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- 序

- 创业信念：执著追求，甘于奉献（1）

- 创业信念：执著追求，甘于奉献（2）

- 创业信念：执著追求，甘于奉献（3）

- 创业信念：执著追求，甘于奉献（4）

- 管理方法：治理公司是一个系统设计（1）

- 管理方法：治理公司是一个系统设计（2）

- 管理方法：治理公司是一个系统设计（3）

- 管理方法：治理公司是一个系统设计（4）

- 管理方法：治理公司是一个系统设计（5）

- 管理方法：治理公司是一个系统设计（6）

- 管理方法：治理公司是一个系统设计（7）

- 管理方法：治理公司是一个系统设计（8）

- 人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（1）

- 人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（2）

- 人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（3）

- 人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（4）

- 人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（5）

- 人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（6）

- 人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（7）

- 人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（8）

- 人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（9）

- 领导魅力：以管理自己的方式感召他人（1）

- 领导魅力：以管理自己的方式感召他人（2）

- 领导魅力：以管理自己的方式感召他人（3）

- 领导魅力：以管理自己的方式感召他人（4）

- 领导魅力：以管理自己的方式感召他人（5）

- 投资与资本运营：事为先，人为主（1）

- 投资与资本运营：事为先，人为主（2）

- 投资与资本运营：事为先，人为主（3）

- 投资与资本运营：事为先，人为主（4）

- 投资与资本运营：事为先，人为主（5）

- 投资与资本运营：事为先，人为主（6）

序

从20万元起家，经过短短20年发展成为旗下拥有5家企业的控股公司，旗下公司每年的总营业额过千亿元，从艰辛创业到功成身退再到投资家的完美转型，柳传志积累了丰富的人生智慧和宝贵的思想财富，细细品读，将使你受益无穷。

语言，在人类文明发展史上，不仅是一种传播、交流的工具，还是人类文明元素中颇具活力的有机载体。而充满智慧的语言，更是对人类文明的巨大贡献。因而，我们读《论语》，我们读“四书五经”，其意义就在于从古圣先贤的语言中汲取丰富的智慧。

改革开放30年以来，中国经历了体制的变革、政策的更替，经历了一批批企业和企业家的新陈代谢、大浪淘沙，留下了一批“剩者”，并成为最后的“胜者”。

对热心关注中国企业家的人们而言，有很多问题一直是他们心中的巨大谜团：史玉柱，历经大风大浪而“巨人不死”，凭什么？牛根生，带领蒙牛从一个“三无”的小作坊发展成乳业的巨头，并“跑出火箭的速度”，凭什么？马云，历经互联网冬天的大“寒流”，却能奇迹般地绝处逢生，并一直“狂”到今天，凭什么？

成功，一定是有经验的；失败，也一定是有教训的。而这些经验、教训，正是浓缩在企业家们平日的言论与话语之中。

大雕塑家罗丹说：“这个世界并不缺少美，而是缺少发现美的眼睛。”今天，我们也要说：中国并不缺乏优秀的经营理念和管理经验，缺乏的只是发现这些闪光思维的慧眼。也许，体制的变革常常是暴风骤雨般的，而经营理念和管理思想乃至人性的变化却是润物细无声的。

世界科学巨匠牛顿曾说：“如果说我看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。”

的确，在这个世界上，天才是极为稀少的，真正的天才往往是站在巨人的肩上，汲取百年之智慧历练出来的。在中国改革开放进入攻坚时期和全球经济一体化的时代背景下，我们尤其需要学习优秀的经营理念和管理思想。而对中国数千万有志于走上创业之路的新一代人而言，深刻研读和揣摩这些充满智慧灵光的经典语录，无疑也是让他们站在这些中国商界的巨人肩上，看得更长远，走得更长远。

正是秉承这样一种“向巨人学习，向智者取经”的理念和使命，我们策划了这套《企业家精彩语录》系列丛书。这些经典语录浓缩了企业家们的经营理念和管理智慧，我们把它们原汁原味地呈现给读者，就是想要让这些闪光的思想传承下去，汇集成中国企业管理的一个思想金库。

作为本系列丛书的编著者，我们的使命是求真、求实、求是，把企业家们的这些肺腑之言以百分之百原汁原味的面貌还原出来，而不是代替读者进行思考、揣摩。至于这些语录蕴含的丰富智慧与深刻思想，是需要读者展开思维和智慧的翅膀自由翱翔的，正所谓“仁者见仁、智者见智”。

当然，为了便于读者阅读，不至于在这些语录的浩瀚海洋中迷失方向，我们从经营管理和创业战略的角度对这些企业家们的语录做了较为细致的分类，并给出一定的导读和提示。

但愿我们精心编纂的这套丛书，在中国数千万刚刚踏上新征程的创业者们心中，能够成为一部生动的创业教材；对已经走上经营管理之路的职业经理人而言，能够成为一部管理学词典；对更广大的其他读者而言，能够从中汲取智慧之精华，洞悉管理之理念。最后，我们要送给读者一句话：经典，从来都是用心去品味出来的，创作如此，阅读亦如此。

刘 雯

2008年11月于北京钓鱼台西

创业信念：执著追求，甘于奉献（1）

为什么有的人能够成功？有的人只能选择失败？其根本原因就在于“坚持”二字：是否坚持自己的既定目标，是否有坚定的内心信念，是否有不达目的绝不罢休的意志。浅尝辄止只能功亏一篑，最终一事无成。

与许多创业者一样，柳传志在创业之初，也走过很多弯路，遭受过很多不公平的待遇，吃过很多常人没有吃过的苦头，但他凭借着心中的强大信念，终于坚持下来。联想最终成为世界级的高科技企业，柳传志也享有商界“教父”的美誉，在商界获得了足够的影响力。

创业者问：

◎ 创业最怕什么？

◎ 创业需要什么样的精神？

◎ 怎样实现创业的目标？

柳传志答疑：

◎ 创业别把事情想得那么简单。

◎ 没有奉献精神，创业很难实现。

◎ 偏执也就是对目标的执著。

创业一定不要把事情想得那么简单。

2008年4月，柳传志参加“创业讲堂”全国演讲活动。

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2008年4月，柳传志在“创业讲堂”全国演讲活动中，对改革开放后的创业环境，他发出很多感慨。柳传志告诫前来听讲的大学生：创业一定不要把事情想得那么简单，有很多事情越过雷池一步，就会铸成大错。

1984年，柳传志和他的10位同事开始创业时，除了商业风险外，还有很多所谓的政策风险，有很多政策还是依据计划经济的法律法规制定的。当时与他同时创业的一些企业家，后来都出事了，主要是因为环境和政策变了，而他们自己却不能调整。

柳传志冒过的风险，今天看来不值一提，但在当时的商业环境下的确是很大的风险：比如1990年他冒险买走私入境的配件组装机器，那时的情况是根本没有平价的配件在市场上流通，而通过正规渠道进来的配件价格奇高。柳传志严令不许走私，但他从不说不能使用走私货，所以联想有时也会采用一些非常手段，通过一些渠道买一些配件，这样做很冒风险，但不违法，如果出问题也就是遭受经济损失，不至于锒铛入狱。

不仅面临商业风险，联想的发展还面临许多政策风险。柳传志举例说，1987年年底公司任务完成得特别好，业务部经理一个人的奖金就高达6 000多元，相当于当时他好几年的工资。但按规定，当奖金超过3个月的工资时，就要交300%的奖金税。如果照实发奖金并且纳税，企业就会垮了，于是公司就想办法逃避这笔税。后来东窗事发，公司被罚了9万多元，柳传志也受到批评。但在1年多后，税收制度改为今天合理的所得税。

人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！

2008年4月，柳传志参加“创业讲堂”全国演讲活动。

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在2008年4月的“创业讲堂”全国演讲活动中，柳传志表达了他对创业义无反顾地执著追求，他说：“有一次和同学聊天，谈下辈子会干什么？他们的意愿是下辈子都不选现在的职业，就我自己说我下辈子还要做企业。虽然做企业有时带给我很多彷徨、痛苦，甚至一段时间还有很恐惧的心理，但是有一个好处，就是在现在的市场环境下能够设计自己所要走的道路。人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力，最后能做到，这个感觉很特殊。”

柳传志生于1944年，和大多数同龄人一样，大好青春在十年“文革”中白白被消耗了，及至回首已到中年。“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”

柳传志非常希望能够凭借自己的才能，实现远大的理想抱负，他40岁下海经商，20万元起家，从做代理开始积累资金和市场经验，曾面临过身败名裂、被人排挤出局甚至锒铛入狱的险境，他做梦都没有想到联想发展到今天能够成为一家高科技、国际化、规模化的公司。

没有奉献精神，创业很难实现。

柳传志在1995年的一次公开讲话。

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柳传志在1995年的一次公开讲话中说：“现在经营企业很难，不光有决策风险、管理风险，还有政策风险。国家一天天在转型，政策一天天在趋于合理，但是我们的企业现在存在各种各样的困难，如果不想一点办法，冒一点风险，可能一天都不能生存。这就要求企业经营者不光要有才能，还要有超强的奉献精神。为什么国有企业通常办不好呢？就因为经营者要么因为公有资产无人负责而浑水摸鱼；要么因为公有资产与己无关，但求无过。”

?　 “即使我们极其小心地、战战兢兢地处理各种敏感问题，也照样有可能导致锒铛入狱的结果。如果再有人死盯着你不放，不断从工作中寻找各种上纲上线的毛病，那么企业的领导人只有两条路，要么辞职，要么就任何事情不要做，和企业一起坐以待毙。”

柳传志提倡奉献精神，要求员工要以公司的利益为先，要“饮水思源”，对国家要有所回报。

他经常要求联想的干部要胸怀宽广，任劳任怨，以事业为重，不计个人得失，不谋私利。他认为对事业如果没有奉献精神，就容易出三种问题：

第一种，把不该得的随手放进自己包里，归大了就犯了法；

第二种，在合法的外衣下想办法谋私利，比如让亲戚开公司，把好的业务往他那儿介绍，肥水只流自家田，这样做联想就办不起来；

第三种，找亲信，老的企业领导在退休前把自己的心腹安插在比较合适的岗位，以保证自己在退休后有好的待遇，这样做会产生大矛盾，宗派就出现了。

这三种做法都会影响联想的发展。

创业信念：执著追求，甘于奉献（2）

每个人都面临着挫折和失败的可能，

这是我们每个人人生经历的一部分。

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联想从1984年成立时的一家为国外厂商销售PC（个人计算机）的电脑公司起家，经过20年的发展，已经成为中国和亚洲地区最大的个人电脑制造商，并以30亿美元的年收入迈入IT巨头的行列，柳传志也被誉为中国的顶尖商界领袖。

2004年12月，柳传志接受了Wharton管理学院的教授Michael Useem、中欧国际商学院的工商管理硕士部的执行主任Neng Liang、波士顿咨询集团的技术与通讯部的经理Joseph Wan等人的专访。

专访中，Useem问道：回顾过去20多年，你觉得对现在中国将要开张的一家新公司最重要的一个建议是什么？对和联想一样的大公司，你的建议又是什么？

柳传志说：对那些才起步的新公司，我的建议是“坚定不移”。

他们应该知道，每个人都面临挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分，他们必须坚持自己的目标，并且在任何情况之下都不动摇。

对那些和联想一样的大公司，我的建议是：“为了保持公司的长远发展，一时的成功与失利不算什么，最重要的事情是建立一支可靠的管理团队。”

这需要做三件事情：

第一，你必须挑选合适的人，将他们带入你的管理团队。

第二，你必须制定正确的战略和计划。

第三，你必须有强大的执行力。

有了这三样，你就能够构建一支牢固的管理团队。

偏执也就是对目标的执著！

柳传志的文章《我做企业和个人做事的一些原则》。

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柳传志在《我做企业和个人做事的一些原则》一文中写道：“偏执也就是对目标的执著！我在西安军事电讯工程学院读大学，接受了军营的锻炼。那时每班都有指导员，指导员大都是亲历过战争的军人。我们的指导员曾讲述辽沈战役中占领制高点的一幕：‘那些战士根本不怕死，一个个往上冲，为达目标不顾一切！’这种一往无前的精神，对我影响很大。”

柳传志1984年下海经商时，当时科学院在中国处于非常有利的地位，适逢召开科技大会，科技的春天到来，科学家的地位非常高，柳传志下海显然放弃了一个很受尊重的科学家地位和稳定的工资收入，而且因为下海经营的不是国家企业，当时会被很多人瞧不起。柳传志说：“1984年前后下海确实很被人看不起，这是那些勇敢者做的事情，这些勇敢者在过去就是在社会上没有地位的人。”在创业初始，柳传志遭受了很多误解，也遭遇了很多难堪的境地。1985年，柳传志到一家国家企业的办公楼，想把自己代理的IBM电脑销售给人家，一个办事员非常不耐烦，问他：“你到底是代表外商还是代表你们自己？”柳传志说是代表外商，那人不禁大怒：“你给我出去，外商出去。”柳传志后来回忆说，人家指着门让出去，搞得自己非常狼狈，主要是因为当时是企业，又是小公司，如果是科学家、技术人员，一般不会遭受那样的待遇。

在联想20年纪念大会上，中国科学技术协会名誉主席周光召说了这样一段动情的话，表达了对柳传志那批下海创业者的肯定：“他们要受周围人的轻视和嘲笑，被视为一批不能做科研的、没有能力做科研的人。联想的成就，不仅是实现了今天有400多亿元的产值，为国家提供了60多亿元的税收，这个不是联想创业者和联想人的主要贡献，他们的主要贡献是为中国打开了一个新的道路，引起了中国科技界彻底的观念的改变，这个是具有历史意义的，是高科技产业能够在中国生根发芽的保障。”

创业过程艰苦，困难不计其数，

有一阵子我天天失眠、头痛，但我从来没有动摇过。

柳传志的文章《我做企业和个人做事的一些原则》。

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1984年，柳传志刚开始创业，他吃尽了苦头。那时候中科院计算所投资20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身），一个多月就被人骗走了14万元，这对柳传志打击很大。分析原因，柳传志认为一是缺乏经验；二是因为当时没有规范运作的商业环境。而更让人感到痛苦的还是1987年被骗所造成的恐惧，这种恐惧一直萦绕心头，成为柳传志创业中最痛苦的事情。

柳传志后来回忆说：“那件事情（追款事件）真是九死一生。我们第一次从海外进机器，进出口商拿了我们的钱跑了。我在深圳住了3个月，玩命地追。3个月中，一到夜里两点钟我就被吓醒，心狂跳不止。等把款追回来，机器买回来，我也成了‘横路敬二’(当时流行的日本一影片中被害成痴呆的人物)，说话语无伦次，后来到海军总医院连续休息了两个多月，才逐渐调整过来。”

回顾中国所有优秀企业的成长史，

没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。

柳传志在“改革开放30年与中国企业家”论坛上的发言。

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在“改革开放30年与中国企业家”论坛上，柳传志认为30年的改革开放成就了今天中国的经济和中国的企业家。回想自己的创业历程，他感慨地说：“回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。”

柳传志下海创业时正处在改革开放之初的时代环境中，比起计划经济下的环境已经有了天翻地覆的变化，那种企业只能按着政府计划不折不扣地去做、只做计划认为“正确”的而不做计划认为“错误”的，至于什么是正确和错误都由政府部门决定的时代已经一去不复返。其次，改革虽有波折，但中国制度变迁的大方向是：改变僵化的、束缚经济自由的旧体制，在与外部世界相接触而不是相对立的开放条件下，逐步建立可信赖、可持久的经济活动的规则，鼓励财富的创造，保护创造者的权益，让创造性的知识自由流动，让企业家才能得到发挥，吸引更多的人努力生产他人所需要的商品和服务，不断让劳动分工深化和劳动生产率提高。

创业信念：执著追求，甘于奉献（3）

创业初期，柳传志曾信誓旦旦地说：“我们希望能造出机器来，能造出我们真正的国产机器来，能造出我们放在世界任何一个地方都能从性价比上和国外的机器相竞争的机器来！”

但在柳传志刚下海的时候，企业生产产品需要有国家的批文。由于联想是计划外公司，很难拿到生产批文，柳传志虽有振兴民族工业的抱负，但是因实力小，规模不大，他的企业很难被“计划”上。

正如柳传志所说：“我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”“这就使得我们如果以国内的计算机市场为依托，创办技工贸一体的产业路途充满艰险。这样，我们设计了海外发展战略‘三部曲’，迂回到海外市场这个广阔天地去发展，充分利用了国内外各种优势，形成了我们现在的有研究中心、有生产基地、有跨国销售网点的产业集团结构。这条带有极大风险的路，我们用三年的时间终于走通了。”“1989年年底，行业主管政府部门的官员实地考察联想，并最终批准联想集团1990年在中国内地制造和销售联想牌电脑5 000台，占这一年政府计划批准总量的5%。尽管这一数量并不大，但是联想牌电脑毕竟得以诞生。”

“民营”就是四自，

即“自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查”。

柳传志在清华大学的演讲《怎样做一名好总裁》。

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柳传志在清华大学的演讲《怎样做一名好总裁》中说：“联想在创办初期的时候，虽然我们的老所长只给了我们20万块钱，但是给了我们三条政策：第一条是人事方面的，就是说，我们的企业不管办到什么时候，所里不往里边塞人，由公司自己来安排选择，这点很重要；第二点是财务支配权，财务支配为什么重要呢？就是你每年把该交的税交了，按照合同该上交的利润交了，其他你们内部的激励安排，完全由你们自己负责，这个对我们极重要，我们那时候就可以完全定自己的管理激励方式，这就大大突破了国有企业的一些做法；第三个，就是经营决策权，所里对公司的经营决策绝不干预，这点非常好，这点使我们自己能深刻体会‘民营企业’的实质意义是什么。”

“‘民营’就是四自，即‘自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查’，联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为‘国有民营’，这意味着公司是国家所有，但经营权在我们这儿。做好了，成绩和利润是国家的，但是管理由我们自己决定。其实这本身也是不恰当的，但在当时已经是一个很大的进步了。”

中国科学院计算所曾茂朝所长在一次同柳传志的谈话中，希望他“先埋伏一支军队”，“先做这件事情（下海办企业）”，并承诺“不行我再把你们接回来”。事实上，假如公司办不成，回计算所后因为比人家差了几年，薪金、待遇都没有了，提职、提薪也都会排在别人的后面。柳传志之所以甘冒风险，放弃轻松而有工资保障的工作下海创业，他解释原因说：“当时有一种强烈的要求和愿望，希望能够实现自己的人生理想和人生价值，想尝试着自己掌握自己的命运，同时希望将自己所做的成果变成产品，转化成生产力。”事实上，柳传志对联想只有经营权，并没有所有权，但正是这种不安于现状的思想使柳传志走上了创业之路，成为中国IT界乃至中国商界偶像级的企业家。

因为你穷，如果再不穿好一些显出信心十足，

谁还敢与你做生意呢？

1988年香港联想开业时。

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1988年4月1日，香港联想公司在柴湾的一栋破旧的大楼中诞生，它的英文名字叫Legend，中文的全称是“香港联想电脑有限公司”。

当时联想的条件非常艰苦。香港的公共汽车票价1元，有轨电车的票价则只有6毛，可是柳传志一行人出门总是步行，不肯坐车，更不敢在住处招待客人。为了保持尊严而富有的形象，他们约人会谈的时候就临时租个宾馆房间，谈判结束立即退房回到自己的陋室；如果是应邀赴约，他们就先走到人家住的酒店附近，再坐上出租汽车到门前。但柳传志对当时香港联想的发展前景却充满了信心。

1988年6月23日，在香港联想开业典礼完毕后，柳传志召开了新闻发布会，他底气十足地对记者宣称，香港联想第一年的营业额要做到1亿港元。当时那些记者谁也不相信，以为他是在吹牛。一年后，柳传志又召开新闻发布会，宣布说联想已经做到了1.2亿港币的营业额。

柳传志曾将联想比喻为一个贫穷的黑人，在香港联想开业的时候，很多人都以为联想是一个资本雄厚的大集团，只有柳传志明白自己是“黑人穿西装”：“因为你穷，如果再不穿好一些显出信心十足，谁还敢与你做生意呢？”

你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气!

联想收购IBM的PC业务后柳传志给联想全体员工的一封信。

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柳传志2004年12月8日就联想收购IBM的PC业务给联想全体员工的一封信中说：“现在大门已经打开，脚已经迈进去了，但是能不能立足、站稳，还未成定局。全世界的目光都在注视着你们，你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气！”

对于联想集团收购IBM的PC业务，戴尔公司总裁迈克尔·戴尔说：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”

全球第三大笔记本电脑制造商东芝也说：“除非收购IBM的PC业务能明显地降低成本，降低的幅度达到20%～30%，否则联想集团收购IBM的PC业务没有什么好处。”

柳传志非常清楚，不看好联想收购IBM的PC业务的人，一是竞争对手；二是消费者。

竞争对手不希望看到这样的事实，他们甚至在诅咒这场收购，并希望它失败；消费者则担心联想是否能够提供高品质的电脑。

柳传志之所以要给联想全体员工写这封信，并且在这封信的结尾发出这样的号召，是希望联想全体员工上下一条心，共同努力，以实际行动回答对手的不屑、同行的质疑和民众的忧虑。

往上走是代价、是风险、是付出，也可能是机会。

2003年柳传志在中国企业家论坛第三届年会上的讲话。

创业信念：执著追求，甘于奉献（4）

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柳传志在2003年中国企业家论坛第三届年会上的讲话中说：“往上走是代价、是风险、是付出，也可能是机会。也可能因为能力的原因上不去就掉下来，可能连低水平的层次都保不住，这就是大多数人不肯向上的原因，或者说很多人宁愿在大的企业担任经理人、经理等，而不愿往上走是因为要冒风险，这是一个问题。”

和许多创业者一样，柳传志在创业之初，也不知道自己能干什么，他倒卖过电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等。

为了积累资金，他选择做一些短平快的项目，比如卖彩电，但由于缺乏经验，卖彩电赔了钱。

经过一段时间的摸索后，柳传志开始冷静地思考自己应该干什么，能够干什么。

他最终选择了走IT这条道，先是为用户验收、安装、维修计算机，挣得了70万元的第一桶金，之后选择给外国电脑做代理，通过做代理，逐渐掌握了业界最新技术和国外企业先进的管理经验，并逐渐锻炼出一支高水平的经营管理队伍。

可以说，如果没有最初做代理的经历，就不可能有今天的联想电脑和其他前沿产品，也不可能有联想对IBM的PC的成功并购，更不可能有联想对十几家国有企业的成功投资和改造。

为了我们自己不摔跟头，

我们总得看人家为什么摔跟头。

1997年1月30日柳传志在联想骨干员工会上的讲话。

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柳传志在1997年1月30日在联想骨干员工会上的讲话中说：“为了我们自己不摔跟头，我们总得看人家为什么摔跟头，把这些问题分析清楚，我觉得不断去研究形势是非常重要的。

每年开工作会都要先谈形势，因为只有认清形势才能决定我们下步该怎么做。

我们每年谈形势的时候，都是讲我们现在是在海图上的什么位置，我们这个船要往什么地方走，前面这个水域是什么情况，有哪些暗礁，有哪些风险、风浪，我们应该怎么绕过，怎么前进。”

柳传志非常重视对形势的研究和判断，这个形势既包括国内外政治、经济形势，也包括本行业内的发展动态，几乎每次开会，他都会主动和高管们谈起形势，通过对外部形势的分析，来判断企业内部的决策是否合理，从而达到少走弯路的目的，从别人摔跟头的那儿吸取教训。

“从宏观来看，所谓形势，就是看别的公司发生的情况，那就是历史，研究这些历史就是要让自己不要再犯错误，摔了跟头才知道疼痛。

我觉得摔跟头是不可避免的，每个人都会摔，进入商海中没摔跟头的人绝对不可能成功，但可以摔得少，摔得小，如果小摔一下就立刻进行总结，是可以避免摔大跟头的。

还有，要通过研究别人，才知道管理的难度，这样以后就不会个人膨胀。”

语录出处

2004年12月柳传志接受Wharton管理学院教授Michael Useem等人的专访。

管理方法：治理公司是一个系统设计（1）

有的企业家终日忙得焦头烂额，被事务困扰得痛苦不堪，结果却没有效益；有的企业家轻轻松松把企业管理得井井有条，事业也红红火火、蒸蒸日上。是什么使他们的行为大相径庭，结果却天壤之别？是管理方法。

柳传志最大的心愿就是能够总结出一套适合中国人自己的管理经验。如果要问什么是联想的核心竞争力？柳传志会说管理就是联想的核心竞争力。从开始做企业起，柳传志就十分注重积累管理经验，他总结的“管理三要素”、“屋顶图理论”、“管理三件论”等管理方法，为企业的发展壮大奠定了坚实的基础，成为企业长足发展的保证。

创业者问：

◎ 怎样管理好一个企业？

◎ 管理者需要具备什么样的特质？

◎ 怎样做到一张一弛的管理之道？

柳传志答疑：

◎ 管理的内容分为三要素，即建班子、定战略、带队伍。

◎ 什么是兴趣？需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。

◎ 可以妥协的地方要妥协，该控制的地方决不放弃。

治理一家公司是一个系统设计。

柳传志的文章《磕绊联想的其实还是“管理水平”》。

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柳传志认为，管理是联想的核心竞争力。对如何管理和发展企业，柳传志做出这样的阐释：“治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。”

柳传志认为，联想的最大功绩不在于技术本身，而在于“把技术变成钱”，“一个高科技企业的任务之一是完成把产品换成钱的过程，这是一个系统工程。”他的意思是，这个“系统”包括科研、开发、采购、生产、销售、服务等诸多环节。科研是重要环节，但绝不是全部，甚至在很多情况下也不能成为最关键的环节，一个好的技术很难得，但是更难得的是好的企业管理者，如果你的技术出来以后，没有一个好的首席执行官，这个事还是做不好。

当时中国科学院院长周光召对柳传志的“系统论”表示肯定：“第一条是你的产品要卖得出去，这是最重要的。科技在科技企业里面只是很多种因素中的一个因素。只有在市场营销、管理、资金、人才等因素都具备了以后，你的研发才上升为最重要的因素。”

“管理三要素”，

即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。

1999年12月柳传志在联想成立15周年大会上的讲话。

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柳传志把联想的核心竞争力归结为有一个非常好的管理基础，这个管理基础就是联想的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。

在柳传志的“管理三要素”中，“建班子”放在第一位，说明先要有一批志同道合的人，然后根据这批人的特点制定出最能发挥他们长处的战略。“建班子”包括三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三是对企业最高领导人做出一定的制约。建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。对班子的重要性，柳传志曾多次说：“建班子是第一位的，先是建班子。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。”

“定战略”是如何在指导思想下建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。柳传志把制定战略分为5个步骤：第一，制定长远目标；第二，决定大致分为几个阶段；第三，当前最近的目标是什么；第四，选什么道路去到达；第五，行进之中要不要考虑调整方向。

“带队伍”是通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。企业的战略要得到执行，需要有好的队伍作保证。柳传志认为“带队伍”要做好三件事情：一是充分调动员工的积极性；二是提高员工的能力；三是使员工的队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。

柳传志曾在一次内部讲话中谈起早期的中国共产党之所以能够打败国民党正规军，其原因就是共产党军队的战略正确，队伍带得好。他说：“（共产党军队）搞两忆三查，忆苦思甜，分田地。……这一搞部队的劲头很不一样。但是是否有觉悟就行了呢？还不行。于是就组织战士学习如何打攻坚战，学习架梯子、爆破，有了大炮就练习打炮，这些事使部队成了正规军，在后来的大规模战争中起了作用。所以战争分为两个方面，一个是如何制定战略；另一个是如何使部队能打。我们办公司也一样，一是公司本身要有战略……将战略分解成一个个具体的行动，二是队伍要能做得上去。”

管理就像一个房屋的结构一样。

2002年8月，柳传志在美国管理学会上的演讲。

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柳传志创造性地把西方先进的管理经验与中国的实际相结合，总结并提出了著名的“企业管理屋顶图理论”等一系列重要的管理思想，“企业管理屋顶图理论”曾在世界管理大会和哈佛商学院的课堂上交流。

2002年8月，柳传志在美国管理学会上的讲话中，对“企业管理屋顶图理论”做了如下的阐释：

“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶是价值链的直接相关部分——怎么去生产、怎样去销售、怎样去研发等。这一部分在不同行业是完全不同的，比如麦当劳与PC机在相关方面肯定不一样。

管理方法：治理公司是一个系统设计（2）

第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等，在这一部分好的企业有很多相同点。

第三部分是地基，也就是机制文化等。在这一部分，好的企业体现方式不同，但是本质是一样的。对于美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构，董事会与股东、管理层的关系，商誉诚信等这些都没有必要去讨论，但是在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润外，另外一个主要工作是研究怎样把地基打好，可以使我们长期发展下去。”

柳传志重视企业文化建设，他认为在“屋顶图”中，最主要的就是地基部分，如果没有地基，那就不会有房屋，围墙和屋顶也就不用提了，企业的机制和理念就是房屋的地基，它对企业具有决定生死的作用。联想之所以成功，固然与运行层面和管理流程方面出色的表现分不开，但最重要的原因，还是“地基”打得好。

管理三件论：（1）在保证质量的前提下，降低成本；

（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

2002年8月，柳传志在美国管理学会上的演讲。

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柳传志认为联想能够日益强大，一个不可忽视的因素就是在管理中做好了三件事情：一是在保证质量的前提下，降低成本；二是发挥产品技术的优势；三是具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

2002年8月9日，应美国管理学会（AOM）副会长RosalieL.Tung博士的邀请，柳传志出席了“2002美国管理学年会”，并作为唯一来自中国内地的企业家发表演说，在这次演讲中他提到了著名的“管理三件论”：

我每年到纽约、波士顿做路演时，基金经理们最常问的一个问题就是：在中国PC机市场有那么多外国的大企业参与竞争，你们是怎样战胜对手的？

中国PC机市场的巨变要从20世纪90年代初期讲起。1991年和1992年，中国政府连续大幅度降低PC机的进口税，取消了PC机进口的许可证。因此大批外国PC机企业进入中国市场，如美国的AST、COMAPQ、IBM、HP等，它们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100％的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC机企业却受到致命的打击，几乎溃不成军，当时联想的形势也非常严峻。

1994年初，我们开了三个月的会议，研究的核心问题是我们的资金、技术、管理及人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，我们还能不能打出自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理？研究的结果是我们决心打出自己的品牌。我们彻底改组了联想原有的组织架构，调整了经营方式，从此情况有了根本的改变。

总体来讲，我们做了三件事：

第一件事就是在保证质量的前提下降低成本。

在PC机这个行业，在整个成本和费用中，元器件成本占了80％。因此，这些元器件，尤其是关键零部件的价格控制是所有成本中最关键的因素。要降低这些价格变化很大的关键元器件成本，只有两件事情：一是要提高采购能力，但是在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争；第二就是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据以上的两个数据——“库存”和“销售”，及时调整向供应商的订货，就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。另外一个影响成本的重要因素就是“应收账”。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效的监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。

联想应收账款的处理是卓有成效的。我们2001年的应收账坏账率是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。

为什么能做到这样的水平？首先，我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如，一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的；而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和订单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。其次，我们制定并坚决执行一套适度有效的放账制度。同时，我们把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。

当然，真正使我们的成本全面降低，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统之后。1995年，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。1995年，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5％，到了1998年降到了2％，而到了现在，有了ERP系统以后则降到了0.2％。在没有ERP系统之前，每到月末要有100个会计努力工作一个月才可能拿到这个月的经营情况，而且很难说准确。现在只要2天的时间CEO就可以拿到经营结果了，CEO在任何时间都可以了解任何地点联想机构的经营记录。这样，在当前PC机毛利越来越低的时候，CEO就可以知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。因此，我们的净利率由1999年的2.76％提高到此2001年的4.85％。

“毛巾里拧水”（降低成本）被认为是联想的第一个本事。

我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。

什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。在PC机领域，PC机的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的，这就使得PC机厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果从而提高了毛利。

举个例子，1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“Internet”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑热销了相当长的时间。

联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品和技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。

管理方法：治理公司是一个系统设计（3）

第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

市场和销售渠道管理是联想的特殊能力。联想一共有3000家下游代理商，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。联想每年要到300个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及及应用、联想的产品。有意思的是这300个城市的展示模式是完全一样的。

联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么，如何控制展示成本，掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总能很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。

高科技企业发展有四道关，

第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。

柳传志在清华大学《怎样做一名好总裁》的演讲。

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柳传志在清华大学《怎样做一名好总裁》的演讲中说：“高科技企业发展有四道关口，第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理，重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等等。对年轻同志在环境认识上的建议主要是，一个企业在成活的时候，会受到方方面面说不清的压力，这些东西如果单个来的话，还能应付。有时候连续出现或者叠加在一起出现，就会有要死要活的危险，这种情况曾经发生过，但是大多数的情况下都是单个来的。两三个压力如果挤在一起同时来，这个企业可能就要受不了了，我就要受不了了。”

观念虽然是无形的，但却像水一样，会给企业造成很大阻力。如果机制欠缺，环境恶劣，或是企业管理能力不够，也会阻碍高科技企业发展。

柳传志曾把“环境”比作企业内外部的空气，他说：“一般做企业，要保证在企业内部、外部有一个湿润的空气，才能健康发展。内部有清新的气氛，外部在这个行业、一个较大的地区有湿润的空气，使得企业真的有了问题，这个问题只是一个变量，不至于产生连锁反应。”

“年轻的同事容易有浮躁心态，特别是联想每年有这么多大学毕业生进来，有时年轻人口吐狂言，对用户不尊重，甚至对领导不是很尊重，这种情况要特别引起注意。”

柳传志将“环境”看作联想发展的四道关口之一，他在准备退居二线将宝座交给接班人时，对此仍然有所担心，生怕杨元庆、郭为等人对“环境”未能有深刻的洞察。

一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。

2003年8月柳传志在“入模子”高级培训班的讲话。

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2003年8月柳传志在“入模子”高级培训班的讲话中以“爬坡”做比喻，说明企业内部要形成统一的管理理论。他在讲话中说：“在我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从北坡上，还是从南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢？就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍分散是不行的。所以企业里，假如有若干个事业部，有若干个子公司，就必须有共同的管理语言。”

联想从创办之初不断地对管理问题进行争论，柳传志并不希望陷入无休止的管理理论的争论中，他更希望的是能用一套经过实践验证的管理理论来统一思想。

柳传志开始创业的20世纪80年代，也恰恰是西方的企业管理思想在中国大行其道之时。那时的国内，理论界乐此不疲地翻译国外企业管理书籍，企业界则照本宣科地采用国外大企业的管理经验。

但是，柳传志看到了“拿来主义”在社会主义初级阶段是行不通的。他举例说，爬珠穆朗玛峰可以有很多条路，可以从南坡上，也可以从北坡上，其实质都是为了达到顶峰。西方大公司的企业管理是建立在市场经济的基础上的，他们可以从更容易的南坡上到顶峰，而我们的企业还处在计划经济向市场经济转轨的时代，我们不得已只能选择更难爬的北坡，但一样可以到达顶峰。

在战略管理方面，柳传志这样分析“南坡”和“北坡”：一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。但这总的来说是个理想化的设计，因为在实际的发展路径上，可能开始看起来是平坦的南坡，爬到途中发现了一段比北坡还险峻的路段，那公司怎么办？又或者对手知道?坡比较容易进攻，设置了比较大的兵力和比较猛的火力，是不是要退回去？这种情况都可能是公司在山脚下设计登山路径的时候无法预料到的。这时候也许就需要一种“狭路相逢勇者胜”的气势。

在国际化的问题方面，柳传志仍然坚守他的“爬坡理论”:企业成功的方式有很多种，通向技术巅峰的道路就像攀登珠穆朗玛峰。华为爬的是南坡，联想爬的是北坡。南坡比较安全、平缓，北坡艰险陡直。华为成功了，联想也会成功。

管理方法：治理公司是一个系统设计（4）

香港翻车的原因，

完全是我们自己开车往马路上撞所造成的。

1996年柳传志在香港联想圣诞晚会上的讲话。

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柳传志在1996年香港联想圣诞晚会上的讲话中分析了香港联想1995年巨亏的原因。他说：“把香港联想失利的原因总结为一句话，就是不适应公司上市之后的变化，依然以管理一家较小规模公司的方法去管理一家上市公司。最高层管理人员不做战略研究和分析，非常随意地决定重大问题，不能明确主要部门的岗位责任，责任不清，将帅不和，总经理室对财务的审批松散无度。这些听起来空洞的话，实际上每句话都付出了极惨痛的代价。我们难道能埋怨市场变化快吗？完全是因我们自己的管理问题所致。老实讲，香港联想就像是一辆跑在路上的汽车，绝不是由于道路太窄，或是汽车太多导致我们翻车。翻车的原因，完全是我们自己开车往马路上撞所造成的。”

联想集团之所以能成为一个有别于国内其他科技企业的大公司，全在于柳传志在香港的运作。1988年柳传志在香港成立联想公司，是出于一个简单而实惠的考虑：因为当时联想卖电脑，从代理商那里拿机器，代理商要15%的利润，他们再加15%卖出，总利润就超过30%。如果直接在海外办一家公司，那么这15%的利润就可以由这家公司获得，相当于联想增加了总利润。除此以外，在海外办企业能提供给不同于当时国内计划经济体制的适合企业生长的制度、环境和机制。1994年香港联想挂牌上市，这标志着联想发展到了一定的规模，但香港联想在上市后的第二年，即1995年，摔了个大跟头，受到很大的挫折，一下就亏损了1.9亿元，柳传志把原因归结为内部管理问题。

柳传志在这次讲话中，向香港媒体和投资人翔实地分析了香港联想巨亏的原因和对策，他这种自曝家丑的做法赢得了香港媒体和投资人的认可，香港联想的股价也由此走上了逐步攀升的道路。

看准目标，然后拐大弯，

不要临时拐急弯，拐急弯容易熄火。

2006年11月，柳传志接受《中国经济周刊》的采访。

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柳传志除了具备企业家的精神外，还有着政治家的谋略。他反对做事急躁，主张做事要看准目标，并为实现目标做好充分准备，当遇到强大阻力时，要以“拐大弯”的方式循序渐进达到目标，否则，会欲速则不达。

柳传志用“拐大弯”的策略花费了整整8年时间解决了联想股份制改造的问题。

2006年11月，柳传志在接受《中国经济周刊》的采访时说：“在1987年前后，吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行股份制改造，但我没有找他们，认为时机不合适。这和开车拐大弯是一个道理，开车到一个地方，急着拐，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去。直到1993年，我们觉得时机差不多合适了，所以向中科院提出改制，实施员工持股。虽然没能一步到位，但拿下分红也是一个进步。这笔分红我们并没有贸然分掉，直到2001年，政策允许将35%的分红权转为员工股份后，我们才把这笔分红拿出来，购买了股票。”

完成了联想集团股份制改造和员工持股的问题，实际上解决了人才队伍的交接班问题，联想集团当年创业的骨干如今能够急流勇退，股权的支持实在是功不可没。

柳传志说：“当年创业吃大苦耐大劳，拿很低的报酬，为一棵树辛辛苦苦浇水施肥，等树上结了果实，却叫他们到一边去，于情于理都不合。而现在进行了股份制改造，一切就顺理成章了。”

柳传志称赞接班的年轻同事干得比他出色得多，但这并不是他个人的胸怀问题，而是企业有一个好的机制，能保证企业的主要管理者和企业利益的一致性，从而保证企业的长期发展。

同样以“拐大弯”的方式，2000年，柳传志在自己56岁，离国家规定的退休年龄还差4年的时候，平稳妥善地解决了接班人问题。

2000年是柳传志24年从商史的一道分水岭，这一年，柳传志将联想一分为二，分别交给了他精心培养的两位接班人——杨元庆和郭为，自己则“退居二线”。在外界看来，柳传志将自此谢幕，颐养天年。但他却又在半退休状态下，在联想控股这家代表大股东中国科学院的母公司里，又开创出一片全新的事业，再造出多个“新联想”，自己也漂亮地完成了从一个实业家向投资家的转变。

为了达到预定目标，

要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。

1999年柳传志在进行ERP改造时的讲话。

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联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化无法深入。如果这样一直延续下去，联想必将瘫痪。

柳传志最后不得不采用了铁腕手段，才杀灭了企业内部那种试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。

柳传志说：“军队的执行能力，融化在我的血液中。当时我在科学院的时候，科学院的科研人员特别喜欢在完不成任务的时候，强调当时遇到的困难。军队不讲这个，军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。”

联想的管理文化带有相当浓厚的军事化气息，这与柳传志5年的西安军事电讯工程学院的求学经历密切相关，这5年给柳传志的一生打下了深深的军人烙印。

军校磨砺出的雷厉风行的作风，在柳传志领导联想一步步从小到大、从弱到强的成长中，起到了至关重要的作用。

在柳传志看来，做企业和带兵打仗有很多共同点，做企业也要有钢铁般的纪律，并且纪律一旦确定下来就要坚决执行。

柳传志曾经从三个方面来论述军队和企业的相同点：

一、有一个明确的目标，不达目标决不罢休。

二、执行能力强，这个恰恰是很多企业做得不好的，部队的执行能力强是因为采取的是行政命令体系，这一点与企业不同，但企业同样需要强大的执行能力。

管理方法：治理公司是一个系统设计（5）

三、思想政治工作，或者说是企业文化，军队里很重视思想政治工作，在企业里，企业文化是基础。

柳传志把他的强执行能力也带入了联想，联想的每年预算基本都能完成，因为各个部门的负责人都很清楚：在联想不太提倡定一个比较高的目标，再努力去够一下，定预算的时候要把最坏的情况考虑清楚。

柳传志认为，立下的规矩是要遵守的，“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”

规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。

2007年5月柳传志在管理大师论坛上的演讲。

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2007年5月柳传志在管理大师论坛上演讲时说：“定这个（迟到罚站）制度的时候，联想才几百名员工，今天一万多人了，这些年轻同事，从大学里出来，从社会上来，谁会把这样的制度当个事儿呢，迟到不是很平常的事情嘛。因此，必须要经常宣传，还年年有被罚站的，这样一项制度才能进行下去。所以规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。”

“联想”一贯纪律严明。比如，开会迟到的罚站制度，就没有一人能够例外。柳传志自己也被罚过3次。“联想”规定，迟到不请假就一定要罚站。有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，又无法与外面联系，只好认罚。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站1分钟。”迟到罚站虽然在企业的发展中是件小得不能再小的事，但就因为这样的小事也严格执行，其他的规章制度才必然能引起员工的重视。

很多企业往往因为基础层面出问题而办不长、办不大。

2002年8月柳传志在美国管理学会上的演讲。

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柳传志在哈佛大学讲学时，听众对他的“企业管理屋顶图理论”非常感兴趣，希望他在运作层面上去谈联想跟美国企业的不同，而不希望他在基础层面上再讲什么。对此，柳传志有非常清醒的认识，他认为，在基础层面，好的企业几乎都是一样的。美国已经是比较成熟的商业社会，在基础层面上几乎不存在股东、董事会、经营者等的问题，没有必要再谈这个。但对于中国来说，中国企业的基础层面非常薄弱，甚至是一片空白，很多企业出问题就出在基础层面上，往往因为基础层面出问题而办不长、办不大。而“联想在这方面下了比较大的工夫，管理在三要素，讲诚信，讲求进取等有一套自己的做法，所以联想才渡过了18年的风雨。而运作层面的东西，比如怎么跟外国企业去竞争，也只有在基础层面‘夯实’之后，才能做好。如果制定战略仅仅停留在运作层面，根本就带动不了整个企业，企业在竞争中也无法打胜仗。”

柳传志认为在办企业的过程中要注重“建设房子的地基”，他认为空中楼阁是不存在的，必须一步一步地把基础‘夯实’，“中国长年是个计划经济的国家，计划经济这四个字深深地印在每个人、每个企业的血液之中，烙印太深。……而在国外，像比尔·盖茨生下来就知道应该怎么销售，因为他整个国家的市场已经造就了这么一种环境，他不用再去专门学习，而我们公司必须走这条路，我们应该认真地把这些问题思考清楚……”。

可以妥协的地方要妥协，该控制的地方绝不放弃。

2007年2月柳传志接受《北京青年报》记者采访。

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柳传志平时随和谦让，对员工也很关心，但他严厉起来也很可怕，他批评过许多员工，甚至有的高层也被他批评过，他对公司里的元老甚至也是这样。他一旦自己认为是正确的事，绝不向任何人、任何力量妥协，这让老一代创业者心里很不舒服。

1994年杨元庆被任命为微机事业部负责人的时候，元老们虽然没有人提出反对意见，但还是有人持怀疑态度，特别是在当时公司内部人事方面的矛盾分歧已经很明显的时候，有人对柳传志的做法也持有疑问。

上任之初，杨元庆一心扑在销售上，当时他主要与代理商打交道，与下属员工交往比较多，而与公司的元老很少直接接触。但随着微机市场形势的好转，杨元庆有余力开展更多工作时，特别是在做涉及机构调整等方面的决定时，就开始与元老们发生摩擦。摩擦的原因有的是因为经营理念的差别，有的是因为对杨元庆有成见，有的是因为杨元庆身上所带的霸气，尤其是成功之后的锋芒毕露，对任何人任何事，只要是他认准的，都是一副坚决、固执、不可妥协的态度，对柳传志也是如此。

柳传志之所以选择了杨元庆，一方面是因为他的业绩突出，另一方面也是因为他的性格使他超脱于公司越演越烈的矛盾纷争中。但他性格中的不妥协的成分开始逐渐影响到事业的发展。

柳传志决心让杨元庆学会妥协。他费尽心思，在1996年年初的一个晚上，联想高管奉命到公司开会，开会前，大家正在谈笑间，柳传志走进来，径直走到杨元庆的面前，突然之间劈头盖脸对他斥责一通：“你不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的。在各种力量的矛盾中，你本应和大家同舟共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台、更大的天地。你不能一股儿只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，叫我如何做？”柳传志当场宣布，杨元庆一年之内必须做出几件妥协的事情来。

杨元庆觉得自己该说点什么，但他什么也没有说出来就失声痛哭起来。第二天，杨元庆发现桌上有一封柳传志写的信，信中，柳传志除了坦诚地讲述对杨元庆的看法外，还表示将以“未来核心领导人”的标准要求他。

杨元庆很感激柳传志当年的一番苦心，2004年收购IBM的PC业务后，他说了这样的话：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的妥协，联想可能就没有今天了。”

管理方法：治理公司是一个系统设计（6）

现在，杨元庆经常在美国总部工作，每一次杨元庆回到北京，都要尽可能找机会去和柳传志相聚畅谈一番。柳传志在这两年当中教会杨元庆一件事情：可以妥协的地方要妥协，该控制的地方绝不放弃。就是这个理念，带领着杨元庆走出了痛苦的磨合期，保证了联想的海外之路顺畅发展。

什么是兴趣？需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。

2006年11月柳传志接受《东方企业家》的采访。

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柳传志2006年11月在接受《东方企业家》的采访时说：“我认为人可分为两种，一种比如说运动员、科学家、艺术家，他们的兴趣是要自然发挥的。还有一种是经营者、管理者，对他们而言，什么是兴趣？需要就是兴趣，他们必须按需要去挑战自己。我刚办公司的时候，各方面环境都很恶劣，如果都按我的急性子来的话，公司早就完了。调整不了环境，我就要调整自己。我之所以能够在改革中存活下来，很重要的一点就是大环境改造不来，我就改造小环境，小环境还是改造不来，我就适应环境，再求发展，这个过程本身就是调整自己适应环境的过程。你看杨元庆、陈国栋他们几个，都把自己改了。你做的是管理工作，管理就是给他人创造环境，用一根线把珍珠串起来，你自己太刚性的话就不行。所以，我把自我调整提高到学习与总结的能力高度，善于改变表示你的学习能力强。比尔.盖茨要做董事会主席，他就要改，做首席科学家的话就可以不改。郝海东球踢得好，他可以发脾气，米卢就不行，你当教练就要注意调整。所以像我们这种做管理的人，要相信自己是能改的，而且必须要求自己去改，改不了就成不了大事。”

柳传志认为作为管理者需要给别人提供良好的工作环境，需要成为一根把珍珠串连起来的线，因而性格不能太刚。

杨元庆后来将企业的经营管理经验概括为“中庸之道”。“中庸之道”不是简单的中间路线，而是一种保证成功的心态，这种心态就是一种平和的心态。在具体业务中，对竞争对手一方面要谦和，不要伤着竞争对手，另一方面又要千方百计和对手竞争，在竞争中要保持谦谦君子的风度。

柳传志举例说，联想刚发展个人计算机时，为了找到代理商家，为了从康柏、AST、IBM在中国的代理网络中分一杯羹，他们想尽千方百计说服销售商，那个时候当然要保持谦和。联想壮大之后，有很多商家主动找联想合作，这些商家多数较小，但是仍然要热情接待，用谦和的态度同他们交往。

企业的任务是

不断地提高自己在现有环境下的生存力和竞争力。

2001年6月柳传志接受《市场报》的采访。

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2001年6月柳传志在接受《市场报》的采访时说：“政府的任务是努力为企业的发展提供一个良好的环境，而企业的任务则是不断地提高自己在现有环境下的生存力和竞争力。创业者如果一味地怨天尤人，是无济于事的。”

柳传志不太相信命运是可以设计的，他认为企业的发展要随时根据当时的情况进行调整。纵观联想的发展历程，是一个奋斗进取、不断拼搏的漫长岁月。联想经过不断的磨砺，与国际强手直接交锋并初战告捷；经过不断的摸索，走出一条高科技产业化的道路；经过不断学习，在结合西方企业先进管理经营的基础上，提炼出了具有联想特色的企业管理理念并形成企业的核心竞争力。联想经过20年的拼搏，从IT业务领域不断走向风险投资等全新的业务领域，并进一步寻求更大的进步和发展。

以规范化、科学化的管理为基础，

而用人情、亲情来进行调整。

2001年柳传志参加华商大会时接受新华社记者的采访。

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柳传志2001年参加华商大会时在接受新华社记者的采访时说：“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。‘主原料’还是要规范。”

柳传志认为，企业管理应该中西合璧。西方市场经济发展早，比较成熟，要把西方管理中好的东西学好，比如法人治理结构，要明确董事会、股东大会、经营者各自的责任等，这是建立现代企业制度的根本性问题。

柳传志认为，企业管理既是一门艺术，也是一门科学，他希望联想的员工能像家庭成员一样融合在企业的运作里边，使联想集团既规范又有家的感觉。“考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，指挥得好，才能使乐章充满感情，从这个角度上说管理是艺术。在这个交响乐团中的每一把小提琴、每一把小号都必须严格按照乐谱演奏，丝毫不能出错，从这个角度来说管理是科学。”

创新是一定要搞的，墨守成规就只有被淘汰。

2005年3月柳传志接受《21世纪经济报道》的采访。

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柳传志2005年3月在接受《21世纪经济报道》的采访时说：“大象跳舞，就是将不可能的事变为可能，郭士纳将IBM的运作做出方向性的扭转，转成以服务软件为主的公司，是很困难的事情，更重要的是他们扭转方向以后，有很强的执行能力，这值得我们认真学习。我想，对企业来说，创新是一定要搞的，墨守成规就只有被淘汰。联想这次也是在做一件人们认为不可能的事。战略上有信心，在具体战术上我们也有非常细节的安排，这和《谁说大象不能跳舞》里谈到的很相像。”

柳传志说的这件不可能的事情，就是联想收购IBM的PC机业务这件事。柳传志把这次收购事件看做是创新，是管理模式上的创新，是商业模式的创新。

柳传志认为，联想集团要国际化，首先必须要有品牌、团队、管理和技术。而并购IBM的PC机业务后，联想买到了三样东西：第一就是牌子，主要是笔记本电脑的牌子（Think品牌），买来这个牌子，可以说能够带来丰厚的利润；第二就是买到了技术，主要是笔记本电脑的开发技术，包括技术专利和研发团队；第三就是买到了一个国际公司的管理框架。通过收购IBM的PC机业务可以达到三个目的：一是以此打开国际市场；二是通过与IBM的融合来降低成本；三是可以扩大生产规模，提高与上游厂商议价的能力。

事实上，经过并购，联想集团不仅获得了初步的成功，实现了全面的赢利，销售额逐年上升，而且在企业跨国并购上也积累了很多有价值的经验。

为什么要用企划，而不是CEO亲历亲为？

管理方法：治理公司是一个系统设计（7）

2006年6月柳传志在中欧商学院的演讲。

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2006年6月柳传志在中欧商学院的演讲《联想的战略制定和执行》中说：“一个企业制定战略的时候，总裁手下一定要有非常出色的企划部门，负责制定战略前为决策层提供营养，制定战略时具体的组织工作，执行时的协调、监督和调整。为什么要用企划，而不是CEO亲历亲为？一个是CEO的精力有限，不一定顾得过来，一个是企划是个缓冲器，能很好地起到承上启下的作用，能很好地把战略落实下去。”

柳传志非常重视企划部门，一个得力的企划部门能够保证企业的决策正确，执行到位，郭为和朱立南先后担任过柳传志企划办的总经理，正是他们在做企划期间的出色表现，得到柳传志的赏识，成就了两位领军人物。2001年至2003年联想在IT领域内走多元化道路失败后，柳传志把原因归结为杨元庆的精力有限，杨元庆在很多事情上都是亲历亲为，没有充分发挥企划部门的作用。

运气有很大的偶然性，也许这一段全是运气在帮你，

你以为就是本事了……你到底对管理的精髓懂多少呢？

1997年1月30日柳传志在联想骨干员工会上的讲话。

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偶然的事件有时会使柳传志的管理思路开阔。有一次他学打保龄球，在香港连续两盘打了190多分。他颇有些得意，后来又打了两次，还是不错，等到与公司里的“高手”较量的时候，一打就80分了。“在香港那次是运气，运气有很大的偶然性，”他说，“也许这一段全是运气在帮你，你以为就是本事了。”

在柳传志下海经商的生涯中，他始终恪守“诚信”二字，言必行，行必果，最痛恨的拍了胸脯说话最后却完不成任务的行为。这种强烈的“结果导向”已成为联想集团重要的文化基因，在联想集团并购IBM的PC机业务后，柳传志很看不惯的就是一些国外经理人对业绩承诺不当回事，在执行过程中一再修改既定计划的行为。

除了制度严明和以结果为导向，柳传志还给联想的管理文化留下了深深的印痕，包括“建班子、定战略、带队伍”，“事为先，人为重”，“立意要高，行动要务实”，“入模子”，“拐大弯”，“复盘思维”，“大发动机与小发动机”，“屋顶图理论”，“不长本事的钱不挣”，“不是家族的家族企业”，“企业利益第一”，“不把长跑当短跑”等。所有这些，已经成为整个中国企业界的无形财富，其价值在某种意义上远远超过他领导的企业所创造的经济财富的价值。

把嘴皮子磨热，

是说话人反复思考的过程，是把路踩实再疾跑的过程。

柳传志在联想20周年纪念日接受《中国经营报》的采访。

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柳传志在联想20周年纪念日接受《中国经营报》的采访时，在谈到联想国际化的问题时曾这样说，“把嘴皮子磨热，是说话人反复思考的过程，是把路踩实再疾跑的过程。一个企业，不能用跑短跑的心态去要求它。TCL和汤姆逊合资，是成是败，也要有一段时间。我们要把路踩扎实，依然是这个道理。看见别人起跑了，就心潮澎湃地跟着跑，一旦栽进去会比较麻烦。跟着别人走，这不是我的做事风格，也不是联想的风格。为避免误会，必须要说明的是，我并不是说TCL是跑短跑的，李东生是个很不错的长跑选手。这么多年下来，TCL已经显现了和联想不一样的发展道路，他捕捉新行业商机的能力很强。”

柳传志有一种工作方法叫做“把嘴皮子磨热”，这是一种激发活力的方法。联想在成立总裁室后，柳传志率先在总裁室开创了这种“把嘴皮磨热”的议事方式，他把在一线业务部门和职能管理部门的经理级人物请到总裁室，就需要决策的项目进行热烈的讨论。在总裁室的“磨嘴皮”的活动中，他从不缺席，往往会就一个问题反复讨论。这种方法虽然不能很快地在决策上取得统一，但一旦取得统一，在执行上就能无比坚决。基于此，“磨嘴皮”的活动在联想的各个层面广泛地开展着。

我们现在只是小舢舨，

出了海了，但是要非常小心地行驶。

1995年2月柳传志在全体干部会议上的讲话。

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1995年2月柳传志在全体干部会议上的讲话中说：“人家听了以后，想了半天。大概人家从来没有想过……因为DEC按当时算是100亿美元的公司，联想当时CDA方面的营业额大概是1000万美元，可能还不到，100亿和1000万之间是1000倍。1000倍是什么概念？好比咱们公司是10亿元人民币公司，下面的某个代理是不足100万的买卖，然后还要牢牢记住对这个代理的印象如何如何，这不太可能吧。这相差是非常悬殊的。只是咱们中国人自己不太清楚，以为联想和别人差不多。我们自己可得明白，国外大公司确实是巨轮，我们现在只是小舢舨，出了海了，但是要非常小心地行驶。”

联想在不同的发展阶段，根据具体的外部环境和企业内部的发展规模采用了三种不同的管理模式：

第一种是“平底快船”的管理模式。联想创办之初，资金严重缺乏，11个人挤在20平方米的传达室里工作。为了积累资金，他们开展各种业务，尽一切可能地换取财富。几个月后，他们靠装配和维修电脑赚到了70万元人民币和6万美元，这为他们开发产品提供了必要的资金。这个时期被柳传志戏称为“提篮小卖”时期。

后来联想开发汉卡，在技术上获得了成功，也填补了国内一个重要的空白，并且为联想的发展打下了基础。在以后的几年中，联想又开发出156项计算技术实用产品，企业自制和二次开发的产品收入占到总营业额80%以上。柳传志认为联想这个时期还只是“一叶小舟”，经不起市场的大风大浪。

1987年以前，联想为“一叶小舟”设计了“平底快船”的管理模式。

因为企业规模太小，人员少，每个人一专多能，只要是企业需要，什么事都在干。资金多批投放且快速回笼，权力也高度集中，这种模式对创业初期的小企业是十分有效的，能够发挥“平底快船”的优势快速前行。

第二种是“大船结构”的管理模式。从1988年到1993年间，联想采用了这种管理模式，企业的规模有所扩大，但基本上是一个中型企业，在集中指挥的基础上，还需要分工合作。

联想重新组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，又将产品划分成专业部，研究开发中心按项目课题划分成多个研究室。企业成为一艘大船，由多个船舱组成，每个船舱可以专一的从事一项工作，大船可以灵活地管理船舱，使整体合力增强。

第三种管理模式是“舰队模式”。联想从1993年起开始采用这种管理模式。跨国公司进入中国市场后，国内市场的竞争加剧了，产品技术水平变高、更新速度变快，市场策略层出不穷，国际电脑元件市场价格波动等新问题出现，使联想必须快速跟上形势发展。业务部虽然对市场的反应快，但是它只负责销售，而研发、生产等权力由集团控制。集团对市场的变化不能及时做出应变措施，市场一变，企业要过一段时间才能做出反应，这显然不适合市场竞争加快的需要。

经过分析，联想开始向集权、分权相结合的舰队结构管理体制过渡，过去的业务部门按产品划分成事业部，开发、生产、销售的权力全部下放给事业部，使事业部可以在市场中灵活运作。总部只从大局上宏观管理，把握大方向。这种模式使企业更为灵活，更适应竞争形势发展的需要。

管理方法：治理公司是一个系统设计（8）

分配制度应该达到两个目的：

一个是能够增加公司的凝聚力，

另一个是能够使之变成公司前进的动力。

2007年5月柳传志在管理大师论坛上的演讲。

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柳传志2007年5月在管理大师论坛上的演讲中说：“分配制度应该达到两个目的：一个是能够增强公司的凝聚力；另一个是能够使之变成公司前进的动力。既要看现实贡献，又要承认历史功绩，一定要克服原有体制的弊病，把这个问题解决好。还有奖惩，奖什么，惩什么，都要有硬指标，不能靠批评，不能来软的，要使大家非常明确地认识到，奖就是荣誉，惩就是耻辱。”

但凡成功的企业家都会认识到，员工的素质和活力是企业发展的根本动力，优秀的企业家善于通过各种手段激发员工的工作激情和潜力，让员工以主人公的姿态为企业的发展献出自己的智慧和才能。

激励机制是现代企业的一种运行机制。

柳传志重视激励机制，他对员工的激励不仅有精神上的激励，更有物质上的激励，他花了8年时间“拐大弯”而解决的产权问题，就是想通过分配制度的改革调动员工的积极性和创造性。

机制的保证非常关键。

2003年2月柳传志接受《财富》的采访。

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2003年2月柳传志在接受《财富》采访时说：“原来联想属于国有企业，进行了股份制改造后，联想实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要，它让原来的创业者愿意退下去。现在，一线的工作都是联想年轻的一辈在做，做得非常成功，跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身，知识面不够宽。如果一直做下去的话，肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退，同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，所以，机制的保证非常关键。”

联想在解决创业元老功成身退的问题堪称典范。联想刚刚起家时，没有奖金，这些人都拿着很少的钱，干着很辛苦的活，最初创业的人都是从研究室的助研、副研的位置上下来的，踏上了一条充满荆棘的道路，当时谁也没有想到联想集团能够发展成为一个年营业额10亿人民币的集团。这些老同志由于年龄、能力或者精力等方面的原因，需要从管理层上退下来，有的成了普通员工。他们肯退休的原因，就是因为他们有了股份。

联想办得越好，他们分的红利就越多，有的老同志得到的收入远大于他们退休前的收入。股权问题的解决能保证老同志稳步退出，有能力的年轻人得到施展才能的舞台，从而保证了联想集团持续稳步发展。

联想的薪酬包括四个方面：

一是薪金，二是奖金，三是福利，四是认股权证。

1999年柳传志在联想清华校园世纪寻才活动上的讲话。

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柳传志1999年在联想清华校园世纪寻才活动上的讲话中说：“我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两方面，一是物质激励，二是精神激励。凭什么吸引年轻人到联想来工作呢？我想大概有几个方面：第一是物质保证。物质和精神两个都需要，但是我们历来认为物质是第一位的。联想的薪酬包括了四个方面：一是薪金，二是奖金，三是福利，四是认股权证。”

柳传志认为，员工是企业的重要部分，只有善待员工，给员工提供好的条件，员工才会更加努力，这是一种正反馈。

因此，作为企业的领导，在员工的物质激励方面要很自觉，不用任何提醒。至于什么样的体制、机制才能培养事业心，肯定是物质激励上的机制。

柳传志的睿智在于他不仅是用雄心来激励员工，用舞台来满足员工，更重要的是，他通过“拐大弯”的方式成功解决了联想的产权问题，并设立了一套包括工资、奖金、分红和期权在内的激励制度，按照柳传志的设计，公司员工都可以进入职工持股委员会，并享有股票分红，职工持股委员会拥有公司35％的股权，这部分股权只能在公司内部转让，不能上市，这从机制上保证了员工的积极性，使他们能以主人公的心态做事，从而为联想打造了一支铁军。

我们现在是科技不如人家，管理不如人家，

基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，

实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存？

1995年11月30日柳传志在惠州板卡基地开业仪式上的讲话。

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联想创办的初期，对员工主要采取精神激励的措施。因为那个时期，联想的大部分员工都是从计算机所出来的，个个学识渊博，担心的是才能能否得到发挥，他们对精神层面的要求很高，也具有很强的爱国精神，他们往往把实现自己的人生价值和目标和公司的发展前途联系起来。

基于此，这一时期柳传志提出“看功劳不看苦劳”、“研究员站柜台”、“斯巴达克方阵”等口号，并要求员工“清清白白做人，光明正大干事，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”。

1995年11月30日，联想筹建了多年的惠州板卡基地隆重开业，柳传志对员工进行了激励和鼓舞：“我们正面临着大兵压境。我们曾面对过八国联军，现在则变成了十二国联军、三十国联军。我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存？现在我们还没有体会到收获的喜悦，但坚信今后会有收获，因为我们心中毕竟有一口气，中华民族要求进取的志气。”

1999年，距讲话4年，联想的惠州板卡基地成为亚太地区最大的板卡生产基地，这和柳传志的精神激励是分不开的。

人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（1）

德鲁克认为，“企业只有一项真正的资源‘人’”。韦尔奇说，通用公司就是“人的企业”。柳传志有他独特的人才理论，他说：“小公司办事，大公司办人。”“办人”实际上就是如何经营和管理人才，一个成功的企业家首先应该是识人、选人、知人的专家。

与同时代的企业家相比，柳传志在交接班问题上做得最好，他亲手培养出来的不是一个接班人，而是一个接班人团队。可以说，柳传志的成功，就是得益于对接班人的选定，这是当代很多企业家无法企及的。

创业者问：

◎ 如何选拔人才，是“德”重要还是“才”重要？

◎ 对于热门行业，企业是不是需要立马跟进？

◎ CEO怎样带领团队完成既定任务？

柳传志答疑：

◎ 德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。

◎ 人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。

◎ 该做决断的时候还是要狠一点，当下就要做决断。

企业是个模子，你来了以后，

必须融入到我们企业的模子当中。

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1990年10月柳传志在题为《造就一个真正的斯巴达克方阵》的内部讲话中说：“我们对联想的一般员工有个‘入模子’的基本要求，就是要求按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。执行制度是对一个联想人的最基本的要求。”

柳传志认为，联想要形成一个坚硬的“模子”，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里面来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。不认同联想企业文化的人，是不能成为联想人的。

“入模子”是联想行之有效的人才培养方法。联想每招一批新员工，柳传志就要对他们进行“入模子”培训，学习联想的历史、战略、纪律与文化等，“入模子”的成绩都要记入档案作为转正和提拔的重要依据。新提拔的经理、总经理也必须参加相应的培训班。

为了搞好“入模子”的培训工作，柳传志做了三件事：第一件事是办好联想管理学院，第二件事就是加强党组织对职工的思想教育，第三件事就是每周六下午学习讨论。

有人认为这种教育方式有可能会束缚员工的创造能力，但柳传志认为，联想虽然有个模子，但也不是一成不变的。他说：“‘入模子’本身是两层意思，一层意思是到这个企业来，必须融入到企业中去，与大家有一致的步伐。但是模子是可以改造的，我没说这个模子不可以动。所以到了今天，联想的模子跟1985年时的模子不可能一样了，有大量的变化、大量的创新，如果我们说要‘并入模子’、‘改造模子’，这话说起来啰嗦，所以我们就叫‘入模子’了，容易让人望文生义，其实不是这样的意思。”

德才兼备最好，实在不能兼得的时候，

应该将“德”放在第一位。

柳传志的文章《优秀总裁如何建班子》。

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柳传志在《优秀总裁如何建班子》一文中说:“在一个企业里建班子的时候，要以‘德’为主。我们‘德’的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。德很重要，因为企业要由小变大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段地为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将‘德’放在第一位。”

如何用人，究竟是德重要还是才重要，通用电气前CEO杰克●韦尔奇曾说过：“首选有德有才的人委以重任；其次是用有德、可以通过学习提高才能的人；最不能用的是有才能但品德低下的人。”

内蒙古蒙牛乳液集团董事长牛根生也谈到这样的用人标准：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制录用，无德无才坚决不用。”

柳传志在中国玻璃香港上市之际首度披露了他对“大家庭”接班人的选择标准：“简单地说就是德才兼备，‘德’指的是事业心与责任心，‘才’指的是要有很强的学习能力与工作能力。就‘才’而言，大家（指五大少帅）都差不多，但在‘德’方面，我要求的不是普通的事业心，而是要把联想的事业当成命来做，心胸要宽。”

谁也不愿找个接班人，

能把事做大，但和前任关系不好。

1996年柳传志给杨元庆的信。

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1996年柳传志在给杨元庆的信中写道：“我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国有公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？”

柳传志在给杨元庆的信中，表露了他心目中的接班人应该具备的条件，同时希望能够彼此袒露心扉，加强沟通和了解。

这使得他们俩在以后多年的市场打拼里，经过每天耳鬓厮磨的坦诚交流，亲如父子，而柳传志从挑选了这个接班人开始，他们在一起承担市场风浪的同时，柳传志始终是杨元庆坚强的感情后盾。

2001年，柳传志正式把联想大旗交给杨元庆之后，称自己与杨元庆的关系就像是制片人和导演一样，而杨元庆会就一般的问题随时通电话，一个月安排一次见面，用一整天的时间讨论某个具体问题。

收购IBM后，杨元庆每逢海外拓展遇到困难时，都要和柳传志进行长谈。

人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。

人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（2）

2005年7月柳传志接受《中国经营报》的采访。

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2005年7月柳传志在接受《中国经营报》采访时说：“传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。我觉得我挺对。赵令欢正式加入联想控股是2003年年初，那之前的半年我和朱立南合计好了在风险投资之外再开辟一个战场做并购投资，但一直苦于没有合适人选。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。”

赵令欢是个海归，在联想的少帅中，是唯一一个不是柳传志亲自培养出来的接班人。柳传志对赵令欢的重用曾引起外界很多疑虑，柳传志回应说：“海归派不是不可用，关键是看他有没有做领导的能力，你能不能改造他。”“赵令欢是一个很注意学习的人，来了就要表现特长，是美国人的特点，这没有什么不好。但我认为，要看这个人性格本身是一般性的还是容易浮夸的，有的人性格就是浮夸的，赵令欢不是这样的人。不过用人问题要认真，因为我将来做PE投资的钱比风险投资要大多了。”

柳传志对赵令欢的业绩曾做过这样的评价，“组建于2003年的弘毅投资，是联想控股旗下专事并购投资业务的子公司，是联想控股旗下五大业务中最年轻的业务。总裁赵令欢是联想迄今为止第一个担负领军人物重任的海归派。经过近两年的业务实践，弘毅投资的发展已经步入正轨，公司已经建立了一支有投资经验和发展潜力的管理团队，管理着包括联想控股、高盛、新鸿基等国际知名金融机构参与的两支基金，总体基金规模超过人民币10亿元。到目前为止，公司已投资了包括金融和建材等行业的数家企业，建立了良好的投资组合阵容，并对医药、汽车零配件等行业，建立了深入的行业认知。目前弘毅投资项目源充足，已投项目发展良好，符合投资预期。”

让年轻人去做而这些年轻人能很快上手，

做得有声有色，这样我就会欣赏不已。

2006年11月柳传志接受《东方企业家》的访谈。

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2006年11月柳传志在接受《东方企业家》的采访时说：“求实是我很看重的，说话做事要实际。再接下来是创新。公司每年都有新人来，和社会接触很多，但社会不求实的东西又挺多。这么说，做事情是否脚踏实地，是很基本的要求。还有一点，学习能力要强，领导把大方向看清，但具体战役怎么打并没有形成思路，让年轻人去做而这些年轻人能很快上手，做得有声有色，这样我就会欣赏不已。”

柳传志曾讲述了发现杨元庆和郭为两位领军人物的过程。

一是在实际的运作中来考察他们是否把企业的利益放在第一位。当杨元庆还是一个事业部经理的时候，联想代理的一家国外品牌邀请他去夏威夷开会，但他把机会让给了一位下属。当时柳传志问他为什么，他说，“对方其实是请我们去玩一次，跟工作没有什么关系，还不如在家里干点事情。”而在当时，出国是很多人梦寐以求的。郭为则是个哭着喊着都要进步的人，连续犯错误，连续挨骂，进步也很快。第二是在业务上提供不同层次的舞台去锻炼他们。

2000年5月12日，联想举行了新财年誓师大会。这次大会意义深远，因为这是21世纪的第一个新财年大会，3000多人参加了会议。

柳传志将两面蔚蓝色的大旗亲手交给了杨元庆和郭为，一面是“联想集团”；一面是“神州数码”，杨元庆和郭为接过旗帜，挥舞着，一个高喊：“联想的明天一定会更美好。”另一个高喊：“神州数码一定会重新制造一个新的斯巴达克方阵。”

人的带动就是夯一层撒一层土，

夯实了再撒一层，不然是带动不了的。

柳传志接受《财富人生》叶蓉的采访。

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史玉柱在创业初期最辉煌的时候曾对柳传志说，准备在一年内发展10000多位中层干部，以带动更多的千军万马。柳传志则认为：人的带动是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。史玉柱这样迅速发展业务，是危险的，他把所有的边界条件都按最好的方向设想，稍微一个环节一垮就要出事。果然，史玉柱由于发展过快导致巨人大厦轰然倒塌。

柳传志曾经到湖南湘西地区的怀化农场下乡接受知识分子的再教育。在那里他看到这样的修筑公路方式，他认为企业队伍建设也应该采取同样的方法。

对这种周而复始、代代相传的带队伍的工作方法，柳传志还打了这样一个比喻：“北京有一家著名的酱肉店，从清朝开业直到今天，与全聚德烤鸭一样是北京为数不多的百年老店。这家酱肉店烹制的各类酱肉享誉京城，其中很重要的原因是店里的酱肉汤汁从清朝起就传下来，已有百年的历史。每次烹制的酱肉，师傅们都从缸里舀出些许老汤，然后又用等量的新汤兑回缸里，舀出的老汤去烹制酱肉，兑回的新汤又融入到那缸百年老汤里。周而复始，代代相传。我们带队伍的道理也是这样。”

柳传志也用这个比喻联想稳扎稳打的做事风格。

2003年11月，柳传志在接受《中国经营报》的采访时说：“国际化的第一步怎么走？我看还是要小股队伍先期突入、试探，试探阶段可能真要打价格战，可能并购海外企业，也可能在海外直接设厂，集中方案我们内部都在研究。老实说，还没有达成一致共识。联想做事的风格历来是稳扎稳打，先撒上一层土，夯实之后，再撒上一层土夯实，然后再一步一步走。”

不光要看到前门脸，还要看到后脑勺。

柳传志接受《财富人生》叶蓉的采访。

人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（3）

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柳传志在《财富人生》对他的采访中谈到，在考察和培养接班人的时候，“不光要看前门脸，还要看后脑勺。”

柳传志话的意思是说，不光要了解一个人的优点、优势，还要看到他的不足和弱点，以便能够对优点发扬光大，对缺点及时改正。

1994年杨元庆出任新成立的微机事业部总经理，在国产PC持续下滑的背景下，他使联想PC销量持续增长，从而树立了他在柳传志心中不可动摇的地位。

为了树立杨元庆在公司里的形象和地位，也为了让杨元庆学会妥协，柳传志曾费尽苦心，当着公司许多高管和员工的面把杨元庆痛骂一通。为了使杨元庆明白自己的良苦用心，柳传志连夜给杨元庆写了一封信。

在信中，柳传志提到希望能够与他加强沟通，以便能更多地支持他的发展，同时指出不足。希望杨元庆能够看到弱点，从而能上更高的台阶。

柳传志写道：“当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：

一、加强对你的全面了解。你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法，不仅是工作上的，应该包括方方面面的。

二、加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，了解我性格中的弱点和“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。

三、互相帮助，但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。”

办公司就是办人。

2006年11月柳传志接受《东方企业家》的访谈。

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柳传志说：“小公司办事，大公司办人。”“办人”实际上就是如何经营和管理人才。一个成功的企业家首先应该是识人、选人、知人的专家。柳传志说：“联想的成功，得益于决策者对市场的正确把握，同时也离不开联想拥有的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。”

和同时代的企业家相比，柳传志在交接班问题上做得最好，他亲手培养出来的不是一个接班人，而是一个接班人团队。“目前看来，联想在接班人问题上还是解决得比较好的，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又是一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。”

折腾是检验人才的唯一标准。

2006年11月柳传志接受《东方企业家》的访谈。

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柳传志认为，人才培养是个不断的实践过程，对于企业管理人才的培养，柳传志的方式就是要狠狠地“折腾人才”。所谓“折腾”就是变换工作岗位，也就是说，对于同一个人不能在同一个工作岗位上呆得太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行岗位轮换，既有利于挖掘个人的潜力，找到最适合自己的工作岗位，也有利于工作的创造性发挥，使同一岗位的工作能够得到“扬弃”，保证该岗位的创新和进步，同时也有利于人才熟悉集团业务。

从1994年开始，联想每到新年度的3～4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都会很大。通过这种“折腾”，给员工提供更多的学习和竞争的机会，在工作中优秀的年轻人能够脱颖而出，而那些固步自封、没有业绩的人就会被淘汰，所谓“不进则退”。

关于换岗的好处和重要性，柳传志2003年8月在一次题为《天将降大任于联想，联想就是年轻人的联想》的讲话中说道：“管理人员到了一定程度以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢？因为他在这个岗位做，实际上是体现学习能力的一个很好的方式。这个部门他做得好，是不是能够充分地研究为什么做得好。换了一个部门，还能够做得好，还能讲出道理，换了第三个部门，依然如此的话，这个人可以升了，可以承担更大的工作。如果没有的话，仅在一个部门做得很好，就往上走，这里面有偶然性。所以轮岗是一种非常重要的方式。”

柳传志在培养杨元庆和郭为时，前后进行了十几年的“折腾”，一年一个岗位，换了十几个岗位，才放心让他们接班。

培养年轻人主要是考虑把事业做大，

我用的方法就是让他们参与管理。

2007年5月柳传志在管理大师论坛上的演讲。

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2007年5月柳传志在管理大师论坛上发表演讲时说道：“在此（1997年）之前，培育年轻人主要考虑把事业做大，我用的方法是让他们参与管理。从1997年开始，特别是1998年以后，我有意识从第一线往下退，特别注意把自己再架空一点。从那时起，我有一个极为清醒的意识，联想的领导架构不能是一台日益庞大的齿轮箱，不能是一台由我来带动大大小小齿轮一起发动的齿轮箱。联想需要多缸发动机，每个缸都能产生强劲动力，再有机地结合为一体。这种发动机的工作方式就是把责权利充分赋予年轻人，让他们独立地自己去发力、主动思考加创造执行，我可以指导他们但绝不代替他们。放手给他们机会和舞台，让他们蹦蹦跳跳并摔摔打打。”

关于柳传志是否退休、如何培养接班人的问题，一直是媒体关注的焦点，对柳传志来说，离开的是联想的旧业务、旧格局，离不开的是联想的新业务、新格局。退下来是为了把联想打造成为百年老店。至于对年轻人放不放手、如何放手的问题，柳传志认为要把自己放在一个“过渡者”的角色，而不是凡事包办代替，也就是说，他可以指导年轻人，但绝不会代替他们。

我没有半点亵渎诸葛亮的意思，

主要是哀其不幸，也感叹其误己。

2007年1月柳传志接受《竞争力》的采访。

人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（4）

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柳传志在接受采访时曾针对三国时诸葛亮在接班人的培养问题上有感而发，他说：“小时候熟读《三国演义》，我也是诸葛亮的一个忠实粉丝。……想当年，他计出奇谋，三分天下；他鞠躬尽瘁，死而后已；千百年来，他是作为智慧与道德双重象征留在中国人心目中的。然而，他不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个。为什么会是这样一个结局？”

“诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候，一般我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是诸葛亮个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相位置，工作不分大小多亲历亲为，自校簿书，罚二十以上亲览，没有着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维做事，对姜维如何定战略、如何处理内政尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说‘孔明食少事烦，岂能久乎！’诸葛亮每次吃得那么少，事务繁杂又事必躬亲，肯定活不长了。果然不久诸葛亮就积劳成疾，过早离开了人世。 我没有半点亵渎诸葛亮的意思，主要是哀其不幸，也感叹其误己，竟至于最后也耽误了蜀国的事业。”

“回想到我们搞企业工作的人中，有不少人立意都很高远，也不乏雄才大略，过程也很精彩，但企业最终却失败了，我们从诸葛亮身上要吸取什么教训？以我办联想的体会，最重要的一个启示：除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”

柳传志认为，在联想的早期，首要的是求生存，由于他比创业伙伴们对企业的认识要深一些，市场感觉要好一点，因此，那时他个人拍板决断的时候要多一些。后来，生存问题基本解决了，企业要求发展，这时候柳传志就开始注意接班人培养的问题。

从1997年开始，柳传志就着手培养接班人。他要求接班人必须符合两个标准：第一，要有上进心。只想找一份工作的人，在联想没有大的发展。第二，要有悟性。悟性是一种反思能力，过高地看重自己，不能领悟别人的精彩之处，那只是聪明而已，达不到智慧的程度。

为了培养接班人，柳传志有意识地把指令性领导方式变成指导性领导方式。他认为这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，他能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。

柳传志说：“我们把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式(下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已)。2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好。后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，在分拆之前的两年，具体的采购、供应、销售等业务都已经由这些年轻人负责了。”

只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。

1994年柳传志给杨元庆的一封信。

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柳传志在1994年给杨元庆的一封信中，要求杨元庆有无私的品德和宽广的心胸，要能够站在别人的角度去想问题。他在信中写道：“当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是火鸡，人家是小鸡的时候，你会觉得自己很大，人家会觉得咱们一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高。”

杨元庆曾多次表示，柳传志的“鸵鸟理论”让他心胸开阔，时刻保持谦虚谨慎的作风。他从最初多次用言语对竞争对手迎头痛击到后来在公开场合对同行的多次提携，说明他对“鸵鸟理论”的认同。后来联想集团走上国际化道路，远远超过竞争对手，杨元庆于是更加深刻地体会到“鸵鸟理论”的真谛。

培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理。

2007年5月柳传志在管理大师论坛上的演讲。

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2007年5月柳传志在管理大师论坛上的演讲中说：“培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开?的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。”

这段话主要是针对企业内部培养领军人物来说的，也就是说，培养领军人物就像培养一个裁缝，要想做出成套的像样西服，要先从鞋垫开始，慢慢再加大舞台，再做裤子、衬衣之类，最后才做成套西服。

就像杨元庆1988年进入联想，他的第一份工作是做销售代表。

1992年柳传志任命他为联想集团CAD部总经理，目的是给他提供一个锻炼的环境和发挥才能的空间，杨元庆并没有让柳传志失望，在他的带领下，CAD部的销售额在两年内从3 000万元增长到3亿元。

杨元庆从年轻人中脱颖而出，1994年，联想调整内部组织结构，杨元庆临危受命出任新成立的微机事业部总经理，他上任后，很快重组了微机事业部，销量也大幅度上升。

杨元庆在关键时刻能挑重担，柳传志说：“他干得这么自如，原因是他还没有接班时，我就放手让他干，而我站在一边看。”

郭为进入联想后，先后担任过公关部经理、办公室主任等职。1991年担任集团公司业务二部经理，1994年被任命为联想集团大亚湾工业投资公司总经理。

从1997年开始，郭为被任命为联想集团执行董事、高级副总裁，并兼任联想科技发展有限公司、联想系统集成有限公司总经理。

只有引入海归赵令欢之后，柳传志的这一人才战略理论才做了微调，即赵令欢不是从鞋垫做起，而是从衬衫做起。

柳传志对此解释说：“赵令欢他这个经历告诉我们，他原来就在西服店工作，来了以后叫人轧鞋垫不合理，但即使是这样，令欢在我这儿第一年工作，他领导的不是一个子公司，而是一个事业部的形式。”

领军人物好比是阿拉伯数字中的1。

柳传志在1999年联想誓师大会上的讲话。

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柳传志多次强调企业领军人物的重要性：“一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。”

一个企业的领军人物，就是能够带领团队完成任何一个项目的人。这个人能理出头绪，抓住主要矛盾，每打一仗都知道赢在哪里，输在哪里。在柳传志看来，作为领军人物，自己首先要有大的目标和志向，才能领导企业走上长远发展的道路。要有宽阔的心胸，凡事要学会忍让，不能斤斤计较。

他对领军人物提出四点要求：第一，做人要正。作为一个部门的领导人，就好比是阿拉伯数字中的1。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。可见部门领导人在企业中是极其关键的，因此领军人物的为人一定要正。第二，要有大志，有极强的进取心。做企业，有时候会非常艰难，有时候要受很大的委屈，甚至会受些屈辱，只有胸有大志的人，才能够承担所有的难堪。第三，要善于学习和总结。企业发展到今天，行业的规则千变万化，人要保证不犯错误，还要有所发展的话，光靠自己原样照搬是不行的，要从别人身上吸取教训，要从书本上吸取教训，要有善于学习和善于总结的能力。第四，要能够审时度势。高层领导人有时候容易被过程掩盖住眼睛，所以一定要牢牢记住你做事的目的是什么，其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。

人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（5）

接班人问题要早做考虑。

2002年9月柳传志接受《东方企业家》的采访。

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柳传志多次提到接班人问题要早做考虑。在2002年9月接受《东方企业家》的采访时对于接班人问题他曾这样打比喻说：“接班人问题要早做考虑。这康熙什么都明白，就是老不让儿子接班，一直让人当老太子行吗？今天的英国女王也是这样，不过她没有实际的权利。她也没有想明白，想明白了就当摄政王了，到点儿就退。她与儿子之间的摩擦，实际上是她自己没有想明白造成的。”

关于早选接班人的缘由，他在2003年2月，在接受《财富》中文版的采访中说：“我大约从1990年就开始着手考虑了。为什么?不仅是我们创业者的年龄大了，而是我带动的那套班子，都是技术出身，综合能力不够强。刚开始物色年轻人的时候走过段弯路，但后来慢慢懂得了，同时也要有一个好的财务体系和文化体系，以形成一种氛围。不然的话，年轻人上来，就像没有轨道的车一样，容易跑偏。我们就在这方面下了工夫，形成了一套比较好的体系。”

由此可以看出，柳传志的交班并不是一句空话，一方面他为老一代设计好了退出机制；另一方面对接班人制定出严格的标准选拔。“在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。”

只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。

2007年8月柳传志接受《新财经》的采访。

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柳传志重视人才的培养，他独具慧眼，既有识别人才的能力，又有一套培养人才行之有效的方法。

他说：“我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。”

柳传志信奉人才是在动态中成长的道理，认为要给年轻人实践的机会，这样才能培养他们成长。正是他的这种“赛马中相马”的识人观点，造就了联想的一批精英人才。

我们翻过的是知识丘陵，你们要翻过的才是真正的险峰。

2004年12月柳传志在联想20周年大会上的讲话。

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2004年12月柳传志在联想20周年大会上说：“1988年，郭为刚来联想的时候问我：‘你们已经把公司做的这么大了，我们还能干什么？’现在看来，我们翻过的是知识丘陵，你们要翻过的才是真正的险峰。希望你们能够树立高远的志向，同时又脚踏实地，‘有理想’，而又‘不理想化’，实现伟大的抱负。历史的画卷在你们的面前缓缓展开，无比宽广的舞台等待你们去驰骋。而中华民族经济发展史中，也必将留下你们的足迹！”

在柳传志的记忆中，1988年发生了两件大事，一件事是成立了香港联想；另一件事就是联想开始跳出中科院，第一次面向社会招收人才，这次招聘中就有郭为和杨元庆两位日后联想的领军人物，这是联想第一批企业编制的员工。当时的郭为正准备出国，柳传志告诉郭为，出国并不是一个年轻人追求的最终目标，年轻人的最终目标应该是成就一番事业，于是郭为放弃了出国的梦想，留在了联想。郭为性格外向，非常聪明，他的这个提问给柳传志留下了深刻印象。

对于郭为的提问，柳传志在2003年联想“入模子”会上的讲话做了回答：“蓄势的意思是什么？是说联想前面做的这些年是蓄势而已，希望后面的年轻同事，对联想的未来充满希望，希望你们能把它做得更好。不是说新同事来了，我有豪言壮语，你们大家就相信联想能做得长久，更重要的还是要对联想有深入的了解，比如联想的历史、联想的文化，以及联想是怎么管理的，或者说我们将怎么进行管理。”

从人的角度出发考虑也许能够搞活两个业务，

而不是搞死两个业务。

2008年3月柳传志接受《中?工商时报》采访。

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柳传志的一个让人佩服的智慧是，他相信任何生意都是人做出来的。他强调人的作用，强调人的不同质，换一个人也许这个业务就能得到发展。“很多中国企业的麻烦，都因为人事出现问题而折腾坏了，尽管本来是个好业务。所以你不能不从人的出发点考虑，从人的角度出发考虑也许能够搞活两个业务，而不是搞死两个业务。”

联想控股旗下拥有5家子公司，柳传志毫不掩饰地说，都是因为有了“人”的原因。“一个企业能够生生息息的发展，在于领导人并不是把当前的行业奉为宗旨，而是根据行业的前景不断转换战略。比如，联想集团交给杨元庆后有了新的做法，使得联想不断地往下走。”

柳传志对其他几位少帅也非常满意，认为他们都能很好地实现自己愿望。“风险投资这块，我们始终很看好它，刚好朱立南又对这块很感兴趣，所以我们就做了风险投资。”“做融科智地的想法是在2000年分拆联想集团和神州数码时逐步成熟的，因为当时有陈国栋这么一个特别合适的人，而我们对于房地产的判断又是长期看好的，因此有了这个决定。”“至于弘毅（投资）呢，是在做联想投资的过程中，我和朱立南发现，有很多事情和业务是在联想投资的构架里做不来的，我们就想到该做一个专门从事传统领域的投资公司，但是当时没有合适的人，直到赵令欢出现，做弘毅投资的时机也成熟了。”

一流的人才都是善于总结的。

人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（6）

柳传志在清华大学《怎样做一个好总裁》的演讲。

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柳传志在清华大学做题为《怎样做一个好总裁》的演讲中，谈到联想在培养人的时候，要求德才兼备的问题。在“德”方面强调的就是如何看待企业利益的问题。作为联想的高层，在“德”方面应该具备“三心”，即责任心、上进心和事业心，要能够为了事业而奋斗，为了事业有牺牲。在“才”方面要求要善于总结和学习，“因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳，到底这个仗是怎么打赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升，光能把事情做好的人，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不是光是口头表达，而是善于归纳，这样的人就会得到重用，其实一流的人才，就是一个善于总结的人。”

在荣誉和挑战面前，柳传志总结出至少5件值得自豪的事：第一是与外国企业进行抗争，改变了进口产品独霸中国市场的局面；第二是实现高科技产业化，把技术变成了钱；第三是完成股份制改造，把国有企业改造为股份制企业；第四是总结出一套管理规律；第五是培养了一支过硬的队伍，研究出培养队伍的方法。

在总结成就的同时，柳传志也总结出来面临的挑战，如：PC业下滑和国外巨头竞争的冲击；企业产品和组织结构是否适应新的经济形式；公司业务转型能否顺利完成；风险投资是否可以获利；从市场驱动到技术驱动所需要的技术储备到底有多少；“准家族”式的企业文化和经营理念是否能经得住时间的考验等。

好的企业就像是一支军队。

1997年柳传志在中科院工作会议上的讲话。

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柳传志在讲话中说：“好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人争先，个个奋勇，退却时阵脚不乱，好比一个斯巴达克方阵。”

柳传志迷恋乔万尼奥里的长篇小说《斯巴达克斯》，他被勇敢的斯巴达克斯的悲剧所感染，更为一个个斯巴达克方阵所震撼。斯巴达克方阵有铁的纪律；斯巴达克方阵要求每一个成员都要有勇敢的战斗精神；斯巴达克方阵强调专业的分工和协同。斯巴达克方阵在进攻的时候一步一步非常坚实，说打在哪儿就打在哪儿，更重要的是退下来的时候，不是“哗啦”一下就退下来了，而是阵地转移。柳传志说，他希望有一支队伍，像小说《斯巴达克斯》描述的那样，结成一个方阵，当前面的人倒下，后面马上有人补他的位置，阵脚不乱、气势不减。“要能做到这样，那么再大的风浪，我们也会遇险不惊。”

组建斯巴达克方阵是柳传志的梦想。他说:“我们的目标是建立一支坚强的斯巴达克方阵、具有严明的组织纪律、富有朝气的队伍；一支具有极强进取心和崇高的敬业精神的队伍；一支始终保持危机感和责任感的队伍；一支不为小胜而轻狂、不为失败而气馁的队伍；一支始终把个人的追求和事业的成就联系在一起的队伍；一支能够互相协调、配合，互相补充的队伍；一支敢于坦诚自己的观点，公开自己的意见，不断发现问题、解决问题，不断自我完善的队伍；一支具有独特的亲情联系的队伍。”

一个企业发展到成千上万人的规模，

没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。

柳传志在清华大学《怎样做一名好总裁》的演讲。

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柳传志在清华大学做题为《怎样做一名好总裁》的演讲中提到组建班子，即构建团队的重要性，他说：“一个企业到了成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是就完全不照着做。因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。”

建班子（构建团队）的核心，就是班子的第一把手必须把企业的利益放在第一位。柳传志认为，“第一把手是一个有战斗力的班子核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应如何选择班子的其他成员，如果其他成员不符合标准怎么办？班子的成员如何发挥作用，对班子的成员应如何进行考核？这些都是第一把手应该考虑到问题。……当然了，如果第二把手不把企业的利益放在第一位也不行。”

有的人不是珍珠，他是一条线，

能把那些珍珠串起来，做出?条光彩夺目的项链来。

2001年12月柳传志在联想清华校园世纪寻才活动上的讲话。

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柳传志在讲话中说：“对于人才，我有一个看法，对于一般的企业来说，更需要的是管理人才，为什么这样讲？因为好的科技人才和专业人才，就像珍珠，没有线，这些珍珠成不了项链，好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来，但挖过来之后，没有好的管理人才，他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线，因此管理人才是极其重要的。……有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。”

柳传志虽然是技术人员出身，但并不属于顶尖级的科学家行列，他最初响应中科院的号召以办企业的方式把科技成果推向社会，把计算所的发明卖给千家万户，在让千家万户享受科技成果的同时把技术变成利润，实现了自己的梦想。这就已经给自己做了定位，不去随大流做科学家、发明者，而是充分发挥自己在组织和谋略上的特长，做好一个管理者，招募人才，发掘人才的潜力，调动人才的工作积极性，做一根把一颗颗闪光的珍珠串联起来的线。“如果说技术人员是一颗珍珠，财务人员是一颗珍珠，专业人员都是一颗颗珍珠，那么最高的管理者就是一根线，他把他们串起来，才能成为一条有价值的项链。”柳传志这根线串起来的珍珠，先有李勤、倪光南、马雪征等，后有杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢等。

第一把手建班子就是为了制约自己。

人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（7）

柳传志的文章《优秀总裁如何建班子》。

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柳传志在文章中写道：“第一把手建班子就是为了制约自己，重要的事情，要人人都知道。小的民营公司的一把手把财务控制在自己一个人的手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互猜忌和不团结。”

一个人说了算的班子，被称为独裁型的领导班子，这种领导班子缺乏创新能力和团队的凝聚力，不利于企业做出正确的决策。在全球化的趋势下，只有融合型的领导班子，才能带领企业走向成功。

柳传志认为：一个团结、群策群力的班子才是能领导企业走向成功的班子。为了提高班子成员的素质，使企业能够在全球化的趋势下做出正确决策，柳传志提出3条措施：“第一，当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权利来以你说的为准。第二，当班子的成员也逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后定下统一决策；第三，如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使有能力的年轻人一层一层地涌现出来。”

一个企业要是形成了宗派，这个企业就永远没有活力。

2006年10月柳传志接受《人民日报》访谈。

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柳传志在访谈中说：“企业内的冲突如果解决不好，最后就可能变成不同派别的无原则纠纷，那时候就形成了宗派，那可就问题大了。一个企业要是形成了宗派，这个企业就永远没有活力，定什么战略都没用，永远兴奋不起来了。”

在企业中，人治管理容易形成宗派，宗派会成为企业发展的桎梏，解决的办法就是加强决策和执行的透明度，铲除宗派产生的温床。

柳传志在清华大学做《怎样做好一个总裁》的演讲中，分析了宗派的表现以及宗派产生的原因：

“做好班子的关键在于解决好两个问题：第一个问题是1＋1＜1的问题，第二个问题是1＋1＜2的问题。1＋1＜1是什么意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。

纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果你却是做不到。

1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国有企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国有企业是一个先天的问题，怎么讲呢？

就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来保障他。

这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看得很明白，也会这么做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做，这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。

有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。”

听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。

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柳传志在讲话中说：“我们公司还没能执行从上到下完全进行的系统管理制度，但我们公司的决策制度就该是：听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。”

一个有效率的领导班子，必须有权威的存在；没有权威的存在，必然相互推诿，很难做出决策。

但最终的决策，必须建立在群策群力、广泛征求意见的基础上，这样的决策，才能够最大限度地做到公正客观、不失偏颇。

一个代表了大多数人利益的决策能够在执行过程中调动大多数人的积极性，充?发挥他们的创造性，最大范围内减少组织内部的冲突。

该做决断的时候

还是要狠一点，当下就要做决断。

2006年柳传志担任《赢在中国》第一赛季总评委。

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柳传志在给冠军宋文明点评时说：“宋文明别的地方都不错，和周宇相比起来呢，就是闯劲显得不那么突出，但是这个看不出来，因为每个人性格都不一样，但是有一点，该做决断的时候还是要狠一点，当下就要做决断。”

柳传志认为，在一个班子里，班子成员要有一个责、权、利相统一的舞台，并要能得到保证。

也就是说，班子成员要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系；自己负责的这块业务在大战局里是个什么位置；自己的管理资源是什么；自己有什么条件。也就是让班子成员自己来管理，做好了怎样，做不好怎样，他心里要明白。

人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（8）

联想有规定，

绝对不允许子女进公司。

柳传志在清华大学作《怎样做一个好总裁》的演讲。

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联想集团反对搞宗派斗争，并制定一切规章制度杜绝宗派的产生，柳传志认为，联想有一些笨办法，有一些土办法，能杜绝这些问题发生。

他在清华大学《怎样做一个好总裁》的演讲中说:“联想有规定，不许子女进公司，不管你的子女是学什么的，是不是人才，是不是优秀，全不能进联想。这里边是有道理的，像我们是计算所出身的，我们的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个说法就全都可以进联想。

进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那就管不了了。

所以这个是绝对不可能允许的，而且子女真的进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，我们特别注意。

还有一点，就是在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。

现在这是很正常社会现象，对于这个情况，我们怎么做呢？

首先，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。

而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，就是说，他家里比如说你是税务局的负责人，但我们绝不经过他的孩子跟他联系，要不然的话就会出别的问题。”

集体的威信大大高于个人的威信。

2002年2月柳传志接受新华社记者采访。

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在采访中，柳传志说：“比如我，有很多时间离开企业，但是企业一切有关战略仍旧在有条不紊地实施。

这是因为这些战略是我们领导班子共同讨论、一起推动的。

集体的威信大大高于个人的威信。

有的领导不明白这点，经常和别人说合作者的坏话，其实这对班子是非常不利的。”

西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德认为，个人承认领导的权威性并乐于接受其指令有4个条件：

第一，他能够真正理解指令；

第二，他相信指令与组织的宗旨是一致的；

第三，他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；

第四，他在体力和精神上是胜任的。

因此，一把手的权威性，不是取决于法定的权利和地位以及单纯的发号施令，而是取决于他人的认可和服从。

当一把手发出的号令得到支持和执行时，说明他的权威是存在的；如果遭到违抗，则说明这种权威遭到否定。

当班子成员撤回他们的支持时，权威也就不存在了。因此，一把手的权威是靠一个集体的支持来维持的。

当你觉得你的班子成员在某些地方做得不好的时候，

要及时提出来。

2003年柳传志在中国企业家论坛第三届年会上的讲话。

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讲话中，柳传志说：“联想从1984年我和11个同事起家到今天，班子成员必然轮换好几次，不然不可能发展到今天，因此轮换和淘汰是必然的，那么怎么轮换呢，跟电视里演的‘刘老根’完全不一样，就是话要放在桌面上说，当你觉得你的班子成员在某些方面做得不好的时候，要及时提出来，私下里提或者放在桌面上提都可以。

私下里屡次提出以后，如果发现他能力确实不行，就要放在公开场合提，如果最后让他退出班子，要把原因告诉他。

因为之前你已不断提醒过他，他也一再表示要改，但由于能力问题改不了，还是发生了撤换，在这种情况下一般不会产生大的振动。

1992年我参加了一个很大的公司撤换总经理的会，部长到场谈论一大堆这个总经理的好处，这么好那么好，但是由于工作这方面那方面的需要，需要将他调到另外一个地方，领导人讲完话全场气氛很沉闷，大家谁也不发言。

会后总经理请吃饭，我有幸参加，后来他喝醉了，说了很不好听的话，我当时非常奇怪，因为这个企业确实搞得一塌糊涂，为什么？因为从来没有人把话说在当面，都是哄着，哄到最后来个致命打击。

实际话要当面讲，我们联想都是话当面讲，到今天从班子下来的人没有谁心生怨恨。”

柳传志强调班子成员要开诚布公，有问题要当面指出，当面解决，不要?面不提，背后下套，导致企业内部勾心斗角，不利于企业的健康发展。

做事之前一定要想清楚。

2005年7月柳传志做客央视《对话》。

人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队（9）

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柳传志说，“做事之前一定要想清楚，不但要想，而且要有班子想，还要系统地想。把事情从粗到细全想到，真要做的时候，就会跟你想的面目不会有太大的差距。如果没有想的话，那后来就要用钱做代价，那损失很惨重。”

在柳传志看来，做事情之前必须想清楚，起步慢点没有关系，主要是要明白自己做的是什么事，这样做的目的是什么，以便找出一条适合自己发展的道路，按照既定目标一步步地实现。

柳传志认为联想并购IBM的PC机业务之所以取得不错的成果，原因就在于凡事预先要想清楚，把战略的目的和步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚了，不单个人想，组织也要考虑，尽管不可能都想得和实际中完全一样，但意外发生时很快就知道了问题所在。

四通集团董事长段永基曾这样评价柳传志：“总是想清楚了再干，这种思维方式在以前确保联想稳健发展，也使柳总个人渡过许多大风大浪。”

研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，

千万记住一定是企业家来负全责。

柳传志的文章《优秀总裁如何建班子》。

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柳传志在《优秀总裁如何建班子》中说：“从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住一定是企业家来负全责。

科学家完成科研成果的部分，这部分可能很重要，科学家因此在企业里占据很重要的地位，得到很高的报酬，这都是应该的。但是，绝对不能因此就让科学家来管理企业。

如果真的让一个科学家来管理企业，他很容易把企业带偏，因此科学家很容易仅从技术的角度来考虑问题，但是在很多时候，不是技术可以做到，企业就可以做，企业要从企业的角度考虑问题。

联想曾经有过几十项成果在公司里都卖不出去的，都无法转化为产品的情况。”

创业之前，柳传志在中科院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。

柳传志不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。

只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。

我们心里特别高兴。

但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时也想不好该怎么走，但研究所的路，肯定行不通。”

柳传志当时办公司的背景是：中关村街上“哗啦”一下办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工、验收机器，验一天收入三四十元。当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。

面对这种情况，计算所当时的所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需解决的实际困难。柳传志以往表现出来的种种超强能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。

一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。

柳传志的文章《优秀总裁如何建班子》。

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柳传志在文章中写道：“很多企业里下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实很少，几乎没有。

因为我们这里有个明确规定：当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或是降级，不允许无原则纠纷存在。

但是处理完了以后，我们也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，再有这个情况，你的位置就要注意了。

这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷，一刻都不能让它存在。否则一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。”

柳传志强调班子里的第一把手要始终把企业利益放在第一位，班子成员之间要形成合力，整个公司的风气应该是有利于公司发展，不要因为一些无原则的纠纷影响企业战略的制定和执行。

柳传志认为1995年香港联想大亏损，很大程度上是因为总经理和他在香港的部属在某些方面发生了无原则纠纷，最后出了问题也没有人承担责任，柳传志最后不得不拿下总经理，自己亲自兼任。

1990年10月柳传志题为《造就一个真正的斯巴达克方阵》的讲话。

领导魅力：以管理自己的方式感召他人（1）

IBM董事长兼CEO郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说：所有伟大的领导人或许都是严谨的人（实际上，他们全都是务实的人，这与通常人们所说的“严谨”之间还有很大的差别）。然而同时，他们又都是公正的人。公正或者平等，对于一个成功的组织领导人来说是至关重要的。

柳传志最大的个人魅力就是“自律、自持”。 他心胸开阔，立意高远，目标明确，遇事总是能把企业利益放在第一位。万通董事局主席冯仑在评点当代企业家时，曾戏称柳传志作为中国的企业领袖，已经可以“把自己的像挂在墙上供人顶礼膜拜了”。

创业者问：

◎ 作为一个CEO，如何让员工信服自己？

◎ 作为企业领导应该以怎样的心态待人处事？

◎ 怎样考察下属是否称职？

柳传志答疑：

◎ 以管理自己的方式感召他人。

◎ 内心仍然很性格，但为人处世确实能够心平气和。

◎ 做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导。

我希望是强势的CEO，弱势的董事长。

柳传志的文章《做一个弱势董事长》。

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柳传志说：“我是从做制造业一路摸索走过来的，因此对于制造业的很多东西把握都比较准。但现在，我做的是专业投资和战略股东，很多是互联网、非传统产业，我更愿意相信年轻人的判断力。在我们的投资公司里，我希望是强势的CEO，弱势的董事长。我来辅助他们的决策。”

联想集团在2004年并购IBM的PC机业务之前，柳传志还担任联想集团董事局主席，并购之后，杨元庆接任联想集团董事长，柳传志则担任联想集团董事和董事会战略委员会成员，淡出了联想集团，离开了为之奋斗20年的企业一线。此后，他从企业家涉足资本界，转而成为联想控股总裁，旗下五家公司——联想集团、神州数码、联想投资、融科置地、弘毅投资先后完成了联想系的构图，而杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢，五大少帅也被外界称为联想系的“五子登科”。目前，柳传志还担任着联想投资、融科置地、弘毅投资的董事长。

做投资和经营一个具体的企业是不尽相同。柳传志说，做企业和做投资，各有风险，但是在资本界，做一个弱势董事长他很幸福。他说，在头绪众多的事情里，他只管大局，忽略细节。他已经学会做一个弱势的董事长，更尊重CEO的决定。

最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。

柳传志在1995年6月的一次公开讲话。

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柳传志在这次公开讲话中说：“作为公司的法人代表，我的工作是艰难的，最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。越过风险以后全体同志共享共同拼搏的成绩，如果越不过去，法人代表就要代表大家来品尝苦果。”

柳传志在创业之初经历了整个市场过渡期，很多政策不明朗，常常要想很多办法打擦边球。有人曾这样评价柳传志，“联想发展到今天，忍耐了很多很多常人无法忍耐的东西，隐藏过按常例不应隐藏的黑暗，为他人背过的黑锅也历历可数。但柳传志全做到了，保全了企业的发展，也保全了自己。”

不在改革中成为牺牲品，有理想而不理想化。

柳传志在清华大学演讲《怎样做一名好总裁》。

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柳传志在演讲中说，“我在做联想的时候，给自己画了一个底线，其实挺起作用的，这个底线就是，我不要在改革中犯错误。原来这句话是，不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听，就把它改成为：不在改革中犯错误。这句话其实还是很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的时候强行去改造环境，那一定会碰得头破血流。”

柳传志开始创业的20世纪80年代初，受商业环境的制约，经营企业既需要经营智慧，也需要政治智慧；既需要懂得忍让，又需要懂得在理想和现实之间寻求平衡；既要树立远大的目标，又不能凡事想当然地脱离社会现实去做而导致理想破灭遭受社会淘汰。柳传志认准目标后采取“拐大弯”来实现目标的做法就是“有理想而不理想化”的表现。所谓“有理想”是指做事不能没有理想，没有希望；所谓“不理想化”则指凡事不要硬去做，以免做不出来。柳传志曾做了个自我评价，他认为自己有较强的环境适应能力，或者说与时俱进的能力，这是他取得成功的一个很重要因素。

对此，杨元庆曾经深有体会地说：“柳总最大?贡献在于，摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。在联想体制还没有完全明确下来的情况下，柳总就能把联想当成自己的公司干，他不等不怨，因此他抓住了机遇。中国市场发展就那么几年高速发展的时机，而且，联想的发展是在外国品牌立足未稳的时候，在同行忙着或等着解决体制和产权问题的时候，联想已经做出来了。从获得经营、分配、人事三权变到拥有分红权，最后到占有股权，柳总一直在做着周密的设计，他去争，求变，积极，但不成熟的时候，他决不强求。今天我们接手的时候，联想已经是体制非常好的企业了，完全没有体制方面的后顾之忧。”

总裁必须能够心怀坦荡，站得更高，做得更多。

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在演讲中，柳传志说，“总裁必须能够心怀坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。”

柳传志总是把联想的未来与中国的信息产业、中国的高科技产业、中华民族的振兴联系在一起，这可以看作是一种策略，但其实这是一种眼光、一种境界、一种胸怀。正是因为心胸开阔，立意高远，目标明确，使得联想在短短的20年内，经过不断的磨砺、探索和学习，在与国际强手直接交锋中初战告捷，走出了一条高科技产业化的道路；在结合西方企业先进管理经验上提炼出的具有联想特色的企业管理理念形成了企业的核心竞争力；使联想从IT业务领域不断走向风险投资等全新的业务领域，以寻求更大的进步和发展。而柳传志本人也被赞誉为“国内管理学的代言人”、“几乎完美的企业战略家”、“中国企业教父”。

领导魅力：以管理自己的方式感召他人（2）

2001年在《时代》杂志排出的25位巨商中，柳传志排名第14位，位列美国GE现任CEO杰夫●伊梅尔特之上，一直对GE的前任杰克●韦尔奇敬佩有加的柳传志没有想到会得到这样的殊荣，他说，“能把我们和这么多世界重量级企业排在一起，实在没有想到。”

要做好CEO你就一定要想明白，就应该受这个委屈。

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柳传志在演讲中说，“你要想做事业你就要下这个决心，就要能受委屈。‘贞观政要’的小册子里有一个有意思的故事，讲唐太宗跟魏征发牢骚，说他以前给老百姓作了这么大的贡献，但是底下骂他的人还是有，看了以后很生气。魏征跟他说，你要做好皇帝就得有这个思想准备，你要是做好了，老百姓说这是风调雨顺是上天给的；做得不好，老百姓要埋怨皇帝没做好，他要骂你。你要想做皇帝，你就要受这个委屈，要不你别干。唐太宗想了半天还是要做好皇帝。做个好企业家的道理是一样，有一个杂志编辑跟我说了一句话，说的特有意思，他说，做个好人真不容易，做个小人真快活。这句话我听了以后想想还真有意思，做个小人你爱怎么折腾就怎么折腾，你老去折腾别人，但你也就是一个小人了。所以要想做好CEO你就一定要想明白，就应该受这个委屈。”

马云说过：“男人的胸怀是委屈撑大的，多一点委屈，少一些脾气你就会更快乐。”回顾柳传志一路走来的创业历程，他承受了许多委屈和苦难，有多次受骗的经历，有用人失误的经历，有因为管理不当发生亏损的经历，有遭受国内外同行间的竞争和排挤的经历等，所有这些柳传志都挺过来了，假如他没有执著和奉献精神，就不可能把联想做大做长久。

以管理自己的方式感召他人。

2008年3月柳传志接受《中华工商时报》采访。

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有这样一个关于柳传志的真实故事，2007年上半年，温州商界邀请柳传志前往“交流”。当时，暴雨侵袭温州，柳传志搭乘的飞机迫降在上海，工作人员建议第二天早晨再乘机飞往温州，柳传志不同意，担心第二天飞机再延误无法准时参会，叫人找来“公务车”连夜赶路，终于在第二天早六点左右赶到了温州。当柳传志红着眼睛出现在会场，温州的那位知名企业家激动得热泪盈眶。

在联想创业初期，资金不足，要讲求勤奋创业，作为领导要身体力行，要以高尚无私的品格感染员工。当时为了规范员工的形象，公司决定为每位员工做一套价格为30元的西服，但为了给公司节约30元，柳传志自己没有做。还有一件事让老技术员甘鸿终身无法忘记，他和柳传志一起到香港出差，为了省钱，他们到中科院的香港办事处住宿，只有一个床位，柳传志坚决将床位让给年纪较大的甘鸿，自己却铺一张油布在地上睡。

柳传志以“自律”、“自持”在业界享有盛名。他就是以“管理自己”的方式“感召他人”。“说到的事情必须做到，除非不可抗力”，柳传志的“说到做到”如今已成为联想企业文化的精髓要义。冯仑评价柳传志说：“伟大在于管理自己而不是领导别人。”

过去忙，压力大，处理的都是重要而紧急的事情，

或者是不重要但紧急的事情。

2001年12月柳传志接受《北京青年报》的采访。

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柳传志在采访中说：“现在，工作的时间比以前少了，因为我做的是重要而不紧急的事情。过去忙，压力大，处理的都是重要而紧急的事情，或者是不重要但紧急的事情……现在有充足的时间来考虑问题。”

柳传志最初下海就是为了实现自我价值，因为在中科院憋得太久了，希望下海看自己究竟能做得怎么样。最初只是希望能做到高科技产业化，把高科技产品推向社会，服务人民，后来就想着要为民族争光，最后是希望能实现产业报国的理想。这样一路走来，可以看到柳传志不断奋进和拼搏的人生。时间对于柳传志来说也就格外重要，每一天他都在忙碌，他渴望自己能为中国的富强贡献力量。尤其他们这一代人在“文革”中耽误了10年，他需要做的是安排好自己的时间，在每一分钟有效的时间内做出不平凡的大事。

内心仍然很性格，但为人处世确实能够心平气和。

柳传志的文章《我做企业和个人做事的一些原则》。

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柳传志认为要用平和的心态做事，要学会讲平衡。他在《我做企业和个人做事的一些原则》说，“我以前脾气大——员工说是有魄力，但如果一级一级都靠发脾气来贯彻指令，气氛太糟糕，企业需要湿润的空气。为了企业，我决定从自己做起，也经过了很多磨炼。今天我不会轻易动怒，虽然内心仍然很性格，但为人处世确实能够心平气和。现在除了我老婆，没人说我脾气坏。”

在中国企业家中，柳传志的谦恭是公认的。跟他接触的人，总会自觉不自觉地产生一种“跟他是朋友”的感觉，也会自觉不自觉地站在联想的角度考虑问题。这就是一个成功企业家的魅力，他能够让一个其实跟他“很远”的人感觉跟他“很近”，并愿意跟他站在一起。有人曾打了这样一个比方，金钱和荣誉就像流水一样，由高处往低处流，越到下游，覆盖的面积越大，土地越肥沃。联想能够取得今天的成就，跟柳传志这种谦和的待人态度不无关系。

我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累。

柳传志的文章《我是如何培养杨元庆的》。

领导魅力：以管理自己的方式感召他人（3）

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柳传志说，“我一直不认为自己是一个工作狂，好像离了工作就没法生活。我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累，我欣赏他们的成果，也是欣赏我的成果。”

柳传志在培养杨元庆、郭为时，第一要点是让他们逐渐参与决策和管理，一方面先要他们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考，创造执行的发动机，柳传志指导他们，但绝不代替他们。第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。

柳传志认为，目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人。

柳传志希望能一步步退下来。他的理想是把联想办成一家没有家族的家族企业，既让事业有人继承，又不任人唯亲。

现在联想控股还存在法人治理结构、股权关系的问题，柳传志、杨元庆、郭为都有了一点股份，但其他人还没有，柳传志希望用四五年解决这个问题。

你得想清楚这样做到底对你有什么好处，

对股东有什么好处，对企业到底有什么好处，

不要光去为那些光环。

2005年7月柳传志做客央视《对话》。

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2005年7月柳传志在做客央视《对话》的时候，对其他正在进行国际化扩张的中国企业提供了一条诚恳经验：“要决定做这事以前，得把事情想清楚。你得想清楚这样做到底对你有什么好处，对股东有什么好处，对企业到底有什么好处，不要光去为那些光环。”

2000年时，柳传志也曾经认为收购IBM是天方夜谭，但在4年后，他将天方夜谭变成了现实。

柳传志认为，“我当时的意思是指没有想清楚之前，我们不会轻易作决策。我们考虑清楚了就不是天方夜谭了。考虑清楚包括自己有什么东西，收购的对象是什么，收购完了之后能做什么，然后才能做出决定。3年来，我们将这些问题都想清楚了。联想国际化，将企业做大做强一直是联想的远景，只是需要在合适的时间作一个合适的决定……实际上，收购并不是一个非此即彼（成功或失败）的选择，而是有不及格、及格、良好、优秀等多种选择。在不及格的状况到来前会有一些症状表现出来，那时候就得认真研究应对措施。”

柳传志认为，凡事都要“想清楚”，不光自己想，班子的成员也要想，整个系统都要想。

“想清楚”这三个字显然是非常中肯的提醒，如同“九字方针”（建班子、定战略、带队伍）一样，能够为许多行进在国际化征程上的中国企业提供一些启迪。

我自己认为是以我坦荡的胸襟和奉献的精神以及

处理问题的果断和坚决，注意反复沟通的方法，

取得了香港合作者的信任和尊敬。

1995年9月柳传志中国科学院召开的一次内部会议上的发言。

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柳传志非常善于沟通，懂得如何游说别人赞同自己的意见，他知道“磨嘴皮子”的功效，这在企业内外是有名的。

1990年7月，联想在香港方面的合伙人在“联想走向世界”报告会上说：“与中科院计算所公司打交道，我发现这个公司与内地其他单位有很大不同，他们讲究信誉，说到做到，并且效率很高。尤其是总经理柳传志为首的管理层给我留下了非常好的印象。他们办事认真，计划周密，而且很有战略头脑。他们告诉我，他们办公司的目标是创办电脑产业，要生产自己设计的机器，到世界各地去比高低。我们感到和他们志趣相投，思路吻合，大有相见恨晚之意。1987年夏天，我与柳传志接触频繁，共谋合办企业，走向海外的大计。”

1994年年底，联想面临第一次危机，在香港联交所上市的“联想控股”第一次出现亏损。面对众多的中小投资者、债权人、银行、基金和香港联交所，柳传志和整个联想管理团队面临巨大压力。

如何处理眼前的困境？柳传志认为，回避、推诿公司经营中的问题不是办法。

他带着主管财务的副总裁直接到香港，一个个拜会投资者、债权人、银行、基金和香港联交所，实事求是、坦然面对企业存在的问题和面临的困难，同时也实实在在拿出企业改进经营管理的具体措施。

通过沟通，联想取得了方方面面的理解，并为联想集团顺利渡过难关、争取发展赢得了宝贵的时间和资金支持。

最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是

投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。

2007年1月柳传志接受《经济观察报》采访。

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柳传志从科研人员到企业家，再到投资者，对这些角色的转换，柳传志深有感触，他认为从技术人员转为企业工作者，对他来说是必然的。

“在我创业的那个年代，也就是20世纪80年代中期，很多人没有意识到这一点，当时公司里也有很多矛盾，中国科学院所办的企业很多不成功都是因为这个问题——不了解作为企业一把手的主管不能把自己放在技术人员的位置上考虑问题。这恰恰是联想成功的重要因素，我们出来以后很快就摸索到了管理的重要性、经营的重要性，在这方面下了很多功夫，这是我们做得比较成功的地方。”

2001年柳传志将联想一分为二，分别交给了杨元庆和郭为，自己则选择“退居二线”，在外界看来，联想的“柳传志时代”自此结束，谁也没有想到，柳传志又在联想控股开创出一片全新的天地，又造出了多个“新联想”，完美地实现了自身从实业家向投资家的转变。

“我当时也没有说（要完全）退休，我只是退到这儿，我只是说（退出）IT（公司）的这个事。

是因为什么呢？当我从联想集团的管理层（退）到了股东的位置上的时候，我想我们的资金、资产全部放在IT公司是有风险的，而且根据我们当时的精力和实力，我对这个企业的从小到大全过程，怎么选人，怎么看项目，实际是有真正精髓的了解的。

而且我后面还准备了一些人，因此我是可以做（投资）这个事的，所以在那个时候，分拆的时候，实际上这个也是有考虑到的。”

关于什么时候退休的问题，柳传志在一次接受《北京晨报》的采访时，他说：“我迟早要退下来的，但是要分几步走。先是联想董事会主席，可能要过几年；然后是联想风险投资公司的董事长，还需要一点时间；最后是联想控股公司的总裁职位。目前的状态实际上还不是一种理想的状态，还未达到我想要的状态。

联想控股在机制的建立和人才的培养上还有欠缺，在这些工作没有完成之前，我不会完全退下来。对于现在的联想控股来说，公司需要我，我也需要公司。等到这些事情都干完了，我就会退下来。”

领导魅力：以管理自己的方式感召他人（4）

目前柳传志正在着手两件关乎联想控股未来战略和体制的大事，一件是联想控股正在麦肯锡的帮助下制订未来6年的规划，力求将其愿望——“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司”变成更加具体的战略部署。

另一件是，联想控股正在酝酿自身股权结构的变化，从中国科学院持股65%、联想员工持股会持股35%，向着社会化程度更高、比例更合理的方向转型。同时，他还在运筹一个叫“联想之星”的项目，计划帮助中国科学院培养一批科技型创业企业的领军者。

企业要发展，需要不断推陈出新，向前走的企业如何制定退出机制，这对企业家是一个挑战，而柳传志的做法在企业界可以说算是做了个表率。

我的使命就是做一个操作系统，

让更多的人、更多的业务都在这个系统上运转。

2006年2月柳传志接受《计算机世界报》采访。

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2001年联想一分为二之后，柳传志先后完成了联想系列构图，联想控股公司统辖着5家子公司：联想集团，专做自有品牌的研发、生产和销售；神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务；联想投资，专门从事高科技领域风险投资；融科智地，专门从事房地产开发；弘毅投资，专业从事并购投资管理。这样，联想控股已经不再是专业化、技术化的企业，而是一家多元化、规模化的传统本土企业。随着2004年联想收购IBM的PC机业务，使联想集团成为拥有核心技术的现代化大企业。柳传志是把专业化和多元化结合起来，使自己成为联想的核心发动机，其他人则是小发动机，在跟随着同步运转。

柳传志说，“以前我是应用软件，然后变成中间件，再后来就是操作系统。”他现在所面临的局面是，他培养起来的一个个应用软件越做越大，他这个操作系统就必须继续做大，以提供更多的平台和机会。

我们希望站在一个更高的角度看问题，

另外还要吸收新颖奇巧的思想，要守正出奇。

1997年1月30日柳传志在联想骨干员工会上的讲话。

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柳传志在讲话中说：“我们希望站在一个更高的角度看问题，另外还要吸收新颖奇巧的思想，要守正出奇。我们应该从各个角度去汲取有营养的东西。”

柳传志不相信运气，不喜欢做投机取巧的事，但他却是个善于借势的高人。1993年国外品牌进入国内市场，加剧了市场竞争，当时所有的民族IT品牌都受到严重的冲击，联想也未能逃过此劫——联想的计算机业务也出现了大亏损。柳传志率先喊出“扛起民族产业的大旗”的口号以鼓舞士气。而这一年，联想蓄势待发，柳传志调整了内部组织结构，杨元庆在摔打两三年后临危受命出任新成立的微机事业部总经理，他上任后，很快重组了微机事业部，销量也大幅上升，最终确立了联想PC机在全国电脑市场的牢固地位。

2004年3月，联想集团如愿携手国际奥委会，正式成为国际奥委会的全球合作伙伴，借此机会提升了联想在全球的知名度，使联想这一品牌伴随奥运会走进世界千家万户，让世界各地的家庭中出现了联想这一标志。2004年12月8日，联想宣布收购IBM全球个人电脑业务，使联想得以在国际化道路上开疆拓土，成为中国IT界企业的领头羊。

做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导。

2005年1月柳传志接受《中国企业家》采访。

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柳传志在采访中说：“美国公司不容CEO犯错，联想不是。其实总体上杨元庆犯的都是小错，他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错。我想有的我会犯，有的不一定会犯。我在前10年和杨元庆这几年所遭受压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多，他受到外界包括投资人一些说法的压力太大，但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东，就要保证不要让他受到这种伤害，后来我们对他说：‘你甭理，你好好干，你想定了就按你的路去做。’当然对这条路本身，我们要认真考虑。

什么情况下会把CEO拿下，我想CEO如果不把企业的利益放在第一位，有私人的行为，比如说贪污、形成宗派、任用自己的人，表面上尽管企业盈利了，但这时候我却会很警惕。另外就是当形势发生变化时，他本人却不能通过学习改进自己的工作方法，说的老做不到，即使业绩表现还不错，也会引起我的警惕。所以会用人的人，考察属下实质时固然不能离开业绩来说明问题，但是绝不是仅仅看业绩。做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导，还用得到我吗？谁不会根据业绩好坏来换人？！在美国公司，主要就是没有真正负责的人，大家都是小股东，容不得CEO犯错误。”

2001年，杨元庆正式接过联想大旗，紧接着制定了未来3年的发展目标：联想集团要实现营业额50%的递增，到2003年达到600亿元人民币；3年后投入20亿元搞研发；10年后，20%～30%的收入将来自国际市场。事实上，从2001年开始，联想集团的业绩就开始下滑，当年联想集团PC机业务的销售任务没有完成，而此前联想集团的销售业绩一直是以每年100%的速度增长。伴随着PC机市场的失利，互联网业务FM365由于长时间业绩不佳而被关闭。2003年，联想PC机国内市场占有率从30%下滑到28%，2004年第一季度更下跌到24%。2004年，联想集团开始进行内部调整，大量裁减人员。

柳传志认为这些错误是联想集团可以接受的错误，这也印证了杨元庆的成长。在外界指责杨元庆，认为他缺乏正确企业家的思维的情况下，柳传志对杨元庆做出了肯定和鼓励：“作为股东的代表，联想集团的董事长，你去打仗，十仗中有七仗能打胜，就是优秀的指挥官，认真地反省是一回事，但不能因为有一仗打败，就在各个方面的压力下徘徊不前。”

“首先，我对杨元庆本人非常满意，因为第一，他的上进心非常强，要不然的话，股东给他这么大的压力，他凭什么能接受？特别是在这次制定3年规划时，杨元庆勇于对自我否定的态度，我是很满意的。

第二，他能够把企业的利益放在第一位，站在整个企业的角度去考虑问题。实际上联想集团现在的这个班子，我自己是相当满意的，这是一个智慧，而且能够充分发表意见的班子，这次的战略调整就是杨元庆听取大家的意见以后做出来的，过去杨元庆的脾气比较急，现在这一两年杨元庆在这方面已经有了很大的进步，所以我觉得班子调整没有什么特别的，很正常。”

在2003年联想的香港圣诞晚宴上，面对近千名中外来宾，柳传志对杨元庆给予了很高的评价，让在场的人为之感动：“在我的心中，胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样应该受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，不屈不挠，奋勇向前的人。……我是喜欢迎接困难的人，一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。杨元庆正在领导联想集团的管理层认真分析形势，反复研讨制定中期发展战略。

领导魅力：以管理自己的方式感召他人（5）

看着他们饱含激情地工作，我对我年轻的同事们充满了尊敬。我们交给他们的只是一个事业的开头，他们接过的更多的是困难。”

当企业小的时候，一定要身先士卒，

但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。

2007年1月柳传志接受《经济观察报》采访。

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在如何争取追随者的问题上，在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。

“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年轻人自己搞，是杨元庆他们自己的事，由他们主持策划，我只是谈谈未来的方向。”

柳传志认为，企业要发展，争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”

争取追随者的第一步，是“人行得正”。柳传志说，“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。

这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。”

其次，“是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想定的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”

第三，“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。

第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。”

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2007年6月6日，柳传志在清华大学演讲《怎样做一个好总裁》。

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2007年6月6日，柳传志在清华大学演讲《怎样做一个好总裁》。

投资与资本运营：事为先，人为主（1）

做企业是为什么？是为了赚钱。投资的目的是什么？也是为了赚钱。但商海沉浮，那些不择手段、昧着良心去赚钱的企业往往会早早夭折。

从做贸易起家，柳传志把联想从一个小企业发展成为了一个世界级的高科技公司，从做实业出身，柳传志完成了从企业家到投资家的完美转变。柳传志办企业不光是为了赚钱，他是想让千家万户享受到高科技产品带来的便利；柳传志做投资不仅是为了赚钱，他做投资的目的是帮助企业本身做好，然后产生更大价值，形成一种正反馈。

创业者问：

◎ 如何选择投资项目？

◎ 如何考察一个企业的领导班子？

◎ 如何确定一项收购是否获益？

柳传志答疑：

◎ 事为先，人为主。

◎ 看人的核心是看公司的一把手。

◎ 收购是否值得，得看性价比。

事为先，人为主。

2007年7月，柳传志接受《新财经》的采访。

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柳传志2007年7月在接受《新财经》的采访时说：“事为先，人为主。所谓事为先就是先看项目，看这个行业，然后着重看人。看行业不能选太吃劲的行业，一般要中等和中等偏好的行业。但是，国外对于行业好坏的判断不适用于中国，中国有自己的特殊情况，在这方面不能经验主义。

目前看来，中国大部分行业都是不错的。比如水泥、钢铁等行业，他们随着中国经济的发展、固定资产投资的增加而飞速发展着。同样，随着中国人民生活水平的提高，牛奶、果汁、农产品等消费领域我们也关注。”

柳传志认为，投资企业，30%左右是投企业所在的行业或者领域；40%～50%是投资CEO本人，就是主要创业者本人的管理潜质；剩下30%左右是投资其他方面，看成果的水准，看班子的状况。这是联想自己摸索的规律。

柳传志本身是做企业出身，他对什么是好企业，什么是好项目，一个项目能不能投资，投资后如何去帮助企业运营，都很了解，这是他所擅长的地方，在这方面他独具彗眼，这是其他投资团队所不具备的优势。“我们的长处就是懂得怎么样去选拔人，有历史业绩怎么看，没有历史业绩怎么看，这是两家公司（联想投资和弘毅投资）都非常注重的指导思想。由于我们本身是从小做到大的，做企业的时候就比较注意研究企业发展的规律，因此，做投资的时候先天就有了，不用再现去总结。”

凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。

2007年4月，柳传志接受《财经》的采访。

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柳传志在采访时谈道：“对于管理层我们非常看重，首先要让管理层感觉到我们是一个战壕里的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。

我们自己的企业挑选一个人要很多年，哪儿去找那么多值得信赖的人去接管？换人也不是没有，但那是迫不得已，而且总体来看失败的多，成功的少。”

柳传志表示，联想做投资的时候坚信一点，投进去以后不准备换人，除非有不得已的情况。原因在于，“我们没有这个能力换人，一个CEO和他班子的更换是非常困难的事情。”

他认为，在中国这行业里要想换高层要付出很大代价，所以他特别看重早期对管理层的选择。

对管理团队的考核，柳传志认为主要包括几方面。

首先诚信，“如果他在跟投资人所有的交代之中有不诚信的东西，就要特别予以注意了，不管他其他方面做得有多好”；

第二，管理人一定要把企业的利益放在第一位；

第三，要有管理能力，比如会不会建班子、懂不懂定战略、会不会带队伍，有没有悟性。

国有企业的资本化改造，

其实就是把铁和铜变成金银的过程。

2007年6月柳传志接受《IT经理世界》采访。

投资与资本运营：事为先，人为主（2）

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柳传志做了两年的风险投资之后，赶上了“十六大”召开，国有企业要进行股份制改造，柳传志觉得这是一个很好的投资机会，他从中科院国有体制中脱胎而出，非常了解国有企业蕴藏在体制之后的巨大潜力，他认为，“国有企业如果改造好了，就会由铜变成金子。”

“我们自己出身也是一家高科技公司，在成长过程中由于没有资金而吃了很多亏，走了一条比较长的迂回路线——贸工技。而那些被投资对象也在选择对自身的未来发展有帮助的投资人，联想这种‘贸工技’的发展经历和强烈的企业文化，也往往容易被投资对象所接受。”

柳传志希望能够将自己多年的管理经验成功复制到其他企业身上，比如联想最著名的管理三要素：“定战略、搭班子、带队伍。”在成就别的企业的同时，也将自己变成一个成功的投资家。

高科技产业化就是把技术变成更多的钱这样一个过程。

柳传志在清华大学《怎样做一个好总裁》的演讲。

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柳传志在演讲中，探讨了高科技产业化的道路问题，他说：“高科技产业化就是把技术变成钱，钱再变成技术，技术再变成钱，钱再变成更高的技术，技术再变成更多的钱这样一个过程。”

在1992年以前，中国对国外进口的微机整机采取了高关税的政策，关税大概高到200%多，同时还要有进口批文，国外的PC就很难进来，中国厂家的机器在市场占有率排名上站在最前边，当时的长城是领跑者，还有像浪潮、东海、联想等等这些厂家，这些厂家在当时的营业总和全年也就是10万台机器，而且质量不好。1992年后，信息产业领域打开了国门，国家有关部门将批文去掉了，高关税大大降低下来，外国企业的机器就大量涌入了中国，像IBM、AST、康柏等等这些厂家涌进中国，推动了中国的信息产业的发展。而国内厂家却被打得晕头转向、溃不成军。

柳传志认为高科技产业化离不开技术水平的提高，没有技术就不可能有利润，在技术方面，他提出来这样的要求：“在研发方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立杆子，立得挺高，风一吹，杆子就倒了。我们已经吃过亏了，在做激光打印机的时候，我们是针对着HP某个型号做到，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的研发前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。”

选项、辅导和退出，这是做投资的“三重门”。

2007年5月，柳传志接受《中国经营报》的采访。

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2007年5月，柳传志在接受《中国经营报》的采访时说：“弘毅投资参与了多起国有企业改制，正是立足并得益于联想股份化改造的诸多突破与尝试，让我们积累了很多经验，有了更多感性而非理性的体会。国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金银的过程。国企最典型的问题是所有者缺位，当我们以投资人的身份入主董事会后，能够真正站在企业管理者立场思考股权激励问题，能够真正顾及股东利益与权益。我们也会本着丰富企业一把手权利的原则，鼓励并提倡经营管理层自行搭配班子、制定战略。选项、辅导和退出，这是做投资的‘三重门’。”

2003年12月，联想控股的直接投资部门收购了中银集团投资有限公司的一个不良资产包，其账面价值大约为7亿港元，第二年，联想控股便成立了弘毅投资。2007年，弘毅投资40%的投资投给了国有企业，柳传志说，弘毅投资只有在获得控股权的情况下才会投资一家国有企业，而且投资进入的同时必然对国有企业进行机制改革。

整合成败的关键在于并购方对业务的把控能力。

2007年8月，柳传志接受《21世纪经济报道》的采访。

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柳传志在采访中说：“整合成败的关键在于并购方对业务的把控能力，即你有无能力在业务上真正‘导引’被并购方。对中国企业来说，这尤其艰巨，因为纵使你再优秀，要想赢得对方的尊敬仍需时日。为什么我敢冒风险，同意这桩惊天并购？因为通过后期的深入接触，我感觉到，联想对于PC业务的认知与把握，完全可以主导局面。”

联想收购IBM在旁人看来是件不可能的事，其原因在于：第一，这是一个小的公司并购一个世界著名大公司；第二，是一个发展中国家的公司要并购美国公司，中国的国家品牌现在还?待考验；第三，是东方文化和西方文化也有很大的不同。

柳传志认为，联想总体来讲有两点突出的优势：

第一，促使我们在并购时最后下了决心的一个非常重要的因素，我认为是联想集团对PC本身的运作过程是熟悉和了解的。同时，联想不仅在业务运作方面，而且在企业的基本管理——建班子、带队伍、建文化等方面都是很有研究的，只不过到了国外以后，班子换了，带队伍的方式换了，要重新调整。但是由于我们有这样的管理基础，有一套正确的考虑问题的方法，应该说会很快调整过来的。

第二，在并购前我们对很多问题进行了透彻的分析，因此今天产生的问题不至于对企业产生致命的影响，问题都是有办法能够解决的。比如说，并购后的第二年，国外业务大幅度亏损，但是由于中国业务发展强劲，所以整个业务利润还是正的，使得下一步调整有一个宽松的迂回空间。这都是当时考虑清楚的，这就使得企业不至于要死要活。这个是联想做并购的重要经验。

IBM一直是以高投入取得高回报的方式在做市场，

这就像是穿着西服在卖油条。

投资与资本运营：事为先，人为主（3）

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柳传志认为，美国公司企业文化确实与中国企业有很多不同。对于成本控制，柳传志把IBM的PC比喻成“穿着西服炸油条”，而联想却一直是在“毛巾里拧水”。

2005年9月，柳传志在清华大学举办的首届亚太管理学院联合会年会上，披露了收购IBM的幕后故事。他说：“IBM的PC业务的毛利实际是相当高的，达到24%，而联想本身毛利才是14%。但是，联想在14%的毛利之中实现了5%的净利，而IBM24%的毛利却是亏损。

原因非常简单，就是IBM的PC部门的费用成本太高，而有些费用是IBM的PC部门因为处在IBM整个体系中所无法避免的。PC部分的毛利24%比其他同行要高，但是和IBM其他的诸如软件服务等事业部来比就低很多，禁不住大幅度的费用摊销。

联想认为，制造业本身就是一个‘毛巾里拧水’的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来。而IBM公司提倡的是高投入、高产出。在调查的时候，我们就发现他们从生产、研发到服务每个环节都有大幅度降低成本的可能。

另外，采购也会产生巨大效益。把这几项综合起来，我们认为，双方合作以后，仅仅从节流角度讲就会产生大幅的效益。所以从长远来看，收购IBM的 PC不是亏损不亏损的问题，而是盈利规模多大的问题。”

我们的股市策略其实很简单，核心还是说到做到。

2001年12月，柳传志接受《中国青年报》的采访。

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联想非常强调务实，联想的员工在接受一个任务时，会认真地谈清楚边界条件，在制定一个目标时也会非常慎重。“说到做到”是柳传志对“求实”的最佳诠释。柳传志2001年12月在接受《中国青年报》的采访时说：“我们靠的是说到做到赢得了我们大股东——中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台；我们的领导班子靠的是说到做到赢得了广大员工的信任，才形成了这支拖不垮、打不烂的坚强队伍；我们的企业靠的是说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。1998年香港的红筹股受到了很大的挫折，而联想到股票表现却突出的坚挺。我们的股市策略其实很简单，核心还是说到做到。”

为了取得投资者更多的信任，从1998年下半年开始，柳传志就将公司的业绩公布周期由每半年一次改为每季度一次。而很多公司则认为公司业绩属于内部隐私，不能对外公开，有的公司甚至虚报业绩。联想的开诚布公，取得了很好的效果。

柳传志说，“我觉得股民买你的股票，他就是希望一个稳定持续，一个高增长，既要高，还不能像过山车一样。达到这个的基础是报表的真实……在国内最近连续出现（上市公司虚报业绩）这样的事，确实发现这个报表不真实，不仅上市公司如此，中介公司还帮着做。这就是大问题。所以我觉得，先别说什么持续、高速，先把报表做真实这件事弄好，让人心里踏实，你不能骗人家。”

做企业是在演戏，投资是让人看戏。

2007年2月，柳传志接受《中国证券报》的采访。

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柳传志在接受采访时说：“做实业和资本运作的区别就类似于做戏的（演员）和看戏的（导演）的差别。做企业是在演戏，投资是让人看戏。

比如说，导演要考虑京剧为什么年轻人不喜欢，要不要加快节奏，如果用这种视觉来做投资，就比较方便，因为他会站在一个更远的角度来看。而演戏的人就扎在里面，只注意到观众是否鼓掌。

投资的人，要有更好的宏观概念，站在一个看戏的角度，或者是更远的角度来考虑问题。”

柳传志做了20年的企业，如今转型做投资，他对这种转变有很深的体会。他认为，在他以前做企业的时候，只需要把自己企业的运作考虑好就行了，顶多观察观察自己所处产业里的状况。

做投资以后，知识和眼界可能就要更宽一点，必须对更多的行业有了解，对更多的领域有了解，甚至对世界的政治、经济的大气候都要有了解。

先把“老虎”从牢笼中放出来，再通过体制管理变革、

增值服务等给“老虎”插上翅膀。

2007年8月，柳传志接受《深圳商报》的采访。

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柳传志在接受《深圳商报》采访时说：“当国企改制有可能的时候，我立刻就会下手，就是选‘铜’，而不是选‘垃圾’，要选那些‘老虎’但不是‘病虎’，这才能够放‘虎’归山。再通过体制管理变革、增值服务等给‘老虎’插上翅膀，这叫如虎添翼。”

柳传志不喜欢别人说他能点石成金，他喜欢说自己做的是点铜成金的事，在他看来，石头是垃圾，铜则是未出笼的老虎。柳传志说，联想在投资后主要做5件事情。第一，如果投的是国企就要机制改革；第二，资金方面的帮助；第三，对企业战略设计的帮助；第四，业务环节专业化；第五，下游相关领域的链接。“通过投资和控股，先把‘老虎’从牢笼中放出来，再通过体制管理变革、增值服务等给‘老虎’插上翅膀。”

发展怕的是快一下、慢一下。

2006年8月，柳传志接受《中国企业家》的采访。

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柳传志在2006年8月接受《中国企业家》的采访时，谈到做投资要掌握节奏的问题时说：“做并购投资，最大的一个问题是国企改造的趋势到底是什么样的。假定趋势本身比如说要慢走，可以，要发展得快点走，也可以，怕的是快一下、慢一下，掌握不好节奏，这将对投资有很大的影响。”

柳传志在这里论述了做投资必须一贯坚持的原则：该快的时候快，该慢的时候慢，不着急，不冒进，把握节奏，持续前进。

目前联想投资已经筹集了三期基金，总金额接近3亿美元，一共投资了56家公司。其投资的中讯集团、林洋新能源均已在海外成功上市，文思创新、阳光纸业等公司也在等待海外上市的过程中，卓越网则以数倍于投资额的天价出售给了亚马逊。第一期3500万美元基金的本金和管理费已经全部收回，开始进入纯收获期。

投资与资本运营：事为先，人为主（4）

弘毅投资共筹集到了三期，总规模达8.07亿美元的基金，已经投了将近10家企业。其中，中国玻璃已经在香港交易所上市，先声药业也在全球最大的纽交所上市。

收购是否值得，得看性价比。

2007年8月，柳传志接受《21世纪经济报道》的采访。

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柳传志2007年8月在接受《21世纪经济报道》的采访时说：“收购是否值得，得看性价比，看收购后能带来什么样的资源，这些资源能否进行有效整合。”

这是柳传志就记者提出的如何看待宏碁收购Gateway事件的回应。

2007年8月，宏碁宣布计划通过投标收购Gateway的股票，以7.1亿美元的价格收购Gateway公司，有消息透露，宏碁收购Gateway是为了阻止联想收购Packard Bell，联想曾有意收购Packard Bell，但这一计划被打乱了。

因为Gateway公司表示，他们将使用优先承购权来收购Packard Bell。而Gateway已被被台湾宏碁集团以7.1亿美元收购。

宏碁公司计划打败联想，成为全球第三大PC制造商，此宗收购完成后，宏碁公司的规模将会超过联想，成为全球仅次于惠普和戴尔的第三大PC制造商。

这使联想和宏碁的斗争更加激烈了。不过，柳传志认为，并购并不是资源的简单相加，而是需要对资源进行有效整合。

投资的根本目的是帮助企业本身做好。

2001年12月，柳传志接受《北京青年报》的采访。

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柳传志2001年12月在接受《北京青年报》的采访时说：“在中国以前的股市上，在证券投资方面是有误区的。大家用炒作的方式、做假的方式，使投资人去赚钱。实际上，投资的根本目的是帮助企业本身做好，然后产生更大的价值，才能形成正反馈。”

柳传志认为，联想的很多成功的管理经验是可以“复制”的，比如联想赖以成功的‘屋顶图’，屋顶那部分（采购、研发、生产、销售、服务），每个企业、每个行业都是不同的，但是底下的基础（机制、体制、管理理念、方法论）却是一样的。

“联想做产业投资，实际上想做的事情就是要在一个我们所确定的行业里面把事情做大，真正形成一个产业，而不是做到一定程度，为了取得资本利润就把它卖了。我们就是想把这件事真正做起来，这就是我们的目的。

要真正做起来，得有这样的本事把它做大。

因此我们就凭着我们自己积累的一些管理的核心理念、一些管理基础，然后我们选择对这个行业有着深刻了解的人，使其和我们的核心管理基础融合在一起。

因此我们做的企业投资会非常注意对企业基础管理方法的内容，会非常注意以此为基础来发展，而不是以金融作为基础来发展。”

柳传志觉得做投资不仅可以赚钱，还可以用自己做企业的亲身经历为其他企业提供帮助，在非IT领域复制联想的管理理念和管理机制。

联想控股的下面各块新业务如何定位？

就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。

2007年1月，柳传志接受《21世纪经济报道》的采访。

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柳传志2007年1月在接受《21世纪经济报道》的采访时说：“在联想控股的定位清晰后，下面各块新业务又如何定位呢？我曾经打了一个形象的比方，就是养‘猪’（纯粹当作投资来做）和养‘儿子’（当作产业来做）的区别对待。对于联想投资和弘毅投资两家投资类子公司，我们明确了现阶段就是要将所投的项目当‘猪’养，不会去做产业，所有的项目都要考虑退出。国内许多投资类公司之所以不成功，就是因为他们没有明确自己何时要退出，最后把活钱变成了死钱。而对于融科智地，我希望能够把这个‘儿子’养大。”

联想控股有两个投资公司：一个是风险投资，主要是针对快速成长的高科技公司，规模偏小，体制多为民营；另一个则是做PE投资（Private Equity，即私募股权投资），主要是将国有企业进行包装再上市，如中国玻璃和先声药业。

投资本身主要有四件事，第一件事是融资，就是去外面募集钱；第二件事是选，到底选投什么企业；第三件事是帮，怎么样去帮助这个企业做得更好；第四件事就是退出，怎么样在股市上，或者是用其他的手段能够退出资金来。

联想投资和弘毅投资做业务的最突出的优势就是选和帮，就是用联想多年积累下来的经验和能力，去看人选项目，去帮助这个企业做大做强。

以柳传志的声望，很多被投资的企业都希望成为联想的“儿子”，即希望联想能把它当作产业来做，但从投资的角度看，只有“猪”才能成批养，“儿子”成批是养不过来的，所以联想会有退出机制，只是看什么时候退出的问题。

如果创业团队有更高的水平，看得懂战略，懂得企业文化建设，联想就有可能会继续投入，退出的时间就会晚些。

房地产行业是推动我们国家经济发展的重要力量，联想进入房地产业务就是要把它当成一个长期发展的行业来做，而绝不仅仅是在这个项目中要赚多少钱。

联想加入到这个行业里面是希望长期耕耘，为行业带来新的风尚。

投资与资本运营：事为先，人为主（5）

只有在获得控股权的情况下才会投资一家国有企业。

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柳传志2007年9月在“企业自主创新与国际风险投资高峰论坛”上的讲话中说：“弘毅投资愿意投资中国的国有企业，希望以此与大多数外国基金加以区别。但只有在获得控股权的情况下才会投一家国有企业，而且投资进入的同时必然对国有企业进行机制改革。但是，面对民营企业，联想却觉得不能依靠‘占服’，这是因为不少民营企业拥有更多的自主权将能激发更多的创新潜质，这样远比控股带来的效益要高。”

柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事过研究工作，他非常了解国有企业蕴藏在体制之后的巨大潜力。

他知道国有企业不缺人才，不缺技术储备，不缺资源，甚至不缺融资渠道，缺的就是灵活的机制，而只有控股，才能引入灵活的机制。而民营企业缺的是资金或其他资源，机制上则没有问题。

联想自己的做法是投资国企要占大股，以便于对其机制体制改造，而投资民企就是小股，基本以帮助为主。柳传志说，“这些都是我们的基本原则，如果投了国企，占了小股，机制体制不能改造的话，有很多东西很难受。”

看人的核心是看公司的一把手。

2007年7月，柳传志接受《新财经》的采访。

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柳传志2007年7月在接受《新财经》的采访时说：“‘人为重’的意思是，在选择一个企业的时候，首先看领导班子的优劣，看管理者的才能。看人的核心是看公司的一把手，看他的基础业务能力和战略制定能力；其次是进行详尽的尽职调查，从行业、业务、法律、财务、团队方面对项目做全面的调查，特别强调对管理层诚信和能力的考察；强调对业务和行业的深入研究和准确判断。”

柳传志的管理基础和管理方法中，建班子是其中很重要的一环，在做投资选项目时，柳传志同意看中所投资项目的队伍建设，“建班子、带队伍”解决的就是人的问题，这是柳传志最关心的问题。

在每个项目投资之前，他都会抽出时间会见被投企业的当家人，通过交谈了解被投企业管理层的情况，并对此进行评估。

“我们通过将资金和其他资源调整好了以后，和最有能力的人结合起来，使得被投资企业的价值得到大幅度的提升，将来我们还是要退出的。”

曾有一位记者问柳传志：“杰克·韦尔奇退休的时候以管理大师和并购大师闻名于世，你退休的时候，希望以什么闻名于世？”

柳传志回答说：“老老实实说，我们的管理还处于半成品状态，还不够成熟，我希望能通过联想集团、神州数码、投资公司以及我们希望做的事情来证实一个公司在把管理基础做好以后能够推出更好的企业，我希望通过这些工作总结出一套中国人自己的管理方法。”

PE的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价。

2007年4月，柳传志接受《财经》的采访。

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柳传志2007年4月在接受《财经》的采访时说：“在我看来，与国际市场相比，中国的市场环境有一些特点非常适合PE发展。首先，中国的传统行业都有很大的增长空间，因此PE投资的回报甚至比风险投资还高。国外传统行业增长有限，风险投资有着行业风险，但是中国的传统行业比如建材、服装、食品饮料等领域，一方面筛除了行业风险；另一方面发展又很快，非常适合PE投资；其次，由于民营企业资源缺乏，PE的进入相当于是‘滴灌’，一旦进入往往会使企业发生质的变化；第三，对于国有企业的产权改革和激励机制，PE提供了很好的工具。以往进行产权改革或管理层收购，很容易触犯国有资产流失的禁区，PE的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价，可以规范地推动国企改革。有这三方面的背景，PE的迅速发展就很自然了。”

PE指的是私募股权投资，从投资方式角度看，是指通过私募形式对私有企业，即非上市企业进行的权益性投资，在交易实施过程中附带考虑了将来的退出机制，即通过上市、并购或管理层回购等方式，出售股权获利。

近年来，PE在我国的发展速度很快，但是一方面我国的并购环境并不是很理想，存在着各个方面的障碍；另一方面人们对PE的认识也相对模糊。柳传志对企业生存环境曾有一个形象的比喻，他说在过去20年中，国内企业生存的环境温度正在变得越来越适宜了，如果说鸡蛋孵化需要37℃，现在的温度在37.5℃；而联想创业时，环境温度在42℃。

柳传志说，如果1984年我出来做事，计算机所和科学院如果不是“开明婆婆”的话，我真的未必一定在联想干，一定是这个“婆婆”给了我相当大，或者全部的经营权，而且我看到了希望，等我做好了以后，这个“婆婆”还有可能给我股权，我才一直干。万一“婆婆”是碍手碍脚、爱管、一定要怎么样的话，我们也不可能做到今天这么大。

总之，柳传志认为，在企业生存环境逐渐改善之际，政府对私募基金的态度应该更开放一些，让私募基金有更适合生存的温度。

先让两个公司的领导交朋友，交往一年以后，谁当

董事长、谁当CEO、部下怎么安排，自然就水乳交融了。

投资与资本运营：事为先，人为主（6）

2007年4月，柳传志接受《财经》的采访。

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柳传志2007年4月在接受《财经》的采访时说：“对企业来说，可以提供很多方面的帮助，不仅是在资金方面。像国企改制对管理层的激励，往往改制前后对整个企业的带动作用非常不一样；在战略目标制定上，汇集了大量既懂企业又懂行业的人，可以提供很多经验；在兼并战略及执行方面，PE也可以提供很大帮助。比如说，中国玻璃要收购蓝星玻璃，强强联合很容易产生矛盾的。根据我的经验，先让两个公司的领导人交朋友，交往了一年以后，谁当董事长，谁当CEO，部下怎么安排，自然就水乳交融了。这些经验都是我们长时期摸索出来的。”

柳传志看人有一套脱胎于联想的经验。他在联想时花费很大精力去总结管理规律，研究怎么去建班子、定战略、带队伍。

在联想有一个复盘的制度，每次实战结束之后，项目负责人会召集总结会议对战役进行复盘，总结成败，吸取经验教训。

借助这种方法，他培养了自己的人才，保证了自己战略的执行力，也摸索出了看人的途径。

弘毅投资2005年帮助中国玻璃在香港成功上市。在弘毅投资进入之前，中国玻璃（原名江苏玻璃集团）是一家债转股企业。弘毅投资经过考察，认为玻璃行业前景广阔，而江苏玻璃的领导团队也有能力带领企业继续前进，只是现有体制环境需要改善。

事实证明柳传志对人的判断是正确的。柳传志说，当时就是“看他们人还行才投的”。

他说，以联想的经验总结，用来观察现在投资企业的CEO非常合适，可以看清楚面前的人的眼光有多远，能不能够既看到管理的顶层架构，又有足够的基础管理经验等。

一方面是要试试自己的背景有没有竞争力，

另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题。

2007年4月，柳传志接受《财经》的采访。

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柳传志2007年4月在接受《财经》的采访时说：“首先，要维护住品牌，这对于争取项目是很重要的；第二，会选择更透明、更规范的地区投资；第三是要充分发挥了解中国国情的优势。通过以往的成功投资经验，我们知道哪些环节是死扣还过不去；哪些环节是通过耐心工作能通过的。面对各种竞争对手，我们一方面是要试试自己的背景有没有竞争力，当然所谓背景就是自己的实力；另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题，如果解决不了千万别去，否则就会坏了自己的招牌。”

柳传志常说有多大能耐办多大事，他对能干与不能干的事有着自己的主见。

弘毅投资自成立以来，在投资方面已经做出了不小的成就，它所投资的中国玻璃、先声药业、科宝·博洛尼、中联重科、林洋新能源、巨石集团等10家企业不仅给投资者带来丰厚的利润，有的企业已成为行业的领跑者。

中国玻璃在香港上市之后接连收购了北京秦昌玻璃和蓝星玻璃，生产线也从2条扩大到14条，产能增加了4.3倍；先声药业从一家名不见经传的医药销售企业发展成集医药研发、制造、销售为一体的明星企业，已在全球最大的纽交所上市。

柳传志甚至已经把眼光投向了国资委直属的中央国家企业。

2007年年初，弘毅宣布投资中国建材集团旗下亚洲最大的玻璃纤维生产企业巨石集团，同时还与中国建材集团签订了框架性协议。

柳传志说，“只要国家同意，只要有机会，我们愿意参与央企的改制和重组。”

语录出处

2005年9月，柳传志在清华大学举办的首届亚太管理学院联合会年会上演讲。