史玉柱传奇

成杰　著

中国致公出版社

图书在版编目（CIP）数据

史玉柱传奇／成杰著.—北京：中国致公出版社，2008.11

ISBN 978-7-80179-746-9

I.史…　II.成…　III.①史玉柱—生平事迹②企业管理—经验—中国　IV.K825.38　F279.23

中国版本图书馆CIP数据核字（2008）第155825号

史玉柱传奇

著　　者：成　杰

责任编辑：章　纫

封面设计：润和佳艺

出版发行：中国致公出版社

（北京市西城区德胜门东滨河路11号西门　电话66168543　邮编100120）

经　　销：全国新华书店

印　　刷：北京毅峰迅捷印刷有限公司

开　　本：787毫米×1092毫米　　　1／16开

印　　张：17

字　　数：220千字

版　　次：2008年11月第1版　　　　2008年11月第1次印刷

ISBN　978-7-80179-746-9

定　　价：38.00元

版权所有　翻印必究

序言/Preamble

在改革开放30年的浪潮中，史玉柱无疑是最具传奇色彩的人物之一。曾经有人说，如果要拍一部好莱坞式的商人电影的话，史玉柱无疑是最好的题材。

1989年，史玉柱以4000元起家，仅用了短短6年时间便位居福布斯“中国大陆富豪排行榜”第8位；可是，转瞬间财富付之东流并沦落为负债2.5亿元的“中国首负”；然而，沉寂两年后便东山再起，其辉煌程度甚至还胜过了当年的鼎盛时期，成为了当代中国“凤凰涅槃”的样板。

在史玉柱身上，除了他的那些技术层面的东西外，我觉得更值得敬佩的则是他的精神，一种勇于面对失败，敢于承担责任、顽强拼搏的精神。“我觉得失败之后可能有两种人，一种人是精神上被打击得太狠了，一蹶不振；另外一个是失败了，但是精神还在，顽强的精神还在。只要精神还在，完全可以再爬起来。我一直有一个概念，失败是成功之母，成功是失败之父。”在2007年征途公司上市当晚，史玉柱这样总结自己。

的确，史玉柱无论是在他创业之初，还是在辉煌之际，甚至在沦落之时，以及重生之后，他的血管里都始终奔腾着勇往直前、不畏困苦、敢于担当的热血。中央电视台《赢在中国》总制片人王利芬曾这样评价他：“如果有人告诉我史玉柱为人不错，我就会认为说这话的人为人不错。其实在我心里，对史玉柱的认可与否，成了我判断人的一个重要因素。”

当巨人大厦倒塌，讨债人蜂拥而至之时，史玉柱庄重承诺：“欠老百姓的钱一定要还。”也正是出于这种“还债”的动力，史玉柱终于东山再起，且赚钱后的第一件事情就是还债。

其实，早在1992年，就有知名媒体搞了个民意测验，问人们最崇拜的两个人是谁。答案一出天下惊——一个是比尔•盖茨，另一个就是史玉柱。在1997年巨人集团崩塌之后，有位浙江大学学生致信史玉柱，“你要不站起来，你就伤害了我们这代人的感情”。

作为一个曾经的失败者，史玉柱认为：“一个人倒下去之后，这个人的价值应该是增加的，因为教训能够使一个人成熟，成功能够使一个人头脑发昏，失败能使一个人更有价值。”

可以说，任何人都无法躲避失败。成功之人的成功之处，很大部分就在于如何对待失败。史玉柱曾这样说：“当巨人一步步成长壮大的时候，我最喜欢看的是有关成功者的书；在巨人跌倒之后，我看的全是有关失败者的书，希望能从中寻找到爬起来的力量。”面对失败，史玉柱不断总结，不断完善，不断进步，在迷茫的时候总是虚心向别人求教。

曾有企业家这样说，“如果是现在把我归零，我仍然可以再来一次”。然而，史玉柱则是在资产为负数，甚至负得还很多的时候站了起来。应该说，他是中国迄今为止唯一经历了“大起——大落——又大起”这样一个完整过程的著名企业家，他创造了一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的传奇故事。

成　杰

2008年10月于上海

目　录/Contents

序言/Preamble

一　少年时代：请称呼我为“史大胆”

1．平凡少年痴迷小人书

2．合肥之游愿望实现

3．《十万个为什么》的启示

4．《哥德巴赫猜想》下的数学梦

5．统计局的电脑奇才

二　辞职创业：如果下海失败我就去跳海

1．辞官创业，深圳寻梦

2．押宝“汉卡”，初战告捷

3．新产品的研发和升级

4．爱妻出走，曲终人散

5．抢占市场，打通渠道

三　创立巨人：就是要做中国的IBM

1．巨人公司诞生

2．珠海政府的“厚礼”

3．巨人走向辉煌

4．人员危机后的思考

5．力推“精神领袖”计划

四　浮华背后：定很高的目标是很可怕的

1．办公楼还是房地产

2．楼滨龙的昙花一现

3．军事化管理的成与败

4．IT行业的发展受阻

5．寻求多元化之路

五　脑黄金：让一亿人先聪明起来

1．巨人脑黄金的问世

2．脑黄金遍地生金

3．广告冲击风波

4．“百亿计划”和“三级火箭”

5．“三大战役”的失利

六　巨人“倒塌”：成也媒体败也媒体

1．“秋季战役”黯然落幕

2．“巨不肥”短暂的辉煌

3．内忧外患，大厦将倾

4．回天乏术，拯救行动失败

5．火山爆发，墙倒众人推

七　东山再起：收礼只收脑白金

1．置之死地而后生

2．江阴调查，开局不凡

3．史玉柱和他的“四个火枪手”

4．新“农村包围城市”之路

5．广告要走实用路线

八　巨人归来：老百姓的钱一定要还

1．巨人神秘回归

2．信誉无价，现金收购“烂尾楼”

3．化解质疑，还钱不是为了炒作

4．语出惊人，民营企业的十三种死法

5．走进央视，反思失败

九　资本运作：我更喜欢“资本家”这个职业

1．脑白金背后的股权迷宫

2．再战黄金搭档

3．12亿港元的收购案

4．年薪1元钱的CEO

5．遍地撒网，进入投资时代

十　踏上征途：我下半辈子的归宿就是网络游戏

1．IT情节的真实初衷

2．2亿押宝网游《征途》

3．征途与盛大之间的渊源

4．“2D游戏”的终结者

5．征途海外成功上市

史玉柱创业语录

参考书目/References

后记/Postscript

一　少年时代：请称呼我为“史大胆”

史玉柱成名之后，曾有记者采访时问他童年时代的生活。史玉柱笑着回答道：“别看我在跟同伴拼力量时显得软弱，在另一方面我可是出奇的胆大，同学们都叫我‘史大胆’。大概小时候的这种意识，对我后来的冒险精神和创业精神有一定影响。”

1．平凡少年痴迷小人书

1962年，史玉柱出生在安徽省北部怀远县城一个普普通通的家庭，一直到上大学，史玉柱的童年和少年都是在这个面积近2400平方公里、隶属安徽省蚌埠市的小小县城度过的。曾有记者这样描绘怀远：“这是一个在中国的行政地图上很难找出的小地方。”不过，这个小县城的历史却比多数大城市要悠久得多。

根据清代光绪年间成书的《凤阳府志》记载，怀远县城最早建于南北朝时期。但是怀远的历史却可以追溯到上古。在怀远县东南部，有一座涂山。《史记》记载，当年的大禹召集各个部落的人商议治水便是在涂山。为纪念大禹，人们在涂山修建了禹王庙，几经重修，至今的禹王庙仍然保存完好。现在的怀远县城里，还有一条以大禹名字命名的道路——禹王路。

在怀远县西南部，有一座与涂山相对的山叫荆山。据说春秋时期著名的“和氏璧”就是采于这里。

明清时期，怀远县归属凤阳府，也就是现在民间戏剧中唱的“十年倒有九年荒”的地方。的确，怀远是一个自然气候比较差的地方。在建国后的1949年到1982年的33年间，怀远发生较大洪涝灾害的年份就有10年，发生旱灾减产的年份有5年。史玉柱出生的时候，正好赶上三年“自然灾害”。根据《怀远县志》记载，这一年，怀远县政府正忙于精简职工，号召全民种瓜种菜以抵抗灾难。

也许正是应了“福祸相倚”这句老话，虽然史玉柱出生在“天灾”之年，但是他却非常幸运地避过了另外一个可能影响到人生未来的“十年文革”。史玉柱到上学年龄的时候，时间已经步入上世纪70年代，在“文化大革命”初期中断的学校教育已经在“复课闹革命”的口号下于1968年得以恢复。这使得史玉柱避免了学业中断的危险，非常顺利地完成了从小学到后来的研究生的教育。应该说，与他同时期的民营企业家中，很少有人像他这样接受过这么完整的教育。

与大多数出生在普通家庭的孩子一样，他的童年与所有出生于上世纪60年代到70年代中期的人大同小异。这些年间，尽管国家大事频出，但老百姓的日常生活几乎没有什么变化。史玉柱家庭条件也没有什么特殊的地方，父亲是怀远县公安局的干警，而母亲则是一个普通工人。据《研究失败》作者方向明曾在书中描述史玉柱所言：“别看我的父亲是警察，但家教极严，他经常告诫我：‘即使别人打你，也不许还手。’”

应该说，童年、少年时代的史玉柱身上并没有表现出企业家的潜质。史玉柱小学时候的班主任兼语文老师刘宗英老师曾经回忆说：“史玉柱小学的成绩一直都是中等，但其做事比较有恒心和耐心，而且非常内向和老实。”

怀远县城内，一条名叫永平街的小街道上，有童年史玉柱接受启蒙教育的怀远县第二实验小学，史玉柱的小学生活就是从这里开始的。当年这所学校叫永平小学。学校的对面是生活区，也就是史玉柱从出生一直到小学毕业居住的地方。

刘宗英老师还说，由于自己的爱人跟史玉柱的父亲是同事，因此她对史玉柱的印象还是很深刻的。刘老师说，有一件事她记得很清楚：史玉柱上小学的时候，每天放学回家坚持先做完作业再吃晚饭；如果作业没做完，父母怎么劝都没用，他是不会中途停下，吃完饭后再继续做的。因此史玉柱从来没有未完成课后家庭作业的时候。这是她通过家访才知道的。虽然这是一件微不足道的事，但可以想象得到，史玉柱从小就具有做事非常认真而且耐心十足的性格。

和许多青少年一样，童年和少年时代的史玉柱对外部世界诸多东西都充满了好奇，尤其是对复杂的东西总要一探究竟。“为什么天是蓝的呢？为什么云是白的呢？地球是什么形状？淮北平原为什么会那样平坦呢？”这些都是童年和少年时代的史玉柱非常感兴趣及想弄明白的问题。不过在今天看来，这种痴迷或许也是一种个体灵感积累的过程吧。

史玉柱当年的邻居李大爷说，他和史玉柱的母亲当年是一个厂的同事，两家住得很近，是看着史玉柱长大的。据他回忆说，“这孩子小的时候比较内向，不怎么爱说话，不属于调皮的孩子，但喜欢看书，尤其是小人书，可以说到了着迷的程度”。

据说，史玉柱那时对小人书已经痴迷到了废寝忘食的地步。他可以不吃饭，可以不睡觉，可以逃学，甚至考试不及格都没关系，但是却不可以不看闪烁着童心光芒的小人书。他一遍遍地看，一本本地看，一摞摞地看，不知看过多少遍了，可仍觉得百看不厌。也许正是通过小人书，史玉柱从茫然无知的少年开始认识了这个精彩的大千世界。

可是这样看来看去，该做的作业总是忘了做，该背的课文也不背了，最后史玉柱的学习成绩一落千丈，以至于到了小学四年级，史玉柱竟成了一个留级生。其实，面对老师的叹息，家长的责怪，年少而无忧的史玉柱对留不留级并不在意，但望子成龙的父母却再也无法容忍了。最后，妈妈在一气之下，把史玉柱一箱令他魂牵梦萦的小人书化为灰烬。小人书被烧了，史玉柱倔强地一直盯着这堆灰烬，他的内心或许不能接受自己心爱之物如此被毁掉，但是他也在寻找平时和蔼可亲的妈妈今天为什么这样做的原因。他的眼睛慢慢闭上，眼眸中流出两滴晶莹的泪珠，孩子般的赌气让他把嘴角抿得紧紧的，因为他不是一个轻易认错的孩子。

虽然小人书被烧了，但书上描写的那些古代英雄，特别是《三国演义》中的人物，却永远留在了史玉柱的记忆深处。

应该说，史玉柱并非一个“小时了了”的人物，用他自己的说法，他的童年基本上是在“默默无闻、平淡无奇”中度过的，他身上并没有表现出未来会成为企业家的潜质。而且安徽悠久的商业历史与史玉柱之间也没有丝毫关联——尽管他一度被人们看做徽商中儒商风格的代表人物。

2．合肥之游愿望实现

毋庸置疑，小人书在无形中给童年史玉柱带来的内心成长是不可估量的。史玉柱特别对《三国演义》入了迷，不过，他是后来才知道《三国演义》里“张辽威震逍遥津”的故事中所说的逍遥津古战场，就是在离自己家乡不远的合肥市。作为一个喜爱三国战争的小男孩，他从内心深处感到由衷的骄傲，以至于在后来一段时间里逢人便说：“逍遥津古战场就在合肥，我要去合肥。”然而，令史玉柱更感惊奇的是，合肥不仅是逍遥津古战场，而且还是东吴名将周瑜和宋朝清官包拯的故乡。当史玉柱知道自己心目中崇拜已久的清官包拯的故乡就在合肥时，心动不已。他真想一步就迈到合肥，亲眼看看替民伸冤、流芳百世的包拯的故乡。于是，他朝思暮想，琢磨着怎样才能让父亲满足他这个愿望。可以说，史玉柱从小就非常执著，他想做的事，从来就没有做不到的。

直到有一天，史玉柱的愿望终于实现了。原来父亲要去合肥出差。在他的一再恳求之下，父亲才勉强同意带他去了，但是为了让史玉柱听话，父亲跟他“约法三章”——史玉柱保证路上绝不调皮。

一大早，天还没亮，浓雾弥漫着小城的道路，史玉柱就和父亲一起上路了。这时的城市又黑暗又静寂，只有穿插在城区里的几条林荫路上，不时落着凝聚在树枝上的露水，滴滴答答，发出一些微弱的声响。一路上，天真烂漫的史玉柱睁着大眼睛，憧憬着他的合肥之旅。

他看到一排排树木从自己眼前掠过，觉得特别兴奋。他仔细地看着车厢里的每一样东西，行李架、茶几、卖食品的小车，感到无尽的新奇和乐趣。火车经过的所有村庄也使他觉得有趣。几经辗转，他终于来到位于安徽省中部的一座有着二千多年历史的古城——合肥。

到了合肥，史玉柱圆了自己的梦，他终于看到了《三国演义》中“张辽威震逍遥津”的故事中所说的古战场——逍遥津公园。

逍遥津公园在合肥市东北角，整个公园里，“逍遥津”是最精华的一部分。逍遥津古为淝水上的津渡。相传东汉末，孙权被曹操的大将张辽击败于此。经过《三国演义》和京剧《逍遥津》的渲染，逍遥津在史玉柱的头脑中留下了很深的印象。

现在的逍遥津是片波平如镜的湖泊，林木葱郁，景色迷人。史玉柱和父亲两人同坐一条小船，向孤山脚下慢慢划去。

史玉柱坐在船尾望着孤山。他父亲一边划船，一边掌舵。孤山上郁郁苍苍，山坡上绿茵似锦，盛开着斗艳争奇的五颜六色的鲜花，如同一大片翡翠上镶着各色各样的珠宝玉石。船慢悠悠地在一片澄碧的湖水上轻轻飘过。静静的湖面上布满了青翠欲滴的荷叶，像是插满了密密麻麻的翡翠伞似的，把湖面盖得严严实实，只是当中留了一条狭长的水道，恰巧够一条船划过。

史玉柱看呆了，觉得自己进了仙境一样。他想起《西游记》中描写的情景，自己仿佛成了孙猴子，闯进了天宫。在一片碧绿当中，仿佛有人撒了无数支朱红的大字笔，饱满的笔锋冲着明朗的晴空；偶尔有一二朵盛开的水红色的荷花，又像是一个少女含羞似的露出红艳艳的面孔，笑脸迎人。

史玉柱被荷花吸引住了。他伸手抓一把荷叶，用手在湖里掬水，向荷叶上一撒，无数大大小小的珍珠落在碧绿的玉盘上似的，一粒粒珍珠又迅速地滚到荷叶当中，变成一粒滚圆的大珍珠。

这一天，父亲还带史玉柱去了包河公园。在公园门外，父亲说：“这就是包公幼年时的读书处。”史玉柱跑过去，仔仔细细地看着，他觉得什么都新鲜。父亲继续说着：“那边还有包公祠。因合肥是包拯的故里，当地人为了纪念他，所以修建了祭奠包拯的专祠——包公祠。它建在包河中央的香花墩上面。”“为人一生，要做好事，以后会流芳百世；倘若做坏事，就像秦桧似的留下千载骂名。”多年后，史玉柱回忆起来：“父亲的话句句刻在了我的心上。”

史玉柱跑进包公祠，站在粉面修髯、红袍玉带的包公塑像前久久伫立着，忽然问道：“爸爸，这个包拯怎么和书中描写的包拯不一样呢？”

父亲抬头仔细看着说：“那些只是民间传说。真正的塑像就要根据史料去做，不可能按人们的意想去做。”

包公祠三面环廊，四面临水，风景优美。史玉柱望着它真不愿离去。父亲见状，便说：“还有好去处呢！我领你去曹操点将台。”

史玉柱瞪大眼睛问：“真的有曹操点将台吗？”

“怎能有假，爸爸骗过你吗？”

他们来到教弩台，只见它那类似谯楼式的围有红色墙垣的高坛，高有七米多，建筑很突出。父亲说：“当地人们通常称它为‘曹操点将台’，实际上是三国时（公元222年）魏将张辽所筑教弩台，也就是张辽与他的部下教习强弩的地方。”

这时，史玉柱突然发现东面有座小桥，便喊起来：“爸爸，你看，那边还有小桥呢！”父亲笑笑说：“相传，那是当时孙权兵败脱险的地方，因此得名‘飞骑桥’。”他们又走到一座寺庙前，史玉柱先跑进去。看到罗汉的全身金光闪闪，父亲站在史玉柱身后，感叹地说：“真不错！保存完好。”

合肥的这次旅行，给史玉柱留下了深刻的印象，连环画中的故事似乎变成了现实。以至于每当回想至此，总是“别有一番滋味在心头”的史玉柱总会情不自禁地说：“这不是一次纯粹的游玩，在整个过程中父亲给我讲了很多蕴涵哲理的故事，它们让我明白与其崇拜小说中的历史人物，还不如努力去让别人崇拜自己。”

3．《十万个为什么》的启示

幸福的童年总是相似的，很多人在童年时代都看过《十万个为什么》。对大多数人来说，看过之后，为什么还是为什么；但对于史玉柱来说，在看完《十万个为什么》后却表现出了他特有的天赋。对于这本充满魔幻的书，史玉柱有着自己非常独特的读法——他要亲自去探寻“为什么”究竟是为什么。

《十万个为什么》这一系列图书首次出版发行时间，恰好在史玉柱出生之后。当时此书风靡一时，几乎所有重视教育的家庭都为孩子买过这套书。由于小人书没有了，从合肥回家后的史玉柱只好找来《十万个为什么》。而这一次，父母不仅没有反对，而且还相当支持。

于是，自然而然地，年幼的史玉柱很快就迷上了科学技术，并千方百计地去试验和探究。

读小学五年级时，小小年纪的史玉柱在自己的家门口竖起一根高高的木头十字架，架子上缠满蜘蛛网状的金属线，再接通一根地线，浇上盐水，然后用一些废旧的收音机零件，因陋就简地组装了一个收音机。打开它时居然音量很大，使他不敢相信。

初次的成功“膨胀”了史玉柱的“野心”。如果说是小人书让史玉柱熟悉了传统和历史，那么《十万个为什么》则让他变成了一个敢想敢做的实践者——那一年，史玉柱要制造炸药，要造那种把诺贝尔炸得遍体鳞伤的炸药！

这一次，史玉柱按照书上说的“一硝二磺三木炭”的方法，开始自己配制土炸药，认真且严谨得就像科学家在做一项极其精密的实验。几经反复，终于配制成功了。

在炸药制作成功后，史玉柱还异想天开地想试试炸药的威力。在一个月黑风高的夜晚，史玉柱悄悄把炸药埋在路边。这时近乎“疯狂”的史玉柱全然不知炸药爆炸可能带来的后果。

果然，一声巨响，炸药爆炸了。爆炸不仅“炸”开了史玉柱满脸的喜悦，同时也“炸”响了自己名字，别人送其外号为“史大胆”。不过，这也“炸”怒了父母的心。因为，炸药爆炸的巨响吓坏了刚好经过的邻居。那一年史玉柱刚好十岁。

史玉柱的胆子就这样慢慢地练了出来。后来史玉柱总结出一条规律：只要有胆子，敢干，就有成功的可能。

史玉柱挨了父亲的一顿暴打和母亲的一番责骂，但是史玉柱大胆的疯劲并没有因父母的恼怒而收敛。想一想，一个连炸药都不怕的小孩，还会怕什么？这以后，史玉柱的胆子更大了。据史玉柱儿时的伙伴回忆，在史玉柱居住地附近，那时候“史大胆”的称号可谓是如雷贯耳，几乎是无人不知、无人不晓。

就这样，史玉柱一路走过了他的童年时代。

4．《哥德巴赫猜想》下的数学梦

转眼间，史玉柱上了初中。由于原先住的地方要改造，史玉柱全家只好搬走了。陌生的学习环境似乎羁绊住了史玉柱的玩心，小时候从不喜欢学习的史玉柱居然改“邪”归正了。初二时史玉柱开始在学习上发起“疯”来。这一“疯”就了不得了，他“疯”成了学校里尽人皆知的“黑马”，各科成绩都有进步，特别是数理化成绩直线上升。初二之前，史玉柱成绩不好，贪玩，爱看小人书，经常被妈妈训。那么，是什么促使他突然转性了呢？原来那一年国家恢复了高考制度，史玉柱知道了“学习好可以考大学”，从那以后，上大学成了他奋斗的目标。

有了对未来的预期，再加上父母的管教，史玉柱开始“改邪归正”。

“上了中学，我才真正认识到自身的潜力，原来我就是一个学习的料。”多年以后史玉柱幸福地回忆着自己初中的学习生活。

“上课我很少听讲，因为总觉得老师讲的都很简单，都是一听就懂的那种。我就自己看书，看历史、人物传记，而我最感兴趣的是数学人物的传记。

“恰好中学教我们数学的老师特别喜欢陈景润，几乎每节课他都会讲陈景润是怎么怎么攻破数学界的难题‘1+2’，还逼着我们读了几遍《哥德巴赫猜想》。那时科学家的地位特别高，所以我当时特别想攻‘1+1’，这也是高考我选择浙江大学数学系的原因。

“上中学时，我真的努力啊。日常生活除了学习，还是学习。没有周末，没有休息日。经常是最早一个到教室，下晚自习后最后一个走。”

很快，极具数学天赋、发愤图强的史玉柱成为老师重点培养的对象。而史玉柱也的确没令老师失望。他不仅数学成绩在班里，乃至这个年级都是一枝独秀，就连整个理科成绩在学校里也是无人能及。此时的史玉柱也当之无愧地成了父母交口称赞的好孩子，成为亲戚、邻居小孩学习的好榜样。

“史家小孩是我亲眼看着长大的。小时候他可真是顽皮啊。不过，一上中学，他整个人彻底脱胎换骨了，学习刻苦不说，还变得非常有礼貌和懂事。”事隔十几年后，史玉柱的邻居谈起他的童年时滔滔不绝。

从初中开始，到离开家乡去上大学前，史玉柱特别喜欢和几个要好的同学去爬山。究其原因，史玉柱曾这样解析：“大家都爬山，我不去爬山，觉得好像太另类，所以就养成了爬山的习惯。”

早上5点，天还没亮，史玉柱就开始从山脚往山上爬。从史玉柱家通向山顶的路上，只有他一个人。每天史玉柱都要克服恐惧，从栽满石榴树的一片坟地穿过，为的是黎明时分和几个要好的同学会聚在怀远山顶，一起等待天亮。后来在巨人大厦坍塌后，史玉柱的“死而复生”也跟登山有联系。不过，这次他选择“重生”的地点是喜马拉雅山。

不知疲倦的学习中，时间过得很快，六年就这样无声无息地过去了，转眼就到高考填报志愿的关头了。应该说，那时的史玉柱成绩已经相当出色了，所以，班主任老师的安排是让他搏一搏清华或者北大，为学校和老师增光添彩。

但年少时自称“史大胆”的史玉柱这次却出人意料地选择了浙江大学，填报的院系为浙大数学系。

其实，就史玉柱当时高考前的几次考试的成绩而言，填报清华北大应该没什么问题，然而史玉柱却有他自己的一套想法。

在当时的史玉柱看来，选择浙江大学有两个方面的原因：一方面，立志做中国下一个陈景润的史玉柱觉得浙江大学的数学并不比清华、北大差多少，并且浙江离家近，回家、去学校都很方便；另一方面，更重要的就是史玉柱敬佩的数学家陈景润曾经授课于浙大。

“皇天不负苦心人”。没有任何的悬念，1980年，史玉柱以全县总分第一名（其中数学考了119分，仅差1分满分）的成绩考入浙江大学数学系。换句话说史玉柱成为了当年怀远县的理科状元。

从小学沉迷小人书而留级，并制作炸弹吓人的“不良”少年，一举成为怀远县的高考理科状元，史玉柱轰动了整个县城。直到今天，史玉柱的童年故事还在被县城里局部范围的人们津津乐道，被县城里的家长当做教育小孩的典范。

然而，史玉柱在浙江大学数学系刚刚读完了一学期后，就毅然放弃了“成为陈景润第二”的理想。据他后来反思，“我很想做成一件事情”，但是“我又意识到我做不成这件事情”，这是“我理想破灭的主要原因”。

史玉柱回忆当时的情况，“全国那时候的中学生、大学生都曾经崇拜陈景润，崇拜陈景润很自然就把数学看得很高，后来一到大学发现不是那么回事儿。上大一的时候我就知道了，‘1+l’不是那么简单的，那是非常难的，因为刚上大学我就到图书馆去借《数论》看。那时候才了解，不光是我，估计整个中国学数学的都在研究和想方设法地去证明、解答这个问题，（这个问题）已经被别人研究得太多了”。

可以说，当史玉柱知道“1+1”不可能突破之后，他的数学理想也就破灭了。由于理想的破灭以及当时还没有找到其他的奋斗目标，失去学习动力的史玉柱大学成绩一直处于中等。最后，失意的史玉柱开始跑步。体育锻炼的爱好是史玉柱从初中开始养成的。到浙江大学后，他每天从浙大跑到灵隐寺，然后又从灵隐寺跑回来，18里路，风雨无阻，就这样坚持了4年。

大学期间，在数学上没有什么造诣，史玉柱将注意力转移到了其他事物上，尤其对新鲜事物有异乎寻常的兴趣，涉猎的范围极其广泛。无论是打网球、玩桥牌、弹吉他、集邮，还是踢足球，史玉柱总是在同学中第一个去尝试，并且玩得还算有模有样，尤其是足球。

史玉柱是数学系足球队的主力前卫队员。他说，这个位置很适合他的性格，既可冲锋陷阵，又能在中场横抢竖截，还能够紧缩后场，筑起坚固的防守城墙。史玉柱深深地理解到了足球的精髓。在史玉柱看来，人生就是一场比赛，在比赛中你只有竭尽全力地去奔跑，尽其所能地去防守、进攻才有可能获得胜利；否则，任何停顿都可能带来致命的失败。

很多了解史玉柱性格的人都知道他直爽，不矫情，不做作。大学期间，最使史玉柱难忘的还是那一罐正宗的湖南朝天辣椒。或许从这个故事中，我们可以看出史玉柱的个性。

有一天，史玉柱忽发奇想地对寝室的一位上海籍同学说：“上海人总觉得自己是中国人的佼佼者，高于全国各地的人。我就是不服气，今天咱们就来论个长短。”旁边的同学问道：“怎么个论法？”史玉柱毫不犹豫地说：“打赌，吃辣椒！”辣椒是由一个湖南同学带来的。俗话说，“四川不怕辣，贵州怕不辣，湖南辣不怕”。可见湖南辣椒辣得可以。

面对史玉柱发起的挑战，同样是年轻气盛的上海同学哪肯让步，说：“打赌可以。但有个条件。在吃辣椒期间，不准吃其他的任何东西。”史玉柱抢着说：“好，你一勺我一勺，谁坚持到最后谁就是胜利者。”上海同学一拍桌子说：“好！一言为定。”于是，根据“君子协定”，史玉柱撮起一勺咽下去，顿觉五脏俱焚，嘴巴火烧火燎得想说话，却又不知说什么好。经过七八个回合的较量，史玉柱最后以两勺的优势取得了胜利。当那位上海同学奋不顾身冲向水龙头的时候，史玉柱兴奋地抖动着双拳，但这时的他也已经辣得说不出话来了。

史玉柱就此得出的经验是：“只要你豁出去了，那就不是你怕辣椒，而是辣椒怕你。做任何事情都是这个道理，树立必胜的信念非常重要。”

这些往事在史玉柱的记忆里，在他为人行事的作风中都有着或隐或现的表露。在巨人集团里，员工们都说巨人有个“史大胆”。不过，史玉柱的胆子并不仅仅是看着连环画大起来的，同时也是在自己动手的“为什么”的试验中大起来的。

曾经痴迷于魔方的史玉柱还说过：“人生就是‘魔方’，是色彩斑斓还是暗淡无光，全靠自己的一双手。”

5．统计局的电脑奇才

上了大学的史玉柱在对哥德巴赫猜想有了更为理智的认识之后，对数学的热情便慢慢地转移到了跟计算机有关的编程方面。

1984年，大学毕业后的史玉柱被分配到了在当时看来专业非常对口的安徽省统计局工作。因为在当时看来数学系就是搞数字的，搞加减乘除的，而统计局就是搞数字的，所以当时大学毕业后这样地分配在很多人看来是非常合适的。其实数学不仅仅只是简单的加减乘除，主要是为了培养人的一种逻辑思维能力。

幸运的是，对于这个浙大数学系毕业的高才生，安徽省统计局的领导班子还是非常重视的。到单位报到不久，史玉柱就被通知安排去西安统计学院进修。也正是这次为期几个月的进修，对史玉柱后来涉足计算机软件开发产生了巨大的影响。

事实上，史玉柱读到大学三年级的时候，浙大数学系就细分为两个方向，一个是纯数学，一个是计算数学。当时史玉柱想，纯数学太枯燥了，计算数学或许还能涉及其他知识，于是就选择了计算数学方向。后来史玉柱回忆说，那时还是小型计算机时代，他们每次进机房都必须换衣服换拖鞋什么的，到机房上课基本上都是自己去编程，编程的结果还需要打纸带。在当时的史玉柱看来这样非常啰唆，计算机的用处也并不是特别大。所以那时的史玉柱对计算机是没有多大兴趣的。应该说，跟微软创始人比尔•盖茨、雅虎创始人杨致远等因兴趣走上创业之路的人相比，史玉柱创业的原因还是有所不同的。

到了西安统计学院之后，进修班的老师是一位号称“抽样调查之父”的美国教授。他介绍了最新的国外抽样调查方法、统计方法、抽样方法，可以说没有一样能够离开计算机。

从西安统计学院进修回到单位之后，史玉柱当时负责的工作就是农村抽样调查数据的处理。那时候单位里面还没有计算机，用的计算工具也很原始，是用计算器在那里加来加去的，于是史玉柱就提出要求，单位应该买一台计算机。应该说当时的计算机是一种非常昂贵的设备，由于领导也知道计算机能提高效率，而且现在单位也有人能用得上，所以也就答应了史玉柱的要求。最后史玉柱南下广州，花了5万块钱扛回了一台IBMPC。

那时候的史玉柱还是一个“一人吃饱，全家不饿”的光棍，没有家室之累。有了计算机之后，他常常在别人下班都走了后，一个人留下来在计算机机房里继续琢磨、研究。这时，浙大高才生的计算数学功底开始发挥作用了。数学其实就是锻炼大脑逻辑思维能力的一门科学，而且专业人士认为，计算机编程的难度不在于语言，而在于算法，所以一般计算数学出身的人编软件，要比计算机系编软件的人水平高。史玉柱使用计算机进行编程后，过去需要20人甚至更多人干的统计活，现在只需要两个录入员，花一两天就干完了。

统计局一般是每年秋天做一次统计，汇总一下。以前都是有一批人在做这个工作，现在被史玉柱这么一改进，一下子很多人就没事儿干了。史玉柱自己也没事儿干了。闲着也是闲着，既然有这么好的统计数据，史玉柱就开始琢磨能分析点什么。

此时史玉柱就开始自己编写分析软件，这个软件设计可以分析出很多有用的数据。比如年收入400元以上的农民会买哪些东西，消费特征是什么；年收入400元到500元的农民消费特征又是什么。把这些人的数据抽出来一汇总，然后再和平均数一对比，一分析就能出很多的结论。

当时，史玉柱所在部门的人都是学农业的，他们没料到数学系的人也能分析出农业上的数据、农民的收入、基尼系数等等，而且一瞬间就可以搞出来。

随着史玉柱的软件不断地完善，各地的统计局都纷纷开始使用这套软件。1985年，国家统计局在河北唐山召开的全国统计系统年会上，明确要求全国各地的农村抽样调查都用史玉柱的软件。为此，史玉柱得到了二三十元奖金和一个技术进步奖。相比当时每月54元的工资而言，史玉柱觉得非常有成就感。而当时史玉柱年仅23岁。

出类拔萃的工作业绩引起了有关领导的关注和重视。编完软件之后，史玉柱就基于这些分析出的数据，写了一篇关于农村经济问题的学术文章，最后文章被发表在了学术价值很高的一本杂志上。碰巧的是，当时的安徽省副省长也在进行这方面的研究，看了史玉柱的这篇文章，连连称赞，极为欣赏。

这位副省长是中国科技大学教授，同时还是深圳大学的客座教授。通过这层关系，上级决定将史玉柱作为年轻干部中的“第三梯队”进行培养，保送史玉柱到刚成立不久的深圳大学软科学管理系学习，做这位副省长的进修研究生，并且对他许诺，“只要史玉柱一毕业，马上就可以定为处级干部”。在那里，史玉柱首次真正接触到IT行业。

“官本位”思想还在很大程度上制约着人的价值观念的时代，年纪轻轻就可以在省委大院“捞”个处级，谁都会有理由对自己的辉煌前程进行美好的想象。可以说，此时摆在史玉柱面前的是一幅未来极其美好的蓝图……

可对于史玉柱来说，最终能不能“捞”到个一官半职并不是最重要的，他最为看重的是这次十分难得的学习机会。史玉柱就这样来到深圳读书了。

当时的深圳，正是率先开启全国改革开放之先河的地方。当时的深圳大学尽管成立时间不长，但是学生的精神面貌跟内部省份完全不一样，整个学校一副欣欣向荣的景象，学生和老师的思想都比较开放，特别是经济头脑都非常活跃。

当时，史玉柱所学的专业是软科学，其实就是数学和经济的结合，把数学应用到经济研究上面去。作为导师的副省长一个学期也就来上几次课，其他时间基本上由自己支配。

在当时，学校里非常流行搞勤工俭学，几乎每个学生都在不同程度地搞一些兼职。作为研究生的史玉柱当时是师兄弟三个人，但大家都觉得要面子而不想去，所以通过联系最后就被安排在软科学系里面做助教，也就是帮老师们改卷子、改作业，然后一边学习。

那时候深圳大学的学校气氛非常开放，经常都有外面的人来学校办讲座。1988年，史玉柱听了当时四通公司总经理万润南的讲座。

当时万润南主要就是谈四通是如何创办的。讲座题目大意是《泥饭碗比铁饭碗更保险》，意思是，四通就是一个“泥饭碗”，但是“泥饭碗”比“铁饭碗”更能变成一个“金饭碗”。可以说这个讲座对史玉柱的触动非常大。从那时起，史玉柱经历了第一次商业思想上的洗礼，之后便有了准备创办企业的理想。

而且这时史玉柱也在图书馆里看了不少国外经济方面的书。当时他就逐渐得出一个结论，中国的将来，市场经济肯定会成为一个主流。不过这个观点在那个时候还几乎找不到多少人赞成，因为当时的政策对市场经济实际上是有不少限制的。

那时候作为经济特区的深圳，其社会风气就是大家都在做生意、挣钱。所谓“近朱者赤，近墨者黑”。身处这个环境的史玉柱很难“出淤泥而不染”。到毕业前夕，史玉柱也开始经营一些小生意了。虽然赚得不多，也就一两百块钱，但是这对史玉柱后来进行创业的影响却是巨大的。

二　辞职创业：如果下海失败我就去跳海

1989年史玉柱研究生毕业的时候，年仅27岁。在这个年龄当上处级干部，再加上有高学历、领导的赏识，如果史玉柱继续留在统计局，未来的仕途的确是“不可限量”。因此，史玉柱的家人和朋友都极力反对他下海。但这没能阻止史玉柱的决心。临行前，他慷慨激昂地对朋友宋京京说：“如果下海失败我就去跳海！”

1．辞官创业，深圳寻梦

1989年，史玉柱完成了硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系研究生班毕业。不过，这一次毕业后的史玉柱却没有像上次那样接受别人安排的命运。他回到安徽，便递交辞职信，申请辞职，并告诉自己的家人：“我要下海。”

这是一个让周围人非常惊讶的选择。因为在1989年的中国，拥有研究生学历的人还相当少。国家统计局的数据显示，这一年全国研究生仅为37232人。而在政府机构的工作人员中拥有这么高学历的就更少了。

然而，真正的成功者是不会安于现状，更不会甘于现状的。史玉柱正是这样的一个人。其实，早在深圳大学读研究生的时候，史玉柱就已经深思熟虑下定决心：既然市场经济是未来的主流，那么毕业之后就应该“下海”，就不应该再回到计划经济体制里面去。可以这样说，是那个时代的浪潮强烈地感染了史玉柱，而他的满腔热血和年轻的心也感应到了这股浪潮不可抗拒的力量，所以只想“下海”去“冲浪”。

领导和同事们都为他惋惜，连平素最了解他的父母此时此刻也感到不可思议。稳稳当当的“官”不做，舒舒适适的日子不过，偏要辞职，自己把自己推到东漂西泊的未知中去，不是发了“疯”又是什么？但是，只有史玉柱自己明白，他的心里正涌动着一股不可遏制的创业冲动。

通过合肥卖录像机的朋友，史玉柱认识了当地的一些计算机界的人。其中就有一个专门卖计算机的代理，也就是相当于现在的代理商，于是，史玉柱就找他借了一台IBM的电脑在家里自己编软件。

其实，在原单位统计局里，史玉柱就已经发现了一个市场机会。当时四通电脑打字机已经非常流行，买一台四通电脑打字机大概要2万多元，每个单位都得买。但是这个时候，每个政府部门，就是每个局、每个厅，很多处都有一台计算机了，还得买一台打字机。“而电脑放在那儿就觉得是一种浪费，所以我就想编一个软件，让这个软件能拥有四通打印机的功能，直接用电脑打字，这样就会节省成本，此后我就花半年时间编了这样的一套软件。”

不久，在史玉柱合肥的家中诞生这套后来被称为“M-640l”的文字处理软件。史玉柱送了一套给原单位。几张软盘一装，就能打出比四通打字机24点阵更漂亮的64点阵字，而且，编辑屏幕比四通打字机的一窄条要大很多。从此单位的四通打字机被放到一旁没人用了。那个时候，金山的WPS还没有上市。

也许是史玉柱正好赶上了一个好时代。20世纪80年代末，中国的电脑技术，特别是在文字处理、桌面印刷排版领域，还处在非常原始落后的状态。而这也可以追溯到今后中国几乎所有电脑公司的发源，从四通、联想、方正、金山到巨人。

而此时的史玉柱，最直观的感受就是这个东西“有戏”。它打破了专用文字处理机甚至超过了通用电脑的价格这一规律。最后史玉柱决定凭借自己的聪明才智和积累的知识，在这个领域里闯出一条属于自己的未来之路。

在1991年上海开发浦东之前，广东一直是全国经济最为发达的地方，而紧邻香港的深圳更是前沿重地。在深圳的创业气氛中熏陶了几年的史玉柱，此时已经很难再回到办公室里，做一个体制内的机关干部了。

关于这一点，2005年史玉柱在接受《中国新时代》采访时也承认，“我以前在安徽省政府的统计局上班，因为觉得那种工作环境使人的想法与个性受到压抑，决定下海经商。最初的创业在深圳开始，那时的感觉特别好，从很低的起点一步步往上爬，是最快乐的时候”。

放弃了前途似锦的仕途，史玉柱只能破釜沉舟孤注一掷了。前面是大海，后面是温柔的妻子、可爱的女儿，能这样不顾一切地跳下去吗？可命运之神总是亦真亦幻，总会一半是海水一半是火焰，总是在难以取舍时让你取舍。

面对即将来临的辉煌，史玉柱毅然转过身去，让人们在其背影里去评说酸甜苦辣。一种荆轲式的悲壮使史玉柱的血燃到沸点。如果说在1989年史玉柱下海创业之前，他只是一个普通人，并没有显现出他的身上有商业基因；那么他的下海，与其说是个人的抉择，还不如说是时代的浪潮推动所致。

但是，雄心抱负和现实总是会有一些距离的。这时，史玉柱身上仅有东挪西借来的4000元钱和自己开发出来的M-6401桌面中文处理系统。等待着他的，到底是什么呢？当然，如果没有那一个决心和那一步的迈出，或许就不会有几年以后的奇迹和今天的众说纷纭了。

2．押宝“汉卡”，初战告捷

俗话说“万事开头难”。想创立一番事业，是一件异常艰辛，异常磨难的事情。先不说人才、资源、市场等因素，单讲初期资金的筹集就是一大难题。不过这些并没有让几乎一贫如洗的史玉柱打消深圳创业的念头。因为技术就是资本，让史玉柱充满信心的是他开发的那一套软件——M-6041桌面汉字处理系统。这套软件后来被人们称为“汉卡”。

80年代末的深圳，已经开始由一个小渔村在悄然而迅速地蜕变成一个现代大都市。那时的深圳已撤县建市，建设中的深圳在不断地升温并沸腾着。一时间，深圳成了许多掘金者的朝圣之地，虔诚如伊斯兰教徒对麦加的热爱。杀出了一条血路的深圳仿佛在一夜之间崛起，被人们称做“一夜城”。在史玉柱的眼里，三年的研究生生涯所带给他的更多的并非专业学识的长进，而是一种城市思维，一种深圳思维。

深圳的确是一个遍地黄金之地。回想当年第一批昼夜排队买股票的深圳淘金者所上演的暴富神话，令所有人不得不为之动容，也令大多数人遗憾得捶胸顿足。

机会是无时不在无处不有的，但它只垂青那些有准备的人。作为创业者，更应该有一双慧眼去敏锐地发现机会、捕捉机会。敏锐的目光、果断的决策是现代创业者必备的素质。创业者如果没有敏锐的触角，没有决断之才，不能及时作出正确决策，那么在市场变幻中只能束手无策。

在那个时候，电脑还是一个稀缺的东西。一般的公司和单位，或者说很多人对它还不太了解，再加上当时电脑中文化的不足，电脑普及现象不怎么理想。史玉柱在深圳大学学习的时候，敏锐地感觉到，随着汉字全拼特别是王永民发明的汉字五笔输入法的成功开发，汉字的输入问题已经得以解决，但电脑软件的“中文化”问题，则成为电脑能否在中国普及的关键。史玉柱一下子看到了这里的市场前景。

都说良将“不打无准备之仗”，虽说那时史玉柱的胸有成竹并非全无根据，但是创业的艰难仍然显而易见：吃、住、行，怎么解决？在那时已经初显繁荣的深圳，区区4000元在当时还不够“大款”的一顿茶资，也不够一套一百平方米的中高档房子一个月的租金。更何况产品的开发还需要设备，需要推广渠道。这一切并非是人力可以解决的，而是需要一定的财力作为支撑。那么史玉柱又是如何用4000元来解决这些难题的呢？

为了解决住宿的问题，史玉柱重新挤到深圳大学学生宿舍去住；搞科研没有仪器，他就采取“浑水摸鱼”的策略，“混”到学生堆里去，在学校的实验室里偷偷地编写程序。然而，这种办法毕竟不是长久之计，因为史玉柱已经不再是深圳大学的学生。不久，他就被机房的管理员发现，无法再到机房去“蹭”机器用了。无奈之下，怀着宏大抱负的史玉柱不得不再次寄人篱下。通过熟人的引荐，他常常到配置有计算机的学校某办公室里等别人下班，然后再“上班”。有的时候甚至要等别人把电脑游戏玩够了，他才能用一种久违的亲切去触摸别人的计算机。

那一段时间，史玉柱的一天是从黄昏开始的，书桌前一盏40瓦橙黄的台灯，成了照耀他的太阳。这样的日子是孤独而寂寞的，是枯燥而艰难的。深圳，一个新崛起的城市，无论白天还是夜晚，这里都充满了五光十色。有谁是以与一台计算机相对的方式度过一个又一个夜晚呢？然而，史玉柱又是充实的，不管如何艰难，他毕竟为自己的梦想找到了实践的机会。计算机屏幕的方寸之间就是他内心广阔的天空，那里面无数闪烁的星星，就是一个年轻人所拥有的希望。

经过近一个月努力，他在固化字体、增加字库、批处理的基础上，还解决了所见即所得的界面问题，集录入、排版、编辑、打印于同一界面；并且所有功能都以中文窗口菜单提示，经过综合压缩，保证大字无锯齿、小字笔画均匀的效果。

史玉柱把他的软件拿去压缩成了一种可以装进电脑主机里的卡，“汉卡”之名也因此而来。之后他把第一批产品命名为M-6401。经过反反复复的可行性论证，史玉柱相信自己的M-6401桌面文字处理系统已经能够经得起实践检验，应该展翅高飞了。当时他确信M-6401已经是一个成熟产品。

但是卖软件得有电脑来演示。史玉柱在报纸上找到一家专门卖计算机的，就上门去找他们谈。当时那个经理也懂计算机，史玉柱就把自己的软件演示给他看，说：“我就卖这个产品，但我现在没钱，你让我先把电脑拿回去，我估计半个月内会有钱。等我软件卖了钱，给你多加1000元。”当时那台电脑售价是8500元，由于没有现钱，史玉柱便想用延期付款的方法，即支付9500元来买这台电脑。

没想到，卖电脑的老板居然同意了，而且派他的副经理将电脑送给史玉柱。这名副经理后来加入了史玉柱的公司，现在是征途公司的副董事长。

有了产品，想要把它卖出去，史玉柱还需要有个公司。史玉柱找到了原来在深圳大学的一位老师，这位老师同时也在天津大学深圳科贸发展公司挂职。史玉柱就把自己的产品向科贸公司的人介绍了一下，人家很感兴趣。“因为我没有营业执照，就专门给我成立一个电脑部，等于我来承包这个电脑部，赚了钱都是我的，但是我每个月要上缴固定的管理费。当时也不多，大概一个月交一两千块钱，就这样开始有这么一个摊位卖软件。”于是，史玉柱和当时只有十九岁的蔡玮一起用手中仅有的、一直舍不得花出去的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸公司电脑部。这个电脑部将成为史玉柱起家的大本营，他要从这里向中国的计算机软件市场发起攻击。

就这样，史玉柱靠着整合基本的资源，有了自己的公司，自己的电脑，自己的产品，开始了自己软件的销售。

俗话说，“酒香也怕巷子深”。货好还得宣传巧，总不能只是待字闺中吧。为了尽快打开软件销路，史玉柱想到了打广告。对于刚刚起步的史玉柱来说，利用广告的效应壮大自己，当然是首选途径了。可是打广告需要钱，而史玉柱当时根本就没钱。没办法，史玉柱想到了先打广告后交钱。他一气跑到北京，闯进如日中天的《计算机世界》报社广告部，拿出自己研制的软件演示给当时的广告部主任贺静华看，以说服他们同意自己的要求。最后，几经沟通，贺静华答应先给史玉柱打三期1/4版广告。

1989年8月2日，《计算机世界》第一次刊出了史玉柱的M-6401中文软件广告，广告语出惊人——“M-6401，历史性的突破”。这是史玉柱第一次做广告。大家知道，在以后的日子里，广告已经离不开他，他也离不开广告。

史玉柱这种打整版广告卖软件的做法，在当时是个创举。广告的确做得很触目惊心，不过，史玉柱其后的等待也是惊心动魄。13天的等待，度日如年。“如果广告没有效果，我只好逃之夭夭。”事后，史玉柱这样说。

13天，漫长得像13个世纪。只有史玉柱自己知道，在这13天里，他的心是怎样跳动的，血是怎样流淌的，那一分一秒的时间是怎样从窗前流过去的。就在广告登出后的第13天——8月15日，史玉柱在银行账户上第一次收到了三笔汇款，一张是8820元，是广州批发的3套；另外两张是零售汇款，每张3500元，共15820元。

这哪里是汇款单，分明是一张张黎明来临的通知书啊！史玉柱恨不得立刻向全世界发布：我看到曙光了！伙伴们来不及欢呼雀跃，就激动得抱成了一团。虽然没有外界给予鲜花和掌声，但内心的澎湃之情却表现得更加猛烈。可以这么说，这笔近1.6万元的汇款，不仅挽救了史玉柱的小企业，也昭示着未来“巨人”的正式起步。创业的激情再次被这场大火熊熊点燃。

“吹尽黄沙始到金”。没有深刻体验过等待痛苦的人，尝不到极度喜悦的滋味。一张张订单纷纷飞来，到了9月下旬，软件的销售额已超过10万元。面对这第一笔巨大的利润，不少与他同甘共苦的伙伴说：“咱们把钱分了吧，也让大家高兴一下！”但史玉柱却半晌没有出声，他反复思忖着这笔钱的用法。作为一个曾经在创业路上极度缺钱的人，他深深懂得每一笔钱都要花在刀刃上。最后，他咬咬牙说：“这钱不能分，还要派大用场呢。”最后这10万元都投入到了下一轮的广告宣传中，结果是仅仅四个月后，就实现了100万元的销售收入。就这样，巨人集团的事业由此起步。

3．新产品的研发和升级

首战告捷的史玉柱并没有停止奋斗的脚步。正所谓“兵贵神速”，商场如战场，只不过是看不到硝烟弥漫而已。

在创业的初步阶段，史玉柱不仅在逐渐认识外界和市场，同时也渐渐地发现和认识自己了。此时，一种新的无法形容的意识，像海心的潮水一样，在月圆时分从他心头卷过。下一步路该怎样走呢？

傍晚来临时，史玉柱常常在河畔踽踽独行。霞光把海水染成了绛红，斜阳移到西方去了，古人的诗句此刻也会在史玉柱的心头响起，“夕阳无限好，只是近黄昏”。是啊，他的事业应该要一直像朝阳一样向前走，而绝不能落到日薄西山的田地，那样只能徒增伤感。

在当时的中国，由于用户普遍缺乏对电脑的了解或只是初步涉猎，在突然面对功能强大的国外新软件时，经常感到无所适从，软件的许多功能用不上或者不会用，而解决自身问题所需要的功能又没有或者不方便。这种技术产品与用户所需之间的距离，是在中国普及电脑、提高应用水平所必须跨越的障碍。面向用户所需而提供强大的、适当的技术支持，是中国的软件技术发展的一个新趋势。史玉柱瞄准了这一高科技空白，犹如发现了一片闪耀着神奇魅力的星系，他的目标就在其中。

在今天看来，这一发现好像不算重大，也是一种偶然。但在当时的条件下，这不仅是史玉柱日积月累的结果，也是对国内计算机市场最重大和最前沿问题的思考。机遇从来只属于那些有准备的头脑。从某种意义上讲，人生就是一种选择。特别是当一个人正处在十字路口时，瞬间的选择将决定你日后的道路是暗淡还是辉煌，是开阔还是狭隘。

史玉柱的选择无疑是正确的，可摆在他面前的是一条充满艰辛的道路。目标确定了，就看怎么干了。俗话说：大干大成，小干小成，不干自然一事无成。史玉柱很快就大干起来，没日没夜地干。他选择的是一种“集中营式”的生活。在高科技带来高效益的今天，高效益使得产品的更新换代周期愈来愈短。人人都追求高效益，人人都在为高效益进行竭尽全力的竞争。史玉柱对此洞若观火，要想成为一个大企业家，这种清醒意识比什么都重要。史玉柱要重新封闭自己的外在空间，要用自己的智慧和毅力与一个未知王国进行艰苦的对话。他的路才刚刚开始，他的雄心壮志才实现最初的一点，朝着朝阳升起的地方奔跑，才是他今后始终要追求的。

在史玉柱之前，当时国内出现的科技型企业大多是依托高校和科研院所的力量建立的，比如联想和方正。当然从一个普通人的角度来看，高校和科研院所理所当然拥有强大的研发力量，它们开发出高科技产品，不足为奇。

但史玉柱不同，他只是一个普通人，通过接受教育和对技术的热爱而开发出一种新产品，并因此获得成功，创办了自己的集团公司。这简直就是一个“知识改变命运”的标准样板。正是由于这个原因，人们会认同媒体给史玉柱加封的“中国的比尔•盖茨”头衔，而他的创业史，也在一遍一遍的传播之中，被塑造成了一个“创业神话”。

“喜新厌旧、见异思迁”，这始终是消费者的消费天性。没有人愿意永远穿着一件过时的外套，一连几天吃同样的食物；人们总是喜欢在自己的生活和消费中有一些新的改变，获得更好的享受和不同的体验。

1990年1月，求伯君的WPS借助方正的品牌和渠道横空出世。史玉柱一看不妙，于是便在1990年1月的某一天，和另一个伙伴背着热水器再一次来到深圳大学。他们把自己反锁在一间房子里，过一种“集中营式”的生活。不管外面的世界是精彩还是无奈，他们只和计算机同在。一个星期下一次楼，下楼不是转悠，而是就近买一箱方便面。没有和外界发生任何不必要的联系，不能看新闻联播，也没有众人为之疯狂的世界杯足球预选赛，没有星期天和节假日，甚至连中国人最看重的春节也不得不为此牺牲。春节在他的眼里，只是工作中的一天。

整个深圳对于他们而言，只存在眼前的两台计算机。胡子长了，头发乱了，他们看上去就像被拘留的囚徒一样，但是没有人会在乎这些外表上的变化，只有脑海中那些宝贵的想法、思考的火花才是他们为之兴奋的。最“可怜”的或许就是史玉柱身上的衬衫了，自从他们来到这间房子，这四件白衬衫就遭受了被虐待的命运。第一件穿“黑”了，就穿第二件、第三件、第四件；都穿“黑”了，又从四件“黑”的衬衣里挑出相对“白”一点的再穿。如此周而复始，那四件衬衫就这样被史玉柱翻来覆去地折腾了近五个月！他们过着类似苦行僧的生活。除去睡觉，他们几乎没有一刻停止对技术问题的思考。

150个昏天黑地，150个日日夜夜，伴着20箱方便面的支撑，史玉柱和他的伙伴进行了一场超重量级的拳击比赛，在筋疲力尽的时候，他们凭点数取胜——他们终于成功了。

但是等到M-6402投入市场的时候，WPS已经超越了M-6401。虽然M-6402缩短了和WPS的差距，但还是无法超过WPS。

M-6402产品受到冲击，需要继续升级。史玉柱决定投资80万元开发M-6403。对于当时一个注册资本仅200万元的小公司来说，80万元可以说是一笔巨资了。

1991年8月，M-6403面世，这套软件在造字功能、自定词组、联想功能、编辑排版系统等方面有独到之处，是对M-6401和M-6402的深化。

4．爱妻出走，曲终人散

封闭开发让史玉柱投入了全部的精力，一年之中，除了电脑，就是方便面相伴。然而当史玉柱兴高采烈、满怀喜悦地带着比M-6401功能更齐备、质量更可靠的M-6402汉卡走出深圳大学，一路小跑地回到深圳的临时住所，推开位于安宝大厦家里的大门时，被眼前的一切惊呆了：临时的“家”里一片狼藉，先前和妻子一起购置的简易家具全不见了，房间里空无一物，不辞而别的妻子仅仅留下一张字条，便离他而去。

书生气十足的史玉柱开始东奔西跑，走街串巷，在茫茫的人海中寻找那张曾经如此熟悉的面孔。他好像是在荒凉得没有边际的沙漠中失去了方向，每一步跋涉都不敢想结果是什么。他累倒了，在迷离的梦幻中，那些高楼大厦都是压向他的一座座大山，而路边每一盏点亮的路灯都成了流着泪水的眼睛。

经过半个多月的商谈，史玉柱还是没能让妻子回心转意，两人离婚了。一个曾经温馨和美好的家庭就这样不复存在了，甚至没有给他留下任何补救和回旋的余地。

虽然我们无从知晓史玉柱的妻子离去的真正原因，但从一个女人的角度来理解，至少从史玉柱放弃老家的美好仕途来到深圳之时，他的妻子已经作出了很大的让步或者说是牺牲。他的妻子来到深圳，屈居于一所临时租住的住房里，早已证明了她的宽容。如果说史玉柱的妻子是一个势利的小女人，那么她更不会在这个时候负气出走，因为这个时候史玉柱已经不是早先那个一文不名、一贫如洗的穷小子了。之所以选择了这一条路，或许史玉柱的妻子更为看重的是个人的感受，或许正是史玉柱给不了她期望中最基本的关怀，才致使这个女人终于下定决心和史玉柱分开。

有人说，这个世界只有两种女人，一种是注重精神的女人，一种是注重物质的女人。和注重精神的女人在一起，你可以没有家财万贯，但你必须一心一意地爱她，并且无时无刻地表现出你对她的重视和关心。由于她的敏感，你绝不可以在精神世界有半点出轨。而和注重物质的女人在一起，你必须努力地挣钱，满足她的虚荣心和无穷无尽的物质欲望。也许你在身体上很累，但在精神上你却了无负担，因为这类女人往往最不在乎的就是这一点。然而，这类代价昂贵的爱情却并非所有人都消费得起。

大概史玉柱的妻子属于前者吧！完全忙于工作而无暇顾及妻子，不知不觉中冷淡了妻子而导致妻子的出走是史玉柱这段并不完整的婚姻的最好注解。史玉柱对此曾表示十分懊恼，但更多的却是愧疚。

也许史玉柱已从这次失败的婚姻之中意识到了这一点，但从不闲着的他也明白，他无法改变与生俱来的性格和使命，这或许也是史玉柱至今仍未再婚的重要原因。尽管他的身边并不缺乏关心他并能辅佐他的能干女人，但史玉柱不想再次伤害爱情，伤害渴望关怀的女人。

大病了一场的史玉柱终于挺过去了，只是觉得腹内空空而食不甘味，每天只知道拼命喝水，喝得越多就越渴，越感困乏。因为长期的超负荷运转和这一次感情上的致命打击，使得史玉柱已经永远失去了当年在足球场上连冲带突的风采。对这其中的得失，他到现在还无法说清楚。他曾经问过不同的朋友：“过得好好的，为什么要离婚？”没有人正面回答他。的确，对于这个问题，又有谁能给他一个满意的答案呢？

宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。要忍受一般人无法忍受的痛苦，似乎是每一个成功者的宿命。既然一切已无法挽回，那么无论多么沉重的创伤也只能留给时间去慢慢愈合。

暂时脱离家庭负担的史玉柱，此时更加全身心地投入到自己的事业中去。他把家庭中的伤痛全部化成创业的动力。

5．抢占市场，打通渠道

1989年10月，史玉柱将100万元再次全部投入到《计算机世界》做广告，特别是最后一个季度，广告做得简直铺天盖地。当时在IT行业，媒体的分众化趋势没有形成，互联网的时代还根本没到来，《计算机世界》几乎就是唯一的选择，效果因此匪夷所思。M-6401月销售额乘势攀升到了500万元。1990年前三个月，史玉柱已经挣到了3000万元。

不过，在当时因为打广告的事情，公司还发生了一次令史玉柱至今都难以忘怀的内讧。在9月初，经朋友介绍，史玉柱招聘了3个员工。加上史玉柱一起，一共4个人。对于公司的利润，其中一名员工说：“我们每个人都应该有股份，大家应该将赚到的钱分掉。”

那时候，市场经济刚刚开始，大家对真正的股份制也不是特别清楚，光知道股份有用，好像在这儿干就应该大家都有股份。但是史玉柱不同意，主张继续打广告。史玉柱对员工说：“股份的事情可以商量，但每人25%不可能。”因为产品完全是史玉柱自己开发的，启动资金也是个人出的，他至少应该控股。最后，史玉柱提出他们一起可以占10%～15%。

但是这个方案提出来，2个男员工都觉得占得少，不同意。而剩下的一个女孩不想参与，她又是管财务的，所以这2个人也拿不到钱。结果当时就闹得很僵，史玉柱当时也很生气，当场就把一台IBM的286电脑给摔了。怎么办呢？这两个人后来看到公司有几台电脑和打印机，当时的价格差不多也要几万元钱，就抱着走掉了，再也找不到人。

“我从此再不搞股份制了。中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，这个结构就是不稳定的。”经历了这一次风波之后，史玉柱把这一原则贯彻到底，无论是在巨人还是现在的征途。后来史玉柱就采取给高管层很高的薪水和奖金的制度，甚至给比他应该得到的股份分红还要多的钱。“我认为这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”

当时，这两个人走了之后对业务也没有产生什么大的影响，因为技术全掌握在史玉柱手里，而客户的名单、联系方式也在其手里，财务也动不了。但是，通过这个事情史玉柱却摸索出了这么一套自己认为很有效的资本管理模式。

当年10月，为了打开销售市场，史玉柱想出了一个新的点子，一下子使销售额超过了WPS。当时软件业还是“广告+销售”这个单纯的模式，不是特别重视渠道。史玉柱就发起了一个连锁会议，表明自己和经销商是唇齿相依的关系。史玉柱力排众议，以凡订购10块巨人汉卡就可获来往路费为条件，邀来全国各地电脑经销商200余人，共聚全国巨人汉卡连锁销售会议。此举当时几乎遭到所有伙伴的反对，但事实很快证明了史玉柱的远见卓识——会议总投入不过几十万，但却为巨人打造出一个全国性的销售网络。参会的人后来大多成了史玉柱汉卡的代理商。后来软件界都知道了的这种现场订货的销售模式，就是始于史玉柱。

1992年10月，在珠海度假村召开的第二届全国巨人电脑连锁会，成为全国规模最大的电脑盛会。那年巨人汉卡销量一跃而升至全国同类产品之首，M-6403年销量28万套，产值1.6亿元，实现利润3500万元。短短几年期间，史玉柱几乎成了电脑软件业的领跑者，他的产品在汉卡市场的销售额，甚至超越了汉卡市场的先行者联想集团。

“十年寒窗无人问，一朝成名天下知”。应该说，此话用在古时科举秀才身上是非常恰当的，但此时，用在一介书生史玉柱身上则更合适。这个身高1.80米，体重120斤左右的瘦长青年，在30岁之时，便成为国人心目中的创业英雄。

1992年，有家知名媒体搞了个民意测验，问的是“你最崇拜的两个人是谁”。答案一出天下惊——一个是全球首富比尔•盖茨，另一个就是史玉柱。

几年后，当巨人集团已经变成了过去时，有研究者比较巨人和微软的早期发展，认为两家企业都是民营或私营企业，都是靠电脑软件起家，创业时的经营条件十分相似。

史玉柱和3个伙伴以仅有的4000元人民币开始了巨人的创业，产品只有一种，即史玉柱自己开发出来的M-6401桌面文字处理系统，不到4个月，就实现利润近百万元。随后两年内，巨人集团以软件业为根本，相继开发出M-6402文字处理系列产品及M-6403汉卡。到1992年底，销售收入近2亿元，实现纯利3500万元，企业年发展速度500%。

再看微软公司，由比尔•盖茨创建于1975年，当时加上雇员也只有4人，启动资金是3000美元，按照中美两国的消费比价，与巨人的创业资金基本相当，产品也只有一种电脑软件。微软公司起初的发展速度也十分惊人，到1977年底销售收入达到382万美元，年发速度636%。

这样的比较，也许是在某种程度上受了史玉柱“中国的比尔•盖茨”的称号的影响，潜意识里将史玉柱等同于比尔•盖茨，将M-6401及以后的系列产品等同于微软的Windows系统。但遗憾的是，这样的比较看起来激动人心，却与事实失之千里。

想要了解史玉柱为什么能够凭借一款软件在短短两年里将口袋里的钱从4000元变成3500万，就必须了解上世纪80年代以来印刷业的变化。

1988年，在著名专家王选的带领下，北京大学研制出华光IX照排系统，创新研制出第四代激光照排机，从铅字排版直接跳跃到最先进的激光照排，不经照排机输出毛条、人工剪贴成页阶段，直接跨入整页组版、整页输出阶段，从而使中国在1987年至1992年实现了报业与印刷业的技术革命。

1987年，北大方正首先提出“发展开放式彩色桌面出版系统，淘汰传统电子分色机”的建议；1992年首先在《澳门日报》的编辑排版中推出方正彩色报纸编排系统；1994年方正继续推出方正高档彩色电子出版系统，其校色技术、挂网技术、高速栅格图像处理器、彩色拼版与图文合一排版等关键技术均为自主开发。

对比上面这些科研机构和企业的研发成果，可以发现史玉柱的M-6401并非一个原创的技术，在桌面印刷排版系统上，史玉柱并不是一个创造者，而是一个追随者。M-6401及其系列产品，不但无法同微软的Windows操作系统相提并论（后者划时代地让计算机从专业技术人员的专利变成普通人也可以轻易操作的机器），甚至同四通、华光、方正这些比巨人起步仅早几年的公司开发出的产品相比，也不可同日而语。

前巨人集团副总裁王建曾在他的书中这样写道：“用电脑进行文字、文本编辑和排版处理的系统一经出现，其汉化工作被史玉柱看到了，但是更被北大方正、四通，以及金山等公司看到了，他们出品的华光轻印刷系统、4S系统、WPS系统，背后有资源支持。”

既然史玉柱的产品并非“独此一家，别无分店”，也不能在技术上领先于其他系统，从而使产品不容易被替代，那么为什么史玉柱可以在这么短的时间里，凭借这样一款并不先进的产品在市场上所向披靡呢？

王建的答案是，“史玉柱只有一个优势，价格便宜，其他产品因为开发成本高，购一个系统需要几万或几十万，而史玉柱只要几千元就卖”。

应该说，价格优势当然是史玉柱获得成功的一个因素，但能让这个因素发挥作用的，还是经商潮带来的包装印刷需求。

始于上世纪80年代中期的中国第二轮经商热潮中，出现了大批民营企业。这些初具市场意识的企业明白“好酒也怕巷子深”的道理，知道产品需要包装，需要宣传。这样的需求为印刷业创造出一个巨大的市场，于是大大小小的印刷厂应运而生。

印刷业的发展，特别是中小型印刷厂大量出现，自然带动了对印刷排版系统的需求。这个时候，史玉柱产品的价格优势就显现出来了。巨人在1991年到1992年间的高速发展，正是建立在这个基础之上。

除了印刷业的爆炸式增长，史玉柱的成功还得益于当时个人电脑的落后。在80年代末期90年代初期，西方国家在计算机方面采取对华禁运的政策，国内个人电脑相对落后，对中文的支持还不太成熟，由于处理器和内存等方面的限制，电脑还不能支持软字库，必须借助外挂设备，这也是史玉柱的M-6401为什么要制作成“汉卡”的原因之一。但是，这个时代持续的时间非常短。随着1993年17国组成的巴黎统筹委员会解散和对华禁运取消，以及个人电脑硬件、软件技术的突飞猛进，中文支持已经不再是一个瓶颈。而对于普通用户而言，微软的Office办公软件已经可以满足基本的排印需求。这个时候，不论是汉卡还是装在汉卡里面的M-6401，就都已经失去了意义。

当然，这并不意味着开发印刷排版系统的企业都注定要灭亡，它们可以向专业印刷排版软件的方向发展。方正就是一个例子。80年代后期开始，方正的电脑排版技术迅速产业化并被市场广泛接受，这项技术的大面积推广为方正集团获得了十几亿利润，奠定了方正的软体产业。至今，方正汉字电脑排版系统，仍然占据了国内80%以上的市场、海外华文90%以上的市场，中文照排市场份额全球第一。

但这条路，对于史玉柱来讲，不论是技术上还是资金上，都是他力不能及的。

曾有将巨人同微软相比较的研究者认为：“财富迅速积累后，史玉柱便沉不住气，没能像微软公司那样专一软件产业的深化，而从1993年开始了企业经营战略的转移，实施多角化经营战略。这一战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折！”这个结论就显然是不切实际的。

不过，在1992年，不管是史玉柱、巨人公司的员工还是整个社会，都把巨人看做一个高技术含量的科技企业。人们丝毫不怀疑这家神奇的公司有能力成为“中国的IBM”。

曾经担任巨人集团副总裁的王建在反思巨人时写过这样一段话：“细想一下，一个100多人的公司（当时），研发一种并不太高科技的汉卡——实际上是做英文软件的汉语转化工作。巨人在做自己的广告宣传时，除了汉卡，对电脑主机的宣传在每一种机型下面都注明‘黄金标牌，美国本土主机’的字样，这已表明在硬件上巨人只是代理商的地位。但广告的宣传，不但使社会误解了，也使巨人公司内部的人产生了错觉，以为自己真是一个高科技公司了。”

就是在这样的错觉氛围里，史玉柱的巨人集团的名声越来越大。盛名之下的史玉柱和巨人集团，不免过高地估计了自己的能力。随着时间的推移，这种错误的高估愈来愈同巨人的实际能力脱节。

三　创立巨人：就是要做中国的IBM

1991年4月，史玉柱向中国计算机界发布了自己的消息：珠海巨人新技术公司正式宣布成立！史玉柱说：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要做中国的IBM，东方的巨人！不做东亚病夫，要做东方巨人！”他的话铿锵有力，掷地有声。

1．巨人公司诞生

在创业两年之后，年纪轻轻的史玉柱似乎并没有为眼前的一切所感到丝毫满足。1991年4月，史玉柱注册了自己的公司——珠海巨人新技术公司。从此，史玉柱的名字和“巨人”两个字就血肉般地相连在一起了。

本来，史玉柱想把公司注册在深圳，但是深圳工商行政管理局不批准注册“巨人”这两个字。于是，史玉柱被迫将“巨人”这个他神往已久的名字带去了与深圳一水之隔，位于南海之滨，地接澳门，水连香港的珠海。

史玉柱略带遗憾地离开了深圳这座他曾经学习过、奋斗过的城市，心中的感情自然是十分复杂的。深圳这个在当时还较为荒凉的小渔村正呈现出欣欣向荣的势头，到处都是如火如荼的施工土地。机器的轰鸣声让这个年轻的小伙子不由自主地想象着未来的繁华景象，一种失之交臂的失落感油然而生。

在1991年的最后两个月里，M-6403以惊人的速度给巨人公司创造了数以千万计的收入。到了11月份，巨人公司的员工增加了一倍，达到30人，M-6403的净利润达到了1000万元。而这样的业绩，是由一个员工平均年龄22岁、管理层平均年龄26岁的公司创造的。

史玉柱常常对他的部下讲述中国古代神话“夸父逐日”的故事。他认为“巨人”就是今天为中国电脑业奋不顾身的夸父：“我想，巨人现象的核心是一种精神，是一群年轻人执著地追求自己选择的事业并为此不顾一切的拼搏精神，是追逐太阳的精神。”

巨人是一个高知识结构的群体，97%是大学生、研究生。在逐渐发展的过程中，巨人也在建立自己的企业文化，而一个温暖和谐的大家庭则被巨人视为公司文化中最宝贵的财富。

曾有人问过史玉柱，公司要给员工一个怎样的形象。他说，公司是个家，是个温暖的大家庭。尊重知识，尊重人才，用人之长，记人之功，容人之过，待人以诚，是巨人文化的基本内核。的确，当巨人公司的招聘广告打出的时候，许多迷茫地唱着“我想有个家”的知识青年，纷纷愿意在这里放下他们漂泊已久的心和疲惫的行囊。

公司不仅为员工免费提供一日三餐可口的饭菜，而且不惜重金为员工安排舒适宽松的居住场所，通常是两人一间，房间里配备了热水器、电扇、办公桌椅等。除此之外，还有令人羡慕的福利政策。例如，公司为每个员工都设立了人身保险、医疗保险和养老保险，还有一年一度的集体旅游等等。意外的惊喜常常在等待着每一个员工：当你刚刚成为巨人的一员时，可能还没有洗去脸上的风尘，公司已在半个小时内把你的食宿问题全部解决了；也许你在百忙之中已忘记了自己的生日，行政部门的同仁会在那一天拿着一盒精美的蛋糕和一张有总裁签名的生日卡放在你面前；元旦，员工的家长在收到一本精美的挂历的同时，还会接到一封慰问信，第一句话便是：“感谢您的理解和支持！感谢您为巨人贡献了最优秀的儿女！”某位员工的妻子分娩在即，很快收到了公司送去的两大套婴儿用品；为了欢度节日，公司会组织大型联欢会，让员工们在歌舞中一洗工作的疲劳，共享人生的潇洒……

在巨人公司的办公室和会议室，巨人的员工们是那么年轻而充满朝气，找不到一张失落和颓丧神色的面孔，他们彼此的眼神中流露着真挚、信任和亲近。在这里充盈着一种和睦团结的大家庭氛围，有着年轻人聚集一堂的亲切和舒畅。他们中间有总裁、部长、主任，也有秘书和一般的工作人员，然而，如果是无意识地走到他们中间，兴许还有人会以为他们是兄弟姊妹呢。

巨人公司的家庭气氛主要体现在人际关系上。与有些单位比，在这个年轻的群体中，人与人之间没有那种“无形的墙”；因为大家是为了同一个目的走到一起来的，而干事业必须有一种群体协作的意识。领导和员工平等互敬，他们之间似乎没有什么距离感，可以互相开一些调侃式的玩笑。因为生活和工作的气氛很宽松，因此即使工作再累，也不会在内心中有无奈和疲倦的感受。一位年轻人这样告诉记者：“我曾经是特区规模宏大的‘打工部落’中的一员，有一种‘望断天涯路’式的漂泊感，但是在巨人，我找到了自己的归宿。”是的，当不少人站在特区街头慨叹人间真情何处寻时，巨人公司的员工在他们的大家庭中找到了血肉相连般的情感。家的温馨感和归属感是巨人能够把一些优秀的人才吸纳到自己“营垒”中的奥秘之所在。

当人们评价巨人公司富有特色的企业文化时，都会发出这样的感慨：巨人公司的年轻人首先抛弃的是中国知识分子传统的清高和虚荣，他们不再自命不凡和沾沾自喜。他们告别了那种矜持和怯懦，不再优柔寡断、瞻前顾后。他们真的是以实际行动为事业的先导，为了实现自身的价值而义无反顾、激流勇进，用键盘和笔敲击着自己的梦想。

巨人公司对年轻人的凝聚力就是这样建立起来的。首先是一种对旧体制的挣脱，然后在共同追求的事业中形成一种合力，中国知识分子所苦苦追求的一种奋斗之路，在巨人年轻一代的脚下终于出现了。他们创造出一种集科研、开发、生产、销售为一体的科技实体的新机制，这种机制使得参与其中的员工们有一种莫大的成就感。

1992年7月，巨人实行战略转移，由深圳迁往珠海。转移阵地的珠海巨人新技术公司迅速升格为珠海巨人高科技集团公司，注册资金为1.19亿元人民币，下设8个分公司，史玉柱出任总裁，公司员工发展到100人，成为仅次于四通的全国第二大民营高科技企业。

1992年7月21日，也就是史玉柱告别深圳，来到珠海的时候，巨人公司在《深圳特区报》上做了一个整版广告，画面是一只巨大的皮鞋。这一年创刊的巨人集团企业内刊《巨人报》这样解释这则广告：“这是一只巨人的脚，凡看过这则广告的人，都会对巨人公司刮目相看。”

1992年9月2日的《巨人报》特刊《巨人的报告》，可以算是巨人集团的宣言。文章写道：仿佛是横空出世，当百家争雄的计算机产业你砍我杀，争得不可开交的时候，“半路上蹦出一个程咬金”，中国又有了一个巨人公司。没有伸手向国家要一分钱，没有任何后台老板撑腰，在竞争异常激烈的市场上，巨人公司像是赤膊上阵，一招一式完全不同于传统套路；而更使对手退避三舍的是它那“初生牛犊不怕虎”的气势。

而且，巨人集团在这个时候集中推出M-6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等多个拳头产品。这个时候的史玉柱和巨人公司，可谓豪情万丈。巨人公司的目标，是要在两三年内全面赶超四通，成为中国最大的计算机公司；要在不远的将来成为中国最大的企业，最终成为世界巨型企业——东方的IBM！

2．珠海政府的“厚礼”

俗话说：“当上帝为你关上一扇门的时候，同时也会为你打开一扇窗”。起初显得有些迫不得已的选择，竟然在不经意间给了史玉柱一次巨大的喜出望外。

十几年后，很多曾经在珠海生活过的人在回顾珠海的发展时，都不约而同地认为珠海发展历史上必须提到两个人：梁广大和史玉柱。对史玉柱来说，这是一种荣耀；但对当时的巨人集团来说，这种荣耀却是一把双刃剑。

在巨人集团飞黄腾达的时候，史玉柱经常感慨：“巨人集团总部由深圳搬来珠海，是因为珠海市是全国最重视高科技的城市。因此，我们也得到政府的许多优惠。而且，珠海市长梁广大的确有吸引力，他除了是全国最好的市长外，还有一种伟大的气魄。”

的确，史玉柱感激珠海政府自有他的道理。珠海政府对于巨人集团的意义，并不仅仅在于让史玉柱注册了“巨人”这个名字，而是它提供的支持和优惠条件在相当大的程度上推动了巨人的快速成长。

虽然珠海在当时远不及深圳那般受“下海”者欢迎，但是自从1992年邓小平视察南方并发表了著名的讲话之后，珠海市政府对科技的重视被提上日程。这时，觉察到政府这一议程的史玉柱便颇有心机地将巨人集团注册头两年的经营业绩，包括在珠海巨人公司账簿记录上的往来账目和纳税记录等，通过当地的新闻界进行公布。这招投石问路果然奏效：史玉柱和巨人集团经过各类媒体的渲染与宣传，立刻成功地引起了政府的高度重视。于是，史玉柱很快便如愿见到了珠海市经济协作办公室和巨人集团所在地香洲区的领导们。

1992年，巨人集团当时的销售额已经以“亿元”为计量单位了。应该说，这样的软件公司在当时的国内是不多见的。对于史玉柱来说，他深知“千里马常有，而伯乐不常有”的古训。于是，史玉柱没有太多的犹豫，下了决心，放弃深圳，决定将公司总部，也就是将巨人集团的管理运作和开发中心全数移至珠海。史玉柱在做出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。”

珠海科技兴市的战略方针和梁广大市长掀起的科技重奖旋风，令史玉柱由衷地钦佩梁市长的胆识和魄力，真可谓英雄惜英雄。同时，史玉柱也以一个战略家的眼光看到了在珠海兴建的和即将兴建的大型国际机场、高速公路、至香港和深圳的跨海大桥、年吞吐超亿吨的特大港口和投资百亿的大型电厂等大型项目，这些广阔的前景是处在发展阶段的巨人集团所倾心向往的。可以说，史玉柱从在珠海注册公司，再到珠海落户公司的两年里，已经完全结束了巨人集团“异地分隔”的局面，巨人集团从此完成了“统一”。

的确，珠海政府对于巨人集团的来到，并非只是尽一种礼节上的地主之谊，而是给了它很多实质性的帮助。当时许多当地媒体不约而同地用到了这样一个形容词——“沸腾”，足见巨人的影响已经开始辐射开来！

珠海政府对巨人特别重视，给予了很多“厚礼”，包括解决科技骨干人员特区户口调动、公司高层领导赴港澳长期往返通行证、税收减免等诸多问题。比如，高科技企业所得税全免，当时也没有增值税，结果要交的税特别低。由于软件业的规律，复制的成本几乎可以忽略不计，所以这时候巨人的利润几乎就等于销售额，净资产也已经上亿元了。

此外，珠海政府给了巨人集团的还有很多实在的照顾。比如，可以破例审批出国；户口一时转不过来，可以新办一个珠海户口。史玉柱的户口当时也是迁不过来，安徽不让迁，因为当时的政策不允许。如果这样的话，就成了无业游民。珠海政府看到这种情况，就给他重新办了一个，足见政府尽力为巨人创造发展机遇的诚心。

香洲区领导在巨人落户珠海之后便开始了陆陆续续的造访与视察。区领导视察之后，史玉柱与他的巨人集团竟迎来了时任珠海市市委书记、市长的梁广大定期的现场办公。这充分显示了珠海市政府对史玉柱和他的巨人集团的万分“宠爱”。同时，正是在珠海市政府的现场办公上，巨人集团获得了珠海市政府分量十足的一份“厚礼”——一块按当时地价减免50%，并可分期付款先行使用的土地。

史玉柱对于珠海市政府的这份“厚礼”，理所当然地感激不尽。这些优惠政策在很大程度上扫清了巨人集团发展中的诸多制约障碍，而这些问题在巨人离开深圳之前，早已困扰史玉柱多日，却一直无法解决。如今喜出望外的史玉柱不得不由衷地感叹：珠海，巨人来对了！对于政府批的半价土地，甚至还能以先使用、后交款、分期分批交款的方式获得，这无疑是“天下掉馅饼”的美事。而这块地在珠海香洲区更可称得上是一块“风水宝地”。

这块规划面积达10000平方米的土地，地理位置也很好：东临珠海市电视中心、金融中心和邮电中心，西靠体育中心，南接商业中心，北面则以当时正处于规划建设中的珠海市新政府为邻居。如此得天独厚的地理环境令巨人在珠海的落户占尽了先机。

至此，可以说史玉柱“天时地利人和”俱得。但“面对这么大一块地，当时的史玉柱着实有些迷糊，他对于土地增值的问题可是一窍不通，而那时的房地产还远远没有像后来那些花样迭出的营销手段，史玉柱也很难从中得到些许启示。面对‘寸土寸金’、价值极高的政府拨地，史玉柱的唯一念头便是：‘不想就这么轻易地白白浪费。’于是，对于这一片还是荒草的处女地，史玉柱已经开始思考如何规划和开发利用了”。

据业内人士解析，史玉柱面临着多种选择：选择一，建设一座技术一流的科研大楼，专门用于软硬件的开发和电脑的生产；选择二，建设一座配套设施完善的员工公寓，让员工在这座公寓里统一生活作息，吃、住和工作，就像当年他在封闭式的环境中努力完成了汉卡的研制工作那样。然而，这两种选择似乎都不太符合史玉柱的初衷。如何最大限度地使用土地并让土地的使用带来最大的财富，是史玉柱首要考虑的问题。毕竟史玉柱的社会角色中更多的还是一个商人，商人无法不去追求经济利益的最大化。

事实上，除了上面陈述的选择，史玉柱还有许多其他的想法。思虑再三的史玉柱最终决定将这块土地作为了巨人大厦的基地。根据史玉柱的构想，巨人大厦将完成巨人集团开发中心、行政中心、物流中心、员工公寓、员工食堂、员工活动中心等功能的承载。简而言之，史玉柱的最初想法仍是以巨人集团的自行使用为基本出发点的。然而，之后所经历的一些变故使得史玉柱改变了初衷。

3．巨人走向辉煌

1992年1月31日，邓小平从深圳蛇口码头登上喷气快艇，到达珠海。在整个南巡过程中，邓小平在珠海停留的时间最长。不过，对珠海市来讲，意义最重大的不是邓小平在珠海停留的时间，而是他在这里讲的话。著名的“科学技术是第一生产力”的论断，就是邓小平在珠海讲的。

其实，在邓小平南巡之前，珠海市已经制订了“科技兴市”的战略，把发展高科技产业作为全市经济的主导，推进产业结构优化升级，着力把珠海建成高新科技产业基地。而邓小平的讲话，更加奠定了珠海市“科技兴市”的战略决心。

时任珠海市市长的梁广大显然抓住了这个机会。当时的报刊曾报道了这样一件事情，“1992年初，邓小平同志在珠海经济特区视察时，梁广大憋在心里一件事情，总想向他老人家汇报，但却一直没有勇气说出来。一天，他陪同邓小平同志去视察科技工厂，一行到了‘亚洲仿真’公司。视察参观完‘亚仿’后，小平同志显得十分高兴，给人一种意犹未尽、兴致勃勃的感觉。回来的车上，梁广大鼓起勇气，把要重奖科技人员的计划向老人家做了汇报，意思是要重奖为珠海经济特区的建设和发展作出突出贡献和发明创造的科技人员。这是梁广大在脑海里酝酿了多时的构思。可是，他又有一些顾虑，怕这样一来会被人误解为搞物质刺激，更怕由此给大局带来不良的干扰，因而迟迟没有实施。不料小平同志刚听完，马上就伸出右手，竖起大拇指说：‘我赞成！’有了这句话，梁广大高兴得飘飘欲仙，原先的疑虑顿时烟消云散，一件多年想做而未做成的事，终于可以实现了！”

1992年3月9日，就在邓小平离开珠海40天后，珠海市政府在珠海影剧院广场举行了第一届重奖有突出贡献的科技人员的大会。

实际上，重奖和“科技兴市”背后的隐含逻辑，就是珠海市的“大城市之梦”。

作为中国最早开放的城市、五大经济特区之一，珠海的发展速度并不理想。1992年，珠海财政收入仅为8.07亿元，不但远远落后于深圳（42.96亿元），也落后于厦门（14.03亿元）、海南（14.97亿元）和汕头（9.33亿元）；从工业总产值来看，1992年珠海为140.81亿元，虽然高于厦门（133.19亿元）和海南（76.25亿元），却低于汕头（144.69亿元），与深圳（434.70亿元）的差距更是巨大。

与飞速发展的深圳相比，珠海只是一个中型城市，但是珠海却不甘于“屈居二线”，它希望进入大城市的阵营。把自己定位为高科技城市，就是珠海向大城市阵营发起冲击的战略思维。

对于梁广大来说，重奖技术人员就相当于为珠海的城市定位寻找一个代言人，而这个代言人应当是一个“知识英雄”，是一个具有传奇般创业经历的人。

1992年9月27日，时任国务院副总理的朱镕基在梁广大的陪同下参观了巨人集团。王建在《谁为晚餐买单》一书中记录了当时的情况。

朱镕基：哦，这么多技术人员，你们的人才是从哪里来的？

史玉柱：是从人才市场招来的，都是刚毕业一两年的大学生和研究生。特区的人才很多是从内地来的，他们一般都带来了已研究出的成果、项目，而我们是一边开发项目，一边培养人才。

朱镕基：他们都结婚了没有？他们都住在哪里？

史玉柱：少数人结了婚，家也不在珠海，大部分人是单身。公司给开发人员租了招待所，两人一间。现在公司人多，已开始自由组合租房子，等下一步公司再统一盖房子，盖公寓。

朱镕基：很好！很好！

朱镕基走到题词台前，签了一个名，然后仔细观看巨人项目简介。

朱镕基：这项目是谁下达的？

史玉柱：自选的。根据市场需要选的。

朱镕基：风险谁来承担？

史玉柱：由自己承担。

朱镕基：好！好！

这时，梁广大见朱镕基环顾巨人布置紧凑的办公区域，就在一旁介绍说，巨人在珠海买了地，要盖一座38层的大楼。朱镕基显得有些惊讶。

朱镕基：他们自己用不完这么多吧，准备搞些房地产？

梁广大：让他们搞房地产。我们政府准备用一些政策支持企业发展。

朱镕基：高科技企业搞房地产？要注意发挥优势呀！

史玉柱：我们搞智能化的大楼。

参观完毕后，朱镕基在上车之前，还对巨人集团的员工说：“你们汇集了很多人才，你们都是精英。”他特别对站得稍远的史玉柱说：“你也是精英。”

史玉柱从来没有对外界讲过他在接待中央领导人之后的感受，但从在深圳时“泯然众人”的一家小公司，到珠海却立时成为国家领导人参观的对象，这个巨大的提升无疑会让史玉柱肯定自己弃深圳择珠海决定的正确性。

然而，这还只是一个开始。自朱镕基之后，几乎所有到过珠海的中央领导都参观过巨人集团。在1993年1月，参观达到了高峰，短短一个月内，先后有当时的国家主席杨尚昆，国务院总理李鹏，副总理田纪云，国务委员李铁映等参观巨人。

1993年1月5日，李鹏自深圳来珠海考察工作。在渡船上，梁广大向李鹏提到，有几位年轻大学毕业生白手起家，艰苦创业，在珠海办了一个以计算机软件开发为主的高科技实体，取得了很好的经济效益。李鹏听后说：“要为科技人员，包括出国留学人员，创造一个好的工作和生活环境，充分发挥他们的聪明才智。”对梁广大提到的这个公司，李鹏很感兴趣，一到珠海，他就临时增加了一个考察项目：参观巨人高科技集团公司。

1月6日，对于珠海巨人高科技集团公司的全体员工来说，是一个难忘的日子。这天，李鹏总理亲临这个名不见经传的企业考察，带来了对青年科技人才的关怀和厚望。

上午10时，李鹏一走进“巨人”大门，就发现从公司领导到普通员工，都是清一色的年轻人，便问公司总裁史玉柱：“公司有多少年轻人？”30岁的史玉柱回答：“公司现有员工390多人，平均年龄24岁，其中领导层平均年龄26岁。”总理高兴地说：“好哇，真是一个年轻人的世界！”这时，一位身材娇小、胸前挂着“副总裁”工作牌的姑娘迎上前，向总理问好。李鹏亲切地问：“你叫什么名字？哪个大学毕业？”姑娘回答：“我叫蔡玮，四川人，毕业于深圳大学。”总理又问：“公司的员工都是来自四面八方吗？”蔡玮答：“是的，我们员工大多毕业于浙江大学、南开大学、暨南大学、深圳大学等，基本上是学计算机专业的。”

在放满各种电脑的工作间，李鹏边看边和史玉柱交谈。史玉柱告诉总理，公司初创时，仅有自筹资金4000元，既没有电脑，也没有住所。面对种种困难，大伙儿硬是凭着自身的知识和技术优势，发扬拼搏精神，终于开发出高质量的中文文字处理软件并迅速占领市场。去年，软件销量达2.8万套，实现销售产值1.6亿元，纯利润3500万元。总理听了，十分赞赏地说：“时间这么短你们就取得这么好的效益，真是了不起！”接着又问：“产品都是自己销售的吗？”史玉柱回答：“对，我们公司在深圳、北京、上海、沈阳、西安、成都、武汉和香港都设有分公司或办事处，形成了一个覆盖全国的信息网络和销售网络。”广东省委书记谢非问：“你们公司的名字为什么叫‘巨人’？”“我们想在开发计算机软件方面成为东方的巨人！”史玉柱自豪地回答。“好，有雄心壮志！”谢非也连连称赞。在一台正在开发的手写识别电脑前，李鹏留步饶有兴趣地坐下来，在手写板上书写了几个字。他说：“现在看来还不太灵敏，如果能把这个软件开发出来，使各种手写体汉字都能输入，那是一个突破。”总理热情地鼓励着史玉柱。分别时，李鹏握着史玉柱的手说：“什么时候手写识别软件开发成功了，来个电报。”总理的关切，给史玉柱和他年轻的“巨人”伙伴增添了信心，他坚定地回答道：“总理请放心，我们一定办到！”临行前，李鹏还应他们的要求，拿起毛笔，欣然题下“青年科技人才是国家的希望”几个字，这是总理对珠海巨人高科集团公司青年科技人员的鼓励，也是中央领导对全国科技青年，包括海外学子的厚望。

史玉柱一直认为，巨人集团的成绩是巨人抓住了市场机会，产品符合国家发展高科技产业的政策的结果。“现在正是中国一百年来发展经济最好的时候，因为国内正由计划经济转向市场经济。这个时候，旧体制不能适应经济新形势的发展，而新体制又还未形成，这正好促进了巨人的成长。”史玉柱当时接受采访时说道。他坚决否认巨人的成功是背后有政府官员撑腰。

的确，虽然有这么多国家领导人参观巨人，但巨人集团并不是一个有政府背景，有官员撑腰的企业。巨人同珠海政府之间的利益关系，或者说史玉柱同梁广大之间的利益关系，是另外一个层面上的。梁广大需要史玉柱这样一个具有“传奇”创业经历的企业家作为珠海高科技城市的“形象代言人”。从1992年重奖科技人员以来，珠海已经把发展高新技术企业和技术含量高的企业作为重点，严格限制兴办低附加值的劳动密集型产业，为此，珠海拒绝了不少加工型工业企业。不过，在劳动密集型产业大规模从国外向中国转移，广东大多数城市都主动承接产业转移的大背景下，梁广大还需要向人们证明选择高科技产业给珠海带来的贡献，远比劳动密集型企业大得多。巨人公司每年翻几番的增长无疑具有很强的说服力。

而珠海政府对巨人的支持，包括梁广大一次次向中央领导介绍巨人，必然会极大地提升史玉柱和巨人集团的知名度。更为重要的是，有了国家领导人的参观和题词，会增加人们对于巨人集团的信任程度。人们会认为，巨人集团是一个从中央到地方政府都大力支持的企业，它可以获得其他企业难以获得的资源——尽管事实上，除了珠海政府给巨人的那块土地之外，巨人集团并没有从政府手中获得其他资源，但人们却会自然地认为这是一个拥有政府资源的企业。而在转型期的中国，这一点是非常重要的。几年之后，在史玉柱出售巨人大厦楼花的时候，有那么多人倾囊而出，其中的原因除了史玉柱允诺的诱人回报外，还有人们对巨人集团的信任度，人们相信这家经常在媒体上出现，总有国家领导人去参观的企业具有足够的资金，也具有足够的偿债能力。

王建在他的书中曾提到一个小故事，可以作为“参观效应”的注解。

负责过巨人集团企划的宋军在珠海居住时，有一天遇到联防队员入户查暂住证。由于宋军没有暂住证，又留着满脸络腮胡子，看上去像个江湖人物，联防队员要把他作为嫌疑人带走。谁知宋军不紧不慢地说：“我还有一张照片，你看看符合不符合良民的标准。”他拿出的照片让联防队员大吃一惊。原来，这是一张江泽民总书记参观巨人时的照片，照片上，宋军也陪在一旁。

到1993年，史玉柱的巨人集团越做越大，下属全资子公司已经由最初的8个发展到38个，成几何增长。那一年，年仅31岁的史玉柱作为唯一以高科技起家的民营企业代表，被列为《福布斯》大陆富豪第8位，成为了中国的新生代贵族。从白手起家到中国大陆富豪排行第8，史玉柱只用了短短5年的时间，这不能不说是一个奇迹。

除此之外，1993年6月，在珠海市召开的第二届科技进步特殊贡献重奖大会上，史玉柱成为了特等奖的获奖者。和首届科技重奖不同的是，上一次奖给的奥迪轿车是黑色的，史玉柱此次获得的是白色奥迪。有人开心地说道：“上次珠海市奖励黑色奥迪是‘黑猫’，这次奖励白色奥迪是‘白猫’。”同时，他还获得了一套三室一厅总计100平方米的住房和63万元人民币的奖金。9月，巨人集团总裁史玉柱成为“广东省第三届十位优秀科技企业家”之一。

与此同时，巨人集团实现销售值3.6亿元，利税4600万元。可以说，此时巨人集团已成为中国极具实力的计算机企业。

4．人员危机后的思考

俗话说：“人无远虑，必有近忧”。刚刚获得科技重奖，高兴了片刻的史玉柱马上就陷入了无边的苦恼中，因为企业多年潜伏的矛盾正在激化。重奖标示着巨人成功的过去，但无法预示未来。眼下令他焦虑与忧心的事情不断地发生了。

众所周知，民营企业因其机制灵活,有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，这使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势。但在这种优势下，也隐藏着一些十分突出的问题。

企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的。然而如果出现员工高比例流失的话，那么出走的员工不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失；而且，还会增加企业的人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

应该说，巨人在创业期间的管理是自觉的、激情的，内部管理多倾向于事务性的工作，外部管理则以市场开拓为主。在软件销售看好的情况下，在公司年轻而活跃的气氛里，体制在企业的上升期简单且富有操作性。

巨人注重“情义”的维系，使巨人的管理更像一个家庭企业作风。巨人食堂很能表现史玉柱管理的人情味。大概除了生产型的企业，似乎没有哪个企业能像巨人一样保证一日三餐的免费供应。即使在巨人开支最困难的时候，史玉柱也没有取消甚至压缩这方面最容易被取缔或压缩的费用，他把它看成是巨人大家庭的特殊标志。但类似这种“情义”操作难以保障管理的科学性。尤其在史玉柱涉足房地产、保健品等产业之后，企业的发展加速膨胀，停留在原始状态的管理明显滞后，从而表现出多方面的不适应。巨人面临着史玉柱所说的管理的青春期。

事情的起因大致可以追溯到史玉柱获得珠海市科技大奖，也就是一辆白色奥迪、一套100多平方米的住房以及大约63万元的现金奖励。对于这些财物的获得，即使史玉柱本人并不在乎，身边的人总会有眼红的。不知是不是一种巧合，在史玉柱获奖的几天之后，巨人集团开发部的一批技术骨干先后辞职。这种“倒戈”般的辞职，其理由很简单，就是劳动的“再分配”问题。起初史玉柱并没有理会这个问题，因为与其委曲求全地平息这一场辞职事件而换来更多人的不满，还不如让这些好事者离开巨人。

然而，令人万万没有想到的是，对于经历过大风大浪的巨人来说，却是一场重大的灾难开始了：那些不满的辞职员工中，有不少曾经是巨人研发项目的技术骨干，在他们的愤然离去中似乎夹杂着些许怨恨的复杂情绪。于是，其中一位不知名的辞职员工竟将巨人集团开发的技术据为己有，将其擅自转让给了位于珠海之邻的深圳某电脑公司，再经过包装，取名为“XX超级多窗口桌面办公系统”。该系统与M-6403的升级产品M-6405在技术和程序上完全一致。毫无疑问，员工将职务成果作为个人成果，利用M-6403的市场影响获得利润。

显而易见，这次事件与辞职员工有着重大的关系。对于巨人来说，人才的流失早已成为一种事实，而此刻的史玉柱似乎已经无法忍受巨人汉卡的利益被侵害。在此之后，面对深圳公司的市场拓展所带来的威胁，史玉柱不得不被迫降价销售巨人汉卡，损失不计其数。

深受其害的史玉柱此时已经有些愤怒了。他无法预料这些掌握了巨人集团核心技术的骨干们还会再做出什么样的新举动来。尽管每个人都有着自己的道德底线，但是每个人底线的尺度却是不尽一致的。虽然史玉柱不愿意对人性做最坏的猜想，但是捍卫巨人，捍卫巨人的每一寸利益是他责无旁贷的责任与义务。于是，广东省首宗计算机软件雇员侵权案在史玉柱的万般无奈中被搬上了法庭。

虽然巨人集团毫无疑问地成为了这场官司的赢家，但是巨人集团的损失却已成为永远的伤痛，无法弥补。对于史玉柱和巨人集团而言，唯一得到的是一个沉痛的教训。

自从侵权事件之后，巨人集团加强了企业员工的专利认识。巨人集团以签订文字形式的保证书的方式来约束员工对技术成果的使用规范。根据集团的内部规定，员工在巨人集团参与开发研制出的技术与产品，所有权归公司所有，不得侵占、隐瞒和转让他人使用，并且在离职后一年内不得从事与该项目相同或相关的产品开发。虽然这种成文的规定具有一定的约束力，但更多地还是取决于员工自身的职业道德水平。

曾经令巨人集团和史玉柱引以为豪的年轻团队，的确给巨人带来了许多的活力、冲劲与闯劲。然而，同样是这支团队，却无法经受住利益的诱惑与考验。人才的大量流失是史玉柱和巨人集团始料不及和难以掌控的。无疑它不仅给了史玉柱很大的打击，也给史玉柱带来了很多的思考，关于企业管理的思考，关于未来发展的思考。对于史玉柱来说，一个纯理工学科背景的研究型企业家，研制适应市场需求的软件，几乎是探囊取物，但是对于企业管理、人才培养规划等等问题，这个时候的史玉柱只能被称做“门外汉”。

如果说凡事都要刨根问底地追究深层次原因的话，除了员工的个人因素之外，不得不承认的是，巨人集团也存在一定的问题。的确，一个人的辞职也许可以用个人因素来解释，但是一群人的出走，就不能只从个人因素来解释了，还必须将这一事件与当时的广阔的社会环境与社会背景相联系。

为了寻找管理出路，1993年5月和8月，史玉柱先后邀请多名经济学家，对巨人管理青春期及巨人模式作一番畅所欲言的讨论，史玉柱恭敬地做着学生。可见，史玉柱对巨人有着科学管理的思想意识，对自己的管理能力并不满意。

5．力推“精神领袖”计划

值得一提的是，史玉柱从这次事件中清醒而深刻地认识到了问题的所在，他在风浪面前更是看清了许多企业管理问题的核心所在，于是他毅然决定实施他的“精神领袖”计划。

为了摆脱人才流失的难堪局面，史玉柱开始着手他的“精神领袖”计划。“擒贼先擒王”，在企业员工凝聚力还一时无法通过尚未成型的巨人的企业文化来实现的时候，“精神领袖”的作用无疑是不可低估的。

一般来说，“精神领袖”往往具备两个显著特征，其一，不可抗拒的人格魅力；其二，常人不及的执行力。“精神领袖”比如通用电气公司的韦尔奇、海尔集团的张瑞敏、阿里巴巴的马云，都是通过人格魅力迅速地集结兵力，成立无坚不摧的创业团队。由此可见，“精神领袖”是极富凝聚力的活动组织者。得人心者才能得天下，史玉柱尽管不是管理科班出身，但他绝对是个明白人，并非人们想象中的那种木讷书生。在史玉柱看来，树立“精神领袖”计划最关键的一步就是找到合适的人选，因为“精神领袖”不仅仅是一种个人魅力所集结的广泛而深入的凝聚力的代表，它还有更深层次的要求：执行力。“精神领袖”必须具备超凡的意志力，纵使困难如泰山压顶也不会有丝毫动摇。作为“精神领袖”，总是穷尽方法来化解困难。而在“精神领袖”看来，执行力绝不仅仅只是口号，从容驾驭形势使得“精神领袖”的执行力常常具有神话色彩，殊不知其间包含了多少睿智和经验总结。备受世人所瞩目的各大跨国企业和上市公司的CEO们之所以能取得成功，最主要原因就是他们有着更胜一筹的执行力，他们懂得如何最优化地集结资源来创造企业的价值，并通过企业的光华来升华自己。

执行力在这些卓越的CEO看来并不是开几场会或制订一纸方案那么简单，而是通过集结资源后的兵力优先原则来快速达到商业目的；是通过自身对企业的了如指掌和对行业的洞悉以及对资本张力的认识，来简化行为和提高效率。执行力对“精神领袖”而言更是对员工的以身作则，是不让所领导的组织对自己失望。

在对“精神领袖”的思考中，史玉柱选择了巨人足球队队长张凯作为发展对象。他甚至将自己的总工程师的职位也全权交由张凯接手。之所以把张凯作为开发部的“精神领袖”树立起来，史玉柱用意深远。张凯头脑灵活，有气质，人缘好，能够作为今后主要的领导形象和希望来培养。的确，张凯的带动作用令人不可低估。

巨人软件开发人员有两次大的集体式的人才出走。一次是1993年3月，一批人脱离巨人自成组织，自立门户，结果这些组织不久也再次分解，各奔东西。还有一次是1993年7、8月。而关于出走的原因有很多，有的是理智型的，他们找到更适合自己的工作环境；有的则是“赌气”型的，就像有人说的那样：“老史不给我10万元钱，这个项目就别想成功”。这是一种典型的年轻人恃才傲物的心态。虽然在行业内部，辞职往往被看成有本事的象征，不过平心而论，年轻人情绪化的跳槽并不一定是好事，无论对己还是对人。

张凯任总工程师后，巨人的人才流动面没有前期那么广泛，史玉柱对开发部按项目进行股份制改造，给大家一个公平的创业机会和获得利益的机会。

史玉柱的这一放权做法，是很多初次创业者所做不到，也不敢尝试的。对于史玉柱的这种魄力，在当时看来的确也需要拿出很大的勇气。但在史玉柱的眼中，这个时期的他想到的更多还是巨人长远的发展。正所谓“风物长宜放远量”，史玉柱想借此机会放权的同时将更多的精力放在市场上。

四　浮华背后：定很高的目标是很可怕的

“我后来发现，定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好。”史玉柱复出后曾对媒体这样说道。

1．办公楼还是房地产

1992年邓小平南巡之后，广东、海南两省房地产热急速升温，不少公司都在想方设法弄到土地，以便赶上这一波淘金热潮，而史玉柱却在此时毫不费力地获得了一块土地。不过，对这个珠海市政府送上的意外“礼物”，史玉柱并没有一个成熟的开发计划。

最初，史玉柱是想建楼自用，因此在讨论楼高时，是按照功能和面积一层层往上数，包括了开发中心、行政中心、配套市场的物流场所，以及员工食堂、员工公寓和文体活动场所。即便这样，数到十三四层，就已经足以涵盖这些功能了。在讨论时，有人说起广东人认为18是吉利的数字，楼应该盖18层；但也有人反对，说盖楼不能盖18层，因为有18层地狱之嫌，于是将楼高改到了19层；但是很快，又将方案修改为38层。

王建在他的书中介绍了38层巨人大厦的招标书，主要的内容包括：“容积率4.8，建筑密度20%，用地红线内绿化不少于30%，外墙建筑材料采用玻璃幕墙，除应设计出展厅、商场、软硬件开发和培训中心、电脑生产场地外，还要本着所有配套设计均在大楼内解决的原则，设计出公寓式办公室、职工娱乐中心、屋顶花园和旋转餐厅以及部分外销为主的写字楼层，投资概算控制在1.5亿至2亿。”

可以看出，在这份招标书中，虽然有商场、写字楼等设计，但大楼的主体还是自用。

38层的巨人大厦已经超过了珠海当时最高的建筑。1992年的时候，珠海最高的建筑是拱北的银都酒店，32层。不过到了9月初，《珠海特区报》上刊登了一则广告，说在银都酒店对面将建一座金山大厦，47层。这个广告出来之后，史玉柱就对38层的设计开始感到不满意了，说要改到48层，史玉柱希望自己的大楼是珠海最高的楼。

再以后，巨人大厦从48层变成64层，又变成了72层。

史玉柱后来接受媒体采访时讲述了巨人大厦楼层的“增长史”：“我们1992年决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。”“38层的想法出来不久后，1992年下半年，一位领导来我们公司参观，看到这座楼的位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。于是，我们把设计改到54层。后来，很快又把设计改到64层，其中的因素有两个：一是设计单位说54层改64层对下面基础影响不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座具有标志性意义的大厦。当时，广州也想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它，就定在了64层。但是，1994年初又有一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团。集团几个负责人一起研究，最后提到了72层。打电话给香港的设计单位咨询，对方告之技术上可行，所以就定在72层。如果按照原先的38层，工程预算大致为2亿，工期两年。后来改为72层，预算增加到12亿，大约要6年完工。我们在做这一系列决策时，正赶上全国房地产热，全国在发烧，我们也跟着昏了头。”

但是这一番解释仍然让我们感到疑惑。当年史玉柱决定修建38层的巨人大厦时，也需要大约2亿元的资金，但巨人集团当时可用于大厦建设的资金只有几百万元，那么他又是如何筹措的呢？

对此，史玉柱这样回答：“1992年，中国经济又上快车道，宏观调控也没开始，房地产形势特别好。虽然我手中只有几百万流动资金，但在1993年时，巨人M-6403汉卡在市场上卖得非常好，销售额比上年增长300%，一年要回报四五千万资金是不成问题的，这样两年就是1个亿。另外的1亿资金是靠卖楼花筹到的，因为房地产正热嘛。此外，施工过程中很多款可以等完工之后再付，这样就有资金使用周期的空当，实际建设中用不了2个亿。今天看来，38层的方案我们是能承担的。”

实际上，从38层以后，巨人大厦的楼层就已经变成了数字游戏。据巨人营销集团副总裁王育回忆，他在策划巨人大厦广告文案的时候，一天被史玉柱找去，批评他把巨人大厦的高度搞错了，是72层而不是64层。这个数字不但是王育第一次听说，甚至当时任巨人集团副总裁的刘伟也只比王育早知道10分钟。

对于这样的数字游戏，史玉柱进行了反思。后来史玉柱回忆说，“我当时考虑有几个背景：第一个背景是珠海当时的房地产还是很热的，特别好卖。那时候实际是一个供方市场，就是谁只要有房子就可以卖得出来，甚至楼花都可以卖得掉，实际那时候是最疯狂的时候，写字楼的价格都在一万五到两万一每平方米。第二点是当时珠海是高定位，当时在修大港口、大机场，还有跨海大桥。国际大公司、大集团都往珠海来，我也被熏陶了，认为珠海肯定是跟深圳一样的，甚至未来是比深圳还好的国际大都市，所以认为市场没问题。另外政府给我们地价非常便宜，按照楼面价每平方米是125元，我认为这个巨大利益在诱惑我，因为别人都是在两、三千块钱每平方米拿的，我只要一百多块钱，所以我成本就比别人低，利益在诱惑，风险也小，所以就决定做了”。

就在这高楼招标设计得到了社会各界的广泛关注的时候，云云响应者中的香港巴马丹公司通过海运送来的美轮美奂的设计模型得到了史玉柱和巨人集团的一致首肯。而正是因为这个实力上佳的巴马丹公司，使得巨人大厦的一再加高楼层所需要克服的许多有关地质、施工、工艺的技术问题一一迎刃而解。最后建设成了平均桩基深度达68米的牢固根基。然而，这一切却并没有带来巨人大厦的稳定。

巨人对自己不熟悉的行业大举进攻，当时的报道都意气风发地为之叫好鼓劲，几乎没有理性地思考过这个问题。例如大部分媒体都这样报道：“巨人集团正在筹备兴建号称全国最高的巨人大厦，这幢拟建中的新大厦，楼高260米，共72层，总投资额高达人民币10亿元以上。国务院总理李鹏亲自为大厦题名。70层的高度，高智能化，是中国大陆至今前所未有的大厦，由世界著名的巴马丹建筑及工程师有限公司设计，采用21世纪商业活动的最新模式‘智慧型’概念，揉合尖端科技包括越洲视像会议设备之用的光学纤维网络，接收卫星新闻、财经之用的人造卫星天线，24小时数码式局部地区控制空气调节系统，可跟世界各地联通的电脑网络，以及中央电脑管理系统。大厦设计不失高雅豪华的风采，高6.7米的大堂宽敞宏伟，写字楼间隔实用，商场布局合理，柱位极少，三十多部高速电梯令客户出入方便，还将首创全亚洲最高的观光电梯，令美丽的海滨城市尽收眼底。大厦坐落于全珠海最贵重的黄金地段，集政府、金融、文化、体育、通讯、商业、购物及娱乐于一区，预计固定人口30多万，流动人口达100万。巨人大厦摩天而起，商场如众星簇拥。在巨人展览厅大门外，有一条宽宽的巨人廊，有12位巨人的位置，看似随意地摆放着11位中外巨人的塑像，有毛泽东、邓小平、华盛顿、爱因斯坦、孔子、马克思、贝多芬、牛顿、拿破仑、居里夫人等。还有一个巨人位置只有基座，空闲在那里，登上这个空位的巨人该是谁呢？”

不过，从巨人大厦楼层的“增长史”来看，让史玉柱一次次“加码”的原因，固然有当时房地产热潮的大环境；但更为根本的，还是巨人集团同珠海市在品牌形象上绑得过紧。

前面已经讲到，珠海政府力推史玉柱的巨人集团，是因为史玉柱的经历最能够体现珠海高科技城市定位的精神。在打造巨人集团这个珠海的形象代言人上，珠海政府可谓不遗余力。在梁广大的介绍下，朱镕基、李鹏等国家领导人参观巨人集团之后，来珠海视察必参观巨人几乎成了一个惯例。珠海政府不仅以极其优惠的条件转让给巨人集团土地，对于巨人大厦的建造计划，也一直予以批准。在巨人大厦的楼层升级至72层之后，梁广大还在一次现场办公会上将转让给巨人集团的土地面积由1万平方米改成3万平方米。他认为，在这么高的大厦前面，必须要有一个足够开阔的广场。

在这个过程中，巨人集团的知名度和档次获得了大幅度提升。当然，史玉柱也明白这同珠海政府的支持，同珠海的城市战略有着紧密的联系。不管是出于自觉还是出于潜意识，史玉柱已经把珠海的命运同巨人的命运拴在了一起。巨人需要帮助珠海成全它的高科技城市定位，需要成为珠海这个高科技城市的制高点。唯有如此，才能让巨人保持万众瞩目的状态，保持高科技领先者的形象，才能实现巨人做东方IBM的梦想。正因如此，史玉柱才多次提到建巨人大厦要为珠海市争光，要将巨人大厦建成珠海市的标志，继而要在楼层上超过其他城市。

虽然巨人集团同珠海政府之间相互借势的关系为巨人带来了知名度、信任感和一些便利，甚至现实的利益；但是，随着巨人集团和珠海市之间绑得越来越紧，可以用来借势的平台就变成了巨人的一个沉重包袱。巨人大厦地块的获得和其后大厦的建造计划可以清晰地勾画出巨人的政府资源从优势转变为包袱的过程。

2．楼滨龙的昙花一现

不能否认，史玉柱是一个有领导魅力的人，但他的领导魅力不是来自能说会道，而是来自他对事业的激情和气魄。作为一个上世纪80年代末期开始创业的年轻人，史玉柱的很多做法容易获得饱受传统体制折磨的年轻知识分子的认可。

1992年的《巨人报》上对史玉柱有这样一段描述，“说到巨人公司就不能不说到史玉柱，巨人的出生和成长与史玉柱有着密切的联系。那么史玉柱究竟是一个怎样的人呢？仅从外表上看，他瘦削精干，眼角布满血丝，书生气十足，一副学究的形态。但就是这么一个躯体，用他演算数学公式的脑袋和敲击计算机键盘的手创建并管理着这么庞大的公司。史玉柱与巨人之间，究竟有什么必然的因果关联？看一下发表于《中国青年报》和《人民日报•海外版》上的两篇通讯吧。进入到史玉柱的内心里去。这样，你才会真正知道巨人的产生需要怎样的气质、胆识、毅力、智慧和风骨”。

史玉柱一向重视宣传，巨人企业内刊上的这段描述，应该表明了史玉柱希望员工看到的形象。

史玉柱曾和王建聊过用人的事情。他认为中国的用人制度，是强行管制为主，通过档案、户口和调令，几十年来把人管得太死；而一旦放开或大家不服管，社会也没什么办法，所以只能是“无为而治，顺其自然”。在当时，巨人的收入政策是向主要管理人员和技术人员倾斜，其他的人员进出悉听尊便，这种政策在1992年的时候就已经非常明显。

应该说，在巨人公司的早期，员工人数还不是很多的时候，这种管理上的无为还可以应付局面。毕竟是在初创时期，项目是火车头，创业激情是燃料，有了这两样，事情就可以做起来。但随着巨人集团的规模越来越大，特别是在设置分公司以后，“无为”显然不能够“而治”了。

当然，史玉柱也注意到了这一点。渐渐地，史玉柱感到驾驭这个超常规发展的集团，不再那么得心应手，甚至有些力不从心了。史玉柱对此有一个形象比喻，“一个运动员如果接受超出极限的训练，必然伤痕累累”。在1994年元旦献辞中，史玉柱强调：“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人的状态，不会有问题。但是按照现在的管理方式是不可能运作规模最大的公司的。巨人集团正在向大企业迈进，管理上必须首先上一个台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。”

1994年春节后，史玉柱宣布，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。史玉柱在会上坦承：“我本人有很多缺点，加上是技术出身，没有做过管理，因此犯了不少的错误。为了公司进一步的发展，所以请来高人执掌巨人。”

史玉柱请来的高人楼滨龙显然被他感动了，他在会上高度评价史玉柱的做法：“国有企业的总裁下台通常有三种情况，一是年龄太大干不动了，二是领导不赏识赶下台，三是领导核心勾心斗角挤下台。像史玉柱这样下台的总裁是绝无仅有的。他一手创办起来这样大的产业，自己的年龄才31岁，巨人事业也正处于辉煌时期，但他却主动拱手相让总裁的位置，把自己的家业全权委托给别人，这是非常了不起的举动，在中国是从来没有过的。”

不过，那时候楼滨龙不会想到，他不久就会发现自己被感动得早了一些。

1992年《巨人报》上对于史玉柱与巨人之间关系的描写，在相当大的程度上反映了史玉柱对巨人的态度。应该说，相对于M-6401，巨人集团才是史玉柱真正的产品，史玉柱同巨人集团之间是因与果的关系。在某种程度上说，史玉柱就是巨人，巨人就是史玉柱。而史玉柱本人，也不断为巨人集团打上自己的烙印。

有两个细节可以作为史玉柱与巨人关系的注解。

1993年6月，负责广告企划的王育将一份企业画册策划方案交给史玉柱审核，史玉柱在看完全部方案后，在方案上只增加了两个字：独资。

另一个细节是巨人集团的注册资金。当时，巨人集团的实际资本并没有多少，但是珠海市转让给史玉柱的那块地按照市价做进了公司资产里，于是注册资金就变成了1个多亿，具体的数字是1.1962亿元。很明显，后面的数字是人为拼上的，因为1962年是史玉柱出生的年份。史玉柱喜欢这个数字，他后来的手机号码也是以1962结尾。

这两个细节虽然看似不起眼，但从中却可以读出史玉柱的心情：巨人集团的注册资本金额刻意拼成史玉柱的出生年份，或许从某种程度上暗示着巨人集团是史玉柱的第二次生命，是他的化身。这样一来，史玉柱始终坚持独资也就顺理成章了，因为既然巨人就是史玉柱的化身，那么它只能归史玉柱所有。

王建曾经总结说，巨人的管理像一个家庭的企业作风。而在这个“家庭”里，史玉柱就是拥有绝对权威的“家长”，精神上的领袖。

然而，随着这个“大家庭”的不断扩大，新进来的员工处于“亲情圈”的外围，他们或许是慕史玉柱大名而来，却不一定拥有早期创业阶段同患难形成的向心力；而追随史玉柱徒手打天下的老员工，虽然还能团结在史玉柱这个核心周围，但未必能够接受一个外来者的管理。所以，此时楼滨龙面对的，绝非一个简单的局面。

同时，也就在楼滨龙刚刚进入巨人集团，史玉柱开始了“放权”改革。他尝试在集团内部实行股份制，让各个公司相对单独核算，成为相对独立的公司。史玉柱的想法，是自己做一个控股股东，具体的经营让下面的人去管理。1994年5月，也就是楼滨龙就任巨人集团总裁两个月之后，史玉柱就完成了“放权”改革，自己跑到美国准备寻找新的商业机会去了。

从理论上看，这应该是一个正确的思路和方向。假使这个思路能够以可具操作性的方式实施，也许未来巨人集团会变成一个整合了若干个行业的控股公司。但问题在于，过去的巨人是以史玉柱个人为纽带架构起的一个组织，在突然失去史玉柱这个“黏合剂”之后，完全没有经历过制度化管理的巨人集团就会面临失控的危险。而史玉柱在进行这项对巨人来说几乎是革命性的管理变革时，居然没有给接替他把控巨人全局的楼滨龙起码的过渡时间。不难想象，在这样的情况下，尚未熟悉巨人集团内部情况，根本没有时间树立起威信的楼滨龙怎么可能让巨人集团在管理上完成一个180度的转弯？

这次管理改革的结果当然最终是以失败告终。很快，楼滨龙离开了巨人。

3．军事化管理的成与败

聘请“外援”来实施改革的道路走不通，但是管理上的问题还得解决。为此，史玉柱掀起了一场“二次创业”运动。

1994年初，楼滨龙接任总裁之后，史玉柱一直未召开员工大会，他在构想一个伟大的计划。8月，史玉柱突然召开巨人全体员工大会，抛出“巨人集团第二次创业的总体构想”。他毫不留情地剖析了巨人集团现存的五大隐患：一、创业激情基本消失；二、“大锅饭”机制出现；三、管理水平低下；四、产品和产业单一；五、市场开发能力停滞。在此基础上，史玉柱明确提出了二次创业的总体目标：跳出单一的电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以寻求解决矛盾的发展出路。

走多元化道路，固然有集团在经营上面临的问题，但史玉柱的另外一个考虑，是要通过这个办法给巨人员工新的压力。以不断冲击新市场，将问题引向外部，来弥补管理上存在的缺陷。史玉柱用他强有力的手段将集团的管理层进行了重新组合：在宣布二次创业的同时，他解除了原集团所有干部的任命，全部重新委任。

对于二次创业的缘由，史玉柱自己是这样总结的。他在接受媒体采访时说：“一段时间我思考着这样一个问题，就是为什么许多民营企业发展到一定时候，创业时的激情就消失了，开始了窝里斗。像我们巨人效益好一点，结果吃大锅饭比国有企业还厉害，有人不再考虑为企业作贡献。这个在1994年上半年非常明显。开始我想从美国企业中找经验来解决这个问题，但失败了。美国管理模式不同，人家职业道德感非常强，比如说上班时间从不打私人电话，因为他们认为上班的时间是被企业所买下来的。我们做不到。后来我研究，这种问题在国内则有相当普遍性，一批民办企业都有这个过程。正如民营企业许多都进行了二次创业一样，‘四通’、‘联想’都已经涉及到这样的问题了，但真正做起来的很少。所以我于1994年底提出了二次创业，也就是说，重新利用创业来激活企业人的创造性激情。做好一个公司的第二次创业，关键还有一个人的因素，也就是那句名言：正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。干部队伍是一个企业发展的核心问题。”

“二次创业”让史玉柱在管理上完成了楼滨龙未能完成的转向。但是遗憾的是，本来请楼滨龙来重塑管理体系，是想要让巨人从人治走向制度化管理，然而“二次创业”却让史玉柱将军事化管理当做解决问题的法宝，从而使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。

巨人的军事化管理，标志是集体加班，开会不是讨论问题，而是下命令下战书，限时完成，指令、执行、检查、纠正；然后再指令、再执行、再检查，如此往复循环。

曾担任巨人营销集团副总裁的王育对军事化管理有着亲身体验。他在一本书中写道：“任务完不成是人的问题，所以，换人；销售业绩滑坡，是组织的问题，所以，改制。最后在巨人如果三个月没有机构调整，一个月没有高层或骨干人员变动，那么，史玉柱反而不是史玉柱了。”

至于开会和加班，王育回忆，“在巨人，说天天有会绝不是夸张。一位员工曾在电话里说了一个这样的绝对定律：‘你找王育呵，他不在洗手间，就在会议室里。’因为这是每天必须经历的两件事。史玉柱对内部文件没有阅示的习惯，每项工作就是听汇报，再决定，再检查，三步到位。即使会上没有什么中心议题，史玉柱也要召集众人随机取样地开上一两个小时，一是便于了解各方情况，二是开着开着就能发现新问题。……在巨人，说每天加班绝不是唬人。我曾开玩笑地向人事部提请加一年的工龄工资，因为按照超强的工作时间计算，我在巨人压缩饼干似的多干了一年。在史玉柱看来，每天有100项工作需要十几名骨干牵头完成，不加班是干不完的”。

巨人集团实行的军事化管理，一直被社会各界所诟病。很多人认为，史玉柱实行的军事化管理，是巨人集团失败的一个重要原因。不过，令人值得深思的是，即使在史玉柱总结了巨人失败的教训复出之后，他依然迷恋军事化管理。在接受媒体采访时，他曾表示：“一段时间我特别爱看党史，研究1921年共产党怎么样，井冈山时期怎么样，长征路是怎么走的。”他认为，“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不光是军事上适用，经济上也适用。比如做一个项目前一定要有优势，专于一隅。不自觉地你会受到影响”。

对于巨人的失败，史玉柱的教训是：“以前很少想输赢，经历了一次挫折，现在会知道做任何事不能太浪漫，成功、不成不败和失败三种情况都要想到。成功了，接下来要做什么；失败了，我应该用什么方法去应对。比如巨人那一次，我应该预计到有没有钱去填窟窿。现在我做一件事，三种情况都会想到。这是摔一跤摔出来的。出事之后再回过头来看毛泽东的传记和《毛泽东军事文选》，体会更深。毛泽东在任何战役之前在电报里都会做几种可行性的分析，比如进军大别山，每种应对方案他都会写出来。”

2001年，在参加中央电视台《对话》节目时，面对在场观众、嘉宾、主持人的集体反对，史玉柱还是坚持认为，从毛泽东军事思想中寻找管理经验本身并没有错，自己之所以栽了跟头，是因为对毛泽东军事思想的研究还不够深入。

为什么史玉柱始终相信军事化管理能够带来成功？其实一个重要的原因就是军事化管理的确在一段时间给巨人创造了奇迹。史玉柱曾说：“我总是在思考这样一个问题，就是为什么年轻人在战争时代成长得非常快，二十几岁就可以当师长军长，就可以领兵打仗，在和平时期，成长期就长多了。就是因为战争时期对于一个年轻人来说，有非常大的压力。所以现在我们花了许多精力去研究如何训练这支年轻的队伍，要给年轻人非常大的压力。1994年下半年我们做了一次试验，模拟战争气候。当然我们不能说给他以生与死的压力，但可以给他们一些在常规下不可能完成的压力，迫使他们创造奇迹才能完成。如果创造出了奇迹可以得到可观的奖金；如果不能创造奇迹将被免职，让他在一年内做普通员工，一年后可以再次获得机会。结果证明，三分之二的人创造了奇迹，这样我们就有了一支很强的干部队伍。三个月前你见到他说话经常还说不到点子上，现在谈起自己掌管的那个部门来头头是道。”

的确，在特定的条件下，军事化管理可以极大地提高一个组织的“战斗力”。

在实行军事化管理的巨人集团里，所有成员——不论是普通员工还是高层管理人员，都必须像军人一样，以服从命令为天职。而命令的来源只有一个：作为“最高军事首长”的史玉柱。这样的组织结构不支持对领导的质疑，将一切内部管理缺陷掩盖了起来。为了保持不质疑、只执行的状态，“最高军事首长”必须不断寻找新的“战场”，用巨大的业绩压力迫使员工必须付出尽可能多的时间和精力（其表现形式就是无休止的会议和加班）。这样，员工的注意力完全被导向了组织的外部，他们不得不想方设法完成“军事首长”下达的任务。至少在短时间内，没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。

但是，必须指出的是，即便是在真正的军事组织中，部队也不可能长时间处在战斗环境或备战状态下。再英勇善战的部队，都需要进行休整，需要加强内部的组织管理。至于企业，这种军事化管理更是非常态下的应急措施，不可能作为常态管理策略使用。

但令人遗憾的是，直至巨人集团崩溃，史玉柱都没有考虑，甚至没有时间考虑这些问题。相反，他在军事化管理的路上越走越远。1995年，为了保证促销电脑、保健品、药品的“三大战役”成功，他把下属30多家独立分公司按军事建制改编成军、师，各级总经理改为“方面军司令员”、“军长”、“师长”。1996年，他又发动“巨不肥会战”，自任总指挥，下设三个野战军，每个野战军率七八个军团，每个军团又有几个支队。可以说，这是巨人集团军事化管理的最高峰，也是崩溃的前夜。

4．IT行业的发展受阻

珠海，中国南海的一颗明珠。有时风和日丽，有时却巨浪滔天。1995年是巨人集团的转折点，上半年曾达到辉煌的顶峰，而下半年则踏上了一条黄昏时分的不归路。

在这一年的5月29日，李鹏总理第三次视察了巨人集团。这一次，李鹏总理对巨人集团的每一步发展都十分关心。当他听说巨人集团的产业已发展到电脑软件、生物制品、药品等多种行业时，便关切地问：“你们还是以电脑软件为主导行业吗？”史玉柱回答说：“我们计划把巨人集团建成一个综合性的大型企业，但我们的主导行业还是电脑软件。”他接着说：“我们组织了300多名科技人员，经过两年多的开发，搞了一个产品叫多媒体家庭教育软件。”李鹏问道：“你这个软件上是中学教材吧？”史玉柱回答说：“是。小学教材还没有做完。我们把初一到高二的66本各科教材编入了66张光盘，用电脑表现出来。我们做过市场调查，中学生对这个产品很欢迎。”“要是搞小学教材，会更受欢迎。电脑对少年儿童有很强的吸引力，要通过电脑，使少年儿童热爱学习、增长知识。”李鹏接着说：“现在的小学生很辛苦，读书压力很大。你们开发小学生教育软件，市场将比中学大。而一个产品没有市场就肯定没有生命力了。”随后，李鹏又补充道：“不过，电视屏幕看多了，对青少年视力有不良影响，这要设法解决。”

听完汇报后，李鹏参观了琳琅满目的产品展示厅。在一台显示“巨人多媒体教育软件”的电脑前，李鹏饶有兴趣地调看了中学语文课本中朱自清的散文《春》以及高二英语的练习画面。他说：“这种软件的确十分形象化。但只有画面，没有文字，可谓美中不足。”

在中文手写电脑展台前，李鹏总理拿起特制笔在显示屏上写下了“中华人民”几个字，屏幕很快地就识别并显示了出来，同时，电脑语音系统还用标准的普通话读了出来。总理满意地说：“有进步，但联想功能还不够理想，只能联一个字，如果能联一个句子，就好了。”

临行前，史玉柱握住总理的手说：“我们计划到1997年时，产值再翻一番。”李鹏高兴地说：“祝你们成功！”

多媒体教育软件这个项目曾经被史玉柱认为是“中国教育界的一场革命”。应该说，“革命”这一说法，无疑是史玉柱对这一项目的最高评价。张凯在上任之后除了稳定之前巨人略显动荡的局面，还有一个很重要的任务就是接替史玉柱的总工程师职位，负责推动巨人集团的整体技术革新的运作。相机而动的他在上任不久便不负众望地推出了新的技术项目——多媒体教育软件。

在史玉柱看来，多媒体教育软件无疑是继汉卡之后第二次“咸鱼翻身”的大好机会。为此，史玉柱十分果断地大手笔投入了1000万进行多媒体教育软件的开发。在当时巨人大厦以及他刚刚涉足的保健品业均有些资金告急的情况下进行如此巨大的投入，史玉柱的这一做法不禁让众人着实为其捏了一把汗。

从1993年到1995年这两年时间，巨人集团在珠海和上海两座城市进行了多媒体软件的封闭式开发工程。之所以将研发地点部分地设在了上海，是由于上海的教育水平相对全国而言比较先进。史玉柱不惜花重金聘请了上海市重点学校的高级教师进行教材的编写工作，并以上海的学校为模版进行软件的程序编写。在市场推广方面，史玉柱也不遗余力地着手布置计划。即使在今天来看，史玉柱的这项计划也堪称完美：第一，准备阶段完成主流媒体的宣传准备工作，包括报刊广告设计、POP广告设计、宣传册的印制、宣传品的定制以及珠海培训会的筹备工作。第二，实施阶段主要将广告进行铺开，投放单位为各地的晚报、中学生报和青年报。第三，在渠道的扩展计划上，除了按照传统的思路发展电脑经销商，还要开辟以书店网络、百货公司网络、教育系统网络为对象的直销网络。而在促销的方式上，则采取了展览会和研讨会等丰富多样的形式。

按照正常的思路，好的项目加上好的推广，如此天衣无缝的布置，可谓是“天下无双”。但是就在坐等丰厚利润滚滚流入巨人大厦的美梦还没有醒来的时候，“屋漏偏逢连阴雨”的史玉柱又遇上了一个大麻烦，而这次的遭遇也带来了史玉柱所作出的一个重要决定：离开这个让他欢喜让他忧的电脑业。

多媒体教育软件的投放并没有如史玉柱想象中的那么顺利，不仅没有带来他认为的“革命”，反令史玉柱在这上面栽了一个大跟头。一个很重要的原因是，这个多媒体教育软件操作十分烦琐，而且缺乏硬件载体，使得这一套看似完美无缺的软件无法适应市场。此时，在市场上找不着方向的史玉柱已经有些欲哭无泪了。

在此之前，其实史玉柱曾尝试过进军手写电脑领域，因为他深知技术对于企业的推动作用。他一次次抓紧推进汉卡的更新升级，足见他对这一观点的深刻理解。手写电脑在当时看来，无疑是一项十分先进的技术成果。在今天看来，16开纸大小的手写电脑和现在轻巧的PDA相比的确有些笨重，但在当时，却是炙手可热。据说，当时巨人的手写电脑的销售并不是在珠海进行，而珠海这座新兴城市的一些企业却带着政府领导的“紧俏物资”的批条慕名前采购买手写电脑。

然而，这样紧俏销售的局面仅仅持续不到两年的时间，随着大量企业的涌入和更为小巧的掌上电脑的推出，巨人的手写电脑市场被一再地蚕食和吞并。1993年平均一台手写电脑的销售利润达500元，到了1995年已经锐减至50元，仅够维持基本的成本以及日常开支之用，并且还需要提供繁杂的售后服务。

应该说史玉柱的这两次市场遭遇并非技术的失误，而是没有强大的硬件支持。相比国际知名的软件公司微软的成功，我们不得不看到比尔•盖茨比史玉柱有着潜在的优势——硬件支持。如果在美国，或许史玉柱能和比尔•盖茨一较高下，因为在当时的环境里，美国有着实力强大的硬件生产厂家；而在中国，市场却相当不尽如人意，缺乏相应的硬件匹配的史玉柱只能从一次次软件的开发中赚取短期的利润，然后一走了之。这种缺乏可持续发展的道路对于一个有着远大企业梦想的年轻人来说，无疑是痛苦的，也是无奈的。

这次，史玉柱需要做的不仅仅只是反思，也不仅仅只是不停地开发市场需求的软件，因为硬件支持问题始终是一个制约巨人软件产业发展的瓶颈。而以巨人当时的资金能力，不可能也没条件自创一个硬件生产平台，这成为史玉柱的一根软肋，一处无以言说的温柔的伤口。要抚平这处伤口所付出的代价无疑远远比再次承受一次伤口还要来得惨烈。深谙这个道理的史玉柱有些不舍但是却又异常坚定地选择了退出IT行业。既然无法解决硬件问题，与其在软件行业泥足深陷，守株待兔，不如抽身而退，去寻找另一片广阔天地。

从此，史玉柱卸下包袱，开始为巨人找寻另一段可行之路。

5．寻求多元化之路

后来，许多人在讨论巨人集团的崛起与失败时，每一次解析，都会讨论到一个问题：多元化。相当多的分析评论都将巨人集团的失败归咎于多元化。

的确，史玉柱自己也这么看。2005年，史玉柱在乌鲁木齐参加一个“民营科技企业发展论坛”。他讲道：“民营企业取得初步成功后，无一例外都实行多元化，这是我首先反对的。我本人就是多元化的受害者。1995年，巨人集团如果不搞多元化，我的日子会好过得多。……为什么我反对多元化？一个人、一个团队的精力有限，知识面和资金也有限，而企业家周围的机会无穷多。每个行业竞争都很激烈。别人在做的东西，我去做，肯定失败。所以，只能集中最多的力量，发挥自己的核心竞争力。只有这样，你才能立足。”

为此，他还断言：“凡是鼓吹自己多元化的，三年，就会经营困难；不过五年，就会完蛋。民营企业面临的最大问题，不在于有没有发现机会的能力，而在于能不能抗拒各种机会的诱惑。”“中国企业的机会太多，丢掉一个机会不可怕，但是投错一个项目，企业就要伤元气，就要完蛋。投资失误是企业最大的浪费。……我现在知道了我从前盲目多元化的毛病，所以我定了规则：所有的投资项目，都由投资委员会投票决定，7个人中我只占一票，票数过半才继续论证，绝大多数同意才开始运作。”

不过，在史玉柱四处出击的时候，大多数中国企业也在多元化的道路上进行尝试。在那个时候，多元化是一个潮流。按照史玉柱的说法，在1992年邓小平南巡讲话之后，全国经济形势“一片大好”，人人都想抓住这个机遇的时候，如果不搞多元化，反而会让人怀疑“到底会不会做企业”。

1993年，伴随史玉柱的名气越来越大，巨人集团的业务也如同坐了火箭，急速上蹿。巨人集团先后在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。这一年8月，巨人集团开发出M-6405排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑等13个新产品。

到了年底，巨人集团发展到了290人，在全国各地的全资子公司达到38家。集团在一年之内推出IT产品包括中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等。几乎所有能够想到的IT产品，巨人集团都生产。

巨人推出笔记本电脑等一系列产品的初衷，是为了改变产品过于单一的缺陷，但最终将产品线无限延伸，其实已经超过了巨人的技术能力。应该说，在1993年推出的IT产品中，不少产业都具有深耕的空间。即便是只专注于其中一两个领域，获得成功已经不是容易的事情。就软件方面来说，金山、瑞星、江民等公司在防病毒软件方面下了十多年的工夫，才在这一领域内划出自己的势力范围；用友、金碟也是深耕多年，才成为财务软件方面的领军者。而只有290名员工的巨人集团却在一年之内推出了13个产品。换句话说，即使这290人全都是技术开发人员，平均到每个产品也只有大约22个人，很难想象他们开发出的产品在技术含量、稳定性、实用性上能够具有竞争力。这些产品之所以能够卖得出去，相当大的原因是当时国内计算机应用还比较落后，再加上其他的公司也处于开发的起步阶段，产品的差异性还不明显。事实上，在巨人集团崩溃之后，人们对巨人计算机产品的所有印象只有汉卡，几乎没有人知道它还生产过财务软件、杀毒软件和笔记本电脑。这充分说明巨人“大跃进”式的产品研发，开发出的只能是没有竞争力的“应景之作”。

巨人集团的“野心”在极度膨胀，开始提出实现跨国集团的梦想。媒体对此也不假思索地加以称赞：“史玉柱在不断发掘一些有潜力但尚未开拓的新市场，生物工程和金融，就是同样被他看好的行业。”史玉柱透露说，“在生物工程方面，我们以出售药物为主，但是由于还在研究阶段，估计要几年之后才正式投产。目前我们积极投资在生物工程上，已经动用了数百万元。”

但是，也有人对此表示了合理的怀疑。巨人的成立只有短短几年，现在一下子要同时发展四种不同的业务，所涉及的资金也为数不少，史玉柱是否有足够的人力和物力去应付呢？史玉柱当时对此的回答是：公司拥有过剩的资金，在财政方面绝对不成问题。他说，“我们的资金主要是来自电脑市场。一个电脑软件售价约人民币1500元，但成本却只需150元，所以利润相当可观”。另外，他解释说，由于集团也经营金融业务，所以向银行借贷比较容易，这对于扩大集团的投资空间十分重要。加上巨人大厦是以楼花的形式出售，集团很快就可以收回现金，再把得来的现金投资于大厦的建筑工程上。所以，史玉柱认为，巨人集团实际要拿出的本钱并不多。

与此同时，1993年10月，巨人集团在珠海金怡酒店召开第三届全国巨人电脑连锁会议，不过，订货额比1992年的连锁会议下降了30%。而早两年，订货额是以200%～300%的速度增长的。对此，史玉柱产生了深深的危机感。

如果说国际巨头的进入必然导致国内企业改弦易张才能活下去，则未免过于绝对。不必举联想的例子，金山、用友等企业在各自领域内的成功足以说明国内IT企业并非不堪一击。不过，这需要对某一个领域长时间的专注和面临大概率的失败风险。这条路不但不可能总是保持300%的增长率，而且在一段时间里恐怕还得为生存奋斗。对于订货额下降30%都无法忍受的史玉柱来说，卧薪尝胆的道路是他无法接受的。

既然计算机产品无法再给巨人带来每年翻几番的增长，史玉柱自然把目光投向了计算机以外的行业。房地产显得水到渠成。巨人不但有土地，看上去似乎还赶上了房地产开发热潮的好时候。另一个行业，则是保健品。

在成立巨人生物开发公司的同时，巨人大厦的销售也开始启动。巨人大厦从19层戏剧性地变成72层之后，一直停留在图纸之上。一直到1993年下半年，史玉柱才开始筹备开工和销售。

对于房地产，史玉柱是个门外汉，但是他却做出了一个相当吸引人的销售策划。首先，史玉柱把巨人大厦拆成了“股份”，每股2000元，这就是所谓的巨人大厦楼花。这个价格谁都买得起，可以在最大范围内吸引投资者。其次，史玉柱承诺在巨人大厦建成后，持有楼花的人如果想要楼，有优先定位选择权和价格优惠权；但如果届时楼花持有者不想要楼，也可以退钱，除了本金之外，还将获得100%的利息回报，期限是三年。

这是一个划算的买卖。假设以2000元购买一份巨人大厦的楼花，三年后获得100%的回报，也就是说2000元变成了4000元；如果把这2000元存入银行，按照1993年7月中国人民银行公布的一年期定期存款利率10.98%，以复利计算，三年的利息所得大致在733元。换句话说，用2000元买一份巨人大厦楼花，三年之后会比把相同的钱存入银行多出将近1300元的回报。

通过楼花，史玉柱实际上是把楼盘销售变成了融资。最终巨人大厦在比较短的时间里靠卖楼花从香港获得了8000万港元，从内地获得了4000万元人民币。

五　脑黄金：让一亿人先聪明起来

产品和功能定位有了以后，脑黄金的广告语成为史玉柱的思考主题。当改革的春风正吹遍整个神州大地的时候，邓小平那句著名的“让一部分人先富起来”的口号深深地刺激着史玉柱的神经，此刻的史玉柱也由此联想到了“让一亿人先聪明起来”的广告语。

1．巨人脑黄金的问世

1994年，国家的对外开放政策开始发生了变化，国外经济尤其是电脑行业普遍看重中国市场，电脑商大量涌进，对民营高科技企业产生巨大的冲击。

而此时，巨人公司的发展正好处于瓶颈时期，巨人大厦的筹建也使史玉柱与巨人举步维艰，需要大量资金运转这个“庞大的机器”。强大的压力和现实的逼迫，让史玉柱不得不寻找新的行业，以缓解巨人目前的压力。

史玉柱是一个很有远见的人。早在1993年8月，史玉柱一手建立的巨人生物开发公司便是一个明证。那时，史玉柱已经将目光瞄准了保健品这个行业。

中国的保健品市场开始于1987年，到了1991年，保健品市场已经突破100亿元。1993年，“马家军”的显赫战绩让保健品“中华鳖精”走红市场，同时也让保健品迎来了第一个高速发展时期。这一阶段，由于保健品的高额利润和相对较低的政策壁垒和技术壁垒，全国保健品生产厂家激增，年产值达到300亿元以上。从1993年开始的两三年间，保健品年销售额增长了十多倍。

史玉柱敏锐地感觉到，保健品将是一个非常有前景的行业。在史玉柱看来，选择做保健品可谓是理由十足：其一，保健品市场成倍数增长趋势，他预言这将是21世纪发展最快的三大产业之一。其二，保健品市场的进入机制受限较少，而保健品市场又是一个能够快速启动的市场，只要保健品企业能够提供符合市场需求的、较好的产品，再加上到位的广告宣传，保健品行业的高回报率定能在短时间内体现效益和价值。其三，相比较巨人一直从事的软件开发行业，保健品更具有受众面广、消费群体庞大的特点。

1993年成立的巨人生物开发公司并没有实际运作，因为当时尚未选定产品。1994年，史玉柱在聘请楼滨龙出任巨人集团总裁之后，在政府的帮助下很快获得了赴美签证，并开始频频前往美国。一次偶然的机会，史玉柱竟遇见了自己的同乡兼大学校友袁彬。袁彬在大学毕业后便留美深造，现在已是生物化学专业的硕士了。正巧那时的袁彬有回国发展的意向，于是他便和史玉柱一道飞回了珠海。

之后，袁彬与史玉柱经常“闭门造车”，两个人在办公室里不停地商议着什么，史玉柱连开会的精力都没了。他们的“秘密行动”在公司内部引起一片猜测。大家都在想，史玉柱又准备行动什么呢？有人说史总准备从IBM进口硬件，和微软、英特尔谈软件合作。但是，在史玉柱的书架上不经意间出现一瓶又一瓶的生物制品。同时，史玉柱开始眉飞色舞地向员工们推荐一种奇异的东西，并向大家介绍说这种东西在美国的消费规模堪称“火暴”，在日本狂热如潮。其实，史玉柱的这一表现已经十分清楚地表明了他的态度：他要做这个项目。

史玉柱后来曾对外界讲过他进入保健品行业的缘由，“1992年时，我便萌生了进军生物工程的念头，当时只是蒙眬意识到生物工程是一个利润很高的产业。1993年下半年，王安电脑公司的破产对我影响很大，感到巨人集团也迫切需要新的产业支柱。出于这两方面的考虑，我就决定跨入生物工程领域。开始找项目时，有一位在美国定居的同学，手上有‘脑黄金’的技术。这种产品在美国已经卖得比较好了，我就高薪聘请他过来，帮助设计‘脑黄金’项目。”

而之所以选择健脑产品，是因为史玉柱认为这个领域在中国基本还是空白，没有出现有实力的品牌。巨人的资金规模用来做计算机研发可能是杯水车薪，但是如果把它用来打保健品的广告就称得上是巨资了。史玉柱曾讲道：“我最初做电脑生意时，采取的营销战略是广告开路，开发启动生物工程也采取同样的思路：搞一个项目，开发出产品，然后打广告，做销售，等有了回报接着再做下一个项目。”

于是，史玉柱用最短的时间，完成了脑黄金的功能定位和产品定位。根据史玉柱和大家的讨论，一致同意将产品命名为“巨人脑黄金”。接下来，便是有关产品项目的报批，以及生产、卫生、宣传等等诸多繁杂琐碎事宜的完成。史玉柱始终坚信速度决定效益，脑黄金从立项到第一批产品向整个市场开放仅仅花了不到两个月的时间。

史玉柱为脑黄金所做的营销策划是这样的：第一步，完成产品定位和功能定位，品名：巨人脑黄金；功能：健脑益智。第二步，确立广告语，史玉柱的思维在那时别具风格。第三步，完善报批手续，有关生产、卫生、宣传等等，包装与宣传设计同时进行。第四步，生产，规模性的生产。以上工作，分别由易政、张连龙对口生产，李宁对口报批，高柱对口广告，分头实施。

同时，脑黄金专家认证会也召开了，北京、广州、合肥等地的医学专家在珠海聚集一堂，他们为脑黄金的作用提供了大量科学依据。临床检验，巨人脑黄金在提高记忆、促进脑细胞增长发育、延缓衰老等方面的综合有效率达到80%以上，“巨人对产品看得准”。连有关专家也不得不佩服史玉柱的选择了，这绝不是恭维。

史玉柱提倡超常规的市场思维，完全有理由相信巨人脑黄金能够在超常规的状态下发展，摆脱观念上的局限。从8月份脑黄金立项开始，到生产第一批激动人心的产品，巨人只用了一个多月的时间。而一个月前，他们还不知道生产需要哪几个环节。这也是史玉柱管理的高效率之处，史玉柱为此公开重奖了易政、张连龙、李宁等功臣。

尽管是超常规的运作，但一切都在计划中有条不紊。比起M-6401的诞生，脑黄金的开发过程要简单得多，但其市场经历和效应却比M-6401更壮观，更长久。

2．脑黄金遍地生金

1994年10月18日，巨人脑黄金的试销在华东区的上海、江苏、浙江和安徽同时展开。应该说，华东地区是国内保健品市场比较成熟的市场，也是竞争激烈之地。历来的保健品商都要在这里一决高下。对于这一块市场，巨人脑黄金将会受到什么样的待遇呢？史玉柱深知华东市场的重要性以及任务的艰巨性，于是他亲临市场。史玉柱需要寻找感觉，这种感觉不仅是实战性的，更是自我信心的维护：华东赢了，可以保证全国市场的胜利；巨人脑黄金成功了，史玉柱的全盘计划便有了着落，才会有更大的成功。

首先，史玉柱分别在上海、南京、杭州、合肥举办“巨人科技产品新闻发布会”，将电脑企业启动市场阶段惯用手法表现出来。史玉柱频频在媒体上出现，充当巨人脑黄金的宣传解说，微笑满堂，亲情穿引，表现出大公司的入市姿态。巨人脑黄金的形象与口碑传播非常有效果。稍后，巨人脑黄金礼品盒全面迎合节日消费上市。广告语：今年三八节不送礼，送礼就送脑黄金。

然而，在市场上竞争却是不可避免的，脑黄金刚一上市就开始了与另一品牌的较量。在江、浙两省，巨人脑黄金与来自北京的多灵多鱼脑精发生遭遇之战。战争首先从广告开始。当时，多灵多在江苏投入100万广告费，巨人的投入比它多了一倍。双方刚一接触，便在媒体的宣传阵地上拉开了攻势，形成当时华东市场的焦点战役。多灵多直言承诺“五盒一疗程”，巨人脑黄金则针锋相对，保证“四盒见效”。随后，史玉柱在策划上又引导市场先行一步，推出巨人脑黄金礼品盒，两盒装和五盒装，丰富了市场的购买选择。多灵多是纯胶囊制剂，而巨人脑黄金是胶囊+口服液，增加了消费者的口感认识。最终，在巨人的猛烈攻击下，脑黄金在华东市场取得了胜利，两个月的时间里，销空了3000件货物，巨人脑黄金的品牌也打了出去。当时巨人脑黄金盛誉之隆，连为巨人代加工的生产厂家都对巨人的货款支付给予了很宽松的条件：只要付了定金，三五个月甚至一年以后再付货款都可以。

在华东区的竞争中，巨人脑黄金创造了两个奇迹：一是速度，二是声势。

不过，比脑黄金在市场上的取胜速度更快的是史玉柱的经营意识。11月18日，全国市场启动，即脑黄金战役第一阶段全面铺开。按照整体部署，华东试销期间，其他各分公司必须完成企业注册、卫生和广告审批、招聘等事宜，打好基础。史玉柱将市场规划为华东、华南、中西（后分为中南与西北区）、西南、华北、东北六大片区。启动金分两次到位，第一批拨款，各区18万，专款用于分公司的各项筹办工作。有的分公司如广西、重庆等，直接由经理带现款到位。仅一个月时间，分公司的一切组建工作都可告成。

一般人很难想象，一个年轻人的群体能转变得如此之快。也许他们昨天的工作对象还是电脑，第二天就要面对一次行业的跨越。史玉柱严格要求他们，“不要强调客观理由，人在超常规的压力下，都有极至发挥潜能的力量”。同时，史玉柱还制订出了“闯三关”的考核办法：建分公司，培训考核，实现销售回款。建分公司包括注册、完成产品卫生、广告的报批、招兵买马等内容，每一项工作都规定具体的完成时间，逾期则对分公司经理进行罚款。而人员培训由史玉柱亲自讲解，各地人员少则五人，多则十人，浩浩荡荡全部集中珠海总部。他们当时大多数是刚进巨人，第一次来珠海，他们感到很新鲜很兴奋。但其中谁要考试不及格，他们的上司分公司经理就要接受史玉柱的罚款。

人是企业的第一要素。史玉柱对员工要求非常严格，近乎苛刻。在史玉柱的理论中，没有不能干的事，只有不能干的人。“谁要是在这个时候强调困难，绝对要遭受责骂，史总只认为你主观努力不够”。史玉柱对人的考核采取最直接最彻底的办法，完成任务奖励，否则罚款，直至免职，史玉柱称之为“落马”。这就是史玉柱的“大棒加黄油”政策，分公司的经理们谁都知道。

虽然如此，但史玉柱并不满足现状，他仍然认为进度太慢。王育描述当时的史玉柱，“那时史玉柱喜欢手拿着计算器，敲敲打打，不会对任何分公司的回款说满意。在他的会议室里，有一张由房顶垂地的硕大全国地图，每建一个分公司，贴上一颗星，每回款到100万，贴上一个圈。史玉柱不让任何人帮他做这份轻而易举的工作，当我拿着一颗星准备‘不识好歹’地欲自行粘贴时，史玉柱挥手夺去，说：‘我来。’他喜欢享受这种胜利的专利”。这张硕大地图上不断贴上的星和圈，让史玉柱陶醉。他把这种非常状态下取得的超常成绩当成了取得成功的必然规律。

同时，史玉柱还三番五次地告诉每一位分公司经理，巨人脑黄金在全国市场要注重两个面的铺开：健脑观念的宣传面要铺开；渠道网络的经销面要铺开。但比起最后一句，这并不是他突出强调的，史玉柱强调最多的是最后一句——回款才是硬道理。这句话，成为许多分公司贴在分公司墙上的至高无上的座右铭。这恐怕是史玉柱最高的经营法则了。

12月1日，巨人30秒广告在中央电视台A时段播放，从而拉开了脑黄金的第一轮广告攻势。中央级媒体以形象宣传为主，侧重中央电视台；区域媒体以功能诉求为主，侧重地方日报、晚报，辅之以科普文章及挂旗、海报等宣传。当时，华东市场每天的广告投入合计是10万元，平均每天的投入与产出比为1:1.8。富有戏剧性的如河南、湖南等市场，11月份的后半个月市场销售空白，12月份的前半个月，回款额呈跳跃之势高升。可见巨人广告效应亦使各地经销商趋之若鹜。

虽然有这样的收益，但史玉柱仍感到广告太硬，促销活动太单调。于是，史玉柱又把他们在华东市场的做法发扬光大。参照华东市场的做法，进行巨人脑黄金临床检测报告的宣传，注重收集消费案例，进行病例宣传，相关科普文章的宣传。同期，巨人集团举办全国范围的“健脑爱脑知识竞赛”，各市场展开形式各异的促销活动。湖北分公司买脑黄金送博士帽，一时间，满街都能看到戴着巨人博士帽的小孩；东北区各分公司经理全面进入终端药店站柜台，以营业员的角色向消费者推荐……

巨人广告不仅注意硬性的，更注重软性方面的观念推广，这也是巨人脑黄金迅速传播的主要原因和史玉柱在营销方面的特长和亮点之一。至少在当时，巨人产品软性宣传量是首屈一指的，是硬性广告的几十倍。

市场被炒起来了，巨人脑黄金在宣传气氛的营造中卖得非常火暴。当时公司遇到的唯一麻烦就是供不应求，催货电话接连不断。

史玉柱更多的会议时间便一次又一次地给负责生产的易政、张连龙。随着销售的旺盛，生产厂的系列矛盾便产生连锁反应，托架、铝盖、小标签等协作厂也供应紧张。12月份，产品主要依靠珠海厂、广州罗岗厂生产了160万盒，尚不足以满足华东市场的需求，在上海等地启动的委托加工厂产量尚不能跟上计划。而且树大招风，脑黄金的热销引起了各方的注意，有一家上海的加工厂甚至在剖析脑黄金的配方。当时巨人上海市场的负责人非常着急，他说：“这是件很令人头痛的事，不仅竞争对手把我们瞄得很准，就连加工厂都要研究一下：为什么脑黄金卖得这么火？国人是不是脑子有了毛病，要靠脑黄金医治一下？”

为了缓解供货紧张的状况，到1995年1月份，巨人又启动珠海三角洲的斗门厂、粤华厂等，并达到了预期的目的。

脑黄金战役第一仗从1994年10月18日至1995年2月18日止，在供货不足的情况下，回款仍突破1.8亿元。虽然未能完成总体任务，但史玉柱已非常满意，因为他心里有一个基本数，只是在下达任务时一律提高了20%。看起来容易，实行起来却很难，这是史玉柱制订任务的方式。

成功的事实谁都能看得见。当时一本行业刊物刊载了一篇题为《为巨人脑黄金叫好》的文章。文章说，巨人脑黄金给沉寂的市场浇上火热的爆油，上演着一场迅速积累财富的奇迹。这在经济低迷的20世纪90年代中期是不多见的。果敢的史玉柱确实创造了商业奇迹。

3．广告冲击风波

在“巨人”有这样一句话：“巨人没有固定资产，所有的钱全部投入无形资产的宣传上。”的确，巨人每当推出一件新产品时，总是伴随着大手笔的巨额广告投入。而广告的每一次出色发挥都令巨人获得了世人瞩目的成功，以至于经济学家和新闻界创造了一个新名词——“巨人模式”。

在巨人公司的一份资料中，曾经这样写道：“在巨人超常规发展过程中，巨人广告所起的作用，做任何评价都是不过分的。从某种程度上讲，是巨人广告塑造了巨人今日的辉煌。”纵观“巨人”的成长发展史，广告成为“巨人”催肥的重要养料。

1994年5月上旬，几乎全国每家报社门前都出现过一位挟着厚厚一叠广告图样、手持巨额支票的巨人公司的广告人员。他们向报社递上支票的同时，都毫无例外地提出了一个相同的要求：

在未来一至两个月内，以尽可能大的版面（最少半版、直至整版甚至两个整版的面积）连续不断地刊登他们的系列广告。

5月中旬，全国省级以上报纸纷纷登载了巨幅“巨人健康大行动”系列广告，花样不断翻新，面积不断加大……唯一不变的只是那异常醒目的7个重磅黑体字——“巨人健康大行动”。据当时的报道，仅在1994年5月18日、19日两天，巨人公司所支付的报纸广告费已高达500万元。如此的大手笔可谓是空前绝后。

在巨人公司最初设计的128个“巨人健康大行动”系列广告中，有几个广告创意引起了无数人的好奇：

其一，巨人拿着一个苹果大小的地球，但是在欧洲部分，不知被谁啃下一口，成了一个醒目的视觉冲击。

其二，三辆分别标有“医药”、“电脑”、“健康”字样的重型坦克蓄势待发，重型坦克的炮口被夸大变形，使人感到战争中那令人窒息的火药味。

其三，一只无比硕大的军鞋踏在了非洲文明古国——埃及，神话传说中的斯芬克斯被踩在靴底下……

其四，一架巨大的标有“巨人”标记的“B-52”轰炸机出现在高楼耸立的都市的上空，不计其数的标有“电脑”、“医药”、“健康品”字样的重磅炸弹倾泻而下。

其五，一组世界名人组成的类似游行的队伍。世界名人手挽手，昂然向前，爱因斯坦手持“巨人报”，撒切尔夫人、里根、卓别林、玛丽莲•梦露等名人走在前面，而后面的四个脑门则使人猜测，有第二次世界大战的元凶，还有克里姆林宫最后的旗手……

在这些充满了“战斗”、“刺激”的强烈视觉冲击的图像的一角，人们能看到一排并不引人注目的小字——“巨人宣言”。

在“宣言”的小字部分，巨人公司的说明部分这样写道：“巨人公司以提高民族体质、推动健康产业发展为己任……巨人斥资5亿元，强力启动健康、医药产业，优秀的产品群使巨人有信心在两年内实现高科技产值超百亿元，成为东方巨人……巨人从人民中来，为人民服务……巨人发展高科技造福人民。”

比“宣言”更小的字号则介绍了它们此次广告行动的主角——几种新的健康品：脑黄金、补钙、吃饭香……

然而，心理学的认知理论告诉我们，人们的记忆神经总是会更倾向于记住那些给他们带来痛苦、惊恐等负向刺激的事件。这也是为何在巨人广告登出不久的5月下旬，《重庆晚报》有文字工作者载文批评“巨人广告”，称巨人广告使人们想起了日本人在50年前对这个城市的轰炸。广告使人感到历史的羞耻与愤怒。闻风而动的广东一家金融报纸《华商时报》也随即撰文：巨人系列广告中有的广告不健康，存在着错误导向，与和平环境相违背。媒体们相继开始炮轰巨人系列广告，一时之间，巨人系列广告卷入了媒体无休止的声讨之中。天津的《北方市场导报》也向巨人发难，认为巨人系列广告骇人听闻，用不良以致恐怖的方式给人造成不良的影响。

随着一浪高似一浪的媒体的口诛笔伐，在舆论喉舌的巨大压力下，1994年7月10日，国家工商局发布了紧急通知，认为：“珠海巨人高科技集团近来推出的所谓‘巨人健康大行动’系列广告，其中一些广告创意内容在全国引发了众多的猜忌和谈论，造成了不良的社会效果和政治影响。为此，特紧急通知各地，立即暂时停止发布珠海巨人高科技集团公司‘巨人健康大行动’系列广告。何时恢复，另行通知。”

此次广告系列行动是巨人公司有史以来最大规模的广告行动——先期预算2000万元人民币。正当“巨人广告”以迅雷不及掩耳的速度在全国知名省报全面铺开的时候，这一现象也引起了许多专业广告人的关注。曾有一位资深广告人在当时指出：“这是一场在错误的时间，以错误的方式发动的一场错误的广告攻坚战。”他说：“如果它们能成功的话，那首先要感谢运气。”

在媒体公开采访中，国家工商行政管理局广告监督管理司副司长郑和平先生认为：在巨人系列广告中有的广告违反了《广告法》第7条关于禁止刊登荒诞、反动、淫秽内容广告的规定以及第3条关于广告应符合社会主义精神文明的规定。他还认为，在巨人广告中“名人手拉手”广告还存在侵犯名人肖像权的问题。

从这时开始，巨人公司斥资2000万元人民币的“巨人健康大行动”系列广告在报纸上瞬间销声匿迹、了无踪影。显而易见的结果是：巨大的资金投入并没有取得理想的广告促销效果。但是，这并非巨人广告的句号，笃信广告的史玉柱只是将其稍稍延长便成了一个转折符，这也意味着巨人仍将不思不悔地将广告进行到底。

史玉柱对于外界的诸多批评和讨论表示欢迎，这也可以看出成大事者所必备的大气已经在这个书生身上初显端倪。史玉柱在巨人集团内部主张以此为契机对宣传进行反思。他认为：从广告的商业效果来看，巨人广告大行动确实存在着问题。首先是整个创意给人以强加于人的感觉，有太多的霸气；其次是运用视觉符号时对大众的接受能力考虑不够。

史玉柱向外界宣称说：“巨人公司正在努力改正这一切，新的广告将会在合法的前提下，重新创意。”向来说到做到的史玉柱在7月10日巨人公司系列广告被终止之后，便开始马不停蹄地为新的广告设计奔忙起来。于是，在接下来的日子里，史玉柱重新策划了一个广告促销方案，并以最快的速度付诸实施。奇迹出现了：一个月后，“脑黄金”全国叫响。

8月中旬，当巨人公司抛弃了战争与政治的符号，将极易令人产生战争联想的“飞机”、“坦克”换成一个个可爱的儿童重新返报纸版面时，这一亲和的形象，在市场上立刻见到它的效益。“巨人”新的广告在市场上引起了十分积极的回应。这一次，巨人公司的经营人员终于得到了广告所带来的赢利。

值得注意的是，公司更换广告后，其广告营销战术也进行了修改：从“全面进攻”变成了“重点进攻”——集中精力大做“补钙”和“吃饭香”的广告。

让我们不妨来回忆一下这些让史玉柱和巨人再展笑颜的颇具亲和力的保健品广告吧：胖墩墩的小男孩们站成一排。广告语为一排字幕：“我们需要补钙”；一个满嘴沾满米粒的小男孩露出灿烂的微笑，广告语仍为一排字幕：“还是吃饭香。”

据了解，巨人公司更换广告，并重点推出“补钙”、“吃饭香”广告后，这两个品种的销售量直线上升。销售额已达7月份的两倍。

“利用正面的广告符号，广告的促销作用确实得到了发挥”。

“巨人公司调整广告后收效明显，并准备在汲取教训的基础上再推出几个新的产品广告”。

“我对巨人公司健康品的内在质量充满信心，只要广告到位，相信我们会很快走出阴影，重新建立成功”。

这是史玉柱成功走出巨人广告遭封杀事件后对媒体说起的不多的几句话。这位书生意气的创业家已经逐步走向了企业家的成长路径。

应该说，巨人广告所引发的这种商业营销现象，既是一种经验，也是一种教训。经验之处在于：一家靠高科技发展的企业，在它步入市场时，不可能不去借助广告手段。而且，强调视觉冲击与震撼力，强调“密集轰炸”的巨人广告也并没有错。如果说一定要在广告中寻找失误的原因，巨人广告的错便错在，用巨人公司北京区经理的话来说，就是“此次广告的创意有一种强加于人的感觉”。

4．“百亿计划”和“三级火箭”

1995年2月6日，在珠海巨人集团总部会议室里，巨人“大将”云集，史玉柱端坐帅位，他严肃而豪情万丈地宣布：从1995年起，巨人正式开始实施百亿计划，实现从大型企业向巨型企业的腾飞。

所谓百亿计划，史玉柱在1995年5月31日作了具体的阐释，即1995年完成10个亿的产值，1996年完成50个亿，到1997年，全面实现企业的百亿产值。

其实，百亿计划最早提出于1993年，当时计划从1994年起开始实施，到2000年使巨人集团的资产超过100亿。不过，在1995年正式实施百亿计划时，虽然开始的时间比原计划晚了一年，但实现目标的时间却又被提前了3年，即要在1995至1997的3年内实现。有人说，史玉柱的三年三大步的计划似乎有模仿邓小平的三步走战略的嫌疑。

在百亿计划中，史玉柱有诸多的数字化表达，对于二次创业的三年规划，史玉柱的确做了很多细分和安排。他甚至还用了一个很革命的词组——“三级火箭”来为这个计划命名。史玉柱的创业激情正在熊熊燃烧着。

在一次会议上，史玉柱确定了巨人的发展目标。他说：“企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是追求长期利润、社会效益和规模效应，三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。”而在这次会议上，史玉柱也着重阐述了他的“三级火箭”理论：

第一级“火箭”，1995年，以脑黄金作市场导入尝试，积累经验，锻炼队伍，提高品牌知名度，确立巨人在保健品行业的实力地位，为系列产品的品牌延伸和市场规模的扩大创造条件。

第二级“火箭”，1996年，迅速扩大规模，包括产品规模和营销规模。保健品要达到100多个事业部，市场终端柜台将是琳琅满目的巨人产品专柜。消费者有胃病可以选择“巨人养胃”，家里有厌食的儿童可以购买“巨人吃饭香”，给老人可以送“巨人银杏”……实行兵团作战，某一个品种不行，另一个产品会产生市场；此市场滞销，彼市场会成长。除电脑软件依靠内部开发外，其他项目一律通过广告向社会公开征集。

第三级“火箭”，1997年，应该是“百亿计划”中最灿烂的图景。史玉柱没有具体谈，但却是三年规划中最激动人心的图景：一是完整地建设巨人“没有工厂的实业，没有店铺的商业”，将第二年的计划进行体系上的规范与完善，整个体系良性运作；二是扩大进入两大革命性的经营领域：传销和连锁店；三是进入资源领域，如黄山北大门的开发……当然，史玉柱理想中的巨人集团是所有做企业的人都想达到的最高境界：经营品牌。

与此同时，我们不能否认，胸有成竹的史玉柱，在做三年规划的时候，的确有过深思熟虑的过程。因为那时的史玉柱手握三张制胜的王牌：品牌、资产和营销。

品牌即无形资产，是史玉柱的“王牌”。1994年，巨人品牌的评估价值是一个亿。随着后期投入的增加和品牌“利息”如同滚雪球般的增值，史玉柱乐观估计，三年后巨人的品牌价值将达到10个亿。

第二便是巨人大厦，这是固定资产。巨人大厦建设期投入预计是12个亿，史玉柱乐观估计，大厦落成时价值至少翻两番，即达到48亿。

至于第三张王牌，毫无疑问的便是史玉柱的拿手绝技——营销了。作为企业发展，资本—产品—营销，任何一样都不可或缺，而史玉柱更可谓是集天下之大利于一身，好不风光自在！

在三张王牌的数字运作的前提下，史玉柱还对“百亿计划”的布局进行了全面而周到的设计：无形资产和有形资产将占据产值的二分之一，余下的部分则由第三张牌来全权掌控。当然，史玉柱也并未忽略计划中的生产部分，他将生产产值同样地计入了其中。因为生产绝对是最能体现工业产值的数据。尽管巨人的产品生产采取了委托加工的形式，但投资之大、人员之多，规模和效益也自然会令人十分瞩目。

创业以来，史玉柱一直认为制造不是自己的优势，因此一直没有进入制造这一块。巨人卖的脑黄金，都是委托其他工厂生产的。在电脑产品上，史玉柱一度曾经想过进入硬件生产领域，计划从SKD（大件组装），过渡到CKD（散件组装），最后到自主研发。为此，巨人集团曾经和新加坡IPC公司成立了中外合资珠海巨人软件有限公司，后来双方又成立了珠海巨人IPC电脑有限公司，计划共同出资建一个电脑硬件生产基地。但双方最终还是分手了。因为史玉柱一直追求高利润，而制造业显然不具备这个特征。

在史玉柱宣读他的三年规划时，所有在座的人，都有过怀疑和迷惑。但史玉柱是属于那种学者型的演说家，他把他的道理展开，事情的条理清楚有序，情感不温不火，一切听起来让人有水到渠成、顺理成章之感，是一种挡不住的诱惑。他的逻辑就是结论，他的结论就是行动的方向。

在会议最后，史玉柱语重心长地说：“实现以上目标，战略上没有太大问题，如果失败，就发生在组织上。”

的确，对于整个百亿计划，缜密的安排和周到的布局不禁令在场的所有与会人员都产生了水到渠成、顺理成章的良好的自我感觉。也就是在史玉柱这个演说家的条理铺展下，百亿计划轰轰烈烈地开始了。

虽然在史玉柱说这话的时候，巨人集团到底有多少资产，已经没有确切的数据。但我们可以大致推算一下巨人集团几年来一共赚了多少钱。史玉柱从1989年开始创业，虽然增长速度很快，但在1989年和1990年赚的钱数量不会很多。1991年4月史玉柱在珠海注册珠海巨人新技术公司的时候，注册资金为200万元，此时，巨人的资产规模应该在1000万元以下；1991年，巨人汉卡的销售利润为1000万元左右，推算销售额应在4500万元左右；1992年，巨人集团汉卡的销售额为1.6亿元，利润为3500万元；1993年开始，巨人计算机产品的销售已经逐年下滑，假设1993年和1994年计算机产品保持每年翻一番的增长（根据王建的记载，1993年之前巨人计算机产品的销售订货额增长在200%至300%之间）计算，那么1993年销售额大致3.2亿元，利润大致为7000万元；1994年销售额大致为6.4亿元，利润大致为1.4亿元；再加上销售楼花获得的1.2亿元和销售脑黄金获得的1.8亿元（销售额，并非利润），所有这些都加起来，巨人集团在1995年初的时候，拥有的资产不会超过5亿元。对于资产只有5亿的巨人集团来说，想在三年内达到百亿产值，这个任务比登天还难。

但在1995年2月的会议上，史玉柱显然没有考虑这些问题，或者说没有想清楚这些问题。

史玉柱首先肯定了脑黄金第一阶段营销的成绩，“巨人从去年8月进入二次创业，从10月份开始，增长速度加快，实际运作的效益开始增加，人员1000人，产品从单一电脑走向多元化，现在保健品已经超过电脑。保健品从零开始，声势非常大，效益显著。我们用两个月的时间成就了别人一年才能完成的工作，为百亿计划奠定了基础。二次创业取得了成效，巨人准备实现第二次腾飞”。

对于保健品的成功经验，史玉柱也进行了总结，“以前我们做一件事，特别迷信专家。上脑黄金时，我们经验、素质、能力等方面远远不够，最后也成功了。最重要的是公司尝试性地采用了一些锻炼人的方式，模拟战争年代的环境，压力大了，有一批经得住考验的人就起来了，同时也起来了一些市场。在这种压力机制下，一批年轻人在短时间内可以迅速锻炼起来，这是我感受最深的。这一段时间，我准备在总部也模拟出这样的战争环境”。

史玉柱这时将他的军事化管理进行了升级，“巨人在打一场大的战役，严密高效的组织非常重要。组织有几种，一种是土匪式的，组织松散，缺乏远大抱负；一种是军阀式的，诸侯割据，各自为战，很快都会灭亡。我们要学习共产党的军队组织，团结、严密、步调一致，令行禁止。”

的确，为了能够实现百亿计划，他需要这支在他看来富有战斗力的、军纪严密的队伍能在短时间内以最大的力度冲击市场，让巨人能在几个产业领域内遍地开花。

5．“三大战役”的失利

1995年2月10日，巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱突然下达了一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。

史玉柱的总体方案是：同时进入多个产品领域，将保健品、医药、电脑一起投入市场，这些产品要体现高科技、高附加值、高效益。巨人在这三大产业上的整体战略是：通过电脑树立品牌和高科技形象；医药形成产业规模后，会成为巨人一根稳定的产业支柱；保健品目标是迅速获利，并且通过产品的不断更新换代，保持不断增长的状态。

突击电脑、医药、高科技市场，这就是被媒体广泛报道的巨人“三大战役”。

为了迎接“三大战役”，在史玉柱的浪漫决策和激情操作下，珠海巨人总部开始招兵买马，设台拜将，公司全面进入军事化的体制中，决策机构称为“总指挥部”，分为行政、产业、营销、财务四大块，每一块的负责人都改成“总指挥”，“副总指挥”。当时，负责行政的是刘伟和刘昕，负责产业的是易政和李宁，负责营销的是赵军英和王育，负责财务的是李宏和唐济民。

总指挥部之下，是华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个“方面军”；原来的30多家分公司都改称“军”或者“师”，各级总经理则分别改称“方面军司令员”“军长”或“师长”。

在“三大战役”动员令中，史玉柱说：“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的是每月利润以达到亿元为单位，并组建一支一万人的营销队伍。而长远目的则是，通过这次战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为‘军长’、‘师长’，能领导几万人打仗。”“总动员令”发布之后，整个巨人集团迅速进入到紧急战备的状态。

在史玉柱看来，巨人的“三大战役”就如同45年前的“三大战役”一样，决定着巨人集团能不能实现质的飞跃，其结局也必然会是以巨人集团胜利而告终。

正是因为这样的看法，史玉柱为“三大战役”投下巨资：1995年，史玉柱计划为“三大战役”投入的资金为3.8亿元，主要用于广告费和市场。这已经是“倾巨人集团之力，求三大战役必胜”。

同时，作为“三大战役”的前期准备，史玉柱从2月份开始着手进行了一次改制，成立了八大独立核算的事业部：保健品产业分为四个健康事业部；医药产业分为三个药业事业部；另外一个事业部是制造部，统一负责各个事业部的生产。电脑方面则通过内部股份制的形式，以技术产品独立分类运作。

4月份，巨人集团开始做人力储备，进行了规模空前的招聘。王育回忆：“我记得4月份的一段时间，一楼大厅或坐或站全是前来面试的人，进进出出，如同学校开学时的场面。4楼尚显空余的办公区，几天之内无法承纳如此之多的新面孔，以至于消防部门例行进行防火安全检查时，强烈要求巨人将防火通道的位置腾出来——因为那里摆满了文件柜，是各事业部文员的办公区。更甚的是，五楼食堂难以保证就餐空间，人事部便发文规定各楼层工作人员按时间先后分批吃饭。后来，在集团对面寻得一处物业，专门改造成巨人食堂。一到下班时间，庞大的一群蓝色工装军团，气氛活跃地走出总部大楼，迈向食堂。如此鼎盛的人气穿过一条八米宽的马路，以至于汽车不得不让人群匆匆先过；以至于史玉柱站在四楼的办公室里，透过蓝色的玻璃幕墙看到此情此景，不免感慨地说，‘我们的工作都像这么积极该多好。’”

在1995年的巅峰时刻，巨人集团员工最多的时候达到了5000人。而在1994年10月份，员工还只有1000多人，相当于半年多的时间里增加了近5倍。

在大举扩充人力的同时，巨人集团又增设了青岛、海南、甘肃、新疆等分公司。保健产品扩充为12个，分别为：巨人脑黄金、巨人补钙、巨不肥、巨五株、巨鲨软骨、巨人吃饭香、β-胡萝卜素、巨人银杏、巨人养胃、天然维他命、脑黄金奶粉。

“三大战役”的正式开始时间，是从1995年5月18日开始的。但是从实际的情况看，“三大战役”中真正称得上“战役”的其实只有保健品，药品和计算机基本上都没有启动起来。

巨人的药业产品有巨人治感冒、巨人止咳、巨人抗生素等产品，市场表现均不佳，到了1995年7月份药业事业部就自然解散了。王育认为史玉柱是以美国药品的市场规模作为参照准备立项上马的，按照这个规模推算，中国市场应该是600亿元。为此，似乎巨人药业的失败是因为史玉柱把这个市场看得太乐观了。但实际上，稍作思考就可以明白，一个从来没有进入过医药行业的企业，没有医药专业技术人员，没有自己的工厂，更谈不上研发，不必考虑中国特殊的医药销售环境，仅凭上面几点，就注定了巨人医药根本不可能取得成功。毕竟，药品是用来治病的，患者需要“药到病除”的疗效，在这方面，仅仅靠广告攻势并不能获得预期的效果。

在“三大战役”中，计算机的产值计划是1个亿。史玉柱认为计算机市场的机会点是多媒体教育软件。这个项目在珠海、上海进行了历时两年的封闭式开发，请上海方面的高级教师编写教材，以上海的学校教学为范本进行软件内容和模式的编程。多媒体教育软件对外宣称投入1000万元，实际的开发投入也在500万之上。

但据王育的回忆，多媒体教育软件一直没有大规模地投放市场。

其实，多媒体教育软件看似充满商机，但做起来却相当困难。在当时的国务院总理李鹏参观巨人时，史玉柱曾介绍过这个产品。其实，所谓的多媒体教育软件，实际上就是将“初一到高二的66本各科教材编入了66张光盘”。换句话说，这种多媒体教育软件其实是教辅产品。在中国中小学教育基本上还处在国家垄断之中的情况下，如果不在体制内，很难敲开学校的大门。当然，还有另外一个办法，通过市场来展现产品的吸引力。不过，在高考竞争日益残酷的中国，除非直接针对考试，否则也很难让学生家长掏钱。在这方面，后来的科利华曾做过尝试，以承诺考分的方式打开的市场，不过，最终也是这种不切实际的承诺导致了科利华的解体。

三大战役刚打响，就有两个宣告失利，这对雄心勃勃的史玉柱而言是极大的打击。不过，巨人的保健品市场表现还好，没有让他雪上加霜，但是，最后由于广告冲击风波，原广告不让播了，使得巨额的广告投入自然打了水漂。巨人投入“三大战役”的广告费高达7000万元，但截止6月30日，全国总回款只有6000万，其中约有三分之一还是前期清欠的回款，“三大战役”的实际回款额也就4000万元，投入产出严重倒挂。

最终，史玉柱抱以厚望的“三大战役”，全以失败而告终。“三大战役”成了巨人的滑铁卢之战，巨人集团元气大伤。史玉柱也公开在媒体上表示：“巨人交了上亿元的学费。”这上亿元损失，让巨人再也无法缓过劲来。而后来的“巨人大厦”，只不过是在悬崖边上又推了史玉柱一把而已。

六　巨人“倒塌”：成也媒体败也媒体

从1997年1月下旬到1997年2月底，有关巨人的报道达到巨人成立以来的最高峰。短短一个月内，国内外有1000多篇文章对巨人和史玉柱做了报道。有人做过统计，如果把当时报道巨人的文章所占版面换成广告，价值至少一个亿。为此，史玉柱感叹道：“成也媒体，败也媒体。”

1．“秋季战役”黯然落幕

商场如战场，商场的竞争机制决定了它终究不会是梦想者的天堂。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。“三大战役”第一炮就打了个哑炮，几千万广告费投进去没有听到应有的声响，资金循环的链条在第一环节就出了故障。但是，史玉柱对“百亿计划”依然不屈不挠，仍然定为1997年完成“百亿计划”，认为“完全有可能实现”。对此，史玉柱一半是真信，一半也是一种“精神疗法”。

然而，史玉柱并非一个盲目者。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮，他其实已经意识到三大战役的失败，所以才有了随后的秋季战役。

1995年8月至9月，在行业整顿之中，来自保健品的收入已经跌落到了1000万元以下，而整个巨人集团需要2000万元才能维持整体运转。于是，史玉柱再次下达了指标任务：10月份要完成4500万的回款。虽然这个计划看起来更接近于幻想，但史玉柱还是显得很有信心，他甚至为这笔还没有影的收入分配好了用途：2000万元投给巨人大厦，800万元用于市场广告，300万元用于生产，剩下的钱要还中央电视台的广告欠款。

为了实现4500万元收入，从10月份开始，史玉柱发动了发动了巨人史上的第二次战役。这次为期三个月的战役由于发生在秋天，被史玉柱命名为“秋季战役”。史玉柱十分专注于毛泽东的军事思想，他的许多营销思维和战略制定承袭了这一思想，甚至史玉柱本人对军事的狂热到了任何一次战略决策都需用军事名称来命名的程度，他希望用战役命名来提升士气。他在动员会上说：“秋季战役对分公司经理来说是一场生死之战，成则英雄，败则落马，集团只问结果，不问过程。”

那时的保健品市场并非巨人一家独大，号称每月10亿元回款的后起之秀三株集团让史玉柱觉察到保健品市场无法想象的巨大空间。史玉柱感到巨人完全没有必要收缩战略和自卑，没有完成“百亿计划”，只能说明巨人能力不够。对于三株奇迹，史玉柱是看在眼里，记在心中。

三株口服液是济南三株药业有限公司的起家产品，也是迄今为止的看家产品。当初一万元买来的转让配方，如今已创造了上百亿元的销售收入。在三株进入市场的前前后后，与三株相类似的保健药品比较知名的就有十多个品牌，但没有一个产品像三株口服液一样在短短几年内创造出令人匪夷所思的销售奇迹。1994年三株口服液实现规模生产，销售收入首次超亿元；1995年销售收入33.5亿元；1996年销售收入80.6亿元；1997年三株的目标是保200亿，争260亿，冲刺300亿。

史玉柱看到了三株的成功经验，想用三株的业绩来鼓舞巨人的斗志。于是，几名三株公司的营销人员先后被请到巨人传经授宝，并有三人加盟巨人。史玉柱委以重任，发动了为期三个月的“秋季战役”，意在扭转战局，将前两个月的损失夺回来。

“秋季战役”由史玉柱整体部署，王育拟订具体的实施方案，核心是各地分公司、子公司以发报纸、做终端为工作中心，以此拉动市场。

在宣传上，史玉柱总是能有大手笔之作。这一次，他又花巨资购买了一家全国性报纸的一期报头，并在广州、福州、济南、天津、上海等地组织印刷巨人保健品专刊5000万份，辅以在零售终端张贴海报、悬挂彩旗以及促进营业员导购等方式，营造销售氛围。

伴随宣传攻势，是又一次战前动员、鼓舞，签军令状，宣誓。巨人珠海总部高悬“前线将士辛苦了”的大横幅，宿舍里也张贴了“励精图治，万众一心”的标语。此外，巨人集团还在销售终端大做文章，大规模地在零售地张贴海报、悬挂彩旗，并开展一系列的促销活动，借以营造活跃的销售氛围。甚至有分公司雇人将海报贴进了居民楼。不幸的是，时值全国爱国卫生运动开展期间，巨人贴在楼道的宣传海报再次成为“打击”对象。更为凑巧的是，竟有巨人海报贴到了工商局长的家门口，被触怒的这位局长竟亲临珠海整治。

但是这些宣誓和军令状都解决不了实际问题。在生产上，由于长期拖欠代工工厂的加工费，巨人同代工工厂之间的矛盾已经非常严重。有的工厂长期收不到加工费，便私自把生产的脑黄金拿到市场上卖，价格比巨人分公司的结算价要低很多；还有的工厂拿不到钱，就放松了生产管理，在巨人养胃的包装里装的是巨人肝黄金，在12片包装的巨不肥中只装进11片。这不仅让市场更加混乱，也对巨人产品造成了极大的损害。

尽管史玉柱笃信三株的经验定能救活巨人，然而巨人却并未如想象中那样重归良性发展轨迹，市场依旧不见起色，而回款更是一再地跌破底线。曾经有一位好友对史玉柱说：“你跟吴炳新（三株老总）是两种不同状态的人，吴炳新有昂立一号的营销经验，也有失败经验，死了昂立一号才有三株，经历坎坷，他现在的成就是被折磨出来的。而你不是。”然而，那时的史玉柱只是淡淡地回答说：“巨人和三株相比，巨人有很大差距，保留优势，吸取长处，但不能不虚心。”

在市场上，由于国家对整个保健品行业进行整顿，市场下滑已经是无可避免的事情，众多伪劣保健品引起的信任危机也波及到了巨人。可以说，“秋季战役”毫无收获。

王育曾检查过湖北襄樊、河北唐山等地的子公司，发现这些所谓子公司大多是游击式的编制，两三个人组织在一起，带着锅碗瓢盆，进入市场的基层销售，直接接触款和货。王育感慨：“在我们管理滞后的情况下，在他们自己的生活都不济的情况下，这简直是一个危险信号。”不但王育，几乎所有的管理层都已经迷失了方向。“我们谁也搞不清楚，这市场到底该怎么搞。历经整顿的市场，是糟糕的疲软。”

史玉柱办公室里那幅硕大的全国地图，每一个分公司所在地都贴着一颗红星，每一个蓝色的圆圈都代表着一个一百万的回款，但这些圆圈再没有增加，史玉柱也再没有机会志得意满地享受将一个个蓝色圆圈贴到地图上的快感了。

秋季战役的落幕和三株营销“贵宾”的全部落马，使得史玉柱终于认识到“新来的和尚不会念经”的道理。史玉柱没有意识到，表面上看似趋同三株模式的经营，其实内在的经营观念相差很大，巨人脑黄金与三株口服液的产品定位不同。不过，当时史玉柱太崇信三株的经验了，他把从三株请来的人都委任为巨人分公司经理。这些人刚开始信心十足，结果，最后三个月之内全部“牺牲”。

而这时，巨人已经进入了岌岌可危的高危阶段，财务全面吃紧，甚至难以维持公司的正常运作，形势不容乐观，几近“死亡”边缘。

2．“巨不肥”短暂的辉煌

1996年春节过后，在巨人全国分公司经理会议上，史玉柱说：“巨人到了生死攸关的时刻。”而一年之前的这个时候，史玉柱还在憧憬着产值百亿的“美好未来”。短短一年的时间，“桑田”变成了“沧海”。史玉柱在说这番话时，神情凝重，早已不见当年的万丈豪情。

听到他们那曾经神采飞扬的“精神领袖”说出这番话，所有人都不免感到震惊。当时人们的这种心理就好像宁愿被隐瞒病情的病人突然被宣判了死刑一样。史玉柱接着宣布，巨人集团全面进入“紧急状态”。按照“紧急状态”的要求，一切以集团大局为重，以工作为重，员工无私奉献公司，不分部门、岗位，一律加班至晚上九点，严禁擅离职守，做到令行禁止。此外，分公司的分配收归集团，由集团统一拨放工资、费用，以保证资金使用。紧急状态实行三个月，三个月后自动解除。三个月后，“非生即死”便是史玉柱和巨人集团三个月的命运选择。

在市场上失去的，还得从市场上找回来。这个时候，巨人集团已经完全没有能力再进行全产品线的营销攻势了，史玉柱把原来的全面进攻思路改成了重点战役。担当这个重任的是减肥产品“巨不肥”。史玉柱准备发动一场“巨不肥会战”，为此，专门成立了“会战总指挥部”，史玉柱亲任总指挥下辖三大“野战军”，每支“野战军”率领七八个“兵团”（即各省分公司），每个“兵团”下面又有几支“纵队”（即子公司）。各个部门挑选精干人员组成“冲锋队”，《巨人报》记者成为“前线战地记者”。大批行政人员被充实到销售一线，转战市场。

此时的巨人已经是弹尽粮绝，债台高筑。拖已经无法解决问题，唯有挣钱还债，才是巨人存活的唯一选择。此时的脑黄金已经是回款低迷，回天无力。巨人集团托身的希望已经不能寄于争议连连的脑黄金，唯一的希望便是找出迎合市场的新产品，而巨不肥成为了史玉柱的不二选择。由此，史玉柱决定孤注一掷，将所有的希望寄托在“巨不肥战役”这一仗上。

史玉柱之所以选择巨不肥这款减肥产品，是基于它快速见效的功能。时间对于此时的巨人可谓是珍贵无比，只有争取了时间，才有复活的希望。

此外，当时的减肥产品市场尚未被启动开来，潜在的机遇也成为了史玉柱考虑的重要因素。史玉柱将该产品的性能总结为以下五点：第一，产品效果好；第二，产品口感好；第三，产品的不良反应低；第四，产品的肉碱成分增加了产品的神秘性；第五，试纸增加了产品新颖性。同时，在巨人集团的一次内部会议上，大家对于这个产品的一致看好也令史玉柱信心倍增。他怀着满腔的热情随即开展和实施了酝酿成熟的市场开拓方案。

2月10日，三大“野战军司令员”（一野司令杨军、二野司令于向东、三野司令易政）举行阵前宣誓；半个月之后，“总指挥”史玉柱高举酒杯，为奔赴前线的将士壮行；2月26日，史玉柱宣布进入“全线战备”状态。

这一次推出的“巨不肥”与以前不同，做了一些改进。早期的巨不肥是口嚼片剂，12片装，史玉柱参照当时减肥市场销量最大的“国氏全营养素”，改换配方，做成了营养羹的形态。

在市场开拓上，由于没有了资金去打大规模广告战，因此采取了赠送、口碑、文章、广告的启动方式。先在广东进行试销，三月以“大赠送”的方式在全国市场铺开，四月、五月全面轰炸，六月、七月、八月为深化阶段。

1996年1月，赠送促销首先在珠海进行了试点，然后，在南宁、九江、长沙、郑州、邢台、济南等地逐步推进，史玉柱称之为“闪电战”加“运动战”。每一个赠点的场面都非常“火暴”。在福州赠点，一个胖子在人群里举起一条条幅，上面写着：若能使吾瘦，我把凯歌奏。在北京赠点，宣传场面的热烈甚至被法国路透社报道。

史玉柱亲自为巨不肥推出的广告语是：请人民作证。

如果巨不肥使你身材苗条，请你告诉别人，巨不肥好；

如果巨不肥使你精力充沛，请你告诉别人，巨不肥好；

……

同时，巨不肥的功效口号是：“100%有效”，“第二天见效”。这种极度夸大的宣传，说明史玉柱想要做的是一次“短线操作”，的确，他太需要现金了。

在背水一战的巨不肥战役中，史玉柱倾尽了所有精力。他组织三个“野战军”处理市场问题。史玉柱还启动了全员营销的指示。所有巨人员工一律被派往营销一线，离开了他们所从事的人事、文秘、管理等岗位。一切只为营销，这便是典型的休克疗法。

这次“短线操作”取得了一定成效，到了4月份，市场回款达到了1995年的同期水平。对于从三大战役以来，折腾了近一年却两手空空的巨人来说，这的确是个好消息。巨人似乎已经看到了走出危机、走向希望的一丝曙光。4月份巨不肥产品的销售增长速度是3月份的127%，而脑黄金仅为49%。到了5月，巨不肥的增长速度更是突飞猛进，在这个月份里，巨人的资金运作已接近平衡，僵局正在消逝，坚冰正在融化。

史玉柱顽强的毅力和高超的营销技巧，又一次创造了奇迹。

但是，产品营销形势的好转并非集团整体状况的好转，更不意味着集团的良好机制得以形成。相反，集团内部一些人把“巨不肥会战”当成最后一顿晚餐，侵吞私分巨人集团利益的现象集中爆发。

1996年7月，监事会主席周良正在一份报告中谈道，近年来，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。此时，距停刊还有半年的《巨人报》在这一时期专门发表社论：我们有许多人可能想不到，在我们巨人集团竟有这么多触目惊心的违规违法案件。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。这篇社论最后提出，巨人集团现在面临着一个“如果这样，集团怎么办？”的严重问题。但此时更让史玉柱焦急的还不是这些，而是公司预计投资12亿元建的巨人大厦出现资金紧缺。他决定将生物工程的流动资金抽出来投入大厦的建设，而不至于停工。

这场本应全胜的战役终究落得全线溃败的悲惨结局，而这场战役的全线溃败也标志着巨人危机的全面爆发。

3．内忧外患，大厦将倾

1993年开始销售楼花的巨人大厦，实际动工的时间是1994年2月。其间，史玉柱动用的全部是巨人集团自有资金，没有从银行贷款。应该说，这在房地产行业里，简直是不可思议的事情。对于这个让人匪夷所思的做法，史玉柱后来解释说：“到1996年6月前，我没感到资金紧张，生物工程方面的销售回款源源不断，账上的钱花都花不完。”

我们姑且不论从1995年下半年三大战役失利之后，巨人集团的资金链就已经相当危险。即便真是回款源源不断，对于这个造价高达到12亿元的庞然大物来说，保健品市场的回款想要完全满足它的需要也是非常困难的事。作出这样的决定，只能说史玉柱对于公司的财务安全完全没有概念。

1996年下半年，巨人大厦开始出现严重的资金短缺。对史玉柱来说，这可是硬碰硬的压力，他不得不迅速地作出抉择：是停掉巨人大厦，还是拆东墙补西墙？实际上，史玉柱此时应该意识到，仅靠巨人的生物工程和电脑两个产业支柱根本不足以支撑巨人大厦的全部建设，理性的做法是停掉巨人大厦。但是，史玉柱终于还是做出了一个违背企业行为的决定：抽调生物工程的流动资金去支撑大厦的建设资金，活钱变成了死钱。

应该说，从资金运作的角度看，史玉柱早就应该让巨人大厦停工了，如果将资金投放于已染上贫血症的生物工程，使其恢复元气，“丢车保帅”或许能使整个巨人集团赢得生存的机会。事后，史玉柱说，他是明知故犯，因为巨人大厦是珠海的标志性工程，国家领导人都非常关注，所以他在决策的时候，非经济因素占了上风，没有过多考虑经济规则。

“福无双至，祸不单行”，老天也好像是和史玉柱成心作对。巨人大厦非常不巧地建在3条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40～50米的砂土而达到岩石层，这一项就多投了3000万，为此，大厦的桩基之深竟然达到了65米。其间，珠海还发生了两次水灾，大厦地基两次被泡，整个建设工期耽误了10个月。

在1996年6月1日的巨人集团办公会议上，史玉柱已经对巨人的干部宣布了。他认为，巨人大厦已经取得了突破性的进展，负责施工的中建五局已经进场施工。在这之前，因为资金原因，施工曾中断了比较长的一段时间。预计在8月1日可以做到正负零（所谓正负零，是指有地下部分的建筑，施工达到了图纸要求的水平面，即完成了地基部分，即将开始建筑地下部分的建设）。达到正负零之后，资金方面基本放松，当月可以还清840万的施工费用；新的施工队负责备料款，地下室估计1100万元。巨人前期只需要支付300万元，1层到11层按50%支付，即到年底一共要支付2000万元。他觉得，这个数字问题并不大，按照4～6月份的保健品恢复程度来看，能够应付2000万元的需要。而1997年，资金可以从银行去贷，大约需要1.5亿。

这就意味着，在1996年巨人大厦建设资金，完全依赖于保健品的销售。而且史玉柱已经这么做了。在1996年5月，各个子公司交到总部的回款2570万元，史玉柱将其中的净利润850万元全部投入了巨人大厦。这是投放资金最高的一个月。

既然巨人大厦的资金来源全系于营销，巨人营销集团就成了任务最重的一个部分，营销不能有丝毫闪失。为此，史玉柱又一次开始调整营销体系。

首先，把营销集团的关系理顺，人事权放给营销集团，财权也基本放给营销集团；其次，每月回款扣除成本，包括制造成本、增值税和基本工资等，毛利由营销集团和巨人集团之间分账，工资实行年薪制，交给巨人的越多，工资越高。公司建立经理责任制，成熟一个，改造一个。为了能够保证营销集团改造工作顺利开展，史玉柱让易政以集团副总裁的身份兼任营销集团总裁，以便于充分协调营销与财务工作。

这是一个与以往思路都不同的方案。自北大方正的楼滨龙担任巨人集团总裁失利之后，史玉柱历次管理方面的调整，主要思路都是打着军事化管理招牌的权力高度集中，其间的差别只是表面上的差异，本质上只不过是觉得一拨人干不好，洗牌重来，再让另外一拨人用同样的方法去做事情而已。最终能够拍板的，还是史玉柱。由于所有的权力都集中在总部甚至是史玉柱手中，下面的分公司、子公司和员工只是单向地执行总部的指令，这样一来，远离市场的总部在反应和指挥上都有很大问题。这也是以前的管理调整均以失败告终的原因。

但这一次，史玉柱已经意识到了营销体制和营销政策的不利之处，决定给营销集团松绑，以便营销集团能够放手经营。

不过，史玉柱始终没有考虑拖欠代工工厂的加工费如何解决，而能不能解决这个问题直接会影响到整个巨不肥的销售。而且，1996年3月至5月出现的巨不肥销售高潮，其最主要原因并不是市场回暖、管理改善、营销策略得当；最直接的原因是在3个月的紧急状态下，透支集团和员工财力、物力、精力而取得的“昙花一现”式的成绩。果然，3个月的紧急状态一结束，6月份还依靠惯性回款1571万元；7月份就跌到了813万元，是历史最低点；8月份相差无几，为893万元。这个时候，巨人已经完全回天无力了。

在巨人财务困难重重的时候，史玉柱始终不愿意放弃巨人大厦。在1995年“三大战役”失败之后，“秋季战役”开始之前，9月7日珠海市市委书记、市长梁广大还曾亲自到巨人大厦工地视察。梁广大希望巨人大厦的建设顺利进行，争取早日投入使用，并且放下话，将大力支持大厦工程建设。不知道梁广大的这句话，是不是史玉柱一直到最后几近“弹尽粮绝”地步仍坚守巨人大厦的原因之一。

除了梁广大，还有来自更高级别政府官员的希望。1996年3月，当时有消息传出，说李鹏总理将到珠海考察，因为每次李鹏到珠海都要参观巨人，巨人集团内部普遍认为这一次也不会例外。王育曾记述道，有人给史玉柱看过相，说史玉柱太瘦，要有一个胖一点的人相佐，但史玉柱周围干将基本没有胖的，人们就认为这个贵人一定是李鹏总理。在巨人已经身陷困境的时候，李鹏的到来或许会带来好运。

4月2日，视察巨人的中央领导到达了巨人集团，但不是李鹏，而是副总理李岚清。由于史玉柱出差不在，就委托财务总监李宏出面接待。李岚清副总理下车后，握着李宏的手说：“受李鹏总理的委托，来看望大家。”

同以前来视察的各位中央领导一样，李岚清参观了巨人的展厅和集团总部二楼的开发室。这一次李岚清参观巨人，没有像李鹏第三次参观巨人那样引起媒体关注，只是《珠海特区报》上刊登了这个消息，其他媒体鲜有关注。相反，不少人开始猜测李鹏总理到了珠海为什么不去巨人集团，列举出的原因有巨人的债务危机影响形象；巨人员工投诉巨人拖欠工资、加班加点；港人投资巨人大厦失败，影响回归信心，等等，不一而足。

王育记录了他所知道的原因：李鹏到达珠海的确有意再次参观巨人，他很关心巨人的现状，并且已经知道了巨人的一些困难。但因为这个时候访问巨人太敏感，容易引起议论，经过劝说最终放弃了。4月1日，李鹏又提起访问巨人的事情，最后，决定由李岚清副总理以受委托的形式到巨人看看。

至此，巨人期待的“好运气”最终没有到来。与此同时，竞争对手、合作伙伴对巨人的起诉也在此时达到了高潮。

在巨人集团推出的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，不但把娃哈哈的著名广告词“吃饭就是香”改头换面为“吃饭香”的专用商号，而且还在其宣传册中用类比的方法诋毁竞争对手：“据说娃哈哈含有激素，造成小孩早熟，产生许多现代儿童疾病。”娃哈哈方面称，巨人此举致使娃哈哈的产品销量自1995年下半年和1996年上半年持续出现负增长，所以依据不正当竞争法，娃哈哈向巨人集团索赔损失，并要求巨人集团在全国和各省市主要媒体向娃哈哈赔礼道歉，清除不良影响。

最后，巨人副总裁三赴杭州，双方终于达成和解。巨人停止作“吃饭香”的产品宣传；双方召开联合新闻发布会，巨人向娃哈哈正式道歉，并提供巨人大厦26层一间50平方米的写字楼作赔偿，诉讼费和专项费用25万元由巨人集团承担，巨人集团从香港公司付出等值港币。史玉柱与宗庆后双双出席了新闻发布会，并共进晚餐，握手言和。

这一道歉风波，成为巨人大滑坡的又一标志性事件。

后来，娃哈哈公司见巨人大厦盖成无望，又通过杭州中院查封了已被IPC案查封的巨人总部大楼的部分面积。

新加坡IPC公司与巨人的合作因双方对工业的态度有分歧而友好分手，当时双方约定由巨人代售的一批电脑以巨人大厦副楼的相应面积抵偿。眼看巨人大厦交楼期到了，巨人大厦的副楼还未动工，IPC急了，一纸诉状递到珠海市中级人民法院，并提出诉前保全，法院就把巨人集团的总部大楼给查封了。从此，巨人集团就开始在被查封的大楼里办公。

保健品市场的残局已经无法收拾，而在史玉柱“三大战役”的电脑战场，也同样是一败涂地。巨人员工因贩卖微软的盗版软件而被告上法庭，判决结果为巨人赔款50万损失给软件巨头。有些得理不饶人的微软趁机大造舆论，想以此为它在中国地区的事业开展铺平道路。作为国际新闻，这一事件被中央电视台新闻联播进行了报道。曾经显赫一时的巨人顿时声名狼藉。

这些对巨人的遭遇来说，还不算上大事件，直到后来厂库被封、大库被封、总部被封的消息不胫而走时，混乱局面开始搅得人心惶惶。趁乱逃走的员工们或私自截留货款，或直接卷款走人。一时之间，分身乏术的史玉柱不禁感到了一种前所未有的悲凉。面对如此局面，史玉柱除了组织全国分公司经理和总部中层以上干部参观广东省高明市重刑犯监狱之外，也只有轻声嘘叹：风声鹤唳，易水萧萧。

4．回天乏术，拯救行动失败

从1996年下半年开始，巨人集团进入了“还债期”，这之前欠下的管理制度、公司战略、财务安排上的“债务”，都开始向巨人步步紧逼，表现形式则体现在所欠的金钱债务上。

王建重回巨人集团之后，曾对巨人集团的债务进行过统计。债务主要由几部分构成，包括加工费欠款、采购原材料欠款、广告费欠款、运输费欠款、《巨人报》以及巨不肥推广时所印报纸的印刷费欠款、税金拖欠和房租欠款（各地分公司租赁费），总计有200多户债权人，总金额为5300万元，其中加工费欠款）包括包装印刷）占了90%，而这里面巨人生物公司的欠款又占了90%。

这些债务已经引发了不少官司。截止到1996年6月14日，发生的针对巨人的起诉案件已经有49起，标的金额为2800万元，其中已经结案的有23件，结案标的1300万元。

这些债权人大多是小业主，正因如此，他们讨债的方式和一般老百姓无异。他们选择上门静坐、苦苦哀求、破口大骂、托人说情、写信上告等等方式。其实从1996年初开始，这样的讨债事件就屡屡出现，但一直没有得到解决，也没有得到史玉柱的重视，他历次开会调整巨人政策的时候，都没有涉及到这一点。王育曾半开玩笑地写道：“史玉柱一直忘了怎么解决生产的欠款问题，仿佛那不是他直接造成的，他可以不管。”

半年多的债讨下来，债主之间都相互熟悉了，这让债权人结成了一个共同体。相对于单个的债权人，有组织地讨债对巨人集团来说有更大的危险。

1996年6月21日，这些债权人相约到巨人集团总部集体静坐。他们一大早来到巨人总部的大堂，在休息区的8张圆桌旁坐下，还自己带来了整箱矿泉水。由于以前多次讨债都没有结果，这一次债权人要求见史玉柱，要求必须给出一个还钱的答复。

经过一番协调，王建以20～30天后给出一个完整的还债方案的条件，暂时解决了这起静坐风波。

这一天，史玉柱全天都在公司，通过他办公室的监控显示器看到了静坐的整个过程。当天晚上，他宣布清欠小组归王建管理，专门负责清理这些债务，最后定为“分期偿还”。

如果说这些生产上的欠款史玉柱还可以应付的话，那么另外一笔“债务”，却足以让史玉柱和巨人身败名裂。

从1996年8月16日开始，巨人集团需要面对当初购买巨人大厦楼花的消费者，因为第一单楼花成交是在三年前的1993年8月17日。按照当初巨人集团对消费者的承诺，三年到期就要交楼，如果楼花持有者不要楼，巨人集团还要按照“100%回报”退给楼花持有者相应的钱款。

由于巨人大厦的土地作为资本金计入了巨人集团的注册资本，所以巨人集团无法同巨人大厦脱钩；而当初出售楼花的又是巨人集团，因此，巨人集团必须要交楼，或者加倍退款。但是，这两样巨人集团都无法做到。

在8月16日楼花到期的时候，巨人大厦还是一个“巨人大坑”，直到1996年9月11日，巨人大厦才冒出地面，因此，交楼根本无从谈起。而加倍退款，当初仅国内消费者就买了4000万元的楼花，加倍退还的话就是8000万元。想想，连5000万元的加工费欠款巨人尚需要制订一个“三年还款”计划，那么，8000万元是怎么也拿不出来的。

当巨人危机一触即发之时，站在悬崖边史玉柱想到了政府，想到了那些来访过的大人物。于是便给珠海市政府和中央领导写信。虽然在巨人发展的过程中，没有所谓的“政府背景”，也没有与政府之间的灰色交易，但巨人同政府的关系一直是非常良好的。所以，史玉柱在无计可施的情况下自然希望政府能施以援手。

写给政府的信在8月份写就并发出，一共有三封，分别给珠海市香洲区领导、珠海市政府领导、中央领导。

8月下旬，珠海市市长梁广大约见史玉柱，史玉柱先介绍巨人的“大好形势”，但还没有过渡到讲困难，梁广大就因为有重要的外事活动中止了这次谈话，见面的时间只有10多分钟。最后也没有得到期待中的援手。

从1997年2月开始，史玉柱四处奔走寻找解救巨人的办法。他先后漂洋过海到国外洽谈合作，也在国内找过保险公司、房地产公司等寻求合作，但都没有获得成功。

当时的巨人集团除了巨人大厦外没有别的固定资产，公司在全国各地的市场营销还在运转，估计各销售商欠巨人集团的钱有3亿元左右，史玉柱自己估算属于良性债权的至少有1.2亿元。可是由于不久后集团的整体崩盘，就是这1.2亿元绝大多数也没有收回来。在某种意义上，正是史玉柱那种缺乏沟通的个性在关键时刻没能争取挽救巨人的机会。巨人晚期曾出任常务副总裁的王建曾评价史玉柱说：“他最大的缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。”

在危机爆发的那段时间，巨人集团平时很少与之打交道的银行在此刻自然不会主动伸出热情的双手予以援助。虽然有一些江浙地区的民营企业主听消息后赶到珠海，但最终因种种原因没能达成意向。

1997年1月19日，这一天，无论是对巨人还是对史玉柱来说都是一个刻骨铭心的日子。安徽黄山脚下的太平镇里并不太平，生死存亡关头的“巨人”要在这里召开一次重要会议，史玉柱和他的部下必须在此期间找到一剂挽救垂死巨人的良方。

19日上午，会议正式开始。这一次，史玉柱给会议定的主题是：批评与自我批评。参加会议的除了各分公司经理外，还有集团负责营销的一位副总和协助史玉柱负责行政和营销的两位助理。按照史玉柱的部署，整整一个上午，都是史玉柱在接受部属的批评。

“那次会议开得比较激烈。整个上午，都是大家给史总提意见，有的人情绪比较激烈。意见集中起来主要有两条；一条是史玉柱对下属不够关心，还是一条是指责当时的管理机构不够健全……”许多年以后，史玉柱当时的行政助理，现任巨人集团副总裁的程晨对记者这样回忆。

也许是巧合，会开的当天早晨，黄山突然飘起了大雪。“那场雪是那年黄山立冬以后的第一场大雪。雪下得特别大，会议室外的天空一片昏暗。会开了一天，雪下了一天，当时人们的心情都有点冷！”程晨回忆道。

窗外纷纷扬扬的白雪多少给史玉柱已沉闷的心灵又蒙上了一层阴影。上午，史玉柱坐在会议圆桌中心一言不发，整个会议过程他都一直在听，在记。

下午4点，一份急件从珠海总部传来。值班人员将传真件递给了程晨。这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章的复印件，题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一副总裁和七名分公司经理携款携物失踪，以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。史玉柱大惊失色，巨人集团的危机由此大白于天下。史玉柱此时预感到，本就处于风雨飘摇中的“巨人”在劫难逃了。

本来，史玉柱想在这次会议上和集团的各路诸侯商量一下如何融一笔资金以解“巨人”的燃眉之急，现在办法没找到却出了这件大事。事态愈加严重了。于是原定三天的会议提前结束，1月20日，一行人黯然奔赴杭州。但就在这短短的24小时里，“巨人”集团濒临危机的消息已经被高效率的现代传媒即刻传播到了大江南北，各种版本的“巨人”内幕、公众质疑、专家评论开始蔓延。

让人不解的是，在巨人风波的爆发中，国内有些传媒表现出一种极不负责的态度，扮演了一介很暧昧的唯恐天下不乱的角色。史玉柱在危机中曾几度企图恢复生产销售秩序，可是几度被传媒的跟踪报道打乱。每出现一次报道，就造成一批骨干的离去，增加一批上门的讨债者，以致恶性循环，难以挽救。史玉柱日后曾十分不理解地感慨道：“巨人一直是一个‘新闻企业’，我本人也是个‘新闻人物’，想不当都不行。以前新闻总说巨人好，这也好那也好，现在说巨人这也不好那也不行。我原计划1997年好好做市场，但各地报纸一转载巨人风波，说巨人差不多倒闭了，产品没人敢买了，这下子问题大了。”

在当时，尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。实际上，巨人大厦已经完成地下工程，只需1000万元资金就可动起来。按当时的房地产建筑进度，五天可以盖起一层，楼层慢慢盖上去，兵临城下的债权人自可安心不少，诸多突发矛盾也可以化解。也就是说，当时巨人集团所面临的危机并没有到“天必灭我”的地步。

史玉柱清醒地知道，缺少的仅仅是1000万元而已。可是现在他却已经没有能力筹措到这笔钱。面对此情此景，史玉柱仰天悲鸣：“什么叫一分钱难倒英雄汉！”

在这样的舆论环境和社会氛围里，史玉柱自己已感到一片迷惘，他像个做错了事的小学生一样到处做检查，同时也悄悄地四处奔走，向人求教，寻找东山再起之策。

史玉柱北上北京与柳传志、段永基对话，但没有找到现成的答案；赴济南，向吴炳新求教，但吴炳新话音刚落，三株自己大厦倾塌，全军覆没。1996年，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世；1998年3月，法院宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，从数亿元的月销售额跌至数百万元，三株开始全面亏损；1999年，三株全国销售基本停止。

三株的遭遇令史玉柱不寒而栗，深感失望。此时，巨人集团已经处于崩溃的边缘了。

5．火山爆发，墙倒众人推

1997年1月22日，史玉柱从杭州飞回珠海，此时的巨人总部一片混乱。深圳的报纸引发了全国的媒体对巨人事件的追踪，有关巨人破产的消息铺天盖地向巨人扑来。在巨人总部大堂迎接史玉柱的是两支长长的队伍：一支是由债权人组成的讨债队伍，另一支是由众多媒体组成的采访队伍。每支队伍都有逾百十号人。

目睹此景的史玉柱心情异常沉重，两腿如同灌了铅。虽然说老百姓的钱是一定要还的，但眼下的巨人……

1997年3月，在众多媒体的爆炒下，在债主的一片非议声中，那座几乎抽干了巨人的血，让史玉柱伤透了脑筋的巨人大厦在浮出地面三层后终于停工了。

巨人大厦的停工，使巨人危机完全暴露在公众的视野中，同时也使购买巨人大厦楼花投资者的发财梦彻底破灭，上门讨债的人骤然增多。史玉柱对债主承诺：“老百姓的钱我一定还，只是晚些。”然而，跟随债主而来的若干记者，立刻借此事大做文章，于是更多的债主蜂拥而至，事情闹得大了。

事实上，1997年2月前后，面对汹涌而来的媒体，史玉柱不仅已无招架之力，而且简直已经无暇顾及。深圳文章刊登后的第二天，广东等地的媒体跟踪而至；文章刊登的第三天，几乎全国所有的主要媒体都刊登了“巨人”濒临破产的报道。

整整一个多星期，史玉柱将自己关在办公室内，苦苦思考着对策。事实上他也很难离开办公室了。巨人总部的一楼大厅内每日挤满了讨债的人群和要求采访的队伍，所有的人都要求史玉柱亲自接待。

跨出巨人总部，报摊上几乎所有的报纸上都在报道巨人破产的消息。

走进饭馆，总会招来一阵嘀嘀咕咕的议论声。

那些日子里，史玉柱在办公桌前一坐就是几个小时，烟整包整包的抽，办公室内整日烟雾缭绕，尽管房间里只有他一个。

摆在他面前的情况是：巨人大厦停工，脑黄金销量大减，销售货款日渐减少；债主登门索债，媒体不依不饶；去美国寻求合作失败，银行贷款毫无指望；工资发放日渐困难，整个公司人心浮动……

无奈之下，史玉柱终于做出一个痛苦的决定；裁员！

春节后，巨人总部开始陆续裁员。总部由200多人裁至50多人。所有的干部竞聘上岗。一个月后精简完毕。但实际上，随着巨人大厦的停工，巨人危机的彻底暴露，整个公司已是人心浮动，分公司实际上已开始有职工不辞而别，中层以上的管理层中也有人辞职。

除了缓解工资发放的困难外，这次裁员已很难在战略上起到重振巨人的目的。

6月份，巨人开始重组，200多家外地办事处和分公司重组为20多家分公司。史玉柱希望通过整顿能保留队伍，达到重振巨人的目的。无奈大厦将倾，败局已定，史玉柱回天乏力。从4月份开始，外地分公司向总部上交的货款日趋减少。到7月份已完全停顿。

当时许多报纸都称对巨人和史玉柱作过独家专访，但实际上，1997年的1、2月史玉柱只接受过《南方周末》《珠海特区报》《北京青年报》的独家采访。当年夏天，接受过《三联生活周刊》的采访。

而当闻风而至的香港记者打探到巨人集团时，恰逢此时巨人员工补休假期，集团总部大楼只有几名保安游荡，大门紧闭。于是第二轮新闻冲击波又起，香港媒介大呼：“巨人破产了！”

面对这样的情况，史玉柱自己已是无能为力了。一月份，上门讨债的人达到高峰，史玉柱曾经在一次会见小投资人和债权人的时候说：“巨人集团现在已经没有什么没有被查封的资产了，巨人总部大楼已经抵押给银行，公司能被查封的已经都被查封了，银行里也已经没有流动资金了。公司的总部还剩下一些桌椅板凳。”换言之，就是大家逼死他，债权人也追不回款项了。当问及生产保健品起码还有设备和厂房的事情，史玉柱说：“我们没有设备，也没有厂房，我们委托别人生产，然后进行收购。”但是他也承诺说自己会寻找买家出售巨人大厦的权益以还债。

看到这一状况，这些当年相信巨人集团保证的巨人大厦的准小业主叫苦不迭。巨人集团当年在深圳、珠海征求到的小投资者及债权人超过千位，他们中虽不乏真正的有钱人，但也有不少“贫穷”的投资人。他们将自己一生的血汗钱都投入进去了。其中有的是“打工妹”、“打工仔”，他们的钱一下子全没有了，情况堪怜。在香港，有超过两百名小投资人投入了八千多万港币的楼款，但是，随着巨人集团“神话”的破灭，他们的钱很可能会化为乌有。

而且，此时的巨人在整个珠江三角洲已经无立足之地。由于珠三角是巨人保健品生产的一个重要区域，为巨人代工的工厂很多，结果就造成了欠款很多，债权人很多。在这里，巨人一共有七八十个债主，所欠加工费从七八万到一两百万不等。对于巨人这么一个有“前科”的公司，想找一个工厂为它生产保健品已经非常困难了。不单是在代工工厂之间，在珠海市里，巨人的名声也已经很臭了。王建记述道：“我们到市里有关单位办事，一听说是巨人的，时不时有人拿话来呛我们：‘你们还有事找我们办呀？我们还以为你们是中央企业呢？’或者又说‘你们欠我们的楼花钱什么时候还，看你们穿得西装革履不像是骗子呀！’”最要命的，是巨人大厦的楼花持有者大多数集中在珠海和深圳。巨人在8月17日的《通告》发布以后，隔三差五就会有投资者来到巨人总部索要退款，这已经让巨人总部无法拥有一个正常的工作气氛了。

当时，有人这样描写巨人危机：“跟随债主而来的是记者，跟随记者蜂拥而至的是更多的债主。在新闻媒体连续40天的轰炸后，史玉柱将自己封闭在帷幕低垂的总裁办公室内，仿佛陷入一座孤岛。他在此到达了事业的顶峰，又从那里跌下来。他尝到了极度的辉煌，这才发现自己是如此的孤独。”

随着日子一天天地后移，来要债的人也越聚越多。听说有记者在这里，他们纷纷拿出的契约、合同向记者倾诉。

而在企业债权人中，大都是为其保健品做包装、商标的，金额为4万、5万到200万不等，虽然这些小企业不像买楼花的人那么要死要活，但愤懑与无奈也溢于言表。

当时摆在史玉柱面前的有两条路。“一是破产，但是破产政府是不会同意的。因为巨人当时的知名度是非常大的，现在可能体会不到了，当时珠海最出名的企业就是巨人。如果巨人破产了，那对珠海的投资环境是有很大影响的”，“所以我们跟政府官员谈，政府不同意，说破产的事不能谈。所以我们后来就没有走破产的路，但是我们也救活不了，就说拖着吧，也只有这条路了。一拖着，我们也就没什么事干了”。

逐渐地，史玉柱从公众的视野中消逝了。

七　东山再起：收礼只收脑白金

史玉柱曾说过一句比较经典的话：“中央电视台的很多广告，漂亮得让人记不住。我做广告的一个原则就是要让观众记得住。”虽然“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的广告词听起来很庸俗，但的确令消费者印象深刻，直入人心。

1．置之死地而后生

1997年前后，围绕着史玉柱发生了一系列令人哭笑不得的事情。

风波前，史玉柱每年能接到上千封信件。这些信件大致分为三类：一类是希望和史玉柱合作，其中项目合作最多，这类信大约每年有近1000封；第二类信就是恐吓信；第三类信是求爱信，每年这样的信有近100封。求爱者队伍五花八门，公司白领、学生，甚至还有海外游子。来信的同时绝大多数都会附上一张精美的照片。

巨人风波后，恐吓信没有了，求爱信也没有了；代之而来的是安慰的信件，甚至还有人给他汇款，希望他重新站起来。给他写信和汇款最多的是最普通的老百姓，教师、学生、退休工人甚至下岗工人，汇款金额少则几十元，多则上千元。

“中国的老百姓是世界上最好的老百姓！”多年以后，史玉柱这样说。

史玉柱至今还清楚记得巨人风波发生后，他从黄山辗转回到珠海，收到的第一封信便是母校的一封信。这是浙江大学数学系四名本科生联名写给他的信。信中有一句话让他至今记忆犹新：“如果你不再次站起来，就会辜负我们这一代人。”

事实上，在许多人心目中，史玉柱作为知识英雄已成为一代人的骄傲。史玉柱当然知道这短短几行字的分量和字里行间对他的希望。作为一代人的骄傲，史玉柱具有天生的感召力。即使是在他最困难的日子里，依然收到许多求职信。求职者们坚信他能重新站起来，并希望为他无偿打工。

史玉柱心力交瘁。他已经很久不知道饭的滋味。半年多来，吃饭对他而言只是为了维持必需的能量，除此以外别无他途。史玉柱这时候梦特别多，夜晚的梦丰富多彩，但一觉醒来，梦里的“现实”全都消失得无影无踪。史玉柱没想到珠海会成为巨人的“沉没”之地。他想了很多失败的原因，但没有一条可以置巨人于死地，但现在，巨人倒下了，真的倒下了。

“有谁知道从小康坠入困顿的感觉吗……”史玉柱依稀记得在什么课文里读过这句话。

所有的一切都停顿了！巨人大厦停工了，公司也停止运转，逼债的也停止了责问，没有了镁光灯的闪烁，没有了如潮的掌声。此时无声胜有声，史玉柱感到一种前所未有的疲惫。

1997年8月，当所有挽救巨人的行动均告失败后。万念俱灰的史玉柱此时做出一个惊人的决定：攀登珠穆朗玛峰。此时的珠海正是一年中阳光最为灿烂的季节。但史玉柱此时却阴云密布。这是自巨人成立后，史玉柱唯一一次不穿巨人工作服。也许，他已真的将生死置之度外。史玉柱带着费拥军、程晨、一名分公司经理、一名随队医生，连同四名司机，约定在拉萨集合。

在这个过程中，史玉柱有两次差点遇险。一次是在川藏公路上，遇到了塌方，一部分人下来修路，另一部分人留在车里。修着修着，发现有点不对劲，司机急忙上车向后倒车，车刚后退了几步，山上滚下的岩石就砸在了刚才停车的地方。

另外一次就是史玉柱在媒体上讲过多次的登珠峰遇险。

史玉柱所在的大本营在海拔5200米处。他和程晨、一名司机以及随队医生在早上7点钟出发登山。出发的前一天，当地人曾问史玉柱是否需要向导，但被他婉言谢绝了。史玉柱后来说：“那时也真是困难，一听导游费800元，为了省钱不敢要向导，结果迷了路。”爬到6000米的时候，史玉柱终因体力透支氧气吸光，眼前一黑倒了下去。这时，他们已在冰川里迷了路，看着天快要黑了，非常恐怖。后来史玉柱就劝那三个人：“你们走吧，我已经走不动了，你们能回去就保三条命嘛。”同伴们不愿丢下史玉柱，将氧气凑合着给他吸，后来终于在50米远的地方找到一条生路。一直到晚上7点，才看到大本营里的费拥军带人来接史玉柱。

“那时候我的体力确实消耗完了，走两步必须坐下来，下山之后我觉得我好像已经死过一次了。”这时的他，手哆嗦得连把吸管插进牛奶盒的力气都没有了。

谈到这次冒险的攀登，史玉柱表示：“以后还有什么要顾虑的时候就会想，这条命都是白捡的了，所以一下子人就放得特别开，在管理、营销各个方面再没有任何条条框框，怎么实用怎么来。某种意义上讲，人生时时需要选择，而瞬间的选择决定你日后的道路是宽敞还是狭窄，是非成败也就是在这一线之差。”

可以说，史玉柱去爬西藏珠峰，实际上是一种情结。在1995年，正当巨人集团鼎盛的时期，史玉柱便表示，“很崇拜余纯顺”。

余纯顺，那是个苦行僧似的走遍天涯不停歇的人。2000年，余纯顺在横过“死亡海”罗布泊时，在风沙中消失，再也没有走出来。他留给世人的是一幅幅精美的摄影作品和一种永远追赶、永不止步的人生理想。

而这次，史玉柱去爬西藏珠峰，更多的恐怕是希望在重新创业前寻找一种感觉，一种再生的顿悟。登珠峰，在很多登山者的心灵深处，似乎是经历一次灵魂的洗礼，一次精神的升华。经历几次的生死洗礼，史玉柱反倒是看开了：“我们现在已经在谷底了，两边都是山，总得攀上去。攀上去才有生路。如何攀，怎么个攀法？我总觉得，只要给我点时间，我一定能赚钱还钱。”

忏悔的过程就是觉悟提升的过程，总结教训的过程也就是学习和进步的过程。正是在这一过程中，史玉柱不断反省、不断完善、不断超越，练就反败为胜的本领。

今天的史玉柱，回顾自己的人生风雨路时常说：“我应该感谢失败。”事实确实如此，是失败让他重新站了起来。

从下面这段他与记者的对话中，我们不难看出这一点。

记者：大家都很关注这些年史玉柱的想法到底怎么扭过来的。当年你曾经是很冒进的，挺亢奋的，好像没有你打不来的天下了，那种状态。

史玉柱：人是这样的。人只有在低谷的时候，一个人很凄凉的那种环境下，才能去认真琢磨这些事儿。现在那些做得好的，你去跟他们谈，他们的口气跟我当年一样。你不信去谈谈，都是好像天下老子第一，这个事我也能做，那个事我也能做。事实上每个企业每个人真正能做的事很少，适合自己、能做成功的事实际很少。

记者：你当年不就是这样吗？

史玉柱：对。我在高峰1994、1995、1996年的时候，你跟我这样说我也听不进去。我觉得我这样挺好啊，你看我净资产还两个多亿呢。那个时候是听不进去。只能说自己，要想知道梨子的味道必须亲口去尝一尝，光听教科书上说没用。我摔了大跤之后才能听进去。

记者：这好像是人性的问题。有时候我就在想，好多民营企业都在走这么一条路。存不存在这么一个问题，过了很多年了，现在的民营企业要比当年的民营企业成熟？

史玉柱：成熟。现在民营企业比过去成熟，刚开始第一批的民营企业家全倒掉了，基本上都不行了。我们这一批，比他们晚了一代，这一批人部分都不行了，包括我也完了。但这些人给后面留下了很多东西，很多财富。

世间真正伟大的人，对于世间所谓的种种成败，并不介意，正所谓“不以物喜，不以己悲”。这种人无论面对多么大的失望，绝不失去镇静。这样的人终能获得最后的胜利。美国著名成功学家温特•菲力说：“失败，是走上更高地位的开始。”可以说，史玉柱日后的成功无疑是这一理论最有力的佐证。

史玉柱不是那种轻意认输的人。他并不想让人们的记忆仅留下那幢在风雨中沉默的只有三层楼高的巨人大厦，或者让老百姓过亿的楼花钱随着时间的流逝而蒸发。在史玉柱的心中，有一个梦想始终未曾停歇——巨人将来是要做大事业的，一定会东山再起。

2．江阴调查，开局不凡

巨人危机之后，史玉柱已从电脑业完全撤出。他清楚地认识到：在电脑业要想白手起家已经是不可能的了。而那时的史玉柱，已是一贫如洗。手机也不能用了，因为交不起电话费。

其实就算有资金，鉴于电脑业的投入巨大，即便销售额能做起来，但利润也很难实现。在清楚地审时度势，分析了计算机业的行业特点之后，史玉柱果断撤出。

创业后壮志未酬，如何把歪倒的旗帜重新树立？史玉柱再一次选择了保健品行业。尽管相对比较脆弱，但这毕竟是一个巨人集团熟悉的行业；再者，史玉柱高超的策划和营销能力，恰恰可以在此领域找到用武之地。

当时，史玉柱的一位老领导来看他，问他的打算，他清清楚楚地告诉对方，自己有意转向保健品行业。这位领导并不认同，他认为史玉柱可能是太想还债，以至于昏了头。因为在当时，中国的保健品市场上已经有“太阳神”等众多知名品牌，人们都认为这个市场已经饱和，但史玉柱坚持自己的意见。

在很多人看来，史玉柱是个有独到商业眼光的奇才。殊不知，独到的眼光背后，是他大量艰苦的基础性调查。曾经在统计局任职的史玉柱，调查已经成了习惯。而深入消费者当中进行一线调查，聆听最真切的市场声音，已成为史玉柱实施新的商业战略之前必做的功课。当年，在深入调查的基础上，他得出的结论是，中国的保健品市场远未饱和。

脑黄金和脑白金，只有一字之差，可它们带给史玉柱的却是冰火两重天：史玉柱前期因为巨人大厦而把如日中天的脑黄金拖垮，而脑白金是把深处泥潭的史玉柱重新拉上岸。同样的保健品，扮演了不一样的角色。

1997年冬，史玉柱召集20多名“贴身”员工召开“脑白金”构思会议。当时，尽管史玉柱的资产已是负2.5亿元，可史玉柱手里一直压着一张牌，那就是脑白金。事实上，这款产品的研发在巨人危机爆发之前，就已经基本结束，直接生产后，马上就可以投放市场，新公司的思路包括产品来源都已经有了。

当时，巨人风波虽然在珠海已渐渐平息，但已经把巨人的销售市场彻底摧毁了，再从珠海发起冲击已经不可能了，何况当时史玉柱还背着数亿的债务。

于是，史玉柱把目光投向长江三角洲，投向华东。

史玉柱这样做有他的理由：华东是个大市场，且具有较强的市场辐射作用；长江三角洲地区比较富庶，有利于开拓市场；巨人当年在华东有较好的营销网络和基础；更重要的是，南方人素有养生的传统，对保健品比较认同。

现在看来，史玉柱论述的这几条向华东市场进军的理由颇有点像当年毛泽东的那篇《中国的红色政权为什么能够存在》。

史玉柱经常阅读有关毛泽东的书籍，对老人家的军事战略和军事指挥艺术佩服不已，并将这些烂熟于心。这一次进军华东，史玉柱使用的战术就是：步步为营，建立根据地，集中优势兵力重点突破，实行农村包围城市。

最终，史玉柱决定把他的第二次创业的出发点选在江阴。

江阴，江苏省的一个县级市。人口不过几十万。但它在中国历史上的地位非同小可。历史上楚汉相争，汉朝开国功勋，中国古代著名的战将韩信就出生在这里。当今中国有名的华西村也在这里。也许是巧合，1949年，中国人民解放军万舰齐发横渡长江，江阴也是最先突破的防线之一。

1998年初，史玉柱神色黯然地离开了曾经成就他一番事业的珠海，前往江苏。只是，此次之苍凉哀伤同当年南下深圳开始创业时的豪迈不同。当年刚闯天下，虽然很苦，但没有心理负担；但这一次不同，他是背负着巨额债务和沉重的心理负担开始创业。

“曾经沧海难为水，除却巫山不是云”。

史玉柱一定还记得这句词。此时的史玉柱再次创业重振河山的决心之大足以让沧海变成桑田。但要命的是这时候史玉柱没钱了！

“最难过的一段日子是1998年上半年，即脑白金上马前后。那时，我连买一张飞机票的钱也没有。有一天，为了到无锡去办事，我只能找副总借，他个人借了我一张飞机票的钱，1000元，飞到上海。当天赶到无锡，住到30元一晚的招待所时，女服务员认出了我，但她并没有讥讽我，相反还送了我一盆水果。那段日子，我是一贫如洗。”史玉柱后来这样回忆道。

那个时候，史玉柱带着一副墨镜，走街串巷，走访了逾百位消费者。史玉柱也会在街上主动跟人招呼：如果有一种药，可以改善你的睡眠，可以通便，价格如何如何，你愿不愿意使用它？

经过一段时间后，他在一个街道举办了一个小型互动的座谈会，史玉柱以脑白金技术员的身份出现。当时大家的反馈效果特别好。“有的人甚至说，老人斑都褪了”。

此时史玉柱似乎预感到他有戏了，他十分激动。

“后来再决定搞保健品时，就定下一个原则：必须是有科技含量的，是真正有效的。这种效果不用依赖广告宣传，消费者自己就能感觉到。”

而脑白金符合这种要求。史玉柱说：“做保键品，关键是手里要有好产品。当时，我手里掌握充足的资料，在学术界，我们查过8000多篇论文，有7000多篇论文对它是充分肯定的。理论上站得住脚。更重要的是，保健品最怕别人吃过后说‘吃和不吃一个样’，能让消费者服用之后马上有感觉的保健品本来就少，当时差不多有近10个类似的产品备选，选中它就是因为见效最快。”

“有这么好的口碑，我就能预测到全国的市场。”史玉柱信心十足地对他的助手们说。史玉柱认为，这个产品一年能上10个亿。

做脑白金需要资金启动，史玉柱找朋友借了50万元。借到钱，史玉柱先拿出15万元补发拖欠的工资。因为是困难时期，定的工资标准副总一个月才800元。就这样把15万元的工资发了。

脑白金还是采取委托生产的模式。又拿出了15万元给无锡一家公司生产脑白金，让它代为加工生产。这样一下子就出去了30万元。

剩下的除了留下5万做预备资金之外，另外15万全部砸向了江阴做广告。这阶段营销以推广概念为核心，主要通过小广告、新闻报道、健康常识等一切可以利用的形式，向可能的消费群体灌输脑白金的概念以及有利于该产品的知识。

在低谷的时候，史玉柱曾经仔细地研究和思考过保健品的市场问题。史玉柱深入分析了中国的保健品，发现10个里面有9个都是不赚钱的。而不赚钱的原因只可能有两个：要么是产品功效不明显；要么是产品有功效，消费者却感觉不到。于是史玉柱得出了这样一个结论：要想打开销量，唯有广告宣传。所谓“广告一打，销量就有；广告一停，销量就下”。但是，长久看来，唯有用口碑相传的方式才能让保健品在市场上永续经营。因为，广告的投入无疑增加了运营的成本，广告投入起到的只是敲砖石的作用。没有口碑相传，单凭一时的广告来赢得暂时的销售火暴并不能赚到多少钱。

江阴调查无疑更使得史玉柱本人信心大增。出于报恩的心情，在第一个月，史玉柱将脑白金免费赠送给他们，赢得了良好的市场口碑效应。

江阴一个月砸下去，第一个月就上来了30万的毛利，相当于净赚了15万；然后用这30万再加上5万的预备资金再砸，然后第二个月就净赚了30万。

此时的史玉柱已如费拥军所说，一改往日的急进性格，正在挫折中慢慢变得沉稳起来。

3．史玉柱和他的“四个火枪手”

都说“富在深山有远亲，贫在城邦无近邻”。一朝落马的史玉柱带着负债2亿多元的疲惫身躯被迫离开珠海的时候，几乎所有的巨人员工都如鸟兽般一哄而散。然而，此时的史玉柱却没有想过要因此解散巨人。他告诉自己，他要东山再起，他仍旧要做那个当年无限风光的史玉柱。

据说，在1997年的巨人大厦危机事件出现之后，史玉柱对总部几百名部下说：“这种困境，并非一天两天、一月两月能解决，更困苦的日子还在后面，谁要走，赶快走吧！不要让我连累了你们。好在我们的员工都年轻，都刚出校门不久，能自己发展起来。我祝贺你们……”至今，珠海巨人集团的一位老员工还能背诵出四年多前史玉柱那段催人泪下的讲话。

不过，令人十分欣慰的是，在史玉柱最为落魄之时，在他身边仍有“四个火枪手”一直追随着：他们是陈国、费拥军、刘伟和程晨。像这样跟着史玉柱的还有近20人，他们是：吴刚、贾明星、薛升东、王月红、蒋衍文、张连龙、黄建伟、陈凯、杨波、陈焕然、方立勇、李燃、陆永华、龙方明等等。在读出这些名字的时候，但愿所有人都能怀着敬意。因为在这个利益至上的时代里，有这么一帮人相助，实在是太难得了。有了这帮人，史玉柱即便没有脑白金，也还会有别的机会。

史玉柱在谈起他的旧部时，真情流露：“我会永远记住他们——陈国、程晨、费拥军、刘伟、吴刚、贾明星……因为就是这‘二十来杆枪’忠心耿耿，在四年以后，又使‘巨人’在当代中国乃至世界经济的大舞台——上海——站了起来。”

陈国和史玉柱在大学便十分要好，是史玉柱当年读大学时“睡在下铺的兄弟”，志趣相投的两人尽管随着毕业典礼的到来而各奔东西，但命运的独特安排却让两人在1993年的一次偶然相遇中结成事业伙伴。

刚开始时，陈国仅是一个小办事员。但是，在珠海巨人土崩瓦解之后，他成了巨人最后的守夜人。那时，来自各方的责难和纠纷，都由他来默默应对。后来，他成为了上海健特公司的总经理。

陈国现在回忆当年孤守空旷的巨人总部时，总有种说不清楚的感慨，“当时非常无奈，都知道我们没钱，也还不知道什么时候能够还钱”。整个一层楼办公的就是他一个人。据媒体称，因为一直以来忙于工作的原因，加上全力处理巨人的历史问题错失良机，年已三十六七的陈国现在依然是孑然一人。为此，史玉柱曾对内有言，谁能够给陈国介绍对象，他个人将奖励多少云云。

应该说，最令陈国感到为难的还并不是独守大楼的寂寞，而是那些气势汹汹上门讨要钱款的债主们。不过，在那段日子里，陈国做了一件非常有意义的事情，就是全面统计售出去的楼花，并以存档处理，使得这些资料在后来便成了史玉柱还钱的重要依据。

如果说史玉柱是一个天才的市场设计者的话，那么，陈国就是一个忠实而干练的执行者。在大的经营方针确定下来之后，执行的任务大都交给陈国打理。陈国办事沉稳踏实，一直就是史玉柱的左膀右臂。双方之间存在着明显的气质上的互补。

刚从南京国际关系学院毕业即加入巨人的程晨更是对巨人有着很深的感情。“当时我们班的12个女同学都很羡慕我，她们也非常希望加入到巨人集团来工作”。20岁就大学毕业的程晨怀揣着年轻的心跳，她感到很自豪，“当时我别着巨人的徽章到各处办事时，人们总是争着和我握手”。程晨也和所有满怀梦想的年轻人一样，激情澎湃，热情似火。为此她毅然放弃了家里为她联系的银行工作。在巨人最困难的时刻，就是这位程晨的父亲从南京送来10万美金，解救了“广州大库”被查封案。

“我总是不甘心，我们艰苦努力了那么多年，得到的是这样的一个结局，青春的梦想换来的是这种命运，我们心有不甘”。这位在巨人最困难的时候出任史玉柱的助手，后来当史玉柱去攀登珠峰之时也追随在侧的“弱女子”对巨人的突然衰败，总是心存不甘。的确，心存不甘或许就是这二十来杆枪追随史玉柱，让巨人重新开始的最大心声。

刘伟作为最早加入巨人的员工之一，曾为巨人立下了汗马功劳。刘伟也是坚决留下来的为数不多的女性之一。早在当年史玉柱开发汉卡之时，刘伟就已是史玉柱的得力助手。她在之后也出任了上海健特公司的副总经理一职。刘伟从来都不曾忘记巨人，不曾忘记那个撒下无数青春汗水的梦想之地。

“我刚进巨人的时候，工资是450元。当时大家都在拼命地工作，无怨无悔地努力，经常加班，但从来就没有什么加班费。如此努力到头来却是这样的结果，我们怎么都不会甘心。我们从来就没有想过待遇和房子的问题。当时我们的思维是，我们不会去买房子，我们巨人要建一座大厦，到那个时候，我们所有的人都会有好大好大的房子。”也许正是怀有这样的梦想，刘伟希望能一直留在史玉柱身边，看着他们的巨人大厦再次直冲云霄。

费拥军则是在巨人危难之中挺身而出的“忠实老臣”。早年的费拥军只是巨人天津公司的一名普通员工，由于工作勤奋努力，被一再地提升，相继担任过巨人天津公司的副总，新疆分公司的总经理，之后调回珠海总部，在上海健特成立之后出任副总经理。

在离开珠海巨人之后，费拥军是一直跟着史玉柱的巨人骨干，那段时间跟着史玉柱拼了命地打拼使得他比同龄人显得苍老许多。在巨人“落难”后的两年时间里，费拥军居无定所，四处游击，他坐过二十多个小时的硬座，住过30块一宿的简易招待所。不过，这些他都一个人咬咬牙扛了下来。然而也就在这时，妻子与费拥军产生了很大的分歧。

最后他们离婚了。这似乎有些类似于史玉柱的早年经历，作为一个离了婚的男人，史玉柱是感同身受。也许成就大事业者总是需要付出些什么，或者这就叫做成功的代价吧！虽然并非每一位成功人士都要付出这样的代价才能取得成就，然而史玉柱和费拥军所遭遇的无疑让他们在残酷得随时可能再次“牺牲”的“战争”中变得更加无畏了。

为何费拥军在巨人危机后依然死心塌地地追随着史玉柱，按他自己的原话说来，“兄弟有难，不能抛下他不管”。并且“他（史玉柱）不是为了一己私利背这个包袱的”。

在费拥军的眼里，史玉柱是一个“很有天分”的人，“同样的事、同样的分析，你就得不出他那样的结论，而且，往往是对的。”

“虽然有个性，但他是一个很善良的人。”对于史玉柱的一些冒进举动，费拥军解释道，“他现在比过去成熟多了，过去考虑问题可能很深邃，但是不一定全面。现在是方方面面都考虑到了。”

在这种物欲横流的社会，有多少人愿意誓死追随一个负债超过2亿多的人呢？由此看来，史玉柱绝对具有领导者所需要的人格魅力。应该说，这些人大都具有成功企业经营者身上所具有的一种品质：谦和。而他们的锋芒都藏在平淡的举止里面。

企业的发展最核心还是人才，真正的人才是企业发展的关键。“四个火枪手”忠心耿耿，也间接或直接促成史玉柱办企业的用人标准——巨人在用人机制上不用“空降部队”，如MBA、海归派。

“因为像这样一些人，对中国的国情了解不多，每个企业又有自己独特的企业文化，要想完全融合很难。综观中国的企业，这几年MBA或海归派运作管理大企业成功的案例很少。因为老总用了这类人，但中层如果抵制，被用的即便是高才，也无用武之地。让老总换掉所有的人，他也做不到，还是不用为好。”史玉柱如是说。

4．新“农村包围城市”之路

当年三株口服液展开营销战略的时候，走的是“农村包围城市”之路。吴炳新组织几十万营销大军，上山下乡，将三株口服液的营销广告贴到了穷乡僻壤的田间地头，终于得以启动庞大的中国农村市场，创造了80亿元的年销售额。

同样是崇拜毛泽东，又对三株的营销业绩钦佩不已，并在1997年秘密拜访过吴炳新的史玉柱，为脑白金的市场推广制定了“从小城市出发，进入中型城市，然后挺进大城市，从而走向全国”的战略路线。这是“农村包围城市”的又一个新版本。

1998年4月，凭借新近赚得的现金，史玉柱将脑白金推入无锡开拓市场，仿照江阴模式，史玉柱将赚到的30万元全部投入无锡市场。三个月后就赚了100多万元。尽管这些钱对于史玉柱所欠下的巨额外债来说，依旧是杯水车薪，但毕竟这是一个如此美好而久违的开端，不禁让史玉柱对东山再起充满了无限的信心和希望。

随后，史玉柱在无锡的五里湖度假村召开了一次会议，参加会议的有20多人。史玉柱把这次会议称为“第一届干部培训班”。会议的中心议题围绕扩大市场展开讨论，会上制定了开发南京、吉林、常州、苏州四个市场的行动方针。其中，程晨负责南京市场，吴刚负责苏州市场，陈焕然负责吉林市场，祝鸿强负责常州市场。史玉柱把100万元分成4份，每个人用25万元来开拓市场。此后，史玉柱便带领着他英勇善战的精英部队开始了攻城掠地的滚动式市场扩张，而市场便这样稳扎稳打地被他们打拼了下来。

1998年8月，程晨带着25万到达南京。

有人曾这样说：“程晨在巨人是坐着直升机升上去的。”但是，这一升迁却完全靠实力，程晨就任江苏省分公司经理时，前三个月销量就在各分公司中排第一。就连巨人的老臣费拥军、刘伟提起程晨来，也深为她开拓市场的能力所折服。

程晨8月到达南京，4个月后，她的月销量已达到180万。当年巨人最鼎盛时在南京的月销量最高也就是100多万。

程晨是南京人，南京对于她可以说是熟门熟路。初到南京，程晨在南京建业区的吉庆门向朋友借了一间70平方米的办公室。此时的程晨除了25万元外，还有史玉柱亲自拟订的一套营销方案。8月份，程晨发出第一份招聘广告，招聘了7名营销人员。除了一名秘书外，其余6个全是男性。秘书的工资是一个月1200元。其他人全是拿营销提成。此时的程晨把办公经费压到最低线。把史玉柱给的25万全部用于做广告。

8月，在南京最重要的两家媒体《南京日报》和《服务导报》上，每周每个报都有两个半版的脑白金广告。第一个月投入25万广告，货款回收款是25万，收支比例为1:1。第二个月程晨将回收的25万货款再次全部投出去，当月的回款为100万。第三个月，投入广告28万，当月回款140万。可以说，此时程晨在南京市场的开拓，和史玉柱当年在深圳卖汉卡颇为相似。

在谈到南京市场的成功时，程晨说：“除了产品和营销策略外，南京人的读报习惯和口碑相传也非常重要，脑白金做到现在，重复购买率特别高。”

此时的史玉柱，没有沉重，没有兴奋，只是忙碌。外界对他的举动不再关注，媒体暂时也把他给淡忘了。史玉柱紧紧地抓住了这段被人们遗忘的时间。他每天要干的就是在各个市场上转，他没有固定的办公室，走向哪里，哪里就是他的办公室。

在销售模式上，深刻总结过以前3亿元应收烂账教训的史玉柱，坚持“钱不到站不发货”的经营原则。可以倾尽所有猛砸广告，但是不再采取代销的方式，决不赊账，从而保持了公司无一分钱应收款的良好记录。开始时经销商不是很愿意付钱，但史玉柱一边谈，一边不停地打广告，慢慢地也就有经销商开始付款提货了。

应该说，史玉柱坚持现款提货的条件当时的确是开了保健品行业的先例。因为这个行业以前的惯例一直都是先提货，第二次提货的时候，再把上次的款结清。这还是较好的一种模式，很多都还是代销的，全部卖掉之后才能回款。史玉柱开始实现这个制度的时候，大家都不理解，分公司也不理解，史玉柱就坚持说这是过去3亿元的保健品的烂账收不回来的教训。

在这样的坚持下，脑白金在这四个城市取得了不错的成绩。1998年10月以后，史玉柱又将在南京、常州、苏州、吉林等四个地区赚到的钱，用于再开拓六个城市。可以说，此时的星星之火，已经开始形成燎原之势。

1999年1月，史玉柱和他的“二十几条枪”移师南京，并租下了一个落脚的办公地点，至此，四处流浪的生活宣告结束。

这一年春节后，史玉柱在南京海军指挥学院召开了“第二届干部培训班”，参会者100余人。此时，巨人的月销售额已经达到了1000余万元。在这次会议上，史玉柱做了长篇发言，总结了巨人的失败教训和现在公司经营的原则以及未来的发展方向：在战略上，稳扎稳打，步步为营，不贪大，不求快，开拓市场，注重实效，成熟一个，发展一个。在营销上，每开发一个城市，先建立班子，然后铺货，货铺到20多天时打广告；广告计划严格审批，注重实效，严格和销售挂钩；各地销售执行先收款后发货的原则，再急的催货单，再大的代理商，全部执行这一原则。这些原则显示，在经历了巨人集团时期的“大跃进”并导致惨败之后，史玉柱的性格发生了很大变化。

1999年7月12日，上海健特公司在上海徐汇区注册。“健特”，是英语“glant”的音译，而“glant”在英语里就是“巨人”，这是史玉柱亲自为新公司取的名。与此同时，史玉柱和他的“二十几条枪”在上海金玉兰广场以最低的价格租了二间办公房。

没有庆典，没有花篮，没有祝贺广告，上海健特公司开张了，史玉柱和“二十几条枪”们低调平静，一如往常。

白天，史玉柱躲在金玉兰广场附近租的普通民居里；晚上，就和他的“二十几条枪”们一起在办公室里办公；深夜，戴上墨镜跑到楼下那个叫“避风塘”的小吃店里吃宵夜。

就这样，躲在这个“避风塘”里，“策划总监”史玉柱为脑白金密谋了一个又一个震惊全国的策划，在中国保健品市场刮起阵阵飓风。

5．广告要走实用路线

实际上我们决定用哪个广告，美不美，好不好，应该说是没有具体的标准。如果有的话，那就是消费者对哪个广告印象深刻，因为只有印象深刻他才能记住你的产品。应该说，脑黄金的经验和对行业的长时期关注的史玉柱对这个市场环境和特点是非常熟悉。

史玉柱说：“脑白金的市场主要有两大块，一是功效市场，这个市场比较稳定，一年大概有5亿左右的销售额；二是送礼市场，送礼市场的波动性非常大，这就需要一些策略。广告的最大目的是让人印象深刻，我们曾经也拍了很多很漂亮的广告，但是播出后没效果，后来就不播了。脑白金历史上效果最好的广告是刚开始时拍的，当时钱非常少，所以拍出来的广告质量非常差，很难看，只能在县级台或市级台播，省一级的电视台都不让播。但是很奇怪，这个广告播出后没几天，脑白金的销售量就上去了。后来我们研究后得出的结论是：观众因为讨厌才印象深刻，脑白金真正打开市场和这个广告密不可分。”

脑白金是史玉柱卧薪尝胆、东山再起的经典之作，从50万元起步，几年时间创造数十亿元的销售额、数亿元的利润，这着实让国人大开眼界，也让行内跌破了一地眼镜。应该说自脑白金出生之日直到今天，无论其现象还是经营行为的方方面面，乃至史玉柱本人一直是业界争论和关注的焦点。不过关于脑白金数不胜数的讨论主要集中在两个方面：一方面是对脑白金品牌营销传播的质疑和争论；另一方面是对脑白金营销之道的解读和评说。

的确，从现代营销和传播的角度来说，脑白金在品牌营造及营销传播上确实存在一些值得商榷的地方。但是，脑白金的“礼品”定位绝对可以说是一个经典创意。它不仅为脑白金开拓了更大的市场空间，创造了更广阔的利润机会；而且，从产品的诉求上有效地回避了产品功能利益这一敏感的多事故话题。通过中国特殊的送礼情结将购买者和使用者区隔开来，有效地回避了基于产品功能而可能引发的市场风险，变相增加了产品的抗风险能力和延长了产品的市场生命周期。而“收礼只收脑白金”直白式、排他性的密集型传播对脑白金“专门礼品”的品牌形象更是功不可没。

在如今高密度的信息轰炸时代，“今年过节不收礼，收礼只收脑白金！”的广告的确让很多人讨厌，但是人们却又对其印象十分深刻。其实，史玉柱也觉得对不起中国老百姓，但与此同时，他认为这个广告在商业上是非常成功的。

脑白金的广告，最初是史玉柱花5万元请来了两位话剧演员，用夸张的表情拍的。不幸的是，在当时这个广告被公司的同事认为严重影响了品牌形象，因而公司上下一致反对播出。最后，在史玉柱的坚持之下，这部广告片才得以与观众见面。没想到，这部被公司内部人员一致认为粗糙无比的广告却是市场反应奇好。

后来为了提升产品档次，1999年，脑白金请来了相声演员姜昆与大山拍广告，但谁知就是这个档次提高的广告却使脑白金销量一路下跌。无奈之下，只能再请回第一个广告，结果市场反应迅速，销售业绩一片大涨。

至于为什么广告难看，销售量却上去了，史玉柱对个中缘由是这样解释的：“不管观众喜不喜欢这个广告，你首先要做到的是要给人留下印象。广告要让人记住，能记住好的广告最好，但是当时我们没有这个能力，我们就让观众记住坏的。观众看电视时很讨厌这个广告，但买的时候却不见得，消费者站在柜台前面对着那么多的保健品，他们的选择基本上是下意识的，就是那些他们印象深刻的。后来，我们觉得这个广告对不起全国人民，就希望在达到同样商业效果的基础上，能让观众对我们的广告印象不那么差，于是我们开始拍更好看些的广告。当时同一个广告方案我们请了很多广告公司同时拍，一共有二十几个版本。我们挑了几个，虽然很美，印象也深刻，但是商业效果却还是不如第一个。”

2002年，脑白金广告开始以卡通老人的形式出现，相比较而言，不仅制作费用降低了很多，同时也吸引了消费者。从此，脑白金坚定了这种单一的广告传播形式，本质不变，形式稍作改变。于是，人们在6年内看到了多种版本的卡通老人广告，如群舞版、超市版、孝敬版、牛仔版、草裙舞版及踢踏舞版，而广告词却是高度的一致，不是“孝敬咱爸妈”就是“今年过节不收礼，收礼还收脑白金”。

2001年，黄金搭档上市，史玉柱为它准备的广告词几乎和脑白金的一样俗气：“黄金搭档送长辈，腰好腿好精神好；黄金搭档送女士，细腻红润有光泽；黄金搭档送孩子，个子长高学习好。”在史玉柱纯熟的广告策略和成熟的销路推动下，黄金搭档很快便走红全国市场。

以前人们骂脑白金的广告恶俗，连年把它评为“十差广告之首”，现在“十差广告”的第二名也是史玉柱的了,因为黄金搭档上来了。

史玉柱曾自我解嘲道：“我们每年都蝉联十差广告之首，但是你注意：十佳广告是一年换一茬，十差广告却是年年都不换。”史玉柱对连年来的“十差广告”表示很荣幸，甚至笑称：“脑白金连续七八年每年都被评为中国十差广告，每次一评定之后我就踏实一点儿，如果没被评上，反而说明可能还是有点问题的。”

的确，史玉柱每一次的广告策略都取得了巨大的成功。应该说，除了白手起家的那一次可能是“赌”之外，其后的几次都是苦心经营的结果。喜欢研究毛泽东的史玉柱，常常喜欢把营销当成一场战役。比如脑白金，每年的春节和中秋都是广告投放的高潮。中秋倒推10天，春节倒推20天，在这30天里，脑白金不惜血本，广告密集轰炸。因为从每年的2月一直到9月初脑白金的广告量很小，所以广告费用分摊到全年并不高。在这样一种广告策略下，脑白金每年春节的销售量占全年的50%～70%。

八　巨人归来：老百姓的钱一定要还

对于曾许诺“赚钱后第一件事就是还债”的史玉柱来说，“欠债还钱，天经地义”。当年巨人倒下的时候，史玉柱就承诺“老百姓的钱一定要还”。当他具备了还钱的能力时，便马上开始了“还债行动”。

1．巨人神秘回归

从运作脑白金开始，一直到2000年初脑白金在保健品市场上初具规模，史玉柱基本上都隐身于幕后。在很长的一段时间里，人们并不知道脑白金背后的实际运作者是史玉柱。2000年5月份，互联网上出现一篇新闻专访，题为《南京街头雄心勃勃的神秘客》，访问的对象是从公众视线里消失了将近三年的史玉柱。

2000年6月21日，史玉柱接受了当时影响力如日中天的《南方周末》的采访。这次采访，史玉柱传递的主要信息集中在三个方面：

第一个信息是准备偿还巨人大厦的楼花：

记者：巨人财务危机爆发之后，你曾经向媒体披露过重组计划：一是以8000万元的价格，出让巨人大厦80%的股权；二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司，重新启动市场。这些计划都没有反响？

史玉柱：巨人大厦谈了十几家，都没有谈成。

记者：重组计划受挫之后，新的思路是什么？尤其是脑黄金、巨不肥这些产品的营销未能及时重新启动，就等于永远退出了市场，巨人的资产就只剩下个没盖起来的巨人大厦了。

史玉柱：巨人的债务是两大块，一块是经营性债务，一块是老百姓买楼花的钱。对于经营性债务，我们的设想还是盘活巨人大厦来解决。老百姓买楼花的钱，只能从巨人之外，从新的事业产生的利润中来，因为巨人已经没有这个能力了，这笔钱是需要现金的。这就是我1998年8月离开珠海的动因。

现在新的事业已经有了一点点起色，如果运转顺利的话，我想在春节前，先还掉国内部分的一半。两个月前，我们照着上述思路，向珠海市政府提交了一个新的重组方案。我们需要政府的批准，一方面涉及到地价问题，另一方面重组方案尤其是还老百姓的钱涉及到安定问题——因为我们不可能马上一次性地还完。巨人风波对珠海的影响确实是比较大的，市里领导也一直参与沟通。

记者：巨人是一个有限责任的公司。如果巨人申请破产，你个人并不必承担债务。巨人破产的纪录对你再创业的负面影响可能也是微弱的，你为什么要坚持还老百姓钱？另外，没有债权人提请巨人破产吗？

史玉柱：这些年我压力最大的就是这个。这些年很多人问我，将来的目标是什么？我说将来的目标谈不上，现在的目标很清楚，就是合法经营，获取利润。获取利润干什么？把老百姓的钱还上。然后才能谈我的发展。我给自己定为两步走。

关于破产，我想强调一点，即使巨人破产，我个人也要还老百姓这个钱。曾经有债权人想提请破产，后来又没有提。因为巨人就剩个巨人大厦，进入破产程序大厦就要拍卖，拍卖是拍不出多少钱的，因为全要现金，再扣掉律师费，他一算拿不到多少钱。

第二个信息是他的新产品很能赚钱：

记者：现在公司的销售额有多大？你怎么评价你现在的实力？

史玉柱：旺季的时候，月销售额是千万元的量级。

记者：年底新公司亮相还钱的时候可能还是会有麻烦。债权人可能会要求你全力还债，哪怕是对新公司釜底抽薪，而不会接受分期偿付。冲突的结果可能还是会影响新公司日后的正常运营。

史玉柱：一下子还这么多钱是不可能的。一是我努力，二要给我一点时间。这确实是我的一个心病。老毛病会不会再犯？

第三个信息是强调自己的新公司是一个高科技公司：

记者：你为什么又一次选择了保健品？这可是一个脆弱的行业。

史玉柱：我们熟悉的领域就两个，一是电脑，二是生物工程。电脑业那个时候要白手起家已经很困难了，投入很大，而且销售额也许容易做起来，但利润很难做起来。

我将来想定位在生物制药上，非处方药。我们现在已经在着手这一领域的研发，包括一些尖端的领域，比如基因。我们的特长有两个，一个是营销策划还说得过去，另一个是还有待进一步建立的，就是研发。

记者：生物制药是众所周知的高投入高风险产业，基因技术又是国外领先，你凭什么和人家竞争？研发是你牵头吗？你并不懂生物。

史玉柱：生物技术发展的速度很快，有很多机会，就看谁把握得住。现在基因还很神秘，可能3年后，生活中就有基因技术形成的产品了。

我们很难跟国外大公司全方位竞争，但是可以集中火力，寻求局部突破。中国人并不缺人才，缺的是钱，而基因研究不需要多庞大多昂贵的设备。前不久中国人在武汉做的基因测序，并不比国外差。我们也不排除合作、购买的方式，但你一定要介入，一定要懂，才能发现和把握它的商业价值。

我并不参与研发的具体环节，但需要把握研发成果的商业价值。我过去不懂基因，可以学。我们聘请了基因博士，跟他们学。半路出家不是问题，电脑我也是半路出家，我大学学的是数学，研究生学的是软科学，没有专门学过电脑。

事实上我钻研基因差不多两年了。现在我到书店只买两种书，一是毛主席的书——一个政党也好，一个国家也好，一个企业也好，深层次上的问题是一样的；再就是基因的书。

史玉柱准备还钱的消息经《南方周末》传递出来之后，立刻引起了众多媒体的关注。新产品很能赚钱的信息，无疑会让人们认定只要给予史玉柱一定的时间，他就有能力解决巨人大厦楼花问题；而史玉柱关注基因技术的信息，不仅让史玉柱的新公司拥有了一个足够吸引力的炒作“题材”，而且也非常符合史玉柱的新公司上海健特注册地上海市徐汇区政府的需求，后者当时正把生物工程定位为区里的发展特色。

虽然史玉柱从来没有承认过他的复出是有计划的一次“营销活动”，但从他复出的过程来看，显然已经达到了“营销活动”的目的。史玉柱长时间隐身于脑白金幕后，主观方面是为了能够顺利地进行新产品的运作；客观上看，也给脑白金营造出了一种神秘的氛围，让脑白金和史玉柱成为媒体关注的话题。在这个基础上，史玉柱还钱的举动作为“事件营销”就很容易取得成功，史玉柱的形象就可以重新得到树立。可以说，史玉柱在接受采访的过程中已经将自己需要传达给公众和相关方面的信息都成功地传递出来了。

2．信誉无价，现金收购“烂尾楼”

对于一个企业经营者来说，最关键的成功要素是什么？史玉柱说：“是诚信。黄金有价，信誉无价。”

2001年1月30日，一家名为“珠海市士安有限公司”的企业在珠海本地媒体上打出收购珠海巨人大厦楼花的公告，称以现金方式收购珠海巨人集团在内地发售的巨人大厦楼花。收购方式有两种：一是以100%的价格收购，分两期支付，即现期支付40%，今年底再支付60%；二是以70%的价格一次性收购。收购时间为2001年1月31日—2月15日。

收购公告一出，立即引起珠海市民的关注。已“销声匿迹”两年的珠海巨人集团及其总裁史玉柱再次成为公众关注的热点。通过调查，收购楼花的“珠海市士安公司”注册成立于2000年12月21日，注册资金只有50万元，唯一进行过的业务就是收购巨人大厦楼花。人们纷纷猜测，这个士安公司就是史玉柱用来还钱的工具。

巨人集团的债务主要由三部分组成：在香港所卖的楼花，在国内卖的楼花，以及国内法人间的债务。涉及金额分别为9000多万港元、5000多万元人民币和1亿元人民币。

史玉柱说：“当年‘巨人’倒下的时候，我就承诺‘欠别人的钱一定还’，现在已经有了还钱的能力。不过在准备还这笔钱时曾经考虑过两个方案：一是以珠海巨人集团名义还，另一个是以史玉柱个人名义还。但律师认为这两个方案都行不通，因为巨人集团还有企业债务，而史玉柱是巨人集团的法人代表。因此，决定由‘士安公司’出面还债。”

关于还钱的经过，史玉柱于2001年2月16日在接受《北京青年报》的采访时进行了详细讲述：“香港那部分业主的钱，我们已经在1月中旬通过香港律师楼还了80%，其他一些没有还的钱主要是现在找不到人了，我们现在正全力与他们联系，什么时候找到了，什么时候还钱，一定要把钱还了……关于法人债务，现在也已经还了80%，其他的一些人，主要是当时的一些代加工伙伴，我们正全力地去找他们，具体操作方案，多方都在考虑。我们尽量能够制订出一个为大家接受的方案，在2月底前应该都可以得到解决……偿还国内债务是最后一步，在这个月底前就能完成。这次，我们准备了4000多万元现金，只要人来我们都还。这样，我就完成了我人生两步走的第一步，之后的路才是重新开始。”

同时，史玉柱表示“这样的还款方式好像还是让老百姓蒙受损失”，但史玉柱说：“如果要算利息算精神赔偿，恐怕10多亿元都不够，但对于我来说，这简直是天方夜谭，就是5亿元我也拿不出来。我感觉已经尽力了，良心上感觉安慰了。至于这两种方案，我们做过电话调查，发现主要有两类人，一类占多数，说是打个5折一次给就行了；另一类是最好分两期给70%，先给50%后给20%。我们开始报给珠海市的方案也是这样的，但在实际操作中我们又相对提高了。现在大多数选择的是第一种方案，我现在还差2000多万元，年底前应该可以解决……现在我个人拿出上亿的钱已经不容易了，希望大家也能够理解。”

的确，虽然史玉柱说自己新公司发展势头不错，但要拿出1亿多元来还债毕竟不是个小数目。在问到这么多的钱从哪儿来时，史玉柱说，自己是借钱还债。

根据1999年7月健特公司成立的时候的协议，史玉柱将从上海健特公司借1.1亿元来还债。协议大致为“健特公司运营脑白金，如果失败了史玉柱偿还公司本金，如果发展起来健特要借1亿元给史玉柱用来解决珠海巨人大厦的问题。将来健特要上市，到那时史玉柱再用获得的收益还”。

对于巨人集团的企业债务，史玉柱称他也已作了安排：将5000万元投入的珠海巨人集团办公楼作价2000万元；投资1.7亿元、占地45亩（已付清价）的巨人大厦工程抵作1亿元。以“债转股”形式或其他形式了结全部债务。

至此，巨人史玉柱还钱的报道在各种新闻媒介上铺天盖地。一些网站还为此开辟专栏讨论史玉柱还钱之举，数百名网友对史玉柱本人作出各种各样的评价。多数人对其能够跌倒了再爬起来表示钦佩，并对史玉柱欠债还钱的行为给予正面评价——“史玉柱是真正的巨人”“真正的英雄”“是条汉子”“不管出于何种动机，至少他没让那些投资人血本无归，史玉柱到底还算有良心”。

从2001年2月1日到3月底，史玉柱接受了《新民晚报》《21世纪经济报道》《解放日报》《新民周刊》《北京青年报》《深圳商报》《工商时报》《中国经济时报》《南方周末》《中国经营报》《环球企业家》，中央人民广播电台和中央电视台《经济半小时》节目的专访。在2001年的第二届中央电视台“中国经济年度人物”评选中，史玉柱当选。与他一同当选的包括招商银行行长马蔚华、香港华润（集团）有限公司副董事长兼总经理宁高宁、海尔集团首席执政官张瑞敏、东方希望集团董事长刘永行等人。

应该说，同刘永行、张瑞敏等人相比，史玉柱在当时不论资历还是企业规模，都无法望其项背。他之所以能够当选为年度人物，最重要的原因就是他打出的“还债牌”。的确，在现今信用低下的商业社会中，像史玉柱这样能够站出来还钱的人着实不多见。商界女名人张树新在电视台的一次节目中，跟史玉柱开玩笑：“这钱你可以不还，从法律角度看，有限责任公司只要申请破产，个人无须承担偿还的责任。”

不过，随着社会的向前发展，特别是中国加入WTO后，信用体系也在加速建立。那些没有信用的自然人和法人，肯定将会为自己的行为付出代价。因为企业、个人的诚信水平事关重大，没有诚信，便难以利用真正的大的商业机会一展宏图。所以，在事业低谷时期，史玉柱没有像别的面临困境的民营企业家那样，要么一走了之，要么东藏西躲；他还是勇敢地面对未来，承认所有的债务，并坚决地表态，他肯定会回来还债的。最终，通过还钱，史玉柱在很短的时间里为自己重塑了商业形象，人们也期盼着他能再一次出现在中国民营经济的历史舞台上。

3．化解质疑，还钱不是为了炒作

尽管史玉柱通过还债的确在公众心目中重塑了自己的形象。然而，2001年的中国媒体已经不是珠海巨人集团时代的媒体了。在这个时代，不论是媒体的市场化压力还是舆论监督意识的复苏，都决定了2001年的媒体不可能像数年之前那样，对一件事情采取完全一致的态度。这个时候，社会各个阶层利益分化已经影响到了媒体对于具体新闻事件的立场。因此，在史玉柱备受央视青睐的同时，另外一些媒体却对此提出了质疑。

《中国青年报》采访了部分巨人大厦的债权人，引述这些债权人的话说：“欠债还钱，天经地义。史玉柱别把自己扮成救世主，他的债根本没还清。”“既然史玉柱承认收购楼花是他的还钱行动，那他为什么不真正承担责任，按照当初的契约兑现？退一万步说，按照人民银行的这份文件，史玉柱至少也得按3年期银行储蓄存款利率，按实际天数退还本息。现在的做法，完全是耍了一招金蝉脱壳，逃避大量的利息。”对于史玉柱在媒体上频频接受专访，声称要在2001年2月15日之前彻底还清百姓的钱，也有债权人表示：“首先他连本金都没还清，60%的大头我们都没拿到。再说了，他想站起来，不把屁股擦干净行吗？”

《中国青年报》由此得出结论：“老百姓虽然说的是气话，但仔细想想也不无道理。联想到近期史玉柱要做大以及其他的种种传闻，此次还钱行动实质上是史玉柱回购信用、继续发展的一个重要步骤。”

《光明日报》也发表文章，认为史玉柱还债之所以成为新闻，是因为法律不完善而出现的怪现象。“香港一个著名金铺的老板不久前破产，除了被规定几年内不能再开公司以外，他的生活水平也一落千丈，处处受到限制，不能住酒店，不能坐出租车，连上好一些的酒家吃饭也会被人控告。如果以这样的法律标准来要求史玉柱，他所做的有良心的事，便是‘非法’得来的。相比之下，我们的法律还是比较‘宽容’的。也许正因为此，不少老板们在创业的过程中就少了许多对投资者、股东的责任心，少了许多对责任的认真。”

《英才》杂志则更为直接地认定史玉柱还债是一石二鸟之计：“在中国，一个信誉好的企业上市都很困难，一个信誉不好的企业能上市吗？包括用“借壳”的方法。史十分看重上市，他说自己随时准备12个月破产。股市圈来的钱当然可以不还，谁还敢买他的股票？史专门成立了士安公司，其使命就是收购楼花。据说珠海巨人大厦的地价已涨，用当年本金的80%左右收回并不吃亏。如此，这真是名利双收、一石二鸟。”

同时，《英才》也采访了巨人大厦的债权人。文章写道：“当对史玉柱的个人专访铺天盖地之时，当众多媒体对此次还债行动大加赞誉之际，一些普通债权人在含泪诉说，却给人另一种不同的感觉。一位头发苍苍的老人向工作人员提出了各种各样的问题，犹豫了半个多小时之后，仰天长叹一声：‘算了，大老远地赶来，也只能这样了！’然后，双手颤抖着从随身的小包里摸出了稍稍泛黄的契约和各种证明、文件，前去兑换自己总额8万元中的40%。老人无奈地笑笑说：‘史玉柱真是聪明，无论哪种方式，都让你既不甘心，又不得不作出选择。因为他也知道，老百姓实在是等怕了。’”

文章最后总结：“中国的商业信誉毕竟太稀缺了！即使史玉柱只拿出了‘半拉’，我们还是应该以宽容之心待之；否则，普通的中小投资者岂不亏得更多。但是，吹捧和‘炒作’大可不必。”

甚至《人民日报》在当时也对史玉柱的还债之举提出了几点疑问：一、收购巨人大厦在内地发售的楼花是道义之举，还是炒作行为？二、是为了有朝一日能还清老百姓的债务，才迟迟未让珠海巨人集团破产，还是另有原因？三、既然珠海巨人集团没有破产，也没有公开的法律程序显示它把经济债权债务处理权委托给了某家企业，那么，如果我是当年参加集资购买巨人大厦楼花的一个业主，可不可以选择不和这个凭空冒出的士安公司了结债务，而坚持要向“珠海巨人”讨个说法？四、一个有序、规范发展的现代企业，一个经历过挫折磨难而成熟的现代企业经营者，应该怎样理智地看待传媒的社会功用？应该和媒体建立怎样的健康关系？当年是媒体对准巨人大厦“扣动了扳机”吗？

……

对于媒体连篇累牍的质疑，经历过巨人集团危机的史玉柱已经成熟了很多。他没有置之不理，而是采取了主动回应的办法，将媒体的疑问一一予以澄清。2001年2月9日，史玉柱接受了《北京青年报》专访。在这篇以《我想站起来，背着污点做不了大事》的长篇专访中，史玉柱正面回答了这些天各种媒体对他的种种报道和议论：

其一，“有报道说：从法律的角度，我史玉柱就应该承担所有的债务，这次还钱是一个炒作。他们认为过去巨人集团的名称里没有‘有限责任公司’字样。我想澄清的是，巨人是1992年注册的，当时还没有公司法，所以不存在有限责任公司。到了1996年，我个人从当地政府手里把这个股份买了过来，后来它就是一个有限公司，注册资金只有3000万，进入破产程序我的确可以只承担有限责任”。

其二，“我在国内收购楼花有两种方式供卖家选择，一种按原价100%收购，两次还清；一种是按70%收购，一次还清。有报道称，绝大多数人都采用了70%这个方案，这个不是事实。实际的结果是，到昨天为止，75.2%的楼花持有者选择了100%、两次还的方案”。

其三，“说我这次重新创业是把过去的巨额资产转出来了，带走了很多钱。这一点上，我们可以肯定地说，我们没有带走一分钱，反而是后期我为了发工资之类，个人负了400万的债，然后个人顶着这个债重新开始”。

其四，“巨人大厦的确现在如媒体所说，那块地在大幅升值，那边的路修通之后到澳门也很方便，一家媒体就说我用这种收购的方式，用70%的价格就把这些钱拿过来了，地又升值了，我赚了很多。实际上前面我见记者的时候已经承诺过这件事，这部分我是收购过来了，但是我自己一分钱不留，我是全部把它捐出来，然后配合原有的资产去处理法人债务。我对法院、对其他那些债权人的法人债务都已经有这个承诺”。

令人遗憾的是，这样一钉一铆的应对并没有起到很好的作用，媒体对于史玉柱还债的质疑并没有减少。倒是他避实就虚，对民营企业经营环境的一番感慨，让其在公众中化解了这一次危机。

4．语出惊人，民营企业的十三种死法

2001年2月15日，当还钱一事依旧余波未平时，还处于媒体聚光灯照射下的史玉柱在去参加“泰山会议”的飞机上列出了民营企业的“十三种死法”。

想当初，史玉柱作为发起人之一策划了“泰山论剑”——泰山产业研究院。巨人集团曾承办了第二届年会，不过，彼时的巨人正一片风光。

泰山产业研究院成立于1994年，这是一个非营利机构，每年召开一次例会，聚集了一批中国民营企业界的头面人物，其中包括段永基、柳传志、段永平、冯仑、卢志强、林荣强、郑耀文、远思和吴力等。顾问是吴敬琏和胡德平。段永基任理事长，柳传志任总裁，华贻芳是秘书长。泰山产业研究院号召创造和合作，不谈政治，不谈宏观，只探讨企业发展和投资管理心得。开会是封闭式的，每个人不准带随从，不鼓励对外联系。每年由会员轮流坐庄。

一直以来，史玉柱显然是把“泰山”当成了自己的“娘家”，自己的精神寄托。按照史玉柱自己的话说，在低谷的时候，“泰山”始终给了其很大的精神帮助和动力支撑。的确，即使在最艰难的1995、1996和1997年里，史玉柱仍然每年都坚持参加泰山的例会。“1996年，在泰山举行的活动，主题是谈巨人的企业经营。当时巨人开始走下坡路，但外界还不知道，是我主动提出来，让大家讨论这个案例。”

不过，在那时候，泰山研究院的那些企业家们给史玉柱最难听的话是：你根本不了解企业运作。“当时，大家说得很尖锐，说我违背了很多规律，相当于朋友对我的批斗会。当时自己确实头脑发热。但会上没有探讨怎么施以援手的问题，因为这个组织不鼓励，而且，我自己也不想害人，救活巨人的可能性太小了”。

谈到对自己的帮助，史玉柱念念不忘的是其中的大佬柳传志和段永基。

联想主席柳传志是泰山产业研究院的院长，这个“泰山派”的掌门人向史玉柱传授了不少做企业的心法，比如什么样的企业文化是健康的、实用的。在柳传志的启发下，史玉柱抛弃了巨人集团以前口号般空洞的企业文化，上海健特将实用性作为选择企业文化的首要条件。为了让企业文化能真正植根，史玉柱没少花费心思。

“说到做到”是“柳氏心法”的一个重要内容，史玉柱把它移植到了自己再创业而建立的上海健特。“现在，我允许分公司少报销售计划，但绝不许谁报多了没有完成，”史玉柱对记者说，“最初时，有好几个分公司领导因此一个月就被罚了十几万，如今‘说到做到’在公司内部已基本实现，公司内部的信用危机消除了。”

原四通总裁段永基则是泰山产业研究院的董事长、法定代表人。这次，他专门赶来为史玉柱名为“战胜挫折，走向成功”的座谈会做主持。

几乎出乎所有人的意料，在这次“泰山会”上，史玉柱没有太多讲自己东山再起的过程，而是大倒苦水。他说自己三年来最大的感受只有两个：一个是“苦”，一个是“难”。

“我粗粗地算了一下，要搞死一个民营企业，至少有十三种方法，”史玉柱说，“这里面还不包括出于企业内部的原因，比如经营不善等。”

第一种死法是不正当竞争。“竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一个企业。诬告、打官司等破坏你的声誉，方法很多。”史玉柱现身说法道，“去年秋天，全国有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉，这导致销售受阻。经过调查发现，原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几个人，这几个人的主要工作就是写针对脑白金的投诉信。事情被发现后，投诉信随即就消失了。”

第二种死法是碰到恶意的“消费者”。史玉柱说他们曾碰到过，湖北有个人，身体某个地方骨质增生就怨厂家。

第三种死法是媒体的围剿。也许是对媒体至今还心有余悸的原因，史玉柱没有讲媒体在巨人当初倒下去时充当什么角色，而是举了个银行的例子：“比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。”

第四种死法是对产品的不客观报道。史玉柱认为，在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能100%有效，如果70%至80%有效就比较好了，如果90%有效，产品就称得上优秀。“如果媒体只报道10%无效的，产品马上完蛋”。这是因为，“在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信”。

第五种死法是主管部门把企业搞死。“产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，并被投诉到主管部门，就有可能导致整个产品的批文被吊销了。比如说工商局，每年是有罚款任务的，到年底任务完不成，就只能找做得好的企业完成任务，因为这些企业有现金”。

第六种死法是法律制度上的弹性。“很多事，你这么说是件好事，但换一种说法很可能就是违法犯罪。再加上法律制度的不合理，使你不得不违规。比方说，以前规定进口计算机必须要有批文，可是民营企业根本拿不到批文，你想做计算机只能花钱买批文。而按照有关规定，买批文是违法的，你要么不做，要做就要违法。其他行业同样有很多这样类似的情况”。

第七种死法是被骗。“有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振，而对民营企业来说，法律的保护很有限”。

第八种死法是红眼病的威胁。“红眼病多谣言就多，有关企业的谣言还算是好的，最怕就是关于产品的谣言，谣言一起，产品马上就卖不出去了”。

第九种是黑社会的敲诈。“企业做好了，就会有黑社会的敲诈，除非是特别大的企业”。

第十种死法是得罪了某一官员，该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍。

第十一种死法，得罪了某一刁民也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。

第十二种死法，遭遇造假。“假货越多，影响销量是一个方面，最关键是影响声誉。在江苏某地，有一个比较大的造假窝点，家家户户造假，去打假没用的，当地有地方保护。后来，我们请来外地的公安，当场查封价值几千万的假产品及造假设备，人赃俱获。可结果呢，人家当地公安要求把人送回去，送回去就被放掉了，然后继续造假。现在，我们见到假货根本没办法，只好自己买回来”。

第十三种死法，企业家的自身安全问题。史玉柱说他已收到过不少的恐吓电话，这样的电话，在他一无所有的时候，从没有出现过。

这“十三种死法”迅速通过媒体传播开来。实际上，他所讲的是中国民营企业的经营环境问题。这早已不是什么新鲜的话题，但在史玉柱一一阐明的过程中，诸多的感慨交织中，令在座者动容。应该说，他的这番总结至少产生了两个方面的效果：一方面会引起企业家的共鸣；另一方面，“十三条”给公众造成这样一种印象：民营企业生存环境非常恶劣，人们应该支持而不是指责民营企业。同时，它还暗示着，那些对史玉柱提出质疑的媒体，是凭借手中话语权对本已处在恶劣环境中的民营企业“落井下石”。

其实，如果仔细分析这十三条“死法”，有些内容似是而非。比如，史玉柱提出对产品的不客观报道是造成民营企业死亡的第四个原因，他的论据是“在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能100%有效，如果90%有效，产品就称得上优秀，但媒体只报道10%无效的，产品马上完蛋。史玉柱认为这是由于在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信”。但实际的情况是，对中国商业环境稍有了解的人都知道，中国消费者之所以特别容易相信对产品的负面宣传，是因为有大量的造假和虚假、夸大宣传存在。真正的问题不在于媒体只报道10%产品无效的例子，而在于包括脑白金在内的几乎所有中国保健品产品，都在通过虚假和夸大宣传来吸引消费者。不过，当这些似是而非的内容混杂在民营企业面对的制度性环境缺陷中时，没有人会特别留意这里面的逻辑漏洞。可以说“十三条”的提出在一定程度上平息了对于史玉柱还债动机的质疑。

5．走进央视，反思失败

2000年10月，中央电视台开播不久的节目《对话》请来史玉柱，同时作为嘉宾的，还有原瀛海威总裁张树新和万通集团总裁冯仑。这期节目的讨论主题是《跌倒的巨人能否再站起来》。在节目里，史玉柱先是反思了巨人集团的失败。

他讲道：“我现在给自己定了这样一个纪律：一个人一生只能做一个行业，不能做第二个行业；在做这个行业的时候，又不能把这个行业的所有部分都做，而只做自己熟悉的部分；在做这个部分的时候，不要平均用力，只用自己最特长的方面。回过头来看，我过去怎么做的？过去一方面我本身什么都想做，另一方面一些经济学家，包括媒体的一些大腕记者都告诉我：现在做企业必须要多元化经营，美国人都说了，鸡蛋不能放一个篮子里。当时在1993～1995年都很流行这个说法。你看我投资做了什么？先做电脑，后来做了房地产，后来还做了服装，搞什么名牌西服，又是衬衫的。你看我现在穿的还是巨人衬衫，打着巨人领带，然后还搞化妆品。”

史玉柱虽然承认自己不是一个合格的企业家，但是他觉得自己还是具备做企业家的素质。“企业家，尤其是民营企业家，在面对市场的时候，是不是应该更多地思考一下，我们的市场和政府的关系问题。理想的状态，就是说今后市场经济发展到一定时候，法制环境建立起来，政企脱钩。我最希望的是一个什么样的环境？就是一个政府包括国家领导人，省级领导人，包括地方领导人，他做他的事，我们企业做我们企业的事。就等于你这个领导人定游戏规则，然后我们这些人就按你制定的游戏规则做事”。

在这个节目上，史玉柱特别提到了他的还钱计划，他说自己认为企业应该有社会责任，“这一次创业比第一次要难得多了。第一次创业从4000块钱起家，就是说从零开始吧。我这一次可不是从零开始，我要从负数开始，开头是最难的。当然在开始的时候，我就给自己定两个阶段：第一个阶段，老百姓这部分钱由我个人来还，我努力的第一个目标就是先挣钱，通过做实业，做产品，先挣钱。挣了钱，先把这部分钱还掉，然后再发展自己的事业”。

而这次节目的主持人王利芬也在节目结尾高度评价了史玉柱的表态，她说：“我认识很多朋友，他们对史玉柱个人的人格魅力非常佩服。而且他们对史玉柱一复出，就始终在想要还老百姓的钱这一点非常感动。就我个人来说，对他攀登珠穆朗玛峰这样一个壮举，内心也充满着敬意。刚才大家一直谈失败和成功的话题，我在这里想起了一句话：当你想好了怎么去赢的时候，整个世界都会为你让路。我想把这句话，送给史玉柱和他未来的事业。”

虽然在2000年中国媒体的分化已经出现，但中央电视台的影响力依旧还是无与伦比的。作为权威的官方媒体，中央电视台在节目中对史玉柱的正面评价无疑为他塑造“有良心的企业家”形象定下了一个基调。

而且，中央电视台对史玉柱可谓青睐有加。2001年3月31日，史玉柱第二次进入央视《对话》节目，这一次的嘉宾比上一次级别高了不少，包括联想集团董事长柳传志、四通集团董事长段永基、中国民营科技实业家协会秘书长华贻芳等人。这次节目的主题是史玉柱是否适合做一个CEO。

在节目中，华贻芳提到巨人集团出事之后，他曾写过一首打油诗交给了史玉柱。这首打油诗的内容是：“不顾血本，渴求虚荣；恶性膨胀，人财两空；大事不精，小事不细；如此寨主，岂能成功。”后来“不顾血本，渴求虚荣”这首打油诗被史王柱挂到了办公室的墙上。在听过了史玉柱对于过去失败的反思之后，华贻芳又在现场送给史玉柱一首打油诗：“现代企业，大事两桩；经济文化，半斤八两；既能赚钱，更会育人；如此寨主，方成好汉。”

同时，柳传志也对史玉柱的反省表示了肯定态度。他讲道：“我以前一直说不喜欢史玉柱。1993年、1994年在泰山会上的时候，我基本不怎么跟史玉柱打招呼，原因就是我感觉到他后来要出大娄子，而且我觉得他浮躁。他主要就是对这个企业的发展和他的这个能力本身，没有把这个事想清楚，管理的基础不扎实。所以在当时是这么看。后来他的情况逐渐在变化，特别是以后东山再起的时候，他要求解剖自己的时候，我的感觉确实就像老华说的开始有转变。那是到1996年那次会议，所以那时候他要求提意见，我就开始跟他讲些东西。过去我觉得讲了，他也未必听。我觉得是年轻人表示一种谦虚，来问你一下，我何必跟他说呢？所以我就没说什么。”

而对于史玉柱反省自己，想要重新做大，柳传志则提出了中肯的建议：“他首先要弄明白，做这个大事到底是要具备什么样的条件。比如考虑问题应该用什么样的方法。具有什么样的性格特点。就像我们在分析我们公司里面的人，这些人能不能做大，把以前凡是做过做成大事的人都拿过来研究一把，什么样的人才能做这个事情，把这个特点研究清楚。我们要研究就是什么样的人，能够发展成为那样的人，不是所有人都能够发展。今天史玉柱有什么好的现象，我认为他能改呢？就是他自己真的敢解剖自己，真的要改。有不少人他是不愿意改的，就像刚才他说的。老华给他写这么难听的东西，他拿来往墙上一贴，这就说明他要改，而且敢于在众人面前解剖。人家说他可怜也罢，怎么也罢，他愿意坐在这里听，他就是有这种要求。然后就看他会不会改。会不会改本身这里又有若干条件，就是说明白不明白要改什么东西，这个东西具备强制要改。我想史玉柱还是有可能改的，中间有可能痛苦了。但是其实幸福是什么？不就是立一个目标我达到了，再立一个目标又达到了，这就是幸福。改的人有这种感觉，所以他也不太难过。”

在这一次《对话》节目中，史玉柱展现给人们的是一个能够承认错误、虚心接受批评的企业家形象。这样的形象，再加上还债之举，容易让公众改变对他的印象——毕竟，购买过巨人大厦楼花的人数量并不是很多。尽管巨人集团的危机导致这些债权人损失惨重，史玉柱在三年后还债未必能够平息他们心中的不满；但是会对史玉柱未来事业前景产生影响的，并不是他们的不满，而是公众的印象。

在很多公众场合，史玉柱都保持着这种“低调”。2001年2月24日，史玉柱出席在北京的中国民营科技企业新世纪高峰论坛暨民营科技实业家年会上，一开场史玉柱便讲道：“我和刚才已发言的、将要发言的几个企业家可能有不一样的地方，因为他们是成功者，我是一个中国著名的失败者，给一个企业造成了巨大的损失。因为他做了他不该做的事，不该投资的他投资了。这种损失对于一个企业来说是最致命的，这是我过去的亲身经历。”

接下来，史玉柱剖析了巨人集团失败的四个原因：

第一个原因是投资的失误。“一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的‘窟窿’，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态”。

“因此，今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：1．投资领域是不是朝阳产业，不是不做。2．对投资行业熟不熟悉，不熟悉不做。3．在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。4．一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉”。

第二个原因是资金结构的失误。“一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产；但是一旦出现意外，这部分就变成零了”。

第三个原因是管理的失误。“巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。以前，史玉柱在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如巨人集团的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准；但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到。不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式”。

第四个原因是企业文化的失误。“企业文化应当是管理的组成部分。除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了‘要做东方巨人’的文化理念，但只是停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的气氛，暴露出许多问题。”

纵观史玉柱身陷危机的三年，他之所以能够坐地反攻，以保健品的失败作为契机，继续攻占保健品市场，从负债累累到脑白金的不菲收益，并成为上海市民营企业中名列前茅的纳税大户，的确与史玉柱的勇气和胆识、经验及教训是分不开的。而且，这一切对于任何一个民营企业家来说，都具有榜样的力量。

九　资本运作：我更喜欢“资本家”这个职业

史玉柱是这样看待自己的：“我既不是一个成功的投资家，也不是一个成功的企业家。我觉得我过去可能还想往实业家的方向发展，现在实际上是一个投资者，说难听点儿就是一个资本家的身份。我更喜欢‘资本家’这个职业。”

1．脑白金背后的股权迷宫

如果说巨人集团的惨败没有让史玉柱真正吸取教训，则未免小看了史玉柱。在复出之后，史玉柱已经明白很多事情不是仅凭激情、创意、拼命加班就可以做到的，当实现一个梦想需要的资源超出自己的能力时，就必须借助外力。在巨人集团时代以零负债为骄傲的史玉柱已经一去不复返。脑白金时代的史玉柱从一开始就计划借力资本市场。

2001年起，史玉柱正式开始涉足资本市场，进行了一系列令人目不暇接的股权交接与售卖，其复杂性让业内专家瞠目结舌。

2001年7月，通过一系列资产重组，史玉柱旗下的上海华馨投资公司成为ST国货（现名健特生物，即青岛健特）第一大股东，并将生产脑白金的无锡健特90%的股权装入上市公司。据公告称，2001年1至6月，无锡健特实现净利润1.75亿元。相关机构出具的赢利预测报告显示，无锡健特2001年7～12月将实现净利润5.29亿元，2002年度将实现净利润10.72亿元。

上海华馨承诺，如果无锡健特2001年下半年和2002年未能完成预期目标，差额部分将以等额现金补足。然而，就在脑白金的销售高峰期，史玉柱却决定“出卖”脑白金。

2002年11月19日，健特生物、无锡健特、黄山亘兴生物科技有限公司与上海健特四方签署了《关于“脑白金”销售业务整合的框架性协议》。根据该协议，黄山亘兴生物科技有限公司与上海健特将退出“脑白金”产品销售市场，不再从事“脑白金”产品业务；双方现有的营销机构、销售人员、营销网络、消费者档案、管理信息系统、经销商队伍及产品销售业务由青岛健特和无锡健特设立销售公司承接；黄山亘兴生物科技有限公司与上海健特放弃成熟的“脑白金”产品市场的损失，将由新设立的销售公司给予适当补偿。

2002年11月20日，基于上述框架性协议，上海健特与无锡健特签订了《脑白金商标及技术转让合同》。合同就上海健特将所持有的“脑白金”注册商标所有权及相关技术转让给无锡健特达成如下协议：“脑白金”注册商标所有权无形资产评估值为29800万元，双方协商确定本次商标转让价款为14600万元。上海健特转让上述注册商标的同时，同意将其持有的另一“脑白金”注册商标，以及上海健特拥有的复合型脑白金及制作方法技术（现正在办理发明专利申请）无偿转让给无锡健特。本次转让完成后，上海健特及其相关企业不再持有脑白金的任何注册商标、相关技术等无形资产。

2002年11月21日，健特生物召开第四届董事会第十三次会议，审议并通过了这一议案。2002年11月23日，健特生物发出重要事项公告称：上海健特退出脑白金产品销售市场，不再从事脑白金产品业务，并将其拥有的脑白金商标所有权和复合型脑白金及制作方法技术转让给无锡健特，其中商标转让价款为1.46亿元。

这一公告经媒体披露之后，一度引起了很大的反响。人们更关注史玉柱今后的动向，有关他本人及公司的传闻众说纷纭。难道史玉柱真要与他一手养大的“脑白金”划清界限？有人说史玉柱此举是向上市公司“抽血”，“威胁青岛健特的股东利益”；也有人怀疑史玉柱的公司又面临着资金链崩断的危机。

对于这些不同的说法，史玉柱在接受媒体专访时表示：“现在如果说已经把脑白金卖了，还为时过早，因为和上市公司签署了脑白金的商标转让的意向书，还要经证监会、上市公司董事会和股东大会的批准。能否实施，还不一定。”

而关于出让脑白金商标的原因，史玉柱解释说：“出让脑白金商标有几个考虑：一是对上市公司而言，如果产品商标不在上市公司，上市公司就不算完整。上市公司迫于监管部门的压力，以前也曾找我们多次洽谈过，现在终于达成了意向；二是从产品本身考虑，脑白金由更具实力的上市公司去经营，对消费者更有利，品质更有保障，产品生命周期会更长；三是对我而言，可以更集中精力抓市场策划工作和其他感兴趣的工作。”

在面对有关出让脑白金的真正原因是脑白金销售下滑的传闻时，史玉柱明确表示：“这是误解。事实上是今年1至10月份脑白金的销售额已超过2001全年的销售额。仅今年1至10月脑白金就纳税1.87亿元，远超过去年全年纳税额，足以证明脑白金销售仍在继续保持上升势头。脑白金有40万个3至5年的长期服用者，我们都建立了档案。他们保证了脑白金的基本销量。”

就在外界众说纷纭和史玉柱进行澄清的同时，也有媒体给史玉柱算了一笔账，说上市公司健特生物2001年报称公司10转增7股派1元，上海华馨由2800万股增至4770万股，分红4770万元；3月健特生物从上海华馨手中购买无锡健特39%的股份，支付现金1.22亿元；健特生物中报10送2转增1，派现0.5元，华馨增至5700万股，进账2850万元；通过此次无形资产转让，上海健特再进1.46亿元。这样，仅上市公司派现和关联交易，上海华馨与上海健特总计收入就高达3.43亿元。因此，史玉柱卖掉脑白金赚了3亿多元。

的确，在很多人看来史玉柱将脑白金卖了个好价钱。更关键的是，从那一天开始，史玉柱将自己变得看起来与健特生物以及上海华馨完全不搭界。然而，有关人士认为，这只不过是一个“左手倒右手”的买卖，史玉柱将脑白金注入上市公司健特生物，实际上是更进一步加强了对其借壳上市公司的控制力。那么，史玉柱是如何实现对脑白金的控制的呢？

最先出场的是成立于1999年7月的上海健特。2000年3月，上海健特与黄山康奇收购无锡华弘集团药业有限公司，更名为无锡健特，专门生产脑白金。其中上海健特持股60%，黄山康奇持股40%。至此，脑白金王国基本构建完成。其中，珠海康奇拥有脑白金的生产许可证，上海健特是脑白金的全国总经销，无锡健特是脑白金的生产厂家。在上述公司中，珠海康奇是史玉柱在珠海成立的公司。

不过，由于刚刚从巨人失败中重新站起来的史玉柱还不想让外界知晓如日中天的“脑白金”、上海健特和负债两亿多元人民币的史玉柱以及珠海巨人有何关系；所以成立黄山康奇和怀远宏强的目的就是掩护史玉柱的身份和在法律上保护上海健特的资产不受珠海巨人拖累。基于这个原因，健特不是以史玉柱的名义注册的。

史玉柱对此做了如下的解释：“一个，从法律上讲，这些钱还不是我的，是用前面这段利润来注册的；第二，如果我真是法人代表，珠海的老百姓钱没还完之前，那些债务都追过来，一下子把你搞死掉，钱反而就还不了。”

于是，史玉柱开始寻找隐身之道。

2000年9月，上海华馨投资公司在上海卢湾区成立，注册资金5000万元。两名股东为自然人高洪英和王建平，均为史玉柱老家安徽怀远人。在这家没有什么实际业务的公司成立一周后，上海华馨从青岛市商总公司手中得到上市公司青岛国货2811万股股权。上海华馨似乎就是为青岛国货而生。

两周后，上海华馨增资至1.8亿元，并引进新股东黄山康奇。2001年2月，曾任上市公司河南思达高科董事长的汪远思受让了王建平的股权，成为第一大股东。

2001年4月，又一个重要角色登场。上海巨人投资有限公司成立，其中史玉柱占有95%的股权。经过产权的转换，巨人公司在上海健特持股约97.3%，另外2.7%由内蒙古阿拉善左旗聚鑫有限公司持有。此后的资本故事，便由史玉柱间接控股的上海健特具体出面操作。

2001年5月，黄山康奇将名下40%的无锡健特股权转让给上海华馨。上海华馨对无锡健特进行增资，在无锡健特1亿元资本金中，上海华馨占90%，上海健特占10%。而在此前后，上海健特和珠海康奇分别与无锡健特签订协议，许可无锡健特使用脑白金商标，成为生产脑白金的唯一合法单位。

经过这一系列操作，无锡健特成为非常优质的资产。上海华馨随后将无锡健特注入上市公司青岛国货。2001年9月，青岛国货收购上海华馨持有的无锡健特51%的股权。2002年2月，青岛国货摘掉了ST帽子。当年3月，上海华馨将剩余的39%无锡健特股权全部转让给青岛国货。青岛国货也更名为青岛健特生物投资股份有限公司。至此，青岛健特生物持有90%无锡健特股权，而上海华馨持有10%。随后，上海华馨收购了上海健特持有的无锡健特10%股权。几乎为ST国货而生，此刻的上海华馨似乎真正完成了使命。

于是，在2002年11月，就出现了无锡健特向上海健特购买脑白金商标所有权事件，其直接结果就是脑白金销售交由无锡健特负责，至此，与史玉柱有公开关系的上海健特完全退出脑白金生产厂家无锡健特，并收获1.46亿元。

也许很多人不明白为什么史玉柱要煞费苦心地把脑白金资产进行如此复杂的分拆设计。显然这与当年巨人大厦的崩塌有关系。过于张扬导致的惨痛经历让史玉柱明白了韬光养晦的重要性。的确，在他重起炉灶的时候，隐身战术为其躲避世人不一定善意的目光起到了重要作用，同时也为他赢得了蓄积实力的时间。而史玉柱公司体系的雏形，也在这一系列令人目不暇接的股权交接与售卖后形成了。

2．再战黄金搭档

2002年，在一连串让人眼花缭乱的股权安排和转让之后，史玉柱的公司体系已基本成型，于是，史玉柱把目光投向更广阔的领域。

应该说早在巨人集团时代，史玉柱就曾经尝试过进入医药领域，在当年进行“三大战役”之时，他还专门成立了药业事业部。复出之后，史玉柱对医药产业依然念念不忘。2001年，史玉柱在接受媒体采访时说：“目前我们把自己的主营方向定位在生物制药，这是我们的主要产业。但脑白金并不是我们现在和将来的唯一产品。”

从1999年起，中国开始对上市药品实行处方药、非处方药分类管理（需要在医生的指导下服用，凭医生处方购买的药品属于处方药，那些可以在药店自行购买的就属于非处方药）。由于处方药不得在大众媒体上发布广告，所以处方药生产企业更多地将销售中心转移到医院，想尽办法影响医生的处方，使自己企业的产品更多地出现在处方上。

与处方药的销售截然不同的是，由于消费者可以自行选择非处方药，因此大多数企业都把非处方药的砝码押在了广告上。一个著名的例子是哈尔滨制药六厂，这本来是个名不见经传的小厂，但从1999年开始，经过每年用数以亿计的资金在各大电视台“狂轰滥炸”后，“哈药六厂”已经是家喻户晓，它出产的“严迪”感冒药年销售额在2000年高达4.7亿元。

这恰好也是史玉柱最擅长的事情。史玉柱在接受《南方周末》记者采访时说：“我的长处是策划能力强，此外，我还富有营销经验，脑白金的营销网络已辐射到全国216个城市，是全国同行业中最好的营销网络。有了这样的网络，非处方药的竞争自然能顺风顺水。”

想在非处方药市场上攻城略地是史玉柱的一个愿望。不过与早年一窝蜂端上巨人治感冒、巨人止咳、巨人抗生素不同的是，史玉柱在琢磨的几个产品包括降血脂、抗感冒、治疗胃病和维生素后。最终史玉柱选择了维生素。

也许是史玉柱对过去成功的怀念，从一开始，史玉柱便决定继续使用包含“金”字的产品名称。在产品的包装上，继续用脑白金的蓝色包装、琥珀体。但是，根据市场群体划分，史玉柱别出心裁地同时推出了儿童青少年、女士、中老年三种包装。除了几个小字区分服用人群外，三种包装外观形状没有什么太大的区别。

在产品的价格问题上，黄金搭档似乎也没有摆脱脑白金的“纠缠”。黄金搭档复合维生素三种产品的定价都是56元左右，这和脑白金的价格大同小异。

在产品的第一轮试销市场的选择上，史玉柱没有体现他一贯的大气。黄金搭档既没有选择脑白金起家的根据地无锡，也没有选择脑白金销量最高的浙江省，而是集中在全国的5个中等城市——漳州、襄樊、吉林、威海、绵阳。

2002年8月，史玉柱重新调整黄金搭档的试销布局，把目光聚焦在华东的江苏、浙江、福建、山东、安徽五省和上海市，开始第二轮试销。

史玉柱之所以选择黄金搭档作为脑白金之后的新产品，主要是基于几个方面的考虑。首先，维生素是一个大市场，在美国，维生素产品消费量非常大，市场规模在百亿美元级别。尽管中国人补充维生素的习惯尚未养成，但随着中国人均收入的增加，越来越多的人关心自己的身体健康问题，这样一来，维生素市场就具有了广阔的前景；其次，在史玉柱看来，“黄金搭档这种维生素产品与一般的保健品不同，即使销一百年也不会衰退。因为每个人都需要这样的产品”。

在营销手段上，除了采取如同脑白金一样的“软文＋广告”的模式外，黄金搭档还采用了“冠名赞助”这种对史玉柱来说是新招数的方式。

黄金搭档的宣传软文有《投资数亿三巨头合作》《中国人补维生素矿物质有了权威方法》《中国人如何补充营养素》等，在这些文章中，主要突出的是黄金搭档产品的权威性。

随后，大量关于黄金搭档功效的软文，诸如《营养不良害孩子》《中国人怎么吃饭》《海军上将的悲剧》《白米惹的“祸”》《美国报道：人无维生素，只能活10天》等，开始从日常饮食谈起我国消费者对维生素认识的不足。而且在宣传中还列举上世纪70年代发生在我国湖北、湖南和江西省因缺乏维生素B_1而导致的脚气病等事件，说明我国消费者饮食结构不合理，以及由于维生素缺乏会导致各种严重疾病。

2002年9月，黄金搭档与中央电视台联合，赞助服装设计暨模特电视大赛，并将这期赛事命名为：第三届CCTV“黄金搭档”杯服装设计暨模特电视大赛。模特大赛由中央电视台与全国九家地方电视台合作，分别设立哈尔滨（黑龙江电视台），石家庄（河北电视台），郑州（河南电视台）等分赛区。这相当于在央视和九个地方电视台做了一次形象广告。这次冠名赞助旨在提升黄金搭档的品牌形象，让它摆脱一般保健品留给人们的不良印象。

可惜的是，虽然这次同样是策划销售脑白金的那批人，但试销一年半以来，黄金搭档却没有出现脑白金那样的热销场面。究其原因，应该说是多方面的：

首先，维生素产品同一般保健品不同，其主要消费人群不是大爷大妈，而是所谓的“都市白领”。在互联网日益发达的年代，这些“都市白领”的信息获取渠道非常多，想要用脑白金那一套软文宣传手法来影响这些人，已经非常困难。这一点，相当多的分析文章都已经指出。所以最后黄金搭档只能回到主打礼品市场的道路上，与脑白金的形象紧紧捆绑在一起，形成“一荣俱荣、一损俱损”的局面。

其次，就是推出的产品组合过于复杂。黄金搭档一下子推出覆盖三个人群的三种产品。2003年初，黄金搭档在上海投放的报刊广告中，连续三期报刊广告标题分别是《黄金搭档：对孩子很有效》《黄金搭档：打造美丽和健康》《黄金搭档：对中老年人很有效》。三个广告加在一起，会让读者觉得这个产品像是个包治百病的“万金油”，这自然会影响到消费选择。

最后，最根本的原因还是史玉柱过高估计了中国维生素市场规模。早在1998年，史玉柱在广州就曾对新希望集团董事长刘永好说过：“西方国家保健品的今天，就是我们的明天。”史玉柱选择维生素产品，正是遵循这个思路作出的选择。

当然，史玉柱选择黄金搭档的时候，看中的是未来的发展。惠氏—百宫制药有限公司通过研究发现，2002年中国维生素市场的增长速度是15%～20%。这似乎是一个可以让史玉柱振奋的数字。不过，即使是作出上述统计的惠氏也不敢持过于乐观的态度，其维生素产品的负责人认为，“由于中国人和美国人在饮食习惯、文化和饮食结构上的差异，我们认为维生素产品在中国市场不可能达到像美国市场那样的规模。我们估计维生素产品在中国市场的渗透率上限不会超过50%。但我们也不知道达到这个渗透率需要多长时间”。

虽然现实的市场空间只有这么大，但黄金搭档的市场启动资金却不少。根据国内一家权威广告监测机构对全国47个城市的429家媒体黄金搭档广告的跟踪监测数据，2002年1至11月份黄金搭档投入的电视广告，按照“刊例价”（也就是电视台给出的报价）计算为3.8亿元，尽管实际的广告价格会比报价低很多，但也会在亿元规模。2003年，黄金搭档投入大规模广告启动市场所花费用，又比2002年高出了不少，但其实际销售收入却远远低于脑白金，与预期的效果相差甚远。

有人曾这样说：昨日脑白金的成功，与其说是宣传的成功，不如说是史玉柱创新的成功；今日黄金搭档面临的问题，与其说是宣传的褪色，不如说是史玉柱陷入了短期无法创新的陷阱。的确，对于黄金搭档而言，一方面是巨大的广告投入，另一方面是实际市场空间狭小，这样一来，从黄金搭档上获得的收益就远远没有设想中的那么丰厚了。

3．12亿港元的收购案

应该说从2002年11月脑白金商标转让协议签订起到2003年10月的近一年时间里，史玉柱一直没有什么新的动作供媒体关注，人们只是从电视里铺天盖地的黄金搭档广告，知道史玉柱在全力推广他的新产品。然而，在2003年10月16日，史玉柱却突然发了一纸公函给青岛健特生物，表示脑白金不卖了。

有人分析说，“目前史玉柱最能拿出手的也就是脑白金，这次拿回脑白金商标有可能是为找买家，增加筹码”。但不管怎样，“出尔反尔”的史玉柱再一次站在了舆论的风口浪尖。

有媒体猜测，上海健特向青岛健特提出中止协议的原因是：转让合同达成时间较长，未达成实施生效的条件，错过了收购的最佳时机。史玉柱在背了近一年套现名声后，最终无奈放弃。但这种说法遭到健特生物方面的否认，公司证券事务部一位工作人员说：“不存在这个问题。”该工作人员还强调，9月份证监会就批准了转让协议，上海健特和健特生物就有关转让事宜进行磋商，但经过1个多月的协商，最终上海健特提出不再转让。

10月18日，青岛健特发布公告称，公司中止购买脑白金商标协议。

对于脑白金商标转让搁浅的原因，青岛健特生物在公告中称是因为“公司于2003年10月16日接上海健特生物科技有限公司来函，由于该公司与无锡健特药业有限公司签署《脑白金商标及技术转让合同》后历时较长，未达成合同实施的生效条件，错过了实施收购的最佳时机”。

“现在就又回到以前的模式——互相制约”，青岛健特一位工作人员说：“上海健特用商标权、销售权制约青岛健特，同样，青岛健特用脑白金的生产批号和唯一的生产权来制约上海健特。”

对此，中国保健科技学会副秘书长贾亚光分析，“卖不出去不是史玉柱的意愿，史玉柱肯定另有隐情”。他认为史玉柱是一个不甘忍受寂寞的人。当初巨人倒了，史玉柱后来又出来推脑白金，包括现在他对资本市场的运作都说明他不是一个甘于寂寞的人。除非真有很好的项目，否则他是不会卖健特的。

可见，不管出售脑白金的背后隐藏着多少是非曲直，史玉柱真正放手脑白金的可能性很小。但是他这一出“欲卖不卖”的“把戏”还是让青岛健特相当尴尬与被动。然而，不管孰是孰非，有一点可以肯定，史玉柱不卖脑白金商标，是因为他对下一步棋怎么走已经另有了想法。

一直以来，业界传闻，史玉柱在和某国际制药巨头进行接洽，其目的是为他的健特王国引进国际战略投资者。而一个有板有眼的详细版本则是，史玉柱很有可能将健特以接近2亿美元的价格卖给在美国制药业排名第三的企业。

2003年6月份，史玉柱有意把健特系高价出售给世界第三大制药企业美国强生公司医疗器械集团的传闻炒热。当时上海健特对外的口径是“我们已经有了引进国际战略投资伙伴的想法，但只是战略规划，目前，一切都在酝酿阶段”，“史玉柱绝非出售健特，也不会退出保健品行业”。

并且，史玉柱坦称，引进国际战略伙伴的目标是锁定世界500强，“主要想借助他们强大的产品储备和研发能力”，强强联合，占领行业制高点。

2003年8月，据强生公司医疗器械集团国际副总裁李炳容表示，的确和史玉柱有接触，并且还见过两次面，只不过不像媒体报道的那样厉害。

但巧合的是，2003年10月，史玉柱单方面公开宣称收回脑白金商标。所以，对健特系的重组，利用国际投资者的概念整合资源，为今后更大的目标作准备才是史玉柱此次炒卖的真正原因。而且答案也没有让大家等太长时间。

2003年12月3日，香港和内地的大城市已经沉浸在圣诞节即将到来的欢乐气氛中。这时，在香港上市的四通电子技术有限公司发布了一则公告，内容是：应四通电子技术有限公司的要求，该公司股份于当日暂停买卖，等待公司披露近期发生的重大交易。

这是一则不起眼的公告。因为四通电子已经亏损多年，所以不论内地资本市场还是香港资本市场，都没有太多人去关注这个公司——尽管它的董事长段永基是中国企业界里的大佬级人物。

然而，10天之后，四通电子发布的主要交易公告内容，却让所有人大吃一惊。交易的内容是：2003年12月3日，四通电子与一家叫做ReadyFinance的公司签署收购协议，以近12亿港元的价格，收购ReadyFinance全资拥有的公司CentralNew的全部股份。这笔接近12亿港元的收购款分两种方式支付：其中6亿港元以现金支付，余款通过发行可转换债券方式支付。

到底CentralNew究竟是何方神圣，值得连年亏损的四通电子花费将近12亿港元来收购？它能给四通电子带来什么？

原来，这家名为CentralNew的公司，乃是2003年10月1日在英属维京岛注册的企业，它的股东ReadyFinance2002年12月3日在英属维京岛注册成立，这是一家史玉柱本人全资拥有的公司。CentralNew的唯一资产，就是它所拥有的黄金搭档生物科技公司75%股份。按照史玉柱后来接受《21世纪商业评论》采访时的说法，CentralNew是专为收购黄金搭档生物科技公司股权而注册的。

公告显示，在收购完成后，黄金搭档生物科技有限公司将进行重组，它将收购“黄金搭档”和“脑白金”的知识产权，接管这两个产品的分销网络，收购珠海康奇10%的股权。按照公告的说法，经过这番重组，黄金搭档生物科技有限公司“将成为中国最大型保健食品公司之一”。

应该说，同一年之前史玉柱的上海健特与国内A股上市公司青岛健特生物签署的出售协议相比，史玉柱这一次仅卖了脑白金和黄金搭档75%的权益，就获得了将近12亿港元，比一年前的成交价高出了10多亿元。

当然，四通电子也有附加的条件：史玉柱必须要保证黄金搭档生物科技的经营业绩。具体来说，就是除税和少数股东权益后的利润，第一年不少于9000万元人民币，第二年不少于1.7亿元人民币，第三年也不少于1.7元亿人民币。如果达不到这个业绩，就要按照一定比例对四通电子进行赔偿。此外，史玉柱在五年内不能做与脑白金、黄金搭档有竞争性的产品。

这起涉及金额近12亿港元的收购，引起了国内所有主流财经媒体的关注。以深入挖掘公司内幕著称，在财经界有很大影响力的《财经》杂志，在以往史玉柱复出引得全国媒体关注之时始终没有对史玉柱进行报道，然而这一次也拟派记者到安徽怀远史玉柱的老家，探寻史玉柱系公司的奥秘。不过，《财经》杂志最后报道的重心，还是放在了段永基身上。

段永基的确是这一次收购的关键所在。在史玉柱复出之后，段永基和他的关系绝不仅仅是提供宏观理念上的启发，从史玉柱踏入资本市场的第一天起，段永基就与史玉柱站在了一起。2001年，上海华馨投资有限公司收购青岛国货得以完成。“青岛国货”更名“青岛健特生物”之后，在新的股东会中，段永基出任独立董事。不仅如此，从2002年开始，由段永基任董事长的中关村证券股份有限公司就一直停留在青岛健特生物的前十大股东名单之中。可以想象，在史玉柱通过上海华馨投资有限公司收购青岛国货，从而进入资本市场的过程中，段永基从一开始就参与其中，并为史玉柱提供了咨询建议。

可见，从未踏入过资本市场，在巨人集团时代曾被部下称为“不会用钱”的史玉柱能够在一系列并购中得心应手，熟练地从国内资本市场迈向国际资本市场，只能解释为段永基在这个过程中给予了他相当大的指导和帮助。对于史玉柱这位“资本新丁”来说，资本运作老手段永基无疑是他的贵人，对他的事业起到了推波助澜的作用。

4．年薪1元钱的CEO

2004年3月，四通电子在以6亿港元现金加5.7亿元可转债券的代价，收购了脑白金和黄金搭档的股权后，更名为四通控股。通过这笔交易，史玉柱所拥有的近6亿港元可转换股债券也让他有了成为四通股东的机会。

2004年5月16日，史玉柱以四通的一员参加四通集团成立20周年庆典。在谈到与巨人投资公司史玉柱的合作时，段永基说：“史玉柱是四通最真挚和最伟大的朋友。”

2004年8月3日，段永基在中国200家高成长中小企业调研会上透露，四通控股将发布公告，正式任命史玉柱为CEO，并将在8月12日正式上任。8月10日，史玉柱前往香港，出席为他而召开的新闻发布会。至此，段永基彻底把四通控股的前途压在史玉柱身上，寄希望于在史玉柱的带领下，四通控股由过去的电子产业向健康产业转型。

史玉柱出任四通控股CEO，说明了两个问题：一是脑白金和黄金搭档的运作离不开史玉柱，只有他才能控制得了全局；二是段永基名为收购，但实质上同史玉柱之间更像是合作关系。实际上，在收购之后，段永基对黄金搭档公司的人事原封未动，依旧是史玉柱的原班人马——当然，这批人也就是上海健特的班子，从一开始，上海健特和黄金搭档公司就是一套班子，两块牌子。可见，在合作中，段永基坚定地相信史玉柱的人格。毕竟，他买来的脑白金和黄金搭档要想变成真金白银，还需要史玉柱和他的团队来具体操作。毕竟，赚钱的项目易找，可以信赖的合作者难寻。

因此，在收购完成，接受媒体采访的时候，面对一位记者关于段永基如何约束史玉柱的提问时，段永基毫不犹豫地说：“如果史玉柱带着他的团队跑了，那他承担的是道德风险。我们连这一点都怀疑的话，立足之地也要怀疑了。”

其实，四通控股花12亿元买下脑白金后，段永基就为此埋下伏笔。双方在私下达成协议，史玉柱不能兼任其他职位，为四通打工几年。为了走好这步棋，段永基在合同安排上把债券分为A、B、C三部分，这三部分分别兑换四通控股股份的时间为12个月、15个月、27个月。通过这些条款细节上的商定，我们可以看做是双方对合作的诚意。

在四通，史玉柱的年薪是“1元钱”。史玉柱这样说：“我不在乎薪水，在乎把业务做好。如果有进一步的购并，我的股份还会上升。至今，我与董事会未谈到薪水问题。一次在提到这个问题时，我说过就象征性地给1元钱吧，要等业绩出来后再谈。”

应该说，这一次交易绝对是建立在双赢基础上。

在段永基一方，因为购入脑白金和黄金搭档这两个产品的知识产权和销售网络，从而便可以享有这两个产品截至目前还算丰厚的利润。上海黄金搭档生物科技有限公司的新闻发言人汤敏女士曾说：“公司目前在全国拥有36个省级分支机构，128家地级办事处以及1800多个县级代表处，覆盖了除西藏外的所有省、区、市，在经济发达地区已深入到县、乡、镇，在全国范围与其长期合作的一级代理商有2900多家，销售终端达29万多个。而四通电子看中的恰恰就是黄金搭档这张网络后的‘钱’景。”

的确，段永基能够选中史玉柱，首先当然是因为脑白金和黄金搭档的赚钱能力。段永基在为史玉柱成功复出举行的座谈会上也说过，他曾打算收购史玉柱的原料供应厂，并由此得以知道史玉柱的销售规模和利润；等到了担任青岛健特生物独立董事以及透过中关村证券持有公司股份的时候，自然对脑白金和黄金搭档的赚钱能力有了更深入的了解；而在收购合同中有利润保障的条款，也不怕万一市场突变，自己的巨资打了水漂。

而对史玉柱一方来说，收购完成后，在脑白金和黄金搭档的整个价值链中，生产加工的这块仍然在史玉柱通过上海华馨控股的上市公司青岛健特生物手里；由于只出售了黄金搭档公司75%的股权给四通，史玉柱仍然可以享有25%的收益，但广告费用的大头可以转移到上市公司来承担。脑白金和黄金搭档的销售额不仅是依靠广告投入，史玉柱的销售网络也是关键的一个环节。四通可以买下黄金搭档公司的股份，但是不可能重塑一个销售网络，这个网络最终还是需要由史玉柱来亲自掌控。

同时，在史玉柱与段永基眼花缭乱的交易完成后，段永基不仅为史玉柱买单，让史玉柱在这次交易中得到了6亿港币现金；而且，根据资料显示，以可转股债券方式支付的6.04亿元如被史玉柱持有到期并转股的话，史玉柱将成为四通电子第一大股东。

所以，史玉柱走马上任，出任四通CEO，一切顺理成章。

合并后的四通新董事会将有6位执行董事，新旧董事比例为2:4。执行董事段永基、陈晓涛、沈国钧和张迪生，均为四通老臣；史玉柱与刘伟（上海黄金搭档生物科技有限公司总经理）是新任执行董事。

“新四通”高层主要分工确立为，段永基负责资本运作及公共关系；史玉柱负责生命健康产业；陈晓涛协助段负责IT产业；刘伟协助史负责保健产业；张迪生负责财务；沈国钧暂不分管具体事务。

对于董事会成员比例，史玉柱认为：“理想的比例是3票对3票，希望有一天会实现。我们不是上下级关系，而是合作关系。决策时由我提方案，段总批准。”

而段永基对此问题的回应是：“我说过，关起门来可以拍桌子打板凳，对外只有一个声音。我很欣赏史玉柱在几个月前对员工说过的话——从现在起，你自己要忘记你是四通的还是巨人的。”

然而，从史玉柱向四通控股只要1元年薪来看，其志显然不在于此。有分析人士说，两次收购完成后，两大资本运作高手终于走到一起。从这个意义上说，史玉柱为其下一步进行资本运作构建了平台。当时，史玉柱直接或间接控制有2家上市公司，11家企业。用一位分析人士的话说，5年来，史玉柱为自己返回中国企业舞台而精心修炼企业资本链：既有战略性资金储备，也有对产业资金的控制，还有源源不断的市场融资渠道。

果然，2007年3月2日，四通控股董事会宣布，史玉柱辞去公司CEO一职。四通控股主席及执行董事段永基暂时兼任CEO。史玉柱将继续出任该公司执行董事，专职参与健康业务及发展的决策工作。据四通控股方面表示，史玉柱由于个人投资的其他项目需要投入的精力日益增加，预计未能分配充足时间来照顾四通控股之所有业务。为免影响四通控股日后整体的发展，史玉柱作出了辞职决定。

5．遍地撒网，进入投资时代

建设巨人大厦时史玉柱没有向银行贷款，最终因资金短缺而停建并拖垮巨人集团；而东山再起后的史玉柱，不仅大量运用资本运作手段，而且选择了银行作为其主要投资领域。

实际上，从史玉柱决定在公众面前亮相的那一天起，他就一直兼任两个角色：企业家和投资家。在巨人投资有限公司筹备成立期间，史玉柱接受媒体采访的时候就说过：

“新的巨人公司将是一个投资控股公司，我将出任法人代表，以生物制药、保健品为主，还是私营企业性质。巨人的牌子还要用，尽管它存在着许多污点。我的主营产业一定只有一个，在无风险的大前提下以参股的形式有限介入其他行业。”

经过一番东山再起的打拼，史玉柱手上的现金越来越多。史玉柱说：“在我们账上有5亿元现金的时候，我就考虑投资的事情。我想一定要投资到可靠的方向上。当时考虑过国债，安全但是价值不高。后来和人谈的时候才知道，银行业以后会高速发展，赢利模式清晰。”

“但如果选择已经上市的银行，空间也不大，股市管着它，证监会也管着它，股民和投资机构也在管着它。所以就投资还没有上市的银行。”

2002年间，上海健特先后与华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司签订《关于华夏银行股份有限公司股份转让协议书》，累计受让1.4亿股的一般法人股。截至2003年6月30日，在华夏股份29家股东中，上海健特以持股5.6%位居第六大股东。

2004年，上海健特又增持了2800万股，进一步扩大其所占股份份额。

史玉柱说过：“商场无傻子。”趋利避害是商人的本性。既然人人都知道投资银行会获益匪浅，那怎会有人轻易出售自己手中持有的股份？

史玉柱说：“华夏银行的股份是慢慢凑起来的。”

不过，说来话长，其实在收购华夏银行股票过程中史玉柱占据了天时和人和。如此利润的环境，史玉柱想不收购股份都难。

所谓天时，就在史玉柱酝酿收购股份而不知从何下手时，四通持有的6000万股华夏银行股份被法院冻结要拍卖；而其后又等到一个机会，华夏银行要上市；当时华夏的第一大股东是首钢，首钢不卖掉8000万股，证监会就不批准它上市。

而所谓人和，凭借与IT大佬段永基深达11年的深厚友谊，购买四通持有股份对史玉柱来说原本就不是太大的问题。

于是，“我替段永基把钱还了，在进入拍卖程序前把股份拿了过来。后来首钢出售股份时，我就也把其买了过来。我给的价格好，当时应该是l块多，我2.18元买进的。现在1股5块多，还是拆股了的”。

参股华夏股份后，史玉柱又看上了民生银行。2003年，上海健特受让北京万通实业股份有限公司1.43亿股民生银行股票，而史玉柱以持股3.97%位居第八大股东。其后，史玉柱还有意在未来增持民生银行股票，以获得第七大股东的位置。到2006年6月30日，上海健特持有的民生银行股票多达3.157亿股。

对于投资银行，媒体多揣测史玉柱意图染指金融业，但史玉柱本人则表示对银行的投资纯属财务投资性质：“李嘉诚曾说过，投资首先是要看退出机制通畅不通畅，其次才是看收益高不高。我觉得很对，所以我想寻找的是风险不大、变现能力强的行业。基于这种认识，我投资了银行。”

的确，对于史玉柱来说，投资于银行不仅可以获得稳定的回报，而且还可使银行成为融资通道。两家银行的报表显示，参股华夏股份当年，上海健特在华夏银行的贷款余额为8000万元；而买入民生银行股份当年，上海健特在民生银行的贷款余额为9000万元。

一位接近史玉柱的人士说，从史玉柱再战江湖那天开始，他就希望成为资本投资人。也许用史玉柱自己的话来佐证更为恰当，他曾经说——“手头钱太多就会想着去投资”。

事实也如此，在史玉柱系中居于金字塔顶端的那些公司，不论是巨人投资有限公司还是上海华馨投资有限公司，都没有从事具体的经营业务，而是纯粹的投资公司。

在2004年，市场上又似乎充斥着许多的机会，其中之一就是国内能源和原材料价格持续上升带来的投资热潮。对于这个热点，史玉柱当然不肯放过。

2004年11月23日，史玉柱旗下的健特生物与唐山港陆钢铁有限公司签订《股权转让协议书》，收购其持有的唐山港陆焦化有限公司（港陆焦化）75%的股权，收购价格为2.29亿元人民币。消息一出，市场当天一片哗然，于是迎来一个涨停板，健特生物的股票当天曾经最高涨到8.98元/股，而后市场趋于平静，股票逐渐回落，在七八元之间徘徊。

更令人叫绝的是，在双方签订的股权转让协议中，港陆钢铁承诺在未来3年内（2005～2007年），港陆焦化每年的净利润不低于2亿元人民币，如果不能实现，那港陆钢铁将按照差额部分的75%直接以现金形式进行补偿。按照这个计算的话，健特生物2003年净利润为1.5亿元。若收购成功，则健特生物的每年净利润可达3.5亿元，每股收益至少是收购前的2倍。

然而，由于收购的主体青岛健特生物是上市公司，这个过于优厚的允诺引起了证券界的怀疑。有分析师指出，作为一个正常的股权收购，会涉及到应收账款的保证，但要求出售方保证未来的利润，则显得太没有道理；其次，青岛健特生物要支付2亿多元的收购款，而当时它手里只有9700万的货币资金，即使再加上8000万的短期投资，资金缺口仍然达到5800万元。如果依靠银行贷款，对于从事保健品生产流通的青岛健特生物来说，是个挑战；况且，港陆焦化主要从事焦炭的生产经营。由于受国际焦炭价格下滑和宏观调控的影响下，焦炭已远没有2004年初时的风光。而港陆焦化是在2003年7月才成立的企业，只赶了一趟行业景气的末班车，其前景不容乐观。

在这样的“内忧外患”中，2005年9月，这笔看上去很美的交易终于被取消了。健特生物以国家宏观调控对钢铁、焦炭行业影响较大，产品价格波动剧烈，原双方签订协议中的预期事项不能按期完成为由，取消了在当年4月已经完成股权过户的交易。健特生物将这笔股权原价退还给港陆钢铁。

而值得一提的是，在上市公司健特生物忙于收购港陆焦化的时候，史玉柱的巨人投资已经在操作另外一个投资项目。这是一个出人意料又在情理之中的项目：网络游戏。

十　踏上征途：我下半辈子的归宿就是网络游戏

从2002年开始，史玉柱就开始解剖盛大的“传奇”内幕。从盛大当家网游《传奇》中，史玉柱发现了通向美国的道路。“我也40多岁的人了，该为自己找个归宿了，”史玉柱对自己的选择十分的坚定，“我下半辈子的归宿就是网络游戏。”

1．IT情节的真实初衷

2004年，蓄谋两年之久的史玉柱向核心管理层提出进入网络游戏行业的决定。2004年11月，史玉柱投资的征途网络科技有限公司在上海注册成立。

那么究竟是什么原因导致了史玉柱的再度转行呢？跟随他多年的黄金搭档公司的高层们曾向外界这样描述：“史总打网络游戏总觉得有这样那样的不足和漏洞，所以最后还是决定自己设计一个，也算是填补网络游戏彻头彻尾国产化的一项空白。”当然，这些都是史玉柱和他的部下们的说法。除去这些，我们应该能从巨人的发展中可以看出，史玉柱是一个标准的投资家，他不可能仅仅为了一个梦想而耗费巨资来打造一个网络游戏，但这也多少为他涉足网络游戏的初衷提供了佐证。

而史玉柱则坦言：“进军网游也许是我的一点IT情结吧。因为，当年的巨人集团就是从电脑行业起家的。现在只不过是找了个机会回到老本行。”

然而，作为一个投资人，在一定程度上是只有永远的利益，没有永远的敌人。史玉柱选择网游，肯定是受某种利润的驱动。我们来看看下面这些数据：

数据显示：中国网络游戏用户数在2005年底达到2634万，比2004年增长了30.1%。网络游戏用户数从2006年到2010年的年复合增长率为13.7%，远比互联网用户数增长率高。付费网络游戏用户数2005年达到1351万，2006～2010年付费网络游戏用户数的年复合增长率为14.4%，同总的网络游戏用户数增长率相近。2005年中国网络游戏市场销售收入为37.7亿元人民币，比上年增长52.6%。预计2010年中国网络游戏出版市场销售收入将达到172.3亿元，2006年到2010年的年复合增长率为35.5%。目前网络游戏在IT业的赢利水平最高，而IT业又是当前政府大力倡导发展的产业。这样一来，就不难解释史玉柱的这一颇有惊天动地阵势的举动了。

史玉柱这么阐述他的观点：“我觉得网游这个行业在未来十年、八年内，肯定还是属于一个高速成长的行业。这个主要是基于一个大背景，就是在人们的生活不断富裕之后，人们对娱乐的追求必然在增加，再加上中国人基数又很大，目前中国网络游戏的玩家占社会总人群的比重在全球还是属于非常低的，而生活水平增长又是最快的，所以基于这样的大背景，在将来的很多年都会高速成长。当然在增长过程当中它会有一个时间成长得快，有一个时间成长得慢，甚至不排除某一个事件、某一个政策的出台让这个行业暂时性地小幅回落，这个都是有可能的；但是大的趋势肯定是这个行业欣欣向荣，是一个朝阳产业，而且是属于高速成长的行业。”

与此同时，而史玉柱自己的确也是一个游戏迷。追溯史玉柱的游戏生涯，可以从早在21年前讲起。大学毕业即走上工作岗位的史玉柱刚刚说服单位花5万元买来第一台IBM的电脑时，史玉柱便接触了最早期的单机版电脑游戏，尽管现在看来十分简单——他在编写程序的时候偶尔也会玩玩“挖金子”之类的小游戏。后来在深圳创业的初期，其他的软件工程师工作累了之后需要休息，而史玉柱工作完了则是玩游戏。

史玉柱素常寡言少语，谈起网游，却兴致颇高，滔滔不绝，思路清晰，逻辑严密。无论你提什么问题，他都一副胜券在握、思虑成熟的模样。他说：“我觉得每天在网上打游戏最幸福了。”

不过，史玉柱真正接触网络游戏，还是始于陈天桥麾下盛大网络运营的《传奇》。这款经久不衰的游戏一直以来都相当地深入人心。

这位自称为骨灰级玩家的企业家，每天过着黑白颠倒的生活。原因很简单，因为他喜欢玩网络游戏。“玩游戏时，在另外一个社会里，别人不知道你是谁，大家混在一起，都是平等的。大家一起去打架，一起去打怪，一起去欺负别人，一起去被别人欺负，这种平等的感觉很好。我最喜欢扮演的角色是独行侠，朋友需要帮助的时候，见义勇为”。

有趣的是，当时史玉柱申请注册的用户名就叫“收礼只收脑白金”。刚开始时，史玉柱只有30多级。用他自己的话来说，“属于‘任人宰割’的郁闷状态”。

“谁都可以欺负我，一刀就能杀死我，于是我就看这个区里谁级别最高，发现他是70多级的玩家，是温州网吧的一个老板”。最后，史玉柱吩咐自己手下温州分公司的经理到网吧，支付了3000元，将这个70级的账户拿到手。尽管有了70级的账户，可史玉柱依然无法所向披靡。最后，他直接找到《传奇》的代理商盛大网络董事长陈天桥，陈天桥告诉他：“装备更重要。”史玉柱立即花了1万元买了一套顶级装备。灵光乍现让这个聪明而敏感的玩家又一次清醒地意识到了他想做的另一个事业中最大的卖点——装备。

“原来网游中装备能起到80%的作用”。这件事除了让史玉柱最早接触到网游“代练”、装备交易市场外，也让他深深感到，“网游按时间点卡收费最严重的问题就是，无论是穷学生，还是亿万富翁，在游戏消费时都是一样的——这在营销上是最忌讳的”。这也为后来史玉柱进军网游的设计理念埋下了伏笔。

正是在这种看好的形势下，自认为来得不晚的史玉柱才有了他的开山之作——《征途》。

2．2亿押宝网游《征途》

2005年4月l8日，史玉柱突然在上海金茂大厦宣布了巨人投资集团有限公司投资的新项目——网络游戏《征途》。这也是史玉柱和巨人集团十几年来规模最大的发布会。

据说史玉柱特地雇来了数十名古装打扮的“侠女剑客”专门用来“跑龙套”，给在场数百名来宾以舞蹈《秦俑》和《踏歌》助兴，为他的这款中国古代武侠背景的游戏烘托气氛。当然，相比他在这款游戏上投入2亿元的代价而言，这次会展开支对他来说简直是“小菜一碟”了。“这是一个资本的游戏，没有钱根本玩不转。如果你不准备几千万元的薪水，几千万元的设备，几千万元的市场推广费用，想都不要想”。在史玉柱看来，只有拥有好的团队，有足够的资金投入，才有可能做好网游。

继2004年成立征途公司以来，“《征途》已经在研发上花掉了4000万人民币，如果开始公测，增添各类硬件设施将是一笔很大的钱，要上亿”。“我们请最好的人，仅就美工而言，我们有几十名国内最好的游戏美工，他们的收入是同行的几倍，”史玉柱称，“研发的钱，主要就花在人身上。”史玉柱强调：“不要怀疑我们持续烧钱的能力。”

同时，史玉柱毫不讳言公司的资产情况：“我们刚刚在征途公司搞了一次增资扩股，凡是研发花的钱，就用股本的方式投入。而宣传、购买固定资产的钱，就用借款方式。”“我准备了很多钱，在行业内，我们的资本充足率排第二。”

史玉柱还详细介绍了他的资金“弹药库”：“与香港四通控股的交易，我们得到6亿现金，6亿债券。我们手里还有14亿～15亿民生银行、华夏银行的股票，这也是可以变现资产，不变现，每年也有1亿多的收益。”“在香港还有一些股票，中海集运投了2亿，小赚几千万。”“总共准备了2亿美金，估计6亿～8亿人民币就够了。盛大总裁唐骏说做网游的门槛是1亿人民币，我的门槛是1亿美金。”

得意洋洋的史玉柱还补充道：“你看，几乎所有的项目都是在产出。这是因为我有一个原则：所有项目只能有一个是吃钱的。”

的确，网游是一个高投入、高利润的行业，但同时也是一个高风险的行业。网游几年前那段激情燃烧的岁月已经成为过去，网易、盛大、九城等迅速崛起之后，也给整个行业筑起了一道很高的门槛。而且，在这片拥挤的土地上，阴影已经开始袭来，盛大突然出现的亏损更是敲响了行业的警钟，同时也给作为代理商的盛大公司和《英雄年代》开发团体带来了不和的因素。

与此同时，应该说网络游戏的生命周期远远短于保健品。一款不错的网络游戏，其运营周期很可能也就两年左右。史玉柱完全明白，不能盲目追求技术创新，找准了切入点和定位之后，还未等《征途》杀青，他就开始组建推广渠道。

史玉柱已经不需要跑到农村市场做调查，而是在网上以玩家的身份搜集消费者的信息。“我和玩家谈过话的大概有五六百人。”史玉柱回忆说。

在《征途》推出之后，史玉柱如法炮制了脑白金的推广方式。推广团队是行业内最大的，全国有2000人，目标是铺遍1800个市、县、乡镇。史玉柱习惯用军事术语解释自己的做法：“空军好比是做广告，陆军好比是做营销，配合好了才能做。”

史玉柱仍然采用农村包围城市的做法，将《征途》送进了县、乡、镇。“我只进免费的网吧，收钱的一律不进。”史玉柱说。记者问了—些玩家，他们说：“《征途》的推广是有一手，前一段时间几乎每个网吧门口都挂着‘冲新区，奖5000元’的条幅。”

相信大投入才有大产出的史玉柱定期组织“包机”活动，这一活动受到了农村网吧老板的欢迎。史玉柱定期将全国5万个网吧内所有的机器包下来，只允许玩《征途》游戏，不过这样一个月就要支出上百万元的费用。但是，对于很多上座率不到一半的农村网吧而言，包场的利润可想而知。加上网吧老板还能分享卖《征途》游戏点卡10%的折扣，这使得史玉柱在农村市场布下的星星之火绵延不绝。

同时，史玉柱还打出了“给玩家发工资”的广告：只要玩家每月在线超过120小时，就可能拿到价值100元的“全额工资”。当然工资是以虚拟货币的方式发，但玩家可以通过与其他玩家做交易而获得现金。

在2006年4月的新闻发布会上，史玉柱突然一改之前的低调作风，十分高调地给自己的《征途》打了80分，并宣称“目前国内市场上其他游戏都不及格”。同时史玉柱宣布《征途》4月21日公测，将对所有游戏玩家“永久免费”。

“我敢说这是目前国内最好的网络游戏产品，确实很好玩。”史玉柱信心十足地对上百家媒体记者说。平日他的声调总是带着一种怯气，说这话的时候，感觉不太一样。

与此同时，史玉柱借机还宣传《征途》的种种好处：“第一个是沉迷问题，我是免费游戏，玩家在线一个小时跟十个小时是一样的，我的游戏设计上就不让玩家长期挂机；第二个是暴力问题，游戏假如不能PK的话，人家肯定是不玩的，但是我们设立了规则，游戏里你无故杀了本国人会坐牢的，一关可能十个小时、八个小时；第三个是游戏枯燥问题，传统的游戏基本靠打怪升级，我们就不同，我搞了几万个题库，最终想搞到400万题，天文地理五花八门，答题升级比打怪快。”

随即，史玉柱号称投资上亿的首款网游产品《征途》开始接受市场考验，并公开宣布“《征途》在内测期间同时在线人数已经达到了15万，而且达到了收支平衡，略有盈余，可以说开始挣钱了”。

然而“天上掉馅饼”的神话从来就没有在真实世界里上演过。既然“永久免费”，那么所有人都不禁要问：游戏公司通过何种方式赢利呢？

成竹在胸的史玉柱表示，游戏点卡收费只是网游赢利的模式之一；放弃了点卡收费模式，《征途》将通过为玩家提供增值服务来收取费用。譬如“替身宝宝”这一新概念，白天要上班的玩家可以把“替身宝宝”托付游戏中的朋友代练，“替身宝宝”可以为主人获得30%的经验。“替身宝宝”的使用是要通过充值卡收费的，此外游戏中升级装备也是要收费的，这些都被称为“增值服务”。“我们的游戏就是赚有钱人的钱，而穷人也可以免费玩，”史玉柱说，“我现在可以透露的是，这一增值服务收费模式在内测的时候已经收支平衡并开始赢利。”

史玉柱还十分专业地将中国的玩家分为两种：一种玩家是喜欢整天泡在网上，有大把时间投入练级的“骨灰级”游戏爱好者；另一种是“好孩子”白领，要工作，没有那么多时间练到很高级别，但是有较强的消费能力。这两部分人在需求上有互补性，不仅形成了网游“代练”、装备交易市场，也将成为日后《征途》的赢利着眼点。

因此，史玉柱认为从2006年开始，免费游戏将成为主流。他预计每年游戏开发运营公司的收入不过30多亿人民币，而卖游戏外挂、“代练”的收入就有50亿～60亿元，装备的买卖市场有90亿到100亿元的规模。而史玉柱和他的《征途》要赚的就是后两部分市场的钱。

而且，《征途》一直以来都把自己定位为引导网络游戏“构建网游和谐社会”的一面旗帜。为了对社会负责，《征途》禁止18岁未成年人进入游戏的做法，给整个行业带来了春风，起到了表率作用。史玉柱说：“国家计划要开始实施实名制系统，实名制加进来之后未成年人更加进不来了。现在我们在更新的时候，特别把禁止未成年人进入放在非常醒目的位置。”

2006年12月1日开始，《征途》的形象广告在中央电视台一套节目和中央电视台五套节目播出：一位长发披肩的红衣少女，面对电脑屏幕笑得前仰后合，京剧念白“征途”两字随背景音响起……白领、少女、笑声、京剧韵白等暗含中国民族原创元素的运用，意图传达一种依靠“健康”方式获得“快乐”的理念。

自从网游进入中国以来，国内媒体特别是主流媒体一直视之为洪水猛兽，有人称其为“精神鸦片”，认为应当禁止。国家广电总局也做出了不得播发网游广告的规定。然而，《征途》广告惊现央视无疑像在平静湖面扔下巨石，激起了层层波浪。

可以说，网游在央视做广告，这是史玉柱“造势营销”行为的又一个经典范例，他要借助央视的社会影响力进一步巩固自己“行业标杆”的地位。

3．征途与盛大之间的渊源

可以说，史玉柱涉足网游，不管是从哪方面来说，都是一个后来者。中国最早吃“网游螃蟹”的第一人，还应该是陈天桥和他的盛大。

在相当长的时间内，陈天桥和盛大几乎可以代表中国网络游戏的先河之举。后来做网络游戏的几乎都是玩陈天桥的《传奇》游戏过来的，在陈天桥面前都是小字辈。盛大一位核心管理层人士在接受《中国经济周刊》采访时说：“经常有人来拜访陈总，向他取经，还有一些人顺便挖走了我们的研发团队。这个圈子里的太多人都是有盛大背景的。”

陈天桥1993年毕业于复旦大学；1999年开始和家人一起创业；2001年，盛大代理韩国唯美德公司的网络游戏《传奇》并从此发家，占据了国内65%的市场份额，成为无可争议的业界老大。2004年盛大登陆美国纳斯达克股票市场，仅仅用了5年时间，当时31岁的陈天桥成为中国最年轻的首富。

同样，对于史玉柱来说，陈天桥在网游方面也绝对是前辈。而且史玉柱与陈天桥的认识也可以说跟网游有关。两人最初的认识是段永基从中搭桥。

史玉柱说：“其实，这些年我一直都在考虑是否介入、何时介入这个领域。现在，我认为正是时候。我不是一个合格的企业家，也不是一个合格的投资家，但我是一个合格的乃至优秀的玩家，我玩游戏已有21年时间。”史玉柱说：“国产游戏能够打60分的基本没有，玩着玩着我就想自己搞一个游戏。”

史玉柱找来专家咨询，主动拜会一些行业的主管领导，目的就是弄清楚网络游戏市场究竟会不会萎缩。最后得出的结论是，至少在8年或者更长的时间里，网络游戏的增长速度会保持在30%以上。这让史玉柱越发认识到网络游戏才是他事业的真正归属。

2004年史玉柱在玩《英雄年代》的时候，感觉比《传奇世界》好，只是不明白其中很多不合理的设置为什么一直不改。当得知《英雄年代》开发团队和盛大合作不愉快时，史玉柱很快找到了《英雄年代》开发团队。当时，这些人有的离开了盛大，有的还在盛大。机警地察觉到这一动向的史玉柱立刻毫不犹豫地投入2000万元，将他们集体挖来，在此基础上组建了上海征途网络公司。

史玉柱承认，为此陈天桥很不高兴。“当初我玩《传奇》遇到问题时，直接到盛大找陈天桥理论。现在我办起了《征途》，有些人是从他那里来的，他当然对我有意见”。

史玉柱此前曾在公开场合说过，其实他在很早以前就想进军网络游戏，一方面苦于技术人才和核心团队的缺乏，另一方面也由于资金问题，一直将这个计划搁浅。而现在，资金充足的他一下子得到了如此一些实力不可小觑的技术精英们，真可谓是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”。

然而，在2005年9月，当《征途》完成开发，就在史玉柱要以“永久免费”概念切入网游市场时，2005年11月，盛大抢先一周宣布将包括《传奇》在内的三款游戏免费。“陈天桥搞得我很被动”。这位一开始就已经想好免费奇招的商业奇才没有料到，由于在宣布前几天，一个从盛大跳槽过来的副董事长无意走漏了这一决定，得知消息的陈天桥第二天抢先启用了“免费模式”。史玉柱保密不当，始料未及地吃了个哑巴亏。

这一招着实给执著于网络游戏业的史玉柱泼了一盆凉水。从此开始，征途与盛大在网游上成为竞争对手。

本来，史玉柱是想通过免费吸引到更多网游玩家的关注。史玉柱现在只能寄希望于产品的品质。早在《征途》研发的构思阶段，史玉柱就是项目组的“成员”了。挑毛病挑到现在，他对网络游戏的理解已经是半个专家。“我找到了中国最好的网游开发团队，所以对他们我是放手的。”话虽如此，但史玉柱仍然承认了一个客观事实，他个人的追求影响到了这款游戏的方方面面。

但是，史玉柱还是没有把陈天桥跟盛大作为自己最主要的竞争对手。

《信息时报》曾经在采访史玉柱的时候问他：“作为一个‘后来者’，在网游市场上谁是你最主要的竞争对手？”

史玉柱回答：“坦白地说，网易和盛大是我最主要，也是最大的敌人。庆幸的是，陈天桥已经转向家庭娱乐，要担心的只剩下丁磊。丁磊确实很厉害。网易“梦幻”的在线人数最多可达100万，这在世界上都是排名第一的。而且，他有一个门户网站作为平台，我和他并不在一个竞争层面。所以，我要向丁磊、陈天桥学习，向丁磊、陈天桥致敬，向丁磊、陈天桥靠拢。”

对于其他的网游，史玉柱并不看好。《第一财经日报》曾经采访史玉柱，问他进入网游之后，如何看待与其他几个竞争对手的问题。史玉柱回答说：“QQ主要是休闲类的，不在我们这个圈子里；第九城市的《魔兽世界》，我看不上它。靠暴雪的牌子，短时间内到了50万。《魔兽世界》编得实在是好，3D里面5年之内出不了能超过它的，但它的致命伤在文化上。举例说，中国人怕死人，外国人不怕尸体，中国人难以接受去扮演一个亡灵。它也就是这个规模，上不去了；至于金山，我的一款游戏就能把他所有游戏给超过去了。”

史玉柱说：“……论战略眼光，我不及陈天桥的一半；论个人才华，我不及丁磊的一半。不过，所幸的是，我有一个非常好的团队……”

截至2007年5月20日，根据征途公司官方网站的数据显示，《征途》的同时在线人数已超过100万。《征途》也成为继网易的《梦幻西游》和第九城市的《魔兽世界》之后全球第三款同时在线人数超过100万的中文网络游戏。

《征途》从推出就开始以每半年翻一番的惊人速度飞快增长，2007年上半年净营收6.87亿元，净利润高达5.12亿元，同比增长高达734.17%。从赢利来看，史玉柱已经超越了陈天桥。2007年上半年，盛大网游收入为10.486亿元，净利润为8.647亿元，但若除掉来自新浪的投资收益，其网游净利润仅为4.424亿元，已经落后于巨人网络。

4．“2D游戏”的终结者

初做网游的史玉柱，自然无法全面同对手竞争，因此他制定了一个“聚焦聚焦再聚焦”的策略。征途网络只做一款产品，只选择MMORPG类中的2D领域。2005年9月，《征途》完成开发。史玉柱表示，自己的目标就是要做一款“2D的关门游戏”。“反正不是关我们的门就是关别人的门，让别人从此再不敢做2D游戏”。

然而在3D游戏开始崛起的时候，说起为什么当大众的注意力都放在3D游戏的时候，他却要做2D游戏时，史玉柱笑了：“你们自己去看看，在中国是2D游戏赚钱还是3D游戏赚钱？时尚不一定就真能赚钱。而守旧怕什么？中国人喜欢的就是2D。”

不过，仍有一个疑团令我们在乐观于史玉柱的进军网游之举，却仍为他捏一把汗：面对目前以《魔兽世界》为代表的3D游戏的冲击，史玉柱还投入巨资去研发2D游戏，这一举动委实无法令人理解。

对此，史玉柱的解释是：“我们现在才刚刚起步，现在的实力当然没法和日、韩竞争，但我们选的是他们的薄弱环节——2D的写真网游。我希望把一款2D游戏做到第一，作为超越的开始，同时让其他游戏公司不敢再玩2D。”

“面对目前以最火暴的《魔兽世界》为代表的3D游戏的冲击，我认为，2D、3D各有特长。3D的特长在动作细腻，而2D的特长在画面、音效。比如《征途》的画面，正是我们几十个人的团队，用一年多时间制作出来的。音效也是特别从好莱坞音效库里购买的，不得不说好莱坞在音效方面还是处于绝对领先水平——马蹄踏在沼泽里还是踏在石头上，包括马蹄上水珠从上往下滴的声音，都制作得十分逼真。现在看来，3D游戏并非网络游戏的主流，70%～75%的网游是2D的。与3D游戏相比，2D游戏所代表的是更为广大的玩家群，特别包括电脑配置不是那么高级的二三线城市、县级用户，而用户基础广也是盛大《传奇》和网易《大话西游》成功的重要因素，所以我要做2D游戏的终结者。”

应该说能从2D游戏市场切入，也可以看出史玉柱对市场的把握是非常精确的。他认为：“在一个市场没有达到充分竞争之前往往是研发推动市场。以前是研发出什么产品了，那市场上就有什么产品。到了市场充分竞争阶段，它们的关系出现了反方面，应该是市场在推动研发，或者是市场在拉动研发。我想现在已经进入了市场拉动研发的阶段。”

正因为市场有着对2D游戏的巨大需求，才促使史玉柱并没有追求技术上的领先，而是以玩家的真正需要为基础，进行2D游戏的自主研发。

“我曾经直接进到网吧里和玩家聊天。有个玩家是安徽利辛县一个乡里的农民，他告诉我，他们那里农闲时间几十个农民在网吧里打游戏是常事。调查数字说，有的省农民一年60%的时间处于“失业”状态，现在通常的乡镇都有网吧，对这些有大把时间的玩家来说，‘代练’甚至可以成为他们很好的打工收入。”

“毫无疑问，3D的技术含量远远超过2D，但是市场上超过100万在线的游戏都是2D的。25岁以上的人仍然首选2D，而不是3D。但是如果让研发人员开发一款产品选2D，还是3D，研发人员往往认为只做3D，不做2D，做2D就会跟市场产生矛盾。我认为未来的趋势是以3D的市场为主，但是此时此刻，还是以2D为主。”

“我们刚准备进网络游戏领域时，2006年我们定的是2D，2007年也是2D，2008年我们推3D，我们现在也是这么做的。我感觉这样基本上可以跟市场的发展趋势相吻合。比如说3D，实际上3D的游戏我们开发进度已经超过了2.5D了。但是我们不能推，我们认为现在还不是时候，可能明年，甚至是后年，3D市场才会比较成熟。”

此时的史玉柱正神定气闲地憧憬着《征途》的美好未来。

也难怪史玉柱有胆略放言：“有人批评我们的游戏没有‘特色’，但我觉得我们游戏的定位就是功能多，大而全，其中涵盖了15大职业。我觉得在线见面的玩家越多越好，而《征途》的服务器架构能令每区容纳4万玩家同时在线，一般网游每区只能容纳300～500人。各个玩家的需求其实也各不相同：有的喜欢PK打怪；女孩子喜欢养宠物；有人喜欢炫耀知识，喜欢答题——这部分人同样可以通过答题来升级。”

“我认为，圈进来的人越多越好，因为人气是互联网的关键因素。像新浪、网易，1999年尚未赢利而处于低谷时，我当时就觉得，他们只要熬过来，还是很有前途。因为他们吸引的用户多，人一多，就能赚大钱，不管是玩，还是靠广告收入。门户网站是这个道理，网游的平台也是这个道理。”

确实，史玉柱有充分的理由笑对江湖风云变幻：“内测同时在线达到15万人。这是很多公测游戏都达不到的。”此言非虚。目前市场上生命力短暂，“临终”都不能过5万人的游戏比比皆是。

超级庞大的游戏世界、高精度的游戏画面、史无前例的万人国战场面和800多项功能都是《征途》的骄傲。而不惜血本地投入，已经让史玉柱尝到了赢利的甜头。因为依靠《征途》，他已经成为了网游世界中的一匹黑马。

5．征途海外成功上市

2007年11月中旬，刚满三周岁的征途在史玉柱的带领下，竟然奇迹般地一举进入中国网游三大巨头的行列。而且此时，众人瞩目的史玉柱再一次语出惊人：“征途要上市，不仅要上市，而且要在美国主板市场上市。”

史玉柱确实是豪气冲天云。有个玩家这样评论史玉柱的雄心：“作为国内自主研发的游戏，《征途》无论是游戏画面，还是从内容来说都还是不错的，要不怎么有100万同时在线的人数纪录？服务呢，我个人觉得可以给80分吧，游戏从内测到现在还不到3年工夫，史玉柱确实有一套。我看好征途，看好老史。”

在征途网络刚刚成立之时，曾一度有传闻称，史玉柱投资网络游戏来自四通控股董事长段永基的策划，还有人称征途网络发展壮大之后，将会被纳入到四通控股。史玉柱出面澄清，做网络游戏同老段并无关系，目标也不是纳入四通控股，而是“要一步步把这个网络游戏公司经营好，最终推向纳斯达克”。

2004年，蓄谋两年之久的史玉柱向核心管理层提出进入网络游戏行业的决定。而且从一开始，征途的商业思维是完全的美国式。

2006年4月，《征途》刚刚宣布公测日期，史玉柱即向外宣布征途海外上市的计划。这等于告诉世人，征途就是奔着上市而设立的。到2007年5月，《征途》同时在线人数已超过100万。成为继网易的《梦幻西游》和第九城市的《魔兽世界》之后全球第三款同时在线人数超过100万的中文网络游戏。

可以说，《征途》是史玉柱的巨人之梦的延续。2006年《征途》公测前的两个月，他对脑白金和黄金搭档的销售不管不问，每天花10多个小时泡在网络游戏上，甚至在主持保健品业务会议的时候，史玉柱也按捺不住地屡次将“消费者”说成了“玩家”。

2007年10月12日晚，美国证券交易委员会的官方网站上出现了巨人网络集团有限公司的招股说明书。招股说明书显示，巨人网络是上海征途网络的控股公司，它将把征途旗下的网游产品打包赴纽交所上市。为了去纽交所上市，出于对首次创业公司的感情，史玉柱于2006年7月在开曼群岛注册了巨人网络科技有限公司，2007年6月更名为巨人网络集团。

史玉柱说：“征途公司更名为巨人网络是非常重大的一件事，之前让我成为‘中国最著名的失败者’的正是IT公司‘巨人’，后来翻身的保健品公司健特也有巨人的影子。我们团队一直想重回IT行业，前两年做了网游，发展得很顺利，所以才敢重新启动巨人这个牌子。”

2007年11月1日晚，位于上海的巨人网络公司多条红色横幅高挂，击鼓人员严阵以待，公司员工全部守候在公司现场转播屏幕前，等待巨人公司在纽交所正式挂牌交易的激动时刻。21点30分，随着巨人网络公司董事长史玉柱在美国纽交所敲响钟声，巨人网络上海办公室现场一片欢腾，鼓声雷动。

不久，关于巨人网络开盘价的最新信息也相继传来。“开盘价是18.25美元”，“股价跃升到19美元”，最后，截至收盘时，巨人网络上市首日股价最高价达到20.46美元，最低价为17.05美元，收盘价报于18.23美元。

搜狐总裁张朝阳曾说过：“任何一个公司不是为了上市而上市，上市只是一种融资手段，目的是为了把互联网这块蛋糕做得更大，为网民提供高质量的产品、优质的服务，以后为股东谋取更大的利益，当然要考虑最佳时机。”然而，史玉柱东山再起之后，考虑最多的是企业的安全问题。

史玉柱称：“企业大了，第一位的便不是利润，而是企业的安全。”因而，关于上市，他认为：“从企业安全的角度，企业也应该上市。如果我们回头看看，在这个行业里，很多企业已经下去了，而且下去就起不来了，但上市公司抗波折的能力就高得多。在资本市场的支持下，企业有了强大的融资能力，抗风险能力自然会大大改善。”

随着巨人网络成功上市后，不仅史玉柱一跃荣登中国IT界个人身价之首的宝座，巨人网络的高管身价也水涨船高。据史玉柱本人介绍：“巨人网络一下子诞生了21个亿万富翁，近200个百万富翁。”而这21个亿万富翁中，绝大多数是跟随史玉柱打拼十多年、经历无数商海沉浮的老将。

史玉柱和女儿史静持有巨人网络1.78亿股股份，按照巨人网络开盘价18.25美元计算，两人的资产将近达到32.48亿美元。此外，由于史玉柱还持有6.98亿股民生银行的股票和1.012亿股华夏银行的股票，按照当时这两家银行A股股价计算，史玉柱仅持有这两家银行的股票市值就已经达到约150亿元。加之史玉柱持有健特生物公司的股权，外界粗略估算，史玉柱个人身价有望达到500亿元。

对此，史玉柱不以为然地表示：“别人说我很有钱，我说我的股票就是一张纸。我的财富不是钱，那个股票就是一张我能够在董事会行使权力的证书。”

目前中国网络游戏公司上市企业已经有5家。其中包括盛大、九城、久游、完美时空，以及刚刚在中国香港联交所主板上市的金山。而这些公司主要都是集中在美国纳斯达克创业板和中国香港股市。征途赴纽交所上市，将开创中国网络游戏公司在美国主板市场上市的先例。纽交所对公司上市的要求严格，在公司的赢利和资产上都有很高的要求。史玉柱选择了在纽交所上市，也是意味着在以最为严格、最为规范的标准来衡量和约束自身的资本运作，从而提高自身的抗风险能力。

随着史玉柱在网络游戏的路上越走越顺，越走越远，外界纷纷质疑：这不是史玉柱的性格啊！因为在很多看来，史玉柱从最早的巨人汉卡到进军保健品业的脑黄金，再到复出时的脑白金、黄金搭档，而后又抽身投资能源、银行，最后转向网络游戏，他注定是个浪子，是个漂泊的人。这次的“征途”史玉柱到底又能走多久呢？

对于这样的疑问，史玉柱显得非常坚定和坦诚：“我下半辈子只想做一件事，那就是做好网络游戏。做好《征途》，这是我一生剩下的唯一心愿。公司上市了，我就必须少睡觉，不休假，玩命干，把公司做大做强。”

史玉柱创业语录

1．当巨人一步步成长壮大的时候，我最喜欢看的是有关成功者的书；在巨人跌倒之后，我看的全是有关失败者的书，希望能从中寻找到重新爬起来的力量。

2．一个人倒下去之后，这个人的价值应该是增加的，因为教训能够使一个人成熟。成功能使一个人头脑发昏，失败能使一个人更有价值。

3．企业家面临的最大挑战在于能否抵挡住诱惑。我宁可错过100个机会，也不可投错一个项目。

4．企业最怕在现金流上出问题，企业亏损不一定会破产，但现金流一断企业就会完蛋。

5．营销是没有专家的，不能迷信专家。我认为大学里有关营销的教材80%的内容都是错的。要说有专家，我认为唯一的专家就是消费者。

6．观众因为讨厌才印象深刻，脑白金真正打开市场和这个广告密不可分。

7．很多人对脑白金的广告轰炸不屑一顾。只有真正对脑白金有研究的人才知道脑白金为什么要那么做。

8．做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不得；做成了，真到做全国市场时，要快半步，慢不得！

9．骗消费者一年，有可能；骗消费者十年，不可能。

10．我非常关注我的消费者，他们的一点小事我都当成很大的事情去做。而对于那些不是我的消费者的人，尽管把我骂得狗血喷头，我都很迟钝，不是很关注。

11．对于今天巨人网络的成功，当初的失败是一笔财富。

12．商业和道德能放在一起吗？商业是什么？商业的本质就是在法律法规许可的范围内获取最大利益。我是一个商人，做的事情就是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。

13．所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。

14．团队核心成员有人提出辞职时，不要挽留，既然提出了，他迟早是要走的。

15．毛泽东的书我挺爱看的，不过我最爱看的是毛泽东在1949年之前的，包括解放战争之前、红军时期的一些书，我觉得从里面能学到很多东西。

16．别人说我很有钱，我说我的股票就是一张纸，我的财富不是钱，那个股票就是一张我能够在董事会行使权力的证书。

17．一个企业，从一开始做事就应该规范，哪怕牺牲一点发展速度。

18．现在中国的项目太多了，每个人都觉得自己的好，就像人都会觉得自己聪明一样。

19．做你擅长做的事，做你最喜欢做的事。不太了解的事不要做。

20．能不能用一句话，甚至不带标点符号的一句话，把你公司的业务说清楚？自己都说不清楚的公司将来是会有麻烦的。

21．搞企业越简单越好，一两句话就能描述下来的企业是最好的企业。

22．既然想创业，尤其是在初期的时候，一定要给自己的万丈雄心做一个精密细致的策划。

23．中国真正的大市场是二三级城市，甚至是乡镇。现在二三级城市的人也已经富裕起来，可很多人还意识不到这点。

24．互联网行业，只要有一个先进的商业模式，来钱是很快的，一下子就能发展起来。

25．在商业模式的战略制订上，要缩小口径，聚焦，聚焦，再聚焦。

26．对企业来说，一个英明的战略带来的收益，将远远比你自己去攻一个客户赚的利润要大得多。

27．市场的空间和你的产品质量成正比。

28．在产品战略、经营战略上都要尽快搞出自己的独特优势。

29．人一般只有在遇到挫折的时候才会反思，也才愿意提高自己。

30．对强势的老板必须有制约，一定要靠制度把自己制约住。你要真心实意地充分发挥团队的作用，而不是做做样子表演给人看。

31．要和团队多谈心，多了解情况，多知道他们的想法，尤其是他们在担忧什么，希望老板你多做些什么。

32．要想在中国取得成功，增强凝聚力是你必须要迈过的一个槛儿。

33．员工作出的承诺一定要兑现，一定要说到做到，做不到你也要想方设法帮他去做到。一个成功的企业必须要有这个作风。

34．现在许多企业，战略是正确的，但没有做起来，就是因为缺乏有真正执行力的人。执行力是企业战略正确之后的决定因素。

35．员工对公司的贡献首先要在经济利益上面体现，然后才是在个人价值上实现。

36．对老板来说，你别指望最基层第一线的员工会跟你一样有雄心抱负，对你强调的那种企业文化有认同。实际上他们更多的还是面临着要考虑个人利益问题。

37．你给员工的股份，在他们眼里未必有多大价值，不如给他们现金，你自己持100%的股份。

38．一个公司的规矩太重要了，谁都无权破坏。管理必须无情。

39．上班的时候，和员工就是上下级关系。下班的时候可以是伙伴和朋友，但上班的时候不能做朋友。因为伙伴的内涵是平等，而如果一个企业没有了上下级的关系，执行力就要打折扣。

40．中国企业创建品牌常有的一个毛病：今年一个策略，明年一个策略，后年又换一个策略，费钱费力，还没落好。

41．一定要把你的“第一”找出来，这就是营销的差异化法则。

42．中国的市场是金字塔型，一般创业者比较关注塔尖，实际越往下市场越大。

43．消费者最迷信的人是他所认识的人，口碑的杀伤力最大，成本也最低。

44．不能复制，公司就做不大。

45．我害就害在很虚的口号上面，我给自己莫名其妙地背了沉重的包袱。

46．成功的时候作的报告，大部分是虚的，只有失败的教训才是深刻的，才有含金量。

47．企业规模越大，企业文化起的作用也就越大。

48．公司战略定准之后，细节决定命运，决定公司能不能做大。对公司老板来说，战略制订成功后，下一步的工作就是抓细节。

49．自我反省的过程是痛苦的，但对你未来的事业是必要的，而且是充分必要的。

50．有多大胸怀就能做多大事。一个人应该把自己的心胸打开，好听的声音要接受，不好听的应该当做良药。

参考书目/References

1．陆新之．总裁论道．上海：上海人民出版社，2006

2．朱瑛石．沉浮史玉柱．北京：当代中国出版社，2006

3．草莓莓．危险游戏：中国亿万富豪沉浮实录．大连：大连出版社，2004

4．《赢在中国》项目组．史玉柱点评创业．北京：中国民主法制出版社，2008

5．赖丹声．我是著名的失败者：从脑黄金到脑白金．珠海：珠海出版社，2003

6．杨连柱．史玉柱如是说．北京：中国经济出版社，2008

7．何学林．巨人史玉柱怎样站起来：脑白金的战略与策略．北京：光明日报出版社，2002

8．艾祥等．巨人归来．北京：中国城市出版社，2008

9．宁一．中国商道：晋商徽商浙商货通天下商经．北京：地震出版社，2006

10．刘世英．巨人不死密码．北京：中国民主法制出版社，2007

11．席宏斌．东山再起史玉柱．北京：中国经济出版社，2001

12．张路，吴比．盛大传奇．北京：中信出版社，2007

13．梅朝荣．中国最牛的营销大师史玉柱．武汉：武汉大学出版社，2008

14．中央电视台《对话》栏目组．CCTV对话1：走出危机．海口：南海出版社，2004

15．何学林．成败巨人：一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的案例．北京：经济管理出版社，2006

16．迟双明．史玉柱败中求胜的66金典．北京：当代世界出版社，2003

17．何学林．战略决定成败：细节主义缓期执行（第二版）．北京：企业管理出版社，2005

18．中国企业家杂志社．《中国企业家》书系：失败英雄．北京：中国经济出版社，2001

后记/Postscript

本书之所以能够诞生，当然最应该感谢的是史玉柱。感谢史玉柱及其所领导的巨人公司，让我们能够有机会分享到这么一个极富传奇色彩的创业故事。在此谨向史玉柱及其所领导的巨人公司表示最崇高的敬意和最真诚的谢意。

在本书的编写过程中，由于所涉及的资料和图片选取来源范围较广，兼时间仓促，部分资料未能（正确）注明来源及联系版权拥有者并支付稿酬，希望版权拥有者在见到本书及声明后及时与我们联系（E-Mail：xwj1119@163.com），我们会尽快办理相关事宜。在此表示感谢与歉意。

同时，由于很多资料是通过互联网上获得的信息，甚至还有一些内容根本无法知晓其作者，在此也真诚地谢谢他们为本书所作出的贡献。

最后，由于作者水平所限，若书中出现不足之处，敬请大家谅解指正。

Table of Contents

书名页

版权页

序言/Preamble

目　录/Contents

一　少年时代：请称呼我为“史大胆”

1．平凡少年痴迷小人书

2．合肥之游愿望实现

3．《十万个为什么》的启示

4．《哥德巴赫猜想》下的数学梦

5．统计局的电脑奇才

二　辞职创业：如果下海失败我就去跳海

1．辞官创业，深圳寻梦

2．押宝“汉卡”，初战告捷

3．新产品的研发和升级

4．爱妻出走，曲终人散

5．抢占市场，打通渠道

三　创立巨人：就是要做中国的IBM

1．巨人公司诞生

2．珠海政府的“厚礼”

3．巨人走向辉煌

4．人员危机后的思考

5．力推“精神领袖”计划

四　浮华背后：定很高的目标是很可怕的

1．办公楼还是房地产

2．楼滨龙的昙花一现

3．军事化管理的成与败

4．IT行业的发展受阻

5．寻求多元化之路

五　脑黄金：让一亿人先聪明起来

1．巨人脑黄金的问世

2．脑黄金遍地生金

3．广告冲击风波

4．“百亿计划”和“三级火箭”

5．“三大战役”的失利

六　巨人“倒塌”：成也媒体败也媒体

1．“秋季战役”黯然落幕

2．“巨不肥”短暂的辉煌

3．内忧外患，大厦将倾

4．回天乏术，拯救行动失败

5．火山爆发，墙倒众人推

七　东山再起：收礼只收脑白金

1．置之死地而后生

2．江阴调查，开局不凡

3．史玉柱和他的“四个火枪手”

4．新“农村包围城市”之路

5．广告要走实用路线

八　巨人归来：老百姓的钱一定要还

1．巨人神秘回归

2．信誉无价，现金收购“烂尾楼”

3．化解质疑，还钱不是为了炒作

4．语出惊人，民营企业的十三种死法

5．走进央视，反思失败

九　资本运作：我更喜欢“资本家”这个职业

1．脑白金背后的股权迷宫

2．再战黄金搭档

3．12亿港元的收购案

4．年薪1元钱的CEO

5．遍地撒网，进入投资时代

十　踏上征途：我下半辈子的归宿就是网络游戏

1．IT情节的真实初衷

2．2亿押宝网游《征途》

3．征途与盛大之间的渊源

4．“2D游戏”的终结者

5．征途海外成功上市

史玉柱创业语录

参考书目/References

后记/Postscript