从困境走向成功：引导者的实用手册
Author: Pepe Nummi（牛培生）
Date: 2016-02-29T16:00:00+00:00
Publisher: 电子工业出版社

作者简介

Pepe Nummi 是Grape People的创始人，芬兰第一个专业认证引导师（Certified Professional Facilitator），芬兰引导协会第_任主席，Pepe至今已有超过18年引导业务和组织发展的丰富经验，在全球20个国家培训了10，000多名引导者，实施了1，000多场各种题材的引导工作坊。他擅长的相关引导主题有：变革实施、远景与战略发展、大型会议的引导、创新、解决冲突和问题、组织发展和团队管理等。他在2007年和2013年分别出版了《引导指南》和《虚拟引导指南》。

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图书在版编目（CIP）数据

从困境走向成功：引导者的实用手册 /（芬）牛培生（Nummi，P.）著；赵敏译. —北京：电子工业出版社，2016.4

ISBN 978-7-121-28273-7

Ⅰ. ①从… Ⅱ. ①牛… ②赵… Ⅲ. ①企业管理-组织管理-手册 Ⅳ.①F272.9-62

中国版本图书馆CIP数据核字（2016）第045325号

策划编辑：晋晶

责任编辑：晋晶

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装订：

出版发行：电子工业出版社

北京市海淀区万寿路173信箱 邮编100036

开本：880×1230 1/32 印张：8.75 字数：133千字

版次：2016年4月第1版

印次：2016年4月第1次印刷

定价：68.00元

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其　他

谨以此书，献给每一位Pepe的学生及热爱引导的读者，感谢大家的鼎力支持，祝愿大家在引导的路上享受过程，收获成功！

推荐序1

读这本书，有一种轻松的感觉，让我感受着主人公的一路成长、一路过关、一路不断提升自己的功夫，它为职业经理人提供了一个发展自己团队引导能力的成长指南。从引发大家集思广益，到促进人际深度沟通，进而处理复杂问题，最后总结如何设计有效的会议或工作坊，如何把工具灵活整合，背后的原理和框架是什么……CSA（澄清—解决方案—行动计划）就是一个贯穿全书的框架，简洁且清晰。每一个阶段的工具也很实用，先让读者能够做到，体验到其功效，自然就会产生兴趣想进一步了解其背后的原理、操作原则以及可以变通的应用。

这本书很大的价值就是给读者提供了一个全貌，对团队领导者而言是一个轻松上手的指引，对从事引导、教练、组织发展的专业人士也有很大的启发，避免我们深陷在某种工具的局限中。读这本书最大的感受是轻松，轻松是因为清晰和实用。书中非常简洁地把不同的引导工具的基本操作和如何灵活整合做了介绍，体现出 Pepe 先生对于引导、引导工具和方法的丰富实践经验，在他的书中呈现出他的融会贯通和实践创新。

实践引导就像修炼功夫，这本书提供了一个清晰有效的拳谱，你可以轻松上手，当然最佳的方法是能够拜师学艺，亲身体验运用团队引导，给自己的团队和组织带来的令人惊喜的变化。整个团队和组织，会因为你学习和实践团队引导，而变得更富有活力，人际之间会有更多的连接与合作，面对复杂问题，大家更加从容和坚定。如果你愿意成为一个变革的催化者，如果你希望自己的团队、组织因你而不同，本书的主人公牛培生就是你的一个伙伴。据我了解，CSA 的培养体系中正有越来越多的引导式领导者产生，大家在各自的组织中通过引导实践，有定期的线上线下交流，未来会有越来越多的在中国发生的 CSA 实践案例的产生，我们不仅是在学一套方法，更是在催化美好的改变。我们一起携手前行，通过实践引导，促进对话，建设美好的组织生态。

任伟

专业引导者、萨提亚成长模式的实践者

《引导：团队群策群力的实践指南》中文版译者

推荐序2

引导是一张职场鸡尾酒会的门票

引导力是领导力的一部分，是每一位职场人士都应该具备的基本能力。如今企业生存的内外部环境都在经历着巨大变化，企业必须找到适合的生存之道，其比以往任何时候都需要群策群力，释放和发挥每一位团队成员的智慧。“引导就是达成共识、缔结联盟的过程”，其在形成共识、整合内外部资源、帮助人们达成共同目标方面可以发挥重要作用，因此被越来越多的企业接受和应用。今后的发展趋势是平台+合作者，每一位成员都有个人独特的视角和贡献，需要释放他们的潜能，而不是控制和约束。就像 Pepe 在本书中所讲的，“引导帮助组织和团队，充分利用团队成员的知识和经验，调动他们的自发积极性，来完善团队的工作。引导技术尤其适用于那些团队成员众多但分层管理较弱的组织、大型网络公司以及有众多不同行业专家工作的大型集团公司”。

我因为工作需要，这两年一直在关注引导技术在企业中的运用，2014 年下半年，很多引导圈的朋友都在推崇来自芬兰的引导大师Pepe，于是我开始接触Pepe和他的引导工作访，并一鼓作气完成了 CSA 系列的全阶学习，成为他最早的几位全阶学员之一，也因此受益无穷。Pepe 多年担任世界500强企业的顾问，这样的经历使他了解企业的真实情况，洞悉管理者的实际困境，因此提出的引导方案实用有效，一击中的。而这些都转化为引导流程和技术，在他的工作坊中得以体现。他的课程特色也在于此，实操性强，干货特别多，如CSA（澄清—解决方案—行动计划）体系、ME-WE-US方法让引导者能够快速上手，包括艺廊街、开放空间、点子交换、世界咖啡、欣赏式探询、动态引导等多种引导技术保证了引导的流畅性和产出的有效性。在工作坊中，他采用引导技术来教授引导，每一个环节都体现出了引导的魅力，让学习者在体验的过程中掌握引导的核心知识和技能。每一期的结业考试都是让学员在真实的业务背景下，针对具体的挑战和任务，设计完整的工作坊流程，很多人在学习结束后就能够实践。现在，我在工作会议、跨部门的业务研讨和内部培训中，会主动运用引导技术，2015 年就为多个部门设计和组织了引导工作坊，取得了良好效果，赚了不少好口碑。新年伊始，业务部门和几位HRBP就先后邀请我运用引导技术设计满足业务需求的工作坊，引导在我们企业逐渐获得认同，同时我也意识到需要有更多的业务伙伴掌握和运用引导技术，这样才能够将引导转化为打造组织能力的利器。相信Pepe的这本新书可以帮助到大家。

我有幸提前读到书稿，这是一本体裁别致、信息量极大的实用指南，每一位职场人士都会在主人公身上看到自己的身影，跟随主人公在不同的职场情境中，感受挑战，如糟糕的会议、多元的团队构成及冲突、复杂的项目管理、不断变化的经营环境等，运用引导技术，将这些难题一一化解。书中小说般的情节，伴随着工作坊的现场图片，使学员在阅读时有了现场体验的感受，要为 Pepe 点赞，真是时时处处有引导。引导是实践的艺术，近期 Pepe 又将他的学生组织起来，成立了引导俱乐部，推动大家不断实践分享，他也专门抽出时间给予指导。如此用心，当我得知他至今已帮助近千位学习者了解和持续实践引导技术，也就不足为奇了。Pepe曾经教给我们一个热身的引导技术，叫鸡尾酒会，就是让参与者在一张A4纸上写下姓名、动力来源和参与本次工作坊的期望，然后让大家找到三位不熟悉的伙伴进行分享。后来我也常常使用这个技术，一是因为它连接和聚焦的作用特别明显，二是因为这个小活动让我很感动，职场就仿佛一场别开生面的鸡尾酒会，而引导力就是我们为自己准备的门票。感谢Pepe的用心，带着我们进入引导的神奇世界。

安从真，Anson

玫琳凯（中国）化妆品有限公司

学习与发展副总监

推荐序3

引导之道，润物无声

初识芬兰引导大伽 Pepe 是在瑞金洲际的公益演示会上，那是他第一次把芬兰的引导技术带入中国。我们都对这样新鲜的理念充满了好奇，引导技术到底有何魅力？

课程中，Pepe 老师图文并茂地，以北欧人缓慢又耐心的方式，循循善诱地启发着我们。习惯了听老师讲课，被动接受知识的我们，刚开始很不习惯。老师退到了后台，学生们站在了前台。在看似游戏一样的活动环节中，团队的热情被调动起来，积极主动地参与分享，每个人的观点都得到充分的表达。Pepe 老师潜移默化地改变着我们思考问题的角度，在“ME-WE-US，Idealogue、World Cafe”等情景实践中，解决问题的能力与创新能力得到显著提升。一天的演示课很快结束了，大家意犹未尽，收获良多。

初尝引导技术的魅力后，学习引导的热情一发不可收拾。Pepe 老师与赵敏女士，深耕中国市场，吸引了无数引导者粉丝，也服务了众多外企500强客户。引导技术的追随者，如同Grape一样，生机勃勃，硕果累累。授人以鱼不如授人以渔，Pepe 老师一边在课堂上言传身教、知行合一，一边为商业客户提供引导技术解决方案，一边又积极开展不同形式的公益推广活动，还在繁忙之余将多年的引导经验编撰成书。其严谨治学的敬业精神，专业投入的工作态度，谦逊儒雅的引导风格，都是为人师表的好榜样！

欣闻 Pepe 老师的引导书，在赵敏女士的专业翻译及审校下，有了中文译本，不禁拍手称快，真是引导技术爱好者的福音。作为 Pepe 老师在中国的首批弟子，也作为 Grape积极推广引导技术在中国发展的见证者，Pepe 老师的这本书无疑是引导者之路的指路明灯。全书不仅蕴含了 Pepe 老师对引导的精深理解，更包含了一套结构清晰的 CSA 工作坊设计流程及简明扼要操作性极强的工具百宝箱。

全书以案例的形式讲述，生动活泼，便于理解。无论您是初学者、从业者，还是爱好者，都可以在此书中找到心之所属。技不压身，学习是终身之好。一起来领略引导技术的魅力吧。

潘文渊，Wendy

上海克瑞德商业风险管理有限公司总经理

推荐序4

点燃激情，提升组织生命力

我在一个偶然的学习机会中遇见了这位来自 Nokia 故乡的引导大师Pepe。作为在企业培训工作中服务了近15年的一位职业培训师来说，我学习过许多课程，我服务过上百家企业。在此，我想结合自己对于Pepe的CSA引导系列体系超过10天以上的学习经验，以及使用CSA引导体系服务了近500人的实践经验，谈一谈本书值得一读的几个原因。

学会引导可能会彻底改变组织领导人的思维模式，在公司治理中，让大家在有设计的体验中脑力共创，从而点燃每一位参与者的激情，提升责任意识，让组织活性化！

掌握Pepe的CSA引导系列体系可能会帮助到更多奉行“开放、创造与挑战”的“互联网+”时代的组织，而本书是一本极易看懂并践行的共创式研讨会的操作指南，通过这套行之有效的方法论，能实现组织“不断寻求蓝海”的愿景！

阅读本书可能会帮助每一家愿意创造历史的企业去创造属于你们自己的有联结的、清晰的、有影响力的、成功的企业故事，而这些可教学的时刻一定会不断塑造企业人的精神地图，不断推动组织文化的建设！

总结一句肺腑之言：本书沉淀了 Pepe 老师的引导魅力之精华，“互联网+”时代的企业精英们，让我们借用巨人的臂膀再度创造新的卓越吧！

逄娟，Peggy

上海交大海外教育学员新晋中层训练营特聘顾问

兼资深讲师

读者和学员感言

也许是机缘巧合，2014 年的某一天，有机会听了 Pepe的引导课程，立刻被深深吸引和爱上了引导的各个工具。通过创造团队积极参与形成活跃氛围，从而达到预期成果是引导的魅力所在。于是，我公司有幸成为 Pepe 在中国的第一期内训客户，可谓受益匪浅。通过一年对所学工具的实践运用，我们把引导技术运用在公司各类项目、培训与会议中，激发团队共同智慧，明确共同的目标，快速达成共识，有效保证组织战略的执行与落地。如我们的人力投资者项目用了引导短短一年时间，从银牌升级成为中国第一家被LIP机构认证为人力投资者金牌的企业，引导工具的运用起到了举足轻重的作用。我们是幸运的，感谢Pepe和Maggie把引导课程在最佳时机推荐给我们。

——杨文娟，Jane

西氏医药包装（中国）有限公司人力资源总监

喜欢牛培生与涂豪的引导故事，看故事学引导，轻松得很。书如其名，这是一本实用手册，工具方法流程以及最后的能量游戏整理，非常实用。配以各种形式的插图、课程现场图片，这也很棒，让人身临其境！

要成为像 Pepe 一样的优秀引导者有很长的路要走。但优秀引导者所用的 CSA 引导思路、引导工具和方法、工作坊中能量提升小游戏等却可以在这本书中轻松地学习到。之所以轻松，是因为这本书就是在讲一名普通的企业管理者如何使用引导的故事！

——王征，Tony

资深引导者和教练

Pepe的这本书的风格简单直接，和Pepe本人的风格一致。我读过书后感觉是一个很好的梳理，把课上的内容深化了。

上 Pepe 的课是轻松、愉悦和高效的，我很幸运选了师从 Pepe 老师学习引导，他丰富的引导经验和简单实用的教学真的很受用。学完很快就有信心用引导的方法和工具做工作坊了，效果真的很好。感谢！感恩！谢谢Pepe老师！

——郭跃捷，Ruth

原英格索兰亚太区人才发展总监

海太半导体在持续建立企业文化中运用 CSA 引导工具成功实践了文化落地——行为变革工作坊。我们从人的意向模型知道一个人的初始观念会影响其态度，而态度会影响意识，从而影响行为；而经过修炼的价值观则会形成规范化的态度，从而形成正确意识，进而产生正确行为。简单来说，如果思想决定行为，那么 CSA 是一项激发人内在的流程工具，通过创建工作坊平台，引导者引导人们说出心中的想法，每个人都有机会说出组织成功的和失败的信息，而每个人的想法都有机会被采纳，一场场行为变革工作坊收获满满，不仅盘点到当下紧急变革的行为，也了解到行为的规范和规范行为的自身不足，从而建立改善计划。CSA 引导技术成功帮助组织建立新的文化氛围。

——孙俊，Annie

海太半导体（无锡）有限公司、海太学院院长人力资源总监

Pepe 老师的工作坊，每一个细节都在体现他的专业功力。严谨精致的课程设计、全程体验式视觉化、交付式成果设计、使用引导工具箱，再加上北欧人特有的低调和优雅，真可谓处处有亮点。在享受引导大餐的同时，跟随 Pepe 逐渐深入连接到引导的精华。而 Pepe 的中正、稳定为您呈现了国际一流引导者的大师风范。

这是我在Pepe工作坊上的体会，也是我之后把Pepe的课程推广到北方的原因，让更多人接触纯正、专业、实用的引导技术，惠及更多组织与团队！

——白梁多

大连才智教练与情商发展中心联合创始人

能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。引导，可以让这个过程变得轻松容易。作为芬兰第一位专业认证的引导者，Pepe 一直致力于引导在中国的推广，他的课参与至上、体验为王，让你在轻松的环境中迅速有效地掌握多种引导工具、流程和方法。他的课主题鲜明、内容丰富，无论是战略分解、变革创新，还是组织发展、业绩提升，每一次参与都会让你有新的收获。现在，他的第一本中文专业引导书的出版，更是让你可以和他近距离接触，透过文字，随时查阅引导工具，掌握引导技巧，感受引导的乐趣。

——佘航，Harry

北京外企德科人力资源服务上海有限公司人力资源经理

这位来自芬兰的世界级的引导者与众不同之处，是他的引导不需要铺垫感情和信任，因为那些活动本身就是游走于每个参与者感性和理性之间。他从容的留白和不着痕迹的全情关注，于最细微处的把脉微调，给予个人思考体味的时间、给予团队碰撞交融的空间，让我们逐渐在他的指挥下，融合成自己的交响曲。

在这里每个人都不由自主地想分享自己的声音，又不断地倾听、反思、创造！个人和团队的能量都在引导中提升和爆发！

——余雯，Catherine

比欧西（中国）投资有限公司林德集团培训经理

初识引导技术时，我把“它”定位于一项技术。了解了那些眩目的工具后，曾欣然感觉尽是些并不高深的套路，容易习得。那时，我看见的是框架。

实际应用后，才意识到引导技术真正的功效在于变换。仅仅展示了套路，不一定有效果。我看到了对功力的要求。

Pepe 对于引导技术的应用如同行云流水，没有刻意的准备，没有对预期的焦虑。变化的是课题、现场和人员，不变的是产生共同的贡献。我看到了玩着“做工作”。

无论什么样的条件，最终都有所承载，让人释然。

——高晓莉，Alley

比欧西（中国）投资有限公司东亚运行人员发展经理

每家企业都会招聘有潜力的优质员工，都在努力培养优秀的团队，都愿意投入财力、物力支持创新的产品研发或项目。但是在一个健康发展的组织中，其实我们不缺乏有创意的人，也不缺乏有前瞻性的好主意，我们需要一些科学、有效的工具、方式让大家更愉悦地发现、接纳和推进对真知灼见的群体执行力。

有幸在2015年参加了Pepe和Maggie联袂举办的引导技术 CSA 中级课程，有趣的全程互动参与的课程学习令人印象深刻，相信Pepe近20年的丰富经验所积累的引导工具箱中的引导工具“洋为中用”，会让引导技术发挥起激发团队效能的魅力。

——潘彦莉，Angel

上海广播电视台人力资源副主任

Pepe 总会给我们带来惊喜和欢乐，就像一位魔术师，从他的工具箱里拿出各种有趣、新颖、实用的工具，组合成引导的方法和流程，分享他的引导经验，教会我们也成为一名引导魔术师。现在，我经常会将引导技术运用在培训、会议、项目或管理工作中，对于激励团队和提升工作效率有很大的帮助。跟着Pepe学习和践行引导技术，让我获益匪浅。

——李越，Jasmine

瑞安房地产发展有限公司人力资源高级经理

Pepe 老师是我引导之路的启蒙者，通过参加他主持的工作坊，我第一次体验到了引导技术的魅力以及世界一流引导者的风采。除了精湛的引导技艺之外，Pepe 老师最令我敬佩的还是他全然开放的心态，他会毫无保留地与我们分享每一个引导工具的适用场景、关键步骤以及使用秘诀，这使得学员在参加完两天的学习之后完全有能力独立应用这些工具开展工作。同时，Pepe老师教授的CSA模型也是一种非常有效的工作坊设计结构，几乎可以用来设计任意主题的引导工作坊。

在参加完 Pepe 老师的中级、高级工作坊之后，我已经用课堂所学为客户以及多个NGO组织设计并引导了不同主题的工作坊，也越来越体验到了引导技术的强大。希望将来能有更多的人来了解、学习并使用引导技术。

——郑炯，Jay

中欧商业在线高级讲师

通过跟 Pepe 老师两个阶段的学习，我清楚地了解到引导技术对企业内部培训支持的重要性，尤其是 CSA 的思考路径，还有那些非常实用的引导工具，能够帮助引导者提高沟通和会议的效率。如果来找一个贴切的比喻，我觉得引导技术就像梳子一样能够帮助大家科学地梳理各种复杂情况，最后达成最好的结果。另外，Pepe 老师游刃有余、专心致志、泰然自若的课堂状态也是我要好好学习的方面。

引导技术课程教会了我两个重要的东西，一是思维方式；二是组织大家一起思考的方式。从定义问题出发，到分析问题，再到解决方案，最后行动计划，CSA 非常清晰有效的思考路径，让我拥有了解决复杂问题的思考利器。独自思考或许是一个可控的过程，只要自己睡眠充足、气定神闲，没有太多干扰就可以完成；可是如果带领几个，甚至几十个人一起有序地完成一次头脑激荡的过程，过程控制不好将是一场灾难。通过World café、Open space、Idealogue这些活动可以让参与者快速进入状态，启发思考，沟通中激发彼此的灵感，有序、高效、全面卷入式地完成一次集体思考、团队创作，这可能就是打开学习型组织大门的一把钥匙。

引导技术让我对培训行业有了全新的理解，也使得培训师不再受行业经验和工作圈的限制，通过各类引导工具、方法将与会者的潜能和创新思维完全激发，完成一场高效的研讨并得到预期的结果。其实很多问题的答案并非需要他人的授予，通过引导技术，培训师能够抽丝剥茧地帮助与会者发现，大多数问题的答案会在不断的讨论、分享和辩驳中产生。引导技术就像线盘，将与会者的思绪慢慢整理、成形，最后帮助他们找到那隐藏在繁杂线索中的线头。而引导技术也帮助我在各类课件的开发和讲授中有了更多的共鸣，大大增强了课程的吸引力。

引导技术和现有的培训教育技术出发点是不同的，这种技术探讨并验证了一种可能：也许引导者并不是业务专家，但是可以基于引导技术设计工作坊，尽可能地挖掘与会者智慧，让每个人都乐于贡献自己的意见。这种技术对于有效开展会议，快速高效地完成访谈都很有借鉴意义。

作为初入培训行业不久的我，对于培训的任何资讯都充满好奇。Pepe 的课无论从课程形式还是内容上都让我耳目一新，让我见识到引导的魅力，教会我如何系统地思考，有框架地梳理，帮助结果的产出。后来在会议中和公司的内部培训中，我们也用到了引导技术，无论是学员还是作为组织方的我，都获益良多，非常感谢能有幸参与这个课程。

——张洁，Stella，刘丹丹，Claire，戴峥，Jane

陈伯阳，Frank，张萧文，Echo

如新（中国）日用保健品有限公司领导力优化团队

Pepe 老师的课程展示了一位优秀的引导者四两拨千斤的优雅风范，全无说教与灌输，有的是润物无声的陪伴与毫无保留的答疑，如孔子所谓“不愤不启，不悱不发”。整个过程学习者在体验中感悟与寻求答案，轻松愉快而又回味无穷。

——王徽，Deborah

资深引导者和教练，CCF

Pepe 老师是一位实战丰富的一流引导者，他的课程以实战案例的方式带学员体会每个引导环节和工具，生动有趣，受益匪浅。他讲授的 CSA 引导课程是想成为专业引导者的必修课程。

——苏健，Ric

丹佛斯（天津）有限公司中国区培训发展经理

喜欢化繁为简的学习，注重落地应用，不过度地神化工具和技术；每个工具背后的原理及故事来源都很有意思，在体验中学习的方式很棒。

喜欢Pepe这样干干净净、简简单单、化繁为简的老师。CSA 的课程，新生一般的收获，清空后重新装满，然后溢到田地里涓涓地流。

——山宁，Shining

上海题目笔丁管理咨询有限公司创始人

作为培训管理者，每个人都知道培训应该紧贴业务，解决业务问题。可是，我们往往连业务问题是什么都无法确定，更不要说如何解决了。我一直在寻找一种方法，能够让自己深入业务。机缘巧合，学习了 Pepe 的引导技术课程，让我找到了一种新的思路，一种能够紧贴业务的方法，一种能够帮助业务部门解决他们的真实问题的方法。让我从业务的外行开始向业务伙伴去转变，去真的厘清问题，和业务部门一起解决问题。

——孙福波，Richard

北京兰亭数字科技有限公司人力资源总监

每次参加 Pepe 老师的课程和分享我都感觉到印象深刻、受益良多！Pepe 老师的工作坊往往设计得行云流水，分享内容也干货十足，并且他会热情地把多年实践经验和感悟拿出来与大家探讨和分享，给我们打开了一扇神奇的引导之门。

在公司的培训和会议中，我多次实践了 Pepe 老师的引导流程和工具，它们不仅能激发团队智慧、使大家更加高效地工作，更能在团队中营造信任、平等、开放的文化，为组织带来满满的正能量！

——张欣，Louise

携程旅行网、携程大学培训经理

从10年前首次结识引导至今接触到不少引导方面的书或人，Pepe的这本书里介绍的CSA课程里的流程和方法是我爱不释手的。分门别类的工具一看就懂，随手用在培训课堂上反响甚好；组合起来便成为解决问题、共创愿景的利器。用了就能感受到它的魅力，感受到它带来的力量和信心。这是我对Pepe这本工具书和CSA系列课程最直接的感受。

——陈郭健，Jean

赛诺菲大学测评及质量控制总监

第一次接触引导，是在 Pepe 的公开课上。对引导技术最深的印象就是，它最大限度地调动团队的效能，可以切实地形成团队认同。过去，我们的会议方式都是大家讨论问题，或者下达管理者的指令，但通过引导应用在企业中，我们自己的业务团队更有活力，团队合作更为积极有效，业务中的潜在问题也能轻松呈现。

非常推荐每一位管理者学习引导并且应用引导的方式来管理。学习Pepe的引导课程是企业管理者的最佳选择。

——陆佳莺，Jane

乔治费歇尔精密机床（上海）有限公司客户服务业务发展经理

我们经常说教学相长，成人学习、培训和探讨中并不缺乏创意和点子，需要的是点燃创意和点子的催化剂，需要的是一个引导者，而 Pepe 老师带给我们的正是这样的引导技术。在课堂中老师时而与学员们融为一体，一起体验和玩耍；时而跳脱出来，静静地在旁观察，然后如哆啦 A 梦般随时展示不同的引导方法；时而又根据现场的情况，非常绅士地让太过发散的讨论回归主题。跟着Pepe老师学习引导技术，跟着老师的演练，行云流水间获得真知，掌握引导带动讨论，获得商业解决方案的魔法术。

——陈宁，Elaine

索菲亚集团培训高级经理

强力推荐Pepe老师独创的CSA引导技术：简单、实用、有效。所有的引导方法和工具都不是孤立存在，均有内在联系，逻辑关系严密，会让真正掌握者用起来有行云流水的感觉，对客户来说，对解决实际问题亦有帮助。

——王琦，Eric

欧瑞管理咨询有限公司资深培训顾问

在每个人都是自己领域专家的年代，透过“引导”将有效整合所有人脑袋中的专业，快速分享经验、解决问题、产生共识、达成目标、提升绩效。但不是每个人都能成为专业“引导者”。Pepe 老师的这本书将能够帮助你快速掌握几个简单好用的引导方法，帮助你在你的团队里有效整合大家的想法，快速往前迈进，完成你的任务。

——萧美媛，Marcy

资深专业讲师

引导技术的魅力在于开放和多元化，适应我们这个时代的变化。Pepe 老师运用引导技术于授课中，使其学习充满流动的能量，以及愉悦的体验过程，又兼具非常实用性的工具。

——彭蕾，Rene

英国IPMA国际职业培训师认证导师

Pepe 把引导技术活用在企业管理领域，使众多的管理模式发生了蜕变，从一支笔、一言堂走向了全员共创、群策群力；团队从单打独斗型走向和谐协作型；员工从听话照做走向主动自发去做，真正让企业认识到引导技术给公司带来的巨大价值！每一位管理者都应该学习引导技术、活用引导技术、传播引导技术！

Pepe作为引导技术在企业领域应用的开拓者与传播者，他的工作坊既寓教于乐又轻松幽默，实战工具运用灵活，学员在做中学，也在学中思！Pepe 引领着他们一步一步成为一名合格的引导者！

——张晓曙，Samuel

英国伦敦城市行业协会海外督导、中国区考评官

致谢

经过一年多的不懈努力，Pepe 老师的这本书终于要出版了，回忆过往的点点滴滴，感慨万千，谨以此文感谢每一位鼎力支持帮助我们的朋友！

感谢任伟老师，在没有任何文档参考的艰难之下，对第一稿中的一些专业的名词术语做了审核和校对，感恩他在百忙之中为此书写序，提出了很多宝贵的建议。因为此书，与任伟老师结缘相识相知，有幸成为朋友及志同道合的合作者，可算是上天赐予的额外礼物了！

感谢Deborah帮我对书中某些语句的翻译进行核对；感谢Tony、Ruth和Cindy帮我审读此书并提供有用的反馈；感谢伍麟名老师帮我核对中国引导市场的发展和现状！

感谢Tina和Sindy的绘画，让此书体现出中国本土化的风貌。感谢所有参与为此书撰写序、感言和提供工作坊场景照片的每一位学员。因为引导和大家结缘，谢谢你们一直以来的大力支持！感恩你们的一路相伴，相扶相持！

感谢Sindy、Sara、Jay和任伟，热心为此书的出版牵线搭桥；感恩《培训》杂志的常亚红先生为此书提名，彰显出引导给企业带来的价值；感谢电子工业出版社的晋晶女士，为此书的出版出谋划策，提供了很好的参考性建议以帮助我们用不同的元素丰富此书的内容。感恩！

在翻译审核此书的过程中，Pepe 老师跟我一再强调，说他的书写的是一名普通职场人员，因为学习了引导，从中帮助到自己的工作和团队。他想要表述的是任何一个人，只要想学引导就可以学，而且可以做得很好，跟所在的公司是否著名没有任何关系。在这点上，我很被他的想法所震撼，我们中国人通常总是想学著名的大公司，总把名气什么的放在首位，“想要傍大款”，而 Pepe 老师完全是从平常人平常心的角度出发。感恩 Pepe 老师这种平常心的理念，无时无刻不在影响着我，这也是为什么我没有去找大咖名人来写序，而是所有的序都出自他的学生，都是平平常常、普普通通、喜欢引导的人，只为不违背Pepe老师的这个理念。

感恩 Pepe 老师的宽容大度和信任，让我可以依据中国市场推出的 CSA 系列引导工作坊，对他原书的结构做了重新的调整，同意我把某些不相关的内容进行了删减，又根据我的建议在百忙之中增写了新的 CSA 工作坊设计的部分，毫无保留地把自己的经验分享给大家，知行合一地实践着自己推广引导、传播引导的使命！

赵敏，Maggie

Grape People中国区总经理

于猴年元宵

目录

作者简介

其　他

推荐序1

推荐序2

推荐序3

推荐序4

读者和学员感言

致谢

第1章 导言

1.1 引导者指南

1.2 牛培生的第一次危机

1.3 牛培生的第二次危机

第2章 引导

2.1 什么是引导

2.2 引导的前世今生

2.3 CSA引导工作坊

第3章 实用高效的团队方法

3.1 引导式交流

3.2 个人—小组—团队

3.3 艺廊街

第4章 深度沟通的团队方法

4.1 欣赏式探询

4.2 “咖啡馆”方法

4.3 点子交换

第5章 复杂冲突的团队方法

5.1 如何处理复杂情况

5.2 动态引导

5.3 开放空间

第6章 CSA工作坊模型和设计

6.1 现状目标建议分析

6.2 设计CSA工作坊

后记

附录A 综合方法表

附录B 能量游戏

CSA系列引导工作坊公开课介绍

译者简介

第1章 导言

1.1 引导者指南

本书是为那些需要与团队工作的人们编写的，是一本实操性非常强的关于引导实践的工具书。

书中列举了大量团队工作的方法和工具，以及这些方法和工具的适用场景。通过分享书中主人公引导者牛培生的引导工作坊实例，让读者清晰地了解在不同的场景下，哪种方法和工具更有效和更适用？它们能帮助解决什么样的问题？借助这些方法和工具能达到怎样的效果？以及引导者应该避免怎样的错误？

本书是一本故事小说，但更是专业的商业引导工作坊的实用手册，读者可以根据自己的情况或需要查阅相关章节。

企业里的管理人员、组织发展人员、人力资源管理专家、内部顾问、培训师、从事团队工作的教练，以及想要学习引导的任何人，都能从本书中获益，开阔视野。

（绘图：陈丽 汤素素）

1.2 牛培生的第一次危机

本书描述了企业内部顾问牛培生，在一家虚构的公司里如何运用引导，带领团队从困境走向成功的成长经历，书中的案例都是基于真实的事件。

牛培生的引导者职业生涯起源于上海办公室的一场管理团队会议。

公司的管理团队由10个人组成，他们都是各自领域的专家，会议过程中，参与者像往常一样坐在打开的笔记本电脑前忙碌着，牛培生遭遇了自己的第一次危机。显而易见，没有人想要认真参与讨论并做出决策。

这种情况是典型的管理层会议的现象，大老板拥有绝对的权力，他的发言平均占据了整个会议70%的时间，导致专家们无法运用自己的专业和技能进行充分的互动交流，更不可能对老板做出的决策许下承诺。

牛培生垂头丧气地从会议室走出来，心里充满失望。在回办公室的路上，他接到了好友毕敏的电话，毕敏知道了牛培生遭遇的情况后，向他推荐了团队引导（Facilitation），她认为引导也许可以帮助牛培生应对这样的挑战。

牛培生随即上网查询了解了关于引导的一些简要信息：

引导者是过程专家，并不干预会议的内容；

引导者要负责策划工作坊议程和引导工作坊的整个过程；

在引导工作坊的过程中，引导者必须对内容保持中立。

牛培生想要去参加引导者的培训，决定与老板涂豪谈谈这件事。

涂豪了解了课程价格后，像往常一样，对一切新的激进事物持怀疑态度。涂豪为人清高自大，但公司大部分员工都认为，他的管理能力有待提高，背后常常说他“无能”，对于这点，涂豪并没有自我觉察。

经过牛培生不懈努力的沟通之后，涂豪终于同意了牛培生的请求，牛培生得以参加了为期两天的CSA精华引导工作坊培训班。

在培训中他学到了好几种实用高效的团队工作方法，这些方法使团队工作和集体决策变得轻松。他从培训班回来后受到了鼓舞并决定运用新方法再组织一场领导小组的会议，并把会议设计成工作坊的形式来进行。

本书的第 3 章将详细介绍这些实用高效的引导方法及使用场景。

1.3 牛培生的第二次危机

随着公司业务的日益增长，牛培生所在的公司已经演变成一个现代化的网络组织，CSA 精华引导工作坊培训班上学到的引导方法已经不够用了，这给牛培生带来了新的挑战。

他发现其使用的团队工作方法有些过于单一，达不到预期效果。

现在的领导团队非常多元化：由来自不同领域的专家组成，为了互相理解需要更深层次的沟通和信息分享，在一个工作坊上常常要讨论数十个问题，这些问题可能只涉及其中的某些成员，并不需要团队的每个成员都参与制定决策。

除此以外，牛培生还决定，不再逃避组织中的敏感话题，之前牛培生的做法通常是绕过尖锐问题，不去碰它，确保参与者保持良好的心情，尽量“把灰尘扫到地毯下”。

面对新的挑战，牛培生决定，不再逃避。他意识到必须做出改变，他计划引导大家深入事实的本质及根源，直接触碰组织的敏感问题。在处理这一问题时，他需要冒险，工作坊可能会失去原本愉快、轻松的氛围，但是想到可以取得令人惊喜的结果，这些已足以补偿他所承受的痛苦和折磨了。

牛培生需要进一步学习新的引导方法和工具，他满怀希望地去找涂豪谈论学习CSA引导工作坊中级班的课程。

针对为什么要参加CSA引导工作坊中级班课程的理由，他事先做了充分的准备，以回答涂豪的提问。

见到涂豪后，牛培生开始正式地说道：

“目前团队工作坊效果不理想，因为我们没有与时俱进。

近二十年来，像我们这样的组织，经历了巨大的变化。在如今的信息全球化时代，越来越多的受过高等教育的知识型员工在扁平化的组织架构中协同工作，而且团队规模不断扩大，成员组成更多元化。大家常常通过网络、电话会议等虚拟方式开会，在这种环境中有效的过程管理变得复杂，同时也变得更有意义。

我们现在采用的方法已经不再适用于我们的领导团队。我们需要一些别的东西，具体而言，就是新的方法。”

涂豪若有所思，不发一言，牛培生利用这一点，继续表达自己的观点：

“80—90年代出现的团队工作方法，正是我们现在所采用的。

许多方法的过程过于呆板，受限于模型。比如：首先产生想法，然后从中选出最好的想法，最后对被选出的想法达成一致。

我认为，这些方法最初是旨在鼓励做出承诺，但是因为整个过程中没有充分的讨论和沟通，所谓的承诺实际上并不是真正的承诺，团队没有机会充分交流，对想出的主意进行讨论或评价，产生的想法实际一直是在头脑风暴阶段，这样的情景实际并没有创建团队的共同远景。

这些方法比较适合那些成员有相似文化背景的团队，即便有不同的决策，但是成员对解决方案的本身比较理解。

如今我们所领导的团队已经分成许多有不同任务的小组，大家有着不同的文化背景，讲着5种不同的语言。

我们原有的方法已经遇到挑战，无论在哪个阶段都无法达成一致想法和理解，而这一点恰恰是非常重要的。

例如，某位专家行事自负傲慢，只顾自己部门的利益，领导层在不影响公司大局的情况下姑息迁就，其他部门的专家也学样，只顾努力提升自己的威望，这种类似的情况不断地重复出现……

团队工作中最复杂的情况是确定统一的行动想法。

只有做到这个了，才可能做出决策，而且这个决策第二天不会被大家忘记。

新的引导方法可以使团队成员能够积极地参与到决策中，避免那种决策之后并没有得到参与者真心接受的情况。”

牛培生说的这些理由打动了涂豪，他也已经意识到这些问题的存在，因而涂豪批准了牛培生的申请，同意他去参加CSA引导工作坊的中级班培训。

牛培生在CSA引导工作坊中级班培训中学到的引导方法和工具详见本书第4章。

团队工作方法的发展及牛培生的挑战直接与信息时代的到来、部分参与者知识、能力水平的提高，以及团队组织结构的改变有关。

第 5 章讲述的是引导者在组织发展中解决冲突、完善团队决策的方法，也就是CSA引导工作坊高级班的内容。

第2章 引导

（绘图：陈丽 汤素素）

2.1 什么是引导

组织和团队是不断变化的。在现代的组织机构中，大部分成员是那些掌握多种技能和丰富信息的专家们。而团队是由来自不同文化的成员们组成的，成员的数量在不断增加，其中很多成员同时在多个团队中。

引导帮助组织和团队，充分利用团队成员的知识和经验，调动他们的自发积极性，来完善团队的工作。引导技术尤其适用于那些团队成员众多但分层管理较弱的组织、大型网络公司以及有众多不同行业专家工作的大型集团公司。

引导（Facilitation）这个词来自拉丁语，facil指的是“容易的”，引导的字面意思是让团队工作流程变得简便。

引导就是达成共识、缔结联盟的过程。

在实践中，团队的问题 90%都是由其工作方法出现了问题所导致的，而不是其内容所导致的。引导的目标就是找到一种正确的方法，引导团队创造性地工作。此外，引导的另一个基本原则是把内容和工作方式区分开来。

通常主持会议的主管，不仅负责会议过程，还负责工作内容，因而会很容易卷入工作内容的讨论，而忽略了会议的整个议程安排；而如果是第三方做引导者，就可以对谈论的主题保持中立态度，只聚焦团队会议过程的设计与引导（见图1）。

在引导中，引导者要保持中立，关注会议/工作坊的过程并作为讨论的主持人。

引导是关于：

没有方向的引领；

帮助人们自我发现解决问题的新途径和新解决方案；

带来持续不断的变化；

拆除人际互动中的隔阂，构建共识的桥梁；

最重要的，欣赏尊重每一个参与者。

引导者的角色不同于演讲者、培训师或者教练（见图2）：

图1 会议中的内容和过程

图2 引导者是过程领导者，对内容保持100%的中立

演讲者通常是对内容做传达性的呈现，不会关注任何过程；

培训师精通某个领域，主要是在传授知识，优秀的培训师会在教学过程中加入库伯的学习圈理论（Kolb′s Learning Cycle）以帮助学员巩固所学的知识，不至于太快地遗忘；

教练则通过方向性和策略性的有效问题，激发被教练者发掘自己的潜能，教练是从心理学发展出来的，引导则是从社会学发展出来的，实际上团队教练与引导者非常相似。

为什么需要引导？

衡量一个组织的成功不仅看它是否完成了业务的目标，还要看组织中的每一个成员是否都积极参与并做出了相应的贡献。

人被视为一个组织成功的关键因素，因为满足客户需求的产品和服务是需要人来生产或提供的。

组织和管理的任务就是最大限度地运用人的丰富潜能，提供一个开放的平台可以让每个层面的员工的创造性得到最大限度的发挥和使用。

引导的应运而生就是满足了上述组织成功的需求。

引导模式的适用条件——团队成员已经掌握了对于解决问题来说必不可少的信息或知识。在传统会议中，往往是领导先听完小组的建议，然后做出自己的决定。实际上领导发言占据了会议 70%的时间。这种模式不利于融合不同专家的意见，而且因为是领导做的决定，团队成员在执行解决方案的时候不会主动承担相应的责任。

引导者是一个中立者，他对内容保持绝对的中立，100%聚焦在过程上。根据工作坊议程的安排，灵活使用各种不同的引导方法和工具，引导大家的讨论始终保持在同一个频道上，在每个阶段整合团队成员的意见，鼓励每个团队成员都积极参与和贡献，最后引导团队找到解决方案和制定行动计划，让每一个人带着自己的承诺最终都朝着团队的目标前进。

什么是引导者？

1）引导者是一个中立的仆人：

引导者让所有团队成员关注同样的问题和使用相同的工具；

引导者就像是在体育活动中确保遵循规则的裁判，设计和控制一个会议的过程；

引导者要确保团队协同作战而不是多头指挥。

2）引导者的挑选是很重要的：

最佳人选是要能做到公正中立；

事先已经知道会议内容的人不是最佳的人选；

在引导中要保留自己的想法和意见。

3）引导者的任务：

保持内容的公正和中立，不加任何个人的意见；

关注过程，设计会议议程和目标，调动每个人的参与度；

最佳工具和方法的运用；

防止偏离；

不让团队成员掉队，促使他们主动担当责任；

促使团队成员确定目标并找到实现目标的解决方法；

帮助团队制定出具体的细分目标和行动计划。

引导者需要具备哪些主要技能？

1）有效提问。

用开放式问题引发想法和激活讨论。

开放式问题：你是怎么想的呢……关心的点是……你担心的是……

封闭式问题：一两个词就能回答，如“是”或“不是”。

2）澄清总结。

根据清晰的观察，澄清团队说的或做的。

可以要求举例。

归纳总结团队的交流沟通。

建立连接：我们应该实施这个计划吗？它对我们之前的决定有影响吗？

3）激励参与：

询问参与者的经验和他们的期望；

鼓励参与者在彼此的共识上建立和发展想法。

4）给予反馈：

达成共识，获得承诺；

具体有形；

重点在描述行为并询问如何影响团队；

不要使用自己的假设；

给予和要求改进想法；

签订同盟往前走。

5）积极倾听：

友善地保持目光接触；

善用肢体语言表示你的倾听（点头，给予反馈）；

公平对待每一位参与者，一视同仁；

要求别人给予反馈建议；

总结和结束讨论；

及时记录重要的事情；

关联不同点/相似点；

遵循肢体语言和音调的声音，分享你的观察；

保持好奇并支持团队每个成员。

引导者最需要具备的一个核心技能是给出清晰指令，可分为以下三个阶段。

1）大局观。

会发生什么，如何发生，需要多少时间。

来龙去脉：这个活动如何与整个过程、以前的活动和未来的目标相连接。

从已知到未知（有助于大脑消化新信息）。

不同的学习途径，不同的信息形式 （说、写、移动、使用视觉化或故事）。

指令用“你很快就会做……”的模式，这样参与者就不会急于在你没有给出指令前就行动。

2）细节图。

不要解释太多。如果有一个以上的任务或问题，用白板/PPT显示指令。人们不会记住复杂的多级指令及至少要花很多精力才能回到任务本身。

像食品分包装一样拆分信息。

避免矛盾的指令，例如：分享你的想法和选择最好的，这个指令是无效的；相反给出两个分别的指令：1为分享，2为选择。

3）发信号。

给出一个明确的信号，如果你要解释所有必要的细节和大局。

置身事外。

引导者的秘诀有哪些？

1）规划过程：

邀请相应的技术专家和决策者共同讨论。

创建尽可能简单的过程，并准备备选方案。

预留足够的时间给开场、能量和结束。

平衡发散和收敛的时间分配，达成设想的时间与选择最佳的想法的时间等同；收敛越大，越要重视在选择前对产生的设想达成共识的分享。

如果是两天的过程，可以从“隔夜思考”中受益。

针对预先准备的小组测试新方法和鼓舞人心的问题。

制定一个完善和具体的计划，为每个阶段准备指令。

2）引领团队：

告知团队，你是引导者并做好这个角色。

制作通用主题的海报。

给出清晰指令，写下长且细致的指令，确保每个人都接收到。

帮助团队保持专注并在正确的过程中。例如，在没有解决方案的时候探索挑战。

构思和选择要分开：有分歧时不批评。

保持中立，不设想，不分析。

敏锐、善意公平对待每个人。

如果有问题不能处理，可以提议休息暂停。

如果你不确定下一步如何进行，可以询问团队。

坚持你的承诺，如准时结束。

2.2 引导的前世今生

第二次世界大战期间，新英格兰造船厂发生了由种族纠纷引起的生产问题。据说，社会心理学之父库尔特·勒温（Kurt Lewin）受邀来调解这场由来自不同民族的造船者之间的冲突，从而产生了引导。

库尔特·勒温为造船者团队雇来心理学家，他们负责监察团队里发生的情况。每次完成工作后，心理学家们聚集在一起探讨——如何减轻团队工作。

正是这群有组织地收集团队工作材料并思考完善工作方法的心理学家们，被称为最初的引导者。从那时起，引导取得了重大发展。

如今在大型企业中，引导已经被视为领导和负责组织发展专家的基本技能，尤其是在一些顶尖跨国企业，引导是作为管理者必须具备的一种领导力技能。因为摆在组织面前的问题通常很难自上而下垂直解决，工作过程贯穿于整个组织：在跨部门协作中，在与客户工作时，在产品研发的过程中，引导技术在横向合作上发挥了积极作用。它协助关注重要问题的人们做出决定、制定未来工作计划。由于所有人参与到讨论的过程中，大家都理解所做出的决策，执行这些决策也更轻松，这样会使得组织变得更加灵活及高效。

目前国际上引导的专业组织有：国际引导者协会（International Association of Facilitators，IAF）、国际引导学院（International Institute for Facilitation，INIFAC）等，有些国家也有自己的引导协会，如芬兰、俄罗斯、新加坡等。

引导在中国的发展也经历了一个相当漫长的时期，因为传统的中国式教育和企业的“一言堂”文化让人们更习惯于去被动地接受知识，被动地接受领导指派任务，而不是积极地参与、思考、贡献自己的想法，只有一些大型跨国公司对引导的接受和普及度比较高。

10 年前，中国台湾的一些引导者就在大陆传授引导的相关课程。后来新加坡的引导者也来到中国传播引导技术。2013年，中国本土的引导者和芬兰的引导者也相继开始传授不同流派的引导课程，为热爱引导的人们开启了很多不同的学习窗口。目前市场上比较公认的引导课程有：中国台湾的 Open Quest、新加坡的 SPOT、芬兰的CSA系列引导工作坊、本土的团队引导力及变革管理等。

2014年，一些旨在推动引导在中国发展的先驱者们，在上海、北京、杭州等地成立了引导者俱乐部，定期开展学习活动；IAF上海分会在2016年1月举行了第一次活动；Grape People引导者俱乐部也以每月一次线下活动的频率为广大学员提供平台，进行演练、分享和交流。热爱引导的先辈们都在各自不同的领域积极推广引导、宣传引导、传授引导。

未来的10年，引导将在中国得到快速发展，越来越多的组织和个人会接受和认同它，并在企业的组织发展及培训、教育等领域推广使用，引导在中国的发展会越来越好。

2.3 CSA引导工作坊

涂豪授权牛培生在公司组织“计划日”活动，参与者不仅有来自公司的合作者，还有来自生产商的合作者。会议的目的是一起讨论新的办公场所。

制定会议议程时，牛培生参照从引导培训课上学来的CSA引导工作坊原则，把会议设计成包含了启动、澄清、解决方案、行动计划、结束5个阶段的工作坊。

2.3.1 启动工作坊

工作坊开始时，牛培生先介绍了写在挂图上的当天工作坊议程，以便所有参与者都能看到和了解；接着他开始启动工作坊——暖场、成员互相认识并聚焦于工作坊议题，启动阶段的第四个重要任务是就讨论什么、如何讨论达成共识。

牛培生决定采用一个名为“鸡尾酒会”（Cocktails）的小游戏来做暖场活动（见图3和图4）。

图3 “鸡尾酒会”基本规则

图4 “鸡尾酒会”步骤

首先，他告诉大家要参加鸡尾酒会，每个人必须要设计一张入场券，入场券上必须涵盖三项内容：① 自己的姓名，② 生活中你的能量来源，③ 对这次工作坊有怎样的期待。

接着，他给每个参与者分发了一支彩色的马克笔和一张A4纸，请大家用马克笔和这张A4纸制作自己的入场券。

入场券上的三项内容可以按自己喜欢的方式交付：写或者画。

大家在制作入场券的过程时，牛培生又一一在每个人的A4纸上粘了一小段美纹贴，然后看到大家基本已经完成了入场券的制作后，他又补充了活动规则：“当大家准备好自己的入场券后，请用我发给大家的美纹贴，把入场券粘贴在自己的身上以确保别人能清楚地看到你的信息。当我宣布鸡尾酒会开始后，请大家起身在房间里任意走动。你们的任务是要至少结交 3 个以前不认识的人，并和他们交谈你入场劵上的内容。”

牛培生设计这个暖场活动的目的是一箭三雕：

1）参与者彼此之间可以建立连接；

2）以放松的心态参加工作坊；

3）聚焦工作坊议题。

鸡尾酒会进行得十分顺畅，大家彼此分享写在入场券上的内容。选择一个积极正向的话题让大家的交流容易且顺畅，比如“什么带来你的生活动力”。因为回答积极正向的话题时，大家的积极情绪就被调动起来，每个人会不由自主地参与到交谈中，而放松的形式和氛围可以让思想自由地表达。在谈论对议程的期待时，参与者的注意力就渐渐聚焦到了议题上。

牛培生不想用传统的方法让大家做自我介绍，如“我的名字叫……我的工作是……”，在使用这种方法介绍自己的情况下，每个人通常都会在思考轮到自己的时候应该说什么，而不去倾听别人，结果是前面谁说了什么全不记得了。像牛培生自己，在这种情况下，尽管很想认识别人，但他自己通常会排在末尾，轮到他发言之前，他都处在紧张的状态下在思考要怎么介绍自己，而全然无法记住别人的介绍。这种传统的认识方法不太容易使参与者快速地融入团队，使用“鸡尾酒会”做暖场的核心，就是鼓励参与者至少去认识2—3人。因为这样的连接让大家彼此很快就互相熟悉了，为接下来与更多人的连接做了铺垫，要知道想通过暖场活动就一下子认识所有的人是不可能的事情。

在鸡尾酒会活动中，引导者要密切关注现场状况，引导参与者与不同的人交谈，每过 3 分钟，就要大声击掌提醒大家要寻找新的交谈对象了，这样重复3—4轮后，就可以宣布鸡尾酒会结束，请大家各自返回座位。如果现场条件许可，通常会要求大家把入场券按照座位的顺序进行排序粘贴，或者是把入场券贴在自己的位置上方，让别人可以非常容易的看见，这样做的目的是让大家可以方便地对照其他参与者的信息。

当大家都坐回原位后，牛培生走到挂图旁，问大家：“现在我们来看看，大家对今天的议程都有怎样的期待。您可以说自己的期待，也可以说您从同事那里听来的期待。”

牛培生非常认真地倾听，因为他想知道，他的议程安排是否和人们的期待相符合。假如不符合，可能会需要重新修改议程安排。

实际引导过程中，有经验的引导者会根据现场参与者的期待灵活适当地调整自己的计划；对于满足不了的期望，也会坦诚地告诉参与者，这个可能不是今天的议题，或者是自己无法做到，以此调整参与者的期望值，为后面工作坊的顺利进行做好铺垫工作。

但是这次，大家的期待和牛培生的议程安排正好相符。牛培生总结了参与者的期待后，详细介绍了今天的工作坊议程。

在与团队建立连接的步骤中，牛培生有一个很重要的任务：需要与参与者阐明自己的角色，这对于双方互相理解起到极为重要的作用：

“今天这个工作坊，我的角色是引导者，我的任务是按照今天的议程安排来引导大家针对今天工作坊的主题进行讨论，协助你们从中选出好的想法并做出决定。你们的任务是给出想法并为自己的想法进行陈述。”

陈刚有点不耐烦：“干吗婆婆妈妈的说这么多，直接做就好了！”说完，还挥舞了一下拳头。

他的提议没有得到大家的响应，参与者还是按照牛培生的议程，有序地往下进行。

假如引导者不对参与者明确自己的角色，工作坊将注定失败：例如参与者期待牛培生给出专家的意见，期待希望听他讲自己的创新观点……根据以往的经验，参与者经常不理解引导者是什么角色。如果大家对引导者的角色不能正确理解，就会造成在期望上的落差，而这个是工作坊失败的致命点。

为防止出现这种情况，牛培生在一开始就向参与者解释清楚自己的角色定位。

通常在工作坊的这个阶段，许多引导者会和团队成员强调参与原则，其中包括工作坊期间禁止使用手机等。而牛培生则喜欢在一天的讨论中跟大家就这一规则达成共识，而不是刻意唠叨提醒。

牛培生喜欢在暖场阶段使用一些创新的方法，并不是每次都使用“鸡尾酒会”。比如，有时候他只是要求参与者成对地讨论自己面临的挑战或期望。

暖场阶段的关键点是引导者要充分调动会场氛围、促进参与者的彼此熟悉、使大家对工作坊议题有聚焦，并向大家阐明角色。至于选择哪种暖场的方法并不重要，任何使得参与者能在轻松愉悦的氛围内开放且建设性地讨论实际问题的活动，都适用于工作坊的暖场阶段（见图5）。

“鸡尾酒会”暖场活动场景

2.3.2 工作坊主体CSA阶段

工作坊启动阶段成功结束后，牛培生开始转向工作坊主体CSA阶段。

工作坊的主体CSA阶段，分别是：

C（Clarifying）澄清

S（Solutions）解决方案

A（Actioning）行动计划

图5 启动一个强有力的开场

（绘图：陈丽 汤素素）

工作坊主体阶段的目的是：

1）最大限度地澄清现状或目标；

2）收集大家的想法或是解决方案；

3）从中选出最好的或可行的解决方案，并制定行动计划。

因为所有的想法或提议都实现是不可能的。

牛培生采用了最基本的一种团队引导方法——“头脑风暴法”来获取大家的想法（见图6）。

头脑风暴后，要确保小组成员理解为什么这些想法是功不可没的，哪些想法是需要再澄清的？如果小组成员对特定的一个想法有疑问，那么原创这个想法的人可做澄清或解答。

小组在澄清阶段需要对想法做评估。

要避免最常见的错误，就是对一些看似荒诞或滑稽的想法判死缓，要知道这些想法往往是解决团队面临挑战的新方案的萌芽。

在这个阶段，除了使用不同的引导方法进行发散和收敛外，一定还要使用引导的最基本工具：“团队印记”（见图7）。

图6 头脑风暴

图7 “团队印记”

牛培生在举行工作坊的每个场地都会配备白板架和挂图，讨论的问题和方案被记录在上面并呈现在所有人面前。大家的想法被记录到一个共同空间上，而不必记录具体谁提出哪个想法。这样很容易看到工作坊过程，大家都不需要在会后花费力气去记住工作坊过程，也不需要专门的秘书去记录。

考虑到涂豪的意愿，牛培生给参与者布置了一个任务——思考并说出他们对新办公室的想法。

涂豪自己第一个抢先发言，说出了他的看法。他认为，新办公室的通风不好。事实上，通风很好，只是有些办公室太小，以至于空气不能流通。

过了一会儿其他参与者开始有了想法。牛培生没有去限制大家所提出的任何想法，而是在挂图上记录着，就连最不现实的想法都被记录下来。

梁歌说：“要是我们的办公室搬到湖边别墅的话，该多美。”

李翔补充说：“搬到任何岸边都行，哪怕是热带森林……”

朱敏笑着说：“要是办公室可以有一个地方做宠物室，那我就可以带着我家的小喵喵来上班啦！”

涂豪提出一个想法：“办公室不管搬到哪里，必须有苹果树，因为它是我们公司的象征。”

在想法选择阶段，牛培生请求团队选出最具创新性的建议：原则是必须找到一个最具有号召力的办公室搬迁方案。

牛培生提前设想好了用什么样的方式可以选出好的想法。他请求参与者投票表决。他给每个人5个投票点，参与者可以把这 5 个点贴在自己喜欢的想法上，但不能把5个点全都投在自己的想法上。

好的想法在小组中进行分类整合后，呈现给所有的参与者。

参与者开始分小组讨论具体的方案以及办公室更换的具体步骤。大家商量出需要邀请艺术家；去订购一棵苹果树；从动物园搞一只猴子作为公司宠物等。然而并不是所有行动方案都能实施，办公室饲养猴子就不现实，因为法律不允许办公场所饲养猴子。

使用头脑风暴法的这个阶段就是想法发散的过程，然后使用投票点就是在发散完后进行收敛。

工作坊的每个主体阶段，都是发散—收敛的过程，只是使用的发散和收敛的引导工具，会根据使用的场景不同而变换。

需要注意的、非常重要的一点是，在发散阶段，当想法被提出时，切记不要去选择和批评它们，不能像辩论赛里那样一定要分出对错，要欢迎一切想法。

1950年，美国心理学协会主席吉尔福特（J.P.Guilford）提议将创造性思维的过程分为发散和收敛过程。

发散思维：想出众多新颖的、不同的及复杂的方案的一种能力。

收敛思维：逻辑评价，且从列表中选出更好的主意的一种能力。

创造性思维需要两种能力：

发散思维是创建新想法的基础；

发散思维（Divergent Thinking）是开放式的；

收敛思维则是评价其有效与否的必需条件；

收敛思维（Convergent Thinking）是闭合式的。

（绘图：陈丽 汤素素）

发散—收敛的方法始终贯穿在工作坊的每个主体阶段，引导者要根据不同的场景配备不同的发散—收敛工具，以帮助团队澄清挑战或目标，寻找相应的解决方案，针对可行的解决方案，创建具体的行动计划。

发散——可以采用以下这些方法，来产生尽可能多的想法。

A.参与者分享各自想法

工作坊一开始，每个参与者要陈述自己对于事件的想法。

B.头脑风暴

拿一些即时贴，在纸上记录下至少3个想法。

C.与他人想法对标（比较自己的意见与他人不同之处）

别人是如何解决类似问题的？

D.按顺序整理

记下每个步骤，从开始到结束。

然后将它们按时间排序。

E.负向头脑风暴

就哪些是不可行的进行头脑风暴。

这是一个“鞭策”思维的好方法。

F.是的，而且

为了避免对新颖想法的负面评判，试着说“是的”并思考，用这个提法能做什么，而不是立即否定；

尝试给这些建议提出合理可行的补充建议；

假如在工作坊上坚持这样做的话，工作坊的氛围可能发生根本的改变。

G.头脑书写

所有人写下对于自己来说是重要的问题。

然后传递纸条，整个团队来回答这个问题。

这样的话，一个问题就有多个解决方案。

H.艺廊街

把问题分别张贴在房间的墙上。

参与者在房间里沉默地走动。

选择自己有想法的问题写下自己的建议。

对别人的建议可以补充。

收敛——用于选择建议的方法也很多，具体如下。

A.聚焦

尝试论证特定方案的优点。

B.排除不需要的方案

排除那些没有活力的方案。

只要有一个参与者站起来为某个方案辩护，就把它留下来。

C.分组和组合

尝试对方案进行组合。

D.排列出优先方案/投票法表决

规定每个参与者能投票表决多少次，投票数通常是整个方案数量的1/4。

做一个投票表决表，标明表中的每个项目（参加投票选举的参与者要举手示意）。

在挂图上的每个项目旁边写下得票数。

多次投票后整理表格，将方案以最重要到最不重要的顺序（或者相反的顺序）排列。

E.排列出优先方案/投票

在选择的方案上摆放一美元。

F.按照一定标准进行比较

首先，请询问团队成员提供几种评价建议想法的标准。

然后，把他们写在挂图上。

标出从0分到3分的等级。

形成一个概念，每个方案都与被选出的标准有关系。

G.优点/缺点

做一个优缺点列表。

H.征求同意

需要做的是，你同意这个方案吗？

I.排名

按照优先次序排列想法：1，2，3……

二十世纪八九十年代出现了大量基于发散—收敛思维的工具。比如：

“名义群体法”法（美国，Nominal group technique）；

“团队共创法”法（加拿大，ICA-workshop method）；

“元规划”法（德国，Metaplan）；

“双团队”法（芬兰，Doubleteam）。

发散—收敛法的优点

所有人加入讨论；

人们独立思考；

议题基于总的评述。

发散—收敛法的缺点

没机会讨论和评价想法，很多提议想法不被理解；

重要的问题没被讨论；

分类问题时可能乱成一锅粥，这样很难选出方案；

呈现提议时，大家会感到无聊。

发散—收敛法的使用

创造视觉；

集体寻找迫切问题，进行讨论；

将提出的想法进行分类、演示，并检测团队提法的正确性；

团队很难讨论的任何议题。

工作坊主体CSA阶段是引导过程的核心，也是本书要阐述的重点。

通常在引导工作坊之前，需要根据团队想要解决的问题或要达到的目标，进行设计规划和准备。单纯的一个发散—收敛的过程是不够的，因为不同的阶段都要使用发散—收敛。

开始策划工作坊的时候，牛培生喜欢使用这个“CSA阶段”的图表，帮助他选出正确路径设计工作坊的方案，并且不会弄乱。他将这个图表称为“通向成功的结果之路”。这张图表的实质在于，可以带领团队按照不同途径得到最后的结果（见图8）。

牛培生根据这个CSA阶段设计工作坊的主体，他永远都是以 C（Clarify）：澄清开始，要么澄清现状或特定的问题，要么澄清目标，因为多次的经验告诉他，只有在澄清这个阶段，让团队在现状或目标上达成共识或一致，才能顺利走到S（Seeking Solution）：引导团队集思广益地寻找解决方案，最后得到可执行的 A（Action）：行动计划。

图8 通向成功的结果之路

在启动工作坊或工作坊进行中，牛培生会借助这个图表把团队计划呈现给团队，告诉大家现在进行到了哪个阶段、应该做什么、接下来会做什么，这样做可以使过程非常透明化，也让团队非常清楚现在在哪里？我们在做什么？接下来我们要干吗？

在主体CSA阶段可以根据不同的主题和场景，运用多种引导方法和工具进行发散-收敛。

有一天牛培生组织了一场关于如何解决冲突的培训课。对于牛培生而言，重要的是让团队成员有机会经历尖锐的冲突。

30 个人的团队任务是要尽全力解决问题：从慈善组织那里募捐到的1 000 000元，如何在不能被拆分的状况下，把所有的钱全部交给其中的一个部门。

为了找到解决方案，牛培生引导团队使用“头脑风暴法”。他知道，如果你“直接”去立马寻找解决方案，那么尖锐的冲突不可避免：当从一大群想法中必须选出一个优先想法的话，团队马上就会开始打架，因为没有人会愉快地接受选出来的解决方案。

在这种情况下，为了让团队做到互相理解，需要在工作坊一开始就澄清要解决的问题及找到解决方案的目标。

当团队对要澄清的问题达成一致后，才可以开始寻找解决方案（见图 8），然后在大家创建的解决方案里挑选出最佳的，再制定具体的行动计划。

通常，如果要澄清的是目前的现状或问题，那就要选择澄清挑战；如果是面对未来长期的发展的话，则要选择澄清愿景。

在CSA系列引导培训课程里，牛培生还学到了一些很好的团队方法，这些方法激励参与者去提问：“为什么这样？”讨论及评价提出的想法，促进参与者之间可以深度交流和沟通，这些引导方法将在第 4 章和第 5 章里呈现给大家。

2.3.3 结束工作坊

牛培生知道工作坊要做到善始善终，在最后阶段需要有总结并形成决策，让参与者都清楚明白，今天团队达到了一个什么样的结果。除了总结外，还有一个重点是要倾听参与者的意见、给予表达对工作坊反馈的机会、感谢大家一起度过美好的一天并听取对未来的建议。

牛培生在小组里引导大家反思，同时需要给最后的仪式留下时间：“请和同事一起回想一下，今天您有什么收获？思考最重要的决策并想象一下，办公室将来的样子以及这些决策什么时候能成为现实？”

然后牛培生将参与者认为很重要的事项写在了挂图上。

总结结束后，大家相互表达感谢，彼此给予反馈，分享了共度这一天的感想。牛培生决定使用传递谈话棒（Talking Stick）的方法来结束今天的工作坊（见图9）。

谈话棒是从印第安部落的习俗演变出来的，印第安人经常在篝火晚会上，人们手里传递一根棒子，谁手里拿到棒子谁就是那个唯一可以发言的人，而其他人则必须认真听讲。

牛培生用三支马克笔做成一个话筒，在参与者手中传递，当某人手里持有谈话棒时，就可以说出自己对今天工作坊的感想，好的地方和不好的地方，也可以再次表示感谢。

图9 “谈话棒”仪式

牛培生经常使用“谈话棒”仪式做结束，有时候也会用芬兰雪球（SnowBall）替代谈话棒，或者使用很多其他的方式来结束工作坊（请参见附录B）。

成功结束一个工作坊需要包含下列关键因素：

对主题进行摘要总结；

汇总工作坊反馈意见；

表达个人感谢；

愉快地结束离场。

第3章 实用高效的团队方法

（绘图：陈丽 汤素素）

3.1 引导式交流

涂豪每年都会在公司员工之间做一次问卷调查。但是他从来不想要详细了解这些调查的结果，因为有部分评语会涉及他自己。

去年，像往常一样，涂豪邀请了专业公司来总结调查的结果。根据调查结果，专业公司绘制了总结图表，涂豪将这些图表呈现给了员工。从结果上很明显地看出，团队之间的协作工作出人意料地变得越来越好且获得好评，但是领导给予反馈的能力却成反比。简单地说，就是领导在对员工的工作能力做出相应的反馈这方面的得分很低，还有领导层和员工之间的互相尊重这一项也得分很低。

当结果呈现给员工后，一位经理来到涂豪的办公室，问道：

“为什么我们不能尝试改变现状呢，其实我们是知道哪里有问题的呀？”

但涂豪认为，他是一位优秀的领导。他不觉得从长远来看，应该利用这些调查结果；而且他对这个结果有点生气，因为下属对他给予反馈的能力评价不高，尽管下属是完全正确的。

“如果我们现在开始启动一个发展项目，它可能会给员工带来希望，但是也会带来危险，因为员工会觉得我们轻易动下手指就能让事情变得完美，就像被施了魔法一样。”

但是今年，涂豪却给牛培生下达了任务：他决定在调查结果的基础上和员工一起讨论后续的改进发展计划，他指示牛培生总结调查结果并规划活动议程。

牛培生想到了一个合适的方法并决定用引导来讨论。他决定这次要让反馈调查的结果，可以真正导致后续的行动，不然整个反馈调查就白做了。在呈现结果时，他要鼓励大家在同一层面上进行思考，而不是填鸭式地被动接受事实。

为了开展即将到来的活动，牛培生选了一个大房间，可以容纳所有人。牛培生将房间里的 100 多人分成了小组，这个安排让参与者感到新奇，因为以往他们早已习惯了涂豪的单人演讲，通常听着听着就慢慢睡着了……

牛培生开始启动工作坊，他用 PowerPoint 呈现调查结果，有的地方详细地展开，有的地方却用了缩写，呈现完后，牛培生在挂图上写下了4个问题，分别如下。

1）事实：发生了什么事？

2）感受：这会引起什么样的感受？

3）思考：这对于我/我们来说意味着什么？

4）行动：现在必须做什么？

这四个问题要严格按照顺序进行提问，它来源于“觉察之环”（见图 10），是引导式交流（Facilitated Conversation）的基础。

“觉察之环”描述了人的心理思维的一个途径，就是人的意识必须通过这个途径才能使得问题变得明白，以及清楚该如何行动。第一个是感觉，它必须非常具体，因为每个人的感知是不一样的；第二个是情感，人们看待一件事的情绪是多样化的；第三个是含义，从情绪中引申出这件事对自己的意义；第四个是行动，也就是从对自己的意义上第一反应出来的想要采取的行动。

图10 觉察之环

通常在公司和组织里常常会有演讲，但是演讲完后没有给听众时间去理解听到的内容，这样往往使得大家对后续的行动在理解上会有不一致的地方，当然，大家也根本不会去思考为什么要这样做。

采用引导式交流（见图11），通过提问的顺序，可以帮助大家在同一层面进行交流和分享，能有效沟通并理解高层的演讲内容，进而达成共识，为后续的讨论或行动打下良好的沟通基础。

牛培生不想浪费宝贵的时间，他开始问道：

“大家听了调查结果后，哪些重要的事实给你们印象最深刻？事实就是你们听到了什么？看到了什么？”

一开始应该具体说明，参与者记住了哪些内容。每个人的经验是不同的，因此同一个演示可能给参与者留下完全不同的印象。

牛培生接着进行下一个提问：

“结果呈现给你们留下什么感受？有没有让你们感到惊奇、慌乱抑或相反，还是感到高兴？”

这个问题是牛培生想要了解参与者的感受，这些感受会直接影响我们做出的结论和方案，因此要让大家意识到这些感受是很重要的。

图11 引导式交流

（绘图：陈丽 汤素素）

第三个问题，他想要参与者做出思考，且弄明白调查结果对于他们的实际生活和工作意味着什么：

“我们需要思考，这些结果对于我们的工作意味着什么？实践中它们能带来什么影响？”

然后牛培生问了第四个问题：

“现在我们该怎么做呢？我们大家一起能做些什么呢？最重要的是，每个人自己能为改进发展做些什么呢？”

在使用引导式交流时，牛培生喜欢把个人—小组—团队（me-we-us）的方法糅进来。首先是个人（Me）：让每个参与者在纸上写下自己对每个问题的答案，然后是小组（We）：分小组并和小组里的同事互相分享交流自己的答案，牛培生要求大家把小组里归纳总结出来的结果写在空白挂图上，他提前把挂图纸已放置在每个小组的桌子上。

“我给大家半小时时间交谈、互相交流并归纳总结，然后把结果写在挂图上。”

半小时后牛培生请求大家安静，因为人太多，不可能让所有小组呈现自己的结果。他随机收集了几组的答案，然后请其中的一个小组代表高新发言。

“这样做有什么意义？原来每年也一直获取调查结果的，现在又让我们讨论这些问题，这根本不是我们的工作。”

程航提出了质疑。

“我认为这次的活动与以往完全不同，区别于以往的调查结果，我至少明白，这里发生着以及发生过什么。专业公司只是给我们呈现一些漂亮高深的图表，但是今天大家都明白了，我们有一个优秀的专家团队和惊人的团队精神，但是管理层却在拖后腿。管理层从来不和员工讨论职业发展前景，实际上完全不和我们讲他们对我们工作的想法。现在我明白了，我应该做什么。”

通过高新的解释，程航开始反思，要知道他是领导之一，他必须思考接下来该怎么做……

牛培生很高兴，他没有使用任何魔法，但是引导式交的运用，让他获得了一些新的突破。最后高新给大家分享的那个环节，就是团队（Us）。

牛培生常常会花费一整天的时间和团队讨论调查结果。但是在上面的这个案例中，牛培生只花费了几小时，当然，几小时的时间不可能详细讨论所有的结果，然而牛培生借助引导式交流带动了员工进行思考和讨论交流。试想，如果牛培生有一整天的时间，又会发生怎样惊人的事情呢！

牛培生在和团队工作时常常使用引导式交流，他常常根据不同的状况灵活挑选四个问题中的任何问题提问，原则是挑选出来的问题，顺序必须遵循觉察之环的顺序，不能随意调换。

引导式交流的优点：

不会忘记感受问题，因为它们对接受和理解事实有影响；

参与者有机会讨论问题的实质，更加深刻地理解问题；

做出的行动方案易于实现；

听众和团队有机会反馈问题。

引导式交流的缺点：

相对而言，这个工具有点流于表面；

单方面的交流，人们思考的只是自己工作中的问题，而没有机会互相交流意见；

不需要很多时间，所以可能会忘记结果。

引导式交流的使用：

作为日常的引导工具，可以帮助团队进行总结或报告；

适合所有演讲和呈现之后，尤其是对员工宣布战略或变革时；

可以作为工作坊开场的工具，以确保团队对管理层所讲的内容达成共同的理解。

引导式交流4问法举例：

1）事实

什么是关键信息？

用你自己的词汇……

你听到的和看到的？

刚刚发生了什么？

2）感觉

你的感觉如何？

你的第一情感反应是什么？

失望还是惊喜？

选择一个卡通片人物来描述你的可视化反应。

3）含义

这个信息对你意味着什么？

它将会改变什么？

如何与你的工作相关？

它的影响是什么……（个人/小组/团队）

我们学到了什么？

为什么你认为会发生？

4）行动

你将会做什么？

下一步你将采取哪种行动？

我们将如何负责……

你如何能做得更好或与众不同？

建议一个可发展的区域。

为了向前走你需要什么？

引导式交流的小组总结（案例）

3.2 个人—小组—团队

有一天，牛培生在楼梯上遇见了仓库管理员严力。牛培生饶有兴趣地问他，事情进展得怎么样了，因为牛培生想起来，严力前段时间曾痛苦地主持过一次工作坊，那次工作坊的内容是如何激发仓库员工的工作积极性。

“老弟，最近好吗？工作坊进展得如何？”

（绘图：陈丽 汤素素）

仓库工人给严力起了一个绰号叫“炮竹筒”，因为他向来都敢于表达自己的想法：“别提了，我已经彻底放弃掉这些该死的工作坊了，因为完全是在浪费时间、毫无益处，没有人发言，我决定将这些浪费掉的时间直接投入到实际工作中。工人们都是蠢货，根本不明白我需要他们做什么。”

牛培生不愿意相信严力说的话是真的。他尝试劝他别放弃：“我没觉得工人们很傻啊，我相信，工人们已充分认识到需要改变什么，才能让他们更愿意去干活，你只需要给他们机会表达自己的意见。”

他们的谈话渐渐变成了争吵。“你不懂，我比你更了解他们，我每天都跟他们打交道的。你这么聪明，要不你来试试？你来主持工作坊？我敢打赌，仓库工人不会提出任何有价值的意见。”

严力完全相信自己的判断，牛培生也不怀疑自己的观点，他决定接受挑战。“好吧，那么我们来打赌。我们讲好，输的人把一季度奖金给赢的人，如何？”

“好，同意！”

牛培生和严力定好了开工作坊的时间，他们商量好，这次工作坊的主题是提高仓库员工的工作积极性。

牛培生计划运用Me-We-Us（个人—小组—团队）法，这个方法可以最大限度地让参与者愿意积极开展交流对话。

首先，牛培生给大家分发了签字笔和纸张。

“你们每个人都有了笔和纸，现在请大家先不要交流，每个人各自思考并写下你们自己的想法。怎么做才能提高你们的工作积极性？做出哪些改变，才能使得你们更愿意去干活？”

一些工人开始在纸上慢慢地写着，他们头脑里出现了各种答案，比如：提高工资待遇和穿上好看的工作服。有些人刚开始什么也没有写，但是看到别人开始动笔，自己也跟着写起来……

当看到大家慢慢地停下笔的时候，牛培生接着说：“现在，请大家和你旁边的同事，两两结成一个小组，相互分享交流一下自己的想法。交谈完后，请每个小组选出 3 个想法，并把这 3 个想法写在纸上，我们会把这些纸贴在墙上，让大家一起看看。”

渐渐地大家都开始在两两交流了，牛培生时不时地还听见有笑声传出，他安静地站在一边，看着大家愉快地在交流，要知道人们高兴是一件好事，这个时候得到的想法也会更好。

当纸张贴到墙上时，牛培生给每个小组一个机会，让他们按照顺序来介绍自己的想法。

冯树和汤臣最先开始：“我们认为，工人换班安排得不好，应该重新排班。最好只过一周就是下次休假，这样会更愉快地来上班。”

严力听完马上跳出来说：“关于工作排班的事情已经说过很多次了，我也多次尝试想如你们所愿，但是不奏效。”

牛培生见状马上阻止了严力：“在这个阶段请不要批评任何提议，请让大家畅所欲言。”

团队在牛培生的引导下，继续分享每个小组的 3 个建议，大家都默默地倾听，而不是讨论和评价它们。

最后，根据团队成员的综述，牛培生列出了15条建议和想法。这么多的建议和想法看起来比较费劲，于是牛培生把它们重新分类，很多条建议都是互相有联系的。根据经验，牛培生知道，人们通常习惯将建议或想法会分为3类，这次也不例外：

“我们现在来看一下大家得出的建议和想法吧，总的来说，你们对如何做才能促使自己更乐于上班这件事已经有了基本的共识：第一，你们想要采取措施使得大家成为一个团结的团队。第二，你们认为重要的一点是，要明确自己的任务和职责。第三，你们想要一个正规的工作表。”

想法一旦被写下来后，讨论就变得异常容易，这些提议被留在墙上保持到下次工作例会，下次例会上将讨论具体的措施。

尽管严力打赌输了，但是他心情很好，因为他学会了一个简单而高效的新方法，以后开会就可以使用了。仓库负责人也很高兴，大家畅说欲言。当然最高兴的还是牛培生，不仅成功地引导了一次工作坊，还收获了双重奖金。

牛培生使用的“个人—小组—团队”（Me-We-Us）的方法（见图12），是20世纪50年代的德克萨斯中学的老师们创造出来的。当时在课堂上，老师们发现每次总是那些外向的孩子抢着回答问题，因为外向的人总是说比想快，而内向的孩子则基本不回答问题，因为他们比较倾向于想好了再说。为了让所有的孩子都能参与到课堂的交流中，老师们首先给学生机会去独立思考（Me），这样哪怕最慢的学生也有了充足的时间去做准备；然后在2人小组里或者小规模的团队里进行交流，这样哪怕是最内向的学生也能说出自己的想法（We）；最后在整个班级里大家都能够聆听到这些想法（Us）。

个人—小组—团队的优点：

简单通用的引导工具，可以与任何其他工具混搭使用；

可以有效地让每个人都参与讨论，即便内向型的人，在这种慢慢打开的安全交流场域里，愿意分享想法。

个人—小组—团队的缺点：

需要花费时间才能得到参与；

不能同时处理很多问题。

个人—小组—团队的使用：

适合工作坊的每个阶段，用于单一问题的讨论。

“个人—小组—团队”的方法在今天仍然十分有用，牛培生经常用这种方法挽救了不少工作坊。

图12 个人—小组—团队的流程

很久以前，在牛培生还不知道引导之前，他需要花费大量的时间去准备和思考工作坊上和团队成员的谈话内容，如今运用“个人—小组—团队”方法，他在会前可以轻松地听音乐，因为借助这种方法，他从小组成员那里可以很容易地获得跟工作坊相关的内容和主题。

牛培生认为这种方法是他的工具箱里最简单高效的一种，它还可以使用到培训当中。以前常常会发生这样的情况：组员沉默不语、无法回答他的提问，这令他很沮丧，但是“个人—小组—团队”方法拯救了他。

不管是何种头脑风暴的方法，引导者要学会灵活运用，以便更快、更轻松地获取结果，不要让团队成员感到厌烦。

“个人—小组—团队”的个人（Me）场景

“个人—小组—团队”的小组（We）场景

“个人—小组—团队”的小组（Us）场景

3.3 艺廊街

很重要的一点是，通常引导者要在同一时间同时处理好几个问题。在这种情况下，一个快速且高效地收集团队想法的方法叫“艺廊街”（Gallery Walk）（见图13）。

牛培生想起前不久碰到严力时，严力很苦恼地告诉他：“我一直在用个人—小组—团队这个方法召开我们的例会，但是我发现团队已经明显地对这个方法感到厌烦了，我该如何解决呢？”

“如果方法是好的，不用担心重复使用，我总是在合适的场景下使用它。”

“但是问题是，这个方法在我们团队好像已经不管用了，有时候我们要同时处理好几个问题，但是使用个人—小组—团队来讨论每个问题，花费的时间太长了；而且有时候，我们的问题不是每个人都有兴趣或需要参与讨论来解决它的，你能再帮我们一下吗？”严力恳求道。

（绘图：陈丽 汤素素）

图13 艺廊街

牛培生再次为严力的团队召开了一次工作坊，工作坊的主题是流程改进。

暖场活动后，牛培生开始引导：“大家请看，房间里现在有 4 张挂图张贴在墙上，每张挂图上都有一个关于仓库流程改进所面临的挑战，是我从严力那里收集来的，它们分别是库存准确性、仓库空间利用率、挑选过程缓慢和混乱的仓库。

你们有20分钟的时间来思考如何解决这些挑战。请大家每个人拿一支马克笔，确保对你感兴趣的问题写下你所有的解决方案，并且可以补充完善别人的解决方案。

关键点是大家始终要保持沉默，不可以交流讨论。”

时间仿佛停滞了，大家你看看我，我看看你，不知道该怎么做……

还是严力带头慢慢地站了起来，拿了一支马克笔，走到一个挂图前看着挑战，思考着，慢慢地写下了自己的想法……

5分钟后，大家学着严力的样子，开始在房间里走动，思考，在挂图上开始写下想法……

20分钟后，牛培生又给了新的指令：“大家做得非常好，现在每张挂图上都写满了非常棒的解决方案。接下来请每个人根据自己的专长或经验或兴趣选择一个挑战，跟同样选择这个挑战的同事组成一个专家团队，讨论挂图上的解决方案，挑选出最佳的解决方案并排序，然后挑选一个人给大家做呈现。时间还是20分钟。”

当所有的呈现都讲完后，大家开始评估结果。看得出来，团队成员非常高兴，就连平时最喜欢挖苦嘲讽人的冯树也高兴地说：“这些结果太好了，如果我们能够实施这些想法，那工作会变得非常简单高效。同志们，这次我说的可是真的啊。”

严力也非常高兴：“让专家来选择最佳解决方案，而不是大家一起来讨论，这个方法太棒了，它真的帮我们节约了很多时间呢。”

艺廊街的优点：

可以同时针对几个问题，非常快速地得到大家的想法；

当每个人在无声地移动时，流动的能量场极高。

艺廊街的缺点：

产生的大量想法因为没有解释，可能会不是很好理解或想法比较主观；

如要沟通所产生的大量想法，需要花费很长的时间；

因为想法没有沟通交流，所以有时候无法达成共识。

艺廊街的使用：

高效收集想法，让管理者或专家做决定的时候。

艺廊街的场景

第4章 深度沟通的团队方法

（绘图：陈丽 汤素素）

4.1 欣赏式探询

近几年，公司组织形式发生巨变。工作变得复杂，员工们很明显地感到厌倦。销售部门的经理听说了增加销售额的要求后，决定消极怠工。

涂豪非常担忧，于是询问牛培生有何好的建议。

涂豪看到，人们对待任务就像玩似得，无法全身心地投入工作。组织看似完美到极致，但因为很多的规定都用来监控员工和生产力，造成没有人喜欢工作。过多的监控给员工带来了巨大的压力，他们只能无声地反抗。

这一次牛培生没有提前准备问题和解决方案，他在思考，如何给人们注入新的活力。他回忆起在引导者协会上听到的一种叫作“欣赏式探询”（Appreciative Inquiry，AI）的方法。

牛培生认为，这个方法将会帮助员工找到工作中的积极面，让人们相信，并不是失去了一切，成功还是有可能的。公司已经到了这个地步，切不可迟疑，单纯地用奖金和奖品去抑制不满火焰已经无法取得理想的效果。

牛培生请示涂豪批准他试用“欣赏式探询”的方法给销售部门的员工开会。

涂豪不完全赞同牛培生的提议：“这种方法的不利因素在于，在这种情况下，不可能产生任何积极的想法。”

牛培生却认为：“在我们的组织中至少还有好的东西！如果全是不好的，那么公司早就破产了，可是公司存在着，而且是盈利的！”

犹豫了一会儿后，涂豪还是批准牛培生给销售部们的员工开会。

像往常一样，在面对新事物的情况下，涂豪总是心存疑惑。牛培生很平静，直觉告诉他，在公司此刻这种没有希望的情况下，找不到更好的方法。

牛培生决定就从销售部门的员工开始，因为相比其他部门，他们对现状更加不满且压力极大，他决定帮助他们改变现状。

欣赏式探询法可以帮助大家反思现状中存在的积极面，而不是单纯地解决问题。

牛培生给每个人分发纸张并要求每个人写下，他们工作中至今做得好的方面是什么？他们有哪些成功的经验？取得了哪些好的业绩或结果？

伊立试图打乱牛培生：“自从我来到这个部门，就没有取得过任何好的业绩，我不知道写什么。”

牛培生认为，即使业绩不多且显得微不足道也没关系，重要的是人们要把注意力放到正向积极的事情上。

于是他回答道：“如果你觉得自己没有什么可写的，那么请写下你从别人那里听到的成功的业绩。要知道，公司在目前的这种状态下都没有破产，那就意味着一定有人取得了成功！对吗？”

房间里一下安静下来。很明显，人们在思考，但还是什么都没有写出来。

牛培生开始担心，但参与者参与者慢慢地开始写了，牛培生终于松了一口气……

引导者应该学会忍耐，类似的任务永远需要时间……

10 分钟后，牛培生看见大多数人都停下了笔，他继续说道：“现在我会把你们分成3人小组，你们要在小组里互相分享你们写在纸上的成功经验或好的业绩。”

接下来的小组讨论进行得很热烈，大家兴奋地分享着自己的成功经验。等到分享结束后，牛培生让大家戴上“分析师的帽子”，分析：成功带给每个人的感受是什么？成功背后的关键因素是什么？每个成功的案例是否都能找到共有的特性？

牛培生让每个小组把讨论的结果写在白板纸上，并在团队面前呈现。

黄维可代表小组发言：“最有趣的工作就是在公司上班，男人们开着玩笑，工作顺利进行着。

倪俊点点头，分享了他们小组的想法：“如果团队有共同目标，大家同心协力一起做事感觉最好。那样的话，工作就变得轻松愉悦，好像在跳舞，虽然我没有节奏感，哈哈。”

伊凡笑了笑补充道：“分工明确很重要，如果我知道我该干什么的时候感觉最好。每个人有事可做，就不存在问题了。”

分享列表似乎没有尽头……大家发现了工作中很多积极的方面，所有人都积极愉快地加入到这个有趣的话题里，销售总监王翔也支持自己的下属，整个会场的气氛越来越好。

所有发掘出的成功因素被分享汇总后，牛培生请每个人在纸上写下关于销售部团队发展的 3 个愿望。让大家思考愿望，而不是想要解决什么问题，这个思路正是欣赏式探询这个方法的重点所在：永远往积极正面的方向前进……

牛培生把大家重新分为 3 人小组，请他们先分享各自的愿望，然后小组选出 3 个最重要的愿望，并把选出的愿望张贴在墙上。

牛培生邀请大家都站到墙前，仔细阅读张贴的每一个愿望，如果有不明白的，可以提问，让写下那个愿望的小组成员进行解答，一直到没有人对张贴出来的愿望再有疑问。

接下来，牛培生让大家对张贴的愿望进行合并分组。这样一来，张贴出来的愿望就比较清晰地并分组呈现在墙上：

1）所有人期待的改变就是销售部门的员工应该每个人都参与到销售计划的讨论中；

2）很多人的愿望是，大家能互相理解，团队有共同目标；

3）他们也希望，无论是提高团队个人之间的信任度及配合度，还是领导和部下之间的信任及支持，都能够使得销售工作情况得到好转。

通过这样的一天会议，工人们已经确定需要做出改变，因此心情大好。大家不是分析存在的问题，而是开始展望光明的未来……

欣赏式探询（见图 14）的前两个阶段——“探索”阶段和“梦想”阶段（见图 15）已经实施了，设计和行动的阶段可以使用其他的方法。

牛培生认为，可以运用“咖啡馆”法（café）制定解决方案，而点子交换法（Idealogue）更适合制定落地的工作行动计划。

在欣赏式探询方法中，最重要的是要从积极的方面和成功经验开始，这个经验有助于团队意识到必须做出改变，才能使得团队取得更大的成功。

（绘图：陈丽 汤素素）

图14 欣赏式探询的阶段

图15 欣赏式探询的探索和梦想阶段

欣赏式探询的优点：

有助于积极的思考；

给人们产生力量的过程；

带来长期的、好的结果；

个人成功经历起到鼓舞激励作用。

欣赏式探询的缺点：

这个方法需要参与者有个人经验。

欣赏式探询应用：

领导力培训；

团队发展；

组织改变；

销售管理；

激励团队；

员工发展计划；

公司年度大会。

小组分享成功案例场景

团体面前分享小组挑选出的成功案例场景

小组总结出的成功因素案例

共同的成功因素张贴在墙上后的合并分组场景

4.2 “咖啡馆”方法

牛培生的新任务是要规划设计一个工作坊，用于公司的高层管理战略性规划。

执行董事提前给所有经理布置了“功课”，即思考公司未来的战略重点——利润增长、扩大组织及提高个人积极性，提出解决方案如何实现这些规划。

牛培生最初的计划是：要把团队分组，改变对着稿子演讲的常规开会方式。

牛培生也知道在这样的工作坊中部分听众总是打瞌睡，关键问题是如何吸引所有参与者一起寻找解决方案。

最后他决定使用“咖啡馆”法。

“为了规划战略，我现在请大家一起离开会议室，到咖啡厅去，咖啡厅的氛围比会议室要悠闲舒服得多。

我们公司是跨国公司，所以我们制定战略计划不单单是在上海的咖啡厅，我们还会去其他国家的咖啡厅。

（绘图：陈丽 汤素素）

不管怎样，今天你们将有机会旅行到 3 个城市：芬兰、多伦多和上海。”

涂豪咽了口吐沫，他不喜欢任何“傻游戏”。但是他自己任用了牛培生，他知道牛培生的能力，但是他依然怀疑牛培生提出的“奇怪游戏”。

“我把大家分为三组：第一组去芬兰，第二组去多伦多，第三组去上海。每个小组从战略重点中选出一个问题，大家可以喝着咖啡坐在桌子旁进行讨论。”

团队按照牛培生说的，分别围坐在三个不同城市的咖啡厅里。牛培生提前在每张桌子上贴上城市的名字并分发挂图，以便团队成员能及时做笔记和注释。每个小组聚集在自己城市的咖啡厅的桌子周围，开始讨论选择的问题。

讨论战略这样的题目，15 分钟是远远不够的，所以牛培生没有给小组限定时间，而是决定当大家出现停滞讨论和做笔记的行为时，再出来宣布新的指令。

当发现小组已经慢慢不再讨论时，牛培生开始了下一个阶段：

“我们先不采用传统的方法呈现小组的工作结果。让我们开始我们的国际咖啡馆之旅，现在你们有机会去另外两个你们今天没去的城市。

我知道，你们都为自己讨论的结果感到自豪，并且很高兴在别人面前呈现，所以请你们在小组里选出一个队长，他将代表你们小组，向别人讲述你们小组的讨论结果。比如上海队的队长是王翔，那么上海队其他的团队成员按照顺时针顺序转移到下一桌，也就是多伦多队，到那里的咖啡厅去听取多伦多队的想法。”

牛培生根据以往经验知道，并不是所有的人都能马上弄明白自己接下来要做什么，这次程刚就需要解释。

“您能不能举例说明？我没有完全明白……”

“好的，我再说的详细一点。是这样的，王翔留在自己现在这个咖啡厅，也就是上海队。王翔的队友们移动到多伦多咖啡厅。多伦多队的程刚将留下来跟大家汇报他们的结果，而多伦多队的其他队友按照顺时针方向移动到芬兰咖啡厅。芬兰队留下陈瑜，其余人移动到上海咖啡厅。大家听明白我说的了吗？”

这回，大家都点点头，表示听明白了。

“很好。每个队的队长要一直留在自己的咖啡厅，其余的人请按照我的指挥顺时针方向从一个城市旅行到另一个城市。”

开始……一切都进行得十分顺利，大家按照牛培生的指令，旅行到另外一个城市的咖啡厅，然后……等到大家都不再进行热烈讨论时，牛培生又指导大家旅行到下一个城市……

最后，当大家都回到原来的城市后，牛培生布置了新的也是最重要的任务：牛培生让每个人找一个不是自己团队的同事自由结成小组，他给每个小组发放标签，用这个标签他们可以对挂图上写下的想法进行投票表决。

“下一个任务——选出最好的提议。我给每个小组10个标签，你们可以用这些标签选出你们认为最好的提议。小组队员们要一起决定你们的投票方向。每个城市的队长也参与这个过程，与队长在一个小组的成员要把其他2个城市写在挂图上的方案跟队长解释清楚，以便你们小组能在达成共识理解的基础上做出决定。”

牛培生和团队商量好，选出 4 个得票数量最高的提议，然后所有的人回归到自己最初的城市，进行总结并计划安排行动方案，每个小组要跟团队简要汇报如何实践这些方案，让所有人都明白战略解决方案的发展顺序，将要做什么和应该怎么做。

牛培生通常会把“咖啡馆”用于需要同时解决好几个问题的工作坊，因为“咖啡馆”的流程和方案可以让每个参与者去思考讨论所有的问题并采取集体决策（见图16和图17）。

在做完战略工作坊活动后，牛培生决定给罗素打电话咨询“咖啡馆”法产生的历史。罗素告诉了他以下两个不同的版本。

“据说这个方法是朱尼特·布朗和伊萨斯·戴维于20世纪90年代在加利福尼亚研究出来的，最初被叫做‘世界咖啡馆’法，但是我也听说某些经验丰富的瑞典顾问，早在30年前就使用类似的方法，只是他们没有出书而已，因此很难说谁是这种方法的鼻祖，因为在全世界同时存在各种版本的‘咖啡馆’法。比如，在俄罗斯，同样的方法是被称为‘公共汽车站’。”

牛培生从罗素那里还了解到，所有“咖啡馆”法的共同特点是：将团队分成4—5个人的小组，每个小组从一个讨论桌移动到另一个。在实际运用中，牛培生发现常常没人愿意当留守的那个队长，因为所有人都对其他小组的讨论内容感兴趣。针对这种情况，牛培生会在现场灵活安排，有时候他会允许队长参与移动，从这个组移动到另一个组，但是会要求每个组每次都有一个人被留下来汇报小组讨论结果，使用这种安排时，牛培生会十分小心，确保不会让人担当两次队长。

公共汽车站法——这是一种在俄罗斯广为运用的方法，队长不会被留下，代之留下的是写着团队记忆的挂图。当团队需要尽快熟悉很多提议想法的时候，这种安排很适用。但是缺点是，这种情况下，参与者对提议想法的理解不够深入，可能会影响后续的结果。

“咖啡馆”法的优点：

活跃团队，刺激每个人积极参与，帮助人们互相学习；

创造心理安全氛围，让人们能够一起思考并平等对话；

效果很好，因为不同的人们一起讨论不同的主题；

当一桌有4—6人时，谈话进行得最激烈。

“咖啡馆”法的缺点：

图16 “咖啡馆”法的原则

图17 “咖啡馆”法的步骤

花费的时间较长（最少1.5小时），导致人们对讨论不感兴趣；

不适合需要参与者具备专业知识来做决策。

“咖啡馆”法的使用：

在采用新的战略和价值体系的情况下；

向参会人员提问后，有关重大问题需要共同决策的情况下；

在必须审查某些问题的情况下；

在大型和特大型团队（成百上千人）中激活和交流思想的情况下。

咖啡馆讨论场景

4.3 点子交换

星期二，牛培生在公司组织了“寻找创意想法”的活动，目的是为了提高工作效率和优化工作方式寻找创新方案。

同一周的星期四一上班，牛培生就急忙去找涂豪以听取他对活动的看法，因为他有点激动：星期二的活动，并不是一切都按照牛培生的计划顺利进行的。

涂豪开始反馈，牛培生认真听着：

“开始的时候一切顺利，但是结束的时候一切都变得不确定。说实话，我也没搞明白，我们选出了哪些方案，要实行哪些提议？”

牛培生明白涂豪指的是什么，那天尽管参与者心情很好，但是结果不理想，活动不算成功。

不知道为什么，那些有潜力的想法和方案没有得到重视，团队被吸引到次要的问题上了。

裴复用自己的想法影响了参与者：

“我们可以直接去掉第二个流程，以提高速度，我认为，这是一个很棒的方案！”

（绘图：陈丽 汤素素）

裴复受到自己想法的鼓舞，变得很兴奋，他的情绪很快感染了其他参与者。他们开始一起讨论他的方案，尽管没有人真正明白发生了什么。最后整个团队陷入僵局，找不到解决方案。

牛培生知道他又面临了新的挑战，无论他怎么努力，还是找不到问题的答案，为什么设计好的议程不能带来理想的结果？为什么找不到有创意的方案？他苦苦思索，希望渐渐出现……

牛培生开始明白，星期二那天失败的原因是听众还没有准备好接受新方案。活动一开始牛培生使用了疯狂而有效的头脑风暴法，好的想法大量涌现，但是其中很多都不成熟，没有安排团队讨论分享，大家实质上对很多想法和提议都不理解，对提议想法出现的逻辑都不清楚，因此最后只能选择那些明显不成熟的方案。

牛培生之前也碰到过类似的问题……

有一天类似的情况又发生了，他鼓起勇气对参与者说：“好了，现在让我们深入探讨建议，以便明白它们的意思及内涵……”

不到 5 分钟，小组已经把他的提议忘掉。人们总是被自己的想法吸引，每个人都想呈现自己的好点子，根本听不进去别人的建议。

不只有牛培生遇到过类似的情况。世界上很多引导者都遇到过这样的挑战：引导者的任务——不只是和团队愉快地相处，更重要的是要深入挖掘及引导人们去思考当前的问题，并且互相倾听和交流。

因此在这种情况下，牛培生需要做的就是帮助参与者对现实达成共识。

人们提出的想法反映了他们的个人品质、兴趣、生活现状、愿望、战略、对权力的态度等。每个想法的背后都反映了大量的信息、可能的冲突或沉重的问题，当引导大家开始讨论这些问题时，这些问题将不再只是停留于表面，而是通过交流对现实有了共识，因而可能会提出最有效的解决方案。

牛培生意识到星期二在“寻找创意想法”活动上发散—收敛的过程远远不够（参见 3.3 节），那天只是创建了一个想法列表，在收敛阶段选出最好的方案，但团队却没有达成共识。

现在牛培生明白了，因为这些想法没有经过分析交流，团队并不完全理解它们，因此很快就会忘记。

他决定进行第二次尝试，同样的CSA流程，但是这一次会使用不同的引导方法。牛培生决定采用一个全新的方法—“点子交换”（Idealogue）。这是他从CSA引导中级班课程里学到的新方法。

采用点子交换法，人们可以相互深刻了解。点子交换法的基本原理是，要骄傲地偷取别人的想法（用英文表示“steal with pride”），意味着应该勇敢地、理直气壮地借用同事的想法（见图18）。

第二次活动一开始牛培生对小组说：

“让我们开始吧。今天我们工作坊的题目是提高我们工作效率的创新方案，我先给大家每人分发纸张和笔，我们要做以下几件事情。

首先，给你们 4 分钟时间，每个人在纸张上写下自己的想法，越多越好……

然后我会把你们分成三人小组，在小组里你们可以相互交流，分享自己的想法。听的人呢，如果觉得同伴的想法不错，你可以把它“偷”过来，用到你自己的想法里。

图18 点子交换法的背景

三人小组在分享交流时，你们需要不只是说出想法，还要理解和阐述你们的想法。”

人们开始投入工作，会议室变得安静……

过了4分钟，牛培生打破了寂静：

“现在我们开始分组，从左边开始，每3位参与者组成一个小组，依次类推……

在小组交流期间，你们要跟其他人分享自己的想法，在纸上写上你们从别人那里听到的认为好的想法，确保把最好的想法都写在你们的纸上……

根据我以往的经验，聪明的‘小偷’往往会使用 3种策略——讲述、倾听及完善想法。”

尽管有牛培生的指令，马峰还是不解：“为什么我要允许别人使用我的想法？”

马峰的疑问代表了很多人心里的困惑。

“你也可以同样借用别人的想法呀。”牛培生继续说道，“请大家先按照我的指令，试着先做吧。”

10分钟后，牛培生继续道：

“现在，请大家重新寻找3位同伴组成一个新的小组，分享交流，在新的小组里你们要做的依然是讲述、倾听，在纸上写下你们喜欢的想法并完善它。”

10 分钟后，牛培生再次重新让参与者组成了新的三人小组，重复上述行动。

在第三回合，大家已经交流得非常开心，停不下来了……

最后，牛培生请求参与者在A5纸上写下最好的想法，并收集起来贴在墙上。

牛培生故意没有强调，每个小组应该提交几条想法，他不想限制数量，他只是简单地说，请在纸条上写下你们的最好想法，可以是每个组2条，也可以是10条，一张纸上只写一条。

当想法被呈现在墙上时，每个人都一目了然，一共有多少好的想法被贴在了墙上。

回家的路上，牛培生在反思这一天的结果。

他觉得，当团队在寻找新的解决方案时，没有必要一定要使用头脑风暴来产生想法，因为这些想法不需要创建，人们本来就有这些想法。

大家要做的是，在团队里如何围绕着这些好想法，去实现使用它。

在引导活动中，引导者要带领大家把这些想法表达出来，被人倾听、交流讨论以及完善。

牛培生认为，点子交换法（见图 19）是一个很好的交流工具，可以让组织中的专家们互相学习，独自创造新的工作形式、寻找创新方案。

点子交换法的好处在于：

团队里的每个人在分享交流、倾听“偷用”及完善的过程中，都会带着好奇心去问为什么？在同伴回答的过程中，会对别人产生的想法有更清晰地理解。

因为在“偷借别人想法”的同时，自己也在贡献分享自己的想法，所以不会觉得有犯罪感，因而交流的场域气氛友好放松。

从同伴那里偷借到的想法会扩展自己的视野，进而能从不同的角度帮助完善自己的想法。

在不同小组交流分享的过程中，团队容易达成共同理解，因此最后这些想法并不需要再一一讲解，仅把写有建议想法的纸条挂在墙上就足够了。

图19 点子交换的原则

牛培生也思考了其他可能使用到点子交换法的情况。比如：他在分配任务时可以使用。涂豪在休息室墙上悬挂了任务表，在表格中人们本应该自愿地在他们承担的任务上添上自己的姓名。但是现在却没有人填写，涂豪不得不自己去分配任务……

牛培生认为，在组织中重要的是理解各自的角色和“你的任务圈决定你自己”的原则。他总结出人们之所以不在列表里填入自己的名字，是因为人们没有机会去讨论该做什么，谁是最佳人选来完成这个或那个任务。

回家的路上，当牛培生站在信号灯下的时候，他计划在分配任务的时候运用点子交换法，并把休息室墙上的任务表取下，重新挂上“路标地图”（Road Map）（见图20）：

在地图上应该有一段空余时间，刚开始是一小段空隙，之后越来越长。

在右上角画上太阳，其中间写上要达到的目标，大家应该常常看到这张地图。

图20 路标地图

点子交换法的最后，在团队如何构想之后，需要做的是每个人可以在地图上贴A5纸，每张纸上可以写达到目标的途径中最重要的行动、完成任务的人选以及任务完成时间。这样的话每个人都可以参与讨论，每个人都清楚谁为什么负责。

牛培生后来了解到，点子交换法是由芬兰引导者Pepe Nummi先生与同事在头脑风暴的基础上，演变出来的一种用于深度沟通交流的方法。Pepe在一家IT公司做创新工作坊的时候，他看到工程师们面对满墙张贴出来的创意，每个人都认为自己的想法是最佳的，团队之间极度缺乏沟通和交流。为了促使团队成员之间能很好地沟通交流彼此的创意，Pepe 利用人的好胜心及好奇心，让大家相互之间去“偷”，既增加了乐趣，又得到了非常好的结果。点子交换法也因此诞生，成为一种用于深度交流的团队方法。

点子交换法的优点：

想法或思想最后是共同的；

参与者投入讨论；

开发团队创新潜力；

深入理解思想和想法；

活动最后的想法或思想能被大家理解。

点子交换法的缺点：

每次需要花费时间，才能深入理解及达成共识。

点子交换法的应用：

工作坊的澄清阶段；

工作坊的行动计划阶段。

点子交换场景

行动计划路标地图成果

第5章 复杂冲突的团队方法

（绘图：陈丽 汤素素）

5.1 如何处理复杂情况

引导者不要害怕在团队工作中出现的复杂情况。当你面临这种困境不知道该说什么时，可以使用干预步骤。

引导者经常会面临下列出现的状况，因为你无法预知：

会和什么类型的团队共事；

工作坊场所很糟糕；

参与者期待不同甚至相反；

没人对工作坊主题感兴趣；

某人总是破坏工作坊过程；

团队里发生冲突或者没人想参加工作坊。

面临这样的困境，往往会让引导者感到绝望……

有一次，牛培生非常厌恶一起工作的团队，他认为：“他们简直是一群白痴，什么都不懂。”他的第一反应就是：“我是对的，而你们什么都不懂。”在这样的情况下，牛培生常会不由自主地想到要控制团队。

控制模式有：重申基本规则、强调目标、行为规范、显示权威（见图21）。

图21 控制模式

控制会推动团队朝着设定的目标前进。有时候会获得成功，但是当他回到家以后，他每次都感到非常疲惫。

采用这种控制方法处理复杂的情况，引导者不停地给团队施压，参与者偷笑，因为每个人都明白，活动失败了，但是关于这一点大家闭口不谈。

处理复杂情况时，控制模式会带来结果，但是也可以采用其他的模式，这种方法不止一次救牛培生于复杂情况中，就是双向学习模式（见图22）。

双向学习模式的原则——好奇心和透明性。

在复杂情况下，引导者直面问题敞开心扉，告诉参与者自己的感受和想法，与参与者交换彼此的想法和观点。只有了解清楚参与者的想法，才能很好地处理解决问题。

罗杰·舒瓦茨（Roger Schwarz）在双向学习模式的基础上研究出了干预措施（见图23），它分为以下2个层次。

图22 双向学习模式

图23 干预措施

第一层次，是引导者脑子里想的所有事情，有三个阶段：

1）观察；

2）解释看到的假设；

3）是否要采取行动。

第二层次，是所有参与者看到的外在和行为：

4）引导者与参与者交流自己观察到的，并核查参与者是否同意；

5）引导者说出自己对发生事情的解释、自己的假设；

6）引导者提出解决这种复杂状况的方案并寻求参与者的同意。

在整个干预措施中，最重要的是要获得团队的反馈，这将有助于观察、寻找原因和达成共识方案。

有一次，在去上班的路上，牛培生开始思考，在日常生活中如果使用干预措施，是不是会很困难？因为在日常生活中，控制模式永远会先出现在脑海里……

一天早上，牛培生出门时发现，他大衣口袋里的钱不翼而飞，这让他顿时怀疑，一定是家里人拿的，他想该如何处理呢？

晚上吃饭的时候，他对家人说了这件事情，女儿诚实地回答道，她需要乘公交车的钱去上舞蹈班，因为父亲不在，于是她决定先从他口袋里拿走钱。

牛培生听完，对女儿说，女儿的行为破坏了他之前对她的信任。女儿却认为：她和父亲是一家人，拿钱并不意味着失去信任。女儿说，正是因为信任父亲会理解，才觉得她可以拿走钱。

牛培生提议，下次发生类似情况时，女儿是否可以给他发个信息，告诉他一下，女儿同意了。他们之间达成了共识，找到了解决方案。

接下来的一个周末，牛培生又使用干预措施，解决了两个小朋友的争吵。他看见在客厅玩耍的两个孩子，在争同一个玩具。他决定用干预措施帮助男孩们换个角度来处理这个情况。

“孩子们，别吵了，听我说，你们现在只有一个玩具，如果你们两个人都想玩，应该怎么办呢？”

两个孩子很聪明，他们停止了争吵，开始分析思考，且想出了解决方案。他们想出 2 个方案：要不他们一起玩玩具，要不按顺序轮着玩。

牛培生不动声色地笑了，在日常生活中也是可以成功地使用干预措施的。

又过了两周，牛培生组织了一场分公司销售团队的工作坊，目的是找出团队中不协作的原因。

工作坊从分析原因和问题开始，但是开始了5分钟，团队没有任何人讲到实质性的问题。显而易见，大家是人到心不到，王顾左右而言他。牛培生试着运用控制模式推动过程：他不时地走近团队，大声且清楚地重申工作坊的目的……

这样一整天下来，他累坏了，因为控制模式耗费了他太多的精力，晚上睡觉前，他做出决定，明天再不能这样了。今天过得很失败，没达到预期目标。

第二天又出现了同样的状况。幸好牛培生昨晚提前浏览了引导者手册，已经决定要使用干预措施。

当参与者又分心且停止主题讨论相关工作时，牛培生说道：

“我发现，你们那儿有重要的事情在交流。”

疲倦的刘佳肯定地看了一眼牛培生。

“是的，我们好久没见了，有很多事情要讨论。”

牛培生想了一下，对大家说出自己的假设：

“我认为，大家对今天的议题不感兴趣。”

大家好像察觉出什么，牟猛感到不对劲，他说道：

“不是不是，我们现在开始讨论主题，现在是非常关键的时刻。”

牛培生的干预成功了，团队开始正常工作，但是过了5分钟又出现了复杂情况，牛培生重新说出了自己的观察。

“你们那儿讨论得很热烈，但是不是在讨论我们的主题，是吗？”

参与者中有人在点头。

“我能感觉到，你们对我提议讨论的主题不感兴趣。”

谢辉代表团队说道：

“说实话，是不感兴趣。”

陈红补充道：

“我不明白为什么我要来参加这个工作坊，这个应该由管理层做分析，然后告诉我们结果就行了。”

牟猛观点不同，重复了他之前说过的话：

“我认为这是很重要的问题，我很感兴趣。我想要讨论。”

牛培生望着大家，问团队：

“那么我们现在该做什么？”

团队给出的答案是，对话题感兴趣的人可以留下来讨论，其他人离开但要保证了解所有的讨论结果。

发生这种情况，以自我为中心的引导者会感到自己很失败，因为一半的人走了，但是牛培生不这么看，他从另一个角度来看待发生的一切，感兴趣的人们留下来继续参加工作坊，这样可以很好地讨论，并解决问题。

换句话说，一切都符合预期目标——留下的人才是对的人，工作坊成功了。

干预措施的使用并不意味着一定要发生了严重问题，牛培生也用它来解决很小的争执。

在一场工作坊上，市场部经理刘雯老是分心看短信和发短信。

牛培生没有禁止她用手机，而是说出了自己的推测：

“能告诉我发生了什么事情，你一直在使用手机。”

刘雯解释说：

“孩子病了。”

牛培生马上和刘雯协商，让刘雯到走廊把事情处理完，再回来参加工作坊。就这样，问题顺利解决了。

在复杂情况下，引导者的任务就是观察情况，必要时一定要向团队说出自己的观察，说出自己的假设，跟团队交换信息和观点，找到解决方案，才能确保工作坊成功。

5.2 动态引导

涂豪决定改变公司领导管理团队的复杂状况。领导层团队的表现太狼性化，大家没有聚焦在工作上，而是互相争斗，这影响了他们的工作效率。

牛培生面临复杂的任务，他略作思考后决定使用“动态引导法”（Dynamic Facilitation），这个方法通过四个不同的维度，让大家思考和表达各自的想法和意见：

1）分析问题及研究问题现状；

2）收集团队已有的问题和为了寻找决策必须要有的信息；

3）表达参与者由于存在的问题而引起的怀疑和不安；

4）寻找令所有人满意的决策方案。

牛培生决定用“信任游戏”（Trust）开始工作坊（见图 24），目的是为了解除紧张氛围和帮助人们放松下来。会场上共有10把椅子，牛培生把它们摆成半圆状：

“大家好！欢迎大家来参加今天的工作坊，在开始我们的议程之前，我们先一起玩一个信任游戏，我知道你们互相非常熟悉，但是我相信这个游戏，还是会带给你们不一样的感受和乐趣。我请李岚作为第一个志愿者来开始这个游戏。

李岚，请你把自己的椅子搬到半圆外面，站到半圆前来。”

李岚同意了，她把自己的椅子搬到圈子外，现在椅子应该比参加人数少一把。她站到了半圆前……

牛培生开始跟大家说明游戏规则：

“李岚，你的任务是要告诉其他人，一个别人之前不知道的你的秘密，那些和你有相同情况的人，听完你的秘密后，要站起来换到另外一个椅子上，不能再坐在原来的位置上。比如，你说自己非常喜欢吃巧克力冰激凌，那些喜欢吃巧克力冰激凌的人要马上站起来，换到另外一个新的位置上，你自己则要想办法抢到一把椅子坐下，没抢到椅子的人就站在中间，接替你，告诉别人自己的一个秘密。”

图24 信任游戏

会议室里出现了少见的活跃氛围，只看到大家不停地在场地中移动，抢占新的位置，笑声不断……令人印象深刻的是，所有人都愿意参与这个游戏。很明显，团队已经渐渐地习惯了牛培生的方法，他们看起来就是正常的参与者，而不是高高在上带着面具的管理层。

不管什么原因，牛培生很满意，因为他知道这一天会过得很顺利。

管理层团队的工作坊进行得很轻松……暖场活动结束后，会议室里的氛围变得很好，甚至可以说非常好。

接下来，牛培生要做的是，让参与者能很快聚焦于工作坊的主题，之后的话题都是涉及每个议题的重要内容。

牛培生在墙上贴了 4 页白纸作为挂图。这 4 张纸上他分别写了：事实或数据、关注点、关键问题、解决方案。

他在每张纸的下面都粘贴了第二张白纸以防内容过多纸张不够。

作为引导者，牛培生在动态引导中的作用就是在纸上忠实地记录下参与者的答话。

在开始之前，他向团队解释了自己的角色，以免有人感到吃惊，等待他的行动……

在动态引导中，必要时：

1）每个人都可以在位置上大声说出自己的想法和解释。

2）阐述人应该告诉引导者，他的话属于哪个范畴，应该写在哪个挂图上。

3）阐述人把自己的答案归类于哪个范畴，那么就把它写在那里。

4）方法成功与否不是看引导者能否正确地将答案归类，重要的是写下所有的阐述。

5）引导者要快速记下参与者的答话，要是突然变得安静下来，他可以试着提问，到现在为止谁还没有发言，以保持场内交谈不至于出现冷场。

6）引导者也可以请求团队成员帮助他记录，最重要的是要让每个人都参与辩论。

今天工作坊的议题是优化公司管理层领导工作，管理团队需要回答的问题是，如何提高其工作效率。

（绘图：陈丽 汤素素）

牛培生在挂图的上方张贴了标题，在标题中突出了工作坊主题“如何提高我们团队的工作效率”。

牛培生开启了讨论，向程航提问。程航在公司号称无所不知，这一点令人印象深刻。

“程航，请您说一下，关于如何提高我们领导团队的工作效率的问题，您是不是已经有了解决方案呢？”

程航的回答出人意料：

“我认为，现阶段最好的解决方法，就是立即开始工作。我们团队不存在任何问题，我们不需要这些空谈。”

牛培生没有评论程航的发言，而只是在挂图上记下他的答话。

牛培生把程航的观点写在了“解决方案”标题下，程航突然感觉到自己被倾听了，但是没有谁出来继续发展这个话题。

停顿没有持续，叶宁很快说出自己的方案：

“第二个方案是让我们把李勇解雇。”

程航不同意这个方案：

“关注点：李勇是这里唯一一个踏实工作的人。绝对不能解雇他。”

徐琦继续：

“事实：李勇无时无处不在，他参与后勤、拨款、营销和销售。”

叶宁接着继续徐琦的话题：

“关键问题：最大的问题是谁在做什么。我们的职责分工太混乱。”

结束讨论任务和职责后，团队进入做出决策阶段：

“解决方案：显然，李勇应该集中从事一件事，而不是同时监管所有事情。一些任务可以互相分担。”

讨论突然安静了下来，好像答案很容易不再需要补充……

牛培生一下明白，讨论进入死胡同了。团队又开始走老路，当这种情况发生时，发言就渐渐少了……

牛培生坐立不安起来，想要结束工作坊，但是他突然想到，在动态引导中有时候会出现这样的安静时刻，尤其当讨论的第一个阶段接近尾声，第二个阶段开始时。

非常幸运，他及时想到了应该怎么处理这种状况。他转而问团队：

“大家再想想，所有与你们团队工作相关的重要问题都被发现了吗？”

徐琦开始大声发言，讨论开始又进入了新的阶段……

当再次出现暂停时，牛培生没有结束讨论过程，而是耐心等待，并引导大家再思考。他做得非常好，假如他在讨论出现暂停时，就急着结束工作坊的话，很多重要的问题和观点就会被忽视。

但是牛培生犯了一个错误：当小组开始热烈讨论，并一个接一个发言的时候，作为引导者的他，不应该干预并且提出不必要的问题。

比如，当程航提出一个观点后，牛培生不是如实地写下他的发言，而是转身问程航，他的观点是属于“问题陈述”还是“解决方案”，因而激烈的讨论因为牛培生的提问瞬间停止……

作为引导者，在记录过程中不应该提问打断热烈的讨论，要让讨论自由进行——这是动态引导里最重要的一点，引导者要做的最好是沉默或者只是记录。

动态引导里很重要的一点就是：要让参与者感觉到自己的意见被倾听，他们不是停留在反复讨论同一问题，而是深入探讨……

尽管讨论过程进行得不是那么理想，但是动态引导带来了收获。工作坊结束的时候，参与者清楚地看到自己的团队工作进行得并不顺利：

团队的结构不完善，承担责任和分享信息很难进行；

到现在为止，公司只奖励个人成就，因此影响了合作，“有利”的信息都自己留着；

所有这一切都导致一个结果——员工不是去上班而是去互相竞争。

工作坊期间，所有人都察觉到挖掘出的关键问题的重要性。为了达到主要目的，大家提出要改革组织架构。在前面的讨论中，挂图上已经写下了如下很多好的解决方案。

大家认为，个别部门决策权太大。

大家决定要改革奖金制度：每位领导的奖金额度取决于他的团队的业绩。

每个人都要被对应一个与自己“作比较的同事”——就是他最大的竞争对手。

回家的路上，牛培生分析了今天的工作坊。

以前在公司使用的传统方法：

1）先是分析现状，

2）再定义问题，

3）最后制定行动方案计划。

而在动态引导的方法中，这三个阶段是同时发生的。随着参与者信息量的增加，提出的问题变得更加深刻，解决方案也能达到最佳效果。

在这种管理团队的工作坊上，最重要的是找到大家都同意的解决方案。这些方案通常产生在人们看到其可行性和前提条件之时。有时候动态引导活动中，想出的解决方案对团队来说完全是惊喜和惊人的开拓。（见图25）

但是这次工作坊的决策却并不明显，常见的问题和纠纷让牛培生花了半天才搞明白，涉及相互之间利益关系的复杂冲突问题时，通常需要花费 4 个半天的动态引导才能弄明白。单凭一次动态引导是解决不了的。

动态引导法的优点：

会议能更好地解决问题，快速地获得更多的共识；对于无法解决的问题，团队可以取得突破；

图25 动态引导的过程

人们会下定决心，解决他们真正想要的；

这个过程中建立了信任、尊重和团体的精神；

每个人都热情参与，并对结果承诺；

在个人创造力和能力方面有所成长。

动态引导法的缺点：

人数多了，就会有人被排挤在外；

同一个时间段只能一个人发言；

团队太大的话，需要分组；

外向型、强势的人会成为麦霸。

动态引导法的使用：

较大问题的会议——困难时期的处理，危机或“不可能”的问题。

战略规划——火花的一个飞跃，愿景。

需要交心的问题——分解冲突，建立共同的价值观，建立社区和团队。

对话——教练，培训和个人发展。

明确主题的会议——质量改进会议、员工会议、简单的决定、演讲、规划等。

动态引导场景

动态引导案例中的记录

动态引导案例中的总结

5.3 开放空间

牛培生接到任务，要在公司安排一场有50人参加的“发展日”活动。他设计将采用一种新的基于自我组织的引导方法，名字叫“开放空间”（Open Space）。

在活动开始前 2 周，牛培生提前与公司领导及部门代表进行了访谈，商讨确定了此次工作坊里开放空间活动的目标和主题，并确定了活动的时间。

（绘图：陈丽 汤素素）

领导认为，最重要的是，要组织好沟通和交流，给参与者机会和时间互相讨论工作中的问题和经验。

以往的工作情况显示，人们已经习惯了运用事实并独立工作，因此很难自觉安排好与同事进行交流。开放空间是一个好方法，可以引导这样的团队畅谈起来，确保交流信息。换句话说，开放空间随时都能带来惊喜，整个过程中的内容是不可能提前准备或预测的。

在活动当天，牛培生提早来到会场做布置：他把座位摆成圆形，房间的四角均挂上挂图，有一面墙贴上白纸用来写笔记。

开放空间活动开始时，涂豪给参与者致辞并赠言，之后牛培生站在圈子中间，面向坐在他周围的团队：

“欢迎大家来参加今天的开放空间！今天我们的工作主题是讨论我们公司的发展。我们今天的工作坊将会以特别的形式进行，就像在咖啡馆里进行一次完整的没有打扰的茶歇。”

大家怀疑地傻笑，但是还是让他讲完。

“是的，不管你们信不信，就是一次完整的没有打扰的茶歇。这个主意不是我想出来的，是哈里森·欧文发明的，而且他广泛使用这个方法。1985 年，他组织了一场 20 人参加的工作坊，为此提前做了一年的准备工作，但是结果却不尽如人意。会后，欧文向那些为难他的参与者提问，询问大家不喜欢这个工作坊的原因，回答出人意料——尽管组织者尽全力准备，但是参与者却更喜欢在茶歇时间的交流，因为在茶歇时间能进行最有趣的谈话和需要的沟通。欧文随后进行了总结，并开始思考这种工作形式——是否可以在茶歇时间这样的情景下，依然可以获得对问题的解决方案和行动计划。大家请看这面墙，上面有我们今天的议程安排。”

牛培生指着墙上贴好的挂图：“你们现在看到的，只是一张白纸而已，但是30分钟后，这上面将会写满你们的创意、问题、解决方案和行动计划。

我们的活动将会以一种较为自由的形式进行。在开始之前，我跟大家说一下规则。

开放空间有1个法则和4个原则（见图26）。

图26 开放空间的法则和原则

一个法则是，每个人都应该待在他感兴趣的地方，在那里他可以学到东西或者能给别人贡献自己的想法或经验。这个法则称为“双脚法则”，你可以在会场自由走动，去你有热情参与的主题讨论，或者寻找对你最有利的且你自己最感兴趣的东西。你们会遵守这个法则吗？”

大家点点头。

“我要你们每个人亲口承诺，将会遵守这个法则。请举起你们的右手说‘我愿意’。”

大家的回答并没像牛培生期待得那样如宣誓般，但是他认为这就够了。庄严的承诺并不是开放空间的规则，这是牛培生即兴想出来的，他每次都想要尝试一些新的令人振奋的东西。

“双脚法则”让工作坊的参与者可以在任何时候自由地离开一个会议，参加另一个会议。如果察觉到会议很无聊且自己无法提供帮助，离开这个会议，也是对团体的贡献。因此每个参与者都有责任使得活动有效且成功。如果这时没有对任何一个议题感兴趣，可以去喝咖啡，沉浸在和同事深入的交流思想中，或许能找到新的议题和意外的解决方案。

牛培生走向有挂图的墙，在参与者到来之前，他已经在挂图上写下了开放空间的主题和规则。主题大家提前都已经知道了，法则和原则需要跟大家强调和说明。牛培生努力把所有必需的信息写在墙上的挂图上。这一方面是为了使参与者参与者能自觉地了解清楚开放空间的活动，另一方面是为了提醒迟到的人快速进入状态。

“除了这个法则，开放空间还有4个原则。

第一个原则是来到这里的人一定是最适合参加这个活动的人。换句话说，我们不会强迫参与者参加任何会议，每个人自己做决定，他将参加哪个团队的工作。”

在场的人就是合适的人。“双脚法则”带给大家充分自由移动的自由，因此不用提前预测，这个会议上谁会来，中间谁回来及谁会走。像平常一样，对这个议题感兴趣并准备讨论的人们会来。自愿参加是成功的保障，这个原则意味着不禁止参与。

“第二个原则是关于对开放空间正在进行的事情的态度——在这些员工中，在这个组织里的这个阶段‘正在发生的一切都是唯一的、可能发生的事情’。开放空间是很好的自我管理和控制的过程，它不允许提前预测工作坊上即将发生的事情。在活动过程中随时可能产生新的主题和议题，重要的是，讨论问题并找出解决方案。”

凡是发生的都是有原因的。这个原则有助于接受正在发生的事情，不浪费时间和精力去讨论“假如……，会……”。此外，这个原则意味着参与者对在开放空间里遇到的不同思想、观点和状况持有宽容态度。

“第三个原则来源于意识到我们企图计划出现完美解决方案的时刻是站不住脚的——在合适的时候开始一切。也就是说，可能发生这样的情况，你们对会议讨论的结果十分失望，但是在不经意的时候突然茅塞顿开找到解决方案，比如在你和同事茶歇期间的闲聊中。”

只要开始了，时机就到了。尽管指定了会议开始的时间，现实中有成效的工作可能是在会议即将结束的时候才开始进行，也可能完全没有开始，抑或喝完一杯咖啡后才开始。

“第四个原则是结束，会议可以在活动的任何时间开始和结束。”

过去了，就让它过去吧。每个会议按照自己的节奏进行，假如主题已经结束，那么会议的关闭并不取决于离结束还有多少时间。换句话说，主题的讨论活动可能需要比分配到的时间更多，在这种情况下，参与者提前声明有关这个主题还有一个或者若干个会议要进行，并用相似的解释通知剩下的人关于会议议程的改变，就能够继续进行。重要的结果不取决于之前的时间和图表的安排。

宣读完法则和原则后，牛培生开始在墙上用彩色的贴纸，用一个矩阵图标注清楚会议开始时间和进行的场所。

矩阵图准备好后，牛培生重新面向团队。

“大家请看这个矩阵图，我给你们安排了8个房间可以同时举行不同的会议。每个房间都用几何图形标注出来，在矩阵图上你们能看见和几何图形对应的彩色贴纸。在每个贴纸上标注了会议开始和结束的时间。

在开放空间里，每个参与者都可以有不同的角色，一个角色是会议召集人，你们每个人都可以提出议题和组织讨论这个议题的会议。作为召集人，你们只需要在A4白纸上，写下你们的议题和姓名，把标有你们会议进行时间和地点的纸片贴在对应的矩阵图上面，自己决定邀请谁、在哪里、什么时间举行自己的会议。过20分钟这面墙上将产生今天所有会议的主题。”

为了不让参与者与者糊涂，牛培生边说边演示，哪里取自己贴的白纸，哪里黏贴纸张等。

团队里传来了闲谈声，牛培生察觉到，安芒看上去精力充沛。

“安芒，你愿意和我们分享刚才的谈话吗？”

稍微停顿一会儿，安芒回答。

“我发现今天自己来到幼儿园上班了。”

牛培生没有理会安芒这句讽刺的话：

“那么，我们继续。开放空间的参与者还有其他角色，如蝴蝶和蜜蜂。蝴蝶在自己喜欢的地方飞舞，很少参加远处的会议。我们的会议室有咖啡屋，蝴蝶可以去那里，喝着咖啡，与其他蝴蝶尽情畅谈，可能相互畅谈的也是重要话题。蜜蜂则正好相反，它同时登记参加许多会议。它们发挥着非常重要的作用——把信息从一个会议上传播到另一个会议上。另外，假如有人组织发起了一场会议，但是他想要参加此时举行的其他会议，那么他也可以把做会议记录和组织会议的责任和权利交给另外一个来参加会议的成员。”（见图27）

图27 开放空间的角色

为了保险起见，牛培生又重申了一次主题。

“好了，接下来我们开始今天的开放空间，首先请想要召集会议的人在A4纸上写下自己的主题和姓名，然后选择会议的时间和地点，并将A4纸张贴到矩阵图相应的位置上。现在开始，谁第一个来？”

但是没有人动，好像谁也不想提交主题。

“难道你们都没有问题想要和别人交流吗？没关系，慢慢地想。我的工资是按小时计算的，我可以慢慢地等，不着急。”

牛培生调侃地说到，这话让参与者开怀大笑，牛培生静静地、微笑地注视着大家……

令人惊奇的是，安芒第一个站起来去拿A4纸，接着林莉站了起来，刘爽站了起来，更多的人站起来去拿A4纸……10 分钟后，有提议的人数远远超出了矩阵图上的会议数量，牛培生让大家安静下来：

“大家别担心，会议议题登记后，某些会议可能会被合并，假如地方不够，我会给大家安排额外的房间。

现在先请已经写好议题的人站到前面来，把你的议题给大家解释一下，然后选择你的会议时间，并把议题张贴到相应的矩阵图上去。”

安芒的议题是“如何提高员工的健康，以在工作中保持充沛的精力”；林莉的议题是“如何完善公司现有的奖励机制系统”；刘爽的议题是“如何提高工作效率和报表统计数据的精确性”……

等到所有有议题的人都依次解释完，并张贴到矩阵图上后，牛培生又说道：

“接下来，我们开始做会议登记，请大家起立到矩阵图前来，在你想要去参加的会议议题上写下你的名字。”

牛培生请大家开始登记，参与者陆续地来到写着主题的墙前，在他们感兴趣的主题下写下自己的姓名。这样每个提议者都很清楚，他们提出的议题引起了怎样的共鸣，以及谁有可能来参加他的会议。

开放空间的启动及致欢迎词：

1）参与者围成圈坐下来。

2）工作坊主席（通常是领导）致开场白，欢迎大家来参会，宣布工作坊主题，说明主题并祝愿大家取得好成绩。

3）引导者开始登场，他也是先欢迎大家参会、阐述工作坊主题，让团队集中注意力，简要概述法则、原则、角色、技术细节，比如为团队工作安排的场所位置、做工作坊记录的标准等，标有原则和法则的挂图要提前备好张贴在墙上。

开放空间的会议准备和登记：

1）会议议题的数量取决于工作坊周期以及参与者数量。如果是 50 人参加的会有可能提出 40 个议题，假如计划进行4次工作坊时间，那么必须安排7—10个房间。

2）牛培生在会议登记和分组阶段，使用的方法被欧文称为“集市法“。这里的集市指的是哪些主题可以合并，哪些主题不能合并。合并不能太粗，因为团队可能变得过大而阻碍会议的进行。

3）在登记的时候，参与者可以和会议提议者商量能否将会议时间改到更方便的时间，或将会议地点改到别的地方。

开放空间的策划、场地和文档记录：

开放空间的场地最好是有较大空间的地方，有不同的区域可以用来摆放 5—6 把椅子，事先准备好的挂图、白纸和马克笔等，也可以是专门用来开会的办公室，可以用隔板划分出几个会议区间。通常，每场开放空间的工作坊至少要有5—10人参加。

会议的内容、过程没有统一的规定和原则。如果参与者想制定这样的原则和规定的话，他可以自己制定。参与者自己处理分歧和冲突。

引导者不出现在团队里，人们独立工作。

有以下几种方法进行记录：

1）开会期间将讨论内容、结果记录写在挂图上，挂图悬挂在开会区域的墙上。

2）可以手写会议记录、复制新增信息，悬挂在会议场地的墙上。

3）配备专门电脑室，会议主持者可以在会后或会间来这里写会议记录，并把它打印出来供大家阅读。

这些方法可以联合使用。工作坊的最后，参与者可拿到会议记录复制本，或是电子版本，或是上公司网页查看……

参与者将注意力集中到对于他们来说重要的主题上，并且策划如何将这些想法付诸实践。在制定实施方案阶段，参与者要自愿负责方案的发展（见图28）。

图28 开放空间的不同阶段

参与者分成小组，参加到不同的会议中，很多会议进行中产生了激烈的讨论。

午休时间，牛培生对大家说道：

“一切会在适当的时候开始和结束，所以我们的午休时间，可以吃到美味的比萨饼。”

牛培生让大家直接将比萨饼带到会议上，大家边吃边开，气氛非常活跃……

午休后工作坊继续进行，大多数人都很投入，积极参与不同会议的讨论……但是也不乏有蝴蝶类的参与者，徐琦主持的会议没有人参加，他慢吞吞地去拉人，但是没有人来，他只好跑去吸烟室抽烟，抽完一根烟后，他决定去看看其他人组织的会议。他发现丁杰组织的会议挂图上正好写着他想要在自己会议上讨论的主题，于是徐琦坐了下来，参加到丁杰的会议中，一开始他只是听着别人的讨论，闭着嘴不发言，但是当丁杰提出要去参加刘爽的会，需要人接替他的主持人工作后，徐琦举手接替了丁杰，当了工作坊主持……

当所有的会议结束后，参与者纷纷坐回到原位，牛培生说道：

“会议结束了，我希望你们都有惊人的收获，现在我们开始进入制定实施方案的阶段。大家思考一下，今天讨论的哪些解决方案你们是要付诸实践的，以及怎样去实施。”

牛培生给大家发出了新的指令：

“团队工作的会议记录结果都写在挂图上。现在所有的挂图都贴在墙上，请走到你感兴趣的挂图前，和跟你同组的同事一起探讨某个解决方案实施的具体行动计划，谁来做，什么时候做以及怎么做？”

这一次，工作开展得很顺利。大家在积极热烈地讨论着……

牛培生明白，当嘈杂声慢慢停下来的时候，就是到了关闭开放空间的时候了。

他请所有人再次回到原位，开始结束今天的工作坊：

“每个主持会议者，请注意，你们要简要写下，针对你们的议题选出的解决方案的行动计划的总结，结束后交给我。这些总结明天早上，大家可以在公司内部网页上浏览。

现在开始我们工作坊的结束仪式，请每个人快速思考一下自己今天的感受和印象。用一句话表述。”

“我无法想象，我竟然能够和刘爽探讨今天我们谈论的这些问题，真是收获颇丰的一天。”

“工作了这么多年，第一次看到一个工作坊室同时进行7场工作坊。真是一个好主意！”

“比萨饼很好吃、美味。”

……

公司发展日的工作坊进行得非常顺利。牛培生对结果很满意，令他感到高兴的是参与者提出的好建议。

一切都进行得很好，直到涂豪过来和他谈论这个活动。

涂豪说道：“一切都很好，但是结果还需要部门领导研究研究。”

牛培生听了涂豪的话，开始担心……

开放空间里最重要的就是赋予参与者独立行事的责任和机会。会后对团队方案的监察完全违背了最初的想法。

经过深思熟虑后，牛培生认为，结果应该没有那么糟糕：涂豪自己也参加了主题讨论，对他而言，那些重要的决议方案，他不可能轻易拒绝，传统的开会方法达不到这么好的结果。

开放空间尤其适用于复杂情况——仍然有很多待解决问题，并且参与者拥有不同的知识。

过去在一个工作坊上，牛培生用“咖啡馆”法，讨论有关办公室的建设问题，陆阳作为一个专业建筑师，需要花费40分钟来听财务经理说最无聊的有关节省开支报告的话题，这个议题本是应该在建设完后再进行的。不幸的建筑师懊恼地离开了工作坊……

经过CSA引导高级班的培训后，牛培生意识到，在这种情况下应该使用开放空间这样的团队工作方法，那样陆阳就会加入到他感兴趣的会议中。

开放空间的优点：

人们能感受到自我能力和价值；

领导和员工之间信任加强，提高员工积极性和责任感；

有助于理解细节，以及看到团队里发生的事情全景；

不用参加不想参加的会议；

确保参与者之间互相交流知识；

很好地适用于各种情况，灵活的方法。

开放空间的缺点：

这个方法不适用于那些要求提前做出方案的情况；

如果参与者没有获得决议的必要知识，那么这个方法不适用；

如果参与者不是自愿参加，这个方法也不适应。

开放空间的应用：

主题研讨会和学术会议；

周会或月会；

战略会议；

危机处理；

项目筹建；

解决冲突；

非常复杂的问题；

需要不同类型的知识；

问题充满争议性；

有紧迫感的需要马上解决的；

主题很重要。

开放空间的会议准备场景

开放空间案例的会议安排

开放空间的会议场景

开放空间会议案例的记录

开放空间会议案例（一个人的会议）

第6章 CSA工作坊模型和设计

（绘图：陈丽 汤素素）

一个阳光灿烂的周日早上，牛培生和好友毕敏坐在露天的花园里，悠闲地啜饮着咖啡，谈论着他最喜欢的话题：引导。

“我好高兴听到你这么多的在引导世界里的奇遇，但是我有一点困惑，就是有那么多不同的方法和工具，你是如何选择它们的呢？你又是如何设计工作坊的呢？”毕敏忍不住自己的好奇心，因为她也想成为一位引导者。

“其实设计不是最困难的，最难的部分是如何把握客户的真正需求。”

“为什么会那么难呢？”

“我讲个小故事吧。半年前我接到财务部同事朱军的电话，他希望我去他们部门做一个励志演讲。我问他为什么要做这个？他告诉我说，他们部门将要发生一些变动，他的团队很迷茫，大家有点消极，他需要我去做点什么来使团队振作起来。他会给我一小时的时间，让我跟团队分享一些如何在组织变革中生存下来的真实案例。”

“看上去他很清楚知道他要什么呀。”毕敏享受着暖暖的阳光，浅尝了一口杯子里的英式奶茶。

“问题就在这里，他其实并不清楚他真正需要什么。他的团队遇到了挑战，他却以为靠一个励志演讲就能帮他渡过难关。我立刻意识到他实际上是需要引导，但他没有意识到这点。”

“那你是如何处理的呢？”

“我跟他约了见面时间，然后用引导的方法帮他找出真正的需求。”

6.1 现状目标建议分析

“朱军比约定的时间迟到了 15 分钟，看上去非常地疲惫。我在他没来之前，已经在墙上张贴了3张白板纸，分别写着现状、目标、建议，一切就绪，可以开始引导了。”

“培生，见到你太好了。我之前在电话里跟你解释过，我们的组织架构将要重组，我真的很需要你来帮我激励团队。我刚刚跟北区的负责人刘应佳开完会，她威胁说要辞职。”

“老朱，我想再多了解一些情况。如果你不介意，我们先从现状谈起，我会问你一些问题，然后把你的回答记录在白纸上，这样我们俩都很清楚地看到谈话的内容，可以吗？”

“可以，不过我们简短快速一点。”朱军回复道。

“你能告诉我目前的状况吗？”

“以往我们每个工厂都有自己的计算机系统，现在我们把它们整合成总部集中管理财务，这样我们的人员就要做搬迁，他们从现在起就要搬到总部来上班。”

“大家对此是什么反应呢？”牛培生停顿下来，等待朱军的回应。

“大家很不开心，他们说上海的房子太贵了，搬过来上班的成本太高；而且在很多地方目前是两套系统并行在工作，因为新的系统目前还是在试运行阶段，不是太可靠，但是这样的话，大家等于要做两次重复劳动。这么多事情搅在一起太艰难了……”朱军继续述说着细节，牛培生不停地记录着，并问道：

“那你的目标是什么？”

“我的目标很简单，我想要完成这个变革，而且让大家都能满意。”

“那么你的建议是什么呢？你需要做什么？”

“嗯，我想要你来做个励志演讲。”

“就只要这个吗？”朱军望着白板纸，细读着上面写满的自己刚才说的话，突然意识到要做的事情实际上有很多。

“培生，我觉得我们要做点什么来处理大家的关注点，我们不可能同时负担两个系统的运行，你想想是不是做一个工作坊比较好？”

牛培生对毕敏继续讲述着他的故事：“我点点头，在建议那张白板纸上写下了工作坊，跟朱军的会议还没完，我继续在探索变化，最后我要求朱军针对现状、目标和建议做总结。”

“最后，我几乎是掏空了他的想法，并让他认真地听我说，该我出手了，我说服朱军接受了我的建议，用一个 1 天的规划工作坊和 4 个半天的跟踪会议，替代了原先无用的励志演讲。”牛培生骄傲地说出了结果。

“我通常也会分析客户的需求，并把客户说的都记下来，但是你的方式好像和我的有点不一样？”毕敏问道。

“顾问、教练和培训师通常都会把关键信息写下来，但是他们这样做是为了让自己很清楚地了解情况。我把信息用可视化的方式呈现在朱军的面前，是为了让他自己能意识到自己最初的想法是于事无补的。事实上，当他看到眼前的白板纸上记录下的他所说的信息后，他自己也知道想要一个励志演讲是多么荒谬的想法。”

“太棒了，我也要试试这种方式。”

“一个小小的提示，开始谈论现状时最好把脑子里显而易见的信息都要带出来，然后接着谈目标，最后再询问建议。做完这些以后，开始提问，要忘记三者之间的直线连接，在现状、目标和建议之间跳跃，越深越好。随时准备迎接惊喜，因为你不会是在原来最初的现状描述上结束的。”

热情的牛培生继续说道：“现状—目标—建议分析（Situation-Target-Proposal）是一个很好的工具（见图29），可以用来对真实的需求创建理解。事实上，你是在使用团队印记来可视化地记录你们的讨论，这就像是在延伸你的大脑，通过它来让你变得更聪明。通常人们在短时间里只能够记住很少量的信息，但我们看到写下来的一切时，我们可以不必纠结于我们有限的记忆，可以非常容易地建立起逻辑和想法之间的关联。”

图29 现状目标建议

“太神奇了，我一直以为引导必须要面对一个团队，从来没想过它也可以针对一个人。这个工具太棒了！”

“事实上，STP分析对一个团队时也非常的高效。通常，当人们对现状没有达成共识，且没有目标时，他们就不会同意解决方案。如果朱军把他的管理团队带来，我们可以让整个团队同意变革计划。”

STP分析工具引导步骤如下。

1）在白板纸上写下现状、目标和建议。

2）介绍引导的方式：“我们来分析一下这个案子，我会问些问题并做好记录。”

3）从现状开始，接着目标，最后建议；尽你所能地做好记录。

4）在现状、目标和建议之间跳跃，通过问题挖得越深越好：“为什么？为什么？为什么？”“是什么阻碍了你们？”“你能告诉我更多的信息吗？”“如果你们达不到目标会怎样？”

5）如果你认为已经够了，让客户总结现状、目标和建议并记录下来。

6）对客户的总结表示感谢，然后呈现你的建议，例如：“我非常喜欢你想要开一个工作坊的想法，现在让我来解释一下具体的工作坊会是什么样，以及我们会做什么。”

STP分析工具的应用：

客户需求分析；

解决问题；

战略规划；

沟通——提炼你的信息；

冲突状态下的澄清；

对诊断和调研结果的讨论。

STP客户需求呈现场景

STP会议场景

STP会议记录案例

6.2 设计CSA工作坊

“给我讲讲，你是如何给朱军设计工作坊的。”

“设计工作坊很简单，首先你要确定清楚你想要的结果是什么，或者最关键的点是什么。例如，朱军想要实施一个新的组织架构和一个新的计算机系统，另外，他也希望他的团队会高兴。我想我们需要一个变革计划工作坊和一系列的跟踪会议。”

“我也是这么设想的，那需要多少次跟踪会议呢？”

“通用汽车在20世纪80年代实施了大量的组织变革，他们设计了一个半年的框架用于任何类型的变化，如果时间太短会无法实现改变，但是时间太长又会丧失紧迫感。他们设计了一个计划工作坊的框架，然后分别在 30天、60天、90天和180天时召开跟踪会议，一共是5次。我的设计跟他们很相似，而且很有效。”

“听上去很有道理，不错。”毕敏继续享受着温暖的阳光和英式奶茶。

设计CSA工作坊的步骤：

1）确定工作坊需要交付的成果；

2）定义工作坊的阶段；

3）选择每个阶段的相关引导方法和工具；

4）增加暖场、保持能量和结尾的方法和工具。

CSA工作坊的主体阶段

“第二步，你要设计工作坊的阶段，主体阶段基本上总是一样的。首先澄清，然后寻找解决方案，最后制定行动计划。”

“总是一样吗？那不是不需要做任何设计吗？”

“不是的，你必须知道你要澄清的是什么。通常有三种典型的情况：如果你碰到的是火烧眉毛要马上解决的事情，那你要澄澈的是问题或挑战；如果你是为了未来的发展或者想要开展一个新的任务，那你要澄清的是目标（或愿景）；第三种就是组织已经定下了目标，那么你要澄清的就是对这个目标创建理解并达成共识。”

“哦，那么就是说我必须在这三种情况里选择，是澄清目标、问题或者是对目标的理解共识。那么解决方案和行动计划阶段呢？”

“这两个阶段比较简单，因为它们总是一样的。当你确定了主体阶段后，你要选择合适的引导方法和工具，不同的阶段都要选择相应的发散—收敛的工具，然后再配上合适的暖场、保持能量和收尾的工具，整个设计就完成了。”

CSA工作坊主体阶段：

1）澄清（Clarifying）
a）问题或挑战
b）目标或愿景
c）对既定目标的理解和共识

2）寻找解决方案（Seeking Solutions）

3）制定行动计划（Actioning）

“对我来说，最难的部分应该是如何选择合适的引导方法和工具，有太多的工具，我觉得有时候无从下手。”

“我来解释一下，从处理复杂问题的工具开始，然后是帮助深度沟通交流的工具，最后是简单且高效的工具。

“我给你讲3个案例吧，先从复杂的开始。”

CSA工作坊案例1：处理复杂的情形

“朱军想要尽可能快地把多余的计算机系统去掉，并解决由此带来的双倍工作。显而易见，在工作坊里首先要做的就是澄清关键的问题。有很多复杂的情况加上好多小的问题，使得团队无法在与别的团队的专家达成共识之前就能解决这些问题。你觉得我会选择怎样的工具来做问题的澄清呢？”

“如果要面对很多复杂的情况，必须采用动态引导来做澄清理解，因为这个方法可以让参与者面对处理自己的挫折。”毕敏回答。

“是的，我总是会选择动态引导来帮助团队进行小小的疗愈。”牛培生笑着回应，“通过使用这个工具，我们找到了需要解决的 8 个关键问题，解决方案阶段我采用了开放空间。每个问题我都分配了时间、开会地点和会议召集人，我们在同一个房间里进行了两轮会议，每个会议时长是1.5小时。你知道我为什么选择开放空间吗？”

“你这个不是真正的开放空间，开放空间会议开始时是每个参与者自己发布要讨论的主题。”

“你说的很对，这个不是单纯的开放空间会议，我先让大家对真正的问题进行了澄清，而不是让他们带着自己的问题来讨论，因为澄清之后再找解决方案要容易得多。顺便说一下，你没有回答我的问题呢！”

“我猜你选择开放空间是因为这个新平台的实施，很多相关的问题只需要合适的专家来解决。那你有没有在行动计划阶段采用传统的开放空间呢？你只要告诉参与者巡视所有的解决方案，然后针对感兴趣的解决方案，思考接下来的行动计划。”

“是的，但我告诉他们要把行动计划写在A5贴纸上，然后呈现张贴在路标图上。最后我们大家一起来查看、纠正、分析和讨论路标图直至工作坊结束。”

“我很喜欢你对工具的灵活组合，太棒了！”毕敏赞叹道。

牛培生得到赞扬非常高兴：“动态引导和开放空间是我比较常用的一种工作坊结构。通常，当大家告诉我他们有很多的冲突且情形比较复杂时，我会使用这两种工具。开放空间可以允许专家来决定最终会选用哪些解决方案。我很高兴你也喜欢它们。”

毕敏微笑着回应牛培生：“那朱军对结果满意吗？”“朱军非常高兴，但是也有一个非常重要的问题我们无法在工作坊里决定，汇报给总部了。新统一的软件平台可以做到功能组合，并且更高效的工作。显而易见，新的软件平台需要一个新的团队架构，但是真的不需要大家都在同一个地方一起工作。通过第一次的工作坊讨论，之前给大家造成很多困扰的要大家搬移工作场所的想法是愚蠢的，我们一致决定接下来用一个新的工作坊来替代掉原计划中的跟踪工作坊，新的工作坊主题是如何高效执行新的工作架构方式。”

CSA工作坊案例设计方案（处理复杂冲突的情形）：

1）暖场

2）澄清阶段
a）发散：动态引导
b）收敛：列出所有的问题，用投名状选出最紧急要解决的（用投名状的好处是易于指派开放空间主持人）

3）解决方案
a）发散：开放空间
b）收敛：开放空间（主持人总结关键的解决方案，并且在挂图上记录下讨论的结果）

4）行动计划
a）发散：开放空间（自由巡视，在贴纸上写下行动要点）+路标图
b）收敛：讨论—完善行动计划（如果需要）

5）结束

工作坊场景：访谈暖场

工作坊场景：动态引导

工作坊场景：开放空间

工作坊场景：用乐高呈现行动计划结果

工作坊场景：评估结束

CSA工作坊案例2：深度交流的情形

“接下来的问题是针对整个部门的：我们将如何在一起高效地工作？作为一个引导者要让团队能够达成共识并为后续的工作做出承诺。”

“这次需要创建一些新的东西，所以你需要从创建共同目标或愿景开始，”毕敏俨然已像一位引导者说道，“但是我很好奇你是如何创建共同愿景的。”

“我们用许愿（wishing）（见图30）开始，我让每一个参与者尽自己所能创建很多与未来工作方式相关联的想法，然后我结合点子交换，让他们相互之间进行交流沟通，借鉴别人好的想法去完善自己的想法，最后选出最佳的想法并张贴在墙上。我们对选出的最佳想法进行合并分组，最后出来了三大组。第一组是如何高效工作，第二组是尽可能在家所在的城市工作，第三组是要最有效地节省成本。”

“朱军是否对在家所在或附近的城市工作很不喜欢啊？”

“没有，他已经没有之前那么强硬了，并且他对选出的共同愿景表示同意，他在乎的是要完成工作，而不是真的非要让大家搬家。”

图30 许愿

“那我猜一下，接下来你会用咖啡法来做解决方案，对吗？”

“正确，咖啡法可以让每个人都参与到这三个主题的讨论中，通过交流沟通创建出不同的解决方案，参与者找出极好的解决方案，最后让大家结成对子讨论选出最佳的解决方案。”

“老牛，那你在行动计划阶段有没有新的创意？”

“我可以，但是我采用了一些更实用的方法，我让每个参与者写下自己的行动计划，然后再使用点子交换让大家相互交流，借鉴别人好的，完善自己的，然后在最后阶段把具体的行动计划张贴在上次工作坊后的路标图上。我想让大家对所有的行动计划都一目了然。最后，因为大家的行动计划实在太多了，我们用小圆点又进行了一次投票，让大家选出关键的行动计划。”

“好棒啊！那些基本的引导工具，你有没有使用呢？”毕敏询问道。

“当然，我用基本的引导工具设计了后续的跟踪会议，它们非常高效、简单和实用。”牛培生补充道，拿起杯子喝了口茶。

CSA工作坊案例设计方案（处理深度交流的情形）：

1）暖场

2）澄清阶段
a）发散：许愿和点子交换
b）收敛：小组选出最关键的

3）解决方案
a）发散：咖啡馆
b）收敛：结对并用圆点投票

4）行动计划
a）发散：点子交换+路标图
b）收敛：圆点投票（如果需要）

5）结束

工作坊场景：旋转木马暖场

工作坊场景：写下许愿

工作坊场景：点子交换许愿

工作坊场景：咖啡馆

工作坊场景：点子交换行动计划

工作坊场景：路标图呈现行动计划

工作坊场景：太极箭结束

CSA工作坊案例3：实用高效的情形

“第二次工作坊结束后，我们每个月会有一次3小时的跟进会议。我们聚集在一间会议室里，房间太小不适合开工作坊，但是大家的态度都非常积极。首先我给大家呈现了上次工作坊的关键解决方案，以及相应的在路标图上的行动计划。我让大家根据这些路标图上的行动计划，写下目前成功的（已经完成的行动计划）和挑战（哪些行动计划完成比较困难），然后我让大家分组讨论，并把他们选出的最成功的和最挑战的张贴在墙上，最后我们用投资法让大家选出今天必须解决的关键挑战。”

“成功和挑战，不错，我通常会使用简单的+和-，这个工具有一个很奇特的名字，叫力场分析（FORCE-FIELD-ANALYSIS）。”（见图31和图32）

“是的，力场分析这个工具是社会心理学创始人库尔特·勒温发明的，它适用在推进改变、策略执行、项目或产品改进的任何一个场景下，创建共同理解。我很高兴你也使用它。”

“那你在解决方案阶段使用哪个工具呢？”

“我采用了一种旋转想法的方法，叫团队脑力书写（Group Brainwriting）。参与者坐在自己小组的桌子边，每个小组有一张写着挑战的白板纸，每个小组有 5 分钟时间创建想法。5 分钟后，我会拿走小组写着解决方案的白板纸，换到另外一个小组让他们继续。这样30分钟后，我们可以看到针对几个关键的挑战，白板纸上已经有了很多的解决方案。”（见图33）

“嗯，这种方法很快。老牛你真厉害！假设你有6个挑战，每个挑战有10个解决方案，这样的话就有很多选择。让大家来做决定容易吗？你如何来管理这么大一个团队的意见？”

图31 力场分析

图32 力场分析的优缺点及应用

图33 团队脑力书写

“很简单，我把大家分成不同的小组，让大家自己选择，对哪个挑战有想法，觉得自己是专家可以去做决定，就去那个挑战。如果人数不够平衡，可以询问是否有人愿意换个挑战。然后，在同一个挑战下的专家们讨论解决方案并做出决定。”

“这样的话，不是每个人都参与决定的。你如何保证决定的质量？”毕敏有点疑惑。

“因为解决方案是专家决定的，我相信他们会选择最佳的，但是，因为不是每个人在最后阶段都参与进来，所以在团队层面上的承诺不会最高。”牛培生回答到并继续说道。

“所以现在是时候把老的行动计划清除掉，并换上新的。我让每个人在纸上写下自己的个人行动计划，在小组里分享，然后把真正想要去做的张贴在路标图上。最后我们花10分钟时间，讨论细化，最后各自带着自己的行动计划回到工作中，结束工作坊。”

CSA工作坊案例设计方案（处理实用高效的情形）：

1）暖场

2）澄清阶段
a）发散：力场分析+个人—小组—团队
b）收敛：投资法选出最关键的

3）解决方案
a）发散：脑力书写
b）收敛：小组专家决定投票

4）行动计划：
a）发散：个人—小组—团队+路标图
b）收敛：团队一起讨论和完善行动计划

5）结束

工作坊场景：投资法排序

工作坊场景：团队脑力书写

工作坊场景：专家做决策

工作坊场景：讨论完善行动计划

工作坊场景：温度计结束

“很好的工作坊，我明白了，关键的原则是按照工作坊的场景来选择相应的引导工具并达成共识。”毕敏如释重负。

“是的，还有就是问题的数量也是一个关键点。通常在解决方案阶段，总是要处理好几个问题，所以你需要采用可以同时处理几个问题的引导方法。”

“那么力场分析和许愿这两个工具呢？它们应该归到哪一类呢？”毕敏有点疑问。

“好问题，这些其实不算是真正的引导工具，真正的引导工具是帮助产生想法或选择想法。力场分析和许愿仅仅是给出问题，但是这并不妨碍它们可以和其他很多真正的引导工具一起融合并用。”

“明白了，所以我只要再加暖场、能量和结束的工具就可以设计一场工作坊了。非常清晰明了、化繁为简。”毕敏豁然顿悟。

图 34 至图 36 集中呈现了处理单一问题、同时处理几个问题、给出问题或框架帮助思考的引导工具。

图34 处理单一问题的引导工具

图35 同时处理几个问题的引导工具

图36 给出问题或框架帮助思考的引导工具

设计工作坊时的难点

“另外一个问题，我在想这个三阶段的工作坊是否足够？有时候是否要五或六个阶段呢？”

“很多引导者会走入一个误区，把工作坊设计得太过复杂，带来的结果就是参与者没法跟随逻辑，使工作坊陷入混乱。如果你的设计是多于三个阶段的，你必须反复查看是否有阶段是不需要的，通常 90%的工作坊用这三个阶段已经足够了。”

“那还有10%呢？”毕敏好奇地问道。

“有时候你需要增加一个或者两个阶段，例如在做战略工作坊时，我们会有如图37所示的五个阶段：

图37 五阶段示例

当做完环境分析后，我们要先澄清并构建愿景，接着澄清挑战及寻找障碍，然后才可以创建形成战略的解决方案，最后做出行动计划。

或者当我们在做创新工作坊时，我们会有如图38所示的四个阶段：

图38 四阶段示例

我们也要澄清面临的问题，思考如何去解决它？然后要发现和创造好的想法，并把原始想法完善成解决方案及落地的行动计划。每个阶段都有发散—收敛，创建想法并选择最佳的想法。”

“嗯，听上去很有逻辑和道理。最后一个问题，当我们在讨论工作坊的设计时，你说有的时候，对于一个既定的目标，引导者要做的是帮助大家创建对目标的理解，这个怎么做呢？”

“员工如果对一个新的目标没有正确的理解，那就无法去实施它，尤其是带着负面情绪的话。你要做的是，先让他们把情绪发泄出来，然后再来谈目标如何实施。所以，当管理层做完演讲后，要让员工去反思他们在演讲中听到或看到的事实，以及他们对演讲内容的反应，只有在这两个层面达成理解和共识，接下来才能让他们寻找的解决方案和创建的行动计划真正推动对目标的正确实施。”

“老牛，谢谢你告诉我这么多非常有用的信息，我已经迫不及待地想要下周就去运用了。”

“好啊，期待下次听到你的分享！加油！”

CSA工作坊案例设计方案：（处理实施目标的情形）

1）暖场

2）澄清阶段
a）管理者演讲
b）讨论：引导式交流（事实+感觉）+个人—小组—团队

3）解决方案
a）发散：咖啡馆
b）收敛：结对子+圆点投票

4）行动计划
a）发散：点子交换+路标图
b）收敛：圆点投票

5）结束

工作坊场景：管理者演讲

工作坊场景：咖啡馆

工作坊场景：点子交换行动计划

工作坊场景：乐高搭建行动成果

后记

引导要做的好，不是非常容易的一件事。当你是一位演讲者或培训师时，你对内容是有控制的；但当你作为一位引导者时，内容是在参与者的脑子里，所以你对工作坊是无法有任何预期的。因为你不知道现场会发生什么，但这个也是引导带来的乐趣和挑战；因为作为一位引导者需要具备的技能要远远超过单纯的培训，你必须要有很好的观察力、倾听力和对场域的敏感力，随时根据现场发生的一切和参与者的表现去掌控调配工作坊的时间。作为引导者你要具备高度的灵活性，一个准备充分的工作坊计划是你走向成功的支撑和关键。

本书介绍了一些引导的方法和工具，引导是信念的实践。引导是实践，是因为它给了很多的工具，可以应用于创建理解、达成共识、完善公共知识库、助推组织绩效和提升对决策的承诺。引导又是信念，因为它帮助大家一起做决策，是让世界变得更加美好的民主的载体。

牛培生的CSA工作坊故事讲完了，他已经成长为一名优秀的引导者。未来的引导旅程还很漫长，期待牛培生带给我们更多的引导故事……

附录A 综合方法表

附录B 能量游戏

1.6和0（见图39）

图39 6和0

6和0游戏场景

2.旋转木马（见图40）

图40 旋转木马

旋转木马场景

3.鲨鱼（见图41）

图41 鲨鱼

鲨鱼游戏场景

4.会动的棒（见图42）

图42 会动的棒

会动的棒场景

5.地板球（见图43）

图43 地板球

地板球场景

6.信任（见图44）

图44 信任

信任游戏场景

7.温度计（见图45）

图45 温度计

温度计游戏场景

CSA系列引导工作坊公开课介绍

GrapePeople是一家专注团队协作高效引导技能的欧洲顶尖公司，它从1998年成立至今，一直在致力传授世界级的引导技术和实践方法，为全世界的许多顶尖跨国公司提供与创新、战略、变革、改进、团队管理发展和虚拟会议等相关的引导培训和咨询解决方案，并帮助这些企业培养了无数的内部引导者，在企业持续地推动引导的学习和发展，帮助企业在组织发展中提高承诺和绩效。

CSA（Clarifying-Solutions-Actioning）系列引导工作坊是GrapePeople的创始人Pepe Nummi先生，根据中国学员的具体情况和需求，结合自己在引导领域17年多的丰富经验和实践，为中国市场全新量身定制的一个公开系列引导工作坊，旨在帮助更多的想要学习引导的人们，可以根据自己的需求和情况选择参加不同的模块，通过学习逻辑清晰的结构、简单明了的步骤和不同工具的体验，能有效灵活、融会贯通地运用几十种引导工具和方法，针对不同的场景、组织及业务发展的需求游刃有余地设计、规划、引导自己的高效工作坊。

模块1：精华引导工作坊（实用高效、用于日常工作）

目标学员：

企业中任何需要与团队协作工作的人

企业中任何需要主持高效会议人

想要学习高效实用的引导工具、方法和技能的人

课程收获：

掌握高效实用的团队引导工具箱

如何规划设计你自己的工作坊

体验达到成功的最佳引导实践

能够引导任何主题的基本工作坊

课程安排：

模块2：中级引导工作坊（用于深度交流、沟通）

目标学员：

在企业里需要跟团队更好的沟通和更深的理解，以帮助达成共识赢得更好的业务结果的管理和专业人员

需要带领团队对面临的困境和目标做深度剖析并引导团队找到解决方案和行动计划的管理者

已有引导经验的、想要学习更多复杂的引导工具、方法和技能的人

课程收获：

掌握创建更深层次理解的工具箱

如何使工作坊/会议达到最大的互动和效率

体验如何在人际困境下做引导

能够引导任何主题下较复杂的工作坊

课程安排：

续表

模块3：高级引导工作坊（用于冲突、复杂情形）

目标学员：

在企业里需要引导跟组织发展项目相关工作坊的、需要支持全球、区域连接和复杂环境的管理和专业人员

在企业里面临跨部门冲突、需要协调沟通的管理和专业人员

已有引导经验的、想要学习解决社交冲突、复杂问题和大型团队引导工具、方法和技能的人

课程收获：

掌握处理复杂的社交问题和大型团队会议的工具箱

体验如何诊断团队绩效问题并在冲突下做引导

如何设计规划组织发展的引导项目

课程安排：

续表

更多信息请关注网页：http：//grapepeople.fi/en/

我们的微信号：

译者简介

赵敏（Maggie Zhao）在全球顶尖跨国企业阿尔卡特、诺基亚、诺基亚西门子网络等有25年以上技术服务、市场咨询、销售管理、组织运营和人才培养建设的实战经验。任职诺基亚西门子网络大中国区销售市场技能发展部总经理期间，设计规划并建立了咨询顾问和市场销售人员全方位的学习系统，把培训、引导和实际工作相连接，帮助企业提高绩效，激发集体智慧。

北京大学光华管理学院EMBA，英国SHL培训学院职业能力测评反馈认证教练，国际PDP企业人力资源管理认证教练，国际绩效改进协会（ISPI）中国分会创始会员。

Table of Contents

作者简介

版权页

其　他

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读者和学员感言

致谢

目录

第1章 导言

1.1 引导者指南

1.2 牛培生的第一次危机

1.3 牛培生的第二次危机

第2章 引导

2.1 什么是引导

2.2 引导的前世今生

2.3 CSA引导工作坊

第3章 实用高效的团队方法

3.1 引导式交流

3.2 个人—小组—团队

3.3 艺廊街

第4章 深度沟通的团队方法

4.1 欣赏式探询

4.2 “咖啡馆”方法

4.3 点子交换

第5章 复杂冲突的团队方法

5.1 如何处理复杂情况

5.2 动态引导

5.3 开放空间

第6章 CSA工作坊模型和设计

6.1 现状目标建议分析

6.2 设计CSA工作坊

后记

附录A 综合方法表

附录B 能量游戏

CSA系列引导工作坊公开课介绍

译者简介