中层领导力（共三册） Anthology
Author: （美）约翰•C.麦克斯维尔
Date: 0101-01-01T00:00:00+00:00
Keywords: 益书网www.kindbook.cn
Description: Anthology containing: 中层领导力（共三册） 中层领导力 : 西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程 中层领导力：自我修行篇（一切成败皆系领导力，领导力源于持续不断的自我成长） 中层领导力. 团队建设篇
Publisher: 北京时代华文书局
Rights: Copyrights as per source stories

图书在版编目（CIP）数据

中层领导力 : 西点军校和哈佛大学共同讲授的领导

力教程 / (美) 麦克斯维尔 (Maxwell,J.) 著 ; 施轶译

. -- 南京 : 江苏凤凰文艺出版社, 2015

ISBN 978-7-5399-7654-9

Ⅰ. ①中… Ⅱ. ①麦… ②施… Ⅲ. ①企业管理－研

究 Ⅳ. ①F270

中国版本图书馆CIP数据核字（2014）第195930号

-----------------------------------------------------------------

The 360 Degree Leader: Developing Your Influence from Anywhere in the Organization by John C. Maxwell

Copyright © 2005 by John C. Maxwell

This Licensed Work published under license.

Simplified Chinese translation copyright 2014 by Shanghai Dook Publishing Co., Ltd.

This translation published by arrangement with Thomas Nelson Inc. Through The Artemis Agency.

All rights reserved.

中文版权©2014上海读客图书有限公司

经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文（简体）版权

图字：10-2014-387号

由于无法联系到本书封面图片版权所有者，请相关版权所有者看到图书后与我们联系。

书       名   中层领导力：西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程

出  品  人   华    楠

著       者   （美）约翰・麦克斯维尔 (John C. Maxwell)

译       者   施    轶

责任编辑   丁小卉    姚    丽

特约编辑   姜一鸣    盛    亮

责任监制   江伟明

策       划   读客图书

版       权   读客图书

封面设计   读客图书    021-33608311

出版发行   凤凰出版传媒股份有限公司

江苏凤凰文艺出版社

出版社地址   南京市中央路165号，邮编：210009

出版社网址   http://www.jswenyi.com

印       刷   北京正合鼎业印刷技术有限公司

开       本   710mm  x  1000mm  1/16

印       张   19.5

字       数   247千

版       次   2015年5月第1版    2015年5月第1次印刷

标准书号   ISBN 978-7-5399-7654-9

定       价   39.80元

如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447（免费更换，邮寄到付）

版权所有，侵权必究

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中层领导力 : 西点军校和哈佛大学共同讲授的领导

力教程 / (美) 麦克斯维尔 (Maxwell,J.) 著 ; 施轶译

. -- 南京 : 江苏凤凰文艺出版社, 2015

ISBN 978-7-5399-7654-9

Ⅰ. ①中… Ⅱ. ①麦… ②施… Ⅲ. ①企业管理－研

究 Ⅳ. ①F270

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The 360 Degree Leader: Developing Your Influence from Anywhere in the Organization by John C. Maxwell

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书       名   中层领导力：西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程

出  品  人   华    楠

著       者   （美）约翰・麦克斯维尔 (John C. Maxwell)

译       者   施    轶

责任编辑   丁小卉    姚    丽

特约编辑   姜一鸣    盛    亮

责任监制   江伟明

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封面设计   读客图书    021-33608311

出版发行   凤凰出版传媒股份有限公司

江苏凤凰文艺出版社

出版社地址   南京市中央路165号，邮编：210009

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印       刷   北京正合鼎业印刷技术有限公司

开       本   710mm  x  1000mm  1/16

印       张   19.5

字       数   247千

版       次   2015年5月第1版    2015年5月第1次印刷

标准书号   ISBN 978-7-5399-7654-9

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目录

第一章

中层领导者的7个误区

误区一 职位误区

不居高位，无法领导

误区二 目的地误区

身居高层之后再学习怎样领导

误区三 影响力误区

身居高位，人们自然服从

误区四 经验不足误区

身居高位我就能掌控一切

误区五 自由误区

成为领导后我就无拘无束

误区六 潜力误区

身不在高层就无法发挥潜力

误区七 破罐子破摔误区

做不成领导者就不必领导

第二章

中层领导者普遍面临的挑战

挑战一 压力挑战

困于中层带来的压力

挑战二 挫败感挑战

上司平庸无能

挑战三 多重角色挑战

只有一人，却身兼数职

挑战四 自尊心挑战

埋没于中层

挑战五 成就感挑战

领导者更喜欢前线，而不是中层

挑战六 愿景挑战

如果制定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护

第三章 领导力三原则

1. 向上领导的原则

原则一

出色地领导自己

原则二

为上司减负

原则三

心甘情愿做别人不愿意做的事

原则四

领导——做的要比管理的更多

原则五

为人际关系投资

原则六

每次占用上司的时间之前做好准备

原则七

何时进何时退

原则八

成为公司骨干

原则九

不断进步

第四章 领导力三原则

2. 横向领导的原则

原则一

理解、练习并完成领导力圆环

原则二

赞美比竞争更重要

原则三

成为朋友

原则四

避免办公室政治

原则五

扩大人脉圈

原则七

不要假装完美无缺

第五章 领导力三原则

3. 向下领导的原则

原则一

慢慢穿过走廊

原则二

将每个人视为“满分”

原则三

培养每个团队成员

原则四

发挥下属的优势

原则五

以身作则

原则六

传递愿景

原则七

根据结果进行奖励

第六章

全方位领导者的价值

价值一

领导者团队比单打独斗更有效

价值二

公司的每一层都需要领导者

价值三

成功领导是更上一层楼的前提

价值四

优秀的中层领导能够提升高层领导的水平

价值五

全方位领导者具备每个企业都需要的才能

给高层领导的话

为全方位领导者创造一个大显身手的环境

全方位领导者练习册

中层领导者的7个误区

中层领导者普遍面临的挑战

向上领导的原则

横向领导的原则

第一章

中层领导者的7个误区

以下历史画面是领导力的经典例证：威廉姆・华莱士领导其麾下的苏格兰战士浴血奋战，对抗英格兰人的压迫；温斯顿・丘吉尔在大半个欧洲沦陷之时，勇敢反抗纳粹的威胁；圣雄甘地带领游行队伍徒步200英里，抗议英国殖民者垄断印度制盐业；玫琳凯・艾施单枪匹马创办世界级化妆品公司；马丁・路德・金站在林肯纪念堂前，以种族平等的梦想撼动整个美国。

以上每个人都是伟大的领导者，他们影响了成千上万的人。不过这些例子也具有迷惑性。实际上，99%的领导力来自企业中层而不是顶层。通常情况下，一个企业中只有一个顶层领导。那个人不是你时，你该怎么办？

99%的领导力来自企业中层而不是顶层。

我从事领导力培训已近30年，几乎每场讲座中都有人找到我提出这样的问题：“我很喜欢您讲的领导力课程，但我无法在实践中加以应用。我不是主要的领导者，而且我的上司充其量也就一般水平。”

这就是你现在的处境吗？你位于企业中层，你并非该企业最底层的小跟班，但也算不上身居高位。不过你仍想发挥领导力，实现自己的目标并做出贡献。

你不应受限于自己所处的环境或职位，做不成CEO照样能发挥领导力。即便你的上司平庸无能，你也可以通过学习，让自己的领导力影响到身边的人。秘诀何在呢？不管你在企业中处于何种层级，你都要学着开发自己的影响力，成为全方位领导者，你要学会向上领导、领导同事和下属。

很多人不理解全方位影响他人的含义，“他人”既包括你的上司，也包括你的同事和下属。有些人擅长领导小组成员，但是对企业中其他部门的领导者敬而远之；有些人与上司关系不错，但是对下属没有任何影响力；少数人可以与任何人融洽相处，但是貌似什么工作都搞不定；与之相反，有些人业绩突出，但不擅长与人相处。全方位领导者则情况不同，只有他们才能影响到企业各个层级的职员，助人助己。

看到这里你可能会想：全方位领导，说起来容易做起来难！这话不假，但并不是不可能。只要你拥有中上的领导技巧，而且愿意勤学苦练，那你一定能胜任全方位领导。因此即使满分为10分，你只给自己打5分或6分，你也能提升自己的领导力，对企业任何层级上的人产生影响。

想要实现全方位领导，你要学习3种不同的领导技巧。对于怎样向上领导、领导同事和下属，你能有自己的想法，本书旨在帮助你更准确地来评估这些技巧，因为它能帮助你规划个人领导力的发展。在深入探讨之前，我们还要解决其他问题，首当其冲的就是关于中层领导力的7个误区，这些误区可谓“广为流传”，这正是本书第一节的主题。

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误区一   职位误区

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不居高位，无法领导

在我看来，关于领导力最严重的误解就在于，人们通常认为领导力仅仅来自某个职位或头衔，实际上这种想法大错特错，就算不能在某个团队、部门、企业或机构中担任领导者，你照样能发挥领导力。如果你认为领导力非“一把手”莫属，那你就陷入了职位误区。

身居高位并不会自然而然地使每个人都成为领导者。《领导力21法则》一书中的“影响力法则”论述得很清楚：衡量领导力的最佳标准就是影响力。

我大多数时间都在志愿者机构担任领导者，因此我看到无数人陷入职位误区。如果有人受此误导，在团队中被视为潜力领导者，而他又得不到某种职位或头衔，无法在其他团队成员面前标榜自己的领导地位，这样一来他就会非常无所适从。他不会努力与其他团队成员深化关系，自然获得影响力，而是期待着现任领导者赋予他权威与头衔。长此以往，潜力领导者们的郁闷与日俱增，最后只好加入另一个团队、换一个领导或者干脆另谋高就。

受这种模式影响的人并不理解高效的领导力是怎样运作的。如果你读过我写的关于领导力的其他书籍，你就会了解判断领导力的工具，也就是我所说的“五层领导力”，我在《开发你内在的领导力》中也提到过。这种工具展示出了领导力等各项能力的动态发展过程。可能部分读者对此并不熟悉，下面我再简要介绍一下。

领导力是动态变化的过程，为了得到这种权利，你必须和遇到的每一个人建立关系。你在“领导力台阶”上的位置取决于你和某些人的关系，在与所有人打交道时，我们都要从五级台阶或五个层次的最低层做起。加 入 VIP 微 信 whair004

最低层（第一层）是职位影响力。你只能从自己现有的职位出发，生产线工人也好，行政助理也好，售货员、领班、牧师、经理助理等什么都好。这个头衔会带给你一些权利，但是如果你仅仅通过这个职位来影响他人，而不是做出努力提升自己的影响力，那人们只能被迫服从，而且只会服从你职权范围内的命令。你的职位越低，你手中的权利就越小。不过别灰心，你完全可以超越头衔或职位，提升自己的影响力，从而沿着领导力台阶“更上一层楼”。

如果你上升到第二层，你就能超越自己的职位发挥影响力，因为你能与下属建立信任。你尊重他们，以人为本重视他们的价值。你不仅关心他们为你和企业完成的工作，更关心他们自身。正是因为你的关心，他们才会更加信任你，因此他们认可你的领导。换句话说，他们心甘情愿遵从你的领导。

第三层是绩效层。你在工作中业绩突出，因此在领导力台阶上更进一步。如果你的下属因你对团队的贡献而顺利完成工作，那他们就会更加依赖你，希望你指引前进的方向。人们服从你的原因是你为企业做出了突出贡献。

想要上升到第四层，你要学会培养他人。因此，这一层就叫作人才培养层。你要将精力倾注到下属身上，成为他们的导师，帮助他们开发领导技巧、强化领导才能。实质上，你所进行的工作是对自身领导力进行复制。你尊重他们，为其创造新的价值并促使他们越来越重要。在这一阶段，人们服从你的原因是你为他人付出。

第五层也就是最高层——人格魅力层，不过这一层并不是所有人经过努力都能达到的，因为这个目标不在你的控制范围之内。只有他人才能将你推举至此，而原因就在于长期以来你带领他们从第一层上升到第四层，因此你当之无愧成为第五层的领导者。

选择比职位更重要

潜在领导者可以通过“五层领导力”来增强对他人的影响力，他们理解这一动态过程后就会认识到，职位跟真正的领导力毫无关系。每个人都必须在企业中身居高位才能与他人融洽相处，才能保证其他人乐于和他们共事，他们一定要得到“一把手”的头衔才能做出成绩并帮助他人提高绩效，他们一定要成为总裁或首席执行官才能指导下属像领导者一样观察、思考和工作吗？这些问题的答案当然是否定的，影响力的决定因素是你的选择而不是职位。

领导是一种选择，而不是一个职位。

你可以在企业的任何层级上领导他人，做到这一点你就能促进整个企业的进步。大卫・布拉克（David Blake）作为一个中层领导者，多年来影响了很多人。他目前在一个大型教堂中担任执行总监。他说：“如果组织的中层‘无为’，会让高层领导在推进事务上产生更多负担，对某些领导而言，这种中层更像一个累赘。中层领导者可以对一个企业产生深远的影响。”

企业的任何层级都需要领导者，关键就在于，领导是一种选择，而不是一个职位。不管你在哪个层级，只要你做出选择，你就能够成为领导者并有所作为。

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误区二   目的地误区

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身居高层之后再学习怎样领导

我的撰稿人查理・维瑟（Charlie Wetzel）在2003年决定实现10年前自己设定的目标：他下决心跑一场马拉松比赛。如果你见到查理，你一定猜不到他是一个跑步运动员。田径杂志中有一篇文章称，一位高5英尺10英寸（1.78米）的长跑运动员，他的体重应该是165磅左右（75公斤）。查理的体重大概为205磅（93公斤），但是他经常跑步，每周平均跑12～20英里，而且每年都会进行两三次10千米长跑。他选中了芝加哥马拉松比赛并下决心参赛。

你以为查理在开赛当天来到芝加哥市中心，站在起跑线前，才开始思考应该怎样跑马拉松的吗？开什么玩笑，他可是提前一年就开始准备了。他读过美国各地关于马拉松的报道，发现10月中旬在芝加哥举行的马拉松，开赛时通常风和日丽，那里的跑道最方便，最平坦，而且当地马拉松观众素质最高，在美国享有盛名。对第一次参加马拉松比赛的运动员来说，芝加哥最合适不过了。

另外，他开始学着进行马拉松训练，阅读文章，浏览网页，与马拉松运动员交流。他甚至找来一位参加过两次马拉松比赛的朋友，在10月12日来到芝加哥和他一较高下。他在4月中旬就开始准备，每周增加跑步里程，最后在其他训练之外，还两次成功跑完20英里。因此在比赛日到来时，他已经蓄势待发，最终成功跑完全程。

领导力如同跑马拉松比赛，如果你想成功，就需要在坐上领导的位子之前尽你所能学习领导力技巧。在社交场合，人们经常问我从事何种工作，我告诉他们我是作家和演说家，有些人对此感到好奇不已，会问及我写书的内容，当我告诉他们领导力研究之后，这些人的反应会让我发笑，比如：“好吧，我当上领导之后就读读你的书。”我真想告诉他们：“如果你读过我的书，或许你早就变成领导者了。”

杰出的领导力是在实践中学到的。在任何职位上尽自己所能发挥领导力，这为领导者带来了更加重大的责任。想要成为一个优秀的领导者，你必须活到老学到老。在事情不大、风险较小时，你如果不磨炼自己的领导技巧与决策能力，那碰到后果严重、影响深远、风险巨大的情况，你很有可能面临困境。小范围内的错误很容易得到修正，但是身居高层，你犯下的错误有可能令企业元气大伤，同时降低你作为领导的信誉。

怎样把自己打造成自己所期待的人呢？从现在开始，你要采纳观点，学习技巧，并按照自己构想的那个人培养习惯。别再做“终有一天我会身居高位”这种白日梦了，还是今日事今日毕，为明天做好准备吧。篮球名帅约翰・伍登（John Wooden）曾说过，“机会到来才着手准备，为时已晚”。如果你想成为成功的领导者，在成为领导之前先学习怎样领导吧。

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误区三   影响力误区

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身居高位，人们自然服从

我曾经读过一个故事，伍德罗・威尔逊总统（Woodrow Wilson）有一个女管家，她总是抱怨自己和丈夫的地位不高。有一天她听到消息，劳动部长辞职了，于是她找到总统。

“威尔逊总统，我丈夫正是这个空缺职位的不二人选，他是一个劳动者，明白劳动的含义，而且理解劳动人民，您任命新的劳动部长时请给他一个机会。”

威尔逊回答说：“谢谢你的举荐，但是你别忘了，劳动部长这个职位事关重大，它需要一个颇具影响力的人。”

女管家回答：“话虽如此，但是您任命我的丈夫为劳动部长后，他就会成为一个有影响力的人。”

你可以赐予某人职位，但你无法赐予他真正的领导力，领导力的获得只能靠自己。

不具备领导经验的人总是高估领导头衔的重要性，比如威尔逊总统的女管家。她认为领导力是掌权者的赏赐，但是实际情况并非如此。你可以赐予某人职位，但你无法赐予他真正的领导力，领导力的获得只能靠自己。

职位能给你提供机会，让你尝试着发挥自己的领导力。刚开始人们可能对你有所怀疑，不过这对你也没有坏处。假以时日，你便能发现自己的影响力有所提升，或者变得更糟了。优秀的领导者能够超越职权范围影响他人，差劲的领导者只会使影响力不断缩水，甚至低于职权范围。别忘了，职位无法塑造领导者，但是领导者可以塑造职位。

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误区四   经验不足误区

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身居高位我就能掌控一切

你是否经常说这样一句话：“你知道吗，如果是我负责，我们才不会这样/那样呢。”“如果我是领导，事情一定是另一番局面。”如果你说过这种话，那我会告诉你一个好消息和一个坏消息。

好消息是你想要对企业进行优化，而且相信自己能够胜任这份工作，这通常是领导者的重要标志。领导力演说家安迪・斯坦利（Andy Stanley）说过：“如果你是领导，手下有几个小领导，那他们都会认为自己比你做得更好。他们确实如此（就像你一样），这种想法没错，它只是领导力的表现形式。”渴望创新、提升、创造并积极寻找更好的途径，这些都是领导力的特征。

坏消息则是，你缺乏在某个企业中身居高位的经验，很可能高估你作为领导者的控制力。你的企业越大，你所在的职位越高，你就越能意识到很多因素对企业起控制作用。真正成为领导者之后才会发现，你需要调动自己能力范围内的一切影响力。你的职位不会帮助你掌控一切，也不会保护你。

就在我写作本书时，爆出的一则商业新闻，恰好能为这一事实提供佐证。或许你对卡莉・菲奥莉娜（Carly S.Fiorina）这个名字并不陌生，她是全国最顶尖的经理人之一。1998年，《财富》杂志提名她为美国最具影响力的女企业家。当时她还是朗讯科技公司全球服务供应业务部的总经理，但不久之后摇身一变成为惠普公司的首席执行官，当时惠普在全美公司中排名第11位。

2002年，菲奥莉娜走了一步险棋，希望为企业赚取大把钞票。她促成了惠普和康柏电脑的合并，试图增强竞争力，超越第一大竞争对手戴尔。可惜的是，合并两年以后，利润和收益并未达到预期。直到2004年12月，菲奥莉娜感到未来一片渺茫。但是面对转行进军政界的传闻，她回复道：“我是惠普的首席执行官，我热爱这个公司，热爱我的工作，我不会放弃。”然而两个月之后她的职业生涯就走到了尽头，因为惠普公司的董事会要求她辞职。

认为高层领导的工作比较轻松，就如同认为看不见的篱笆另一边的草更绿一样。他们面临一系列的问题和挑战。不管你在组织中处于什么地位，影响力永远是领导力的核心。

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误区五   自由误区

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成为领导后我就无拘无束

在我看来，人们对领导力的理解存在误区，很多人认为它能够通向“无拘无束”，领导力能为他们解决工作和事业中的难题，不过身居高位并非灵丹妙药。

你认为身居高位就能使你的生活大为改观吗？你是否经常对此浮想联翩？

如果我成为领导，那我一定能把所有事情做得更好。

如果我爬上企业的最高层，我就高枕无忧。

如果我持有企业的所有权，我就能为所欲为。

如果我发号施令，我就无拘无束。

如果你拥有一家企业或者在某个企业中担任过领导者，那你就会发现这些想法不过是幻想而已。“一把手”并不意味着无拘无束，它并不会完全释放你的潜力。不管你从事什么工作，处于什么职位，你的能力都是有限的。这就是生活。

在企业中你的职位越高，责任就越大。随着你不断晋升，你会发现相对于你手中的权利，你所肩负的责任增长得更快。职位升高，期望值升高，压力增大，你做出的决定也事关重大，你必须将这些因素考虑在内。

我们可以举例进一步说明。假如你是销售人员，而且对销售得心应手。你销售业绩突出，与客户关系融洽，每年都能为企业贡献500万的利润。身为销售你很自由，可以随时上下班。就像其他销售员一样，可以在家办公。只要客户和企业满意，你什么时候工作都无所谓。你能够按照自己的方式进行工作，即使出现差错也能轻而易举地进行修补。

现在假设你成为销售经理，管理着6个销售员，他们从事着你过去的工作。你受到的限制比以前更多，你无法随意安排自己的上下班时间，因为你要适应6个销售员的工作时间，而销售员还要适应客户的时间。如果你是一位优秀的领导，你就会鼓励下属按照他们自己的方式工作，从而激发他们的潜力，这样一来就增大了你的领导难度。另外，你肩负着贡献3000万利润的重担，这个职位为你带来了巨大的财务压力。

假如你继续晋升，成为部门经理，那人们对你的要求会更多。而且你要与很多不同的部门合作，每一个部门都有自己的问题、技巧和文化。优秀的领导会走到下属中间，与他们进行交流、达成共识，也会授权他们，以促使他们取得成功。因此在一定程度上，随着你的晋升，你的自由度有减无增。

我教授领导力时经常使用下面的图表来启发潜在领导者，随着他们在企业内部的晋升，他们的权利只会减少，不会增加。

随着你不断晋升，你会发现相对于你手中的权利，你所肩负的责任增长得更快。

消费者非常自由，没有人会限制他们的活动。他们对企业不负有任何实际责任。职工对企业负有责任，领导者的责任更重。因此领导的自由就受到了限制。这是一个他们自由选择的限制，他们所受的限制与选择几乎一样多。如果你想提高工作效率，那有一个好办法：学习领导力能够帮助你充分释放潜力。

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误区六   潜力误区

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身不在高层就无法发挥潜力

没有小朋友立志长大后要成为美国的副总统。如果一个孩子在政治上雄心勃勃，他一定会立志成为总统。如果他对商业颇感兴趣，那他会立志成为老板或首席执行官。从来没有人立志成为中层领导者。实际上，几年之前，有家求职网站制作了一则电视广告用来嘲讽这种想法，广告中一群孩子说：“长大后我想成为档案管理员。”“我要步步高升成为中层领导。”

然而实际情况是很多人永远无法成为企业的高层领导者，他们只能在中层度过职业生涯。人们应该随遇而安吗，还是在事业中力争上游，争取到达顶层？

我认为人们可以在游戏中力争上游，在企业中就不必如此了。

我认为人们可以在游戏中力争上游，在企业中就不必如此了。每个人都应该努力发挥自己的潜能，但是不一定非要身居高位。除了领导办公室，你还可以在其他舞台上最大限度地发挥影响力。美国前副总统迪克・切尼（Dick Cheney）就是一个典型的例子。他政绩辉煌：福特总统的白宫办公厅主任，连续六届担任怀俄明州国会议员，老布什总统的国防部长，以及小布什总统的副总统。他资历丰富，完全可以竞选美国总统，但他知道美国总统这个职位并不适合他。《时代》杂志上有一篇文章这样描述迪克・切尼——

迪克・切尼曾就读于怀俄明州卡斯珀市纳特罗纳县高中，当时他是一名身体结实的橄榄球运动员，担任着高年级学生会主席，成绩也不错，但他不是明星。他默默无闻，保持低调，支持着“闪闪发光”的队友，需要他时就挺身而出解决困难。在迪克・切尼辉煌的职业生涯中，他一直在扮演这个角色……切尼的成功源自于他秉持谨慎、高效的态度，为高层领导充当忠诚的谏言者。他脑海中曾经闪现手握大权的想法，也就是参加1996年的美国总统竞选，不过这种高调上台的想法与切尼的天性相悖，因此他放弃了竞选，将目光转向商界，认定自己会一直从事这样的工作直到退休，然后将大把时间花在打猎和钓鱼上。不过小布什总统的想法跟他不同，他任命切尼为副总统，继续让他扮演最适合自己的角色。正如切尼的夫人在采访中所说，她的丈夫“从未想过自己会担任这份工作，但是回顾他的职业生涯，之前的一切似乎都为今天的职位做好了准备”。

虽然很少有人将“副总统”当成毕生的职业目标，迪克・切尼却在这个位子上发挥了自己的潜力。他工作效率高，而且知足常乐。担任前怀俄明州参议员阿兰・辛普森（Alan Simpson）助手的玫琳凯・希尔（Mary Kay Hill）曾与迪克・切尼在国会山共事，她这样评价迪克・切尼:“他对任何职位都能得心应手，他在不同的环境中都拥有超强的适应能力和工作能力。”迪克・切尼就是全方位领导者的典型例子，他懂得在自己固有的职位上影响他人。

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误区七   破罐子破摔误区

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做不成领导者就不必领导

你将来有可能在企业中身居要职并成为领导者吗？恐怕大多数人永远没机会成为首席执行官，难道他们就应该彻底放弃领导力吗？

有些人确实如此，他们审视整个企业发现自己永远无法晋升到高层，于是便半途而废，他们的态度是“如果我在球队当不成队长，我就干脆带着我的球回家”。

还有些人在企业中职位较低，在学习领导力的过程中受到打击，原因就在于他们认为成功的标准就是“身居高位”，如果这段郁闷期持续时间过长，他们就会变得垂头丧气，愤愤不平。如果出现这种情况，那这些人只会成为企业的障碍，而不会推动自身发展和企业进步。

这时候旁观者可以提供什么好的建议给他们呢？

想一想2005年8月刊登在《财富》杂志里面的6个人吧。在报道里，虽然他们被欢呼为民权运动的无名英雄，但是并没有证据显示他们参加过游行或一起吃过饭。他们的贡献以及他们的斗争都发生在公司化的美国。他们成为一些大企业的主管，如埃克森公司、菲利浦・莫里斯公司、万豪集团、通用食品公司。

克里夫顿・沃顿（Clifton Wharton）是历史上第一个执掌大型公司（美国教师退休基金会）的黑人首席执行官，他说：“戈登・帕克斯（Gordon Parks）曾说过一句名言，‘选择武器的自由。’从斗争的角度来看，你总有选择武器的自由。我们当中的某些人选择使用武器战胜别人，而有的人则选择战胜自己。”

当沃顿与其他先驱者达尔文・戴维斯（Darwin Davis）、詹姆斯・艾弗里（James Avery）、李・阿彻（Lee Archer）、“老伙计”詹姆斯・沃德（James“Bud”Ward）和乔治・路易斯（George Lewis）等人，在20世纪五六十年代进入公司化的美国时，他们认为自己有多少机会成为埃克森公司、通用食品公司、万豪集团与菲利浦・莫里斯公司的首席执行官呢？可能性微乎其微。艾弗里刚进埃索公司（埃克森公司前身）时，他甚至不被允许和其他人共用洗手间和饮水机。然而他的目标是成为领导者，这种愿望与他第一次的职业选择——教书密切相关。但是在1956年埃索公司一位高层主管找到他时，他改变了自己的职业规划。

“我喜欢当老师”，艾弗里说，“但是如果我能穿衬衫打领带到一家大公司工作，那就更棒了。”艾弗里克服了重重障碍和歧视，作为领导者大放异彩，他晋升为高级副总裁，并于1986年退休。

詹姆斯・沃德成为万豪集团的高级副总裁，并在这个职位上退休，他也有类似经历。比尔・马里奥特（Bill Marriott）聘任他为集团副总裁，使他成为酒店这一行的第一位黑人副总裁。在万豪集团二十多年的领导生涯中，沃德开设了350家饭店，协助开发万豪庭院连锁饭店，并且管理着公司的信息科技团队。

沃德认识到了自己带来的影响。“这是一把双刃剑。”他说，“不管我是高昂还是低落，我都会影响到其他人，他们都会被我所传达的信息所影响，这就是我的影响力。”

这些人和其他很多人的所作所为都带来了深远的影响。在同一期的《财富》杂志中有个叫《多样化名录》的特刊，里面列举了全美最具影响力的非裔、拉丁美洲和亚裔美国人。其中大部分是首席执行官、总裁、主席或企业创办者。如果没有其他人发挥模范带头作用，他们要做到这些职位一定会面临更多的困难。

就算不在高位你也能出类拔萃。领导力不应是破罐子破摔的状态，如果你当不成领导而倍感沮丧时，请你不要放弃，因为你可以在组织的任何层面发挥影响力，即使你如同前面提到的6个人一样，面临了那么多的阻碍和歧视。

长期担任中层领导会遇到很多挑战，你可以通过学习来得心应手地应对这些挑战。高效的全方位领导者需要一些原则和技巧来向上领导、领导同事和下属。

我认为任何层级上的人都可以成为更优秀的领导者，提高领导力你就能对组织施加影响、改变他人的命运并做出重要贡献。就算不在高层你也能在组织的任何一个层级上学习影响他人的技巧，正可谓助人助己。

首先要学的就是怎样克服每一位全方位领导者共同面临的挑战，请翻到下一章，让我们开始吧！

回顾

中层领导者的7个误区

以下是对中层领导七大误区的简要回顾。

1.职位误区：不居高位，无法领导

2.目的误区：身居高层之后再学习怎样领导

3.影响力误区：身居高位，人们自然服从

4.经验不足误区：身居高位我就能掌控一切

5.自由误区：成为领导后我就无拘无束

6.潜力误区：身不在高层就无法发挥潜力

7.破罐子破摔误区：做不成领导者就不必领导

第二章

中层领导者普遍面临的挑战

如果你在某个企业中担任中层领导者，那你一定面临着重重挑战。我认识的很多中层领导者都生活在沮丧和紧张中，甚至会冒出辞职的想法。我常听他们说，“我感觉自己在用头撞墙”“不管我付出多少努力都看不到出路”“我真的怀疑自己付出的努力都会付诸东流”。

如果你愿意坐下来跟我聊聊，并列举出你在公司领导他人时所遇到的问题，我保证你至少能列举出五六个。你甚至觉得能坐到今天的位置已经很不容易了。但是你可能不知道，几乎所有中层领导者都跟你一样，为相同的问题垂头丧气。每个在企业中层努力发挥领导力的人都面临着共同的挑战，所以你并不孤单。

我在上文中提到过，全方位领导是促进自身发展和企业进步的最好机会。但是，你应该先了解中层领导者普遍面临的七大挑战，然后再埋头学习“全方位领导原则”，真正做到向上领导、横向领导同事以及向下领导你的下属。清楚认识这些挑战，能够帮助你在中层游刃有余。即使你现在还不在领导之位，这些也是让你成为优秀的领导者的基础。

我相信这些挑战会让你感同身受。而且仅仅了解却不解决这些挑战是毫无意义的，因此我也会提供一些建议来帮助你。请继续阅读本书，你会找到答案来应对这些挑战，并做好充分的准备成为全方位领导者。

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挑战一   压力挑战

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困于中层带来的压力

成功应对压力挑战的关键：

学着忽略他人对你的限制而发挥领导力

企业的中层领导者面临着一个最大的难题，那就是不清楚自己的定位。作为领导者，你拥有权力和威信，你可以制定决策，也享有很多资源，你可以命令下属采取行动并指导他们工作。同时，在其他领域你却缺乏权威，如果做出逾越自己职权的事，你可能就会陷入麻烦之中。

我的朋友和同事丹・瑞蓝（Dan Reiland）将这种状态称为“看似大权在握却毫无实权”。如果你不是最高领导，即使你认为自己有远见，有能力，能够带领组织更上一层楼，但是公司却走了一条完全不同的道路。可惜你权利不够，无法以一己之力做出改变，这时你就会困在中层。

作为中层领导者，你手中的权利并不属于自己，除了企业的老板，其他人的权利都是上司赐予的，如果你被上司开除、降级或调动到其他部门，那你手中的权利就会被剥夺，这种情况将导致压力倍增。

压力的影响因素

每个中层领导者受到压力挑战的影响程度不同，这必然与个人性格与能力密切相关。除此之外，压力对领导者的影响与下面的几个因素也有关系。

1.授权——上司授予你多少权力，要求你承担多少责任，权力和责任的界限是否清晰？

前美国海军舰长麦克・阿伯拉肖夫（D.Michael Abrashoff）在《这是你的船》一书中叙述到他如何通过授权，来提升“本福尔德号”驱逐舰（USS Benfold）上官兵的绩效。

刚接手“本福尔德号”时，我认识到包括我自己在内，没有任何一个人能决定一切，我必须培养自己的手下根据自我思考做出判断。授权也就是为下属划出职责界限，然后给予他们充分的自由。

那自由有什么标准，界限又如何划定呢？

如果决策有可能伤害他人，危及性命，浪费纳税人的钱或者对军舰造成损害，那下属就必须向我请示。只要不出现上述紧急情况，那下属就有权自己做出决定。即使决策失误，我也会支持他们。我希望他们能从自己的错误中吸取经验教训。

肩负的责任越大，他们的收获就越大。

并非人人都像阿伯拉肖夫的官兵一样享有自由，体验成功，甚至安全地失败。权利和责任的界限是否清晰，这在很大程度上决定着压力挑战对我们的影响。界限越是模糊，潜在的压力就越大。

如果你跟我情况相同，领导过非盈利组织，那你就会发现，手握大权的领导者和企业家在离开这个行业和他们的员工之后，也会直面压力挑战。作为顶层领导者，他们早就习惯拥有相等的权利和责任。他们放眼未来，指明方向并实现目标。当他们自愿为志愿者组织工作时，那便不再拥有固定权利，而陷于中层领导的灰色区域中。很多人不知道怎样适应这种环境，尤其是当他们发现自己的领导才能超越组织中的最高领导时，那这种感觉尤其严重。此时，有一些企业领导者选择接手任务，朝着自己认定的方向前进；而更多的人会半途而废，回到自己熟悉的领域。

优秀的领导者很少考虑界限，他们更关注机遇。

2.主动性——你怎样才能既保持主动性又不越权呢？

优秀的领导者很少考虑界限，他们更关注机遇。他们是创造者，创造事物的能力是领导者的一个重要特征。有时候对主动性的渴望能够帮助他们增大责任、扩展权限，另一些时候这种渴望也会导致他们与上司发生冲突。

你必须认识到，一个人天生的主动性越强，潜在的压力就越大。如果你不断地冲击边界，那你很有可能触怒他人。如果你足够幸运，你所在公司每一层级的领导者都得到充分的授权，那假设你不断挑战公司的运行模式，同事们对你会有较高的容忍度。然而，如果你选择挑战公司的愿景或权威，那你就不用担心困于中层了，因为你会被踢出公司，被迫离开。

3.环境——企业和上司的领导特点

每个组织都有其特有的环境，如果你曾在军队服役，那你进入企业时可不能指望它像军队一样运作；如果你曾在大型企业任职，那当你去一家家族企业时一定难以适应。这些都是常识。

同理，一个企业也会体现其领导者的性格特征。“本福尔德号”驱逐舰的领导特点在阿伯拉肖夫接管之后发生改变。他想创造出一种授权的环境，尊重创新和主人翁精神，企业将对表现出这些特征的人予以褒奖。阿伯拉肖夫在任期间，这艘军舰的工作环境中始终表现出这些特征。

如果你在企业中担任中层领导者，请评估你所在的环境会加重还是缓解压力挑战。面对现有的压力，你能否在企业中大展宏图？企业的环境对你而言会产生正面影响还是负面影响？

同样的环境对不同的领导者而言影响也不尽相同，只有你才能对自己进行评估。

4.工作——你对自己的工作了解多少，怎样才能完成工作？

当开始一份新工作时，你留意过自己的压力有多大吗？你对工作越是陌生，你的压力就越大。即使你一学就会，勤学好问，但如果你不知道怎样完成工作，你仍会倍感紧张。如果不清楚他人对你的预期，就算知道怎样完成工作，你仍会惴惴不安。你必须清楚自己的工作从何入手，位于中层形成的压力才会有所缓解。

5.赏识——你能在得不到“掌声”的环境中生存吗？

有人曾经说过：“各国之间发生诸多冲突的原因就在于，很多国家喜欢大肆鼓吹，却不愿直面现实。没有国家甘当陪衬。”

组织的中层领导者需要面对一个事实，那就是你永远不会像顶层领导一样受到所有人的认可与赞赏。就是这么回事，作为中层领导者，你越渴望赞赏和认可就越沮丧。你必须做出选择，你的满意度足够高吗，它能否为你提供源源不断的动力？

怎样缓解压力挑战

中层领导面临着重重压力，仅仅认识到这一点是不够的。勉强维持不是长久之计，你必须不停成长。为了实现这个目标，你需要学习如何缓解压力，笔者在下面列出了5条建议。

1.坦然接受

人们通常认为高层领导的工作轻而易举，实际上当你有一个出色的上司时，做中层领导会更简单。出色的上司为下属开疆扩土，并为整个企业提供源源不断的动力。正是因为高层领导对整个企业运筹帷幄，使资质平平甚至能力欠佳的次级领导者也能成就一番业绩。正是因为得高层领导相助，员工才能拥有不断前进的动力。

如果你的上司出类拔萃，你无需太多技巧和精力就能完成工作任务。更何况还可以从领导那里学到很多东西。我非常喜欢海伦・洛丽（Helen Laurie）写的一首诗——

无数次我置身挑战中，

为了从第二变成第一。

直到有天我醒过来时，

明白第二位才是最好。

只要相信上司的眼光和想法，那身在中层也不失为一件好事。

那你怎样才能在中层得心应手呢？其实和你自己的期望密切相关：期望和现实之间的差距越大你就越失望。尝试多与上司沟通交流吧！你越了解上司的期许，越清楚企业的规章制度，越明确自己的权力范围，你便会越坦然。

2.知道该放下什么

只有明确的责任的界限才能缓解我们的压力。1981年我曾在加利福尼亚州的地平线教会担任主任牧师，在上任之前我就意识到必须进行自我管理（高层领导仍然可以说是“中层”，因为董事会是我的上司）。我请董事会成员为我列出责任清单，注明我需要去做的任务。这些任务可以总结为四点。

・承担最终责任。我对教堂中发生的一切事务责无旁贷。

・担任最主要的传播者。教堂做礼拜时，由我来决定宣讲的内容，而且只要我不是卧病在床，就应该每个礼拜天都坚守在讲坛上。

・充当教堂的代言人。在集会或教区中，我的一言一行都代表着教堂。

・正直诚信。企业家兼作家伯德・贝吉特(Byrd Baggett)认为，“诚信”就是“言出必行，不折不扣”。对传达上帝旨意的教堂领导者而言，言而有信至关重要。

对你而言最佳的做法，就是询问上司对你的期待，并且持续与上司密切沟通。汤姆・穆林斯(Tom Mullins)是佛罗里达州西棕榈滩基督教会的主任牧师，他的儿子托德・穆林斯(Todd Mullins)是帮助父亲管理教堂的工作人员。托德发现在这个极富不稳定因素的环境中，不断交流能够帮助员工缓解压力。汤姆经常在全国各地演讲，他回到教堂之后，又会回到最高领导的角色上。于是托德学会了问这样一个问题，“现在是你负责还是我负责？”（在这种情况下，与上司交流就成为员工的责任）这样一来，当汤姆回来之后，托德便会礼貌地退回幕后，将一切交给汤姆来管理；或者会礼貌地提醒汤姆，不要涉足他并不想真正去领导的领域。

3.找到快速解决问题的方法，摆脱陷于中层的困扰

行政助理恐怕是中层领导中烦恼最多的，他们每天都面临着巨大的压力。我的行政助理琳达・艾格思(Linda Eggers)就是如此。她代表我与客户打交道，这些客户要求严格，而且我的要求也很严格。我给琳达最佳的帮助就是尽早把信息传达给她。如果她有问题问我，那我尽量马上回答她。当我出差超过一天时，我便会主动打电话给她，让她有时间与我询问和商议一些问题。我尽力减少她等待的时间，这样她就能提高工作效率。

每个身处中层的人都需要找到一个可以提供快速解答的通道。如果你的上司不爱交谈，那实现这个目标可谓困难重重。在这种情况下，你必须寻找其他可以帮助你的人。这个过程要花费很长时间，而且你必须与周围的同事拥有良好的关系。随着你不断学习全方位领导技巧，这个目标对你来说也就不在话下了。

4.不要滥用职权，挥霍上司的信任

如果你滥用职权，辜负上司的信任，蓄意诋毁上司或中饱私囊等，那你一定会在压力挑战中一败涂地。大卫・布兰科(David Brank)是佛罗里达州杰克逊维尔市一家大型企业的执行董事，他说过这样的话：“信任虽是一砖一瓦堆砌起来的，但是受到冲击时，倒塌的会是一整面墙。”你得到授权之后应该代表上司行使职权，而并非牟取私利。领导者在行使职权的过程中，他们的人品和诚信都会受到检验。

作为中层领导者，面对上司给你的授权，你能否维持这种权威，这完全取决于你对他的忠诚度。因此，你要杜绝“牺牲上司的利益来发展自己”这类想法，也应该尽力避免与同事讨论“如果我是领导”之类的话题。如果你和上司有矛盾，那一定要通过交流沟通加以解决。

5.想方设法缓解压力

面对压力挑战，你无法彻底摆脱，但可以想方设法加以缓解。罗德・罗伊(Rod Loy)领导着阿肯色州小岩城的一家大型企业，他在担任中层领导时建立了一份档案，名叫“如果我成为最高领导，我绝不会这样要求下属”。他知道中层领导跟同事一起抱怨上司是人之常情，他将这种习惯进行折中，把自己的见闻记录下来并保存在文件中，借此来发泄自己的挫败感。这种方法帮助他澄清了误会，避免辜负上司的信任，同时上司犯下的错误也为他提供了前车之鉴。

也许这种方法对你也有效。如果不好用，那你就另寻他途：高尔夫、慢跑、拳击、有氧运动、散步、按摩等，只要方法健康，有效，能帮助你在压力过大时进行排解，那什么方法都无所谓。

全方位领导者并不好当。中层领导面临着重重压力，高层领导的压力更甚。底层的员工对自己的工作方式没有发言权，同样苦不堪言。成功的关键就在于从自己固有的职位出发，学着缓解压力、战胜困难并充分利用优势和机遇。如果能做到这一点，那你在企业的任何职位上都能得心应手。

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挑战二   挫败感挑战

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上司平庸无能

克服挫败感挑战的关键：

你的工作不是弥补上司的缺点，而是创造价值。

如果你的领导不愿改变，就改变你的态度或者换工作

在美国南北战争中，南方各州政府组成的联盟已连续奋战了四年，争取脱离美国联邦政府而独立。在1865年2月6日这一天，南方联盟议会通过了一项决议，任命原北弗吉尼亚州总指挥罗伯特・李(Robert E.Lee)为全国（南方联邦国）军队总司令。

为什么南方各州的领导做出这样的决定呢？因为他们认为李将军是一位杰出的军事领袖。但他的上司，也就是南方联盟的总统杰弗逊・戴维斯(Jefferson Davis)却资质平平。南方各州仍然希望脱离美国联邦而独立，赢得他们所谓的第二次美国大革命。

大部分人认为在美国内战期间，李将军不论为南北哪一方效力，都会成为最杰出的军事领袖。实际上，在南方各州宣布脱离联邦政府时，林肯总统就曾邀请李将军出任内战联邦军队总指挥。但是李将军回绝了，他只忠于故乡弗吉尼亚州，因此选择效力于南方邦联。李将军毕业于西点军校，身经百战，经验丰富，他很快在战场上崭露头角并成为北弗吉尼亚州军队总指挥。

双方交战正酣，南方邦联节节败退，其领导人如坐针毡。他们发现杰弗逊・戴维斯虽然也毕业于西点军校，从军期间功勋卓著，曾担任过众议员、参议员和国防部长，但是他领导水平十分有限，无法率领导南方联邦取得胜利。很多南方邦联领袖希望任命李将军为战时军队总指挥，以削弱戴维斯的权威并最终收回他的军权。但是李将军并不同意这个任命，他只忠于故乡、使命和上司，严格遵循权利等级。最后，南部邦联出于无奈，任命李将军为军队总司令，希望他能够扭转战局。

在很多优秀的领导者看来，李将军的领导能力胜过其上司。就连他的对手都这样认为，其中包括当时还是将军，后来成为总统的尤利西斯・格兰特(Ulysses S.Grant)。格兰特在回忆录里这样写道：“南部邦联也取得了不少成就，但是这些成就与戴维斯无关，应该归功于罗伯特・李，只有他才能为人民造福。”李将军认为不越权是一种美德，但这却成为南方邦联输掉战争的原因之一。李将军忠心耿耿，值得尊敬，但是如果他具备向上领导的能力，战争的结果也许就并非现在这样了。

平庸无能的上司

一位优秀的中层领导，被迫听命于一个平庸无能的上司，这种情况最让人抓狂。虽然李将军听命于杰弗逊・戴维斯的感受并没有任何记录。也许他过于绅士，不愿向他人抱怨，但我猜他一定饱受困扰。

平庸无能的领导者情况各异，但是每一种都令下属感到沮丧。下面是几个典型的例子。

1.多疑型领导

多疑型领导认为事事都与自己相关，因此总是以自我为中心来审视每一个行动、每一条信息和每一个决定。如果团队中出现优秀的下属，那领导就担心被别人抢了风头，因此尽力限制下属的发展。当团队中出现某个成员表现差劲时，这些领导又会因丢面子而勃然大怒。

多疑型领导认为事事都与自己相关，因此总是以自我为中心来审视每一个行动、每一条信息和每一个决定。

多疑型领导最突出的特点就是限制其他人的发展。比如某家企业的总裁给人力资源部经理留了一条备忘：“搜索整个企业，如果出现上进心强、能够接替我职位的年轻领导，那就把他们揪出来，然后开除。”

我在写作本书时与一个朋友交流过，他说自己之前的一个上司懂得领导力的首要原则，那就是保持每个员工的危机意识，如果他手下的员工略显安逸，那他就对员工进行刺激。但请记住，在一个企业中，安全感是从上而下进行传递的。如果上司多疑，那他通常会将这种危机意识传给下面的员工。

如果你为多疑的人工作，你既需要努力克服领导多疑对你的影响，又需要努力“打破束缚”，为下属创造稳定的工作环境。如果你做不到，那你的下属可要遭殃了。

2.目光短浅型领导

目光短浅的领导为下属带来了两大亟待解决的问题。首先，这样的领导没有能力指明前进的方向并提供动力。在《旧约圣经・箴言篇》中有这样一句话：“目光短浅，终将灭亡。”这样说的原因在于目光短浅的人只能故步自封，不会采取任何行动，因此他们没有出路。第二，缺乏远见的人也缺乏热情，他们没有目标，也没有源源不断的动力来鼓励自己和下属奋斗。这样就无法形成积极的工作环境，保证每个员工都乐在其中。

不过也别灰心，如果身为中层的你有愿景而上司目光短浅，你可以按照自己的愿景为下属创造一个高效、成功的环境。不过有一个弊端在于，如果你的其他同事拥有不同的愿景时，即便那是个毁灭性的愿景，也能填补你的上司所缺失的部分，你必须做好心理准备。

3.能力欠佳的领导

几年前我到土耳其旅游，导游讲述了土耳其历史上多个苏丹残忍地压迫人民的故事。如果有人令苏丹不顺心，那苏丹就会不分青红皂白对他处以死刑。

导游讲到曾经下令在伊斯坦堡修建蓝色清真寺的苏丹，要求用黄金建造尖塔。但问题在于，建造师知道资金不足，但也清楚违背苏丹的旨意要掉脑袋。进退两难的情况下，建筑师想到了一个好办法——在阿拉伯语中，“六”和“金”发音相似，也就是alti和altin，于是建造师用石头建了六座尖塔。当苏丹质问他时，建造师假装一片茫然，然后解释说自己误把“黄金”塔听成了“六座”塔。

面对平庸无能的领导时，虽然后果没有故事中那么严重，但我们也会像那位建造师一样倍感压力。能力欠佳的领导无法胜任工作，而且往往不知道量力而行。诗人兼评论家塞缪尔・约翰逊 (Samuel Johnson)说过：“忠言逆耳，那些最需要建议的人往往也是最排斥建议的。”

忠言逆耳，那些最需要建议的人往往也是最排斥建议的。

——塞缪尔・约翰逊

无能的上司会给下属制造麻烦，也会阻碍企业的发展。他们就像“井盖”一样阻碍下属发挥潜力。《领导力21法则》一书中的井盖法则提到“领导力决定着一个人的效率”。

4.自私型领导

有着“商界教皇”美誉的汤姆・彼得斯 (Tom Peters)在《重启思维》一书中说道：

自私型领导者在领导他人时会损人利己。他们相信人生是受目的驱动的零和游戏，一方有所得必然意味着另一方损失。他们希望他人成为游戏中的输家，方便自己享用所有的战利品。比如有些商人为了自己的利润而欺骗供应商。

自私型领导者在领导他人时会损人利己。

——汤姆・彼得斯

自私型领导利用身边的每一个人来达到自己的目的。我曾采访过一个资深经理人，他说起了之前的一位上司，总是自私地独吞职位带来的一切便利。这位经理人如今成为另一家公司的高层，吸取了这个教训，与下属分享便利。这个观点对企业中任何层级上的任何领导都有价值。将你的资源与下属进行分享。篮球名帅约翰・伍登说过，要获得成功，“你要有兴趣找到更好的方法，而不是墨守自己的方法”。

5.善变型领导

林登・约翰逊（Lyndon Baines Johnson）总统曾经讲过一个年轻老师的故事，在大萧条时期，失业的他来到得克萨斯州丘陵地区找工作。当地学校的董事会问他地球是圆的还是平的。他大吃一惊，唯恐碰到陷阱，于是脱口而出：“圆的和平的我都能教。”

在你寻求决策时，这就是善变型领导的典型反应。面对一个善变型领导，下属永远不知道他会做出何种反应。因此，他们必须浪费大把的时间和精力来预测领导的下一步举动，而这些时间和精力完全可以用在工作上。

6.政治型领导

政治型领导与善变型领导类似，他们也很难确定下一步的行动。不过两种领导的区别在于，善变型领导容易情感用事，而政治型领导则受到好胜心的驱动。他们根据政治野心而不是任务本身或企业的利益做出决策。就像一个市长被问及关于某个具体问题的看法，他回答说：“有些朋友支持我，而有些朋友反对我，不过我完全赞同朋友们的意见。”

7.掌控型领导

你见过想要事事插手的领导吗？对能力出众的下属来说，这种领导最令人沮丧，也最令人恼火。试想，如果你的领导总是事必躬亲，打断你的工作，那你很难产生足够的动力。

这样的领导一般有两个成因：不切实际地追求完美，或是认为下属不可能把事情做得像他们一样好。归根结底是因为领导认为下属的贡献不如自身的贡献价值高。这两种想法都不能为下属创造积极的工作环境。

挫败感的解决办法：增加价值

面对挫败感时，人们通常的反应是纠正上司的错误或者另谋高就，但是这一点不适用于企业里的中层领导。不管外界环境如何，最大的限制因素在于我们自身的勇气，而不是上司。切记，性格和职位都是领导力的重要影响因素。一般情况下，中层领导的作用都是为企业、上司增加价值，除非你的上司违背了道德底线或者触犯了法律。

不管外界环境如何，最大的限制因素在于我们自身的勇气，而不是上司。

如果你的上司水平有限怎么办？在这样的环境中你怎样创造价值？很多优秀的领导在职业生涯中都会碰到这样的问题。实际上，你的领导能力越强，碰到能力欠佳上司的概率就越大。

这种情况很难对付，但是通过努力，你可以在这种环境中坚持下来，还有可能得心应手。以下就是我的建议。

1.与上司建立牢固的关系

碰到能力欠佳的领导，很多人的反应是对他敬而远之，而你则要杜绝这种想法。如果你将上司视为敌人，那在与上司的博弈中你永远不会获胜。你应该试着了解上司，找到你们之间的共同点，并跟他建立牢固的工作关系。在这个过程中，你需要不断为实现企业的目标做出贡献，这么做可以让你融入团队之中。

2.发现并欣赏上司的优点

每个人都有自己的优点，能力欠佳的领导也是一样。努力寻找你上司的优点，或许很难找到，或许他的优点并不是你重视或欣赏的，不过这些都无所谓。你需要做的是找到上司的优点，然后思考上司的优点对企业有何价值。

3.努力使上司的优点增值

成功的途径在于充分发挥自己的优势，这一点也适用于你的上司。如果你认识到上司的优势以及这些优势对企业的价值，那就想方设法将这些优势发挥充分吧。

4.得到允许后制定策略来弥补上司的不足

除了充分发挥领导的优势之外，成功工作的另一个秘诀在于补足缺点。作为领导，明智的做法是授权给下属，让他们来填补你的能力缺陷。例如，如果你不善处理细节，那就聘请一个细心的人跟你并肩作战。

这种填补空缺的办法同样适用于你的上司，但是你处理的方式必须要谨慎。如果上司不提，那你千万不要对他的缺点提意见；即使上司提起，你也要有技巧地回答。如果他主动告诉你他的缺点，你要私下问他是否愿意让你助他一臂之力。总之，就是要帮助上司完成不擅长的工作，从而保证上司充分发挥优势。

5.为上司介绍优秀的领导力资源

如果你正在努力提升自己的领导技巧，你可能已经找到了很多关于领导力的学习材料，比如书籍、CD或DVD，把这些资源跟上司分享。再次重申一下，你所采用的方法尤为重要，千万不要说：“看看这本书吧，你很需要它。”应该告诉你的上司：“我最近读了一本书，我想你也会喜欢它的。”如果你发现书中的内容跟上司有联系或者对他有吸引力，你可以告诉他：“我最近读到一本好书，然后就想到了你。作者和你有相似的背景，你可能也会喜欢这本书吧。”然后尝试把这本书送给他，如果他欣然接受，那你便可以继续送给他其他材料了。

6.在公共场合赞扬你的上司

有些人担心称赞无能的领导会误导其他人，或者担心其他人会认为自己缺乏判断力。但是其他人也能够清楚无能的领导有哪些不足，只要你根据实际情况称赞上司的优点，那就不会对你产生不好的影响，实际上还会为你赢得别人的尊重。你对上司的赞扬，不仅能增强他的信心，同时也能增强你的信心。

长期而言，为上司和企业增加价值有百利而无一害，假以时日，他人会发现你的才能并重视你的贡献。他们会敬佩你成功的能力和帮助那些才能在你之下的人的事迹。你该做的事便是不轻言放弃，不屈于你现在所面对的挫折；但如果那些挫折越来越多，已经让你无法应对，难以招架，这时候也许便可以考虑换工作了。

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挑战三   多重角色挑战

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只有一人，却身兼数职

成功克服多重角色挑战的关键：

决定扮演哪个角色，然后享受这个过程

我在1969年第一次担任领导，但是直到1974年我才招聘了第一个下属斯坦・托勒（Stan Toler），跟他人共事我很高兴，因为我意识到自己不能独立完成工作。我雇用斯坦为助理牧师，这个职位看起来很简单，但是如果你问问斯坦，他肯定不这么认为。他曾经称这份工作为圣歌班指挥、年轻人的牧师、年长者的牧师、礼拜天学校主任、假期圣经学校主任、公共汽车部牧师、监护人和杂物总管（包括帮我去干洗店取衣服、为我的车加油）。斯坦的例子很典型，说明中层领导不得不面对多重角色带来的挑战。

多重角色造成的压力

像斯坦一样，企业的中层领导普遍面临着这个挑战。企业所有层级上的员工都面临着严格的要求，尤其是想要成为全方位领导的中层管理者，他们面临的压力更大。下面我会具体解释。

企业基层人员

人们刚开始在基层工作时，接受的任务寥寥无几。这些任务可能具有挑战性，对体力和智力要求较高，需要高超的技能加以应对。但是大多数情况下，他们只需要扮演一个角色。比如，亨利・福特（Henry Ford）发明了流水作业，每个岗位上的工人只需要重复完成一个动作。不过现在有企业想方设法为工人减少这种无休无止的重复。

比如一个厨师在一家饭店工作，岗位是烧烤流水线，那他的职责非常有限。顾客到来之前在厨房做好准备，烤熟食物供顾客点菜，烧烤结束后清理厨房。他的工作并非人人都做得来，这需要速度、技巧和毅力，但是生产线只需要一种技巧。同理，客服中心的客服代表主要从事一种工作——与客户交谈，推销产品，进行预约或者解决困难。当然这份工作也不是人人都能干好的，因为它还需要很强的耐心和责任心。

只要了解自己的工作内容并出色完成，那便可能成为行业内的翘楚。但是如果他们只具备而且只愿意运用这种技能，那大概不会向上发展成为领导。领导需要发挥才能，完成多项不同的工作，以运动来做比喻，这不像是单项的跑步，而是十项全能的比赛。

企业顶层人员

顶层领导也要面对特有的挑战。举个最简单的例子，企业是成是败都系于顶层领导。不过他们也有区别于中层领导的特权，他们可以选择自己想做的事。他们有权决定自己优先进行哪些工作，集中精力发挥优势，并合理配置资源，确保企业利益最大化。至于其他事情，他们完全可以委托给别人或者干脆否决掉。

讽刺的是，人们必须同时做好多项工作才能跻身领导层，但是他们必须将少数几项工作完成到极致才能成为顶层领导。实际上，成功的领导在从中层爬到高层的过程中就明白这个道理了。在我见过的所有首席执行官中，事业有成者都会集中注意力，专注于自己所擅长的某些领域。

企业中层人员

与基层和高层不同，中层领导每天都要面临多重角色的挑战。他们必须执行任务，而且要具备超越他们个人经验的知识，通常被迫以有限的时间和资源处理多种变的主次事物。我的朋友道格拉斯・兰特利特（Douglas Randlett）称之为“多面手综合征”。

中层领导每天都要面临多重角色挑战。

下面这个图表说明了中层领导所需要面对的动态情境。

比如，一位烧烤厨师想要晋升成为厨师长（在餐馆中主管厨房的人）。作为厨师，他只听命于厨师长，因此他只需要取悦厨师长一个人。但是作为厨师长，他每天都要管理整个厨房。因此工作内容发生了180度转变。作为厨师长，在供餐时他有很多具体工作，点菜单送到厨房，他要分别通知每个岗位上的厨师做哪道菜，他要协调每个厨师的烹饪时间，从而确保不同岗位的厨师能够同时烹饪好菜肴为整个餐厅的顾客供餐。他还要管理服务生确保顾客满意并帮助顾客解决问题。当服务生感受到顾客的要求和压力时，厨师长同样也能感受到。

厨师长的压力可不止这些，每个厨师都等待着他来领导，在供餐服务中，他决定厨房运营模式和供餐标准，还要安排上下班时间、发工资的时间及调节频繁发生的争端。

在餐厅的营业时间之外，厨师长还要负责从供货商那里采购食物，他看重质量和实惠，但每个供应商都对他有所期待，需要他的生意和时间。

当然，厨师长还要对餐厅的老板负责，他们都希望餐厅的生意可以经营得很好，不断取得增长。而作为烧烤厨师，他只有一种责任，很少与老板打交道，他见不到顾客，不用与供应商联系，也没有下属可以领导，他的生活非常简单。实际上，正是多重责任的挑战阻碍了人们在企业里的晋升，很多职员受不了多重责任的影响而宁可留在原位，不用扮演那么多的角色。

怎样应对多重角色挑战

比利・霍思比（Billy Hornsby）是美国基督教协会的创立人之一，也是欧洲领导力发展计划的主管，他说组织的中层领导者就像家里排行中间的孩子一样，这些管理者要学着与身边的每个人融洽相处，适应不同的“家族关系”——顺从、领导、劝诫、抚慰、合作等，这一点很难做到。

组织的中层领导者就像家里排行中间的孩子一样。

——比利・霍思比

那中层领导面对多重角色挑战应该怎样应对呢？我的建议如下。

1.记住，与别人相处时你的职责决定了你的责任

你的每个头衔都带有其特定的责任与目标，如果你换掉头衔，那责任随之改变，你不会以同样的方式对待你的配偶和子女、上司和下属；而目标通常决定着你的角色和采取的方式。

2.不要用一种角色的方法来完成另一个角色

在我出差时，我的助手琳达・艾格思经常参加企业高层领导会议，这样一来我就能第一时间知道企业的策略和重大变动，她手握大权，但她从来不会滥用她“沟通协调人”的身份来牟取私利；她也没有滥用“代言人”的权力，告诉企业其他管理者“老板不会同意”，来阻碍他们采取行动。她很清楚自己拥有重要的话语权。

同样，会后向我报告会议内容时，琳达小心谨慎，尽量公正而准确地转述他人的发言。她也会给出自己的观点，但是所言所行都尽量保持客观。

很多助手都像琳达一样扮演着多重角色，必须擅长在不同的场合扮演不同的角色，学会瞬间切换角色。这些人手握大权但是却从来不利用一种角色的能力来完成需要另一种能力的任务，他们用心经营每一种工作关系并严格遵循，这是一种需要平衡的技巧，而琳达掌握得恰到好处。

3.转换角色时不要改变性格

我在上文中提到，不能用对待员工的方式对待你的配偶，但是不代表面对不同的人时，你也需要不断转变自己的性格。对所有人来说，你的态度和言行举止都应该相互统一，不要让人难以捉摸，否则你的同事们就会认为你不值得信赖。

4.承担责任，演好每一个角色

罗德・罗伊成为高层领导之前，曾在一家大型企业担任经理。这家企业一度出现“高层领导荒”——在长达6个月的时间内，他为另外两个部门充当过渡期领导。为了避免错误，他设立了三个办公室。每天他会在经理办公室花五小时，只承担经理的责任，然后另一个部门的办公室待两小时，只处理那个部门的工作，最后花两小时在第三个部门，承担相应的责任。他为什么要这样安排时间呢？他发现如果某一天忽略了某个角色的责任，他就会落下进度。三个职位彼此分隔，他必须用跳跃性思维承担起三个角色的责任。

可能你不需要也不愿意承担那么多责任，但是如果企业需要你扮演多重角色，一定要确保不疏忽其中的任何一项。

5.保持灵活性

应对多重角色挑战的关键就在于搞清楚何时扮演何种角色，并享受随之而来的挑战。怎样做到这一点呢？秘诀就是保持灵活性。企业的中层管理者面临着多重要求，因此不能一成不变，他们必须学会在尽可能快的时间里更换角色。

在企业中层，领导力的要求和实质不断变化，很多人热爱新的挑战并能够在这种环境中如鱼得水、动力十足，另一些人则难以适应。如果你想成为全方位领导，想在任何层级上事业有成并影响他人，那你必须学会应对各种不同的角色。

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挑战四   自尊心挑战

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埋没于中层

战胜自尊心挑战的关键：

始终表现出优秀的领导力终会引人注意

我全天教授领导学课程时，经常有人在课间休息时找到我说：“您真厉害！我要是像您一样就好了！”我承认我的工作能力很棒，但是我会告诉那个人：“如果你想坐上我的位子，你愿意像我一样付出艰辛的努力吗？”人们只看到了我成功的一面，也就是我30年来奋斗的成果，看到了灯光明亮的讲台、人山人海的观众和热情欢呼的接待，可别天真地认为我始终一帆风顺。

刚开始教授领导力时，我开着福特汽车去讲课，学员只有十来个人，而我没有任何报酬。我为他们讲课仅仅是因为我希望帮助他们。后来，我逐渐有了名气，请我演讲的人越来越多。因此，我需要在拥挤的日程表上抽出时间，经历长途飞行，为了节约时间而吃垃圾食品，演讲的时间越来越长。为了让参加课程的所有人都能有所收获，5天的时间内，我一个人在讲课的时间就接近30小时。

当我更受欢迎时，我的妻子玛格丽特经常跟我一同出差，也就是说现在的工作必须要我们两个人才能完成（而且我们还需要雇用保姆来照看孩子）。我们要花数个小时的时间打包生活用品、笔记、书籍，然后装进后备厢或运上飞机。我站在讲台上只有那几小时的时间，很多人看到了我的这一面；而我却需要花数十小时运送课上可能会使用的物品和长途飞行，还要花好几天备课，没有人看到我在幕后时的艰辛。

成功的领导者就像冰山，你只能看到整个冰山的一角，其余的部分则隐藏在水面之下。同样那些成功的领导人，往往只能被人看到生活中的一个小片段。你看到了闪闪发光的一面，但是他们还有不为人知、平凡、普通的其他方方面面。网球明星阿瑟・阿什（Arthur Ashe）说：“真正的英雄都是非常朴实，也是极为平淡无奇的。他并不是不惜一切代价为了战胜别人，而是不惜一切代价来成全他人。”真正的领导力也是如此。

真正的英雄都是非常朴实，也是极为平淡无奇的。他并不是不惜一切代价为了战胜别人，而是不惜一切代价来成全他人。

——阿瑟・阿什

怎样战胜自尊心带来的挑战

每个人都想得到他人的认可，这是人之常情，领导也是如此。但是企业的中层领导经常被埋没，得不到自己想要的同时也是应得的声望和认可，这一事实确实会打击他们的自尊心。这个挑战就在于作为团队成员要知足常乐，积极贡献。你可以试试下面的方法。

1.多考虑职责，少考虑梦想

有人问著名作曲家和指挥家兰纳德・伯恩斯坦（Leonard Bernstein）认为哪个职位最难演奏。他想了一会儿然后回答：“第二小提琴。我能找到很多首席小提琴手，但是想找一位热情饱满的第二小提琴手却非常不容易。”我们经常被梦想和目标蒙蔽双眼而看不到眼前的责任。

我们经常被梦想和目标蒙蔽双眼而看不到眼前的责任。

相对于晋升，高效的领导者更关注绩效，他们一定都会出色地完成工作。诗人沃尔特・惠特曼（Walt Whitman）曾写过一首诗：

在这个世界上有一个人，不管身在何处，永远不会被拒绝；

他在人口密集的城镇里受到热情的招呼，在田野里也同样受欢迎；

他在沙漠里得到快乐的问候，在林间小径也是一样；

不管他走到哪里都有一双欢迎的手等待着他，他就是送货的人。

如果你不断为企业做出贡献，那他人总有一天会注意到你。更重要的是，即使他人不认可你的努力，你也要对目前自己的所作所为心满意足。

2.欣赏你所在职位的价值

并不是每个人都能了解或欣赏你所做的工作，所以自我肯定就显得更加重要了。诺贝尔奖得主查尔斯・汤斯（Charles Hard Townes）讲过一个有趣的故事，可以很好地证明这一点：“就好比海狸和兔子盯着胡佛水坝巨大的高墙，海狸告诉兔子‘这座水坝并不是我建造的，但却是根据我的想法建立起来的。’”

每个职位都有自己的价值，但是我们往往不太看重我们的职位。如果你足够重视，那你的职位也可以事关重大；如果你瞧不起它，那原因可能在于我所称的“目标综合征”，或者认为墙外的天空更蓝。如果我们总是认为其他职位更好，而想要更换工作岗位，那我们既无法享受当前的职位，也不可能成功。

如果我们总是认为其他职位更好，而想要更换工作岗位，那我们既无法享受当前的职位，也不可能成功。

3.因为找出项目成功的根本原因而获得的满足感

吉姆・柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》一书中提到了“第五级领导者”这个概念。他说这些领导者默默无闻、不露锋芒地对企业进行领导，他们比那些高调、华而不实、魅力超凡的领导更加卓越。我同意他的观点，原因在于优秀的领导者明白这个道理，他们不可能把企业的一切成就都归功于自身。企业的成功得益于每个员工——特别是中层领导——的辛勤付出。

如果你出色地完成某项工作，而且你很清楚自己完成这项工作对公司的影响，那你就会得到满足感，从而激发你的积极性。如果你知道自己做了突出的贡献，那就不会计较外界的激励。让一个人斗志高昂的定义就是他的作用“举足轻重”。

4.享受其他中层领导对你的赞美

其他中层领导所在的环境、职位和经验与你相似，他们的认可和欣赏是对你最高程度的赞美。音乐家很享受乐迷的追捧，但是他更看重来自另一位音乐家的赞美；如果一位企业家评价某人擅长发现商机，那你也一定会信以为真。同理，如果另一个中层领导告诉你“做得好”，这句话会直达你的心底。

小说家马克・吐温（Mark Twain）曾说过，“别人的一句赞美能让我在一个月的时间里斗志高昂”。基于这句评论，我总结出一个标尺，用来衡量“赞美”带来的动力，我认为这种动力持续时间的长短主要取决于这个说话的人。

赞美出自谁之口 持续时间

做过你工作的人 一年

看过你工作的人 一个月

了解你工作的人 一周

自认为了解你工作的人  一天

不了解你工作的人  一小时

不工作的人  一分钟

很多人看重上司的赞美，也有很多人为了得到上司的赞美而不断努力。但是一个曾经做过你工作的人，他的赞美对你来说意义更加深远。

5.了解成就自我和成就他人的差别

牛顿在17世纪发现了万有引力定律，他将这一定律引入科学界后开启了天文学研究的热潮。但是如果没有埃德蒙・哈雷（Edmund Halley）这个人，恐怕没有几个人会了解牛顿的思想。

哈雷就像牛顿想法的试探者，他验证牛顿的假设，并且修正了牛顿不正确的数学计算，甚至草拟了几何图形支持牛顿的研究。当牛顿犹豫是否要发表自己的观点时，哈雷第一个说服了他将观点写下来，然后亲自编辑并监督整个出版过程。哈雷的收入比牛顿更少，但他竟然出钱资助牛顿印刷。《自然哲学的数学原理》一书，使牛顿成为历史上最令人敬仰的思想家之一。

哈雷很清楚成就自我和成就他人的差别。在他看来，牛顿的思想广为传播，比自己因帮助牛顿而获得他的个人肯定更加重要。他知道这些定律的重要性，因此想将其公之于世。

下面这个图表列出了成就自我和成就他人的区别。

成就自我 成就他人

把自己放在第一位         把他人放在第一位

向上爬 推动他人进步

将信息占为己有 与他人分享信息

接受赞美         赞美他人

独占荣誉         分享荣誉

逃避责任         共同承担

操控他人         激励他人

“成就自我”的格言是“自己不去做，没有人会帮你做”。而“成就他人”的格言是“我所做的事能帮助整个团队共同进步”。

《爱是杀手锏》一书的作者蒂姆・桑德斯（Tim Sanders）提到过“开阔思维”的观点，史蒂芬・科维（Stephen R.Covey）在10年前就曾大力倡导。桑德斯说可以通过很多资源、赞赏和机会来开阔视野，他认为狭隘的思维才是大多数冲突的根源，出类拔萃的中层领导一定有开阔的思维。如果能做到出类拔萃，那你也不会永远停留在中层，因为你优秀的领导力终究会受到瞩目。NFL（美式橄榄球大联盟）绿湾包装工队的名帅文斯・隆巴蒂（Vince Lombardi）说：“有些人能够出色地完成工作，而有些人则办不到。但是评判我们所有人的标准是唯一的——结果。”优秀的领导可以获得结果，而且会得到他人的关注。

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挑战五   成就感挑战

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领导者更喜欢前线，而不是中层

成功克服成就感挑战的关键：

在领导力中性格比职位更重要——在任何层级上都可以影响他人

很多人阅读本书的原因是对领导学充满兴趣或者想要领导他人，如果我所料不错，那你应该想在“第一线”或“顶层”进行领导。你可能听说过关于中层领导一种由来已久的说法：雪橇队里面带头的狗，视野会不断改变，而后面的狗看到的永远都是一样的。我很喜欢这个笑话，而且经常在培训中讲到。然而事实上，前线的狗也并非领导，起决定作用的是那个在后面驾驶雪橇的人。

人往高处走，任何层级的人都有这个想法。他们想得到更多的认同、更好的工资和更棒的住所，还追求个人成长和进步。领导者也是一样，他们积极进取而不是安于现状。他们想发挥更大的作用，想奋斗于企业的第一线或顶层，尤其是在人生和事业的起步阶段。但是一线领导真的像人们吹捧的一样光辉吗？在我看来答案是双重的。

为何领导者热爱一线工作

成为企业的一线和顶层领导具备一定的优势，但是这些优势也为他们带来了挑战。就像一把双刃剑，如果你只看到正面而忽略负面影响，那说明你过于天真或稚嫩。下面这几点解释了领导热爱一线工作的原因，阅读之后相信你会赞同我的观点。

1.对领导而言，一线职位的认可度最高。

罗马尼亚散文家齐奥兰（E.M.Cioran）曾说过，“如果每个人都说出自己最隐秘的渴望，那个鼓舞他所有计划和行动的渴望，那渴望一定是‘得到赞扬’。”难道这不是我们的心声吗？每个人都渴望被赞扬和认可，这一点对领导者来说最为明显。如果出色完成工作，那领导一定会饱受赞扬，因此很多人渴望成为领导。

如果每个人都说出自己最隐秘的渴望，那个鼓舞他所有计划和行动的渴望，那渴望一定是“得到赞扬”。

——齐奥兰

认可也是一把双刃剑，一旦出现问题，领导就会成为第一责任人。如果橄榄球球队某个赛季屡战屡败，那进攻球员就会招致骂声一片；如果棒球队经常输球，那经理就要卷铺盖走人；如果签不下某个重要客户，那项目负责人就要承担责任。没错，一线职位能满足你的自尊心，但也有可能害你丢掉饭碗。

2.站在前面“视野”比较好

我曾经看过一个节目，一位新闻播音员采访一位著名的登山爱好者。播音员问道：“您为什么要登山呢？为何要辛苦地进行准备、接受训练、承担风险和忍受疼痛？”

登山爱好者看着播音员说道：“很显然你从未到过山顶。”确实，山顶的风光无比壮丽，撼人心魄，其视野也无限开阔。如果必须通过攀爬才能到达山顶，那山顶的风光肯定更加令人向往。

高层领导无权对职责范围内的问题视而不见。

我在上文中提到过的前美式足球教练汤姆・穆林斯如今经营着佛罗里达州棕榈滩的一家大型企业，他说：“在企业中层很难看到记分牌，但是到达高层视野就开阔多了。”只有高层领导才具备这种视野，其他任何层级都不可能。而且高层领导的权责是相当的，如果企业有可能偏离经营方向，损害员工的利益或欺诈消费者，那不管这些问题有多么棘手，高层领导都要承担责任，并不惜一切代价解决问题。站在前面的领导，不能回避他职责范围内的问题。

3.领导有权决定前进方向

刚当上领导时，我认为一线领导对企业内的很多事务都有决定权。然而随着时间的推移，我逐渐发现领导的控制范围很小（完全掌控人生的人不需要发挥任何领导力，他们只对自己负责，不对他人负责）。优秀的领导者主要控制两大问题：方向和时机。可惜，如果他们领导水平有限而且下属不愿追随，那他们连这两个问题都控制不了。

4.领导能掌握节奏

领导都喜欢往前走，这是他们的主要动力之一。因此探险家大卫・李文斯顿（David Livingstone）说：“只要向前走，我就能到达目的地。”作为领导者，你也希望不断取得进步，而且速度越快越好。不过这个想法也有负面影响，如果你自己跑得太快，下属跟不上你的步伐，那企业也无法成功。获得成功的人通常第一个穿过终点线，但是领导者却很少这么做，因为领导者的成功在于带动他人和自己一起越过终点线。

在《与人共赢》一书中的“耐心原则”说明，与他人同行慢于自己独行，你在人生的任何领域做领导时都是如此。如果你独自一人前往杂货店会比带上孩子时快很多，独自一人的商务旅行也比一帮同事同行快得多。（一帮同事在一起决定吃什么时都要商量半小时，不是吗？）与四人对抗赛相比，一个高尔夫球手只需花一半的时间就能打完一局。

作为领导，你可以要求他人按照你的设想采取行动，但是不能操之过急。幽默诗人奥格登・纳什（Ogden Nash）曾写道：“进步曾经是一件好事，可惜你一个人走得太远了。”很多人同意他这种态度，不是所有人都能像你一样渴望进步并迅速采取行动，所以你需要兼顾其他人。

5.领导热爱参与到行动中

领导热爱取得成就，也喜欢待在有行动的地方，不过这个地方很多时候都不是组织的顶层。的确，企业的重大决定是在这个顶层产生的，但是具体行动还依赖于企业中层，这才是最吸引人的环节。

EQUIP是我创办的一家非盈利组织，负责在海外教授领导力。道格・卡特（Doug Carter）是这个机构的副总裁，他就是行动派的典型代表。他完全可以在十几个著名企业中担任一把手，而且他也曾经领导过一家杰出的非盈利组织，但是EQUIP的前景和行动性吸引他自愿放弃了那个职位，来担任EQUIP的副总裁。道格・卡特能通过这个职位影响全球，我现在很难想象我们的团队没有他的情形。

如何在企业中层找到成就感：从大局出发

教育先驱亨利达・米尔斯(Henrietta Mears)说过：“如果一个人忙于帮助下属完成工作，那他就没时间嫉妒上司。”想要在中层找到满足感，那正确的态度必不可少。诚然，在领导力中性格比职位更重要。只要态度端正，技巧适当，那你就能在组织的任一层级上影响他人。

那如何在固有的职位上端正态度得到满足感和成就感呢？从下面5个方法入手吧。

1.与关键人物建立稳固的关系

在查尔斯・舒尔茨（Charles Schulz）制作的史努比动画中，露西对史努比说：“虽然很多次你都把我给惹恼了，但我必须承认也有很多时候，我都很想好好拥抱你一下。”史努比想了想，说：“也就是说我既招人爱又招人厌。”

我认为人人皆如此，我也一样。每个人身上都有优点和缺点。得到成就感的关键不在于每次与他人打交道都一帆风顺，而在于跟他们建立稳固的关系。

与他人相处融洽比超越他们更重要，如果你以帮助他人和建立良好关系为目标，那你在任何职位上都能得到成就感。无论如何，如果你对他人第一印象不好，或认为他人不好相处，千万不要轻言放弃。假以时日，你会大吃一惊地发现潜在的敌人也能变成朋友。

如果一个人忙于帮助下属完成工作，那他就没时间嫉妒上司。

——亨利达・米尔斯

2.在团队合作中定义成功

约翰・伍登说：“造就明星的主要力量来自团队中的其他人。”换句话说，团队合作才能赢得成功，我们不能忽视这一点。核心球员必不可少，但是凭一己之力也无法形成整个团队。这一点也适用于领导者，不管领导如何出类拔萃，他都无法独自一人创造整个团队。

说到中层管理者领导他人并通过团队合作赢得成功，那就不得不提鲍勃・克里斯坦（Bob Christian），他是前亚特兰大老鹰队后卫。克里斯坦被誉为“美式足球界最成功的后卫”。丹・里弗斯（Dan Reeves）评价克里斯坦：“他是我见过的最好的防守球员。”仅凭拦截技术，他就曾多次被提名为赛场最佳运动员，但即使这样，很多球迷还是没听说过克里斯坦。克里斯坦的奔跑、接球和持球触地得分数据都没有刷新过纪录，但是他成功完成了自己作为足球运动员的使命。

如果你重视团队合作，见过克里斯坦在球场上拼杀，那你一定会对他印象深刻。

3.不断积极交流

不在第一线或高层，所以中层领导往往对企业的规划后知后觉，这一点令人失望。由于企业不断酝酿并形成新的规划，因此积极交流至关重要。如果你了解企业的规划并不断更新，那就不会对变化措手不及或因找不到归属感而士气低落。

作为中层领导，听取下属的观点很重要，但是与上司交流与之同等重要，甚至更加重要。而且后者并非轻而易举，它需要我们尽心尽力。与上司打交道时，要让他们知道你正在为企业的规划做出贡献。得到反馈并提出问题，不断发掘新信息，从而更有效地将企业的规划传达给下属。作为中层领导，你越充分履行自己的职责，你的满足感就越强。

4.积累经验和成熟度

在《哈利・格尔登自传》中作者写道：“年轻人不了解后果的严重性，直接导致了他们的妄自尊大。”火鸡每天都贪婪地跑向给它喂食的农民，其实它们也没错，只是没人说过它会成为感恩节的盘中餐。

成熟不会不请自来。我的朋友艾德・柯尔（Ed Cole）经常说：“成熟不随年龄而增长，当你学会承担责任时就说明你开始成熟了。”如果阅历的增长和眼光的拉长，当你审视自己的生活时你就会发现一线和顶层并非如此重要，相对于顶层的职位、头衔或声望，在其位谋其政、精益求精地履行职责能够带给你更大的满足感。

成熟能够带来耐心（然而耐心总是与疲倦联系在一起），耐心能给你时间学习、社交和增长智慧。幽默作家阿诺德・格拉斯哥（Arnold Glasgow）说：“耐心是一切事物的关键，想得到小鸡只能靠孵蛋，摔碎鸡蛋可白搭。”

作为中层领导，你越能充分履行自己的职责，你的满足感就越强。

5.团队成功比个人成功更重要

如果风险较高，那优秀的队员会把团队的成功置于个人得失之上，二战期间英国政府两位著名领导人——温斯顿・丘吉尔和克莱门特・理查德・艾德礼（Clement Richard Attlee）的故事能说明这一点。他俩可谓水火不相容，丘吉尔来自保守党，而艾德礼则来自工党。丘吉尔脾气暴躁，雷厉风行，趾高气扬；而艾德礼则沉默寡言，低调行事。丘吉尔曾这样评论艾德礼：“他不骄不躁，但是水平有限，理应如此。”但是在二战期间，两人从英国的利益出发，互相欣赏，通力合作。1940年丘吉尔当选英国首相之后，他选择艾德礼作为战时内阁的一员，并最终提名他为副首相。事实上，整场战争从头至尾，丘吉尔的战时内阁只有两个成员，除了他自己就是艾德礼。

英国在二战中获胜的关键之一就在于，两位领导人将国家的利益置于个人政治野心之上。战争结束后，两人截然不同的领导和政治观点变得显而易见，在1945年的首相大选中，艾德礼战胜了丘吉尔。

不管是战中还是战后，两位领导人都问心无愧地采取了行动，他们将国家利益置于个人利益之上。因此，大不列颠的人民赢得了战争。这才是领导力的真正内涵——帮助他人取得成功。这一点比你在组织中的位置更重要。

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挑战六   愿景挑战

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如果制定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护

成功克服愿景挑战的关键：

你对愿景的贡献越多，那它就在越大的程度上成为你的创造

你更偏向哪种情形？见证你的愿景，付诸行动并开花结果，还是帮助他人实现他们的愿景？想要发挥领导力的人一定偏爱前者。领导者能够发现并且渴望抓住机遇，除非其他领导者的愿景令人拍手称奇，魅力无穷，大多数情况下他们更偏向于实现自己而不是他人的愿景。然而身在中层必须拥护他人的愿景。实际上，除了企业的顶层领导，其余所有人都要努力实现他人的愿景。

怎样面对愿景挑战

很自然的问题是：怎样面对愿景挑战呢？即使你自己的愿景能带给你更多动力，但是为了得到机会追求自己的梦想，你必须成功地实现他人的梦想。

如果上司提出愿景并谋求你的协助，那你可以采取多种方法加以应对。下面这些方法按照从消极到积极的顺序排列。

1.抨击——批评并破坏愿景

就算愿景引人注目，就算上司出色地传达了这一愿景，很多人仍然不愿拥护。这就是现实，原因不在于这些下属糟糕透顶。我们来看看人们不愿拥护有价值远景的普遍原因。

制定愿景没我的份儿

面对事实吧！大多数人不喜欢改变，如果有人制定新的愿景，那改变就不可避免。以前我认为领导者喜欢改变而下属排斥改变，然而随着我日渐成熟，我意识到领导者就像下属一样排斥改变，除非那是他们的主意。

领导者就像下属一样排斥改变，除非那是他们的主意。

如果自己提出改变，那人们的态度就会发生180度转变，积极参与能够提升归属感。如果是你出的主意，那你的态度就大有改观。你会积极参与，对任何愿景都更加用心。如果你不相信，你想想这个问题：上次你给租来的车上蜡是多久前的事了？是不是从来没上过蜡？找到归属感人们才会用心对待。

不明所以

如果人们对愿景糊里糊涂，那自然不会拥护，这也是事实。就算领导者清晰、强制性地传达了这种愿景，下属也不一定真正明白。就算交流方式相同，那对每个人的作用也不尽相同。

肯・布兰佳（Ken Blanchard）曾问《领导力是一门艺术》一书的作者马克斯・帝普雷（Max Depree），领导者在企业中扮演什么角色？帝普雷回答：“领导者就像三年级教师一样，需要一遍又一遍不厌其烦地传递愿景，直到每个人都心领神会。”如果领导者足够聪明，他会在不同的环境中运用各种方式方法进行传播。

不以为然

有些人对愿景消极冷淡是因为他们认为纯属天方夜谭。少数人认为愿景“目光短浅”而不愿拥护，还有些人止步不前是因为他们来到企业后愿景发生了变化。但是通常情况下，真正的原因在于领导者自身。如果下属不喜欢传递愿景的领导者，那他们一定会排斥愿景。

如果下属不喜欢传递愿景的领导者，那他们一定排斥愿景。

《领导力21法则》一书中的接纳法则指出，如果人们喜欢领导者就会拥护他的愿景，如果信任他就会支持他的信仰。就算领导传递的愿景平平淡淡，由于人们信任领导，仍会支持他的愿景。然而，“信任法则”也有负面效应——不管愿景如何精彩，只要人们不信任领导者，那他们就不会心甘情愿服从这个愿景。

一无所知

人们不知道企业的愿景和企业没有任何愿景其实是一码事，这两种情况所造成的后果是一样的，都会不可避免地带来不满和气馁。

如果企业在制定新的愿景之后招募新成员，那他们就会对企业的愿景一无所知。如果冒犯某些企业那我表示歉意，但是很多企业始终面临着这个问题。成长型企业经常招募新员工，但是没有任何机制确保新员工了解并拥护企业的愿景。每个企业都需要一种嵌入式程序来传递愿景。

然而，即使你能够把企业愿景传达给每个企业成员，你也无法确保他们真正理解。愿景很容易渗漏，领导者需要不断通过创新的方式清晰地传递愿景。

假设每个企业成员都有一个水槽，用来存储企业的愿景，再假设水槽上有一道裂缝或一个小孔。由于人非圣贤（孰能无过），你无法堵住水槽的渗漏。最好的办法就是不断为水槽注水。有些领导不喜欢婆婆妈妈，但是为了每个人都了解企业的愿景，你别无选择。

愿景很容易渗漏，领导者需要不断通过创新的方式清晰地传递愿景。

认为自己无关紧要

如果需要招募人手实现愿景，那态度不外乎以下三类：第一种，我们必须这么做，有你没你都一样；第二种，我们需要你来帮忙；第三种，你真是不可或缺。哪种态度最能激励员工全力以赴呢？答案显而易见。

传统专制型领导者已经摆脱了第一种态度，但是仍然与现代的模式格格不入，这种情况尤其适用于人民无法享有自由的国家。第二种态度偶尔会奏效，但是跟第三种态度相比就差远了。如果人们认识到自己的重要性，即使面对障碍和困难，他们也会充满动力，拿出最佳状态完成工作。

有一个典型的例子，二战期间在一家降落伞工厂，为了增强作战能力，工人们生产了成千上万顶降落伞。但是这项工作索然无味，工人在缝纫机旁连坐数小时，缝合的素白棉布长达几英里。每天早晨工人都提醒自己一针一线都在救人性命，她们的丈夫、兄弟和儿子有可能穿上她们亲手缝制的降落伞。要不是她们的辛勤劳动，很多人有可能命丧黄泉。这个愿景总是浮现在她们眼前，她们知道自己对于实现愿景来说不可或缺，正是这个信念支撑着她们不断努力。

准备欠佳

遗憾的是，很多人在情感、理智和职业上还没有做好准备，无法加快脚步接受愿景并实现目标。如果他们心有余而力不足，那可以通过培训提升能力。但是如果内心排斥，能力欠佳，那可就无药可救了。

全方位领导人是联系上司和下属的信息管道。制定愿景没我的份儿，不明所以，不以为然，一无所知，自己无关紧要，准备欠佳，如果出现以上任何一个问题，那这条导管就会堵塞，顶层领导的愿景就无法传递给基层员工，而后者才是真正采取行动的人。如果基层员工不明白企业的愿景，那这个愿景永远无法开花结果。

2.忽视愿景，我行我素

有些人不会抨击愿景，但也不会支持。他们采取的做法是忽略愿景并我行我素。如果这样做，领导者就无法维持诚信度和执行力。我曾经与一位在中层工作多年的领导交流过，他说有一次他的上司要求他就着装规范问题跟员工谈话，但问题是这位中层领导不认同上司制定的标准，但他决定从企业大局出发并支持上司的决定，于是硬着头皮与员工谈话。然而交流过程中困难重重，因为员工认为这套规范过于琐碎。最终这位中层领导坚定地维护了上司的决定，只是员工始终不知道，其实这位领导认同员工而不是上司的观点。

3.彻底放弃，另谋高就

如果企业的愿景违背你的原则，与你内心的价值观不符，那另谋高就还算明智。有时有尊严地离开就是最好的选择，这样一来中层领导既不会破坏企业的愿景，也不用违心支持。但是我要提醒你一点，如果中层领导失策辞职，那来到另一家企业他会再次面临同样的问题。如果你所处的环境使你萌生离职的念头，那一定要保证背后的原因不是自私自利或自尊心过强。

4.积极适应，根据愿景进行调整

一个优秀的员工最起码应该做到根据企业的愿景调整自己。大卫・布莱克（David Branker）讲过布莱特（Bret）的故事，这个中层领导的职责是为一家企业的培训部门提供电脑支持和数据追踪服务。布莱特有点垂头丧气，因为他觉得自己的工作对企业的愿景来说微不足道。

他没有闷闷不乐、怨天尤人，而是找到上司交流这个问题。通过共同努力，他们发现这个部门可以利用高新技术开发系统，节省培训时间、提高培训效率并降低培训成本，从而为整个企业做出更大的贡献。通过根据愿景调整自身，布莱特不仅进一步完成任务，为企业增值，提高绩效，成就感也进一步增强。

道格拉斯・兰德利特曾与前橄榄球教练汤姆・穆林斯牧师在一起共事，蓝德雷特的博士论文关注如何在企业中层发挥领导力。他说如果中层领导的愿景与高层领导不一致，那中层领导通常心怀不满。如果双方愿景一致，那中层领导一定会心满意足，成功也就不在话下。

愿景可能由一个人制定，但是需要很多人齐心协力才能实现。

5.拥护愿景，接受上司的愿景并努力实现

愿景可能由一个人制定，但是需要很多人齐心协力才能实现。作为全方位领导者，接受上司的愿景并努力实现是一种责任，他们应该将其视作“我们的”而不是“我的”愿景。

约翰・加德纳（John W.Gardiner）说过：“前途无限光明，问题无比棘手，如果一个人不能同时被这两句话触动，那他一定身心俱疲，未来没有多少用武之地。”

纵观我35年的领导生涯，我始终努力将愿景传达给员工，有些员工欣然接受，但有些人则不然。

拥护愿景的人 排斥愿景的人

将企业利益放在首位 将个人利益放在首位

认为愿景比同事更重要 认为自己比同事更重要

在他人面前为我代言 在他人面前为自己代言

明确自己的任务 曲解自己的任务

不接受愿景的人既不会拥护愿景，也不会将愿景传达给下属。因此，他们的下属无法为企业的整体成功做出任何贡献。

6.为愿景增值

对于上司的愿景，最积极的响应是不仅仅拥护，还要切实为愿景增值。在这一点上，愿景的内涵进一步拓展，对上司、愿景的受众和做出贡献的人而言，愿景都进一步增值。

很多人没有机会为愿景增值。想得到这个机会有一个前提，那就是拥护现有的愿景。这样做有一大好处，当你开始为愿景增值时，你已经战胜了愿景挑战，因为你所拥护的不再是他人的愿景，你已经为这个愿景做出了自己的贡献。

我在1996年创建了以信任为基础的非营利性组织EQUIP，组织中的每个人都拥护共同的愿景并努力为之增值，这一点强于其他任何组织。组织创建之初，我的任务就在于培养领导者。刚开始我们的策略是在三大迥异的领域运作，也就是学术界、城市区和国际舞台。2011年我们削减业务范围，重新调整愿景，决定将注意力集中于对海外领导者的培训。 EQUIP团队中的每个成员始终拥护组织愿景，但是主要领导者的职责却不止于此，领导者扮演的重要角色应该是审时度势，促使组织在一个领域内出类拔萃，而不是在三个领域内差强人意。

我们提出了“百万领导者计划”，努力在全球范围内培训100万名精神领袖。截至2006年1月时，我们的培训课程覆盖了除南极洲之外的各个大洲，也将实现培训人数突破100万的目标，现在我们就期待着迎来培训人数突破200万的目标。

团队成员时时刻刻拥护着组织的愿景，领导者努力降低培训成本，联合培训师出钱出力，在全球范围内培训领导者，捐赠者倾其所有资助这个项目，他们共同支持着我们一起制定的愿景，我对此深怀感激。

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挑战七   影响力挑战

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超越职位影响他人困难重重

成功克服影响力挑战的关键：

关注影响力而不是职位

如果你读了前六章，认为这六种挑战对你的影响微乎其微，那你运气不错，但是不管所在的企业如何厉害上司如何优秀，超越职权范围及影响他人困难重重。如果真正的领导如此简单，人人都可以成为领导，而且人人都能成功。

大多数优秀的领导者都对自己和自己的领导方式充满自信，他们认为只要下属愿意追随，那团队将会从中受益并取得成功。但是为什么总是事与愿违呢？为什么下属没有积极追随呢？因为没有必要！领导力就是影响力，如果你不在高位，也没有影响力，那下属自然不愿追随。下属的职位离你的职位越远，他能接受你领导的可能性就越低。因此，全方位领导者应该努力扭转观念，杜绝“我想身居高位，让人们服从领导，我想赢得人格魅力，让人们自愿追随”。

全方位领导者应该努力扭转观念，杜绝“我想身居高位，让人们服从领导，我想赢得人格魅力，让人们自愿追随”。

人们服从这样的上司……

如果你认为身居高位人们就会自然服从，那你就大错特错了。真正身居高位的领导清楚这一点行不通。现在下属服从你的领导吗？如果服从，那有朝一日你升职之后他们仍会服从。但是如果下属现在不服从你的领导，那不管你何去何从，他们都不会改变。

战胜影响力挑战的唯一途径就在于变成人们自愿服从的领导，那这样的领导有什么特点呢？

人们服从知根知底、体恤下属的上司

很多领导通过批评下属或者为其施压鞭策他们行动，但下属通常会主动防御，气势汹汹或者自我孤立。新教改革者约翰・诺克斯（John Knox）曾说过：“你无法一面树敌一面发挥影响力。”

你无法一面树敌一面发挥影响力。

——约翰・诺克斯

另一方面，如果上司以人为本，体恤下属，那下属也会做出积极回应。领导关心的范围越广，程度越深，他们的影响范围就越大，持续时间也越长。密歇根大学橄榄球队前主教练博・辛巴克勒（Bo Schembechler）评论：“你必须让球员在内心深处感受到你的关心，这是最重要的，如果球员认为我不关心他们，那我绝不可能取得今日的成就；他们懂得，我会提供长期支持。”

人们能够感觉到你对他们的态度。他们能分辨利用他们牟取私利的领导和真心帮助他们取得成功的领导。只有给予他人温暖，他人才会带给你温暖。只要你关心下属，他们就会与你心意相通，也会积极回应你的诉求。在我看来，二流领导会带来二流员工。如果你进一步关心并帮助下属，他们也会进一步帮助你完成任务。

人们服从值得信任、品格高尚的领导

政治理论家托马斯・潘恩（Thomas Paine）说：“我喜欢在困难中面带微笑，在逆境中充满斗志，在思考中增强勇气的人，弱小的心智会逐渐萎缩，但是内心坚定、以良知为行为规范的人一定会誓死坚守自己的原则。”领导怎样才能找到动力展示出这些令人羡慕的品质呢？答案就在于个人品格。

我们总是过分强调人们的智商和技能，这些因素确实重要，但是它们无法代替坚强的性格。正如我在《领导力21法则》中所讲的，信任是领导的基础。尼克松总统前助理查克・卡尔森（Chuck Colson）深知性格对领导力影响深远，他曾在水门事件披露后被捕入狱，他在狱中历经折磨，但是出狱后反败为胜，如今他经常举办关于领导学和信任问题的演讲。他说：“在你的生命历程中，军队服役、下海经商、宗教活动等各行各业（当然也包括你的家庭），人们更看重你的性格，而不是智商。”

很多人意识到领导者的信誉至关重要，但是有人忽视了信誉对于潜在领导的重要性。罗德・罗伊领导着阿肯色州小岩城的一家大型企业，他说：

很多中层领导说“我爬到高层之后就改变生活方式”，我曾见过很多二把手，他们的性格与顶层领导不同。他们的想法就是，“我成为真正的领导之前，不用对自己的性格严加要求”。而我认为，如果不对性格“高标准、严要求”，那永远无法爬到高层。我选择限制自己的自由，因为我懂得有朝一日想爬到高层必须先做出牺牲。

如果你想克服影响力挑战，那你一定要总结顶层领导的人格魅力，学习并展示出这种性格特征，如此一来，短期而言，能为你和他人的融洽相处铺平道路；长期而言，它将促使你做好准备，突破职位限制发挥影响力。

人们服从令人尊敬、精明能干的领导

领导者可以通过不同的方式赢得尊重。一旦遭遇困难，那领导职位就黯然失色，这时就需要领导者挺身而出，直面挑战。如果领导者对挑战无能为力，那他渴望得到下属和同事的尊重就纯属空想。如果领导者品格高尚，关心下属，那有可能得到下属的喜爱，但是不可能受人敬仰。下属可能对他们亲善友爱，但不会服从他们的命令。人人都有言论自由权，但是有没有人听从你的言论就不一定了。

平庸无能的领导渴望他人的尊重，而精明能干的领导才能获得尊重。

平庸无能的领导渴望他人的尊重，而精明能干的领导才能获得尊重。胜任工作的领导才有信誉。如果你认为自己能胜任，说明你充满信心，但你真正完成这项工作才是精明能干，这两种情况有天壤之别。

人们服从平易近人、始终如一的领导

我在编写本书时采访过一位中层领导，化名弗莱德（Fred），他说自己曾有过一位喜怒无常的上司，他摸不准上司的脾气，不知上司何时何处“暴跳如雷”，又何时何处“雨过天晴”，但是弗莱德听取了一个同事的建议，找到了应对方法。

如果弗莱德在工作中碰到问题需要请教上司，那他会将问题记录在不断更新的小册子上，每周举行员工会议时带去。弗莱德小心谨慎，开会时从不挨着上司坐，会议开始后按照座位依次提问，他就有机会观察领导对他人的态度。上司与两三个下属交谈之后，弗莱德就能猜测出上司今天心情如何。如果上司心情不好，那弗莱德就收起小册子，改天再提问，如果上司心情大好，乐于解答，那弗莱德就按照小册子逐个提问，而且每个问题都能得到满意的回答。弗莱德经常被迫等待五六个星期，等上司心情好转之后再提问。弊端就在于很多重要的问题一拖再拖得不到解决，但是一大好处就在于这个喜怒无常的上司很少对弗莱德大发雷霆。

有一句犹太谚语：如果你的行为像驴一样，那就别怪骑你的人侮辱你。我认为弗莱德想办法应付他喜怒无常的上司正适用于这种情况。心平气和对任何人来说都不简单，实际上，正如作家阿道斯・赫胥黎（Aldous Huxley）说的那样：“心平气和与人性和生命相悖，只有死人才能始终如一。”

如果你想成为全方位领导，让他人甘愿服从，那做好准备，努力做到平心静气，变得平易近人。就算你关心下属，以诚相待，精明能干，如果做不到平心静气，那下属就会认为你不可靠，因此不会信任你。

人们追随令人钦佩、责任心强的领导

我很喜欢一个故事，讲的是一个农民连年歉收之后来到贷款银行经理面前，农民说：“我有一个好消息和一个坏消息，您想先听哪一个呢？”

银行经理回答道：“先告诉我坏消息吧，那我们就可以翻过这一页了。”

“好吧，我遭遇了旱灾，严重的旱灾，通货膨胀等各种情况，因此抵押贷款都打了水漂，本金和利息都还不上。”

银行家回答道：“原来如此，真是太糟糕了！”

“更糟的是，我购买机械的贷款也还不上了，本金和利息都一样。”

“天哪，太糟了。”

“还有更糟的呢，”农民继续说道，“别忘了，我还贷款买种子、化肥和其他原料，其实这部分贷款也还不上了，连本金带利息。”

“够了够了，太恐怖了！好消息是什么？”经理用恳求的语气说道。

农民笑着回答：“好消息就是，我会继续向贵银行贷款的。”

这个笑话有点老套，但是人们确实敬佩具备献身精神的人。想想你敬佩的伟大领袖，一提到温斯顿・丘吉尔、马丁・路德・金、约翰・卫斯理，我能想到的首要特征就是献身精神。他们在领导过程中坚守原则，倾情奉献。

几年之前，我和吉米・道南(Jim Dornan)合著了一本书，名为《成为有影响力的人》。很多读者向我反映，在我所有的作品中他们最喜欢这一本。原因是这本书适用于不在高位的人学习领导技巧。这本书在网络营销领域大受欢迎，因为这个岗位建立在影响力基础之上。这本书以一系列关键词为基础，笔者将在下文中呈现给读者，这首诗描述了影响力的特征，朗朗上口，易于记忆。

正直——以信任为基础建立关系

栽培——以人为本，关心下属

信任——信任他人

倾听——重视他人的意见

理解——换位思考

扩展——帮助他人增强本领

指引——帮助他人克服困难

交流——建立融洽的关系

授权——赋予下属领导权

如果在企业里对同事努力做到以上几点，那你就能战胜影响力挑战。秘诀就在于关注影响力而不是职位，这才是领导力的内涵。如果你从现在开始提升影响力，那有朝一日你将做好准备接受全方位领导者最艰巨的任务——向上领导。这正是本书下一节的主题。

回顾

中层领导者普遍面临的挑战

我们来简单回顾一下中层领导着面临的挑战。

1.压力挑战：困于中层带来的压力

2.挫败感挑战：上司平庸无能

3.多重角色挑战：只有一人，身兼数职

4.自尊心挑战：埋没于中层

5.成就感挑战：领导喜欢前线而不是中层

6.愿景挑战：如果制定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护

7.影响力挑战：超越职位影响他人困难重重

第三章 领导力三原则

1. 向上领导的原则

“跟我走，我就在你身旁”

如果你想在企业中层发挥影响力，你一定对本书前两节介绍的误区和挑战深有同感，你应该每天都会遭遇一两个误区或挑战。那你怎样才能充分发挥职位优势，同时战胜挑战并避免误区呢？你可以通过学习向上领导、领导同事和领导下属变身全方位领导者，提升战胜困难和误区的能力。这三方面适用不同的原则，需要不同的技巧。

向上领导是全方位领导者面临的最大挑战。大多数领导渴望领导他人而不是被他人领导，但是大多数领导也渴望为自身增值。如果你的策略是为上司增值，那你能影响到他的可能性最大。丹・瑞蓝和我在为本书构思时曾谈道：“如果你想得到晋升，向上领导比拍马屁管用多了。”

如果你想得到晋升，向上领导比拍马屁管用多了。

——丹・瑞蓝

2004年秋天，我大开眼界，看到了一个崭新的世界。我每年都会为高管举办名为“互通有无”的活动，这一年我邀请参会者欣赏亚特兰大交响乐管弦乐团的演出，担任指挥的正是著名的波士顿交响乐团指挥本杰明・赞德（Benjamin Zander）。当管弦乐队的音乐家们进行彩排时，我们坐在他们中间就领导经验进行交流，就在这个满是世界一流音乐家的环境里，指挥家能为我们的交流、领导和追随力带来灵感。这段经历真是妙不可言！

这段经历激起了我阅读《可能性的艺术》这本书的兴趣，这本书由赞德和他的妻子罗莎蒙德・斯通・赞德（Rosamund Stone Zander）合著。书中讲了一个故事，很好地说明了向上领导的价值，并解释了这个方法如何为上司和组织增值。本杰明・赞德写道——

我认识一位才华横溢、成就非凡的艺术家，几十年来他一直谦虚地在美国顶尖管弦乐队的中提琴声部演奏。尤金・乐赫纳尔早已是传奇科利希四重奏乐团的提琴手，而且指导过杰出的茱莉亚弦乐四重奏以及其他数不清的乐团。我经常向他咨询如何诠释乐曲当中难度较大的部分，他总是通过对音乐精准无比的洞察力，帮我解答疑惑。

赞德说他很好奇其他妄自尊大、臭名远扬的指挥是否咨询过那位艺术家，汲取他作为艺术家和领导者广博的知识和经验。下文就是尤金・乐赫纳尔的回复。

我来到管弦乐队演奏的第一年，记得某一天库赛维斯基（Koussevizky）要指挥演奏巴赫的作品，但他似乎一直得不到满意的效果，怎么指挥都不对。幸运的是，他的朋友、法国著名教师和指挥纳第亚・布朗热(Nadia Boulanger）来到这个城市，彩排时正坐在演奏席上。于是库赛维斯基抓住机会使自己摆脱这个尴尬而丢人的场面，他对纳第亚・布朗热说：“纳第亚，麻烦你到前面来指挥好吗？我想到音乐厅后面听听效果如何。”布朗热站起来，对在座的音乐家做出些许评论，然后连贯地指挥交响乐队演奏了这一段音乐。从此之后，每次彩排我都等待指挥跟我说：“乐赫纳尔，你到前面来指挥吧？我想到音乐厅后面听听效果如何。”43年过去了，我被叫上指挥台的希望越来越渺茫。

你肯定不愿等待43年之久才得到机会向上领导，你更愿意从今天开始影响他人。

想要影响上司可谓“冰冻三尺，非一日之寒”，因为你对职位高于你的人没有任何控制力，他们会拒绝你和其他下属的影响，因此你有可能永远无法向上领导。但是你可以通过运用本章的原则大大增加成功的概率。基本策略应该是支持上司、为企业增值并通过出色地完成工作出类拔萃。如果你坚持不懈，那终有一天会赢得上司的信任和依赖，而且会征求你的意见。如此步步为营，你的影响力将与日俱增，也会得到越来越多的机会来向上领导。

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原则一

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出色地领导自己

在开会时，经常有头脑灵活的年轻人找到我，说他们无比渴望成为优秀的领导，而且发愤图强，努力学习，不断进步。但是随后他们叹气道：“到目前为止我还没有任何下属。”

我的回答往往是“领导你自己”。这是一切的起点。另外，如果你自己都不信服自己，又怎么能要求别人服从呢？

你的同事有没有不擅长领导自己的呢？更糟的是，你是否遭遇过不擅长领导自己的上司？他们只能充当反面教材。他们就像下面那则寓言中的乌鸦。曾经有一只乌鸦停在树上，终日无所事事，一只小兔子看到乌鸦就问它：“我能像你一样整天闲坐着无所事事吗？”

乌鸦回答说：“当然可以了，那有什么难的。”于是兔子学着乌鸦坐在树下，突然间出现一只狐狸，扑住兔子饱餐一顿。

这则寓言有些玩笑的意味，其寓意在于，如果你想终日坐着无所事事，那你最好择高木而栖。如果你处在基层，需要切实采取行动，那你可没条件闲坐着无所事事。学习自我管理是出色地领导自己的关键所在。我发现大多数人过于看重决策制定而忽视了决策管理，因此他们缺乏中心、纪律、意图和目标。

我坚信这一点，还专门写了一本名为《今天至关重要》的书进行论述。这本书的论题就是成功人士会及早做出正确的决策并日日经营。我们通常认为自我领导意味着每天都要制定重大决策，然而实际上我们需要在人生的重大问题上做出少数至关重要的选择，然后日复一日经营这些决策。

自我领导的关键就是学会自我管理。

举一个很典型的例子，你曾在新年伊始下定决心开始健身吗？你应该很清楚健身的重要性。下决心减肥并不难，但是保持下去并坚持到底就困难多了。比如你在一月第一周成为某家健身俱乐部的签约会员，注册时你很兴奋，但是第一次来到健身房时，你发现这里人头攒动、车水马龙，交警被迫出动指挥交通，你在周围转了15分钟才在四个街区之外找到了停车位。不过也没关系，毕竟你是来健身的，于是你朝健身房走去。

进入健身房之后你才发现，就连到衣帽间换衣服都要排队。但是你安慰自己，没关系，我是来强身健体的，这是多美好的一件事啊。这个想法支撑着你，终于排到衣帽间换了衣服。但是出来之后才发现所有的健身器械都被占用了，只能再次排队。终于等到器械了，虽然不是你想用的那种，但是管他呢，先凑合着用吧。于是你锻炼了20分钟。本来你想冲个澡，但是看到排起的长队只能作罢，于是你只能带上衣服回家换洗。

出门时碰到了俱乐部经理，你决定向她抱怨人满为患。她说“别担心，三个星期之后你再来，到那时一定能找到最近的停车位，也能自由选择健身器械。因为那时98%的注册会员都退会了。”

下决心强身健体是一回事，真正坚持下来是另一回事。随着他人逐渐退会，你也要做出选择，是像他人一样退会还是继续坚持。这时就用到了自我管理。

如果你擅长管理自己，那你一定能给上司留下绝佳的印象。如果上司不断分神管理你，那他就会认为你浪费时间和精力。但是如果你擅长管理自己，那上司就认为你能充分把握机遇、充分利用自己的优势。如此一来，如果领导感觉压力很大，那他就会向你求助。

领导需要自我管理的要点

在《赢在今天》一书中，我列出了渴望成功的人应该做的12件事供读者参考。在本书中我打算将注意力集中于领导力。如果你想增强上司和他人对你的信任，那请努力做到以下七个方面。

1.控制你的情绪

据说难以控制情绪的人出车祸的概率比心平气和的人高144%。还有研究结果明确显示，重大事故中五分之一的受害者在事故前6小时内曾与他人争吵。

控制情绪对每个人都至关重要。没人愿意跟随时有可能“爆炸”的情绪定时炸弹相处。领导的一举一动都会影响到很多人，因此控制情绪对于领导来说必不可少。

优秀的领导明白何时发威，何时收敛。有时需要发火才能让下属明白他们的想法，这有助于激发下属的动力。这种方法是在操纵别人吗？我认为只要领导的出发点是团队的利益而不是个人私利，那就不是操纵他人。因为领导者最先接收信息，视野更加开阔，他们首当其冲经历某种情绪。只有让团队明白你的想法，你才能与他们分享你的事业（帮助他们开阔视野）。

有时领导必须控制自己的情绪。在《美国士兵》这本书中，汤米・弗兰克斯 (Tommy R.Franks）写到在越南战争中，自己担任下级军官时曾遭遇过一次毁灭性事件，但是负责这片区域的艾瑞克・安提拉为他树立了榜样，因为艾瑞克・安提拉为了下属控制住自己的情绪。

我观察过艾瑞克的眼睛，我知道他内心极度痛苦，但他不会发泄出来。我们正在交战，他要在战斗中指挥军队。面对这场灾难，他的坚定赋予每个人勇气。一个小时之后他可能悲痛欲绝，但是现在他无比镇定。在战争中，指挥官必须控制自己的情绪，在适当的时候进行发泄。

杰出的领导明白何时发威，何时收敛。

领导者需要控制自己的情绪，但并不意味着否定或忽略这些情绪。管理情绪的底线就是在释放情绪时先考虑他人而不是自己的感受。控制情绪也好，释放情绪也好，你的出发点都不应是自己的满足感。你应该扪心自问“我的团队需要什么”而不是“我怎样才能更开心”。

2.管理你的时间

时间管理对中层领导者来说尤为困难。高层领导可以将工作委托给他人，基层员工只需按时打卡，后者的工资按小时计算，上班时努力完成工作。然而中层领导要面对压力挑战，大家期待也鼓励中层领导投入更多的时间完成工作。

一寸光阴一寸金。精神病学专家兼作家斯科特・派克（M.Scott Peck）说过：“只有重视自己的价值，你才会珍惜时间；如果不珍惜时间，那你只会虚度光阴，一事无成。”在《一生要做什么》一书中，查尔斯・史匹桑诺（Charles Spezzano）说：“为了得到某样东西，人们付出的不是金钱而是时间。”如果你盘算着“五年之后我就能攒够钱买度假屋了”，那实际上你的意思是那个度假屋将花费你五年的时间——成年生命的十二分之一。查尔斯・史匹桑诺说：“‘花时间’这个词不仅仅是个比喻，生活就是这样进行的。”

别再用金钱来衡量你的工作和购物了，还是用时间来衡量吧。仔细想想，什么才值得你花一生的时间来追求呢？如果你从这个角度审视自己的工作，那你的时间管理方式可能大有改观。

3.管理优先次序

只有重视自己的价值，你才会珍惜时间。

——斯科特・派克

全方位领导者是通才，他们精通多个领域的知识。迫于多重角色挑战，他们也是不得已而为之。然而有一句谚语说得好：一心不可二用（如果同时逮两只兔子，哪一只都逮不到）。中层领导就面临着这个问题。

那中层领导怎么办呢？他们不在高层，无法控制自己的职权范围和工作日程。作为中层领导，你可以通过以下方式努力做到管理优先级，同时集中注意力。

80%的时间——完成自己擅长的工作

15%的时间——完成正在学习的工作

5%的时间——完成其他必要的工作

要做到这一点并不容易，但你应该奋力一搏。如果你有下属，那可以把你不擅长的工作分给精于此道的下属。如果有可能，可以跟同事交换某些职责，这样双方都可以扬长避短。记住，从中层爬到高层的唯一途径就是从通才变为专才，从顺利完成多项工作转变为将注意力集中于少量工作并出类拔萃地完成。

成功实现这种转变的秘诀就在于训练。吉姆・柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：

大多数人过着忙碌而散漫的生活，我们总是在扩展“待办事项”列表，试图通过行动、行动再行动来赢得动力，但是这种做法很少奏效。实际上那些推动企业从优秀走向卓越的人，他们的“淘汰事项”和“待办事项”一样多。他们的纪律性极强，能够淘汰无关紧要的工作。

在判断你要淘汰哪些工作时一定要狠下心来。你不应单纯因为自己喜欢某项工作就把它列入“待办事项”。如果你擅长这项工作，或者它能帮助你成长，那可以欣然接受。其他工作都有可能列入“淘汰事项”。

4.管理工作精力

有些人需要限制自己在工作中投入的精力，从而保证细水长流。我在几年前还不是那样的人。如果人们问我怎样完成大量工作，我会回答自己“精力旺盛，智力平平”。小时候我一直忙个不停，家人总是跟我说“安稳点”，直到6岁时才我意识到自己的名字不是“安稳点”。

如今我已经58岁了，我必须注意自己的精力分配。在《为改变而思考》一书中，我与读者分享了我管理精力的一种方法。每天早晨看日历时我都会问自己，今天最重要的事是什么？只有这一件事我必须全力以赴才能做好，这件事可能跟我的家庭、员工、朋友、出版商和演讲活动赞助商有关，也有可能要把时间花在写书上。我要保证充沛的精力并集中注意力，把这件事做到最好。

就算精力旺盛的人碰到困难也会精疲力竭。我发现很多中层领导都会遭遇“ABC精疲力竭症状”。

没有方向的行动——所从事的工作好像无关紧要

缺乏行动造成的负担——无法完成关键性的工作

无法解决的冲突——无法解决关键问题

如果你发现自己在企业中经常遭遇上面的问题，那你就需要付出更多的努力，有效管理自己的精力。如果你不愿意这样做，那你就只能另谋高就了。

5.管理你的思考

忙碌是思考最大的敌人。

诗人兼小说家詹姆斯・乔伊斯（James Joyce）说过：“你对自己的思想有多少投入，它就会给你多少产出。”忙碌是思考最大的敌人，而中层领导通常是企业里最忙碌的人。如果你觉得生活节奏过于紧张，没有时间在工作日停下来进行思考，那就试着养成这样一种习惯，随手记下三至四件需要仔细思考和规划的问题，也就是你没有时间进行思考的问题，过一阵子你有空时腾出时间进行思考。你可以当天下班回家后抽出半小时的思考时间，或者连续记录一个星期，周六抽出几小时进行思考。前提是不要积攒太多问题，造成自己灰心丧气，望而生畏。

我在《为改变而思考》这本书中鼓励读者营造自己的思考场所，比如我的办公室里有把“思考椅”，我只有思考时才会坐到那张椅子上。那本书出版以后，我发现关于怎样正确使用思考椅，我解释得不够清楚。开会时很多人告诉我，他们也坐过自己的思考椅，但是没有任何奇思妙想。我会向他们解释，我不会毫无计划地坐在椅子上，等着好主意从天而降。我通常会思考我随手记下的问题，因为有时我终日忙碌无暇顾及。我拿着列表坐在椅子上，将列表在面前展开，然后按照所需时间进行思考。有时我会坐在椅子上评估自己做出的决定，有时反复思考即将做出的决定，有时制定发展战略，有时努力在充实某个想法的过程中加入创意。

花一分钟进行思考，常常比一小时的谈话和茫然工作还要高效。

我鼓励读者按照这种方式管理自己的思维。如果你之前从未尝试过，那你一定会对成果惊讶不已。而且要记住，1分钟>1小时，花一分钟进行思考，常常比一小时的谈话和茫然工作还要高效。

6.管理你的言论

篮球名帅约翰・伍登曾说过：“你要向我展示你实际行动，而不是花言巧语。我相信每个领导与下属交流时都曾说过或者至少想过这句话。”领导者重视行动，如果让他们打破这种长期形成的习惯，转而听取你的意见，那你的观点必须要充满价值，一定不能让领导失望。

在《福布斯商界思想精编》一书中，作者引用了埃米尔・德・吉拉丹的话：“话语的力量是无穷的，一句金玉良言能够阻止前进的军队，反败为胜并拯救整个帝国。”如果你想让自己的话语更有分量，那你需要仔细斟酌。好消息是如果你管理自己的思考并充分利用专注的思考时间，那在管理自己的话语方面你也会有所进步。

大卫・麦金利（David Mckinley）就是一位全方位领导者，他管理着得克萨斯州布兰诺的一家大型企业。他给我讲过一个故事，那年他刚从学校毕业找到第一份工作，他要进行一次重要的拜访，于是决定请高层领导与他同行。到达之后，大卫满怀热情、喋喋不休，没有给领导发言的机会，直到拜访结束，领导只得干坐一旁。

他们回到车里，大卫的领导告诉他，“我还不如留在办公室呢”，然后继续向大卫解释自己来到这里如何多余。大卫告诉我，“那天我学到了很多经验教训，有高层领导在场时，下属一定要‘有所收敛’。领导诚挚的忠告和指正增进了我们的关系，使我一生受益无穷”。如果你有重要观点一吐为快，那一定要简明扼要。如果某些想法无关紧要，那最好还是保持沉默吧。

7.管理个人生活

你可以在工作岗位上顺利完成各项工作并有效管理自己，但是如果你的个人生活一团糟，那还会让你的一切陷入泥潭。如果一个领导遭遇离婚或者疏远子女，那他的晋升之路一定布满荆棘。多年以来我一直为他人提供咨询服务，根据经验，任何事业的成功都不能弥补家庭的失败。

最亲近的人也是最爱我、最尊敬我的。

多年以来，我对成功的定义之一是：让最亲近的人最爱我、最尊敬我，这才是最重要的。对我来说，妻子、儿女、孙子孙女的爱是第一位的，然后才是同事的尊重。请不要误解我的意思，同事的尊重对我来说也至关重要，但是我不会以牺牲家庭为代价。如果我在家庭生活中无法有效管理自己，那这种负面影响就会延伸到生活的方方面面，包括工作。

如果想要向上领导，那你必须先学会领导自己。如果做不到这一点就会缺乏信誉，就会出现下面的情况：

如果我无法领导自己，那他人不会服从我的领导

如果我无法领导自己，不会赢得他人的尊重

如果我无法领导自己，他人将不愿与我合作

不管你渴望影响领导、影响同事还是影响下属，这些规律都适用。你越明确自己应该怎样做，那你影响他人的可能性就越大。

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原则二

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为上司减负

英语中有个“Pass the buck”的说法，也就是逃避或推卸责任。据说这种说法来源于古代西方的打牌游戏，人们用一把巴克刀（Buck knife）来指定分牌者，如果某人不想分牌，可以把机会给别人，这就叫作Pass the buck。

哈里・杜鲁门（Harry Truman)担任美国总统时，他曾经在桌上竖起一块标志，上面写着“责无旁贷”。杜鲁门想向人们传递这样一个信息，不管指挥层上上下下的人怎样推卸责任，他都会勇于承担。1952年12月19日，杜鲁门在美国国家战争学院的演说中讲道：“你们都知道，对一个橄榄球队的四分卫来说，在比赛结束后的星期一早上，数落教练比赛时的失误是很容易的；但是当决策摆在你面前时，我就会想到办公桌上‘责无旁贷’这句格言，我一定要做出决策。”在另一个场合他也说过：“任何总统都要制定决策，他无法将责任推卸给任何人，没有人能帮他做决策，这是总统的工作。”

对领导者而言，责任同样重于泰山。他们在企业的职位越高，其责任就越重。作为美国总统，杜鲁门肩负着整个国家，领导者可以放弃很多任务，也可以将很多任务委派给他人，但是顶层领导唯一不可推卸的就是最终责任。

为领导减负就是为自己减负

作为员工，两种情况你只能选择一种，要么为领导减负，要么为领导增压。就像《与人共赢》一书中的“电梯法则”一样，在日常交往中，你可以为他人减负，也可以为他人施压。如果为上司减负，你就能帮助他取得成功，从而推动企业成功；否则，如果你的上司惨遭失败，那你成功的可能性就微乎其微。

领导者可以放弃很多任务，也可以将很多任务委派给他人，但是顶层领导唯一不可推卸的就是最终责任。

我想强调一点，为领导减负时你的动机也很重要。我的建议是为提升与领导的关系而不是拍马屁。这并不意味着对领导笑脸相迎、希望借此得到晋升的人动机不纯或者人品差劲，他们只是精力分配失误。优秀的上司能够分辨出你是真心实意为领导分担，还是虚情假意、阿谀奉承。

帮助领导减负受益良多，下文中就举出了几个例子。

1.为表明你是团队一员

提到完美的队友我就会想到音久管理顾问公司的总裁柯克・诺维（Kirk Nowery），他刚来音久时是我们的“马路勇士”，经常在外奔波，负责教会咨询，为牧师和信徒提供音久的信息和服务。但是我每次碰到柯克，他都会问我相同的问题：“约翰，有什么需要帮忙的吗？”通过这种方式，我意识到他是团队的一分子，甘愿尽最大努力推动音久成功。如今他管理着这家企业，每次见面他仍会问我那个问题。如果我有事需要他帮忙，大到实现一家大型企业的目标，小到解决个人问题，他都会出色完成任务。

2.表达你对团队心怀感激

中国有一句谚语，“饮水思源”。感恩是最具吸引力的个人品质之一，但很少让人看得到。我必须承认，我的同事面对感恩从不疏忽大意，他们满怀感激。他们减轻了我的负担，分担了我肩上的重担，表达出了他们的感激之情。由于他们对我关怀备至，我也会对他们悉心照料。

3.增强你的归属感

2005年2月，EQUIP团队的几名员工、若干领导力志愿讲师、赞助商及潜在资助者同游欧洲，开展“百万领导者计划”。这段经历奇妙无比，因为我们受到了英国、德国、乌克兰和俄罗斯领导人的接见。

如果你助上司一臂之力，那你就会成为更大的团队中的一员。

我们在10天的时间内走访了很多国家，我们经常上午飞抵一个国家，下午花时间观光游览，然后晚上或次日与重要领导人会面。我们急匆匆辗转于各地时，或共同乘坐大巴在机场、酒店和会议厅穿梭时，EQUIP副总裁道格不断提醒大家EQUIP的愿景和百万领导者计划，也就是在六大洲培训100万名精神领袖。

道格是一位杰出的领导，他总是提醒我们，此时此刻采取的行动服务于更大的目标。如果你助上司一臂之力，那你就会成为更大的团队中的一员。每个人都渴望加入优秀的团队，加入更大的团队还有一个好处，那就是增加你的能力。只有改变自己才能为团队做出突出贡献，如果你想提升自己，那就加入更加优秀的团队吧。

4.帮助你赢得关注

助人一臂之力，他人一定会注意到你，即使局外人不明白你的所作所为，得你相助的那个人一定记在心里。毫无疑问帮助他人并非一劳永逸，仅仅助人一次无法帮助他人增值，如果你想通过为他人增值而推动自身发展，那你一定要坚持不懈。

帮助频率 领导的反应

1~2次 “谢谢”

多次         “我需要你”

持续         “我来帮助你吧”

如果你不断帮助他人，那最终他人也愿意助你一臂之力，即使从不投桃报李，那其他同事看到你乐于助人，他们也会伸出援助之手。别忘了，关键不在于负担有多沉重，而在于你如何承担。

5.提升你的价值和影响力

你有这样的朋友或家人吗？他们总能助你一臂之力，你们每次共处，他都能提升你的价值。如果你有，那他一定在你心目中占据重要位置。同理，乐于助人者在领导心目中也占据重要位置。

站在高层领导的角度，他们会提出这样一个问题：“他们加入这个团队对我有利吗？”这才是领导者的底线。如果上司认为你加入团队能为他们增光添彩，那你的价值就会凸显出来了，影响力也会上升。

招聘员工两年之后，我也问自己这个问题。我是天生乐天派，因此长期以来我对他们满怀热情，过了许久才平静下来，切实观察他们的工作表现，其他领导者评估员工表现的时间一定早于我，但我仍建议悲观主义者打消自己的疑虑等待两年再做评估。

你为上司减负，上司也会帮助你。

如果你为领导分担，那你的负担一定会更加沉重。中层领导本来就面临着重重困难，更何况还要承担更多负担，但是别忘了，你为上司减负，上司也会帮助你。

怎样减轻领导负担

读者已经了解了为领导减负对自己有诸多好处，可能也想到了一些实施途径。我建议读者相信自己的直觉。如果你不确定从何入手，那笔者将在下文中给出若干建议。

1.首先做好本职工作

棒球名人堂选手威利・梅斯（Willie Mays）说：“在体育运动中偶尔表现突出并不难，难的是每天都表现突出。”如果你每天都出色地完成工作，那你就成功迈出了为领导减负的第一步——因为领导不必花费精力帮助你完成工作。

在体育运动中偶尔表现突出并不难，难的是每天都表现突出。

——威利・梅斯

我曾经有一个员工，他经常提出为我分担。刚开始我心想：“多好的态度啊！”可是后来我发现情况不是这样。虽然他不断提出帮我分担，但是似乎从来完不成本职工作。发现这个问题以后，我找他谈话并告诉他为我分担的最佳途径就是做好本职工作。然而没想到，他仍然忽视自己的工作，不断要求为我分担。最后我总结出，他只想花时间与我相处，而不是帮助我完成工作。不久后我出于无奈只能将他解雇了。

2.发现问题后，积极寻找解决途径

我很喜欢史努比动画中露西走向查理・布朗，后者靠在墙上，双手抱头。露西看着他问道：“查理，你又郁闷了？”

“你知道问题在哪吗？”露西见他并不回答，接着说道，“你的问题就在于你自身！”

“好吧，那我究竟怎么解决呢？”查理恼怒地回答。

露西说：“我可不想假装为你提供建议，我只是指出问题所在。”

为上司分担可不能效仿露西的做法。正如亨利・福特所说：“不仅要发现问题，还要找到解决方案。”

多年前我曾领导过一个企业，就像领导着一群露西这样的下属，他们不断向我倾吐问题，然后一走了之继续寻找新的问题。于是我设立了一条规定：每个带着问题来找我寻求帮助的员工，向我反映之前必须想出三个可能性解决方案。我这样做的原因是不愿帮助他们吗？当然不是，我的出发点是帮助他们学会自助。很快他们就变得创意十足，足智多谋。随着时间的推移，他们需要的帮助越来越少，逐渐成为优秀的决策者和领导者。

3.直言不讳而不是曲意逢迎

出于直觉，优秀的领导者视野比他人开阔，也能提前发现问题。原因在于他们能够通过领导者的角度，看待一切事物。

但是如果他们领导的企业规模扩大，他们就会丧失优势，变得孤立无援。那怎样补救呢？他们会要求身边的人帮助自己发现问题。

很少有高层领导希望身边布满唯唯诺诺的人。

——伯顿・毕格罗

对于自己信赖的人，大多数优秀的领导者愿意征求他们的意见。销售专家伯顿・毕格罗（Burton Bigelow）说：“很少有高层管理者希望身边布满唯唯诺诺的人，这些人最大的劣势通常在于，唯唯诺诺的人在管理者四周建立起虚幻的围墙，而管理者最需要的却是不加修饰的事实。”

想要赢得上司的信任，一种方法就是直言相告。在生活中最能为我分担的人就是我的助手琳达。每次见到她，我都会请她帮助我保持状态。没错，在每件事上我都充分信任琳达，与她共事就像同时拥有两个大脑。

我们刚开始共事时，我要求琳达碰到坏消息时对我直言不讳。我不喜欢她绕来绕去或者顾及我的感受。如果我即将得知坏消息，我希望能在第一时间直面噩耗。我对琳达承诺，作为回报，我永远不会迁怒于她。如果你问琳达，我相信她一定会承认我遵守诺言。

如果你从未坦率地对上司直言相告，那你需要鼓起勇气。艾森豪威尔曾在二战期间担任将军，后来成为美国总统，他曾说过，“勇敢是成功的一半”。如果你对上司坦率直言，那可谓助人助己。刚开始委婉提出小的建议，如果上司乐于接受，那日后逐渐坦率直言。如果有朝一日上司不仅乐于听取你的意见，还主动询问你的观点，那记住这一点：你的职责就像漏斗，而不是过滤器。注意在传达信息的过程中不得胡编乱造。即使遭受打击，优秀的领导仍需要事实。

4.做好“分外”工作

多走一英里就没有交通堵塞。

——金克拉

激励型销售专家金克拉（Zig Ziglar）曾说过：“多走一英里就没有交通堵塞。”如果你完成额外的工作，那你一定会超越他人。如果你甘愿付出一切努力推动企业发展，那你就会成为企业的关键人物（我会在本节第八章进一步探讨）。在团队中出类拔萃的人将成为上司核心集团中的一员，上司对他们的期望值更高，希望他们能树立“完成额外工作”的观念。领导希望核心集团成员完成额外的工作，承担额外责任并进行额外思考。但同时优秀的领导也会给予他们额外的回报。

5.尽可能拥护领导的决策

助领导一臂之力就意味着尽可能支持并拥护领导的决策。美国前军队总指挥兼国务卿科林・鲍威尔(Colin Powell)曾说过：“如果我们正在讨论问题，那忠诚就意味着直抒己见，不用考虑我是否高兴。在这种情况下，不同的意见能对我起到鼓舞作用。但是决策一经制定，那讨论到此为止。从这时开始，忠诚就意味着将决策视如己出，坚决执行。”

6.尽可能为领导代言

企业的每个员工都代表着企业，每个层级的员工也代表着各自的上司。因此员工可以选择挺身而出，代表上司为企业做出贡献。

几年前，我曾对新招聘的领导者说过，企业的每个员工都随身带着两只桶，一只装水，一只装汽油。管理者经常碰到火苗，他们可以浇水也可以浇汽油，就看他们如何选择了。

7.咨询领导如何为其分担

预测上司的所想所需是一个好办法，但是如果能主动询问就更好了。如果你出色完成本职工作，那上司很有可能乐于告诉你如何为其分担。

多年来我一直担任咨询师和演讲者，我发现这两个领域的从业人员有两种工作方式。一种咨询师来到企业然后说：“我来讲讲我的观点，请大家就坐并认真听讲。”另一种咨询师说：“我应该给大家讲什么呢？下面我们来一起探讨。”同理，一些演讲者走上讲台，认为应该抓住时机大放异彩，于是很快告诉听众如何助上司一臂之力；还有一些演讲者认为应该抓住时机，为邀请他们到此演讲的领导创造价值。

随着我日渐成熟并积累经验，我努力效仿第二类交流者。就像很多年轻的领导者一样，刚开始我也将注意力集中于自身。但是后来，我意识到他人邀请我演讲，我应该为邀请我的领导者服务。我想为他们创造价值，尽可能为他们减轻负担。为了实现这个目标，我会向他们询问三个问题。

我能讲您之前讲过的话吗，从而再次强调？

我能讲您想讲但不方便讲出的话吗，从而表达您的观点？

我能讲您从未讲过的话吗，从而做您的“传声筒”？

大多数情况下，杰出的领导会给出肯定的答案。他们总是想法超前，考虑企业的发展方向和发展途径。如果有人咨询如何帮忙，他们一定非常高兴，关键是有人提出这些问题。

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原则三

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心甘情愿做别人不愿意做的事

成功人士会承担普通人不愿意做的工作。

——约翰・麦克斯维尔

据说南非的一个救援团体曾给传教士兼探险家大卫・李文斯顿写信问道：“有没有好走的路通往你的所在地呢？如果有的话请告知我们，以便我们派遣其他人加入你的团队。”

李文斯顿回信称：“如果你派来的人以路线好走为前提，那他们对我来说毫无用处。我需要的是那种即使没有道路也会奋力前行的人。”高层领导对员工也有这样的要求，他们希望一些员工能心甘情愿做别人不愿意做的事。

如果员工甘愿为工作付出一切努力，那他很快就能得到高层领导的赏识。

如果员工甘愿为工作付出一切努力，那他很快就能得到高层领导的赏识。这是全方位领导者的必备品质。他们必须愿意并能够突破职位规定进行思考，心甘情愿完成他人因骄傲或恐惧而不愿接手的工作。正是这些工作促使全方位领导者出类拔萃。别忘了，吸引上司的注意是向上领导的基础之一。

为他人所不愿为的含义

可能你已经具备为工作付出一切努力的态度，如果某项任务正当，合乎道德和利益，那你一定愿意为其努力。如果情况如此，那非常不错。你只需要找到方法，将这种态度付诸实际行动，这样，你所做的工作就能产生最大的作用并影响他人。想要成为全方位领导者并影响上司，我建议读者从下面的十大要求入手。

1.全方位领导者承担最困难的工作

如果一个人能够完成棘手的工作，那他会很快赢得他人的尊重。

在工作、家庭和日常生活中会不断发生问题。据我观察，人们不喜欢问题，不惜一切代价摆脱问题。这种思想能促使人们将领导的缰绳交到你手上——前提是你愿意帮助他人解决问题，或者培训他人解决问题。人们不断面临问题，因此你解决问题的能力永不过时。

棘手的任务才能使你学会张弛有度、不屈不挠，艰难的抉择和难以实现的目标才能锻造出合格的领导者。

接受棘手的任务不仅使你赢得尊敬，也能帮助你成为更加优秀的领导。棘手的任务才能使你学会张弛有度、不屈不挠，艰难的抉择和难以实现的目标才能锻造出合格的领导者。

2.全方位领导者有舍才有得

美国前参议员山姆・纳恩（Sam Nunn）曾说过：“你必须付出代价，生活中的每件事都需要你付出代价，而你必须判断回报是否值得你付出的代价。”想成为全方位领导者，你也要付出代价：为了领导他人，你必须放弃其他机会。你要为他人利益放弃个人目标，你要脱离安乐窝，接受崭新的任务，你要克制厌恶情绪，不断学习不断进步，你要不断将他人的利益置于自身利益之前。如果你想成为出类拔萃的领导者，在你达到这些要求的同时还要保持低调，毫无怨言。不过别忘了，正如美国橄榄球联盟传奇人物乔治・哈拉斯 (George Halas)说的那样：“全力以赴的人从不后悔。”

3.全方位领导应态度谦卑

我认为领导力至关重要，这一点也体现在我的座右铭中——成也领导，败也领导。经常有人问我，自负对领导力影响如何。他们想知道领导者该如何避免自高自大，我认为答案就在于每个领导者的晋升之路，如果人们付出代价并在身份卑微时拼尽全力，那自负通常不成问题。

《旧约》中摩西的生命历程就是很好的例子。他是希伯来人，40岁之前一直生活在埃及的宫殿中享受贵族生活。但是在他杀了一个埃及人之后，被流放到沙漠长达40年，上帝命令他担任牧羊人和神父，经过40年虔诚、卑微的服务之后，上帝召唤摩西执掌领导大权。《圣经》中记载这时他已成为世界上最谦卑的人。

比尔・帕维斯（Bill Purvis）是乔治亚州哥伦布市一家大型教堂的主任牧师，他说过：“如果你在现有的地位上充分利用一切资源，付出一切努力，那上帝不会让你一直停留在这个地方，而且他会增加你的财富。”

英国小说家兼诗人艾米莉・勃朗特（Emily Bronte）也说过：“如果条件允许，我情愿平静而卑微地工作，让成果见证我的努力。”很多人不愿像她一样保持低调，但是对领导者来说，学会在卑微中工作非常重要，因为它能测试个人品格。关键在于你做某件事的出发点应该是这件事的意义，而不是引起他人的关注。

4.全方位领导擅长与难缠的人相处

公司的基层员工通常无法选择自己的同事，因此他们经常碰到性格难缠的同事。与之相反，高层领导很少碰到性格难缠的同事，因为他们拥有自主选择权。如果一同工作的人很难缠，那高层领导通常将他炒鱿鱼或者调动到其他部门。

中层领导又是另一种情况。他们在选择同事时有一定的自主权，但无法完全控制。他们无法彻底摆脱难以相处的同事，但是可以避免与他们共事。但是杰出的领导学着向上、横向和向下领导，他们能想到办法与性格不好的同事融洽相处。他们为什么这样做呢？因为这样做对公司有利。那他们是怎样做到的呢？他们努力找到彼此的共同点并主动联系性格难缠的同事，他们不会要求这些同事换位思考，而是自己主动换位思考。

5.全方位领导者自愿冒险

我在前文中提到，如果你想向上领导，那你必须在同事中脱颖而出，你已经付出了自己的代价，也秉持卑微的工作态度，还需用哪些方法才能做到这一点呢？有一种方法就是“敢于冒险”，你不可能既明哲保身又脱颖而出。

你没有权利拿公司的利益冒险，如果你打算承担风险，那只能赌上自己的利益。

在公司中层勇于冒险面临着一个棘手的问题，那就是你不应随意拿他人的利益冒险。我将其称为“拿他人的金钱打赌”。你没有权利拿公司的利益冒险，也不应给公司的其他同事造成重大威胁。如果你打算承担风险，那只能赌上自己的利益。一定要随机应变，不要过分小心谨慎。

6.全方位领导者积极承认错误，不找借口

从失败到成功比从借口到成功更容易，我向你保证，如果你积极承认缺点，不找任何借口，那上司会更加信任你。当然，这并不意味着绩效无关紧要。垒球教练和导师麦克唐纳・瓦伦丁（Mcdonald Valentine）说过：“你的层级越高，他人能接受的借口就越少。”

从失败到成功比从借口到成功更容易。

公司中层是发现自身问题并解决问题的绝佳位置，你可以在这里发掘自己的领导优势。如果你在某个领域存在缺陷，那你可以努力克服这些缺陷，如果你总是犯同一种错误，那你可以学着跨越这些障碍，也可以发现自己的弱势所在并与他人进行合作。但是无论如何，不要找任何借口。财富集团总裁史蒂文・布朗（Steven Brown）将这个问题总结为：“实质上，生活中有两类行为——表现和借口，如何选择，完全取决于你自己。”

7.全方位领导者完成的工作超越预期

人们对高层领导的期望值很高，不幸的是，在很多公司中人们对基层员工的期望值偏低，不过对中层领导者的期望值却相互混合。如果你完成的工作超越预期，那你就会脱颖而出，而且通常会取得优异的偶然性结果。

主任牧师克里斯・霍奇斯（Charis Hodges）是EQUIP的捐赠人和志愿讲师，他在贝城的一家大型教堂担任职员时，他的上司拉里・斯托克斯蒂尔（Larry Stockstill）曾有机会担任一档直播电视节目的主持人。克里斯与这档节目没有任何关系，而且实际上他在组织中的职位很低，但是他知道这个节目对拉里很重要，因此他来到录影棚观看第一卷录像带，结果他是唯一来到录影棚的员工。

距离首播时间越来越近，演播室里热火朝天，但是突然之间，原定参加节目的嘉宾打电话说他有事无法按时到达，热火朝天瞬时转变为惊慌失措。嘉宾觉得无所谓，因为他认为可以晚些时候再录音。但是他不知道，这档节目按计划应进行在线广播。

这时，拉里环顾四周看到了克里斯，然后对他说：“今天你来当我的嘉宾吧。”工作人员手忙脚乱地行动起来，在克里斯身上装上麦克风，在他脸上拍了一点化妆品，安排他坐在拉里旁边的椅子上。然后灯光开启，摄像机旋转，这时克里斯大吃一惊，因为拉里将他介绍为联合主持。

在之后两年半的时间内，克里斯每个星期都与拉里共同出现在这档节目中。这段经历彻底改变了他，他不仅与上司建立交情，也在团体中成为名人。更重要的是，他变得才思敏捷，更善于沟通，也学到了受益终生的技能。而这一切发生的原因就是他决定超越预期完成工作。

8.全方位领导者总是第一个出手相助

在《与人共赢》一书中，我指出第一个伸出援手能让他人倍感温暖，他们能感受到你的关心。通过帮助同事你能够赢得影响力，同理，你伸出援手帮助他人时也能赢得对上司的影响力。你应该对下面的规律深有同感。

・第一个出手相助的人被视作英雄，受到优待。

・第二个出手相助的人被视作帮手，略强于普通人。

・第三个及之后出手相助的人被视作从众，被他人忽略。

不管你对谁伸出援手，上司也好，同事也好，下属也好，只要助团队成员一臂之力，你就能助团队一臂之力，也就是助上司一臂之力。因此上司会注意到你并心怀感激。

9.全方位领导超越职责完成任务

对领导者来说，最沮丧的事莫过于下属以“这不是我的工作”为理由拒绝某项任务（在这种情况下，我认识到大多数高层领导恨不得直接将这种员工炒鱿鱼）。优秀的领导不会受到职责限制，他们理解“目标比角色更重要”。

全方位领导的目标就是完成工作，实现公司和上司的愿景。这一目标通常需要他们付出一切努力。高层领导可以雇他人代替自己完成工作，但是中层领导不具备这种选择，他们只能身临其境，自己动手。

10.全方位领导积极承担责任

最近我看过一幅漫画，一位父亲在儿子睡前为他读故事书，封面上的书名是《工作的故事》，儿子只问了父亲一个问题：“为什么他不去责备别人呢？”

今时今日，这正是很多人的思维方式。一旦遭遇困难，他们的第一反应就是推卸责任，指责他人。全方位领导并非如此，他们会积极承担责任，而且会全心全意负责到底。

如果我的员工推卸责任，那可能会害他们丢掉饭碗。如果他们没有完成任务，我当然会失望，但只要他们主动承担责任，我愿意与之合作并推动其进步。因为我知道只要他们主动承担责任，虚心好学，那他们就会努力提升自己。但是如果员工既没有完成任务又拒绝承担责任，那他们无法取得任何进步。如果出现这种情况，那我会将他们解雇，招聘其他人来顶替他们的职位。

潘尼（J.C.Penny）曾说过：“除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否则你永远没资格身居高位。”在我看来，如果做不到这个要求，那你也没资格身居中层。想要为他人留下深刻印象的人甘愿承担他人不愿接受的任务，正是这个原因，上司愿意为他们提供资源，提拔他们并受其影响。

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原则四

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领导——做的要比管理的更多

人们经常问我管理者和领导者之间有何区别。简而言之，我的观点是：管理者与工作进程打交道，而领导者与员工打交道。二者对于公司的顺利运营必不可少，但是他们的职能却不尽相同。

为了帮助读者理解，请想象一艘军舰必须具备哪些要素才能确保其正常运行。这艘军舰必须具备燃料、导航和供给。它装有各式武器系统，必须保持有序运行，军舰的日常维护无休无止，而且军舰上的人员配备也有十几道流程。

以上所有流程都应得到监督，我们要按部就班，制定日程并管理库存，而这些事项必须通过人来管理。如果得不到管理，那这艘军舰永远无法执行任务。

那领导扮演什么角色呢？他们应该领导管理这些程序的人。如果所有的工作都由机器完成，而且一切程序由电脑管理与控制，那这个公司不需要任何领导，但是实际上人类完成工作并管理工作进程。人类不是机器，他们有感情，会思考，也会满怀希望，追求梦想或遭遇问题。虽然人们愿意接受管理，但他们更希望被带领。如果有人领导，那他们的表现也会更上一层楼。

领导者一定是杰出的管理者，但大多数管理者不一定是杰出的领导者。

——汤姆・穆林斯

根据我的经验，每个杰出的领导者都是杰出的管理者。他们从有效的自我管理入手，做到这一点之后，他们会学着在自己的专长领域内进行管理，然后不断拓展必要的技能，从而与他人共事并影响他人。他们努力理解领导力的动态变化，正如汤姆・穆林斯所说：“领导者一定是杰出的管理者，但大多数管理者不一定是杰出的领导者。”

领导不仅仅是管理，它还在于——

・员工比项目更重要

・创新比恪守更重要

・艺术比科学更重要

・直觉比定式更重要

・愿景比流程更重要

・冒险比谨慎更重要

・行动比反应更重要

・关系比规则更重要

・人品比职位更重要

如果你想影响他人，那你就必须学会领导。

超越管理的局限

如果你出色完成工作并有效管理工作进程，那你就走上了领导之路。但是想从管理者过渡到领导者，你还需要拓宽自己的思维并开始像领导者一样思考。如果你的领导之路一帆风顺，那可以将以下几点当作清单，检测自己在哪些领域还存在欠缺。

1.领导者目光长远

公司中的很多人目光短浅，就像某人曾经说过的那样，“我的部门既有短期目标又有长期计划，短期目标就是一直将其维持下去，从而留出足够的时间着手制订长期计划”。但是全方位领导不仅仅关注眼前的任务，也不仅仅着眼于短期，他们目光长远，有可能提前预见数小时、数天或者数年。

毫无疑问，管理者必然生活在当下。他们的工作目的就是维持一切井然有序。有人曾指出，管理者的职责是正确完成工作，而领导者则是完成正确的工作。换句话说，领导者有责任确保公司维持正轨，从而保证公司在未来也能像今日一样生意兴隆。

这就需要长期思维。杰出的管理者能够确保生产线低成本高效率运行，但是如果生产线上只是大量炮制转盘式电话，那成本再低效率再高都没有任何意义。

2.领导者能够参透领导力的内涵

很多人基于个人受影响的程度来评价某件事的意义，而领导者则善于从宏观思维考虑。他们会思考“这件事对下属有何影响”，然后考虑某件事如何影响上司和同事。他们会从整个公司的角度甚至在更大的范围内看待一切事物。

杰出的领导者能够回答以下问题：

・我如何适应自己的领域和部门？

・怎样将所有部门融入整个公司？

・公司应该怎样适应市场要求？

・市场与其他行业和宏观经济有何联系？

随着各个经济部门全球化程度的加深，很多杰出的领导者也拓宽了自己的思维。

就算不是国际经济学家，你照样能在公司中层切实发挥领导力。关键在于，全方位领导将自己的工作领域视作整体的一部分，也明白整体的各个部分之间如何协调。如果你想让自己的领导水平更上一层楼，那就拓宽你的思维并试着从更广阔的角度看待事物。

3.领导者智无界行无限

人们从小就被训练着遵守规则：站成一排，完成家庭作业，举手提问。大多数规则是良性的，因为可以帮助我们避免混乱，大多数进程都是由规则来控制的。你在二楼的窗户上扔一块砖头，你知道它将坠落在地；你忘记为办公用品下订单，那订书钉就会用光。这只是简单的因果关系。

管理者通常依赖规则来确保他们所监管的程序维持正轨。实际上，我在本节“原则一”中介绍过，自我管理大致相当于自律，就是将自己制定的规则坚持到底。但是想要突破管理层，你必须创新思维。

领导者要突破界限，他们喜欢另辟蹊径，追求精益求精并渴望进步。这一切都意味着进行变革，淘汰旧规，另立新则。领导者经常思考“为什么要这样做呢”，并说“试试这种方法吧”。领导者想要开辟新的领域，而这通常意味着跨越界限。

4.领导者重视无形“资产”

通常情况下，人们能够管理看得见摸得着、易于估量的事物。它们能提供实实在在的证据。在做出决策之前，你可以在逻辑上对其进行评估。

但是领导力却是无形的博弈。还有什么能比领导力更加无形呢？领导者要与士气、积极性、动力、感情、氛围和时机打交道。在完成某项工作之前你无法衡量它耗费的时间，你也无法确切算出动力的大小。这些只能依靠直觉，想要衡量这些因素，你必须把握其隐含意义。面对这些因素，领导者必须做到得心应手，更重要的是充满信心。

在很多时候，公司里的领导者面临的问题并非根本问题。比如，一个部门的支出在季末超出预算10万美元，那根本问题不在于资金，赤字只是问题的表象。根本问题可能在于销售人员士气低落，或是推出产品时机不对，也可能是部门领导的态度有问题。领导者要学会将注意力集中于这些问题。

退役陆军将军汤米・弗兰克斯(Tommy R.Franks)严于自律，能够考虑到无形因素并为之做好准备，我非常推崇他的方法。自从他1988年2月23日任职以来，职业生涯中的每一天都以对未来负责的态度进行工作。每天早晨他会将一张3英寸×5英寸的空白卡片放在日历旁，在一面写好日期并写上“今天我面临的最大挑战”，然后在下面记录有可能面临的五大问题。在卡片背面，他会写上“今天有可能出现的机遇”，然后具体列出。

弗兰克说：“自从1988年2月的那个星期四开始，每天早晨我都会列出这一天有可能出现的挑战和机遇。积累了5000多张卡片之后，我仍在坚持。卡片本身并不重要，重要的是卡片促使自己为每一天做好准备。”

相信你的直觉，它们通常源于潜意识层的事实。

——乔伊斯・布拉泽斯

5.领导者相信直觉

领导者怎样学习应对无形因素呢？他们需要相信直觉。我很喜欢心理学家乔伊斯・布拉泽斯（Joyce Brothers）说过的一句话“相信你的直觉，它们通常源于潜意识层的事实。”

相对于有形因素和实践，你将越多的注意力放在无形因素和原则上，那你为未来积累的信息量就越大，你的直觉也越敏锐。单凭直觉不足以成事，但你绝不能忽视自己的直觉。

商界教授、顾问和领导力专家沃伦・本尼斯(Warren G.Bennis)说：“整个大脑思考的一部分在于信任爱默生所说的‘受祝福的冲动’，也就是预感和想象，它们能在一瞬间为你闪现出最明智的决策。”每个人都有预感，但是领导者选择相信预感。

6.领导者为他人加油打气

管理与控制密切相关：管理者要控制成本、质量和效率。很多优秀的管理者难以扭转思维方式像领导者一样思考，这正是原因之一。领导与控制无关，重要的是放手。

杰出的领导者弃权利于不顾。他们发掘优秀的人才，为他们投资，然后为他们授权并放手任其施展才能。这个过程并非一帆风顺，甚至经常陷入混乱，得不到控制。领导者越是英明，那看到团队成员另辟蹊径完成任务就越欣喜。至于领导者中的翘楚，如果团队成员的表现胜过为之授权的领导者，那这些领导一定认为再好不过。

7.领导者将自己视为改变的媒介

心理学家兼作家查尔斯・加菲尔德（Charles Garfield）曾说过：

佼佼者……不会认为成就是一成不变，也不会将其视为避风港，认为自己功德圆满、尽善尽美而止步不前；也不会有佼佼者对挑战、刺激、好奇和惊奇失去兴趣。与之相反，他们最迷人的特点就在于着眼于未来，而且这种才能极富感染力。他们会创造新的挑战，并伴随着“诸多任务有待完成”的心态生活下去。

领导者也是一样，他们不喜欢事物一成不变，他们渴望创新，热爱新的挑战，不仅仅满足于见证进步，他们想要做出共享。

领导力始终是一个移动目标。如果你想成为更加优秀的领导者，那就要对改变得心应手。如果你想向上领导，那就要学会像领导者一样思考，将员工、进步和无形因素考虑在内。

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原则五

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为人际关系投资

一切顺利的领导关系都建立在人际关系的基础之上，如果他人与你相处不融洽，他们就不会追随你。这一原则适用于向上领导、领导同事和领导下属。想要增强对上司的吸引力，就要跟上司搞好关系。如果你能做到在适应上司性格的同时坚持自己的原则并保持正直，那你就能做到向上领导。

如果他人与你相处不融洽，他们就不会追随你。

我经常告诉领导者，他们的职责就在于联系下属。在理想情况下确实应当如此。然而实际上，有些领导从不联系下属。作为全方位领导，你一定要主动承担这一责任，既要联系下属，也要联系上司。如果你想向上领导，那你就必须承担责任，主动联系上司。你可以从以下几方面入手。

1.倾听上司的心声

医生通过听患者的心跳得知他的身体状况，你也要聆听上司的心声，从而了解他的心头之事。这就意味着在非正式场合稍加留意，比如大厅里的对话、午饭席间、会议开始之前或结束之后的非正式时间。如果你很了解上司，与他关系不错，那你就可以直接提出问题，询问他在情感层面上有何重要影响因素。

如果你不知道从何入手，那可以把注意力集中于以下三大领域：

・上司为何笑，说明这些事使他非常快乐；

・上司为何哭，说明这些事最能触动他的心弦；

・上司为何唱歌，说明这些事能带给他强烈的成就感。

所有人都有梦想和问题，也有与之密切相关的各种素因，这些因素就像他们生命中的钥匙。暂且从自己的角度出发，你知道哪些事情最能触动你的心弦吗？它们与你“相互联系”的标志是什么？你能在上司身上看到这种标志吗？仔细寻找，你很有可能找到这些标志。

很多上司唯恐下属看穿他们的心思，因为他们觉得这样会暴露自己的弱点。因此不要随意运用这个方法，也不要轻率对待这个话题，这样一来你会辜负上司的信任。另外，不要为了个人利益运用这把“钥匙”来操纵上司。

2.了解上司的头等任务

领导对自己热爱的工作满怀感情，而头等任务则是必须完成的工作，也就是他们待办事项上的头等任务。所有领导都要完成任务，否则就无法尽到自己的责任。上司的上司规定了若干工作任务，你的上司如果完不成只能辞职走人。你要立志了解这些优先任务。对这些职责和目标越熟悉，你就越能理解上司并充分与之交流。

3.把握上司的热情所在

如果你与某人意气相投，那与之合作就会更加容易。如果你和朋友讨论感兴趣的话题，比如某个共同爱好，那你在讨论过程中会忘记时间，可能谈论数小时也不知疲倦。如果你能把握上司的热情所在，那它同样能为你注入活力。同时在你和上司之间建立纽带。如果你和上司共享这种热情，那你一定会将它传给他人，因为热情无法受到限制。

4.拥护上司的愿景

如果顶层领导听到他人传播由领导制定的愿景，那他们一定非常欣慰，因为自己得到了回报。这就代表着一种临界点，用作家马尔科姆・格拉德威尔(Malcolm Gladwell）的话说就是，这种情况说明员工具备主人翁意识，这是一个好兆头，员工将会付出努力实现愿景。

企业某个员工欣然接受愿景并将它传递下去，那愿景就会进一步丰满。

如果企业的中层领导拥护顶层领导的愿景，那就会得到顶层领导更多尊敬。顶层领导认为你理解并支持企业的愿景，能为企业带来巨大的价值。企业某个员工欣然接受愿景并将它传递下去，那愿景就会进一步丰满。换句话说，每次愿景作为接力棒传递给下一个选手，那他就可以让愿景更靠近终点。

如果一个颇具影响力的人对企业的愿景给予口头支持，你可不要小看这种力量。这种力量也体现在商界。比如，据我观察发现，大多数书籍在出版后6个月内的销量取决于营销、配送和出版商（有时也包括作者）举办的促销活动。而之后的销量则完全取决于读者的口碑。如果读者喜欢这本书，他们就会将它推荐给他人。实际上正是读者将作者的愿景传递下去，同时证明这本书颇具价值。

作为中层领导，如果你不确定上司有何愿景，那就要与他交流，向他询问。如果你认为自己理解这一愿景，那就在适当的场合引用上司的话语，从而确保你和上司处于同一阵营。如果你对愿景有正确的理解，那上司一定会显露出满意的神情。然后将这一愿景传递给在你影响范围之内的员工，这对整个企业、你的下属、上司和你自己都有好处。传递上司的愿景，上司才会提拔你。

传递上司的愿景，上司才会提拔你。

5.了解上司的兴趣爱好

吸引上司的关键之一就在于了解其兴趣爱好。你知道上司在工作中最关心的头等任务吗？如果你知道那值得表扬，但是上司在业余生活中有何兴趣爱好呢？你能列举出来吗？

充分了解上司并在工作之外以个人名义与他建立交情非常重要。如果你的上司喜欢打高尔夫，那你也要开始练习，至少了解一下这项运动；如果上司喜欢收集珍稀书籍或瓷器，那就花点时间浏览网页并了解这些爱好；如果上司喜欢在周末制作精美的家具，那你就订阅一本木工杂志。你不必亲身培养这种兴趣并成为专家，只需有所涉猎，与上司谈起这个话题时能够妙语连珠。

领导者有时感到孤独，也会好奇是否有人理解自己。虽然你无法理解上司的工作状况，但你可以在一定程度上理解上司。如果上司认为自己和下属之间缺乏真挚的交情而倍感孤独，那你的理解一定会为他雪中送炭。如果你在中层也感到孤独，那这种交情也能为你带来温暖。

6.了解上司的性格

两个职员正在议论企业的总裁。其中一个说道：“你知道吗，总裁真招人喜欢。”

另一个答道：“当然了，要是不喜欢他，你会被炒鱿鱼的。”

领导者习惯于强迫他人适应自己的性格。身在中层，你在领导下属时也希望他们顺从你的性格。我的意思不是这种方式不合理或者满怀恶意，你也不会像前面的笑话中那样开除讨厌自己的人。如果你坚持自己的性格，那你一定希望下属能够适应。但是在向上领导时，你必须适应上司的性格。如果有上司愿意适应下属的性格，那可真是凤毛麟角。

理解上司的性格并研究如何使自己的性格与之适应，可谓是明智之举。如果你阅读某些测验性格的材料，比如DISC测验、迈尔斯・布里格斯指标（Myers Briggs）和妮蒂雅性格解析（Littuaer’s Personality Plus），那你就能洞悉上司的思考和工作方式。在多数情况下，只要价值观和目标相同，性格对立的人也能融洽相处。脾气暴躁的人和不急不躁的人能顺利共事，乐天派和忧郁派也能互相欣赏。往往性格相近的人在一起才容易产生问题，如果你发现自己的性格和上司相近，那一定要灵活变通。如果你性格顽固，不知变通，那你和上司的关系就会挑战重重。

7.赢得上司的信任

如果你费尽心力吸引上司，那最终成果就是上司的信任，也就是“关系货币”。多年来我一直在教授人际“关系货币”这个概念，如果你的行为加强了人际关系，那你的货币就会上升；如果采取负面行动，那货币就会下降。如果你不断犯错，不管是在职场上还是个人生活中，那都会损害人际关系，最终你会用尽一切关系货币并造成人际关系破裂。

阅历丰富的人，为人际关系投入了很多时间和精力，他们可谓经风见浪，因此他们的人际关系能承受很多问题和错误。例如EQUIP的副总裁道格・卡特，他经常向我介绍潜在捐款人。卡特和我交情不浅，我们相识、共事多年，他在职场上战绩辉煌。如果卡特偶尔判断失误，我在某位捐款人身上花费很多时间，但这个人最终对EQUIP不感兴趣，那这种情况也不会损害我和卡特的关系。对我而言，卡特的关系货币极高。

公开的忠诚能够换来私下的交情。

——安迪・斯丹利

安迪・斯丹利(Andy Stanley)是一位出色的全方位领导，他说“公开的忠诚能够换来私下的交情”。如果你在公共场合支持上司，那日积月累就会得到他的信任，在私下场合他就会对你有所偏重，这样一来你就能够得到机会向上领导。

8.学会适应上司的缺点

销售专家兼作家雷斯・吉卜林（Les Giblin）说：“如果你私下觉得某人无关紧要，那面对面时他也感受不到你的重视。”同理，如果私下因上司存在缺点而对他不敬，那你很难与他融洽相处。金无足赤，人无完人，为何不学着适应上司的缺点呢？将注意力集中于上司的优点，避开那些缺点，否则你自己的利益将遭受损害。

9.尊重上司的家庭

我不愿在向上领导这一背景中介绍家庭的概念，但我认为确实值得一提。如果你切实履行了我的其他建议，但是上司的配偶不喜欢或不信任你，那你和上司之间的关系就会略显紧张。毫无疑问，你无法控制这一点。你只能尽量对上司的家属彬彬有礼并满怀尊敬，并尽可能通过适当的方式与他们建立交情。记住，如果你感觉到上司的核心家庭成员不喜欢你，就算你自身没有过失，它都会降低你的影响力甚至阻碍你的事业发展。

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原则六

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每次占用上司的时间之前做好准备

在写作本章内容时，我的书桌上放着最近一期的《时代》杂志，有一篇文章写到了比尔・盖茨和微软正在开发的Xbox360游戏系统。我不玩电子游戏，因此对这篇文章不感兴趣。但是文章第一段对比尔・盖茨的描写很吸引我，因为它强调了领导者时间的重要性。

比尔・盖茨的时间很宝贵。有些微软的员工推迟了自己的整个职业规划，只为与比尔・盖茨共处45分钟。作为世界首富，也是历史上最伟大的慈善家，每时每刻比尔・盖茨都能够而且应该离开企业，致力于解决饥饿问题或治愈重大疾病。

每个领导者都珍惜时间。英国散文家威廉・哈兹里特（William Hazlitt）写道：“随着我们日渐成熟，珍惜时间的意识也会不断增强。其他一切似乎都不重要，我们会变成时间上的吝啬鬼。”但是比尔・盖茨如此年轻，他的时间为何如此宝贵呢？因为他是一位领导者，如果时间运用得当，那他所从事的工作就能改变千万人的命运。

所有领导者都认为时间宝贵。不管采取何种措施，时间只会有减无增，而且时间也是领导者从事一切工作的必要条件。因此，在占用领导的时间之前必须做好准备。虽然你对如何占用下属或同事的时间心中有数，但与上司打交道时，留给你的时间总是有限的。如果你想向上领导，那你就要遵守游戏规则。

但愿你不至于像微软的某些员工一样，耗费整个职业生涯，只为等待与上司的片刻共处。但是不管你能随时随地接触到上司，还是仅在少有的场合中得到几分钟，你都需要遵循同样的原则。

1.投资十倍

如果你珍惜上司的时间，那上司就会看到你的价值。最好的方法就是花十倍的时间进行准备。管理学作家查理・吉布森也认同这个观点，他曾提出建议：“节省时间的最好方法就是提前思考并制订计划，五分钟的思考能够节省一小时的工作。”

占用上司的时间之前进行准备还要注意一个问题，大多数顶层领导者擅长制定决策（否则他们很难得到机会在企业顶层进行领导）。但是由于缺乏信息，他们经常难以制定决策。我就碰到过这种情况，如果我的助手无法迅速从我这里得到某个问题的答案，那原因通常是她没有做好充分的准备。这种情况不会频繁出现，琳达是很优秀的，在99%的情况下，除非做好充分的准备，她甚至不会开口向我提问。她总是投入十倍的时间，每占用我一分钟就会花十分钟进行准备。

你和上司的交情越浅，你就需要投入越多的时间进行准备。上司越不了解你，你证明自己的机会之窗就越小。但是只要精心准备，你很有可能得到其他机会。英国前首相本杰明・迪斯雷利说：“成功的秘诀就在于在机遇到来时做好准备。”

2.不要让上司为你操心

并非所有的上司都高高在上，作为领导者，你应该有自己的开放策略，方便下属在碰到问题时向你提问。但你碰到过这样的员工吗？他不断提问，但从不花时间自己思考，这种情况让你抓狂吧？

在提问回答课程中，杰克・韦尔奇谈到了认真思考的重要性，他说正是这一点使一个人在同级中脱颖而出。

只有碰到自己无法解答的问题时，中层领导才应该向上司提问。收到中层领导的问题后，高层领导通常会这样想：

・如果提问原因是百思而不得其解，那我们就麻烦了；

・如果提问原因是懒得思考，那他们就麻烦了；

・如果提问原因是促使每个人更快地进步，那我们将走向成功。

愚蠢的问题会造成负面影响，而明智的问题能够带来不少好处，它们能进一步明确目标，加快工作进程并激发好主意。这些都能为企业造福，并帮助你在与上司的博弈中掌握主动权。

3.积极贡献

多年来我一直用“积极贡献”这个表达来形容某人在会谈中提出建设性意见或者在会议上为他人锦上添花。很多人做不到这一点。在现实生活中，有些人总是想成为“座上客”，不管走到哪，他们都摆出接受者的姿态，要求别人为他们服务并满足他们的要求。因为他们的态度有问题，所以他们从来不会为他人做贡献。过不了多久，招待他们的人就会筋疲力尽。

全方位领导者不会出现这种情况，他们的思维方式完全不同。他们总是想方设法为上司、同级和下属积极贡献，不管是资源、创意还是机遇。他们领会到了那句谚语中的智慧：“一件礼物能为送礼者开门，并使他有机会见到伟人。”

作为企业领导，我希望下属能够贡献诸多创意。如果他们能创造并产生创意，那再好不过，但是我也很重视建设型人才，他们吸取别人贡献的创意并不断改进。通常，优秀创意和奇妙创意的区别就在于合作思考过程中产生的附加值。

在告诉他人没有按照预期增加价值时，有些领导者缺乏策略。几年前，我参观了媒体大亨威廉・鲁道夫・赫斯特（William Randolph Hearst）在加州圣西蒙的家——赫氏古堡。赫斯特喜欢邀请名流到他的庄园做客。但是只要他对某个客人感到厌烦，就会立即送客。被要求离开的客人临睡前会在自己房间里发现一张便条，上面写着“很荣幸邀请您过来做客”。

如果每次碰到老板你都积极贡献，那就不会在职场上遭遇类似命运。否则，一天工作结束时老板也会给你一张便条，只不过你的是解雇通知。

4.有发言机会时，不要临时抱佛脚

我很羡慕那些反应迅速、能够应对困难局面的人，但并不尊敬那些毫无准备的人。如果某个人第一次临时抱佛脚，那人们通常看不出来，但是如果第三次或第四次开会时那个人仍然毫无准备，那每个人都能看出来。为什么呢？因为每次发言听起来都一样。如果人们不具备专业知识，那在即兴发言时就会把知道的一切都用上，下次即兴发言时，他人还会听到和上次一模一样的内容。久而久之，这样的人就会失去信誉。

前世界拳击冠军乔・弗雷泽说：“你可以为拳击比赛制订计划，也可以规划一生，但真正上场时，你只能依靠反射动作。在赛场的千盏明灯下，人们就能从这些反射动作中看到你每天早晨进行练习的情况。”如果你不认真工作，那早晚会被人发现。

5.学会说上司的语言

1994年我的撰稿人查理・维瑟开始和我合作，我花了很长时间和他一起工作，帮助他理解我的想法，学习我的说话方式。查理得到了英语硕士学位，是一位很优秀的撰稿人，但是他和我思路不同。我做的第一件事就是给他我讲的前100堂领导力课程，从而帮助他理解我的交流方式。

接下来，我外出演讲时会带上他。演讲结束后我们同坐飞机或共进晚餐时我会要求他指出哪一部分是和观众的互动，他认为哪一部分是高潮。我们会一同讨论，这样我就能知道他是否明白。有时候，我也会挑出几句话和一些例子，让他标出自认为精彩的部分，然后我们再互相比较。

我和查理一起进行的一切工作都是为了帮助他学会说我的语言。如果他要为我写作，那这一点至关重要。这对每一名员工也很重要，尤其是对企业中层的全方位领导更加重要。学会上司的语言不仅能够帮助他们与上司交流，还可以代表上司与他人交流。其目标并非唯命是从，而是顺利地与上司沟通。

6.注重结果

剧作家维克多・雨果说：“人生短暂，而浑然不觉地浪费时间使人生更为短暂。”我见过的所有优秀领导都想迅速看到结果，为什么呢？因为他们更看重结果，他们的座右铭就是：“别管分娩过程，直接给我看看孩子！”

刚开始与上司共事时，你可能需要花点时间分析过程，从而制定决策。在刚刚开始你必须赢得上司的信任，但随着时间推移，交情加深，你可以直接切入重点。虽然你可以解释你所作作为的一切信息，但并不意味着你应该与他人分享。如果上司想了解更多细节或执行过程，他可以主动问你。

7.回报上司的投资

如果每次占用上司的时间你都做好准备，那上司很有可能将与你相处的时间视为投资。如果看到在他人身上的投资产生回报，那上司一定无比欣慰。

我采访过一位中层领导，他每年都会将上司去年教给他的东西全部记录下来，然后交给上司。他说：“这是在记录我的感激之情，让领导知道他的投资十分宝贵，对我的成长必不可少。我意识到，如果我敞开胸怀面对学习和成长，那人们会自愿在我身上增加投资。”

在过去30多年的领导生涯中，我差不多带过6个徒弟。我喜欢和他们共处，其中有一个人是考特尼・麦克白，他是弗吉尼亚州诺福克市一个教堂的牧师。每次我和他见面，他总会说：

这是上次见面时你说的。

这是我的收获。

这是我的做法。

我做得对吗？

我能再问几个问题吗？

领导怎么会不喜欢听这样的话呢？

最近，我收到一封考特尼发来的电子邮件，内容如下。

麦克斯维尔博士：

您经常说领导或老师最高兴的事就是看到自己的学生能够学以致用。昨晚我有幸来到一个大型正统犹太教堂，为庆祝安息日发表演讲。我是第一个有此殊荣的非裔美国基督徒，这段经历既震撼又成功。一对年老的犹太夫妇告诉我，希望我可以去他们的研讨会，教年轻的犹太教士怎样交流。

您在我身上的投资使我学会了如何跨越文化、宗教和社会阶层，将真理传递给所有人。昨晚我为上帝增光添彩，您功不可没。谢谢您成为我的良师益友。

我十分敬爱您。因为有您，我不仅成为更优秀的领导者，也成为更优秀的人。

你诚挚的

考特尼

考特尼不仅为每次占用我的时间做好准备，还接受我的忠告并付诸行动，与他共处其乐无穷。另外，他非常优秀，因此他发言时我会认真听讲。他做到了向上领导，在这种关系中我们可以增加彼此的价值，这就是全方位领导力的内涵。

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原则七

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何时进何时退

在夏天聚敛的，是智慧之子；收割时沉睡的，是贻羞之子。

——《圣经・箴言》

何时应该前进

对领导而言，时机至关重要，想要成功就必须把握进退的时机。

梨的一生只有10分钟是可口的。

——爱默生

想要赢得对上司的影响力，时机同样至关重要。诗人爱默生说：“梨的一生只有10分钟是可口的。”等到适当的时机再发言是明智之举，在错误的时机提出闪光的创意就相当于糟糕的创意。当然，有很多情况下，即使时机并不理想，你仍然应表达自己的看法，诀窍就是具体情况具体分析。

你可以通过以下四个问题来判断前进的时机是否合适。

1.我是否知道一些领导不知道，但他必须了解的事

每个中层领导都知道一些上司不清楚的事。这种情况不仅稀松平常，而且很有益处。有时，你可能知道一些上司不知道的事，那你应该把情况告诉他，因为这些事有可能损害企业和上司的利益。

我的弟弟拉里是一个优秀的领导者，也是个成功的企业家。他告诉员工，有两种情况必须向他汇报：出现重大问题或出现大好机遇。他想知道重大问题，是因为它会对企业产生潜在的负面影响；他想知道大好机遇，也是因为对企业的影响，只不过是积极影响。两种情况他都要加入进来，与企业和其他领导者一起应对。

怎样判断何时向上司汇报呢？据我所知只有两种办法。你可以直入主题，问上司在什么情况下向他汇报，就像拉里的做法一样。或者你可以随机应变，通过尝试和犯错，让判断力派上用场，不断与上司沟通，直到明确问题。

2.这时该说话

有句古话说：“一句及时语胜过两句马后炮。”如果几个世纪之前便是如此，那如今在信息快速流动、市场千变万化的快节奏社会中，情况更是如此。

康诺克石油公司公司总裁康斯坦丁・尼堪多斯（Constantine Nicandros）说：“在竞争性的市场上，闪光的创意川流不息，但是人们粗心大意，无法快速命中敞开的机会之窗；同样的市场上也充斥着许多机会之窗猛然关上后震落的玻璃碎片。”

如果一味等待造成企业错失良机，那就冒险前进。你的上司可以忽略你的建议，但他们一定不想在事后听到“你看吧，我早知道会这样”之类的话。一定要给上司机会，让他做出决定。

3.我的责任岌岌可危吗？

如果上司对你委以重任，那你就有责任跟进并完成工作。如果你遭遇困难，我相信大多数领导愿意了解困难并帮助你完成任务，而不是任你自己单打独斗并以失败告终。

我和查理在合作中经常出现这个问题。查理在大多数情况下十全十美，合作十一年，我们完成了30多本书。但是查理的一大缺点是不愿寻求帮助，如果他在写作过程中碰到困难，他会加班加点，努力依靠自己解决问题，而不是拿起电话向我求助。他想要减轻我的负担，出发点很好；而且他的责任心很强（按照盖洛普咨询公司开发的“自我评估”，这也可以说是他的一大优点）。但是这种责任心对他也有负面影响，我并不希望他完美无缺，只希望我们的合作卓有成效。

4.我可以帮助上司赢得胜利吗？

成功的领导者会根据适当的动机，在适当的时间采取恰当的行动。

成功的领导者会根据适当的动机，采取恰当的行动。有时你会发现一些令上司成功的良机，而上司却视而不见。在这种情况下，你应该抓住时机前进。你如何知道上司怎样定义成功呢？回顾一下发现上司的心头之事和头等大事之后的收获，如果你发现一个可以让他实现相关目标的方法，那上司一定会将其视为成功之道。

何时该后退

你要收获成功或避免失败，那明白何时前进至关重要，但是知道何时后退也许更重要。如果你保持沉默，上司可能意识不到自己错失良机。但是如果你总是在不适当的时机鲁莽冒进，那上司一定会将你扫地出门。

如果你不确定何时后退，请回答下面的6个问题。

1.我是否为了个人私利而前进

在高层领导看来，企业中不外乎两种中层领导：一种问“你能给我提供什么”，另一种问“我能为你贡献什么”。第一种想要利用有价值的上司、同事或下属来爬到高层，而第二种则带领企业，包括上司和他们可以帮助的人一起争创佳绩。

我在“挫败感挑战”中提到，企业可能存在自私的高层领导，其实也有自私的中层领导，他们看待一切事物的出发点是个人私利而不是工作职责。

相反，如果全方位领导者发现自己争取的是个人私利，而不是企业的利益，那他们就会后退。不仅如此，在必要时他们也心甘情愿为公司利益而牺牲个人利益。

2.我已经表明自己的观点了吗

投资专家沃伦・巴菲特说：“有时决定因素并非划船的力度，而是水流的速度。”与上司打交道时，一定要留意“水流”的速度。

有时决定因素并非划船的力度，而是水流的速度。

——沃伦・巴菲特

学会清晰地向上司表达你的观点至关重要：将你所知道的信息告诉上司并就某个问题发表看法是你的职责所在。但是与上司交流是一回事，强迫上司是另一回事，你的上司如何选择就不是你的职责了。另外，只要你清楚地表达了自己的观点，那向上司强调再多也于事无补。艾森豪威尔总统说：“你不能通过敲别人的脑袋来领导，那是人身攻击，不是领导。”如果表明自己的观点后还婆婆妈妈，那只能说明你任性妄为。

大卫・布兰科是一家大企业的主管，他说自己在学习何时后退时撞得头破血流，但是他也因此提升了自己的领导力。

一旦你表明自己的观点就要学会退避，它能使最愚蠢的人变得明智。我刚担任领导时挣扎着学会了这一点。那时我的上司因为我不知退让而火冒三丈，尤其是当他跟我意见相左但又不理解我为何咬住不放的时候。当时有位经验丰富而又和蔼可亲的同事在这个问题上出手相助，他说：“你需要放弃某个问题的时候，我会通过向下看来提示你。”幸亏有他和他的好办法，我学会了何时需要放弃某个问题，等待更合适的时机。

下次与上司开会时，注意你表达观点的方式。你的表达是否清晰？对讨论有没有做出贡献？还是不断重复，试图“获胜”？面对上司就如同面对配偶，不惜一切代价坚持己见的结果是一样的，即使获胜，你仍是输家。

3.除了我其他人都要承担风险吗

我曾经提到过，拿别人的资源冒险比拿自己的资源冒险更简单。如果你不必承担同样的风险，还要持续推动，那你将不可避免被承担风险的人孤立出来。如果自己承担风险而队友安然无恙，那没人愿意与这样的队友合作，人们不愿和一个不分担风险的人共事。

人们不愿和一个不分担风险的人共事。

中层领导出类拔萃的原因通常在于共担风险，如果他们心甘情愿拿自己的资源、机遇和成功来冒险，那就会赢得上司的尊重。

4.现在的气氛适合说“不”吗

凯西・惠特（Kathie Wheat）大学毕业后曾在迪士尼乐园工作，她说那里的员工层接受培训，能够捕捉游客的情绪和动态。培训内容之一就是远离争吵的家庭，这一点合情合理。

干练的全方位领导就像天气预报员，他们能解读办公室的氛围，尤其是上司的情绪。下面是一份企业中层领导的“天气预报图”。

预报         表现 行动

晴 能见度高，阳光明媚 向前进

雾 无法判断天气状况 等雾散去

多云 晴转多云 等待适当时机

雨 持续降雨但没有雷电 仅在紧急情况下行动

雷阵雨 闪电随处可见 等待暴风雨停息

飓风 狂风来袭，损失在所难免 逃跑寻找庇护

干练的全方位领导就像天气预报员，他们能解读办公室的氛围。

很明显我开了个小玩笑，但是你解读周边的氛围并注意上司的情绪至关重要，别让糟糕的时机毁了闪光的创意。

5.这只是我自己的最佳时机吗

罗马帝王哈德良说：“快速的正确反而是错误的。”面对现实吧，谈到时机，中层领导处境艰难。高层领导通常可以选择采取行动的时机，而中层领导却没有“说走就走”那么简单，因为他们要做好人员准备。但是他们可以决定最恰当的时机。至于基层员工，他们对于时机毫无选择权，只能跟上队伍或落在后面。

罗马皇帝提图斯在位时，下令将帝国的硬币铸成一只海豚围绕着锚的形状。当时海豚被看作最敏捷、最顽皮的海洋动物，而锚则是稳固和坚强的象征。两者合并象征着进取与智慧、进步与谨慎的平衡。有个家族在数年之后在家徽上印了同样的符号，并写着“fetina lente”，意思是“不慌不忙地加快步伐”。

这正是全方位领导者的做法，他们一定要不慌不忙地加快步伐。如果时机适合每个人，那就可以推动前进；如果只适合自己，那还是后退，慢速前行吧。

6.我的要求超越了我们的关系吗

《旧约全书》里我最喜欢的就是以斯帖（Esther）的故事，这是领导学的经典教材。

在薛西斯（Xerxes）统治着波斯的时候，有一天，他传皇后瓦实提（Vashti）觐见，但皇后拒绝前往，这在当时是难以想象的。因此薛西斯废除了瓦实提皇后，并禁止瓦实提再见他。同时，他开始找人接替皇后的位子。经过长时间的精心挑选，犹太姑娘以斯帖成为他的皇后。

本来一切顺利，但是有一天薛西斯王朝的一位大臣说服他处死国内所有犹太人。以斯帖进退两难。虽然她能够得以幸免，但她可以袖手旁观，眼睁睁看着犹太同胞死去吗？如果她在薛西斯不想见她时，请求他赦免她的同胞，那她有可能自身难保。她清楚自己和薛西斯关系脆弱，如果她的要求超越了这种关系，那她一定会遭殃。

最后凭借信仰和勇气，以斯帖参见国王。她的请求获得批准，所有犹太人得以赦免。这位中层领导面临着巨大的挑战，但她成功地完成了向上领导。

企业的中层领导权力有限，他们手中没有多少好牌，但他们的“王牌”往往是和上司之间的关系。他们必须小心谨慎地运用这张王牌。如果他们不知让步或要求过多而超越这层关系，那王牌也会失去作用。

通过观察何时进何时退，你可以了解中层领导的性格和动机。我和太太玛格丽特喜欢参观总统图书馆，最近，在参观乔治・赫伯特・沃克・布什（老布什）博物馆时，我们看到了1981年他担任副总统时里根总统遭枪击的故事。布什说，他得知这个消息后，马上意识到了这件事的恶劣影响，然后马上祈祷总统平安无事。

里根手术期间，布什代行总统职权，但是他有意退避，确保不让别人看出挑战或取代总统之嫌。例如布什到白宫时，他拒绝在南草坪降落，因为按照传统，只有总统可以在那里降落。那天晚上7点布什主持紧急内阁会议时，他没有坐在总统的座位上，而是坐在原位。

最后里根痊愈并恢复行使职权，并且在1984年连任总统。布什甘愿退居幕后，服务总统和国家，直到时机成熟，美国人民选举他为国家首脑。

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原则八

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成为公司骨干

如果你在工作中面临着最后期限，要完成一项对公司的成功至关重要的任务。然而突然之间，在时间即将用尽之际，你又接到一个关键任务，要求你同时完成这两个任务，你要怎么办呢？在这个例子中，我们先假设不能推迟最后期限，如果完不成任务只有死路一条。你怎么应付呢？大多数精明能干的领导者会把其中一件任务交给下属中的骨干人员。

一个成功的团队必然拥有出类拔萃的成员，在体育界、商界、政界和其他领域都是如此。能够出色完成任务的队员就是骨干人员。他们总是精明干练，勇于承担并真诚可靠。如果你对某个下属信任有加，那碰到紧急任务时你通常会与他们分担，你的上司也是一样。所有的领导者都喜欢积极主动、精明能干的下属。只要发现这样的下属，上司就会依赖他们并不可避免地受其影响。

骨干人员的形成条件

只有骨干人员才能在同事中脱颖而出，每个人都羡慕公司骨干，面对压力也会期待他们的表现，而且不仅仅是上司，他们的同事和下属也会有这样的心态。我所说的骨干人员会不断为公司做出贡献。

1.骨干者能在高压环境中做出贡献

公司里有形形色色的员工，你可以根据他们对公司的贡献对他们进行评估。

贡献 分类

毫无贡献 有害的

偶尔贡献 平庸的

在熟悉的领域不断贡献 颇具价值

在任何情况下积极贡献 无价的

骨干人员会不惜一切代价，想方设法为公司做出贡献。他们不需要熟悉的环境，不需要留在安乐窝中，也不需要公平或有利的条件。

骨干人员会不惜一切代价，想方设法为公司做出贡献。他们不需要熟悉的环境，不需要留在安乐窝中，也不需要公平或有利的条件，就连压力都不会阻碍他们的步伐。实际上，压力越大，骨干者就越如鱼得水，他们能够顶住压力，为公司做出贡献。

2.骨干者“能为无米之炊”

2004年《赢在今天》出版后，我经常接到邀请，关于这个话题进行演讲。有一次我在阿肯色州小岩城进行巡回演讲，在第一次演讲结束后，这本书在当地被抢购一空。邀请我演讲那家的公司领导发现这一情况后，动员部分员工并派遣他们到城里所有书店中大量采购这本书，从而确保听众在我第二场演讲之后能够买到这本书。我相信他在小岩城买光了这本书。

我很欣赏他的做法，他想让听众从书中获益，但他知道如果第一场演讲之后这本书销售一空，那别人就买不到了，因此他解决了这个问题。虽然他以零售的价格批量购买，再以相同的价格卖掉，这个过程费时费力，但没有任何经济回报。但不禁还是要说他是多么优秀的领导啊！

3.骨干人员在士气低落时做出贡献

谈到士气，公司里的员工有三种分类。第一种是破坏者，他们会损害上司和公司的利益，因此会降低公司的士气。这些人态度恶劣，在公司中占底层的10%（在通用电器公司，杰克・韦尔奇设立了一个目标，每年都找出这些人并开除他们）。第二类是士气消耗者的改良版，他们仅仅随遇而安，既不会增强也不会削弱公司的士气，只会随波逐流，这样的人在公司占到80%。

最后一种是士气增强者——他们能够完成任务增强士气，也就是占公司10%的领导层。这些人可以取得进步，跨越障碍并推动他人的发展。他们能在公司其他成员精疲力竭、灰心丧气的时候为公司注入能量。

4.骨干人员能在重担之下做出贡献

优秀的员工总想助上司一臂之力，多年来我见过很多这样的员工。如果有同事对我说：“我已经完成工作了，有什么要我帮忙的”，我一定会心怀感激。但是骨干者却能够更上一层楼，只要上司需要，他们就有能力肩负重担。他们不仅在自己负担较轻时为上司肩负，只要上司负担沉重，他们会随时出手相助。

琳达・艾格斯（Linda Eggers）、提姆・艾摩（Tim Elmore）和丹・瑞蓝都是为我减负的典型例子。多年来，每当我碰到压力，他们都会为我分担并出色完成任务。丹・瑞蓝在这方面尤其出色，直到现在他仍在为我分担，不过他已经不是我的下属了，他只是出于朋友的身份助我一臂之力。

成为骨干者的关键因素是为人所用和责任心。为上司分担重任通常是态度问题而不是职位问题，如果你愿意并且有能力在上司需要时助他一臂之力，那你就能够影响上司。

如果你愿意并且有能力在上司需要时助他一臂之力，那你就能够影响上司。

5.骨干人员能在上司不在时做出贡献

中层领导能够在上司缺席时脱颖而出，这是他们最宝贵的机遇。这种情况下会出现领导力空白，中层领导可以自告奋勇填补空白。实际上，如果上司知道自己近期要离开企业，他们会指定一个领导者来代替他们行使职权。但是即便如此，其他人仍有很多机会一马当先，承担责任并大放异彩。

如果你在领导力空白时自告奋勇，那你很有可能脱颖而出。但是你要清楚，人们自告奋勇填补空白时，也会暴露自身真实的动机。他们有可能动机纯正，从企业的利益出发；也有可能企图夺权或谋求私利。总之这些动机都会被他人一览无余。

6.骨干者能在有限的时间中作出贡献

我很喜欢一家小企业里的一条标语——“做出贡献的57条准则”，在这个标题下面写着——

准则1：做出贡献

准则2：其他56条规则无关紧要

这就是骨干者的理念，无论条件如何艰苦，他们总能作出贡献。

我在写作本章内容时，罗德・罗伊给我讲过一个故事。那时他在某企业担任中层领导，在一次大型会议上，他的上司宣布一个新的项目已经准备就绪。罗伊对此一无所知，因此听得津津有味。上司对这个项目的介绍非常精彩，但是突然间上司宣布这个项目由罗伊负责，如果大家有问题可以在会后同罗伊讨论。

罗伊对自己在这个项目中的角色一片茫然，但是这不要紧。罗伊利用会上领导讲话的时间浏览了这个项目的设计和行动方案，会议结束后人们纷纷向罗伊提问，然后罗伊将自己的计划传达给大家并付诸行动。罗伊说这项工作完成得并不出色，但在那样的情况下能顺利完成已经很不错了。它为企业赢得了成功，保全了上司的信誉，也服务了企业的员工。

也许你从未有过类似经历，但是如果你像骨干人员一样态度积极，不屈不挠，抓住一切机遇追求成功，那碰到类似情况，你也能像罗伊一样完成任务。如果能做到这一点，你的上司会逐渐依赖你，而在日常工作中，如果我们依赖某人，那他们的影响力和信誉就会不断增强。

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原则九

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不断进步

一只火鸡在和一头牛聊天，火鸡说：“我想飞上树梢。”然后叹口气，“可惜我力气不够”。

“这样啊。”牛回答说，“那你吃点我的粪便吧，它们可是营养丰富啊。”

火鸡啄食了一块牛粪，感觉到力气增强，能够飞到最低的树枝上了。第二天，火鸡又吃了点牛粪，能够飞到第二级树枝上。到了第五天，火鸡终于雄赳赳气昂昂地飞落到树梢。但是很快被一个猎人发现，猎人开枪将其打落在地。

这则故事的寓意是：牛粪能帮助你到达顶层，但无法帮助你稳坐江山。

进步如何帮助你向上领导

我见过的很多人都患有“目的地综合征”，他们认为自己能在企业中得到某个职位或到达某个层级，那他们就到达“终点”。一旦得到自己想要的职位，他们就会偃旗息鼓，安于现状。这简直是浪费潜力！

在职业生涯中拥有上进心是人之常情，但是永远不要为自己设立“终点”。与之相反，在制定职业规划时不要有什么条条框框。很多人并不清楚自己一生中的潜力有多大，他们设立的目标太低。初入职场，我也犯过这样的错误，但是后来我将目标从“我想到达什么职位”改成了“我想成为怎样的人”，于是我的人生开始发生改变。不管是对于他人还是对于我自己，个人发展的关键在于以个人成长而不是以目的地为目标。

个人发展的关键在于以个人成长而不是以目的地为目标。

促使目标不断成长有利无害。如果不断学习，那你一定能天天进步，这对你有诸多好处。

你越优秀，追随你的人越多

如果你对烹饪感兴趣，那你更希望跟谁共度一个小时呢？马里奥・巴塔利（Mario Batali）（厨师、烹饪书籍作者、纽约著名餐厅的老板以及两个美食频道的主持人），还是你那个喜欢烹饪并“偶尔”做饭的邻居？如果你跟我一样正在学习领导学，那你希望向美国总统学习还是向杂货铺老板学习？这两种人无法同日而语，为什么呢？因为你最尊敬精明能干、经验丰富的人，也希望从他们身上学到最多。

能力是信誉的关键因素，信誉是影响力的关键因素。如果人们尊敬你，那他们会对你言听计从。林肯总统曾说过：“我不看重今日较昨日没有进步的人。”关注自身进步你才能不断进步。

你越优秀就越珍惜今日

如果你在院子里种植果树和坚果树，你期待何时收获呢？如果等待数年才有收获——果树等待3至7年，坚果树等待5至15年，你会大吃一惊吗？想让种植的树上结出果实，那你首先要做到任其生长。树长得越高，根系越发达，结出的果实就越多；结出的果实就越多，其价值就越高。

人也是这个道理，越强大就越有价值，因为能做出更多贡献。事实上，一棵树只要活着就会不断生长。我也渴望这样的生活方式，总结成一句话——“生命不止，奋斗不息”。

我很喜欢阿尔伯特・哈伯德(Elbert Hubbard）的格言：“如果你仍为昨日牵肠挂肚，那今日你会一事无成。”如果你回顾过去的成就，仍为其倍感骄傲，那说明你取得这些成就之后一直在原地踏步。如果你回忆几年前完成的一项工作，认为现在无法超越从前，那说明在这个领域中你毫无进步。

如果你不愿持续学习，不断进步，那你作为领导者就会不断退步。

如果做不到蒸蒸日上，那很有可能降低你的领导能力。《领导者：领导的策略》一书的作者沃伦・本尼斯（Warren Bennis）和伯特・内纽斯（Bert Nanus）说：“正是不断开发与提升自己的能力才促使领导者从追随者中脱颖而出。”如果你不愿持续学习，不断进步，那你作为领导者就会不断退步。

你越优秀，为未来储备的潜力就越大

最难教的是哪些人呢？

是那些从不主动学习的人，因为让他们接受一个新的想法就像把一株西红柿移植到混凝土中。即使能将它栽到土里，你也不确定它能否存活。你为学习和成长付出的努力越多，那你持续学习的能力就越强。这样一来，你的潜力就越大，未来的价值也更高。

印度改革家圣雄甘地（Mahatma Gandhi）曾说过：“我们做什么和我们能做什么之间的差异足以解释世界上大多数问题。”这句话说明了我们拥有巨大的潜力，我们只需要不断努力，学到更多知识，取得更多进步并增加自身价值。

为了写作本书我曾采访过一个领导者，他说刚接手第一份工作时，如果他犯了错误，那上司会找他谈话并给他指导。每次谈话结束，上司都会问他：“你在这次谈话中有收获吗？”然后要求他具体解释。在那时，这个年轻人认为上司对他要求太严格。但是随着他逐渐晋升，他发现自己取得的很多成就都得益于从谈话中学到的技能。这个过程推动他不断进步，对他大有裨益。

如果你想影响上司并维持这种影响力，那你就需要不断进步。对进步的投资就是对能力、适应性和可发展性的投资。不管持续学习、持续进步如何费时费力，无所事事才是最浪费时间、浪费生命的。

怎样不断进步

本・富兰克林曾说过：“通过自我提升，世界也会变得更美好，但是别担心进步太慢，只要别原地踏步就行。忘记自己的错误，记住得到的教训。”那你怎样才能不断进步呢？答案就在于抓住今日提升自己。成功的秘诀就在你的日程表里，为了不断进步并向上领导，我为读者提供如下建议。

1.从现在做起

在一个大型林场办公室的墙上有着一则标语：“种树的最佳时机是25年前，退而求其次就是今天。”想要在你的行业里出类拔萃，那一定要从现在做起。你可能希望自己早点入手，或者几年前碰到一位更好的导师。但是这些都不重要，回顾过去，怨天尤人不会帮助你取得任何进步。

诗人朗费罗（Longfellow）对生活充满热情，他的朋友问他有何秘诀，朗费罗说：“苹果树的目标就是每年长一些新木头，我的目标与之类似。”朗费罗曾在一首诗里表达过这种感情。

我们命定的目标与道路，

不是享乐，也不是受苦；

而是行动，在每个明天，

都超越今天，更进一步。

你无法改变自己的起点，但你能改变前进方向。你有何打算并不重要，重要的是现在的行动。

——拿破仑・希尔

也许你对今天的地位和角色并不满意，但是与昨天相比你已经取得了进步。不要为自己设立目的地，你只需要在现阶段打造最卓越的自己。拿破仑・希尔（Napoleon Hill）曾说过：“你无法改变自己的起点，但你能改变前进方向。你有何打算并不重要，重要的是现在的行动。”

2.多多交流

当你对自己的工作熟练到一定程度，那你就为自身赢得了一个好机会，那就是与同级或上司就这一行业展开交流。这个过程非常自然，吉他手讨论吉他，家长讨论育儿经，高尔夫球手讨论高尔夫。他们讨论的原因是对这项事业饶有兴趣、满怀热情，通过讨论，他们能增强本领，加深理解并为未来的行动做好准备。

与同级讨论固然有益，但是如果你不采取战略措施，与本领比你强、经验比你丰富的人展开讨论，那你就错失学习的良机了。道格拉斯・兰德利特（Douglas Randlett）会定期约见一群退休的百万富翁，从而向他们学习。美国职业棒球大联盟的明星球员托尼・格温退休之前，总是与了解棒球知识的人讨论这个话题，并因此而出名，他每次碰到泰德・威廉姆斯，他俩一定会讨论击球。

我一直很喜欢与杰出的领导者讨论领导力。实际上我将它添加到日程表中，每年都找六个我崇拜的人共进午餐并向他们学习。出发之前，我会研读他们的书籍，学习他们的课程并聆听他们的演讲，总之做好一切准备。我的目标就是充分了解他们，找到突破口提出合适的问题。如果做到这一点，那就能从他们的优点中有所收获。但这并不是终极目标，我的终极目标是总结出他们的哪些优势可以为我所用。这正是我进步的源泉，它并非来自于他们的成就。我必须将学到的东西在自己的环境中加以运用。

谈话成功的秘诀就在于聆听，这是连接了解他人和自我了解的桥梁，它应该成为你的目标。

3.勤加练习

《医学原理与实践》的作者、医学家威廉・奥斯勒(William Osler）曾教导一群医学院学生——

摒弃未来，只活在当下，完成今天的任务。不要考虑多少工作有待完成，多少困难有待克服，多少目标有待实现。只需认真完成手边的琐碎工作，今天完成这些任务就足够了。我们最简单的职责在于，就像苏格兰作家卡莱尔（Carlyle）说的一样，“别管未来若隐若现的计划，先完成身边清晰可见的任务吧”。

取得进步的唯一途径就是勤加练习，直到你了解工作的内涵与外延。第一步，你要根据自己的知识积累完成工作，越勤加练习你就会越了解你的工作。

你积累的经验越多，就越会发现需要改变自己的工作方式。这时你需要做出决定，你是一如既往坚持原来的工作方式，还是努力按照自己的设想做出改变？如果你追求进步，那唯一的途径就是脱离安乐窝，尝试新事物。

人们经常问我：“我怎样经营自己的企业呢？”“我怎样才能优化我的部门呢？”答案就在于个人成长。推动企业发展的唯一途径就是推动领导自身的发展。通过完善自己，你也可以提升他人的表现。前通用电气企业首席执行官杰克・韦尔奇说：“成为领导之前，成功在于完善自己；成为领导之后，成功就在于推动他人成长。”

回顾

全方位领导者向上领导的原则

我们在学习怎样横向领导之前，先来回顾向上领导的九大原则。

1.出色地领导自己

2.为上司减负

3.心甘情愿做别人不愿意做的事

4.领导——做的要比管理的更多

5.为人际关系投资

6.为每次占用上司的时间做好准备

7.明白何时进何时退

8.成为公司骨干

9.不断进步

第四章 领导力三原则

2. 横向领导的原则

普普通通的领导和有能力的领导有何区别呢？有能力的领导能够领导追随者，他们能发现、聚集、招募下属并赢得他们的支持。这个任务也不轻松，但是仅能领导下属的领导者难以大展宏图。想让领导力迈上新台阶，你必须学会领导其他领导者——不仅仅是你的下属，还有同级和上司。

尽心竭力、精明能干的人能够向上领导，因此在这方面，他们已经成为上司的“领导”，但是领导同级是一个崭新的挑战。实际上，精明能干的人与上司走得很近，很容易引起同级的妒火中烧、心怀怨恨，因此领导同级尤其困难。作为中层领导，如果同级认为你向上领导是为了夺权或阿谀奉承，那他们不会给你任何机会进行横向领导。

全方位领导者横向领导的成功之处在于，你要想方设法得到同级的尊敬和追随。怎样做到这一点呢？那就是帮助同级取得成功。如果你帮助他们，那你不仅能帮助企业，也能帮助自己。

认为领导同级难于登天的人不擅长人际交往。如果回顾“职位误区”一节的领导力五级阶梯，你会发现越过第一级职位影响力之后，第二级和第三级分别是认可影响力和绩效影响力。业绩突出但缺乏赞许的领导者能够影响上司，但是无法同时影响同级。想要横向领导，你必须努力赢得同事的赞许。这个过程充满挑战，但是它会带来丰厚的回报。

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原则一

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理解、练习并完成领导力圆环

难以横向领导的人麻烦不断，原因是他们采用的方法目光短浅，他们想在一夜之间得到影响力。领导力并非一劳永逸，它是一场耗费大量时间的持久战，横向领导尤其如此。

如果你想在同事中赢得影响力和信誉，那不要寻找捷径或偷工减料，相反，你要学着理解、练习并完成领导力圆环。

领导力圆环

请观察下面的图片，这就是所谓的领导力圆环。

从图片中可以看到，这个圆环的起点是关怀，终点是成功。下面我将会具体解释每一步。

1.关怀——关心他人的喜怒哀乐

这一点听起来很简单，但这正是一切的起点。你必须在意别人的喜怒哀乐，他人才能感受到你的关怀。很多领导行动优先，日程紧密，不重视关怀他人。如果你也是这种情况，那你就需要做出改变了。

我并非有意冒犯，但是关怀他人对你有诸多好处。如果你不善交际，那你首先要解决这个问题，设身处地，发掘每个人的价值，想方设法喜欢他们。如果你对他人漠不关心，那这个缺陷一定会成为领导力的障碍。

人们通常靠近推动自己进步的人而远离拖后腿的人。

学习人际交往的任何技巧都要把握一条原则，那就是人们通常靠近推动自己进步的人而远离拖后腿的人。

2.了解——加深对他人的了解

让他人感受到你的关怀是一件好事，但是如果你不努力了解每个人，那你就有可能像史努比动画片中的人物查理・布朗（Charlie Brown）一样，“我爱全人类，但我受不了身边这些人”。

花点时间与企业里的同级聊天，听他们讲讲个人经历。发掘其一技之长，欣赏他们的差异，就工作问题询问他们的意见，尽可能做到换位思考。

有一套自成体系的方法能够帮助你了解自己的同事。我经常为最大影响力俱乐部演讲，这个企业由我出资建立，现在所有权和领导权归托德・邓肯（Todd Duncan）。企业为客户提供的一项练习会用到价值卡片。参与者要浏览叠在一起的四十多张卡片，每一张上都印着一种价值观，比如正直、承诺、财富、信仰、创新和家庭。他们要选出最重要的6种，也就是原则性问题。然后要放弃两张卡片，接着再放弃两张。这个游戏能够帮助人们权衡轻重并做出艰难的抉择。

最近企业的培训师瑞克・帕克（Rick Packer）收到了一封来自印刷出版社约翰・法雷尔的邮件，他将这封邮件与我分享。他在邮件中对价值卡片的游戏大加赞扬，并通过这个游戏加深了对同事的了解。约翰在邮件中写道：

从工作室回来几个星期之后，我和25个同事重温最大影响力俱乐部的价值卡片练习，每次与两个同事共同进行。我告诉他们这是一次很好的体验，他们能够更了解身边的同事。他们没有让我失望，每个人都乐在其中，甚至要求我公开其他同事的价值测试结果。经过全体一致投票，我让图形设计师设计并印制出一幅30英寸×24英寸的海报，展示出我们最重要的三大价值观。今天它已经正式张贴出来，每个员工都可以看到。

约翰继续说道，同事之间的友情变得更加紧密，他甚至收藏了那幅海报的缩略图。

现在他不仅进一步了解了同事，同事们也得到了一个更好的平台，用来了解、欣赏和影响他人。

3.欣赏——尊重他人

如果敬佩他人的所作所为，那我们就会欣赏他们，这一点非常自然。但是如果只欣赏与我们类似的人，那就会错失很多资源。我们应该努力发掘他人独特的经验和技能并向他们学习。

AES电力公司的董事长，《快乐地工作》一书的作者丹尼斯・巴克（Dennis Baker）在这方面颇有兴趣。他希望尊重他人，因此故意对人们做出积极的假设并付诸行动。巴克通过描述AES的员工阐述了自己的人生观，他这样描述员工：

・具有创新精神，体贴周到，值得信任，有能力做出重大抉择

・对自己的决定和采取的行动承担责任

・独一无二

・希望运用自己的才能和技巧为企业甚至整个世界做出贡献

如果你尊重同级（及下属），欣赏他们的特点，那他们更有可能尊重并追随你。

4.贡献——为他人增值

为他人增值最能增强领导者的信誉，特别是领导者既不负有任何责任，又不会从中得到任何直接利益的时候。如果你尽心尽力为同事增值，那他们会感受到你是真心实意助其成功，而不是在背地里打如意算盘。

为他人增值最能增强领导者的信誉。

关于怎样入手，下文中有几条建议。

不要独占宝贵资源。保护私有财产是人之常情，不管是地盘、想法还是资源。但是如果资源共享能够助他人一臂之力，那你绝对能为同事们留下一个好印象。

取己之长，补人之短。我很喜欢电影《洛奇》中西尔维斯特・史泰龙（Sylvester Stallone）扮演的角色说的一句话：“我有缺陷，他也有缺陷，但我们的合作可以弥补缺陷。”这种情况也适用于我们和自己的同事。不要寻找他人的缺点试图超越他们，应该取己之长，补人之短，双方共同进步。

为他人的进步投资。我在第二大挑战（挫败感挑战：追随无能的上司）一节中提到，你应该与上司分享优质资源，这个办法也适用于同级。俗话说得好，点亮他人的蜡烛，自己并不会黯然失色，你只会带来更多光明。

机遇共享。在很多情况中，如果得到机会完成某项特殊而振奋的任务，那我们会抓住机遇，享受机遇，但只是一人独享。全方位领导者在得到机遇时通常会考虑与他人分享。如果你想影响同级，那就要与他们共享你的机遇。

在初始阶段，为同级增值可能会略显怪异。如果你在针锋相对、高度竞争的环境中工作，那你的同事刚开始会对你持怀疑态度。但是只要坚持不懈，以帮助他人而不是利用他人为出发点，假以时日，同事们一定会相信你动机纯正。

5.表达——肯定你的同事

想想曾经教过你的老师，你最喜欢哪些老师呢？为什么喜欢这些老师胜过其他老师？如果你跟大多数人一样，那你尊敬这些老师的原因就是他们肯定了你的表现，增强了你对自己的信心。

肯定最能增强人们的斗志，在《韦氏新世界字典（大学版第三版）》中，affirm一词来源于adfirmare，也就是“使坚定”的意思。当你肯定他人的表现时，那你就确认了他们的品质。如果你经常这样做，那他人就会不断坚定信心，这种自信也会超越对自身的怀疑。

如果你想领导同级，成为他们的队长，那就要肯定他们的优点，承认他们的成就。在上司和其他同事面前为他们美言，抓住每个机会真诚地称赞他们，那终有一天你也会迎来机会影响他们。

6.领导——影响他人

采取了上述五个步骤之后——关怀、了解、欣赏、贡献和表达，现在你终于准备就绪进行横向领导了。之前采取的措施已经帮助你和同事建立了交情，增强了你的信誉，也显示出你动机纯正。在此基础之上，你能够得到机会影响他人。

有些领导者能够很快完成这些步骤，其他人则需花费一些时日。你的领导天赋越强，那你花费的时间就越少。但是影响他人并不是终极目标，如果你的唯一目标就是令他人对你言听计从，那你就会错失机遇。想成为全方位领导，你必须更上一层楼，也就是帮助他们取得成功。

7.成功——与人共赢

我明白你渴望领导他人，否则你不会坚持阅读本书，但不知你是否考虑过为何渴望领导。我认为优秀的领导者能够平衡两大至关重要的动机：第一个动机是实现自己的愿景，所有领导者都怀有自己的梦想，想看着它开花结果，有些人的梦想平平常常，有些人则怀有宏图大志；第二大动机就是见证他人的成功，杰出的领导者不会利用他人取得成功，他们的领导目的在于共赢。如果这正是你的动机，那你就可以成为他人自愿追随的人，其中包括同级、上司和下属。

杰出的领导者不会利用他人取得成功，他们的领导目的在于共赢。

助人成功的一大好处在于，你能够得到机会帮助更多人。生活中这种情况随处可见，常胜教练和商界领袖比平庸无能的人更容易招募潜力员工。只要领导者证明自己能帮助他人实现梦想，那其他人就会向他寻求帮助。这样一来领导者就可以帮助更多人。

于是又回到了领导力圆环的起点。如果你帮助他人取得成功，那就会有更多人主动找到你，于是你有机会帮助更多人。每次发生这种情况，你都要重新经历这个过程，始于关怀终于成功。这条路没有捷径可走。实际上，如果你长期持续帮助他人，那你完成整个进程的速度会更快，但你仍需按部就班。

卢・霍兹（Lou Holtz）在执教圣母大学美式足球队时，人们经常引用他说的一句话：“做正确的事，尽最大努力，己所不欲勿施于人。”因为他人会提出这样的问题：

1.我能信任你吗？

2.你对这项事业有信心吗？是否足够投入，热情十足？

3.你会以人为本关心我吗？

如果你身边的同事对这些问题给出肯定的回答，那你就很有可能对他们产生影响力。

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原则二

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赞美比竞争更重要

克里斯・霍奇（Chris Hodges）是一位杰出的领导者，他生于巴顿鲁治，并以擅长讲波尔多笑话（路易斯安那州大众幽默的一种形式）而出名。近期他来访EQUIP并给我讲了一个笑话。

一群印第安人坐在一起吹嘘他们如何成功。太比蒂说：“我刚买了一艘捕虾船，对了，我还招募了10个船员为我工作。”

“这算什么，”兰德说道，“我在冶炼厂晋升了，有50个下属。”

包德听到了，他不想在朋友面前丢面子，于是他说道：“对了，我底下有300人呢。”

太比蒂问：“包德，你刚才说什么，现在你不是整天修剪草坪吗？”

“没错，”包德说道，“但我正在修剪墓地的草坪，因此‘底下’有300人。”

竞争本身无可非议，问题在于很多领导者与同一家企业里的同事展开竞争，最终会伤害企业和团队。这取决于你如何应对与引导竞争。在健康的工作环境里，竞争和团队合作并行不悖（和平共处），关键就在于分辨何时应用哪种模式。如果涉及队友，那你和他们之间的竞争不应是你死我活，而应该是彼此成全。下面这个图表说明了两种不同的心态。

不惜一切代价超越同事，最终会让你付出代价。

竞争 成全

心胸狭隘 心胸宽广

个人利益至上 企业利益至上

破坏信任 构建信任

你死我活 共创双赢

独占型思维（好主意是我想的） 分享型思维（好主意属于大家）

排外 包容

不惜一切代价取超越同事，最终会让你付出代价。如果你的目标在于打败其他同事，那你永远做不到横向领导。

怎样平衡竞争与合作

基本原则就是整个团队的成功比个人胜利更重要，企业的成功既需要竞争也需要合作，如果这两个因素实现平衡，那整个团队一定会旗开得胜。

那你怎样平衡竞争与合作的关系呢？怎样才能游刃有余地切换两种状态？我为读者提出如下建议。

1.承认渴望竞争的本性

大学毕业四五年之后，我回校参加校友篮球队，对抗当时的校篮球队。我为球队效力时一直是得分后卫，但是这次他们安排我盯防对方的控球后卫。在观察他热身时发现他跑得比我快得多，我意识到自己大难临头，于是很快制定出一条策略。

在他第一次试图投球时，我犯了规。我并非在他投球时碰到了他的手，而是严重犯规。他站起来，蹒跚着走向罚球区，两次投球都只碰到了篮筐，幸亏没投进。

第二次对方球队进攻时，他企图从外线组织进球，我又一次严重犯规。他站起来之后口出怨言。

之后每当抢球我都会跟过去，并确定可以不偏不倚地“落”在他身上。当时我并不像现在这么高大，但是我比他重。

他突然冒出来朝我吼道：“你也太用力了，这只是个游戏！”

“对啊，”我笑着说，“那就让我赢吧。”

不管你是谁，从事什么职业，竞争对领导者来说是天性使然，我见过的所有领导者都争强好胜。现在回顾那场比赛，我意识到自己当时还不够成熟。那天的收获是校友队赢得了比赛，而损失则是那天我没交到任何朋友。

竞争的关键就在于积极引导。如果你对竞争嗤之以鼻，那你就会丧失优势，无法激励自己达到最佳状态。如果你对它放任自流，那就会超越你的队友并疏远他们。但是，如果对其进行控制和引导，那竞争也能助你成功。

2.追求良性竞争

在我见过或参与过的所有常胜团队中，其队员之间都进行着良性竞争。良性竞争对一个团队有诸多优势，有些优势甚至是无可替代的。

良性竞争使你达到巅峰状态。如果赛场上只有一个跑步运动员，那他永远无法创造世界纪录，人们只有在你追我赶的环境中才能达到巅峰状态。不管你在学习、工作还是游戏，这一点始终不变。

良性竞争能够带来客观评价。什么方法才能以最快的速度衡量你在工作中的表现呢？也许你有长期标准，比如每个月和每年的目标。但是如果你想知道自己今天表现如何，那怎样衡量呢？你可以检查待办事项列表，但是如果你为自己设定的标准太低怎么办？你也可以询问上司，但是最佳途径可能在于观察其他同级领导的表现。如果你大幅超越或大幅落后，那就可以说明很多问题。如果你落后于他人，你应该会思考自己哪里出了问题。也许这并不是评估自身的唯一途径，但它确实能够提供真实的参考。

良性竞争能增进友情。不管竞争双方是队友还是对手，竞争都能将双方联系起来。如果团队成员之间的竞争属于长期良性竞争，那这种竞争会产生更加紧密的纽带，增强同事之间的感情。

良性竞争不会造成个人恩怨。队友之间的竞争充满乐趣，如果这种竞争是良性竞争，那游戏结束后队友还是朋友。他们互相竞争的原因是追求刺激，竞争结束后，他们不会留下任何个人恩怨。

有一个笑话我很喜欢。一只公鸡将一个鸵鸟蛋拖到鸡舍里，它将鸵鸟蛋展示给所有的母鸡看，说道：“我不是要吓唬你们，我只是想让你们知道，鸵鸟们都在做什么。”竞争绝对能够激励一个团队不断前进。

3.为竞争找对位置

良性竞争的终极目标就是利用竞争为企业赢得胜利。在日常工作中展开竞争能够帮助队友在大赛来临之际做好准备。如果得到正确引导，那竞争关系可以用来击败其他团队。

良性竞争的终极目标就是利用竞争为企业赢得胜利。

当然，有些领导喜欢走极端。洛杉矶道奇队前总经理汤米・拉索达（Tommy Lasorda）曾讲过一个故事。那天他的球队计划跟辛辛那提红人队比赛，那天早上拉索达做弥撒，他刚坐到长椅上，红人队的经理约翰尼・麦克纳马拉（Johnny McNamara）也来到这个教堂，跟他坐在同一排。

他们看了彼此一眼，谁都没说话。

弥撒结束后，他们朝外走去，拉索达发现红人队的经理停下来点了一根蜡烛，他认为这会为红人队带来优势。“他离开之后，我走过去把蜡烛吹灭了。”拉索达说，“在整场比赛中，我一直在朝他大喊：‘麦克，不管用的，我把蜡烛吹灭了。’”那天他们以13：2的悬殊比分战胜了对手。

4.明白在哪里划清界限

不论你如何渴望取胜，只要你想培养良性竞争的能力，那你就必须确保自己永不越界，不置同事于“死地”。如果你不这样做，那就会疏远同事。这条界线很难划定，只能说如果竞争能够鼓舞士气，提升他人的水平，那这种竞争就是良性的；反之，如果竞争降低士气，伤害团队，那就是超越边界的恶性竞争。

我在领导圣地亚哥地区的天际教堂时，我的下属精明能干，热爱竞争。发号施令的核心团队包括丹・瑞蓝、雪莉・弗莱舍（Sheryl Fleisher）和提姆・艾摩。他们有各自的部门和专长领域，但是他们一直在相互竞争，每个人都想胜人一筹。正是这种良性竞争使他们保持警惕，也激励其他员工加入进来并尽其所能。虽然他们上进心强，热爱竞争，但是如果任何一个人遭遇困难，那其他人都会与他并肩作战，做好准备采取行动，鼎力相助。他们认为团队成功比个人得失更重要。

如今，这三个领导者在全国各个地区的不同企业里从事着不同的职业。他们保持联系，分享经历并尽可能互帮互助。共同竞争形成的纽带不会轻易断裂，他们对彼此深怀敬意，能够继续彼此信赖并彼此影响。

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原则三

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成为朋友

我们认为自己在同事眼中扮演着多个角色——同事、队友、贡献者、竞争对手，但是我们经常忽略每个人都需要的一个角色，那就是“朋友”。诗人爱默生写道：“友谊的光辉不在于伸出的双手，不在于亲切的微笑，也不在于相伴的欢欣，而在于发现有人相信并信任自己时感受到的精神鼓舞。”

不管你的同事如何强势，他们都希望在职场上有朋友相伴。有些人不愿在工作场所交朋友，但如果能在这里交到朋友，他们一定获益匪浅。如果工作艰辛，令人厌倦，那工作中的朋友就会成为上班的盼头。如果工作条件优越，那交个朋友正是锦上添花。

团队合作，增强友谊

有必要在工作场所与他人建立友谊吗？

友谊是影响力的基础

林肯总统说：“想要争取一个人加入你的事业，你必须让他相信你是他最好的朋友。”稳固的友谊为发挥影响力提供了可能，友谊是你和同事所能建立的最积极的关系。

友谊是成功的骨架

长期成功离不开娴熟的人际交往技巧，西奥多・罗斯福（Theodore Roosevelt）曾说过：“成功的配方中最关键的要素就是学会与他人相处。”做不到这一点就会一事无成，即使有所成就也会虚无缥缈。

友谊是暴风雨中的避难所

如果某一天过得不顺心，那你怎样才能高兴起来呢？答案就是朋友。如果你要面对自己的恐惧，你希望跟谁并肩作战呢？答案也是朋友。如果你在前进的道路上跌倒，谁能扶你一把呢？答案还是朋友。亚里士多德的名言说得好：“真正的朋友是最好的避难所。”

怎样成为他人的朋友

毫无疑问，你肯定有自己的朋友，因此你知道如何发展友谊。但是工作中的友谊情况不同，我建议读者采用一种具体的方法，能够帮助你在企业里建立友谊，你的目标应该是交朋友而不是找朋友。

大多数人在建立友谊时总是寻找对自己的努力给予回报的人，如果他们感受不到这种双向努力，那就会彻底放弃并继续寻找。想要在职场上横向领导，即使面对初始阶段不付出任何努力发展友谊的人，你也要不断努力成为他的朋友。

在主动交友的过程中，我建议你采取以下几个步骤。

1.倾听

作家理查德・艾克斯莱（Richard Exley）说：

真正的朋友能够聆听并理解你内心深处的感受。你挣扎时他会全力支持；你犯错时他会温柔而关爱地帮你改正；你失败时他会宽宏大量。真正的朋友能够推动你不断成长，帮助你释放一切潜力。最重要的是，他会全心全意为你庆祝成功。

整个过程的起点就是“倾听”。

很多人在工作中只想一个人清静地完成任务，但如果他们渴望与他人交流，那肯定是谋求一官半职或者有话一吐为快。很少有人主动并注意倾听他人的想法。

拉尔夫・尼克尔斯（Ralph Nichols）说：“人类最基本的需求就是理解与被理解，理解他人的最佳途径就是聆听。”如果你不断倾听同事的心声，那他们就喜欢和你相处，他们会主动联系你。如果你们关系密切，那他们很可能向你寻求建议。这正是影响力的起点。

2.找到业余生活中的共同点

弗兰克・克拉克（Frank A.Clark）说：“想交到朋友，双方必须有诸多共同点，‘都讨厌某些人’这一个共同点可不够。”可惜，对于很多同事来说，这就是他们唯一的共同点。如果你和同事之间没有共同点怎么办呢？那就努力在业余生活中找到共同点吧。

如果你将每个人都视为潜在的朋友，并在工作和业余生活中寻找联系，那你很有可能找到共同点，然后以此为基础建立友谊。

3.下班后保持联系

你需要在业余生活中找到共同点，与同事们成为朋友，也需要在下班后与他们保持联系。真正的友谊也就意味着保持联系。

如果在业余时间无所作为，那你和同事的友谊只能局限在办公楼里。只要你将这种友谊带入业余生活，那它会立即发生改变。想想第一次跟同事在非工作场合共进午餐，即使你从头到尾一直在讨论工作，那从此之后你也会改变对这个同事的看法。如果你曾和同事在公司垒球队并肩作战或一起打过高尔夫球，那也会加深对同事们的了解。直到这时，你才会知道他们之前没有被发现的性格特征。还记得你第一次到同事家做客吗？从此以后你和那个同事的交情一定会更加深厚。

真正的朋友不会计较时间。如果你需要朋友帮忙，那好朋友不会跟你说：“都下班了，明天再给我打电话吧。”显然，你想尊重他人的隐私，也不想超越任何人的个人界限。但是领导力并非朝九晚五，因此友谊也不能限于工作时间。

4.保持幽默感

喜剧钢琴家维克托・伯厄（Victor Borge）说：“两个人之间最近的距离就是欢声笑语。”确实如此，如果两个人在其他方面缺乏共同点，那幽默能够很快将他们联系起来。

查理・维瑟说24岁来到研究生院攻读硕士学位时，他是个十分严肃的人，对自己和生活中的一切事物过于较真。但是在二年级那年，他当上了助教，也认识了其他研究生同学，他们也在新奥尔良大学教英语作文课，其中包括荷马・阿灵顿（Homer Arrington）。

荷马生长于南加利福尼亚，到伯克利求学，从事过多份有趣的工作，比如在纽约市开了几年的出租车。14个研究生在公共办公室齐聚时，他们喜欢交流自己在课堂上的经历和目前面临的困难。荷马是一个好学生，也是知识分子，但他很有幽默细胞。如果查理讲了一段让自己火冒三丈的经历，那荷马一定会发现其中的幽默并开个玩笑，于是大家沉浸在欢声笑语中。

虽然他俩刚开始没有共同点，但是很快成为朋友。如今20年过去了，查理对荷马心怀感激，因为在他的帮助之下查理不再过分苛求自己，也找回了久违的幽默感，这一点一定会令他终生受益。

如果你在困难时期，面对艰巨的工作和大发雷霆的同事还能保持幽默感，那你就能创造出积极的氛围，并让同事感受到你的平易近人，而且能增加你交到朋友的胜算。

最好的朋友就是帮助你达到巅峰状态的人。

——亨利・福特

5.敢于独自讲真话

有一次亨利・福特和一个朋友共进午餐，福特问道：“你最好的朋友是谁？”那个人回答他也不确定，福特大声说：“我来告诉你！”他掏出铅笔在桌布上写道：“最好的朋友就是帮助你达到巅峰状态的人。”

这就是朋友的作用，他们能够帮助彼此达到最佳状态。有时这种状态可以通过鼓励来实现，但有时最好的办法就是把真相告诉他们。很多人不愿这样做，因为他们不想拿交情来冒险，或者对朋友不够关心，不愿花费气力。

东方有一句谚语，“朋友就是提醒你的人”。如果你即将陷入麻烦，那朋友一定会事先提醒；如果你被感情冲昏头脑，那朋友也会提醒你；如果你的工作表现会损害企业的利益或阻碍你的事业发展，那朋友也会告诉你真相。

挺身而出揭示残酷的现实非常冒险，讽刺之处就在于为了说服他人你必须先跟他们建立交情，赢得信任。因此这种情况下进退两难，如果不告诉他们真相，那你算不上一个好朋友；但是讲出真相又以建立友谊为前提，否则他人不会相信你的说辞。你和朋友的关系越亲密，他们就越有可能听从你的建议。

查尔斯・施瓦布（Charles Schwab）从一个驾驶员白手起家，攀升至卡内基钢铁公司（后来的美国钢铁公司）董事长，据说他是一位杰出领导和激励专家。他能够在生活的方方面包括职场上看到友谊的价值。施瓦布说：

与每个人交朋友。交到朋友后你就会发现身边总是不乏支持。古话说得好，如果你只有一个敌人，那你会发现他无处不在。树敌得不到任何回报。在生活中友善地对待每一个人，你就会吃惊地发现生活充满乐趣。同时，你也会吃惊地发现对同级颇具影响力。

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原则四

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避免办公室政治

一个原计划发表主题演讲的政客在演讲活动中迟到了。他通常会事先了解活动地区和主办方，但由于他日理万机忽略了这一点。与会者已经吃完甜点，他匆忙向讲台走去，没有机会跟任何人讲话。

主持人介绍之后，政客只得迅速开始演讲。灯光聚焦在他身上，他立即对竞选活动的主要问题滔滔不绝地展开论述。中间停了一小会儿，主持人轻声告诉他，台下的听众来自反方，对刚才那些问题持反对态度。

政客毫不犹豫地说：“各位朋友，刚才我已经详细说明了反方的观点，下面我会把事实告诉大家。”

虽然这种策略通常适得其反，但有些谋求公职的人有可能借此全身而退。但在职场上面对熟悉你的同事，你一定很难脱身。在职场上玩弄手段一定会造成同事对你的疏远。

在我看来，“玩弄手段”的定义就是为了赢得掌权者的青睐而两面三刀或改变日常的行事作风。对于那些谋求升职的人，这通常意味着根据自己代表的派别而改变对某些问题的立场。在职场上，“玩弄手段”也就是拍上司马屁，或者不断变更职位以迎合当权派，或者不顾他人利益利用他人牟取私利。玩弄政治的人变幻无常，投机取巧，不顾同事、上司和企业的利益，只会运用权宜之计得到眼前的好处。

出人头地的途径

在企业里出人头地似乎有两种途径。第一种是出类拔萃地完成工作，第二种则是玩弄手段。依赖表现和依赖手段有诸多不同之处。

依赖表现的人 依赖手段的人

取决于自己的进步 取决于自己的人脉

专注于手头的工作 专注于说出的话语

深藏不露 外强中干

完成实际的工作 偷工减料

完成必要的工作 完成受欢迎的工作

努力掌控自己的命运 将自己的命运交到他人手上

主动跨上新台阶 消极等待

根据原则做出决定 根据他人的看法做出决定

“玩弄手段”的人有一个基本特点，支配他们的动力是胜人一筹，而不是追求卓越、生产力、团队合作或稳定性。价值观和能力都是他们野心的次要因素。即使他们偶尔胜人一筹，那也只是昙花一现。长期而言，正直、始终如一和突出表现才能带来回报，只有这样才能增强团队合作并使你心安理得。

如果你曾在职场上玩弄手段，原因可能是发现其他同事也在耍手段，你认为只有以其人之道还治其人之身才能不断晋升。或者你没有进步，能力也没有增强，对自己缺乏信心。也许你没有恶意，但是不管原因何在，只要你玩弄手段，那一定会辜负一些同事的信赖。你必须向这些同事道歉，寻求和解。这一点很难做到，但是想要横向领导，你必须这样做，从而在同事中恢复信誉。

如果你天性不爱玩弄手段，我仍建议你谨慎行事。在某些工作环境中，人们经常被迫运用手段，最终会恶化同事间的关系。为了避免这种困境，读者可以采用以下方法。

1.杜绝流言蜚语

据说伟人交流思想，普通人谈论自身，小人议论他人。这就是流言蜚语的作用，它会贬低人们的形象。流言蜚语损人不利己。它会贬低说人坏话的人，甚至会贬低听众。因此你既不应传播流言蜚语，也不应听他人议论。如果你在别人传播流言蜚语时及时制止，那你会对当事人产生好印象，也会自我感觉良好。另外，如果有人向你传播流言蜚语，那有一天他也会散布关于你的流言蜚语。

伟人交流思想，普通人谈论自身，小人议论他人。

英国前首相温斯顿・丘吉尔说：“雄鹰沉默下来时，鹦鹉开始叽叽喳喳。”全方位领导者应该像雄鹰，他们在天空翱翔，展翅高飞，激励下属。他们讲话的目的不是听到自己的声音，他们不会抱怨他人以平复心情。如果与某个人产生矛盾，他们会找到本人直接解决问题，而不是借助第三方。他们在公共场合表扬他人，在私下场合直接批评。如果有话不想让别人听到，那他们压根不会说出这些话，因为当事人总能听到关于自己的坏话。

2.远离不必要的纷争

在大多数工作环境中，过去的积怨、持续的争执和不必要的争吵是家常便饭。明智的中层领导者即使认为自己有能力解决，也会避免轻易陷入这些争执。俗话说得好，牛头犬随时都可以打败臭鼬，但牛头犬表示不屑。这正是全方位领导者应该持有的态度。

最近我收到了一封马文・舍恩哈尔斯（Marvin Schoenhals）的邮件，他是威明顿储蓄基金会的主席和会长，我在得克萨斯州达拉斯市的首席执行官论坛上演讲时与他结识。他在邮件中写到他居住在密歇根州奥瓦所市，是市议会的七个议员之一，他说自己有诀窍把握宏观动态并整合很多不同的意见。他写道：

我经常迅速总结问题，将小组讨论带到更高的层次上，而不是纠结于细节。因此，在会议开始前其他议员越来越多地寻求我的意见。

察觉这种情况之后，我从未想过对其加以利用。我愿意直抒胸臆，但在会议结束时我会尊重市长的意见。另外，我也会摆正位置，有时即使我认为议会的讨论偏离正确的宏观方向，我也不会贸然插嘴。即使不同意他们的观点，我也会放弃一些问题，我意识到对某些问题保持沉默才能赢得信誉。

马文继续讲道，在一年的时间内他就成为议会的非正式领导，不久之后又当选市长。

能够分辨事情的举足轻重，分辨何时直抒胸臆、何时低调倾听，这是成熟的标志。如果你想成为高效的全方位领导者，那你就需要培养这种能力。

3.支持正确的而不只是受欢迎的决定

明智的领导者应该经常低调倾听，但是我也认为领导者应该维护正确的决定，即使这些决定并不受人欢迎。怎样做到这一点呢？怎样分辨何时挺身而出，何时不动声色，尤其是在很多人将真相视为主观臆断的环境中。我的建议是运用黄金法则：无论何事，你们愿意人们怎么对待你，你们就应该怎样待人。

在《101条道德规范》一书中，我提到黄金法则作为一种礼节在世界各种文化中得到广泛认可。除基督教之外，犹太教、伊斯兰教、佛教、印度教、波斯教、儒学、巴哈教和耆那教等宗教都有不同版本的黄金法则，如果你看到别人受到的待遇是你不想发生在自己身上的，那这时你就应该挺身而出。

4.全面看待问题

我很喜欢这条商业建议：你想和上司争吵时，要仔细考虑两个因素——上司的立场和外部环境。从同级的角度全面看待问题可能不如从上司的角度看待问题来得重要，但是多方位看待问题也很关键。它能帮助你避免在思想上陷入教条主义或钻牛角尖。

你想和上司争吵时，要仔细考虑两个因素——上司的立场和外部环境。

中层领导的优势之一就是有机会从多个角度看待问题。这种机会并非人人都有的，高层领导可视范围有限，只能看到全局和关键；基层员工也会受到限制，只能看到自身的问题。但是中层领导视野更开阔，他们能够看到某个问题对自身有何影响，也能看到对上司和下属有何影响。他们能够贴近基层员工，从员工的视角看待问题；也能靠近高层领导，至少在一定程度上把握全局。全方位领导者能够充分利用这些角度，不仅实现向上和向下领导，还能实现横向领导。

5.不要独占资源

政治与权力密切相关，政客总是保护属于自己的一切，因为他们不想丧失权力，如果他们丧失权力，那有可能一败涂地。我曾经提到过，取胜是他们最重要的动力。不惜一切代价赢得胜利的人勇于斗争，捍卫属于自己的一切。他们为预算而斗争，为办公空间斗争，为自己的想法斗争，也会储备自己的资源。这些都属于他们，因此他们要坚决捍卫。

想要横向领导的人心胸更宽广，他们会关注团队的利益。如果需要放弃一些空间来帮助企业，那他们心甘情愿。如果对企业有利，他们愿意让其他领导承担他们之前完成的任务，即使将自己的预算分给其他领导，那他们也会同意。毕竟团队才是最重要的。

6.心口如一

与其他任何领导方式相同，全方位领导者也要赢得下属的信任。有人问丘吉尔政客最关键的品质是什么，丘吉尔回答：“最重要的是有能力预见明天、下个月以及明年的情况，之后还要解释为什么没有出现预期的情况。”丘吉尔比20世纪的任何人都更懂得政治的动态平衡。政客面临着巨大的压力，因此很多人妥协下来，只是报喜不报忧，而不是表达自己真正的观点。正是这些妥协者塑造了政客的负面形象，却要所有政客一起承担。

如果你想赢得他人的信任，精明能干还不够，你还要做到真实可靠和表里如一。达到这些条件的途径就是将你的话语、行动和承诺统一起来。如果做到这一点，那你的同事就会发现你值得信赖。

并非所有和政治有关的人都只有负面形象。我认识很多公共职务的候选人，他们非常正直，真心实意为人民服务。“政客（Politican）”这个词一眼看去貌似褒义，但很多人对它没什么好印象。

不要做政客，努力成为政治家（Statesman）。《韦氏新世界同义词词典》定义如下。

这两个词的内涵大相径庭：“政客”含有阴谋诡计之意，政客为了党派或个人私利参与政治活动（尤其是小型政治活动），如“一个言而无信的政客”。

“政治家”含有精明能干、目光长远、无私奉献、舍身为国之意，政治家负责处理国家事务（尤其是国家大事），如“一位卓越的政治家”。

在企业中成为政治家是一个明智的选择。如果你始终把握全局，无私奉献，并圆滑机敏地处理与同事的关系，那你一定会脱颖而出，赢得信誉，提升团队和自己的表现。如此一来，你就会增强对他人的影响力。

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原则五

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扩大人脉圈

1997年，我将企业从加利福尼亚州圣地亚哥市迁到乔治亚州亚特兰大市。迁址之后，我意识到有必要扩展非裔美国人的人脉圈，这对于我来说完全是一片新天地。

我在俄亥俄州的一个小镇上长大，20世纪50至60年代，那里有色人种很少。我职业生涯中的前10年主要在美国中部印第安纳和俄亥俄州的农村地区工作，之后15年在南加州工作。在那里我接触到西班牙文化和其影响下的人群，我在一个教堂担任领导，接触到很多不同背景的人，但是很少有非裔美国人。我在全国各地举办演讲时，参与者中非裔美国人也很少。因此来到亚特兰大后，我这个“外乡人”意识到是时候拓宽自己的视野，在这个地区茁壮成长了。

我希望亚特兰大州一个朋友能助我一臂之力，塞缪尔・昌德博士是比尤拉高地圣经学院的校长。这所学校有很多学生是有色人种，而且多数为非裔美国人。我请塞缪尔为我介绍一些在当地颇具影响力的非裔美国人，他欣然答应。从此之后，我每隔一个月都会按照他的安排与该地区不同的领导者共进午餐。

这段进步的经历非常美妙，我见到了很多了不起的人，比如杰出的领导艾迪・隆主教（Bishop Eddie Long），他管理着亚特兰大最大的教堂；还有科瑞塔・斯科特・金（Corretta Scott King）和她的孩子以及许许多多其他知名人士。少数人对我有所耳闻，但大多数并不认识我。与他们交往其乐无穷，有人曾怀疑我怀有不可告人的企图，但他们很快承认我的目的是向他们学习，并尽可能为他们增值。我总是以这种心态结识新朋友。与他们共进午餐时，我经常脱离自己的熟人圈，但是我很高兴，因为了解了很多关于非裔美国人社区的情况，也跟很多新朋友建立了深厚的交情。

留在舒适而安全的环境中非常简单，这正是大多数人的做法。他们逃避改变，留在安全区内。但是在逃避改变的同时你得不到任何成长，二者不可兼得。如果你想增强自己的影响力，那就必须扩展人脉圈。

扩展人脉圈令人忐忑不安，但是它对你有诸多好处。首先，它能推动你进步。扩展人脉圈能为你提供新的思路，促使你换个角度看问题，从而想出新点子。它还能帮助你学到新的工作方法并培养新的技能，同时为你注入创新性思维。

扩展人脉圈还有一种价值，那就是交际网络，帮助你与更多人打交道，有朝一日还可以利用他人的人脉网，就像雅虎首席解决方案部总裁蒂姆・桑德斯在《爱是撒手锏》中写的一样。

在21世纪，成功取决于人脉。对于我们见过的所有人，通信录里的每个人都有可能成为他们的合作伙伴……关系是我们在人际网络里的节点，交织出我们在职场上的希望，同时也是成功的指标。一些最耀眼的新经济明星——比如凯文・凯利（Kevin Kelly）（《新经济新规则》的作者）、合著《释放杀手级应用》的拉利・唐斯（Larry Downes）和梅振家（Chunka Mui）都认为，公司、企业和个人是关系网络的构成要素和无价之宝。整合并利用关系网络能够超越股票、互惠基金和存款，创造出长期价值（以及内心的平静）。为新的联系人创造价值定位，增强他在网络中的归属感，这就是网络效应法则，它是生意场上的金科玉律。网络能够促使价值激增……如果完全浸入关系网络，那我们就可以拥有很大的能量。

桑德斯认为，除了知识和恻隐之心，人脉网络是一个人最宝贵的资源。

怎样扩展人脉圈

每个人都有自己熟悉的亲友圈，这些人构成了我们的人际网络安乐窝。也许你喜欢与他人打交道，也经常积极主动与圈外的人交往。如果确实如此，请继续保持。人脉圈越广，那你潜在的影响力就越大，也就越容易受到他人的积极影响。

如果你不喜欢扩展人脉，那请思考以下问题。人们就像橡皮筋，拉伸而不是闲置时价值最大。作为中层领导，只有逼迫自己走出熟人圈才能凸现价值，你可以按照以下三个方向扩展人脉。

・结识时间长的人

・与你经验相同的人

・据你所知对你有好印象的人

如果你的交际圈从5人扩展到50人，或者从12个人增加到100人，那将会发生什么改变呢？如果同事无法解答你的问题，那从其他熟人那里得到答案的时间将会缩短；如果一个朋友要找工作，那你帮他联系到雇主的可能性也会增强；如果你向新市场进军，那你可以给熟人打电话向他了解这个行业，至少向朋友的朋友打听。你甚至能更快地了解到城里最美味的饭店、最棒的度假地点和汽车销售点。你建立的人脉越广，与同事分享得越多，那对同事的影响力就越强。

如果你想扩展自己的交际圈，那就需要策略和意志。你必须付出努力，我乐于提出如下建议，帮助你制定扩展交际圈的策略。

1.突破核心人际圈

想要突破安乐窝，应该从核心人际圈入手。你的每个朋友都有你不认识的朋友，从核心人际圈的朋友入手，然后不断扩展。你最亲密的朋友从事什么工作？他的哪条人脉对你颇具价值？想想你曾听朋友们谈到的有趣人物，也想想他们的兴趣，他们通过爱好和旅行又结识了哪些人？

想要突破安乐窝，应该从核心人际圈入手，你的每个朋友都有你不认识的朋友。

我相信对于每个朋友，你都能列出三四个甚至十几个想要通过这个朋友结识的人，而且这些人很有可能也想结识你。为何不请朋友介绍其中几个人给你认识呢？让朋友叫他们出来聚餐，就像我请塞缪尔帮忙一样；你也可以加入他们的共同爱好中；或者直截了当抄来电话号码，亲自与他们联系。

在第一轮交际圈的扩展速度会令你大吃一惊，你还可以在一夜之间使自己的交际圈增至两倍、三倍甚至翻两番。只要你扩展了自己的人脉圈，那一定要定期联系这些新朋友，从而保持联络。

2.超越自己的专长领域

我非常重视在我这一行经验丰富的人。实际上，我鼓励读者与自己的行业里术业有专攻的多多交流，但你不应将交往范围限制在你的部门或专业领域内。

如果不限制企业的规模，假设你在一个拥有多个部门的大型企业工作，我建议你开始联络其他部门的同事。不管你所在的企业是什么类型，只要各个部门之间保持联络，相互理解，每个人都会从中获益。如果销售部门和会计部门建立联系并相互理解，如果饭店的服务员和厨师融洽相处，如果市场部员工和工程师彼此欣赏，那对他们自身、客户和企业都有好处，一定会皆大欢喜。

3.超越自己的优势

即使在业余生活中，我们也会尊重并欣赏和自己优势相同的人。体育明星经常结伴出游，演员通常和同行结婚，企业家们也喜欢分享彼此的经历。问题在于如果你只和同类人共度时光，那你的交际圈会儿得可怜，你的想法也会受到限制。

如果你创新性强，那就主动与分析型的人打交道。如果你是A型性格（A型性格的人脾气比较火暴，有闯劲，遇事容易急躁，不善克制，喜欢竞争，好斗，爱显示自己才华，对人常存戒心等），那就学着欣赏那些从容不迫之人的长处。如果你擅长经商，那就与非盈利机构的员工交往；如果你是白领，那就多联络蓝领工人。每次碰到与自己的专长不同的人，都要学着欣赏他们的才能并加深了解，如此有助于增加阅历并促使你以欣赏的眼光看待他人。

4.超越个人偏见

法国小说家安德烈・纪德（Andre Gide）说：“毫无偏见的头脑是世界上最稀罕之物。”可惜被他说中了，我认为所有人都在不同程度上怀有偏见。对于素未谋面的人，我们会对他的人种、种族、性别、职业、国籍、宗教或社会关系产生偏见，偏见确实会给我们带来限制。

如果想要一方面超越熟人圈，另一方面超越自身想法的桎梏，那就需要拆除存在于我们头脑和心灵中的偏见之墙。小说家格温・布里斯托（Gwen Bristow）说：“如果我们愿意随时随处扔掉自己的偏见，那就能得到一个崭新的世界。只要我们从现在开始对抗偏见，那就能一砖一瓦建造这个世界。”

你最讨厌或者最不信任哪类人呢？为什么持有这样的观点？是因为一个或几个人的行为阻碍你实现自己的目标吗？想要改变这种不加选择的喜欢或憎恶，你必须主动与这类人交往，努力找到彼此的共同点。打破这种桎梏的难度最大，但绝对值得一试。

5.超越常规活动

结交新朋友最大的障碍之一就在于常规活动。我们总是来到相同的地点——同一家加油站、咖啡馆、杂货店和餐馆，服务供应商固定不变，商业合作伙伴也固定不变，一切都轻而易举。但是有时我们也需要打破常规，尝试新事物，也就是离开自己的安乐窝。

有些情况下，打破常规还有助于和老朋友保持联系。2005年春天，我的两家企业EQUIP和ISS另迁新址。在过去，虽然两家企业的办公区域相互分离，但可以通过公共大厅联系起来，两家企业也共享某些工作室、会议室和餐厅等。

新办公地点也位于同一幢大厦，但是两家相隔更远。它们占用着不同的房间，每一套都有其附属空间。搬家两周之后，我跟给我当了近20年助手的琳达聊天，她说办公地点的改变促使她打破常规。

每次和琳达交流，我都会问她工作是否顺利，因为她对企业氛围的感觉很敏锐，任何问题都逃不过她的眼睛。但是企业迁址之后，她发现EQUIP与她的日常工作完全脱轨，办公楼另一头大家的工作状态如何她一无所知。因此，擅长人际交往的琳达下定决心打破常规，每天至少一次到EQUIP团队与大家接触。这并不是她的职责，但她知道这种方法很有价值。

我关于扩大影响力覆盖范围的观点并不激进，这些观点非常实际。但是本章的主旨是提醒读者不要等待天上掉馅饼，你需要发挥主动性，投入时间和精力，即使不爽，仍要做正确的事，在发展人际关系时尤其要注意这一点。

我从不后悔走出自己的安乐窝与陌生人交往。即使联络失败，不能彼此吸引，或者对方不悦，我总能有所收获，因为我能够积累经验，学到知识或者通过这个人认识其他好朋友。假以时日，这种对影响力的投资一定会得到回报。

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原则六

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让闪光创意脱颖而出

假设你正在为一个重要的项目会议做准备，你的上司和企业的几个同级将会参加。上司在众多同事中选你来主持会议，你知道这是你的机会，所以不仅做了充分的准备，还花了很多时间对这个项目仔细思考，集思广益，制订计划并努力预期前方的障碍。通过与同级和下属的初步讨论，你认为自己的创意完胜其他任何人的任何创意。

于是你信心满满地主持会议。但是没过多久，会议议程并不像你预期或计划的那样进行下去。你的上司做出评论并将讨论引到另一个方向。刚开始你会想：“没关系，可以补救，我的创意仍然奏效，我只需要把大家的讨论拉回来。”

然后，一个同级提出了一个新创意，你对它不以为意，但貌似其他人连连称赞。另外几个人跳过你最初的创意，开始扩充同级的创意。你能感觉到会议室里大家的积极性越来越高，创意闪现着火花，每个人都在明显地偏离你花费几个星期计划的一切，你曾将这个创意视为自己的“孩子”。

碰到这种情况怎么办？

在这种情况下，大多数人的第一反应就是维护自己的创意，毕竟他们投入了不少心血，比如以下各项。

・智力投资——为了收集信息、提出并修改创意，要花费数小时进行思考、计划并解决问题。

・体力投资——为某个重要会议或展示做好准备通常费时费力，也会用到很多资源。

・情感投资——如果人们想出了自己满意的创意，他们会自然而然地联想这个创意能为企业做出什么贡献，为自身和自己的事业带来哪些好处。

这时，他们会非常依赖自己的创意，很难放手任其枯萎，尤其是其他人没有付出任何努力却将功劳揽到自己身上。

创意：企业的生命线

想成为全方位领导者，如果你的创意并非最佳创意，那你就需要抵制诱惑，果断放手。

想成为全方位领导者，如果你的创意并非最佳创意，那你就需要抵制诱惑，果断放手。为什么呢？原因就在于闪光的创意对企业至关重要。凡士通轮胎和橡胶公司创始人哈维・费尔斯通（Harvey Firestone）说：“资本对企业经营不重要，经验也不重要，你可以轻易得到这两样东西，而重要的是创意。如果有创意，那就具备最宝贵的资源，那你的企业和个人职业生涯将前途无量。创意对任何人来说都是宝贵的财富。”

在卓越的企业里，从上到下的领导者都会提出闪光的创意，这正是企业强盛的原因。他们带来的进步和创新并非来自高层，他们的创新研讨会也没有高层领导来掌控，每次会议也不像摔跤比赛一样角逐谁占上风。人们聚在一起组成团队，通力合作，他们的目标是让闪光的创意崭露头角，因此他们能取得进步。

资本对企业经营不重要，经验也不重要，你可以轻易得到这两样东西，而重要的是创意。

—哈维・费尔斯通

使闪光创意崭露头角的中层领导最能满足企业的需求，他们能够在同事中创造出协同效应。只要他们出现就能提升整个团队的表现，因此对同级的影响力会越来越大。

怎样产生闪光的创意

让闪光的创意崭露头角，首先要提出众多好点子，然后努力改进。全方位领导是怎样做到这一点的？他们怎样帮助团队发掘闪光的创意？我认为全方位领导者会应用下面的模式。

1.全方位领导者听取一切创意

想要找到闪光的创意，首先应该以开放的心态听取所有的创意。数学家和哲学家阿尔弗雷德・诺斯・怀特（Alfred North Whitehead）说：“几乎所有的新点子刚提出来时，都显得有点愚蠢可笑。”在头脑风暴阶段，枪毙任何创意都有可能妨碍你发现闪闪发光的创意。

在《为改变而思考》一书中，我推荐读者学习11种思维技巧，其中就包括“共享型思维”。共享型思维比单打独斗型思维更快捷，更新颖，更可贵。最重要的是，只有在合作的环境中共享好的创意，团队成员才能酝酿、塑造并完善这些创意，最终才会出现闪闪发光的创意。全方位领导者会帮助企业营造这样一个环境。

几乎所有的新点子刚提出来时，都显得有点愚蠢可笑。

——阿尔弗雷德・诺斯・怀特

2.全方位领导者不会满足于单个的创意

在我看来，很多情况下领导者匆匆选定某个创意并开展行动，因为他们太看重行动，跃跃欲试，急于实现目标，攻下一个山头，但问题是他们经常爬到山顶之后才发现攻错了山头。

单个的创意永远不够，大量创意才能使我们强大起来。民主便是基于多个创意，如果人们尝试新方法，那他们有机会付诸行动并等待开花结果。如果这个创意受人欢迎，那它就会进一步得到实施；反之，就会有其他的创意来取代它。由于享有自由，民主国家创造力强，机会无限，潜力无穷。民主模式可能杂乱无章，但是无论如何它确实富于创造力和协作性。

自由市场的观点推动了全球经济增长，也能推动企业的发展。如果以开放的心态面对创意和选择，那人类就能持续发展，创新与进步。

3.全方位领导者在不寻常处发现创意

杰出的领导者会留意闪光的创意，他们总是不停地寻找。他们会将这种留意升华为规律，在读报纸、看电影、听同事讲话或休闲娱乐时，他们总是不断搜索能够提升工作表现和领导力的创意和实践。

想要发现闪光的创意就得努力搜索，创意绝不会自己送上门来。

4.全方位领导者不会以性格牵绊目标

如果你讨厌或鄙视的某个人提出建议，那你的第一反应是什么？你一定会否定他的提议。有一句俗语是“考虑起因”，这句话很有道理，如果你不小心谨慎，那有可能用错误的方式对待好的创意。

不要因为某个同事的性格问题而忽视整体目标，也就是为团队增值并推动企业进步。就算提出创意的人你不喜欢甚至跟他有过节，你也要考虑这些创意。抛开你的傲慢，仔细聆听。如果有必要反对他人的创意，那也要明确你是对事不对人。

5.全方位领导者保护创造型人才及其创意

创意非常脆弱，特别是刚为众人所知时。广告总监查理・布劳尔（Charlie Brower）说：“新的创意非常脆弱，一声嘲笑或一个哈欠就能将它否定；讥讽能把它刺死，关键人物的皱眉也会使它心惊胆战。”

如果想让闪光的创意崭露头角，那你必须珍视创新型人才和他们对企业做出的贡献。如果发现创新型员工，你需要提拔、鼓励并保护他们。实用主义者经常否定创新型人才的创意，全方位领导者则注重创新，他们能够帮助身边的创新型人才茁壮成长，从而不断冒出新创意，造福整个企业。

6.全方位领导者不会因他人拒绝自己的创意而视为私人恩怨

如果你的创意得不到大家的认可，尽量不要记在心上。如果你在会议过程中受此困扰，那就不会产生任何创意，因为会议的核心内容不再是创意或推动企业进步，而是伤害你的感情。在这种情况下，如果你能停止挣扎，将注意力集中于创意，那你就能为身边的人铺平道路，促使他们的创新能力更上一层楼。

这条建议并非陈词滥调。我会以正确的态度面对创意，也能举出例子，说明我放弃自己的诉求并接受他人的创意。如果你在出版业毫无经验，那你大概认为作者能够决定自己的书名。可能有些作家确实如此，但我并非属于这种情况。我写过四十多本书，但是只为12本选择了书名。我写了9本普及版书籍，其中我只为一本书选定书名。

书籍对于作者来说相当于私人物品。我为什么允许他人选择书名呢？因为我知道自己的创意不可能永远最好。我经常自我感觉良好，但如果会议室里的每个人都不以为然，那就要接纳他们的意见。因此我持有这种态度，企业的领导者不需要屡战屡胜，重要的是让闪光的创意崭露头角。

梅尔・纽霍夫（Mel Newhoff）是顶尖的广告公司波泽尔国际广告公司的执行副总裁。在他这一行，创意就是一切。纽霍夫关于创意对大局的影响以及怎样处理人际关系有几条金玉良言。

对工作热情饱满；刚直不阿，敢于维护自己的创意，但也要学会妥协。

没有热情，企业不会重视你；如果你不维护自己的创意，那他人也会漠然视之；涉及原则问题，一定要坚定不移。

然而另一方面，生活中的一切并非那么“绝对”，很多事情与原则无关，只是不同的感受与观点，在这种情况下你可以妥协。如果你从不妥协，那就会将很多机会拱手让人。

成为全方位领导者进行横向领导不是随心所欲，也不是不惜一切代价取胜，而是赢得同级的尊重并影响他们，从而帮助整个团队获胜。你应该充满热情，下定决心，坚信自己能够为团队做出贡献；应该秉持自己的价值观，在危难中坚守原则。但是合作精神有助于企业的发展，在考虑问题时用“我们的”创意来替代“我的”或“他的”创意，那你就具备了合作精神。你的动力不应仅限于赢得朋友和影响他人，帮助闪光的创意崭露头角也是动力之一，如果你做到这一点，那你自然会赢得朋友并影响他人。

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原则七

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不要假装完美无缺

如果一个人非要等着自己能把事情做得完美无瑕，让别人挑不出毛病，那他终将一事无成。

——纽曼枢机主教约翰・亨利

有个人饱受头痛折磨，一天他终于来到医生面前。

“我也不知道为什么总是头痛欲裂，”他哀叹道，“我不像很多人一样酗酒，吸烟，晚上到处闲逛或暴饮暴食，也不会……”

这时，医生打断他说：“我问你，你所抱怨的这种头痛是不是像尖锐的撞击一样疼？”

“是的。”那个人答道。

“这里、这里还有这里疼吗？”医生指着他头上的三处问道。

“没错，”那个人满含希望地回答，“正是这里。”

“很简单，”医生说着拿出了诊断书，“你的病因是光环太紧了。”

很多领导者就像笑话里的主人公，他们不遗余力地为他人留下完美的印象。问题在于，正如《星期六评论》的资深编辑诺曼・考辛斯（Norman Cousins）所说：“除非变异为新的物种，否则人类绝不可能完美无缺。”

怎样在竞争的环境中变得“真实”

不管你是首席执行官还是中层领导，费心费力给他人留下完美的印象最不可取，这完全是白费力气。人们在写简历时最接近完美。但人无完人，你自己、你的同事和上司都有缺点，因此我们不必假装。能够真诚面对自己有缺点的人才能吸引他人，他们值得信赖，平易近人。在每个人都想通过假装完美来爬到高层的环境中，不假装的人能为公司注入新鲜空气。

我为读者提出如下建议，从而“变得真实”，成为更干练的全方位领导者。

1.承认自己的错误

近期我受邀在一个首席执行官论坛上发表演讲，我为出席论坛的各位公司领导提出建议，回到公司后诚实地面对他们的缺点，向同事承认自己的错误。演讲结束后，一位首席执行官找到我，他想谈谈自己的看法。

“您刚才竟然建议我们向同事承认自己的弱点，”他说，“我认为这个建议糟透了。”

我问他为什么，他回答：“领导者应该完美无瑕，无所畏惧，他应该永远掌控一切，否则下属就会对他失去信心。”

“我认为你假设有误。”我回答说。

“哪里有误？”

“你以为同事不知道你的缺点吗？”我解释道，“你承认自己的缺点并不是将同事们不了解的情况告诉他们，我建议你这样做的原因是告诉同事们你明白自己的错误。”

你身边的同事清楚你的缺点、错误和盲点，如果你不信，那可以壮着胆子问问他们。变得真实并承认自己的缺点之后，你的行为举止才会平易近人，值得信赖。如果犯了错误，一定要勇于承认并尽快寻求谅解。这种方法最能释人疑虑，最能消除人际关系的障碍。

2.寻求建议

据说我们已经知道答案但不愿面对的时候才会寻求建议，确实如此吗？有些人如果知道答案就不愿寻求建议，因为他们害怕自己丢脸，他们只会在犹豫不决时寻求建议。如果人们在茫然无措时寻求建议，而不是假装犹豫不决，那办事效率一定会有质的飞跃。

3.不要太在意别人怎么想

詹姆斯・休姆斯（James C.Humes）在《丘吉尔的机智与智慧》一书中讲过一个故事，这个故事发生于下议院。国会成员通常会阐明自己的观点，当时首相有机会回应他们的评论。有一天，社会党的一个成员对首相丘吉尔破口大骂。在他发飙时丘吉尔无动于衷，面露厌倦之色。这个人说完后，丘吉尔站起来说：“如果我重视阁下的意见，那我可能会生气。”

不尽完美还有一个好处，那就是给他人带来快乐。

太在意别人看法的人很少采取行动，他们总是纠结于取悦他人。我了解他们是因为我曾经也是这样，在事业起步期，相对于采取最佳行动，我更关心他人对我的看法。我花了好长时间才明白这个道理，那就是问心无愧比取悦他人更重要。失败在所难免，因此我会努力做到问心无愧，安然入眠。另外，不尽完美还有一个好处，那就是给他人带来快乐。

想在同事中赢得信誉，那一定要做真实的自己。如果实实在在，那每个人都会喜欢你吗？也不尽然。但伪装得面目全非也不会赢得每个人的欣赏，别人只会对你更加厌倦。

4.敞开心胸向他人学习

你见过总是扮演专家角色的人吗？跟这种人相处一定会索然无味，因为他们总是自以为是，俗话说得好，如果相处不融洽，人们就不会与你同行。

据说林肯总统曾这样应付一个自称“万事通”的人，我很欣赏他的做法。林肯总统问：“如果将尾巴算进去，那一只羊有几条腿？”

“五条。”那个人回答。

“错了，”林肯说道，“还是四条腿，因为你将尾巴当成腿，但实际上尾巴根本不是。”

想让他人认为你平易近人，那敢于承认自己的弱点是不够的，还要虚心向他们学习。“我们所遇到的每个人都具备教导我们的潜力”，我深信这一点。如果你认同这个观点，那你将有两大收获：首先，你能学到很多，因为你每见到一个人都有机会向他学习；其次，人们会更热情，我对陌生人敞开心胸，因此他们对我就像老朋友一样亲切。

5.抛开傲慢和做作

通常我们认为只要为他人留下好印象，那自然赢得影响力。我们想成为他人的英雄——超凡脱俗。于是出现了一个问题，因为我们都是活生生的人，其他人能看清我们的真实身份。如果我们的目标是取悦他们，我们就会变得自大，之后发展成自负，最终导致众叛亲离。

想要影响他人，不必一味追求好印象。骄傲只是自私的表现形式，做作只是为了与他人保持距离，不让他们看清你的真实面目。与之相反，应该让他人为你留下深刻印象。

这是态度问题。具有人格魅力的人能够吸引他人，他们关注大家而不是自己。他们对大家嘘寒问暖，用心倾听，他们不想成为注意力的焦点，也不会假装自己完美无缺。

诗人兼哈佛大学教授罗伯特・希勒（Robert Hiller）说：“在不尽完美的世界中，完美主义是一种危险的心态，最佳途径是打消疑虑，着手完成眼前的任务……只要你全力以赴，那就没有闲工夫为失败忧心忡忡。”只要你全力以赴就能赢得同事的尊敬，只要赢得尊敬，他们就会听取你的意见并给你机会，这正是领导力的起点。

回顾

全方位领导者横向领导的原则

在学习向下领导之前，先回顾一下横向领导的七大原则。

1.理解、练习并完成领导力圆环

2.赞美比竞争更重要

3.成为朋友

4.避免办公室政治

5.扩大人脉圈

6.让闪光创意脱颖而出

7.不要假装完美无缺

第五章 领导力三原则

3. 向下领导的原则

跟随我，我会增加你的价值

在传统意义上，领导是一种自上而下的活动。上司领导，下属追随，就这么简单。如果你当过领导，长期也好短期也罢，那你可能想跳过这一章，心想“我知道怎样领导下属”。然而本章的内容却至关重要，我不希望读者错过，因为全方位领导者的定义与职位无关，他们通过人格魅力而不是职位、权力或筹码来领导，不仅要向上领导和横向领导，还要向下领导，这正是全方位领导者的独特之处和干练之源。他们不仅在上司和同级中赢得影响力，也会花费时间和精力赢得对下属的影响力。

全方位领导者不仅在上司和同级中赢得影响力，也会花费时间和精力赢得对下属的影响力。

横向领导的核心就是增加下属的价值。退休海军上将詹姆斯・斯托克代尔（James B.Stockdale）说：

领导力建立在善意的基础之上，善意并不是故作姿态，更不是曲意逢迎。应该全心全意帮助下属。我们厌倦令人恐惧的领导、吹捧的领导和放任我们的领导，我们需要真心实意乐于助人的领导，而不是仅仅出于职责。这样的领导永远不会失业，也不缺乏追随者。虽然听起来奇怪，但是杰出的领导者通过放权来赢得权威。

身为全方位领导，向下领导并不意味着让下属对你言听计从。你要了解下属，帮助他们发掘并发挥自身潜力。你应该成为模范，为他们指明前进的道路；你应该帮助他们融入更广阔的环境，他们单打独斗是做不到的；还要奖励他们为团队做出的贡献。总之，你要付出一切努力增加下属的价值。

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原则一

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慢慢穿过走廊

如果领导者花大把时间待在自己的办公室，和人们共处的时间不足，那就大错特错了。领导者日程紧凑，偏重任务和行动，因为他们想要完成工作。他们躲进办公室，或者匆匆忙忙赶去开会，经过大厅时忽略擦身而过的每个人，这种做法并不可取。首先，领导力要以人为本。如果忽略了人的因素，那你的领导力会遭受损害，甚至面临消失殆尽的危险。终有一天，你自以为领导他人，但回头一看发现无人追随，只有你一个人在散步。

首先，领导力要以人为本。

有效的领导力建立在人际关系基础之上，忽略人际关系的领导者只能依赖职位，或者期待“实力说明一切”。确实，杰出的领导者精明能干，但是他们也普遍关怀下属。

想要与下属保持联系并留神他们的情况，最好的办法就是来到下属中间随意聊聊工作。如果你在停车场看到下属，那就和他们聊天。会前提前几分钟进入会议室跟大家打招呼，但不要在搞清谈话内容之前贸然插嘴。另外，正如本章标题，慢慢穿过走廊。主动联系下属，还要给他们机会与你交流。

谈到非正式交流，中层领导会比高层领导拥有更明显的优势。在下属看来，中层领导比高层领导更加平易近人，和蔼可亲，时间更充裕（其实不然）。不同于直接和高层领导打交道，下属不必担心“麻烦他们”，也不会为占用他们的时间而犹豫不决。

不管在企业中位于哪个层级，慢慢穿过走廊都是领导下属的妙方，但是最佳学习机遇在于中层而不在顶层。为了帮助读者掌握这种技巧，我在此提出如下建议。

1.放慢脚步

想要与下属交流，你必须按照他们的节奏前行。与上司交流时，你可能要加快脚步。虽然存在例外，但是总体而言，领导者的职位越高，其工作节奏就越快。高层领导通常精力充沛，头脑灵活。

想要与下属交流，你必须按照他们的节奏前行。

与之相反，向下领导时，下属工作节奏较慢，虽然也有例外，但是整体而言确实如此。基层员工无法迅速处理信息并瞬时制定决策。其中部分原因在于信息缺失，还有一部分原因在于经验不足。

大多数想成为领导的人天生敏捷，但是想要提升领导水平，实际上你需要放慢脚步。一人独行可以加快脚步，赢得荣誉，但是领导他人则需要放慢脚步，联系下属，加入他们并带领他们前进。

如果你有子女，那一定对这种方法心领神会。下次在家完成某个任务时，试试这两种方法。第一次，找子女来帮忙。也就是说你要招募、培训、指导并监督孩子们，如果他们走神，那就把他们拉回正轨。如果子女年幼，那这个任务可能费心劳力；即使完成工作，那也很有可能达不到你制定的标准。

第二次，你试试独自完成工作。速度和质量能提升多少？发火的次数减少了几次？难怪很多家长刚开始招呼孩子们一起工作，希望教育并锻炼他们，但是用不了多久就把他们扔在一边。

独立工作进度更快（至少初始阶段确实如此），但是其回报有限。想让孩子学习、成长并发掘他们的潜力，那你就要付出代价，费时费力。即使要放慢进度或放弃其他事项，你依旧要在这个过程中领导他们。下属也是一个道理，独自奔跑的人速度最快，领导者并不需要第一个越过终点线，而应该充当带动下属越过终点线的先锋。不管在工作还是在家庭中，领导力的回报都来自后方。

2.表现你的关怀

每天到家门口取信时，你一定会迫不及待地浏览所有的信封，你在找什么呢？可能是一个手写的信封，因为它标志着这封信是某个朋友写来的私人信件。人人都期待着关心我们的朋友嘘寒问暖。

我曾读过一篇报道，美国邮政服务每年要投递1700亿封信件，然而在这些海量信件中，私人信件还不到4％。也就是说你要整理100封账单、杂志、银行对账单、信用卡邀请、广告和其他垃圾邮件后才能找到4封朋友的来信，他们才是真正关心你的人。

你的下属也渴望关怀，他们希望看到别人对自己的关心。如果他们感受到上司的真切关怀和以人为本，而不是把他们当成替老板和企业完成任务的苦力，那员工一定会满心欢喜。

3.在个人意愿和职业精神之间取得平衡

领导者在关心下属时要在个人意愿和职业精神之间取得平衡。职业精神说明你乐于帮助下属，所有优秀的领导者都有这个特点，但是个人意愿更加深入，它能显示出你内心的想法。

如果你以人为本关心下属，那一定不要越界。关心要适可而止，不能变成“多管闲事”。你的出发点是帮助他人，而不是侵犯隐私，使别人陷入尴尬境地。

从自然的话题入手，别人不会介意你询问他们配偶和子女的情况，或者询问爱好和其他兴趣。你也可以问一般问题，比如“最近怎么样”，然后不仅要注意他们的回答，还要留心他们的各种情绪反应。如果你感觉有问题，那就再追问一个不会构成威胁的问题，是否一切顺利，但是千万不要穷追不舍。如果下属愿意告诉你，那你也不要评头论足或贸然打断，除非他们向你寻求建议，否则不要匆忙提出建议。

为什么要花时间这样做呢？因为只有下属的私人生活顺心如意，他们的工作才能一帆风顺。家庭生活会影响到他们的方方面面，其中包括工作。如果你对下属的私人生活心中有数，那就能期待他们的工作表现，可能有机会在这个过程中协助他们。

4.在人们躲避你时提高警惕

如果你养成习惯，慢慢穿过走廊，那就能加深对下属和企业的了解。你能知道工作进行得如何，也会增强领导力直觉，如果出现问题，那你会很快发现问题。

大多数人都是习惯性动物，他们陷入某种模式，大多数时间周而复始地做着同一件事。你经常走动，将会习惯于和大家打招呼。人们觉得你平易近人，会主动走出座位或隔间跟你聊天。他们非常透明，如果一个健谈的人碰到难题，那他会突然回避你。因此你在下属中走动时，别忘了问问自己看不到谁的身影了。

通常情况下，暴露出问题的是下属的行动而不是语言。人们总是报喜不报忧，这种例子在我开设的咨询企业ISS中随处可见。我们和某个领导合作建立伙伴关系时，如果这个领导打算签合同，那一定会快言快语；如果不感兴趣，那他会很长时间与我们交涉。优秀的全方位领导者一定会放慢脚步，从而观察、倾听并理解言外之意。

5.关心下属，下属才会关心企业

全方位领导者有很多过人之处，但是他们有一个共同点，那就是虽然对远景满怀期待，对行动热情十足，但他们会将主要精力放在员工身上。只关心企业经营的领导会失去人心，企业也会一塌糊涂。但是关心员工的领导既能赢得人心，企业经营也能风生水起。

在你努力放慢脚步的过程中，我建议你找到适合自己性格、工作条件和领导方式的途径。我曾在一个秋天的夜晚看过《周一橄榄球之夜》节目，该节目有一半的时间在访问国家美式橄榄球大联盟的教练迪克・弗梅尔（Dick Vermeil）。

只关心企业经营的领导会失去人心，企业也会一塌糊涂。

在采访间隙，节目中播放了弗梅尔和他的球队训练的镜头，队员们在热身过程中进行拉伸，这位老牌教练在他们中间走来走去和他们聊天。他在一个队员身旁停住，我听到他问：“最近你妻子怎么样？”然后与那个队员聊了一会儿。

记者问弗梅尔和球员的聊天内容，他解释说这位队员的妻子得了狼疮。他接着说自己不仅关心球员如何接球、如何应变，也会以人为本与他们交往，然后才会将他们当成橄榄球运动员。之后我曾与弗梅尔交流，他说他经常请队员到自己家里做客，从而进一步了解彼此。

我感兴趣的是，退休14年之后，弗梅尔在1997年退休复出执教圣路易斯公羊队。我记得有报道称球员质疑他的训练方法，认为他方法老套、毫无过人之处。而弗梅尔不断提醒球员们沉住气，耐心等待结果。结果1999年就是这支球队赢得了“超级碗”。

弗梅尔还会赢得另一届超级碗杯吗？这个我说不准，但我知道他找到了适合自己的方法，“慢慢穿过走廊”，使自己平易近人，与队员保持交流。正是这个原因，队员们能感受到他的关怀，因此对他充满敬意，为他奋力拼搏。

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原则二

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将每个人视为“满分”

我想问读者一个问题：你最喜欢的老师是谁？回顾你的求学生涯，从幼儿园到大学毕业。哪位老师令你印象深刻？哪位老师改变了你的命运？大多数人都有这样一位老师。周末学校的格伦・李瑟伍德（Glen Leatherwood）老师改变了我的命运，她是我最喜欢的老师。

这位老师为何与众不同？是因为学科知识或教学方法吗？虽然这位老师知识渊博，方法出众，但我肯定他在你心中脱颖而出的原因是对你满怀信心。这位老师认为你很优秀，那些斥责你无知和散漫的老师不会激励你学习与进步，只有认为你很优秀并鼓励你的老师才能做到这一点。

现在请回忆你的职业生涯和期间遇到的上司，在回忆他们时问自己以下几个问题：

・我曾为谁努力奋斗？看重我的上司还是瞧不起我的上司？

・我喜欢跟谁一起工作？看重我的上司还是瞧不起我的上司？

・谁最平易近人？看重我的上司还是瞧不起我的上司？

・谁会为我着想？看重我的上司还是瞧不起我的上司？

・我会向谁学习？看重我的上司还是瞧不起我的上司？

全方位领导者关怀下属，因此会得到下属的爱戴；他们尊重并重视下属，因此下属自愿追随；他们在领导过程中态度积极向上，因此创造出积极的工作环境。团队中的每个人各司其职，目标明确，合作共赢。

对于某些领导，特别是性格开朗的领导，这个过程顺其自然，轻而易举。我发现只要像孩子一样得到鼓励和重视，那他们会出于本能帮助他人。但是每个人都可以学会这种技能，它是全方位领导者的必要条件。

如果想在这方面大放异彩，那与下属打交道时请遵循以下建议。

1.看到他们未来的发展

威廉・司徒文多年来担任美国俄亥俄州众议员，他珍藏着1949年来自俄亥俄州佩恩斯维尔的一封信，这封信拒绝了他带一位新议员到募款晚会演讲的请求，信中说：“今年我们需要一位重量级的演讲者来吸引观众，所以我们邀请了常青藤名校约翰・卡罗尔大学的首席足球教练。无论如何，还是谢谢您所推荐的约翰・肯尼迪议员。”你听说过信中提到的那个教练吗？反正我没听说过。

你身边有没有未来的肯尼迪、杰克・韦尔奇或者特蕾莎修女？在全盛期，人们很容易看到他们运筹帷幄、才华横溢，但是在此之前恐怕很少有人慧眼识珠。

发掘每个下属身上的巨大潜力，只要发现，就要尽你所能帮助他们发挥潜力。有些上司缺乏安全感，如果发现潜在的明星队员，那就会抑制这个人的发展，因为他们害怕下属的突出表现会使自己相形见绌。但是全方位领导者会深入底层，提升下属的表现。他们明白金子早晚会发光，自己最好发掘其潜力并鼓励其发展。如此一来，全方位领导能增加下属的价值，也会树立积极的领导形象。

2.对下属充满信心

1989年，凯文・迈尔斯（Kevin Myers）从密歇根州大急流城搬到乔治亚州劳伦斯维尔，他是一个头脑灵活、前途光明的年轻领导，他的赞助商肯特伍德小区教会支持他的行动。

凯文为十字路口小教堂的第一次仪式做足了准备。他花了几个星期与社区居民进行交流，选了一个好位置，志愿者也准备就绪。但是第一次打开门时，他的希望彻底落空，因为台下只有九十多个人，仅是他预期的三分之一。凯文曾在一所充满活力的大型教堂任职，他一点都不想领导小型集会，因此他大受打击。然而他决心坚持下来，计划着一两年之后他将克服困难，建设自己理想中的教堂。

经过三年的不懈奋斗和原地踏步，凯文做好准备低头认输。他来到密歇根州拜访维恩・施密特（Wayne Schmidt），也就是他在肯特伍德的上司以及资助他建立教堂的老板。凯文认为自己一事无成，他告诉维恩自己打算找一份别的工作，因为他计划关掉乔治亚州的教堂。维恩的回答改变了凯文的人生，他说：“凯文，虽然你对自己失去信心，但我认为你一定行！”

凯文仍然感到前途一片渺茫，但他对维恩的信任心怀感激，他回到乔治亚州，并没有放弃自己的教堂。后来凯文的领导力不断提升，他的会众也不断增长。我写作本书时，凯文每周的会众有3400人，这一数字跻身美国最大的100个教会行列。

如果你的下属不信任自己，那就帮助他们找回自信，就像维恩帮助凯文那样。把它当成免费的给予，但是日后下属事业有成时，一定会为你带来丰厚的回报。

3.在下属认真工作时“逮个正着”

想要发现下属的闪光点并帮助他们找到自信，那就要通过锁定认真工作的瞬间来鼓励他们。这一点有些违反常识，我们从小到大接受的训练就是在别人做错事时逮个正着。如果家长或老师将你逮个正着，那你一定犯了错误，因此我们会陷入这种思维模式。

如果你将注意力集中于负面现象，在下属犯错误时逮个正着，那并不会提升他们的表现。如果别人犯错被你发现，他们会自我防御，也就是编造借口、试图逃避。然而，如果你看到下属努力工作，那就会增加他们的积极性，有助于激发潜力，增强上进心。

将寻找积极性列入工作日程。虽然我们喜欢表彰重大贡献，但日常小事也值得关注。只要你真心实意予以表彰，那可谓事无巨细。

4.宽以待人

每次自省时，我们总是宽以律己。原因是我们从自身利益出发看待自己。然而另一方面，在看待别人时，我们总是根据他人的所作所为进行评判。如果我们像对待自己一样毫无偏见，宽以待人，那彼此之间的交往一定会更加密切。

很多人不愿采纳这种态度，因为他们害怕他人认为自己天真可笑并利用自己。实际上，轻信之人并不弱小，他们比多疑之人更强大。为了证明这一点，请看社会学教授莫顿・亨特（Morton Hunt）关于信任的谬论以及驳斥谬论的事实。

・谬论：轻信之人容易上当受骗。

·事实：轻信之人受骗的可能性并不大于多疑之人。

・谬误：相对于多疑之人，轻信之人对他人的真实感受较为迟钝。

·事实：信任他人的人更擅长解读他人。

・谬误：自卑的人比自信的人更轻信于人。

·事实：与之相反，自尊心强的人更愿意在情感上接受挑战。

・谬误：愚笨之人轻信，聪明之人多疑。

·事实：相对于资质平平之人，天资聪颖、学识过人的人并不多疑。

・谬误：轻信之人依赖他人在生活中指点迷津；多疑之人依赖自己。

·事实：与之相反，被他人或外部因素控制的人更多疑，自己做主的人更轻信。

・谬误：轻信之人和多疑之人都不可信。

·事实：多疑之人更不可信。调查结果证实了古希腊的名言“多疑之人最不可信”。

我的意思不是让你变成鸵鸟，将头埋入沙子逃避现实。只是建议你以同样的眼光看待他人和自己。这个要求并不高，它将在人际关系上为你带来丰厚的回报。

5.“满分”的定义多种多样

“满分”是什么含义呢？刚开始阅读本章内容时，我建议你将每个人看作满分，在你脑中是否有一个满分的形象呢？你是否已经开始拿你的下属和这个形象做对比，并发现他们都比不上这个形象？如果你这么想，我并不觉得意外，因为我想大部分人对于满分都有比较狭隘的看法。

想要提升自己的能力，如果以10分为满分，我认为大多数人难以突破两个单位。比如你与生俱来的能力只有4分，无论你如何努力，恐怕永远无法突破6分。但好消息是，每个人都有专长，所以满分的定义不尽相同。

马库斯・白金汉和唐纳德・克利夫顿合著了《现在，发现你的优势》一书，他们认为人们在34个领域内各具专长，包括承担责任和赢得人心等。两位作者声称每个人至少拥有一项出类拔萃的专长，也就是说每个人在某个领域内都可以达到“满分”，你可以通过关注这个领域来鼓励下属。

但是，假设你的下属既没有专长，也没有任何上升空间。那你要绝望地放弃他吗？不是，别忘了还有很多与能力无关的领域，比如态度、兴趣、纪律和耐力，有些下属可以在这些领域取得“满分”。如果你认为下属在其他领域没有潜力，那就在非能力领域内找找看。

6.给下属满分的待遇

大多数领导者根据对下属的评价区别对待。如果下属表现平平（假设得5分），那你会以5分的态度对待他们。但我认为上司应该对所有人一视同仁，即使他们没有达到最佳水平。因为每个人活在世上都有自己的价值，理应得到尊重。这并不意味着对无所作为予以表彰，只是要你善待他人，即使他人做不到这一点，你仍要带他们走最好的路。

如果下属喜欢上司，那他们会努力达到上司的期望。

据我观察，如果下属喜欢上司，那他们会努力达到上司的期望。如果你和下属交情深厚，他们真正喜欢并尊重你，那他们一定会努力工作，全力以赴。

多年来我向无数领导者学到了很多有关领导力的知识，但是我最钦佩的是我的父亲，梅尔文・麦克斯维尔（Melvin Maxwell）。2004年12月，我到奥兰多地区看望父母，在此期间我要参加一次电话会议，需要一个安静的场所，因此我的父亲很痛快地将办公室借给我用。

坐在他的办公桌前，我发现父亲在电话旁的一张小卡片上写了下面几句话：

1.通过鼓励予以信心；

2.通过赞许予以信任；

3.通过感恩予以认可。

我瞬间就明白了父亲这样做的原因，他想通过这张卡片提醒自己怎样与员工通话。这张卡片也提醒我，父亲是最好的导师，他教会了我将每个人当作满分来看待。

从现在开始，在看待和领导下属时要考虑到他们未来的模样，而不是目前的状态，你会对他们的反应大吃一惊。这不仅有助于改善你们的关系、提升员工的绩效，你还可以帮助员工发挥潜力，实现他们的梦想。

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原则三

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培养每个团队成员

杰克・韦尔奇在担任通用电气企业首席执行官时小有名气，因为他每年都会开除排名倒数10%的员工。很多批评者横加指责，但是他采取这种做法的目的很明显，他并不是严酷无情，而是致力于提升企业的水平。

开除表现差劲的员工是推动企业进步的一种方法，另一种方法则是从其他企业挖来优秀员工。很多领导者认识到这两种方法并非企业进步的妙方。几年前我曾在《今日美国》杂志上读过一篇文章，它指出领导者逐渐意识到非流动性员工的重要性，他们既不是明星，也不是废物。这篇文章将他们称为“B级员工”，文章提到：

企业的领导要么忙着开除倒数10%的员工，要么忙于人才争夺战，挖到A级员工；但是有些领导逐渐意识到企业的成败与最突出和最差劲的员工无关，而是系于非流动性员工，也就是B级员工……他们占员工总数的75%，但一直被人忽略。

文章中继续说道，中层员工是每个企业的中流砥柱，应该得到重视，我对这种观点深表赞同。但我认为领导者应该进一步理解这个概念，你怎样提升企业的竞争力，帮助B级员工达到最佳状态，帮助A级员工百尺竿头更进一步？答案就是不断培养他们。

杰出的领导力不仅仅在于完成任务，完成任务说明你是成功者，通过帮助他人完成任务说明你是领导者，但最高层次是一方面培养下属，另一方面帮助他们完成任务，如此你便成为出类拔萃的领导者。培养下属能提高他们的水平，改善工作质量，你和企业也能从中获益，因此会形成共赢的局面。最终结果如何呢？你会成为增加下属价值的领导者，因此他们会主动向你寻求帮助并自愿追随你的领导。

怎样培养下属

在提出怎样培养下属的建议之前，我想强调培训下属和培养下属之间的区别。培训就是教下属怎样完成工作。比如你教某个员工怎样使用机器或其他设备，这是培训；如果教下属怎样进行销售，这也是培训；如果为下属讲解部门程序，这还是培训。应该对下属进行培训，从而帮助他们熟悉业务。培训来自于领导者（虽然并非所有领导者都精于此道）。

培养可不一样，培养下属就是帮助他们提升个人能力。你要帮助他们提升个人素质，从而在生活的方方面面受益，而不仅仅在工作中。你帮助下属遵守纪律并端正态度，这是培养；你教导下属高效管理时间、提升人际技能，这也是培养；你为下属提升领导能力，这也是培养。但我发现很多领导者不具备培养下属的意识，他们希望下属自行管理自身发展需要。但是这些领导忽略了一点，那就是培养下属能提升其整体素质，使他迈上新台阶，因此其回报远远高于培训。

培训就是教下属怎样完成工作，培养就是帮助他们提升个人能力。

培养的难度大于培训，但你的付出将得到丰厚的回报。你可以从以下几方面入手。

1.培养下属是长期过程

培训是一个非常迅速和直接的过程。大多数人很快就能学会工作中运用的技术，不同的工作可能需要几小时、几天或几个月。但是培养下属则是持久战，原因是需要下属做出改变，但你不能急于求成。俗话说得好，“怀胎十月，方能产子”。你想要培养下属素质时，就要将它看作持续不断的事情，不可一劳永逸。在圣地亚哥地区领导天际教堂时，我将培养员工列为头等大事之一。我对部分员工进行了一对一的辅导，但我也安排好时间，每月一次对所有员工进行辅导，内容就是怎样成长为领导者。这项事业我坚持了10年。

你无法将自己不具备的才能传授给他人，为了培养下属，你必须不断进步。

我建议你制订计划，培养你的下属，将它当成持续不断的规律性活动。你可以要求下属每个月读一至两本书并集体讨论，也可以为他们讲课，或者带他们参加企业会议或研讨会，总之要别具一格。但是要记住，你无法将不具备的才能传授给他人，为了培训下属，你也必须不断进步。

2.明确下属的梦想和渴望

培训员工时，你的出发点是企业或自己的需要，你教给员工你想让他们知道的事情，从而让员工为你工作。然而另一方面，培养员工的出发点则是员工的需求，上司要满足员工的需求，从而提升员工素质。想要做好这一点，你需要明确下属的梦想和渴望。

如果忽略一个人的梦想，那就忽略了他的动力源泉。

——沃尔特・李普曼

《新共和》杂志的创始人沃尔特・李普曼（Walter Lippmann）说：“如果忽略一个人的梦想，那就等于忽略了他的动力源泉。”下属的梦想能为他们带来动力，如果他们对梦想满怀热情，那就拥有无限动力。如果你了解他们的梦想，并通过对他们的培养使梦想触手可及，那你不仅能利用这种能量，还能为它“火上浇油”。

不幸的是，有些领导者看不惯他人追求梦想，因为这使他们想起自己离梦想遥遥无期。因此，这类领导者努力说服人们放弃梦想，所用的借口和解释正是自我安慰的那一套。

如果你发现自己仇视他人的梦想，试图说服他们放弃，那你需要重燃梦想之火，再度追求梦想。一个不断学习、进步和追求梦想的领导者更有可能帮助他人追求梦想。

3.领导方法因人而异

刚成为领导不久的人常犯的错误就是以同样的方式领导每个人。但是我们要面对现实，面对同一种领导方式，每个人的反应各不相同。你应该对每个下属心平气和，善待并尊重他们，但是不要对每个人应用相同的策略和方法。

想成为全方位领导，不要指望下属适应你的领导方式，你要负起责任，根据下属的需要调整自己的领导方式。

对于团队中的每个人，考虑好对谁应该用何种领导力模式。有些人想在暴风雨中历练，有的想在温室中成长；有的人需要现成的计划，有的人喜欢自己制订计划；有的人需要持续频繁地跟进任务，有的人则需要呼吸的空间。想成为全方位领导，不要指望下属适应你的领导方式，你要负起责任，根据下属的需要调整自己的领导方式。

4.通过企业目标促进个人发展

如果你在领导模式中为了培养下属而完全背离实际工作，那你将会筋疲力尽，垂头丧气。为了避免这种情况，你要尽可能用企业目标促进员工的个人发展，这正是最好的办法。

・不利于员工，不利于企业——共同损失

・有利于员工，不利于企业——企业的损失

・不利于员工，有利于企业——员工的损失

・有利于员工，有利于企业——皆大欢喜

也许这种分析过于简单，但请注意一点，只有出现对企业和员工都有利的情况才能避免损失，这正是长期成功的秘方。

取得这种成功需要具备以下三个条件。

・目标：找到为企业增值的需求或功能

・优势：在团队中找到具备某种优势的下属，这种优势有待开发，有助于实现企业的目标

・机遇：为下属提供实现目标所必需的时间、资金和资源

5.帮助下属了解自己

我始终认为人们对自身缺乏了解。一个人不清楚自己的职位，就无法了解自己的潜能。换句话说，先要认清自己的处境，然后才能规划怎样实现目标。

一个人不清楚自己的职位，就无法了解自己的潜能。

马克斯・帝普雷（Max Depree）说：“领导者的首要责任就是认清现实。我认为领导者想要培养下属，就要将帮助下属认清自我当成第一要务。领导者应该帮助下属认识到自身的优势和劣势，这一点至关重要。”

6.做好说真话的准备

没有困难就没有进步。在逆境中保持积极心态才能不断成长，你面临的困难越多，就需要付出越多的努力来取得进步。这个过程非常痛苦，但是成长总要付出代价。

优秀的领导愿意对下属说实话，从而推动他们成长。朋友给我讲过一个美国退役军官的故事。这位军官在《财富》500强的企业工作，每当公司挑选并提拔有领导潜力的员工时，他都会落选，他也不知道原因。他表现不错，态度积极，经验丰富，但是哪里出了问题呢？

原来这个军官有一些怪癖，让他身边的人感觉不舒服。他面对压力会喃喃自语，焦虑时会坐在自己的手上。他对这些怪癖毫无意识，也没有人告诉他这些怪癖会打扰他人，影响工作，仅仅因为他行为古怪，人们将他淘汰下去。

幸运的是，他遇到了一位愿意说实话的领导。这位领导使他认清问题所在并改掉陋习，现在他已经成为这家企业的高管了。

如果你不愿讲真话，那就扪心自问，讲真话会伤害他人还是伤害自己？如果害怕伤害自己，那就是自私自利。杰出的领导者能够为了下属和企业的利益克服讲真话的尴尬。你要记住，只要下属相信你愿意合作，那他们一定会解决困难。

7.适当庆祝胜利

培育下属的领导总是致力于帮助下属赢得胜利，尤其是在初始阶段，但是战略性胜利有更大的价值。根据下属的成长目的和成长方式来设定目标，这样就能为他们提供额外的刺激和鼓励，从而追求有利于自身进步的目标。

单纯的经验并不足以充当导师，经过评估的经验才可以。

你怎样准备这些胜利至关重要。一场漂亮的胜仗不仅赢得漂亮，其方法也要适当。假设你的下属在活动中方法有误，但歪打正着取得成果，如果你为他庆祝，那就为他将来的失败埋下伏笔。单纯的经验并不足以充当导师，经过评估的经验才可以。作为领导者，你要评估表面的胜利，从而确保这些胜利能够指导下属不断进步与发展。

8.帮助下属准备好发挥领导力

在企业的背景下，缺乏领导力这一环节的发展进程并不完善。你的下属越擅长领导，他们对企业的潜在影响和贡献就越大。但是这并不仅仅意味着传授领导学课程或要求下属阅读这类书籍，还要带他们身临其境，使他们做好准备参与进来发挥领导力。

据我所知最好的办法就是在职培训，下属可以并肩作战。假设你是我的下属，我要为你培训领导力，那我会按照以下顺序。

我来完成。整个过程的起点是我知道怎样完成任务，否则我无法传授给你。

我来完成，你来观察。我掌握整个进程后会邀请你加入进来并观察，我会向你解释我的工作，鼓励你提出问题，我想让你看到并理解我所从事的一切。

你来完成，我来观察。通过观察学到的东西有限，学到某个程度后你要加入进来亲身实践。你到达这个阶段并独挑大梁时，我只需要对你进行必要的鼓励、纠正和指导。

你来完成。只要你打牢基础，我就退出，给你足够的空间来掌握这项技能并开发自己的套路和方法。

你来完成，他人观察。在对你的培养过程中，我的最后一项任务就是为你找到有待培养的下属，鼓励你开始发挥领导力。只有将技能传授给别人你才能彻底掌握；另外，你把从别人身上学到的东西传递下去，整个过程才得以圆满。

只有将技能传授给别人你才能彻底掌握。

如果你致力于培养下属并付出长期努力，那你会发现下属和你的关系发生变化。下属知道你为他们的利益着想并体现在行动中，因此对你忠心耿耿。你培养他们的时间越长，他们追随你的时间就越长。

记住这一点，不要严格限制下属的发展，有时最明智的做法就是任下属展翅高飞。但是如果你在培养过程中付出努力，并帮助下属将学到的技能传递下去，那其他人将会填补下属的位置。如果你不断培养下属，那永远不乏领导者来建设企业并与你共担重任。

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原则四

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发挥下属的优势

大多数领导者都认同这一点，招募合适的队员并将他们安排在合适岗位上至关重要。但是这一点究竟有多少影响呢？其影响是大是小？这也是盖洛普公司为《现在，发现你的优势》一书进行研究时问自己的问题。这本书的作者得出如下结论。

在最新的综合分析中，盖洛普企业向36家企业、1939个业务部门中的198000名员工提出这个问题：你在日常工作中有没有机会发挥自己的优势？我们将得到的答案和不同部门的业绩进行比对，得出如下结论：如果员工回答“非常赞同”，那他来自员工流动率较低部门的可能性会高出50%，来自生产率较高部门的可能性高出38%，来自客户满意度较高部门的可能性高出44%。

这种差异非常显著。你认为多少员工在自己的专长领域内工作呢？本书多位作者给出的答案只有20%。

人们不喜欢自身工作的首要原因是脱离了自己的专长。如果要求下属在弱势领域工作，他们就会士气低落，效率低下并最终筋疲力尽。这是谁的错？通常领导者难辞其咎。

人们不喜欢自身工作的首要原因是脱离了自己的专长。

成功者会发现自己的优势领域，成功的领导者会发现下属的优势领域。个人只会到特定企业求职，但是通常无法选择自己的职务，多半由领导者来安排职务。

如果你将下属安排到优势领域，那有可能出现以下几种情况。首先，你能改善下属的生活状况。我在前几章中提到下属的私人生活会影响到方方面面，包括工作在内；反之亦然，他们的工作也能影响到生活的方方面面。如果你将下属安排到优势领域，那他们会颇具收获，心满意得。这就是为什么有人讨厌工作，而有人喜欢工作。另外一个结果就是，你不仅能帮助组织，还能帮助自己。

成功者会发现自己的优势领域，成功的领导者会发现下属的优势领域。

把下属分配到他们所擅长的领域

帮助下属在职业生涯中找到最适合的职位，这既是一种强大的能力，也是一项重大的责任。领导者不应漫不经心，需要考虑每个下属的情况，争取为每个人做到以下各项。

1.发掘其真正的优势

很多人并不了解自己的优势，他们经常淹没在日常工作中，终日忙忙碌碌。他们很少探索自己的优势，也不反思成功和失败。因此如果上司真正关心他们，帮助他们发掘自己的优势，那对他们来说可谓无价之宝。

在自我发现的过程中，你可以运用很多有利工具来帮助他人。我提到过马库斯・白金汉和唐纳德・克里夫顿的作品，也就是《现在，发现你的优势》一书，他们官网上有一些优势开发材料，还有DISC或者迈尔斯・布里格斯指标等性格测试以及多种职业测试，这些都很有帮助。只要适合你的工作环境，你都可以留为己用。但是不要仅限于测试，通常情况下，最具价值的帮助往往以个人观察为基础。

2.为下属分配适合他们的工作

将下属从他们讨厌的岗位调动到适合他们岗位上能够改变他们生活。我曾访问过一个经理，他说为了找到最适合的岗位，他曾四次为一个员工更换岗位。由于多次安排错误，他几乎对她失去信心。但他知道这个员工潜力无穷，非常适合这个企业。最终，这位经理为她找到了合适的岗位，她果然大放异彩。

这位经理知道为每个员工安排合适的工作岗位至关重要，因此他每年都会问员工：“如果你可以自由选择工作，你会怎样选择呢？”通过员工的回答，他可以了解到工作分配是否得当。

为下属分配适合的岗位能节省很多时间和精力。但是实际情况是，领导者图省事随意为下属安排工作并要求他们适应岗位，这种办法轻而易举。这种情况再次说明领导者要不断挑战自己。你必须对抗自己的惯性，不要贸然做出决定并采取行动。如果下属没有像你设想的那样大放异彩，那就不要害怕为下属调整岗位。

3.明确下属需要的技能，提供一流的培训

每种工作都要求员工掌握特定的技能，从而取得真正的成功。即使一个人优势突出，适应力强，如果他掌握不了这些技能，那也无法在优势领域内游刃有余。作为领导者，你的职责就是确保下属学到成功所必需的技能。

最重要的两个问题是：

・我采取了哪些措施促进个人发展？

・我采取了哪些措施培养下属？

第一个问题决定着你的个人潜力和领导能力，第二个问题决定着团队的潜力。如果团队止步不前，那未来也不会比今日有所改观。

《团队合作17原则》中提到：“每个队员都有最适合自己的位置，在这里他们将产生最大的价值。”最佳位置决定下属的最佳角色，这一点至关重要。如果领导者找到最佳位置，那他领导的团队一定会表现出色，如此也会为领导者增光添彩。毫不夸张地说，领导者取得成功的决定性因素就是充分发挥下属的优势。

每个队员都有最适合自己的位置，在这里他们将产生最大的价值。

我在高中时有幸遇到一位明白这个道理的教练，在一次大学代表队篮球训练中，教练唐・奈夫（Don Neff）决定教给我们一个重要的道理，他让第一阵容和第二阵容的球员在球场上对抗。第二阵容有几个种子选手，但第一阵容优势明显。这次教练让我们打破常规，他让第二阵容的球员待在原来的位置，但是让我们第一阵容的队员改变固有的位置，我一直担任得分后卫，但这次教练安排我打中锋，我记得原来的中锋变成了控球后卫。

比赛时间设定为20分钟，但这场比赛很快结束，第二阵容很快将我们打得落花流水。奈夫教练把我们叫到场边说道：“球场上只有最佳球员还不够，还要将最佳球员安排到最合适的位置上。”

球场上只有最佳球员还不够，还要将最佳球员安排到最合适的位置上。

——唐・奈夫

我一直没有忘记这堂课。在三十多年的领导生涯中，我将它应用到篮球之外的多个领域。不管你领导着什么类型的团队，如果你不将团队成员安排在优势领域，那团队成员和你都难以取得胜利。

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原则五

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以身作则

我最喜欢的领导学书籍是弗雷德・史密斯（Fred Smith）的《如何开发领导潜能》。我清晰地记得第一次读这本书时正在返回圣地亚哥的飞机上，我对它印象深刻是因为当我读到“领导力的具体化”时，我拿出一张白纸开始头脑风暴。在这本书中弗雷德提出，如果领导者的身份和行动一致，那他会不断取得成果；如果相互背离，那他将一事无成。

我在白纸上列了三栏，左上角是“我的性格”，我想写下自己作为领导者曾渴求过的品质；中间一栏顶端是“我的行动”，也就是与每种性格特征相匹配的行动；第三栏包括一致的性格和行动带来的成果。

我的性格 我的行动 结果

品格端正 正确 信誉

亲切感 关怀 团体

鼓励者 信任他人 士气高涨

远见卓识 设定目标 方向

虚心 学习 进步

鼓舞人心 激励 行动

无私 关注他人 伸出援手

信心 制定决策 安全感

这样一个列表令我大开眼界，因为达不到预期目标时，我们总是倾向于怨天尤人。

领导者的作用

一致性能为个人生活注入动力，也能为领导力注入动力。领导者为一切下属设立基调和节奏，因此应该以身作则。下面我将具体解释。

领导者应该以身作则。

行为决定文化

在体育活动中文化氛围非常明显，比如美国橄榄球联盟奥克兰突袭者，多年来他们一直为坏小子形象倍感自豪。球队老板艾尔・戴维斯是一个叛逆者，球员都很彪悍，甚至连球迷也一样。在比赛中，只要看看球场里被他们称为“黑洞”的区域就明白了。你的文化决定了你会吸引什么人。那个球队数十年的表现已经营造了自己的文化。

还有美国橄榄球联盟的达拉斯牛仔队。曾经有很长一段时间，这支球队屡战屡胜，甚至有几年人们将其称为“美国国家队”。汤姆・兰德利是当时的教练，他帮助球队营造了这种文化。兰德利离开后，球队教练和球员的行为开始发生变化，文化也随之改变。后来只有本地人偶尔将牛仔队称为“国家队”，其他人再也不会这么叫了。

如果你想为企业文化渗透某种价值观，首先要扪心自问这种价值在你身上体现出来，然后观察它能否体现在企业员工的行动中。改变企业文化的唯一途径就是改变自己的行为。

态度决定氛围

你有过半瓶水心态的上司吗？不管环境如何，前景总是一片灰暗。他们与积极乐观的上司简直是天壤之别。乐天派不一定得天独厚，但他们能充分利用一切有利的条件。

领导者的态度就像企业里的恒温器，如果他态度积极，那工作氛围就令人愉悦，员工在这种环境中得心应手；但是如果领导者态度消极，那温度就令人难以忍受，没人能受得了炙热或冰冷的环境。

价值观决定决策

沃尔特・迪士尼的哥哥兼合作伙伴罗伊・迪士尼说：“如果清楚自己的价值观，那就不难制定决策。”我很赞同这句话，另外，如果你基于价值观制定决策，那坚持这一决策也不难。与价值观相悖的决策寿命短暂。

你的价值观会体现在下属的决策中。如果你重视捷径，那下属在制定决策时就会偏重速度而不是质量；如果你对他人的感受漠不关心，那下属做出决定时也不会将他人考虑在内；如果你对欺诈怀有一丝容忍，那下属中一定有人认为违背原则和诚信做出决策无关紧要。

与价值观相悖的决策寿命短暂。

投资决定回报

就像在金融界，想从别人那里得到回报就必须为其投资，问题是我们总是关注收获而忽视投资。

比培训下属然后人才流失更糟糕的是什么？那就是没有任何培训还要拴住下属。

我已经讲述了培育和培训下属的重要性，在此无须赘言。只有一点，比培训下属然后人才流失更糟糕的是什么？不对他们培训，却还要留住他们。

品格决定信誉

下属信任你吗？他们相信你为他们的利益着想吗？你介绍新创意时他们会怀疑你的目的并权衡你的动机吗？这些问题的答案源于你的品格。

信誉不可授予，也不是领导职位的附赠。信誉只能赢得，而且往往经过考验才能凸显，面对考验是成是败由自身性格决定。这一点非常困难。在学校里60分就能及格，如果学校要求严格，那70分也能通过。但涉及信誉，只有满分才能通过。如果人们无法始终信任你，那他们就会认为你难以信赖。

职业道德决定绩效

有个暴躁的苏格兰老人，他总是埋头苦干，他希望手下的工人像他一样。而他的工人取笑他说：“斯科蒂，你没听说过罗马不是一天建成的吗？”

“我知道啊，”他回答，“但我又不是建造罗马的工头。”

领导者决定着工作节奏，这一点与绩效密切相关。如果员工工作松懈，那看到上司认真工作就会心怀愧疚，上进心强的员工会燃起斗志，跟上步伐。

托马斯・杰弗逊说：“如果我们持续工作，那成果一定令人喜出望外。”如果想让下属持续工作，那你最好也做到这一点。

成长决定潜力

我教授的领导力课程中有个法则叫“瓶盖法则”：领导力决定着一个人的能力。如果你的领导力为5分（在1至10分的范围内），那你的能力不会超过5分。领导力就是个人成就的上限。

下属也是这种情况。如果你自身的领导力无法持续提升，那你就会限制下属的潜力。为什么呢？因为你传授自己的知识，复制你自己的样子，你无法将自己不具备的东西赠予他人。想要提升团队的潜力，那你必须不断进步。

我最喜欢的领导力范例就是古代以色列王大卫的故事。很多人对大卫和歌利亚的故事耳熟能详。在希伯来人和腓力斯丁人的战争中，巨人战士歌利亚挑战每一个人，胜者为王，败者臣服。以色列的扫罗王吓得躲在帐篷里，他的军队也不敢应战。大卫当时还是个小牧童，他的哥哥们胆小怕事，但大卫挺身而出挑战歌利亚，并在决斗中打败了他。

很多人都知道在《圣经》中大卫成了国王。但很少有人知道，在登上王位之前，大卫招募了很多勇士并将他们训练为私人军队。这些勇士变得和大卫一样，还有一些人成了巨人杀手。

虽然现在，我们的结局不会像大卫的故事那么轰轰烈烈，但下属确实与上司越变越像。他们接纳上司的价值观，采用上司的工作方法，甚至模仿上司的癖好和习惯。因此，在批评下属之前我们先要反省自己的行为。如果你看不惯下属的所作所为，那就先自我反省。

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原则六

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传递愿景

假设你是一位优秀的全方位领导者，在向下领导时颇有成效；你以身作则，与下属关系不错，鼓励并培训下属，你正在培养下属而且打算坚持下去。然后呢？你下功夫打造了优良的武器并装上弹药，接下来怎么做？你要瞄准目标，扣动扳机。在领导学中，这就意味着传递愿景。

虽然中层领导无法制定愿景，但他们负责传递愿景。

如果身在高层，那你传递的就是自己的愿景。如果身在中层，那你传递的愿景主要来自他人。中层领导是愿景传递过程中的关键一环。愿景可能由高层领导设立，但是中层领导与他们关系密切，没有中层领导的全身心投入，那愿景很难到达基层。虽然中层领导无法制定愿景，但他们负责传递愿景。

那全方位领导应该怎样传递愿景，从而激励下属朝着正确的方向努力呢？如果囊括下面的7个要素，你就能朝着目标更进一步。

1.清晰

我在圣地亚哥时经常观看教士队棒球比赛，我的位子不错，就在教练区后面。那时这支球队表现平平，公司需要大量的宣传、比赛和促销活动来吸引球迷，其中一项是在两轮比赛之间举办球迷游戏，在球场的巨幕上展示球员的照片。但是他们不会一次性张贴整幅照片，而是分成12小块，每次张贴一小块，直到将整幅照片呈现出来。

在准备传递愿景时，你要问问自己：“我想让他们知道什么，让他们怎样行动？”

这个办法很吸引人，但我真正感兴趣的是观众的反应。你可以通过观众反应的声音来判断他们有没有猜出哪个球员。刚开始只能预测，但你能猜到观众基本猜不出来，因为照片过于零碎；然后你会听到低声细语，反应快的人会发出这种声音；接下来越来越多人猜到照片是谁，议论声变大；然后突然之间噪声四起，这时体育场里的大多数观众都猜到了答案。

愿景的传递也非常相似。如果愿景不清晰，那人们就会不明所以，难以猜测，你必须将所有板块拼在一起才能帮助人们“猜中”愿景。在准备传递愿景时，你要问问自己：“我想让他们知道什么，让他们怎样行动？”只要你明确问题的答案，那就保持沟通，填补空白，直到感觉到大多数而不仅仅是反应快的下属明确你的愿景。

2.贯通过去、现在与将来

我注意到大多数传递愿景的人只关注未来，在某种程度上这一点情有可原，毕竟愿景的本质就集中于未来，但是如果领导者在传递愿景时忽视了与过去和现在的联系，那他还是会错失机遇。

只谈过去不会给未来带来希望，因此你一定不愿在此流连。但是如果忽略过去，那就无法将员工和企业的历史联系起来。如果重视过去，尊重为你今日的成就打下基础的人，那你就认可了他们为这些成绩做出的努力和牺牲，也能为刚加入进来的新成员增强安全感，让他们意识到自己是团队的一分子。

如果人们回忆过去，那他们会更加注重追求未来。只要将过去、现在和未来统一起来，你就能在传递愿景时得到动力和连续性。

3.目的

愿景告诉人们往何处去，目的则说明为何前往。

愿景告诉人们往何处去，目的则说明为何前往。目的不仅帮助人们认识到行动的意义，还能使他们紧盯目标。它帮助人们在遭遇障碍或经历其他困难时做出调整，随机应变并锐意创新。

4.目标

在《领导学》一书中，美国历史学家和政治学家詹姆斯・麦格雷戈・伯恩斯（James MacGregor Burns）写道：“领导者促使追随者为特定的目标采取行动，这些目标能体现出领导者和追随者的价值观和动机、需求和需要、抱负和预期，这就是领导。”没有目标和实现目标的策略，愿景就无法衡量，难以实现。

多年来我见过很多领导者空怀远大目标，但对于怎样实现目标一无所知。希望不是办法，只有将过程展示给下属，他们才会意识到愿景真实可靠，从而增强对领导者和愿景的信心。

5.挑战

你将愿景现实化并不代表着实现愿景轻而易举。实际上，如果在追求愿景的过程中无须竭尽全力，那人们会怀疑付出的努力是否值得。

有些领导者害怕为团队带来挑战，但是挑战促使优秀的队员展翅高飞。面对挑战，竭诚奉献的人热情饱满，心不在焉的人如坐针毡。如果要求下属竭尽全力，那你就能看清他们的特点。

6.故事

想让下属面对挑战性的愿景，那就将故事包含在内，故事使愿景变得亲切而温暖。回忆为公司进步做出贡献的人，宣传他们的努力和成功，表彰他们的贡献，使其私人化。做到这一点，如果普通人扪心自问“我应该参与其中吗？”“我能成为一分子吗？”“我能做出贡献吗？”那他们就能对愿景和过程一目了然。故事使他们认识到虽然竭尽全力才能实现愿景，但是不会超出自己的能力范围。

7.热情

愿景拼图的最后一块是热情，缺乏热情，愿景就无法传递，只能变成美丽的海市蜃楼。谁愿意努力拼搏、克服困难并完成分外工作呢？热情的一大优点就是富有感染力，如果你热情十足，那就能燃起下属的斗志，有这份斗志他们才会不懈奋斗。

缺乏热情，愿景就无法传递。

“主人翁精神”和成功密切相关，没有前者就不会成功，全方位领导者能够培养下属的主人翁精神，他们讲愿景从“我的”变成“我们的”。在我接触到的所有下属中，最擅长传递愿景的就是丹・瑞蓝。在天际教堂时，他担任我的执行牧师，他擅长为下属传递愿景，而且最吸引我的是他为集会中的新人传递愿景。

十多年来，丹在这里领导着一个名为合资企业（Joint Venture）的团体，其成员多为年轻的白领夫妻，来到这里的每个人都是企业中积极进取的领导者。我在天际教堂工作的最后5年内，每个新上任的董事会成员都彰显了丹的领导成果。

每年圣诞节，丹都会邀请我到合资企业举办的大型圣诞聚会上发表演讲。这一聚会向来是一流的，举办地点通常设在豪华的酒店或会议中心，食品精美，嘉宾穿着考究——女士穿晚礼服，男士着燕尾服。他们是我首批传递新年愿景的人，这已经形成传统。

我这样做的原因有两个，首先，这个团队中有很多颇具影响力的人；其次，他们能够理解我传达的信息，与我保持同步。因为他们就像领导者丹一样，丹在一年中其余的51个星期内会不断地把我的愿景传递给他们。如果少了丹这样优秀的中层领导，那教堂不会取得如此迅速的进步。

有人说船越大越难转向。对船来说可能确实如此，但企业就不一样了，企业是由细微的部分组成的大型整体。如果每个中层领导都能成为全方位领导，擅长将愿景传递给自己的下属，那即使大型企业也能很快转向。关键不在于企业规模，而在于领导者的能力。

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原则七

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根据结果进行奖励

有个人在平静的湖面上划着小船享受下午的时光，他边钓鱼边用力咀嚼着一根巧克力棒。天气风和日丽，他关掉手机，大脑里唯一的念头就是自己有多快乐。

就在这时，他发现水里有一条蛇，嘴里衔着一只青蛙。他为青蛙感到难过，于是用抄网将蛇捞起，将青蛙救出了蛇口，将青蛙扔到安全的水域；但他又为蛇感到难过，他掰下一段巧克力棒喂蛇，将它放回水中，任它越游越远。

他心想：“青蛙高兴了，蛇高兴了，我也高兴了，这样真好。”他将钓线放回水中并继续仰坐着。

几分钟之后，他听到船边有撞击声，回头一看，又是那条蛇，这次它嘴里衔着两只青蛙！

这则故事的寓意是：要谨慎奖励某种行为，因为一旦做出了奖励就代表认同这种行为。

只要得到奖赏，某种行为一定会重复下去。

我认为领导者对此深有同感，不管某种行为是好是坏，只要得到奖赏，它就一定会重复下去，因此按照正确的方式对成绩予以褒奖非常重要。如果你运用职权范围内的一切资源奖赏你的下属，那你不仅会激励他们为公司采取正确的行动，也会促使他们更加努力，对自己从事的工作更有成就感。对成绩进行褒奖能使你成为更干练、更具影响力的全方位领导。

想要有效地对成绩进行褒奖，请遵循以下原则。

1.当众及私下表扬下属

对他人的褒奖始于表扬，表扬永远都不嫌多。EQUIP组织的欧洲协调者比尔・霍斯比（Bill Hornsby)说：“下属的光芒超越你并不要紧，如果他们足够耀眼，那也会将你照亮。”

在《与人共赢的25种方法》一书中，帕罗特和我提到了当众表扬他人的重要性。听到表扬的“听众”越多，表扬就越有价值。但是我建议在公开表扬下属之前先私下表扬他们。这一点使你的表扬顺理成章，下属不会认为你为了利用他们故意说好话。另外，私下得到表扬时，大多数人希望别人能听到。先私下表扬后公开表扬能起到双重作用，因为它能满足被表扬者渴望他人听到的愿望。

下属的光芒超越你并不要紧，如果他们足够耀眼，那也会将你照亮。

——比尔・霍斯比

2.不仅仅是表扬

我鼓励你表扬下属，但是只有表扬是不够的。

・如果只表扬而不加薪，那下属会心有不甘。

・如果只加薪而不表扬，那下属会心怀不满。

口头表扬十分廉价，除非你将它落实到薪酬上。杰出的领导者会悉心照料下属。如果仔细思考，你会发现公司最大的成本并不在于薪酬最高的人，而在于表现达不到薪资要求的人。

如果人们得到的薪酬低于他们做出的贡献，那他们就会垂头丧气。如果这种情况出现在你的下属之中，那它不仅会造成下属偷工减料，也会降低你的领导水平。我曾采访过一个领导者，他曾被调任到美国西北部，管理一个走下坡路的部门。在9个月的时间里，他将这个部门的影响力翻了一番。

当他进行年度回顾时，他的突出表现完全被人忽略，那个部门的职工只能整体加薪5%。他难以接受这一决定，因为他和其他部门领导得到的奖励相同，但其他部门中并未做出任何重大贡献。更扫兴的是，由于他到那个部门未满一年，按照比例，他只能得到3.75%的加薪。这种感觉就如同被浇了一盆冷水。

3.对每个人区别对待

这就引出了我的下一个观点。想成为高效能的领导者，那就不能一视同仁。这为大多数领导者带来了巨大的压力，只有公司的高层领导愿意一视同仁，他们说自己希望事事“公平”。但是如果某人的贡献是同事的两倍；或者他是团队的支柱，而同事总是需要他扶持，但是他和同事的薪酬相同，那这样算得上公平吗？我不会认同。米克・德莱尼（Mick Delaney）说：“如果游手好闲的人和干劲十足的人在一个行业里报酬相同，那前者的人数早晚会超过后者。”

如果游手好闲的人和干劲十足的人在一个行业里报酬相同，那前者的人数早晚会超过后者。

——米克・德莱尼

那你怎样在顶住压力争取公平的同时论功行赏呢？表扬付出的努力，但是奖赏取得的成绩。由于奖赏就等于认同，如果你不断表扬每个人的辛勤工作，那人们就会再接再厉。如果他们在优势领域内发愤图强，那最终会取得优异的成绩，到这时再为他们加薪。

4.给予金钱以外的福利

实际上，中层领导为下属加薪的权力有限。那全方位领导者怎样解决这个问题呢？那就是通过优待下属进行奖励。如果你将自己的专有停车位给某个下属使用一周或一个月，那受到优待的下属有何感想？你可以将自己的一些特权分享给下属，不管是停车位、某个活动的免费入场券还是办公套间。

你也可以将人脉作为财富与下属分享，可靠的上司才能做到这一点。如果你将自己的朋友、熟人和专业人士介绍给下属，而且他们对下属感兴趣，有帮助，那下属就会感受到这种奖励并心怀感激。

最后，虽然这一点有些奇怪，但我建议你在适当条件下将优待和表彰扩展至员工的家人。尤其在危机之后，家属做出了巨大的牺牲才促使员工完成工作。我采访过的一位领导者讲过一个故事，说明他对家属的表彰收效明显。他说公司的照明系统在完成生产任务两周之前遭遇故障，为了保证绩效，整个系统必须在一周之内得到更换，他负责监督这项工作。更糟糕的是，故障发生在12月，圣诞节即将来临。

他在安装前一周开始准备，电工来到工厂开始工作后，他一直陪着电工。他知道如果自己在员工工作期间回家，那就会耽误进度。那个星期他的工作时间超过100小时，每顿饭都在工厂吃，而且连续一周没有看到自己的孩子。

他终于完成任务，次日汇报工作。上司为他准备了一个惊喜，上司知道他一周没见到5岁的儿子，于是安排他儿子参加那天早晨一个重要的员工会议，大人开会期间，小男孩就坐在他父亲腿上画画。后来这位领导告诉我：“奖金很棒，礼物很棒，但在那一刻，上司感谢我为工作而牺牲家庭，这比一切都重要！”

5.条件成熟时提拔下属

假设其他一切条件相同，你要在提拔下属和招募新人之间做出选择，那就从公司内部提拔下属。晋升是对下属最大的奖赏。晋升就意味着“你工作出色，我们相信你能做得更好，这是对你突出表现的嘉奖”。最佳晋升无须解释，同事们都会见证他的成长过程。

6.记得“种瓜得瓜，种豆得豆”的道理

不久前我邀请一位年轻的领导参加座谈会，与会者都是本地区大型教堂的领导者。这类论坛使大家获益匪浅，因为层级相似的领导者可以讨论难题，分享信息并相互学习。在讨论中，领导者们一度谈到员工和预算。他们绕着圆桌走来走去，分享各自花在员工身上的预算。轮到这位年轻领导发言时，他很快改变话题。

后来跟他交流时他告诉我，就在其他领导者讨论这个问题时，他意识到自己付给员工的工资过低，因为占预算的百分比最低。会后他回来与教堂董事会商议，彻底改变工资标准。他说如今教堂拥有最佳员工阵容，没有枉费当年的投资。他不想因薪酬问题而丧失宝贵的队员。

没有丰厚的薪酬，领导者可能招到下属，偶尔也能留住几个优秀的队员。但是长期而言，工资决定表现。如果你想吸引并留住人才，那就要给他们相应的薪酬。否则，最后你的下属只愿意付出与薪酬相当的努力。

小时候在科技课上玩过天平吗？就是法庭上的正义女神手上拿的那种一边放秤砣一边放物品的天平。这种天平的秤杆两端用绳子吊着两个秤盘，如果你在一边放上一盎司的砝码，就要在另一边放上等重的物品，这样才能取得平衡。

领导也像一个天平，领导者给的报酬和下属的绩效相互平衡。在企业中，天平不断晃动，偏向报酬或绩效其中一方，双方等重时天平自然寻求平衡，它们不可能永远失衡。

领导者总是期待着更高的绩效，因为依靠绩效才能实现愿景，公司的影响力、利润和成功皆由此而来。作为领导者，你可以做出选择，你可以逼迫员工付出更多，期待天平向你倾斜；或者增加报酬，实际上你只能左右这一方面，然后等待下属以更多付出作为回报，从而使天平恢复平衡。这就是全方位领导者的做法，他们只关注付出，不关注回报。他们跟员工一样，付出越多回报就越多。

回顾

全方位领导者向下领导的原则

你能像全方位领导者一样依靠影响力领导下属吗？我们来回顾一下向下领导需要掌握的七大原则。

1.慢慢穿过走廊

2.将每个人视为“满分”

3.培养每个团队成员

4.发挥下属的优势

5.以身作则

6.传递愿景

7.根据结果进行奖励

第六章

全方位领导者的价值

成为全方位领导者并不简单，它需要孜孜不倦，但是一分耕耘一分收获。多年来在领导力培训和咨询工作中，我从未听到哪个领导说“我们公司的领导者太多了”。因此，无论公司中有多少优秀的领导，它仍需要全方位领导者，也需要你成长为全方位领导者。

作为领导，追求进步的过程不可能一帆风顺，你的付出也不一定得到相应的回报。有时上司不愿听取你的意见，同级忽视你的存在，下属拒绝追随你的领导，你会感觉到奋斗过程中充满艰难险阻。

请不要灰心丧气，至少不要长时间灰心丧气，因为提升自己的领导水平能够为公司做出巨大贡献。

成也领导，败也领导，全方位领导者越是优秀，其影响力就越大。

本书接近尾声，我想给读者一些鼓励，促使你不断学习不断进步。我会分析不断努力成为全方位领导者的必要性。在碰到艰难险阻时，请反思本章的内容，它能够提醒你为何努力攀爬、为何在中层发挥领导力。

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价值一

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领导者团队比单打独斗更有效

领导力既复杂又难学，单打独斗者难以掌握。我作为领导者，有些任务出色完成，有些任务则表现欠佳，相信你也一样。就连历史上最伟大的领导者都少不了盲点和弱势。

领导者遍布各个层级，各个层级的团队才能取得相应的进步。

怎样解决呢？公司应该在各个层级上打造领导者团队。一组领导相互合作比一个领导单打独斗更有效。领导者遍布各个层级，各个层级的团队才能取得相应的进步。

构建团队的领导者

作为中层领导，如果你构建一个团队，那就能推动公司进步，助其实现愿景。不管从事什么工作，你都能增加公司的价值。在这个过程中牢记以下几点。

1.远见卓识的领导者愿意招募超越自己的下属

我为写作本书曾采访过一个领导，他说在自己的领导生涯中曾有过关键的一刻，有人问他：“如果你可以聘请这样一个人，你知道他能推动公司进步，但是他的薪酬比你还高，你还会聘请他吗？”这个问题引起了他的重视，他花了很长时间认真思考，最终得出了肯定的答案，这个问题改变了他看待团队和自己的方式。

全方位领导者愿意聘请超越自己的员工，因为他们渴望实现愿景，这一点至关重要。如果领导者发现自己自私而狭隘，那他们一定会偏离愿景，误入歧途。回到正轨的方法就是将愿景放在第一位，然后顺其自然，任一切回到正确的位置。

2.明智的领导者将下属打造成一个团队

当领导者意识到单打独斗难以取得重大成就时，他们就会开动脑筋。只要想到这一点，他们就会谦虚谨慎，致力于打造一个团队。

每个人都需要其他队员来成全自己。全方位领导者建立团队，并不是为了自己高人一等，享受他人的服务；他们雇用下属也不是为了找人做苦力，干杂活。他们在视野范围内寻觅佼佼者，从而使团队达到最佳状态。

克里斯・霍奇说通过观察华盛顿国会议员的工作，学到了团队合作的价值。众议员想要提出某个法案时，他们要做的第一件事就是找到共同提案人。如果他们能找到其他党派的人那再好不过。克里斯将这种方法牢记于心，他在努力完成一切任务之前，首先建立一个团队，确保成员对自己的行动深信不疑，一个团队的力量永远大于单打独斗。

3.有安全感的领导者为团队授权

维恩・施密特曾说过：“如果领导性格多疑，能力再强都于事无补。”确实如此，多疑型领导好胜心强，他们以自我为中心，这一点经常导致他们在招募下属时退而求其次。

如果领导性格多疑，能力再强都于事无补。

——维恩・施密特

另一方面，稳健型领导关注他人，希望看到他人有所成就，乐于将功劳归于团队，这种渴望他人成功的心态会促使他们培训下属并为之授权。只要你关注他人，授权就顺理成章地成为副产品。

4.经验丰富型领导听取团队的意见

经验丰富型领导在领导之前先征求意见。汤米・弗兰克斯将军（Tommy Franks）说：

将军并非毫无过失。如果一支军队完全依赖将领，那就无法迸发智慧。将军领导士兵并不仅仅意味着制定战略及发号施令，相对于领导他们的将军，旅长、营长、连长、排长更清楚自己部队的优势和劣势。因此成功的将军应该多征求意见，少发号施令。

不成熟的领导先发号施令，后征求意见。

不成熟的领导先发号施令，后征求意见，甚至一意孤行。如果领导者闭目塞听，那他就不了解下属的关切，不知道下属的需求和想法，看不清目前的状况。而优秀的领导明白一线员工才是消息最灵通的人。

如果下属不愿追随，那你就要多听取他们的意见。不要逼其就范，不要玩弄手段，也不要厉声斥责，只要你用心聆听，他们一定会大有改观。

5.精明强干的领导者明白单打独斗无法取得成功

过去的25年中，我观察了公司和非盈利组织的发展趋势，以及它们追求发展和解决问题的方法。我发现了一个明确的模式，可能你也见过。

・20世纪80年代，关键词是管理，理念是管理者要做到言行一致。（目标是防止公司水平下滑）

・20世纪90年代，关键性概念是“个人领导”，各公司意识到一切瞬息万变，因此领导者必不可少。

・21世纪，理念成了“团队领导”，因为领导企业纷繁复杂，包罗万象，只有打造领导者团队才能取得进步。

领导力纷繁复杂，因此如果企业打造领导团队，那一定会取得长足进步。仅仅出色完成一项任务不足以成为优秀的领导，只在一个方向发挥领导力也无法胜任领导一职——你需要向上、横向和向下领导的技巧。领导团队永远比单个领导更有效，一支由全方位领导者组成的团队比其他任何类型的团队更有效。

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价值二

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公司的每一层都需要领导者

2004年我应邀到亚拉巴马州莫比尔市为美国橄榄球联盟的教练和长青杯的球探讲课，这段经历使我印象深刻。那天我讲座的内容之一是优势法则：能力相当的两个团队，其区别就在于领导。

讲座结束后，我和其中的一位总经理进行交流，他肯定了我的观点。他说在美国橄榄球联盟里，球员的天赋都差不多，所以优势来源于领导力——来源于球队老板、总教练、助理教练和球员，领导力是企业各个层级出现差别的关键。

缺乏领导的后果

我经常强调这一点，有些读者可能心生厌倦，但我认为这正是我的核心思想：成也领导，败也领导。确实如此，如果你不相信，那就组建一个群龙无首的团队，然后观察他们的表现，他们一定会偏离正轨。如果团队、部门、公司高层或家庭中缺乏优秀的领导，那不可避免会出现以下后果。

缺乏领导，丧失愿景

如果一个团队在起步时拥有愿景而缺乏领导，那一定会陷入麻烦，因为愿景会损耗。没有领导者，愿景将会消失，团队也会不断偏离正轨，直到彻底失去方向。

相反，如果一个团队具备领导而缺乏愿景，那它会安然无恙，因为团队最终能够制定愿景。如果只用一个词来定义领导者，那最好的词应该是“远见卓识”。领导者目标明确，他们拥有愿景，而愿景不仅仅为他们指示方向，还能为下属指示方向。

缺乏领导，拖延决策

我很喜欢里根总统讲的一个故事，这件事使他意识到及早决策的必要性。他小时候，一个和蔼的阿姨带他去定做鞋子，鞋匠问他想要方头鞋还是圆头鞋，但里根似乎有些犹豫不决。

“一两天之后再来告诉我你的决定吧。”鞋匠告诉他。但里根没有回家。鞋匠又在路上碰到他，问他想要哪种鞋子，里根说：“我还没想好呢。”

“好吧，”鞋匠回答，“明天我就把鞋子做好。”

里根回到鞋店取鞋时，他发现一只鞋的鞋头是圆的，另一只竟是方的。后来里根说：“看到这双鞋我就能想起经验教训。”如果你无法亲自决策，他人将替你决策。

优秀的决策者不一定是领导者，但领导者一定是优秀的决策者。

优秀的决策者不一定是领导者，但领导者一定是优秀的决策者。通常领导者负责制定决策，如果不是亲自制定，那就帮助他人快速决策。

缺乏领导，各自为政

如果团队成员聚在一起而没有明确领导者，那每个人只完成自己的任务，用不了多久就会各自为政。团队需要领导者为之提供统一的声音。

缺乏领导，冲突蔓延

领导者最重要的角色之一就是化解冲突。缺乏明确的领导者，冲突持续时间拉长，破坏力增大。通常领导者需要挺身而出，介入冲突，促成对话，化解矛盾。在领导他人时，你要准备好采取措施为下属化解冲突。

缺乏领导，士气低落

拿破仑曾说过“领袖是希望的代言人”。如果一个团队缺乏领导，那队员会失去希望，士气低落。为什么呢？因为士气的定义就是“对高层领导的信心”。

缺乏领导，绩效降低

领导者的首要特点就是有能力实现目标。查尔斯・施瓦布曾经营过美国钢铁公司，他讲过一个故事，恰好能说明这一事实。施瓦布讲道：

我有个厂长受过高等教育，他对行业了如指掌，但他似乎无法激励工人全力以赴。

有一天我问他：“为什么像你这样的能人都无法使车间达到最佳状态呢？”

“我也不知道，”他回答说，“我好言相劝，逼其就范甚至破口大骂，总之用尽一切办法。但他们还是绩效平平。”

那天天色已晚，白班的工人快要下班了，而值夜班的工人快要来了。我走向一个站在炽热熔炉旁的工人，向他借了一支粉笔。

“你们这一班今天有多少产出？”我问他。

“6个。”他回答。

我用粉笔在地上写了一个大大的“6”，后面没写任何内容。值夜班的工人来到车间，看到这个数字就问值白班的工人。

“今天大老板来了，”白班工人回答，“他问我们生产了多少，我们说有6个，他就用粉笔写下来了。”

第二天早晨我经过同一个车间，发现原来的“6”已经被人擦掉，换成了大大的“7”字。值夜班的工人在标榜这一数字。那天晚上我再回来，“7”被擦掉了，神气十足的“10”占据了它的位置。值白班的工人也不认输。于是一场良性竞争开始了，这个车间的绩效曾经倒数第一，经过这场竞争，它的绩效超越了工厂里的任何一个车间。

领导者创意十足，能够想方设法帮助他人提高绩效。有时需要安排一场竞争，有时需要为下属进行培训，有时意味着鼓励或激励。如果同一种方法能够运用到所有的情况下，那就没有领导的必要。由于每个人情况各异，环境千变万化，领导者需要随机应变，将解决方法付诸行动。

缺乏领导，难以成功

谈到企业成功，很多人会忽视领导者的重要性。他们看不到领导者的重要性，或者不愿承认其重要性。《从优秀到卓越》一书的作者吉姆・柯林斯就是这种情况。我见过柯林斯，在我看来他是一个智慧和敏锐的人，他并不想研究领导力这一因素。他写道：

我对研究小组下达了明确的指示，要求他们降低高层领导的影响，从而避免简单的“幸亏有领导”或“全怪领导”等普遍想法……每次我们将一切归到“领导”头上，我们……就等于承认自己的无知……因此，项目起始阶段，我坚持“忽略高管”，但是研究小组仍然有这个倾向……最终如往常一样，数据说明一切。

接下来柯林斯描述了第五层领导，也就是意志力强、为人谦逊的领导，以及这些领导者是如何领导他们所研究的杰出公司。

不管你希不希望，领导力都在发挥作用。你的组织离开各部门强有力的领导，就无法发挥作用，只有每个部门都具备精明能干的领导，公司才能有所成就，公司的每一层级都需要全方位领导者发挥作用。

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价值三

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成功领导是更上一层楼的前提

成长型企业不断寻找人才，并提拔他们到更高层发挥领导作用。怎样辨别一个人是否合格、值得晋升呢？那就要回顾他在现有职位上的业绩。成为后起之秀、获得晋升的关键就是在现有职位上兢兢业业，而不是一心向上爬。如果你在现有职位上成为全方位领导者，那一定不乏晋升的机会。

在朝着全方位领导者努力的过程中，请记住以下几点。

1.领导力的起点是现有职位，而不是理想中的职位。

几天前我在开车时，我左侧的一辆汽车从中间车道向右转，引发了一场交通事故。幸运的是，我及时减速，撞击力减轻。但是我的安全气囊打开，两辆车损毁严重。

停下车之后，我最先注意到车里的小型屏幕上显示着我的准确位置，这一位置根据GPS得出的。我盯了一会儿，好奇车子为何会报告准确的经纬度。然后灵光一闪，原来如此！如果真正身陷危难，寻求救援，那急救人员最需要的信息就是你的位置。如果不清楚自己的位置，那你哪里都去不了。

领导也是如此，想知道怎样到达目的地，先要弄清自己的位置，也就是关注手头的工作。成功的体育专栏作家肯・罗森塔尔（Ken Rosenthals）说：“每次立志追求进步，你都会发现自己位于新阶梯的最低层。”将注意力集中于现在而不是理想中的职责，我从没见过哪个人因为关注昨天，而得到了更美好的明天。

99%的领导力来自企业中层而不是顶层。

2.领导力技巧相同，但“联赛”不同

如果你得到晋升，穿过大厅到达办公室，距离原来的办公地点只有几步之遥，但是晋升前后的区别不仅仅在于这几步。当你被“提拔”到领导力的新台阶，工作质量也需要快速提升。

任何层级都需要领导力技巧，每个新台阶都要更高级的技巧。这一点在体育运动中显而易见。有些运动员能够从休闲比赛晋升到高中联赛，少数人能够从高中晋升到大学联赛，只有屈指可数的运动员能够到达职业联赛级别。

“晋级”的最佳机遇就是在现有级别上不断进步，从而迈上新台阶。

3.处理好小事才能担当重任

我在讲座或进行签售时，有人悄悄告诉我他们也想写书。“我怎样入手呢？”他们问道。

“你现在写过多少东西？”我反问道。

有些人说写过文章和其他作品，我会予以鼓励。但是大多数情况下他们怯生生地回答：“其实，我什么都没写过。”

“那你就开始写作吧，”我向他们解释，“你应该从小处入手，循序渐进。”

征服自己才是永恒不变、不留遗憾的胜利。

——拿破仑

领导力也是一样。你应该从小事做起，循序渐进。从未担任过领导的人应该先努力影响他人，具备一定影响力的人应该努力建立团队，总之从最必要的环节入手。

圣弗朗西斯・阿西西（St.Francis of Assisi）说：“从必要环节入手，然后尝试一切可能性，突然间，你会发现自己能够完成不可能的任务。”一切杰出的领导力都始于现有职位。拿破仑说：“征服自己才是永恒不变、不留遗憾的胜利。”第一次取得重大胜利必不可少，而眼前的小事正是它的要素。别急着征服世界，先履行现有的职责吧。

4.现有职位上的领导工作是迈上新台阶的履历表

如果你第一次就医，那医生一定会询问很多家族病史问题，实际上这类问题比有关生活方式的问题还要多。为什么呢？因为家族病史是决定你健康状况的首要因素。

在成功的领导力中，历史也占据压倒性优势。上司在决定你是否胜任某项任务时，看中的就是你在现有职位上的业绩。我在面试应聘者时，90%的注意力都放在以往的业绩上。

想要得到机会迈上新台阶进行领导，成功的最佳机遇就是在现有职位上兢兢业业。只要每一天你成功地进行领导，那就能为迈上新台阶打造辉煌的业绩。

5.擅长领导志愿者，那所有人都不在话下

最近，在美国总统纪念日的研讨会上，我们讨论到领导力的发展。有位首席执行官问我：“我怎样在一小组领导者中找到最拔尖的呢？应该看重哪些特点？”

有很多标志可以显示出一个人具有领导潜力，比如完成任务的能力、高超的人际交往技巧、愿景、梦想、问题解决能力、自律能力以及高职业道德。但是有一个简单又准确的领导力测试，那就是我建议的：让他们领导一个志愿者团队。

想要测试自己的领导力，那就试着领导志愿者。为何困难重重？因为领导志愿者时你没有任何砝码。志愿者没有必要对你言听计从，因此你要调动一切领导力技巧来指挥他们。如果没有挑战性，他们会失去兴趣；如果你逼得太紧，他们就会放弃；如果你不擅长人际交往，他们就不愿与你共处；如果你无法传递愿景，他们就不知道目标何在、动力何来。

如果你领导他人，你所在的企业有某些社区服务项目，那鼓励你的下属主动参与，然后观察他们的表现。如果在这种环境中非常活跃，那说明他们满足众多条件，有资格得到晋升。

西屋广播公司前首席执行官唐纳德・麦克甘纳说：“领导力关乎行动而不是职位。”采取行动，并通过协调帮助他人也这么做，这就是领导力的实质。只要在现有职位上做到这些，那晋升就指日可待。

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价值四

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优秀的中层领导能够提升高层领导的水平

在工业化和市场化的国家，我们经常将领导力视为理所当然。在这些国家，商业和工业蓬勃发展催生了领导文化，这种文化覆盖了很多公司。另外，市场竞争非常激烈，因此很多脱颖而出的领导者不断努力提升自己的领导力。

发展中国家则是另一番情况，在过去的五到六年间，我花了很多时间在世界各地教授领导学，我发现在很多发展中国家，杰出领导者凤毛麟角，而全方位领导者几乎不存在。发展中国家的大多数领导者看重职位，并尽可能与下属拉开距离，这正是富人和穷人存在巨大差异的原因之一。当然，也存在例外情况，但是如果你经常到世界各国走一走，那一定会注意到这种普遍现象。

在领导者极力抑制他人发展的地区，其整体领导力通常十分差劲。原因是如果高层领导集权力于一身，而得不到任何中层领导的协助，那高层领导也无法有效发挥领导力。

如果你认为我对发展中国家的领导者太过挑剔，那我想说的是，不管在什么地方，只要高层领导集权力于一身，缺乏全方位领导者的协助，那都会面临重大问题。我也亲身经历过这种情况，我第一次担任领导时，没有指定、培养任何下属并为他们授权。因此，我的领导力很弱，整个公司的整体绩效远低于预期水平，在我离任两年之后，公司的规模缩小了一半。

企业任何层级的优秀领导都能提升顶层领导的水平。

人们常常低估全方位领导者在企业中层所具有的价值。实际上，企业任何层级的优秀领导都能提升顶层领导的水平，并会让整个企业更优秀。

每迎来一位优秀的领导者，团队都会得到加分

优秀的领导能帮助团队成员取得最佳表现，他们会设定方向，激励下属，进行协助并取得成果。这一点在体育运动中显而易见，教练能够改变整个队伍。如果迎来优秀的领导者，那同一个队员与以前相比，他的表现通常更加出色。

这一点适用于任何企业，一个能干的领导接手一个销售团队，那业绩一定大有起色；一个优秀的经理接手一家饭店，那经营一定更加顺利；如果一个出色的领班带领一群职工，那绩效一定有所上升。

纵观整个企业（家庭式小公司除外），你在见到优秀的领导者之前就能锁定他们，你只需要找到长期绩效斐然的团队，这正是优秀领导的所在。

每迎来一位优秀的领导者，企业中所有领导者的水平都会提升

“老虎”伍兹从业余级别上升为专业高尔夫球手的过程非常耐人寻味，他球技高超，使其他人相形见绌，他在奥古斯塔以绝对优势赢得第一个大师赛冠军之后，他说在比赛那几天几乎都没有达到最佳状态。当时很多人担心伍兹会主宰整个高尔夫球界，没有人能打败他。

但是伍兹打了几年球之后有趣的事情发生了，其他人的球技都迈上新台阶。为什么？因为实力可以激发实力。《旧约圣经・箴言篇》说：“铁磨铁，磨出刃来，朋友相感，也是如此。”

优秀的领导者加入团队，其他领导者也会关注他，优秀的领导者不仅能够激励下属，也能激励其他领导者达到最佳状态。优秀的领导者能够提升绩效和团队合作水平，从而迫使企业的其他领导者不断进步。

优秀的中层领导能够增加上司的价值

相对于高层领导，中层领导更贴近基层员工。因此，他们更了解工作状况，他们了解基层员工和员工面临的问题，他们对基层员工的影响力也大于高层领导。

如果企业中层缺乏优秀的领导者，那高层领导要对每个员工和每件事负责。如果优秀的中层领导利用他们的影响力和投入来协助高层领导，那将“扩展”高层领导的影响力范围，这样一来，高层领导就能完成很多单打独斗无法完成的任务。

优秀的中层领导能够解放高层领导，使他们专注于头等大事

作为领导，你在企业里职位越高，你的视野就越宽广，但真正能做的事就越少。升职之后，你不可能继续从事如今的工作。随着你的升职，你需要将原有的很多职责转交给他人。如果负责这些工作的员工表现差劲，那你只能收回这些工作。受此影响，你将无法顺利履行新的职责。

实际上，对高层领导而言，由于中层领导不断向他们寻求帮助，迫使他们从事低级别的工作，这会使他们无比沮丧。如果高层领导无法脱身，那企业就相当于为解决低级问题支付高薪。

因此，高层领导需要中层领导的协助才能有突出表现，如果你在中层表现突出，那就能够促使上司放开手脚，追求卓越。

优秀的中层领导能够激励上司不断进步

领导者的进步能够体现出来，不断进步的领导者能够不断提升个人能力和领导技巧。大多数情况下，他们促使上司不断进步，其中部分原因在于良性竞争。如果你正在赛跑时，有人准备超越你，那一定会促使你迈开脚步，加快速度。

贡献也是一个因素，如果团队成员看到其他人做出重大贡献，那会激励他们积极参与。如果你的团队业绩斐然，那作为其中一员你自然会感到愉悦。

优秀的中层领导能够为企业指引未来

如果企业运用过时的创意和方法来解决问题，那它很难持续进步与成长。未来的成功需要创新和进步，需要新型领导者层出不穷。在《领导圣经》一书中，洛林・伍尔夫（Lorin Woolfe）写道：“领导者的终极测试不在于能否巧妙决策并果断行动，而在于能否培养其他领导者，并打造出离开领导者也能长盛不衰的企业。”

今天的基层员工就是明天的中层领导，今天的中层领导就是明天的高层领导。作为中层全方位领导者，只要你不断成长，那很有可能得到机会晋升为高层。同时，别忘了为你奋战的基层员工，考虑好怎样带领他们一起升职，并最终接替你在中层的位置。如果员工表现出色，那你就能发现潜在的领导候选人。

今天的员工 明天的领导者

落实现有的创意 产生新的创意

明确并界定问题 解决问题

与同事融洽相处 吸引精明的人

在现有的框架内工作 承担风险

重视稳定性 重视并发现机遇

领导力专家马克斯・帝普雷说：“培养接班人是领导力的要素之一。”此言不假，因为后继无人就没有成功可言。全方位领导者不仅要做好本职工作，减轻上司和下属的负担，还要确保公司拥有光明的前景。在培训全方位领导的过程中，你能够加深企业的厚度并增强其实力，你能够提高标准，实现共赢。

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价值五

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全方位领导者具备每个企业都需要的才能

我在为本书列提纲时，与一个朋友谈到全方位领导的全套概念。他问：“全方位领导者与其他类型的领导者有何不同之处？”我为他解释了向上领导、横向领导和向下领导的概念，他说：“好吧，但是他们为何有能力在各个方向上领导呢？他们的工作动力是什么？”

我在讨论过程中仔细思考这个问题，最终得出这样一个答案：“全方位领导者具备一定的才能，能够在各个方向进行领导，这正是他们在企业中颇具价值的原因。”

“你应该把它写进书里，”他建议，“因为人们会努力采取一切正确的行动，如果内心不具备这种才能，那他们很难做到这一点。”

我不知道你有没有考虑过这个问题，什么更能提升你身边的人的价值呢？通过你的言论还是品质？你可能不知道，但是只要具备适当的才能，你就能真正增加他人的价值。你在企业中的职位越高，这条规律就越适用。

在我看来，全方位领导者具备每个企业都希望在所有员工尤其是领导者身上看到的才能。这些品质包括适应力、辨别力、洞察力、人际交往、安全感、服务精神、足智多谋、成熟稳重、耐力和可靠性。

适应力——快速适应变化

中层以下的员工对各种情况后知后觉，通常他们无权进行决策或制定战略，因此要学会快速适应。

在企业中层，你的适应速度越快对企业就越有利。原因是每个企业都有适应速度较快、中等和滞后的员工，快速适应者能够很快接受新想法并积极贡献，中速适应者需要更多时间，而滞后适应者要花很长时间（有时勉为其难）接受改变。

有弹性的人是受到祝福的，因为他们不会气急败坏，大发雷霆。

因此，作为中层领导，你应该帮助下属接受改变，并快速适应改变，可以说越快越好。这就意味着在某些情况下，即使没有做好心理准备，你仍要接受改变。碰到这种情况，最关键的因素就是你对上司的信任程度。如果信任上司，你就能适应变化。不断提醒自己，有弹性的人是受到祝福的，因为他们不会气急败坏，大发雷霆。

辨别力——明确真正的问题

美国总统、一位年老的神父、一个年轻的登山运动员和世界上最聪明的人同乘一架私人飞机，突然引擎发生故障，飞行员慌忙跑出驾驶舱说：“飞机就要坠毁了，赶快逃命吧！”然后他跳下飞机、打开降落伞。

四个乘客环顾四周，只找到三个降落伞。

总统背起一个降落伞，边跳边说：“为了国家安全我必须活下来。”

最聪明的人也抓了一个包，边跳边说：“我是全世界的无价之宝，必须活下来。”

老神父看着登山运动员说：“孩子，你活下来吧。我已经为上帝服务了40年，不害怕去见他。”

“别害怕，神父，”年轻人说，“那个最聪明的人跳下去时拿的是我的背包，而不是降落伞。”

优秀的领导者能够在混乱的情况中迅速理清状况，他们知道关键所在。有一句老话说，聪明的人只相信他所听到的一半话，而真正聪明的人能够知道哪一半该相信。全方位领导者应该培养这种能力。

洞察力——不仅仅看到优势

杰克・韦尔奇说：“领导力就是在逆境中发现机遇。”这种能力就是洞察力的体现。在企业担任中层领导的一大优势就是比他人看到更多，大部分人只能了解所在层级和相邻层级的情况。

领导力就是在逆境中发现机遇。

——杰克・韦尔奇

基层员工只能观察并了解基层的情况，如果他们颇具洞察力，那有可能看到中层。高层领导只能观察并了解高层的情况，也能观察下一级也就是中层的情况。但是作为中层领导，你不仅能观察并了解中层，还能了解上下两级的情况，这就为你带来了独特的优势和机遇。

沟通能力——联系企业各个层级的纽带

相对于上司和下属，你对企业有独到的视野和见解，所以你不应只把这些知识用于增加自己的优势，还要用于指挥企业的上下沟通。我们通常认为企业中的沟通由上而下，高层领导制定愿景，设定方向，奖励进步等。然而好的沟通应该是全方位的，事实上，有时关键性的沟通是自下而上的。

在《向上领导》一书中，迈克・尤西姆（Michael Useem）列举了一些“由下而上”传递重要信息的例子，有些信息受到关注，采取措施，见到成效。举例来说，美国贸易代表巴尔舍夫斯基（Charlene Barshefsky）来到谈判桌前协商中美贸易协议，也就是允许中国加入世界贸易组织。谈判前她听取了很多企业家和劳工领袖的关注，然后代表他们的利益来到谈判桌前，最后这场谈判非常成功。

有些向上传递的信息则被忽略了。尤西姆说，联合国驻卢旺达的维和部队指挥官罗密欧・达莱尔（Romeo Dallaire）将军曾试图说服上级允许他采取行动，以防止发生种族屠杀，但是遭到了拒绝。结果相当悲惨，在胡图族对图西族的屠杀中，80多万人惨遭杀害。

要开展任何运动，最关键的是团结发起者。

——马丁・路德・金

马丁・路德・金说：“要开展任何运动，最关键的是团结发起者。”这项任务不只需要一个共同目标，还需要有能够赢得并维系人们忠诚度的哲理，更要依靠群众与领导之间畅通的沟通渠道。

安全感——通过自身而不是职位

我很喜欢卡尔的故事，他在办公室的门上挂了一块标牌——“我是老板”，逗得同事哈哈大笑。他吃完午饭回来，大家笑得更开心了，他看到那块标牌旁多了点什么，它附近有一张黄色的便利贴，上面写着“刚才你太太打电话让你把标牌还回去”。

有安全感的人才能在中层成为优秀的领导者。在我们的文化中，人们会问“你是做什么的”，而不是“你是谁”，或“你位高权重吗”，大多数人过于强调头衔和职位，而忽视了影响力。

如果你曾是一位优秀的中层领导，长期也好短期也罢，那就明白你的职位至关重要。没有中层领导的尽职尽责，那企业就无法取得成功。全方位领导者不必担心职位，应该通过自己的影响力树立充分的自信。

如果你曾为突破中层而费时费力，那就转移注意力吧。相反，你应该将精力投入开发自己的潜力，并在现有职位上全力以赴。如果你关注升职而不是自身进步，那你就该问问自己：我变成他人期望的模样了吗？如果关注自身进步而不是头衔或职位，那你还要不断询问自己这样一个问题：我竭尽全力了吗？

服务性——竭尽全力

衡量领导者的真正尺度并非有多少人为他们服务，而是他们为多少人服务。

我认为衡量领导者的真正尺度并非有多少人为他们服务，而是他们为多少人服务。全方位领导者持有服务第一、领导第二的态度，采取的一切行动都以增加价值为出发点。他们为企业的任务服务，通过为同事服务进行领导。

格林利夫服务式领导中心的创始人罗伯特・格林利夫（Robert Greenleaf）对这个问题有绝佳的观点：“服务型领导者的首要角色是‘仆人’，这种渴望服务他人，服务为先的精神与生俱来”。这种有意识的选择使一个人渴望领导，区别就在于服务的目标——首先确保他人的最高关切得到满足。

成为领导者为他人服务的愿望能否为你提供动力呢？其实答案非常简单，只要不为服务他人而烦恼，那你就怀有服务者的心态。如果你态度不端正，那为他人服务一定会愤愤不平。

足智多谋——另辟蹊径完成任务

一家出版商正要印制300万份西奥多・罗斯福1912年的竞选演说，却发现自己还没有得到罗斯福和他的竞选搭档——加州州长海勒姆・约翰逊（Hiram Johnson）的肖像权。这个问题很严重，因为版权法会对这样的过失处以每份一美元的罚款。

竞选委员会的主席头脑灵活，足智多谋，他给拍摄照片的芝加哥演播室发了一封电报说：“计划印刷300万份罗斯福的演讲，以罗斯福和约翰逊的照片做封面，这是宣传摄影师的绝佳机遇，贵方愿支付多少照片使用费？”

回电说：“感谢提供这个机会，但我们只能支付250美元。”双方成交，印刷机开工，避免了一场潜在的事故。

中层领导尤其需要足智多谋，因为他们的权力和资源有限。想成为全方位领导，那就要习惯于为无米之炊。

成熟稳重——团队比自身更重要

怎样定义成熟？在领导力中，我将它定义为“团队比自身更重要”。如果一个人始终将自己放在第一位，那他对别人鲜有影响。想要领导他人，必须将团队放在第一位。在领导力中，成熟就是团队比自身更重要。

最近我读到一个故事，那什维尔市教育体系的几个校长认为，为了学生的成功，应该聘请一位双语专家。但问题是超出预算，于是他们抽出原本用于为他们加薪的资金，聘请到了需要的专家。他们所维系的学校和学生比个人利益更重要，这就是成熟稳重的领导者。

坚忍——品格与能力经久不衰

几年前，我到非洲培训领导学时曾有机会进行野外拍照，这段经历妙不可言。在野外的灌木丛中，我们花了约一个小时跟踪一对觅食的猎豹。猎豹不可思议，它们是地球上速度最快的陆生动物，每小时能奔跑70英里。但是猎豹是短跑选手，如果它们不能一鼓作气扑倒猎物，那就只能挨饿。原因是它们的心脏太小，无法胜任长跑。

全方位领导者可不能有脆弱的心脏。领导者尤其是中层领导面临着众多挑战，领导力是一场持久战。想要成功，全方位领导者要妥善应对一切挑战，还要长期坚持下去。

可靠性——关键性任务值得依赖

在《领导团队17法则》一书中，我最欣赏的法则之一是“可靠性法则”:“面对关键性任务，队友必须能够互相依赖。”我欣赏这条法则的原因不仅在于它言之有理，对团队建设至关重要，也在于我能从中总结出一个词。在我看来，“可靠性”这个词抓住了人们在任何情况下互相依赖的精髓。

如果你信任领导，也就是他就有可靠性，那比仅仅知道你可以信赖这个领导更有价值。这意味着你可以真正依靠他们并取得成功。你是这个团队的一分子，在大多数人怀有自私自利之心的文化中，这种品质将会带来巨大的改变。

大多数中层领导信誉不足。中层事关企业成败，高层领导对企业的影响有限，基层员工也是一样，上司对他们造成的局限往往超越资源和天赋。成也领导，败也领导，确实如此。企业想要成功，那作为全方位领导，你的成功必不可少。

中层领导能够产生巨大的价值和影响，据我所知，最佳范例应该是乔治・卡特利特・马歇尔将军（George C.Marshall）。提到领导同盟国赢得二战的将领，大多数人会想到温斯顿・丘吉尔和富兰克林・罗斯福等领袖。我承认这两位伟大领袖功不可没，但我同时认为，干练的全方位领导者马歇尔将军在二战中必不可少。

马歇尔一直是一位称职的士兵，他能够成功地向上、横向或向下领导。他以上尉军衔毕业于弗吉尼亚军事学院，然后到美国陆军步兵军团服役。马歇尔成绩优异，对师长颇有影响，他完成堪萨斯州利文沃斯堡指挥与参谋学院的基础课程之后，又学习了更高级的课程，并留校担任教员。

马歇尔不管到哪里服役都会增加价值——不管是在菲律宾的两次任职，一战期间在法国服役，潘兴将军在中国任职期间的高级助理，还是佐治亚州本宁堡步兵学校教学组长等其他职位。有人说“马歇尔凭借辉煌的成就在军队中平步青云，其速度无人能及”。

马歇尔的职业生涯非常辉煌，但是被任命为美国陆军参谋长之后，世人才认识到他产生的深远影响。在这个职位上，他向上领导着总统，横向领导着其他同盟国指挥官，向下领导着手下的高级军官。

他上任时，美国军事力量薄弱，装备落后，所有兵力加起来不过20万人。当战争在欧洲爆发时，马歇尔清楚应该采取什么行动——建立一支气势恢宏、训练有素、装备精良的军队，于是他立即着手开展这个任务。在4年的时间里，马歇尔将军队人数扩充到830万，而且实现了训练有素、装备精良。丘吉尔将他称为“胜利的指挥官”。

只此一点就可以使马歇尔成为二战英雄，不过他的贡献却不止于此。他在战争中不知疲倦地工作，不断表现出向上、横向和向下领导的才能。罗斯福总统认为马歇尔的建议都是无价的，还说只有知道马歇尔在国内才能安然入眠。罗斯福要求马歇尔出席所有的重大战时会议，从1941年的阿根廷和纽芬兰到1945年的波茨坦。

在军事战略领域，马歇尔经常需要进行横向领导，他因确保同盟国各国军队互相合作而大受赞赏。在战略上，他与其他将领不分上下，麦克阿瑟希望美军在击败德军之前将精力集中于太平洋战场；英国希望采用所谓的地中海战略对抗希特勒的军队；但是马歇尔深信，想要赢得战争，同盟军必须渡过英吉利海峡，到法国与德军展开斗争。

马歇尔说服了所有人，他和手下将领花了一年的时间计划诺曼底登陆。战后，丘吉尔评价马歇尔：“以前我一直认为马歇尔是一个坚强的战士、出色的指挥官和军队的建立者，他是美国版的卡诺（卡诺被称为法国大革命的胜利指挥官）。直到现在我才发现他是一个富有洞察力、具有全局眼光的政治家。”

马歇尔不仅仅擅长向上和横向领导，也能出色地向下领导。他的下属对他深怀敬意。战后，艾森豪威尔将军对马歇尔说：“在战争中，每当我碰到问题或经历考验，都会以你为榜样鼓舞自己，你的鼓励就是我最大的动力。你是这个时代最伟大的军人和真正的民主领袖，我对你敬礼时满怀自豪与成就感，作为下属对你的责任感也同样强烈。

即使在战后，马歇尔继续扮演全方位领导者并发挥影响力。杜鲁门总统任命他为国务卿。欧洲各国在战后千疮百孔，需要制订计划进行重建。马歇尔在哈佛大学的演讲中提到支持欧洲复兴计划。我曾看到过相关资料，杜鲁门总统的幕僚想把该计划命名为“杜鲁门计划”，但总统摇头否定，他非常重视并尊重国务卿的领导，因此将它命名为“马歇尔计划”。

历史上改变世界命运的伟人屈指可数，马歇尔就是其中之一。如果没有他的影响，欧洲、亚洲与美国的命运可能与今日截然不同，这就是全方位领导的绝佳范例。最终，马歇尔凭借巨大的影响力和无私奉献获赢得诺贝尔和平奖，他是历史上唯一获此荣誉的职业军人。

我们无法奢望像马歇尔一样对全球产生重大影响。不过，关键在于我们愿意付出一切努力，在现有职位上发挥积极影响，以各种方式为他人增加价值。在我看来，只有成为全方位领导者，你才能提升自己的影响力，才更有可能有所成就。作为全方位领导者，不管你在企业中位于哪个层级，有什么头衔或职位，不管周围的同事是什么情况，你都可以影响他人。希望你不断努力，不断发挥积极影响。

回顾

全方位领导者的价值

一、领导者团队比单打独斗更有效

二、公司的每一层都需要领导者

三、成功领导是更上一层楼的前提

四、优秀的中层领导能使高层领导更优秀

五、全方位领导者具备每个企业都需要的才能

给高层领导的话

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为全方位领导者创造一个大显身手的环境

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如果你是企业的高层领导，我想和你共同探讨本章的内容。很多中层领导垂头丧气，他们无比渴望成功进行领导，而通常上司带来的阻力却大于推动作用。超过三分之二的人离职的原因是上司平庸无能，人们离开的并不是公司，而是他们的上司。

作为顶层领导，你拥有独一无二的权力，能够创造出积极的领导力文化，让潜在领导者大显身手。如果你创造出这样一种环境，那具备领导潜力的人就会不断学习，积累经验并有所成就。他们会成为全方位领导者，推动公司更加强盛。

如果你愿意将公司打造成领导者出色发挥领导力的平台那你需要转移注意力。

・从领导员工和公司转移到……

・领导员工，发现领导者，领导公司，转移到……

・领导员工，培育领导者，领导公司，转移到……

・领导并为次级领导授权，同时领导公司，转移到……

・为次级领导服务，由他们领导公司。

根据你的起点，这个过程可能会花费数年时间，而且充满艰难险阻。但是想想对立面，如果你没有在促使全方位领导者大显身手的环境中培育领导者，那五年之后你的企业会出现什么局面？

顶层领导每天要做的12件事

如果准备好对企业进行改革，那我建议你从“顶层领导每天要做的12件事”入手。每天早上起床准备领导企业时，并许诺做到这激发潜力的12件事。

1.肯定员工的价值

想要营造有利于领导发展的环境，你要先从内心进行转变。你只会把精力投入你重视的事物中，如果归根结底你不重视员工，那你永远无法营造出培育领导者的环境。

大多数高层领导只关注两件事：愿景和利润。愿景对我们的激励性最强，关注利润是为了让公司顺利运营。但是企业的所有员工位于愿景和利润之间，讽刺的是，如果你忽视员工，只关注其他两样，那既会丧失人心，也会丢掉愿景（很有可能丢掉利润）。但是如果关注员工，那就有可能同时赢得员工、愿景和利润。

吉姆・柯林斯对大型公司进行研究，发现并定义了他所谓的第五层领导者，他注意到这些出类拔萃的领导者从来不会因公司有所成就而居功自傲，实际上，他们十分谦卑，总是把功劳让给别人。毫无疑问，第五层领导者非常重视员工。

很多公司宣称自己重视员工，重视消费者，但它们只是追随潮流，空谈是没有任何价值的。如果你想知道企业是否具备这种价值观，那就和了解企业的局外人聊聊，看他们是怎么说的。他们的答案能使你了解到最真实的情况。但是你最了解自己的内心，你就是一切的起点，你应该扪心自问：我重视企业员工吗？

2.投入资源，培养下属

有一次我和金・金克拉同乘一架飞机飞往达拉斯，他问我有没有收到过感谢信。当我说收到过时，他问我：“在这些信中，人们为何感谢你？”我之前从未考虑过这个问题，但是答案很清楚，人们感谢我的原因尽是我写了一本书或者提供了其他资源。

“我也是一样，”金克拉说，“真有意思，你和我都因演讲而出名，但这并不是人们写信的原因。”

过去的35年中我进行过很多演讲，我认为它们颇具价值。这些活动能够产生巨大的能量和热情，但是想要助力成长，你还需要很多资源。因为它们是流程化的，所以比较容易引导。你可以带着这些流程并且参考它们，你还可以深入挖掘，并按照自己的步调前进。

有一次我在一家大型公司为领导者培训，一位活动组织者在讲台上说，员工是该企业最可观的资产。我很赞赏他的观点，但是我也为房间里的其他领导者扩展开来，只有对员工进行培育，他的言论才得以成立。

培育领导者需要很多付出。高层领导的第一个问题通常是：“成本有多高？”我会回答：“不管成本有多高，它一定低于对员工无所作为的成本。”

我又有一个问题，请扪心自问：“我愿意为领导力培育提供资源吗？”

3.重视领导力

个体户不必为领导力操心。但是对于企业领导者，领导力这个问题永不过时。只要两个或超过两个人一起工作，那都会牵扯到领导力。有些企业过于强调努力工作，而对领导力不闻不问。真是大错特错。

所有优秀的领导者都会认识到领导力的重要性并高度重视。我很喜欢汤米・弗兰克斯将军对中士的评论，他认为他们是军队中层的终极领导者。

在沙漠中的一个月强化了我长久以来的信念，那就是中士绝对是军队的中流砥柱。一般的部队都依赖士官发挥个人表率作用进行领导，我想到了山姆・龙、恩凯格和凯托中士，他们是士官的榜样。如果一个士官对部队全身心投入，那这支部队将接受严格、真实的训练，在条件允许时享用热汤热饭，甚至有机会偶尔冲个淋浴。如果中士对士兵漠不关心，那他们将会表现差劲，浪费生命。一个聪明的军官一定会努力培养优秀的中士。

美国军方明白领导力的价值并对它高度重视。如果重视领导力，那领导者就会为企业增加价值。

这次你要问自己的问题非常简单：在企业中我是否重视领导力？

4.寻找潜在的领导者

如果你关注并重视领导力，那一定会不断寻找潜在领导者。几年前，我在领导力发展俱乐部讲了一堂课，教导领导者如何寻找有潜力领导，我们称之为“寻找老鹰”。多年以来，这门课一直是最热门的课程，以下就是“老鹰”最重要的10个特征。

・他们能完成任务

・他们能发现机遇

・他们影响他人的观点和行动

・他们能为你增加价值

・他们吸引成功者

・他们培训其他领导发挥领导力

・他们提供对企业有帮助的创意

・他们具备无比积极的态度

・他们能兑现承诺

・他们对企业和领导者绝对忠诚

如果你着手寻找潜在的领导者，那就寻找具备这些素质的人。同时也要扪心自问：我在不断寻找潜在领导者吗？

5.了解并尊重下属

在发现领导者并进行培育的过程中，你应该以人为本了解他们。我鼓励你运用“慢慢穿过走廊”一章中的指导原则来推动这个过程。除此之外，在培育领导者的过程中你应该将这些特点记在心里。

・下属希望看到成果

・下属希望精明强干——在自己这一行做到最好

・下属希望有参与感

・下属希望得到欣赏

・下属希望赢得掌声

挑选领导者进行培训时，应该在下属的普遍欲望和个人需求之间找到平衡，尽可能为每个人量身打造培训方案。想要做到这一点，就要不断扪心自问：我了解并尊重下属吗？

6.为下属提供领导经验

离开实际的领导工作就无法学习领导力，毕竟领导力就是行动。在授权时，很多高层领导忽视了培养下属的机会，我们总是自然而然地把任务交给他人来完成，而不是满足领导力的目标。因此我们要进行调整，如果在授权时不兼顾权力和责任，那下属将难以积累发挥领导力所必需的经验。

你要扪心自问的问题是：我能否为下属提供领导经验？

7.鼓励下属发挥领导力主动性

发挥主动性是领导力的关键一环。最优秀的领导者都具有主动性，他们能够完成任务。大多数高层领导都是牵头人，但这并不意味着每个高层领导都愿意看到其他人发挥主动性。高层领导相信自己的直觉，但不一定相信下属的直觉。

确实，年轻的领导者在准备充分之前就想小试牛刀，但是只有不断培养并运用自己的主动性，潜在的领导者才能变得羽翼丰满。怎样解决这个问题呢？答案就是把握时机。如果你操之过急，那就缩短了成长的时间；如果你在领导者准备就绪后仍然百般阻挠，那就会抑制他们的成长。

有一个办法可以帮助你掌握时机，那就是判断你心态是狭隘还是包容的。如果你认为世界上资源有限，机遇不足，不愿让下属承担风险，因为你认为企业一旦出错就会大伤元气，难以恢复。反之，如果你认为机遇无穷无尽，资源不断更新，那你就会愿意让下属承担风险，因为你对企业的恢复力充满信心。

在这方面你的表现如何呢？请扪心自问：我有没有鼓励下属发挥主动性？

8.提供一个安全的环境，供下属提出问题、分享创意并承担风险

普利策奖得主、历史学家加里・威尔斯（Garry Wills）说：“接受他人领导时，领导者对前进方向有发言权，如果忽略这一点，那带头人会很快失去追随者。”只有安全感强的高层领导才会允许中层领导全面参与企业的领导过程。如果遭到中层领导的质疑，高层领导不会将其视为个人恩怨。与中层领导共享创意时，高层领导也不会感到威胁。当下属承担风险时，高层领导应该给他们足够的空间来庆祝成功或接受失败。

领导力从本质上讲就是要挑战一切，它挑战过时的思想、过时的工作模式，甚至是现状。别忘了奖励就是认可，如果你奖励自满，那中层领导都会自满，但是如果你充满信心，让中层领导另辟蹊径，超越你的方法，那企业一定会快速发展。

中层领导形成自己的套路后，与其对他们指手画脚，倒不如退居幕后，充当睿智的顾问并大力支持。鼓励最优秀的中层领导发挥主动性并促进企业进步。毕竟，企业的胜利就是你的胜利。

你在企业中扮演何种角色呢？是“专家”还是顾问或支持者？请扪心自问：我有没有为下属提供安全的环境，供他们提出问题、分享创意并承担风险？

9.与下属共同进步

在职业生涯中我曾与很多高层领导交流，我发现他们对成长持多种多样的态度，可以总结为以下几种。

・我已经充分成长

・我希望下属成长

・我致力于帮助下属成长

・我希望和下属一起成长

猜猜哪种态度能够打造出促使员工不断成长的企业？

如果企业员工看到高层领导不断成长，那企业文化也会发生改变。它会瞬间消除高层领导和员工之间的障碍，你能够加入下属们的阵营，从而使高层领导更加平易近人。它还会向每个人传递清晰的信息：成长是第一要务。

因此你只需扪心自问一个简单的问题：我是否和下属共同进步？

10.将潜力无穷的下属划入核心圈

在一次领导力活动中，《邮差弗雷德》的作者马克・桑布恩发表了演说，我很认同他说的一句话：“一头狮子领导鹿群比一头鹿领导狮群强多了。”为什么呢？因为即使是一群鹿，如果由狮子领导，那也会表现出狮子的骄傲，这个比喻棒极了。确实如此，如果人们跟一个人共处并接受他的领导，那人们会像他一样思考，像他一样行动，他们的表现能否提升主要取决于领导的能力。

我经常在研讨会中进行非正式调查，了解人们如何成为领导。我询问他们成为领导者的原因：（1）因为被赋予某个职位；（2）因为企业面临危机；（3）因为曾经接受培训。超过80%的人说自己成为领导者的原因是接受了领导力培训，曾经有人在这个过程中引导他们。

培养高水平领导的最佳途径就是拥有一位高水平的“老师”。如果在企业中独当一面，那你就是最优秀的领导者（或者是最优秀的领导之一）。如果你还没有采取行动，那就精心挑选最具潜力的下属，让他们加入你的核心圈并进行指导。不管你挑选一个下属还是十几个下属，不管你进行一对一辅导还是团体辅导，关键是尽心尽力培育这些最具潜力的下属。

你能做到这一点吗？你会怎样回答这个问题：我将潜力股划入核心圈了吗？

11.致力于打造领导团队

刚开始担任领导时，我尽可能亲力亲为，40岁之前我一直认为自己无所不能。直到40岁，我终于意识到如果不培育其他领导者，那我的潜力就得不到充分发挥。因此在接下来的10年中，我将注意力集中于培育优秀的领导者。但是这一点也有不足之处，现在我意识到想要到达领导力的巅峰，我必须打造领导力团队。

面对现实吧，没有任何人无所不能，反正我做不到，你呢？你也一样，想要发挥企业的潜力，想要从优秀变成卓越，那就需要打造领导团队，促使队员取长补短，互相挑战，互相磨砺。如果我们完全依靠自己，那就永远无法突破自身的领导力局限。

在这方面你表现如何？请扪心自问：我是否致力于打造领导力团队？

12.任下属大展身手

作为领导者，如果你对领导力的培养过程有丝毫疑虑或担忧，那通常与你提供的培训密切相关。我们考虑让下属大展身手时自然会充满疑虑，这与父母对孩子的感觉相似。我的孩子已经长大成人，组建家庭，但当年他们还是青少年时，妻子和我总是不放心让他们自己做出决定、走自己的路。这个过程让人提心吊胆，但是不让他们伸展翅膀，他们讲永远无法学会飞翔。

随着年龄的增长，我意识到自己应该扮演“开瓶器”的角色，这正是企业领导的主要作用。如果我能为团队成员打破领导力的瓶颈，那我就履行了自己的职责。我为下属清除的障碍越多，他们就越有可能发挥自己的潜力。最宝贵的是，如果高层领导为中层领导打破瓶颈，那中层领导也能助高层领导一臂之力。

最后一个问题来了，请扪心自问：我能否任下属大展身手？

如果你致力于培养全方位领导者并释放其潜力，那企业和你的生活都会发生变化。据我观察，从单打独斗发挥领导力到成功培养全方位领导，高层领导需要经历三个阶段。

阶段一：孤独的领导——“只有我一个领导”，如果你是唯一的领导，那一定事必躬亲。

阶段二：领导的提升——“我是少数领导者之一”，如果着手领导并培养其他领导者，那你就可以抓大事要事。

阶段三：领导的继承——“我只是众多领导其中之一”，如果培养全方位领导，那你只需要处理少数战略性事务。

汤姆・穆林斯的职业生涯就是一个例证。他是佛罗里达州西棕榈滩一家大型教会归主团的主任牧师。汤姆是教堂的创始者，刚开始他事必躬亲。如果要完成某项任务、实现某个目标或启动某个项目，那汤姆一定会亲自领导。

但汤姆是一位杰出的领导者，他并不想单打独斗。教堂规模逐渐增大，汤姆不仅帮助他人，也致力于培养领导者。他培养的领导者越多，从事一线工作所花费的时间就越少。多年来，汤姆一直在培养全方位领导并为他们授权。

如今，他的教堂每周接待一万多人，每周都要进行几百个项目和活动。他的教堂在社区中非常活跃，为穷人提供住所和食物。他们经常主动出手相助。那汤姆扮演什么角色呢？他退居幕后，辅导、建议并鼓励其他领导，大多数情况下他就这样发挥领导力，他很少在任何活动中担任领导。汤姆说见证他人成功增强了他的成就感，不管是言传身教还是领导团队，其成就感都高于一个人做事的成就。受此影响，教堂的成功也超越了他的梦想。

看到下属和企业有所成就，这不就是我们作为领导者的希望所在吗？中国著名哲学家老子曾提到“无为而治”，这正是优秀领导的做法——帮助他人成功。他们发挥领导力，为下属授权然后退居二线。如果你营造出培育全方位领导者的环境，那有朝一日你也能做到这一点。

全方位领导者练习册

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中层领导者的7个误区

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误区一：职位误区

请判断下列问题的正误。

A.我在企业中的职位限制了我的领导才能。

B.只有身居高层，才有机会进行领导。

C.我对他人的影响力与头衔有直接关系。

D.影响上司超出我的能力范围，我讨厌下属试图影响我。

如果认为A和C正确，请考虑以下问题。

1.一定要身居高层才能与他人建立交情并使他们乐于与你共事吗？

2.人们与你共事的原因是别无选择吗？

3.怎样与团队成员和公司同事建立适当的关系？

4.一定要身居高位才能取得成绩并帮助他人提高绩效吗？

5.除了总裁和首席执行官，去年你在同事身上有何收获？

6.你有什么独特的技能可以传授他人？本周找到机会，在项目中助同级一臂之力，你甚至有机会教那位同事一种新技能或应对挑战的新方法。

如果认为B和D正确，请考虑以下问题。

1.领导者如何起步？威廉姆・华尔士和温斯顿・丘吉尔在第一场战役中并非高级将领；玫琳凯・艾施也不在第一家任职的公司中担任总裁；马丁・路德・金在事业起步时只是一位助理牧师。

2.如果你在现有职位上像领导者一样思考并行动会怎样呢？你会转变工作方式吗？会改变待人接物的方法吗？请具体解释。

3.华莱士、丘吉尔、艾施和马丁・路德・金身居高位之后才开始影响他人吗？

4.你怎样向身边的人展示你的领导潜力？

5.如果考虑下属的创意，你将有何收获？就在本周，突破他人的期待和职责范围，寻找机会积极主动接手某个项目，对他人的创意敞开胸怀，与队友打交道时，别忘了你自己或你的下属有可能成为下一个“杰出领导”。

误区二：目的地误区

请判断以下问题的正误：

A.身居高位才能学习领导技巧。

B.中层领导面临风险，如果在现有职位上出错，那就失去了晋升的机会。

C.我不可能身居高位，没必要为领导做准备。

D.身居高位之后我有时间学习领导学。

如果你认为A和B正确，请思考以下问题：

1.你对领导力学得怎么样？现在有什么机会可以进一步增强你的领导力？

2.你经常主动接手某个项目并领导他人吗？如果你只是完成分内工作，那你怎样在同事中脱颖而出呢？

3.就在本周，抓住机遇主动领导某个项目或活动。如果你不愿在工作中增强领导力，那就在社区中为他人服务（比如辅导小型球队、领导教堂委员会、组织大型家庭或社区聚会）。

如果你认为C和D正确，请思考以下问题。

1.怎样变成理想中的模样？

2.此时此刻怎样增强你的领导力？怎样改变原来的想法和习惯，从而展现出领导者的特点？

3.怎样做准备成为领导者？领导者需要了解哪些情况？

4.关于领导力，至少列出今年争取实现的三个目标，按照以下各项为领导力制定规划。

领导力目标：_______________________________________

有待阅读的书籍：___________________________________

可以取经的人：_____________________________________

必须把握的机遇：___________________________________

误区三：影响力误区

请判断以下问题的正误。

A.人们会自愿服从负责人。

B.闪闪发光的头衔都能保证影响力。

C.想要影响他人，我必须在企业中成为正式的领导者。

如果你认同以上三个问题，那请思考以下问题。

1.你会自愿服从你的上司吗？还是经常质疑他的命令？

2.你曾追随过没有正式领导头衔的人吗？这样做的原因是什么？

3.企业的每个管理者都具备同样的影响力吗？

4.什么因素决定着一个人对他人的影响力大小？

5.通过提出建议来衡量你对他人有多少影响力。建议可大可小，可以建议团队如何完成重大任务，也可以建议去哪吃午饭，注意其他人的反应速度，同级的反应速度比下属快还是慢？谁的问题更多？有人反感你的建议吗？找到这种情况的原因。

误区四：经验不足误区

请判断以下问题的正误。

A.身居高层之后，完成任务轻而易举。

B.高层领导比中层或基层领导更稳定。

C.只要到达高层，我就可以为所欲为。

如果你认为A和C正确，请思考以下问题。

1.在企业中，员工经常质疑或批评高层领导的决策吗？

2.制定决策前高层领导应考虑哪些因素？

3.如果忽视他人意见制定决策，那他是领导者还是独裁者？

4.你为何要考虑他人的意见？

5.你曾多次说过“如果我来负责，那一定大有改观”吧，思考其中一个案例，努力找到决策背后的原因，你能纵观全局吗？

如果你认为B正确，请思考以下问题。

1.你经常听到高层领导被解雇的消息吗？如果公司遭遇危机，谁将成为千夫所指？

2.员工如何在企业中凸显价值？

3.领导者如何在企业中凸显价值？

4.没有任何职位万无一失，所有公司都面临着变动和调整，有些败下阵来，企业的成功受经济、局势和领导等众多因素影响。虽然你无法控制一切因素，但你可以尽可能提升自己对企业的价值。衡量你的技能，什么使你对公司颇具价值？

误区五：自由误区

请判断以下问题的对错。

A.如果到达高层，那一定马到成功，再也不必辛勤工作。

B.如果到达高层，我就高枕无忧。

C.如果公司在我手中，我就为所欲为。

D.如果我发号施令，我就无拘无束。

如果你认为A和B正确，请思考以下问题。

1.在公司中高层领导主要负责什么？如果他们效率低下或失去重心，那公司会受何影响？

2.你比其他同事对领导怀有更多期待吗？

3.你为何想要不断晋升？

4.仔细观察你的公司或心仪公司的高层领导，他们为了公司的顺利运营而尽心竭力吗？他们怎样安排工作时间？做出了哪些牺牲才得到如今的职位？

如果你认为C和D正确，请思考以下问题。

1.企业中的领导者向谁交代？

2.随着你的晋升，职责会不断加重，你同意这一点吗？请具体解释。

3.写下成为老板或自主创业的优点和缺点。

误区六：潜力误区

请判断以下问题的正误。

A.现有职位限制了我的影响力。

B.在现有职位上没有任何个人成长空间。

C.到不了公司顶层我就不算成功。

如果你认为A、B或C正确，请思考以下问题。

1.埃莉诺・罗斯福（罗斯福总统夫人）说：“没有你的默认，任何人都无法使你自卑。”受此启发，你还认为头衔或职位会限制你的潜力吗？

2.你的能力有多强？竭尽全力将取得什么成果？

3.就在本周，努力在工作中达到最佳状态，而不是将精力花在爬到高层。你需要怎样扭转态度？是否需要调整各项任务的优先级？本周你将确定哪些目标？

误区七：破罐子破摔误区

请判断以下问题的正误。

A.只有高层领导需要学习怎样领导。

B.只有爬到高层我才能为公司做出贡献。

C.我不可能到达高层，因此无法成功。

如果你认为以上三个问题正确，请考虑以下问题。

1.实际上，大多数人永远当不成首席执行官，难道他们应该彻底放弃领导吗？

2.有朝一日你到达顶层成为领导者的概率有多大？你到达顶层的动力是什么？

3.不管在哪一层，你都可以成为更优秀的领导者，要相信这一点。你对公司有影响，能改变他人的命运，成为颇具价值的人。本周你可以做出哪些贡献呢？

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中层领导者普遍面临的挑战

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挑战一：压力挑战

1.上司授予你多少权力和责任？界限是否清晰？

2.怎样平衡积极主动与安分守己？

3.描述公司高层领导的领导特征。

4.你了解自己的工作吗？怎样完成工作？

5.得不到奖励你还会努力工作吗？请具体解释。

挑战二：挫败感挑战

如果上司无能你该怎么办呢？怎样继续增加价值呢？请思考以下问题，它们能改善你和上司的关系。

1.我和上司的共同点。

2.上司的优势。

3.通过什么方法运用上司的优势？

4.我可以在哪些领域为上司分担。

5.巧妙地将哪些资源介绍给上司。

6.我有什么优势可以弥补上司的缺点。

挑战三：多重角色挑战

列出现在你戴在头上的“帽子”。

1.至少列出三种角色，与你戴着的多顶“帽子”相对应。

2.在特定场合中怎样决定戴哪顶“帽子”？

3.在何种情况下你最需要改变自己的性格以适应环境，它如何反作用于他人对你的信任？

4.你运用哪些工具和技巧来应对不同的职责？

5.你对变化的反应速度如何？你要怎样改变才能更灵活？

挑战四：自尊心挑战

1.你将大多数精力投入晋升还是绩效？为什么？

2.我的行动怎样为公司增加价值？

3.我对工作很满意，因为……

4.找到一位今天将会赞美的中层领导。

5.公司的哪些创意、产品或服务至关重要，因此即使自己做出贡献，你却甘愿将功劳让给他人。

挑战五：成就感挑战

列出作为“一线”领导的部分优势和劣势。

1.谁是公司的“关键”，你怎样与这些关键人物建立深厚的友谊？

2.团队成功有哪些妙处？你怎样为团队成功做出贡献？

3.公司的愿景是什么？

4.在领导力这一专业领域，你怎样得到更多经验？

5.过去你曾将团队成功置于个人成功之上吗？未来会怎样做？

挑战六：愿景挑战

你希望看到自己的愿景付诸行动、开花结果还是帮助他人实现他们的愿景？为什么？

1.你怎样清晰并积极地向他人传递公司的愿景？

2.你怎样支持企业的价值观和愿景？

3.如果愿景违背你的原则，或者不符合你内心的价值观，你认为辞职是正确的选择吗？

4.你怎样将自己和公司的愿景联系起来并相一致？

5.你的工作怎样实现领导者的愿景？

6.你怎样为领导者的工作增加价值？

挑战七：影响力挑战

1.你通过哪些方式感受到突破职位影响他人带来的挑战？

2.现在人们愿意追随你吗？

3.你怎样让同事不断感受到你的关怀？

4.你信赖的领导者具备哪些品质？你具备这些品质吗？如果不具备，那你怎样赢得他人的信任呢？

5.你要学习或磨炼哪些技能才可以在现有职位上增强实力？

6.作为领导者你平易近人、性情稳定吗？

7.在以下各项中圈出三种最突出的能力，然后列出有所欠缺的能力，再写出在这些领域内寻求进步的方法。

正直——以信任为基础建立关系

栽培——以人为本，关心下属

信任——信任他人

倾听——重视他人的意见

理解——换位思考

扩展——帮助他人增强本领

指引——帮助他人克服困难

交流——建立融洽的关系

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向上领导的原则

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向上领导原则一：出色地领导自己

1.你经常向团队成员大发雷霆吗？通常你大发雷霆是为了解气吗，还是在某种程度上使团队获益？请具体解释。假设面对现有的团队任务、项目和目标，你应该煽风点火还是控制自己的情绪？为什么？

2.你的一生值得怎样度过？

3.根据80/15/5原则列出你的优先事项。有哪些优势领域应该占用你80%的时间，哪些有待进步的领域占用15%，哪些有所欠缺的任务占用5%？

4.你在职场上最欠缺哪些基本技能？怎样才能既解决这些困难又合理配置精力？

5.列出部分创意和挑战，它们需要你稍后进行仔细思考或规划。你可以去哪度过“思考时间”呢？你在日历上将哪一天的什么时间安排成“思考时间”？

6.不说废话的方法就是在与上司谈话或参加会议前为发言做好准备（详细内容参见原则六）。利用下面的空白处略记或概述你打算向上司提出的创意。关键就是简洁，尽量做到简明和清晰。

7.在你的优先级列表上家庭排在第几位？这一点能在你的日程安排、支票簿和家庭成员身上体现出来吗（询问家庭成员的真实想法）？你需要做出调整吗？

向上领导原则二：为上司减负

1.在向上司要求更多职责之前怎样才能完成自己的本职工作？

2.写出你的团队目前面临的一大挑战，然后列出三种可能性解决方案，有没有不惊动高层领导的解决方案呢？

3.你愿意将事实告诉上司吗？怎样与上司打交道更容易？除了事实，你还应该告诉上司什么信息？

4.关于小事，上司应该了解什么事实？他为什么需要了解这些事实？如果你向他隐瞒事实有什么后果？

5.关于大事，上司应该了解什么事实？他为什么需要了解这些事实？如果你向他隐瞒事实有什么后果？上司对你足够信任吗？如果不够，怎样才能赢得信任？

6.怎样着手做好“分外之事”？

7.不论何时，你都会支持上司吗？

8.通常你会火上浇油还是浇水灭火？请举例说明。如果公司中面临挑战或陷入危机，你将怎样扑灭火焰？

9.就在本周，注意询问上司怎样为他分担。记下他的回答，然后通过制订行动方案并执行下去。

向上领导原则三：心甘情愿做别人不愿意做的事

1.你打算怎样提高自己解决问题的能力？目前有什么棘手的工作有待完成，而你的能力足以胜任，你将采取哪些必要行动迎难而上？

2.今年为了增强领导力你将做出何种牺牲？

3.领导者应该学会在卑微中工作，因为这是对诚信的测试，你同意这种观点吗？

4.在你的公司，哪个同事绩效很高但难以相处？你和他有什么共同点？你怎样和他建立交情并改善工作关系？

5.请列举为了公司的利益你可能承担的风险，陷入危机对你有何影响？你会使他人陷入危机吗？考虑一切可能性后果，最好的情况如何？最坏的又如何？你为何犹豫？为何做好准备承担风险？

6.如果在某个领域内出现失误，你会不找任何借口、努力改正错误吗？

7.上次你的表现超出他人的预期发生在何时？现在有机会重演吗？

8.助同事一臂之力能够赢得对他的影响力，同时主动帮助他人也能对上司产生影响，你发现这一点了吗？

9.为了帮助公司，你曾有机会接受超越你工作范围的任务吗？如果有，请具体解释。

10.想要精明强干，就要为他人所不愿为，你同意这个观点吗？

向上领导原则四：领导——做的要比管理的更多

1.长期看来，你个人的长期目标是什么？团队的长期目标是什么？公司的长期目标是什么？

2.请回答以下关于本节内容的问题。

我怎样适应自己的职位或部门？

各个部门如何适应公司运营？

公司怎样适应市场？

市场与其他行业和整体经济有何联系？

3.为了取得进步，你的部门要打破哪些界限？

4.你认为今天最大的挑战是什么？有可能出现什么机遇？

5.作为领导者，你能否依赖自己的直觉或者洞察未知因素来判断某个决策的正误？

6.你将开始指导哪个下属？怎样在他身上投资？

7.想成为领导者，面对改变你能得心应手吗？

向上领导原则五:为人际关系投资

1.你了解自己的上司吗？他为何开心，为何悲伤，为何得意扬扬？

2.上司最看重什么？

3.上司的热情能感染到你吗？

4.你能清晰地理解上司的愿景吗？

5.上司在工作中关心什么？在业余生活中有何兴趣爱好？

6.如果你不了解上司，那就进行性格测验，发现自己的爱好和优势。只有了解自己，你才能做好充分的准备，了解他人的性格特征。

7.你对上司有没有“人品值”？为什么？怎样才能不断增强上司对的你信任？

8.你的上司有何缺点？你怎样在这些领域增加价值或利用自己的优势弥补上司的不足？

向上领导原则六：为每次占用上司的时间做好准备

1.下次与上司交流时怎样进行最佳准备？

2.请教上司之前，你是否想过这个问题可以通过调查或请教他人加以解决？

3.下次与上司交流时，关于目前的工作你有没有问题向他请教？

4.为了与上司交流，你做好充分准备了吗？

5.你怎样描述上司的“语言”？你已经了解到哪些特点？怎样学会这种“语言”？

向上领导原则七：何时进何时退

1.目前上司有必要了解哪些重大问题和重要机遇？你在什么情况下会提醒上司关注某个问题？

2.如果一味等待将造成公司丧失机遇，你愿意冒险推波助澜吗？

3.难以完成某个任务时，你愿意寻求上司的指导吗？为什么？

4.介绍某个创意的最佳氛围是什么？

5.向上司介绍某个创意的最佳时机是什么？

6.向同事们学习。同事们何时成功地向上司介绍新创意？何时失利？

向上领导原则八: 成为公司骨干

1.你在工作中职场上是哪种类型的员工？拖后腿，普普通通，有价值还是无价之宝？你曾专门评估过这一点吗？你怎样不断进步并在现有的基础上提升自己的价值？

2.如果资源紧缺，你怎样进行补充？你可以从内部利用什么“资源”？怎样招募他人充当资源？

3.过去你通过什么方法克服动力不足并取得成功？你从中吸取了什么经验？

4.你怎样使自己成为上司的得力助手？怎样向上司展示出你愿意在面临挑战时助他一臂之力？

5.你怎样做好准备、填补领导空缺？你需要学到什么才能接替上司的职位？

向上领导原则九：不断进步

1.今年你将怎样精进技艺？

2.在你的领域内，你可以与哪一位专家进行交流？你希望从他那里学到什么？你将提出什么问题？尽可能在几个星期之内约他见面。

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横向领导的原则

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横向领导原则一：理解、练习并完成领导力圆环

1.你现在对别人持什么态度？你喜欢单独工作还是与大家进行交流？你对他人的生活感兴趣还是不耐烦？怎样才能让同事感受到你的关怀？

2.你曾花时间与公司的同事建立交情吗？

3.写出几个同事的名字以及他们身上的闪光点，然后写出你怎样向所有同事表达自己的欣赏和尊敬。

4.想要影响同级，就要将你的宝贵机遇与他们分享。你可以将什么分享给同事，从而帮助他们减轻负担？

5.你曾抓住机遇赞扬同级的优点，承认他的成就并在上司或同级面前为他美言吗？

6.作为领导者，如果唯一动力仅是他人对你言听计从，那你绝对错失良机。领导力还应该具备哪些动力？为什么？

7.评价现在你和同级之间的关系，各个方面处于什么状态（关怀、学习、欣赏、贡献、表达、领导及成功）？你需要怎样做才能使人际关系迈上新台阶？

横向领导原则二：赞美比竞争更重要

1.举一个良性竞争的例子，它怎样凝聚团队并促进成功？

2.本书讨论的良性竞争具有多个特点，哪一点对你的团队来说最难维持？

3.思考在工作中展开良性竞争的目标。

4.现在你和同事们彼此之间怎样竞争？你们的竞争有利于团队的健康成长吗？怎样划分工作中的良性竞争和恶性竞争？彼此之间的竞争何时结束？

横向领导原则三：成为朋友

在工作中你和谁关系密切？我为什么建议你努力和同事们建立友谊？

1.好的聆听者有什么标准？根据这些标准，你算得上好的聆听者吗？为什么？如果有必要，你将如何改变？

2.你和现在的同事有什么共同点？你对这些共同点有多少了解？

3.工作之余，你可以安排或参与什么活动，从而对同事加深了解？

4.描述上次你在工作中嘲笑自己的情形。

5.在哪种情况下你会犹豫不决，不敢对同事说实话？你和同事的关系如何？如果对同事说实话，怎样的环境最理想？

横向领导原则四：避免办公室政治

1.同事们在什么时间、什么情况下更有可能散布流言蜚语？你怎样避免这样的交谈？

2.鸡毛蒜皮的争吵和有价值的争论有何区别？

3.你知道怎样维护正确的决定吗？即使这一立场不受欢迎。

4.思考目前工作中争论不休的问题，你对这个问题的第一反应是什么？是否可以从其他方面进行思考？

5.你对自己的“地盘”有什么看法？在什么情况下你愿意放弃一些“地盘”？

6.如果你好心好意对同事说实话，他们会信任你吗？

横向领导原则五：扩大人脉圈

1.列出你最亲密的朋友，他们从事什么行业？他们的朋友对你有没有帮助？考虑他们的兴趣爱好，他们通过兴趣爱好和旅行结识了哪些朋友？

2.想一想工作中的朋友没有覆盖哪些部门？谁可以成为这些部门的潜在联系人？你怎样与他们建立交情？

3.和你优势相同的人会吸引你吗？你怎样扩展人脉，积累经验？

4.你最不喜欢或不信任哪类人？为什么会这样想？这个人或这类人的所作所为破坏了你的愿景吗？

5.今天、本月、本周以及今年你将怎样突破现状并与他人交流？

横向领导原则六：让闪光的创意脱颖而出

1.你怎样才能营造出一种环境，允许甚至鼓励人们在团队中共享自己的创意

2.作为领导者，你在做出决定前会听取多少创意？请具体解释。

3.曾经激发你创意火花的最不寻常之处在哪？你怎样找到灵感？你还可以去哪里寻找灵感？

4.如果你不喜欢或不尊敬的人提出建议，你的第一反应是什么？为什么？

5.怎样让创造型的同事和团队成员感受到你的重视？

6.如果你的创意得不到他人认可，你会当成个人恩怨吗？如果确实如此，你将怎样改变？

横向领导原则七：不要假装完美无缺

1.你的弱点、错误和盲区是什么？你曾在这些领域向团队成员求助吗？

2.在什么情况下你应该向他人寻求建议？你喜欢向谁寻求建议？

3.谁是寻求建议的最佳人选？

4.在同级中赢得信誉的最佳途径是什么？

5.如果你虚心向每一位团队成员学习，那你会提出什么问题？与在某个领域内出类拔萃、值得你学习的同事接触，问问他们是否愿意同你分享专业知识。

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向下领导的原则

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向下领导原则一：慢慢穿过走廊

1.你的团队工作节奏如何？你应该怎样调整自己的节奏，从而与下属建立交情？在快节奏的工作环境中，你怎样刻意留出时间用于人际交往？

2.怎样向下属展示你在工作中以人为本、关心他们？

3.作为领导者，为什么要花时间询问团队成员与工作无关的问题？

4.如果你开始到大厅中与下属进行交流，大家乐于和你相处，想想有没有哪个下属刻意回避你。如果出现这种情况，记下他们的名字，然后找到他们，查明原因。

5.在你努力放慢节奏的过程中，有哪些做法适合你的性格、工作环境和领导方式？你怎样将这些做法加入日程？

向下领导原则二：将每个人视为“满分”

1.想想你的某些下属，如果“毫无差错”，那他们将会怎样？

2.下属中有人对自己失去信心吗？怎样将你对他们的信心借给他们？

3.你喜欢在他人犯错还是办正事时指出他的错误？请具体解释。每天都要看看某个成员或整个团队出色地完成了什么工作。

4.为了增强对下属的信任，你对团队的态度应该怎样改变？

5.“满分”有什么特征？列出所有下属的名字，在每个名字后面写上他的一技之长。根据他的水平，从1到10为这项技能打分。下个月，想方设法鼓励并帮助每个下属在专长领域取得进步。六个月之后回顾你的列表，评分会提高吗？为什么？

6.你怎样才能将团队中的每个人都视为“满分”？

向下领导原则三：培养每个团队成员

1.列出下属的名单，将每个人标为“A”或“B”型队员，圈出你最关注的人。

2.为明年怎样建设团队制定策略。你会关注哪些特点？要求下属阅读什么书籍？带下属参加什么会议？计划举办什么团队建设型活动？什么时候单独与每个人一对一交流（找出日历，提前计划）？

3.写出所有下属的名字，在每个名字后面简单描述他的目标或梦想。如果你一无所知，那就和下属建立交情，努力发现他们的目标和梦想。

4.作为领导者，你能否运用不同的策略和方法来促进每个下属的发展？

5.对下属来说，怎样运用目标、优势和机遇取得协同一致的效果？

6.你怎样帮助下属发现自己的优势？

7.你不愿对谁讲实话？如果有这么个人，那你就亏欠他。写出这个人和他的问题，然后想想讲实话对公司和他本人有什么潜在的好处，你可以从这个过程中得到帮助，将事实告诉他。

向下领导原则四：发挥下属的优势

1.回顾你在向下领导原则三中为每个下属列出的优势，你和下属交流过你的观察结果吗？怎样利用每个下属的优势？

2.选择上文提到的任一工具帮助下属开发其优势。为他们安排时间进行测试，还要安排时间进行一对一交流，点评每个下属的成绩，并分析他们的优势与目前的职责和可能碰到的其他机遇有何联系。

3.你与下属建立交情的过程中，问问他们“如果一切皆有可能，你最想从事什么事业”。

4.扪心自问两个重要的问题：怎样追求自我进步？怎样培育我的下属？

向下领导原则五：以身作则

1.花时间填写与自己相关的表格，主要包括三栏：“我的性格”“我的行为”和“成果”。

2.你想通过团队传达什么价值观？你自己的行为能够传递这些价值观吗？

3.你的态度是什么“温度”？

4.你秉持的哪三大价值观塑造了团队的文化？

5.你怎样赢得下属的信任？你言行一致吗？

6.你的职业道德对团队的绩效有积极影响还是消极影响？

7.为增强领导力制订计划：

・此时此刻怎样增强领导力？

・明年怎样继续增强领导力？

・怎样衡量自己的进步？

向下领导原则六：传递愿景

在“愿景挑战”一章中，我要求读者思考自己的愿景。在完成练习册的同时请根据自己的发现写出公司的愿景。

1.你在传递愿景时希望下属知道并理解什么内容？传递愿景后你希望他们做出何种反应？特别希望他们怎样做？

2.公司的愿景与过去、现在和未来有何联系？

3.团队的动机是什么？你怎样将自己团队的重要作用与公司的整体愿景及成功联系起来？

4.你给了下属什么明确的步骤和目标，促使他们为实现公司愿景贡献自己的力量？

5.作为愿景的一部分，你能给下属带来什么挑战？

6.你能与下属分享什么故事，从而将愿景落实到人？这个故事对你的激励作用有多大？

向下领导原则七：根据结果进行奖励

1.就像“向下领导原则二”中提到的，你仍在“下属努力工作时抓个正着”？今天有没有称赞某个下属？有没有机会在私下场合和公共场合表扬下属？

2.你有没有研究过怎样补偿你的下属？

3.你会一视同仁吗？请具体解释。

4.你为下属提供了什么特权？

图书在版编目（CIP）数据

中层领导力. 自我修行篇 / (美) 麦克斯维尔著 ;张树燕译.

-- 北京 : 北京时代华文书局, 2016.2

书名原文: Developing the Leader Within You

ISBN 978-7-5699-0821-3

Ⅰ. ①中… Ⅱ. ①麦… ②张… Ⅲ. ①企业领导学 Ⅳ. ①F272.91

中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第040469号

Developing the Leader Within You by John C. Maxwell

Copyright © 1993 by Maxwell Motivation, Inc.

This Licensed Work published under license.

Simplified Chinese translation copyright 2016 by Shanghai Dook Publishing Co., Ltd.

This translation published by arrangement with Thomas Nelson Inc. through The Artemis Agency.

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中文版权 © 2016上海读客图书有限公司

经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文（简体）版权

图字：01-2016-1478号

中层领导力：自我修行篇

著  者  约翰・C.麦克斯维尔

译  者  张树燕

出 版 人  杨红卫

责任编辑  梁 静

特约编辑  王韵霏 姜一鸣

责任校对  张新元 曹振民

装帧设计  黄巧玲 陈艳丽

出版发行  时代出版传媒股份有限公司  http://www.press-mart.com

北京时代华文书局 http://www.bjsdsj.com.cn

北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼

邮编：100011  电话：010 - 64267955 64267677

印  刷  三河市龙大印装有限公司

开  本  710×1000mm 1/16

印  张  14.5

字  数  183千字

版  次  2016年4月第1版   2016年4月第1次印刷

书  号  ISBN 978-7-5699-0821-3

定  价  38. 00元

如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447（免费更换，邮寄到付）

版权所有，侵权必究

目录

前 言

努力获得成功的关键是领导他人的能力

可以学来的领导力

管理类书籍比比皆是，领导类书籍却寥寥无几

第一章 领导力的定义：影响力

深入了解“影响力”

领导力的五个层次

领导力的攀升步骤

影响力总结

激发领导力潜能的步骤

第二章 领导力的关键：优先次序

帕累托法则：20/80法则

优先法则

第三章 领导力的要素：诚信

信誉优劣的测试

你只会成为本真的自己

第四章 领导力的终极测试：创造积极性变革

困境中的领导者剖面图

领导者：推动变革

关于抵制变革的历史事迹

人们为什么抵制变革

启动变革前的一览表

变革的发展进程

创造变革的氛围

变革会随即发生

第五章 获得领导力的捷径：解决问题

解决问题的过程

第六章 领导力的附加条件：态度

如何改变你的态度

第七章 发掘最可观资产：人才

个人发展的原则

成功人士的个人发展：对人才的正确评估

设想：每个人都须要被激励并对其做出回应

成功的伯乐善于提出培养贤才的核心问题

成功的伯乐给予人才正确的帮助

第八章 领导力不可或缺的素养：愿景

愿景陈述

让每个人拥有愿景

企业拥有的愿景

第九章 领导力的标签：自律

培养自律的过程

人人生来无法应对不受制衡的权力

领导者易脱离群众

培养个人品行——诚信

第十章 领导力最重要的一课：人的发展

优胜团队的蓝图

后记

谨此书献给我最钦佩的人：

一个在心灵上给予我温暖的朋友，

一个在精神上指引我的导师，

一个在言语间激励我的人，

我想要追随的领导者——

我的父亲，梅尔文·麦克斯维尔。

前 言

那一刻，让我终生难忘。当时我在做领导力的主题演讲，课间十五分钟休息时，一位叫鲍勃的先生急匆匆地跑过来对我说：“非常感谢您挽救了我的职业生涯！”在他转身离开时，我叫住了他，“请告诉我，我是如何挽救了你的职业生涯？”他回答道：“我已经57岁了，在过去的17年里，我所在的职位一直被要求具备领导能力。而直到最近，我才清醒地意识到自己在这方面的欠缺。去年，我参加了您的领导力研讨班，掌握了相关原理和法则，并很快运用到我的实际工作中，卓有成效。虽然起初员工迟缓被动，但现在都已迅速适应，听从我的指挥。我以前虽有经验但无此专业技巧，因此，感谢您让我成为一名真正的领导者！”

像鲍勃这样的致谢还有很多，他们一直激励着我投入更多的时间去培养更多真正的领导者。这也是为什么我在美国和其他国家每年举办十余次领导力研讨班的原因，同样这也是这本书问世的理由。

读者将在这本书中读到在过去二十多年里顶级领导者创下的辉煌战绩。在过去的二十多年中，我一直研究并讲授这些领导力法则。在目睹了一些学员在领导他人方面变得越来越有效时，我收获了极大的满足感。现在，我将把这些经验分享给你们。

努力获得成功的关键是领导他人的能力

领导力决定着所有世事的成败。每当我发表这样的演讲时，听众都禁不住要把它更改成“几乎多数事情的成败都由领导力决定”。很多人都在寻找例外，而不是在渴望成为例外。

每个人都具备一定的领导力水平。现在为了更好地讲授此法则，我们暂且将其分为1～10个不同的等级，假设你目前已达到6级。我所了解的是：你的工作绩效要与你的领导才能和影响他人的能力始终处在同一水平线上，因为你无法在短期内获得超越你领导力之上的绩效。换言之，你的领导才能不仅决定了你的成功，也决定了你周围工作者的成绩。

最近，我在《新闻周刊》（Newsweek）上读到凯悦酒店集团（Hyatt Hotels and Resorts）总裁的一席话：“如果要说这27年里我在服务行业学到了些什么，那就是99%的员工都希望做好工作，他们的表现折射出的是老板的水平。”

下面这则故事也强调了有效领导力的重要性。销售会议上，经理正在训斥销售额极低的员工：“我已经受够你们这样糟糕的表现和各种借口，如果你们不能胜任此工作，那么还有很多其他销售人员想要抓住机会出售你们每个人所代理的有价值的产品！”接着，他指着一个新入职的雇员——一位退役的职业足球运动员说：“如果一支球队总是输掉比赛，会怎么样？替换运动员，对不对？”加 入 VIP 微 信 whair004

过了几秒后，这位新雇员才回答道：“其实，如果整个球队都陷入了困境，我们通常会重新换一位教练。”

可以学来的领导力

领导力绝不是与生俱来的天赋。领导力的原始品质和素养是可以通过学习获得的。只要将这些品质与你的个人愿望结合，那么没有什么可以阻止你成为一个领导者。本书将会教给你领导力的基本理论，但前提是你必须具备渴望成为领导者的雄心壮志。

英国著名的牧师雷欧纳（Leonard Ravenhill）在其《最后日子的通讯》（The Last Days Newsletter）中提到，一群游客在参观风景优美的村庄时，遇到一位坐在栅栏旁的老人。其中一位游客得意扬扬地上前问老人：“这个村子里有伟大的人吗？”

老人回答道：“没有，村子里只有孩子。”

领导力靠的是培养和发展，并非是“发现”的结果。真正的“天生领导者”当然也有，但是，基本的领导力素养也需要通过培养习得。在与数千位渴望成为领导者的人共事后，我发现他们都符合以下四种领导类别中的一种：

顶尖的领导者

・天生具备领导力资质。

・一生都是他人的典范。

・通过培训，学习新的领导能力。

・具有成为杰出领导者的自律精神。

注：至少具备以上四项素质中的三项。

后天的领导者

・生活中很多时候能作为领导他人的典范。

・通过培训，学习领导能力。

・具有成为杰出领导者的自律精神。

注：以上三项素质都须具备。

潜在的领导者

・刚刚开始成为领导他人的典范。

・正在通过培训学习领导力。

・具备变成一名合格领导者的自律精神。

注：以上三项素质都须具备。

能力有限的领导者

・很少或从未担任过领导者。

・很少或从未接受过领导力的培训。

・渴望成为领导者。

注：以上三项素质都须具备。

管理类书籍比比皆是，领导类书籍却寥寥无几

人们对于“领导”和“管理”两个概念间的差异，似乎还存在很多困惑。

在华盛顿负责领导力研究项目的前美国健康、教育和福利部秘书长约翰・威廉・加德纳（John W.Gardner）提出了区分“领导型管理者”和“操作型管理者”的五个要素：

(1) 领导型管理者都是卓有远见的人，能考虑到当前危机的后果，以及比季度报告更深远的问题。

(2) 在公司里，领导型管理者的主要兴趣不仅仅停留在他们所领导的部门，他们更渴望了解公司的各个部门是如何相互影响的，因此他们的影响力也会不断覆盖或拓展到更深远的区域。加 入 VIP 微 信 whair004

(3) 领导型管理者着重强调企业的未来蓝图、价值观和激励机制。

(4) 领导型管理者具备很强的政治技能，善于应对多种错综复杂的纠纷和各部门的利益需求矛盾。

(5) 领导型管理者从不安于现状。

所谓“管理”，是指确保企业的具体项目和组织的各个目标贯彻实施的过程；而“领导”则主要在于绘制蓝图和激励员工。

人们都不想被管束。他们所需要的是引导。有谁听过世界的管理者吗？世界领袖，是的，还有教育领袖、政治领袖、宗教领袖、童子军领袖、社区领袖、劳工领袖、商业领袖等。没错，他们都是领导者，他们都在引导他人，而不是管束他人。柔和的引导总会战胜强硬的管理。你可以带着你饲养的马去水边，但你无法控制它是否要喝水。如果你想要约束他人，那么先管好自己。只有这样，你才会停止“管理”，转而开始引导他人。

・知道如何做一项工作是劳动者的素养。

・将有用的知识传授给他人是老师的素养。

・确保他人完成工作是管理者的素养。

・激励员工更好地工作是领导者的素养。

我期望读者能拥有一个领导者该有的素养，这也是本书的目的所在。在你开始阅读此书并运用这些领导力原则时，不妨先了解一下布鲁斯・拉森（Bruce Larson）在他的著作《风与火》（Wind and Fire）中提到的一些关于沙丘鹤的有趣特征：“这些飞越重重山水的大鸟有三个显著品质。第一，它们轮换领导权（即轮换领头鸟），没有一只鸟具有永久领导权；第二，它们选择能处理矛盾的鸟做领导者；第三，一只鸟在前面领路时，其余的鸟就会用鸣叫声表达对它的认可和服从。”

我期望你能学到足够多的领导力知识，并运用到你的领导岗位上，成为开路先锋。只要你尝试着手去做，我会用“鸣叫声”心怀骄傲地给予你肯定。

每个时代都会涌现出适合于浪潮的领导者。所以，从来都不会有怀才不遇的领导。认真读这本书，随时准备抓住属于你的机遇！

约翰・麦克斯维尔

第一章 领导力的定义：影响力

每个人都在讨论领导力，但几乎没有人能真正明白它。很多人都渴望拥有它，但只有少数人能够如愿以偿。在我的记忆中，对领导力的定义和描述至少有50种。那么，我们所说的如此耐人寻味的“领导力”到底是什么呢？

也许是因为我们中的很多人都渴望成为领导者，所以才会如此热衷地试着给“领导力”下定义。也许是因为结识了某位领导者，我们便试图“模仿复制”他们的行为并作为一种人格特质来描述领导力。对于“领导力”的定义，你所得到的答案都是见仁见智的。在过去的50年里，通过观察我的家族领导力以及总结自己领导潜能的发展经验，我得出的结论是：领导力即是影响力。仅此而已，恰如其分。我最喜欢的领导力谚语是：一个自以为在带领他人却无人跟随的人，终究只能独行。

近日，培训公司的詹姆斯・乔治斯（James C.Georges）在《联络执行》（Executive Communications）节目的采访中所述的观点非常正确：

什么是领导力？若暂且忽略其背后所含的道德问题，仅有一个定义，领导力就是拥有追随者的能力。

吉姆・琼斯（Jim Jones）、耶稣（Jesus of Nazareth）、马丁・路德・金（Martin Luther King）、温斯顿・丘吉尔（Winston Churchill）和约翰・肯尼迪（John F.Kennedy）都是卓越的领导者。然而他们的价值体系和管理能力却完全不同且各有其追随者。

一旦你明确了领导力的定义是拥有追随者的能力时，你就要参考这一点弄清楚如何去领导他人、引导他人。

但这也存在一些问题：大多数人都将领导力定义为获取职位的能力，而不是拥有追随者的能力。因此，当他们达到地位、等级和头衔的追求时，便认为自己已成为一位“领导者”。这样的思维模式则会导致两个常见的问题：那些拥有“地位”的领导者无法一呼百应；另外一些缺少合适头衔的人则不把自己当作领导者，因此也不会去培养自己的领导潜力。

本书的目的在于帮助你接受领导力的影响（即拥有追随者的能力），并在此前提下帮助你学习如何领导他人。你所看到的每一章，最终目的都是协助你培养领导力。因此，第一章旨在扩大你的影响程度。

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深入了解“影响力”

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每个人都会影响其他人

社会学家告诉我们，即使是非常内向的人都会在他或她的一生中影响到一千多人。我的同事提姆・爱摩（Tim Elmore）与我分享了这个令人惊异的统计数据后得出结论——我们每个人都在影响着他人的同时也在被他人影响着。换言之，我们在某些领域处于主导地位的同时，在另一些领域就会被他人领导。要么成为领导者，要么成为追随者，没有人会逃离这两种选择。发挥你作为一个领导者的潜力是你的责任。在任何特定情况下的任何特定团体中，都有凸显的影响者。以下几个例子将会说明这一点。早上，通常在孩子上学前，母亲就会成为主要的影响者，吃什么或穿什么都由她选择，受母亲影响的这个孩子便会成为其他孩子的影响者；父母相约在餐厅用餐时，都会受到服务员的影响，点餐厅的特色菜；晚餐的时间安排可能会受到妻子或丈夫工作日程的影响，等等。

在人们聚集的地方，会很容易发现团体中谁是主要的领导者。仔细观察一下，如果有问题等待决定，提出最好解决意见的那个人会是谁？讨论问题时，大家都不约而同地将目光聚集在谁身上？大家对谁的意见毫无争议并很快同意？最重要的是，谁是大家都追随的那个人？这些问题的答案会帮助你识别特定团体中谁才是真正的领导者。

我们永远不知道自己会影响谁，影响度有多深

理解影响力最有效的方法就是想想你因某个人或某个事件的影响而被感动的那些瞬间。重大事件在我们的生活和记忆中都会留有痕迹。例如，问几个1930年前出生的美国人，当听到珍珠港遭到轰炸的消息时，他们正在做什么；他们当时的感受和周围的环境是怎样的。再问问1955年前出生的人，当听到约翰・肯尼迪中弹的报道时，他或她在做什么。你会发现他们记得很清晰，描述得很详细。同样，如果问及年轻一代挑战者号爆炸是哪一天，他们也会有类似的回答。这些都是让每个人有所感触的重大事件。

当然，你也要想想那些以强有力的方式影响到你的细小的事或人。每次回忆自己的年轻岁月时，我都会不由得想起一次参加露营的经历，以及这次经历在我后来确定职业生涯时所给予我的帮助；想起我的初中老师格伦（Glen Leatherwood）以及挂在圣诞树上的那些泡沫灯时，我就会有一种“圣诞的感觉”；大学时收到教授的表扬信也令我记忆犹新……这样的事数之不尽。日常生活中本来就包含各种影响你的事物，因此在受它们影响的同时也会帮助我们塑造自己该有的模样。J.R.米勒（J.R.Miller）有句话说得很好：“生活中总会有那么一刻，给人留下深刻印象，被人永恒回忆。没有人能理解那我们称之为神秘的东西——影响力，但是我们每个人都在不断地制造影响，如抚慰、祝福、留下美好的印记，抑或受到伤害、痛苦，玷污他人的生活等。”

当意识到自己作为父亲后所应有的影响力时，上述道理更让我顿悟。现在摆放在我书桌上的这首诗是一个朋友镶框后赠予我的：

那追随着我的小家伙

我想要成为一个谨慎的人，

但有个小家伙总是追随着我。

我不敢误入歧途，

因为害怕将他引向岔路；

我不敢逃离他的眼睛，

因为无论何时看着他的眼睛

他都似乎在说，将来要成为像我这样的人。

那追随着我的小家伙

让我难以忘怀地一路走来，

历经风霜，我终于成为——

那追随着我的小家伙。

未来最好的投资——当下的影响力

这里所说的重点并不是你是否影响别人，而是你将会成为一个怎样的影响者。你的领导力技巧是否成熟？沃伦・本尼斯（Warren G.Bennis）和伯特・纳努斯（Burt Nanus）在《领导者》（Leaders）一书中说：“事实上，成为领导者的机会很多而且大多数的人都触手可及。”

对此，你毋庸置疑！本章的其余部分将致力于帮助你超越今日，成为未来的优秀领导者。

可培养的技能——影响力

伟达公共关系顾问公司（Hill & Knowlton）总裁罗伯特・戴伦施耐德（Robert Dilenschneider）是美国举足轻重的有影响力的经纪人之一。他在全球舞台上巧妙地施展着让政府和各大企业满意的魔法。他在其著作《权力论：如何成为制定游戏规则的人》（Power and Influence）中所分享的“铁三角”理念将帮助领导者站在最前沿并获得成功。他说道：“这个三角形的三点分别是沟通、认可和影响。在进行了有效的沟通后，接下来就会得到认可，随之而来便会产生影响力。”

我们可以增强自己的影响力和领导潜能。出于此信念，我开发了一种教学工具，协助他人了解他们的领导力水平，提升他们的影响力（查看第14页表格）。

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领导力的五个层次

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层次一：职位

这是领导力基础中的初级层次。职位所附带的“头衔”是你唯一的影响力。处在这一层次的人们将涉足地域管辖权、协议草案、传统惯例、组织结构图等问题。除非它们成为权利和影响力的基础，否则这几项内容并不具有负面性。但无论怎样，它们始终无法替代领导能力。

一个人可能会因为被任命某一职位而受到控制，但相应地也拥有了权威。但真正的领导者不仅仅限于权威、技能培训和循规蹈矩，而是要成为被他人心甘情愿且有信心追随的人。一个真正的领导者知道作为老板和作为领导者之间的区别。

老板驱使员工；而真正的领导者会辅导他们。

老板依靠权威；而真正的领导者依靠信誉。

老板激发恐惧；而真正的领导者激发热情。

老板自称“我”；而真正的领导者自称“我们”。

老板追究失误的责任；而真正的领导者补救失误。

老板只了解如何完成工作；而真正的领导者会说明如何展开工作。

老板说：“开始工作”；而真正的领导者会说：“让我们一起工作吧！”

“职位型领导者”的特征

1.安全感源自职位，而非天赋

第一次世界大战中一个列兵在战场上大喊道：“快让这场战争结束吧！”不想他的埋怨触犯到了美国远征军总司令“黑桃杰克”——约翰・约瑟夫・潘兴（John Joscph Pershing）。当这个列兵因害怕受到惩罚而战战兢兢地向司令表达歉意时，潘兴司令则拍拍列兵的肩说道：“没关系，孩子，幸好我不是个少尉。”应该明确一点，人的内在能力越高深，影响力越广泛，他就会变得越自信，越沉稳。

2.这一层次的领导者常常由上级来任命

职位型领导者常常由上级来任命，其他所有层次的领导者则是通过能力取得。利奥・迪罗谢（Leo Durocher）曾在西点军校第一基地的比赛中为巨人队担任教练，其中一个过于嘈杂的学生对利奥不停地咆哮，这让他惴惴不安。

“嗨，迪罗谢，”他抱怨道，“像你这样的小人物是如何混进这个大联盟的？”

利奥大声地回敬道：“我是由联盟的议员任命的！”

3.超出职位型领导者所有权力以外的号令，人们不会甘愿服从

当有需要时，他们只做职责之内的事，但永远士气低落。当此类领导者自己缺乏信心时，他们的追随者也会缺乏承诺，毫无主见。就像比利・格雷厄姆（Billy Graham）曾问一个小男孩“附近最近的邮局在哪里”。小男孩回答后，比利・格雷厄姆感谢他说，“如果你今晚来会议中心，将会聆听到我告诉每个人如何登入天堂。”

“我想我是不会去的，”男孩回复道：“你连去邮局的路都不知道。”

4.职位型领导者很难与志愿者、白领阶层和年轻人共事

志愿者不必在固定的组织机构中工作，因此领导者也无法使用金钱杠杆来约束他们。白领阶层通常自主决策，厌恶独裁型领导者。而“婴儿潮”时期的年轻人，更是对所谓的权威不屑一顾。

我们中的很多人都被告知领导力即所在职位。当我们在现实中发现几乎没有人会因为我们的职位而对我们俯首帖耳时，那种随之而来的挫败感会不断加剧。我们在领导他人中所获得的乐趣和成功取决于我们不断攀升的领导能力和水平。

层次二：认可

弗雷德・史密斯（Fred Smith）说过：“领导力即是无须强迫时也有很多人甘愿为你工作。”然而，这种境界只有当你踏入影响力的第二层次时才能实现。人们并不在乎你的知识有多渊博，只在意你对他们的关心有多少。领导力源于内心，而非头脑。其所带来的是融洽的、具有深远意义的人际关系，而不是空洞枯燥的规章制度。

处在职位型层次的领导者常常通过职位的权威来领导他人。他们就像挪威心理学家施耶尔德鲁普—艾贝（T.Schjelderup-Ebbe）在研究“啄食顺序理论”中所比拟的家禽一样。如今此理论已广泛用于描述各种类型的社交聚会。

他发现在任何鸡的种群中，通常有一只母鸡是鸡群之首，控制其他母鸡。它可以霸占其他鸡的食物而不予以回报。同样，按照先后尊卑之分，排在第二位的母鸡也可霸占首领以外其他鸡的食物。按此顺序依次类推，最后剩下的一只鸡只能任其宰割。

相比之下，处在“认可”层次的领导者将以人际关系的发展来领导他人。他们的主要目的在于个人发展，而非“啄食顺序”。因此，在这个层次中，时间、精力和焦点都会集中于个人发展的需要和渴望上。如阿米泰・埃齐奥尼（Amitai Etzioni）在其著作——《现代组织》（Modern Organizations）中提到的亨利・福特的这段精彩故事，很有力地说明了把个人需要放在首位的重要性。

福特曾制造过一款无可比拟的车——T型车。他是个完全“以产品为导向”的人，他想要世界上到处都有他的这款T型车。可当人们突然涌向他，并说道“福特，我们想要一款颜色不同的车”时，他却执意坚持“你们可以拥有任何你们想要的颜色，只要它保持是黑色的”。随后，经济萧条便来临了。

不能与他人建立持久稳固的人际关系的人，很快也将发现他们无法保持长久而有效的领导力（本书第七章“发掘最可观资产：人才”中将详细阐述此问题）。毋庸置疑，你不领导他人，你可以爱戴所有人；反之，你若不爱戴他人，你也不会成为真正的领导者。

一天，一名员工——丹・赖兰（Dan Reiland）与我分享了他的一个观点，让我铭记至今。即如果层次一（职位型领导者）是通向领导力的大门，那么层次二（认可型领导者）则奠定了发展领导力的基石。

注意！不要试图跨越这一层次。很多人经常忽略这一层次。比如，婚礼当天，丈夫从第一层次“职位”——拥有丈夫之职，跨入第三层次“绩效”阶段，开始承担家庭责任，但在此过程中他却忽视了保持家庭团结不分离的最基本要素。之后家庭破裂，他的“事业”也随即崩溃。因此，人际关系承载的是从建立到维系的一个过程，其间它会像黏合剂一样为长期稳定的关系提供持久力。

层次三：绩效

在这一层次中，很多积极的效应将层出不穷，如效益增加、士气高昂、员工流动率降低、需求逐渐满足、实现目标等。与此伴随产生的是“无穷的动力”。领导和影响他人成了一种乐趣。不费吹灰之力便可解决问题。定期与那些支持集体不断强大的员工共享最新数据。事实上，每个人都以“绩效”为导向，任何行动的主要原因都是“绩效”。

这是第二层次与第三层次的最大差别。在“认可”层次中，人们只是为了待在一起而已，并无其他目的。而在第三层次“绩效”中，人们是为了达成同一目标一起奋斗。人们虽喜欢在一起，但更倾向于为完成一个目标而一起奋力斗争。换言之，这个层次的领导者都是以最后得到的结果为导向。

就像杰克・尼克尔森（Jack Nicholson）在电影《五支歌》（Five Easy Pieces）中所演的经典桥段一样。他在餐厅被告知只能点套餐，不能单点自己想要的菜。而尼克尔森却突发奇想地找到了一个解决方案。首先，他点了一份鸡肉色拉三明治，然后告诉服务员：“不要蛋黄酱，不要黄油，只要鸡肉。”

我最喜欢的故事之一是与新雇用的旅游销售员有关的。这位新雇员将自己的第一份销售报告递给总公司后，震惊了整个销售部，因为他看起来非常愚昧无知！他的报告写道：“在我看来，他们没有买过任何有用的东西，而且我也卖了一些给他们，现在就要去芝加哥。”

在销售经理打算开除他之前，却收到了他从芝加哥寄来的信：“我到这里后，销售业绩已达50万美元。”

销售经理犹豫不决，不知是否该开除那个无知的销售员，便将这个难题丢给了总裁。第二天早晨，那些无实战经验的销售部成员惊奇地看到贴在布告板上的那位无知销售员的两封信，且上面还有总裁的备注：“与好的文笔相比，我们更需要员工在销售上多花时间。看看你们的销售业绩，我希望每位员工都能仔细读一读古奇写的这两封信，他在此行业中工作得非常优秀，你们应以他为榜样。”

显然，所有销售经理都想拥有一名既会说又会写的销售人员。然而，很多人虽“不合格”，却也凭借在其他方面的突出表现取得了不俗的业绩。

层次四：人才培养

你是如何界定和识别一个领导者的？据罗伯特・汤森（Robert Townsend）所述，可以从外形、年龄、身材、身份来识别。有些管理者看似笨拙，而有些也不一定机智过人。但有一个线索可循：除了那些普普通通、碌碌无为的员工以外，真正的领导者都会被工作上表现优异的员工所承认。

领导者之所以伟大，并不是因为他所拥有的权力，而是他授予他人的能力。没有后续者的“成功”是失败的。因此，真正的领导者的主要责任，在于发掘和培养更多的人完成工作并拥有成就（详见第七章）。

当员工通过领导者的培养实现自我成长时，对领导者的忠诚度也会达到最高值。注意以下进展：在第二层次中，员工对领导者是爱戴的；在第三层次中，员工对领导者是钦佩的；而在第四层次中，员工对领导者则是忠心耿耿的。为什么？因为领导者在帮助他们个人成长的同时赢得了他们的心。

我的员工中有一位关键人物，谢里尔・弗莱舍（Sheryl Fleisher）。当初加入这个团队时，她并不擅长与人协作。因而我开始与她一起工作，直至她能真正地和他人携手工作为止。如今，她已能成功培养其他人，成长为了一名杰出的领导者。我们都了解，因为她的忠诚所给予我在领导力方面的帮助。我在她身上投入的精力和时间也为她带来了积极的转变，让她铭记在心。更有趣的是，她现在投注到别人身上的时间也反过来给予了我极大的帮助，使我时刻铭记。

与领导者个人接触较多的，在某方面接受过领导者帮助、扶植的人才会对你示出爱戴和忠心。不仅如此，他们身边的人也会受到影响，对你忠心耿耿。

然而，随着你的影响力等级逐渐提升，你在与周围这些人建立良好关系的同时潜藏的问题也会随之而来。也许你并没有意识到，很多新人会将你视为职位型领导者，因为你从未正式地接触、认识过他们。因此以下两点意见可能会帮助你。

1.逐渐融入人群中

我以前做牧师时，在5000人的集会上尝试过以下这些与人保持接触的方法：

・通过教堂的图示目录记住他们的名字。

・每个集会人员都有通讯卡，在他们递交的时候阅读这些卡片（每周大约能收到250张）。

・阅读每一位成员申请表中的访问记录。

・阅读并回复收到的每封信件。

・每年参加一次主日学校的社会活动。

2. 发展核心领导者

我会有计划地、系统地与他们会面，教授他们领导者的技巧。反过来，他们也会这样对待其他人。

层次五：人格魅力

由于大多数人还未达到这一层次，所以在这里不予详述。只有毕生拥有成熟浑厚的领导力，才有可能达到这一层次，且不断收获应有的回报。这正是我目前努力的方向，希望有一天能置于此层次之上。我想，完全有可能实现。

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领导力的攀升步骤

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以下是关于领导力攀升步骤的一些补充见解。

1.走得越多，未来越长

每次你换新工作或加入新的朋友圈中，都会有所变化，都要从最底层开始而且要靠自己从头再来。

2.地位越高，承担越多

增加的承担是双向的。不论是你的内心还是你周围的人都会要求你承担的越来越多。如果领导者和员工中有一方不愿为更高的要求做出牺牲，那么影响力也会随之下降。

3.走得越高，领导他人越得心应手

注意从第二层次到第四层次的渐变过程。员工关注的焦点不再是“喜欢你”，而是“喜欢你为了共同利益所付出的努力”“喜欢你为他们个人成长所做的事”。领导者每上升一个层次，都会增加一个追随者愿意跟随你的理由。加 入 VIP 微 信 whair004

4.走得越高，成长越多

只有有效的改变才会带来不断的成长。随着领导力层次的提高，这种改变会越来越容易。人们在认可你的同时甚至会协助你做出所需要的改变。

5.切勿永远脱离基础层面

每一个层次都是以前一层次为基础的。如果忽略前一层次，后一层次也会崩塌。例如，如果你从第二层次“认可”上升到第三层次“绩效”的同时却忽视了追随过你、帮助过你的人，那么他们可能会产生一种被你利用的感觉。只有你一层一层不断地稳步提升，才能与周围的人建立牢固深厚的感情基础。

6.作为一个群体的领导者，你和每个人的关系都不在同一层面

不是每个人都能对你的领导力水平给予同一高度的回应。

7.保持有效的领导力，关键在于和团体中其他影响者一起进入更高的层次

你和其他领导者的共同影响力将会熏染和启发其他人。否则，一个群体就会因志趣和忠诚的差异而分崩离析。

领导力的五个层次

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影响力总结

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我们现在拥有了一幅帮助我们理解影响力、增强影响力的蓝图，其指出必须做好两件事才能登临影响力顶端。

1.清楚你目前所处的位置

由于不同层次中所接触的对象各有差异，所以你须要清楚别人所处的阶段和层次。如果群体中影响力最大者位于最高层次且又支持你，那么你对他人的领导将指日可待；反之，则会问题重重。

2.了解并实践各层次所必需的素质

当你准备踏入更高的层次前，必须要出色地展现出以下素质。

第一层次：职位/权利

・ 对你的职责描述了若指掌；

・ 对企业的历史一清二楚；

・ 认同并将企业历史传达给相关成员（即成为团队一员）；

・ 承担责任；

・ 工作中保持始终如一的专注；

・ 力求精益求精；

・ 为组织改革提升建言献策。

第二层次：认可/人际关系

・ 关爱员工，以诚相待；

・ 助你周围的同事不断成长；

・ 换位思考；

・ 爱护员工，不拘小节；

・ 只求“双赢”，否则不做；

・ 招贤纳士，与你共同迈向真正领导者的行列；

・ 豁达明智地对待不易相处的人。

第三层次：绩效/成绩

・ 主动承担企业发展的责任；

・ 制定并坚持已阐述的企业目标；

・ 让你的职责描述和积极动力成为目标阐述中不可或缺的一部分；

・ 从自身做起，使结果切实有效；

・ 审时度势，做回报率可观的事；

・ 传达企业战略目标和发展蓝图；

・ 抓住时机，勇于改变；

・ 关键时刻，敢于决策，扭转局面。

第四层次：人才培养/复制

・ 意识到人是最宝贵的财富；

・ 将人才培养放在首位；

・ 做他人追随的典范；

・ 将领导力重点放在排名靠前的20%的员工身上；

・ 给核心领导者提供发展机会；

・ 尽量吸引目标一致的优胜者/成就者；

・ 为完善你的领导力，凝聚核心。

第五层次：人格魅力/敬佩

・ 你的追随者始终忠诚，敢于牺牲；

・ 致力于领导者的磨炼；

・ 你已成为发言人/咨询者，授人以渔；

・ 你的最大乐趣便是目睹他人成长；

・ 你已凌驾于企业之上。

每个人都可以是领导者，因为每个人都在影响着别人。并非每个人都能成为真正伟大的领导者，但你可以尽力做得更好。现在你只要回答两个问题：“你能激发自己的领导力潜能吗？”“你的领导力才干能为他人带去福祉吗？”本书将帮助你找出答案。

我的影响力

我的生命犹如灯塔，

熄灭前，

留下无数或好或坏的痕迹，

曾像黑夜里的明灯。

这，就是我永远的期望，

永远的祈祷。

上帝，请允许我用生命照亮他人，

予以他们引导和力量。

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激发领导力潜能的步骤

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复习

1.领导力是_______________________________

2.领导力的五个层次：

（1）_____________________________________

（2）_____________________________________

（3）_____________________________________

（4）_____________________________________

（5）_____________________________________

3.目前，我对大多数人的影响力居于哪个层次？

_______________________________________

4.目前，他人对我的影响力居于哪个层次？

_______________________________________

回应

1.列举出你所在的企业中对你影响最深的五个人。

（1）你对他们的影响力居于哪个层次？

（2）他们对你的影响力居于哪个层次？

2.每个月花一小时的时间与这五人分别相处，并和他们建立联系。

3.每个月花两小时的时间与这五个人一起相处，并发展与他们的关系。抽出两小时，一小时用于复习本书中的一章内容，另一小时和他们做一个提升企业声誉和增强凝聚力的项目。

4.复习领导力在五个层次中的不同特征，挑出你比较弱、须改进的三项：

（1）_____________________________________

（2）_____________________________________

（3）_____________________________________

第二章 领导力的关键：优先次序

最近，在我参加会议期间，听到与会人员说：“人们最难做到的两件事是按照主次顺序来做事和思考。”这也正是专业人士和业余人士的区别所在。

而我相信，这同样是领导者和追随者之间的显著区别，因为：

・讲究务实的人知道怎样得到他们想要的；

・哲学家知道他们应该要什么；

・领导者知道怎样获得他们应该获得的。

成功可以被定义为逐步实现预定目标的过程。这一定义也告诉我们优先顺序的原则和实现既定目标的能力是一个领导者成功的必要条件。其实，这也是领导力的关键。

成功是逐步实现预定目标的过程。

多年前，在攻读商学学位期间，我接触到了“帕累托法则”，通常称之为“20/80法则”。虽然只了解了一些皮毛，但已开始慢慢将其运用到了我的生活中。20年后，我发现这是决定一个人或一个企业行动优先次序的有效工具。加 入 VIP 微 信 whair004

帕累托法则

如果你将时间、金钱、精力和人脉都集中在20%的重要事情上，那么它将为你带来80%的产出和回报。

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帕累托法则：20/80法则

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上图中实线部分表示一个人或一个企业将时间、精力、金钱和人脉都集中在最主要的事情上，得到的是4倍的回报。而虚线部分表示一个人或一个企业将时间、精力、金钱和人脉都集中在次要的事情上，得到的回报却很渺小。

帕累托法则的具体实例

时间 20%的时间产生80%的回报

咨询 20%的客户占据我们80%的时间

产品 20%的产品带来80%的利润

阅读 20%的书籍包含了80%的内容

工作 20%的工作给予我们80%的满足感

演讲 20%的讲述产生80%的影响力

捐赠 20%的人筹资80%的善款

领导力 20%的人做出80%的决策

野餐 20%的人吃掉80%的食物

每个领导者都需要在管理和领导力领域明白帕累托法则。比如，一个企业兴旺衰败的80%由其20%的人决定。以下策略将有利于领导者提高生产力，增加企业效益。

(1) 决定谁将是顶级的20%的效益产出者。

(2) 将“人才培养”精力的80%集中到20%的优秀人才上。

(3) 将“人才发展”经费的80%投入到20%的优秀人才上。

(4) 确定哪些工作的20%能产生80%的收益，再培养一名助手去完成其他80%的低效率工作。这样可为效益的主要产出者节约更多的时间去专注完成其他工作。

(5) 工作期间，让这20%的顶级人员再培训一批同样的员工。

切记，我们讲授的是自己所掌握的，我们重现的是自己的切身体会。如同我们自身的复制延续一样。

我在领导力研讨班上讲授此策略时，常有与会人员问道：“在企业中，我如何确定这20%的顶级影响者/效益产出者？”我建议，你先列出公司或部门的人员清单，然后针对每个人问自己一遍：“如果这位员工与我持反对意见、消极工作或不再支持我时，可能会出现怎样的影响？”如果无法得出肯定有效的答案，就先在这个人员名字旁做上标记。如果这位员工能帮助你或对你不利，但不足以对重要工作造成阻碍，则不用做标记。这样逐一排除后，就能筛选确定出15%～20%的人员名单。这些都是需要发展的、需要为促使企业不断壮大而付出相应代价的重要人际关系。

关键在于如何巧妙地工作，而不是如何辛苦地工作

从前有一个人被告知，如果他能勤劳工作，就能富有。而他所知道的最辛苦的工作就是挖坑，因此便在自己家的后院里挖出了一个很大的坑。结果他不但分文未得，还落下一身的疼痛。虽能勤劳工作却无优先次序的原则，才是他有如此下场的根源所在。

系统规划抑或杂乱无章

每个领导者都应具备同时兼顾且驾轻就熟地处理三四个紧急项目的能力。若事事亲力亲为，终究碌碌无为。

工作的优先分配

首要/紧急：首先处理。

首要/不紧急：确定完成期限，并安排到每日工作计划中。

次要/紧急：寻求快速有效的解决方案，但不用亲身投入。如有可能，安排给有能力完成此工作的助理去做。

次要/不紧急：这类工作虽忙碌但却是反复乏味的工作，如文件归档等。每周集中一个半小时处理，或让其他人来做；也可置之不管。但在将今天的工作拖到明天之前，请先仔细想清楚，不然很可能会将此工作永远拖延下去。

多年前，我在波士顿的一次会议上讲授完“20/80法则”后的几个星期，我的朋友约翰・鲍恩（John Bowen）送给我一张图纸，记录着他的听课笔记和体会。自此之后，我自己也开始用这种方法记录自己要做的工作。也许，这对你也会有所帮助。

选择主动发起或被动听从

每个人在新计划面前，不是发起者就是回应者。我们的日程安排表就是例子之一。问题并不在于“我的日程安排表是否排满”而在于“我的日程表上安排了哪些工作”。如果我们是他人的领导者，那么问题就在于，“我想要见谁”而非“我要见谁”。据我观察，领导者都趋向于计划的发起者，而跟随者则趋向于回应和执行。注意以下差异。

正确评估或陷入困境

一个拥有多年丰富经验的决策者给了我一个简短的忠告：决定哪些事该做，然后马上做；决定哪些事不该做，然后搁置。然而，事情的主次先后往往却很难评估，很多事情并非只有简单的非黑即白两极世界，而是处在灰色地带中，难以判断。我也发现，人们往往只有在最后才恍然大悟“当初应该最先做什么”。

以下这些问题将帮助你辨别主次顺序。

1.我的要求是什么

一个领导者除了终局责任外，可以放下任何事。在接受新工作前，一定要清楚的问题是“我的要求是什么”。换句话说，哪些工作是我必须去做且他人无法完成的？无论是什么，这些事都必须放在首要位置。如有失误，将导致你进入失业队伍。你的职位中会包含很多职责，而其中有一部分要求你亲力亲为，是非你莫属的。因此，要将你必须亲力亲为的工作和可以委派给他人的工作区分清楚。

花一分钟时间，列举出你工作中所需的要求（如有可能，按主次列出）。

（1）_____________________________

（2）_____________________________

（3）_____________________________

（4）_____________________________

2.什么给我的回报最大

所付出的努力应和预期回报成正比。我时常问自己，“我现在的工作得心应手吗？我能为公司到来效益吗？”在通常情况下，很多企业都存在以下三个问题：

・ 滥用：仅少数员工忙得不可开交。

・ 淘汰：闲置人员，无所事事。

・ 误用：很多员工能力不足。

博・杰克逊（Bo Jackson）曾在高中的美式橄榄球队担任防守，球技精湛却未能带领球队夺冠，赛季成绩仅是三胜七负。在奥本大学（Auburn University）上学期间，橄榄球队的三个跑锋都受伤了，博・杰克逊的教练让他替代，直到所有负伤球员归队为止。虽然博・杰克逊忧虑不安，但还是做到了，也获得了相应的回报。这是个关于“回报”问题的最好例证。

花一分钟的时间，列举出工作中哪些事给予了你最大回报。

（1）_____________________________

（2）_____________________________

（3）_____________________________

（4）_____________________________

3.什么是最有收益的

人生短暂无趣，最能享受的时光也便是最努力工作的时候。不久前，我在一个领导力研讨班上讲授过这一法则。当时的演讲主题是“努力工作，热情投入”，我在课堂上鼓励观众去做一些自己喜欢的，愿意全身心投入不图任何回报的事情。同时，我也鼓励他们将这些事学会并做好，以至于愿意为它们付出相应的代价。格拉纳泰利（Andy Granatelli）曾说过，当你因做某件事而获得成功时，那便不再是工作，而是生活的一种方式。我相信，你会因自己为这个世界做出的贡献而享受其中。

列举出工作中哪些事让你最有成就感/最有满足感。

（1）_____________________________

（2）_____________________________

（3）_____________________________

（4）_____________________________

如果需求、回报、收益（requirements，return，revoand, 3R）都基本达到要求时，工作也会卓有成效。换言之，如果工作需求能与给我最大回报的工作能力相匹配，也能带给我更大的工作热情，那么根据工作的优先顺序，我定会取得成功。

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优先法则

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优先顺序并非“永久不变”

很多需要特别关注的和优先解决的事情总是在不断变化。罗斯・佩罗（H.Ross Perot）说过：“对于处在领先位置的、有价值的可贵事物，我们应该不断为之奋斗和追寻，并制定正确适当的优先顺序。”

正确合理的优先顺序，需要你。

・评估：每个月都检查回顾工作中的3R。

・排除：问问自己，“我现在做的工作哪些可被他人取代？”

・估算：这个月我须要完成的首要工作有哪些？需多长时间完成？

切勿过高估计所有事情的价值性

我非常喜欢这一原则。虽有些夸张，但值得提及。威廉・詹姆斯（William James）说过：“拥有智慧的艺术，就是懂得‘忽略’的艺术。”然而，我们大多数人却本末倒置，让太多的琐碎小事占据了我们有限的时间。

切勿过高估计所有事情的价值性。

安东尼・坎伯洛（Anthony Campolo）在50位95岁以上的人群中做过一次社会调查：“如果生命可以重来，你会做哪些与此生完全不同的事？”这是个自由开放式的问题，答案多种多样，但不断重复出现的以下三种答案使此次调查很快有了结果：

・如果生命可以重复，我会深思熟虑更多。

・如果生命可以重复，我会勇于冒险，尝试更多。

・如果生命可以重复，我会做更多在我离开后还能延续的事。

曾有人问过一位年轻的小提琴演奏家成功的秘诀是什么，她回答道：“有计划地忽略。”随后她解释道：“我上学时，所有的时间都被功课排得满满当当。每天早餐过后，回到房间收拾床铺、整理房间、打扫地板，将所有映入眼帘的地方都收拾一遍，接着急急忙忙地开始练琴。但我突然觉得自己并没有想象中那样提高很多，于是就改变了事情的先后顺序。直到练琴结束之前，所有事都置之不理。我相信，‘有计划地忽略’过程，就是我如今取得成功的最大原因吧。”

“好标准”才是最有力的敌人

多数人面临是非对错的问题时，都会考量、区分优先次序后做出合理安排。但是，若被夹在两个不错的选择之间，就会产生问题。假如这两个选择对我们工作中的需求、回报和收益都有利的话，该怎么办？

如何摆脱两个不错选择的困扰

・问问你的上司和同事，看看他们的选择倾向。

・如果其中之一能由他人代劳，就将其转交给他人。这样，你便可集中精力做那件非你不能的事。

・哪个选择对客户更有利？很多时候我们都像商人，急切地想保持店面清洁以至于从不打开店门迎接顾客。所以，请明白，经营店铺的最终目的是开门迎客，而非打扫店面！

・你的决策要以企业利益为基础。

一个灯塔守护者常年在岩石崎岖蜿蜒的海岸线上工作，每个月都能获得一桶新油，以此来保证灯塔四季常亮。离海岸不远处，他总会碰到一些常客：夜晚来自村落跟他讨油回家取暖的女人、跟他要油回家点灯的农夫、要油去润滑车轮的人等。似乎所有的要求都听起来合理正当，所以灯塔守护者便接受并满足了他们的所有要求。月底时他才发现油越来越少，灯塔渐近熄灭，致使那天晚上船只失事，乘客遇难。有关当局来调查时，他悔恨不已，祈求原谅和宽恕，但调查人员只回复道：“那些油的用途和目的只有一个——保持灯塔永远明亮！”

你不可能拥有一切

当我的儿子乔尔・波特（Joel Porter）还小的时候，我每次带着他去商店时，都会告诉他：“你不能什么都买。”和很多人一样，他的人生中也要面临艰难抉择和难以取舍的时刻。在95%的情况下，我们获得一些东西的过程也正是我们了解自己内心所需的过程。多年前，我读过威廉・欣森（William H.Hinson）的一首诗：

有的人，一生只寻求一个目标，

并渴望在生命结束前实现。

有的人无论走到哪里，都在寻求下一个目标，

臆想所有的播种都能收割。

最终，收获的却只是贫瘠和遗憾。

一群登山爱好者正准备攀登法国和意大利交界的阿尔卑斯山脉最高峰——勃朗峰。攀登前的一晚，法国导游略述了顺利登上顶峰的前提条件：“要想登至顶峰，绝非易事。只带简洁重要的必需品即可，剩下不必要的都全部扔掉。”

但有一名英国男子并不予以理会，第二天早晨一意孤行，仍然带了一条颜色鲜艳的毯子、很多奶酪、一瓶酒、几块巧克力，脖子上还带着相机和眼镜。导游劝道：“你这样永远也登不到顶峰。最好是轻装上阵。”

这个英国男子固执己见，一人独自出发以此证明攀登到顶峰的决心和能力。剩下的成员都已遵从导游的建议，行李从简。登峰途中，他们陆陆续续地看到一些掉在路上的东西：毯子、奶酪、酒、相机器材和巧克力。最后到峰顶才发现，是这个英国男子中途醒悟，丢弃了这些不必要的东西。

被很多要事麻痹的我们

工作中，我们每个人都遇到过文件聚集成堆、电话响个不停、一开门所有人一拥而进的时刻。还记得那些让你“瞬间僵硬的感觉”吗？

威廉・欣森曾给我们解释过——为什么动物训练师在进入狮笼时除了带着的鞭子和配备的手枪外，始终还会带着一个凳子。因为这是训练师最重要的工具。了解动物的人都知道，凳脚朝向猛兽的脸时动物的注意力会立刻集中在这四个凳脚上。此时训练师迅速地把凳脚朝狮子脸上猛地戳去，一阵麻痹感会袭上狮子的全身，之后就会变得温顺、虚弱且没有威胁性，因为它的注意力被分散了（现在我们应该更同情狮子了）。

一天，一位能力出众的员工谢里尔来找我。见到她时，我才知道她工作超负荷，看起来疲惫不堪。她的“工作清单”越来越多，越来越长。我建议她列出所有的工作后，我和她一起将这些工作任务按照优先、主次顺序排出。这样，她才如释重负。直到现在，我依然清晰记得当时她脸上透出的轻松舒适。

如果你在工作中不堪重负，那么也先将手中的工作按优先次序排列后，再拿去给你的老板过目，看看他又将如何区分和选择。

每个月末，我都会计划和布置次月的工作，和我的助理芭芭拉（Barbara）一起把工作整理罗列后标注在日程表上。每个月她要帮我处理上百件事情。但是，面对首要且紧急的事时，我都会和她沟通，让她把其他事先放置一边，着手处理这些事。所有真正的领导都懂得这个道理——只有对一些“好”的事说“不”，才能得到最好的结果。

当次要事宜占据我们太多时间时，麻烦也会伴随而来

罗伯特・麦凯恩（Robert J.McKain）曾说：“多数目标未能实现的原因是我们在次要事情上花费了太多时间。”

多年前，曾有过一则300条鲸鱼突然死亡的头版新闻。报道称鲸鱼当时正在追赶沙丁鱼，最后却发现自己被困于一个海湾中无法逃脱。评论员弗雷德里克・布朗・哈里斯（Frederick Broan Harris）称：“这是那些小鱼引诱海洋巨霸所导致的后果……而鲸鱼却将巨大的能量误用在追逐无关紧要的小目标上而毙命。”

生活中同样有很多琐碎的小事牵绊着我们。美国东方航空的一架喷气式客机在佛罗里达州的沼泽地坠毁，就是个悲剧性的例子。这架从纽约飞往迈阿密的401航班满载着度假的旅客。当飞机接近迈阿密机场准备降落时，显示起落装置正常运作的信号灯突然间灭了。当驾驶人员埋头检查是起落装置失灵还是信号灯灯泡出现故障时，飞机则开始在沼泽地上方大幅度盘旋。

随行机械师尝试换下灯泡，灯泡却丝毫拆不动，于是其他机组人员也一同帮忙。就在经验丰富、薪酬不低的飞行员们忙于处理这个价值仅为75美分的灯泡时，没有人注意到飞机正在快速降落。最后飞机直接坠入沼泽之中，导致数十人遇难。

工作的最后期限和其紧急性迫使我们采纳优先法则

帕金森法则（Parkinson’s Law）告诉我们：如果你只有一封信要写，你会花上一整天的时间。如果你有二十封信要写，你也会在一天内处理完毕。

我们工作中最有效的时间是什么时候？假期前的那个星期！为什么我们不能总是以度假前一个星期的方式来生活、做决策、清理办公桌和回电话？在正常情况下，我们工作是有效率的（正确地做事情）。当时间逼迫或紧急事件出现时，我们会变得更有成效（做正确的事情）。效率是生存的基础，效果是成功的基础。

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效率是生存的基础，效果是成功的基础。

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1921年4月14日晚，巨型豪华游轮泰坦尼克号在大西洋与冰山相撞沉没，无数人丧生。但这场灾难中最令人“费解”的故事之一发生在救生艇上的一名妇女身上。

当时她从船员处得知可以在三分钟内回头等舱拿些东西后，便立马穿过走廊，跨过脚下被人丢下的钞票和首饰，来到她的房间。她没有带走任何珠宝首饰，而是匆忙地抓了三个柳橙，接着迅速地赶回救生艇上。

如果在灾难前，她用自己的一颗小钻石来交换他人的一箱柳橙，那么别人肯定会觉得她荒唐可笑。然而情势变了，船上所有人的价值观也瞬间改变。正是紧急事件的重要关头使她清楚地做了优先选择。

何为“真正的重要”，我们总是后知后觉

有这样一家人，厌倦了城市的喧嚣和拥挤的交通，决定离开，尝试去往更广阔的空间生活。他们收购了一个西部农场，打算饲养奶牛。一个月后，亲朋好友来此参观。当有人问到农场的名字时，父亲说道：“我想将其命名为Flying-W, 妻子的意见是Suzy-Q，但儿子们却喜欢Bar-J和Lazy-Y。最后，我们合意的结果是Flying-W、Suzy-Q、Bar-J、 Lazy-Y农场。”“你们饲养的奶牛在哪里呢？”父亲回复道：“我们一只奶牛也没有了，因为在争论农场名字的时候，它们全部死了。”

有位匿名作家说过：“人都是紧握拳头而来，两手空空而去。生活中，总有一种方式让我们知道重要之事的取舍和优先次序。”

加里・雷丁（Gary Redding）讲述过一个关于马萨诸塞州参议员保罗・聪格斯（Paul Tsongas）的故事。1984年1月，聪格斯宣布从参议院退休，且不再寻求再次竞选。他本是一名声势看涨的政治明星，是下一届选举中最被选民看好的一位，甚至被视为未来最有潜力的美国总统或副总统人选。

在宣布这个决定的几周前，聪格斯发现他患上了淋巴癌，无法痊愈，但通过治疗，症状会得到一些缓解。事实上，这种病对身体或寿命并不会造成太大影响。病情不仅没有迫使聪格斯离开参议院，反而促使他面对现实，思考死亡。也许他再也无法达成心里所有的夙愿，那么有生之年哪些才是他真正想做的？

他终于明白，人生中，即使无法拥有一切也不愿放弃的、最渴望的事情就是与家人在一起，看着孩子一天天成长。这些远比修订国家法律，或将自己的名字载入史册更重要。

在他宣布退出后不久，一个朋友写了封信给他，祝贺聪格斯的正确决定。“没有人会在他日落西山时还说，‘我希望我能花更多时间在工作上’。”

第三章 领导力的要素：诚信

在词典上，对“诚信”的定义是“完整、统一的状态”。我若是诚信之人，就应言行一致。因为无论身在何处、与谁共处，我就是我。

不幸的是，现如今诚信已在逐渐消逝。个人标准使这个社会摇摇欲坠，狂热的个人欲望和成功捷径似在吞噬整个社会。

有位求职者在填写工作申请表时遇到过这样的问题：“你曾有过犯罪记录吗？”求职人员在空格处填写的是“无”。而紧接着的问题是：“为什么？”由于表中未明确指出求职者可以不回答此部分的问题，因此这个“天真诚实”的求职者写道：“我认为，是因为我从未被逮捕过。”

杰夫・丹齐格（Jeff Danziger）的一幅漫画展现了这样一件有趣的事情。有位公司董事长对他的全体员工宣布：“各位，今年公司的运营策略是诚信。”会议桌一侧的副总经理喘吁地回应道：“明智！”然而另外一名副总经理却喃喃低语：“这样过于铤而走险，冒险行事。”

另外，《纽约客》（The New Yorker）刊登过一幅漫画。两个面庞清爽干净的中年男子同坐在一间牢房里，其中一个男子对另一个男子说：“我一直认为我们的腐败程度已与这个社会的贪污标准处在同一水平线上。”

美国白宫、五角大厦、国会、教堂、体育馆、大学校园，甚至是托儿所都被丑闻袭击。在任何情况下，诚信的缺失都可以追溯到组织机构中个人道德标准的优劣。

一个诚信之人将不会忠诚分裂（即表里不一），也不会阳奉阴违（即虚伪）。他是“纯粹完整”的，因为其单一的贯穿始终的品质很容易甄别。这样的人从不隐藏，从未恐惧。他们的一生就如一本打开的智慧之书，示于众人。吉尔伯特・比尔（V.Gilbert Beer）曾说过：“一个诚实正直的人，必定拥有自己的价值体系。因此，坦然面对人和事的同时也有清晰的判断标准。”

无论对谁，诚信取决于他是怎样的人，而非他做了什么。相反，怎样的人才会决定他做怎样的事。对每个人而言，价值体系是我们无法分割的一部分。它就像导航系统一样指引我们，将生活和工作中的事建立起优先次序，并加以判断和适时取舍。

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无论对谁，诚信取决于他是怎样的人，而非他做了什么。

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人人都要面对各种矛盾情绪和欲望，每天都在“想要做什么”和“应该做什么”的情形中苦苦挣扎。无论你怎样高尚、怎样超凡脱俗，都无法摆脱这些斗争。然而诚信是决定于此的因素之一，并帮助我们建立挣脱这些困扰的基本准则。诚信同样也决定着我们的本真，指引我们矛盾困惑出现前该如何应对；也会将我们所思、所言、所做结合融入，因此对于言行不一致、表里不一的人才会有以上三者不统一的情况。

诚信，与我们每个人紧密相连的同时还能助长我们内心的满足感。因此，一旦诚信作为裁判，行为就要成为心灵的镜子，始终如一，也不允许有心口不一的情况发生。无论身处顺境还是逆境之中，诚信之人的外表和其家人所熟悉的他绝无相向；无论世事变迁，始终一如既往。

诚信不仅仅是两种欲望的裁判员，它也是决定你积极和消极意志的关键所在。无论前路怎样，只有诚信能使我们成为纯粹、完整的人。

苏格拉底曾经提醒过我们：“成为圣贤的第一要素是要表里如一。”很多时候，在我们成为真正的“人”之前，我们已在试图“做人”。要想赢得信任，领导者就必须品行端正，言行一致，如优秀的音乐作品一样，词曲配合完美，相得益彰。

如果我们言行一致，定会产生完美的效果。例如：

我规定准时上班。如果我准时上班，员工亦会如此。

我规定积极工作。如果我态度积极，员工亦会如此。

我规定顾客至上。如果我把顾客放在首位，员工亦会如此。

如果我言行不一致，那么结果也一定很不理想。例如：

我规定准时上班。如果我上班迟到，员工也会迟到、不准时。

我规定积极工作。如果我消极工作，员工也会懒散。

我规定顾客至上。如果我以个人利益为重，员工也会无视顾客。

我们所获取的89%的认知来源于视觉，10%来源于听觉，而剩余的1%要靠其他感官。因此，领导者的言行一致，会让更多的跟随者看在眼里，同时也会让他们更坚定一致，忠诚相待。因此，他们听之任之，看之信之。

然而，经常有一些领导者却用一些短浅拙劣的手段来激发员工。他们未曾考虑过，员工真正需要的是以身作则的典范，而不是虚有其表的言辞。

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信誉优劣的测试

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你越是可信可靠，人们对你的信心也会越高，从而也会更多地允许你引导和影响他们。反之亦然。

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外在形象是他人对我们的印象，而诚信是我们该有的本真。

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许多参加过我的研讨班的领导者都问过我：“如何才能改变公司现状，您能给出深刻见解和意见吗？”我的回答依旧是：“我的目标是激励你个人去改变，这样，整个公司才会更上一层楼。”就如我多次重复的那样，一切成败皆系领导力。成而不败的秘诀就是诚信。我们来一同研究一下其如此重要的原因。

诚信铸就信任

德怀特・艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）说过：

一个真正的领导者，必须要有追随者，且要获得他们的信任。因此，毋庸置疑，一个领导者的至高素养便是诚信。没有它，就没有真正的成功，无论是在公路养护班、足球队、军队，还是在企业中都是如此。如果同事发现他品行不正、缺乏表率作用，他也同样不会是成功的领导者。因此，真正的领导者最需要的是，诚信和远大的目标。

一位荷兰管理学专家，皮特・布鲁因（Peter Bruyn）认为，权威并不意味着老板拥有比下属更多的权力，而应该是一种影响下属，使下属认同、接受这种权力的能力。他将此称之为一种“交易”：只要领导者以一种下属能接受的领导方式领导他们，那么下属自然也会以心甘情愿地接受领导作为回馈。那么，布鲁因的理论精辟之处是什么呢？很简单，即管理者必须建立并维护自己的信誉；下属必须相信管理者能真心实意地对他们。

在很多时候，企业高层管理者都期望员工“跟随并服从”他们。通过设立新职位、颁布新规定，来杜绝背道而驰者的出现。遗憾的是，他们的权威并未奏效，未能如愿以偿。为什么？因为有问题出现时，他们总试图寻找外因，忽略内因。他们因缺乏诚信而失去权威。

卡内基梅隆大学的一项调查显示，每400位管理者中，只有45%的人信任其高层领导者；1/3的人并不信任他们的直接领导者。在这样一个急需诚信的时代，每个企业中的领导者都必须有所作为，来提高和改善这些数字背后的现状。

卡韦特・罗伯茨（Cavett Roberts）说过：“如果人们理解我，我便得到了他们的关注；如果人们相信我，他们便会以行动来证明。”一个真正的领导者需要的并不是办公室门上挂的头衔，而是其追随者的信任。

诚信具有很高的影响价值

爱默生（Raplh Waldo Emerson）说过：“每个伟大的组织机构都犹如一个被拉长的人的影子。领导者的品格决定了组织机构的品质。”这与威尔・罗杰斯（Will Rogers）的观点极其相似：“人们的思想要通过他们自己的观察来改变，而不是靠争执。”眼观为实，只相信自己的眼睛。

根据对1300名企业高管的相关调查得知，诚信是事业成功的必备品质。在提高管理者效率的16项品格中，71%的人都会把诚信列在首位。

可悲的是，诚信的影响价值已在社会中逐渐淡出。R.C.史普罗（R.C.Sproul）在其著作《对异议的回复》（Objections Answered）中，讲述了一个在德国生活多年的犹太小伙子，因为看到父亲主张家庭生活要以他们信仰的宗教实践为中心，并虔诚地带着他们去犹太教会堂，而对父亲产生了深深的钦佩之情。

然而，在他年少时，家庭被迫搬到了德国的另一个城镇。这个镇上的人只信奉基督路德教，镇上并没有犹太教会堂。有一天，父亲决定整个家庭摒弃犹太教传统，加入基督路德教。当家里人震惊地问及原因时，父亲解释道：“这样有利于我的事业发展和前途。”这令这个小伙子困惑不已，不知所措。深深的失望很快让他勃然大怒，并且感觉有一种强烈的痛苦折磨着他的生活。

随后，他便离开德国去了英国学习。每天穿行在大英博物馆的他，一直在为新书创作、构思，书中介绍了一种全新的世界观和设想改造这个世界的举动。他认为宗教就是“麻醉大众的鸦片”，并承诺没有上帝，跟着他进行阶级斗争定能使生活改头换面。他的想法道出了几乎世界一半人民的心声。他就是卡尔・马克思（Karl Marx），共产主义运动的创始人。由于父亲对他价值观的扭曲和颠覆，致使他对整个20世纪的历史影响深远。

诚信促使高标准

领导者应具有比其追随者更高的标准。这一观点和多数人关于领导力的想法相异。在这个一路由特权保驾护航而不断攀向成功的社会中，很少有人意识到其中应有的道德和责任感。无论对自己还是对企业，真正的领导者即使舍弃一切，都不应放弃责任感。小约翰・洛克菲勒（John D.Rockefeller, Jr.）曾说过：“我相信，与每一次的机遇、义务和财富一样，所有的权利背后都暗含着一种责任。”下图会说明这一原理。

很多人都在维护自身权利的同时，却对应承担的责任视而不见。理查德・埃文斯（Richard L.Evans）在其著作《开放之路》（An Open Road）中写道：

一个有责任心、敢于担当的人是最难能可贵的，这样的人一旦交给他任务，不仅能认真有效地完成，还能落实到每个细节；反之，如果一项工作在完成一半时，总是反复检查、修改，不断验证，那么很显然此人工作并不称职。

汤姆・罗宾斯（Tom Robbins）曾说：“切勿让自己成为时代的牺牲品。我们所在的社会和时代不允许我们被击落。现在社会上有一种趋势，将个人道德责任的缺失归结为身处的社会环境，使自己免除责任，但却要以出卖灵魂为代价。谁知品行上的瑕疵才是我们真正的局限所在。”所以，当领导者的品行低劣时，他们做人做事的标准也会江河日下。

诚信带来的不仅是形象，更是坚实的信誉

外在形象是他人对我们的印象，而诚信是我们该有的本真。两位老妇人在一处拥挤的英国乡村墓地附近散步时，看到了一块墓碑。上面刻着：“约翰・史密斯（John Smith），一位政治家，一位诚实之人，长眠于此。”

其中一位妇人对另一位说道：“哦，天哪，这太糟糕了！他们竟然将两个人放到了同一块墓地里！”

我们所有人都认识些表里不一的人。不幸的是，他们中很多人直到“功败垂成”时，还对自己金玉其外、败絮其中的事实浑然不觉。即使是那些自认为了解他们的好友也会非常吃惊。

在中国古代，人们建造了坚如磐石、牢不可摧的万里长城来抵御北方游牧部落的入侵。然而就在长城建好后的几百年间，人们仰坐其中、安心享乐时，却遭受了外敌的三次入侵。每次侵袭者取胜都不是因为攻克了城墙，而是因为他们贿赂守城官兵后，不动声色地进入了城内。这便是古代中国人“忙于砌墙，疏于德行”的事例。

回答以下问题，你的答案将决定你是否注重外在形象、忽略内在修养。

相容性：无论在任何场合都表里如一吗？

选择权：当面临对自己更有利的境地时，你会做出对他人也有益的决定吗？

赞扬：他人为你的成功做出努力和贡献时，你会毫不迟疑地认同吗？

托马斯・麦考利（Thomas Macauley）曾说：“考量一个人真正的品行，就是要看他在四周无人时会做些什么。”生活就像一把老虎钳，有时让我们痛苦不堪。有压力时，人们的真实面目则会原形毕露。我们无法得到我们本就没有的东西。虽然外在形象能承诺很多，但始终无法兑现。但诚信则永远不会令人失望。

诚信意味着在领导他人之前，自己必须是诚信之人

比起并不真实的自己，我们更无法带领他人走得更远。很多时候，我们都只关注在过程中寻求捷径后带来的结果。然而一旦涉及诚信，从来都没有任何捷径。因为到最后，事实总会水落石出。

最近，就美国一些大型企业的品质管理问题，听到了一位咨询顾问在接受采访时的一段对话。他说：“在品质管理上，我们从不担心最终的产品，只在乎过程。只要过程准确无误，那么结果自然会有保证。”对于诚信也是如此，良好的品行才能保证信誉。

当“挑战者号”航天飞机升空后爆炸的那一刻，所有美国人才震惊地发现质量控制部门早已警告过美国国家航空和宇宙航行局，航天飞机并未完全具备升空的条件。但和很多领导者一样，相关部门人员不顾其他，执意要求航天飞机升空，结果导致“挑战者号”的坠落。

我想起了篮球教练，唐・内夫（Don Neff）对我们球队特别强调的话：“赛场上打球要和你们平时训练时一样。”如果我们不遵从这一点，就无法发挥自己的潜力。同样，领导者若做不到这一点，也会丧失信誉。

诚信不仅使领导者有些小聪明，更有助于提升可信度

我曾经和联邦快递首席行政总监弗雷德・史密斯共进晚餐，这个充满智慧的商人与我分享了聪明之人和可靠之人的差异所在。他说头脑灵活的那些领导者不可能永远强盛。他的话让我忆起了彼得・德鲁克（Peter Drucker）对聚在教堂讨论重要事宜的牧师们说过的一段话：

高效领导者的最终要求应是赢得信任，否则就不会再有其追随者……所谓领导者就是有人愿追随你、信赖你，但信任并不意味着要完全同意。领导者要对他所说的话负责，也就是对一种非常传统的所谓的“诚信”坚信不疑。领导者的行为和其所宣扬的信仰必须一致，或至少能相互对应。高效领导者——这也是先辈所遗留下的智慧——并不是以头脑的聪明为前提，而是要言行一致。

诚信的领导者不必将此公之于世。他们所做的每一件事都问心无愧。同样，无论一个管理者是多么有能力、多么称职，其伪善、虚伪也不可能被掩盖。

赢得同事的善意和尊重的唯一方法便是坦诚相待。没有人能永远愚弄他人。最终，我们每个人都会被识破，露出本来面目。

安・兰德斯（Ann Landers）说过：“诚信之人都期待拥有他人的信任。他们知道时间会为他们明证，也愿为此等待。”

诚信得来不易

诚信并非每个人生活的必备条件。它是自我修养、自信自律的结果，是生活中方方面面坚持不懈地保持诚实。不幸的是，在今天的社会中，品格的力量却非常稀罕，也几乎没有了诚信的楷模，而我们的文化也无法再造就出时代的英雄和道德模范。我们身在一个模仿的国度，但真正值得模仿的领导者却寥寥无几。

诚信的含义已被侵蚀。不管是在好莱坞、华尔街，还是在商业街提及这个词，你所能看到的只有茫然相视。对很多美国人而言，“诚信”也只会让他们联想到假正经或目光短浅等词语。在这样一个连事实都被操纵的时代，基本的道德标准一夜间便被击碎在地。

或许诚信与我们所处的时代是对立的。包罗万象的生活哲学引领着的文化下只剩物质主义和消费主义，且其中的物质渴求已取代具有永恒意义的价值思想。

当我们出卖他人的同时，也出卖了自己。赫斯特（Hester H. Chomondelay）在他的短诗《犹大》（Judas）中也强调了这一真理。

如古老谚语中所言，

人们总是自食恶果。

为30枚银币，犹大出卖的是自己，

而不是耶稣。

比利・格雷厄姆曾说：“诚信犹如黏合剂，与我们的生活紧密相连。鉴于此，我们必须不断努力地守护诚信，使其完整无缺。

“一个人失去财富，无关紧要；失去健康，便没有了身体之本；然而失去诚信，则会一无所有，孑然一身。”

若要将你的生活构建在诚信的基础之上，不妨视埃德加・格斯特（Edgar Guest）的诗作《我对自己真实吗》（Am I True to Myself? ）为一面镜子来反照自己当前的行为。

我不能再坐享其成，

所以是时候让自己幡然醒悟。

时光飞逝，我期待证明自己的成长，

在目光中看到坚定正直的自己。

不愿在日薄西山之时，

看到孤立无助的自己。

置若枉然，

不愿靠在闭室辗转反侧，

自欺欺人。

以为世人戳穿不了真实的自己，

在虚假中盛装粉饰

并非我愿。

我只要抬头挺胸，

赢得尊重，

即使在名利之争中也能够爱护自己，

而非随波逐流，虚张声势。

我不再愚弄自己，

愚弄众人，

所以无论世事如何变迁，

始终自尊、自重、良心永存。

接下来，做一个有关约瑟夫・贝利（Joseph Bailey）的“导师的试验”。他曾问过30多位高层管理者对领导是否诚实，随后发现所有领导者都是直接得益于导师的教诲。爱默生说过：“我们终其一生所渴求的就是有伯乐这样的人能在通往成功之路上为我们指引，助我们一臂之力。”一旦这样的人出现时，我们需要时时反省自己：“我是否完全地学有所用呢？”若在此过程中弄虚作假，则是对导师和自己的伤害和辜负。加 入 VIP 微 信 whair004

最后，再做一个“大众试验”。问问自己：“对追随者是否真诚？”作为领导者，我们要心知肚明，错误的决策不仅对自身不利，而且也会影响周围追随你的人。然而，不当动机导致的错误决策则截然不同。在领导力登至顶峰前，我们必须要认识到，我们传授自己所学所知的同时，也在重复着真实的自我。诚信是积于内心的修养。

在其追随者面前，詹姆斯・库泽斯（James M.Kouzes）和巴里・波斯纳（Barry Z.Posner）是“可信赖模范”的鼓吹者，他们在《领导力：如何在组织中成就卓越》（The Leadership Challenge）一书中，共同阐述道，对于领导者而言，追随者最期待的四种品质是：诚实、能干、愿景和激情。

将你生活中最有意义的事情记录下来。这也是你长期膜拜的一种信念和原则，是你愿意为之付出生命的信仰。那么，试问你坚持的信念又是什么？

问问与你熟悉的人，在他们看来，你在生活中哪些方面始终如一、言行一致？哪些方面互相矛盾、言行相悖？

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你只会成为本真的自己

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虽然你无法回头，

却可以从头再来，我的朋友。

任何人都可以随时出发，

收获崭新的终点。

第四章 领导力的终极测试：创造积极性变革

改变领导者，才能改变企业。一切成败皆系领导力！然而，领导者的改变绝非易事。很多领导者与他们的追随者一样，都在抵制改变。结果呢？因为追随者的所见和模仿，因循守旧的领导者只能与一成不变的企业相匹配。

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困境中的领导者剖面图

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请注意以下所列出的这12点，都是一个领导者的致命点所在。其中5点与拒绝改变有关，对企业也是不利因素。

・ 不懂得理解他人

・ 缺乏想象力

・ 个人问题缠身

・ 推卸责任

・ 自我安全感和满足感过甚

・ 条理混乱

・ 情绪易怒

・ 怕担风险

・ 不够可靠，因袭守旧

・ 墨守成规

・ 缺乏团队精神

・ 反对革新

尼可罗・马基雅维利（Nicolo Machiavelli）曾说：“没有什么事情比领导众人革旧维新、建立新秩序更危险、更困难、更难以处理的了。”

首先是领导者自身的改变。考虑到自己改变的难处后，才能理解改变他人是多么大的挑战。这便是对领导者的终极测试。

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改变领导者——改变企业。

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一位中东的神秘主义者说过：

年轻时，我是个满腔热血、想要参加革命的人。我便向上帝祈祷：“神啊，请赐给我改变世界的力量。”当我人近中年时，才意识到我的生活丝毫没有改变，我的灵魂也从未受过洗礼。我再次祈求上帝：“神啊，请赐给我恩惠，改变我身边所有的人，我的亲人和朋友，我便心满意足了。”现在我已是垂暮之年，时日无多，才恍然大悟自己之前是多么的愚蠢。只剩这一个心愿：“神啊，请恩惠我改变自己。”如若从一开始我就抱有此愿望，或许就没有这样虚度光阴的一生了。

霍华德・亨德里克斯（Howard Hendricks）在他的著作《教你如何改变人生》（Teaching to Change Lives）中对每一个潜在的领导者抛出这样的言辞：

在这页空白处写下你就此问题的答案。最近，比如上周、上个月，或者去年，你有怎样的改变？你能翔实地进行描述吗？否则你的答案将模糊不清。你说你正在成长……那么是如何成长的呢？“好的，”你说，“以各种各样的方式在成长！”请举例说明。你瞧，有效的教学只有通过一个已改变的人能得以实现。你改变得越多，才能成为引导他人改变的助推器。如果你想成为变革的代言人，就必须不断地自我改变。

亨德里克斯也曾这样说过：“如果你想不断地引导他人，你就必须要坚持改变。”然而，多数领导者并非如此，他们就像罗伯特・莱西（Robert Lacy）在其畅销传记《福特：人和机器》（Ford: The Man and the Machine）中所描写的亨利・福特一样，对自己的T型车喜爱有加，以至于连一个螺栓都不愿改动。1912年，当T型车问世4年，正直流行波峰之时，由于其一流汽车设计师威廉姆・努森（William Knudsen）推测此车型已渐近日落西山，而被他解雇。随后，刚从欧洲短途旅行回来的福特在密歇根的高地公园车库见到了努森对T型车的最新设计。

当时在场的机械师至今还记得当时福特立刻变得狂怒的神情。福特发现了新款低车身的T型车车上闪闪有光泽的红色亮漆，这与他之前喜爱的T型车在设计上产生了巨大的颠覆和不同。“他双手插兜，边走边围着这辆车看了三四遍，”一位机械师回忆道，“这是四门设计，而且顶部向下略倾。最后，他走到车身左边，突然用手砰地摔上车门后，门竟然裂开了……他怎么会有这么大的力气！福特在那里急切地乱跳后又摔了另一边的车门和挡风玻璃。接着又开始在后座上蹦来蹦去，使劲敲打车顶，并用鞋后跟把车体表面划出一道一道划痕。最后，把那车毁得乱七八糟，不可收拾。”

努森离开后去了通用公司。虽然亨利・福特独自又精心设计出了T型车，但却无法适应市场竞争的需求。最后，福特无奈之下放弃己见，重新开始设计研发新款A型车，但早已不再有从前的那份心思。即使是通用公司在其身后紧追猛咬，他也不再有往日的豪情壮志。加 入 VIP 微 信 whair004

迪尔公司（Deere & Company）总裁威廉・休伊特（William A.Hewitt）的这段话也支持了此观点：“作为领导者，你必须始终保持接受新观点、新思想的态度和胸襟。你的领导力才能不仅取决于你对新观点的评析度，而且还要求你将‘为利益而变’和‘为个人而变’区分开来。”

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领导者：推动变革

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领导者一旦从自身开始有所改变，并洞悉出偶尔革新和必须变革这两者间的差别，那么也就成了一位变革推动者。在这个飞速发展、不断变化的时代，领导者必须首当其冲地鼓励变革和成长，并指出变革之路的行进方向。他首先须懂得引起变革的两个必要条件：熟悉变革上的技术要求，了解变革应具备的态度和动机。

这两个条件是关键，缺一不可。然而，当变革的结果不够理想时，很可能是由于动机不当或不足所致，并非是缺乏技术上的聪明头脑。

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变则通，通则易。

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在一般情况下，管理者只擅长变革上的技术需求，但杰出的领导者对于跟随者所需的态度和动机上的要求都有更好的了解。注意这两者的差异：开始时，领导者的技术是关键，然而如若心理需求无法满足时，亦无法实现变革。一旦变革启动后，管理者则需要技巧来维持它。

鲍勃・比尔（Bobb Biehl）在他的著作《提升你的领导力信心》（Increasing Your Leadership Confidence）中讲述道：“即使是合理的变革，也会导致人们心理维度上的焦虑。每个人都拥有一个自己的小环境，当我们习惯了它的舒适之后，一旦发生变化，就会感到压力和不安。因此在发生变化之前，我们首先要考虑的是心理维度上的问题。”

当你面对变革时，有一个不错的方法是合理地列出造成此变革的有利因素和不利因素，然后再将此变革所造成的心理影响另列出来。仅看这张纸上的列表便一目了然。你会对自己说：“我虽不愿承认，但在这点上我很不安心，即使我已清楚这个变革是合理的。”

另一种可能性便是你意识到这项变革可能不会影响到心理安全感，但当你审查它的利弊时却发现其无益于实施。因此，关键是要将变革中逻辑层和心理层区别清楚。

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关于抵制变革的历史事迹

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没有什么事情比推动变革更冒险，更须承担责任，更无法把握的了。为什么？因为变革过程中那些在原有境况下工作表现好的人都可能是领导者的反对力量，支持变革的人寥寥无几。

抵制变革的力量无处不在。任何阶级、任何文化都会遭受这股力量的侵袭。他们会扼住新生力量的喉咙，试图阻止他们不断前进。即便是那些受过良好教育的人，对比现实的力量后，也会拒绝改变自身的观念，失去变革的勇气。

比如，古希腊哲学家亚里士多德（Aristotle）在宣称“物体越重，坠落到地面的速度越快”时，所有人都坚信他是伟大的思想家，他说的当然是毋庸置疑的真理。然而，在亚里士多德死后近2000年里，都未有一个勇于挑战的人站出来证明这一真理。直至1589年，伽利略（Galileo）挺身而出，召集了知名教授来到比萨斜塔下，随后他爬到塔顶，将两个分别重10磅和1磅的物体抛下后发现两个物体同时落地。由于传统认知和观念的根深蒂固性，所有教授都对他们所看到的现象持反对态度，并依旧坚信亚里士多德的理论。

伽利略还用望远镜证明了哥白尼（Copernicus）的理论——地球不是宇宙的中心，它和其他星球都围绕着太阳旋转。然而，当他宣告自己的结论，尝试改变人们对这一理论的支持观念时，却导致终身身陷囹圄。

与下述事件中所描述的一样，抵制变革在无形中会影响到人的健康和生命。古希腊著名医生希波克拉底（Hippocrates）曾解释过坏血病的症状。这种疾病多发生在军队，并在城市中长期蔓延。之后，随着美洲大陆被发现，长时间的海上旅途逐渐变得普遍，这种病也在水手当中蔓延起来。虽然有详细的病症理论和规定的处方，但病因和治疗方法却如大海捞针一样难寻。

1553年，法国探险家卡蒂埃（Cartier）第二次前往纽芬兰时，船上103名船员中有100人患了坏血病，当魁北克的易洛魁印第安人带着所谓的“灵丹妙药”前来救助前，他们一直深受痛苦和折磨。易洛魁印第安人给所有患者注入树皮和松树叶液体后，所有人得以康复。

同时，海军上将理查德・霍金斯（Richard Hawkins）注意到在他任职期间，已有一万名海军因患坏血病身亡。根据个人经验，他发现酸橙和柠檬对治愈这种疾病非常有效。然而，这一结论却未能引起人们的注意和重视，很快便销声匿迹了。

曾就职于英国朴次茅斯海军医院的主任医师、前海军医生詹姆斯・林德（James Lind）在他1753年出版的著作中，明确指出只要有柠檬汁就能治愈坏血病，并引用了很多由他执刀的手术实例；此外，他也已证明像芥末、罗望子、橘子和柠檬等都可治疗坏血病。事实上，任何一种富含维生素C的柑橘类水果，或只要是绿色植物和水果都能有效治愈坏血病。

你或许认为林德先生的这一伟大贡献应理所当然地受到崇高荣誉和嘉奖，但是你错了。他被世人嘲弄，经受挫败后气愤地说道：“一些人就是固执地不肯相信，这种致命可怕的疾病竟然可以用如此简单的方法治愈。”他们宁愿相信一篇费尽心思编著的标有“抗坏血病的灵丹妙药”题目的学术文章。林德先生所说的“一些人”就是海军的高级将领和其他部分内科医生。在过去的40年里，他们一直将林德的研究发现视如敝屣。唯有后来著名的詹姆斯・库克（James Cook）船长相信了林德的结论，并在航海前囤积了大量的新鲜水果。

1776年，英国皇家协会表彰了库克船长的伟大成绩，但海军官方却并没有对他所做的坏血病报告予以重视。直到林德逝世的那一年（1794年），一支海军中队因事先有充足的柠檬汁补给，在海上旅途中得以生存23周之久，无一例坏血病出现。不幸的是，10年之后，海军官方才颁布正式法规，即为预防坏血病，海军每人每天必须服用定量的柠檬汁。随着法规的颁布和执行，坏血病也在英国海军中逐渐偃旗息鼓，消逝踪迹。

仅仅是因为很多人对变革的抵制、对新生事物的抵抗，导致那么多无辜的生命丧失，这并非仅是人类的不幸，更是一种让人怒不可遏的劣行。作为领导者，不要因自己对变革的态度和个人的素质而阻碍你成为一个成功的领导者。

你怎样书写“态度”这个词？

1.用你常写字的那只手在左边横线上写下“态度”这个词。

2. 用另一只手在右边横线上也写下“态度”这个词。

常写字的手写出“态度” 另一只手写出“态度”

结论：

当你看着不常写字的那只手写出的“态度”二字时，你就能看到我们平时尝试做一件事时的态度，正所谓“万事开头难”。

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人们为什么抵制变革

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在史努比漫画中，查理・布朗（Charlie Brown）对莱纳斯（Linus）说：“也许你能给我答案，莱纳斯。如果你感到没人会喜欢你，你会怎么办？”莱纳斯回答说：“我会试图客观地审视自己，看看有哪些地方能够改进。这就是我的回答，查理・布朗。”然而查理回复道：“我讨厌这个答案！”

我们身边大多数人都会像查理・布朗一样，抵制改变的理由主要基于以下几点。

1.变革不是自我发起的

当人们在某个理念或创意上缺乏自主权时，他们通常都会抵制它，即使很符合他们的利益！他们仅是不喜欢被操纵，不喜欢体制的压制。因此，智慧的领导者会让跟随者一起参与变革。很多时候，我对变革的态度取决于我是否是发起者（百分之百的赞同），或者是否是他人将变革强加于我的（使我愈加抵触）。

2.变革打破常规

习惯只会让你机械地重复做同样的事，而我们很多人对此已习以为常。习惯并非本能，它需要的是行为上的反应；习惯也不是偶然发生，而是由起因所致。我们养成习惯后，习惯却反过来再塑造我们。然而变革却威胁着我们的习惯模式并强迫我们思考、重新评估，有时甚至要扬弃过去的行为习惯。

我年轻时，对高尔夫球深感兴趣。遗憾的是我只是自学，并没有接受过专业训练，几年间不知不觉地养成了很多打球的坏习惯。后来与一位高手较量，他调侃道，我最大的问题是打球后离球太近了！随后他便认真地地给了我一些建议，并诚恳地说，若想提高球技就要做一些改变。当我让他详细说明这些改变时，他给我的答案却是：“所有方面！”因此，之后一年的练习中我摒弃所有的坏习惯。这是我一生中最艰难的经历之一。

3.变革引发未知的恐惧

变革意味着在未知汪洋中的徜徉，这会导致不安全感的激增。所以，很多人宁愿在老问题中怡然自得也不肯探寻新的改变。一群人极度渴望修建新教堂但又不敢付诸行动，直到天花板上的石灰掉落砸到董事会主席时，才紧急召开会议商讨此事，做出以下决定：

（1）我们要修建一所新教堂。

（2）我们要在原址上修建一座和旧教堂一样的新教堂。

（3）我们要用旧教堂的材料修建新教堂。

（4）直至新教堂建好之前我们依旧在旧教堂做礼拜。

只要不麻烦，不花费一分一毫，有些人对于变革还是会持赞同的态度。

4.变革的目的不明确

员工若没有在第一时间听到变革的消息，就会产生拒绝的心理。当变革须要做决策时，如果员工没有获悉其进一步的预期变化，那么变革中的阻力也会越多。这就是为什么变革的决策要尽可能多地向基层员工靠拢。决策者细微地洞察问题，才能制定出更好、更贴近现实的策略，且与此决策紧密相连的人才能第一时间得知这一决策。

5.变革引发对失败的恐惧

阿尔伯特・哈伯德（Elbert Hubbard）说过，一个人可能犯的最大错误就是害怕犯错。当被成功甚至是失败的感觉冲昏头脑时，是最悲惨的。在这一问题上，我同意圣地亚哥教士队（San Diego Padres）投球手拉里・安德森（Larry Anderson）的说法，即如果首战未捷，那么之后就要承受挫败的苦痛。很多人对失败恐惧，固执地坚持现有的安逸，抵制改变。

6.变革的回报与其所付出的努力并不匹配

只有察觉到变革的收益超越墨守成规的现状后，人们才会迈出改变的步伐。然而，领导者有时却无法意识到，员工往往在乎的是个人利益的得失，而非企业的利益。

7.人们过于满足现状

正如下面这个寓言故事中所说的，多数企业和个人固执己见，不愿选择改变。

20世纪40年代，瑞士手表在全世界享有声望，品质精良，全球80%的手表出自瑞士。到了50年代后期，电子表的理念被引荐给了瑞士手表公司的领导者，但遗憾的是他们却自负满满地拒绝了。随后，这位电子手表的创始人将此创意出售给了日本精工株式会社。

1940年，瑞士手表公司拥有8万名员工，全世界销售的手表80%出自瑞士；而现在，瑞士手表公司的员工仅有1.8万名，全世界销售的手表80%都是电子手表。这样的故事在我们周围和很多企业中屡见不鲜：宁愿毁灭，也不改变。

8.当人们陷入消极思考时，不会有变革发生

略过现状，消极思考的人只会对未来失望。一个消极思考者的墓志铭是：“我期望如此。”多年前，我在一幢写字楼的标牌上读到的这段文字是此类思维模式的最好诠注。

别看——你可能会察觉。

别听——你可能会听到。

别想——你可能会学到。

别做决定——你可能会出错。

别走路——你可能会步履蹒跚。

别跑——你可能会中途跌倒。

别活着——你可能会死去。

我想在这个令人沮丧的清单上再多加一句：

别改变——你可能会成长。

9.领导者不受尊重

缺乏变革的领导者得不到跟随者的欣赏时，他们也不会客观地看待这场变革。换言之，人们总会依据他们看待变革推动者的眼光来审视变革。

我在领导力研讨会上曾分享过这样一句话：爱他，方能领导他。只有当你真诚地爱护你的跟随者时，他们才会尊重你，心甘情愿地跟随你迈向变革。

10.领导者易受他人评论的影响

领导者有时也会抵抗变革。比如，一个领导者正在推行的项目却因其他更好的项目而被停止，他/她可能会觉得这项改变是对他们的人身攻击，之后对新生事物也渐生抵触情绪。

企业为达到持续有效的发展目的，必须要持续经过“创造—维持—评判—变革”这四个阶段的循环。如下图所示：

第一阶段和第四阶段属于一个企业的进攻阶段。第二阶段和第三阶段属于防守阶段。创新者可能会积极面对批判，推行新的变革，也可能会被其他创新者所取代。

11.变革意味着个人利益的损失

每当变革迫在眉睫时，每个人头脑中首先出现的问题是“他会对我有何影响？”通常企业中有这样三类人：（1）变革的损失者；（2）中立者；（3）变革的受益者。对待这三类完全不同的人时，不但要小心翼翼，而且要坦率坚决。

12.变革要求额外的付出

对很多人而言，时间恐怕是最宝贵的东西了。无论有什么改变，我们都会留意它如何影响我们的时间安排。在一般情况下，如果无须付出过多额外的时间时，我们对变革会举双手赞成。西德尼・霍华德（Sidney Howard）也曾说过，当你对自己想要什么而感到茫然若失时，先想想须要放弃什么。当变革的代价是舍弃自己的时间时，那么很多人都会止步不前。

如若须要投入额外的时间，领导者必须要考虑到那些不愿或不能牺牲时间的参与者。意愿决定态度，跟随者由于态度的原因而拒绝变革时，领导者也束手无策。但是变革能否顺利进行，与人们能否审时度势及思考问题的思维、角度密切相关。因为受到当前所处环境和责任的限制，多数人虽赞成变革，但无力真正参与到变革的进程中。就这一点上，领导者要优先安排工作，取消非必要的工作，注重变革的间接价值，以此来达到变革的目标。

13.狭隘的思想阻碍对新事物的接受

1993年，美国国际地平研究学会（Flat Earth Research Society of America）拥有近1600名成员。该学会主席查尔斯・约翰逊（Charles K.Johnson）声称：“自己是个彻彻底底的地球扁平论者。当我在中学第一次看到地球仪时，就不相信地球是圆的，至今依旧如此。”

这让我忆起一位住在缅因州的百岁老人。一个纽约的记者到此采访这位老人时，老人正坐在门廊前，记者说道：“我笃信您这一生一定经历了很多起起落落的事。”老人回答道：“是的，而且我反对所有的改变。”

14.传统制止变革

我喜欢这样一个笑话：“更换灯泡需要几个人？”“四个。一个人负责更换，其余三个人在那里想念旧灯泡的美好。”

这也让我想起了一位军队的军官，他曾经在密歇根军营照看过行政大楼前的草坪。现在他把这个任务分配给了下面的列兵，并告诉他每天5点必须按时给草坪浇水。列兵服从命令，认真执行。有一天电闪雷鸣，军官走进军营后，发现了正在做杂役的列兵。

“怎么回事？”军官大声地咆哮起来，“现在5点了，你应该去给草坪浇水了！”

“但是，长官，”列兵满脸踌躇地说，“您看，外面正下着倾盆大雨呢。”

“那又如何？”军官歇斯底里地吼着，“你不是有雨衣吗？！”

玉米田定律（Cornfield’s Law）中指出，除非人们确信应该做某件事，而且很快能做完，不然谁也不会动手去做。

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启动变革前的一览表

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你打算在企业中发起变革前，要先审查以下这些问题。如果答案是肯定的，那么变革也会容易；反之，如果答案是否定或模棱两可的，那么变革将会困难重重。

肯定 否定

____ ____ 这项变革对员工有利吗？

____ ____ 变革和企业的目标相符吗？

____ ____ 变革够详细确切吗？

____ ____ 20%的公司上层人员支持变革吗？

____ ____ 彻底承诺实施变革前可以先进行一下测试吗？

____ ____ 物力、财力和人力能支持此变革吗？

____ ____ 此项变革有扭转的可能性吗？

____ ____ 下一步是否明确要进行此项变革？

____ ____ 变革是否能带来短期或长期效益？

____ ____ 领导是否能够发动这场变革？

____ ____ 变革的时机是否成熟？

很多时候，领导者都会遇到史努比漫画中的露西（Lucy）和查理・布朗辩论的场景。露西称：“我要改变这个世界。”查理・布朗问她：“你从哪儿开始呢？”她回答道：“就从你这里开始！”

最后一个问题——“变革的时机是否成熟？”——是进行变革时首要考虑的问题。领导者的成功关键在于适时把握变革时机。在《胜利是一种态度》（The Winning Attitude）一书中，我曾用以下简短的模式探讨过这个问题。

在错误的时机做出错误的决策=失败

在正确的时机做出错误的决策=错误

在错误的时机做出正确的决策=失当

在正确的时机做出正确的决策=成功

一般人们会在这三种情况下做出改变：痛苦难耐时才会不得不改变；学到足够多的智慧，以至于想改变；接受了足够多的事物，以至于能改变。领导者必须要意识到员工何时处于以上三种情况中的哪个阶段。事实上，睿智的领导者都会创造相应的气氛，来促进这三种阶段的发展。

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变革的发展进程

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记住将变革视为以下两种含义，会对你有益：一种是彻底革命（即与之前有翻天覆地的不同），一种是渐进发展（即对过去循序渐进的改良）。比起那些较新的、完全不同的变革而言，第二种是一项简单的、已经被我们细化的变革，更容易实施。当企业提出一项变革或实施时，员工一般会有以下五种回应：

1.创新者即是梦想者

创新者只是一些新思想、新理念的发起者，一般不会被公认为是领导者或决策者。加 入 VIP 微 信 whair004

2.最先采纳者都是别具慧眼之人

企业内部会普遍尊重最先采纳者的意见。虽然他们不是开创这些新理念、新思想的人，但他们会竭尽全力说服其他人去接受。

3.随后采纳者才是大多数

随后采纳者会对他人的提议做出反馈，并进行客观冷静的分析，但还是会倾向于保持现状。他们很易被企业内有感召力的人左右，无论是积极还是消极的影响。

4.最晚的采纳者总是最后才对新理念提出支持和赞同

最晚采纳者总是抵抗变革的提议，但在言辞上从不明言表示支持，只是随波逐流、被动支持而已。

5.落伍者一贯抵制变革

无论过去还是现在，落伍者是固有观念的始作俑者，总试图在企业内部制造分裂。

企业内部组织变革成功的过程可分为八个步骤，从理想变革的不为人知一步步地发展并形成深入人心的意愿和顺其自然的革新。

第一步：不为人知。员工还未感受到变革的统一性和优先性，对此一无所知，茫然不解。

第二步：传播信息。员工开始渐渐地获取信息，但还未接受。

第三步：灌输观念。现实中对革新理念的灌输必然会引起冷漠、偏见以及传统思想间的对峙。一般矛头会指向重点关注的问题上。

第四步：个人改变。最先采纳者发现变革的利益后开始支持和拥护它。个人的信服取代了对原有现状的自满自得。

第五步：企业变革。须提案讨论变革的两面性，即所提议的变革被越来越多的人接纳，反对势力日趋减少。

第六步：变革中的窘迫。变革的实施中必然会经历重重挫折，当然也伴随着偶尔的喜悦。这是一个快速学习、进步的过程。

第七步：融合。挫折越来越少的同时变革也会被广泛地接受和认可。从中也会伴随着越来越多的成就感、理想的结果和最后的成功。

第八步：革新。具有深远意义的结果会让人在面对风险时满怀自信，也会让人更愿意快速大胆地进行下一轮的变革。

如第八步中所述，作为一个整体，企业更愿意完整地经历以上步骤，让大多数人不断接受新观念产生的影响，也让企业发生更显著的变化。

第一次接触：我反对这一观点，因为与我的预想观点有冲突。

第二次接触：是的，我能理解，但却无法接受。

第三次接触：我同意此观点，但对是否采纳它却持保留态度。

第四次接触：就此问题上，这个观点正合我意。

第五次接触：我今天实施了这个方案，非常棒！

第六次接触：昨天我将这个方案引荐给了别人。毫无偏颇地说，现在它已经镌刻在我心。

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创造变革的氛围

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人类行为学研究表明，在一般情况下，人们拒绝的不是改变，而是“被改变”。因此，本节着重介绍如何创造一个使他人情愿改变的氛围。除非人的思想被改变，否则无变革可言。本章开始时就已提出：“改变领导者，就能改变企业。”那么我们首先从领导者开始讨论，再谈企业的发展策略。

领导者必须与人们建立信任

人们对领导者产生信任是件让人无法相信的事；领导者反过来相信人们更是件让人不可思议的事。但当这两者都成为现实时，互相间的信赖也会随之产生。人们对领导者的信任感越多，越愿意接受领导者所提议的变革措施。沃伦・本尼斯和伯特・纳努斯曾说过：“信任是领导者和追随者间的情感黏合剂。”亚伯拉罕・林肯也曾说过：“如果你想将某人纳入你的旗下，首先就要让他信服你是他值得信赖的朋友。接着再仔细探究希望实现的目标。”

对于那些期望在企业内发起变革的领导者而言，我首先想问的第一个问题是“你和员工间的关系融洽吗？”如果是，那么你就可以准备进入下一步了。

要求他人改变前，先从自身做起

很多领导者和我这位朋友的做法如出一辙。以下是她所列出的新年计划：待人友好、营养膳食、甘愿为友谊付出、少吃甜食和含脂肪食品、对人宽厚。

这份计划清单中的“宏伟”目标的确让我印象深刻，“可是，你认为自己能够逐一实现它们吗？”我问她。

“为什么是我？”她回答道，“这可是特意为你们准备的！”

安德鲁・卡内基（Andrew Carnegie）说过：“随着年龄的增长，我更关注人们的所为，而非所言。”优秀的领导者一定会带头从自身做起，而不只是一味地纸上谈兵。

优秀的领导者对企业了如指掌

如果企业长时间一成不变，那么变革时则要注入更多的努力；同样，如果变革实施后的结果是消极负面的，那么员工对于以后的变革也会将信将疑。反之亦然。只有一次成功的变革才能让员工信心倍增地欣然接受下一轮的变革。

G.K.切斯特顿（G.K.Chesterton）说：“在你明白栅栏竖立起的原因之前，先不要拆除它。”所以，在进行未来的变革之前，熟知历史是非常重要的基础。

在领导的位置上发挥应有的影响力

领导者都具有两个特质：第一，他们一定要实现某个目标；第二，他们能够说服别人一起实现这个目标。就如一些企业的总裁，开会时总是姗姗来迟，匆忙地坐在离门口最近而不是自己平时惯坐的位置上。而他的一位年轻助手提醒道：“先生，请您坐在总裁的位置上。”总裁对自己在公司的位置心知肚明，随后便语重心长地说：“无论坐在哪里，我的座位都是总裁的位置。”

查查看“你口袋里的零用钱”

在与他人建立人际关系之初，每个领导者都被给予了定额的“零用钱”（即感情上的支持）。如果这种关系变弱，那么领导者则会丢弃这些“零用钱”，直到他与企业破裂；如果这种关系坚固，那么领导者则会持有这些“零用钱”，直至与企业一同变得富有。请记住：变革也是需要“零用钱”的。领导者口袋中的“零用钱”越多，员工的生活改善就越多。反之亦然。

明智的领导者在变革公之于众前就会设法寻求有影响力者的支持

以下这10项是每个领导者在变革开启前，设法寻求主要影响者的支持时，所要遵从的。

（1）列出企业中主要影响者的名单。

（2）多少人会因此次变革而受到直接影响（这些人是最重要的群体）？

（3）多少人会因此受到间接影响？

（4）有多少人对变革持肯定态度？

（5）有多少人对变革持反对意见？

（6）哪一类意见占多数？

（7）哪些人更具有影响力？

（8）如果支持的人占多数，那么就把有影响力的人员聚集到一起来讨论。

（9）如果反对的人占多数，那么就与这些有影响力的人员单独见面。

（10）熟知每个有影响力人员的“关键信息”。

制定一个促进变革的会议议程

每个新理念的实施都要经历三个阶段：徒劳无益，成本过高，自始至终都相信这是个不错的想法。

睿智的领导者都清楚地知道，改变需要一个过程，须要制定出相应的会议议程来不断巩固。以下这一议程我已用了15年，非常有效。

信息条目：参会者感兴趣的话题，能鼓舞士气的有建设性的话题（使会议的起点提高）。

探讨项目：要进行探讨，但暂且不必投票表决（思想共享的同时没有表明个人观点后的压力）。

执行项目：对之前已探讨过的问题，进行投票表决（允许对整个过程进行讨论。如需较大的改动，则要把此事宜列入探讨项目中，并给予足够的时间考虑是否接受）。

鼓励有影响力者能潜移默化地影响他人

企业中的大型变革不应使员工手忙脚乱，不知所措。只有领导者的以身作则和点滴渗透，才能使员工在改革浪潮中镇定自若。

每年我都会对公司的重要人物解释说，他们手中总会提着两个圆桶，一桶汽油、一桶水。无论任何时候，只要企业内部有人因害怕变革危及自己时而引起争论，那些有影响力的人都会最先知道。当他们赶到现场时，要么“火上浇油”，让情况越来越糟；要么“泼水救火”，让问题慢慢化解。换句话说，企业里那些有影响力者或者是领导者的财富，或者是他们的累赘。

但是领导者的言传身教应是有计划的、积极的，能让员工沉着冷静地面对真正的变革。

向员工展现变革所带来的利益

如果已提议的变革是为员工谋利益，而不是为领导者一己之私，那么必须将员工放在首位。

一个公交车站的门上粘贴着这样一个标示：“为他人的方便，请随手关门。”但是门还是一直开着的，直到这个标示改为：“为您个人的方便，请随手关门。”这才奏效。同样，领导者也总是站在企业的角度考虑问题，而忽视了员工立场上的利益。

让员工拥有变革的主动权

领导者公开透明的做事风格能为员工的主动性铺平道路。没有员工的主动性，改革就不会长久下去。改变员工的习惯和思维模式就像是在暴风雪的天气里写交通提示一样困难。每过20分钟，交通提示都要重写一遍，除非这个提示能自己改变，否则不要人为地改动它。

如何给员工提供变革的自主权

（1）将变革的消息提前告知员工，以便他们有足够的时间思考变革的含义及其所带来的影响。

（2）翔实地解释改革的目的——改革的缘由及实施的时间。

（3）将变革所带来的利益展示给员工。对待因改革而被淘汰的员工要坦诚，并尽早地提醒他们，或帮助他们找到新的工作。

（4）要求那些被改革所影响的员工参与到变革的整个过程中。

（5）保持沟通渠道的畅通。为员工提供讨论、探讨的平台，并鼓励提出问题、评论和其他反馈意见。

（6）变革实施过程中，不但要灵活多变，具有较强的适应能力，而且还要勇于承担错误，随机应变。

（7）作为领导者在不断表明对改革的信念和承诺的同时，还要展示实施变革的信心和能力。

（8）对实施变革的人员给予热情、协助、欣赏和认同。

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变革会随即发生

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我们面对的问题不在于“我们要改变吗？”而在于“我们何时改变，能改变多少？”没有什么事是一成不变的，除非变革从未停歇。据说，亚当和夏娃被逐出伊甸园时，亚当对夏娃说：“亲爱的，我们现在面临转折点了。”

NCR公司（全球领先的技术公司之一）的首席执行官查尔斯・埃克斯利（Charles Exley）说过：“我已从商36年，虽学到了很多道理，但大多数现已学而无用。”

作家林肯・巴尼特（Lincoln Barnett）曾在普林斯顿高等学术研究所与一群听完物理讲座的学生分享心得时，有学生问他：“您对讲座有什么看法？”巴尼特回答说：“非常棒！我们上周所学的都不对！”

对领导者而言，时刻跟随变化的潮流并与企业紧密相连是一项长远的挑战。理查德・考德威尔（Richard Caldwell）在他的一篇文章中概述了领导者要知晓的信息，并将20世纪50年代和90年代的一些价值观做了如下对比。

并非所有的变革都能带来进步，但没有变革定会踌躇不前

变革=成长

或

变革=悲痛

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成长等同于变革。

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变革意味着潜存的机会和损失。以我的观察，当以下情况发生时，变革就会成为一件不幸之事。

・ 提议的变革本无道理。

・ 提议的变革不被有影响力者所接受。

・ 提议的变革并未有效地呈现。

・ 提议的变革只是满足领导的一己之私。

・ 提议的变革只着眼于过去，没有远见。

・ 提议的变革过于频繁。

20世纪50年代，《财富》（Fortune）杂志曾采访过11位美国著名人士，让他们预料30年后的生活会有怎样的变化。那时，美国的贸易顺差已达30亿美元，因此谁也不会想到30年后出现贸易逆差。美国广播唱片公司（RCA）董事长戴维・萨尔诺夫（David Sarnoff）相信，20世纪80年代的轮船、飞机、蒸汽机车和个人汽车都可用原子能来发动，家里甚至都会有原子能电器，千里之外的邮件也可以用导弹来传送。《时代》（Time）杂志的主编亨利・卢斯（Henry R.Luce）预测，到20世纪80年代，贫穷就会彻底消失。数学家约翰・冯・诺依曼（John von Neumann）则预料，30年后的能源可以免费使用。

只要改变，永不嫌晚

马克斯・德普雷（Max Depree）曾说过：“值得注意的是，我们总是到最后才恍然大悟，我们不可能通过墨守成规来实现变革。”事实上，我们一直在随着变化而变化。

当你听到阿尔弗雷德・诺贝尔（Alfred Nobel）这个名字时，你会想到什么？脑海中呈现的一定是诺贝尔奖吧。然而，这只是他人生中的一段旅程罢了。阿尔弗雷德・诺贝尔是瑞典化学家，通过发明应用于战争中的炸药而拥有财富。他的一个兄弟死后，报刊错登了诺贝尔的讣闻，并附有评论——“一个因促使人类自相残杀而变得富有的人”。诺贝尔对此评论颇感震惊，从那以后便决定用他的财富来奖励那些为人类福利做出贡献和取得成就的人。诺贝尔最终在自己生命终结之时才有那难得的机会来评价自己的人生，且在有生之年更改了那家报刊的评论。

喜剧演员杰瑞・刘易斯（Jerry Lewis）说，他收到的最好的结婚礼物就是记录下他婚礼全过程的影片。每当他的婚姻生活出现矛盾和问题时，他就会走进房间，关上门，跟着影片一起回味结婚伊始的点点滴滴，出门时便是如释重负的心情。

我认为你可能不会反复去看结婚时的纪录片，更不会从报纸上读到自己错误的讣闻。但是，你今天可以自己做出一些改变。如果这些改变能为你带来积极的影响，你就会在回首过去中收获成长。

第五章 获得领导力的捷径：解决问题

根据费迪南德·佛尼斯（F.F.Fournies）在《绩效教练：获得最佳绩效的教练方法与模型》（Coaching for Improved Work Performance）一书中所述，在一般情况下，人们的工作业绩不够出类拔萃的原因有如下四种：

（1）他们不知道该做什么。

（2）他们不知道应该怎么做。

（3）他们不知道为什么要做。

（4）他们的工作中总有困难阻碍他们。

人们无法在工作中发挥潜能的这四个原因，归结起来都是领导者的责任所在。其中，前三点针对的是如何正确开始工作的问题，只有对岗位培训、职位描述、良好的工具、愿景和熟练的沟通技能进行不断完善，才能有效地解决。

这一章我们将重点探讨导致人们无法在工作中突出表现的原因。无论是在生活还是在工作中，我们总会遇到层出不穷的问题。人们都不喜欢问题和困难，因此易生厌倦，避而不谈。如果你愿意并能解决这些问题或教他们如何应对，那么领导力的控制权就会自然而然地掌控在你手中。因为问题无处不在，所以你解决问题的能力才会显得尤为重要。请看看以下图表，当出现问题时，人们一般会向哪些人去寻求帮助。

本章将主要讨论并有效解决问题的两个方面：正确的态度和正确的实施方案。

在展开讨论前，我想先分享一些我对于此问题的个人见解。

我们都会遇到困难

有时我们面对问题时束手无策，就好像我的朋友乔（Joe）。在出门上班前接连有四个长途电话打来，每个电话都似乎带来麻烦事，而且都想让乔当天坐飞机去他们那儿帮忙解决困难。最后无奈之下，他告诉妻子不用准备他的早餐了。乔夺门而出到车库，却发现汽车发动不了，只好叫了辆出租车，其间又接到一通求助电话。出租车来后，乔挤进后座，对着司机喊道：“行了，快开车吧。”司机问他：“您去哪儿？”几近崩溃的乔说：“无论去哪儿，我都会遇到一堆麻烦和困难。”

有时候我们会认为我们这代人比上代人遇到的困难更多。但在我读完德怀特（Dwight Bohmbach）的著作《美国的正确道路》（What’s Right with America）后，便觉得这想法略有荒谬。书中这样写道：

我们的先辈经历了1929年那场让他们家破人亡的股市崩溃灾难，在大萧条中艰难生存；老兵们被军队驱散后，参加了“酬恤金进军事件”；还有推行新政、珍珠港事件及占领菲律宾的那些岁月；20世纪40年代时不分昼夜地制造国防设施车间；欧洲和太平洋战场；二战时，盟国在西欧登陆日；坦克大决战；二战中欧洲盟国胜利日；信心满满地将联合国总部设立在美国的早期岁月；原子弹爆发的时刻；日本无条件投降之日；马歇尔计划；柏林空投；朝鲜战争；美苏U-2飞机事件；猪湾入侵事件；古巴导弹事件；肯尼迪遇刺；马丁・路德・金演讲；民权斗争；越南战争；美国宇航员登月；水门事件，总统和副总统引咎辞职；能源危机；三里岛核事故；伊朗人质事件；1981年又有一位总统遇刺；美国驻黎巴嫩大使馆被炸，上百名在黎巴嫩的海军被杀；美国成为历史上预算赤字最高的债务国。这就是我们的一生！

我们应该将保罗・哈维（Paul Harvey）的这句话牢记于心，要铭记历史所经历的这每一个时刻，因为它对我们意义非凡。

困难赋予生命另一层含义

一位智者曾这样评论：空气是唯一阻碍雄鹰飞得更高、更快的因素。如果空气被抽空，骄傲的雄鹰在真空中飞翔的话，那么它马上就会跌落于地，再也不能飞翔。阻挡飞翔的真正因素也正是飞翔的必要条件。

同样，汽艇要克服的最大障碍是逆螺旋桨而行的水，但是没有了这个阻力，汽艇一样步履维艰。

困难和阻碍是成功的必备条件，这一道理在日常生活中也适用。缺少了困难和阻碍的生活就丧失了所有的可能性和动力，同时也失去了创造性的张力。多数人的无知为教育赋予意义，疾病为医疗赋予意义，社会的混乱秩序为政府也赋予了更多的含义。

美国南部盛产棉花，但因棉子象鼻虫从墨西哥飞来肆虐啮啃，使得棉花减产，农民被迫开始种植其他谷物，如大豆、花生等，而且还喂养了奶牛、猪和鸡，结果他们比单种棉花时要兴旺发达得多。

亚拉巴马州的人们因为那些象鼻虫给他们带来的收益心存感激，为它们修建了一座纪念碑，并刻此碑铭：对象鼻虫赐给他们的繁荣富强致以最诚挚的感激。

我们在生活中总想摆脱所有的困难和责任。当这种念头攀升时，不妨想想这位老人的话。一个年轻人问老人，“什么才是生命所承受的重量？”老人惆怅地回答道：“是你没有任何沉重的负担。”

杰出的人在困难面前从不退缩

“圣经中的很多诗篇都诞生于苦难之中，其中大多数的使徒书信就是在监狱中著成。很多大师的不朽思想在历经磨难后才得以铸成。约翰・班扬（John Bunyan）在狱中写出了《天路历程》（The Pilgrim’s Progress）；弗洛伦斯・南丁格尔（Florence Nightingale）在病情无法挽救之时于英国重建了多家医院。在半瘫痪和中风的长期折磨下，路易斯·巴斯德（Louis Pasteur）依旧孜孜不倦地进行研究工作。美国历史学家弗朗西斯・帕克曼（Francis Parkman）大半生都在遭受病痛的折磨。他的视力非常弱，每次在手稿上写下几个字就必须休息，但他还是坚持不懈地写出了20卷历史巨著。”

福吉谷（Valley Forge）的冰雪并未埋藏乔治・华盛顿（George Washington）的千秋大业。不幸的贫苦家庭锻造了亚伯拉罕・林肯的毅力。天生的小儿麻痹症成就了富兰克林・罗斯福（Franklin D.Roosevelt）的壮志雄心。因重度烧伤而无法站立行走的格伦・坎宁安（Glenn Cunningham）却在1934年打破了一英里的世界纪录。就算是生在充满种族歧视的社会中，照样会造就出布克・华盛顿（Booker T.Washington）、玛丽安・安德森（Marian Anderson）、乔治・华盛顿・卡弗（George Washington Carver）和马丁・路德・金这些卓越人士……而物理学家阿尔伯特・爱因斯坦（Albert Einstein）最初也被人认为行动迟缓，才疏学浅，胸无点墨。

多莉・帕顿（Dolly Parton）对这些杰出之人的总结是：“不经历风雨，怎能见彩虹。”

问题并不在于“我”

遇到问题的人和制造问题的人之间有着极其大的差别。多年里，我每周都要做20～30小时的咨询服务工作。很快，我发现那些来找我咨询的人并未遭遇很大的麻烦，只是很易陷入苦恼中，对困难和麻烦的事过于紧张。开始时我想竭尽所能排解他们的苦闷，但他们总有新的问题不断出现。就像史努比漫画里的查理・布朗一样，在圣诞节里没有一丝节日的情绪。最后，莱纳斯对他说：“查理・布朗，你是我碰到的唯一一个将圣诞节这样美妙的节日过得如此糟糕的人。”

莱纳斯，我有些事要告诉你，其实有很多人都跟查理・布朗一样。他们其实并没有碰到他们自己所遐想的那些“问题”，主要症结在于他们对待问题的态度或做法是错误的，导致原本无足轻重的“问题”变成了真正的难题。因此，最关键的并不是你会碰到怎样的问题，而是你该如何看待和应对这些难题。

一项关于300多位知名人士（如富兰克林・罗斯福、海伦・凯勒、温斯顿・丘吉尔、阿尔伯特・史怀哲、甘地、阿尔伯特・爱因斯坦等）的调查显示，他们中有1/4的人身有残障，如失明、失聪、肢体瘫痪等，3/4的人不是出身贫穷、家庭破裂，就是来自混乱不安的家庭环境中。

为什么他们能克服困难，终获成就，而大多数人却反过来被困难挫折压倒呢？伟大的人从不会把这些困难和挫折当作失败的借口，而是将脚下的绊脚石变成不断前进的铺路石，当成不断进步的阶梯。他们清楚地知道，生活的环境无法选择，但可以选择自己对待环境的态度。

我曾看过一个有关唱诗班的故事。他们为了筹集参加音乐比赛的经费，决定去洗车挣钱。然而，忙碌了一早晨后，下起了倾盆大雨，没有一位顾客光临，让他们倍感沮丧。最后，其中一位妇女突发奇想地打印出了这样的海报：“我们洗车！”并用向上的箭头指着另一句：“老天爷冲洗！”

最近《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）发表评论说：“如果遇到任何困难你都能微笑面对的话，那么你不是个傻瓜就是个修理工。”我想再加上一句：或者是正在成长中的领导者——一个意识到唯一的问题是因自己处理不当而导致问题重重的人。虽然问题会暂时阻挡你前进的去路，但你却是唯一一个能永远挡住这条道路的人。

问题能使我大有作为

我的朋友和导师，弗雷德・史密斯教给我这样一个真理：如果面对眼前的困难无从下手的话，那便不是我的问题，而是生活本该有的真实模样。

1925年，柏马剃须膏（Burma Shave）正在为路牌上的广告是否有效而忧心忡忡，因为汽车这种高速度交通工具的诞生，使车上的人没有足够的时间看清他们产品的广告牌。所以，该公司在路边设立了一系列的小广告牌，以便车上的人能清晰地看到广告，这种别具一格的广告形式使公司成就了一个46年经久不衰的家庭日用品牌。

就连在俄亥俄州长大的我也很喜欢柏马剃须膏的广告，如以下这段广告词：

一个诱人的桃儿，

上面沾满了绒毛……

但男人并不是桃儿……

永远都不会是。

一个变化飞速的时代造就了柏马剃须膏公司的广告创意。如果问题找不到答案，那就没有问题了——这就是生活中的一个事实。但请注意，不要想当然地以为“问题没有答案”，很可能别人会想到完美的解决方案。

在问题还未变棘手前及早发现是领导者的素养之一

拥有卓越领导力的领导者很少会让问题扩大，因为在问题的萌芽期，他们就会提早意识到并予以制止。以下便是他们通常认识问题的过程：

（1）在问题出现前他们就能感知到。（直觉）

（2）开始查寻并提出问题所在。（好奇）

（3）收集并整理资料。（处理）

（4）只与几个信任的同事交流看法和感受。（沟通）

（5）明确问题。（记录）

（6）检查他们的资源。（评估）

（7）做出最后决定。（领导）

优秀的领导者很少会在问题出现前便去着手解决问题。他们明白最难应对的便是那些被自己忽视的问题。因此，他们总会想方设法地在问题暴露之前找到一些蛛丝马迹，帮助他们运用自己的过人之处解决问题。他们对待问题就像对付印第安农场上的潜在入侵者一样，在农场栅栏上标示出：“如果可以的话，请最好在9.8秒内越过这片农田。因为一头公牛穿过它只需要10秒。”

通过问题的大小衡量领导者的能力

如之前我们提到过的史努比漫画，其作者查理・布朗曾说：“没有什么问题我解决不了。”这很像驯狮员在报纸上登出的这样一则广告：“驯狮员需要被驯服的狮子。”

根据我的观察，我发现解决问题的能力大小比问题严重与否更重要。换句话说，问题的大小完全取决于个人的能力。

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解决问题的能力比问题严重与否更重要。

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最近，我和一位叫艾玛的女士聊天时才得知，她两年前诊断出患有癌症并切除了乳房，现在恢复得很好。虽然她与我分享了一些对于同样遭受不幸且恢复不佳的人的关切之情，但我觉得艾玛和其他人不一样，从得知病情开始她就以积极乐观的心态面对，所以我相信她会痊愈。作为领导者，就要将培养和塑造人放在核心地位，因为拥有良好心态的人能有效应对各种问题。

快速解决工作上的问题，慢慢梳理人际关系

解决问题可能是每日的工作日程，但不该花费更多的时间在这之上。如果我们将所有精力都集中于此的话，就如那个农夫所说：“挤牛奶的工作不仅辛苦，而且奶牛不会很听话地让你挤出奶来。”困难永远都会源源不断，我们唯一能做的就是想尽一切办法制止它，以下是我的建议：

（1）对人们要有时间承诺。那些从来不肯花时间培养员工的领导者，不得不耗费更多的时间来解决问题。

（2）不要替他人解决问题，而要和他人一同解决问题。通过识别问题的先后次序来花时间将每个问题和他人一起全面地研究解决。

应该尽可能地在最底层上解决问题。艾森豪威尔总统曾在肯尼迪总统就职典礼前给过他一句忠告：“你会发现，身为美国总统，所要面临的问题都非易事。如果很多事能轻易处之，那么早就有其他人解决了。”这句话对于很多领导者都是远见卓识，而且地位越高，要做出的决策就会越少、越重要。因此，解决问题的能力一定要锐化。约翰・亨特（John E.Hunter）说过：“只有缺乏足够的资源时，才会导致问题的不断蔓延。”本章剩下的内容将重点介绍领导者有效解决问题所必备的资源或条件。

正确的态度

对于潜在的领导者而言，态度非常重要，我将在下一章中完整地讲述这一问题。现在，先做简单的要论。诺曼・文森特・皮尔（Norman Vincent Peale）认为，积极地思考是你如何看待一个问题；热忱是你对一个问题的感受。这两者的结合，决定你处理一个问题的态度。如果我能帮助人们的话，我要帮助他们改变看待问题的角度，而不是改变问题本身。积极的思考并不能总是如愿以偿地改变我们的处境，但它能改变我们自己。当我们能对困境有正确的认识时，我们的生命旅程也会变得越来越顺利。

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要改变的不是问题本身，而是看待问题的角度。

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塔吉特（G.W.Target）在他的散文《窗口》（The Windows）中，讲到被关在同一医院病房中的两个病人的故事。这两个人都病得很严重，且生活中没有电视、收音机、书籍等这些可以帮助缓解和转移注意力的东西，但就是这样单一的生活让他们结下了深厚的友谊，不仅畅聊彼此的兴趣爱好、生活工作中的经历，甚至连家庭、度假中的很多琐事都成了他们的话题。

两个人平时都不能下床走动，只有在治疗期间，每天可以下床活动一小时。幸好其中一个人的床位靠近窗户，这样他可利用这一小时的时间把窗外美丽的公园、湖畔和看到的来往人群讲述给另一个病友听，让他感受到外面美好的世界，也让这短暂而丰富多彩的一小时成了支撑他生命的唯一期望。

日子一天天过去，这样引人入胜的描述让那位听者慢慢地心生不满。“为什么他能看到一切，而我却什么也看不到，只能用耳朵听，太不公平了！”他为自己有这样的想法而羞愧，但随着时间的流逝，这个想法仍在他脑海中挥之不去。最后，他在病情因此而加剧的同时心中萌生出这样的计划。

一天晚上，靠窗的那个朋友呼吸不畅，透不过气，还不停地咳嗽，没有力气去按警铃，呼叫护士。这时，病友却只是看着天花板，躺在床上，翻来覆去，始终没有援手相助。

第二天早晨，当护士赶来时，发现这个靠窗的病人已离开人世。

一段时间过后，急于想看窗外风景的这位病友提出换床位的要求得到了批准。当病房中没有其他人时，他用胳膊肘撑着身体，怀揣着对美丽景色的向往朝窗外望去。

然而，他却没有想到，窗外只是一面墙而已，空空如也。

正确的行动计划

如果说我们只遇到一个简单的问题，但却有一大把解决问题的答案，这种情况可能发生吗？有时我们就像卡通漫画里的人物一样，“尝试着希望一次能解决一天的问题，但最后总是有好几天的问题一起向我袭来。”可是，生活就是这样，从来都不是一帆风顺的！

据悉，在研制“阿波罗号”系列宇宙飞船时，科学家和工程师之间一直意见不合。科学家坚持所有的科学仪器设备应该保存下来，以便用于太空研究和探索，并希望工程师能设计出零缺陷的宇宙飞船（“零缺陷”在那个年代是很流行的工业用语）。这意味着这些科学设备和仪器需占用很大的空间。

而工程师们却认为这是完全不可能实现的，并声称“设计过程中考虑到偏差，才算是有把握的合理的设计”。但他们也无法预测会出现哪些故障。因此，他们须要为可能出现的问题和故障建立一系列的备用系统，以弥补可能带来的损失。这样，用于科学设备的空间就大幅度地减小了。

最后，此争执在宇航员的意见下得以解决。他们都支持工程师的说法，并认为任何事都不可能天衣无缝，备用系统是必需的。这个故事表明未雨绸缪非常重要。在很多时候，当问题出现时，我们总想着责备他人，推脱责任。最近，针对这一问题，我引用了以下图表。

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解决问题的过程

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现在，尽管我们不想逃避责任，也有正确的态度和可靠的实施计划，但我还是建议遵照以下解决问题的步骤。

明确问题

在大多数时候，我们只接触到的是事情的表象，而非本质起因。命令你的员工不到下班时间不得离开办公室只是权宜之策，解决不了根源的问题——“为什么员工要早退？”领导者的任务就是要透过现象看本质，明确问题的症结所在。不然你就会与学习跳伞的年轻士兵处于同样的境地。以下是士兵接收到的提示：

（1）听到命令时就跳；

（2）从一数到十后，打开开伞索；

（3）如果开伞索无法打开，就打开备用降落伞；

（4）落地后，会有卡车接你回基地。

飞机到适合的高度，士兵便开始一个接一个地依次跳出去。当轮到这个士兵时，他在心里默念到十，拉开开伞索，伞却没有成功打开。这时，他马上想到了使用备用伞，但结果依旧如此。“我以为，等我落地时，卡车不会在那里等我。”他抱怨自己道。

理清问题的先后顺序

理查德・史罗马（Richard Sloma）说过，永远不要试图将问题堆积到一起去解决，最好将它们一个个有条不紊地整理出来。这样，不管是面临3个、30个还是300个问题，“只要逐个地列到一张清单上，就能一次性面对并解决”。着手处理这些问题时，不要抱有很快就能找到答案的想法，而是要努力去掌握事实情况和信息。也许你会对自己找寻的结果失望，这时，不妨尝试改变一下思维方法和角度，但切记不要自欺欺人。你的发现有可能不是真正的问题所在。

阐明问题

用一句简单的话回答这个问题：“问题是什么？”鲍勃・比尔激励我们永远不要忘记解决问题和做出决策之间的差异。“决策是你在两个或多个选择中做出的，如‘我是要去菲尼克斯还是芝加哥呢？’而问题则是与你的目的意向背道而驰的一种情况。比如，‘我打算去芝加哥，可最后却去了底特律’；或‘我希望银行账户上有5万美元存款，但事实上却是5万美元的亏空’。”

简单地阐明问题可分为以下四个步骤：

1.提出正确的问题

如果你的想法含糊不清，就不要提出像“这里发生了什么事”这样粗略的问题，更不要妄加评论。反之，而是要提出一些与细节过程相扣的问题。因此，这两个词总会决定我们提出怎样的问题：趋势和时机。如果详细的问题都涉及这两方面的话，那么我们就能找到一些蛛丝马迹。

2.与合适的人探讨

要警惕那些握有权力、狂妄自大的人，这些人往往是思维盲目、陈旧迂腐、抵制革新的。殊不知创造力才是解决问题的关键。我在领导力研讨班上，经常会用“九点图”的例子加以引证。

要求：用4条直线将以下9个点连接起来。

如果你之前从未遇到过这个问题，那么来试试看吧。如果你的答案和思维受到定向局限，那么就会陷入困境。你认为所有直线都不应该超出9个点形成的虚构正方形区域吗？打破这个思维方式，你就会很容易地解答这个难题。

这种创造性的解决方案非常普遍。相对而言，如果打破思维定式，我们还会发现意想不到的答案。天文学家汤姆・伍杰（Tom Wujec）认为，人们的思维定式是所有直线必须穿过每个点的中心。但是如果摆脱这样的思维，所画的直线只是碰到这9个点，那么仅画3条线就能解决。

思维定式：直线必须很细。如果用粗一些的线连接的话，仅需一条线就能解决。

思维定式：不能把纸折起来。如果沿着下图中的虚线把纸折叠两次，那么所有的点都会叠在一起，只需画一条较粗的线即可。

思维定式：纸张必须平展。如果把纸卷成管状，那么一条螺旋形的线就可能把9个点连接起来。

思维定式：不能把纸撕开。如果将纸撕成9片，每一片上都有一个点，再用铅笔穿过所有点的中心，就能将9个点连接起来。

“九点图”的这些经典解决方案都很有效地传达了这样一个信息：只要我们打破常规模式，运用创造性思维，就能找到更多方法解决不同类型的难题。

3.掌握确凿的事实依据

记起彼得・德鲁克说过这样一句话：“只要事实清晰，决策马上就会呈现在你的脑海中。”比如，不要让他人告诉你：“那人是个好工人。”不要只听他人的一面之词，要自己去找寻和搜集这个人在工作中如何表现的具体资料。

4.参与到全过程中

很多问题并非表面看起来的那样。不要只提正确的问题、单纯地掌握确凿的事实就罢了，还要亲自去做相关人员所做的事，去看问题出自何处，这样才能参与到解决问题的过程中。而且要在最低层上解决问题，因为那里才是问题初露矛头的地方，也是最能清楚界定它的阶段。

解决问题过程中挑选适当的助手

苏格拉底（Socrates）在2400年前就发明了这个办法：明确手中待解决的问题以后，召集周围的人，询问他们的意见以及支持他们观点的理论依据。苏格拉底自认是个不谙世故的人，总是给自鸣得意、保守陈旧的雅典人制造麻烦。他通过辩论、“劝诱”和不断敦促的方式迫使雅典人质疑他们一直以来所信奉的传统信仰。

最后，他还是惹祸上身。雅典人以“对神不敬、腐蚀年轻人心灵”的罪名对他提出控诉。随后，他被关进监狱，严刑审问后，被判死刑。一个月后，在拒绝朋友帮他逃跑的请求后，苏格拉底便服下一杯毒芹酒而亡。

没有人要求你要像苏格拉底那样极端，但他的办法会助你成为一名杰出的领导者。

在邀请他人参加解决问题的会议之前，要先提出以下问题：

・问题确实存在吗？

・问题急迫吗？

・已认识到问题的真正本质了吗？

・问题确切详细吗？（如果与会者谈及各个方面，那么意味着他们最终徒劳无功。）

・最有能力探讨此问题的组员邀请到了吗，每一位与会者都关心此事宜吗？

整理问题的起因

通过提问，列出导致此问题出现的所有起因，以及将来如何杜绝此问题的再度发生。

收集解决方案

尽可能多地列出问题的解决方案，越多越好。很少会出现只有一个解决办法的情况。因为问题是在不断变化的，所以必须要有可供选择的备用方案。领导者如果没有备用方案，那么肯定会陷入困境。

筛选“最佳”方案，并优先排序

做出决策前，要对所有的解决方案仔细衡量和推敲。以下问题是领导者应该考虑在内的：

・哪个方案最有潜力成为正确的解决方案？

・哪个方案对组织最有利？

・哪个方案最有动力和正确的时机？

・哪个方案成功的比率最大？

实施最佳解决方案

世界上第一家电脑游戏机公司——雅达利（Atari）的创始人诺兰・布什内尔（Norman Bushnell）曾说：“每个人在洗澡时都能激发出灵感。唯独那些洗澡后，擦干全身，照着自己想法去做的人才是超乎寻常的。”

评估解决方案

请其他人对解决方案进行评价，找出瑕疵。如果他们故作玄虚、装腔作势（比如，“我不认为此方案能顺利进行，理由是……”）就不要理会。如果他们能提出真正有效的意见，那么你必须要对方案做出调整。然后提出以下问题，看看结果如何。

・我们能明确问题的真正起因吗？

・我们做出的决策是否正确？

・问题得以解决了吗？

・组织内的重要人物是否接受这个方案？

・我是否帮助员工培养了解决问题的能力，以便处理以后出现的难题？

基于前车之鉴，制定原则和方针

方针是为某一具体领域内的特殊功能所建立的，而原则一般是对更多人的规定和引导，范围较广较普遍。方针可能会在不需要时适时发生变化，但原则却是一成不变的。

・方针居多，原则甚少；

・方针千变万化，原则从未改变。

方针适用于底层管理和操作事宜。当它阻碍了项目的运行或延迟了改革进程时，就应及时更换或取消。方针的目的在于为企业明确方向，使企业的工作流程顺利。许多操作上的问题都能通过对方针的积极贯彻而得到解决。

在我的企业中有这样一条原则：永远走“高端”路线。即无论员工之间发生任何争论、疑问和对峙，我都希望我的员工能像对方说明质疑的益处。此原则在我的企业中任何时候都有效。或许它跟机械操作流程和纸张没有关联，但它却跟人紧密相联。为了使我的员工能有效地使用此原则，我必须：

・以身作则；

・通过提问题与他们保持联系，如“我如何将它运用到我的生活中”；

・当看到员工将此原则运用到生活中时，拍手称赞。

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永远走“高端”路线。

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我在本书后面的部分中，会用完整的一个章节的篇幅来探讨你周围拥有合适的人的重要性。关于解决问题这一话题，如果你是个经常解决问题的能手且从未教授他人思考和做出决策的能力，那么你的跟随者必然会对你产生很强的依赖感。多年前，我曾下决心要专心致志地帮助他人培养解决问题的能力，而不是替他们解决所有困扰。以下这些建议可能会对你有用处。

・任何时候都不要让他人认为你有最佳解决方案，这样只会让他们更依赖你。

・提出问题，在解决问题的全过程中帮助他人学会独立思考。

・要成为一名教练，而不是君王。教练可以帮助他人沉淀他们的内心，并发掘他们的潜力，而君王却只能发号命令。

・将他们的解决方案列成清单，再与你的看法相结合，直到他们拥有自己的想法。

・让他们针对自己的问题决定出最佳解决方案。

・制订实施计划。

・使他们对此行动拥有主动权并担负起责任，让他们自行制定时间和责任机制。

你的目标应该是，在会议结束时，人们已对问题梳理清晰、选择了解决方案、制订出实施计划，并已握有计划的主动权。他/她与你的关系已不再是相互依赖，而是不断深化。

第六章 领导力的附加条件：态度

每次在领导力研讨班上演讲时，我都会让在场的人试做以下这个练习：

写下你所赞赏的一个朋友的名字：————————

写下你赞赏他的一个理由：———————————

我希望在你继续读后文之前能花些时间完成这个练习。你不仅会发现有趣的重要见解，而且也会发觉很多时候你非常赞赏那位朋友的理由或某件事都跟态度有关。所有与会者做完此练习后，我便会在投影仪上列出最先提交给我的25个答案，并将它们分类：与态度有关的归为A类，与能力有关的归为S类，与外表长相有关的归为L类。每次做完这个练习后，都会发现有95%的答案都与态度有关。

查尔斯・史温道尔（Charles Swindoll）曾说过：

随着年龄的增加，我越来越意识到态度对人生的影响。于我而言，态度的重要性更甚于事实本身。它比你的过去、教育、金钱、环境以及他人所思所说所做还来得重要。它比你的外表、天赋或技能更重要；它可以建立或毁灭一家公司、一所教堂甚至是一个家庭。最不可思议的是，我们每天都可以选择要持怎样的态度去拥抱新的一天。我们无法改变已逝的过去，无法改变注定要发生的事，亦无法改变人们惯有的行事方式。唯独能做的便是自始至终，坚持不懈，这才是我们该有的态度。我坚信，生活就是10%的际遇加90%的态度。当然，对你也是如此——我们自己决定着我们的态度。

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生活就是10%的际遇加90%的态度。

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正如态度是生活中所必备的，它对领导力也有显著的影响。与领导者所在的职位相比，领导力更注重态度。领导者的职位重要是因为它将影响跟随者的思维和感想。而优秀的领导者则懂得用正确的态度营造合适的氛围，以此激励员工做出正确有力的回应。

态度是我们人生的珍贵财富

我们的态度或许不会让我们成为伟大的领导者，但没有良好的态度将永远无法充分发掘我们的潜能。由于态度的模棱两可、含糊不清，总是导致我们无法发挥该有的优势甚至出现不理想的结果。沃尔特・爱默生（Walt Emerson）曾说：“和我们内心的想法相比，我们未知的和眼前的事总是微不足道的。”

1983年的美国商业报告指出，在财富500强中，94%的企业总裁都表示与其他基本条件相比，他们的成功首先归结为态度因素。

设于美国旧金山的罗致恒富公司（Robert Half）最近让全美100家大型企业的副总裁和人力资源总监列出解雇每一位员工的最大理由。他们的回答不仅有趣而且强调出商业界内态度的重要性。

・能力不够：30%

・与其他员工无法融洽相处：17%

・不诚实或撒谎：12%

・态度消极：10%

・缺乏动力：7%

・拒绝执行命令：7%

・其他理由：8%

注意，虽然能力不佳居于首位，但剩余5项都与态度有关。

卡内基学院不久前对一万名商业人士的记录进行了分析，发现他们15%的成功源于技术能力的培训，其余85%源于个人性格特质。分析表明，最根本的性格品质便是态度。

我们的态度决定着我们眼之所见和如何处理我们的情绪。这两个因素在很大程度上决定着我们成功与否。

1.眼之所见

从心理学的角度来说，我们眼之所见即是我们心之所见。一个郊区居民找不到他的锯子，便怀疑是他邻居经常做木活儿的儿子给偷走了。在接下来的一周内，她认为邻居孩子的走路姿势、说话声音甚至是手势都很可疑。但当他在工作台后找到锯子后，便再也没有对这个邻居家孩子有过一丝怀疑。

内尔（Nell Mohney）在她的著作《信仰影响态度》（Beliefs Can Influence Attitudes）中曾讲到一个在旧金山海湾进行的“双盲试验”。一所学校的校长对三位教授说：“因为你们在校表现优秀、经验丰富，所以由你们负责给这90名高智商的学生代课。在接下来的一年中，让他们根据自己的进度学习，看看结果如何。”

他们能给这样能力优异的学生代课当然很高兴。在接下来的一年里，三位老师和学生们相处融洽。老师给最聪明的学生代课，而学生在老师的精心引导下也受益良多。试验结束后，这些学生所有科目的成绩比其他学生高出20%～30%。

校长召集了这三位老师并对他们说：“现在是澄清事实的时候了。你们之前所教的这90名学生并非天资聪颖、高智商，而是非特意选拔、随意抽取的普通学生而已。”

三位老师问道：“这是什么原因？为什么这90名学生在这一年里的表现这样优秀？”

当然，这主要是老师的期待很高。我们的期待与我们的态度密不可分，虽然这些期待从始至终都不一定正确，但它们却决定了我们的态度。

2.如何处理我们的情绪

请注意，我并未说过我们的态度决定着我们的情绪。而且“我们的情绪”和“如何处理我们的情绪”这两者之间截然不同。每个人都有情绪低落的时候，我们的态度虽不能阻止这种情绪的出现，但却能阻止这种情绪影响我们。但遗憾的是，很多人都被这种消极情绪困扰，甚至任其左右，直至最后落得像漫画人物Ziggy一样潦倒。

夜晚，Ziggy独自坐在树下目不转睛地看着月亮，自言自语道：“我在这里，总是进进出出、匆匆忙忙、心神不宁。没有一次待在我固有的地方！”

每天我都会见到被情绪所困的人。近期的一项研究显示，与情绪稳定的人相比，那些情绪不振（或情绪无常）的人发生交通事故的概率可能高达144%。这项调查也揭示出了这样一个惊人的事实：在事故发生前的6小时以内，每5个受害者中就有1人曾与他人有过争执。

态度恶劣的人不可能持续拥有成功

诺曼・文森特・皮尔在他的著作《积极心态的力量》（Power of the Plus Factor）一书中，讲到过以下这个故事：

有一次，在中国香港九龙，我穿过崎岖蜿蜒的街道来到一家文身工作室。橱窗中陈列着各式各样的文身图样，不论是在胸前还是在手臂上，你都可以根据自己的喜好文上锚、国旗或美人鱼等图案。但有这样几个字却深深地印在了我的脑海中：注定失败。

我怀着惊愕的心情进到这间工作室，指着这几个字向那位文身艺术家问道：“真的会有人将‘注定失败’这几个字文到自己身上吗？”

他回答说：“是的，偶尔会有。”“但是，”我接着说，“我难以置信，一个心态正常的人会这么做。”

那个中国人轻轻拍了一下额头，用蹩脚的英语说：“心之所向，身之所往。”

一旦有消极思想深烙在我们的脑海中，那么长期获得成功的概率便会日趋减小。当然，在某种程度上，如果终日生活在无法相信自己的阴影下，也就无法有效行事。遗憾的是，我常常遇见一些由于悲观情绪而走向堕落的人。

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如果终日生活在无法相信自己的阴影下，也就无法有效行事。

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到现在为止，在体育界有很多人依旧崇拜高尔夫球星阿诺德・帕尔默（Arnold Palmer）。在其庞大的球迷群体“阿尼军团”中，有各个年龄段的支持者。虽然他获奖无数，但从未炫耀过自己的成功，唯独一座稍有磨损的奖杯被一直摆放在他的办公室，那是1955年在加拿大公开赛上，他获得的第一座职业奖杯。除此之外，还有墙上挂着的那个牌匾——告诉你他在场内场外都如此成功的原因。

如果你认为自己被打败了，那么你就已经失败了。

如果你认为自己没有勇气，那么你就已经胆怯了。

如果你想要赢却认为自己是妄自菲薄，那么你就已经没有赢的机会了。

生命中的战斗不会永远偏向强者，总有一天，相信自己成功的人就会是最终的胜利者。

只赢得一场比赛的高尔夫球员和阿诺德・帕尔默之间的区别在哪里？是球技精湛，还是靠运气？当然都不是！当世界排名前25位的高尔夫球员在每场锦标赛上的差距平均不到两杆时，那么他们之间的差别就不仅仅是球技的问题。

那是态度的影响。想法消极的人可能开始时表现优异，能赢得一场比赛。但迟早（一般很快），他们的态度会连累他们。

我们要对自己的态度负责

抱怨不休或好高骛远的心态不会给我们的生活带来好运。生活中充满了惊奇，心态的适时调整也是伴随一生的事业。

悲观论者抱怨刮风；

乐观论者期待风向转变；

而领导者则会调整船帆。

我的父亲，梅尔文・麦克斯维尔（Melvin Maxwell）一直是我心目中的英雄，是“领导者的领导者”。他的独到之处在于永远保持乐观积极的心态。最近，我和父母亲在一起时，看到他打开公文包，我发现了几本与激发积极心态有关的书籍。

我说：“父亲，您已经70岁了，一直以来都乐观向上，为何还在读这些书？”

他注视着我说道：“孩子，我的心态不会自动调整。我必须要经常沉思，而且一直保持豁达乐观的态度，这是我的责任。”

原来如此！这一席话使我恍然大悟。我们选择了自己面对生活的态度，而且不会轻易改变。但让我感到吃惊的是，很多年轻人对自己的态度却不以为然。当有人对他们的性情乖戾感到不解时，他们会说：“我只是情绪不好而已。”如果生活中遇到苦恼挫折之事时，他们则会说：“我生不逢时。”如果自己的生活开始黯然失色，而家里其他人还在不断努力拼搏时，他们则会说：“我的出生顺序不对。”如果婚姻不幸，他们会说自己找错了伴侣。如果别人得到了晋升，他们会觉得这是自己在错误的时间出现在了错误的地方。

你注意到了吧，他们时时刻刻都在因为自己的问题而埋怨责备他人。

生活中最辉煌的日子应当是我们不断努力为自己的态度承担责任的时候，那一刻才称得上是我们真正的成长。

林肯总统的一位参谋曾向内阁推荐过一位候选人，但被林肯拒绝道：“我不喜欢这个人的脸。”

“但是，总统先生，这并不是他自己所能掌控的。”参谋坚持道。

“每个人过了40岁，就应该为自己留给别人的印象负责，尤其是面部神情。”林肯以此回答结束了对话。的确，不管你怎样看待自己的态度，它都会随着岁月的积淀呈现在你的脸上！

几天前，我在一辆车的保险杠贴纸上看到了这句话：“悲剧是一种选择。”是的！正如我从一个女孩口中听到的故事一样。这个女孩和母亲一起去采购圣诞节所需物品时，超市里人流摩肩接踵，拥挤不堪。母亲因赶时间而取消了午餐，这个女孩又累又饿，便开始焦躁不安起来。

他们离开超市后，母亲问女儿：“你有没有看到那些售货员丑陋的嘴脸？”

女儿回答说：“他们并非像您说的那样，而是从进超市起，您就脸色僵硬，没有给他们好脸色。”

我们无法选择生命的长度，但却能选择生命的宽度。

我们无法选择容颜的美丽，但却能选择多彩的神情。

生活中难免历经艰辛，但我们却能让它多一些笑容。

我们无法决定环境的消极，但我们却能保持心底的开阔。

很多时候，我们总在妄想驾驭那些我们无法把握的事，却忽略了我们可以控制的——我们的态度。

无论遭遇什么，心态最重要

休・唐斯（Hugh Downs）说过，一个人是否快乐，只系于他的人生态度，而非由某种特定环境决定。

大多数人都认为快乐是有前提条件的。当生活一帆风顺时，他们心情愉快；当生活饱经风霜时，他们心神沮丧。有些人患有我所说的“目的综合征”，他们认为幸福总会在某个位置或某个地方被找到。另有一些人则患有我所说的“贵人病”，他们认为成为或者结识某些特殊的人才能鸿运高照。

以下这句哲理名言让我感受颇多：“上帝已安排好我们的人生旅程，而我们要自己选择如何走完它。”这句话也清晰地阐述了在纳粹集中营饱受折磨的维克多・弗兰克尔（Viktor Frankl）的态度：“在我身上，有一样东西你永远无法夺走，那就是我对待你的态度。无论何时何地，一个人最大的自由便是选择自己的态度。”他的这句话像星星之火一样点燃了所有压迫者心中的一丝希望。

同样，美国红十字会创始人克拉拉・巴顿（Clara Barton）也深知在困境中选择正确态度的重要性，因此她从未对任何人心怀恶意。有一次，朋友回忆起了多年前克拉拉所遭受的不幸之事，但对克拉拉而言却早已是浮光掠影。

“你不记得以前发生的那些事了吗？”这个朋友问她。

“是的。”克拉拉平静地说，“我确实已经忘得一干二净了。”

通常在生活中，人们经历的困境越多，越容易变得痛苦不堪、义愤填膺，久而久之，便开始麻木不仁地将这种负面情绪传染给周围的人。他们一味地将这一切都归咎于生活本身，“是厄运的降临毁掉了我的生活”，但从未意识到，所有厄运或不幸都需要正确的态度作为回应。所以，是他们选择的错误态度毁了他们的生活，而不是环境。

C.S.刘易斯（C.S.Lewis）说过：“每一次抉择都会使你的人生态度不断升华。生活中随时都要面临选择，倘若把生命看作一个整体，那么你的态度或者像在天堂般心旷神怡，或者像在地狱中苦不堪言。”

领导者的态度影响追随者的态度

领导力即影响力。我们的态度对人们的影响，就像他们被我们的感冒传染一样——只要离我们足够近。脑海中最扣人心弦的想法是作为一个领导者的核心影响力。拥有良好的态度不仅对领导者自身的成功有举足轻重的作用，而且对周围人也有益。作为领导者，不仅要对自己负责，还要对所有员工负责。

弗兰克・克兰博士（Dr.Frank Crane）博士提醒我们，扔到墙上的球弹回的力与抛出时的力是相等的。物理学中的这个原理——作用力等于反作用力，同样也适用于影响力。也就是说，领导者的行为会在一些跟随者身上呈现出多重折射。无论你对他们报以微笑还是怒目而视，他们都会做出强有力的回馈。事实上，所谓的“命运的受害者”几乎是不存在的。因为慷慨者多助，吝啬者寡助。

你们知道“四分钟跑完一英里”这个故事吗？几千年前，古希腊人就在不断尝试，期望有所突破，达到四分钟跑完一英里这个目标。且有民间传说记载，古希腊人认为以追逐狮子来训练奔跑，就能提高跑步的速度。此外，他们还尝试过喝虎奶——并非现在保健食品店卖的那种，而是真正的虎奶。但最终这些方法都徒劳无获。因此他们得出结论：“由于我们的骨骼不够强健、风的阻力过大、肺活量不够等多个因素限制，在四分钟或更短的时间内跑完一英里是不可能的。”然而一千多年以来，竟未有人质疑过此结论。

直到1954年罗杰・班尼斯特（Roger Bannister）一举创造了“四分钟跑完一英里”的奇迹，并以此成绩向世人证明了之前所有医生、运动员和教练的结论都是错误的。也就是在那一年，同样有37名运动员突破了四分钟跑完一英里的大关。并且在纽约的一次比赛中，参赛的13名选手全都在四分钟内跑完了一英里。换言之，就算是在几十年前，这场比赛的最后一名选手也会被认为是完成了不可能完成的任务。

这究竟是怎么回事？训练没有新突破，也没有人知晓如何消减风的阻力，而且人的骨骼结构和身体条件更不可能在瞬间有所改善。唯有我们的态度才会导致这样的结果。

只要你制定了目标，勇往直前，就一定能实现。有人说过你不如对手强壮、聪慧、努力，没有竞争力吗？无须理会他们，只有你自己是否也这样认为才是最重要的。

直至罗杰・班尼斯特出现之前，我们都只相信专家的看法。然而也正是这些所谓的“专家”一直在遏制着人们的潜力。为什么？因为专家的权威性极具影响力。我相信，与领导者的行为比起来，追随者更能快速地受领导者态度的影响。即使是他们没有根据领导者的行为方式做事，也能察觉或反映出其态度。因为即使不说一字一句，态度也会被传递。

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与领导者的行动比起来，追随者更能快速地受领导者态度的影响。

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领导者的态度对他人的影响不容忽视，就如在聘请经理时，态度对他人的影响就是所要考虑的主要方面。实践心理学家列出了应聘管理层职位时所要考核的重点：进取心、对于企业决策的态度、对于同事的态度、管理技能、对于占用额外时间和精力的态度。在这些考核领域中，若应聘者稍有差池，就很可能在工作中凸显出消极态度，从而被认定是平庸的领导。

现在，抽些时间列举出你的哪些消极态度对他人造成了负面影响。

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如何改变你的态度

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就如动脉硬化一样，很多人似乎都患有美国罗格斯大学人类学家阿什利・蒙塔古（Ashley Montagu）所称的思想僵化症（Psychosclerosis），即态度上的僵化。

门宁格基金会（Menninger Foundation）的大卫・尼斯万格（David Neiswanger）曾说过：“如果我们每个人依靠科技的力量活100年，而我们的仇恨、恐惧、孤独和懊悔又使我们无法享受生命，那么这漫长的100年对我们又有何意义呢？”

后面的章节将帮助你改变自己的生活态度。加 入 VIP 微 信 whair004

回顾

多年前，我和妻子玛格丽特买下了我们的第一幢房子。那时因为财力有限，只能节衣缩食，尽量减少开支。此外，我们还约定自己打扫前面的庭院，这样不仅节省雇工费，还能为自己的房子创造一个舒适的环境。经过一番打扫，院子看起来很不错。

一天，我站在后院时，才突然发觉我们竟然从未整理过这里。为什么？因为别人经过我们的房子时看不到后院，而且我们也忽略了这个被隐藏的地方。

这也是我们在生活中确确实实经常遇到的问题。他们总是在费尽心思地修饰外表，却从未在意过态度的转变和提升。还记得这一章的开篇吗？请翻回去再读一遍，然后将所有的精力和努力都放在改变你的内在上。

改变态度的六个步骤

1.确定问题出现前的预感

这是意识到问题的最初阶段，也是最容易表明问题的阶段。

2. 明确问题出现后的态度

这个阶段就要揭开表象。是什么引发了错误情绪？将产生负面情绪的行为记录下来。

3.明确解决问题的思路

威廉・詹姆斯说过：“我们关注的事物决定着我们的行为。”

4.明确解决问题的正确思路

将正确的思路和你所期望的想法记录下来。因为你的情绪取决于你的想法，只有改变你的想法，才能控制你的情绪。

5.公开承诺对正确思路的锲而不舍

公开承诺是强有力的承诺。

6.制订正确思路的实施计划

这个计划中应包括：

・对你所期望的正确思路的书面阐述；

・衡量其进展的方法；

・评估每日的进展；

・一个你要负责的人；

・每日的自我提升；

・和拥有正确思路的人保持联系。

这是改善自身态度的一般计划。以下步骤将增加你成功的概率。

下定决心

当领导者要求员工做出工作承诺时，有两个问题一定会被问道：“他们能做到吗？”（与能力相关）和“他们愿意做吗？”（和态度相关）。通常后者至关重要。而一般会用两个问题来回答第二个问题。第一个是“现在时机是否合适？”即现在启动积极变革的条件是否允许。第二个是“现在他们的情绪是否高昂？”即现在成熟的客观条件能否让他们拥有为变革付出必要努力的热烈愿望。如果这两个问题都以斩钉截铁的“是”来回答，那么员工的决心越来越大，成功也会越来越近。

重新振作

丹尼斯・魏特利（Denis Waitley）说：“生活中的强者总是在用‘我能，我会，我是’来考虑问题。相反，弱者只关注‘应该做而没有做的事’或者‘后悔没有做的事’。如果我们不欣赏自己，不喜欢自己，那么，就要马上改变现有的态度。”

伦敦国王学院（King’s College）的癌症研究中心曾对57位接受过乳房切除术的乳癌患者进行了一项长期调查研究。他们发现，10位患者中有7位患者的生命延长了10年之久，然而那些在得知确诊结果后意志消沉、灰心丧气的患者的病情加重很快。

目前，有研究人士称，这种健康状况受到精神态度的影响在医学界有个奇怪的名字——心理神经免疫学（Psychoneuro-immunology）。西雅图的港景医疗中心（Harborview Medical Center）正在对此领域进行研究，而且他们的发现也有力地证明了伦敦国王学院的研究结果。对烧伤患者进行了两年的研究后，港景医疗中心的研究小组发现，拥有积极心态的患者比拥有消极心态的患者痊愈快得多。

重新振作你的心态意味着：也许我无法改变眼中所看到的世界，但我却能改变内心看待这个世界的方式。

再次投入

在开始改变你的思维时，随即就要改变你的行为举止。你希望成为怎样的人，就要开始行动起来并按照你所欣赏的那类人的方式来行事。很多人总是先要做好充分的心理准备后，才开始付诸行动，但这样是没有任何成效的。

一天，我去看医生时，从一本医学杂志上看到了以下这段话：

我们几乎每天都能听到“哎”……“哎”的叹息声，以及“我就是没有减肥、测血糖含量的动力等”。而且我们在糖尿病专家那里也听到很多长吁短叹，病人根本不愿听从他们的医嘱，也不配合他们进行治疗。

让我们来为您排忧解难。动力不会像闪电般那样对你有震撼力，也不会是其他任何人和事，如护士、医生、家人的苦口婆心和谆谆告诫。所有激励和动力的想法都只是计策而已。所以，忘记所有的激励，着手行动，去运动、减肥、测血糖含量或做任何其他的事。没有任何激励，你猜结果会如何？只要你开始行动，那么激励或动力便会随之而来，而且你还会发觉坚持不懈也并非难事。

约翰・布鲁纳（John Bruner）说：“如同爱和幸福一样，激励也只是附带品而已。当你主动参与、专心做某件事时，它会在你不断努力的过程中逐渐产生，当你对前路希望渺茫时，它会让你坚持到底，直至柳暗花明的到来。”

正如哈佛大学心理学家杰罗姆・布鲁纳（Jerome Bruner）所说：“你更有可能先行动再产生灵感，而不是先产生灵感再去行动。所以行动起来吧！不管你是否明晰这样做的动机。”

对于我的孩子，伊丽莎白（Elizabeth）和乔尔・波特，我和我的妻子一直都很注重培养他们良好的生活态度。我们很久之前就已发现，纠正行为举止是改变孩子态度的关键。当我们告诉孩子“要改变你的态度”时，这句话的意思太笼统，我们想要达到的效果也很模糊。相比之下，更有效的方法是向他们解释哪些行为举止意味着态度不端。如果我们帮助他们纠正生活中的行为举止，那么态度自然也会得到改善。不再对他们说“要心怀感激”之类的话，而是让他们每天对家人表示真挚的问候。像这样习久成性，他们自然会有谦敬的态度。

不断反复

保罗・迈耶（Paul Meier）曾说过：“态度，无非就是思考的习惯，而且是可获取的。一个行为的反复会变成一种可实现的态度。”一次，在主持会议时，有人向我询问帮助他人改变不当态度的简要计划。我给她提供了以下两条建议。第一，使用适当的言辞，阅读积极的书籍，聆听愉悦的音乐，与乐观的人交往，做意义深远的事，做宁静美丽的祷告；第二，按照第一点中提到的要求，每天坚持反复做，而不是断断续续地做。这样你的生活才会有改变。

自我升华

值得庆幸的是，这样长此以往，人们的消极态度便会淡出。但我还是要强调，虽然战争永不停息，可我们努力的价值终会显现。消极思想被剔除取代得越多，自我升华的经历就越丰富。我的朋友莉娜・沃克（Lena Walker）曾为她祖父写过一篇颂词，其中就提到了她祖父在这方面的实践经验。同时，这篇颂词也很有力地阐述了态度培养是一个坚持不懈克服消极思想的过程。

每年，春天如期而至时，我的脑海中都会浮现出一位白发苍苍的老人“骁勇善战”的情景，而“敌人”并非有血有肉，只是一种叫作“芥菜”开的小黄花。当你凝视这一望无际的田野和草地时，会发现这些小黄花美丽鲜艳，似乎与人和睦融洽。但年复一年，它们长势凶猛以至于遍布漫山遍野。所以，每年春天我祖父走过这片田野时，都会将这些小黄花连根拔掉。

后来，我生活在俄亥俄州的农庄，每年春天都会看到田野中“杂草丛生”。开始那几年我置之不理，但随着年龄的增长和成熟，我才领悟到祖父的智慧所在，便决定和他一样开始进行“除芥战斗”。

现在，田野里芥菜很少，只有零零散散冒出的一些而已，但每当我走过这片田野除掉这些杂草时，都会对祖父怀有深深的敬意。

于我而言，这种杂草就像是我们生活中的坏习惯和消极思想。只有不断修剪才能使我们的生活苍翠繁茂，充满生机。

第七章 发掘最可观资产：人才

只能影响追随自己的人的领导者是有局限的领导者，而不受局限的领导者则致力于培养他人的领导能力，正如安德鲁・卡内基所说：“万事独揽或荣誉归己的人，不会成为一个伟大的领导。”

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不受局限的领导者致力于培养他人的领导能力。

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盖伊・弗格森（Guy Ferguson）这样说过：

知道如何做一项工作是劳动者的素养；

将有用的知识传授给他人是老师的素养；

激励下属做好工作是管理者的素养；

能做到以上三点才是领导者的素养。

本章将重点讲述如何培养人们的分享意识，帮助人们实现领袖梦想。中心论点是：人们的分享意识越强，实现梦想的概率就越大。

处在领导者的位置上并试图单打独斗的人，有朝一日会与想把500磅砖块从四楼顶层搬到楼下人行道的砖匠有一样的结局。而问题就在于砖匠尝试独自做一件事。在填写保险索赔表时，他解释道：“如果用手搬这些砖块会浪费很多时间，我决定把砖块装入桶内，用一端固定在四楼顶端的滑轮把桶运送下去。首先将绳子一端固定在地面，再到楼上用绳子另一端把装满砖头的桶四周固定，挂在绳索上用滑轮使其滑到人行道上。

“之后，我到楼下解开绳子，将桶慢慢拿下时，我140磅重的身体被500磅的重物猛地拉离地面，还没有时间去解绳索就已经被拉了上去。经过二楼和三楼时，迎面而来的木桶从半空中落下，所以我上身被撞得满是伤痕。

“当绳子到达顶端时，我的手指绞进了滑轮，伤到了大拇指。此时，木桶滑下之后砰的一声，桶底摔碎了，砖块也全部掉落，只剩下40磅重的空桶。因此，我140磅重的身体顺势以很快的速度摔下去的同时空桶上升，这便是我脚踝受伤的原因。

“虽然下降时略有缓慢，但着陆时还是摔在了砖块上。这便是我背部扭伤的原因。

“当时，我已经痛得完全失去知觉，无力抓住任何东西，于是固定木桶的绳子开始滑落，落下的空桶朝我猛砸下来。这便是我头部受伤的原因。

“至于表格上的最后一个问题，‘如果同样的状况再次发生，你打算怎么做？’我建议不要试图独自完成此工作。”

我发现了人际交往/工作技能的三个境界。

初级境界：与他人合作顺利完成工作的人是追随者。

中级境界：帮助他人顺利完成工作的人是管理者。

最高境界：挖掘优秀人才来工作的人是领导者。

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个人发展的原则

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能否成功地培养人才取决于如何更好地实现以下几点。

・个人价值：态度的问题。

・恪守承诺：时间的问题。

・为人正直：性格的问题。

・衡量他人的标准：洞察力的问题。

・影响他人：领导能力的问题。

通过观察那些在重要方面有突出表现的领导者以及根据我的个人经验来看，个人发展成功与个人发展不成功的人，在以下三点上有所不同。个人发展成功的人——

（1） 能对他人做出正确的评价；

（2） 能向他人提出正确的问题；

（3） 能给他人提供正确的帮助。

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成功人士的个人发展：对人才的正确评估

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相对来讲，鼓励他人不是件难事。我曾多次被问道：“约翰，你是如何激励他人的？”我给出的答案是“保持热情、鼓励他人、指引方向、相信他人”。同时，只要摒除旧的习惯模式和由此产生的恶劣品行，就能看到他人遵循我的意见并于短期内取得的成功。

从这种恶性循环来看，我不禁要问自己为什么那些采取我意见的人不能继续去激励他人。随后我才恍然大悟！我之前告诉他人的只是被激励后的表现，而不是如何从根本上去激励他人。而他们只写下了我所说的表面意思，并没有从根本上受益。我所说的对他人的评估是指能够持续激励他们，让他们不断发展。事实上，领导者对他们的正确评价是他们不断发展的关键因素。

设想是对某种真实印象的评估。我如何对待他人在很大程度上取决于我对他人的评估或设想。为什么？我对他人做出的评估是我所期待的。而我期待的也是我已发现的。这个发现会影响我做何反应。因此，对他人的消极评估会给其领导能力带来消极影响，反之积极评估则会带来积极影响。以下是我发现的一些极有价值的设想。

设想：每个人都想拥有价值感

成功的教师、作家、管理者、政治家、哲学家和领导者在处理人际关系时，都本能地知道这样一个简单的事实：每个人都是有欲望的。的确，每个人对某些事都有欲望，如希望被认可、渴望友谊和被理解、期待爱情，这些欲望永无止境。在人们的心愿单上我经常能看到对价值感的渴望。唐纳德・莱尔德（Donald Laird）说，人都希望被重视！这可以帮助人们增强自尊心。因此，如何让他人感受到自己被重视，是领导者要培养的技能。我相信，除了更好地帮助他人寻求满足感和价值外，几乎没有其他更好的称赞或恭维了。

虽然我的旅行安排很紧密，我也经常要到圣地亚哥去拿擦好的皮鞋。因此，我和擦皮鞋的梅尔文（Melvin）成了朋友。我们的谈话经常会提到两件事：询问由他担任教练的少年棒球联盟的情况，因为那是他的一生所爱；告诉他和其他在场的人，与我知道的其他擦鞋匠相比，梅尔文比他们中的任何人都擦得好。

拿破仑・波拿巴（Napoleon Bonaparte）达到了领导者的最高境界，他清楚地知道军队中每个军官的名字。他喜欢在营地漫步，与军官们打招呼并和参加演习或战役的军官商讨相关事宜。他从不错过询问士兵家乡、家人情况的每一个机会；对于每个人的具体信息他到底能在大脑中储存多少，让人很吃惊。

因为从他的话语和问题中，军官们能感觉得到拿破仑对他们每个人的关怀，所以也不难理解为何他们都愿为拿破仑献身。

设想：每个人都须要被激励并对其做出回应

对于他人如何发展的问题，我已经研究了23年，并发现，只有在精神上受到鼓励的人，才能在工作中付出很大努力并将其做好。因此，激励是灵魂的氧气。

研究人员对以前的一个理论——激励能促使人们更好地发挥其才能，表示支持并进行了新的论证。

在一次实验中，研究人员给了每个成年人10道同样的问题，让他们作答。但是等他们将答案上交后，研究人员最后给出的结论却是虚构的，即研究人员告诉一半考生他们答对了7道题，结果是优秀；而告诉另一半考生答错了7道题，结果是良好。随后，研究人员又给出了另外10道问题让他们作答，给予积极评价的考生在第二轮的成绩高于第一轮中给予消极评价的考生。所以，评价或批判会影响他们的发挥甚至是毁掉他们，即使是错误的评判。

维克多・弗兰克曾说过：

如果你以他人的预期来对待他们或明显高估他们，那么你就能帮助他们成为他们想要成为的人。你知道吗，如果我们只是以他人本身的样子对待他们，这会让他们变得越来越差。如果我们鼓励他人朝可能的方向努力，那么其实是帮助他们成为他们可以成为的人……如果你说这是理想主义——高估了人的能力——那么我必须要回答，“理想主义才是真正的现实主义，因为你是在帮助人们挖掘他们的内在潜力。”

花些时间将领导力（影响力）本身的含义和领导者该有的责任（发展人才）紧密结合起来。能影响他人的我们（领导者）该如何真正地激发他人，让他们有所发展？我们所能做的就是鼓励他们，相信他们。人们总想达到生活中重要的人对他们的预期。在谈话开始后的前60秒，我试着去模仿说一些鼓舞人心的话来激励我的员工，这使我在说每一件事时都会保持积极向上的语调。

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人们总想达到生活中重要的人对他们的预期。

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雷吉・杰克逊（Reggie Jackson）在谈到如何成为一名伟大的棒球队经理时说道：优秀的管理者须具备一项本领，即让棒球运动员知道他们比现实中的自己更优秀，强迫他们对自己有积极的评价；让他们信任你的同时看到自己更卓越的一面，而且只要运动员得知真正的自己有多优秀后，就永远不会在任何工作中只满足于现状，而是会再竭尽全力做到最好。

亨利・福特说：“最要好的朋友是那个能帮我挖掘出内在潜力的人。”多么正确的一句话。每个领导者都想要发掘出他人的潜力，且每个成功的领导者也深知，只有通过激励机制才能实现。

设想：人们总是先相信领导者，再相信领导能力

我们常常期望人们忠于领导这个位置，而不是忠于占据此位置的人。虽然他们有所回应，但组织机构不会对人们有任何激励作用。作为领导者，首先要声明，他们并不是因为权利才有的权威性，而是因为人际关系才有的权威性。除非人们知道你有多在乎他们，否则他们不会在乎你知道的多少。在得到他人的信任之前，要先相信他人。如果人们不信任他们的领导，那么任何事都会阻碍他们对领导的支持。相反，如果人们信任他们的领导，则没有任何事会阻止他们对领导的支持。

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除非人们知道你有多在乎他们，否则他们不会在乎你知道的多少。

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我们中的很多人都认为克里斯多弗・哥伦布（Christopher Columbus）只是伟大的探险家，却不知他还是个伟大的领导者和销售员。在他开始改变世界的探索之旅前，必须要让自己的同伴相信这个想法并不荒唐，但这并不能一蹴而就。他必须考虑以下这些对自己不利的情况和条件。

第一，横渡大西洋航行，绝对没有市场，而且数百年来的传统和迷信也几乎确认了这点。

第二，虽然是他筹备的航海旅行，但他也不是船长。

第三，哥伦布是意大利人，先住在葡萄牙随后又去了西班牙。

第四，哥伦布没有足够的钱来完成这样的航海之旅。而事实上，法律规定唯一能资助此探索之旅的人是国家元首、国王或王后。因此，在他的心愿单上列出的捐助者非常少。

第五，他所给出的价格不菲。除了所需船只和资金支持以外，哥伦布还列出了个人所需清单：（1）在国家和新大陆之间的商业来往上，抽取10%的佣金；（2）授权头衔——海军上将；（3）所有发现的新大陆他都具有永久管理权；（4）获得的所有荣誉和权利传给他的继承人。

引人注目的是哥伦布按照自己的主张实现了这个清单。现代销售人员可以从哥伦布身上学到很多销售技巧。他成功的秘诀在于不懈的努力和专注的热情。而且他也始终坚信，穿过大西洋就能抵达亚洲。即使想法不正确，这种热情也给了他说服别人的自信、毅力和信心。

他不介意一次又一次地请求出海命令！因此，花了7年时间请求葡萄牙约翰国王资助他的探险旅程。最后，在得到国王的同意前，他又花了7年时间说服费迪南二世（Ferdinand）和伊莎贝拉女王（Isabella）。

航海开始前，哥伦布必须要深思熟虑。任何一个成功的领导者都知道这个真理——人们在信服你的领导力之前，必须要先相信你。工作中的高昂士气来源于人们对上级领导的信任。

设想：多数人都不了解如何获取成功

大多数人都以为成功靠的是运气，总是试图以“赢彩票”的心态对待生活。其实不然，成功真正源于你的周密计划，它是运筹帷幄和正确时机的结晶。

很多人都认为成功是在某个时刻、某个地点瞬时发生的。不，成功是一个翔实的过程，不仅包含着成长和奋斗，而且在有所得时，将其作为进身之阶达成更长远的目标。

另有一些人认为成功就是学会永不言败。不，成功是要学会从失败中吸取教训，因为失败会让你拥有更多智慧。相反，当我们在失败中一无所获时，失败才是真正的失败。

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失败会让你拥有更多智慧。

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一旦人们意识到作为领导者的你能够帮助他们成功，那么他们就会确切不移地追随你！有人曾说：“成功也具有影响力，只要你成功了，周围的人都会受到你的影响。”这句话在企业中也同样适用。只要领导者体现出他能够获得成功的能力，并且致力于帮助他人成功，那么自会有忠心耿耿的追随者愿意与他比肩作战。

设想：人的动力与生俱来

当你照看一个1岁的孩子时，会发现他们总是对家里的一切充满好奇，并试图一探究竟。据我观察，虽然人们开始时都有着努力参与的欲望，但随着挫败的不断阻挠，便须要再次激励他们获得动力。

很少有孩子愿意去学校。三四岁的孩子都喜欢在学校“玩耍”，开始时迫不及待地期望拿着崭新漂亮的午餐盒，欣喜若狂地坐在教室里。然而，两三年后，有些孩子则开始厌恶学习，以抱怨“肚子疼”为借口不去上学。这是为什么？因为学校无法激发学生们与生俱来的热情和动力。

激发他人动力的真正秘诀是创造一个轻松自在的环境，让人们内心摆脱挫伤的阴影。

哪些因素能够激励人们

1.积极重大的贡献

人们都希望加入一个团体并以此寻求具有持久影响力的动机，使他们知道自己并非在蹉跎光阴，而是在为社会做贡献。所以只有在行动中发现价值，才能意识到人的动力不仅来源于行为本身，而且来源于实现目标的热望。

2.参与目标的制定

人人都会支持自己所参与创建的事业。参与到制定目标的过程中，不但是一种激励，更能让参与者产生被需要感。随着这种激励和动力的不断驱使，他们便开始全身心地投入，不仅让目标成为现实，而且积极塑造未来。这样获得的成就感有利于建立团队精神、提高道德素养，让每一位成员都认识到自己的重要性。

3.正视不满的情绪

有人曾说，“不满”这个词是对“激励”最贴切的释义。不满情绪能高度激发人的动力，因为他们看到了立即做出改变的必要性。他们清楚问题所在，也知晓解决之道。因此，不满情绪会引发不屑一顾的心态，会唤起人们的行动欲，更能在激发出批判精神的同时催生变革。

4.给予积极的认可

每个人都渴望被关注，渴望因自己的成就和贡献而得到他人的信赖和赏识。很多时候，给予认可是表达感谢的另一种方式。虽然个人成就本就有激励性，但只有当它得到别人的认可时才彰显其意义，认可赋予一个人存在的价值。

5.明确未来的期待

当人们明确未来的目标并有信心成功地完成它时，这也是激励他们的一种方式。没有人愿意一头扎进含糊不清的工作中。只有当目标、期待和责任都明晰后，动力才会逐渐攀升。当分配责任时，还要确保给予人们必要的权力去执行任务。所以，当人们在工作和时间上自行控制有度时，工作才会精益求精、日臻完善。

哪些因素让人们丧失动力

某些固定的行为习惯会使人丧失动力，而且这些行为会在不知不觉中对他人带来负面影响。以下这些建议有助于人们避免这些行为。

1.不要轻视任何人

公开批评、打断对话，甚至是戏弄嘲讽都会伤害他人，所以我们必须谨言慎行。对他人的鄙夷不屑，严重时会使他人自尊受损，自信全无。如果你一定要给出评价的话，记住要用九句积极的评价来弥补一句消极批评带来的影响。

2.不要操纵任何人

没有人喜欢被人操纵或利用。任何一次轻微的操纵利用，都可能毁掉原本建立的信任感。真诚和透明带给我们的益处远比狡黠和奸诈多。因此对人们的不断肯定和赞誉，将鼓励他们积极努力、忠心耿耿地工作。记住——有给予，才会有回报！

3.不要麻木不仁

人才是我们最可观的财富，不仅要优先考虑，更要花时间去了解他们、关注他们。这意味着在谈话中要积极地做出回应，而不能表现出心不在焉或行色匆匆。学习聆听的艺术，不要总想着你接下来要说什么，而是要用心去倾听、去感受他们的思想。即使是毫无意义的小事，只要你去留意，就会显示出作为一名领导者该有的灵敏和细密。

4.不要阻碍他人进步

成长和进步本就是一种鼓舞，因此领导者要多给员工机会接触新事物、学习新技能，拓宽他们成长的道路。我们不该因员工的成长而心存芥蒂，而应该鼎力扶持，并允许他们在此过程中出现成功和失败。因此应该建立这样的团队精神：“个人成长，集体得益。加 入 VIP 微 信 whair004”

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成功的伯乐善于提出培养贤才的核心问题

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我们已经探讨了正确评估他人才是成功的人才培养者所应具备的首要原则。以下是领导者要经常扪心自问的六个问题。

我在培育他人，还是利用他人实现个人目标

任何时候都必须以人为本。弗雷德・史密斯说，联邦快递在创立之初，就秉着“以人为本”的原则，因为这是企业经营中正确的策略和有利的因素。“我们的企业理念简明扼要：集员工、服务、利润为一体。”

这个问题主要涉及领导者的动机。“操纵”与“激励”之间虽存在细微差别，却能切中肯綮。

“操纵”是以“我”个人利益出发，召集员工工作。

“激励”是以“双方或多方”利益出发，召集员工工作。

解决问题时，我是否有足够的心理准备来面对员工

对大多数人而言，正视问题或他人都难免陷入尴尬处境。如果你认为“正视”这个词难以理解，我建议你用“澄清”这类词来代替它。遵循以下十条戒律，只要澄清问题便可避免与他人对峙。

正视他人的十条戒律

（1）私下解决问题，避免公开冲突。

（2）尽快解决问题，避免拖延耗时。

（3）每次只谈一事，勿给对方压力。

（4）主题简单扼要，避免冗长重复。

（5）掌握他人的能力范围，避免关系因此转恶。

（6）避免“对人不对事”的讽刺口吻，以免引发他人憎恶。

（7）避免使用“经常”和“从未”等泛词，以免使他人产生戒心。

（8）如有可能，试用建议或提问的方式表述评论。

（9）勿因敌对性的谈话而道歉，不仅违背事实本意而且显示出你对职责及权利的不明确性。

（10）切勿忘记褒扬。在会议场合，使用我所称的“三明治”法：褒扬—对峙—褒扬。

我是否会聆听人们内心的声音

以下是我曾给员工做的一次测验，非常有用。

我善于倾听吗？

在以下问题中，如果你的答案是“经常、一直”记4分；如果是“通常、大抵”记3分；如果是“很少”记2分；如果是“从未”记1分。

__ 我是否允许对方把话说完，而不打断他？

__ 我能否领会对方的隐含之意？

__ 写邮件时，我能否抓住关键信息？

__ 我是否会重复对方的话以便洞彻其意？

__ 与对方意见不合时，我是否会避免带有敌意或过于激动的言辞？

__ 我是否能全神贯注地倾听对方？

__ 与他人对话时，我是否能努力表现出对话题有兴趣的状态？

得分：

26分或26分以上：你是一位杰出的聆听者。

22—25分：你是一位优良的聆听者。

18—21分：在聆听技巧方面你还有待于提高。

17分或17分以下：你急需训练聆听技巧。

宾夕法尼亚大学的医学博士、精神病学教授大卫・伯恩斯（David Burns）说：“在试着以极具说服力的口气与他人谈话时，你最易犯的错误便是骄傲自满、趾高气扬地表述自己的观点和看法。大多数人内心渴求的是被聆听、尊重和理解。在人们感到自己被尊重的那一刻起，就会更主动地去了解你的观点。”

每个员工的主要优势是什么

一个人如果长期在个人不擅长的领域工作，必将缺乏动力、精神颓丧。与其让员工在自己不擅长的领域耗时，不如另做安排，知人善任，这样你会发现他们与生俱来的动力在不断倍增。

我是不是已将工作放在重要位置

当员工明白自己所做之事的重要性时，便会倾向于保持工作的动力和热情。企业中最激励员工的一句话：“你是不可替代的。”而最让员工气馁的一句话是：“你无足轻重。”

我还记得，我们公司的电脑系统监管员琳达（Linda）来我办公室参加晨会时，我明确地告诉过她，她所做的工作并非仅是管理几台电脑这么简单。如果能在自己的工作中尽职尽责、日臻完善，那么其他员工也会深受鼓舞。在意识到自己的工作对他人的成功有积极影响后，她的眼角湿润，浸着激动的泪光。

我是否在工作关系中展示出了员工所能获取的价值

当员工看到自己工作中的价值所在时，便会倾向于持续保持工作的动力和热情。实际上很简单，当我们听到声明、看到广告或被要求做出承诺时，总有一个微弱的声音出现在我们脑海中：“这对我有何利益？”你努力筹备的会议，有人拒绝参加的理由很明显，那是他们还没有看到其中能获取的价值（利益和报酬）有多少。

想想你和下属或上司间的重要关系。在一张纸的左边，草拟出一个清单——“我的给予”，写下你为维护与上司的关系所做的努力，即你的付出。而若是与下属工作，则应写下工作报酬、职位保障、工作时间和员工专业发展等。

在这张纸的右边，草拟出另一清单——“我的收获”，写下你所取得的一切。然后坐下来仔细对比这两张清单，不要细数清单中的每项内容（因为每项内容的重要度各有不同，且有些内容在两张清单中可能重复出现），而要回答这个简单的问题：衡量你在工作中所有的付出和所得，思考一下受益最多的是谁。从以下选项中选择你的答案。

（1）受益匪浅：将产生自满自得、忘恩负义的心态。

（2）对方受益匪浅：将引发愤怒的情绪。

（3）双方受益均等：彼此互相尊重，互相激励。

通过胡斯曼和哈特菲尔德（Huseman and Hatfield）的著作《管理公平因子》（Managing the Equity Factor）中提到的公平敏感性影响因素来分析你的答案。

（1）人们通过个人付出和获取的比较结果来评价自己在此关系中公平与否。

（2）如果付出和获取这两者不相等，那么个体就会产生不公平感。

（3）由于付出和获取不相等而产生不公平感的个体将采取改变行为等方法来消除不公平感。这会导致负面情绪的滋生。

你有结论了吗？

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成功的伯乐给予人才正确的帮助

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让员工发挥优势，克服劣势

作为领导者，我始终要反问自己的一个问题是“员工在工作中获得了多少成效？”（他/她是否有所收获？）而不是“员工在工作中有多勤奋？”（他/她是否忠诚可靠？）。

企业中一些可造之才并未凸显出他们的优势。他们可能被锁定在管理层认为重要的职位上，虽能胜任，但却丧失了在自己擅长领域更上一层楼的机会。如果是这样，就会造成一失足成千古恨的败局。因为员工丧失了自我发展的机会，失去了工作的乐趣和满足感；企业也损失了最有价值的人力资产，经营能力也会随之下降。

与员工近距离接触

你可以给员工的脑海中留下距离感，但却只能近距离地影响他们。

・列出本周内与你相处30分钟的员工的名字。

・对于你们的接触，是你还是员工主动安排的时间？

・在会面之前，是否准备了议事日程？

・接触的目的在于促进关系、沟通情感、讨论工作，还是其他发展？

・这是一次“双赢”的会面吗？

・接触的是最有影响力的那20%员工，还是剩余的80%？

要爱护每一位员工，但重点是将精力集中放在最有影响力的那20%的员工身上。激励多数，指导少数。与这部分人坦诚相见，为他们制定发展战略，并和他们一同建立起一个团队。

维护员工的尊严

正如西德尼・哈里斯（Sidney J.Harris）认为：

人们期望被赏识，而不是被感动。

人们期望被尊重，而不是被视为窥探他人自尊的工具。

人们期望成为独立的个体，而不是被视为满足他人虚荣心的一颗棋子。

为员工的成功创造机遇

作为领导者，我的责任是为员工创造以下有利的条件。

・优良的工作环境：积极向上、温馨暖人、激情开放且富有创造力。

・适当的工作用具：聘请优秀的人才，配备一流的工具，才会卓有成效。

・持续的培训计划：员工能力的提高，就是企业的进步。

・优秀的合作人员：我们的目标是塑造一个团队，因为组成团队只是起点，共同协作造就成功。

・让人向往的愿景：引导员工为长远的目标和理想而奋斗。

伟大的领导者总会比普通的领导者更能给予员工先声夺人的优势，赋予他们更多价值，并且在他们独自工作时帮助他们日趋完善，迈向成功。因此，领导者应该要问的第一个问题是：“我怎样扶持身边的人更加成功？”如若此问题有了答案并能实践，那么所有人都将前程似锦！

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人才培养的原则

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投入时间培养人才

曾经的美国首富，安德鲁・卡内基年少时从苏格兰来到美国，做过各种零工，最终从一文不名的移民成为美国最大的钢铁制造商。他曾拥有43位百万富翁为他工作。在那个年代，一个百万富翁已经是凤毛麟角了，而且据保守估计，那时的100万美元可能至少相当于现在的2000万美元。

曾有位记者问过卡内基，他是怎样聘请到这43位百万富翁的。卡内基回复道，这些人开始为他工作时还不是百万富翁，但他们会因此而成为百万富翁。

随后，这位记者又问道，他是如何发现和培养他们，使他们变得如此富有价值，以至于让他高薪聘请。

卡内基说，发掘人才与采掘黄金一样。开采出的金矿，须要不断打磨和剔除表面杂质才能获取一盎司黄金。但是人们真正所要寻求的是黄金，而非这些杂质。

罗伯特・哈夫（Robert Half）说过：“不仅仅是人的能力，还有很多事情我们都难以掌控，即赏识他人的能力。”除了有发掘“金子”的能力以外，领导者还要知道如何培养他们，让十个人都有能力工作，而不是让一个人去做十个人的工作量，当然，这会困难重重。“能独立工作的人可以随时开始，但与他人一同合作的人必须要等另一方准备就绪才能开始。”

人际交往能力为成功奠定基础

在那些一流的企业中，必然有能与员工和睦相处的领导者。戴夫・斯莫利（Dave E.Smalley）在他的著作《舞池应用》（Floorcraft）中提到，安德鲁・卡内基曾经单凭查尔斯・施瓦布（Clarles Schwab）善于与人相处、工作关系融洽这一点就以年薪一百万美元聘请担任卡内基公司总经理。卡内基手下虽有业务精干、训练有素、经验丰富的人员，但他们缺乏伯乐识马的资质及帮助员工发掘潜质的能力。

当各大企业的高级管理者被问及领导力才能中最需要的一项素质时，他们的回答都是“具有与员工相处融洽的共事能力”。

美国总统罗斯福曾说：“成功之道的重要因素是善于处理人际关系的交际本领。”

石油大亨约翰・洛克菲勒（John Rockefeller）也曾说过：“比起其他应具备的能力中，我愿意付出更多的努力和精力来处理人际关系。”

位于美国北部卡罗莱纳州的格林斯博罗创造性领导力中心，对105位成功管理者进行调查后发现：

・他们能够承认错误、接受事实，而不是责备他人。

・他们能与各种各样的人相处。

・他们不仅拥有杰出的人际关系技巧，而且言行得体，反应灵敏。

・他们处事冷静自信，从不易怒善变。

相反，失败的领导者要么粗暴蛮横、恶言谩骂，要么待人冷淡、情绪反复无常；而且最致命的缺点是缺少敏感度，对他人麻木不仁。

就如丹佛野马队（Denver Bronco）前教练约翰・罗尔斯顿（John Ralston）离开球队时所说的：“我离开是因为球迷已经对我怠倦了。”所以人际交往能力的匮乏，可能落得与他一样的下场。

成为他人追随的典范

世界第一激励法则——“镜像法则”，即看到别人怎么做，大家也会怎么做。领导者的快速进步决定追随者的成长速度，而追随者的步伐永远都不会超越领导者。以下是我多年来在培养人才方面所遵循的步骤：

工作 结果

我单独工作 给他人做表率

我工作时，你与我一起 指导他人

你工作时，我与你一起 监督他人

你单独工作 自身提高

你工作时，其他人与你一起 给团队增值

在大多数情况下，改变人们观点和想法的是观察和体验，而不是争执辩论。

本杰明・富兰克林（Benjamin Franklin）经过研究得知，将碎石灰撒入田间有助于谷物的生长。当他告诉周围邻居时，不仅无一人相信他，还与他争论不止试图证明石灰对所有农作物的生长毫无帮助。之后，他停止了争论，再没有多说一句。

随后在第二年的早春时节，富兰克林亲自去田间播种了一些种子。在靠近田间小道处，他将这些种子按照“这里已撒石灰”的字样播种。一两周之后，种子很快地生长发芽了。

当邻居们路过这条小道时，惊奇地看到这里的庄稼长得郁郁葱葱，比其他地方的都茂盛，而且萦回屈曲，恰有“这里已撒石灰”的字样蜿蜒而去。如此一来，本杰明・富兰克林不但不用多费言辞，而且还巧妙地证明了石灰对谷物生长的益处。

透过眼神，洞悉内心

亨利・沃兹沃斯・朗费罗（Henry Wadsworth Longfellow）曾说：“由于判断标准不一样，我们要学会换位思考，才有可能真正做到希腊古人说的‘认识你自己’ 。”

任何一位能得当处理人际关系的领导者都明白，每个人对任何事情都有自己的见解和想法。我在很久之前就认识到，人们总认为：

他们的问题最严峻，

他们的孩子最聪慧，

他们的笑话最有趣，

他们的错误应权且放过，不予追究。

以下这个故事则充分地证明了我们每个人对待生活的态度。

二战之后，一位将军和手下的年轻中尉搭乘火车去英国。上车后发现，只有一对祖孙的正对面有空座位，于是他们便坐在了这个祖母和她漂亮孙女的对面。行驶途中，火车穿过了一条很长的隧道，其间约有10秒钟车厢内漆黑一片。在这寂静的片刻中，车厢里传来了接吻声和一记掌掴声。每个人都在揣测发生了什么事。

那位漂亮的孙女心想：“那个年轻的中尉亲吻了我，让我深感荣幸，但祖母却打了他一记耳光，真让我尴尬透了！”

她的祖母心想：“不知羞耻的中尉居然亲吻了我孙女，但孙女没有让我失望，也教训了那小子！”

将军坐在那里，左思右想：“中尉鼓足勇气亲吻了这个女孩，但她为什么要打我一个耳光呢？”

整个车厢内恐怕只有中尉一人知道刚才在漆黑中所发生的事：他完全有机会在黑暗中亲吻那个女孩，再打将军一记耳光。

以下这些问题会帮助你发现他人在不同情境下的想法：

・背景：这个人在这家企业或其他企业中的背景是什么？

・性情：这个人性情中的主要特征是什么？

・存在感：这样是否会影响到他人的工作？

・关系：他与我或与企业中其他人的关系如何？

・动机：导致他有这种想法的理由是什么？

・潜力：这个人（或这件事）值得领导者花费时间和精力发掘其中的价值吗？

我发现，只有做到以下几点时，才有培养人才的资质：

细心凝听，通过眼神，予以理解；

融洽相处，通过内心，予以沟通；

言传身教，通过行动，予以提升；

善于思考，通过挑战，予以拓展。

先关心，后培养

我时常看到这样的领导者，要求员工致力奉献前从未关心过他们。就像西班牙爱国者纳瓦埃斯（Narvaez）在临终前，他的神父问他是否已原谅了所有的敌人。纳瓦埃斯惊讶地回答道：“神父，我从没有过敌人，他们都被我开枪打死了。”

Teleometrics研究机构将他们企业中执行力不同的管理者对于员工的看法做了对比，以下调查结果已被刊登在《华尔街日报》（Wall Street Journal）上。

在调查的16000名管理者中，13%的“高成就者”倾向于像关心企业效益一样关心员工，一般成就者则集中关心的是产品生产，然而低成就者则只会保全自己的职位；高成就者乐观对待下属，悉心听取下属的建议；低成就者对员工的能力心存质疑，只依赖管理手册，从不与员工沟通交流。

寻求时机塑造人才

位于领导力职位上的人每日都在窃取他人对于自尊的渴望，而自己却毫无察觉。比如，有员工反映：“我今天忙得不可开交。”而领导者却回应道：“你忙？你应该看看我桌上堆放的那些文件！我自己都被压得快要窒息！”或者有人反映：“我总共花了8个月的时间才将这个项目完成。”而领导者则这样回应道：“是的，吉姆现在也完成了他的那个大项目。”

这样的领导者究竟在做什么？他们一点一点地吞噬着员工自尊的同时还在说：“你可能自认为自己做得不错，但我要告诉你有人可能比你还要略胜一筹。”

明天你应该自我检查一下，看看到底自己有多少次是通过这样被人偷取自尊的方式来满足自己的自负感的。

J.C.斯蒂勒（J.C.Staehle）通过多年的分析发现，优秀的领导者总能够避免员工出现不安情绪的主要原因，包括（按重要程度排序）：

（1）未将功劳归功于有功者；

（2）未及时抚平不满情绪；

（3）不善于鼓励员工；

（4）在他人面前批判员工；

（5）不倾听员工的意见；

（6）不告知员工的进步；

（7）偏袒。

注意：以上每一点都是领导者损害员工自尊心的例证。

员工的成长是企业提升的最大潜力

通过对全美工人的调查显示，85%的员工表示他们可以加倍努力工作，而一半以上的人则称，只要他们愿意，就能创出双倍的成效。

无论是生产商、销售商还是服务行业，人才是企业最重要的资产。成败皆系于人才。在针对美国企业领导力的调查中发现，平均每位管理者都将工作时间的3/4用于处理人际关系。人才是多数企业中最大的一笔开支，也是最珍贵、最有价值的财富。企业的计划方案能否成功实施都取决于人才。

据威廉・博克（William J.H.Boetcker）所说，员工自己将他们这个群体分为四个等级：

（1）实际做的永远比吩咐的要少的人；

（2）仅完成本职工作的人；

（3）不用吩咐，主动完成工作的人；

（4）能激发别人工作的人。

这一切都取决于你。

正如美国作家爱默生所说：“相信他人，他人才会给予你忠诚；尊重他人，他人才会展现出最好的一面。”

以下这段中国《道德经》中的内容也能启发你如何成为一名优秀的领导者。

太上，不知有之；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足焉，有不信焉。

悠兮，其贵言。

功成事遂，百姓皆谓“我自然”。

第八章 领导力不可或缺的素养：愿景

罗伯特・格林里夫（Robert K.Greenleaf）在他的著作《仆人式领导》（The Serve as Leader）中提到：“高瞻远瞩是领导者优于他人的地方。领导者若是目光短浅、缺乏远见，便只是徒有虚名了。这样的领导者无法‘引导’他人，亦不具备高效解决问题的能力，更不会有长久的仕途。由于对可能发生的事没有预见性和疏于实施而导致很多领导者失策的例子已屡见不鲜。”

根据我过去20年的观察，所有杰出的领导者都对他们要达成的目标有明确的规划。这种远见是每一次努力背后的动力，也是解决所有问题过程中所需的力量源泉。拥有远见的领导者，不仅富有使命感，而且会将这种使命感传递给员工，使他们耳濡目染，共同迈向同一目标。集体利益高于一切，只有将个人私利搁置一旁，企业上下团结一致、齐心协力才能达成目标。因此，团结是实现目标的根本条件。即使时光飞逝，只有团结和卓识远见，才能使员工的士气不断腾飞、积极的事例不断发生、承诺的口号更加响亮。

相反，如果领导者没有上文所强调的远见性，那么员工的士气便会衰退，人人为己的打算便开始显现，最后企业产量不断下降，员工也会纷纷离散。

有人曾经问海伦・凯勒（Helen Keller）：“比起生来失明，更恶劣的是什么？”她回答说：“看见，却没有远见。”可悲的是，很多领导者处于企业领导地位却不具备应有的远见性。所有伟大的领导者都具备以下两点：知道自己去往何处；使他人信服且与之同行。他们就如验光技师办公室的参照标志：“如果你看不清想看的东西，那么你就来对地方了。”本章将重点探讨领导者的远见和感染力。

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所有伟大的领导者都具备以下两点：知道自己去往何处；使他人信服且与之同行。

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“愿景”这个词在最近几年出现的频率较高。在所有管理层的研讨会上，首要任务就是做企业目标陈述报告。如果你无法将企业目标流利地背出，也没有将企业的目标愿景印在名片上，那么其他人则会认为你简直怪诞荒唐。

为何要如此急迫地制定企业的目标愿景？主要原因有以下两点：第一，愿景能使企业与众不同，团结一致。在当下竞争激烈的市场上，清晰的愿景能使企业在众多大声疾呼、招揽客户的声音中凸显出重要的位置，也是企业存在的真正理由；第二，愿景已取代原有的像盒子似的束缚员工主动性的管理手册，成为当下最新的控制工具。在一个推崇权力分散的时代，愿景是将每一个人团结、集中起来的关键。

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愿景陈述

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成就取决于见识。这主要与你的潜能有关。我经常问自己，是愿景成就了领导者，还是领导者造就了愿景？

我相信是愿景在先。我认识很多领导者，都因缺少愿景而丧失了领导力。看到别人怎么做，大家也会怎么做——这是世界上最好的激励法则。换句话说，也就是我们的视域决定了我们的行为。根据斯坦福研究机构的调查显示，我们所获取的信息中，89%来自视觉，10%来自听觉，剩下的1%来自于其他感官和途径。

换言之，人们的成长和发展主要依赖于视觉的刺激。只要再加上愿景，领导者就会有实现梦想的意愿和信心，且势头强劲。人们所要追随的是有梦想且有能力将梦想有效传达的领导者，而不是一个单纯的梦想。所以，起初虽是愿景成就了领导者，但随着愿景的实施和发展壮大，领导者必须紧跟情势，为追随着他的员工肩负起责任。

愿景的四个层次

（1）徘徊者：毫无愿景。

（2）跟随者：有愿景但从未追求。

（3）成就者：有愿景且付诸实现。

（4）领导者：有愿景，在实现的同时帮助他人创建愿景。

关于“成就取决于见识”，休伯特・汉弗莱（Hubert H. Humphrey）则是一个很好的例子。

1935年他在华盛顿旅行时，曾给妻子信中写过这样一段话：“亲爱的，我料想，如果你我能专注投入，致力于更宏大的事业，那么有一天我们也会住在华盛顿，可能在政府机构任职、可能从事政治工作，也可能是为大众服务……哦，天哪，我渴望实现这个梦想，因此我会为之努力奋斗。”

视野决定愿景

下面将着重讨论看法和见解的问题。德国前总统康拉德・阿登纳（Konrad Adenauer）曾说过：“我们同在一片蓝天下，却不可能拥有一样的视野。”

汽车天才亨利・福特曾构想过有关新型引擎的研发计划，也就是我们现在熟知的V-8发动机。福特热切地希望将他这个构想付诸实践，于是让员工开始绘制图表并交给机械工程师。

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领导者无法将员工带向他们自身都无法到达的彼岸。有怎样的领导者就有怎样的员工。

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但未曾料到，所有的机械工程师却一致认为，只会空想的福特竟对工程的基本原理毫不知晓。他需要有人轻轻地告诉他，他的梦想是不可能实现的。

而福特坚持道：“无论如何，都要制造生产。”

他们回答：“但这是不可能的。”

“着手开始吧，”福特强硬地说，“无论花多长时间，一定要把它制造出来，否则你们都不要休息。”

在之后的6个月里，他们在设计和绘画中不断尝试和更新，但始终毫无收获。又过了6个月，依旧没有一丝进展。年底，福特查看时，得到的结果依然是：不可能。但福特毫不松懈，告诉他们继续设计。同样，员工们仍旧迎难而上，终于打开了如何制造V-8发动机的设计思路。

亨利・福特和他的机械工程师们虽具备相当的能力，但视野和愿景却相差甚远。

威廉・巴克（William Barker）在他的著作《万能的救世主》（A Savior for All Seasons）中，讲到过这样一个故事。一名多年前来自美国东海岸的主教，到了西部一所很小的宗教学院。在院长家中用餐后，便宣称因为自然界的一切奥秘都已公之于天下，人类的科学发明即将终结，因此世界末日就要临近了。

那位年轻的院长则委婉地表达了他的不同观点，即新的发明和发现还会源源不断地出现。当主教生气地让他列举出一个新发明时，院长则肯定地回答道，他相信不到50年人类便能飞上天。

“荒谬至极！”气急败坏的主教对院长吼道，“只有天使才会飞！”

这位主教——莱特（Wright），有两个儿子，一个叫奥维尔（Orville），一个叫威尔伯（Wilbur）。很明显与他们的父亲有着迥然不同的视野。

这是为何呢？为什么在同一地区、同一时间的两个人看到的世界是如此的天差地别？很简单，我们看到的只是自己想要看到的世界，并非是世界原有的样子。每一位成功的领导者都了解这一点，因而才会不断问这样三个问题：其他人看到的是什么？为什么会那样？我怎样改变他们的看法？

愿景决定收获

以下这个较好的例子节选于路易斯・帕劳（Luis Palau）的著作《拥有伟大梦想》（Dream Great Dreams）。

不妨回味一下喝冰可乐时的绝妙口感和让人清爽提神的快感。世界上数以亿计的人之所以能享有这样的体验，都要归功于罗伯特・伍德拉夫（Robert Woodruff）。在他担任可口可乐公司董事长期间（1923～1955年），他曾胆识超群地宣布：“不论他身在何处，也不论成本多少，我们要让每个人都喝到五美分的可口可乐。”第二次世界大战结束后，伍德拉夫就希望在他人生结束之前，完成“让世界上每个人都品尝到可口可乐”的计划。现在看来，罗伯特・伍德拉夫的确是有远见卓识的人。

经过翔实的规划和不懈的努力，伍德拉夫和他的同事让全世界跨入了可口可乐的时代。

当迪士尼世界乐园首次亮相时，华特・迪士尼（Walt Disney）先生已离开人世，他的夫人被邀请参加了盛大的开业典礼。当主持人说道：“迪士尼夫人，我诚挚地希望华特先生能看到今天这一盛况。”迪士尼夫人起身说：“会的，他一定会看到。”无论是华特・迪士尼、罗伯特・伍德拉夫，还是喜剧演员弗利普・威尔逊（Flip Wilson）都早已料到，愿景决定于你的成就！

至此，在继续讨论让个人拥有愿景之前，我不得不问这样一个问题：“在我所在的这个世界，梦想会带来改变、会产生影响吗？”

鲍勃・比尔在他的著作《增强你的领导自信》（Increasing Your Leadership Confidence）中讲道：“要记住成功者和失败者的不同心态。成功者专注于赢取——不是如何赢取，而是如何赢取更大的目标或利益。但是失败者并不专注于失去，他们只在乎所得！”你要不停地问自己，“生存、成功、意义，这三者孰轻孰重？”你的努力奋斗仅为生存吗？你梦想过成功吗？或者你真的想要与众不同和非凡的意义吗？

犹太人归主协会创办人摩西·罗森（Moishe Rosen）曾教授过的“一句话精神练习法”，对建立梦想非常有效。

如果我有___________________________，

我就会_____________________________。

如果你已拥有一切你梦寐以求的东西——如充裕的时间、可观的财富、大量的信息和无数跟随你的员工……你将做什么？“你的梦想”才是这个问题的答案，达成梦想，并实现其价值。

在史努比漫画中有这样一个故事：一天，露西和莱纳斯拿着一根“如愿骨”，想用它来许愿。露西向莱纳斯解释说，如果他得到的是这根“如愿骨”的多一半，那么他的愿望将会实现。莱纳斯说：“我要将愿望大声地喊出来吗？”露西说：“当然，如果你不大声喊出，愿望就无法实现。”随后，露西先许下了她的愿望：“我想要四件新毛衣、一辆新自行车、一双新溜冰鞋、一条新裙子和一百美元。”轮到莱纳斯时，他说：“我希望朋友们健康长寿、世界和平、医学研究有新进展。”听到莱纳斯的愿望后，露西立刻将“如愿骨”扔了出去，并说道：“莱纳斯，这就是你的糟糕之处，总是将事情搞砸。”

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让每个人拥有愿景

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我的朋友里克・沃伦（Rick Warren）曾说过这样一个非常贴切的比喻：“若想知道企业内的‘温度’，只要将温度计放入领导者口中即可。”领导者无法将员工带向他们自身都无法到达的彼岸。因此，愿景的实现依旧集中在领导者身上，有怎样的领导者就有怎样的员工。员工只有紧跟领导者，才能找到愿景；而领导者只有先锁定愿景，才能拥有跟随者。

在全国举行领导力研讨班时，我曾被问到过很多问题。其中最常见的是“我如何为企业建立愿景？”这是个切中肯綮的问题。如果不能给出完满的答案，那么这位领导者也只是徒有虚名而已。虽然我最终无法直接给予你愿景，但我可以与你分享建立愿景过程中的点点滴滴。

自省：查看内心的想法

西奥多・赫斯伯格（Theodore Hesburgh）曾说：“成为领导者的最本质条件就是要有目标，不能无目的地吹号。而且这个目标一定是你在任何场景下都能清晰表达、坚定不摧的。”通常在一个人缺少愿景（目标）或试图把他人的梦想作为目标时，才会出现这种“无目的的号角声”。唯有内心孕育着愿景的领导者才能吹出“铿锵有力的号角声”。因此，怀揣愿景的人和空想者具有鲜明的区别。

・怀揣愿景的人说得很少，做得很多；空想者做得很少，说得很多。

・怀揣愿景的人从内心的信仰中获得力量；空想者从外部条件中寻求力量。

・怀揣愿景的人会冲破荆棘继续前行；空想者遇到困难，退缩不前。

很多伟人自幼生活贫困，出身卑微，缺乏教育，一生崎岖坎坷。例如，托马斯・爱迪生（Thomas Edison）曾是火车上的报童；安德鲁・卡内基刚开始工作时，每月工资只有4美元；约翰・洛克菲勒最初工作时每周仅赚6美元。最值得一提的是亚伯拉罕・林肯，人们敬佩他并不是因为他出生在一间木屋里，而是他如何从这间小木屋逐渐走向宽广的世界。

也许你无法想象，古希腊最伟大的雄辩家德摩斯梯尼（Demosthenes）居然天生口吃！他第一次尝试做公开演讲时，就被全场观众嘲笑蔑视，并轰下了演讲台。凯撒大帝（Julius Caesar）曾是癫痫患者。拿破仑出身卑下，天生愚钝（上军校时，他在65名学生中排名第46名）。贝多芬（Beethoven）、爱迪生失聪，查尔斯・狄更斯（Charles Dickens）和韩德尔（Handel）都是跛足，荷马（Homer）双目失明，柏拉图（Plato）驼背，沃尔特·司各特（Walter Scott）身体残疾……这样的示例数不胜数。

是什么让他们拥有韧劲，战胜挫折，取得成功？因为他们每个人都心存梦想，心中有一簇火焰永远燃烧，不曾熄灭。而这伟大的愿景就是他们内心的一点火星。拿破仑・希尔（Napoleon Hill）曾说过：“珍视你的愿景和你的梦想，它们就像是你灵魂深处的小孩子，也是你最终取得成就的蓝图。”

回顾：检视所得经验

没有经验的人会用理想的眼光来看待愿景。对这样的人而言，只有愿景本身就已足够，而且他们还会很自然、很天真地将愿景示人，以为这样梦想就能实现，却没有意识到需要行为上的支持。但若是经验丰富的人，就会明白要先信任领导者，才能相信愿景。而富有经验的领导者也清楚人们都是变化无常的，愿景往往又是薄弱易碎的。因此，以往的经验给了我以下有关愿景的法则。

・愿景的可信度取决于领导者的素养。

・愿景的可接受度取决于它出现的时机。

・愿景的价值度取决于它的方向和能量。

・愿景的可评度取决于人们努力的程度。

・愿景的成功取决于领导者和员工对它的拥有程度。

雅诗兰黛集团（Estee Lauder）董事长莱纳德・兰黛（Leonard Lauder）也说过：“当一个经验丰富的人遇到一个家财万贯的人时，前者会收获财富，后者则会收获经验。”

环顾：留心周围的人和事

一个小男孩第一次参加交响音乐会时，被豪华的大厅、穿着华丽高雅的人们和动人的交响乐震撼了。在所有的乐器中，他最喜爱的是铙钹（cymbals）。虽然开场时的美妙嘹亮之声让他深深着迷，但他也注意到，当其他乐手在演奏时，只有铙钹演奏者一动不动地站在那里，虽只是偶尔敲打一下他的乐器，却能奏出令人惊叹的一击。

音乐会结束后，小男孩的父母带着他去后台拜见这些演奏家时，他迅速地找到了铙钹的演奏者，并诚恳地问：“先生，请问演奏铙钹乐器前，须要了解哪些知识呢？”这位演奏家笑着回答道：“你不必知道很多，只须要清楚该什么时候击打就行。”

只要能够运筹帷幄，准备充分，所有别出心裁的想法都能发挥出意想不到的力量。然而一个对员工没有耐心的领导者无疑是有缺陷的领导者。因此，领导者的实力并不表现在风驰电掣的前进步伐上，而是在保持领导地位的同时适时调整节奏，不放弃每一个落后的人。如果孤身一人跑得太远，那么就会丧失引领他人的权力和影响力。

展望：未来的蓝图

这个问题是领导者和管理者的分割线。领导者关心的是企业的基本目标——为何制定这样的愿景，要达到怎样的目标，而不是让一些具体的操作问题充溢在脑海中。

仰望：上帝对你的期待

理查德・戴（Richard E.Day）曾说：“人类历史上的每一段辉煌时期，都得益于一些人的正直言行和奉献精神。并没有所谓的真正的群众运动，那些都只是表象而已。总有些人，知道上帝的期盼，也知道该向何处去。”

上帝赐予我潜能，我便以发挥潜能、释放能量予以回报。我相信，伟大的领导者都能感受到“更高期望”的召唤——这股力量能使他们超越自己。然而，如果攀爬至成功阶梯的顶端时，才发现曾经追求的并不是你想去的地方，那才是最可怕的浪费生命的事。只有雄伟的蓝图才能超越个人。以下是我对成功的定义：

感受上帝的召唤，并知晓他对我的期望；

不断扩展我的潜能；

为他人的发展播种有利的种子。

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上帝赐予我潜能，我便以发挥潜能、释放能量予以回报。

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探索：寻求有利资源

愿景不是只靠单个人的力量就能实现，而是须要集合所有人的丰富资源和才能。20世纪60年代，约翰・肯尼迪总统铸就美国人登陆月球的梦想时所做的演讲，我已读过很多遍，他慷慨激昂的演讲不仅捕捉了全美人民的眼球，而且还集聚了举国之力使之成为现实。

经验老练的领导者会不断地寻求合作者，共同致力于梦想的实现。筹集2500万美元是我为教会制定的最优先考虑的目标，但这一目标的实现须要寻找并借助合作者的力量才能完成。其次，则要凭借参与人员的努力程度来衡量这一目标的进展情况。领导者往往对其身边员工的努力程度踌躇迟疑，疏于检查。导致的结果便是他们永远无法清楚地掌握项目进展状况，永远不知道员工的努力程度。我很清楚地记得，当我们第一次努力筹集到400万美元资金时，我对所有人员及其工作情况了如指掌。

领导者不断地将愿景传递给身边的同事，让他们了解愿景，而且如果能将它确切地表达，那么传播也会更快、更广。加 入 VIP 微 信 whair004

在电影《创业先锋》（Tucker: The Man and His Dream）中，主人公——著名汽车发明家普雷斯顿・塔克（Preston Tucker）想拥有一辆全新的、便宜的且功能齐全的汽车，有燃料喷射器、新型的引擎、盘式制动器、全自动窗户、安全带和空气动力学的设计。最后塔克找到了犹太金融家阿贝・卡拉兹，请求他给予其新设计的汽车以资助，梦想才得以实现。

谁想直至多年后，阿贝才意识到，原来当时将母亲的提醒“别跟那些人走得太近，你会染上他们的坏毛病”误听成了“你会实现他的梦想”才帮助塔克实现了梦想。

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企业拥有的愿景

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愿景是领导者对其团队人员和工作情况的清晰认识。根据《领导力》（Leadership）杂志的调查显示，将愿景传达给员工是领导者在企业管理中最令人沮丧的一项工作。

曾经，我在一家脱口秀电台担任嘉宾。主持人在节目中间休息时向我哭诉了很多在传达愿景方面的挫败，他说：“我有愿景，但却很难将它转达给我的员工。”但又一个事实无可否认：那些能将目标、愿景有效明确地传达给员工的领导者所获取的优势比其他领导者更大。他们的视域主要分为以下三个层次：

・第一层次：洞察力。用真实的眼光查看事实。

・第二层次：预见性。用洞察的眼光了解事情的发展。

・第三层次：可行性。用卓识的眼光预料事情发展的可行性。

一个未来主义者只会停留在第三层次，一个预测者只会停留在第二层次，一个跟随者只会停留在第一层次。但所有杰出的领导者则是集这三者于一身，听取于跟随者，引领于预测者，真正留存于未来主义者。

例如，一家企业将更改企业名称设定为其目标。那么，杰出领导者通过高超的见识就能给出企业的新名称（第三层次）；凭借拥有洞察眼光的领导者则会推断出企业的趋势和倾向（第二层次）；而一般的、只会用眼睛查看事实的领导者只能看到企业发展的大致方向（第一层次）。

令人出乎意料的是，愿景的铸就并非始于第三层次（宏伟蓝图），而是始于第一层次（短期目标），且只有当领导者的影响力扩展到第二层次（下一个目标）时，才能成功实现。

明确阻碍实现愿景的因素——第一层次

我们所观察到的世界，是我们自己臆想的世界，并非世界的真实本质。因此，当实现愿景的过程中出现阻碍时，往往都要归咎于人为因素。以下是阻碍企业实现愿景的十类人。

1.能力有限的领导者

一切成败皆系领导力。这句话已将愿景的铸就阐述得很明确了。能力有限的领导者不是缺少远见，就是缺乏成功传递愿景的能力。

法国总理曾说过：“如果你要成就大事，就要吸引有王者风范的人。如果你只是做些琐碎之事，那么就只能招来无名小卒，而且还会引来重重麻烦。”过了一会儿，他停顿片刻后，悲痛地摇着头说道：“我们现在就已被麻烦重重包围。”

2.现实的思想者

萧伯纳（George Bernard Shaw）曾说：“很多人总是以现实的眼光看问题，然后又问‘为什么’（刻板的思想者）；而我总是梦想着未发生的事，并且问‘这是为什么呢’（思维活跃的思想者）。”

在史努比漫画中，查理・布朗在他的好朋友露西面前举起双手说：“这是一双奇迹般的、能在未来成就宏图伟业的手！它们可以建造雄伟的桥梁，可以治愈病患，可以击出全垒打，也可以创作出振奋人心的小说！总之这是一双改变未来命运的手！”

一向客观现实的露西此时面无表情地回复道：“但是你手上现在全是果冻。”

3.独断的言谈者

很多愿景无法实现，都要归结于人们的强硬武断。如果一个人对某事持武断肯定的态度，那么这个人对此事或是明察秋毫或是全然不知。但在大多数情况下，后者居多，独断者即使不了解任何细节还是会说些惯有言辞。例如，1899年美国专利局负责人查尔斯・迪尤尔（Charles H.Duell）断言：“全世界的发明时代已告罄。”当然，如此妄下评论的人并非只有迪尤尔一个。美国前总统，格罗弗・克利夫兰（Grover Cleveland）于1905年声称：“明白事理的、有责任感的女性是不会参加选举的。”1923年，诺贝尔物理学奖获得者罗伯特・密利根（Robert Miliken）也称道：“人类不可能研究出原子能技术。”1885年，英国皇家协会（即英国科学院）前主席开尔文男爵（Lord Kelvin）曾宣称：“不可能出现比空气重的飞行机器。”

棒球运动员特里斯・斯皮克（Tris Speaker）在1921年所说的这句话让我记忆犹新：“美国职业棒球员贝比・鲁斯（Babe Ruth）放弃强打手的位置是个最大的错误。”

4.屡遭失败者

大多数人不仅总是念念不忘过去的失败，而且对于重新追求愿景也是忧心忡忡。正如他们的格言：“如果第一次你没有取得成功，那么请毁掉你曾为之努力的所有证据。”因此，他们也摧毁了其他人重整旗鼓的勇气。

5.容易满足者

人们为获得舒适、可预见和安定的未来而不断奋斗，但是舒适却意味着满足于现状，可预见意味着冗长乏味，安定意味着不再有新的愿景。对于未孵出的知更鸟而言，最需要的便是温暖的鸟巢，但当它慢慢长出翅膀后，就须要去往更远的天空翱翔。正所谓：“生于忧患，死于安乐。”对我们人类也是如此。

《领导力》杂志中，曾刊登过林恩・安德森（Lynn Anderson）发表的一篇文章，描述了人们丧失愿景后的茫然无措。大约400年前，一群朝圣者来到了美洲海岸，带着美好的期望和勇气开始在这个新大陆上建立家园。第一年，他们建造了新城镇；第二年，人们选举产生了镇议会；第三年，政府提议向西修建一条5英里远的道路通往西部荒漠。然而到了第四年，人们认为修建这条通往森林的路毫无用途，浪费资金，便开始弹劾镇议会的这项提议。这使那些有远见的人们丧失了愿景。曾经能够横跨大洋的他们，如今却看不清也看不透5英里以外的目标。

6.执于传统的人

英国一向重视对人的保护。约翰・巴克（John F.Barker）在报纸《点名》（Roll Call）中报道过这样一个故事：不知是何原因，一名服务员每天都站在通往下议院的楼梯角处。后来，经人调查得知，在当初给这个楼梯刷漆时，这个服务员的祖父被分派到此工作——提醒客人当心未干的油漆。从那以后，这个服务员一家三代便都是如此。

一名英国记者了解此事后，评论道：“油漆终究会干，但工作从未停止。”

7.寻觅领导者的人

有些人从不愿意离开人群，他们总是期望停留在人群中，人云亦云，从不走出人群，也从不敢跨向前沿。

真正的领导者却只会存在于小众群体中，因为他们总是比大众群体思考得更长远。即使是大众群体能迎头赶上，这些领导者依然会继续向前，依然在小众群体中。

8.问题的感知者

有些人总是能感知到问题的所在。在一般情况下，当你的目光不再注视前方的目标时，问题或阻碍便会逐渐显现。有意思的是，这些人认为这种感知问题的能力是成熟的一种标志。其实恰恰相反，这是一种缺乏目标、愿景的表现。正是因为他们无法解决已出现的问题，才导致愿景中途夭折。

红衣主教约翰・亨利・纽曼（John Henry Newman）说过：“如果一个人总是在坐等所有事情完美无缺、没有瑕疵后才开始规划未来的目标，那么他将注定一事无成。”

9.自牟私利者

那些只为一己之私的人只在乎蝇头小利，永远不会成就大事业。伟大的目标只有通过众人共同努力才能实现。自私自利的人则是愿景的破坏者。

10.失败的预报者

有些人厘不清状况，总是具备制造冲突和矛盾的能力，总是四处传播悲观的旋律。久而久之，这种阴影便在他们心里形成了这样的情境——未来永远灰暗，时机永远不适，资金永远短缺。在他们的世界里，事事不顺，事事无望。

这类人就如同在哈得孙河畔聚集观看第一艘轮船起航的人一样，有人总在说：“这船启动不了，这船行驶不了。”但事与愿违，这艘轮船不仅能够起航，而且还在加速前进。这个人马上又说道：“他们肯定没法让轮船停止，肯定停不下来。”

这让我想起了自己喜欢的一句中国谚语：己所不欲，勿施于人。

创造适宜的环境——第二层次

了解员工和他们生活的重心，有利于领导者进入第二层次，制定“下一个目标”。这也是领导者开始影响他人、带领他人拓展视野的根本条件。记住，如果只有领导者或少部分人能看到第三层次，那么也只有他们才知道引领他人视野的第二层次设立得是否正确。以下步骤是正确制定第二层次的要领。

1.与他们并肩工作

在传递你的愿景之前，让员工先感受到你的心意。员工不会在乎你知道多少，除非他们知道你有多关心他们。我再次强调：员工只有先接受领导者，才会接受他的愿景。须要培养双方的信任感，也需要诚实和耐心。开始向他们所看到的目标努力，去发现和寻找他们的梦想和心愿，并在企业愿景和员工个人目标之间搭建一座桥梁，使双方互惠互利。记住，如果你能帮助员工达成他们的愿望，他们也会同样助你实现目标。但只有在和他们形成牢固的合作关系后，才会促成这种双赢的局面。

2.帮助他们绘制蓝图

我曾经读到过这样一个故事。一位教师从未努力向学生解释过他的愿景，只是让学生站在一旁，自己揣摩。对我个人而言，我并非完全赞同这样的合作关系，但有一点可以确信，即杰出的领导者会通过为他人绘制蓝图来说明自己的愿景。美国现金出纳机公司（National Cash Register）创始人约翰・帕特森（John W. Patterson）曾说：“我已用尽一生的时间来让自己先有愿景，再带领他人与我同行。因为让他人明白你的目标是商业上取得成功的必要条件。愿景是我们共同的目标。从更广泛的意义上来讲，我就是一个可视化机器。”

每一个伟大的愿景都包含着以下核心因素，而且每一位伟大的领导者都会让员工理解、欣赏，并“看到”它们。

“地平线”，代表着眼界。领导者的眼界可以折射出员工能力的高低。每个人都可以自行决定他想要达到的高度，但你的责任依旧是在这“地平线”上绘出蓝天。保罗・哈维说过：“盲人依靠他触摸到的范围来感知世界，无知的人依靠他的浅陋学识来认识世界，而一个伟大的人则是依靠他的广阔眼界来拥有世界。”

“太阳”，代表着温暖和希望。阳光给人们带来积极乐观的态度。而领导者最主要的责任便是让希望永远不要泯灭。拿破仑说过：“领导者即是希望的行为者。”

“山脉”，代表着挑战。每个愿景都具有挑战性。宝丽来相机的发明者，埃德温・兰德（Edwin Land）曾说过：“你所要做的第一件事就是，教别人感受到愿景虽重要但却望尘莫及。这样才能刺激人们勇攀高峰。”

“小鸟”，代表着自由和灵魂。目视雄鹰展翅飞翔，也会让你的灵魂随之翱翔。乔治·巴顿（George S.Patton）曾说过：“战争中可能需要武器，但士兵与领导的精神和意志才是获得胜利的基本条件。”

“鲜花”，代表着心旷神怡。任何伟大愿景的实现旅程不仅是漫长的，而且是一个逐渐走向既定目标并寻求其价值的过程。它需要沿途的休憩，也需要一路上鲜花的芳香，让人气定神闲。

“道路”，代表着方向。人们需要方向的指引，需要有起点和道路。以前，有一位游客经过路途崎岖不平的村庄时，问他的印度导游：“我们一路经过了这么多弯曲小路，你怎么没有迷路呢？”导游回答道：“我不仅要近观，而且还要远眺。近观助我看清眼前的路，远眺时则依靠星星为我指明方向。”

“你自己”，代表着核心。永远不要忘记这幅画中你才是主角。这不仅能表现出你为实现愿景所做的承诺，而且还能体现出你与他人比肩工作的意愿。他们需要有人垂范才能跟随。正如沃伦・奥斯汀（Warren R.Austin）在《联合国世界》（UN World）中写的这样：“如果你想让我有提升，必须要比我站得高看得远才行。”

为什么领导者绘制出的蓝图中要有这些要素呢？罗杰・冯・欧克（Roger von Oech）在他的创意思考书籍《在屁股上踢一脚》（A Kick in the Seat of the Pants）中给出了极好的答案。

看看你周围，找出含有蓝色的5件东西。去找吧！

如果你的心理定式里已有“蓝色”，那么猛然之间，它就会出现在你面前：桌子上的一本蓝色封面的书、沙发上的一个蓝色抱枕、墙上的蓝色图画……

同理，你买了一辆新车后，可能会发现这辆车的款式到处可见。因为人们寻求什么，就能发现什么。

领导者就是要帮助员工建立这样的敏感度，让他们拥有一双寻求自己目标的眼睛。如果这样的画面清晰不断地展现在眼前，很快人们也会开始学习如何将它与他们所做的每一项工作相互结合起来。这样就形成了“愿景定势”。剩下的唯一一件事就是：把愿景传递给其他人，让更多的人也拥有愿景。

3.将人们的期望绘入蓝图中

每个人都有自己喜爱的、期望的事物，把对于员工而言重要的事物绘入蓝图中，你才能成功地传递愿景。

二战期间，曾生产过大量的降落伞。从工人的角度来讲，这是一项单调乏味的工作。每天趴伏在缝纫机上8～10小时，无休止地缝制那些白色布条。结果，也就只是堆积成山的布条而已。然而，每天早晨都有人告诉这些工人，他们的每一针每一线都在拯救他人的生命。想想看，他们所缝制的降落伞也许会碰巧背在他们的丈夫、兄弟或儿子身上。

因此，即便工作再艰难，再冗长，祖国后方的工人们也会理解他们为更宏伟蓝图所做出的贡献。

为所有可能性放开眼界——第三层次

在这一层次上，我们将要探讨的是如何让人们拥有能力达成愿景。这是领导者不断要做的一项工作，一旦让员工理解明白愿景后，就要开始培养他们实现愿景的能力。

处在这一层次的领导者须要采取以下步骤。首先，要找到优秀人才加入团队，而这些人才则要具备以下素质。

・不但不会反对和拒绝，而且还会击溃它们。

・总能考虑到事情的“底线”。

・集中注意力于自己手头的工作上。

・不迷信，只相信“生活就是如此”。

・拒绝将失败和自我价值视为等同。

・不会只限定在固有的思维模式中。

・拥有远大志向。

・以乐观向上的态度迎接挑战。

・不会在毫无结果的想法上浪费时间。

一旦有这样的优秀人才加入团队，那么他们就是企业的中流砥柱。基于这一点，领导者就要投入时间与他们交流、相处，发掘他们生活中的主要需求。最关键的是，要帮助他们渡过个人难关，为他们的成长提供时间和空间，为他们的工作和生活增加价值，协助他们挖掘自身的实力，使他们在企业中有稳固的地位。

除此之外，给予他们指导也是领导者的重要工作之一。让他们多接触经典著作（过去和现在的），参与重大场合，多与重要人士见面、讨论。他们应从你身上吸取经验和精辟见解，期望追随你的兴趣和愿景，用以建立对双方都有利的合作关系。这样一来，你就会发现这些优秀的人才自然会将你的愿景传承、传递给他人和企业。

第三层次的领导者成功与否也要看以下三个层面。

（1）感知层面：现在所看到的情况——现实的眼睛。领导者在这一层面上要倾听。

（2）预测层面：将来要看到的情况——洞察的眼睛。领导者在这一层面上要带领。

（3）可行性层面：能够看到的情况——卓识的眼睛。领导者在这一层次要留存。

愿景将赋予领导者力量。拥有愿景的领导者相信，他的预想不仅能实现，而且必须实现。以前针对被关进纳粹集中营里那些不卑不亢的受害者，做过一项共同特征的调查，其结果可以在维克多・弗兰克的话中得出。维克多・弗兰克在被关进纳粹集中营之前是一位优秀的精神病学家。多年后，他在一次演讲中说道：

今天我能重新站在这里只有一个原因，是你们，是你们让我活了下来。即使有人放弃希望，但我依旧梦想着，有一天站在这里，告诉你们，我——维克多・弗兰克是怎样从纳粹集中营生还的。过去我从未来过这里，从未见过你们，也从未在这里做过这样的演讲。但是，在梦里，我早已站在你们面前，不止一次地说过这样的话了。

这正是愿景改变了他的命运！我想，除了这首年轻时读过的诗以外，再没有其他语句能更贴切地表达我的思想。

啊，信仰梦想是多么美好，

犹如年少时仰望的闪闪繁星。

心有所愿，行而成立，

幸之，

此生无憾。

所以，真正的领导者为了他人和自己都会这样做。

第九章 领导力的标签：自律

阅读伟人生平后，我才发现他们所取得的第一次胜利都是从战胜自己开始的……自律是迈向成功的第一步。

“自控”这个词来源于希腊语中的词“紧握、抓紧”，它描述了人们想要掌控自己的生活，想要控制影响他们成败的重要领域。

亚里士多德则用这个词形容“通过理性来检测欲望的能力，坚决果断地预先阻止其自行表露……”他解释道，缺乏自控能力的人拥有强烈的欲望，这种欲望会诱使他们失去理性；只有不断控制欲念，才能走向真正的成功。

在曾经的一次领导力研讨班上，我将生命之始的自律定义为抉择——通过强迫自己做本不愿做的事，来获取自己真正想要的。这样顺利地做几次后，自律就会变成抉择，通过“不想做的事情”得到“真正想要的”。我由衷地相信，只要长期实践，我们就能够自制，能够约束自己，并且享受这一过程。

所有伟大的领导者都懂得，他们的首要责任就是自律和个人成长。如果他们不能严于律己，就无法领导他人。领导者永远无法带领他人超越他们自己已到过的地方，因为他如果不亲身经历，就无法独自前行，就无法走得更远。优秀的人才将引领优秀的企业，但只有当领导者为此“付出代价”，才有可能促使企业的发展。许多拥有潜在天赋的领导者半途而废后，才发现走捷径永远无法得益于长远利益。

埃德温・马卡姆（Edwin Markham）的这首诗则对人的价值有很好的探讨。

我们的双眼一直被蒙蔽着，

直至开悟。

如果不锤炼出真正的人格，

人生价值便无从谈起。

如果每个人都茫然无目的，

即使城市装点得如此绚烂，

又有何意义？

我们的世界是一片废墟，

除非你我不断成长、壮大。

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培养自律的过程

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有一次，普鲁士国王腓特烈大帝（Frederick the Great of Prussia）正在柏林市郊散步，遇到了一位迎面走来的老人。

“你是谁？”腓特烈问道。

“国王。”老人回答道。

“你是国王？”腓特烈笑着说，“你统治哪个王国？”

“我自己。”老人骄傲地回答。

“统治”你自己需要严格自律。

从自我开始

曾有记者问过福音传道者穆迪（D.L.Moody），哪些人是让他最困扰的。他马上回答道：“任何人都没有穆迪给我制造的麻烦多。”编剧萨莫尔・霍芬斯蒂安（Samuel Hoffenstein）也这样说过：“无论我走到哪里，总是因为自己而破坏了一切。”杰克・帕尔（Jack Paar）的经典名言则是：“回首过往，我的生活似乎是一条漫长的充满重重障碍的道路，而我自己却是其中最主要的障碍。”

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只有亲身经历，才会走得更远。

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根据我的观察，很多有潜力的领导者最后以失败告终都源于内因，而非外因。每个月我都会为员工教授领导力课程，课堂录音随后也会发送到全国各地。最近，我正在上的一堂课是“如何走出自己的路”。这一主题引起了巨大反响，很多听者都说：“这堂课是我人生中最需要的一堂课，因为最糟糕的问题就是我自己！”大家可以结合我在一间办公室中看到的这句话，仔细想想看：“如果你能把给你制造麻烦的那个人踢走，你也就不会连着几个星期一直坐在这里苦恼了。”

愚蠢的人，总想征服世界；唯有智慧的人，才会想着如何征服自己。

你的竞争者

我曾遇到过一个对手，总想认清他的样子。

无论我之前去往何处，他总在我看不见的地方跟着我，阻碍我的计划，阻挡我的目标，阻止我的去路。

当我为崇高的目标再次辛苦筹划时，

他冷酷地对我说，不！

一天夜里，我终于抓住了他，很快地抓住了他，并摘下他的面具，

我终究看清了他的脸，那是……我自己。

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愚蠢的人，总想征服世界；唯有智慧的人，才会想着如何征服自己。

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尽早开始

所有教育中，最有价值的结果莫过于在你应该做某事的时候，却让你去做那些所谓的“必做之事”。无论你喜欢与否，这是所有课程开始的第一堂课，然而对于提早接受教育的人而言，这也是学得最彻底的最后一堂课。

我的父母以身作则，并坚持要让他们的三个孩子无论在任何场合，都要遵守这样的生活准则——合理安排时间，努力工作，坚持不懈，诚实守信，有责任心和积极乐观。虽然我不是完全欣赏这样的培养方式，但直到上了大学看到很多同学在自己生活和学习上都缺乏自控能力时，我才意识到这些早已成为习惯的生活准则带给我的真正含义，也让我在这方面有了显著的优势。事实上，如果你能使自己在正确的时候做你应该做的事，那么终有一天，你也能享受到这其中的自由。所谓辛苦的工作，就是所有你应该做而没有做的简单之事的积累。

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所谓辛苦的工作，就是所有你应该做而没有做的简单之事的积累。

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从小事做起

今天的你，决定未来的你。从今天的小事开始培养自律，是为了明天能够拥有成就大事的自律。

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今天的你，决定未来的你。

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改变未来的细小计划

（1）列出你生活中缺乏自律的五个方面。

（2）根据你克服它们的优先顺序进行排列。

（3）开始，每次只克服一个方面。

（4）像书或磁带这样的可靠资源，能够在克服其他方面的问题时给你指导和动力。

（5）寻找一个你想作为模仿对象的人来效仿，并让他监督你。

（6）每天早上花15分钟的时间集中注意力，用以控制自律薄弱点。

（7）中午进行一次5分钟的自我检查。

（8）晚上花5分钟时间评估你的进展情况。

（9）在这一方面进行6天的训练后再继续下一个方面。

（10）和监督你的人一起为你取得的进步而鼓掌。

记住，这个计划并不是轻而易举就能完成的。要从小事开始着手，每天都要集中注意力。所谓“不积小流，无以成江海”也正是这个意思。本・富兰克林曾说过：“控制最初的欲望，比满足最初欲望而来的无穷欲望要容易。”

从现在开始

约翰・汉考克・菲尔德（John Hancock Field）曾说过：“每一位值得尊敬的人都拥有深刻的思想、创新的构想和美好的意愿，但他们中只有极少数人能将这些构想转化为行动。”

1976年，印第安大学篮球队曾在整个常规赛赛季上连连获得NCAA（美国全国大学生体育协会）的冠军，而这一切都要归功于球队的那位备受争议的、富有想象力的教练——博比・奈特（Bobby Knight）。赛后不久，教练奈特便接受了新闻节目《60分钟时事杂志》（60 Minutes）的采访。主持人问他：“博比，为什么你带领的篮球队能在印第安屡次获胜？是因为球员的求胜意志吗？”

奈特回答道：“虽然有取胜的意志非常重要，但更重要的是，全心全意准备迎接比赛的意志和每天坚持刻苦训练提升技能的意志！”

亚伯拉罕・林肯曾经说过：“我要常备不懈，随时等待机会降临。”而我们却总是在机会擦肩而过后，才意识到自己准备不足。史努比漫画中的主人公查理・布朗因为错过了所有的排练而导致他的生活杂乱一团。在你成为真正的明星前，必须要从此时此刻开始积累。

让你的生活条理井然

米尔恩（A.A.Milne）说的这句话很有道理：“生活杂乱无章的一大好处便是总有惊人的发现。”但通常都会因为迟于发现，而错失机会的来临。那么作为领导者的你则会被认为是“失控”，进而会导致在跟随者中无安全感和不可靠性。

如果你条理清晰，则会带给你特别的力量，甚至连走路时都会带有很强的目的性。你对所要做的事有条不紊，能够精心娴熟地安排复杂事宜，而且使每一项之间的承接都能周密细致。为了获取成功，你整天精力充沛，人们也会相信你的所有承诺，因为你总是言出必行。当你参加会议时，因为有足够的准备，所以无论遇到任何难题都能一一化解，从容应对。最后，须要出手时，你便能展示出胜利者的风采。

《小熊维尼》（Winnie the Pooh）中的克里斯托弗・罗宾（Christopher Robin）对条理也有不错的定义：“条理是你做其他事情之前的有序安排，以便做事时不会混为一团。”

以下是我对个人条理的十点体会。

1.设定你的先后次序

有两件事情是人们很难做到的。第一件是按照事情的重要程度来进行，第二件是继续按照事情的重要度进行。威廉・格莱斯顿（William Gladstone）曾说：“智者，不会在不适于他的事情上虚度光阴，而是在所有擅长的领域里，挑选出最擅长的一项并将其做到极致，才可谓是高明的智者。”

例如在领导力研讨班上做演讲这样重要的事，我早已在一两年前就安排好了。而每个月的最后一个星期，我都会花两小时的时间来规划未来30天的工作，并根据事情的重要度和所需时间列出计划。这也变成了帮助我“保持正轨”的标尺。分配的每一项任务在预定时间内完成后，我都会将它从清单中删除。

2.在日历上标注优先次序

一旦在纸上列出工作清单，我就会递给助手让他在日历上标注清楚。这会让我每日免受外界压力和干扰，也能使我对那些帮助我“保持正轨”的人负责。

3.给意料之外的事留些时间

你的工作性质将决定你为意料之外的事留出的时间。例如，你与他人联系得越紧密，你就会专门为此留出更多的时间。我每周都会留出半天的时间来处理所有计划之外的事。

4.每次只做一件事

一位优秀的将领一次只会在一个前线作战，这对领导者也同样适用。那种头脑被淹没的感觉都是因为太多工作分散了你的注意力所致。我多年来一直遵循着这个简单的步骤：

逐条记录须要完成的事；

根据重要度，先后排序；

厘清每件事的条理；

每次只重点解决一个问题。

5.规划工作空间

我的工作空间分成了两个区域：管理区和创作区。管理区主要包括一间小型会议室、我的办公桌和私人助理的办公桌，而且日历、电脑和重要文件的有效管理让我能够迅速快捷地和主要人员讨论细节问题。创作区则是特别规划的，里面有我的私人书籍、复印机和手写稿。创作区通常不准员工进入，因为这是我思考、阅读和写作的地方。

6.根据性情工作

如果你习惯早晨工作，那么就把最重要的事情安排在早上；而如果你的工作状态是在下午或其他晚些时候，则恰好相反。但是要确保你的性情不能在你工作最有效时干扰你。

7.驾驶之余，工作放松两不误

在我16岁获得驾照的那年，父亲给了我一些有益的建议。他在汽车仪表板旁的储物箱里放了一本书，并对我说：“儿子，车里永远要放本书才好，这样在路上交通堵塞时，就可以随时随地拿出来阅读了。”我的车里还放了很多磁带和一个随时可以记录想法的笔记本，另外还有一个免提式电话，它能让我在路上与员工取得联系。最近，我在开车时就打了21个电话，有效地节省了工作时间。很多时候，我都会带着同事或员工在车上讨论问题，顺便也能增进彼此的关系。根据我的估计，只要能充分利用在车上的时间，那么平均每个人每周能额外获得8小时的工作时间。

8.提升自己的工作硬件设施

鲍勃・比尔说过：“从工作清单到日历，再到图书馆和电脑，办公系统都是你的助手。它们让你的工作快捷高效，而且改善办公系统能让你降低时间成本的同时提高工作效益。”因此，一定要提高办公系统的使用价值。

9.会议间的几分钟也要充分利用

每一分每一秒的充分利用都能够节约出更多时间。诸如回电话、回复或发送备忘录、浏览报告、写感谢信、交流分享等这些费时较短的事我都会列成清单，随身携带，随时完成。因此，这些零碎小事在空隙之间便可解决。

10.注重结果，忽略行动

记得彼得・德鲁克曾对效率（正确地做事）和效力（做正确的事）下的定义吗？当你的时间投入到个人规划和做事条理上时，就要确保将你的注意力集中于正确的事情上，即做那些真正重要的事情。那么就用以下基本原则来筹划你的整个工作策略吧：

将80%的时间用在你擅长的领域上；

将15%的时间用在学习知识、技巧和经验上；

将5%的时间用在你的薄弱环节上。

欢迎责任

温斯顿・丘吉尔曾说过：“高尚、伟大的代价是责任。”遵循以下原则你才能提高承担责任的能力。

1.对你自己负责

我个人很赞同这句话。同时，我也希望你能认真地思考一下，这位专注于研究底层人民的心理学家所做的调查。

他曾去拜访过一所监狱里不同的罪犯，并询问了这些罪犯被关在这里的缘由，虽对答案早有预料但却仍然出乎他的意料。其中很多答案是“我是被陷害的”“有人合伙对付我”“我是被冤枉的”等。让他很不解的是为何其他地方的“无辜者”都没有这里的多！

这让我想起了亚伯拉罕・林肯的故事。一名杀害了自己父母的男子在接受判决前，跪在地上祈求林肯总统的宽恕，因为他现在已成了孤儿！但政治家林肯却对法官说：“尊敬的法官大人，这并不是我的过错。如果不是人们推选我为总统，我便不会履行总统的所有职责！”

2.对你所做之事负责

能够勇于承担责任、正确跟进并完成工作的人已少之又少。但如果有半成品的工作不断分配给你，须要检查、核实、编辑和完善时，那么很显然就会有人松懈责任感。

我始终只是一个人，

但至少还有我自己。

虽无法事事为之，

但仍有可用之处。

因为我并非万能，

所以我不会拒绝能做之事。

3.对已接手的事负责

小约翰・洛克菲勒曾说：“我坚信每一项权利都伴随着一种职责，每一个机会都伴随着一种义务，每一种拥有都伴随着一种责任。”同样，温斯顿・丘吉尔也说过：“只有我们自己竭尽全力是不够的，有时还必须做他人所要求的事。”甚至连耶稣也说：“凡得到多者，须付出更高的代价。”（《圣经・路加福音》12:48）

4.对你领导的人负责

除非履行职责，否则伟大的领导者永远不会将自己凌驾于跟随者之上。

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除非履行职责，否则伟大的领导者永远不会将自己凌驾于跟随者之上。

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原密歇根橄榄球队传奇教练薄・辛巴克勒（Bo Schembechler）曾讲过在1970年赛季第三场比赛时所发生的故事。当时他所任教的密歇根狼獾队正在与得州农工大学队交战，无法展开进攻。但没过一会儿，他们的前锋丹・迪多夫（Dan Dierdorf）——可能是当时全国最优秀的运动员，再也无法忍受球队如此糟糕的表现，便急忙冲到边线对教练吼道：“听着，教练！让他们把球传过来！传给我！”其他球员便照这样做了，最后密歇根狼獾队连续六次展开攻势，突破对方防守，进球得分，赢得了这场比赛。

当比赛还在进行中时，伟大的领导者总要担负起责任，带领团队迈向胜利。这是我最喜欢的一个有关“承担责任”的故事。

还有另外一则故事。狗粮公司的销售经理问他的售货员是否喜欢公司的最新广告策略。“很精彩！这是这个行业里最好的。”售货员们都纷纷回应道。

“你们认为最新的标签和包装怎么样？”

“很精彩！这是这个行业里最好的。”售货员们回答说。

“我们的销售团队怎么样？”

他们自己就是这个销售队伍中的成员，他们必须承认自己是最优秀的。“好吧，”经理说，“我们拥有最好的标签、最好看的包装和这个行业里最棒的销售人员所做的最好的广告营销策略，那么请告诉我，为何我们在行业内的排名是第17位？”

一阵沉默后，有人说道：“只能怪那些糟糕的狗，不吃我们的狗粮！”

接受责任

柏拉图曾说过：“未曾经过审视的人生是不值得活下去的。”由于领导者的生活中总是充斥着成功和权力所带来的荣耀，因此对他人的责任也随之从思考和自省中挤压了出去，自己的公众形象也日渐衰落。为什么会这样？

人人生来无法应对不受制衡的权力

亚伯拉罕・林肯说过：“几乎所有的人都可以抵抗住灾难，但如果你想测试一个人的品格，那么就给予他权力。”权力好比一条长河，平时看似美观又平静，一旦泛滥便会摧毁一切。事实上，权力的危险性往往在于，那些被赋予者为了肆无忌惮地保存自己的势力而想尽办法反对阻碍和影响他们的力量。然而，历史的经验告诉我们，权力会导致权力的滥用，而滥用的权力则会致使权力的丧失。

1989年，老布什（George Bush）在他的就职演讲中祈祷：“我们被赋予的权力不是要达到自身目的，不是向世界炫耀，也不是获取虚名，而是要服务于民。”

领导者易脱离群众

富兰克林・罗斯福总统去世后，接替总统的哈里・杜鲁门（Harry Truman）得到了国会议长山姆・雷伯恩（Sam Rayburn）慈父般的忠告：“从现在起，你身边的人会使尽浑身解数将你与其他人和其他各种观点隔离开。他们只会一味地灌输给你说，哈里，你很了不起。但你我都清楚，事实并非如此。”

休伯特・汉弗莱说过：“在这个国家或任何其他国家，在没有政党、首席执行官、内阁，也没有立法机构的情况下，能够免于不断曝光通报的公众批判而进行的统治才是最智慧的。”这句话对每一位处在领导者职位上的人来说是受益匪浅的。加 入 VIP 微 信 whair004

培养个人品行——诚信

《领导力档案》（Profiles of Leadership）一书中揭示了美国商界顶尖人士和政府领导者，对于“哪种品行对领导者的成功而言最重要”这一问题所给出的一致答案是：诚信。

根据最近对1300名企业高级管理人员的调查显示，他们认为诚信是商业成功人士的必备素养。71%的人将“诚信”列入16项培训领导者效力的首位。字典中对于“诚信”的解释是“完整、统一的状态”。当人们拥有诚信时，无论身处何地，无论他们是谁或与谁在一起，他们就会言行如一。诚信之人不会口是心非，也不会矫饰伪善。他们自身是“完整的”，他们的生活是“融洽和谐的”。他们没有隐藏，没有惧怕，犹如一本被打开的书一样清晰、透明。

而拥有诚信的领导者每天必须要通过实实在在的方式将诚信展示给人们。以下是我努力展示诚信的五种方式。

1. 身体力行，言行如一

决定成为怎样的人远比决定做什么事更重要。我们总是在问年轻人“你长大后，想要做什么？”但相比而言，“你想要成为怎样一个人”才是更重要的问题。在你选择职业前，就应对品格清晰定型。

在我担任领导者之初，就已将霍华德・沃尔特的这首诗作为我的人生信条。

品格

我会真实，因为有信任我的他们；

我会纯粹，因为有在乎我的他们；

我会强大，因为有饱受痛苦的他们；

我会勇敢，因为有更多的挑战；

我会成为所有人的朋友，无论是敌人还是举目无亲的人；

我会只求付出，不图回报；

我会谦逊，因为我自叹不如；

我会仰天大笑，爱护他人，鼓舞振作。

2.言出必行

如果我对下属、同事或上级领导做出承诺，我就一定会履行承诺。北卡罗来纳州的格林斯博罗领导力中心公开了一份有关21名高潜质企业管理者被撤职或被迫提早退休的调查报告，结果显示，他们普遍存在一种品格缺陷或致使他们失败的无法饶恕的错误——不守信用。也就是说，背叛承诺。

3.与他人坦诚相待

如果与我共事的人一旦发现我歪曲事实或掩盖问题，那么我的信誉会即刻丧失，而且很难再弥补。

曾在宝洁和美国宇航局中推行过“真相管理”策略的著名心理学家威廉・舒尔茨博士（Dr.William Schuitz）相信，提高生产力的关键因素在于“如何让员工更好地合作”，而且他还坚信没有什么能比相互间的信任和诚实更能让员工团结协作。同时，他还说：“如果企业内的员工都能坦诚相待、开诚布公的话，那么他们问题中的80%～90%都会云消雾散。”信任和诚实意味着人与人之间的深远合作，共同繁荣昌盛。

4.他人利益先于我的利益

必须将我所领导的企业和员工的利益放在第一位。当我把企业利益放在我的利益之上时，是向雇用方展示了我的气节品行；当我把员工的利益放在我的利益之上时，便得到了友谊和忠诚。下图是我不断尝试所要达到的领导力金字塔示意图。

一个人在企业中的职位越高，所拥有的个人选择和个人权利就越少。

5.保持透明和脆弱

很久之前，我就意识到工作中和他人相处有两种方式：敞开双臂接纳他人或拒绝他人。两种方式各有利弊，如果我选择拒绝与他人相处，那么我自己就不会受到伤害，同时也不会得到任何的帮助和支持；如果我选择接纳他人与他人和睦相处，那么他人一定会伸出援助之手，虽然有时会伤害到自己。所以我最终还是会选择第二种方式。对他人敞开双臂，与他们一同享受这段旅程的同时，我能给予他们最好的礼物不是一份工作，而是我自己，坦诚真实的自己。真正的领导者皆是如此。

先努力，后安逸

每个人面前都有两条路可选：要么先享受安逸后努力工作，要么先努力工作后享受安逸。无论怎样抉择，有一点是肯定的，那就是生活终究是要付出代价的。

我的父亲每个星期都会给我教授人生的重要法则，这些法则使我受益匪浅。在我的日常生活中，我通常都会将下个星期要做的家庭杂务列出清单。虽有些家务任何时候干都可以，但我的计划是周六中午就要全部完成。这样的话，就可以多一些和家人玩乐的时间。如果不能按时完成，就只能待在家里继续干活。有几次超过了期限后，我才意识到应尽量早些赶完，不要拖延。

我现在也将这堂对我意义非凡的人生课教给了我的两个孩子：伊丽莎白和乔尔・波特。我也希望他们能明白，生活不是“免费的午餐”，也不是轻而易举就能得到的礼物，而是须要努力付出，不断投资的。他们能越早地学会控制内心欲望，顺从生活的要求，就越能拥有更多的成功。约翰・福斯特（John Foster）曾说过：“一个品格没有成型的人，永远都不独立，不属于他自己，无法抵制外界的诱惑。”我的朋友比尔・克拉森（Bill Klassen）经常提醒我：“懂得先苦后甜，才不会付出更大的代价！”

文斯・隆巴迪（Vince Lombardi）曾说过这样的话，“我从未遇到过一个长途跋涉的人会在内心深处藐视准则。”“我深信，一个人最光辉的时刻，就是为了所珍视的神圣目标呕心沥血、用尽精力，最终抵达胜利的时刻。”

勿受情绪牵制，将品格的力量作为内驱力

世界上所有颇具意义的事都是由忙碌之人或饱受苦难之人完成的！罗伯特・桑顿・亨德森（Robert Thornton Henderson）曾说过：“在成长或发展的规则中几乎不会有完美悠然的环境。在这个国家中，90%的伟业都是由那些命途多舛的人所创造的。”

虽然我们所做的事并不尽如人愿，但它们却是我们自身成长和成功过程中所必需的。约翰・卢瑟（John Luther）曾这样说过：“世界上从来都不会出现完美的工作。你在任何职位上都会体会到它繁重和艰巨的职责。”成功不仅取决于你在自己擅长领域内表现得多么突出优秀，更取决于你如何尽职尽责地完成你不擅长、不喜欢的工作。

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成功不仅取决于你在自己擅长领域内表现得多么突出优秀，更取决于你如何尽职尽责地完成你不擅长、不喜欢的工作。

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世界著名男高音歌唱家帕瓦罗蒂（Luciano Pavarotti）就是这样一个例子。别人总是赞赏他是“新一代的卡鲁索”。在一次采访中，这位有着6英尺高、300磅重的男高音歌唱家反问道：“你知道成为一名歌手最大的困难是什么吗？是你要将生活中的每一分每一秒都倾注到歌唱中，无一例外。例如，下雨时，不能出门；每天规定要吃这个、要做这个，每天睡眠要保证10小时。生活完全没有个人自由，你不能去骑马，也不能去游泳。”

成功人士愿意去做那些失败人士所不愿做的事。据我观察，其中最关键的一点是，成功人士从不受情绪牵制，能够将品格的力量作为内驱力。以下是受情绪牵制的人和靠品格推动的人之间的差别。

路易斯・拉摩（Louis L’Amour）是畅销书作者中的常青树之一，目前全世界销量近2.3亿本，而且还有100多本畅销书仍在不断印刷出版中。当被问到写作风格的问题时，他回答道：“着手开始写，不要管其他。只有打开水龙头，水才能不断地流出来。”

生活中也同样如此。有时，我们需要的仅是做一件事、帮助一个人。有时，只要付诸实践，就能释放内在潜藏的能量。我们都可以把这句话当作我们的人生座右铭：只有打开龙头，水才能不断地流出来。

优秀的品格远比杰出的才华更值得赞扬。从某种意义上讲，许多天赋才华都是被赋予的。然而优秀的品格却不然，它可以通过思想、抉择、勇气和决心等一点一滴塑造而成。唯有自律的生活方式才能获得优秀的品格。

史蒂芬・柯维（Stephen Covey）曾这样说过：

如果我试图利用影响力策略和技巧来让他人为我做事，努力工作，充满积极性，相互尊重——而我的品格本身却存在缺陷、虚假伪善、口是心非，那么不久的将来，我必然会失败。这种性格的两面性会导致他人对我产生不信任感，我所做的每一件事都会以所谓的“良好的人际关系技巧”为标榜，被他人视为有心计的操纵。

无论多么华丽的辞藻或多么善意的初衷，都无法改变这个事实:失去信任就意味着永远地失去了成功的基石。只要有发自内心的善良，才会发现生命的美好其实只与你相隔须臾。

第十章 领导力最重要的一课：人的发展

员工的成长和发展是对领导力的最高要求。在第七章已强调过员工的发展和成长的重要性，本章将集中探讨员工的发展。当然，仅用一章的篇幅是无法深入讲解这一重要主题的，本书的目的在于帮助你构建领导力的基础。因此，我只会重点探讨一些基本要素，望能帮助你开发自身的领导者潜力。当然，我的另一本书《中层领导力：团队建设篇》中，详述如何挖掘你周围的领导者。

当迈入不惑之年时，我便开始检视自己的前半生，并列出了过去常常做的所有事情，包括：

担任3500人参加的教会的资深牧师；

督促和帮助了13位牧师的成长；

创立音久集团（Injoy），为成千上万的人开发领导力学习资源；

为国内和国际的演讲做日程安排，每年演讲平均超过400场；

每个月为音久生活俱乐部会员提供领导力课程的磁带；

每18个月出版一本书；

进修一个学位；

最重要的事——抽出足够多的时间陪伴妻子玛格丽特，以及两个孩子，伊丽莎白和乔尔・波特。

列出这个清单后，我得出了一个双重性结论：我没有更多的时间，因此，我无法更努力地工作；我未来的发展将取决于与他人的合作能力。

这两个事实让我领会到了领导力的最重要的一课。

与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度

尼古拉・马基雅维利（Niccolo Machiavelli）说过：“衡量统治者智慧的第一准则就是观察他周围的人。”我不太确定这是否是一个有关IQ的问题，但我可以肯定这是领导力的一个检测。不断自我进取的、引领企业进步的领导者将会影响更多的人，会培养出一个出色的团队。员工越优秀，领导者更胜一筹。安德鲁・卡内基曾说：“当你意识到与孤身一人奋战相比，有其他人的帮助更能将工作做好时，标志着你的个人发展也向前迈进了一大步。”

假设团队中有5个人，每个人的潜能都是1，则整个团队的潜能为：1×1×1×1×1=1。若每个人的潜能增长25%，即为1.25，那么整个团队的潜能增长为：1.25×1.25×1.25×1.25×1.25=3.05，增长率为205%。

如果一个伟大的领导者培养出个人不断增值的团队，会有怎样的结果？领导者的影响力和效力则会成倍增长（通过与团队合作）而不是缓慢增加（通过自己工作）。美国作家爱默生认为：“对人生而言，最美丽的补偿之一就是在愿意真心帮助他人的同时也帮助了自己。”

Altos服务器的创始人兼首席执行官大卫・杰克逊（David Jackson）曾说过：“根据我的经验，你从只身一人奋战到与他人比肩合作之时，便是一家企业的真正转折点。这样，至少会有人在你午餐时替你接听电话。”

所有的领导者在领导和培养员工的过程中都不免会有痛苦的难以忘怀的经历。也许下面这个幽默的例子能让我们对过去的经历一笑而过，也会让我们重整旗鼓开始构建另一支优秀的团队。

众所周知，所有的领导者都几乎无事可做，除了制定目标；给下属分配任务；听下属汇报工作未完成或不采用其他方法完成的理由；跟进工作完成情况；指出还未完成的任务；询问原因；听下属解释未完成工作的理由；再次跟进工作进展情况时，发现任务已完成但做事方式不正确；指出应该怎样做的正确方法；一旦工作完成便进行总结，即继续保持目前的良好状态；疑虑是否是时候将工作中表现较差的人解雇；考虑到这名员工或许已成家，对家人生活会造成不利影响；后悔如果当时自己亲自去做的话，现在就会简单容易得多。可悲的是，他能在20分钟内解决的事用了2天时间才弄清楚为什么有些人花了三个星期去做，而且还做得不正确。

尽管所有的问题都来自于对员工的培养，但有两件事是肯定的。第一，只有培养和发展团队成员，我们才能不断走向成功。正如中国的那句谚语：“十年树木，百年树人。”第二，只有培养和发展团队成员，我们才能不断增值。

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优胜团队的蓝图

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优胜团队：

・拥有优秀的领导者；

・选拔卓越的人才；

・抱有必胜的决心；

・有助于团队其他成员获得更大成功；

・精益求精。

优胜的团队拥有优秀的领导者

一切成败皆系领导力。有两种方式可以让他人按照你的要求做事：强迫他人抑或说服他人。强迫是奴隶式的做法，而说服则是自由人的行事方式。

要说服他人就须要明白什么能够激励他人，这是对人性的一种了解，也是优秀的领导者所具备的。

在最近的一项调查中，有70位心理学家被问及：“对一个管理者而言，要了解的人性中最本质的一点是什么？”其中有2/3的回答是：“激励——了解什么可以激发他们的所思、所感和所做是最重要的。”

如果你明白什么可以激励他人，那么你手中就握有了与他们相处的最强有力的工具。

自1961年开始，人员管理机构（People Management）就已对数千万人的个人史进行了研究调查。他们发现，无一例外，人们都在重复这样一种相似的行为模式，即每一次当他们完成自认为做得很好的事时，都会很有满足感。同时，那些杰出的领导者也会有如下的表现。

1.营造合适的工作环境

优秀的领导者相信他们的团队，这成功地营造了良好的氛围。要想拥有和保留员工的忠诚，就要通过语言和行动来展示出你对他们的关心。山姆・沃尔顿（Sam Walton）曾说过：“杰出的领导者会想尽办法来提升员工的自尊和自信。如果员工也对自己信心满满，那么将会创造出令人惊异的业绩。”

2.了解员工的基本需求

阿拉巴马大学足球队的传奇教练保罗・布赖恩特（Paul Bryant）曾指出，优胜的球队成员须要知道以下五点：

（1）对每个队员都抱有期望；

（2）每个队员都有上场的机会；

（3）与队员间如何和谐相处；

（4）队员有需要时，即时给予指导；

（5）根据队员的不同成绩，给予奖励。

3.控制“三大领域”

任何一位想在企业中扮演积极活跃角色的领导者，可能都会承担过多的责任。但是，以下三个领域对领导者的权威和成功有决定性作用。

（1）财务：在任何企业中，财务人员是行使行政控制的根本手段。

（2）人力资源：人才的选拔决定着企业的命运。

（3）规划：规划决定着企业的未来。

4.避免“七宗罪”

（1）比起受人推崇，尝试受人喜爱。

（2）不向团队成员寻求帮助和建议。

（3）过于强调规则，阻挠团队成员发挥才能。

（4）不要让批评保持在建设性层面上。

（5）没有培养团队成员的责任感。

（6）以同样的态度对待每一个人。

（7）没有使团队成员及时得到信息。

美国亿万富翁布恩・皮肯斯（T.Boone Pickens）曾说过：“避免出错的方法有很多种，但避开灾害的最好办法则是他人随时可以找得到你。你不必每次都做决定，但你要保证别人就近便能找到你。如果你的员工机灵，就会随时将信息传达给你。如果是你收到了消息，那么你对决定也会有影响。这样一来，你不仅给予了员工支持而且还避免了事后的猜忌。”

优胜团队挑选优秀人才

当罗斯・佩罗为他新构建的电脑公司招聘员工时，聘用了他所挖掘的最优秀人才。因为罗斯・佩罗的座右铭就是：“雄鹰不会集群而居。你必须要一次一只地去寻找。”也就是说，你不能依靠等闲之辈来塑造一支强大的队伍。

阿德莱・史蒂文森（Adlai E.Stevenson）说：“合格的管理者有三个重要原则，选拔优秀人才、告诉他们不要走捷径、最大限度地支持他们。其中，挑选人才是最重要的。”

鲍勃・比尔曾说，在任何企业的成功中，有60%～80%的原因都源于以下三个因素：

・ 清晰的方向；

・ 领先的团队；

・ 可靠的财务状况。

这就是为什么要把优秀员工安排在正确的位置上的原因，所以几乎没有其他事情比它更重要了。

最近，我读了一篇幽默的文章——《哪些人不能聘用》（Who Not to Hire），指出以下这些人不能受聘。

・ 由他的仆人、带着录音机的律师、保镖、泰迪熊、警察护卫队及母亲陪伴的人。

・ 吹嘘自己比一起共事过的任何人都更有聪明才智的人。

・ 简历长达40多页的人。

・ 打印彩色简历的人。

・ 对你的问题发出嘘声的人。

・ 有时说话语无伦次的人。

・ 当要求拿出个人推荐信时，突然哭泣呜咽的人。

・ 视力差到无法辨别头发和眼睛颜色的人。

・ 按照法院的命令，需永久性实施静脉麻醉的人。

・ 试图通过他的低级笑话来给你留下深刻印象的人。

・ 在薪金要求栏中潦草地写下“我现在就想得到一切”的人。

当你还在因以上这几类人而笑得前仰后合时，不要忘记按照墨菲法则（Murphy’s Law，即任何可能出错的事终将出错），很可能在招聘结束一天后才会发现最完美的简历！无论如何，“人能尽其才”是企业成功的重中之重。以下五条法则能帮助你在选拔人才方面找到你所需要的优秀人才。

1.企业越小，招聘越重要

小型企业常常抱有这种错误的观点：因为是小型企业，所以可以雇用一些素质较低的员工。但事实并非如此。试想在拥有100名员工的企业中，如果一名员工素质较低，那么损失的只有1%；但如果一家企业只有两名员工，其中一名表现差一些，就会带来50%的损失。但较为乐观的一点是，挑选一个杰出的人才要比招聘100名员工容易。

2.清楚你需要怎样的人才（个人条件）

以下是我在寻找有潜力的员工时，对个人条件的20项要求：

（1）态度乐观：积极乐观地待人做事。

*（2）精力充沛：有毅力、有耐力地努力工作，永远朝气蓬勃。

（3）待人温暖：吸引他人合作的一种方式。

（4）诚信正直：值得信赖，为人可靠，言行一致。

（5）有责任心：勇于担当责任，不找借口；对工作认真负责。

（6）自我形象良好：对自己、他人和生活充满自信。

*（7）随时学习：随着工作的拓展，不断加强学习的能力。

（8）领导能力：对他人有很大的影响力。

（9）跟随能力：愿意服从，参与到团队中，紧跟领导。

*（10）不存在个人问题：个人生活、家庭和工作都处理得井然有条。

（11）人际技能：吸引和培养他人的能力。

（12）幽默感：享受生活，不对自己太过苛刻。

*（13）应变能力：出现问题时，能应变自如。

*（14）工作阅历：最好是在两个或两个以上的工作环境中有过工作经验和成功心得。

（15）美好愿景：对于个人的成长和发展不断进取。

（16）自律性：愿意付出代价，不骄不躁。

（17）有创造力：有发现问题、解决问题的能力。

（18）灵活性：不惧怕改变，与企业同甘共苦。

（19）有远见：能够超越个人利益，看到未来的宏伟蓝图。

*（20）敏悟性：不依据切实有形的数据就能够察觉出企业的发展形势。

在上述素质中，带“*”的是无法教授的，其他素质可通过良师益友的指导、环境和自己的意愿而习得。以上这些素质也可通过测试和面试来评定。

3.了解工作的要求

每一项工作都对员工的技能和个人品质有特定的要求。以下10个问题能帮助领导者挑选正确的人选。

（1）冲锋在前的人员还是幕后工作的人员？

（2）通才还是专才？

（3）生产者还是维护者？

（4）擅于交际的人还是埋头工作的人？

（5）领导型还是支持型？

（6）老手还是新手？

（7）创造性思维还是抽象性思维？

（8）需要时刻监督还是不需要监督？

（9）团队协作者还是独自行动者？

（10）短期承诺还是长期承诺？

你对自己所需人才和工作要求了解得越清楚，招聘到合适人选的概率就越大。库尔特（Kurt Einstren）认为：“聘用错误的人选至少要浪费公司两年的薪水，甚至会更多，不只是现金方面，还包括人事关系紧张、企业的公共关系受损、信任的缺失等。”

有人常在领导力研讨班上问我：“你如何知道谁会被聘用？”我笑着回答道：“永远都没有肯定的答案。”我的工作经历也证实了这一点！以下指导方针是我在招聘员工时尝试遵循的：

・开始招聘前，清楚自己需要什么。

・花时间搜索。

・打电话给推荐人。

・进行几次面试。

・让你的助手也参与面试，寻求他们的意见和看法。

・与候选人员的配偶、家人面谈。

・检查其工作经历。

・如果可能的话，先试用应聘者，再观察其是否与工作要求相符。

・提一些尖锐的问题，如离职的原因，你能为公司做出哪些贡献，愿意为工作、为公司付出代价吗？

・相信你的直觉。

能写在纸上的仅此而已。如果简历看上去还不错，但面试效果不佳，则要慎重考虑。事实上，你可以暂时退出，让你的助手再来检测一下，之后比较你们两人的结果。对我个人而言，我只聘用那些简历和面试都令人满意的人。

4.了解潜在员工的需求

只有当员工真正喜欢自己的工作，他们才能努力持久地工作，才能有更好的表现。意识到这点后，我总要确保潜在员工是否能接纳我这个领导者、其他同事、企业愿景和要求。我经常对他们讲：“除非在这里感觉舒畅，否则不要来。”我知道，就一个原本对这个团队毫无兴趣的员工而言，即使有再多的金钱、再高的名望、再优厚的待遇和再信守的承诺，都不可能激发出他留在这里的意愿。此外，员工配偶对此工作的想法也很重要，如果连他们也不抱有任何念头，那么员工积极正面的情绪就会逐渐消失。

5.当你聘不起最优秀的人才时，那么就聘用能成为优秀人才的年轻人

聘用能成为优秀人才的年轻人之后——

・相信他们：鼓励他们敢于冒险。

・引领他们：建立互尊互重。

・关心他们：增进相互间的情感。

・了解他们：构建和发展更个人化的关系。

・教育他们：推动他们的学习和成长。

・信任他们：培养他们的忠诚。

・扩展他们：给予他们更多挑战。

・提升他们：保证他们的工作成效。

优胜的团队生而为赢

为胜利而战和为失败而战的不同就是成功与平庸间的不同。我从小在俄亥俄州长大，是十大盟校（Big Ten）橄榄球队的忠实球迷。在过去那几年，我发现这支球队总是会输掉“玫瑰碗”（Rose Bowl）中的那场关键比赛。为什么？是对手一直都很强吗？不是，两支球队交锋中最明显的区别是各自对待比赛的态度，而不是球技。十大盟校橄榄球队总是踢得过于保守和沉稳，只保证不丢分就好；而太平洋十大联盟（Pac Ten）则是完全放开的状态，为赢得这场比赛尽心竭力。

每次有新成员加盟到我们团队时，我都会给他们每人一个写有“不只为生存”的匾额，并让他们挂在各自的办公室墙上。鼓励他们不要只做一个平平庸庸的生存者，要勇于冒险，做出艰难决策，敢于走在风险边缘，创造出不同。永远兢兢业业的人会错过很多机遇，停滞不前，毫无建树。在棒球场上也是如此——你不可能站在第一垒上打第二垒。我喜欢的这首诗描述的正是那些平庸保守的人。

一个小心翼翼的人，

从不放声大笑，从不玩游戏，

从不冒险，从不尝试。

不喜唱歌，也不做祈祷。

直到离去的那一天，

保险单也随即失效。

因此他从未真正活过，

人们也说他并没有真正离世。

近期在全美工人的调查中显示，近85%的受访者说他们会更加努力工作，超过一半的受访者则声称“只要他们愿意”就可以在工作中创出双倍效绩。因此，能取胜的球队并不只是赢在技术上，更是赢在意志上。他们渴望胜利，为追求下一个目标而愿意付出代价，竭尽全力。挤在看台上的观众可能会奇怪为何这支球队会如此幸运地赢得比赛，但只有队员们自己知道，他们生而为赢，只为胜利而战。

优胜的团队能使队员获得更大的成功

换句话说，因为受到团队其他成员的影响，每个成员才能表现出比独自工作时更大的潜力。历史上伟大的主教练之一——文斯・隆巴迪曾说过：“要先从基础教起。队员要了解比赛的基本点和在他的位置上如何去踢球。其次，把他放到边线上。这就是训练法则。他们必须要作为一个团体去比赛，而不是七零八落地各自上场。接下来他们则要相互关心，相互爱护，也就是大多数人所说的团队精神。”

罗伯特・凯德尔（Robert W.Keidel）认为，在没有解决整个大环境所存在的问题之前，试着改变个人和团队行为必然会带来失望。官僚体制迟早会毁灭掉最坚定的合作流程。正如伍迪・艾伦（Woody Allen）曾说过：“狮子和羔羊可能会躺在一起，但是羔羊总会睡不踏实。”

该怎么办？狮子和羔羊都要有所行动，把团队合作带进这个组织机构中。虽然波士顿的凯尔特人队已获得16次冠军，但他们的球员从未在联盟得分榜上获得过第一，也从未因个人成绩而高薪聘请过其他球员。因为他们深知，“紧密合作才是至关重要的”。

建立优秀团队需要以下这些有效方式。

1.了解激励每位成员的“关键点”

每位成员都有个人的目标，也是他/她加入这个团队的“真正理由”，更是激励他们的关键。

2.绘制团队使命

制定愿景，制定企业的训言、名字、标志和口号。这些都将鼓励团队成员的自豪感。

3.定义每位成员的角色

清晰准确地对每位成员在团队中所担当的角色进行定位，有利于避免不必要的纷争，也会避免员工中普遍存在的“公平问题”。每位成员都会因为他们对团队所做的贡献而受到尊重和欣赏。

4.创造团队的身份识别

通过提升和促进企业历史，来建立团队的价值观。创造团队的共同回忆。

5.使用“我们”和“我们的”

团队建立中还包括让每一位成员拥有企业主人翁感，任何事情都是以团队为单位进行的。当团队获得优异成绩时，最重要的是要表扬每一位成员，而不是其中的某些人。

6.与每一位成员沟通交流

信息要与每一位相关的成员共享，不要只告诉核心成员。作为领导者，当你看到员工将团队利益放在个人利益之上时，那么你就已经成功了。

你还能回想起埃德蒙・希拉里（Edmund Hillary）和他的夏尔巴人导游丹增・诺盖（Tenzing Norgay）在攀登珠峰时创造的那感人一幕吗？从山顶下来后，希拉里突然失足跌倒，丹增紧紧地拉着绑在他们身上的绳子以免两人一起滑下山，而且将斧头插进冰雪里作为支撑。后来丹增拒绝了所有因“拯救希拉里”而颁发给他的特殊荣誉，他认为这是他日常工作中的一部分。如他所说：“登山者在任何时候都要互相帮助。”

优胜团队不断提升

无论任何时候，一旦企业不再有所改进，那么它也就完结了！在这么多年里，为什么很少有一支职业橄榄球队、篮球队或棒球队能屡获世界冠军呢？主要是由于以下这种希望造成的，即让所有球员、训练和策略都始终保持与上一年度相同。很多人认为只要他们“原地不动”，就能保持最佳纪录。但事实并非如此。只有让现有队员不断提升、成长，或让更有潜力的人员加入团队才能使团队长盛不衰。只有持续不断地提升自我，才能取得永久性成功。

领导者的首要目标是培养员工，而不是解雇他们。

研究显示，比起每年的综合评估，每日的指导更能有效地提升绩效。每日的指导过程包括两个重要部分：制定详细目标，不断评估、回顾进展。

目标不仅要说明最终的结果，最大程度地反映管理者的预期，更要有时间表。员工应该有多少个目标？根据我的经验，越少越好。如果下属负担过重，希望所有目标都能达成就是不合理的了。记住，目标是最主要的衡量标尺。

说到最终结果，我的意思是下属在工作中的表现应能看出显著的不同。员工常常希望能以他们在工作中所付出的努力作为评估标准，而不是凭借他们所取得的成绩。尤其是对那些工作中表现欠佳的人而言更是如此。但重要的是，管理者应明确某些结果是预料之中的，需由下属来负责。管理者应尽心尽力地制定领导者和员工双方都能接受的对双方都有利的长远目标。如有异议，那么管理者必须毫不犹豫地坚持设定的目标。记住，不仅是努力，绩效也是衡量目标是否实现的准绳。

不断地回顾和评估进展可收获以下三点：第一，不断地提醒你实现目标对一个人的职业生涯非常重要；第二，给予管理者一个机会来认识目标实现过程中的积极行为；第三，如果进展暂时停滞，管理者便可停下来听听其中的原因，试着将下属重新推上正轨。那么，回顾就上升到了解决问题的层面。

不论员工是否有进步，回顾工作都要由管理者或老板保持对此过程的控制。如果现在有三个人以上向你汇报工作，你至少会对其中一个人产生不满。这种情况通常包括以下一个或多个要素。

・这个人的工作并不是出类拔萃的，但也没有到很差劲的地步，因此你会让他留在你身边。

・找到一个能胜任此工作的人意味着要进行面试、招聘（带有风险）和培训他们。你没有时间来做这些事。

・这个人肯定没有做好工作，但你很喜欢他（或者你可能对他感到抱歉）。

・ 你没有收到解雇此人必需的所有文件。你最后的回顾过于粗略，而且没有说清楚对这个人工作的不满意之处。

结果呢？什么都没发生。但记住，你和要被解雇的那个人并不是这个方程式中仅有的两个人。很多领导者无法领会的是。

・企业中其他员工已对此一清二楚。没有人会为效绩不好的员工保守秘密。

・解雇问题处理不当会给你的事业带来不利影响。作为领导者，你首要的责任就是为企业的最高利益服务。无论任何时候，你若把个人利益放在企业利益之上，那么领导者就会变成企业的负债。

・当其他员工还在奋斗拼搏的时候，他们的士气会因为你继续留着的那个绩效不佳的人而受到重挫。

记住，不是你要解雇的那个人让你的生活苦不堪言，而是那些应当解雇但你还未解雇的人。如果你对某位表现不佳且与你一起工作并未取得成功的员工极其不满，那么就让这位员工另谋高就。

如何正确处理解雇问题？鲍勃・比尔认为，始终坚持以这个角度看问题：“当你让一个不称职的人离开他的岗位，实际上是让他从这个失败中解脱了出来——让他自由，去寻找能让他获得成功的合适职位。这样适当的解脱，甚至能给予一个人新的活力和重新挑战未来的新期望。”

显然，最佳方案就是顺利面试、正确聘用，然后开始培养你的员工发挥他们和你的最大潜能。以下是有关潜能的三个阶段。

（1）我最大程度地发挥了我的潜能（我将所有精力倾注在我自己身上）。

（2）我最大程度地挖掘了他们的潜能（我将所有精力倾注在关键人物身上）。

（3）他们让我最大程度地发挥了我的潜能（他们将所有精力倾注在我身上）。

生产者只能停留在第一阶段，并在此阶段表现优秀。领导者能够在第一阶段和第二阶段出类拔萃。幸运的领导者不仅能超越第一阶段和第二阶段，而且能体验到第三阶段。

让我们稍作停留，思考一下作为领导者的你拥有哪些强项。这个测试会让你回顾起我们在这本书中所讨论过的那些重要方面，同时强调出那些你需要加强培养的方面。根据对自己现有能力的评判来打分。

1 2 3 4 5

精通 优秀 满意 一般 困难

杰出领导者的共同优势

梦想 1 2 3 4 5

不要放弃任何一个梦想。

和领导者共事时，我总是问自己：“是人成就了梦想，还是梦想造就了人？”我的结论是：两者都正确。

制定目标 1 2 3 4 5

目标是有期限的梦想。

如果你不知道自己想要什么、该去往何处，那么你终将一无所有。

影响力 1 2 3 4 5

影响力的核心在于让他人参与的能力。

人们不会在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他们。

个人的条理 1 2 3 4 5

条理是你做其他事情之前的有序安排，以便做事时不会混为一团。

——克里斯托弗・罗宾，《小熊维尼》

优先顺序 1 2 3 4 5

智者，不会在不适于他的事情上虚度光阴，而是在所有擅长的领域里，挑选出最擅长的一项并将其做到极致，才可谓是高明的智者。

——威廉・格拉德斯通

解决问题的能力 1 2 3 4 5

大部分人只看到了困难和障碍，而少部分人则只看到的是目标。历史记载后者的成功，遗忘前者的利益。

——艾尔弗雷德・阿曼德・蒙塔塔

（Alfred Armand Montapert）

承担风险 1 2 3 4 5

风险不是依据成功的可能性来评定，而是依据目标的价值来评定。

决策 1 2 3 4 5

如果你总是将企业利益放在自身利益之上，那么你的决策永远都是好的。

创造性 1 2 3 4 5

总会有更好的办法……你所面临的挑战就是找到它。

人的思想一旦有了新的视野，就再不会缩回到从前的维度里去了。

——奥利弗・温德尔・霍姆斯

（Oliver Wendall Holmes）

招聘/解雇 1 2 3 4 5

合格的管理者有三个重要原则：选拔优秀人才，告诉他们不要走捷径，最大限度地支持他们。其中，挑选人才是最重要的。

——阿德莱・史蒂文森

当你让一个不称职的人离开他的岗位，实际上是让他从这个失败中解脱了出来——让他自由，去寻找能让他获得成功的合适职位。

——鲍勃・比尔

评估 1 2 3 4 5

发挥潜能的人会不断地问自己“我哪里做得好？”而不是“我哪里做得不好？”

员工只了解如何去做工作，而老板却明白为什么这样做。

如果你在4个领域得到了“精通”或“优秀”，那么你是处于第一层次的领导者；如果你在8个领域得到“精通”或“优秀”，那么你是处于第二层次的领导者；如果你在每一个领域都得到“精通”或“优秀”，那么你是处于第三层次的领导者，这意味着你拥有卓越的团队，助你不断地超越自己。

很荣幸，现在我处于第三层次，我已经超越了自己的能力，并使它不断提升、增加。我会永远感激我身边的人，和他们在一起，继续带领他们。因为有他们，我才能不断成长。

以下是这些珍贵的人中的一部分。

玛格丽特・麦克斯维尔（Margaret Maxwell）——我的妻子和知己。与她结合是我这辈子所做的最好的决定。

斯蒂芬・F.巴比（Stephen F.Babby）——我的同事，我认识的最有智慧的人。

迪克・彼得森（Dick Peterson）——我亲密的朋友，他毕生的目标就是帮助我实现梦想。

丹・赖兰（Dan Reiland）——执行牧师，他的忠诚和精力都无与伦比。

芭芭拉・布伦玛金（Barbara Brumagin）——我的私人助理，拥有绝对的忠心和高级技能。

梅尔文・麦克斯维尔（Melvin Maxwell）——我的父亲，我生命中的英雄和领导力导师。

后记

这个世界需要这样的领导者——

出于正确的理由，在正确的时机发挥影响力；

多承担一点过失，少分享一些荣誉；

在尝试领导他人之前，先成功领导自己；

不断追求完美，不满足于现状；

为所领导的企业和员工增值；

为他人利益服务；

用头脑管理自己，用心对待他人；

明确愿景，追寻愿景，展现愿景；

激励、激发他人，而不是威胁、操纵他人；

了解人们的问题，解决他们的问题；

意识到安排部署工作的能力比个人职位更重要；

塑造民意，而不是跟随民意调查；

明白一个机构反映他们的品格；

除了承担责任外，不把自己凌驾于他人之上；

无论大小事情，都以坦诚示人；

自律；

遇到挫折能转败为胜；

无论趋势如何，遵循正确的道德准则。

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人才的成长和发展是领导者的最高要求。

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回复 三原则 试读西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程，学学久负盛名的领导力三原则；

回复 21法则 试读麦克斯维尔博士40年研究的集大成之作，掌握领导力精髓的21条法则；

回复 团队建设 试读麦克斯维尔博士解读领导力最高法则：你取得成功的高度取决于你周围人的领导力。

图书在版编目（CIP）数据

中层领导力. 团队建设篇 / (美) 麦克斯维尔著 ;张树燕译.

-- 北京 : 北京时代华文书局, 2016.3

书名原文: Developing the Leaders Around You

ISBN 978-7-5699-0853-4

Ⅰ. ①中… Ⅱ. ①麦… ②张… Ⅲ. ①企业领导学 Ⅳ. ①F272.91

中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第046451号

Developing the Leaders Around You: How to Help Others Reach Their Full Potential by John C. Maxwell

Copyright © 1995 by Maxwell Motivation, Inc.

This Licensed Work published under license.

Simplified Chinese translation copyright 2016 by Shanghai Dook Publishing Co., Ltd.

This translation published by arrangement with Thomas Nelson Inc. through The Artemis Agency.

All Rights Reserved.

中文版权 © 2016上海读客图书有限公司

经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文（简体）版权

图字：01-2016-1477号

中层领导力：团队建设篇

著  者  约翰・C.麦克斯维尔

译  者  张树燕

出 版 人  杨红卫

责任编辑  梁 静

特约编辑  王韵霏 姜一鸣

责任校对  曹振民 张新元

装帧设计  黄巧玲 陈艳丽

出版发行  时代出版传媒股份有限公司 http://www.press-mart.com

北京时代华文书局 http://www.bjsdsj.com.cn

北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼

邮编：100011  电话：010 - 64267955 64267677

印  刷  三河市龙大印装有限公司

开  本  710×1000mm 1/16

印  张  13.25

字  数  164千字

版  次  2016年4月第1版   2016年4月第1次印刷

书  号  ISBN 978-7-5699-0853-4

定  价  38. 00元

如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447（免费更换，邮寄到付）

版权所有，侵权必究

目录

第一章 领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者

为什么领导者须要培育新的领导者

与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度

企业的发展潜力与员工个人的发展息息相关

有潜力的领导者肩负重任

领导者吸引潜在的领导者

培育出新的领导者，你的工作效率会倍增

经过培养的领导者能扩展和提高企业未来的前景

你领导的人越多，须要培育的领导者越多

第二章 领导者最严峻的挑战：为潜在的领导者创建环境

领导者必须是环境变革的推动者

为他人所期望的领导风格做榜样

关注领导者和企业的潜力

关注潜在领导者的渴望

找寻潜在领导者所具备的领导者素质

重点在于生产力，而非职位和头衔

提供发展机会

卓有远见的领导

成就大事

将更多的精力投入到团队上，而非外聘人员身上

艰难决策

为吸引领导者付出代价

关于个人成长的承诺问题

关于企业发展的问题

第三章 领导者的主要责任：甄别潜在领导者

挑选优异的“球员”

现有领导才能评估表（针对潜在领导者）

领导者应具备的素养

性格

影响力

积极的态度

卓越的人际交往技能

显著的天赋

成功经历

自信

自律

有效的沟通技能

不满于现状

第四章 领导者的关键任务：培育潜在领导者

为你自己选择一个领导者典范

指导关系的准则

构建信任

展示透明度

付出时间

相信他人

给予鼓励

展现连贯性

满怀希冀

添加意义

提供安全保障

奖励成果

建立保障体系

辨别并使潜在领导者的旅程个人化

第五章 领导者的日常要求：补给潜在领导者

补给过程中的问题

有关团队的问题

有关自我的问题

关于潜在的领导者的问题

如何补给团队，走向卓越

和你要补给的人之间建立个人关系

分享你的梦想

寻求承诺

为成长设立目标

沟通的基本原理

执行五步骤培训法

给出“三大要务”

给予他们所需的工具

系统性检查

定期召开补给会议

第六章 领导者的终生承诺：发展潜在领导者

提出三个关于动力的问题

做一位良好的聆听者

为个人成长制订计划

个人成长的实际步骤

保持成长

通过四个阶段来适应事物

遵从“想法”

让他们获得丰富的经验

追求卓越

实现效率定律

勇于面对问题

做出艰难决策

个人要有安全感

第七章 领导者的最高回报：塑造领导者的优秀团队

优秀团队的共同品质

队员相互关心

团队成员明白工作重点

团队成员的相互沟通

团队成员的共同成长

团队的默契度

团队成员将集体利益置于个人权利之上

每一位团队成员都扮演着特殊的角色

一支高效的团队具有良好的替补队员

团队成员明确团队所处的位置

团队成员愿意付出代价

第八章 领导者的最大乐趣：指导领导者的“梦之队”

“梦之队”教练应具备的素质

要会选才

要交流比赛（行动）计划

要在团队整体的磋商上投入时间

要了解队员的喜好

要擅长解决问题

要提供支持

要赢得队员的尊重

不能一视同仁

要接连不断地取胜

要熟知队员的水平

授权：“梦之队”教练最有力的工具

关于授权的错误看法

如何更好地指导你的团队

第九章 领导者的光辉时刻：互增价值

为新领导者增加价值

我培育的领导者为我增值

第十章 领导者的不朽贡献：再造下一代领导者

潜在领导者的特征

跟随者变成领导者

管理者变成领导者

改变领导风格的领导者

优秀的领导者变成伟大的领导者

谨以此书献给以下助我成长的人：

我的弟弟，拉里·麦克斯维尔（Larry Maxwell），鼓励我在精神上成长；

我的主日学校的老师，格伦·莱瑟伍德（Glenn Leatherwood），增进我对上帝的了解；

我的高中篮球教练，唐·内夫（Don Neff），坚定我坚持胜利的信念；

我的朋友，牧师，埃尔默·汤斯（Elmer Towns），激发我挖掘自己潜力的渴望；

我的父亲、我的人生导师，梅尔文·麦克斯维尔（Melvin Maxwell），没有他的悉心栽培，今天的我不可能成为一位领导者。

第一章  领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者

一天深夜，我工作到很晚才结束。我拿起了一份《体育画报》（Sports Illustrated），希望它能帮助我入睡。但其封面广告——约翰・伍登（John Wooden）的特写照片，却引起了我的注意。约翰・伍登曾担任加利福尼亚大学洛杉矶分校棕熊队（UCLA Bruins）的篮球教练多年。这则广告的下面标注着：“扣篮的这个家伙有十只手。”

伟大的篮球教练约翰・伍登曾被称作“威斯特伍德的怪才”。在任教的12年间，他不仅为加利福尼亚大学洛杉矶分校赢得了10次全国篮球赛冠军，而且让棕熊队取得了“七连冠”的佳绩。这样的成绩需要队员在赛场上始终发挥高超的技术，需要优秀教练的指导和队员平日里的刻苦训练。然而，棕熊队取得成功的关键在于，教练伍登坚定不屈的团队合作信念。

他知道，如果要审视他人，从这些人中培养出领导者，就必须：（1）欣赏他们的自身价值；（2）坚信他们能尽力做到最好；（3）称赞他们的成就；（4）承担作为他们的领导者的责任。

教练贝尔・布赖恩特（Bear Bryant）也表达了同样的观点：

我虽然只是一个来自阿肯色州的农夫，但我却学会了怎样将一个团队聚集在一起——怎样激励一部分人，怎样让另一部分人冷静，直到他们最后团结一致，真正地成为一个团体。我总在说三句话：“如果任何事情都进展不顺，那是我的责任；如果事情进展一般，那是我们的责任；如果事情进展得非常好，那就是你们的功劳。”这就是让人们取得成功所需的一切。

贝尔・布赖恩特赢得比赛的同时也赢得了人心，并获得了“大学橄榄球史上领队获胜次数（323次）最多的教练”的殊荣。

伟大的领导者——到达顶峰的成功人士中的1%——都有这样一个共同之处，他们明白获取并留住优秀人才是领导者最重要的任务。一个企业无法增加产值，但人可以！任何企业中真正有价值的资产是人才。制度会过时，建筑会腐蚀，机器会磨损，唯有人才能够成长、发展并变得更有效率，只要他们拥有一位能了解他们潜能价值的领导者。

获取并留住优秀人才是领导者最重要的任务。

归根结底，此书的主旨就是——你无法独立完成工作。如果你真的希望成为成功的领导者，你必须要建立自己的团队。你须要找到一种让你的愿景得到他人认同的方法，并付诸实践，努力投入，做出贡献。领导者规划出伟大的蓝图，但也需要其他领导者将其心中的蓝图变为现实。

大多数领导者身边都有其跟随者。他们认为，领导力的关键之处在于获得更多的跟随者。只有少数领导者被其他领导者所簇拥，才能为他们的企业带来最大的价值。这不仅减轻了他们的负担，而且还让他们的愿景得到了实施和扩展。

为什么领导者须要培育新的领导者

使其他领导者簇拥在你周围的关键在于找到更优秀的人才，然后培养他们成为最杰出的领导者。伟大的领导者能培养其他领导者，让我来告诉你这是为什么。

与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度

在研习领导力的40多年里，我学习到的最伟大的领导力准则就是：与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度。反之亦是如此，最接近领导者的人也同样决定这位领导者的失败程度。换言之，即接近于我的人将“成就我或摧毁我”。我的领导力水平所带来的消极或积极结果不仅取决于作为领导者的我能否培养周围人的能力，而且还依赖于能否识别他人为我的企业带来巨大价值的能力。我的目标并非是吸引追随者簇拥成一团，而是要发展和培养领导者，使他们形成一种“势头”。

停下来想一想，企业中最接近于你的五六个人。你在培养他们吗？你是否为他们制订了相应的计划？他们是否在提高？他们能否为你分忧解难、分担重任？

我的企业中一直在不断强调领导力的发展。在第一堂培训课上，我给新领导者们提出了以下原则：作为一个潜在领导者，你可能是企业的资本，也可能是企业的负担。以下是我对此原则的阐述：“当企业内出现问题时，如‘火灾’，作为领导者，你应该第一时间到达现场，而且手上要带着两只桶，一只桶装水，另一只桶装油。你面前的大火不是因为你浇上汽油而爆炸，就是因为你浇水后而熄灭。加 入 VIP 微 信 whair004”

企业中的每一位员工同样都带有两只桶。领导者须要回答的问题是：“我是否在培养他们如何使用手中的水或油？”

企业的发展潜力与员工个人的发展息息相关

开展领导力研讨会时，我经常说这样一句话：“若领导者成长，企业亦能成长。”企业的发展离不开领导者的成长。

若领导者成长，企业亦能成长。

我经常因某些企业将大量资金、精力和营销战略集中于无法增值的领域而感到吃惊。员工未受到顾客服务的培训，为何要宣传顾客至上？当客户光临时，他们会很明显地感受到培训后的员工和未培训的员工所提供的服务上的差异。虽有华而不实的小册子和朗朗上口的口号，却无法掩盖不够称职的领导者。

1981年，我荣升为加利福尼亚州圣地亚哥地平线卫斯理教会（Skyline Wesleyan Church）的资深牧师。1969～1981年期间，此教会每年平均只有1000名教徒参加集会，显然没有任何发展前景。当我担起领导者的责任时，所面临的第一个问题便是“为什么教会的发展停滞不前？”为了寻找答案，我召开了第一次员工大会，并做了主题演讲——《领导力的界限》。我的论点是：“领导者决定企业的水平。 ”我在白板上画了一条线，标上数字“1000”，并告诉所有员工我与他们的想法相同：在过去的13年里，平均每年参加集会的人数仅有1000个人。我知道，员工可以有效地领导这1000个人。但我不了解的是，他们是否也可以领导2000个人。因此，我又画出一条虚线，标上数字“2000”，并在两条线间标注出问号。随后，再画出一个从底下的数字“1000”指向上面的数字“2000”的箭头，并标出“改变”两个字。

培养他们并帮助他们做出必要的改变来达到我们的新目标，这就是我的责任。当领导者做出积极的改变时，企业的发展也会随之而至。现在，我须帮助他们改变自己，否则只有雇用其他员工来接替他们才能让他们有所改变。

1981～1995年，我在圣地亚哥地平线卫斯理教会做过三次这样的演讲。在最后一次时，最上面那条线旁的数字变成了“4000”。如我所发现的，数字改变了，但演讲却没有变。企业的优势直接来源于领导者的实力。领导者软弱则企业软弱，领导者强大企业也会跟着强大。正所谓，一切成败皆系领导力。

一切成败皆系领导力。

有潜力的领导者肩负重任

企业家罗兰・扬（Rolland Young）曾说：“我是个白手起家的人，但如果能从头再来，我会召集其他人跟我一起奋斗！”在一般情况下，领导者无法发展和培养其他领导者，可能是因为他们缺少培养的经验，也可能是因为他们对于允许和激励他人与自己一起前行持有错误的态度。领导者经常误认为，他们必须要与周围的人竞争而不是与他们比肩合作。但伟大的领导者都拥有独特的思维定式。在《肯尼迪：信仰在风中飘扬》（Profiles in Courage）一书中，总统约翰・肯尼迪（John F.Kennedy）写道：“不断进步的最佳方式是与他人一同前行。”只要领导者持有与他人相互依存的态度，而且致力于发展双赢的关系，就会出现这种积极正面的互动方式。

以下是不同的领导者对于他人持有的不同看法：

将他人视为敌人            将他人视为朋友

关注自己                关注他人

怀疑他人                支持他人

只要你优秀便能获胜        你或他人优秀便能获胜

你的技能决定胜利        众人的技能决定胜利

个人的小胜                集体的大胜

少许的个人欢乐            集体的欢乐

有获胜者也有失败者        都是获胜者

彼得・德鲁克（Peter Drucker）曾说过这样一句正确的话：“没有任何一位高级管理者会因为他的员工优秀、工作有效而感到痛苦不堪。”我周围的领导者在很多方面都为我排忧解难，其中最重要的是以下这两个方面。

（1）他们会成为我的参谋，为我出谋划策。作为领导者，有时须要懂得忠言逆耳。这是你周围有其他领导者的优势——拥有懂得如何做决策的人员。追随者可告知你想听的，领导者可告知你须要听的。

我经常鼓励身边的人能提前给我建议。换句话说，决策之前所提出的意见都有潜在价值。相反，决策做出后的意见则毫无价值可言。一位大学橄榄球教练亚历克斯・阿加丝（Alex Agase）曾说过：“如果你真的想给予我建议，请在星期六下午1点至4点提出。若你只有25秒钟的时间，那么就在比赛中途休息期间提出。不要在星期一给我任何建议，因为那时我已知道该如何去做。”

（2）他们拥有领导者的思维定式。周围其他的领导者不仅与领导者一同完成更多的工作，而且也会如领导者一样思考问题。这样将给予他们为领导者减轻负担的动力，同时在制定决策、集思广益、提供安全保障和为他人指明方向等方面显示出宝贵的价值。

我的大多数时间都忙于各地的研讨会和演讲，因此经常不在办公室。我离开公司期间，企业其他领导者能继续有效地开展工作是最重要的。这一点他们做到了。之所以能这样是因为我毕生的时间都在寻找和培养有潜力的领导者。现在看来，结果是可喜可贺的。

如汤姆・沃西恩（Tom Worsham）所说，在所有事物中，只有大雁才是这种同甘共苦的领导者思维模式的最佳范例：

当你看到大雁在冬季排成“V”形飞向南方时，可能会对它们为何排成此形状飞行而产生兴趣。科学研究发现，一只鸟儿在拍打翅膀时，可以为紧随其后的其他鸟儿创造出一股向上的动力。排成“V”形后，群体飞行的大雁会比单独飞行的大雁至少增加70%的飞行距离。朝着同一方向努力并拥有集体意识的人们都懂得，在旅途中成为彼此的助力才能更快捷、更容易地到达目的地。

无论任何时候，只要有一只大雁掉队，它就会突然感到独自飞行的阻力，此时，它会很快飞回队伍利用群体所提供的动力飞翔。如果我们人类也有跟大雁一样的觉察力，我们就会留在自己的队伍中，同时那些跟我们有共同方向的人也会这样。当领头的大雁感到疲倦时，它会退后到“V”形雁阵中，让另一只大雁来接替领队的位置。它们依次轮流，完成此艰苦的工作。

雁阵中传来的雁叫声会鼓励领头的大雁继续保持速度。如果我们在后面鼓励前面的人时，我们会说些什么？

最后，若有大雁生病或因受伤而摔下，另外两只大雁则会离开队伍，跟随这只受伤的大雁帮助它、保护它，并一直守在它的身边，直到它重新飞行或永远离开它们。然后它们开始靠自己的力量再次出发或跟随其他雁阵来追赶自己的队伍。如果我们有大雁的这种觉察力，我们也会像它们那样互相支持对方。

最先把别人称作“愚蠢的大雁”的那些人，对大雁的认识是何其浅薄！

领导者吸引潜在的领导者

物以类聚，人以群分。我相信，只有领导者才能了解领导者，培养其他领导者，给新的领导者树立榜样。我也发现，只有领导者才会吸引潜在的领导者。

只有领导者才能了解领导者，培养其他领导者，给新的领导者树立榜样。

显然，吸引只是第一步，但我发现处在领导者职位上的很多人都无法完成这项任务。真正的领导者能够吸引潜在领导者的原因是：

・潜在领导者如领导者一样思考。

・潜在领导者能传达领导者的理念和心声。

・领导者能创造环境来吸引潜在领导者。

・领导者不会惧怕拥有优秀潜力的人。

比如，在1～10的领导者位置中，处在第5位上的领导者不会去吸引第9位的领导者。为什么？因为领导者不仅慧眼识人而且只会自然地向同层次或更高层次的领导者靠拢。

周围只有跟随者的领导者都在不断地忙于奔波各种事务。若没有其他领导者为他分担，他会变得疲惫不堪。你最近可曾问过自己，“我累吗？”如果答案是“是”，那么你或许会对此非常赞同，正如下面这个幽默故事所要阐述的：

世界上某个国家的人口总数为2.2亿人。其中60岁以上的人口总数为8400万人，20岁以下的人口总数为9500万人，剩下4100万人在工作。

而在这4100万人口中，有2200万人是政府职员，400万人属于军队，1480万人属于国家和市级机关，再减去医院和精神病院的18.8万人，最后工作的只剩下1.2万人。

注意，有趣的是这个国家还有11998人在监狱服刑，因此仅剩下两人来承担重任。那就是你和我。兄弟，我烦透了所有事情都要亲力亲为！

所以你须要发展和培养其他领导者，除非你愿意独自承担所有重担。

培育出新的领导者，你的工作效率会倍增

曾经，我参加了现代管理学之父——彼得・德鲁克的演讲谈论会。会上，他不断挑战式地要求我和我的30位领导者发展并指导其他领导者。彼得问道：“谁将接替你们的职位？”他不断地强调：“没有继任者，就没有成功。”

没有继任者，就没有成功。

会议结束后，我决定要发掘出能够培养其他领导者的领导者。通过单纯地增加领导者的数量已不足以促进和发展企业。现在，我的注意力主要集中在增加可以成为潜在领导者导师的领导者的数目上，为此，我开始培养我周围的领导者如何设置和决定优先次序。我要让他们对我们的目标有深入的了解，然后进入我们的企业并培训其他人，以便将来能够帮助他们或为他们分担重任。

企业的董事会成员一直是我发展和培养领导者的重点人选。1989年，董事会中近一半成员是新人，而企业正面临着3500万美元搬迁项目的重大决策问题。我很担心，这些新人能否做出这样重大的决策？然而，当我发现董事会的每位新人都由有经验的前辈在指导时，我的担忧便在下次董事会会议开始前逐渐消退。董事会旧成员听取了我培养领导者的意见并实施了我的指导方案。现在，这些新成员已受益良多，在进入他们的职位时，就已经能与我们一起前进。也是在那个时候，我领会到了一个重要的道理：真正的领导者可通过为新领导者的领导能力灌输信心，帮助他们发展和磨炼他们自己尚未知晓的领导技能，来发掘和激励新的领导者。

我在董事会的经验表明，当人们并肩为共同的目标努力工作时，不仅能让他们的潜力成倍增长，而且也会增加他们的团结力量。以下这则趣闻便证明了我的观点：

在美国中西部的集市上，很多围观者都聚集在一起观看一种旧式的马拉雪橇比赛（将不同重量的物体放在雪橇上，然后马拉动雪橇在地面上拖动的一种比赛）。获得冠军的马拉动了载有4500磅重物的雪橇。获得第二名的马的成绩与冠军很接近，即4400磅。有些人想知道这两匹马一起能拉动多少磅的重物。分开拉，它们的总成绩接近于9000磅，但如果一起像一个团队一样工作时，它们的成绩能超过12000磅。

经过培养的领导者能扩展和提高企业未来的前景

我曾被邀请在研讨会上做此主题为“企业如何调整结构来获得发展”的演讲，但我婉言谢绝了。我确信企业结构有助于企业的增长，但不能创造增长。民意调查者乔治・巴纳（George Barna）说过：“伟大的企业也许会有伟大的领导者和糟糕的企业结构，但我从未见过一个伟大的企业有良好的企业结构和糟糕的领导者。”企业结构是优秀企业和糟糕企业的一个区别，但优秀企业和糟糕企业的区别却主要在于领导者。

亨利・福特（Henry Ford）则明白这一点。他说过：“你可以夺走我的工厂，毁坏我的厂房，但只要把我的员工留下，我的生意很快就会恢复。”处于领导者职位上的人们所不知，但亨利・福特却明白的是什么——就企业发展而言，厂房和行政工作并不是最重要的。一个公司不能围绕日常进行的工作存在，而是要以试图达成的目标来获得发展。我见过一个企业中的员工仅因为行政制度的规定而用超出常规的方法行事，甚至是当此制度阻碍企业发展的目标时，也是如此。企业应该以其任务，而不是以功能为目标来发展。

我们经常会像下面这个修建新桥梁的小镇居民一样可笑：

一个小镇的居民修建了一座新的桥梁，并决定雇一名看守人员来看护它。随后他们便这样做了。但有人提出，应给这名看守人员发放工资，于是他们聘请了一名会计。而会计又提出还需要一名出纳。有了看守人员、会计和出纳，他们还必须要有一位行政人员，因此居民们又任命了一位行政人员。最后，由于国会投票表决削减财政开支并进行裁员，于是他们将这名看守人员解雇了！

不要让企业里的阴谋和表面的粉饰蒙蔽了你的双眼，让你忽视了企业应该要达成的目标。

我父亲教授给我的是——在企业中，人比其他所有因素都重要。他担任了大学校长16年。一天，我们坐在校园的长凳上，他解释道，校园里身价最贵的并不是工资最高的人，而是那些整天游手好闲、无事可做的人。他说，培养领导者不仅要花费时间还须要投入资金，你通常要付给这些领导者更多的薪水。因为这样的人是非常宝贵的资产：他们能够吸引更高资质的人；他们更有生产力；而且他们能不断地为企业增加价值。最后，他以这句话结束了我们的对话：“大多数人只有在自己喜欢这份工作时才会创造出价值，而领导者即使是在不喜欢的情况下，也会创造出价值。”

你领导的人越多，须要培育的领导者越多

摩西是《旧约全书》（Old Testament）中的伟大领导者。他会如何重新安置150万名满腹牢骚的人？这并不是一件容易的事。随着他的国家的发展，摩西变得越来越疲倦，人们的需求也越来越无法得到满足。

这是什么问题？那是因为摩西试图自己去做每一件事情，如以下这幅混乱的结构图：

摩西的岳父叶忒罗（Jethro）建议他寻找、聘用并培养其他领导者来帮他分担领导责任。摩西听从了此建议，而且很快找到了其他领导者来帮助他分担重任。结果如何？这个必要的改变给了摩西更多的力量并使人们所有的需求得到了满足。

金克拉（Zig Ziglar）曾说过：“成功就是最大限度地利用你的才能。”我相信，一位领导者的成功可定义为：最大限度地利用其下属的能力。安德鲁・卡内基（Andrew Carnegie）也曾这样解释道：“我希望我的墓志铭能这样写，‘此人长眠于此，他深谙如何招揽比他更优秀的人来为他服务’。”希望此书能帮助你真正地做到这一点。

一位领导者的成功可定义为：最大限度地利用其下属的能力。

第二章  领导者最严峻的挑战：为潜在的领导者创建环境

那些相信我们能力的人不仅激励我们，而且还为我们创建了一种更易获得成功的环境。创造一个吸引领导者的环境对一个企业而言是尤为重要的，这一点是领导者的职责。他们必须要积极，要组织富有成效的活动，而且还要鼓励、创造并指挥企业内的变革。他们必须要创造一个环境，让有潜力的领导者茁壮成长。

领导者必须是环境变革的推动者

任何一个企业中的领导者都必须是环境变革的推动者。他们必须要像恒温器一样，而不仅仅是温度计。乍一看，人们可能会混淆这两种仪器。虽然两种仪器都能测量温度，但事实上它们截然不同。温度计只是被动地记录环境的温度，并不能改变环境的温度；而恒温器却能主动决定环境的温度，影响温度变化并创造出一种环境。

领导者的态度，结合企业中的积极气氛，能够鼓励员工完成伟大的目标。连续不断的成就能够产生势头。在很多时候，势头就是胜利、积极发展的环境和失败、消极发展的环境之间的唯一区别。

领导者不能忽视势头的重要性：

有势头，领导者看起来比实际上更优秀。

没有势头，领导者看起来比实际上更糟糕。

有势头，跟随者会有更积极的表现。

没有势头，跟随者的表现消极。

势头是变革最有力的推动者。我们公司内所提出的90%的成功变革都是源于要求员工在做出改变之前首先创造出势头的结果。

势头是变革最有力的推动者。

为最大限度地提高势头的价值，领导者必须：（1）尽早开始欣赏它；（2）尽快了解这种势头的关键因素；（3）不断注入人力、物力等资源。

下一次如果你发现很难调节公司的环境，那么请记住这个简单的物理规律：水在100℃时才会沸腾，在99℃时，它只是热水。如果额外增加1℃，就能使一壶死气沉沉的水变得水泡翻滚产生能量。1℃能产生浓密的蒸汽，足以推动载有数吨重物的火车。这1℃通常就是势头。

一些企业的领导者并未意识到创造环境有利于培养潜在领导者的重要性，也不明白这其中的执行原理。广告总监威廉・宝伯（William Bernbach）则明白势头所带来的改变，并说道：“当有其他公司试图挖走我公司的人才时，我总是觉得很好笑。他们最好是‘挖走’整个环境才行。花要开得旺盛，不仅需要适当的种子还需要适宜的土壤。”企业的领导者若意识不到这一点，他们就不会取得成功，无论公司聘进多少有才华的员工。适宜的环境才会使潜在的领导者蓬勃发展，这也是为何首先要重视并发展环境的原因所在。处于糟糕环境下的领导者，即使是偷走一名正在健康“温室”环境下茁壮成长的潜在领导者，也无法使这个潜在领导者在新环境中继续成长。当然，除非那位领导者将他自己公司的环境从“冷酷无情”转变成“热情洋溢”。

要了解环境和发展之间的关系，观察一下大自然就会明白。一个为水族馆工作的潜水员曾做过一项研究。据他说，水族馆中最容易养活的鱼类之一是鲨鱼，原因是鲨鱼特别能够适应环境。如果你抓到一条小鲨鱼并把它关进水族馆里，那么它的身形则会生长到与它生活的水族馆保持一定的比例。鲨鱼长到6英寸时就已完全成熟，但如果将它们放回海洋，它们还会继续生长，长到我们通常所看到的那么大。

潜在的领导者也是一样。有些领导者年轻时就进入了企业，但局限的环境却阻碍了他们的成长和发展。只有领导者才能控制企业的环境，他们是变革的推动者，能创造有利于成长的环境。

为他人所期望的领导风格做榜样

按照著名学者及人道主义者阿尔贝特·施韦泽（Albert Schweitzer）所说：“榜样不是影响他人的主要因素，而是唯一因素。”创建一个吸引他人的环境是为领导者的风格做榜样。员工会效仿他们所看到的榜样。积极的榜样会产生积极的效应，而消极的榜样产生的则是消极的效应。领导者怎样做，他们周围的人也会跟着怎样做；领导者重视的，员工也会重视；领导者的目标也会成为员工的目标。一切皆由领导者设定基调。正如李・艾柯卡（Lee Iacocca）所说：“老板的速度就是团队的速度。”领导者不能要求他人做自己都无法完成的事。

当你我作为领导者在成长和提高时，我们所领导的员工也是如此。我们须要铭记的是，我们走多远，跟随我们的人就能走多远。如果我们不再成长，我们的领导能力也会随之停止。无论是性格还是方法论都不能代替个人的成长。对于我们自己都无法掌握和具备的能力，我们也无法以身示范。现在就开始学习和成长，并注意你周围人的成长。作为领导者的我，其实就是伟大原则和其他伟大领导者的追随者。

关注领导者和企业的潜力

如前文所述，相信我们能力的人不仅能够激励我们，而且还能创造更易成功的环境。与之相反，当领导者不相信我们时，则很难甚至不可能获得成功。作为领导者，如果希望我们的企业成功，我们就不能允许这样的事发生在我们所领导的员工身上。加 入 VIP 微 信 whair004

为确保成功，必须要识别每一个未来领导者的潜质，并根据企业的需求进行培养，这样才能达成双赢的局面。身体力行的领导者获得成功是因为在他领导下的“后起之秀”有所成就；企业获得成功是因为它的任务圆满完成；而潜在的领导者获得成功是因为他得到了发展和进步，未来一片光明。

这个想法最好的运用是体现在我所命名的“101%原则”中：找到潜在领导者身上你认为最有价值的一点，然后就这点给出101%的鼓励。关注一个人身上的优点，能促进潜在领导者的积极成长、自信和成功。

关注潜在领导者的渴望

人们经常将伟大的成就与以下因素相联系：运气、时机、环境或天资。一个人成功的秘诀似乎总是难以捉摸的。芝加哥大学曾对著名的艺术家、运动员和学者做了一个长达5年的研究，用以调查他们取得成功的因素。此研究由本杰明・布鲁姆博士（Dr.Benjamin Bloom）指导，并对最顶尖的20位成功人士做了匿名采访，其中包括各类专业人士，如音乐会的钢琴家、奥运会的游泳运动员、网球运动员、雕刻家、数学家和神经学科专家。布鲁姆和他的研究团队不仅调查了这些成功人士如何发展的各种线索，而且为了更完整全面地掌握情况，还采访了他们的家属和老师。最后，研究报告显示，这些成功人士能够获得成功的因素是动力、决心和渴望，而并非是伟大的天赋。

伟大的领导者都了解他们所领导的人的渴望。尽管多数的潜在领导者都会尊重他们领导者拥有的能力和知识，但这些对他们来说都是次要的事，他们不在乎领导者知晓多少，只在乎领导者对于他们的需求、梦想和渴望是否关心。只要领导者真正关心其周围员工的幸福，那么这些人的决心和干劲就会得到非凡的发挥。所有成就的起点都是动力、决心和渴望。

拿破仑・波拿巴（Napoleon Bonaparte）是历史上伟大的领导者。他的领导力秘诀之一就是了解下属的需要。他首先确定下属最想要的是什么，随后尽全力帮他们得到。他明白，这是有效激励的关键因素。然而大多数领导者却恰恰相反，他们只决定自己想要什么，而后试图说服其他人像他们一样渴望得到同样的东西。

找寻潜在领导者所具备的领导者素质

任何工作本身都没有前途，所谓的前途则系于拥有此工作的个人。拥有卓识远见的领导者才能识别出未来的领导者。当问到米开朗基罗（Michelangelo）他的作品《大卫》时，他回答道，这件雕塑早就存在于那块石头中，他只是简单地将其周围的石块剔除了而已。领导者在观察潜在领导者时，也要有同样的眼光。在观察潜在领导者时，须要寻找以下素质：

积极性：能积极地看待人和事，并具有与其他人共同工作的能力。

服从：愿意服从、跟随领导者，团结协作。

发展潜力：渴望个人潜力成长与发展；个人能力随着工作的扩展而不断提高。

锲而不舍：决心将工作彻底完成。

忠诚：愿意将领导者和企业置于个人愿望之上。

复原力：遇到问题时的反弹能力。

诚信：可信、稳定的性格，言行一致。

全局思维：能察觉到整个企业及其所有的需要。

纪律：愿意做领导所要求的事，无论个人情绪如何。

感激：对待生活，一贯持感激的态度。

拥有卓识远见的领导者才能识别出未来的领导者。

在寻找潜在领导者身上的这些品质时，领导者应模仿淘金者。他们经常留心发掘潜在的金矿，每一座山都可能是一个发财的机会。当他们发现矿石的踪迹时，就假设有矿脉和纹理，并开始开采。在企业中也同样如此。如果作为领导者的你在找寻中发现了“金矿”的线索时，那么就开始发掘它。你会挖掘到丰富的“金矿”！

重点在于生产力，而非职位和头衔

过于强调头衔和职位的企业，它们的员工也会如此。在这种企业环境下的员工一心只会想着攀爬更高的职位或取得更多冠冕堂皇的头衔。但归根到底，头衔并没有更大的意义。一个华丽的头衔对糟糕的生产商来说毫无帮助，一个低微的头衔也不会掩盖住杰出的人才。职位，如头衔一样，不能造就领导者。

在《中层领导力：自我修行篇》一书中，领导力被分成了五个层次：职位、认可、绩效、人才培养、人格魅力，其中“职位”排在最低的层次。一个固守其职位的人永远无法影响到他职责范围以外的人。

资历本身也无多少价值。财务数据处理中心Accountemps公司曾做过一项调查，即高级管理人员和人事主管评估一名员工晋升的最具影响力的因素是什么。结果如下：66%的人提到“成就”；47%的人提到“工作习惯和表现”；只有4%的人提到“资历”。工作时间的长短并不能代替生产力的高低。

在强调生产力的企业中，注意力和精力都应该投入到工作上，并致力于将其做到最好，而且要以企业使命为目标。这就是领导者应运而生的环境。正如前通用电器公司总裁查尔斯・威尔逊（Charles Wilson）所说：“无论在多大尺寸的容器中，精华总会浮现到最上面。”

提供发展机会

有这样一个关于旅行者的故事。这个旅行者来到一个小镇的一家店前，看到一位老人坐在长凳上便上前问道，“您好，朋友，能告诉我这个小镇以什么而著名吗？”“嗯，”这位老人回答道，“其他的我并不清楚，我只知道这里是通向世界的起点。你可以从这里出发走向你想去的任何地方。”

无论人们想去世界的哪个地方，他们都不认为自己当前所处的位置是出发点。但作为领导者，我们必须鼓励周围的人以这样的眼光来认清自己目前的处境。为员工的个人发展创建一个有利的环境是极其重要的。然而，如果你周围的人并未意识到他们正处在这样的环境中，那么他们也许就不会利用它。这就是为什么要给员工创建个人发展的环境或机会是如此重要的原因之一。另一个原因是，在职的领导者要了解一个潜在领导者需要什么样的机会。

为了创造合适的机会，我们必须要观察周围的潜在领导者并问自己：“这个人的发展需要什么？”如果我们无法给潜在领导者提供合适的机会，那么也会发觉自己所提供的东西并不是他所需的。

纽约协和神学院的一位教员欧内斯特・坎贝尔（Ernest Campbell）讲过一个具有启蒙性的故事：

一位妇女去宠物店买了一只鹦鹉，与她做伴。她把它带回家后，第二天就返回店里说：“那只鹦鹉一个字也没有说过！”

“家里有镜子吗？”店主问：“鹦鹉都喜欢看镜子中的自己。”因此，这位妇女买了一面镜子带回家。

第三天，她又返回到店里，说那只鹦鹉还是没说话。

“拿一架梯子，怎么样？”店主说：“鹦鹉喜欢在梯子上爬来爬去。”因此，这位妇女又买了一架梯子回家。

不出所料，第四天这位妇女又去了店里，同样的情况——鹦鹉仍旧一句话没说。

“鹦鹉有秋千吗？鸟儿都喜欢在秋千上放松。”这位妇女又买了秋千回家。

第五天，她去店里时，说那只鹦鹉已经死了。

“我很抱歉听到这个消息，”店主说：“鹦鹉死前什么都没有说吗？”

“说了，”那位妇女回答道，“它说，‘没有任何东西吃吗？’”

多数领导者就像故事中的那位妇女一样，希望下属提高生产力。当下属无法完成工作时，领导者便会想当然地提供他们认为下属们应该需要或喜欢的东西。然而，领导者却永远都不会留心下属真正需要的是什么。

当你培养潜在领导者并确认他们每个人需要什么时，要记住以下这些关于提供发展机会的建议：

・ 让潜在领导者在其所在领域的成功人士面前显示出自己的潜质。

・ 给潜在领导者提供一个安全的环境，让他们勇于承担风险。

・ 给潜在领导者安排有经验的导师。

・ 给潜在领导者提供他们所需的人力和物力资源。

・ 投入时间和资金培训潜在领导者欠缺的方面。

通过提供发展机会来培养潜在领导者的理念，在埃德温・马卡姆（Edwin Markham）的这首诗中已有所归纳：

除了造就人才，

万事都无价值可言。

除非人才规划上有这一条，

否则我们都是盲目的。

如果不能造就人才，

为何将城市建造得如此璀璨。

除非建造者不断成长，

否则所造的世界亦是枉然。

卓有远见的领导

领导力中包含的一个重要部分就是铸造愿景。有些领导者因为一心陷入管理事务之中而忘记了铸造愿景，但真正的领导者则能意识到领导者和管理者之间的区别所在。管理者好似维修人员，倾向于依赖体制和控制；而领导者既是创新者又是依靠人才的创造者。当员工开始明白创新型领导者的愿景时，创意理念就会转化为现实。

显著有效的愿景不仅能提供指导纲领，而且还能为企业指明方向——这个方向并不是从企业规则、方针手册或企业机构图中所能找到的。对于一个企业而言，正确的导向诞生于愿景之中。它来源于领导者，并随着领导者的示范而被普遍接受。当员工对它产生共鸣时，它就会转变为现实。加 入 VIP 微 信 whair004

成就大事

领导者所做的每一件事几乎都取决于他的愿景。如果他的事业狭隘，那么他和其跟随者做事的结果也会如此。一位深谙此理的法国高级官员在提到温斯顿・丘吉尔（Winston Churchill）时，表述道：“如果你在成就大事，那么就会吸引大人物；如果你做的是琐碎小事，那么吸引的就是小人物。而小人物通常都会引发麻烦。”有效的愿景才对赢家有吸引力。

人们常常限制自己的潜力，害怕冒险。不愿扩展自身能力的人不可能有所成长。正如作家亨利・德拉蒙德（Henry Drummond）所说：“除非一个人承担比他可能做到的还要多的工作，否则将永远无法做到他能力所及的一切。”

将更多的精力投入到团队上，而非外聘人员身上

领导者一旦有了愿景，就须要建造一个团队来实现它。他在哪里能找到胜利者？这并非易事。事实上，很多胜利者都是打造出来的，而非被发现。在主要的棒球联盟中，各个团队都有一两种方式招募队员。他们要么从自己的内部小联盟队中提拔队员，要么从外面的联盟队中花巨资招聘队员。但通常这些招聘来的昂贵的球员带给球迷的只有失望。

内部提拔队员能够找到最好的种子队员。允许这些队员开始以自身现有的水平为起点与团队一同发展，他们还能得到教练的指导和训练。经理和教练也会发现这些种子队员的优势和劣势，并为他们安排合适的位置，让队员们获得经验的同时还能有机会提高自己的比赛水平。如果他们的表现特别突出，就可以被提拔到主要的联盟队中。

我们企业中的绝大部分领导者都是从内部招聘并得到提升的。虽然并非易事，但使用这种方法却有着巨大优势。第一，你已掌握每个内部员工的性格特征和态度看法。而从外面招聘其他人时，你要承担一些风险，还要根据此人及其推荐人所述来做决定。简历上的职务说明中会提及此人掌握的技能，但并没有性格特征的描写。多数雇主都认为性格特征和态度看法是聘用一名新员工的重要因素，而技能方面则可通过教授和自己学习来提升。

第二，企业内部提拔的人已对企业和其员工状况了然于胸。被考虑提拔的出色员工早已对领导者的愿景了如指掌，不仅会分享企业哲学，而且还会投入时间和精力与其他员工建立良好的关系。而从外面招聘的人员必须要花时间学习这些，否则一旦被雇用可能不愿或没有能力吸收这些。因此，从内部提拔时，这样的人员很容易被找到。

第三，一名从团队内部成长起来的员工已证明自身的表现和能力，而且你也见识到了他的资质和影响力，并且知道他能在你的团队中有突出表现。这样，所承担的风险也会相对小一些。但对于外部雇员而言，你没有足够的时间直接观察他是否有可能在你的团队中有优秀表现，因为条件和环境都已改变。在团队中发展人才，需要团队的人才战略和团队领导者的特别态度。因此，领导者必须要做到：

・ 为潜在领导者投入时间和资金。

・ 致力于从公司内部提拔人才。

・ 在企业内部，让员工看到个人的职业发展规划不是纸上谈兵，而是有切实可行的实施策略。

艰难决策

伊士曼柯达公司（Eastman Kodak Company）最高行政官玛丽昂·福尔瑟姆（Marion Folsom）曾对大通曼哈顿公司董事长威拉德・C.布奇（Willard C.Butch）建言：“比尔，你会发现在你的职业生涯中，所做的95%的抉择可能相似于一个极其聪明的高中生所做的选择。但如果你能决定剩余的5%，你就能获取报酬。”

领导者面临的一些艰难抉择都会涉及表现欠佳的员工。伟大的领导者都会在考虑他们后，做出明智的选择。无法有效处理这些事务的领导者将会损坏：

・ 企业实现其目标的能力。

・ 表现出众的员工的士气。

・ 他自己的信誉。

・ 表现欠佳的员工的自我评价度和潜在能力。

为了给表现欠佳的员工找到合适的发展道路，领导者须自问：“这位员工应该培训、调动还是解雇？”此问题的答案则会决定领导者采取怎样的行动。

如果员工是因为能力不够和技能缺乏而表现欠佳，那么就急须培训。因为培训有助于每一位雇员从企业的经营理念和愿景中受益。由于培训是投资于员工的，因此往往也是最积极的解决方案。当然，比起起用一个新人而言，提高现有员工的技能也是更经济的方法。

有时候员工可能因为从事一份与自己的天赋和能力不匹配的工作而表现平庸。如若拥有良好的态度并渴望获得成功，那么此员工也能调任到与其天赋相配的职位上。在那里，他可能会更活跃。

解雇一名员工是领导者面临的艰难抉择中最重要的决定之一。实际上，解聘企业员工与挖掘一名优秀人员同等重要，而且对企业和个人都有益。同时，这样做也会让被解雇的员工拥有重新评估自身潜力的机会，并使其找到让自己成为获胜者的正确位置。

为吸引领导者付出代价

成功总是要付出努力和代价的——这是不久前我才领会的道理。父亲教导我，一个人可以选择，要么享受在先，要么安乐在先。无论是以哪种方式，他都要有所付出。

一个人可以选择，要么享受在先，要么安乐在先。

为潜在领导者创建有利环境也需要领导者付出，这是个人成长的开始。在任何情绪和环境中，领导者都必须要自检，自问这些难以回答的问题，做出正确的决定。在成长发展的因素中，很少有理想、悠然的环境。世界上大凡具有非凡意义的事都是由终日忙碌或体弱多病的人完成的。基于情绪化的企业任由环境决定行动，而基于品质化的企业则允许其行动决定环境。

成功的领导者明白，个人成长发展和领导技能发展是他们一生的追求。沃伦・本尼斯（Warren Bennis）和伯特・纳努斯（Burt Nanus）在《领导者》（Leader）一书中对所有领域中的90位最高领导者做了一项调查。他们发现，是发展和提升领导技能的能力，将领导者与其跟随者区别开来。并得出结论：领导者是永远的学习者。

承担为潜在领导者提供发展环境的责任和义务必须始于领导者对个人成长的承诺。回答以下问题后来决定你现有的承诺程度。

关于个人成长的承诺问题

（1）我是否对个人成长有计划？

是      不是

（2）我是这个计划的领导者吗？

是      不是

（3）我是否愿意改变自己，不断成长，即使这意味着放弃我现有的职位，因为在这个职位上我没有经历过成长？

是      不是

（4）我的一生是他人模仿的典范吗？

是      不是

（5）我是否愿意转变，为成就伟大的领导者而付出努力？

是      不是

在这些问题中若有否定答案，则需领导者仔细审视自己的计划和对个人发展的承诺。领导者缺少承诺和责任心会导致周围的潜在领导者难有进步和成长。作为领导者，如果你没有做出此承诺，那么你的未来也是狭窄的，而且永远也不会成为伟大的领导者。现在是时候做出改变了！加 入 VIP 微 信 whair004

你工作的环境会影响你和你所领导的人。回答下列问题，以帮助确定你的企业是否致力于发展领导者，并为提供促进企业、个人成长的环境而做出贡献。

关于企业发展的问题

（1）企业为个人的成长发展是否做出了具体承诺？

很少    有时    通常

（2）企业愿意为帮助员工成长投入资金吗？

很少    有时    通常

（3）企业愿意为自身和其员工的成长发展做出改变吗？

很少    有时    通常

（4）企业愿意支持领导者为个人和企业的发展做出必要的艰难决定吗？

很少    有时    通常

（5）与职位和头衔相比，企业更注重强调生产力吗？

很少    有时    通常

（6）企业为其员工提供发展机会吗？

很少    有时    通常

（7）企业领导者拥有愿景吗？其员工了解此愿景吗？

很少    有时    通常

（8）企业拥有宏伟规划吗？

很少    有时    通常

（9）企业从内部提拔人员吗？

很少    有时    通常

（10）企业中有其他领导者愿意付出个人努力，以确保自身和他人的成长吗？

很少    有时    通常

如果这些问题的答案多数是“很少”或“有时”，那么变革势在必行。如果是你掌控整个企业，那么现在即可开始改变；如果你只是一个部门的领导者，那么就在你的本职岗位上做出积极的变革。做企业尽可能所做的一切，为潜在领导者创建积极有利的环境。如果你只在自己的岗位上改变自己，那么尝试寻找企业中能助你成长的人或改变现在的工作现状。伟大的领导者会与他人分享自己的所学所得。一位领导者虽能远距离地给潜在领导者树立榜样，但只有在近距离接触后才能对潜在领导者产生影响。

伟大的领导者与他人分享自己的所学所得。

以下是为潜在领导者创建环境的几点结论。体育项目记录中提供过此有力证据，即只有在周围条件适宜的情况下才会产生积极的改变。奥运会运动员帕里・奥布莱恩（Parry O’Brien）曾在1952年的运动会上将16磅的铅球投掷57英尺远，获得了金牌。随后，在1953年又创下了投掷59英尺3/4英寸远的世界纪录。当时专家们分析道：“世界优秀运动员奥布莱恩若持续练习的话，发挥所有潜力还会以几英寸的进步打破他保持的现有纪录。”但他们深信，无人能突破60英尺的关卡。

但奥布莱恩并不这样认为。作为运动员，他决心不断提高自己的技艺，于是开始尝试不同方式，并发明了新的训练方法。直至20世纪70年代中期，他发明的新的训练方法被铅球运动员广泛应用。

1956年，奥布莱恩又一次赢得了奥运会金牌，可是依旧未能打破那牢不可破的关卡。但在1959年，奥布莱恩创造了自己的最后纪录，以60英尺11英寸的成绩打破了专家认为的不可跨越的关卡。从那时起，每一位称职的铅球运动员都能超过那个距离。

“四分钟跑完一英里”的赛跑故事也同样如此。专家们预言道：“没有人能在四分钟内跑完一英里。”但在1954年，年轻的医学院学生罗杰・班尼斯特（Roger Bannister）却创造了奇迹，突破了专家们预设的关卡。现在，每一位世界级的跑步运动员都能在四分钟内跑完一英里。为什么？因为有那样一个人一直持之以恒、发愤图强，在为个人的进步和成长而不懈努力，付出代价，最后为跟随他的潜在领导者创建了提升个人的环境。你是那样的人吗？你是那样的领导者吗——愿意为你的跟随者和未来可能成为领导者的人付出代价，创造良好的环境，使他们愿意跟随你，成为明天的领导者。

第三章  领导者的主要责任：甄别潜在领导者

有一种重要而又难得的能力是：甄别能力。成功领导者的重要责任之一就是甄别潜在的领导者。这并不是一项容易的工作，但却是极其关键的。

安德鲁・卡内基是甄别潜在领导者的导师。曾有记者问他，如何能成功地聘用到43名百万富翁。卡内基回答说，这些人在开始与他共事时并不是百万富翁，而是后来成为百万富翁的。记者接着问道，他是如何培养和发展他们成为如此有价值的领导者的。卡内基回复说：“开发和培养人才与开采黄金是一个道理。你不仅要专注于寻找黄金，而且为了得到黄金还要剔除数吨的杂质。”这才是发展积极、成功人才的方法。要寻找的是黄金，而非杂质；你越追求优秀品质，你发现的宝藏就越多。

发展积极、成功的人才，就像是寻找黄金，而非杂质。

挑选优异的“球员”

专业的体育组织都知晓挑选优秀队员的重要性。每年，职业棒球队、篮球队和足球队的教练和老板都在期待招募新队员。职业体育联盟都会做充分准备，花更多的时间和精力来物色有前途的选手。例如，他们会派出星探前往各个大学的运动会、常规赛场以及职业足球队的“超级碗”比赛现场。所有这些都能让星探获得更多的信息并反馈给老板和主教练，以便使新生力量加入团队，让老板和主教练挑选出有前途的运动员。团队老板和教练深知，团队的成功与否在很大程度上取决于他们能否有效挖掘到优秀选手的能力。

商场上亦是如此。在企业中，你必须挑选出优秀的“球员”。如果你挑选正确，不仅会带来成倍的效益，而且这种效益几乎是永无止境的。如果你挑选不当，那么问题则会层出不穷，同样也会无休无止。

在多数情况下，领导者雇用新员工时过于随意。由于情况迫切、缺乏时间或无知等原因，他们会迅速地锁定一位候选人员，随后屏住呼吸，期待着后续事情一切顺利。但招聘人才是需要策略的。聘用新员工前，你的选择余地几乎是无限制的；一旦做出聘用新人的决定，那么你的选择便所剩无几。就如空中跳伞一般，一旦跳离飞机，就注定要降落。

雇用员工就如空中跳伞一般，一旦跳离飞机，就注定要降落。

做出正确选择的关键取决于以下两点：（1）拥有远见卓识和纵览全局的能力；（2）对潜在员工的甄别和评价能力。

从筛选详细名册开始是一个很好的方法。我就是使用这个方法从企业外部和内部去挖掘候选人。以下为我使用的“五项评估”方法：

需求评估：什么是需要的？

现有资源评估：哪些职位在企业内的现有人员可以胜任？

候选人员的能力：谁才华出众？

候选人员的态度：谁愿意？

候选人员的成就：谁能做好分派的工作？

注意，此名册是从需求评估开始的。企业的领导者必须以对大局的评估为基础。据报道，芝加哥小熊队（Chicago Cubs）的经理查利・格里姆（Charlie Grimm）曾接到过一个星探的电话：“查利，我发现了世界上最年轻的投手！他一出场，就将每个打击手三振出局，直到第九局，才有人击中。这位投手现在就在我身旁，我该怎么办？”星探在电话中兴奋地大声说道。查利回复说：“马上跟那个击中球的打击手签约，我们现在寻找的不就是打击手吗？”查利知道团队的需要。

以下这种情形则取代了“需求分析”，而是直接做出了决定：当得到一名真正出色的人才却与当前企业的需求不匹配时，那么尽可能地留住他。因为从长远来看，这个人将为企业带来积极影响。你在体育界同样能看到与此类似的决策。足球教练通常会起用新招募的队员来满足特定的需求。如果团队缺乏强有力的前锋，那么他们就会招聘最好的前锋。但有时他们也会有机会聘用到“有影响力的球员”——可以即刻改变团队的整体状况。顺便提一下，有影响力的运动员通常在运动天才和领导能力这两方面兼备。甚至是初出茅庐的新运动员也具备队长的所有素质。若我有机会聘到具有优越才能的人——超级巨星时，我定会义无反顾地聘用他，随后，再给他安排职位。优秀的人才如凤毛麟角般难觅，但在一个企业内总会有优秀人员成长的空间。

在通常情况下，我们的评判并不精准，所以难以决策。但是职业球队是如何评估潜在运动员的呢？很多球队使用的都是坐标方格，基于队员的能力来评分。同样地，我们也需要方法来帮助我们评估潜在领导者。以下列表中的25项性格特质，将有助你评估和甄别潜在的领导者。

现有领导才能评估表（针对潜在领导者）

评分标准

0=从未  1=很少  2=有时  3=通常  4=总是

（1）此人具有影响力。         0   1   2   3   4

（2）此人具有自律性。         0   1   2   3   4

（3）此人拥有良好的职业操守。 0   1   2   3   4

（4）此人具备有效的人际沟通能力。 0   1   2   3   4

（5）此人具备解决问题的能力。 0   1   2   3   4

（6）此人不安于现状。         0   1   2   3   4

（7）此人具有远大抱负。       0   1   2   3   4

（8）此人具有应对压力的能力。 0   1   2   3   4

（9）此人能呈现出积极向上的精神面貌。 0   1   2   3   4

（10）此人了解他人。           0   1   2   3   4

（11）此人无个人问题。         0   1   2   3   4

（12）此人乐于主动承担责任。   0   1   2   3   4

（13）此人性格平和。           0   1   2   3   4

（14）此人愿意做出改变。       0   1   2   3   4

（15）此人正直诚实。         0   1   2   3   4

（16）此人对上帝真诚。         0   1   2   3   4

（17）此人清楚后续的工作安排。 0   1   2   3   4

（18）此人做领导者，能服众。   0   1   2   3   4

（19）此人具有不断学习的能力和热情。  0   1   2   3   4

（20）此人拥有吸引他人的风度。 0   1   2   3   4

（21）此人拥有良好的个人形象。 0   1   2   3   4

（22）此人愿意为他人服务。     0   1   2   3   4

（23）问题出现时，此人具有重新振作的精神。 0   1   2   3   4

（24）此人具有发展其他领导者的能力。  0   1   2   3   4

（25）此人工作具有开拓性。     0   1   2   3   4

总分：____________

评估一位潜在领导者时，要更加注重此人的个人特质，而不是具体某一项的得分。领导者的水平不同，所以分数也会有所不同。以下是评分标准：

90～100分：伟大的领导者（可以指导其他优秀的领导者）。

80～89分：优秀的领导者（需要不断自我成长并指导他人）。

70～79分：新型领导者（集中注意力于个人成长并开始指导他人）。

60～69分：充满潜力的领导者（可挖掘的优秀人才）。

60分以下：须要努力的人员（可能还未达到成为领导者的要求）。

“60分以下”的这类人员通常都很难评判。其中有些人员永远无法成为领导者，有些人员则具备成为优秀领导者的能力。领导者的评估能力越优秀，评价他人的领导潜力也越确切。因此，成功的领导者亲自面试和聘用有潜质的领导者是非常重要的。

在《公司》（Inc.）杂志上，以市场营销专家著称的马丁・杰克尼斯（Martin Jacknis），已在招聘趋势中发现此现象，即“专业技能递减规律”，并做出了专业解释。简单地说，就是领导者趋向于聘请能力低于自己的人员。因此，在企业处于上升期并聘用更多的员工后，专业技能较低的领导者人数会远远超过具有精湛技艺的领导者。

以下是为何会出现这种状况的简要说明。例如，假设你是一位自律、杰出的并拥有卓识远见的领导者，并具有合理的优先原则和擅长解决问题的能力，在评估当前领导才能上得95分，想要开创自己的事业，创立“领导对领导”公司（Leader to Leader, Inc.)。你的事业进展得很顺利，因此很快须要雇用四名新员工。你也许想聘用四名95分的员工，但事实上95分的这几名员工都想自己打拼（如你一般），因此你无法雇用到他们。那么你只好聘用四名85分的员工，能力没有你强，但每个人自身都是一位领导者。

应该注意，在公司发展的关键阶段，你可能会冒险雇用低于85分的人员。而你可能会想：“聘用的四名员工须紧随我，听我指挥，这样有利于公司顺利运行。那么，我只需要65分以下的人员跟随我便可。”这正是很多领导者都会犯的关键性错误。由于选择的是跟随者而不是潜在领导者，便限制了企业发展的潜力。但现在，我会假定你还没有犯此错误，你聘用的是四名85分的领导者。

你和团队的领导者都干得很优秀，但业务很难跟得上需求。而且刚刚又接到一笔大的订单，你现在估计需要100名员工夜以继日地不停工作。你须要构建一个完整的团队。

你以四位诚实守信的员工为起点，开始创业。他们都是良好的领导者，而且能帮助你有所成就。因此，你决定从公司内部提拔，他们将成为你的四名管理者。你认为构建新企业的最好方式是有一名管理者来监管销售，另外三名管理者每天8小时轮流倒班，负责每天24小时不间断生产。每一位管理者将对两名助理和约20名其他员工进行监督。

根据专业技能递减规律，这四位管理者将雇用75分的人员做助理。管理者再授权于助理雇用20名65分的员工。结果，近乎一夜之间，这个公司的领导才能平均分由87分变为67分，如下图所示：

有五名员工的“领导对领导”公司

有大约100名员工的“领导对领导”公司

“领导对领导”公司的整个状况发生了改变。如果你最初雇用的四名员工还未成为领导者，那么你可能会陷入更糟糕的境地。

当然，这个例子略有夸张，大多数公司不可能一夜之间从5名雇员增加到100名，但有优秀领导者所在的企业则发展较快。更重要的是，你可以看到招聘雇员对一个企业的影响。在这个例子中，曾经由高级生产者组成的公司现在却让一般的员工在企业中占了压倒性的优势。如果销售部门接到另一笔订单，那么还是会再扩充员工。在接下来的扩充中，75分的助理经理可能会被提拔为新任经理，公司将会继续下滑，可能其平均分会降到只有平庸之才的50分。

幸好以下这几点可以应对平庸化的趋势：

（1）让高水平发展的领导者负责聘用员工：由于低水平的人员雇用的是更低水平的人员，因此高水平的领导者负责聘用员工才能从根本上使团队得以改善和优化。

（2）尽量聘用水平高端的人员：不要试图聘用表现不佳的人员。记住，一个优秀的人才不仅能超额完成工作并可以超过两个平庸的人。

（3）致力于做建模示范的领导者：让企业内每一位员工都知道企业对他们的期望。很多有潜力的领导者都会尝试达到他们所向往的标准和高度。

（4）致力于发展你周围的人才：如果你注重通过后续的扩充来发展你周围有潜力的领导者，那么这些75分的经理助理将会提高到85分，从而做好胜任领导职务的准备。

基于丹尼斯・维特利（Dennis Waitley）在《制胜的新动力》（The New Dynamics of Winning）中所述，广告大师大卫・奥格威（David Ogilvy）深谙“专业技能递减规律”，常常会给公司每一位新任经理一套俄罗斯套娃玩偶。每一套中都有5个大小不同的俄罗斯娃娃玩偶。其中最小的一个里面有一张纸条，上面写着：“如果我们中的每一个人都雇用比自己‘小’的人员，那么我们将会变成侏儒公司。但如果我们中的每一个人都雇用比自己‘大’的人，那么奥美（Ogilvy and Mather）将变成一家巨头公司。”因此，我们应致力于挖掘、寻找和发展比我们优秀的人。

领导者应具备的素养

为了找寻领导者，你首先须要了解他们是怎样的人。以下是你所寻求的领导者身上应具备的10项领导力素养。

性格

任何领导者或潜在领导者身上所应具备的第一项就是坚强的性格。我发现没有其他品质比这点更重要了。严重的性格缺陷不能忽视，它们始终会是领导者高效工作的障碍。

性格缺陷不应与弱点相混淆。我们每个人都有弱点，它们可通过培训和经验被克服。但性格缺陷不可能在一夜之间得到改变。在通常情况下，这种改变需要很长一段时间而且还要求领导者投资重要的人际关系和奉献精神。你所雇用的每一位有性格缺陷的人员都会是企业的薄弱环节，对企业存有潜在的破坏性。

每一位有性格缺陷的人员都会是企业的薄弱环节，对企业存有潜在的破坏性。

良好性格品质包括：诚实正直、自律、好学、可靠、坚持不懈、认真和强烈的职业道德感。具备优秀性格的人言行如一、信誉良好、坦率直爽。

对性格的评估并不容易，需要的警惕信号包括：

・一个人事后对其行为和后果未能承担责任；

・未能兑现承诺和义务；

・未能在期限内完成工作。

你可以从一个人如何管理自己生活的角度看出其领导他人的能力。

最后，再观察他与其他人之间的关系。你也可以从这方面看出一个人的性格。了解他与上级、同事和下属之间的关系。通过与你的雇员谈话来甄别潜在领导者与他们的相处关系，这将对你了解详情提供额外的帮助。

影响力

领导力即影响力。每一位领导者都有这两个特质：（1）他正在向着某个方向前进；（2）他能够说服他人与之同行。只有影响力本身是不够的，为了评判其性质还须对这种影响力加以度量。在评估一个潜在雇员的影响力时，应考察以下几点。

这位领导者的影响力水平如何？他拥有追随者的原因是“职位”（他使用工作职权）、“认可”（他已发展了具有鼓励性的人际关系）、“绩效”（他与追随者并肩努力来取得成果）、“人才培养”（他已培养周围人员）或是“人格魅力”（他用世界一流的水平发展员工和企业）？

谁能影响此领导者？谁又是他的追随者？人们喜欢他们做榜样吗？他的模范榜样有正确的优先次序原则吗？

他会影响哪些人？追随者的素质也会反映领导者的素养，他的追随者是积极进取的生产者还是一群只会点头附和的无用之才？

斯图亚特・布里斯柯（Stuart Briscoe）在其著作《普通人的纪律》（Discipleship for Ordinary People）中，讲述了一个年轻牧师为退役老兵主持葬礼的故事。老兵的战友为了悼念他，特地请求这位牧师领他们走近棺材吊唁，然后再一一穿过那个侧门出去。可是因为牧师走错了门，此番吊唁没有达到预期的效果。在其他哀悼者的众目睽睽之下，这些老兵急忙走进一间休息室，而后仓皇退避。每一位领导者都必须要清楚他们的目的地，而且每一个追随者最好也能确定，带领着他的领导者是否明白自己正在做什么事。

积极的态度

积极的态度是一个人毕生最宝贵的财富之一。我非常坚信这一点，并写成著作——《成功的态度：个人成功的关键》（The Winning Attitude: A Key to Personal Success）。人们总是说他们的问题并不在于问题本身，而是他们的态度导致他们无法更好地处理生活中的困难和障碍。

一个用积极的角度看待人生的人被称作是不受限的人。换言之，他们并非像多数人的生活那样深受生活的正常限制和约束，而是在接受失败前，决定竭尽全力去接近自己的目标。拥有积极态度的人能够到达其他人无法到达的地方，能够完成其他人无法完成的事。他们不会被自我局限性所控制。

拥有积极态度的人就像是大黄蜂。根据空气动力学原理，大黄蜂身体的大小、重量和体型相对它两翼张开的宽度来说都不是最佳匹配，飞行对于它来说是有一定难度的。但大黄蜂每天仍四处采集蜂蜜。

这种不受限的思维模式可使一个人每天都拥有乐观的情绪，就像我曾经读过的一位电梯操作员的故事：一个星期一的早晨，在已满员的电梯中，电梯操作员哼着愉快的小调。一位乘客被这位电梯操作员的情绪所激怒，喃喃道：“有什么事让你这么开心？”这位电梯操作员回答道：“是的，先生。今天是我以前从未经历过的一天。”拥有积极的态度，不仅未来一片明亮，而且现在也过得很愉快。积极的人认为，旅程和目的地一样，都是令人愉悦的。

我们应这样看待“态度”：

它是真实自我的先遣者；

它的根在内而果实在外；

它是我们最好的朋友，也是我们最可怕的敌人；

它比我们的言语更诚实，更有一致性；

它是我们对以往经历的表现；

它既能吸引他人也能抵制他人；

它只有表达出来才能得以满足；

它是我们过去的图书管理员；

它是我们当前的发言人；

它是我们未来的预言者。

态度为领导者及其追随者定下了基调。

卓越的人际交往技能

一个不具备人际交往能力的领导者很快便会失去其跟随者。安德鲁・卡内基是一位极其出色的领导者。据报道，他每年给查尔斯・施瓦布（Charles Schwab）一百万美元的年薪，就仅因为查尔斯具有卓越的人际交往技能。卡内基周围还有其他领导者对他要求的工作了如指掌，而且在经验和培训方面都是该工作的最合适人选，但这些人缺乏能够获取他人帮助的人格魅力。而施瓦布却能使他的追随者发挥最大的潜质。人们可能会羡慕天资和能力兼备的人，但他们不一定会长期追随他。加 入 VIP 微 信 whair004

卓越的人际交往能力表现在真诚地关心他人、理解他人和在要事上积极地与他人互动交流等方面。成功的领导者深信，对他人而言，我们的态度决定了他们对我们的态度。

显著的天赋

上帝赋予了每个人不同的天赋。作为领导者，我们的职责之一就是在考虑聘用一个人时，评价这个人的天赋。我把每项工作的候选人都看作是“可能”的领导者。据我观察，有以下四类“可能”的领导者。

“不可能是”的领导者：这类人只是缺乏完成一项特殊工作的能力。正如我前文所提，所有人都拥有天赋。然而，并非所有人都具备随时担当特殊职务的天赋。如果“不可能是”的领导者被分配到没有能力完成的工作岗位上，将会遇到挫折，变得沮丧，也常会因失败而被他人指责，最终一事无成。如果重新定位的话，他则有机会挖掘自身的潜质。

“可能是”的领导者：这类人拥有天赋和才能，但缺乏自律性。他甚至可能是一个拥有超凡能力却无法表现的人。这样的人须要开发、培养其自律性，让他们有所作为。

“应该是”的领导者：这类人拥有朴素的天赋，但却很少有施展技能和才华的机会。须对其加以培训。一旦接受过此类技能的拓展和开发，那么他将开始成为天生所应该成为的那一类人。

“必定是”的领导者：这类人唯一缺乏的就是机遇。他们拥有优秀的天赋、出色的技能、正确的态度，以及驱动力。是否能成为应该成为的那种人，这取决于作为领导者的你能否给予他机会。

上帝创造了所有人与生俱来的天赋，但也产生了两种结果：一种是埋没它，一种是探索它。成功不仅取决于两种结果中哪一种得到最大限度的发挥，还在于你的决定：用之成功，弃之失败！

成功经历

诗人阿奇博尔德・麦克利什（Archibald MacLeish）曾说过：“只有一件事比吸取经验更痛苦，那就是不吸取经验。”领导者只有明白这个道理后，才能在时间和经验中学习、取得成功。所有创新突破、努力追求事业的人都会犯错。没有成功经历的人既没从经验中吸取教训也从未努力尝试做过什么。

我和很多天资聪颖、具有成功经历的人一同共事过。当我开始创办公司时，团队中有两位具备极高领导才能的一流领导者（他们在评估现有领导力素质中的得分最高）：迪克・彼得森（Dick Peterson），在IBM公司已就职多年，并很快地证明了以往的经验在他身上发挥了很大的价值。当我与他在1985年共同开办我的一家公司——Injoy培训机构时，迪克早已有优秀的业绩。起初，我们拥有很好的潜质但缺少资源。后来借助迪克的努力、计划和洞察力，使小本经营的业务发展成为一个给企业培训的机构，并影响了国内外成千上万的领导者。迪克在担任Injoy公司董事长期间，帮助公司摆脱了困难局势。

一个成功的领导者总会有成功经历。

还有一位是圣地亚哥地平线卫斯理教会的资深牧师丹・赖兰（Dan Reiland），他有另一番截然不同的经历。他完全是由内部提拔而成。起初他是卫斯理教会（我作为高级牧师已领导此教会14年）的教徒。参加神学院后，他便作为实习牧师回到了教堂。

他并不是所有实习牧师中最优秀的。事实上，我从未认为他会成功。但在我的指导下他努力工作，很快变成了员工中最优秀的牧师之一，并且具有出人意料的业绩和成功的经验。因此，我便让他担任教堂的主任牧师并继续培养他。1995年我离开了牧师职位，全心全意经营Injoy公司，从那以后便由他领导教会。现在他已成为全国公认的最好的教堂顾问之一。最近，丹担任了行政路口社区教堂（Crossroads Comminity Church）的牧师。无论他在哪里担任领导者，他都具备开发其他领导者的能力。

管理大师罗伯特・汤森（Robert Townsend）提到：“领导者的身高、年龄、外貌和条件各不相同。某些是较差的行政管理人员，某些人则不太聪明。大多数都是普通人，所以只有真正的领导者才能够被甄别出，因为不管怎样，他的下属都会做出良好的业绩。”一定要多了解领导者过去的表现，一位成功的领导者总会有出色的业绩。

自信

人们不会跟随一个没有自信的领导者，而是会很自然地被自信满满的人所吸引。俄罗斯军事政变时发生的一个故事就是极好的例子。坦克部队已经包围叶利钦总统的政府大楼和其民主派支持者，高级军事将领命令坦克部队向叶利钦开火。随着军队进入阵地，叶利钦从大楼里走出来，爬上一辆坦克，注视着该将领并欢迎他们加入民主派。事后这位将军承认，他们本来并未准备倒向叶利钦一边，但是因为叶利钦显露出的自信和威风，于是与士兵们商讨后便决定与他站在同一阵营。

信心是态度积极的表现，有卓越成就的人和领导者无论处于何种环境之下都能保持信心。棒球选手泰・柯布（Ty Gobb）就是一个典型的例子。在柯布70岁时，一个记者问他：“假如你现在上场，会击出怎样的成绩？”这位一生打击率为0.367的选手说：“大约是0.290或者0.300。”记者又说道：“这是像滑雪者一样的新投手所应有的成绩，对吗？”“不，”柯布说，“是因为我70岁了。”自信心很强的领导者会了解和欣赏别人的自信。

自信心并非仅是为了展现，它要给人以力量。一个优秀的领导者有能力在企业中逐渐灌输他的自信心，也有能力培养他人对自己的信心。

一位优秀的领导者有能力在企业中逐渐灌输他的自信心，也有能力培养他人对自己的信心。

自律

伟大的领导者都拥有自律性，无一例外。遗憾的是，我们的社会寻求的是即时满足而不是自律。我们想要速食早餐、快餐食品、自选电影和自动柜员机的快速取现。但成功并非一蹴而就，领导力也同样如此。正如艾森豪威尔将军（General Dwight D. Eisenhower）所言：“没有讨价还价的胜利。”

在这个即时满足的社会中，我们不可能理所当然地认为雇用的潜在领导者都能自律，并乐于付出代价成为出色的领导者。开始自律时，人们必须从这两件事中选择其一：伴随着牺牲和成长痛苦的自律；或伴随捷径和错失良机的后悔的痛苦。生活中每个人都面临选择。在《成功的风险》（Adventure in Achievement）一书中，詹姆斯・罗恩（James Rohn）说：“自律的痛苦仅有几盎司重，但后悔的重量却是几吨重。”

我们对潜在领导者在自律方面的要求体现在以下两个方面：第一是情绪方面。高效的领导者承认他们的情绪反应由自己负责。情绪不受他人行动影响的领导者会被赋予一种前所未有的自由。正如希腊哲学家爱比克泰德（Epictetus）曾说的：“不能主宰自己生命的人，就不会拥有自由。”

第二是时间方面。世界上每个人每天都拥有同样的时间，但每个人的自律程度则会影响他们如何有效地利用这些时间。自律的人总是在进取，总是在努力改进，并最大限度地使用时间。在具有自律性的领导者身上，我发现了以下三个特征：

・他们为自己设定长期或短期的目标；

・为实现以上目标，他们自己制订计划；

・他们的渴望和愿望激励他们为达目标不懈努力。

取得进步要付出代价。当你面试一位潜在的领导者时，就要评估他是否愿意付出这些代价。深受大众喜欢的卡通漫画《齐格》（Ziggy）的作者在描绘以下剧情时，对此颇有认识：

我们的朋友齐格，开着他的小轿车，沿途看到一个路标上用粗体字写着：“通向成功之路。”齐格继续沿着这条路行驶，看到了第二个路标，上面写着“收费站”。

有效的沟通技能

永远不要低估沟通的重要性，它会花费我们大量的时间。在《沟通的过程》（The Process of Communication）一书中，伯洛（D.K.Burlow）的一个研究报告表明：美国人平均每天花费70%的有效时间在口头沟通上。福特总统（Gerald Ford）曾说：“生活中没有任何东西比有效沟通更重要。”没有有效的沟通能力，一个领导者就不能发挥其潜能，就不能有效地传达蓝图和指导他人的行动。加 入 VIP 微 信 whair004

领导者传达自信的能力和有效沟通的能力是相类似的，两者都需要自身先行以及追随者给出反应。沟通是积极的互动。当沟通只有单方时，可能会显得滑稽可笑。你或许听说过一个关于法官审理一桩离婚案件的故事：

“你为什么想要离婚？”法官问：“是什么理由？”

“一切都结束了。我们只有一亩半地。”女方回答道。

“不，不是。我想知道你对你的丈夫有怨恨吗？”法官说。

“是的，能容纳两辆车。”

“我需要的是离婚的理由。”法官不耐烦地说：“他打你吗？”

“哦，不。我早晨6点起床晨练。他起得晚一些。”

“请问，你想离婚的理由是什么？”法官恼怒地说道。

“哦，我们之间好像无法沟通。”她回答说。

当我在评定一位潜在领导者的沟通能力时，我会着重观察以下几方面：

・真正地关注与你谈话的对方。当人们感到你真正地注意他们时，他们会很愿意倾听你所说的一切。喜欢他人是沟通能力的开始。

喜欢他人是沟通能力的开始。

・专注于回应者的能力。不擅沟通的人只关注于自身和自己的意见。善于沟通的人不仅重视谈话对方的反应，而且也会注意对方的肢体语言。当我面试应聘者时，如果他无法理解我想转换话题的肢体语言，那么他的面试也就失败了。

・与各类人的沟通能力。优秀的沟通者能够使他人感到轻松自在，同时他也能尽可能地找到理解不同背景的人的方法。

・与谈话对方的眼神交流。大多数坦诚直率的人都愿意注视你，正直和信任使得沟通变得可靠可信。

・热情的微笑。搭建沟通桥梁的最快方式是微笑。笑容能克服难以逾越的沟通障碍，跨越文化、种族、年龄、阶级、性别、教育和经济地位的界限。

如果我期望一个人担任领导职责，我也一定会要求他具备良好的沟通能力。

不满于现状

我曾经告诉过我的员工：“现状”这个词在拉丁语中的意思是“我们所处的困境”。领导者能看到现状，更重要的是他们从不满于现状，能看到将来的愿景。从定义的角度来看，当领导者就要走在前面，开辟新天地，征服新世界，摆脱现状。唐娜・哈里森（Donna Harrison）指出：“伟大的领导者永远都不会满足于当下的表现和成绩。”他们要超越现状，并要求周围的人同样如此。

不满于现状并不意味着不断抱怨和拥有消极的态度，而是一种异乎寻常的意愿和承担风险的心理。一个拒绝因冒险而带来改变的人是不会成长的。一个安于现状的领导者很快会变成跟随者。贝尔大西洋公司(Bell Atlantic Corporation)的前执行总裁雷蒙德・史密斯（Raymond Smith）曾说过：“选择走保险的路，做好分内的工作，且不寻求任何改变，也许不会让你被解雇（至少不会马上），但这并不益于你或你公司的长远发展。我们都不是傻瓜，知道行政人员不难找，而且花很少的资金就能留住。但领导者——承担风险者却难以寻觅，更何况拥有卓识远见的人才是真正的黄金。”

一个安于现状的领导者很快会变成跟随者。

风险对于宁愿固守老问题不愿寻找新策略的人而言似乎是危险的。在应对旧问题和寻找新策略上所投入的精力和时间差异很小，唯一的区别在于态度。当寻求潜在领导者时，应当寻找那些能提出解决问题方案的人。

寻找那些能提出解决问题方案的人。

出色的领导者总是设法寻找和发现潜在领导者。伟大的领导者则不仅要发现他们，而且还要将他们变成卓越的领导者。这些都来源于一种甄别能力和发现领导者的策略。你计划怎样寻找和甄别潜在领导者呢？

第四章  领导者的关键任务：培育潜在领导者

现在，很多企业都没有充分地发挥其自身的潜力。为什么？原因就是他们给予员工的唯一酬劳就是薪水。雇主和雇员之间的关系从未有过突破。然而，成功的企业则会采取不同的方法。人们工作不仅仅只是为了薪水，他们还想得到领导者对他们的培育。这种培育能够改变他们的生活。

培育他人能改变他们的生活。

只要发现潜在领导者，你就要着手开始将他们培育成真正的领导者。为了做到这一点，你需要“BEST”策略。使用这一策略能够提醒我，他们在我的企业中开始工作时都有哪些需要。他们需要：

相信他们（believe）

鼓励他们（encourage）

与他们共享（share）

信任他们（trust）

“BEST”策略是培养你周围领导者的下一要素的开始：培育潜在领导者。

培育有益于每个人。当领导者相信他、鼓励他、与他分享一切并信任他时，那个人则会感到更安全、更受激励，而且更富有成效。最重要的是，培育可以塑造出强烈的情感，创造专业的基础。利用培训和开发，都可以造就出一位领导者。

培育的过程不只包括激励，还包括树立榜样。事实上，领导者在培育过程中的主要责任是身体力行，如领导力方式、工作态度、责任、品质、公开性、一致性、沟通技能和信念，甚至是当他对周围人做出贡献时，也同样起着榜样作用。树立榜样的最佳时机是领导者以身作则、言传身教或成为其团队一员的时候。18世纪的作家奥利弗・哥德史密斯（Oliver Goldsmith）曾说过：“当人没有其他榜样，只能复制自己时，几乎无进步可言。”领导者必须自己树立榜样，让他人效仿。

马克・吐温（Mark Twain）曾说：“虽然自己做好很了不起，但能教别人做好，则更了不起，甚至更轻松。”我按马克・吐温的话推论出：“领导别人做好，很了不起，但自己做好后再领导他人做好，则更了不起，甚至更艰难。”我承认，因为每个人天生的资质不同，自己做好后再教他人做好并不简单。每个人都能为不对周围人奉献付出而找到理由。出色的领导者知道这一难处，但依然会竭力培育他们的员工。他们明白，领导者的付出和培育能对员工产生积极的作用，而且他们也注重这些积极的效果。

以下这些事是领导者在培育周围的潜在领导者时必须要做的事。

为你自己选择一个领导者典范

作为领导者，你和我首先要为自己找到合适的领导典范负责。请慎重考虑你要跟随的领导者，因为他们将决定你的前程。在挑选所要跟随的领导典范之前，要问自己以下六个问题。

1.我所选的领导者典范值得跟随和学习吗

这个问题与品质的优劣有关。如果答案不够肯定，我就不得不小心。我将成为自己所跟随和学习的这个人，但我并不想效仿那些有瑕疵的品格。

2.我所选的领导者典范有追随者吗

这个问题着重强调信誉。可能是你第一个发现此领导者值得效仿，但这种情况并不常发生。如果这位领导者没有追随者，他可能就不值得追随。

如果对于以上两个问题，我的答案都是否定的，那就不必继续看下面4个问题。我须要重新寻找其他典范者。

3.影响他人跟随此领导者典范的主要原因是什么

典范者能提供给我什么？他的优势是什么？而且还要注意，优秀的领导者既有优点也会有缺点。我不想因为疏忽而模仿到其缺点。

4.我所选的领导者典范能培育出其他领导者吗

这个问题的答案将告诉我，在培育新领导者方面，此领导者典范的领导重点是否与我一致。

5.此领导者典范的优点可否被模仿

倘若我无法模仿他的优点，那么他的示范将对我毫无用处。例如，如果你羡慕篮球中锋沙奎尔・奥尼尔（Shaquille O’Neil），但你的身高只有5英尺9英寸，体重只有170磅，你就无法模仿他的优势。找寻合适的领导者典范，并努力改进。因为大多数优点和长处是能够通过学习而得到的，所以不要很快断言某些长处无法效仿和学习，也不要限制你潜能的发挥。

6.假如领导者典范的优点能在我的生活中重现，我应采取什么措施来发展和展示这种优势

你必须制订一套行动计划。如若你仅是回答这些问题而从未实施计划来开发自己的优点，那么你只是在做一项智力练习。

我们也许能、也许不能接触到所选的领导者典范。也许有些领导者典范是国家领导，如总统；有些是历史人物，他们都能让你受益，但并不会以个人良师益友的身份出现。

指导关系的准则

当你找到个人的指导老师时，使用以下准则将有利于你和这位指导老师发展积极的指导关系。

1.提出恰当的问题

在你与指导老师见面前，想想你要问他的问题，让这些问题成为你自身成长的策略性问题。

2.阐明你所预期的效果

在一般情况下，指导的目标就是改进，而非精确完美。可能只有少数人能够真正的完美无缺，但我们所有人都可以变得越来越好。

3.接受作为下属和学习者的身份

不要让“自我”阻碍学习的道路。如果你试图以你的知识或能力来给老师留下印象，那么你们之间将会产生隔阂。这也会妨碍你接受他所教授的知识。

4.尊重但不要崇拜指导老师

尊重才能让我们谦逊地接受指导老师所教授的内容。但把指导老师当作崇拜偶像则会影响我们判断和评论的能力。老师的知识和经验要适合自己才是最重要的。

5.立即实践你所学的东西

在最好的指导关系中，所学到的知识能迅速用于实践。学习，实践然后吸收。

6.在指导关系中要保持自律

安排充足和连贯的时间，提前选择主题，并做好充分的准备使学习更有效。

7.用自己取得的进步回报导师

如果你只表现出了感谢而没有进步，那么导师就是失败的。你的进步对他而言是最好的回报。努力成长，展现出你的进步。

8.永不言弃

让你的导师了解你要不断进步的决定和你的坚持不懈——获取成功的决心。这样，他才会明白，他并非在浪费光阴。

你个人的成长无可替代。如果你不接受指导和成长，就无法培育和发展你周围的人。

构建信任

我已明白，在创建个人或职场关系中，信任是唯一重要的因素。沃伦・本尼斯和伯特・纳努斯认为，信任是“追随者和领导者紧密联系在一起的黏合剂”。信任隐含着责任义务、可预见性和可依靠性。尤其是，追随者都期望相信和信任他们的领导者。他们希望能够说：“有一天我要成为他那样的人。”如果他们不信任你，他们就不会有这样的期许。其他人在追随你的领导能力前，首先必须要信任你。

信任要一天一点地逐步建立，它要求的是持之以恒。领导者背离信任的行为包括：违背诺言、流言蜚语、隐瞒信息和言行不一。这些行为损坏了为发展潜在领导者而建立信任的必要环境。当对领导者失去信任时，这位领导者须要付出加倍的努力去重新恢复它。如基督教领袖谢丽尔（Cheryl Biehl）曾经说过的：“如果你在所有事情上都不能相信某个人，那么任何时候你都不会再真正地信任他。”

每年秋天我都期待着看可怜的查理・布朗（Charlie Brown）能试着踢定位球。但他总是因为助手露西（Lucy）在最后时刻把球挪开而扑空。露西夺走球后，常常告诉查理，她只是想教他不要过于信任他人。但查理仍然继续踢球，年复一年。为什么？查理愿意真心地相信他人。露西不是领导者，而且以后也绝不会是。领导力只能在信任的基础上建立，而露西不值得信任。

领导力只能在信任的基础上建立。

人们不会跟随他们不信任的领导者。积极培养周围人对他的信任是领导者的责任所在。信任建立在很多方面：

时间：花时间倾听他人的想法，并对他们的表现给予反馈。

尊重：尊重潜在的领导者，他们也将会以信任作为回报。

无条件积极关注：显示出对他人的接受。

敏感性：预感潜在领导者的需求和感受。

接触：给予激励，如握手、互相击掌或拍拍背赞扬一番。

一旦人们将领导者看作是可信赖的人，那么就能够信任他们的领导力。

展示透明度

所有领导者都会犯错误，但成功的领导者会意识到自己的错误所在，并从中吸取教训，努力纠正缺点。一项对105位成功主管的调查研究表明，成功的主管具有很多共同的特征。其中被认为最有价值的一项特质是：他们承认错误并承担后果，而不是试图将错误归结给他人。加 入 VIP 微 信 whair004

我们生活中的很多人都在逃避，企图让他人为自己的行为和处境承担责任。这样的生活态度所处可见。电视广告每天都鼓励我们在遭遇事故或宣布破产时提出赦免债务责任的请求。乐于主动为其行为承担责任且待人诚实、坦率的领导者会得到人们的羡慕、尊敬和信任。这样的领导者也是人们效仿学习的榜样。

付出时间

通过远距离或稍纵即逝的关注是不可能培育出人才的。培育人才需要你特意安排时间和他们比肩作战，而不仅仅是会议过程中的只言片语。在企业中，我将与领导者保持接触视为首要工作。我为我的员工安排培训并亲自授课，单独指导，同时还召开会议让团队成员信息共享，互相交流沟通。我经常与潜在领导者共进午餐，并与他们一起检查所负责领域的工作进展情况，在需要时给予他们支持和帮助。

我们生活在一个节奏迅速、需求多变的世界，时间极其可贵，也是每一位领导者最珍视的。彼得・德鲁克曾写道：“也许，只有通过对时间的珍惜度才能鉴别出高效优异的领导者。”时间是无价的，但花在潜在领导者身上的时间却是一种投资。当你努力于此时，它将使你、你的企业和接受者受益良多。培育领导者必须要具有一种奉献精神。诺曼・文森特・皮尔（Norman Vincent Peale）在谈到这一点时，也表示：“为自己生活的人是失败的，为他人生活的人才能获得真正的成功。”

花在潜在领导者身上的时间是一种投资。

相信他人

当你相信他人时，你便会激励他人发挥潜能。同时，人们也会直观地感觉到。人们都只能看到他们的现在，而领导者却能看到他们的未来，鼓励他们向这个方向发展，并且相信他们一定能够成功。

当你相信他人时，你便会激励他人发挥潜能。

人们总是向着领导期许——而不是批评和审核——的方向发展。审查只能衡量进步，但期许却能推进进步。你可以聘用他人为你工作，但你必须依靠信任赢得人心，让他们和你一同奋斗。

给予鼓励

很多领导者都希望他们的员工能够自我激励。相反，大多数员工需要的却是外界的鼓励来驱使他们，这对他们个人的成长和发展尤为重要。内科医师乔治・亚当斯（George Adams）发现，激励对于每个人的存在至关重要，如同“精神氧气”一样。

新任的领导者需要激励。他们来到新环境时，会遇到很多变化，也要亲身经历许多变化。激励能够帮助他们发挥自身的潜质，也能在他们遇到挫折时给予他们继续前行的动力。

用各种积极有力的方式对待你周围的人。不要认为别人接受工作是理所当然的，应当对此说一声“感谢”。当他们有所提高或做出成绩时，给予赞许，并且尽量让每一次的鼓励都适合个人的特色。注意，激励某人的同时可能会让其他人反应冷淡，甚至恼羞成怒。因此，要找到适合每个人的激励方法。

加利福尼亚大学洛杉矶分校的篮球队教练约翰・伍登告诉投球手要给传球手一个微笑、一个眼神或向他们点点头。一位队员问：“如果他不看怎么办？”伍登回答说：“我保证他一定会看。”每个人都会珍惜别人给予的鼓励，也会努力寻求它——特别是当他的领导者一贯善于鼓励他人时。

展现连贯性

与其他培育对象一样，连贯性是培育潜在领导者中最重要的一部分。当我们保持连贯性时，我们周围的人就会开始信任我们。因为了解了我们的期待，所以他们才得以成长和发展。当遇到困难抉择的情境时，他们则会问：“我的领导者在这种情形下会怎么做？”无论在任何情况下，他们都会有安全感，因为他们能够预感到领导者的反应。

可能你听说过有关一个农夫连续几年遭遇灾荒之年的故事。农夫去拜访他所在银行的经理：

“我有一些好消息和坏消息要告诉你，你想先听哪一个？”农夫问道。

“为什么不先告诉我坏消息？说吧。”银行经理回答道。

“好。由于严重干旱和通货膨胀，我今年无法偿还抵押贷款，不管是利息还是本金。”

“这确实是坏消息。”

“最糟糕的是，我也无力偿还购买机器的贷款，不管是本金还是利息。”

“哦，这个更糟糕。”

“你记得我还借钱买了种子、化肥和其他东西吧，我也无法偿还本金或利息。”

“这确实糟糕透了！够了，告诉我好消息吧。”

“好消息是，我打算继续与你合作。”农夫回复道。

幸运的是，多数潜在领导者都比我们的这位农夫朋友做得好。他们在扭转局面之前，不需要这样长久的支持。当我们相信这些潜在领导者时，我们应不断持续地支持和激励他们，给予他们更多坚持不懈的力量。

满怀希冀

希望是领导者能给予其周围员工最好的礼物之一。希望的力量不可低估，它能在人们自身寻找不到希望时，让领导者为他们指明前方的道路。温斯顿・丘吉尔深知希望的价值所在。在第二次世界大战期间，他作为英国首相，曾被记者问道，他的国家依靠什么力量来抵抗希特勒的暴行。他毫不犹豫地回答说:“英国最伟大的力量一直都是——希望。”

人们拥有希望，就会不断努力工作、不断奋斗。希望能提升士气，也能够改善自我形象，更能重新给予人们力量，让人们更有期待。领导者的责任之一便是满怀希冀，并为下属灌输这种希望。只要给予他们希望，他们就会拥有信心和期望。克莱尔・布思・卢斯（Clare Boothe Luce）在《春天的欧洲》（Europe in the Spring）中引用了英雄马歇尔・福克（Marshal Foch）所说的一句话：“没有绝望的情境，只有绝望的人。”

领导者的责任之一就是满怀希冀。

保持希望来源于在任何情况下都能看到潜力并保持积极的心态。摩根博士（Dr.G.Campbell Morgan）讲述过这样一个故事：芝加哥的一家商店在大火中被烧毁后，第二天这家店的主人把桌子搬放到废墟上，并贴着一条标语：“除了妻子、儿女和希望，其他一切都不复存在了。明天早上，本店依旧营业。”

添加意义

没有人愿意花费时间做一些无关紧要的事。人们都希望做富有意义的事。员工总会这样说：“我想感受自己已取得的成绩、已完成的工作和其所带来的不同。我渴望完美，我希望自己从事的工作意义非凡。我想获得表彰。”人人都想生活得有意义。

给所领导的员工的生活赋予意义是领导者的责任，方法之一便是让他们参与到有意义的事情之中，成为其中的一分子。生活中很多人沉浸于某个舒适的位置并停留在此，而不去追求有意义的目标。但领导者却不能这样做。每一位领导者必须要问自己：“选择苟活于此、追求成功还是找寻生活的意义？”最优秀的领导者都渴求追寻生命的意义，并将时间和经历都投入到追求自己的理想上。《华盛顿邮报》（Washington Post）前行政总裁凯瑟琳・格雷厄姆（Katharine Graham）曾说过：“热爱你所从事的工作并从中感受其所带来的意义——还有什么比这个更有意义的呢？”

摩西·罗森（Moishe Rosen）所教的一种智力练习，是帮助人们识别自己梦想的有效方法。他要求人们完成以下句子：

如果我有______________________________

我会__________________________________

这个设想是，假设你拥有想要的一切——如无穷的时间、金钱、信息和无数的员工（所有你可能需要的资源），你会怎么做？这个问题的答案就是你的梦想。

为你的梦想付诸行动会给你的生活增添意义。历史上有一个典型的例子：每个人都听说过牛顿通过观察苹果落地发现万有引力定律的故事，但很少有人知道发现哈雷彗星的天文学家埃德蒙・哈雷（Edmund Halley）对牛顿定律的推广起到了至关重要的作用。他引导牛顿认真思考其最初的想法，纠正牛顿在数学上的错误，而且还准备了几何学图表支持牛顿的工作。他不仅鼓励牛顿写下《自然哲学的数学原理》（Mathematical Principles of Natural Philosophy）一书，而且还帮忙编辑、监督出版，虽然牛顿能够担负得起出版费用，但他仍然为其资助印刷。

哈雷鼓励牛顿实现梦想，这给牛顿的生活带来了无法估量的意义。牛顿便很快取得了不错的成果，而哈雷却所获极少，但他一定会因鼓励了科学史上伟大的革命性思想的形成而感到巨大的满足。

认识并追求梦想，使其成为个人可达到、衡量、见证和扩展的部分。对于梦想和其意义的渴望能让我们最大限度地释放潜能，而且梦想的实现还会丰富我们的人生。

为你所领导的员工增添意义的另一种方法是为他们展现全局状况，让他们明白怎样做才能对此有所贡献。许多人只忙于眼前的事务而忽视了他们所做工作的重要性。

我的一名员工曾担任过一所职业大学的系主任。他告诉我，有一天他带着一个新雇员熟悉情况，在介绍每个人和其职务时，一位接待员无意中听到他说她的职位非常重要，这位接待员便回应道：“我并不重要，我每天所做的最要紧的事就是填写一份报告。”

“没有你，这所学校将不复存在。”系主任回答道，“每一位来到这里的新生都会首先和你说话。如果他们不喜欢你，也就不会喜欢这所学校；他们不喜欢这所学校，也就不会来到这里了。这样下去，我们没有学生，也就只能关门大吉了。”

“噢，我之前还没有想到过这些。”她回答说。系主任看到她马上变得自信满满，端坐在桌子旁接起电话来。她的部门领导从未向她解释过这个职务的意义所在，也没有介绍过她在此机构中的作用。因为看到了全局，她才为自己的生活增添了意义。

提供安全保障

诺曼・卡森斯（Norman Cousins）曾说：“当人们忘记梦想，沉迷于担忧的恐惧中时，没有什么比这更让人产生不安全感。”每天陷于担忧和害怕中的人不会有进步，反而会变得呆滞。领导者有责任为其追随者的进步和发展提供安全的环境。有安全感的潜在领导者会更愿意冒险、努力超越、开拓新天地并取得成功。伟大的领导者会使他们的追随者感受到自身实力的强大。很快，追随者也会开始思考、行动并超越自己，最后，他们则会开始发展到自身所预期的水平。加 入 VIP 微 信 whair004

亨利・福特曾说：“一个人最伟大的、最让人惊奇的发现之一，就是做到他所惧怕的事情。”重视培育潜在领导者的领导者会为他们提供所需的、具有安全感的环境。

奖励成果

员工会根据我们的期待值不断提升，他们将努力尝试为我们给予的奖励而付出回报。如果你想让员工为你工作，那么你必须要奖励他们的工作成果。

IBM的创始人托马斯・沃森（Thomas J.Watson）因经常带着支票本穿行于各工厂和办公室间而著名。当他看到某位员工工作出色时，就会开一张5美元或25美元的支票给这位员工。金额虽少，但对员工的工作却有巨大的影响。在很多情况下，员工们并不会去兑现此支票，而是将它裱好后挂在墙上，他们认为奖励并不只是表现在金钱上，而是表现在对他们工作的认可上。这就是奖励、报酬的意义所在，它能让员工个人发挥到更好的水平。

如果得到的只有气馁而不是奖励，即使是勤勉、辛勤工作的人，最终也会丧失士气。你是否知道小母鸡烘焙面包的儿童故事，以下是这个故事的现代版：

一天，小母鸡趴在谷场上，找到了几粒麦子。她叫来邻居，说：“如果我们将这些种子种下，以后就有面包吃了。谁来帮我种？”

“我不种。”牛说。

“我不种。”鸭子说。

“我不种。”小猪说。

“我也不种。”小鹅说。

“那我自己来种吧。”小母鸡说完后便自己去种了。麦子长势迅速，不久并结出了金黄的麦粒。“谁来帮我收割麦子？”小母鸡又问。

“我不收。”鸭子说。

“这不是我们做的事。”小猪说。

“这会损失我的资历。”小牛说。

“这会让我损失失业补助。”小鹅说。

“那我自己收割吧。”小母鸡说道。

收割完麦子后，终于到了烘焙面包的时候。“谁来帮我烘焙面包？”小母鸡又问道。

“那要给我付加班工资。”小牛说。

“我会损失福利补助。”鸭子说。

“如果只有我去帮忙的话，不太公平。”小鹅说。

“那还是我自己做吧。”小母鸡说。她烘焙好了5个面包并拿去给她的邻居们看。邻居们都想吃，并要求小母鸡拿来分享。但小母鸡说：“不，我能吃得下这5个面包。”

小牛喊道：“暴利。”

鸭子边哭边说：“资本家的压榨。”

“我要求权利平等。”小鹅说。

小猪也小声嘀咕着。于是它们开始写标语、游行，大喊着抵制小母鸡的言辞。

政府代表到达后，对小母鸡说：“你不能太贪婪。”

小母鸡说：“这是我一个人的劳动成果。”

“没错。那只是理想的自由竞争制度。谷场的任何人都可以挣得他想要的东西。但根据政府的管理条例，有劳动成果的人员必须要与其他非劳动者一起分享劳动成果。”

从此以后，它们开始幸福地生活着。但小母鸡的邻居都不知道为什么它以后不再烘焙面包了。

我们作为领导者不能像那位政府代表一样。我们必须要认可和激励劳动者，还要注意不能助长懒惰思想。认真看看你的企业，看看你给员工奖励的是什么。

建立保障体系

要求员工为你做事而不为他们提供所需的资源，没有什么比这更挫伤员工士气的事了。我相信所有的潜在领导者都需要以下五个方面的支持。

1.情感支持

提供一个“你能行”的气氛。即使员工在其他方面缺少支持，也能在情感支持下奋力向前。这种支持花费最少，并且能收到意想不到的效果。

2.技能培训

鼓励员工最快的方法之一就是培训他们。接受培训的员工能够感受到企业对他们的信任。由于工作效率的提高，他们的工作水平也会更高。

3.资金投入

有吝啬的领导者就会有吝啬的员工。当领导者不愿意付出时，他的员工也很难会慷慨大方地做出奉献。如果你付出得非常少，就不要期待有大的收获。将资金投入在人力上，总会获得最高的回报。

将资金投入在人力上，总会获得最高的回报。

4.设备

为了做好工作，你需要有适合的工具。一个水平低劣的领导者总是以短浅的眼光看待这些事情。在工具上的投资将使你的员工改善工作效率，而且还能提升工作士气。

5.人事关系

提供完成某项工作所需的出色人才。人事关系的问题会消耗潜在领导者的时间和精力，使真正用在工作上的时间少之又少。

为你的所有员工建立一项支持体系。只要任何人取得成功或有所进步，就为此人增加支持。我已在《中层领导力：自我修行篇》中讨论过大家都熟悉的“20/80原则”，这个原则在这里特别适用。企业中顶尖的20%的员工将完成企业80%的工作，因此在安排你的支持体系时，应为这20%的员工提供所有支持的80%。

有支持体系做支撑的人们具备了成功的环境和工具。中部和西南航空服务公司（Central Southwest Services）的汤姆・格迪（Tom Geddie）在一次演讲中，提到的商务训练是合作环境中所有工作情况的最好说明：

在地板上画一条虚线，在线的两侧各站一个人，目的是让其中一个人说服另一个人自愿地跨过这条线。美国参赛选手几乎都没有成功说服对方，而他们的对手日本参赛选手只简单地说：“如果你跨过这条线，我也跟你一样跨过这条线。”他们交换了位置，两个人都获胜了。

日本参赛选手意识到了合作的重要性和相互间的支持，这是过去50年里他们取得成功的关键因素。当然，这也会是你和你周围领导者拥有成功的决定性因素。

辨别并使潜在领导者的旅程个人化

西奥多・罗斯福（Theodore Roosevelt）曾养过一条小狗，常常与其他小狗打斗。有人说：“上校，它不算是一个出色的斗士。”罗斯福回答道：“不，它是个优秀的斗士，只是它判断对手的能力有点差。”

领导者必须要善于评判他人。领导力专家彼得・德鲁克常说：“最重要的是要追求一种生活，而不仅仅是懂得一些教条而已。”追随一个人，要察觉此人现处的位置，知晓他的去向并满足其需求。人必须要与其工作相符相称。正如德鲁克所言：“人们就像是各种各样的花朵。有人像玫瑰花，需要肥料；而有人像杜鹃花，不需要肥料滋养。”如果你没有给予花儿所需的照顾，那么它们永远也不会有枝繁叶茂的时候。领导者必须分清楚哪些人属于哪一类花朵。

在上一章节中，我们已经探讨了如何识别潜在领导者。企业中你所聘用的每一位员工都应该是潜在领导者，但是你不应该个人亲自指导他们。你可以在你的影响力范围内领导和培育每一位成员，但要记住，将80%的时间花费在你周围20%的最有前途的潜在领导者身上。以下是挑选正确的人员进行指导和发展的一些准则。

将80%的时间花费在你周围20%的最有前途的潜在领导者身上。

1.挑选人生理念与你相似的人

选择一位价值观与你截然不同的人员来作为培养对象是非常困难的。

2.选择你真正相信的且有潜质的人

如果你不信任他们，也就不会将时间投入在他们身上。同样，他们也会觉察到你对他们缺乏信任。另外，相信他们的潜质也就意味着授予他们自主权。虽然国家级运动员中的一些人员来自不为人知的大学，但他们所需的就是要让星探认识到他们的潜力，为他们带来合适的机遇。在任何领域中，指导的精髓在于帮助他人去往他想去的地方。

3.确定他们需要什么

在确定潜在领导者的所需时，要客观地看待他们的优点和缺点。他们的优点能够指明他们所要前行的方向和他们将要成为怎样的人。他们的缺点则向我们展示出需要帮助他们改善和提升的方面。在激励他们优点的同时还要在克服其弱点上助他们一臂之力，使他们愈加充分地发挥潜能。

4.不断评价他们的进步

每个人都需要回馈，特别是在他们发展成长的初期。本・富兰克林（Ben Franklin）曾说过：“大师的眼睛比他们的双手能做更多的事。”他深知，领导者的评价能力是其最伟大的优势。一位诚实正直的导师会客观看待问题。若有必要，他会鼓励这个人继续坚守阵地，或寻找其他方向的发展，或与其他导师建立学习关系。

5.对你所培育的人要有承诺，且态度严肃

发展潜在的领导者是你对他们承诺的一种反应：没有承诺就无所谓发展，只有伟大的承诺才会有效地发展。

丹尼・托马斯（Danny Thomas）说过：“天生我材必有用，只是我们自己还不清楚而已。生活中的成功，与你在生活中的所得或你为自己而取得的成就没有任何关系。成功是你为他人做了什么。”通过指明每个人的不同旅程，帮助他最大限度地发挥潜质，为他提供发现其目标的机会，也会让他为你和你的企业做出最大的贡献。

很多人都同意培育对孩子的成长和发展至关重要。然而，他们在工作中却时常认识不到培育的重要性。他们以为潜在的领导者能够进行自我培育。如果我们作为领导者无法培育周围的潜在领导者，那么他们将不会成为我们所期望的领导者类型，正如爱默生（Ralph Waldo Emerson）所说：“一个人如果很真诚地帮助他人，同时也必定是帮助了自己，这是世界上最美的补偿之一。”如果你培养周围的人，那么每个人都会是赢家。

第五章  领导者的日常要求：补给潜在领导者

现在，你已经知道如何甄别潜在领导者，如何创造一个培育人才的环境，以及如何用一些基本方针来培育他们。现在具体看看如何在组织内为培育潜在领导者做准备，这个准备的过程称之为“补给”。

补给与训练类似，但我更倾向于用“补给”一词，因为它能更准确地描述出潜在领导者所必须经历的过程。通常，训练只是专注于一项特定的工作任务。例如，你指导某人去使用一台复印机或以一种规定的方式去接听电话。训练仅仅是某人成为领导者的补给过程中的一部分。

当考虑到如何去补给潜在领导者时，我便联想到这仿佛是为一个缺乏登山技巧的人在做准备。这个准备需要一个过程。诚然，你需要全套装备，如防寒服、绳索、镐子以及长钉，同时还要被训练如何使用这些装备。

然而，除了单纯地拥有这些装备，知晓如何去使用它们外，准备工作还包括体能训练、团队精神的凝聚，这样才能完成一场艰难的攀登。但更重要的是，还必须要学着像一个登山者那般思考，拥有这样的思维模式——亲眼目睹如何征服那座高峰。若未经历这个完整的补给过程，登山者不仅无法登顶，而且还有可能会在山峰的一侧冻僵致死。

补给，就如培育一般，是一个持续的过程。你不可能只花几小时或者一天的时间就为一个人做好充分的补给，也无法用固定的公式或视频资料去计算或者记录它。补给，必须针对每一位潜在领导者的特点制定，要因材施教。

补给是一个持续的过程，必须针对每一位潜在领导者的特点制定，要因材施教。

理想的补给者能赋予他人未来工作的长远蓝图，评估周围的潜在领导者，给予他们所要的工具，并从开始就一路协助他们逐步前进。

补给者是一名典范——一名能将一项工作做对、做好，并一贯从事这项工作的领导者。

补给者是一名导师——一名拥有团队愿景，并逐步传播给他人的顾问。他的经验足以让我们借鉴。

补给者是一位授能者——将愿望和能力灌输于潜在领导者，让他们更胜任自己的工作。他能够引领、教授和评估被补给者的进步。

要知道你的鉴别能力如何，请看看这张由作家兼领导力咨询顾问鲍勃・比尔（Bobb Biehl）所做的表格：

补给过程中的问题

卓有成效的补给过程开始于提出问题。提问可以让他们决定自己的补给方向和补给重点，并为之努力。否则，我们可能会发现自己教授的目的错误，教授的对象错误，传授的知识也是错误的。以团队、我自己、潜在领导者为对象，我开始着手分析这个过程。为了获得所需要的信息，我提出了三个问题。

有关团队的问题

有关团队的问题将确定补给的内容和前进的方向，并让我们更好地奉献于我们的团队。团队的宗旨是什么？在团队中，一位领导者的培养过程必须要以回顾团队的宗旨为开始。（想必团队的宗旨你早已用书面形式记录了下来；如果没有，那么请将它写下来。或者寻求权威人士向你提供一份团队的宗旨陈述。）你无须考虑执行对实现团队宗旨和目标无帮助的补给或训练。

什么是团队的主要需求？如果你清楚团队为了实现目的最需要什么，那么你就会知道主要的补给需求是什么。尽可能具体仔细地确定团队的需求。

是否有一项合适的训练计划来满足这些需求？如果没有，那么你肯定知道从何入手；反之则根据本章的提议进行改进。

团队中的哪些领域最具发展潜力？当你为团队成长准备培训和补给时，应发挥出你的优势，全力以赴。这是主动而非被动的行动。你要将自己投身于一定的环境中，对未来有充分的准备。

必须要由领导者来实现这些潜在的发展领域吗？若不是由领导者来为此付出实际行动，那么这些潜在的增长领域将无法由“潜在”转化为“现实”。若没有领导者，则不得不补给或培育出领导者。

有关自我的问题

涉及团队的问题显示出了补给必须采取的方向，有关自我的问题将明确地表明补给究竟如何进行。作为一名领导者，我必须为补给的整体过程定下基调。

我是否愿意将自己的所有精力奉献给潜在领导者？是的，给予潜在领导者所有的精力和时间是最佳领导者必备的一种生活方式，他们在日常生活中日日如此。团队成员的发展比他们自身的地位发展更为重要。当事情进展顺利时，他们愿意彼此分享。此外，在补给的过程中也包含着个人的牺牲。

我是否能对正在补给的团队做出承诺？补给需要有所承诺。时间和精力是团队领导力中所需的一部分。每个人都知道，领导者自己做一项工作要比教授他人去做更快、更容易，但自己亲力亲为只是权宜之计。从长远角度来看，补给时间拖得越长，补给的旅程就越艰难。因此，它需要团队内每一位成员认真投入，以便在未来获得更可观的回报。

我是否能在需要补给的领域有效发挥？这是个很难回答的问题，但却需要真诚的答案。如果答案是“否”，那么领导者必须在团队的内部或外面寻找一个能高效地在该领域开展训练的人，或者最好先独立自主地补给自己。

我是否已经列出潜在领导者的期望人选？正如我在第三章中提到的，一位优秀的领导者总在不断地寻找潜在领导者。他总是以找到最优秀的人员为开始来进行这项工作。只有当你培育他们时，这群最具潜力的人才会出现。从这群人中，列出潜在领导者的期望人选，并考虑对他们进行后续的补给和培养。

哪些假定是我须要做出改变的？人们常会对他人产生错误的第一印象。领导者时常将期望寄托于那些因错误的第一印象而被假设为会有所发展的人身上。当你意识到自己的判断中已包含了一些假设因素时，你就能够透过表象，深入地发展与潜在领导者的关系，并使其更上一层楼。这也能让你更好，更清楚地了解他们的处境，他们的需要以及你能够提供给他们的东西。

关于潜在的领导者的问题

一旦你明确了团队的补给需求，那么你就必须自我检查并列出一份所期望的候选人员名单。一切准备就绪后，等着最终挑选出需要补给的人员即可。当前的目标是缩小范围，精选出最具潜质的那一小部分人。因此，针对如何发现具有最高潜质的人员，要提出以下问题，以便真正拥有潜质的人员精挑细选。

这个人的人生理念是否与我和团队整体相兼容？如果答案是否定的，那么根本不用考虑补给或指导这个人。兼容性是首要的一点，否则，任何培训都不能使此人成为你所需要的领导者类型。加 入 VIP 微 信 whair004

这个人是否展现出了他的成长潜力？潜力虽无法保证持续成长，但缺乏潜力永远无法展现出成长的可能性。如果这个人没有显示出成长的意愿和能力，那么必须另觅他人。

对于这个人我是否犹豫不决？在这个人被选中接受补给之前，必须先解决这个问题。花些时间与他面谈，以解答你的问题和进行后续的跟进，预防其他问题的发生。你也可以授权那些团队中你所尊重的人来主持面谈，他或许能够发现你忽略的情况。如果你能肯定地回答95%的疑问，那么此人可能是理想的候选人员。但品格问题是例外。如果你怀疑他的品格，那么就一点也不要考虑挑选他作为培育和补给的对象。

我是否会因为这个人的突出优点或未发现的显著弱点而选择他？观察一名潜在的领导者时，如果没有发现一项明显的长处，哪怕是未发现他有很大的弱点，也不要选择他作为补给和培育的对象。即使你很倾向于选择他，也不要这样做。否则，你只会得到一个平庸之辈，你的要求也会逐渐降低。

经营管理大师彼得・德鲁克在《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）一书中讲到了亚伯拉罕・林肯（Abraham Lincoln）在任总统期间，挑选将领时所犯的一个错误。他挑选了并无明显缺点的人员，结果，装备精良的北方联邦军队在与南方联盟军对抗时一败涂地。林肯曾一度懊恼不已地说道，如果麦克莱伦将军（McClellen）不计划使用这支军队，他倒想借来用一段时间，这样结局可能不会那么糟糕。

南方联盟军中的将领虽然存在明显弱点，但他们仍是因其卓越的优势而被挑选中的。正是因为这些优势得到了充分的开发和利用，才使得他们连战皆捷。林肯最终吸取了教训，挑选了尤利西斯・辛普森・格兰特（Ulysses Grant）——一名伟大的将军，同时也是个酒鬼，作为北方联邦军队的首领。在你寻觅潜在领导者时，必须要选择拥有明显优势的人员，即使你发现了他的弱点。

潜在领导者适合什么？这个问题有两方面要考虑。首先，一个人的天赋与能力必须适合他所担当的工作。要考虑到其天赋、能力、性格、个人背景、工作经验、掌握的技能、个性以及对工作的热情程度。人们要在他们所占优势的领域接受训练与培育，分派给他们的工作也应适合他们发挥这些优势。我常提及的“20/80原则”，也适用于此。一个人应该花80%的时间去做那些最能发挥天赋和才能的事情，这样才能让他获得满足感。

人需要在他们所占优势的领域接受训练与培育。

一个人应该花80%的时间去做那些最能发挥天赋和才能的事情。

其次，他应该“适合”（融入）自己的团队。无论多么伟大的球员，如果他无法与自己的团队和睦共处，那么他对这个团队则毫无帮助可言。

添加一名新成员，总是会给球队带来不一样的“化学反应”。这在体育运动中可以明显看出：一支优秀的队伍都是由扮演各种不同角色的人才组成的，他们在不同位置上发挥作用，以此实现团队的最终目标。（你能想象整支篮球队仅由专职扣篮的七尺高的中锋组成，没有后卫、投篮手和抢篮板的前锋，也没有组织进攻的队员吗？这显然是一场灾难！）

体育运动之外的队伍同样也须要制定战略。他们必须要有正确的“化学反应”。每一位参与者带着他们特有的风格与才智加入到团队中，彼此尊重和欣赏，才能组建出一支绝妙的、强有力的团队。

如果你仍没有停下手头的事情来回答这些问题，我建议你现在立即这样做，并写下你的答案。如果你有自己的团队，就不能再任由时间溜走，而是要去为自己团队的未来做准备。纵使你不是这个团队的总经理，也可应用这些原则。现在就开始吧！

如何补给团队，走向卓越

现在，你应该知道自己要补给哪些人、为他们补给什么了。之后，就可以开始准备了。以下这些具体步骤将引导你如何完成这整个过程。首先，与你的潜在领导者建立关系。然后，在此基础上，为他们的发展制订一套培育计划，并时刻监督他们的进程，授权他们从事工作。最终，将你的领导力传给他们，助他们走向辉煌。

和你要补给的人之间建立个人关系

所有融洽的上下级关系都是从良好的个人关系开始的。当你所要补给的人逐步了解并喜欢你时，他们便会追随你，向你学习的渴望也会随之增加。如若他们讨厌你，无心向你学习，那么你的补给过程就会减速，甚至停止。

所有融洽的上下级关系都是从良好的个人关系开始的。

建立个人关系从听取人们的生活故事及了解他们的旅程开始。你对他们兴趣的关注不仅对他们意义深远，而且也能帮助你了解他们个人的优势和短处。此外，还要询问他们的目标和动力是什么，以便了解他们的个性。我想，你肯定不希望自己补给和培养的人是一个每天花80%时间和满腹牢骚的顾客打交道、最大的爱好只是财务报表和数字的人吧。

了解他人的最好途径之一是在工作以外的方面观察他们。人们工作时，通常都会保持警惕，试图尽力成为别人期望的样子，通过对他们其他方面的了解，你能看清他们到底是怎样的人。只有在其他环境中，才能真实地了解他们。试着尽可能多地去了解他们并尽最大努力去赢得他们的心。一旦他们对你敞开心怀，他们就会很高兴地向你伸出友谊之手。

分享你的梦想

在试图了解他人时，也要与他们分享你的梦想，让他们更好地了解你的努力和你的前进方向。除了实际行动，没有什么能更好地向他们展示你的心思和动机。

伍德罗・威尔逊（Woodrow Wilson）曾经说过：

我们因梦想而变得伟大。所有的伟人都是梦想家。他们在春天的薄雾或冬夜的篝火中，看到了自己的梦想。我们中的有些人让梦想消逝，但有些人却一直坚守并呵护着它们，在生命低谷时仍怀有梦想，直至看到光明。光明始终只属于那些真诚希望实现梦想的人。

我时常感到疑惑：到底是人创造了梦想，还是梦想造就了人们？我想这两者都正确。

所有优秀的领导者都有一个梦想。伟大的领导者都会与那些同心同德的人分享他的梦想。正如弗洛伦斯・妮蒂雅（Florence Littauer）所指出的那样，我们必须：

敢于梦想：渴望做些需要自己发挥更大潜能的事情。

准备梦想：做好功课，时刻准备着机会的降临。

展现梦想：放手去做。

分享梦想：让其他人成为你梦想的参与者，这样你的收获则会比你希望的大得多。

寻求承诺

肯・布兰查德（Ken Blanchard）在其著作《一分钟经理人》（The One Minute Manager）中说道：“兴趣与承诺是存在差异的。当你有兴趣做某些事时，你只会在想做的时候做；当你承诺去完成某些事时，你就会义不容辞地去做。”不要补给或培育那些只对事物感兴趣的人，应培育那些有责任感的、敢于做出承诺的人。

承诺是一种优于一切的品质。它能使潜在的领导者成为真正成功的领导者。没有承诺就没有成功。橄榄球教练卢・霍兹（Lou Holtz）能分辨出“参与”和“真正承诺”之间的区别。他指出：“神风特攻队飞行员能够完成50次飞行任务，那仅仅是参与，绝不是对任务的承诺。”

要决定是否让你的成员做出承诺，首先必须确认，他们已明白成为领导者所要付出的代价有哪些。这意味着你必须保证他们没有低估自己的这份工作——让他们知道自己须要做什么，这样他们才能知道要承诺什么。如果他们无法做出承诺，那么就要停止下一步的补给计划，不要再浪费你的时间。

为成长设立目标

人们在实现价值前，要清晰地设立出当前的目标。成功绝非一瞬间的事，它由许许多多的小步骤构成。一系列的目标是潜在领导者遵循前进的坐标地图。正如沙德・赫尔姆斯泰特（Shad Helmstetter）在《你能在变革的时代崭露头角》（You Can Excel in Time of Change）中指出：“目标形成计划，计划指挥行动，行动达成结果，结果带来成功。而所有这一切都是从一个简单的计划开始的。”实施补给的领导者必须引导我们的潜在领导者学习设立目标并实现目标。

莉莉・汤姆林（Lily Tomlin）曾经说过：“我一直想成为一位举足轻重的人物，但从未想过那个人物的样子。我应该让目标更清晰些。”如今，很多人发现自己仍在止步不前。对于成功，他们有着模糊的想法，也希望成功，但却始终未制订任何计划。我发现生活中取得最大成就的那些人都为自己设立了目标，并为之奋斗，最终梦想成真。

当你帮助他人设立目标时，请遵循以下准则：

・设立合适的目标。专注于你要补给的人的工作以及所期望的结果：培育他成为一名有效的领导者。确定目标有助于更上一层楼，实现更远大的抱负。

・让目标得以实现。面对一个无法实现的目标时，人们会快速地退缩。我喜欢AMAX公司前董事会主席伊恩・麦格雷戈（Ian MacGregor）的这一席话：“我用驯马的规律来工作。刚开始用低围栏让马跳跃，来实现简单的目标，随后循序渐进。董事会不强迫他人去完成他们无法接受的目标，这一点是非常重要的。”

・让目标可衡量。如果目标无法衡量，你的潜在领导者将永远无法知道何时已达到目标。反之，如果目标可衡量，他们获知目标已完成后，就会有一种成就感，也使他们能够设立一个新目标，继续努力。

・明确地陈述目标。如果目标失去了明确的焦点，就无法采取行动努力去实现它。

・目标须要被“拓展”。正如我之前所提到的，目标是可实现的。另一方面，目标若无法“拓展”，就算实现，人们也无法得到进步。领导者必须充分了解他的员工，进而为他们制定切合实际又能够拓展的目标。

・把目标写下来。当人们写下他们的目标时，就会对这些目标更负责。一项对耶鲁大学毕业生的调查表明：一小部分写下自己目标的毕业生的成就比其他毕业生加起来的都要多。用文字把目标写出来，大有益处。

领导者必须充分了解他的员工，进而为他们制定切合实际又能够拓展的目标。

同样重要的是，鼓励你的潜在领导者经常审视他们的目标与进展情况。本・富兰克林每天都会留出时间来审视两个问题。早上他会问自己：“我今天应该要做哪些有意义的事？”晚上他又会问自己：“我今天都做了哪些有意义的事？”

沟通的基本原理

为了更富有成效地工作并得到肯定，就必须要清楚自己最基本的职责所在。这似乎听起来很容易，但彼得・德鲁克却说，如今在职场，关键的一个问题在雇佣关系中，雇主和雇员对于该做些什么缺乏共识。雇员常会觉得他们好想像要为每一件事负责，这让他们感到有些困惑。我们应该让他们清楚自己的职责，哪些需要他们负责，哪些不需要。然后，他们才能够集中精力在我们所希望的方面，并取得成功。

再让我们看看篮球队是如何运作的吧：他们五个球员每一个人都各司其职。其中有一个是负责得分的投篮手，另一个是负责把球传给得分手的传球手，大前锋负责抢篮板，小前锋的职责则是夺分，而中锋负责抢篮板球，阻挡对方投篮并得分。每位队员都知道自己的职责和特长所在。当每个队员都专注于自己的独特职责时，球队才能取胜。

使人们明确领导者对他们的期望的最佳方式是：向他们描述岗位要求。在描述中，指出你要他们完成的4～6项基本工作，避免冗长复杂的职责细目清单。如果无法归纳总结，那么可能是由于工作太过宽泛。同时，还要尽可能地说清楚他们被赋予的权力、他们所要参与的每项工作的职能和团队内的权力限制。

与新领导者沟通的另外一个至关重要的内容是他们如何考虑事情的优先次序。我告诉下属，无论他们做哪一件事，都可用“A”“B”来划分优先次序。这一概念能帮助他们理解什么才是最重要的事情。

“A”类是指那些能促进团队、部门或工作职能发展的事，开拓新领域，利用新机会或开发新市场，能激发个人或团队达成共识，促进增长。“B”类是与维持现状有关，能使持续平稳进行，如回复信件、电话和处理细节小事等，它们不容忽视但却不能为团队增值。我发现，人们常常忽略了“A”类，把最好的精力都耗费在“B”类事务上，因为这些事务似乎都是急切的。我总是鼓励下属花80%的时间和精力来处理“A”类事务，用剩下的20%来应对“B”类事务。

最后，一位领导者必须告知下属，他们的工作让团队与领导者个人都有了价值。对于雇员而言，这往往是最重要的一点。

执行五步骤培训法

补给过程中还包括另一部分：培训人们去执行一项工作中的特殊任务。领导者的训练方法将在很大程度上决定下属的成败。如果教训方式枯燥，潜在领导者所能记住的知识少之又少；如果仅仅将他人漫无目的地推上工作岗位，他们就会感到如同漫画《北海大英雄》（Hagar the Horrible）中的这些雇员一样惊慌失措。

最佳的训练方式是利用人们的学习规律。研究表明，我们能记住听到内容的10％、看到内容的50％、所说内容的70%，如果我们将听、说、看、做相结合，我们能记住这件事的90％。因此，我们要改进培训的方法。以下是我找到的最好的五步骤培训法：

・步骤1：示范。尽量让他们看到我完成整个工作的过程。当领导者培训下属时，经常会从中途开始，这样会使下属迷惑不解。当下属看到任务完整地完成时，他们就会知道有些事是可以去模仿的。

・步骤2：指导。在这一步，我继续执行任务，下属则来到我的旁边辅助我，与我共同完成。我须要花时间去解释每一个步骤该如何去做，以及为什么要这样做。

・步骤3：监督。这次，我们互换位置，由下属执行任务，我协助并帮其改正错误。尤其重要的是，在这个阶段我要积极并鼓励他们，这会使他们更努力，继续提高，而不是中途放弃。在这个阶段，我要和他们一起工作，直到他们能保持一定的工作进度。一旦他们遇到困难停止工作，就让他们解释原因，这能帮助他们理解并记住要点。

・步骤4：激励。我将自己从任务中抽身出来，让下属去继续完成。我的任务是了解他们在没有帮助的情况下，是否知道该怎么做，并继续鼓励他们，令他们后续有所改善。对我而言，重要的是，我要陪着他们，直至他们自己感受到成功。这是一个很强的动力。此时，下属可能想要改进工作过程，而我要做的，便是鼓励他们，同时也向他们学习。

・步骤5：效率。在整个过程中，我最喜欢的就是这一部分。一旦新领导者的工作能够顺利完成后，他们便可以开始去教别人如何做事。老师们都知道，最好的学习方法就是去教授所要学的东西。这样做的好处在于，其他下属能继续这种培训的同时我可以自如地去做其他重要的发展任务。

给出“三大要务”

如果你不能放手让下属独立地工作，那么世界上所有的训练能够提供的成功都是极其有限的。我相信如果我能够得到最优秀的人员，我会把我的构想告诉他们，然后从基础开始培训他们，并放手让他们自己去发展，我就能从他们那里得到高回报。乔治・巴顿将军（George S.Patton）曾经说过：“永远不要告诉人们如何做事，而是要告诉他们该做什么。你会惊讶于他们的聪明才智。”

你不能让下属松散而脱离团队，但也要给予他们足够的自主去创新。这样就需要你给他们“三大要务”：责任、权力和承担后果。

对某些人而言，责任是三者中最简单的。我们都希望我们身边的人有责任感，我们知道这一点是多么的重要。正如作者、编辑迈克尔・科达（Michael Korda）说过:“任何重大的成功都需要你承担责任……最后的分析指出，所有成功人士都具有的一个品质……就是承担责任的能力。”

当责任被给予后，对于某些领导者困难的是，让他们的下属放手去承担这份责任。糟糕的经理总是试图去控制下属的每个细节，这时候，潜在领导者将变得沮丧和停滞不前。他们不再渴望承担更多的责任，从而变得冷淡或逃避。如果你想让你的下属们能够承担责任，那么就真正赋予他们责任，将责任真正交到他们手上。

责任必须紧跟权力。它们要同时被赋予，才会有进步。第二次世界大战期间温斯顿・丘吉尔在众议院的演说中讲道：“我是你们的仆人，你们有权随时将我辞退。但你们无权剥夺我行动的权力却让我来承担责任。”只有责任和权力结合在一起的时候，人们才真正地被赋予权力。

关于权力，还有一个重要方面要引起注意。当我们将权力首次赋予新领导者时，实际上我们只是让他们“拥有权力”，而非将权力“交给”他们。真正的权力是要去赢得的。乔治・戴维斯（George Davis）在《成功的捷径》（Magic Shortcuts to Executive Success）一书中指出：

权力不是我们买来的，不是天生赋予的，也不是上级委托授权给我们的，而是从下属那里赢得的。没有一名经理能够拥有真正的权力，直到他被证明能够配得上这份权力——不是在他自己眼中，也不是在他上级眼中——而是在他的下属眼中。

我们必须允许潜在领导者去获得他们的权力，这是我们的职责。反之，他们也有责任赢得权力。

在此过程中，我发现权力有不同的层次和级别：

・地位。最基本的权力来自于一个人在团队中的地位，这种类型的权力无法超出职位描述中所指明的范围，这是所有新领导者的起点。从这里他们或是赢取更大的权力，抑或是失去他们的权力，这均取决于他们自己。

・能力。这种类型的权力基于一个人的专业能力。追随者们在他们的专业领域内给予有能力的领导者权力。

・个性。这种类型的权力基于一个人的特性，比如性格、外貌、魅力、气质等。追随者会根据个人的特点给予权力。基于个性的权力比基于能力的权力更宽泛一些，但并不比它更高级，因为基于个性的权力趋于表面化。

・诚信。基于诚信的权力源于一个人的内心，它基于人的品质。当新领导者因诚信而获得权力时，他们就已经迈入了一个新的阶段。

・精神。在世俗社会中，人们很少顾及基于精神层面上的权力。它来自个人信仰的经历与上帝对他们的帮助及影响。这是权力的最高形式。

领导者必须在每个群体队伍中赢得权力。但我发现，一旦领导者赢取一个特定层次的权力后，几乎不用再花更多的时间就能在另一群体中赢取同层次的权力。权力层次越高，这种情形发生得越快。

一旦权力与责任被授予某人，就意味着他被授权开展工作。而我们则必须确保事情在往正确的方向进展，这才能体现出“承担后果”。新领导者的真正职责还包括承担后果的意愿。如果我们给他们提供适合的环境(如第二章所述)，他们就不再害怕承担后果，而且还敢于承认错误并将其视为他们学习过程的一部分。

领导者还有一部分的责任是花时间检查新领导者的工作，并给予他们诚实的、有建设性的评价。最重要的是，领导者既要支持又要坦诚。据说，当富兰克林・罗斯福（Franklin D.Roosevelt）去世后，哈利・杜鲁门（Harry Truman）被推举到总统的位置上时，众议院发言人萨姆・雷伯恩（Sam Rayburn）曾给过他慈父般的忠告：“从现在开始，你周围会有很多人围绕着。他们会竭力在你周围建立一堵墙，阻止你与他们以外的任何想法有联系。他们会告诉你，哈利，你是个多么伟大的人。但是只有你我心里知道，你并非如他们说的那样。”雷伯恩之所以讲这一席话，目的在于要让杜鲁门具备承担后果的精神。

给予他们所需的工具

不提供任何资源就给予责任是荒唐的，而且这样做极具限制性。亚伯拉罕・马斯洛（Abraham Maslow）曾说过：“如果你唯一的工具是锤子，你就会把所有的问题或阻碍视为钉子。”如果我们希望人们具有创造性、富有活力，我们就要为他们提供资源。加 入 VIP 微 信 whair004

显然，最基本的工具是各种设备，如复印机、电脑和其他可以简化工作的设备。这些设备不仅是工作所需的，而且还要使“B”类事务更快捷、更有效地解决，这样才能使人们抽出时间做更重要的事情。

然而，工具要比设备的含义更广。提供有助于发展的工具是非常重要的。可以花时间提供一些特别的指导在书本、影视资料、研讨会和专业会议等事务上投资，因为它们能够提供很多有价值的宝贵信息，而且这些来自团队以外的新鲜想法更能推动成长。在提供工具方面要有创造性，这能使人们不断进步，胜任工作。

系统性检查

我相信，经常与基层人员接触是没有坏处的，而且我喜欢进行小规模的评估。领导者如果仅靠年终的正式评估来获得反馈，那么终将会有问题出现。每个人都需要定期得到激励，即使是工作进展不顺利时，也需要有人提醒他们，让他们尽早发现。这样可以避免团队内的很多问题出现，而且还会使领导者有所改善。

多长时间进行一次检查，是由很多因素决定的：

・任务的重要性。当有些事情对团队的成功起着决定性作用时，我就会经常与基层人员接触。

・工作的需求。如果这项工作要求很高，那么从事这项工作的人员就会经常受到鼓励，他可能还需要其他人解答一些疑问或给予帮助。有时，在工作紧张或棘手时，我会告诉他应该先休息一下——要求苛刻的工作容易使人精疲力竭。

・工作的新旧更替。一些领导者应对新任务时没有问题，无论它与原来的工作如何大相径庭；另一些人则觉得应对这些任务是困难的。我经常检查那些不太会随机应变或不太有创造力的下属的工作状况。

・工作者的新旧更换。我希望为新领导者提供每个可能成功的机会，所以会更加频繁地对新手进行检查。这样我可以帮助他们预见问题，并肯定他们所取得的一系列成功，同时也能让他们从中获得自信。

・工作者的责任感。当我知道可以把工作交给其他人并顺利完成时，我可能会在工作完成时再进行详细的检查。但对于缺少责任感的下属而言，却不能这样做。

跟进工作的方式因人而异。比如，针对新成员和老成员就应持不同方式。但不管这些成员跟我共事多久，有些事总是不可避免的：

・对“感想”展开讨论。我总是会寻找机会让下属跟我谈谈他们的想法，同时也会告诉他们我的感想。这样有利于沟通和开展工作。

・衡量进步。我会和下属一起衡量他们所取得的进步，并以提问的方式获得我所需的信息。如果他们遇到困难，我会尽可能地为他们排忧解难。

・给出反馈。这是一个关键环节。我坦诚地对他们给出评估，并做好准备工作以确保反馈的正确性。我的评价能够让他们知道工作做得如何，这样有利于解决工作中的障碍，鼓励他们进取并提高工作效率。

・给予鼓励。无论下属的工作表现如何，我总是给予他们鼓励。鼓励表现略差的下属努力；鼓励优秀的下属再接再厉；表扬他们的创新精神。当他们碰到个人问题时，我也会尽力给予激励和期望。因为我知道，鼓励能催人奋进。

有时，某个员工的工作会出现停滞不前的状况。此时，我要做的是尽可能找出原因所在。通常，以下这三种情况会导致这样的情形出现：（1）岗位与员工互不匹配；（2）员工缺乏培训或指导；（3）员工本身有缺陷。在找出解决方案前，我都会先确定原因。我会将所有事实材料归总以确定此项工作确实存在不足，而不是仅凭感觉。随后，我会准确地指出缺陷是什么。最后，我会与执行这项工作的员工一同检讨，并从其他角度看待问题找到问题的症结。

如果是岗位与员工不匹配，就向此人做出解释，将他调离到合适的岗位，并对他表明我的信任；如果问题的症结在于缺乏培训或领导能力方面，就进行相应的培训。

如果问题在于员工个人，我便会真诚地指出来，让他明白失败的原因和解决的方法。然后，再给他一次机会。但是，此事我也会记录在案，以便作为日后不得不解雇他时的依据。归根到底，我还是希望他能成功，但如果他毫无改进，我当然也不会再多耗费时间。

定期召开补给会议

即使你已完成员工培训的大部分工作，准备让他们进入下一阶段——发展阶段，还是要继续定期召开补给会议。这有利于他们保持发展，不断成长，并激励他们为补给自己负起责任。

在召开一次补给会议前，我会做以下准备工作：

・收集好消息。我总是会以肯定的态度开始。回顾团队内正在发生的一些好事，尤其会提及员工感兴趣的、与职责有关的事情。

・展望愿景。员工们每日忙于工作事务而忽略了能促进团队进步的愿景。借此契机，要再次展望团队整体的愿景和未来，还能使员工了解你将要进行培训的具体信息。

・确定内容。会议内容要由需求而定。尽可能地将培训集中在“A”类事务上，并将培训的重点放在人员身上，而不是以课程为主。

・加强管理。涵盖任何能给人安全感、激励领导力的团队项目。

・赋予权力。花时间与你所补给的人员进行相处，并亲自激励他们，向他们表示通过补给能让他们更胜任自己现有的工作。这样，他们会以积极热情的情绪离开会场并投入工作。

补给的全过程都花费时间和精力。比起单独培训，它对领导者的时间和奉献精神要求得更多、更严格。但其目标则是长远的，而非短期的。它能使领导者的数目倍增，而不只是产生追随者或增加新领导者。就像我在补给的五步骤中所阐述的，直到补给者和新领导者发掘到新的被补给者时，补给过程才能完成。也只有如此，一个完整的良性循环才完成；没有后续者，就不会有真正意义上的成功。

正在准备补给他人的领导者最有希望取得成功，无论他们置身于哪个团队。当一位领导者投身于补给过程中时，该团队的整体表现和水平会有明显的提升，每位成员都在准备着更好地完成工作。最重要的是，受到最好培训的员工已准备跃入最后一个成长阶段——发展阶段，这将会造就出更优异的领导者。正如弗雷德・曼斯克（Fred A.Manske，Jr.）所言：“最伟大的领导者都乐于培训并发展他人，直到他们最终在知识和能力方面出类拔萃。”

第六章  领导者的终生承诺：发展潜在领导者

如果你已完成所有我在本书中讨论过的事情——创建适宜的环境，培育人才并对他们进行补给，使其更胜任以后的工作，那么你的成就已超过当今大多数管理者。你可以将自己视为一名优于普通管理者的领导者。但是如果你不继续前进，无论你的工作多么努力，你永远也不会成为一位成功的领导者。因为那些最优秀的领导者都会带领他们的下属进入最后一个步骤，培养他们，让他们发挥各自的潜力，使他人成长和发展是领导者的最高要求。

或许你想知道为什么大多数领导者都没有进行到最后的步骤，那是因为这是一项艰巨的工作。我曾经听说过一个关于牧师的故事。这位牧师放弃了从事了20年的神职成为一名葬礼主持。当被问到为什么要做出这一改变时，他回答道：“我花了3年的时间尝试着改变弗雷德，可是他依旧是个酒鬼。后来我又花了6个月的时间想要挽救苏珊的婚姻，但她最终还是未能摆脱离婚的结局。随后，我又花了两年半的时间试着让鲍勃戒毒，可他仍然是个瘾君子。现在，在殡仪馆，如果我要人平躺着，他们就会一直保持平躺的状态。”

我们要不断关注下属的发展，帮助他人发展是一项费力的工作，它比培育或训练要更多的投入和关注。要分清楚培育、补给和发展之间的差异，请看下表：

培育 补给 发展

照顾 为工作而培训 为个人成长而培训

注重需求 注重任务 注重个人

相关性 执行性 转化性

服务 管理 领导

维持领导力 增添领导力 倍增领导力

建立 释放 授权

帮助 教导 指导

需求为本 技巧为本 品质为本

他们想要什么 企业需要什么 他们需要什么

一种渴望 一门科学 一门艺术

很少或没有成长 短期成长 长期成长

所有人 很多人 少数人

请看看与发展领导者相关的素质，它们都是以潜在领导者的所需和成长为基础的。这个过程已被提前设计，目的是发掘他们的优秀品质、发展他们的个性，帮助他们发现自己的潜能。

因为发展和培养领导者需要时间和精力的投入，众多培养者一次只有少数人得到发展——已做好准备并愿意被发展的人。培训和发展之间还有另一个重要的不同之处。培训像是一门学科，是一个由浅入深的过程，可以通过具体的步骤培训他们。而领导力的发展更像是一门艺术，它并非只是带领员工经历一系列生硬的步骤，而是要在发展的全过程中灵活应对，随机应变。

以下是领导者要发展潜在领导者使他们处于最佳状态的12项举措。

提出三个关于动力的问题

所有的进步都源自动力。作为发展者，你必须找出潜在领导者的动力所在并利用它。

1.他们想要什么

每个人都有想要的东西，即使是看似毫无激情的人亦是如此。虽然有时他们会主动告诉你，但通常还是需要你用敏锐的洞察力去发现。而且，既然你已和他们建立关系，就要利用你们个人交往中所获取的信息。无论如何，你都要找出他们的需求，这样才能够激励他们，让他们有发展的动力。

2.他们是否有方法获取想要的东西

任何时候当人们的需求无法被满足时，他们就不会有动力。作为领导者，你的职责之一就是决定潜在领导者如何实现愿望，并为他们指明方向。因为你已是成功之路上的前辈，你能够看得很清楚而且可以为他们指点迷津。有时你甚至有能力为他们创造达成个人愿望的方法。

3.如果成功，他们能否有回报

有时，人们有目标也知道如何实现，但唯一缺乏的就是动力。为什么？因为他们不相信为实现目标所付出的努力能得到超值的回报。作为他们的领导者，你可以和他们分享你的经验：回报是值得付出努力争取的。同时，你也可以向他们表明他们个人的愿望和企业的目标相一致。当这两者目标相同时，回报则会倍增。

例如，如果其中一位员工的目标是成为出色的销售员，此目标同样对企业有益，同时企业也会做出相应的回报（佣金或薪金）。如果此人实现了目标，他个人受益的同时还可以从企业得到金钱的奖励。回报必然会成倍增加。

用提问的方式找出员工的动力，然后利用这一动力帮助他们发展和成长。

做一位良好的聆听者

优秀的领导者也是良好的聆听者。倾听他人的意见有助于你的成功和他们个人的发展。当你倾听他人的意见和想法时，尤其是在你做出决定之前，你就给了他们做出贡献的机会。每次当你采纳他们的意见和想法并且给予他们褒奖时，他们会觉得受到了尊重，因此会深受鼓舞，随后会继续做出贡献。这是让他们开始创意性思维的最好方法之一。他们也将完善自己的判断力，逐渐开始明白你为何会采纳他们的想法，同时他们也学会了更清晰、更全面地看待问题。

优秀的领导者也是良好的聆听者。

这一过程中的关键在于，你要真挚地寻求他们的建议，并且主动、积极地听取他们的看法。同样地，不要批评提出建议者，即使是较差的建议。因为受到轻视的员工会失去继续提出建议的勇气，这样你便会错失了他们下一个绝妙的想法。试着采用这样的态度：直到你选定最好的想法之前，每一个想法都是好的。

直到你选定最好的想法之前，每一个想法都是好的。

为个人成长制订计划

我最喜欢的事情之一是在全国各地举行研讨会。在每年由Injoy集团举办的5～6次领导力研讨会中，最重要的事情之一便是个人的成长。我经常邀请已为自己的发展制订了计划的学员在休息期间和我探讨这些。这么多年来我一直坚持这样做，但是却从未有过学员过来和我探讨。为什么？因为他们没有一个人为自己的成长制订过计划。

人们认为个人成长是一个自然的过程，但事实并非如此。个人成长不是自动的，它不是源于经验，也不是简单地收集信息的结果，而是一个有意识、有计划、有恒心的过程。

除了为个人的成长树立榜样之外，你能为正在发展的员工所做的最好的事情之一就是帮助他们制订自己的个人成长计划。我想要再次强调的是，成长要有规划。正如我的朋友齐格・金克拉所说：“你天生能成为胜利者，但你必须要为胜利做准备，制订出胜利的计划。”成长也是如此，你必须要制订计划并按照计划行事。

我已将生命的大部分时间投入到个人发展和为他人发展提供资料的事业中。自1985年以来，我每个月都制作有关领导力发展的材料并通过Injoy集团和专业领导力发展顾问公司Maximum Impact公司将它们寄出去，因为我最大的愿望就是帮助他人挖掘他们的潜质。这也是我举办研讨会的初衷。以下是我在会议上我给他人制订的一份成长计划。如果你还没有找到适合的计划，你也可以采用它。

个人成长的实际步骤

1.每天为成长预留时间

在这个步骤中有两个重要的观念。第一，必须对成长所需的时间做出规划。拖延是世界上最容易做的事，如果我们不将每一天做好战略性的安排，那么成长的时间很快会因繁忙的生活而匆匆逝去。人们必须要找出合适的时间，并且在日程表上做好安排，像对待其他约会一样，控制好时间。第二，必须每天预留出时间，并且每周不少于5天。教育家称，有规律的短期学习比规划无常的长久学习更有效。日常生活中保持规律性是很有益处的。以下是我在研讨会上推荐的每周计划：

星期一：祈祷一小时。

星期二：观看一小时有关领导力的影视资料。

星期三：用一小时继续观看有关领导力的影视资料（注意在重要处做笔记并反思）。

星期四：看一小时与领导力有关的书籍。

星期五：用一小时继续看这本书（注意在重要处做笔记并反思）。

除了每日的计划以外，我还建议利用他人通常会浪费的时间来浏览材料。比如，我无论什么时候旅行，都会带一些书和杂志。它们虽然没有我每日的阅读内容丰富，但却是很好的素材。如果是正在候机或是在飞机上，我也可以阅读它们并摘出有用的文章和引用语。

2.快速整理所学内容

每位成员提供的良好信息都须要加工和归档。我已用这种方法三十五年多。当我发现好的文章或引用语时，我就会将它们摘出来并整理归档。这样做有两点好处：第一，无论任何时候我演讲或开研讨会需要材料时，就可以从这些收集的备选材料中筛选；第二，每次当我把一篇文章缩减为核心句子或段落时，能领会、吸收和概括整篇文章。

3.快速运用所学内容

仅了解一件事是毫无意义的，你要应用它。每当你学习新内容时，最好问问自己：“我能在何时、何处，以及如何应用它？”我宁可付诸更多的实践也不能只让所学内容建立在精神联系上。因此，我采用以下这个方法：

・每周挑选一项我所学习的内容。

・把它写在3寸×5寸的卡片上（将它放在我面前一个星期）。

・与我的妻子分享。

・24小时内与他人分享。

・把它教授给其他人（如编入课程中）。

4.与他人一起成长

我周围的很多人都会与我分享许多事情。当你与他人分享自己所学的内容时，你的洞察力会变得犀利，你与他人之间的关系也会加深，你们会拥有共同的愿景，而且还能创造出有价值的谈话内容。

5.制订你的成长计划并遵守一年

我之前概述的每周计划要遵守一年。利用这个计划，你能很轻松地在一年内读完12本书，看完52段影视资料。年末，你将有大量的资源可以利用，并且你个人也会有惊人的成长。根据厄尔・南丁格尔（Earl Nightengale）所言，如果你想成为某一学科领域的专家，那么就要在5年内每天花一小时的时间来钻研这门学科。

关于制订下属的成长计划，我必须还要说明的一点是：让他们从此刻做起！他们可能会对你说他们年纪不小了，或太忙、时机不合适以至于无法实施个人成长计划。但个人的成长就如投资一样，这不是时间的问题，而是机会。让他们即刻开始行动起来吧！

个人的成长就如投资一样，这不是时间的问题，而是机会。

保持成长

我们生活在一个纷繁复杂的、充满竞争的社会。棒球运动员为能够有朝一日进入最大的联盟而奋斗；员工在公司不断攀爬，希望有一天能成为总经理或董事会主席。一些网络营销商建议采用这种办法：如果某个人能建立足够大的企业或组织，他就能够退居幕后，让其他人接替此工作。虽然这个人达到了目的，但这显然只是一种幻想。在我们的社会中，虽然很多人都成功了，但却发现自己和取得成功之前一样满腹牢骚。这段“成长旅程”的目的不在于到达终点，而在于你在路途中的所学所得以及在这期间将变成怎样的人。有目标是积极的。然而，一旦实现某些目标就以为旅程已结束，是我们每个人都会面临的危险。

最成功的篮球教练之一约翰・伍登非常注重成功的过程。在《六个常见的营销谬误》（Six Timeless Marketing Blunders）一书中，威廉・尚克林（William L.Shanklin）描写了伍登的执教方法。他告诉我们：伍登在加州大学洛杉矶分校担任篮球教练时，并不强调比赛的输赢，而是注重赛前的充分准备、团队精神、改变的愿望和每个队员表现的潜力。他所强调的是过程，而非最终的结果。

在工业生产方面亦是如此。从一位质量检验专家口中，我得知，“在质量检测中，我们关注的不是产品，而是检测过程。如果过程准确无误，那么产品的质量就能有保障。”个人的成长也是同样的道理。

作为领导者的培养者，我们必须要让他们不断成长，为他们做出榜样，给予他们鼓励和奖励。我们必须要向他们展示如何保持长期的成长。他们就像一棵棵小树，始终都在生长，如果没有保持成长便无法长成参天大树，它们停止生长之时便是生命终结之日。

通过四个阶段来适应事物

大多数人都要花时间采纳新意见，适应新环境。在接受新观念之前，人们一般都要经过四个阶段。

1.视觉

很多人都是依靠视觉行事，他们通常必须要看到新的实物，才能理解它。

2.情感

人们看到新事物后，会做出情绪上的回应。在进入下一个阶段前，给他们调整情绪的时间。

3.经验

一旦人们理解了某些事并在感情上接受它后，他们就会准备去尝试这些事。经验能够促使他们进入最后一个阶段。

4.信念

当一个人亲眼见过某些事后，在感情上接受了它，并从经验上肯定它，它才能真正成为其思想和信念系统中的一部分。

如果你注意到这些阶段，你就能顺利无阻地引导他人发展。

遵从“想法”

即使你帮助人们制订个人发展计划并鼓励他们尽可能地自己成长，你也须要亲自教授他们。最理想的情况是，你与他们一同分享你成长中的所学所感。在我的企业中，我一直坚持如此。我发现最好的方法可以归结为以下四点：

指导（instruction）

展示（demonstration）

展现（exposure）

责任（accountability）

首先，我用与生活相关的内容指导他们。任何不能用于现实生活中的想法和理论都没有用武之地。除此之外，如果某种理论不能运用在现实生活中，我就不能继续向他们展示。在我向他人介绍这种理论之前，我要亲自进行实践测试并加以学习，这样我才能更胜任教导他人的工作。其次，我要给下属展现实际经验。一旦他们听到并看到，就会准备去尝试。最后，我要确保对他们负责或双方互相负责。如果你不设定某些“责任”，那么下属虽然认为这些想法很好，也会忘记使用它们。当下属使用这些想法或理论并确实负起责任时，这些想法就会成为他们生活的一部分。

让他们获得丰富的经验

人们通常都会抵制变化。如果有机会在一些舒适、容易、熟悉和困难的新工作中选择的话，大多数人都会选择安全轻松的工作。作为领导者，我们不能让下属变得自满得意。

丰富的经验能极大地促进员工的发展，使他们不断成长、拓展和学习。员工的经验越丰富，就越能更好地应对挑战、解决问题、克服困难。在企业中，我有一项“三年规则”：领导者必须每三年更换主要的任务和职责，这样能迫使他们获取新技能，使新任领导者有机会通过进入新职责领域得到发展，使原有领导者应对新的挑战，提高每个人的创造力。

在通常情况下，我们宁愿让成功的人留在原地，从事原来的工作。但必须要记住，我们并非仅是为了把工作做好，我们是在塑造领导者。这须要花费额外的时间和精力。安格斯・麦奎因（Angus J.MacQueen）曾讲过一个詹姆斯・加菲尔德（James Garfield）的故事证明了这一点。他说，加菲尔德在担任美国总统之前是俄亥俄州希拉姆学院（Hiram College）的校长。有家长问他：“课程能否简化，可以让我的儿子早一点完成学业。”加菲尔德回答道：“当然可以，但这完全取决于你希望你的儿子成为怎样的人。上帝要用一百年的时间造就一棵橡树，而种一个南瓜只需两个月。”我们要让你的领导者慢慢成长，丰富他们的经验，培养他们广泛扎实的根基。

追求卓越

文斯・隆巴迪(Vince Lombardi)是一位伟大的领导者，也是最好的职业足球教练之一。他曾说过：“无论人们选择哪个领域，他们生活的质量与他们为使自己更卓越而投入的多少成正比。”隆巴迪能够意识到为优异而奋斗的重要性，也能够将这一愿望传递给他的队员。

当你为更加优异而努力奋斗的同时也是在提醒你的下属勇攀高峰。当一位领导者的目标是一般而不是优秀时，那么即使企业中最优秀的成员也只会有普通的表现，而其他的成员就连最低要求也会无法达到。如果优秀是标准，那么最出色的成员就能击中靶心，其他成员至少也能击中靶板。

注重卓越的另一优势在于，它能显示出员工的个性。任何企业的成功都不能逾越领导者的个性。卓越能够培育个性，个性也能产生卓越。要求员工卓越，他们则会以最优异的标准要求自己和他们所领导的成员。

卓越能够培育个性，个性也能产生卓越。

实现效率定律

教育心理学家爱德华・桑代克博士（Dr.E.L.Thorndyke）在20世纪初从事行为矫正的研究，并发现了由他命名的“效果定律”。简单地说，就是如果一个行为产生的效果是得到回报，那么这个行为便会增加；如果一个行为产生的效果是得到惩罚，那么这个行为便会减少。加 入 VIP 微 信 whair004

我们必须要问问自己，在企业中我们能得到什么回报，我们是否对个人的成长和发展给予了回报？如果是，那么我们的员工就会成长。

几年前，我列举了期望企业内的员工要表现的行为和品质，并决定奖励这些行为和品质。我将此称之为“提升计划”：

奖励（rewards）

表明（indicating）

职员（staff）

期望（expectation）

换句话说，我决定对员工给予奖励，就表明他们已经达到或超过了我的期望值。我给予最高评价和奖励的品质是积极的态度、忠诚、个人成长、领导力再造和创造力。注意，个人成长就在其中。我想要鼓励的方面是，决定出什么才是最重要的、奖励下属、将个人的成长列到计划当中。你会发现，一旦为实现正确的目标而定下明确的奖励制度时，员工自己就会成为最好的管理者，并能发展成为领导者。

勇于面对问题

奖励积极的行为虽然要付出努力，但却是轻而易举的，唯有面对消极的行为才会困难重重。有些人逃避现实情况，有些人害怕被拒绝，还有一些人则害怕对峙引起的对方愤怒和怨恨。但当一个人的行为不恰当时，逃避只会使情形更坏。

第一，由于此人并未顾及企业的利益而使企业受损。第二，由于此人的不足而使你的工作效率降低，让你受到影响。第三，当一个人的行为不当且无人指出时，便剥夺了他在发展过程中学习和成长的机会。在任何时候，当领导者回避问题时，应该问问自己是否会阻碍企业和自身的发展。如果是为了自己，那么就是出于自私的动机。

面对问题的最好方式是产生双赢的局面。在通常的想法中，我们会认为在冲突中总会产生输赢，但这并不是绝对的。要营造一种双赢的局面，我们必须要以正确的态度面对问题。将面对问题看作是帮助和发展员工的一次机会。无论何时，都不要因为气愤或要展现权力而与他人对峙，要真心尊重和关心他人的利益。以下是我所确信的十项原则。

1.尽快面对问题

等待的时间越久，要做的事就越难完成。尽快面对问题的另一好处在于不必与他人争论细节。

2.要对事不对人

我要把注意力放在面对和解决问题上，而不是个人身上。另外，我还要继续支持和鼓励个人。

3.仅对对方能做出改变的事提出异议

如果我要求他人做一些力所不能及的事，不但会让他变得沮丧，而且会损害我们双方的关系。

4.给人以肯定的判断

我总是试图以“假设员工的动机是正确的”为开始。如果我能给予他们肯定判断，我就会这样做——特别是在不清楚、需要解释的情况下。

5.事无巨细

我只能对具体的事情做出解释和改变。如果我无法详细明确地指出，那么我可能正在做出错误的猜测。

6.避免讥讽

讥讽表明的是对他人的愤怒。面对问题时，我避免讽刺。

7.避免使用“总是”和“从不”这类词

当我告诉某人绝不要做某事时，我是在要求他墨守成规，即使是不在最佳时机的情况下做某些事。我宁愿鼓励他在正确原则的基础上，采用正确的行动，自己独立应对不同的情况。

8. 告诉他人你对做错事的感想

如果他人的行为冒犯了我，我会立即告诉他。我不希望事后再提，以此来发泄情绪。

9.提供解决问题的计划

我总是想帮助他人成功，而不是失败。如果能帮助他解决问题，那么我们每个人都能获胜。

10.肯定他是你的朋友

我打算用做三明治的方法来面对问题。将勇于面对问题夹在中间，把对他人的肯定和鼓励放在两边。

积极地面对问题是展现你关心他人、真心为他们考虑的一个符号。每当你与员工增进感情、加强关系，并指出他们的问题时，你就给了他们一次成长的机会。

积极地面对问题是展现你关心他人、真心为他们考虑的一个符号。

做出艰难决策

在第二章中，我已指出：为了创建和鼓励发展的环境，领导者必须愿意做出艰难决策。虽然这些艰难决策中有些与解聘员工有关，但是在发展领导者的过程中，不得不做出艰难决定。

人们对发展所做出的回应各有不同。凭借个人的经验，我发现每一个成长的人都会在达到发展的以下六个层次之一时而停滞不前。

1.层次一：使他们有些进步

有些员工进步很慢，而且缺乏方向。这些人可能有能力，可以在不知不觉中进步，但他们绝不会在工作中崭露头角。

2.层次二：使他们胜任自己的工作

很多人都认为仅把工作做好就是他们发展的终极目标，这是错误的。如果没有促使他们发展的领导者或个人成长的强烈渴望，很多人就会停留在这里。

3.层次三：使他们能够在工作中复制自己

在这一层次中，人们开始增加自身的价值，因为他们能够在自己的专业领域中培育他人。有些技术强大但领导技巧不足的员工能做到这一点，其他一些员工尽管技术能力有限，但拥有很强领导力的人也可以做到。然而，在这两方面都优越的员工则会进入下一层次。

4.层次四：使他们进入较高层次的工作

从第三层次进入第四层次是困难的。它要求在个人和专业领域都有成长的意愿。拓宽他们的思维以及成功经验的积累对团队和领导者而言，他们会变得更有价值。

5.层次五：使他们可以培育他人

在这个层次中，伟大的领导者开始出现。这些人才是真正的培养他人的人，他们为领导者或团队带来的价值不再只是增加，而是层层倍增的效果。

6.层次六：使他们能够应对任何工作

发展到第六层次的人很少。如果你有幸帮助他人到达这一层次，那么应该以最伟大的爱和尊重对待他们。这些人在任何领域内都会是有所成就的领导者，他们的技术和能力在任何领域内都会有所超越。在你的一生中，如果上帝使你有幸遇到这样的人，那么你们一起产生的影响力会远远超过你们个人分别产生的影响力。

下图中，圆圈代表层次，层次越高，人数越少；层次越高，跳跃越难。每一次的跳跃都需要更多的投入、更多的奉献精神和顽强的毅力。

成长的六个层次

我探讨此话题的原因就是要让你除了那些能够成功抵达第六个层次的人之外，对每个被发展的人做出艰难决策。当你是发展者时，你碰到的人会处在各个不同的层次上——通常是在第一层次，那么你就要开启一段帮助他人的旅程。你的工作是在这个人旁边，只要他愿意继续进步和成长，你就要帮助他。当那个人停止进步时，你不得不做一些艰难的决策：即放弃此人。你们的关系可以继续，但你对他的培育和发展就此停止。这是作为发展者要做的艰难决策之一。我们对他人倾注了时间、精力和爱，放弃他们就如放弃自己的孩子一般。但你无法迫使一个人持续成长进步，直到进入最高层次。你必须根据他们自己所能达到的层次而做出放弃的决定。虽然艰难，但为了更长远的发展，这个代价是值得的。

个人要有安全感

要成为伟大的发展者，你个人必须要有安全感，因为当下属达到他们潜力的顶峰时可能意味着他们将要超越你。正如我在第一章中提到的，安德鲁・卡内基想让他人记住：“一个人必须具有足够的聪明才智，才能让一个比他博学的人为他服务。”一个有安全感的人能够面对各种可能性，如果没有这种态度或思维模式，那么你或许会与他们竞争，而不是发展培育他们。

既然你准备领导和发展你周围的人，我希望你能记住哈维・费尔斯通（Harvey Firestone）所说的这句话：“只有当我们发展他人时，我们才能永久成功。”我们一生中所取得的所有证书都会褪色，我们建造的所有纪念碑都会崩塌，我们获取的所有战利品都会被腐蚀，但是唯有我们为他人所做的事会对我们的世界产生永恒的影响。

第七章  领导者的最高回报：塑造领导者的优秀团队

任何一个有过团队经验的人——不论是职业球队的运动员还是初级管乐队的成员，都明白作为一个成功团队的成员是人生中最有价值的事情之一。尤其是参加适合于自己的团队，更是人生中最精彩的体验之一。

首先，我们须要定义什么是团队。我们都知道，团队并非只是简单地指一群人，如果仅是这样的话，那么在车站等车的人们也可称之为“一支团队”，但他们并不是。我要说的是，作为团队的一员，必须要与团队有共同的目标，尽管只有这一点是不够的。例如，在车站候车的人们都有一个共同的目标，即等车带他们去他们各自的目的地。即使他们有相同的目的地，还是绝对不够的。团队成员间必须相互合作、相互沟通、无私奉献，只有这样才能组成一支团队。但依旧无法组成完整的团队。

让我们再看看车站等车的人与团队队员的差别。在一个炎热潮湿的夏天，在车站等车的人中有西装革履的白领、带着孩子的母亲、建筑工人和流浪汉。这时，一辆载满乘客的车进站了。当他们看到车上人满为患时，都争前恐后地往车上挤。母亲带着她的孩子尽力挤到了一节车厢门口，但由于没有足够的位置容得下她和她的孩子，她便试着移动到另一节车厢，但此时车门已关闭，车开走了。因此，她不得不再等30分钟。

这辆车驶入下一站时。12位篮球员和1名教练郊游后在车站等车。当看到车上如此拥挤时，他们也同样跃跃欲试地准备往上冲。其中一位队员大喊道：“我去看看第一节车厢还有没有空位置。”另一位队员说：“我去看一下最后一节。”教练用力将中间车厢的门顶住，不让它关上。因为他知道如果有车门打开，车就不会行驶。这时，最后一节车厢的队员喊道：“这里有空位置。”而另一位队员则去找在前面车厢排队的队友，叫他们去最后一节车厢上车。当他们在最后一节车厢上再次聚集时，教练点了名以确认是否所有队员都在车上。

虽然团队合作精神非常重要，对企业的成功也有很大的影响力，但许多领导者却从没有教授他们的员工如何在团队中发挥作用。管理顾问肯尼斯・布兰查德（Kenneth Blanchard）说道：

我在全国各地的公司工作时，时常问人们，他们在企业管理上投入了多少时间。虽然管理者说他们时间的60%～90%都花在了组织企业活动上，但他们也都承认，对于怎样有效地开展企业活动和工作，即工作所必需的技巧，他们几乎都没有受过培训。据我所知，尽管它关系重大，但只有寥寥无几的几家公司将精力集中在了这一重要技能的培训上。

大多数领导者认为创立团队和发展团队协作，只有在体育运动项目中才需要。他们并未意识到在自己的企业中也可以创建一支团队，更不清楚如何着手开展这项工作。

培养领导者是一件很棒的事：不仅责任重大，而且充实有意义。因此，培养一支领导者的团队就更不用说了。通常对于一支好的团队而言，其整体协作的效果要比各成员单独工作的效果的总和更好，而且有效性也会提高。将正在培养的潜在领导者发展成一支团队，这是最终的发展任务，也能产生最高的回报。

优秀团队的共同品质

在我专注于人才培养和团队建设的这些年里，我已发现所有优秀团队都有一些共同品质。作为团队领导者或教练，如果能在领导者团队中培养出这些品质，那么他们将会变成一支有凝聚力的团队，将会克服艰难险阻，完成各项任务。以下是优秀团队表现出来的共同品质。

队员相互关心

所有优秀团队都源自于此，这是所有品质的基础。不团结，团队便无法组成。因为队员间缺乏相互的关心，就不可能成为有凝聚力的团队。

没有团结的团队无法组成。

美国南卡罗来纳州橄榄球队教练卢・霍兹曾说过的一席话是对此品质最精确的解释之一。他说，他看过一档研究人们为何为国献身的电视节目。节目采访了美国海军、法国海外军团和英国敢死队，发现为国捐躯的军人都是出于对同胞的热爱。节目组还访问了一位在战斗中受了伤正在医院接受治疗的士兵。当他听到他所在的部队将外出执行一项危险的任务时，便从医院逃跑，跟随部队出战后，又受了伤。当被问到为什么这样做时，他说一个人与其他人共同工作和生活后，很快就会意识到你的生命与他们息息相关。

一支团队若要成功，其团队成员必须清楚，他们要互相关怀。当团队成员只顾自己不顾他人时，团队整体就要为此而付出代价。这让我想起了曾经读过的一则故事。船失事后，两个人无所事事地坐在救生艇的一端，目不转睛地看着救生艇另一端的人们不停地从救生艇里往外舀水。其中有一个人对另一个人说：“幸好漏洞不在我们这一端。”

我发现，让团队成员关心他人的最好方法之一是让他们集中在外工作，同处于一个工作环境中，以便建立良好的关系。我们企业每年都会组织促进团队建设的活动，让员工都能在同一社交环境中相处。而且在此期间，我们也会让他们花一些时间与企业中不太熟悉的员工认识沟通。这种方法不仅能建立人际关系，而且还能避免拉帮结派。

团队成员明白工作重点

在创立团队的经验中，最有效的方法之一是让团队像一个整体一样运作，其所有成员都有一个共同的目的。只有确保每一位团队成员明白团队的工作重点在哪里，那么才能发展出这项品质。和前一项品质一样，此品质也是创建团队的基础条件。缺乏这项品质，团队成员就不可能真正地比肩工作。

在篮球运动中，团队运动员的共同目标是：得分。当球队的得分超过对手时，才能赢得比赛。因此团队成员们都将时间投入到了得分技巧的提升和完善上。这是他们集中注意力的重点所在。相反，在很多企业环境中，团队成员并不清楚“得分”的含义是什么。他们可能会有任务列表，但他们却不知道如何做才能让这些任务结合起来“得分”。这与一位运动员明白如何选择时机运球、传球或投球的道理是相同的。因为不了解这方面的知识，那么每一次能抢到球的运动员可能会因超时不投篮而犯规。这名球员可能是世界上最好的运球手，他的运球技术会让观众大开眼界。但是每次只要他拿到球，球队就不会得分，也永远无法赢得比赛。另一方面，如果他知道，对于一个运动员而言，运球只是使用的一种工具，那么这个团队就有可能得分。随后，其态度、行为和效率都会有显著的变化。而且，团队整体的成功也会随之而来。

你可以看到，如果篮球队的球员全然不知什么才是团队的重点，那么这位球员在团队中就会无效，而且只要有他在，团队就没有成功的可能性。这个道理在任何企业或组织中都一样。那些不懂得团队重点的人，不但不会有所贡献，反而会成为团队成功的阻力。因此，团队领导者要确定好工作重点，并将其传达给团队成员是极其重要的。

团队成员的相互沟通

高效团队的第三项基本品质是互相间的沟通。每一位成员必须要与他人沟通交流，这对团队非常重要。在缺乏沟通的团队中，成员之间很可能会相互发生冲突，从而导致一些紧要的工作被搁置，团队成员只能重复做同样的工作。

我们可能都见到过这样的情形——两个球员一起扑向篮板抢球，相互争执时却发现原来是同一队的。若在互相沟通、相互配合默契的团队中，第三位队员就会喊道：“是自己人！”以此来确保在此期间不要失球。这就是团队中所需要的沟通：让每位成员互相了解工作的进展情况，这样团队的最大利益才能受到保护。

在非体育运动的团体中，也同样如此。必须要建立清晰正式的沟通渠道。但更重要的是，每一天都要构建积极向上和互相激励的交流气氛。要让团队中的每一位成员都感受到他们在这种环境下可以不受威胁地放心地提出意见或批评，可以在相互协作的精神指导下自由交流，也可以探讨各自的见解而不受到负面的批评。队员间开放自由的交流才能够提高效率。

团队成员的共同成长

一旦团队成员间开始相互关怀，便有了一个共同的目标，而且能与他人沟通交流，那么他们的成长也就开始了。成长和发展是至关重要的也是必不可少的。没有发展，团队和其成员就不会得到提高和改善。团队的发展包括：时常分享经验，加深沟通交流，使团队成员间保持紧密的联系。在团队中，当相互间不能再继续发展时，那么最终团队成员就会分离，各自独立。随着时间的流逝，相互间开始漠不关心，不再有共同的目的，不再进行沟通。久而久之，这支团队便只能面临解散。

在一个团队中，团队的成长和发展是团队领导者不可推卸的责任。他不仅要确保团队成员不断发展自身的个性和工作能力，还要保证他们的发展同时进行——就如一个团队一样。

我在发展我的团队成员时，采取了以下几种不同的方法。首先，我们每个月至少一起学习一次。这样便于让我了解团队中众人皆知的事情，而且无论他们的地位或责任如何，都能让大家一起分享共同学习的感受。

其次，我会定期组织一些学习小组，偶尔将三四个小组集合在一起，研究一个他们都须要学习的项目，便于他们之间可以建立起强有力的关系纽带。此外，互相交换小组成员也是不错的主意，以便不同的成员学习如何一起工作。而且这些不同小组的成员一起工作时，他们之间特殊的合作关系也会带给你启迪和新想法。

最后，我常常会派不同的人员去不同的地方学习，如去车间参观或参加研讨会等。回来后，我会让他们将所学的东西教授给团队的其他成员，让每位成员都能相互教授、相互学习。因此，我认为，促进团队成长发展的最佳方式就是经验共享和相互间的沟通。

团队的默契度

当相互关心的人们一同成长，并向共同的目标努力前行时，他们互相间的了解便会加深。他们开始欣赏彼此的长处，了解对方的不足，肯定并欣赏每一位队员的独特品质。这使得团队的默契度得到了提升和发展。

团队的默契类型取决于很多因素，它并非只是一群有才能的人聚集在一起而已。我们可能都见过一些有才能的队员组成的团队，他们在一起本该能发挥得很好，但却总是不能尽善尽美。这与他们的才能无关，而是他们之间的默契度不够。

对于一支优秀的团队而言，其默契需要合作者的态度。每一位团队成员都要尊重其他队员。他们渴望为团队做出贡献，也希望其他成员如此。但最重要的是他们要学会相互信任。只有信任才能让他们之间有相互依赖的可能性；只有信任才能使他们之间弥补不足，而不是相互揭短；也只有信任才能让团队中的一员对其他成员直接坦然地说：“你去做吧，你比我出色。”信任使得团队成员如单独的集体一样一起开展工作，完成他们认为的重要的事。只有队员相互了解、相互信任，相互间达成默契，这支团队的个性特质才会显现出来。

对于一支优秀的团队而言，其默契需要合作者的态度。加 入 VIP 微 信 whair004

团队成员将集体利益置于个人权利之上

只要团队成员相信团队的整体目标，并开始真挚地相互信任，他们就能展示出真正的团队力量。而且彼此间的信任也会使得他们将团队的最高利益置于个人权利之上。

请注意，我提到的团队成员能展示真正的团队协作精神，这并不意味着这种情形一定会出现。要实现团队协作，有几件事必须要做。首先，他们必须真正相信团队成功的价值比他们个人利益的价值要大得多。只有他们之间相互关怀，且领导者能有效地展示出团队重要的愿景，他们才会相信这一点。同时他们也会意识到，他们的成功是伴随着团队的成功而存在的。

其次，当团队成员将团队利益置于个人权利之上时，团队领导者和其他成员应鼓励和奖励这种个人牺牲精神。当有这种情形发生时，人们将会越来越确定自己与团队的关系是多么的紧密。这样他们也会承认，个人主义赢得的是蝇头小利，而团队精神获得的是整体的胜利。

个人主义赢得的是蝇头小利，而团队精神获得的是整体的胜利。

每一位团队成员都扮演着特殊的角色

当团队的默契度越来越高，且每一位成员都愿意把团队的利益放在首位时，人们便开始明白团队中每个人都扮演着不同的角色。他们能做到这一点，是因为他们知道成功所要具备的条件和因素，也清楚其他成员的能力。认识到这一点，再加上团队领导者的鼓励，队员们就会很高兴地扮演各自合适的角色。菲利普・范・奥肯（Philip Van Auken）在《管理出色的部门》（The Well-Managed Ministry）一书中将此称为“分工原则”（Niche Principle）。他说：“团队中占据特殊位置的成员感到自己非凡不同，就会以特定的方式工作或行动。分工使得团队合作更具个性化。”

在理想的情形中，每个人的角色都建立在他的优点之上。这样，每个人的天赋都可以得到最大限度的发挥。但现实却总是事与愿违，因为团队的成功才是最重要的，所以有时团队成员必须要有灵活性。例如，任何一个密切注意职业篮球运动的人都听说过“魔术师约翰逊”（Magic Johnson）。20世纪80年代，他效力于当时美国最好的球队之一洛杉矶湖人队。他的最大天赋就是能使奇迹发生，特别在侧面传球方面的技术更是让人难以置信。但约翰逊总是愿意扮演任何团队所需要的角色。在几个NBA联赛的赛季中，他刚开始总是在后位、前锋和中锋之间转换。他可能是唯一一位担任过所有角色的职业篮球队员。

重要的是，所有的团队成员所做的都要符合团队的目标和需求，同时也要让他们自身的特长和天赋得以发挥。当有角色空缺时，团队集体就要为此付出代价。这种情形就像管理学顾问詹姆斯・卢卡谢夫斯基（James Lukaszewski）在一次演讲中提到过的故事一样：

一天，一个农夫坐在路边，看见一辆公路局的卡车在路边停了下来。一个人跳下车，在沟里挖了一个坑后回到车上。几分钟后，另一个人从卡车上跳了下来，填满了这个洞，扫清泥土后也上了车。卡车向前行驶了大约五十码的距离，他们又重复做了一遍之前的工作——挖洞、填满。在他们这样重复六次之后，农夫忍不住走上前去，问道：“你们在干什么？”司机答道：“我们在做道路美化工作，负责种树的那位同志今天换了思乡病。”

作为团队的领导者，我们必须认识到团队中的哪些角色需要成员填补才能实现团队的目标。当我们发现有角色空缺时，应立即对团队做出调整，确保工作顺利进行。

一支高效的团队具有良好的替补队员

在体育运动中，替补队员可能是团队中最易遭人误解的。很多首发队员都相信他们在团队中很重要，而替补队员则是无关紧要的，并且认为没有替补队员也能成功。做了很长时间替补队员的人也不会认可他们自己对团队做出的贡献，有一些替补队员甚至错误地认为，他们不必像首发队员那样积极地为比赛做热身运功。但是，事实上，一名优秀的替补队员是必不可少的。如果没有好的替补队员，团队就不可能获得成功。

首先，一名优秀的替补队员能给团队带来的首要优势就是后备力量。在体育运动中，虽然很多团队能一连在整个赛季中获胜，但是当竞争愈加激烈时，如赛事延长或参加全国联赛，若没有后备队员，团队是不可能赢得比赛的。如果团队没有出色的替补队员，它甚至都无法继续存在下去。我还没有见过一支没有好的替补队员的冠军团队。实际上，培养一名优秀的替补队员与这本书所讲的很多方面都息息相关：挑选、配备和培养人才，要让他们在团队需要时，尽最大的努力完成工作。

如果很多优秀的运动员能够扮演不同的角色，那么团队领导者在任何情形下都能应对自如。例如，在篮球比赛中，如果对手是一支个子普遍都很高的球队，那么教练就可以根据对手的情况，重新调整或安排运动员上场；如果碰到以快攻见长的球队，教练则可以另外安排善于快速反攻的队员比赛。因此，安排哪些运动员上场比赛更多地取决于对手的情况。其他团队中如果有强劲的后备力量，其领导者也会做出同样的选择。拥有强有力的替补力量，团队才能漂亮而有效地应对各种情形。

替补队员的另一作用在于为团队整体水平定下基调。这是毋庸置疑的，因为团队的准备工作取决于替补队员。在体育运动中，团队训练都是假设自己的队友为对手。如果所选队友只与低水平的队员一起训练，其水平就不会得到提升。但是对于一名出色的替补队员而言，在团队训练时就要全力以赴，不断提高自己的水平。在任何组织或团队中都是如此。如果团队的整体能力每天都有提高，那么它的表现一定会是一流的。

最后，一名出众的替补队员也是团队成功所必需的因素，因为他为精疲力竭的场上队员提供了休息的机会。在成功的团队中，当一名成员因疲惫或受伤而无法再坚持下去时，他的队友便会挑起此重担来让他休息，这可能是最优秀的团队合作精神——一名队员愿意在其队友需要时接过重担并在比赛中加强发挥，也是队员愿意将团队及其目标放在首位的最好体现。

团队成员明确团队所处的位置

在体育运动中，辨别优秀队员和一般队员的一个标准就是，看他能否时刻判断出团队当下所处的位置。有了这种品质和天赋，能使队员的水平更上一层楼，比如从校队提高至职业队。教练们对此也有不同的叫法，如足球教练称其为足球意识、篮球教练则称之为赛场意识或赛场愿景等。凭借这种能力，他能知道比赛所剩的时间、所落后的分数以及双方球队中哪一位队员表现最佳、哪一位队员状态欠佳。这是造就伟大团队或队员的一项品质。

能时刻对团队的现状做出判断，是辨别优秀队员与一般队员的重要标准。

在赛场之外，我们将这种品质称为组织意识。凭借这种能力，可以知晓组织或机构的现状如何、距离目标还有多远、怎样立于不败之地、各个成员表现如何，以及为了使团队能向既定方向前进，他们须要做出多少贡献。并非所有的成员对这种意识都有同样的天赋，因此团队领导者的任务就是要让所有成员了解工作进度，使他们留心团队的发展，倾听其他队员的意见以便明晰团队的现状。如果所有的团队成员都能明确团队现处的位置，也就能明白其应该为团队的成功做些什么。

团队成员愿意付出代价

成功应该归结于成员的牺牲，即愿意付出代价，这对于一支获胜的团队也是千真万确的。每一位团队成员都必须要为训练和准备工作付出时间和精力，而且还要敢于承担责任，牺牲自己的欲望，为团队的成功放弃个人的利益。

成功应该归结于成员的牺牲，即愿意付出代价。

所有成功也可归结为团队中个人的愿望和奉献精神。这在商业和体育运动中也同样正确。在对海湾战争多国联盟部队的指挥官大卫・弗罗斯特（David Frost）的采访中，史瓦兹科夫将军(General Norman Schwarzkopf)问道：“你在这次战争中获得的最重要的教训是什么？”他回答道：

我认为，这其中有一个真正的基本军事理论。你能够增加部队的军事力量，清楚坦克和飞机的数量以及军队的其他力量，将这些所有资源组合在一起；但是除非陆上的士兵和空军都有获胜的愿望，能进入作战状态，相信自己所从事的事业是正义凛然的，有国家的支持做坚强后盾，否则，其余都是无关痛痒的……

如果每位成员不坚信这个事业是值得的，那么战争就不会获得胜利，这支团队也无法取得成功。必须要有奉献精神。

当你在企业中组织团队时，你会得到意想不到的成功。极其有价值的愿景和团队的合作精神，能使普通人获得非凡的成就。当团队成员都是出众的领导者时，他们所拥有的成就也会不断叠加。团队整体所需的就是一位合适、恰当的教练。如何成为这样的教练则是下一章节中要讨论的主题。

第八章  领导者的最大乐趣：指导领导者的“梦之队”

1992年，全美体育记者都在报道“梦之队”——由迈克尔・乔丹（Michael Jordan）、拉里・伯德（Larry Bird）、魔术师约翰逊、查尔斯・巴克利(Charles Barkley)及其他篮球明星组成的美国奥林匹克篮球队的新闻。团队中有些成员被称为篮球史上的最佳运动员。当观众在观看比赛时，并不是想知道他们的输赢，而是想看到他们会表现出怎样华丽的球技，能超出对方多少分。这是一支聚集着顶尖球星的团队，连对方球队的球员都会向他们索要签名。

所有教练都梦想着带领这样一支团队——成员们熟悉赛场、天资聪慧、心怀远大志向并遵守纪律准则，努力达到成功的最高水平。大多数领导者也同样梦想着领导这样一支队伍，但他们中的很多人却认为这样的事就如水中捞月一样，不可能发生。为什么？因为他们并没有领会到做一名成功教练的重要意义。银行家沃尔特・瑞斯顿（Walter Wriston）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表文章指出：“在企业中，如果一个人明白如何利用企业的整体智慧，那么他就一定能战胜竞争对手！”这就是伟大领导者的所为：利用团队的集体智慧，并清楚如何挑选、激励和授权他的员工。

在对领导力研究的这40年里，我有幸被授权领导过一些优秀团队。通过这些年的研究，我发现，领导者本身必须要有十项素质，才能成为指导“梦之队”的教练。

“梦之队”教练应具备的素质

如查尔斯・弗朗西斯（Charles Frances）所言：“你可以买下一个人的时间，甚至可以买下他在一定条件下的身体状态，但你却无法买到一个人的热情、忠诚……奉献精神以及思想和灵魂，而这些恰恰是你须要努力争取的。”以下这十项素质能使“梦之队”教练赢得团队的尊重和忠诚，并激励团队成员有“梦之队”那样的表现。

要会选才

在本书中，我已多次提到甄别和挑选潜在领导者的重要性。你应该已经了解了如何将人发展成高效、独立行事的人才。选择合适的人才是关键。长期担任波士顿凯尔特人队董事长的阿诺・奥尔巴赫（Red Auerbach）曾说过：“挑选人才比在工作中管理人才更重要。如果你在初期时用对人，那么后期就会一帆风顺；如果是因为某种原因而让你无法聘用到合适的人才，那么你会陷入很大的麻烦之中，而且就算是世界上最先进的管理技术也会使你束手无策。”另一位伟大的体育教练卢・霍兹则这样认为：“只有拥有出色的运动员才有可能赢得比赛，否则便是徒劳无获；但是，即使是有了好的队员，你也有可能会输。这就是不同教练领导下的不同结果。”人们都承认：“必须要选择精良之才，慢慢打磨，才能创建出一支成功的团队。”

正如鲍勃・比尔在《增强你的领导力信心》（Increasing your leadership confidence）一书中所明确指出的：有了合适的成员或选手就能够决定任何公司或团队60%～80%的成功。如果你想给自己一次成功的机会，那么就先从挑选优胜者开始吧。

合适的成员或选手能够决定任何公司或团队60%~80%的成功。

我能够确定团队中哪些人是优胜者，也能判断出一位成员是否具有潜力成为全明星队队员并为之做出贡献。我希望我周围的人员能够：

了解我的愿景 ：双方均须投入时间，互相了解对方的愿望。

忠诚：他们能够代替我，继续延伸我的工作。

可靠：他们不能滥用职权和信任。

审慎行事：能替我做决策。

拥有奉献精神：他们因为我的高标准而肩负重担。

勤于思考：两个人的聪明才智总会胜于一人。

善始善终：他们拥有权力和远见。

信仰上帝：虔诚地信仰上帝是我生命的动力。

当一个人具有以上品质时，我就能确信他在我的“梦之队”中是有潜力的人员。

要交流比赛（行动）计划

我结识的每一位出色的教练都会围绕比赛计划而开展工作。他所制订的计划不仅仅是为了每一次的比赛，而且还是为了团队整体当前和未来的发展状态。一旦比赛计划被拟订，他就要转而不断地与团队成员们交流此计划。

前阿拉巴马州大学的足球教练贝尔・布赖恩特在与队员交流比赛计划方面卓见成效。他认为，球队成员须要知道一些具体事项。以下这五点是一名教练应该做的：

・告诉队员你对他们的期望。这会使他们明白如何适应比赛计划，并且知道该为此做些什么。

・给队员提供表现的机会。这会让他们有机会成为此计划中的一部分，并竭力实现未来的愿景。

・让队员知道他们的进展。这会给他们一个学习、改善和增长自己知识的机会。

・在队员需要时，给予指导和授权。这将教会他们学习、改善和多做奉献的方法。

・根据队员的贡献给予适度奖励。这是他们不断努力的动机。

此过程必须要以交流比赛计划为起点。这是生产效率的关键，因此必须要与信息交流同时进行。或者像西德尼・哈里斯（Sydney J.Harris）所说：“信息交流在沟通过程中会顺利完成。如果团队领导者与其成员有较好的沟通，那么就能够促使他们获得成功。”

要在团队整体的磋商上投入时间

在沟通过程中，另一个重要的部分是相互磋商。当一个团队紧密团结在一起时，便能对比赛计划和其实施方案等问题进行磋商，集思广益。当运动员无心与团队聚在一起磋商时，那么就会造成极其糟糕甚至滑稽可笑的后果。来看看以下这个故事：

一位绅士在沿着居民区街道散步时，看到有人在家门口费力地搬洗衣机，便自告奋勇地上前帮忙。屋主狂喜万分，于是两人一同搬，但却丝毫没有搬动。两个人便停下来，精疲力竭地互相望着对方。最后，当他们喘过气来时，绅士对屋主说：“只有我们两个人是不可能把这台洗衣机搬进去的！”屋主大声喊道：“搬进去？我是要把它搬出来！”

我发现没有一件事情会紧急到连相互磋商的时间都没有。以下是一起磋商所带来的五点好处：

・集中强调重点。不论教练与团队成员就行动计划交流得多么频繁、多么有效，花些时间让团队成员重新回顾一下工作重点并无坏处。在篮球比赛中，成功的教练都会通过叫暂停来召集队员商量比赛对策，尤其是当对手打乱他们原定的比赛计划时更是如此。当全队成员齐心协力时，他们便可以巩固基本要领使比赛回到正轨。

即使在政治生涯中，集中强调重点也极为重要。1992年，分析家们都纷纷评论该次大选的候选人员实力平平，唯有比尔・克林顿（Bill Clinton）独占鳌头，当选为总统。理由之一便是，他能够将竞选议程的重点放在大多数美国人所期望的“变革”上。

・聆听他人意见的机会。当团队密切地集聚在一起时，队员和教练都有机会交流信息和交换意见。交流必须是双向的。当教练听到正确的信息时，会帮助他准确地下达命令。同时，新的信息也会促使教练做出相应的调整。

・做出人事变动的机会。有时，教练须要做出调整，变动人事或重新划分队员的责任范围。在通常情况下，最好的解决问题方案就是让另一名队员去处理它。出色的教练都会注意到这一点并愿意做出变动。

・改变战术的机会。在某些时候，运动员的表现是优良的，须要改变的只是技术打法。灵活变通是一名教练应具备的宝贵素质。最出色的教练往往都擅长做出必要的调整。

・提供休息的机会。有时队员们需要的只是一个停下来休息的机会，深呼吸后重新调整自己。一次及时恰当的商谈能帮助团队成员们重振旗鼓，使他们坚持不懈，走向成功。

要了解队员的喜好

要使团队队员们发挥出最佳水平，就需要教练用心地去了解他们，懂得他们所珍视的东西。目前，总部设于堪萨斯州的培训机构Padgett Thompson要求员工根据重要程度列出他们在工作中的期望。随后，他们便在《培训与发展周刊》（Training and Development Journal）上发表了这些研究结果，在所列出的项目中有三项内容是员工最为重视的：

・ 出色完成工作得到他人的欣赏。

・ 参与感。

・ 管理层对他们个人困难的理解。

之后，Padgett Thompson培训机构将这些研究结果同领导者们所认为的员工重视的东西做了比较，结果发现领导者们将以上这三项分别排在了第八位、第十位和第九位。

领导者们对员工缺少认识，这一点可用于解释约翰・哈特菲尔德（John D.Hatfield）和理查德・赫斯曼（Richard C.Huseman）在《管理平均要素》（Managing the Equity Factor）中所发表的另一研究结果。文中说道，全美85%的工人都认为他们的工作还能更努力些；超过半数以上的人认为，如果他们愿意，他们还可以将工作效率提高一倍。

事实上，工人们都没有这样做，因为他们缺少激励。领导者并不了解他们的需求，他们常常因个人原因而不是职业原因更换工作。在激励方面，感情因素占主导地位。优秀的教练不仅要了解队员的喜好，而且还要会利用这一点实现团队整体及队员个人的目标。

要擅长解决问题

洛杉矶突袭者队（Los Angeles Raiders）老板艾尔・戴维斯(Al Davis)曾经说过：“一位伟大的领导者并不会将问题当作特殊的事来处理，而是将它们看成是平常之事。”同理，成功的教练也从不会将“完美”当作他们的目标。如果他们这样做了，那么他们每次都会面临失败。我们生活在一个不尽完美的世界中，总会有各类问题出现。当然，一位领导者应追求卓越，但他应该料想到会有各种不同的问题出现，无论相信与否，他都应以乐观积极的态度应对问题。问题几乎总是能为学习、成长和提高创造机会。

问题几乎总是能为学习、成长和提高创造机会。

所有的领导者都应该是解决问题的高手。为此，他们必须要做到以下四点：及时预见问题；持有乐观的态度面对问题；竭尽全力、快速地解决问题；从问题中汲取经验，防止同样的问题再次发生。

需要教练解决的难题主要归结为三类，涉及队员、与赛前准备相关和与比赛有关。

・解决涉及队员的问题。与队员有关的问题需要良好的沟通能力和解决问题的技巧。常见的问题是队员的行动没有团队集体性（有关解决问题的方法请参见第七章）。另一种情况可能涉及正遇到某些个人问题的队员，他们需要教练的帮助和理解。最令人懊恼的问题或许是有些队员无法发挥出自己的潜质。因此，一位好教练必须要与他们一同努力，帮助他们制定目标并以此为动力推动他们再一次成长。

・解决与赛前准备有关的问题。可能与赛前准备有关的、最常见的问题就是厌烦情绪。很多在准备阶段要注意的基本要领，都是令人厌倦的。优秀的教练应该营造出一种气氛，能够将这种厌烦情绪降到最低，并让队员们达到准备阶段所具有的积极成果。

与厌倦有关的是士气问题。当团队士气低落时，工作效率必然低下。而优秀的教练总会使队员保持积极向上的态度。

最后一个问题是，教练不能根据不同的对手（或项目）做出不同的准备工作。优秀的教练总会用不同的视角迎接每一位对手。如果能将每一位新对手看成是独一无二的，那么团队获得成功的可能性会更大。

优秀的教练总会用不同的视角迎接每一位对手。

・解决与比赛有关的问题。正如我所谈论过的，在每一场比赛开始前，优秀的教练都会以积极的态度制订一个计划。但是因为问题时有发生，他们又需要对计划做出相应的整改。当快速做出整改后，教练应立即清楚地与队员交流。

我曾经看过这样一篇文章：尤里塞斯・格兰特（Ulysses S. Grant）将军身边总会留着一名头脑非常简单的士兵。每一次当他准备向手下士兵发布命令时，总会先说给这位士兵听，直到他完全理解为止。这样，他就能确定自己所有的沟通交流都是清晰易懂的。

最后，所有教练都认为自己所做的决定会遭到反对。无论问题怎样解决，都会有人说它是个错误的决定。一名教练必须要做到不管反对的声音有多大，都能坚持自己的信念。加 入 VIP 微 信 whair004

当你做好解决问题的准备时，请将达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys）前主教练汤姆・兰德里（Tom Landry）的这一席话谨记于心：“一位成功的领导者必须要不断革新。如果你不能领先于他人一步，那么很快你便会落后于每一个人。”创造性地解决问题，将所有的人员都当作资源来利用，这就是你辛勤挑选并发展他们的原因之一。

要提供支持

当教练决定做一位推动者而不是独裁者时，就会创造出最佳的支持环境。教练与队员间联系得越紧密，团队成功的可能性就会越大。由教练控制全局，虽然有时也能取得成功，但绝不会像集体努力那样卓有成效。下面来看一看推动者与独裁者在处事方面有哪些不同：

独裁者

（1）迟迟不公布决定。

（2）单独或由极少数限定人员做决定。

（3）以领导者自居，将真理和智慧看作是他的专利。

（4）以上级发布指令的形式管理员工。

（5）维护自身利益。

（6）关心自己。

推动者

（1）开诚布公。

（2）尽可能多地让其他人参与重大决策，并给予他们做决定的余地。

（3）将真理与智慧看作是团队成员们共享的。

（4）让相关责任人自行决定如何开展工作。

（5）通过发展，维护每位成员的利益。

（6）关心团队整体。

除了提供环境支持，鼓励每位成员踊跃参与外，一名伟大的教练还要给予队员们充分的肯定。每一位成员都会对此做出回应。

优秀的教练支持队员的另一种方式是简化队员们的生活。你认为任何人都会积极响应官僚制度的繁文缛节吗？

形式、形式、形式 + 规则、规则、规则

= 挫折、挫折、挫折

如果这些能简化，我想给那些最具创造力和创新精神的人一个开阔的领域自由驰骋，而无须跨越重重障碍。

最后，提供长久支持的最佳方式之一就是为团队创造一个长效机制和长盛不衰的传统。波士顿凯尔特人队和达拉斯牛仔队中新招的一些职业球员经常会仰慕地说起团队的常胜传统，这种传统会创造出一种积极的氛围，也会产生一种价值非凡的势头。

当一支团队连续获得胜利时，全队就会形成一种积极的态度和动力；当接连取得几个赛季的胜利后，这种胜利就会成为一种传统。那时教练就可以不再出去寻找优秀队员，相反他们则会自告奋勇地前来应聘。

要赢得队员的尊重

不受尊敬的教练永远都不能使队员按照他的要求行事。在《高效能人士的七个习惯》（The Seven Habits of Highly Effective People）一书中，史蒂芬・柯维（Stephen Covey）这样说道：

如果我尝试采用人际影响的策略和战术来让他人按照我的意愿行事，更好、更主动地工作，更喜欢我和其他人——然而我的品格却本身带有瑕疵，表里不一，口是心非——那么，从长远来看，我终究会以失败告终。我的表里不一和口是心非会造成他人对我的不信任，我所做的一切——即便是使用了所谓的良好的人际关系技巧——也会被视为是操纵。

无论你有多少豪言壮语，不管你的意图有多好，结果都不会有很大区别。如果你得不到信任，那也就失去了永久成功的基础。只有善良的本质才能给予所有技巧以依托。

赢得尊重需要时间，并无捷径可寻。只有始终坚持以下三种品质，你才会得到尊重：

・值得信赖。人们绝对不会尊重一个无法信赖的人。优秀的教练深谙这一点并且从一开始就努力工作，去赢得队员的信赖。杜克大学的篮球主教练迈克・沙舍夫斯基(Mike Krzyzewski)曾经说过：“如果你创建了一种沟通信任的氛围，它就会变成传统。团队的老成员就会在新成员面前建立你的可信度。即使他们不一定处处欣赏你，但他们仍然会说，‘他值得信赖，他对我们团队整体很负责’。”

・关心他人的态度。在我领导他人的这些年里，我已上千次地说过这句话：“人们不会关心你的知识多么渊博，除非他们知道你有多么关心他们。”没错，如果队员们能感受到你对他们真正的关心，能感受到你对他们利益的重视，那么团队成员自然会追随你，尊重你。就像美国密歇根大学的前橄榄球教练伯・谢姆百切勒 (Bo Schembechler)所说的：“其实，让你的队员知晓你对他们的关心是最重要的事情。如果队员感受不到关怀，那么我将会因此感到愧疚和受到惩罚。久而久之，他们就知道我会陷入窘境。”

・做出艰难抉择的能力。队员从来都不会对一位不能为团队成功做出艰难决定的教练心生敬佩。当教练愿意做出这样的决定时，他的队员则会感知到他正在为团队的最大利益而竭尽全力。队员们也会因此拥有安全感，为团队利益做出更大的努力。汤姆・兰德里说过：“对于教练而言，可能最艰难的决定就是在个人最大利益与团队最大利益间作抉择。如果仅仅因为一名队员曾对团队做出过贡献或出于你个人的喜欢而留下这位队员，放弃另一个可以做得更好的成员，那么最终会损害团队集体的利益。”这样的教练也会失去团队成员的尊敬。

赢得尊敬需要时间，并无捷径可寻。

不能一视同仁

教练可能会犯的最大错误就是对所有成员一视同仁。聘请教练的目的是为了团队能够取胜——而不是取悦每一位成员或给每一位成员相同的时间、金钱和资源。虽然每一位队员都必须得到支持和鼓励，但不能否认的是，要让每一位成员得到同等待遇，不仅不现实，而且还具有破坏性。当所有的队员都得到相同待遇和补偿时，平庸甚至恶劣的表现就会与最优秀队员所做出的杰出贡献一同受到嘉奖。

伟大的教练都是根据队员过去的表现来提供机会、资源和上场时间。表现越出色，机会就越多。当你拥有像前芝加哥公牛队巨人——迈克尔・乔丹这样的队员时，你自然会尽可能地把球传到他手中。

伟大的教练都是根据队员过去的表现来提供机会、资源和上场时间。

或许有时候你没有过多的时间去注意一名队员，不清楚他的水平究竟如何。尤其是对新招募的队员，更是如此。这时，你就可以经常给他一些小的机会，并尝试尽可能多地安排这些机会。这样，你很快就能清楚他的能力如何，同时也能知道该如何对待他。

要接连不断地取胜

一名成功的教练所面临的唯一一个比获胜更难的挑战就是：接连不断地取胜。正如网球、高尔夫球职业选手和前奥运会冠军艾尔西亚・吉布森(Althea Gibson)所言：“在体育运动中，在你成功地守住冠军头衔之前，都不会被看作是一名真正的冠军。一次取胜可能是侥幸，两次都获胜才能证明你的实力是最超群的。”几乎任何人都可以举出他们所取得的唯一一次胜利，但是要成为一名伟大的教练，仅有一次胜利的经历是不够的，还需要持续积极的表现。

在体育运动中，要在两个赛季中连连获胜是非常困难的，所以球队会经常邀请一些专家顾问，如心理学家布鲁斯・奥格尔维（Bruce Ogilvie）为团队成员进行心理辅导。在1988年8月的《成功》（Success）杂志上，记者丹・古特曼（Dan Gutman）列出了奥格尔维认为确保成功所必备的几点要素：

・练习专业技能。无论团队获得多少次成功，都还有不断提升、做到尽善尽美的空间，因为团队中有些成员还未彻底发挥出最大的潜力。要与团队成员一同发展、提高，要让每一位成员都集中精力于各自在本赛季的新目标。

・做出改变。每一位胜利者都会趋向于一成不变地复制过去成功的方法，这是有弊端的。如果你和你的团队只在原地踏步，那么其他团队就会迎头赶上并超过你们。应该利用你过去的成功动力不断改变、发展团队。

・奖励未获奖者。每一支团队中都有默默无闻的英雄——他们对团队的贡献易被忽视。找出这些成员，奖励他们，表扬他们，并为他们提供更多的机会。

・转移重担。如我之前所说，成功总是要付出代价的。你的团队取得了成功，是因为团队中的一些成员做出了牺牲，挑起了重担。他们放弃自己陪伴家人的时间，长时间地工作、训练，将团队的目标置于个人目标之上。这些人已做出了如此巨大的牺牲，不能让他们再这样继续做出更大的牺牲，应让他们休息，并让其他愿意挑起这副重担且有能力的成员接替他们。

最重要的是，不要沉浸在往日的胜利之中。如果你将注意力放在过去，而不是未来，你必定会屡遭惨败。就像我听过的一个推销员的故事：在7月1日举行的销售人员例会上，经理说道：“我想祝贺肯特（Kent）在工作中的优异表现。他一个月卖出的汽车比其他销售人员都多。”大家鼓掌称赞。经理接着说：“但这是上个月的销售业绩，我们现在应将注意力集中在7月份。”先祝贺员工取得的胜利，让他们短暂地高兴后，再展望未来。

另一种帮助团队成员不断胜利的途径是避免精疲力竭。如果能及时发现并立即调整是最好的。心理学家贝弗利・波特(Beverly Potter)相信，如果能及时发现，就能够避免队员精疲力竭。她认为，精疲力竭的人会全身乏力，失眠，缺少创造力，无法做出决定，易怒，言辞尖刻，或身体方面会出现诸如疲劳、紧张性头痛、身体疼痛和恶心等症状。

体育分析家、前奥克兰突袭者队（Oakland Raiders）冠军教练约翰・麦登（John Madden）就是精疲力竭的受害者。有人曾问他，他刚开始出现精疲力竭的征兆是什么。他回答道：“因为你不感兴趣，所以你没有精力。突然，你不再关心新招募的队员，不再对小型露营感兴趣，不再关心谁是最好的中后卫球员，不再关心老队员的续约，你对任何事都漠不关心了。时间却在这些不关心中匆匆流逝……你已成为历史，你已经结束了。”因为他疲惫不堪了，因此不能再继续执教。同样的事也可能发生在你或你的队员身上。要节节取胜，就要避免精疲力竭。

要熟知队员的水平

对教练而言，最常犯的错误之一就是不能正确判断队员的水平。如果领导者不能依据队员的水平和能力来安排工作，那么这名队员的工作就不会有成效，无法取得成功，也不能长久发展。管理学顾问肯・布兰查德根据团队成员对领导者的需要将其分为四种类型：

・需要指明方向者。需要指明方向的队员自己并不知道要做什么或怎么做。在这一阶段，每一步都需要你的指导。因为这些新招募的队员无法独立完成工作，所以他们所做的工作其实都是你的，只不过是通过他们完成而已。

・需要教练者。在有些方面，新进队员则有能力自己完成。他们虽然已变得较为独立，但仍然需要你的指导和提示。你们就像合作伙伴一样一起工作。

・需要支持者。在这一阶段，没有你的指导，队员可以自行完成工作，但仍然需要你的支持和鼓励。

・能够授权者。在这一阶段中，你可以交给队员一项任务，并相信他可以完成。队员仅需要你做领导，在前方提供愿景，并在后方给予信赖，那么他将会使你的成功倍增。

授权：“梦之队”教练最有力的工具

一位领导者可能具有以上提及的所有品质，但如果他不通晓授权的艺术，他就永远不会发现他在为一支“梦之队”执教。授权是领导者拥有的最有力的工具：它可以提高员工自身的工作效率，也可以提高部门或团队机构的效率。不能或不愿意授权的领导者将会成为发展生产力的一道障碍。

授权是领导者拥有的最有力的工具。

授权的另一好处在于提高企业成员的积极性，因为这为他们发展和走向成功提供了机会。

如果授权对于领导者的成功至关重要，那么为什么一些领导者不愿意授权呢？这其中有很多原因。

1.没有安全感

一些领导者担心，如果自己不能掌控一切的话，就意味着他们的地位会受到威胁。他们担心因逃避责任而受到批评。最根本的原因是，他们害怕失去自己的工作。

2.对他人缺乏信任

有些领导者认为他们的员工不足以完全胜任这份工作，所以他们事必躬亲。他们认识不到，可以通过给员工一个表现、犯错及从中学习的机会来逐渐授权给他们。要想成功，所有领导者最终都必须要允许他人来担此重任。领导者在授权中犯错，被授权者也会犯错，但这恰恰就是学习过程中的必经之事。

3.缺乏培训他人的能力

成功的授权者不会在员工没有提前准备的情况下将任务直接交给员工。如果授权者这样做了，那么他的员工不但无法完成任务，而且还会对授权者心生厌恶。因此，他们必须在授权之前和错误出现之后对员工加以培训。当领导者开始学习培训他人时，就能更好、更有效地进行授权。

4.任务中的个人喜好

对员工而言，放弃他们喜欢做的事是很困难的。但有时候，舍弃一项让自己喜爱的工作却是领导者最擅长的事。领导者须自问的是，这项工作能否由其他人完成。如果能，那么就要授权给他人。领导者应集中精力于他人无法完成的任务上，不能只是简单地做自己喜欢的工作。

5.习惯

与喜欢做一件事相似的是习惯。人们习惯做某事并不意味着他们一定要继续做这件事。当一项工作变得简洁明确时，领导者要做的便是将此事授权给他人，自己继续做其他更复杂的工作。

6.缺乏慧眼识英才的能力

马克・吐温曾经说过：“自己永远不要去学习做任何事情。这样，你便能找到其他人为你效劳。”虽然他这话说得并不严肃认真，但却蕴含着一丝道理，即你必须要找到能接重任的人。在你需要时，恰好有人主动要求为你做事的情况毕竟是少数。一位找不到授权人员的领导者恐怕还须要更加努力才行。

7.由过往失败所引发的抵制情绪

正如我所提及的，当领导者努力授权失败后，可能不愿意再进行授权。肯・艾伦（Ken Allen）在《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）一书中写道，我们不应该因授权的失败而独揽万事，也不应该责怪被授权接收任务的人。他提到：“授权失败的原因几乎很少会归结给下属。也许是因为这项工作，你挑错了人员，没有给予他们足够的培训、发展和激励。”如果你过去在授权方面遇到过麻烦，那么不要舍弃，试着找出问题所在，从中吸取经验，再尝试授权给他人。

8.缺少时间

没有足够的时间教授他人做事可能是人们为没有授权而最常用的一个理由。而没有授权又可能是人们缺少时间的最常见理由。由于时间的缺乏而未授权则是目光短浅，殊不知预先用在授权上的时间可以在以后补回来。

例如，我们假定一位领导者须要花1小时的时间来完成一件每周的例行工作。他开始决定教他人做这件事，起初花费了5小时。在接下来的3周里，每星期花1小时，这样他总共用了8小时——即从他繁忙的工作时间安排中，抽出了整整一天的时间。当然，在之后的两个月中，他自己花同样的时间也可以做好这份工作。

然而，如果他能高瞻远瞩一些，就会意识到这8小时的投资能在年底为他额外带来44小时的回报。这就意味着他赢得了整整一个星期的时间！另外，还有一个附加的好处就是他授权的员工将来还可以代替他完成其他工作。为了打破这种缺少时间的恶性循环状态，领导者须要挑选合适的人员授权于他，并愿意在最开始时付出一些培训时间。

9.“我做得最好”的思维模式

为了把事情做好而亲力亲为的领导者最终将收获甚少。新上任的领导者碰到的最大问题是他们不愿从“做事”转变到“管理”。美国钢铁公司董事长埃德加・斯皮尔（Edgar Speer）曾说过：“你不必试图去控制员工怎样工作。根本没有办法这样做，这样做甚至是毫无意义的。每个人做事的方式不同，他们都想展示出自己的方式有多么棒。主管的作用是分析结果而不是试图控制员工的工作方式。”如果你想把一些小事做正确，那么就亲自动手；而如果你想做一些能产生重大影响的大事，那么就要学会授权。

如果你承认自己的做事方式与以上所述的相同，那么你授权得还不够彻底。如果你开始不能如期完成任务并频繁地陷入危机中，这可能预示着你急需授权他人。留心观察你周围那些准备着征服新世界的员工——这是你授权给他们的最佳时机。

10.授权的步骤

使员工轻松地接受授权非常重要。如我之前所述，如果你想让他人获得成功，你就不能只是简单地把工作任务推给他们。我授权给他人时遵从以下步骤：

・让他们发现事实。这给了他们一个“开始涉足”的机会，使他们熟悉问题和目标。

・让他们各抒己见。这使他们进行思考，并给了你一个理解他们思考过程的机会。

・让他们实施自己的一个建议，但必须是在获得你的许可后。这是一个决定性的时刻，使他们心向成功，而非失败，并持续地鼓励他们。

・让他们独立行事，并立即报告结果。这将给予他们自信心，并在必要的时候，处理紧急事件。

・给予完全的自主权。这是最后一步，也是你的奋斗目标。

让团队成员做他们想做的事是教练的职责，这样他们才能实现自己的目标。拥有适当的工具和正确的态度就能做到这一点。你越磨炼自己的技能，越专注于自己的发展，越有奉献精神，作为教练的你就越成功。如果你能真正奉献出你所拥有的一切，那么有一天你就会成为“梦之队”教练。这也是你人生中最大的快乐之一。

下面两个测试可以帮助你衡量自身的教练水平。第一个与授权有关。

关于授权的错误看法

问题：

回答下列问题并在“T”（正确）与“F”（错误）上做标记。

（1）经常授权给做过类似工作的下属。 T   F

（2）你授权的人员应该尽可能多地熟悉工作任务。 T   F

（3）授权的工作开始时就应该建立管理机制。 T   F

（4）在授权工作中，监测方法与得到预期的效果同样重要。 T   F

（5）在授权的任务中，涉及关键性的决策应由授权者来决定。 T   F

（6）即使是苦差事，授权的工作也总是像挑战一样。 T   F

（7）授权意味着分配工作。 T   F

（8）授权期间，不要提供任何建议。 T   F

（9）为避免出现偏袒现象，授权时应以相同的委派程序和系统给下属安排工作。 T   F

（10）如果下属不能胜任所授权的工作，那么就不要再次授权给他。 T   F

答案：

（1）F：如果你将相同的任务多次授权给同一个人，他们就不会有其他的成长机会。同时，对需要发展机遇的员工也是不公平的。

（2）T：你给将要执行此任务的人员提供的背景信息越多，授权过程就变得会越快、越简洁。对于经验丰富的授权对象而言，你可以提供一部分信息给他们，而且还要告诉他们如何自行获得额外的信息。

（3）T：管理机制不仅有助于防止故障发生，而且还可以为你所授权的人提供信心。

（4）F：这是一个缺乏经验的授权者通常会陷入的圈套。要求其他人使用你的方法会扼杀掉成功授权所需要的主动性和创造力。

（5）F：这是水平低劣的授权者所犯的另一个常见错误。只有正确的授权才伴有做出决策的权利和责任。

（6）F：在委派任务中的欺骗现象是对下属的侮辱，而且也会损坏相互间的信任。

（7）F：正确的授权包括移交权利和责任以便决定哪些工作一定要完成，以及如何找到这些工作和由谁来担此重任。

（8）F：让员工按照自己的方式处理工作，但是在他们着手开始之前要尽可能多地给予他们你所想到的建议（和愿景）。尽量解答他们的疑问，但是不要让他们察觉或替他们解决问题。学习解决问题的过程也是成长发展的一部分。

（9）F：任务各有不同，执行人员也各有差异。任务的难易程度和人员的经验技巧都要考虑在内。在你授权时，要修改问责制度用以配合被授权人员。

（10）F：不要因为一次过失而对下属绝望，因为这可能是由于某些情况是他们所无法控制造成的，也可能是因为你的授权方式所导致的结果。因此，要检查出错的地方并找出原因。

得分：

每做正确一题得1分。

9～10分：你是一位一流的授权者。

6～8分：你只对基本理论略知一二，但仍须继续学习。

5分或5分以下：在领导力技巧上，你已出现严重劣势。

如果你目前负责领导或管理他人，那么你就要让他们像团队一样相互沟通、相互影响。第二个测试将帮助你确定如何更好地执教。

如何更好地指导你的团队

运用以下重要提示回答问题，并计算出总分。

1=尚未考虑  2=在初级阶段

3=扎实发展中  4=即将完成  5=全部完成

（1）我已经挑选好队员。 1   2   3   4   5

（2）我已向队员证明我对他们的关怀。 1   2   3   4   5

（3）我已激励他们去关心团队中的其他人。 1   2   3   4   5

（4）我知道队员的喜好。 1   2   3   4   5

（5）我积极鼓励团队的发展。 1   2   3   4   5

（6）我已发展了一支相处融洽的团队。 1   2   3   4   5

（7）我支持我的队员。 1   2   3   4   5

（8）我已教给他们什么是重点。 1   2   3   4   5

（9）我经常与他们沟通行动计划。 1   2   3   4   5

（10）我率先做出贡献。 1   2   3   4   5

（11）我的队员愿意将团队利益置于个人利益之上。 1   2   3   4   5

（12）我已培养了一名优秀的替补队员。 1   2   3   4   5

（13）我鼓励每一位队员找到自己的位置。 1   2   3   4   5

（14）我赢得了队员的尊重。 1   2   3   4   5

（15）我根据队员的表现予以奖励。 1   2   3   4   5

（16）我建立了节节胜利的传统。 1   2   3   4   5

（17）我预料到了问题并做好准备解决问题。 1   2   3   4   5

（18）我了解每位队员的水平。 1   2   3   4   5

（19）我花时间教授技能并积极授权。 1   2   3   4   5

（20）我只做些不能授权的工作。 1   2   3   4   5

评分：

90～100分：你是一位伟大的“梦之队”教练，已为获得冠军做好准备。

80～89分：你是一位优异的教练，对你的团队和你的技能做出了很好的调整。

70～79分：你是一位可靠的教练，不要停下来，继续在工作中发挥优势，努力更上一层楼。

60～69分：你的队员们开始像一支团队一样相处，还须要不停地学习和构建。

60分以下：你还有很多工作要做，但不要气馁，就从现在开始使用本章提到的方法建立团队，提升你的执教水平。

第九章  领导者的光辉时刻：互增价值

《根》（Roots）的作者亚历克斯・哈利（Alex Haley）在他的办公室里挂着这样一幅图——一只乌龟坐在篱笆顶上，以此来提醒他多年前吸取的一个经验教训：“如果你看到篱笆顶上的乌龟，你就会知道它背后曾得到过多少帮助。哈利这样解释：每当我开始自我沉思‘哇，我做得多了不起！’时，我就会盯着这幅画，警示自己：那只乌龟——也就是我——是如何爬上篱笆顶端的。”

受过培训的领导者和其导师都会犹如那只乌龟一般。他们曾得到过很多帮助，才到达“篱笆”的顶端。在培训和发展领导者的过程中，新领导者和其导师双方都会得到提高并增添价值。

对人才的培育能够改变所有参与者的一生。

为一个人增添价值并不仅仅在于个人价值的提升和团队的改进。毋庸置疑，经过培育的人员是会得到提升的；同样，当团队的领导者开始致力于栽培他人时，该团队亦会得到改善和拓展。但是增加价值所包含的意义远不止于此，它能够丰富人们的生活内容，还能扩展人生意义和个人能力。对人才的培育能够改变所有参与者的一生。在《发现人之最美》（Bringing Out the Best in People）一书中，艾伦・麦金尼斯（Alan McGinnis）提到：“在这个世界上，再没有什么比协助他人更崇高了。”正如我在第四章中提到的，爱默生曾说过：“当我们帮助他人时，自己也总是受益的。”

为新领导者增加价值

多年前，当我还身兼教会和企业两个领导职责时，为了说明接受和增添价值的概念，我对企业领导者进行了分析调查。所选取的例子并不一定是最好的，但却是我最为熟悉和了解的企业。为了检查我为企业领导者所增添的价值，我听取了其中10个人对此问题——我为他们增添的价值和我从他们身上受到了哪些启发——给我的反馈。

以下是他们的回复概述。当然他们说了不少好话，但这并不是我要将他们的回答公之于众的原因。我想借此，用这些具体详细的实例来说明栽培一个人的成果是清晰明确的，而且随后还能影响其他人。

（在第十章中，我将介绍这些人是如何将培养过程推己及人的。）因此，如果你也投入时间培养周围的人才，你就会发现他们的反映也会像我身边的人一样。

1.榜样作用

在我的企业中，大多数领导者都认为，我对他们的榜样作用是最重要的。其中有一位成员说道：“你为企业树立了榜样，从不要求他人做你不愿意做的事。这种榜样作用不断激励我尽力做好自己的工作。”领导者身先士卒的精神对企业有极其重要的推动作用，因为这样做不仅能让员工知道你的期望，而且还能够让他们知道这样的期望是可以实现的。

企业中的成员认为，我最重要的榜样作用之一即是孜孜不倦地寻求自身的发展和成长。当他们在我身上看到这一点时，他们便会意识到其重要性。很快，他们也会将这一点纳入到自己的人生信条中。即使他们明天离开，也依然会不断成长，因为它早已成为他们生活中的一部分。

2.卓识远见和谆谆教导

每个成功企业中的领导者都会为其成员铸造发展愿景。我经常会确认周围的员工是否了解我的发展愿景，因为唯有清晰的目标，才能让我们有的放矢，进而一举夺魁。一名员工这样评价道：“他的卓识远见，让我避免成为井底之蛙。”另一位员工则表示：“他不仅高瞻远瞩，而且还为我们提供了谆谆教导。与他共事，我才会知道我的事业没有偏离目标。”伯特・纳努斯在《愿景导领》（Visionary Leadership）中写道：“没有什么比一个有吸引力、有价值、可实现的发展前景更能驱使企业迈向卓越而远大的成功。”

拥有明晰的愿景并与员工分享，不仅能推动企业的发展，而且还能对个人的成长有所启迪和善导。当员工为企业的宏图伟业而努力奋斗时，他们对自身的发展前景也会越来越明确。当前景日趋明朗时，方向感也会更加清晰，同时他们的人生也会更有意义。

3.激励和认可

每一位给我反馈的员工都认为他们因我而受到了鼓励。这使我十分欣慰，因为我最大的期望就是让他们知道我爱他们，并希望他们做到最好。一位员工说：“他给了我鼓励和肯定。在这一点上，他是我一生中所见到的最好的人。有时我会碰到一些表现不是很好的人，但他们同样认为约翰是爱他们的。”另一位员工则说：“他关心过我，而且我相信他是发自内心地为我着想。他想要我成功。他的肯定态度和激励让我明白，我若有所成就他就会很高兴。他很关心我的家庭，因为家庭对我来说是最重要的。”

我们在社会中缺乏鼓励。每个人都渴望得到鼓励，但却事与愿违。而我周围的人感到深受鼓舞的原因主要有两个。首先，我会花时间去了解他们并与他们建立良好的关系。我知道他们是谁，来自哪里，配偶是谁，他们的孩子是谁。我熟知他们的天赋和理想，我真正地了解他们。其次，我爱他们，而且会定期让他们感受到我对他们的关心和爱护。我所指的并非是简单地赞许他们的工作，而是要让他们知道我对他们个人的关怀和爱护是首要的。这种人际关系基础是无可替代的。如果你要培养人才，就必须以此为基石。即使你什么都没有做，只是去了解你的员工，爱护和接受他们，就已经增加了他们的人生价值。

4.信任他们

我所花时间培养的大多数人都非畏首畏尾之人，在遇到我之前，他们都很有胆识。然而，即使是自信满满的人也要继续鼓励。有一位员工写道：“约翰常常在路过我的办公室时进来看看我在做什么，肯定我的工作并一再表示出对我所做工作的欣赏。他会激励我做自己梦想已久的任何事；鼓励我承担之前从未处理过的工作，不断提升自己的能力。”

在《制胜的态度》一书中，我详细阐释的观点之一是：人们不可能长时间地以自我评估不一致的方式来行事。无论人们面对的是顺境还是逆境，事实都确实如此。相信自己能够成功的人即使身处逆境中也仍然会坚持信念，勇敢向前；然而其他人虽然条件优越，但终究都以失败告终，因为他们总是将自己视为失败者。

我了解自己企业内的领导者，相信他们，激励他们并帮助他们得以成功，加强他们的自信心。我会不断尝试努力帮助他们赢取更大的胜利。因此，信任他们，他们便会斗志昂扬，不负众望，争取达到你所期望的水平。

信任他们，他们便会斗志昂扬，不负众望。

5.敢于尝试新事物

我的企业中的一位领导者说：“他给予我信心让我敢于冒险。而且从始至终，他都对我抱有积极诚挚的信任。”人们对自己充满信心的重要原因之一就是他们愿意尝试新事物。当人们在熟悉的环境下舒服地做事时，就会变得墨守成规，停滞不前。只有敢于挑战，才能完成他们认为不可能的事，随后便能够获得意料不到的成功，人也会变得比想象中更强大。冒险所伴随着的成长也会为人生带来难以置信的价值。

6.个人的培养

留出时间培养我周围的人已是我的习惯。有一位领导者说：“这十多年来，你一直在有目的地指导和帮助我。”我抽出时间聆听领导者的建议和忠告，帮助他们克服困难，并安排时间定期对他们进行培训。一些领导者认为我每个月给他们做的领导力指导非常有益。另外一位领导者更是分享了我与她的经历，她说：“他总是希望身边的人能分享他所得到的好处和机遇。”

寻找机会将自己的所得与员工们分享。

我尽力拿出更多与员工分享，除了花时间与他们在一起，就是给予他们引导。如果我拥有宝贵的经验，便会与他们共享。例如，之前提到的那位成员说，在我的帮助下，她如愿地与全球最大教堂的牧师曹博士（Dr.Cho）一起在韩国共进早餐。另一位成员则一直梦想着能与比利・格雷厄姆（Billy Graham）见面。当我有幸拜见这位伟大的传教士时，我便带上了那位成员，让他也可以分享这次难得的机会。上述两次经历令这两位成员兴奋不已，但我每日与他们分享的较为平常的成长经历对他们也是有帮助的。我一直在寻找机会将自己的所得与我的员工们分享，你也应该如此。

7.对个人成长的许诺

到目前为止，你已明白个人成长对一个人的成功是多么重要，它为人生增添了最伟大的价值。以下是我的企业中的一位领导者对我的评价：

无论投入成本多大，约翰都会尽心竭力地去提高个人和企业的素质。因为他生活在最前沿，总是希望生活能不断进步，充满挑战。他给予我活力、动力和勇气，助我解决棘手的问题，教我永不满足于现状。为了不断地进步，约翰有时须解雇某个人，也要对他人说“不”，还要安排自己的工作和生活。他愿意为做一名伟大的领袖而付出寂寞孤独的代价！

正如她所指出的，在我的企业中，我并不是唯一一个为个人发展付出代价的人。我周围所有的高层领导者都在日复一日地追求成长。就算明天我辞职，他们仍然会不断付出努力，继续进步。像沃尔特・李普曼（Walter Lippman）所言：“领导者的终极测试是他能否为其他人留下坚定的信念和继续奋斗的意志。”

8.授予权力

我发现当你为企业成员提供了机会、自由和安全感时，他们就会鼓足干劲。我为领导者提供机会，让他们为企业开创一番新景象；给他们自由，让他们充分发挥创造力和积极性来实现新目标；让他们知道即使事与愿违，我也会给予他们安全感，在背后支持他们。另一位员工说道：“您确保会尽您所能帮助我，这给了我安全感和自信心。”我喜欢看到企业中的成员获得成功，所以我创造条件让他们实现愿望。

我发现当你为企业成员提供了机会、自由和安全感时，他们就会鼓足干劲。

授予员工权力并非易事。对于被授权的领导者而言，你必须在考量企业最大利益的同时，平衡自身的需要与被授权领导者发展之间的关系。我的企业中的一位领导者将此命名为“绳索原则”（Rope Principle）：

约翰总是给我们留有足够的余地，让我们完成工作，但绝不会给我过多的权力，使我高高在上……他还运用“绳索原理”来平衡个人发展与企业利益间的关系。在此过程中，如果有成员能从中有所收获或得到发展，他会多花一些时间去等，但绝不会任随这种权力泛滥，发展到损害企业整体利益的地步。

我所调研的其中一位领导者将授权视为最能够为领导者增加宝贵价值的特征之一。他说：

动力、信任、指导和其他特质都可以将一个人内在的潜质挖掘出来。而授予他人权力则会让他另有一番新的开始，但是权力通常是不能独立存在的，它需要重大的责任与之相伴。如果动机不纯，领导者就会牺牲企业及其他人的利益，从个人利益出发进行授权。而约翰总是将企业及每一位成员的利益置于自身利益之上。

为你企业中的成员增加新体验，不仅能使他成为一名更强有力的领导者，而且还能够让他接受下面所列的价值观。

9.成为伟大事业中的一员

一个人若想使其人生更有价值、更有意义，就必须将自己投入到更广阔的天地中。我鼓动周围的人去追求一种具有永恒意义的生活，不要只图一时的风光。我希望企业中的每一位成员都能成为“天生我材必有用”的人——充分发挥其潜质。

在Injoy公司中，与我最亲密的一个人说过一句让我备受鼓舞的话。他说：“与我一个人独立奋斗相比，和你在一起时，更能让我有所作为。”这就是为他人增添人生价值的最大回报之一，也就是“滴水之恩，涌泉相报”的道理。加 入 VIP 微 信 whair004

一个人若想使其人生更有价值、更有意义，就必须将自己投入到更广阔的天地中。

我培育的领导者为我增值

如果我为企业成员增添人生价值时没有得到任何回报，我依旧还会这样做。然而，无论我付出多少，我得到的总是要比付出的多。这看上去简直让人难以置信。

在企业担任领导者的这些年里，我发现所有的员工都可分为两大类：“拿”薪水者和“挣”薪水者。前者总是想尽量少干活就能将薪水拿到手；后者则是全力以赴地努力工作，而且干的活总是比拿到的薪水多。我还发现愿意接受培育的人都是“挣”薪水者。你可以从这两类人的说话中看出他们的差别所在：

“拿”薪水者

我能得到什么？

要付出什么代价才能拿到？

这不是我的职责。

应该由其他人负责。

怎样能给他人留下好印象？

能不能混过去？

我工作只是为了那张薪水单。

在这里工作，我是否有所改善？

先拿钱，后工作。

“挣”薪水者

我能付出什么？

无论付出什么，我都会将工作做好。

无论是什么工作，我都可以帮助你。

这是我的责任所在。

团队整体怎样做才能给他人留下好印象？

我是否已尽力做到最好？

薪水单是我工作的副产品。

在这里工作，我是否能让团队整体有所改善？

先工作，后拿钱。

以下是我的企业中的领导者为我增加的一些具体价值。他们根据我所寄出的备忘录做了回复，下列清单中所列举的内容则是他们所认同的价值。在这其中我又增加了“天赋互补”一栏，这是他们没有特别指出，而对我十分重要的一项附加价值。

1.忠诚

我的企业中的大多数领导者都将对我和对企业的忠诚视为对我尊重的一项特征。其中有人开玩笑地说：“虽然我可能不会这样做，但我愿意考虑为他冲锋陷阵！”其他人则表示因为他们信任企业，所以愿意保护企业的利益，愿意为我分担一些压力，使我不必事事亲为。对此，我非常感激。

我也意识到这些领导者的忠诚来源于他们对企业的信任和对团队的使命感。我周围的人一起工作时可以把工作完成得很完美，而且好像经常都在随时准备着全力以赴地完成工作。他们总是将企业利益置于个人利益之上。

2.激励

激励他人的同时也能使他人鼓励你。其中我的企业中的一位领导者写道：“我认为有必要不断地激励约翰。因为我坚信，我们所有人都需要时刻激励。而他在这个领域内更是堪称典范，同时也让我在这种互相鼓励的过程中得到了极大的快乐。”

我天性积极，所以遇到挫折也不会沮丧。但由于日程经常安排得很紧凑，有时也会感到疲倦。此时，我的员工依旧会默默地支持我、鼓励我，而且还会尽其所能地分担我的工作。

3.个人的咨询和支持

培养领导者所得出的有价值的结果是：你能够获取他人的建议和咨询。我就从企业领导者的知识和智慧中受益匪浅。他们中有的人说：“我知道我能够与约翰分享和交流我的想法，即使我知道有时他与我的意见可能不一致，我也不用做一个唯命是从的人。”我喜欢聆听领导者的见解和观点，并且我也尊重这些直言不讳者。事实上，和我意见相悖者的想法往往更能给我启迪。另有一位领导者说：“我相信约翰知道，我随时都可以投入到他所要求和期望的领域中，为他建言献策。同时，他也希望我能百分之百地支持他。”我非常感激员工给我的支持和忠告，这对我的生活产生了难以想象的影响。

4.跟进后续工作

我的身边有一支伟大的团队，我称他们为“关门者”。这样称呼他们是因为我可以将一项任务或项目放心地转交给他们，而且还能知道他们将跟踪落实这些工作，就像有责任心的人会把身后的门关好一样。他们替我将想法付诸实践，完成项目，处理细节问题并为我排忧解难。与此同时，他们还会在我铸造的愿景范围内，充分发挥想象，实施自己的创意。他们不断推进企业的发展目标。正如他们中的一位成员说的：“我为你分担部分工作，让你抽身出来做更重要的事。”

这些领导者所做的工作对我和企业而言都极其重要。工作必须要做，而且他们正好也对此工作游刃有余。每当面对新任务、项目或活动时，我都会经常问自己，“企业中是否有其他人能胜任这项工作？”如果是，我就委派他去完成，再让其他人跟进此工作的后续进度。这样，便产生了我周围的人给予我的下一个积极影响和价值。

5.时间

我的企业中不乏能干、高效的领导者。部分原因是我投入了时间培养他们，所以他们能替我和企业做很多事。这让我有了更多的时间去处理一些其他人做不了或做不好的工作。正如企业中的一位成员说道：“我使他有更多的时间去做他最擅长的事，如教育、领导、宣传及激励等工作。”时间是最不可思议的礼物。周围的人为我挤出时间，让我不用整天应付那些急事，这样我便可以完成重要的工作。

6.天赋互补

如所有的人一样，我也有优点和缺点。我已通过个人的成长和提高，改正了不少缺点。但还有其他缺点，尤其是性格方面，仍有待改善。我周围的人用他们的天赋帮助我弥补了自己的不足，增添了自身的价值。

我天性活泼、精力充沛。我喜欢促成事情，并且也一直向着这个方向努力前进，但却从不善停下来仔细思索自己之前做过的事。例如，当我还担任圣地亚哥地平线卫斯理教会的高级牧师时，每周日都会为教会成员讲道。有好几次我本可以用同样的内容为本教堂之外的信徒演讲，或每个月通过Injoy公司将这些演讲内容和刻录好的课程磁带寄给各位领导者，但每当我做完周日的布道后，就将其搁置一旁，开始另一项工作，从未反思回顾过上一次的演讲内容。这是一点不足之处。

幸好，我培养的这些成员帮助我弥补了这方面的不足。十多年来，在我布道之后，我的一名助手就会在星期一问我一些问题来帮助我回顾此次的内容，然后将我的讲解摘录后归档，以备日后查用。

7.吸纳人才

为了持续发展和壮大，一个企业必须要不断吸纳新型的高素质人才。在第三章中，我已分享过这样的心得：让领导者发掘并招募有潜质的领导者是十分重要的。虽然我抽不出更多的时间去处理这方面的事，但企业中的其他领导者却可以组织这些事。他们不断地提拔新领导者。与其他企业的领导者不同，我从未有过在须要聘用领导者时发现无人可用的尴尬情形。

8.人才的培养

我调查过的每一位领导者都将培养他人作为自己首要的任务之一，并将此视为自我增值的途径之一。他们明白培育领导者比其他事务更有价值。对于培养人才，一位领导者写道：“筛选、培育和发展他人，爱护他人，指引他人是我所热衷的事。”另一位领导者说：“按照他所教的那样要求和教导他人，例如，为他人的成长提供环境等，就能够为他的领导团队增加深度。”企业中的领导者所培养的对象并不只局限于他们周围的成员，还包括他们自己在内。他们都一直在致力于自己个人的进步，正如其他领导者评论道：“为了企业的发展和其影响力，我坚持努力改善自己的性格。”而他通过自己的发展不断给周围的人营造积极的影响，包括我。

9.提升影响

归根结底，发展周围的领导者可以帮助你提升影响力。在《中层领导力：自我修行篇》一书中，我自认为对领导力给出了最恰当的定义：领导力即影响力。我调查的一位领导者说道：“那些因为你没有时间或人数过多而使你无法按照既定计划接待的信徒，让我代表你接待吧。”我所领导的教会星期日繁忙时会有近4000名信徒莅临。如果要与他们每个人做30分钟的单独会谈，那么我一天要接待10人以上，一年52个星期，每周7天，每天6小时，一天不缺，一个不漏，这样要用一年，才能将一个星期日到卫斯理教会的信徒全部接待完毕。没有人能做得到这样的事。

然而即使我不能亲自接待每一位信徒，我仍然可以通过我的领导者团队影响他们。他们分散开来，与上百名信徒接触，而且还在信徒中发展各自的领导者队伍，让这些领导者再去跟更多的人接触。随着我个人的不断进步，以及对他人的培养，我的影响力也随之扩大。如果在有生之年，上帝能够赐予我所期望的寿命，那么我就能为1000多万人创造积极的影响——这不是我独自一人能做到的，而是需要我所发展和培养的领导者们来共同完成。正如Injoy的一位高层领导者所说：“我为他提供了提升影响力的途径，这是他孤军奋战所无法做到的。”

如果你是培养领导者而不是跟随者，那么他们也会为你做同样的事，而且还会像我的一些领导者那样继承你的传统。本书最后一章将讲述我所培养的四名领导者是如何尽其所长，成为一流的领导人培养者。

第十章  领导者的不朽贡献：再造下一代领导者

1960年，约翰・肯尼迪在竞选总统的一次电视演讲中曾说过：“现在正是新一代领导者的时代。”可能除了肯尼迪——20世纪出生的第一位总指挥官之外，还没有哪一位总统比他更清晰地意识到：国家需要不断有新一代的领导者涌现。他担任国家元首期间，美国正处在一个剧烈动荡年代的边缘。

正如我在《中层领导力：自我修行篇》一书中所阐述的，大多数人都认为每一位新领导者都是天生的而非培养出来的。他们认为，新领导者一出生就是领导胚子，他们只须等到适当的年龄坐上他们的位置便可。结果，很多领导者都只是愿意造就跟随者，希望新领导者能适时出现。但他们却不知道他们正在扼杀自己及其周围人的潜质。

正如我之前说过的，只会造就跟随者的领导者，其成功也只局限于他个人所直接影响的范围。当他不再担任领导者时，他的成功也会随之结束。相反，懂得培养其他领导者的领导者，其影响力则会倍增，这样他和他的团队才会有未来。即使他个人无法再继续担任领导者的角色，他的企业也依旧会蓬勃发展。

作为领导者的你或许已经遵从本书的指导，创造出了适宜的环境并对发掘出的有潜质的领导者进行了培育、补给和发展，建立起了一支伟大的团队，学习如何培训他们。至此，你也许会认为你的工作已完成。但事实却非如此，还有一项更为关键的任务，也是领导者培养其他领导者成功与否的真正检测——你所发展的领导者必须继承发展的传统，培养出第三代领导者。如果他们无法完成，那么发展进程就会在他们手中停滞。只有当每一代领导者都能持续发展下一代领导者并教给他们发展领导者的价值和方法时，才能称为真正的成功。

只有当每一代领导者都能持续发展下一代领导者时，才能称为真正的成功。

我将自己的大半生都投入到发展领导者的工作上，同时他们也造就了新一代领导者。顺便提一下，在他们所发展的新一代领导者中不乏年龄比他们大的长者。事实上，多年前，我所花时间培养的大部分领导者都比我年长。当我还是二十几岁的年轻人时，就已经开始投身于发展周围领导者的事业中。

潜在领导者的特征

大多数领导者都以为他们只能培养在个性、气质、天赋等社会经济背景上与自己有相似之处的人，这种看法显然是不对的。领导者可以培养发展各种不同类型的人。当我还在卫斯理教会担任牧师时，有四名成员的发展事例是我认为在领导力培训生涯中最成功的。虽然发展他们每个人的要求不同，但是他们还是被培养成功了，而且还为我的生活增添了巨大的价值——比我家庭之外的任何人都多。他们每个人不仅帮我减轻了工作重担、扩大了我的影响力，还特别成功地继承了发展周围领导者的传统。

对领导者的培养者而言，这四个人的表现都给我带来了不同的挑战。他们的经验水平参差不齐，性格各异，彼此各不相似。有的人已经熟知技巧，而有的人一窍不通。但抛开这些差异，他们都有能力成为领导者，也能够再去培养其他领导者。我发现，一个人要想成为领导者就必须要具备以下三个条件。

1.雄心壮志

成为领导者的能力始于雄心壮志，这是所有培养者唯一不能提供的。雄心的大小在很大程度上决定潜在领导者的进步速度。强烈的雄心壮志能够弥补领导者天生的诸多不足。

2.人际关系技巧

在我的一生中，还从未遇到过不善交际的领导者。这类技巧是领导力中最重要的能力。缺少这些，就无法成为高效的领导者。很多人认为人际关系技巧是天生的，而非通过学习所得。其实事实并非如此。虽然人们的不同性格会是他们倾向于用独特的方式与人交往，但这并不会影响其人际关系的优劣。即使是最内向的忧郁型性格的人也能学会良好的人际关系技巧。对于每一个人而言，人际关系技巧都是可以习得和提高的。

人际关系技巧是领导力中最重要的能力。

3.实践领导力技巧

关于这些领导力技巧，人们可以从你的示范、培训和发展中获得。当然，也要通过学习才能掌握。

当我首次与以下要介绍的这四位领导者接触时，虽然他们各自都掌握了不同的领导力技巧，但相同的一点是，他们都有远大的雄心。

跟随者变成领导者

已做了我11年的个人助理芭芭拉・布伦玛金(Barbara Brumagin)，起初是一名极其称职的秘书，工作勤奋、乐于助人，但却没有领导过他人。这一点在她的个性中本不具备，而且也从未被很好地栽培过。她一直以来都在扮演跟随者的角色，但我看得出她有很大的潜质。更重要的是，她也极其渴望在此方面有所发展。

当我第一次到卫斯理教会，正要寻找一名助手时，教会的一位牧师向我推荐了芭芭拉。我们开始在一起讨论职位时，我问她答，她并不善于沟通，甚至可以说略有些笨拙。我马上随机应变，转为“说”的一方：向她展示我为教会、为自己、为她设定的目标和愿景。听了几分钟后，她便开始与我交流。我马上看出她能够胜任助手之职，于是就聘请了她。后来我才发现，她来面试其实是有悖初衷的，因为她料想到在教堂当秘书一定是无聊沉闷且没有发展前途的。对她而言，学习和成长才是她的兴趣所在。芭芭拉在随后的工作中像一块海绵一样，取得了很大进步。

对芭芭拉的栽培过程很缓慢，她花了两年时间才真正对自己的职位有了信心，并且开始在工作中展示她的领导才能。我亲自示范领导力技巧，让她接触教义，我们在工作中相互影响。我也会经常留意向她解释我要她做什么，而且告诉她这样做的原因。她曾经告诉我：“我感觉自己每天都在进步。”在我们共事几年后，她已对我十分了解，因而能替我解答任何问题或者如我一般地做出决定。我们曾经做过一次性格测试。我们回答同一份测试题，将她推测我会如何回答的答案与我亲自回答的答案相比对时，才发现她只有两个问题的答案与我的不同。她很快指出，这两个问题中有一道题的答案是我弄错了题目，而她回答的才是对的。

在你准备培养的人当中可能会有像芭芭拉这样不具备领导天赋的人，那么在培养他们期间你就要牢记以下几点。

1.保持积极乐观的环境

必须为不具备领导能力的人创建一个积极的、有益于他们发展的环境。没有这样的环境，他们就会惧怕成长；有了这样的环境，他们则愿意去学习，去尝试新事物。提供这样的环境，让他们留在你身边，这样他们才能开始学习你的思维方式。

2.展现你对他们的高度信任

天生不具备领导才能及没有领导经验的人常常容易气馁。因为他们之前从未做过领导者，所有难免会出错，尤其是刚开始时。他们的发展可能会是一个漫长的过程。如果你能展现出对他们的高度信任，他们就会深受鼓舞而继续坚持，即使是面临棘手难办的问题。

3.授之以权

起初，跟随者都不愿承担领导者的角色，因此领导者必须授权于他们。开始时先陪他们共走一段路，并且以你的名义授权给他们。久而久之，其他人就会对这些新领导者有新的看法，而这些新领导者对自己的看法也会随之发生变化。最后，人们会开始认可他们的权威。

4.发挥优势

在你开始培养新领导者的过程中，最关键的一点是：从发挥他们的优势入手，引导他们进入领导角色。因为以前他们很少有成功的领导经验，所以更加需要在这方面体会到成功的滋味。这样做不仅能够加快培养进度，而且新领导者也开始拥有动力。

当你打算培养跟随者去做领导者的时候，就要投入更多时间和精力，这可能会减慢你的进度。或许你想过暂停对他们的培养，但永远不要放弃，因为放弃可能会酿成大错。在培养芭芭拉的例子中，虽然开始时只花了一点时间，但是后来她为我服务了11年，不仅将这点时间补偿与我，而且还将自己所学传授给了其他人。

管理者变成领导者

当我在印第安纳州举行的领导力研讨会上第一次结识丹・赖兰时，他还是一名神学院的学生。丹曾经是卫斯理教会的成员，因受到牧师的影响而去读了神学院。这些是在我担任高级牧师之前的事。随后，在我任职于教会的第一年里，他便回来当了一名实习牧师。

丹的发展过程很有意思。他聪慧、博学，而且在神学院里一直是名好学生。他常被推荐参与学校活动的主持工作，还担任过班级的主席。尽管拥有良好的素质，但他仍然不是一位领导者，只是一位杰出的管理者。

管理者的想法与领导者截然不同。管理者倾向于关注任务和制度，视野狭隘，有时较为武断。最主要的原因是他们只会孤立地看待问题。丹通常只关注手上的工作和任务。虽然勤奋，但却将任务看得比人更重要。记得有一天，我们几个人在办公室门口聊天，丹从我们眼前一路走过去，一个字也没说。为此我觉得有必要和他进行一次严肃的谈话，否则他无法在我的团队中有所成就。

因为丹知道我相信他而且真挚地关怀着他，所以我们能一起坐下来讨论人际交往技巧的问题。出人意料的是，我发现丹其实非常热爱周围的人，而且在心底里也期望与他人融洽相处，但他的行动却没有准确地诠释他内心的想法。与他共事的职员并不知道其实他是多么地重视他们。从那时起，我便开始利用额外的时间培养他作为一名领导者如何与他人交往的技巧。我教他从人群中慢慢走过，跟大家打招呼，而不是为了完成任务径直地从他人身边走过。现在，正如我在第三章中所提到的，丹已经是卫斯理教会的行政牧师了，而且对我的帮助非常大。与他人的交际能力已成为他的强项。他认为这为他的领导才能奠定了基础。

如果你将要培养的潜在领导者中有这样的管理者，那么你的目标就是帮助他们培养更好的人际交往技巧，改变他们的思维模式。你在教授跟随者成为领导者时，要放慢步伐；而在帮助一名管理者成为领导者时，则要完全停下来。因为有时你须要停下手中的工作，让那个人厘清你的思路，然后解释你为什么做这些事。你必须要时刻向他们展示大局全景，直到他们自己弄懂。

我发现所有真正的领导者在思考问题方面都有一些共同特征。

1.领导者高瞻远瞩

领导者总是要纵观全局，而且知道目标有多远大，成功就会有多伟大。正如大卫・施瓦茨（David Schwartz）所言：“谈及成功，人们不会以高矮胖瘦、学历或家庭背景来论英雄，而是以他们的雄心壮志来定论。我们的目标有多远大，成功就有多伟大。”如果你能够不断地向所培养的人员展现你的雄心壮志，不断强调它的可能性，而不是其困难挫折，那么在你的熏陶下，他们也会开始高瞻远瞩，树立自己的雄心。

目标有多远大，成功就有多伟大。

2.领导者考虑他人

领导者不能只关注自己和个人的成功，还要想想团队和他人的成功，要有一套为他人着想的思维模式。要培养他人，就必须教他们如何促进其他人进步，培养他人以及与他人共事。

3.领导者不断思考

领导者喜欢出新主意，考虑开发新资源，思考如何改进、如何充分利用时间和资金。不断地思考可以让领导者持续地拓展自己和其团队。当你培养领导者时，要将这种思维作为示范，并通过提问来推销这种思维模式。

4.领导者思考问题的根源

当其他人被细节牵绊住时，领导者则会去寻找问题的根源。如果你经常要求所培养的人思考问题的根源，那么他们很快便会明白你的用意。最终，就算在无提示的情况下，他们自己也会开始这样思考。

5.领导者的思维无拘无束

不担任领导者的人都会很自觉地受束于他人制定的条条框框中，或许这是孩提时代的教育所致。小时候做游戏时，孩子们都会被告知不许超出所画的边线。相比较而言，领导者就更富有创造性。他们会寻找选择和机会，尽力把事情推向新的方向发展或跳出诸多束缚。进步和创新只属于思维无拘无束的人。

进步和创新只属于思维无拘无束的人。

6.领导者思考无形的事物

领导者都是抽象的思想家。他们思考的事物都是无形的，如时间、道德、态度、动势和氛围等。他们会透过现象看本质，能预料到他人无法料想的事。

7.领导者思维敏捷

领导者能够快速掌控全局并且马上做出决断。他们之所以这样做的原因有两个：第一，他们能做长远打算，考虑全局；第二，他们不断摄取信息以便帮助他们快速做出决策。

正如丹现在发展成为一位领导者后，能够替我减轻工作重担，直接领导卫斯理教会的13名牧师，以及手下的40多名员工。但是丹所做的远不止此，他最擅长的地方在于发展他人。自1987年以来，丹每年都能筛选一小部分人员进行个人发展，他已与50多人一起共事过并曾培养过他们。

丹对领导者的发展过程有系统性和战略性的理解。他一直在发掘有潜质的领导者，而且他把自己视为避雷针，能够抓住和聚集他人发展和成长所需的能量。对他而言，他认为自己的工作是有效的，因为他一直都牢记着发展领导者的愿景。他已将发展培养他人作为自己的生活方式，而且还定期更新自己的承诺。在整个发展进程中，最关键的是人际关系。他说，他所培养的这些人之所以最终能成为领导者都要系于彼此关系的发展、所获得的培训以及同心协力的合作。在整个过程中，维持各环节顺利进行的就是人际关系——这也是他进步最大的一个方面。

改变领导风格的领导者

当我聘用谢里尔・弗莱舍（Sheryl Fleisher）时，就知道她是一位能力很强的领导者。她拥有愿景，能够做出艰难决策，而且有原则，但也有一点独裁专制和固执己见。她是领导者，但却忽视了领导力中的人际关系。她认为自己是“以任务为本”甚于“以人为本”。

当她与一位能力欠佳的同事共同处理复杂棘手的问题时，弗莱舍发展的转折点便来临了。她说自己的做事方式“在策略上幼稚，在人际关系上愚蠢”。在这件事发生以后，我跟她坐下来谈论过一次，我表示支持她而且也相信她，不过如果她希望在团队中取得成功，就必须要有发展，要改变她的领导风格。现在，她不仅能够成为团队的领导者，而且还是其中最出色的领导者之一。

对于弗莱舍而言，我的目的并不是改变她的性格，而是改变她的工作模式和领导方式。她依靠机制和职位建立起领导权威，而我却希望她能成为一位与他人多交流、主动给他人自主权的领导者。虽然有好几次我都不得不停下手中的工作，与她一起跟踪回溯过去后再次培训她，但这绝对是值得的。任何时候如果你希望改变一位领导者的领导风格，那么就必须做到以下这几点。

1.示范更好的领导风格

你首先必须要做的是为他们展现更好的领导风格。如果他们看不到更好的方式，他们就会永远坚持自己的方式。

2.指出他们的错误

观察他们以便找出他们出错的地方。如果你不清楚他们应该在哪方面做出改变的话，那么你也帮不了他们。

3.帮助他们改变之前要先征得许可

如果他们拒绝做出改变而且也不允许你去帮助他们，那么你所有的努力都将付诸东流。当他们处处碰壁不得不改变的时候，当他们有充足的学识想要改变的时候，当他们接受足够的培训有能力改变的时候，他们自然而然会同意你去帮助他们。

4.向他们展示如何由此及彼

即使当他们意识到要做出改变，即使他们需要、希望做出改变，他们也可能没有能力去改变。因此，要耐心地由浅入深地指导他们。

5.给予即时反馈

因为可能要帮助他们摒除恶习，所以你必须马上对他们的行为做出回应。学习新知识总是比忘记纠正错误更容易，这是我在更正高尔夫球挥杆姿势时得到的教训。当你重新培训他人去做一位与他人多沟通、多交流的领导者时，要及时反馈他们做得好和不好的地方。

随着弗莱舍的不断进步，她开始懂得用心去领导他人，于是她成为了一位优秀的领导人培养者。她将发展培养他人视为生活的乐趣。在她担任卫斯理教会人员发展部门的牧师时，也跟丹一样，时常在寻找要培养的人才。她会在需要培养的女性身上找寻以下素质：

忠诚：她们的行为须一致可靠，而且坚守承诺。

可塑：她们须亲自紧随其后，并且愿意进步。

积极：她们须好学，渴望成长。

可教：她们须接受她的指导和教育模式。

诚实：她们须坦诚，真心愿意培养他人。

弗莱舍和我曾经坐在一起探讨过培养人才的方式。我想她大概也记不清自己与多少女性一起共事过，但她非常注意她的指导对卫斯理教会的积极影响。她告诉我，她最高兴的事就是挖掘人才，与她们接触、爱护并接受她们，然后指导她们，将她们培养成一流的领导者。她希望让她们继承培养领导者的传统，这一点她也做到了。她提到一名她所培养的女性成员在一个房间里很快就能指出从弗莱舍这里开始接受培训和指导的六代领导者。这真是个了不起的成就。现在，她依然对柳溪社区教会（Willow Creek Community Church）的成员有着积极的影响。

优秀的领导者变成伟大的领导者

迪克・彼得森在遇到我之前就已经是一流的领导者。当我到卫斯理教会时，他是当时美国最顶尖企业IBM公司的经理。事实上，迪克是当时IBM美国管理阶层中最杰出的三名经理之一。如果他继续留在IBM，那么他下一步就会担任区域经理，随后就会晋升为副总裁，而且我确定他能成功。作为一名领导者，在美国他可能是数一数二的佼佼者。

在我进入卫斯理教会一年后，便邀请他加入了教会的委员会。我希望他能加入这个团队是因为我知道他对教会和我都会有很大的贡献和帮助，而且我相信他也能从此工作中受益匪浅。你知道，除了我的家庭以外，我花了大量的心思、时间和精力发展委员会的成员。与我有联系的成员中最杰出的领导者和最有力的影响者都是委员会的委员。

迪克在委员会任职期间，我投入了3年的时间培养他。我与他建立了良好的个人关系，并花时间培育他，不断激励他进步。有一次当我准备去达拉斯为一些人讲述如何大规模地培养领导者时，我把迪克也带上了。那次他与我们的讨论促使了Injoy的诞生。作为领导者，他顺理成章地援助并参与了Injoy的创建。开始时他以志愿者的身份为该团队办事，后来便向IBM递交了辞呈，正式进入Injoy工作。

培养一位已经很有能力的领导者，好处之一就在于能够给你动力。如果领导者必须“放慢步伐”来培养跟随者，“停止步伐”来发展管理者，“回溯工作”来改变误入歧途的领导者，那么你便可以“加快步伐”来发展优秀的领导者。其实他们只要在你周围就可以学到东西，通过自我实践得到提高，很多时候不需要你的引导和指点。

如果你有幸影响到一些强有力的领导者，那么开始按照以下方法发展他们。

1.让他们制订个人发展计划

大多数领导者都在不停地进步，但他们时常会缺乏一份个人发展计划。当你了解他们的优点、缺点、愿望和目标后，要坐下来为他们准备一份专门为他们量身定做的发展计划，然后定期鼓励他们，检查他们的进度，帮助他们做出调整。

2.创造机会让他们迎接挑战

当你感觉到能力欠缺无法应对工作时，你就会有最大的进步。这种情形最能够加快我们的进步，也能够带给我们更多学以致用的机会。当你对领导者做进一步的培训时，有计划地将他们置于艰难情形下，以加强和拓展他们的才能。

3.向他们学习

当我投入时间培养那些已经很不错的领导者时，我也能从中学到很多东西。只要你保持积极学习的态度，你也可以向其他领导者学到更多。

迪克的发展已经改变了他。之前他已经是一位能干的领导者了，而今已成为领导者的栽培者。对他而言，培养他人就如呼吸一样，必不可少。不然，他也就不再是他了。这是培养你周围领导者的关键所在。作为领导者，你必须要将培养他人看成是自己的生活方式。当你秉着这样的信念生活时，你的生活才会倍加成功。你的影响力也将会难以置信地扩大，以至于超出你的个人能力，而且你的未来也会开创新机。不懂得培养他人的领导者终有一天会在成功的道路上碰壁。无论他们做事多有效率、策略多周密，最后终将事倍功半。

我发现，在我的生活中的确如此：没有那些被培养者的帮助，我个人无法创造出比现在更多的东西；无法去指导更多的人；无法去更多的地方，举办更多的研讨会。尽管我精力充沛，但仍然有个人极限。现在，能让我多做一些事的唯一方法便是通过他人的帮助。任何一位领导者，只要吸取经验，懂得这一点，并使之成为一种生活方式，就永远也不会碰壁。

所以，我问你：你是否在培养你周围的领导者？

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回复 三原则 试读西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程，学学久负盛名的领导力三原则；

回复 21法则 试读麦克斯维尔博士40年研究的集大成之作，掌握领导力精髓的21条法则；

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5、 有生之年，你一定要看的20部中国现当代名著

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7、 30个领域30本不容错过的入门书

8、 这20本书，是各领域的巅峰之作

9、 这7本书，教你如何高效读书

10、 80万书虫力荐的“给五星都不够”的30本书

……

Table of Contents

中层领导力（共三册）

中层领导力 : 西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程
第一章

中层领导者的7个误区

- 误区一 职位误区
- 不居高位，无法领导
- 误区二 目的地误区
- 身居高层之后再学习怎样领导
- 误区三 影响力误区
- 身居高位，人们自然服从
- 误区四 经验不足误区
- 身居高位我就能掌控一切
- 误区五 自由误区
- 成为领导后我就无拘无束
- 误区六 潜力误区
- 身不在高层就无法发挥潜力
- 误区七 破罐子破摔误区
- 做不成领导者就不必领导

第二章

中层领导者普遍面临的挑战

- 挑战一 压力挑战
- 困于中层带来的压力
- 挑战二 挫败感挑战
- 上司平庸无能
- 挑战三 多重角色挑战
- 只有一人，却身兼数职
- 挑战四 自尊心挑战
- 埋没于中层
- 挑战五 成就感挑战
- 领导者更喜欢前线，而不是中层
- 挑战六 愿景挑战
- 如果制定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护

第三章 领导力三原则

1. 向上领导的原则

- 原则一
- 出色地领导自己
- 原则二
- 为上司减负
- 原则三
- 心甘情愿做别人不愿意做的事
- 原则四
- 领导——做的要比管理的更多
- 原则五
- 为人际关系投资
- 原则六
- 每次占用上司的时间之前做好准备
- 原则七
- 何时进何时退
- 原则八
- 成为公司骨干
- 原则九
- 不断进步

第四章 领导力三原则

2. 横向领导的原则

- 原则一
- 理解、练习并完成领导力圆环
- 原则二
- 赞美比竞争更重要
- 原则三
- 成为朋友
- 原则四
- 避免办公室政治
- 原则五
- 扩大人脉圈
- 原则七
- 不要假装完美无缺

第五章 领导力三原则

3. 向下领导的原则

- 原则一
- 慢慢穿过走廊
- 原则二
- 将每个人视为“满分”
- 原则三
- 培养每个团队成员
- 原则四
- 发挥下属的优势
- 原则五
- 以身作则
- 原则六
- 传递愿景
- 原则七
- 根据结果进行奖励

第六章

全方位领导者的价值

- 价值一
- 领导者团队比单打独斗更有效
- 价值二
- 公司的每一层都需要领导者
- 价值三
- 成功领导是更上一层楼的前提
- 价值四
- 优秀的中层领导能够提升高层领导的水平
- 价值五
- 全方位领导者具备每个企业都需要的才能
- 给高层领导的话
- 为全方位领导者创造一个大显身手的环境
- 全方位领导者练习册
- 中层领导者的7个误区
- 中层领导者普遍面临的挑战
- 向上领导的原则
- 横向领导的原则

中层领导力：自我修行篇（一切成败皆系领导力，领导力源于持续不断的自我成长）

- 前 言

- 努力获得成功的关键是领导他人的能力
- 可以学来的领导力
- 管理类书籍比比皆是，领导类书籍却寥寥无几

- 第一章 领导力的定义：影响力

- 深入了解“影响力”
- 领导力的五个层次
- 领导力的攀升步骤
- 影响力总结
- 激发领导力潜能的步骤

- 第二章 领导力的关键：优先次序

- 帕累托法则：20/80法则

- 优先法则

- 第三章 领导力的要素：诚信

- 信誉优劣的测试

- 你只会成为本真的自己

- 第四章 领导力的终极测试：创造积极性变革

- 困境中的领导者剖面图
- 领导者：推动变革
- 关于抵制变革的历史事迹
- 人们为什么抵制变革
- 启动变革前的一览表
- 变革的发展进程
- 创造变革的氛围
- 变革会随即发生

- 第五章 获得领导力的捷径：解决问题

- 解决问题的过程

- 第六章 领导力的附加条件：态度

- 如何改变你的态度

- 第七章 发掘最可观资产：人才

- 个人发展的原则
- 成功人士的个人发展：对人才的正确评估
- 设想：每个人都须要被激励并对其做出回应
- 成功的伯乐善于提出培养贤才的核心问题
- 成功的伯乐给予人才正确的帮助

- 第八章 领导力不可或缺的素养：愿景

- 愿景陈述
- 让每个人拥有愿景
- 企业拥有的愿景

- 第九章 领导力的标签：自律

- 培养自律的过程
- 人人生来无法应对不受制衡的权力
- 领导者易脱离群众
- 培养个人品行——诚信

- 第十章 领导力最重要的一课：人的发展

- 优胜团队的蓝图

- 后记

中层领导力. 团队建设篇
第一章 领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者

- 为什么领导者须要培育新的领导者

- 与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度

- 企业的发展潜力与员工个人的发展息息相关
- 有潜力的领导者肩负重任
- 领导者吸引潜在的领导者
- 培育出新的领导者，你的工作效率会倍增
- 经过培养的领导者能扩展和提高企业未来的前景
- 你领导的人越多，须要培育的领导者越多

第二章 领导者最严峻的挑战：为潜在的领导者创建环境

- 领导者必须是环境变革的推动者

- 为他人所期望的领导风格做榜样
- 关注领导者和企业的潜力
- 关注潜在领导者的渴望
- 找寻潜在领导者所具备的领导者素质
- 重点在于生产力，而非职位和头衔
- 提供发展机会
- 卓有远见的领导
- 成就大事
- 将更多的精力投入到团队上，而非外聘人员身上
- 艰难决策
- 为吸引领导者付出代价

- 关于个人成长的承诺问题

- 关于企业发展的问题

第三章 领导者的主要责任：甄别潜在领导者

- 挑选优异的“球员”

- 现有领导才能评估表（针对潜在领导者）

- 领导者应具备的素养

- 性格
- 影响力
- 积极的态度
- 卓越的人际交往技能
- 显著的天赋
- 成功经历
- 自信
- 自律
- 有效的沟通技能
- 不满于现状

第四章 领导者的关键任务：培育潜在领导者

- 为你自己选择一个领导者典范
- 指导关系的准则
- 构建信任
- 展示透明度
- 付出时间
- 相信他人
- 给予鼓励
- 展现连贯性
- 满怀希冀
- 添加意义
- 提供安全保障
- 奖励成果
- 建立保障体系
- 辨别并使潜在领导者的旅程个人化

第五章 领导者的日常要求：补给潜在领导者

- 补给过程中的问题
- 有关团队的问题
- 有关自我的问题
- 关于潜在的领导者的问题

- 如何补给团队，走向卓越

- 和你要补给的人之间建立个人关系
- 分享你的梦想
- 寻求承诺
- 为成长设立目标
- 沟通的基本原理
- 执行五步骤培训法
- 给出“三大要务”
- 给予他们所需的工具
- 系统性检查
- 定期召开补给会议

第六章 领导者的终生承诺：发展潜在领导者

- 提出三个关于动力的问题
- 做一位良好的聆听者
- 为个人成长制订计划
- 个人成长的实际步骤
- 保持成长
- 通过四个阶段来适应事物
- 遵从“想法”
- 让他们获得丰富的经验
- 追求卓越
- 实现效率定律
- 勇于面对问题
- 做出艰难决策
- 个人要有安全感

第七章 领导者的最高回报：塑造领导者的优秀团队

- 优秀团队的共同品质

- 队员相互关心
- 团队成员明白工作重点
- 团队成员的相互沟通
- 团队成员的共同成长
- 团队的默契度
- 团队成员将集体利益置于个人权利之上
- 每一位团队成员都扮演着特殊的角色
- 一支高效的团队具有良好的替补队员
- 团队成员明确团队所处的位置
- 团队成员愿意付出代价

第八章 领导者的最大乐趣：指导领导者的“梦之队”

- “梦之队”教练应具备的素质

- 要会选才
- 要交流比赛（行动）计划
- 要在团队整体的磋商上投入时间
- 要了解队员的喜好
- 要擅长解决问题
- 要提供支持
- 要赢得队员的尊重
- 不能一视同仁
- 要接连不断地取胜
- 要熟知队员的水平

- 授权：“梦之队”教练最有力的工具
- 关于授权的错误看法
- 如何更好地指导你的团队

第九章 领导者的光辉时刻：互增价值

- 为新领导者增加价值

- 我培育的领导者为我增值

第十章 领导者的不朽贡献：再造下一代领导者

- 潜在领导者的特征
- 跟随者变成领导者
- 管理者变成领导者
- 改变领导风格的领导者
- 优秀的领导者变成伟大的领导者

Table of Contents

中层领导力（共三册）

中层领导力 : 西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程

第一章

中层领导者的7个误区

误区一 职位误区

不居高位，无法领导

误区二 目的地误区

身居高层之后再学习怎样领导

误区三 影响力误区

身居高位，人们自然服从

误区四 经验不足误区

身居高位我就能掌控一切

误区五 自由误区

成为领导后我就无拘无束

误区六 潜力误区

身不在高层就无法发挥潜力

误区七 破罐子破摔误区

做不成领导者就不必领导

第二章

中层领导者普遍面临的挑战

挑战一 压力挑战

困于中层带来的压力

挑战二 挫败感挑战

上司平庸无能

挑战三 多重角色挑战

只有一人，却身兼数职

挑战四 自尊心挑战

埋没于中层

挑战五 成就感挑战

领导者更喜欢前线，而不是中层

挑战六 愿景挑战

如果制定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护

第三章 领导力三原则

1. 向上领导的原则

原则一

出色地领导自己

原则二

为上司减负

原则三

心甘情愿做别人不愿意做的事

原则四

领导——做的要比管理的更多

原则五

为人际关系投资

原则六

每次占用上司的时间之前做好准备

原则七

何时进何时退

原则八

成为公司骨干

原则九

不断进步

第四章 领导力三原则

2. 横向领导的原则

原则一

理解、练习并完成领导力圆环

原则二

赞美比竞争更重要

原则三

成为朋友

原则四

避免办公室政治

原则五

扩大人脉圈

原则七

不要假装完美无缺

第五章 领导力三原则

3. 向下领导的原则

原则一

慢慢穿过走廊

原则二

将每个人视为“满分”

原则三

培养每个团队成员

原则四

发挥下属的优势

原则五

以身作则

原则六

传递愿景

原则七

根据结果进行奖励

第六章

全方位领导者的价值

价值一

领导者团队比单打独斗更有效

价值二

公司的每一层都需要领导者

价值三

成功领导是更上一层楼的前提

价值四

优秀的中层领导能够提升高层领导的水平

价值五

全方位领导者具备每个企业都需要的才能

给高层领导的话

为全方位领导者创造一个大显身手的环境

全方位领导者练习册

中层领导者的7个误区

中层领导者普遍面临的挑战

向上领导的原则

横向领导的原则

中层领导力：自我修行篇（一切成败皆系领导力，领导力源于持续不断的自我成长）

前 言

努力获得成功的关键是领导他人的能力

可以学来的领导力

管理类书籍比比皆是，领导类书籍却寥寥无几

第一章 领导力的定义：影响力

深入了解“影响力”

领导力的五个层次

领导力的攀升步骤

影响力总结

激发领导力潜能的步骤

第二章 领导力的关键：优先次序

帕累托法则：20/80法则

优先法则

第三章 领导力的要素：诚信

信誉优劣的测试

你只会成为本真的自己

第四章 领导力的终极测试：创造积极性变革

困境中的领导者剖面图

领导者：推动变革

关于抵制变革的历史事迹

人们为什么抵制变革

启动变革前的一览表

变革的发展进程

创造变革的氛围

变革会随即发生

第五章 获得领导力的捷径：解决问题

解决问题的过程

第六章 领导力的附加条件：态度

如何改变你的态度

第七章 发掘最可观资产：人才

个人发展的原则

成功人士的个人发展：对人才的正确评估

设想：每个人都须要被激励并对其做出回应

成功的伯乐善于提出培养贤才的核心问题

成功的伯乐给予人才正确的帮助

第八章 领导力不可或缺的素养：愿景

愿景陈述

让每个人拥有愿景

企业拥有的愿景

第九章 领导力的标签：自律

培养自律的过程

人人生来无法应对不受制衡的权力

领导者易脱离群众

培养个人品行——诚信

第十章 领导力最重要的一课：人的发展

优胜团队的蓝图

后记

中层领导力. 团队建设篇

第一章 领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者

为什么领导者须要培育新的领导者

与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度

企业的发展潜力与员工个人的发展息息相关

有潜力的领导者肩负重任

领导者吸引潜在的领导者

培育出新的领导者，你的工作效率会倍增

经过培养的领导者能扩展和提高企业未来的前景

你领导的人越多，须要培育的领导者越多

第二章 领导者最严峻的挑战：为潜在的领导者创建环境

领导者必须是环境变革的推动者

为他人所期望的领导风格做榜样

关注领导者和企业的潜力

关注潜在领导者的渴望

找寻潜在领导者所具备的领导者素质

重点在于生产力，而非职位和头衔

提供发展机会

卓有远见的领导

成就大事

将更多的精力投入到团队上，而非外聘人员身上

艰难决策

为吸引领导者付出代价

关于个人成长的承诺问题

关于企业发展的问题

第三章 领导者的主要责任：甄别潜在领导者

挑选优异的“球员”

现有领导才能评估表（针对潜在领导者）

领导者应具备的素养

性格

影响力

积极的态度

卓越的人际交往技能

显著的天赋

成功经历

自信

自律

有效的沟通技能

不满于现状

第四章 领导者的关键任务：培育潜在领导者

为你自己选择一个领导者典范

指导关系的准则

构建信任

展示透明度

付出时间

相信他人

给予鼓励

展现连贯性

满怀希冀

添加意义

提供安全保障

奖励成果

建立保障体系

辨别并使潜在领导者的旅程个人化

第五章 领导者的日常要求：补给潜在领导者

补给过程中的问题

有关团队的问题

有关自我的问题

关于潜在的领导者的问题

如何补给团队，走向卓越

和你要补给的人之间建立个人关系

分享你的梦想

寻求承诺

为成长设立目标

沟通的基本原理

执行五步骤培训法

给出“三大要务”

给予他们所需的工具

系统性检查

定期召开补给会议

第六章 领导者的终生承诺：发展潜在领导者

提出三个关于动力的问题

做一位良好的聆听者

为个人成长制订计划

个人成长的实际步骤

保持成长

通过四个阶段来适应事物

遵从“想法”

让他们获得丰富的经验

追求卓越

实现效率定律

勇于面对问题

做出艰难决策

个人要有安全感

第七章 领导者的最高回报：塑造领导者的优秀团队

优秀团队的共同品质

队员相互关心

团队成员明白工作重点

团队成员的相互沟通

团队成员的共同成长

团队的默契度

团队成员将集体利益置于个人权利之上

每一位团队成员都扮演着特殊的角色

一支高效的团队具有良好的替补队员

团队成员明确团队所处的位置

团队成员愿意付出代价

第八章 领导者的最大乐趣：指导领导者的“梦之队”

“梦之队”教练应具备的素质

要会选才

要交流比赛（行动）计划

要在团队整体的磋商上投入时间

要了解队员的喜好

要擅长解决问题

要提供支持

要赢得队员的尊重

不能一视同仁

要接连不断地取胜

要熟知队员的水平

授权：“梦之队”教练最有力的工具

关于授权的错误看法

如何更好地指导你的团队

第九章 领导者的光辉时刻：互增价值

为新领导者增加价值

我培育的领导者为我增值

第十章 领导者的不朽贡献：再造下一代领导者

潜在领导者的特征

跟随者变成领导者

管理者变成领导者

改变领导风格的领导者

优秀的领导者变成伟大的领导者

Table of Contents

中层领导力（共三册）

中层领导力 : 西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程

第一章

中层领导者的7个误区

误区一 职位误区

不居高位，无法领导

误区二 目的地误区

身居高层之后再学习怎样领导

误区三 影响力误区

身居高位，人们自然服从

误区四 经验不足误区

身居高位我就能掌控一切

误区五 自由误区

成为领导后我就无拘无束

误区六 潜力误区

身不在高层就无法发挥潜力

误区七 破罐子破摔误区

做不成领导者就不必领导

第二章

中层领导者普遍面临的挑战

挑战一 压力挑战

困于中层带来的压力

挑战二 挫败感挑战

上司平庸无能

挑战三 多重角色挑战

只有一人，却身兼数职

挑战四 自尊心挑战

埋没于中层

挑战五 成就感挑战

领导者更喜欢前线，而不是中层

挑战六 愿景挑战

如果制定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护

第三章 领导力三原则

1. 向上领导的原则

原则一

出色地领导自己

原则二

为上司减负

原则三

心甘情愿做别人不愿意做的事

原则四

领导——做的要比管理的更多

原则五

为人际关系投资

原则六

每次占用上司的时间之前做好准备

原则七

何时进何时退

原则八

成为公司骨干

原则九

不断进步

第四章 领导力三原则

2. 横向领导的原则

原则一

理解、练习并完成领导力圆环

原则二

赞美比竞争更重要

原则三

成为朋友

原则四

避免办公室政治

原则五

扩大人脉圈

原则七

不要假装完美无缺

第五章 领导力三原则

3. 向下领导的原则

原则一

慢慢穿过走廊

原则二

将每个人视为“满分”

原则三

培养每个团队成员

原则四

发挥下属的优势

原则五

以身作则

原则六

传递愿景

原则七

根据结果进行奖励

第六章

全方位领导者的价值

价值一

领导者团队比单打独斗更有效

价值二

公司的每一层都需要领导者

价值三

成功领导是更上一层楼的前提

价值四

优秀的中层领导能够提升高层领导的水平

价值五

全方位领导者具备每个企业都需要的才能

给高层领导的话

为全方位领导者创造一个大显身手的环境

全方位领导者练习册

中层领导者的7个误区

中层领导者普遍面临的挑战

向上领导的原则

横向领导的原则

中层领导力：自我修行篇（一切成败皆系领导力，领导力源于持续不断的自我成长）

前 言

努力获得成功的关键是领导他人的能力

可以学来的领导力

管理类书籍比比皆是，领导类书籍却寥寥无几

第一章 领导力的定义：影响力

深入了解“影响力”

领导力的五个层次

领导力的攀升步骤

影响力总结

激发领导力潜能的步骤

第二章 领导力的关键：优先次序

帕累托法则：20/80法则

优先法则

第三章 领导力的要素：诚信

信誉优劣的测试

你只会成为本真的自己

第四章 领导力的终极测试：创造积极性变革

困境中的领导者剖面图

领导者：推动变革

关于抵制变革的历史事迹

人们为什么抵制变革

启动变革前的一览表

变革的发展进程

创造变革的氛围

变革会随即发生

第五章 获得领导力的捷径：解决问题

解决问题的过程

第六章 领导力的附加条件：态度

如何改变你的态度

第七章 发掘最可观资产：人才

个人发展的原则

成功人士的个人发展：对人才的正确评估

设想：每个人都须要被激励并对其做出回应

成功的伯乐善于提出培养贤才的核心问题

成功的伯乐给予人才正确的帮助

第八章 领导力不可或缺的素养：愿景

愿景陈述

让每个人拥有愿景

企业拥有的愿景

第九章 领导力的标签：自律

培养自律的过程

人人生来无法应对不受制衡的权力

领导者易脱离群众

培养个人品行——诚信

第十章 领导力最重要的一课：人的发展

优胜团队的蓝图

后记

中层领导力. 团队建设篇

第一章 领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者

为什么领导者须要培育新的领导者

与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度

企业的发展潜力与员工个人的发展息息相关

有潜力的领导者肩负重任

领导者吸引潜在的领导者

培育出新的领导者，你的工作效率会倍增

经过培养的领导者能扩展和提高企业未来的前景

你领导的人越多，须要培育的领导者越多

第二章 领导者最严峻的挑战：为潜在的领导者创建环境

领导者必须是环境变革的推动者

为他人所期望的领导风格做榜样

关注领导者和企业的潜力

关注潜在领导者的渴望

找寻潜在领导者所具备的领导者素质

重点在于生产力，而非职位和头衔

提供发展机会

卓有远见的领导

成就大事

将更多的精力投入到团队上，而非外聘人员身上

艰难决策

为吸引领导者付出代价

关于个人成长的承诺问题

关于企业发展的问题

第三章 领导者的主要责任：甄别潜在领导者

挑选优异的“球员”

现有领导才能评估表（针对潜在领导者）

领导者应具备的素养

性格

影响力

积极的态度

卓越的人际交往技能

显著的天赋

成功经历

自信

自律

有效的沟通技能

不满于现状

第四章 领导者的关键任务：培育潜在领导者

为你自己选择一个领导者典范

指导关系的准则

构建信任

展示透明度

付出时间

相信他人

给予鼓励

展现连贯性

满怀希冀

添加意义

提供安全保障

奖励成果

建立保障体系

辨别并使潜在领导者的旅程个人化

第五章 领导者的日常要求：补给潜在领导者

补给过程中的问题

有关团队的问题

有关自我的问题

关于潜在的领导者的问题

如何补给团队，走向卓越

和你要补给的人之间建立个人关系

分享你的梦想

寻求承诺

为成长设立目标

沟通的基本原理

执行五步骤培训法

给出“三大要务”

给予他们所需的工具

系统性检查

定期召开补给会议

第六章 领导者的终生承诺：发展潜在领导者

提出三个关于动力的问题

做一位良好的聆听者

为个人成长制订计划

个人成长的实际步骤

保持成长

通过四个阶段来适应事物

遵从“想法”

让他们获得丰富的经验

追求卓越

实现效率定律

勇于面对问题

做出艰难决策

个人要有安全感

第七章 领导者的最高回报：塑造领导者的优秀团队

优秀团队的共同品质

队员相互关心

团队成员明白工作重点

团队成员的相互沟通

团队成员的共同成长

团队的默契度

团队成员将集体利益置于个人权利之上

每一位团队成员都扮演着特殊的角色

一支高效的团队具有良好的替补队员

团队成员明确团队所处的位置

团队成员愿意付出代价

第八章 领导者的最大乐趣：指导领导者的“梦之队”

“梦之队”教练应具备的素质

要会选才

要交流比赛（行动）计划

要在团队整体的磋商上投入时间

要了解队员的喜好

要擅长解决问题

要提供支持

要赢得队员的尊重

不能一视同仁

要接连不断地取胜

要熟知队员的水平

授权：“梦之队”教练最有力的工具

关于授权的错误看法

如何更好地指导你的团队

第九章 领导者的光辉时刻：互增价值

为新领导者增加价值

我培育的领导者为我增值

第十章 领导者的不朽贡献：再造下一代领导者

潜在领导者的特征

跟随者变成领导者

管理者变成领导者

改变领导风格的领导者

优秀的领导者变成伟大的领导者