总目录

零售的哲学

零售心理战

图书在版编目（CIP）数据

零售的哲学 : 7-Eleven便利店创始人自述 / (日) 铃木

敏文著 ; 顾晓琳译. -- 南京 : 江苏凤凰文艺出版社, 2014

ISBN 978-7-5399-7764-5

Ⅰ. ①零… Ⅱ. ①铃… ②顾… Ⅲ. ①零售商店－连

锁店－商业经营－经验－日本 Ⅳ. ①F733.134.2

中国版本图书馆CIP数据核字（2014）第227716号

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KAWARU CHIKARA SEVEN-ELEVEN TEKI SHIKOHO  by Suzuki Toshifumi

Copyright © 2013 Suzuki Toshifumi

All rights reserved.

Original Japanese edition published by Asahi Shimbun Publications Inc.

This Simplified Chinese language edition is published by arrangement with

Asahi Shimbun Publications inc. Tokyo in care of Tuttle-Mori Agency, Icn.,Tokyo

Through Beijing GW Culture Communications Co., Ltd., Beijing

中文版权©2014上海读客图书有限公司

经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文（简体）版权

图字：10-2014-388号

书       名   零售的哲学 : 7-Eleven便利店创始人自述

著       者   （日）铃木敏文

译       者   顾晓琳

责任编辑   丁小卉    姚    丽

特约编辑   孟    味    姜一鸣

责任监制   江伟明

策       划   读客图书

版       权   读客图书

封面设计   读客图书    021-33608311

出版发行   凤凰出版传媒股份有限公司

江苏文艺出版社

出版社地址   南京市中央路165号，邮编：210009

出版社网址   http://www.jswenyi.com

印       刷   北京正合鼎业印刷技术有限公司

开       本   890mm  x  1270mm  1/32

印       张   7

字       数   120千

版       次   2014年11月第1版    2014年11月第1次印刷

标准书号   ISBN 978-7-5399-7764-5

定       价   36.00元

如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447（免费更换，邮寄到付）

版权所有，侵权必究

零售的哲学

序

第一章 一切从“打破常识”开始

我的工作“原点”

奇妙的际遇

作为管理部门的统筹者

轻松的背后是停滞不前

邂逅顶级企业

来自公司内部的强烈反对

艰难而漫长的谈判之路

日本首家便利店的诞生

密集型选址战略

“有7-Eleven真好！”“全年无休真方便！”

物流体制改革：推进商品的共同配送

第二章 不要受历史经验的牵制

7-Eleven的日均营业额

为什么能领先其他连锁便利店？

我们要盯住“客户”而不是竞争对手

各种会议的存在理由

无数次地改变切入口

为了成长，必须积极应对变化

置身于信息中

灵感的获取方法：在众人面前演讲

不能随口说出数值目标

零售の哲学

第三章 大多数人反对的事业往往能够获得成功

我的经营思考法则

提供便利是最终目标

便利店也能开银行？

外行即使开了银行也注定失败？

领导者的必备素质

“IY BANK”的诞生

实现“三年内盈利”的目标

更名为“Seven银行”

零售の哲学

第四章 消费者所追求的是品质

比起“价廉”，“物美”更重要

自有品牌的诞生

在“必须执行”的喝令下开始的项目

“以团队形式研发产品”的方法

集中专家的力量

越美味的东西越容易腻

停止销售炒饭的理由

从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”

零售の哲学

第五章 消费即是心理战

产品滞销的原因只有一个

引入POS系统

走向“单品管理”

消费是场心理战

消费者的价值观在哪里？

“特色饭团”为何能成为热销产品？

从“还在营业太好了”到“近距离的便利”

零售の哲学

第六章 经营理应“朝令夕改”

走近顾客

现代版“推销术”

各种各样的“送货”结构

7-11独门送货秘籍

掌控网络＝掌控现实

作为“生活基础设施”的新角色

零售の哲学

第七章 “应对变化”是基本原则

理解“现在应该做的事”

美国南方公司的衰败

飓风铃木来了

也让临时工负责订货

7&I控股集团的起航

超市和百货商场的改革

理解每个时代的顾客需求

零售の哲学

第八章 打破“常识”

下一个舞台是世界

为何之前从未在四国开店

打造贴近居民生活的便利店

熟悉当地人的饮食偏好就能“称霸世界”

从日本本土产品研发走向全球化研发

结 语

附 录 7-Eleven历史沿革

序

日复一日地重复着公司职员的日常生活，一定会在不知不觉中养成一些工作上的“习惯”。自从工作以来，有的人总是习惯第一个抵达公司，有的人则习惯在上下班的电车途中大致浏览当天的报纸新闻……

对我而言，这一习惯就是“读懂世间的变化”。虽然并不是刻意为之，但自从踏入了陌生的零售行业，为捕捉顾客需求的变化而在内心时刻警惕时，我就养成了这一习惯。大学毕业后，供职于东京出版贩卖公司（即现在的东贩）期间所积累的经验也为我日后的工作打下了坚固的基石。例如为了扩大读者群体，革新宣传志的经验，被安排到出版科学研究所这一调研机构努力学习统计学和心理学的经历等等。

不过，仅仅会捕捉变化对事业并无太大助益。

举例而言，2013年1月7日，各行各业的高层领导出席了每年例行举办的日本三大经济集团新春联欢会。在被媒体问及今年的经济前景时，大多数人表现出了乐观的态度，只有我提出了需要慎重对待市场的不同意见。因为在那段时期，股票刚转入新一轮的牛市，日元汇率也有持续走低的倾向，大家都将这些行情视为“经济好转”的信号。虽然我并不否认这些信号对市场而言是好消息，不过就目前的日本来看，消费市场已趋于饱和，国民的消费意愿普遍低下，很难受形势影响爆发消费热潮——总之，如果企业无所作为，仅因对经济持乐观态度而当起甩手掌柜，那么国民也无法切身感受到当前正处于良好的经济环境。

因此，关键点在于从变化预测未来，环环相扣地思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机。

纵观目前的社会现象，任何行业都会面临日益严重的“少子化”“老龄化”问题。虽然日本的家庭总户数还在上升，但每个家庭的平均人数却在减少。此外，随着双职工家庭的增加，日本的家庭构成和人口动态也出现了诸多变化。所以，我们可以以此作为依据预估未来日本人的消费行为。如果家庭人数不断减少，每天就不必购入大量物资，随之将打破长久以来的固定消费模式。此外，如果老年人和全职工作的女性增多，“不愿特意去距离远的地方购买生活必需品”“想要就近购物”的需求也会大幅上升……而这些推测对事业和经营方向的判断都具有很大帮助。

从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。

7-Eleven正是最好的例证。恰好是距今40年前的1973年，在和美国南方公司（即现在的7-Eleven，Inc.）签订特许加盟协议后，日本第一家真正意义上的便利店于翌年5月15日正式诞生了。此后，7-Eleven逐渐成长为零售行业中首个营业额超过3万亿日元的连锁店（2012年1月）。7-Eleven的经营方针自创业以来一直遵循“灵活应对变化，贯彻基本原则”。40年间，作为企业支柱的方针从未有过动摇。每当有机会的时候，我还会不遗余力地向公司全体员工反复阐明这一方针的重要性。7-Eleven之所以经常被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于我们从不放过任何细微的变化并能够予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出改变。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的行业”。

在本书中，我将详述自己一路体会到的工作应对法。如果变化能让人受到新的启迪，那么这一变化即是潜在的机会。

举例而言，从美国引进7-Eleven这一连锁便利店，将关东煮和饭团定位于日式快餐在店中售卖，成立战后的第一家新银行……正是因为捕捉到了这些无形中的机会，一个个扫清了眼前的阻碍，我们才能在各个领域脱颖而出、挑战成功。实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。其中，问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。

经济呈现良好兆头的日本社会，今后也将迎来各种各样的变化。能否比他人早一步地注意到变化，并找出有效应对的方法，是事业成功与否的分水岭。总而言之，如果没有应对变化的能力，终将被时代无情地淘汰。

最后，如果这本书能让读者们重新审视自己的工作方法，成为向新挑战迈出第一步的契机，将是我莫大的荣幸。

7&I控股集团CEO 铃木敏文

2013年4月

第一章 一切从“打破常识”开始

人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。以零售行业为例，如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者，那么顾客可能只是由于受到交通上的限制，无奈地进店消费，久而久之，店铺经营者将变得得过且过，产生麻痹懈怠的情绪，失去对产品和服务进行变革创新的动力。

我的工作“原点”

事实上，我过去对商品流通业并没有什么兴趣。流通行业的工作内容是出售商品、购入商品，需要缜密的心思。所以我曾认为这项工作并不适合自己。

然而如今，我却身为7&I控股集团（Seven & I Holdings）——这一在国内外总营业额超过9万亿日元的流通集团的经营负责者，掌控企业前进的方向。在感叹人生际遇是多么不可思议的同时，我认为这也与自己从踏入社会开始累积至今的各种工作经验密不可分。我做任何事都不会半途而废，总是坚持以这样的性格全身心地投入，竭尽全力地度过每一天。即使是被外界定论为“不可能”的事，我也能不畏艰难、勇敢地发起挑战——我的职业生涯反复上演着这一过程，而这些经历也成就了我的今天。

我每天努力工作的体验正是我工作的“原点”。在本章，我将就这一原点展开叙述。

奇妙的际遇

1956年4月，在我大学毕业后不久，就进入了东京出版贩卖公司（即现在的东贩）供职。

最开始，我专心从事于需要熟记出版社名录以及各种图书、杂志特点的见习工作，例如担任“退货负责人”——将从书店退回的书籍逐一进行分类，并返送至出版社；或是作为“驻店售货员”，直接与来公司购书的附近的书店人员打交道。

进入公司半年之后，我被调往出版科学研究所，在研究所的工作经验对我日后身为经营者的视角起到了至关重要的作用。

出版科学研究所是东贩为了谋求出版业界的现代化而成立的调查机构。当时的出版业几乎没有统计的概念，因此研究所的任务主要是收集并分析各类出版物的出版数量、读者的类型、读者对出版物的需求特点等数据。总之，是一项全部都要从零开始的工作。

在这一过程中，我逐渐掌握了有助于经营的两个基础的学科知识——统计学和心理学。

当时，我每天白天要采访读者，并对采访结果进行统计和总结；晚上，公司会聘请大学老师为我们讲授统计学和心理学的课程。要想提高数据的准确性，统计学是必不可少的。另一方面，要想保证采访的客观性，避免提出具有主观诱导倾向的问题，心理学的知识也不可或缺。因此，为了能够在工作中熟练运用统计学和心理学，我不分昼夜地拼命吸收这两门学科的知识。

在学习与实践的过程中，我锤炼出一双不会盲目轻信数据的眼睛，能在第一时间捕捉数据出现的细微变化，并深层次地思考变化的原因。我想，正是因为懂得了理解他人心理的重要性，我才会在多个公开场合反复强调——“面对现代消费型社会，不能仅仅借助经济学来分析，也必须运用心理学的相关知识”。

对我而言，出版科学研究所就像是一所隐形的研究生院。

之后，我又被派到宣传部，担任半月刊《新刊新闻》的编辑工作。杂志的编辑方针以新书目录为中心，主要工作是编辑各种介绍最新出版图书的文章，在我赴任之前的发行量只有5000册。

因为杂志主要面向有大量购书需求的爱书之人，公司认为不需要在宣传上花费过多的费用，甚至对提高发行量不抱任何期望。于是我向上司提议，是否可以对杂志采用收费发行的方式，如果把它改编成一本充满趣味性的“读物”，那么以爱书人为主的读者一定会有兴趣购买。同时考虑到每次花费心血向杂志投稿新书介绍文的作家们，我认为也有提高发行量的必要。

当时，我的顶头上司并不想改变持续已久的既定做法。但是，只要不轻言放弃就会出现支持自己的人。隔壁企划部主任对我的想法很感兴趣，并代为转达给了当时的社长，让我获得了在董事会上介绍方案的机会。最后，《新・新刊新闻》得以问世，其中还加入了采访著名作家及女演员等崭新的企划。

作为方案的提出者，我一个人承担了包括策划、编辑、采访、撰稿、印制在内的多项职责。每天都过得非常充实。三十岁在即，我开始思考是否能够不依靠公司的名号，以自身的力量发起新的挑战。因为在工作中结识了众多活跃于各个领域的独立作家和名人以后，我经常感受到自己的卑微和渺小。

那时，我曾和评论家大宅壮一的学生们谈起过制作电视节目的计划，打算合伙开拓一个独立项目。为此寻找赞助商时，我想起了伊藤洋华堂。实际上，我在一年前曾和一个朋友谈过跳槽的想法，这位朋友所在的公司是伊藤洋华堂的客户，正巧那时伊藤洋华堂也在招人，朋友就向我推荐了。因此，我对这家公司留有印象。于是我通过朋友联系了总部的人，并前去商议赞助问题。

这就是我走到今天这一步的契机，现在想来真是奇妙的际遇。

虽然起初我并不准备加入伊藤洋华堂，但在提到独立项目的时候，总部的人说：“就在我们这里完成这一项目怎么样？”想到可以一边为公司编辑刊物，一边推进项目，我立刻充满了干劲，欣然前往。然而，在我一进入公司后，项目的事情变成了“将来再说”，与当初谈好的条件截然不同。原来，那时公司正处于大型商场的发展期，他们只是想设法招人罢了。而我的流通业人生就在普通职员常挂在嘴边的“本应该不是这样的”状况下展开了。这次跳槽遭到了家人的反对和东贩同事的挽留，但是既然已经做了决定，就算心里多么不甘愿也无法回头。

无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。我坚信人生没有无法完成的事，如果一直踏踏实实地做好本职工作，眼前的道路必定会打开。就这样，我立刻调整好了心态，向流通行业迈出了自己的第一步。

作为管理部门的统筹者

1963年我刚刚进入经营新兴综合超市的伊藤洋华堂时，公司尚处于发展阶段，店面总数共计只有5个，从业人员大约在500名左右。而到了20世纪70年代，公司迎来了急速的成长期，仅一年雇佣的应届生就超过了1000人。在公司发展期间，我兼任了推广、宣传、人事、财务经理等几乎所有管理职务。处于成长期的企业，极度渴求具备统筹管理能力的人才。受益于凡事注重逻辑的性格和过去担任东贩工会总书记的经验，让我得以胜任这样一个职位。也许有人会认为，既要从事推广业务，又得兼顾人事工作，一定非常疲惫，然而我却并不感到苦闷。实际上，如果有空余的时间，我还会主动揽下本职以外的工作，在长时间地保持紧张感、集中精神随时准备迎接挑战的状态下，反而能更顺畅地开展工作。

其实我当时并不具备任何销售或采购的相关经验。也许正因如此，我才不会被流通行业的常识和商业习惯所禁锢，才得以连续不断地在业务上提出新的改革方案。

同样，我之所以能在日后建立日本第一家真正意义上的便利店——7-Eleven，也是因为没有受制于行业常识的缘故。在下文中我将会详细介绍这一创业历程。

轻松的背后是停滞不前

20世纪60年代后期，大型超市迎来了繁荣期。在经历了经济的高速成长后，消费者的消费需求迅速高涨，卖方市场的时代正式来临。这期间伊藤洋华堂趁势加快了开设新门店的速度。然而，这一举动却遭到了当地商店街的强烈反对。1971年9月，38岁的我时任公司董事，以高层管理者的身份参与了两方的谈判会议。虽然我方反复强调“我们能够实现大型商店和中小零售店的共存共荣”，可对方却不予理睬，反驳说“这是痴人说梦”或者“不过是强势方的片面之词”等等。对于这一现象，我由衷地感到不解。虽然人们普遍信奉“大者为佳”，然而我所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。如果能真正实现大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。

或许正因为我是个毫无零售经验的门外汉，思维才能跳出当时固有的商业框架，迸发出许多新奇的想法。直白地说，我注意到中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。

任何行业都是如此。人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。以零售行业为例，如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者，那么顾客可能只是由于受到交通上的限制，无奈地进店消费，久而久之，店铺经营者将变得得过且过，产生麻痹懈怠的情绪，失去对产品和服务进行变革创新的动力。

另一方面，当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松便捷的方法，但是轻松的背后即是停滞不前。只有正视自身的弱点，努力做出改善，并不断地向新目标发起挑战，才能脚踏实地地前进，得到稳步的成长。

目睹谈判双方当时的焦灼状态，我心想，难道就没有让大型卖场和中小型零售店共生共存的双赢方法吗？

邂逅顶级企业

而正是那段时期，我无意间在美国与一家以数字“7”和英文字母“Eleven”构成Logo的小店铺邂逅了。当时，伊藤洋华堂为了向零售业的发达国家——美国看齐，在公司内部组织了海外研修活动，每年都会分批派遣60到70人前往美国展开10天左右的研修学习，而我作为负责人也会随队同行。

某天，我们一行人在前往加利福尼亚的途中，进入了沿路的一家小店休息。而这就是我和7-Eleven的初次相遇。那间小店好比一个小型超市，既有热狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等一系列的生活杂货，似乎应有尽有，什么都能买到。“没想到美国居然还有那么小的店啊”——与7-Eleven的初次相遇，只给我留下了这样一个印象。

然而在回国查阅相关资料后，我却着实吃了一惊，原来当时踏入的小店名为便利店，是美国南方公司在北美拥有4000多家连锁店的顶级优秀企业。由此我猜想这个名为“便利店”的门店一定拥有某些独特的核心技术，如果将7-Eleven便利店引进日本，说不定就能解决众多小型店面临的严峻问题，实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。

当然，想实现这一点的前提是必须和美国南方公司签订特许加盟协议。

来自公司内部的强烈反对

但是，加盟便利店的提议却遭到了公司内部的强烈反对。大家认为，自从超市出现在消费者的生活里之后，多数商店街上的小店铺都变得门可罗雀，营业额大幅跳水。现在再逆势而行建立小型店，根本是违背商业逻辑的行为。甚至连公司外部的业界人士和学者们也纷纷表明了坚决否定的态度。其中，一位董事会成员还以我没有销售经验为由头，讽刺我是“做白日梦的门外汉”。

但也正是我的没经验，能让我站在不同角度分析造成商店街衰败的因素。

第一个原因是小型商店的生产效率较为低下。当时的政府行政机关指导店铺“缩短营业时间”以及“周日停业”，虽然其目的旨在提高效率、确保从业人员的权益，但实际却与顾客的需求背道而驰。如此一来，反而起到了负面效果，进一步降低了小型商店的生产效率。

另一个原因则是市场的变化。从前刚开始营业就立即销售一空的明星产品，随着时间的流逝却逐渐变成了无人问津的滞销品。现在的消费者不再仅仅关注价格的高低，“价廉＝畅销”的时代已经远去。

今后中小型零售店不能从正面与大型卖场硬碰硬地竞争，而应找到不同的定位，并以此作为获取收益的利器。

我向四周的反对者解释道：“中小型店不能和大型商店采用相同的经营方法，而应该挖掘出差异化的经营特点，例如从根本上提高生产效率等，这样才有机会与大型商店并驾齐驱，实现共存的目标。”终于，这番言论说服了大家，没有人再提出反驳的意见。

艰难而漫长的谈判之路

行至这一步，最困难的时刻才刚刚到来。在获取公司同意后，我于1973年4月得到了直接向美国南方公司的管理层阐述合作计划的机会。

为拿到这次谈判机会，我们做足了功课，几乎花费了一年的时间。1972年5月，伊藤洋华堂的业务研发负责人曾拜访过南方公司，不曾想竟吃了闭门羹。最后还是经由伊藤忠商事有限公司里的一位建设部门计划统筹组主任的介绍，才好不容易得到了这个珍贵的机会。

对方的经营高层本身对日本有一定了解，同时也对日本市场表现出了极大的兴趣。在听了我方的阐述后，美国南方公司派出访日考察团，调研了日本零售业的现状并实地考察了伊藤洋华堂的多个店面，以此了解店铺的开发能力和市场情况。考察团回国后，提出了涉及百余个项目的问题。为此，我们通宵达旦，迅速而详尽地解答了对方的所有困惑。到了6月，双方终于开始步入正式的合作谈判环节。然而，对方在谈判中态度强硬，开出了许多令我们难以接受的条件。

美国南方公司提出，首先我方主导便利店事业的公司必须与南方公司合并。其次，店铺的开设位置只能限定在东日本区域，并且8年内要达成2000家连锁店的开发指标。最后，特许权使用费必须占总销售额的1%。

事实上，如果我方硬吞下所有条件的话，即使对方是全世界最大的便利店连锁经营机构，这项事业也根本没有成功的可能。

“别开玩笑了，这样的条件没法谈判！”

最终谈判会议上，我在位于得克萨斯州达拉斯的南方公司总部，当着社长和所有股东的面，用力一拍案，对全部条件说了“NO”。而对方也神色严峻，看似对我的回答非常不满意。

谈判陷入了激烈的争论，但在我方的不懈努力下，对方勉强批准伊藤洋华堂可以以独立子公司的形式运营便利店，开设店面的地理位置放宽至全日本，指标也从原先的8年2000家降为1200家连锁店。但是，就特许权使用费这一问题，双方直到最后仍然僵持不下。南方公司坚持要收取占销售额1%的费用，而我方最多只愿给出0.5%。考虑到日美两地的市场环境和基础建设成本有一定的差距，我坚决不肯做出让步。

谈判就像两条平行线，总是不能达成一致。有时，双方先暂且分在不同的房间自行讨论，随后再返回交涉，接着谈判又一次破裂——就这样反复来回了好几次。最后我破釜沉舟，提出了自己内心的真实想法：“我们立志在日本成就连锁便利店事业，却无法接受过于苛刻的条件。现在的最大矛盾是使用费的高低问题，如果贵公司同意降低费率，我们就能更顺利地扩大店铺规模，只要经营成功，连锁店不断增加，使用费总额自然会得到快速提升。”

结果，对方做出了巨大妥协，同意把费率降至0.6%。

在最终谈判中，我们并没有采取任何精妙的战术，而是站在对方的立场思考，提出不能总是执拗于眼前的“费率”问题，应从长远考虑的论点，而这也成为了获得对方理解的关键转折点。

与美国南方公司的签字仪式

日本首家便利店的诞生

11月30日正式签订合约后，我们远赴美国，参加南方公司培训中心的研修课程。但出人意料的是我却在那儿受到了严重打击，直在心中叫苦不迭。缔结特许经营协议后，我拿到了27本厚厚的经营手册。然而翻开一读，我的心顿时凉了半截——所有册子里密密麻麻地写满了针对店铺经营初学者的入门运营知识，只字未提关于营销或物流等方面的核心技术。我原本满心期待能够把手册里的内容直接运用于日本加盟店的实际操作，却没想到仅有会计系统的一些内容可以派上用场。

虽然我在培训的第三天已经发现了这一严重的问题，但却怎么也无法开口告诉随行的同事们，只好一个人闷闷不乐，独自苦恼。面对坎坷的前路，我再次下定决心无论如何都不能打退堂鼓。

11月20日，即签订协议的前十天，15名员工齐聚伊藤洋华堂，成立了专门经营便利店的新公司York Seven（后更名为7-Eleven Japan有限公司）。至于由谁来出任新公司的掌门人，当时的社长伊藤雅俊对我说：“既然这是你力排众议，坚持要开展的事业，就由你来担任负责人吧。”经过一个晚上的思考，我接受了这一任命。新公司运转资金的一部分由员工们的存款和向银行借贷的个人投资构成。目的在于让整个公司成员对新事业抱有一致的责任感。

新公司成立后，第一个面临的问题是人员招聘。由于便利店事业曾饱受全公司内外的强烈反对，因此几乎没有职员愿意主动加入。同时，为了提倡创业精神，新公司所提供的薪资水平和就业条件也非常严苛，完全不能与母公司伊藤洋华堂相提并论。再者，我们对员工的调动实行了永久制，一旦申请调动将完全脱离原籍，归属于新公司。在这样的情况下，最后只有寥寥几人自愿加入，不足的名额只好在报纸上登载招聘信息招募，其中有曾在全纤同盟任职的员工、面包生产公司的销售，甚至还有航空自卫队队员……几乎都是毫无零售经验的门外汉。再加上美国南方公司的经营手册几乎发挥不了什么作用，一切基本要从零开始。对此，我已做好了准备，以创造“日本首家连锁便利店”为目标发起了挑战。

经过一番考量，我决定将第1号店直接设定为使用7-Eleven招牌的独立经营加盟店。虽然有员工提出，如果最初的几家门店选择以直营的形式运营，显然更有助于我们积累实际操作经验，但是为了表明创建7-Eleven的目的在于“实现小型店和大型店的共存共荣”和“激活既有的小型零售店”，我始终坚持了加盟店的意见。

这时，一位家住东京江东区，名叫山本宪司的23岁青年从报纸上阅读到了关于7-Eleven的报道，写信告诉我们他有意向加盟，开设日本的第一家便利店。

这位山本宪司先生因为不久前不幸丧父，不得不中断大学学业继承父亲留下的酒坊。虽然经营酒类的店铺受到许可证制度的保护能够确保盈利，但另一方面由于酒类采用法定定价，未来的成长空间非常狭窄。山本本身作为家庭的顶梁柱，既要照顾新婚燕尔的妻子，又要养育年幼的弟妹，正在考虑是否应该继续经营酒坊。在他犹豫不决的时候，恰好从报纸上读到了有关7-Eleven这种新型店铺的新闻，便想要抓住机会，放手一搏。

他所继承的酒坊店面仅为美国便利店面积的三分之一，所处的地理位置也不属于人群密集的理想区域，但我却被他的责任感和果断向新事物发起挑战的热情所触动。因此，我接受了他的加盟申请，并对他做出保证：“如果三年后经营失败，我们将负责把店面恢复原样，完璧归赵。”

就这样，1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店——“7-Eleven丰洲店”正式开业。在此之前的准备时间只有短短3个月，我们既完成了店铺的改装，又培训山本掌握了便利店运营的知识和技能，在共同度过了匆忙的90多天后，终于迎来了开张的日子。

记得当天天空乌云密布，似乎快要下雨的样子。或许是出于对新鲜事物的好奇心，首个营业日有许多人前来凑热闹。我至今仍然清晰地记得，7-Eleven的第一位消费者是名男性，他买了副标价800日元的墨镜。

第1号店“7-11丰洲店”

密集型选址战略

便利店正式开业后，亟待解决的问题层出不穷。在完善7-Eleven的过程中，我们不断打破固有的经营方法和常识，就此发起了一连串的挑战。

如之前所述，我之所以坚持把7-Eleven引入日本，是为了改变中小型零售店因为大型卖场的繁荣而陷入衰退期的现状，创造让两者共存共荣的新型商业模式。因此，我们采取了和传统私人商店截然不同的做法，以全力提高生产效率和产品价值为目标，建立了独一无二的经营结构。

其中之一就是减少采购量的“小额配送”。

1号店开业之初，最令人苦恼的问题是怎么也无法减少的大量库存。当时的订货惯例是从批发商处大批量进货，直到货源不够时再进行下一轮采购。这样很容易导致店铺的不良库存越积越多，有碍于营业额的进一步提升。而想要解决这一问题，当务之急就是在每次采购时减少进货量。但是，任何一家批发商都不愿改变固有的做法，甚至指责我们的提议违背常识。然而时代瞬息万变，世事也有各种不同的思考角度，常识并非永远都正确。面对顽固的批发商，我们这些门外汉不屈不挠，一家又一家，一次又一次地反复上门游说着。

而且，由于便利店采取年中无休的经营方式，为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品，我们向供应商提出了正月发货的请求，但同样遭到了拒绝。过年期间，生产制造商都会放假，在他们眼里，这或是7-Eleven又一个“违背常识”的馊主意。然而，想要一年365天为顾客提供美味食品的理想是我们的原动力，面对挫折我们并没有放弃，而是持之以恒地拜访供应商阐述我们的愿景。终于功夫不负有心人，在创业两年后，山崎面包接受了我们的请求，包括那年的正月假期在内，7-Eleven每天都能在货柜上陈列新鲜的面包。此后，米饭和配菜的生产商也逐渐配合我们在正月假期里供货了。由此，山崎面包开启了正月生产的新历史，对零售行业具有划时代的意义。

在7-Eleven努力提升店铺生产效率的同时，我也制定了开店的选址战略。

1号店开业后，我开始贯彻密集型选址战略，严格要求店铺研发负责人在选址上必须和1号店一样，“绝不能踏出江东区一步”。这一做法包含了多方面的因素。

如果只想单纯地增加门店总数，极端的做法是分散开店，东京一家、神奈川县一家、琦玉县一家地在全国范围内部署加盟店。但是，为了提高小规模便利店的生产效率，不仅要在店面的布局上下功夫，提升顾客的消费兴趣，还必须提供合理有效的采购及物流制度，这样才能灵活地满足消费者的各种需求。出于上述考量，到处撒网并不可取，相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。

密集型选址的开店优势有如下三点：

1.在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。

2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。关于这一点，在下一章将有详细说明。

3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。

综上，密集型选址的策略具有众多优点。比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。

“有7-Eleven真好！”“全年无休真方便！”

就这样，我们凭借独特的组织架构，一步一个脚印地稳步成长着。到了创业第二年，7-Eleven的总店铺数已经达到了100家。美国南方公司建立100家店铺花费了15年时间，与之相比我们只用了区区两年。在百店成立的纪念仪式上，我第一次在公开场合红了眼眶。7-Eleven创立之初完全是从零开始摸索，当时想着如果顺利开满5家，就能看到事业的曙光了吧，紧接着开了10家、50家……就这样一步一步地走到了今天，目睹7-Eleven总算进入了正轨，我对未来的发展越发充满信心。不过即使取得了好的战绩，也不可以完全放下心来，还有许多必须解决的问题。

总门店数破百后，“有7-Eleven真好”“全年无休真方便”的广告词大获好评，另外，顾客把当时还有些拗口的“便利店”改称为“深夜超市”，这一风潮也成为了社会的热门话题。有意加盟的私人商店越来越多，其中有许多和山本同为经营酒坊的私人店主，还专程去他店里咨询情况。在日均营业额上，7-Eleven比个体店表现出更良好的成长趋势，因此吸引了众多想要仿效山本店长的私人店主。但是在我看来，驱使店主们经营店铺的最大原动力，正如宣传语所说的那样，来自于“有7-Eleven真好”这一顾客发自肺腑的心声。

成立百家门店的纪念典礼

物流体制改革：推进商品的共同配送

和密集型选址战略相同，“共同配送”的物流结构也对连锁便利店的成长起到了不容小觑的作用。

共同配送颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例，与缩减采购单位的“小额配送”同为7-Eleven全力推行的物流改革。

简而言之，共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。

创业之初，由于生产厂商和一系列的批发商各自为营，每天来1号店送货的货车高达70辆。

牛奶就是一个经典的例子。当时的牛奶有全农、森永、明治等品牌，虽然对消费者而言都属于同类产品，但却必须由不同公司分别发送货品。我发现这种配送方式非常没有效率，因此建议把同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。

然而，零售业门外汉的想法再次遭到了强烈反对。

厂家出于对品牌的自尊心，不愿运送其他竞争对手的产品，并斥责我们的做法不懂得其为建立品牌所付出的心血。这种说辞表明他们依然停留在卖方市场时代的思维模式，以为只要把产品放上货架，自然不愁销路。

但我并没有放弃，为了让他们了解市场的真实情况，我做了一个实验。以前，供应商来店里送货时，都会把冰柜里其他竞争对手的产品挪到后面，单独把自家品牌陈列在最显眼的位置，只想让顾客看到自己的产品。

为此，我改变了陈列方式，将各个品牌的产品排成一排，让顾客面对丰富的选项，自主选择。结果这一方式吸引了更多顾客购买，所有产品的销售额都得到了显著提高。这一实验有力证明了卖方市场的做法已经过时，这个时代已经进入了买方市场。

最终，各厂商接受了混合送货的提议。1980年，日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。

此后，7-Eleven的共同配送体系又获得了飞跃式的成长，主要对产品进行了细分。我们在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。而这一方式也沿用至今。

“根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。现在，每家店铺的送货车辆从原先的日均70辆减少至9辆。

2013年，日本便利店行业在日本国内的总店铺数突破了5万家，而7-Eleven当初克服种种困难创建出的独特经营结构，也成为了这一庞大行业的基本商业模式。未来，这一模式将会登上更广阔的世界舞台。

从下一章开始，我将结合7-Eleven的运营情况，介绍一些我对经营的拙见。

第二章 不要受历史经验的牵制

凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品和服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速让经营返回正轨。

7-Eleven的日均营业额

为什么能领先其他连锁便利店？

“7-Eleven的日均营业额为什么能遥遥领先于其他连锁便利店？”每当我接受媒体采访时，被问及次数最多的就是这个问题了。明明各个便利店品牌的店铺位置和规模程度都大同小异，为何还会在营业额上出现明显的差别呢？大家似乎对此抱有强烈的好奇心。

如果要分析7-Eleven独占鳌头的原因，可以用以下三点概括：

1.始终贯彻密集型选址战略；

2.具备产品研发与供应的基础体系；

3.注重与员工的直接沟通。

密集型选址战略和产品研发与供应的基础体系已经在第一章有所涉及。另外，关于产品研发的内容我也会在第四章作详细解说。

本章的重点内容是第三点：与员工的直接沟通。

我们要盯住“客户”而不是竞争对手

在我们眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。

另外，如果负责制定公司经营路线的管理高层具备坚定信念，就会给公司员工的工作热情带来正面的影响。

特许经营的商业模式，需要加盟店和总部相辅相成，缺一不可。在加盟店独立运营的同时，总部也必须做好后援工作，确保每家门店成功取得盈利。事业开拓的过程中，比起运用出奇制胜的招式，更应优先以稳固企业的基础为重。

因此，我从创业之初就非常重视与员工的直接沟通。

管理层的经营思路不仅应及时与总部员工分享，也要保证每个加盟店的店长与店员都能快速而正确地理解，这样企业整体才能稳步向目标迈进。

各种会议的存在理由

目前，7-Eleven内存在各种各样具有不同导向性的会议。比如面向所有管理层的“经理会议”、针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”等等。

其中，在东京・四谷的7-Eleven总部召开的“区域顾问会议”有别于其他类型，当天会有约2300名负责指导加盟店经营的顾问齐聚一堂。会议目的是直接向店铺经营顾问全员传达总部的经营方针，引导他们更好地成为总部与加盟店之间的沟通桥梁。每次召开区域顾问会议时，我都会出席并发表自己对经营的想法。

行业中，通常会把指导连锁加盟店经营的负责人统称为督导，而并非店铺经营顾问。虽然常有人把两者等同，认为两者同样都由一人负责多个门店，主要工作是和各个加盟店分享总部的信息并支持门店运营。但我却认为店铺经营顾问与督导存在本质上的差别，并且也不在7-Eleven设立督导这一职位。

连锁便利店的督导起源于美国，职能是监察各加盟店是否遵循总部的规则运作。然而我们店铺经营顾问的核心职能则是帮助加盟店提升业绩，是加盟店的重要经营顾问。作为7-Eleven的独特职位，店铺经营顾问是便利店事业发展道路的重要支柱。

如果协助加盟店经营的第一线人员对公司的理念理解得不够透彻，就不能向各个店长准确地传递总部的方针。因此，我坚持定期召集店铺经营顾问全员，在东京总部举行面对面的交流例会。

过去的店铺经营顾问会议每周召开一次，但随着门店数的扩大，我们增加了对加盟店的走访沟通时间，于是相应把会议的频率减少为每两周一次。即便如此，要把分散在全国各地的2300人共同聚集在东京，仍需要花费庞大的成本。而且，由于人数众多，有时会产生场地不够等各种不便。如此劳师动众的全国会议遭到了外界的质疑，大多数人认为在信息技术发达的现代社会，特意聚集上千人来东京开会的行为既浪费时间又毫无效率。尽管如此，区域顾问会议作为确保7-Eleven成长的重要传统，未来也会一如既往地举办下去。

诚然，如果只是横向业务的信息共享，那么运用最新的IT技术也未尝不可。但是，在由上至下地传递企业方针时，直接沟通远胜于其他任何方法。以众所周知的“传话游戏”为例，人们在游戏过程中总会无意识地回避负面信息，报喜不报忧。面对讨厌的、负面的内容，人们通常会产生逃避心理，不自觉地曲解信息。如果把我的想法以负责人→经理→店铺经营顾问的路径层层传递下去，最终店铺经营顾问往往不能接收到我真正想要表达的信息。

相反，采用面对面的直接沟通形式，则能在谈话过程中有效掌握听众对信息的理解程度。比如通过对方表情上的犹疑，或是歪头等细微的举止，推测他们是否能够完全理解我所表达的内容，抑或是目前的话题比较枯燥引不起听众的兴趣等等。继而可以根据现场反应随机应变地转换话题，让沟通更加清晰明了。

会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得更有价值。

无数次地改变切入口

有人觉得我每次会议的主题大同小异，大致分为：1.必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；2.门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。

上述两点是7-Eleven成长道路上不可或缺的基石，几乎每次会议，我都会从不同角度切入，不厌其烦地向店铺经营顾问反复强调它们的重要性。

通常情况下，如果重复诉说同一话题，容易引起听众的厌烦情绪，觉得又是老生常谈。当我第三、第四次重复时，也许已有员工产生了类似的想法。即便如此，这几十年来，我仍然坚持以严肃的口吻向公司员工反复强调着同样的主题。看到管理层执著的态度，员工们自然会认识到其中的重要性，将这两点谨记于心。

坚持了几十年的会议中有这样两段插曲。一是在泡沫经济崩溃，日本经济陷入疲软发生的事情。那时便利店行业也受到影响一蹶不振，媒体甚至还提出了“便利店饱和论”。

其他连锁便利店的高层纷纷支持饱和论，呼吁必须改变经营战略。但我却一直对员工说：“便利店行业还没到饱和的时候。”因为不断有新的品牌进驻便利店行业，证明市场还有足够的潜力。“况且，7-Eleven目前还有尚未覆盖的区县，只要我们持续不断地满足消费者变化的需求，未来一定有很大的成长空间。”结果员工们都觉得正如我所言，相信便利店行业并没有饱和，从而重整旗鼓，取得了良好的销售业绩。

又比如在某次区域顾问会议上，我说起了当天早报上，一则题为“餐饮连锁店业绩萧条”的报道。报道中写道：“餐饮业被便利店抢走了客源。”而在那时，我们恰巧取得了创业以来的历史最高收益，外界便联系这一情况言之凿凿地宣称“便利店才是最大赢家”，并把餐饮业在上一年度业绩大幅下滑的原因归结于“是被便利店抢走了顾客”。

我之所以提到这一报道，意在唤起员工们的问题意识，让他们思考是否可以把“顾客的减少”随意归咎于其他原因。难道餐饮店所失去的顾客全都去便利店购物了么——与其作出没有任何依据的主观臆测，倒不如思考为何消费者会减少外出就餐的次数，尝试在时代的变化中挖掘更深层次的原因。此外，这则报道让我们再次认识到消费者变幻莫测的消费行为。这启发了我们必须不断研发符合消费者需求的新产品，并尽量在订货时避免机会损失，从而让现在进入便利店消费的顾客能够选择再次光临。那天的会议上，我通过一则报道入手，再一次为员工贯彻了7-Eleven的基本理念。

再者，定期举行的区域顾问会议并不是我一个人的独角戏。会议不仅设置了各个部门共享信息的时间，店铺经营顾问还会发表在加盟店第一线的工作中迸发的灵感和典型事例，并由各地区的店铺经营顾问分组讨论如何把这些内容有效传达至各个分店。

会议中，我只负责说明经营理念等主要框架，其余的讨论环节都由员工自行安排，包括现场在吸收会议精神后的感想，得到的启发以及遗留下的问题等等。反之，如果企业的高层过于独断专行，那么“老板说什么，我就做什么”的应声虫也会随之增多。如此一来，面对瞬息万变的时代，很难培养出员工自主建立假设、挑战创新的能力。

所谓经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进。只有凭借坚忍不拔的实干精神，才能在紧急关头迎接挑战，做出具有独创性的变革。相反，如果连最基础的工作都完成不了，那么对待改革创新更加无从下手。所以，我希望员工不仅要听从上级的指示，更要培养自己的独立思考能力。

为了成长，必须积极应对变化

我在公司内部如此重视直接沟通的另一个重要理由，就是希望通过面对面的讨论让公司全员共享“理念”，也可以称作是“理念的渗透”。

某位媒体人士曾经发出这样的感慨：“采访7-Eleven时，所有人都和铃木会长一样，把‘为了成长，必须积极应对变化’挂在嘴上。就连加盟店的店长、供货的生产商也都说了同样的话。”对人数众多的企业进行采访，却听到了几乎相同的回答，这似乎让他感到非常难以置信。

在我40年间反复强调着同一经营理念的过程中，管理干部的观点自然变得与我一致，并以此为基准指导部下工作。换言之，7-Eleven的全体员工都和我持有相同的经营理念，秉承了共同的行为准则和价值观念。

最近，我时常在会长室召集管理干部开会，仔细向他们确认各种细节问题、共享营业的最新信息。类似的问题有：下一季度要推出什么产品？为什么要生产这类产品？这种研发对便利店有什么帮助？

站在他们的立场，或许很不情愿被我逐一盘问，但是如果不能应对上司的提问，就证明其在工作上有所疏漏。如果业务内容属于自己的管辖范围，不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。我也能借此判断对方是不是一个“用心工作、大有前途的人”。

置身于信息中

虽然我在公司内非常注重与员工的直接沟通，但其实我的性格自幼内向怕生，容易怯场。直到现在，每当我参与会谈或接受一对一的采访时多少还是会有点紧张。不过另一方面，我从很早以前起就擅长思考各种新点子，在便利店行业发起了许多领先业界的挑战项目，例如提议在店内销售饭团，首次推出食品配送服务，为了能让ATM落户便利店而成立银行，等等……在后文我将对此做进一步的介绍。

于是，别人经常问我：“你是不是有什么特别的思维方法？怎样才能搜集到有用的信息？”很多人以为我每天都要阅览国内外的各大新闻，或是时刻在网上检索最新消息，为事业创新花费了大量精力。但实际上，我从未刻意通过学习构思新的经营战略。与此相反，我倒认为学习与创新思维并无直接联系。

零售业与我们的生活息息相关，只要在日常生活中保持发现问题的意识，即使不去刻意地收集信息，有效的信息也会主动出现，帮助我们获得新的想法。总之，比起收集信息，如何运用信息才是关键所在。

为了得到灵感和创意，我平时坚持做两件事。其一是把自己“置身于信息中”。例如回到家就打开电视，坐车就收听广播。我在每天开车上下班的途中，总会打开收音机，听一听最近又在流行什么，或是有什么有趣的新闻，当然对这些内容不必做到过耳不忘，只需让信息自然而然地经过大脑即可。

尽管如此，我依然能从中捕捉到有效的信息，这也许是因为我的脑海中存在“鱼钩”一样的东西吧，而这“鱼钩”即指对自身工作始终保持“问题意识”。

我一直告诉公司员工，即使今天的收益上升了，也仅仅代表“迄今为止”的结果。

时代是瞬息万变的，我对7-Eleven总是抱有危机感，认为如果甘于现状，满足于现在的成绩，经营终将会陷入僵局。时代在变化，我们也必须做出变化，并且全神贯注地应对客户层出不穷的需求。所以，即使身处庞大的信息社会，我也能捕捉到有效的信息，仿佛它们咬住了“脑海中的鱼钩”一样。

以当下炙手可热的网上超市为例。我在几十年前就精确预测了“今后必将是网络的时代”，并在公司内逐步筹备。当时，某家媒体对老龄化社会的深入报道咬住了我脑海中的“鱼钩”。如果日本老龄化问题日益严重，那么不能像过去一样自如外出购物的老年人势必会增加。并且，当作为社会中流砥柱的劳动力逐步减少时，不仅是老年人，年轻的一代也会因为过于忙碌而没有闲暇购物。由此可以推测，快捷的网上购物是未来消费模式的必然趋势。

凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品和服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速让经营返回正轨。

为了避免这些情况，我时刻保持问题意识，并将自己置身于信息之中。

凡事预则立，由于我们事先做好了准备，伊藤洋华堂的网上超市在正式投入运营后成长迅速，营业额节节攀升。此外，从2013年起，我们开始对7&I集团整体的电子商务事业展开了突破性的推动。

灵感的获取方法：在众人面前演讲

另一个获取灵感的有效方法则是在众人面前演讲。

演讲这一形式能让头脑在短时间内快速运转，让人灵光乍现。我并不把演讲当作倾吐自身想法的时间，而是利用它整理思维，使想法系统化，将这一过程作为启发创意的源泉。当我在演讲时思考接下来应该说些什么的时候，新的创意自然会一个接一个地涌现。总之在说话前想法就已出现。

我转行加入伊藤洋华堂后，一人身兼数职，为了面对下一项工作时不受之前的工作影响，我总要打起十二万分的精神，集中注意力。基于这一经验，我擅长在短时间内集中精力，让头脑高速运转，或许正因如此，我的思维才会先于语言。

演讲前我从不事先准备演讲稿，即使有时一周需要发表三四次也同样如此。

我听闻许多企业的领导都会让下属操刀演讲稿，这项多余的工作纯粹是浪费时间。估计被领导“钦点”的下属也无法拒绝，只好应承下徒增的工作量。

而我的做法，是对咬住“脑海鱼钩”的信息加以筛选整理，把其作为演讲时的素材。

不能随口说出数值目标

上文提到为保持企业成长，“沟通”的重要性和通过演讲能获得灵感的想法。

但是，在商业经营中，也有一个最好不要轻易说出口的话题。那就是数值目标。

在经营连锁店的过程中，经常会被外界问及目标开店数或者营业额。虽然我也曾临机应变地答以预计的数值，但在过去40年间，我从不会在脱离确凿根据的场合下公开宣布目标数值。

在2003年创业30周年之际，日本国内的7-Eleven便利店总数突破了1万家，到了2013年则突破了1.5万家，尽管如此，我却从未订立过类似于“要在××年内建立1万家便利店”的目标。

连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”。而公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧路。

如果公司全体成员充分理解把开店目标定为1万家的用意所在，那么公开宣布也未尝不可。不过绝大多数情况都与此相反。如果没有任何把握就贸然提出了一个模棱两可的数字，显然是不可取的行为。

因为无论是谁，说过的话都会对行为产生影响。

话一出口，“目标是1万家店铺”的消息就会不胫而走，最后往往会在外界的压力下进退维谷，为了达成目标，勉强增设店铺。

这样一来，即使最后完成了目标的店铺数，也会导致每家门店的质量参差不齐，因小失大地破坏消费者对我们的信任感。

经营绝对不是简单的数字游戏。个人的工作亦是如此，在尚不具备明确的根据时，最好不要公开宣布业绩目标。否则“一言既出驷马难追”，容易陷入为了目标而不顾工作品质的怪圈。

所谓欲速则不达，工作中，应当沉下心思考应该做的事，仔细探讨前进道路中必须面对的问题，并逐一进行解决，像这样专心而脚踏实地的态度才是最重要的。

7-Eleven能拥有今天的成绩是凭借日积月累打下的坚实根基，而并非建立夸张的目标，在盲目的扩张中得到的虚高数字。

零售の哲学

1.做不了基础工作的人也无力发起革新。

2.只要有发现问题的意识，有效的信息自然就会出现。

3.不要随口说出数值目标。

第三章 大多数人反对的事业往往能够获得成功

40年间，我每提出建立一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。

“开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。

我的经营思考法则

第一章已经提到，我在日本人还未听说过“便利店”一词时创办了7-Eleven，并且对所有组织架构的建设都来源于自己的摸索和思考。

由于完全没有先例可循，四周的反对声此起彼伏。但面对一份值得做的事业，我秉承坚持到底的信念，力排众议走到了今天。

我认为“多数人反对的事业往往能够获得成功”。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。过去也有不少类似的例子。

在大型超市正处于上升阶段的20世纪60年代后期至70年代，保龄球运动曾经在日本掀起了一番热潮。当时日本的人均可支配收入大幅上升，全民大娱乐的时代背景下，保龄球顺应潮流，发展得如日中天。彼时，职业保龄球手们轮番在比赛中展现出的华丽姿态，让这项梦幻般的运动成功俘获了男女老少的心。

在这股热潮下，大街上的保龄球馆自然迎来了空前的盛况，许多同处于上升期的大型超市也纷纷在门店内增设了保龄球馆，以购物之余还能打保龄球娱乐的卖点吸引了大量眼球。于是，伊藤洋华堂公司内部也出现越来越多提议参与保龄球事业的呼声。大多数人认为其他同行蜂拥加入的现状证明这是个一本万利的项目。

虽然众人高举双手赞成，我却坚决地投出了反对票。因为在所有人看来都“能赚钱”“一定能行”的项目，真正参与进去反而不会一帆风顺。

保龄球事业只要有场地和设备就能即刻展开，几乎没有进入壁垒，久而久之，顾客的兴趣度必然大不如前。此外，随着竞争对手的急速膨胀，各个公司将挖空心思地寻求差异化，企图出奇招夺人眼球。然而毫无实质内容的战略并不能长久地吸引顾客。更何况人的内心变化无常，一旦需求被过分满足转眼就会失去兴趣，达到饱和状态。

企业必须依靠自身的智慧建立可持续性发展的事业。如果企业没有认识到这一点，人云亦云地设定经营方针的话，最终必将以失败告终。

40年间，我每提出建立一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。

“开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。

提供便利是最终目标

2001年设立的“IY BANK银行股份有限公司（即现在的SEVEN银行）”正是曾饱受外界强烈反对的事业之一。

当时，各家新闻媒体以“零售行业首家银行的诞生”为标题大篇幅地报道了这则消息。但是，我们的初衷并非是为了“进军银行业”，而是意在让7-Eleven便利店获得安装ATM的资格，从而为顾客提供更为便利的服务。

为了近距离地倾听顾客的意见，7-Eleven从30多年前起就开始以问卷形式对进店顾客、周围居民等各类人群展开了调查。至今为止，调查规模已接近1万人次，形成了重要的数据库。这一方法让我们能切实了解顾客的需求，在提升服务品质时有据可循，而非凭借主观臆测做判断。

20世纪90年代后期，许多顾客在接受问卷调查时提出“希望能在便利店里增设ATM”的要求。1987年，7-Eleven在业界首创了代收水电煤等公共事业费的服务，对通过住宅区附近的便利店支付水电煤的顾客而言，金融和便利店之间的距离变短了。

原先推出代收公共事业费的服务也是顺应了顾客的需求变化。

1980年至1990年，各种品牌的连锁便利店纷纷开疆拓土，在全日本扩展各自的版图，可谓是便利店文化在日本生根发芽、茁壮成长之时。越来越多的年轻人和上班族开始把邻近的24小时便利店视为“自家的另一个冰箱”。

人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。7-Eleven在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。因此，我们决定在提升产品品质的同时，充实和完善“服务”的内容。

从这一层面出发，我们把视线聚焦在了代收东京电力和东京煤气等公共事业费的服务上。因为当时并没有如今这样多样化的支付手段，可以便捷地通过信用卡结算或银行卡自动转账完成，所以忙于工作或家庭的消费者，每个月都要特意赶到遥远的金融机构支付水电煤等公共事业费，非常浪费时间。再者，金融机构每逢周末和节假日都会公休，平时还有营业时间的限制。与此相比，7-Eleven全年无休全天营业，顾客任何时间都可以进店支付，省时又省力。出于这些考虑，我们开创了代收公共事业费的服务。

便利店也能开银行？

正如预计的一样，代收费服务一经推出立即受到了大众的欢迎，急速上升的受理件数证明顾客在使用过程中确实体验到了便捷。同时，这一经验也与“希望能在便利店里增设ATM”的问卷结果密不可分。

为了顺应顾客的需求，我决定无论如何也应该在店内安装ATM，在90年代后期，我任命员工开始研究实现这一构想的方法。

经过调查我们了解到，公司必须取得银行的经营资格才能安装ATM，而最迅速的方法是与既有的金融机构合资成立新公司。于是，伊藤洋华堂集团（IY Group，即现在的7&I控股集团）的员工与负责推广ATM的都市银行行员，组成以构建ATM共同运营公司为目标的团队，着手进行准备。

另一方面，一个银行的收购项目也进入了我们的视野范围，对于“如何才能在店内安装ATM”这一问题，我们决心彻底寻找出最优解答。

然而，在和银行方面的谈判过程中，双方总是无法达成一致。虽然我们是金融界的门外汉，但身为零售从业者，依然习惯把客户的体验放在第一位。例如，银行工作日和周末收取的手续费有两套价格体系，虽然这对金融行业而言是“业界常识”，没有任何转寰的余地，但在我们看来却十分费解。ATM既然要安装在7-Eleven店内，我方就坚持以“带给顾客便利”为第一要务，这让双方的谈判像两条平行线般无法交汇于一点。

结果，我们为了能设立7-Eleven自有的ATM，决定放弃合资，转而选择了一条难度系数最大的道路——自行申请银行经营牌照。

就这样，“流通行业创建独立银行”——这一前所未有的项目正式拉开了帷幕。

1999年11月末，IY集团为取得银行经营牌照向金融监督厅（即现在的金融厅）提交了“银行设立意向书”。

面对来自金融界等社会各方的一致反对，我们朝这条险峻之路迈出了脚步。

金融再生委员会颁发银行营业的审查证书

外行即使开了银行也注定失败？

我们所设想的银行和普通银行有两项明显的区别。

1.顾客使用7-Eleven店内的ATM、从特定的金融机构账户取款时所缴纳的手续费是主要的收益来源。

2.是一家不设立融资业务的狭义银行（即专业结算银行）。

日本的银行每个工作日只营业到下午三点，作为金融机构，其给人的印象是衣冠不整的人不可随意进出的地方。不过，银行要是在附近的24小时便利店——7-Eleven中，无论顾客穿戴得如何休闲或居家，都能毫无顾虑地踏入。如果以车来打比方，那么现有的银行就是高价的租赁车，而我们想要建立的银行则是顾客可以轻松上下的公共汽车。

然而，外界的批判声却愈演愈烈，像狂风暴雨般朝我们袭来。当时的社会正处于金融恐慌之中，有人毫不留情地说：“银行都快要破产了，零售业在这个时候蹚浑水实在不合理”或是“各大银行的ATM数量早已处于饱和状态，通过ATM盈利的计划根本是妄想”等等。

而在其中，人们发出的最多质疑声就是“外行即使开了银行也注定失败”。那时伊藤洋华堂主要往来银行的董事长甚至特意找到我，好言相劝道：“希望你能悬崖勒马，我真不愿看到你最后失败的模样。”

在我作为经营者的人生中，遭遇到如此强烈的反对也是绝无仅有的。但我仍然保持了冷静的态度，因为这些专业人士的批判也证明了零售业中不会有其他企业会如此不顾风险地，挑战这一前所未有的巨大难题。

尽管眼前的道路荆棘密布，步履维艰，但只要顾客有实际的需求，就存在挑战的价值。

领导者的必备素质

从我们刚开始计划在便利店内安装ATM算起，已经过去了一年时间。

虽然目标已经明确，但由于受到各种阻碍和干涉，项目总是不能按照预想顺利展开。挫折让人心烦意乱，处在舆论漩涡中的团队成员也渐渐变得身心俱疲。

这一项目是零售业首次跨行进军银行业的大胆举措，类似于“难道非要做到这一地步不可”“真是钻到钱儿眼里了！”的批判声逐渐甚嚣尘上，而这些声音自然也传入了员工们的耳朵里。平常能一笑置之的言论在身心疲惫、士气消沉的时候，难免会产生意想不到的负面影响。

“当计划暂时搁浅时，该怎样设法继续推进？”这一问题对领导者的能力也是一个不小的考验。我认为成员们如果由衷地理解这项事业的意义，即使途中产生了迷茫，最后也能自我调整、转换心情，摆脱负面的影响。

于是，我让团队成员静下心思考。一直以来，我们没有向任何困难低头，执意成立银行的原因只是为了获得在店内安装ATM的资格，给顾客带来更加便捷的生活。这一点从项目启动之初大家就已经达成了共识。

但是，理性上的认识并不代表情感上的接受。因此，一旦前进道路上出现了阻碍和挫折，内心会不自觉地产生“为什么好好的零售业非要进军银行业不可呢”等等负面想法。为此，作为团队领导人，我必须引导项目组成员们转换视角重新审视。

“7-Eleven有成立银行的决定性原因吗？”

便利店中陈列的产品全是我们经过精心挑选的生活必需品，除了食物和饮料之外，也提供了品种繁多的日用杂货。在货架最下方甚至还摆有红白事专用的纸袋。如果顾客需要参加庆祝仪式可能家里就有事先买的祝仪袋，而参加丧事却不一定会事先有准备了，届时一定会匆忙赶到附近的商店购买白事奠仪袋。我们预计到了这种生活场景，所以选择在店内提供这一产品。

但是，紧急关头光备有纸袋还远远不够，更需要折入其中的现金。十万火急的时候，应该有不少顾客觉得“如果能在店里取到现金，一解燃眉之急就好了”。7-Eleven既然是一家为顾客提供生活必需品的便利店，自然也会把现金看成一种“产品”。如此想来，在店内安装ATM的决定是必然的趋势。

大多数成员也注意到了这一点。因为存在需求，7-Eleven就没有不成立银行的道理。反而只有成立银行才能解决顾客的燃眉之急，真正体现“便利”二字，从而使我们事业前行的航线更加精确。

在引导各种项目推进的时候，每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素。而作为领导者，重要的一环就是制造“认知”的契机。

“IY BANK”的诞生

顾及新银行将来的发展，对银行领导人的选拔无疑是重中之重。在从多种渠道火热遴选人才的过程中，有人推荐了日本银行的前任董事、旧名日本长期信用银行（即现在的新生银行）的最后一任董事长——安齐隆。之后和他本人见面交谈后，直觉告诉我这就是我们苦苦寻觅的最佳人选。

安齐先生质朴的口吻，透露出他真诚的品格，让我当即发出了邀请。虽然他没有立即点头同意，但我坚持非他莫属，最终双方握手达成了共识。

事后据项目组成员说，当时安齐先生本打算回家后再慢慢研究做决定，但由于我执意要得到回复才肯离开，这才下定了决心。这说明，你的态度越诚恳认真，对方就越能感受到你的热忱。

决定了新银行的领导者后，项目开展得更加活跃。除了安齐先生，其他的成员由IY集团的“门外汉”和曾经一同策划ATM共同运营公司的，多家银行派出的援助小组构成。虽然终点似乎越来越清晰，但由于是流通行业和金融业的混合部队，双方的思维模式还存在分歧。例如在核心问题，即该选择怎样的ATM这一点上就产生了不同的意见。当时ATM的市场均价普遍在800万日元以上，但我们认为成立新银行必须降低运营成本，便把研发成本定为市价四分之一的标准，200万日元。这对于习惯于“制造性能优良的ATM理应支出较高费用”的银行业界而言，是有悖常理的决定。

但是，我们从创业伊始始终关注消费者需求的变化，工作方式从不受“业界常识”所限。所以研发低成本的ATM在我们眼中并非天方夜谭。我相信只要深入考察ATM最小限度的必要功能，并就其研究透彻后，必定能实现低成本的目标。而实际上，我们也确实解决了众多技术难题，成功在预算范围内设计出了以结算功能为主的自有ATM。

开拓新事业时，关键要具备认清核心重点的能力，起步之初，并没有必要遵循完美主义。

思维分歧的问题也被逐步解决了。IY集团的成员为了引导援助小组的银行界人士理解流通业开办银行的初衷，创造了许多让他们亲身感受何为超市，何为便利店的机会。而援助小组的成员们也积极地走入店铺，展开进一步的体验。这些旨在让团队全员理解工作“本质”的措施对项目进程起到了明显的效果。

项目团队逐渐融合为一个整体，大家各自发挥所长，与监督厅斡旋、确保金融机构的协作等，解决了一个又一个棘手的问题。

经过团队的努力，2001年，“IY BANK”终于顺利开始营业。在银行成立后，援助小组的许多成员也正式加盟了进来，成为了经营的中流砥柱。

实现“三年内盈利”的目标

银行成立初期，财报连续两年出现了赤字。但是稳步提升的ATM使用率仍然让我充满了信心。

凡事都有一个量变到质变的推进过程，当使用者积累到一定程度时，自然会出现需求和人气蹿升的“爆发点”。由此可以推测，随着ATM数量的增加和大众认知度的提升，将会吸引越来越多的用户使用。当初7-Eleven同样遵循了这一规则，当开店量达到一定数量后引起了质变，进店的顾客量呈现出井喷式的增长。

不过在店内安装ATM后，额外出现了一个超出我们预期的派生功能——大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费。而另一个颇有趣味的现象是，即使店内的ATM前排起了长龙，也鲜有人投诉。反观银行，当使用者众多，必须排队取款时，很容易让客户陷入烦躁的状态。与之相比，7-Eleven中琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点，等待的人可以通过购物或阅读杂志消磨无所事事的时间，这也是便利店相较银行的一大优势。再者，银行规定周一至周五的工作时间可免费使用ATM，而深夜、周末及节假日则需收取一定的手续费，因而经常会遭到客户“为什么不能一直免费”的质疑声。与此相反，顾客在7-Eleven便利店中使用ATM时，即使缴纳了相应手续费也从未发起过任何投诉。

这正是因为便利店内设有银行的“新价值”得到了顾客们充分认可的缘故。

之后，我们顺利实现了金融厅规定的“三年内盈利”的目标，成为了网络银行等同期新银行中的一枝独秀，在令外界大跌眼镜的同时，也证明我最初的预想是正确的。

更名为“Seven银行”

2005年，在公司重组为7&I控股集团后，安齐先生建议把“IY 银行”更名为“Seven银行”。

顾客使用ATM汇款时，必须从界面上点选金融机构的名称。在战略层面，银行的名称起得越通俗简洁越好，因此这项更名的提议非常有价值，而且把置于7-Eleven便利店中的银行称为“Seven银行”也朗朗上口易于记忆。综上我对他的提议立即表示了赞同。

回想当初，从安齐先生同意担任银行董事长起，我自始至终只提出了一个要求，那就是——“请务必时刻关注消费者的需求”。

因为新银行是源自7-Eleven便利店的崭新事业，所以比起金融界的视角，我更希望他能从零售业的角度出发考虑问题。而“Seven银行”这一更“接地气”的改名提议也证明他确实做到了我的要求。

现在，当我再次和项目组成员回顾成立Seven银行的历程时，其中一人阐述了他的感想：“如果当初整个金融行业的状态顺风顺水的话，也许零售业和网络银行都无法申请到经营牌照。正因为当时的银行业处于岌岌可危的边缘，所以我们才有机会开办银行。”或许事实正如他所言，有这一层因素的关系。但我成立银行的决定和金融业界出现的小小“空子”并没有任何关联。我的初衷是想要满足消费者的需求，应对人们不断改变的生活模式。其中最为关键的一点是，如果7-Eleven中存在一个能够代替消费者钱包的银行，显然会变得更加“便利”。

经营的过程中执著于出奇制胜或乘虚而入是无法长久的。当你顺应变化思考，答案自然会了然于心。

零售の哲学

1.越看似赚钱的事业越容易饱和。

2.只要信念坚定，就不会做出错误的判断。

3.理性上的认识和情感上的接受同等重要。

第四章 消费者所追求的是品质

我反复告诉公司员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。

比起“价廉”，“物美”更重要

执掌经营的过程中，我发现许多企业在主营业务之外还寻找着其他出路。当今时代瞬息万变，这一做法本也无可厚非。但是，如果将本职工作抛诸脑后，一味侧重于开拓新事业，显然对企业有弊无利。

前文提到，7-Eleven是一家根据顾客的需求变化而不断主动求变的企业。

以店内的备货品种为例，根据我们的调查，最近老年人和职业女性想在附近购买生活必需品的需求正在上升，因此我们相应地增加了具有更长保质期的副食品以及一些已加工切好的蔬菜等每天所需的食材种类。

或许有人觉得如果进一步充实备货品种，就能打造更接近超市的卖场，但是7-Eleven并没有必要成为超市，它的定位永远都将是“便利店”。

产品种类及服务内容理应随时代而变化，但我们顺应时代创造并持续提供“价值”的根本理念，自创业初始未曾有过动摇。

我从不考虑以价格取胜。这40年间，7-Eleven推出了品目繁多的独创产品，在研发产品之际，我也不曾提过降价的要求。

我反复告诉公司员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。如此一来，事业只会是昙花一现，毫无成长性可言。

自有品牌的诞生

出于对产品品质的追求，我们在2007年创建了自有品牌——“7-Premium”，也是7&I集团的共通PB（Private Brand，自有品牌）。7-Premium从创建初期的49种食品成长至今，已经是拥有超过1700个食品种类的产品系列，多年来一直受到了广大顾客的鼎力支持。

这一自有品牌的诞生源头在2005年至2006年左右，是IY集团刚刚转型为7&I控股集团的时候。当时经历了泡沫经济期，各行各业的市场皆处于低谷。产品的供给远大于需求，买方正占据强势地位。如果产品不能契合各个消费者的需求点，即便是价格相对低廉的食品或生活杂货也很难有销路。

但是，“滞销”并不是时代的过错，只说明消费者正在追求新的产品价值。

7&I集团除了7-Eleven便利店以外，还拥有包括伊藤洋华堂、约克红丸等大型超市以及在2006年完成子公司化的崇光西武百货等不同的流通业态。

我想如果能最大限度地利用多种业态的协同效果，应该能创造出前所未有的新产品。于是我设想突破各企业间的业态壁垒，打造“集团共通的自有品牌”。

由于7-Eleven的商业业态是便利店，并不像其他量贩经营的商店一样能推出大减价的促销活动，所以有些顾客会觉得我们的产品价格过高。其实，7-Eleven采用了非常独特的产品研发方法，简而言之就是“以团队形式研发具有高附加值的产品”。我也将在后文对此作进一步的解释。但是，由于我们的宣传力度不足，许多消费者都不了解7-Eleven的产品理念，导致有一部分顾客实际从未购买过店内新上架的独创产品。如果因此让消费者对7-Eleven的产品产生“高价”的误解，那将是非常遗憾的事。

为了让更多消费者选购7-Eleven的自有产品，我们加大了对市场同类产品的比价工作。同时，为了推广7-Eleven注重高品质的产品研发理念，有必要打造集团的自有品牌。

于是，在2006年，集团各公司的产品研发负责人打破业界壁垒，成功组建了集团产品研发项目组。第二年，该团队研发了包括49款食品在内的“7-Premium”，开始以系列产品的形式推广自有品牌。7&I集团在7-Eleven、伊藤洋华堂以及崇光・西武三个业态不同的卖场中以同一价格推出了同一产品，就这样，流通业界具有里程碑意义的PB正式面世。

在“必须执行”的喝令下开始的项目

7-Eleven的产品研发理念是与制造厂商的全国性品牌保持同样的质量甚至更高的品质，在确保高品质的同时还要实行让消费者感觉合理的定价体系。虽然起源于美国的商品开发战略原指低价战略，而我们的商品开发却颠覆了这一理念，其侧重点在于产品的“品质”。

不过，虽然各个企业隶属于同一集团，但由于各自的经营习惯大相径庭，项目启动伊始有许多人对“同一产品同一价格”的提议明确表现出了反对的态度。7-Eleven便利店表示：“不想像超市一样售卖廉价的产品。”伊藤洋华堂方面声明：“我们和从不降价的便利店及百货商场相比，销售模式完全不同。”而崇光・西武方面则犹疑道：“如果在百货商场陈列和便利店、超市相同的货品，有点不合时宜……”最后，在我“必须执行”的一声喝令下，大家才勉勉强强地同意了。

如果经营方法被历史经验所束缚，那么企业将停留在过去，无法得到成长。无论企业属于哪个业态或业种，只有顺应消费者需求的变化，建立假设、采取对策，才有机会得以存续。集团的全体成员都应认识到过去的方法、过去的成功经验对将来的成长并无帮助这一严酷的事实。我之所以会态度强硬地让员工们执行7-Premium项目，不仅是为了挖掘消费者“想在邻近商店购买优质生活用品”的潜在需求，也意在向员工们再一次彰显主动发起新挑战的重要性。

正如我的预期，消费者们一直在等待“高品质的产品”。

7-Premium一经推出，第一年就实现了800亿日元的销售额，到了2012年业绩更是增长至4900亿日元。而我们也顺势在2010年，研发推出了更高端的系列产品“7-Gold”。

“只要产品的品质精湛，无论在哪里都可以畅销”——这一经营本质终于得到了集团各公司的认可。

预计到2015年，7-Premium的销售额将上升至1万亿日元左右，再加上其他的自有研发品牌，7&I控股集团推出的原创产品总销售额将会达到3万亿日元左右，甚至还可能远远超过这一数目。

某位媒体记者曾对我感叹道：“7-Premium的成功，改变了便利店行业的产品种类。”虽然我并没有特意关注过，但听闻许多知名连锁店都模仿7-Premium，在合理的价格范围推出了包含食品、日用品、调味料等多种生活必需品在内的新的自有品牌。

然而，模仿7-Premium的其他品牌都没能保持住成长的势头，不久就陷入了不上不下的尴尬境地。由于PB战略普遍以价格为核心，在消费呈现饱和的当今社会，这种手法已不再符合消费者的真实需求。当然，便利店行业盛行PB本身并没有害处，但我们所追求的不应该是价格的高低，而应将PB等同于精湛的产品品质。

大约是2000年前后，“PB”一词开始频频出现在报纸或是电视的报道上，但这对当时的7-Eleven而言，早已是耳熟能详的产品模式了。

前文曾经提到7-Eleven具有独特的产品研发方法。包括饭团、便当等米饭类，三明治、糕点等面包类，中国冷面、意大利面等面食类，关东煮、包子等热点类在内的即食产品，全都是7-Eleven的原创产品，属于广义上的“PB”，主要为了满足顾客身处忙碌社会下的用餐需求。对7-Eleven而言，售卖独一无二的产品早已习以为常。

“以团队形式研发产品”的方法

第二章中提到，让企业持续成长的重点之一是“通过直接沟通和公司全员共享理念”。只有严格做到这一点，才能不断提升各个加盟店的运营能力。在这一章，我将和读者分享第二个重点——“产品研发力”。

尤其是食品研发项目，7-Eleven对口味的要求近乎苛刻，有绝不妥协的评判基准。

一款新产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还必须通过包括我在内的所有高层董事试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。反之，如果有人觉得口味平平，我们就会扣下新产品回炉重造。

就算每天要生产成千上万个产品，在这一点上我也决不妥协。既然要让顾客掏钱消费，那么生产商就必须在食品的口味上追求极致。如果只是敷衍了事，极有可能丧失“回头客”。

要是发现我们的产品不如广受好评的专门店美味，则必须彻底调查两者的差异之处。虽然有些生产商会借口说味觉是非常主观的感受，每个人的喜好不尽相同，但是，如果把口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析，那么“美味”也能得到具象。像这样用尽所有方法，经过反复的研究也不能让食品变得可口的话，考虑到企业的口碑倒不如叫停发售计划更为明智。产品研发的理念是最能体现企业经营态度的环节，因此必须严格要求，力争完美。

为了始终如一地贯彻研发标准，7-Eleven采用了团队形式进行产品研发。

这虽然和创建Seven银行的案例、领域都截然不同，但基本构思却如出一辙，同样是为了“集中各方专家的智慧”。

产品研发成员以7-Eleven产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或供应商的负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。因为食品分为米饭、面食、色拉、面包、甜品、饮料等多个品种，所以产品的研发也根据食品类别分门别类地组建了项目团队，每天努力研发新产品。

另一个值得一提的组织，是我们和日本食品等厂商在1979年成立的NDF（Nihon Delica Foods Association，日本鲜食联合会），这称得上是7-Eleven独一无二的特有组织。

集中专家的力量

40年前，我无意间在美国进入的7-Eleven店内，陈列着三明治和热狗等当地居民每天的主食。

看到这一情景，我设想是不是也可以在日本售卖能让顾客立即食用的产品。当时联想到的是家家户户都会做的饭团、便当和三明治等。

于是我便开始寻找相关的生产厂商，如果是门店数较少的时期，与小产量的便当店合作，采购他们的手工便当也足够了。但7-Eleven的门店数只增不减，因此必须和具备一定规模的生产厂商合作。在一番寻找之下，我们汇集了多家赞同我方想法的便当和面包生产商，并于1979年共同成立了NDF。到了2013年，NDF已经成长为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织。

NDF的最大特点是“只为7-Eleven制造产品”，采用了零售行业前所未有的模式。这种模式的一大优点是组织成员能发挥各自所长，共同提炼产品研发的构想，同时7-Eleven也能垄断生产制造的技术。除此之外，还有许多其他的潜在优势。

通常情况下，一家生产制造工厂同时会和多个公司合作。假设有A、B两家公司先后发出订单，那么工厂的一般流程是在生产线完成A公司的产品后，继续利用同一生产线制造B公司的指定产品……像这样使用单一生产线为不同订货方制造产品时，极有可能由于设备内的残留，导致一定数量的配方外原料混入下一批（甚至数批）产品的生产过程。总之，不可能完全规避不同产品间的交叉污染。但如果与加入NDF的工厂合作研发，则能在原材料购买和品质管理上执行统一的标准，实现生产卫生上的安全与安心。

因此，这一7-Eleven独创的生产体系，能够保证为顾客提供“安全・安心”的食品。

其中，用于自有产品的原材料及所有的生产记录都由数据库保存。不仅是原材料的数据，连每种材料对应的产品和地区也有记录可循。数据库甚至还设有易过敏物质和食品添加剂情况的多重核查系统。

此外，在合作工厂生产米饭和配菜类自有食品时，也采用了严格的卫生和温度管控制度。产品完工后根据各自的特性被分成四个温度段，向附近的加盟店进行集约型共同配送。这样的流程让我们的食品无需使用任何防腐剂和人工色素。顾客们也反馈说，比起购买添加了大量防腐剂和人工色素的食材回家烹饪，直接购买7-Eleven的便当和配菜反而更加安全安心。

像这样，我们在生产第一线综合各方专家的力量，把食材的安全、食品的口味等各方面都照顾得面面俱到，进一步提升了产品的研发能力。

产品总部的产品研发负责人作为研发团队的总负责人，以具体化“消费者的需求变化和偏好动向”为目标，不断地提出更加精妙的产品企划，评判新品是否具有上市售卖的价值。另一方面，NDF成员和其他厂商发挥自身的专业力量，实现更高水准的制造工艺，在口味上力争完美。总之，以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和生产方两者力量的相互碰撞，发挥协同效果，接二连三地为顾客提供高品质的原创产品。

不过，在协同多个企业研发产品时，有一点必须要注意，就是绝对不能成为“好朋友”。

共同体会过研发的苦与乐，在协同作战的过程中逐渐脾气相投，产生同盟意识也是人之常情。但是，如果工作伙伴间的关系太过亲密的话，面对没有达到标准的新产品，也会产生“算了，大家都不容易，这一次姑且让他通过”的松懈思想。要知道，我们的产品会被陈列在总数超过1.5万家的门店内，因此决不能有得过且过的想法。因此，我常指示产品研发负责人将这一点铭记于心，严格践行产品标准，推动团队前进。

越美味的东西越容易腻

2013年，7-Eleven在全国共有160家专有生产工厂，虽然这些工厂全部加入了NDF，但我们几乎没有向任何一家投过资金。不仅是工厂，我们也从未投资过新品的生产设备。生产工厂的使命是为便利店制造高品质的产品，如果产品畅销，加盟店盈利，订货数量自然直线上升。而订货数量增加了，生产方的利润也会水涨船高。这种相互独立的关系，让厂家时刻保持紧张感，自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。

在和其他企业携手共进之时，需要注意不能成为关系过于亲密的伙伴，而应该在信赖对方的基础上随时保持紧张感。

7-Eleven独特的研发方法，并不用于创造标新立异的产品。顺应消费者需求挖空心思地研发产品固然重要，但我们也非常重视被称作“经典款”的基本产品，每年都会加大对这类产品的研发量。

我经常对员工说：“越美味的东西越容易腻。”虽然越觉得好吃就越想吃，但却不会想要天天享用。反倒是便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款，在口味上必须严加要求，不断推陈出新。

举一个我经常会向员工提起的例子。7-Eleven过去研发的红豆糯米饭团，一直到今天仍然保持着人气产品的地位。红豆糯米的美味之处在于其软糯的口感，但在它刚被研发成型时，我试吃过后并没有尝到糯糯的口感，于是找到研发负责人询问原因。负责人告诉我制作红豆糯米的方法和普通米饭一样是用锅煮熟的，因而导致口感上有所差异。我当即训斥他说，红豆糯米本身应该以蒸笼蒸制，为什么不采用正确的方法呢？原来，当时的生产工厂并没有以蒸笼蒸制大量糯米的工艺和设备，因此选择了和普通米饭相同的做法。我要求他们改变制作方法，引进新设备，力争做出最原汁原味的糯米饭团。

开发团队对糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等等所有的要素都重新研究，克服了好几个难关，终于让这一产品获得了极大的成功。

停止销售炒饭的理由

而另一个类似的例子是我曾命令全店立即停售当时仍是人气产品的炒饭。

在7-Eleven的午饭时间，董事们会聚集在一起试吃公司的产品。其中既有最新研发的，也有已经上线、正在销售中的产品。这已经是2003年时候的事了，某天我在试吃炒饭时，感觉饭粒都黏在了一起，口感不能让人满意，我立即对开发负责人说道：“这根本不是炒饭。”并要求全店当天就将炒饭下架。

制作炒饭时必须用强火翻炒中式炒菜锅。但由于现有的工厂不具备实现这一点的设备和烹饪技术，完全达不到制作炒饭所需要的高温。

红豆糯米和炒饭的例子都源自生产方站在卖方市场的角度考虑问题的思维模式。如果从买方角度思考，同样是炒饭，消费者理应要求和家里烹饪得一样好吃，甚至觉得应该更好吃。倘若我们贪图便捷，没有实现消费者所追求的口感，那么这一个小小的疏忽也极有可能导致顾客的流失。

于是，我要求负责人立即进行改良，在没有成功生产出地道的炒饭前不允许上架。经过一年零八个月的努力，负责人和厂商终于研发出了新设备，改进了烹饪方法，成功推出了“正宗炒饭”，而这一产品重新问世后也获得了顾客的热烈欢迎，直到今天依然是大热产品。

我无数次对员工强调：7-Eleven每天都要生产好几万份产品，因此在顾客面前，卖方以“工厂没有相应设备”为借口根本行不通。当时我训斥员工还没有努力寻找解决方案，就因为做不出“家常菜的味道”而妥协放弃的态度并不可取。到了现在，产品研发组和NDF的成员们成立了美食专家项目，向专业厨师请教正确的料理方法，学习烹饪的专业精神。

从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”

7-Eleven虽然是“卖方”，但并不会把所有事情都扔给生产商，而是通过双方的共同协作，以追求完美的口感为目标，接连不断地研发新产品，并始终贯彻“口味”与“品质”的严格标准。

行业的外部环境每天都在变化。构成当今日本劳动力的主要人群自打出生起，家里附近就已设有便利店，因此他们对7-Eleven的期待值也远高于过去。“作为便利店，这个味道也勉强凑合”的借口早已无效。相反在当前的时代，要求无论是便利店还是超市，只要是陈列在货架上的产品，就必须确保美味的口感。因此，产品的研发能力成为了现代企业的核心竞争力，需要其发挥真正的价值。

7-Eleven之所以能持续不断地提供独创的新品“美食”，与一直以来坚持研发具有高附加价值产品的原则密切相关。到目前为止，我们重点研究了如何贴近“家常菜口味”的方法。但是，随着时代的变化，今后应该转换思路，研发“无法轻易在家中厨房烹饪的菜肴”或“需要花费大量精力才能做出的味道”，进一步提升7-Eleven的“便利”特征。

其中，“汤汁”就是研发项目之一。与双职工家庭的递增成反比，每个家庭花费在家务上的时间正在逐年递减。像过去一样把鲣鱼干刨成薄片，洗净海带并放入水中浸泡，再按照工序一步步熬制汤汁的家庭已经变得越来越少。

“汤汁”是决定关东煮、冷面、炖菜等许多日式料理口味的关键性因素。7-Eleven从很久之前就在精益求精地完善“汤汁”的味道，对鲣鱼干的加工流程、汤汁的熬制方法等每一个细节都力求完美。此外，考虑到日本各地的不同口味偏好，我们在海带与鱼的选取上结合了地域特点，严格选取当地居民最熟悉的材料，打造出能满足全国消费者口味的产品。

而另一个例子则是咖啡。近几年，味道醇正的现磨咖啡受到了顾客们的追捧。我们以轻松品尝“家庭难以实现的正宗口味”为诉求，开拓了新的市场。

过去便利店出售的咖啡类型大多是罐装咖啡。前来购买的顾客中，男性占据了压倒性的数量，女性相对不怎么喜爱。

咖啡作为嗜好品，其受众面宽广，理应不分男女老少。因此我们预计如果引进烘焙技术，使用现磨的咖啡豆调制地道的咖啡，一定能打开局面，吸引更多的顾客购买。于是自创品牌“Seven咖啡”应运而生。只需100日元就能买到的现磨咖啡，其“优质而平价”的品牌定位受到了顾客们的青睐。自从7-Eleven为全国的加盟店引进咖啡机以来，新增了大量专门为现磨咖啡而进店消费的顾客。

这些例子告诉我们只有不满足于既有的技术，应对变化发起新的挑战，才能有所收获。

面对长年通货紧缩的经济环境，商家需要花费一定的时间引导顾客主动消费。在充分理解这一点的基础上，今后的7-Eleven也将主动开拓新市场，以源源不断的产品提案满足消费者潜在的需求。

之后的第六章我也会提到，“等待型经营”的时代已经结束。除了在制造产品时追求“品质”和“美味”，也要形成“主动开拓新市场”的意识，迎接更高难度的挑战。

若想让事业步入下一个阶段，如何从“等待型经营战略”转变为“进攻型经营战略”是非常关键的一环。

零售の哲学

1.不能沉迷于过往的成功经验。

2.改变卖方市场的思维方式。

3.主动开拓新市场。

第五章 消费即是心理战

造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

为了捕捉变化，我数年来不厌其烦地向员工和加盟店成员强调：工作上应该遵循“假设→执行→验证”的步骤。流通行业中，产品的滞销现象对企业是一个致命性的打击。假设店面狭小的便利店摆满了滞销品，那么恐怕连门店的生存也将变得岌岌可危。

产品滞销的原因只有一个

“因为经济不景气，所以消费者捂紧了钱袋”“因为步入了老龄化社会，所以产品没有过去畅销也是正常的”——无论哪个行业，当企业出现经营问题时，总会找出上述“宏观”理由自我安慰。

作为集团管理人，我担负着7-Eleven、伊藤洋华堂和崇光・西武百货等下属企业的经营责任，纵观当前的流通业界，超市和百货商场的业绩确实算不上太好。

在寻找造成业绩不良的原因时，有人提到了类似于本章开头的理由。但这个理由显然并不成立。如果存在经济不景气会导致企业业绩下滑的法则，那么就与7-Eleven业绩的逆势上扬自相矛盾。

造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

为了捕捉变化，我数年来不厌其烦地向员工和加盟店成员强调：工作上应该遵循“假设→执行→验证”的步骤。

流通行业中，产品的滞销现象对企业是一个致命性的打击。假设店面狭小的便利店摆满了滞销品，那么恐怕连门店的生存也将变得岌岌可危。

引入POS系统

为了提高业绩，保证产品本身的高品质自然不必多说，而另一个关键因素则是产品品种的丰富程度。达到这一点的最完美状态是所有产品品种都备货齐全，消费者前来购物时，货架上正好陈列着他想要的产品及数量——虽然这种状态听起来非常难实现，但如果因为过程艰难就轻言放弃，企业将永远得不到成长。为此，我们主动思考，试图努力提高订货的精确度。

如果想要预测哪类产品畅销，大量的数据必不可少，在每天运营店铺的过程中，还必须确保能专注于订货工作的时间。

创建7-Eleven后，顾客寄予我们的期望值也变得越来越高。并且随着门店工作的日益繁忙，我发现想要更有效率地开展业务，必须建立信息系统。在门店数量突破几百几千家之后，仅仅依靠电话和手工订货已经远远不能满足需求了。

从20世纪70年代后半阶段开始，我们走访了多家电机厂商，寻找愿意与我们共同实现“订货系统化”的合作方。但由于这是一个前所未有的设想，许多公司都难以接受。经过多番尝试，只有日本电气（NEC）向我们伸出了橄榄枝。虽然利用电传方式传递订货数据是一项巨大的挑战，但是为了提高加盟店的生产效率，我决定迎难而上。我告诉合作方，无论面临多大的困难，我们都要尽全力创造更好的东西，并且还在成本和交货期上提出了非常严苛的条件。

面对我方“成本低、交货期短”的要求，日本电气的负责人一度难以接受，连连摆手说这种条件不可能做到。谈判到了最后，日本电气的董事长小林宏治先生做出了决定，以与我们共同开创新一代技术为决心，为7-Eleven组建了专门的研发团队。

1978年，订货终端机研制成功，被全面导入7-Eleven便利店使用。订货方式从原先的手工记账进化为使用“终端Seven”读取货品条形码发送电传数据的流程。这一终端机器的运用大幅提升了订货效率，在流通业具有划时代的意义。但它的一个缺点是还不能为改善备货提供有效数据。

当时，我曾让工作在第一线的店铺经营顾问前往加盟店调查面包的备货情况，发现受欢迎的面包品种经常会被销售一空，处于缺货状态。如果在卖方市场的时代，这根本不成问题，因为顾客会选择其他品种的面包。但是，在买方市场的时代，消费者只会购买他们真正想要的产品。如果放任缺货问题不管，将会反复出现机会损失。这里的机会损失是指“本来可以售出的产品，却因为备货不足而丧失了销售机会”的意思。

便利店中习惯把“面包”作为一个大类的产品。换言之，如果不能掌握每个“面包单品”的销售动向，了解“哪个面包种类最畅销”，则会不断出现机会损失，或者是因为其他种类的面包不能在保质期前销售一空而引起的废弃损失。

可见，作为判断产品售卖情况的销售数据非常重要。正在这时，我注意到了美国刚开始普及的POS系统(Point of Sales,销售时点信息管理系统)。我想，如果引进这一系统加以运用，就能把控每个产品在不同时间段分别卖出的数量。

不过在另一方面，POS系统提供的详尽数据，容易让人受到数字的影响，误以为今天卖得好的产品，明天也会卖得好，于是完全站在销售数据的延长线上订购第二天的产品。但实际上今天的数据对第二天而言只不过是历史记录罢了，因此在使用POS系统之前一定要明确这两者之间并没有直接联系。

就这样，1982年，7-Eleven便利店成为了日本第一家引进POS系统的公司。

POS收银机（笔式扫描）

走向“单品管理”

我在引进POS系统前，通过店铺经营顾问向所有加盟店的员工彻底灌输了“单品管理”的意识。无论如何灵活地运用POS系统，也只有反复实行上文提到的“假设→执行→验证”过程，才有办法提高备货的精确度。

“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设→执行→验证”步骤——“单品管理”即是日复一日地执行上述步骤。

近来在服务行业中，许多公司为了提高顾客的忠诚度，在分析备货时流行使用结合积分卡的大数据解析法。但是，无论出现多么高科技的分析系统，如果只会单纯地依靠电脑算出的数据，对备货精确度并无太大助益。

“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。

要补充的一点是，在进行单品管理时，也必须关注其他关联产品，这一应用能力非常重要。假设在旅游旺季，门店大量采购了可以随时在户外食用的三明治和面包。这时如果没有同步增加顾客可能会搭配购买的咖啡等饮品的订货数量，那么届时饮料类产品将会很快断货。如此只关注了主食的销售动态，却忽视与之有极大关联的饮料，显然会导致巨大的机会损失。总之，必须时刻铭记“单品管理”是用来应对“消费者未来需求”的方法。

世上没有快速提高利润的特效药。成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要点的初步假设。为了实现这一步，我们必须努力磨炼商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变化。

消费是场心理战

2012年末自民党重掌政权，民众对此有很大期待，普遍觉得“这次的新政权不会再失败了吧”“自民党上台应该会做些实事了吧”。随着国民信心指数的上升，经济复苏、消费活跃的趋势日渐高涨。但我依然坚持在每次的区域顾问会议上叮嘱员工：“经济不可能马上走出衰退，必须做好消费变得越来越低迷的觉悟。”之所以有这样的担心，是因为我深知“消费是场心理战”。

消费可能愈加低迷的原因之一是增税政策。未来，日本将分两次提高消费税。赞成实行增税政策的人，也许以为只上涨2%-3%的程度，对消费并不会有显著影响。

这里要事先声明的是，我对增加消费税的政策本身并没有任何异议，关键在于实行政策的时机。

尤其是管理家庭收支的主妇们，她们对市场最为敏感，只要每月的开支稍微增加一点，就会感觉心理不适。哪怕产品的金额只是微微上浮，人们的内心也会闪起“涨价”的警报，紧接着产生抵触情绪。即使消费者手头上宽裕，也要在购物前再三考虑。所以说消费欲望会因增税而骤然冷却。

尽管如此，政府还在长久的通货紧缩后，通过了增税两次的政策，这点令我十分费解。即使经济稍许好转，人们的消费意愿有所回升，也很难安抚萌发于内心的抵触情绪。

实际上日本的经济正在从通缩和低迷中逐渐复苏，预计人们的消费欲望确实会逐渐提高，但市场真正恢复活力尚需一些时日。

类似的例子可以参考历史上消费税被调高后的市场反应。

1989年日本开始导入3%的消费税制度后，在长达一年半的时间内，内需基本在冰点徘徊。好不容易等到市场消化了政策，民众的消费意愿刚刚开始有所恢复的时候，政府又提高了两个点的消费税，从3%上升至5%。不出意料，这次的消费情况又再创新低，陷入长年的低迷状态一蹶不振。

面对当时乏力的消费市场，我心想必须采取紧急应对措施，便向董事会建议在伊藤洋华堂开展返还5%消费税的促销活动。然而董事会成员听了我的话就像听到了天方夜谭一样嗤笑连连。那时候，即使让营业部门为产品贴上降价10%的促销标签，也几乎无人问津，所以大家质疑区区5%的促销更不会有任何效果。但是在我看来让顾客抱有不满情绪的根源来自于上涨的消费税，因此如果以返还消费税的方式推广产品，一定能迎合顾客的情感诉求，令他们在心理上更容易接受。

虽然我据理力争，但是大家仍然坚决反对。于是双方各退一步，同意我先以北海道地区为试点，仅在该地区范围内的伊藤洋华堂内开展5%的消费税返还活动。结果活动一经推出，顾客的反响热烈，营业额同比去年增长了75%，公司立刻决定从第二周起把这一活动推广至全国。

如此从心理学的角度分析经济局势，有助于企业把握商机，甚至找出让顾客主动进店消费的最优策略。

如今的日本早已脱离了物质匮乏的年代，我们所处的时代产品种类丰富，几乎应有尽有。但是由于经济低迷这一涉及心理层面的负面因素长年盘踞于日本消费市场，让消费者即使手中宽裕也不愿轻易打开钱包。因此我们必须认识到，对零售业而言，日本的消费者是世界上最难对付的顾客群体。

消费者的价值观在哪里？

为了读懂消费者的心理，首先必须判明他们随时代而变的价值取向。

日本的泡沫经济崩溃后，市场上接二连三地出现了折扣店，这一时代的消费者有非常明确的价值取向，主要关注商品价位的高与低。但是，如果企业还沿用老一套的低价战略，则势必会导致失败。

举例而言，过去如果对产品采取了“加量不加价”的促销方法，会直观地让顾客感到划算。但在少子老龄化的时代，“量大”对多数人而言并没有吸引力。随着单身人士和二人小家庭的增加，希望量少而价优，或者比起价格更期待高品质的人变得越来越多。所以在设定价格前，必须首先读懂消费者的心理。

对此再做进一步分析，有时日本人本身的国民性也是捕捉消费者心理的重要参考材料。

我曾经和东京大学的名誉教授、工学博士月尾嘉男先生有过一次谈话，当时月尾先生的一番言论让我觉得非常有趣，他指出：“最近的日本人习惯了物质丰厚的社会，比起像过去一样拼命工作，他们现在的价值观更倾向于以自我为中心地生活。所以已经逐渐丧失了为适应严酷的社会条件而不断改变自身生活步调的能力。”

虽然日本和其他许多国家相比是一个富裕的国度，可是日本国民却对“差别”现象尤为敏感，我对这一矛盾一直百思不得其解。而月尾先生的一番话恰好解释了我的疑惑——正因为生活富足，所以任何细微的变化都会使人受到冲击。

如果不能理解日本人这一特有的“国民性”，即使发现了市场变化的预兆，也很容易错觉，做出错误的判断。我在观察零售业的工作第一线时注意到，若想要捕捉日本市场的特征，普通的方法基本无效。

正如前文所言，日本的消费者在思维上充满了矛盾的“两面性”：即使身处物质丰富的时代，也不愿轻易掏出钱包；虽然生活富裕，却对“差别”现象尤其敏感。因此，如果卖方不能绞尽脑汁，用尽一切办法唤起买方的消费欲望，企业也将走向末路。

同时，通过对市场宏观现状的分析，我们可以发现现在的消费形态并非趋向“多样化”，反倒具有非常明显的“统一化”特点。

一些专家们经常说“多样化是当今消费形态的特点”或“在崇尚个性的时代，只有为消费者量身定制的产品才有销路”等等。但在零售第一线与消费者近距离接触的我们眼中，再没有比日本市场的消费形态更具有统一化特点的国家了。

纵观整个市场，产品的生命周期正在不断缩短。新品每天层出不穷，在它们转瞬退出市场后又会涌现新的一批流行产品。看到迅速更新换代的产品，会让人误以为消费者的需求极具多样化。然而实际上，并非所有产品都有销路，稍作观察就可以发现人气总是聚集在某些特定的种类上，因而并不能由此得出“现在的消费形态正呈现多样化”的结论。

再者，最近消费者还会通过Social Network Service（SNS，社交网络）发表对热门产品的使用感想和点评，引起话题性的同时也让畅销产品的种类越来越集中。由此基本可以断定，日本的消费形态将继续保持统一化的特点。

这一背后藏有多个深层次的因素。首先，日本人的贫富差距相比美国等其他国家较小。其次，因为实行了义务教育制度，国民的受教育程度也较为平均。这些独特的经济和文化背景促使市场形成了统一化的消费形态。如果经营者没有看透市场背后的“本质”，盲目增加产品种类的话，那么无暇顾及所有产品的同时，也容易出现由缺货引起的机会损失。

在揣摩顾客心理，捕捉产品需求时，不能只看到表面现象，更要去挖掘深层次的因素。只有经常以发现问题的意识分析社会现状，“本质”才会浮出水面。

“特色饭团”为何能成为热销产品？

设计让顾客满意的产品时，一定要站在顾客的立场，从建立假设开始一步步按流程执行。不过在建立假设时，很多人都会陷入“为了顾客（即指从卖方立场考虑顾客需求）”的错误思考模式。

以便利店行业的PB战略为例，我们的自有品牌7-Premium从不打价格战，而是坚持提供“价格以上的价值”。该系列在涉足2800多种产品的过程中，已经逐渐成长为7-Eleven的第一热销梯队。然而，PB战略备受瞩目的时期正是通货紧缩的年代，当时也有不少热衷于价格战的企业。想必这些企业的经营者推断：“通缩的时代，较低的定价也是为了顾客着想。”

其实，消费者在选购产品时并不是只考虑“价格”一项因素。

7-Eleven具有代表性的热销产品——“特色饭团”就是典型的例子。这种饭团使用了比普通饭团更为高端的食材。2001年初次推出的“黄金鲑鱼饭团”和“鲑鱼子饭团”的定价分别为160日元和170日元。

虽然现在看来这一价位并不算高，但作为便利店销售的饭团，当时已属于破天荒的高价。要知道，那时面对通缩的宏观经济环境，各个公司都陷入了大幅降价的恶性循环。麦当劳推出了工作日半价的促销活动，一个汉堡包只卖65日元；吉野家的牛肉盖浇饭也从每碗400日元降至280日元。而其他连锁便利店也紧随其后推出了100日元的饭团应战。

虽然7-Eleven也有零售价定为100日元和120日元的饭团，但是以我们的经营原则，绝对不可能为了价格而放弃质量。由于价格战会让企业陷入即使产品热销也没有任何利润的恶性循环，所以我们尽量避免被卷入其中。

正如前文所言，“再美味的东西也会有让人腻烦的一天”。不出所料，随着时间的推移，不论价格变得如何便宜，顾客也不愿再次选择同款饭团。

于是，产品研发负责人又提议推出比100日元更低价的饭团。他从100日元饭团的热销现象推测“不景气的大环境下，消费者更喜欢价格低廉的产品”。这正是典型的以昔日的成功经验为基础，从“为了顾客”的思维模式做出的错误判断。

无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会只停留在“价格便宜”上。比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。100日元饭团畅销的主要原因是出现了前所未有的价格区间，让顾客产生新鲜感，达到了促进购买行为的效果。但如果第二次下调价格，顾客只会觉得商家黔驴技穷，在重复相同的伎俩，从而失去对产品的新鲜感。与其如此，我想倒不如推出新的饭团更能迎合顾客的需求。

一开始，公司内部非常反对我的提议。研发小组深信，身处不景气的年代，产品如果不便宜根本没销路，所以在他们看来，推出近200日元的饭团简直是荒谬的行为。但是如果从消费者的立场考虑，就能理解在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。因此，不管成员赞同与否，我仍旧坚持让他们执行研发工作。最终，严选海苔、大米及馅料作为食材，再加上用精致的日本纸制成的外包装，上文中的“特色饭团”就这样诞生了。尽管面对的是通缩的市场环境，“特色饭团”一经问世却受到了消费者的追捧，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。

作为卖方，决不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐。只需像进入公司前一样，单纯地站在顾客角度思考就行了。当然也没有必要形成专家般的思维方式，因为常年积累的经验有时反而会成为前进道路上的阻碍。

关于这一点，不知是我天性如此，还是对零售工作没什么兴趣的缘故，从很久以前我就养成了站在顾客立场思考问题的习惯。

从“还在营业太好了”到“近距离的便利”

“站在顾客立场”考虑问题的方法，不仅适用于产品研发和货品种类的经营，同样能在企业规划未来的发展战略时发挥至关重要的作用。这是因为企业的责任也随着时代的变化悄然发生了改变。

当经营者捕捉变化，思考未来企业该如何服务于顾客时，不能唯自身的利益和方便至上，应该经常从“顾客的立场”做出判断，这点是决定企业能否在各种环境下长久存续生存的关键。

我为了向员工和加盟店指示未来的经营方针，一直以来都坚持以通俗易懂的方式传达“7-Eleven的理念”。

创业之初，7-Eleven便利店主推24小时开店的优势，让忙碌的顾客能在任何时间进店消费。因为当时顾客期待的是便利店营业时间的长短，我们连广告词也设定为“还在营业太好了”。

但是，顾客期待和要求的“便利性”会随时代而变。在经历了物质丰富的泡沫经济期后，消费者开始崇尚产品的品质；在严酷的大环境下，人们的工作和生活变得异常忙碌，于是便开始期待ATM等新的服务项目；而到了近几年，消费者不再仅仅满足于普通的产品和服务，转而希望便利店能给自己生活的方方面面都带来更多便捷。

纵观上述顾客对我们便利性要求的变迁，可以知道想要进一步挖掘消费者潜在的需求，必须深入思考“7-Eleven对顾客而言到底具有怎样的存在价值”。7-Eleven成立之初的定位是“为顾客带来便利的店”。以此为基础，我们在2009年重新定义了7-Eleven应有的经营姿态——即作为贴近顾客生活的商店，必须努力实现“近距离的便利”。

之所以会形成这一概念，是考虑到在老龄化与少子化问题日益严重的社会中，没精力或没能力去太远地方购物的人可能会越来越多，所以我们在这一假设的基础上，从消费者的立场思考问题，重新对7-Eleven做出了定义。

7-Eleven作为日本首家正式成立的便利店，理应不断提升便捷度。而老龄化与少子化问题的现状让我想到顾客也许会在生理或心理上希望便利店能成为更邻近的依靠。这一将心比心对待消费者的理念非常简明易懂，获得了全体员工的认可，让公司上下凝聚成了一股巨大的力量。

2011年3月11日发生东日本大地震后，加盟店和员工们，不，应该说是集团全体职员以“近距离的便利”为口号，发动全力帮助受灾地。7-Eleven“近距离便利”的定位让顾客在日常生活中习惯了它的存在。只要灾区内7-Eleven招牌的灯光还没有重新亮起，即使因地震引起的剧烈摇晃已经缓和了，顾客心中的不安也会因为“和往常不同”的感观而变得越发强烈。

实际上，顾客最迫切的期望是“7-Eleven门店能够继续开门营业”，为了响应他们的要求，除了完全因地震毁坏的门店外，我们尽可能地让便利店继续营业。越是突发的状况，企业越是能验证自己长久以来践行的经营理念是否正确。不仅是受灾地，当首都圈（包括东京都、神奈川县、千叶县、埼玉县、群马县、枥木县、茨城县和山梨县，共一都七县）对水和食品的供应也即将陷入供不应求的时候，我们依靠多年和生产商建立起来的信赖关系，委托全国各大工厂坚持全天24小时连续作业，为我们提供充足的货源。多亏了他们，在首都圈多家店铺连续缺货的情形下，我们的门店最早实现了充足备货。

受灾地展开重建工程的一片混乱中，我在想因为震灾而感到不安的居民们最需要的是什么。运送至各地的饭团、饮用水等救援物资应该已经到了灾民手中，但即使肚子被填饱了，依然不能消除内心的不安。

灾民在受灾地过着各种各样的日子，有人迫不得已在避难所生活，也有人能勉强待在自己家里，也许其中还有灾民因为没有得到充足的救援物资而在艰难地支撑着。考虑到这些，我认为当务之急是重整“购物的环境”，于是指示员工尽早让位于受灾地的各家门店恢复正常营业。

此外，我决定不对店内的布局做任何变动，还是像过去一样在货柜上摆满了丰富多样的产品，以此营造一种“能一如既往地在7-Eleven购物”的环境。听说之后进店消费的顾客都展开了难得的笑容。

在过去发生大地震时，我们也曾多次为赈灾奔走，但2011年的援助活动却具有特别的意义。那时已经把7-Eleven应有的经营姿态重新定义为“近距离的便利”，因此更加让员工们切身体会到7&I集团的使命正是支持消费者的“日常生活”。

无论组织的规模如何庞大，只要全体成员认准同一目标，就能凝聚成一股巨大的力量开拓前进的道路。

零售の哲学

1.坚持“假设－执行－验证”的流程，一定会有所收获。

2.明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。

3.不是“为了顾客”，而是要站在顾客的立场考虑。

第六章 经营理应“朝令夕改”

只有让人觉得新鲜和出人意料的产品才能吸引消费者的眼球。不过在消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已不足以撼动消费者的心。除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。我们必须明白，当今时代打造热销产品的难度正变得越来越大。

走近顾客

在7-Eleven将应有的经营姿态重新定位成“近距离的便利”后，为了实现便利店作为“生活基础设施”的新角色，我们开始驶向新的航线。在这一过程中，我要求员工坚决贯彻“贴近顾客”的指导方针。

在这之前，便利店主要依靠位于同一区域的常客维持经营。但是正如我经常提到的那样，日本的经济形势依然十分严峻，在消费市场尚未复苏的情况下，我们决不能束手等待。

不论是从心理上还是空间上，我们都应该主动积极地贴近顾客，从“等待型经营”转变为“进攻型经营”。

从心理上“贴近顾客”意为不能静止地在店内等候客人光顾，而应该不断推陈出新，以具有新鲜感、美味度及有益于生活的产品或服务设计促进买方的消费欲望。

只有让人觉得新鲜和出人意料的产品才能吸引消费者的眼球。不过在消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已不足以撼动消费者的心。除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。我们必须明白，当今时代打造热销产品的难度正变得越来越大。

另一方面，空间意义上的“贴近”是指加强“送货上门服务”和“网络零售”，让顾客足不出户就能购买到我们的产品。

现代版“推销术”

根据日本经济产业省发布的“2011年度日本信息经济社会的基础建设（关于电子商务的市场调查）”来看，包括邮件销售在内的网络零售市场总营业额已经超越百货商场，突破了8万亿日元。据统计，日本的网络用户约有1亿人（日本2010年总人口为1.28亿），如果再加上使用手机及智能机上网的用户，总人数应该更多。由此可以预见，网络零售终有一日会赶越超市的营业规模。网络零售迅猛的成长势头再次提醒我们，如果经营思路不尽快从“等待型经营”转变为“进攻型经营”，势必会被时代所淘汰。

我从时代刚刚步入供大于求的“买方市场”开始，就认定商业经营应该由卖方接近买方，主动出击获得订单。今后必将成为由卖方“主动推销”的时代。我指示员工把这一变化作为7-Eleven的新经营政策，并鼓励各个加盟店大胆尝试。

有不少加盟店非常赞同我的想法，他们或主动拜访同一商圈的客户，询问有什么需要的产品，或是在店外开展宣传活动等，积极地贯彻了“进攻型经营”。我将在后文提到的“Seven安心送货服务”和“Seven轻松送货服务”也是主动接近客户的一种方法。其中，卖方以网络形式接触客户，取得订单再送货上门的服务就是我常说的“现代版推销术”。而我们今后所面临的重要课题正是该如何扩大这种网络零售，持续满足客户多变的需求。

在7-Eleven成立之初，有许多加盟店的原型是酒类专营店，为了让店长们改变过去的经营习惯，专注于新的零售模式，我要求他们不必像过去那样上门推销。然而到了今天我又做出了完全相反的指示，个中原因正如我反复强调的一样，时代在不断改变，既然当今市场是买方市场，那么卖方就必须主动接近买方，积极创造交易的机会。

社会情势的变化难以捉摸，不论过去下达了多么精妙的指示，我也会立刻回到一张白纸的状态重新建立假设思考。在这个日新月异的时代，经营也需要“朝令夕改”。

有些管理层认为，修正已下达给员工的指令是一件非常尴尬的事，但是如果社会形势发生了改变，修正航线自然不可避免。如果这时还固执地维持原先的判断反而会把企业逼入绝境。身为企业领导者，更需要及时发现细微变化，并有能力随时将计划调整为最优状态。

另外，现在我所开展的推销方法也和过去截然不同。以往的产品推销需要推销员一家家地跑客户，在交涉中取得订单，然后再配送产品，形式相对比较简单。然而现在我所要求的推销手段必须根据客户的生活、年龄、性别、爱好，甚至居住区域举办的节日庆典等所有相关数据，一一对应地分析客户需要怎样的产品或服务。

另外需要尤其关注的是，日本作为社会老龄化进程最快的发达国家，向老年人推销的必要性也会越来越高。由此可见，企业是否能探寻到顾客在日常生活中感到的不便之处，并思考对应的解决方法，将成为影响未来经营的关键因素。

各种各样的“送货”结构

我过去从“上门推销”的方式中获取了灵感，在2000年推出了“Seven Meal”的送餐业务。而在最近，为了消除“购物弱势群体”的不便（“购物弱势群体”是日本特有的社会现象，指的是由于自身原因不能或者不便外出购物的人群。比如，行动不便的老人、新生儿的妈妈等），7-Eleven还发起了属于移动零售方式的“Seven安心送货服务”和使用传统快递方式的“Seven轻松送货服务”。这三种类型的送货方式都是在思考“顾客是否需要这样的服务”“推出这样的服务是否会让顾客满足”的过程中诞生的提案。

近年来，有许多企业为了响应超级老龄化社会的需求，纷纷进军了快递事业。而其实7-Eleven早在十几年前就推出了会员制的外送服务，可谓是行业的先驱者。

我们的理念并不单纯地停留于“送货”，而是向客户提供“安全、安心且营养均衡的菜式以及餐桌上必不可少的配菜等食品”。

7-Eleven每天的主打便当和配菜组合（售价为500日元）等菜单，为单身人士和老年夫妇提供了恰到好处的分量。我们推出的所有菜式都是由专业营养师挑选食材、精心搭配的健康食品，对热量和盐分有严格的把控，彻底做到了膳食平衡。老年人由于精力上的限制，很难每天烹饪营养均衡的三餐。而经由护理保险（指为那些因老年、疾病或伤残导致丧失日常生活能力而需要被长期照顾的人提供护理费用或护理服务的保险。老年人是护理服务的主要利用者。）上门提供援助的人员也只为参保人准备饭菜，并不会照料所有家庭成员的饮食生活。因此可以预测这种伴随超级老龄化社会出现的“饮食不便”现象将会变得越来越严重。为了解决这一问题，“送餐服务”有很大的存在价值。

另一方面，随着科技的发展，现在的很多老年人年岁已高却不服老，身心都保养得十分健康。所以相比送货上门，有些消费者或许更愿意去店内拿货。为了能同时满足“希望有人送餐到家”和“想要自己去最近的7-Eleven门店取餐”的需求，我们为顾客提供了两种收货选项，让消费者根据情况自行选择。

7-Eleven送餐服务的另一大优势是，可选择的种类并不局限于“护理食品”。健康的菜谱本身没有限定的受众群，无论男女老少都有相应的需求，并且我们也提供了丰富多彩的配菜和饮料选项。所以，参会会员中既有不少工作忙碌的双职工家庭，也有在都市打拼的年轻人为了让家乡的父母享用到安心、安全的三餐，而代为订购的案例。由此可以看出，送餐服务具有非常广泛的适用性。

不过我在推出“Seven Meal”的服务之前，实际却遭到了众人的反对。由于当时社会的老龄化程度并不像现在这么严重，市场上极少有商家愿意提供食品的外送服务。为此，大家都担心“老年人会不会来选购我们的外送便当”。

但根据我的推测，这项服务在不久的将来必定会为世人所需要。因为没有谁能阻止社会老龄化的进程，不便出门购物或独居的老年人一定会越来越多，所以送餐服务有着巨大的潜在市场。最后，我力排众议，坚持开发了Seven Meal的项目。

之所以能做出这一预判，是因为我发现社会中出现了下述三点变化的征兆。

1.由于社会老龄化和低生育率，老年人的数目正在持续增长；

2.由两三个人组成的小规模家庭数量呈现出逐年增加的趋势；

3.个人经营的商店不断减少。

从第一点——日本老年人持续增加的现象中可以预测7-Eleven的顾客结构也在向老龄化发展。也就是说，我们的顾客阶层正在发生改变。当人的年龄增长后，会更倾向于质地精细、口味清淡的食品。那么对中老年人而言，能将符合这些要求的健康食品送货上门的服务无疑是契合“便利”这一点的。

第二点是日本社会少子化和老龄化程度不断加深的特有趋势。一方面人口在逐年减少，另一方面晚婚和不婚的比例却越来越高，这导致由两三人组成的小规模家庭数量呈现出增长的趋势。当这些家庭在料理每日的三餐时，可能会因为无法一次性用完食材而觉得浪费，甚至有些家庭干脆觉得开火做饭是件很麻烦的事。

而第三点不仅是Seven Meal诞生的重要因素，也是我们想要推动外送服务的最根本原因。

小规模家庭希望购买到分量适中的食材，因此不会专程去超市进行大批量采购。在过去，能满足这种需求的商店街无处不在，小规模家庭可以根据人数购买相应的分量。然而，这样的中小型零售店在1982年达到数量峰值后开始逐年递减。到了2007年，与峰值相比，个人经营的中小型商店大约减少了60万家（数据来自日本经济产业省“商业统计”）。

我预计在不久的将来，工作繁忙的人和年事已高的老年人将更难有时间或精力为每天的三餐购买食材。因此，虽然当时有人质疑推出Seven Meal的时机，认为为时尚早，但我仍然坚持推行了这一决策。

在纷繁的数据和社会的各种动向中，早一步捕捉未来的可能性，思考“必须做出的应对”——这就是我经常建议员工实践的“突破性思考”。如果一味因循守旧，总是以昨日的经验为基础，势必无法打破现有的壁垒，获得开创未来的灵感。并且只有当你形成了对未来的构想，才会产生挑战的目标和意义。尝试转换角度思考问题，构思和企划能力都会慢慢地得到磨炼。而我们7-Eleven正是从“未来的可能性”中诞生的企业。

刚开始的几年内，送餐服务只在部分区域内提供。随后正如我们所预测的那样，人口递减的势头没能得到遏制，少子老龄化的巨大浪潮不断涌来，并且在超级老龄化社会中，购物方式也确实发生了改变。因此对于送餐这一极有价值的项目，我们分阶段地扩大了它服务的广度和深度。

7-11独门送货秘籍

Seven Meal服务将“送货上门”作为关键词，对价值500日元以上的订单采取了免费送货的战略。而这一战略也取得了预期的效果，Seven Meal目前以都市人群为主的会员数量共计约有40万人，并且每天都在刷新纪录，相信突破百万规模也指日可待。

在推出送餐服务十年后，我们又启动了使用丰田牌超小型电动车的“Seven轻松送货服务”（以下简称为轻松送）。几乎7-Eleven店内的所有食品和日常用品都能按照客户的要求送到家里或公司，并且原则上不收取任何运送费。

这项服务开始于2012年。那一年，日本社会进入了超级老龄化状态，7-Eleven的顾客平均年龄层也比十年前增长了近10岁，大约在40岁左右。因此，便利店不再像过去一样被视为“年轻人的专属领地”。

顾客使用“轻松送”服务，可以通过电话订购店内的产品，也可以在到店购物后向店员提出运送的要求。老年人中，有不少人为了保持健康，每天都会在饭后散步。他们告诉7-Eleven的调查员：“常常在散步时顺道去便利店购物。”由此我们可以推测，“即使老年人在散步中空着手进入便利店，并购买了许多东西，也会因为有送货上门的服务而感到便捷”。无论是多么细微的服务，只要能让人感到“便利”，顾客自然会一而再再而三地光临。因此，“便利”可谓是成就事业的重要因素。

此外，在当今买方市场的时代，外送服务也是锁定顾客的有效战略。

7-Eleven的“轻松送”具有一个和其他竞争对手完全不同的优势，即由门店员工直接负责送货。

通常情况下，客户通过网络或电话订购后，负责送货的一般是和产品的生产与贩卖毫无关系的快递从业人员。消费者并不能看见“卖方的面貌”。但我们的“轻松送”则是由离客户家最近的7-Eleven，派遣常驻员工送货上门。熟悉的面孔能让客户消除对外送产品品质的疑虑，亲切的店长能让顾客在便利店购物后轻松地说出“麻烦之后送到我家”的要求——这种“熟悉的安全感”超越了单纯的“便利”概念，不仅能推动积极的消费行为，也强化了买方和卖方之间的信赖关系。

根据提供了这一服务的加盟店店主反馈，“轻松送”还具备许多派生功能，例如“通过这一服务能够快速了解附近顾客的需求，可以作为门店订货的参考项”“送货上门时，有许多客户会追加新的送货要求，这样就保证了持续性的购物行为”“送货的同时还能直接向客户介绍新产品和促销活动”等等。总之，门店的直接送货有助于店长更深入地了解客户需求，为促进下次消费创造机会。这也体现了“进攻型经营”的真正价值。

另外，预计在2013年度，我们将增加1200台用于“轻松送”的超小型电动车。

掌控网络＝掌控现实

近年来，在主动贴近顾客并挖掘新商机的同时，我还大力提倡了“网络和实体门店的融合工作”。

这不仅是7-Eleven，也是集团全体必须努力钻研，实现零售改革的课题。

网络零售的成长令消费者的消费模式发生了翻天覆地的变化。首先，过去的消费者必须走入商店才能了解产品情况，然而现在则可运用网络，事先查明相关信息后再进入实体店购买。以往通过生产商→批发商→店铺→顾客这一顺序传递的产品信息现在能从任何地方、在任何时间传送。而消费者则可以使用电脑、手机等工具，在任何时间任何地点获取信息。站在卖方的角度，灵活运用网络，可以一次性向多名客户发送产品信息，如果悉心钻研，网络一定能有助于实体店的运营。

总之，我们不要把网络零售视为竞争对手，而应该通过网络和实体店铺的互相融合，进一步拓宽经营的可能性。

我们的“Seven网络购物”除了提供最基础的“衣食住”类产品，还网罗了文艺和娱乐类商品，并且也能联合伊藤洋华堂的网络超市和崇尚・西武的网络百货。目前我们正在努力开发更全面的网上服务。

例如顾客从呈现于网站页面上的几百万种产品中挑选的款式、选择的理由,以及我们以此为起点可以拓展的事业，正是我们在研究的项目之一。

我们曾做过一个实验：选取“Seven网络购物”上热销的产品陈列于伊藤洋华堂的几间实体店铺，观察会发生怎样的情况。

结果发现，目标货柜上的销售效率竟然比其他货柜高出30%。我们选择的产品是在网络热销的农家调味料和各种加工食品，因为并不是消费者熟悉的主力产品，所以过去从没有尝试在实体店内销售。也就是说，实体店铺无法掌握的顾客需求，却可以通过分析“网络热议话题”和“网络热销情况”这些新型数据入手。

而网络虚拟店铺带给实体店铺的影响，并不仅仅局限于直观的“促进产品销售”。

2011年，我们集团开始在东京23区的7-Eleven、伊藤洋华堂、崇尚・西武及Denny’s等各家门店提供名为“Seven Spot”的免费WiFi服务。只要注册成为Seven Spot的会员，就能在对应的门店中免费使用高速的WiFi网络，并且率先获得各种新产品及折扣促销的活动信息。

站在我们的立场来看，Seven Spot也有助于企业的推广。例如，告诉客户通过7-Eleven门店的Seven Spot能免费获得在崇尚・西武举办的活动入场券。这就是以网络为媒介，把便利店的顾客引导至百货商场的方法。

总而言之，根据不同的活动设计，利用网络能在集团内的店铺间实现对顾客的相互引导。

顾客被成功引导至目标店铺后，产生消费行为的概率往往非常高。很少有顾客在7-Eleven什么都不买，只站在那里埋头使用Seven Spot。如果是Denny’s的话，顾客只要进入门店在餐桌前坐下，就一定会拿起菜单点餐。

另一方面，如果想彻底提升门店的营业额，也不能忘记要不断地改善实体店铺的产品品质和服务价值，因为这才是零售业的根本所在。

利用Seven Spot吸引顾客、促进销售；在店内陈列独创的产品，努力提高服务与品质——像这样双管齐下必能成功获取理想的收益。

我经常对员工强调“网络与实体店相融合”的重要性，也可以说掌控了网络即等于掌控了现实。

不论是网络还是实体店，7-Eleven灵活运用了集团店铺间的协同作用，保持着稳步前进的势头。同时，作为“下一代的便利店”，现在也是它扮演新角色的时候了。

作为“生活基础设施”的新角色

不论在过去还是现在，创造“新服务”是我们永恒不变的重要任务。既然7-Eleven实行了贴近顾客的市场战略，那么今后理应不断地实现作为“生活基础设施”的各项功能。

前文提到，个人经营的商店数目正在锐减。而与此同时，政府机关的分所、邮局以及派出所等与居民生活密不可分的设施，也出于节俭经费等原因正在逐年递减。那么论及能代替一直以来的“生活据点”，在未来发挥“生活基础设施”功能的店铺，首先进入视野的正是最贴近居民生活的便利店。

例如在发生大地震时，我们承接了各地方政府的要求，倾全力投身于灾区重建的支援活动。因为事先与地方政府签订了突发状况下的支援协议，所以在灾情发生后，我们能够快速启动应急机制，有条不紊地展开救援活动。身为被社会所需的重要角色，7-Eleven肩负重担，有责任和义务根据社会和时代的要求不断作出革新。

2010年，7-Eleven各家门店开始运用多功能复印机发行“身份证明复印件”和“印鉴登记证明”。有了地方政府的合作，顾客能在全国任何一家7-Eleven打印证明件，是一项十分方便与快捷的服务。在未来我们将与更多的地方政府合作，为顾客带来更多便利。

而在日常的服务项目中，不仅有公共事业费用的代收服务、税金的缴纳服务，根据区域不同，有些门店甚至还设有休息区，顾客可以灵活地利用这块区域，或是买杯7-Eleven的现磨咖啡稍事小憩；或是买些小吃便当直接坐在店内用餐——也许未来人们会希望便利店可以提供更大的空间，让更多人聚在一块儿。

不仅是购物，7-Eleven的服务项目可谓应有尽有：例如通过ATM取款、使用免费的无线网络、复印住民票等。作为居民的生活支援基地，我们在今后也将继续拓展各项便民的服务。

零售の哲学

1.从“等待型经营”转为“进攻型经营”。

2.成为有创新能力的推销员。

3.尝试网络与实体店铺的相互融合。

第七章 “应对变化”是基本原则

今后无论是超市还是百货商场，都应该彻底挖掘目标顾客的需求，关注时代和社会的变化，创造出独一无二的产品。如果不能构建出差异化的商业模式，企业的生存也将成为问题。

理解“现在应该做的事”

在前文中，我讲述了三点7-Eleven能够保持稳步成长的理由：坚持应对社会和时代的变化；全体员工时刻保持发现问题的意识；建立假设，挑战各项业务。

虽然从没有特意回顾过往昔，但仔细想来，我50年的职场生涯亦是如此。无论面临多么大的困难，我都会从不同的角度寻找解决问题的切入口，接连发起新的挑战。同时保证在工作的每一天，踏实勤恳地完成自己应该做的事。

身为7-Eleven的经营负责人，我一直谨记着“企业也会有呈现老态的一天”。

经营陷入低谷的企业基本具有两个明显的特征。

1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变。

2.一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。

具有第1类特征的企业，是因为忽视了消费者需求的变化而被市场所淘汰。世界的变化令人眼花缭乱，今天的热销品到了明天可能已被消费者遗忘。如果明白这层道理，也自然会理解经营的方式决不能故步自封、一成不变。

具有第2类特征的企业最近变得越来越多。处于物质过剩的年代，消费者确实会对新鲜和少见的东西感兴趣，产生消费欲望。但在另一方面，他们却远比卖方想象的更加喜新厌旧。追求标新立异虽然能获得一时的利益，但如果不以本职工作为核心，脚踏实地地经营，企业将难以维系长远的发展。

企业若是在成长过程中忽视了“当前的应做之事”，必定会给自己带来致命的影响。地球上的一切生物都遵循从青壮年逐渐步入老年的自然法则，企业亦如此。如果作为经营的负责人能够看清楚这一点，自然能根据现状，做出“和企业年龄相符”的决策判断。

不过，“衰老”的方式也随时代发生了改变。现代的老年人极为讨厌“Senior（前辈）”的称号。事实上，现今关心时尚和美容的老年群体愈发庞大。他们注重仪表的整洁端庄，认为自己尚还年轻，总是保持充沛的精力和积极的心态。

同样，企业也应该以积极的心态面对“衰老”。

无论是属于哪个行业的企业，如果失去了朝气蓬勃的精神，困在过去的辉煌中任由“年华老去”，那么经营也将随之走向穷途末路。所以我认为，作为企业的领导人，工作的关键在于经常让组织保持年轻的心态。

美国南方公司的衰败

在企业年龄的增长过程中，除了持续维持组织的良好状态，有时也会面临不得不重新做出大型改造的局面。

“能否请贵公司接管我们？”1990年，美国南方公司的董事长在夏威夷直接向我们提出了收购的请求。

当时，我与其他董事会成员正在参加南方公司转让58家7-Eleven夏威夷门店的纪念仪式。其间，对方公司的负责人提出有事需要与我们商议。

1990年，日本地区的7-Eleven总门店数即将突破4000家，正准备在独立构筑的“制造・配送・零售”体系（制造＝生产商，配送＝中间流通、批发，零售=贩卖）之上，以提供更优质的产品和服务为目标，创建新的流程和业务运营方式。

与此相比，在1980年后，美国南方公司的经营路线却和一切以顾客的需求为转移的日本7-Eleven背道而驰。所以，当听到对方希望日本方面全权托管的提议时我也并不意外，倒不如说之前早已有所预感。

1927年，美国南方公司诞生于得克萨斯州，最初是一家在全美各地开设连锁店铺的制冰公司。在这一过程中，一个店铺的经营者接受了顾客的意见，在店内卖冰块的同时销售一些面包、牛奶等食品。结果这一模式大获成功，被总部全面推广至全国。由此形成了“便利店”。

在过往倾听消费者心声的经营时代，南方公司的便利店营业额节节攀升，频创佳绩。然而伴随美国都市化的进程，南方公司将门店覆盖全美，成就了世界最大的便利店连锁品牌后，却逐渐改变了经营路线。

在我们看来，南方公司的经营状况确实陷入了困境。造成这一点的关键原因在于他们并没有看清事业的本质。

当然，南方公司出现经营不善，并不只有主营业务7-Eleven便利店层面的问题。美国社会产业结构变迁的影响，多元化扩张遭遇滑铁卢等多个问题的同时爆发也是不小的因素。

过去我每次参加日美7-Eleven的高层见面会时，都会听闻南方公司又在新事业中崭露头角的消息。

他们在公司总部的所在地，得克萨斯州的达拉斯买下了相当于14个东京巨蛋体育馆大小的土地，进军了新市中心的地产开发事业。由于NASA（美国航空航天局）也位于得克萨斯州，南方公司非常看好当地为NASA宇宙中心供货的电子产业和其他一些关联新兴企业的成长势头。

另外，由于美国的7-Eleven便利店的门店多附设于加油站附近，所以南方公司对石油提炼也有所涉猎。因为当时有不少加油站的运营方开始涉足零售业，所以这也是他们采取的抗衡策略。

然而，1986年，石油价格暴跌，南方公司不得不放弃了初具雏形的事业蓝图。同年，美国挑战者号航天飞机在起飞后发生爆炸，机组成员无一生还。这起航空业界的悲剧事件让美国的宇宙研发计划暂告冻结，多数有事业往来的新兴企业因此关门大吉。这间接导致了当地地价的直线下跌，令南方公司的房地产事业宣告触礁。

祸不单行，第二年，市场投机力量开始对濒临危机的南方公司运作收购。为了对抗恶意收购，南方公司的经营人家族以LBO（杠杆收购，公司或个体利用收购目标的资产作为债务抵押，收购另一家公司）回购了自己公司的股票，并选择摘牌退市。

同时，为了减轻短期贷款的负担，美国南方公司决定发行公司债券，结果却适得其反。发行公司债券不久后，纽约股市出现大崩盘，并对全世界的股票市场产生了“多米诺骨牌”效应。多地股市均受到强烈冲击，股票跌幅高达10%，这一天被世人称为“黑色星期一”。

因此，南方公司的债券自然很少有人问津，令其不得不提高回报率，导致利息的负担越发成为经营的阻碍。在即将被逼入绝境的时候，南方公司向我们寻求支援，首先转让了夏威夷的店铺。

然而此举不足以缓解南方公司所面临的危机，最后他们不得不向我们提出了全面托管整个公司的请求。

导致南方公司经营不善的直接原因或许可以归结于多元化扩张的失败。但是，根据我在美国7-Eleven门店内亲眼目睹的情况，主营业务的脆弱性才是其事业失败的致命根源。

飓风铃木来了

美国南方公司经营状况恶化的导火线在于打折促销政策。20世纪80年代，美国超市推出了强劲的打折促销活动，便利店也紧随其后，加入了这股热潮。结果却被卷进价格战，陷入难以提高收益的恶性循环。同时，多元化扩张策略的失败更是雪上加霜，加速了南方公司的破产进程。

不只是美国南方公司，在当时的美国，Circle K等一些连锁便利店也同样身陷危机，媒体甚至宣称“便利店时代已走到了末路”。但是我并不同意这一论调，如果美国的7-Eleven能结束低价折扣策略，使用日本一直在执行的方法，积极响应各地消费者的需求变化，建立应急机制，那么经营回复至正常轨道也不是完全没有可能的。

最终，我接受了美国南方公司董事长的请求，决定对其公司展开收购。我向当时对此事持保留意见的伊藤雅俊社长分析说：“收购行为虽然需要640亿日元，但在这一现金流范围内，即使满盘皆输也不会动摇我们集团的经营根基。”并且我还保证了两点：“第一，集团绝不会再为此追加一分钱；第二，万一失败了，虽然社长会被第一个问责，但我愿意和您一同承担。”在我的劝说下，伊藤社长也同意了收购计划。

1991年3月，我们收购了美国南方公司70%的股权，参照日本7-Eleven的商业模式对其进行重组改革。许多媒体将这一事件报道为“日美的大逆转”。

为了重组南方公司，我增加了出差美国的次数。在巡视了当地的门店后，我发现不仅产品的陈列方式犹如无人管理的仓库般杂乱无章，缺货的情况也十分严重。如果我是顾客，看到这样的便利店，也绝不可能再来光顾第二次。

因此重组的第一步，必须要改变一直以来的固有的工作方式。

但是，当地的经营管理层却怎么也不愿接受我的建议。无论是在日本或是美国，对改变既定工作方式的抵抗基本如出一辙。

面对企图逃避现实的管理者，我有时会恨铁不成钢地严厉劝说他们。因为我知道既然真心想要重整旗鼓，就必须经历一次“破坏性”的巨大变革。

实际上，因为我始终贯彻了打破一切，重建新组织的经营姿态，所以每当我到美国公司视察时，员工们都会说“飓风・铃木”又来了。而那时我的决心也确实像“飓风”一样坚决。

开始援助并重建美国南方公司（1991年3月）

也让临时工负责订货

我发现门店无法提升利润的另一大原因是，最贴近顾客的店铺居然把订货这一重要环节交由他人负责。

门店的员工不负责采购订货的缘由有两点：

1.是由于南方公司拥有几个大规模的配套物流中心，并且各个中心都采用独立核算制，所以他们通常会大量采购产品，按照自己的想法直接“强塞”给各家门店销售；

2.是因为生产商和批发商的“巡回销售（Route Sales）”。这种渠道服务来自美国的连锁店理论，在零售业内被视为理所当然的通行做法。而对店铺而言，不用自行订货产品就会自动上门，便习惯于这种方便又合理的做法。

我对这一现状实行了180度的大改革。采购订货是店铺的特权，只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量，并实行自主订货，然后有责任心地销售自己所订购的产品，才能获得可观的利润。

我反复强调这一点，并在美国推行了“单品管理”制度。在引进POS系统之前，我让店员们每天分早晚两次手工记录下陈列的产品数量，借此让他们学会把控销售情况，了解什么产品畅销，什么产品滞销。当他们彻底掌握了这一能力后，我正式导入POS系统，进一步提高单品管理的精度。

利用POS系统获得了销售数据后，美国7-Eleven也和日本一样，针对每一件产品当日的销量情况验证前日的订货假设，再建立第二天哪种产品会热销的假设，以此为基础采购订货，接着再通过第二天的实际结果验证假设的合理性。就这样，单品管理的流程正式在美国展开了运作。

坚持重复这一流程不仅有助于提升门店的营业额，更重要的是提升了店内员工的主观能动性，改变了他们对待工作的态度，这才是让濒临绝境的店铺重获新生的关键所在。

尤其在美国，被门店雇佣的临时工，只需按照员工手册做些单一的杂活。店长根本不会委派他们负责诸如订货采购的重要工作。我推翻了这一规定，让平时经常站在收银机前的临时工也有订货采购的权限。原本他们只能按照上级指示做些简单工作，现在也可以挑战自我，开动脑筋寻找产品热销的原因，进行解决问题的“真正工作”。虽然增加了工作上的负担，但也让员工萌发了对工作的热情，理解了工作的价值。

日本也同样如此，当店内的员工充满热情和工作干劲时，加盟店自然更加能吸引顾客进店消费，利润也随之产生。

当看到一家店铺的改革出现了成效，一开始持反对意见的店长们也迅速改变了既定的做法，由此在美国门店间形成了良性循环。

如此，我不仅改善了门店的运营情况，还打包出售了前文提到的物流中心，将物流工作全部外包，最终实现了经营层面的合理性。

只要坚持“应有的工作态度”，就能绝处逢生，转变为稳步成长的企业——我想这证明了经营的基本原则能适用于任何一个国家。

7&I控股集团的起航

再把话题转回日本，在我执掌经营的过程中注意到，作为子公司的日本7-Eleven，市值竟然超过了母公司伊藤洋华堂。

和时刻响应时代需求，保持稳步成长的7-Eleven相比，伊藤洋华堂自进入1990年以来一直苦恼于业绩的止步不前。面对消费逐渐饱和的市场，伊藤洋华堂难以舍弃过去在大型超市鼎盛期的成功经验，导致公司无法从容应对时代的变化。即便如此，伊藤洋华堂还能通过共同结算方式获得相应的分红，这造成了与实质不符的过高估值，长此以往必然存在隐患。

2005年1月4日，我在向全体员工发表了新年致辞后，立刻召开紧急会议提出架构重组、成立控股集团的决定，并命令他们立刻建立日程表执行。

虽然事发突然，大家都感到非常惊讶，但这其实是我深思熟虑的结果。因为有股票周转率等各种复杂的手续，下属提交了时间表称勉强可以在9月召开临时股东大会。但我认为越是大型的计划，一旦决定实行就越应该注重速度。因为没有人可以预计下一秒市场会产生怎样的变化。

因此，我并没有接受9月的预定时间，严令员工必须在5月就召开第一届股东大会。我相信既然决定了挑战，就一定能更快地完成。

同年9月1日，“7&I控股集团”顺利成立。“7”代表了包括便利店、超市、餐厅等在内的7大业务领域；“I”则是Innovation（创新）的首字母，也取与“爱”同音之意。之所以把各领域的实业公司全部编入7&I旗下，目的在于让他们能专心发展各自的业务。

当初，百货领域并没有被划入7&I集团。现在也经常有媒体记者询问我：“百货商场还有存在的必要么？”我给出的回答是“Yes”。个中原因在于日本特有的消费结构。

欧美各国的消费模式有明显的阶级划分，中高层阶级大多在高级百货商场购物，普通人则常去购物中心（Shopping Mall）。与此不同，日本的消费者则是根据自己的需要选择进入百货商场、超市、专卖店或便利店购物。

正如前文所言，虽然现在的生活富裕，物质充足，但日本的消费者依然存在心理上的不安感，可谓是全世界最难应对的顾客。为了满足消费者的复杂需求，流通行业的最优策略应该是结合各大业态，形成综合性企业体发挥协同效果。

虽说如此，第二年收购Millenium Retailing,Inc.（即现在的崇光・西武有限公司）的行动实际并非是筹谋已久的决定。起因是曾负责重组崇光百货的Millenium Retailing社长和田繁明先生，对我们的控股集团给予了很高的评价。

过去我就很佩服和田先生表现在重组百货商场上的出众才能，也曾受他邀请办过几次演讲会，所以能理解他在流通行业为Millenium Retailing寻找长期股东的想法。就这样，经过几次会面交谈，我们迅速达成了共同合作的意向。我想这也算是缘分使然，如果控股化操作的时机稍有推迟，可能将失去与和田先生合作的机会。虽然我在经营上看似是个急性子，但实则是想在有利的时机和条件下趁热打铁的缘故。

2006年6月，我们完成了对Millenium Retailing的子公司化，实现了经营整合。此后，也陆续完成了对经营食品超市的约克红丸和美国7-Eleven,Inc.的100%子公司化，成为了年度营业额高达9万亿日元的全球性大规模流通集团。

为了持续保持企业的活力，我认为必须以激烈的手段进行彻底改革，将各个企业改造成更具有灵活性的组织。

超市和百货商场的改革

激烈的改革进程还在继续。从2012年起，我们开始致力改变伊藤洋华堂的经营管理体制。“因为被同属一个集团的便利店分走了客源”“因为经济不景气顾客不愿消费”“因为业态不同”等等，这些借口都不能构成业绩不良的理由，经营不善与超市或者百货商场的业态并无任何关联。现在，7-Eleven独占集团整体营业利润的70%以上。7-Eleven能做到的事，其他的业态为什么不能实现？这才是业绩不良的根源所在。

这里我又要再次强调，7-Eleven之所以能保持稳步的成长势头，是因为它能积极应对各种变化的缘故。针对社会和消费者需求的变化，主动挖掘潜在市场，推出相契合的产品和服务，并经过长年累月的坚持才会有今天的成就。

以伊藤洋华堂为例，不得不说它至今从未践行过类似于7-Eleven的经营理念。我在第一章曾经写道，超市是在卖方市场的最高峰时期成长起来的行业。它的成功经验是只要向批发商订购产品，并陈列于货柜就不愁销路。过去辉煌的时代旷日持久，让伊藤洋华堂在不知不觉中产生“不用采取任何策略产品就能热销”的错觉。因此，为了集团能适应竞争激烈的时代，我决定先拿伊藤洋华堂“开刀”。

重组美国南方公司时我曾说过，决定事业成败与否的关键因素在于“人”。要想掀起“改变”的浪潮，比起大刀阔斧的推翻一切，大胆地转换“思维模式”才是推进改革的第一步。

因此必须重新审视伊藤洋华堂的经营状态，发起新的挑战。我们首先对销售方式采取了巨大的改革，由一直以来的“自助服务”转变为“注重待客的服务”。

改革的重点在于“增加临时和专职员工”。举例而言，现代社会家庭的平均规模较小，过着单身生活或二人世界的顾客们在想买鱼的时候，点名要了1或2人份的生鱼片拼盘。这时，有剔骨切片技能的专职员工就会当场满足顾客的要求。像这样，伊藤洋华堂凭借店内员工不同的专业能力，不断提高了待客的质量。此外，为了促进员工的工作动力，我们还根据个人技能的水平高低制定薪水制度。各种措施多管齐下，让改革的成效一点点地显露了出来。

总之，我们的目标是把经营方式从过去的“以产品为本”转变为“以人为本”。由于运用了“减少正式员工”这一独特的策略，施行之初引起了外界的广泛关注。

但是，我的本意正如前文所言并不是为了大量裁员。实际上，许多伊藤洋华堂的员工为了积累更多的经营经验，自愿申请调往开店频率不断加速的7-Eleven。超市和便利店虽然是两种业态形式，但同属于零售业。这样，精通销售的伊藤洋华堂员工在7-Eleven一样能触类旁通。

再者，被调往7-Eleven后，不论是成为支持店铺运营的店铺经营顾问，或者干脆自己担任加盟店的店长，之前的经验和长年培养出的经营直觉都会有用武之地。虽然伊藤洋华堂和7-Eleven同属一个集团，但相互之间很难了解对方的经营理念，而调派员工的方法也能让他们亲身体验与以往不同的商业模式，产生思维的碰撞。有部分被派往自有品牌产品研发小组的伊藤洋华堂员工在实际参与项目后，都惊讶于7-Eleven的产品研发能力，连连称赞：“真厉害！”我告诉员工，如果觉得厉害，就应该去分析具体是哪里厉害，并思考伊藤洋华堂如何才能做到这一步。

正如我在第四章所说的那样，汇集各领域最好的产品研发团队，并不是区区一两年就能成功建立的组织。但是时刻保持问题意识，以时代和消费者需求的变化为基础，建立假设进行挑战，再验证结果的单品管理，却是放之四海皆准的经营手法。

此前，我已反复指示伊藤洋华堂也应该执行这一“经营之道”。虽然每次都得到了肯定的答复，但最后却总是不了了之。于是，这次的改革终于真正将单品管理运用于实际之中。

过去被重组为子公司的美国7-Eleven目前正积极运用着单品管理，业绩由此得到了大幅提升。可见，只要努力终将会得到回报。

理解每个时代的顾客需求

不仅是伊藤洋华堂，我还将单品管理的方法贯彻在了对百货商场的经营上。百货商场作为中高端的购物场所，更容易把不景气当作业绩不良的借口。但不论是便利店、超市还是百货商场，面对的都是同一个市场。所以在急着为自己寻找借口前，不如先认真思考：“同样身处消费饱和的严峻环境，为何便利店能实现增长，而超市和百货商场却不行？”

过去我曾视察过几个百货商场，立刻发现了造成其业绩低迷的端倪。当时，国外的高级品牌为了在日本的百货商场里拥有分店，基本都采用了场地租赁的方式，这样一来，无论去哪一家百货商场，看到的都是差不多的品牌和差不多的产品。这在买方市场的时代中，显然无法满足消费者对产品新颖度和附加价值的要求。

今后无论是超市还是百货商场，都应该彻底挖掘目标顾客的需求，关注时代和社会的变化，创造出独一无二的产品。如果不能构建出差异化的商业模式，企业的生存也将成为问题。

正如前文所言，消费者追求的是产品的“价值”。只要留意这一点，正确抓住每个时代的消费者需求，势必能不断推出热销产品，通过努力成为“受顾客青睐的店”。

目前，伊藤洋华堂和崇尚・西武百货正参照7-Eleven的商业模式进行改革，在点滴的蜕变中已经初显成效，相信未来一定会完成更显著的进化。

另一方面，我也不曾想过7-Eleven可以永远保持现状。无论何时，妥协松懈之际便是其终结之时。今后，7-Eleven还有很广阔的成长空间，只要时代还在继续变化，我们就没有时间和理由停下脚步。

撰写本书的过程中，有位记者朋友问我；“如果只用一句话概括，你会如何形容7-Eleven？”

我回答道:“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。”

零售の哲学

1.经营的本质无论在哪个国家都大同小异。

2.改革要从全盘否定开始。

3.妥协即是终结。

第八章 打破“常识”

采取海外战略的过程中，我们十分注重联合全世界7-Eleven的力量共同合作。我猜想读者中有许多人在出国旅游或者出差国外时都曾看到与日本有相同广告牌的7-Eleven门店吧。目前，7-Eleven在全球16个国家和区域都设有加盟店，2013年的春天，全球门店总数已超过了5万家。

下一个舞台是世界

在前面几章，我介绍了自身对经营的一些思考以及7-Eleven的成长历程。而在这最后一章我将重点谈一谈7-Eleven的未来。

我并不能百分之百肯定7-Eleven在未来也能一如既往地保持成长的势头。但是我相信，只要我们坚持40年以来一切以顾客需求为转移的经营宗旨，主动挖掘潜在市场，那么7-Eleven必定还有很大的成长空间。

7-Eleven便利店的下一个舞台将是世界。面对少子老龄化的社会问题，日本企业逐渐把经营放眼于海外的巨大市场，接连走出了国门，由此可见企业实行海外战略是一个明显的趋势。

与此同时，我们也不曾放松对日本国内的战略，2013年3月，7-Eleven首次进驻日本的四国岛。可能读者在阅读这本书的时候，进驻四国已经是很久以前的新闻了，这一过程让我们更清晰地了解到“便利店在地方居民眼中的存在价值”。

为何之前从未在四国开店

在四国开设第一家加盟店之前，媒体刚刚报道了日本7-Eleven的门店总数突破1.5万家的新闻。有许多人听到这个消息的第一反应就是：“作为业界开店数最多的连锁便利店，日本怎么还会有地区没有7-Eleven呢？”

2013年4月，7-Eleven便利店仍未进驻的地区有爱媛（预计2014年开店）、高知（预计2016年开店）以及青森、鸟取、冲绳（开店时间未定）5县。

管理干部以初次进入四国为契机，在当地汇集各大媒体召开了新闻发布会。发布会上，大家都关注了同样一个问题——

“过去为什么不选择在四国开店？”也有记者不客气地问道“其他连锁便利店的足迹早已遍布全国，为什么唯独身为龙头老大的7-Eleven落在了后面？”又或者“四国地区目前约有1200个便利店，市场竞争激烈且基本处于饱和状态，7-Eleven还有必要蹚浑水吗？”

我曾多次强调过：“世界上没有两个完全一样的便利店。因此目前的这个行业不存在饱和一说。”相信未来四国地区的消费者们将会以实际行动诠释我这句话的涵义。

最先在四国建立的两家7-Eleven便利店位于香川县和德岛县。因为这两个区域的电视经常播放关西电视台的节目，所以当地居民们通过广告宣传，早就对7-Eleven耳熟能详了。甚至常有人给我们总部的客服打电话、发邮件，抱怨说：“为什么不在我们这里开店呢？”

实际上进驻四国的计划早已被我们提上了日程表。但是，在同一区域零散地开设一两家便利店与我们的战略并不相符。创业以来，我们始终贯彻密集型选址战略，在第一章我也曾说过，比起提高门店在全国的覆盖率，我们优先考虑的是如何保证每个门店的产品和服务品质。

因此，在供应链的各环节（指生产的产品从制造商到消费者手中的一系列工序）没有成功完成衔接之前，7-Eleven绝不会盲目开店。即使当地人口增加、街市上形成了繁华的商圈，只要专属的生产工厂没有竣工，就无法保证便利店能够持续为消费者提供高品质的产品。

再者，为了确保店内食品的新鲜度，我们只在距离专用工厂3小时车程以内的区域设立门店。制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会对产品品质产生较大的影响。

因此，当这些准备工作一切就绪后，我们才正式决定进驻四国地区。

（注：截止到本书出版前，7-Eleven已在日本全国43个都道府县开设门店，目前尚未进驻的县仅剩高知、青森、鸟取及冲绳4县。）

打造贴近居民生活的便利店

我们从未设定过覆盖全国市场的目标。与此相比，我们更加注重提供高品质的产品与服务，做到无论何时何地都能回应消费者的期待。如果把“称霸全国”作为目标，在准备不够充足时匆促建立门店，不仅可能让期盼已久的地方居民大失所望，企业品牌多年积累的信誉也会受到负面评价的影响。

便利店行业与人们的生活息息相关，一旦失去了信任，很难再恢复到昔日的水平。因此无论对产品、服务还是店内的运营，我都坚决不允许有一丝马虎或妥协。

此外，比起竞争对手的动态，更需密切注意的应该是“顾客的需求变化”，所以，即使四国已经有成百上千家先于我们开设的便利店，对于7-Eleven而言也全然不是问题。

我们的使命是专注于地方居民的需求变化，尽全力打造最优化的门店。

实际上，我们还把便利店开在了高松市内的商店街上，商店街职工工会的成员们并没有把7-Eleven视作竞争对手，反而期待着便利店能为商店街吸引更多客源，因此非常欢迎我们的到来。

40年前，我以创造小型零售店和大型超市共存共荣的商业模式为目标，一手创办了7-Eleven。而在今后，我们也将和城市的商业街共存共荣，这种携手各类店铺齐头并进的经营理念将会长久地传递下去。

与其他区域相同，建立于四国的门店力求凸显地域特点，满足当地消费者的需求——例如“老年人的购物难”或“附近缺少能购买生活必备品的商店”等类似的问题和要求。

随着社会老龄化问题的不断加深，城市中鳞次栉比的便利店为市民带来了便捷。与此相比，许多地方城镇的商店稀少，令许多居民很难在步行范围内找到购物点，生活大为不便。这一现状越严重，7-Eleven越能发挥身为“生活基础设施”的作用。

未来，我们周遭环境的变化将演变得更加激烈，因此，7-Eleven必须灵活应对各地居民的生活特点与需求，进一步优化加盟店的经营战略。

熟悉当地人的饮食偏好就能“称霸世界”

采取海外战略的过程中，我们十分注重联合全世界7-Eleven的力量共同合作。我猜想读者中有许多人在出国旅游或者出差国外时都曾看到与日本有相同广告牌的7-Eleven门店吧。目前，7-Eleven在全球16个国家和区域都设有加盟店，2013年的春天，全球门店总数已超过了5万家（截止到2013年3月，7-Eleven在日本、美国、韩国、泰国、中国内地和台湾、墨西哥、马来西亚、菲律宾、澳大利亚、新加坡、加拿大、丹麦、瑞典、挪威和印度尼西亚共计有50254个门店）。

其中，中国部分区域的加盟店和美国的所有门店由我们直接参与经营，其他门店则和2005年完成了100%子公司化的美国7-Eleven,Inc.签订了特许经营许可合同。

美国7-Eleven，Inc.自1991年重组以来，坚持实践“日式经营”，不仅业绩上扭亏转盈，在北美开设的门店总数甚至突破了1万家，各方面都取得了显著的成长。除了美国，由日本7-Eleven总部直接参与经营的国家和地区，其便利店的日均营业额也高出了其他区域一大截。未来，我预计在全世界范围的门店内推广日本的经营结构和策略，不断强化全球7-Eleven加盟店的实力。

近年来，不仅是便利店行业，日本的许多服务业也正加速开辟海外市场。虽然在进驻海外时，适应本土化的“入乡随俗”是赢得市场的一种手段，但作为零售行业，每个国家的运营本质基本不会有太大差异。

捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务——7-Eleven这一“应对变化”的经营策略可谓放之四海而皆准。

美国南方公司自从交由我们托管经营后，美国事业部在产品研发、店铺运营等环节统一引进了日本的工作方法，结果加盟店业绩突飞猛进，取得了空前的效益。

其中以“日本的基础产品”为例。所谓“日本的基础产品”是被称为FF（Fast Food）的关东煮、油炸小吃、便当、饭团等产品。总之是即使每天吃也不会腻的“日常食品”。当把这类产品应用于美国市场时，就置换成热狗、三明治、薯条等快餐。在完善这些快餐的口味、提高了产品的品质后，美国的消费者也会从众多商店中选择进入7-Eleven消费。

中国的市场亦是如此，第一步是要深刻理解当地人的饮食习惯与偏好。在进驻北京前，我们彻底调研了当地居民的饮食风格，掌握到他们习惯吃热乎乎的现煮食物。

然而既有的便利店中却完全没有陈列便当、配菜等食品。另外，产品种类也没有反映出顾客的偏好，只摆放了一些常温下保存的食品。这样一来就不能提供符合当地顾客需求的“美食”。因此，我们填补了这一产品空白，在7-Eleven门店内推出了“现场烹饪”的服务。

放眼现在，便利店内的“现场烹饪”是比较常见的服务。但在我们2004年进驻北京时，除了7-Eleven，没有任何一家便利店能直接在店内烹饪热乎乎的中式料理。当时，要取得使用明火的经营许可证非常困难，我们努力了多次都碰了壁。但是如果经历一两次失败就轻易放弃，那么经营将无法持续。我们想尽一切办法，终于找到了解决方案——由专用工厂的中央厨房统一将切好的食材和调味品配送到各家店铺，便利店只需在小厨房内完成加热操作即可，这样一来我们终于推出了包括十几种配菜在内的现煮食品，并且还成套售卖搭配米饭与汤的独创便当。得益于北京的成功经验，我们相继在上海等其他城市也推出了符合中国顾客“日常用餐以热食为主”这一饮食文化的产品。

让我们在众多实行海外策略的便利店中脱颖而出的另一个原因是，负责运营7-Eleven专用工厂的供应商也与我们携手走出了国门。常年合作的供应商非常理解7-Eleven的企业理念，深知我们对食品的高要求，所以无论进驻哪个国家，生产方都和我们一样具有坚持产品品质、绝不妥协的严谨态度。

在迎接全球化的挑战时，卖方和生产方共同开拓海外市场的模式将成为7-Eleven的绝对竞争优势。

从日本本土产品研发走向全球化研发

近年来，日式产品的研发基准逐渐从本土化演变为全球化。当日本本土综合众多专业人士智慧、共同研发产品的经验走向世界时，7-Eleven的成长舞台将变得更为广阔。

以极具代表性的产品之一——红酒为例。2009年，7-Eleven推出了自有红酒品牌“Yosemite Road”（750毫升），当时这款产品以日美共同合作的研发背景吸引了外界的广泛关注，至今仍是酒类的热销产品。

“Yosemite Road”红酒的原材料选用了加利福尼亚州中央谷（Central Valley）的葡萄，从培育葡萄到工厂内的品质管理，中间的所有环节都由我们进行了统一化管理。这款结合了日美两地7&I控股集团经营优势的高品质红酒，在日本的售价为980日元，在美国的标价则为3.99美金，既价格适中又品质优良，一经上市就好评如潮，计划今后将陆续推广至全中国。

像这样，未来我们会继续在各国优质的原料上发挥日本的研发能力，创造出更多的新产品。结合全世界7-Eleven的力量，我们设想能把2015年全年的营业额提升至10万亿日元。而实现这一设想的关键就在于对产品品质的坚持与追求。

结 语

企业的实质和方针自当随时代改变，但我自身的性格却从未有过改变。正如序言所言，今后，我也将秉承勤恳和踏实的态度，继续指挥经营的航线。

这里，稍稍把话题岔开，聊一聊自创办7-Eleven的40年间以来我几乎都过得差不多的周末生活。

周末上午，我一般会驱车前往健身中心锻炼体能，中午回家的途中，则会顺路进入几家7-Eleven便利店，为家人和自己购买便当做午餐。这样做一来是为了观察店内的运营情况，二来也为了检验产品是否一如既往地保持高品质，这是我每周的例行功课。

研发团队提供给总部高层的试吃产品必然是经过精雕细琢的精心之作，但如果对呈现在消费者面前的产品有所怠慢的话，我在周末的抽查中也能及时发现并勒令品质不合格的产品下架。过去也确实发生过这样的例子。

从创业初期以来我一直坚持不放过任何细节的习惯。现在，我的职责依然是时刻监督“企业的方向是否偏离了正轨”，并指点员工把握良好的时机实行应对变化的最优策略。在企业规模日益庞大的过程中，视觉盲点也会随之增多，因此这并不是一个轻松的任务，但今后我将继续严阵以待，坚持我所应该做的事。

常有人形容我所秉承的经营态度“无法撼动”，称我为“稳健派”。诚然，认定一件事就会坚持到底、决不妥协的姿态或许让我在外人的眼中形成了这样的形象。实际上正如序言提到的一样，我对零售业并无太大兴趣，但当初却依然不顾众人的反对，毅然决然地选择了这条道路，这促使我不愿半途而废的意识变得比普通人更加强烈。

如果问正在读这本书的你“为什么选择了现在这份工作？”，我想很少有人的答案会是“因为我喜欢”或“这是我的天赋”吧。可能70%的人都对目前的工作抱有不满，但又因为是自己的选择，依然咬紧牙关努力做到最好。而这就是职场人士应有的态度，既然决定了，就一定要有坚持到底的信念。

当然在工作中，自我钻研、主动发起新的挑战也非常重要。因为机会稍纵即逝，当它出现在眼前时，一定要牢牢把握，不能轻易放过。

另外，人一旦有了成功的经历，马上会认定“这是关键点”“这么做才能成功”等，沉浸于过去的经验中自我满足。这种惯性思维千万不可取。

关键点是常常变化的——如果这么想，就会理解工作应建立于积年累月的挑战，做判断时不会再受外界干扰，能够在今后的每一天时刻准备着迎接新的挑战！

7&I控股集团CEO 铃木敏文

附 录 7-Eleven历史沿革

1973年（昭和48年） 11月 “株式会社York Seven”成立。与美国南方公司（即现在的7-Eleven，Inc.下同）签订“区域服务与特许经营协议”。

1974年（昭和49年） 5月 7-Eleven第1号店开业（东京都江东区・丰洲店）。

1975年（昭和50年） 6月 实行24小时营业（福岛县郡山市・虎丸店）。

1976年（昭和51年） 5月 门店总数突破百家。

9月 对供应商采取集约化管理，开创共同配送。

1978年（昭和53年） 1月 公司更名为“7-Eleven・Japan有限公司”。

8月 开始使用“7-Eleven终端机”订货。

1979年（昭和54年） 10月 在东证二部上市。

1980年（昭和55年） 11月 门店总数突破千家。

1981年（昭和56年） 8月 转板至东证一部（相当于从中小板块转至主板）。

1982年（昭和57年） 10月 引入POS系统。

11月 开始利用EOB（Electronic Ordering Book，电子订货簿)订货。

1984年（昭和59年） 2月 门店总数突破2000家。

1985年（昭和60年） 5月 引进计算机图表信息分析系统。

8月 引进双向POS收银机。

1987年（昭和62年） 3月 实行米饭统一配送，频率为每日3次。

4月 门店总数突破3000家。

10月 与东京电力合作，推出电费代收服务。

1988年（昭和63年） 3月 推出煤气费代收服务。

11月 导入米饭20℃温度管理体制（从工厂-货运车-货柜）。

1989年（平成元年） 11月 推出预付卡服务。

12月 承购美国南方公司的夏威夷事业分部。

1990年（平成2年 ） 6月 门店总数突破4000家。

9月 导入第四代综合店铺信息系统。

1991年（平成3年） 3月 收购美国南方公司的股份，开始参与经营。

4月 导入ISDN（综合数字通信网：NTT）。

1993年（平成5年） 2月 门店总数突破5000家。

11月 成立“7-Eleven绿色基金”。

1994年（平成6年） 4月 开始在店内使用大型冰柜。

10月 开始在店内使用敞开式冷藏柜。

1995年（平成7年） 5月 门店总数突破6000家。

6月 推出虚拟购物费用代收服务（如邮购、电话购物、网络购物等）。

1996年（平成8年） 1月 在店内设置了新型货架。

3月 导入气象信息系统。

4月 推出国际电话卡。

1997年（平成9年） 6月 门店总数突破7000家。

11月 基于卫星通信导入第五代店铺综合信息系统。

12月 导入节电设备。

1998年（平成10年） 10月 推出定期订阅杂志的预订服务。

1999年（平成11年） 3月 开始售卖保健饮料。

11月 门店总数突破8000家。成立“E・Shopping・Books有限公司”（即现在的Seven Net Shopping Co., Ltd.）推出网络通信费的代收服务。

2000年（平成12年） 2月 成立从事电子商务事业的“Seven Dream.com有限公司”，并于同年7月正式营业。

8月 成立从事食品外送服务的“Seven Meal有限公司”，并于同年9月正式营业。

2001年（平成13年） 4月 与伊藤洋华堂共同出资成立“IY BANK银行有限公司”。

5月 开始在7-Eleven店内安装IY BANK银行的ATM。

8月 推出“不含任何防腐剂・人工色素”的独创快餐品牌。

2002年（平成14年） 2月 门店总数突破九千家。

5月 开始在店内使用既可用于冷藏也可用于加热的立柜。

11月 推出运用了多功能复印机的票务服务。

2003年（平成15年） 8月 门店总数突破一万家。

2004年（平成16年） 1月 成立合资公司“7-Eleven北京有限公司”。

4月 在北京开设了第一家中国区域的7-Eleven便利店（北京市东城区・东直门店）。

5月 开始推行无障碍型（Barrier Free）门店。

11月 导入光纤通信技术。开始在店内安装附带数码照片打印功能的多功能复印机。

2005年（平成17年） 2月 对7-Eleven,Inc.实行子公司化。

6月 IY BANK银行在全国7-Eleven门店安装的ATM总数突破一万台。

9月 7-Eleven的控股公司“7&I控股集团”正式成立，并在东证第一部上市。

11月 完成对7-Eleven,Inc.的100%子公司化。门店总数突破一万一千家。

2006年（平成18年） 5月 与从事票务经营的e+(Eplus)合作，推出票务服务。正式导入第六代店铺综合信息系统。

2007年（平成19年） 3月 7-Eleven成为全球拥有最多门店数的连锁零售企业。

4月 发行自创的预付式电子钱包“nanaco”。

8月 发布并销售自有品牌“7-Premium”。

10月 开始推出“柜台现烹食品”（油炸食品等）。

12月 成立了将信息媒体与零售业相融合的“日TV Seven有限公司”。

2008年（平成20年） 2月 门店总数突破一万两千家。

4月 成立“7-Eleven中国有限公司”。

7月 开设711net.jp网站。

2009年（平成21年） 1月 成立“Seven Culture Network有限公司”。

6月 尝试24小时销售非处方药。

12月 推出7-Eleven网络购物。与Pia有限公司（日本最大的票务经营公司）在业务与资本上达成合作的意向。

2010年（平成22年） 2月 开始运用多功能复印机推出发行“住民票复印件”和“印鉴登记证明”的服务（只限一部分地方政府）。

3月 “7-Eleven绿色基金”作为“一般财团法人7-Eleven纪念财团”完成法人化。

6月 增加了信用卡的结算方式。

2010年（平成22年） 12月 全世界的7-Eleven门店总数突破四万家。“7-Eleven成都有限公司”成立。

2011年（平成23年） 3月 取得在日的“7-Eleven”商标权。

5月 更新换代了自有产品的内容、商标和包装。为了帮助不便外出购物的人，推出“Seven安心送货服务”的移动贩卖方式。开始在各个门店采取节电措施，推进照明的LED化。

7月 引进爱尔兰型号的冷冻柜。

2012年（平成24年） 1月 所有连锁店的营业总额突破3万亿日元。

8月 运用超小型电动汽车推出“Seven轻松宅急送”。

2013年（平成25年） 1月 正式导入“SEVEN CAFE”。

2月 门店总数突破一万五千家。

图书在版编目（CIP）数据

零售心理战. 不要为顾客着想，而是要站在顾客的立

场上思考 / (日) 铃木敏文著 ; 顾晓琳译. -- 南京 :

江苏凤凰文艺出版社, 2015

ISBN 978-7-5399-8284-7

Ⅰ. ①零… Ⅱ. ①铃… ②顾… Ⅲ. ①零售商店－连

锁店－商业经营－经验－日本 Ⅳ. ①F733.134.2

中国版本图书馆CIP数据核字（2015）第087167号

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URU CHIKARA  Kokoro wo tsukamu shigoto-jutsu by SUZUKI Toshifumi

Copyright © 2013 by SUZUKI Toshifumi

All rights reserved.

Original Japanese edition published by Bungeishunju Ltd., Japan

Chinese (in simplified character only) translation rights in PRC reserved by Shanghai Dook Publishing Co., Ltd., under the license granted by SUZUKI Toshifumi arranged with Bungeishunju Ltd., Japan  through TUTTLE-MORI AGENCY, Inc., Japan and Beijing GW Culture Communications Co. Ltd., PRC.

中文版权©2015上海读客图书有限公司

经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文（简体）版权

图字：10-2015-122号

书       名   零售心理战：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考

著       者   （日）铃木敏文

译       者   顾晓琳

责任编辑   丁小卉    姚    丽

特约编辑   沈　骏    姜一鸣

责任监制   江伟明

策       划   读客图书

版       权   读客图书

封面设计   读客图书    021-33608311

出版发行   凤凰出版传媒股份有限公司

江苏文艺出版社

出版社地址   南京市中央路165号，邮编：210009

出版社网址   http://www.jswenyi.com

印       刷   北京海石通印刷有限公司

开       本   890mm  x  1270mm  1/32

印       张   8

字       数   120千

版       次   2015年6月第1版    2015年6月第1次印刷

标准书号   ISBN 978-7-5399-8284-7

定       价   39.00元

如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447（免费更换，邮寄到付）

版权所有，侵权必究

零售心理战

序

第一章 创造“新兴事物”的秘诀

◎ 不变的“立场”与全新的“素材”

◎ 为什么需要“销售力”？

◎ 不捉“第二条泥鳅”

◎ “高品质”还是“便利性”？

◎ 如何挖掘空白市场？

◎ 消费者的购买动机在哪里？

◎ 如何面对质疑声？

第二章 顾客内心的秘密

◎ 站在顾客的立场上思考

◎ 真正的竞争对手是“瞬息万变的顾客需求”

◎ 顾客明天的需求才是关键所在

◎ 回归顾客视角

第三章 “销售”即是“理解”

◎ 消费者≠理性经济人

◎ “损失”比“获得”更让人刻骨铭心

◎ 顾客的购买对象是产品价值

◎ “爆发点”是成功的关键

◎ “铅笔型”消费时代需消除“机会损失”

◎ 拉近顾客距离的“待客之道”

◎ 通过“精选”产品为顾客提供价值

◎ 大胆拥抱网络零售渠道

第四章 从未来角度审视过去

◎ “不传达”等于“不存在”

◎ 打造品牌形象需要坚持不懈

◎ 不要落入“成功”的陷阱

◎ 如何让有价值的信息自动“上钩”？

◎ 由“平凡”造就“不平凡”

◎ “销售力”因挑战与努力而提高

序

“有7-Eleven真好！全年无休真方便！”

很多人至今仍然清晰地记得7-Eleven便利店初期投放的电视广告中，那句“全年无休真方便”的经典广告词。这是当初广告设计人员让我用一句话总结便利店的特点时，我脱口而出的句子。

从1976年，也就是便利店正式营业第三年起至1982年，7-Eleven便利店一直沿用了这句广告词。在此期间，日本人的作息逐渐趋向不固定，24小时都可能是活动时间，而7-Eleven便利店“全年无休”的卖点也不偏不倚地响应了这一变化，广受大众，尤其是年轻人的支持。甚至连电视广告词也成为了当年的流行句式。虽然这是我不假思索说出的句子，却精准地表现出了便利店的特色。

我由此联想到，如果有人要求我用一句话概括“销售力”，我又该如何作答呢？所谓“销售力”，从卖方的角度来看，正如字面意义一样是指销售产品的能力；但是从另一个角度而言，指的则是能让顾客感到“买对了”“吃对了”“来对了”等的能力。

例如在产品单价高达几千万日元的房地产领域，长期占据业绩榜首位的销售精英大多拥有一个共同的特征，即善于在短时间内与客户建立信赖感，让客户发自内心地觉得“由他负责实在太好了”“这次真是没选错人”。

如果你有信心让顾客感到“选择从你这里购买产品真是选对了”，那你无疑已经掌握了极高的“销售力”。

反之，即使顾客抱有“试着买买看”“试着尝一口”“试着光顾一次”的兴趣，却在尝试之后后悔地想，“要是没买就好了”“要是没吃就好了”“要是没去就好了”，这样的话商家永远也留不住回头客。

总之，对消费者而言，所谓“销售力”即指让他们感到“买对了”的能力。因此作为卖方，必须以“顾客代理人”的姿态不断为消费者提供他们所需求的产品或服务。如此想来，也不难理解7&i控股集团能以高达9万亿日元的营业额占据流通行业龙头位置的缘由。

其实，自从我30岁转行进入经营大型综合超市的伊藤洋华堂以来，几乎从未有过在门店销售的经验，也没有站在收银机前收过款。恐怕在整个集团内，这样的人除我以外再找不出第二个。

我曾经在门店内接待过顾客，却没派上半点用场，还被同事点评说：“你站在那儿好像随时要找顾客吵架似的。”如果您读了第一章的开头，相信就能明白其中的缘由了。

然而，这样缺乏第一线零售经验的我却一手创立了7-Eleven便利店，现在也执掌流通集团的经营大权。之所以能做到这一点，是因为我一直将心比心地对待顾客，坚持一切从“顾客立场”考虑问题的原则。

例如，在每个工作日的中午，我总是无一例外地和其他董事试吃7-Eleven的新款便当及配菜；而周末上午从健身房回家的途中，我还会顺道去附近的7-Eleven便利店为家人和自己购买午餐。一旦发现产品的品质与口味有所下降，即使该产品当前的销量还不错，我也会立即勒令所有门店停止销售。然后在我下达指示后的20分钟内，北至北海道、南至九州的超过15000家门店，全将从货架上撤去问题产品，所造成的损失都由7-Eleven总部承担。

即刻停止销售可能造成高达几千万日元的庞大损失。商家通常的做法是暂且不变动已经陈列于门店的产品，继续维持可售状态，等第二天到公司进一步研究后再做判断。然而，这显然是一种以“卖方为优先”的思维方式。如果在发现问题的那一刻，恰巧有顾客购买了该产品，产生“要是没买就好了”的后悔体验，那么无论其他产品的品质再怎么卓越，顾客也会认定“7-Eleven便利店的便当不过如此”。

一款产品的负面因素与公司整体的形象息息相关——这是我摒弃卖方立场、站在顾客角度思考时所注意到的一个关键点。

为了让顾客感到“买对了”“吃对了”“来对了”，我们坚持“站在顾客的立场上”，全方位提高产品品质，决不轻易地做出妥协。这一原则强化了7-Eleven的“销售力”，成功地令所有门店的单日平均营业额保持在67万日元左右，比其他大型连锁品牌高出了12万至20万日元。

读者朋友们每天都会成为某种形式上的顾客，经历“买对了”“吃对了”“来对了”的体验，当然也可能产生与之相反的情绪。由此可见，其实任何人的潜意识中都对“怎样提高销售力”的答案了然于胸。不过当身份转换为卖方时，却往往很容易忽视这一浅显的道理。

卖方和买方的观点总是截然相反。以“售罄”为例，卖方通常把“销售一空”的现象视为自身具有一定“销售力”的表现。但另一方面，当顾客光临商店，看到货架上空空如也，则必定会对卖方不满：“为什么事先不多备些货呢？”然后产生“早知道就不来了”的后悔情绪，判断这家店的“销售力”不足。由于商店打烊前的售罄现象确实引起了机会损失，所以我更赞同买方的观点。

事实上，如果7-Eleven便利店采购的产品比预想中售罄得更快，负责人则会视其为订货失误，要求员工在未来避免出现类似的缺货问题。

在物质过剩的买方市场，提升“销售力”不能从卖方的视角入手，而应该站在买方的立场上思考判断。

身处消费市场饱和、产品轻易得不到好销路的时代，如何才能让顾客产生“买对了”“吃对了”“来对了”“因此以后也要继续使用”的想法？如何才能保持较高的“销售力”？本书将通过消费者的视角，寻找这些问题的答案。

例如，当我们集团推出的最新产品掀起购买热潮后，我下达的指示并不是“花更多功夫在销售上”，而是“马上着手开发这一产品的新版本”。其中的原因我将会在后文加以解释。

又比如作为流通业界的常识，自有品牌（Private Brand，PB）的价格一直比制造厂商的全国性品牌（National Brand，NB）更“亲民”。但我们提出的PB理念，却是研发与专门店的NB产品相比，品质与价格相近甚至更高的产品，而这一理念也带领我们的PB产品获得了畅销。我在后文也会进一步阐明关于PB产品畅销的根本原因。

除此以外，我还准备在本书中介绍有关促销活动的切入点和策划秘诀以及我收集各种重要信息的方法。

在这里插一句题外话，前不久的一次经历让我再次感受到了站在消费者立场思考问题的重要性。《四季报》是7&i控股集团的季度宣传刊物，每期我都会邀请嘉宾进行专题访谈，并以此作为刊物的卷首特辑。在2013年的秋季刊号上，我邀请到了畅销作家百田尚树。他曾凭借销量突破250万本的《永远的零》走红，最近的新作《被称作海贼的男人》也热卖了140万本。

对话百田的过程中，他下面的一席话令我最为印象深刻。百田说：“在所有文学类奖项中，我最深感荣幸的是凭借《被称作海贼的男人》获得了由全国书店店员投票评选出的‘书店大奖’。”

书店职员多是热爱阅读的人。因此“书店大奖”不同于其他文学类奖项，是所有爱好读书的店员们站在读者的立场阅读后感到“有趣”“选对了书”，因此“想推荐更多人阅读”而票选出的文学类奖项。百田觉得获得“书店大奖”比获得其他权威性奖项更感到荣幸，我认为这种想法也符合当今时代的特点。

过去的二十多年间，我代表《四季报》访谈了各行各业八十多位著名人士。在本书中，我将随时提到这五六年间的采访对象中对“销售力”独具慧眼的人，并介绍他们的宝贵经验和思维模式。具体的出场人物有如下活跃在各行各业第一线的名人：

秋元康（作词家、制作人）、佐藤可士和（艺术指导、设计师）、见城彻（幻冬舍社长）、牛漥惠（评论家）、镰田由美子（JR东日本Ecute的创始人）、高岛郁夫（经营Francfranc的日本BALS公司社长）、小菅正夫（旭山动物园前任园长）、楠木建（《战略就是讲故事》的作者、经营学者）等等（排名不分先后）。

在此，我要向每位受邀的访谈嘉宾表示最诚挚的感谢。

1963年，我从大学毕业后供职的东京出版社贩卖公司（即现在的东贩）转入了属于流通行业的伊藤洋华堂。接着在1973年力排公司内外的强烈非议，创建了7-Eleven便利店。此后，我分别在便利店成立第四十周年和第五十周年时出版了以“销售力”为题的书籍，这种巧合实在是让人感觉奇妙。

执笔本书时，我从读者的视角出发，结合了大量具体事例和本人的亲身经历，想尽可能做到通俗易懂。如果您在通读了本书后，感到“选对了书”“买对了书”，那么我也将欣慰地认为“这本书，我写对了”。

7&i控股集团CEO　铃木敏文

2013年秋

第一章   创造“新兴事物”的秘诀

在创造新事物、挑战新项目的时候，如果找不到现成的方法，就需要自己研究和开拓新的道路；如果无法达成所有的必备条件，就去改变条件本身。之所以大多数人反对的事业往往能收获成功，是因为开拓者们面对质疑时反而越挫越勇，想要成就事业的信念与主人翁精神愈发强烈，并且一旦攻破难关就能创造出前所未有的新价值的缘故。

◎ 不变的“立场”与全新的“素材”

或许你会觉得不可思议，小学时期的我是一个性格极度内向、十分容易紧张的孩子。虽然在家里我能口齿伶俐、清晰流畅地朗读课文，可是一旦在课堂上被老师点名朗读时，我的脑海就变得一片空白。文章读得磕磕绊绊不说，有时对老师提出的问题，我明明知道答案，却又瞻前顾后，畏畏缩缩，总要等别人都举手后才怯生生地跟着伸出手——过去的我就是这样一个胆小的孩子。

畏缩胆小的性格让我暗自着急。升入中学以后，为了克服怯场的毛病，我主动报名参加了学校的辩论队。此后，我逐渐变得能在他人面前自如地说话，到了高中甚至还被推选为学生会会长。不过，与生俱来的秉性终究难以完全转变，直到现在我依然不擅长和初次见面的陌生人一对一谈话，尤其对聊天不在行，一旦交谈时间超过了30分钟，我就常陷入无话可说的窘境。

然而这样的我，每次都会为7&i控股集团的季度宣传刊物《四季报》访谈各行各业的著名人士。这一传统已经延续了二十多年，迄今为止我访谈过的嘉宾约有八十多人，在其中有了许多崭新的发现与感悟。

虽然不善聊天，但我却能以己度人，把自己的想法抛给对方，因此反而可以游刃有余地针对不同嘉宾展开访谈。谈话时，如果我对嘉宾的话语产生了同感，则会尝试引出自己的想法。然后，对方再对我的想法表以回应。这种你来我往的思维碰撞中，双方往往能迸发出许多预想之外的话题。

在对话著名女子偶像团体AKB48的总制作人秋元康时正是如此。说到秋元康其人，他不仅以词作者的身份创作了不少脍炙人口的经典歌曲，还掀起了许多发展成为社会现象的流行热潮，可谓是一位行走在时代最前列并具有卓越才华的创作人。

我们7&i控股集团在举办各种宣传类营销活动时也经常邀请秋元坐镇策划。例如情人节期间的商业竞争中，秋元凭借“从‘告白’至‘感谢’”这一前所未有的切入点成功打动了顾客的心，取得了巨大的效果。又比如母亲节的营销活动中，他以“请把感谢说出口”为主题，策划了让母女共同过节的崭新概念，同样取得了顾客的强烈反响。

另外，AKB48偶像团体也在我们集团的购物网站——Seven购物网上建立了官方旗舰店。她们经常配合7-Eleven便利店进行联合宣传活动，得到了目标受众群体的广泛好评。

这些工作上的缘分，让我有机会请到了秋元康本人展开访谈。主要论题是在被定义为“消费饱和”的当今时代，寻找出破解消费疲软的秘诀。

经典的问题有：在瞬息万变的社会中，为什么秋元接连不断地推出了抓住人心的“提案”？从秋元的立场看来，震撼人心的“创新”究竟有些什么标准？

7&i集团的两项核心经营原则是“应对变化”和“贯彻基本”。秋元先生的想法与此不谋而合，认同“只有随变化而改变，才能获得胜利”的观点。于是我顺势从“制作人工作的关键是否同样也在于应对变化”的话题慢慢切入了主题。秋元以自身的经历为例，谈到了对世间变化的感想：

对于消费的认识，现在的年轻人和我们这些五十多岁的中年人可谓大相径庭。我的消费观就和比我年纪小十一岁的妻子完全不同。例如，我认为除非万不得已，平时都应该在家中事先备好应急灯泡或者卫生纸等生活必需品。但我的妻子却不以为然，她觉得这些都是消耗品，要是用完了，直接去离家不远的便利店购买就行了。此外，在音乐等娱乐性消费上两者也存在不少差异。比如我们这代人习惯购买歌手正式发行的音乐专辑，聆听欣赏偶像演唱的全部曲目。而现在的年轻人则更倾向于通过网络下载自己喜欢的单曲。

消费价值观本身在不断发生变化，即使是家庭伴侣，如果年龄相差近一轮，两人的观念也全然不同。因此，能否灵活应对变化是十分关键的能力——秋元在指出这一要点后，又以笑星北野武[1]、TUNNELS（由石桥贵明和木梨宪武组成的搞笑组合）和DOWN TOWN（由浜田雅功和松本人志组成的搞笑组合）为例，点明了这些几十年来都长盛不衰地活跃在日本演艺界第一线的人们“持续走红的缘由”。

“普遍适用型笑料”的有趣视角

秋元康告诉我，在搞笑艺人界，笑料分为“普遍适用型”和“容易厌倦型”。所谓“容易厌倦型”的笑料，是指单一依赖于“俏皮话”的逗乐方式。可是即使这句俏皮话短期内风靡全国，荣登了当年的流行语榜单，最终也难以逃脱被大众厌倦的结局。

与此相比，北野武等知名笑星则不常采用这种“容易厌倦型”的笑料，而是以现在的流行话题为“素材”，从独特的视角切入，通过语言或表演的形式向观众展现其中的有趣之处。由于这种笑料的视角独特且不乏趣味性，所以观众也不容易生厌。

秋元康曾以“中药”与“抗生素”，比喻不变的“立场”和新“素材”之间的关系，这点让我觉得非常精辟。正像人们长期使用中药处方改善体质一样，长久不变的立场即是创新的根基。在此基础上，如果加入了犹如“抗生素”般具有速效功能的新“素材”，那么在两者的相互碰撞中必将形成最理想的结果。

美空云雀[2]最后一首经典遗作《川流不息》正是典型例证。该曲由秋元康担当制作和作词，以日本人特有的感性世界为基础，把人的一生比作一条延绵的河流。词曲完成后再交给度过了戏剧性半生的美空云雀吟唱，又取得了速效作用。结果，这首歌曲不仅受到了追随偶像多年的歌迷的热爱，也受到了年轻一代的广泛喜爱。

据闻，《川流不息》的歌词是秋元康在纽约生活了一年后有感而发的作品。当时他对故乡的思念之情愈发浓烈，某天临窗眺望哈德逊河（Hudson River），思考“我到底在做些什么”时，脑海中突然浮现出了《川流不息》的歌名与歌词。或许是人在异乡的体验，让秋元在歌曲中加入了有别于传统演歌[3]的新元素。

结合不变的“立场”和崭新的“素材”，即能创造“普遍适用型笑料”；在如同“中药”的基础之上加入“抗生素”般的速效元素，畅销产品也随之而生。这样的组合搭配，在其他领域中也屡见不鲜。

旭山动物园为何长年维持着爆棚的人气？

在前任园长小菅正夫和其他职员的共同努力下，位于北海道旭川市的旭山动物园实现了“奇迹般的改革”，不仅摆脱了濒临倒闭的危机，还成功转型为日本屈指可数的热门动物园。我曾有幸邀请到小菅正夫参加《四季报》的访谈，发现他在动物园和动物的世界中，运用了与秋元康异曲同工的方法。

过去，旭山动物园和多数动物园一样采用了我们熟悉的“动物形态展示法”：把动物们关入笼栅中，让游客在笼外观赏它们各异的姿态和形象。但是，到了20世纪80年代后期，旭山动物园却一度陷入了破产危机，面对严峻的考验，以小菅正夫为首的工作人员反复自问：“从今往后，动物园应该选择怎样的经营方式呢？”

只有当动物能以自主的意志活动时，才会向游客展现出勃勃的生机。如果是这样的话，就应该创造对应的生活环境让动物们可以自由活动，释放与生俱来的天性。想到这一点，小菅正夫决定以“传达生命力”为新的理念，重塑动物园的形象。为此，他思考出了独特的“行动展示法”，引导动物重现活力。结果这一措施获得了游客们压倒性的支持。

后文中，我将详细介绍“行动展示法”方案的形成过程。这里想要着重关注的是形成新方案之后的努力。小菅正夫告诉我：“如果想向游客展示动物的魅力，首先要让动物心情愉快地度过每一天，避免它们因无所事事而整天呼呼大睡。如果动物们每天保持愉悦的心情，游客则可观赏到它们快乐生活的样子。为了达成这一点，我们想尽了一切办法。”

他接下来的一番话尤其让我印象深刻：“不过，即使想出了一种让动物乐在其中的招数，反复运用几次，它们也会逐渐厌倦。因此，必须不断推陈出新，采用新鲜的方案。”

如果动物因玩腻了而感到无趣，那么入园观赏它们的游客也必定感到无趣。因此我们把“传达生命力”视作不变的立场，在此基础上常换常新地加入作为速效元素的新“素材”。

例如对猴山的布置上，饲养员为了真实还原自然界，把饲料藏在需要花心思寻找的隐秘之处，使得猴子们必须全神贯注地觅食。但是如果掩藏食物的地方一直固定在这么几个位置，不仅猴子提不起精神，游客也会看腻。所以，工作人员总是想方设法地寻找新的藏食之处。

如上所述，旭山动物园从未停下创新的脚步，不断酝酿出新的创意，最终成功转型为“看不腻的动物园”，让全国乃至全世界的游客都为之着迷。

越美味的东西越容易生腻

秋元康和旭山动物园的故事浓缩了“销售力”的一个基本要素。以食物为例，商家只有推出美味的东西，顾客才愿意购买。但是反过来说，“美味的东西”同样也是“容易生腻的东西”。食物做得越美味精致，顾客越容易生腻。

我经常对员工说：“很多人认为，如果一周能连续三四天都在高级餐厅用餐是一件奢侈而令人艳羡的事。然而真正得到了这种机会时，人往往只在最初尝试抱有新奇感，之后反而将无比惦记茶泡饭或者拉面的味道。无论再怎么美味的食物，顿顿都吃的话依然逃不过让人生腻的命运。”

过去我们公司曾位于千代田区的三番町，那时四周没有什么价格适中的餐馆，董事们每天的午餐大多是鳗鱼、寿司以及著名饭店的外送便当等高档食物。口味虽然出类拔萃，可是天天这么吃依然让人感到腻味。这段经历让我们充分体验到了“越美味的东西越容易生腻”的道理。

我们的产品也遵循同样的规律。2013年4月，7-Gold，即比7&i控股集团的自有品牌（Private Brand，PB）7-Premium更高端的产品系列，正式向市面推出了“黄金面包”。虽然7-Premium系列也提供面包类食品，但“黄金面包”与此不同，是以我“想要制造出更好吃的面包”为基础研制而成的产品。“黄金面包”百分之百地选用了高端的特制小麦粉，并使用麦芽提取物促进发酵，再添加了产自北海道的生奶油和从加拿大进口的蜂蜜，最终形成令人回味无穷的香甜口感。同时，我们选择了需要花费大量时间的手工揉面工序，更让面包增添了一分香甜松软的独特风味。

一袋重约1斤的“黄金面包”中共有6片面包，售价250日元[4]，比生产商全国性品牌（National brand，NB）面包的定价高出了50%以上，也是过去PB产品价格的两倍。尽管如此，它松软香甜的独特口味依然得到了消费者的大力支持。黄金面包上市后仅过两周，总销售数就突破了65万个，营业额超出了预期的1.5倍，并在之后连续攀升，短短4个月共售出了1500万个，成为了当之无愧的畅销产品。

到了这一阶段，商家普遍的做法是要求员工趁热打铁地专注于销售。但我却下达了“立刻开始研发新一代产品”的指示。“黄金面包”虽然口味出众，却也容易令消费者生腻。作为优秀的商家，不应该等到消费者生腻之后再着手开发新产品，而应该提前研发，并在一种产品被厌倦时立即投入新的产品。所以，当“黄金面包”尚处于热卖的时期，我就提出了研发新产品的要求。

为了满足顾客的需求，商家必须提供美味的食品，但同时这又意味着我们将不可避免地研发出“美味到让人容易生腻”的产品。许多人误以为优秀的商家有能力创造让顾客难以腻烦的产品。然而，这其实是一个貌似真理的假象。商家实际必须源源不断地推出“美味到让人生腻”的产品，在时间层面上实现为顾客提供“难以腻烦的产品”。

流行现象也是同样的道理。流行事物在积累到一定数量之前并不能被称为流行。无论何种类型的服饰，如果只有零星几个人愿意穿上身，也只会被视为奇装异服。但是，一旦人们预感到了流行的趋势，则将引发从众心理，不管服装是否符合自身气质都去争相模仿追逐，于是最终促成了流行。

但另一方面，人们既有从众心理，又有标新立异、追求与众不同的自我意识。因此当流行达到某个数量级后，人们就会渐渐厌倦，把目光投向新的目标。因此整个流行的周期无法长久地延续下去。总而言之，经营在紧跟流行趋势的同时，也是在销售必定让消费者生腻的产品，或者说在制造一种让消费者对产品生腻的状况。所以作为商家，必须抱有这一觉悟，以此为基础透彻地分析追随流行的最优方法以及转换至下一轮流行的最佳时机，如此才能为顾客持续提供“不易生厌的产品”。

正如北野武等笑星让观众们百听不厌的“普遍适用型笑料”一样，经营的关键是如何在保持坚定“立场”的同时加入新的“素材”。换言之就是如何以长久的经营理念为基础，配合具有速效作用的元素，创造出畅销产品。

作为我本人而言，不论是四十年前创办的7-Eleven便利店，还是执掌集团内其他类型的企业，我在经营上始终贯彻了这一理念。因此，秋元康的想法让我产生了很大的共鸣。

那么，如何才能创造出消费者追求的新鲜事物呢？又该怎样把握不变的“立场”和新颖的“素材”呢？对于这些问题，我想以自身的体会和访谈嘉宾们在各自领域的感悟为例，逐一进行解答。

◎ 为什么需要“销售力”？

大学毕业后，我被出版经销行业的著名企业——东京出版社贩卖公司（即现在的东贩）录取。而到了1963年，30岁的我又转行去了经营新兴综合超市的伊藤洋华堂。不过，进入流通业并非我的志向，改行的初衷也完全是出于其他的目的。

在20多岁时，我隶属于东贩公司的宣传部门，负责半月刊《新刊新闻》的编辑工作。《新刊新闻》的目标读者是有大量购书需求的爱书之人，因此起初的编辑方针侧重于介绍各种新的出版读物，类似于一本新书目录。在我入职之初，刊物的发行量只有区区5000册左右。

我每天的主要工作是浏览几十本新出版的图书，概括每本书的主要内容，再编制成新书目录。这一工作持续了三年左右。因为没有充裕的时间让我逐字逐句地仔细阅读每本新书，再加上自己天生怕麻烦的性格，所以我独创了一套速读法：拿到一本书时首先阅读目录，大致了解下整体内容，然后在这一基础上选择性地阅读重点章节，最后再看一看结尾部分，就能基本把握全书的脉络。

既然由我负责刊物的编辑工作，自然会萌发提高发行量的想法。但是我当时的直属上司并不赞成为刊物花费过多的宣传费用，甚至没有任何提高发行量的计划。当时这本刊物在书店实行免费制，其发行成本由各大书店与东贩公司分摊。

于是，我又建议增加刊物内容的趣味性，把刊物改成收费发行。因为我认为再热爱读书的人也不愿成天只抱着学术或文学类专著，他们反而更需要一本主题轻松愉快、可以调节心情的读物。出于这一考虑，我提交了新的改革方案，即减少刊物中新书目录的篇幅，增加基调轻松的文章，把刊物的开本由原来的16开缩小至更易随身携带的32开版。

当方案最终得到通过后，作为提案人的我一力承担了包括选题、内容编辑、采访、撰稿、印制在内的多项职责，每天都必须汲取新的知识。在策划选题方面，我绞尽脑汁想出了各种独具匠心的内容。例如，大文豪谷崎润一郎对话他最喜欢的女演员——淡路惠子、就读东京大学期间获得芥川文学奖的新生代作家大江健三郎和松竹首席演员冈田茉莉子间的特色访谈、畅销书作家吉行淳之介和他同班同学的儿时趣事、新晋科幻小说家星新一的微型小说等等。丰富多彩的选题受到了大众的好评，刊物的发行量也从5000本飙升至13万本，成功实现了高达20倍以上的增长。时年我29岁。

“既然是一家出版物经销公司制作的宣传杂志，自然应该尽可能多地加入新书目录”“既然目标读者群是爱书之人，那么新书的介绍目录理应越多越好”——这些以往的编辑方针，被出版物稀少时代的经验所束缚，是完全以卖方为主体的思维模式。

与此相反，我认为既然大家耗费心血出版了这本刊物，就应该让更多读者购买和阅读，并且得过且过的发行量也无法回报热心撰稿的作家们。在这一想法的驱动下，我以读者的立场为出发点，用心琢磨如何让更多人看到这本刊物，最终形成了刊物的改版方案。

不是“站在卖方的立场”考虑，而是一切从“顾客的角度”出发。通过《新刊新闻》的改革，我发现了转换思维方式的重要性。对我而言，不变的基本“立场”是坚持“站在顾客的角度”思考问题。这一观点也将频繁地出现在后文的内容中。

在壁橱里囤积砂糖的女顾客

接下来，我想谈一谈那之后我亲眼所见和亲身经历的市场变化。

在编辑新版《新刊新闻》的工作中，凭借着出版经销业的优势，无论是著名作家还是社会名流，我都能通过出版社成功约见。这让我觉得自己的工作完全背靠于东贩公司这棵大树的巨大影响力，与个人的工作能力毫无关系。在见识了众多凭借自身能力活跃于各个领域的自由撰稿人和名人之后，我对原先的工作模式产生了疑问。恰好那时我通过工作关系结识了一些媒体界的朋友，他们与我谈起了制作电视节目的计划，最后双方一拍即合地打算创办一个独立项目。

昭和三十年代后期，即公历1960年代前期，娱乐行业的重心由电影转向电视，于是我想趁此机会试一试自己的能耐。做出这一决定后，我开始积极地寻找赞助商，脑海中首先浮现出的是一年前我考虑转行时接受过面试的伊藤洋华堂。那时我对大型综合超市行业一无所知，自面试之后便再无联系。

当我为赞助事宜第二次登门拜访伊藤洋华堂，向负责人提出独立项目的计划时，他立即伸出橄榄枝道：“一样是要办，不如就来我们公司创办这一项目好了。”我对这个建议非常心动，毫不犹豫地决定转行。然而，在我办完入职手续，再次向负责人提出项目的计划时，负责人的态度却前后判若两人，敷衍了事地回应说：“这件事还是从长计议吧。”原来，当时伊藤洋华堂正处于大型超市行业的快速成长期，公司只是在想方设法地招人而已。

当初我不顾家人的反对和原上司的挽留，毅然决然地选择了跳槽，所以就算是为了争口气也决不能后悔放弃。我决定对自己的选择负责，全身心地投入了伊藤洋华堂的工作。

在公司发展期间，我兼任了推广、宣传、人事、财务经理等几乎所有管理职务，除了自身的能力受到了肯定之外，总被委任管理部门的工作其实还有另一层原因。

每当到了年末的销售旺季，公司会分派管理部门的员工增援各家门店。我也曾支援过伊藤洋华堂千住店（即现在位于东京・足立区的The Price千住店）的男装卖场。同一支援小组中，有一位曾经工作于二手车销售公司的同事，他熟稔地接待客人，连续成交了好几单。与此相比，天生内向、容易紧张的我却连一件衣服也没能卖出去。结果我被同事取笑说：“你站在那儿的表情好像要随时找顾客吵架似的。”

此后，我虽然身处零售业，却再也没有参与过任何关于销售或在柜台收银的工作。纵观整个集团，这样的人恐怕除我以外再也找不出第二个。不过也正因如此，我才能不受制于流通行业原有的常规和商业习惯，接二连三地在业务上提出新的改革方案，成功创办了日本首个真正意义上的连锁便利店。人生的命运真是充满不可思议。

总之，我做完促销的策划工作，又投入了人事工作，不管三七二十一地认真对待每一天。在此期间，我注意到日本的消费社会从某个时间点开始发生了巨大的变化。

我们运作促销活动时，由于制作了打折宣传单，一般需要在派发传单的当天早晨前往门店，观察顾客的实际购买情况。当时伊藤洋华堂的总部位于台东区入谷，所以我每周都会前往千住店考察促销情况。在观察来往顾客的过程中我发现，每次一推出打折甩卖，必定有一名中年妇女雷打不动地来店内购买目标产品——砂糖。我留心地注意到她真的是每周风雨无阻地前来购买砂糖。

为什么需要这么多砂糖呢？我对此十分好奇。正巧公司里有位职员和那名妇女同住一个小区，我便拜托他去了解原因。结果听说那位顾客家的壁橱内，几乎有一半空间都堆满了袋装砂糖。原来这位女性经历过无处购买砂糖的战争年代。砂糖不够用的记忆保存在潜意识中，让她在战争结束了近二十多年后的今天，依然有囤积砂糖的习惯。

那时，日本的经济蓬勃发展，正处于高速增长的巅峰时期。消费者这个也想要，那个也想买，具有旺盛的消费欲望。在这种供不应求的物质匮乏年代，商家只需把产品摆上货架就万事大吉了。

当然，和战时不同，市场上砂糖等生活必备品的供应已经十分充足。但即便如此，那位女性顾客一到促销期还是忍不住出手囤货，这种下意识的购买行为也象征了消费者在物质匮乏年代的旺盛消费意欲。

卖方即使根据自己的喜好随机地提供产品，也不缺消费者购买；如果产品销量下降了，只要稍稍降价就能再次吸引顾客——这些正是卖方市场的特征。也许在那时，并不需要“销售力”发挥特别的作用。

麦当劳、方便面和便利店的登场

1970年代前期，也即昭和四十年代后期，我在上述日本消费社会中感受到了变化的萌芽。在此之前，超市如果推出了促销活动，无论对象产品是砂糖、酱油还是盐，只要价格略有下调必定能吸引大批顾客蜂拥而至，并在商店关门前被抢售一空。然而自1970年后，促销产品开始出现剩余的情况。

回溯1970年代前期，绝对无法跳过1971年发生的美元危机[5]。这一危机导致日币汇率从1美元兑换360日元升值为1美元兑换308日元。到了1973年，石油危机的爆发又令原油价格急速上升。在多重因素的作用下，日本经济在发生石油危机的第二年首次出现了实际为负的增长率，战后以来的高增长时代正式告终，经济走势转入了稳定增长期。

从这一时点开始，社会整体的物质生活逐渐变得充足，从物质匮乏走向物质丰富，卖方市场也随之慢慢过渡为买方市场。作为这一时代的象征，许多为顾客提供了崭新价值、具备新颖创意的产品、服务或行业开始轮番登场。

1971年7月，大型快餐连锁店——麦当劳日本第1号店在东京・银座的银座三越百货一楼正式开张。紧接着两个月后的1971年9月，日清方便面开始正式被投入市场售卖。日清食品公司同样也选择了东京・银座，于步行街上特设了卖场。追求“边走边吃”这一新型饮食模式的年轻人们在卖场排起了长龙，没多久银座的一角就被重重的人群占领了。

然后到了1974年5月，7-Eleven便利店的1号店在东京丰洲正式开门迎客。其奉行的经营理念和原来的小型商店存在显著的差异。

当时，政府行政机关注意到商店街小型店的生产效率水平远远低于制造等行业，因此指导店铺“缩短营业时间至傍晚六点”以及“周日停业”，旨在以这些措施提高生产效率，确保从业人员的权益。但是，这一做法其实是以卖方为核心，依然停留于过去卖方市场时代的思维模式，完全无视了顾客的需求。本身傍晚6点关门的做法就不可能赢得顾客的支持，更别说提高小型商店的生产效率了。

与此相比，7-Eleven自创业之初即选择在早晨7点开店营业，深夜11点关门停业，并从创业第二年的1975年起，正式启用了全天候24小时的营业制度。另外在备货方面，7-Eleven也经历了反复的试验和失败，彻底锁定热销产品，力求在消费者前来购物时，货架上恰到好处地陈列着他们想要的产品及数量。

此后的40年间，社会逐步向买方市场过渡。为了顺应市场潮流，7-Eleven坚持秉承“站在顾客立场”思考判断的原则，努力建设能全方位满足顾客需求的便利店。

“物质过剩”是指人们的物质生活丰富，社会整体处于一个富裕的状态。在这一经济背景下，消费者追求的是什么呢？对此，我经常会提起下面这个例子。桌子上摆满了各式各样的佳肴。当人在饥肠辘辘的时候，有多少菜就能吃多少，所以通常会先选择不怎么喜欢的菜品填饥，把爱吃的佳肴留在最后细细品尝。与此相反，当人饱腹时则转而首选最爱的食物或是珍奇的菜肴尝鲜。在当前物质过剩的时代，消费者正处于饱腹的状态，因此，企业唯有提供具有全新价值的产品才能“适者生存”。为了让消费者感受到产品或服务的新价值，关键的问题是怎样才能做到“站在顾客的立场上”思考。

让我们来思考一个问题：售卖男式衬衫为何依然有利可图？任何一个商务人士的衣橱里，必定早已备有好几件衬衫。如果按照学者和专家的思考模式，他们应该判断“现在是物质过剩的年代，商品基本没什么销路”，所以“衣橱里既然已经有了衬衫，消费者一定不愿再重复购买”。这即是从量的角度出发得出的结论。如果事实的确如此的话，对衬衫的销售理应逐渐退出历史舞台。

但是，每当新的一年来临，服装店根据当季的潮流推出最新款式的衬衫时，商务人士也无一例外地表现出了浓厚的购买兴趣。如果新的产品让人感受到了实质上的价值，自然有人愿意出钱购买。物质过剩的时代，消费者无需再争先恐后地哄抢商品，与此同时，人们也开始追求那些具有新价值的产品。

因此在现今社会，卖方的“销售力”成为了不可或缺的重要能力。

◎ 不捉“第二条泥鳅”

物质过剩的时代，消费者热衷于新鲜事物，因此一味模仿他人的“第二条泥鳅”已经难以溅起太大的水花。

物质匮乏的时代，柳树下的泥鳅总是不止一条。若看到别人在一处捉到了泥鳅，赶紧追随其后，在同样的地方尝试捕捉的话，也有可能取得成功。实际上，一些著名的企业正是凭借“第二梯队的模仿战略”成功起家。但是，到了柳树下可能连一条泥鳅也没有的时代，模仿战略已经不再适用。经营者需要掌握“销售力”，依靠自身的力量去寻找第一条泥鳅。

关于这一点，前文提到的秋元康也抱有相同的观点，他认为：“即使柳树下存在两条泥鳅，第二条泥鳅的尺寸也必定远远小于第一条。”过去“食用辣油”的热潮席卷日本后，秋元康曾断言：“这款产品的巨大成功使得人们在预判今后的流行热点时，思维容易受限于‘生五香粉’等类似的产品模式。然而在同一模式内绝对没有任何产品能再次收获与食用辣油相匹敌的高人气。”

听闻秋元康每次一有机会就会建议别人说：“当向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英的种子。”

我虽然对娱乐业不甚了解，但也听说过AKB48把主要活动据点选在了秋叶原这一可谓与传统娱乐界格格不入的场所。她们以“能让你近距离接触的偶像”为卖点出道，迅速成为了全国炙手可热的偶像团体。可以推测，AKB48成立的机缘或许也正是来自于“向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英种子”的想法。

五木宽之的“负面思考”

“不抓柳树下的第二条泥鳅”“当向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英的种子”——所有成功带来业界风暴的人都具有同一个特点，即绝不模仿他人。

面对出版行业普遍低迷的大环境，一个名为幻冬舍的出版公司逆势而行，在小说、商业类书籍等多个领域接连推出了好几本销量高达百万的畅销作品。作为幻冬舍社长的见城彻同样具备上文提到的特点。我们集团中也有经营出版业务的7&i出版社，虽同为竞争对手，我却有幸请到了这位堪称“日本出版界第一人”的见城彻做客《四季报》。

在那次对话中，最让我印象深刻的是销量超过270万本的随笔《大河的一滴》的诞生原委。听说见城在和此书的作者五木宽之沟通时，五木曾表达了如下观点：“虽然正面思考法是当今社会的主流，但在政治、经济和社会前景尚不明朗的时候，负面思考法的效果反而更加显著。”

接着，五木宽之以中国战国时代（约公元前500～前300年）的伟大政治家和诗人屈原的故事为例说道：

屈原虽身怀大志，能力超群，却为小人的谗言所害，被贬官放逐，终身抑郁不得志。正如他一样，身处当前时代，许多人都不得不面临工作的不顺、来自朋友的背叛、无处可躲的病魔、坚持到底也无法成功等种种挫折——在这样的时代背景中，我们只能以此为前提坚强地生存下去。

见城告诉我，在听了五木的话后，便当即邀请他将这些想法撰写成文。

时年正值20世纪90年代末期，日本的金融机构相继暴露出了严重的经营问题，社会整体的不稳定因素正在暗流涌动。在此期间，强调正面思考的畅销书《脑内革命》受到了大众的追捧。

与此相反，五木所著的《大河的一滴》则提倡“人生是痛苦与绝望的连续，我们应该学会从放弃开始”“停止对伤痛和苦难的仇视和战斗。不论是佛陀还是亲鸾[6]，皆是始于最终极的负面思考”。结果这一立论反而唤醒了埋藏于读者内心深处的真正勇气和对生活的希望。“没有去抓第二条泥鳅”“在向日葵大热之时撒下了蒲公英的种子”，让这本具有深刻思辨色彩的随笔名篇长期占据了畅销书榜单的第一名。

A和A+即使存在差异，在顾客眼中依然是同一个A

零售业同样如此。例如Francfranc这一汲取了时尚设计概念的家居装饰品牌，它把目标受众锁定为“25岁左右的都市单身女性”，自品牌创立以来一直得到了20至30岁女性的压倒性支持。Francfranc的母公司BALS（Basic Art Life Style）以“VALUE by DESIGN（设计创造价值）”为经营理念，向大众源源不断地提供了新的生活方式。

我在访谈BALS公司创始人兼社长的高岛郁夫时也引出了“不捉第二条泥鳅”的话题。对于我提出的“决不能把顾客昨日追求的东西提供给明天的顾客”的观点，高岛社长深表赞同。

他本人在整改公司产品时，曾向研发负责人下达了如下指示：“如果产品开发只是把现有的A改变成A+，那么是完全没有意义的。我们必须具有把A改头换面成B或者C的决心，只有持续这样的创新，才能让顾客保持新鲜感。”

当发现产品A成为热卖品后，人们总是不自觉地站在A的延长线上联想到A+。这是因为人在看到好的事物时，潜意识自动涌现出想要取其精华的冲动。然而，即使卖方眼中的A和A+存在显著差异，但在顾客看来却始终是同一个A。所以正确的产品研发是放弃对产品A的研究，全力开发新的产品B或者产品C。

实际上，Francfranc并不存在“基本款”的概念，这一品牌每年都会更新三成左右的产品，以此保证良好的新陈代谢。因为行业的区别，我们不能单纯地拿Francfranc新旧产品的更替速度和每年更新七成产品的7-Eleven便利店作比较。但经常为顾客提供新的创意产品，确实是Francfranc长年人气不减的秘诀所在。

前文提到的“黄金面包”虽然属于面包类产品，但却不像A+一样只是在现有产品的基础上略作改动，而是一款颠覆性的B类产品。正因如此，“黄金面包”才能在发售后获得食客的美誉。

7-Eleven自创业以来从未模仿过其他公司。我一度严令禁止员工们参观学习其他品牌的连锁便利店。当然我的本意并不是让员工完全无视同行竞争者，但若是单单要求“不可模仿其他公司”，则很难让人形成具象的概念。所以我才选择了“严禁观察其他门店”这一严厉的说辞。

7-Eleven全店的日均营业额约为67万日元，相比其他的大型连锁便利店高出了12万至20万日元。虽然同为便利店，7-Eleven的支持顾客却遥遥领先于同业的其他竞争者。其中有诸多因素相互作用的关系，从便利店提供的产品和服务层面而言，7-Eleven坚持做到如下几个重要环节：主动寻找新的“泥鳅”；在向日葵大热之时播撒蒲公英的种子；摒弃A+，专注于开发B和C。

面对激烈的竞争环境，商家必须寻求自我定位的差异化。在整个社会日趋富足的今天，作为“销售力”的重要一环，绝不能小觑企业自身的差异化优势。

打破“前定和谐”

秋元康所讲述的“可可、黄油和文库本[7]”的故事也给我留下了非常深刻的印象。“Innovation（创造和革新）”具有两重含义：一是基于前所未有的新概念，发明创造出全新的事物；另一种则是对现有的概念赋予新的价值。创办7-Eleven便利店是前者，“黄金面包”的问世则是后者。而“可可、黄油和文库本”的出现则证明了“创新不一定要求所有元素都是全新的”。

在欧洲的冬季，人们喜欢往可可中加入少许黄油，听说这样可以令可可的口感更加浓郁美味。但是在日本却鲜有人知道这一方法。于是秋元康想到，如果提出“从秋天到冬天的漫漫长夜中，一手拿着加入些许黄油的温可可，一手捧着文库本阅读”的概念，前所未有的新鲜搭配势必会让很多人感兴趣。

可可是常见的饮品，黄油和文库本也并不新奇。但当用可可搭配黄油与文库本后，却衍生出了新的创意，这一创意不是从A到A+的略施改动，而是由A到B的一个突破。

秋元康把这种前所未有的组合搭配称为“打破前定和谐”。前定和谐原为哲学概念，基本含义是“上帝在创造世界时预先让万物的发展变化保持和谐，以此保证世界的秩序”。而在日本，前定和谐的意义又被引申为“任何人都按照预定的过程前进发展，所有行动的结果也皆与预期无异”。

根据秋元康所言，可可、黄油和文库本虽是屡见不鲜的产品，但组合起来却又有所不同，这种让人产生新奇感的过程就可被称为“打破前定和谐”。但是，如果过于追求标新立异，反而过犹不及。例如，在汉堡包中夹入豆沙的奇特组合，虽然暂时吸引了消费者的眼球，成为社会的热门话题，却始终逃不过昙花一现的命运。可见，新创意的根基同样需要不变的“立场”。

零售业的核心魅力来自于不断打破前定和谐的创意，让顾客产生“哎呀，下一次又会有什么新惊喜”的期待感——秋元康的这番话精彩地解读了“销售力”的本质。

7-Eleven为打破“前定和谐”所做出的尝试

2009年，7-Elven全店的日均营业额约为62万日元，2012年则上升至67万日元，短短三年间便实现了大幅增长。我想这也许是因为7-Eleven打破了便利店的前定和谐，让顾客产生“哎呀，下一次又会有什么新惊喜”的期待感所带来的成果吧。

过去便利店的目标顾客群是胃口极佳、食欲旺盛的年轻人，因此门店业绩的成长主要依靠便当、饭团等即食类产品推动。由此，7-Eleven一度被日本人视为“年轻人的专属领地”。如果像这样延续前定和谐，便利店将逐渐陷于陈规旧套，日均营业额亦会停滞不前。

与此相反，7-Eleven从2009年秋季开始，把“当今时代所追求的‘近距离便利’”作为便利店新的经营姿态，在备货方面实行了大刀阔斧的改革创新。例如增加了配菜的种类，开发了价格适中的小包装土豆色拉和土豆炖牛肉等7-Premium系列产品，推出了节省时间、减少繁琐烹饪步骤的Meal solution产品系列，成功实现了便利店的华丽转身。

一系列举措的成果明显体现在了一年半后的经营统计数据之上。2010年，在消费市场低迷、其他连锁便利店的经营业绩较之去年普遍持平或有所下滑的大环境下，7-Eleven逆市实现了营业增长。其中的增长部分主要来自老年人和四十岁以上的女性顾客所做出的贡献。

观察来店顾客的性别分布可以发现，男性顾客的数量基本与上一年持平，而女性顾客数的增长率则保持在每月5%～10%左右。从这一数据可以看出，“在便利店购买食材”的新提案已经得到了女性顾客的支持。

此后，7-Eleven便利店的业绩继续保持上升的势头。到了2012年，7-Eleven成为了众多大型连锁便利店中唯一一家实现了营业额正增长的企业。

7-Eleven便利店的不变“立场”和全新“素材”

风起云涌的市场是迫使便利店重新调整备货、打破前定和谐的背景之一。2005年左右，以7-Eleven为首的各大便利店的营业额同比上年大幅下滑。媒体因此唱衰便利店行业，甚至提出了“便利店饱和论”。同行的高层也纷纷表示认同，称：“国内的便利店市场已经饱和，未来应该采取海外战略。”

与此相反，我始终坚信：“现在市场正在发生巨大的变化。只要尚能继续应对变化，便利店市场就不可能饱和，甚至今后将发展得更快。”

若想掌握便利店行业的真实情况，首先应该关注日本正在发生翻天覆地变化的消费市场结构。其中最大的变化莫过于老龄化和少子化问题的日趋严重。在人口总数减少、老龄化与少子化程度日益加深、青壮年人口逐年递减的背景下，像便利店这样面向小范围区域经营的行业受到了最为直接的影响。

2009年，7-Eleven便利店的顾客年龄结构较之过去10年出现了巨大的变化。1999年，便利店的顾客年龄层主要以20至30岁的年轻人为首，占据全体的35%，而占比最少的则是50岁以上的顾客，只有全体的14%；但到了2009年，50岁以上的顾客数却后来居上，出现了翻倍，上升至全体顾客的28%，与此相比，20至30岁的年轻顾客数则回落至22%，相比10年前减少了三分之一。

另一方面，在老龄化、少子化和结婚率低迷的社会背景下，单身人士的数量正在年年递增。由此可以预见，今后多口之家的比例将不断减少。2010年，由父母和孩子组成的家庭约占总体的28%，但根据推算，到了20年后这一比例可能滑落至24%左右。相反，单身家庭的占比则将由原先的32%提升至37%。那时，65岁以上的老年人家庭所占比例预计可达到近48%左右，其中三分之二以上是单身或者丁克家庭。

另一个变化则是女性就业率的上升，近年来已经超过了60%。

在这两个重大的变化之下，比起相对较远的大型超市，消费者自然更愿意在附近的便利店按需购物。出于这一考虑，我们打破了便利店的前定和谐，把“便利店”和“为三餐购物”相结合，开始挑战全新的门店组织架构。

没过多久，原先赞同“市场饱和论”的同行们也追随7-Eleven的脚步，选择了同一方向的改革路线，此后便利店行业的整体业绩触底回升，被媒体称为“便利店的复兴”。

7-Eleven是真正意义上第一个建立于日本的便利店。正如初期电视广告中的宣传语“还在营业太好了”一样，7-Eleven在日本人的生活时间逐渐趋向不规律的过程中，为消费者提供了近在家门口、24小时全天候开店营业的便捷购物环境。

7-Eleven成立30年后，再次提出了新的经营姿态——“近距离便利”，这其中正蕴含着我们不变的“立场”。

便利店出现营业额下滑的原因在于陷入了固定模式的前定和谐，无法充分满足中高年龄层顾客的需求。于是，我们决定打破前定和谐，大幅调整备货，并且在这一过程中始终贯彻7-Eleven不变的立场，即坚持“站在顾客的角度”思考判断，满足连顾客也没有意识到的潜在需求。

同时，通过把7-Eleven应有的经营姿态重新定位为“近距离便利”，也能给消费者带来“7-Eleven是不是又有新的创意了”的期待和惊喜感。像这样，我们在不变的“立场”上，以新的“素材”拉动便利店与时俱进，也即在“近距离便利”这一经营概念上展开了备货革新。

要找到“顾客的期待点”需要“充满对生活的灵感”

7-Eleven不断提出了打破前定和谐、让顾客感到期待与意外的提案。据秋元康所说，想要获得让人出乎意料的创意，提案者自身必须在日常生活中积极寻找意外的灵感。

不过，如果所有人都朝着同一个方向思考，“灵感”势必难以迸发。因此，秋元康建议公司设立特别的机动部队。虽然企业本身是一个朝着同一目标前进的集体，但机动部队却应该从独树一帜的角度入手，寻找让人出乎意料的产品或服务。

目前在7-Eleven的总部中，正有这样一支被称为“店铺创新团队（Store Innovation Team）”的机动部队。摸索未来便利店的经营方向——这就是我对他们提出的愿景。

店铺创新团队由二十至四十五岁的新人与公司中坚力量组成。他们作为机动部队，每天需要出发至各种不同的现场，例如通过考察住宅设备展览会这种乍看之下与便利店毫无关联的地方，想象未来的餐桌文化等等。如果把便利店比作“可可”，创新团队就需要找到类似“黄油”或“文库本”的事物，吸收意外的灵感，从中摸索出未来的便利店形象。

创造新事物的道路充满艰难险阻，我放手让创新团队随心所欲地研发产品，随心所欲地为创新烦恼，即使最终失败了也无需负责。同时我还严格要求公司的管理层：“你们有任何想法也决不能对创新团队说出口。”因为我希望他们的挑战不受到任何历史经验的影响，这样或许能创造出与当前便利店截然不同的经营模式。

正如四十年前我创办7-Eleven便利店时，一定想象不到“顾客在便利店为三餐购物”的场景一样，十年、二十年后的便利店也极有可能改头换面。总之，只要我们持之以恒地为消费者带来新鲜感，就永远不会被他们厌烦，便利店市场亦不可能饱和。

贩卖可可时，如果眼中只有可可，则无法发现任何“意外”和“灵感”。当经营即将陷入前定和谐时，请试着回想起“可可、黄油和文库本”的组合。

◎ “高品质”还是“便利性”？

“可可、黄油和文库本”的故事中，三件单品分开来看并无特别之处，但通过组合搭配却诞生了前所未有的新价值。接下来，让我们试着从其他视角进一步探索打破前定和谐的思维方法。在此先为大家介绍一个通俗易懂的例子。

相信有很多读者听说过一个著名的鲜花连锁品牌——青山鲜花市场。这一品牌在车站、百货商场等地接连设立了店面，给鲜花零售界吹去新风，吸引了大众的眼球，自开业以来成功实现了快速成长。其经营母公司Park Corporation是由井上英明在他25岁时创立的。我在访谈井上社长时，曾听他本人叙述过创业之初的往事。回顾其创办公司的来龙去脉可以发现，青山鲜花市场取胜的关键同样也是打破了花店的“前定和谐”，让顾客对“新提案”充满期待感，进而受到了大众的瞩目。

井上大学毕业在美国工作了几年，回国后萌发了创业的想法。他从儿时喜爱的鲜花领域入手，最初本计划以虚拟店铺完全预约制的形式供应鲜花。但在实际考察鲜花市场后，井上发现鲜花的批发价格和零售价格之间存在惊人的利润空间。如果采取合适的销售方法，一定能以远低于现行市场的价格供应鲜花。因此，他最初选择了价格策略作为市场的切入点。

但是，低价零售并不属于新颖的经营模式。事实上，在井上之后，某个著名的流通公司也进入了鲜花零售行业。考虑到缺乏附加价值的产品就等同于缺乏竞争力，井上招聘了一批插花师，开始为派对、节日庆典等场合提供专业的插花服务。

这时，他发现上述特殊场合所使用的鲜花与日常家庭的装饰类鲜花，在品种和质地上都有明显的差别。井上由此联想到，如果把派对所用的高级花朵应用于日常，一定能受到顾客们的欢迎。考虑到这一点，他当即决定开始运营将两者相结合的花店。

把庆典专用的高级鲜花应用于家庭装饰，并采用比原来更合理的定价标准——这一模式打破了鲜花零售界的前定和谐，是史无前例的创举。新鲜的创意激发了顾客们的消费意愿，也形成了鲜花零售行业的一个崭新市场。

青山鲜花市场的独到之处在于把庆典专用鲜花与家庭用鲜花这两个从未有过关联的产品结合在了一起。现在，让我们换一种角度思考，当把面向日常家庭销售的鲜花分解成“高品质”和“便利性”两个属性轴时，井上的做法就是让庆典专用鲜花的“高品质”和比原来更合理的经济价格同时并存。

“高品质”和“便利性”通常是Trade Off关系。所谓Trade Off即指等价交换，很多人把这个词理解成为选择了一方就必须舍弃另一方的意思。但在响应顾客需求时，这并非正确的理解方式。

顾客不满足于单一的“高品质”或者单一的“便利性”。在权衡“高品质”和“便利性”时，商家如果更关注“便利性”，则不可一边倒地追求低价，而应该或多或少地加入些“高品质”的元素。相反，如果主推“品质”，也不能盲目地不顾成本，而应结合“便利性”，这样才能创造出真正的价值。

经营的过程中，关键是在以“高品质”为纵轴、以“便利性”为横轴的范围内，挖掘出竞争对手未曾涉足的“空白地带”，实现企业的自我差异化。青山鲜花市场在挑选面向家庭销售的鲜花种类时，选择了庆典专用的“高品质”鲜花，并采取比原先更合理的“实惠价格”，由此开发出了空白市场，创造了前所未有的新价值。这一切入点不由让人拍案叫绝。

对于顾客而言，这一空白市场可谓正中红心，抓住了他们自己都未曾意识到的潜在需求。

井上原本是鲜花零售业的门外汉，一切都是从零开始摸索。假如他是鲜花零售或者流通业界的专业人士，可能倾向于选择主打高级感的“高品质竞争”，或是以低价决胜负的“便利性竞争”。但正因为他是25岁进入鲜花零售业的门外汉，才没有局限于业界的经验与常规，打破了前定和谐，发掘出无人问津的空白地带。

因填补空白市场而持续热销的7-Premium系列产品

纵观商家的各种畅销产品，可以发现不少因投入空白市场而取得成功的案例。

我们集团的PB产品7-Premium系列正是如此。2012年，该系列在售的产品有1700多种，平均每种单品的年度销售额约有3亿日元，高出竞争对手的同类产品近3倍，展现出了强大的产品力。其中，全年销售额超过10亿日元的单品共有92个，这一销售业绩在流通业的PB产品中是绝无仅有的。与青山鲜花市场相同，7-Premium产品系列的热销也来自于对空白市场的精准把握。

流通业界的PB产品，在常规上被视为“比制造商的NB产品更实惠的产品”。换言之，即选择了在价格上追求“便利性”的路线。与此相反，我们集团推出的PB产品并不以“低价战略”为卖点，而是更注重对品质的追求。并且我还命令集团内的所有零售企业，不论便利店、超市还是百货商场都要以同样的标价销售同一系列的PB产品。对此，公司内部出现了反驳的声音：“顾客明明更希望看到价格实惠的PB产品。”但如果这样做的话，企业永远都不能与前定和谐的规则相抗衡，也无法为顾客提供新的价值。

此外，对于让集团内所有店铺采用相同定价售卖同一系列产品的尝试也饱受来自各个公司的抗议。7-Eleven便利店表示：“超市在降价时总是跌破厂商指导价，在这点上，便利店的产品定价永远不可能做得和超市一样。”伊藤洋华堂超市声明：“我们和极少降价的便利店及百货商场相比，销售模式完全不同。”而崇光・西武百货方面则犹疑道：“如果百货商场内陈列着和便利店、超市相同的货品，总感觉有点不合时宜……”实际上，上述反对意见都被局限于历史经验的框架。

如果“站在顾客的立场上”思考又会得出怎样的答案呢？只要顾客觉得“这个东西值得花费200日元购买”，那么无论产品被陈列在7-Eleven便利店、洋华堂的超市抑或是西武百货店，顾客都不可能改变初衷，单单因为产品的摆放位置不同而丧失购买兴趣。

我告诫各个公司的负责人，必须摒弃自身的思维定势，之所以让洋华堂、7-Eleven便利店和崇光・西武以相同的定价上架相同的产品，是为了全方位地推出令顾客感到有价值、愿意购买的崭新产品。最终这一方案得到了集团各公司负责人的理解。

其次，我说服了过去由于自家的NB产品而不愿为流通企业生产PB产品的大型制造厂商，让对方与我们集团的开发部门组成团队，不断研发侧重于“高品质”的产品。由于PB产品涵盖了从方案策划到具体实施过程中的所有环节，不但能节省广告宣传费用和销售经费，也可根据实际销售情况及时调整产量，减少产品损耗。这些成本的减少，又带动了产品价格的下降，反而能实现“经济实惠”。另外，与绝大多数PB产品不标明生产厂商的做法不同，7-Premium系列的产品全都清楚地印有制造商的厂名和厂址，此举也顺应了顾客对产品安全性的要求。

像这样，相较于流通行业一边倒地注重低价优势的PB产品，我们集团的7-Premium系列既实现了与NB产品同质以上的“高品质”，在定价方面也不乏“便利性”，一经推出后成功填补了市场的空白，在便利店、超市、百货商场三个业态不同的卖场都成为了热销产品。

此后，我们还研发出了比7-Premium更上一层楼的7-Gold系列，这一系列的产品在适中的价格范围内，提供了更地道的口感和比专卖店更胜一筹的卓越品质，从而再次开拓出了新的空白市场。正如“黄金面包”一样，虽然价格上高于普通的NB产品，但是通过对“高品质”的极致追求，成功挖掘出了面包市场的空白地带。

更应关注的“四成”消费者

在“高品质”和“便利性”的两个坐标轴上，当然有不少重视低价战略、追求“经济实惠”的商家。而在这一领域也势必存在市场和不少消费者。假设重视价格的顾客和重视品质的顾客分别占据整个市场的60%和40%，那么我们应该选谁作为自己的目标受众呢？

对商家而言，比起追求“高品质”，制造具有价格优势、以“经济实惠”为卖点的产品相对更加容易。如果有六成的顾客重视价格，那么绝大多数卖方都愿意选择售卖低价产品。结果形成了九成卖方都在为六成顾客提供产品的局面，导致市场迅速进入饱和状态，而各个商家也不得不面临激烈的价格战。实际上，目前以“便利性”为优先的市场地带正有这样的趋势。即使是PB自有品牌，当以低价为优势的产品出现滞销时，也会采取降价销售的方法吸引顾客。

另一方面，对于40%追求品质的消费者，只有10%的商家满足了他们的需求，在这个基本上没什么竞争对手的市场地带，10%的卖方轻松坐拥40%顾客的压倒性支持。这也即是7-Premium系列的销量让其他同类PB产品望尘莫及的秘诀。

如果能够不被那些九成商家都在虎视眈眈盯着的、几乎毫无进入壁垒的市场蛋糕蒙蔽了视线，而是选择位于市场空白地带的四成顾客，那么就可以取得巨大的成果。是根据市场的大小论英雄，还是凭借自我差异化找到胜利之路，其中的差别正在于此。

让专家惊叹：“便利店竟能做到如此地步！”

如果以“高品质”和“便利性”的坐标轴分析便利店行业，你会发现7-Eleven和同行其他便利店所定位的目标市场具有明显的差异。这即是7-Eleven的日均营业额能超出同行12万日元以上的一大重要因素。

7-Eleven作为便利店，本质上已经具备了“便利性”。但是，单单做到这一点并不能让顾客发现我们的独特价值。因此我们力求在食品上最大限度地实现“高品质”，甚至达到让专家惊叹“便利店竟能做到如此地步”的程度。

以其中的代表性产品关东煮为例，仅是对用来制作关东煮汤汁的鲣鱼干，其整个加工流程也可谓是精益求精。首先，我们指定位于赤道附近的渔场，捕捉含脂量少、可熬制出透明汤汁的鲣鱼。因为冷冻后的鲣鱼干在解冻时会导致鱼体的浸出液渗出，令鲜美度下降，所以我们放弃了冷冻的工序，直接把捕获的鲣鱼送往渔场附近的工厂，等到一两天后鱼的鲜美度到达顶峰之时再迅速加工。

我们在“烟熏+干燥”的焙干工艺上也选择了需要花费大量精力和时间的古老制法，即“手火山式”和“焚纳屋式”的两阶段焙干法。首先用“手火山式”，通过改变鲣鱼在蒸笼内的位置以及蒸笼的层数，平均而迅速地使其干燥，瞬间牢牢锁住鲣鱼的鲜美度。其次，使用“焚纳屋式”仔细地熏制，进一步引出鲣鱼本身的香味和鲜度。这种力求完美的方法，让生产鲣鱼干的专业厂商也非常讶异，连连感叹：“便利店竟能做到如此地步！”

另外在提取汤汁时，我们也以最佳比例混合了汤汁口味浓稠的荒节[8]和汤汁澄澈且品种更为珍贵的本枯节[9]。

对便当的生产制造也是如此。为了推出原汁原味的炭火烧肉便当，与其他同行大多通过冷冻技术从中国进口炭火烤肉，或者采用在炭烤油脂的气味中增添香料的方法不同，7-Eleven足足花费了三年时间，从对炭的研究入手，制成了正宗的自动炭火烤肉机。

而自2013年7月在各门店导入的现磨咖啡——Seven咖啡也不例外。Seven咖啡是自助式的滴落咖啡，每杯（150毫升）100日元的“便利性”中结合了口味醇厚的“高品质”。结果上市当月的累计销售量就轻松突破了1亿杯。

我们从各国采摘的咖啡豆中精选最优的品种，通过咖啡品鉴师的一一确认后作为Seven咖啡的原料使用。烘焙的过程中为了让咖啡更具天然的香甜口感，我们以两段温度，花费两道工序煎焙咖啡豆，并以冷藏温度（10℃以下）配送至各门店，确保刚刚烘焙完成的口感与品质。在门店售卖时，我们选择了最适宜萃取咖啡的软水，每杯都使用滤纸滴落现磨的咖啡豆。

Seven咖啡在设计方面也不曾有过懈怠，我们邀请到了日本现代广告业界与设计业界最为炙手可热的创意指导，即负责7-Eleven整体形象设计的佐藤可士和一手包揽了专用咖啡机外观及Logo标识的设计。佐藤的理念是通过设计把享用咖啡的日常时间变得更加优雅、更具品质。

像这样，Seven咖啡在“便利性”中追求终极的“高品质”，旨在凭借“便利店打包咖啡”的形式，挖掘出咖啡店和快餐店都不曾涉足的空白市场。结果，Seven咖啡一经推出，就作为“前所未有的高品质咖啡”得到了大众的广泛支持，除了上班族集中的商务街区，连位于住宅区的门店也有许多30至50多岁的家庭主妇和中高龄层顾客前来购买咖啡，可见Seven咖啡确实成功开垦出了新的客户需求。

Seven咖啡的重复购买率名列7-Eleven所有在售食品的第一名，比例高达55%以上，其中约半数的顾客为女性顾客。过去便利店出售的咖啡类型大多是罐装咖啡，前来购买的顾客中，男性占据绝大多数，女性顾客只占全体的30%。因此，就购入顾客的年龄结构而言，也同样证明Seven咖啡填补了市场的空白。

Seven咖啡上市后的销量比预计高出了40%，因此我们把第一年的销售目标从3亿杯重新修正为4亿杯。这个数字已经超过了日本大型快餐店的全年咖啡销售量。我们的最终目标是成为“称霸全日本的咖啡零售店”。

对于食品的安全安心层面，我们也同样追求“高品质”。7-Eleven便利店在选址上采取了密集型选址战略，即短时期在一定区域内，毗邻商圈集中开店，呈网状扩展门店数量。由于与7-Eleven共同开发便当、饭团等日常食品的生产商通常会在便利店的开店区域内建立专用工厂，所以密集型的选址战略让7-Eleven的专用工厂率超过98%，以绝对优势位列便利店业界的首位。

我们认为便当工厂不使用任何防腐剂与人工色素还远远不够，甚至杜绝了酱油等调味品以及火腿等腌制品必备的防腐剂。例如，我们严格禁止原材料工厂在7-Eleven的三明治火腿中添加可以提高火腿、香肠等加工食品口感的磷酸盐。之所以能做到这一点，正是因为有专用工厂的存在，确保了我们的产品不会和其他公司产品的原材料发生交叉污染，进而在食品安全安心的层面上实现了“高品质”。

在销售第一线的门店内，员工们贯彻了四项基本原则，分别是“产品备货齐全”“鲜度管理”“舒适整洁”和“亲切服务”。同时，7-Eleven便利店的每间门店都配有被称为OFC（Operation Field Counselor）的店铺经营顾问，他们每周都定期前往门店进行运营和经营上的指导。

7-Eleven总部每两周会花费一天时间，召集全国各地2000名以上的OFC至东京召开FC会议，通过会议分享公司最新的信息和成功案例。我每次也都会在会长讲话环节，向出席的员工反复强调与解释便利店经营的基本原则。会议结束后，OFC又将返回零售门店，以会议中汲取的信息为基础，结合店铺的实际情况，向各个店长提出建议和指导。

重复这一循环，将帮助便利店不断提高产品和服务的品质。这种在“便利性”的基础上提供“高品质”价值的产品与服务才能得到顾客的认同。

各个连锁便利店品牌的店铺位置和规模程度都大同小异，可是为何还会在日均营业额上出现超过12万日元的显著差别呢？在便利店行业的“高品质”与“便利性”上，7-Eleven以“便利性”为基础，精益求精地追求“高品质”，完美地权衡了两者。7-Eleven不同于其他便利店的市场定位，成为了我们经营优势的根源所在。

之所以我如此追求“高品质”，是因为不断提高产品的实质价值是7-Eleven不变的“立场”。同时也必须在此基础上，接二连三地加入新的“素材”，为顾客提供崭新的产品与服务。所以我才会对前文北野武等著名笑星的“普遍适用型笑料”产生极大的同感。

◎ 如何挖掘空白市场？

纵观各行各业，势头强劲的企业大抵采取了非常明确的权衡（Trade Off）战略。例如在价格上追求“便利性”、又在功能面嵌入“高品质”的优衣库正是其中的代表性企业。

一味追求“高品质”的百货商场久而久之也会被顾客厌倦，但如果转换角度，在产品和服务两方面附加“便利性”的元素，则能让顾客重新认识到百货商场的价值。例如，我们集团旗下的崇光・西武百货商场自从在食品销售区域陈列了7-Premium系列的产品后，就成功获得了顾客如潮的好评。

伊藤洋华堂的事业领域中，有一个设立在东京23区等都市区域、名为“伊藤洋华堂食品馆”的小型超市。这一超市主营食品类产品，其经营理念结合了“高品质”与“便利性”的元素。

以JR中央线阿佐谷车站的周边为例，虽然这一区域的人口密度非常高，但只有一家位于车站前的低价超市零售日常用品。如果走相同的低价路线，则很难让顾客对我们店铺的价值产生认同感。于是，设立于车站前的伊藤洋华堂食品馆阿佐谷分店，致力于在“便利性”的基础上提升“高品质”的比例，以此开拓了市场的空白地带，最终获得了顾客的好评。

另外，如果大型综合超市在苦心经营服饰类产品的时候，不只是单纯地追求“低价”，而是在日常服饰中也引入具有“高品质”质感的时尚元素的话，就能更好地向顾客展现大型综合超市的价值。

在IT领域，热销产品多半也被投入了市场的空白地带。例如苹果公司的iPad。因为我天性怕麻烦，所以不喜欢操作时必须点击鼠标、敲击键盘的电脑。在这一方面，方便随身携带的iPad只需触摸画面就能直接操作，并且还提供了形形色色的App，在“高品质”的性能上完美地实现了“便利性”。

另一方面，企业如果对权衡战略模棱两可，在“高品质”和“便利性”两方面都做得不够完善，则不得不面对被消费者和市场淘汰的命运。在这一点上，凯文・梅尼（Kevin Maney）所著的书籍《权衡：你的产品要的是体验，还是便利？》帮助我开拓了经营的战略视野，并被我极力推荐给集团的员工们阅读。书中告诫企业在权衡“高品质”和“便利性”时切忌含糊其辞，否则将令自己身陷市场的不毛之地。

凯文・梅尼在书中介绍了美国星巴克的案例。初创时期，星巴克的理念是“为都市人打造一片放松身心的绿洲”。公司以“高品质”为基本战略，组合搭配了咖啡店的“便利性”，得到了顾客们极大的支持。

然而，当带领星巴克成为世界级连锁品牌的霍华德・舒尔茨（Howard Schultz）退引后，继任董事长从2000年代后半段开始，为响应华尔街的期待，以快速扩张的战略加强了开店攻势。然而，随着店铺总数的增加，咖啡的口感和芳香度却有所下降。同时期推出的超低价早餐，也使得门店内总是飘荡着一股廉价料理的味道。此外，曾是星巴克独家特色、被称为“合伙人”的员工们，所表现出的服务水准也大幅下滑[10]。星巴克“高品质”形象逐渐被淡化的同时，他们的“便利性”也没能达到与麦当劳比肩的程度，因此曾一度陷入市场的不毛之地，营业业绩急速下滑。在这一紧要关头，霍华德・舒尔茨临危受命，亲自挂帅首席执行官，帮助星巴克重归“高品质”的核心价值，成功重塑了品牌灵魂。

让我们把视线收回便利店，作为日本7-Eleven本家的美国7-Eleven也曾于1980年代落入了市场的不毛之地。当时，美国超市实行24小时营业制度，并展开了强劲的打折促销活动。为了与之抗衡，各个连锁品牌的便利店也紧随其后加入了打折热潮，结果却被卷入激烈的价格战，陷入了收益不断下降的恶性循环。因为便利店提供的产品数量远没有超市齐全，所以和超市打价格战几乎没有胜算。在这样既没有“高品质”，“便利性”亦不够完善的背景下，美国7-Eleven最终不得不申请经营破产。

为此我飞往美国，导入了日本7-Eleven的经营方法。通过提高快餐类食品的品质和鲜度等方法，在保留“便利性”的同时，嵌入了“高品质”战略，实现了企业的重生。现在，美国7-Eleven已经属于日本7-Eleven的全资子公司。

如果企业的业绩增长遭遇瓶颈，请试着确认问题是否来源于“高品质”和“便利性”的权衡战略。

一成不变的态度将令企业在不知不觉中被淘汰

企业在权衡“高品质”和“便利性”时，有两点必须引起注意。

第一点是，卖方所考虑的“高品质”和“便利性”并不一定契合买方的需求。

例如，一般的银行虽然以专业性上的“高品质”为特点，但总给人以高高在上的印象，也并非是穿着凉拖即可随意进出的地方，所以人们在前往银行时总习惯穿戴得比较正式。但是，不论在哪里的ATM（自动取款机）操作存取款，现金的价值都是恒定的。因此，为了让顾客更方便地存取现金，7-Eleven创立了Seven银行，把ATM装入了便利店。相比银行的ATM，我们以“可穿着凉拖”使用的附加价值，挖掘出了消费者的潜在需求。当7-Eleven决定成立Seven银行之初，曾遭到金融行业内外的一致否定，或许对金融业界而言，很难理解“便利性”的想法吧。

另一个必须引起重视的关键点是，顾客所追求的“高品质”和“便利性”经常会沿着价值轴发生变化。如果卖方不及时随之做出改变，可能会在不知不觉中被市场淘汰，陷入不毛之地。

例如，以往对食品采用的“加量不加价”的促销，能直观地让顾客感到实惠，体现价格上的“便利性”。但是，在当今少子化和老龄化问题日趋严重的时代，单身人士和夫妻小家庭的比例逐年增加，“量大”对他们而言不再具有吸引力。如果还以“量”来体现“实惠”，商家则将陷入市场的不毛之地。

适用于现在的做法是，在同一价格水平上提高产品品质或者以减量提质的方式，使顾客感到“便利性”的同时又能体验“高品质”，从而激发他们的购买意愿。其中，7-Premium系列产品的小包装配菜就是典型的例子。

近年来，出版业市场持续低迷，出版物的销量逐年递减。面对这一现状，出版社很容易把问题归咎于他人，认为“是读者不能慧眼识珠，购买我们精心打造的图书”。事实上，出版社自身并没有发现读者所追求的“高品质”已经悄然改变，开始更侧重于“便利性”。所以现在的出版业正可谓处于市场的不毛之地。

7-Eleven在以往选址住宅区附近开店、24小时营业的“便利性”中，加入了代收公共事业费用、代缴税金、利用多功能复印机发行“住民票复印件”和“印鉴登记证明”等多项便民服务。为了更好地融合“高品质”和“便利性”，7-Eleven也在持之以恒地努力着。

只要思维还停留在历史经验的延长线上徘徊不前，卖方必定将陷入市场的不毛之地。为了避免这一结果，商家必须时刻保持战略性思维，对产品的特点做出权衡取舍。

当今时代的顾客，究竟需要怎样的“高品质”和“便利性”？应该如何权衡产品的“便利性”和“高品质”？一旦停止了对这些问题的思考，停止了应对变化的举措，市场的不毛之地也将悄然而至。

◎ 消费者的购买动机在哪里？

物质过剩的时代，所有消费者都处于“饱腹”的状态，他们只会购买自己喜欢的，或者打破了前定和谐、在“高品质”和“便利性”上都表现出了新价值的产品。那么，消费者的购买意愿是在何时产生的呢？换言之，即是指消费者的购买目的与动机。

我在访谈牛窪惠——一位既擅长两性评论又非常熟悉消费者购买行为的营销作家时，也曾提出了同样的疑问。她过去运用“一个人的市场”“草食系男子”等独创词汇所撰写的市场分析曾得到了社会的一致公论。

据牛窪惠所言，虽然与“一亿国民皆中产”时期[11]相比，目前日本社会的阶层差异化越来越明显，但其实所有阶层的人都拥有相同的金钱观，即“只愿把钱用在自己想要用的地方，并尽可能减少除此以外的消费”。她把这一现象总结为“自发消费”。例如在购买碗碟时，人们会根据各自的生活方式和当天的心情，或是去百元店选购，或是在高档的专卖店挑选等等，类似于此的区别购买方式成为了当今消费的主流模式。

令我深感有趣的是，顾客对于流通业界的PB产品也采取了“自发消费”，表现出了区别购买的消费模式，比如在工作日购买7-Premium系列的配菜，到了周末则选择7-Gold系列的高品质产品等。而当消费者购买7-Gold系列的产品时，比起和NB产品货比三家，他们更容易产生“这是对自己努力了一周的奖励”的心理。这一类“自发消费”案例十分值得我们注目。其中的根本原因是消费者想要舒适地欢度周末时光，因此倾向于以“自我奖励式消费”实现“微奢侈”。

购买需要理由

那么，为何现代消费者倾向于“自发消费”与“自我奖励式消费”呢？我认为这是因为消费者在寻找支持自身购买行为的理由，寻找“选择的合理性”。

如果要问消费者购买的是什么，答案即是产品的价值。7-Gold品质卓越，不过定价也不便宜。但是消费者却会通过“今天是难得的周末”“这是对努力了一周的自己的奖励”等合理理由，使购买行为正当化。

关于现代消费者的这种心理特点，我曾和立命馆大学经营管理研究学院的和子教授有过深入的讨论。她也与我持有一致的观点。和子教授的研究方向是行为经济学，这是一门有机结合了人类的行为分析理论与心理学理论的学科，也被称为情感经济学。

正统的经济学把人假定为“理性经济人”，即所有人都能经济而合理地计算得失与概率，并以此为基础执行有利于自身利益的决策，确保自己的经济利益达到最大化。理性经济人的假设剔除了心理和情感上的影响因子。

但是，现实生活中并不存在“理性经济人”。例如很多烟民即使明白吸烟有害健康却还是难以戒除烟瘾；又或者同样是消费1万日元，全用在服装上和全用在饮食上的心理感受也不尽相同。可见，人们无法保证总是做出合理的判断。因此近年来，侧重心理和情感因素的行为经济学越来越引起人们的重视。

我从行为经济学受到大众的广泛关注之前，就在多个公开场合反复强调：“面对现代消费社会，不能仅仅依靠经济学来分析，还必须运用心理学的知识。”同时，我本人在经营中也十分注重消费的心理，曾执笔写过《铃木敏文的实践！行为经济学》一书。

和子教授分析说，“自发消费”与“自我奖励式消费”源自人们“规避损失”（Loss Aversion）的心理。人们往往不会平等地看待损失和收益，在相同的金额下，损失带给人的感受远远大于获得。同样是1万日元，比起得到1万日元的快乐和满足，损失1万日元的痛苦与懊悔更加令人记忆深刻。所以人们的行为总是强烈地倾向于规避损失。这在行为经济学中被称为“损失规避性”。关于这一心理，我将在第三章“‘销售’即是‘理解’”中作进一步的分析。

和子教授解释道：“当时代前景不明朗、充满不确定性的时候，人们不想失去现在拥有的东西，不愿蒙受损失的‘规避损失’心理会变得愈加普遍。不过，这并不代表人们不愿消费，而是指他们越来越渴求促成购买行为的合理理由，即寻求‘正当化消费的理由’。比如购买奢侈品是作为对努力了一年的自己的回报；比如为了家人的健康，即使价格贵也要选择高品质的食品；又比如为了打扮可爱的宠物，购买漂亮的衣服等等。”

这些例子说明顾客的消费并不再局限于产品本身，而是赋予了消费活动更多的意义。换言之，当顾客找到合理化消费的理由或者令自己信服的因素时，他的消费行为就不再是单纯地购买“东西”，而更像是购买“一个事件”。比如购买7-Gold系列，不是为了产品本身，而是借此作为对自己辛勤工作一周的奖励；购买价高而质优的食品，目的更侧重于为家人的健康着想。

借用牛窪惠的话来说，现代消费者并非在消费产品本身，而是由自己重视的事情引发了消费行为。或许“自发消费”与“自我奖励式消费”正象征着“购物”时代开始走向“购事”时代。

购物是一项娱乐

这么说来，也曾有人异曲同工地把购物称为“一项大型娱乐活动”。7&i控股集团从2012年4月起把集团的品牌信息统一为“拥有新的今天”。而构思了这句话的则是身为广告撰稿人与创意指导的岩崎俊一。

岩崎总能敏锐地捕捉时代发展的脉搏，创作了许多脍炙人口的文案，例如丰田普锐斯的“赶上21世纪”、日本邮政的“贺年卡是一份礼物”等等。在对话岩崎的过程中，他曾说过这样一段话。

我曾多次参与涉及零售业的工作。在工作过程中我注意到，当消费者在店里发现“生活中有这样的东西一定很方便”之类的超出心理预期的产品，内心一般都会涌现出强烈的喜悦感。从这点而言，购物可谓是一项大型娱乐活动。

岩崎提到的“生活中有这样的东西一定很方便”的产品，与其说是一个消费者心中原本就明确需要的产品，不如说是让顾客在店铺购物时，内心突然萌发出“我一直就在寻找它”的潜在需求并因而产生购买意愿的产品。所谓“千金难买心头好”，这时候绝大多数的顾客都会毫不犹豫地掏出钱包。

社会越富足，物质越丰盛，顾客越想要找到合理化消费的理由和让自己信服的选择，因此“自发消费”“自我奖励式消费”与“事件消费”也会变得越来越多。面对这一现状，卖家理应顺应顾客的需求，努力为他们提供能合理化消费的理由和让人信服的选择。

销售的“临门一脚”

市场策划专家辰巳渚用“临门一脚”形容“为顾客提供具有信服性的选择”。辰巳对现代消费市场和消费者本身持有独到的观点，他的著书《放弃技术吧！》也是一本日本国内销量突破百万册的畅销书籍。在过去的访谈中，他所提出的卖方和生产制造方必须完成“临门一脚”的观点至今让我记忆犹新。

辰巳同样认为，虽然现在日本的消费者没有特别渴求的产品，却依然具有消费意愿，只是他们已经变得疲于应对选择了而已。

他举例说道：“过去美国风格的经营方式是最大限度地展现产品类别的多样性，让顾客自行挑选中意的产品。在日本，以自助服务为卖点的超市正因采用了这种经营法，才得以在过去实现了急速成长，获得了巨大成功。但是，现今的日本消费者已经变得疲于应对选择，所以，制造商和卖方应该积极地协助消费者找到需求的产品，通过各种方法，完成最后的‘临门一脚’，催化顾客的购买行为。”

为疲于选择的顾客提供令其信服的选购理由，踢出最后的“临门一脚”——要完成这一点，关键是在作为零售第一线的门店中巧妙地运用卖方的智慧，比如卖场的布局、备货的方式以及接客的态度等等，这些环节在今天已经变得无比重要。对此，我将在第三章“‘销售’即是‘理解’”中进行更为详细的说明。

在这里先回顾总结一下之前的内容。

为疲于应对选择的顾客提供合理理由的基本原则有：

一、舍弃“捕捉第二条泥鳅”的思路，勇于打破前定和谐，提供新的价值；

二、以“可可、黄油与文库本”为模版，寻找新的组合搭配法则，提出有新意的方案；

三、在现代消费者最为关注的“便利性”与“高品质”的两个坐标轴中权衡取舍，寻找市场的空白地带。

关于流通业的PB产品，即使重视低价、追求“便利性”的消费者占据了六成的比例，但如果有九成卖方都在为这一市场提供产品，顾客也会疲于应对选择。相信那里也存在不少想要“捕捉第二条泥鳅”的商家吧。

另一方面，追求“便利性”与“高品质”的四成顾客则被一成卖方打破了前定和谐的“临门一脚”所感动，不必为选择而烦恼。并且，他们并不只是单纯地购买产品，而是在享受着各种“事件性”消费带来的乐趣。

假如你是卖方的话，又会选择哪种产品战略呢？

如果想要成为一成的卖方，关键是保持不变的“立场”。以7-Eleven便利店为例，我们不变的立场是坚持“站在顾客的角度”思考问题，满足连顾客都没有意识到的潜在需求，并且经常实质性地提高产品的价值。如果以此为基础，不断引入新的“素材”，创造新的产品价值，就能避开九成卖方正在激烈争夺的市场。

当然，顾客追求的“便利性”与“高品质”的价值观时时发生着变化，坐标轴也随之而变动，一旦卖方停滞不前就将陷入市场的不毛之地。所以我们必须不断寻找新的空白市场，只要持之以恒地重复这一过程，就能确保自己成为一成的卖方。

◎ 如何面对质疑声？

本章的最后，我想为大家介绍适用于创新的构思方法。

前文提到的牛窪惠曾有多次协同食品生产商工作的经历，当我询问她对7-Eleven与生产厂商合作开发PB产品的看法时，她的回答令人深思。

在NB产品的开发第一线，研发人员经常受限于预算控制，难以毫无后顾之忧地施展创造力，事实上他们都对此颇有微词。这样的背景下，能生产类似于7-Premium和7-Gold等新颖且专注于品质的产品，对生产商而言也是一个难能可贵的机会。所以从我的角度来看，贵公司在PB产品领域持续挑战新事物的行动具有非常重要的意义。

实际上，我曾拜托三得利控股集团的社长佐治信忠说：“请以贵公司的最高规格生产品质最佳的啤酒。7&i集团保证全部买下。”佐治社长当时非常惊讶，感叹道：“我从业这么久以来，第一次听闻这样的要求。”在那次会面之后，我们双方开始共同研发高品质啤酒，推出了百分之百选用精品麦芽制造而成的7-Eleven限量发售产品“农场直送麦芽・纯生啤酒”。虽然每罐（350毫升）138日元的高定价在罐装啤酒中并不常见，但我们却只花了一个月就完成了原本三个月内售罄的目标。

而与日清食品控股公司社长安藤宏基见面时，我同样提议道：“请不计成本地为7&i集团制造品质最完美的产品。”听说日清食品内部曾专门开会讨论是否应该接受7-Eleven的产品定制要求。最后，7-Gold系列中的第一款方便面“日清名店风味系列”应运而生，虽然每桶方便面的零售价为268日元，高于NB方便面的定价，却依然受到了消费者的支持。

“由于这些全都是7&i控股集团的限量产品，生产商又得到了全数购入的保证，所以最终才接受了高标准的开发要求。”正如牛窪惠所言，一般情况下，即使制造方的公司内部提出“请以我司的最高标准不计成本地生产品质最佳的产品”，恐怕也无法轻易地得到认可。

当人们试图创造前所未有的新鲜事物挑战崭新的项目时，总不乏来自于公司内外的质疑声。我本人也一直重复着提出新的创意然后遭受反对的循环。以下是我从业以来的几个经典例子。

・二十多岁在东贩宣传部工作时，我提议彻底改革宣传刊物《新刊新闻》，遭到了上司与董事会成员的否决。

・三十多岁转行伊藤洋华堂，在担任管理职务时为了筹措资金，建议高层策划公司上市，结果受到了公司内部的董事、公司外部的顾问律师和主要合作银行的反对。

・为了证明小型店能与超市等大型店共生共荣，我提议创办日本第一家真正意义上的连锁便利店7-Eleven，却饱受来自公司管理层、业界相关人士、专家学者等几乎所有人的质疑。

・为了确保便利店的存货平衡，我在大批量进货还是业界惯例的时期，提出了小额配送的概念，因而遭到批发商的强烈反对。

・当便利店采取年中无休的经营方式后，为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品，我向面包生产商提出了正月配货的请求，却被严词拒绝。

・创业之初，每天来便利店送货的货车数量高达70辆（现在一天只有9辆）。为了减少车次，我开始协调各牛奶品牌的生产商把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送，再次遭到了强烈反对。

・我提议在便利店内零售日式快餐，准备推出便当和饭团类产品，却被别人批判道：“这样简单的食物任谁都可以在家里完成，所以绝对卖不出去。”

・在伊藤洋华堂的净利润超过三越，成为日本第一后的第二年（1981年），根据半年度财务结算的数据显示，伊藤洋华堂的收益出现了自创业以来的首次下滑。为了应对卖方市场向买方市场的过渡阶段，我计划对原先的经营制度进行根本性改革，从“丰富的备货”转向“精选畅销产品，剔除滞销品”，却被内部质疑“减少库存必定影响营业额”。

・1997年，日本消费税税率从3%调升至5%。翌年，为了突破萧条的市场现状，我力劝董事们在伊藤洋华堂举办返还5%消费税的促销活动，结果却遭到了大多数高层的否定。因为在当时，即使营业部为产品贴上降价10%甚至20%的促销标签，也少有人问津，所以董事们认定区区5%的让利活动更难以取得成果。

・为了使7-Eleven的各家门店可随时向顾客提供新鲜出炉的现烤面包，我要求生产商尽可能把工厂设立在便利店的附近，并重新整合从生产到配送的所有环节。对于这一提议，面包生产商表明了反对的立场。

・为了让7-Eleven便利店有资格安装ATM，我决定成立公司的自有银行。对此，以金融界为首的反对意见甚嚣尘上，外界评论说：“外行即使开了银行也注定失败。”甚至连当时主要合作银行的董事长也亲自劝我“悬崖勒马”。

・当我要求舍弃低价战略，开发以品质为优先的PB产品，以及决定在7&i集团的7-Eleven便利店、伊藤洋华堂、崇光・西武三个业态不同的卖场中以同一价格推出同一PB产品时，遭到了集团内各公司负责人的反对。

・提出开发品质更完美的7-Gold时，有员工消极地认为：“如此高昂的价格一定鲜有人问津。”

回顾历史可以发现，在我创造新的事物、挑战新的项目时，总是不得不面对来自公司内外的强烈质疑。然而事实上，许多我反复游说异议者直至他们同意，或者是提议“先尝试一下再作定夺”，从而力排众议执行的项目，大多取得了成功。

反之，对于周围人普遍赞成的事业，我却鲜有参与的热情。经济高速成长时期的保龄球行业以及日本泡沫经济时期的地产投资正是典型案例。

1960年至1970年，保龄球运动曾经在日本风靡一时。许多大型超市纷纷在门店内增设了保龄球馆。伊藤洋华堂公司内部也出现了越来越多提议进军保龄球事业的呼声。然而我却坚决地投出了反对票。

保龄球事业只需建立场地、投入设备并参照经营手册就能即刻开始营业，几乎没有进入壁垒。因为任谁都可以轻易地参与这项事业，所以各家店之间很难实现良性的差异化竞争。于是不难预见，久而久之保龄球市场必将达到饱和状态。结果正如我所预测的那样，保龄球一时的热潮没过多久就消散得无影无踪。

另外，在20世纪80年代末的经济泡沫时期，当众多企业忙着投资地产的时候，我们集团坚定地“两耳不闻窗外事”，一心专注于本职工作。

为何在挑战新事物时会受到周围人的反对呢？在与畅销书《战略就是讲故事》的作者，一桥大学国际企业战略研究院的楠木建教授对话时，他以如下理由清晰地解释了这一问题。

教科书上把战略解读为另辟蹊径、寻求差异化的经营方式。但如果采取了无法盈利的方式则毫无意义。所以，战略的正确解读应该是，寻求有盈利可能的差异化经营方式。第一眼就可发现“有利可图”的项目，任谁都会看穿。即使这项事业起初没什么人投入，但如果轻易就能被察觉其中的盈利点，势必将吸引大批商家进驻，引发激烈的竞争。如此看来，真正能触发全新产业的创新，一开始绝不会被大多数人看好，想必铃木先生创办7-Eleven便利店之初也正是如此吧。

单纯凭借经验就能判断“有利可图”的项目总会吸引大多数人加入，市场的环境由此变得越发严峻，最终导致各商家不得不陷入残酷的竞争。所以，大家都认为有利可图的事业基本没必要参与其中，反之，多数人认为“这肯定赚不到钱”的项目则象征了绝佳的机会。所有人赞成的事业大多以失败或者平庸告终，多数人反对的事业却往往能取得成功——这不仅是我的经营经验，众多接受过访谈的嘉宾也有相同的体会。

如果没有先例可循，不如就由自己开创

Ecute是JR东日本建立的车站内部商业设施，它戏剧性地改变了车站格局，引发了巨大的社会热潮。在我访谈从零开始一步步建成Ecute的镰田由美子时[12]，提到过“打破思维定势”和“向不可能发起挑战”的话题。镰田也曾在外界的质疑声中，坚持挑战，最终获得了成功。

镰田建立Ecute的初衷是想把人来人往、无人逗留的车站，改造为形形色色的人们在此购物、娱乐的“聚集型车站”。为了形成这一新的价值，镰田必须从零开始审视车站内的所有设施，设计、构造出整体的组合。经过慎重的思考和研究，镰田提出把车站的中央大厅与商业区域整合成一个空间。

但是在JR集团，车站设施交由铁路企业的各部门纵向管理，所有负责人都被划分在不同的区域。即使改建一个小小的洗手间，也必须严格遵守地板材料和照明等方面的种种规则。并且，JR的企业文化极为传统，公司内部对于镰田等人的提议表现出了强烈的否定态度。据说就连建立配菜零售区的提案，也被公司内外批评说“根本没人愿意在车站购买配菜”或“配菜的气味极可能对车站的形象造成不良影响”。

镰田通过JR集团内部招募的员工年龄大多在20到35岁之间，他们几乎对流通业一窍不通。面对这些年轻的职员，镰田一直强调：“如果认定这一项目能够满足顾客的需求，即使违背业界的常规或者遭到激烈的反对，我们也必须积极地向前迈进，坚持对工作保持主人翁意识。”她告诉我：“当员工们都抱有主人翁意识和坚定的信念时，自然能体会到工作的真谛，同时也有助于提高团队整体的凝聚力。”

其实，Ecute项目在寻找入驻店铺上也遭遇了困境。因为当时和现今不同，许多商家都对车站持有负面印象。听说即使Ecute方面推行了租金优惠的政策，他们与商家的交涉工作依然困难重重。面对外界的阻碍，镰田不曾有丝毫妥协，在她的带领下，年轻职员们奋勇直前，不断突破了阻碍。最终，Ecute以JR大宫站为起点，陆续在品川、立川、日暮里、东京、上野、赤羽车站开幕，目前已经成为了JR东日本站内商业设施的代表性品牌，受到了大众的广泛喜爱。

我对镰田的创业经历可谓感同身受。在创办7-Eleven便利店之初，我通过报纸广告招聘的职员们基本都是没有零售经验的门外汉；设立Seven银行的时候，参加项目组的集团成员也对金融一无所知。但正因为门外汉的身份，才让我们的思维不受制于公认的常识与历史经验，能够从新的角度发起挑战和改革。

前文提到，主动从著名出版社离职的见城彻，在1993年创办幻冬舍时，也只有与编辑相关的知识储备与工作经验，对出版流通和图书销售几乎一窍不通，因此外界斩钉截铁地判断他注定失败。但见城彻却先后以“投入高额广告费，全面宣传幻冬舍打头阵的6册图书”“短短三年间，发行62册文库本”等一系列在他人看来“近乎匪夷所思的决策”，打破了出版行业的“既定规则”，带领幻冬舍一举成为了深入人心的出版业品牌。

在创造新事物、挑战新项目的时候，如果找不到现成的方法，就需要自己研究和开拓新的道路；如果无法达成所有的必备条件，就去改变条件本身。之所以大多数人反对的事业往往能收获成功，是因为开拓者们面对质疑时反而越挫越勇，想要成就事业的信念与主人翁精神愈发强烈，并且一旦攻破难关就能创造出前所未有的新价值的缘故。

当然，明知没有任何胜算还一意孤行的话，的确是有勇无谋的行为。“挑战”与“有勇无谋”是两个完全不同的概念。以我自己为例，当对某项挑战或创新的把握超过七成时，我就认为值得一试。

如果卖方固步自封，不愿开拓创新，终将被顾客与时代无情地淘汰。选择大家都赞同的项目，则不得不挤在面向六成客户的市场，与九成商家展开角逐。相反，挑战大多数人反对的项目，则能进驻面向四成客户的市场，与一成商家携手并进。

仅仅站在过去的延长线上就能判断出“有利可图”的项目大抵缺乏未来的潜力，相反不被看好的事业往往潜藏着巨大的商机。

过去和未来，哪一个更值得关注？如果想要改变一成不变的工作方式，请时时关注未来，探寻丰富多样的可能性。

第二章   顾客内心的秘密

因为我们是和普通人做买卖，所以服务或产品必须贴近生活。我一直对员工强调，在经营时不是“为顾客着想”，而应该“站在顾客立场”思考。虽然这两个概念看似大同小异，但“为顾客着想”终究是以卖方的立场为前提，脱离了消费者的普通生活；而“站在顾客立场”思考则跳出了工作和历史经验的框架，找到了贴近生活的角度。

◎ 站在顾客的立场上思考

北野武营造笑料时习惯在不变的“立场”上增添全新的“素材”。因为他抖包袱的切入点十分有趣，所以他的笑料作为“普遍适用型笑料”为大众所接受，并且令人难以生厌。我在前一章节曾提出，这一方式同样适用于商业领域。

我所理解的不变的“立场”是指经常“站在顾客的角度”考虑。顾客今后将寻求怎样的新事物？这个问题的答案其实正藏于他们的内心之中，只有顾客本人才知道。那么，作为卖方又该如何找到这个答案呢？在本章中，我想重点讲述该如何寻找潜藏于顾客内心的需求。

我每次一抓住机会就会强调，卖方不应该从“为顾客着想”的角度出发，而是要“站在顾客的立场上”思考。“为顾客着想”和“站在顾客的立场上”思考乍看之下大同小异，所得出的结果却南辕北辙。那么究竟是哪里不同呢？接下来，我将以自身的亲身经历为例，介绍过去在东贩工作期间，改革《新刊新闻》的过程。

《新刊新闻》改版前的编辑方针是“以新书目录为中心，主要面向爱书之人”。与此相比，我思考的角度却是：“再热爱读书的人也不愿成天只阅读学术或文学类专著，他们反而更需要一本主题轻松愉快、可以调剂心情的读物。”于是，我提出了改革方案，建议减少刊物中新书目录的篇幅，增加基调轻松的文章，把刊物的开本由原来的16开缩小至32开，并由免费发行改为收费售卖。对此，以出版界专家自居的上司们却反驳说：“以我们长年在出版社积累的经验来看，这样的改版难有起色。”

这一对比充分体现了“为顾客着想”和“站在顾客立场”考虑的不同之处。上司们认为大量登载新刊目录是“为顾客着想”。但这其实是从卖方的立场出发，在希望书籍销量越来越高的前提下“为顾客着想”的结论。上司们的想法源自历史经验，坚信“喜欢购买大量图书的爱书之人必定希望新刊目录的篇幅越多越好”。

总之，“为顾客着想”的论点不乏基于历史经验的思维定势与教条主义。与此相对，“站在顾客立场”考虑时，则常常必须舍弃身为卖方的立场与过去的成功经验。

有许多人虽然强调“要为顾客着想”，最后却又会下意识地回到卖方的立场。在我访谈的众多嘉宾中也有类似的例子，比如实现奇迹般改革的旭山动物园前任园长小菅正夫。他通过改变视角，从“为顾客着想”转为“站在顾客立场”，为濒临倒闭的动物园重新注入了新的活力。

重新审视动物园

自1980年起，旭山动物园的入园人数突然开始呈现急转直下的趋势。某日，动物园市场部的负责人告诉当时担任饲养部股长的小菅说：“照此下去动物园不得不关门大吉。”得知这一情况的小菅，为了调查游客“不再需要动物园”的原因，开始“站在游客的立场上”重新审视动物园。于是，他发现了一个事实。

我们在游客眼中是动物园内部的工作人员，所以几乎没有机会以游客的视角参观动物园。但当我重新站在游客的立场审视动物园时不由得大吃一惊——动物们总是用屁股对着游客。其实仔细想想这也不难理解。对动物们而言，不论是平常给它们送来食物、照料它们生活的饲养员，还是像我这样为它们注射药物、带来“痛苦”的兽医，全都是从动物园内部出现的。在动物们眼中，游客并没有任何特别之处，于是它们只愿把全部注意力放在工作人员身上。这样一来，游客必定会觉得无趣。

在此之前，即使有游客向他反映：“动物们总是在睡觉，真没意思。”小菅也百思不得其解。仔细想来，当动物们面对工作人员时，或是期待美味的食物，或是忐忑不安地等待注射，总是条件反射地保有紧张感。换言之，工作人员每天如同坐在特等席的绝佳位置上观赏着动物们形态各异的表现。此后，小菅让工作人员改为从游客的位置接近、照料动物。动物们很快察觉到了这一变化，开始集中注意力面对游客，观察饲养员和兽医何时会从人群中走来。

小菅毕业于兽医专业，在进入动物园后，他对这份能饲养和研究动物的工作感到无比的充实与自豪，因此也认为动物园的存在是“对顾客有益”的。不过，这充其量是站在自身角度看到的景象罢了。小菅注意到这一点后，与同事们绞尽脑汁，悉心研究怎样才能把动物们生龙活虎的姿态展示给游客们，最终创造了“行动展示法”。

“行动展示法”的形成背景中，还有另一个根本性的思维转变。转变的契机来自于某位游客不经意间的感慨：“这些动物们失去了自由真是可怜啊！”听到这句话的小菅不禁觉得奇怪，怎么会可怜呢？动物们饿了有饲料吃，生病了马上有兽医治疗，可以活得更惬意更健康，这样难道不是很幸福吗？但是，过后却有一个疑问浮现在了他的心中：“动物们真正享受到了生存的乐趣吗？”

动物的生存目的归根结底是繁衍后代，它们为了这一目标拼命觅食以维系生命。在自然界的野生生活中，动物每一天都为此而努力，并在达成目标时感知到生命的喜悦。但一旦到了动物园，它们的食物全权交由饲养员供应。一天24小时中，进食只占了短暂的30分钟，余下的23小时30分则不得不无所事事地度过。这无疑是一种煎熬——当“站在动物的立场”看待自认为是“为动物着想”的事时，竟发现了截然不同的结果。

以此为契机，旭山动物园正式启用了行动展示法。例如在北极熊馆里，北极熊会把玻璃外的游客当作自然界中的主要捕食对象——海豹一样，气势汹汹地飞扑过来。又如猩猩园中，工作人员在相距十几米的两根柱子间架起木桥，并以一根柱子下的饲料为饵，吸引另一个柱子旁的猩猩登桥上演“空中漫步”。而海豹馆内则利用整面透明的树脂板打造出了纵深的海底空间，让海豹能清晰地看见游客的身影，引发他们穿梭于水间追逐鱼类的习性。行动展示法的目的正是让动物自如地展现与生俱来的天性。

原先小菅站在动物饲养员的立场出发，自以为动物园现在的状态“对动物有益”“有助于游客观赏”。然而，当他“站在游客和动物的立场”决定启用行动展示法后，入园参观的游客人数触底反弹，成功让动物园摆脱了倒闭的命运。旭山动物园这出堪称奇迹的复活剧目有许多值得我们深思的地方。

收到花束后的问题

选择“为顾客着想”还是“站在顾客立场上”思考，有时会产生大相径庭的结果。这一点也被其他人察觉到了。运营青山鲜花市场的Park Corporation社长井上英明即是其中一人。井上十分注重“站在顾客的立场”思考问题。他在指导员工设计卖场的布局、销售员的动作路线、价格铭牌和包装款式等方方面面时都站在顾客的角度斟酌考虑。井上告诉我，这样的思维方式主要源自于过去的一次亲身经历。

以前因为个人原因我经常有机会收到快递送来的鲜花。但每次我都不得不大费周章地从外箱中取出花束。虽然严实的打包能避免花朵在运送过程中受到损伤，但过度的包装难以拆卸不说，有时从发货至到货地即使只需一天，花蕾也可能绽放出花朵，而过度的捆包则可能损坏这些在运送过程中生长的花朵和枝叶。

我们过去为顾客打包鲜花时也曾在装箱上动足脑筋，力求保证花束的完整性。但是，当我实际收到鲜花后却发现，虽然一直认为自己站在了顾客的立场上思考，但是把鲜花严密装箱的做法，其实并没有考虑到顾客取出鲜花的艰难过程，所以根本称不上是站在顾客的立场上考虑。这一体验让我深切地感受到必须设计一种更易于取出鲜花的箱子。

这是一个十分值得关注的重点，只考虑到装箱送花的步骤，说明我们自始至终是以发送方的工作为核心，在此基础上尽可能“为顾客着想”而形成的结果。虽然自认为是“站在顾客立场”考虑，但终究没有跳出“以卖方为中心”的思维框架。

另一方面，如果真正“站在顾客的立场上”考虑，那么一定会联想到他们取出鲜花时的情形。所以为了做到这一点，我们下定决心改变过往的工作方式。

脱离现实需求的“加量促销”

“为顾客着想”的思维模式，最大的问题点在于“偏离了顾客的真正需求”。

伊藤洋华堂有这样一个典型事例。年末时，超市对年夜饭使用的黑豆食材实行了加量不加价的促销方法。然而销售业绩却不甚理想。相反在改为论斤称重售卖后，黑豆的销量却一下子上涨了好几倍。商家原本想通过加量促销的方法给顾客一种量大价优的实惠感。这在物质匮乏的卖方市场时代，是非常符合顾客需求的做法。

但是，当今社会老龄化与少子化问题愈演愈烈，家庭成员的平均人数逐年减少。因此从顾客的立场来看，加量促销的方法不过是商家的硬性要求，让他们“被迫购买超出需要以上的数量”，脱离了顾客的实际需求。

必须满足顾客需求的道理谁都明白。然而伊藤洋华堂的事例却体现了商家固有的思维定势和行为模式，即身处买方市场时代，仍然容易拘泥于过往的经验，自以为“加量促销的方法是为顾客着想”。另一方面，若想“站在顾客的立场上”考虑问题，则必须暂且忘却历史成功经验。为了贯彻这一点，我甚至严格禁止员工在公司内说出“为顾客着想”这句话。

是“为顾客着想”还是“站在顾客的立场上”思考？请重新审视自己目前的思维方式究竟属于前者还是后者。

“煮”出来的红小豆糯米

“为顾客着想”的思维模式还存在另一个问题点：大多数时间，人们虽然口口声声说“为顾客着想”，实际不过是站在自己的能力范围和现有的条件下思考或行动而已，在某种意义上是以卖方的情况为优先。另一方面，当“站在顾客的立场上”思考时，即便有可能给卖方带来不便也必须坚持贯彻。

例如7-Eleven便利店在1993年开始零售的原创面包类产品——“现烤直送面包”正是用“为顾客着想”的思维模式绝不可能想到的产品之一。

当时，大型面包生产商在全国有限的地区内建立工厂，先批量生产NB产品，再将这些产品送往全国各地的面包店。厂商认为，无论是一线城市还是地方城市，远距离还是近距离，能让顾客在所有面包店中买到同质的产品就是“为顾客着想”。因此，比起味道和新鲜度，厂商更重视食品的安全性，致力于研发保质期较长的产品。

但是，这一思维模式其实是在通用的生产、物流和销售框架中尽最大努力确保产品品质的做法，嘴上说“为顾客着想”，结果却以卖方的利益为前提，选择在限定区域的工厂进行批量生产。

7-Eleven的思维方式则与之相反，我们在决定从生产到销售的所有环节时，一切都必须以顾客的需求为出发点。总之，不是把卖方的利益作为前提实现“相对的好”，而是结合顾客的要求追求“绝对的好”。这就是“站在顾客立场”的工作模式。

当站在顾客立场重新看待面包时，不难想到顾客不仅追求有安全保障的食品，更希望能随时随地购买到在口味和新鲜度上都出类拔萃的现烤面包。这即是顾客的潜在需求。为了满足这一需求，我们决定在7-Eleven便利店附近设立专用的面包生产工厂，并根据销售的峰值及时配货，为了实现这一点，必须从零开始重建生产到配送的所有环节。

但是，当时没有一个面包生产厂商支持这一提议，他们认为不可能只为7-Eleven首开先河。既然现有的业界常规无法满足我们的要求，那就由我们自己来寻找实现的方法。而这也是7-Eleven自创业以来一直秉承的理念。因此在与厂商交涉无果后，我当即决定：“由我们自己来完成。”

随后，7-Eleven找到拥有独立技术的面包厂商，借助大型商社、大型食品生产商和地方食品生产商的力量建立了各地便利店的专用工厂，并逐步在全国开始推行“现烤直送”面包。直到现在，这一产品仍旧是7-Eleven收益的主要来源之一。

另一个经典的产品案例是7-Eleven研发的“红小豆糯米饭团”。有一天，我在例行的董事试吃会上尝了一口新开发的糯米饭团，却并没有品评出其本身应有的香糯口感，于是便找到研发负责人询问糯米饭团的制作工序。

结果负责人竟然告诉我说，红小豆糯米和普通米饭采用了同一条生产线。实际上按照正确的工序，红小豆糯米应该配以蒸笼蒸制，但是开发团队却在专用便当工厂中使用了现成的烧饭锅煮熟糯米。尽管他们在水量、火候和焖煮方法上花费了大量心思，却始终无法研制出类似专卖店般“筋道有嚼劲、颗粒饱满”的红小豆糯米。

为什么不用蒸笼蒸制呢？负责人回答道：“这是由于7-Eleven的专用便当工厂并不具备以蒸笼蒸制大量糯米的工艺和设备。”开发团队之前研究了数十家专卖店和地方名店的红小豆糯米，所以绝对知道正宗的红小豆糯米需要运用蒸制法。然而，他们却仅仅因为工厂缺少相应的设备，就放弃了正确的方法，改用现成的煮饭工具。这正是在现有条件的范围内，以卖方的实际情况为前提形成的思维模式。

顾客即使选择在便利店购买红小豆糯米，也一样期待能品尝到地道的口味。如果想要真正地回应和满足顾客的需求，那么在制作红小豆糯米时就不能选择和白米饭相同的做法。

红小豆糯米必须使用蒸笼蒸制——我立即要求开发团队改变制作方法。为了做到这一点，所有分散在全国各地的7-Eleven工厂必须引进专用于红小豆糯米的新设备。虽然投资金额不是一笔小数目，我仍旧毫不犹豫地拍板执行。

开发团队回到起点，重新开始研究糯米的品种、淘洗方法、浸泡时间、小豆的选择、蒸煮方法等所有要素，在克服了重重难关后，终于让红小豆糯米饭团脱胎换骨，一经再次发售即获得了顾客的喜爱，现在也是7-Eleven便利店当仁不让的人气产品之一。

尽管不符合商家的利益，也要坚持按照消费者的需求执行。这才是“站在顾客立场”思考的工作方式。虽然花费了高额成本，造成一定时间内的低效率，但如果最后的成品能让顾客产生共鸣，就一定可以获得成功，确保收益。

是在卖方的能力范围内“尽最大努力”，还是全权以顾客的需求为出发点，前后两者的结果天差地别。如果明明已经使出了浑身解数还是难以成功的话，请反思自己的思维与行动是否受制于卖方的利益范围。

◎ 真正的竞争对手是“瞬息万变的顾客需求”

商家真正的竞争对手并不是同行，而是瞬息万变的顾客需求——这既是我的口头禅，也是“铃木语录”中极具代表性的一句话。

面对激烈的市场竞争，我们习惯倾向于关注和同行间的较量。比如拿自己公司与其他竞争对手相比较，如果自家公司的产品是90分，其他公司的是70分，那么就算自家公司更胜一筹。但是，这只是卖方一厢情愿的想法，在顾客看来，可能两家公司的产品并没有显著差别，都徘徊于60分及格线的上下。

即使自诩胜过同行，但如果得不到顾客的肯定，也只能称之为自我满足。反之，当认定自己逊色于同行，紧随其他公司步伐的话，则容易陷入模仿的误区。以上无论哪种都会让顾客疏远我们。

哪个卖家的产品更胜一筹或是略为逊色？A公司与B公司究竟哪个更好？这种相对型的比较应交由身为买方的顾客实行，而不应该由卖方判断。如果商家得到了顾客的支持，自然能在与同行的竞争中脱颖而出，占据优势地位。因此我才强调：“真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求。”

不仅是我，我所访谈的经营者们都持有类似的观点。例如运营Francfranc的日本BALS公司社长高岛郁夫正是如此。

高岛在创业前曾就职于家具制造工厂，主要负责向家具专卖店和百货商场批发家具产品。工作了一段时间后，他发现家具业界大多采用了Product Out战略[13]，几乎无法回馈消费者的意见。因此他决定由自己创造倾听顾客心声的商业模式，于是以当时工作企业的子公司形式成立了BALS。1992年，BALS旗下的Francfranc第一号店在高岛的筹划下正式开业。

当然，售卖家具仍旧是公司不变的目标。由于家具业界流传着“一个人一生只会造访家具店三次”的说法，所以高岛认为，首先要通过杂货和家居小摆设为顾客提供来店的目的，在平时培养起顾客对门店的亲近感，这样一旦他们需要购置家具时，就能在第一时间想起Francfranc。

另外，当时的主流家具店是汇集了客厅、餐厅、厨房、卧室等所有家具类型的大型门店。对这一模式同样抱有疑问的高岛，选择了不同于主流家具店的战略方向。他侧重于制定明确的家具理念，并只锁定符合这一理念的产品，旨在向顾客清晰地传递品牌信息。最终，Francfranc确定了“Casual Stylish（休闲时尚）”的产品概念，把受众群定位于25岁左右的单身都市女性。

因为Francfranc的经营理念区别于其他家具店，所以高岛几乎从不关注同行的竞争对手。我对他下面的这段话留有深刻的印象。

我从不去刻意了解同行的动态。因此，在公司成立后的十几年间，我基本上从未与同行的人见过面。我认为如果不能坚实地打好公司的根基，就不得不面临与其他同行之间的激烈竞争。于是，我首先专注于公司本身，不断探究自己品牌的世界，然后再结合顾客对产品理念的反响，打造出倾听顾客声音的家具店。

我也抱有同样的想法。如前所述，我曾严令禁止公司职员以市场调查的名义明察暗访其他便利店。与其关注横向的同行，不如一心面对眼前顾客的需求变化。如果紧盯同行的动态，就必须与他们站在同一个地方一决胜负。但如果能打造出属于自己的天地，则能一对一地专心面对顾客。

Francfranc为避免卷入同行间的激烈角逐，致力于打造原创产品和门店，现在他们的原创产品已经达到了总体的70%。这与从创业之初就大力开发独创产品的7-Eleven便利店有许多不谋而合之处，让我产生了极大的同感。

跨领域竞争的时代

当今的市场竞争不再局限于单一的业界或业态，竞争对手经常会冷不防地从某个毫无关联的领域中现身。换言之，现在是不同领域的企业间较量产品与服务的大竞争时代。同时这也是无需关注同行的另一个主要原因。

早稻田大学商学院教授、长年在波士顿咨询集团担任经营咨询顾问的内田和成把这一现象解读为“跨领域竞争”。

内田曾为《权衡：你的产品要的是体验，还是便利？》一书注解。以此为契机，我曾与他交谈过一次。

据内田所言，其实正是便利店这一行业抢先打响跨领域竞争。随着便利店的普及，比起餐厅与小吃店，许多年轻人更愿意购买便利店的便当作为简餐。而这就是餐饮行业与便利店行业的跨领域竞争。

作为跨领域竞争最为经典的例子，内田还列举了最近风行全球的智能手机。通过观察早高峰时期的电车可以发现，阅读报纸的人变少了，而拿着智能手机的“低头族”则越来越多。点击智能手机不仅可以随时查阅新闻等多样化的信息，还能玩各种游戏消磨时间。因此，游戏机与智能手机行业也展开了跨领域竞争。原本只发生在游戏机制造厂商之间的竞争，受到来自智能手机这一外来者的强力冲击，陷入了意料之外的苦战。

当7-Eleven便利店推出Seven咖啡，立志成为“称霸全日本的咖啡零售店”时，恐怕在咖啡行业看来，也是突然从便利店行业冒出了新的竞争对手吧。

目前7-Eleven的所有产品中，年销售总数名列全日本第一的有便当（约4.6亿盒），饭团（约17亿个），杂志、书籍、漫画（约2.4亿本），啤酒类饮品（约4.6亿瓶），Seven银行的ATM利用次数（约6.9亿次）等。正如内田所说，便利店确实是跨领域竞争的先驱行业。

身处这样的时代，我们必须建立“以消费者为出发点，思考新事业连锁”的概念。“事业连锁”也是内田提出的专业名词，意指包含产品-服务的售前与售后在内，从产业上游至下游的所有相关事业。

面对跨领域竞争时代，过去企业在封闭的活动区域内创造价值的思维模式已不再适用，突破原来的活动区域和公司所处的行业，积极创造出新的事业连锁，才是明智之举。作为其中的典型案例，内田列举了音乐界的变化。

以往的音乐产业，由拥有签约歌手的唱片公司制作发行音乐CD，进行宣传等行销活动，再通过音像店等渠道售卖。

突然有一天，与音乐完全是两个世界的苹果公司进入了这一行业。自此，消费者可以通过随身携带的音乐播放器iPod、音乐管理软件iTunes和无线音乐商店iTunes Store在任意时间从网络下载任何一家唱片公司的数字音乐格式。凭借这一点，苹果公司的创始人史蒂夫・乔布斯在音乐产业的世界里创造出了前无古人的事业连锁。

根据内田的理论，7-Eleven在流通行业独立创建的Seven银行也是跨领域竞争的典型，同样创造出了新的事业连锁。Seven银行目前可以使用多家合作金融机构（截至2013年3月共有584家）的银行卡，其最大的特点是让银行的ATM进驻便利店，并且整合各种ATM的功能研发出了一个多用途的机器，同时还剔除了传统银行的融资等业务，最终创建了相对于现有银行的新型事业连锁。

在这层意义上，7-Eleven和食品生产商共同研发的7-Premium系列亦不外如是，这一系列囊括了包含行业上游的原材料采购在内，从策划到销售的全部环节，可谓创造了新的事业连锁。

但是，我们选择在7-Eleven售卖便当类产品、Seven咖啡、7-Premium系列以及创办Seven银行的初衷，并非是想和原有的餐饮业、咖啡业、食品产业及银行业竞争，抢占他们的市场，归根结底，我们主要的目的是“站在顾客的立场上”考虑，为顾客提供便利的产品与服务。一言以蔽之，正是因为我们不断坚持“以消费者为出发点，思考新事业连锁”的理念，才造就了7-Eleven便利店的今天。

7-Eleven刚在日本起步时，无论是零售业的专家学者还是媒体新闻界都一致断定“便利店在日本不可能成功”。论其原因，一是便利店的所有备货都可以在超市找到，二是便利店受制于狭小的门店面积，在备货种类上不可能赢过大型超市。

于是我觉得想要“置之死地而后生”，关键在于对顾客需求的精准把握，因此从创业以来我们一直致力于开发原创的产品与服务。在这一过程中，7-Eleven的员工顺其自然地养成了“真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求”这一思维习惯。

在横向的竞争中，超越同行之时即象征着抵达终点。但应对顾客不断变化的需求却永无止境。今后，7-Eleven也必将继续创造出更多以顾客为出发点的新型事业连锁。

◎ 顾客明天的需求才是关键所在

真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求。那么，如何才能抓住顾客的需求呢？答案的关键在于“顾客明天的需求”。

但是，身处需求不断发生改变的时代，商家无法轻易察觉顾客未来所追求的新事物。即使对现在的顾客做问卷调查，咨询“您需要怎样的新产品”，仅仅参照这份调查范围有限的问卷结果也很难帮助商家获取创新的灵感。因为消费者无法回答出“现在并不存在的东西”。

比如针对“黄金面包”，如果预先询问顾客：“您愿意在便利店购买每斤定价250日元的高级面包吗？”恐怕没有几个人会回答“Yes”吧。然而“黄金面包”却在上市后得到了食客们的极高评价。

使用高端食材，打破便利店饭团的常规定价，单价范围在150日元至250日元的特色饭团也是如此。如果事先调研：“您愿意在便利店购买200日元左右的高级饭团吗？”也许大多数人都会摇头拒绝。但是，特色饭团一经推出即登上了当年的“热门产品排行榜”。

像这样，如果在发售前对7-Eleven便利店的诸多畅销产品进行问卷调查，咨询顾客“推出这样的产品您是否愿意购买”，想必将得到不少否定的回答。可是，当这些产品上架后却无一不受到顾客们的青睐。

当今时代，消费市场处于饱和的状态，只有当消费者亲眼看到具象的产品，才能察觉自身的潜在需求，答案也在此时发生了逆转。可见，现代消费者往往“言行不一”，并且他们自己也描绘不出心里想要的产品形象。

因此，对于还未出现的产品，顾客只能参照目前的在售产品回答。以便利店的面包为例，因为主流定价通常是每斤100日元左右，所以如果询问顾客是否愿意购买每斤250日元的面包，得到的回答必定是“No”。

但若是卖家也采取同样的思维模式，则无法创造出满足顾客潜在需求的产品。是以卖家在策划新产品时必须抛却过去的成功经验，跳出业界公认的常识，重视“建立假设”的工作方式。

顾客明天的需求潜藏在每个人的内心深处，无法被轻易察觉。因此为了准确建立关于顾客未来需求的假设，必须读懂他们的内心。那么如何才能读懂顾客的内心世界呢？我将以7-Eleven便利店的产品采购法为例，为读者答疑解惑。

为何梅干饭团在海边的小店热销？

7-Eleven在日本拥有15000多家门店，总计雇有30多万勤工俭学的学生与临时工。恐怕再没有一处地方能像7-Eleven一样，每天贯彻着“建立假设”的工作方式了。

在7-Eleven的各个门店中，有一项被称为“分担订货”的工作，就连勤工俭学的高中生也有采购产品的权限。平时他们也不乏负责采购便当、饭团等重要产品的机会。正因为7-Eleven便利店每天都需要重复“假设与验证”的过程，所以这些几乎等同于门外汉的打工学生们也熟练掌握了订货的工作。

7-Eleven每天上午都要为第二天订货，订货时必须建立假设，分析推测明天可能的畅销产品。那么假设又该如何拟定呢？回答这一问题时，我经常会拿“海边小店的梅干饭团”打比方。

假设在海边的某个小镇，通往钓船码头的小路上有一家7-Eleven便利店。现在正是垂钓的最佳时节。第二天恰好是周末，据天气预报报道，明天天气极佳，是乘船钓鱼的好日子。所以可以想象，从明天一大早开始就会有钓鱼客顺路来便利店购买当作午餐的食物。因为中午的气温将大幅上升，所以从钓鱼客的心理考虑，应该更需要不易损坏和腐败的食物。“这样的话，梅干饭团应该很好卖吧！”根据上述条件，店员树立了这样一个假设，然后加大了对梅干饭团的采购量。

钓鱼客来店里购买午餐前，大多没有直接的购物目标。所以当他们看到货架上陈列着满满的梅干饭团POP广告[14]上梅干饭团最值得钓鱼客选择的宣传时，则将引发连自己都没意识到的潜在需求，刺激购买行为的发生。此外，得到满足的顾客也会认为“这是一家十分理解钓鱼客需求的便利店”，从“头回客”变成“回头客”。可见，合理的假设还有助于增强顾客的黏性。反之，如果不进行任何预测，不树立任何假设，只是同往常一样进货，那么就难以发现钓鱼客竟能如此青睐梅干饭团。而作为顾客，那一天也只好购入其他产品，但内心说不定会因为店里没有提供自己最想要的食品而感到失望，削弱了再次来店购物的意愿。

我们把有助于洞察顾客未来心理、预测潜在需求的信息称为“前瞻性信息”。梅干饭团的例子中有两个明显的前瞻性信息：一是“晴天”将导致“中午气温上升”的天气信息，如果天气预报说“多云”“气温下降”，那么也许钓鱼客将更偏爱口感浓郁的什锦饭团或香煎饭团；另一个信息则是“周末”和“垂钓”的集会与活动信息，提起能一边钓鱼一边享用的食物，顾客的第一反应即是饭团。同理，如果附近的体育馆预定在第二天举行运动会或比赛，那么则可以建立“分量十足的便当定会热卖”的假设。

此外，我们还可以从不同的角度出发建立假设。例如在春季黄金周期间，位于东京住宅密集地区的便利店就建立了这样的假设：长假期间，许多人都选择外出旅行游玩，因此可以推测顾客数量相对平时将有所下滑，并且来店消费的顾客年龄层也应该比往常更高，如果成功满足了这些顾客的需求，一定能提升他们未来成为常客的概率。

于是，某个甜品系列进入了店员的视野。这一甜品以透明果冻包裹住了各类新鲜水果，虽然在7-Eleven便利店中从未得到过大力推广，但它本身美味爽口，价格也适中（150日元），是重视健康的顾客经常购买的饭后甜点。长假期间，便当等日常产品的货架前稍显冷清，当把这款色泽鲜艳的果冻堆积在一起时，店铺却呈现出了热闹的气氛。因此整个地区积极地发出了订货单。据统计，该产品平常的日均销售额大约维持在2000日元上下，而长假期间竟然不断有门店的单日销售额突破了1万日元。并且前来购买的顾客正如事先建立的假设一样，多为当地的老年人。

在同一地区的某个门店，有位勤工俭学的学生受到了“果冻假设”的鼓舞，自己也跃跃欲试地建立产品假设并完成了出色的业绩。他觉得，长假时期不一定每个家庭皆“倾巢出动”。假设只剩“爸爸”一人留守家中又该怎样为自己准备晚餐呢？这时如果有即食咖喱的话就能轻松解决吃饭的难题了。因此，他特意采购了各种即食咖喱并以专卖区的形式陈列，结果成功地提升了营业额。其实这名学生平常一直负责即食咖喱的采购工作，我想正因为他在实践过程中熟悉了产品的特点和受众群，所以才能够做出如此直观的假设。

酷暑时节，冰淇淋和冰制食品自然不愁销路，这时我们也会参考第二天的温度信息建立不同的假设。当翌日最高气温将超过30℃时，刨冰就是我们的重点采购目标，而当气温可能低于30℃时，7-Eleven则会陈列更多的冰淇淋。另外在二月份时，如果天气预报说第二天气温上升，将是个体感较热的日子，那么即使还未迎来春天，7-Eleven也会建立“中华冷面说不定有销路”的假设，在店里陈列中华冷面。说起来“冬日卖冷面”的案例也是7-Eleven广为人知的产品策略之一。

POS系统没有顾客明天的数据

7-Eleven的POS系统（Point of Sales，销售时点信息管理系统）详细地记录了每个商品在不同时间段的销售数据。卖家在建立假设、发出订购单后，一定很想知道产品的实际销路是否与假设相符。此时即可使用POS数据核查结果，这一步骤也就是我们常说的“验证”过程。

POS系统起源于美国，原本是用来防止结算错误或在柜台收银时的不正当行为。而日本的7-Eleven便利店则是全世界第一家把POS系统作为采购和管理产品的工具灵活运用于市场的企业。

不过在另一方面，POS系统的详尽数据也容易让人受到数字的影响，误以为今天卖得好的产品明天也一样卖得好，进而完全参照系统中的销量排名采购第二天的产品。但实际上POS系统提供的是“顾客昨天”的数据，并不能自动总结出“顾客明天”的数据。顾客明天的需求、产品明天的销量需要商家建立假设仔细研究，而POS的主要功能则在于验证假设的正确与否，帮助商家继续下一轮的“假设-验证”。

像这样日复一日地对每个单品进行假设和验证，在门店备足顾客所需的畅销产品，剔除滞销产品，并且提高订货准确度的过程就称为“单品管理”。

POS系统是验证假设的工具，同时根据POS数据，商家也能够发现顾客的潜在需求，建立新的假设。

例如位于市中心商务区的7-Eleven便利店，每到午餐高峰期都会卖出大批量色拉。其中的主要消费者是搭配便当购买色拉的女性顾客。某天，查看POS数据的OFC发现，在早高峰时间，色拉的销量虽然不及中午，但势头依然强劲。听店铺职员说，早晨总有许多年轻的女性上班族顺路来便利店购买。OFC由此猜测这些女性是出于瘦身的目的购买色拉作为早餐，于是便向店长说明了这一可能的潜在需求，建议提高早高峰时段的色拉供应量。

结果这一假设正中红心。实际上不仅有许多女性上班族喜欢把色拉作为早餐，也有不少人为了避免午间的购买高峰，习惯在早上提前买好放进公司的冰箱。从此以后，这家便利店在早晨也陈列出大量的色拉，成功激活了顾客的潜在需求。

又比如地方沿街的某个门店，店长在分析POS数据时发现，每到周末，利乐小包装的果汁饮料总有良好的销量。为了一探究竟，他特意观察了周末的购买人群，结果发现许多开车经过店门口的一家三口常常顺道进入店内购物，大人为自己购买碳酸饮料，再给小孩购买利乐包装的百分之百纯果汁饮料。由于利乐的纸盒包装配有吸管，即使在行车途中也不容易洒出，并且百分之百纯果汁也给人以安心感，所以他推测，比起瓶装饮料，孩子的家长更愿意选择纸盒包装。于是从第二周起，店长开始在周末集中采购利乐包装的果汁，陈列于货架的显眼位置。

揣摩顾客的心理建立假设

研究上述建立假设、采购产品的例子可以发现，每个负责人在订货的时候都认真揣摩了顾客的心理。海边的便利店理解了钓鱼客在炎炎烈日下需要不易腐烂的食物的心理；住宅街的便利店注意到了一家之主希望简单解决晚饭的心理；商业区的便利店发现女性顾客热衷于瘦身的心理；沿街的便利店读懂了父母不希望孩子在喝饮料时粗心弄脏自驾车座椅的心理，以及在冬天的暖和日子，体感较热的顾客想吃中华冷面的心理。这些门店都以顾客的心理为基础建立了假设，成功挖掘出了他们的潜在需求。

我本人在策划新产品与新项目时同样会积极揣摩顾客的心理，并以此作为基础建立假设。比如过去有这样一个例子。7-Eleven便利店曾经把饭团的售价降至100日元，但降价带来的热度却仅仅维持了半年。接下来该如何是好呢？产品研发负责人提议推出90日元的饭团，因为他从100日元饭团的热销经验推测：“不景气的大环境下，消费者更喜欢价格低廉的产品。”

但在我眼中却看到了截然不同的消费者心理。仔细研究各种销售数据可以发现，即使在物质富足的时代，消费者对新事物仍然具有非常敏锐的触觉，一旦发现便即刻为之吸引。100日元饭团的畅销主要是因为出现了前所未有的价格区间，顾客可以用低廉的价格买到曾经标价130多日元的饭团，所以体验到了新鲜感，达成促进购买行为的效果。但如果再一次下调价格，只会令顾客觉得商家黔驴技穷，在重复毫无新意的伎俩。

于是我对研发负责人说：“现在的顾客不喜欢看到一成不变的套路。”并建议选择黄金鲑鱼、盐渍鲑鱼子等比普通饭团更高端的食材，推出定价接近200日元的特色饭团。这对于便利的饭团来说，可谓是破天荒的价格。一开始，公司内部非常不理解我的决定，100日元饭团的畅销经验让他们形成了“价高对顾客无益”的认知。

但是，即使从价格层面分析，如果“站在顾客的立场上”来看，依然能发现不一样的结果。午餐时间，顾客在便利店购买便当和饮料的花费大致在500日元出头一点。如果购买两个170～180日元的高价饭团，再搭配味噌汤或其他饮品的话，总价也基本能保持在500日元左右。如此一来，既不超出预算范围，又可享受到高端食材的新式饭团，必定能引起顾客的购买兴趣，显然具备尝试的价值。而这也正是揣摩顾客心理所得出的结论。结果，这款“特色饭团”一经推出立即受到了消费者的喜爱，当年饭团类销售额的增长率同比上一年度也达到了两位数之高。

应用第一章提到的“高品质”与“便利性”两个坐标轴来分析，100日元饭团的空白市场，是沿着产品价格“便利性”的坐标轴移动得出的结果，但之后如果再次降价至90日元的话，则仍旧与100日元饭团处于同一个市场，无法给顾客带来新鲜感。另一方面，特色饭团是在便利店饭团的“便利性”上增添了此前同类产品所不具备的“高品质”元素，因此成功发掘出了另一个全新的空白市场。

创办Seven银行的思路也同样如此。我们所设想的银行和普通银行有如下两项明显的区别。

一、顾客使用7-Eleven店内的ATM，从特定金融机构账户取款时所缴纳的手续费是主要收益来源。

二、是一家不设立融资业务的狭义银行（即专业结算银行）。

如前所述，这一想法遭到了来自金融业界等社会各方的一致反对。有人毫不留情地说：“银行都一个接一个地破产了，零售业在这个时候‘蹚浑水着实不合理’，或是‘外行即使开了银行也注定失败’。”甚至连当时伊藤洋华堂主要合作银行的董事长也特意找到我，好言相劝道：“从金融行业的专业角度分析，各大银行的ATM数量早已处于饱和的状态，所以通过ATM盈利的计划根本没有出路。希望你及时悬崖勒马，我真不愿看到你最后失败的模样。”

尽管如此，我却从7-Eleven代收公共事业费服务急速上升的受理件数中，读懂了顾客内心追求金融便利性的需求。虽然不是百分百肯定，但我至少有七成把握，因此果断建立假设付诸行动。

当时市面上的ATM均价基本保持在800万日元以上，如果以此成本为前提，经营确实存在较大的风险。但另一方面，置于便利店的ATM只需最基础的存取款功能已然足矣。因此我们划时代地把ATM原先使用四条线路确保存取款、报警、系统和电话功能的模式改造为使用一条线路单一管理的形式，最终彻底实现了成本缩减，成功将ATM的造价控制在了市价的四分之一，即200万日元以内。当时每台ATM的保本使用人次是日均70次左右，而到了现在，每台ATM的日均使用频次已增长至110次左右。

◎ 回归顾客视角

经常有人问我：“为何你总能准确地把握消费者的心思呢？”其实这个问题的答案非常简单：因为我本人就是一个任性而矛盾的消费者。

实话道来，我提出研发每袋1斤250日元的“黄金面包”，是因为自己想要尝尝口味优于过去所有面包的产品。在开发PB的7-Premium系列时，比起低价更重视品质也是因为我“任性”地认为食品非达到好吃不可。

上文曾写道，我虽然长年从事着流通行业的工作，却几乎没有任何销售和采购经验。这样的我之所以能成为大型流通企业的经营者，正是因为我时刻保持着消费者的心理，“站在顾客立场思考”的缘故。

其实这是每个人与生俱来的能力，因为任何人离开工作，都是一名普通的消费者。所以，只要回归平常的生活，就不难领会消费者的内心。所有被称为“热潮推动者”的经营专家都具有一个共同的特征，那就是非常重视站在平常生活的角度展开思考与联想。

例如，日本当今广告业界与设计业界的知名创意指导、负责7-Eleven整体形象设计的佐藤可士和正是如此。面对消费饱和的市场，佐藤涉足广告、产品、店面、品牌形象等多个领域，亲自参与设计指导，创造了各式各样的畅销产品和热门品牌。

据说佐藤自高中立志成为一名设计师以来，一直深信“必须看到时代的未来，否则势必被时代淘汰”。

在和他对谈交流的时候，我请教道：“应该从何处入手捕捉时代的变化？”

佐藤回答说：“灵感和创意总是隐藏在日常生活之中，在观察生活时我有双重身份，一个是作为普通人的自己，一个是以设计师身份观察前者的自己。”

简而言之，就是从普通人对生活萌发的各种感受中，汲取作为设计者所需要的灵感和创意。佐藤以过去设计手机的经历为例，更为直白地解释了这一点。在此引用我们对话中的一部分内容，希望读者重点关注佐藤频繁提到的“外行的视角”。

铃木：我认为针对当今市场的产品研发必须彰显独特的新意。尽管我始终要求员工保持创新精神，但他们却很难做到。怎样才能像佐藤先生一样，充满创造新事物的灵感呢？

佐藤：缺乏新意的产品确实缺少震撼人心的冲击力。其实除了前所未有的创新，有时从“带来新鲜感”的角度入手，也能挖掘到出乎意料的新事物。我在阅读您的著作时发现，您非常重视“外行的视角”。我同样觉得“外行的视角”是创造新事物的利器。思考问题时，从自身对日常生活的疑问和困惑出发是非常重要的。然而，一旦进入了工作模式，人们往往会不自觉地从公司或某些冠冕堂皇的角度看待问题。

铃木：您说得没错。因为我们是和普通人做买卖，所以服务或产品必须贴近生活。我一直对员工强调，在经营时不是“为顾客着想”，而应该“站在顾客立场”思考。虽然这两个概念看似大同小异，但“为顾客着想”终究是以卖方的立场为前提。这就和您说的“冠冕堂皇的角度”一样，脱离了普通的生活；而“站在顾客立场”思考则跳出了工作和历史经验的框架，找到了贴近生活的角度。

佐藤：这两者确实很容易混淆。记得我初次参与设计的产品是一款手机。此前我一直很想购买一台外观颜色完全统一的手机，比如要是红色的话，所有外观细节就必须都是红色，可是不知道为何市面上并没有这样的产品。当我询问开发人员原因时，对方理所当然地解释道，“这是因为黏合手机的中间有一块橡胶素材，而橡胶的颜色必须是灰色”。原来在手机业界中，零件材料不同则颜色不同是常规做法。其实，统一手机颜色并非技术难题，只是需要负担额外的成本而已。但是从普通人看来，相比些许的成本因素，能拥有一款全红的个性手机显然更有吸引力。于是当我从外行的设计视角推出了单色手机后，迅速获得了消费者的热烈支持。自此，材料不同也要统一颜色成了手机外观的主流设计方式。

铃木：确实如此，当研发负责人不断地追究一些细节问题时，反而容易遗漏掉产品真正的关键所在。

佐藤：是的，虽然控制成本对企业而言是非常重要的一环，但是如果只抓住这一点不放的话绝对得不到任何灵感。相反，站在外行的视角，发出“为什么不能变成这样呢”“多做一步明明更好啊”的疑问后，对这些根本性问题的解决过程，即是获得灵感的最佳途径。

（节选自7&i集团《四季报》2009年Winter）

不要把自己当作专业人士

在与佐藤的对话中，他强调了“外行视角”的重要性。关于“外行的力量”，我在前一章节也曾以BALS公司为例，介绍了井上英明社长创建青山鲜花市场的前因后果。井上原非鲜花零售业的专家，他在25岁踏入鲜花领域时还是一个彻头彻尾的外行。也正因如此，井上并没有被行业的历史经验所束缚，成功打破了前定和谐，以比过去更为合理的定价向顾客提供庆典专用的华丽鲜花，通过在“高品质”中嵌入价格上的“便利性”，挖掘出了无人涉猎的空白市场。

JR东日本的Ecute亦如是。这一项目的带头人镰田由美子在JR集团内部招聘的20到35岁的年轻员工们基本对流通行业一无所知。所以他们在遭受来自公司内外的异议时，也能准确判断顾客的需求，突破业内常规的局限，以主人翁精神面对工作，最终成功建立了Ecute。

创业之初的7-Eleven，通过报纸招聘的职员们大多是没有任何零售经验的门外汉。而建立Seven银行时，参与开拓项目的成员也都是对金融界知之甚少的外行人士。结果正是我们这些“缺乏经验的人”跳出了原有的常规与历史经验，不畏艰险地发起了挑战。

重视“外行的视角”，以贴近生活的角度思考——堪称专家中的专家，在前文多次出现的秋元康也是以这一态度面对每天的工作。对于我的问题“打破前定和谐的创意源自何处”，他是这么回答的：

在策划新的电视节目时，把全员集合于封闭的会议室里冥思苦想的方法其实有碍于灵感的迸发。例如，TUNNELS的综艺节目中，有一个名为“讨厌食物之王大赛”的人气环节。这一环节诞生的灵感来源于石桥贵明与三个主持人外出吃饭的时候。用餐间隙，他们无意中谈起了自己不爱吃的食物，结果发现每个人讨厌的食物都迥然相异，甚至有些回答还出乎意料的有趣，因此，石桥萌发了举行“讨厌食物之王大赛”的想法。这显然是在会议室里如何拍脑袋也想不到的好主意。

每个职员回到家后，就回归了普通的父亲或者女儿的身份。在上班间隙的闲谈中，人们也时不时会聊到“跟你说，昨天，我的孩子……”或者“我老婆……”等类似的话题。事实上，这些话题就藏有启发灵感的源泉。对某些有趣之处，我们这些制作人总以为只有专业人士才能理解。事实上普通人和专家的笑点基本没什么差别。所以我非常重视在平凡生活中感悟到的有趣之事。

秋元的一番话表明他非常重视跳出工作的框架，站在“普通的父亲”“普通的儿子”“普通人”的立场，也即是以“外行的视角”感悟平凡生活中的趣事。

建立Francfranc品牌的高岛郁夫为了丰富员工们的感受性，鼓励他们尽可能减少加班，珍惜自己的私人时间。据高岛说，在公司上班的时候，绝大部分工作都是机械化的，但作为职员最重要的并不是“机械化的劳作”，而是应该丰富自己的感受性，不断提高“创造力”，并且这一能力“需要在朝九晚五外的私人时间中培养”。

高岛本人一有时间，就会抛开手头的工作，周游世界，以自己的眼睛观察与感受来自纽约、巴黎、伦敦等国外街头的各种信息。这些信息并不完全和产品相关，而是囊括了社会动向、时尚潮流等方方面面的内容。他经常以这些信息为基础预测未来消费者的关注点，建立有效的“假设”。

以“设计师”佐藤可士和观察“普通人”佐藤可士和

消费者在追求怎样的新事物？虽然消费者本身无法回答出目前不存在的东西，但是问题的答案依然潜藏于他们心中。只要跳出工作的格局，站在买方或接收方的立场，任谁都能回归消费者的心理。

那要想注意到这一点又该怎么做呢？佐藤可士和的话提醒了我们。他说：“灵感和创意大多隐藏于日常生活，我在观察生活时有双重身份，一个是作为普通人的自己，一个是以设计师身份观察前者的自己。”

“普通人的视角”任谁都拥有。当然，作为普通人的佐藤，也比一般大众拥有更为敏锐的感受力。不过佐藤之所以是佐藤，还因为他有一个“以设计师身份观察前者的自己”。

我和佐藤有一个共同之处，即习惯从“另一个我”审视自己的观点。我经常嘱咐公司员工们：“工作时要客观地看待自己。”也就是指从“另一个我”的角度对自己的想法做出客观的评价。当站在“另一个我”的角度时，不仅视角发生了变化，自己也能跳出工作的框架，回归顾客的立场，意识到自身任性而矛盾的消费者心理。然后卸下麻痹感观的“过滤器”，发现买方的需求正在发生日新月异的改变。

另一方面，那些经验丰富、自称是专家大佬的人，说话时常喜欢使用“以我的经验来看”的固定句式。然而，这个句式的真正含义却是“对我而言得心应手的方式”或是“我认为正确的做法”。

自诩为专家的人只信任符合历史经验的数据与信息。一旦出现了与经验相悖的现象，他们的第一反应是判断“这个数据不严密”，然后弃之不理。这是因为过往的成功经验作为“好的记忆”储存在了他们的脑海里。每当出现类似的情况，“专家们”就习惯读取“好的记忆”，重复过去的成功经验。

为了突破思维定势，重新判断历史经验是否适用于今天，正确的做法是站在“另一个我”的角度，回归消费者的心理客观地思考。从“另一个我”看待自己是一件知易行难的事，因此我们必须时刻提醒自己，努力做到这一点。

佐藤可士和以“设计师的自己”观察“普通人的自己”对生活的各种感受，再从中汲取灵感与创意，吸收时代的前沿信息；秋元康抛弃“行业专家”的意识形态，不断挖掘出让身为“普通人的自己”感觉“有趣”的事。

所以，作为卖方的我们，理应不忘“外行的视角”，站在普通人的立场感受不满，觉得“要是有这样的东西就好了”。然后从中得到启发，建立满足顾客需求的假设。要记住，答案在顾客内心的同时，也藏在“自己”的心中。

第三章   “销售”即是“理解”

当我们提供产品时，必须“站在顾客的立场上”思考，一定要确认是否能让顾客迅速找到选购的理由。只有那些既没有明确的经营理念、也无法建立假设的商家，才会片面地认为“卖家提供的产品种类越多，顾客就越容易满足”。

◎ 消费者≠理性经济人

我在前一章写道，满足消费者需求的答案就藏于他们的内心，并且由于卖方本身也拥有顾客的心理，所以为了寻找答案，必须回归普通人的视角。那么，这种心理是在什么时候以什么方式运作的呢？在本章中，我想进一步加深对消费者心理的解读。

这里先提一个最近的热门话题。近期，日本的消费税税率面临两次调整，一次是从2014年4月起由5%上调至8%，第二次是将从2015年10月起由8%上调至10%。在我看来，这一政策将对消费者心理造成不小的影响，进而引起消费市场的巨大变化。

消费税的改革政策是由日本前内阁决定的，考虑到市场可能难以消化消费税税率直接从5%升至10%的剧烈冲击，政府决定以分阶段调整的方式，给予市场一个政策缓冲期。总之，政府的想法是，相比一次性调整，两次阶梯式的冲击力相对较小。民主党内部甚至有人提出把增税分成五个阶段、每次上调一个百分点的方案。

对此，我的观点完全不同。虽然我也认同政府通过调高消费税缓解财政困境的做法，但是在当下经济前景尚不明朗之际，两年内连续调整两次税率的决策，反而是对正在复苏的消费市场泼冷水的行为。虽然增税分成了两个阶段，但对市场的冲击并不会随之减半。因为冲击不论是一次还是两次，所带来的影响都是相同的。正如地震不论发生一次还是两次，人们身心所遭受的恐惧也不曾减弱一样。这就是人的心理。

1997年，政府把消费税税率从3%调整至5%后，消费市场跌入冰点，长年一蹶不振。2004年，当政府规定零售市场的标价必须把消费税计算在内，以“总额”形式呈现后，虽然税率本身没有发生任何变动，却仍然对消费产生了相应的影响。由此可见，日本人对税的反应非常敏感。所以调高税率的时机非常重要。如果一定要调整，我觉得与其分成两个阶段不如一次性地完成，避免拉长战线，扩大影响市场的时间。

相比一次性冲击，分解成两阶段更为缓和的想法，不过是政策制定方自以为合理的逻辑，实际并没有充分理解政策接受方的心理。

另外，对于最近这一次的消费税增税，政府还制定了特别措施法，禁止商家推出标有“消费税返还”字样的促销活动。根据宣传和广告的相关规定，促销中不能出现带有“税”字的表达，但可以出现与消费税增率相同的“3%降价促销”“3%返还”等促销话术。听说这一规定是为了防止零售从业者违规转嫁消费税上调部分的现象。但这其实也是全然不理解消费者心理的做法。

1997年，消费税税率从3%提高至5%，消费市场因此陷入低迷。当时，为了帮助伊藤洋华堂脱离萧条的经营状态，我在翌年提出开展“返还5%消费税”的促销活动。如前文所述，董事会的绝大多数成员听了我的建议就像听到了天方夜谭一样觉得不可思议。那时候，即使让营业部门为产品贴上降价10%甚至20%的促销标签，对销售情况也没有太大帮助，所以大家质疑区区5%的促销能激起多少浪花。

虽然我据理力争，但是董事们仍然坚决不同意。于是我只好退而求其次，提出：“不如就拿去年因北海道拓殖银行倒闭，消费市场跌入冰点的北海道市场做试点吧。”结果活动一经推出，立刻得到了当地顾客的热烈反响，公司当即决定从第二周起把返还消费税的促销活动推广至全国，最后营业额同比上年增长了60%。其中销量靠前的大多是单价好几万日元的高价产品。

“突破萧条，返还消费税”的宣传中包含了“反消费税增税”的意义，所以促销的事件性和包含反消费税增税的故事性引发了顾客的共鸣，刺激了他们对前一年消费税税率提高的潜在抵制。在那之后，其他零售企业也追随我们的脚步，在全国范围内普及了返还消费税的促销手段。

此次的消费税增税政策预计也将导致消费市场的低迷。从这方面来看的话，可以说禁止“返还消费税促销”的规定完全没有理解消费者的心理。

同样的促销，不一样的效果

现实中的消费者经常会做出违背经济合理性的行为。

如果把“返还5%消费税”改为“降价5%促销”的话，也许不会引起顾客太大的反响。即使两者实质相同，表现形式的不同也会促使人做出不一样的选择。

2008年9月，在雷曼兄弟的破产触发了全球金融风暴后，伊藤洋华堂超市推出的摆脱萧条计划——“现金返利大促销”又一次力证了这一观点。

“现金返利大促销”以服装类产品为中心，最多向顾客返还消费金额的20%至30%。2008年11月末的第一轮促销得到消费者如潮的好评后，洋华堂又接连推出了第二、第三轮活动。当返还率为20%时，购买1万日元商品能得到2000日元的现金返利。从逻辑上计算，这其实等同于八折促销。并且相比八折促销，现金返利的活动还需要顾客先在普通收银台交款结算，再持商品小票去另一个特设收银台领取现金，人多的时候不得不排起长龙，既花时间又费精力。

当顾客收到2000日元返利时，有许多人会对身为卖方的我们说“谢谢”；可如果是1万日元的商品打八折，同样为顾客节省了2000日元的话，一般没有人会在收银台道谢吧。

发生雷曼事件的同年夏天，原油价格再创新高，汽油价格也随之节节攀升，针对这一情况，伊藤洋华堂适时地推出了赠送“汽油优惠券”的活动。活动期间，顾客的购物金额每达到5000日元就可以获赠一张每升优惠10日元的汽油券（最多50升）。其实逻辑上这一活动等同于九折促销。根据经济学中的效用理论，两种方案理应带给消费者同等的满足度。然而，赠送“汽油优惠券”期间的全店营业额却同比上年增加了20%。这是单纯的降价促销所无法企及的效果。

像这样，消费者的行为并非完全受理性驱动，相反在很大程度上关乎心理因素的影响。另一方面，虽然卖方习惯以理性的角度判断问题，但必须牢记的是，千万不能站在理性的世界对待受心理因素驱动的顾客。

◎ “损失”比“获得”更让人刻骨铭心

为什么消费者总是做出不合理的行为呢？

在第一章中，我曾以立命馆大学行为经济学家和子教授关注的现代消费者为例，介绍了规避损失的心理。

规避损失心理是行为经济学的重要课题之一，意指人们经常不平等地看待损失和收益，在相同的金额下，损失带给人的感受远远大于获得。同样是1万日元，比起得到1万日元的快乐和满足，损失1万日元的痛苦与懊悔更令人记忆深刻。所以人们的行为总是强烈地倾向于规避损失。这在行为经济学中被称为“损失规避性”。

和子教授说，在时代前景不明朗、充满不确定性的时候，人们不想失去现在拥有的东西，不愿蒙受损失的“规避损失”心理会变得愈加普遍。在这一时期，我们与“现金返利”同时举办的另一项突破萧条活动——“以旧换新”有效地刺激了消费者“不愿损失”的心理，得到了社会大众的广泛关注。

以旧换新期间，顾客在服装类产品上每消费5000日元，就可以用一件旧衣服抵扣1000日元。这一活动举办了多次，适用产品从西服套装、大衣、手提包、皮鞋逐渐扩展到其他衣物、床上四件套、家具、厨具、餐具及电器等类型，兑换金额也放宽为每购买3000日元可以用一件旧物抵扣500日元。

其实从逻辑上考虑，这和打折促销并无差异，甚至反而需要消费者携带旧物，比直接打折迂回麻烦多了。然而，“以旧换新”期间的总体营业额却比原先提升了20%至30%。此后，这一促销方式在零售业界迅速得到了普及。

为何顾客松开了紧捂的钱包？

当初我提起以旧换新的方案时，公司内部出现了类似于返还消费税促销时的质疑声：“连打折都鲜有人问津的现状下，顾客显然不可能被没有折扣只能以旧换新的促销手段打动。”这正是商家惯常使用的理性思维模式。

然而，人们的决策总是受到心理及情感因素的驱动。每户人家的衣橱里必定堆满了各种衣物，却又不舍得处理过时不再穿的服饰。这是因为人的内心本能地把“丢弃”与“损失”画上了等号。既然如此，不如由我们给消费者一个腾出衣橱空间的理由。例如用“以旧换新”赋予废弃衣物新的价值，让顾客在购物时利用旧衣服抵扣消费金额，避免“丢弃”的损失。我正是在洞察了这一消费心理的基础上才提出了新的方案。

面对消费市场饱和，顾客不必再匆忙哄抢的当今时代，卖方必须丢弃僵化的理论，寻找能刺激或温暖消费者心理的方法。

“有理由的低价”和“有理由的高价”

和子教授告诉我，同样的折扣，要是仅有“打八折”三个字，可能让消费者产生怀疑与警惕的情绪，但是如果标明减价或打折的理由，消费者则由此判断“不会损失”从而触发购买行为。对此，我想介绍一款7-Eleven与生产商共同开发的高价高品质产品。

在访谈和子的前一年，即2011年12月，我们与三得利集团共同研发了一种罐装啤酒——农场直送麦芽・纯生啤酒。这款啤酒百分之百地使用了精选的麦芽原料，是7-Eleven便利店的限量发售产品。虽然每罐（350毫升）138日元的定价在罐装啤酒中属于高位，但我们依然把门店的绝佳位置留给了它，并积极向顾客宣传这是7-Eleven独家推出的高级啤酒，结果只用了短短一个月时间就完成了原本三个月内售罄的目标。

如果商家满怀信心地向消费者传达产品信息，消费者自然能感受到其中的魅力，引发购买意愿。和子说，这里也可套用“规避损失”的理论。当卖方信心十足地制造产品，在店内留出绝佳的陈列位置，积极向顾客宣传产品的优势时，顾客也一定能感受到这份自信，认为“购买也没有损失”。所以，在前景不明朗、不确定的时代，卖方更应该扎实地开展市场营销，积极地推销产品。

消费者更易记住卖方的缺点

人往往不会平等地看待损失和收益，相同的金额之下，损失带给人的感受远远大于获得。

这种心理在日常生活中也随处可见，“寒暄打招呼”就是经典的例子。比如在公司内，年轻的职员向偶遇的领导打招呼时，如果得到了对方的点头回应，想必会感到十分高兴。但是，万一对方恰巧正在思考其他事情，没有理会职员问候的话，职员则极有可能感到被轻视，并对此耿耿于怀很久。可见在“寒暄打招呼”方面，比起“得到回应的喜悦”，“被无视的不满足”也更让人记忆深刻。其实，顾客与便利店员工间的关系亦不外如是，有时一声热忱的招呼和问好，也能给顾客带来心理上的愉悦感受。

不仅是“寒暄打招呼”，便利店的备货、产品的品质、服务的质量等一切环节皆是如此。当顾客在店里找不到最想购买的产品时，虽然可以选择其他替代品，但是比起买到原定产品的满足，“买不到所造成的失望”更加让他们印象深刻。如果反复出现这样的情况，终将流失顾客对便利店的忠诚度。

另外，如果便当的口味差强人意，那么比起味道可口的喜悦，“不够好吃的不满足感”同样更让顾客印象深刻。这时，无论其他类别的食品如何美味，顾客也会认定7-Eleven便利店的水平不过尔尔，进而失去对我们的信任。维系顾客忠诚度的难点就在于此，即使商家凭借日积月累的努力培养出了顾客的忠诚度，一旦不慎失去了他们的信任，则将很难恢复昔日的水平。

我们集团自创业以来一直遵循“灵活应对变化，贯彻基本原则”的理念。其中，7-Eleven便利店的四项基本原则可谓是维系顾客忠诚度最为基础的部分，这四项原则分别是：

一、产品备货齐全——消费者前来购物时，货架上不多不少地陈列着他们想要的产品；

二、鲜度管理——保证产品足够新鲜；

三、舒适整洁——保持门店的卫生干净；

四、亲切服务——真诚地对待每一位顾客。

卖方也有规避损失的心理

相比谋得利益，遭受损失更让人记忆深刻，由此产生的“规避损失”心理同样可以在卖方身上发现。在意大利经济学家利玛窦・墨特里尼（Matteo Motterlini）写给行为经济学初学者的《喜怒哀乐经济学》一书中，记载了一个有趣的案例：为什么纽约的雨天打车难？

纽约的计程车司机们每天预先设定了目标收入，只要当天达到目标就立刻收工。每到下雨的日子，人们通常比晴天更急需计程车，所以司机可在短时间内达成目标，比平时更早地收工回家。于是这就造成了雨天的纽约总是出现“打车难”的情况。应用经济学的观点，司机的合理选择应该是在容易赚钱的“雨天”工作得更久，赢得更多的收入，但他们的实际行为却与之相反。该如何解释这种现象呢？司机赚不到当天的业绩目标就意味着亏损，所以为了规避损失，他们愿意长时间地工作，结果却往往赚不了多少；另一方面，明明雨天工作得越久则赚得越多，他们却认为达到业绩目标已然足矣，不愿采取积极的态度继续工作，由此形成巨大的机会损失。

类似纽约计程车司机的行为在门店零售产品的过程中也并不罕见。零售产品的损失主要有两大类：一是因为滞销出现的成本损失；另一个是“本来可以售出的产品，却因为备货不足而错过销售机会”的机会损失。换而言之，机会损失即是指某个产品备货充分时能够售出得到的最大利益。

对许多人而言，因亏损而产生的失望，大过因获利而得到的满足。而且成本损失看得见摸得着，可以马上计算出具体的数值。与此相反，商家无法直观地感受到等同于最大可能收益的机会损失。因此，他们倾向于关注成本损失，并运用消极的采购方式减少成本损失。

但是，如果店铺陈列的产品数量不足，宣传的力度也会应声下降，那么这些产品将难以吸引顾客，得到他们的认可。以饭团为例，顾客要是看到货架上零零散散地摆放着两三个饭团，可能会觉得这是“卖剩下的”“多出来的”，从而失去购买的意愿。结果，为了规避成本损失而采取的消极采购方式反而招致“成本损失”。在这种恶性循环下，商家极易陷入需求和供给同时减少的均衡模式。

7-Eleven为了杜绝类似的恶性循环，采用了单品管理的方法。

如前文所述，7-Eleven便利店有一项被称为“分担订货”的工作。除了店长，连临时工和勤工俭学的学生也有采购产品的权限。有时他们需要管理的产品总数多达2800多个，所以单品管理的方法还能有效地激发员工的挑战精神。

人们对于关乎自身利益的决定总是持有保守的态度，所以店长在为自己的便利店订货时也常受到保守心理的影响，倾向于规避成本损失的做法。与此相反，当临时工与勤工俭学的学生被委以重任时却会受到激励，严谨地建立假设，果断地采购，并尽心尽力地售卖自己所采购的产品。

其实他们在某种意义上也等同于“外行”，所以能通过“外行的视角”，以寻常心思考判断。从这一点上来看，临时打工者反而更能把握顾客的心理，所以负责店铺经营指导的OFC也乐于激发他们的挑战意愿并给予支持和指导。

像这样，通过建立假设-积极订货-事后验证的单品管理方法，可以让机会损失，即可能获得的最大收益化作具体的销售数字。此时比起成本损失，机会损失更能引起卖家的关注，进而让卖方产生积极采购、减少机会损失的动力。商家或是在门店内大面积地陈列产品，或是在待客与服务上精益求精，以此向顾客传达到他们对产品的自信，让顾客直觉：“买了这个绝对没错”。

当卖方脱离了规避损失的心理，以挑战精神积极对待经营时，买方也会随之脱离规避损失的心理，触发购买意愿，积极地选购产品。达成这一良性循环的7-Eleven最终在全店的日平均营业额上表现出了优秀的成绩。

◎ 顾客的购买对象是产品价值

产品的定价也与消费者心理密切相关。

7-Eleven便利店经常举办“100日元饭团”的促销活动。在活动期间，所有未满160日元的饭团与手卷寿司全都降价至100日元（160日元以上的产品全部降为150日元）。因为饭团的基准价格各不相同，比如鲑鱼子饭团标价150日元，红鲑鱼饭团和辣味明太子饭团标价136日元，纪州南高梅饭团标价110日元，日高海带饭团标价105日元。所以举行100日元饭团的促销活动时，折扣率也高低有别。其中，本来定价就是100日元的咸味饭团根本没有任何折扣。即使如此，饭团类产品的整体销售量却在促销期间节节攀升，屡创新高。

虽然“全品八折”与“全品100日元”两种促销方式，前者可能让顾客得到更大的实质利益，然而在实际应用中，对于饭团类的低价产品，金额表示法远比打折促销更加直观和有效。可见顾客对产品定价的反应也总是不可思议地违背了经济合理性。

关于这一点，我经常会拿羽绒被与牛肉的案例打比方。伊藤洋华堂售卖羽绒被时，在价格上出现了有趣的现象。一开始，当超市供应定价18000日元和38000日元的羽绒被时，前者的销路更好，38000日元的高级羽绒被几乎无人问津。但是，当超市随后推出标价58000日元的特级羽绒被后，销售情况却发生了逆转，38000日元羽绒被的销量一跃排在了第一位，羽绒被整体的营业额也有了大幅的提升。

这是为什么呢？一开始只有两种被子的时候，顾客难以察觉38000日元羽绒被的价值，相比品质更关注价格便宜、质量看似也凑合的低价产品。但如果出现了更高价的羽绒被，顾客就会开始比较三者的品质：58000日元的羽绒被品质确实上乘，可日常生活没必要使用这么奢侈的被子；再看38000日元的羽绒被，虽然品质比不上前者，却明显优于18000日元的那款产品，况且价格也比58000日元的更合适。这时，顾客转而倾向于选择虽不是最便宜，但在品质与价格两方面都能接受的产品。

在顾客根据“高品质”和“便利性”的两个坐标轴挑选产品时，如果起初像羽绒被一样只有两种价格的话，顾客很难察觉到高价产品的“高品质”，反而更重视价格上的“便利性”。不过要是出现了一款更高价的产品，让顾客面对三个选项时，他们就能通过比较切身感受到38000日元羽绒被的品质，并且在“高品质”中发现价格上的“便利性”。

牛肉的零售也是如此，目前的畅销牛肉是每百克700日元的品种。假如商家唯独供应这一种牛肉，顾客肯定觉得700日元的售价有些贵，难以吸引他们购买。但如果分别向顾客提供每百克标价500日元、700日元和1000日元的牛肉，顾客就会开始进行比较：虽然500日元的牛肉价格低廉，但700日元的看上去品质更好，而且比1000日元的更划算，最终倾向于购买每百克700日元的牛肉。

如果牛肉唯有一个700日元的选择，顾客既不会觉得“品质高”，也不会认为“价格低”。但要是同时搭配了一个更高价产品和一个更低价产品，就能让顾客发现700日元牛肉的闪光点。同样的羽绒被和同样的牛肉，当备货与价格发生变化时，顾客眼中的产品价值也随之改变，使得前后的销售量判然不同——这就是来自消费心理学的力量。

虽然看似矛盾，但贯穿始终的依然是选择的合理性。

正如我反复强调的一样，顾客的购买对象是产品的价值。虽然低廉的价格也是一种价值，但顾客并不只关注低价，他们迫切想要知道的是这一产品是否具有购买价值等令人信服的理由，其最终目的在于合理化自身的消费行为。

在只有38000日元和18000日元的羽绒被中选择后者的人，当发现了58000日元的选项时，又会改选38000日元的羽绒被。虽然这两种选择看似互相矛盾，但在买方心中都找到了令自己信服的理由，所以两者实际并不矛盾。因此，把几种同类产品排列在一起售卖的关键是，必须采取能让顾客比较价值、使消费行为合理化的定价方式。

◎ “爆发点”是成功的关键

7-Eleven便利店每天都会建立假设分析第二天的销售情况，然后积极地采购，大胆选择门店的显眼位置陈列产品，以“推荐精品”的自信向顾客宣传，最后把这份自信传达给顾客，让他们不由自主地出手购买。这一过程实际上应用了心理学的“爆发点”理论。

正如水温上升至100℃就沸腾了一样，当某种行为累积到一定程度时，也会突然出现从量变到质变的“爆发点”。这个道理同样适用于消费者心理。如果通过某种方式把消费者的认知程度提高到了一定水平，“爆发点”也将体现在他们的消费行为上。

陈列产品时，当一种单品的数量达到了某个临界点，则将一下子拔高顾客的认知度，刺激消费心理，让他们的消费意愿达到顶峰，最终出手购买。比如伊藤洋华堂超市零售苹果时，比起只使用一排长1.8米的货架陈列，大胆使用两至三排同类货架的效果更为显著。

相反，一开始大面积陈列的煎鱼本来每天可以轻轻松松地卖出500份，但商家却觉得对于这种畅销商品，即使稍稍减少陈列空间也不至于造成太大影响，不曾想却使得煎鱼的销量一落千丈，每天连100份都难以保证了。

关于爆发点理论的一个经典例子就是Seven银行的ATM。Seven银行自2001年开业后，经营财报连续两年都出现了赤字。因为金融业界早早地断言“外行即使开了银行也注定失败”“经营不可能顺利”。所以这一情况不免让银行项目团队的成员们忧心忡忡。不过，我在观察ATM的运营数据时发现，顾客实际的利用次数正在一点一滴地稳步提升，朝着良好的方向前进。

我们设置ATM时并没有顾虑盈亏问题，而是选择全面铺开至所有门店，并尽可能增加合作金融机构的数量，希望给顾客带来更便捷的体验。在彻底贯彻这一战略的过程中，大众对Seven银行的认知度不断提高，到了开业的第三年，每台ATM的日均使用次数呈现井喷式增长，实现了收支平衡（当时每天每台的利用频次约为70人次）。最终，Seven银行顺利完成了金融厅规定的“三年内盈利”的目标，成为了网络银行等同期新开银行中的一枝独秀。

虽然我们可以选择和银行合作，以成立共同运营公司的方式，获得在便利店内安装ATM的资格。但是我们却放弃了这一轻松的方式，反而知难而进，凭借一己之力创办了Seven银行。因为这样做可以由我们自主控制ATM的安装数量，酝酿从量变到质变的爆发点。

爆发点的原理也经常被运用于出版业界。出版社对于普通的单行本，一般计划首印几千册左右；而对于极有卖点的书籍，出版社则会制定多达10000本以上的首印量，借此提高出版物在各大书店的曝光率，然后再与媒体进行合作，进一步扩大宣传力度或制造社会热门话题，达成触发爆发点的最终目的。

比如在第一章提到的幻冬舍社长见城彻也自有一套不放过任何机会的方法。他每天早晨都要调出POS数据调查出版物的销售情况。如果发现某本书的销量突然在北海道地区启动增长，那么两天后，北海道的报纸就会集中出现关于这本书的宣传广告，同时出版社也将配合加急增印，确保五天后北海道的各大书店都有充足的备货。此外，幻冬舍还会发动媒体的力量，例如联系当地广播局在专栏中推荐该书，进一步增加曝光率和信息量，期冀短时间内迅速提高大众的认知度，触发爆发点，让这本书的影响力由北海道辐射全国。

为了不放过这样的机会，实行正中红心的战略，幻冬舍特意不与著名的印刷公司和广告代理商合作，而是选择将自己公司作为重要客户对待的中小型企业，确保他们可以随机应变地处理各种机动问题。这种在规划企业战略时，提前为自己营造良好作战环境的手法，非常符合见城彻的性格。

当然，在店铺陈列大量产品，是挑战的同时也伴有风险。但是如果因为惧怕风险而采取消极的应对措施，那么将永远无法迎来爆发点。切记，爆发点就在风险之后。

7-Eleven便利店还有未进驻区域的原因

便利店的开店方式也同样存在爆发点现象。2013年3月，在7-Eleven首次进驻香川县和德岛县之前，四国地区连一间门店都找不到。因为7-Eleven便利店和伊藤洋华堂相同，自创业以来始终贯彻密集型选址战略，每个门店都紧邻商圈呈网状铺开。

尤其是7-Eleven，当它的门店总数在日本达到15831间（截至2013年8月末），成为世界上规模最大的连锁店时，仍未进驻的地区还有爱媛（预计2014年开店[15]）、高知（预计2016年开店）以及青森、鸟取、冲绳（开店时间未定）五县。这和同行其他公司优先提高全国覆盖率的做法形成了鲜明的对比。

一定区域内密集出店的优势在于能提高物流系统、广告、OFC等各方面的综合效率。在便当、饭团等产品的生产制造面，也有助于共同参与产品研发的供应商邻近开店区域建设专用工厂，生产专注于品质的独创产品，并确保产品在运送过程中的新鲜度。如前所述，7-Eleven专用工厂的占有率高达98%，和其他连锁便利店相比具有压倒性的优势。

另一方面，密集型选址战略对消费者心理也有不小的影响，是引发爆发点的方法之一。

7-Eleven在某个区域开设了第一家门店后，来自初次进店的顾客的口碑与评价将口口相传，迅速扩散。此时如果趁热打铁地在第一家门店附近应用密集开店的战略，就能快速提高区域整体对7-Eleven的认知程度，拉近顾客心理上和便利店之间的距离，引导他们经常光顾便利店。所以，虽然7-Eleven在新的地区建立门店时，平均单店日营业额的增速比较缓慢，但是随着开店数量的累加，门店密度达到一定程度后，顾客的认知度和心理上的亲近感都将直线上升，最终由量变引起质变，带领业绩曲线强势攀升。

1995年，7-Eleven便利店入驻大阪府之初，也曾为疲软的业绩苦恼不已，但当门店总数超过300家后，进店的顾客开始呈现井喷式增长，日均营业额也成功上升至关西地区便利店行业的首位。

可见，零售业不一定遵循“先下手者为强”的道理。如果“后来者”的水准更高，服务和产品品质更到位，依然会得到顾客的支持。实际上7-Eleven在仙台地区是所有便利店连锁品牌中最后入驻的，可却后发制人地凭借密集型选址战略占据了最大的市场份额。

7-Eleven便利店遥遥领先于同行竞争者的日均营业额与诸多因素息息相关，而支撑一切因素的根基可以概括为“密集型选址战略”。自创业以来，我们对这一战略的贯彻起到了关键性的作用。

◎ “铅笔型”消费时代需消除“机会损失”

如果某个产品的销量突然开始启动增长，则应大力把该产品投向市场，加大宣传力度，积极取得爆发点——幻冬舍的见城社长所实行的战略，值得所有“向消费者销售产品或服务”的行业借鉴。因为在当今时代，产品的生命周期已经演变成了“铅笔型”。

我刚转入流通行业时，行业正处于卖方市场高速成长的巅峰时期。当时的产品生命周期主要分为三个阶段：产品刚被投入市场，消费者慢慢聚拢，销售速度缓慢地增长；产品的人气与销量攀至顶峰，并且继续维持一段时间；产品销量逐渐下降，直至被市场淘汰。

这一类型也被称作“富士山型”的产品生命周期。因为“富士山型”产品生命周期较长，所以超市可以采用模仿战略，参照百货商场的销售情况推出当时的畅销产品，如此即使是在时机上落后一步也同样能取得优秀的业绩。所以这种战略非常轻松，只需时刻观察百货商场的产品销量就万事大吉了。

此后，时代逐渐走向买方市场。1990年后的产品生命周期变为“茶叶罐型”，即指产品被投入市场后，人气与销量立即达到峰值，过了一段时间则又一下子跌入谷底，被市场淘汰。

到了最近，产品生命周期又变换成了峰值持续得更短暂的“铅笔型”。随着周期的不断缩短，市场上热销产品更新换代的速度也相应加快了。此时若再使用模仿战略必然导致商家错失产品需求攀升至顶峰的良机，反而在峰值过后大举采购，结果面临滞销问题。所以对商家而言，如何消除错失良机的机会损失和因滞销带来的成本损失无疑是当今时代的一大课题。

在便利店行业，“铅笔型”产品生命周期的表现尤其明显。由于便利店总是频繁地更新货架上的产品种类，所以经常有媒体把我们视为缩短产品生命周期的“罪魁祸首”。但是，如果便利店掌有产品生命周期的决定权，就能永远推出畅销产品，这显然与事实相悖。

其实，便利店之所以频繁地更新产品，目的正是为了迎合消费者向“铅笔型”转变的需求。因此我们及时从货架上剔除销量下滑至谷底的产品，大力投入新的畅销产品；若非如此，经营本身难以得到长久的延续。

纵观整个市场，受到顾客喜爱的店铺都在绞尽脑汁地应对“铅笔型”产品生命周期。例如广受20至30岁女性欢迎的Francfranc正是如此。运营该品牌的BALS公司高岛郁夫社长告诉我说：

看到产品销路良好就立刻追加进货的话，等到货品入库时顾客的目光可能已经被其他产品所吸引，所以这种方式常常会让大量货品滞销。为了避免这一点，我一直用心辨别产品生命的顶峰时期，并尽力在这一时期内解决所有库存。另外，根据产品的不同情况，我们如果一开始决定售卖5000份就决不会追加采购。因为顾客总是追求新鲜有趣的事物，所以作为商家必须琢磨与之匹配的应对措施。

Francfranc的顾客有八成是回头客，并且许多客人每月都来光顾店铺，如果店铺提供的产品一成不变，那么势必会让顾客心生厌倦。所以Francfranc坚持每两周更新一次备货或改变卖场布局，以此应对“铅笔型”的消费现状。

为何产品的生命周期渐渐缩短，从原来的“富士山型”到“茶叶罐型”，又变成了现在的“铅笔型”呢？早稻田大学商学院的内田和成教授解释道：“这是因为随着信息传播速度的加快，消费者的信息获取能力也越来越高的缘故。”

过去，通常是少数紧跟潮流的先驱者首先被新产品吸引，然后再由他们把相关信息逐步传递给占据市场大部分份额的普通消费者，所以新上市的产品需要一定积累才能抵达销量的顶峰，而这也为商家留出了充裕的准备时间。但反观现在，信息的传播发生于瞬息之间，没有任何时滞，所以原先以时间为基础的市场战略不再发挥作用。

面对这一现状，假设和验证工作就变得非常重要。以“满足消费者潜在需求”的假设为基础研发新产品，然后大力投入市场；对于那些销售曲线出现上扬征兆的产品则趁热打铁地加大宣传力度，同时不忘剔除产品生命周期已经终结的滞销品。运用这一针对“铅笔型”消费市场的战略，可以尽可能地降低机会损失与成本损失。

其中，“机会损失”是重中之重。机会损失越小，顾客就能在需要的时候，从便利店购买到数量恰好的产品，而商家也能提高销量，达到双赢的完美状态。

◎ 拉近顾客距离的“待客之道”

在本章，我想谈一谈“待客之道”对顾客心理的影响。

“积极拉近顾客距离的理念变得比过去任何时刻都重要。”在近几年新年伊始的开工致辞中，我屡次向全集团员工如此强调。2013年1月，受到“安倍经济学[16]”一系列刺激性政策的影响，市场出现了股价上升与日元汇率贬值的趋势，日本经济开始呈现出良好的预兆。在当年年初的新年贺词中，我向全体员工指出，“待客”与“新产品开发”是本年度最为重要的两大课题。

安倍经济学的一系列刺激性政策首先改善了市场氛围，人们愈发期待走出当前通货紧缩的局面。但是，作为市场恢复、经济增长的目标和结果，尚需一定时日才能实现多数人的收入增长，真正做到重振消费市场。所以面对乐观的经济前景，商家不可有丝毫懈怠，束手等待消费市场的复苏。

因此，7-Eleven在致力于研发新产品、向市场提供“高品质”价值的同时，更加注重待客之道，向顾客传递产品和服务的价值，以此“积极拉近与顾客间的距离”。

待客的首要任务是“夯实基础”。正如7-Eleven四项基本原则之一的“亲切服务”一样，我们把提供热情周到的服务视作基础中的基础。而对迈入7-Eleven店内的顾客而言，这四项原则中最让他们印象深刻的想必也是店员们严格执行的寒暄问候语。

7-Eleven便利店有“六大待客用语”：看到顾客进店说“欢迎光临”，对于顾客的要求说“好的，知道了”，要麻烦顾客等候时说“请稍作等待”，万一产品断货或满足不了顾客的需求时说“真的万分抱歉”，顾客购物完毕后说“谢谢惠顾”“欢迎再次光临”。7-Eleven极为重视上述这些基本问候语，严格要求员工认真贯彻于实践之中。

此外，在所有顾客中，每周光顾7-Eleven便利店的频次大于四次的顾客约占30%，每周来店三四次的顾客也占有29%的比例，并且大多数客人都是一个人单独进店。如果面对这些常客还是刻板地重复“六大待客用语”，必然会让人觉得服务太过“机械化”，或者店员总是在“照本宣科”。因此，对于经常在店内露面的常客，店员会分时段地说“早上好”“晚安”等，如果碰巧顾客是在上班途中就对他说“请走好”，回家途中则说“您辛苦了”，这些问候帮助店员进一步拉近了与顾客间的距离，增进了两者之间的亲近感。

为了提高各店铺的待客能力，由7-Eleven总部主办、面向加盟店店长和店员的“待客服务培训课程”正式在两年前启动。培训课程每次约为六个半小时左右，完成课时目标的职员可获得佩戴金色名牌的资格。

在这门培训课程中，我们着力教授了鞠躬的标准姿势，旨在展现“看得见的待客之道”。当顾客进入店门时，店员应该一边问候说“欢迎光临”，一边交叠双手置于肚脐位置，上身倾斜约30度鞠躬并停顿3秒时间。

某个加盟店的店长在培训结束后，察觉到先前为了减少客人的等待时间，过于注重速度和效率，导致待客的诚意略有不足。因此，他把标准的鞠躬姿势细致地教授予店员，并要求严格执行。此后，原本怎么也降不下来的客户投诉件数转眼间就减少了。这一例子也有力证明了“积极拉近顾客距离”的意识是多么重要。

别让你的顾客犹豫不决

在贯彻了问候与鞠躬等基本的待客服务后，下一阶段的重点是积极向顾客传达产品与服务的价值。为了回应顾客“想要确认”的心理，我们把“与顾客沟通”作为了最重要的任务。

消费市场进入饱和时代后，人们经常说现代消费者在购买东西时总是犹豫不决，不知道该选择什么。但是我却认为这不过是卖方的片面之词，与其说顾客在“犹豫”，倒不如说他们是想确认“这个产品真的好吃吗”“价格这么贵有购买意义吗”“价格这么便宜品质没问题吧”。

过去物质匮乏的卖方市场时代，商家无论推出什么商品，都有顾客掏钱购买。但是，现在的顾客只有当自己的需求没有真正得到满足时，才会发生购买行为。因此，顾客想要确认商家是否理解自己所追求的产品价值、产品是否真的能满足自己的需求，换言之，就是想要确定有没有让自己信服的选购理由。

总而言之，在今天的消费市场，商家和顾客的关系不再是单方面的，现代消费者需要确认双方是否能共享产品信息与价值观。

对于拥有“想要确认”心理的顾客，商家首先必须提供能让顾客形成这一心理的产品或服务。为此，正如我在第一章介绍的那样，卖方应该抛弃“捕捉第二条泥鳅”的思路，打破前定和谐，创造新的价值。其中的关键是在“便利性”与“高品质”的两个坐标轴中权衡利弊关系，挖掘市场的空白地带。

其次，为了在销售第一线准确向顾客传达产品的新价值，我们必须重新审视“运用待客之道，积极拉近顾客距离的重要性”。

关于待客，在第一章登场的市场策划专家辰巳渚把为顾客提供具有信服性的选择形容为“临门一脚”。过去流行的美国式经营法是尽可能地向顾客展示商品种类的多样性，让他们自主挑选中意的东西。日本以自助服务为卖点的超市急速成长并获得成功的时代，正是采用了这样的经营方式。

但是，在物质过剩的买方市场，说不出想要什么，却依然有消费欲望的日本消费者已经疲于应对选择。

因此，为了给顾客提供令人信服的选购理由和彼此间共有的价值观并完成最后的“临门一脚”，待客之道变得比过去任何时刻都更加重要。

与顾客的对话交流是待客的关键

那么，具体应该怎样去践行待客之道呢？

例如对于饮食类产品，如果想让顾客判断这一产品是否具有购买价值，最直接的办法就是推荐顾客试吃。

7-Eleven连锁店中一些注重待客之道的门店，每次在上架新产品时，都会积极地推出试吃或试饮活动。但有些店铺方却认为“便利店组织试吃比较困难”，这其实只是商家的片面想法，对顾客而言，当好奇新产品的口味时，自然希望商家提供试吃服务。

不过，要是店员死板地听从上级指示，把样品放在盘子后“守株待兔”地等待顾客自行发现试吃的话，依然传递不了任何信息。既然卖方采取了这一方法，就必须积极地推荐，想办法让更多顾客通过自己的舌头确认食品的味道，帮助他们准确地理解产品的购买价值。只有在一两百人参与试吃后，才能凸显这一活动的真正效果。

店员推荐顾客试吃时，如果客人评价“这个真好吃”，则应该回应“是吧，这个产品有这样那样的特点”。如此一来，商家就能和顾客共有价值观，触发顾客的购买行为。可见，根据试吃的方法不同，结果也有巨大差异。

“待客之道”是卖方和顾客之间的一种沟通模式。沟通的基本模式共有四种，分别是通过双向交流共享价值与信息的“对话”模式，发送者只顾自己传递信息的“单向沟通”模式，发送者和接受者都情绪激动从而导致无法传递任何关键信息的“侃大山”模式，发送者自以为传递了信息但接受者没有吸收到任何重点的“自言自语”模式。所以同样是试吃，商家和顾客间的沟通模式不同，所带来的效果也有云泥之别。

在沟通中挖掘新的需求

待客是双向的沟通，通过识别顾客，“站在顾客的立场上”考虑他们的需求，可能会寻找出对方都没意识到的潜在需求与困惑。

以便利店为例，冬天的时候，当店员发现顾客的视线落在关东煮时，就主动询问“要不要买一串，吃了会很暖和的”或“这个很好吃哦”；如果老年人购买了本应搭配叉子的意大利面类食品时，主动问一声“用筷子是否更顺手些”并递上一次性筷子；即使目测客人购买的东西能收入一个购物袋，但如果重量比较重时，则根据顾客的情况建议“用两个袋子放吧”，并替顾客装袋；记住熟客常买的香烟品牌，等顾客再次购买时直接递给他对应的香烟，并微笑着说“是××牌没错吧”，这样也会令顾客感到欣喜，觉得“没想到这家店的员工还能记住我常抽的香烟，真省心呀”。

每家7-Eleven便利店都置有一台多功能复印机，除了复印和传真的基础功能外，还能通过它订购演唱会和电影票。如果顾客咨询“我想购买电影票，但不知道操作方法”时，我们的店员就会和他一起看着触摸屏，在“想要看什么电影”的简短交谈间协助顾客购买电影票。而当这名顾客再次来店时，原来的店员则可以问候他：“上次的电影去看了吗，剧情怎么样？”如此又能得到与顾客对话的机会。

最近，街道上的书店数量锐减，所以便利店又扮演起了“附近书店”的角色。万一顾客来店内购买的《文艺春秋》等面向中高年龄层的杂志正好断货了，店员就会深入一步询问：“如果有需要的话，要不要每月都为您留一本？”

便利店的杂志架大多陈列着面向年轻人的杂志类型。如果针对腿脚不便、不愿去遥远书店购书的老年人推出预留杂志的服务，无疑可以挖掘出顾客的新需求，以此为契机让这一年龄层的顾客发现7-Eleven的价值，从而成为我们的新客户，并且来自他们的口碑与评价也会在同一年龄层间迅速传播开来。

“真是万分抱歉，这本杂志卖完了。”虽说这一回答也符合员工手册的标准答案，但是手册式的回应让一切在当场戛然而止，无法激起任何浪花。然而，真正的“待客”需要深入一步地考虑如何联系到今后的产品与服务。

例如，某天有好几个小学生的来店时间比平常更早，如果店员询问“咦？今天怎么这么早，学校提前放学了吗”的话，对方可能回答说由于某个活动，今天和明天都放假了。如此一来，店员就掌握了“明天也会像今天一样，有许多小学生来店”的信息。可见通过与客人之间的沟通，还能有助于卖方获取未来的信息。

“待客之道”的基础在于“沟通”。谈话越是深入，越是能从对方的话语中读取重要的信息。这才是“对话”层面的待客之道。

代表“他人的眼光”，接待试穿衣服的顾客

当贩卖的产品是服装时，又该如何接待试穿衣服的客人呢？如果店员以单向沟通的模式，巧舌如簧地介绍这件衣服有什么特点、表现了怎样的时尚感等，只会让顾客不胜其烦，失去购物的兴致。

因此，商家需要掌握“交流对话”能力，把自己的感受传递给对方，引起对方的共鸣。这其中的关键点在于“站在顾客的立场”，洞察顾客试穿衣服时的心理。人之所以打扮自己，主要源于两个相互之间有些矛盾的理由：一是想要“与众不同”的心理需求；一是在意“他人的眼光”，渴望得到别人的认同。

由于顾客一般都会挑选心仪的衣服试穿，所以待客的一方应该代表“他人的眼光”，适时地夸赞，例如：“您身上有这样那样的特点，而这件衣服在这点上极具潮流感，非常适合您的气质。”即使顾客心里明白这是店员的奉承话，也会在产生共鸣的地方报以回应，逐渐形成购买的想法。

当顾客面对多个选择犹豫不决时，店员则可以提出建议，例如：“虽然这几件衣服都是当季的新款，时尚感十足，但这件出于这样那样的理由显得更适合您呢。”如此一来，顾客会觉得自己得到了理解，从而触发购买行为。另外，如果顾客在购买后获得了周围人的肯定评价，自然就能培养出他们对店铺的忠诚度。

其实试穿行为也伴有“规避损失”的心理。顾客在试穿衣服后，可能会为到底要不要购买而犹豫不决。但如果把试穿行为作为基准考虑，其实两手空空地回家会让他们形成巨大的落空感。这时，作为待客的一方，商家应该积极地建立与顾客间的共情关系，传达值得购买的价值，实现购买前的“临门一脚”。

待客之道需要超越员工手册和基础知识的“对话”与沟通能力。人类是会思考的动物，也是受心理驱使的动物，当自己的想法得到理解时，任何人都会觉得无比喜悦。所以，“洞察对方内心，把自己的想法展现给对方，引起两者间的共鸣”就是迈向成功的基本沟通能力，也是接待“想要确认”的顾客的最佳方式。

◎ 通过“精选”产品为顾客提供价值

在本章，我想谈一谈“精选”产品对顾客心理能够造成的影响。

前文提到的辰巳渚称，现代消费者已经疲于应对选择。那么为何顾客在进入置有2800多种产品的7-Eleven便利店时，却没有这样的表现呢？不要说疲于选择了，7-Eleven盘踞行业首位的日营业额，证明了我们的备货与陈列方式成功为顾客营造出了一个轻松的购物环境。之所以能做到这一点，是因为我们“取其精华，去其糟粕”，准确锁定了产品品种的缘故。

在有限的店铺空间中，我们针对便当等主力产品建立假设，精选热销产品，通过绝佳的陈列位置及醒目的宣传物吸引消费者的注意。要是本来通过层层精选，能成为热销产品的理应有十几种，可却因为重重顾虑最终只在货架上摆放了两三种产品的话，终将造成顾客流失、销量下滑。

例如放置软饮料的冷藏柜，如果一瓶接一瓶地并排摆下来的话最多可容纳150种饮料。由于纵深一排可以排列多瓶饮料，所以商家容易觉得提供的饮料种类越多，顾客选择的余地也就越广，从而有助于饮料的销量。其实，最优的方法是精选90种左右的饮料，把畅销产品连续排两三列，这样更能有效地提高整体销量。

杂志区也同样如此，在狭小的陈列空间内精选杂志种类，并为每种杂志腾出二至三列的陈列位置，才能提高整体的销量。

除了7-Eleven便利店，伊藤洋华堂超市也在着重精选了服装品牌和款式后，成功提高了销量。

精选产品帮助顾客摆脱选择的困境

如前所述，7-Eleven自2009年秋天起重新定义了便利店应有的经营姿态，即作为贴近顾客生活的商店，必须努力实现“近距离便利”。现代社会，单身人士、老年人以及全职工作的女性人数不断增加。以此为背景，“不愿特意去距离较远的超市购买生活必需品”“想要就近购物”的需求也在大幅上升。为此，7-Eleven精选了食品种类，着重为顾客提供配菜产品。尤其是7-Premium系列，接连推出了小袋色拉、土豆炖牛肉、酱煮青花鱼及日式煮羊栖菜等能节约烹饪时间和步骤的产品。

那么为何精选产品可以帮助顾客摆脱选择的困境呢？

“精选”产品，换言之就是向顾客“推荐”产品，在便利店这一平台上，由卖方备齐想要推荐给买方的产品。7-Eleven精选配菜菜单的同时也是在为顾客推荐“生活解决方案”，即“可以不用去超市，在附近的便利店购买烹饪食材”。因此，在顾客看来，如果商家对产品的精选和整理思路越明确，他们就能越轻松地捕捉到其中的价值。

物质匮乏的年代，卖方只需在店内备齐货物，等待顾客自行从中挑出所需的产品。但是，在物质过剩、消费饱和的时代，卖方必须配合顾客的需求，取其精华，去其糟粕，为顾客提供具有推荐价值的产品。

以精选动物而成功逆袭的旭山动物园

在前两章中，我介绍了旭山动物园克服破产危机、实现奇迹般改革的历程。旭山动物园在改革的过程中，其实也用心精选了动物的种类。以下是来自前任动物园园长小菅正夫的叙述。

自第二次世界大战前起，评判一家动物园是否优秀的标准，就是看动物种类的丰富度与多样性水平。于是，1967年开园、资历较浅的旭山动物园也遵循了旧时的模式，过去曾一度拥有160种、800多只动物。但是，当动物园濒临破产危机时，园内员工重新审视了自身应有的经营姿态，最终把“传递生命力”作为新的经营理念，开始着手于改革。按照旧时只是单纯地把动物装进笼子里的形式，无论饲养多少种动物，都难以向顾客展示它们彼此间的差异性。因此，旭山动物园决定精选动物种类，减少动物数量，把原来的动物姿态展示法变革为行动展示法，让顾客能更清晰地观察到群居与独居动物间的不同之处。

小菅的一席话不禁让我感叹：零售业与动物园虽然是两个毫无关联的世界，但在面对顾客时，却又拥有如此多的共同点。

想要做到精选产品，给顾客提供明确的价值观念以及建立可满足顾客需求的假设的话，卖方不能仅仅是单纯地售卖产品，而是应该思考如何以产品为媒介向顾客传递信息，让他们产生共鸣。如果顾客感受到了卖方的这番努力，自然能迅速找到选购产品的理由。

在此我又要强调，当我们提供产品时，必须“站在顾客的立场上”思考，一定要确认是否能让顾客迅速找到选购的理由。只有那些既没有明确的经营理念、也无法建立假设的商家，才会片面地认为“提供的产品种类越多，顾客就越容易满足”。

◎ 大胆拥抱网络零售渠道

本章的最后，我想重点介绍在当今的网络时代，商家应该如何待客。

伊藤洋华堂这类大型综合超市（General Merchandise Store，简称GMS），过去以适中的价格提供了食品、服装、家电等可谓应有尽有的产品，顾客也从中感受到了超市的价值。而随着专卖店与量贩式经营商店的逐一登场，综合超市行业的各家公司先后宣告破产，还在维持经营的两家龙头企业EOM与伊藤洋华堂也在为停滞不前的业绩苦恼不已。

让我们再来看看同样提供了丰富产品种类的百货商场。1991年，百货商场的营业额达到顶峰，约为9.7万亿日元，而到了2012年则缩水至巅峰时期的63%，为6.1万亿日元。目前几乎所有百货商场都由同样的商家陈列着同样的品牌，沦为了单纯的场地租赁处，因而导致各家门店的差异性逐渐弱化，过去的价值也消失殆尽。

另一方面，网络零售却在这10年间表现出了强势的劲头，仅是最近5年，网络零售市场（B2C，Business-to-Customer）规模就由2008年的6.1万亿日元跃升至2012年的9.5万亿日元，销售额已经超越了百货商场。

确切地说，在当今时代，“控制了网络经营等同于控制了实体经营”。观察网络与实体店两方面的动态已经是商家们不得不直面的课题。

如果商家在网络上发布了一些挖掘出新需求的产品，即使是穿在身上的服装类产品，有些消费者也会毫不犹豫地直接从网络购买；另一方面，有些消费者在网上找到了需要的产品信息后，则会前往实体店，先亲眼确认产品的实际情况再作购买。

在拥有实体店的流通行业，商家愈加倾向于运用网络造势，设法促进实体店铺的营业额，增加来店顾客数。这种把顾客从线上引导至线下的方法被业界称为O2O（Online-to-Offline）。这和顾客在实体店看到产品后，上网搜索最低价购买的“展厅现象（Show Rooming）”是截然相反的行为。

融合网络和实体店铺的方法除上述以外还有许多。比如开发了尚不为人们所熟悉的优秀产品后，先在网上进行试售，了解哪种产品的需求更大后再正式投入实体店铺。

因为顾客随时随地都能网购产品，所以他们在网络上对产品的反响也比实体店铺更快。如果卖方及时洞察到网上的热销产品，则可以在实体店铺进一步拓展经营的可能性。

另外，卖方还可以由网络用户发表的“热议话题”等新型数据入手，在实体店销售更具新意的产品种类。

人们总是倾向于认为，当社会网络化后，随着网络销售规模的扩大，顾客逐渐从实体店流向虚拟店铺，最终必定导致实体店铺的营业额锐减。但是，现实情况并不一定完全如此。运用网络充实与发展战略性市场，然后把对应的成果扩展至实体店铺的思维方式变得越来越重要。

零售业和制造商通过网络与实体的融合，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝连接的“全渠道零售”（Omni-Channel Retailing），已经成为了当今市场发展的必然趋势。

我们的目标是打造融合了现实实体店与虚拟网络的新型零售业。要达到这一点，商家首先必须建立网络和实体两方面的销售渠道。这时，连接顾客、卖方、社交媒体方等各种主体的平台无疑将由网络来实现。正因如此，我才会一直强调：“控制了网络经营，即等同于控制了实体经营。”

AKB48与惠方卷的共同点

其实各行各业都能看到网络与现实的融合案例，比如我并不熟悉的娱乐界也是如此。在过去对话秋元康，询问他对网络营销的看法时，他告诉我国民偶像AKB48团体正是通过“现实与网络的相辅相成”才获得了如今在娱乐界不可动摇的地位。

AKB48出道后别出心裁地选择在秋叶原剧场举行各种演出。过去，明星的相关新闻需要一定时间才会得到广泛传播。而现如今，只需轻轻点击鼠标，一眨眼的工夫，任何话题都能在网络上迅速蔓延开来。同时，网络上的热议又将反向作用于在实体剧场观看表演的观众，这种网络与现实的来回互动，加速了AKB48相关信息的传播。所以AKB48正是从网络与现实的融合中蹿红的偶像团体。

AKB48由秋原康担任总制作人，她们所出演的节目，不仅经由无线电视播出，还能通过网络的视频在线播放服务收看。在此值得一提的是，7&i控股集团的网络零售渠道——Seven网络购物的Web网站上也设有“AKB48官方旗舰店”，目前拥有非常高的点击率。

类比秋元康利用网络造势的手段，拥有实体和网络两种渠道的7&i集团也有一个经典的例子，即是惠方卷的全国性普及。惠方卷是一种特制的粗卷寿司，据说在立春前一天，朝着当年吉利的方位，闭上眼睛，一言不发地整条吃掉它的话，就会拥有一整年的好运与福气。这原本是日本关西地区特有的民俗习惯，关东等其他区域的人并不了解，但是到了今天，惠方卷已经风靡全国，成为了各地居民在春分前一日的必备寿司。

1989年，广岛县某家7-Eleven的OFC听闻了惠方卷的风俗后，提议在部分门店进行试售。第二年，惠方卷的销售区域逐渐扩大，1995年扩展至关西以西的地区，而到了1998年之后，惠方卷登上了全国所有7-Eleven便利店的货架，由各门店的店员向顾客传达特别的“祈福习俗”。实际上，7-Eleven向全国宣传惠方卷的动力正来自于网络。

秋元康分析说：“觉得惠方卷的吃法很有趣的人可通过网络把感想实时分享给全国网民。网络的这种力量，必定将在未来达成更多更有趣的事。如果专注于对网络的应用，无疑能诞生出前所未有的新创意。”

通过网络与全国实体连锁便利店的融合，小范围区域的饮食文化在短时间内成为了全国盛行的活动。我与秋元康都对这一过程充满兴趣。网络与现实的相辅相成让消费者对产品的关注度一下子到达了爆发点。不论是原为关西民俗的惠方卷，还是在秋叶原的小型剧场拓展演艺事业的AKB48，两者都完美展现了来自网络的力量。

何为网络时代的新型购物模式？

面对网络时代的到来与全渠道零售的普遍化，今后的消费者将表现出怎样的消费行为呢？

世界虽然在变化，但消费本身并未发生改变，只不过是出现了一种新的购物选项罢了。

在第一章中出场的一桥大学研究院教授楠木建介绍了这样一个故事：楠木100岁的祖母每天都热衷于外出购物，但在实体店购物时，因为自己的力气有限，所以有时明明想买许多东西也不得不“量力而行”。这时，如果把网络与现实相融合，那么老年人也可以不受体力的制约，充分享受购物的乐趣。

网络甫一出现时，很多人都把虚拟的网络与现实的实体店视为两个对立面。但是由于消费者本身并没有发生任何改变，所以融合两者才是时代的大势所趋。其中，网络超市即是最好的例子。

伊藤洋华堂从2001年开始接受网络订购，主要是从既存的超市送货至个人住宅。虽然这一订购方式在逐步扩大参与门店与送货区域的过程中处于连年亏本的状态，甚至有人评论“网络超市的模式不可能盈利”，但我依然坚信消费者对网络超市拥有巨大的潜在需求，并致力于充实网络服务。这一信心正源自于我对顾客心理的揣摩。

顾客在网络订购后，由超市的当值员工为其挑选产品。如果产品没有满足顾客的期待，顾客自然不会再次选择同家店铺。因此负责人必须以身为购物专家的自信为顾客挑选值得推荐的产品。过去顾客在实体店购物时，选择产品是自己的任务。但在网络超市订购的话，则是由熟悉产品的卖场员工代为挑选并配送至家里，大幅节约了购物时间。从人的心理角度而言，必然更倾向于便利的服务。另外，如果顾客在网络超市订购后收到了超出预期的产品，则会提升他们对店铺的印象和忠诚度，形成良性循环。

这一努力渐渐出现了成效。在拓展网络超市事业的各大公司都难以取得盈利的大环境下，伊藤洋华堂的所有参与门店成功实现了盈利。网络超市通过虚拟网络与实体店的融合，创造了前所未有的崭新服务。对顾客而言，既能得到精选的产品又能节约时间；对商家而言，能更鲜明地向消费者展现实体店的长处。

从以实体店为中心到以网络为中心，现代流通业的结构正在发生根本性的改变。为了应对这一变化，商家必须逐渐把精力从现实转向网络。

这对长期在实体店工作的人来说并非易事。即便如此，我们依然不能停下前进的脚步。因为正如网络超市的诞生一样，巨大的转变往往始于日积月累的努力。

面对时代的转折点，我们必须看清前进的方向，脚踏实地地积累，不断挑战新的事业。相信正如水在加热后终将达到沸点一样，我们的努力在某一时点也必将到达爆发点，穿透种种障碍与壁垒。

网络与现实相融合的过程中，消费者也同样会采取能合理化消费、让自己信服的消费行为。作为卖方，在网络社会也必须牢记经营的原则与理念，时刻自问：“面对网络与现实的两个层面，应该如何创造洞察了消费者心理的方案与创意？”

第四章   从未来角度审视过去

如果站在历史经验的延长线上思考，则容易产生惰性，以为“既然过去用这种方式获得了成功，不如未来也照搬原样吧”。另一方面，当从未来的角度回顾现在时，就会接连涌现出“我想要变成这样”“应该这样做”的想法，调动出人的积极性。

◎ “不传达”等于“不存在”

艺术指导佐藤可士和的口头禅是：“不传达等于不存在。”

在此，我先简单梳理一下7-Eleven邀请到日本现今最炙手可热的艺术指导佐藤可士和负责便利店整体形象设计的经过。因为如果想要透彻分析“销售力”的话，设计能力与通过设计强化沟通力的重要性也是不容忽略的主题。

初次与佐藤见面是在2009年的秋天。当时我为《四季报》的刊首语特意邀请他接受访谈。我一直以来都坚信，对零售业而言，在创造新产品和新服务的同时，向顾客精准传达新事物价值之所在的沟通能力也非常重要。但是，观察我们集团的沟通模式可以发现，各门店的宣传缺乏统一性，止于单向模式，模糊的品牌形象让顾客难以理解7-Eleven的品牌价值。

当我谈及工作中的问题意识时，佐藤也表示完全赞同，并介绍了他协助某个时尚专卖店的客户进军海外推广品牌的案例。

佐藤的做法并不是单纯地在海外设立门店，而是以“成为时尚传播媒介，向海外传达最前沿的真实东京文化”“代表日本进军海外”的理念为基础，亲力亲为地设计了广告、宣传战略、产品、包装、陈列方式，甚至还包括了店内的指向牌、发票、衣架、地板材质和垃圾箱等诸多细节之处。他认为，只有店内的所有物件和氛围形成统一感，才能让顾客一眼感受到这家店的风格。

确实，因为设计是肉眼可见的东西，所以商家可借此迅速地与顾客建立良好的沟通环境，发挥巨大的影响力。听了佐藤的一番话，我被他敏锐的感受力深深折服，心想：“如果是这个人的话，必定能为我们集团提供更好的创意。”因此我发出邀请，希望他负责设计7-Eleven便利店的整体形象，带领便利店更上一层楼。

佐藤的工作异常忙碌，如果接受我的邀请，为7-Eleven匀出时间的话，极有可能影响到其他客户的委托项目。所幸这些企业客户的高层听说了此事后都表现出了支持的态度，最终佐藤接受了我们的请求。

当时，7-Eleven便利店的饭团、便当、面包、配菜等原创产品和PB系列的7-premium、7-Gold的品牌Logo与外包装的设计杂乱无章。有些在Logo上采用了7&i控股集团的标识，有些选择了7-Eleven的标识，有些则使用7-premium的标识。

于是，我们在2010年2月开始全面更新产品的同时，也启动了预计耗时一年的品牌建设项目。计划借助佐藤的力量，统一今后的设计理念，重筑便利店整体的品牌价值，让顾客重新认识7-Eleven。

在这一过程中，我通过佐藤的视角，亲身感受到“当时7-Eleven没能精准地把品牌价值传达给顾客的事实”。某天，佐藤试吃了7-Eleven的便当后，突然提出了一个让我们哭笑不得的问题：“这款便当是哪家店生产的？”

7-Eleven拥有一支精良的产品研发团队，团队的研发成员以7-Eleven产品总部的研发负责人为核心，通过与各个原料、器材、制造厂商或供应商的负责人共同合作的方式，着力于改良和提升产品品质。例如对于用来炖煮汤汁的鲣鱼干，我们的整个加工流程可谓是精益求精，甚至让专业人士连连感叹：“真没想到小小的便利店竟然能做到如此地步！”然而即使如此，我们却还是没能把7-Eleven的产品价值精准而完整地传达给正在担任便利店设计工作的佐藤。

从产品“个体与整体”的结构而言，过去的各种产品只表现出了鲜明的“个体性”，忽略了隶属于7-Elven便利店的“整体性”。以便当为例，既没有Logo标识，外包装也各不相同，这种杂乱无章的状态，根本无法向消费者传达我们的品牌价值与形象。

通过设计传达“流淌于基础之上的哲学”

在邀请佐藤负责7-Eleven的整体设计时，他下面的一番话让我感触最深：“品牌设计最不可或缺的是流淌于基础之上的哲学。”

所谓品牌构建，即指整理和明确品牌的存在意义和本质价值，并借助有效的沟通手段进行传播。站在顾客的角度来看，即使每个产品本身各不相同，也可借由统一的Logo标识和设计理念，发现隐藏在产品背后的品牌信息。不过，无论卖方掌握了多么高超的传播技巧，如果连最基础的思维模式都模棱两可的话，同样无法传播产品的本质价值。

因此“流淌于基础之上的哲学”就变得非常重要。如果商家拥有坚实的经营哲学，就能越过表层的沟通方式，与顾客建立更深厚的关系。可见，佐藤的这句话简明扼要地揭示了沟通的本质。

而他所指的“哲学”，即等同于本书中一直提到的“不变的立场”。

运营Francfranc的日本BALS公司社长高岛郁夫也持有同样的观点。BALS公司以“VALUE by DESIGN（设计创造新价值）”为经营理念，不断向大众推出了新的生活方式。高岛告诉我，他所指的设计并非只是产品的形态，还包括服务及与顾客沟通的所有环节，可以称作是经营理念的轴心。

Francfranc的基本理念是为顾客日常生活中的各种场景提供全方位的价值。我想，这一家具品牌广受欢迎的原因，或许正在于让顾客通过看得见的“设计”，对品牌理念产生共鸣的缘故吧。

7-Eleven应该如何应对今后的市场

7-Eleven自创业以来一直秉承了坚定的经营信念。在启动品牌建设的项目后，我多次单独与佐藤沟通，详述了我们公司的经营理念。另外，为了具体化标识和设计，7-Eleven一年之内召开了30多次所有管理层以及一线部门参与的会议。听佐藤说这是他第一次遇上为品牌设计召开这么多次会议的企业客户。

此外在新设计的发布会上（2011年5月），佐藤回顾了启动品牌建设项目一年来的点点滴滴后，总结道：“这是一个把7-Eleven的坚定信念转化为品牌形象的过程。”

7-Eleven的坚定信念是一心追求“应有的经营姿态”。如果一件事对顾客而言是“理所当然”的，那么即使以7-Eleven当前的条件来说有多么困难，也必须排除万难，努力实现。因此，7-Eleven的经营模式并不是站在卖方的立场“为顾客着想”，而是坚持“站在顾客的立场上”思考。此外，由于顾客心中的“理所当然”总在不断变化，所以我们“真正的竞争对手并不是同行其他公司，而是瞬息万变的顾客需求”。这些我平时多次强调的内容，都体现了必须应对顾客需求变化的坚定信念。

前文提到，在2000年代中期，便利店行业整体的业绩停滞不前。媒体因而鼓吹“市场饱和论”，连不少同行的高层也纷纷赞同这一论调。但是我始终坚信：“只要便利店还能应对变化，市场就不可能饱和。”

在这一市场背景下，我们所面临的迫在眉睫的课题是：“今后，7-Eleven应该以怎样的姿态接待顾客？”7-Eleven便利店成立之初，正如广告词“还在营业太好了”一样，主打24小时近距离营业的优势，忙碌的顾客可以选择任何时间进店消费。至今为止，便利店为顾客提供了时间及空间上的便利性，得到了以年轻顾客群为中心的大力支持。

7-Eleven成立三十多年来，社会环境发生了巨大的变化。老龄化与少子化问题日益严重，每个家庭的平均人数不断减少，女性就业率年年递增。目睹这些变化的我们，重新审视分析了便利店现在和未来所面对的顾客群以及应该提供的产品和服务种类，并在2009年重新定义了7-Eleven应有的经营姿态，即作为贴近顾客生活的商店，努力实现“近距离便利”。

这一定义也成为了指明企业未来前景和发展方向的愿景。我曾询问过和多家企业有来往的佐藤：“成长型企业与其他企业有什么不同之处？”他回答道：“最大的区别在于企业是否制定了清晰的愿景。大多数成长型企业在找到我之前已经非常明确自己的需求，我所需要做的是具象化这些需求，协助他们与外部的顾客建立良好的沟通机制。”

来自于7-Eleven的委托也正是如此。经过长达一年多的品牌建设，从2011年5月起，7-Eleven在完成了原创产品和PB产品全面更新的同时，开始应用新的Logo标识和外包装设计。

从重新审视“应有的经营姿态”所起步的改革，借助了设计的力量开花结果。2011年度，7-Eleven所有门店营业额的增长率达到了6.7%，远远高于上一年度的2.2%；全店日平均营业额约为67万日元，也比上年增长了4万日元。这些出色的业绩表现直观地反映了改革的成效。

作为本书的总结，我想重点在本章阐述，为达成面对顾客时“应有的经营姿态”，我们每天所必须为之付出怎样的努力。

◎ 打造品牌形象需要坚持不懈

BALS公司高岛社长非常重视“企业核心”及经营理念，他的一段话让我尤为印象深刻。Francfranc虽然是家具和日常杂货的专卖店，却从不售卖马桶坐垫套。以下是来自高岛的解释。

我们的店铺并不是零售生活必需品的地方，而是旨在营造出一个让人满怀期待地进入店门，为新颖的产品设计心跳加速、身心感到愉悦的店铺。所以我们决定只陈列给人带来快乐与梦想的产品，并舍弃了一些带有强烈生活气息的类型，比如马桶坐垫套等等。虽然我知道零售这类产品必定能提高营业额，但仍然毫不妥协地坚持初衷。因为我认为，对于那些背离顾客期待的产品，即使有助于零售业绩也没有任何售卖的意义。

接下来的这句话可谓是点睛之笔。

为了眼前的百万营业额，放弃未来可能上亿的营业额，反而是得不偿失的做法。所以我们一直都不改初衷，遵循最基础的经营理念。

不能“为了眼前的百万营业额，放弃未来可能上亿的营业额”。Francfranc不售卖马桶坐垫套的缘由值得我们每个人深思。

虽然知道未来有机会获得高额的长期利益，但如果必须经过漫长的等待才有真实感，那么人们的心理则倾向于低估长期利益，选择眼前的短期利益。

例如，我们为了保持健康而运动锻炼，但运动需要持之以恒才看得到成果。因此，如果从今天开始运动，并不会出现立竿见影的效果，也没有任何实感。另一方面，运动的过程必然要消耗大量体能，让人感到疲惫，如果选择放弃则更为轻松。虽然运动的长期利益是健康，但因为得到这一结果需要漫长的等待，所以人们倾向于低估健康的利益，认为眼前的轻松更具有价值。

7-Eleven便利店的单品管理好比“运动”，是维持便利店良性运营的必要条件。在所有场景中，让进店购物的客人最感扫兴的情况莫过于想买的产品已经脱销。为了避免这一点，我们每天都致力于单品管理，以此锻炼经营的“体格”，尽可能实现当消费者前来购物时，货架上正好陈列着他想要的产品及数量，从而提升品牌号召力，获得长期而稳定的利益。

实行单品管理并不能马上锻炼出经营的“强健体魄”。正如坚持运动需要强大的毅力一样，坚持对每件产品重复假设和验证的单品管理也绝非易事。商家的注意力很容易就会被可以清楚看到的数字成本损失所吸引，为了规避既有的损失而倾向于保证短期利益——这和与其做运动消耗体力，不如放弃锻炼更加轻松的想法如出一辙。

如果锻炼出了经营的“强健体魄”，将能帮助商家到达前所未有的水准，萌发今后更上一层楼的意愿。这就是运动的成果，即经营的“健康状态”。而这一健康的精神面貌也必定能传达给顾客。相对地，经营体格还不达标的门店势必也会影响到店内的整体氛围。

当然，单品管理绝非万能法则，即使每天重复假设与验证的过程也不能百分之百地规避机会损失和成本损失。这样完美的状态并不现实，因为以不让顾客扫兴为目的的备货方式多少将导致成本损失。

以家庭生活为例，当主妇给有两个孩子的四口之家准备晚餐时，不可能保证每次的饭菜分量都不多不少恰到好处。为了让孩子吃得满足，妈妈们总是会稍稍多准备一些。

同样地，为了确保顾客获得真正的满足，便利店每次订货时也总会稍稍多订一些，这其实也是面对顾客的“应有姿态”。与此同时，想要把成本损失降到最低，必须坚持假设与验证的单品管理过程，努力锻炼经营的强健体魄，提高订货的准确度。如果三天打鱼、两天晒网，经营的体格只会日渐衰弱下去。

可乐与Super Dry啤酒的销量位列日本首位的缘由

如果像从不零售马桶坐垫套的Francfranc一样，比起眼前的利益，更关注长期的品牌形象的话，最终会和顾客建立怎样的关系呢？

7-Eleven便利店的可乐与Super Dry啤酒的销量在所有日本的零售店中位列第一。不论是可乐还是Super Dry啤酒，不同店铺的产品都是同质的，并且7-Eleven也没有举行特别的打折促销活动，那么为何仍有这么多顾客愿意在7-Eleven购买呢？

把时针稍稍回拨至2004年，在当7-Eleven迎来成立三十周年之时，电视上有一段时期播放了风格与过去略有差异的企业形象广告。

“目的-心情”篇是这样的内容：

女店员正在便利店门前打扫的时候，一名男性顾客走了过来。

突然，他停住脚步，自言自语道：“我是准备买什么来着？”

“您想买的是不是一份好心情？”店员回答道。

紧接着男性顾客道了声谢后就返身离去。

最后电视屏幕上出现了一句话，向所有观众提问道：“对你而言，Seven是？”

“777”篇是收银结算的场景：

“一共是七百七十七日元。”

听到店员报出的数字，男性顾客欣喜地说：“真幸运！”

店员则立刻回应道：“恭喜您！”

这时，画面停止，屏幕浮现出一行字：“对你而言，Seven是？”

“第三颗星星”篇则充满了童话色彩：

一对情侣中的男子隔着便利店的窗户指向夜空，“订购”道：“我想把右数第三颗星星送给我的女朋友。”

“配货需要花费一些时间，您愿意等待吗？”听了店员的话，这对情侣互相对视了一下。

只听女性顾客答道：“没问题。”

随后屏幕同样出现了“对你而言，Seven是？”的字样。

光顾便利店的客人每天都怀抱着各种心情和想法，经营着各自的生活。当被问到“对你而言，Seven是什么”的时候，观众会突然察觉，在不知不觉中，7-Eleven已经成为了自己生活中不可或缺的一部分。

想出这一企业形象广告创意的正是我自己。明明各家店铺售卖的是同一种产品，为何顾客却更愿意在7-Eleven购买？问题的答案就藏在这一广告之中。

创业以来，我们始终追求面对顾客“应有的经营姿态”。之所以选择在7-Eleven便利店成立第三十周年的时间节点上制作企业形象的宣传广告，目的在于让每一个客人自问“对自己而言，7-Eleven是怎样的存在”，由此再一次回忆起自己和身边便利店间的关系。

顾客这时浮现在心中的想法就是对店铺的忠诚度。可口可乐的销量名列日本第一的缘由也正来源于这一点。

“既然要买，不如就在经常光顾的7-Eleven买吧”“不知为何，那家店的氛围总是让人觉得轻松自如，所以就顺路去一次吧”——这些想法都是顾客忠诚度的表现。到了午休时间，下意识地走进7-Eleven，看到货架上的新款便当，直觉“应该很好吃”“试着吃吃看吧”地伸出手的举动也是基于顾客忠诚度。虽然没什么特别想买的东西，但是经过7-Eleven时总习惯进去看看，这亦是忠诚度在发挥着作用。

7-Eleven便利店举办的所有活动、花费的所有努力都是为了提高顾客的忠诚度。通过经年的日积月累，我们的营业额与收益远远超越了其他品牌的连锁便利店。同时，企业形象的宣传广告对我们自己而言，也创造了再次回顾工作原点的机会。让各个门店的店长、临时工、勤工俭学的学生们和总部的职员们感慨在7-Eleven工作真好，让供应商和经常往来的公司感叹能和7-Eleven打交道真好。

为了被称赞“一如既往的好吃”而不断做出改变

想要提高顾客对商家的忠诚度，则必须站在他们的立场，打造能抓住消费者心理的店铺。同时，还必须持之以恒地开发高品质的产品，建立假设，为门店采购符合顾客需求的畅销产品，并在陈列、用词、试吃等方面苦下功夫。此外，产品的新鲜度、待客服务、店铺的整洁环境等等环节都缺一不可，可见要培养顾客的忠诚度绝非易事。

忠诚的顾客是企业极其宝贵的资源，而想要维系顾客的忠诚度更是难上加难。因为他们的期待感呈现的是一条上升曲线。

顾客总是追求一百分满分的水准。如果卖方提供了超出顾客期待、高达一百二十分的产品的话，势必能满足他们。但另一方面，由于顾客的要求在不断提高，所以他们下一次追求的满分对卖方而言就上升到了一百二十分的水准。此时，卖方必须提供一百四十分的产品才能令顾客满足。

只有当顾客感受到期待以上的价值时才会获得满足感。然而顾客的期待在不断上升，以食品为例，以前觉得“好吃”的水准之后就变成了“理所应当”，最后则终结于“厌倦”。

因此，针对一到夏日销量就急剧上升的中华冷面与荞麦面等长期畅销商品，我们每年都会改良其品质，在口味上略加调整，抬高产品的水准。对于7-Premium目前已经多达1700多种的产品系列，我们也坚持进行定期的更新换代。比如在“改造”咖喱粉时，我们与身为行业龙头的好侍食品（House Foods）达成了合作关系，把经过了7次试制后的试吃品快递至报名参加点评的家庭，让他们作为实际的午餐或晚餐食用，并像这样反复进行了5次口味测试。最终上市的新版咖喱粉大受消费者欢迎，销售业绩比过去提高了1.5倍。此外，在实行产品更新时，我们也会时不时地更换共同研发的制造厂商，加入新的灵感。

著名的食品制造商中，也有不少通过对长期畅销商品的更新换代获得消费者长年支持的案例。

成长迅速的企业，总是致力于提高自身的水准。例如运营青山鲜花市场的井上英明社长就把这一努力称作“Elevation（升级）”。他说：“关于满足顾客需求这一点，不论过去有多么精彩的成功案例，重复第二次时也不可能取得相同的效果。所以，关键是改变方法、改变产品，持续提供超出顾客期待的服务。如果企业有所倦怠的话，则难以收获成长。我非常喜欢‘Elevation’这个英文单词，因为人活着就是为了提升自己，当自己得到成长后，才能真正给这个世界带来贡献。”

以车站内的商业设施而广受欢迎的Ecute也同样如此。和普通的商业设施不同，车站是顾客们每天早晚都会经过的地方，所以如果长年一成不变的话更容易让顾客厌烦。据创始人镰田由美子所说，为了留住回头客，Ecute项目组成员不仅要定期调整固定店铺的产品结构，还会利用店内的自由空间，以自行策划的营销方案为基础，每隔两周到一个月推出不同的活动，赋予卖场变化。换言之，即是保持日常性的“微创新”。

顾客也许察觉不到食品口味发生了改变、产品已经更新换代、服务水准得到了提高。当然他们也无需知道，只要顾客在任何时候吃都觉得好吃，在任何时候使用都觉得好用就行了。重要的是卖方必须通过不断的改变，带给顾客不变的满足感。

也就是说，为了让顾客觉得“一如既往的好吃”，作为商家的我们必须一直保持改变。

虽然改变常常伴有风险，但在当今时代，不变的风险远高于改变。

能否持续给予顾客“附加值”

作为卖方，我们在不断做出改变的时候，也必须时刻铭记要持续给予顾客附加值。如果是食品，则提高它的新鲜度与美味度；如果是各种服务，则把它改善得更好用。对顾客而言，今天的满足即是明天的正常水准。为了满足明天的需求，顾客总是在追求有附加价值的产品。因此，积累附加值是经营的另一个关键点。

7-Eleven一路走来都在重复这一过程。顾客最初向7-Eleven便利店追求的是近距离、24小时营业的便捷性，然后扩展到能轻松支付水电煤等公共事业费用的便捷性，随后又再次因便利店安装了ATM，开始进一步追求能在任何时间存取现金的便捷性。

当7-Eleven把应有的经营姿态重新定义为“近距离便利”后，便捷的范围也得到了大幅延伸。比如各店开展的推销和送货服务，就是针对老龄化问题日趋严重的日本社会，让老年客户群足不出户，在家中即可轻松享受的便捷性服务选项。另外，最近我们用店内油炸设备自制的土豆饼和炸鸡等即食食品在傍晚呈现出了良好的销路，观察后发现购买者大多是40～50岁的家庭主妇。这意味着顾客追求的便捷性又延伸至对晚餐制作时间的节省之上。

运用可在7-Eleven便利店内收货的网络零售服务，顾客能从3000多个品牌中挑选红酒，一般下单后的第四天即可前往指定的便利店收货。现实的实体店中几乎不存在备货如此丰富的红酒专卖店。换言之，这里体现了顾客把网络零售作为“虚拟红酒商铺”使用的便捷性。

2009年秋天起，位于东京及其周边城市圈的7-Eleven便利店，推出了被称为“Pokekaru俱乐部”的旅游类产品。这一产品主打一日游和各项体验活动，其特色是应用多功能复印机进行销售，可以称作是“旅游的ATM”。接着，从2010年2月起，7-Eleven推出了运用多功能复印机发行“住民票复印件”和“印鉴登记证明”的服务（只限一部分地方政府），这又可以称为是“各种证明件的ATM”。最近，针对频繁发生、成为社会问题的自行车意外事故，7-Eleven的多功能复印机还被使用于申请支持高额赔偿的自行车类保险，即“保险的ATM”。此外还有“地图的ATM”，即运用多功能复印机制作旅游或出差目的地的地图。

上述服务原本皆是存在于店外的服务或产品，7-Eleven博采众长，并赋予它们新的附加值，最终让顾客感到“便利店还是一如既往的便利”。

潜在的需求总在店外。顾客接下来将寻求怎样的便捷服务？当卖家放弃思考与努力，不再拓展产品或服务价值的广度时，顾客的忠诚度也会随之一落千丈。

◎ 不要落入“成功”的陷阱

如果告诉卖方必须不断保持变化，其中的大多数人都自认为“正是如此，我一直都是这么做的”或“我每天都在兢兢业业地工作着，丝毫不敢有所懈怠”。然而事实上，我们仍然可以看到有许多卖方受制于过去的经验，无法应对市场需求与顾客期待的变化。结果既难有所建树，自己也百思不得其解。

人们习惯总结与学习成功的经验。当然，成功经验中克服困难的自信与努力奋斗的精神是永远值得铭记的重点。不过，源自历史成功经验的愉悦结果和带来这一结果的方法却更让人刻骨铭心，驱使他们在未来也下意识地运用同一种方法。实际上，无法忘却历史成功经验的人极少具备应对顾客和市场变化的能力。并且最为关键的问题是，当局者全然注意不到这一点。

在第二章出场的早稻田大学商学院的内田和成教授把这一现象概括为“被成功复仇”。他说，如果过去的成功经验作为“优秀的范例”逐渐渗透进了人的内心和企业组织，那么当人们直面变化时，往往也会被这些经验束缚住前进的脚步。为了进一步说明人的思维定势是多么难以撼动，他提到了《范例的魔力》一书中所记载的潜水员故事。

潜水员在潜水至五十米深的海底时，不小心掉落了一听百威啤酒。由于百威的红色商标非常显眼，所以他立刻就发现了。事实上，在这种程度的水深之下，因为光的折射原理，潜水员理应分辨不出颜色。但是，由于他的脑海中存有“百威的商标＝红色”的固定认知，所以竟看见了理应无法分辨的红色。更准确地说，原本应该是深灰色的东西在潜水员眼中变成了红色。由此可见人类的思维定势是多么强大。因此，当我们基于过去的思维定势观察市场时，也可能看不清真正的现实，而把现实“扭曲”成自己脑海中的模样。

如果把这一罐“海底百威啤酒”替换成消费者和市场的变化，则不难理解当人们受制于历史经验时的判断与想法。无法应对变化的人，既不是不愿去观察变化，也不是不能看到变化，而是即使仔细观察了，也看不清变化的真正模样。名为“历史成功经验”的过滤器总是紧紧贴住他们的眼睛，好似一叶障目，令人无从察觉市场的波动，所以即使拼尽全力却还是偏离了正确的方向。

比如，当脱口秀艺人以日本人为受众施展巧妙的辩才时，大家都会为之吸引。但是不论多么精妙的内容，如果到了中国境内还是使用日语讲述的话，则根本没人能听得懂，这时就必须思考其他的传达方式。实际上，目前的市场正在发生这样戏剧性的变化。然而，“戴着过滤器”的人，却始终没有发现倾听对象已经变换了国籍，依然盲目地用日语沟通，结果当然得不到任何回应。于是他把一切归咎于听众今日的理解能力，而听众们也不会再有兴趣聚集在他的身边。这就是内田所说的“被成功复仇”。

又比如，秋冬换季时期的某天早晨，气温一下子骤降了五六摄氏度。面对如此剧烈的气候变化，我们必须多穿一件衣服才能抵御寒冷。但是，一旦感官被蒙上了“过滤器”，神经则无法充分感受到温度的变化，仅仅把运动背心换成了短袖Ｔ恤就以为自己已经顺应气温做出了最恰到好处的改变。

但是，在当今时代，点滴的改变几乎等同于没有改变。

学会从未来的角度审视过去

怎样才能避免“被成功复仇”呢？如果受制于历史经验，感官就会被蒙上过滤器。因此我们必须转换思维角度，描绘下一阶段的“可能性”与“应有的姿态”，以此为基础重新审视过去与现在，朝着应该做的事迈出重要的一步。

例如，7-Eleven便利店在2007年5月正式开始发售7-Premium系列后，我提出了研发7-Gold的建议。但当时研发成员却齐声给出了否定的答案。7-Premium系列不同于当时以低价为诉求点的PB产品，它更侧重于产品的“品质”，却又在等同甚至优于NB产品的品质基础上，实现了更实惠的价格，让“高品质”与“便利性”得以共存，最终成为了畅销产品。

我所提议研发的进阶版本7-Gold是指在合理的价格范围内提供优于餐厅或专卖店的产品，价格比之过去也会有大幅上升。对此，大家质疑道：“这么高的价格是不可能受到顾客青睐的。”

就连推翻了PB固有概念的研发成员也受制于7-Premium的成功经验，下意识地把“PB产品”与“价格比NB更优惠的产品”画上了等号，在思维模式上安装了“过滤器”。

与此相比，我的想法却完全不同。7-Premium系列之所以选择以品质为优先，是因为我们知道即使在经济萧条的大环境下，比起价格更重视质量的顾客依然不在少数。那么，如果推出品质更卓越的新产品，顾客也一定愿意尝试购买。

这是我站在PB产品的下一阶段，描绘出“未来的可能性”，并从这一可能性重新审视现在的PB产品后所萌发的想法。结果，力排非议推出的7-Gold以超越专卖店的美味博得了顾客的好评，现在已成长为和7-Premium不分伯仲的招牌产品系列。

前文所述的“黄金面包”也同样如此。我们从“想要制造出更美味的面包”这个下一阶段“应有的姿态”重新审视了一直以来的面包制作方式，最终通过对附加值的提高，创造出了热销的“黄金面包”。

如果站在历史经验的延长线上思考，则容易产生惰性，以为“既然过去用这种方式获得了成功，不如未来也照搬原样吧”。另一方面，当从未来的角度回顾现在时，就会接连涌现出“我想要变成这样”“应该这样做”的想法，调动出人的积极性。

作为一个长年站在事业最前线的人来说，我强烈希望所有经营者和商家经常关注下一阶段的“可能性”和“经营应有的姿态”，因为这和每个人的工作成果息息相关。

◎ 如何让有价值的信息自动“上钩”？

为了做到“想他人之不曾想”，我们又应该如何收集信息呢？

前文提到的7-Gold系列也好，“黄金面包”也好，都是来自于我的创意。此外，返现促销和以旧换新活动也是由我制定的方案。而现在已经成为每家便利店必备存货的便当、饭团、方便面、关东煮等产品也是我力排众议、坚决推出的。

因此，经常有人问我：“你是不是有什么特别的思维方法，为什么总能想到这些别人想不到的东西？怎样才能搜集到有用的信息呢？”实际上，我从未刻意收集过信息，反而是这些信息咬住了存在于我脑海中的“鱼钩”。

我一回到家就马上打开电视，坐车则习惯收听广播。我在每天开车上下班的途中，总会打开收音机，听一听最近又在流行什么，或是有什么有趣的新闻，当大脑接收这些信息时，留在印象中的各种相关内容就会不知不觉地主动“上钩”。

简单地说，每个人都在无意识地吸收自己感兴趣的信息，连一些别人漠不关心的细节也听得津津有味。而对另一些话题，比如我就对娱乐圈毫无兴趣，听见了相关的内容也不会有什么特别的感觉。工作上的信息也同样如此，自己关注的事情常常会自然而然地咬上我脑海中的“鱼钩”，而活用这一信息就可能触发某个新项目的灵感。

著名出版社幻冬舍的见城彻社长也说过类似的话。他曾介绍过著名歌手乡裕美那本卖出百万册以上的畅销书——《Daddy》的出版契机。见城与乡裕有十多年的交情，虽然之前一直想邀请对方写书，可是怎么也找不到合适的题目。听说在此期间，乡裕美也提出了好几个想法，却都因为缺少决定性的因素而暂时搁浅。

然而某一日，在他们一起打高尔夫时，乡裕美突然感叹道：“离婚真叫我痛苦不堪。”这时，见城心中灵光乍现，提议道：“说不定通过写作能帮助你从离婚的痛苦中得到解脱。”三天后，乡裕美决定开始撰写自己婚姻从幸福走向破裂的始末，并逐渐在写作过程中坦然接受了离婚的事实。

打高尔夫时的无心之谈成为了出版的契机，见城把这一过程比作纸牌游戏，他说：“我抓住了这张只会出现一次的决定性机会。”之所以见城能够把握唯有一次的机会，是因为他的脑海中也置备了感兴趣的“鱼钩”，而乡裕美的感慨正好咬住了这一“鱼钩”。

秋元康也同样如此。他曾说过：“新的策划案不是关在会议室里拍脑袋想出来的，而是源自与同事吃饭时的闲聊、会议间隙无心的交谈以及平凡生活中让人感到有趣的事。一些微不足道的小事往往能启发人获取新奇的创意。”

因为秋元的脑海中准备了好几个“鱼钩”，所以才能经常钓到重要的素材。例如他刚抵达美国纽约时，最出乎意料的发现是冰咖啡中居然没有混合胶糖蜜，客人需要自行把砂糖倒入咖啡，哗哗地搅拌半天。在想不通为何不事先放入胶糖蜜的同时，他也猜想这样做一定有什么特别的理由，然后在调查原因的过程中果然萌发出了有趣的创意。这正是秋元式的思维模式。

我曾在第二章介绍过，BALS的高岛社长一有时间，就会暂时抛开日本的工作，前往纽约、巴黎、伦敦等地，以自己的眼睛观察国外街道的各种信息。这些信息并不完全和产品相关，而是囊括了社会动向、时尚潮流等方方面面的内容。当高岛以普通人的视角漫步在海外街头时，决定性的信息随时可能咬上他脑海中的鱼钩，帮助他预测未来消费者的关注点，引出有效的“假设”。

我们作为卖方，平时必须不断捕捉顾客的各种需求。为此，在信息大爆炸的现代社会，稍不留神就会自负地觉得“一定要吸收最前沿的信息”“不能落后于信息的浪潮”。结果，反而被海量信息弄得身心俱疲，难以撷取到真正需要的内容。或者，即使每天接收了大量信息，却还是因为受制于历史经验和业界常规形成了思维定势，错过了真正重要的信息。

正确的做法是，持续留意和自身工作相关的信息，常常自问是否在脑海中置备了一个“鱼钩”，是否已把针尖磨得锃亮。

为了做到这一点，关键在于让大脑恢复一张白纸的状态，抛却一切思维定势，在心中保持“顾客明天追求什么”的问题意识和“能开拓什么新项目”的挑战意愿。这两者其实都是我所指的鱼钩。如果既没有问题意识也没有挑战欲望的话，不论脑海中的信息量有多么庞杂，也无法梳理出自己最需要和最有用的内容。

◎ 由“平凡”造就“不平凡”

在本书中，我穿插介绍了近五年时间访谈各个嘉宾时听闻的故事。他们每一位都活跃在各自领域的第一线，并取得了卓越的成就。那么，他们又是如何做到这一点的呢？让我印象深刻的是，他们并不像旁人猜测的那样，采取了多么奇巧的策略，而是凭借超出常人的毅力，日复一日、滴水穿石地贯彻着最为平凡的事。

幻冬舍的见城彻社长，在创业前曾就职于某家著名出版社。工作中他并没有选择轻松的捷径，比如利用出版社的影响力向作家约稿等等，反而特意去拜访了曾多次拒绝过就职出版社的作家，试图说服他们写作。见城告诉我，挑战周围人都觉得“不可能”“有勇无谋”“不自量力”的事情可以深深地感受到自己存在的价值。那么见城又是如何把不可能变为可能的呢？他的方法其实非常简单。

我的做法是通读那位作家的所有作品，坚持给对方手写情真意切的信件，像这样不懈地努力直到得到那位作家的认同为止。我在给五木宽之寄出了第25封信后，才终于得到了与他见面的机会，而那时我已经通过信件成功地和他建立了信任关系。

为了得到目标作家的信任，通读他的所有作品，并坚持写信。见城的成功正是因为他落实了最平凡和最理所应当的行动。

本书中经常提到的佐藤可士和亦是如此。我之前总以为，艺术指导的工作是由指导者本人创造各种新的设计，再拿来与委托人的产品相融合。但是当7-Eleven启动了品牌建设项目，我们真正有机会与佐藤一起工作时，才发现他的工作方法其实非常朴实。

首先，佐藤只负责倾听，通过多次深入的谈话引导出客户最为本质的需求。然后再以此为基础整合自己的创意，并通俗易懂地传达给客户。他就是这样兢兢业业地执行着“最平凡”的事，从项目启动到形成统一的设计，总共花费了一年的时间。

佐藤说：“平凡即指应有的姿态，也可以说是理想的状态。能坚持做好‘平凡’的事，其实并不容易。”

见城与佐藤的相同之处在于，他们会经常思考这对任何人而言都是“最平凡不过的”事，然后保持“应有的姿态”坚定不移，并始终贯彻这些“理所应当”的事。这里的“理所应当”并不是以自身的利益为前提，而是必须执著地践行对客户而言“理所应当”的事。

只要始终贯彻和积累“平凡”的事，终将会在某个时间达到爆发点，由“平凡”造就“不平凡”——7-Eleven便利店正是其中的典型。

为了制作口味正宗的红小豆糯米饭团，7-Eleven便利店向分散在全国各地的专用工厂导入了只适用于红小豆糯米的新设备；为了给顾客提供现烤直送的面包，7-Eleven便利店在店铺附近从零开始建立专用的面包工厂。之所以如此大费周章，是因为这些对顾客而言都是“理所当然”的事。

创立7-Eleven之初，我们曾要求面包生产商在正月假期也要为便利店供应面包。既然便利店采取了年中无休的经营方式，我们自然希望新年也能为顾客提供新鲜的面包，这亦是必然的趋势。但是，面包生产商的社长却强烈质疑道：“难道员工新年还要加班吗？”或“保证员工新年与盂兰盆节[17]的休假是企业经营者的职责之所在！”7-Eleven方面的负责人每天都去拜会社长，极力劝说是不是能够想办法确保员工休假和工厂运转两不误，可是交涉迟迟没有进展。即使请到厂商的工会会长从中斡旋也难以打开局面。看到沮丧而归的负责人，我鼓励道：“我们本来就是一群门外汉，重要的是不忘初心。”

负责人再次拜访生产方，坚持不懈地向对方诉说“想要每天为顾客提供新鲜面包”的“平凡”想法。功夫不负有心人，生产厂商最终接受了我们的提议。于是从7-Eleven便利店1号店开业的第三年即1976年的新年起，店里每天都能陈列上最新鲜的面包。

设立Seven银行时也是如此。如果想获得在便利店内安装ATM的资格，最为方便快捷的方法是与银行合作，建立运营ATM的合资公司。但是合资运营的方式在安装ATM时需要经过银行支行或营业厅的处理，所以不能自行决定安装的场所。而另一方面，如果成立了属于自己的银行，则能掌控一切。从提高顾客使用便捷性的角度而言，哪种“理所当然”的方式是我们“应有的经营姿态”呢？答案不言而喻。就这样，不论外界如何批判我们的决策，指摘这是“不可能的”“违背常规的”“注定失败的”举动，我们依然向这条险峻之路迈出了坚定的步伐。

东日本大地震[18]时亦复如是。我们在向灾区运送赈灾物资实施救援的同时，还致力于尽早恢复当地便利店的正常营业。7-Eleven便利店零售的便当和饭团等日常用品是人们在紧急时期特别需要的食物，然而当地大多数制造工厂都因地震受到了严重的破坏。

因此，为了确保充足的产品供应，我们采取了连环供应方式。首先从新泻・北陆地区没有直接受到地震影响的工厂，选取一部分产品运送至东北灾区，再用长野・山梨地区的产品补给新泻・北陆地区的供应缺口。同时，还依序重启了灾区的配送中心。到了3月26日，即发生地震的两周后，7-Eleven的饭团和便当类产品恢复了平时一日三次的配送频率。在便利店行业中，我们是最快恢复震区店铺营业的连锁品牌。我们深知这对当地的顾客而言是“应有的姿态”和“理所应当”的事。

之所以能快速实现修复，是因为7-Eleven便利店的专用工厂比例远远高于其他连锁便利店的缘故。而拥有多家专用工厂也是这一行最“理所当然”的状态。

7-Premium系列打破了原先的PB概念，与生产NB的一流制造商合作，并在产品外包装上明确标明了生产厂商的名称。过去，PB产品的外包装上只登载发售商，即流通企业的名号，并没有任何生产厂商的信息。业界普遍认为：“注明了生产商就不再算是PB。”但是对顾客而言，必然还是想明确制造商的情况。既然如此，比起卖方的利益，我们更应该关注顾客的需求，所以最终决定改变PB约定俗成的规则，在产品外包装上注明了生产厂商的信息。

7-Eleven各个店铺每天实行的单品管理，也是为了尽力达到“当消费者前来购物时，货架上正好陈列着他想要的产品及数量”这一应有的经营姿态。另外，坚持执行“产品备货齐全”“鲜度管理”“舒适整洁”“亲切服务”的四项基本原则也是出于同样的考虑。

像这样，始终贯彻并累积对顾客而言“理所当然”的事，必定将在某个时间点达到爆发点，由“平凡”转为“不平凡”。各个连锁便利店品牌的店铺位置和规模程度看似大同小异，可是7-Eleven全店的日均营业额却比其他同类便利店高出12万至20万日元左右，达到了67万日元。这正是因为我们通过一步一个脚印的努力和积累成就了“不平凡”的缘故。其他竞争对手若想要缩短两者的差距也绝非一朝一夕即可完成之事。

只有一块一块堆起脚下的基石，才能眺望远方

有些人在作决策时，总不愿放过任何角度，喜欢比较所有优势与劣势，进行复杂的思考。比如列出所有条件，觉得这个可行、那个不能做等等。结果反而在深思熟虑之后无法果断地做出判断。

另一方面以我自己为例，由于天生怕麻烦的性格，所以不喜欢思考过于复杂的事情。因此，我在逐一解决眼前的任务时，也不太擅长花费心力深思熟虑，而是清空大脑，以白纸的状态单纯地考虑哪种方式更优，并执行“理所应当”的事，仅仅如此而已。

虽然我的决策方式看似简单，但还是有不少对顾客而言是“理所应当”的，却超出了卖方利益范围内的事，所以执行过程中依然伴随诸多困难。即便如此，作为卖方也应该直面眼前的困难，每次都向前迈进一步，勇敢地发起挑战。我本人一直以来都遵循着这一思维模式。

此外，还有着眼于未来目标的工作方式。不过，如果没有坚实地堆砌起脚下的基石，再怎么用力眺望远方也注定一无所获。

相扑力士也好，足球运动员也好，都是在一场场比赛中，倾尽全力决一胜负，而优胜的果实也必将从这一过程中显现。当我耗费时间与精力扑在一项工作上时，如果取得了预料之中的成绩，心里自然会满足地感到这是份极具挑战价值的项目。不过，假如对所有事情都心生满足，又会丧失继续前行的动力。

所以我们应该居安思危，把每天都当作生死存亡的紧要关头，咬紧牙关一步一步地踏上眼前的台阶。我想，这才是真正的人生。

畅销产品“黄金面”的研发秘史

逐一解决了眼前的任务后，决定成功的要素多半落在了运气之上。运气虽然有偶然的因素，但真的所有运气都出自于偶然吗？

例如7-Gold系列在2013年5月开始售卖的第一款高级袋装面“黄金面”，就是一个受到幸运女神青睐的产品。黄金面的研发过程如下。

当时的东洋水产公司研发了一款名为“Maruchan正面”的袋装面条。这款产品采用了最新的技术，虽是泡面却能煮出近乎于生面的口感。自2011年11月上市一年来，累积出货量突破了2亿份，受到了顾客的一致好评。东洋水产花费五年时间，成功开发了这一独创性的制作方法，据说产品“Maruchan正面”的命名中，包含了“这才是真正的面、是理想拉面的完整形态”的寓意。然而某一天，7-Premium研发团队中的一名成员却拜访了可谓实现了“终极梦想”的东洋水产，大胆提议道：“能否请贵公司和我们共同研发一款超越Maruchan正面的更高规格的PB产品呢？”

听说我们公司内部对这一员工的评价是：“平常具有较高的积极主动性，但偶尔也有莽撞和不考虑后果的一面。”但他的“莽撞”却引出了东洋水产另一种难以运用在NB产品上的独特制造工艺。因为花费漫长时间煮熟面条，让其更具生面口感的方法需要耗费过多工序，所以在NB上很难实现量产，但如果运用在PB上却绰绰有余。最终，7-Eleven便利店率先发售的“黄金面”表现出了良好的势头，甚至不得不调用留给伊藤洋华堂售卖的部分。

前去拜访的东洋水产碰巧藏有一个未被运用于NB产品的技术，这对那名研发团队的员工而言，无疑是幸运之极。不过事实上，如果没有人下定决心，迈出艰难的第一步，去说服已经成功推出畅销产品的厂家再制造一份超越自己的PB产品的话，这份幸运也不可能出现。

幻冬舍的见城社长曾经说过：“运气对每个人都是均等的，但只有持之以恒、日复一日地努力，才能真正抓住属于自己的运气。”听说经常有人羡慕地对见城感叹道：“你的运气可真好啊。”确实，前文提到的五木宽之和乡裕美的故事都会让人有这样的感觉。但他本人却说：“这并非是运气，而是我百倍于他人的努力使然。”

在我对话的各界人士中，有不少通过努力抓住好运气的例子。比如，旭山动物园为实现行动展示法所经历的路程。20世纪80年代后期，旭山动物园曾一度濒临关门的危机，面对严峻的考验，以小菅正夫为首的工作人员反复自问动物园的存在意义。

在没有预算的情况下，饲养部的员工承担了向导的责任，自己组织语言为入园的游客介绍各自照料的动物，带他们参观喂食的场景。此外他们还手工制作展览海报，打造亲子动物教室等等，一步一个脚印地不断向前迈进。而出任动物园园长的小菅正夫也坚持在一切可能的地方宣传动物园的重要性。

1990年代中期，旭川市一位以“营造尊重生命的社会”为理想愿景的新市长走马上任，他偶然间听闻了小菅们的故事后非常感兴趣。当小菅受到邀请得到和市长见面机会的那天，他带去了十四张和员工们饱含热情描绘的动物园设想草图，最终成功获得了来自市长的援款。从此，旭山动物园逐步开始振兴、发展，并再度走向繁荣。

小菅说：“如果没有之前累积的努力，即使获得了等额的预算资金，也不会有旭山动物园的今天。”

◎ “销售力”因挑战与努力而提高

我本人也在许多时候受到了幸运女神的眷顾。前文曾介绍过，20岁后半时期，我在东贩宣传部门成功改版《新刊新闻》的经过，这其实也受到了好运气的照应。当时我虽然提出了改革的想法，但顶头上司和负责的董事却并不想改变持续已久的常规做法，对我的提议几乎毫不理会。

但是，我无论如何都不愿意轻易放弃，便下定决心对正好位于宣传部隔壁的企划部主任尝试着说道：“我有这样一个想法……”幸运的是，并非我直属上司的企划主任认可了我的努力和想法，并代为转达给了当时的社长。

于是，出于社长的指示，我获得了在董事会上介绍方案的机会。结果最高领导“这个想法不是挺有趣的吗？不如试试看吧”的一句话，让原本持否定意见的管理层也转而表示赞同。

最后《新・新刊新闻》得以问世。之后，我开始担任新版杂志的编辑，计划与工作中结识的媒体从业者合伙开拓一个独立项目，然后在寻求伊藤洋华堂赞助的过程中决定了转行。如果当初我因为被上司拒绝而放弃了杂志改革方案的话，那么也不可能成就现在的我。

此外，为7-Eleven构建信息系统时，幸运也眷顾了我。在创建7-Eleven便利店的第四年，顾客寄予我们的期望值变得越来越高。随着门店工作的日益繁忙，我发现想要更有效率地开展业务，必须建立有效的信息系统。由于当时的门店总数已经突破了三百家，仅仅依靠电话和手工订货已经不能满足便利店的需求。所以，我们决定发起挑战，在世界流通业历史上，首次尝试对连锁店的采购信息进行系统化作业。

在遭受著名制造商接二连三的拒绝后，只有日本电气（NEC）一家向我们伸出了橄榄枝。但是双方的交涉却一度陷入了僵局。考虑到连锁店数量增长的现状，我方希望节约系统经费的开支，因此提出了打破业界常规的低成本，并不准备轻易地妥协。我们要求的成本是其他公司类似机型的一半，开发时间是日本电气方面提出的“两年”的四分之一，并且还要一下子投入500台机器。这在对方看来，是“几乎没有道理的低成本”“常规上不可能完成的交货期”和“想象不到的台数”。

因此，日本电气方的谈判负责人一度难以接受，连连摆手说不可能答应这么苛刻的条件。谈判到了最后，日本电气的董事长小林宏治先生做出了定夺，他说：“如果不能响应第一线员工的需求，则无法开发出优秀的系统，而且成本从长期来看也可以接受，就让我们和7-Eleven合作开创新一代的技术吧。”如此，他以赌上了企业未来的架势，为7-Eleven组建了专门的研发团队。此后，日本电气一直负责搭设了7-Eleven从第一代到目前第六代的综合信息系统，并且每次都创造出了颠覆历史的大规模系统。

小林社长早在1970年代后半时期就极具慧眼地主张“计算机与通信的融合”，带领日本电气成长为信息通信行业的著名电子企业，也让自己的名字刻在了日本计算机产业的史册之上。7-Eleven能得到他的英明决断，实乃一大幸事。

日本电气的研发团队为了满足我们的苛刻条件，每天都在门店的零售第一线，从早上7点工作至晚上11点——恰巧与7-Eleven的店名相呼应。他们的想法非常积极，认为：“如果应对得了全世界要求第一严格的7-Eleven，就能应对任何一家企业。”

信息系统对便利店而言是一切信息的动脉。如果在最初的交涉中，我们以快速达成协议为目标，轻易妥协的话，这份幸运肯定不会降临，之后信息化的进展也可能走向不同的结果。只有勇于挑战，努力实现自己坚信有价值的项目，才有机会邂逅幸运。

在和千禧零售株式会社（Millennium Retailing, Inc.），即崇光・西武百货商场曾经的母公司进行经营合并时，我也感受到了幸运的气息。这次合并的契机要从我们集团架构重组、成立控股集团开始说起。我在2005年初提出这一决定后，下属制定了日程表称通常需要花费一至两年的筹备时间，加急的话勉强可以在9月召开临时股东大会。但我并没有接受这一预估时间，反而严令员工必须在同年5月召开第一届定期股东大会。最终职员们达成了我的要求，集团在9月正式转制为控股集团，完成了可以说是远超出行业常识的日程表。

恰巧在这时，千禧零售当年的社长和田繁明正在寻找长期股东。和田为了重组西武百货，从子公司回到总公司重担大任，并在之后又和全体人员团结一致，重组了已经破产的崇尚百货。自从和田邀请我在他们公司的培训课上演讲以来，我和他常常相约打高尔夫，在工作之外也成了不可多得的好朋友。

而在我们集团决定控股化后，和田对此非常关注。当时的千禧零售正谋求上市，和田本人希望尽可能在日本的流通行业寻找到长期股东。我与和田在流通业的经营想法上有许多相似之处，因此双方一拍即合，迅速达成了合作意向。

如果按照常规日程表筹备集团的控股化进程，7&i控股集团的成立时间将有所推迟，那么就可能错失之后的所有时机，无法实现对千禧零售的并购。所以能抓住这一绝佳的时机，对我们而言真的是再幸运不过了。

突破公认常识与历史经验的行为，往往能遇见在普通情况下难以邂逅的幸运。在多数人都会妥协的地方坚持到底，则可能收获轻易得不到的好运气。回顾职业生涯可以发现，我的许多决定简直就是幸运的连环扣。

事业的成功不仅依靠能力与努力，有时也受到运气的影响。虽然运气在很大的程度上是偶然的，但是，通过突破历史经验与公认常识的挑战和努力，却能吸引一般情况下难以邂逅的好运气。

纵观世间，取得卓越成就的人大多都谦虚道：“是我的运气好。”与其说他们受到了幸运女神的青睐，不如说他们凭借自身的努力与挑战吸引了幸运女神的关注。

相反，那些自觉已经很努力却依然在事业上磕磕绊绊的人，则经常发牢骚说：“我可真是不走运。”其实，这并非只是单纯的没有受到好运气的眷顾，而是因为被某些因素所束缚，或是轻易地妥协，或是采取的工作方法让他们与幸运擦肩而过。

幸运只青睐于勇于挑战、坚持努力的人

在物质匮乏、需求大于供应的卖方市场时代，只要门店里陈列了商品，卖家就算当起甩手掌柜也能获得良好的业绩。换言之，畅销是卖方市场必然的结果。但是，在当今供大于求、物质过剩的买方市场时代，畅销已不再是必然结果，当顾客从众多商家中选中你时，或许也不乏某些偶然性的因素。

卖方若想把这一偶然变为必然，必须以破釜沉舟的决心发起挑战。例如创造打破“前定和谐”、兼具“高品质”与“便利性”的新产品，在店内大面积地陈列与宣传，指示店员积极地与客人搭话等，这些都体现了破釜沉舟的挑战与努力。

虽然这种挑战常伴有较高的风险，但是通过不断的努力，偶遇幸运的概率也会同步提升。要知道，幸运只青睐于那些勇于挑战、坚持努力的人。

本书以“销售力”为题，不仅介绍了我和我所访谈的各行业人士的想法与经历，还从种种不同的角度梳理分析了“何为销售力”。

观察各所大学企业管理学专业的课程可以发现，虽然专业设置了会计、市场营销、管理战略、金融、管理组织学等林林总总的科目，却唯独不见“营业”和“销售”的课程。2004年，我收到美国哈佛商学院和英国剑桥大学的邀请，为MBA（工商管理硕士）授课。在这些世界著名的商学院中也几乎没有关于“销售”的课程。

我想，这并不是因为“销售力”过于高深晦涩，难以在课堂上讲授，反而说明了其中的原理非常单纯，只需“站在顾客的立场上”考虑，执行“理所当然的事”即可。

如前所述，在我漫长的经商人生中，尽管身处零售业，却基本没有销售与在柜台收银的经验。这样的我之所以能负责一个大型零售集团的经营工作，所依靠的并不是销售经验，而是“站在顾客立场”思考的能力。同时也是因为我居安思危，把每天都看待为生死存亡的紧要关头、严肃对待工作的缘故吧。

假设我失去了现在的工作，进入人才市场谋求新职的话，到底有没有企业愿意雇用我呢？我想答案应该是否定的吧。我既不懂技术，也不曾考取过任何资格证书，更没有在零售第一线争取业绩的经验。虽然通过实践多少掌握了一些经营管理的规律与方法，但是也只限于特定的行业。如果我是企业的招聘经理，恐怕也不愿意雇佣曾经担任过社长的应聘者。

因此，我每天都严肃地对待工作，提醒自己“是否被过去的经验束住手脚”，然后下定决心向前迈进，勇敢发起挑战并持之以恒地努力。

想提高“销售力”的愿望，不仅是我身为零售业经营者的目标，相信也是每个读者共同的想法。并且，为达成这一愿望所应该做的事，不论是我还是大家也都是一样的。

认真工作在第一线的人们，一定没有偷懒或者浪费时间。每个人都以各自的力量，为工作付出了辛勤的汗水。若在这种情况下还是不能收获成功的话，请立即观察自己眼前的工作状况，把头脑恢复成一张白纸状态，返回原点重新思考。然后，一切都“站在顾客的立场上”考虑，把每天当作生死存亡的紧要关头般严肃对待，坚定地向前迈出步伐并不断发起挑战。

与其为自己找借口，不如放手一搏。准备好即便失败也要坦然接受的思想觉悟，无畏地做好一切力所能及的事，倾尽所有的力量。万一摔倒了，就及时反省自身，然后再次发起挑战。

请坚信，机会绝对会降临在严肃对待工作、态度认真诚恳的人身上。

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[1]日本著名电影导演、演员。早年曾担任相声演员，成为日本1980年代相声热潮的灵魂人物。

[2]原名加藤和枝，日本文艺巨星，享有“歌坛女王”之誉。后来因与日本黑社会山口组牵扯而闹出“云雀丑闻”事件，加之胞弟加藤哲犯罪被捕，美空云雀一度遭遇拒演，健康状况日趋恶化，最终于1989年去世。

[3]指日本独有的歌曲种类。

[4]2013年4月时，100日元约合人民币6.5元。

[5]指因美国尼克松政权宣布美元与黄金脱钩而导致的全球性金融危机。

[6]日本佛教净土真宗初祖。

[7]指以普及为目的的小开本出版形态。一般都是平装，A6大小，105mm×148mm的版面。

[8]Arabushi，经过多次烘培、冷却后的鲣鱼半成品，表面会附着一层焦油。

[9]Honkarebushi，用霉菌腌制成的鲣鱼干。腌制后，作为鲜味主要成分的氨基酸能够积存于鲣鱼干内。

[10]星巴克在全球的每一位员工，包括每周兼职工作在20小时以上的员工，都有机会持有星巴克的咖啡豆股票（Bean Stock）。这是创始人舒尔茨早在1991年面向全体雇员推出的股票期权计划，目标就是让每一个员工都持股，都成为公司的合伙人。

[11]指很长一段时间内，日本既没有太多的超级富翁、也基本没有赤贫阶层的时期。

[12]镰田由美子原为JR东日本Station Retailing社长，现任东日本Frontier Service研究所副所长。

[13]指企业在产品开发、生产和销售的过程中，站在卖方立场，以生产商的利益为优先的战略方式。

[14]Point of purchase advertising，购买点广告，广告形式的一种，指在购买场所内部设置的展销专柜以及在商品周围悬挂、摆放与陈设的可以促进商品销售的广告媒体。

[15] 7-Eleven已于2014年3月1日进驻爱媛县。

[16]Abenomics，指日本第96任首相安倍晋三2012年底上台后加速实施的一系列刺激经济政策。

[17]日本传统祭祖节日，其重要性仅次于元旦，企业通常会放假一周左右。

[18]指2011年3月11日14时46分日本东北部海域发生的里氏9.0级地震，造成重大人员伤亡和财产损失。

Table of Contents

零售的哲学

序

第一章 一切从“打破常识”开始

我的工作“原点”

奇妙的际遇

作为管理部门的统筹者

轻松的背后是停滞不前

邂逅顶级企业

来自公司内部的强烈反对

艰难而漫长的谈判之路

日本首家便利店的诞生

密集型选址战略

“有7-Eleven真好！”“全年无休真方便！”

物流体制改革：推进商品的共同配送

第二章 不要受历史经验的牵制

7-Eleven的日均营业额

为什么能领先其他连锁便利店？

我们要盯住“客户”而不是竞争对手

各种会议的存在理由

无数次地改变切入口

为了成长，必须积极应对变化

置身于信息中

灵感的获取方法：在众人面前演讲

不能随口说出数值目标

零售の哲学

第三章 大多数人反对的事业往往能够获得成功

我的经营思考法则

提供便利是最终目标

便利店也能开银行？

外行即使开了银行也注定失败？

领导者的必备素质

“IY BANK”的诞生

实现“三年内盈利”的目标

更名为“Seven银行”

零售の哲学

第四章 消费者所追求的是品质

比起“价廉”，“物美”更重要

自有品牌的诞生

在“必须执行”的喝令下开始的项目

“以团队形式研发产品”的方法

集中专家的力量

越美味的东西越容易腻

停止销售炒饭的理由

从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”

零售の哲学

第五章 消费即是心理战

产品滞销的原因只有一个

引入POS系统

走向“单品管理”

消费是场心理战

消费者的价值观在哪里？

“特色饭团”为何能成为热销产品？

从“还在营业太好了”到“近距离的便利”

零售の哲学

第六章 经营理应“朝令夕改”

走近顾客

现代版“推销术”

各种各样的“送货”结构

7-11独门送货秘籍

掌控网络＝掌控现实

作为“生活基础设施”的新角色

零售の哲学

第七章 “应对变化”是基本原则

理解“现在应该做的事”

美国南方公司的衰败

飓风铃木来了

也让临时工负责订货

7&I控股集团的起航

超市和百货商场的改革

理解每个时代的顾客需求

零售の哲学

第八章 打破“常识”

下一个舞台是世界

为何之前从未在四国开店

打造贴近居民生活的便利店

熟悉当地人的饮食偏好就能“称霸世界”

从日本本土产品研发走向全球化研发

结 语

附 录 7-Eleven历史沿革

零售心理战

序

第一章 创造“新兴事物”的秘诀

◎ 不变的“立场”与全新的“素材”

“普遍适用型笑料”的有趣视角

旭山动物园为何长年维持着爆棚的人气？

越美味的东西越容易生腻

◎ 为什么需要“销售力”？

在壁橱里囤积砂糖的女顾客

麦当劳、方便面和便利店的登场

◎ 不捉“第二条泥鳅”

五木宽之的“负面思考”

A和A+即使存在差异，在顾客眼中依然是同一个A

打破“前定和谐”

7-Eleven为打破“前定和谐”所做出的尝试

7-Eleven便利店的不变“立场”和全新“素材”

要找到“顾客的期待点”需要“充满对生活的灵感”

◎ “高品质”还是“便利性”？

因填补空白市场而持续热销的7-Premium系列产品

更应关注的“四成”消费者

让专家惊叹：“便利店竟能做到如此地步！”

◎ 如何挖掘空白市场？

一成不变的态度将令企业在不知不觉中被淘汰

◎ 消费者的购买动机在哪里？

购买需要理由

购物是一项娱乐

销售的“临门一脚”

◎ 如何面对质疑声？

如果没有先例可循，不如就由自己开创

第二章 顾客内心的秘密

◎ 站在顾客的立场上思考

重新审视动物园

收到花束后的问题

脱离现实需求的“加量促销”

“煮”出来的红小豆糯米

◎ 真正的竞争对手是“瞬息万变的顾客需求”

跨领域竞争的时代

◎ 顾客明天的需求才是关键所在

为何梅干饭团在海边的小店热销？

POS系统没有顾客明天的数据

揣摩顾客的心理建立假设

◎ 回归顾客视角

不要把自己当作专业人士

以“设计师”佐藤可士和观察“普通人”佐藤可士和

第三章 “销售”即是“理解”

◎ 消费者≠理性经济人

同样的促销，不一样的效果

◎ “损失”比“获得”更让人刻骨铭心

“有理由的低价”和“有理由的高价”

消费者更易记住卖方的缺点

卖方也有规避损失的心理

◎ 顾客的购买对象是产品价值

◎ “爆发点”是成功的关键

7-Eleven便利店还有未进驻区域的原因

◎ “铅笔型”消费时代需消除“机会损失”

◎ 拉近顾客距离的“待客之道”

别让你的顾客犹豫不决

与顾客的对话交流是待客的关键

在沟通中挖掘新的需求

代表“他人的眼光”，接待试穿衣服的顾客

◎ 通过“精选”产品为顾客提供价值

精选产品帮助顾客摆脱选择的困境

以精选动物而成功逆袭的旭山动物园

◎ 大胆拥抱网络零售渠道

AKB48与惠方卷的共同点

何为网络时代的新型购物模式？

第四章 从未来角度审视过去

◎ “不传达”等于“不存在”

通过设计传达“流淌于基础之上的哲学”

7-Eleven应该如何应对今后的市场

◎ 打造品牌形象需要坚持不懈

可乐与Super Dry啤酒的销量位列日本首位的缘由

为了被称赞“一如既往的好吃”而不断做出改变

能否持续给予顾客“附加值”

◎ 不要落入“成功”的陷阱

学会从未来的角度审视过去

◎ 如何让有价值的信息自动“上钩”？

◎ 由“平凡”造就“不平凡”

只有一块一块堆起脚下的基石，才能眺望远方

畅销产品“黄金面”的研发秘史

◎ “销售力”因挑战与努力而提高

幸运只青睐于勇于挑战、坚持努力的人

Table of Contents

零售的哲学

序

第一章 一切从“打破常识”开始

我的工作“原点”

奇妙的际遇

作为管理部门的统筹者

轻松的背后是停滞不前

邂逅顶级企业

来自公司内部的强烈反对

艰难而漫长的谈判之路

日本首家便利店的诞生

密集型选址战略

“有7-Eleven真好！”“全年无休真方便！”

物流体制改革：推进商品的共同配送

第二章 不要受历史经验的牵制

7-Eleven的日均营业额

为什么能领先其他连锁便利店？

我们要盯住“客户”而不是竞争对手

各种会议的存在理由

无数次地改变切入口

为了成长，必须积极应对变化

置身于信息中

灵感的获取方法：在众人面前演讲

不能随口说出数值目标

零售の哲学

第三章 大多数人反对的事业往往能够获得成功

我的经营思考法则

提供便利是最终目标

便利店也能开银行？

外行即使开了银行也注定失败？

领导者的必备素质

“IY BANK”的诞生

实现“三年内盈利”的目标

更名为“Seven银行”

零售の哲学

第四章 消费者所追求的是品质

比起“价廉”，“物美”更重要

自有品牌的诞生

在“必须执行”的喝令下开始的项目

“以团队形式研发产品”的方法

集中专家的力量

越美味的东西越容易腻

停止销售炒饭的理由

从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”

零售の哲学

第五章 消费即是心理战

产品滞销的原因只有一个

引入POS系统

走向“单品管理”

消费是场心理战

消费者的价值观在哪里？

“特色饭团”为何能成为热销产品？

从“还在营业太好了”到“近距离的便利”

零售の哲学

第六章 经营理应“朝令夕改”

走近顾客

现代版“推销术”

各种各样的“送货”结构

7-11独门送货秘籍

掌控网络＝掌控现实

作为“生活基础设施”的新角色

零售の哲学

第七章 “应对变化”是基本原则

理解“现在应该做的事”

美国南方公司的衰败

飓风铃木来了

也让临时工负责订货

7&I控股集团的起航

超市和百货商场的改革

理解每个时代的顾客需求

零售の哲学

第八章 打破“常识”

下一个舞台是世界

为何之前从未在四国开店

打造贴近居民生活的便利店

熟悉当地人的饮食偏好就能“称霸世界”

从日本本土产品研发走向全球化研发

结 语

附 录 7-Eleven历史沿革

零售心理战

序

第一章 创造“新兴事物”的秘诀

◎ 不变的“立场”与全新的“素材”

“普遍适用型笑料”的有趣视角

旭山动物园为何长年维持着爆棚的人气？

越美味的东西越容易生腻

◎ 为什么需要“销售力”？

在壁橱里囤积砂糖的女顾客

麦当劳、方便面和便利店的登场

◎ 不捉“第二条泥鳅”

五木宽之的“负面思考”

A和A+即使存在差异，在顾客眼中依然是同一个A

打破“前定和谐”

7-Eleven为打破“前定和谐”所做出的尝试

7-Eleven便利店的不变“立场”和全新“素材”

要找到“顾客的期待点”需要“充满对生活的灵感”

◎ “高品质”还是“便利性”？

因填补空白市场而持续热销的7-Premium系列产品

更应关注的“四成”消费者

让专家惊叹：“便利店竟能做到如此地步！”

◎ 如何挖掘空白市场？

一成不变的态度将令企业在不知不觉中被淘汰

◎ 消费者的购买动机在哪里？

购买需要理由

购物是一项娱乐

销售的“临门一脚”

◎ 如何面对质疑声？

如果没有先例可循，不如就由自己开创

第二章 顾客内心的秘密

◎ 站在顾客的立场上思考

重新审视动物园

收到花束后的问题

脱离现实需求的“加量促销”

“煮”出来的红小豆糯米

◎ 真正的竞争对手是“瞬息万变的顾客需求”

跨领域竞争的时代

◎ 顾客明天的需求才是关键所在

为何梅干饭团在海边的小店热销？

POS系统没有顾客明天的数据

揣摩顾客的心理建立假设

◎ 回归顾客视角

不要把自己当作专业人士

以“设计师”佐藤可士和观察“普通人”佐藤可士和

第三章 “销售”即是“理解”

◎ 消费者≠理性经济人

同样的促销，不一样的效果

◎ “损失”比“获得”更让人刻骨铭心

“有理由的低价”和“有理由的高价”

消费者更易记住卖方的缺点

卖方也有规避损失的心理

◎ 顾客的购买对象是产品价值

◎ “爆发点”是成功的关键

7-Eleven便利店还有未进驻区域的原因

◎ “铅笔型”消费时代需消除“机会损失”

◎ 拉近顾客距离的“待客之道”

别让你的顾客犹豫不决

与顾客的对话交流是待客的关键

在沟通中挖掘新的需求

代表“他人的眼光”，接待试穿衣服的顾客

◎ 通过“精选”产品为顾客提供价值

精选产品帮助顾客摆脱选择的困境

以精选动物而成功逆袭的旭山动物园

◎ 大胆拥抱网络零售渠道

AKB48与惠方卷的共同点

何为网络时代的新型购物模式？

第四章 从未来角度审视过去

◎ “不传达”等于“不存在”

通过设计传达“流淌于基础之上的哲学”

7-Eleven应该如何应对今后的市场

◎ 打造品牌形象需要坚持不懈

可乐与Super Dry啤酒的销量位列日本首位的缘由

为了被称赞“一如既往的好吃”而不断做出改变

能否持续给予顾客“附加值”

◎ 不要落入“成功”的陷阱

学会从未来的角度审视过去

◎ 如何让有价值的信息自动“上钩”？

◎ 由“平凡”造就“不平凡”

只有一块一块堆起脚下的基石，才能眺望远方

畅销产品“黄金面”的研发秘史

◎ “销售力”因挑战与努力而提高

幸运只青睐于勇于挑战、坚持努力的人