版权信息

降维攻击：未来互联网商业的三体法则 / 高德著 .广州：世界图书出版广东有限公司 , 2016.12

ISBN 9787519222642

Ⅰ . ①降… Ⅱ . ①高… Ⅲ . ①网络营销－商业模式－案例 Ⅳ . ① F713.365.2

中国版本图书馆 CIP 数据核字（2016）第 304005 号

著　　者：高　德

责任编辑：朱　霞　袁梦甜

目录

版权信息

序言

第一章 如何理解“降维攻击”

01 “老鼠”的胜利

02 全新的商业模式和竞争思维

【新书免费分享微信ghw1361】

03 降维的路径

第二章 降维竞争（上）——破坏性战略

04 市场打败技术

05 羊是怎么吃掉狼的？

06 “Big Bang”式破坏

第三章 降维竞争（下）——颠覆式创新的时代

07 破坏性创新

08 平台创新

09 竞争的末日？

第四章 降维营销（上）——成本革命：去掉一切中间环节

10 越复杂死得越快

【新书免费分享微信ghw1361】

11 逐渐消失的“地域维”

12 中间成本为零

13 免费时代的利好

第五章 降维营销（下）——长尾理论：未来属于小众市场

14 “长尾”的降维战争应该怎么打？

15 个性化定制和库存的消亡

16 “产品型社群”如何降维运作？

17 长尾经济学并不总是有效

第六章 降维决策——创业者要看清的现实

18 决策的维度与执行力

19 降维：如何避免死在起步期？

20 扁平团队

21 破维：发现和进入新的市场

第七章 升维思考——高维度思维，低维度攻击

【新书免费分享微信ghw1361】

22 抽象和聚集

23 告别“线性思维”，寻找“破局点”

24 请放弃“试错思维”

后记

附录 引领未来商业的30条降维实战法则

序言

很多企业家都会思考一个问题：为什么一些拥有强大的研发能力、较高的品牌知名度、一定的市场规模和悠久历史的企业会马失前蹄，在与后来者的竞争中败下阵来？这些企业在遭遇技术变革和市场变化时，往往会同时遭到竞争对手有预谋的“攻击”。它们输掉竞争一定是有缘由的。或许顾客的口味是一个不错的理由，但又是什么让顾客无情地收回了他们的青睐呢？

在著名的科幻小说《三体》中，作者刘慈欣为我们描述了歌者文明攻击地球文明的可怕场景，一种叫做“二向箔”的“维度打击”武器被投掷到了太阳系，对包括地球在内的太阳系空间进行了残酷的“降维攻击”——三维空间中的一维无限蜷缩，太阳系内所有的物质都塌缩到了二维空间中，就像一只猴子被压缩到了一张绝对平面的纸上，人类文明也随之灭亡。换句话说，可以在二维空间生存的低维文明打败高维文明最有效的方式，就是降低对方的维度。

这在商业竞争中难道不也普遍存在吗？并且，随着互联网技术的日新月异，越来越多的传统企业已经感受到了这种降维攻击的竞争压力，一种全新的吸收了近20年来的互联网技术红利的商业模式也应运而生。对传统大企业而言，资金存量、物流规模、技术专利、品牌优势等都是必须具备的不同的维度，它们由此生存在更高的维度上，占据了这条商业生物链的最高端。但是，当新兴企业可以突破这些维度，用更低的成本、更快的速度、更具有个性化的服务灵巧地发动攻击时，商业格局迅速发生了翻天覆地的变化。

第一个问题：降维到底是什么？

我们知道，超大型企业的经营门槛是很高的。它往往需要很多条件同时存在才能有力地掌控一个行业，建立自己的规模和地位。去掉其中的一个条件它就会出现问题，去掉两个条件它就会陷入危机。互联网出现后人们发现，有些条件对企业的强大变得不再那么必要了，对轻装上阵的新兴企业而言，它们是可以去掉的。这时，竞争环境发生了本质的变化，从高维降到了低维，造成的结果就是——它对传统行业的打击异常惨烈。

一个典型的例子便是世界上最好的胶片制造商柯达公司（Kodak），数字技术的出现和发达降低了摄像的门槛，胶片不再是成像技术的必需品。在这种情况下，制造胶片所需的高昂的成本、笨重的设备和严重的污染使柯达公司的业绩迅速下跌，经历连续几年的战略重组后仍然没有摆脱困境，最终在2012年提交破产保护。柯达的没落就是竞争对手在新技术的主导下对其实施“降维攻击”的结果。事实上，并非对手打败了它，而是由于它无法实现降维生存才自我终结。

通俗地理解，降维就是能够主动地减少生存条件，在一个对技术要求较低的环境中通过自己的努力“攻击”对手，让强大的对手无法适应而败退。光脚的不怕穿鞋的？不，是像《三体》中的歌者文明一样，降低生存维度，以更低的成本战胜对手。但是，降维攻击的目标并不仅仅是打败对手，而是以低维的方式展开自己，拓展生存空间。就像我们把自己切成了无限薄的“厚度为零”从而成本为零的切片，它可以用一种低维的方式无限展开，覆盖整个宇宙。

这就是本书的主题——我们如何在降维攻击的基础上赢得持久的竞争？

第二个问题：降维如何体现？

苹果公司的前任CEO约翰·斯卡利（John Sculley）曾经提到过两个词，一个是抽象（zoom in），一个是聚集（zoom out）。前者是升维，告诉你要看到大局，懂得从战略高度审视和分析问题，把握整个行业方向；后者就是降维，让你专注于每一个细节并且做到极致，然后找到最直接的一条路径。只有当两者可以统一起来时，我们才能理解这两种降维的模式：

第一：通过自创新来降维。

第二：通过把对方置于低维来降维。

可以参照足球比赛，许多强大并且处在巅峰期的球队在重要比赛中阴沟翻船，被名不见经传的平民俱乐部淘汰出局。强队输球有一定的偶然性，但这种结果每隔一段时间就会发生。弱小球队如何才能击败身价比自己贵20倍的豪门球队？答案是，你要么创造更强的技术体系（短时间内的自创新是几乎不可能的），要么通过特殊的战术策略，把高水平的对手带入到你比较适应的节奏和环境中，最后赢得比赛的胜利。后者的核心不是攻击对手，而是把他置于更低的维度，使他在这个维度无法跟你竞争，让他“无能致死”。

为什么许多高精尖技术公司在特定的市场竞争不过中低端技术水平的小企业？因为小企业生存在更低的维度，它们虽然设计不出飞行控制系统和精密的车床仪表，但如果双方争夺电饭煲和饮水机市场，它们总会赢。在这场看似实力悬殊的战斗中，能够生产航天飞机和智能机器人的企业无论如何都会败下阵来。可这并不奇怪，它正是一家企业的竞争力在不同维度所表现出的差异决定的。

在很多行业中，我们都能看到降维竞争的成功案例。尤其在互联网出现后，市场的多样性被充分开发，技术的普及和成本的降低不断地抵消“先入者”的优势，个性化需求的飞速增长也让市场几乎无限扩张，任何一家企业都获得了可以直接面对每一名顾客提供点对点服务的机遇——不论企业的规模有多大。市场的门槛在降低，竞争的维度在减少。在这种情况下，即便你没有庞大的财力和强大的品牌优势，没有无孔不入的营销体系，只要你拥有一项出众的技能，在单一的维度为顾客提供最好的服务，你也会获得很大的市场，甚至有可能凭借成本优势长时期垄断市场。

商业的变革

在以前，我们要开一个商场必须满足许多十分苛刻的条件。你要选择人均收入很高的城市，最好不是西部的山区小镇；要开设在人流量很高的街道，不能半天没一个人；要考虑周围的交通是否便捷，要有发达的公共交通和私人停车位……只有这样才能保证足够多的生意。你还要准备品种繁多的充裕库存（货架存量）和雄厚的备用资金（现金储备），以应付不同需求的消费者和支付昂贵的房租、人员工资等各项日常开支。即便如此，商场的收入也很难超过年均人流量这个无法突破的“天花板”，因为一座城市能够容纳的人口是有限的，它受到地域和交通维度的限制，并被锁死在当地经济水平的维度内。但是，当电商平台发展起来以后，它把购物从线下搬到了线上，不管是城市白领还是农村居民，坐在家里只要鼠标一点便可以送货上门，地域的维度没有了。由于电商平台多数都是向生产厂家按需下单，自己的仓库只是中转站，库存这个维度也去掉了。于是，在电商强有力的降维攻击下，线下的商场变得越来越困难。

另一个例子是杀毒软件，通过向用户提供电脑杀毒服务而收取费用，是以前卡巴斯基、江民、瑞星等科技公司的主要收入。但是360的出现打破了这种局面，因为它完全免费，取消了收费这个维度。于是，在360的降维攻击下，传统的杀毒软件有的退出市场，有的只能跟着采取免费模式，才能取得用户的认可继续生存。

现在，借助互联网技术，所有的行业都开始了一场经营与销售模式的降维变革。从乔布斯的“极简主义”到小米公司的“小米社群”，从360的“免费至死”到小狗电器的“嗨修”售后模式，无一不是降维思维的体现。他们手握互联网时代的二向箔，成功地使自己实现了降维生存，极大减少了中间环节和经营成本，获得了海量的用户支持，并从容不迫地打击自己的竞争对手。这种优势比技术本身更为珍贵。

万科集团的创始人王石说过一句话：“你不是输给了互联网，而是输给了不相信互联网。”与其说他在充分肯定互联网带来的科技成果和便利服务，不如说是在警示人们——互联网对于我们思维的改造才是真正决定性的力量。许多企业的失败并非因为技术和创造力的不足，也不是死在资金链的断裂和没有长远眼光，而是缺乏对升维思考（战略）和降维攻击（战术）的认知，以及对这场商业变革本质的洞察力。

在本书中，我们将看到“降维攻击”是如何利用互联网技术发展成为主宰性的商业模式的，和它在哪些环节切实改造了企业和推动了他们的成功。本书也详细阐述了降维攻击的基本理论、结构模型，引用了当前世界上最成功企业的案例，深度分析它对全球企业战略的变革造成的影响，并且指出未来的创业者应该注意的问题。

希望人们可以对这个新的时代有深刻的理解！

第一章　如何理解“降维攻击”

·选择战场是降维的第一个原则：要找到属于你的主场、你的地盘。

·极简主义、差异化、自增长是未来商业模式的降维三要素。

·创新的目的是让用户越来越“方便”，“自生态”的建立则“令对手无能”。

【新书免费分享微信ghw1361】

01　“老鼠”的胜利

战场决定胜负

当商界人士兴致勃勃地讨论《三体》中的维度在商业中的应用及“已经发生的伟大故事”时，我坐在高盛公司的一个小房间俯视华尔街人潮如流的地面，想到的却是老鼠，这种现存的最原始的哺乳动物之一。

我问身边的高盛海外投资部门的副主管菲格尔：“你知道华尔街下面有多少只老鼠吗？”

他会意地答：“大概几万只？”

“至少有一百万只老鼠，它们靠华尔街的给养生存。”

菲格尔哈哈大笑。华尔街的投行能操纵全世界的经济，但却打不过老鼠。地面之上，华尔街掌控全世界；但地面之下，老鼠是这里的主人。

老鼠遍布地球的每一个角落，它们是让人恶心、痛恨的动物。几千年来，人类为了灭鼠想了不少办法，但它们为什么无法灭绝呢？原因正是那本叫《三体》的书告诉我们的：在老鼠的维度，人类无计可施。不论你是高维还是低维，是多维还是单维，其基础属性就是“战场决定胜负”，其他所有的环节都没有实质意义。这是本书要昭示的第一个降维法则：

谁在主场，谁就有最大的胜机。

老鼠的寿命很短，通常能活一至三年。但它们种类多，除了最常见的灰褐色的家鼠外，还有无数我们不清楚的种类，这方面的信息残缺不全，所以人类不完全了解这个对手；另外，老鼠的适应力极强，在什么样的环境下都有它们活跃的身影。人类承受不了缺氧和潮湿的地穴，它们可以；老鼠对吃也从不挑剔，是人类垃圾的消耗工同时又传播致命的病毒；最重要的是，它们的生命力旺盛，繁殖速度极快。据观察，一只普通的母家鼠，平均一个多月就能产下一窝小老鼠，一年生产多达七八次，每窝都会有四到七只。小老鼠成长四个月就可以娶妻生子，繁殖下一代，产下更多的老鼠。

主场优势加上自身的特点，让老鼠永世不灭。在它的地盘，它的规则内，人类很难取胜。相对于人类的三维，老鼠的世界堪称是一维的，它对环境的要求极少。人类会钻进下水道跟老鼠决斗吗？我们赢不了这场战争。因此有生物学家大胆预言：一千年后，地球的主人是老鼠。

在《三体》的世界中，文明之间是分维度的，低维看不到高维，高维看得到低维。比如人类是三维生物，只能生活在三维世界，但还有许多生物是活在四维、五维或更高维世界的，我们不能发现。“降维攻击”就是把你从三维瞬间变成二维，从人变成蚂蚁。在二维的世界，人类没有任何战斗力，但对手却不受影响。

在谈到互联网这些年的全球格局时，菲格尔有一个百思不解的问题：为什么到现在为止没有一家外国互联网公司能够在中国成功地实现预期目标？他管这叫“中国诅咒”——只要进入中国市场，不论多么强大的跨国公司都像被下了诅咒，无法在竞争中击败中国的本土企业。当我们分析一个现象时，重点不是它的过程，而是：为什么？因为中国市场具有一个较低的维度，在高维度的欧美市场可以笑傲江湖的公司降维后就变得适应不良，很难发挥自己的优势。

例如电子商务和团购，都是在全世界已被证明成功的模式，在美国有20%的毛利，但在中国就只有5%。过度的主场竞争无限挤压行业的利润，迫使这里的企业依靠其他服务获取收益，只有具有本土化优点的企业才能生存下去。拿京东为例，在电商领域的竞争最后变成了物流的博弈与后台服务的比拼，而不是卖货的对决。后台体系比前台服务更重要，外来者顿时丧失了自己的“优势维”。一个身体强壮的武士钻进下水道，弯下腰跟一位身材弱小但灵活的小个子决斗，胜负的天平不会倒向强者，只会倾向于在低维空间适应性更强的人。

这就是主场所带来的维度优势，也是本书对中国企业，特别是中小企业和创业者的第一个忠告：你一定要有自有地盘，要建立归属感。

就像在《三体》中，遭受外星文明的打击时，为什么人类不能坐着飞船逃跑去外太空延续文明？因为对人类来说，建立在星舰上的文明没有前途。我们做产品和做商业模式也是一样，凡是没归属感的、依附于别人的产品，都不具有强大的持续的竞争力。

老鼠的“降维战略”

2016年5月份，我和菲格尔一起去旧金山见“项目所有人”。他们中有第二个“李彦宏”、第二个“马云”，但他们成不了新的李彦宏和马云。我用5分钟就做出了这个判断，只有1%的项目所有人值得投资。

总结起来，大部分“项目所有人”的身上存在一个共同的特点：他们不清楚、不懂得发现和利用自己的优势去打击对手，占领市场。恰恰相反，他们总是试图挤入对手的维度展开竞争，并且天真地认为只有这样才能赢得“比赛”。

有位上海来的融资者拿来一份雄心勃勃的计划书。他想做一款全新的搜索引擎，免费向用户提供近百项产品。与百度、谷歌等不同的是，他的产品揉进了大量的智能识别与语音服务。但是，当他开始讲产品的成长战略时，第一句话就让我失去了兴趣。

他说：“我们准备先在美国孵化一个周期，再杀回中国市场。”

我问：“如何孵化？”

他答：“可以考虑与谷歌互补合作。”

我问：“同样作为搜索引擎，你与谷歌体量差距巨大，又是在它的主场，它有什么顾虑不是吃了你，而是跟你合作？”

他说不出话来了。

我又问：“孵化成功，如何杀回中国市场？非本土化产品，怎样保证自己不受中国本土的搜索引擎企业的重重围剿？”

他再次答不上来。产品融资到这个环节，就宣布失败。

这几个问题延伸出来，我们可以清晰地看到一个成长型企业的战略视野是如何决定它生死存亡的。企业家对战略的理解有三个层次：第一是知道自己要做什么；第二是知道应该怎么做；第三是知道自己可以做多久。多数融资者和年轻企业家并不理解那位搜索引擎产品的设计者为何不能先在美国孵化再去中国市场发展。这正是他们不理解企业成长战略的表现。答案就在我给他的回答中。

6月份的一天，这位融资者给菲格尔打去电话，希望再见一面。这次他的目的已经不是获取资金，因为他的项目已经被华尔街所有的投行和天使基金拒之门外。他准备回国发展，希望可以在中国国内找到愿意合作的资方。菲格尔没有同意见面，只是在电话中祝他好运。世界是残酷的，就像茫茫宇宙中的万千文明，任何一个失误都会让自己成为一颗被放逐的星球。我们只能希望他找到自己的方向。

在不同的场合，我总提醒一无所有又意气风发的创业者，要学会做老鼠，而不是当老鹰。而且第一要紧的事，就是给自己降维，避免在成长初期就遭到强大的对手高维度的打击。作为“老鼠”来说，首要的任务就是生存，争取一个充裕的成长期。总结老鼠的“降维战略”，有四点是值得我们学习的：

第一：找到自己的“主战场”。

不论企业还是个人，都要有明确的“主场意识”。一个适合你的战场，就是你的主场，也是你的最佳维度。老鼠在地面上被猫秒杀，但在下水道就可以从容生存。中国许多本土化的小企业不畏惧与跨国公司的竞争，因为中国独特的本土环境就是他的主场，也是他的维度。例如景德镇的一些陶瓷作坊，规模很小，但依托脚下的主战场，他们可以成功地生存。

第二：在竞争中“降低维度”，使环境更利于自己。

老鼠降低维度的方式是寻找恶劣的环境，充分利用自身“适应力强”的优势。老鼠在地下管道、墙角、水沟等环境中生存，将生存维度拉到了最低，人类和猫都不可能在这里有什么大的作为。于是，它们为自己拓展了一片相对安全的空间。商业上“降低维度”的典型案例就是360用“免费”击败卡巴斯基等国外收费杀毒软件的策略。免费服务对国外企业的杀伤是巨大的。他们承担着高昂的运营成本，但是360通过改变企业的赢利模式，依托本土化，成功地运用免费降低竞争维度，建立了“自生存”模式，最终成为中国主流的杀毒和安全软件之一。卡巴斯基则基本退出中国市场。

第三：强大的抗风险能力。

成本更低、市场更大、管理模式更精简是未来企业的发展方向，这也决定了企业抗风险能力的高低。老鼠的繁殖成本低，种群增长速度快，生存的空间大，人类有无穷无尽的资源供养它。同时，老鼠的管理结构也非常简单高效，它们极少内耗。这些优点结合起来，形成了一个极低的风险维度。它们虽然天敌很多，却把生存风险降到了最低。企业家应该从中看到成本、市场和管理三方面的元素。当你能够将这些元素全部拉到问题最小的“一维”时，便立于不败之地。

第四：清醒的自我认知能力。

做人和做事定位要清楚：“我能干什么？我该怎么干？”这既是发展的战术问题，又是生死攸关的战略问题。老鼠的自我认知是十分精确的，对本身的能力有客观的评估。因此老鼠不会喊口号，也很少去厨房跟猫争锋。这决定了我们如何选择对手，怎样制订发展计划，以及在强敌环立的市场竞争中选择一条安全的路线。做自己能做的事，你就建立了一个基本的安全维度，在这个维度内你可以发挥出应有的水平。

对战场的定义

菲格尔长期研究百度与谷歌的商业历史。他对谷歌是如何退出中国市场的很感兴趣。诚然，百度在与谷歌的竞争中使用了某些让人不悦或毫不欣赏的策略，但菲格尔最终发现，谷歌的问题更多是天然的。它是由中国市场独特的元素决定，是战场决定了双方的胜负。百度不过是充分利用了本土市场所有它可以利用的特点。

百度在崛起的过程中淋漓尽致地使用了“老鼠战略”。它拥有一个自己占尽优势的战场——在主场，他可以大打顺风球，谷歌则表现得适应不良。菲格尔评价说：“百度是本土化的企业，它拥有最简洁的维度，更了解本土用户的心理，熟知中国的消费文化和中国人使用互联网的习惯，占尽天时地利。这时，技术优势不足以帮助谷歌制胜。在欧美市场养成的习惯反而让谷歌处于被动的位置。尽管人们没有意识到它会输，但它在即将胜利的错觉中退出了中国市场。”

他的总结是，在中国市场做产品一定要先计算基本盘，分析自己的优势与劣势。菲格尔曾在十年前力阻高盛公司企图染指中国金融行业的计划。他认为这是必败无疑的。高盛的雄心壮志并不能击破中国市场独有的维度，因为在这里，一切都与西方不同。中国的本土企业具有一些得天独厚的特点。它们总能使用降维战略打击国外的竞争对手，并借势获得成长。

事实的确如此，谷歌的优势产品未能确保它的竞争优势。它的技术方面的优势反而向我们彰显了它在管理上的不足，无法适应对本地市场。它在企业本士化方面的表现明显是失败的。如果战场选在海外某个第三方国家，双方胜负没有悬念，百度很可能一败涂地；但战场在中国，百度的降维优势发挥得十分充分。

简单来说，选择战场是降维的第一个原则：要找到属于你的主场、你的地盘。在这里，你可以事半功倍，从成本、市场熟知度、本土化程度等各个方面均胜过对手。当竞争的天平向主场一方倾斜时，对手的资金、技术和人才优势就难以施展。

【新书免费分享微信ghw1361】

02　全新的商业模式和竞争思维

极简主义、差异化、自增长

商业的丛林遵循着一种“不安全法则”：没有人是安全的，除非对手全部死光。《三体》中借用黑暗的丛林对这一残酷的竞争规则进行了形象的比喻：每个人都像丛林中的猎人，持枪潜伏前进，不能发出一点声音。被发现，就意味着死亡。进入移动互联网时代之后，这种不安全感表现得更加明显。对于传统企业来说，其在竞争中遭受到的攻击异常残酷，因为移动互联网时代的颠覆性的竞争变局很多是不对称的“降维攻击”带来的——新兴的互联网巨头拥有强大的降维打击能力。它们打通了行业的界限，就像章鱼一样拥有许多触角，伸展到商业领域的各个角落，可以低成本地调动尽可能多的资源，轻而易举地击跨传统企业。

对于许多传统行业来说，他们会发现来自移动互联网的攻击通常很难抵挡。这是已经发生的现实。我们在近20年的时间内已目睹不少传统行业的大鳄被互联网公司迅速击败、并购或挤出竞争市场。这种攻击关系到的不止是市场份额高低的问题，往往是“有你无我”的生死存亡。其本质是低维度的新兴商业模式与高维度的传统商业模式的比拼。两者不在一个层面，没有双赢的可能。降维攻击对所有的行业都造成了根本性、革命性的颠覆。

站在门口的野蛮人

听起来就像“野蛮人的入侵”？互联网的发达让新兴企业具备了跨界竞争发展的能力。这让传统企业需要直面这些“站在门口的野蛮人”——他们手持的不是刀枪棍棒，而是整合后的横跨高低维度的商业模式。他们不需要考虑成本、资金、仓库甚至实体店面的维度，用最简洁的方式短时间内便拿走了所有的市场。

“还不知道怎么回事就输掉了比赛。”有家公司的老总说，“3个月内，公司所有的实体店面全部亏损，成本增加了20%，总收入减少了70%，利润为零，债务剧增。3个月前，我们还是业内数一数二的发货商，现在客户全跑到互联网平台去了。我们连对手是谁都没看清，就像一场噩梦变成了现实。

在这个全新的商业模式中，对手不再是某个人、某家企业，而是一个新兴的商业阶层。对于大部分的传统企业来说，突然有一天他们就会发现，与自己竞争的不再是行业内原来的几个“老伙计”，而是一群不知名不知姓的隐形对手。他们不跟你接触、谈判——不再是传统的商业流程，而是点击鼠标发布几个网页——多数情况下就是这样，然后用更低的价格甚至免费服务带走你的客户。许多传统企业被迫进行调整和转变，或者消失在历史的长河中。

以电视机行业为例，传统的电视机制造商在过去几年间，整体上发生了这样几件事情：

·情愿或者不情愿地跟进“价格战”，“高端配置低定价”已经越来越多地发生在这一领域；

·越来越快地推进电视“IT化”，包括在电视中引入操作系统、多核处理器、3D、语音、触摸等技术，这使得电视机越来越像一个大号的手机；

·被迫开始探索传统电视售卖之外的赢利模式，比如电视与电商的结合。

但即便如此，传统的电视生产商仍然要面临日益严峻的更为凶险的挑战，与跨界和拥有降维能力的对手智能电视及盒子相比，或者与消费者所拥有的其他视频服务产品的屏幕对比，传统的电视机越来越没有能力抓住80后和90后一代，它们仍然活在过去的维度中。

早就有一份调查显示，国内一线城市传统电视的开机率已经跌入30%以下，主流客户群主要集中在40岁以上的中老年人。这意味着，家中有电视机的人平均每三天才会开一次机，人们更多时间花费在了网络电视上。那里有集成式的服务，而且可以随意点播。与传统电视机的惨淡市场形成鲜明对比的是，互联网公司的电视盒子一问世，基本都在极短的时间内售罄和普及全世界，并且有成为未来“客厅中心”的趋势，传统电视机的客厅中心地位岌岌可危。

通过接入互联网集成视频服务，把所有与视频有关的内容全部压缩到了一个平台中，化多维为一维，完成了对传统电视机的“屠杀”。在这个过程中，传统电视生产商毫无抵抗能力，因为这是两个维度的竞争，也是新旧思维的博弈，胜负没有任何悬念。

新旧思维的对抗

在商品的低价化、功能集成的背后，隐藏着怎样的商业思维和竞争法则呢？它的实质是传统的工业化思维与代表未来的互联网思维的对抗。工业化思维是“多维但不相连”的，它有着明确的行业分类，各个商业环节分工明确，壁垒森严，没有任何一个个体可以将全部环节整合起来。但互联网思维却“将多维融合为一维”，它只有一个维度：互联网。通过网络打通行业壁垒，无限降低不同环节的合作成本，最终用平台的形式实现整合。

Xbox游戏公司的市场部主管亚伦·格林伯格说：“传统的渠道售卖已经变成了点对点的个性化服务。我们不再做工业化的流水线产品，而是提供个性化的定制。个性化是市场唯一的维度，是每个人的终极需求。你不希望自己的一切要求被商家虔诚地满足吗？如果是，你就是传统企业的掘墓人，我们每个人都是。”

绝大部分传统的商品制造企业都不得不活在“多重但又封闭的维度”中。这些维度已存在了上百年，包括仓储、物流、生产、营销、广告等不同的环节。每个环节都是一个沉重的维度，这意味着高昂的成本并损失一定的时间效率。作为工业化思维的体现，传统的商业模式是通过售卖商品赚钱。从大规模的工业时代算起，这一模式至今没有本质的改变。从电视机到冰箱，从家电到数码产品，从BP机到手机，所有的产品都是独立的。每一种产品提供一种功能，它们很难互联互通，因此这些维度彼此交错，互相满足，形成不同的市场。在工业化思维的商业模式中，关键词包括：规模、成本、质量、创新溢价等等。它们分工有序，按部就班，一家企业想杀出重围，崛起为某个行业新的领头羊，总是需要漫长的时间，因为它必须完成雄厚的技术积累，达到一定规模后才有实力脱颖而出。

除了上述特征，传统的商品售卖模式的最大问题在于，由于沟通距离、沟通效率和沟通成本的存在，企业缺乏对消费者的深入了解，也缺乏对消费者从购买商品、使用商品到理解商品的全面把握。不同环节未能整合，如同隔门辨物，商品卖给了谁，反响如何？企业很难及时、低成本地获知信息。从购买产品的潜在顾客转化为固定用户之后，他们是如何使用产品的，在使用中有哪些新的需求？这些问题对于传统的企业更是几乎无法回答。它们至少需要组织人力、物力花费相当长的时间做调查，效果也是延后和不准确的。因为传统的以商品售卖为中心的商业模式，决定了企业的视野集中于产品研发、制造和售卖的三个主要环节，它们被锁在不相连的几个维度之中，核心商业过程基本上到此为止。

新的互联网思维恰好与工业思维形成了鲜明的对比，企业依托互联网实时连接全球的商业信息，打通各个环节，化多维为一维。企业只需聚焦于流量经营或者用户经营，就可以把握商业的核心元素。经营模式在降维后的营收关键在于，通过圈住用户和流量，来获取用户的内容收入、广告收入或者其他的增值服务收入。每个环节都是一个平面中的分支，它们之间的联系畅通无阻。在无界的思维模式下，产品不再是最终的目的，而是成为用户接入的技术性手段，产品的价格变成了获取流量和用户的成本门槛。因此，“定价”的含义发生了商业史上颠覆性的改变：

过去价格越高越好，现在则必须千方百计地降低消费者获取产品的成本——即产品的价格必须足够低，这样才能把流量和用户圈进来，后续的运作才得以建立。

比如乐视的“互联网电视”，普通用户购买乐视网TV版的服务费是490元/年，只需0元就可以获得本身价值499元的乐视盒子。用户免费得到盒子，支付的仅是每年的视频服务费。硬件与软件服务融合到了一个维度中，这和传统电视机与有线收视服务分属两个不同服务商的模式有质的区别。我们花钱买一台电视机放在家里，并不能保证收看精彩的电视节目，还要拿上一系列的证件去广电部门交费申请开通有线电视，两者的费用加起来远远超过互联网电视的价格——重要的是程序繁琐，至少需要几天的时间，而互联网电视一次交费便解决了问题。

在游戏领域，降维战略也在帮助巨头攻城掠地。索尼、微软和任天堂这些大公司以低于成本价售卖游戏机，使世界各地的游戏机爱好者以较低的成本获取游戏硬件，把用户圈进来之后，就向游戏开发者收取版税。用户花钱购买游戏的同时，有一部分钱流进了厂商的腰包。游戏机、软件与用户此时融为一个维度，构成了紧密结合的共生关系。谁能同时将三者连接起来，谁就可以呼风唤雨。

我们看到，新旧两种思维的对抗让商品向低价化跃进，“免费”+交叉补贴成了所向披靡的打击利器。在互联网思维的冲击下，我们生活中的一切都网络化和智能化了，每个人、每台智能终端都转化为商业体系中的一个支点。这个体系中没有“中心”，只有高速的无死角的点对点连接，所有的信息都会产生商业价值，而且是即时的。这与聚焦在产品经营的传统的工业思维存在本质的区别。

于是，传统企业突然发现，自己正面临一种“从三维世界被二维化”的命运，处境相当不妙：

第一：商品价格的降低，迫使自己压缩成本。

为了使自己从流量、用户那里获取收入的商业模式得以成立，商品的价格必须足够低。不仅低到等于成本，甚至要低于成本并以倒贴的形式运作也要获得大量的用户。不要觉得这么做是“傻子的行为”，互联网企业补贴成本获取流量并最终获取用户，让传统企业不堪重负而倒闭，这早已经不是新鲜事。以交叉补贴的降维战略打击对手，相当于这些新进入者降低了用户进入的门槛，把成本较高的企业排除在了市场之外。

传统企业想避免被排挤的命运，就必须跟进降低产品价格，同时压缩成本。但是，由于传统企业很难直接从用户和流量那里获取收入来补贴成本，竞争的结局几乎是注定的，无法改变失败的命运。

第二：“信息滞后”和“响应过慢”的缺点，让传统企业丧失了“服务优势”。

基于观念的原因，传统企业在消费者心中具有稳定的口碑，就像10年前人们更相信银行而不是支付宝一样。今天，互联网让所有的商业活动加快速度，也无限压低了服务价格。一方面，新进入者以低于成本的价格向消费者售卖商品，提供优质、免费且即时响应的服务；另一方面，传统企业以成本加利润的价格售卖商品，价格很难降低、服务响应过慢和信息总是滞后的缺点使两者的口碑发生逆转，逐渐让以往占据着高维度的企业跌下神坛，在市场上难以维系。

“信息滞后”和“响应过慢”的缺点是致命的，块头越大的企业就越难以调整。当它们遇到互联网公司的降维攻击时，往往被动挨打，毫无还手之力。这是由它传统的工业化商业思维决定的。

降维之一：极简主义

不知不觉中，我们迎来了极简主义时代。“升维思考、降维攻击”的本质就是极简主义：“最简单的招数永远都是最有效的，最直白的道理永远都是最正确的。”这是我在某次商业营销论坛上说过的一句话。人们喜欢将一件事情想得很繁琐，把一件产品设计得很复杂，赋予多种含义。但在“信息过载”的互联网商业时代，只有“极简主义”才能创造赢的机遇，让你在复杂残酷的丛林竞争中立于安全之地。

思考这三个问题：

·为什么越是通俗易懂的简单原则应用就越广泛？

·为什么越是喜欢滔滔不绝的理论家对企业管理和商业经营就越一知半解？

·为什么乔布斯在回归苹果后的第一件事，就是裁员、精简流程和砍掉多余的产品线？

这是由维度之于文明并应用于生活和商业的本质决定的。人们面临一个信息过载的社会，恐惧做出判断和选择，同时又恐惧“一个人的失败”。因此，直觉让人更愿意相信简单的东西——“易理解、易判断、易执行”是人们对待信息的三项基本原则。为何权威总是有市场？正是因为权威人物擅长给大众提供“简单的不需思考的选择”。

在生活领域，极简是“别让我思考”；在工作层面，极简是“清理多余步骤”；在商业范畴，极简就是回归常识，尊重用户最真实的期望，并用最省事、最省钱的办法满足用户的这种期望。

我有一个朋友姓岑。她2002年去意大利学服装设计，拜一位设计界的名人为师，在那里进修了半年。岑女士以前觉得设计就是一件复杂的创造工作，但那之后她的想法变了：设计是创造性的工作，但却并不复杂。回国后，岑女士在北京开了一家服装店，她的店集设计+销售为一体。那条街道十几家同样的店，大家都是设计高手，且多数人已在北京浸染许多年。作为刚回国的外来户，人生地不熟，岑女士处在一个竞争异常激烈的环境中，她如何取胜？

按照多数商人的思路，一定会想办法先打响招牌，增加店铺的曝光度，推出品种丰富的设计品牌，在衣服的款式与价格上取胜。岑女士没有这么做。她雇了两个助手，就在这条街沉淀下来。店铺开业时没有广告，没有鞭炮。门口只摆了一个海报，上面是一件白色的T恤，中间一个红色的图案，海报底部是一个大大的二维码。路过的人用手机扫一下码，就能关注店铺的公众号，收到服装新款的信息。

在几年的经营中，她的店只设计白色一种颜色的T恤，再也没有别的品种。白色的T恤搭配其他一些图案，就这么简单，没有任何的宣传语。当我对一些企业老总讲到这里时，他们或摇头叹息，或流露出轻视的眼神。没有人认为企业依靠这样的思路可以活下去？那你就错了。几年下来，她的店铺投入最少，业绩却最好。她成为那条街卖掉T恤最多的人，就一种主色调，却卖出了惊人的数量，生意十分红火。老客户还带来新客户，找她定制某些图案印在白色的T恤上。反观那些在颜色搭配上每年都下很大功夫的服装店，投入成本不少，衣服的销售业绩却普遍不好，而且隔两年就有店铺倒闭。

我将这个故事讲给菲格尔，他立刻联想到了巴菲特的投资理念：“人们一天选好几只股票，巴菲特5年就持有一只，然后什么都不干。简单选择，简单地赢，问题是你要有选择的眼光，要穿透复杂的维度，找到隐藏最深的规律。”巴菲特做选择时懂得降维，所以他能够被称为股神，别人却不能。岑女士的制胜法宝便是“极简”，她紧握一维：白色是永恒的流行色。自身所有的品牌全部以白色为基调，把它做到极致，征服了消费者。她没有过多的动作，就击败了那条街上所有的竞争对手。

极简主义渗透在每个人的骨子里，它是最坚挺的消费观。极简主义的商业模式就像一个神奇的放大镜，把用户某方面的期望放大后给予满足。我们知道，这方面的翘楚是已经去世的前苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯。在乔布斯时代，苹果产品的极简理念实现了“极致简洁”与“极致体验”两种追求，给予用户使用产品时极高的精神体验。

并非我们只做一款产品才叫极简主义，而是要求你将每一款产品都用最简单的办法做到极致。用极致的态度打造好产品，对用户产生的吸引力可以呈现指数级暴涨。在研究苹果崛起的历史时，人们总会发现乔布斯只是坚持了一些很简单的道理，但只有他成功地做到并长时间地贯彻下来。这说明降维并不容易。人们习惯于升维，不停地给问题制造“新问题”，给想法增加“新想法”。反其道而行之，减少思维的维度并转化为商业原则，能做到的就是天才。

极简的威力同样体现在营销中。例如，为何“送礼就送脑白金”这么赤裸裸的喊话式广告却起到了与公众的心理反应完全相反的正面的市场效果？人们憎恶强制灌输的广告，但却记住了它。脑白金广告的策划方成功运用了一次秉承极简主义的降维战略——把一个目的、一个口号、一种印象做到极致，就对市场留下了烙印。

【新书免费分享微信ghw1361】

降维之二：差异化

在互联网时代，有两种典型的商业思维被成功的企业发扬光大。一种是英特尔思维：面面俱到的布局，保证了不会做错所有的事。广撒网，稳扎稳打，总有做对的。另一种是乔布斯时代的苹果思维：打破常规，只需要保证把少数的事情做到极致，用一种武器击败所有的对手，拉开差距。

苹果思维的本质就是“制造差异，聚集差异”，建立“差异制胜”的商业模式，是降维战略的主要手段之一。差异就是打破常规，突出独一无二的优势；聚焦就是将优势强化到极致，将某一种产品做到没有对手。几年前，当苹果手机上市时，它确实没有对手，因为它用自己与其他品牌的“极致差异”打造了一个独属于苹果的维度，在这个维度上建立了属于它自己的标准，没人能跟它竞争。

以“差异制胜”为核心的降维战略本质就是避免跟对手全面决战，而是用某种优势取胜。全面决战是英特尔思维的表现。如果你的实力不够强，规模不够大，就永远玩不转英特尔思维，只能努力制造跟对手的差异。对企业来说，要设法使自己的产品、服务、经营理念、管理方法和技术等有别于对手，在行业内树立别具一格的特色，进而在竞争中建立有利的地位。英特尔思维是全维度竞争，看谁犯错更少；苹果思维就是降维竞争，看谁在自己的维度更强大，并把竞争的舞台放到自己的主场。

Nature Box公司成立于2012年，为消费者提供按月订购健康零食的服务。这是一种全新的订购业务，目前已获得6，400万美元的融资，并在控制不健康的添加剂和实现科学食品方面取得了一定的建树。他们开发出了120多种小吃，年销售量可以装满100万个集装箱，市场至今仍在飞速增长。

提供零食订购服务的公司几乎遍地都是，但过度饱和的市场让这些公司大都苟延残喘，赚些蝇头小利。为何Nature Box如此成功？公司的一位高管说：“我们解决了人们的难题，把更好的零食直接送到家门口。我们让那些爱吃零食的人无比幸福！”这是其他公司不具备的服务。另外，Nature Box有一半的用户集中在美国的中西部地区。那里的有机市场丰富，且零食超市不多，不存在激烈的竞争。让自己的产品和对手有所不同，并占领相对安全的市场，他们展示了差异化竞争的巨大魔力。

要成功地运用差异化战略，取决于多种因素。但一般来讲，当有下述情况出现时，差异化战略就是可行的：

第一：现实中客观存在着许多可以使产品或者服务出现差异的方法，市场又认可这些差异的价值，比如用户对此有特殊的需求。

第二：用户对产品的需求与使用不是固定的，而是经常出现变化。

第三：目前采取差异化战略的对手是极少数，在差异化为主的商业模式中，你没有太多需要追赶的先行者。那么，当你率先祭出差异化的手段时，别人要跟进就可能付出高昂的代价，你将获取较好的效果。

最后，建立“差异化”的优势还离不开核心能力的基础。所有成功的商业模式、企业抑或个人都必须具备自己独特的核心能力，这是实现降维攻击的保障。没有自己的核心能力，就无法在未来的互联网商业中立足，就会成为被别人跨维度打击的猎物。

降维之三：自增长

菲格尔在2014年做了一份调查，美国当年有2，400万多家小企业，这个数字每月还要增加50多万家。这些企业都活了多久？菲格尔给出了一个吓人的数字：“平均只能活7个月。”那些能够幸运地维持两年以上的企业具有什么样的特点呢？他说：“一家新公司想脱颖而出，并且在市场上取得成功，不仅需要一些独特的价值观、商业模式的优势或者高质量的产品，还必须有强大的创造力、多元化的业务增长点及稳定的收入流。”

作为经验丰富的投行经理，菲格尔对一个项目、一家公司前景的判断，主要标准就是三条：除了简洁明晰的产品、差异化的商业模式之外，还有公司是否拥有可以“自增长”的市场。即：

·商业模式不需要你持续孵化，它可以自增长。

·用户不需要持续培养，他们也可以自增长。

为了验证全新的商业模式对传统市场的冲击力，我和菲格尔调研了美国与中国总计30多家独特的新兴公司。他们的商业模式已经得到了市场的验证，不但建立了自己的地盘，也很快打败了对手。这些公司的产品应用广泛，零售、手机APP、数码或时尚产品，无所不包，但他们的经营模式经过了深度思考，超越了历史并将在未来一段时间内成为新的主流。

当定制市场变得拥堵异常时，Sitich Fix公司是如何实现大规模定制的？而且是庞大规模的个性化定制？创始人兼首席执行官卡翠娜·雷克（Katrina Lake）的态度是，依靠大数据和兼职时尚界人士提供的趋势，为人们提供更加智能的个性化造型。

雷克认为，Sitich Fix公司在零售行业进行了一次前所未有的定制模式的革新。他们找到了一块处女地，就像“艺术与科学的结合”。美国目前大多数的购物交易仍然发生在实体商店，但传统体验的种种缺点已难以满足顾客的需求。雷克说：“人们是否喜欢某件服饰，应该会有一些客观因素，也会有一些非客观因素。那么采用什么方法和原则，才能将所有的因素整合到一起，形成一个创新的、由科技推动的个性化生态系统？”解决这个问题的方法就是找到新的自增长的商业模式。

Sitich Fix公司建立了数据中心，使用专门的统计方式分析用户需求，处理新用户的个性化的时尚造型。设计师根据收到的信息提供反馈，帮助公司在加州和得克萨斯州等数百位兼职的设计人员开发出最适合用户的时尚服装。他们要保证这一过程的每一笔付出都不被浪费，这意味着订购用户喜欢他们寄出的每一件产品。

在最初，Stitch Fix将用户定位在25岁左右的都市白领阶层。这个群体忙于工作，也许是这个世界上最忙碌的一群人，没有太多时间去购物。但他们又非常喜欢时尚，对外形与内在的要求都极高。后来，这家公司又迈出一步，扩大了用户群体，比如盯上了待在家里的家庭主妇、高级写字楼的女性主管，并保证她们对公司的服务赞不绝口。

雷克总结说：“没有哪家服务商可以提供这种真正个性化的零售体验，且价格低廉。我们做到了。我们专注在这一件事上，为用户提供一个有趣和愉快的零售过程，为她们带来真正的个性化服务。我们不用多做什么，市场就会自动增加它的厚度。”

一个成功的商业模式，它并不需要长久地在广告和营销上花费精力。它具有天然的自增长特性。人们意识到它的好处，于是自动地喜欢、传播，免费充当它的宣传大使，以至于使用它的人越来越多。它只需要专注地提供好的产品。在中国，自增长商业的代表就是支付宝。因为它成功地整合了线上、线下支付及金融服务的一切功能，开创了全新的金融商业和竞争模式，实现了对传统金融工具的压倒性的降维打击。

【新书免费分享微信ghw1361】

03　降维的路径

自创新，或令对手无能

成立于2008年的Paperless Post是美国邮政服务公司最大的竞争对手，虽然资金实力远远不如后者，但它通过创新实现了降维的路径——用创新彻底改变了信函与邮件世界，从线上到线下，高效地融合了各个维度的信邮服务。

美国邮政服务公司的前身是联邦邮政部，是这个星球上最强大的邮件服务机构，年营业额达到700亿美元，拥有20万辆邮件运输车辆。如何跟这么强大的对手竞争？必须创建新的维度，而不是在对方的优势领域展开搏斗——这样做的结果是显而易见的，用对手擅长的方式正面对决，对后来者会是一场悲剧。创始人之一的Alexa Hirschfeld想到了一个绝妙的主意。他的团队鼓励人们通过电子邮件发布通告和邀请，而不是传统信件。他们提供数百个免费的设计模板，但用户可以付费使用高级的模板和信封。

到2012年末和次年初，他们又推出了另一种服务与收入模式：纸质的Paperless Post服务。这项服务允许用户在公司的网站上面设计一张卡片，然后可以通过电子方式或者纸质邮政的形式发送给对方。这项服务将线上的虚拟设计与线下的实物寄送结合起来，部分业务与美国邮政服务公司进行了对接。通过自创新，Paperless Post公司创造了一条全新的路径，规避了与强大的对手进行正面对抗的风险，逐步挤压了美国邮政服务公司的市场。

Alexa Hirschfeld说：“60%的用户有新的希望，他们期待可以通过纸质邮政来寄送卡片。他们喜欢Paperless Post，但是在某些时候也需要寄送纸张。因为纸张有虚拟邮件不可替代的质感，可以保存很久的时间。所以，我们结合了线上与线下，提供了整合式的服务。”

Paperless Post公司的自创新步伐一直在继续，他们数字化的创新速度并没有减缓。为了提升信函的美学设计，他们的设计师起到了重要的作用——从设计中分享收入，提高设计的质量。有一些知名设计师加入进来，例如杰·格林、凯特·斯培德。这些著名设计师参与了Paperless Post网站的模板设计工作，在服务的过程中为用户展示了优质的设计美学。这是一个低成本而又高明的路径，因为美国邮政服务公司的高层发现，在Paperless Post公司擅长的领域，自己是无法与之竞争的。

运用自创新实现成功降维的还有位于纽约的家政服务公司Handybook。在竞争惨烈的家政服务领域脱颖而出是一个艰巨到不亚于打赢星球大战的任务，因为家政是一个成熟行业，技术含量低，管理及商业模式均缺乏突破性。近百年的时间内，它除了添加更好的设备、服务态度更专业以外，几乎没有别的发展。因此，家政领域的创新空间很小。

但是，Handybook公司另辟蹊径，他们引入了两个概念：

第一：无所不能的个性化定制；

第二：无所不在的互联网移动终端服务。

对家政服务行业的定制化创新，开启了家政服务的个性化时代。没空打理家务的大忙人和懒汉只需要在手机上安装一个APP软件，就能定制自己喜欢的家政服务，比如洗衣服，打扫房间，维修家电，喂养宠物，消灭螨虫。过去，用户要打电话联系家政公司沟通诉求，而且很难得到全面的满足，传统家政行业提供的是样板服务——对所有的用户都是雷同的服务流程。人们有时在需要一个清洁工的同时，还需要一个管道工或电视维修师傅。在定制化的时代，想要的东西都可以通过这个平台获得实现。

Handybook公司还可以提供远程服务，帮助人们解决家务的难题。他们的出现十分及时，在全美超过30座城市铺开业务。当公司开始融资时，很快便募集到了3，000万美元的资金，建立了一支优秀的移动工程开发团队。现在，这家公司每周的用户预定数量都超过1万，另有几千人在排队，年增长率保持在最低20%。

·用自创新的方式实现降维，“方便”是关键。创新的目的是让用户越来越“方便”；

·自创新不仅提供了优质的服务，也颠覆了过去的商业模式，创造了新的盈利路径；

·在面对强大对手时，自创新为自己开辟了一个优势领域，在这个领域内你是领先者，对手只能处于追赶的位置。

让我们再看一看“令对手无能”是如何实现的。2016年，乐视体育以27亿元人民币的价格从体奥动力公司的手中拿下了中国足球超级联赛在未来两年内的新媒体独家版权。刚听到这个消息时，人们的第一个反应是：“这个价格太高了，中超联赛不值这么多钱！”但第二个反应却是——乐视公司怎样保证收回成本？

看似疯狂投入的背后其实是乐视对于产业生态的建设。它优先考虑的并非怎样从一年30轮足球比赛的直播中收到回报，而是完成乐视大生态体系的修建，补上最后一环，实现对用户的全渠道垄断，将对手排除在外。本书要讲的“令对手无能”，就是基于对商业维度的整合，把一个产业所有的环节（分支维度）全部整合到一个维度中，提供无死角的产品和服务。

例如，乐视建立了“平台+内容+终端+应用”的生态格局。它的体育部门打的算盘是：未来两年内，会有480场中超赛事独家在乐视的超级电视播出，这将是不可估量的眼球经济。乐视体育旗下的章鱼TV和搜达足球提供支持，超级电视将成为球迷观看中超比赛的最佳选择——最次也要在乐视官网点播比赛。目前乐视超级电视的市场存量已超过500万台。这样一来，用户就被锁进了乐视的全生态平台，成了大生态体系的一员，成为乐视终端其他产品的潜在用户，促进了超级电视的终端销售。

因此，当它买下中超两年的版权之后，部分球迷的反应是：“以后只能用乐视看比赛直播了。”这个终端垄断的角色让其在与对手的竞争中站到了更高的维度，并可以发动降维攻击。相对于传统的配置和价格大战，乐视采取的是生态竞争，比对手领先了一个维度。

·建立生态壁垒，锁定用户，让配置和价格的竞争失去意义；

·实现全渠道垄断，你有的我也有，但我有的你没有，让对手感到“无能为力”。

我们可以看到，要做到令对手无能，你必须具有超前的市场眼光。以乐视为例，你要看到内容与用户之间潜在的与直接的联系，发现并解构他们的连接方式，然后去构建这个独一无二的内容平台。当你成为唯一的视频内容服务商时，用户就无可避免地被锁定。这时对手正在使用的价格、配置或服务质量的竞争便完全失去了价值，传统的杀伤手段对你没有威胁。由此，你占领了行业的制高点，也获得了一个不可模仿也难以超越的新维度。

第二章　降维竞争（上）——破坏性战略

·产品的品质是市场的入口，“人”才是商业模式。新型商业的核心，归结到最后只有一句话：争夺和比拼与用户的信任关系。

·为了降维打击，将对手拉入一个较低的维度并使其“低能化”——在特定维度内，对手无法与你对抗。我们需要增加自己在多维度内的适应能力，基本方法就是在企业的优势基础上扩充维度，然后完成对“多维”的整合，打通行业的界限。

·苹果的成功就在于它为消费者提供了不可替代的差别性，它的产品和服务让你不需要去别的地方，就能各取所需。这里是一个封闭的但又无所不具的统一的市场，是生态化的平台。不过，即便是造物主也并非万能，苹果机制的弱点是它对传统的坚持太顽固了，这让它对市场的变化反应迟钝。竞争的机会恰恰就隐藏在变化中。

04　市场打败技术

用户是资产：海量用户强过高端产品

曾几何时，“用户”作为一种最基础的商业元素，作为市场价值的构成，在企业的竞争中却一直处于被动的“没有话语权”的位置。上世纪80到90年代，我们只听到商人们在兴奋地谈论市场的攻略或者技术的研发，却很少听到有人专注地谈论用户。甚至到了最近的十年，当用户的价值在互联网的放大下已经演化到无比重要的历史阶段，仍然有大批的企业将技术放在竞争的第一位置——他们骨子里对用户有着高高在上的深深的轻视。

2015年我到上海参加一场商业会议。有家企业的CEO说：“现在及未来是互联网+时代，小而强将成为新一代企业的标准模型，规模越大的企业转身就越难。这给了我们更多的机会。要抓住机遇，有赖于技术的创新和突破，特别是利用人工智能和大数据对市场的抓取力度是空前的。”

是的，听起来十分正确！这些美妙的说辞与煽动的话语在不同的场合让企业家热血沸腾，投入大量的资金到技术研发上，转而忽视了其他东西。就好像技术一定是万能的，产品总是市场的钥匙。我需要着重指出的是，以技术为支撑的高端产品永远是我们在市场上攻城掠地的利器，但它并不是决定性的。最终决定利润的永远是市场：你能赚多少钱，用户说了算，而不是你的产品有多么精尖的技术能力。技术在以不容抵抗的力量改变着市场，孵化着新的用户。但在技术达到这样的成就之前，用户始终是主动的一方。

举一个简单的例子，人们都清楚互联网的下一个机遇在“移动互联”，对此业界是毫无争议的，所有的人都在为了建设和更好地利用移动互联网而努力。如今，我们生活中的几乎每一件事都可以借助掌上终端完成。一部手机加一款APP软件，就可以实现订餐、工作、社交、购物、相亲、聚会、投资交易等大大小小的事项。因此我们的社会迅速从3G过渡到了4G，都在开发更好的终端产品，让人足不出户就能享受高品质的生活，完成工作的每一个流程。有研究机构认为，就在不久的将来，移动的智能终端将完全淘汰PC端（台式电脑），移动互联网的市场也将对电脑宽带用户实现覆盖式的挤压。但在这个不可逆转的进程中，起到决定性作用的是技术进步还是用户的需求呢？

没有用户的需求，任何技术的进步都将失去动力。因此，把握用户的需求变化，才是成为市场赢家的第一要素。我们在后文中仍然会谈到这个重要的问题，争取用户的支持是在商业竞争中实现降维攻击的基本途径。

用户是任何一种商业模式的最基础的维度，也是最重要的元素。在企业和产品从一维向多维、并最终实现多维合并的蜕变过程中，地位唯一不受影响的维度就是用户。

我要讲到的另一个案例是猪八戒网。它的口号是“找专业的人做专业的事”。你自己没能力完成一个专业的东西，就可以去它那里找到能帮你完成的个人或机构。从商业模式上，这是一个为雇主和服务商提供平台设计、网站建设、文案撰写、工程设计、动画制作等中介交易的平台。创始人朱明跃以500元人民币起家，前几年一直致力于“燕过拔毛”的佣金模式。它拥有很多的流量，比如有几百万的中小微企业，上千万的个人和机构服务商，却一直不知道怎么开发这个庞大的市场。

最初的几年，猪八戒网沉醉于对平台技术的完善。开发团队对平台的维护和建设超过了对用户的培养。这导致它在长达九年的时间内经营业绩始终不温不火，差一点就在不进不退的状态中“熬死”。直到近两年，管理团队才醒悟过来。他们发现平台每天新增上万家中小微企业的买家，其中会有3千家设计商标。既然有这么多的用户来这里是为了设计商标，为何不利用这个市场呢？于是，猪八戒新增加了一项业务：代理注册商标。一举成为中国最大的商标代理公司，用户的规模迅速扩大。

凭借这一关键的转变，猪八戒网实现了从收取佣金的传统商业逻辑向用户为王的新型商业逻辑的转变，仅用一年时间便使公司收入增加了3倍，今年则可能增加到5到8倍。从做平台产品，到做用户和流量，朱启明的团队经历了漫长的摸索，也付出了非常大的时间代价。

从以商品为中心到过渡到以用户为中心，你会发现人类的商业生态仿佛一夜间便发生了翻天覆地的变化：商品仍然重要，但不再是中心维度。现在，用户是最重要的商业资产和变现的资本，用户和市场开始打败技术，规模化的用户足以抵消技术的优势。比如，微信用了四百多天，就实现了用户数从0到亿，至今还在以惊人的速度增长。微信对个人用户没有收费产品，但它的市值已经达到900亿美元，占到腾讯总市值的一半。微信积累的海量用户资本（全球用户已高达8亿），让它傲视群雄。哪怕它没有任何核心的技术优势。

再比如：

国内第一大搜索服务商百度是搜索技术还是入口？

国内第一大电商平台阿里巴巴是商务技术还是入口？

国内第一大杀毒软件360是安全技术还是入口？

诚然，它们的主要功能都是免费的，搜索免费，开店免费，杀毒免费，咨询免费，网盘免费，安全防护免费，支付免费，似乎没有什么需要用户交费的地方，但它们却能够持续盈利。这是因为它们统统都是入口，凭借用户的接入获得了最大的市场份额，其次才是技术。技术的积累让他们更好地服务于用户，而不是凌驾于市场。

在多维度并行的“黑暗丛林”的商业时代，竞争不再是产品一条主线，而是由许多分支构成的多维竞争。谁拥有降维的能力，谁就赢得先机。竞争中的降维就是关注用户，从经营产品降到经营用户，产品是手段，用户才是资产。当你最大的资产是用户时，你就无往而不利。

“人”才是商业模式，技术不是

产品的品质是市场的入口，人才是商业模式。新型商业的核心，归结到最后只有一句话：争夺和比拼与用户的信任关系。这也是互联网时代的商业竞争的制胜逻辑。用户更信任谁，谁就赢了。一旦和用户的信任关系出现问题，必然一败涂地。因为信任的倒塌将在极短时间内引发灾难性的、不可逆的多米诺骨牌反应。

所以，在降维攻击的体系下，你会发现除了技术的转化率和资金池外，企业要获得可持续的乐观的利润，有两个概念是绕不过去的，一是用户的规模，二是用户的范围。

①用户的规模——量变产生质变的“规模经济”

有很多写在纸上的商业模式十分理想化，前景美妙得能让我们做梦都笑出声来，但实际的操作中就会遇到严重的甚至不可逾越的问题。比如有些互联网的模式如果达不到一定的用户规模，仅靠区区几百万用户是打不通关键的商业链条的，人数太少的高精尖产品注定胎死腹中，留待将来怀念。

阿里巴巴的成长是对用户规模和市场力量的最好说明。在早期用户达不到规模的时候，阿里巴巴在国际投资者（加上部分国内投资者）的眼中毫无竞争能力。这是马云在国内拿不到投资的原因之一：投资者虽然短视，但也比较清醒地看到了这一模式的成长风险——如果用户规模上不去，未来就有轰然倒塌的危险。

当用户规模不大时，阿里巴巴便只能中规中矩地做电子商务的中介和支付平台服务，这是比较单一封闭的维度。但当用户数量达到一个惊人的数字时，许多事情突然顺理成章了，阿里可以轻松地启动竞价广告、蚂蚁金融、菜鸟物流等形式多样的业务模式。用户的数量保证了它可以这样做。它有了强大的市场基础，这些给了它几乎可以“任性作为”的空间。连向来强大的官方金融机构也很难在市场的层面跟它对抗。这就是用户的力量。

我这几年到世界各地的创投论坛与创业者见面，和他们深入交流，发现不少刚创业几个月的互联网公司动辄就憧憬、计划开展金融或广告的盈利模式，亢奋地展示这一美好前景。但我告诉他们，这么做是极度危险的，因为金融、广告的互联网盈利模式需要业务成长到一定的规模——用户要有足够庞大的人数和忠诚度并建立了深度的用户习惯，才有资格讨论这方面的前景。我们的企业介入不同的维度不是一件难事，但想把这些维度合为一体，形成可以向对手实施降维打击、在竞争中获胜的力量，没有用户规模的支持便是天方夜谭。

因此我对他们说：“每天我们都看到一些优秀的项目死掉了，本来很有前景的公司却没成功地走下去，原因是什么？实质上是他们并没有使用户达到一个‘临界规模’就匆忙地推出其各种盈利的商业计划，这自然是走不通的。”

我们知道国内的诸多打车软件开始收费了，比如滴滴出行，他们开始有进一步的动作——最主要的一步便是推出盈利政策。从公司成立、融资、补贴模式再到今天终于向收费模式进军，滴滴的投资方等待了4年。为了积累用户规模和培养用户习惯，他们必须有足够的耐心，如果在达到临界规模前便推出收费模式，结果一定是不妙的。

所以我对菲格尔说，现在全世界的创业者都在讲规模、讲用户，但真正懂得用户价值的并不多。用户不仅是商业竞争中最关键的一环，而且是所有的商业模式中的核心元素。我也希望有强烈的技术情怀的创业者在读到本书后，可以真正地重视技术与市场的结合。只有那样你才能获得真正的竞争力，避免被竞争对手使用降维的手段打击。

②用户的范围——用户的多样化产生“范围经济”

过去和未来的20年内，整个人类社会都处于从“后工业时代”向“移动互联”时代转换的重要进程当中。这一转换在所有的行业、领域同步进行，没有一个人能避免这一转换带来的影响，首当其冲的便是商业。

在这两个不同的时代，商业的运营成本、管理结构和盈利逻辑都有极大的不同。传统的后工业时代，企业主要的成本是研发、生产、营销、销售等环节的支出，然后靠大规模的销售量回收成本，赚取盈利。在竞争中，同样的产品，谁的成本更低，质量更好，销量更大，谁赚的钱就更多，反之就是竞争中的失败者。

在移动互联时代则是更追求用户的规模化和多样化带来的线上的商业价值。随着各种新技术的应用与线上服务的出现，例如线上金融、交叉补贴、行业跨界等的兴起，用户的多样化对企业越来越重要。在用户规模的基础上，我们要获胜，还必须融合“用户多样化”的维度。即：

·我们的用户有巨大的规模——不是以百万计，而是千万、亿的数量级；

·我们的用户来自各行各业——不是两三个行业，而是数十、上百个行业；

·我们的用户来自不同的年龄段——不论男女老幼，都建立了牢固的使用习惯。

用户的多样化建立后，企业就和用户建立了深度的信任关系。就像支付宝、微信、微博，这些产品的特色不一，但都具有上述的特点：用户的规模极大，多样化的程度极深。企业的主要成本这时就只剩下了一条：维持信任。如何维持信任？用技术的进步和服务的质量来讨好用户。

这是一个商品供过于求的时代，任何商品都是如此。谁和用户的信任关系更坚固，谁能为用户提供极致的体验，谁就能赢下这场战争。所谓的“破坏性竞争”，就是要求你能打破对手与用户的信任度并取而代之。在破坏性竞争中，不可能存在共赢，只有“你死我活”的结局。就像《三体》中不同文明的竞争一样。

让用户尖叫

我们一旦跟用户形成并加深了信任关系，可以利用人类的情感特点持续销售多种产品——系列化的销售成为必然。这方面最好的成功者是苹果公司。苹果的系列产品的全球业绩十几年内始终占据市场榜首。并非它的每一款产品都具有第一名的品质，而是乔布斯一开始就懂得抓住营销最关键的维度。苹果独特的产品文化对用户产生了强大的黏性，获取的是用户全方位的消费回报。

换言之，企业在粉丝对品牌高度信任的基础上提供了“让用户尖叫”的产品，对手就没有办法跟你竞争。这时，企业建立的是“粉丝经济”——“规模经济”与“范围经济”的升华，是让大量的用户从情感和消费习惯上升级为忠实的粉丝。

有了忠实的粉丝社群（小米是国内品牌的代表），企业就可以成功地销售多元化的产品。比如，我手机做得好，接下来便可以做平板、笔记本电脑、音箱等电子产品；我视频平台做得好，也可以跨界开发手机产品（乐视）；我互联网搜索做得好，也有机会在手机领域一试身手（360），因为粉丝会买单，市场会保证我至少不赔钱。在这个商业流程中，企业从一个维度跨越到另一个维度，中间毫无阻碍，它既可以降维，也可以升维。技术是次要的，市场的支持度才是核心。

所以，拥有降维能力的商业模式能够轻易地调动市场的力量，打败那些技术能力强于自己、但用户基础比较单一的对手。通过近些年对优秀公司的观察，我们发现：凡是有持续市场价值的产品、公司和个人创业者，他们无不想尽办法在用户的身上做文章。像《罗辑思维》这样的互联网节目也把主要的精力用于聚焦用户，培育用户的价值观、思考方式，争取使多样化的用户群体在节目中被“同质化”，这是能否赢下竞争的关键。

归结到最后：

第一：竞争的关键是“争夺用户的信任”，市场才是终极力量。

破坏性战略的核心，归结到最后其实就是对“用户信任”的争夺。市场既是无限的（不断有新用户加入），也是有限的（某段时期、某个特定区域内的用户有限），你的信任指数增加了，对手的信任指数一定有所下降。我们建构、合并多个商业维度的目的是为了全方位地整合并给用户提供更多的服务，获取他们的信任。谁合并的维度越多，降维能力越强，谁就拥有更强的市场宽度和长度，将用户信任进行变现的能力也就越强。

总结：对初创企业，相比于盈利模式，积累用户的效率和规模更重要。

第二：获得用户的信任，就要“提供最满意的体验”，“体验”是唯一的标准。

不管是构建信任关系，还是把信任进行变现，我们都需要紧抓用户最看重的一条标准——你能否为我提供满意的产品体验、服务质量？我们消费、买东西，和品牌同样重要的是什么？就是产品和服务的体验度。人们追求极致的产品、服务和体验，这个“极致”的解释就是“越惊喜越好”，是一个期望值不断增加的标准。所以，没有好的体验，就没有好的信任。这就是为什么即便为用户提供免费的服务，也要做得超出预期，像做一件昂贵的产品那样对待它，否则用户就会不满。

总结：“体验”是情感的维度，企业创造的“体验指数”决定了用户是你的“消费者”还是会成为“粉丝”。

第三：有眼光的企业都在积累用户，没眼光的企业只重视技术。

朱明跃说：“猪八戒网的转型对我是多么痛的领悟！我们耗费了9年的青春才明白这个道理！”他口中的道理就是：产品仅是入口，人才是商业模式。这是产品的本质和用户的本质。如果不理解这个本质，你就理解不了更高的商业维度，也不清楚如何从高维降到低维，用降维的方式打败对手。

2012年，我对谷歌伦敦工作室的副主管Auklan说过一个预言。当时所有人都在调侃即将到来的“世界末日”。我去新成立的谷歌工作室参观，Auklan是接待者。我说：“今年不是地球的末日，而是技术商业的终结。我知道你们在做什么，但这不妨碍我的预测是对的。我认为3年内谷歌会关闭这里，让你回到加利福尼亚。”Auklan听了不置可否，他耸耸肩：“也许，谁知道呢，但谷歌在做对的事。”

结果不到3年，2015年的圣诞节前夕，这间为视频服务商承担了大量技术性工作的工作室就宣告使命终结。他们花钱但不赚钱，至少两年多的时间中未能让谷歌总部看到多少继续存在的价值。Auklan果真回到加州，他被调到圣克拉拉县山景城的谷歌总部负责一个新的技术研发部门的筹备工作。

没几天，他便发来邮件，告诉我这不是一个好玩的消息，他非常失望。我知道，这是让他讨厌的结果，他一定把我归入那种一心只为市场服务的功利的说客。技术理想主义者对世界的思考是单维的。他们认为技术不用考虑用户的感受，反正技术是为用户着想，因此无须讨好用户。可是，在今天这已大错特错，我们必须回归商业的本质：

如果你要做什么，你必须让用户明白和看到即将带来的好处。如果你说谎，用户不会原谅你。如果等待的时间太长，用户也不会原谅你。

【新书免费分享微信ghw1361】

05　羊是怎么吃掉狼的？

降维时代，小企业的困境与出路

我在华盛顿工作的那几年，从上司哈罗德那里学到了一句至今不敢忘记的话：“平庸的人顺从规则，愚蠢的人破坏规则，聪明的人建立规则。”这个时代的竞争环境对小企业不是一件好事，因为环境前所未有的透明。随着巨头们对于商业维度的合并和平台的整合，他们控制着每一个环节，小企业的腾挪空间越来越小。小企业是羊，大企业是狼，羊生来就是被狼吃的——规则就摆在面前，如果你是小企业的老板，应该怎么办？

聪明的人，当规则向他招手、当机会向他示好、当财富向他抛出诱惑的眼神时，他会感到战栗，会从中嗅到危险的味道。服从规则既意味着机遇，也代表着定位。它是为你在既有的商业分工中画了一个休止符，牺牲未来换取暂时的安逸。但是平庸的人嗅不到任何危险，他们只会兴奋不已：企业开始赚钱了，我太有本事了。他们不知道，自己的小公司很可能一辈子在产业链的下游做附加值最低的工作。愚蠢的人则是愤怒的，尤其当他发现自己所有的机遇都来源于大公司的施舍和市场的残羹时，他有破坏的欲望：砸碎一切规则。他也有新的想法，但他对新规则的关注不够，缺乏犀利的像锥子一样的竞争力。

2015年春天到秋天，菲格尔自己度过了一段长达半年的闲暇时光。在长岛、爱尔兰，在新加坡等风景宜人的地区偷闲的时候，他并没有彻底放松下来，而是见了至少10家意向中的投资对象。这些融资者带着助理，抱着厚厚的商业计划过来找他，渴盼高盛的投资，希望得到这个世界上最优秀的投资管理团队的支持。但是他们都被拒绝，乘兴而来，败兴而归。

菲格尔对小企业的定性非常简单：他不看规模，不看负债，也不看团队人员的构成；他只看企业的经营模式或产品的方向是否具有破坏性和颠覆性的竞争力。“对值得投资的新公司，我的要求只有一条，必须能颠覆现有的格局，否则我们的投资收不回成本。”他说，“一个新公司的成长之路日益凶险，对手强大，且有太多的机会可以降维打击你。所以我们每天都会看到，超过90%的新公司的结局是被大企业吞并了，成了他们的一个维度，一个链条。余下还有9.9%的不到一年就倒闭了，可以凭借破坏性的竞争力建立新规则、新维度的创业公司不到0.1%。在剩下的0.1%的成功者，还会有超过80%的企业在5年内因为各种各样的原因倒下。”

从华盛顿、洛杉矶再到中国，我有10年的时间去思索小企业成长的问题。这些年，我们见到许多人倒下了。他们都很有才华，提供了创造性的商业思路，还有让人眼前一亮的产品，但他们最终输在什么地方？

四个“问题”

2015年夏天，我和广州一家企业管理咨询公司展开合作，共同调查了国内中小企业的生存现状。问题就是：“互联网时代群狼共舞，羊群如何突出重围？”在调查咨询的两个月中，我遇到的几家公司老总或股东都在抱怨互联网：互联网让现在的传统生意太难做了，互联网让客户流失严重；互联网让产品的价格无限压低，没有盈利空间；互联网也让员工越来越难管理……所有的人都在谈论互联网平台的发达所带来的负面影响，很少有人提到机遇。他们的态度是“坐以待毙”，是一边抱怨一边接受被狼吃掉的命运。

我问一位小型设计公司的老板：“对公司经营不利，你是否详细分析过原因？”

他答：“我自己已经非常勤奋了，我开发了全部的智力，但是市场环境变化迅速，日新月异，企业的成本持续增长，优秀的人才留不住，竞争的激烈已超出企业的承受能力。”

“具体讲讲？”

“我的企业在市中心高级写字楼有100平方米的办公室，月租就有4万块。我的人工费每月支出20万，其他杂项成本一年也有七八万。过去公司的业务很多，每月收入都不低于50万，所以利润很可观。但是几年前开始，互联网平台出现了大量的对手。他们同样承接设计业务，却没有实体和办公地点，或者是去郊外甚至农村找个地方。这一块的费用可以忽略。他们的人工费也低，很多员工是兼职，自然报价就低。我们这种实体企业的生意就被抢走了。在互联网平台，我竞争不过它们。”

听起来，一些更小的羊在打败这些大一些的羊。他们通过互联网实现了维度的降低，减去了办公成本、降低了人工成本这些维度，最后用非常低的报价KO了传统的对手，在大企业的夹缝中找到了生存的机会。

为何传统的中小企业不能及时调转船头？他们的“麻烦”是什么？调查中我发现，除了企业的规模小，老板的视野和求变意识不强外，企业自身过于依靠以往的经验是主要症结。特别是那些劳动密集型的公司，管理团队和员工的整体素质都较低，管理水平跟不上，员工在企业中的智力作用也没有被重视。大量的家族式企业在倒闭，它们是大企业和新兴公司对行业发动降维攻击时第一批被消灭的“炮灰”，因为它们没有及时升维并使自己获得降维的能力。

在互联网时代，曾经的成功经验与模式再也不能帮助企业实现持续的增长，单一维度带来的竞争优势正在渐渐地消失。过去大行其道的复制、模仿对手的捷径现在也失去了效力。不能学习和增维、并维的羊，将注定被狼吃掉。

新的竞争时代，有四个主要问题是中小企业的管理者需要认真思考的：

①转型的问题

我们的事业处于发展的十字路口，不知道怎样升级？解决这个问题，就是找到自己的“目标维度”。

②生存的问题

我们在互联网的冲击下感到难以生存？要检查企业在新时期的弱点，避免被对手降维打击。

③执行力的问题

为何随着管理环境的透明，企业的执行力反而出了问题？如何打造一支适应新时代的精英团队，提高员工对企业的忠诚度？

④核心优势的问题

你是否还在为如何定位和提升企业的核心优势而苦恼？核心优势就是我们的竞争武器。

现在的竞争环境使我们一成立就面临战略转型，这是中小企业生存的危险，但也是重大的机遇。这意味着面前有广阔的天地，只要解决了这四个问题，你随时可以创造与众不同的新规则。

两个“陷阱”

一家企业合并了多个商业维度并不意味着它可以100%地成功。当你增加维度并完成深度整合时，说明你刚刚具备了“降维”的能力，但在竞争中向你的对手发动降维打击时，仍需小心两个陷阱：

①商业链条太长

为了能够实施降维打击，将对手拉入一个较低的维度并使其“低能化”——在特定维度内，对手无法与你对抗，我们需要增加自己在多维度内的适应能力，基本方法就是在企业的优势基础上扩充维度，然后完成对“多维”的整合，打通行业的界限，使自己可以在不同的商业维度内畅通无阻。但在增加维度时，不可避免的是拉长商业链条：

——跨界使得企业的战线拉长了，精力分散，是对企业关注力和资金利用效率的考验；

——整合了太多的环节，短时间内可能难以消化，甚至产生“僵尸部门”或“僵尸业务”；

——组织臃肿，运营效率下降，决策、执行速度迟钝。

因此一定要缩短链条，才能避免这个陷阱。你要清楚不同的行业链条上每个维度节点的作用是什么，然后将不必要的环节去掉——即抹掉自己不需要涉及的部分，适当增加外包，精简企业的结构。为什么阿里巴巴、腾讯和百度等互联网巨头涉足多个行业却不存在商业链条过长的问题？原因是，他们有已经深度成型的用户群以及相应的商业合作关系、环境等，这些资源使得他们的商业链条可以大幅度缩短，真正实现并维。

你要懂得发现并聚合这些宝贵的资源，打通不同环节的阻碍，让多维融合为更高级的一维。这时你就能在竞争中不管面对什么样的对手，都能展现出强大的实力。

②转换率太低

“转换率”指的是我们所拥有的商业维度进行“市场变现”的速度和能力。我们的商业维度（服务、客户群、渠道、行业、工具等）之间总是存在一定的相关性，它们互相粘连，牵一发动全身；并且，任何一种商业维度都聚焦于市场上的某类利益相关者，或者基于某些重要的市场资源。如果我们对市场的这种聚焦不能高效地体现为变现的能力，我们的企业就会出现转换率太低的严重问题。

用一句直白的话说就是：一个先进的商业模式，却不能赚钱。

比如，现在有很多互联网公司创立之初，都通过免费+补贴的方式获取了大量的用户群。我们在街上到处都能看到这样的广告，它让你扫码关注，或者用补贴的办法吸引你注册，积累用户的数量。但企业的最终目的是提供增值服务并从中获利——无论什么类型的企业，都离不开这个获利的本质。然而当企业吸引到的用户是低购买力、低消费意愿的群体时，就很难实现其商业目的。企业所具有的商业维度对用户的消费吸引力不足，从用户规模向市场变现的转换就极为困难。

最近，有一家公司融资500万人民币，开发了一款手机APP应用平台，打通了订阅、分享、对接商户等各个环节，推广免费期也积累了相当数量的客户。但开始尝试收费时，用户数量减少了70%以上。留下来的用户的消费意欲也是偏低的，每月实际贡献的数额尚不足计划中的人均消费的40%。过低的转换率让它在市场上毫无竞争力，没有办法跟同类产品抗衡。随着公司财务的恶化，投资人纷纷退出，这款产品很快就被市场淘汰。

这家公司的CEO总结说：“我们只是花钱赚了一些眼球效应，其他一无所获。”在我看来，这是“失败者的常态”——大部分投资都是以这种方式惨淡收场的。他们没有实现基础的维度建设，因此连竞争的机会都没有。

三个“关键”

同等条件下，谁的经营模式转化率更高，竞争力就更强。在总结成功企业的市场手段时，我发现凡是盈利能力强的公司都做好了三个关键要素，正是这三项工作保证了他们的“高转化率”。

①与用户的高频率接触

在与用户的交流中，企业要提高接触的频率，让用户的眼睛习惯一个品牌、一项服务、一个平台或一种产品的出现。就像脑白金广告，在它的高峰阶段，人们打开电视就能看到它的出现，它几乎占据了所有的广告时段。有一个调查显示，人们在看电视的12小时中平均可以看到4～6次脑白金广告，它不停在地提示消费者：“我在这儿，你随时能拥有我。”

一个成功的交易靠接触一两次是很难达成的。做生意的都知道这个道理，但多接触几次就有达成的可能。高频率接触的代表还有360安全软件，人们每次打开电脑它都会自动检查电脑并告诉用户开机时间、是否需要清理垃圾等，就是在提高与用户接触的频率。每个单位时间内接触的次数越多，转化率就越高。

②与用户的深度接触

深度接触的本质在于，我们需要增加单次接触的时间，因为每次短短几秒钟的广告、提示可能无济于事，用户随手就关掉或者转移注意力去做别的事情。如果可以和用户多接触5分钟、20分钟，甚至一个小时呢？交易就可能达成。

要提高转化率和增加达成交易的可能性，没有别的办法，必须与用户深度接触，在长时间的互动中寻找机会，等待机会。很多企业都通过互联网平台致力于跟用户建立密切的关系，增加他们使用的时间，努力形成多元化的接触，增加沟通的时间和深度。竞争无所不在，你不这么干，就会把接触的机会让给对手。

为什么保险公司的电话营销专员明知道你不会购买保险，仍然热情地给你打30分钟的电话？就是基于深度接触的考虑。不是为了立刻让你付钱，而是为了影响你的观念。一次不行就两次，时间久了，总会有人变成客户。即便你最终没有下单，至少也争取比对手更好地向你普及产品知识。这就是一种成功。

③了解用户从而精准打击

最关键的是你要了解用户——你需要知道用户在想什么，提高信息交换效率，获取最宝贵的信息，然后才有机会采取精准打击。

有的公司产品很好，经营框架也十分优良，但很多交易却达不成，是因为他们并不懂得倾听用户的心声和真诚地收取反馈。这样的公司比比皆是，他们和用户的十次接触可能有九次都是在试探、获取顾客的偏好等，不成功是因为每一次接触都点到为止。如果你不真正了解用户，你不知道自己面对的是什么样的群体，不了解他们的教育水平、消费特点、家庭需求、价值观等，你的转化率就会非常低。因为你提供不了用户需要的东西。他们有钱，也想消费，但是没看到你这里有他们喜欢的服务。

那么，有没有可以高效匹配的做法？答案是有。对小企业而言，我们不用花大钱碰运气，也有机会掌握足够多的“高贡献客户”。例如：

——举办小型的个性化营销活动，利用“老客带新客”的形式增加用户的转化率；

——采用病毒营销手段，以极小的成本促使人们转发、扩散产品信息，让有需要的人看到；

——定期的产品讲座、试用、定点推广等，让用户群体产生裂变扩张。

建设高价值的用户信息库，可以保证企业的转化率。一个小公司成功的关键不是它获得了多少融资，也不是扩充合并了多少商业维度，而是它拥有极高的用户转化率，它可以对用户精准定位，实现个性化的服务。对手的转化率是10%，它如果能达到20%，就会获得两倍于对手的成功速度，占据竞争的优势。

为何“维度的竞争”在互联网时代更加兴盛，且越来越具有决定性？本质就在于互联网的特点放大了维度的差异。在同等的商业模式下，谁能更好地融合不同的维度，并在关键的节点提高转化率，缩短商业链条，谁就获得了更好的市场覆盖效应。

所以，回到本节的主题：“一只柔弱的羊怎么才能吃掉凶残的狼？”羊要学会的不是适应吃肉的生活，而是缩短草原的供应链，逼迫狼来吃草。这时，羊就获得了远远高于狼的转化率。这个问题的答案就是：利用有限的资金缩短商业链条，化被动为主动，实现相对于对手的降维，最后取得胜利。

06　“Big Bang”式破坏

更低的价格、更新的功能和更便捷的定制，是如何从低端挤压中高端的？

作为全球最大的电信和网络设备制造、服务商的华为公司进军手机领域的时间很晚，它虽然被众多的跨国对手称为“东方幽灵”（以此表示华为是令人恐惧的对手），但华为直到2011年才正式和高调地介入个人消费者市场（手机等私人业务）。虽然表面上华为的主要对手是三星、小米等品牌，但对已经干掉了诸多全球顶级科技公司的华为来说，它的真正目标是苹果。

相对于苹果，华为在手机领域的起步是从一个低端的价格开始的。正是这种性价比较高的攻击策略，仅用了不到4年，华为在全球智能手机市场的份额就位列第三位，仅次于三星和苹果。更低的价格、更新的功能、更便捷的定制（升级）服务再加上核心处理器，是华为展开降维竞争的底气。

2014年，在P7手机的发布会上，华为消费者BG的CEO余承东做了两个判断：

第一：华为并不觉得跟第一名的公司有多大的差距。

第二：“极端企业”最终是要从地球上消失的。

这显然不仅是喊口号，而是源于对华为品牌的强烈自信心，以及对排名前两位的三星和苹果挑战的底气。华为认为，三星的“全产业链”维度优势在华为面前已摇摇欲坠。比较华为，三星没有独特的优势。但和三星相比，华为有独立研发的优势维度，这将是未来它对三星实行覆盖打击的重点维度。事实上，最近两年的市场变化，已经验证了余承东的预言——华为的目标就是用降维的方式干掉挡在路上的一切“极端企业”。

在一次讲话中，任正非曾经提醒他的部下：“华为不能为了市场占有率的机会主义目标而丧失利润导向。”这显示了华为的清醒，它更重视的是实实在在的维度——市场的变现能力。当一家企业像华为这样拥有强大的产业扩张力和务实的目标时，它进入一个新的市场时，所产生的力量就是“Big Bang”式的破坏，展示给我们的便是一种颠覆性的竞争力。

“不同层面”的竞争，你怎么赢？

像苹果那样的巨头总是有着独特的产业链，它建立了全维度的帝国。这是不同层面的竞争，它可以轻易地采取各种组合的“差异化”降维策略，来打击自己的对手。因此，苹果被认为是实施差异竞争战略取得成功的最经典的案例。它在随身听和移动电话市场的巨大成功，都是采用了硬件+在线商店的组合模式。如果不是运用这样的组合模式，我们看到的便仅仅是一款价格昂贵的电子产品，一个优秀的在线音乐、软件应用商店。虽然这些产品都极具有创新基因，但在激烈的竞争中并不能保证苹果获得持续的竞争优势。当两种不同的维度融合在一起时，无与伦比的结构优势顿时让对手毫无抵抗的能力。

当你面对这样的对手时，究竟有没有生存的机会？

菲格尔评价苹果的模式时说：“苹果的成功就在于它为消费者提供了不可替代的差别性，它的产品和服务让你不需要去别的地方，就能各取所需。这里是一个封闭的但又无所不有的统一的市场，是生态化的平台。不过，即便是造物主也并非万能，苹果机制的弱点是它对传统的坚持太顽固了，这让它对市场的变化反应迟钝。竞争的机会恰恰就隐藏在变化中。”

·面对高一维度的对手，要及早确立自己的品牌战略；

·与其获取全维度的竞争能力，不如强化自己的“市场稀缺性”；

·从低端挤压高端的不二法门，就是价格、便捷和功能创新。

观察智能手机市场，你会发现一个有意思的现象，即使苹果、华为、三星这样的公司如此强大——它们控制了全球一半以上的市场，仍然有几千家手机制造商如鱼得水地生存下来。其中不乏一些资金实力一般的小公司——他们没有高大上的研发中心，没有遍布全球的生产线，可能仅是十几个人的设计团队，就能凭借某些特点让自己的品牌在市场上立足。

就各个行业而言，成功的品牌战略都有降维竞争的能力。也许只需一次“爆款式”的品牌营销，就能打破高维对手的市场垄断，短时间内打响自己的知名度。我们在近期的市场已见到了太多的爆款式操作，一次宣传，击败对手，这往往是一本万利的投入。另外，作为弱小的对手，找到和强化自己的“市场稀缺性”——市场离了你不行的特质，可以帮你赢得特定领域的竞争。你的总成绩和平均分不如对手，但你在某个学科却有傲人的成绩，这种“市场稀缺性”就是我们竞争的利刃。

至关重要的是，相对于强大的大公司，小企业的产品和服务一定要同时具备更低的价格、更便捷的定制和更新的功能这三个优势，才有机会在竞争中展开降维，夺取一定份额的市场，建立某种“主场优势”。

苹果即将输掉的比赛？

随着创新的成本越来越低，现实情况正发生奇妙的变化，我们可能比两年前所预测的更早迎来那些“超级企业”的“衰亡”——它们一定还会继续统治市场，但再也不会拥有过去20年间的耀眼光芒。创新的维度变得越来越低，中小企业获得了极大的突破空间，从超级企业的夹缝中突围而出，开始蚕食市场。

早在2013年，Canalys市场调查公司就发布了一次数据统计信息：iPhone手机在中国的市场份额已经从2012年的9%降到2013年底的5%。这时评论家们还正沉醉在iPhone 4前两年创造的辉煌战果中，为乔布斯留下的遗产加冕。如果说当时这个消息只是引发一场不大不小的讨论，那么结合2016年春夏的市场暴跌来看，苹果在中国市场的萎靡简直就是“跳楼”式的滑落。

看起来，一个不可战胜的强者是自己出了某些问题，但问题的根源是在价格、创新和便捷性的“维度竞争”中，苹果原有的机制逐渐落于人后。苹果的创新成本太高了，它对创新的反应速度也是一个障碍。加之中国市场有太多的具有优质性价比的品牌，例如联想、中兴、小米、魅族、锤子等企业充分利用主场优势，不断地推出价格低廉而且功能强大、配置高端的手机，加速了苹果在中国市场份额的下降。

由于苹果只专注于高端市场，它在中低端市场没有任何产品，所以在这次不对称竞争中，苹果变成了毫无抵抗力的一方。再加上它在创新等一些关键维度的能力出现了下降，重大的错误让对手看到了反击的机会。采取降维打击的策略，从低端挤压中高端，这是一个再明显不过的例子。

【新书免费分享微信ghw1361】

第三章　降维竞争（下）——颠覆式创新的时代

·降维的关键，在于成为旧体系的破坏者，而不是被破坏者。破坏者在暗处，被破坏者在明处，这大大降低了后来者的赶超成本。

·不论是双方的强弱对比多么明显，在进行降维攻击时，起到关键作用的都是平台——你选择一个什么样的竞争平台，比你拥有哪些优势的产品更为要紧。打仗要有制空权，商业竞争就要有“平台控制权”。

·成功的颠覆和创举，需要对竞争有超前的认识，要看到未来的维度，而不是着眼于今天的格局。要像扎克伯格那样，对自己要做的事情独具慧眼，对身处的环境和行业的未来有不一样的认识，敢于和能够建立全新的规则。竞争的结果通常不是静态能力的高低决定的，而是取决于动态看待未来的能力。

【新书免费分享微信ghw1361】

07　破坏性创新

利用广泛普及的新技术降低创新维度，拉低竞争门槛

写下《创新者的窘境》的哈佛商学院教授克里斯坦森（Clayton Christensen）对创新在今天的困境与出路有着清晰的认知。如何才能提高创新的成功率？克里斯坦森认为只有破坏性的创新才可以打破困境，在激烈的竞争中获取更有把握的机会，否则就只能僵死在创新的停滞中。

他说：“创新有两种类型，第一种是维持性的创新（Sustainins Innovation），即在现有的理念向市场提供更高品质的东西；第二种是破坏性创新（Disruptive Innovation），即摆脱现有理念的束缚，利用技术的进步突破旧的框架，用全新的创造颠覆市场结构，彻底完成产品和服务的升级，一举占据产业链的顶端。”

从克里斯坦森的阐释看，破坏性创新在本质上属于一个“拆墙另建”的过程，所以也被称作竞争者的“破坏性科技”，通过科技性的创新，打破竞争的僵局，让市场向有利于自己的趋势发展。它与主流的市场趋势是相反的，对现有的市场态势与竞争格局起到的作用是破坏性的，而且破坏威力极大。一旦破坏性创新大获成功，一般的对手都很难抵挡。诺基亚、西门子等企业黯然退出手机领域的争夺，就是由于无法应对后来者的破坏性创新。

实现破坏性创新的三个必备条件：

第一：由于新技术的广泛发展，创新或应用某些产品和服务变得更加简便和成本更低了。

第二：市场需要以较低的价格获得性价比更高的产品和服务，哪怕质量略微降低。

第三：该项创新对市场现存者和格局的打击是破坏性的，也是颠覆性的。

过去，破坏性创新已有众多的先行者和成功案例。戴尔公司采用准时制（just-in-time）的方式生产电脑配件，大幅度降低仓储费用，建立了行业的新规则，超越了竞争者，这是对生产流程的破坏性创新。索尼公司将原有卡带录放机的喇叭取掉，让用户把录放机挂在腰上，再发明耳机，将微小的喇叭塞进耳朵，创造了那个时代的销售神话。这是对产品的破坏性创新。Google公司瓦解了在线广告领域，并且通过出售搜索结果旁边的高度精准的文本广告创造出新的收益渠道。这是对商业模式的破坏性创新，让其在互联网行业成为当之无愧的引领者。

竞争的关键是成为原有规则的“破坏者”

高盛公司的投资分析人员认为“破坏性创新”是大公司的黑洞，也是中小企业和追赶者实现超越的最有力的武器。它更多依赖于人的奇思妙想，对成本的侵占并不会达到传统创新的天文数字，因此是资本实力弱小的创新者可以接受的。

克里斯坦森的研究也表明，在今天这个正在迅猛演变的商业世界中，通过破坏性创新来创建新业务成功概率要比通过维持性创新获得的业务成功概率高10倍以上。维持性创新的做法看起来风险很小，人们走在一条明确可见的规定好的甬道上，但它的维持成本越来越高，回报率则越来越少，直至无路可走。破坏性创新就不同了，它的风险极大，然而一旦获得成功，便意味着打开了一个新的无限开阔的市场，那里有无穷无尽的肥美的草原与猎物，而你是第一个进入的猎手。

在一次讲座中我说：“降维的关键，在于成为旧体系的破坏者，而不是被破坏者。破坏者在暗处，被破坏者在明处，这大大降低了后来者的赶超成本。”

有人问：“破坏就是毁坏吗，那和打家劫舍有什么区别？商场竞争还是得讲规则的。”

这显然是许多人对创新的误解，也是对竞争和博弈的扭曲。逃避竞争与无力创新的人总喜欢“强调现有规则”。他们在潜意识中不断暗示自己要依从规则行事，尽量学习超级成功者的优点，接受强大对手的规则，放弃打破现有格局，以免承受不可控的风险——特别是重大的失败。但实际上，破坏并不是毁坏，也不是像强盗一样当一个不顾后果的拆墙派。在“破坏性创新”这个概念中，破坏固然重要，后面的创新才是重中之重。要成功地实施破坏性创新，你必须具有无比强烈的创新精神，要有改变世界、造福于市场的伟大志向。

在这次讲座中，我还解释了破坏性创新在不同市场阶段中的针对性应用。比如在一个低级的成熟市场中，破坏性创新经常瞄准模式与产品，希望突破旧有的商业模式和落后设计的产品；而在一个竞争激烈的新市场中，破坏性创新则更多的是产品的简易性与价格上的颠覆，以期用这些更富创新的细节击败强大的竞争对手。

有两个问题是需要回答的：

①“在什么样的市场环境中，领先者可以保持他的长盛不衰？”

答：在维持性创新的技术竞争环境中，领先者是无人能敌的。

②“在什么样的市场环境中，领先者会输给追赶者或新兴企业？”

答：在破坏性创新的降维竞争环境中，领先者有很大的概率落败。

为什么两种不同的环境为领先的超级企业带来了不同的竞争难度呢？因为大公司的逻辑就是“持续性技术”，持续性技术的竞争十分依靠一家公司的技术积累和过去的经验。这是大公司的特长，小公司无法对抗。小体量的追赶者的机会只有破坏性的创新，打破原有的维度，创造新的维度，这恰恰是大公司的盲区。

就是说，我们要知道不同对手的弱点：小企业的软肋是资金、经验、人才厚度、产业链条，大公司的缺陷则是它强大的由持续性技术支撑的“逻辑自洽体系”。小企业想战胜大公司，只有破坏性创新一个途径。

在商业竞争的格局中，我们会看到一个由低维到高维的逻辑关系：

低维：把成熟的产品和成熟的技术卖给主流客户。

高维：把新产品、新技术卖给一个新兴的市场。

在低维，企业的主场是“持续性技术”和“维持性创新”，维持稳定是有利的。而在高维，企业的主场是“破坏性创新”和“颠覆式重建”，打破稳定才是有利的。维持性创新是改良，破坏性创新是颠覆，是改变维度攻击竞争者。

中国在清朝末年的变法为何不可能成功？因为走的正是改良之路。在与列强的竞争中，弱小的清朝靠改良是没有出路的，改良实现不了变维。不能变维，清朝就只会被列强永远压制，因为那是列强适应的维度，是属于它们的规则和主场。只有破坏性创新——另建维度才有可能改变命运。

破坏性创新有多重要？我常对前来进行融资咨询的创业者说，当你们有一份“想起来就激动得失眠”的商业计划，这时最该干的事情并不是四处找钱，而是拿出至少3个月跟潜在的竞争者做一次全面的对比，看看你所提供的产品、服务及你所推出的经营模式是否有机会在竞争者的优势范围之外创建一个“新的战场”，而不是跑到那些成功企业的院子里跟它们火并。前者就是破坏性创新，它可以带来机会。后者是萧规曹随，它基本上没有成功的可能性，投资机构也不会给你一毛钱。

要在强大对手的边界之外开辟新的市场，建立新的规则，推出全新的产品。然后，用你的新模式、新服务和新产品让对手“自然淘汰”，不是你用力打倒了它们，而是它们因无力突破创新的困境自己倒下。这是上帝恩赐给小企业的唯一机会。

持续的“破坏性创新”

持续的“破坏性创新”类似于柔道。360的周鸿祎几年前讲过一个故事。他说，一个人怎么才能打败一只大鳄鱼？在水里抱着打肯定是打不过的。但是，你把鳄鱼引到树上，即便是一只力气最小的猴子也能收拾它。这就是找到对方最薄弱的环节，发挥自己的优势来以小搏大。当对方用缺点跟你的优点打时，它的维度就被降低了，从三维被二维化，甚至一维化，空有实力却发挥不出来。

小公司要在互联网时代打败大企业，从畏惧竞争变得喜欢竞争，只能靠重建规则来颠覆市场，而不是靠顺从规则进行产品改良。360公司一举击垮了众多行业巨头，倚仗的便是破坏性及颠覆性的创新，并且是对对手持续的打击。在当年，360的免费战略对电脑杀毒行业的旧规则和传统模式构成了破坏性的打击，然后使用免费的维度创造了自己的主场。

建立在“延续传统”基础上的“维持性创新”采取的是持续性的技术竞争，两军对阵，一板一眼，循规蹈矩（规矩本来就是它建立的），如同相扑比赛，依托绝对的力量取胜。所以在技术竞争的维度，力量弱的小企业必败无疑，无法跟大企业相比，这是强者的主场。如果你进入它的维度，大企业做什么，你就跟着做什么，结局不是破产，就是被吞并。因为在这个维度，大企业比你更有效率，也更有执行力——他们可以用不计成本的规模优势覆盖你。但在破坏性创新的维度，情况便截然不同。个子小、力量弱的公司绕过正面，去做跟大企业不一样的事情，就可以用新的维度颠覆它的领地。

大公司喜欢的“维持性创新”与持续性的“技术竞争”有两个特征：

第一：对既有的产品性能持续性地改善，把产品作为一个系列经营，争取越做越好。如果一个产品没有被市场淘汰，就不会冒险推出全新的产品。

第二：客户需要什么产品，就专注地做什么产品，凭借技术的进步、宣传的改进和无限的产量满足市场膨胀的需求。

传统的竞争中，持续性的技术竞争有多大的优势呢？有一个公式可以计算：1.01 365=37.8。根据这个公式，技术每天进步1%，一年之后就会变成37.8倍。与此相反的是另一个公式：0.99 365=0.03。如果每天退步1%，那么一年后就变成了零。维持技术进步的回报是非常可观的，但这要求企业有雄厚的实力——研发团队、资金实力和市场的渠道能力，这些环节都必须面面俱到。大企业一旦开发出了系列化的产品（例如苹果的系列产品），就会采用持续性的技术进步（维持性的创新）满足市场进一步的需求，把市场填满。

为了保持领先地位，大企业要做的还有很多，研发部门需要努力开发具有更强竞争力的产品，让创新来得更加深入。这时就出现了问题：

·由于现有产品覆盖了市场较大的份额，带来的利润足够多，企业的创新动力不可避免地下降。决策者更愿意维持现有的趋势，他们不想冒险，不想承担创新失败的责任。

·企业对传统机制的自信，让他们在经营管理的过程中逐渐变成顽固的保守派，“传统”和“价值观”是革新者不敢触碰的禁区。

·随着竞争者越来越多，竞相参与更高性能、更高利润市场的争夺，他们执着地关注高端市场，不断地提高产品的性能，实际上已经远远地超出了用户的真正需求。旧的做法这时已失去意义，但他们并没有意识到。

因此，无论大企业还是小公司，要在竞争中获取长久的优势，能否成功地进行破坏性创新都是不可回避的一次考试。纵观人类的商业史我们会发现，虽然破坏性创新的现象最初只是发生于远离主流市场的小型市场或边缘地带，但是它一旦证明是可行的，必然像核爆一样席卷整个市场，在极短的时间内就可以把主流市场的成熟产品淘汰出去，甚至会彻底颠覆一个时代，同时开启新的时代。

一百多年前，当第一辆火车喷着浓浓的黑烟，发出怪叫，并咣咣地在铁轨上开始奔跑时，半个英国的人都吓坏了。那时交通行业的精英都在研究如何让马车更漂亮和跑得更快，但是矿山技师德里维斯克利用瓦特的蒸汽机造出了世界上的第一辆蒸汽机车。几十年后，马车就退出了市场。可以说，这是破坏性创新的产物——火车对维持性创新的产物——马车的决定性胜利。几乎在同一时期，电的发明和广泛使用淘汰了煤油在家庭中的应用，也成就了摩根财团在美国的崛起。上世纪八九十年代，比尔·盖茨的微软用视窗系统开启了全球个人电脑的时代，而下一个将再次用破坏性创新的伟大发现改变人类社会的也许会是“人工智能”。这些对传统格局给予毁灭性的降维打击的“产品”，都不是维持性创新的产物。

在开展破坏性创新时，我们必须实现的目标是：

①我们并不追求提高原有的主流观念所认可的指标，但一定要创造新的特性。

②应该达到的标准最起码是更方便、更简单、更便宜、更小或者更容易操作，实现一条颠覆旧规则、旧指标的通道。

③新的创造应该可以促使市场淘汰过去主流的东西，比如手机的出现让BP机成了历史，它必须具备充足的、实用的替代性。

有一点很容易理解——破坏性创新通常不是在原有主要竞争对手重要的产品性能或商业维度上进行竞争，而是开辟新的战场——即虽然对手在优势领域仍然无比强大，我不可能与之相比，但这不影响我与它展开竞争，因为我进入了一个新的维度，创造出了新的应用、服务。和对手比起来，我提供的东西不仅更便宜、更方便、更简单，而且人们更容易接受，它同时代表商业审美和消费观的进步。

克里斯坦森在《创新者的窘境》中有一个重要的一个研究对象：电脑的硬盘行业。他针对这个行业的分析来说明了“为何大企业不喜欢进行持续的破坏性创新”的问题。理由是，大企业在历史上的不同时期，运用持续性的技术竞争（维持性创新）取得成功的比率是100%，也就是它们可以仅靠维持传统机制就能零风险地获得继续的成功。所以，对大企业而言，他们努力建设更高的经营维度，涉及庞杂的领域和环节，只为了保证这种技术竞争的优势能维持下去。

他说：“从1976年到1995年，在这20年的时间内，磁盘驱动器领域（硬盘）持续性的技术创新出现了111次，而破坏性的创新只间断地出现了5次。这说明人类生活当中绝大多数的创新都很清楚地属于持续性的技术创新，也是企业对技术研发采取的维持性的举措，是对市场的温和回应，而破坏性创新则非常少。并且对大企业而言，这5次破坏性创新的结果也不太理想。”

在大企业的决策与研发机构看来，这个数据足以让他们放弃冒险的想法，转而寻求用稳妥的方略保持竞争的优势。微软公司增强现实眼镜HoloLens的项目主管亚历克斯·吉普曼对我说：

“市场是变化莫测的，每天都有几百万个新项目失败。即便我在开发虚拟眼镜这样的对投影领域具有颠覆性影响的产品，也仍然会向下属重复强调尊重经验的重要性。持续性的技术创新对微软是非常重要的，没有人可以挑战。我们绝大部分时间都在进行这种技术创新和应用到新的设计上，也就是人们常说的‘微创新’。”

可是，事实是什么呢？

有一点是吉普曼不清楚的，克里斯坦森叹息大企业的传统是如此坚固，以至于他们宁愿在保守中走向慢性死亡，也不想改变企业的历史。他要否定的不是破坏性创新成功的概率之低，而是告诉我们——创新者之所以陷入窘境，是由于他们爱上了持续性的技术创新，这是由大企业的基因决定的。

破坏性创新出现的次数很少，但它的影响总是致命的。它是小公司在竞争中赢得比赛的唯一机会，也是对持续性技术创新的超越，而不是对它的否定或者放弃。它是建立新维度，而不是对原维度的彻底抛弃。

问题在于“创新者的动力”

关于创新之于竞争的作用，15年前，我还在华盛顿工作时说过这样一段话：“我发现商学院培养了很多出口成章的商业人才。他们记下了所有的商业史，随时可以说出任何一家成功企业的发迹过程，但这帮人的思维不能学有所用。为什么？因为商学院教出来的学生所记住的经验是过去100年的，是案例性的，而非探索性的。他们习惯于坐在办公室研究如何将某些传统发扬光大，却忘了颠覆式创新和破坏性创新对改变未来的格局是多么必要。这些宝贵的常识，商学院从不教授。”

我至今都认为这段话是非常的重要，后来我在高盛的帮助下开了第一家公司。我们对企业的管理层出售思维产品；我们希望创新管理与逆向思维可以同步融入企业决策的机制；我们从不针对持续性的思维和竞争技术，但传授一些必要的运用成熟技术进行破坏性创新的方法。

如果有一种时刻让企业的决策者觉得应该展开破坏性的创新，那么一定是企业即将关门的最后一天。但这时已经为时已晚，不是吗？创新者的动力不能总是在最危急的时刻才被重新点燃，这是本书的目的之一。

如何激发与管理破坏性创新？我们要做的第一件事是让警钟长鸣。否则，“长江后浪推前浪，后浪死在沙滩上。”克里斯坦森总结说：“大企业的竞争困境从来不是管理出了问题，是破坏性的创新不足。”采取破坏性战略、进行颠覆式的创新，对于小企业和个人而言是非常轻松的决定，但对大企业却是一个痛苦的过程。他们的历史包袱太重了。

08　平台创新

平台创新和产品创新的博弈，你会发现是前者笑到了最后

创新作为一种基本的商业行为，它具体的表现形式是多种多样的，涉及我们和企业的方方面面。在不同的历史阶段，创新的载体也大有不同。比如，10年之前，是产品创新推动竞争的时代；但从10年前开始，竞争已经逐渐演变成了平台的创新和博弈。

人类历史上所有已发生过的战争都在告诉我们，发展新的平台比单一的产品创新更为重要。一个非常明显的例证是，从第二次世界大战开始，对敌对一方的降维攻击便始终是大规模战争中的重点表现形式。一方面是从高维向低维的降维，另一方面是利用主场优势将敌方拉入低维的降维。这两种降维的方式都为了同一个目的，起到了同样的作用：令对方无能而自己为所欲为。

地面+水面部队可以看作是二维的军事工具。在二维中能够采用的大多数战术，无非就是迂回包抄、正面突击、阵地防御或打打埋伏等，难以摆脱地理环境和空间距离的天然限制。地面的行军就是在一个二维的平面蜿蜒前进，时间久，效率慢。但是有了空军、卫星等飞行器以后，战争的形态发生了根本性的变化，因为从地面到空中，意味着三维的战场出现了。

卫星、无人机和侦察机从几千米到一百公里的高空搜集信息，拍摄情报，战场被完全透明化，地面部队无能为力；轰炸机从高空扔炸弹，空投部队，跨越地理空间打击你的纵深目标，过去的时间和地理优势不存在了。

所以降维体现在现代战争中，当强打弱时，就是用先进的战争平台抢夺制空权，从一个更高的维度向低维“降维打击”，随便炸你的机场、指挥中心、发电站、工厂，而你只能在地面二维的空间反击。我的飞机随心所欲地飞，我在三维对你的二维作战，制空权全部掌握在我的手中，那么就是我为刀俎，你为鱼肉。

当弱打强时，降维攻击如何实施呢？二战以后有两个著名的战例，一个是越南战争，越南人灵活地运用丛林作战，抵消了美军的空中优势，将美军从高维拉入低维，陷入越战的泥潭，最后不得不失落地撤军；一个是阿富汗战争，拥有强大的装甲部队和空中打击力量的苏联人在阿富汗陷入了“沙漠和山谷游击战”的陷阱，阿富汗游击队化整为零，将战争拉入了一个拼人命、拼时间、拼意志的最低维度。战争旷日持久，苏军也只好罢手。这场战争还间接加快了苏联的解体。

不论是双方的强弱对比多么明显，在进行降维攻击时，起到关键作用的都是平台——你选择一个什么样的竞争平台，比你拥有哪些优势的产品更为要紧。打仗要有制空权，商业竞争就要有“制平台权”。你只要掌握了一个富有创新能力的平台，就等于控制了产品的流通渠道，便有充足的能力去压制对手。

平台降维的本质

在《三体》中还有一个设定，就是上面我们讲到的：由弱打强如何实施降维攻击——通过低维化自己再把平台转化为一个低维的舞台去打击对手。高维的生物在低维无法生存，这就是本书一开始就提到的“老鼠战略”。面对来自高维的对手，你没有选择，要么像老鼠一样去赢，要么接受失败和死亡。

总结起来，平台降维有两种模式：

第一：高维平台对低维产品的覆盖打击。当产品可以依托一个高维平台时，它所具有的市场能量是低维产品无法企及的。比如余额宝作为一款普通理财产品，就能对传统的银行业务造成巨大的冲击，因为它依托支付宝平台对银行业务进行了一次降维攻击。

第二：低维平台对高维产品的降维打击。为了抵挡高维产品的维度优势，低维平台的做法是选择并掌握战场主动权，使竞争始终发生在自己的主场。在一个低维平台中，高维产品水土不服，很难占据上风。前些年，山寨行业对优质产品的联合绞杀，不是人们想看到的，但它是低维平台施展降维攻击的“成功案例”。

在平台模式下，平台的创新是为了改变商业维度。高维平台的降维可以覆盖打击整个低维市场，低维平台的降维则可以精确打击某一款高维产品。高维对低维具有绝对的观测优势，但低维对高维则拥有绝对的接触优势。低维的生存空间更大，对环境的适应力更强。所以我们进一步可以得出：大企业想提高竞争能力，重点应该放到平台维度的扩充上，争取自身的平台优势更强，覆盖面更广；小企业则需要重点发展在低维环境中对某一款、几款高维产品的打击能力，争取特定领域的市场空间。这是两种不同模式的创新。

未来超出你的想象

在今天，我们去医院看病仍然需要身体力行地去挨个完成不同的流程。要打电话、在网站挂号，约好时间去医院取号，再到门诊室排队。等见到医生，望闻问切，用设备做好检查，他才能给你开药，然后你还得拿着处方交费，再到售药窗口排队取药。

从这个繁琐的流程中你看到了什么？就是两个字：平台。我们的医疗技术与互联网已经非常发达了，但它们可能还未成功地融合到一起，利用平台模式把各自的优势融合起来。因此，非常好的医疗技术与有效的药品未能发挥出百分之百的效能。这些好的产品处在一个低维空间。

“在未来，平台创新的思路与模式是什么？”当我与菲格尔讨论这个问题时，上述就医的景象是我想到的第一个画面。为什么在高维与低维的竞争中，在拥有精良医生、先进设备与完善药品的医院的打击下，三无小诊所始终都有它们的立足之地，不能被彻底击败？原因就是医院的各个部分处在一个缺乏整合的平台中各自为战，小诊所却依靠方便快捷的优势在一个低维平台争得了一席之地。

菲格尔说：“平台模式就是升维布局，完成对产品的维度整合。平台的创新是未来竞争的主流，谁拥有更高效的平台，谁就有机会垄断市场。”

2008年底，几位志同道合的创业者在成都成立了四川执象网络有限公司。他们不是单纯地做互联网产品，而是利用互联网+对医疗产业进行对接整合，创建“互联网+医疗”的平台模式，改变医疗和药品流通行业的传统运营思路。比如，这家公司与医院合作搭建了数字口腔平台，将线上专家、患者、线下诊所、医生、耗材及设备厂商等整个链条的相关资源进行有效整合，实现了口腔健康数字化管理，建立了全新的业务模式。

创始人兼公司CEO杨骁说，他从医科大学毕业后，作为一位专业的医学从业者，发现医疗行业存在许多痛点。其中很普遍的情况就是前面讲到的，病人总是需要等待很长的时间、走过许多复杂的流程才能得到诊疗。各个环节封闭分散，从挂号到接诊，从接诊到治疗拿药，流通环节过多，病人花的钱不少，效果却很差。

杨骁努力的方向，就是医疗行业的未来——这家公司将线上平台与线下医疗服务与医药产品融合起来，比如推出了针对药店服务的APP软件，实现平台预约拿药，以及“互联网+医药+媒体”的全渠道、一步到位式的医疗服务平台，实质上搭建了一个高效的平台。这样不仅方便了患者挂号就医，迅速与医生对接，还节省了拿药的时间和成本，同时提高了药品行业的经营效率。平台运行起来以后，他的公司迅速占据了市场，成为“互联网+医疗”的开拓者之一。

电商的明天

平台的创新会为我们带来不一样的电商，例如在传统的线上超市、网络店铺之外，我们还将看到执象网络这样的医疗服务电商加入竞争。有很多人问过我：“电商的明天是什么？”我的回答都是：从线上到线下。未来的新型电商一定是整合虚拟与实体服务的，否则将逐渐失去竞争力。

“电商购物”已成为最近十年的时代潮流，对中小企业者来说，似乎自己的商业计划书中缺了“电商”两个字便没有吸引力，就很难获得投资。不少人也误认为，只要通过网络下单、结算，委托快递公司送货上门，这就是完美的、流行的电商平台，就可以去市场上攻城掠地了。但现实中执着于此的人90%都输得很惨，余下的9.99%也并没有赚到多少钱。因为相同模式的企业太多了，所有人都在同一维度下竞争，利润被压到了最低点。

传统的流程和模式铸就了一个稳定的平台，人们早就熟悉了现今的电商规则，这些做法用来销售一般的消费品是完全可行的——虽然利润空间很小，但如果你资金实力雄厚，营销手段高超，仍然有机会在残酷的竞争中杀出重围，在同维度的厮杀中击败对手。不过，对于有宏图大志的企业却是不能接受的。

要改善竞争的处境，就必须调整思路——从现在起，不能再盯着某几件单一的产品，而是着力于升级自己的平台，用平台的革新超越传统的维度，再反过来对对手实施降维打击策略。这是从根本上赢取未来的正确做法。

09　竞争的末日？

失败者追求竞争，成功者追求垄断

《从0到1》的作者彼得·蒂尔（Peter Thiel）在书中向人们阐述了他的商业哲学——所有幸福的公司都是一样的，他们都与众不同；所有不幸福的公司也都是一样的，他们都无法摆脱同一个诅咒，那就是竞争。

他认为，竞争是留给失败者的，因为失败者太过于沉迷竞争或者着急确认一种身份，从而在竞争中迷失自我。当竞争成为最重要的追求后，人们就不知道如何寻找更有价值的东西。这是否定了竞争的积极意义？不，他是告诫人们，有时候赢得竞争的结果未必就是理想的，追求竞争的理念本身就是落后的，这不再是强者的商业环境所能容忍的。

彼得·蒂尔被誉为硅谷的天使、投资界的思想家。和菲格尔一样，他在创投领域是绝对的行家，对企业的潜质有着冷静、敏锐与凌厉的判断。1998年，他创办了著名的PayPal，同时他也是Facebook和谷歌最早的投资人之一；他还投资了社交网站Linkedin、全球餐饮分享网站Yelp和旅行租赁网站Airbnb，几乎每次投资都大获成功。

在漫长的投资生涯中，彼得·蒂尔最大的感悟只有一点：成功的公司一定要实现垄断，让自己不可替代。但是垄断谈何容易？垄断者没有好名声，历史上企图垄断的人总是臭名昭著。比如洛克菲勒、摩根、卡内基还有比尔·盖茨，他们都有一个垄断的梦想，但无一例外遭致失败。但这不影响蒂尔对垄断的青睐，他将垄断定义为“竞争的终结武器”。你想获得完全的胜利？就一定要让自己与众不同，避免茫茫而无法结束的竞争。

蒂尔举例说：“美国有很多的航空公司都存在竞争，他们每天杀得你死我活，但谷歌却只有一家。前者是竞争，后者是垄断。”他又强调道，所有成功的企业都是不同的，成功者必须具有独特的内质。垄断企业的道德问题不是我们指责的对象，值得讨论的是如何做到这一点。

例如谷歌，就是蒂尔眼中“垄断企业”的典范。谷歌供给消费者的产品是其他对手无法提供的。这是一个独一无二的维度，足以打败所有的竞争者。在网络搜索领域，谷歌老早便干掉了雅虎和微软，除了无法在中国市场击败百度，谷歌在全世界赢得了一切，无人能敌。这是竞争的末日，同时是谷歌在中国市场之外“降维覆盖”的胜利。

所以，只有失败者才愿意追求竞争。降维攻击的最终目的是消除竞争，实现自己的“一家独大”，就像歌者文明用二向箔将一片三维空间全部二维化一样。没有对手，才是竞争的胜利。

都在做相似的事情，为何你失败了？

实现从竞争到垄断的降维，并不是明目张胆地喊给对手听的一种商业模式，而是一种隐蔽的颠覆式创新的行为。健康的垄断对用户必须是有利的。看起来，我们和竞争对手都在做相同或者相似的事情，实际上却有着根本的区别。颠覆式的创新很难提前识别，它总是需要等到效果显现，99%的人才恍然大悟，认识到胜利者的伟大。

·当苹果手机开始引领市场时，人们惊讶地说：“原来手机还可以这样设计！”每一个部件都是已经存在的东西，但乔布斯把它们组合起来，就创造了一款全新的手机。

·当谷歌的搜索引擎风靡全球时，积聚超过10亿用户。这时人们发现：“原来在线检索还可以这么玩？”谷歌的界面和功能设计为搜索网站建立了不可超越的规则，它终结了竞争。

·当Facebook成为人手一个账号的社交工具时，人们也会不可思议地感叹：“这么多的社交平台，为何就是脸书赢了？”Facebook在扎克伯格的坚持下拒绝了雅虎的收购，然后超越了对手。

无论是谷歌还是Facebook，不管是苹果还是微软，他们都不是第一个打出搜索引擎、设计社交网络、发明智能手机、开发个人电脑操作系统的公司。在同一时期，有大量的竞争者都在做同样的事情，为何结果是他们赢了呢？你和许多人同时做的工作，为何最后你是失败者，别人是大赢家？

成功的颠覆和创举，需要对竞争有超前的认识，要看到未来的维度，而不是着眼于今天的格局。要像扎克伯格那样，对自己要做的事情独具慧眼，对身处的环境和行业的未来有不一样的认识，敢于和能够建立全新的规则。竞争的结果通常不是静态能力的高低决定的，而是取决于动态看待未来的能力。

比如，和其他社交平台一样，Facebook也是社交网络的一种，形式上没什么稀奇的。但是Facebook是一个真正能够把人们的真实身份和朋友非常紧密地连接在一起的网络，这个创新是独特的，别人没有做到。前几年，它仅是哈佛大学校园内的一个社交网站，用户是一些学生，投资者对它的市场前景缺乏判断，不清楚它在未来有多大的成长空间。直到Facebook开放给了社会公众，人们才发现它的价值。

在此之前，投资者对Facebook有很多系统性的偏见：“能不能赚钱，有没有成长的机会？”这些充满短视的怀疑阻碍了他们发现这家伟大公司的价值。正是基于这样的固执的偏见，这些投资者没有悬念地输掉了竞赛，他们未能从Facebook的成长中获利。

通过独一无二的颠覆式创新，Facebook实现了对社交平台新价值、新市场的牢固的垄断。扎克伯格使用了降维打击的武器，他让自己的企业避免了艰苦的肉搏战，而是在竞争一开始，就用降维秒杀了那些和自己做类似事情的对手。

从竞争到垄断

在追求垄断的过程中，降维没有《三体》中形容得那么简单。我们的“二向箔”在哪里？对一个公司而言，即便能创造行业内最大的价值仍远远不够，最赚钱的公司未必最值钱，除非它对行业有超前的领导力，同时需要有能力将产出的价值转化为整个行业的价值。

这意味着，我们对行业的选择可能比本身的竞争力更关键。你进入了一个赚钱的行业，但对你而言却可能是一件糟糕的事情。因为你面临的竞争是空前激烈的，竞争在这个行业已达到白热化，没有谁可以具备垄断的能力，也没有谁能够在成本控制上有绝对的优势。

有一次我和菲格尔在北京后海附近的一条街道上吃饭。这条路上的餐馆有十分丰富的特色，日韩菜系，法国菜，传统的中国菜，巴西餐厅等。我们最想吃的当然是中餐，但还有更多具体的选择，鲁菜还是粤菜？湘菜还是川菜？吃水煮鱼还是牛腩？是路边摊，还是上档次的餐厅？是安静的包间，还是坐在热闹大厅一个靠窗的位置？这里应有尽有，满足你所有的选择，是一个丰盛的市场。

于是你看到了，这条街道的餐饮业的竞争是如此激烈，人流量很大，每个餐馆都在赚钱，但没有一家有机会做到垄断的地位，也没有谁能降维KO对手——这是不可能实现的目标。假如我和菲格尔离开这条路，朝着东边地铁站的方向走。过了地铁站再步行50米，就会看到一条灯光昏暗的胡同。拐进胡同再走30米，就是一个人们散步和在路边摊购物的小夜市。在夜市的尽头，零零散散有几家餐厅。其中一家餐厅的生意最红火，其他几家则没什么人光顾。

我们也经常去最赚钱的这家餐厅吃饭，几次和他们的经理交流，观察讨论他们的经营方式。我发现他们有更少的员工，更简陋的装修，更高的价格，但和这条路上的竞争对手相比，生意却比所有对手加起来更红火。它一家的盈利估计就超过了旁边三、四家餐厅。

竞争就是这么现实，一个火暴的市场难以形成垄断，市场的分类越细化，分工越复杂，竞争的难度就越大，而垄断也是遥不可及的梦想。即便像苹果、微软这样的企业也很难在它的行业中实现垄断。但一个相对安静的市场则容易实现一家独大，就像思科和西门子曾经做到的那样。

想通过迅速介入一个火暴的市场创造一个最赚钱的事业是非常艰难的。也许你认为自己能生产某些独特的产品，具有与众不同的优势，但如果忽视了市场本身的特点，你的企业不要说做到最好，就是活下去也是一件难事。除非你像这家餐厅一样，可以发现一个特别的市场，找到一个特殊的位置。

只有在特别的市场，我们才有可能获得最大的“转化价值为利润”的能力，并在转化的过程中实现降维——要么建立完整的产业链，实现升维布局；要么提供某些不可替代的产品。比如说，彼得·蒂尔在他的书中提到了谷歌与美国航空公司对比的案例。航空业的竞争十分激烈，对基础设施和技术设备的要求也很高，它们有庞大的机构，数万名雇员，几百架飞机，每天数十个航班。各大航空公司每年要运输成千上万的乘客，创造上千亿美元的销售额，但最后的利润却相对较少，平均一张机票的利润不到1/200。

但是谷歌呢？

蒂尔说：“相比航空公司，谷歌创造的价值不大。2012年，谷歌的年收入是500亿美元，美国的航空业是1，600亿美元，双方的对比是1:3。但谷歌的利润占比却高达21%，它将1/5的收入转化成了公司利润，比整个航空业的利润率高出了100倍。因此，谷歌的市值是美国所有航空公司总市值的3倍。它转化价值的能力保证了它具有垄断的资本。”

一个可以降维的市场（谷歌的平台优势与创新能力使它从容地运用降维打击对手，从21世纪开始，谷歌在搜索领域就已经没有对手了），我们创造更少的价值就能够获得最大的回报。这是从竞争走向垄断的必经途径，是让你变得“独一无二”的不二法门。

创业者在竞争中最容易犯的错误是什么？

①总是容易低估市场竞争的难度，以为自己可以很快占领整个市场。

我发现几乎所有的初创公司都犯过这个错误。创业者想到一个点子、写好计划书后，很难抵挡内心的诱惑：“市场是赚钱的，竞争并不激烈，至少我可以摆平。”他们给企业做出的市场定位比较狭窄，错误地认为自己在这个有限的市场中可以迅速地充满整个空间，把潜在的对手踢出去。可是结果呢？用我常说的一句话回答就是：“乐观是企业家的安乐剂。”听起来乐观的市场前景，结局总是让人失望的。

②没有来得及认清市场的真正价值，就错误地做好了未来的规划。

成功的前提是我们所定义的这个市场是真正具有价值的——就企业所处的维度而言，你已充分了解到相关市场的一切信息，为此做好了准备。例如在餐饮业，你考虑到了附近所有口味的餐馆，甚至把北京、上海或深圳周边城市（100公里生活圈）的餐馆市场也纳入进来，做了综合分析。你发现并在市场中开辟了一块富饶的土壤，那你就有可能赢。

上面的这个问题是一项艰难的课题，企业家在事业的前几年很可能夜不能寐，时时思考其中的危险。如果找不到市场的价值，同时你又是一个极度乐观的人，可能仅用几天时间便做好了未来的规划——直觉告诉我这么做会成功，因为我是一个特殊的例子，我必有好运！在自我麻醉的祷告中，你失去了逆向思考与辩证分析的能力。你有没有想过自己的企业很可能和别人一样，也是昙花一现呢？你没有，所以你既不可能赢得竞争，也不可能成功地垄断某一个特殊的领域。

变化的世界，竞争在终结

盈利是竞争的目的，但不是竞争的全部。一个成功实现垄断的企业意味着它完全掌握了对行业内的对手随时覆盖攻击的能力。它有更高的维度，同时还可以降维生存。其他对手或者服从于它的分工，或者被它挤到市场的边缘地带。垄断总是“不幸”的事件，但垄断也让大企业有能力思考利润之外的问题，比如社会公益和对未来非常重要但暂时不赚钱的研究——垄断者通常承担了部分公益职能，它会考虑长远的将来。

不过，这个世界是不断变化的，竞争在趋向于终结，但垄断者除了道德损失外，也并非没有任何经营的危险。相反，垄断者需要承担长期的“创新不力”的风险。由于掌握了主要的市场，攫取了大部分用户，成功的大企业更喜欢维持性的创新，“垄断帝国”的列车借助惯性向前高速行驶，而不是颠覆性的革新。它们希望世界永远不变，客观上也会逐渐形成这样的意识。它们不必担心跟任何人竞争，并拿出了更多的维度去关注员工的福利、现有市场的维持、产品的价值观以及产业链的扩充等，这么做当然会导致一系列的问题：

·在静态的不变的市场中，垄断者无意识地让自己变成了“收租客”。它有玩价格游戏获得暴利的冲动，忽视了产品的持续创新。但市场的本质却是变化的，追赶者在一刻不停地试图颠覆秩序，他们早晚可以创造出更新、更好的东西。这只是时间问题。

·垄断者虽然也会渴求进步和创新，并有充足的资金投入到创新中，但强大的惯性体制总会阻止他们这么做。苹果公司庞大的现金储备和对创新逐年减少的投入就是一个明证，巨大的利润让苹果上下满足于既有的成果和现存的机制，财务安全制度让决策者变得亦步亦趋，总喜欢用长远的乐观预测掩饰市场上的消极信息。

彼得·蒂尔总结说：“主流经济学家痴迷于市场竞争，并且认为竞争是一个理想的状态。经济学家天真地认为市场是平衡的，也是理想的，然而事实是这仅仅有利于他们分析，而不是客观存在的现实。现实是，平衡在商业中意味着静态，静态意味着死亡。越是激烈竞争的行业，竞争就越难以达到平衡，你的对手虎视眈眈，每个人都想消灭竞争！”

如果要消灭竞争，应该努力的方向是什么？竞争的最后阶段是资源大战，还是创新的比拼？不是像洛克菲勒一样控制稀缺的资源，也不是像思科、华为一样掌握最多的专利，而是让市场“多一个选择”——人们只要多付一丁点钱，便可以在你这里买到更好的服务。这需要你保持永不枯竭的创新精神，时刻准备颠覆自己的过去，为市场提供别人做不到的事情。这是我们在任何竞争中获胜的基本条件。

【新书免费分享微信ghw1361】

第四章　降维营销（上）——成本革命：去掉一切中间环节

·打掉可恶的中间环节以后，网络零售商的销售流程变得非常简单了，他们的生意就像数钱一样干脆，几乎就是一维化的。他们直接面对消费者，除了互联网平台的租赁费、基本的运费和雇员工资，不用担心付出任何多余成本。这是最直接的降维，他们凌厉地将传统的多级渠道经营模式的生意逼到绝路，变成利润为零的僵尸企业。

·在地域是一个重要的商业元素时，生产和营销很大程度上都是一种与地理劣势的战争，也是一种最大化开发自身地理优势的商业模式。利用互联网的连通性，许多人创建了宏图大业，推动了人类生活和商业的伟大革命。例如马云和他的阿里巴巴，扎克伯格和他的Facebook……这些借助公平的连通性平台的产品无一例外地将企业与人的沟通维度降到了最小化，打掉了一切挡在面前的地理阻碍。

·“未来的商业是用户驱动产品，是数据驱动制造，是简单干掉复杂，是‘精而全’消灭‘大而全’。”

·免费时代一经开启，就像让市场染上了“毒瘾”，未来任何尝试取消免费模式重新收费的做法都近乎于自杀——这确实产生了“降维”的巨大杀伤力。所以，许多免费的模式让谷歌这样的世界级企业在中国市场变得不能适应。

10　越复杂死得越快

流程变革：减掉多余的维度

2015年，作为乐视生态营销模式下的最得意产品之一，电视剧《芈月传》在乐视播出56集，网站点播流量已近恐怖的70亿，创下了电视剧在互联网平台的最高点播记录，由此带来的广告收入也突破了4亿人民币。除此之外，乐视围绕《芈月传》的生态成果以不可思议的数字“爆炸式收割”，截止到当年的12月12日，以《芈月传》为基础的产品链总销售额达到了5.1亿人民币，包括定制版超级电视、超级手机及其他衍生品等疯狂大卖。

没有就其他产品做任何过多的营销投入，仅靠一部跨界的影视产品便创造了一个销售奇迹。热播电视剧的跨平台运作与互联网营销，标志着乐视的生态营销模式已经成熟。生态营销模式的本质非常简单，它搭建了一个“平台+内容+终端+应用”的多维并行、合而为一的营销流程，简单高效，屡试不爽。在这样的营销手段面前，99%的中小企业都无法抵挡它的冲击。

成本革命就是生态革命

当互联网成为营销的主要工具后，越复杂就死得越快，而越简单直接就越能覆盖市场。商业营销在互联网时代迎来了成本革命，通过降低成本，缩减流程，覆盖每一个接入点，达到对市场的全方位冲击，和对对手的降维打击。在过去，这是所有的行业成员都不具备的能力。

成本革命的本质是生态革命。乐视创始人贾跃亭在一封发给全体员工的内部邮件中说：“生态成，则乐视成；生态衰，则乐视衰；生态亡，则乐视亡。”乐视将“生态”视为生死攸关的战略问题，阿里巴巴、百度及腾讯等巨头亦心有同感，并早就开始了具有自己特色的生态布局。在降维攻击的时代，公司就是生命，强大的公司必须是一个完善、健康、富有力量的生态圈，否则在运营端就没有威力，在消费者眼中就没有亲和力。

以往，营销主要靠产品的功能介绍、用户的口碑传播和广告的疲劳轰炸，通过“内容营销”连接产品的前后链条，花费漫长的时间培育用户，拓展市场。但在生态营销中，“一万年太久，只争朝夕”。

第一：在生态营销中，内容不再是产品，而是“产品的载体”。

拿《芈月传》来说，电视剧集作为火暴的内容吸引了观众的眼球，聚集了无数粉丝，短时间内如此巨大的流量集中到一个平台，便成为一个势不可挡的营销维度，将乐视其他的产品变现。内容转化为产品的载体，反过来又进一步加大剧集的影响力，呈现出滚雪球的效应。

第二：在生态营销中，用户自动聚集。

成功的生态营销必须具备这个特点，企业和用户之间就像原子核与电子，有牢牢的电磁力吸引，不存在其他环节。企业和用户真正实现了点对点沟通，高效快速，为市场、消费者提供了一个完整、新鲜与富有正能量的生态圈。这时，营销变得富有人情味了。

流程降维：一切多余环节都将消失

随着互联网思维的普及和互联网+的开展，企业通过网络渠道与用户有了更直接的联系，商业流程变得更短、更快和转化率更高了。用一句话说，就是企业不需要再靠中介机构或中间渠道与顾客沟通，而是能借助网络实现和顾客的“一对一”个性化服务。

就是说，流程发生了降维。当营销流程的维度降低后，市场的变化是天翻地覆的：

①那些过去依靠“中间环节”获取利润空间的企业形态将彻底消失；

②那些过去依靠“闭环效应”实现壁垒或传统垄断的行业（企业）将被彻底颠覆；

③那些过去依靠“强制性中心制”的生产与制造方式（商业模式）将被彻底取代。

这表明，我们的“流程管理”已经站在了新的起点上，面临全新的挑战。任何领域的流程管理在今天都变得前所未有的重要，所有多余的环节都不再有存在的意义。在流程降维的努力中，我们面临三个问题：

①“流程管理”如何与企业的战略、业务紧密结合起来；

②怎样从“单一流程”的优化向系统性的“流程体系”的优化进行转变，即实现生产和营销体系的整体降维；

③怎样在进行“流程变革”的过程中，保障流程的执行力，提高产品营销的效率。

举例来说，淘宝的兴盛与网络店铺模式的兴起让品牌服装的实体销售业绩下滑明显。我们都知道淘宝模式是对实体店的降维打击，威力之大几乎让所有行业的实体经营者都胆战心惊，但为何服装业的实体销售受到的影响最大？其中的原因又是什么？

大凡是规模较大的服装零售商，他们都代理着两个甚至数个品牌的服装。这些商家将企业的部分经营平台搬到互联网以后，原本积累的优质货源、顾客和丰富的商品经验并没有消失。在由他们开设的网络店铺中，人气是非常容易增长的维度。传统品牌服装代理商不缺人气。但问题是，淘宝的中小店铺借助阿里的批发渠道或在阿里的协助下，已经开始与工厂直接合作，绕过了品牌代理商，他们的进货成本因此降低了100%～200%，自然就会抢夺部分代理服装品牌的消费群。

中间环节消失后，价格和速度的优势展现无遗。服装市场的总额并没有下降（每月都在增长），但互联网零售商的自营品牌增多了。代理渠道消失了，传统代理和零售模式的店铺自然就会下滑，他们的业绩就像跳水一样从高台落下。有份统计表明，在2013年到2015年的3年间，全球大约倒闭了60万家大型服装代理商——他们代理世界各地的服装品牌，主要收入都依靠中间环节。但是，新的营销模式第一个要消灭的就是他们所占据的流程。这些中间商是成本革命的障碍，也是降维营销主要打击的对象。

打掉可恶的中间环节以后，网络零售商的销售流程变得非常简单了。他们的生意就像数钱一样干脆，几乎就是一维化的。他们直接面对消费者，除了互联网平台的租赁费、基本的运费和雇员工资，不用担心付出任何多余成本。这是最直接的降维。他们凌厉地将传统的多级渠道营销模式的生意逼到绝路，变成利润为零的僵尸企业。

繁琐的多级渠道营销模式是过去行之有效的方法，有实力的企业能利用众多的渠道资源，控制中间环节，使其为我所用，迅速地放大品牌影响力，全面铺开市场，把小企业挤到墙角。中间环节的代理商们因此发了大财。在2010年之前的所有年代，都称得上是中间商的黄金时代。中间商的存在让营销复杂化，但也解决了销售过程中店铺、人力资源和本地化销售的问题，但是企业的利润被他们分走了一部分，同时加价的倍数越高，性价比就会降得越低，这让企业对终端的掌控力较弱，企业在营销的过程中始终受制于人。

2010年以后，互联网和物流网的高速发展，开启了消灭中间环节的战争。传统的多渠道模式不仅失去了优势，中间商也被打回了原形。依靠中间商控制市场的企业被弱化了，与消费者直接对话的新型商业模式迅速兴起。“天下武功，唯快不破。”昨天的优势，已成为今天的劣势和短板。谁更复杂，谁就会被淘汰。

人们开始习惯并爱上互联网消费，在网上简单快捷地购物由10年前的小众行为变成了十分普及的大众行为。于是，企业和店铺要想活下来，就必须学会在互联网平台和用户亲密接触的本领，否则就被隔离。这一维度的出现，逼迫全世界的发达国家包括中国的商业都要从工业时代向互联网+时代转型。掌握这一维度，就可以实现销售的实物化、在线化和虚拟化相结合，从容应对未来的挑战。

消费者现在买东西时最讨厌的便是多余的环节，不必要的流程和中间环节让人烦心，影响购物的心情，也增添了顾客的不安全感。有位早就习惯了网购的女士说：“我一般用手机买东西，简单，快速，安全，去超市购物也用扫码支付，很少带现金。”从不网购的人现在是不折不扣的异类，年轻人让中国快步进入互联网社会。

现在，二维码满大街都是。我们迎来了扫码销售的时代。一个“扫码”的流程杀死了99%的传统环节，这是工业时代的“关门声”。这意味着所有的商品、服务与宣传都从实物化、离线化变为了虚拟化和在线化。流程简化到了极致，营销变成了一种互联网科技与人类传统心理的博弈。

当我们需要简化流程时，企业内部的培训格外重要。企业要掌握降维的武器，就要先为员工灌输降维的思想，让每个人都具备降维的意识。简化后的流程要能够说服员工，才能在执行中获取实际的力量。

①“效果”永远是最大的说服力

我们的流程要让员工看到变革后必然带来的好的效果，因此一个具有说服力的事例是至关重要的。这是对企业最大的好处，也是对员工最大的说服。人们看到降维后的流程——虽然牺牲了一些环节和雇员——产生的效益比过去增加数倍乃至数十倍，就会成为变革坚定的支持者。

②注重榜样作用，树立危机意识

强大对手的榜样作用会促进企业和员工对流程变革产生足够的紧迫性，因为不变革就死亡。未来的营销大战中，谁的反应更快，流程更简单直接，谁就是当之无愧的赢家。历来成功的变革都源于危机的压迫，所以你要为自己的事业树立危机意识，找到一个追赶和竞争的榜样，对内部产生激励。

③提升内部的关注度和参与感

任何的简化流程都会损伤一部分人的利益，这是改革总是如此困难的主要原因。产品的营销流程简化以后，企业的某些部门会缩小规模，减少人员，但业绩将成倍增加。通过对“流程简化”的成功部门和员工的奖励、宣传，让企业中的每个人都看到流程变革带来的巨大好处，让优异的工作者从中获得荣誉感，这可以提升内部的人员对流程变革的关注度与参与感。

④跟上时代：必要的学习与培训

“企业人”要理性地接受互联网的发展对企业从设计、生产到营销等全方位的颠覆性的影响和改造，以前通行几十年的商业流程已经落后于时代，不再是放之四海皆准的真理。因此，企业要学习降维的本质，要了解什么是新时代的营销，培训员工，也要培训领导者，增加对于流程变革的认同感。

从复杂到简单

如果我们的营销流程过于复杂，获取线上用户的费用也会暴涨，从而背离降维的初衷，迫使你做出其他改变。前两年，许多“淘品牌”被迫从线上转往线下发展，正是因为他们的营销流程没有与时俱进，增加线上用户的成本越来越高，不得已又跑到线下开了实体店，利用线下流量维持业绩。

从复杂到简单，除了剪除和用户之间的冗余的沟通环节之外，还要把“流程”本身作为管理的对象，而不是把“企业”和“用户”作为变革的目标。关键在于改变对流程的认识——营销流程是一条“流转的线”，把商业元素与用户联接起来，这条线越短越好，越结实越好。

产品、服务、活动三线并行

↓

价值、渠道

↓

与用户的沟通、相互作用

↓

输出和反馈结果

↓

实现价值

在销售的流程变革中，以往我们听到的总是“操作不方便”“成本太高”等具体性的问题。人们往往被这些声音驱使去纠结于营销的细节——增加或减少个别的环节，忽视了对流程本身的全面的管理和简化，这样就失去了从根本上简化流程的机会。

11　逐渐消失的“地域维”

当地理和交通不再是障碍，为什么死掉的是“大企业”？

从2012年起，中国的互联网金融开始了爆发式增长。在我的印象中，近一年的时间内就有上千家互联网信贷平台上线，为企业和个人提供金融服务，特别是为线上的店铺和中小企业提供资金支持。这一形式的金融模式完全打破了以往地理的限制（企业贷款只能依托当地的银行），当“地域维”消失后，交通与地理间隔的限制不再是问题，这时中小企业的机会来了。

第一个机会，就是融资成本的大幅度降低。就像天弘基金的总经理郭树强说的：“用互联网革新了中小企业的贷款模式，可帮助企业降低80%的成本。”

由于中小企业得到银行资金的门槛降低了，它可以在互联网平台随时随地获得任何一个地区的金融机构的服务，资金的充裕使其有更大的可能逾越技术瓶颈，快速地建立起网络营销的平台，使网络与企业的传统经验和资源结合起来，并充分发挥本身精明强干、对市场反应快的优势。

互联网金融让全国任何角落的小企业都可以随时获得贷款，地理障碍与地理属性消失。这时，大企业金融渠道的成本优势被压缩（大企业能支付较高的成本击败中小公司）。这是第一个连锁反应。

从这点来看，“降维”的比喻是很形象的。比如人类是三维生物，长、宽、高缺一不可，去掉任何一个维度，人类在二维世界无法生存。对企业来说，如果一个企业适应了更多的维度，需要一些特殊的维度作为优势，那么去掉其中的一个维度后它同样无法生存。

在传统商业中，“地域”的维度是某些大企业独具的优势。中国改革开放初期，不少企业和商人利用广东、福建等沿海地区的地理优势做批发进口的生意，把货物批发到北方和内陆地区赚取差价，捞到了第一桶金。许多企业因此做到了几十亿元的规模。但今天在互联网出现以后，我们发现这个维度就很容易去掉。一家公司不会因为其在沿海地区就能垄断批发进口的生意，因为做成这些生意并不需要去沿海城市，通过互联网照样可以下订单、拿货。这是一种有代表性的现象，降维后造成的结果就是打击异常惨烈，电子商务的发展干掉了一大批沿海地区的进出口企业，甚至不少大型企业被终结掉了。

当地域的维度限制逐步消失以后，我们还发现资金的流通也变得比以前更加自由，它不再区分你是上海、深圳、西安或乌鲁木齐的公司，而只看重你的项目前景、运营团队的素质。互联网的金融环境是完全公平的，地域这个维度起不到绝对性的影响。

为什么“大企业”将遇到危险？因为这样一来，线下的很多公司将遇到大麻烦，特别是那些规模较大、思维陈旧、历史包袱重且转向较慢的企业，他们会在一夜之间被“二向箔”这种互联网武器“二维化”。

互联网的“连通性”是公平的

综上所述，没有互联网时，企业的经营受到诸多不公平因素的束缚：内地企业与沿海的企业在进出口贸易的竞争中是不公平的；中小城市的企业与一线大城市的企业在金融服务的竞争中是不公平的；人流量低的地区和人流量高的地区在商场、超市的销售竞争中也是不公平的。在地域是一个重要的商业元素时，生产和营销很大程度上都是一种与地理劣势的战争，也是一种最大化开发自身地理优势的商业模式。

改变发生源于互联网的应用。上世纪90年代中后期，互联网逐渐接入了人类的生活、工作和商业，随之而来的便是一个新型的战场——观念上的战争首先开始了——早早就接受、发现并及时利用网络的人开始从影响自己的日常生活的服务及内容中受益，不管做生意还是工作，无论是销售还是生产，互联网赋予他们升维的思考与降维的武器；与此同时，抵触网络、固守传统的人失去了巨大的机遇，在起跑线上落在了后面。

互联网为人类社会带来的最显著的改变就是“连通性”：

①让世界变得无界——无界的连通放大了智力差距，创造出了更惊人的贫富差距，因为获得财富的门槛更低了，过往依靠天然门槛垄断机会的特权消失了；

②让地理不再是主要的商业元素——地理条件的限制被降到了最低点，知识和信息的获取差异也不再取决于地域，而是取决于人的头脑和相应的网络技术支持；

③让营销从线下走到线上——营销摇身一变成了一种可以用更低的成本、更简单的途径快速传播的文化现象。在打掉地域维度后，我们的产品原则上可以1秒钟内在全世界的范围内“人尽皆知”。

互联网用十几年的时间创造出的贫富差距现在已经非常普遍，这反映了人们对待机遇、技术、头脑和市场的不同认知。利用互联网的连通性，许多人创建了宏图大业，推动了人类生活和商业的伟大革命。例如马云和他的阿里巴巴，扎克伯格和他的Facebook……这些借助公平的连通性平台的产品无一例外地将企业与人的沟通维度降到了最小化，打掉了一切挡在面前的地理阻碍。

无所不在、无时不在的“连通性”为每一个有梦想的人提供了公平的成功机会。这是一个公正的舞台，成败的关键取决于你的头脑、视野、观念和反应速度，而不是你的背景、起步资金和人脉关系。虽然后面这些条件依然重要，但不再是决定性的门槛。由于公平的连通性的存在，无论是国有的大企业还是私营的中小公司，都应当致力于为用户提供更低成本的服务，并做到更快和更有效的营销。只有这样，才有可能尽量快地卖掉自己的产品。

史无前例的机遇

当地域维度接入互联网后，非常重要的一步变革立刻就出现了——地域的消失创造了一个史无前例的机遇：即使我足不出户，也能参与全球的商业竞争，把产品和服务卖到世界各地。

传统商业模式中地域差距的消失，是互联网时代商业模式的新特点。消费者希望并已经沉醉在网络之中，爱上了互联网带来的便利：

我们不想出门就能买到所有的东西；

我们喜欢在互联网上即时点播任何节目；

我们希望用一台电脑、一部手机就完成一切工作；

我们连退货也不想迈出家门；

……

这些需求丰富了人们的生活，也对企业的营销、售后提出了更高的要求。但这恰恰是昨天的落后者在今天的机会。洞察互联网的发展趋势，掌握未来的发展方向，缩小营销的维度，打破地理的限制，你就有机会用优质的营销服务与那些从未正面交过手的大型公司对抗，甚至有可能给它们沉重的一击，或者彻底地打败它们。这在之前是我们无法想象的。

正是这种风险的存在，很多意识到危机的大型公司和垄断企业开始被迫提供更加迎合消费者的体验与加大降价的力度以打压对手。大企业迫于中小公司的降维攻击，也开始削减以往繁琐的中间环节，变得更有效率和更富有人性化，这对用户来说也是一件好事。

适者生存

“地域维”的消失开辟了世界范围内的竞争，营销的维度大幅度简化，但营销的市场却扩大到了全球，面向65亿用户。虽然竞争对手增加了几千倍，但我们却可以用更低的价格来打败对手。这是一个适者生存的黑暗森林，我们手持一杆猎枪，蹑手蹑脚地行走在伸手不见五指的互联网商业中，小心翼翼地培育着自己的优势，随时准备打击那些不小心暴露的对手。

21世纪的第一个10年中，觉醒较早的在线企业在起跑线上脱颖而出，积累了优越的口碑与信誉。在今天的新型营销的比赛中，他们具有丰富的线上运营经验，流程快捷，团队精干，拥有强大的传播能力——这种能力跨越了地理的障碍，突显了犀利的信息渗透的优势。和那些缺少线上运营经验和营销流程相对复杂的企业相比，他们有强大的底气发起挑战，即便对方是名声在外的大企业。

线上营销无需付出昂贵的租金和线下宣传成本，他们可以便捷、实时地管理与产品有关的任何业务，付出低廉的费用将产品销售至世界各地，并且第一时间对顾客的要求进行反馈。

不过，虽然互联网已近乎允许我们做任何事情，可以在任何一部联网的设备上宣传与营销自己的企业，但我们的对手同样能做这些事情。新的商业模式与平台是完全公平的，网络就是一座环境凶险但绝对公平的森林，适者才能生存，勇者才能称王。互联网为我们打开一扇大门时，也制造了更加强大的对手，对此你要做好万全准备。

比如说，随着地理限制的消失，人们能在网络上自由发言，点评自己购买的产品和服务，“客户体验”便变得愈来愈重要——用户的好评也成为企业在营销中争夺的战场，甚至转化为一种降维的武器——短短的几句差评，就有可能在几天内毁掉一家苦心经营数年的餐馆、一件投资以亿计的产品、一种刚在市场站稳脚跟的服务。

人们现在更愿意在互联网上发表自己对于产品的点评。这一新的特点也被不少企业利用。它是营销中打击对手的利器，也是提升自己的传播力与产品可信度的渠道。有一个调查显示，一家餐馆在外卖平台上的评级每提高1星，它的营收就能够在原有基础上增加5%到9%——用户的评价是一种惊人的影响力，因此才足以成为一种降维打击的武器。不能适应这种转变、不重视用户在线评价的企业将慢慢退出竞争，这是必然而且正在发生的事情。

地域降维和市场升维

总的来说，地理限制作为商业中的一个维度，互联网把它消灭了。但与此同时，市场本身却增加了一个维度：由于顾客远隔千里，无法亲临实地现场体验，用户的在线点评就成为一个极其重要的商业元素，也是影响企业营销效果的商业维度。

聪明的企业和商户对此重点经营，这使购物者、食客和其他客人在消费时的体验比21世纪之前好了很多。我们对用户不敢有丝毫怠慢，因为一个差评就能让你付出巨大的代价。市场的升维在本质上加强了不同环节的互联性，进而将更多的营销环节包纳进来并合并为新的通道。例如，企业过去的市场、销售、广告、物流等部门现在大多数合而为一，变成了一个统管上述职能的大的营销部门，减少了内部的沟通环节和成本，提高了对市场的反应速度。

这也为传统的弱势企业创造了机会，以便他们可以提供以远低于对手的成本、组建高效的运营团队来推广同类产品。杭州的一家市场调查机构的数据表明，在过去的5年中，国内从线下向线上发展的中小型企业借助市场的转型，成功地缩减了35%左右的运营成本，效益却增加了近3倍。具体反映在：

第一：线上宣传模式降低了实体广告部门的人力、设备投入；

第二：优势互补的业务外包模式成为一种趋势；

第三：地域性被打破后的市场扩大了数倍，营销成本并没有显著增长。

于是，借助地域的降维与市场的升维，中小企业像浅水中的鱼儿游进了大海，他们创造了大量的营收，同时迅速提升了实力。当你可以在市场升维的同时学会用降维的武器攻掠领地时，你将获得的潜在的效益是难以想象的，一旦时机合适，它就能让你成为另一个阿里巴巴。更好的连通性与更开放的市场，在为我们每个人、每家微小的企业创造无限的可能性。

12　中间成本为零

零库存、零代理费、零广告费的企业没有对手

如果一个企业可以用零库存、零代理费、零广告费的方式销售商品，将会发生什么？事实上，在这三个环节并不存在真正的零费用，但却可以凭借中间环节的合并尽可能地压缩成本。只要做到比对手更低，就等于获得了营销上的成本优势。

2016年的2月份，正是PC行业被认定将不可逆转地步入低谷时，华为发布了它的二合一笔记本电脑产品Matebook（Windows 10/Android双系统），告诉全世界它正式杀入了PC领域。就在全球的PC厂商都步履艰难时，华为却加入了战争，原因是什么？

这是因为：华为整合了电子产业的所有环节后，已经具有降维攻击的手段。

从华为这些年所涉及到的领域和已经拥有的品牌来看，它进入PC市场是一个必然的举措。今天不进入，未来早晚有一天也会。从云端服务、企业级服务器到网络设备，从平板电脑、智能手机到可穿戴设备，华为占领了商用电信设备市场后逐步向个人消费领域过渡，已经有了相对成熟的产品和丰富的经验，现在只缺电脑产品。在过去将近20年的时间中，华为打通了一切“中间维”，再补上电脑业务，它就有能力以极低的中间成本给所有的用户提供从商用到个人消费的全部设备和应用解决方案。这样一来，华为品牌的价值将在电子行业与通信设备领域没有阻碍地快速放大，覆盖整个市场。

当一个企业建立和完善了终端产品线，它便将营销的中间成本降至一个较低的水平线，从容地进行搭配销售，绑定稳固的用户群体。这是只生产单一产品的对手无法相比的。

“中间成本”是传统商业的死结

菲格尔指出：“未来的商业应该做到一件艰难的事情，你要让用户花100美元买到1，000美元的服务。”反过来说，未来的企业应该只花80美元就为用户提供1，000美元的产品，这意味着中间成本必须压缩到极致，几乎要砍掉所有的“非必要投入”才可以做到。

这是传统商业的噩梦。一个传统商品从设计到工厂，从宣传到发货，从运输到门店，再从营销人员到用户的手中，成本环节多达十几项，流通环节再加上十几项，其中还有无法避免的库存、门店投入。这些不断累积的成本使传统商品的加价率平均高达六倍左右，奢侈品的加价率更是达到了几十或上百倍。

就是说：在传统商业中，我们花费1，000美元购买的商品，出厂成本可能就100美元。以此类推，一件1万美元的奢侈品，它的出厂成本价也许只有200美元。

因此菲格尔总结说，全世界的消费者在过去的两千年间其实一直在花冤枉钱买“质次价高”的商品。这些多出来的钱，是用户在为企业和产品的中间成本买单。所有多出来的成本最后都转嫁到了消费者的口袋中，变成了商品标签上的价格。传统商业无法摆脱这个问题。

但当企业可以大幅削减中间成本、消灭中间环节后，情况便发生了逆转。一件出厂成本100美元的商品只经过三到五个环节就到了用户的手中，它的销售价格也许只有300美元。假设用户的消费能力还是原来的1，000美元，此时他就拥有了购买3件同类商品的能力。奢侈品的价格也发生了变化，因为中间成本的缩水，原价1万美元的奢侈品这时可能仅需5千美元甚至更低了。

纽约著名的第五大道是全球顶尖奢侈品牌的聚集地，像CD、Gucci、Zegna、Versace、Herms和LV的服饰品牌应有尽有。Tiffany&Co珠宝的经营者汉·威林说：“线上预约与订购节省了我们的营销成本，消费者也得到了实惠。”互联网让每个人都获得了用较低的价格享受奢侈品质的购物体验，因为用户可以直连制造商，节省中间成本是唯一的解决方案。

①过高的中间成本让价格居高不下的同时，也降低了商品的品质；

②用户追求的“性价比”只有在互联网模式下才能看到，这是源于用户能够绕过中间环节，在产品的设计阶段就能参与进来；

③用定制取代库存，快速响应用户的需求，减少库存成本的同时也实现了精准营销。

换言之，企业和商家直接对话，才是能够为买卖双方同时创造价值的模式。我们终于可以轻松上阵，放下库存的沉重负担；我们也可以实时地了解市场、用户的需求，然后实时满足；我们做到了先有订单再进行精确生产，提供针对性的服务；我们让所有的中间环节失去了存在的必要性，让大企业的物流、规模与门店优势荡然无存。

就像我在一次营销论坛中说的：“未来的商业是用户驱动产品，是数据驱动制造，是简单干掉复杂，是‘精而全’消灭‘大而全’。”

“互联网+”下的降维营销

在“互联网+”模式的自增长市场中，阿里巴巴、京东这样的电商平台是过去10年中最大的赢家。根据2014年的一份报告显示，在A股和港股上市的所有中国零售企业前十名2013年的净利润加起来总计92.9亿元，但阿里巴巴同时期的净利润则是234亿元。阿里巴巴以一敌十，尚能胜出3倍，这就是平台之于实体零售的优势。阿里巴巴拥有无可匹敌的使用平台进行降维的法宝，线下实体零售企业没有能力反抗，即便抱团也不行。

在电商领域，阿里巴巴是平台B2C模式的代表，京东则是自营B2C模式的代表，同样以互联网为依托的唯品会是尾货模式的代表。它们三家各自占据了非常大的市场份额，并且正在向新兴的C2M或者C2B模式拓展，也就是说将互联网+理念融合进来，对市场进一步降维。在新的变化中，营销加入按需生产、个性化定制的内容，从工厂到消费者，去掉了所有的中间成本。

第一：规模化、大批量的流水线失去存在的意义，市场被细分，个性化定制有了相当大的市场；

第二：宣传不再是通过媒体轰炸，而是口碑传播和建立互联网社群；

第三：生产和消费中间的流程剪掉了，传统的总代理、二级分销的环节急剧萎缩或消亡；

第四：价格战的含义发生了变化，“价格优惠”变成了一种对消费者的补贴，而不是以前出于清理库存的需要。

戴尔在过去就是零库存理念的先行者：先下单，再生产。用户根据自己的需求发来订单，提出内存、硬件容量、CPU等配件方面的要求，戴尔公司组织代工厂商生产，出货，交接。依托这一模式，戴尔一度成为全球的PC之王。现在戴尔开始向IT服务转型，借助过去的直销经验和零库存模式仍然大获成功，比竞争对手惠普做得更好。

在这种直销的降维模式下你会看到，成功的关键不仅是你提供了多么优秀的产品，还要有一个优质的产销对接平台，与用户建立联系。产销合一，这就是未来的电商应该努力的方向。它也被称为第四类电商模式。

强者恒强

回到个人电脑产品，强大的华为杀入PC市场后，将成为瓜分市场份额的主力之一，强者恒强的马太效应将会出现。华为这样的巨头早就建立了快节奏、大产能与低成本的产销合一的成熟链条。直白地说：它可以用更低的成本、更快的速度满足用户多样化的需求，其他企业却无法做到。

谁在中间成本的控制上更有优势，谁就有希望攫取更大的领地。因为革命性的成本控制，将为企业创造源源不断的数倍于对手的利润。在持续的冲击与侵占下，强者将逐步对市场形成垄断。它们更容易成功，也更容易掌控市场的话语权。

13　免费时代的利好

提供有偿服务的窘境，未来是“免费世界”

在百度与谷歌已经结束的竞争中，发誓要吃掉百度三分之一用户的谷歌显然是最后的失败者。谷歌手握更强大的技术能力和更令人赞叹的内容服务，却未能取得一个符合常规期望的结果。由此，我们很容易提出一个全球性的问题：“到现在为止，为什么没有一家国外的互联网公司可以在中国取得成功？”这个问题也被称作“中国诅咒”，成为中国和全世界的从业者感到困惑和希望解答的问题。

对此，我们可以用《三体》中的一个关于文明战争的设定进行解答：

请你努力地想，用尽所有想象力去想，如果一个来自其他星系的文明攻击你，哪种攻击是最有威力的？这种最有威力的攻击不是物理的，也并非化学的，而是哲学范围的攻击。在你的世界中，1+1=2，但现在我强行让1+1不等于2了，你所有的基于数学计算的机器、能源、世界等就会瞬间崩溃。

在中国，“互联网的免费”就是这种哲学层面的攻击方式。互联网不仅是使用免费（除了必要的宽带和套餐费用），就连大部分有版权权限的音乐、视频、文艺作品等对用户也“可以是免费”的。那么这个平台所提供的服务针对用户的门槛就降到了最低，而且建立了一套全新的互联网规则。

换句话说：“在这个维度中，我就是上帝、造物主，你作为一个处处收费的对手拿什么跟我对打呢？”

营销领域的降维攻击就是这么一种形象的概念——我并不使用与你同样的武器，也不会遵循你的战争理念，而是祭出一种全新的战争规则，改变战场的环境，使战场降到另一个维度。在这个维度中，我的优势是你的劣势，而你的优势则荡然无存。

免费对营销战场的改变是爆破式的，也是颠覆性的，它的爆炸力远远超出企业常规的想象。免费时代一经开启，就像让市场染上了“毒瘾”，未来任何尝试取消免费模式重新收费的做法都近乎于自杀——这确实产生了“降维”的巨大杀伤力。所以，许多免费的模式让谷歌这样的世界级企业在中国市场变得适应不能，就像一头大象突然来到二维空间，它瞬间便失去了战斗力。

“我付费为你服务！”

例如，在手机上收看视频、下载应用和游戏的行为本身是免费的，但要收取流量费。我提供服务，收取报酬，这是众所周知的一个市场行为，也是全球通用的商业规则。但从2015年开始，移动互联网企业推出了“手机流量免费”的服务，当你下载一些手机应用软件时，平台会告诉你：“这部分流量费由我替你买单。”

360公司与移动推出免流量政策的“海豹计划”时，他们的高层在想什么？360作为免费战略的先行者，它为用户支付了这些上网流量的成本，但却将下载量转化为相应的用户规模，从用户数量的层面获得了“补贴”。在免费时代，这是通行的也是有效的一种做法。

我们知道，上网的月租费用不贵，但流量费却是一笔很难计算并且昂贵的支出。在下载软件、浏览视频之后，用户经常气愤地发现，电信服务商未事先通知就扣掉了一笔自己无法接受的费用。于是，人们不敢看视频，不敢下载软件，也不敢随意打开链接。这种海量的需求恰恰是一个庞大的刚需市场，人们需要获得免费流量，急切地想拥有这样的渠道。这时谁能站出来提供服务，谁就得到了用户的芳心。

最早在国内推广应用软件免费下载服务的并不是360，而是豌豆荚——手机应用软件服务商。豌豆荚推出了“下载返还充值卡”的活动来获取更大的用户流量，取得了很好效果。在一些互联网平台的带动下，电信服务商也逐渐采取了一些促销类的免费政策，比如联通曾经在一些活动中宣布，参与者能够获赠一段时期的定向流量——针对某一视频服务的免费流量，用有限的免费策略吸引用户。“我付费为你服务。”这在过去是不可想象的，但现在却是网络营销中的常态。

收费者死

“免费模式”的困惑在于，我们可否把免费当作一种纯粹的培育付费用户的手段，在免费到一定阶段时推出收费服务？从免费转化为收费的风险在哪里，是否能像预想中的那样顺利地将30%左右的免费用户过渡到付费群体？

答案是：如果用户对你的服务没有刚性的需求，以及你对市场没有形成足够的垄断，收费将等同于自杀。

一个很有说服力的例子是微信。我们知道，作为腾讯公司的主营产品之一，微信的用户数已经非常的庞大，在全球的用户超过了8亿，人们对微信也形成了很深的使用习惯。这时，微信可否与电信运营商一起合作，对用户进行适当的收费呢？不是针对附加服务，而是对最基本的功能收取费用，毕竟任何商品和服务都不能永远免费。但接下来会发生什么？

研究团队经过市场分析和信息调查发现，这么做的结果是极度危险的：

·收费将在一年内使微信的活跃用户减少18%以上；

·收费将让许多并不完全依赖微信即时通讯的用户转而使用别的工具。

也许有人会说，只要推出了收费服务，用户想改变使用习惯也是很难的，由运营商和腾讯进行协商的收费，也可以平摊责任。毕竟任何东西都不可能长久免费，收费具有商业上的正当性。但是，因为即时通讯的技术并不是由腾讯公司垄断的，国内很多互联网公司都推出了自己的即时沟通工具，比如阿里巴巴的旺旺等，他们都是免费的。如果微信开始收费，哪怕是非常少的象征性的费用，大量的用户出于逆反心理，也可能立马就会转用别的通讯工具。对它的竞争对手而言，这将是一件天大的喜讯。所以，免费微信的时代不可能结束。

用户培植

把免费战略用到营销中，最终目的是为了“用户培植”。传统商业中的企业对免费很不理解，他们认为自己卖一件产品、卖一个服务就要收一份的钱，少收钱都意味着要赔本，不收钱岂不会破产？传统的商业模式中，免费等于自杀。但在降维战略中，这个商业逻辑就要反过来看，免费等于成功，收费则等于自杀。

对奉行免费的互联网企业来说，它不需要在每一件产品上赚钱。它的策略是获取足够大的用户群体，然后在用户的规模上收回投入。培植用户有两个目的：

第一，用户规模加大了产品的销售数量；

第二，用户规模提供了巨大的流量，这本身就是一座金山。

也就是说，当你拥有了一千万用户群时，你获得的是一个由一千万人组成的具备多样化需求的市场——和那些用户群在百万级甚至只有十万级的对手相比，你已经具备了维度上的碾压能力。就像本书前面已经提到的：市场比技术更重要。在互联网时代，用户的规模是决定性的商业元素。

第五章　降维营销（下）——长尾理论：未来属于小众市场

·阿里巴巴的成功恰恰是长尾理论在中国最典型的验证——它把目光投向了被遗忘在市场某个角落的小商铺、小企业和个体创业者，将做不起网站与无力大成本营销的小商贩们汇聚在一起，把线下的集市买卖归拢到了网络上——阿里巴巴的降维模式帮助中小企业对线下的实体大公司完成了毁灭性的一击。

·中国人的消费已经开始事实性地升级。升级速度之快，连中国人自己也没有真正意识到，这当然让那些曾经火暴一时的大品牌措手不及，一夜间就进入了寒冬，而基于个性化定制和能够满足情感消费需求的新企业、新品牌则快速迎来了自己的春天。你抓不住中国人的情感，就会成为市场的失败者。

·消费者在形成社群以后，他们对主动的即时沟通的要求很高，需要企业时刻对他们的要求给予反馈和满足。这个庞大的小众市场在中国已经迎来了迅猛的成长期。你会发现每一个网络的聚集地、每个产品的用户群中，都闪烁着这些个性化的、多元性的要求。在这个层面上，企业要重视用户，就得把他们视为“可以谈心的家人”，与他们无话不谈，对他们的任何要求都能及时了解和沟通。

·长尾经济学的成功也需要一些过硬的条件。第一，产品的存储和流通的渠道必须足够大，这样才能让需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额能够与热卖品相抗衡；第二，创意和营销能力必须足够强，这样才能让你及时满足细分市场此起彼伏的不同的个性化需求。否则，你也可能功亏一篑。

14　“长尾”的降维战争应该怎么打？

紧盯长尾，在“无限的市场”总有你的位置

在“长尾理论”诞生之前，投资者的眼睛一致地投向“二八定律”，企业的设计和营销部门铆足了劲去争夺20%的市场份额——这里是最优的地理位置，是市场的头部，也是最赚钱的区域。但长尾理论打破了这一传统的认知，一些企业家和小规模的创业者在独木桥上转过头来，从被“二八定律”放弃的80%的低利润市场中看到了成功的可能性。

这刷新了人们对于长尾的认识，产生了一种全新的营销模式，彻底改变了人们的营销思维。在几年前，当我和朋友们谈论市场与销售时，大家仍然一窝蜂地想要扎进强者云集的头部市场一较高下，争夺利润最高的部分，但是今天，不少人已经转而开拓新的出路。

2015年，在华尔街做了6年企业融资生意的杰弗逊离开曼哈顿，到东亚投资小额信贷产品，从企业市场转移到了个人信贷领域。他告别华尔街时流下了失落的泪水，但现在春风满面。他认为自己做了一个正确的选择。

“小额信贷的每单生意平均贡献几百块的利润，不及企业市场的万分之一，但我9个月就解决了自己该死的财务危机，赚到的钱比过去6年还要多。”

个人信贷是一个无限的市场，大众对于资金的需求此起彼落，总有人需要短期借款。他不用为了争夺一个大客户跟竞争对手杀得你死我活，也不用承受费尽心机却可能竹篮打水一场空的痛苦。

杰弗逊在中国投资了一款线上信贷产品，用户只要扫码注册，就可以完成资金的审核发放。当然，风险是用户的信用，但华尔街的大客户照样有违约的时候。和过去相比，他认为长尾市场的风险几乎小到了极限。他宁愿相信默默无闻的工薪族，也不再对纽约那些西装革履的企业家给予任何信任。

当小市场“汇聚成河”

在长尾理论中，我们关注的不再是20%的“大头”，而是去重点关注那条长长的尾巴，隐藏在水平线下的那些一直不被重视的小市场。关注小市场就意味着关注普通老百姓的生活，关注他们的方方面面，就像杰弗逊对于普通人信贷需求的关注。人们要借5，000元钱，不必再跑到银行机构经历繁琐的程序，等待漫长的时间，而是使用手机5分钟解决这件小事。这正是基于长尾理论对市场的变革。

你知道吗？阿里巴巴的成功恰恰是长尾理论在中国最典型的验证——它把目光投向了被遗忘在市场某个角落的小商铺、小企业和个体创业者，将做不起网站与无力大成本营销的小商贩们汇聚在一起，把线下的集市买卖归拢到了网络上——门槛仅仅是2，000元的会员费，或者是免费进入。相比传统的线下模式，中小企业终于享受到了温暖的阳光，也看到了成功的希望。

这些处于80%的长尾部分的小商贩，通过阿里巴巴找到了一个贸易平台。在线下卖不出去、找不到销路和市场的产品，放到阿里巴巴这个大集市中，比如在淘宝店铺中面向全国的潜在消费者，如果你足够卖力，总会有人光顾。这时，营销的维度被大大简化，不再是一个高高在上的需要很多条件才能爬上去的山头，而是一个简单的技术和体力劳动。几个人组成的小团队就能通过阿里巴巴创造月销1，000万元人民币的业绩。

通过汇聚小市场，阿里巴巴的降维模式帮助中小企业对线下的实体大公司完成了毁灭性的一击。

同样在长尾市场获得成功的还有著名的以“不作恶”声闻天下的Google公司，我们以Google AdSense为例——它所面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人。传统的广告商主要是通过在各种页面上投放自己的广告来达到宣传的作用，但缺点很明显，投入大，广告也缺乏足够的针对性。很多广告对网友来说一点作用都没有，还会引起人们的反感。Google AdSense则是有针对性地投放广告——通过智能软件有效地分析用户页面的内容提供与之相关的广告信息，从而引起用户的注意和兴趣。

最重要的是，这些发放广告的群体通常“人微言轻”，单个拿出来并不值得市场的注意。许多主流媒体压根看不上他们，因为他们能够提供的利润太过微薄了。《华盛顿邮报》不会为了500美元的广告费为一家售卖五金建材的商店开辟一个小版面，但Google AdSense却可以。它将这些“弱势”群体汇集起来，为那些不被重视的广告主提供一个团结的联盟，广告内容几乎涵盖到所有的领域，然后向用户精准发布。

在这一模式下，每一单的利润都不大，但积少成多，最后的市场总额是非常可观的。

“量小款多”的ZARA：不是赢在品质，而是赢在速度

另一个不得不提的样板是西班牙的服装公司ZARA，以“量小款多”为设计特色的ZARA公司自1974年成立以来，很快便异军突起，成功地跻身于“快销服装”品牌中的佼佼者。根据2015年胡润富豪榜发布的数据，创始人阿曼西奥·奥尔特加已经成为了全球零售行业最有钱的人。

ZARA的快速成功源于什么？答案就是长尾理论。ZARA的营销团队拥有极为灵敏高效的供应系统，从服装的设计到摆在展柜上出售，他们最快可以只用一周的时间，正常的速度通常也只有12天。对比其他品牌，这种优势是非常巨大的。一些国际知名品牌从设计到供货的时间最少需要4个月，而国内的知名服装品牌则长达半年，甚至需要9个月的时间才能完成设计和铺货。

2016年3月菲格尔来中国时，特意去ZARA在中国的营销部门参观，并对比了同一市场定位的其他品牌。他得出的结论是，凭借多如繁星的款式和快速的供应，即便是小众市场也能创造出比大品牌多10倍的利润。问题是，能做出这样的决策才是最关键的。

ZARA一年可以推出超过10，000种的服装设计，而每一款的发行量都不大，就算是畅销款的设计，ZARA也不会大量供货。它以精准供应闻名，宁可少卖一点，也绝不占用库存。所以，其专卖店的各类款式均经常断货，而且通常不会补货。就像限量发行的邮票一样，买到“限量款”成了忠实粉丝难以舍弃ZARA的一个很重要原因。这种短缺式、饥渴式的营销既解决了库存的问题，也提高了旗下产品的受欢迎度。因为它的服装在市场上不会堆积如山，不会有卖不掉的糟糕情况出现。这就给市场制造了一种紧俏的印象。

凯瑟琳是ZARA的设计师。她坦言，自己呆在飞机上的时间远比办公室的时间要多。她需要常常穿梭于各大时装周和世界各地的发布会，以最灵敏的嗅觉捕捉全球新一季的时尚风向。那些大品牌的设计是设计师最为关注的。通常的情况下，高端奢侈品牌的最新产品刚放出来还没有走上市场，ZARA就会迅速地跟进，发布类似的服装设计。为此，ZARA为“抄袭”和“侵权”的行为支付了巨额的罚款，每年要向那些高端奢侈品牌赔付的侵权金就多达几千万欧元。但他们的管理部门并没有因此改变自己的设计模式和营销风格，因为它从中所能赚到的利润，远比要支付的罚款高出无数倍。

这是属于ZARA的降维攻击——不以品质取胜，而是胜在速度。传统的零售行业信奉的真理是“款少量大”，ZARA却在长尾市场中打造了“款多量少”的销售模式。款式的快速更新使顾客始终保持新鲜感，从而也降低了打折促销的概率，减少了库存和管理成本，避免了长期囤货的风险。

你也会看到，这种极速成功模式的背后体现的是集约式的高效管理和对营销理念全新的认识。在传统的服装行业，一件服装从设计到上市是一个复杂的过程，需要经过面料的生产、采购、制衣企业、物流、终端等各个环节。而且这些环节总是互不关联，各自独立。就算每个环节都能提高自己的效率，但最终因为缺乏密切的衔接与合作，他们的生产效率是比较低下的，完全跟不上信息时代的速度。即使努力提高，也并不会有多好的效果。

为了改变这种环境，ZARA决心彻底突破传统的束缚。它斥巨资建立了自己的染织厂和加工厂，并且建立了自己的物流公司。它的产品只在自己的专卖店销售，不与任何商场合作。在西班牙加里西亚省的科卢纳，有一个面积相当于90个足球场大的巨大建筑物。这里就是ZARA的仓库，它连接着周围的14座工厂。在仓库内有机器设备和流水线，它们24小时不停歇地工作，以保证产品的速度可以及时满足全球顾客反复无常、日新月异的喜好。

除此之外，ZARA的物流管理也是极其严格的，甚至达到了生鲜食品运输的标准。公司总部规定，在世界每个角落生产的ZARA产品，都必须保证在三天内送达专卖店，而店内的商品最多保持三周。三周之后，任何商品都要换新。这对于店长的要求很高，ZARA的每个门店都有自己的货单，要进什么货由店长来决定，同时店长要对店中的商品负责。如果商品出现了积压，就需要店长自己想办法消化——责任不是公司的，是管理人员的。

这一规定督促各个专卖店的负责人想尽一切办法研究当地消费者的口味。为了业绩，也为了自己的利益不受损失，他们个个都变成了小众市场的研究专家，并且是精准营销的行家里手。同时，ZARA根据世界各地各大门店的销售数据，能够迅速地检测出当下最热卖的品种，然后命令生产线停止生产积压款式产品，防止竞争对手以大量进货、低价倾销的手段在市场上榨取自己的利润。

效率已成为市场的第一生命力

总之，ZARA的销售模式就是尽最大可能保证产品的销售效率，压低库存，节省成本。它的营销策划团队深刻地明白，产品设计和铺货能力最强的企业并不一定就能占领最大的市场。与之相反，行动缓慢的巨人经常被行动高效的小个子超越。没有什么比效率更重要，因此对市场的反应一定要快，对市场的需求一定要做到面面俱到，哪怕是很小众的需求，也要有能力给予及时的满足。

传统营销已走入死胡同，降维营销正攻略市场。紧盯长尾，开发多样化的市场需求，高效地满足不同群体的口味，这才是打赢未来的营销之战的法宝。总的来说，小众市场对我们的营销提出了三方面的新要求：

第一：要懂得并且愿意关注细分市场。

小众市场的本质就是多而全、繁而小，每种商品的市场潜力可能并不大，但大量的不同需求汇集起来，就是一个庞大的市场。

第二：对细分市场的反应速度决定成败。

有的企业对市场的把控能力非常强，它有优秀的设计团队。但问题是，它的反应速度太慢了。细分市场的需求有时稍纵即逝，机会的窗口很短，它需要创业者快速地把握，而不是只专注于品质。这就是为什么ZARA可以成为快销品牌的老大。

第三：对小众市场需要精准营销，放弃粗放模式。

精确营销是升维思考，不再像过去那样把用户归纳为统一的一大块，而是区分为不同的维度，标注用户之间的不同（个性化）。针对一个无限细分的市场，我们能做到的便是满足用户任何一个微小的要求，哪怕这个要求来自很少的一些人。比如，有的商品可能只卖5件，因为只有5个人需要。这就是精准营销。

15　个性化定制和库存的消亡

按需定制的市场和零成本库存的优势让长尾无处不在

这是一个让老品牌失意的时代，多少耳熟能详的名字正在节节败退，而新物种粉墨登场。在品牌更新的背后，是全世界都在进行“消费升级”。尤其是中国的消费者，随着收入大幅度连续的增长，中国人的消费偏好与20年前相比发生了根本性的改变，从满足基本温饱、追求知名品牌带来的虚荣心到务实地重视生活品质、个性化、情感因素和符合自己风格的设计理念，这导致市场从规模化逐渐转向按需定制的市场化。

“情绪消费”的兴起

现代消费主义的一个突出特征是，商品除了满足功能需求外，还兼具抚慰情绪的作用。人们跨过了实用和低价的梯子，登上了一个更高的房间。在这个房间内，大部分人愿意为了获得好的情绪体验，营造更优的生活氛围和生活品质花掉兜里的钞票。

无数专家说破大天的“消费升级”，本质上就是如此。在过去，人们买东西是为了让自己富起来（比如家电、汽车等）；但现在，人们买东西是为了让自己高兴，或者具备更优质的形象。

前两年我和菲格尔投资了更多的开发新的生活用品的公司，20个月过去了，我们发现这一举措是明智的。凡是着眼于未来消费产业的创业公司都拥有了较多的成功机会，这是一片生机勃勃的市场。这是因为，当温饱问题解决后，人们的需求增加了三个重要的方向：

①让自己更美丽：男人和女人都想更漂亮，更有魅力，愿意在这上面花钱；

②对抗死亡：人们越来越怕死，要吃得健康，并想办法延长寿命；

③有更多的爱：现代人的孤独感比过去更强，社交和情感交流的需求前所未有的高涨。

这三种需求是如此猛烈，且它们释放出了大量的个性化的要素。基于这个认知，聪明的投资者知道应该把钱投到哪里。作为新兴中产阶层的主要需求，如何给予满足，就成了一家企业成败的关键环节。

2016年7月，《经济学人》杂志刊发了一篇文章。文章称，中国的中产阶级人数从上世纪90年代的“几乎为零”，增长到了今天的2.25亿。当然，《经济学人》对中产阶级的界定标准似乎低了一点，它将家庭年收入在7.66万～28.6万人民币之间的人群全部放进了中产者的行列。在我看来，在中国的大中型城市，平均年收入要达到12万人民币，才勉强可以真正地享受中产生活，迈过前面我提到的“三种新需求”的门槛。

即便提高标准，中国今天的中产者人数也是惊人的。随着收入的增长，他们不再满足于基本的生活需要（房子和车子已经不是主要问题）。他们的消费偏好开始与生活的品质、情感因素、个性化和设计感息息相关，追求商品的情绪附加值，而不再是价格的高低。

比如，我的一位朋友在奥美广告公司的北京分公司工作。在10年前，为了租一间便宜的公寓，他可以忍受每天上下班往返3小时的痛苦，跑到大兴去找一间月租500元人民币的小房子。但是不久前，当他和妻子一起去为来京的父母租一套临时的住宅时，对中介机构提出了一系列苛刻的要求：

小区必须有锻炼的场所；

周围200米内要有大型超市、银行与正规的社区诊所；

房子南北通风，并且必须有露台；

要有两个卫生间，方便接待客人；

要有书房，因为老人是知识分子，喜欢读书；

……

在这个长长的清单上，全是基于自身需求的考虑，而价格不再是需要斟酌的问题。他消费的不仅是一个宽敞的房子，还是一种高级的情绪体验：住得舒适、开心才是他现在关心的。

中国市场的变化

中国市场在发生颠覆性的变化，但有些传统的企业似乎没有发现。就像2015年夏天，宝洁公司前CEO格拉弗雷（A.G.Lafley）所反思的——宝洁在中国犯下了一个错误，企业的管理者误认为中国的中产阶级是“一群抠门的家伙”，结果这使宝洁“被困在市场中间”。中国的消费者越来越高端，但宝洁却不断地走下坡路。

作为旗下拥有玉兰油、海飞丝、舒肤佳、汰渍等诸多知名品牌的全球最大的日用消费品公司，宝洁在中国的销售业绩从2007年开始便一路下滑。2007年，宝洁的市场占有率高达20%，但是到了2013年，这个比率降到了5%。

宝洁公司的新CEO大卫·泰勒（David Taylor）在2016年初承认：“我们正节节败退，在所有的产品类别上均是如此。我们在中国市场上的表现令人无法接受。”这家曾经的全球巨无霸、占据中国日用品市场第一的宝座达20年之久的超级巨头，如今遭到了市场新对手的降维打击。

在上世纪90年代，宝洁在中国市场稳扎稳打，逐步站稳了脚跟，也开启了中国的普通用户对日用商品的新认知。当时，宝洁的产品是中国人消费的方向。比如“海飞丝”的名字一度传遍了大江南北，使用海飞丝也是一件让人羡慕的事情。同时，去宝洁工作也成为大学生的一个非常不错的选择。在一流大学的毕业招聘会上，宝洁是深受欢迎的雇主，常被围得水泄不通。

但是，电商的崛起与中国人消费的升级，很快便对传统的日化大公司形成了第一波冲击。中国人开始习惯网购，并从电商平台看到了更多的选择——新的品牌和新的生活方式。这时没有和电商及时对接的传统巨头，马上就被实力弱小的线上平台降维覆盖了。

2015年，中国的网购用户达到了4.13亿，高于美国的1.66亿。中国消费者的年均网购开支为1，508美元，而B2C电商的规模达到了6，230亿美元。这个数据也高于美国的5，110亿美元，成为全球当之无愧的最大市场。

2016年，麦肯锡发布了一份名为《重塑全球消费格局的中国力量》的报告。从中我们看到，中国的消费结构正趋近于欧美发达国家，未来“可选品”与“次必需品”的消费支出将大幅度增加，中国家庭全年在食物上的支出占比将下降18%。

这说明中国人的消费已经开始事实性地升级。升级速度之快，连中国人自己也没有真正意识到。这当然让那些曾经火暴一时的大品牌措手不及，一夜间就进入了寒冬。而基于个性化定制和能够满足情感消费需求的新企业、新品牌则快速迎来了自己的春天。

在降维的营销模式下，传统的大公司曾经惯用的“电视广告+超市卖场”的方法过时了，他们凭此圈住的庞大的消费群体也分崩离析。消费者获取信息的渠道越来越多元，需求也日益广泛。可以这么说，你抓不住中国人的情感，你就会成为市场上的失败者。

随机购物

在“个性化”时代，人们的购物冲动的表现形式与过去也有不同。购物变得更加随机，许多消费的决定是临时触发的——被商品的某些特点打动，不再是以往对单一的功能和价格的诉求，也不再迷恋品牌的名气。

它具体体现在：

一个新颖的包装让人驻足；

一种特别的气味让人迷恋；

一些搭配的风格让人欣喜；

……

人们购买某种商品的依据可能仅是一种随机而生的“感觉”。他觉得这件商品不错，对自己的口味，于是毫不犹豫地付钱买下它。至于是否实用，消费完是否后悔，可能不是他重点考虑的问题。

在一份名为《加速前行：中国消费者的现代化之路》的报告中，麦肯锡指出，中国市场发生了某些重大的变化，随着消费者越来越成熟，口味也越来越挑剔，普遍性的市场增长时代逐渐走向尽头。中国社会的消费形态正在从购买产品到购买服务，从大众产品到向高端商品转变。在这个前提下，中国人开始寻求更为均衡的生活方式，对健康、家庭和体验的要求上升为主要的需求。

从这个角度分析，我们从行为层面看到的“随机”，实质上正是这种对生活方式的需求所带来的全新的消费模式。消费者在掏钱时肆意挥洒个性，企业则务必满足人们对个性化的要求，升级自己的营销理念。

“好，多，快”的降维武器

每年推出如此多的高品质设计，还要保持低廉的价格，这样的品牌不会亏钱吗？

ZARA成功的秘密就在于，他们既针对用户的个性化需求，每年推出高品质的设计，还尽可能保持了相对低廉的价格。他们拥有超过200名的专业的年轻设计师，这些人随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，了解年轻人的口味，学习最新的时尚风格，并且以最快的速度推出仿真的时尚单品，再用最快的速度卖到全世界。

“好，多，快”是ZARA的降维武器：我比你品质更好，比你款式更多，比你速度更快。那么，你永远都打不败我。

ZARA每年设计出来的新款多达5万种，真正投入市场销售的也超过12，000多种。和竞争对手比起来，它的效率快了5倍。如此疯狂的速度是如何做到的？在ZARA公司总部二楼的设计中心，这里是一个700平方米的开放式的创意空间。来自20个国家不同种族的年轻设计师整合全球最新的流行信息，对服装的款式风格进行改版设计，然后组合成新的服装系列。一个由决策者、设计师、市场营销专家组成的复合团队共同讨论，对款式、价格及成本迅速达成一致，当场决定是否投入生产。

从ZARA的故事中，我们看到了“速度”的威力。速度是占领新市场的法宝，是新时代营销的降维利器。为了实现这样的“速度”，你需要的不仅是更新自己的营销理念，还要学习并具有高效的集约式管理，也就是对设计、生产和销售不同的环节进行并维，纳入同一个维度进行管理。只有像ZARA这样压缩不同环节的周转成本，实现高效的一维运作，才有可能节约库存成本，用较低的价格、最快的速度提供高品质的产品，先于对手占领市场。

个性化定制

我们观察到，在中国的消费者层面，80后和90后的群体对价格的关注度正在急剧减弱。他们更在意自己要买的东西是否符合自己的个性化需求，也就是安全性、丰富性和品质的结合体。个性化消费的主力人群集中于国内的一二线城市，但三四线城市的用户群也在迅速地增加，不久后就会聚合成一个稳定的统一的消费阶层。

在购买的心理层面，个性体现为人们对生活的新要求：

·我要享受生活——家居体验或个性化的旅游消费；

·我要开阔视野——产品的新学习方式与信息搜集功能；

·我要有更多乐趣——产品的娱乐功能更重要；

·我要更美丽——个性化服饰与定制个性化的化妆品；

·我要与众不同——使用小众产品而不是追逐流行；

·我要高人一等——追逐产品最新的款式，哪怕价格很高；

……

诸如此类。人们在买东西时更强调自己的感觉，也更看重如何通过一件商品塑造别人心目中的“完美自己”。这是传统的购物模式无法给予的体验。

国内电商平台“玩物志”的一位高级编辑说：“中国人处在一个很多需求等待被满足，但我们还不知道怎样去满足的时刻。”中国现在的主流互联网用户大多出生于1980年～1995年，这些人既有强大的购买力，也有着开放的消费观念。他们不保守，能够接受新事物，同时也希望给自己和孩子更高品质的生活。因此，个性化成为中国新一代消费者必然的要求。如果你不能满足这种要求，对不起，你就无法赢得这场发生在全球最大市场的激烈的营销战争。

第一：你的产品要“人性化”和“个性化”。

在满足人们的基础生活需求之上，未来的“细分市场”应该瞄准用户随时产生的个性化要求，我称之为“新生活必需品”。这种要求是小众的，也是人性化的，而且并不便宜。例如鲜花定制服务，就兼具“人性化”和“个性化”两大特点。

第二：你要能够触摸用户的情绪。

小众的产品更能体现用户的情绪，因为越是个性化的需求，用户的情绪所占的比重就越大。一位在微博上开花店的投资者便抓住了“情绪市场”的机遇，集设计、配送、售后于一体，推出了故事化的鲜花服务。他说，顾客有任何想法，都可以提出要求，把要表达的感觉和故事说出来，他就做一束花，配上文字和图片替顾客转达给对方。

他的花店上线5年了，没有价目表，也没有产品名目，一切服务都跟用户先行沟通，再做针对性的设计。出来的每一个产品都是不可重复的，无法用流水线的方式售卖。他的生意十分火暴，几个人的小团队每月创造的业绩，超过了那些拥有十几名员工的大型花店。用户的情绪就是一个无比广阔的市场。我们只要抓住情绪的开关，懂得用故事去展现它，便能将这一维度无限扩伸，覆盖整个市场。

第三：你必须用零库存的方式运作。

尽可能地减少库存，是个性化营销的基本要求。因为个性化的产品通常不具备复制性，一个用户的个性不代表其他用户的口味，所以卖不掉的个性鲜花就只能烂在仓库中。为了实现零库存，我们必须做到产品与用户的需求无缝匹配，及时、精确、高效地对用户的需要给予满足。

16　“产品型社群”如何降维运作？

小众产品的社群式营销

从产品的销售逻辑来讲，所谓的降维理解起来并不困难，就是去除毛利、库存、渠道、营销、管理等环节的成本，将与销售有关的一切环节简化为一条简单的直线，用最少的成本、最快的速度覆盖最大的市场。可是，当这些环节的维度都降为零时，在互联网时代我们也会遇到一个问题，如何把不同领域、不同层级的用户汇聚起来？

在单一的营销维度下，我们要靠什么取胜？这个工具就是产品与社群的连接——围绕产品建立社群文化，再用社群汇聚四面八方的用户，就像一个小区，让形形色色的用户住进来，打造产品的社群式营销。

一个产品在技术和应用层面是不是好产品，主要看它的品质与功能。只要它的功能好，质量也不差，那么这个产品就可以说是一个合格的商品，具备了销售的条件。但在互联网时代，这个标准被改变了，因为“好产品”的定义十分广泛，除了品质和功能外，还增加了其他的维度。想要在诸多优秀产品中脱颖而出，我们的产品就要被赋予一些新的特点——在情感和趣味方面对用户要有号召力。

什么意思呢？就是说：

第一：企业不仅要做出好产品，卖掉好产品，更要把好产品与用户连接起来，让顾客与我们的产品产生一种情感的联系；

第二：企业的最终目的是让消费者成为品牌和产品的粉丝，进而汇聚成一个具有相同的价值观、消费品位和产品使用习惯的粉丝群体，自发地形成一个产品社群，主动地承担宣传的使命，大大节省企业本身的营销成本和降低设计新产品的风险。

粉丝是最大的维度

在国内，产品社群领域的营销最成功的案例要属小米。众所周知，小米的一些核心产品会以成本价进行销售，价格降到了对手难以理解的程度。这在很多人看来是赔本买卖，但小米真正的意图是培养粉丝，不争一时短长。它通过这种低廉的成本价销售来获取大量的用户，而用户会在各大论坛、网站、社交工具上宣传小米的文化，渗透小米的品牌概念，传播的黏性慢慢地就会形成粉丝群。在粉丝中，又会形成铁粉、脑残粉等不同层级的社群概念，汇成更大的粉丝流量。这就是影响力的传播，而且是免费的传播。

当粉丝的数量足够多时，一个庞大的社群就形成了，它是孕育更多粉丝的“胎盘”。因为有了“米粉”，所以有小米，这是一种不同以往传统营销思维的套路。有了庞大坚固的社群，小米就了解了社群用户的需求。用户需要什么，小米就可以做什么。

在研究了小米公司的运转流程后，菲格尔告诉我，这是一家并不指望核心产品赚钱的公司，真正让小米盈利的是其他的衍生产品。它既不同于苹果公司的社群文化，也不同于微软、华为那种以技术能力汇聚用户的做法。他将小米的营销思路定义为“中国新型互联网公司的独创”，但这种盈利模式并不是人人都可以模仿，前提是要有一个成熟的产品社群，而且这个社群文化具备持久的流行能力。

在传统的营销思维中，社群的概念是不存在的，唯一存在的维度是产品。产品卖出去以后，就意味着买卖双方关系的结束。但在互联网时代，买卖关系的发生仅仅是一个开始，最具有价值的是这段关系的后续延伸，是粉丝这个维度的成长。比如用户体验、用户行为习惯的培养，对企业来说才是至关重要的命脉。

当粉丝和社群形成以后，产品的品牌价值就得到了发酵和足够持久的传递。没有粉丝和社群，一个产品只能靠广告不断地硬性推广，成本的消耗将是惊人的。但有了社群之后，产品的销售就会有一个庞大的基数作为保障，市场的风险降到了最低。而且，粉丝和社群的自宣传能力也意味着企业拥有了最好的广告工具，并且是零成本的。

公众号和社群

在分析“产品型社群”在对市场降维层面的成功时，有一个不得不提的人物就是罗振宇。在中国的“自媒体人”中，罗振宇是成功的代表。他曾经是一名资深的电视从业者，做过央视《对话》《经济与法》等栏目的制片人。2008年，罗振宇从央视离职，2012年与独立新媒创始人申音合作，共同打造了一档知识型的视频脱口秀节目《罗辑思维》。这一视频节目在线上播出，每周更新一期，内容围绕文化、书籍和历史等话题向公众阐述自己的观点。与此同时，罗辑思维也同步推出了微信公众号，每天会在上面分享一个长约一分钟的语音。

作为脱口秀节目，它营销的关键并不是如何面对市场，因为脱口秀节目在全世界的市场特点都是固定的——总有人喜欢，也总有人讨厌。罗辑思维出彩的地方在于，它是以罗振宇的个人形象建立起来的，除了节目的高质量外，罗振宇还为其赋予了一种“人情味”。而他“死磕自己，愉悦他人”的主持特色，让自己形成了一种与众不同的人格魅力，从而得到了数百万粉丝的拥护。这些粉丝因为“罗辑思维”这个产品聚集起来，形成了一个产品型的社群，也就是铁杆粉丝。

需要指出的是，“罗辑思维”的视频观看与微信推送的内容均是免费的，但这并不意味着它不赚钱。在这个社群之中，我们发现有着其他的盈利模式，比如“不剧透物品清单、不提前预热、不打折销售，仅以推荐人的魅力人格背书为核心的图书包限量闪购活动”，就有8，000套单价499元的图书礼包在90分钟内被一抢而光。这就是产品型社群的一次市场成功实践——社群的消化能力是如此可怕。

在此之前，罗振宇还发起了一次会员募集活动——在全国募集5，000名“发起会员”，500名“铁杆会员”。当然，会员绝不是免费的，“发起会员”的会费是200元人民币，“铁杆会员”则需要1，200元。那么，会员会享受到哪些特殊待遇呢？这才是重点：

专属的会员号码，给予付费者身份的优越感；

不定期的神秘礼物，满足粉丝的心理期待；

好书和电影的分享、专属座位等等。

听起来，这和其他企业、产品营销的会员福利并没有太大的差别。但罗振宇的会员募集活动却取得了空前的成功，他提供的会员名额在6个小时内即募集完毕。当活动截止后，仍然有人试图继续购买会员，最后“罗辑思维”不得不在微博上发布消息，请求粉丝们别再付款，因为名额已经卖光了。

不管是小米的产品社群还是罗辑思维的公众号社群，他们运用的都是互联网思维下的社群经济，这是一种降维化生存的思路，是对大众创业万众创新时代创业者的一种启发。就是说，当你面对市场上那些强大的怪物级别的对手时，如何用较低的成本吸引用户的眼睛？把维度降低后，你会发现方法很简单：

一个小小的公众号，就有机会打开无限的天地。

重新定义用户

我认为未来的用户不再是“用户”，你如何理解这个阐释？

在未来，当用户不止是花钱买产品的顾客时，我们应该如何重新解释买卖双方的关系？

在互联网时代，产品要想盈利，通常遵循这样的准则：大众化追求薄利多销，小众化追求少销多赚。比如蒙牛特仑苏的牛奶产品，因为价高质优，走的是小众化路线，其销量并不高，比旗下品牌酸酸乳要少很多，但利润却远超酸酸乳；再比如哈根达斯，销量也远低于和路雪，但利润同样远高于和路雪。

不过，这两种利润模式都不可能是未来的王者，因为它们对用户的定义仍然未能摆脱传统的“买卖关系”。随着移动互联网的崛起和社群文化的加深演化，用户的需求越来越多元化和小众化。表现在市场的需求中，最大的特点是：

第一：用户的需求是琐碎的，多元的，同时也是小众的；

第二：用户的需求要求你随时随地满足，并且这种要求来自于个体，而不是群体。

这个市场非常的发达，消费者在形成社群以后，他们对主动的即时沟通要求很高，需要企业时刻对他们的要求给予反馈和满足。这个庞大的小众市场在中国已经迎来了迅猛的成长期，你会发现每一个网络的聚集地、每个产品的用户群中，都闪烁着这些个性化的、多元性的要求。在这个层面上，企业要重视用户，就得把他们视为“可以谈心的家人”，与他们无话不谈，对他们的任何要求都能及时了解和沟通。

有些企业对于“小众市场”存在很大的误解，由此对于小众市场的用户也有错误的理解。不久前我遇到一位做餐饮的老板，他就满不在乎地说：“大众口味我还满足不了呢，小众群体我就先放放吧！”我听了很吃惊，如果他这么理解市场，那么他的餐饮生意恐怕维持不了三年就要关门，因为他对小众的定义是不知所云的。

“小众市场”并不是指人数的多少，而是基于我们对市场需求的划分，是细分市场的产物。本质上，它是指人们需求的碎片化。小众市场不是指满足小部分人的某种需求，而是满足人的“小部分需求”。它是“需求的小”，不是“受众的小”。这就是为什么小众市场也有大生意，因为它的用户无限广阔，但需求又无限细化。

新时代的用户有新的消费观：人们渴望活出自我，而不是花了钱却活成别人。

可以说，生活在今天这个移动互联网时代的每一个人，都已经开始充分地释放自己的碎片化需求。作为用户，我们的要求越来越细分，每个人的内心都有多种“小众”的需求，等待着市场、企业用针对性的产品、服务来满足我们。

例如，以前吃素是小部分人的爱好，现在越来越多的人开始在某一时段吃素，所有人都有吃素的爱好和需求，这就形成了一个庞大的小众市场。十几亿人每月偶尔吃一次，所造就的产业也是惊人的。其他行业类似的需求也是如此，每个人不同的小需求汇合到一块，共同推动了小众市场的发达，并改变了用户的定义。

对营销来说，我们要做的工作是利用趋势，放大需求，实现小众市场的“大众化”。在开发新市场的同时，把这些人群汇聚起来。汇聚的目的不是让他们对企业、对产品产生忠诚度，而是不断地为他们提供无时不在的服务，构建以用户为中心的社群文化。

营销3.0：我们的生命线

从商业文明开始至今，人类经历了三个不同的营销阶段：

营销的1.0时代：以产品为绝对的营销核心，是卖方市场。把产品作为市场的中心，制定价格，建立渠道，然后促销推广。在这一时期，消费者没有发言权，甚至没有选择权。企业卖什么，人们就只能买什么。

营销的2.0时代：以需求为绝对的营销核心，是买方市场。但企业对需求的研究、定位和开发是粗犷的，也是单一的。企业先对需求有一个定位，然后就开发相应的产品去满足需求。这时，消费者既有发言权，也有选择权，但消费者的需求并不能得到完全的满足。

营销的3.0时代：以个性化需求为绝对的营销核心，是买卖一体的多元化市场。在全新的市场环境下，企业开始专注于消费者的潜在的细分需求，既关注到了功能的需求，也照顾到了用户的情感需求和体验需求等。在未来，消费者的权力是全方位的，与企业的互动也达到了有史以来最深的程度。

我们现在的营销已踏进了3.0时代的门槛。拿一款手机来说，虽然企业和开发者会设定一个统一的大众化的样式，但是市场上会出现诸多的开发商为用户提供不同样式的手机外壳、手机应用软件等，满足用户对功能、外形的个性化需求。能不能为用户创造这样的服务，就成为营销的生命线。

这意味着：

第一：营销从传统的“以点带面”走向了“点对点”。

销售的渠道变得多元化，市场被分流，开始向垂直化、多元化发展。这就让那些故步自封的品牌走向了没落，也让勇于创新的品牌找到了生机。

第二：市场的变化基于需求的变化，而不是产品的研发。

未来一切市场的变化最终都是基于需求的变化。个性的需求汇成小众市场，小众的需求汇成大众市场。不同消费者的消费冲突将导致很多新需求的诞生，通过移动互联网的传播放大，将新需求充分释放出去，形成大量的稍纵即逝的新机遇。谁能抓住这些机遇，谁就能占领市场，并引导用户的需求，建成社群，立于不败之地。

17　长尾经济学并不总是有效

“二八法则”的新营销

长尾理论的提出是对二八定律构成的一个巨大的挑战，而且挑战已经获得成功。比如亚马逊书店的案例已被全球的企业重点研究。在亚马逊网上书店，一小部分的畅销书占据着总销量的一半，而另外一半的销量则由种类繁多的诸多销量很小的图书共同组成。这些小众类的书籍单独拿出任何一本，它们的销量都不大。但这些书汇总起来，却占据了亚马逊图书销量的半壁江山甚至还要更多。

据悉，亚马逊公司所销售的图书中超过一半来自于美国最大的书店巴恩斯和诺贝尔（Barnes&Noble），这些书店的图书种类高达13万种，基本上囊括了所有主要的图书品类。但亚马逊2004年的销售数据显示，有57%的品种是巴恩斯和诺贝尔这些店铺书店中没有的图书。换句话说，大众日常的图书需求，超过一半是小众化种类的图书。这恰好印证了长尾理论，大众的日常需求主要在那条长长的尾巴中，长尾理论比二八定律更有市场。

正是基于这些发现，克里斯·安德森才在2004年提出了互联网商业模式的“长尾”理论。他认为这是未来中小企业在市场上取胜的一条主要渠道。在我看来，长尾理论也是降维法则的一部分，如果你运用得当，你就能通过降维获取市场的主动权。

不过，当你学会运用长尾理论时，并不说明你将高枕无忧。长尾经济学的成功也需要一些过硬的条件：

第一，产品的存储和流通的渠道必须足够大，这样才能让需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额能够与热卖品相抗衡；

第二，创意和营销能力必须足够强，这样才能让你及时满足细分市场此起彼伏的不同的个性化需求。否则，你也可能功亏一篑。

也许是“迫于无奈”的选择？

安德森为何要推崇“长尾”模式呢？从他的论述中我们还可以得出另一个结论：如果你所经营的产品是“需求不旺”或“销量不佳”的小众产品，那么你就有必要采取这一模式，不然你在市场上必死无疑。

简而言之，这可能是一种无奈的决策。在经典的“二八法则”中，20%的产品就能带来80%的销售额。这当然是人们都迫切寻找的市场，但它可能被更好的企业占据、垄断或“先入者为王”了。那么，作为市场的后来者，我们只好去另外的80%的产品中寻求机会——尽管它们只能带来20%的销售额。

在研究了亚马逊等互联网公司的销售数据后，安德森将之与传统的零售商比如沃尔玛进行了对比。他发现，长尾市场在互联网平台提供了一个需求的惊喜区域：人们在传统市场上买不到的东西有90%可以在这里找到。这些产品满足了人们在传统市场缺失的需求，并为企业贡献了相当多的利润。

这时我们发现了长尾经济学奏效的一个基本前提：你所提供的需求，必须是在传统市场上见不到的。其他企业认为它在传统市场上赚不到什么钱，于是放弃了这些产品，但你可以通过降维的方式压缩成本，并让它为你带来利润。

所以，迫于无奈的选择，实施降维营销为我们带来了生机。

预判大众需求

从市场的“头部”转移到“尾部”，成功的保证是，你要有精准的预判需求的能力——对大众的个性化需求要有敏锐的观察、精确的判断和高效的反应。现在很多新型的互联网公司都在将注意力从消费者需求曲线的“头部”向“尾部”转移，可实际效果却不好。原因就在于他们虽然从经营行为上执行了长尾经济理论，观念上却没有对自己降维，仍然在用老一套观察市场，判断市场。

因此，安德森说：“人们所接受的教育总是让我们采取二八的经验思维模式，这是通用的思维。这种思维模式让我们始终受到热点的驱动，认为如果某样东西不是热点，那么它就赚不到钱。他们很难从习惯中走出来，即便开始经营细分市场，眼睛和头脑仍然停留在热点市场中，不能及时发现那些能赚到钱的‘非热点市场’。”

第六章　降维决策——创业者要看清的现实

·如果企业内部有80%的人都反对你，你是一个人决定结果，还是坚持投票决定？这关系到我们决策的效率，当然也事关企业决策的维度。创业者在事业发展到一定阶段时，一定会遇到这种窘迫的情境——你会发现，自己认为应该坚持的路线，却遭到了内部的层层阻力。不仅下属不理解，就连合伙人可能也站到了你的对面。

·在任何时候，任何领域，抵抗成功的诱惑和欲望的吸引都是一件艰难无比的工作。股民都有追涨的心理，所以在股市从高点崩盘时有99%的人逃不掉；创业者也大都有快速成功、早日梦想成真的渴望，因此当业务迅速扩张、产品的数量逐渐丰富时，他们春风得意地庆祝并希望越来越好。

·现实中，多数组织不良的情况都源于我们的决策者把信息传达的渠道“复杂化”了。他们不是喜欢做出模棱两可的决定，而是中间环节过多让信息被过滤成了复杂的形态。对于企业的发展而言，这是一个危险的信号。

·如果我们做不出符合消费者需求的产品，又缺乏配套的商业模式，即使是再高端的技术也没有什么实效。也就是说，如果消费者讨厌你，你的产品无法大规模应用，不能提供良好的使用体验，你就无法对市场进行破维，创新的尝试自然是无效的。

18　决策的维度与执行力

重要的不是执行力，是决策效率

我经常听到管理者特别是新公司的老板向我抱怨：“员工的执行力不好，我的决策部署下去了，完全收不到想象中的效果。该完成的目标达不到，企业效益才增长不上去。”一句话，他们把失败归结于下属的执行问题。

“执行力不强”是一个老问题，这在任何一家公司都会遇到，而且它的确会让企业蒙受损失。但导致企业效率低下的原因，并非都是由员工的执行力差造成的。把责任扣到员工头上很省事，因为员工不敢反驳，可真正的问题就能因此得到解决吗？事实上，很多企业运转不良，业绩增长缓慢乃至一个很有前景的项目却做不下去，原因都出在决策层——项目始终处在商讨、研究的阶段，决策者迟迟下不了决心，到底做不做，要怎么去做？甚至几个月都出不了结果。

这些问题的出现，本质上是由于决策维度太复杂导致的。要知道，决策是有时效性的，因为市场每时每刻都在发生变化。决策效率低下，就意味着你的反应太慢，随时会被市场的变化淘汰出局。等到打定主意，可能黄花菜都凉了，那么企业的执行力自然高不到哪里去。

创业者在决策中要警惕两个问题：

①决策流程复杂

很多企业的规模较大，层级众多。这也是一个老毛病。我发现有的创业者拿到一大笔钱，去做的第一件事就是设立庞大复杂的领导层级，为内部建立森严的等级，强化管理的权威。这样一来，一个很小的决定也需要层层审批，从业务员到部门经理，再到总经理，整个流程走下来可能起码需要半个月，但执行人员真正落实这件事情却只需要几分钟。

这么做的“好处”是：业务部门从公司申请每一分钱都要使出吃奶的力气，等待漫长的时间。好像很省钱？可企业赚的钱减少了10倍以上。由此可见，真正导致企业效率低下的罪魁祸首并不是员工的执行力，而是取决于我们的决策流程。越是复杂的决策流程，其执行的效率就越低。

②决策水平低下

有些企业的决策流程并不复杂（主要为中小企业）。在这里，管理者可以一个人说了算，令到即行。很多决策只要他一句话或者一个签字就能解决，从上到下十分通达。但企业的执行效率仍然没有提上去，原因是什么呢？

问题就出在决策水平。相对于决策流程的低下导致的企业对市场的反应速度缓慢，管理者决策水平的低下对企业的影响却是致命的。一个慢决策充其量少赚点钱，一个坏决策却可以让企业破产。

在企业的经营中，任何决策都是由人提出的。如果做决策的这个人视野狭隘，缺乏远见和洞察力，甚至在性格上都存在着某些不可逆转的偏执，而他对企业的权力又大包大揽，凡事均由自己拍脑袋决定，企业就会走上一条偏离正轨的道路。这时，经营就成了一种疯狂的赌博：赌对了，企业一帆风顺；一朝赌错，立刻船毁人亡。

现在很多中小企业者都是这么经营的，老总的水平不高，又不愿意建立职业经理人制度，构建现代管理团队。大事小事都由他说了算，经营就像赌人品。短期内看上去效率很高，在起步期也有利于企业的发展。但是到了一定的阶段，决策水平较低的弊端就会集中暴露出来。因此，超过90%的初创企业都死在第二年，主要死因就在于决策者的水平太低。

降维决策，就是要求企业的管理者必须认清现状，客观定位，针对决策事务做出调整和改进，要从较高的维度降下来，采取更加高效的措施。

第一，聘请专业人才，增加决策的专业程度。

企业的经营过程中，总是存在着诸多专业性很强的事务，这对管理者的要求是非常高的。如果你自己对这些问题并不擅长，或者一时之间拿不定主意，就要听取下属的专业意见，或者从外部聘请专业人才替自己打理，而不是无视具体情况，自己硬着头皮承担这些工作。一方面，专业人才能给予我们正确的意见；另一方面，让专业的人才做专业的事，也大大节省了企业内部决策的时间成本，简化了决策的维度。

第二，适当放权就等于简化决策维度。

我很多次在管理领域提到放权的问题，创业者尤其要懂得授权和放权，与合伙人和优秀下属分享企业权力。这不是让你对企业不闻不问，做甩手掌柜，而是要懂得疏导企业内的工作压力，抓大放小，把攥在手中的权力授予正确的人，让他们替你去处理。毕竟一个人的精力是有限的——这永远是一条朴实的真理。企业内的事务众多，一些无关紧要的决策大可以放手交给属下去做。这样做的好处是大大节省了层层审核的时间，提高决策效率，简化决策维度。

第三，提高自身的决策能力。

“三人行，必有我师。”这是对决策者在学习方面提出的要求。做决策的人一定不能坐井观天，自以为拥有聪慧的头脑和敏锐的观察力，或自认为掌握了市场根本的规律。决策者要不断地学习专业知识，并且努力提高自身的修养，让自己的视野始终保持开阔与开放，向那些优秀的同行学习。这样，在做决定时才会避免“短视”和急功近利的问题，能够站在一定的高度上做长远的思考，做出正确的高效决策。

第四，要学会利用大数据进行决策的信息管理。

信息是企业的眼睛和耳朵，信息也是我们的新社会、新商业的主要元素。在未来的商战中，企业家要打好的不仅是资金战、人才战，还有信息战。拥有多少有效的信息，决定了企业能做出什么样的决策。决策者要参考企业已经收集的信息，然后对各种信息进行判断，做出最终的决定。但是传统的信息渠道并不能全面和客观地反映市场，很多不系统和不准确的信息都会导致决策的失误。这时，大数据应运而生，系统化地解决了这一问题。所以，未来的决策必须依托大数据，因为这样做可以节省自己的精力，提高决策的速度。不管是产、供、销的数据信息，还是市场和行业的动态，我们都可以交给大数据去处理。

优化“决策维度”

企业决策的流程如果建立在较高的纬度上，居高不下，就往往伴随产生效率低下、不切实际的问题。较高的决策维度，意味着你只注重对上层架构的分析，对表层现象的整理，说明你的决策不“接地气”。比如，有的老板每天坐在空调房里面看各种报表数据，统筹分析企业经营的每个环节，好像已经洞悉了市场的秘密，但最后他发现市场与自己的判断南辕北辙。他的决策维度太高了，以至于将办公室变成了研究室，把自己与基层自我隔断。

这正是我们应该重视基层、走出办公室、优化决策维度的原因。每当有老总来问我怎样快速了解企业的真实情况，我就会提醒他：“方法特别简单，你不用花钱请人帮你规划，也不用专门雇什么信息经理，你只需要每天去基层呆上一小时。”就是这么简单！去基层便是降维，跳过信息传达、整理的中间环节，直接到一线了解市场残酷的真相，你就知道自己应该做出什么样的决策了。

作为京东的创始人、董事局主席兼首席执行官，刘强东就深知基层信息对决策的重要性。所以，他对来自京东一线的快递员的意见非常重视，对他们的生活也很关心。不仅如此，他自己也曾穿上快递工作服，跑到下面的门店亲自开车送快递，就是为了感受一线人员工作的辛苦，当面一对一地收集用户的体验。在回到办公室做决策时，他的头脑就会清醒很多。

决策流程的优化

实现高维的信息收集和“低维”的高效决策，就是对决策的流程进行简化。即：一个人可以决定的事情不要通报上级由两个人审批，尽量减少中间环节，节省项目的决定和执行时间。这样不但可以提高内部的工作效率，还会极大地降低企业的运营成本。效率低下本身就是对企业资源一种无形的消耗。维度降下来，效率提上去，就会为我们节省很多开支，盈利也会随之提高。

要如何才能优化决策流程？例如，我们的企业要开发一个新产品，每一步应该怎么做？首先，企业应该建立起一套规范的产品开发流程，每个环节的工作细则，负责人，考核标准，协同的要求，都要做出明确的规定，并且尽可能减少中间环节的干扰。

第一：产品的开发环节

产品从决策、开发到上市是一个完整的流程，它的流程设计应该从品牌的规划开始。要不要做一个新产品，市场对此有没有需求？这是最关键的一步，决策者应力求精确，不能犯任何错误。做出决定后，从产品的开发计划、概念的提出与包装，到最后投入生产、上市销售，每一个环节都应该具体细致，不能因为怕麻烦就让手下随意去做，或者自己拍脑瓜决策，任性地决定。很多公司的产品迟迟做不出来，效率极低，正是源于产品在开发阶段的延误。企业内部反复讨论，流程复杂，白白耽误时机。

因此，要从产品的开发环节就将流程标准化，简化每一个环节，做到快速反应，高效运转，就可以更快地推出新产品，对市场做到即时响应。

第二：产品的生产环节

如果说产品的研发是属于准备阶段，那么生产环节则是对计划的正式实施。此时，流程的设计更加重要，生产和营销团队的执行力，完全取决于企业对相关流程的规划。其中任意一个环节出错或受阻，其他的一系列环节都会受到影响。

在这一阶段，流程环节的控制和简化，主要从质量和速度两个方面进行把关。这两个因素决定了我们的产品走向市场的速度和在市场上的销售成果。第一，是快速生产中技术和质量的稳定性。大批量的快速生产，不能牺牲质量。第二，是生产和供应的速度，整个流程不仅要精简降维，而且要能有效地将企业的生产能力调动起来，完全释放企业的潜能。能够同时做到了这两方面，我们的产品生产就具备了向市场快速、稳定地供应高品质商品的能力。

复杂的企业文化是“绝症”

提到企业文化，有的管理者直挠头，但有的则很兴奋。老板们截然不同的态度说明这是一个既重要又空泛的概念，虽然每个企业都需要有自己的企业文化，但又没有一个明确、可以量化的标准。因此有的老总干脆走形式，专门去寻找一些收费高昂的企业文化规划机构，为自己设计一些听起来非常体面、执行起来却异常复杂的“企业文化”。这种做法便埋下了隐患，导致一系列的决策与执行问题。

某公司的中层经理曾经对我发了40分钟的牢骚。那堂课成了他的独角戏，他向所有人控诉自己公司的“恶行”。他说，公司有一个大搞形式主义的老板，总能将最简单的事情搞成最复杂的问题。比如他们每年都要考试，内容是企业文化的发展史。每个人在入职时都会收到一份厚达百页的书，一定要背熟，因为每年的年终都会测试，不及格的人就要写检查。问题是，他觉得这本书中讲述的所谓的企业文化，基本上涵盖了所有企业应该具有的特点，什么狼性团队、不服输的精神等……在他看来，这些口号毫无意义，而且有浪费员工宝贵精力的副作用。更重要的是，他的公司一天一小会，两天一大会，平均每天得拿出2小时去应付各种各样的会议，听老板灌输和企业文化有关的词汇，反而没有做正事的时间。

他说：“在这里，提高效率成了一个痴心妄想的目标。所有人都在喊口号，喝鸡汤，但做成任何一件事都像在攀登一座陡峭的高山。我准备离职了。”

我们应该追求的企业文化究竟是什么样的呢？

·它必须代表企业的核心价值观，能够起到凝聚人心、统一战线和提升竞争力的作用；

·它必须为企业指明前进的方向，具备理念上的超前性，也就是拥有对对手降维打击的能力，比如阿里巴巴用自己的核心价值观降维打击了线下的传统企业。

简而言之，一个健康的企业文化，应该能加强企业思考及行动的能力，并浓缩提炼企业中每个员工在同一环境下形成的一种潜移默化的精神气质——把它外化为战斗力。这与企业领导者的行事作风也有着密不可分的关系，领导者的个人魅力决定了他的企业会拥有什么样的价值观。

俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”无数的成败案例都表明，领导者的个性直接影响着他手下的团队，而且这种影响往往会形成某种传承。一个好的领导人，总能带出一个厉害的团队；一个坏的领导人，也总会把优秀的团队带成平庸的乌合之众。不管团队发展到多大的规模，由领导者塑造的独特的企业气质却很难改变。这就是企业文化的本质。

降维后的决策规则是什么？

降维不是把环节简化、将维度降下来就万事大吉了，重要的是在降维后建立一种全新的决策规则。为了提高决策的效率，我们需要建立起一套有效的流程，并让每一步都遵循既定的原则。有的事情，需要各级的管理者直接决定，他们应具备独立决策的权力；有的事情，则需要管理层集体决定；而有的事情，需要更高一层的管理者自己做出决策。这些都要写入我们的决策规则，并做到每个人都有规可依，然后高效地运转。

在实际的决策工作中，我们仍然难以避免出现管理真空的问题。总有一些突发事件是意想不到的，让企业的管理层应对无力。就像一些紧急决策应该由谁来决定、出现意外谁来负责等问题，经常令创业者犯下错误。

高盛在选择合适的融资者时有一个常规的做法，就是考察创业者在出现这种问题时的应对之策，看他能否采取直接有效的措施，而不是把简单的问题复杂化。菲格尔补充说：“我更关注创业者亡羊补牢的能力，他对错误和问题的敏感程度，以及修改、补充和改正的意识。没有不犯错的企业家，但问题是知错不改的企业家太多了。”

降维决策中很重要的一点，就是客观看待计划的作用。决策并非在准备充分或者说等条件万无一失后才能做出，尽管所有的管理者都希望尽量降低经营的风险，把计划做到滴水不漏，以保证决策的正确性。这种谨慎的态度是没错的。但事实上，很多事情在决策阶段并不能全面地看到它的利弊，再完美的计划也未必能在执行阶段得到完整的实现。有些决策在当时看来存在着明显的风险，但执行起来后却发现越变越好；有的则与之相反，做决定时是零风险的，可一旦执起来就遇到许多问题。

计划不能为我们解决一切。这个时候，考验的就是管理者在关键时刻的决断力和判断力了。那么，你就要为自己制定一个危机应对规则，来处理决策时遇到的种种意外。

一个不可回避的问题：如果在决策阶段遭遇巨大的阻力该怎么办？

如果企业内部有80%的人都反对你，你是一个人决定结果，还是坚持投票决定？这关系到我们决策的效率，当然也事关企业决策的维度。创业者在事业发展到一定阶段时，一定会遇到这种窘迫的情境——你会发现，自己认为应该坚持的路线，却遭到了内部的层层阻力。不仅下属不理解，就连合伙人可能也站到了你的对面。

你可能是对的，但你需要说服他们，或者力排众议，坚持己见。怎样用“不流血”的方式解决决策争议，才是我们关注的问题。我的建议是，将这方面的“解决条款”写进企业的决策流程，纳入某种具体规则的管理范围。没有规则的约束，一个有争议的决策可能会陷入无休无止的扯皮，最终不了了之；事先规定好如何解决，则届时依规而行，节省了时间，提高了决策效率，也加快了企业对市场的反应速度。

因此，当我们的决策在办公室、会议桌和众人的口水战中遭遇推进的阻力时，不要企图一气呵成地扫平反对声音。这是武断和不负责任的行为，即使乔布斯也不可能总是毫无根据的独断专行。你要先问一问：

①这件事应该由谁负责？

②按照企业的规定，应该如何处理？

在创业初期，就在决策层面确立一个高效的规则。只有这样，我们才能不断地提高决策效率，从而使企业拥有强大的执行力。

19　降维：如何避免死在起步期？

公司规模越大、业务越多就越好吗？

有一些企业刚刚打开市场走上经营的正轨，老总和管理层便急于扩大规模，制定了各种雄心勃勃的计划。我为这种行为归纳了一个名词，叫做“自我进步妄想症”：取得了一点小成绩，就误以为自己战胜了最大的困难，突破了最大的阻力，已经可以在市场上呼风唤雨了。结果呢？盲目乐观必然导致贪大求全，不切实际地扩张，增加业务，反而因为繁杂的事项和混乱的业务来源，使自己丧失了核心业务的优势。在管理上，也因为半径过大、精力过于分散而出现种种问题。

对于创业者来说，公司处于最初的成长阶段时，规模越大，反而弊端越多。如果控制不好，就很容易死在起步期。解决的方法就是，在起步期必须降维经营：紧抓核心业务，打造拳头产品，采取小而强的路线，小步快跑，完成积累。

1996年，韦恩·迈克维克（Wayne Mcvicker）和搭档克雷克共同创立了Neoforma.com公司，这是全球第一家医疗健康行业的B2B公司。这家公司的发展很快。借助行业趋势，仅用了4年时间，这家公司便成功上市，其市值一度高达30亿美元。随着企业规模的不断壮大成长，大批投资者蜂拥而至，企业的规模日渐扩张。但这也给Neoforma公司带来了巨大的麻烦，受市场和投资人过多的影响，Neoforma的经营开始偏离正常轨道，到最后完全脱离了两位创始人的预期。后来，迈克维克不得不选择离开，从头创立了Attania.com。

对于这一段经历，迈克维克坦言，Neoforma发展中遇到的很多麻烦，都是因为他们太急于求成，只顾扩大规模，却无法消化，就像想要一口吃成胖子的人一样。对成长型公司而言，急速扩大的规模与业务不见得是一件好事，但决策者很难抵挡这种诱惑。因此，每年都有许多公司不是死在业务枯竭，而是死在业务太多上。

成长型企业在经营上的降维，首先要在规模上降下来。当你的消化能力有限时，不要贪多贪大。在资金和精力都有限的情况下，你要集中发展自己的优势项目。为此，我建议国内的创业者给自己设定一个为期5年的“笼子”——在企业成立后的5年内，将全部的精力放到核心产品（服务）的打造上，用这5年的时间形成业务优势，建立市场基础，而不是盲目地扩大企业的底盘。

“使命宣言”——企业幼儿期的“毒药”

有些企业一心想要做大做强，在起步期就开始给员工强行灌输企业文化。而且自身的企业文化也是在很短的时间内创造出来的，其实很多都不切实际。最典型的就是一些刻在企业内部所有角落的“使命宣言”，每天带领员工大喊励志口号，宣誓自己要努力工作，争做第一。

这种做法真的有利于员工理解企业文化、帮助企业成功地发展吗？答案是未必的。作为初创公司，最要紧的事情是减轻精神负担，轻装上阵，而不是自我加压。一个企业在它的幼儿期，核心业务尚不稳定，经营的风格也尚未定型，连企业管理者都不明白自己的企业文化究竟应该是什么，仅仅凭几个口号能解决什么问题呢？

过早地灌输使命，自我压迫，只会让企业上下生出浓厚的功利氛围，人人为了短期的利益而放弃长远的基础性工作。争做业绩的第一，抛弃了技术和市场的积累。不少企业家都在这方面有过沉痛的教训，美国著名企业家亚蒙·哈默以“决不放过一切机会”的投资理念闻名于世，从一无所有发展到拥有一百多亿美元的企业规模，名列美国石油公司的第八位，可谓是“效率商业”的代表人物，但他后来自己也反思说：“如果说我这一生做错过什么事情，那就是我在早期太急迫地想要成功了，对企业上下产生了一些不良的影响。”

亚蒙·哈默认为，创业是一场漫长的战争，应该脚踏实地，不能急于求成，否则即便有短期的成功，未来也会付出代价。在初创时期，业务方向尚未明确的情况下就灌以各种伟大的使命，将自己包装成一种商业的符号，抬到一定的高度。这怎么看都不是一件有益的事，反而对企业是非常有害的。

企业文化代表着一个企业的“精气神”，是企业在长期发展中逐渐沉淀下来的经营思想与团队价值观的精髓，不是一开始便随随便便写几个标语就能解决的。就像海尔的企业文化是创新，难道员工每天高喊创新就真的理解创新了吗？当然不是的，这是海尔在二十多年的发展中自发形成的富有海尔特色的企业文化。海尔从无到有，从小到大，一心想要做出属于中国的世界名牌，为民族争光，为中国企业争光。这个高远的目标与员工的价值观联系在一起，员工在实现企业目标的同时也实现了自己的价值。企业文化与员工价值完美结合，员工能够主动、自愿地为其努力，这才是真正有效的企业文化。

所以，企业在发展初期是不具备这种条件的。如果你硬要在一开始便制定“使命宣言”，把企业的发展与员工的价值观强行绑定到一起，只会造成适得其反的效果。因为你等于为自己的事业绑上了一条并不牢固的绳索——它虚弱无力，有害无利。

当业务和产品迅速扩张时，你要做的不是“庆祝”，是“放弃一些东西”

在一次商业论坛上，我说，要敢于在形势一片大好时做出相反的决策。巴菲特可以做到“在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪”，为什么大部分人都做不到呢？这是因为，在任何时候，任何领域，抵抗成功的诱惑和欲望的吸引都是一件艰难无比的工作。股民都有追涨的心理，所以在股市从高点崩盘时有99%的人逃不掉。创业者也大都有快速成功、早日梦想成真的渴望，因此当业务迅速扩张、产品的数量逐渐丰富时，他们春风得意地庆祝并希望越来越好。此时，你让他们放弃一些东西，无异于是让他们喝一碗苦药。

市场上有很多的投资者，他们创业的目标只是为了挣更多的钱，扩张业务（升维），小有成功后，自信心便迅速膨胀。他们想要把公司做大，接着上市（上市成为大多数创业者的终极目标）。这在方向的制定上就已经犯了战略性的错误。结果，公司在没有准备好的情况下，就扩展了无数与主营业务不相干的项目，短时间内看上去是很热闹的，貌似发展得很大、很快，占据着新闻头条，吸引着投资者的注意，也成功地融到了很多钱。

但是再过几年，这样的企业一定会出问题。因为企业经营者的精力被那些非必要的事务大大地分散了，主营业务没有发展起来，非主营业务的拓展也将因主线的挫败而频频遭遇阻力。最后企业的投资者会发现，他们什么都没有做成——新的市场未开拓出来，旧的市场也没有守住。

所以我总是忠告企业的管理者：一定保持清醒的头脑，不要被眼下的成功蒙蔽了双眼。无论多么顺利，都要学会控制企业的发展进度。过犹不及，为了扩大规模而毫无节制地增加业务来源和产品的款式，会在短时间内消耗巨大的成本，增加企业运营层面的维度，让你无法通过降维的方式与那些大企业竞争。一旦市场有变，大企业凭借雄厚的实力可以从容地应对，而你可能一夜之间便输得一塌糊涂。

第一：量入为出。

初创企业在没有拿到足够的融资之前，应该量入为出，以低成本运营的方式维持市场的积累。融资是一道危险的门槛，有成功和失败两个结果，它们的概率各占50%。在迈过这道门槛之前，必须尽可能降低经营的风险。这几年，我见过许多倒下的企业。创业者在资金有限的情况下举债投资，不计成本地扩大规模，以求在融资时有更好的起点。但正是这种做法害了他们。投资者在决定是否给你支票时，看重的并不是你现在的规模，而是未来的机会。因此，一旦融资失败，他们就万劫不复。

第二：砍掉长期不赚钱的项目。

无论如何你都必须确立“限制性投资”的心态。一方面，你要确保核心业务的投资，除了核心产品外，限制对其他产品和业务模式的投入；另一方面，你也要敢于对那些长期不赚钱的项目痛下杀手。对一个项目来说，多长时间不赚钱就可以砍掉了？在没有外来投资的前提下，这个时间的上限是两年。市场在两年内的变化足够让我们看清一个项目的前景，如果你用了两年的时间都没有找出盈利之道，那就意味着它对企业来说是毫无价值的。

20　扁平团队

把团队的管理层级降到最低维

团队的扁平化管理如今已十分流行，它指的是减少企业的管理层级、简化职能部门、压缩非重要、非必要的岗位，使企业的决策时间和距离大幅缩短，从决策层到执行层实现扁平操作，以便使企业快速地将决策权延至企业的生产、营销的最前线。建立一个扁平的团队，就为提高企业的效率塑造了一个富有弹性的新型的管理模式。

扁平化的团队相较于传统金字塔状团队管理的好处就是——它能使组织运行变得畅快灵活，而且高效和富有创造性。简单地说，最高层的决策传达到基层的时间缩短，执行的速度加快，执行的效果也易于监督。

通常，传统的“金字塔状”的管理模式由层级分明的各级组织构成，在这个模式中，上下等级森严，门槛众多。处在金字塔顶端的是公司的最高层管理者，即总裁和董事长，他们所做出的决策或命令需要从上往下经过逐级的管理层向下传达，从高层到中层，再从中层到基层。反之，处在金字塔底端的基层人员想要向上反馈信息，也需要通过中间一层层的管理者才能实现，只不过步骤是基层、中层、高层，最后才是顶层。命令和信息在上下传达的过程中经过一遍遍的筛选，最后总是只留下了特定的“必要信息”——是经过中层管理者特意筛选的，很可能已经失真。

从这个阐述我们不难看出，这种金字塔式的等级繁多的管理跨越的幅度太大，信息在传递的过程中经过无数次的过滤，无论是真实性还是时效性都已经大打折扣，甚至早就大变样，被无意或有意地扭曲。顶层的管理者接触不到基层人员的真实想法，而底层的执行者也搞不懂上面到底是什么意思。到头来，决策执行不力，信息反馈不良，两头都在抱怨。

“组织不良”源于决策者喜欢做出“复杂”的决定

美国著名管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，它便是管理的层次太多。组织结构上的一项基本原则是，我们要尽量地减少管理层次，尽量地形成一条最短的指挥链。”

这就是降维，降低管理层级，意味着信息的传达更快速，也更直接。团队的扁平化，要求企业压缩中间层，把不必要的管理层给减掉——简化上下传达任务的层级。上级命令直接下发到基层人员的手中，从而提高决策的效率。在现实中，多数组织不良的情况都源于我们的决策者把信息传达的渠道“复杂化”了。他们不是喜欢做出模棱两可的决定，而是中间环节过多让信息被过滤成了复杂的形态。对企业的发展，这是一个危险的信号。

为了打开海外市场，海尔集团对内部的管理模式成功地进行了扁平化改革，使企业的业务结构发生了重大的转变。从原来的垂直业务结构，顺利地转变成“水平业务流程”，整个集团的职能结构也从金字塔状转变成网状。在扁平降维的驱动下，海尔在业务结构中实现了“三个零”的突破：

第一，与顾客零距离：实现与顾客的点对点沟通和服务；

第二，资金零占用：资金的利用率达到了近乎100%；

第三，质量零缺陷：对产品质量实现了精确控制，降低无谓的损耗。

德鲁克曾经用交响乐团的例子来总结扁平化团队的优势。他认为，在一个偌大的演奏舞台上，几百名音乐家之所以能够与首席执行官一起协同演奏，是因为他们都使用着同一张曲谱。放置到企业的管理中，这张人人面前都一样的曲谱就是一个优化的标准流程。所有的演奏家只要拿到曲谱，就知道自己应该演奏哪一段，怎么演奏，何时演奏。所以要实现团队的扁平化管理，同样需要这样一张“曲谱”。说白了，就是优化管理的流程，任何一个人只要知道流程，上下通达，就能明白自己所在的岗位需要做什么，时刻清楚自己应当担负什么样的职责，这样就能极大地降低出错的概率，提高执行的效率。

1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了。这一事件迫使几百万驾车者改道上班，洛城交通因此造成了大规模塞车。加利福尼亚的交通部官员起初预测修复高速公路得花12至18个月。考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在6个月内完成公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价地尽快完成此工程。但是，修复工作最后仅花了66天，比原先预期的时间缩短了将近四个月。

如此之高的效率是如何实现的？原因就是加州相关部门对项目审核流程的变革，减少大量不必要的环节，通过必要的降维节省了时间，加快了工程速度。

为了提高项目的进展效率，加州交通部门改变了先后与单个承包商逐一洽谈的工作方式，改为派多个工作人员同时去与各大承包商洽谈。这样，筛选出来的几位承包商会在同一时间获得相同的项目信息，他们也需要在同一天给出自己的标价。之后，加州交通部门会选出最合适的承包商，对其完成审定并且在当天便签订合同。

按照原来的工作流程，桥梁建设计划一般由加州交通部审核。从计划递交到审核通过，通常要数周甚至几个月的时间，双方都要经历漫长的等待；然后还要再交由同级部门进行复审。这个过程会花费更多的时间，因为要不停地研究讨论，反复地论证，导致加入了许多不相干的部门和环节，把简单的事情变成一个复杂的问题；直到最后，通过复审的计划才最终送交到承包商那里进行投标。

但是这一次，加州交通部门主动进行了扁平化处理。在加州政府批准的同时，当地的项目承包商已经得到了相应的施工计划。他们立刻准备，并在最短的时间内做好了随时可以动工的计划。同级复审与工程开工是同步进行的，一切决定都为了节省时间。加州也派出了许多工程师与监督员到工程现场，负责指导和监督整个施工过程。在各方努力下，这次桥梁的修复创造了一个效率的奇迹。

扁平化团队的“思维革命”

可以说，团队的扁平化是一场服务于企业更高效管理任务的“思维革命”。它的主旨是让决策的流程简单化，最优化，这既是扁平化团队的出发点，也是最终的目标。在决策和执行之间，我们要砍掉一切拦路虎，把过去的多维并行处理转变为一维直线处理，提升决策和团队执行的效率。

团队的扁平化要求我们尽可能少地压缩管理（信息中转）岗位，令每个岗位都处于一种简洁有序的操作之中，决策下达和执行的难度就会大大减小。不仅如此，我们还要为每一个岗位的职能设置明确的“效能标准”——不达标的岗位必须淘汰，影响团队效率的环节必须剪除。

①形成扁平化的决策与管理系统。

团队实现扁平化管理，可以让各部门之间打破原有的权利界限，不必再受困于繁杂的中间管理层，实现快速高效的协作。正如系统学家冯·伯塔朗菲指出的那样：一个企业组织是由许多相互作用的部分共同组成的“开放系统”，管理人员运用系统的方法就可以阐明系统的目标，确定评价系统工作成绩的标准，并且把企业同各种环境系统更好地联系起来。实行扁平化的决策与管理，目的就是让我们的企业对环境变化做到快速响应。

②在“管理的中层”进行的“效能革命”。

传统的组织理念认为，每个管理者所能够管理的下属人数是有限的，不能太多，否则管理者的精力就会跟不上，并且受到自身知识和经验的限制，单独的一个人是无法管理那么多人的。所以，传统管理学便通过增加管理人员的方式来管控更多的员工。但这样做的弊端也是显而易见的——管理层的人数太多，层级增加，就像一个层层叠加起来的体量庞大的巨无霸，会导致企业的决策管理出现臃肿低效的毛病。

在互联网时代，信息技术与大数据的高速发展，让管理变得简易和快速。借助技术的支持，一个人甚至可以处理过去10个人才能完成的工作。在传统管理中，诸多需要通过上下传达的任务不再那么麻烦，一封企业内部的电子邮件就能把上级的任务在第一时间传达给每个需要知道的人，这就使得沟通更加顺畅，决策的执行也更加高效。因此，在降维决策与管理的计划中，“企业中层”的权力被大幅度弱化。中层人员面临两个选择：

要么提高自己的工作效能，要么就从企业架构中消失。

③对决策者的能力要求大大提高。

团队扁平化之后，流程简化，管理的效率也会提高，但这有一个很大的前提——即决策的绝对正确。换句话说，如果决策者的眼界、知识、能力、经验等都很有限，即使流程再优化，由于其决策的正确性存在很大的偏差，那么决策的最终效果也不会好到哪里去。因为一个错误的决策从源头上就注定了执行的错误。

所以，建立扁平化团队对决策者的能力也提出了极高的要求。传统的商业模式中，平庸的企业家可以借助团队的力量用长时间的讨论弥补自己的弱点，但是今天的市场环境不会给你这样的机会。互联网时代的竞争既是企业决策效率的竞争，也是企业领导者智能的竞争。因此，作为决策者，你需要不断地提高自身的能力，降低自己犯错的概率。

④由统一指挥转化为灵活指挥。

团队实现扁平化，在管理上来说就变得更加容易了，而统一指挥也变得比原来更加具有可行性。但具体到复杂的管理工作中，统一指挥通常只适用于非常简单的组织。如果团队的规模不断扩大，由一个人主导的统一指挥则常常失灵，大企业不可能只有一个声音，也很难总是做到步调一致。因此，管理者要学会灵活指挥，放弃僵化的教条，赋予下属灵活的处置权限。

⑤分权是必然趋势，但分权的同时应该缩小组织机构。

与扁平化相辅相成的是，团队中的分权将成为一种必然的趋势。这既是管理上的分权，也是领导者将部分决策权的下放。你不可能总由自己决定企业的全部事务，也不可能盯住业务的每一个部分。不过，就像柯达公司总裁罗伯特说的：“过去我们的机构是臃肿庞大的，唯一能使我们发挥协调作用的办法就是缩小机构。”单纯的分权会增加人员并让机构更加庞大。正确的做法是，在分权的同时缩小管理层的规模——既分权，也对管理层进行精简。

⑥加大对基层执行者的控制，既分权也要集权。

大数据的发展节省了企业家的脑力，这让高级管理者有机会直接插手基层的执行事务，能够对一线的雇员实现“点对点”控制。例如，有的公司为每一名员工配备了移动数据终端，可就具体的业务问题直接与最上层沟通，并及时得到指示。在一定程度上，企业的中间层被冷置。这是互联网给予我们的福利，但也带来了风险：中层革命就一定要放弃中层管理者吗？答案很显然是否定的，信息化和计算机化增强了高层领导者控制基层的能力，实现了扁平化管理，但也人为增加了分权的障碍。

我的建议是：你必须在分权和集权之间建立平衡。在间接控制与直接指挥之间，为精干的中层团队提供可发挥的空间。

从“集权”到“相对独立”

即使在互联网已深刻影响人类社会的每一领域的今天，大多数企业实行的仍然是金字塔状的管理模式。这种管理对权力的要求是绝对的，是一种传统的“中央集权制”。在这一模式下，企业要求下属的各部门都要完全听从上级的命令，通过层层下达、统一调动才能采取行动。

过去的几十年间，最成功的“中央集权制”管理模式要属IBM。其最高决策者在发布一道指令后，需要经过18个管理层才能传递到基层的执行者，可想而知效率会有多么低下，最后接收者收到的信息也会产生失真。IBM最近十年来在世界市场上不断丢城弃地，原有的市场份额被新兴企业不断地吞噬，与它这种低效的决策和管理模式是分不开的。

为了应对市场的变化，适应互联网商业提出的新要求，我们要通过团队结构的改革去除多余的决策和管理维度，从绝对的集权走向“相对的独立”。扁平化管理与过去不同的是，通过适当的分权将决策的权力中心向下转移，使各基层部门之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，提高企业的反应和行动速度。对未来的商业竞争而言，这是一个决定生死的问题。

21　破维：发现和进入新的市场

打破常规出牌，你是否做好了准备？

在面对新的机遇时，很多人其实只掌握了有限的信息甚至毫无信息，此时如何做出正确的决断呢？在某些关键时段，靠的不是经验，而是一个人对于市场敏锐的嗅觉和观察的直觉。这在很多人看来是不按常规出牌——但这恰恰是取胜的关键。

我们的灵感总是充满跳跃性的，要想抓住稍纵即逝的市场机会，就要在有限的信息中做出最理性和最快速的判断，采取有效对策，始终让自己走在市场的最前沿。

苹果公司的教父级领袖乔布斯就是一个不喜欢按常规出牌的人。曾经有人问他，您有没有想过成立专门的“创新中心”，以此来激发员工的创新潜能呢？乔布斯回答说，他从来没有过这种想法。苹果公司专注于产品的制造，而且走自己独特的产品路线，以创新为核心。但他绝对不会有成立专门的创新系统的这种想法。

在乔布斯看来，让员工去参加某些书生气十足的培训、学一些由专家教授编写出来的创新法则是一件很搞笑的事情。他形容这种行为就像“一个没有个性的人非要装得有个性”，对于事实上的创新没有任何积极的意义。

创新就一定等于“巨大投入”？

我知道一谈到创新，很多人联想到的第一个问题就是“要花很多的钱”。设计新产品需要花钱，发现新的市场、创造新的商业模式也需要花钱，这似乎已成为一种常识。但实际上，创新与投入的多少并没有太大的必然性的关系。没钱不代表做不到创新，投入巨大也未必就能做出好的创意。

关键是破维：从思维、制度层面打破旧的维度，创建全新的思维与创新模式。凡是成功的创新，它都不是由海量的资金完成的，而是突破了过去的思维屏蔽，建立了新的思考方法，树立了新的标杆。

一个对比是，当年的IBM在研发上投入的资金是苹果公司的几百倍，号称全球研发投入最高的公司，但它仍然没有做出一款像苹果的Macintosh电脑一样富有创意的产品。每年投入高昂的研发费用，IBM也没有避免笔记本事业部被联想收购的命运。从研发投入的角度看，这是一个让人讽刺的结局。

抛开IBM的反面案例不说，人们对于创新与投入的对比关系的绝对认同，大多是来自于微软的成功。的确，微软公司非常重视技术研发与创新，每年在技术创新上的投入高达几百亿美元，成为全球在创新上投入最多的科技公司之一，丝毫不亚于前十年的IBM。这也是微软能够屹立不倒的重要基石。由此，许多企业单纯地认为，研发资金是创新的前提，也是决定创新成败的关键性因素，只有花大钱搞出了新技术，才算是完成了创新。所以，他们投入大量的资金用于技术研发，笃信这么做一定能够成功。

现实情况呢？投入大量的人力、物力和财力搞创新的企业有很多，但真正做出创新产品的却寥寥无几。花了大钱打了水漂，这说明什么？说明资金投入的多少与创新的成败并没有什么直接的关系。

真正决定创新成败的，是我们的头脑，是思维的维度，是对人才的认知，而不是投入了多少资金，也不是用来研发的技术有多么先进。

说到底，一款产品好不好还是消费者说了算，只有做出受到消费者欢迎的产品，我们的创新才算是成功的。开发出了新的消费者，拥有了新的市场维度，我们才算是破维成功。这与投入的多少关系不大。你一定要确立这个认识，才有希望在资金实力薄弱的不利条件下，运用破维战略逆袭成功。

戴尔电脑曾经在一段时间内完全地击败了苹果电脑，那是在上世纪90年代初期——乔布斯离职后的一段时间内，苹果公司在戴尔的攻势面前毫无抵挡能力。但你如果研究戴尔的产品，无论在外观还是产品的性能上，你会发现它都没有什么出彩的地方。真正让其在那一段时间领跑全球的，是它独特的营销模式。

当时，戴尔电脑采用的是直销——相对对手，它的降维营销战略领先于市场，这大大地节省了中间环节，从而降低了销售成本，它的利润也就更大。但是后来，互联网的快速发展使得戴尔的优势不再持续。因为其他的电脑制造商纷纷效仿，大家都从传统的销售模式转型为直销——在经营理念上做出了新的决策，弥补了与戴尔的差距。而它却没有继续创新。随着竞争对手越来越多，戴尔很快就失去了自己的优势。

此时的苹果公司在乔布斯的带领下奋起直追，成功转型为消费性电子产品的研发销售企业。无论是在商业模式还是在产品设计上，苹果公司都不断地进行创新，很快就打了一场漂亮的翻身仗，成为电子产品市场的佼佼者。在用创新突破旧格局的过程中，苹果公司并没有进行巨额的投入，更多的创新是在设计理念上的。乔布斯通过引领新的消费文化，成功打动了全球的用户，为顾客提供难忘的体验，引发消费者的共鸣。这一创新比任何技术性的发明都更有力量，至今仍让苹果公司受益无穷。

未来的市场属于“应用”和“体验”

众所周知，乔布斯最擅长的就是“应用创新”。他能够找到市场上现有的一种成熟的技术或者产品，然后从产品的外观设计以及功能的应用入手，加入某些创新的元素，做出一款新的产品。但苹果公司的成功从来不因为技术层面的创新（虽然这也很重要），而是因为应用体验——从用户体验入手，苹果让用户结合产品产生根深蒂固的使用与行为习惯。

在评价苹果产品的优势时，乔布斯从来不认为技术是苹果公司的财富和优势。在他看来，如果我们做不出符合消费者需求的产品，又缺乏配套的商业模式，即使是再高端的技术也没有什么实效。也就是说，如果消费者讨厌你，你的产品无法大规模应用，不能提供良好的使用体验，你就无法对市场进行破维，创新的尝试自然是无效的。

那么，苹果公司创新的源头是什么？我们可以从苹果公司的各项产品中看出一些端倪。在乔布斯的眼中，将一切复杂的东西简单化，让用户的体验更加完美，这是比一切环节更重要的核心要素。只要永远以用户为核心，再低廉的创新也将充满意义，因为你凭借这一优势，就能打破市场的任何阻碍，赢得用户的喜爱。

新的细分市场一直都在，但99%的人没看见

我经常听到人们在抱怨——多数是后知后觉，开始采用降维战略重新开发市场的企业家。他们在头部市场找不到机会，便蜂拥而至尾部市场，祈求运用长尾理论获得破维的空间——但是现实令他们失望：

“嘿，未来没那么美好！市场已经过度细分，发现新的机会比长出一颗新牙还难。不，发现新市场的难度远远超过在地球上创造一个新物种。”

在互联网高速发展的时代，开发新客户、新市场成为每一个企业、每一名决策者均要面临的难题。很多企业生活在市场的夹缝中，退出去难，想创造出新的机会更难。他们基本上处于一种挣扎等死的状态。当你去一个企业家俱乐部叫一杯咖啡，准备听点商场上的八卦故事时，听到最多的恐怕就是一群人抽着雪茄互相倾诉“行业的末日”。

那么，在饱和的市场中是否就一点机会都没有了呢？未必，新的细分市场一直都在，只是大多数人视而不见。要在竞争惨烈的市场中开发新的销路，不动点脑筋是不行的。我们此时的思考要破维，而不是单纯的升维和降维。

新的细分市场是如何诞生的呢？我们以可口可乐公司为例：

为了实现“坐在办公室里的职员可以足不出户地喝到可口可乐”的梦想，可口可乐公司研发出了一种新型的机器，叫做“休息伴（Breakmate）”。到1992年7月时，这种机器已经在美国的全国范围内安装了35，000个。

这是一个史无前例的创举，不仅为可口可乐公司创造了年近80亿美元的市场销售额，也对饮料行业的未来发展产生了不小的震动。

根据一份调查显示，在1986年时，美国城市居民的人均饮料的年消费量约为45加仑。这是一个庞大的数字，甚至已经远远超过了他们的饮水量。看起来这对饮料行业是个利好消息，但在庞大的市场需求背景下，也诞生了大量的试图在市场上争夺一席之地的小型零售商。很多其他品牌的饮料也迅速地发展起来，市场上充满了各种各样的新型的饮料商标品牌。加之饮料的价格通常不是整位数，零售商常常借口找不开钱，然后用自己货架上的其他商品来代替找零。这种做法的结果是：软饮料商们发现，他们主要产品的市场份额日益缩减，但是销售的成本却在急剧上升。

可以这么说，小品牌市场的繁荣构成了一次降维攻击，导致了软饮料行业的衰落，由于分销渠道的过分饱和，各大饮料商想要增加几个点的销售额，就得投入巨额的资金。正是在这样的背景下，可口可乐开始着眼开发新的细分市场，并且瞄准了办公市场——办公族在平时工作时如何喝到我们的饮料？这是一片尚未开垦、前景无限的土地，“休息伴”由此诞生了。

不过，可口可乐公司也并没有拿到办公市场的完全垄断权，它的头号对手百事公司在“休息伴（Breakmate）”诞生前，便推出了一种24听装的小型售货机。这种售卖机器使百事公司的零售额增加了10%。不过，听装饮料也有很明显的缺点：

首先，每个听装饮料罐需要10美分，饮料的售价相较于平均8美分的机售饮料贵出很多，一些消费者并不接受；

其次，罐装饮料较沉，搬动起来不太便利，并且对存放空间的要求较大。这也是一个不小的弊端。

所以，在“休息伴（Breakmate）”推入市场后，调查显示，大多数美国的家庭主妇都表示自己更愿意买售卖机上销售的65盎司的可口可乐饮料，而不是百事公司的罐装饮料——可口可乐就这样成功地打败了百事可乐，在这一新的市场建立了牢固的领地。

其实早在上世纪70年代初期，可口可乐公司就已经尝试在办公室内设置机售系统，不过因为最初设计的销售机器占地空间太大，而且需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而最终告吹。后来，可口可乐公司对“休息伴（Breakmate）”加以改进，研究出一种占地空间小、操作方便、可以放置在任何地方的机售喷射系统装置——这台机器只有微波炉大小，装满时的重量为78磅，使用起来非常方便。

经过一番市场测试后，公司收到的反馈良好。很多顾客认为，这个系统和咖啡机一样好用。这是极高的评价，因为美国人最喜欢的一款家庭设备可能就是咖啡机了。接下来，可口可乐公司没有自满，也没有停止脚步，而是继续发展“休息伴”的细分市场。

起初，可口可乐公司会将糖浆和二氧化碳瓶用UPS（联合邮寄服务）运到顾客的身边，但是这种邮寄服务经常出现延迟，不能及时让顾客享受到美味的可乐。为了提供更好的服务，可口可乐公司开始尝试一种能直接与顾客接触的分送系统。由此诞生的是“瓶递服务”，但因为美国许多瓶递员的业务素质根本达不到要求，因此可口可乐开始与一些咖啡分送员、瓶装水公司以及一些小型独立的瓶递组织进行合作。

这些公司需要先从可口可乐公司购买“休息伴（Breakmate）”，然后将其安装到人流量比较大的工作地点附近，将可口可乐的糖浆罐补充到机器里面。这种方式既提高了可口可乐的销售额，同时也弥补了咖啡销量减少给分销商带来的损失，是一个皆大欢喜的策略。

后来，可口可乐公司继续拓展“休息伴”（Breakmate）的细分市场，目标最终落在了20至45人的办公室场所。不过根据信息部门的调查，规模能够达到20人以上的办公室在全美并不多，市场上更多的是不足20人的小型办公室，这意味着可口可乐公司要放弃一百多万个不足20人的办公室巨大市场。显然，这将是一个巨大的损失，可口可乐肯定不能这么做。

为此，公司高层重新做了调查分析。他们发现，小型办公室的数量正在不断地增长。经过一系列的研究证明，在那些人员流动性较大的办公室，一台“休息伴”的使用人数只要达到5人就能够盈利。这就是说，可口可乐公司不需要根据人数来划分市场了。

至于“休息伴”在未来的市场争夺战中如何进一步细分，这对可口可乐公司来说是一个不小的挑战，要实现占领上百万个办公室的宏大目标，需要做出更进一步的市场创新。但是，可口可乐对此充满信心。其最终梦想是，让“休息伴”走进全世界的千家万户。

第一：为了发现更多新的机会，对市场和消费者要进行深度的细分。

市场是无限的，就看你有没有一双发现的眼睛。在新的市场机会到来时，它总是光顾那些提前做好准备并认真思考的人或企业，比如可口可乐。办公市场一直都在，只有可口可乐率先发现并用正确的方式占领了它。

第二：找到消费者需求的差异性，是我们进行破维的关键。

通过对市场和消费者进行详细的分析，有利于我们从中发现新的机遇。但这还不够，百事可乐同样发现了新的市场，却未能充分地把握。因为它没有找到其中的需求差异性，未能照顾到这一新的市场群体特定的需求。相反，可口可乐充分考虑到了办公室一族在饮料上的消费习惯，提供了合适的产品。当你能抓住不同的消费群体之间需求的不同点时，就有机会围绕这些差异大做文章，实现市场的破维。

第七章　升维思考——高维度思维，低维度攻击

·当互联网异军突起，你会发现以前我们熟悉的那个线性的、规律的、可预见、可把握、可控制的世界，突然间变得无比陌生了。工业世界几百年来建立起来的文明、财富、文化和秩序的基石，也因为互联网的迅速扩张正逐步被颠覆，与之伴生的是新经济、新规则、新秩序和新文明遍地开花。

·摆脱线性思维，找到破局点，关键就在于跳出经验的束缚，看到其他的维度，然后进行审辨式的思考（critical thinking），揭示事物的本质，同时能从变化中总结规律，最后巧妙地利用规律。

·当一款新产品已经先行培养了用户的行为属性后，它就实现了对于潜在对手的事实上的降维打击。

22　抽象和聚集

洞察行业规律，并把细节做到极致

“升维思考，降维打击。”这是我们通过本书中的论述强调的一个宗旨——升维思考是一切商业活动的前提，要合并维度进行重点思考，站到更高的地方看到全局。只有这一步成功了，接下来采取的降维攻击策略才能达到效果。

因此，企业家们要站在高处思考，要比别人（对手）想得更多、看得更远、了解的更透，要透过现象看本质，把抽象的概念聚集起来，从中抽丝剥茧、细化总结，洞察行业规律，在竞争中才能更准确、更凶狠地打击对手，出拳才可以更为有力。

就拿现在非常流行的“大数据行业”来说，虽然大数据的应用颇为广泛，已经成为互联网商业、人工智能及政府部门的核心应用，但由于缺乏统一的标准，每个行业所采用的做法都不一样，怎么从这些千奇百怪的、抽象的大数据产品中找出一致的东西，从而在设计和方案中做到升维思考，提炼出规律，进而在自身的技术优势上对对手进行降维攻击，覆盖市场，形成压倒性的局面，就成为这个行业的从业者重点思考的问题。

有一次，我到华盛顿参加一个大数据论坛。许多企业都是我的老客户，他们在几年前对自己的高层做过高端的思维培训。有家企业的总裁说：“我们不害怕对手变得更强，但我们害怕自己失去了定位的能力。”什么意思呢？他讲到了自己深层次的担心，那就是谁都知道大数据对他们这个行业的影响是颠覆性的，未来离不开大数据，但他们不清楚这个行业未来的走势，对前景有些迷茫。相比强大的对手，这才是最可怕的情形。

就是说，升维思考需要你做到：

第一：要首先洞察自己所处行业的特点、规律及趋势。

对行业的发展，新技术、新理念的应用会起到什么作用，产生哪些改变，会有哪些新的机遇、新的风险，都要有直观的判断。如果这一点做不到，你就是一个手持先进武器的瞎子，只能在黑暗的丛林中被动挨打。有许多公司都是以这种方式窝囊地输掉了比赛。他们有资金，有技术，有人才，但就是不了解行业的前景，经营起来步履艰难，事倍而功半。

第二：要深入了解自己的需求。

并且，要结合行业的发展（第一点）找到自己的定位和机遇。有了这一点，你才能够看清未来的位置，看到自己成长的上限。比如大数据行业，作为一种互联网模式发展的必然结果，也是人工智能的核心元素，它对你意味着什么？通过对各个行业大数据的挖掘、处理、分析，是否能将过去复杂庞大的信息量简化为一个又一个明确直白的方案？理解这个问题的过程就是升维思考，运用这个功能的过程就是降维攻击。

毁灭你，与你无关

问题一：“为什么我们需要三体思维？”

问题二：“为什么我们要学习升维思考，要掌握降维攻击？”

如果你读过刘慈欣的《三体》系列著作，就会明白这句话是什么意思。“毁灭你，与你无关。”这是《三体》中描述的一个世界。即，我把你毁灭了，而你死都不知道怎么死的，并且我的攻击行为与你没什么关系，因为我们不在同一维度，你连做我对手的资格都没有。

这恰恰是互联网时代行业竞争的真实写照——如果你不具备上述能力，你可能连竞争的机会都没有，就已经从市场上销声匿迹了。这是一个很残酷的观点，但也是普遍存在的事实。这是胜利者对失败者的蔑视，也是宇宙丛林乃至人类的商业丛林始终贯彻的一条潜规则——它更是一条铁规！

现在，很多互联网行业的大佬纷纷成了“三体迷”。阿里巴巴的资深总裁金建杭更是要求整个团队都必须阅读一次《三体》，为此还专门邀请了刘慈欣去阿里巴巴公司的总部做报告；小米公司的雷军也是如此，他对三体中阐述的观点赞赏不已。在金山集团的战略研讨会上，他花费了大量的时间谈论自己对《三体》的见解，认为书中关于降维的理念对他有很大的启发；中国第一家轻奢餐品牌“雕爷牛腩”，其创始人雕爷孟醒最喜欢说的一句话就是：维度攻击！

说白了，互联网模式下企业的发展就是维度的进化——要么升维，要么降维。你站在原地就只能被别人攻击。对于生存在低维度的产业而言，高维产业的自然扩张就会在不经意间导致其灭亡。它们并不想消灭低维度的公司，但这又是自身发展不可避免的。高维平台的企业对低维平台的公司具有无限降维的能力，同时他们也拥有升维思考的本领，具备更宏大的视野，也就获得了更美好的未来。

聚集“抽象规律”

这几年，“三体理论”的火暴并非是偶然现象，任何理论的诞生都与一个时代的变化息息相关。而我们今天生活的这个世界，正在悄无声息地发生着巨大的变化，你我都身在其中，区别是我们感觉和体悟到的东西可能并不一样。

当互联网异军突起，你会发现以前我们熟悉的那个线性的、规律的、可预见、可把握、可控制的世界，突然间变得无比陌生了。工业世界几百年来建立起来的文明、财富、文化和秩序的基石，也因为互联网的迅速扩张正逐步被颠覆，与之伴生的是新经济、新规则、新秩序和新文明遍地开花。也许你忽然有一天感觉到生活充满了迷茫、困惑和不安，因为我们看不懂经济的走向，摸不透世界各个角落每天发生的“偶然”事件，不确定、不可知、不安全等诸多的情绪围绕着你。

你不必感到惊讶，你能感觉到的，那些生活在高纬的互联网大佬，他们的感觉比你更加强烈。即便是这个世界上最成功的阶层，他们也都害怕“不安全感”，这令人充满恐惧。比如，马云最近多次在公众场合表达自己的心声。他说如果人生可以重来一次，自己绝不希望过今天这样的生活。同样的话俞敏洪也说过。他说自己最后悔的就是新东方上市。相信这些成功的企业家并非是在“矫情”地炫耀自己的成功——他们的这些不安的感觉是真实的，也是对后来者的提醒——在这个瞬息万变的新时代，处处隐藏着可以施展降维攻击的对手。他们要面对的恐惧、压力、不确定、不安全感，绝非普通人可以想象。站得越高，就越能感觉到“身处高纬度的战栗”。

①未来的世界将失去章法，并毫无规律。

当互联网商业开启新的时代后，一个非线性、无规律、不可预见、不可测度、不可把握的新世界正以不可阻挡的态势出现在我们的面前。在新的商业社会中，它如同《三体》中的黑暗森林，毫无规律可言，也没有章法可循。在这里，胜者为王，而不是强者为王，没有谁是绝对安全的。

②你要做的不是逃避，而是开发自己的洞察和想象力，对新世界进行抽象和聚集。

全世界的互联网大佬们突然发现，以往叱咤风云的经验和赖以成功的智慧现在已经分文不值。对未来的世界，自己最缺乏的不是知识，而是敏锐的洞察力和“抽象聚集”的能力。逃避解决不了问题，逃避就等于提前认输。你需要做的，是让自己变得超级敏锐起来，主动提升自己的思考维度，比别人更早地了解这个世界。

不确定的“全新未来”

面对一个不确定的未来世界，我们最需要掌握何种能力去应对？

也许你第一时间想到的是卓越的领导力、超强的管理能力、高效的执行力等等，这些很重要。但对于今天这个变幻莫测的世界，我们更需要的是能看到未来的能力——要锻炼洞察力，同时也不能缺少了必要的想象力。

你要思考并回答以下问题：

·如何做减法？降维的本质在于做减法，将过去冗长的流程精简浓缩成一条线、一个点，找到核心价值，确立核心优势。你是否有这样的能力去面向未来？

·如何寻找破局点？当各种维度都消失时，哪一点才是重要的突破口？你如何通过降维化生存实现弯道超车，在实力不如对手的情况下确立自己的生存之道？

·如何升维思考？要站在比别人更高的维度去想清楚方向，但怎样才能发现那个更高的维度，对复杂与并行的支线进行合并思考，做出决策，然后有效地执行？

在随时可以发动降维攻击的时代，未来是不确定的，既充满了机遇，也潜伏着凶险。未来距离我们一点都不遥远，危机也一直与我们同在。沉湎于现状，就会忽略寒冬的降临。就像瑞星和卡巴斯基没有意识到360的崛起，苏宁和国美也没有想到阿里巴巴是自己最大的敌人，移动和联通坐在移动互联的顶端，同样也没有料到有一天会面临腾讯的巨大挑战……互联网经济背景下的未来商战早已经打响，你没有感觉到，恰恰是因为“未居高位”，或者没有及时地升维思考。

任何一个行业都在受到互联网+的驱动，快速发展到了突破常规速度的程度，未来是不可测的。无论大企业还是中小公司，要时刻保持强烈的危机感。因为保不准哪一天就会危在旦夕。在黑暗丛林中，没有永远的敌人，也没有永远的盟友。

23　告别“线性思维”，寻找“破局点”

你能否成功，取决于能够从变化中发现什么

你认为一块砖头在现实中能拿来做什么？砌墙、铺地、垒灶台……如果你只能想到这些，说明你的逻辑中存在着严重的线性思维。具有线性思维的人，他的思考方式是一维的、平面的、单向的、直线的，同时也缺乏灵活的变化。在解决问题的过程中遵循着线性的轨迹，直上直下，或前后移走，就是一种静态的思维，容易陷入死胡同，在变化中发现不了突破口。

我有一次举办思维培训课，前来上课的人员背景复杂。他们中间有常青藤盟校的高材生，有华尔街的投资者，有到美国留学的国内精英，也有在写字楼上班的普通公司雇员。我发现有些人虽然身居高位，掌管企业或重要的部门，但却时常陷入“线性思维”的捆绑中不能自拔，仿佛中了思维的病毒一般，跳不出固有的维度和层级从更宏观的角度分析问题。抛开他们的身份不说，对任何人而言这都是非常不可取的。线性思维会把我们牢牢地困死在一个单一的维度——它可以是一条线，也可以是一个点，或者是一个平台。总之，在这个固定的维度中，人很难跳出去，看到事物不同的变化。这种情况下，人就很难发现变化，或者从变化中意识到危险、找到机遇并思考一些关键的问题。

要实现在商场、职场乃至人生命运中的降维攻击，颠覆传统的格局，突破现实之墙，改变人生的不可能，首先就要排除这种思维。否则，我们思考的维度就难以提升上去。当你无法升维思考时，也就做不到降维攻击。

摆脱线性思维，找到破局点，关键就在于跳出经验的束缚，看到其他的维度，然后进行审辨式的思考（critical thinking），揭示事物的本质，同时能从变化中总结规律，最后巧妙地利用规律。

“变化”无时不在发生

我在华盛顿工作的那几年，交到了一个特别轴的朋友A。他在工作和生活中有一个特点：对于自己难以理解的事情，他总是很难相信，并认定这是假的，是不存在的。这种思考方式有点掩耳盗铃，因此他做投资总是失败，几年下来没有赚到钱，还搭进了几十万积蓄。

当时，我的朋友B是一位科幻迷，平时最喜欢的科幻作品是《星际迷航》。有一次他对A说：“在一个N维空间中，一个点可以有N个坐标。”这里讲到的是一个维度概念。A听后瞪大了眼睛难以置信，并带着几分嘲笑说：“这怎么可能，一个点怎么能够有两个坐标？”他的第一反应不是去求证，了解这方面的知识，而是本能地排斥。

为此，两个人争执了很久。尽管B从天文、地理、物理、科学等各领域的角度做了全方位和立体化的解释，A仍然不解并且喃喃自语地说：“这一点也不科学，我无论如何都想不通，这其中肯定只有一个坐标是真实的。”他的思考是单一维度的，对任何问题均固执地保持着这种思维习惯。

这个故事成为那几年的一个有趣的现象，也是A和B之间的一场“长期战争”。直到我离开华盛顿时，A仍然认为B的观点是错误的。他时不时地找出一些自己接触到的资料去说服B，到最后B只好落荒而逃，不再与之争执。

A的思维方式是我们大多数人都在采用的，也是主流社会通用的思考模式。他们把空间压缩成一个平面的、二维的圆，甚至想成一维的、直线的线形。在这个局限下，人们喜欢追求事物的本质、真相，但又只相信自己所学到的知识和经验的范围；他们不相信“变化”，对于眼睛看不到的东西，存有天然的怀疑。因此，像A这样的人即使做生意，结果也总是以失败告终。A曾经花费很大的精力学习巴菲特的投资理念，并模仿其投资的风格，但他线性思维的习惯总让他在股市的变化中成为一个彻头彻尾的跟风派，完全做不到反其道而行之，因此一直没有赚钱。

B代表的则是截然不同的另一种境界。他们的思维具有强烈的审辩色彩，能够突破固有的维度，跳跃性地理解事物的新特点，寻找其中的变化；他们很少谈论事物的“本质”，而是把着眼点放在追寻现象与现象之间的联系上。通过研究这些不断变化的联系，他们可以找到机遇。

也就是说，在事物的变化之中，其实并没有一元的本质（essence），而是只有多元的特质（trait）。理解了这句话，你就找到了成功的钥匙。无论是管理企业，还是做好本职的工作，你都可以轻松地驾驭那些复杂的元素。

“升维审辩”的结果是什么？

升维思考，就是将一个多维度中的不同环节、事物提升到一个最高的维度，然后再并为一维，再找出它们中间的联系。不是判定本质，而是寻找联系。这是一种化复杂为简单的高明的思维方式。

那么是否可以这样说：用于描绘事物的维度越多并且越高则对得出结论就越好呢？答案也是否定的。我们对思考升维的目的是为了审辩，审辩就要得出一个有利于自己采取正确行动的结论。假如事物的维度过多——虽然它更接近真实，但是也可能由于过于复杂和琐碎，让我们难以把握其中的规律而迷失方向。

如何发现破局点？

在分析事物的变化时，线性思维的本质过于简单和武断，而升维太高又过于复杂和琐碎。在我看来，聪明的企业家和成功者最擅长的是采取持中的升维思考——结合现实与未来的需要，在自身能力的基础上分析环境的变化，找到自己可以充分利用的“破局点”。

这需要你具备五种能力：

第一：对复杂事态的信息收集和整理能力；

第二：分析事物的逻辑推理能力；

第三：不懈的质疑、审问、总结能力；

第四：包容异见的集思广益能力；

第五：果断高效的审辩归纳能力。

这五种能力融合在一起，就形成了升维思考的五个步骤。其中，它既有对事物变化的升维——收集和整理不同环节的信息，也有对事物预测的降维——审问和提炼，并归纳出核心问题。破局点就隐藏在这个过程中，等待你的发现。

拥有更高维度的视野，然后凶狠地执行

有人说，互联网就是一个巨大的“放大镜”，它能够放大一切东西。当你准备依托互联网开展自己的事业时，它用光怪陆离的维度放大你的才华，也放大你的缺陷；它能促进你的进步，当然也能让你在连续的挫折中一蹶不振。

菲格尔总结说：“卓越的企业家必须同时具有这两种特点，既要能够升维思考，又要能够凶狠地执行，无情地打击那些弱小的对手。所谓的情怀从来都是骗人的，就像我们用温情粉饰丛林法则的残酷。实际上，人们看不到的才是真相，看到的都是掩饰。”他这段话针对的是前不久发生的一次并购案。当滴滴出行宣布收购优步中国时，菲格尔在随后举行的融资论坛上警示创业者，像滴滴这样的公司为了打败所有的竞争对手，在四年的时间内就耗费了110亿美元的现金，才以一次大收购结束了这场惨烈的战争。

那么问题来了，你有这样的思维高度和坚韧的执行意志吗？

在未来，如果你不具备更高维度的视野，并且没有高效的执行力，你就无法建立自己的核心竞争能力。可以肯定的是，在互联网+深度整合产业关系的今天，那些具备高维度视野和降维打击能力的企业正以超出想象的速度攻城掠地。它们就是你学习的目标。

24　请放弃“试错思维”

对多数人来说，你根本没有机会再错第二次

根据心理学的研究，如果从做事的态度来进行衡量，我们大致可以把人分为两种类型：第一种是预防定向（prevention focus）的人，第二种是促进定向（promotion focus）的人。这两种人在平时的思考与行动中有什么不同呢？

·预防定向的人是保守派。他们行事作风比较保守，平时不喜欢冒险改变现状，或者不计成本地追逐更好的状态。他们愿意花费最大的力气守住眼前已经拥有的一切，并对未来持有谨慎的乐观；

·促进定向的人恰好相反，他们喜欢冒险，乐意尝试新鲜事物，对于未来可达到的预期有着非常积极的向往。在他们的心中，现实永远不是最好的，未来才有无穷的可能。因此他们喜欢不停地试错。

如此看来，我们可以预期到：具备“预防定向”特质的人，他们对冒险不感兴趣，遇到问题或选择时总会第一时间倾向于停留在原本的状态，观察是他们喜欢采取的态度，而对行动保持谨慎。但如果原本的状态是错误的，他们即使意识到了这一点，是否还会倾向于谨慎观察呢？对“促进定向”的人来说，我们看到的景象是相反的——他们在解决问题和做出一个选择时，喜欢立刻采取激进、冒险且有较大失败风险的方案。在他们看来，为了最后的成功和获取最大的成果，试错是一件好事并且必须不断地试错。

“预防定向”的特质对未来不是一种好的品质，比如苹果新任掌门人库克这两年的作为，俨然便是一个谨慎而又保守的守财奴形象。这直接让苹果失去了乔布斯时代“果敢创新”的锐气。但在杀机四伏的降维时代，勇于试错的行为显然也已经不具备传统的商业模式中那样开拓性的积极色彩。因为在未来的商业模式中，即便你是苹果、三星这样的巨无霸，有时候也没有试错的机会。你错一次，就很可能永远失掉了某些机会。

赢者通吃

先思考下面这三个问题：

第一：你从什么时候开始意识到现在的社会是“强者更强，弱者更弱”的？对此你的依据是什么？“赢者通吃”的马太效应正发生在哪些行业、企业的身上，它们的共同点是什么？

第二：在互联网行业，有哪些坚持“试错思维”最终取得成功或遭致失败的案例？收集和分析这些案例，对了解自己应该采取的策略会有莫大的帮助。

第三：为什么“青出于蓝而劣于蓝”这句话在互联网行业是有道理的？传统商业中曾经大行其道、战必胜攻必取的跟风、学习和模仿战略为何今天有些行不通了？

有一次我到苏州参加一次互联网企业的总裁培训班，给一群初创公司的老总上课。当我听到有人在讲“试错思维”的重要性并列举了过去10年内的“成功案例”，然后坚定地认为它行之有效的商业模式时，我的第一感觉是失望。因为我知道，这意味着当事人对互联网商业的新特点、新规律和未来的趋势是非常无知的。我相信再过两年，在这个行业中不会再听到他的名字——如果他真的这么干下去。

假如从业者和企业的管理者现在也都还这么认为，我对传统教育的“努力改变命运”的说法就更加感到沮丧了，因为他们没有从这句话中总结出更高维度的观点：正确的努力才能改变命运。没错，未来的商业就需要你付出正确的努力，甚至苛刻、残忍地要求你必须做到“一击必中”，否则你根本没有第二次机会。

不管是商业模式还是学校的教育，都存在着既定的规律，也都有不可违逆的趋势。这不是通过几次试错就能改变的，更不是用长久的努力或更多的资金投入就可以追赶得上的。比如有的项目在当前的市场中就是不赚钱，受众很少，那么你再努力也没用，投再多的钱都是没有意义的。你自认为这是试错，市场却在嘲笑你是傻瓜。有时候，事实就是这么残酷。

商业的发展和跑步不同，大家并不在一条起跑线上，跑在第二名甚至最后一名的企业当然可以奋起直追，拿出百倍的劲头，跑出最快的速度，有可能后来居上超越第一名，没有人否定这种可能性。因为目标是一条线，努力就有可能实现。但这个追赶的概率有多少呢？我的观点是，要看你们在哪个维度内展开竞争。作为多个维度、多条线的商业竞争，一旦你的商业模式错误，输在起跑线上，或者一开始就被降维覆盖，要想追上去就成了一种痴心妄想。因为领先者借助绝对的优势可以形成市场的垄断，从一开始便形成领先，到后来则会遥遥领先。

所以一旦有人掌握了降维的武器，并辅以升维的思考，市场就必然出现“强者愈强、弱者愈弱”的格局，也会出现“好的愈好、坏的愈坏”的局面。赢者能通吃一切，线上线下并行发展，还可借助平台优势跨界销售其他类型的产品，输家则倾家荡产，一无所有，被彻底逐出市场。

要么成为第一名，要么退出竞争

由此可见，企业在今天试错的成本是非常之大的。如果你错的离谱，基本上就没有翻身之地；即便只是小错，纠正过来，重新走上正轨，也需要花费更多的时间和精力，耗去无数的金钱。而到那时，领先者绝对的竞争优势就已经形成，追赶者根本没有第二次犯错的机会。简而言之，如果做不成第一名，你连成为第二名的可能性也没有。

问题一：百度为何是国内搜索行业的老大？

我们纵观国内比较知名的搜索引擎：360，搜狗，搜搜，遨游……就算在其他技术上具有领先的一面，但在搜索引擎方面就是比不过百度。作为先行者，百度从一开始就确立了行业优势，后来者只能在分食它无力顾及的一小部分市场。

问题二：微博为何只有新浪做好了？

国内的微博平台，只有新浪的产品成功了，网易、腾讯等只能望其项背。就算后起直追，它们也无法超越新浪微博。在技术层面并不落后的追赶者，在可预见的将来似乎也没有希望对取而代之。这表明，先一步成功地培养用户的使用习惯，比技术上的创新更重要。

问题三：阿里来往为何注定干不过微信？

你身边的人有几个是用阿里来往的？相信几乎没有吧！尽管阿里巴巴砸下重金努力推广了很久，终究敌不过微信，慢慢地淡出了市场。在微信强大的市场覆盖下，尽管后来又有很多的同类产品试图分一杯羹，竞争的结果同样没有悬念，微信的垄断地位很难动摇。

我们要承认，不管是商业还是其他领域，“怯于探索”的懦弱之心都是错误的，也是让人不耻的，但没有目的地试错带来的也总是灾难。就连阿里巴巴这样强大的公司，它试图通过来往挤压微信的尝试都注定以失败收场。在我看来，当一款新产品已经先行培养了用户的行为属性后，它就实现了对于潜在对手的事实上的降维打击。

成功的关键，在于明智的创新并最终引领潮流。

后记

当离开《三体》中残酷黑暗的宇宙环境，回到人类现实的商业世界时，我想到的是《从0到1》的作者彼得·蒂尔告诫我们的一段话。他说：

“商业世界的每一刻都不会重演。你们要知道，下一个比尔·盖茨不会再开发视窗操作系统，下一个拉里·佩奇不会再研发谷歌搜索引擎，下一个马克·扎克伯格也不会去创建脸谱社交网络。如果你照搬这些人的做法，就不是在向他们学习。最成功的人士总是可以在意想不到的地方发现真正的价值，他们遵循的是商业的基本原则而不是什么秘籍。”

在今天，几乎所有的优秀企业和它们的高层管理者都已经深刻地意识到，全球的市场环境已发生了天翻地覆的变化。互联网与移动技术的快速发展不仅早就颠覆了传统的商业模式，而且也正在对新的商业模式不断地造成极大的冲击。每天都有新的产品，新的观念，新的机遇，它们为市场提供新的活力。但与此同时，这些新的东西很可能几天后就失去了价值，因为已经被更新的东西取代了。

但是，无论技术、平台和消费的风向如何改变，商业的基本原则都是不会变的，它亘古未变，就像宇宙的维度一样。那就是它所包含的与市场有关的维度理念。你所占据的维度决定了高度，而你所拥有的升维与降维的能力则决定了最后的成败。

商业的基本原则是什么？在我看来，商业就是创造和传递客户价值、公司价值，并用市场反馈它变现能力的系统。这个系统由不同的维度构成，每一个维度代表一个环节。但总的来说，所有的维度都无法离开四个最基本的元素：

第一：服务——你可以给客户提供的产品（服务），为他们带来什么价值？

第二：盈利——在给客户带来价值之后，你如何赚钱？

第三：资源——你有什么资源来实现前两点？

第四：手段——在获得资源以后，你又如何去实现前两点？

不管我们的商业模式如何发展，它均以这四个基本元素为核心构成一个完整的系统。卓越的企业将产品服务、盈利模式、资金、信息、平台等维度高度地整合，形成了一个高效的具有独特的核心竞争力的运营系统，用最优的实现形式去占领市场，满足用户的需求。企业整合后的维度越低，执行起来也就越高效，这是因为最简单直接的也总是最有力的。就像我在书中讲到的，降维的本质就是整合多重的商业维度，用简单击败复杂，用最直接的途径达到目的。

问题：为什么传统企业越来越困难了？

这是近几年来人们经常讨论的问题，我们在商业评论和金融报刊中时不时就会看到传统企业家的诉苦。仍然活在30年前的商业观中的人，现在感觉日子越来越不好过了，坏消息也总是越来越多。他们惊讶地发现企业的经营在每一个层面都开始崩坏，产品的设计落后于潮流，管理的模式跟不上需要，成本居高不下，物流缓慢无比，利润十分的微薄，市场前景更是黯淡无光。甚至于在10年前仍然叱咤风云的今天也成了末路英雄，很快就感觉自己过去那套行之有效的策略现在已四面楚歌，传统的方式不断地撞墙，新兴模式则攻城掠地。

传统企业的商业维度过于复杂，整合力差。规模大、人员多、渠道健全等以前的优势现在反而成了巨大的包袱和累赘。新兴公司用精干的小团队和没有中间环节的互联网渠道，很轻易地就降维KO了传统商业。不得不说，给出答案的过程同时也是艰难的转型之旅。不能及时转型并且成功，就必然死于对手的降维攻击。

必须具备的心态：在转型之路的尝试，失败就像喝水一样必不可少

为了赢得未来的战争，我们需要像互联网公司一样完成转型。当提到转型时，有很多人会第一时间想到曝光度最高的商业名词——电商、微商、微博、微信、百度、阿里、谷歌等，认为自己的企业只要像它们那么做也一样能够成功。比如把产品放到互联网平台销售，自己建立一个公司网站，或进行社群营销，觉得做到这些就算是成功转型，拥有了降维的手段。这将大错特错，对理解并贯彻本书的主题没有一点帮助，也不会利于你接下来的事业。

就像彼得·蒂尔的观点，任何成功的尝试都是创造性的，而不是基于模仿的。毫无创造力并教条地学习成功者总是会导致自己最终的失败，并且引发人们的焦虑：“为什么他们可以成功，而我不可以？”在跨向未来的尝试中，失败是这么的平常，同时也无可避免。转型的焦虑是因多数人对于互联网的错误认知和对商业进化的误解造成的。如果你不能从观念上改变错误的认知，不能从精神上具有坚韧的意志，不能从创新层面理解未来的“不确定性”，转型就不会成功，也无法找到实施降维战略的入口。

必须具备的认知：降维既是传统的颠覆，也是传统的重生

通过本书，我们借助《三体》对于宇宙文明的残酷搏杀的描述洞察到了商业竞争的本质，我们也比过去更加充分地理解了互联网。需要强调的一点是，“降维攻击”并不仅是一种颠覆传统的策略，也不是单纯的用以商业竞争的手段，而是代表了商业传统的重生——经过合并不同的商业维度，我们学到了从根本上解决问题的原则。

降维是文明发展到今天的必然，同时也是商业进化到互联网时代的必经阶段。它要求我们从宏观和系统性的角度看待问题，也看到了现实与虚拟之间的巧妙联系。为了成长为具有强大竞争力的公司，我们需要具备互联网思维，用维度理论去解构商业，去建设自己的商业逻辑。从重视资源到重视数据，从重视产品到重视用户，从线上到线下，我们向前迈出的第一步都是在升维思考，并且蓄积足够的降维力量。

在不可知的将来，我们需要将自己打造成一个可以穿梭于不同商业维度的生命体。在这个成长的过程中，本书可能提供不了最好的途径。但我相信，你一定从中找到了最正确的方向。

附录　引领未来商业的30条降维实战法则

一、老鼠战略

悄悄地进场，不要暴露。

在宇宙的黑暗丛林中，每一种智慧生命都是狡猾的猎人。是猎人就要懂得隐藏自己。就像老鼠隐藏在下水道一样，坚持不暴露策略。“隐藏”的本质是保护自己的成长，悄悄地生存、壮大，直到被发现。一旦提前暴露，黑暗丛林中的其他猎人就会毫不犹豫地在暗处扑杀你，对你实施“看不见的打击”。

当我看到很多人做了一个创意，拿着商业计划书着急地向媒体发布，或者高调地寻找投资人、合伙人时，我就替他们感到危险。作为创业公司，永远不要主动暴露自己。因为提前暴露自己是一种愚蠢的举动。在降维盛行的商业环境中，你暴露得越早，面临的危险就越大。因此每一个公司都要学会隐藏自己。这并不是耸人听闻，最近十年来，很多有希望的互联网创业公司都是在刚冒头的时候就被行业内的巨头扼杀了。只有等体量成长到了一定的程度，才有能力避免被行业大鳄一击致命。

成功案例：多玩YY（欢聚时代）

多玩YY目前已经是互联网商业中最厉害的一款语音产品，但它在成长之初就像一条沉默的鱼。作为腾讯的直接对手，它在发展的过程中从来没有对外发过声（比如要挑战谁），而是埋头做自己的工作，悄悄布局。等到它拥有了在线用户一千万，腾讯才意识到这是一个可怕的对手，但已经无法短时间内击败它了。

反面案例：米聊

相反的例证是米聊，这也是一款优秀的语音产品。米聊刚出来时就有很高的曝光率，迅速吸引了市场的眼光，但腾讯的微信平台很快就跟进了相关的服务，对用户提供更好的语音服务。于是没几个月，米聊就失去了自己的市场。

二、第一时间消灭

我毁灭你，与你无关。

当大公司在市场上发现一个有潜力的小公司时，它的态度绝不是“观察一下再说”，而是立刻在第一时间消灭威胁。大公司也从来不会考虑小公司的感受。它的心态是：我要占领这个市场，至于你死不死，跟我有什么关系？

所以，“第一时间消灭”是商业中的降维攻击的一个属性。因为在相当长的时期内，市场的总量都是有限的——尽管市场在成长，但它成长的速度远低于人的野心和企业扩张的需要。这就意味着，用户的注意力也是有限的，没有任何企业愿意给对手留出一片空间。

所以，商业世界的真相是“没有共赢”，也没有同情与怜悯。任何形式的商业竞争到最后都会变成资源和用户的争夺，不可能有和谐世界，只有你死我活。当你发现有对手时，不要犹豫，立刻先发制人消灭他，就像他也不会犹豫一样。

三、自有地盘

一定要有自有地盘，不要轻易被大公司投资。

“自有地盘”的法则对我们提出的要求是：为了获取大的发展，保留足够多的成长空间，我们要尽可能地拒绝被大公司收购，留住自己的地盘。能保留住自己的地盘，就等于守护住了产品的归属感。大凡那些没有归属感的产品，都是因为公司早早被收购，依附于大企业，所以未来的主题就变成了吃喝混日子，命运完全掌握在资本的手中。

在《三体》中，当地球发生危机时，为什么人类不能坐着飞船逃到太空中去延续人类文明呢？因为人类非常清楚，地球才是永远的家，建立在飞船上的文明是没有前途的。因为飞船没有家的概念，没有归属感。我们做公司也是如此，有的人创立了一家企业，产品的市场广阔，前景美好，后来他觉得绑到大船上的机会更好，于是接受了大公司收购的条件。但收购后的发展却并不顺利，产品被拿走了，公司却成了摆设，并没真正受到董事会的重视。

因此，不要妄想依附于强者，要想办法保留自己的地盘，哪怕在强大对手的挤压下，仅仅是一个狭小的“鼠洞”，你也留住了未来获得爆发式成长的机会。依附于大企业的公司往往没有太强的竞争力，你要尽早确立自己的底线。

四、技术大爆炸

技术大爆炸让小公司受益更多。

小公司和初创企业打败大公司和传统企业的机会不是很多，但在发生技术的大爆炸时，实现这个目标将变得十分容易。因为技术的突变（跨越式成长）会快速地淘汰掉陈旧的技术，技术的爆发往往会促进新的商业模式的生长，新模式对旧规则的打击是颠覆性的，而这正是小公司的法宝。

为什么大公司总想控制小公司，因为在互联网的世界中没有什么是不可能的，任何一个小公司都是潜在的巨大威胁。这就是为什么在《三体》中高级文明总是警惕小的落后的文明。在技术的进步中，小公司的受惠更多，它的效率优势与开放的心态容易在技术的突变中抓住第一波机会，就像第一批成长起来的互联网公司都是之前名不见经传的小企业一样。技术爆炸是小公司的机会，正因为大公司明白这一点，它们才时刻准备碾碎那些有潜力的小型企业。

为了从技术的大爆炸中获益，你要关注最前沿的技术发展，对未来要有敏锐的观察力，对于行动方向要有超前的直觉。不要总是闷头看脚下，要保持对信息的敏感。十年前，在苹果的系列新产品和安卓系统刚刚进入市场时，第一波注意到并且充分利用这些技术的公司如今站在了成功的顶峰，当时仍然痴迷于塞班系统的企业现在却已寂寂无闻。

五、集权优于民主

偏执和集权的管理更高效。

互联网时代信息的传播速度对企业的反应速度要求更高了。你的决策慢一天，企业的发展就可能付出十年的代价。在这个竞速的时代，要么高效地生，要么中庸地死，没有第三种选择。

这一法则要求我们的企业必须在决策层面体现出超高的效率，需要有足够强的集权和扁平化的管理结构——集权决策让反应速度更快，扁平团队让执行效率更强。决策者要愿意为自己的决定负责，要有强大的权威（比如马云和乔布斯）。无数的案例都表明，越是通过民主决策做出来的产品，成功的可能性总是很低；往往由偏执和集权的领导者力主推行的产品，反而会非常成功。原因就在于，集权的管理效率更高，集权的决策对市场的反应速度更快。

六、令对手无力

降维的终极武器，是令对手处于无力的境地。

最有效的降维，就是把对手拉到一个较低的维度，让它无法理解你的打击模式，也不能适应这个维度的市场环境。就是说，低维度的竞争总是更直接，也更为有效，因为对手无能为力，它无法理解这个维度的规则，当然也就抵御不了你的攻击。

比如在价格战争的维度，强大的一方拥有雄厚的资金，但推出了价格更低的产品甚至用免费攻击对方，这就直接让对手陷入一种无法还手的境地，因为这个维度的竞争规则非常简单：钱少的先死。因此，创业者一定不要在开始时就对市场抱有美好的想象。市场是残酷无情的，竞争也没有下限，你要严肃地面对自己即将承受的冷酷的竞争，做好在最低维度抵抗对手攻击的准备。

你要想清楚一个问题：当对手采取最凶狠的降维策略时，我能不能玩得起？

七、不扩张，就死亡

扩张是所有企业本能的需求。

《三体》告诉我们两条宇宙社会学的基本公理：第一，生存是文明的第一需要，没有任何东西比生存下去更重要；第二，文明不断增长和扩张，但宇宙中的物质总量却是守恒不变的。从中我们看到，不论对生物文明还是商业文明，扩张都是内在的需求，是基因赋予我们的本能。

以苹果、思科、腾讯和百度这些大企业为例，它们非常强大，在整个行业的范围内，市场可能快被它们全部占领了，可见之处没有对手，但它们不会停下来，而是继续抢占边缘的市场，甚至跨界发展，向所有“有利可图”的空间发展。

小公司可能很愤慨：“我对你没有威胁，而且就剩了这点市场，你还要过来抢？”道理是这样，但大企业的扩张不会停止。扩张是企业增长的动力，它就像一个生命体，时刻都需要让自己更加强大，控制更多的地盘。对企业而言，停止扩张，就意味着死亡。

八、免费战略

免费模式击败“高维巨人”。

至今为止，我们发现没有一家国外的互联网公司可以在中国取得成功，有专家把其称之为“中国诅咒”。原因是什么？是中国互联网公司的免费战略让中国市场从三维变成了二维，乃至变成了一维。例如在很多平台上，音乐、视频、文字等版权的分享全都是免费的，这让习惯收费的国外企业毫无竞争力。

免费战略还体现在，我们可以通过交叉补贴实施低于成本价的服务，甚至是为用户提供免费的高品质体验。当这一战略通行于市场时，那些无力运行免费模式的企业根本无法在市场上立足，因为用户都是自私的：“我能免费获得的东西，为何要去花钱？”所以，免费战略创造了一个最低的市场维度，让那些习惯于在高维世界生存的企业没有办法在这里生存，进而退出竞争。

九、控制“稀缺”

谁掌握稀缺，谁就控制了市场。

“稀缺原理”是一项古老的商业法则，早在数千年前就是一条利用商品的“稀缺性”赚取价差的法宝。比如，秦朝宰相吕不韦在经商时就很擅长把北方的物品运到南方，这是利用了地域型稀缺，或将某些货物囤积起来伺机投入市场赚取暴利，这是利用了时间型稀缺。

地域型稀缺——有些地区因为自身特殊的地理、交通等条件，缺少某种商品。此时谁能把这种商品以较低的成本掌握在自己的手中，获得在这些地区的独家销售权，谁就具有了对这一地区的潜在对手的降维覆盖能力。许多历史上的传奇商人都是利用这条法则赚到了大钱，完成了自己的原始积累。

时间型稀缺——现在仍然充裕的商品，在未来可能变得稀缺。利用这种时间的稀缺性，囤积大量的商品，就可以在适当的时机抛售出来，赚取时间上的差价。成功的股票投资者都是利用“时间型稀缺”的高手，他们逢低买进，等待价格慢慢上涨，在人们纷纷追涨、价格又到一定的高位时，他们趁机售出，赚取巨额财富。

控制和利用“稀缺”一旦成功，获取的利润能够以十倍、百倍计算。但是这一法则在运用时也有一定的风险，因为你不能保证自己的判断是100%准确的。“稀缺”这一维度锋利无比，但判断错误就会伤及自身。未来的趋势到底是什么？这确实是一个问题。既要选对商品，也要找好入场的时机，以防自己判断有误。

十、制造需求的波动性

对成长型企业而言，稳定的市场不是“好市场”。

“需求”本身一直都在，消费者的心中有各种各样的显需求或潜在的欲望，作为企业，我们只是通过适当的手段激活这些消费的冲动罢了。所有的生意要想赚钱，都必须遵循这个基本的逻辑：你要先提供低廉的产品或服务，刺激消费者的需求，然后让时间把产品变成消费者的习惯和依赖。最后，再控制供给，提高价格获取暴利。研究那些成功的企业和产品，即便是在互联网时代，这仍然是一个商业运转的基础原理。

为了实现这一逻辑，大量卖掉我们的产品和服务，就要想办法尽可能地制造需求的真空，打破原有的稳定的供需关系——这么做的目的就是为了给我们创造进入市场的机会。既可以破坏旧的市场关系，又能制造稀缺。市场越恐慌，就越利于施展降维攻击。对于初创企业来说，你需要的永远是一个波动性强的市场，而不是一个稳定的市场。

十一、跨界打劫

用降维的方式跨界掠夺。

互联网+的出现让商业从现实的一维世界快速进入虚拟的多维世界，这时跨界商业就出现了。看似两个不相干的行业，通过互联网链接起来，信息和资源的流通成本降到有史以来的最低，行业的界限也被打通，谁能抓住并利用这些新的特点，谁就掌握了一个新的商业维度，可以跨界打击思维落伍、仍然固守原有阵地的对手。

成功案例：阿里巴巴、百度、腾讯、京东等超竞争力的企业都源于跨界发展。

负面案例：摩托罗拉、索尼、诺基亚、柯达等传统大企业的没落，都源于没有及时采取跨界战略。

固守传统阵地的企业在面临新的竞争时，仍然追求规模效应，拼命扩张生产线、增加车间、人员和渠道，强调的是质量大、体积大。与此同时，它们的成本也在急剧增加，资金周转的压力越来越大，但市场与利润却在飞快地降低，收益表上的数字以自由落体的速度减少。它们没有跨界降维，成本反而越来越高了。

反之，跨界发展的新兴企业打通了行业壁垒，以生态链（圈）的形式与上、下游合作者构建低成本的商业模式，运用互联网思维，对原有不同的行业完成了整合。它们的成本更低，信息流通更快，效率更高，利润十分惊人。例如，我们只需要一个APP软件就能完成跨界，把自身的行业优势与线下的资源、客户融合起来，不需要配置重资产，就能成为一个具有强大竞争力的公司。在这方面，滴滴和优步也是非常典型的代表。他们用互联网平台把移动的乘客和移动的车辆连接起来，自己既不需要配备车辆，也不用上街去找客户，只需坐在办公室分配、管理两者的对接，就轻松实现了对传统出租车公司的降维打击。

十二、利用不确定性

“不确定性”就是机会。

在互联网为驱动核心的新时代，变化是商业的主旋律，每天都有无数的新生事物出现，未来也越来越不确定。这意味着，创业越来越难，但同时机会也越来越多，因为一切都是无迹可循的，没有谁敢夸下海口定能胜券在握，任何一家小企业和创业者都有成功的机会。互联网商业无时不在的“不确定性”就是我们可以充分利用的维度。

第一：你要掌握的最重要的武器是“新思想”。

企业家最应该先完成转型的不是管理的结构，也不是业务的类型，而是头脑中的观念，是对未来商业的认知必须有所改变。例如，今天新一代的消费者在想什么？他们的消费观和价值观是什么？身体老去不可怕，可怕的是思想太老。要对90后的消费者有犀利的洞察和精准的把握，用新思想扭转经营的问题，用新思维建立市场的新维度。

第二：加快更新迭代的速度，你就有机会超越对手。

未来既不可知，也不确定。对未来，我们唯一确定的一件事就是“不确定”。没有谁能预测到将来的30年内“必然发生哪些转变”，因此互联网时代最大的认知就是“不确定性思想”。技术飞速进步，社会呈现碎片化发展，生活方式与人的思想变化都越来越快，对商业服务与产品设计的更新速度也提出了更高的要求——要加快产品更新迭代的速度，适应社会的发展。一件产品的生命周期要尽量缩短，并对新需求、新要求及时响应。这就是高维度的思维方式。

十三、猜疑链

宇宙中的不同文明会猜疑对方并且采取各种手段毁灭对方，未来商业也是。

当技术发展到一定的程度时，一个很小的个体也有机会拥有巨大的、不可估量的强大力量。对此我们在各个领域都有了深刻的认知。1，000年前，战场上的士兵列成方阵，拿着刀剑杀人，威力有限；但是现在，一个普通的士兵所持武器的杀伤力可以超过以前的100名士兵乃至成千上万的军队。这就是由技术的进步直接导致的个体的力量变化。

技术的进步速度决定着人类的安全感。从工业革命开始到今天的人工智能，从蒸汽机时代到太空时代，从冷兵器到核武器，人类只用了200年的时间。这个速度太快了。比如，当你担心一个人的技术发展速度超过你时，你的不安全感就会增加。强烈的猜疑导致的结果不是沟通、共赢，而是悄悄准备，并直接攻击，争取一次打击就毁灭对方。

在互联网商业领域，猜疑链一直存在。某些大公司之间的战争都是因为互相猜疑、擦枪走火导致的。在大公司和小公司之间，这一现象就更普遍了。你的产品或商业模式如果让大公司感到不安全，它会立刻采取手段，不会跟你商量。要么收购你，要么消灭你，绝不会给你成长的机会。典型的例证就是360成长之初，在团队只有10个人时，就引起了腾讯的警觉。腾讯的第一反应就是报价收购，被拒绝后引发了一场大战。360没有在这场战争中毁灭，它战胜了大公司的攻击，并让自己发展为新的巨头。

十四、绝对的垄断

与其共赢，不如绝对的垄断。

任何商业模式的本质都会促成垄断的诞生——强者始终具有追求的垄断基因。因为垄断才可以绝对地利用资源提高效率，创造最多的利润。因此不要羞于谈论垄断，不要被空泛的道德绑架，永远都不要放弃对黑暗丛林的深彻理解——在冷酷无情的商业世界，你放弃垄断的机会，就等于将命运拱手交予对方。

一个成功实现垄断的企业，意味着它完全地掌握了对行业内的对手随时覆盖攻击的能力。它具有更高的市场维度，同时还可以灵活地降维生存。其他对手或者服从于它的分工，或者只能被它挤到市场的边缘地带。

每一家企业为了实现自己的经营战略，都必须尽最大的可能去击败其他企业，形成对市场绝对的垄断。但需要注意的是，只有在特别的市场，我们才有可能获得最大的“转化价值为利润”的能力，并且在转化的过程中实现经营模式的降维——要么建立完整的产业链，实现升维布局，要么向用户提供某些不可替代的产品。

十五、颠覆式创新

颠覆传统，创造新规则。

借助互联网与新技术，小公司真正具有了颠覆和逆袭的力量，随时可能发生商业模式的大爆炸，利用颠覆式的创新在极短的时间内就走到大公司的前面，甚至可以取而代之。这在传统商业模式中根本不可能发生，因为传统商业最讲究的是资源优势，而不是技术优势。但在互联网商业中，技术与用户变得越来越重要，成为最重要的一个商业维度，所以即便一个很小的三五个人组成的公司，也能通过互联网把所有的商业资源连起来，创造全新的商业模式，仅需几年就能完成传统大企业几十年的积累。

成功案例：小米、凡客、Facebook

这些企业在崛起过程中充分利用了颠覆式创新，借助互联网思维异军突起，最后改变了行业的格局。他们起步时资金实力不足，规模很小，但利用互联网平台直接与用户对接，用新的营销模式实现了极速积累，最后超越并覆盖了传统企业。

反面案例：诺基亚

在创新领域，最近10年的诺基亚是最大的反面案例。固守传统模式的诺基亚关上了创新的大门，用保守的态度对待新技术、新设计和新对手的出现，对传统盲目的自信，让诺基亚逐步成为市场上的失败者。

十六、降维攻击

利用互联网整合升级，从高维打击低维。

从2000年开始，传统商业就一步步地走向末路。这是由互联网的崛起决定的。在互联网出现之前，传统商业中的每一个商品都由三个维度组成：品质、服务和价格。这三个维度的博弈影响着商业竞争的胜负，由此诞生的任何企业模式都受到这三个维度的束缚。但互联网特别是移动互联网的出现，打破了这个局面。

互联网的兴起，意味着以信息为支撑的第四个维度产生了。信息的传播与交汇比过去任何时候都要快速和直接，互联网在抹掉传统的中间环节，并让掌握了第四个维度的公司站到了更高的维度上，成了商业文明中的高级生物。他们可以在高维世界中向低级的商业文明发起降维攻击。

在对四个维度整合升级后，新兴企业就获得了压制性的降维武器：利用信息的不对称打击对手。要知道，传统商业的缺陷就在于信息不对称和信息的匮乏。它们需要大量的中间环节来补充信息，这就使垄断了这些信息的传统企业成为行业的巨头。但互联网公司可以打破这些环节，让信息实现自由、低成本的流通。于是，当信息成本趋近于零时，传统企业的优势就消失了，任何一个小公司都能从互联网中获取海量的信息，用极低的成本营销自己的产品，颠覆传统的格局，也摧毁了传统商业模式的生存基础。

十七、指数级增长

实现超速的野蛮式生长。

我们发现，互联网时代的商业发展具有强烈的“指数经济”的特点，可以实现指数级的增长。什么意思呢？就是在一开始的起步和积累阶段，公司的发展是不起眼的，无人注意它。它的前景也很模糊，看起来好像没什么危险，因为你看到的是它一直在融资、投钱、亏本经营。什么时候才能盈利？似乎遥遥无期。可一旦跨过了这个阶段，进入高速增长，它的扩张速度一定让你叹为观止。也就是说，互联网公司的成长是野蛮式的，也是爆发式的，它可以一夜之间就从亏损运营演化为对某一行业的垄断。

要实现这样的增长模式，你需要做到《三体》中的生存原则：“伪装自己，保护自我；发现目标，干掉对手。”不是疯狂生长，就是快速毁灭，这就是未来我们要面对和适应的商业生态。

十八、物联网战略

未来属于物联网。

互联网+的演化目标，就是从信息的互联实现“物联”。在可见的方面，我们一定会全面地进入物联网时代——除了连接电脑、人的大脑以外，互联网还会连接包括日常用品甚至更多的以前和网络没有关系的东西，到最后将全世界的所有设施均智能化地接入网络，并从中开发出前所未有的源源不断的市场需求。越早地制定自己的物联网战略，就能越早地对未来实施强有力的布局，率先占领商业的制高点。

例如，德国现在提出了自己的工业4.0战略，通过物联网、CPS、互联网等技术的融合，实现生产过程中网络化、数字化、柔性化的特点，最终将本国商业打造为普遍的快速化、个性化和服务化三位一体的模式。这和中国政府提出的“互联网+”异曲同工，最终的方向都是相同的。对企业而言，一定要抓住这样的机会，因为这是能让自己立于不败之地的大趋势。

十九、赢者通吃

强者愈强，弱者愈弱。

赢者通吃的本质就是马太效应（Matthew Effect），它来自圣经《新约·马太福音》中的一则寓言：“凡是有的，还要加给他叫他多余；凡没有的，连他所有的也要夺过来。”指的是社会发展和商业竞争中“强者愈强和弱者愈弱”的现象。在今天的商业社会，这一定律的应用已经越来越广泛。

例如，阿里巴巴在电商领域一家独大，用淘宝平台和支付宝几乎垄断了整个电商行业的交易环节；百度在搜索领域一家独大，是占有国内市场份额最高的搜索引擎；腾讯则是社交领域最大的线上运营商和社交平台的垄断者。这三家中国最大的互联网巨头，都在自己擅长的领域内形成了一家独大的局面，也就是赢者通吃。

二十、主场战略

在自己的主场，让对方适应不良。

如果你能够拥有一个自己占尽优势的主场，利用主场优势大打顺风球，对手则会表现得“适应不良”。这就是“主场”的维度可以给我们带来的好处。比如百度，它是中国本土化的企业，在中国市场拥有最简洁的维度。因为它更了解本土用户的心理，熟知中国的消费文化和中国人使用互联网的习惯，于是就在竞争中占尽了天时地利。当谷歌试图在中国市场与之竞争时，技术能力不足以帮自己获得胜利，而在欧美市场养成的习惯反而让它处于被动的位置。

主场战略也叫“强龙不压地头蛇”，没有实力做强龙，也要争取成长为一条地头蛇。你要比其他企业更适应本土市场，这样你就得到市场给予的一些额外奖赏。简单地说，要找到属于你自己的主场。在这里，你可以事半功倍，从成本、市场熟知度、本土化程度等各个方面均胜过对手。当竞争的天平向主场一方倾斜时，对手的资金、技术和人才优势就难以施展了。

二十一、“生态圈”法则

以社群为基础，建设生态链。

我们研究成功的世界级互联网企业，像Facebook、苹果、亚马逊、阿里巴巴和腾讯等公司，会发现它们有一个共同点，都是通过做好一个领域，再带动其他领域，建成一个由自己主导的生态链。这样一来，就能以社群为基础，让大家共生，维护自己的垄断地位。这就是用“生态圈”占领市场。

现在，互联网+正在以前所未有的速度带动社会生活的各个领域——工业、农业、医疗、教育、金融、零售、交通……几乎所有的行业都在接入互联网，企业间的竞争既是行业内的，同时又是跨界的，而且不再是单一的产品、渠道、营销、供应链等某一个环节的竞争，是由这些价值活动所构成的价值链之间的激烈竞争。归根结底，现在的商业竞争已经变成了系统竞争——由价值链形成的生态圈与生态圈之间的生死搏杀。这就是为什么腾讯愿意开放自己的8亿用户给滴滴、大众点评等流量型公司，把自身拥有的社群变现，因为它要做的就是掌握生态圈的主导权。

总的来说，只做产品属于一维商业，加上服务升级到二维商业，构建社群实现三维商业，有了平台则是四维，建成了生态圈，就跃升到了五维商业。当你是五维商业模式时，从一维到四维的任何公司都在你的降维攻击范围之内，它们只能为你服务，无法成为你的对手。

二十二、破坏性创新

用破坏性创新，打开新的市场。

“破坏性创新”是中小企业和追赶者为了后发制人而采取的降维策略，它的实施路径为：不用尝试为现有的市场或用户提供更好的产品，而是重新定义市场——用品质略次但成本更低的产品和服务破坏当前的市场，建立新的规则，进而为市场开辟新的标准，让用户重新做出选择：我可以花非常少的钱，获得满意的服务。

实施破坏性创新，成功的关键在于：

第一：简单、便捷和成本低的创新，迎合低端客户的需求。

降低价格与缩小成本的破坏性创新，又被称作“零消费策略”。用户付出非常低廉的价格，就买到了质量仅是稍微下降的服务。重要的是，这个消费过程相当简单快捷，产品在使用上也利于理解，十分方便。因此，这一策略可以轻松地为我们创造一个新的市场，培育新的使用人群。运用这一策略的目的，并不是直接摧毁挡在前面的市场领先者，而是迎合用户的需求，开拓一个新的群体，创造新的消费理念。

第二：能成功实施破坏性创新的，总是一些“还不够成熟”的技术。

在产品的研发中，技术进步的速度总是远远超过用户实际使用能力的进化速度。这一特点决定了，我们如果能对当前一些“还不够成熟”的技术进行恰当的改良，就有很大的机会抓住用户在未来一段时期内的需求，切合下一阶段市场的需要。这样一来，破坏者就在一个新市场站稳了脚跟，走上了一条打败先行者的道路。这对创新者和初创企业的崛起是十分重要的。我们不能跟领头羊进行延续性创新的对抗——那是他们的主场，但却可以使用破坏性创新获得自己的胜利。

成功案例：小米公司“少快好省”的破坏性创新

在由互联网主导的全新的商业环境中，能起到最大作用的必然是反传统的商业模式。比如在营销领域，传统的模式很难跟得上互联网的步伐，这时就要以破坏性的创新开拓新的市场。小米公司是国内破坏性创新的佼佼者，它充分利用互联网的便利，以少、快、好、省的方式建立了小米特色的营销渠道，在渠道宣传、库存量和口碑传播上均以非常低的成本得到了百倍的回报。在这种新的营销模式冲击下，传统的手机营销商不堪一击。

二十三、用户为王

培养用户的使用习惯，比技术本身重要。

很多产品和商业模式之所以能够获得降维攻击的能力，根源不在于它的技术和资金实力有多强，而是它在某一个阶段对用户是有利的。它率先讨好了用户，得到用户的认可，并培养了用户的使用习惯，积累了大量的资源和用户对它的深度信赖，才建立了相对于竞争对手的巨大优势。

就是说：用户是我们最大的武器；用户也是推动市场变化的最强大的生力军。“用户为王”法则的本质，就是要让用户参与到产品开发与市场营销中去，让用户成为主人，而不仅仅是付钱买单的消费者。当用户成为产品链的一分子时，他们便心甘情愿地把你的产品推荐给自己的同学、朋友、家人和同事，成为企业免费的宣传大军。

二十四、差异化

创造差异化，建立自己的竞争优势。

升维思考与降维攻击的竞争本质，都有一个离不开的核心点，那就是充分利用市场的差异化需求，创造差异化，同时也要采取差异化的创新战略，在特定的维度上建立自己的竞争强项（相比别人，你所拥有的特殊优势）。这样就能避开原来的竞争维度，用自己的优势击败对手，覆盖某一领域的市场。目前全球知名的互联网公司都采取了这一战略，来创造自己在某一领域的优势。

差异化战略对我们提出了两项必须完成的目标：

第一：你要与竞争者有所区别。

这是实施差异化战略的基础，你必须让市场、消费者第一眼便能分辨出“哪个是你”，看到你与竞争者的区别。不管是产品、服务、人员、形象等各个方面，或者是商业模式中的某一个环节，都应使客户或者消费者能够把你与对手区分开来，并看到你的优势。

第二：你的优势要稳定可靠，具备可持续性。

创造独家所有的产品品质，确保稳定的积极增长的市场占有率和回报率，是差异化战略的追求目标。这个稳定可靠不仅体现在技术上，还表现在服务的优异与特定的产品价值观上，要有自己独特的品牌诉求，并与消费者的价值追求完美契合起来的。

二十五、长尾战略

小批量、多品种的小众市场。

长尾战略的主要方针是将关注的重点从市场的头部移向尾部，因为随着互联网的出现，精确地了解用户的小众需求已成为可能，经营好那些尚未被发现的小众需求，也能和热门产品一样取得不错的效益。热门固然赚大钱，但竞争也更激烈。因此，抓住小批量、多品种的小众市场，能够降低竞争的难度，用较低的成本得到安全的回报。

需要注意的是，执行长尾战略时并非仅仅关注市场的尾部，而是头尾可以并存。我们既要在冷门和小众市场中找到立足之地，也要适当把握时机，在市场的头部开辟一片天地。

二十六、个性化定制

买卖一体，让用户参与生产。

作为最有张力的市场维度，“个性化”为全球商业引发的是产品在设计和生产环节的一场彻底的与买卖关系有关的变革。个性化定制的普遍流行，并没有颠覆传统商业本身，但却对传统的设计、生产和营销理念进行了一次根本的颠覆：产品制造与销售从大批量的工厂流水线走向了按需和个性化定制。

在个性化定制中，用户不再是被动的，而是加入到了一件商品、一种服务的“萌发阶段”。用户和商家一起设计产品，实现了买卖一体。他们可以在一开始就决定企业生产什么样的产品，以及这种产品具备什么样的功能，并且充分地体现自己的个性需求。

就像李克强总理提出的：消费者提出要求，制造者据此设计消费品。这就是个性化定制，这是一场真正的商业革命。在个性化占据主导的时代，企业不再是单独的一个封闭的组织，而是通过互联网与市场、用户紧密地衔接起来，可以和消费者随时灵活地沟通，了解并用产品反馈他们任何一个细微的要求。谁能更快、更好地实践个性化生产与营销，谁就征服了消费者的心灵。

二十七、升维思考

降维打击的前提是升维思考。

思考方式的高低，是人类与其他生物区分开来的重要因素。相对地球上的其他生物，人属于高维思考，而它们则是二维或一维的。一维的生物理解不了二维的生活方式；二维生物则对三维世界无法理解。同样，三维生物对四五维的世界也一知半解。做企业也是如此，要实现降维的打击，就要先实现升维的思考。当你有了四维的思考时，就能轻松地击败三维和二维的企业。

升维思考的本质，是为市场加入更多的维度，不再是传统的单向式思考，要合并各种环节，既要跨界，也要跨越时空。比如，过去做生意只需要考虑供需，市场有多大需求，我就生产多少商品，再找批发商卖出去，然后坐收回款。这是三维的思考。但是现在呢？又多了互联网这个维度。互联网的加入，打破了传统的供需关系，开拓了新的市场。拿手机来说，过去要靠卖手机赚钱，但现在却不需要在每台手机上收回成本、赚得利润，而是利用卖手机积累足够庞大的用户群，然后开发用户群这个附加的维度。互联网行业有个名词叫“流量”，流量就是价值，而用户群就是流量的保证。

二十八、不安全法则

在降维世界，所有的企业都是不安全的。

《三体》用文明竞争的形式告诉我们，在宇宙中没有哪一个文明是真正安全的，因为降维攻击随时可以发生。比如地球人文明是三维空间，但宇宙中的高级文明可能达到了十维空间。低维的文明很难理解高维的文明，高维的文明对低维文明的成长也很警惕，他们想消灭低维文明也很容易，就像伸脚踩死一只蚂蚁。你会为了杀死一只蚂蚁而内疚吗？不会。所以文明间的攻击与道德无关。在商业中这个规律也非常适用，所有的企业都是不安全的，你只有清醒地意识到自己的不安全，有危机意识，未雨绸缪，积极进取，才能抵御“敌人”突如其来的打击。

传统企业会发现，来自于移动互联网或更高维度企业的攻击通常很难抵挡。因为这种攻击的本质不是传统的市场争夺，也不是资源、技术与资金实力的比拼，而是高维度商业模式与低维度商业模式的竞争，是生死存亡的问题。一旦失败，传统企业没有机会东山再起。所以，我们未来的对手都是“站在门口的野蛮人”，主动调整、拥有降维的武器，方可以做到万无一失。

二十九、速度至上

用执行的速度超越对手。

在四维企业中，一维是产品，二维是信息，三维是战略，四维是执行。这四个环节缺一不可，但更关键的是第四维：执行的速度。比如对创业者而言，一个美好的市场前景并不是他能否成功的决定性因素。多数时候，创业者的成败取决于他的行动速度。一个好想法今天不执行，明天可能就变成了坏想法。因此，“时间就是金钱”这句话是任何时候都不会褪色的至理名言。

在互联网时代的商业中，速度为王，谁的执行速度更快，对信息的反应和处理速度越快，谁就能占据先机。小公司在互联网时代的机会越来越大，正是由于大企业的信息处理速度经常慢于互联网的发展，也慢于市场的变化。因此对中小企业来说，速度是出奇制胜的一条重要的降维策略。

三十、面壁人法则

隐藏你的战略，不要向任何人解释。

《三体》中讲到了一个“面壁人计划”：当人类发现所有的事情和设施都受到了外星人的监控以后，做出的一个重要的决策就是面壁人——隐藏自己的战略，不对任何人汇报和解释，以避免受到敌人的监控。信息的保密性越好，自身就越安全。这对管理者提出了严格的要求，自己没想清楚、或没做好准备的事情，就不要透露。对下一步的战略要有保密意识，不能让所有的人都知道未来将要做什么。如果你的公司没有形成这样的文化，就很难保证自己的安全。

成功案例：苹果公司。

我们知道，苹果公司的保密系统让我们叹为观止，这是它独特的风格之一。苹果的内部在决策流程中有非常敏感的保密策略，上至管理层，下到普通的设计师和营销部门的雇员，人们对外界的窥探都有高明的应对策略。比如，诺基亚当初想尽办法探寻苹果手机的决策和设计机密，却一直没有得手。苹果手机的设计风格总是到发布的那天才被世人所知，而且永远不知道苹果公司下一步会做什么东西。

成功案例：小米公司。

小米公司也是保密策略的成功例子。比如在起家之初，雷军的朋友去过小米的办公室，却都不知道他是做什么的。直到有一天，雷军主动告诉他：“我们准备做一款产品叫小米。”在此之前，他最亲近的人都不清楚小米的计划。通过掩盖自己真实的计划，小米成功地避开了崛起初期的危险。

Table of Contents

版权信息

序言

第一章 如何理解“降维攻击”

01 “老鼠”的胜利

02 全新的商业模式和竞争思维

03 降维的路径

第二章 降维竞争（上）——破坏性战略

04 市场打败技术

05 羊是怎么吃掉狼的？

06 “Big Bang”式破坏

第三章 降维竞争（下）——颠覆式创新的时代

07 破坏性创新

08 平台创新

09 竞争的末日？

第四章 降维营销（上）——成本革命：去掉一切中间环节

10 越复杂死得越快

11 逐渐消失的“地域维”

12 中间成本为零

13 免费时代的利好

第五章 降维营销（下）——长尾理论：未来属于小众市场

14 “长尾”的降维战争应该怎么打？

15 个性化定制和库存的消亡

16 “产品型社群”如何降维运作？

17 长尾经济学并不总是有效

第六章 降维决策——创业者要看清的现实

18 决策的维度与执行力

19 降维：如何避免死在起步期？

20 扁平团队

21 破维：发现和进入新的市场

第七章 升维思考——高维度思维，低维度攻击

22 抽象和聚集

23 告别“线性思维”，寻找“破局点”

24 请放弃“试错思维”

后记

附录 引领未来商业的30条降维实战法则