内容简介

本书结合运营方法论以及互联网各领域的行业特性和原则，从本源上深刻剖析运营思维。目前运营的套路已经不能从技术上解决问题了，运营的规则最后敌不过公司的规则，公司的规则敌不过商业的规则。而商业规则尤其是互联网新的商业模式下的规则，才是决定运营走向的本源逻辑，这就是为什么本书叫“运营本源”的原因。本书内容分为三大部分：第一部分讲述新商业模式与运营；第二部分讲述运营战略、策略与执行；第三部分讲述高效运营三大原则。

本书案例丰富、内容翔实，适合互联网创业者、互联网产品和运营从业者，尤其是管理人员学习和参考。

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图书在版编目（CIP）数据

运营本源/金璞，张仲荣著.—北京：电子工业出版社，2018.2

ISBN 978-7-121-33144-2

Ⅰ.①运… Ⅱ.①金…②张… Ⅲ.①电子商务-运营管理 Ⅳ.①F713.365.1

中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第299415号

策划编辑：牛勇 官杨

责任编辑：徐津平

印刷：北京盛通印刷股份有限公司

装订：北京盛通印刷股份有限公司

出版发行：电子工业出版社

北京市海淀区万寿路173信箱 邮编：100036

开本：880×1230 1/32 印张：7.5 字数：200千字

版次：2018年2月第1版

印次：2018年2月第1次印刷

定价：59.00元

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推荐语

产品追求用户体验，而运营着力于效率提升。基于创新工场多年伴随数百家创新企业成长茁壮的观察，不管是创业公司还是成长型、成熟型的公司，优秀的产品和高效率的运营是相辅相成的。互联网新商业模式下如何提升效率的秘诀，这本书一定能带给你新的启发。

——李开复 创新工场董事长兼首席执行官

本书两位作者都有着互联网上市公司、创业公司和投资机构十多年的从业经历，这是非常难得的，更难得的是他们能够通过实操案例高度提炼，写出优秀的系统运营方法论书籍。同业竞争中，模式相同者之间的决胜，往往取决于运营效率的高低，《运营本源》就此从战略到执行有深入思考，值得互联网从业者细细品读。

——杨华君 华业天成资本创始合伙人

中国创业环境竞争愈发激烈，无论模式之争、规模之争，最终都会走向效率之争，而公司中的运营相关人员正肩负着在公司营运的各个层面提高运营效率的工作。了解“互联网+”下的新商业模式和产品形态，关注其中的效率节点，找到背后运营效率提升的秘密，是每一位公司管理者都不可忽视的一环。而金璞在这个领域是非常有经验的践行者，她在帮助团队和创业公司的过程中积累了丰富经验。要探索运营效率的精髓，不妨在本书中尝试寻找答案。

——王肇辉 如川投资创始人

我先后和张仲荣、金璞两位作者一起共事多年，见证他们从实战到理论提升的过程，亲历了他们的努力和成长。如果说《互联网运营之道》是一本运营实战的畅销书，那么《运营本源》更是进一步提升了运营理论高度的作品。

——曹增辉 新浪微博运营副总裁

《运营本源》这本书从顶层的商业模式讲到了落地的运营实操，有高度、接地气，有故事、有案例，看着轻松、看完能用，推荐给各位对“运营”有兴趣的朋友。

——苏杰 良仓孵化器创始合伙人，《人人都是产品经理》作者

随着获客成本的不断上升，移动互联网创业已经告别简单粗暴的“流量为王”，产品为用户提供的也不再是简单的工具和联结，如何让产品成为用户的生活、工作和学习的一部分，本书分享的基于新商业的运营正是达成这一目标的路径，高质量用户获取和互动是新一代移动互联网公司的核心战略。本书提供了太多的新知识和新养分，相信每一位阅读者都会有所收获。

——黎小说 盒子鱼英语创始人

商业竞争没有绝对的蓝海市场，当有资本接入或者可能成为规模化之后，大量玩家就会把蓝海变成红海。本人通过互联网方法改造传统影院生意的行业，这种细分市场也有跟风者。两位作者在《互联网运营之道》一书中讲述了大量的运营方法论，更多地面向运营执行人员，而本书则是面向运营管理者的一本书。所谓“形而上者谓之道，具体而为谓之术”，运营基础理论将会帮助运营管理者部署战略规划，帮助企业在战略上拿下市场竞争的制高点。非常感谢金璞和仲荣能够持之以恒的输出系统化的方法论，这对于行业是件很好的事情。

——林水洋 抱抱堂&星火传媒CEO，原微博产品副总经理

本书的两位作者有非常强的实战经验和理论高度，对互联网商业模式、产品运营非常熟知，在与张仲荣共事的过程中，也深切感受到这一点。推荐这本书给所有互联网创业者和从业者。

——曾志勇 畅捷通副董事长

序言

两年前，我们应电子工业出版社的邀请，出版了《互联网运营之道》一书，并迅速获得了非常大的反响，在电商平台上线第一天就全部卖光首印的所有册数，以至于在亚马逊和京东上出现了长达一个月的断货期。互联网运营岗位的火爆程度，远超出了我们的预期。归结原因大致有二：一来互联网企业运营导向越发明显，二来运营方法论的长期缺乏。

在另一个细节上也证实了这一点：2012年6月，本书作者金璞（小妍）曾经写了一篇系统方法论文章《如何做好用户运营》，第一次完整阐述用户运营方法论，也就是后来大家常说的拉新、留存、保活跃三部曲，发布之后引起了巨大反响。很快，各大互联网公司纷纷设立用户运营部门，并且开始按照文章思路来划分工作职能和部门结构。

可见，哪怕是互联网巨头们，对运营的作用和方法都还在探索的初始状态，都非常渴望能有指导运营工作的系统框架。

在《互联网运营之道》一书中，我们详细阐述了关于内容运营、用户运营、活动运营和数据分析等内容，希望通过梳理运营人员的基础方法论，为从业人员提供正确思考和处理运营工作的方法。我们也建立了和读者互动的微信公众号，与读者一起分析问题和解决问题，在这个过程中，我们学习到了很多，也见到了很多不同企业的运营方法。

后来，我们一起在馒头商学院、网易云课堂等开设运营系列课程，发现参与课程的同学有很大比例在课程结束半年后，获得了职位的晋升和薪水的提升——对于包括滴滴、58 集团、搜狐等大企业，或者创业公司，甚至正在转型的传统行业，方法论都是有效的，效果是具有说服力的。

然而，在为腾讯、中国移动、联想、华为、新浪、UC等企业做咨询和顾问，并为一些创业孵化机构和科技媒体做创业培训的过程中，我们意识到运营也是公司的经营。企业的经营出问题，有时候并非创始团队不努力，也并非运营方法的不对，而是对待互联网的心态以及经营策略在一开始就出现了问题。例如，硬件见长的企业在切入互联网转型时，投入不比硬件研发少，回报却不像硬件销售那样直观，这会导致投入不彻底、管理层决策左右摇摆；又如，不少企业的平台梦，只看到了成为平台之后的巨头，却不能意识到在这个过程中的付出与经历的腥风血雨。

对于公司管理层，或者要成为公司中层骨干的运营人，原来的运营手段已经不能满足需求了，他们渴望了解公司和行业的发展规律，以及基于不同模式的运营方法。运营的套路已经不能从技术上解决问题了，运营的规则最后敌不过公司的规则，公司的规则敌不过商业的规则。而商业规则尤其是互联网新的商业模式下的规则，才是决定运营走向的本源逻辑，这就是为什么本书叫“运营本源”的原因。从运营基层走过来的运营管理者是时候思考市场竞争、战略设计、盈利模式等更高层次的问题了，这也是本书区别于《互联网运营之道》的所在。在这本书中，我们会基于商业规则，跟大家讨论运营之道。

以上，就是我们写这本书的原因。

爱你们的金璞、张仲荣

目录

推荐语

序言

第一部分 新商业模式与运营

第1章 全新的商业节点

1.1 土豪科技的渠道商们

1.2 互联网有什么特点

1.3 长尾理论与互联网

1.4 更高效率的新节点

第2章 几何级增长的计算能力

2.1 特朗普与美国大选

2.2 人工智能的新时代

2.3 大数据和效率优先

第3章 新商业模式与运营

3.1 共享经济与Airbnb

3.2 社群经济与小米手机

3.3 跨界经济与京东金融

3.4 免费经济与钉钉

3.5 懒人经济与百度外卖

3.6 互联网竞争的终点是垄断

3.7 免费、付费与运营策略

第二部分 运营战略、策略与执行

第4章 战略、策略与执行

4.1 战略制定的PEST原则

4.2 基于MECE的策略方案

4.3 找到突破口切入执行

第5章 新项目的从0到1

5.1 用户需求：场景和解决

5.2 关于市场切入点的注意事项

5.3 4步完成从0到1

5.4 小垄断下的市场思考

5.5 规模化运营策略

第三部分 高效运营三大原则

第6章 用户至上

6.1 活动运营的故事

6.2 学会理解用户

6.3 找到目标用户

6.4 让用户参与进来

第7章 目标导向

7.1 愿景与短期目标

7.2 团队组建与绩效

7.3 让目标靠谱起来

第8章 效率优先

8.1 高效运营贯穿生命周期

8.2 人群细分与效率优先

8.3 寻找你的杠杆

后记

第一部分 新商业模式与运营

当互联网企业面对传统企业的时候，大多数情况下胜出的都是前者。例如，淘宝让商场“压力山大”；京东让中关村的电脑卖场门可罗雀；在线教育的蓬勃发展，让传统线下培训机构压力剧增；至于更古老的媒体，互联网媒体的出现早就让一批又一批的报纸关门大吉。

在很多传统行业的人眼里，互联网就是一个传统行业可以利用的工具。如果是这样的话，互联网人对行业的认知不如传统行业，相比传统行业的从业者来说，只是多了一套管理工具或者获客工具，从逻辑上来讲，并不能在竞争中胜出。事实上，互联网跨界进入传统行业的时候，它并不仅仅是一个工具，而是一种思维的颠覆。互联网一定会打破传统行业的利益分配链条，把获益最多的一方干掉，然后重新洗牌。这同时也是为什么传统企业转身困难的原因——传统行业把互联网当作工具，希望依靠工具来提高效率，改善服务，获得更多利润。

所以，我们有必要了解，在互联网大潮下的新游戏规则大概是什么样子的。

第1章 全新的商业节点

笔者一直认为，互联网作为平台，其上面流通的有三种事物：信息、商品和关系。我们用新浪网去看新闻，上淘宝网购物，用微信和朋友聊天。平台上提供了整合的能力，让用户在平台上获得这三种事物。

而在传统行业中，流通的自然也是这三种事物。

流通，自然就需要有通道，有展示和交换的场所，这就是节点。

节点在出现之初是为了促进流通效率而存在的。

节点聚集了信息、流量和用户，自然就聚集了商机；而节点在成长的过程中，也付出了巨大的努力和成本，从而建立了自己的护城河，自然也有了收割用户的权利。打个比方，高速公路在修建的时候消耗了巨大的成本，吸引了大量过往车辆，自然可以通过收费站这个节点收取过路费，这是商业逻辑的必然。

在滴滴打车等共享出行的产品出现之前，人们出行需要借助出租车，而出租车的购买和管理需要由一个商业组织来执行，这就是出租车公司。因此对出租车来说，出租车公司就是个节点，这个节点控制着出租车运营的资格并从中获得收益。

当模式成熟之后，节点为了获得自己的最大化利益，逐渐会阻碍效率的提升。

1.1 土豪科技的渠道商们

土豪科技是一家行业内小有名气的软件公司，主要的业务是做企业软件的开发和销售。由于软件销售得不错，也获得了投资人的青睐，获得了两轮融资，在做互联网产品之前，公司的经营已经基本上略有盈余。

软件销售本身就是一件不容易的事情，因为软件是一种无形产品，也不容易通过体验进行定价。我们可以知道星巴克的咖啡卖35元一杯，也可以知道一辆奔驰C200L汽车卖30万元，这都是因为有形产品可以让客户迅速理解，并且通过对比得出商品的大概价值。但是无形产品并没有办法定价，因为这个产品汇集的是智力，而不是体力和钢铁水泥。

土豪科技和其他软件公司一样，产品还不能先试用再购买，如果想要体验的话，只能依靠销售人员上门演示。因此，土豪科技并没有办法让用户自行下单购买，而是组建了一支销售团队，按照大区—省份—城市来进行分区管理，并且由大区自行招募代理商进行软件销售，这些代理商就是土豪科技在各地的传统节点。

图1-1 传统渠道示意图

这些传统节点有着强大的地面销售能力，他们能让软件以最快的速度覆盖当地的客户们。在互联网还没有普及的年代，他们就是最佳的产品流通渠道和节点。

代理商在传统行业有着非常明确的价值。这些价值是厂商没有办法直接取代的，而且厂商也不应该取代它们，因为厂商和渠道的关系和利益，包括权利和义务都非常清晰。双方是唇亡齿寒的合作关系：代理商的价值包括帮助厂商了解市场和客户，实现产品促销和销售、订货压货、上下游合作，等等。代理商并不是什么都不做就占据了销售通路并且赢得中间利润，因为如果这些活儿由厂商自己做，那么成本可能更高。

虽然渠道商和代理商的存在有其合理性，但是互联网也在逐步升级这些渠道，甚至替代这些传统渠道。

土豪科技有一个强大的竞争对手叫草根科技，他们做类似的企业管理产品，面向相同的客户。从产品层面上来说，客户并没有办法明确说出两者的优劣来，这种ToB的业务和ToC的业务完全不一样——ToC的业务，例如销售手机，你的朋友就可以告诉你iPhone和小米手机哪个更好，例如谁采用了更好的硬件、谁家的用户体验更优秀，等等；ToB的业务往往没有绝对的好和不好，只有哪个更加适合，更糟糕的是客户找不到人问到底是土豪科技好还是草根科技好。

所以，对于土豪科技和草根科技来说，谁找到客户，谁就能把软件卖给他们。土豪科技之所以卖得更好，是因为代理商们更加优秀，分布更加广泛。他们总能第一时间找到客户、说服客户。草根科技为了抢占市场份额，除了更加努力地去找客户之外，也习惯于把价格定得比土豪科技便宜20%左右。

哪怕是这样，土豪科技依然卖得比草根科技多，由于更早就建立了全国销售团队和代理商渠道，而且在销售管理上也做得更好，土豪科技在扫楼、陌拜（陌生人拜访）和说服客户上一直做得更好。草根科技日子并不好过。

最近三年，由于越来越多的企业管理者开始使用互联网工作，互联网从原来的辅助工具变成了工作中心，土豪科技和草根科技都开始转向互联网传播，并且帮助他们的代理商们做互联网获客和互联网运营的培训，甚至手把手帮助他们开网店。

但是两者有着不一样的互联网运营方法。

土豪科技的代理商渠道很强大，所有的软件销售都依靠代理商来完成，所以互联网运营的工作，包括SEO/SEM、淘宝和京东，甚至官网销售都是只获客不服务。例如官网有客户想购买软件，只需要填写姓名、手机号和地址，然后转交给当地的代理商承接和收费。

土豪科技也想过开展互联网直销，由总部直接服务。但是代理商们非常敏感，如果总部直接销售了，代理商们担心自己的利益受损。所以考虑到销售业绩的压力，土豪科技一直没有下决心做直销。由于需要和代理商分成，而投放只能由总部出预算，所以互联网营销的行动一直雷声大雨点小。

草根科技的代理商们看上去更像“扶不起的阿斗”，做个淘宝店都做不好。所以，在去年已经在策略上做了明确的区分，复杂的、需要线下交付的产品交给渠道，相对简单的产品由总部实行互联网直销。由于销售的所有收益都归总部所有，所以投入的预算和人力也比土豪科技要大得多。

最近两年，草根科技的互联网直销效果明显，销量和知名度迅速攀升。虽然互联网直销还处于亏本的状态，但是迅速上升的知名度让他们看到了未来的希望，也帮助他们的线下代理商们有了更足的底气和土豪科技叫板。

这就是互联网和传统行业交汇的地方，互联网并不会仅仅把自己当成一个工具来帮助销售，而是从根本上破坏掉原来获益最大的一方并进行高效组合，对资源重新分配。

在这个案例中，草根科技的互联网直销模式并不见得比土豪科技的代理商分销模式更省钱，但是用户触网的趋势越来越明显，这种获客的新渠道将会取代传统渠道，而土豪科技的用户数量相比之下增长更慢，最后在获得客户的效率上输给对手，注意这里是指获客的效率，而不是在获客的成本上输给对手。

1.2 互联网有什么特点

在互联网出现之前，人们获取信息的途径是电视、报纸杂志、广播等“旧媒体”，人们获取资讯的方法是《朝闻天下》，是《南方周末》。还记得刚毕业的时候曾经看过一篇采访李嘉诚的稿件，里面描述李首富事业有成之后，依然每天早上六点起床，看早间新闻节目来获取对国家政策和大事的了解。那时候感觉李首富确实聪明又努力，这么有钱是应该的。

后来有了互联网。我想，除非李首富已经形成了惯性思维，又或者年纪大了睡眠质量下降，否则完全可以晚一个小时起床，在床上赖着的时候刷一遍新浪新闻客户端，或者打开今日头条，五分钟看完以前一个小时才看完的早间新闻。甚至早上起来不看新闻了，在高尔夫球场一杆挥出去之后，再拿着手机边浏览边慢悠悠地走过去……

互联网的存在已经不需要我们坐在电视前面，看着广告等内容了。我们想看什么，就能随时随地看到什么。

在没有互联网的时候，如果世界上发生了重大事件，我们要干的第一件事就是打开电视看《紧急通知》或者《特别节目》，但是电视的采编速度往往没有那么快，只好把仅有的几个镜头来回播放，很容易就腻了对不对？但是在互联网世界中出现了任何事件，除了有媒体迅速跟进外，还有海量网友通过微博、微信等新媒体传播。互联网媒体有着比旧媒体更快的采访和发布速度。正因为如此，我们越来越喜欢互联网，越来越依赖互联网。

互联网最大的特点就是不受时空限制。所以，互联网首先消除的是信息不对称现象。

然而在过去，靠信息不对称赚钱的商业模式比比皆是，例如留学行业。国内大量的学生大多是通过找留学中介服务，完成整个留学申请过程的。这个行业的收费非常高，尤其是留美的收费最高，其中做高端留学的能收到人均客单价十万以上。而大多数的留学中介从业者，服务能力非常一般，归结原因也很简单——从业人员（咨询师）普遍薪水不高，导致了优秀的人才难以留下。在这种情况下，能帮助学生写好简历和文书就很了不起了，哪里还谈得上竞争力提升。甚至不少留学中介连简历和文书都不写，直接交给他们认识的留学生帮忙撰写。

既然他们能力不够，那么留学中介为什么还收这么多钱呢？

原因很简单，他们赚的就是信息不对称的钱。收费低的中介并非因为能力差，也有可能是比较“厚道”。但是他们赚的钱少了，就没有钱在百度上做推广，也没有钱在寸土寸金的办公楼里租办公室。对于这种一辈子就一次的选择，学生和家长们往往都很谨慎——他们要在百度上搜索之后，再去办公地点现场沟通，如果留学中介的办公地点设在居民楼里，那家长就会认为一定是机构的实力不行，我家孩子不能交给这样的留学中介。有些家长是这么想的。

这个行业经常出现劣币驱逐良币。我有个兄弟是做留学创业的，他原来就是行业里非常优秀的咨询师，创业后因为积蓄不多，一开始就在居民楼里办公，收费也不高，结果客户往往看不上，以为公司没有实力，差点就无以为继。后来朋友一琢磨，咬牙在国贸租了个高大上的办公室，结果主动上门的客户居然多起来了。这大概就是包装的力量。

图1-2 爱打勾留学项目

互联网的出现其实是逐步消除这种信息不对称现象的。我原来创办了爱打勾留学，通过“用户UGC内容+专业人士咨询”的模式提供服务。这有点类似“蚂蜂窝+在行”的解决方式，就是希望留过学的“过来人”来解决信息不对称的问题。留过学的人都知道中介是如何操作的，而且他们也已经非常熟知中介的水平和收费标准，甚至有学生在留学期间被中介“坑”过，都愿意免费帮学弟、学妹们提供服务。所以当爱打勾留学这个项目出来之后，很多留学生都主动找过来，愿意提供内容或者提供付费咨询的服务。

中介这种职业，就是这样被互联网消灭的。

例如在北京市花乡二手车市场门口晃悠的那一群车贩子，就被瓜子二手车、人人车等二手车平台抢走了绝大多数的生意；家政服务的线下中介，逐步被阿姨帮、58赶集等信息分类网站所消灭。慢慢地，中介不再依靠信息不对称赚钱了，他们的赚钱模式变成了服务费，例如花乡的贩子们代办二手车过户；家政服务机构开始培训阿姨，给阿姨解决食宿和合同保障等服务。

我们可以大胆地下一个结论：所有依靠信息不对称赚钱的行业都终将消失，或者转型成为重服务的产品。互联网平台将瓜分原来以靠信息不对称获得的市场份额。

例如，在互联网投融资中有一种中介叫财务顾问（Financial Advisor，FA），不仅做投资人和创业者的对接，还要帮助创业者做商业模式的梳理、撰写商业计划书（Business Plan，BP）等来赚取服务费。单纯的投资人和创业者对接，将会由IT桔子、36Kr等互联网平台直接实现。

所以，如果你现在赚着信息不对称的钱，最好在还能赚钱的时候多想一条出路，提前做好应对变化的准备。信息不对称被消除之后，大大小小的竞争对手在互联网上同台竞技，做得更好的企业活下去，而不是更大的企业活下去。

1.3 长尾理论与互联网

由于互联网跨越时空的特点，造成了事实上的信息匮乏到信息极大丰富的过程。我们在没有互联网的日子里，获取信息依靠电视和报纸，电视只会在早晚各播放一次新闻，就算是电视剧也是来来回回播放着《还珠格格》和《西游记》。至于报纸，则是一天递送一次。

互联网突破了时空。互联网上各种各样的平台涌现，人人都是记者，人人都是商家。

在商品匮乏的时代依靠的是规模经济。因为商品匮乏，所以低成本、高速度生产商品满足消费者才是最重要的。“我知道客户喜欢各种颜色的车，但是我们只生产黑色的”，这就是典型的规模经济。随着商品和信息的丰富，用户的个性开始展现，需求变得多样化，需求的头部被压扁，尾部变得更长了，这就是长尾理论，而互联网的特点，恰好是长尾理论的最佳实践场所。

长尾理论有两个关键点，一是集合器的功能，用于把所有的商品都集合到一起；二是过滤器的功能，让用户在茫茫货架中最快地找到自己的目标。

图1-3 淘宝是典型的长尾理论践行者

淘宝是一个典型案例。

所有互联网产品都有一个特点，那就是单个商家或者用户的边际成本是一个趋近于零的超低值，因为当产品做完之后，多服务一个商家或者用户，成本并不会发生变化。除了人力成本之外，成本基本上就是计算资源的消耗，例如带宽和服务器资源，在用户量大了之后，成本是非常低的。

所以，淘宝乐意接受商家进驻，以展示他们的商品。对万达来说，每一个店铺都占有面积，所以必须严格要求商家的质量和数量，所以他们的货架是有限的。但是对于淘宝来说，他们的货架是无限大的。

既然什么都卖，所以被称为“万能的淘宝”。

接下来，淘宝要解决的就是让用户快速在无限大的货架中找到自己货物的问题。这就是过滤器的作用。

首先要考虑的就是搜索。用户可以通过输入明确的关键词来找到自己想要的商品，例如搜索口红、搜索品牌、搜索色号，等等。这就是为什么淘宝的搜索条被放置在最顶部的原因。

其次，分类和标签是非常重要的，因为从分类就能迅速筛掉绝大多数的商品。例如有的人只看女装，那么男装、母婴类产品就不会出现在列表中。配合分类做进一步拆分的就是标签。通常的内容聚合类产品做分类，最多做到三级。比如体育、足球、西甲（西班牙甲级联赛）这样三级分类是比较常见的。再细分的话，首先分类方式过细，导致可选项呈几何级倍数增加，因此用户的选择成本也随之翻倍，失去了原有的降低用户选择成本的初衷。其次，在细分的过程中，不同分类下的数量呈现正态分布的情况就会愈发严重，多的分类依然非常多，但是少的分类却少到几乎无须独立出来，比如体育、球类、足球，足球往下如果针对用户兴趣还可以拆分为国安、鲁能、国际米兰等。但是体育、棋类、围棋，基本上围棋再往下拆分，人群和分类和足球的细分完全不在一个数量级上。

所以这个时候就需要标签作为补充，将分类无法再细分的类目中相对热门的头部信息，以标签的形式呈现出来。比如我们进入女装、连衣裙分类后，还可以选择“夏季”、“韩范儿”等标签，来辅助无目的的用户更加精准地定位到自己想要找到的商品。

排序功能能以我们对产品所看重的不同方面的依据迅速排列出结果。例如按照销量排序，这是引导我们从众；对价格敏感的用户会用价格排序；要赶飞机的人会按照时间排序，等等。

排行是榜样的力量，是从众的暗示，也是信任的背书。上了排行榜的产品，可能算不上最好，但是一定是热门的、稳定的。

我们回顾一下长尾理论，有几个特点是需要注意的：

第一，因为长尾，所以一定要有非常优秀的过滤器。

第二，因为用户获取的成本降低，所以越来越多的产品变成快销品，被人们迅速忘记。所以你会发现，互联网产品好像很难一直占领用户心智，都是出现一段时间，然后很快就被淘汰了，例如当年红极一时的开心网就是典型例子。为了留下用户，互联网产品要提升活跃度，传统行业在获客之后保持和用户的持续沟通和联系则是非常必要的。

第三，在长尾经济中，供给和需求太分散会导致信息过载。这时候，群体和意见领袖就非常重要了，大家都不信广告了。所以，我们后面讲到的社群经济，以及现在互联网上充斥的各种大V和KOL，就成为了在互联网中非常重要的影响用户的渠道。

1.4 更高效率的新节点

互联网作为新节点的存在，相比传统节点，必然大幅提升了效率。

首先，有了过滤器，匹配速度大幅提升。

链家网和线下的链家地产拥有同样的房源，同样的业务模式，而且线上看到的房子，依然需要到线下才能交易。但是，我们更愿意在链家网上去搜索房源。如果我们到线下去找房源，就需要在租房或者买房前，先划定自己的目标区域，然后到该区域找链家地产，但是我们在到达链家地产店面之前，我们不知道这一带是否有自己心仪的房源，也不知道这里的房价是否超出我们的预期。

图1-4 链家网强大的过滤器功能

但是链家网出现后，用户足不出户就可以了解到自己心仪的区域的房价如何、是否在自己可承受的范围内、是否有合适的房源、该房源的开发商是谁、如果是二手房的话装修如何、户型是否合理、是否有电梯、如果租房的话是否有电器和配套，等等。这些问题都可以在迈开步子到达该区域前，就在网上提前了解，然后从容地联系看中房源的中介经纪人，并开始目标非常明确而有效的房源考察了。

其次，有了过滤器，精准匹配的可能性就出现了。

在报纸和电视的时代，我们只能被动接受媒体设定的信息，不知道大家是否还记得，或者是否曾经经历过订报的岁月，怕错过可能有用的信息，恨不得多订几份报纸，但实际上每份报纸有一半以上是广告不说，剩下的信息中能匹配我们需求的信息恐怕也不会有多少。但是今日头条完全改变了我们获取新闻的方式，通过大数据算法，我们感兴趣的信息竟然会主动找到我们，出现在我们的 Timeline（按时间排序的信息流）里面，今日头条因此从一众媒体平台中杀出了一条“血路”。每天有成千上万条新闻，用户不需要去寻找可能感兴趣的内容，而是数据算法通过用户过往的点击，比对同类信息去判断该用户依然感兴趣的内容，于是信息主动找到了我们。

图1-5 今日头条App的设计风格

我们要记住，活跃用户和用户行为数据是非常重要的，因为用户在平台上的行为越多，抛弃产品的成本就越高，这样的用户忠诚度很高，价值也就高起来。这就是为什么今日头条能有这么高估值的原因。

与今日头条不同的是，微博上的内容生产者和内容消费者是同一个用户群体，但是每个人生产的内容和消费的内容未必是同类内容。比如我作为一个微博用户，我的兴趣属性有两个维度，一个是可输出兴趣，另一个是可接受兴趣。我的可输出兴趣是产品运营、市场营销、职场发展等，也可以理解为我可输出的能力，而我的可接受兴趣则有电影、音乐、动漫等。所以将我的可输出兴趣与产品运营的人建立联系，让我的相关信息出现在他们的Timeline 里面，从而建立关注关系，同时将电影、音乐等相关信息引导至我的Timeline里面，这就成为微博大数据部门最重要的任务。

所以互联网作为新的节点完全不同于传统节点的根本在于以下两点：

1.尽可能多地汇聚在线上流通的信息、商品、关系。

2.对汇聚的信息、商品、关系通过一定的逻辑进行精准匹配和链接。

正如上面所说，当所有的信息、关系、商品在互联网上无障碍地流通，失去了地域的保护时，流量不断向同一个商业节点汇集。如果你不拥有它们，它们就会流向和你同质的其他商业节点。用户、信息、关系、商品，作为互联网上流通的分子，如果我们把它们类比成一滴滴水，那么这些水在没有阻隔的容器中无法独立存在，不断和其他水滴汇聚在一起，当小水滴集成一小摊水，但是由于没有阻隔，一小摊水只能进一步汇入其他更大的水滩中，最终整个圆圈中的水都聚在了一起。

这些水滴就是我们俗称的“流量”。所以，如果你不拥有它们，竞争对手就会赢得战争。

其实这也是大家对互联网最大的误解，互联网不是开放的吗？不是免费的吗？不是百家争鸣的吗？是的，但是互联网竞争的终点一定是垄断。

如果还不信？我们不妨来看看下面这些案例。

图1-6 近两年发生的互联网巨头合并案例

“团购”这种形式从大洋彼岸兴起，引入国内后短时间内就掀起了“百团大战”，但是经过最后的厮杀，只剩下了美团和大众点评两家。这里几乎不存在小而美的产品，因为小而美是无法高效匹配用户需求的。而且通常在混战中，逐渐汇聚优势的第一和第二名为了争夺最后的胜利会展开非常激烈的战争，而激烈的战争带来最终的结果未必是分出胜负，而是第三名以后的小玩家都出局了。例如，当年的王老吉和加多宝打架的时候，和其正就被打压得非常厉害。滴滴和快的打架的时候，其他的出行产品如大黄蜂等消失了，或者融入了滴滴、快的的生态中，或者被出局。

走到最后一步，通常是第一和第二名握手言和，最后两摊不相上下的水，终于汇聚在一起。

在企业背后做促成的是商业的力量。市场发展到一定的程度，烧钱投入已经没有更大的价值，为了减少资本消耗，资本会促成老大和老二的合并，一起收割市场。童话总是美好的，但是商业规则却永远是趋利的。

第2章 几何级增长的计算能力

互联网出现以后近20年来，各种平台上积累的数据比人类有史以来积累的都要多。

首先是得益于数据采集能力的迅速发展。一是因为存储器价格不断降低，容量越来越大；二是因为互联网平台的增多，各种平台收集用户的不同数据，包括身份属性数据和行为数据；三则是因为现在各种传感器、摄像头等硬件产品的发展，收集数据的手段也变得丰富起来。

其次，计算能力也呈现出几何级增长的趋势。在计算能力增长方面，最有名的莫过于摩尔定律。摩尔定律认为，价格不变的情况下随着技术的发展，集成电路上的元器件数目每隔18个月就会翻一倍，换而言之单位价格的电脑性能也翻了一倍。这么强大的计算能力，已经可以做到以前做不到的数据汇总、过滤和分析的工作。

图2-1 迅速爆发的数据量

各领域科学家以及产业分析师们都预测到了摩尔定律的失效。然而研究者们同时又提出，不断进步的芯片结构和部件使得摩尔定律在今天依然有效。就连被称作“建立在摩尔定律之上”的Intel公司宣布随着采用纳米导线等技术的新型晶体管逐渐取代传统的半导体晶体管。已经进入“大叔”级别的“摩尔定律”，将不能继续引领电子设备发展的节奏。但是这一定律在近数十年的发展验证中，让我们看到了技术发展带来的极大改变。

不仅这十年人类产生的数据远超过去几亿年，这十年来的技术发展的速度也远超过去几亿年。科技界对于数据处理能力的增长有着共识，而且很显然我们早已走过拐点。

在这么强大的计算能力背后，互联网又会有什么样的变化呢？

2.1 特朗普与美国大选

特朗普竞选的时候请了一家叫做Cambridge Analytica的公司。这是一家提供人工智能服务的公司，收集了数亿人的数据。特朗普团队找到他们，用来做每家每户的个性和政治倾向判断。根据这个判断，他们可以知道哪些选民会支持特朗普，哪些可能不会，从而提高拉票活动的效率。同时，特朗普团队可以根据居民的个性情况，制定有针对性的宣传策略，并且根据这些居民的反映，让数据重新回流到竞选活动的数据库中。

图2-2 美国大选两位候选人的大数据关键词

要知道，在竞选的过程中，特朗普和希拉里的支持率差得并不算多。但是特朗普和希拉里的支持者是不一样的，而且人们对这两个候选人的理解也是不一样的。通过社交媒体，有人做了一个关于特朗普和希拉里的标签图——在图片中，颜色代表了情感，越蓝越快乐，越紫越悲伤，词语的大小也表示了标签的受关注程度。

不难看出，在对希拉里的正、反面评价中，其中比较重要的正面词汇有“经验”、“才能”、“女性”、“世界”；负面词汇有“犯罪”、“调查”和“谎言”，这也许是与电子邮件服务器丑闻相关。而在特朗普的评价中，正面词汇包括“前行”、“胜利”；负面词汇则包括“羞辱”、“攻击”、“种族主义”，等等。

民众的这些情绪都被特朗普用到了竞选中。特朗普每一条推特都做了充分准备，是在数据驱动下发出的，每一个宣传也是如此。

据彭博社透露，在迈阿密的Little Haiti地区，特朗普团队向居民提供了关于克林顿基金会在海地发生地震之后扣留善款的消息，以阻止他们给希拉里投票。这是特朗普团队的目标——使希拉里的支持者（包括摇摆不定的左翼、非洲裔美国人和年轻妇女）远离投票箱，而这些推特和Facebook的内容只对特定类型的用户可见。

一个民众当他作为个体的时候，决策逻辑似乎是无迹可寻的。但是当大数据时代到来，数据量足够多之后，计算机就能知道这个人的决策过程和结果，并且寻找到那些有可能被影响的人，影响他做出更有利于程序设定的行为。

这就是大数据的力量。

当今BAT的产品生态圈几乎覆盖了全行业。例如我们能在大众点评上看到某个餐厅推荐中，带上了自己好友曾经浏览过的信息。大数据无时无刻不在记录我们的生活轨迹，这些真实的、有意识的、无意识的行为还原出了真实的自己，我们对外发言的时候也许还会考虑什么话该说，什么话不该说，什么话适合在什么场合说，或者说在什么场合中我们应该带上什么样的面具。可是当人工智能彻底破解了我们的密码，真实的我们就这样彻底暴露在空气中，你在想辩词的时候对方已经得知了你所有的底牌。这不是读心术，这就是人工智能，而且已经在应用。

2.2 人工智能的新时代

人工智能（AI，Artificial Intelligence）自2015年以来越来越火爆，越来越受到资本的追捧。不管是已经上市的科大讯飞们，还是排队等着IPO的Face++们都越来越多地被人们所熟知。各路名人对人工智能的观点不一，又颇为微妙：霍金、比尔·盖茨等觉得“非常可怕”，马云觉得“没什么了不起”，周鸿祎又觉得“泡沫太大了”，李开复则旗帜鲜明地提出“人机协作才是出路”的观点。不管怎么样，人工智能的新时代来了。

一个最简单直接的案例就是柯洁和AlphaGo的围棋之战，这就是人机对抗的典型代表。我们发现人类已经无法战胜机器。更让人沮丧的是机器还在不断进步，在不断地让自己的计算速度变得更快、算法更优。而人类的进步是如此的缓慢，战胜机器已经变得遥遥无期。

我们认为新技术的出现会把老的商业逻辑革命掉，因为新技术代表了更高的效率。在企业经营中，永远是高效率的新企业淘汰掉落后的企业。那么在人工智能的新时代，我们又应该如何应用新技术呢？

我们以出行领域的案例为例。传统出租车其实空载率很高，大部分都是在路上晃悠。你不知道哪里有客人，更不知道即将上车的客人要去哪里。所以正常上工的时候，他们需要依靠自己的经验判断哪里客流量会比较集中，判断不对的时候只能在路上浪费车油和时间。交接班的时候，由于担心上车的乘客要去的方向和自己要交接班的方向不同，但是拒载又会被投诉，所以出租车司机交接班的时候几乎都是不接乘客的。这些问题带来了非常大的资源浪费。

资源的供需总是不平衡的。如果我们保障了需求高峰期，必然会导致需求低谷期的资源过度浪费；如果我们保障了资源的高效运转，又一定满足不了高峰期的需求。

滴滴出行作为互联网式全新节点的出现，解决了以下问题。

第一，平台对供需双方匹配的能力，保证了资源应用的效

率。以前司机想去的地方和乘客想去的地方不匹配的问题，可以通过滴滴出行的筛选机制迅速判断出来，并大幅提高匹配效率。同时基于这个匹配的能力，滴滴出行实现了一对多的匹配，一个司机最多可以匹配四个相同目的地的乘客。

第二，平台提高了供应的弹性。一方面，滴滴出行能够给司机提供信息参考，例如用车高峰时间和用车密集地点的分布等，这些信息有利于司机进行行程规划；另一方面，包括快车、顺风车等产品的加入，让用车高峰获得更大的供应弹性。

而这些应用的基础就是大数据，以及基于大数据下的决策判断的人工智能能力。

我们再看看在线教育的场景案例。

在传统的教学场景中，老师完成全班试卷的批改后，将试卷发还给学生，学生和家长只能知道自己错了哪些题，下次类似的题目如何避免再犯错。事实上，我们因为获得的信息有限，而且人脑的计算能力不足并不能帮助我们更好地提升学习效率。创新工场投资了一个项目叫“七天教育”，他们用人工智能技术开发了一个智能阅卷系统，不但把老师的批阅效率提高80%以上，还通过联考的方式收集同年级的所有学生的试卷进行大数据统计和分析。特别是在新高考等级赋分机制下，又大大提升了老师的教学效果。学生做题之后用七天教育的App或服务号查看，能知道自己做错的题目或知识点有多少人也犯同样的错误，自己的整个知识体系中什么样的知识点没有掌握，而后再把错题集中突破，系统还能自动推荐纠错题训练。这些就是原来线下教学场景中特级教师和普通教师的教学质量的差距所在，而人工智能的出现抹平了这方面的鸿沟，甚至出现了比原来特级教师更精准的判断和学习指导。

图2-3 创新工场投资的K12英语教学项目盒子鱼

图2-4 创新工场投资的K12英语教学项目盒子鱼（续）

除了考试环节，其实人工智能和大数据可以带给教育的是完整的教（教师备课）、学（学生上课）、练（课下练习）、测（考试测验）等四个环节的全面改变。

在传统的教育场景中，除了1对1的教学方式，教师面对少数到多数不等的学生，通常无法满足所有学生的学习进度来授课，老师教完了知识点，并不知道每一位学生对这些知识点的掌握情况。更何况每个学生在校内的学习、校外的学习、课下的练习等，几乎都还是完全割裂的。如何真正实现对每一个孩子的因材施教，是教育从业者一直致力于解决的问题。

盒子鱼英语，也是创新工场投资的一家专注于K12英语领域的 App，它是一个全新的智能英语学习系统，作为唯一被全国 1000 多所重点名校、超过 1 万所公立学校用作英语教材的App，盒子鱼的优势在于它彻底颠覆了传统的英语学习和教学，用个性化智能学习取代传统作业，个性化智能课堂取代传统一刀切式的教学，可以让学生轻松高效提高英语成绩，更能喜欢上英语学习，养成良好学习习惯。

老师通过盒子鱼App来备课、教学、了解学生学情，学生通过盒子鱼App来学习、练习、完成作业、备考、与在线中外教老师实时互动、参与从大纲知识点强化到国际拓展的不同难度的线上外教课程，通过系统学习和外教辅导再加上外教一对多和1对1上课，让孩子小学就能达到junior托福，初中就能达到托福雅思高分的要求。每一位老师和学生的“教学练测”四个环节闭环都被记录在盒子鱼的大数据中。根据学生的实际学习，系统可以准确判断学生掌握的语义，如：“Desert”对于学生A来说是“沙漠”的意思，而对于学生B来说，则是“抛弃”的意思；此外，还可以判断并记录学生掌握了哪些短语和语法，对比国家教学大纲，学生应该掌握的单词词义、短语搭配、语法要求、听力速度、阅读速度等的能力水平如何。对于这些，盒子鱼都有自己的判断，这也成为了真正的个性化教学、因材施教的地基。

而且不仅仅是学好语法、背足够多的单词，而是让英语回归一门语言的本质，让中国的孩子也能用英语的思维掌握英语这门语言，自信地开口用英语交流对话，盒子鱼将整个英语学科的知识体系结构化、并且数据化、多媒体化，而AI技术也帮了大忙。

通过大数据深度学习（Deep Learning）技术，盒子鱼可以自动判断文章难度、包含的单词量、涉及到的词组和用法，进行自动化的长难句分析及其逻辑树结构拆解等。同时结合 App判断学生的英语水平匹配相应的英语课程和阅读资料，为每一个学生量身定制专属于自己的英语学习之旅，并实时告诉每位学习者距离自己设定的目标还差多少步，每天又前进了多少步，让目标和进步都可量化。

盒子鱼说自己比考试更精准，这就是人工智能和大数据带来的价值。

AI的精妙之处在于可以想到人们无法想到的、想到也算不出的结果，所以盒子鱼相比传统的英语教学机构，不只是数据储存和计算能力的提升更是底层技术的革新。

由于计算机天然具备的高速度、各种软硬件平台采集而来的大数据，以及计算机算法的深度学习能力，人工智能成为互联网发展的必然趋势。这就像我们看到互联网出现之后带来的跨越时空的优势，淘汰掉了大量落后的企业和商业模式一样，人工智能的优势也会淘汰掉一大批企业和商业模式。重复性劳动、大计算量劳动、缺乏情感的体力/脑力型工种的从业者，被认为是最容易被人工智能淘汰掉的人群。

听起来，运营经理应该比产品经理和程序员更有前途，不是吗？

2.3 大数据和效率优先

今天的互联网早已经从当年产品为王的时代过来，到了效率决胜的时代。

还记得2006年之前的互联网，由于缺乏诸如猪八戒等平台的撮合，具备某一方面能力（例如开发能力）的人无法迅速制作出互联网产品去获得市场，而且投资人也没有办法通过平台迅速找到优秀开发者。在能力和金钱不足支撑的情况下，产品的先发优势会赢得相当长的领先时间。正是因为如此，在2006年之前，互联网是一个产品为王的时代。

然而，腾讯宣告了渠道为王时代的到来。

新浪网凭借着内容优势，依靠编辑们的人肉长城，在2006年之前牢牢占据了门户网站流量+影响力双双领先的地位。但是随着腾讯网的崛起，随着占领了大多数用户桌面的 QQ 客户端开始推送弹窗，新浪网的流量被迅速分流。而这一切，尤其在2008年北京奥运会的专题中有了最明显的体现——当某某运动员赢得金牌后，哪怕新浪的发布时间再快，而腾讯随后的 QQ弹窗则能迅速覆盖所有用户，腾讯到达用户的渠道让新浪毫无招架之力。

是的，当时新浪产品和内容运营的优势，敌不过腾讯的渠道优势。

而在竞争更为激烈的今天，产品的优势更小了。不管什么样的产品，对手都可以用非常短的时间追上。对竞争者来说，在技术上已经几乎不存在壁垒。反而是运营的优势，效率的优势，能逐步把对手和自己的距离拉开。

滴滴打车和快的打车，这两个产品的发展速度是差不多的，甚至每一轮获得投资的时间都是差不多的。滴滴打车和微信结盟，快的打车和支付宝做了联姻。随着竞争的加剧，行业上的“小虾米们”都基本上被打死了之后，滴滴打车和快的打车就合并了。而在合并之前，由于滴滴打车有微弱的领先优势，所以滴滴打车主导了合并，成了最后的赢家。

效率上稍稍领先的滴滴打车赢得了战争。

我们上一节说了，高效率、大数据和深度学习是人工智能的优势。那么我们如何依靠大数据和人工智能来赢得运营的胜利呢？

大数据首先解决的是用户认知的问题。

我们曾经在《互联网运营之道》中写过关于新浪微博的用户行为和想象中不一样的案例。很多时候我们不理解用户，是因为我们从来就没有变成过用户，或者是没有和用户交流过。做孕期管理工具的产品经理可能是个单身男青年，他无法感受数胎动对孕妇的重要性；做财务软件的运营经理，可能并不了解会计使用的日常习惯。互联网上曾经有个段子讲的是，月薪4000元的时尚杂志小编正在撰稿告诉月薪4万元的白领们，年薪400万元的金领们是如何穿衣打扮的。

我们要了解用户最好的办法就是通过大数据。

通过大数据我们可以很快了解到产品的用户构成、身份特征等，从而对我们的用户有清晰的认知。例如新浪微博的用户，早已经从以前更多面向职场人士的社交产品转变成了社交型媒体，更多面向学生和更年轻一族，同时向二三线城市下沉；如果我们不了解用户的变化，就不会理解今天新浪微博的 MAU依然超过 3 亿人，不能理解“身边的人都不用”的新浪微博为什么有这么高的市值和这么大的影响力。

我们了解用户的行为属性，则能帮助我们更高效地做用户运营。两年前大数据告诉我们，同样是外卖，学生群体更喜欢价格敏感的饿了么，但是白领人群更喜欢品质有保障的百度外卖。而在使用外卖的用户中，只要形成了消费习惯就非常难改变。所以投入成本引导用户成长，对自己的产品形成黏性，就需要针对不同的用户设计不同的成长路径。

对用户成长路径的引导是非常必要的，这和大数据紧密相关。我们发现，新浪微博上的新注册用户，如果在注册后的前几天就上传头像、关注某些名人的话，则会大幅增加留存和活跃概率，那么这个用户成长的路径就应该推广到所有用户；财务软件的用户如果添加了凭证之后，就会大幅度提升长期使用这个财务软件的概率，等等。通过大数据，我们可以引导、刺激用户，提升用户黏性。

图2-5 优秀的数据分析工具诸葛IO

大数据也帮助我们解决问题，提升用户体验。在不同的事件设定中，我们可以看到用户行为的变化。例如在销售转化方面有多少浏览用户变成了购买用户，在各流程中损失了多少，是因为产品使用的流畅度问题，还是因为商品本身的诱惑力不够？这些都是大数据可以指导我们提升的地方。

甚至通过多平台大数据的融合应用，以往你可能只能模糊地判断这位用户具有20～30岁的女性群体用户特征，而现在你还可以知道来到你的网站的用户是否已婚？家庭收入大约在什么范围？是否是一位职业女性等。如果你在做电商、广告商、CRM或者银行金融业，相信这会对你的业务转化带来质的飞跃和提高。

图2-6 巧达数据的简历数据分析图

巧达数据是创新工场投资的一家专注于商业数据服务领域的产品设计和技术研发的团队。他们在对海量的简历数据和多平台合作获得的用户数据进行合规的MD5加密处理。截至2016年底，其完成了一个拥有超过1.6亿条的精准用户画像的自然人数据库。目前已经接近 2 亿自然人的原声数据，辅以通信录信息的数据计算，实际上可以覆盖 8 亿左右自然人信息。这个强大的数据库帮助巧达的客户实现了不可思议的业务数据的提升。

某电商网站对新注册用户流失的判断标准是，用户注册完成后无任何购物行为且超过60日未再次登录，就判断为流失。在2016年2月之前，该网站新注册用户平均流失比例是48.7%。在引入巧达数据的服务将用户关键数据补充后，到2017年2月该数值降低至9%以内。原因很简单，过去你不知道来的用户是谁？现在你知道了，那么你可以根据他的收入、兴趣、位置、行业等信息，判断出他此次到达网站的基础购物诉求或潜在购物诉求，并进行精准推荐。不再是“我猜我猜我猜猜猜”的过程，因此匹配效率得到极大提升。

所以作为一名运营人，你还在盲人摸象吗？

第3章 新商业模式与运营

互联网崇尚自由精神，崇尚免费经济。

互联网追求分享，追求共享经济。

互联网产品的不同精神，让用户找到和自己志同道合的人，所以出现社群经济。

互联网人脑洞大开让“羊毛出自猪身上”，这就是跨界经济。

……

在我们眼里，这些聚类的方法基于的是互联网的跨时空特性、产品极大丰富特性、用户服务的低成本特性。在这一章，我们罗列了一些互联网时代出现的新商业模式，并且试图从其中找到一些共同的结论。

3.1 共享经济与Airbnb

共享经济有两个非常有代表性的场景：一是出行，二是住宿。

Airbnb就是住宿方面共享的典型案例，在国内它叫“爱彼迎”。

图3-1 Airbnb中国官网首页

Airbnb是AirBed and Breakfast（Air-b-n-b）的缩写。从文字的意思就可以理解，就是帮助客户（主要是旅客）找到有空房出租的房主，为用户提供住宿和早饭的平台。

Airbnb 在国外非常流行，相比在国内的缓慢发展，它已经在全球191个国家、65000个城市提供服务，公司的估值早已超过 300 亿美元。而国内也有大量的类似产品，包括上市公司中诸如搜房网、58集团等推出的类似产品，以及一大波创业公司都在做共享住宿。

在没有互联网之前，日租是比较困难的，哪怕是三个月短租也不会受到租房机构的喜爱。在传统模式下，租客找房和租房机构找房主都是非常低效的，所以对他们来说短租的收益并不能抵消这么高额的投入。

如果游客想找个地方住几天？那么通常的办法就是去住酒店。

当互联网出现之后，Airbnb 这样类型的产品就出现了。相比传统房屋的短租业务，Airbnb有着效率上的绝对优势。

第一，房主和住户互相匹配的效率。

住户使用Airbnb的时候，不仅为了省钱或者省心，更多时候更是为了体验不一样的风土人情。所以，住户在挑选房子的时候会考虑房子的地理位置，对旅游是否便利；会考虑房子的装修，是否符合当地风格；甚至会考虑是否能和主人有一起生活的机会，来感受当地人生活的点点滴滴。

而房主同样也在挑选住户。对房主来说肯定比酒店更加在意房子的保护。相比酒店，Airbnb的房子一般有着更多的物件，更容易被破坏。此外，他也在意维护邻里关系，如果住进来的住户不好，就容易破坏邻里关系，等等。酒店并不能挑选住户，但是Airbnb上的房主需要。

第二，Airbnb作为平台获取房源的能力也远超线下传统租房机构。

传统租房机构由于地域限制，涉及范围非常有限。一个再优秀的房屋中介机构，也很难联系到超过10公里外的客户。所以租房机构想要扩大经营，就需要不断地开连锁店，雇佣更多的工作人员去找房源和客户。

传统行业大多数都是这样操作的。培训学校想要获得更多生源就要开更多的分校；餐馆想要招徕更多的食客就要开更多的分店。

但是Airbnb不需要。互联网拥有的跨越时空的特性可以让房主线上签约、自助上传信息、自动完成房屋上线。

然而，共享经济模式并不全是优点。由于提供服务的是各种各样的人，那么存在的风险也是各种各样的。例如对 Airbnb来说，有几个问题是绕不过去的。首先就是租住意识的改变。从酒店到居民楼，对于房主来说，安全怎么保障？如果房子遭到破坏，怎么办？东西丢了，怎么办？另一方面，对于客户也是一样的，安全问题、卫生问题、隐私问题都会发生，这是和酒店居住完全不同的感受。

其次是服务问题，酒店的服务是非常标准且有明码标价的。例如，每天更换的洗漱用品、每天打扫房间、更换床上用品等，而且在卫生方面也有保障。没有惊喜，但是也不会有太大的失望。相应的配置，包括停车场、无线网络、运动场所等一应俱全。但是因为Airbnb的房子各有不同，所以提供的服务也千差万别。

不标准的产品容易带来不信任感。

Airbnb 进入中国之后，中国的短租市场出现了大量的二房东以及小型租房集团。他们把居民的空置房屋租下来，然后进行统一的装修和硬件配置，并且提供相应的卫生保洁服务等。这种介于酒店和个人住房租赁的新形式反而更像是廉价酒店。

图3-2 Airbnb杭州某一处民宿，房主用心做了旅游线路书

共享经济的运营关键，在笔者看来有以下三点。

第一是服务的可持续性。

服务的可持续性的根本在于共享服务平台是否能够完成起步，并且活下来占领某个市场。这就要求我们创业者一定要从细分切入点进入，切忌步子迈太大。哪怕是早年的滴滴打车和快的打车，他们也不是一下子就覆盖全中国的，现在的业务线包含了出租车、快车、顺风车、自行车（作为入口导入 ofo 的车辆）等，远超开始的设定。

一位创业的朋友做了一个类 Airbnb 的产品。或许是因为Airbnb“教育”市场在前，又或许是因为他和好多小型租房公司达成了入驻合作，他们的产品迅速就拥有了数百套可供短租的房子，并且顺利地融到了第一笔资金。但是，这个项目并没有持续太久的时间。

起初，他们发现国内很难获得客户，于是想起了前两年的互联网出海大潮，纷纷跑到国外抢占市场的故事。因此他们放弃了国内市场，专攻海外，专门向出国旅游又不懂英文的中国人提供类似Airbnb的服务。

他们迅速在全球50个城市开展了业务，提供房源的大多数是团队成员的亲朋好友。但是毕竟亲友的力量是有限的，所以一共也就只有 500 多个房间，最多的城市是新加坡，也只有不到20个房间。

没有明确的切入城市，没有明确的受众目标，这个项目还是没有经营下去。朋友跟我聊起来这个项目，我问他：“如果不去其他城市，所有运营资源都投入到新加坡，可以做到多少个房间？”他想了想说：“可能比200还要多。”我问：“如果一开始就不要为了充数把全球都容纳进来，而是专注新加坡市场和东南亚自由行结合起来是否更有机会？”

他沉默了很久说：“至少没有现在这么惨，一个月也没有几个订单。”

所以，没有可持续性，就没有后面的任何故事。

第二是服务的稳定性。

就如前面提到的，由于共享经济中的服务提供方和服务需求方大多是自然人而非机构，那么在提供服务的稳定性上相比机构会大大降低。

当服务提供方还没有形成规模效应的时候，对于服务需求方来说，今天能约上服务，明天约不上，或者好不容易约上了，中途又因为各种原因被取消了，那么体验就会非常糟糕。比如当你高高兴兴地领了“回家吃饭”（一款共享厨房的App）的优惠券，然而发现周边并没有开放的厨房的时候；比如当你呼叫身边的顺风车等待了一个多小时都没有人接单，导致你的行程受到影响的时候……转向服务更加稳定的机构，会成为用户“尝鲜”后坚定的选择。

反过来说，如果服务需求方的拓展不能快速跟上服务提供方的发展速度，那么也会破坏供需平衡。

刚才提到，有朋友做了类似Airbnb的产品。虽然市场经过了Airbnb的教育，在起步阶段他们就迅速获得了大量房源，但是并没有办法迅速获得客户。由于客户量太少，小型租房公司在他们的产品中投入的时间和运营成本也很少，产品相比Airbnb毫无优势。

所以，建立规则和有效的运营策略来保障平台服务提供的稳定性是共享经济可以健康有序发展的重要基础。

第三是服务的标准化。

用户不愿意在网上直接采购非标准产品，因为对非标准产品很难衡量品质是否和价格相匹配。举个例子，我们很容易就会在京东上采购3C产品，因为手机、电脑等设备本身是非常标准的产品，元器件、外形、性能都是一样的，所以我们所见即所得；但是相比之下，我们并不乐意在网上购买猪肉，因为不知道这个猪肉的新鲜程度、肥瘦程度等。对于这种非标准化产品，我们更愿意到现场去挑选。

购买服务也是如此，虽然我们习惯了O2O的模式，从线上下单去线下享受服务，但是如果今天和明天花同样的价钱，得到的服务却有天壤之别，那么用户体验会是非常糟糕的。比如使用滴滴出行，从家到公司，花一样的价钱，今天接单的车主开着保时捷，窗明几净，车内芳香宜人；明天接单的车主变成了开80年代的大众捷达，还满车厢的烟味儿，座椅被烟头烧出的洞能露出下面已经变黑的海绵，那么相信大多数人在下一次出行时，对于是否要用滴滴就会变成一次需要咬咬牙的决策。

这样赌博式的服务就是共享经济面临的第三大要解决的问题——如何标准化。

解决这个问题一来是要拆解非标准化的产品到半标准化，甚至达到标准化的程度。例如，猪肉可以标注采用了猪的哪个部分，并且标注肥瘦程度。

另外一种方法是可以把非标准的产品变成引起用户期待惊喜的心理预期——入住 Airbnb，或许还可以获得不一样的早餐体验呢？

第三种方法就是对用户心理预期进行分级，比如滴滴出行的解决方案，同样是共享出行却拆分了顺风车、快车、专车等不同类型，将用户对于享受服务的优劣、时限等通过一定的分级满足，达到一定的标准化服务的区间，以减少用户对服务差距带来失望的落差。

3.2 社群经济与小米手机

在互联网上，人们可以很快找到自己的“同类”。例如，同一个行业的人们聚集在“高端BD资源汇总群”，同一群愿意接触新奇产品的人加入了“败家是硬道理数码群”，一样渴望获得投资人眼光的创业者们加入了“XXX路演群”。

这就是社群，一群因为某个兴趣、某个需求、某种关系而跨越年龄、性别、地域、家族等汇聚到网上的某个虚拟空间，比如QQ群、微信群、贴吧、论坛板块等。社群经济有赖于此。

其实社群经济虽然近几年大肆兴起，但是却不是一个新鲜的概念，相反历史悠久，在尤瓦尔·赫拉利的《人类简史》中，他曾经定义“所谓想象的社群，指的是虽然成员并不真正认识彼此，却想象大家都是同一伙的。”

总结而言，我们的社群大致可以分类两类：政治类和商业类，大家可能很难理解国家、宗教、帝国、教会、民族等都是数千年来想象出来的社群，例如在中世纪，数百万穆斯林都认为伊斯兰社会是一个大家庭，彼此都是兄弟姐妹。而这样的想象中的社群通常都是为了政治上的利益服务，我们不妨称之为政治类的社群。

而商业类的社群则比较容易理解，因为这类社群为商业服务，所以里面的人群都是消费者，顾名思义想要成为此类社群中的一员就要通过不断的消费来证明自己的社群身份。例如鹿晗的粉丝，2016年5月，曾有明星经济相关从业人员做过统计，仅鹿晗的周边在淘宝上一个月的销售额超过 1 亿两千万，也有人曾统计鹿晗的每位粉丝平均每个月为鹿晗的消费为 150 元左右，用以购买其周边、相关会员服务、唱片、影片等，这就是现在的粉丝经济，其实本质上就是一种商业社群。除了粉丝经济，还有球迷经济、运动爱好者、旅游爱好者、素食爱好者、中产阶级、母乳妈妈等等，她们都有着相同的消费习惯和兴趣，并通过不断的消费证明自己的立场和社群属性，所以商业社群，天生和商业消费挂钩。

下文我们讨论的社群经济，将集中在商业社群上，为我们的商业目标服务。所以社群运营可不仅仅是维护几个微信群、QQ群的事情，而是能够为目标消费者创造一个身份，并让消费者们坚信自己隶属于此社群并以此为豪。

相比互联网上的海量用户，社群的用户算得上精准。上面提到了，他们都是有着明确的爱好和需求而存在的，到摄影爱好群去卖镜头，去妈妈群卖奶粉，效率最有保障。

所有的社群经济，在进行商业化之前，大量的工作都是围绕在社群用户关系和黏性的维护上展开的。如何吸引并留住人？内容成了最直接有效的法宝，不断地产生高质量的内容来吸引用户关注，最后再进行商业化的转化。因为在社群内产生并传播高质量内容，本来就非常容易引起共鸣和互动，最后再将你拖出普通电商状态下的比价场景，引导进入社群中的身份代入式的体验场景，冲动消费就产生了。

比如现在各种网红、自媒体电商，他们在自己的微信公众号和各个群中推广自己的合作商品，精准代入你作为他的粉丝的兴趣和需求进行营销。“年糕妈妈”就是特别典型的案例，关注她的粉丝不论年龄、地域、收入都有一个共同的特点，即身份是低龄宝宝的父母。于是年糕妈妈的糕妈优选在上线三年后，实现了每个月5000万元的销售额，这些销售都是来自提供服务精准的身份代入式的体验消费。她只卖母婴类产品，并通过育儿内容中带上销售产品的方式，快速为父母描画该产品在日常带娃过程中的不可或缺，从而实现销售转化。

另一个经典的社群经济案例是小米。要知道最开始的时候，小米并没有直接生产手机，而是针对还稚嫩的 Android 系统做了MIUI的定制，来解决Android易用性和本地化的问题。

图3-3 从粉丝经济起步的小米手机，现在已经变成了小米“五金店”

由于 MIUI 的易用性，很多其他品牌的手机用户纷纷转向使用 MIUI，因此小米有了一群拥趸并自称“手机发烧友”。如果大家都还记得的话，小米一直都是沿用手机发烧友的称谓，并且第一批小米手机就是销售给了这群发烧友们。

现在，小米已经不仅仅做手机制造和销售了，他们向科技玩家们提供了包括电脑、电视、路由器，甚至是螺丝刀等产品。今天的小米是一个主推智能硬件的流量平台，而不仅仅是手机销售商。

刚才说了，社群的用户特征非常明确，对于营销和传播来说属于精准流量，因此用户价值很高。对于大量非直接营收类互联网项目来说，影响力的价值远高于短期收入的价值，因此维护社群的任务就变得非常重要。如何做好社群运营？以下几点是可以借鉴参考的。

首先，社群的基础是信任关系。

我们在罗辑思维上购买书籍、在得到上听课、在馒头商学院接受运营培训就是基于信赖基础。罗辑思维上推荐的书不一定很适合我们，但是我们却认为“罗辑思维推荐的书都差不了”，对于书来说，罗辑思维本身就是一种背书能力。

运营上应该强化社群的信任关系。例如，馒头商学院的运营课程社群中有导师、班主任、助教和组长等，他们热心且专业，在线上把工作重心倾向于服务好学生，此外还经常举办线下聚会讨论和学习，因此在过程中就能逐步建立互相信任的关系。在这种信任基础上，同学们更加愿意讨论自己遇到的困难，分享解决方法，甚至寻找合作机会。

这种信任关系建立之后，社群的活跃度会大幅提升，而且头部用户（例如班主任和助教）的价值就会凸显出来。

其次，社群的扩大依赖特色内容的传播。

我们通过各种流量来源建立了社群，并且通过建立信任关系，提升了活跃度。然而，我们并不希望社群就此停滞。我们希望社群能够自行传播，从一个社群变成多个社群，最后形成更大规模的社群矩阵。

切记，活跃只是我们运营的一个部分，让用户主动传播引流才是我们更应该关注的运营目的。

绝大多数的社群和新媒体是没有特色的，哪怕他们做了内容上的垂直，用户也只是记得这是个“美食类公众号”或者“数码评测网站”。这就像是一个百人相亲大会，最后女方只记得“他是哪里人”一样，没有特色就不被记住，不被记住就没有传播。像上例中女孩跟闺蜜谈起相亲对象时，如果还能想起其他特点比如“他家很有钱，开法拉利”或者“他很幽默”就更好了。

因此，我们需要有特色定位，并基于这个特色产生内容。例如，38号车评是一个“不收广告费只黑车企的中立机构”，六神磊磊可能是一个“只会写金庸段子的广告好手”。定语这部分的内容非常重要。当内容形成特色之后，就具备了可传播的可能性。

第三，社群内的销售转化依赖品牌和口碑。

社群有了活跃用户，就有了可传播能力，意味着有源源不断的新用户会被吸引进来。如何变现、提升销售转化率成了非常重要的任务。在这种情况下，一定要保证品牌够硬气，产品的品质和口碑足够好。

小米手机并不是因为有社群就能形成销售转化的，产品本身的高性价比才是吸引用户的关键点。哪怕供货不足，在小米手机一机难求的抢购模式下，依然有众多用户准时刷屏去抢购，这就是因为在相同价格里小米做到了质量最好。

对于用户来说，加入了某个社群，说明了他有相对应的需求。所以针对用户需求，给用户一个做决策的决心，就能迅速提升销售转化。例如，用户有更换手机的需求，我们可以给用户一个“不抢就没”的购买理由；又例如，用户有购买课程学习的需求，我们给用户一个“今日特价8折”的购买理由。面对不同的情况可以使用不同的运营技巧。

第四，社群的日常运营要找到杠杆和抓手。

做社群和新媒体，我们经常听到的方法是：做头部用户。有了头部用户，就会有大量追随者。没错，头部用户有行业的话语权，或者拥有粉丝的号召力。但是我们一定要知道，头部用户的数量较少，此外他们并不一定能被社群绑定。这意味着他们并不能产生大量内容和互动，而能够做到这些的恰好是数量庞大的基础用户们。所以，社群运营不能光看头部用户，头部用户并不能撑起整个社群。

头部用户的价值在于他们本身的流量，找到他们就是“拉新”的好方法。例如某个明星加入了新浪微博，或者某个摄影大家加入了某个摄影兴趣群，这些行为都能导致大量的跟随者进入。但是头部用户并没有持续产生优质内容的能力和意愿，或者说正是因为他们太“头部”了，导致他们和普通粉丝之间的认知差距会随着金字塔的扩大越来越深，金字塔尖的这一小撮精英产生的内容并不足以满足大量跟随者的日常内容诉求，所以如何撬动更多的中层资源，成为日常运营的核心。

比如在馒头商学院的运营体系课程的社群中，我们产生的头部内容吸引了大量运营初级和中级人员报名，但是日常的运营，却需要不断引入中级运营人员的工作感悟、内容来填补这个社群中金字塔底层的大多数人群的学习诉求，填补头部内容无法填补的空缺，做好社群的承接。比如在摄影群中，除了摄影大师外，还需要大量的中级摄影爱好者分享自己的作品以供中级和初级的摄影爱好者观摩、学习、讨论，维持社群的活跃。

所以在日常的社群运营中，我们不妨把重心投入到跟随者身上，并从中挖掘金字塔腰部的用户。他们虽然还没有达到头部用户的影响力，但是他们不仅愿意生产内容，而且还愿意分享。由他们产生内容并配合头部用户的精品内容，是一个社群内容可以持续高质量产出的保障。

最后，如果社群健康运转并且形成了矩阵的话，那么不妨考虑分包模式。

社群运营是繁杂的工作，用户的各种需求非常多样化而且消耗时间。如果一直陷入其中，投入产出会非常不乐观；如果只制定规则，不实际解决问题的话，那么社群运营就无法进行。

因此制定运营规则，把业务分包出去是非常必要的。例如在一个课程学习的社群中，我们可以制定好每天的工作规则，比如多少天读一本书、应该交什么作业、什么时候是讨论时间、什么时候可以做学员见面，等等。将这些规则制定好之后，把细则细化，比如见面的当天应该如何订场地、如何通知学员并且保证学员到场。然后将运营的工作交给实习生或者兼职生来负责，甚至可以放心交给某些外包公司，例如可以承接学习培训的培训机构来进行。优秀的社群运营团队只有学会分包业务，才能把规模不断做大。

当然如百度贴吧的吧主自运营的规则也是非常成功的分包模式，给吧主制定一些通用的运营规则，并且保留一定的自留地，让成千上万的社群自运转起来，规模化才能带来效益。

3.3 跨界经济与京东金融

对于企业来说，跨界是很常见的，甚至在互联网之前，跨界就经常发生。例如，夏普在1915年的时候是生产和销售活芯自动铅笔的，到20世纪30年代是制造收音机的，到20世纪50年代才开始生产电视机；又例如，三星在1938年成立之初是个贸易公司，将韩国的水果蔬菜运到中国来卖，到20世纪50年代才开始制糖、制药，直到1980年以后才开始发展壮大三星电子。坚持固然可贵，但是跨界和跟进世界潮流也是一种明智的选择。

跨界经济是互联网的必然。我们说互联网上信息过载，用户的边际成本非常低，交叉补贴成为非常重要的盈利手段。交叉补贴本身就是一种跨界。

图3-4 京东金融包括了理财、众筹和保险等业务

我们看看京东金融。京东作为一个销售3C产品起家的电商平台，主营业务是产品销售。但是既然买卖和钱有关，钱除了用来买卖之外，另一个功能就是借贷，所以京东金融也做借贷，于是有了京东白条和理财。京东的跨界经济模式就是这样顺理成章地开展起来的。

那么对于企业的跨界，在现在的互联网行业中有哪些通行做法呢？

首先，对于相同用户群体，挖掘他们的关联需求是最常见的做法。

挖掘关联需求这种做法让企业更加省事，因为他们不需要再想办法去找新客户了。他们的老客户面对新业务的时候，有非常高的转化率，那么老客户对于这个跨界的行动来说就是宝贵的起步力量。上面举的京东金融的案例就是这种模式。

我们看京东金融的主要内容，包括理财类、众筹类、保险类、白条类产品。尤其是白条类和理财类产品，本身就是在借贷两端，用这两个产品实现了资金端和资产端的整合。而京东的用户最主要的理财行动也都可以被囊括其中。

另一种做法是不从用户的需求出发，而是从产业链布局的角度出发布局。

“鸿海”也就是我们熟知的“富士康”，就是这中间的典型。

鸿海曾经是全球电子制造的“代工之王”，包括苹果等对产品质量要求最苛刻的公司都会选择鸿海作为代工厂。鸿海在21世纪之前，他们定义自己是一家“以机械为基础的电子机械公司”。

但是2000年以后，鸿海重新把自己定位为“科技的鸿海”，尤其是在投资了夏普之后，鸿海在科技的这条路上越跑越快。鸿海投资了自己代工的摩拜单车、小鱼在家等项目，同时还投资了Face++、达闼科技等人工智能公司，以及成为了巨无霸公司的滴滴出行，甚至还成为了创新工场的LP。如今，鸿海已经将自己重新定义为人工智能的鸿海。在这个过程中，我们看到了一个代工厂向上下游渗透的能力和决心。

图3-5 网易新闻和饿了么跨界合作的丧茶海报

一家企业跨界做业务情有可原。但两个不同的企业跨界合作又是为什么呢？例如，饿了么和网易新闻的跨界合作是为了什么呢？

跨界合作有着非常明显的好处，同业竞争太激烈，导致被吸引到的用户群已经被多个同行“洗”过了，这样的话获客的成本非常高。例如，饿了么、百度外卖、美团外卖重叠严重，很多用户的手机里都有多个订餐 App，如果继续深入下去，将会代价惨重。但是如果面对其他行业的用户，则能找到更多潜在用户。

另一方面是因为用户的审美疲劳。同行的产品已非常深入地研究了用户，所以对他们的用户来说，天底下没有新鲜事。但是跨界之后，所有的营销手段都变成新鲜的了。例如，两个B2B 的公司混到一起，要做的肯定是“企业服务高峰论坛”之类，然后所有B2B的公司都跑过去做一轮广告，自己跟自己玩儿。但是一个做外卖的公司和一个做新闻的公司混到一起去，反而能够产生更多不一样的新鲜感来。

所以两个企业跨界，对于业务、用户运营、品牌营销来说，都有着非常高的效率，这就是为什么企业喜欢跨界合作的原因。

既然是跨界合作，那么考虑的是双方的需求。公司里面负责跨界合作的往往是商务拓展部门，也就是 BD 部门。如果这种合作是战略性、前瞻性的，那么可能会有公司高管和产品部门的人共同参与。而跨界合作思考的内容则包括产品需求、营销需求、资本需求、商业模式探索四部分。

可能有些人并不理解，很多跨界合作其实是因为产品本身导致的。例如，小鱼在家是创新工场投资的一个智能硬件项目。它于2015年开创了家庭智能陪伴机器人这一新品类，其集合了摄像头、屏幕和音箱，并且有一个类似于云台的可旋转的转轴。这样的产品如果只作为一个多方视频通话的工具，本身的功能是足够的，但是这样并不能给产品带来溢价和增值服务。

小鱼在家需要更多的跨界能力。2015年，小鱼在家推出的第一款产品是结合了语音交互、触控屏幕和高清摄像头于一体的多模态交互体验智能产品。其特点是，第一具有扩展视频通话功能，无需拨打接听，打开手机 App，轻松回家；第二具有扩展自动识别和自动录像功能，例如家里小孩子在屏幕前跳舞等都会被机器自动捕捉记录下来并且传到云端；第三是人机交互的能力，这个交互体现在语音控制上，例如可以询问天气预报等。2017年，小鱼在家和百度联合发布的新产品——分身鱼视频通话机器人，即在第一代产品的基础上引入百度 DuerOS平台，进一步提升交互体验，实现语音控制，原来的人机交互部分进一步扩展了百科问答、智能识题等功能。同时，引入多方影音娱乐内容、购物、智能家居控制等，逐步成为全家的智能中心。所以小鱼在家出于产品需求，就会跟语音识别引擎和人脸识别、视频网站等平台达成跨界合作。

而资本需求和对商业模式的探索基本上都是商业上的诉求。对资本来说，故事越大，在早期就更容易获得青睐。因此，产品早期的很多合作也是考虑到资本诉求的。而对商业模式的探索方面，主要体现在销售转化上——这时候往往是因为产品积累了一定的用户量，但是没有办法变现，所以跨界尝试是为了看看有没有新的变现可能。

想要跨界合作，梳理自己手里的资源非常重要。不断拓展新的资源人脉也是日常工作的一部分。互联网时代内容过度泛滥，关系过度泛滥，因而想找到一个人是非常容易的。一般情况下，通过微信群、QQ群，或者展会、论坛等方式都能迅速找到大量的合作关系。除此之外，知乎、脉脉、微博等也是非常好的联系合作伙伴的渠道。如果我们都找不到人，那么通过这些产品找他们的高管，甚至直接跟他们的公众账号、机构账号对话，都可以帮助我们找到正确的人。

跨界合作的目标很重要，满足相关人群的需求也非常重要。

跨界合作要从自身的定位出发，从目标用户的属性出发。每一个产品都临界着很多方向，不论是和上下游合力，还是平行拓展引入合作伙伴，跨界如何跨出这一步，首先需要确定的就是往哪个方向跨。

比如上文提到的小鱼在家，由于最初的定位是家庭陪伴智能机器人，所以语音对话、老人的健康防护、孩子的视频记录和内容获取等都是基于该定位的有效服务进行内容填充，从而从自己的定位和目标用户属性和需求出发，定向寻找到合适的合作伙伴开展跨界合作。

而美团外卖2017年6月份宣布全面和顺丰快递合作，介入顺丰丰巢自提柜作为最后一公里的补充，让订外卖的人可以通过丰巢取外卖。这个跨界合作显然没有得到用户的理解和支持，网友纷纷吐槽：

“那我为什么不直接下楼吃饭呢……我还得下楼……我都愿意下楼了我为什么还叫外卖？下去取为什么要点外卖！连上楼都不上了我点什么外卖！一单配送费 4 元，为了个饭还要我下去取……”

虽然美团外卖并不限于餐饮，但快递服务的实体多是围绕餐饮展开，包含超市、生鲜果蔬等。用户对这类餐饮实体的快递诉求，从一开始就是送货上门，而现在你非要将最后一公里剥离开，自然就失去了原本的核心服务价值。

3.4 免费经济与钉钉

还记得在本书的最开始，我们提到的草根科技吗？

三年前，草根科技做了一款移动端的协同办公产品，为了方便区分，我们称之为“叮当”好了，其定位和产品设计跟阿里巴巴的钉钉非常类似。由于用户体验还不错，而且是个免费产品，很快就获得了超过百万级企业及数百万个用户使用。

图3-6 钉钉免费提供的企业办公App

叮当和钉钉一样，作为一个协同办公 App，主要有几个功能：首先是团队沟通的即时通信功能和电话会议功能，其次有满足团队管理需要的考勤、报告、审批等功能，另外还支持第三方开发的财务报销、进销存管理、客户管理（CRM）等功能。

作为ToB的产品往往和ToC的产品有着巨大的差距。ToC的产品通常有着非常庞大的用户规模，所有人都会用到工具、社交、资讯、电商等产品，满足衣、食、住、行等需求，所以这些产品很快能获得数千万甚至数亿装机量。但是ToB的产品，例如协同办公App通常只有部分企业使用，用户数量级远远不如ToC产品。

因为用户体量不大，交叉补贴就变得困难，不管是做增值服务还是广告业务都不足以支撑公司的发展。而且，To B的产品一定比ToC的产品更加低频。例如，我们可能每天都上网买东西，但是我们不会每天都做财务报销。

所以，针对ToB产品和ToC产品的运营是完全不一样的思路。过去ToB产品的运营方法是以销售为导向的。通过互联网获客，拉到新注册用户之后，做社群营销、电话销售甚至上门销售，最终的结果是销售导向的。为了配合销售导向，一般情况下产品会通过折扣、买赠等形式进行转化。

草根科技总裁陷入了焦虑。对叮当的运营投入，每年都有数千万元人民币，但是免费给用户用，并不能带来直接的回报。投资人给的钱已经不多了，而且投资人在今年的对赌协议中加入了盈利要求。如果今年开始展开付费尝试，那么可以预见的是用户的大量流失和新增用户减缓。但是如果继续实行免费的政策，则会因为产品的可替代性，导致自己传统销售业务的销售额下降，那么盈利要求就更完不成了。

而阿里巴巴对钉钉每年有数亿美元的投入，其会大概率获得最后的胜利。互联网的特点就是这样，最后走向的是垄断。如果叮当能成为第二名，那么还存在合并和变现的可能，如果不能成为第二名，那么就要被淘汰。

总裁决定跟COO开个会讨论一下。

“先别想那么多，免费把用户弄过来再说。如果不赚钱，但是用户量很大，投资人们应该也还是能给时间的。”总裁这么说。

“那你可能要给我更多的市场预算了。”COO趁机开口。

“我都不要你赚钱了，你居然还跟我要更多预算？”

“就是因为目标不是直接赚钱，我才需要拉更多新增用户做规模。规模上去了，才有交叉补贴的机会啊。所以，你不要我直接赚钱，就是要我拉来更多的用户赚更多的钱，我需要更多市场投放的预算。”

“投资人不会同意的。”

“那我们就一起说服他。如果今天就要收费，这个业务做不下去了，那么之前的投资就都打水漂了。但如果继续免费，那么只要还在场上，就还有机会翻盘。”

"……"

“另外，我需要更多人手，扩大包括客服、社群运营、市场营销的团队。”

“不可以，你的人员已经不少了。”总裁有点生气，他认为COO得寸进尺太过分。

“你看公司以前是以渠道销售为主，我们的产品有问题，客户需要的购买前咨询及购买后的使用指导和客户服务都是我们的代理商做的。现在我们提供了免费的服务，代理商赚不到钱，他们不愿意指导客户使用叮当。所以我需要更多的客服人员。现在的客服团队已经完全超负荷，客户打电话进来后经常要等待 5 分钟才能接通。如果你不给我更多的客服人员，我看这个产品还是直接付费销售吧，这样服务人员也可以少一些，代理商们也有服务的动力。”

“至于社群运营和市场营销，我需要在阿里钉钉这么疯狂的拉新动作前面保持竞争力。他们刚做了个拉新活动，微信上都转疯了。我们之前一直秉承酒香不怕巷子深的观点是错的，人家都把酒卖到所有的酒吧和餐馆了，我们还在默默酿酒。我们现在需要培养忠实用户并和他们保持联系，让他们帮我们宣传。”

“而且，渠道投放要更快。今天我们和阿里钉钉的产品只能说各有优势，不存在谁的功能完全压制对方的可能性。在市场迅速发展的今天，渠道为王的时代已经到来，我要用最短的时间抢占所有的应用商店，要在搜索引擎排名中排列前三名，并且和一些SaaS（Software as a Service，软件即服务）服务商达成深度绑定。”

是的，如果坚持现在免费，未来交叉补贴的话，运营的目标就变成了活跃用户规模。因为只有足够大量的 DAU（Daily Active Users，日活用户）才能产生足够多的流量，广告才有足够多的曝光，即便是做增值服务收费，也有足够多的用户基数。

互联网先后出现过产品为王、渠道为王、运营为王的说法。事实上，这是因为在产品和市场的不同时期，其竞争的核心并不相同。在市场早期竞争不激烈，一定是产品为王，只要有一个好用的产品就足够占领市场。这时候，先发者就可以获得市场上的流量红利。随着竞争的加剧，资本的进入，市场会迅速进入渠道为王的阶段，例如滴滴和快的、摩拜单车和ofo，谁抢到用户的入口，谁就能胜出。在市场已经基本上被瓜分之后，运营为王就变得很重要了，此时运营的关键在于提升效率，不论是获客还是提高活跃度。

叮当和钉钉此时就已经处于渠道竞争的关键时刻。事实上，总裁和COO间类似的对话已经在过去三个月出现了好多次了。而且结论也越来越明晰——如果坚持免费策略，就加大运营和渠道投入，拼更大的市场。不然的话，就从产品上把两者区分开，把服务做好，然后进行收费。

这就是免费经济和付费产品的重大区别：免费经济在意的是用户规模和活跃用户规模，而付费产品在意的是产品的口碑，以及ROI（Return On Investment，投资回报比）。

3.5 懒人经济与百度外卖

我们开玩笑的时候会说，勤奋的人对社会的贡献远不如懒人。随着社会不断进步，生活变得越来越便捷，但也让人变得越来越懒。懒人们开始琢磨各种让自己更“懒”的方式，例如皮鞋都不愿意擦了，于是发明了擦鞋机；衣服不愿意洗了，于是发明了洗衣机；洗完衣服都不愿意晾干了，于是发明了烘干机。淘宝是不是懒人经济？答案是“是的”。你都不愿意出去逛街了，于是有了淘宝帮你。

“懒人”推动了社会进步。

但是我们讲懒人经济，一定不是讲那些需要把大饼挂在脖子上才吃的懒人，懒人经济中的用户，他们并不是真正的懒人，他们只不过是时间被另外的事情占据了。例如带孩子的妈妈；例如北京后厂村路大厦中，夜里12点还在开会的“白骨精”（白领、骨干、精英的简称）。他们没有时间关注生活中的其他事情，希望有人帮忙做好决定，并且直接提供服务。他们认为可以用钱解决的生活问题，就尽量不要用时间，因为时间要用来赚钱。

这些人也不是穷人，千万不要把懒人经济的用户当成穷人，然后错把用户需求定位成了“省钱”。这些人追求更便利的生活，更高质量的产品，甚至更好的产品包装，以及在很多人眼里“根本就不重要”的情怀和营销。

图3-7 百度外卖是懒人经济的代表

O2O是懒人经济的一个代表领域，例如外卖送餐到家，不用做饭，连下楼买饭都不用；上门按摩，不需要去按摩店；连手机维修都是上门服务，再也不用拿着手机去中关村维修了。

懒人经济是互联网跨越时空特征的必然产物。懒人的诉求就是不用花时间去思考、挑选、购买，而是全部在网上清晰明了地展示出来，一看便知，简单过滤就可以决策，决策行动只需要在手机上点击几个按钮。

所以在懒人经济中，产品一定要足够简单，越简单的产品越容易被懒人接受。一定要把过滤器做好，把推荐、排行、分类等做好，因为这些有助于懒人进行快速决策。例如在百度外卖App中，打开之后第一页就是分类清单，分类清单之下是推荐列表，再往下是附近清单。这三个清单基本上已经完成了懒人筛选的绝大多数行动。

再重申一次，对于符合懒人经济要求的产品，在营销的时候主要推动的点是在“便利性”上，而不是在“高性价比”上。懒人经济里面的付费客户，还真不是穷人或者真的懒人。他们是勤奋的人，忙于工作或者某项重要的事情，他们没有时间关注其他事情，希望在生活起居等其他方面一切从简，但是又要保证质量。

这些人应该是消费能力比较强的、已经步入社会的中年和青年。他们消费能力强，注重产品品质，追求新事物，能接受新概念，还注重产品外观。满足他们“懒”的需求，这就是懒人经济的价值所在。

对“懒人经济”理解更彻底的是另外一个名词——“消费升级”。

对消费升级的需求来源于中国社会阶层的变化和整体经济水平的提升。不论是瑞信研究院（Credit Suisse Research Institute）发布的《2016年全球财富报告》还是西南财经大学的甘犁教授推算的数据，中国的中产阶层人口已经过亿人，而这一波新生中产阶级的产生带来了全然不同的消费理念和消费能力。

但是中国新中产阶级和以往的中产阶级截然不同，为何不同？关于这个问题，我们不妨回到上面瑞信研究院对于中产阶级的定义，根据瑞信研究院的标准，拥有5万到50万美元的成年人属于中产阶层。当然，在我国拥有如此财富的人并不敢自称为“中产阶级”，因为哪怕以50万美元上限计算，按照6.7左右的汇率，也不过是335万元人民币。这样的资产表明这位成年人在北京、上海、深圳、广州这样的城市还没有拥有一套超过70平方米的房子。如果拥有一套70平方米的房产，那么他也没有现金存款，因为他的房子资产已经接近或者超过上限。

对于大部分中国成年人来说，房产、教育、医疗正成为旧标准下中产阶级头上的三座大山。不妨对他们称为“不贫穷但不富裕”的新穷人阶层，大家对比一下自己或者大部分身边的人是否有符合这一特征的人？

富有吗？如果他们没有房产现在未必还能买得起大房子。贫穷吗？对于买个上万元的包包却不像我们的上一辈那么不可想象。其实他们就是这样一群“新穷人”，说好听一点是新的“底层中产阶级”。这样的人群数量过亿意味着什么呢？意味着他们有更多的闲钱，不足以购买大件，但是足以用来取悦自己。他们不再发愁温饱，但是期待让自己拥有更加有品质的生活。他们并不会一味追求最贵的奢侈品，但是也不选择最便宜的低价品。他们追求品质，而且随着人均收入水平的提升，国民的自信心逐渐增强，奢侈品所带来的心理安慰会越来越弱，越来越多的年轻消费者对于过高的品牌溢价会产生排斥。

所以，这一次的消费升级并不是把产品价格提升了，而是希望以自己有限的钱，取悦自己和家人。“开心的生活”是新一代中产阶级区别于过往中产阶级在消费理念上最大的不同。而且随着“90后”这一代从未经历过物质匮乏时代的人步入成年人行列，个性化替代了爆款成为了消费的主题。

比如说小牛电动车就不会和绿源这类的品牌一样，仅仅向用户传递低价、购买者众多的品牌价值，而是会加入更多迎合新中产阶级的情怀和个性化诉求的元素，比如会用GPS定位、安全、有质感、优雅等关键词来包装自己。眼镜品牌 Gentle Monster也不会像万宝龙、Dior的眼镜一样主打奢华，而是通过文艺、历史、陈列体验馆等营销关键词来推广自己。

这也是为什么在互联网工具消除了地域障碍，带来了信息的高效流通后，各种个性化的设计师作品得以更好、更快地找到自己的受众，而不会像以往一样始终被大牌设计师的光环压住。很多投资人说消费升级和品类细分是未来十年的消费大主题。因为社会环境的变化，带来了新的市场环境。

在消费升级的大趋势下，还有一个原因，即中国整体经济发展只用了30年的时间完成了发达国家200年的发展和积累。这样跃进式的发展带给新中产阶级的另一个鲜明特征就是如何体面地花和自己身份相符的钱。这是一个需要快速学习的事情，而不是通过几代的积累逐渐继承的能力。比如家居、家装品味的提升；对红、酒品茶文化的沿袭；对家庭插花等艺术品鉴的学习；对于买不了房、吃不完饭的钱进行理财的知识等。缺乏了家族历代在漫长的奋斗中突破原有阶层进入更高阶层的岁月，没有逐渐习得的更高阶层需要掌握的各类社交等软技能，只能通过速成班来学习。但是人总是懒惰的，比如在消费升级大背景下的另一个懒人经济新模式，“花点时间”就是特别典型的例子。199元四束花，每周送一次，不用你思考买什么花，也不用你去逛花店，直接送到工位或者家里，事实上这花便宜吗？不便宜。这花质量最好吗？不见得。但是，它给了懒人们一个不仅是买花，而且是设计好的不论是布置家里餐桌还是放在办公室提高自己品味的鲜花搭配解决方案。

3.6 互联网竞争的终点是垄断

在过去，信息不能跨越时空，人们为了获取服务被迫在非常有限的时间和地点里完成，垄断并不容易出现。再优秀的饭馆也只能覆盖周围 5 公里内的食客；再舒服的咖啡店也只能吸引边上的白领们。而互联网出现之后，服务变成随时随地可得的东西。原来依靠时间和地点来保护自己的商户们一下子失去了屏障，他们被巨头们打倒的可能性便大大提高了。

还记得我们在第 1 章中提到的将流量比喻为水滴的描述吗？水滴在新的商业模式和新的节点形态中，只能朝向最终的一个最大的节点去汇聚。在过去，我们看到了太多这种类型的例子。例如，电商领域有淘宝和京东，占据了“多、快、好、省”四个字，淘宝占了“多”和“省”，京东占了“好”和“快”。社交产品中腾讯一家独大，几乎没有对手。出行领域滴滴已经几乎垄断……我们看到了太多的案例，市场上基本被少数几个供应商垄断。更可怕的是寡头们还“结盟”，例如滴滴和快的、大众点评和美团、携程和去哪儿，等等。我们是不是可以比较粗鲁地下一个结论，绝大多数的互联网产品尤其是平台类产品，最后必然是实现寡头垄断？

克里斯·安德森在书籍《免费》中，描述了一种新的商业模式。一种建立在互联网基础上的商业模式。在这个商业模式中，有一个不可忽视的前提就是服务单个用户的边际成本趋向于零。正是因为边际成本趋向于零，竞争对手们就可以不直接收取用户的费用，转而向交叉补贴的形式获得利润。在交叉补贴的形式中，用一类型的人补贴另一类型的人，用未来补贴过去，用增值服务补贴免费服务，等等。

因为当用户免费享受服务并且没有迁移成本的时候，他会倾向于选择红利更多的服务方。例如，这个服务方提供的补贴更多，或者提供的服务更周到，或者产品更好用，等等。在这种模式下，交叉补贴（例如广告）在一定程度上伤害了用户体验，就会被用户排斥。所以要想展开交叉补贴获益，就要努力做到市场垄断。这是导致寡头垄断的第一个因素，即商业模式的因素。

试想一下，如果互联网的模式是交叉补贴，用户可以免费享用服务，那么一定意味着服务提供方在早期要承受巨大的亏损压力——不仅因为自己的运营成本，更因为获得用户必须支出高昂的获客成本。还记得我们草根科技的CEO和COO的对话吗？而在抢占用户的过程中，竞争者们会想尽办法投入比对方更多的利益来吸引用户。在这个过程中，用户享受到了充分竞争带来的红利，服务方却陷入了需要巨额投入才可以维持的泥潭里。在这种过程中，大量由于资本跟不上或者用户量跟不上的服务方就迅速被市场淘汰，只剩下少数竞争者。

对于资本来说，除了投资金额和回报率之外，投资回报的时间周期非常关键。所以对一个项目来说，资本会迅速评估市场规模，估算获得这个市场需要投入的资本和获得回报（例如IPO或者并购退出）的时间。但是当多个竞争者充分竞争的时候，资本是非常吃力的，一方面投入到了没有休止的无底洞，另一方面回报时间越来越长。因此，迅速结束竞争是资本的诉求。

所以导致寡头垄断的第二个因素是资本的力量。

我们知道，在垄断的行业里用户没有选择的机会。因此必然被寡头用更不平等的条款和价格压榨。既然互联网垄断是必然，那么垄断后的寡头获得的收益一定比垄断前的，也就是旧规则下的服务商们赚取的利润更高。

千万不要相信那种没有中间商赚差价所以更便宜的说法，不要相信直销所以最便宜的说法。每日优鲜上面卖的水果，哪怕叠加了优惠券，也还是比菜市场里面的贵；淘宝上买到相同品质的干果，也比菜市场的贵。中间商或者我们称之为渠道商或者代理商，本身就提供了一系列的服务和能力来促使流通更加顺畅。这在本书的第 1 章就有了描述，互联网上如果仅仅提供一个销售渠道来帮助用户购买，本身并没有对整个产、批、零市场做出本质变革，效率也没有达到更高的话，本就不应该“便宜”。何况成为了新的霸主后，他为什么要削减自己的利润呢？何以回报股东呢？

滴滴和快的抢占市场的时候，你每次接单我都给你补贴，当我成为唯一的中间商，你每次接单我抽成 10%～20%，但是大家赚钱变少了吗？并没有，而是接单变多了。整体的供给和需求更匹配了，或者说匹配效率更高了，所以收入总数提高了。这就是事情的真相。

3.7 免费、付费与运营策略

2013 年到 2014 年期间，大约是小米雷总到处宣传“风口上的猪”的时候，大约也是O2O迅速爆发的时候，互联网行业掀起了一场对“互联网思维”的大讨论。什么是互联网思维？有人说是做极致产品，有人说是做交叉补贴，有人说是平台和大数据战略……大家似乎掌握了互联网思维，各行各业的“传统公司”一下子成了“互联网公司”。哪怕是上市公司，一旦有了“互联网思维”，例如给自己的股票改个名字，股价就能连续几个涨停。

在本书最前面的部分我们曾经说过，互联网并不是传统公司获客的工具，而是一种全新的思维方式，是一种对过去商业链条的全新冲击。而在这个冲击中，最常见的做法是利用所谓的免费思维和交叉补贴。

互联网项目的通用做法是获得尽可能多的用户，让他们形成对产品的忠诚度，形成使用习惯，再逐渐收割。

一个互联网项目最有价值的地方就在于它拥有了一群习惯使用这个产品的用户。习惯是个非常可怕的事情，例如你习惯了使用京东买东西，那么你就在大多数时间里想不起苏宁易购和亚马逊；如果你在大多数时间里习惯了百度外卖订餐，那么你很多时候就会想不起美团和饿了么。要让用户使用，就要给用户使用这个产品的理由，而这个理由往往对手也有——例如，百度外卖有的餐馆，美团和饿了么也有。

怎么说服用户使用自己的产品，怎么教育用户形成习惯呢？

利益是最好的手段，尤其是有钱的团队，更喜欢这么粗鲁的解决拉新和用户教育的手段。他们的名言是：如果钱能解决问题，那就不是问题。

譬如，当年他们做O2O洗车。一开始洗车20元钱一次，后来10元钱一次，后来免费洗，再后来洗车不收费还送礼品。用户开心得不得了，很爽快地就用手机号注册了。当然了，用户不傻，当用户发现用手机号注册新用户之后，就可以获得一堆优惠券和代金券，并且付出的代价仅是各种垃圾短信和垃圾电话骚扰的时候，他们做出了一个决定：买一个新的手机号码，专门用来“薅互联网项目羊毛”。

越来越多的项目发现，拉新活动带来的用户质量越来越低了。怎么办呢？

聪明的互联网运营人总能找到解决办法。

他们发现，要让用户留下来并且习惯使用，就要让用户付出代价。

所以京东在推出“白条”的时候，会做白条专属的优惠。白条是个非常厉害的布局，这是个人小额消费贷。不要看蚊子腿肉少，但架不住蚊子多啊。而且消费贷还有个好处，那就是违约的可能性比较小——没有人会为一点点钱损害自己的信用。更何况，当用户一次还不起的时候，还可以给他做分期，把一大笔钱分成若干笔小额的钱来偿还，顺便再收一笔利息和分期手续费。

京东的用户在购物的时候，看到白条专属优惠的心理过程可能是这样的。他可能有钱，不需要打白条，但是不打白条就失去了专属优惠，为了省一笔钱，那就用一下白条好了。只要一用白条，京东就要求用户输入银行卡信息和身份证信息，用户就付出了劳动，在京东上留下了资料。那么下次如果需要买一个大件产品，钱不够的话，那么他就会想到用京东白条分期。

慢慢地，用户使用白条的习惯就被培养起来了。

曾经，在培训课上有同学问我，京东Plus会员是个亏本的项目，但是京东推得很猛。所以他产生了一个感觉：互联网项目的补贴是不是用低质量用户（非Plus会员）的钱去补贴高质量用户，而不是用高质量用户的钱去补贴低质量用户。这似乎跟《免费》这本书里面写得不一样，书上说企业是用高质量用户的钱补贴低质量用户。例如用付费用户交的钱补贴给免费用户。

笔者认为，京东Plus会员不是交叉补贴项目，而是用户习惯养成项目。对于京东来说，Plus 会员项目在短期内亏本并不是不可承受的，如果高质量网购会员流失到对手那边去，这才是真正不可承受的事情。对Plus会员提供的服务，例如10倍京豆回馈（京豆是京东的激励体系产品，可用于优惠购物）或者全年60张运费券都是针对高质量网购会员推出的绑定手段，而149元/年的Plus会员价格确实非常超值。

图3-8 京东Plus会员提供的服务

百度外卖等产品也有会员服务。百度外卖曾经推出20元/月的会员服务，会员可以享受免外送费。对于经常订餐的用户来说，这是非常超值的，所以很多用户会购买这项会员服务。虽然百度外卖在会员服务上不赚钱，但是它绑定了用户。这些会员用户不会跑到美团或者饿了么订餐了，这就赢得了用户使用习惯。

一个互联网公司（或项目），哪怕是一个上市公司，最重要的指标也就是活跃用户数和营收（利润）。所以，培养用户习惯、让用户活跃是运营持续工作的核心指标。而让用户占到便宜，就是给用户留下的最大的诱饵。

为什么有些产品是付费产品，有些却免费呢？在笔者看来，至少从产品、运营和市场角度来看，有三个不同的参考答案。

首先，从产品角度来看，浪费时间的产品应该免费，节省时间的产品应该收费。这看上去似乎有点奇怪，但是却是非常合理的。

浪费时间的产品，能够让用户投入大量的时间和精力，这样的产品往往能够成为大体量产品。例如，大家去新浪网看新闻，归根结底是浪费时间；大家去优酷看视频，归根结底也是浪费时间。

因为这个产品能够满足用户打发时间的需求，而打发时间对很多人来说是个刚需，所以这种产品的黏性会很高。而且，单个客户的平均使用时间很长——不然怎么打发时间呢？

这样的产品做交叉补贴还会变得更容易。在优酷上插播一个90秒的广告，一点都不过分啊！这都是一个打发时间的产品了，反正多看一分半钟的广告，给用户一个倒咖啡和找零食的时间刚刚好。

但是对节省时间的产品来说，做交叉补贴是不可能的。

产品大神张小龙说：“我希望大家用完就走。”用完就走的产品，怎么做广告啊？你做好了一个PPT在会上给大家播放，这时候打开PPT先播放15秒的广告肯定谁都受不了。

大量工具类产品都属于“节省时间”类型。就像草根科技叮当 App，除了老板检查工作之外，销售人员们谁也不愿意在里面多花一点时间，也不可能做成一个社交产品，老板在场的产品怎么做社交呢？所以这种行业在竞争不大的时候，该收费就收费吧。

不想看广告？想要节省时间？该买会员就买吧！

其次，从运营角度来看，用户成本低（获取+服务的成本）的产品应该免费，用户成本高的产品应该收费。

用户成本通过一定的运营时间之后是可以精确计算出来的。

例如，用户获取成本CAC=（市场投放费用+拉新投入的人力成本）/新增用户量。例如，一个App通过应用商店付费下载获得了1万个注册用户，投入了8万元费用，再加上这个应用商店运营人员的其他成本2万元，那么每一个CAC的成本可以粗略定义为10元。

同理，用户的服务成本也可以计算出来，包括服务器和带宽的投入、服务人员的成本等也可以迅速计算出来。用户的服务成本，在互联网中可以认为边际成本趋向于零，原因是用户越多，相对计算资源，也就是服务器和带宽资源并不会显著增加。

但是也有例外的时候。例如在迅速发展且激烈竞争的市场中，服务成本并不仅仅是计算资源，而是投入了更多抢占用户所必需的运营成本。例如在滴滴打车和快的打车的竞争中，两者不断发放的代金券和折扣券就是典型的运营成本补贴。

在这种情况下，当用户运营成本增高，以至于交叉补贴赚不回来的时候，直接收费就变成了一件势在必行的事情。

笔者有位朋友做了个孕婴类产品，主要向年轻妈妈们提供知识服务。从读文章和社区聊天的功能来看是免费的，因为这是打发时间的功能点；但是这个孕婴类产品有一个医生在线咨询的功能，这个是为了让家长节省时间获得答案的功能点，就是一个付费功能点。

从市场角度来看，用户规模大的产品应该免费，用户规模小的产品应该收费。

用户规模大了，不同用户的细分方式就多了，对不同的东西感兴趣的人也多了，变现的方式就多种多样。如果你的产品具备拥有大量用户的可能性，先免费提供服务是完全合理的。

例如，金领科技做了一个面向有钱人的精英俱乐部，即面向的是资产1亿元以上的高收入人群。入会门槛是需要会员先申请，经俱乐部决策委员会审批通过后方可进入论坛。这就是典型的小众产品——是的，他们收会员费，而且很贵。

无论是免费还是收费，切记把上下游和用户的诉求弄得清清楚楚。

第二部分 运营战略、策略与执行

笔者曾经在《互联网运营之道》里说过——“运营就是公司的经营”。

对于CEO来说，思考战略方向是必然的，对于COO和运营总监同样如此。作为公司的管理人员，我们应该和老板在统一战线上，如果老板决策有问题，我们也应该有系统的方法论，并给老板建议：什么样才是好的战略方向。

所以，我们在阐述过互联网新商业规则之后，接下来我们要讨论的内容就是运营战略、策略和执行的内容。

第4章 战略、策略与执行

在传统企业中，有一个简单的逻辑——成功=战略×执行。有战略，有执行，一个企业就可以在正确的道路上迅速前进。柳传志说过：做企业就是搭班子、定战略、带队伍！

对战略的制定往往比执行还重要。对于企业的管理者，尤其是创业者来说，有两句话是一定要记在心里的：

一是“不要总是低头拉车，要抬头看路。”

二是“不要用战术上的勤奋来掩盖自己战略上的懒惰。”

传统企业在研究失败案例的时候，特别喜欢研究柯达。

图4-1 曾经遍布大街小巷的柯达冲印店

柯达在胶卷时代非常成功，是行业的领头羊，曾一度占领胶卷市场 2/3 的市场份额。他们从胶卷制造生产到制造傻瓜相机，股价曾达到三百多亿元的市值。我们还记得柯达冲印店遍布大街小巷、在消费者的心智中基本上没有第二选择的时代。因此我们有理由相信柯达在当时占领了消费者的心智，并且实现了现实中的垄断。

但是如此强大的柯达在2012年申请破产了。原因是数码相机的出现使人们不再需要胶卷和冲印照片。面对这些破坏性创新的时候，难道柯达仍无动于衷吗？

答案是否定的。

事实上，第一个研究出数码相机的正是柯达，而不是现在的佳能、尼康或者索尼。而柯达研究出数码相机后，管理层做出了这样的决定：数码相机是很棒，但是请你们不要告诉消费者。

当我们讲一个新技术到来的时候，我们通常称之为“创新”。而创新分为两种：一种是破坏式创新，另一种是持续式创新。这个分法来自一本叫《创新者的窘境》的书，持续式创新可以理解为“量变”，是指使目前产品性能不断提高的创新。而破坏式创新则意味着“质变”，通常会导向颠覆性的“革命性变化”。

因为破坏式创新有着不确定性和两面性，让深处行业顶峰的垄断者，也就是既得利益者很难说服自己放弃已有利益，转而投入大量资源给前景并不明确的破坏式创新技术。这其实一点都不难理解，在《创新者的窘境》一书中写到：越是管理成熟的大公司，在倾听消费者需求，为股东创造最大利润方面越是认真。在评估新项目前景时，通过决策、获得投资的往往都是持续式创新，因为可以更好地满足客户需求并实现更高的利润率。而对破坏式创新，企业在权衡利弊后经常是被筛掉的。大多数企业注重的是持续式的技术创新，即那些被多数客户认可的，并且可以为企业带来持久收益的技术。然而有的时候，这样的创新虽然会为企业带来经济效益，但过分关注此类创新反而会让企业错过发展的机会，转而走向死胡同。

如同柯达一样，战略才是决定企业发展的第一大因素。

4.1 战略制定的PEST原则

傅盛曾经在文章《一家公司的CEO该如何做战略？》中写到关于战略制定的重要性。他说：

“前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略×执行。

……

所以，这一年我深切的体会是：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考，降维打击，即在比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。

我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手，几乎是居高临下的打击。

回到起初的问题：到底什么是战略？

我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向×10）×执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。

需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。

制定战略是合伙人团队必须掌握的技能。”

战略并不是一个每天都在变化的事情。事实上，战略在做好正确设计之后，只有在外部环境发生变化了，我们才需要根据外部变化的环境做出正确的改变。

古人打仗讲究天时、地利、人和，制定运营战略的时候也一样。制定战略的四个外部因素，分别是政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technology），我们称之为制定战略的PEST原则。

图4-2 战略制定从天时、地利、人和到PEST

首先是政治因素。这两年在创业者中有一股热潮，即做互联网金融。很多人创业去做P2P。但是由于P2P 创业公司本身就存在一些风险，例如对于设立资金池等，政府的监管部门就要出台相关运营方法。例如不允许债权转让、不允许设立资金池，甚至不允许用高额利益吸引新用户等，那么现在做P2P就会遭遇新的困难；又例如，政府放开了平行车进口市场，大量有相关资源的创业者涌入该市场，因为以前美规车或者中东规的车不让引进，现在开口了，以前做起来非法的事情现在合法了，不正是占住先机的好时候吗？所以，政策的改变会带来非常大的战略调整空间。

其次是经济因素。比如说消费升级。根据2015年CHFS调查数据测算，中国的中产阶级规模已经到了两亿人，这是一个非常庞大的数字。在这种情况下，中产阶级的消费需求就不再是价格，他们可能更追求品质，希望更“有格调”，所以我们在做产品销售的时候打价格战也许就不是一个好的选择，而找到自己的产品特性并精准定位中产中的某个消费升级的需求，反而更加合理。所以，在这种场景下，小牛电动车、花点时间这种类型的项目，就成了消费升级的典型代表，除了价格外，更注重品质，以及通过更优雅的包装方式来营销。

再说到社会因素。我们都知道，“90 后”和“80 后”是不一样的一代人，1990年后出生的人，物质基础比较好，生活就会更加丰富，更追求精神上的体验，并且愿意为虚拟产品买单。“90后”表弟到笔者家来玩，看电视的时候发现笔者没有购买爱奇艺的会员，于是他为了去除广告，立马微信支付购买了会员，他还说自己的同学都这样，花一点钱就能节省很多时间。其实这不是钱的问题，而是两个年龄层的人对于虚拟物品的认可和支付意愿的鸿沟。人群在变化，社会在变化，所以我们就要看到未来。比如现在是不是应该更多做内容变现或者知识付费了，而不是继续坚持做广告变现？在其他的社会因素中需要考虑的还有很多，比如生育率。二胎放开了，那么母婴产品、婴幼儿早教等行业就迎来了新的扩张时机。

最后是技术因素。比如，诺基亚的倒下是因为没有抓住智能手机和触摸屏的横空出世、柯达的没落有很大原因归结于对数码相机的把握不够，等等。在新的技术出现的时候，我们要怎样去抓住这个未来，去设计我们的战略？还有一个典型例子就是电商，1999年亚马逊就成立了，2000年国内就有一拨人去做电商，那时候有易国、8848等，但是他们大部分都失败了。你不能说这些公司的创始人各方面能力真的就比2004年、2005年之后做京东的刘强东差。但是就是时机不对，整体的物流环境还不行，线上支付业务也还没有普及。因为技术和社会的两个变量都还没有准备好，所以战略就成了一个走向反方向的尴尬的事情。

比如创新工场，大家都知道风险投资要实现较高的回报，很重要的基础就是是否能够准确预测未来，你可以不是每次都对，但是你需要在其中找到未来三五年内大概率会发生的变化，找到能够在这样的变化中抓住机会的创业者。如果创业者靠谱的话，就能带来不错的回报。所以作为一家VC，我们很重视的能力，就是需要可以看见未来。

笔者列举了与创新工场相比 VC 同行对某个行业的趋势判断。创新工场的趋势判断会更早一些，这也为创新工场带来了更高的财务回报。

图4-3 创新工场和VC的投资趋势

比如人工智能，因为李开复老师本人就是一位非常早期的人工智能科学家。1983年在卡内基梅隆大学念博士的时候就加入了一家人工智能实验室，所以对于人工智能的风口什么时候到来、这次的人工智能和之前的两次有何不同、是否到了商业化的风口等，他有自己精准的判断。所以虽然从去年才开始吹起人工智能的大风口，但实际上创新工场从2012年开始就试着投资不错的技术团队，并在 2014 年开始大规模投资，比如Face++、第四范式、Momenta、地平线机器人等，占得了这个风口的先机。现在想参与创新工场投资的部分人工智能项目已经不是几个亿的事情了。

再比如文化娱乐方向，讲内容、IP、二次元差不多是在2016年的时候大热起来，但创新工场从2012年开始就开始投一些泛娱乐的项目。2012年的时候，我们是怎么判断这个风口的呢？创新工场在那个时候就开始思考，随着工业革命的不断深化，甚至人工智能的不断发展，人类的时间被不断解放出来，更多的重复性劳动会被相应的工具所取代。那么人类多出的时间会去做什么呢？人类需要更多的精神层面的内容去消费，去打发时间。而且这个趋势会愈演愈烈，所以创新工场就开始积极布局文化娱乐方向，如暴走漫画、我们爱讲冷笑话的导演团队、知乎、SNH48等都是创新工场投资的相关领域的项目。由于进入得早，回报都非常不错。

4.2 基于MECE的策略方案

战略的思考，主要围绕着“未来的机会在哪里？”“我们应该做什么事情到达未来？”。

而策略的思考，则意味着我们的战略从一个不可量化的愿景，变成一个可落地的目标。笔者在这里强调金字塔原理中的“MECE”方法，完全穷尽、相互独立地做策略拆分，然后找到可执行的策略方法。

2012年的时候，新闻客户端还不像今天这样百花齐放。那时候网易新闻和搜狐新闻等门户网站 App 才露尖尖角，而Flipboard、ZAKER这种创业产品还在起步阶段。大家都还在探索移动端的新闻 App，思考到底是以编辑推荐为导向，还是以算法推荐为导向。大家隐隐约约地觉得后者更有可能成功。因为前者还是门户网站推荐的主要方式，而新的改变只是一个设备的延伸。

从愿景上，今日头条张一鸣希望自己能成为一个杀出四大门户新闻客户端和微博重围的新闻媒体，占得一席之地，甚至成为新一代的领头羊。那么从 PEST 的分析角度来看：从社会因素的角度，年轻人越来越讲究个性化；从技术因素的角度，计算能力越来越强大，可以为不同的人群匹配不同的信息和内容。而以上这些，目前四大门户新闻客户端和微博都没有实现，他们大多还在用编辑内容推荐、热门内容推荐等方式来满足不同用户的需求。于是今日头条找到了一个破局点，可以帮助他在现在已经稳定的新闻媒体环境中找到新的出路，并且有可能弯道超车。今日头条定下的战略方向是——做领先的个性化阅读新闻客户端。

那么要如何达成这个战略目标，从而实现自己的愿景呢？从目标导向来讲，今日头条的目标有两个：1.用户量领先；2.个性化阅读为壁垒。然后，基于这两个目标导向进行策略拆解。

首先，要扩大用户量就需要用到拉新手段去“覆盖”应用商店，例如刷榜、预装，以及广告墙等。然后大量铺广告渠道，例如楼宇、地铁广告等。

图4-4 IT桔子上收录的今日头条融资情况

因为今日头条的融资速度非常快，额度非常大，所以在投放的策略上，关注覆盖面和速度会比用户获取成本更关键。但是，对于很多创业公司来说，尤其是市场还没被培育起来的创业公司，更注重的是用户获取成本。

例如考核渠道装机效果的有几个指标：装机量、到达量、打开量。装机量一般是由渠道报给开发者的，例如从预装渠道出去的批量刷机，渠道直接报告给开发者实际刷机数，然后按照数字付费。一般来说，由于装机量比较简单，单个装机费用也比较低。

而到达量是指这些刷机的手机到达了用户手中，用户插上SIM 卡之后，手机发送指令到服务器来计算数字。由于刷机市场中，一台手机往往被刷好几次，所以到达量一般比装机量要少，单价会更高一些。

打开量是指有App启动行为的用户数。这个数字就更少了。

所以，对于开发者来说，他们更偏爱计算打开量。因为打开量才能真正反映用户使用。但是厂商并不喜欢按照打开量付费，因为打开量是由App开发者查询出来的数值。

对开发者来说，获取用户的成本是指打开用户数。不同渠道来的单个用户成本不一样，在费用不多的情况下，应该择优选择渠道。

其次，今日头条要关注使用情况也就是活跃度，来实现活跃用户规模的领先地位。

活跃度由多个方面决定。一方面是内容数量和质量，所以今日头条要想办法获得互联网上尽可能多的内容，因此需要有强大的商务团队去做版权合作。但是合作的速度总还是太慢了，因此他们也会做爬虫技术，做好内容积累。

在策略方面，大多数媒体和阅读工具都会把内容数量和质量放在前面，但是把合法化获取内容放在后面。正因为如此，一开始可能需要更强大的爬虫技术团队，然后是编辑团队，最后才是版权部门。

除了做好内容之外，策略上还要做用户运营，把留存和活跃做好。

另外，在策略方面还应注重大数据和算法能力。今日头条需要以个性化阅读为壁垒做内容和用户兴趣的匹配，不断提高推荐的准确度。

这就是我们从公司愿景到公司战略方向制定，对策略路径的拆解，最终理解运营手段落地执行的完整链条。

4.3 找到突破口切入执行

我们在本章开头的时候说过，成功=战略×执行。

如果说战略或是思维方式的不同导致的结果不一致，那么执行力更多是由企业的结构、奖惩机制、价值观，以及工作方法决定的。

例如，从产品销售的角度来讲，直销和分销的做法是完全不同的。而直销中电话销售和引导自然转化从思路上也是完全不同的。如果要做好销售，直销和分销同步进行的话，部门结构以及KPI的设置就会非常重要——渠道部门会跟电话销售打架，因为他们要抢相同的客户；自然转化的部门也会跟另外两个部门打架，因为想要自然转化就需要把价格压低，或者把优惠力度加大。但是不管哪一种，都不是渠道和电话销售想看到的结果。

图4-5 团队合作需要考虑的几个关键点

除去KPI设定和部门架构之外，如何让团队之间合作包括产品、市场和研发团队合作，让大家一起高效执行。以下几个关键点是不可忽视的。

第一，大家需要有统一的价值观。例如，我们要让用户体验更好，这个目标应该是一致的，但是如果要新增 500 万个用户，那价值观不一样，使用的方法也完全不一样。例如，依靠产品优化、口碑提升来获得用户是一种方法；异业合作、应用商店合作也是一种方法；刷数据也是一种数学上的方法。不同的方法会有操作上的差异。所以，我们需要有统一的价值观，有共同的理想和目标。

第二，我们需要目标一致。例如，运营的目标是活跃度，而商务拓展部门的目标是用户量。所以进行商务拓展的时候要关注数量，他们不会关心用户是不是优质用户，这和运营部门关注的是用户质量而不是数量的目标是不一样的。这时候，如果运营部门提出一个活动策划希望商务拓展部配合的话，那就要有一个说服的过程，需要用统一的价值观来说服他们，告诉他们我们需要更多的高质量用户。

这里需要强调主人翁精神。是的，我们制定目标的时候是要符合 SMART 原则的。所以，目标往往是落实到了具体数值上。而要完成数值，方法多种多样。如果没有主人翁精神，为了完成一个困难的目标，就会走弯路。

例如，公司的一个项目今年的经营目标是用户数，运营团队经过自己的努力之后，发现完成任务很困难，可又想要奖金，怎么办呢？结果是他们找人刷了用户数。后来管理层发现了这个问题，于是改变考核指标为活跃用户数。到了年底，运营团队还是发现完成任务很困难，于是他们在12月整整一个月每天给用户发红包，以此完成全年活跃数的指标。

第三，我们在执行过程中需要制定工作清单，明确负责人，明确时间点和内容。

向全员提供“工作清单”是非常有必要的工作方式。如果是运营部门发起的协同工作请求，就是运营部门制定清单。明确什么工作商务部做，什么工作是研发做，什么工作由运营做，并标有时间节点和配合部门的分工。

合作中切忌口头上答应之后，不落实到执行。这一点在工作中经常会出现，尤其是跨部门合作或者公司合作中。在进行商务合作时，有些我们认为迫切的任务在对方的眼里可能并没有那么迫切，这时候如果没有工作清单明确时间点，他们可能就会降低优先级。所以，一定要有明确的工作清单。

第四，要时刻进行工作回顾和复盘。这体现在日常工作中的就是撰写日报、周报和月报。这样你就会发现运营过程中你的各项工作进行到了那里，需要做哪些调整或是准备，以此保证执行的落地。用项目管理的思维，确保执行顺利推进。

第5章 新项目的从0到1

万事开头难。

我们在《互联网运营之道》中，详细阐述了用户运营的基本方法，包括拉新、活跃和留存的通用做法。书中描述的用户运营的三部曲，主要是针对形成规模的平台阐述的方法论。例如新浪微博的用户运营部门，就是基于这三部曲建立的。

但是当时，我们忽略了更基本的也是更艰难的部分，就是新项目的从0到1的过程。从业者经常需要面临从0到1的艰苦过程，这个对创业者来说更加艰难。

所以，我们决定在本书把从0到1的过程给完善进来。

在本章，我们会跟大家分享如何思考用户需求、如何寻找项目的核心用户群、如何切入市场，以及“从0到1”的四个核心步骤。

5.1 用户需求：场景和解决

在一次京东图书举办的读者见面会上，笔者和《用户力》作者、大咖说创始人郝志中有幸被邀请成为嘉宾，与读者们分享心得。笔者在台上问过郝志中一个问题：“围绕产品经理最重要的一个词是什么？”郝志中回答说是“用户需求”。

当今“用户需求”已经和“用户体验”一样成为了玄学，是一个不管从哪个角度听起来都“高端大气上档次，低调奢华有内涵”的套话。优秀的产品经理和运营经理，自然对用户需求产生深刻的但是又不完全一样的结论。那么如何理解用户需求呢？

在笔者看来，用户需求应该明确的是用户场景，而不应该只停留在某某用户应该使用某某功能上，而是应该具象化为在什么时间、什么地点，由哪一批特定用户，因为某个原因或者某个事物，导致了某种行为的过程。

图5-1 一个具象化的场景必备要素

例如，某手机浏览器曾经发布新版本主打“网络小说追更”（追内容更新）功能。毫无疑问，对于看网络小说的用户来说，“追更”是一个“刚需”。当时该浏览器的产品经理做了个调研，有相当大量的用户使用手机浏览器用来追网络小说。我们研究用户的追更流程后，发现有部分用户在PC端是打开盗版网站或者贴吧（有些更新内容在某些贴吧中得到展示）来获得内容，而不是去iReader（一个主打小说阅读的手机App）或者多看等阅读 App 来进行阅读。由于版权的问题，以及文字识别 OCR技术并不盛行，那时候很多盗版网站都把内容保存成图片形式给用户看，然后围绕着这些图片，还做了大量的广告展示，用户体验极度糟糕。更糟糕的是，在手机端上图片无法自动缩放，手机屏幕又过于小，完全无法追更。

对用户进行进一步调研之后，他们发现用户追更的主要时间集中在上下班时间，主要场所是在地铁和公交车上，这些场所的网络环境也不尽如人意。

所以，该浏览器的产品经理把这个追更功能集中在：自动判断用户访问的内容，根据URL判断是否为小说，如果是小说内容，做一个中间件，把所有广告内容屏蔽掉，同时翻译小说内容，从图片翻译成文字重新排版。此外，自动记录用户阅读小说的章节，在有更新的时候给用户发推送，并且可以缓存下载的内容，在地铁上依然可以浏览。

其实应用场景就是所谓的“故事板”。故事板的英文是“Storyboard”，有时译为“故事图”。其原意是安排电影拍摄程序的记事板，指在影片的实际拍摄或绘制之前，以图表、图示的方式说明影像的构成。这一概念运用到互联网上就是给你设定一个用户画像，然后设计一个故事场景，最后故事的结果导向用户使用了产品。

比如刚毕业的客服人员小李，因为初入职场，所以工作速度不快。有一天小李上班后进入工作后台，发现当前等待客户有 123 个。后来公司做了个智能客服系统，有了客服机器人，小李的工作量减轻了不少。

应用场景的搭建，本质上就是讲故事，那么在设计搭建的过程中把握以下几点就可以了：时间、地点、人物；事情的起因、经过、结果。大家有没有发现，这就是 5W1H 原则！即When、Where、Who、Why、What、How。

没错，讲新闻故事，我们需要完整的五要素。而引导用户产生某种行为，同样需要给他们足够的故事背景，让他们产生代入感，才能在我们的故事框架下，成为我们设计中的主角。当海量用户成为主角，我们这些“煽风点火的舞台搭建者”才能避免落入“自嗨”的境地。

运营是个注重效率的工作。要注意的是，在满足用户需求的时候，不同的时间、地点，执行相同的行为，效果将会大不一样。

微信推出红包功能是为了抢占移动支付的入口。在微信红包出现之前，移动支付几乎是支付宝的天下。而对于微信来说，移动支付是非常重要的一场战役，对于一炮打响的压力很大。

我们注意到，微信红包的推出是在2014年1月27日，离除夕还有 3 天。仅除夕到大年初一，抢红包的用户就超过 500万人。而抢到红包之后要提现，就必须绑定银行卡。

发红包的需求，一定是在农历过年前后才能达到最高峰。

在微信红包普及的1年后2015年除夕夜，微信联合各大品牌商，同时推出春节摇红包的活动，活动总金额超过 5 亿元，最大的红包达到 4999 元。除夕当日，微信红包发送量达到 10亿次以上。

做运营就像谈恋爱，对的时间甚至比对的人还重要，时间不对的运营就是耍流氓。

此外，在场景中还必须包含对地点的考虑。

如果你们细心一些就会发现，充电桩、共享充电宝等产品，主要集中在消耗用户时间的场所，特别是需要等待的场所。例如，充电桩经常出现在火车站和飞机场；共享充电宝则更多出现在餐馆等场所。

同样是解决用户手机没电的需求，为什么在两个不同的场景中，出现了两种不一样的产品呢？理由很简单，到餐馆就餐一般需要1～2小时左右，就餐完毕之后还有结账的时间，整个过程有充足的时间归还充电宝；但是在飞机场就不适合提供充电宝，因为机场很大而且乘客来去匆匆，更适合直接插上充电桩上的数据线充电。

当我们明确用户需求之后，解决用户需求的过程必须是连贯的。例如用户有需求 A，在使用我们的产品功能之后，需求A得到了满足。

这里笔者用三元牛奶送奶员的小纸条案例来说明。

图5-2 一个简洁的场景和解决方案

春节的时候，由于财务和送奶师傅放假，所以导致了两个问题：第一，奶费需要提前收取；第二，春节期间没有办法送奶。春节期间需要继续喝奶的用户，就会面临这两个问题。

而三元牛奶送奶员的小纸条给出了完整的解决方案。

首先，明确放假时间，并说明放假导致的不便。

其次，为弥补用户无法及时喝到鲜奶的问题，提供了替代方案——两种规格的、保质期更长的牛奶。

最后，提供了联系方式，即提供帮助解决用户问题的通道。

这就是解决用户需求的连贯过程。

5.2 关于市场切入点的注意事项

从0到1的过程中我们还应该选择一个切入点，或者称之为破局点。在破局点选取之后，我们需要建立局部优势，到最后成为细分领域行业第一，才有机会扩大到更大的领域。

这是在创新工场内部非常有名的一张互联网创业公司的增长范式图，来自于创新工场创始合伙人汪华的分享。我们解读一下这张图，将创业按照投资阶段和创业公司需要完成的事情匹配一下，就可以得出在天使轮、A轮包括小A轮的时候，创业公司的核心工作就是寻找滩头阵地，而不是做增长、做数据。换句话说，你需要明确你的切入点、要占领的市场，以及占领市场的模式等。

图5-3 不同的投资阶段和互联网增长速度

互联网模式的增长和传统模式的增长本质的不同在于传统模式的增长是一个循序渐进的过程。通过资金、口碑的不断积累，一个分店一个分店地铺，一个渠道一个渠道地铺，缓慢有序地实现积累和增长。而互联网模式则完全不同，通常互联网公司在初期确定了一个可持续的模式并完成了滩头阵地的抢占后，可以通过资金快速复制模式铺满市场，我们称之为“跃迁式的增长”。比如滴滴打车，当其在北京验证了出租车司机上线打车的模式有效后，便快速砸钱调动全国各个城市的出租车司机，从而迅速占领全国市场。这个时间窗口会远小于原来传统行业的时间窗口。

比如Airbnb在验证了模式有效后，其新开一个旅馆只用几秒钟，但是像 7 天、如家这样的连锁酒店要多开一个旅馆，就算工作人员每周加班50小时，也需要几个月的时间。

所谓的“快鱼吃慢鱼”，不是说别人工作 8 小时，你工作12小时，而是你的业务模式在同等条件下，就比别人快上几倍、几十倍甚至几百几千倍。

因此，对于互联网创业公司来说，在破局的初期，也就是天使阶段甚至在 Pre-A 阶段要快速确定产品的增长范式。找到滩头阵地而不是做增长、追求业务数字，而是找到可以快速复制的业务模式——因为业务模式决定了增长速度。

我们回到创业公司的从0到1上，破局是一切的基础，从寻找切入点也就是探索并验证其可行性的业务模式，并通过该业务模式拿下“抢滩战”，继而通过充足的资本和资源的支撑快速复制扩展，形成自己在该领域和行业的壁垒，即实现垄断。

既然这个破局点如此重要，我们从商业逻辑、抢占市场的角度来探寻如何分析市场、如何寻找这个破局点，以获得最终的胜利。

图5-4 互联网创业的切入点

首先，市场切入点不能太小了。市场切入点小了的话，很难做成一个大业务。在投资人眼里，市场规模如果不到百亿级以上的市场会被认为没有投资价值的。

三年前笔者在做留学创业项目的时候一直有个观点，就是留学这个领域一直没有优秀的互联网产品，原因是互联网人不懂留学，留学行业的人不懂互联网。但是在找过一些投资人聊天之后，笔者的观点发生了变化——跨界人才不少，但是他们没有继续从事“互联网+留学”这个服务，是因为投资人导致的。每年出国留学的用户群体大约是50万人，如果刨除选择澳大利亚、新西兰和东南亚等国家留学的低客单价学生和自助留学学生，这个市场规模也不会超过 100 亿元，而且这个市场几乎已经被线下的留学中介占据。

在这种情况下，如果创业足够优秀、足够顺利，可能也就是一个年收入数亿元的公司，从盈利上来看的话就更少了。对这样的项目，投资人并没有那么热衷，对应的，这个行业的从业者收入就不会提高，优秀的人才自然就流失了。

所以，如果我们在创业，一定要寻找有一定规模的市场；如果我们在大公司开发新的项目，也一定要考虑到市场规模大小和公司预期是否匹配。在项目启动之前，不妨多思考一下战略方向。

其次，这个市场应该是一个极具发展潜力的市场。因为投资人看重的是未来的回报、未来的PE值，所以要找增长的市场，而不是萎缩的市场。

有些市场是已经被证明正在萎缩的，例如传统媒体，报纸、杂志等；有些市场是变化不大但趋向于萎缩的，例如笔记本电脑和路由器市场规模等；还有些市场是目前看上去正在变大，但是事实上可能也不会爆发的，例如车联网。

笔者曾经和一个车联网的创业者做过业务沟通。对于车联网来说，汽车后市场做改装的机会不大，因为需要改装的人越来越少了，所以最后希望能走的路是“TO B”的销售。然而对汽车厂家来说，稳定性很重要，车联网上的重要设备，例如中控台、主机等必须是自己开发的产品才可控，所以第三方没有机会；非必要设备的话，汽车厂家是不需要的，只能交给4S店决定是否选用，这样的话不能捆绑销售又导致出货量很低，而且都是非必要设备，用户更没有购买的动力。

如果我们只看环境趋势，毫无疑问车联网应该会成为越来越大的风口。一方面是汽车尤其是电动车的普及，配合车联网是个方向；另一方面智能驾驶等新技术的出现，也需要车联网的协作。但是，如果我们再看到上下游的实际情况，就会发现这个市场并不那么乐观，这个市场可能永远等不到爆发机会。该创业者原来也是一个车企的管理层出身，如今却陷入泥潭不能自拔。

如果我们研究切入的细分市场，发现它是一个可以辐射到其他市场的生意，那么这个市场就更好了。

例如，留学服务市场是对接着语言培训市场和游学市场的，这两个市场有更大的空间。如果这两个市场紧耦合，例如留学必须要先进行语言培训，那么就有更大的机会。

但是如果这两个市场的耦合程度比较松散，那就要注意了。

还记得互联网洗车项目吗？

互联网洗车项目曾经风靡过一段时间，那段时间由于资本进入得非常快，让人感觉马上又是另一个类似滴滴打车和快的打车的项目出现了，不少互联网洗车的创业项目都拿到了投资人的钱去获客。所以行业出现了一个现象，就是洗车价格从一开始20元/次到10元/次，后来只要1分钱，再到不花钱，竞争到最残酷的时候还倒贴礼品给用户。

行业的崛起和衰落一样的快。过去一个季度之后，所有投资人似乎都反应过来了不再投入，互联网洗车的创业者们一下子全销声匿迹了。

为什么资本迅速进来，又迅速出去了？

因为洗车是汽车后市场中最高频的行为，洗车并不赚钱，投资人认为可以从交叉补贴中把钱赚回来。例如，可以做汽车美容装饰、贴膜等，这些高利润的项目，如果洗车的用户被转化成贴膜的用户，那么就可以获得非常大的利润。但是资本很快就发现，这两个市场是个松耦合状态，洗车的客户并不会因为洗车就顺便做贴膜，所以这个市场又迅速地被投资人放弃了。

在创业初期，还有两个在规划业务的时候需要注意的点：第一是把业务模式做轻一些有利于轻装上阵获得用户；第二是尽量做用户的高频需求。

业务轻重，各有优劣，其实归根结底取决于占领市场的效率，以及从成本考虑的角度来提升经营效率。但是对互联网企业来说，起步的时候往往轻一些更有利。

例如，今天的滴滴出行也已经有了自己的车队，但是在滴滴出行刚开始运行的时候，并不经营自己的车队。因为一来业务变重，二来上下游会造成冲击。只有在业务已经成型，而且需要有局部市场提供更好的服务时，才会成立自己的车队。同样，阿姨帮等项目一开始只是想做个家政O2O平台，并不想自行建立管家团队。

携程和去哪儿在合并前的对比最为明显。

携程是一个在线旅游代理商（OTA），他们的票都是自己出的，所以他们需要有很庞大的客服团队和电销团队，以及地推团队；而去哪儿把自己定位在在线旅游搜索引擎，他们聚合的是各代理商的机票酒店业务，所以不需要自己建立这些团队。相比之下是一个生产效率更高的模式——但是在用户眼里，却无法感知两者的不同。

数据上证实了轻模式带来的更高效率：携程每年供养的上万名员工中有80%是接订单的客服，而去哪儿的轻模式显然为其在业务快速扩张阶段提供了有力的保障，我们从其收入和市值对比上也可以窥见端倪。2015年第一季度，携程的收入是去哪儿的3.6倍，但是市值只有去哪儿的1.8倍。为什么？再看一组数据，同样是2015年的数据，携程的年增长率是46%，而去哪儿是100%。

高频打低频是一个永恒的逻辑。要记住：占领用户心智才是最重要的。要随时吐槽各种大事，记得上新浪微博；去超市买个电器，记得上京东比价；出游准备攻略，就到蚂蜂窝。甚至，品牌占领了用户心智之后，名词就变成了动词，例如百度一下、淘宝一下。

要想占领用户心智，就要频繁地出现在用户前面。

还记得刚才举的例子吗？为什么投资人一窝蜂地投入到洗车市场呢？因为洗车是整个汽车后市场最高频的行为，这就是投资人占领流量入口、占领用户心智的思考方式。但是，洗车本身却是一个不标准的服务，虽然高频，但是上门洗车总是有诸多不便，如果想要标准化，就要建可以洗车的厢式货车，成本显然又太高了。不标准的服务，很难规模化。

并不是高频就一定赢，低频就一定不行。例如汽车后市场，购买和更换汽车轮胎一定是个低频需求。但是，像途虎汽车之类的平台，专注于做汽车轮胎的服务，倒是慢慢形成了自己的品牌和用户群体，在这个基础上扩充到汽车保养、美容和保险，反而变得顺理成章了起来。

5.3 4步完成从0到1

我们确定了切入的市场，明确了我们的目标用户，知道了用户的需求。到了需要运营破局的时候，运营应该怎么做，如何才能完成从0到1？

我们曾经在《互联网运营之道》上阐述过大平台做用户运营的三部曲：开源、节流、保活跃。但是，这个套路对小项目的从0到1并不适用。对于创业公司的从0到1过程，我们总结了4个关键步骤：

第一步，寻找切入点的时候，要从细分市场切入，切莫贪大，但也不能太过垂直；第二步，为这个市场中的用户匹配其核心需求，并设计应用场景圈住他们成为产品的用户；第三步，培养注册用户的忠诚度，防止用户流失；第四步，捆绑最有价值的核心用户，并引导其为产品创造价值。

接下来我们详细展开，为大家的破局提供一些实操上的帮助。

图5-5 4步完成从0到1

从0到1的第一步就是找一个明确的切入点切入，这也就意味着产品的初期受众是足够明确的，比如年龄在20～30岁的都市运动一族、备孕准父母、三四线城市的退休老人、农村忙收的家庭等。明确了目标用户及其特征，我们只要找到目标受众经常出没的场合和社区，甚至搭建直通用户并建立联系的关键枢纽，形成小范围口碑，实现社区传播和自传播。

例如惠氏奶粉就和各大医院妇产科有非常深入的合作，在孕妇课堂等项目中植入广告，精准直达目标用户。另外，该类型产品也瞄准了包括宝宝树、怀孕管家等App的软植入合作机会。

再比如美丽说，获取用户的方法非常典型且具有可参考性，其定位的年轻时尚有购物需求的女性群体，具有显著的特征和出没场合，比如时尚论坛、购物论坛，以及以此延伸出的 QQ群。大家如果去看其创始人回忆的美丽说起步故事就会发现，美丽说早期就是直接搞定这些论坛版主、QQ群群主帮他们实现社区的传播和用户的获取的。

如果产品有明确的上下游，那么绑定上下游利益，让他们帮忙导入初期用户是最适合的。例如某个面向健身教练的产品，由于直接找健身教练注册是非常困难的，因为这些人群太分散，这种行为注定效率太低。因此，这个健身产品直接找到了健美协会和健身教练培训机构，借他们的力量向健身机构提供免费的CRM管理工具，因此迅速获得了大量健身教练的信息和注册。

如果你所在的公司是一个大规模集团的话，那就更好办了。全员 BD 和全员营销将会让你迅速获得大批量用户。小米就是这么干的，他们的员工甚至恨不得给自己的微博名字后缀全加上“小米”字样。

当我们八仙过海，各显神通地获得了自己的初期用户之后，接下来就需要满足用户的需求。在本章第一节中，我们也描述了用户需求的场景和解决思路。

当我们找到了目标用户，也通过有效的应用场景触达了他们，并将他们引导成了我们的初期用户，这个时候培养用户忠诚度就变成了最重要的工作。因为早期用户大部分是对该产品存在刚需的用户，这点我们前面分析目标用户的时候已经提到了。所以他们会流失，那肯定是找到了替代品，比如可能去了你的竞争对手那里，这对于创业项目来说几乎是致命的。因为你很难再去重新“圈”一遍用户。而后期扩展的非刚需用户本身对于产品功能的容忍度和忠诚度都会更差。所以，除非你让用户找不到替代品，比如像 12306 这种产品。否则，用提高产品用户体验来提高用户忠诚度和活跃度势在必行。

在用户满意度模型中，用户从无忠诚到忠诚有 5 步，从无忠诚到习惯、到满意，再到有感情，最终走到忠诚。那么要引导用户完成这5步，我们应该制定什么样的运营策略呢？

图5-6 用户从无忠诚到建立忠诚的过程

我们首先要明确的是，人们通常认为只要产品提供了足够优秀的内容或者服务，用户就会表示满意。但是，满意并不意味着忠诚，最直接的例子莫过于腾讯体育获得了NBA的直播权之后，新浪体育的用户瞬间全跑到腾讯去了。媒体用户几乎是没有忠诚度的，谁的新闻快、狠、准，谁就拥有更多的流量，但是这些流量会因为其他媒体抢到了另一个头条新闻而一蜂窝到对面去了，所以抢头条、做深度、挖机密成了新闻媒体的生命线，但是很难一家独大。

想要用户忠诚，一定要不断提高用户的抛弃成本，也就是要增加用户和产品的联系，并引导其更多地投入。刚才提到的早期网络媒体，只是一个网上的新闻入口或者说聚合器，用户可以在这里看，也可以在那里看，媒体只知道自己多了一个UV，但是不知道这个 UV 背后的人是什么特点。但是到了社交媒体时代，比如微博、微信等，用户在网站上有了唯一的ID，有了自己的标签、行为，并能最终形成用户的个性、爱好等，甚至最终能将其线下的关系圈搬到线上，并为其扩展维系更加广泛有利的兴趣圈，用户不断在产品上投入，就是不断提高其舍弃成本。

还有一种舍弃成本的提升，多见于工具类产品中，就是让用户不断使用工具产生用户行为，比如记录宝宝成长日记、女性生理期记录、健身记录等，使用痕迹越多，流失的成本就越高，迁移到竞争对手产品上的概率就越低。

越忠诚的用户关系，单个用户价格就越高。例如今日头条，因为用户行为会决定给用户推送的内容不一样，所以用户使用得越多，越难抛弃产品。在这种情况下，投资人会给用户黏性更高的产品以更高的估值。

最后，一定要捆绑核心用户。因为在所有产品中，贡献大活跃度高的核心用户是非常稀少的，而且，这些用户决定了其他所有用户的走向，这就是所谓的“羊群效应”。举个例子来说，新浪微博抓住了各个行业的KOL，以及各种明星资源之后，所有的普通用户都会跟随（follow）过来。

怎么定义核心用户，取决于平台自己。比如是更关注于用户的专业度、活跃度，还是更关注于内容输出，等等。

捆绑核心用户要基于利益。对于核心用户来说，他们首先的需求是圈子内的影响力（精神层面），其次是物质回报。因此，给予核心用户独享的权益，例如产品功能上的独享，或者运营策略上的独享，然后给他们更多展示自己能力的空间，向更多平台推送他们的内容。最后，可以给版主和核心用户们付费，或者赠送礼品。例如汽车之家的论坛，就为核心用户提供了超级试驾员版块，以及论坛名人堂版块。这部分和前面的提高用户忠诚度一起，应该在产品整体的用户激励体系中来统一规划。

总结一下，在运营的破局上，满足用户的表面需求，只能让用户感到满意，满足用户的潜在欲望，甚至是用户自己都没有想到的需求，用户才会忠诚。经历市场切入点的选择，完成从0到1的4步走之后，我们假设已经顺利起步，下一章节，我们一起探讨，如何实现从小垄断到大垄断的过程。

5.4 小垄断下的市场思考

还记得我们是怎么样从0到1的吗？我们跟大家分享过用户的需求，如何切入需求场景，如何解决需求。我们在寻找市场的时候，如何寻找一个细分切入点，用4步完成从0到1的过程。

就像刚才说的一样，很少有人会满足于“小而美”的状态。互联网是个必然走向垄断的行业，互联网特性中的跨越时空优势导致了竞争壁垒被抹平——你可以把饭馆开在一个对手较少的地区来获得竞争优势，但是互联网不存在这种可能。所以，我们完成了从0到1的过程，接下来面对的是从1到N的全新过程，我们称之为“从小垄断到大垄断”。

这个过程可能比从0到1更加痛苦。从0到1的过程中，团队较小，业务也是全新的，这意味着没有包袱，一切皆有可能。如果方向不对，换一个方向即可，因为决策层人数较少，而且大多数都是由自己多年认识的朋友组成，自然也容易达成一致。因此，从0到1的过程相对容易。对投资人来说，因为投资金额较小，可以更快进行决策，而不至于对创业者有过多的要求，例如对利润的要求或者营收的要求。

今天我们完成了从0到1了，有了一定的市场影响，品牌在种子用户那里也有了些认知。不管是因为外部力量迫使，还是因为自己的业务重心调整，势必影响到产品在用户心目中的原有认知。所以，从模式上来讲，有了负担，掉头就变得困难。

更困难的可能还是来自于人的因素。业务变化势必会导致核心团队的调整，例如一家O2O项目，从O2O装修转变成装修社区，那么COO的角色就由一个整合线上线下资源的人，变成了一个更专注于做社群和社区运营的人，这就有可能导致COO的调整。COO的调整同时还影响着运营总监、运营经理们的一系列调整。

正是因为从1到N如此困难，绝大多数完成了天使轮的公司，最后并没有办法跨过A轮和B轮。

接下来，我们假设在团队能达成一致的情况下，一起看看如何选择市场，如何思考从1到N的新战略。

首先，我们应该思考第一个问题，原有市场是否允许我们从1到N。如果原有市场具备从1到N的可能性，那么我们的这个过程就会比较顺畅，不需要转型，不需要考虑新业务，只需要投入更多的资源进行获客和运营就可以了。

这个问题拆开后由两个问题组成。第一个是原有市场是否足够大，可以到N；第二个是对手和上下游，是否接受我们到N。

例如我们在前面提过的今日头条。这是一个资讯产品，属于人的基本需求，这样的产品自然是拥有数亿级的用户量的。当我们做一个资讯产品的时候，不管是个性化阅读也好，人工智能也好，或者社交媒体也好，这个产品的市场规模足够大。过去我们通过应用商店、搜索引擎 SEO/SEM，以及 App Store推广和ASO等，已经获得了一批核心用户，而且活跃度颇高。接下来我们就可以投入更多的资源在拉新上，然后投入更多的力量去做内容运营和社群运营，这并不需要我们转换方向。

对手和上下游是另外一个问题。

对于资讯内容来说，曝光（阅读量）是最重要的，所以作为生产内容的媒体是非常欢迎资讯类产品做内容分发的，甚至还会主动找资讯类产品做分发。例如36Kr、虎嗅网等垂直媒体，将会非常欢迎今日头条、新浪新闻等产品做转载的。

而对手们对今日头条的态度也并不全是敌视。因为资讯类产品的用户并非是排他的，我们在安装了今日头条和新浪新闻之后，一样可能会使用网易新闻。行业中的竞品并没有到白热化的程度，我们可以认为资讯类产品的市场竞争充分，但是并不激烈。

而很多产品并不会有这种成长的机会，例如杀毒软件。一般情况下，杀毒软件类产品是排他的，甚至在安装了第一个杀毒软件之后，再安装第二个杀毒软件会报错，会互相杀死对方。这样的产品是非常敌对的。而早年的杀毒软件，例如 360 杀毒刚出来的时候，行业上下游还会进行封杀，因为免费杀毒软件的出现必然导致原来的杀毒软件销售商们血本无归，上下游的不支持，将会让企业的成长变得困难。

当我们意识到，市场环境让我们必须做出改变的时候，我们就需要思考如何改变了。从1到N的改变一般有两种可能：第一种是原来的市场规模（尤其指用户量规模）不够大，所以在扩张的时候，希望寻找到新的人群，再套用原有模式进行复制，当然这种做法还有一种可能，是因为复制模式非常容易；第二种是市场很大，但是需求不完全相同，所以我们可以面对的用户群不变，但是产生了新的模式。

笔者在《互联网运营之道》上曾经描述过这两种做法。例如知乎是典型的第一种做法，模式不变复制人群，从一开始面对互联网人士，到后面范围扩展到学生群体、体育、汽车爱好者，等等。知乎选择互联网人士做从0到1，是符合我们在后面描述的一个方法：寻找杠杆。因为互联网人天然带有传播能力，在自己身边的人眼里，互联网人就是一群极客，一群发烧友，一群走在时代前沿的人。所以，在产品从0到1的时候选择他们，对于传播知乎这种新形态的互联网产品来说，有着非常好的效果。

我们知道知乎是做了两种尝试的，一种是在完成从 0 到 1之后的人群复制，因为模式并没有发生变化，所以对于研发和产品部门来说，并没有额外新增的工作量。对于问答产品来说，原来面对互联网人提供的产品，在面向其他人群的时候依旧适用。在这个过程中，其实压力较大的是运营部门，他们需要找到新的头部力量来保证答案的质量和传播。

在2016年，知识变现非常火热、果壳推出了在行和分答之后，知乎做的另一种尝试是知乎 Live。这是完全不同的产品，这个产品就是面向原有的那一批用户，推出的新模式尝试。一般来说，新模式尝试更加困难，是因为产品和研发都需要调整，运营也相应地要做出调整。

新模式对很多公司来说，不仅仅是能力补充，甚至是对原来模式的替代。因此在这种情况下，很多公司会成立新公司，或者控股一家新公司来实现这个目标，而不是自己的团队再多做一项业务。举个例子，草根科技的前身其实是一家企业软件公司的互联网事业部，但是面对互联网新的商业模式，就成立了草根科技，并且进行独立运营。

5.5 规模化运营策略

规模化运营要做两件重要的事情，第一件是建立规则；第二件是将大量基础工作交出去让别人干。

对于一个颇具规模的产品，建立运营规则是很重要的事情。

图5-7 新浪某频道的编辑规范（部分）

一方面，运营规则能够指导工作。在运营规则上，你可以列出日常运营的常见问题和避免方法，也可以列出正确做某个活动策划或者某个合作应该做那些工作。做得最极致的就是当年新浪网的编辑规范。在新浪编辑规范中，甚至包括标点符号的全角和半角使用、标题的长度、标题的用语等都有着很严格并且清晰的要求。这样的话，任何一个新浪编辑都能够按照领导的意志，做出正确的行为。

另一方面，运营规则能够让团队避免很多不必要的麻烦。由于各个部门的合作，甚至各公司之间的合作越来越多，如果没有运营规则指导，那么在新的业务出现或者新的合作出现的时候，就无所适从，不知道是否该执行或者如何执行。这些运营规则在日后的工作中慢慢完善，就能够更好地指导运营团队。

其次，我们为了更专注地做好运营，一定要把基础的运营工作交出去。

上文说过，老板把无法分工的很多功能都定义为“运营”，所以运营很杂，运营人的工作很容易就陷入了细节纠缠中，没有办法从全局梳理工作。此外，对运营人“胆大心细”的要求，很容易导致事必躬亲的结果。

这是一个糟糕的现实状况。

运营人很容易就陷入了缺乏方法论、没有目标导向、缺乏高度等大量问题，导致大多数运营人员一直在基层提升不起来。在运营跟着产品迭代的日子里，运营人和运营思路却一直跟不上迭代的步伐。

再考虑到运营的专业性要求，对做策略的运营人来说，再做基础运营工作的时候，甚至还不如很多新手或者用户本人做得好。所以，一定要把业务交出去。

新浪微博就是这方面的典型代表。

笔者刚刚说到新浪网是有非常严格的编辑规范的，数百人的编辑团队是新浪网当年的优势所在。然而，在新浪微博开始规模化做不同垂直领域的运营时，就发现原来的运营模式失效了。因此，新浪微博为了更好地运营，设计了基于 MCN （Multi-Channel Network，内容制造商模式）的运营体系，在每一个垂直领域挑选了一个对行业有深刻理解、有资源的团队，与其合作。然后把新浪微博所掌握的运营方法，加持到每一个垂直开放的团队中去。由他们在该领域制定规则、统一方向和目标，提供工具（比如微博认证）。

2016年开始，微博大力推行MCN计划，沿着垂直领域进一步开放。现在，微博不再自己联系大 V，所有的拓展、运营全部交给合作机构。在开放体系里面，微博现在越来越多的头部用户是由大量的机构运营的，仅垂直领域视频在目前就有1000多家合作公司。

相应的，微博现在的运营团队只有10个人。而这10个人却驱动了400人到500人的合作方团队。

第三部分 高效运营三大原则

我们在出版《互联网运营之道》之后，与很多的上市公司、独角兽公司，以及创业机构进行过深入的业务沟通。在沟通的过程中，我们感受到了公司管理层的迷茫和无助，也感受到了员工们对于公司方向和要求的不理解。管理者不知道公司应该怎么经营，员工则是被朝令夕改搞得无所适从。

互联网上大多数的方法论是基于“术”层面的讨论，即如何使用好数据、如何起标题做文案、如何做一次活动策划。这就像我们知道从北京到上海，可以坐火车，可以坐飞机，也可以自驾，但是我们却不知道基于自身情况应该如何去上海。例如当全家旅行又时间充裕时，自然可以自驾欣赏沿途风景，但是上午出发要赶上中午商务宴请的旅客，却只能赶最早的班机。

人是懒惰的动物，我们不愿意思考，只愿意直接拿到答案。如果可以的话，我们希望提前就知道考卷的题目，把答案背得滚瓜烂熟，而不是要苦苦学习一个学期。我们在馒头商学院开设的培训课程上，经常会有同学问“如何迅速给公众号增加粉丝”或者“如何撰写文案”的问题，他们想要直接的答案。

但是，没有什么具体执行的套路是永恒不变的，营销理论中“4P”中的“Promotion”，也不是直接教大家打折的时候应该是8折还是9折。学习思路永远比仅模仿动作更重要。

所以，在本书的第三部分中我们讲述互联网运营的三大原则，它与我们最常用的运营手段，包括内容运营、活动运营、用户运营等相呼应。

这三大原则就是：用户至上、目标导向和效率优先。

在方案策划的时候，我们不妨考虑一下这三大原则。

第6章 用户至上

我们都是聪明的人。聪明的人往往会按照自己的思考方式，得出自己对世界的认知。我们很多时候会得出“这件事必然是/不是这样”的结论，却缺乏对这群用户的深入理解。

没有生过孩子或者跟孕妇打过交道的人，不知道数胎动对她们的重要性；没有在寂寞难耐的时候和主播亲热交谈过，不知道打赏的欲望是多么强烈；没有开办过企业，就不知道原来工商税务甚至消防处理起来都相当烦琐。

如果我们都没有融入到他们的生活当中，甚至成为他们的一员，那么我们如何理解他们的环境呢？

不理解他们的环境，又如何打动他们呢？

6.1 活动运营的故事

笔者在2017年5月的一次企业内训中，让同学们分成两组做一个活动运营的比赛，这两个组一个叫苍鹰队，另一个叫红旗队。题目是这样的：

摩拜单车最近发展非常迅速，在年轻人中的覆盖量迅速扩大。而来自外部的竞争也非常激烈，包括ofo、小鸣单车等，都在迅速抢占用户，目前很多用户手机里都有超过2个同类App。

摩拜单车北京地区的运营团队希望在 6～8 月做持续的活动，目标不限，形式不限。两组比赛的评比，从创造力、传播力和执行力几个层面进行评分。

苍鹰队的设计思路是这样的：

考虑到年轻人的竞争非常激烈，但是45岁以上的中年人，还有很多人并没有使用摩拜单车和ofo，所以本次活动的目标是“拉新”，准确地说是拉中年人使用摩拜单车。如何覆盖这些中年人呢？6月是高考，高考之后是旅行高峰，这个时间段孩子和家长会经常聚在一起，所以从学生下手。

他们做了个针对学生（根据身份证信息判别符合年龄者）的6月免费骑行的活动设计，可以同时发送邀请给自己的父母。父母注册之后，也同样获得6月免费骑行的机会。整个6月穿插了两部分的文案，第一部分是高考前，文案主打城区拥堵时候可以陪孩子骑车去考场；第二部分是高考结束后出行高峰，文案主打一家人摩拜单车出行的便利性。

回顾活动的时候，我问苍鹰队队长：“怎么样打动家长们？”免费是不是能说服家长使用摩拜单车而不是 ofo 的方法？他想了一下说：“好像没有更好的办法。”我告诉他，家长在这个时候可能需要一个更好的彩头给孩子，而不是为了省下一元钱的骑行费用。如果可以的话，能不能将让孩子引导家长注册的方法，改为父母点亮祝福？或者从文案来讲，是不是可以改为诸如“骑摩拜，得膜拜”等更偏向讨彩头的内容？如果我们做了活动，希望引爆市场（参考《互联网运营之道》的活动运营一章），是不是应该引导家长分享到朋友圈？

当时我们探讨过后，一致认为可以考虑从讨彩头的角度去做这个活动。

非常凑巧的是，半个月后高考开始了。苍鹰队的学生给我发了一个摩拜单车官方举办活动的截图：上面的文案是“免费骑摩拜，高考一定橙”。是的，又一次在我们的意料之中。

作为参加过高考的人，笔者还清楚地记得高考前夜的默默祈祷，除了“实力”之外，把成绩交给了一个叫“运气”的朋友，希望我找到运气的还有我的父母和兄长，可以肯定的是如果要他们帮我转发个朋友圈，就可以让我更加安心地上考场的话，他们肯定乐意做这件事。如果你能感受到多年前考场上的自己和考场外的父母，你就能感受到怎么样可以把活动运营做好。

图6-1 摩拜单车在高考期间的活动运营

从用户的角度思考问题，运营的手段立足于让用户得到更好的服务，这就叫“用户至上”。

6.2 学会理解用户

在过去两年，我们见过的问题中最多的一类就是：我是某某产品运营，产品上线一段时间了，但是用户数非常有限，请问如何做好拉新呢？

我们在《互联网运营之道》的用户运营章节中，对拉新做的总结就是开放更多入口（渠道），并且通过一系列手段提升注册转化。然而，对于公司规模大小不同、行业迥异的人提出了这个问题之后，我们意识到他们并非不理解这个拉新的方法，而是不理解自己的用户。

例如在软件行业中，有很多付费软件，像财务类的或者工具类的软件开发的过程需要投入巨大的人力、物力，但开发完之后他们却对找付费用户一点办法都没有。他们或许知道，财务软件的用户群是会计，Photoshop的用户群是摄影爱好者和设计师，XMind 的用户群是互联网产品经理们。但是，他们没有办法找到这帮人，或者没办法让这帮人付费。

我们不妨想一下用户的需求是什么呢？

用户最大的需求是下载到一个完整的、没有病毒的、免费的软件。在搜索引擎里面，只要输入“office”，后面自动推送的关联词，第一个是“office2016 激活工具”，这才是用户最大的需求。

图6-2 百度指数中，关键词office的相关需求图谱

这个用户需求和企业经营是背道而驰的。例如微软，依靠Windows和Office两大产品线获得了非常好的收益，如果用户轻易就可以在互联网上找到破解版本，那么将对公司的营收带来很大的伤害。而对于微软这种跨国公司来说，阵痛尚可忍受，但是对于国内很多中小型软件开发公司来说，这就是致命问题。

而处于充分竞争的软件产品来说，并没有独有或者唯一性的问题。例如微软的Office套件要收费了，还可以用金山WPS；如果XMind收费了，还可以用Mindmanager。这对于软件公司来说，进行收费就意味着对手都跑到竞争对手那边去了。

公司虽然无奈，但是一来打击盗版费时费力；二来打击之后用户也不会乖乖掏钱，而是跑到了对手那边去了；三来因为收费，用户量肯定会大幅下降。

有一个聪明的公司把这个问题解决得很好。

首先，他们收购了大量的小型分发渠道或者达成了战略合作，来保证他们的软件能够通过这些渠道分发出去。

其次，他们做了很好的SEO/SEM工作，保证用户搜索相关软件（甚至是软件破解版）的时候，他们的渠道能够排到靠前的位置。

再次，他们请律师做好了严格的版权条款，把所有相关软件的盗版下载网站都发了一遍律师函。

最后，他们跟国内外较大型的软件公司谈判，以包销的方式拿下该软件在国内的独家销售权。

很快，用户发现在互联网上搜索到的破解版软件，其实都是正版软件，但只是试用版本，一般只有30天的试用期限。甚至，用户去搜索同类破解版软件时，发现也是一样的结果，最后只能通过付费来解决这个问题。

因为我们都曾经下载过软件，我们都知道用户的需求和最痛的点在哪里。所以相对来说，这是一个容易理解的故事。但是，当我们不是典型用户的时候，理解用户就变得非常重要，需要走到用户当中去。

我们要找到用户，最好的方法就是我们变成用户。

然而，我们并不能随时变成用户。例如，孕婴类项目的产品经理是一位25岁的男士，你无论如何也不能让他经历一次生孩子。又例如一个企业管理项目的运营经理，总不至于在工作之前先注册和经营一个公司吧。

所以，我们需要学习，学会理解我们的用户。

最直接的办法就是跟用户多聊一聊，我们要多找一些用户，抽象出来他们的诉求，但不要直接把他们的需求当做最后的结论，而是了解他们需求背后的诉求。从用户调查的方法来看，从定性到定量的方法，包括可行性测试、日志研究、现场调查、用户访谈、眼动跟踪、用户研究、AB测试等。我们需要根据目标，设计一个理想化的调查环境，去研究他们的需求，以及他们动作背后的含义。

一般情况下，我们做调查的时间点有三种可能：第一种，当还不知道应该做什么的时候，可以通过访谈发现新机会；第二种，对产品还不够满意的时候，访谈可以优化想法；第三种，产品已经面世一段时间之后，访谈可以帮助迭代优化。

要注意的是，除非我们跟数据打交道，例如通过 AB 测试或者日志分析获得结论，否则的话，一定要注意选择典型用户、制造良好的沟通环境（例如要让用户在放松没有戒备心的情况下沟通），以及提前做好访谈内容的设计。千万不能问有引导性或者暗示性的问题，也不能滔滔不绝地讲述，而是尽量做一个倾听者。

举两个例子。第一个例子是一位创业的朋友做了个面向0～3岁孩子的父母，提供育儿知识的平台。

朋友找到我的时候，产品已经上线并且获得超过百万量级的用户了。难能可贵的是，产品一直以来较少投入市场费用，主要依靠口碑和自然流量获得用户。产品设计和运营都非常用心，产品获得过某些平台的优秀奖，也获得了两轮投资。但他面临的问题是：活跃度下降得比较快。因此需要找到用户为什么打开产品次数那么低（或者干脆不打开）的原因。

我们见面的时候，我直截了当地告诉他，我不是他们的“典型”用户。我虽然安装了App，但是我安装App的原因是当我去菜市场买蔬果的时候，我能知道家里的宝宝，哪些东西能吃，哪些东西不能吃；又或者，当孩子出现了一些不好的状况的时候，例如消化不好的时候，我能在App里面搜索出答案。

他们的典型用户，应该是平时不太忙碌的妈妈们。因为妈妈们有更强的学习育儿知识的意愿，而且她们更愿意交流，但是一般来说孩子的爸爸没有这个需求。

作为一名忙碌的父亲。对我来说，这个App的价值就是一个能得出专业答案的搜索引擎，如果把App的定位放在育儿知识平台的话，对我做调研根本得不到想要的答案。

第二个例子是草根科技针对他们的软件客户，调研软件的互联网化是否有需求。

因为草根科技的产品经理们，很少跟客户直接打交道，所以他们虽然知道客户的联系方式，但是也更愿意通过销售部门的客户经理们和客户联系。按照预先设想，目标用户选在25～45岁的小微企业老板们，并且细分了几个垂直行业，包括餐饮、连锁超市和建筑业等。

客户经理们很快就在全国找到了50多个愿意配合调研并且符合产品经理要求的客户。得益于此，产品经理花了不到一个月的时间就完成了调研。

调研得出了三个核心结果。第一是客户对互联网化的需求强烈；第二是客户不愿意为互联网化的产品付费；第三是愿意付费的客户都只愿意每年花不到200元来购买服务。

草根科技的产品经理向公司高管们汇报这个结论的时候，大家对第一个结果并没有疑问，但是对后两个结果争执不下。最后，COO 问了产品经理一个问题：“你们的问题是怎么设计的？”

产品经理说：“问题为，你了解了产品之后，你愿意为此付费吗？如果愿意，请选择下方的年费区间。A，200元以下；B，200～500元；C，500～1000元；D，1000元以上。”

COO 听后说：“你们犯了两个错误。第一个是，通过客户经理找的调研客户。因为这批客户之前就在客户经理这边买的软件，客户经理肯定引导他们不要买互联网化的产品，因为软件产品按授权收费，价格偏高。但是互联网产品按年收费，每年价格相对较低，对客户经理来说，他们为了获得高分成，就会引导用户买软件产品，并且在销售过程中说互联网产品的坏话。通过这些客户经理做付费客户的调研肯定是错误的，因为互联网产品的用户应该都是还没有为我们产品付费过的人。”

COO 继续说：“你们的第二个错误就是，问题引导的时候直接问了是否愿意付费，并给出了价格区间。在回答这个提问的时候，客户潜意识里面是如果他们都要求免费，这个产品可能就能免费，这就是为什么付费意愿低的原因。而迫不得已付费的时候，肯定会选最低价格。实际这个问题应该变成客户每年愿意花多少钱在公司的经营管理上，例如年销售额 200 万元的企业，是否愿意为人员管理和在线审批等功能支付年销售额的1‰，例如问这些企业如何看待竞争对手每年1500元服务费，等等。”

就如COO说的一样，这个调研并不是面向正确的受众，并且让受众怀着戒备心来进行的调研。这样的调研，不仅没起到正面作用，而且严重干扰决策。

6.3 找到目标用户

我们在第4章跟大家分享过从0到1的时候应该如何了解用户需求，如何选择一个细分切入点，如何4步完成起步过程。我们打算在本节再好好聊一聊这个问题。

现在大家都有一个相同的感觉，就是获客成本太高，流量越来越贵。对于获得了多轮融资的企业，站在风口上的创业者自然不担心获客的问题，从天使轮开始到后期BAT进场，更重要的是赛道和模式，钱似乎花不完——大家今天看摩拜单车和ofo，再看前两年的滴滴和快的打车都是如此。但是除了这些风口上的项目之外，所有创业者都为钱发愁，为用户发愁。我们如何启动项目，找到第一波用户呢？

首先，我们应该知道典型用户是什么样的。

笔者在上一节举了朋友做母婴类App的案例，作为一个育儿知识平台，典型用户不可能是男性，而应该是女性。这是由于社会分工的原因导致的，以女方抚养孩子为主流，女方更需要具备系统化的育儿知识。而男性带孩子属于偶然现象，所以男性对于学习系统化的育儿知识的意愿并不显得那么强烈。

而且，女性更愿意参与到育儿知识的讨论中。从UGC的角度来看，女性更愿意分享内容，所以从内容生产的角度来看，也更应该把典型用户定义在女性而不是男性。

但是，如果产品做了定位上的变化，人群就会变得不一样起来。

例如，如果这个母婴类App的定位变成了一个知识搜索引擎，尤其是集中在吃喝玩乐上的时候，典型用户就包括了育婴的阿姨，以及帮忙带孩子的爷爷奶奶等。为什么呢？在这种家庭结构中，一般情况下由爷爷奶奶购买日常的生活用品，对孩子来说什么能吃什么不能吃，应该让他们知道；育婴的阿姨和孩子在一起的时间最多，最清楚孩子的生活状况，应对各种问题也需要搜索。

所以，你认为在资金和时间都非常有限的情况下，这个母婴App更应该投放到医院的妇产科、育儿论坛，还是各种家政公司和家政平台呢？

运营是和产品结合起来的，运营获客的手段应该基于产品的目标定位。

你还在使用新浪微博吗？

在很多人眼里，新浪微博已经是个没落了的产品。但是，目前新浪微博的DAU有1.54亿人，MAU有3.4亿人，依然是一个用户量不断增加，活跃度非常高的巨无霸。今天的微博和2013年前的微博是完全不一样的微博，今天的微博用户年轻化明显，基本是16～25岁的学生和刚毕业的年轻人，而且地域下沉明显，三四线城市的用户占到月活用户的50%以上。

在2013年新浪微博曾经有一个非常重大的转型，即把自己定义在“社交媒体”上了。所以对于用户分布来说，再也不是以北京、上海、广州等一线城市为主，因为这已经变成了一款大众化的媒体产品，对于三四线甚至五线城市的用户来说，接受程度变高了。其次，因为新浪的运营强项还在追网红和明星，所以用户年轻化非常明显。

定位变了，用户变了，获得用户的方式也变了。如果我们现在再看新浪微博，我们会发现2013年以前的老用户已经被稀释得很严重了，这是一个全新的微博，定义完全不一样的微博。

为什么要在2013年做这个重大的转变呢？两个主要原因，一是因为大量大V在讨论公众热点的时候口无遮拦被封号；二是因为微信作为社交产品来势汹汹，导致微博调整战略。

所以，请花多点时间想明白，你的产品定位是什么样的，典型用户应该是什么样的。

其次，我们找用户的时候，要适当地寻找杠杆和方法。

举个例子，最近几年兴起的游学公司。游学的用户一般是初中及以下的学生，他们在寒暑假的时候参加集体的游学项目，到国外参加类似于夏令营一样的集中参观和学习。

这种项目的获客方法非常简单，一般是认识几个学校的校长，直接和校长沟通说可以针对他们学校的学生做游学项目，然后提供产品和服务支持，并且通过给回扣等方法给校长和老师一些收入。这种项目的需求是存在的，尤其是针对未来出国留学学生较多的学校，所以校长会“名正言顺”地把这个项目推荐给学生们。

于是，学生们会一传十十传百的传播消息并且说服家长报名参加，因为有校长和老师的背书，此外学生之间的攀比和跟风使然，项目的报名率非常高。

在游学项目中，校长的威望就是撬动用户的杠杆。

再看看新浪微博的例子。新浪微博一开始扶持了大V进驻，后来扶持中小V和网红进驻。我们知道用户都是符合羊群效应的，只要有几只领头羊，所有的羊都会跟随，在用户构成的正态分布图里面，能够有影响力并且能贡献内容的用户是非常少的，这些就是有话语权的领头羊，找到他们就可以把所有的羊都圈住了，而这个领头羊就是“杠杆”。

当新浪微博要做大V，占领一二线白领市场的时候，他们的领头羊是知名投资人、明星大V、人生导师等；当新浪微博要做三四线城市市场的时候，自带流量的网红就成了新的领头羊了。

另外，还值得注意的是，我们选择典型用户的时候，尽量选择可复制、可传播的场景。

有些场景是天然带传播性质的，有些产品是天然没有传播性质的。

图6-3 自带传播性质的共享汽车途歌（TOGO）

笔者在路上看到了好多途歌（TOGO）共享汽车。说实话，如果不是因为每天看到广告的话，我是不可能使用共享汽车的。一方面的原因是如果路途不长，使用摩拜单车就好。如果路途长了，打出租车是个好选择。如果需要用更长时间，我们还可以通过神州租车来解决问题。另一方面，共享汽车可能出的问题太多了。例如，车辆损坏的责任如何界定的问题，车子没有油需要加油的问题，车辆停放和适用范围限制的问题，等等。

但是途歌是个天然带传播性质的项目，首先它采用了极富争议的车型——奔驰两座小车Smart，其次车子的外观拉花比较明显，大大的LOGO配合蓝色的贴纸非常明显，所以它不管在路上跑还是停在停车场里都非常显眼。人们看到的次数多了，就逐渐开始有“那么多人都在用，要不我也试试”的心理。

传播就是这样的，我们在朋友圈看到一篇文章的时候，可能不会点开，但是如果你有七八个朋友都转发了这篇文章，那么点开的概率就变得非常高了。天然带传播性质的项目，就好像这些被好多朋友转发的文章一样，逐步地占领了用户的心智。

切记要思考可传播的场景，这个场景应该是能够满足人的贪婪、窥私、炫耀等常见用户心理的，又或者是公开场合使用的场景。这种场景就是最容易传播的场景。

6.4 让用户参与进来

笔者曾经在培训的时候问过各位运营经理，在微信公众号上发布一篇文章，首要的目标是什么。大家纷纷表示是阅读量，10w+的阅读量让人很兴奋。

但事实并非如此。例如新闻类公众号，追求的是阅读量之外，大量的企业服务号和订阅号。在笔者看来，阅读量超过10万，只是运营的结果。这个结果并不是我们的目标，目标应该是让用户自觉转发。只要转发的用户够多了，阅读量自然就上去了。

新媒体运营在很多公司是从属于市场部的，这是由目标导向决定的。对于大多数企业来说，他们并不依靠生产内容为生，他们生产内容的目的只是为了获客，为了传播。所以在这种情况下，目标不会被导向到内容阅读量，相反，被发布到朋友圈和微信群更有价值——因为会有更多人看到标题，哪怕这些人没有点击进去。

这种方法可以占领心智！

所以，让用户参与进来是我们做运营的时候必须要思考的策略。但是，用户并不容易加入到我们的传播当中，因为他们会担心自己社交网络中的朋友认为自己是在发广告，又或者认为不符合自己的身份定位。社交网络很微妙，我们转发文章，不一定是因为我们是什么样的人，而是因为我们希望别人看到的我们是什么样的人。

例如，不少男性用户会喜欢看美女相关的内容，但是他们不会愿意把这些内容发到他们的朋友圈，因为这与他们希望别人认为的自己不匹配。他们可能更愿意分享一些体育类的内容，或者一些时尚的、新潮的内容，来让他的朋友感知到他是一个健康、积极和时尚的人。

如果希望用户参与进来，我们需要给他们一个参与的理由。

请务必把你的典型用户特征和产品紧密结合起来。

例如，我们经常看到一些母婴类产品会举办一些孩子的活动评选，因为在这种活动评选中，家长为了让孩子胜出，会向亲朋好友们拉票。所以，这些家长就有非常积极主动的意愿去做传播，从而为这个母婴产品带来流量和新增用户。

因为母婴类产品的目标用户大多数情况下是婴幼儿的妈妈们，她们以孩子为中心，所以传播要围绕着孩子来做，而不是围绕着妈妈来做。在这种产品中，举办一个最美孩子的活动，比举办一个最美妈妈的活动，效果要更好。

图6-4 朋友圈和微信群里常见的为孩子拉票的内容

要让用户参与进来，一定要站在用户的角度思考问题，而不是站在产品或者公司本身的角度思考问题。大多数自嗨型的活动和运营策略，之所以应者寥寥，就是因为管理层总是站在自己的角度思考问题。

例如，某软件公司在销售软件的过程中，发现他们的购买者往往是企业的采购人员。他们想，自己的销售员覆盖的企业总是有限的，能不能做一个机制，让采购人员帮忙宣传和销售，然后销售出去之后就给采购员分成？

于是他们就迅速做了一个分成机制，让采购人员在微信上申请独有的二维码，通过二维码购买可以获得 9 折优惠，然后采购人员发到自己的朋友圈和微信群中，有人成交就可以“躺着赚钱”。由于这种玩法看上去是一种裂变的方法，所以管理层非常乐观地认为能够为公司带来数十倍甚至数百倍的销量增长。

但很遗憾的是，项目上线之后，尽管申请二维码的用户有上万人，但是几乎没有任何新增的交易。

为什么呢？原因就是对于采购人员来说，分享二维码引导他的朋友们来购买软件本身就是个伪命题。企业采购是有周期性和计划性的，并不会因为朋友分享或者打折就迅速带来爆发增长。对于企业采购来说，产品和方案的说服力是比优惠活动更加重要的，不仅仅在于价格的差别或者购买渠道的差别，而在于整体方案的功能、服务甚至品牌的差别。

对于申请了二维码的采购人员来说，他们也不愿意发朋友圈去传播，因为他们不是销售员，他们的主要工作是公司采购，他们也不愿意为了赚分成，而像一个销售员一样去说服他的朋友。更何况，最后如果他的朋友采购了之后，自己甚至还变成了一个客服。

多思考一下典型用户的心理，了解他们潜在的心理是什么样的。

例如，运动类项目，用户的表象需求是健康需求，潜在心理是炫耀和社交。他们愿意分享A4腰，愿意分享每天3万步或者十几公里的慢跑，这是为了炫耀。因此，运动类项目会非常注意让用户分享自己的运动成果和阶段性的目标。

而O2O和电商类项目，用户的动作就是在线付费购买，线下获得商品或服务。所以，对他们来说，潜在的心理是追求多快、好省。他们可能为一双定制款的鞋子，或者限量版的包包去做分享；也可能为了抢到特别低价的产品而去他的朋友圈炫耀。在这种产品中，注意要让用户的分享获得利益，例如分享到某个朋友圈就可以获得优惠券。例如Uber曾经做过的“老带新”策略，就是让老用户拉一个新用户注册并且使用Uber之后，双方都可以获得30元的代金券。

最后，让我们再回到第 3 章社群经济那一部分的内容吧。要想让传播更好、更顺畅，多思考一下如何建设自己的独特内容，这些是分享的基础素材。然后，找到运营抓手和杠杆，利用好工具和社群，让用户参与进来，把内容分享出去。

第7章 目标导向

大到一个公司，小到一个岗位都应该遵从目标导向。所有的小目标，都应该是为大目标服务的。然而，目标并不是一个固定不变的数字，甚至都不是一个固定不变的方向。因此，目标导向说起来容易，做起来却往往容易出现偏差。

此外，因为外部压力和环境的变化，公司在短期目标和长期目标之间出现偏差甚至背离是很正常的。

举个极端的例子：

几年前，某公司融了高额融资之后，为了获得对赌的胜利，于是请下游商家刷交易量，每个月交易量达标之后，以市场推广费用的形式返还交易额5%作为报酬。

投资人对赌的目标是为了刺激企业加快发展步伐，更快地让公司获得更高的估值甚至 IPO，投资人的对赌绝对不是为了赢得更多的股票。因为如果公司没有了前景，获得再多的股票也没有用。对于投资人来说他们需要的是企业上市或者被并购，从而获得资本退出机会。所以，公司高管为了不输掉股权，宁愿造假也在所不惜。

这是非常典型且屡见不鲜的创业故事。

我们设定目标、调整目标，再盯着目标通过运营手段实现目标，是我们作为一个运营管理人员必须要做到的。

还记得本书前面说到的草根科技吗？他们做了个叫“叮当”的产品，一个面向企业的协同办公产品。他们立志于让全国企业都用上叮当之后，再通过交叉补贴获得收益，即叮当不承担销售任务，最主要的任务是获得用户量。

但是，公司不是慈善机构，董事会要求公司实现利润指标。如果追求利润指标，那么就可能要让企业付费，因为广告收入是不能弥补这么大投入的。只要企业付费了，那么原来通过补贴获得用户的做法就不再行得通。

7.1 愿景与短期目标

对于绝大多数企业来说，谈企业的愿景或者 5 年以上的长期目标，是一件很奢侈的事情。对于创业公司来说，一万年太久，只争朝夕。在国内，创业公司的平均寿命不超过 3 年，所以，我们谈论长期目标，不如多回顾一下我们原来创业或者发起一个新项目的时候，初心是什么？

笔者一直认为回顾初心是非常重要的事情。就像我们在本章开始的举例，公司创始人原来是大公司高管出身，并且在公司上市过程中获得了高额的现金和股票回报。他之所以创业，是因为他觉得行业存在很多不合理的地方，并且有劣币驱逐良币。他的初心，其实是带着规范行业的心态进入的。但是，随着对赌压力的增加，他逐渐发生了变化，并且与行业的通用做法趋同，甚至利用行业下游一起作假了。

远景目标或者愿景，在我们眼里，它更加像是一座灯塔，所有的运营动作甚至公司行为，应该为这个目标服务。而这种愿景，逐步成为了公司文化的一部分。如果我们这样考虑的话，这个愿景就不是“我们要做什么”，而是“我们要解决什么问题”。

例如做资讯类项目，初心可能是我们要解决信息匮乏的问题，而解决这个问题可以是自己做一个媒体，也可以是做一个转载平台。如果做在线教育项目，那么初心可能是解决师资力量不均衡，落后地区没有优秀老师的问题，解决思路可以是自己培养师资和做课程设计，也可以是做一个请名师入驻做录播的平台。

只要这个问题还是存在的并没有得到解决的，那么在创业的过程中哪怕方向需要调整，也不至于失去方向。麦肯锡方法中用于描述方案的通用方法是“背景—冲突—解决”，只要背景和冲突（也就是问题）没有发生变化，解决方法可以是多种的。有条件的话可以多尝试去找到对的解决方法，没有条件的话通过分析，选择最有可能的解决方法就是了。

相比之下，远景目标缺乏操作性，不如短期目标来得直接有效。宏碁集团施振荣也说过，创业因素有很多，创业者可以想很多，可以设定很多宏大的目标，但是一定要有短期目标，这样更容易成功，因为短期目标更加现实。

例如车险项目中，有一种存在于理想中的车险，即基于不同的车辆型号、车况、不同的驾驶员和驾驶风格进行分时段的投保，这样的话更容易针对出险概率高的人群收更多的钱，概率低的人群降低费用，而不是用低风险人群的成本去补贴高风险人群。从远景目标来看，这就是各种保险公司发展车险的未来所在，这种车险叫做UBI（Usage-Based Insurance，基于用户使用行为的车险）。

图7-1 UBI车险项目，常见的功能模块

但是这个愿景目标是没有办法马上实现的。因为这些车辆和驾驶人员的信息需要长期收集，而收集这些信息则需要在汽车OBD行车电脑上安装设备来进行数据采集和数据分析，以及结果呈现。所以，目前虽然OBD盒子成本不高，但是保险公司依旧面临很多问题，并没有办法直接把自己的OBD盒子大量安装在目标车辆上。

首先，有些车型并没有OBD接口，或者接口不开放，车企对数据非常敏感，不愿意把数据交给保险公司。

其次，营销手段也没有办法突破消费者的心理防线。消费者感觉是一个OBD盒子安装在车辆的接口上，这是否安全？是否有价值？对于他们来说，多了一个监控设备在自己的车子里，并不见得是一件好事，尤其是数据还被保险公司获得的情况下。

所以，除非有政策引导，否则这个“发展方向”并没有那么快就能做到。

虽然我们还不知道什么时候才能实现远景目标，但是我们可以设计通向远景目标的路径。例如，目前一些项目已经逐步开始自行设计和生产盒子；一些项目开始做数据模型，数据的收集和分析；有些项目开始和车企及4S店进行沟通，试图渗透，等等。

除非外部压力巨大，或者行业发生了剧烈变化，否则尽量避免短期目标和长期目标的完全背离。我们在培训的时候，曾经遇到这样的案例，比如一个做健身的项目，后来切入了空气净化领域，或者是有机食品的生产销售环节。这种项目看上去都是做健康生活的生意，但是每一个项目都不一样，并且相互之间不能利用，也不能形成助力，最后导致自己的摊子越铺越大，难以招架。

记住，思考短期目标的时候，一定要想到自己的愿景和长期目标。

7.2 团队组建与绩效

运营的目标和运营的手段是对应的。在《互联网运营之道》中，我们跟大家分享过不同部门的KPI要求。例如，市场部门更重视品牌的渗透率，考核他们的品牌知名度、美誉度和忠诚度指标；对于商务部门，如果负责拉新，考核的可能是用户总量和新增用户量；对于运营部门，考核的可能是活跃度或者活跃用户规模，有些运营部门可能还肩负着付费转化的任务。

以某移动支付平台为例，我们一起看看岗位的设定和目标的设定是如何做的。

移动支付平台是一个“TO B”的生意，是给开发者用的，开发者把SDK封装到App里面，他们的用户就可以调用这个移动支付的接口进行付费了。所以，他们的用户是开发者。对于这个移动支付平台来说，目标是让尽可能多的开发者用自己的SDK，并且尽可能多地产生交易流水。

基于这个目标和人群，他们把工作做了拆分。第一步是要吸引开发者过来；第二步是要告诉开发者我们的移动支付平台好用；第三步是说服开发者达成合作。

那么怎么吸引开发者呢？开发者需要看到一些关于移动支付平台的分析、怎么选择移动支付平台等具有指导内容的文章。他们关心行业发展，关心移动支付的费率、结算方式等。所以，需要有产生内容的人来给开发者洗脑，让他们分享朋友圈。

其次，好不容易聚拢了开发者了，当然要做个社群把他们组织起来，然后再通过微信说服他们。所以他们需要做社群运营，把CEO放在一个群，研发和CTO放一个群，BD合作的放一个群。在这些不同的社群里多做直播，一方面宣传自己的产品，另一方面让各个公司分享自己的产品，来找到除了移动支付之外的合作机会。

最后，只要群里有开发者感兴趣，就让BD跟进，搞定他们。所以，这个移动支付平台组建了自己的运营团队，一部分是做新媒体运营的，主要是撰写和发布内容，以及在新媒体上组织活动，主要是线上的活动。另一部分是社群运营，他们有几十个微信群，都是大大小小的开发者们，有公司的CEO和高管群，有开发群，也有商务合作群，等等。他们经常做社群的维护和线下的活动运营，此外还经常做直播，分享他们的技术和合作案例。最后一个组是商务合作组，他们发现了有可能合作的客户之后，就上门把客户搞定。这样的话，每一个小组要做什么事情，就非常明确了。

图7-2 某开发者平台的三个运营岗位职责

看上去好像很多岗位，但事实上整个运营团队也就不到10人，其中有一半人是商务合作组的。

图7-3 该开发者平台的运营岗位KPI考核指标

接下来，要给不同的小组设定KPI指标了。这里面涉及一个策略的问题，不能只考核一个数字，而是要把上下游关联起来，否则特别容易造假。例如，做内容的小伙伴要考核文章阅读量和粉丝数，这两个指标是非常容易造假的。所以，在这里设置一个次要 KPI，就是提供给商务团队的关系量，因为目标用户都是开发者，那么如果文章质量好的话，就会有很多人分享到朋友圈，应该能带来一定量的新开发者。这就是关系，设定一个关系数量，交给商务团队考核。

同理，对于社群的直播组也是一样的。社群直播，按道理来说只要有足够多的参与人数和直播次数考核就够了，但是为了直播的质量和目标导向，要求每个月直播课程最后可以产生多少个能够合作的合作伙伴数，这样就可以把上下游关联起来。

在这里，一定要谨防唯KPI论。

某社交产品早年的PC团队和移动端团队是分而治之的，一直到2013年开始才逐渐明确“移动优先”的策略。在很长一段磨合期中，两个团队虽然合并在一起，但各自的KPI依旧是独立计算的，PC端用户依旧担负着网页版的数据增长压力——虽然移动互联网大潮已经势不可挡，但是PC端的DAU增长要求还是很高的。

于是PC端团队做了一次刺激用户登录的策划。大概的策划内容是这样的：用户连续登录7天/14天有奖。由于PC端团队只负责PC端的DAU，所以他们还排除了移动端的活跃行为，只有网页端登录被统计，从移动客户端或者其他途径登录的也不算，更无奈的是，用户在PC登陆后必须点击活动页面的“参与”按钮才算有效。

所以，我们在团队组建和绩效管理的时候，千万要防止自己掉进KPI的坑里。我们虽然一直都在强调目标导向，但是目标导向不等于KPI导向。各业务部门的KPI都是来自于公司战略的规划拆分，而公司战略目标在量化和拆分的过程中，却仅给到了各部门KPI指标，而没有给到各部门拆分KPI的逻辑和真实目标。

以这个案例来说。公司的真实目标是提高活跃用户规模，而这个目标在拆分到运营部门的时候，就是DAU指标。而拆分到负责该业务的运营经理头上，就变成了PC页面参与活动页面的用户数了。事实上，参与这个PC页面活动的用户，已经不再是为了“提高活跃用户规模”，而是硬生生地在用户流程中插了一道，让用户点击“参与”按钮来“植数造零”。

7.3 让目标靠谱起来

大多数公司尤其是成熟型公司都有绩效考核，有明确的KPI。对于创业公司来说，可能制度并不健全，考核并不严谨。创业公司的目标，由于缺乏时间积累，也缺乏经验指导，看上去并不算“靠谱”，而我们应该试图让目标靠谱一些。

我们在第4章讲到MECE拆解战略的时候，假设了今日头条的目标包含三个部分：扩大用户量、做好内容质量和提升活跃度。

这个目标如果我们不做进一步拆解和描述，并且落实到最后的手段中的话，其实是不可执行的。例如，从扩大用户量的角度，我们应该扩大到多少，用什么样的手段扩大，在什么时间和预算内达到目标，这些都是我们需要明确的。我们如何拆解目标？如何确认目标是靠谱的，不至于完全难以实现或者过分宽松呢？

第一是坚持 SMART 原则，有利于目标的设置和完成。SMART 原则是由五个单词 Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based 组成的。这是制定工作目标时，必须谨记的五项要点。

S就是Specific，代表具体的。我们定目标的时候，往往是把理想放在前面了，例如技术团队定目标的时候，其中有一项目标是保证服务的稳定性。那么，这个稳定性还可以拆开到支持多大的并发数量，如果出现不稳定的情况在多短的时间内修复等，这些指标才是具体的指标。

M就是Measurable，代表可度量的。只有这些目标是数字化的，我们才能在后续的运营手段中去量化是否达标和完成。

例如，我们在拆解目标的时候，某O2O家政项目一年的营业额目标是5亿元，拆解之后可能是家政类项目1.5亿元，电器清洁和维修1亿元，月嫂阿姨项目目标是2.5亿元等，这些被数字化的目标就是可度量的目标。

我们在设定目标的时候，一定要跟过去比，跟行业和对手比，然后再跟自己的期望做匹配。例如，如果家政类项目客单价是75元/人次，我们需要做到1.5亿元就需要每年有200万个订单，拆解到每一周可能就要有4万个订单。这是需要我们根据行业中的情况，以及自己去年的订单数和发展速度来估算的。

A就是Attainable，代表可实现的。指在付出努力的情况下绩效指标是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。

在这个O2O家政项目中，如果我们要做到每周4万个订单，需要使用什么样的策略和切入点？我们是应该聚焦在某些细分领域，例如高端小区的运营和传播，还是聚焦在整个品牌的推广上呢？我们过去的运营手段，以及人力和预算是否能支持我们到达这个目标？如果不能，我们需要在人、财、物方面投入什么样新的支撑？

R就是Relevant，代表相关性。指实现此目标与其他目标的关联情况。

T 就是 Time-based，代表有时限。注重完成绩效指标的特定期限。

这样设计的目标算得上有理有据。目标和手段可以充分结合起来了。

让目标靠谱的另一个原则是PDCA原则。

P（Plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局。再根据设计和布局进行具体运作，实现计划中的内容。

C（Check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

A（Action）行动，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应安排到下一个PDCA循环中去解决。

图7-4 PDCA有助于提高效率，防止再发和训练教育之作用

首先是明确可量化的目标。运营的所有基础是数据，运营的目标一定是活跃率和活跃用户规模。因此，在运营的一开始到最后，我们都离不开和数据打交道。如果我们对运营的细节进行拆分，例如内容运营，我们就会关注内容的生产能力和消费能力，也就是说有多少用户产生了多少内容，这些内容被多少人浏览和评论过；如果是用户运营，我们要明确初始状态的用户规模和活跃用户比率，并且明确运营的目标值是多少，过程中用户流失的情况是怎么样的，等等。

一旦明确了运营的初始状态和可量化的目标之后，我们需要找到明确的用户群。例如我们要做一次用户流失后召回行动，就需要明确定义这一批流失用户，并且获得他们的信息。这样才能清楚地了解这些用户的规模、分布，以此确定什么样的召回手段最为有效。

接下来我们会选用正确的运营方法。如果希望用户平均浏览量和人均评论数提高，我们就需要研究内容运营策略；如果我们更希望用户登录，而不在意到底是要发布内容还是浏览内容，那么用户运营策略可能更加有效；如果我们关注到某个运营转化率很低，或者存在模式上的转换可能，那么就要研究用户场景优化和数据策略如何介入等方法。

当运营开始之后，我们就会进行运营的自验证，这需要数据理论支持。运营应该是一个根据数据而不是根据经验调整的工作，通过数据的表现和我们预期进行对比，研究整个运营过程中用户在什么环节出现数据下滑，或者为什么没有达到或超出预期。

最后，根据数据不断修正运营方法，实现运营的迭代和创新。例如在召回行为中不同的召回方法带来不一样的效果，如果在运营过程中发现邮件召回的效率很低，而短信召回的效率很好，那么在未来就可以更多使用短信召回。甚至相同的召回手段，不同的内容也会带来非常巨大的区别，那么就需要研究内容上应该怎么优化。

坚持远景目标，建立短期目标，正确的组建团队并考核绩效，最后依靠SMART原则和PDCA循环让我们的运营目标和运营手段越来越靠谱，这就是我们目标导向的关键所在。

第8章 效率优先

我们曾经强调过，效率是运营最重视的指标。如何用最少的成本、最快的速度达到期望的目标，是运营人选择运营手段的参考依据。

本章我们将会阐述不同的产品生命周期中的运营重点，不同人群细分的效率提升方法，以及如何用杠杆撬动我们的用户来达到事半功倍的效果。

总而言之，在正确的时机做正确的事，结合上下游，贴合用户需求，便是提升效率的最有效的方法。

8.1 高效运营贯穿生命周期

在我们给不同规模的企业做顾问期间，几乎总会被问到类似以下的问题。

产品已经上线了，想组运营团队，应该怎么组？

目前是不是一个合适的做App推广的时期？

现在做微信公众号等新媒体好不好，还来不来得及？

以上这些问题可以归结为：没有目标导向。我们将会详细阐述运营的三大原则：用户至上、目标导向和效率优先。回到这些企业高管们问的问题上，笔者并不认为他们不懂得目标导向的道理，而是不懂得这个目标应该在哪里。聪明的团队管理者应该非常清楚自己的目标，才能有的放矢。

对于产品运营角色，在生命周期的不同阶段，应该有不同的目标，有不同的运营手段侧重点。要知道每一个阶段的运营都是和产品发展紧密结合在一起的。

首先，项目在产品刚上线的验证阶段，最重要的事情肯定不是获客，而是为了验证模式跑通流程。在这个时候，不一定需要运营人员，如果是创业项目的话，甚至连产品人员都不需要。因为创业公司中，老板往往就是最大的产品经理。老板应该最清楚行业上下游和用户，老板就应该按照自己的理解来做产品设计。

“老板很忙”这个逻辑看上去并没有问题，但是并不适合创业者撒手不管产品。柳传志有个非常知名的管理理念，就是搭班子、定战略、带队伍。在产品早期，战略本身并不确定，人手数量不多，专业能力有限的情况下，就需要老板更多地投入在产品和战略方向上。

此时，我们一定要注意产品是个最小可行产品 MVP （Minimum Viable Product），符合精益创业的要求。有些创业项目在一开始的时候就做非常宏大的计划，做非常复杂的产品，这并不利于从0到1的完成。

如果我们要在产品生命周期中的导入期就做运营工作，那么请务必找到最有价值的强需求用户。例如目前大热的海淘领域，最强需求的用户可能是对产品品质非常敏感的用户，尤其是对家里有小孩的家庭，可能需要海淘奶粉和玩具等，那么在海淘领域的创业者先通过年轻妈妈进行尝试是非常有价值的。

那么，早期产品没有口碑和品牌是如何获得这些用户呢？有几个关键心理我们是可以把握住的。

图8-1 美国成熟的prime会员进入中国后，持续折扣营销

例如电商和O2O产品，贪婪和逐利的心理是最容易被利用的。因为用户第一次使用这种类型的产品，需要绑定个人信息（包括联系方式等）以及支付信息，一旦绑定后很容易做到对用户心智的占领。所以对于这种类型的产品，单个客户的价值较高，直接给予代金券或者优惠券的方法就成了常用的运营方法。

而加入社交元素和游戏元素的工具类产品则经常利用人爱炫耀的心理来做运营。对于有社交元素的产品，用户表达自己和展示自己的心理非常突出，例如 KEEP 和悦跑圈等产品，就非常善于利用这一心理让用户实现自主传播。

如何验证产品模式是否跑通？我们可以看看用户的留存情况。

产品跑通了，获得了首批用户之后，产品生命周期就进入了成长期，我们希望运营能够实现爆发。这时候，最重要的事情就变成了大规模获客，最关心的指标就是各个渠道的获客成本和新增用户量。在这个时候，希望用户群从种子用户变成大众用户，我们需要有更多的曝光、更多的流量。

在这个时候我们的目标变成了覆盖。从运营手段来看，我们需要提供的是渠道运营和商务合作，需要媒体曝光，需要设计活动运营做到规模化增长，还需要设计社群和新媒体传播的路径。

在投资机构眼里，成长期的产品需要获得A/B/C等轮次的融资，被统称为“增长轮”。增长轮的作用是要有明确的商业模式，迅速增长的用户规模和把对手逼上绝路的态度。所以，投资增长轮的时候，投资人非常在意的是商业模式，包括用户量、交易规模等指标。

这里经常出现一种情况，就是创业者为了获得融资，或者在创业者和投资人有对赌的情况下，为了对赌能够胜出，会“制造”数据。我们要拒绝这样的行为。

另外，更要注意不要做堆砌的低效率增长。举个例子。某互联网服务的销售主要是依靠电话销售来完成的。该互联网服务的客单价平均 500 元，由于用户存在复购行为，平均每个用户在生命周期中购买2.4次左右，所以LTV（Long Term Value，客户的长期价值）在1200元左右。但是，通过互联网SEM等途径获得了免费注册的用户，再经过电话销售转化（2%左右的转化效率），平均每个付费客户的获取成本在1800元以上。

该公司在去年进行过一次融资，投资人在对赌条款里要求，下一年的营收要翻番。为了达成对赌胜利，该公司在过去一年里，电话销售人员增加了一倍，从80人增加到180人。

这就是低效率增长，是我们要在产品成长期需要避免的陷阱。

在产品成长期，模式已经逐渐固化，此时需要运营部门梳理运营规则。运营的价值在于效率提升，而运营规则的价值，则在于运营工作的管理、人才的培养，以及形成固定且有效的运营方法。

我们在《互联网运营之道》中提及的用户等级体系和整个用户激励等机制，则适用在产品的成熟期阶段。

产品成熟期之后，运营最关心的指标就会变成活跃率。活跃用户有助于数据的不断积累，也有助于付费产品的复购。所以，运营经常会选择在这个时候举办大量活动来刺激活跃，也经常会做用户体系，有针对性地做精细化运营。

要明白产品到了成熟期之后，将会不可避免地走向衰退。因此，运营和产品必须从用户需求和数据出发，提供新功能、新玩法，才能保证用户活跃度不断提升。

很多互联网公司存在一种不良风气，就是明确的功能职责交给明确的部门，其他不明确分工的工作统称为“运营”。例如，产品功能的实现是产品部和研发部的工作；产品的销售是销售部的工作；至于客服、维护公众号、做社群、做活动，甚至品牌和营销都是运营。这样一来，运营的工作杂乱了，反而不容易聚焦，同时也因为工作时间被打碎，导致工作没有成绩。

某生鲜电商的运营主管曾经在课堂上提出过这个问题：今年老板没有增加投入和人手，要求销售额在去年基础上翻番。但是，自己作为运营主管，并不具备广告投放的能力，也不具备品牌推广的权力。似乎看上去，这个翻番的任务几乎不可能完成，因为目前的客单价和复购情况，已经做得非常好了。

这是经常出现的问题，运营要做的是一个效率提升的工作，但不意味着运营的存在一定就能提高销售额。销售额取决于用户数、客单价及复购次数，客单价是产品定价时就已经基本确定的，销售额的提升在短时间内更应该是覆盖用户数带来的直接效果。所以在这种情况下，这个销售额提升的目标应该拆分为新增用户数和用户复购率等指标，前者交由广告投放或者市场营销的同事，后者交给运营人员，而不是粗鲁地要求运营部把今年的销售额翻番——除非这个运营部的业务内容包括了投放，甚至是货物的进销存管理。

8.2 人群细分与效率优先

没有任何一种运营手段是对所有用户都适用的，也没有任何一种营销手段是能吸引所有人的。针对不同的人，用不同的套路说服，这才是提升效率的有效方法。

那个帮助特朗普赢得大选的大数据公司 Cambridge Analytica就做到了这一点。

在是否支持民众持枪的调研中，他们针对不同的人做了不一样的问卷内容。例如对于女性们的推送，大致的主题是“当你一个人在家面对歹徒的时候，枪能带给你的安全感和捍卫手段”。而对于爱国青年们，枪的价值则变成了“捍卫祖国的武器”了。这就是面对不同的人群，准备不同内容的价值所在，这些细节设计将大大提升调查问卷的回复率和准确性。

又例如，我们曾经在前文描述过摩拜单车的活动运营，他们针对高考学生做了一次“高考一定橙”的策划。这种策划对于考生以及他们的父母是非常有效的，但是对于其他的用户来说却毫不相关。事实就是这样，越精准的运营手段，效率越高，但是也意味着越窄众，越不能覆盖全面。

在使用不同的产品时，用户表现出来的行为也是不一样的。例如图 8-2 中的用户模型曲线，两个不同的产品，用户使用频率不一样，蓝色线条的新用户有一个用户成长和熟悉的过程，所以向上增长了一个时期，而橙色线条的新用户一开始就是高黏性用户。

图8-2 两种不同产品的使用频率模拟

这两种产品的运营策略是不一样的。针对蓝色曲线产品，用户刚注册不久会有大量流失，我们认为其不活跃的原因是用户并没有完全理解产品的核心价值。针对这波用户，现在就是一次最好的时机，这个时候的用户耐心相比注册的时候要好很多。他们大部分对于产品还处在摸索期，这个时候趁热打铁，通过产品功能引导使用，让用户感觉自己在产品使用过程中被关怀而不是被散养，对于快速培养产品认知度和忠诚度起着至关重要的作用。

而针对活跃用户在过程中的活跃度降低问题，因为他们都是注册时间比较长的老用户，所以就需要做更加细致的分析，例如他们此前是否活跃过？是活跃过热情下降还是始终在产品门外徘徊？从曲线展示可以看出，他们经历了活跃的阶段，又逐渐走向不活跃。在这个阶段用户不再认为产品不可或缺，而开始寻找替代品或者抛弃这个功能。因此我们就需要着重分析，如果是找到了替代品，那么就需要开始对竞品的研究分析，了解是什么原因导致用户的撤离。例如是否是因为某个功能的升级或者版本的更新；或者竞品推出了我们不曾有的功能，而这个功能可以为用户带来更好的体验，等等。如果是这个功能被抛弃，那么是用户属性发生变化带来的抛弃还是产品本身无法再成为最优的解决方案？前者就比如针对孕妇使用的功能性产品，随着孕妇的生产而被抛弃，后者则比如曾经短暂存在的MD播放器，因为MP3的诞生而被时代抛弃，等等。

如果活跃度下降成为某一个时间节点的群体现象，而非个案，那就需要反思类似产品本身的核心价值问题。另外，如果我们的曲线如同橙色曲线，一个应该让活跃用户天天使用的产品，但是大量用户都没有走向活跃，而始终在产品门外徘徊直至流失，那么就需要考虑产品是否有效解决了用户的痛点需求？对于产品本身的定位、设计需要进行反思和重新规划。

而且越精准的运营，投入的技术支持和人力支持越会成倍增长，即覆盖用户的效率提高了，但是同时也意味着成本的大幅增长。该如何均衡地投入产出呢？

要记住分类不宜过细，相同属性的人群不应太小，否则投入过大，并不利于运营效率的提高。因此在做完用户拆分之后，记得重新做回用户合并。做完用户合并之后，再设置针对性的运营策略。

例如，在用户流失的过程中，留存用户有两种，即活跃用户和不活跃用户。例如健身App中，有只有周末使用的用户，有一个月才用1～2次的用户，也有每天都使用的用户。对指标趋同的用户进行相似项合并，经过合并我们会发现一周只来一次的用户行为特征和一周来两次的用户行为特征无异，那么不要犹豫，直接合并为一周来两次以内的用户。

针对不同的人群，要有不同的运营策略。

做用户建模，实际上就是做用户分类的过程。我们在做用户模型的时候可以有很多种方式，例如可以根据用户的行为特征进行建模，根据产品目标用户的行为对用户进行分类研究，比如微博用户可以分为原创型、浏览型、应用型，等等。此外还有身份特征的模型，比如微博将用户分为普通用户、达人用户、认证用户。各类用户里面还可以进行学生、白领、家庭主妇、高管等细分。

用户建模的目的就在于根据用户不同的特征对用户进行分类，对精细化运营奠定基础。分类没有标准，找到群体的特征即可对症下药。

例如图 8-3 是新浪微博的用户运营过程，针对不同的用户做不同的运营。

图8-3 用户建模过程中拆分的不同用户属性和行为特点

第一种是来自相同注册渠道A的用户，某些活跃用户因游戏合作渠道注册，活动的内容为玩游戏，则相同合作渠道注册的潜在流失用户可以引导玩游戏。

第二种是来自于B渠道的年龄段在B段的用户，其中活跃用户都喜欢关注某一个大V，喜欢浏览并转发该大V的新闻和信息，那么相同条件下的不活跃用户，推荐他们关注这个大 V是可以大概率命中其喜好的手段。

第三种是年龄段在C段的活跃女性用户，特别喜欢用真实头像，而且喜欢发自拍，那么相同条件下的其他女性也可以进行真实头像的上传引导，以及自拍功能的引导，虽然不一定能全部命中，但相比同处该年龄段的男性用户，相信命中概率还是高很多。

8.3 寻找你的杠杆

还记得我们在本书第 3 章说到的社群经济吗？其中一个关键点是找到头部用户。为什么要找头部用户？因为头部用户自带流量，他们可以帮助我们用最低成本进行获客，甚至因为头部用户的作用，我们可以做到零成本获客。

效率一直是运营工作的最大价值体现，我们经常说到的效率包括两个方面的内容：一个是时间上的效率，即用最短的时间完成目标；另一个是成本的效率，即用最少的钱获得客户。社群经济的头部用户，就是运营工作的重点所在。这种四两拨千斤的用户或者渠道就是我们本节说的“杠杆”。当我们完成了模式验证的过程，接下来我们就要好好利用这个杠杆，让自己的项目跑起来了。

在互联网新经济中，商业模式本身就是杠杆。例如餐饮行业，服务的提供者是厨师，传统的餐饮公司如果雇佣厨师去服务用户，要规模化是不容易的，每增加一个饭馆，每增加一个厨师都意味着高额的成本。所以，传统的餐饮业规模化复制难度很大，服务的用户数很容易到达天花板。

图8-4 回家吃饭App让家庭厨师成为了服务提供方

但是回家吃饭这种类型的产品，就颠覆了传统餐饮行业的认知。回家吃饭作为一个平台，在熬过了起步阶段之后，厨师和厨房数量的增加速度是非常快的，因为不需要平台自己去培训厨师，也不需要平台去开饭馆，找场地装修。在互联网跨越时空的优势下，只需要明确规则，什么样的厨师可以进驻平台，厨师需要满足什么要求，需要提供什么样的服务标准，这些都是明确的。在这种情况下，在很短的时间内，回家吃饭就积累了大量的厨师和用户，这就是商业模式本身的杠杆。

又例如在线教育平台。对教育领域来说，优秀老师是稀缺资源，他们是服务的提供者。但是优秀老师只能覆盖到有限地域和时间，所以只能教固定数量的学生。北京的名师一般不会到河北去教学。三四线城市的孩子，很容易就在起步的时候落后于一线城市。

在线教育对于传统教育来说本身就是一个杠杆。直播和录播技术的发展，名师再也不是被限制在某一个学校，而是学生们只要有网络就能在线学习名师课程。而且，还可以针对学生的在线学习情况，例如做题的时候都在哪些题目中错了，就能判断学生知识点的掌握情况，有针对性地辅导。在传统教育中，判断学生水平和因材施教是优秀老师掌握的核心技能。如今这种能力被大数据统计分析之后提供给了所有的老师，帮助老师做教学质量提升。

除了商业模式这种杠杆之外，上下游是另外一种杠杆。

我们去餐馆吃饭的时候，会使用大众点评去看评价，用美团买单。对于大众点评和美团来说，他们也希望餐馆为自己做更多宣传和传播，上下游之间形成了唇齿相依的关系。服务员也会主动跟用户说可以用美团，并请用户多多上大众点评给予好评，因为好评率将会影响餐馆的打分和排序，为了获得更多展示，餐馆会非常乐意促进用户评论。

如果我们的产品有上下游，不妨考虑一下如何利用好上下游关系，做好撬动用户的杠杆？

杠杆是一种运营中四两拨千斤的方法，不仅限于商业模式、上下游伙伴等，就如上一节讨论到的，头部用户也是一种杠杆。此外，有些公司创始人或者合伙人团队本身也是杠杆，一样能起到撬动投资人、行业、用户的作用。

无论如何运营的目标是追求更高的效率，多思考外部的力量而不是事必躬亲。

“君子性非异也，善假于物也。”

后记

《互联网运营之道》出版以来，同行各位老师出版的互联网运营相关书籍非常多，质量也非常高，直接导致互联网运营岗位的专业化训练出现，工作职责也不再和前几年一样含糊不清，这是让我们感到非常欣喜的行业变化。

《互联网运营之道》肩负了运营新人的方法论普及之责任，里面涉及了大量的具体运营方法，包括内容运营、活动运营、用户运营和数据分析等基础方法，这些方法阐述了如何运营的结论（How），却没阐述到为什么如此运营的原因（Why），而后者直接影响了我们制定战略和策略，影响了我们团队组建的过程，影响了我们的发展速度。

因此在《运营本源》中，我们尝试面向有一定从业经历的朋友们，结合商业逻辑阐述运营思维。我们希望用户至上、目标导向和效率优先的原则深入到运营从业者的心中，也希望运营策略能基于行业特点，基于公司现状和经营目标。只有这样，我们才能透过现象，有深层次的思考，看到水下的冰山。

最后，感谢各位朋友们对本书的关注与厚爱，在本书的扉页有我们的微信公众号，那将是我们沟通的渠道，也希望各位不吝指正，多提出宝贵的观点，或分享更多的案例，互相探讨，共同提高。

再次感谢各位！

Table of Contents

推荐语

序言

第一部分 新商业模式与运营

第1章 全新的商业节点

1.1 土豪科技的渠道商们

1.2 互联网有什么特点

1.3 长尾理论与互联网

1.4 更高效率的新节点

第2章 几何级增长的计算能力

2.1 特朗普与美国大选

2.2 人工智能的新时代

2.3 大数据和效率优先

第3章 新商业模式与运营

3.1 共享经济与Airbnb

3.2 社群经济与小米手机

3.3 跨界经济与京东金融

3.4 免费经济与钉钉

3.5 懒人经济与百度外卖

3.6 互联网竞争的终点是垄断

3.7 免费、付费与运营策略

第二部分 运营战略、策略与执行

第4章 战略、策略与执行

4.1 战略制定的PEST原则

4.2 基于MECE的策略方案

4.3 找到突破口切入执行

第5章 新项目的从0到1

5.1 用户需求：场景和解决

5.2 关于市场切入点的注意事项

5.3 4步完成从0到1

5.4 小垄断下的市场思考

5.5 规模化运营策略

第三部分 高效运营三大原则

第6章 用户至上

6.1 活动运营的故事

6.2 学会理解用户

6.3 找到目标用户

6.4 让用户参与进来

第7章 目标导向

7.1 愿景与短期目标

7.2 团队组建与绩效

7.3 让目标靠谱起来

第8章 效率优先

8.1 高效运营贯穿生命周期

8.2 人群细分与效率优先

8.3 寻找你的杠杆

后记