目录

自序

引子

好想法的麻烦之处

搭建舞台

01 识别挑战

从大问题入手

02 组建团队

确定一名决策者、一名引导者以及多样化的队员

03 确定时间、地点

定出五天连续工作日，找到合适的会议室

星期一：拆包，把已知的一切摊上桌面

04 从结果出发

设定一个长期目标

05 绘制地图

列出冲刺问题

06 请教专家

请教团队成员和其他专家

07 选择目标

为本次设计冲刺选一个目标

星期二：写写画画，每个人都贡献点子

08 重组和改进

回顾已有的点子和灵感

09 草拟方案

在纸上画出详细方案

星期三：决策日

10 做出决策

无须集体讨论，选出最佳方案

11 决斗

胜者生存

12 画出分镜脚本

制定建模计划

星期四：完成原型产品

13 装模作样

营造假象，替代真实产品

14 制作原型

选对工具，各个击破

星期五：交卷、检测

15 小型数据

五位用户，可见一斑

16 采访

提对问题

17 总结学习

找到不足，计划未来

18 起飞

出发前的最后一次助推

核对清单

常见问题

致谢

图片来源

杰克·纳普：

献给母亲，那个帮我用硬纸板搭建城堡的人

献给霍莉，那个当我上错公车时来接我的人

约翰·泽拉茨基：

献给我的祖父基博，那个一定会买下本书前一百本的人

布拉登·科维茨：

献给我的父母，他们鼓励我去探索世界，

并让世界变得更美好

自序

我原先的工作方法并不够好。

2003年，我和妻子有了第一个孩子。在我休假结束恢复工作后，我希望我的工作时间跟与家人共度的时间一样有意义。我非常认真地审视了我的工作习惯，然后发现我并没有把精力用在最重要的工作上。

于是我开始优化我的工作习惯。我看了不少关于工作效率的书，还制作了表格来记录我在不同情况下的工作效率对比，例如早上运动与中午运动，或是喝咖啡与喝茶，哪种做法会让自己工作更有效率。其中有一个月，我尝试了五种不同类型的任务清单。没错，这些分析都很怪异。不过渐渐地，我变得越来越专注，越来越有条理。

后来在2007年，我得到了在谷歌工作的机会。在那里，我发现了最适合流程狂人的公司文化。谷歌鼓励员工进行试验，不仅在产品研发方面，在个人工作方法，以及团队做事方式上也是如此。

我开始关注如何改进团队流程（是的，又成了怪人）。我首先尝试的是如何与工程师团队进行头脑风暴专题讨论会。团队头脑风暴乐趣多多，因为每个人都会踊跃提出自己的想法。在会议室待上几个小时后，我们会写满一大摞便利贴，而且每个人都像打了鸡血一样情绪激昂。

但是有一天，就在头脑风暴进行到一半时，一位工程师打断了这个过程。他问道：“你怎么知道头脑风暴会有用？”我不知道该怎么回答。事实令人尴尬：我只是调查过参与者是否喜欢这种讨论形式，却从来没有评估过实际的效果。

接下来我审查了我组织过的每一场头脑风暴的成果，然后我注意到了一个问题。真正付诸实践并且获得成功的想法并不是来自大喊大叫的头脑风暴，最棒的点子是从别的地方来的。但到底是哪儿呢？

那些更棒的点子来自于个体依然用过去习惯的方式思考创意时——坐在办公桌前时，在咖啡店等咖啡时，洗澡时。这些由人们独自想出的点子更胜一筹。当讨论会的狂热劲头散去，头脑风暴产生的点子其实并没有那么特别。

也许是因为讨论会上没有时间去深入思考。也许是因为头脑风暴最后只是在纸上随手画，没有产生更实际的东西。对这个问题思考得越多，我就发现我的方法存在的不足越多。

我将头脑风暴与我在谷歌的日常工作进行了对比。我工作最有效率的时刻是在面对难度大且时间紧的双重挑战时。

其中一个这样的项目发生在2009年。一位名叫彼得·巴尔西杰（Peter Balsiger）的谷歌邮箱（Gmail）工程师提出了自动整理邮件的想法。我很喜欢这个想法，也就是后来为人所知的“智能收件箱（Priority Inbox）”，于是就借调了另外一名工程师安妮·陈（Annie Chen）与我们一起做这个项目。安妮同意了，不过只答应给我们的项目一个月的时间。如果我们在这个时间期限内不能证明这个想法切实可行的话，她就要转去做别的项目了。我知道一个月绝对不够用，但是安妮是一位非常优秀的工程师，因此我决定接受她的条件，放手一搏。

我们把一个月以周为单位分成了四个时间段。每一周的开始，我们都会提出一套新的设计方案。彼得和安妮负责制作产品原型，然后在一周的最后，我们会拿这套原型去找几百人进行测试。

在第四周结束的时候，我们想出了一套人们能够看懂，并且愿意使用的方案。安妮留了下来，领导智能收件箱开发团队。而且不知怎么的，我们只用了平常所需时间的一小部分就完成了设计工作。

几个月后，我去斯德哥尔摩见了两位谷歌同事瑟奇·拉切贝尔（Serge Lachapelle）和麦克尔·德鲁格（Mikael Drugge）。我们打算研发一款能在网络浏览器中运行的视频会议软件。我只能在那里待几天，所以我们尽可能快地讨论了我们的想法。在我即将离开的时候，我们已经做出了一个能够运行的原型。我们把它发给同事，然后开始用它来举行会议。几个月后，全公司都在使用这个软件了。后来，这个网页应用程序经过优化改进后上线了，它就是谷歌环聊（Google Hangouts）。

我发现在上面这两个项目中，我的工作效率都远远超过了日常工作和所有的头脑风暴讨论会。这之间有什么不同呢？

首先，个体有时间单独思考自己的想法，而不是像头脑风暴中那样在群体中大声陈述自己的观点。但是单独思考的时间并不长，近在咫尺的最后期限逼着我集中精力。我不能思考太多细节，也不能做其他重要性更低的工作，而在日常工作中我经常那么做。

另外一个重要元素是人。工程师、产品经理和设计师都在同一个房间，每个人都在解决问题中自己所负责的环节，同时又准备好随时解答其他人的疑问。

我重新思考了团队讨论会的形式。如果我把这些神奇的元素——专注于个人工作，制作原型的时间，无法避免的最后期限加进来，会怎么样呢？我决定把它叫做设计“冲刺”（Design“Sprint”）。

我给首次冲刺制订了一个粗略的日程安排：一天用来分享信息、构思草图，接下来四天制作原型。谷歌团队再一次欣然接受了这次试验。我先后领导了在谷歌浏览器（Chrome）、谷歌搜索（Google Search）、谷歌邮件（Gmail）及其他项目中的冲刺试验。

结果令人兴奋。设计冲刺在这些项目中发挥了作用。创意得到了测试、创建和发布，而且最棒的一点是，它们通常在现实世界中获得了成功。Google X的一位设计师对这个方法很感兴趣，于是她带领谷歌广告（Google Ads）的一个团队尝试了设计冲刺。参与这次尝试的广告部员工告诉了他们的同事，一传十、十传百，很快我就听说了很多我从未见过的人所做的冲刺尝试。

一路上我也犯过不少错。我的第一次设计冲刺邀请了40个人——人数多得离谱，差点儿让这个方法还没开始就搞砸了。我多次调整过思考创意的时间、制作原型的时间，了解到什么样的速度太快，什么样的速度太慢，并且最终找到了最合适的时间方案。

几年后，我跟比尔·马里斯（Bill Maris）谈到了设计冲刺。比尔是谷歌风投的首席执行官，这是一家由谷歌创立的风险投资公司，致力于投资富有潜力的初创公司。他是硅谷最有影响力的大佬之一。不过，他平时举止随意，毫不显山露水。那天下午，他的着装一如往常：戴着棒球帽，穿着一件带有“佛蒙特”字样的T恤。

比尔很有兴趣在谷歌风投投资的初创公司中尝试设计冲刺。一般来说，初创公司在烧光投资之前只有一次产品大获成功的机会。设计冲刺提供了一种方法，帮助这些公司在冒险打造并发布产品之前确认它们的想法是否正确。尝试设计冲刺既能帮它们节省资金，还可能带来收益。

不过要想取得成效，我必须改造设计冲刺的流程。我致力于思考个人工作效率和团队工作效率已经有几年了。但是对于初创公司和它们的商业挑战，我完全是个门外汉。然而，比尔的热情让我确信，谷歌风投是适合设计冲刺的地方，同时也是适合我的地方。“这是我们的任务，”他说，“去找到这个世界上最优秀的企业家，并且帮助他们把这个世界变得更加美好。”对此我无法说不。

在谷歌风投，我与其他三位设计合伙人一起合作：布拉登·科维茨（Braden Kowitz），约翰·泽拉茨基（John Zeratsky）和迈克尔·马戈利斯（Michael Margolis）。我们的四人团队开始与不同的初创公司实践设计冲刺，试验各种流程，并检验结果，寻找改进的方法。

本书中的想法来自我们的整个团队。布拉登·科维茨给这套方法添加了以故事为核心的设计，这种打破常规的方法注重整体的用户体验，而不是单个元素或技术。约翰·泽拉茨基帮助我们确定从结果出发的形式，这样每一次的冲刺实验就可以集中解决企业最重要的问题。布拉登和约翰拥有我所欠缺的创业和经商经验，他们改造了设计冲刺的流程，从而使每一次的运用拥有更集中的关注点，并做出更明智的决策。

迈克尔·马戈利斯鼓励我们在每次运用设计冲刺的最后进行现实世界的测试。他负责用户调查，这项工作通常需要耗时几周来筹备和执行，但他还想出了个办法，能够在一天之内就得到明确的结果。这让我们喜出望外。我们不需要去猜测我们的解决方案是否有效。在每次设计冲刺的最后阶段，答案自然会揭晓。

还有企业家丹尼尔·博卡（Daniel Burka），他曾经创办了两家公司，然后将其中一家卖给了谷歌，自己加入了谷歌风投。我第一次跟他描述设计冲刺的过程时，他心存疑虑。他后来说：“听起来就像一堆管理领域的胡言乱语。”不过他同意尝试一次。“就在那次尝试中，我们跳过废话空话，只用了一周的时间，就得出了一些大有可为的想法。我开始（对它）上瘾了。”在我们成功吸引丹尼尔加入之后，他在创业领域的第一手经验，以及对废话空话的零容忍态度，帮助我们完善了整个流程。从2012年在谷歌风投实施第一次设计冲刺至今，我们一直在不断调整和尝试。一开始，我们以为快速原型和调查只适用于大众消费品。如果用户是医药或财务领域的专家，我们也能这么快速地找到解决方案吗？

令我们吃惊的是，这个为期五天的流程经受住了挑战。它满足了各种类型用户的期望，从投资家到农夫，从肿瘤学家到小企业主。它对网站、手机应用、纸质医学报告和高科技硬件都同样适用，而且适用范围不仅仅局限于产品开发。我们已经利用设计冲刺成功完成了优先排序、营销策略，甚至为公司命名等案例。在一个又一个案例中，设计冲刺成功将团队凝聚到一起，孕育出各种创意想法。

过去几年来，我们的团队得到了前所未有的绝佳机会，可以尝试并验证我们关于工作流程的想法。我们在谷歌风投投资的各种类型的初创公司进行了100多场设计冲刺实践。我们与这些优秀的企业家[包括基因测序公司23andMe创始人安妮·沃西基（Anne Wojcicki），推特、博客平台Blogger和内容发布平台Medium创始人埃文·威廉姆斯（Ev Williams），以及视频网站Youtube联合创始人查德·赫利（Chad Hurley）和陈士骏（Steve Chen）]合作的同时，也从他们身上获益良多。

最初，我只是想让我的工作时间更加高效和有意义。我希望能专注于真正重要的事情，让我的时间为我、我的团队和我的用户带来更多价值。现在，十几年过去了，设计冲刺始终在帮助我去实现这个目标。能够在本书中与你们分享这一切，我感到超级兴奋。

幸运的话，你会因为一个大胆的愿景而投身一份工作。你想要把这个愿景传达给世界，无论它是一条信息、一种服务或经验，还是一款软件/硬件产品，或者甚至就像这本书一样，是一个故事或想法。然而实现愿景的路上困难重重，一不留神就会身陷窘境：堆积的邮件，错过的最后期限，冗长的会议，还有基于不确定的设想展开的长期项目。

事情不一定非要那样发展。设计冲刺提供了解决大难题、尝试新创意、增加新成果、获得高效率的捷径。它同时也会给你的奋斗之路带来更多乐趣。换句话说，你必须亲自尝试一下。让我们开始吧。

杰克·纳普（Jake Knapp）

2016年2月于旧金山

引子

2014年5月一个阴暗的上午，约翰·泽拉茨基走进位于加州森尼韦尔市的一栋外观单调的褐色大楼。约翰去那里是为了跟Savioke（读做“Savvy Oak”）公司面谈，这是谷歌风投最近新投资的一家公司。他绕过迷宫一样的走廊，然后上了一小截楼梯，找到一扇标着2B的普通木门，走了进去。

对那些期待着看到闪烁的红色电脑屏幕、《星球大战》中的全息甲板以及顶级机密的设计蓝图的人来说，现代科技公司可能会让他们有些失望。大部分硅谷的公司实际上就是由一堆桌子、电脑和咖啡杯组成的。然而推开2B的门之后，眼前却是一摞摞电路板、切割过的胶合板、刚从3D打印机里取出来的电枢组件。还有烙铁、钻头和设计蓝图。没错，真正顶级机密的设计蓝图。约翰心想，这个地方，才是真正的初创公司该有的样子。

然后他看到了那个机器。它是一个大约一米高的圆柱体，大小和形状都跟厨房垃圾桶差不多。它的底座是喇叭状的，上面是光滑的白色柱体，再往上是优雅的锥形。顶部附加了一个小电脑屏幕，就像人脸一样。而且这个机器还能移动。它凭借自身的动力在地板上滑动着。“这是Relay机器人。”史蒂夫·卡金斯（Steve Cousins）介绍说。他是Savioke公司的创始人兼首席执行官。史蒂夫身穿深色T恤和牛仔裤，散发着中学科学教师般的热情。他满是自豪地看着那个小机器人：“它就是在这儿造出来的，用那些现成的配件。”

史蒂夫解释说，这个Relay机器人是为酒店递送服务设计制造的。它可以自动辨认方向，独立乘电梯，并把牙刷、毛巾等物品送到客人的房间。在他们的注视下，小机器人小心地绕过办公椅，在插座旁边停了下来。

当时，Savioke公司的团队由世界一流的工程师和设计师组成，他们大部分都是硅谷知名私人机器人研发公司柳叶车库（Willow Garage）的前雇员。他们共同的愿望就是将机器人助手带到人类的日常生活中，诸如餐厅、医院、老人护理中心等。

史蒂夫决定从酒店机器人做起，是因为那里的环境相对简单固定，并且存在一个一直未解决的问题：早上和晚上的“高峰期”，客人办理入住、退房和客房服务等各种需求令前台工作人员焦头烂额。这是机器人提供协助的绝佳机会。下个月，这个机器人，第一个可以完全投入使用的Relay，将要去附近的一家酒店正式工作，开始为真正的客人提供服务。如果客人忘带牙刷或剃须刀，机器人可以提供递送服务。

不过有一个问题。史蒂夫和他的团队担心客人可能不喜欢递送机器人。它会不会给他们带来困扰甚至惊吓？这个机器人是技术领域的杰作，但是Savioke团队不确定它在人群中该如何表现。

史蒂夫解释说，让机器递送毛巾，非常有可能让人觉得诡异。Savioke的设计总监艾德里安·坎那索（Adrian Canoso）有一系列让Relay看上去更亲切的想法，但是在机器人准备好面世之前，整个团队需要做大量决定。机器人应该怎么跟客人交流？超过什么程度的人性化会让人受不了？“然后还有电梯的问题。”史蒂夫说。

约翰点点头：“个人来说，我觉得跟其他人一起乘电梯很奇怪。”

“没错，”史蒂夫拍了拍Relay，“更何况是再扔个机器人进去呢？”

Savioke公司刚刚创立六个月。他们一直在致力于做好设计和研发。他们跟拥有几百家产业的连锁酒店品牌喜达屋达成了试验协议。但是他们还得解决一些大问题。这些问题都是事关紧要、成败一念之间的问题，而且在酒店试验开始之前，他们只剩下几周的时间来解决这些问题。

这是执行设计冲刺的完美时机。

设计冲刺是谷歌风投独特的五天式流程，可以通过原型设计和用户测试来解决关键问题。它是商业战略、发明创新、行为科学、设计等等领域的“超级精选专辑”，而且还被改造成了一个循序渐进的过程，任何团队都可以参照实施。

Savioke团队为他们的机器人想出了几十种创意，并且避开集体决策，利用结构化决策法选出了最佳方案。他们只用了一天就做出了一个真实的原型。并且他们还为冲刺的最后阶段招募了目标用户，在附近的一家酒店布置了一个临时调查实验室。

我们很想告诉你，作为本书的联合作者，我们是这个故事的英雄主人公。要是我们冲进任何一家公司，就能提出绝妙点子让这个公司绝处逢生的话，那就太棒了。很可惜，我们不是天才。Savioke团队的设计冲刺能获得成功，全靠真正的专家：那些始终与这个团队在一起的人们。我们只是给他们提供了一个实现目标的流程。

接下来我们会介绍Savioke是如何执行设计冲刺的。如果你不了解机器人这个行业，也不用担心。我们在这个案例中使用的设计冲刺框架与适用于软件、服务、营销等其他领域的设计冲刺框架并无二样。

首先，团队成员空出了一整个星期的时间。从星期一到星期五，他们取消了所有的会议，给邮箱设置了“外出不在”的自动回复，然后全身心投入思考一个问题：他们的机器人在人群中该怎样表现？

然后，他们制定了一个最后期限。Savioke与一家酒店商议好了在冲刺周的星期五进行真人测试。现在压力来了。他们只有四天时间来设计并制作一个有效的解决方案。

星期一，Savioke详细列出了问题。在有限的五天内，你必须专注于真正重要的问题。史蒂夫将团队的关注点放在用户满意度上，这是酒店严格衡量和监测的因素。如果Relay机器人在测试项目中能够提高用户满意度指数，酒店就会订购更多机器人。但是如果用户满意度指数保持不变，甚至下降，他们就拿不到订单，刚刚起步的事业也会陷入危机。

我们与团队一起制作了一张地图来识别最大的风险。我们把这张地图想成一个故事场景：客人遇到机器人，机器人给客人牙刷，客人喜欢上机器人。在这个过程中，机器人与客人的第一次互动非常关键，这一刻可能发生在大堂、电梯、走廊等地。我们在每一个可能的时刻旁边画了一个灯泡。在这些场景中应该发生什么？如果做对了，客人就会开心。如果做错了，前台可能一整天都要应对疑惑不安的旅客的投诉。

一个最大的担忧不断出现：团队担心把机器人设置得太过智能。“我们被电影《星球大战》里的C-3PO和《机器人总动员》里的瓦力宠坏了，”史蒂夫解释道，“人们期望机器人有感情和规划，有希望和梦想。而我们的机器人没那么复杂。如果客人跟它说话，它不会回应。如果客人感到失望，我们就完蛋了。”

星期二，团队从发现问题转到了解决问题。取代吵吵闹闹的头脑风暴的，是每个成员独立思考自己的方案，而且这不只是设计师的任务。机器人工程师主管泰莎·劳（Tessa Lau）、泉安川（Izumi Yaskawa），还有首席执行官史蒂夫都在思考各自的方案。

到了星期三早上，会议室的墙上已经贴满了草图和便签。有些想法是新的，不过也有一些曾经被否决或没有深入探讨的旧想法。我们一共收集了23个备选方案。

如何筛选出最佳方案呢？在大多数组织，可能需要持续数周的会议和数不清的邮件来决定。但是我们只有一天的时间。星期五的测试越来越近了，每个人都能感觉到这一点。我们采用了投票和结构化讨论来迅速、安静、没有争论地做出决定，同时保留了首席执行官坚持的个人观点。

测试将会包括Savioke设计师艾德里安·坎那索提出的大胆想法：给机器人设置一张面孔以及哔哔哔的音效。还会包括一个更加有趣同时也备受争议的想法：当机器人高兴的时候，它会跳段舞。“我还是很担心给它太多人性化的东西，”史蒂夫说，“不过现在就是要冒险一试。”

“毕竟，”泰莎说，“如果这次失败了（原文的blow up一语双关，也有爆炸的意思），我们还可以重新设置。”这时她看到了我们脸上的表情，补充说：“这只是个比喻。别担心，机器人绝对不会爆炸的。”

星期四一早，我们只剩下八个小时的时间来准备星期五酒店测试要用的机器人原型了。这个时间本来是不够用的。我们耍了两个小把戏，按时完成了任务：

（1）最困难的部分已经完成。星期三我们在测试要包含哪些想法的问题上达成了共识，并且详细记录了所有可用的解决方案。接下来就只剩执行了。

（2）机器人不需要完全智能化，因为它最终的工作场所在酒店。它只需要完成一项单一的工作：将一支牙刷送到某个房间。

泰莎和工程师艾莉森·谢（Alison Tse）用一台老旧的笔记本电脑和一个游戏手柄编制并调试了机器人的活动。艾德里安戴上头戴式耳机，精心编排了音效。iPad屏幕成了机器人的“脸”，并被放置在机器人顶部。下午5点钟，机器人准备好了。

星期五测试，Savioke已经预先约好了一些客人，在加州库比蒂诺市的喜达屋酒店依次参加面谈。当天早上7点钟，我们在预定的酒店房间墙上粘了几个摄像头，临时把房间改造成了调查实验室。上午9:14，第一位客人开始了面谈。

这位年轻女士打量了一下房间的装饰：浅色木地板，中性风格，崭新的电视机。漂亮又现代，不过并没有特别之处。这次面谈到底是要谈什么呢？

站在她旁边的是迈克尔·马戈利斯，谷歌风投的研究合伙人。迈克尔现在还不想告诉她这次测试的主题。他已经精心策划了这次面谈，主要是问一些Savioke团队想了解的问题。此刻，他正在了解这位女士的旅行习惯，营造自然的氛围，以便她在面对机器人时做出最真实的反应。

迈克尔扶了扶眼镜，然后问了她一些关于住酒店的常规问题：把行李箱放在哪里？什么时候打开行李箱？如果忘带牙刷，会怎么办？

“不知道。我想，我会给前台打电话吧。”

迈克尔在笔记本上做了一些记录。“好的。”他指了指桌上的电话，“给他们打个电话吧。”她拿起电话拨通了。“没问题，”前台回答说，“我马上就给您送牙刷。”

这位女士挂上电话后，迈克尔继续提问：“你总是用同一个行李箱吗？最后一次旅行时忘带东西是什么时候？”

丁零零，桌上的电话打断了她的回答。她接起电话，听到了电子语音说：“您的牙刷到了。”

这位女士没有多想，走到门口，转动把手，打开房门。总部的冲刺团队成员们聚集在视频播放屏幕前，紧盯着她的反应。

“我的天哪，”她说，“是个机器人！”

光滑的顶盖缓缓打开，里面是一支牙刷。在她点击触摸屏确认收货时，机器人发出了一些哔哔声。当她给服务体验打了全五星时，小机器人高兴地扭动，跳了支舞。

“真是太酷了，”她说，“要是他们开始用这个机器人，我以后每次都会来这儿住。”不过她说了什么并不是那么重要。重要的是我们透过屏幕看到了喜悦的微笑，以及她没有做出的反应——在她与机器人交接的过程中，没有任何尴尬的停顿或恼怒情绪。

首次面谈的全程，我们在总部都捏着一把汗。到了第二次和第三次面谈，我们都在开怀大笑，甚至开始庆祝。所有的客人都是同样的反应。当他们看到机器人时，都表现得很有兴趣。他们非常顺利地拿到牙刷，在触摸屏上确认接收，并目送机器人返回。人们想打电话让机器人再来送一次东西，只因为这样他们就可以再次看到它。他们甚至还跟机器人一起自拍。不过没有人，没有任何一个人，尝试跟机器人对话。

这一天的最后，我们的白板上全都标上了绿色的对钩。冒险加上的机器人个性特征——眨眼睛动作、音效，哦对，还有“快乐起舞”——大获全胜。在开展设计冲刺之前，Savioke团队担心他们过度夸大了机器人的能力。现在他们发现，赋予机器人迷人的个性可能是提高客人满意度的秘密武器。

Savioke公司的Relay机器人

当然，并非所有细节都已尽善尽美。触摸屏反应不够灵敏。有些音效的定时功能坏了。其中一项在机器人的触摸屏上放入游戏的创意，并没有一位客人感兴趣。这些不足意味着需要再次调整一些工程任务的优先级，不过时间还来得及。

三周后，机器人在酒店开始正式服务。Relay机器人一举成名。《纽约时报》（The New York Times）和《华盛顿邮报》（Washington Post）都报道了这个迷人的机器人，Savioke公司在第一个月就得到了10亿媒体的关注量。更为重要的是，酒店客人都喜欢它。夏天结束的时候，Savioke公司的机器人已经供不应求。

Savioke公司赌了一把，给他们的机器人增加了个性。但是只有他们用设计冲刺快速测试了这个冒险的想法之后，他们才对这场赌局满怀信心。他们在精心策划的五天时间内实现了这一切。

好想法的麻烦之处

好的想法来之不易。即使是最妙的想法，想要在现实中取得成功，也面对着种种不确定因素。无论你是在管理初创公司、教授一门课程，还是在一家大企业任职，这一点都是一样的。

执行工作困难重重。应该在哪个最重要的方面拼尽全力？如何开始？你的点子落到现实生活中是什么样的？你应该选一个最聪明的人来找出解决方案，还是应该带着整个团队进行头脑风暴？你又怎么知道你们找到的解决方案就是对的？需要进行多少次会议和讨论，你才能有十足把握？还有，等到真的实现了，会有人在乎吗？

作为谷歌风投的合伙人，我们的使命就是帮助我们投资的初创公司回答这些重大问题。我们不是按小时计费的咨询顾问。我们是投资人，只有我们投资的公司成功了，我们才成功。为了帮助他们迅速解决问题、自给自足，我们优化了设计冲刺的流程，以便在最短的时间内产生最好的结果。最棒的是，这个流程依赖的正是每个团队现有的人员、信息和工具。

通过与我们的创业团队开始设计冲刺实践，我们避免了无休止的争论环节，并将几个月的任务压缩进了短短一周内。我们不需要等到做出一个最小可行产品才能确定我们的点子是否够好，我们的初创公司只需要用一个看起来真实的原型就能得到清晰的答案。

设计冲刺给我们的初创公司带来了一种超能力：他们可以在付出昂贵的代价之前，就穿越到未来，了解他们的成品以及用户反馈。如果一个冒险的想法能够在设计冲刺中获得成功，那么真正实践的回报更会好到不可思议。然而那些痛苦的惨败经历也会给我们带来最大的投资回报。因为仅用五天时间就能找到关键性的不足之处，是非常高效的。我们得到了吃一堑长一智的结果，但是又不需要承受真的栽个大跟头的痛苦。

在谷歌风投，我们已经与多家公司合作实践过设计冲刺，包括致力于肿瘤基因检测技术研发的基础医学公司（Foundation Medicine）、智能家居公司Nest、优质咖啡品牌蓝樽咖啡（Blue Bottle Coffee）。我们利用设计冲刺评估了新商机的可行性，制作了新手机应用的第一版，优化了拥有几百万用户的产品，确定了营销策略，设计了医学测试的报告。设计冲刺还被投资银行用于寻找下一步发展战略，被谷歌团队用于建造无人驾驶汽车，甚至被中学生用于解决数学难题。

本书是一部自己动手的指南，引导你实施自己的设计冲刺，从而解决你迫在眉睫的商业难题。星期一，描述问题，选出集中解决的着力点。星期二，在纸上列出所有备选方案。星期三，做出艰难的抉择，并将选中的方案转化为可测试的猜想。星期四，制作真实的原型。星期五，进行真人测试。

我们并不提供高屋建瓴的建议，而是深挖细节。我们帮助你从现有的团队成员中挑选合适人选组建冲刺小组。你既会收获大大小小各种观点，比如说怎样最大化整合团队成员的各种观点与领导的愿景，又比如说为什么你的团队应该在三天时间内完全不看电脑和手机，再比如说为什么你应该下午1点吃午饭。设计冲刺最终并不能为你呈现一个完美无缺、现成可用的产品，但是你会快速取得进展，并且非常确定你走的是正确方向。

你会接触到一些熟悉的方法，同时也有新的方法。如果你熟悉敏捷开发或设计思维，你会发现设计冲刺就是对这些思想理论的实践操作。如果这两个你都没听过，也不用担心，完全没问题。本书对行家和新手同样适用，只要你面临着一个大好机会、巨大挑战或是好点子，亟待出发。借助日益壮大的设计冲刺群体之力，我们亲自参与了100多场冲刺实践，在这一过程中，这套方法的每一个步骤都得到了反复尝试、调整、测试和评估。没有效果的做法都没有收录进本书。

在书的最后，你会看到一套核对清单，包括一份购物清单以及一些当天环节的指导说明。现在你不用记下所有的东西，等你准备好开始自己的冲刺之旅时，那些清单就在那里等着你。不过在开始冲刺之前，你需要细心筹划，才能获得成功。在第一部分，我们将向你展示如何搭建舞台。

在开始设计冲刺之前，你需要确定正确的挑战，组建合适的团队。你还需要定好进行设计冲刺的时间和地点。接下来的三章，我们会告诉你如何做好准备。

01  识别挑战

从大问题入手

2002年，詹姆斯·弗里曼（James Freeman）厌倦了单簧管，因此这位职业音乐家辞去工作，开始……经营移动咖啡车。

詹姆斯十分迷恋新鲜的烘焙咖啡。当时在旧金山地区，几乎所有的咖啡豆袋子上都没有标注烘焙日期。于是詹姆斯决定亲自动手制作。他在家里的盆栽棚中精心烘焙咖啡豆，然后开车前往加州伯克利和奥克兰的农夫市场，在那里现煮现卖。他的言行举止礼貌又热情，咖啡也很美味。

很快，詹姆斯和他的咖啡车蓝樽咖啡（Blue Bottle Coffee）就收获了一群忠实用户。2005年，他在一个旧金山朋友的车库内开了第一家门店。在接下来的几年里，随着生意发展，他慢慢扩张门店。到了2012年，蓝樽咖啡已经在旧金山、奥克兰、曼哈顿和布鲁克林开设分店。很多人都觉得詹姆斯的生意已经做得风生水起。咖啡师手艺精湛：他们亲切友好，博学多识，为客人精心调配每一杯拿铁；咖啡豆口味一流：持续蝉联全国最佳之列；连店内装饰都独具一格：深色的实木架子，雅致的瓷砖，以及印在清新蓝色之上的低调商标。

但是詹姆斯并没有觉得这项事业已经做到极致。他依然对咖啡和服务饱含热情，而且他还想把蓝樽咖啡的体验带给更多的咖啡爱好者。他想开更多的分店，把新鲜烘焙的咖啡送到用户家中，哪怕他们的住所不在蓝樽咖啡门店附近。如果说当时的咖啡车是人造卫星的话，那么他下一步的事业发展更像是登月之旅。

因此在2012年10月，蓝樽咖啡从包括谷歌风投在内的一群硅谷投资商那里募集到了2000万美元的投资资金。詹姆斯对这笔投资有很多打算，不过最显而易见的一个计划就是打造一个更优质的在线网站，售卖新鲜的咖啡豆。但是蓝樽咖啡并不是科技公司，詹姆斯也不是电商专家，怎样将他的咖啡传奇推送到智能手机和电脑上呢？

几周后，在12月一个晴朗的午后，布拉登和约翰与詹姆斯·弗里曼见面了。他们坐在吧台旁，一边喝咖啡，一边讨论蓝樽咖啡面对的挑战。线上商店对于公司发展很重要。要找到正确的道路需要花费时间和资金，而且从哪儿入手也是个难题。听起来是个实践设计冲刺的好机会。詹姆斯同意了。

他们讨论了冲刺团队的人选。很明显，负责设计蓝樽咖啡线上商店的程序员得参加。不过詹姆斯还选了蓝樽咖啡的首席运营官、首席财政官和公关经理。还有负责处理客人咨询和投诉的用户服务负责人。他甚至还选了公司的执行董事长布莱恩·米汉（Bryan Meehan），布莱恩曾经一手打造一个英国的有机食品连锁店品牌。当然了，詹姆斯本人也要参与其中。

线上商店本质上是一个软件开发项目——我们谷歌风投的团队对此非常熟悉，但是这个团队跟传统的软件开发团队基本不沾边儿。这些人个个都是大忙人，一周的时间会错过很多重要的工作。詹姆斯对约定的一周时间心存疑惑。值得为设计冲刺付出这么多吗？

星期一早上，蓝樽咖啡团队聚集在谷歌风投位于旧金山的一间会议室。我们在白板上画了一张图，展示用户在线上商店的活动路径。蓝樽咖啡团队的目标场景是一位新用户在选购咖啡豆。詹姆斯希望在冲刺中集中关注这个场景，因为这里的难度系数最高。如果一个从未听说过蓝樽咖啡，更不用说去过他们实体店或者尝过他们咖啡的人都能对他们的网站产生信任，并且获得一次愉快的体验，那么其他问题相比之下都会易如反掌。

我们遇到了一大难题：我们该怎么给咖啡豆分类？在这个场景中，用户要在大概十几种咖啡豆中做出选择，所有的包装袋看起来几乎完全一样。而且，不像在实体店里，在线选购时并没有咖啡师在旁边给出建议。这时用户该怎么办？

一开始，答案似乎显而易见。无论是精品咖啡烘烤店还是星巴克那样的行业巨头，咖啡零售商习惯于按照咖啡豆的生长地所在的地理区域来分类。非洲、拉丁美洲、太平洋地区，或者具体到某个国家，例如洪都拉斯和埃塞俄比亚。看起来很明显，蓝樽咖啡应该按照同样的方式来给他们的咖啡豆分类。

“我得承认一点，”布拉登开口说道，其他人都转过头看着他，“我也喜欢喝咖啡，真的。我家里有个电子秤，还有一些别的东西。”电子秤是一个真正咖啡狂人的标志。拥有电子秤意味着布拉登会测量水和咖啡豆的重量，这样他在煮咖啡时就可以尝试和调整二者的比例。我们现在说的可是科学。咖啡秤能够精确到0.1克。

布拉登微笑着举起双手：“我不知道这些产地有什么差别。”屋子里一片沉默。我们都不敢看詹姆斯。毕竟，布拉登的大胆坦白可能会被当做异端邪说。

“没关系。”詹姆斯说。防洪闸门一下子放开。约翰和杰克并不知道咖啡产地的区别，丹尼尔·博卡也不知道。我们经常一起喝咖啡，但是我们谁都没有承认过自己在这个领域的欠缺。

这时客服负责人萨拉·吉娅鲁索（Serah Giarusso）打了个响指。“我们在店里是怎么做的？”她问道。她进一步解释道，毕竟咖啡师每天都会遇上这种情况：一位客人来买咖啡豆，可是却不确定该买哪一种。

詹姆斯是个三思而后言的人。他思考了一会儿，然后回答道：“咖啡的冲泡方法很重要。所以我们培训咖啡师问客人一个很简单的问题：‘您在家里是怎么做咖啡的？’”詹姆斯解释说，无论客人使用的是Chemex咖啡壶、法式滤压壶，还是美式咖啡机或者别的，咖啡师总能给客人推荐一款合适的咖啡豆。

“您在家里是怎么做咖啡的……”布拉登重复道。每个人都沙沙记着笔记。詹姆斯在设计冲刺一开始就说明了他的期望：线上商店应该与实体店保持同样的热情友好。感觉我们好像发现了什么。

第二天，团队成员分别草拟了对线上商店的设想。星期三上午，我们得到了15个备选方案以供筛选。这个数字对测试来说太多了，因此团队成员进行投票来缩小范围。然后决策者詹姆斯在最终胜出的三个方案中进行选择。

第一个方案最接近实体店的样子：网站外观看起来就像蓝樽咖啡实体店的内部装饰，还有实木框架。第二个方案包含很多文字，再现了咖啡师经常与客人发生的对话内容。最终，詹姆斯选出了第三个方案，按冲泡方法来给咖啡豆分类。团队将“您在家怎么做咖啡？”加到了电脑屏幕上。

我们应该按照哪个来制作原型并进行测试呢？看起来像咖啡店的第一个方案最吸引人。蓝樽咖啡店的审美得到发扬，而且一个与实体店风格一致的网上商店也是同类商家中独一无二的。我们必须尝试这个方案，它跟另外两个方案并没有相似之处。但是另外两个方案也让人很感兴趣。我们实在难以抉择。

所以，我们决定三个原型都做。毕竟，我们不需要搭建实际能用的网站。为了显得真实，每个虚拟在线商店只需要展示几个主要页面就够了。我们与蓝樽咖啡团队一起，利用苹果电脑的演示幻灯片软件keynote做出了三组模仿真实网站的系列页面。没有使用任何电脑编程技术，只借助一些技巧，我们将这些页面完美转化成了网站原型，以备测试使用。

星期五，团队观察了用户测试。每次一个人参加，咖啡爱好者要在几个网站上买东西，其中蓝樽咖啡的三个网店与其他竞争者混在一起。（为了避免提示测试者，我们给每个网店起了化名。）

答案很快就揭晓了。那个所有人都寄予厚望的带有实木架子的网页，在我们看来非常漂亮的原型页面，却被用户评价说“俗气”“不可信”。幸好另外两个原型得到了更高的评价。那个“您在家怎么做咖啡？”的设计方案效果流畅。而那个“有大量文字”的设计方案效果则让我们震惊：人们真的会阅读所有的文字内容，并且那些额外提供的信息让人们体验到了蓝樽咖啡的想法和专业素养。正如一位用户反馈说：“这些家伙是真的懂咖啡。”

通过设计冲刺，詹姆斯和他的团队成员获得了信心。他们离找到网上商店的正确模式更近了一步。而且，他们迈出的这一步遵守了他们热情友好的原则。他们知道，这个在线商店会带来真正的蓝樽咖啡体验。

几个月后，蓝樽咖啡的新网站上线了。结果令人惊叹。在线销售额翻倍增长。第二年，他们并购了一家咖啡订购公司。有了更大的团队加上新技术，他们扩大了网站规模，并开始尝试各种新品。他们明白，要把网上商店真正经营好，还要花费几年的时间。但是通过运用设计冲刺，他们朝着正确的方向迈开了步子。

挑战越大，设计冲刺的效果越好

如果你即将开始一个持续数月的大项目——就像蓝樽咖啡和他们的线上新店一样——设计冲刺就是最佳入手点。但是这套方法并不是仅仅适用于长期项目。以下是设计冲刺能够解决的三种挑战和困难：

风险高

就像蓝樽咖啡一样，你面临着一个重大问题，而解决方案可能会耗费大量的时间或资金。此刻你就是船长，而设计冲刺能够帮助你在马力全开之前看清航海图。

时间紧

你面临着严格的最后期限，就像机器人公司Savioke要赶在酒店试用前完成机器人的研发。你需要好而且快的解决方案。而设计冲刺，顾名思义，正是为速度而生。

起步难

有些重要的项目很难启动。有些则在中途失去动力。在这种情况下，设计冲刺就像一个火箭加速器，带来新方法和新视角，帮助你摆脱地心引力的束缚，顺利找到解决方案。

当我们跟一家初创公司谈论设计冲刺时，我们会鼓励他们选择最重要的问题。开展设计冲刺需要大量的精力和专注力。不要着眼于小胜利，或是可有可无的项目，因为在这种情况下，团队成员是不会拼尽全力的。他们甚至可能一开始就不会为此专门空出时间。

那么，多大的问题才算大？确实，设计冲刺在网站设计和其他软件方面的问题上效果很好。那么如果是规模非常大、极其复杂的问题，效果又会如何呢？

不久之前，杰克见到了他的朋友大卫·洛（David Lowe）。大卫是一家叫做Graco的公司的副总裁，公司主要生产水泵和喷雾器。Graco并不是一家小型初创公司，而是一家拥有90多年历史的跨国公司。

公司正在研发一种新型工业水泵，用于装配生产线。作为公司副总裁，大卫想知道设计冲刺能否帮助他们降低这个项目的风险。毕竟新水泵的研发和生产需要耗费18个月的时间和几百万美元的费用。他怎么才能确定他们做的是正确的事？

杰克完全不了解工业生产线，不过出于好奇，他参加了一次工程团队的会议。“我就坦白说了，”杰克说，“工业水泵真是太复杂了，要在一周之内完成原型制作和测试，有点儿悬。”

但是Graco团队并没有轻易放弃。如果时间限制在五天内，他们可以尝试制作水泵新特性的宣传册，并在销售回访时进行测试。这种形式的测试就能确定市场需求情况。

但是水泵产品本身怎么办呢？工程师对此也有安排。为了测试使用的便利性，他们会用3D打印机制作新的喷嘴装在现有的水泵上。为了测试安装操作，他们会带着电缆和软管到附近的生产车间，询问生产线工人的意见。这些测试并不完美。但是它们能够在新水泵诞生之前，先解决一些大问题。

杰克想错了。工业水泵并没有复杂到不适合使用设计冲刺。工程团队接受了五天的时间限制，并且用他们的专业知识进行了创新思考。他们将挑战分割成了一个个重要问题，然后捷径就出现了。

从中得到的经验是什么？没有什么问题大到不能用设计冲刺来解决。是的，这句话听起来荒唐可笑，但是有两个原因可以证明它是真的。第一，设计冲刺逼着你的团队专注解决最紧迫的问题。在仅有的一周时间内，不可能一次性解决所有的问题，这样可以确保你们取得进展。第二，设计冲刺让你可以通过一个成品的外观获得反馈。蓝樽咖啡在投入软件编程和准备货物之前，就可以用一张幻灯片来充当一个网站的原型。Graco在研发和制作投入销售的成品之前，就可以用一个宣传册来充当销售访谈的原型。

先解决外观问题

外观很重要。它是你的产品和服务给用户留下的第一印象。人类复杂多变，因此完全无法预料他们对一个全新的解决方案会有何反应。如果我们的新点子失败了，通常是因为我们太过高估了用户的理解力和需求点。

先做好外观，然后你可以倒回去解决背后的系统或技术问题。专注于外观能让你先快速取得进展，解决重大问题，然后再付诸实践，因此无论多大的挑战都能从设计冲刺中受益。

02  组建团队

确定一名决策者、一名引导者以及多样化的队员

乔治·克鲁尼（George Clooney）和布拉德·皮特[1]（Brad Pitt）主演的《十一罗汉》是团体犯罪电影的经典之作。在电影中，克鲁尼扮演的刚刚获释的丹尼·奥申（Danny Ocean）召集了一群专业罪犯要实施一场惊天大抢劫。他们的目标是一家拉斯维加斯赌场，准备在它举行大型职业拳击赛的晚上，偷走藏在保险柜里的1.5亿美金。胜算不大，时间又一分一秒飞逝，需要一个精细复杂的计划和所有成员的特殊技能，他们才能成功。成员中有扒手，有爆破专家，甚至还有杂技演员。真是热闹的一台戏。

设计冲刺就像那场精心策划的大劫案。你和你的团队成员将你们的才能、时间和精力发挥到极致，去迎接一场巨大的挑战，并运用你们的智慧（加上一点儿小花招）去克服阻挡你们前进的所有障碍。为了取得成功，你需要组建合适的团队。你不用找来扒手，但是你的团队需要一个领袖，并且成员具备各式各样的才能。

要组建完美的冲刺团队，首先你需要一个丹尼·奥申：一个有权威、能够做决定的人。这个人是决策者，这个角色非常重要，所以我们把这个词加粗了字体。决策者是这个项目正式负责决策的人。在我们合作过的很多初创公司，这个人是创始人或首席执行官。在大一点儿的公司，可能会是副总裁、产品经理或者其他团队领导。这些决策者通常对问题理解得很深刻，而且他们通常具有很强的观点和原则，这样他们才能协助团队找到正确的解决方案。

就拿蓝樽咖啡的设计冲刺来举例。首席执行官詹姆斯·弗里曼的参与非常关键。他在讨论中谈到了蓝樽咖啡的核心价值，并分享了他对线上商店的期望，希望它能够遵循他们一贯的热情友好准则。他负责挑选最符合这份期望的备选方案。而且他了解咖啡师的培训过程，正是这个细节带来了一个令人惊喜的解决方案。

但是，决策者这个角色的关键性并不仅仅在于他的专业能力和远见。你需要他们参与设计冲刺还有另外一个重要原因，而我们在吃了苦头之后才学到这一点。我们早期的一次设计冲刺完全失败了。为了保护无辜的人员，我们就叫这个公司乌贼公司（Squid）吧。[2]我们就是罪魁祸首：杰克、约翰和布拉登。我们搞砸了。

我们从乌贼公司成员中认真挑选了参与这个项目的人员。我们选对了所有人，却漏掉了一个人：萨姆（Sam），他是乌贼公司的首席产品官。萨姆当时正准备出门旅行，而其他人在这周里努力奋战。我们协助团队开展了设计冲刺。他们制作了原型，并且进行了用户测试。用户对原型的评价很好，团队准备开始实际研发。

但是当萨姆回来后，项目被叫停。这是怎么回事？方案测试结果很好，但是萨姆认为我们一开始就选错了要解决的问题。整个团队还有其他更重要、更优先的任务和挑战。

这次设计冲刺的失败完全是我们的错。我们凭借猜测决定了萨姆可能会有的想法，然而我们猜错了。决策者本应参与进来的。

确定一位（或者两位）决策者

决策者必须参与设计冲刺。亲爱的读者，如果你就是决策者，空出你的时间，坐进冲刺室。如果你不是，你必须说服决策者加入进来。你可能会觉得紧张，毕竟要为这个新过程花费不少时间。如果你的决策者态度勉强，你可以尝试用以下至少一个理由来说服他：

快速取得进展

强调通过这次冲刺你们能取得的进展：只需要一周时间，你们就能做出一个真实的原型。有些决策者对用户测试并不感兴趣（至少在他们亲眼看到例证之前），但是没有人不喜欢快速见效。

只是个试验

把你们的第一次设计冲刺当做一次试验。在结束的时候，决策者可以协助团队评估实际效果。我们发现很多不愿意改变原有工作方式的人并不排斥一次试验。

解释你的取舍

给决策者列出你和你的团队在这一周将会错过的重要会议和工作任务。并且告诉她（原文使用为“她”——编者注）哪些你们会缺席，哪些你们会延期，以及这样做的原因。

重点是专注

坦白说出你的动机。如果你的工作效率不高是因为你的团队日常工作安排太分散，实话实说。告诉决策者，比起每件事情都做得一般，你更想把一件事做到极致。

如果决策者同意进行设计冲刺，但是她自己腾不出一整个星期的时间来参加，那就邀请她在几个关键节点参与进来。星期一，她可以分享她对待亟须解决的问题的看法。星期三，她可以帮忙选出最佳方案以待测试。到了星期五，她应该来看看用户对原型有什么评价和反应。

如果决策者只是偶尔出现，她必须正式指定团队中的一人做她的代表。在我们实践设计冲刺的很多初创公司，首席执行官会指定一到两名团队成员在她缺席时担任决策者。有一次在一家初创公司，首席执行官给设计总监发邮件说：“特此授予你本项目的所有决定权。”可笑吗？是的。有效吧？绝对的。这种正式的权力移交极大地提高了清晰度，真希望我们在乌贼公司的项目中也有这种清晰度。

要是你的决策者认为设计冲刺不值得尝试怎么办？如果她觉得你要解决的问题并不重要，根本就不现身呢？暂停！这是个大大的红色警报。你可能选了个错误的项目。慢慢来，跟决策者好好谈谈，找出更适合的问题再继续。[3]

一旦确定一名（或两名）决策者加入设计冲刺，你就该着手组建冲刺团队了。入选的成员将会在冲刺周内，每天与你并肩作战。星期一，他们会和你一起探讨待解决的问题，选择突破点。接下来一整个星期，他们会负责拟定备选方案，评估不同方案，制作原型，并观看用户访谈测试。

十一罗汉

我们发现团队最理想的人数是七人或更少。如果有八个、九个，甚至更多人，进程就会减缓，而且要维持所有人的专注和高效也会需要更多的努力。如果有七个或者更少的人，一切都变得更简单。（没错，没错——我们知道《十一罗汉》里面有十一个成员。但那只是电影！）

那么，你应该选谁呢？你肯定需要那些设计产品或者运营服务的家伙——工程师、设计师、产品经理，等等。毕竟他们更了解公司的产品和服务如何运行，知道如何找到解决方案，而且他们很有可能对问题已经有一些想法。

但是你不能将团队局限在那些本来就在一起工作的人。成员多样化的团队更有可能取得成功：负责执行工作的核心人物，还有一些具有专门领域知识的其他专家。

在Savioke公司的设计冲刺中，有些好点子来自意料之中的成员，比如机器人专家和设计总监。然而最重要的贡献者之一居然是泉安川。泉安川并不是制造机器人团队的成员，但是作为Savioke的商务总监，她比其他成员更了解酒店的运营方式以及他们对机器人的功能需求。

在蓝樽咖啡的设计冲刺中，重要见解来自客服经理和首席财务官，而一般情况下他们是不会参与网站搭建工作的。在其他设计冲刺实践中，我们见证过心脏病专家、数学家、农业顾问提出的最佳方案。这些人的共同特点是什么？他们都有深厚的专业修养，并且积极面对挑战。你应该找这样的人加入你的团队。

组建七人（或更少）团队

选人并不是个轻松活儿，因此我们制作了一个参照表，你不用逐条参照，每个角色都找人，而且有的角色你可能会找两三个人。只要别忘了保持团队的多样化。

决策者

谁是团队中做决定的人？也许是首席执行官，也许只是这个项目的“首席执行官”。如果她不能全程参与，一定要让她参与那些关键节点，并且一定要让她指定一名（或两名）能够全程参与的人负责决策工作。

参考人选：首席执行官，创始人，产品经理，设计总监。

财务专家

谁能解释资金来源（或流向）？

参考人选：首席执行官，首席财务官，商务拓展经理。

营销专家

谁来确定你们公司对外传播的信息？

参考人选：首席营销官，营销专家，公关经理，社区经理。

客服专家

谁经常与你们的用户进行一对一的谈话？

参考人选：研究员，销售人员，客服人员。

技术专家

谁最了解你们公司能够实现和提供的服务？

参考人选：首席技术官，工程师。

设计专家

谁负责设计你们公司的产品？

参考人选：设计师，产品经理。

“团队”这个词已经泛滥，但是在设计冲刺中，团队是真正意义上的团队。连续五天，你们将会并肩战斗。到了星期五，你们会凝聚成一台解决问题的机器，并且在挑战及可能的解决方案上达成深刻的共识。设计冲刺的合作氛围非常适合把平时经常与你意见不合的人拉进来。

有请捣乱分子

每次开始设计冲刺开始之前，我们都会问：谁是不参与就会找麻烦的人？我们说的不是那些纯粹为辩论而辩论的人。我们说的是那些头脑聪明、持有强烈反对观点，而且有他参与你可能会感觉有点儿别扭的人。

这个建议一部分是为了防患于未然。如果捣乱分子参与讨论，哪怕只是偶尔出场，她会有参与感和被重视感。不过还有一个更重要的原因。捣乱分子与在场其他人看问题的角度完全不同。他们想到的奇特方案也许正中核心。而且就算她的方案行不通，不同意见的存在会促使其他人更加努力解决问题。

当然，反对派和混蛋还是有区别的，但是不要仅仅因为别人持有异见就把他排除在外。就像本书中多次提及的，设计冲刺会将不同意见融合成一个声音。

通常在我们列出所有希望邀请参与设计冲刺的人员名单时，人数会超过七个。没关系。这是队伍强大的标志！但是你得做出艰难的抉择。我们无法告诉你应该留下哪七个人，但是我们可以减轻你的负担，告诉你如何处理其他人。

邀请多出来的专家参与星期一的讨论

如果你觉得应该参与设计冲刺的专家超过七位，邀请多出来的专家星期一下午过来开个小会。在会上，他们可以与团队成员分享他们所了解的信息以及他们的观点。（再过几页，就是“请教专家”过程的详细介绍。）一位专家半个小时应该足够了。这种方式可以有效增加多样化的视角，同时又保持团队小而精。

现在你有了决策者，有了冲刺团队，还有额外的专家来访。团队整装待发。除了……哦对了，还得有人引导。

选一个引导者

布拉德·皮特在《十一罗汉》中扮演的角色拉斯提·瑞安（Rusty Ryan）负责后勤工作，他确保抢劫计划逐步推进。你的设计冲刺需要一个像拉斯提·瑞安那样的人。这个人是整场活动的引导者，而且她还负责控制时间、组织谈话以及整个过程。她应该对组织会议有信心，既能总结讨论要点，又能在恰当的时机结束争论，进入下个环节。这个角色很重要。既然你正在看这本书，也许你就是最佳人选。

引导者需要对各种决定保持中立。让同一个人担任决策者和引导者角色可不是个好主意。一般来说，让一个之前没有和团队成员合作过的人担任引导者，效果不错，不过这不是强制要求。

本书既适用于引导者，也适用于其他任何对设计冲刺有兴趣的人。如果你要当引导者，你就会发现本书内容非常容易上手，列出了从星期一上午直到星期五下午你要带领团队完成的各项活动。如果你不是引导者，也同样能受益不少。

观看电影《十一罗汉》剧情展开的一个最大乐趣，就是观看团队的每一个成员如何利用他或她的独特才能来促进大劫案的成功。你知道剧本中出现的所有角色都是有原因的，但是在他们实际行动之前，你并不知道他们要做什么。

设计冲刺也是如此。冲刺室里的每一位专家都会做出重要贡献——或是背景信息，或是新奇想法，甚至可能是关于用户的敏锐观察。我们无法预料他们会说出什么，或者做出什么。但是合适的团队就位之后，意料之外的解决方案会慢慢浮现。

03  确定时间、地点

定出五天连续工作日，找到合适的会议室

普通人的正常工作日是这样子的：

这样的一天漫长而又繁忙，却不见得有效率。一次次会议、一封封邮件、一个个电话分散了注意力，导致真正应该完成的工作完不成。加在一起，这些干扰因素就像马蜂窝一样，掉进了工作的野餐会，令工作效率大打折扣。

关于干扰造成的代价有很多研究成果。乔治梅森大学（George Mason University）的研究者们发现，在写作中受到干扰的人写出的论文篇幅更短，质量更差。加利福尼亚大学欧文分校（University of California, Irvine）的研究者们发现，在工作中受到干扰的人平均需要23分钟才能恢复受干扰前的工作状态。（在看完刚收到的短信之后，我们打算再看更多的研究成果。）

毫无疑问，注意力碎片化对工作效率有负面影响。当然了，没有人愿意这样。我们都想把重要的工作做好。而且我们知道有意义的工作，尤其是这种需要解决重大问题的创造性劳动，需要一大段不受干扰的时间。

这是设计冲刺最好的一个方面：它给你提供了借口，让你可以按照你希望的方式来工作，有一个清晰的日程表和一个重要的目标要实现。不需要在不同项目之间转换背景，也没有随意的干扰。设计冲刺的一天是这样的：

早上10点上班，下午5点下班，中间有一个小时的午饭时间。没错，设计冲刺的一个工作日只有六个小时的工作时间。延长工作时间并不等于优化工作成果。我们发现，通过召集合适的团队成员，合理安排活动，并且减少干扰，在合理的时间内快速取得进展是完全可能实现的。

设计冲刺要求团队成员精力充沛、注意力高度集中，但是如果成员压力很大或者身体疲惫，就达不到这些要求。开始时间定在早上10点，这样每个人都有时间查邮件，并且在开始一天的工作之前跟上进度。在大家感到疲惫之前结束，这样可以确保大家连续一周都有充足的精力。

在日程表上空出一整个星期

这个步骤显而易见，但又非常重要。团队必须确保星期一到星期四每天早上10点到下午5点都在一起。星期五的测试开始时间稍微早一些，定在9点。

为什么定成五天？我们试过更短的时间，但是那样搞得大家都精疲力竭，而且没有时间来制作原型、进行测试。我们也试过六周冲刺、一个月冲刺，还有十天冲刺。最终成果都没有超过一周冲刺的成果。周末会影响工作的连续性。干扰和拖延会悄悄出现。工作时间的延长也让我们更坚持自己的意见，于是就更不愿意接受我们的同事或者用户的想法和建议。

五天时间带来的紧迫性让人们更容易集中注意力、打断不必要的争论，同时又有喘息的空间来制作原型、进行测试，不至于忙到吐血。而且由于大部分公司都实行五天工作制，把设计冲刺安排到现有的日程规划中切实可行。

你的团队上午可以休息一次（11:30左右），一个小时的午饭时间（13:00左右），下午可以休息一次（15:30左右）。这些休息时段类似于“减压阀”，给大家放松大脑、处理其他工作的时间。

在冲刺室内，整个团队要100%专注于设计冲刺确定的挑战。所有人都要关掉电脑，收起手机。

无电子设备原则

在设计冲刺期间，时间非常宝贵，我们不容许冲刺室内有任何干扰。所以我们有一个简单的原则：不允许使用电脑、手机或iPad；也不允许使用智能手表；如果你是在未来看到这本书，不允许使用全息投影；如果你是从过去穿越过来看到这本书，不允许使用任天堂游戏机。

电子设备会吸走冲刺的动力。如果你在盯着屏幕，你就不会注意冲刺室内正在发生的事情，那样你就不能为你的团队提供协助。更糟的是，你会在潜意识里想：“这个工作没意思。”

最开始没有电子设备会有点儿不自在，但是也会令人感到自由。别担心，你不是完全与世界隔绝。为了避免任何人错过重要事务，这条无电子设备原则有两种例外情况：

（1）可以在休息时间使用电子设备。中间会有多次休息的机会。

（2）可以离开房间使用电子设备。任何时候都可以。不会有人评价你。打个电话，发封邮件，发条推特，随便——只要离开房间。

我们也会使用电子设备来完成一些特别任务：需要向团队全体成员展示东西的时候，还有星期四制作原型的时候。看，我们也没那么苛刻。

提前通知大家设计冲刺期间不允许使用电子设备，同时也告诉他们随时可以离开房间。这个短暂离开的机会让事务繁忙的人既可以参加设计冲刺，又不会耽误正常工作。清晰的日程安排和禁止使用电子设备将会给你的团队提供大量的注意力。为了最大化利用这段时间和这些注意力，你需要一个好的活动场所。这个地方不需要很华丽，但是需要一些白板。

白板让你更聪明

Badger公司（这个也不是公司真名）的办公室是我们在旧金山见过的最漂亮的办公室之一。位于南市场（SoMa）区的优越地理位置，改造过的楼房，木头房梁外露，光滑的水泥墙面，还有非常多的玻璃。但是有一个问题：缺白板。

作为一家初创公司，他们的白板太小了。顶多三英尺宽，还不到一米。因为写写擦擦太多次，板面是灰粉色的，而且无论我们怎么擦洗，都擦不掉那些灰蒙蒙的痕迹。Badger公司还有一般公司常见的弊病：白板笔太旧了。结果就是灰色背景上写出灰粉色的字……一点儿都不清楚醒目。

狭小的白板阻碍了我们的进度。我们在板子上能写字的地方画了一张图，展示用户如何发现Badger公司的新手机应用程序。然后公司的工程主管开始讲解他们的预定计划如何发挥作用。这个计划的结构很重要，因此布拉登竭尽所能在白板剩下的地方做着记录。

但是地方实在不够用。最开始的几分钟，布拉登还试着因陋就简，紧挨白板的边缘草草书写，甚至还扯下笔记本内页贴到墙上。最终，我们暂停讨论，走到办公用品店买了一些海报大小的巨型便利贴回来。做这些事情花了我们一个半小时的时间，同时我们也学到了重要一课：设计冲刺开始之前，一定要检查白板是否到位。

为什么我们在Badger公司耗上90分钟时间，只为了准备写字的地方？我们发现，用白板来解决问题会有不可思议的事情出现。作为人类，我们的短时记忆并不是很好，但是我们很擅长空间记忆。一个贴满各种纸条、图表、打印资料的冲刺室，正好利用了空间记忆。这个房间本身就像整个团队的共享大脑。就像我们的朋友，设计公司IDEO的首席执行官蒂姆·布朗（Tim Brown）在其著作《IDEO，设计改变一切》中说的那样：“这些项目相关材料同时呈现，能够帮助我们进行模式识别，并促进更多创新结合体的出现，这些是当资源隐藏分散在各种文件夹、笔记本和幻灯片里时难以实现的。”

准备两块大白板

你至少需要准备两块大白板。这样才有足够的空间来进行大部分活动（随着过程进展，你还会需要拍照、擦除部分内容，或者重新组织内容分布位置），并且保持重要的信息一整个星期都可见。如果你们的冲刺室没有两块现成挂在墙上的白板，以下是一些简便易行的替代方法：

旋转白板

有大小两种型号备选。小号的离地面较近的白板在很多空间里不方便使用，而且当你在上面写字时，板子可能会晃动。大号的要贵一些，但是实际上更实用。

IdeaPaint涂料

这种涂料能将普通的墙面转化成可以写字的白板。它在平滑的墙面上效果最佳，在坑洼的墙面上效果次之。有个建议：如果你选择用这种涂料，一定要确保房间的四面墙都用涂料刷过。如果不这样做，迟早会有人失手在没用涂料的墙上写写画画。

白纸

如果你实在找不到白板，白纸也比什么都没有强。海报大小的便利贴有些贵，但是安装便利，而且写错了容易更换。又厚又防水的包肉纸虽然适合写字画画，但是要把它贴上墙实在是太需要心灵手巧了。

理想情况下，你将在同一个房间内完成一整个星期的设计冲刺过程。然而，现实可能差强人意。我们很意外地发现，很多科技公司有专门的桌上足球室、电子游戏室，甚至是音乐室——听起来很有意思却很少使用，却不能给他们最重要的项目安排一个专用房间。如果你需要跟其他项目共用一个房间，最好准备旋转白板，方便带走。别让团队“共享大脑”的智慧结晶一夜之间就被别人擦得一干二净。

就算没有会议室，你总能用旋转白板隔出一个临时空间用于设计冲刺。就像再次回到童年，用椅子和毯子搭建堡垒一样。如果你现有的工作空间不够理想，不要将就凑合；做出改变来适应你的需求。把东西捆起来收到墙边，换换办公设施的位置，尽你所能来创造一个合适的工作空间。

储备合适的物资

开始设计冲刺之前，你需要采购一些基本的办公用品，包括便利贴、马克笔、笔、时间计算器（见下图），还有普通打印用纸。你还需要准备健康的零食，好让团队成员保持充足的精力。我们已经尝试并且验证了最优秀的几家供应商，在书的最后列出了购物清单供你参考。

引导者笔记

魔力钟表

“还要多久？”1983年秋天，简·罗杰斯（Jan Rogers）在辛辛那提的家里，已经听到这个问题十几次了。她四岁的女儿洛娜（Loran）对时间有着非同寻常的好奇。简尝试了她能想到的所有回答：

“等那个小手移到这儿的时候。”

“等闹铃响的时候。”

“两集《芝麻街》那么长。”

无论简怎么解释，小洛娜就是不能理解。于是简就出门想去买一个更好的钟表。她试了电子钟和石英钟，也试了煮蛋定时器和闹钟。她找遍了辛辛那提的各大商场，想买一个能让四岁孩子理解时间这种抽象概念的钟表。但是没有一个成功。“我不会放弃的，”简心里想，“实在不行，我就自己做一个。”她真的做了。

那天晚上，简坐在厨房，桌上摆着剪刀、一堆纸和卡片，她开始试验。“第一个原型非常简单，”简回忆说，“剪出来的红色圆形纸片转到白色圆形纸片里面。全部都是手动的，我得用手转动纸片来表示时间的变化。”

这回洛娜明白了。简这时意识到她做了件大事。她把她发明的这个东西叫做“时间计算器”。一开始，简在家里的地下室制作时间计算器，用双面胶把各个部分粘在一起。经过缓慢而又扎实的发展，简·罗杰斯开起了公司。如今，简是一家市值几百万美元的公司的首席执行官，而且时间计算器已经广泛应用于世界各地的课堂，从阿姆斯特丹的幼儿园到斯坦福大学。

这是我们最喜欢在设计冲刺中使用的八英寸（大约20厘米）时间计算器

时间计算器本身只是个有着简约美的物品。红色的圆盘随着时间变化而移动，保留了简最初的设计。它把抽象的时间变得具体形象。杰克在他儿子的教室第一次看到时间计算器时，就爱上了这个东西。他跟儿子的老师说：“拜托你，一定要告诉我这个东西是在哪儿买的。”毕竟，要是幼儿园小朋友都能看懂这个时间计算器，企业高管们就更能看懂了。事实的确如此。

我们在设计冲刺中用时间计算器来标记小的时间段，从几分钟到一个小时不等。这些小的截止时间让每个人增加了专注意识和紧迫感。现在有很多种不需要专门设备就能计时的方法，但是买时间计算器的钱花得非常值。因为它是一个大的机械装置，房间里的每个人都能看到它，这是任何手机或电脑应用程序都无法实现的。而且不同于传统钟表，不需要任何计算或记忆，就能知道还剩下多少时间。当时间变得有形，理解和讨论它就变得更容易，这一点对简四岁的女儿洛娜来说很重要，对一个专家团队来说同样重要。

如果你是引导者，使用时间计算器会带来两个好处。首先，它会让你显得很专业，知道自己在做什么。拿来那么奇特的表，看起来挺像回事儿！其次，尽管很多人绝不会承认，大家都喜欢有一个紧张的日程安排。它能够给冲刺进程带来信心，也给你这个引导者带来自信。

杰克在介绍时间计算器时喜欢做一些讲解，因为在社交场合中给别人说话计时还是挺奇怪的。他会说：

“我会用这个计时器来推动进度。如果它响起来，就是提醒我们该考虑进行下一个议题了。如果在你说话的时候计时器开始哔哔哔，没关系，继续往下说，我会给你加一点儿时间。这是个参考，并不是警报。”

第一次给它定时间的时候，人们会瞪大眼睛，可能血压也会升高一点儿。不过试一下就好了。到了下午，他们就会习惯了，而且很有可能在结束设计冲刺时，他们会想要把它带走。

星期一的结构化讨论为整个星期确定方向。上午，你们将从结果出发，并在长远目标上达成一致。接下来，你要描绘挑战的全貌。下午，你们会邀请公司的专家分享他们的观点和看法。最后，你们要选择着手点：要解决问题的哪一个方面？这个方面既富有抱负又可管理，并且能在一周内解决。

04  从结果出发

设定一个长期目标

阿波罗13号事故救援的故事广为流传，不过为了避免有人没听过，我再讲一下故事梗概：宇航员向月球进发，太空飞船发生爆炸，宇航员历尽艰辛最终返回地球。1995年在美国上映、由郎·霍华德（Ron Howard）执导的电影中，有一个场景是飞控中心团队聚集在一块黑板前讨论方案。

地面飞行指挥官吉恩·克朗兹（Gene Kranz）穿着白色马甲，梳着大背头，表情严肃。他抓起一支粉笔，在黑板上画了一个简单的示意图。这张图显示了受损飞船从外太空环绕月球，然后（希望如此）飞回地球表面的轨迹图，完成这次飞行需要超过两天的时间。目标很明确：为了能让宇航员们安全返航，飞控中心必须确保整个航程的每一分钟，飞船都不偏离轨迹，并且宇航员都活着回到地球。

飞控中心的黑板差不多就是这样的

在整部电影中，克朗兹不断强调黑板上的这个目标。在繁忙混乱的飞控中心，这个简单的示意图帮助整个团队始终专注于最需要解决的问题。第一步，他们纠正了飞船的飞行轨迹，确保它不会冲向更远的太空。接下来，他们指挥宇航员利用现有仪器制作了新的二氧化碳过滤装置来替换坏掉的装置，这样宇航员才能正常呼吸。到了这一步，他们才将注意力转到安全着陆问题上。

每当面对重大问题——正如眼下你希望通过设计冲刺解决的这个问题一样——很自然的反应就是尽快解决。时钟在滴答作响，团队成员在摩拳擦掌，每个人都在飞快想着各种点子。但是如果一开始不放慢速度，分享各自所了解的信息，并排出优先顺序，你们最终可能只是在错误的问题上白费时间和精力。

如果飞控中心首先担心的是空气过滤问题，他们就会错失纠正飞船轨道的时机，阿波罗13号可能已经消失在冥王星了（亲爱的冥王星，如果你能看到的话，我们依然相信你是一颗行星）。相反，美国国家航空航天局很有条理，在开始解决问题之前首先确定了优先顺序。这一点很聪明。你的团队也应该用同样的方式开始设计冲刺。实际上（在氧气无限量供应的奢侈环境中）你们应该把第一天全部贡献给做计划。

星期一的第一项活动被我们称为从结果出发：往前看——看到设计冲刺结束的时候以及更远的将来。就像吉恩·克朗兹和他的返回地球示意图一样，你和你的团队应该列出这些基本要素：你们的长期目标，以及必须解决的难题。

从结果出发就像拿到了开启时光机器的钥匙。如果你能穿越到设计冲刺结束的时候，什么问题应该得到解决？如果你能穿越到六个月或者一年以后，你们公司的哪些方面会因为这个项目得到改善？就算未来的发展方向看起来很明朗，花时间在星期一把它变得更具体，并且落到纸上，也是值得的。首先，你们要确定项目的长期目标。

设定一个长期目标

在谈话一开始，问团队一个问题：

“我们为什么要做这个项目？从现在算起，六个月后，一年后，甚至五年后，我们希望公司变成什么样？”

由此展开的讨论可能需要30秒钟，也可能需要30分钟。如果你的团队并不赞同长期目标，或者有任何地方不够清楚，不用感到尴尬。不过一定要展开讨论，把问题搞清楚。放慢速度可能会让人沮丧，不过一个清晰的目标所带来的成就感和信心能够持续一整个星期。

有时候，设定长期目标很简单。蓝樽咖啡知道他们的长期发展方向：将优质咖啡带给线上的新用户。当然，他们说“增加咖啡线上销量”也许是把目标简单化了，但是他们希望保持高品质的线上体验，并且希望挑战自我，吸引新的用户，而不是满足于现有忠实用户。他们写出的长期目标反映了他们的雄心壮志。

在有些案例中，设定长期目标需要进行简短的讨论才能实现。Savioke想通过Relay递送机器人实现很多设想。目标是提高酒店前台工作人员的工作效率吗？还是促使越来越多的酒店订购机器人？Savioke希望把注意力放在酒店客人身上，并与酒店共享同一目标：提供更好的用户体验。

你们设立的目标应该能够反映团队的原则和愿望。不要担心夸大其词。就算是更宏大的目标，设计冲刺也能帮你们找到合适的着手点，并取得实质性进展。一旦你们确定了长期目标，就把它写在白板的最上方。整个一周内，它会一直在那里，就像灯塔一样，指引所有人朝着同一方向前进。

好了，是时候调整态度了。写下长期目标的时候，你们都很乐观。你们想象着一个美好的未来。现在该变得悲观了。想象一下你们来到一年后，项目彻底失败了。是什么导致了项目失败？你们的目标怎么会没实现？

每个目标的背后都潜伏着危险的假设。这些假设得不到检验的时间越长，项目的风险就越大。在设计冲刺中，你有一个黄金时机，可以查出假设，转为疑问，并获得答案。

Savioke假设他们的Relay机器人会带来更好的用户体验。但是他们很明智地设想了反面场景的存在：客人觉得机器人不方便使用，或者令人困惑。他们提出了三个大问题：我们能提供流畅的递送服务吗？（答案是可以。）客人会觉得机器人不方便使用吗？（答案是不会，除了反应迟钝的触摸屏。）还有一个大胆推测，客人们会仅仅因为机器人而选择这家酒店吗？（令人吃惊的是，真的有人会。）

就像目标一样，这些问题在实践设计冲刺的过程中会引导你们找到解决方案，做出决定。它们就像一份清单，你可以参考它来进行一周的冲刺，还可以在星期五对照它来评估测试结果。

列出冲刺问题

你们需要在第二块白板（如果你们有的话）上列出你们的冲刺问题。我们有一些需要团队思考的关于假设和问题的提示：

●在这次设计冲刺中，我们想解决什么问题？

●为了实现我们的长期目标，必要条件有哪些？

●想象一下我们穿越到未来，发现项目失败了。你觉得可能是什么原因造成的？

这个步骤的主要目的是把假设和阻碍转化成问题。蓝樽咖啡假设他们能够找到一种方法，通过网站来展示他们的专业知识，但是在设计冲刺开始之前，他们并不知道该如何实现。要找到类似蓝樽咖啡的这个假设，并将它转为问题，并不是件难事：

问：为了吸引新用户，必要条件有哪些？

答：这个嘛，首先，他们得信任我们的品质和专业。

问：我们怎么把这个条件转化成问题？

答：客人会信任我们的专业吗？

这个改述句子的对话可能有些诡异。正常人不会这么对话（除非他们正在参加智力问答比赛）。不过把这些潜在的麻烦转化成实际的问题会更方便跟进，也更容易用草图、原型和测试来回答。它还带来了一个小小的转变，从不确定（令人不舒服）变成了好奇（令人激动）。

可能最终你们只列出了一或两个冲刺问题。没关系。也可能你们列出了十几个问题。也没关系。如果你们最终列出了一长串问题，不用担心该怎么决定哪些问题更重要。星期一结束的时候，当你们选好冲刺目标时，就有能力处理这些问题的顺序了。

通过从结果出发找出这些问题，你们将会直面你们的担忧和恐惧。大问题和未知会让人觉得不舒服，但是看到它们都在同一个地方列出，也会让你感到轻松。这样你就会清楚要去的方向和面对的阻碍。

05  绘制地图

列出冲刺问题

约翰·罗纳德·瑞尔·托尔金（J.R.R.Tolkien）的著作《魔戒》是史诗奇幻名作，长达三部，厚达几百页。书中有独创的语言、历史故事、背景故事以及丰富的支线情节。书中的故事非常精彩……不过也非常复杂。

坦白说，读《魔戒》的时候很容易搞混。但是托尔金能成功把你拉回故事主线。故事一开始提到了一张地图。随着主人公来到不同的地方，末日火山（Mount Doom）、摩瑞亚矿坑（the Mines of Moria）、迷雾山脉（Misty Mountains）[4]，读者可以翻到最开始的地图来了解故事情节的发展，以及各部分情节是如何衔接在一起的。

你们在星期一需要创建的地图与此并没有太大差别：一个能代表很多复杂事物的简单图表。你的地图要展示的不是精灵和巫师在中土大地的踪迹，而是用户使用你的服务或产品的轨迹。没有《魔戒》地图那么惊险刺激，但是每一部分都跟它一样有用。

地图在设计冲刺的过程中有重要作用。星期一结束的时候，你们要用这张地图来帮助你们将宽泛的挑战缩小到这次冲刺的具体目标。接下来的这一周，地图会为你们的方案草图和原型提供框架。它可以帮助你们记录所有的事情是如何组合到一起的，并且减轻所有人短时记忆的负担。

但是这些地图与《魔戒》地图还有一点不同之处。那就是它们很简单。无论商业挑战有多么复杂，都可以用几个词加上几个箭头表示出来。为了向你展示我们说的是真的，接下来我们将介绍美国医疗保健技术公司Flatiron Health的案例，这个公司面临非常复杂的挑战，制作的地图又非常简单。

落地窗外，天气越来越差。飘落的雪花和一大片铅灰色的云团遮蔽了曼哈顿的天际线。我们四个（杰克、约翰、布拉登，还有我们的调查合伙人迈克尔·马戈利斯）来到纽约，是为了给谷歌风投最大的投资项目之一——Flatiron Health公司进行一场设计冲刺实践。我们在谷歌曼哈顿的办公楼主持设计冲刺，这座楼以前是港务局的，占据了一整个街区。这座办公楼的构造实在是太令人迷惑了，第一天杰克就迷了三次路，不过我们最后在九层找到了一个空房间，把桌子推到墙边，并把所有的转椅围成一个圆圈，中间放着一块白板。

我们已经了解过Flatiron Health的背景故事。这家公司最初是由两个朋友纳特·特纳（Nat Turner）和扎克·温伯格（Zach Weinberg）创办的。21世纪初，纳特和扎克曾经创办过一家广告技术公司，叫做Invite Media，后来被谷歌收购。

几年后，他们两个开始思考下一个创业计划，医疗健康主题不断进入他们的考虑范围。他们两个都曾见证朋友或家人忍受癌症的折磨，也都目睹过治疗过程的复杂。纳特和扎克由此受到启发。他们相信，大数据分析能够筛查大量病历记录和试验结果，从而帮助医生在正确的时机选择正确的治疗方法。他们离开谷歌，创办了Flatiron Health。

这个初创公司发展势头迅猛。Flatiron Health已经获得超过1.3亿美元的投资，并收购了业内领先的电子病历公司。他们招募了一支由世界顶级工程师和肿瘤专家组成的团队，并签约数百家肿瘤诊所成为他们的用户。现在万事俱备。他们相信，即将开始的项目将会对癌症结果产生深远影响：提高临床试验参与率。

临床试验能够为患者提供最新的治疗方法。对有些患者来说，这意味着也许能救命的药物。但是试验不仅仅是针对新药物。每次试验的数据都会被采集和整理。研究人员能够了解新疗法或已经存在的疗法的功效。

然而在美国，只有4%的癌症患者参与到临床试验中。医生和研究人员无法从其他96%的癌症患者那获取有用数据，以便更好地了解疾病，并研制更好的治疗方法。

Flatiron Health希望能让所有符合条件的患者都得到临床试验的机会。他们希望能够制造一种软件工具来帮助诊所将患者与试验相匹配，人工操作太过费劲，而且可能也是试验招募最大的障碍。带有一般癌症症状的患者可以参与试验来再次验证标准疗法的功效。带有罕见症状的患者则可以参与新型特效疗法的试验。病患症状千奇百怪，临床试验又层出不穷，任何人都无法掌握所有信息。

公司决定利用设计冲刺来启动这个雄心勃勃的计划，并且已经组建了一支很棒的团队。Flatiron Health的首席执行官兼联合创始人纳特会参加。首席医学官艾米·阿伯内西（Amy Abernethy）则是这个项目的决策者。Flatiron Health的六名高管也在其中。还有肿瘤专家、电脑工程师，以及产品经理亚历克斯·英格拉姆（Alex Ingram）[5]。

上午，我们完成了“从结果出发”的练习。确定目标（“更多患者参与临床试验”）非常简单。接下来我们将注意力转向了识别最大的冲刺问题。

“我们得快点儿。”艾米说。她说话口音很特别，一半澳大利亚口音（她在那里获得了医学博士学位），一半北卡罗来纳州口音（她在那里的杜克大学待了几年，领导肿瘤研究工作）。“要是你被确诊得了癌症，你不可能坐在那儿等着被哪个临床试验选中。你得马上开始治疗。”

杰克拔掉马克笔的笔帽，想了一下，打算把这个麻烦转换成一个问题。然后他在白板上清楚地写下每个人都能看到的一句话：我们能尽快找到适合病人的临床测试吗？

“每家诊所都有自己根深蒂固的流程。”产品经理亚历克斯说。“这些人已经用同一种方式合作很多年了。我们必须提供一种比现状好得多的方法，不然他们是不会改变他们的工作流程的。”

杰克又写了一句话：诊所会改变他们的工作流程吗？

Flatiron Health的长期目标与冲刺问题

列出冲刺问题后，我们开始绘制地图了。迈克尔·马戈利斯和亚历克斯·英格拉姆已经走访过肿瘤诊所的工作人员，在艾米的协助下，他们两个向我们介绍了试验招募的流程。

为了将患者与试验建立匹配，医生和临床研究协调员需要看长长的试验要求列表：治疗历史，血细胞计数，癌细胞中的DNA突变，以及其他很多项。随着癌症治疗越来越复杂，针对性越来越强，临床试验的要求也越来越具体。“对于一个给定的试验来说，全国范围内符合条件的患者可能一只手就数得过来。”艾米说，“这完全就是大海捞针。”

这是个复杂又麻烦的系统。不过，经过一个小时的讨论和多次修改之后，我们创建了一幅简单明了的地图：

Flatiron Health的临床试验招募地图

顶部是这个项目的长期目标：更多患者参与临床试验。左边是临床试验招募涉及的人员：患者和医生（掌握治疗决定权的核心人物），以及诊所的研究协调员（很容易被人忽视，但是最好还是告诉他试验的相关情况）。从左边开始，地图展示了患者预约、医生和工作人员搜索与患者匹配的试验、面谈，完整的招募流程，然后最终开始治疗。

在这些简单的步骤后面是招募过程中会遇到的各种各样的困难：工作人员超负荷工作，数据丢失，沟通障碍。艾米告诉我们，很多负责指导临床试验的医生根本就不清楚自己诊所有哪些试验可以申请。下午，我们还有时间来探讨所有的挑战和机遇。不过现在，有了这张地图，就已经足够了。

Flatiron Health的问题很复杂，地图却很直白。你的地图也应该很简单。你不需要关注所有的细节和差别。相反，你只需要包含用户从开始到结束所需要的关键步骤，具体到这个案例中，就是从患者确诊到参与试验。

让我们再看几个案例。（作为加分项，试试看你能不能找出这几张地图的共同之处。）在星期一，Savioke需要整合机器人技术、导航、酒店运营和客人习惯的信息。这是他们的地图：

Savioke的机器人递送地图

在第一天，蓝樽咖啡整理了咖啡甄选、用户服务、咖啡店运营和销售渠道等信息。这是他们的地图：

蓝樽咖啡线上销售地图

共同之处是什么？每张地图都是以用户为中心，加上左边列出的核心人物。每张地图都是一个故事，有开头，有发展，有结尾。而且，无论具体行业是什么，每张地图都很简单。整张图表就是由词语、箭头和几个方框组成的。所以，现在你知道地图是什么样的了，你可以开始制作你自己的地图了。

制作一张地图

星期一上午，写完你们的长期目标和冲刺问题之后，你们就该开始绘制第一版地图了。在你写下长期目标的那块白板上动手画吧。在绘制地图时，我们遵循以下三个步骤（别忘了，在书的最后有一个核对清单，所以现在你什么都不用记）：

列出演员（在左侧）

“演员”就是你的故事中的所有重要人物。通常情况下，他们是各种类型的用户。有时候，用户以外的人物——比如说，你的销售团队，或者政府管理人员——也是重要演员，也需要在左侧列出来。当然，有时候还要列上机器人。

写出结局（在右侧）

一般来说，确定故事的结局要比设置中间情节容易得多。Flatiron Health的故事结局是开始治疗，Savioke的结局是完成递送，蓝樽咖啡的结局则是购买咖啡豆。

词语和箭头放在中间

地图应该有实际作用，而不只是艺术作品。词语和箭头，加上偶尔出现的方框应该就够用了。不需要绘画才能。

保持简单

你的地图应该包含5到15个步骤。如果超过20个，就会太过复杂。站在一定的高度看问题，能够使团队在问题框架上达成一致，并且不局限于具体方案的争论。

寻求帮助

在画地图的时候，你应该不断征求团队意见：“这个地图看起来对劲儿吗？”

你们应该能够在30到60分钟之内画出你们的第一张草图。不要吃惊，接下来的一天里，随着你们的讨论，你们会继续更新纠正这张草图。没有人第一次就能成功，不过你总得有个开始，才能走下去。

这一刻，你们已经抵达一个重要的里程碑。你们有了长期目标、冲刺问题和地图的草图。已经可以看到设计冲刺的基本轮廓：要在星期五测试中解答的未知疑问，以及解决方案和原型的情节主线。长期目标既是你们的前进动力，也是你们的衡量基准。

下午，你们将邀请团队里的其他专家过来，以获取更多关于问题相关领域的信息。随着访谈的进行，你们可能会增加新的冲刺问题，更新地图，甚至可能会修改长期目标的措辞。而且从团队角度出发，你们还会记录笔记，以便增加白板地图的内容深度。

你们在星期一的主要工作，就是将所有人的知识储备和专业技能整合成一幅连贯统一的画面。在下一个章节中，我们会教你一些从公司专家那里挖宝的绝招，并且教你做笔记的神技。

06  请教专家

请教团队成员和其他专家

关于你们面对的挑战，你的团队知道的很多。但是那些知识和信息都是分散的。有些人非常了解你们的用户，有些特别擅长技术，还有的擅长营销、业务，等等。在大多数情况下，没有人能够兼备各个方面的技能。在一般的商业过程中，团队成员没有机会联合起来集中使用所有成员的知识储备。但是在接下来的活动中，你们正是要这样去做。

星期一下午大部分时间都用来进行一项活动，叫做请教专家：一次请一位专家的系列会谈，专家可能来自你的冲刺团队，也可能来自公司其他部门，甚至可能有一两位外部专业人士。在会谈过程中，冲刺团队的每个成员都要分别做笔记。你们需要为确定冲刺目标收集需要的信息，同时还要为星期二要制作的方案草图收集材料。

那么为什么要这么大费周折呢？跟设计冲刺的很多其他步骤一样，我们也是在铸成大错之后才学会这一点的。最开始实施设计冲刺的时候，我们以为只需要跟主要负责人谈话，就能了解所有信息了：一般就是首席执行官和项目经理。这应该说得通。决策者应该是非常了解项目的，对吧？可惜，事实证明，他们并不是什么都知道——就算他们自以为掌握全盘大局。

我们当时在和Walrus公司（这里的公司名字和重要细节又使用了化名，为了保护那些无辜的人）开展设计冲刺。他们的首席执行官和首席产品官已经向我们介绍了所有情况。我们在白板上画出了地图，并且对此信心满满。首席执行官也跟我们说，这张地图“100%完全”正确。

就在这时，温蒂（Wendy，这里也是用的化名）走进房间。有人——我们至今也不清楚是谁——在中间休息时邀请温蒂过来看我们白板上的内容。她精神饱满，衬衣袖子挽到胳膊肘上面，搓着双手，一边和人说话一边走了进来。

温蒂是公司的销售总监，她比公司的所有人都更了解用户在销售过程的不同环节会有何反应。她指着我们的地图说：“这儿，他们会想：‘我从来没听说过这个什么Walrus公司。为什么我要相信你们这帮家伙，告诉你们我的银行账户呢？’”她拿起纸杯，喝了一大口，然后指着另外一处说：“这儿，我们要求他们填写经营单位纳税人识别号。没人会记得那个号码的。他们得翻箱倒柜，在文件夹里找上半天。要是在这个时候我们并没有取得他们的信任，那就完蛋了。”

所有人都在记笔记。杰克跑到白板旁边，用大拇指抹掉几行字，然后照着温蒂的建议添了几笔。“是这样吗？”他问。温蒂低头看看手表，然后看了看杰克修改的地方。

“是的。”她把纸杯捏扁，扔进垃圾桶。“差不多就是那样。对了，谢谢邀请我过来。”她带着歉意耸耸肩，“我马上有个电话会议。”

Walrus的首席执行官坚信我们已经考虑到了所有的问题。然而温蒂的建议几乎改变了地图的所有内容。现在，在你开始认为Walrus的首席执行官真是个笨蛋之前，我们要解释一下，在温蒂进来之前，那张地图的确非常准确。只不过修改之后变得更准确了。温蒂用真实的用户场景表述了一些基本事实。

没有人无所不知

温蒂的例子让我们学到了，重大挑战包含很多细节因素，要想全部了解，你需要结合很多不同来源的信息。没有人无所不知，就连首席执行官也不行。实际上，这些信息散落分布在整个团队以及所有公司成员中。在设计冲刺中，你们需要收集这些信息并加以归纳整理，而最好也是最快的方法，就是请教专家。

决定向谁请教是一门艺术。你的团队成员可能对合适的专家人选已经心中有数。我们认为下面的每个论题至少应该安排一位专家来谈：

策略

先跟决策者谈。如果她不能保证参加设计冲刺全程，一定要确保她能参加星期一下午的讨论。可以问决策者的一些有用问题，包括：“怎样才能让这个项目成功？”“我们的独特优势或机遇有哪些？”还有“最大的风险是什么？”

用户的想法

谁和用户联系最多？谁能从他们的角度来看问题？温蒂是用户专家的优秀代表。无论这个人从事销售、客服、调查还是别的工作，他们在这方面的洞察力都非常重要。

操作原理

谁最了解你们的产品运行机制？在冲刺团队中，一定有人负责制作产品或传递公司理念——设计师、工程师，还有营销人员。Savioke请教了机器人专家，蓝樽咖啡咨询了咖啡师，Flatiron Health询问了肿瘤专家。考虑一下请教财务专家、技术或后勤专家，还有营销专家。我们经常跟两三位，或者四位“操作原理”专家谈话，以帮助我们理解各个环节如何组合到一起。

前期投入

通常情况下，团队中已经有人详细思考过这个问题。他们也许想过解决方案，或者有过失败经验，还有可能正在进行一些相关工作。你应该审视这些已经存在的解决方案。很多冲刺团队在完善之前未完成的想法或修复失败尝试的过程中，取得了很好的成果。比如说，Savioke在开展设计冲刺之前就已经有了关于机器人性格的各种想法，只不过一直没有机会把这些想法整合到一起。

与专家谈话会让团队成员想起他们以前知道，却忘记的东西。这种方式总是能带来一些新奇的见解。而且这个过程还有另外一个美好的长期益处。当你询问别人以前所做的努力时，也会同时让他们感受到自己的努力得到了回报。之后，当你开始执行成功的解决方案时，你带来的这些专家很有可能会是你最大的支持者。

请教专家

给每场谈话安排30分钟的时间，不过你们可能用不了那么长时间。在专家落座后，我们会按照一个简单的脚本进行谈话。

介绍设计冲刺

如果专家不是设计冲刺团队成员，向她介绍本次冲刺的主题。

回顾白板内容

用两分钟时间向专家概述长期目标、冲刺问题和地图内容。

开门见山

直接请专家告诉你们，关于眼前的挑战，她所知道的所有信息。

提出问题

冲刺团队应该像一群挖掘新闻线索的记者一样发问，让专家在她所擅长的领域为你们填缺补漏。让专家重述她认为你们已经了解的信息。最重要的一点是，让她告诉你们哪里做错了。她能找出你们的地图还缺少什么东西吗？她会增加哪些冲刺问题？她看到的机会有哪些？有用的词汇包括“为什么”和“多给我们讲讲”。

修改白板内容

增加冲刺问题。修改地图。如果有必要，更新长期目标。你们的专家来这里就是为了补充你们上午不知道的（或者忘记的）信息，所以不用为修改更正感到难堪。

就是这些了。你们请来的专家并不需要准备幻灯片文件。如果他们本来就有一些可以展示的文件，那很好，不过就地图和用户问题展开即兴谈话往往更有效果。你不需要事先准备问题。这种需要即兴发挥的谈话可能会让人有点儿紧张，不过却很有成效。如果他们真的是专家，他们就会告诉你一些你根本想不到要问的东西。

专家会提供一大堆信息。你们该如何记录所有的信息呢？到了明天团队开始勾画方案草图的时候，很多有趣的细节都已经从你们的短时记忆中消失了。白板会起到帮助作用，但是那些并不够。你们需要额外做笔记。

想象一下，团队的每个成员都记录他或她自己的笔记。那样是不错，不过如果一名成员注意到了一个有趣的看法，其他成员并不一定能从中受益。每个人的笔记都只会保留在他或她自己的笔记本中。

现在想象一下你是个魔法师。你挥动着魔法棒。无数纸张从大家的笔记本中飞出，组成了一个巨大的集合。然后纸张自动撕裂成片。接着——记住，这是魔法——最有意思的纸片从中分离出来，自动贴到墙上，所有人都能看到。干得漂亮，魔法师！你把团队的笔记整理并排出了优先顺序，而且分分钟就搞定了。

可惜我们并不会魔法。不过我们的确有一个绝招，能把整个团队的笔记整理并排序。而且很快就能完成。

这个绝招叫做“我们应该如何”（How Might We，缩写为HMW）。这个方法是20世纪70年代宝洁公司发明的。不过我们是在设计公司IDEO学到这一招的。具体操作方法是这样的：每个人在便利贴上写下他或她的笔记，一次写一张。到了这一天的最后，你们把全体成员的笔记集中到一起，整理后挑出最有意思的那些便利贴。这些胜出的笔记会帮助你们决定应该选择地图的哪一部分作为目标，而且星期二的时候，它们还能给你们提供方案草图的灵感。

运用这个方法，用“我们应该如何”为开头，以问题的方式记笔记。比如说，在蓝樽咖啡，我们可能会问：“我们应该如何在网店重现咖啡店的体验？”或者“我们应该如何确保咖啡在投递过程中保持新鲜？”

看到这里，可能有些人[我们不是特指任何人，除了……（咳咳）工程师]会因这种不自然的用词“我们应该如何”而感到生气。毕竟在现实生活中没人这么说话，而且还要写到便利贴上，感觉有点儿傻。刚接触到“我们应该如何”方法的时候，我们自己也有同样的担心。

当我们试过之后，我们就喜欢上了这种开放式的乐观用词，因为它会促使我们寻找机遇和挑战，而不是深陷困境，或者更糟糕的，过早寻求解决方案。而且因为每个问题都用了同一种格式，就可以很快完成阅读、理解和评估一整面墙的笔记（下午晚些时候你们要进行这个活动）。

蓝樽咖啡的部分HMW（我们应该如何）笔记

记录“我们应该如何”笔记

每个成员手上应该有一本便利贴（浅黄色，76×130mm）和一支粗头黑色白板马克笔[6]。用粗头笔在小纸片上写字会强迫每个人写下简洁、容易辨认的标题。

为了记好笔记，需要遵循以下几个步骤：

●在便利贴左上角写下“HMW”（“我们应该如何”的首字母缩写）；

●等待；

●当你听到有趣的论点时，把它转化成一个问题（不要出声）；

●把问题写在便利贴上；

●撕下这一页放到一边。

最后每个人都会写出一摞便利贴笔记——一会儿你们就可以整理了。

不可否认，这种方法一开始很别扭，但是我们合作过的每一个团队在开始书写之后就领会了其中的意思。为了更好地解释整个“请教专家”和“我们应该如何”流程是如何操作的，我们来看一个真实访谈的一部分，以及由此产生的笔记。在Flatiron Health的冲刺场景中，我们在访问鲍比·格林（Bobby Green）医生，他是公司的诊所事务战略副总裁。以下是他15分钟访谈中的最初两分钟内容。

“好了，鲍比，”杰克说，“我们的地图还缺什么？”

“嗯，我想补充一下这个部分，”鲍比指着白板上的图表，那里写着寻找匹配的试验，“我从医生的角度补充一下。”

鲍比给成员分发了一份含三张纸的打印材料。“这是一份典型的临床试验要求列表。”他说，“当我们判断一个患者是否适合参与一个临床试验时，我们会用我们所了解的患者情况来对照这份列表。”

三张纸上密密麻麻地列满了要求。一共有54项，要求各式各样，既有“年龄在18岁及以上”，也有“服用沙格司亭（GM-CSF巨噬细胞集落刺激因子）、干扰素α-2b或白介素-2超过四周”。对杰克、布拉登和约翰来说，这些内容很难理解。但是重点很明确：这份单子很长。Flatiron Health的产品经理艾利克斯·英格拉姆从纸上抬起头来说：“诊所并没有这份单子上的全部患者信息，对吗？”

鲍比点点头：“有些信息在电子病历里有，但是很多都没有。”

“再给我们讲讲如果需要的病人信息不在电子简历里，是怎么处理的吧。”艾米说。很明显她已经知道答案，但是她也清楚在座的其他人能够从鲍比的讲述中受益。

“这个嘛，看情况。”鲍比说，“举个例子，很多试验要求‘未患有不可控的心脏疾病’。这个要求非常模糊，但是它可能是指患者最近心脏病没有发作过。类似这样的信息很难在电子病历中找到。因此诊所的工作人员就得跟患者或者患者的心脏病医生联系问问。最后，肿瘤医生可能要做出抉择。”

鲍比把手里的资料放在桌子上。“为了给一位患者匹配一个试验，我们需要回答十几个，甚至二十几个开放式问题。现在把这个数字乘以每周新增患者的人数，再乘以每个诊所的临床试验数量。”他露出了疲惫的微笑，“作为肿瘤医生，你本来就已经够忙了。”

在场的人都点点头。然后我们低头在便利贴上迅速书写。

让我们快速回顾一下：首先，作为设计冲刺的引导者，杰克在访谈中先问了鲍比对白板上的地图有什么看法。这样就给我们设置了一个语境，将新信息与我们之前讨论过的内容建立了联系。

接下来，团队成员问了很多问题。艾米的“再给我们讲讲……”句式很有用，因为很多访谈会涉及团队成员之前在某个环节听过的内容。那也没关系。再次讲述这个话题会激活大家的记忆，并且展示一些新的细节。“再给我们讲讲……”句式也会让你的专家感到舒服。鲍比不需要这个——他是个非常自信的演说家——但是通过这样发问，你可以从团队中最安静的成员那里挖掘到很有用的信息。

我们再来谈谈记笔记吧。以下是鲍比提到的问题的基本大纲：

●审查患者资质所需的信息很难在电子病历中找到。

●填补缺失的信息需要大量的时间和精力。

●患者人数、试验数量以及资质要求令人手足无措。

唉。太让人沮丧了，对吧？但是在鲍比谈话的整个过程中，Flatiron Health团队都在忙着把这些麻烦转化成“我们应该如何”的机会。以下是他们记的一些笔记：

看“我们应该如何”列表要比看问题列表感觉好多了。访谈结束时，看着墙上每个人写的笔记，我们感到很激动。每个“我们应该如何”都记录了一个问题，并且把它转化成了一个机会。

而且，每个问题都有很多不同的回答角度。它们既不过分宽泛（“我们应该如何重建医疗保健？”），也不过分细化（“我们应该如何把公司标识放到右上角？”）Flatiron Health的“我们应该如何”笔记都刚好到位，可以激发多种解答方式。星期二，它们将会为我们的方案草图提供完美的灵感。

与鲍比的访谈展示了星期一下午的基本模式。你们会以地图为大纲，对各位专家进行访谈。团队成员将记录笔记，将听到的问题转化成机会。当你们结束所有访谈的时候，大家将会写出一大堆笔记。大多数设计冲刺最后得到的笔记数量在30到100之间。可惜你们不可能用到那么多“我们应该如何”问题。从拟订方案的角度来看，人类弱小的大脑是无法处理那么多机会的。你必须缩小范围。

整理“我们应该如何”笔记

专家访谈一结束，全体成员应该把“我们应该如何”笔记汇集到一起，并且全部贴到墙上。随意贴上去就行，就像下面这样：

首先，把HMW（我们应该如何）笔记随意贴到墙上

哎呀，真是乱成一团！现在你们需要把笔记按组整理。通过协作，动手把相似主题的“我们应该如何”笔记贴到同一区域。

你没办法提前确定主题。恰恰相反，在你们整理的过程中，主题会自动出现。举个例子，假设你们现在跟Flatiron Health团队在一起。你看着墙上的笔记，可能会发现有几张跟电子病历相关。然后你把这几张笔记取下来，再贴到墙上相邻的地方。这么做就对了！现在你确定了一个主题。

随着笔记整理工作的进行，给主题打上标签会很有帮助。只需要在一张新的便利贴上写下主题，然后贴到相关笔记的上方，就可以了。（我们经常会有一些不属于任何一个主题的“杂项”笔记。这些无所属的笔记通常会包含一些最棒的点子。）

先按组整理，然后给每个组贴个标签

如果不加限制的话，这个过程可以一直进行下去，但是整理工作不需要尽善尽美。10分钟后，笔记就已经基本分好类，可以进行下一步的排序了。

为“我们应该如何”笔记投票

为了排出优先顺序，你们得进行计点投票。这是我们最喜欢的一种跳过冗长辩论的技巧。计点投票的名字基本表达了它的实施方法：

●给每个成员发两个大圆贴纸；

●给每位决策者发四个大圆贴纸，因为他们的意见权重更高；

●让所有人回顾冲刺目标和冲刺问题；

●让每个人安静地把贴纸贴在最有用的“我们应该如何”笔记上；

●可以投给自己，也可以给同一个笔记投两票。

最后可以看到部分“我们应该如何”笔记上面贴了很多贴纸，整面墙上的笔记优先顺序自然就出来了。

使用计点投票选出最有前景的问题

投票结束后，把得票最多的“我们应该如何”笔记从墙上取下来，然后把它们贴在地图上。基本上所有的笔记都对应一个具体步骤。现在Flatiron Health的地图变成这样了：

Flatiron Health的地图和得票最多的HMW（我们应该如何）笔记

优先排序过程并不完美：基本没有时间思考，而且前面的投票有时候可能会影响后面的投票选择。但是它能带来相当不错的决定，而且能快速完成，留出时间给这一天最重要的任务。通过回顾你们的长期目标、冲刺问题、地图，还有下午做的笔记，你的团队成员能够选出接下来活动的具体目标。

07  选择目标

为本次设计冲刺选一个目标

1948年，一位名叫玛丽·萨普（Marie Tharp）的年轻科学家搬到了纽约，并在哥伦比亚大学地质学院谋得了一份教职。在那里，她接到了一项不同寻常的任务：绘制世界上首幅详细的海底地图。萨普非常细心准确地绘制了几千份声呐探测的结果。在数据点空缺的部分，她利用自己的地质专业知识和数学能力来推测信息。

在萨普给地图上色时，她发现了一些令人惊奇的东西。在各自分离的海底山脉之间，其实有一系列狭长、相互连接的火山山脉和深谷。它就那么在她的地图上凸现出来了：一条宽宽的、连绵不绝的、延续几千公里的地带。

今天，你可以用谷歌地球（Google Earth）轻松地看到大洋中脊（Mid-Ocean Ridge，这是它现在的名字）。在大西洋，大洋中脊是一条深蓝色的海底山脉，从北部的格陵兰岛穿过冰岛，一直延伸到南大西洋。在那里，它与另一条曲折蜿蜒的蓝色海底山脉在小小的布韦岛汇合，并向东延伸到印度洋。它继续延伸到一个又一个山脊，穿越一个又一个大洋，遍布全球。

萨普是第一次见到它。她猜测，大洋中脊是由于地球板块被拉扯而形成的巨大裂缝。当时，板块构造学说——认为地球各大板块在不断运动，大陆漂移，并改变地貌——还被视为奇谈怪论。但是萨普的地图摆在眼前，让人难以反驳。到了20世纪60年代晚期，板块构造学说被学界接受并认定为事实。

星期一下午的最后，你们也将面临玛丽·萨普曾经经历的重要时刻。萨普并没有专门寻找大洋中脊，但是在她整理数据绘制地图的过程中，她绝不可能错过它。在完成专家会谈和笔记整理之后，项目最重要的部分将在地图上显现，就像地球板块之间的裂缝一样醒目。星期一的最后一项任务，是为你们的设计冲刺选择一个目标。谁是最重要的用户，在他们的体验过程中，最重要的时刻是什么？接下来的设计冲刺流程都会围绕这个决定来进行。整个星期，你们将会把注意力集中到这个目标上，以此为中心来拟订方案、制订计划，并围绕那个重要时刻以及相关的事件来制作原型。

Savioke把目标定为酒店客人（而不是酒店员工），并专注于递送时刻（而不是电梯或大堂）。其他场景也很重要，但是最大的机会和挑战都在客人打开房门的那一刻。而且他们知道，如果他们能成功完成递送服务的话，他们可以将从中学到的经验用于其他场景。

蓝樽咖啡团队看了他们的地图，然后决定专注于那些从来没听说过他们的用户。这个群体对他们来说是挑战最大的用户。如果他们能够说服这些陌生人相信他们的咖啡豆值得买，他们就能确定，他们的粉丝一定也会喜欢他们的新网站。

Flatiron Health公司又是什么情况呢？他们有很多切实可行的目标。他们可以尝试帮助患者更好地了解诊所试验的操作流程，并且知道他们不会被当成小白鼠。他们也可以尝试简化患者同意参加试验之后的烦琐步骤。他们还可以在每次预约之前给医生发一条信息，提醒他们考虑某个试验疗法。能做的事情有很多，但是作为决策者，艾米必须选择一个目标。

星期一的整个下午，我们都在跟Flatiron Health公司的重要专家会谈。珍妮特·多尼根（Janet Donegan），在肿瘤诊所工作过25年的从业护士，介绍了诊所工作人员的工作职责。软件工程师们——弗洛伊德、DJ、艾莉森和查理——详细介绍了医疗数据记录的世界。每场访谈之后，我们的故事都变得更为清晰。

每个人都有机会讲述他/她认为我们应该专注于哪个方面。鲍比·格林认为最好为医生制作一个工具，工程师则希望专注于研究协调方面。双方的论据都很精彩。

下午晚些时候，雪下得更大了，每个人都喝了一杯咖啡。我们聚集在白板前面，板上是团队画了又改、改了又画的地图。最终被选中的“我们应该如何”纸条被贴在流程对应的步骤旁边。在局外人看来，这就是一团乱七八糟的箭头、文字和便利贴。但是对我们的团队来说，它跟吉恩·克朗兹画的阿波罗13号飞船轨迹图一样清晰明了。

最后，是时候最终决定这次设计冲刺的专注点了。艾米需要从地图上选出一个目标用户，以及一个目标时刻。来自谷歌风投的我们几个做好了迎接一场大讨论的心理准备。但是当杰克问艾米准备好了没有的时候，她点点头，拿起一只马克笔。

“就是这儿。”艾米在白板上画了两个圈。

Flatiron Health的地图，标出了目标用户和目标时刻

“研究协调员，”她说，“当他们搜索是否有新患者符合某个试验的条件时。这是漏斗的顶部，在这里可以评估的患者人数最多。而且研究协调员的主要工作就是将患者与试验匹配。我们不需要担心别的任务会让他分心，而医生就不一样了。”

整个房间的Flatiron Health成员都在点头，好像艾米的选择是理所当然的。我们看了看鲍比·格林。下午早些时候，他发表了一场强有力的论辩，证明关注点应该放在医生身上，因为他们是最终做出治疗决定的人。跟艾米一样，鲍比也是一名肿瘤专家，而且有多年经营肿瘤诊所的经验。他非常了解这个行业。不过鲍比改变了想法：“医生的行为很难改变，而且一开始我们的系统不可能那么完善。研究协调员对我们可能犯的错误容忍度更高。”

“这是正确的目标，”艾米说，“如果我们能够帮助协调员完成更多的匹配，那就是一个很大的进步。”

在我们与初创公司合作过的设计冲刺中，我们从来没见过比临床试验招募更为错综复杂的情况。然而对艾米来说，这个目标就像大洋中脊一样显而易见。它就在地图中凸显出来了。团队其他成员也很容易就遵从了她的选择。

当然，这应该在我们意料之中。艾米被任命为决策者并非偶然。她既有深厚的专业素养，又有强大的洞察力。至于团队的其他人，这一整天下来，他们也都听取了同样的信息，看到了同样的笔记，并且赞成了同样的地图。每个人都有机会提出他或她的观点。到了星期一下午，他们已经清楚地了解了面对的挑战、机遇和风险。这个目标对他们来说也是显而易见的。

一旦你们将团队成员的“我们应该如何”纸条聚集到一起，决定设计冲刺的关注点就会变得很简单。它就是在你们的地图上，你们最有机会取得伟大成就的部分（可能同时也是失败风险最大的部分）。

选一个目标

决策者要在地图上选出一个目标用户和一个目标事件。无论她选的是什么，都会成为设计冲刺接下来各环节的核心——方案草图、原型，还有测试，都会从这个决定出发。

让决策者做决定

如果决策者不需要很多讨论或者审核就能直接做决定，就会简单很多。毕竟你们已经讨论审核了一整天。到了星期一下午，大部分决策者都能够像艾米一样轻松做出决定。不过有时候决策者希望在做决定之前听听其他人的意见。如果遇到这种情况，可以通过快速无声的“民意测验”投票来收集团队成员的意见。

民意测验投票（如果决策者需要帮助）

让团队的每个成员选出他们认为最重要的用户和事件，并把他们的选择写在一张纸上。在每个成员都做好选择之后，用白板笔把投票结果标在地图上。所有的投票结果标出之后，讨论差异较大的观点。这些应该足够决策者参考了。把最终决定权交给她。

选出目标之后，再回头看看你们的冲刺问题。你们不太可能在一次冲刺中解决所有的问题，但是至少有一个问题是与目标一致的。在Flatiron Health的设计冲刺中，冲刺目标（协调员搜索匹配的试验）与冲刺问题“诊所会改变他们的工作流程吗？”是一致的。我们希望当我们在真正的协调员身上进行测试的时候，我们能够找到这个问题的答案。

Flatiron Health的目标与其中一个冲刺问题一致

到了星期一下午，你们已经确定了长期目标，以及这个过程中要解决的问题。你们画了一张地图，并且在上面圈出了冲刺目标。团队中的每个人都拥有同样的信息，而且每个人都理解这周的目标。接下来，到了星期二，该提出解决方案了。

引导者笔记

征求许可

你可能会对管理团队感到紧张，这很正常，就算是最有经验的引导者也会紧张。由于结构化讨论在很多公司并不常见，你的团队可能不太适应这种形式。你应该怎样做才能顺利开始讨论？

我们从我们的朋友查尔斯·沃伦（Charles Warren）那里学来一项很有帮助的技巧：坦诚地征求团队的许可。告诉团队成员你将担任会议主持，并负责记录时间和流程，这样就不用他们去做了。然后只需要说：“可以吗？”

不要期待所有人都齐声大喊“好的！”，但是因为你把话挑明了，而且因为你给他们机会反对了（他们不太可能会反对的），大家对这种互动关系都会感觉好一些。更重要的是，你也会感觉好一些。

基础入门：随时记录

我们不想吓你，但是如果你担任引导者的话，星期一会是你最为繁忙的一天。除了带领团队完成所有的活动之外，你还负责一些简单却又重要的工作：在白板上记录重要观点。或者像我们的朋友，初创公司创始人乔希·波特（Josh Porter）说的那样：“随时记录。”

星期一一整天，引导者应该时刻手握白板笔。你要负责把全天的团队讨论都综合记录在白板上。大部分情况下，你都可以参照本书中的活动安排。不过我们的模板不可能适用于所有情况。尽情自由发挥，列出有趣的信息，绘制额外的图表，等等。

当你记录时，问问团队成员：“这样看起来对吗？”或者“我应该怎么记录那些呢？”当讨论开始变得拖沓，你可以说这句话来促使讨论终结：“有什么好办法来记录这个想法，然后继续吗？”

记住，白板是整个团队的共享大脑。把上面的内容整理好，你就能帮所有人变得更聪明，记得更多，并且更迅速地做出更好的决定。

明知故问

引导者要问很多“为什么”，而且还要问一些大家已经知道答案的问题。谈论显而易见的问题能确保成员之间没有误解，而且通常能引出一些并非所有人都知道的重要细节。

在我们跟初创公司进行的设计冲刺中，我们有个不公平的优势：我们是门外汉，并不了解这个行业，因此我们提出愚蠢问题是因为我们真的不懂。在你们的设计冲刺中，你要表现得像个门外汉。

照顾成员

作为引导者，你不仅要主持会谈，还要确保团队精力集中，充满活力。下面是我们的一些技巧。

频繁的中场休息

中场休息很重要。我们一般每隔60到90分钟休息一次，因为这是一个人能够保持精力集中在一个任务或活动上的时长极限。中场休息还能给大家机会去吃吃点心，喝喝咖啡。在大家肚子不饿，也不缺咖啡因刺激的情况下，你这个引导者的工作也会轻松不少。

晚点儿吃饭

中午1点吃午饭，这样可以错过餐厅的午饭高峰期。同时还把一天的工作时间平均分成两半。上午从11点到1点工作三个小时，然后下午从2点到5点也是工作三个小时。

少 食多餐

全天提供优质、有营养的零食，还要注意午饭不要吃得过饱。千万别吃墨西哥卷饼、比萨、十二寸三明治或是印度自助餐。我们吃过一次大亏（印度食物、墨西哥卷饼，还有馕做的墨西哥薄饼），就是因为午饭吃了这些，一整个下午团队都无精打采，缺少动力。

做出决定，继续前行

在整个星期，需要做出各种大大小小的决定。对于大的决定，我们会给出脚本（就像星期一决定目标环节，或是你将会看到的星期三缩小方案范围环节）。但是小的决定需要你们独立完成。

决策太慢会削弱团队精力，并且影响设计冲刺的时间安排。不要让团队陷入徒劳的辩论，这样对做决定没有帮助。如果决策过程缓慢或者结果不明显，身为引导者的你就应该请出决策者。决策者应该做出决定，团队才能进行下一步活动。

星期一一整天，你和团队一起确定了挑战，选定了目标。星期二，你们要想出解决方案。这一天从启发灵感开始：回顾已经存在的点子，并进行重组和改进。然后到了下午，每个人都要拟订方案，按照四步流程，重思考轻技巧。这周晚些时候，最好的方案将会成为你们的原型计划，并进行测试。我们希望你们能睡个好觉，早饭吃得营养均衡，因为星期二是很重要的一天。

08  重组和改进

回顾已有的点子和灵感

想象一下现在是20世纪初，你正在喝一杯热乎乎的咖啡。只不过……咖啡并不是那么好喝。咖啡粉粘到牙上，咖啡把你苦得嘴都皱起来了。如果不是为了获取咖啡因，你可能根本就不愿意再喝下去。在那个年代，咖啡的做法跟茶一样，把磨好的咖啡粉倒进开水里面就完事了。有很多失误的可能：咖啡粉不是放多了，就是放少了，杯子底还会有很多渣。有些人会用布来过滤咖啡，但是布的气孔太多，过滤效果不好，又很难清洗。

1908年，一位名叫美利塔·本茨（Melitta Bentz）的德国女士厌倦了满嘴渣滓又满是苦味的咖啡。本茨相信一定会有更好的制作咖啡的方法，于是开始探索。她想到了儿子作业本上的吸水纸。这种纸的材质能够吸收多余的墨水，又厚又能吸水——而且还是一次性的，免清洗。

本茨受到启发后，撕下一张作业纸。她用钉子在铜壶底部钻了个洞，然后把壶放在杯子上面，把纸放进壶里，倒上咖啡粉，再倒上开水。冲出来的咖啡口感顺滑，没有渣滓，而且杯子也很容易清洗。本茨发明了咖啡滤纸，一百多年以后，它依然是冲泡咖啡最普遍（也是最好用）的工具之一。

我们都希望能灵光乍现，然后瞬间想到能改变世界的好点子——还能震惊我们的同事。我们想创造一个全新的事物，然而好点子不会那么简单就出现。美利塔·本茨的例子教会我们的是，伟大的发明都是建立在已有的点子之上的，只是改变了看问题的角度。咖啡过滤器不是第一次出现，不过以前用的材料是布。至于吸水纸？它一直都在那里。

借鉴已有的点子并没有令本茨取得的成就失色，但是对我们这些准发明家们来说，是个充满希望的好消息。在设计冲刺中，你们将仿照她的例子：重组和改进——但是绝对不能盲目照搬。

星期二一开始，你们要先找找已有的点子是不是可以用于下午的方案策划。这有点儿像玩乐高积木：先收集有用的部件，然后把它们改造成原创又新鲜的东西。

我们用于收集和整理现有点子的一个练习叫做闪电之旅。团队成员可以轮流用三分钟介绍自己最喜欢的方案：方案可以来自其他产品，其他领域，也可以来自你们公司内部。这个练习的目的是找到原始素材，而不是抄袭竞争者。我们发现研究同一行业产品的收获实在有限。一次又一次的实践案例中，最终产生最佳方案的灵感总是来自其他领域的类似问题。

蓝樽咖啡想帮助客人找到他们喜欢的咖啡。但是咖啡豆看起来都很像，所以图片起不了什么帮助。为了找到有用的解决方案，团队实施了闪电之旅，研究了卖衣服、卖红酒等等各类网站，希望能找到描述味道、气味或者质地等感官细节的方法。

最后，一款巧克力的包装纸给他们提供了最有用的点子。Tcho是加州伯克利市的一个巧克力品牌。在每块Tcho巧克力的包装纸上都印着一个简单的味道转盘，上面只有六个词：璀璨味、果味、花味、土香味、果仁味和巧克力味。当蓝樽咖啡团队看到这个转盘时，他们受到了启发，在我们草拟方案时，有人借用了这个用简单词汇来描述味道的点子，用于描述蓝樽咖啡豆：

在星期五的测试以及后来正式上线的网上商店，客人都非常喜欢这种简单的描述。这是在其他领域找到灵感的最好例子（当然还要好好感谢巧克力）。

有时候，扩大搜索范围的最好方式是审视你的机构内部。伟大的方案经常会在错误的时机出现并搁浅，而设计冲刺就是重启这些方案的完美时机。另外再看看那些正在进行还未结束的点子，甚至是已经放弃终止的点子。在Savioke的设计冲刺中，一幅未完成的机器人眼睛的设计作品就成为Relay机器人个性的核心。

Savioke想避免客人期望机器人能像科幻电影里面那样与人交谈和独立思考。首席执行官史蒂夫和设计总监艾德里安都坚信他们只需要设计一双合适的眼睛，就能传达出那种感觉。因此在跟Savioke进行设计冲刺的星期二上午，我们一起花了一个小时查看各种眼睛形象。我们看了各种电影里机器人的眼睛形象。我们看了各种动画人物的眼睛形象。其中有一个形象符合要求：日本电影《龙猫》中那个不会说话的卡通形象，通过温和、缓慢转动的眼睛表现出了安静的表情。

但是那双打动我们的眼睛其实早就存在。艾德里安给我们看了他早在冲刺开始之前就创作出来的各种风格的眼睛作品。其中一个就带有《龙猫》形象中那种安静的风格，而且视觉形象也很简单，非常符合机器人的审美特征。星期五的测试中，那双只会眨动的眼睛既传达了友好的个性，同时又不会让人期待它会说话。

跟Savioke一样，你和你的团队在寻找已存在的方案时，既要关注圈外，也要搜索公司内部。如果照做，你们一定能找到令人吃惊的有用点子。

闪电之旅

闪电之旅非常随意，所以没有必要提前准备。下面是具体流程：

列一份清单

让团队的每位成员列出产品和服务的清单，作为寻找方案灵感的参考。提醒大家既要放眼圈外，也要关注公司内部。在Flatiron Health的设计冲刺中，团队考虑了医药领域的产品，例如临床试验网站，分析DNA的软件。同时他们也关注了其他领域的类似问题。他们研究了邮件过滤工具，以及航空公司让乘客设置航班信息通告的方法。最后，他们还研究了自己公司的工程师之前未完成的试验项目。

你们研究的所有事物都应该提供一些值得参考的亮点。研究残次品是不会有帮助的。经过几分钟的思考之后，每位成员应该将他或她的清单缩减为最好的一到两个产品。把这些产品名字写到白板上。马上就要开始演示了。

三分钟演示

全体成员轮流进行，每位成员向整个团队介绍他提出的这个产品有何亮点。准备计时器是个好主意：每个人的介绍应该控制在三分钟左右。（以防万一你正在犯嘀咕，是的，你们可以在介绍中使用笔记本电脑、手机或者其他设备。我们希望能把它投放到一个大屏幕上，这样所有人都能看清。）

在过程中记录重要点子

你们的三分钟闪电之旅很快就能完成，你不能指望靠短时记忆来记录所有的好点子。记住“随时记录”那句咒语，在大家介绍时在白板上做笔记。先问做介绍的人：可能有用的亮点有哪些？然后迅速画出有启发性的部分，在上面写上简单的标题，并在下面标记信息来源。

举个例子，Flatiron Health团队的一名成员认为，如果我们想在临床试验匹配工具中增加评论功能的话，看看谷歌在线表格的评论功能会有帮助。我们很快展示了谷歌在线表格，写下点子的名称（“内部评论”），并迅速画了出来：

这些笔记只是为了稍后给你提示，因此并不需要记得多好看或者多详细。我们一般都会把各种点子写满整个白板，下面这张来自Flatiron Health的设计冲刺：

Flatiron Health团队发现了很多有意思的素材，但是最后他们舍弃了大部分。如果你在白板上随时记录，就不需要决定哪些点子要舍弃，哪些值得重组和改进。你们可以稍后在绘制草图的环节再进行筛选——这样能够更有效地使用你们的精力。目前先不用做决定，也不用辩论。只需要记录任何可能有用的信息。

在闪电之旅结束后，你们的白板上可能有10到20个点子。这些应该能够确保记录了所有人最好的灵感点子，同时这个数量也不会庞大到让你们画草图时不知所措，无处下手。就像Flatiron Health的白板上列出的那些点子一样，大多数点子都不会有什么用，但是其中的一两个也许能启发出一个很棒的方案。如果你努力用心探索，就能找到属于你的那张过滤纸。

当你把你刚刚记录的关于星期一地图、冲刺问题和“我们应该如何”笔记组合在一起之后，你就会得到一笔丰富的原始素材资源。下午，你们将要把这些素材转化成方案。但是在你们开始之前，需要快速制定一个策略。你们是要分头解决问题的不同部分，还是应该所有人集中解决同一问题？

蓝樽咖啡的设计冲刺有一个具体目标：帮助客人挑选咖啡豆。但是涉及网站的几个小板块：首页、咖啡豆列表和购物车。如果没有计划，团队的所有成员可能会专注同一板块——比如说首页——这样就会导致蓝樽咖啡无法得到完整的原型计划。因此他们分了组。每个人挑选一个板块，然后再查看整个团队人员在地图上的分布情况：

如你所见，各个板块的人员分布并不平均，但是人员已经分散开来，确保每个重要板块都会产生至少一个解决方案。

分组还是集中

你们应该分组来解决问题吗？回顾你们的地图内容，然后迅速进行一场团队讨论。如果你们选了一个高度集成的问题，就可以跳过任务分配环节，共同关注同一问题。如果有几个重要部分都需要关注，你们最好分组进行。

决定分组之后，最简单的方法就是让每个成员写出各自最感兴趣的部分。然后收集所有成员的意向，在地图对应内容下面写上成员的名字，表示他或她愿意准备这一部分的方案草图。如果最后某一部分的人数太多，而另一部分人员不足，可以询问是否有人自愿调换。

一旦每个成员都清楚自己的任务，就可以去吃午饭了。你们得为下午补充能量，因为在完成前期的所有准备之后，你们终于有机会来画方案了。

等一下，刚才你是说“画”吗？

09  草拟方案

在纸上画出详细方案

蓝樽咖啡的客服主管萨拉·吉娅鲁索看起来很不自在。而且不只是她一个人这样，首席执行官詹姆斯·弗里曼也皱着眉头。

星期二下午，蓝樽咖啡设计冲刺现场。阳光透过长方形窗户洒在地毯上，楼下的街道上有辆车在鸣喇叭。在冲刺室的中间有一张咖啡桌，上面的东西就是令整个团队惊慌失措的原因：一摞纸，十几个带夹子的剪贴板，还有一个装满黑色笔的纸杯。

有人清了清嗓子。这个人是蓝樽咖啡公关经理拜厄德·邓肯（Byard Duncan）。看到大家都注视着他，他挤出了一丝不好意思的微笑。

“所以……”他说，“要是我不会画画该怎么办？”

星期二下午，到了想方案的时间。但是没有头脑风暴：没有面对面的大吼大叫，也没有助长各种狂热古怪观点的延期评判。相反，你们将会独立工作，不着急，慢慢画。

尽管我们是不折不扣的技术狂人，我们同样深信落到纸上的重要性。这是个人人平等的机会。每个人都可以通过写字、画方框来清楚地表达他或她的想法。如果你不会画画（或者说，如果你以为你不会画画），别害怕。很多人都害怕提笔写字，但是任何人——所有人在内——都能画出一个伟大的方案。

为了用实例向你证明我们没在说谎，让我们来看一下在蓝樽咖啡的设计冲刺中诞生的一张方案草图，这个方案叫做“读心人”。每张便利贴代表蓝樽咖啡网站的一个页面。

“读心人”背后的创意点在于按照咖啡师与客人的对话流程来安排线上商店的内容。在展示的三个页面中可以看到，这个方案以欢迎页面开始，然后询问客人在家如何做咖啡，接着提供产品推荐和烹煮指南。这个方案包含很多复杂的内容，但是如你所见，草图本身非常简单直接：基本上全是方框和文字，这样的东西任何人都能画出来。

这周接下来的时间，团队在“读心人”方案的基础上制作了真实原型，并且加入了其他方案草图的细节内容。网站原型看起来是这样的：

蓝樽咖啡设计冲刺中诞生的一张方案草图。每张便利贴代表网站的一个页面

星期五，在真实用户测试中，“读心人”成果显著。当用户点击浏览网站之后，对咖啡的品质很有信心。他们找到了想买的咖啡豆。他们说这个原型比竞争对手的网站“好得多”，并且提到“显然，这些家伙是真的懂咖啡”。这个方案成为星期五测试的大赢家，并且为蓝樽咖啡新网站奠定了基础。

那么，是谁创作了这个方案呢？不是设计师、架构师，也不是图形设计师。而是那个说自己不会画画的人，拜厄德·邓肯。

所以你看，星期二下午的活动是画画，然而更重要的主题是方案。等到星期三你们的团队在这些草图中评选优胜者，以及星期五测试原型的时候，方案内容的品质要比绘画技巧重要得多。

画画的力量

假设你有一个好主意，你已经思考了好几周。你兴冲冲地来到公司，跟你的同事讲这个想法，然后……他们只是看着你。也许是你解释得不够清楚，也许是时机不对。不管是什么原因，他们就是理解不了。真是太让人恼火了，对吗？情况还会变得更糟。

现在再假设你的老板提出了另外一个想法。他刚刚想到这个点子，而且你一听就知道这个点子还没有经过足够的思考，并不可行。但是其他人都在点头表示赞同！也许是因为他的想法比较模糊，每个人都有他或她自己的理解。也许他们表示支持是因为他是老板。不管是哪种情况，都完蛋了。

好了，现在回到现实。刚才只是假设场景，但是当人们对抽象概念做决定时，很有可能会产生类似的结果。因为抽象概念缺乏具体细节，人们很容易低估（就像你的主意）或者高估（就像你老板的主意）它的价值。

星期二，我们让你画画不是因为这样很有趣，而是因为我们相信，这是把抽象概念变成具体方案最快捷最简单的办法。一旦你的想法变得具体，其他团队成员就可以公正地进行批判性评价，不需要你再多做解释。而且，最重要的是，画画可以由每个成员单独创作出具体的想法。

一起独立工作

我们知道成员独立工作会比集体大吼大叫的头脑风暴产生更好的解决方案。[7]独立工作让成员有时间去做调查、找灵感、思考问题，并且独立工作的责任感会激发我们表现出最好的一面。

但是独立工作并不简单。个体不仅要解决问题，还要创造解决问题的策略。如果你有过坐下来打算做大项目，结果却看起了新闻这样的经历，你就会明白独立工作有多难了。

在我们的设计冲刺中，每个人独立工作，但是我们会遵循具体的步骤来帮助每个成员集中精力，取得进展。当每个成员独自构思时，他或她有时间进行深度思考。当整个团队分头行动时，他们会产生具有竞争力的点子，避免团队头脑风暴产生的群体思维。你可以把这种方法叫做“一起独立工作”。

你们在星期二画出的方案草图将会成为接下来活动的燃料。星期三，你们将会评审每个人的草图，并选出最好的一个。星期四，你们将会按照优胜方案制作原型。到了星期五，就要进行用户测试。几张画作的使用率如此之高，也许你会以为我们期待的是达·芬奇级别的天才之作。绝非如此。为了帮助大家正确理解草图的作用，我们来看一下蓝樽咖啡设计冲刺中产生的另外几个方案：

来自蓝樽咖啡设计冲刺的三个方案草图

如你所见，这三张草图都很详细，但是它们称不上艺术作品。每张草图都包含文字、方框，有的还包含简笔人物画，都是用普通的笔在普通的便利贴和打印纸上面画出来的。

很简单，对吗？那么……好了，你们都准备好了。拿起笔，开始画出伟大的方案吧！

我们在开玩笑。面对一张完全空白的纸总是令人心生怯意。因此，受效率大师戴维·艾伦（David Allen）的启发，我们把这个过程分成了几个步骤。在他的著作《尽管去做——无压工作的艺术》（Getting Things Done）中，艾伦提供了对付严峻任务的一种明智策略。艾伦写道，秘诀就在于不要把任务当成一个整体（就像“纳税”），而是找出要取得进展首先要做的小任务，然后从那里开始做起。

四步绘图法

当杰克一开始尝试设计冲刺时，他试图再现他个人最成功的工作阶段。他效率最高的时候是这样的：通过花时间回顾重要信息来“启动”，在纸上画出设计草图，考虑多种变量，然后从容创作详细方案。再加上杰克是个超级拖延症患者，他在时间紧迫的情况下效率也会最高。

四步绘画法包含这里的所有重要因素。一开始，你要花20分钟的时间，通过记录你们在冲刺室收集到目标、机遇和灵感来“启动”。接下来你有20分钟时间写下初步想法。然后，就该舒展身体，通过一个名为“疯狂八分钟（Crazy 8s）”的快速绘画活动来探索备选想法了。最后，你要花费30分钟或者更长的时间来绘制你的方案草图——一个所有细节完备、结构完整的单一概念。

笔记

第一步超级简单。你和团队成员在冲刺室里走动，看看白板上的内容，并做一些笔记。这些笔记是过去24小时设计冲刺的“精选特辑”。这种方式可以在你创作方案之前帮你恢复记忆。

首先，抄写长期目标。然后，看看地图中的“我们应该如何”问题，以及闪电之旅的笔记。记录所有你觉得有用的信息。不用担心会冒出新想法，也不用担心你的笔记太乱。这些都只是给你自己看的。

给团队成员20分钟时间来做笔记。在这段时间内，成员可以随意使用电脑或手机查阅参考资料。有时候有些人想要再看一下上午闪电之旅展示过程中看过的东西，或者研究一下公司自己的产品或网站的某个细节。无论出于何种目的，这段时间是少有的打破电子设备使用禁令的时刻。别忘了再看看以前的想法。要记得，它们通常会是最好的方案。

在笔记环节的最后，所有人都关闭电脑和手机。再用三分钟来回顾你所记录的内容，圈出显眼的内容。它们会在下个步骤对你有帮助。

想法

现在每个人都有一摞笔记，该进入想法构思模式了。在这一步，每个人都要创作草图，在纸上涂鸦、标题、图表、人物动作——任何能表现他或她的想法的内容都可以。

这些想法是否整洁、完整都不重要。就像笔记一样，这些纸上的内容都不会给其他团队成员看。把它们当做“草稿纸”。而且任何方式都可以，不分对错。只要所有人都在思考和写写画画，你们就在通往胜利的黄金大道上。

你的想法可能看起来像这样……也可能不像。只要你在写写画画，你就没走偏。

花20分钟来产生想法。完成之后，另外再花三分钟来回顾你的各种想法，并圈出你最喜欢的那些想法。在下个步骤中，你将会从中提炼有希望的元素。

疯狂八分钟

疯狂八分钟是一个快节奏的活动。每个人选择他或她最看好的几个想法，并在八分钟内迅速画出八种变化。疯狂八分钟会促使你列出首批合理的方案并进行完善，或者至少考虑一些备选方案。

为了避免误解，先说明一下，疯狂八分钟的“疯狂”指的是活动节奏，而不是想法本身。忘记传统头脑风暴说得多蠢都没关系的建议。我们希望你把注意力集中在好的想法上面——那些你认为可行，并且能够帮助你们实现目标的想法——然后利用疯狂八分钟来修改并扩展这些好的想法。

每个人准备一张A4纸，然后开始疯狂八分钟活动。将一张纸对折三次，就会得到八个板块。把计时器设到60秒。按下“开始”，就开始画——每个环节有60秒时间，一共有八分钟时间来创作八个小型草图。快速进行，乱写乱画，因为疯狂八分钟的内容跟你的笔记和想法一样，只是给你自己看的。

这个活动效果最好的时候，就是你画的是同一个想法的不同情况。从你的想法草案中选一个你最喜欢的，然后问你自己：“还有什么好方法来做这个？”不断地问自己，直到你再也想不出别的变化，然后再回去看你的想法草案，选一个新的想法，重复这个过程。

疯狂八分钟也是一个很好的写作练习活动。如果你的想法包含词汇、推广标题或者其他的文字内容，你可以利用疯狂8分钟来完善你的遣词造句。在下个步骤中，你将会看到，写作通常是方案草图最重要的组成部分。

蓝樽咖啡设计冲刺的疯狂八分钟作品。各个板块的内容展示了用词（从“手冲咖啡”到“倒出咖啡”）、导航和页面布局的各种尝试

有时候疯狂八分钟会揭示一些真相。你可能获得审视你的想法的新方式和角度，有时候效率不会太高，有时候第一个想法其实就是最好的想法。无论如何，疯狂八分钟都是一个非常棒的热身活动。在完成所有的方案构思之后，整个团队都为最主要的活动蓄势待发。

谷歌风投团队和Move Loot创始人正在进行草图构思

方案草图

还记得我们一直说的“别担心，这个只是给你自己看的”吗？那个阶段到此结束。在方案草图这一步，每个人最好的想法都要在纸上详细展示。这些草图将会被其他团队成员查看——并且评判！这些草图应该足够详细、经过深思熟虑，并且容易理解。

蓝樽咖啡设计冲刺产生的一张方案草图。要了解这个想法的内容，从上到下阅读笔记——就像看漫画一样：在第一幅图内，用户阅读制作咖啡的指导说明。在第二幅图内，她点击了咖啡豆推荐的链接。在第三幅图内，她看到了关于咖啡豆的详细信息。

每张草图应该包含由便利贴组成的三块式分镜脚本，展示你们的用户在使用你们的产品或服务时将会看到的内容。我们喜欢故事板的格式，因为产品和服务更像是活动的电影，而不是静止的照片。用户并不会在一个静止画面中出现，却在下一个画面中消失。相反，他们的活动会贯穿你的方案始终，就像演员在一个场景中的活动一样。你的方案应该始终包含他们的活动。

这是蓝樽咖啡设计冲刺中那张方案草图的单页版。取代分镜脚本的是详细展示线上商店的一个页面。

我们通常使用三个板块的格式，不过也有例外。有时候，设计冲刺会关注用户体验的单个板块。比如说：网站主页，病例的首页，办公大厅，甚至是一本书的封面。如果你的团队面临“单镜头”挑战，你可能需要创作一张全页草图来展示更多的细节。

无论采用哪种格式，有几点重要的规则要记在心里：

草图要一目了然

星期三上午，你要把自己的方案草图挂在墙上，让所有人都能看到。

把这张图当做你的想法的第一次测试。如果没人能看懂你的草图，就算做出原型来也不会有多好的效果。

匿名制

不要在图上写名字，并且确保所有人使用同样的纸和笔。星期三，当你们评判所有人的草图时，匿名制会让大家更容易做出评判，并选出最优秀的想法。

图丑没关系

你的草图不需要精美漂亮（方框、简笔人物画和文字就够啦），但是一定要注重细节、考虑周全，并且内容完整。尽可能让你的草图整洁一些，不过要是你没有艺术家天分也不用担心。不过……

文字很重要

我们跟各个行业的初创公司都进行过设计冲刺。一个不变的关键之处是：文字的重要性。软件和市场营销尤其需要强有力的文字，因为文字通常会占据屏幕的大部分位置。不过在所有媒介中选择合适的文字都非常关键。所以要对你的草图中的文字加倍注意。不要用“测试文本”或者一些波浪线来表示“此处有文本”。这样可不能解释你的想法——所以好好准备，弄得像样点儿！

起个好听的标题

既然你的名字不能出现在草图上，那就给草图起个名字吧。之后，标题可以在审查和选择中帮助你们区别不同的草图。它们也可以吸引人们注意你方案草图中的伟大想法。（拜厄德·邓肯给他的草图起名为“读人心”，一半是搞笑，一半是为了体现出“为每位用户找到完美咖啡”的想法。）

好了，把纸铺平。参考你的笔记、想法和疯狂八分钟，然后拔掉笔帽，系好安全带，确保你已经调直椅背，收起小桌板。你的方案草图就要准备起飞了。

每个成员都要负责绘制一份方案草图。如果有些成员灵感爆发，想多画两张，也没问题，不过不要过量。每张额外绘制的草图都意味着星期三会有更多的审查和筛选任务。不仅如此，我们还发现，第一批往往是最优秀的，当草图数量超过10到12张之后，就会出现收益递减。

所有成员都完成之后，将所有的方案草图放成一摞，但是要克制住看这些图的冲动。看第一眼的机会只有一次，你应该把这种新鲜感留到星期三。

引导者笔记

为星期五的测试寻找用户

星期一或星期二，我们会开始进入为星期五的测试寻找用户的招募流程。这就意味着某个人需要在设计冲刺之外承担一些额外的工作。这些工作持续一周——但是每天只需要花一到两个小时——审核、筛选并聘用最合适的人选。在理想情况下，引导者以外的某个人应该承担招聘的职责，因为引导者本来就已经够忙了。

为测试寻找合适的用户人选有两种方式。如果你的用户人选很容易找，可以使用分类广告网站克雷格列表网（Craglist）。如果你的用户人选很难找，就用你们自己的人脉资源。

在克雷格列表网上招募用户

大多数时候，我们会用克雷格列表网来招募最符合目标用户特征的人选。我们知道这听起来很疯狂，但是它很有效。我们用这种方法为Savioke和蓝樽咖啡，以及其他一些公司，找到了完美的测试人选。秘诀就是发布一条能够广泛吸引用户的通用型广告，然后链接到一个筛选调查问卷，来帮助你缩小范围，找到目标人选。

首先，撰写通用型广告。你需要确保不能透露半点儿关于测试内容或者你要寻找的用户类型的信息。我们会提供一点儿酬金或者一个小礼物——一般是一张价值100美元的礼品卡——来引起目标用户的兴趣。在“兼职招聘”类别发布一条类似以下内容的帖子：

价值100美元用户调查访谈，8月2日（旧金山）

我们计划在8月2日，星期四于旧金山进行一场60分钟的调查访谈。通过筛选并完成访谈的人可以得到价值100美元的亚马逊购物卡。请完成以下小问卷：点击此处进入问卷

如你所见，这则广告适用于任何想要被测试的产品——咖啡、机器人、咖啡机器人，什么都可以。大城市的通用型广告可能会吸引上百名应征者，所以凭借正确的审核方法，你就能找到符合用户画像的五名参与者。

撰写一份筛选调查问卷

筛选调查问卷就是给感兴趣的应征者填写的一份简单的问卷。你得提出正确的问题，才能找到合适的人选。先写下你理想用户的特点，然后将这些特点转化成你在调查中能够考察的东西。对于你想排除的特点（例如对你的行业了解过多的人），也可做同样的处理。

蓝樽咖啡希望能访谈“咖啡狂热爱好者”。为了找到这样的用户，我们采用了一些可量化的标准，例如：每天至少喝一杯咖啡，阅读与食物相关的博客和杂志，每周至少在外面的餐厅就餐一次。我们还排除了那些不在家做咖啡，或者不经常喝咖啡的人。

接下来，给你的每一条标准设计一个问题。设计问题很重要的一点就是绝对不要暴露“正确”答案——有些人参与调查只是想拿到礼品卡。举个例子，不要问人们是否去餐厅吃饭，而是问：“一般情况下，你一周在外就餐几次？”不要问应征者是否阅读与食物相关的博客，而是问类似下面的问题：“你经常阅读以下哪个领域的博客或杂志？”

●体育

●食物

●新闻

●咖啡

●鸡尾酒

●育儿

●园艺

●汽车

在上面的每个问题举例中，我们心中都有一个“正确”答案，但是填写问卷的人绝对猜不到是哪一个。

在你将标准都转化成问题之后，就可以制作你的调查问卷了。我们通常使用谷歌表单（Google Forms）——创建调查简单方便，而且参与调查的结果会直接汇集到谷歌表单，便于分类和筛选。

一旦你准备好筛选调查问卷，在克雷格列表网上成功发布招聘广告，问卷结果就会不断涌入。查看问卷结果，挑选符合标准的用户。到了星期三下午，你就可以联系这些入选者，约定星期五的访谈时间了。

如果你想找到对你的公司业务完全不了解的人，克雷格列表网的效果出奇的好。但是如果你想找到现有的用户，或者是特殊工种的“很难找到”的专业人士，怎么办呢？你需要一种不同的策略。

通过你的人脉资源招募用户

寻找现有的用户一般来说是非常简单的。你很有可能已经有联系他们的方法——考虑一下邮件推送、店内海报、推特、脸书，甚至是你们公司的网站。

那些很难找到的用户其实也没有那么难找。说它不难是因为：如果你们是一家与肿瘤相关的公司，你们可能会认识一些肿瘤专家。如果你们是金融领域的，你们可能会认识一些金融人士。你们的销售或商务团队可以帮助你们建立联系。如果这条路走不通，你可以联系行业协会、社团组织、学生组织，或者你的个人社交圈。2011年我们做的一次设计冲刺需要访谈餐厅经理，我们就联系了当地餐厅协会的会员主管。

无论你是要寻找很难找到的用户、现有用户，还是要在克雷格列表网上面对大众进行招募，流程中有一个部分不能更改。确保潜在访谈对象符合你的筛选标准。一共只有五次访谈机会，因此选对访谈对象非常重要。

整个设计冲刺都指望着星期五测试能得到好的数据结果，因此不管是谁负责招聘测试对象，都要严肃对待这项工作。尽管招聘工作是幕后支持工作，它和团队活动同等重要。如果想寻找更多相关信息，请查阅我们的网站thesprintbook.com的招聘指导，或者扫描封底二维码，加入“设计冲刺”微信群，了解更多相关信息。

到了星期三早上，团队已经手握一堆解决方案，这很棒，但也是个麻烦。因为你不可能为每个方案制作原型并测试——你只需要一个稳妥方案。上午，你将评估每一个解决方案，然后决定哪一些最有可能助你实现长期目标。下午，你将在草图中选出优胜者，编进原型分镜脚本中：形成一个步步为营的原型制作计划。

10  做出决策

无须集体讨论，选出最佳方案

开会什么样，你懂的。有些会议拖泥带水，离题万里，耗尽时间精力。有些会议虽达成决议但不欢而散，或是更糟，最终各方仍莫衷一是。我们虽然不是人类学家，但是过去我们观察到（也参与过）许多办公环境下的人类行为。如果开会时任我们自行讨论，一般情况会是这样的：

好吧，我们有点夸张，但也不算过分。你或许也承认这种翻来覆去的会议状态。某个人提出一个解决方法，其他人批判它，有人再试着解释些细节，接着另一个人又冒出新想法：

这样的讨论令人沮丧，因为人类做决定时的短期记忆和能量是有限的。一方面，当我们在选择间不停游走时，我们的大脑很难记住所有重要的细节。另一方面，若在一个想法上停留太久，我们会感到筋疲力尽——就像烘焙大赛的评委还没来得及品尝其他参赛作品，就已经被苹果派填饱了。

一般来说，如果要为每个人的利益考虑，我们必须忍耐这段艰苦漫长的历程。但用设计冲刺，情况就不同了。我们已经安排好，在星期三，我们一次只专注一件事，并且把它做好。我们要一次性评估、批判所有方案，然后一次性做出决定。大致如下图：

你们星期三上午的目标是选出用于制作原型的方案。要做出这些决定，我们奉行的格言是“反常但高效”。你们团队互相交流时，不再是漫无边际的闲聊，而是遵循一个脚本。你可能会觉得这个脚本结构很奇怪，特别是首次运用设计冲刺时，但是之后你会发现，整个过程是符合逻辑的。要是你感觉自己像《星际迷航》（Star Trek）里的斯波克（Spock），便是走上正道了。脚本里的每一项都经过精心设计，能充分利用团队的专业知识，适应于人类的强项和弱项，让人们尽可能简单地做好决定。

为了展现星期三流程的全貌，我们将向你介绍另一家初创公司。这家公司经营商业软件，不过创始之初他们做的并不是这个。实际上，公司的第一个产品是一款名叫“格力奇”（Glitch）的电子游戏。

“格力奇”与众不同，它是一款非格斗类的多人游戏。游戏鼓励玩家合作、解题、群聊，而不是格斗。不幸的是——现实社会就是这样——这个注重良好品行的独特游戏没能吸引大量用户。

当知道“格力奇”显然火不起来以后，公司的应对之策却有些奇怪。他们并没有另做一款游戏或是宣布倒闭，相反，他们转而进行一个编外项目：建立一个原本只供公司内部使用的通信系统。公司的创始人，斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield），预感到这个通信系统在其他公司也有用武之地。所以他们将这个系统公之于众，命名为“Slack”。

Slack的出现让众多科技公司欣喜若狂，发布一年后，日活跃用户超过六万支团队，合50余万人。就办公软件来说，像Slack这样的发展是前所未有的。当Slack宣布他们是有史以来增长最快的商业应用程序时，媒体心服口服。

Slack成长迅速，但和任何一个团队一样，他们也遇到了挑战。挑战之一就是保持当前的快速增长。使用Slack的团队大多数来自科技公司，这些公司往往更愿意尝试新软件。但是世界上科技公司的数量是有限的。Slack若要继续拓展业务，必须更好地向各种类型的公司推广他们的产品。这个问题颇为棘手。表面上看，Slack的性质很简单：一个企业通讯应用程序。但剖开表层，事情要复杂得多。

Slack大受欢迎的原因在于它改变了团队运作的方式。一开始，用户团队利用Slack互发即时简讯，之后通常就喜欢上Slack而弃用电子邮件。不过，Slack不仅能用来一对一传讯。使用Slack的团队还可以把所有员工拉进一个聊天室进行群聊。很快，Slack就取代了会议签到和电话。用户团队用它来管理项目，在线加快整个公司的工作进度。他们把其他软件和服务与Slack连通起来，这样一切都一目了然了。Slack成为他们各项工作的枢纽，这种高效和连通不知不觉使工作顺利许多。《纽约时报》（The New York Times）的记者——Slack用户中的一员——说道：“有趣的是，（通过Slack）我和在美国另一头的同事也能有一种亲密感。这在工作中可是件大事。”

Slack的整个故事——它怎样提供令人熟悉，却又不同，且更优质的服务等等，呃，很难说清楚，尤其是Slack要怎样向新用户推广自己的部分。

梅尔奇·格蕾丝（Merci Grace），公司新来的产品经理，负责解决这个问题。她带领的团队要想出怎样将Slack推广给潜在用户。梅尔奇决定用设计冲刺打开局面，因为谷歌风投是Slack的投资者，所以她邀请我们加入。

团队由梅尔奇，两位设计师，一位工程师，一位市场营销人员，还有一些我们谷歌风投的员工组成。星期三早晨，一切都井然有序地进行。有十来个方案草图都用蓝色胶带贴在玻璃墙上。

我们安静地在房间里走了一圈，第一次看到了彼此的想法。其中一张草图对一家使用Slack的知名企业进行了案例分析，另一张草图展现了一段动画视频，还有一张则以导览的方式介绍了Slack软件。每一个推广Slack的想法都截然不同，大有可为。要做出选择十分艰难。

还好，我们并不需要立刻做出选择。我们先在有趣的点子旁边贴上圆点标签，几分钟后，几乎每一张草图上都有几团圆点。把所有草图都浏览过后，我们再聚到一起一张张讨论这些草图。同时，我们用计时器保证对话精短，并且集中在圆点标记处。

一个小时不到，我们就回顾了所有草图。之后，我们每个人用一个粉色的圆点贴进行最终投票。大家在犹豫了几分钟后，默默把圆点贴在了他们支持进行建模和测试的草图上。

短暂的讨论后，斯图尔特和梅尔奇，两位“决策者”负责做出决定，他们盯着粉色圆点集中的地方，思考了一会儿，投出自己的一票。就这样——不用针锋相对，费尽口舌——决定便做好了。

在Slack的设计冲刺中，诞生了15种不同的产品推广方式。每个人都认为自己的想法是可行的，每个人都能花上一个小时解释自己的理由。但是如果我们真的在每个方案上都讨论一小时，一天下来我们可能都得不出清晰的结论。

因此我们用设计冲刺取而代之，重塑之前开放式的讨论，形成有效的批判和决策方式。只要一个上午，我们就能了解哪些才是我们要测试的方案。下面让我们来仔细看看这个决策过程，以及为什么设计冲刺能行得通。

贴出决定

几年来，我们都在不断优化设计冲刺，使它尽可能更高效。最终我们总结出五个步骤——巧的是，每一步都牵涉一些粘贴的方式：

●艺术博物馆：用胶带把方案草图粘挂在墙上。

●绘制热点图：默默浏览所有的草图，用圆点贴标记出有趣的部分。

●快速批判：快速将每个方案的亮点讨论一遍，同时用便利贴记录妙策。

●民意调查：每个人选择一个方案，贴上圆点进行投票。

●超级大选：决策者做出最终决定，用——你猜对了——更多的圆点贴。

这些粘贴用的东西可不是耍耍花招。使用圆点贴可以让我们省去冗长的辩论，直接形成并表达自己的观点。便利贴帮助我们记下好建议，不用依赖于短时记忆。至于胶带……好吧，要把图纸挂在墙上，你还能想出比它更好更便宜的东西吗？我们是想不到了。（要了解完整的设计冲刺购物清单，请参照本书末尾的备忘录。）

当然，总结这些步骤的理由还有很多，我们后面再解释。接下来我们说说怎样贴出决定：

艺术博物馆

第一个步骤很简单。星期三早上你到办公室时，还没有人看过方案草图。为了让每个人都有足够时间好好看看每一张草图，我们借鉴了罗浮宫的风格：把他们都挂在墙上。

具体来说，就是用胶带把草图贴在墙上。草图一字排开，之间要有一定距离，就像博物馆里陈列的画作。合适的间距可以让大家四散开来，从容地审阅每一张草图，以免挤成一团。另外，大致按照原型分镜脚本的时间顺序排列草图也是不错的选择。

绘制热点图

一般情况下，每个人都有展示自己的方案并做出阐释的公平机会。嗯，这确实是常态，但是你不需要这么做。

解释方案有各种弊端。如果一个人为自己的方案提出了强有力的理由，或是他天生就富有个人魅力，他就很容易左右你的评价。如果你把方案和提出方案的人联系起来（比如杰米总是会想出很棒的点子），你的意见也会有所偏倚。甚至仅仅了解到方案的大致内容，都可能影响你的想法。

提出方案的人很容易为自己平淡无奇的想法找到华丽的说辞，或者是给说不通的方案做牵强附会的解释。但在现实生活中，这些人无法到现场自卖自夸，他们的方案必须要自己站得住脚。如果团队里的专家都不能理解这个方案，那么用户为之困惑的概率就更大。

制作热点图能保证你充分利用不知情状态下的第一眼感觉。所以在开始浏览草图前，可以给大家发一叠圆点贴（每人20-30个）。接着，每个人按照以下步骤进行：

●不交谈；

●浏览方案草图；

●把圆点贴贴在你喜欢的部分（若有的话）；

●在你觉得最棒的点子旁贴上两三个圆点贴；

●若有担心或有疑问的地方，写个便利贴，贴在草图的下方；

●移动到下一张草图，重复以上步骤。

粘贴圆点贴并没有任何规则或限制。若想给自己的草图贴上圆点贴，那就贴上。谁的圆点贴用完了，那就多发一些。最终，会出现下面这样的景象：

这些圆点合起来形成了一幅热点图——有点像气象热图，展现了大家认为有趣的点子。这个步骤很简单，但是在接下来的几页中，你会发现热点图将是“贴出决定”的基础。

由于这个步骤很快就能完成，因此有可能所有的草图内容都可以储存在我们的短时记忆中。而且我们不限制标签的用量，你和其他队员不会为做决定而殚精竭虑。热点图的方式既可以帮助你们挑出亮点，又能在决定前来一次大脑热身。

带有热点标记的方案草图

不过热点图也有缺点。它不能体现为什么大家喜欢这个点子，另一方面，若你没有理解绘图者的意图，热点图也无法解答。大家需要互相讨论才能找到答案。当然，这回要大声讨论，虽然这是从星期二上午以来尽力避免的。但愿你们还没忘掉前两天的方法。

高谈阔论是有风险的。人类是社会性动物，若我们滔滔不绝、你来我往的原始冲动被唤醒，就会忘却时间。我们不想给任何人的短时记忆增加负担，也不想浪费决策者的时间。所以下一步，你的团队可以高声议论——但你们必须遵守脚本。

快速批判

在快速批判时，你和你的团队将会讨论每一个方案草图，并记录闪光点。谈话需要遵循框架和时间限制。第一次实践可能会有不适和紧迫感，也可能很难记录下每一个细节（有疑问时请参考书末清单）。不过你很快就能习惯。一旦习惯了，你的团队就获得了分析方案的有力工具，在其他会议中你们或许也会用到。

在快速批判中，引导者会忙得不可开交，所以得有人自愿担任“记录员”。当你们回顾墙上的草图时，记录员会在便利贴上记下出众的观点。这些记录有几个作用。第一，它给每个人提供了描述方案的常用词汇。第二，它有助于让每个队员感到被倾听，进而加快讨论进度。第三，它将团队的观察结果整合起来，使下一步投票更简单。

以下是进行快速批判的方法：

●所有人聚集到一张方案草图前。

●计时器设定为三分钟。

●引导者描述草图。（“这张图看起来是在描述一位客人点击了播放视频，然后点击了详情页的链接……”）

●引导者大声宣布圆点集中的出众想法。（“动画视频这里贴了很多圆点……”）

●团队大声补充引导者遗漏的出众想法。

●记录员将上述想法记录在便利贴上，并贴在该草图的上方。每一个出众想法都取一个简短的名称，例如“动画片”或“一键注册”。

●回顾忧虑和疑问。

●该方案的绘图者在以上过程中保持沉默。（“绘图人现在可以公开身份，告诉我们还有没有遗漏的地方！”）

●绘图者解说大家没有看到的信息，并答疑。

●移动到下一张草图，重复以上步骤。

对，为自己的方案而自豪的绘图者直到批判进行到末尾时才可以站到聚光灯下。这种不同寻常的方式可以节省时间，减少信息冗余，从而进行最为坦诚的讨论。（如果绘图者在此之前就推销了他/她的想法，其他人可能很难开口批判或反对。）

花在每张草图上的时间最好控制在三分钟内，但可以适当加减。如果一张草图上有大量好想法，可以多花一些时间。相反，若一张草图上热点很少，绘图者又没有强烈反对，就与人之便，快点挪到下一张草图吧。把一个没人喜欢的方案批驳得支离破碎没什么益处。

记住，快速批判的目的是记录所有有望成功的想法。你们不必争论要不要把一些想法加入最终原型，之后会有时间解决。也不必努力当场想出新办法，只需记下每个方案的精华。

结束快速批判后，大家便能了解所有颇具前景的方法和细节。而讨论纪要也被贴在墙上，触手可及，就像这样：

如果在快速批判环节你是引导者，你必须思维敏捷，带动队员。你既是叙述者又是裁判员，不过整个过程应该会好玩有趣。毕竟，方案是有趣的，同时我们集中在最出众的想法上，因此整个氛围是积极向上的。

民意调查

让我们解释一下这个词，以防你不那么热衷于政治。民意调查是一种用以检验人们意见的非约束性投票（就像举起一根稻草，看看风往哪儿吹）。在你的设计冲刺中，民意调查有同样的目的。这是一种让团队发表意见的快速方法。这些投票并没有约束力，但可以为决策者提供建议。做法直截了当：

●给每人一张选票（我们通常喜欢用一张粉色的大圆点贴来充当选票）。

●提醒每个人公司的长期目标和冲刺问题。

●提醒每个人谨慎看待潜力方案的风险。

●计时器设定为10分钟。

●每个人私下写好自己的选择。选择的对象可以是整个方案，也可以是其中某一个出众想法。

●时间到或是每个人都写好后，把选票贴到草图上。

●每个人简略陈述投票理由（每人约1分钟）。

很多线索都能帮助你投票。在上一环节，我们要求你给每一个方案起一个朗朗上口的名字。在民意调查中，这些名字，热点图，快速批判时写下的便利贴——都给比较和权衡选项提供了便利。

我们常常说到人类的局限性，但这一环节中的抉择就是大脑发光发热的地方。在座的每一位都在数年经验中积累了独特的专业知识和智慧。快速批判的内容已经存入了大家的短时记忆中，这些久经沙场的大脑开始集中处理一个任务。无须交谈，无须表达意见或是尽力记住草图上所有内容。每个人只需发挥个人所长，做出明智的选择。这是大脑所擅长的。

大家会安静地考虑几分钟要如何投票。然后……就这样：选票都粘好了：

之后，大家一一简要解释投票理由。决策者要倾听这些解释——因为最高决定权将交到她的手中。

诚实选择

有时，身处集体中的人们会担心达不成共识，因此做出其他人都赞成的决定——其中大多是出自善意和团结集体的愿望，也可能是由于民主让人感觉更好。其实，用民主来管理国家是不错的工具，但在设计冲刺中它可没有立足之地。

在前文中，我们提到过与乌贼公司合作时犯了个错误：没有邀请决策者参与进来。几周后，当我们与另一家公司一起实践设计冲刺时——姑且称之为鸵鸟公司[8]（OstrichCo）吧——我们吸取了教训，让鸵鸟公司的创始人兼首席执行官奥斯卡（Oscar）加入了团队。

在星期三的活动中，鸵鸟公司的团队要进行方案投票。“好的，我们要一起做决定，”奥斯卡说，“我们是一个团队。”每个人都感觉自己很重要，每个人都投了票。但是团队选出的方案并不是奥斯卡最喜欢的，好在星期五的测试中此方案运行得不错，是一次成功的选择。或者说，至少在几周后我们与奥斯卡交流前，我们是这么想的。

“对……”奥斯卡挠了挠后脑勺，看起来有点难为情，“我考虑了更多……呃……决定走另一个方向。”

“我猜，”约翰说道，“你还是选了冲刺中你最喜欢的方案。”

“嗯，”奥斯卡回应，“是的。”

开展设计冲刺时，奥斯卡为了同事之谊而妥协。他想让团队做出决定。不巧的是，团队选择的方案并不是奥斯卡最欣赏的。之后，虽然团队选择的方案经过了建模和测试，奥斯卡还是又回头走了老路——现在，鸵鸟公司又开始着手执行奥斯卡那个未经测试的方案。

那么是谁搞砸了这一切？不只是奥斯卡一人的错。团队里每一个人都有错，因为我们剥夺了奥斯卡的权力。鸵鸟公司给我们的教训是，我们应当诚实选择。你把决策者引入这个团队的目的只有一个，就是让他（或他们）做出决策，特别是现在这个时刻。

当然，担任决策者绝非易事。许多初创公司的首席执行官都表示，为了公司和团队，他们必须做出正确的决定，这使人倍感压力。若运用设计冲刺，决策者做决定前可以得到很多帮助。他们所需要的一切，都可以在面面俱到的草图、密密麻麻的记录和刚刚结束的民意调查里找到。

超级大选

超级大选将产生最终决定。每一个决策者有三张特殊选票（写上决策者名字的首字母），任何决策者选择的方案即是最终用于测试的方案。

决策者可以选择民意调查中胜出的方案，也可以不理会调查结果。决策者可以把三张票投给不同的方案，也可以都投给同一个。总之，他们可以随心所欲。

同样，提醒决策者注意长期目标和冲刺问题（这些应当写在一块白板上！）也是有好处的。最后，决策者们投好票，本周最艰难的抉择就告一段落了。情形如下：

得到了超级选票的方案（哪怕只有一票）就是最终赢家。你们可以围绕这些方案建立原型，用于星期五的测试。我们喜欢重新排列墙上的方案草图，把赢得超级选票的放在一起，如下图：

没有得到决定性选票的方案不是赢家，但也不是输家。它们是“以后再说”，星期三下午你计划打造产品原型时可以考虑融合这些方案，或是在下一次设计冲刺中采用它们。

另外，很重要的一点是这个决策过程并不是完美的。有时，决策者会搞砸一切。有时，好的想法并没有得到青睐（至少在首次运用设计冲刺时没有）。但是“贴出决定”的过程——即使不是十全十美——也是相当合理高效的。快速地处理有助于实现更大的目标：在星期五的测试中获得真实数据。这些数据才是完美决定的依据。

在团队整理好胜出的方案后，每个人都会松一口气——毕竟大局已定。大家都将有陈词的机会，同时每个人都能了解决定是怎样达成的。解脱之余，还有终于确认原型基础框架的兴奋感。

不过这个环节还有一个缺陷。因为每个决策者有三票，有时还会有两个决策者，所以结果必然不止一个方案草图胜出。如果胜出的方案相互矛盾该如何处理呢？若这些想法无法在一个原型里共存呢？下一章，你会找到答案。

11  决斗

胜者生存

斯图尔特·巴特菲尔德，Slack软件公司的创始人兼首席执行官，正在研究一份名为“自动团队”的方案草图。它描绘了一位新用户试用Slack时与自动团队（计算机模拟真人发送信息或对简单问题进行回复）对话的情景。斯图尔特点了点头，摸了摸他胡子拉碴的下巴。接着，他把最后一张粉色选票贴在了这个草图上，完成了超级大选。

斯图尔特告诉我们，他预感“自动团队”会成功。潜在用户一般很难想象在工作中使用Slack是什么样子。而“自动团队”提供的模拟操作可以让用户很快上道。

斯图尔特以预感准确见长。他跟着感觉创立了Slack。10年前，他也跟着感觉创造了图片分享服务软件Flickr。当斯图尔特说他有预感“自动团队”会成功时，毋庸置疑，我们听取了他的意见。不过产品经理梅尔奇担心这个虚拟团队会让用户感到迷惑。不仅如此，她还估算了研发这个方案大概会占用四至六个月。

梅尔奇同样资历深厚。她是个经验丰富的企业家，加入Slack前曾创立了一家软件公司。她是这个项目的头儿，也是设计冲刺中的决策者。她投票给了另一个方案“执着之旅”，这个方案一步步讲解了Slack的操作界面。

超级选票的冲突带来了问题，我们无法将“自动团队”和“执着之旅”放到一个原型里，而一个网站用两种解说方式又显多余。两个不可能结合的优秀方案摆在面前，只有一个明智的方法：让“决斗”大展神通。

星期三上午，你的团队通过“贴出决定”的方式缩小了最具前景方案的范围。但如果像Slack一样，最终胜出的方案有两个（甚至三个），而且还不能共存呢？这样的冲突听起来是个麻烦，但也是个好机会。

面对两个优秀却对立的方案，你并不是非要选择其中一个。相反，你可以将两个方案都建模，到星期五测试时，再比较用户的反馈。这两个原型会像职业摔跤手那样贴身肉搏，抄起折叠椅狠击对方。我们称这样的测试为“决斗”。

“决斗”给你的团队创造了一次性探索多个选择的机会。对Slack来说，即建立两个原型：“执着之旅”和“自动团队”。梅尔奇和斯图尔特不需要针锋相对，或是互相妥协，形成一个大打折扣的方案。用设计冲刺，他们可以在短短五天内获取数据——远早于他们做出最终决定。（之后我们会告诉你谁的预感是正确的。）

自然，我们也不是每一次都要“决斗”。有时只有一个方案胜出，有时虽然赢家很多但是可以相互融合。在机器人公司Savioke的设计冲刺中，胜出的几个方案描绘了不同的机器人个性——音效、外观、快乐的舞蹈——它们可以在同一个原型中共存。碰上这种情况很幸运，因为我们只有一个机器人。

若你可以将胜出的方案草图结合到一个产品原型里，那就不用担忧“决斗”了。取而代之的是思考如何将它们糅合起来，组成解决问题的强弓。这种一体化的方式也有它的优势。你的原型可以建立得更为条分缕析。

“决斗”还是一体化

如果胜出的方案不止一个，那就召集整个团队一起讨论要“决斗”还是一体化。做这个决定通常很简单。如果感到困难，你可以让决策者决定。

现在如果你们决定“决斗”，你们会面临另一个小麻烦。若你们用两个原型向用户展示同一种产品，你可能会被认成验光师：“你更喜欢哪一个版本？A还是B？A吗？B吗？”[9]

有幸的是，解决这个困境的方法简单，甚至好玩：你需要虚拟一些品牌。当你建立的原型有其独特的名称和外形时，用户就能把它们分辨清楚。

在Slack的设计冲刺中，我们决定将其中一个原型的品牌命名为Slack，另一个原型则需要取个假名。我们知道如果用“巅峰”（Acme）或是“小丑裤子”（Clown Pants）这样的名字，用户不会认真看待这个原型。我们考虑了很多名称，最后团队决定用“云集”（Gather）作为第二个原型的名称。这个名字可以以假乱真：它不是真实的产品，但听起来是。

蓝樽咖啡在测试网络商店的方案时，遇到了相似的挑战。他们要想出虚拟的，但又得听起来像真实的咖啡公司名称。他们想到了“椴树巷咖啡”（Linden Alley Coffee）、“望远镜咖啡”（Telescope Coffee）和“盆栽棚咖啡”（Potting Shed Coffee）。

创造假名是件有趣的事，但同样有存在浪费时间的风险。为了节省时间，我们进行万能的头脑风暴，我们也叫它“随笔投票”（Note-and-Vote）。下面解释如何进行。

随笔投票

在设计冲刺全程中，你将数次从队员那儿收集信息和想法，借此做出决定。“随笔投票”是一种捷径，只需10分钟，就可以顺利解决从取假名到去哪儿吃等一切琐事。

●给每个团队成员一张纸及一支笔。

●每人有3分钟默默写下自己的想法。

●每人用2分钟自评，并留下他们最好的2到3个想法。

●将每个人最棒的想法写在白板上。在7人团队中，你最终会得到15-30个想法。

●每人有2分钟安静地选出白板上他们最喜欢的点子。

●绕着房间走一圈，每个人大声说出他/她最喜欢的点子表示投票。每投一票，就在相应的点子旁边画一个圆点。

●决策者做出最终决定。一如往常，她可以选择是否服从大多数人的投票。

到了星期三的午餐时间，你将会决定哪一个方案最有可能解决冲刺问题并助你完成长期目标。你也将决定是否要把胜出的方案都放到一个原型里，或是建立两三个相应的原型，在“决斗”中分别检测。下一步，你就要把这些决定转化为行动计划，好让你们在星期五测试前及时完成产品原型。

12  画出分镜脚本

制定建模计划

到了星期三下午，你就能感受到星期五的用户测试迫在眉睫。你很可能在选出优胜方案后，迫不及待地想研发原型，但没有计划地研发会让你陷入一堆琐碎、待决的问题中。这些碎片不会自己拼凑起来，你的原型也可能因此瓦解。

星期三下午，你要回答这些细枝末节的问题并制订计划。具体来说，你需要把胜出的草图串起来，形成一份原型分镜脚本。形式与星期二的疯狂八分钟差不多，但是会更长：大约有15格，它们之间紧密相连，形成一个通顺的故事。

这种长篇分镜脚本常常运用在制作电影中。皮克斯是《玩具总动员》（Toy Story）和《超人总动员》（The Incredibles）等电影的幕后工作团队。他们在着手动画制作前，会花费数月修订分镜脚本。皮克斯前期的努力意义非凡：修改分镜脚本比重新制作动画或重录大牌演员的配音要简单得多了。

相较于皮克斯的作品，设计冲刺花费的时间更少，规模更小。但是原型分镜脚本依然很有价值。有了它，你就可以想象成型的原型是什么样子，以便提前发现问题和疑惑。预先处理好这些问题，可以让你在星期四更加专注。

Slack的分镜脚本展现了他们的原型将如何运作，首先是用户在新闻中读到他们的产品（“Slack”和“Gather”），然后点击进入网页，最后，很有可能他们会注册会员，接受服务。

乍一看，上面的分镜脚本可能是这世上最无聊（且画得很差）的连环画。但对于Slack团队来说，这是幅杰作。脚本上囊括了所有最棒的想法，融入了一个大家都能理解的故事，并且我们期望用户也能理解。我们在白板上可以看到这些：

完成这一步后，你的团队应该像Slack一样，能很好地理解自己的分镜脚本。下面，我们就要进一步挖掘如何制作分镜脚本，我们会边讲解，边和你们分享一些Slack的做法。

首先，要有人担任分镜脚本“艺术家”。我们给“艺术家”打上了引号，因为这个人并不需要真正的艺术天分。在设计冲刺中，“艺术家”只要愿意多在白板上记录即可。（这是引导者休息的好时机。）

画个网格

首先，你需要一个15框的网格。你可以在白板上画一些方框，每个框约为两张A4纸大小。如果你很难画出直线（每个人都难），可以用胶带代替马克笔。

从左上端第一个网格开始描绘分镜脚本。这个网格将是星期五测试中用户体验的开端。所以……应该画些什么呢？什么样的场景才是原型测试的最佳开场？

开场做得好能提高测试的质量。恰当的内容能让用户忘掉他们是在试用一个原型，从而自然地对产品做出反应，就如他们在真实情境中表现出的一样。如果你要模拟一个应用，就以应用商店的页面为开场。如果你要模拟一个谷物盒，就从杂货店的货架开始。那么，如果你要模拟一款企业交流软件呢？

Slack在现实生活中得到了很多媒体的关注。很多新用户就是在这些媒体的报道上发现Slack的。因此梅尔奇提出用虚拟的《纽约时报》文章作开场。文章内容可以是“新潮办公软件”——这可是介绍我们两个原型Slack和Gather的绝佳方式。下面显示了我们怎样把这个想法画在分镜脚本上。

假新闻报道是一种不错的开场方式，尽管只有当你的公司真正出现在新闻中时才有意义。我们在蓝樽咖啡的设计冲刺中使用了同样的方法，以《纽约时报》报道三家（虚拟的）欣欣向荣的咖啡公司作为开场。

不过开场的方式还有很多。Flatiron Health想了解他们现阶段的软件用户是否愿意改变工作流程，接受一种新的临床试验工具。用新闻报道做开场对他们来说就没有多少意义。Flatiron Health的开场是邮箱的收件箱——描绘临床研究协调员收到公司新系统发来的通知信。而机器人公司Savioke的开场则是用户入住了一家酒店但忘了带牙刷。这个开场策略是将方案测试的场景倒推了一两步。

选择开场

你的用户怎样发现了你们公司？他们在哪儿？他们使用你们的产品之前在做什么？我们最喜欢使用以下这种简单的开场方式：

●网页搜索，你的公司网页出现在搜索结果中。

●杂志上的公司广告。

●商店货架上你的产品与竞争对手的产品摆在一起。

●应用商店里出现你的公司应用。

●新闻报道里提到你的公司，有可能也提到竞争公司。

●脸书（Facebook）或是推特（Twitter）上有人发帖分享你们的产品。

还有其他可行的开场方式。你的原型可以起始于日常工作：医生的报告文件夹，或是工程师的电子邮件收件箱。如果你要测试一种新类型的门店，你可以拿人们踏进店门的那一刻开场。

另一个基本上不会出错的方法是把你的方案和竞品方案一起展示出来。这样，你可以在星期五的测试中，同时检验你的原型和竞争对手的产品。

一旦你选好了如何开场，你只需再做900个决定就可以完成你的分镜脚本了。哈哈，开个玩笑。

完成分镜脚本并不难，但在此期间你要做大量的小决定。这些决定会让你感到疲倦，但是记住——你是在帮助未来的自己。你现在做的每一个决定都会让你在之后的原型制作中少费点脑筋。

填充分镜脚本

选好开场场景后，脚本“艺术家”就要把场景画在第一个框内（“艺术家”要站在白板前，其他人在其周围）。从那儿开始，你们将一个框接着一个框地描绘出整个故事，就像漫画书一样。在这个过程中，你每走一步，都要与整个团队一起探讨。

只要可能，尽量把胜出方案上的便利贴利用起来，贴在白板上。如果遇到空缺——故事中的某一场景没有在草图中阐明——也别急着填补，除非它在方案测试中非常重要。原型中某些部分不够完善也没关系。你完全可以设置一些没用的按键或者不存在的菜单项。出人意料的是，这些“死胡同”在星期五的测试中通常很容易被用户忽略。

如果你急需填补这个空缺，试着把“以后再说”方案里的，或现有产品里的东西用上，避免现场重新创造方案。在星期三下午想新法子不是利用时间和精力的明智之举。当然，你们得画点东西：填补必要的空缺，扩展胜出草图的内容，好让你的原型成为可信的故事。记住画面并不需要美轮美奂。如果这个场景将显示在电脑屏幕上，那就画上图标，配上名称和鼠标箭头。如果场景显示的是现实生活，那就画几个火柴人和对话框。

填满分镜脚本可能需要一下午。为了确保你们能在下午5点前完成，请依照以下指南：

利用现有资源

避免创造新方法，利用现成的好主意。

不要一起写

分镜脚本上要有粗略的标题和重点词，但别尝试让整个团队一起完善书写。团队集体创作文案可以说是在制造平淡冗长的垃圾，浪费时间。反之，不如直接采用方案草图中的成稿，或干脆把空缺留到星期四。

细节恰到好处

在分镜脚本上阐释足够多的细节，这样在星期四制作原型时，就不会有人问“下面该怎样做？”或是“这是什么意思？”但是也不要太过具体。你不需要完善每一帧镜头或是解释每一个细微差别。往前走，即使说“让明天制作原型的人去敲定细节”也没关系。

让决策者做决定

绘制分镜脚本有些难度，因为上午你们耗费了自己有限的精力去做决定。为了让这一步更简单，继续依靠决策者吧。在Slack的设计冲刺中，布拉登是负责绘制分镜脚本的“艺术家”，但梅尔奇才是决策者。这个环节对她来说是额外的负担，但能保证整个团队快速果断地运作。

你不可能既把所有的好点子都融入同一个分镜脚本，又让这个故事合乎情理。并且，你也不可能花一天时间争论要把哪些点子放进去。决策者可以针对某些部分征询大家的意见或专家的建议——但千万不要回头进行民主投票。

拿不准，去冒险

有时你无法把集思广益的成果都融合起来。但记住，设计冲刺是检验高风险、高代价方案的绝佳选择。因此你得反向思考，改变一贯的轻重缓急顺序。如果方案稍微改动一下就能收获成效，还能大大降低风险，而你也早已打定主意下周就开始照样实施，那么制作原型不会给你带来很大收获。跳出这些唾手可得的胜利，大胆地下注吧。

把故事控制在15分钟以内

确保整个原型测试能在15分钟内结束。15分钟看起来很短，特别是与长达1小时的用户访谈相比。但是你必须给用户留出时间，让他们仔细思考，回答问题——更别提还有开始和结束采访的客套话时间。所以最后测试可能不止用15分钟。时间限制的另一个实际理由是，坚持把故事控制在15分钟内可以促使你聚焦于最重要的方案上——在你的能力范围内制作原型，别胃口太大。（经验法则：每一个分镜镜头约等你测试中的一分钟。）

蓝樽咖啡的分镜脚本展示了所有下单及选择咖啡豆的点击页面

机器人公司Savioke的分镜脚本，展现了机器人进行客房递送服务的过程

将所有胜出的草图结合后，分镜脚本就完成了。设计冲刺中最难的部分也就完成了。做完决定，计划好原型，星期三圆满结束。

引导者笔记

不要耗尽电量

做决定需要毅力，但一天内你的毅力有限。你可以把毅力看做电池，早晨电量满格，之后每做一次决定就耗掉一些电（这个现象叫“决策疲劳”）。作为引导者，你必须保证电量可以维持到下午5点。

星期三需要决定的事情一件接一件，很容易就耗尽电量。但遵循“贴出决定”的步骤，督促团队不要再提出新想法，你们的电量应该可以在没电前撑到下午5点。

不过你还得多留心。多加注意其中不该快速决定的事情。如若出现，把它推给决策者：

“我们讨论得不错，但是今天还有很多事情要处理。这些留给决策者决定，我们继续。”

或者说：

“这部分我们就相信决策者的选择吧。”

更小的细节——比如设计或是措辞——可以推迟到星期四决定：

“这些就留给明天建模的人来做吧。”

如果任何人，甚至决策者自己，试图现场想新法子，让他们等一等，等结束后再探索新方法。

“我们现在好像在想新的解决方法。都挺有趣的，你们可以记下来以防忘了——但是要完成我们眼前的任务，我们得集中在现有的好方案上。”

最后这一点尤其难做到。没人爱阻拦灵感的迸发，没准这些新想法比草图上现有的更好。但记住，大多数想法在抽象阶段听起来都很好，但实际上不一定。即使它是最好的想法，在设计冲刺中，你也没有时间再回头。

胜出的方案值得一试。如果新的想法和改进确实有价值，下周它们会正式出现。

你和你的团队在星期三完成了原型分镜脚本。到星期四，你们要采用“装模作样”的战术，把脚本变成现实原型。在接下来的章节中，我们会解释利用什么心态、策略以及工具才能在短短7小时内建立原型。

13  装模作样

营造假象，替代真实产品

一个方脸牛仔站在酒吧门外。他整了整帽子，眯着眼睛望向尘土飞扬的街道，此时五个身着黑色套装的男人骑马经过，他们手中紧抓着来福枪。街道的远处，镇上的人们慌张地挤到附近的杂货店躲避。空中卷起了一株风滚草。谁也没有说话，但是都心知肚明：镇里有麻烦了。

如果你看过旧时的西部电影，大概会比较熟悉这样的场景。好人戴着白帽子，坏人都戴着黑帽子，他们之间产生了一系列闹剧。电影里最真实的部分大约就是这个镇子：装着护墙板的房屋、木板路和弹簧门酒吧。

当然这些西部老片的场景也不总是那么真实。有时，导演会找到一个看上去对路的地方，比如人迹罕至的“鬼城”或风景如画的意大利乡村。但大多数电影都在好莱坞的外景场地里拍摄。那个牛仔身后的酒吧？徒有其表——那只是一面经过装饰的墙，后面空空如也。

对于观众来说，在哪儿拍摄没有什么区别。我们只花几分钟时间看屏幕上的小镇，就立刻沉浸在整个情节中。一切看起来都很真实。不论电影是在鬼城还是在摄影棚拍摄的，营造的假象都能奏效。

星期四的任务就是营造假象。你有出色的方案和想法，不要耗费几周、几个月甚至几年去实施这个方案，你只要虚拟一个就好。只要一天，你就可以建立一个能以假乱真的原型，如同西部老片里的外墙。接着在星期五，你们的用户——正如电影观众——会忘记置身何处并做出真实反应。

营造假象比你想的更简单。比如说你在运行一个预计耗时100天的项目，假设90%的真实度就足以进行测试。直接用简单的数学运算，要达到90%的真实度需要90天，那么你应当在3个月左右的时间内准备好测试。但是如果只需要创造虚拟产品，一天就可以完成这90%。

你会想：“吁，可能吗？”星期四一早，摆在你面前的只有白板画和草图。我们真的期待你能在短短一天内用它们完成现实建模吗？这可能吗？这确实不可能，除非你已经把最难的部分在星期一、星期二和星期三搞定了。分镜脚本中固定了测试内容，不需要你再考虑。方案草图中也囊括了具体的文本和细节。你还有一支优异的团队，每个队员都能在制作原型时发挥专长。

你当然可以用更长的时间建立一个更理想的原型——但这样做只会减缓用户了解原型的进程。只要你们方向正确，其他都无关紧要，但是我们不妨直面它——不是所有的方法都能成为最后赢家。不论你冒险采用了大胆的方法，还是仅仅不确定是否能成功，早点探寻结果总不会错。在错误的事情上浪费时间只会让人心烦意乱。

不过最大的问题也许是你在一件事情上花费的时间越多——不论是原型还是实物——你越投入，最终测试时，你心里便越难接受否定的结果。投入1天，你还能敞开胸怀聆听反馈。若是3个月后，你便充耳不闻了。

一开始，你处在这些图表的最佳位置（平心而论，这图表是我们编的），你还没有为这些方案呕心沥血，如果测试结果不佳，你可以灵活应变，修改一下或是直接抛弃。此时，你也正处在快速变化曲线上的最佳位置，只要你将自己牢牢限制在建立营造假象之中，就能好好利用机会实现90%的真实度。不要装什么管道、电线，也不要结构工程，只需一个假象。

建模心态

创造假象可能会使你和队员感到不适。给方案建立原型时，得暂时转换你们的心态：从追求“十全十美”到“差强人意”，从“长期质量”到“临时模拟”。我们称这种观念为“建模心态”，由四个简单原则组成。

你可以给任何东西建模

这话听起来很老套，但是话给你撂这了：你必须信。如果你带着乐观和信心开始星期四的工作，你坚信总有方法能完成原型建模和测试，那么你就能找到方法。下一章中，我们会讲到硬件、软件和服务建模的具体方法。这些方法也许你用得上，也许你本身足智多谋，还能想出新的方法。但只要你保持乐观，端正建模心态，那么你总能找到方法。

原型是一次性的

不要给任何你不愿舍弃的方案建模。记住：这个方案可能会行不通。所以别试着花几天或几周时间建模。额外的工作会造成回报缩水，同时，你还可能在这个最终失败的方案里陷得太深。

原型内容恰到好处，不要过多

原型是用来回答疑问的，所以要让重点突出。你不需要造出功能齐全的产品——你只需能引起用户回应的逼真假象。

原型必须逼真

为了给星期五的测试增加可信度，你不能要求用户自己发挥想象力。你得给他们真实的东西。你做到了，他们就能真实地反应。

真实到什么程度才够呢？你希望星期五测试时，用户可以自然诚实地反应。如果在他们面前“纸上谈兵”——薄薄的纸上画着几幅画，或是简化的设计图——如此假象不堪一击。

一旦假象破灭，用户便会切换为反馈模式。他们会设法帮忙，提出建议。然而在星期五的测试中，用户的当场反应可是真金白银，他们的反馈相比之下就是废铜烂铁。

金发姑娘品质[10]

区分反应和反馈至关重要。你需要创造出引发用户真实反应的原型。在一天的有限时间中，原型做得越真实越好。正如我们的搭档丹尼尔·布尔卡（Daniel Burka）所说，理想原型应当有“金发姑娘品质”。如果质量太低，人们不会相信这是真实存在的产品；如果品质过高，你夜以继日地工作也不见得能完成；你需要中庸的品质，不高不低，刚刚好。

当然，“金发姑娘品质”的标准在不同产品身上有所不同。下面，我们会列举几个例子：五个团队分别为一些产品建模，包括iPad应用程序，医疗诊所等等。通过他们的故事，你们可以了解每个团队面临各不相同的挑战时，是如何运用“金发姑娘品质”的原则和建模心态的。我们从体育科技公司FitStar的故事开始，这是一家需要建立精细原型的公司——并且他们没有领导者。

FitStar的故事

问题：我们该怎样推广新款健身软件呢？

形式：模拟应用商店及iPad应用

工具：Keynote（苹果公司开发的幻灯片应用软件），表演，iPhone视频，iPad

“用户理解错了。他们下载试用了这个应用，但是没弄清楚它的实际功能。”

在我们位于旧金山的办公室里，麦克·马泽尔（Mike Maser）坐在一把塑料椅里，如此说道。他棒球帽的边缘因为多年佩戴已经脱线破洞，格子短夹克衫也褪了色。这一点儿也不符合他在我们心目中的形象——那个在洛杉矶与职业运动员打成一片，花了大半辈子拍摄纪录片的人。

麦克是FitStar初创公司的首席执行官。在2013年及2014年，FitStar的iPad应用赢得Apple应用商店的年度最佳大奖。在应用商店里，FitStar一定在健康类别的排行榜上名列前茅。2015年，健康科技公司Fitbit收购了Fitstar。

不过故事发生在2012年的一个下午，这时公司还没取得这些成绩，除了麦克和公司另一名创始人戴夫·格里哈尔瓦（Dave Grijalva），没人了解FitStar。不过谷歌风投选择给他们投资，我们与麦克和戴夫一起进行为期一周的设计冲刺。我们的目标是：找到推广新应用的好方法。

麦克和戴夫希望将私人健身训练带给普通大众。请私人健身教练价格昂贵，普通人通常也很难适应他们高强度的训练课表。麦克说：“大多数人就是很难做到。”多亏了麦克与娱乐业的联系，FitStar请到了最好的私人教练：托尼·冈萨雷斯（Tony Gonzalez）——国家橄榄球联盟（NFL）明星球员，健身专家。他们过去拍摄记录了几百小时托尼指导不同体能的人健身训练的视频。而戴夫——一个曾经设计过电子游戏的码农——负责创建算法，把托尼的视频片段和定制健身课程编程到一起。

他们创造了一个自动化的私人教练，为每一位用户的体质水平和健身目标量身定制每一次训练。随着用户不断进步，训练适当地加大难度。这款应用刚刚发布，但FitStar想在着手推广之前，确保用户能够理解它的功能。

目前，人们还处在困惑中。他们还没有理解这款应用中的个性化定制训练。大多数早期用户认为这只是个健身视频，就像电视上兜售的家庭老式录像带或是DVD一样。“一旦他们形成了这样的概念，就再难突破了。”戴夫说。

星期三下午结束时，麦克和戴夫已经有一白板有望成功的好点子，这些点子可以帮助他们完善iPad应用的用户初步体验——从应用商店里更吸引人的应用描述，到训练间插入的全新动画，应有尽有。

不过事情并不是一帆风顺，麦克最中意的方案好像无法建模。他想录制托尼·冈萨雷斯向用户提问的视频，并在用户设置应用时播放。现实生活中，私人教练配合你训练时，教练就活生生地站在那儿，和你说话。麦克打赌这样一问一答的方式可以很好地说明FitStar——用托尼自己的话来说——是一款多么个性化的软件。

但是托尼没有跟我们一起进行设计冲刺。他远在他乡，代表亚特兰大猎鹰队参加橄榄球比赛。另外，我们也没法在一天内开发一个新版本的iPad应用。就算我们开发出来，也不可能在星期五测试前及时在应用商店上发布。在用户测试前我们只有一天时间，来建立一个看上去不可能完成的原型。

但是我们要做的一切只是模拟一个应用。星期四上午，我们瓜分了所有建模任务。戴夫立马抓起笔记本电脑，开始写托尼视频介绍的脚本。麦克自愿做托尼的替身，担当视频里的教练。他换上运动装，支起一台iPhone录制视频，朗读脚本上的台词。

那么应用软件呢？FitStar不可能在测试前重新编程并发布一个iPad应用。好在我们不需要真实的应用，只要一个能以假乱真的即可。我们想到用户可以在iPad上运行Keynote。全屏播放的幻灯片看起来和应用程序没什么两样，甚至还可以放视频。

我们将原型分镜脚本分成几个部分，每人负责一部分。我们以分镜脚本和方案草图为蓝本，一幕幕建立原型。我们在网上找到了一个模板，上面有逼真的iPad按键和图标，我们可以直接复制。我们还把现有FitStar应用中的一些照片和说明也加了进去，增加真实度。幻灯片里还插入了麦克和戴夫制作的视频。

为了呈现完整的模拟情景，我们将iPad应用商店的截屏放在幻灯片首页。这些截图显示FitStar出现在健康类应用中，还模拟了下载进度页面。我们完成所有幻灯片后，约翰承担了“整合者”的角色：浏览检查整个过程，确保幻灯片连贯一致。

一天过去，他们做出的幻灯片看起来和真的软件几乎一样——尽管根本就没有什么软件。FitStar的原型就像是一部老西部片中的假象：只有当摄像机从某角度拍摄时，能让观众产生几分钟错觉。但是这足以回答麦克和戴夫的冲刺问题：我们是否能更好地向新用户推广应用程序？星期四已过，FitStar为测试做好了准备。

测试证明一些方案起了作用。麦克说明软件的视频行之有效。很快用户就可以用自己的话解读这款应用（“一种自动化的私人教练”），而且他们愿意付费试用（“我可以现在就注册吗？”）。其他的方案失败了。在介绍视频的后面，有一段戴夫穿着实验服录制的短片。短片里他自称“节奏算法博士”（Doctor Algo Rhythm）并解释了这个软件的编程。不过，在那之前，用户已经理解了软件（“我懂了。”），他们也准备好开始锻炼。他们认为“算法博士”没有必要，甚至有些讨厌（不是批评戴夫的演技）。

FitStar在市场上的成功取决于品质。但是在设计冲刺的这个环节中，成功取决于原型是否逼真到足以回答他们的关键问题。这一次，他们已经获得了足够的信息，足以确定正确的方案，并将错误的方案毙掉，而这一切只是利用了一个仅耗费七小时的原型。

Slack的故事

问题：向科技盲推广Slack的最好方法是什么？

形式：两个相竞争的交互软件网站

工具：Keynote, InVision（专业设计软件），真实Slack软件，以及一些表演

Slack选出了两个相冲突的方案进行建模。一是“执着之旅”，这个方案将一步步解释软件的运行。就像蓝樽咖啡的方案，这个方案同样可以用一连串如网页一样的幻灯片模拟出来。但是另一个方案“自动团队”相当棘手。其中需要一批由电脑控制的“自动人”，他们互相传递信息，甚至能回应用户键入的信息。在实际操作中，他们可能要回应用户各种各样的问题和评论，这用幻灯片不可能模拟出来。

梅尔奇有一个办法：我们可以自己假装成机控程序。在测试时，我们向用户发送消息，接着——假扮“自动人”——用一种简单生硬的方式回应。当然，如果这个方案最终成功了，Slack必须写一个这样的软件。他们不可能让一批活人守在那里，随时给访问网站的用户发送消息。这样得雇好几千个员工，甚至几百万个！但为了测试，面对仅有的五个用户，这个方法可行。

Foundation Medicine的故事

问题：肿瘤医生在确定治疗方案时所必需的信息有哪些？

形式：医疗报告的第一页

工具：Keynote，真实测试数据，打印机

在前文中，你们已经对Flatiron Health有所了解了，他们致力于解决说服癌症病人进行临床实验的难题。位于波士顿的Foundation Medicine是谷歌风投的另一家医学公司。他们致力于癌症治疗的另一个领域：用遗传分析探究可行的治疗方法。

在2012年，Foundation Medicine开发了一项名为“Foundation One”的检验方法。公司实验室可以用其分析一个组织单位的样本，向医生报告其中与癌症有关联的每一个已知的遗传标记，并提出可能的治疗方案。

这是一项开拓性的检验方法。Foundation One诊断法提供了大量信息，常常能带来意想不到的治疗方案。然而大量的信息也带来了挑战：它们让人吃不消，即使是专业肿瘤医生也是如此。以往，Foundation One的检测结果都是使用纸质报告来呈现的，而FoundationMedicine团队决心要把这些报告做得尽可能好理解。所以我们利用设计冲刺测试新点子。

团队决定要把精力集中在报告的第一页，这必然是医生阅读这份检验结果时第一眼看到的东西。然而若是医生正忙——肿瘤医生往往很忙——这可能是她有空阅读的唯一一页。因此Foundation Medicine决心要在首页传递尽可能多的信息。

Foundation Medicine的设计冲刺诞生了三个相冲突的结果报告方案。若要实施这些方案，实验室要耗费几个月的工夫以及大量精力，才能确保报告质量。毕竟医学报告必须百分百准确。但我们建模只是为了找出最成功的方案。我们不需要达到真实报告的准确度，也不需要改变任何相关的实验室分析。这些都可以暂时搁置。当前，我们的问题主要集中在肿瘤医生浏览报告首页时那至关重要的几分钟。

你不难猜到，我们用Keynote来虚拟报告。我们两人一组分为三队。每一队中一个人负责设计一张规格为22厘米×28厘米纸张大小的幻灯片。（纸制原型只有在你的成品为纸制时才是适当的。）另一个人负责伪造信息——即遗传数据，推荐疗法，其他肿瘤参数——逼真且准确。

如果我们想看到肿瘤医生的真实反应，数据必须看上去合理。当然用真实的病人数据是违反伦理的。不过Foundation Medicine有一些仅供内部使用的现成仿真检验结果。团队中的专家也可以在必要时仿造一些细节。

一天下来，我们有了三份仿真报告。每一份报告都只有一两页，用Keynote完成并被打印了出来，放在一沓设计冲刺开始前准备好的旧资料上面——这也是一个假象，就像是背景里的老村子。Foundation Medicine把这份模拟报告交到肿瘤医生那里测试时，这些资料看起来和真的没什么两样。

Savioke的故事

问题：酒店客人看到人性化机器人会如何反应呢？

原型：人形机器人及iPad触屏

工具：Keynote，音效库，iPad，机器人，远程控制，酒店房间，表演

Savioke机器人公司的建模方案是我们遇到过的最复杂的方案之一。我们要测试Relay机器人传递物品时的行动和性能，包括：安在机器人脸部的触屏互动，它的动作，发出哔声或蜂鸣声的音轨，甚至自动拨号的时机和脚本。这里面包含了很多移动部件，而且有一些是真的“会移动”的部件。

当一个团队遇到非同寻常的建模挑战时，他们一般也有非同寻常的技术和工具来应对。Savioke已经造好了机器人，大多数功能和部件已经可以运转。我们可以在这个机器人的基础上建立原型。这好比在一个得天独厚的鬼城而不是外景地拍摄西部大片。

不过在星期四，我们还有四个重要的部分需要建模。第一，机器人的欢快舞蹈。为一场优美的舞蹈编码要花太多时间，首席技术官特莎·刘（Tessa Lau）和工程师艾莉森·谢（Alison Tse）决定用远程控制代替编码。他们当天就练习了用电游遥控器控制机器人四处走动，传递物品。

第二个挑战是机器人显示屏。不过艾德里安·加诺索（Adrian Canoso），Savioke的总设计师，已经找到了答案。我们可以暂时用一台iPad mini代替显示屏。机器人的眼睛和一些简单的触屏互动可以用几张幻灯片冒充。

第三，机器人需要装备新的音轨。艾德里安曾经是音效设计师。他戴上一副巨大的头戴式耳机，用免费音乐库里的音效制作音轨。

最后，我们要虚拟机器人到达客房时自动打给客人的电话。若要实际投入使用，这通电话需要由一个能追踪机器人位置的成熟软件触发。但在测试中，艾莉森可以跟着机器人，躲在一边拨出电话，她只需要装出类似录音那种生硬的声音即可。

目前，大多数团队无法在一天内模拟出一个可以运转的机器人。但大多数团队也不需要做到——因为它们不从事机器人业务。Savioke有运行良好的Relay机器人，可以作为建模的基础。他们只要再添加一些颇具挑战性的功能就行，好在公司人才济济，工程学专家和设计师能够搞定这些挑战。经过一天的努力，这个机器人已经可以跳舞、微笑和吹口哨了。

One Medical的故事

问题：是否能把医务室的风格从适合白领病人的风格改造为适合带着小孩的一家人的风格？

形式：一家只开放一晚的诊所

工具：医务室，医务人员，香蕉，蜡笔

医疗企业One Medical创立之初大获成功且雄心勃勃：旨在为每一个人提供更好的医疗保健。他们建立了一个基础医疗诊所网络，遍布美国各大城市——旧金山、纽约、波士顿、芝加哥、华盛顿、菲尼克斯、洛杉矶。通过手机应用实现当日预约当日治疗，多多陪伴病人，舒心的办公室装潢等为公司赢得了成千上万的忠实用户。

目前大多数One Medical的用户是精通科技产品的年轻白领——他们认为“手机应用治疗”很不错。这一类的用户基数正在快速增长，但是One Medical想将服务扩大至其他用户群体。由于越来越多的用户开始养育孩子，公司敏锐地察觉到下一步应当瞄准家庭护理——服务于现存用户的婴幼儿和青少年子女。

One Medical想利用同一个场所为家庭和成人两类人提供服务。公司已有一批内科医生和医务人员受过家庭医学训练。但开设新诊所前，他们想确认病人是否会喜欢这个地方。怎么给庞大的医务室建模？和Savioke以及Slack公司一样，One Medical可以立足于已有的基础之上。克里斯·沃（Chris Waugh），One Medical的副总设计师，有个计划：选一个晚上，把One Medical旗下的一个医务室模拟为家庭诊所。

下午6点，位于旧金山海斯谷（Hayes Valley）的诊所停止营业。克里斯带着团队开始工作。他们有几个布置办公室的想法，既要保留精致的美感——得到成年人喜欢，又要增加对孩子的吸引力。

他们带来了纸和蜡笔，摆好香蕉、苹果、水果棒、椰子汁。他们还准备了一个玩具百宝箱，但是为了避免房间显得太过幼稚，他们把它藏到了桌子后面。两名家庭护理医生在场，另有两名One Medica的员工负责大厅。每个人都要按照脚本行事。建模时间结束。

接着孩子们陆陆续续到达。克里斯招募了五个家庭来访。测试马上就迎来了一次碰撞——这不是个比喻。海斯谷诊所的大门有一个小门槛，轮椅可以顺利通行，但婴儿车遇到了困难。“里面的孩子差点儿被弹出来了。”克里斯说。

第二件出乎意料的事是婴儿车里有大量的东西。“家里人都有所准备。他们带了玩具、替换的衣服、零食，还带着兄弟姐妹、爷爷奶奶和保姆。”不一会儿，为成年人优化设计的会客厅就人满为患。这让One Medical的团队意识到他们得略微改变家庭诊所的会客厅设计。

One Medical团队也低估了前台工作人员的重要性。小孩子进诊所后会很紧张。诊所对孩子们来说是个陌生的地方，他们会由医务室联想到痛苦的疫苗注射。“走运的是我们带来建模的员工解除了危机。塔林（Tallinn）和瑞秋（Rachel）（One Medical公司的两名业务经理）迅速切换到热烈欢迎模式，和孩子们打招呼，安抚他们。脚本里可没写这出戏，但这个细节拯救了我们的测试。”

他们在诊疗室里也遇到了挑战。One Medical要求医生坐在桌子后面，这样比在病床边或是轮椅边更好自然地进行对话。但是和小孩子共处一室，桌子就变成了障碍。“不管什么东西，只要能摸，小孩就会去摸。桌子的每一个抽屉都被拉开了。”

不过孩子们依然在开心玩耍，桌子也不算是大问题。接着克里斯和队员们采访了这家人。结果，比起小孩，反而是大人们更受诊疗室的设置困扰。父母得向医生再三确认医嘱，但诊疗室里吵吵闹闹，很难交流。这虽然微不足道，但在安慰父母方面不容忽视。还好要解决这个问题不难。

几个月后，One Medical开设了第一家家庭诊所，他们做到了在同一个办公地点招待成人和小孩，调派了公司中的家庭护理专业医师。但是他们还扩充了会客室，挪走了诊疗室里奇怪的桌子，还拿掉了门槛。

14  制作原型

选对工具，各个击破

相比其他环节，星期四这一天有点与众不同。由于不同的原型各有千秋，所以我们并没有具体的步骤可以分享。但我们已有数百次制作原型的亲身经历，其中有四个规则总能帮我们步入正轨：

●选对工具

●逐个击破

●缝合完整

●先行试验

我们会解释为何这几个规则如此重要以及如何完成。

首先，我们得说说工具。你的团队每天使用的物品和设备，用来创造用户高品质体验的软件、程序和方法都是工具。但挑战在于：制作模型时你很可能无法使用它们。

抱歉。不论你是和设计师、工程师、建筑师、市场营销人员还是其他创意专业人士一起工作——不论你是开商店、提供客服还是生产实体商品的人，很有可能你们常常使用的工具并不适合用来制作模型。

你们日常所用工具的问题在于它们太过完美——而且太慢。记住：你的原型不是真正的产品，它只需要看起来真实。你不需要考虑供应链、品牌规范或是销售训练。不需要面面俱到。

不过好消息是不久前我们也遇到同样的状况。我们是应用程序或是网站这一类软件的设计师，用惯了Photoshop、HTML和JavaScript这类编程语言。后来我们发现了Keynote。Keynote本来是用来制作演示文稿幻灯片的，也是建模的绝佳工具。用它布局页面，操作简单快捷，效果漂亮。它将一张张幻灯片组织好，就像分镜脚本上的一格格画面。你可以插入文本、线条、形状，粘贴照片或其他图片，接着加上可以点击的热点、动画等互动。你甚至可以必要时加入视频或音频。

这听起来很疯狂，但是我们有90%的把握你们建模时会用到Keynote。我们对你们的原型一无所知，怎么就能这么确定呢？好问题。我们必然不是100%确定的——但是在过去几百次的设计冲刺中，Keynote收效不佳的次数不超过十次。（当然啦，如果你用的是Windows系统，PowerPoint也是不错的建模工具。它没有Keynote那么精美的效果，但是通过网页搜索很快就可以找到许多PowerPoint模板库，帮助你建立逼真的原型。）

诚然，大多数时候我们建模的对象是应用程序、网站一类的软件。我们还是选择用Keynote创建这些原型的单页画面。有时，我们全屏播放这些幻灯片效果就足够棒了。有时，我们还会用专业的建模软件[11]（没错，真的有这么一种软件！）把单张幻灯片串联起来，上传到网页浏览器或是手机上。

但是Keynote并不总是用于软件建模。前面你读到过Foundation Medicine，一家癌症诊断公司的故事，他们的产品是纸制医学报告。这份报告我们依然用Keynote设计，再打印出来交给肿瘤专家。（再说一遍，只有这样的原型是可以用纸稿完成的。）

但实体产品建模时，Keynote的作用较小。你可能需要3D打印或是修改现有产品。但是很多硬件设施的界面依然需要连接软件。想想Savioke机器人公司的原型，其中一部分就是把iPad连接到机器人上。那么你可能会问，那个iPad上播放了什么？Keynote。又一个实例。

另外，很多实体产品建模时也许不需要模拟一个实物。我们最喜欢走的捷径之一就是“虚拟宣传册”：为了替代实物建模，我们虚拟出网站、视频、宣传册，或是推销产品所用的幻灯片。毕竟相当多的购买订单是电话或在线生成的（或者至少达到深入了解）。这些营销资料能够帮助你初步了解消费者对你们产品的态度——包括哪些特性需要重视、价格是否合理等等。你猜怎么着：Keynote是模拟这些营销资料的得力工具。

我们必须承认我们不是一切产品建模的专家。Keynote也不总是最好的工具，特别是当对象为工业产品，或是像One Medical家庭诊所这样的私人服务时。但是几年下来，我们也发现了一些选对工具的诀窍，下面就是快速指南。

选对工具

如果你不知该如何建模，从这儿开始：

●若产品显示在屏幕上（网页、应用程序、软件等）——用Keynote或PowerPoint。

●若产品显示在纸上（报告、宣传册、传单等）——用Keynote或PowerPoint。

●若产品是一项服务（用户支持、用户服务、医疗护理等）——编写脚本，团队成员做演员。

●若产品是实体空间（商店、办公会客室等）——改造现有空间。

●若产品是实物（实体产品、机器等）——改造现有产品，3D打印原型，或用Keynote、PowerPoint、图片、产品透视图等模拟营销。

一天内完成建模让人望而生畏，但你有一支多元化的队伍，在场的都是各领域专家。有可能团队中的少数人要完成大多数的工作，但是在屡次实践中，我们发现每个人都有自己的角色。选好工具后，就该分配任务了。

逐个击破

引导者要帮忙把团队分配成下列角色：

●制作者（两人或以上）

●整合者（一人）

●文案（一人）

●资源收集者（一人）

●采访者（一人）

制作者负责创造原型的单件（屏幕、页面、零件等等）。他们一般是设计师或工程师，但是任何想要感受创作之源流经指尖的队员都可以成为制作者。

你们在星期四需要至少两名制作者。我们已经列举了机器人、医疗报告和制作视频等狂野的例子，但是只要记住——你的队员所拥有的技能很可能已经足够完成模型制作。

整合者负责收集制作者做好的部件并把它们天衣无缝地整合起来。这个人一般是设计师或工程师，但也可以是任何人，取决于你们原型的形式。最优秀的整合者是注重细节的。她可能在上午给每个人一些风格上的建议，午后再在制作者完成的部件上进行整合。

每个团队都需要一个文案，这个角色非常重要。在第9章中，我们谈到过草图中措辞的重要性。本章中我们也曾提到原型必须要能以假乱真。要是文案都不真实，就不可能有逼真的原型。

在科学、技术或其他专业领域，一位敬业的文案显得尤为重要。回顾Foundation Medicine的癌症遗传报告原型：对任何人来说写作符合医学现实的文本都很难，所以我们选择有相关领域专长的产品经理执笔。

你们还需要至少一个资源收集者。这不是个引人注目的角色（虽然“资源收集者”听起来挺吸引人的），但是在快速建模中处在关键地位。你的原型中可能要用到图片、图标或样板文等等没必要凭空捏造的东西。资源收集者会去搜索网页、图片库、现有产品以及其他可以利用的资源。这些资源可以加快制作者的进程，他们不用为一些七零八碎的小事而停下来。

最后，还需要一个采访者，在星期五带着完成的原型采访用户。他要在星期四写好采访稿。（我们会在第15章具体描述稿子的结构。）采访者最好不要参与到建模事务中。这样在星期五的测试中，他就不会太过感情投入，在用户面前暴露欢喜或失望之情。

分配任务后，你还需要分割分镜脚本。比如你的分镜脚本讲述的是邀请用户观看一则广告，浏览你的网站，然后下载你们的应用。你可以分配一个人制作广告，一个人负责虚拟网站，第三个人做好应用下载的页面。

别忘了还有开场——主戏开始前营造真实感的时刻。确保分配一名制作者和一名编剧给开场部分，就如原型的其他部分一样。蓝樽咖啡的开场是《纽约时报》上的文章，他们就需要一个人来写一篇看着合理的文章。（我们不是要选普利策奖的作家，虚构一篇短文并没有那么难。）

在开场上花费足够的时间布景以使它更可信是很重要的。不需要花半天那么久，但是一定要使它可信。

在单个建模部分快要完成时，整合者就要开始工作了。她的任务是让原型从头至尾紧密统一——并且确保每一步都尽可能真实。

在FitStar的设计冲刺中，约翰是整合者。为了保证原型统一，他将每个人做好的Keynote粘贴到一个文件中，调整字体和色号，这样整个幻灯片看上去就像是一款完整的应用。为了提高真实度，他给“注册”页面加了一个细节，链接一张iPad屏幕键盘弹出的截屏，看上去就像用户真的可以打字一样。

缝合完整

整合者要确定整个原型的日期、时间、名称和其他虚拟内容相一致。不要一个人在这里叫珍妮·史密斯（Jane Smith），那里变成了珍妮·斯穆特（Jane Smoot）。改正错别字和明显的错误，细小的错误可能会让用户察觉到面前是一个模拟产品。

整合的方式多种多样，但是对任何一种原型都很重要。工作一分割，就很难把握全局。整合者要负责牢牢套住每个部分，保持统一。她可能一整天要盯住不同任务的进度，看它们是否连贯。最后阶段，若还需要加工，她应当毫不犹豫地寻求其他队员的帮助。

先行试验

我们会在下午3点左右先行试验，这样我们就留有足够时间为原型改正错误，修补漏洞。每个人都停下手头工作，围成一圈，观看整合者排练解说整个原型。

先行试验时，你们要再次确认分镜脚本上所有的内容都已囊括在原型中。试运行也是再次审视你们冲刺问题的好时机。这是最后一次确认这个原型能否回答你们的问题。

试运行的第一个观众是采访者，他将在星期五与用户交流。采访者要对原型和冲刺问题非常熟悉，这样才能从用户那获得更多信息。（下一节中我们会解释如何进行采访。）但整个团队都可以从观看试运行中受益。如果决策者并没有时间参与全程，这就是另一个需要她客串的时刻。她可以检查是否一切都与她预想的一样。

在我们日复一日的生活中，很少有一天我们能做到以一项重大任务开始，通过严谨的行动计划，在当天就成功完成任务。星期四就是这样的一天，巨爽。这一天结束时，若是你还想再来一次，也不必感到意外。

设计冲刺的开头是一个大挑战，即组织一支杰出的队伍——其他的倒也没什么。进行到星期五，你们已经创造出有潜力的方案，选出了其中最好的，建立了现实原型。这本身就已组成了高效难忘的一周。但是星期五，你将更进一步，去采访用户，了解他们对原型产品的态度。测试是整次设计冲刺的价值所在：今天结束，你将知悉你还有多远要走，以及下一步做什么。

15  小型数据

五位用户，可见一斑

1996年8月的一个晚上，一位名叫奈杰尔·牛顿（Nigel Newton）的出版商人离开伦敦苏活区（Soho district）的办公室回家，随身还带着一沓稿纸。其中有50张书籍样页由他负责审稿，但他不太看好此书。因为原稿已经被另外八家出版社拒绝过。

那一晚，牛顿并没有读那些样稿，而是直接递给了他的八岁女儿爱丽丝（Alice）。

爱丽丝拿去看了。一个小时后，她从房间跑出来，小脸满是兴奋。“爸爸，”她说，“这本书真的好好看啊。”

她谈论着书里的内容，根本停不下来。她想要读完后面的故事，缠着父亲——好几个月——直到他拿到了后面的稿子。最终，牛顿被女儿的执着打动，跟作者签下一个小合同，印了500册。那本差点无法面世的书，就是《哈利·波特与贤者之石》（Harry Potter and the Philosopher’s Stone）[12]。

接下来你们都知道发生了什么。现今，《哈利·波特》系列书籍的全球发行量已经破亿。那些出版商为何会错失良机？八位少儿出版业的行家拒绝了《哈利·波特》——第九位，牛顿，也只付印了500册。但是爱丽丝，八岁大的孩子，立刻就发现它“真的好好看”。

爱丽丝没有去分析《哈利·波特》的潜力。她没想过封面设计、发行、电影版权或是主题公园，她只是反应她读到了什么。这些成年人试图揣测孩子们的心思，但他们错了。爱丽丝做出了正确的选择，因为她是个孩子。而她的父亲明智地听从了她的选择。

奈杰尔·牛顿把《哈利·波特》原稿带给女儿时，他得到了窥探到未来的机会。在他决定把书交付印刷前，他看到了一位目标用户的真实反应。在星期五，你们的团队可以经历类似的时空穿越。你可以看到目标用户对你们新方案的反应——在你们做出启动方案的高额决定前。

下面就是星期五的流程：你们团队中的一人扮演“采访者”。他会分别采访五位目标用户。他会让每一个用户用原型完成一项任务，之后问一些问题，了解他们做任务时在想什么。同时，在另一个房间，其他队员会观看采访视频并记录用户反应。

FitStar团队观察第一次使用他们原型的用户

观看采访时你们的情绪会如同过山车一般。看到用户对原型感到迷惑，你们会沮丧。如果他们忽略了你们的新想法，你们会失望。但如果他们完成了一项困难的任务，也理解了你数月来想要推广的东西，或是在竞争方案中选择了你的那一个——你会兴高采烈。五个采访后，这样的场景就见怪不怪了。

不过我们知道如此小范围的方案测试会让一些人忐忑不安。只跟五个用户交流的数据有价值吗？得出的结果有分量吗？

本周早些时候，你细心招募了参与测试的人员，他们符合你目标用户的标准。正因为你们在和对的人交流，所以我们坚信你们完全可以相信他们的反馈。我们也坚信只在这五个人身上就能受益颇丰。

五是一个神奇的数字

雅各布·尼尔森（Jakob Nielsen）是一名用户研究专家。早在20世纪90年代，他开拓了网站可用性的研究领域（研究怎样设计人们易懂的网站）。在他的职业生涯中，尼尔森观察过成千上万名用户的采访，同时，他也在思考：多少次采访才能恰好得到最重要的数据呢？

因此尼尔森分析了83项他自己的产品研究。[13]他观察了在10次、20次等次数的采访后，能发现多少个产品问题。结果惊人的一致：85%的问题在仅仅采访五个人后就被发现了。

数据来源：尼尔森诺曼公司

给更多人测试并不意味着看到更多问题——而是徒增工作量。“发现问题的数量很快就达到收益递减点，”尼尔森总结道，“在同一个研究中，参与人数超过五人，额外收获就很少了；投资回收率（ROI）就像块石头一样落了地。”尼尔森意识到与其投入更多时间去发掘那剩余的15%，不如先修改85%问题后再做一轮测试。

我们的测试也遵循着同一个模式。在观察第五位用户时，我们只是在证实前面四位受访者表现过的样子。我们也试过邀请更多用户来测试，但结果如尼尔森所说，并没有更多价值。

还记得One Medical公司模拟家庭诊所时门槛的问题吗？在目睹客人进门时，两个孩子差点从婴儿车里弹出来后，问题显而易见。他们不需要集满一千个数据点再改正。会客室里的拥挤，父母盼望有一名儿科医生在场等问题也是同理。五人中有两三个人强烈反应——积极或消极——你就该多多注意。

五这个数字碰巧还很方便。你可以在一天中安排五个一小时的采访，期间插入短暂的休息时间和最后的团队汇报：

这种紧凑的作息表可以让整个团队一起观察采访，并直接进行分析。也就是说大家不用等待采访结果，也可以避免猜测性的二次解读。

一对一采访是一条终南捷径。它让你们在建造实物前——呃，或者说无法自拔前——早早地测试好产品原型。采访会在一天之内就告诉你许多有意义的结果。而且他们能告诉你大规模量性调查所不能提供的数据：为什么这个方案有效或无效。

这个“为什么”非常关键。如果你不知道为什么产品或服务没有见效，就很难进行修改。如果One Medical在家庭诊疗室里放上桌子，做父母的会不太高兴，但是大家很难准确指出问题所在。但给他们展示了模拟家庭诊所后，再询问他们的想法，One Medical便找到了问题背后的症结：父母需要向医生确认医嘱，此时一点点打扰都嫌多余。如果只有一堆数据，你就必须揣测用户的想法。而在采访中，你可以直接——问。

做采访比较简单，不需要专业知识或设备，也不用去找行为心理学家或是激光眼动监控仪——只需要举止友好，有好奇心，愿意接受别人否定你们的想法。下一章，我们将展示如何进行采访。

16  采访

提对问题

迈克尔·马格利斯（Michael Margolis）很擅长与人交流。他总是面带微笑，提很多问题，他对你住的地方、干的工作、做的事情都自然而然地充满好奇。你和他交谈过后才会反应过来你一直喋喋不休却对他知之甚少。

迈克尔的友好和好奇心是得天独厚的，但他的沟通技巧可不是与生俱来的。迈克尔是谷歌风投的研究合作伙伴，看看他采访用户的过程——我们已经看过数百次了，你会发现这是门熟能生巧的艺术。采访中的每个细节无不透露出这一点，从提问的结构到肢体语言都在帮助受访者进行有声思考和真实表达。

过去的25年里，迈克尔为各种各样的公司进行过调查研究——包括艺电（Electronic Arts，美国电子产品公司）、美国铝业公司（Alcoa）、太阳微系统（Sun Microsystems，美国计算机公司）、美泰格（Maytag，美国家电公司）、联合利华（Unilever）、沃尔玛（Walmart.com）以及谷歌。2010年后，他加入谷歌风投，与我们投资的初创公司一起工作。

这几年，迈克尔调整了他的研究方法，既能跟上初创公司的快节奏，又易于员工学习。迈克尔给产品经理、工程师、设计师、销售人员，还有无数的其他员工培训过采访技巧。任何一个人，甚至首席执行官都可以做好采访。

本章，我们会透露迈克尔的一些秘诀。回想星期二，我们已经分享了他招募理想目标用户的诀窍。这一章，你能学习到怎样采访。做好采访能让你了解你们产品的用户、揭露你们方案潜在的问题以及背后的“为什么”。

不论面对什么样的用户，不论测试什么样的产品，迈克尔的提问有同一种基础结构：采访五准则。

采访五准则

这个结构化的交流能让受访者放松，建立相应背景，并确认整个原型浏览完毕。具体如下：

●以友善的欢迎开始采访。

●提出一系列有关用户背景的笼统的开放性问题。

●介绍原型。

●给用户布置与原型互动的具体任务。

●用快速问答捕捉用户首要的想法和印象。

星期五的行动分两个房间进行。在冲刺室里，队员们观看采访的直播（不是偷窥，你们要征求用户播放录像的同意）。采访在另一个更小的房间——我们巧妙地称之为“会客室”。

现场不需要其他特别的技术设备。我们用带网络摄像头的普通笔记本电脑和简单的视频播放软件来传输视频和音频。这种安排适合网站原型，也可以用在移动设备、机器人和其他硬件原型上——只要把摄像头对准你想观察的对象就行。[14]

有时采访者或用户在别的大楼、别的城市或是露天场所（迈克尔曾经在医院、旅馆还有路边休息站采访），但这不要紧，因为团队还是能通过视频观看。要紧的是采访者和用户要平起平坐，舒服地交流。采访不是团队训练，而是两个人之间的交流。一天的采访可以由团队中的一人进行，也可以由两人交替。（因为你们要找的是强烈且明显的反应，所以你们无须担心交换人手引起的数据变化。）

迈克尔·马格利斯正在采访。他坐在用户身边，但给她留了很多空间。网络摄像头拍下的用户反应视频传输至冲刺室

更复杂的情况：当测试手机应用或硬件设施时，我们使用实物摄影机，并连接至笔记本电脑。视频由笔记本电脑传输至冲刺室

准则一：友好欢迎

人们在开诚布公，指点不足前需要一个放松的心态。所以采访者的第一个任务就是迎接用户，让她感到自在。也就是一声温暖的问候，友好地聊聊天气，多多微笑。[如果你没心情微笑，采访前听听小理查德（Little Richard）的Keep A-Knockin吧。]

用户舒服地坐下后，采访者可以说一些话，比如：

“感谢你的到来！我们一直在努力完善产品，你如实地反映对我们来说真的非常重要。”

“我们的采访不会很正式。我会问一些问题，并不是要测试你——只是测试我们的产品。如果你遇到困难或是困惑，都不是你的错。实际上这是在帮助我们找到问题并纠正。”

“首先我会问你一些背景问题，再给你看我们的产品。开始前你还有什么问题吗？”

采访者也要询问用户是否可以对采访进行录像并观看录像，确保用户在律师认为必要的法律文书上签字。（我们将保密协议、录像许可、发明转让协议印在一张纸上。这些文书也可以在采访前让受访者完成电子签名。）

准则二：背景问题

完成了基本介绍，你迫不及待地想推出产品原型。没这么快。相反，慢慢推进，先问问用户的生活、兴趣、活动等等。这些问题帮你们建立默契，以便解读他们反应和回答。

一段流畅的背景提问以闲聊开始，渐渐过渡到与冲刺相关的个人问题。如果问得恰当，受访者根本不会意识到采访已经开始。一切就像普通的聊天一样。

在FitStar的设计冲刺中，我们认为多了解用户的锻炼方式有好处。迈克尔是这样询问背景的：

“你做什么工作？”

“干这个多久了？”

“工作之余你会干什么？”

“你平常怎么保养？怎样保持身材？保持活力？”

“你有没有用过辅助健身的应用或网站？有哪些？”

“你希望它们提供什么服务？它们的优缺点是？你是付费使用的吗？为什么，或者为什么不？”

你们可以看到，迈克尔开始只是泛泛而谈（“你做什么工作？”），接着转到健身话题（“你平常怎么保养？”）。他每问一个开放式问题，就用微笑、点头、眼神交流鼓励对方回答。至少，这些背景问题会让用户更轻松自在。但更多时候，他们的回答能让你们了解怎样把产品或服务融入他们的生活——或许，还能了解用户怎么看待你们的竞争对手。在FitStar的采访里，我们就了解到用户对健身视频、私人教练的想法，还有他们旅行时如何锻炼——这些都是有用的信息。

准则三：介绍原型

现在，做好充分准备，可以给用户看看你们的原型了。迈克尔首先说：

“你愿意看一些产品原型吗？”

通过请求用户允许，他巩固了两人的关系：用户是在帮他的忙，而不是相反的状况。待测的是原型，而不是用户。另外有必要提醒：

“有些地方还没做到位——如果你点进了还不能运行的部分，我会跟你说的。”

当然，如果你星期四造出了“金发姑娘品质”的原型，用户会忘记这是个原型，直接上手使用了。不过这样介绍你们的原型能促使他们提供真实直接的反馈。同样，万一产品出现问题，或者用户走进了死胡同，采访者也更好处理。（这两种情况都有可能发生。）

另外，提示用户你们测试的对象是原型——不是她：

“答案不分对错。而且这个不是我设计的，所以不必哄我开心或是担心伤了我的心。实际上，你越直白，帮助越大。”

那句“这不是我设计的”很关键，因为用户一旦发现采访者对原型没有投入感情，他们就更容易说实话。但愿这个采访者没有参与星期四的建模——即使他参与了，他也最好说“这不是我设计的”。别担心，我们不会告发你的。

采访者还要提醒用户进行有声思考：

“接下来，请你把想到的都说出来。告诉我们你要做什么，你打算怎么做。如果有困惑不懂的地方，请告诉我。你发现喜欢的地方，也告诉我。”

有声思考是采访中独一无二的闪光点。看到用户在哪里停滞，在哪里顺利通过是大有裨益的——但听到他们这时的想法更是价值连城。

准则四：任务助推

在现实生活中，你的产品要靠自己说话——人们找到它、评价它、使用它时，并没有你在身边指导。所以采访时给目标用户布置现实任务是模拟现实经历的最好方法。

恰当的任务指示如同寻宝线索，反之，直接告诉你去哪里、做什么便索然无味（也没有用）。你希望观察用户自己探索原型的过程。举个例子，下面是FitStar测试中的任务：

“假如你在应用商店看到FitStar。你如何确定是否要使用它？”

简单一问，任务就开始了，用户会阅读评判应用描述，下载这个应用，发掘其他功能。“你如何确定”的措辞促使她自然地进入情境。

相比迈克尔在每一步都稍作引导（“下载应用。现在注册。这里填上你的姓名。”），我们这种简单布置任务的方法能收获更多。开放式的任务让采访妙趣横生，而过于具体的任务让用户和团队都倍感无聊。

用户做任务的同时，采访者需要用提问帮助他们表达想法：

“这是什么？有什么用？”

“那个你怎么看？”

“你预计会发生什么？”

“看到这个你有什么想法？”

“你在找什么？”

“接下来你要做什么？为什么？”

这些问题要简单，不带胁迫感。采访者的意图是让用户继续行动并表达想法，而不是急于找到正确答案。

准则五：快速提问

在采访快结束时，提出一些总结性的问题。每一次采访你都会观察和听到很多信息，但要把最重要的反应、成功或失败之处挑选出来有一定难度。问一些总结式的问题，用户可以帮你筛选出你需要的信息。

下面是迈克尔的总结提问方式：

“这个产品和你现在使用的产品相比如何？”

“你喜欢这个产品的哪些地方？不喜欢的呢？”

“你会怎么向朋友描述这个产品？”

“如果你可以许三个愿望来改善产品，你会改哪些地方？”

不要误会，“三个愿望”这样的问题并不表示把产品规划交到用户的手里。相反，这是帮助用户明确自己的态度。如何解读和运用获取的信息，仍然由你们自己决定。

如果采访中你们要测试两个以上的原型，回顾每个原型后（唤醒用户的回忆）再提问：

“你认为这些不同版本比起来怎么样？有哪些优缺点？”

“如果要做一个更好的新版本，你认为每个原型中的哪些部分是可取的？”

“你觉得哪一个更适合你？为什么？”

就像这样。结束采访时，采访者应感谢用户，送上一张礼品卡，并送她出去。

整个过程中，采访者要保持交流。他在鼓励用户表达的同时要保持中立（说“嗯嗯”“嗯哼”，而不是“非常好！”或是“做得好！”）。他也不用做笔记，冲刺室里的队员会做好记录。

当然我们没有期望任何人死记硬背每一个问题和这五个准则。星期四在其他队员建模时，采访者可以早早开始准备台词。星期五，他可以把脚本打印出来作为参考。脚本不仅可以使采访顺利进行，还可以保证每个采访相一致——这样一来，在一天里观察不同用户的反应就更简单了。

关于采访的巨大价值，我们最喜欢的故事是从一个设计师朋友乔·戈比亚（Joe Gebbia）那儿听来的。2008年，乔和两个朋友一起创办了一家公司。他们自认为想到了一个超赞的新网络市场方案。他们开发了一个网站，花了几个月改善它，直到他们确信一切都很完美。

虽然他们付出了很多心血，新网站并没有火起来。他们有一些用户、一小笔收入，但数额并没有增长——一周只有200美元——这都不够付租金。他们希望在破产前能挽救现状，这几位创始人采取了无奈之举。他们停下后台工程，离开办公室，找到几个用户。他们采访了这些用户，单独地，一对一地，观察用户使用他们网站的实况。

乔用“难过心酸又茅塞顿开”来形容这些采访。他回忆当时“我们，好像，一直在使劲拍自己的脑瓜子”。他们的网站上满是漏洞。即使是简单的事项——比如在日历上选择日期——都让用户困惑。

乔和其他创始人一回办公室，就用一周时间改正了这些不忍直视的问题，并向用户发布了新的版本。收入翻倍到每周400美元，乔还特意检查了交易系统，确保这个新的交易额不是因为机器故障。还好这个数字是真的。因此他们又进行了一轮采访，并再一次改进。收入又翻倍到每周800美元，1600美元，接着3200美元。与日俱增。

这家公司就是空中食宿（Airbnb，美国旅行房屋租赁社区）。如今，这个在线租房市场的业务已分布至超过3万个城市，190个国家。他们已经为超过35亿用户提供服务。这确实是个超赞的想法，但要让想法成为现实，还得与用户交流。“在憧憬和用户之间有一些差距，”乔说，“要让两者相互契合，你就必须跟人们沟通。”

空中食宿的采访向创始人展示了用户眼中他们产品的样子，揭示了他们自己看不到的问题。倾听用户的声音不代表抛弃他们自己的意愿。相反，这让他们认识到自己的意愿只有和其他人的融合起来，才能弥补差距，让产品在现实世界大展宏图。

我们不能保证采访能让你们和空中食宿一样成功，但我们保证这个过程能助你豁然开朗。下一章，我们会谈到怎样利用你们所观察到的东西：做笔记、找共性（pattern）、总结下一步计划。

引导者笔记

采访窍门

有了五准则，你的采访一定会效果显著。另外，迈克尔还有一些窍门可以锦上添花。

做好主人

想象片刻，你就是采访中的目标用户。你为了尝试一个新的产品（你也不知道具体是什么），来到一栋从没来过的楼，被一个刚认识的人观察。这样的境况几小时前你可能认为还不错，但是眼下就不一定了。

采访者就是主人，而用户是客人。迈克尔在采访前要保证用户舒然自得。他总是微笑，留心肢体语言。他嚼着薄荷含片保持口气清新。他精心设计的开场提问也意在让用户放松心情。

提开放性问题

要了解用户的想法，你们得注意问题不能有引导性。避开一些明显具有引导性的问题并不难（我们相信你不会问“你喜欢这个，对吧？”）。但有时，你会不自觉地提出引导性问题。比如说你正采访一个你们网站的用户——你想知道她的想法，她会不会注册使用你们的原型。

采访者：“那么，进入了网站，你想现在注册还是需要更多信息？”

用户：“嗯……我觉得要再看一下……哦，这儿有个常见问题。我点进去看看。”

这样的对话乍一看没问题，但选择式的提问（“现在注册”和“更多信息”）会影响用户的判断。你假定了她会在二者中选择一个。虽然这有点儿难，但你应该尽量避免类似的选择性提问。它们是戴着面具的引导性问题。

那么，想想换成开放性提问会怎样。

采访者：“好，现在你进入了网站，你有什么看法？”

用户：“我不……我的意思是……我觉得这不适合我们公司。”

采访者：“为什么？”

用户：（此处插入特别的理由）

这些场景是我们编造的，但实际上我们已经操练过几十次。你提出开放性问题，用户更可能给你真实的反映和背后的原因。

上面这些听起来有点复杂，但迈克尔避免引导性提问的建议可以凝练为两条规则：

●不要问“是/否”的选择性问题

（“你是否会……？”“你愿意……？”“这是不是……？”）

●要问“5W1H”的问题

（“谁……？”“什么……？”“哪里……？”“什么时候……？”“为什么……？”“怎么……？”）

和别的事情一样，问这些问题也是熟能生巧。给采访者一个小技巧：在脚本里写好一些典型的“5W1H”问题。

含糊提问

迈克尔是含糊提问的大师。含糊提问意在提出疑问——但是在你可能说出任何影响用户判断或歧视性的话前，含糊其辞。

用户：“哈！”

迈克尔：“嗯，怎么？”

用户：“哦，我被这么高的价格吓到了。”

迈克尔甚至不用提出真正的问题，就得到了用户真实有用的回应。而且因为这个问题很模糊不清，她毫无压力地告诉了迈克尔想听到的想法。

在上述例子的情景中，用户回应了含糊不清的问题。但实际上，采访者很容易脱口而出的引导性问题，比如“你是看到了价格吗？”而含糊问题可以在鼓励人们表达想法的同时，避免将他们引到任何方向上。

这时即使保持沉默，你也可以了解很多信息。不要着急着填补谈话中的空白，停下、注视、等待、倾听。

好奇心态

我们的最后一条建议是：做好采访靠的不是技术，是心态。星期四，整个团队要沉浸在建模的精神状态中。而星期五，队员们，特别是采访者，则要努力保持好奇的心态。

保持好奇心是指全神贯注在用户和他们的反应上。要培养这种心态，你可以集中在用户所说、所做的出乎意料的细节上。不断问“为什么”，永远不要做猜想或是直接跳到结论上。采访前，预测你们会从用户那儿得到哪些有趣的信息。用更多肢体语言表达你的友善和包容：微笑、前倾，不要在胸前交叉手臂。好奇心是可以通过外在行为表现出来的，也可以培养出来。

注：如需要更多关于用户采访的信息，登陆thesprintbook.com，或者扫描封底二维码，加入“设计冲刺”微信群获取参考书目和其他资源。

17  总结学习

找到不足，计划未来

现在是星期五早上8:30，坐标洛杉矶，Slack冲刺周的最后一天。迈克尔将第一位用户采访安排在上午9点，团队成员陆续到达，手里都拿着杯咖啡。我们把桌椅挪动了一下，让每个人都面朝房间前面的显示屏。布拉登把显示屏和笔记本电脑连接好，打开网页浏览器，点击进入迈克尔发起的视频会议。

Slack这一周面对的大挑战是：他们的软件很难向潜在用户推广。使用Slack的诸多优点（更流畅的交流、团队协作、更少的工作压力）只有在用户团队试用后才能显现出来。而试用一个新软件尤其耗费精力，因此Slack需要一开始就让用户看到价值。

我们在星期五的测试中提供了两套竞争方案。梅尔奇·格蕾丝，Slack的产品经理，支持“执着之旅”方案，它会给用户一步步解释如何使用Slack。斯图尔特·巴特菲尔德，Slack的创始人兼首席执行官，喜欢“自动团队”方案——让用户通过与机控程序对话试用软件。这些你们之前都已了解，但是你们不知道结局。

星期五的意义在于——给这一周的设计冲刺画上句号。现在你有机会把原型呈现在真实的用户面前，看到他们的反应并回答你的问题，让你做好下一步的计划。这个星期五，要看到原型的效果了，每个人都兴奋不已，又有些紧张。屏幕闪烁了几下，亮了起来，人们立马停下了小声的议论。

通过实时视频，我们听到关门声。迈克尔的声音传来：“再次感谢您今天的到来。”接着我们看到第一位用户坐下，她紧张地盯着摄像头，但在迈克尔提出一些暖场问题后放松了不少。

迈克尔向她介绍了我们的第一个原型。有人清了清嗓子。这位用户有一段时间什么都没做，后来她往前靠了靠，拿起了鼠标，开始说话。

星期五的经历如同一道长篇谜题。一整天下来，你收集线索。其中一些线索帮你解谜，另一些却会让你误入歧途。只有在终点时分——大概下午5点——所有线索串联起来，答案才浮出水面。

就像Slack的团队，你们的团队星期五也会待在一块。采访者和用户一起测试原型，其他队员在冲刺室看视频、做记录。这是一周忙碌的末尾，你的团队之后便要回归“平凡工作”——电子邮件、会议，还有不可或缺的八卦消息，可能你们还会为这种转变感到有压力。但是只有队员们齐心协力直到最后，设计冲刺才能发挥作用。

一起看，一起学

每个人都有超能力，一种独一无二的能力。软件程序员能写代码；市场营销人员能设计营销方案；而我们，能给白板粘便利贴。总有一项你特别擅长的技能，而且你在做这件事情时大概效率最高。我们也是一样。

到星期五，你很可能想解散冲刺团队，让每个队员发挥自己的超能力。所以，只需派出采访者施展他的采访才能，跟用户做好原型测试。我们也曾试过这种方式，结果是：采访者与每个用户交流。到这儿为止还不错。但不幸的是，他没法边说话，边做具体的笔记，所以他只好录音。但采访发生在星期五，而他最早只能在星期一听这些录音。采访花了一整天，整理录音也得一整天。接着他还得用几小时把他的发现整理到文档或是演示文稿中。于是拖到星期二了。（我们还见过研究员把采访中有趣的片段剪成了一段“精彩瞬间”视频。）这些全都完成了，他还得安排时间，向团队展示和回顾他的发现。这样一来，团队最早能在星期三看到结果。

还有其他的问题。随着时间流逝，队员们的动力在日常工作的漩涡里消耗殆尽。采访者的可信度也会被质疑，因为其他队员没有亲历测试，他们可能不信任采访的过程和结果。这就像是大家一起看电影和由别人复述电影内容之间的区别。

好在解决这些问题的方法很简单：一起看采访。这样更快，因为每个人都当场掌握了结果。团队里几个人的大脑一起运作，下结论也好得多。可信度的问题也解决了，因为每个队员都亲眼看到了结果。当天结束时，大家可以一起给下一步做个成熟的决定——趁着每个人对采访（和冲刺）内容的短时记忆还很新鲜。

完美的团队协作是不会凭空发生的，但只要遵守一些简单的步骤，你们就可以做到每回都充满默契。步骤如下：

一起做采访记录

在首个采访开始前，在冲刺室的白板上画一个网格。把它分为五列——每个受访用户一列；还有几行——每个原型一行，或原型的每个部分一行，或每个冲刺问题一行。

给在场每个人分发便利贴和白板笔。指导每个人在采访时如何记录：

“当你听到或者看到有趣的地方，就写在便利贴上。你可以写下原话，也可以写你自己的观察或解读。”

记录不同内容用不同颜色的马克笔：积极的用绿色，消极的用红色，中性的用黑色。如果你们只有黑色，在边上添加加号或减号标记。没有标记就表示中立。

采访时，房间要安静。采访过程本身就是认真倾听、细心记录的好机会，不要当场激烈地回应或是尝试解决问题。尊重用户也非常重要。虽然他们听不见你的声音（视频传输是单向的），但是记住，如果她使用原型的过程不顺利，问题在你，不在她。

每个采访结束后，收集便利贴并贴在白板上。注意贴在正确的行列中，暂时不用管其他的排列问题。接着休息一会儿。集中精力做五个小时的记录一定会感到疲劳，因此采访之间务必休息一下。

星期五下午，五位目标用户试用了Slack的两个原型，白板上贴满了便利贴。我们围在一起整理它们，寻找共同点。

我们从“执着之旅”的采访开始，这个方案的特点是直接、一步步地指导用户使用Slack。采访显示，在Slack处理电邮方面，用户有些困惑，但是五个受访者中，四人理解了软件的整体价值——这是巨大的成功。五人中只有两人注册了，但是只要进行简单修补，就可能吸引更多人。（插一句：这个方案中“注册”键放在页面下方过远的位置。）每个人都认同：“执着之旅”并不完善，但比Slack目前的营销成功。

接着我们看“自动团队”的结果。我们把每个用户采访的记录一个个读过去，结果不太好。观察记录的主要都是类似于“她不明白”，“比电邮好不了多少”，或是“我不太确定这是什么”。只有一名用户享受与机控程序的对话，但这个人甚至都不太明白软件的意义。

我们都观看了采访，没错，但我们回顾这些记录时，才彻底领悟到：斯图尔特的预感错了。这很意外——斯图尔特的直觉一般都很准确，但这也是种解脱。要建立“自动团队”并投入运行是一项昂贵艰巨的工程。我们在现实原型中已经尽了最大努力，但结果失败了。现在，队员们可以集中在另一个方案上，而且大家都信心满满。

另一方面，“执着之旅”看上去前景大好。记录的结果不错，一些问题也很好解决。下一步的计划显而易见。为了消除缺陷，梅尔奇和她的团队准备进行新一轮设计冲刺。

Slack团队期望能取得突破性的成功，但结果有喜有忧。好在他们能确定：“执着之旅”是一次进步，“自动团队”行不通，他们也知道必须集中解决“Slack vs.电子邮件”的问题。

把白板上的便利贴转化为一份共性清单，这听起来有点像点金术，但对于一起看过采访的队员们来说，这是再直接不过的。

找出共性

让整个团队都聚到白板边，大家离白板的距离要近到足够看清便利贴上的字。用五分钟静静阅读这些记录，给每人一支笔、一个本子，让他们写下他们看到的共同点。找出那些在三次或更多次的采访里出现的共性。如果只有两个用户做出了同样的反应，但反应非常强烈，那么也把它记下来。

五分钟的个人浏览后，让他们互相分享，大声读出他们找到的共同点。你要拿着马克笔站在另一块白板前，把你听到的共同点记下，标记出积极、消极、中立。共同点列举完毕，就可以开始解读结果了。

回到未来

星期一，你提出了冲刺问题。这些问题是横亘于你们团队和长期目标间的未知数。现在，你完成了测试，在结果中确定了共性，是时候回顾这些冲刺问题了。它们能帮你认清哪些共性举足轻重，并指出未来的方向。

Slack有两大冲刺问题。第一个问题是：“我们可以向没有使用过Slack的人推广软件吗？”冲刺结束之后，答案是：“应该可以。”“执着之旅”推广Slack的任务完成得不错。但是梅尔奇和其他队员并不是很满足。他们想改进“执着之旅”，让它更加完善。

第二个问题是“我们能让个人用户不经试用就理解Slack的操作吗？”每一个选用Slack的团队都从个人用户开始，这个人要自行想象使用软件的样子，再说服他的团队使用。模拟程序“自动团队”就是为这个问题而生，但是它失败了。不过，Slack仍然认为会有其他方法完成这个营销挑战。所以答案是“也许不能”，他们立志要在下一次设计冲刺中再次挑战这个方案。

在你们自己的设计冲刺接近尾声时，你们也会这么做。回想你们的长期目标和星期一提出的冲刺问题。你们也许不能回答所有的问题，但像Slack一样，你们会不断进步。

回顾之后，下一步计划已清楚明确。队员们可以短暂地讨论一下，但最终的决定方式相信并不会让你们意外：决策者决定后续计划。

稳操胜券

也许设计冲刺最大的好处是你不会有所损失。如果你按照我们分享的步骤来，邀请用户测试原型，你就能得到最大的奖赏——学习的机会，只需短短五天，不论你的想法是否对路。测试的结果并不总是尽如人意。你可能失败但仍有成效，这也算是好消息。你可能成功了，但还需要改进，还可能出现其他的结果。下面我们来看看，以下五个不同的团队是如何解读测试结果，并决定未来计划的。

Slack在设计冲刺中得到了两个结果。首先，他们收获了一次富有成效的失败——方案之一行不通，这样就节省了几个月的工程量和资金。另一个原型取得了略带瑕疵的成功。三周后，团队成员再次聚首，再次用设计冲刺完善“执着之旅”。这一次他们更好地诠释了传讯功能。他们改进了表格，明晰了指示。之后再次测试改进版原型，结果出奇的好：五个用户都理解了这个新网站的内容，Slack接着就制作并发布了正式版。

机器人公司Savioke在设计冲刺中取得了罕见的史诗级成功——也就是他们的每一个想法都很成功。之后，团队致力于把这些想法投入市场，他们取得了丰厚的回报，媒体也对他们的机器人大范围报道，酒店用户络绎不绝。

蓝樽咖啡用经典的决斗方式测试了三个竞争原型。一个取得有效的失败，另外两个得到有瑕疵的成功。蓝樽咖啡精挑细选，把两个赢家的优点融合到一个网站上，并因此收获了大幅度的销售增长。

Flatiron Health的冲刺问题很宽泛：肿瘤医院会改变日常的工作方式，采用一种新工具吗？这项挑战的风险非常高。但如果他们能说服研究合作伙伴转变工作方式，他们就可以招入更多病人进行临床试验。我们一起建模了一款新软件，在研究合作伙伴那里测试。结果是令人激动的成功，只需改进一些缺陷。合作伙伴并不是对每个部分都满意，但是对软件理念表现得很热情，这让Flatiron Health有信心继续构思，完善软件。六个月后，医院已经在使用他们的软件匹配病人和手术了。

不过很多时候，成功的测试结果并不是结束，而是开始。2014年，我们与Medium公司——由Twitter创始人伊夫·威廉姆斯（Ev Williams）创办的写作平台，一起展开设计冲刺。伊夫和他的团队有一些提高Medium评论和讨论功能的想法，经过星期五的测试后，我们得到了一些略有不足的成功，值得进一步探寻。Medium团队在接下来的一周里完善了其中两个最佳方案，接着向Medium的一部分用户发布了新版原型作为测试。这就是一次大规模数据测试的后续冲刺。（结果是两个方案都增强了讨论功能。）

许多公司都急切地想要发布新方案，以获得成千上万，甚至上百万用户的数据。大规模的数据确实让使用者受益匪浅，但若是急于求成，就会失去获取早期小范围数据，并据此进行及时修改的机会。正如Medium公司的例子，你可以在两次测试中各取所长。你可以与用户交流，也可以从大数据中学习。

以人为本

当我们习惯了倾听用户的心声，我们就能想起努力工作的初衷。每一次采访都在拉近你们和使用你们产品及服务的人之间的距离。

只要你继续设计冲刺，真心对待你的梦想，消除这段距离的一天终将到来。你会在星期五的测试中看到，人们实实在在地理解了你的想法，相信它可以提高他们的生活品质，还会询问采访者怎样才能购买到它。

这些瞬间，就好比地控中心在破损的阿波罗13号安全降落在太平洋后的欢呼；十一罗汉在赌场打劫后坐看喷泉；甘道夫（Gandalf）乘着巨鹰而下拯救了弗罗多（Frodo）和山姆（Sam）一样，直教人惊叹。这就是工作本该有的样子，不是把时间花在无尽的会议上，然后指望在一支随便组建的队伍中找到团结协作，而是一起努力，制造出对真实用户而言真正有意义的产品。这是将你们每个人的时间物尽其用。这就是设计冲刺。

18  起飞

出发前的最后一次助推

这是12月寒冷的一天，大风萧瑟，阴云密布。两位创始人凑近对方，说了几句话。一周前，他们的原型测试失败了，不过他们知道原因所在。他们修正了一些错误，这天早晨，两人又恢复了信心。经过三年艰苦卓绝的制造和测试，终于可能达成他们那近乎疯狂的长期目标。

时速20公里的凛冽寒风卷起一层细细的风沙。在大多数人眼里，这样的天气糟透了，但这两个人根本没把这些放在眼里。如果他们的原型再次失败，也还是可以学到点东西，而且现场也只有五个人能见证这场失败。他们做好最后的准备，队员到齐，是时候开始测试了。

他们成功了。他们的原型光荣运行了12秒。第二次、第三次测试也非常成功。几个小时后，他们完成了第四次和最后一次测试，完美！百发百中。最后一次测试里，原型运行了整整59秒，两个创始人满面春风。

故事发生在1903年，莱特兄弟奥维尔和威尔伯（Orville and Wilbur Wright）刚成为历史上最早成功驾驶动力飞机的人。

莱特兄弟已经成为历史人物的代名词，他们那次著名的飞行是前所未有的天才之作。但是本书的读者们应该能认识到，在他们成功起飞的背后，少不了恰当的方法和艰辛的工作。莱特兄弟野心勃勃，他们的目标几乎是疯狂的。起先，他们毫无头绪。所以他们先理清了他们要回答哪些大问题。1899年，莱特兄弟用他们自己的方式“咨询专家”，他们与其他尝试过飞行的人通信，致信史密森协会（Smithsonian Institute）索求航空动力学方面的技术研究资料。他们能找到现在的方案，靠的就是研究风筝和滑翔机、观察鸟类、学习轮船螺旋桨等。接着他们将研究成果搭配、混合、提升。

之后的几年，他们始终保持建模的心态，不断进步。他们循序渐进，将每个挑战分隔开来，逐个击破。他们可以创造足够的升力吗？人类可以控制飞机的稳定吗？他们可以再加一个引擎吗？一路上，他们屡次失败。但每次，他们都建造出新的原型，有目的地解决一个具体的问题。他们始终坚持这个长远的理想，不断前行。

是不是有点耳熟？莱特兄弟没有用设计冲刺发明飞机。但他们的方法和设计冲刺差不多。而且他们一遍遍使用相同的方法。“提出问题，建立原型，进行测试”已然成为他们的生活方式。

设计冲刺也可以让你的公司形成这样的习惯。首次实践设计冲刺之后，你会注意到团队的工作方式有所改变。你们会从讨论转向寻求可以测试的假说。你们会寻找问题的答案，不是等哪一天开始，而是这周就做。你们会相信彼此的专业度，集体的智慧可以助你们向着远大志向进发。

“远大志向”听起来像是公司口号，或是粗糙的励志海报标语。但是工作中有雄心壮志没什么好尴尬的。我们一天中、一年中、一生中只有这么点时间。一早上班时，你就应当知道你的时间和付出都有意义。你要相信你会改变人们真实的生活。用本书的方法，你可以集中精力在有意义的工作上。

自2012年起，我们与许多初创公司一起，完成了上百次设计冲刺。这个数字不小，但相比在工作中经历过设计冲刺以及用过它来解决问题、降低风险、做好决定的人数，还是小巫见大巫了。

我们听说设计冲刺也被送入了课堂。在位于纽约的哥伦比亚大学，法罗克尼亚教授（R.A.Farrokhnia）想训练经济工程专业的学生使用设计冲刺，但是，由于受传统课表的限制，他没有办法集中一周的固定时间。所以他调整了课程体系。法罗克尼亚教授在夏学期期末找到了一整周时间，安排了一节“封闭周”实验课，课时延续整整五天。哥伦比亚大学通常的教室是讲堂型的，不方便进行设计冲刺，所以他又重新布置了教室，拖来了几块白板。这样就可以教授设计冲刺了。

两个分别在西雅图和华盛顿执教的数学老师，内特·吉普斯（Nate Chipps）和泰勒·邓恩（Taylor Dunn）用设计冲刺给学生讲解概率学知识。学生在一节课内建立了一个棋盘游戏的高仿真原型。在第二节课时，他们观察同伴玩这个模拟游戏，记录下他们的哪些点子成功，哪些失败。最后，当他们上交期末作业时（游戏的修改版），他们已经学会了如何在真实生活中应用概率原理。

我们也听说了在各种不同场合中进行的设计冲刺。商界传奇麦肯锡咨询公司（McKinsey&Company）已经开始使用这套流程，威登肯尼迪广告公司（Wieden+Kennedy）也是。谷歌一个工程师团队也与旧金山市政府合作，使用设计冲刺设计了一种帮助市民寻找可负担房产的工具。

设计冲刺也在空中食宿（Airbnb）和脸书（Facebook）这样的公司内被使用。另外我们还听说了来自慕尼黑、强纳森堡、华沙、布达佩斯、圣保罗、蒙特利尔、阿姆斯特丹、新加坡，甚至威斯康星的公司尝试设计冲刺的故事。

很明显，设计冲刺用途广泛，只要团队按部就班，它就能发挥多种多样的效果。希望我们勾起了你们自己来一次设计冲刺的欲望——在公司、志愿者组织、学校，甚至是私人生活领域，尝试一次改变。

在任何你无法抉择的时候，无论是纠结如何开始，还是要做高风险的决定，你都可以使用设计冲刺。最好的设计冲刺总是用于解决最重要的问题，所以我们鼓励你们击准要害。

整本书里，你们已经学到了一手不落俗套的方法，让你更快、更聪明地工作：

●不要急于求解，要慢慢来，找准问题所在，合议首要目标。磨刀不误砍柴工。

●不要疾呼想法，要独立工作，画出可行方案的细节草图。团队头脑风暴被一起独立思考这种更好的方法取代。

●不要抽象的辩论和无尽的会议，要利用投票和决策者做出能反映团队取向的艰难选择。也就是不带集体讨论的群体智慧。

●不要在测试方案前完善所有细节，用模拟景象代替。培养“建模心态”以快速学习。

●不要猜测或希冀自己方向正确，并为之投入大把金钱和数个月的时间。反之，要在目标用户那里测试原型，获取他们真实的反馈。

我们谷歌风投之所以给初创公司投资，是因为我们期待它们能让世界变得更好。我们希望你们也能改变世界。为此，我们与你们分享一些关于莱特兄弟的思索，这段话来自于他们的朋友约翰·丹尼尔斯（John T.Daniels），他是1903年12月7日著名飞行的见证者之一。

“他们能够飞起来靠的不是运气，是努力和常识，”丹尼尔斯说。接着他还说：“天啊，我想知道，如果我们所有人都能像莱特兄弟这样，执着于理想，全身心投入，世界会是什么样！”

我们也想知道。我们相信你们未来将硕果累累，并且我们知道你们该如何开始。

在此，我们列出了设计冲刺中每一环节的核对清单（你也可以登录thesprintbook.com或者扫描封底二维码获取清单）。

进行设计冲刺有点像烤蛋糕：如果你不按食谱来，结果可能恶心得一团糟。你不可能没放糖和鸡蛋就烤出蛋糕，同理，未经建模和测试，你就别指望结果能有效。

在头几次设计冲刺中，请遵循所有的步骤。一旦你熟悉了这套方法，变成了一位经验丰富的烘焙师，就可以放手试验了。如果你发现一些新方法能让过程更完美，请告诉我们！

搭建舞台

□选择大挑战——在风险高、时间不足，或原地踏步时使用设计冲刺。（第23页）

□确定一名（或两名）决策者——没有决策者，做出的决定就没有威信。如果你们的决策者不能全程参与设计冲刺，请他们委派有空的代表到场。（第29页）

□组建团队——团队人数控制在七人之内。从项目组中担任日常工作的人中，选出拥有不同技能的人。（第33页）

□安排专家会见时间——并不是每个专家都可以整周待在团队里。在星期一下午，空出15至20分钟时间与其他专家见面。一周总共留出两至三小时。（第35页）

□选一名引导者——他会管理好时间、对话，以及整个流程。找一个擅长在一片忙乱中引导会议、综合讨论的人。也许就是你！（第35页）

□在日程表上空出一整个星期——团队要预留星期一至星期四每天上午10点至下午5点，星期五上午9点至下午5点的时间。（第40页）

□预订一间有两块白板的房间——预留一间冲刺室，为期一周。如果里面没有配置两块白板，买几块或是临时凑合。为星期五的测试预定另一间房间。（第45页）

关键点

□不可分心——进行设计冲刺时不允许使用笔记本电脑、手机或iPad。如果需要用到这些设备，那就离开冲刺室或等待中途休息。（第41页）

□限制时间——紧凑的时间表可以增加信心。用计时器制造集中力和紧张感。（第47页）

□晚一点吃午餐——上午11点安排零食小憩，午餐安排在下午1点。这样安排既能保证能量，又能避开午餐高峰。（第40页）

冲刺物资

□很多白板——最好是壁挂式的，但滚动式的也不错。白板替代品有：白板漆、带画板的画架、在墙上粘上包肉纸。准备两块（或同等面积的）白板。（第45页）

□3厘米×5厘米黄色便利贴——用于记录。坚持用经典黄色便利贴，因为当一切看起来如同彩虹时，更难标记出好点子。准备15沓。

□黑色白板马克笔——用于记录（白板也是！）。用粗马克笔可以让点子显得简洁易读。我们觉得白板马克笔要好过Sharpies记号笔，因为马克笔更通用，气味小，且不用担心在白板上不小心留下永久痕迹。准备10支。

□绿色和红色白板马克笔——用于星期五的观察记录。每种颜色准备10支。

□黑色签字笔——用于星期二画草图环节。不要用专为微观写作设计的极细水笔。我们钟爱中粗的比百美牌（Paper Mate）。准备10支。

□打印纸——用于绘制草图（可惜，不是什么都可以写在便利贴上）。准备100张，A4或信纸大小。

□胶带——用于在墙上粘贴方案草图。准备一卷。

□小型圆点贴（1/4英寸，约7毫米）——用于热点图投票。颜色一致（我们喜欢蓝色）。如果你们打算网购，那就是试试搜索“Round Color Coding Labels”。准备大约200枚。

□大型圆点贴（3/4英寸，约2厘米）——用于“我们应该如何”环节的投票、民意测验和超级大选。颜色一致，且与小型圆点贴颜色不同（我们喜欢粉色或橘色）。准备约100枚。

□计时器——用于全程计时。我们是Time牌计时器的真爱粉，但是你们可以使用任何方便设置、声响不会过大的计时器。准备两个：一个用于计算当前活动的时间，一个用来提醒休息时间。

□健康零食——补充能量。好零食可以让整个团队一整日保持精力旺盛。选择实在的食物，比如苹果、香蕉、酸奶、奶酪和坚果。若要醒神，喝杯黑巧克力、咖啡或是茶。准备量要充足有余。

星期一：绘制地图

注意：时间表是比较粗略的。落后一点也不要担心。记住每60至90分钟休息一会儿（或是固定在每日上午11:30和下午3:30休息）。

上午10点

□写下清单——把这份核对清单写在白板上。写完了，划掉清单上这第一条。简单吧？一天中时时检查清单上的项目。

□介绍——如果有些人不熟悉彼此，做一轮介绍。指出引导者和决策者，描述他们的职责。

□解释本次设计冲刺——介绍五日设计冲刺的流程（你可以登录thesprintbook.com，使用上面的幻灯片模板）。浏览一遍核对清单并简要解释每一个项目。

约10点15分

□设定长期目标——乐观起来。问大家：为什么我们要做这个项目？六个月后，一年后，甚至五年后，我们想处在什么位置？把长期目标写在白板上。（第55页）

□列出冲刺问题——悲观起来。问大家：我们会因为什么失败？将这些担忧转化为可以在一周内找到答案的具体问题。将它们列在白板上。（第57页）

约11点30分

□绘制地图——在左边列出用户和主要参与人员。在右侧描画你们达成的目标。最后，在中间填补上用户与产品交互的流程图。尽量简单：5至15个步骤搞定。（第68页）

下午1点

□午餐休息——若可以，大家不妨在一起吃饭（这是欢乐时刻）。提醒队员们选择清淡的午餐，保证下午能量充足。之后饿了还有零食呢。

2点

□咨询专家——采访团队里和团队外的专家。目标是每人15～20分钟。询问关于愿景、用户调查、如何运作、前期工作等内容。扮成一个记者。根据他们的回答更新长期目标、问题和地图。（第74页）

□解释“我们应该如何”环节的记录——分发白板马克笔和便利贴。转换思维将问题视为机会。在左上角以字母“HMW”开头。每张便利贴上写一个想法。边走边叠起来。（第78页）

约4点

□整理“我们应该如何”的记录——把所有“我们应该如何”的笔记以任何一种顺序贴到墙上。把相似的观点贴在一起。若出现共同的主题，标记出来。不需要完善它，10分钟后就停下。（第82页）

□给“我们应该如何”的记录投票——每个人有两票，可以投给自己的记录，也可以在同一个记录上投两次。把赢家挪到地图上。（第84页）

约4点30分

□选一个目标——在地图上圈出最重要的用户和一个目标时机。团队要权衡利弊，但由决策者做最终决定。（第92页）

关键点

□从结果开始——首先，想象你们的最终结果和一路上的风险。然后逆向思维，规划通向结果的每个步骤。（第53页）

□没人是百事通——甚至决策者也不是。所有知识都锁在每个队员的大脑中。要解决大问题，需要解锁他们的知识，创造集体智慧。（第72页）

□重构问题为机会——认真倾听问题，并用“我们应该如何”的句式让问题成为机会。（第78页）

引导者笔记

□征询许可——向队员征询他们的许可。并向他们解释你会不断推进流程，以保证每个人的效率。（第94页）

□时刻捕捉要点——将团队讨论整合记录到白板上。必要时也可以在其他地方记录。时时询问：“我要捕捉哪个点？”（第95页）

□照顾队员——保证队员的精力。每60至90分钟休息一次。提示大家吃点零食，午餐要清淡。（第96页）

□快速决定，继续前进——慢悠悠地决定耗费元气，还会影响时间限制。如果团队陷入漫长的辩论中，让决策者帮忙解决。（第97页）

星期二：画出草图

上午10点

□快速阅读经典——从众多公司中（包括你们自己）选取经典的成功方案进行学习。每个方案三分钟。把好点子捕捉下来，快速记录在白板上。（第102页）

约12点30分

□独立还是集体——决定地图每一部分的负责人。若目标是要绘制一大块地图，分割开来，每人分派一部分。（第109页）

下午1点

□午餐

2点

四步草图绘制法——简要介绍四个步骤。大家独立作图。结束后，将草图整理到文件夹里，以便第二天使用。（第118页）

□记录——20分钟。静静绕房间一周并收集便利贴。（第119页）

□想法——20分钟。私下悄悄写下粗略的方案，圈出最有潜力的几个。（第120页）

□疯狂八分钟——八分钟。把一张纸折成八格，在每个格子上草绘一个你们的好点子。每个草图一分钟。（第121页）

□方案草图——30至90分钟。在一张纸上贴三张便利贴并绘图，创造一副三格脚本。草图要一目了然，不用署名。图丑不要紧，有文字更佳。再取一个吸引眼球的标题。（第123页）

关键点

□混合再改善——每一个伟大的发明都建立在已有的概念上。（第102页）

□谁都能草绘——大多数的方案草图只是一些形状和文字。（第112页）

□具体胜过抽象——用草图将抽象想法转化为具体方案，好让他人评估。（第114页）

□一起独立工作——老式的团体头脑风暴没有用。取代它的是，给每个人时间开发自己的解决方案。（第115页）

为星期五的测试招募用户

□让一个人专门负责招募——这一周内每日需额外花上一至两个小时。（第128页）

□在克雷格列表网（美国在线分类网站）上招募——发布受众广泛的普通广告。提供报酬（我们提供100美元的礼品卡）。将该广告链接至过筛选调查。（第129页）

□撰写一份筛选调查问卷——提出可以帮助你找到目标用户的问题，但不要显露你要找的对象。（第130页）

□通过你们自己的人脉网招募——如果你们要找专家或现有用户，试试用自己的人脉网寻找。（第131页）

□用电邮或电话跟进——联系每一个用户，确认他们星期五能到场，并发送一份可以写上电子签名的保密协议。

星期三：决策

上午10点

贴出决定——用下列五个步骤选出最佳方案：

□艺术博物馆——把方案草图排成一列粘在墙上。（第141页）

□绘制热点图——每人默默浏览所有的草图，用一至三个小型圆点贴给喜欢的部分贴上记号。（第142页）

□快速批判——每幅草图三分钟。大家一起讨论每个方案的亮点，捕捉出众的点子和重要的反对意见。最后，询问绘图者是否有遗漏。（第145页）

□民意调查：每个人默默选择一个心仪的方案，再同时贴上大型圆点贴进行（非绑定）投票。（第148页）

□超级大选：给每位决策者三个大型圆点贴，并在上面写上姓名首字母。向大家说明你们会按他们的选择进行建模和测试。（第151页）

约上午11点30分

□分开胜出的与“以后再说”的方案——将获得了超级选票的方案放在一起。（第152页）

□“决斗”或一体化——决定是否将胜出的点子合在一个原型里，或让2个或3个相冲突的方案“决斗”。（第156页）

□虚拟品牌名称——若要“决斗”，用投票的方式选出虚拟的品牌名称。（第157页）

□随笔投票——任何需要快速收集信息并下决定的事务都可以用此方法。让大家单独写出主意，接着列在白板上并投票，让决策者决定输赢。（第157页）

下午1点

□午餐

2点

□画原型分镜脚本——用分镜脚本计划好原型的每一步。

□画个网格——在白板上画大约15个方格。（第163页）

□选好开场——想想用户一般怎样接触到你们的产品或服务。开场得简要：可以是网页搜索、杂志文章、商店货架等等。（第164页）

□填充分镜脚本——若可以，把现有方案草图直接挪到分镜脚本上。若不行，自己画上去，但不要同时挤在一起。列入恰当的细节，好帮助星期四建模。犹豫不决时，不妨冒一次风险。完整的故事一般需要5至15步。（第167页）

引导者笔记

□不要耗尽精力——每项决定都会耗费体力。难以抉择时，就听决策者的。细枝末节的事情推到明天再办。也不要加入新的抽象想法，这一天集中在现有的方案上。（第171页）

星期四：制作原型

上午10点

□选对工具——不要使用日常工具，那些是用来打造高端品质的。用粗糙、快速、灵活的工具代替。（第196页）

□逐个击破——分配任务：制作者、整合者、文案、资源收集者和采访者。你也可以把分镜脚本分成小镜头，把每个镜头分给不同的队员。（第197页）

□制作原型！

下午1点

□午餐

2点

□制作原型！

□缝合完整——由于分工，大家很难掌握全局。整合者要盯好质量，保证每个部分能相契合。（第199页）

约3点

□先行试验——试运行你们的原型。找出错误。确保采访者和决策者到场观看。（第200页）

□完成原型

本日内还要

□写采访稿——采访者要准备好星期五测试的采访稿。（第198页）

□提醒用户参加星期五测试——电邮可行，电话更好。

□为受访用户买礼品卡——我们一般买100美元礼品卡。

关键点

□建模心态——你可以给任何东西建模。原型是一次性的。原型只要足以让用户了解性能即可，同时原型必须逼真。（第178页）

□金发姑娘品质——原型的品质只需要恰到好处，能引起用户真实反应即可。（第180页）

星期五：测试

准备一间实验室

□两个房间——在冲刺室里，团队将一起观看实时采访视频。另外还需要一个小房间进行采访。确保采访室干净整洁，让人放松。（第211页）

□装备硬件——安一个摄像头用以观察用户的反应。如果要让用户使用智能手机、iPad或其他硬件设备，架一个实物摄像机和话筒。

□装备视频传输设施——用任意视频会议软件将视频传输至冲刺室。保证良好的音效。注意视频和音频传输是单向的。

时刻记住

□五是个神奇的数字——采访过五位用户之后，较大的共性便显现出来。把五个采访集中到一天。（第206页）

□一起看，一起学——不要解散团队。一起看视频会更高效，更好总结。（第228页）

□稳操胜券——你的原型可能会收获有成效的失败，带有不足的成功，或难得的大获全胜。不论结果如何，你都可以学到下一步所需要的东西。（第233页）

采访五准则

□友好欢迎——迎接用户并让他们感到自在，说明你需要诚实的反馈。（第213页）

□背景问题——以轻松闲聊开头，之后过渡到你们想了解的话题。（第214页）

□介绍原型——提示用户产品有不周全的地方，而且你们不是要考验用户。让她进行有声思考。（第215页）

□任务助推——观察用户自己探索原型的过程。刚开始可以略微提示一下，之后用提问跟进，并帮助她有声思考。（第217页）

□快速提问——用提问促使用户自我总结。然后感谢她，递上礼品卡，送她离开。（第218页）

采访关键点

□做好主人——整个采访过程中，时刻注意用户的舒适。用更友好的肢体动作，微笑！（第222页）

□提开放性问题——以“谁/什么/什么地方/什么时候/为什么/怎么”来发问。不要引导性地问“是/否”或给出选项。（第222页）

□含糊提问——提问时，用含糊不清的措辞。沉默也可以鼓励用户多说话，且不会表现出偏见。（第224页）

□好奇心态——真心地去挖掘你们的用户，以及他们的反应和想法。（第225页）

观看采访

首次采访前

□在白板上画方格——给每个用户一列，每个原型或原型的每个部分一行。（第229页）

采访中

□边看边记——分发便利贴和马克笔。写下听到的、观察到的和体会到的。标记肯定和否定。（第230页）

每次采访后

□贴上笔记——在白板上标有正确的行列里贴上采访笔记。简要讨论采访内容，但之后再做总结。（第230页）

□小憩一会儿

本日末尾

□找出共性——今天结束前，默默阅读白板并写下共同点。列出所有人都注意到的共性。标记肯定、否定、中立。（第232页）

□结束——回顾长期目标和冲刺问题。比较采访中发现的共同点，决定设计冲刺结束后的计划并记录。（第232页）

问：我没有任何实践设计冲刺的经验，我可以做引导者吗？

答：可以。

在本书中，你可以找到设计冲刺所需的一切。实际上，跟我们刚开始相比，你已经算准备得很充分了。

问：进行设计冲刺需要很长时间吗？

答：不需要。

过程中每位队员平均需要大约35小时。我们希望团队精力充沛，这样队员们可以保持思维敏捷，拿出最佳状态。大家可以在晚餐前回家。

问：参与设计冲刺的队员会不会落下其他工作？

答：多少会影响。

在35小时参与设计冲刺的同时还做本职工作是不太可能的。但由于设计冲刺只在每天上午10点至下午5点进行，队员可以选择在早晨或晚间完成其他工作。

问：设计冲刺在大公司可行吗？

答：可行。

在大公司，要让决策者或其他专家空出时间确实很难。可以在星期一安排一次友情客串，其他时间，确保决策者能派一名有决定权的代表出席。

问：设计冲刺可以用在硬件产品上吗？

答：可以。

硬件产品的最大难题在于建模。下面是三个一天内完成硬件建模的技巧：在已有的产品上，不论是否完整，修改或创造。若没有现有产品，用3D打印或其他快速制造技术建模。或者制作一个虚拟宣传手册，其内容要足以让用户在看不到实物的情况下做出反馈。更多内容，请参照第178页。

问：设计冲刺可以用在特别难建模的产品或服务上吗？

答：基本上没问题。

保持建模心态，基本上所有事情都是可能的。更多关于建模心态的内容，参照第178页。

问：设计冲刺在非营利机构可行吗？

答：可行。

与初创公司一样，非营利机构会面临很多大挑战且资源有限。非营利机构关心的问题诸如筹款、公关、社区服务等都可以通过建模和用户（不论是谁）测试找到答案。

问：设计冲刺可以在课堂上使用吗？

答：可以。

在课堂上进行的最大困难是安排时间。如果能找到完整的一周，就用起来吧！但如果课程每周是一到两次，每节课只有数个小时，你们就得另想办法了。

在哥伦比亚大学和斯坦福大学，教授让学生每课时践行“一天”的设计冲刺（课上或课后小组作业）。把流程分割开会打破延续感，每次都要耗费不少“开机”时间。要减少这种影响，可以鼓励学生多拍照。如果可能，把他们的绘图、冲刺问题、贴上墙的便利贴等都保留好。

问：我们可以和队员在不同地点进行设计冲刺吗？

答：也许可以。

和实际上不在身边的队员一起开展设计冲刺颇为困难。要让他们参与星期一“采访专家”环节，或是观察星期五的测试还相对好办，只要用视频会议就好。但在其他环节，想让他们参与，你们需要精巧的设备和强烈的纽带。最重要的一点是：远程队员很难运用写在纸上和白板上的内容（但愿有科技可以在不久后解决这个问题……但目前还没有）。

问：我可以自己一人进行设计冲刺吗？

答：有几分可能。

可别期望独自进行的效果像团队冲刺一样好。但我们也跟成功独自冲刺的人聊过，技巧可以由你自己发挥。比如，定好闹钟，强迫自己想出不同的解决方案。正式实施前先用原型给具体的问题找答案。看看后面的小贴士，学习如何运用某些技巧。

问：我们可以只进行到“决策”环节吗？

答：不行。

我们常常听到这个问题，我们也知道这样做很有诱惑力。一旦你们挑出了有前景的方案，很容易跳过之后的环节，直接建造实物。问题在于：星期三看似完美的方案在星期五的测试中常常能检查出缺陷。继续冲刺环节，建模，测试，这样你们团队才能了解这些方案是否如同表面看起来那么好。

问：我们可以用一天、两天或是三天完成设计冲刺吗？

答：不推荐你这么做。

如果压缩时间，你们要么完不成建模和测试（见上一题），要么得疯狂工作，筋疲力尽。两者都不是好方法。

问：那用四天呢？

答：也许可以。

如果你的团队已经尝试过五日流程，你们也许能压缩星期一、星期二和星期三至两天。但是，不要压缩建模和测试的时间——这两个环节各需一整天。

问：如果我们刚结束一次设计冲刺，紧接着的第二次能否压缩？

答：可以。

后续冲刺是五日规则的例外。因为你们已经有了蓝本和原型，首次测试的结果也能帮助你们创造新的方案和决定，你们可以加速进行后续冲刺。但两件事不可以变：你仍需要建立现实原型，并对五位用户进行测试。

问：我们可以不进行完整的流程，只利用其中一些环节吗？

答：可以。

若要解决大问题，还是得走完全套。但很多设计冲刺的技巧可以用于解决小问题。如果需要在会议中做小决定，尝试“随笔投票”（第157页）。如果被难题困扰，尝试写出“我们应该如何”（第84页）。如果在讨论抽象方案，用“四步绘图法”将其具体化（第118页）。而且任何会议用上计时器（第47页）和引导者白板笔记都有益无害（第36页）。

你们也可以去采访用户（第198页），基本上在任何时候都行——采访他们使用原型、现实产品、竞争产品的感受，甚至即便没有产品也可以。我们保证你们会受益匪浅。

问：星期五测试是否等同于“焦点小组”？

答：不是。

“焦点小组”是指十来个用户在同一时间一起讨论一个方案。这样的方式很容易被群体动力学的弊端破坏：害羞的人一言不发，健谈的人滔滔不绝，还有人自卖自夸，群体决策也常常不能反映真实想法。

与此相反，星期五测试的特点就是一对一采访，观察用户反应。在这样的采访中，才算眼见为实。

问：星期五，我们可以用智能手机或视频会议远程测试吗？

答：可以，但是得更加谨慎。

我们的搭档迈克尔·马格里斯总是用远程测试，他会装上视频会议软件来传输电脑屏幕和受访用户的画面。但这种采访难度更大。你必须要花费更多功夫与用户熟络，让他们放松，鼓励他们有声思考。另一个难题是技术。谁都不想花大把时间用来搞定视频会议软件，所以请事先排演好并给用户发一份详细的“安装”说明。

问：我们只有不到五个受访者，可以进行原型测试吗？

答：可以。

四位用户采访后，还很难发现共性。但采访五位后就不难了。（关于这个现象的解释，请参照第206页的雅各布·尼尔森研究表格。）如果你预备采访五人，但只有四人到场，这么做不为过。但是不要只安排四人或更少的受访者。

问：我们可以找朋友和家人测试吗？

答：不行。

只有在受访者符合你们目标用户的条件时，结果才可信。即便你的朋友和家人符合目标用户的标准，还存在另一个大问题：他们会有偏见，或者多少有些了解你们的产品。而测试中，你要得到现实世界用户的真实反应——这不可能是认识你的人。

问：到星巴克随机选人采访行吗？

答：一般不行。

如果你的产品专为在星巴克里闲聊的人设计，可以这么做。但即使是这样，你也得另外筛选出最合适的五位用户——例如最忠实的用户、单亲家长、商旅人士等等。

问：我们可以在设计冲刺开始前采访一些用户吗？

答：可以。

我们知道开始前要约好用户采访很难。我们一般也做不到。但如果可以，这种“打前战”的方式可以带来好的开始。尤其是在你白手起家、不太了解用户以及他们的产品使用情况时。比如说，蓝樽咖啡不太了解线上咖啡销售，所以我们在开始前采访了一些咖啡爱好者，以更好地了解他们购买咖啡的方式。

问：有没有其他资料？

答：有。

你们可以登录本书官网thesprintbook.com，或扫描封底的二维码加入“设计冲刺”微信群获取更多关于设计冲刺的信息。

问：如果在这里没找到我问题的答案怎么办？

答：我们乐意回答有关设计冲刺的问题。

Twitter是联系我们最便捷的方式。Jake的账号是@jakek, John是@jazer, Braden是@kowitz，我们团队的账号是@GVDesignTeam。

致谢

杰克·纳普

首先，感谢我美丽的妻子荷莉（Holly）给了我很多中肯的建议。她是我的第一位读者，帮我把关，从而将你们从些许无聊的故事中拯救出来。同样要感谢卢克（Luke）让我认识了时间的意义，还有弗林（Flynn），每过几个小时就问我书写完了没有，促使我集中精力。

感谢我的家人：谢谢我的妈妈，与我一起做项目；谢谢我的爸爸，每次篮球赛都来给我助威；谢谢贝基（Becky）和罗杰（Roger）不懈的支持；谢谢史蒂夫（Steve）、里奇（Rich）、南希（Nancy）、卡罗尔（Karol）、布里顿（Britton）、米扬（Mignonne），谢谢他们包容我这个小兄弟。可以说家人中唯一一个没帮上一点忙的就是我的侄子，杰克·鲁西洛（Jack Russillo）。

在小奥卡斯岛上（Orcas Island），教导我的良师不胜枚举——我十分感谢琳·佩里（Lyn Perry）、科林·奥布莱恩（Colleen O’Brien）、乔伊斯·皮尔森（Joyce Pearson）、埃里克·西蒙斯（Eric Simmons）、施特夫·斯坦和尔斯特（Steff Steinhorst），以及（当然不能少了）蒂什·纳普（Tish Knapp）。还要感谢在工作上指导我的人们，尤其是欧克利公司（Oakley，美国运动产品公司）的杰夫·霍尔（Jeff Hall）；微软公司的希拉·卡特（Sheila Carter）、克里森·库墨（Christen Coomer）、罗伯·安德森（Robb Anderson）、梅兰达·纳斯班尼（Melinda Nascimbeni）以及丹·罗森菲尔德（Dan Rosenfeld）；还有谷歌公司的查尔斯·沃伦（Charles Warren）、杰夫·维恩（Jeff Veen）和伊莱恩·蒙特玛利（Elaine Montgomery）。还要特别感谢艾琳·奥（Irene Au）一开始就支持我的设计冲刺试验，还有迈克尔·马格利斯（Michael Margolis），感谢你几年来的耐心和乐观，还告诉我拖延症也有积极面。

谢谢卡罗琳·欧康纳（Caroline O’Connor）指导我发出了第一篇关于设计冲刺流程的博客帖，还有贝琳达·兰克斯（Belinda Lanks）帮忙将这些帖子通过《快公司》（Fast Company）推广给大众。感谢所有自己尝试设计冲刺、与我们分享经验或是咨询更多内容和细节的读者。是你们的兴趣激起了书中的火花。

同样要感谢早期鼓励我们写作的人们：乔·克劳斯（Joe Kraus）、约迪·奥尔森（Jodi Olson）、M.G.西格勒（M.G.Siegler）、高瑞夫·辛格尔（Gaurav Singal）、凯文·罗斯（Kevin Rose）、斯科特·伯克温（Scott Berkun）和乔什·波特（Josh Porter）。感谢蒂姆·布朗（Tim Brown）的见解和鼓励，感谢查尔斯·杜希格（Charles Duhigg）慷慨付出的时间。

还要大大感谢我们的代理人，克里斯蒂·弗莱彻（Chiristy Fletcher）和塞尔维·格林伯格（Sylvie Greenberg）。克里斯蒂和塞尔维是设计冲刺的欧比旺·科诺比（Obi Wan Kenobis，《星球大战》中的绝地勇士）。若是本书通俗易懂或是有所用处，都是他们专业指导、为读者换位思考的功劳。

本·莱嫩（Ben Loehnen），我们Simon&Schuster出版社的编辑，他在地铁上用三站路的时间读完了所有手稿，并敏锐地穿透文字找出其中的陈词滥调。但他真正的超能力在于让我们听上去更加聪明。本，如果哪一天你决定离开出版业，投身于编辑日常对话，我会很感兴趣。

Simon&Schuster出版社的乔恩·卡普（Jon Karp）自始至终都满怀热情。出版书籍是非常复杂的工作，本书能走向世界，靠的是Simon&Schuster出版社集体的努力，感谢理查德·罗勒（Richard Rohrer）、盖里·哥德斯坦（Gary Goldstein）、利亚·乔纳森（Leah Johnanson）、杰克·索尔（Jackie Seow）、史蒂芬·贝德福德（Stephen Bedford）、露丝·里美（Ruth Lee-Mui）、布里特·维泽（Brit Hvide）以及其他员工。还要把一个过了UV的、三层起鼓的、手写的（这还是个东西么？）“感谢”送给杰西卡·西斯区（Jessica Hische），你让本书的封面栩栩如生。

我们的测试读者，就像是指出我们牙齿上菠菜的人，给予了我们直截了当的批评，他们让本书变得更好。感谢朱莉·克劳（Julie Clow）、保尔·阿蔻里奥（Paul Arcoleo）、马克·本泽尔（Mark Benzel）、杰克·莱产（Jake Latcham）、艾伦·布莱特（Aaron Bright）、凯文·色佩里（Kevin Sepehri）、安德里·王（Andrea Wong）、乔斯·帕斯托尔（Jose Pastor）、贾斯汀·库克（Justin Cook）、珍妮·戈夫（Jenny Gove）、凯·海利（Kai Haley）、尼尔·埃亚尔（Nir Eyal）、史蒂夫·哈毕夫（Steph Habif）、杰森·拉尔斯（Jason Ralls）、迈克尔·莱格特（Michael Leggett）、玛丽莎·鲍威尔（Melissa Powel）、赞德·波洛克（Xander Pollock）、佩尔·但尼尔森（Per Danielsson）、丹尼尔·安迪福斯（Daniel Andefors）、安娜·安迪福斯（Anna Andefors）。

还有一些要说感谢的人不好归类。亚历克斯·恩格拉姆（Alex Ingram）一遍又一遍帮我们审稿星期一这一章（一开头这一章真是一团糟），并且帮我们从初创公司的角度解释设计冲刺。金顺坤（Sunkwan Kim）和艾略特·杰伊·斯托克斯（Elliot Jay Stocks）为本书的印刷和设计提供了建议。贝姬·华伦（Becky Warren）提出了玛丽·萨普（Marie Tharp）的故事。奇普·希思和丹·希思（Chip and Dan Heath）的《粘住》（Made to Stick）是我们写作本书的灵感来源。（保持黏力，希思兄弟！）

谷歌风投公司的整个团队在本书写作过程中都非常理解和支持我们。特别要感谢曼迪·卡卡瓦斯（Mandy Kakavas）、肯·诺顿（Ken Norton）、菲比·佩罗特（Phoebe Peronto）、瑞奇·克劳（Rick Klau）、凯利·埃姆里西（Kaili Emmrich）以及汤姆·休姆（Tom Hulme），感谢你们及时的反馈和建议。还要特别感谢劳拉·梅兰（Laura Melahn），不留情面地告诉我们实话，也给了我们令人振奋的鼓励。另外也要特别感谢让·克尔彻（Jenn Kercher），他找到了书中大概1001个法律问题，还有些细小的打印错误。另外还要把镶钻的感谢送给大卫·克兰（David Karen），谢谢你的想法、建议和热情。还有一个非常特别的，超级奢华版的感谢送给比尔·马里斯（Bill Maris），因为你的鼓励和支持，本书才得以诞生。

没有克里斯汀·布里兰特（Kristen Brillantes），我们的书可能得写到2027年。她组织好时间，包容了我们的混乱，甚至在一段七小时的自驾游过程中一直听机读手稿。克里斯汀，你真够朋友。

从刚开始的提纲到敲定封面的细节，迈克尔·马格里斯（Michael Margolis）和丹尼尔·布尔卡（Daniel Burka）一直和我、约翰以及布拉登合作。他们一遍遍地读，给我们提供细节上的建议和建设性的论据，还劝说我拿掉不好笑的笑话。迈克尔、丹尼尔、布拉登和约翰——很荣幸能与你们共事。

约翰·泽拉茨基

感谢我的妻子，也是我的挚友，米歇尔（Michelle）。你的爱和鼓舞让我成为更好的人。与你在一起，我三生有幸。

感谢我的父母在我的童年时代支持并培养了我大量的兴趣爱好（包括游艇设计和音乐制作等等）。我很感激你们培育了我不断学习的热情。

我在威斯康星州（Wisconsin）农村的祖父在20世纪70年代成了一个看不太出来的电脑迷，他对电子科技的痴迷也助长了我的兴趣。他不仅仅是一位慈祥的祖父。他亦师亦友，也是我技术支持的稳固来源。

感谢《獾州先驱报》（Badger Herald）的朋友们和同事们。你们让我深入了解了设计业和新闻业。感谢你们让我做到了设计报纸、管理印刷制作、写爵士乐专栏，甚至领导我们的董事会。

感谢苏西·平格里（Suzy Pingree）和尼克·奥莱依尼查克（Nick Olejniczak）。在威斯康星大学麦迪逊分校（University of Wisconsin-Madison），苏西和尼克让我宾至如归——这在一个四万人的校园里可不是件容易的事情。尼克教会我博客和网络开发。苏西让我参与了几场研究生研讨课，让我找到了第一批自由设计的用户，她还给予了很多其他支持，一言难尽。

2005年，FeedBurner（全球最大的RSS托管服务网站）团队给了我一个难以置信的好机会，助我摆脱困境。谢谢马特·肖伯（Matt Shobe）、迪克·卡斯特罗（Dick Costolo）、艾瑞克·朗特（Eric Lunt）以及史蒂夫·奥莱科夫斯基（Steve Olechowski）让我大显身手。我到现在都不敢相信你们让我做的一切。

2011年，还有一群伙伴给了我一个愧不敢当的机会。感谢你，布拉登，让我加入谷歌风投。感谢比尔·马里斯（Bill Maris）、大卫·克莱恩（David Krane）、乔·克劳斯（Joe Kraus）和其他谷歌风投的同事，谢谢你们早早地接受风险投资设计的想法。作为团队一员我很荣幸，也感到谦卑。

能与许多谷歌风投的公司共事我也感到十分荣幸。他们兴致勃勃、才华横溢的团队给了我职业生涯中最多样化的学习经历。特别是Pocket公司（离线阅读服务软件）、基础医药公司、蓝樽咖啡、Savioke机器人公司及Cluster公司。

谢谢克里斯汀、丹尼尔、杰克、迈克尔和布拉登（是的，再次感谢布拉登）。我无法言表与你们一起工作我有多开心。尤其感谢你们鼓励我再次写作——停笔十年，我几乎忘了我曾是个作家。

最后，感谢我们的代理人，克里斯蒂·弗莱彻（Christy Fletcher）和塞尔维·格林伯格（Slyvie Greenberg），以及编辑本·莱嫩（Ben Loehnen）。你们有力而淡定地领着我们从“如果会怎样”到“我勒个去，居然做到了”。是你们让我们走进了只能在电影和电视里看到的文艺世界。

布拉登·科维茨

谢谢我的父母，他们让我看到创新的喜悦，教会我修理几乎所有物件，放我在荒野漫游。他们给了我一台TI-99/4A电脑，还附带一盘卡式录音带，录下了我第一个程序，在此之前，没人觉得这是个好点子。我很感激能从他们身上继承探索之趣。

感谢在卡耐基梅隆大学（Carnegie Mellon University）的导师和同学，帮助我理解设计，并用它造福世界。他们给了我实践的空间，还有尝试的信心。

我大部分的职业生涯能在谷歌度过，我感到极其幸运。那段时间，我和不计其数的充满才华和启发性的人们在一起，学到了怎样制作出人们喜爱的产品。尤其要感谢查德·桑顿（Chad Thornton）、迈克尔·莱格特（Michael Leggett）以及戴伦·迪莱雅（Darren Delaye）让我保持警惕，并给我尖锐、实诚、有益的批评。

还有乔·克劳斯（Joe Kraus），谢谢你向我展示怎样增强团队的凝聚力，产出惊人的成果。你们这些年的指导和支持对我意义非凡。

生活中，我们很容易迷失在细枝末节中，忘记真正重要的东西。谢谢奥姆·马利克（Om Malik）鼓励我从心选择。

我最好的朋友们在过去一年中的数次远足、畅饮或是露餐时听我聊起这本书。帕特（Pat）、阿曼达（Amanda）、查德（Chad）、希瑟（Heather）、肯尼斯（Kenneth）、布雷特（Brett）和多纳尔（Donal），你们都太棒了，我深爱你们。

最重要的是，我要感谢谷歌风投的整个团队。杰克、约翰、迈克尔、丹尼尔和克里斯汀，在挑战和冒险面前，我想不到比你们更好的团队和陪伴。

图片来源

Christophe Wu拍摄了本书第78、120、122页上的照片。

本书第48页上的照片“魔力钟表”由Graham Hancock贡献。

Adrian Canoso设计了本书引子部分第009页的Relay机器人。

Heidi Qiao志愿参与拍摄了本书第212、213页上两张关于消费者测试的照片。

除上述照片外，本书中的其他照片都来自三位作者：杰克·纳普、约翰·泽拉茨基和布拉登·科维茨。

布拉登承担了所有图片的后期处理工作。

杰克贡献了所有插画。

[1]如果你喜欢原版的，那两位主角演员就是弗兰克·辛纳屈（Frank Sinatra）和迪恩·马丁（Dean Martin）。——作者注

[2]本书中提到了几个设计冲刺的失败案例。经过再三考虑，我们决定对这些公司以及参与人员使用化名。匿名可以让我们对自己的失误更加坦诚，又不会伤害到我们的朋友。我们希望你能理解这一点。——作者注

[3]这条原则的特例：有时候，一个团队会故意跟管理层对着干，因为他们相信通过原型和真实测试数据能够证明他们的观点是对的。如果你的团队决定在决策者缺席的情况下开展设计冲刺，小心行事。我们赞赏你的勇气，不过别忘了：众所周知，决策者如果没有参与进来，她很有可能会打击破坏你们的活动。——作者注

[4]如果想了解更多迷雾山脉的信息，请参考Led Zeppelin乐队第四张专辑中的歌曲Misty Mountains。——作者注

[5]如果你在数人头：没错，Flatiron Health的冲刺团队参与人数超过了七人。七人只是个指导意见，并不是严格的规定。——作者注

[6]我们喜欢白板马克笔胜过细头水笔的原因有三个：（1）用途更广泛；（2）气味没那么浓；（3）如果你给杰克一支细头水笔，我敢保证，他绝对会不小心拿着它在白板上写字。——作者注

[7]杰克经历过很多集体头脑风暴的失败教训，同时有很多研究学者都得出了同样的结论。其中一个例子是1958年在耶鲁进行的一项研究。个体测试者与头脑风暴团队比赛解决同一个问题。个体测试者以绝对优势胜出。他们想出了更好的解决方案，而且每位评审员都认为他们的方案品质更高，原创性更强。头脑风暴，你输了！但是……半个世纪过去了，还有很多团队在进行头脑风暴。也许是因为“头脑风暴”这个名字太好听了。——作者注

[8]为保护无辜人士，这里名称及身份信息均为化名。——作者注

[9]我们并不是说验光师有什么不好。我们爱验光师。——作者注

[10]“金发姑娘原则”源自童话《金发姑娘和三只熊》的故事。金发姑娘发现了三只熊的房子，每只熊都有自己喜欢的食物和床。在挨个尝试过三只熊的食物和床后，金发姑娘发现有一个要么太大/太热，一个要么太小/太凉，只有一个是“刚刚好”。——译者注

[11]登陆thesprintbook.com，或者扫描封底二维码，加入“设计冲刺”微信群获取我们最受喜爱的建模软件和模板的链接。——作者注

[12]在美国，本书被称为《哈利·波特与魔法石》（Harry Port and the Sorcerer’s Stone），因为贤者在美国人眼里超级傻。——作者注

[13] Nielsen, Jakob, and Landauer, Thomas K..A mathematical model of the finding of usability problems.Proceedings of ACM INTERCHI'93 Conference（Amsterdam, The Netherlands，2429 April 1993），pp.206-213.——作者注

[14]登陆thesprintbook.com，或者扫描封底二维码，加入“设计冲刺”微信群获取搭建临时实验室的更多详情。

Table of Contents

自序

引子

好想法的麻烦之处

搭建舞台

01 识别挑战

从大问题入手

02 组建团队

确定一名决策者、一名引导者以及多样化的队员

03 确定时间、地点

定出五天连续工作日，找到合适的会议室

星期一：拆包，把已知的一切摊上桌面

04 从结果出发

设定一个长期目标

05 绘制地图

列出冲刺问题

06 请教专家

请教团队成员和其他专家

07 选择目标

为本次设计冲刺选一个目标

星期二：写写画画，每个人都贡献点子

08 重组和改进

回顾已有的点子和灵感

09 草拟方案

在纸上画出详细方案

星期三：决策日

10 做出决策

无须集体讨论，选出最佳方案

11 决斗

胜者生存

12 画出分镜脚本

制定建模计划

星期四：完成原型产品

13 装模作样

营造假象，替代真实产品

14 制作原型

选对工具，各个击破

星期五：交卷、检测

15 小型数据

五位用户，可见一斑

16 采访

提对问题

17 总结学习

找到不足，计划未来

18 起飞

出发前的最后一次助推

核对清单

常见问题

致谢

图片来源

Table of Contents

自序

引子

好想法的麻烦之处

搭建舞台

01 识别挑战

从大问题入手

02 组建团队

确定一名决策者、一名引导者以及多样化的队员

03 确定时间、地点

定出五天连续工作日，找到合适的会议室

星期一：拆包，把已知的一切摊上桌面

04 从结果出发

设定一个长期目标

05 绘制地图

列出冲刺问题

06 请教专家

请教团队成员和其他专家

07 选择目标

为本次设计冲刺选一个目标

星期二：写写画画，每个人都贡献点子

08 重组和改进

回顾已有的点子和灵感

09 草拟方案

在纸上画出详细方案

星期三：决策日

10 做出决策

无须集体讨论，选出最佳方案

11 决斗

胜者生存

12 画出分镜脚本

制定建模计划

星期四：完成原型产品

13 装模作样

营造假象，替代真实产品

14 制作原型

选对工具，各个击破

星期五：交卷、检测

15 小型数据

五位用户，可见一斑

16 采访

提对问题

17 总结学习

找到不足，计划未来

18 起飞

出发前的最后一次助推

核对清单

常见问题

致谢

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