褚时健管理法：匠人精神+精英思想+卓越战略，一本系统性论述这一传奇企业家管理艺术的著作
Author: 张小军 马玥
Date: 2016-02-29T16:00:00+00:00

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推荐序
看褚时健如何走出“哀牢山”
自序
战略企业家、匠人与褚时健

第一章 卓越企业家都是战略家
第一节 澜沧江水电布局

第二节 关索坝奇迹
第三节 让烟叶上山
第四节 让利不让市场
第五节 “三合一”体制破题
第六节 汽车投资败局
第七节 叫板万宝路
第八节 走向世界

第二章 产品不舍“匠人精神”

第一节 改变不可能改变的
第二节 以烟养烟
第三节 建立“褚标准”
第四节 精益管理
第五节 创新，还是创新
第六节 偷不走的配方

第三章 管人就是管人性
第一节 不是“工具人”，而是“决策人”

第二节 试水“浮动计件”
第三节 成为内行
第四节 全员参与决策
第五节 不搞亲疏派系
第六节 只管大事
第七节 用人看所长
第八节 投资人才

第四章 好品牌是一种信仰
第一节 玉溪商标败着

第二节 从红塔山到“红塔山现象”
第三节 化解“黄山第一”风波
第四节 人人都是公关主角
第五节 回报社会

第五章 褚时健营销法则：一切唯市场论
第一节 “名烟串换”启示

第二节 戒烟运动的信号
第三节 “两权”交给企业
第四节 信息网络覆盖市场
第五节 打假战役

第六章 企业文化是共识，而非统一
第一节 达成共识

第二节 培养价值观

第三节 文化百花齐放

第七章 褚时健为何是最值得敬佩的企业家
第一节 做一个精算大师

第二节 推崇利益平衡
第三节 将机遇抓在手里
第四节 要干事就不怕冒险
第五节 宁愿独断专行，也不能犹豫不决
第六节 用好政策就是增强活力
第七节 企业家不搞一言堂
第八节 做个“霸道总裁”
第九节 坚定意志和使命感的结合体
第十节 真正的企业家大多有“逆商”

后记

致谢

推荐序

看褚时健如何走出“哀牢山”

2008年夏秋之际，去云南红河州的弥勒县参加一个财经杂志的年会，归程且行且游，进玉溪境内，有友人邀约到一大湖边吃湖鱼火锅。此湖出于大山之间，缥缈旷远，据说极神秘，因事涉军事，在很多年的全国地图中竟未标出。友人遥指湖畔一峻岭说：“这就是哀牢山，褚时健在那里种橙子，不久前王石刚刚上山探望，吴君愿否一访？”

我在做企业史研究时，曾遍阅有关褚氏的种种报道，并专门写过一篇案例解读。褚时健是中国烟草业的传奇人物，他以17年之功，将濒临倒闭的玉溪卷烟厂带到全国第一、世界第五大烟厂的位置。可是，到1996年却因贪获罪。事发之后，褚时健的妻子、妻妹、妻弟、外甥均被收审，女儿在狱中自杀身亡，儿子远避国外，名副其实的“妻离子散，家破人亡”。

然而，褚案在经济界引发了极大的同情浪潮，褚时健创利百亿，其月薪却只有区区的1000元，有人算了一笔账，红塔集团每给国家创造14万元利税，褚时健自己只拿到1元钱的回报。十余位企业界和学界的人大代表与政协委员联名为褚时健“喊冤”，呼吁“枪下留人”。

1999年1月，褚时健“因为有坦白立功表现”被判处无期徒刑，宣读判决书的时候，他只是不停摇头，一言不发。2002年，褚时健因病获准保外就医，他与妻子在哀牢山上承包了两千亩荒凉山地，种植甜橙。

此后十余年间，偏远寂寥的哀牢山突然成为很多民营企业家的奔赴之地，有的独自前往，有的结群拜访，用最早做出这一举动的王石的话说：“虽然我认为他确实犯了罪，但这并不妨碍我对他作为一个企业家的尊敬。”

对褚时健的同情和致意，超出了对其案情的法律意义上的辩护，而实质是一个财富阶层对自我境况的某种投影式认知。德国哲学家雅斯贝尔斯曾提出“极限情境”的概念，在这一情境中，通常遮蔽我们的“存在”的云翳消散了，我们蓦然直面生命的基本命题，尤其是死亡。雅斯贝尔斯描述了人们面对这一情境时的焦虑和罪恶感，与此同时，也让人们以自由而果敢的态度直面这一切，开始思考真正的命运主题。

当年，褚时健与老妻两人独上哀牢山，并没有想过“褚橙”的商业模式，也不知道会有什么电子商务，他对所受遭遇毫无反抗和辩驳，亦不打算与过往的生活及故人有任何的交集，自上山那日起，他的生命已与哀牢山上的枯木同朽，其行为本身是一种典型的自我放逐。也正因此，在公共同情与刻意沉默之间，无形中营造出了巨大的悲剧性效果。

在某种意义上，褚时健在哀牢山上“圈地自困”，带有极浓烈的意象特征，宛如一代在扭曲的市场环境中挣扎成长的企业家们的“极限情境”。面对这一场景，他们会不由自主地唤起同理心，构成集体心理的强烈回应，人人心中都好像有一座云缠雾绕的“哀牢山”。

在去年，我曾经写过一篇《他们的心里都有一座“哀牢山”》。然而，此刻读着本书，我却有了更深的感叹：在我们这个时代，褚时健的另外一个价值在于，他用顽强的人格魅力走出那座哀牢山。

在过去的十多年里，这位八旬老人开拓荒山，创建“褚橙”，并用互联网的方式逆袭，上演了一出令人惊艳的品牌大戏，“褚橙”的成功带有极大的戏剧性和互联网时代特征，可谓励志而酷炫。这两年，每逢“褚橙”新鲜上市，我都会去网上默默地订购两箱，一是感奋于八旬老人的创业励志，再则是品味一下哀牢山的甘甜与“苦涩”。

在当今这个时代，人人都是改革的获益者，人人却似乎又具有“受伤情结”，褚时健的经历可谓趋于极致，然而，他以超人的乐观主义给予了我们全新的启迪。正如尼采所言，“一个伟大的人格，可以在自己的身上克服这个时代。”

吴晓波

著名财经作家

自序

战略企业家、匠人与褚时健

一

“2012年10月22日下午4点，太阳从哀牢山的方向，打到了褚时健的冰糖橙种植园，刺眼的太阳光让人无法看到哀牢山的全貌，天气有些热，这是个典型的云南干热河谷。85岁的褚时健，身穿一件背心，背心上有些泥点和汗渍，脚上是一双凉拖鞋，来见从北京远道而来的客户。”

“褚时健75岁再创业，85岁时‘褚橙’进军丽江，生产能力异地扩张，进而嫁接电子商务进京，基本算是褚老十年磨一剑的一个里程碑。”

“褚时健正在开创一个有把控力的新农业模式，从产品培育、合作生产、销售渠道建设到品牌塑造，多点着手……”

这是2012年褚橙为公众所知的第一篇报道，原文2256个字，刊载在10月27日的《经济观察报》上。

十年磨一剑、75岁再创业、中国曾经的“烟王”褚时健，几个元素形成引爆点，先是《褚橙进京》这篇报道引起上万次转发，接着万科董事长王石微博转发，褚时健与褚橙引爆网络。

一波媒体报道狂潮接连而来，“励志橙”、“橙王”见诸报端，当年11月5日，褚橙从云南来到北京，5天里，20吨褚橙一售而空。11日，在线销售褚橙的本来生活网又到货20吨。在12日一天就卖出1500多箱，约有7吨多。同样的时间，褚橙从云南去到成都，通过淘宝网电商i有机进行预订，两天时间，第一批4000箱褚橙被订购一空。2012年年末，褚橙更是引发一场人与人之间抢购和相送“励志橙”的热潮。

这就是褚橙的故事，也让我们重新见识到一代烟王的谷底重生。

于是，在2012年的那年冬天，人们口耳相传的是一位企业家的传奇故事，他们用品尝这颗小小的橙子来感受一位85岁老人的励志精神：他18岁参加革命，30岁经历人生第一次低谷，被打成“右”派，开始农场改造生活；35岁时接下戛洒糖厂重任，14年间实现人生第一次巅峰，让一个名不见经传的小糖厂声名大噪；51岁时，褚时健重新站在新的起跑线，接任玉溪卷烟厂厂长，在不到20年的时间，他达到人生的第二次巅峰，使一个濒临倒闭的小卷烟厂成长为亚洲第一、世界第五的现代化烟草企业。但从巅峰滑落，只在一瞬间，71岁，他锒铛入狱，一代烟王，自此谢幕。75岁保外就医，开始辟荒山、种果园，他夜以继日，殚精竭虑，85岁成为亿万富翁，被冠以“橙王”称号，达到人生的第三次巅峰。

美国著名的未来学家阿尔文·托夫勒曾说，生存的第一定律是：没有什么比昨天的成功更加危险。很多人称，用这句话形容中国商界再合适不过。但对于褚时健来说，似乎没有什么事情能够叫作危险，因为在他管理企业的经历中，所处的大都是无比凶险的困境，但却总能获得成功。

二

1990年，惠普公司联合创始人威廉·雷丁顿·休利特说过一段话：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”尽管这家科技巨头在几年后用一分为二的剧烈手段解决产业变迁给它带来的瓶颈，但这丝毫不妨碍惠普作为硅谷历史最悠久、规模最大的科技公司，塑造了曾经风靡一时的“惠普风范”，而被时代深深记住。

成功的企业不一定是时代的企业，时代的企业却一定是成功的企业。

20世纪90年代中期的美国，经济进入巅峰状态，跨国公司在世界各地扩张，稳稳站上各国的产业制高点。同时期的中国，改革开放刚刚开始，各行各业用波澜壮阔的大发展来诉说着挣脱体制的渴望，在经济体制改革大背景下，第一代企业家永远被时代铭记，我们特别看到的是，一些国有企业改革的先驱者，比如承包国有企业的第一人马胜利、新飞集团刘炳银、春都集团高凤来……

在第一代企业家长长的名录中，有一位是红塔集团董事长褚时健，他仅仅用了8年时间，便将一家濒临破产的小卷烟厂做到了中国同行业第一，人们不吝用“民族企业家”的赞誉表达对他的崇拜之情，因为彼时，在褚时健带领下的红塔山是唯一一家能够与国外洋品牌抗衡的中国国产品牌。

时势造英雄，但英雄生来就是与众不同的。

1928年1月，褚时健出生在云南玉溪一个小乡村，三四岁时就能在江水里玩耍，五六岁时可以像鱼一样上下翻腾，到了六七岁，练就了一身下江抓鱼的本事，这种本事连他自己都没有想到，在几十年后的灾荒年代，成了他养家保命的关键。

十四岁的褚时健面临家中变故，独自承担起家中烤酒工作。那时的他，刚刚读到高小，数学成绩非常不好，却也奇怪的是，他通过自己长时间的观察和实践，研究出一套自己的烤酒办法，他研究出放100斤苞谷的最佳出酒量，只有达到这种出酒量，才能实现投入产出的最优比值，利润才会最大，才不会亏本。

年少时就具备坚韧和不怕困难的个性，到青年时首次展露经营天赋，褚时健这一生注定与做企业紧密不可分割，乃至到了晚年，75岁时，毅然决然选择再度创业，用西方人的观点来看，这就是宿命。

纵观褚时健一生，他做过三个品类的产品，糖、烟、橙，他被誉为“烟草大王”和“橙王”，他屡次将濒临破产的企业做到了行业的第一，人们都说他是中国的稻盛和夫。

我们来看一下褚时健做褚橙之前的两个企业当时的状况：

1963年，曼蚌糖厂（后产业调整为戛洒糖厂）濒临倒闭，厂里100多名员工面临失业，作为新平县数一数二的国企，亏得一塌糊涂。这一年，刚刚“摘帽”的云南汉子褚时健来了，仅一年，糖厂总共赢利28万元，整个新平县为之欢呼。

1979年，玉溪卷烟厂破败不堪、萧条落后、死气沉沉，厂内派系斗争严重。当时，玉溪卷烟厂的情况是：很多卷烟积压在库房卖不出去，厂里设备陈旧，人心涣散，工资低下，卷烟机器都是国外已淘汰的20世纪三四十年代的产品。

此时，褚时健已经小有名气，不过，面临这样一个烟厂，一向不说难的褚时健也犯难了，产品质量低下——连年亏损——工厂严重缺乏资金——技改成为天大难题——设备陈旧、产品质量上不去，在别人看来，玉溪卷烟厂当时的情况就是一个要命的死循环，无解。

然而，改革开放初期，有一批人借着政策的东风，凭借着敢尝天下先的魄力和胆识，在风雨飘摇的年代为中国企业硬生生地闯出了一条道路，这在当时很多人看来，是不敢想的，但就是这种敢想敢为的精神，加上第一代企业家的卓越才能，使中国企业在20世纪八九十年代，迎来了第一次腾飞。褚时健就是这样的人。

不到十年的时间，褚时健大胆引进国外先进设备、改革体制的束缚、从生产资料开始改革、将生产车间设到了田间地头……褚时健一系列的战略成功，使玉溪卷烟厂成为同行业第一，并且，红塔山走上了美国洛杉矶的街头。到了20世纪90年代，年轻人抽洋烟象征身份的潮流转变为追随红塔山以显示身份，“红塔山”一度被称为现象，广为流传。一位美国企业家当时说过一句话，中国最值得尊重的企业家，就是褚时健。

三

离1979年褚时健上任玉溪卷烟厂已经过去36年，褚老的管理秘诀是什么？2015年的今天，我们试图从褚时健管理下的几家企业寻找答案。

王石给出的答案是匠人精神。他说，褚时健体现了中国企业家的一种难能可贵的精神：匠人精神，即用专业精神专注地将事情做到极致的精神。王石称，褚时健是中国匠人精神的杰出代表。

匠人精神的确是很多企业家成功的要素，工匠、匠人一般都传承着一种精神，是对产品品质的执着态度，它象征的是精益求精，代表企业家重产品。我们知道，大多能长时间获得成功的企业家，一定都有匠人精神，也有着坚定、踏实的唯产品制胜的理念。然而，匠人精神不足以概括褚老成功的原因。

2015年9月，在去往褚橙新基地的路上，我们向同为知名企业家、投资人的褚时健之子褚一斌请教，最能概括褚老管理成功的要素是什么？

褚一斌先生毫不犹豫地说，企业精英的思维+匠人精神。

接着，他解释称：“老父亲不完全是工匠，他在当时就表现出了当代企业家的战略思维，我觉得就是企业精英的思维。”

一语道破天机，在写作本书的大半年时间里，我们始终不得其要领，过去一直以为，褚老之所以成功，在于他对市场的敏锐、对政策的把握、对人性的深刻理解、对产品的追求，但总是感觉，这些都是术的层面，我们缺乏道的领悟。

卓越的企业家都是战略家，褚一斌先生所指的企业精英思维，正是这个意思，这从很多个决定玉溪卷烟厂成败的关键节点就能看出。

从早期玉溪卷烟厂的战略来看，产品受制于设备时大胆引进国外先进设备，大锅饭年代试水浮动计件管理制度，投资农业掌控上游生产资料等，褚时健的每一个决策都体现出了战略家的眼光。

看看玉溪卷烟厂具备一定实力之后的战略：大的方面，对澜沧江水电站的布局，进入医药、交通、金融板块，拍板承担产业革命的关索坝工程；小的方面，对几年后粮烟争田形势的预判，坚持烟叶自然发酵法提高质量……我们深深感到，褚时健就是卓越企业家的代表，在他身上，具备四维知识结构，即专业的深度、知识的广度、哲学的高度和清晰的远见。

在1994年7月，有一幕让人记忆深刻，当时，《东陆时报》记者问了褚时健一个问题：“社会上传说你是怪才，有一种特殊的‘战略细胞’，你同意这种说法吗？”

褚时健没有正面回答，他听后笑笑：“有人认为我怪，其实并不怪，有人说我脑筋敏锐，其实也不然，这些年玉溪卷烟厂在决策上成功率较高，是企业发展的成功之处，一个企业的兴衰成败，关键在于决策，我在考虑问题时注意集思广益，多谋善断，因此做出决策一般都能够取得成功，决策成功率高了，大家就说我有才。”他当时称的是决策，在而后的很多报道中，我们都能看到“决策”二字，外界所看到的褚时健表现出来的战略才能是褚老几乎每一次决策都是正确的。

2013年，浙江卫视的一档商业领袖对话节目题为《与卓越同行》，由吴小莉主持，节目探寻的也是全球华人杰出CEO（首席执行官）共同完成的管理圣经。当时，经济学家成思危总结卓越企业家的特点时说：“卓越的企业家不应仅仅关注企业的今天而陷入日常繁忙的事务之中，还应当更加关注企业的明天，用他的远见卓识来引导企业应对复杂多变的未来……没有远见是肯定不行的。一个卓越的企业家虽然不能准确预测未来，但却可以尽可能地根据自己的经验并通过勤奋的学习来增强预见及应对未来的能力。”

因此，我们的思路越发清晰起来，前述提问也有了答案，如果将褚时健的管理精髓用短语来形容的话，我们想，那就是具备匠人精神的战略企业家。

四

管理学上有两位大师，他们带来的贡献远远不是一种理论的提出那么简单，他们的管理学理论除了从根本上改变了企业的核心竞争力之外，甚至给经济社会都带来重大变革。

第一位是科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒，这位美国著名管理学家最大的贡献是提供了科学管理原理，掀起了生产力革命，将简单重复的劳作转变为有创造力的劳动。这种理论而后陆续被美国、欧洲和日本以及中国的制造业采用。“更聪明地工作”是科学管理原理的精髓，培养真正的工人是科学管理原理的核心，其直接结果就是生产效率发生了根本性的改变。

第二位是现代管理大师彼得·德鲁克，他首次重视组织的力量，如果说泰勒是把农民变成了工人，那么德鲁克就是把工人变成了各种受管理机构里的“知识工人”，他让人们意识到，企业就是一个组织机构，在这种机构中，管理和管理者是机构的特殊需要，是一种特殊器官，它能够让机构成为一个整体并且正常运转。

重提大师的管理学理论，是因为我们在褚时健的管理经验中发现了太多有迹可循的理论踪迹，在褚时健的这些管理实践中，我们看到了泰勒的科学管理办法。在褚时健打破平均主义而采用计件管理上，看起来很简单，以计件的方式去调动工人积极性，但流水线作业极其复杂，稍有不慎，就会从一种平均主义陷入另一种不公平境地，引起工人更大的反弹。但褚时健与泰勒一样，先让人操作实践，找到劳动效率的最合适点，再细化到每一个操作流程上去，让绩效真正发挥作用，最大限度地发挥每个工人的积极性。

我们的发现还远远不只这些，除了泰勒和德鲁克的理论影子之外，在褚时健的管理中，还有很多管理学经典原理。丰田的精益管理沿用至今，而丰田实施精益管理的重要途径是全面质量管理，即产品生产全过程的质量管理和全体员工参与的全员管理。再看褚时健在产品质量管理上的做法，当时提出的是“三级质量监督检测站”制度，即全厂、车间、班组三级质量检查网，以及生产各个环节的人人负责。

人始终是最核心竞争力，在质量管理中，褚时健很早就意识到员工主观意识的改造，他专门引进了TQC管理理念和方式，TQC管理理念不仅包括全过程管理，还包括了全体人员参加管理。

案例数不胜数，在采访和写作过程中，我们惊讶于褚时健的管理天赋，这位经历过战争年代的云南汉子，没有专门学习过管理学课程，但他对人性的领悟和产品的执着，使他无论管几千人的大厂，还是管几百个农民，甚至是他与经销商的合作，都能获得成功。

管理学理论都是相通的，那就是管理者和管理所发挥的作用。从管理者上来看，褚时健无疑是天生的战略企业家；而从管理的角度来看，他深谙人性，重视人的作用，所以他晚年种橙时，别的基地无法做到让农民按照标准去操作，而褚时健就能做到，他的半合伙人制、激励制度、标准考核制度让他管好了最难管理的农民种植。

做一家成功的企业并不是最能够让人怀念的，而创设出一套对世界各地企业管理方式产生深远影响的组织办法，才是最让人感到自豪的。

2015年10月15日

于成都考拉看看图书馆

第一章

卓越企业家都是战略家

“总裁管今天，董事长管明天。”褚时健在红塔集团成立后，担当的是未来管理者的角色，他的这句话直击管理的本质，管好明天才是对企业真正的保障。

第一节　澜沧江水电布局

改革开放以后，中国经济迎来高速发展，只是每一步都会受能源问题牵制，云南地处高原，在能源开发上有先天优势。褚时健打算在澜沧江投资建设几个大型的梯级水电站。

褚时健在开发水电上经历了一个艰难曲折的过程。在褚时健筹备开发澜沧江水电站时，云南省政府和云南省电力局正在联合投资大朝山水电站，由于工程资金不足，他们希望红塔集团参与进来，成立一家澜沧江水电开发有限公司。

这对于褚时健而言，是一个绝佳机会，他提出了占据股份较高、实行公司制、回报率不低于15%的三个条件。

尽管在是否实行公司制这点上，电力部门有很大的反对声音，但最终还是妥协了，各方达成了战略共识，股权按照国家开发投资公司50%、红塔集团30%、云南省电力局10%、云南省计委10%的比例划分。和电力局签署了一系列协议之后，红塔集团真正进入了电力投资板块。

除了能源领域之外，褚时健也是早早进入了金融领域。

前身为北京首钢的财务公司的华夏银行在政策推动下，正进行股改。他们希望红塔集团能够参与到他们的股份制银行组建中。

褚时健仍旧定下两条原则，与投资电力类似，一是红塔集团拥有董事席位，二是红塔集团必须是发起人。一共三天时间，红塔集团就成为了华夏银行的第三大股东。

此后，在光大银行、交通银行、广东发展银行、富滇银行和玉溪市商业银行的董事席位中都有红塔集团，华泰保险和太平洋保险、国信证券和中银国际证券也是红塔集团涉足的保险和证券公司。

这时，红塔集团已经在烟草配套、电力、交通、金融领域都有很深的布局，尽管褚时健入狱后，这些项目普遍受到压制，但当时的这些投资都得到了非常高的回报。红塔集团算是最早在金融领域布局的企业之一，也是较早涉足了能源、医药领域，这些板块而后很长时期支撑了中国经济的发展，并且都具有非常高的经济回报性。

决定未来的关键战役

中国工业经济如同一头打开枷锁的猛兽，在这场从计划经济迈向市场经济的历程中，结构调整、市场化探索、对外开放、国企改革、民营经济崛起……社会各个要素的活跃，给中国工业化带来史无前例的催化作用。

国民经济的快速发展，让人们的生活水平逐渐提高。不过，自改革开放以来出现的电力资源紧缺现象一直困扰经济和生活。

此时的褚时健，已经敏感地察觉到一些变化，一方面，工业飞速发展，能源需求与日俱增；另一方面，计划经济体制下的资源配置不均、资金不足等导致能源、电力等行业急需资金投入。

奔腾在云南的澜沧江，水能资源非常丰富，水量丰沛稳定，综合利用效益好。褚时健将目光投向澜沧江，他准备在澜沧江投资建设几个大型的梯级水电站，使玉溪卷烟厂（红塔集团前身）在烟草之外能在能源方面占据一席之地。他的计划是，在澜沧江流域连投6级水电站，并在香港成立上市公司，由上市公司募集资金，加上烟厂的利润投入，每年大约有150亿元左右的资金投入水电站，而20年后，电力板块的年回报将会达到几百亿元。关;注;公;众;号:罗友读书会 海;量;书;籍;与;您;分;享

恰逢当时的中国工业化战略提出重点加强能源、原材料等基础产业，重化工业的战略地位得到进一步加强。

1993年，红塔集团成立，褚时健出任董事长。此后，他一直在等待进入电力板块的时机。1995年，大朝山水电站引入民资给褚时健投资电力一个契机，加入澜沧江水电开发有限公司后，褚时健正式开始能源领域的布局，而后红塔集团陆续投资了大黑山电站、阳宗海电厂和曲靖电厂。

2000年，西部大开发上升到国家战略以后，电力工业大规模开发西部的水电资源，实现“西电东送”，重点开发黄河上游、长江中上游及其干支流、红水河、澜沧江中下游和乌江等领域，实行流域梯级滚动开发，整个水电能源开发到了飞速发展的阶段。

时至今日，烟草行业在经历了20世纪末的飞速发展后，面临着经济增长放缓、消费观念变革、消费升级等宏观大环境，行业高速增长的态势不再显现，结构亟待调整，需求拐点显现，行业处于寒冬。但20世纪90年代，褚时健在电力、医药、金融等领域的布局，使红塔集团在十几年后仍享受着巨大的经济回报。

为明天的战略做准备

“总裁管今天，董事长管明天。”褚时健在红塔集团成立后，担当的是未来管理者的角色，他的这句话直击管理的本质，管好明天才是对企业真正的保障。

往往都说创业不易，守业更难，在玉溪卷烟厂达到巅峰之后，褚时健有了系统地为明天的战略做准备的打算，他判断烟草行业未来无疑会面临成为夕阳行业的风险，于是开始在能源、医药、金融、交通领域布局，期望这些决策能够适应未来的环境，让企业有了真正安全的保障。

褚时健是一位商界奇才，他对市场的走势和环境变化都做出了非常精准的判断，能把理性的推测转变为扎实的战略。可以说，他对未来做出了充分准备。

管理学大师德鲁克在《管理的实践》一书中提出，明天的管理者必须要达成七项新任务，其中包括：第一，必须实施目标管理；第二，必须为更长远的未来承担更多的风险，必须有能力评估风险，选择最有利的风险方案，为可能发生的情况预做准备，在面临突发事件，或事情发展不如预期时，可以“控制”后续的行动；第三，必须有能力制定战略性决策；第四，必须有能力建立一支整合的团队；第五，必须有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工；第六，必须能视企业为整体，并且将自己负责的领域融合到企业整体之中；第七，必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出哪些是重要的因素，并且在决策和行动时将之纳入考虑范围。

按照德鲁克对明天的管理者的描述，褚时健不仅做好了今天的管理，也完成了对明天的布局。在玉溪卷烟厂的鼎盛时期，褚时健不断拓展企业愿景，他对市场和国家的发展趋势都做出了准确的预判，他的未来决策中通盘考虑了这些问题。

“总裁管今天，董事长管明天”，到了这个阶段，褚时健很好地诠释了未来管理者的含义，他做出的多项决策都是能够让红塔集团长期稳定和安全的，他立足于烟，又不局限于烟，在实业和资本市场都有着很深的浸染。在当时，还未有一家企业像红塔集团有着那么多的战略布局。

第二节　关索坝奇迹

1993年的玉溪卷烟厂已经成为全国名副其实的第一大烟厂。但当时我国烟草企业所处的国内外环境都很严峻，“复关”在即，洋烟大举东进，其面临的是进口烟的蚕食。再看国内，市场总量过剩，高档烟特别是名烟供不应求，销价上扬，能与外国名烟抗衡的只有红塔山。但红塔山产量有限（1993年年产量48万箱），价格居高不下（比进口名烟高出20%），这种局面不利于同进口烟竞争。

当年，玉溪卷烟厂发展迅速，老厂区已难以适应新的发展，褚时健决定在关索坝建一座世界一流的新厂区。

有很多人劝说：“你年纪也差不多了，为什么非要干呀？”

甚至有风水先生直言，这将会挖断龙脉，关索坝的名称也不吉利。

褚时健说：“我们常说要居安思危，这是一个企业领导者必须具备的素质。要讲短期行为，只顾眼前利益，我早就可以高枕无忧休息了。可是，玉溪卷烟厂的优势能持续多久？世界工业的竞争越来越激烈，落后就要被淘汰，这个规律十分无情。过去烟草的优势并不在云南而在河南，河南辉煌了十年，落伍了，云南已经辉煌了十年，能否再辉煌下去？赶在我们有优势有能力的时候把装备搞到世界一流，是为我们今后在中国乃至世界保持领先地位打下基础，这是我最基本的想法。我相信人们终归会理解的。”1

一场产业革命

如果说投资能源、医药、高速公路、金融业等是褚时健在企业外部的战略布局，那么，关索坝工程就是褚时健用战略的眼光去进行企业内部的产业升级。

对于关索坝工程，知名投资人、企业家褚一斌说，这是一场产业革命，“老父亲当年打造的关索坝工程实现了全自动化，有着非常先进的仓储、物流体系，并且可追溯，本质就是实现了现在流行的物联网。”

回顾20世纪90年代的烟草业，充满竞争的味道：尽管禁烟运动风起云涌，但世界各国谁都不愿意放弃卷烟这一产业。在欧美，各大烟草集团不断创造新的营销方式；在亚洲，香烟大战频频爆发，跨国公司接连进入蚕食亚洲卷烟市场。

“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”中国烟草业迎来史无前例的激烈竞争，云南烟草也未能躲避，在这种形势下，国家决定推出卷烟工业名牌战略。

此时，玉溪卷烟厂虽然已经牢牢占据卷烟行业名流企业之列，但长年以来，红塔山供不应求，产量低下，导致其根本无法与世界名烟竞争。

关索坝工程正是在这个背景下应运而生。

1993年12月，轰动全国的世界最大工程——关索坝工程破土动工，这项工程占地近1000亩，总造价为40亿元，全部由玉溪卷烟厂自有资金解决，该项工程可以说是增加名烟数量、提高名烟质量的关键。

之所以重新开辟新的厂区，褚时健说：“一是老厂区处于地震带上，老厂房的抗震能力差，所以要搞新厂区建设；二是老厂区由于规模限制已经满足不了市场需求，建设新厂区是为了扩大厂区面积，增加产量，应对‘复关’的挑战。”

与关索坝工程配套的原料基地建设也全面展开，当年已有的60多万亩烟叶基地，力争经过二三年努力，使上等烟叶的比例达到50%以上，烟叶质量全面赶上美国烟叶。之后又在红河、文山、曲靖3个地区的7个县开辟新的烟叶基地80多万亩，逐步实现烟叶种植、收购、分级、复烤、仓储、自然发酵全过程的现代化。

1994年4月，褚时健带领工程技术人员前往欧洲实地考察，与德国、意大利、英国签订了约合22.5亿元人民币的设备订购合同。1997年，关索坝工程竣工，生产能力达到年产300万箱，无论生产规模和生产环境，都是世界第一流的。

在关索坝工程开工之际，世界最大的烟草杂志——美国《国际烟草》杂志的记者格林·约翰2曾来到烟厂，他向褚时健问道，新厂区投入生产后，产量能达到多少？

“1250亿支。”褚时健回答。

这个产量几乎相当于当时国内80家卷烟厂的产量，乃至约翰回国后将关索坝工程形容为“中国初升的太阳”。

现在做未来的决策

1993年，《玉溪烟草报》上一篇名为《五年后玉烟靠什么立于不败之地》的文章写道，五年后，玉溪卷烟厂面临的主要威胁将是洋烟的市场争夺战，而进口烟采取的战略很可能是专攻高档市场，以数量胜质量。

文章中称，像万宝路（Marlboro）、555等洋烟，在国外市场本来是中档货，但因中国的进口限额和关税壁垒，一到国内市场就变成了高档货，与价格相当的红塔山、阿诗玛等国内一大批名烟较量。

这好似拿洋烟的“中马”对阵我国烟草企业的“名马”，“名马”胜，同时国内的“中马”高枕无忧。但五年之后，进口限额和关税壁垒取消后，洋烟以中档价格在国内市场上竞争，高档烟不受冲击，但一大批中档烟一定会败下阵来。洋烟在中档市场上占据20%以上的份额之后，玉溪卷烟厂就会受到威胁。

对此，褚时健坚定，必须提高规模优势，玉溪卷烟厂每年只有100万到150万箱的产量，市场占有率为3%～5%，在洋烟大举进攻之时，根本无法抗衡，结果很可能是玉溪卷烟厂被挤出高档烟市场，被迫与众多小烟厂去竞争价廉利薄的低档烟市场。

其实，10年并不是一个很长的时间，市场瞬息万变，如果企业没有足够的实力去应对10年后的变化，就没有办法在未来市场上立足。

褚时健能够在鼎盛时期思考危机的问题，像华为在春天时思考冬天，道理都相通，战略规划不是今天的规划，而是在今天开始做出迎接未来的准备。长期战略规划的好处就在于今天要做的决策，能够决定未来的走向。这可不是预测未来，未来是没有办法预测的，未来受很多因素影响，总是会与人们想象中的大相径庭。但未来是可以在现在做准备的。将规划做到十年之后，褚时健的长远眼光是踏踏实实从现在开始执行，这就是未来做决策和现在做未来的决策所不一样的地方。

在鼎盛时期，褚时健能够清醒地认识到，如果不做任何改变，烟草的优势不会永远在云南，他举过河南的例子，河南烟草辉煌十年，十年后，落伍被淘汰，云南烟草已经辉煌了十年，能不能再辉煌十年，就看今天做出的未来决策。

不得不说，褚时健是一个具有特殊战略细胞的企业家，在长远战略决策上，他同样具有大智慧。为了让玉溪卷烟厂能够在十年乃至更长时间内屹立不倒，为了迎接即将出现的洋烟大举进攻，褚时健规划了关索坝工程。关索坝工程是增加名烟数量、提高名烟质量的关键。

我们分析褚时健管理哲学时发现，褚时健做出的战略规划有几大特点：第一，长远规划强调实践，是有目的的执行，而不是一纸空文，像有些企业不断制定一年规划、三年规划、五年规划，但并没有进行系统的实践；第二，褚时健的长远规划敢于抛弃过去的成绩，1994年，玉溪卷烟厂已经成为中国第一大卷烟厂，在世界市场上都占据了有利地位，但之所以建设关索坝工程，是建立在褚时健对现有成绩的摒弃前提下，是为了未来战役做出的决策；第三，深具创新，这不是在现有状况下的量变，而是实现质变，关索坝工程不仅仅是建设一个规模扩大数倍的新厂，而是褚时健打造的一个能够与世界名烟厂相媲美的现代化工厂。

褚时健做“褚橙”时，对未来的规划也有着详细的布局，褚橙热销以后，除了扩建基地以外，云南褚橙果品有限公司预计投入1.1亿元在新平县建设冰糖橙终端产品生产项目，其中包括：年分选冰糖橙容量2万吨的选果厂一座，容量3000吨的气调保鲜库一座，年处理4000吨鲜橙汁生产线一条。

业内人士分析，按照褚橙的发展速度，3～5年后橙子的产量将达到3万吨，这时候必须有配套的存储设施和自身的消化能力才能抵御市场风险。而褚时健布局果汁生产线，一个最简单的理由就是分散风险，做好长远规划。

第三节　让烟叶上山

粮烟争田，必有一战。

那是1985年，玉溪地区获得粮烟双丰收，但面对这一大好形势，褚时健做出了一个惊人的判断，粮烟争田的矛盾，迟早都会发生。于是，他做出了一项重大决策：还水田种粮，让烟叶上山。

从1986年起，玉溪卷烟厂每年都拨出大量经费，扶持发展山地烟叶，当时质疑声也是不断，很多人都认为玉溪卷烟厂去做跟主业不相干的事情，甚至有人说，管那个闲事干吗？

褚时健不理会这些，他心里的算盘已经打好，烟厂的命脉掌握在原料上，没有优质原料，烟厂就失去了品质的根基，离开农业的进步和发展，工厂迟早要倒闭。他对质疑他的那些人说，这几年，我们的确拿出不少钱去支持农民种植烟叶，但反过来，农民给予我们的更多，有了他们提供大批优质烟叶，工厂才会有高额税利，我们获得的经济效益是“农业投资”的4倍。

两年后的1988年，全国性粮食紧缺，云南的粮食历来不能

自给自足，每年都要从外省调入，全国性粮食紧缺加重了粮食成本，在这种背景下，玉溪地区行署宣布，压缩烤烟种植面积，让田种粮，当年玉溪地区就减少了6万亩烟田。

市场验证了褚时健的长期行为的正确性，在这次危机中，褚时健早年做出的战略决策发挥了作用，人们感受到，没有禇厂长储存的烟叶，厂里就要掉入鬼门关了。而后随着全国许多地方粮食偏紧，各级政府明确提出要压缩烟田面积，多种粮食，此时，褚时健的农业投资已经初见成效，烟叶种植面积减少没有丝毫影响玉烟的原料供应。

眼界超前，且有足够耐心

没有褚时健对烟粮大战的预测，就没有日后玉溪卷烟厂在全国性粮食短缺中的屹立不倒。日后，很多人都极其佩服褚时健做出的这一长远战略。

其实，褚时健早有判断，粮烟争田，是我国粮烟主产区的一大矛盾。20世纪，我国多种烟叶，不愁销路，但多种烟叶就得少种粮，多种粮则削减烟叶产量。尽管1986年烟叶大丰收，但依旧逃脱不了未来的粮烟矛盾。褚时健一方面让烟叶上山，一方面从1986年开始便大量收购和储存烟叶，这些决策让该矛盾迎刃而解。

褚时健是一位拥有长远战略眼光的企业家，从他大胆引进先进设备，到提高工人福利，再到三合一体制的破局，他从来不会局限于眼前利益。有人称，褚时健最善于做的就是有先见之明的长期行为，不但眼界超前，并且有极大的定力去等待最后的结果，在这个过程中，他往往表现出一种异于常人的耐力和抗压力，这是他值得其他企业家学习的地方。

1979年，褚时健刚刚受命于玉溪卷烟厂，当时包括红梅在内的香烟大量积压在库房，看着这些质量低下的产品，褚时健深知，产品不好卖的原因有很多，但最核心的是优质原料储备太少。

褚时健的另一项打未来战役的决策便是贮存烟叶，使之自然发酵醇化，这是提高烟叶品质和卷烟质量的一个关键性措施。从1980年起，褚时健决定逐年增加中上等烟叶的储备。1982年，褚时健下定决心逐步增加中等烤烟的库存量，用几年时间去彻底改变原料的质量。

然而，这个办法试行不到两年，当烟叶存储到30万担时，有人警示他：银行贷款利息已突破800万元。为此，厂里许多人坐立不安。

他顶着巨大的压力，工厂很多人都劝他不要再坚持了，特别是到了8月份，玉溪卷烟厂单箱利润已经降至全国同行业水平。

是顾全眼前利益还是长远利益？

褚时健认为，从社会条件考虑，我国的企业外部环境条件较差，企业没有较为充足的原材料储备便保证不了生产的正常进行和产品质量的稳定提高。不正视这个现实显然不行。另一方面，国外优质名牌香烟的全部原料都是采用自然发酵的先进工艺、贮存两年以上才投入生产，通过长期储存自然提高了烟叶的内在质量。缺点是贮存数量大、时间长、资金占用多、成本增加，每年要支付1000多万元的利息。

但这是一场事关未来的关键战役，现在如果能过了这一关，几年后，玉溪卷烟厂的产量和质量都会上升到新的水平。如果今天这一关过不了，虽然玉溪卷烟厂仍能保持高利润水平，但未来的战场上，不一定会有玉溪卷烟厂的身影。

有了这种考虑后，褚时健力排众议，坚持储存烟叶，1984年，玉溪卷烟厂在产量由上年的46万箱增加到53万箱时，各项经济技术指标都赶上了全省同行业最好水平。其中单箱利润由上年的24元上升到了44元，每年可多回收税利1亿多元，同时扩大了工厂的声誉，国家经委授予玉溪卷烟厂“1984年全国工业、交通、商业系统经济效益先进单位”称号。

褚时健说，企业处理好长远利益和眼前利益的关系特别重要。特别是在当时经营承包、厂长任期目标等客观条件制约下，要严防急功近利而影响企业长远发展。

让优质烟叶发酵使其质量终于达到上乘。有一件小事：几个外国专家到玉溪卷烟厂参观，在经过存放烟叶的仓库门口时，这几个外国人非得要求打开仓库看看。当仓库大门打开的时候，他们几乎同时尖叫起来，因为这些存储着的烟叶发出的香味让他们难以置信。他们对褚时健大声叫喊着：有道理！有道理！意思是玉溪卷烟厂占据中国高端香烟近80%的市场份额是有道理的。

这些烟叶到底好到什么程度呢？外国专家们发现，在堆放烟叶的时候，每叠不能多于五包，当多于五包的时候，下面一叠中就有两包烟叶被压坏，流出令满屋芬芳的芳香油。这么高含量的芳香油只有在极好极好的烟叶中才会存在。其他地方包括欧美国家的烟叶，无论怎么压也压不出这种油来，这是褚时健最引以为豪的地方。3

现在创造未来

褚时健为未来的粮烟争田和优质烟叶竞争做出的战略决策，其实不是在预测未来，努力去消除未来的风险，而是他发现了如何正确地应对未来的风险，充分利用不确定性，来创造未来。

其含义就是，不是决定明天应该做什么事情，而是决定今天应该做什么事情才能拥有未来。

很多经济和社会事件的发生，带来的不是趋势性的变化，而是未来潜在的风险和不确定性，粮烟争田的矛盾就是典型，它的影响未必是当下就能够显现出来，可能需要三五年，甚至更长时间才会发生，它的发生时间存在不确定性，但风险确实存在，谁都无法避免，一旦未来风险发生，会对经济的各个方面产生影响，就像粮烟争田会影响到粮食和卷烟两大产业的发展，也会影响居民的收入，甚至是劳动力的供应。

褚时健对这类未来的不确定性非常敏锐，这缘于他知识的积累，其知识库不仅限于身处的领域，他对历史经验、矛盾中心、当下政策、市场变化等各个方面都非常关注，可以说，他的很多决策都依赖于比其他人更广泛的知识，在他积累的知识体系下，他又非常善于思考，往往会从思考中找寻机会。

像褚时健这样的企业家并不多，主要原因还是在于视野的局限性，还有目标的短浅。很多企业在制定企业战略时，往往停留在短期目标上，或者执着于追求眼前的数据和利益。

我国的家电行业在近几年逐渐打退了国外企业，但在过去几十年内吃过很多亏，一直以来，中国的家电企业太注重眼前利益，不愿意为未来长远发展投入资金和人力，结果导致不断追赶日韩企业，却又不断被市场淘汰。当国内家电企业大举进攻CRT（阴极射线管）电视时，日韩企业就已经提前布局液晶和等离子电视了，而在液晶电视、等离子电视市场日益繁荣的今天，日韩企业又已经在大力开拓新的显示领域。由于缺乏对未来产业变化的判断，中国家电企业过去频繁遭遇产品刚量产就遭市场淘汰的尴尬。

德鲁克认为，发现并且充分利用经济和社会中的突变从发生到结果完全显现出来之间的这一段时间，可以称之为预测已经发生的未来；针对尚未发生的未来提出一个新的构想，试图影响未来的发展方向和状态，可以称之为创造未来。

可以说，褚时健具备了这样创造未来的能力，他根据自己的知识做出立足未来的决策，这些决策在几年后都为玉溪卷烟厂的腾飞发挥了重要作用。

第四节　让利不让市场

1994年3月10日上午，云南“两烟”交易市场二楼卷烟交易厅内人头攒动。胸前佩戴交易证、手拿交易牌号的来自全国各省市400多名交易员，急切期待红塔山牌香烟出台交易。他们的任务就是，拍下当天玉溪卷烟厂的香烟。

过了一会儿，主卖台上的交易主持人缪克怡拿起话筒，一个洪亮清晰的声音传进了每一个注意力高度集中的交易员耳朵里：“现在出台交易的是玉溪卷烟厂生产的84毫米软包装红塔山。”

嘈杂的交易厅先是安静了一下，然后瞬间响起了热烈欢呼的掌声，大家已经期盼了太久。

缪克怡继续说：“本次投放量3000标箱，每人限购100箱。也就是说，这批货只能成交30家。现在，请卖方报价。”

因为是开张第一天，云南省烟草销售公司经理李天祥亲自登台充当交易员，他代理玉溪卷烟厂的第一次报价是每条65元。

报价声未落，整个大厅里的400多位买主“哗”地一下全部

举起了认购牌。李天祥一下子就被大家的热情吓住了。

这时候，主持人缪克怡不紧不慢地说：“由于供不应求，请卖方第二次报价。”

李天祥第二次报价为每条68元。

话音刚落，白底红字码的认购牌又是“哗”地一片。

之后，价格不断被抬高，直到第8次报价，每条已高达76元，但仍然供不应求。这个价格已经超过了二级批发价，怎么办呢？对于第一次当交易员的李天祥来说，这可真是个棘手的难题。

李天祥感到吃惊又为难，目光朝坐在交易厅左侧的褚时健望去，带着一丝疑问，向褚时健发出了求救的信号。正好，褚时健也正在向他招手，让他过去说话。

只见李天祥和褚时健小声交谈后重新回到主卖台上，宣布了一条出乎人们意料的消息：根据厂方要求，成交价格太高，红塔山今天上午不成交。

全场安静了两秒，交易员们“哦”的一声欢呼起来，接着又响起经久不息的掌声。

把红塔山的经销商发展到草原上

上述是褚时健在拍卖会上高价不卖的故事，当时玉烟（玉溪卷烟厂的香烟）的拍卖价格不断走高，最后，褚时健却做出一个惊人决定，成交价格太高，拒绝销售。

那是发生在20世纪90年代，玉烟很火，一度成为了拍卖场的宠儿。大批人士竞价购买玉烟，已成为司空见惯的场景。

当时有一个广为流传的说法，玉烟鼎盛时期，在内蒙古的大草原上，都能买到红塔山。

这就是褚时健营销战略中的“让利不让市场、高价不卖低价卖”。

1994年，玉溪卷烟厂达到了巅峰，红塔山迎来供不应求的日子。但此刻，褚时健依然清晰地认识到，未来更要巩固市场、扩大市场。这也就有了在云南交易厅内高价不卖低价卖的故事。

褚时健的看法是，如果产品卖价太高，红塔山势必流向零售价高的地方，产品数量有限，零售价低一点的地方得不到红塔山，这对扩大这些地方的市场不利，对工厂的长远利益不利。

褚时健在接受《经济日报》的记者采访时解释了让利不让市场的缘由，他说道：“培养经营者，就是培养消费者。”他还进一步说，“不能光图厂家的利润，而不顾商业伙伴的利润，经营者没有了积极性，我们厂家的市场就萎缩。再说，如果红塔山成了贵族消费品，我们就等于在搞高价自杀。”

事后，当时的昆明卷烟厂厂长陈传柏不住赞叹：“高，老褚这一招高，我服了。”

让产品铺到市场的各个角落，褚时健要求，玉烟要占领各大、中、小市场，注重渠道下沉，使产品流向更加合理，甚至直接与二级站、三级站签订合同。扩大市场网络使玉烟在当时国内市场的覆盖率达到了95%以上。给经销商让利，提高了经销商的利润，刺激他们的积极性，这些渠道的铺设给玉烟带来了强大的品牌营销力度，真正使玉烟出现在祖国的每一个角落。

1994年，褚时健又推出了新一年（1995年）的全新的营销方案，在这份方案中，可以看出，褚时健将经营机制转变向纵深发展，玉烟占据市场的力度也随之加强。

方案中写道：一是合理调整销售渠道。合理调整销售渠道直接关系到销区利益，最佳比例的利益分配对调动销区经营玉烟产品的积极性起着举足轻重的作用。1995年以后，玉烟将主要在云南卷烟批发市场分批次签订合同，减少中间环节，增大销区利益，目前的分配县级公司（三级站）得益少，下一步要考虑适当提高县公司收益。

二是增加主渠道的供烟数量，1995年，要拿出150万箱投入到主销区，加大对主渠道的供烟量，并具体落实到各省、自治区和直辖市。这样，玉烟对销售主渠道的供烟量由原来总量的30%～40%上升到总量的75%。

对于数量分配比例，企业主要从市场需求的角度出发，既全面照顾，又有重点，有所倾斜，但总的原则是扩大覆盖，占领市场。在分配给各省的总额中，省级销售公司占30%，分公司以下占70%。在分公司总额中，分、县公司则分别占据30%和70%，这样分配，有利于调动基层的积极性。

三是在全国设立一万家卷烟专营店（特约店），玉溪卷烟厂深谙占领市场能使企业走向辉煌的朴素真理。鉴于市场上假冒玉烟的日益猖獗，玉溪卷烟厂在全国烟草业中率先推出100家特约经营店，1994年已经全面铺开增加到3000家。4

总体来看，褚时健的管理智慧是，用技术改造和先进的管理手段打造出了高品质的产品，使得红塔山成为优质香烟的代名词，紧接着，当玉烟实力强大之后，用强大的渠道力量最大化地占据了市场，这也相当于间接占据了消费者。“让利不让市场，高价不卖低价卖”，是玉烟与众不同的营销原则，褚时健就一个目的，通过向经销商让利，扩大市场网络，避免因零售价过高，导致市场覆盖率下降。

不是个体单元，而是价值链

管理学教授陈春花对褚时健的管理理念分析称：企业不是以个体为单元展开竞争的。企业可以产生竞争力，离不开对价值体系的深刻理解。而对于制造企业来说，对渠道的理解和设计则至关重要。褚橙的实践恰好也说明了这一点。在褚橙的价值链管理实践当中，有两点反映了其对价值链的深刻理解，第一点是在总体方略上，褚时健所倡导的是不论用什么方式卖，必须要让卖你东西的人赚钱，这样你的东西才好卖。也只有如此，价值链才构成体系，个体才能融入其中并收获价值链的价值。

在其他产品讲究终端为王时，褚橙的经验依然是渠道为王。2009年经历过销售危机的褚橙，希望建立自己的销售渠道。从此，褚橙把货直接铺到了水果店，让褚橙直接面对消费者，财经作家黄铁鹰将这一做法称为像卖啤酒、可乐的方法卖橙子，褚橙团队曾说：“就像你去酒吧，或者去吃烧烤，经常能看到送啤酒和可乐的车子来了，啤酒和可乐被一箱一箱送到各个店去。我们为什么不能用卖可乐和啤酒的方式卖橙子？”5

在2012年之前，褚橙主要以线下渠道为主，在云南市场将其品牌打了出去。2012年之后，互联网电商加入了褚橙营销的队伍，云南、北京、成都、重庆，每个地方都有电商销售阵营，成百吨的褚橙从电商平台运出，送到消费者手上。于是新增线上营销的同时，也丰富了线下营销的活动方式，这才合力形成了褚橙营销的爆发点。

市场占有率比销量更重要

让利不让市场，是褚时健对市场占有率的认识，他没有总结过理论，但他知道，对于企业的长远发展来说，市场占有率比销售数据更重要。

管理学中，相比于市场地位来说，销售额的绝对数字并不代表什么。只有在实际和潜在的市场中，销售额才显得重要。所以说，市场地位远远比销售额更具有实在的重要性。

即使一家企业的销售数据非常乐观，但市场占有率没有达到一定的程度，那么，这家企业在整个产业链条中就不那么重要，没有话语权。首先，从定价来看，这家企业的定价或许受制于其他大型供应商，当整个产业面临转型和变革时，就可能会遭受淘汰。其次，随着竞争的加剧，经销商往往会逐渐淘汰周转太慢的商品，市场占有率高的产品会产生优势，边缘化的产品会逐渐被经销商淘汰，时间久了，消费者失去对产品的依赖，习惯也随之改变。

褚时健用强渠道战略加大市场占有率，他在1994年推出了新一年（1995年）渠道营销方案：第一是增加供烟数量；第二是加大覆盖面，全面占领大、中、小市场，当时玉烟产品在国内市场的覆盖率竟然高达95%以上；第三是建立特许经营店，这在当时也属罕见，特许经营店相当于一个很大的渠道战略，一方面有助于品牌固化，打击假货，另一方面为玉烟产品打造了极强的渠道优势。

用褚时健的话说，培养经营者就是培养消费者，在这种理念下，褚时健当年确实做到了让国内的大街小巷都能看到红塔山的身影。

管理学家德鲁克对营销目标曾有论述，按照德鲁克的理论，大多数企业需要七个营销目标，其中四点与销售额和市场占有率相关：一是现有产品在目前市场的地位，二是现有产品在市场上的理想地位，三是目前市场需要的新产品——产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率，四是应该开发的新市场和新产品。这四个要素都以市场占有率和销售额来衡量，可见在管理学理论中，市场占有率与销售额拥有同等重要的位置，理论认为，市场占有率是衡量一家企业长久生存力的重要指标。

不过，在产业链中占据主导地位的企业也不是一劳永逸，市场占有率高不代表企业长盛不衰。市场瞬息万变，不做创新、不跟随市场脚步的企业最终都会被淘汰。对于这一点，褚时健一直认识深刻，他在这方面的战略布局很多，一方面，在国内乃至世界范围铺设强渠道，另一方面，不断开发适应渠道的产品。玉溪卷烟厂而后的名牌香烟种类除了红塔山，还有紫云、新兴，都受到了中外消费者的极大欢迎。

第五节　“三合一”体制破题

1986年，褚时健迎来玉溪卷烟厂的关键一战。

为了打破产、销、原料三个环节的体制壁垒，褚时健破天荒地想出了一个办法：搭建一种新的烟草体制——三合一：把烟草公司、卷烟厂、烟草专卖局合起来，三块牌子，一套人马，一个领导。

这个想法非同小可，这是对体制的挑战，因为20世纪80年代，我国处于计划经济时期，烟草生产体制壁垒颇多。原有“两烟”生产运转从体制上分为三块，一块是烟叶种植，由千万户烟农所组成的个体经营；第二块是烤烟的收购、调拨和卷烟销售，由地区烟草分公司经营；第三块是卷烟生产，由卷烟厂经营。三块各自经营，将本来一条延伸线分成几段，褚时健说，这是“铁路上的警察——各管一段”。

在这种情况下，褚时健提出“三合一”体制的尝试，这是没人敢干的事情，为了争取政策支持，褚时健找到当时云南省分管烟草的副省长朱奎，由朱奎安排了一次向省领导汇报的机会。

汇报会上，褚时健采用了他擅长的迂回战术，他先是陈述了玉溪卷烟厂近几年的发展态势，利税连年上涨，而后他话锋一转，谈到主题，如果还是按照原来的方法种烟，是无论如何都生产不出好烟叶的，没有了原料就意味着生产不出优质香烟，没有优质产品就意味着利税下滑。

领导们都听明白了，随后问道，如何解决？

褚时健这才说到重点，根本办法就是扶持原料端，但扶持需要有体制的保障，农民才能按照标准去种烟，没有后顾之忧，体制上需要变革，烤烟归烟厂所有，谁投资谁受益，体制需要变革，烟草公司、卷烟厂、烟草专卖局可以合一施行。

褚时健的构想给地区领导也出了一道难题，但他们相信褚时健的判断，最后尽管没有给出明确的政策，但上级部门认同了褚时健的办法，“三合一”体制范围限定在玉溪地区试行。

突破性创新

什么是敢尝天下先？

在其他企业都按照计划经济的安排，严格执行农民种烟、烟草公司分配和销售、卷烟厂生产这一套雷打不动的制度时，褚时健就敢提出让这三者合为一体。这就是敢尝天下先。

褚时健天生就有这种精神，无论是在玉溪卷烟厂时的冒巨大风险去引进设备，还是在种植褚橙时大胆砍掉一半的果树，褚时健的成功就在于他的突破性创新。

引进先进设备提高了制烟生产效率，将烟厂的“第一车间”设在田地，从源头上保证生产资料的优质，对褚橙种植进行一系列大刀阔斧的改革，解决了农产品一致性的难题，对农民尝试半合伙人制的管理方式，使农产品种植中最难解决的标准化问题迎刃而解。

早在引进技术设备的初期，褚时健就意识到玉溪卷烟厂要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须生产高质量的甲级香烟，而要想生产出优质高档香烟，就必须有上等烟叶原料。

褚时健认为，如果把供、产、销比作一条龙，原料供应就是龙头，龙头怎样摆，龙尾就怎样甩，龙头耍不好，生产、销售就不可能搞好。

他要打破这种局面，但要想突破体制壁垒，谈何容易？这是别人想都不敢想的出路，褚时健大胆提出了一种设想。

玉溪卷烟厂将要实行的“三合一”体制构想是：玉溪卷烟厂厂长、玉溪烟草公司经理、专卖局局长由一人担任，实行统一领导、统一管理、统一计划、分别核算、共负盈亏，形成一个将产供销加工有机结合起来的农工贸经济实体。产供销、人财物管理一体化；三个单位相互融合，利益统一。这样使得领导班子合并、财务科工商两本账、利益关系一致。

先燕云称，褚时健是一个善于在壁垒中寻找出路的人，常常在边缘中游走。“三合一”体制的尝试，也是而后褚时健对玉溪卷烟厂改革的重要成就之一，是玉溪卷烟厂走向一流烟厂的关键性一战。它的优势在于使过去体制分离、生产分割、矛盾重重的状况消失，有一种全产业链的布局，形成了一个完整健全的烤烟生产的综合服务体系，核心环节是进行加工生产的玉溪卷烟厂、进行烟草经营的烟草分公司和实行专卖管理的专卖局，并与地方政府和千家万户的烟农形成联营，使地方政府和烟农组成一个广泛的外层联合。

“三合一”体制解决了过去传统体制下的很多弊端，主要表现在两方面，首先过去由于体制分割造成了人、财、物、技术等生产要素分割，难以实现优化组合，烟叶种植由千家万户烟农个体经营，烤烟和卷烟的收购与销售由烟草分公司经营，卷烟由工厂生产。这样相互割裂的体制下，烟农要提高科技水平，生产优质烟叶，由于地方财政困难，不能满足资金和技术的扶持需要；烟草分公司经营烟叶，烟农生产什么便收购什么，至于供应的烟叶等级与工厂生产计划不配套，分公司不必负责。工厂则只管卷烟加工，无责无权过问烟农的生产情况，只能对优质原料供不应求干着急。

在实行“三合一”体制以后目标一致、利益一致，将几方面有机结合起来，创造出整体的经济效益，如自然发酵，过去由于烟草公司不能占压资金根本不可能办到，现在可以做到。

其次，较好地解决了生产关系与生产力不相适应的矛盾。产品生命的基础是原料，我国不少卷烟厂亏损就是因为原料质量太差、产品滞销造成的。原料问题实质是生产问题。“三合一”体制建立以后，找到了一条把小生产的农业改造成现代农业，从而与现代大生产结合起来的有效形式。打破了城乡分割、工农分离的体制，通过工业与农业直接挂钩，多个环节形成了紧密的利益关系，农工商三者结合，风险共担，利益均沾。6

“三合一”体制获得了极大的成功，褚时健的创新改革之后也在全国范围内铺开，从提出构想，到利益的分配，以及实施的细节，褚时健打造了一整套的新体系。在实行“三合一”体制上，褚时健认为，主体企业效益必须要好，本身亏损的卷烟厂，无力用利益机制去统一三个单位的意志，也无法组织改造个体农业的烤烟生产经营以及发展卷烟生产。核心企业管理水平要高，各企业意志要统一。7这些在当下经济环境中，都难达成的企业共同体，在20世纪就被褚时健解决了，它不仅是一个创新构想的提出，还包括整个体系的运行。

创新来自变革管理

近期关于创新的话题，有一本畅销书，是硅谷创投教父、PayPal创始人彼得·蒂尔的《从0到1》，他认为，未来商业会被赚取垄断利润的企业所主导，他对企业的本质用是否有创新来划分。比如，企业只是制造满足市场需求的产品，只要有原型，工业流水线可以让产品大量地复制生产出来，这就是典型的从1到n的过程。但产品有生命周期，市场有饱和度，利润空间有限，从1到n的企业只会模仿，永远被市场牵着鼻子走。而如果企业创造了社会基因或者思想基因，就可以跨越企业的边界，影响到整个行业乃至社会，实现横向的传承，这就是从0到1的创新路径。

按照彼得·蒂尔的标准，从0到1的企业其特点是创新、质变、垂直、蓝海、垄断、唯一、非零和、厚利。褚时健打造的玉烟和褚橙都可谓是从0到1，是真正的创新。

褚时健是那种将创新含义理解到骨子里的人，创新意味着打破传统，这恰恰是褚时健最擅长的思维。以开创“三合一”体制为例，传统是产、供、销“各自为政”，传统还是计划经济下无人能动摇的体制问题，传统是老方法，烟农习惯管种，烟草公司管分配和销售，烟厂管生产，产业链条的分工协作机制是大形势下多年形成的结果，这种传统有谁敢破？但褚时健就敢于创新。

褚时健的管理哲学在于，他懂得企业变革的核心，即创新，他也知道，创新要成功，一定来自变革管理。

企业组织遭遇全球竞争、体制障碍、技术限制等问题，成长缓慢，内部问题层出不穷，创新无计可施，这时，企业想要破局，只有一个办法，即变革管理。

褚时健的“三合一”体制的变革，还不仅仅是技术变革，技术变革只是生产过程的改变或者是新产品的引入，结果往往是得到更大的产出，但技术变革始终有所限制，而管理方式变革和体制变革是根本性的、具有深远的意义。

人们对于创新的理解，都认为苹果公司是最佳典范，苹果是商业模式和营销模式的创新，这与麦当劳类似，麦当劳的核心也是营销模式、商业模式的创新。麦当劳卖两样东西，一个是卖汉堡包，另一个是卖它纯粹的商业模式，后者是工艺流程和管理流程，这两个流程变成了两本册子，每个加盟店支付加盟费，完全按照流程操作。

与苹果、麦当劳等公司的创新相比，褚时健带领玉溪卷烟厂做出的多项变革措施，难度更大，意义更深刻。

“三合一”体制，反思了我国整个卷烟行业的产业链分工，是计划经济向市场经济转变的重要尝试，褚时健实践成功的浮动计件工资管理制度，是对整个行业分配管理的重大突破，从这些角度来看，褚时健做出的创新称得上是整个行业根本性的变革。

第六节　汽车投资败局

20世纪末，褚时健就已经在银行、保险、证券领域手握10家公司，红塔集团的金融集团化布局比国内任何一家公司都要早。在水电领域，当时褚时健入股的澜沧江水电开发有限公司，是第一家地方性非电力行业介入的公司，红塔集团早早就进入了电力投资的核心地带。

不过，在多元化战略上，褚时健投资汽车产业是一个失误，当他意识到这一点时，做出退出的决策时非常干脆。

1992年，玉溪卷烟厂用3.2亿元投资汽车产业，顿时引起社会各界的高度注意。不过好景不长，有人开始提出，这不是一项好战略，汽车产业比预想的要困难得多，这些话引起了褚时健的注意，他开始警觉起来，专门到国外汽车厂考察。

考察回来后，他终于确定了，汽车产业不能干！

褚时健算了一笔账：汽车生产线上一套磨具1000万美元，一年换一次，年产10万辆车，摊到每辆车上仅这一项就得100美元，根本就不赚钱。

算账使他从投资当中的热情走出来，头脑渐渐清醒了一些，他承认投资汽车产业基本上是错了，他很坦诚地对人说：“我发现投资汽车是一个失误，就对有关领导讲我不干了。领导说，你已经投入了那么多，再有三五亿就活了。我说，你说的不对，再有10个亿也活不了。”

投资汽车为什么失败

尽管很多商业课程教导企业，要想做大做强，就应该专注做一行，但仍有大批公司在多元化经营上开辟出一条自己的道路，如同国际巨头通用电气（GE），115年以来，一直坚持做自己，闯出了一条多元化发展的成功道路。

不过，在多元化道路上，褚时健曾经有过失误，失误之处在于没有考虑到产业自身的特点。

1992年，媒体报道了玉溪卷烟厂投资3.2亿元与云南省轻型汽车集团公司联合成立“红塔轻型汽车股份有限公司”的消息：

新成立的股份有限公司由玉溪卷烟厂和云南省轻型汽车集团两家公司组建。新组建的这家公司由玉溪卷烟厂投资3.2亿元、轻型汽车集团公司投资2.4亿元。资金投入后，公司在“八五”期间将形成年产10万台驾驶室和6万辆整车的生产能力，预计可实现销售收入44亿元，利润4亿元。届时，轻型汽车将成为云南省一大新兴产业，在全国激烈的市场竞争中将处于较有利的地位。

在组建合资公司签字仪式后，记者问道：“你们是搞烟的，怎么会去经营汽车呢？”

褚时健答道，“两烟”是云南的经济支柱，它对云南省经济做出了巨大贡献。但云南的经济实力要更雄厚一些，光靠“两烟”不够，还应该形成更多的经济支柱。轻型汽车是云南省潜在的一个经济支柱，为了让这个支柱尽快建立起来，我们有责任用自己的资金去扶持。另一方面，现在是新的改革大潮到来时期，政府给企业自主经营权，我们就应该充分利用好这个经营权，放手经营，大胆发展经济。既然发展轻型汽车很有前途，对全省经济很有好处，我们就要敢于打破原有的行业界线大胆去闯。如果囿于原来的行业界限谈何大胆，谈何发展？

从历史报道材料来看，褚时健当时投资汽车产业，主要是为了增强企业的核心竞争力，为云南经济做出更多贡献，但他对汽车产业缺乏了解，而后，随着专家的建议和自己的实地考察，褚时健意识到投资汽车是一个失误。他说：

“汽车讲究一个经济规模，没有年产30万辆的规模，在市场上就没有竞争力。要达到30万辆的规模，就得需要上百亿的投资，而不是三五亿投资。云南有自己的优势，主要是‘两烟’和有色金属有优势，在汽车工业方面没有优势。而且汽车工业对左邻右舍依赖性很大，如果云南的钢铁工业、电子工业、机械加工工业、塑料工业上不去，汽车工业所需要的原辅材料都要到省外、国外去买，造出来的汽车在市场上就没有竞争力，所以我不会再投入。”

这场投资汽车的战略决策最后经过诸多努力下，玉溪卷烟厂退出了合资公司，褚时健在这场失误中更明确了玉溪卷烟厂多元化战略的方向，有人称，这场失误的代价还是积极的；也有人称，这是因为褚时健在烟草行业走得太顺利，太精明，过于自信，才导致在汽车投资上折戟。

一业为主，多种经营

投资汽车战略失利后，褚时健将投资重点放在电力、交通、金融、建材等方面，总投资达到了30亿元。投资1.1亿元参建的云南阳宗海火电站于1996年并网发电，澜沧江电站前期工程也投资了4亿元，占股份60%，这些项目都有着良好的前景。

此外，既立足烟，又突破烟，在珠海投资了2亿元，成立红塔仁恒纸制品有限公司，又投资红星造纸厂，以49%股份与红星造纸厂合资经营。

褚时健在立足烟上跨行协作、配套发展“第三车间”。具体表现为，通过资金扶持和技术协作带动一批配套工业发展，他出资900多万美元和上千万元人民币，以贷款或技术协作等形式，带动和扶持本地区的一批配套的印刷、纸箱、彩印、造纸、乳胶、滤嘴棒、卷烟纸等32家工厂的发展，初步形成卷烟辅料、印刷包装、烟机配件等生产体系。这些配套厂家被褚时健称为玉溪卷烟厂的“第三车间”。

1993年12月，以玉溪卷烟厂为后盾的“云南红塔集团总公司”宣告成立，这是玉溪卷烟厂“一业为主、多种经营”并向集团化、规模化、国际化方向发展的标志。

1994年的《经济参考报》报道：成立后的红塔集团以产权联结为纽带，跨地区、跨行业进行新产业开发。主要在资源开发、加工制造、国内商业、进出口贸易方面开展规模经营，并在交通、旅游、服务等方面做出自己的努力。近两三年每年可投入10亿元，1996年以后每年可投入30亿元用于新产业的开发，其中2/3将投资到对振兴云南经济有重大作用的能源、建材等基础工业，1/3将投资到对富民富县有利的乡镇企业。截至目前，红塔集团在省内外投资较大的项目有22个，金额近10亿元，这些项目完成后，年回报可达二三亿元。

总体而言，褚时健实行多元化经济战略的方式共有7种：

1.企业实行科技、农、工、贸一体化；

2.工商一条龙，以厦门卷烟厂和厦门烟草分公司合二而一的经济体为代表；

3.多角经营，以高科技和高需求产业为对象，跳出本行业；

4.兴办内联企业，在双方互惠的基础上，由管理水平较高的厂家对具备条件的厂家实行产品扩散联营；

5.兴办合资企业；

6.入股或自办配套企业，如烟机厂、造纸厂、丝束厂等；

7.积极扩大对外出口。8

褚时健将多元化看作是改革，他认为，像玉溪卷烟厂这样的大企业，扩展经营范围的步骤，也是改革，没有扩展就没有发展。褚时健的心中有着“大玉烟道路”的战略规划，他的打算是，利用玉溪卷烟厂的现有优势和实力组成企业集团，搞行业联合，跨行业经营，带动相关行业的技术发展，使玉溪卷烟厂的发展与省、地经济发展形成更好的良性循环机制。

产业选择须有明确的定位

总体来说，褚时健实施的多元化战略算是比较成功，只有汽车产业是一个较大的失误，除此之外褚时健带领玉溪卷烟厂涉足的水电、交通、金融、保险等多个领域都获取了丰厚的回报，这些都得益于褚时健在产业上的选择。

从多元化战略上来看，褚时健一方面实施的是和本企业相关联的产业多元化，这些产业的特点是内聚力强，外适应性弱，他打造的“第三车间”便属于此类，这些卷烟辅料、印刷包装、烟机配件等配套产业带动了当地工业的发展。

另一方面，褚时健拓展了很多与本企业不相关产业的多元化，这些产业内聚力弱，但是外适应性强。褚时健后来在电力和金融领域都有很深的布局，褚时健参与投资的澜沧江水电开发有限公司，是当时中国第一家地方性非电力企业正式介入电力行业投资的公司，国信证券和中银国际证券也都是褚时健较早入股的证券公司。

在企业多元化方面，值得学习的是褚时健的战略眼光，很多行业他并不擅长，但他知道，如果完全搞烟草相关产业，就失去了多元化经营的初衷和目的，不可能在最大限度上提升企业抵御风险的能力，企业发展也会受到很大限制。但如果光去做不相关联的行业，也有可能导致烟草主业本身的应有地位和优势丧失，反而动摇了多元化的基础。

由此看来，褚时健的多元化在选择产业上非常具有智慧，他立足于本企业相关联的产业多元化，对产业选择有明确的定位，又根据各个产业前景和市场环境做出明智判断，于是红塔集团很早就涉足了能源、医药、交通等行业，而这些都是之后几十年中国经济发展的支柱。褚时健在多元化布局上的战略眼光，足可见他对中国经济形势的深入理解，并对市场前瞻性的独到判断。

企业想谋求发展，多元化战略是必经之路。没有发展，企业的生存会受到威胁。这让人想到GE，它被认为是世界上最大最优秀的公司之一，它的多元包括太阳能、风能、水处理、清洁煤、医疗、飞机发动机、机车、设备租赁、金融等业务，几乎是包罗万象。

GE的多元化是有规律的，GE不在没有优势的情况下盲目进行多元化发展，GE多元化、全球化的发展战略都是在其核心企业作为坚强后盾的基础上制定的。

对于不相关联产业的多元化上的成功，GE解释，我们让各个业务部门发展自己的特点、自己的文化、自己的强项。我们能够把它们放在一起，是因为我们有共同的价值观，让员工在共同的价值观下都有同样的发展机会。

如此可见，红塔集团是当时国内多元化战略走得最好的企业之一，褚时健除了投资汽车产业的失误，总体而言多元化战略非常成功，他早早对金融、能源、医药的布局，而后都获得了非常大的经济回报。如果没有褚时健后来的入狱，红塔集团如今可能已经步入国内最强大的集团公司阵营。

第七节　叫板万宝路

1979年，褚时健初到玉溪卷烟厂，当时烟厂还属于一个半机械半手工式的作坊，年产量不到30万箱，税利不足1亿元，厂里还用着国外早已淘汰的三四十年代的设备，各项经济技术指标在同行业均处于中下水平，在国内市场，玉溪卷烟厂知人寥寥。

当时国内的烟草业属于上、青、广的天下，消费者心中最知名的品牌是万宝路、555等一些洋烟，卷烟生产已飞速朝高质量、混合型发展。

把这样一个小型烟厂，发展成为拥有先进自动化设备的世界一流烟厂，是当时的褚时健的梦想，他已经把世界第一当作目标，他的梦想不仅仅是救活一个烟厂，而是要做到第一，直接与万宝路等洋烟抗衡。

从1979年开始，褚时健带着技术人员走访国内先进的卷烟厂，他越发感受到技术革新的力量，尽管当时的玉溪卷烟厂是一个默默无闻的小厂，但褚时健想要比肩的是世界名牌。

十年之后，美国驻广州总领事馆农业贸易专员夏尔参观了玉溪卷烟厂后激动地说：“我参观过世界许多大卷烟厂，当我走进玉溪卷烟厂时，仿佛走进了生产万宝路的世界第一大卷烟厂——美国雷诺斯烟厂。你们的设备和管理都是世界第一流的。”

击败万宝路与555

褚时健的目标不是救活一个企业，而是做到第一。

“他有一颗走向世界的心。”媒体这样评价。

20世纪90年代，中国香烟市场是洋烟的天下，万宝路、555、健牌（KENT）都是消费者心目中高档烟的象征。“KENT”大字广告，变成了一支美国健牌香烟，耸立在湖北广播电视塔上，武汉22层楼高的晴川饭店楼顶竖起了555的霓虹灯，洋烟天下，国内高档烟显得格外不景气。

尽管如此，褚时健一开始依旧敢于走向世界，拥有很长远的眼光。

从1981年开始，利用政策放宽的机遇，褚时健大量引进国际一流卷烟设备，到1983年，褚时健决定引进2300万美元的20世纪80年代最先进的生产线，这条生产线能年产40万箱嘴烟，上级主管部门干脆不批，褚时健坚定：“我们不能永远让洋烟骑在脖子上。”

两年后，这条由英、德、意名牌设备拼接而成，号称世界最佳配合的卷烟生产线正式投产，它标志着玉溪卷烟厂一下跨越了40年岁月，进入世界级烟厂行列——这条线终端源源吐出的红塔山，质量足以与世界名牌万宝路、555抗衡。

褚时健认为，引进低水平的设备，眼前是节约了投资，但是先进设备至少在20年内不会被淘汰。而且二者的经济效益是1:3的差距，大胆引进设备，不能没有远见。

褚时健到玉溪卷烟厂后的第5年，烟厂年产量猛增到54万箱，每年要为国家多增税1亿元，技术的力量在产品质量上显现，玉烟走俏，市场上供不应求，各项经济技术指标都赶上了省内同行业的最好水平。

从1981年开始，玉溪卷烟厂先后投资5100万元和261万元人民币，从英国、联邦德国、意大利、日本、荷兰等国引进制丝生产线、卷烟机、包装机、滤嘴成型机等70多台（套）国际先进设备，淘汰了2/3旧设备，实现了高速均衡生产和质量检测自动化。

红塔山成功了，在市场上一举击败万宝路、555，以高于后者30%的价格畅销不衰。

1989年的《瞭望》杂志这样写道，褚时健的办公室的案头上不仅有新出产的红塔山、阿诗玛、紫云、仙章等卷烟样品，还有万宝路、健牌、七星（MILD SEVEN）等外国名牌。反复的比较使他认识到，单凭简陋而陈旧的设备，要生产出世界名牌产品是不可能的。要让云烟誉满全球，只有依靠技术进步。

1993年，褚时健带领下的玉溪卷烟厂终于成为中国卷烟行业冠军，一位外国外交官到玉溪卷烟厂参观后，对厂长褚时健无比挑衅地说：“贵国政府认为吸烟有害健康，而你大量生产还要扩大规模，这不是同政府唱反调吗？”

褚时健听了，很有礼貌又坚定地说，我们红塔山热销，那是市场消费者的选择，我们决不会把市场拱手让给国外的烟草公司。

“历史把玉烟推到烟草市场的主角地位，推到与洋烟抗衡的第一线，我们将义无反顾地去迎接这场挑战，并在这场战争中实现玉溪卷烟厂的第二次腾飞。”褚时健说。

向一流产品看齐

在褚时健的经营理念中，做什么都要争第一，要与一流产品看齐。

在选择种冰糖橙之前，褚时健到超市里做过调查，超市里的新奇士橙子价格是国内橙子的十倍，卖相最好，但味道偏酸，不适合中国人的口味，但依然有大量人去购买，说明市场有这方面的需求。

选择种冰糖橙后，从承包下亏损的果园，到种出最佳品质的褚橙，褚时健心中始终遵循一个原则，“要种最好吃的橙子”，这个愿望就像小学生想考第一名一样，单纯简单。此外，褚老心中还有一个目标，就是超越美国新奇士橙子。他觉得，新奇士橙子的外观漂亮，口感不行，价格却卖得很贵。

天外有天，永争第一，这是褚时健的性格标签，就连玉烟的口号，都叫做“天下有玉烟，天外还有天”，可见褚时健干事业的雄心。正是有着这样的理念，褚时健一开始就把目标瞄向世界知名品牌新奇士，把它当作竞争对手，褚时健深知，新农业已经起航，高端农产品市场需求大，有机、天然、健康的高品质水果是产品升级的方向，因此，中低端产品根本不是褚时健的目标，他要做的是能够与国际一流柑橘一争高下的高端冰糖橙。

与生产玉烟的管理相似，褚时健购买先进设备、聘请专家、钻研质量、学习世界一流产品的条件，并在原料、管理上向先进企业看齐，终于打造出能与万宝路、555、新奇士一比高下的红塔山、褚橙。

2012年，媒体对褚橙的报道称：“3000亩果园，一等品80%以上，市场价一箱138块钱（5公斤），6块钱一个！褚橙与我国江西、四川、湖南三大冰糖橙主产区的产品相比较，口感和营养价值都处于领先水平，具备了与美国新奇士一比高下的条件，这对于正忧虑农产品质量安全的国人来说着实是个惊喜，一夜之间褚橙被赞誉为中国‘精品农业’、‘高端农业’的代表，人们争相抢购，连国内有实力的柑橘商在市场上都只好避开褚橙的竞争锋芒。”

与世界第一去比拼，这是褚时健办企业的第一信条，也是褚时健做企业的一种气概，如果没有这种信念的支撑，褚时健不可能打造出红塔山，又怎么可能种出极致的橙子，再造一个神话！

不能不具备的全球思维

应该说，褚时健将目标定为“做到第一”，这是全球思维。事实上，褚时健在玉溪卷烟厂的发展过程中，从最初的在国内市场与海外品牌抗衡发展成走出国门，到世界市场上与海外产品竞争，第一步完成的是全球化的准备，第二步走全球化。现在对于中国企业家来说，具备全球化、一体化思维已是司空见惯，但在20世纪七八十年代，我国还处于计划经济体制下，褚时健就能够摈弃中国传统管理和经营方式，而采用全球市场的理念、方法，实属不易。

褚时健的全球思维体现在内部制度和管理机制上，从内部因素来看，褚时健在产品、技术、人才、管理方面都具备全球化理念，早在到达玉溪卷烟厂之初，褚时健就开始研究万宝路、555等外国知名品牌的香烟，他的桌上一直都摆放着这些知名品牌的产品，他将目标定在这些世界一流品牌上，向着这个目标，进行技术改造、产品品质把控，而后又从生产资料上做到与美国同标准。人才方面，褚时健一直大力投资引进高级人才，在玉溪卷烟厂的外国专家数量是当时国内烟厂中相对较多的，这些都对玉溪卷烟厂日后的发展奠定了基础。

褚时健关注的还有世界一流的顾客、渠道，乃至服务，红塔山在20世纪90年代销往美国、新加坡等世界各地，褚时健发展的跨国业务最后让美国的街头广告都出现了红塔山的身影，红塔山的法国顾客甚至因为香烟与中国海外游子建立起很好的友情关系。

如今，全球视野是企业家必须要具备的技能，得像褚时健一样，了解国际发展趋势，学习先进的管理经验，弄清政治文化的问题，最重要的是要深度了解国外市场的运作方式和新潮流的涌现。

在具备全球思维方面，国内还值得称道的是任正非。

20世纪90年代中期，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司。当时的华为刚刚涉足国际市场，业绩并不显著，很多人认为华为是在痴人说梦。任正非意识到全球化的重要。当时国内的通信市场处于一段真空期，无法承载华为的大规模发展，无论是管理上，还是技术方面，任正非都要求华为要与世界看齐。

1996～2000年间，华为为了研究国际市场的运作方法，频繁出现在国际舞台上，每年参加的国际顶级展览会达到了几十场，通过这些展览会，华为了解到前沿的技术和产品，而后在内部管理上与世界接轨。

从1997年开始，在内部制度和管理机制上，华为开始引入国际著名企业为其做咨询，当时为其做管理咨询的是IBM，为其设计人力资源制度的是合益（Hay）集团，德国国家应用技术研究院为其做质量管理顾问，华为还聘请普华永道做财务顾问和聘请毕马威做严格的审计，等等。这与褚时健引进英美一流卷烟设备及聘请美国烟草专家左天觉做玉溪卷烟厂的顾问等战略有异曲同工之效，与任正非一样，褚时健的管理理念是，欲达到世界一流水平，先从内部遵循世界一流的规则。

2010年，任正非在给全体华为员工的新年致辞中说道，企业的国际化是一项系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，华为人必须具有国际化的视野，以及管理水平的国际化和资本运作的国际化的能力，才能保证华为实现国际化。

第八节　走向世界

1994年的《云南日报》记载了褚时健带领玉溪卷烟厂走向世界的雄心。那时候，玉溪卷烟厂新的五年规划蓝图已经确定，关索坝新厂区的建设预示着玉溪卷烟厂将以全新的观念和技术装备与国际接轨，褚时健带着更远大的计划和全局观开启了欧洲之行。

德国汉堡，烟草制作机械巨头豪尼公司董事长叶力沙、被人誉为“普罗托期之父”的豪尼公司前董事长苏伯特等，早早来到机场，迎接他们的中国客人。

8年前，当第一条制丝生产线在玉溪卷烟厂投产，并取得良好效果时，当时的公司董事长苏伯特十分激动，亲自坐飞机到云南向褚时健祝贺，并感谢他把公司的机器使用得这么出色。

斗转星移，8年后的一天，两个老朋友又重逢了。

“欢迎您，褚先生。”苏伯特紧紧握住褚时健的手。

“如果前次阁下帮了我一个大忙，那么这次来就请您再帮一个更大的忙！”苏伯特听了老褚的话，笑了，褚时健也笑了，笑得很开心。

“听说你们又生产了一种新机器，能不能让我们看看你们的‘秘密武器’？”在旁的李振国插话。

“对其他人保密，对老朋友免费参观。”叶力沙风趣地说。

选型认购，仍是褚时健此行的方针原则，豪尼公司是老牌的烟机生产厂家，将国外先进的技术和管理引进，是褚时健挽救玉溪卷烟厂的一大法宝。

观全局而不是观一役

把“第一车间”建在田野、“三合一”体制、关索坝工程……褚时健以惊人的魄力带领玉溪卷烟厂走向天下。自始至终，褚时健遵循着“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”的经营战略，果断决策，“三合一”体制提出后，面向农业大胆投入，扶持烟农改善生产条件，科学种烟，保证了优质烟叶的储备。

这种全局观从引进设备时便开始显现。1979年，玉溪卷烟厂使用的还是已经被淘汰的生产设备。为了改变玉溪卷烟厂的设备老化、严重影响生产力的问题，1983年，褚时健亲自带领技术人员去欧洲进行考察访问。在意大利，他亲自考察了G.D公司制造卷接设备的米兰和博洛尼亚的三家卷烟厂，并重点看了意大利设计制造的X1、X2包装机组。在参观德国豪尼公司时，褚时健为他们生产的制丝线着迷。在这期间，他做出了让玉溪卷烟厂腾飞的一个决策，分别花了261万元人民币和2300万美元引进了英国MK9-5和国外烟机设备。这个决策像炸弹一样，引起了很大震动，褚时健顶住巨额资金的压力，坚决用最好的装备去与同行业企业竞争。

1981年，褚时健在玉溪卷烟厂二车间试行了“单箱卷烟工资奖金含量包干”，即厂里对车间计件，车间对工人计件。如果说对设备的引进是在生产力方面的变革，那么，该项打破大锅饭的管理制度极大地改善了生产关系，是站在管理的高度去思考发展。二车间试行“单箱卷烟工资奖金含量包干”一个月的结果是，产量突破指标，质量达到要求，原材料消耗降低，工人收入明显增多。趁热打铁，从1982年起，褚时健将该项改革推向全厂，分配制度的改革最终还扩散到云南省的五个卷烟厂。

到了1985年，褚时健有了走出国门的打算。1991年，玉溪卷烟厂和英美烟草公司新加坡分公司以及中国台湾中华烟草国际有限公司组成了产供销一体的跨国公司。三方合作方式是：由玉溪卷烟厂提供红塔山的原料和技术，生产加工方为英美烟草公司新加坡分公司，销售公司为中国台湾中华烟草国际有限公司，在世界范围内销售。

跨国公司形成后，玉烟走向世界，与世界名烟抗衡。

1993年10月，玉烟在新加坡生产，这是外国土地上第一次生产中国香烟，一支支红塔山香烟像流水一般在生产线上流淌，装盒、成条、打包，随即被送到恒温仓库等待装车发往东南亚各国。当时，玉烟在新加坡与英美烟草公司新加坡分公司合作，每年生产5万箱红塔山，就地转口销往世界各地，仅此一项，一年就净赚外汇3000万美元。此时，东南亚各国已设有18个红塔山免税商店。

红塔山销往美国、中美洲、南亚，又从中国香港的转口贸易走向东南亚市场。

褚时健没有到海外投资办厂，而是采取了这样一种来料加工和品牌代理的合作模式，原因是当时受政策限制，这种模式能极大地减少招工和管理困难。

褚时健认为，大胆走向国际市场，发展跨国公司，这是一种势在必行的做法。当社会经济发展到一定程度，人类总要寻求新的突破，寻找市场。内不虑匮乏，外不患强敌，目前世界情势对于中国是难得契机，这表明我国发展外向型经济条件已经成熟，在广泛吸收外资，大力发展“三资企业”的同时，不失时机地投资海外，组建跨国集团，应该成为促进国家外贸经济持续稳定发展的重要策略。

他称，兴办海外企业、搞跨国集团的好处在于，就近开发市场，减少两头在外的后顾之忧，可以绕开一些国家的贸易关税和非关税壁垒，有效克服贸易保护主义制约，减少运输费用和产品损耗，降低产品成本，保持价格优势。9

战略不能懵着打，要想着打

一个战略决策的好坏，经常用立意高低、是否具有全局观来考量。

对此，柳传志有句很形象的描述：定战略，简单地说，就是不要懵着打，要想着打。

立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能懵着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。

其实全局观就是企业家能够看得长远，不计眼前得失，从而得到最长远、最广、最多利益的思想。可以说，一个领导者要有大局意识，必须先看得远一些、全面一些。眼光有多高，决定了一个人的领导者之路能达到什么高度。

褚时健是一位站得高远的企业家，他接管玉溪卷烟厂时就树立了与世界名烟竞争的目标，第一轮改革大举引进国外设备，当时，连国内一流的卷烟厂都不敢引进这么先进的设备，担心管理跟不上，但褚时健没有犹豫，他是站在未来的眼光去全盘把握，用他的话来说，既然要花这么多钱引进，就引进最先进的。

在褚时健之前，国内卷烟生产企业从来没有想过去投资农业。但褚时健提出了这个构想，他的“第一车间”使得玉溪卷烟厂在国内同行业竞争中占有原料的绝对优势，专家评价，“第一车间”战略堪称中国烟草工业的创举，对其他行业都有借鉴意义。

作为企业的决策者，褚时健明白企业的最终目的是什么，他从来不会急功近利，也不会在意短期的得失，他常常通盘考虑问题，每一个决策都站得高远。

中国建材集团董事长、中国医药集团董事长宋志平曾不止一次地论述过全局观的重要性，在一次中国企业领袖年会上，他直言：企业家应该有全局观，大家说竞争要什么全局，其实越竞争，越是需要全局。企业利益孕育于行业利益之中，如果大的行业不好，一个企业很难独善其身，覆巢之下没有完卵。

第二章

产品不舍“匠人精神”

著名企业家王石将褚时健称为匠人，将他总结为用匠人精神做产品。褚一斌也坦承，父亲几十年来做企业的精髓除了具备企业精英的战略思维之外，就是在做产品上的匠人精神。

第一节　改变不可能改变的

20世纪80年代，褚时健引进英国的先进设备MK9-5在烟厂启动时，日产量只相当于设计产量的二分之一，这个结果是褚时健远远不能接受的，技术人员丝毫没有头绪，反对褚时健引进设备的人也开始幸灾乐祸……

问题到底出在哪儿？英国的专家说，我们机器是没问题的，是你们的烟叶有问题。褚时健听后没有说什么，他开始整天研究机器，观察机器出故障的地方、时间，大约过了一周，他又把英国的专家请过来：“你们的结论是正确的，问题的确出在我们的原料上，现在我想听听你们的意见，我们应该怎么办？”

英国专家给褚时健出了两种主意，简单的解决办法是放弃电子质量监控系统，改为人工管理卷烟质量，这样其实就是降低了标准，在质量系统那里不达标的卷烟也能进入市场。尽管这样，生产出来的香烟也比之前的老机器生产出来的好得多。

褚时健虽然知道现实的严峻，但他依然不甘于临时处理这个问题，他问英国专家复杂办法要怎么做？

英国专家建议，烟丝、滤棒和盘纸等一律进口，用高质量的材料和设备生产高质量的烟丝。

褚时健一听，心里盘算着，一方面，英国专家说的结论正确，的确是我们的烟叶质量差导致机器不能正常运转，但另一方面，他又不想全进口，那样岂不是成了洋烟的代工厂？但是简单的办法不治本，复杂的办法难度大，褚时健犯了难。

最后，他抽了一口烟，坚定地说：“你提的简单办法我们不打算采用，质量上我们决不后退，机器的质监系统任何人也不能动，我这个厂长也不能动。”

其实褚时健已经有了打算，烟丝必须用自己的，其他可以进口，而此刻他深知，想要生产出高品质的香烟，必须从烟叶上下手，百分之五十的标准他不能接受，他要的是百分之百的产品。

改变不可能改变的

著名企业家王石将褚时健称为匠人，将他总结为用匠人精神做产品。褚一斌也坦承，父亲几十年来做企业的精髓除了具备企业精英的战略思维之外，就是在做产品上的匠人精神。

我们所理解的匠人精神，就是要追求更高的技术和艺术境界，他们往往能将现实中的不可能变为可能，他们突破了传统、常规的认识、技术的禁锢等。在种烟、种橙方面，褚时健的身上能让人看到极大的匠人特质。

1981年，当时国内烟叶种植情况是一般人都认为不可能改变的。

从先天条件来看，玉溪地区无论从地理环境，还是气候条件方面都是绝佳的烟草生产地区。1985年，在去美国考察的四个星期里，褚时健对这一感受更深。云南的先天条件完全可以种出与美国同样高质量的烟草。云南引进的大金元烟种是从弗吉尼亚而来，褚时健比较后发现，弗吉尼亚气候和土质都与云南差不多，日照长、昼夜温差大，土壤为酸性。

但差别在于管理方式。美国是现代化管理，靠的是期货市场来调控烟叶产量和质量，在市场经济手段下，经济效益使烟农必须种植出优质烟叶，但当时中国的市场机制尚未健全。美国模式完全不适用。关;注;公;众;号:罗友读书会 海;量;书;籍;与;您;分;享

因此，云南烟农的种植方法存在着极大的问题。人们种植的是那些产量不高、质量参差不齐的晾晒烟，种植方法也大多是传统经验，选种、栽培、施肥、中耕管理、烘烤等一系列生产环节也都是沿用过去的传统方法，农民追求产量，不注重质量。另外，农民在资金投入上也都趋向保守，不愿投入。

世界著名烟草专家、美国农业部烟草研究室主任、美籍华人左天觉受褚时健邀请来到玉溪通海考察，左天觉对当地烟叶的评价是：“辜负了老天爷给的条件”。

左天觉从营养、发育、成熟度三个方面总结了烟草的问题。在营养上，化肥施得严重不足，按照美国每公顷烟田化肥使用量标准，中国每亩烟田要施用100公斤以上化肥，而玉溪当地农民每亩地只用40公斤。此外，当地烟农多用氮肥，为的是提高产量，但氮肥不能保证质量，好的烟叶需要各种化肥搭配。

在发育上，种植时间不科学，美国烟农按照规范种植的书籍来获取指导，是科研人员在实验和实践中总结的科学方法。而玉溪烟农按照传统经验来种植，种植太晚，烟叶生长期不够，也就造成发育不良。

而采摘的时间却很早，烟叶还没有成熟到优质地步，就被采摘下来。左天觉将优质烟叶的评判指标总结为两点，一是含糖量，二是含碱量，也就是尼古丁的含量，这两项指标的比例要适当。烟叶采摘过早，糖量过高，卷烟厂再下功夫，也生产不出味醇的香烟。

褚时健听了如醍醐灌顶，他终于找到了产品问题的症结所在，他明白日后要向着什么样的目标走下去，但现实在别人面前或许就是无法逾越的鸿沟。

当时我国的烟草业处于计划经济体制下，烟草种植、加工生产、香烟销售完全是脱节的，各自连不到一起。工厂要用什么手段去主导原料的品质？这是其一。其二，农民种植优质烟叶，必须前期投入更多成本，如果在效益上没有体现，他们又有什么动力去花大价钱改造？其三，多年的传统种植经验已经生根落地，在看不到现实利益的前提下，现代化种植办法怎么与传统经验嫁接？

在左天觉提出看法之后，褚时健一直在思索。如果小改，也能提升烟叶品质，但他要的不是提升，而是达到美国烟叶的品质，是世界一流的水平。

1985年初春，褚时健遇到一个机会。通海县赵桅乡乡长来找褚时健借钱发展烟叶生产。褚时健问乡长，需要多少钱，乡长想了想，说出了需要十万八万的数字，由于担心得不到支持，他又说道，还不上的话可以用烟叶顶。

这时，褚时健心里已经有了打算，这场意外的谈话就是褚时健建立优质烟叶试验基地的契机，褚时健对乡长承诺道，我们订一个合同，你们按照我们的办法来种烟，我们保证农民的收入，种烟需要的钱，全部由我们来承担。

就这样，在经历了重重困难后，褚时健迈出了他从源头改造烟叶品质的第一步，在通海县科委的支持下，他建立起了玉溪卷烟厂的第一个“优质烟叶科学试验基地”，地点选择了通海县的黄龙、云龙、碧溪、九街、大梨等5个乡14个社，共1347户烟农开展实验。技术团队有云南省烟草科研所的专家、玉溪地区烟草公司和通海县烟草公司的科技人员，组成了优质烟叶科学实验的科技班子。

1985年秋，终于迎来收获的季节，通海优质烟叶的实验结果出人意料的出色。中等烟比例达到了49.25%、上等烟的比例也达到了42.12%，这一比例是整个玉溪地区前所未有的。

通海试验田，是褚时健对生产系统的战略布局，而后在抓上游产品品质的过程中，他有着诸多更大胆的动作。此刻，他面临的困难不是来自于技术层面，而是体制和传统经验，这更考验领导者的勇气和执着。我们都说乔布斯是个偏执狂，他是技术上的偏执狂，是不断颠覆观念的技术完美主义者。但褚时健不同，他颠覆的是更难啃的石头，他是在体制下寻求突破和解决办法的敏锐观察者，他有着极强的极致品质思维，在这种思维下，他能够扫除一切障碍，做出常人无法做到的突破。

偏执狂才能极致

褚时健对品质的要求达到什么程度？

据说，褚橙庄园有3000颗老树，起初结的果子口味比较淡，口感也没那么好，专家都下了判断，说老树结出来的果子也就如此，无法改造。但褚时健不相信这些，他翻书找原因，总结树的具体情况，寻找规律，现在这些老树的果子品质都很好。这些年广东、广西的农人过来说，你们的树十几年了还能结出品质这么好的果子，我们的树七八年就不行了。

对于产品品质的追求，在某种程度上，褚时健就是一个偏执狂。他不信传统经验、不信所谓的专家判断，在他眼里，做产品就是要不断朝着完美的方向去努力。

无论是玉烟，还是褚橙，褚时健的这一管理特色一直延续了下来。在褚橙之前，冰糖橙的品质无法做到标准化，这其中还有一个小故事，褚橙卖火之后，附近有些同样种植橙子的果农很不服气。一次，一个果农拿出一个橙子去比试，果然，这枚橙子甜度更高，口感更好，但褚橙庄园的人问他，你能保证你们园子里的每一个果子都是这种口感吗？果农不说话了。这就是过去数十年来农产品很难解决的产品一致性问题。因为农产品种植过程中，受影响因素众多，一场雨、一场虫灾，甚至是阳光照射的不同都会使果子品质千差万别。而褚时健解决了这一问题，他用标准化的方法去规范从种植到商品出售的每一个环节。

偏执的特性也可以理解为褚时健对产品的天生热爱，他在戛洒糖厂的时候，就对当时厂里的红糖不满意，工人说，不改善生产方式就不可能改善产品质量，没有资金投入也不可能改善得了。而褚时健整天泡在灶火边研究，传统经验不奏效，他就自己发明创新，最后终于研究出一套办法，把原来厂里的高温煮、高温蒸发的方式改成低温煮、低温蒸发，这一改革使红糖的一级品率大大提升。而后他又将燃料由木柴改为甘蔗渣，产品品质上升了，成本反而下降了。靠着这种钻研精神，戛洒糖厂得以赢利。

创新意味着取舍和颠覆

第一代管理学大师弗雷德里克·泰勒在建立科学管理原理时提出一种说法，即不打破传统方式的管理，不可能成为科学管理。

很多企业家之所以模仿和跟随，原因在于习惯沿着传统经验循规蹈矩。我们不是说，传统方式就一定是糟粕，需要被废除，而是认为，企业要想实现创新和突破，必须对传统方式有一定的取舍和颠覆。

按照传统经验生产的产品，褚时健认为是不可能有市场竞争力的。在解决烟叶质量问题时，他打破的不但是企业内部的传统生产经营模式，更是打破了我国长期以来农产品种植环节的落后经验。

这需要极大的勇气和魄力。在后来种橙时，褚时健也将这一特性充分发挥出来。传统种植中，标准化和一致性做得极差，农产品长期以来解决不了这些问题，原因不仅在生产上，也在管理方式上。农民种植一是舍不得投入，二是无法标准化，随意性严重。很多大型农场或者是重资本进入农业领域的企业家，在标准化方面频繁折戟，但褚时健做到了。褚橙的内部人员说道，褚橙最大的成就不是种植出一颗好橙子，而是在于解决了农产品多年来难以打破的一致性问题，而褚时健采用了半合伙人制度将农民跟企业利益绑在一起，采用补贴加大资金投入等方式解决了基础建设等问题。有了这些突破，褚橙和传统方式种植出来的冰糖橙有了很大的差别，自然也就脱颖而出。

在褚时健看来，想要打造出极致的产品，就需要科学管理方式，他眼中的科学管理并没有管理学理论中的那么多大道理，他把握住了一点，生产产品需要全员革命，革掉传统生产方式的命，革掉传统理念的命。

关于革命，泰勒在国会听证会上阐明什么是科学管理时说道：“科学管理不是一种有效率的方法，不是一种获得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科学管理不是一种计算成本的新制度，不是一种支付工人工资的新办法，不是一种计件工作制，不是一种奖学金制度，不是一种付酬制度，也根本不是一种支配工人的计划；科学管理不是拿着秒表观察一个人的工作并记下他的情况；它不是工时研究，不是动作研究或对工人动作的分析……科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行的一场全面心理革命。”10

因此，褚时健的这些革命使玉溪地区种出了媲美美国地区的烟叶，生产出了能够与洋烟一争天下的红塔山、阿诗玛，种出了比新奇士橙子品质还佳的褚橙。

第二节　以烟养烟

1985年，褚时健进行了为期四个星期的美国之行，他先后去了加利福尼亚、弗吉尼亚等州的研究所和农村，跑遍了美国著名的烟草生产基地，美国的优质烟叶对褚时健触动很大，种植科学、管理规范令其印象深刻。

这一年，恰好褚时健在通海县建立的“优质烟叶科学试验基地”有了收获，虽然试验基地的各方面条件都有限，试验的成功也对于改变整个供烟体系的作用几乎微乎其微。不过，褚时健从试验基地初步验证了优质烟叶的必要性，想要生产出一级品质的香烟，必须得从原料基地抓起。

1986年，云南省对烟厂实行包干政策，当地周围的县市也继续投入资金发展烟草生产，褚时健在这个时候已经用发展的眼光来看待烟厂的原料方，他结合中国现实体制，果断实行原料生产与加工生产合为一体的管理模式，把烟叶原料生产作为工厂的“第一车间”，建立稳固的原料基地。这是一套有中国特色的烟草生产经营模式，将商业经营的农产品转为工业原料的流通过程纳入工厂的利益体系，把控原料的做法，使烟厂做出了一项极其有效的投资行为。

褚时健当时在“第一车间”的投资有多大？

据当时的报道，玉溪卷烟厂从20世纪80年代中期开始，集中精力抓优质烟叶的生产和供应，先后确定了13个适宜种植烤烟的地县。褚时健对生产环境进行改造，包括水、肥、路等配套基础设施，改善了山区农民种烟、种粮的生产条件，接着推广科学种烟、建立健全烤烟生产的产前、产中、产后科技服务网络，从种子培育、烟田管理到收成烘烤均给予现代化科技帮助。

1986年，玉溪地区和玉溪卷烟厂先后投资9.6万元在澄江县兴建提水配套工程，扩大种烟水浇地100亩；

自1987年起连续三年，由地方财政和玉溪卷烟厂联合投资4000多万元，在玉溪地区八县一市大搞山区水浇地烟工程，兴建1067件引水、挖水、蓄水工程，使30多万亩山地烤烟可以旱涝保收；

同样自1987年起连续三年，玉溪卷烟厂每年向烟农以优惠价提供近2万吨进口烤烟专用肥；

1989年，玉溪卷烟厂投资600多万元，为边远烟区兴建公路810公里，桥梁17座……

科学种烟技术上，褚时健制定了种烟的“十大技术规范”。四年间，玉溪卷烟厂投资在辅助烟农的经费高达1.5亿元。

以烟养烟的背后逻辑

很多人做产品，只注重眼前利益，算眼前的经济账，却忽略了长期效益和可持续发展力。对于玉溪卷烟厂来说，褚时健明白，原料基地=优质烟叶=优质香烟，褚时健是大智若愚，从眼前来看，改造生产资料会付出巨大的代价，但从长远来看，工厂的收益更大。

褚时健刚到玉溪卷烟厂，就时常比较外国名烟万宝路、555与玉烟的差距，核心问题就是原料不行。

美国农业部烟草研究室主任、烟草专家左天觉走后，他的声音一直在褚时健耳边响起：如再不抓烤烟的质量、科学种烟，“云烟之乡”的优势将消失殆尽。

可是，由于体制的关系，我国烤烟种植是由农民负责，收购归地方烟草公司管，烟厂只管生产加工，大家是铁路警察——各管一段。出路何在？褚时健思量再三，认定必须建立自己的原料基地。

1984年7月，褚时健把这个想法昭告全厂职工，这个想法再次引起大家热议，很多人都说烟厂管烤烟，就是多管闲事，是拿自己钱为别人办事。兄弟烟厂更是纷纷摇头，表示不理解。

褚时健并未改变，他先后6次召集厂里领导干部讨论，共同耐心说服全厂职工，建立烟厂的“第一车间”的构想最终得以实施。

褚时健对全厂职工宣布，以烟养烟，向农业投资，把烟田当作“第一车间（原料车间）”。

1983年，云南烤烟生产出现大滑坡，那年的种植量只有110万亩，比上年减少了21%，生产出的烤烟更比上一年减少42%，只有14万多吨，收购上来13万吨。质量也很受影响，中上等烟叶的比例大幅下降。

这是让褚时健萌生出投资农业构想的现实背景，他明白，对于卷烟行业来说，一家卷烟厂把控不了整个生产链条，严重受制于生产原料，即便使用最先进的设备，用最先进的技术，也生产不出优质香烟。那一年，各级烟草公司收购的上等烟叶不到全部烟叶的10%，这就意味着只能生产出10%的甲级烟。

但现实是，卷烟行业极其特殊，原料的调配权被各级烟草公司把控，烟厂没有丝毫主动控制原料的权力。当时我国的市场机制尚未健全，几乎所有涉及农副产品为原料的加工工业都面临这种困境，随时可能在原料大战中争个你死我活。而农民在商品经济规律下进行种植生产，容易受到市场信息波动，即在先天不足、后天发育不良的市场面前极其容易受到虚假信息的刺激，加上当时市场经济处于低级阶段，信息严重不对称，供求关系不能实现调控生产，农副产品生产容易陷入盲目。摆在褚时健面前的难题是，要按照市场经济规律指导农民搞生产，让农民把着眼点放在提高烟叶质量上，又要受制于体制障碍，烟厂处于尴尬境地。

如今来看，褚时健做出的不是全产业链的布局，而是牢牢将产业链条上的各个环节结合成一个利益共同体，在这个链条上，一荣俱荣，一损俱损，从源头对品质的把控决定了优质香烟，也决定了丰厚的回报。但这在当时来看，并不被人所理解。人们都说褚时健傻，褚时健说：我们烟厂是靠农业提供原料的，离开了农业的进步和发展，工厂迟早要倒闭。现在我们拿出钱支持农民种植烟叶，这是投资行为，未来几年，我们的投资将收到回报，有了这些农民提供的烟叶，我们才能够不为原料所困，才能在同行业中走到前面，烟厂更会收到高额利润，那时利润远远超过现在的投资。

褚时健投资农业的回报也非常显著，这些措施促进了烟农科学种烟的积极性，促进了烤烟生产的发展，烟叶质量逐年提高，上中等烟占76.34%，理化指标达到国际优质主料烟的先进水平。一流品质的烟叶原料，是玉溪卷烟厂产品质量能够长期保持稳定的根本保证。1988年上半年，全国卷烟工业盈亏两抵，实现利润5892万元，玉溪卷烟厂为3577万元，占全国的60.71%。11玉溪卷烟厂每年投入的资金都以1:4的产出获得了显著的经济效益。

褚时健对原料品质的投资没有止步，而后，为了提高烟叶生产，他几乎每年都派人到世界一流烟草生产地区去实地考察，在源头与一流品质看齐。1995年，褚时健委派施永超带队先后去智利、巴西、美国考察他们的烤烟肥料及烤烟生产。

根据施永超等人的考察，褚时健发现巴西烟草公司的工作模式与玉溪卷烟厂类似，烟农拥有土地，劳力、烤房，烟叶公司与烟农签订协议，提供给他们良种、贷款、肥料、农药等各种生产物资，并下田指导，最后收购烟农生产的全部烟叶。这验证了“第一车间”的战略眼光。

不过，玉溪卷烟厂与世界先进烟厂之间还是存在差距，比如，在生产平衡性上，巴西和美国都做得非常好，他们的烟叶生产水平基本一致，整体水平较高，生产水平不会大起大落，农场主的素质普遍很高。对比可见，玉溪卷烟厂的“第一车间”，县与县、村与村之间的生产悬殊，整体水平还有差距，国内农户文化程度和素质还不高，对品种、防虫、栽培、机械等常识还弄不懂，离科学栽培有很大差距。不过，在不断考察、不断学习下，褚时健通过各种办法投资“第一车间”，做出很多战略性的决策，逐渐缩小与国外卷烟行业的差距。

以投资的眼光去培育产品

褚时健在农业上的投入资金达到上亿元，这并不是每个企业家都能做出的决定，但尽管是近乎天价的投入，依然给玉溪卷烟厂带来了4倍的回报。

评价褚时健有一种产品的投资思维，是说他有长远眼光，他总是能够抓住产品的关键，以一种投资的眼光去培育产品，在这过程中，他不急不火，像等待果树结果一样，以超高回报赢得收益。

当年，很多人不理解褚时健为什么要在毫不相干的农业上投入大笔资金，他们不清楚，一个生产企业为何将触角伸到农业种植领域，但在褚时健看来，原料基地=优质烟叶=优质香烟，这句公式足以做出解释。

褚时健认为，要打造优质香烟这个产品，不应局限在卷烟加工环节，好产品是一项投资，应用投资的眼光去看待。

种橙时，褚时健也非常舍得投入，农业是一个超长回报期的产业，像创业项目一样，需要孵化。一开始，褚时健在褚橙上的投资都达到几千万元，水源一直是褚时健最重视的部分，园区的设置中，耗资最重要的部分就是水利设施。据不完全统计，褚时健用于解决水源和灌溉设施上的经费投入超过1000万元。灌溉设备的几项投入可见一斑，投资138万元修引水管道，将南恩瀑布水引到果园；投资64万元建设蓄水池6个，总容量达25万立方米；投资60.9万元安装灌溉用各型输水管道58.3公里；投资72万元安装微喷灌设施2400亩，铺设微喷管道52万米。

此外，褚时健在修建有机肥料厂、冷库、选果车间、鲜果厂上，大概投入900万元，每年的人工费用大概得要200万元。这些投入都为褚橙的品质打下基础，虽然投入大，但结果看来，也使褚橙获得了高价值的回报。

第三节　建立“褚标准”

1985年，褚时健从美国考察回来后，对美国的烟叶质量感触至深，但当时国家实行的标准与美国标准有很大差距，以成熟烟叶为例，美国标准里，橙黄色、表面粗糙的为成熟烟叶，而按照中国标准，表面光滑、缎黄的烟叶为优质烟叶。

褚时健将美国标准借鉴进来，在玉溪卷烟厂形成了一套新的标准体系，按照这种标准种出来的烤烟达到了世界一流的标准。不过，这套“褚标准”的设立，经历了不少麻烦。

玉溪卷烟厂原有的评级人员一直沿用的是传统标准，对新标准很不适应，在观念上有些抵触，对此褚时健先是利用培训改变评级人员的传统观念，用市场反映来说明，传统的标准是有问题的。成熟的烟叶虽然不好看，表面也粗糙，但其实过去认为光滑的、鲜黄色的烟叶反而不是优质的，是没有成熟的。经过培训，评级人员掌握了新的标准，还根据实践，总结出很多数据评价体系，比如尼古丁含量、糖碱比等。

褚时健改变了原有的标准体系，这在当时的体制下是很有冲突的。烟草公司第一个站出来表示“抗议”，他们认为，按照国家标准，玉烟的烟叶合格率太低，有些甚至都不及格，他们严厉要求，玉溪卷烟厂不能执行自己的评价标准，必须改用“国标”，褚时健却坚信自己的标准是经过市场检验的，依照自己的标准，生产出来的卷烟，市场接受度高，销售得快，消费者喜欢，而其他香烟，剩余多，销售不动，消费者不买账。所以，尽管与“国标”冲突，褚时健依然按照自己的标准去收购农民的烟叶。

最终，标准之争告到了国家烟草专卖局，烟草专卖局也让褚时健修改标准，但拗不过褚时健的坚持，他们只好请来三位美国烟草专家，经过检测和评定，美国专家认为褚时健的标准才是正确的，符合世界一流的水平。

制定一套“严苛”的标准

褚橙是按标准化种植的，这套标准不是书本上指导的，也不是专家总结的，更不是传统方法的规律，而是褚时健在这些规律基础上不断试验总结出来的。

每棵树只留240朵花；

每亩地只种80棵果树；

株距2米，行距3米；

每年一般要除4～6次夏梢；

……

这些都是褚橙果园的标准，也是褚时健摸索出的种植方法，靠着这套种植方法，褚时健种出来的橙子品质超越了行业内其他产品。

在褚时健的产品管理中，极其重视标准化，经营玉溪卷烟厂时，他就设计了一套合理的、科学的指令性、指导性和技术性的规定，保证生产。

当企业用先进于行业标准，甚至是国家标准去生产产品时，产品质量必然优于同类。

褚时健对于传统方式的态度历来都是取其精华，去其糟粕。最开始，国家还没有颁布卷烟工艺技术规范，各家卷烟厂一般按照传统工艺办法加工生产时，褚时健就根据经济杠杆作用，在行业内第一个制定出了企业的工艺技术标准。

标准化的产品脱颖而出，过去影响产品质量的局面一下子被打破，产品从一度滞销到市场热销，玉溪卷烟厂的香烟合格率连续几年都创下100%的合格率，即使比较落后的中国卷烟机，每小时产量也提高了40%。当时，国外设备还没有引入，采用褚时健制定的标准，新中国卷烟机生产的卷烟增加了近10万箱。

褚时健制定的标准，往往高于行业同类标准。1985年9月，中国烟草总公司正式颁布了《卷烟工艺规范》，这是烟草行业的一个重要技术法规。3年后，玉溪卷烟厂就以这套规范为总纲，又制定了自己的《卷烟工艺质量标准》《卷烟工艺规程》和《卷烟生产工艺纪律》三大工艺技术性规定。

这三大工艺技术性规定的标准比上级要求的还要高，如特别增加了小包透明纸内不得有烟末的要求。玉溪卷烟厂还制定了100条的《工艺纪律考核标准》，弥补了三大规定的一些不足之处，比如把文明生产纳入到工艺纪律考核标准之内，对加强卷烟生产的现场工艺质量管理，提高产品质量，降低物耗等起到了重要作用。

我们用“褚标准”来形容褚时健在做产品时的思维，这在褚橙中体现得更加明显。因为很多农产品的最大问题就是标准化问题，有人提出要像可口可乐一样卖农产品，既可以做出标准化，同时让用户为了一些文化价值和产品本身之外的东西埋单。但实际上，农产品想要做到标准化非常不容易。

褚时健种橙时，严控标准，细致到每一棵树应该浇多少水、施多少肥，解决不了先天条件，就用剪枝、控梢、砍树等方式，让每棵树照到相同的阳光。褚时健采用的滴灌技术解决了橙子大小不一的问题。因为一般情况下，靠近水源的果树长得更粗壮，而离水源远的果树则长得瘦小，导致橙子的品质差别大。另外，如果地里水太多，橙子不甜；地里水太少，橙子个头会小，水分不足，影响果子品质。

农产品和工业产品不同，它很难有一个细致的量化标准。但是，褚时健认为，农产品也要像工业产品一样，标准化操作，强调果实的一致性。“农产品也要有辨识度，这不单是指产品包装，而是要让消费者一吃就能辨别出来。”

第四节　精益管理

褚时健刚开始抓管理的时候，引起了工人的很大意见，很多人对此有情绪，车间说，这是厂里不相信车间，操作工说，厂里故意跟操作工过不去，甚至有人公开抵触。有一次，质量管理员发现一个工人将20个次品混在了正品中，按规定，罚款70元。工人不服气，其他人也跟着起哄，这时，褚时健来了，了解清楚了情况，当下宣布，让会计从工资里扣除，坚决遵守质量管理制度。工人一看，褚时健对质量管理是大开“杀戒”了，比任何一届领导都认真，也就都不敢马虎了。

褚时健对质量管理是重惩重奖，丝毫不放过一个细小的环节，相当于是零容忍。这方面的实例很多，有一次，质检员发现一个空头烟，按规定扣了操作工人11分，操作工不服，当场动手打人，双方发生了争执。质检科让操作工停工三天，只发生活费，缓半年调资，季度奖扣，年终奖扣，写检查反省。人们都称，这是一巴掌打飞了300多元。整个过程，质检科科长全权负责，褚时健的信条是：可扣可不扣时质检员自己决定，但一旦扣了，就绝不改变。

还有一次，一名职工偷了一盒红塔山，经查，这人已经偷过三次烟，这件事最后闹到了褚时健那里，褚时健立刻说道，此人除名，有文在先，无需研究。

褚时健的严格管理，只认制度，不认人。一次，褚时健儿媳的弟弟被查到偷烟，厂里保卫科和派出所的人员都不知道该怎么处理，褚时健亲自到保卫科，交代他们坚决按照制度执行，按章办事，一支罚5元，一盒罚100元，偷一条罚1000元。

全员为优质努力

褚时健到玉溪卷烟厂之后，烧了三把火，第一把火是质量管理和经营管理。

褚时健说：“数量多而质量差，卖不出去还不是无效劳动，实现不了价值，还讲什么经济效益？”

他采取的措施包括按照国际质量标准组织生产，检验制度改为专职人员和工人自检，独创了全厂、车间、班组三级质量检查网，层层把关，人人负责。出了质量问题，则毫不含糊，先罚领导干部。

褚时健自1980年开始在烟厂全面推行质量管理以后，第一时间做的就是采用先进的管理方法，制定严格的管理制度。

他先对过去不合理的制度进行调整，原先玉溪卷烟厂有两条生产线，质检科在线检验，褚时健调整了质检机构，将原先质检科在线检验的职能归属于各个生产部管理，成品检验交由厂三级质量监督检测站负责，这就加大了检验的力度，对各生产部分的质量和工艺管理上进行加强，又从人员、检测仪器上加强了把关工作。

检测频率也增加了，过去是产品按班抽检，褚时健根据市场的需求变化，将这一方法改为根据生产数量按比例抽样，这样一来，抽样更具有代表性。抽检办法也从车间抽样改为成品仓库抽样，使生产操作的每件产品都有效地置于抽检范围内，随机性大大增加了，车间抽样人为因素减少了。在成品仓库内，褚时健还增加了箱装、条装的现场检验办法，发现问题现场返工。不合格的产品不出厂。玉溪卷烟厂还特设了质量监督检测站，有一系列的质量管理规划和制度，部门就分为常规分析室、烟气分析室、油料分析室和辅料检测室等。

玉溪卷烟厂设有质量管理委员会，厂长亲自兼任主任，另一位副厂长和总经济师具体负责质量管理工作。委员会下设全面质量管理（TQC）办公室，负责日常工作。管理实行质量对分配的否决权，做到优者奖，劣者罚。除了制度，还有质量评吸会，专门在产品出厂前找出质量问题，并将评吸结果向生产部门反馈，这个委员会共有40名成员，每半个月举行一次质量评议会，对产品质量测评起到了很好的作用。

到1987年，褚时健已经建立了一套完善的质量管理体系，包括有质检科、TQC办公室、三级质量监督检测站等一套分工又合作的质管机构，有6个生产工序管理点，84名专职质检员，11名在车间任命的专职工艺员。

起初，玉溪卷烟厂生产较为混乱，产品合格率非常低，发生过红塔山的包装里是红梅烟，甚至一包香烟中只有十几支的情况。

1986年，在中国烟草标准化质量监督检测中心站的一季度抽查中，玉溪卷烟厂的产品中有两个为三类品，根据厂里设立的管理条例，当即厂长和主管生产的副厂长被扣120元，党委书记扣了80元，主管质量的科室和车间干部等十多人都不同程度地受了处罚。

褚时健还召开了现场会，对有关人员进行质量严守的教育，此事在当时反响很大，工人一看，褚时健抓管理是动了真格的，于是谁也不敢轻易触碰质量这条红线，由于制度落实，奖惩严明，全厂从此再也没有出现过三类品。卷烟质量合格率连年保持100%，甲级烟红塔山迅速在市场上走俏，被评为国优产品，红梅牌香烟则再次成为国内外市场上的走俏货。

1988年的时候，国家调整烟草行业政策，对13个名优烟放开了价格，玉溪卷烟厂有4个牌号的卷烟位列其中，放开价格意味着市场竞争，质量优劣决定着玉烟在市场的立足。褚时健历来对质量严把控，这次，他更意识到，烟厂要提升标准。

在工艺管理和质量监督检测上，玉溪卷烟厂制定了《卷烟工艺规程》，卷烟生产各道工艺和工艺标准都进一步严格，同时又修订了《卷烟生产质量检验及记分方法》，并且实行了质量在经济分配中的否决权，加强配备了主要车间的专职人员和厂内三级站人员，使工艺管理进入标准化阶段。

在这些严规下，玉溪卷烟厂的职工都基本养成了“三不准”的自觉意识：不合格的原料不准投入生产；不合格的在制品不准流入下一道工序；不合格的产品不准出厂门流向市场。

严格的制度还须有先进的管理方式。在当时体制下，人们的生产观念比较落后，管理方式也相对粗放，美国专家到玉溪卷烟厂之后，都提出了生产上的管理办法，彼特森、塞鸠先生给过烟厂一个公式：现代化企业效益=产品的质量+数量=设备+维护保养。

这个建议将过去从来不重视的设备和维护保养与质量挂钩，褚时健听从了这个建议，要求加强维护和保养，制定了严格的设备保养制度，当时就有了全部设备的“日清扫制度”，车间有一支50人的专职清扫工，坚持每日中班后上一个小夜班，清扫车间环境卫生，逐台、逐机、逐部位清扫，保证第二天所有机器开机都干干净净。

用制度管控质量是硬性要求，同时，褚时健也非常注重主观意识的改造，他一直致力于提高职工的自控意识。在职工教育计划中，就有质量意识和质量管理基本知识教育一项，全厂职工中有一半左右经过统考领到国家和省质量管理协会的结业证书。

TQC是一种综合的、全面的经营管理方式和理念。1987～1989年，褚时健就安排职工接受TQC教育，学习率达到90%以上。褚时健在质量管理上做出很多创新，包括组织职工开展创优质、增效益的劳动竞赛，使得质量教育做到经常化、多样化、制度化，还有通过质量意识教育使得职工牢固树立“质量第一”的意识，以及让职工掌握了质量管理的一般理论和方法，推动质量管理工作逐步完善，保证了卷烟产品的质量。

精益管理打造极致

褚时健的全面质量管理很像丰田名扬海外的精益管理。

丰田实施精益管理的重要途径是全面质量管理，它是指产品生产全过程的质量管理和全体员工参与的全员管理。

产品全过程管理指对产品规划、产品设计、试制试验、生产准备、批量投产、产品制造质量检查、销售服务等七个阶段的管理，每个阶段都有严格的质量要求和检查规定。全员管理则是丰田独特的产品管理方式，日本企业注重发挥人的作用，丰田的全员管理就是在整个质量管理推行的过程中，充分发挥全体员工的积极性与能动性。“全员”不仅仅指企业的全体人员，而且包括整个公司、整个系统及其所属的一切部门。

我们看褚时健对产品的质量管理，玉溪卷烟厂的“三级质量监督检测站”制度是全厂、车间、班组三级质量检查网，褚时健独创的层层把关、生产各个环节人人负责的制度相当于丰田的产品全过程管理，褚时健对企业生产过程的原材辅料、半成品、成品实行质量检测把关，对于不合质量标准要求的原材辅料拒绝投产使用，对于不合格的半成品、成品下令停止流转。

精益管理中的全员参与，使质量管理覆盖到企业的每一个角落，任何部门、任何个人都需要注重提高自己工作的质量、提高产品的质量。充分发挥每一位员工的作用，这是丰田全面质量管理的成功之处。

而褚时健也很早就有了对员工主观意识的改造，他专门引进了TQC管理理念和方式，TQC管理理念不仅包括全过程管理，还包括了全体人员参加管理，这种理念认为，产品质量的好坏，是企业许多环节和工作的综合反映。每个环节的每项工作都要涉及到人。企业的人员，无论是前方的还是后方的，是车间的还是科室的，没有一个人不与产品质量有着直接或间接的关系。每个人都重视产品质量，都从自己的工作中去发现与产品质量有关的因素，并加以改进，产品质量就会不断提高。所以，质量管理必须由全体人员进行管理。

褚时健当年安排接受这种教育的人学习率达到90%以上，通过质量意识教育，玉烟人逐渐树立了质量第一的意识。

褚时健在种橙时，也非常注重对员工的培训，在公司统一培训环节，新加入的农户要接受公司统一培训，专业技术人员会告诉他们种植的每一个环节，叮嘱他们每个月做什么，并且检查他们的任务完成情况。比如，为了达到公司对剪枝的标准，农户们还要参加“考试”，在作业长面前剪出合格的形状，才能回到自己的果园动手剪枝。

不管是日本的精益管理，还是工业国家的TQC管理方法，本质都大体相同，褚时健在打造产品时，牢牢掌握了这些方法的精髓，打造出了行业内的优质产品。

第五节　创新，还是创新

与很多企业家一样，褚时健崇尚技术，在技术创新上投入了大量的资金和精力。20世纪，玉溪卷烟厂自主研发多项技术，有很多甚至是职工主动申请要去研发的，其中，湿法膨胀烟丝就是一个例子。

20世纪80年代的一天，褚时健正为烟厂单箱成品卷烟的烟丝耗量降不下去而发愁，一位工艺科的同志主动找到褚时健，同样表达了对烟丝消耗降不下去的焦急，他说道，“因为这个问题，我们厂一年要少交国家几百万元，既对不起国家，也不利于工厂的发展。”

其实当时玉溪卷烟厂的耗量在47公斤左右，已经是全国烟草行业中的最低消耗，但比世界最低消耗还高出4公斤。照此计算，玉溪卷烟厂年产110多万箱烟，一年要多耗440多万公斤烟丝。

这位工艺科同志记得之前褚时健说过国外的一种烟丝膨胀法，可以减少烟丝消耗，他主动提出尝试一下这种办法，接着褚时健跟他详细介绍了自己在国外参观时看到的外国膨胀烟丝工艺方面的情况，并安排工艺科考察安装类似设备的费用等情况。

工艺科的同志随即搜集资料，做预算，但按国外的膨胀烟丝法搞一套设备要800万美元，于是，他们决定自主创新，要开发出一种自有的减少烟丝消耗量的技术。经过他们不断试验，半年多后，1989年3月首次找到了湿法膨胀烟丝的新途径，又经过半年奋战，他们终于成功掌握了湿法膨胀烟丝的新技术。

技术触角延伸到科研院所

技术创新决定着高质量的产品。褚时健在追求技术上创新从来都是不遗余力。

仅在复烤烟叶的革新上，褚时健就进行了多年的试验。1989年，玉溪卷烟厂试用纸箱代替麻布进行烟叶包装，以保证烟叶质量；1990年，又改用木夹板包装、铁框架保护、高层堆放并能方便真空回潮的外包装实验，让烟叶压油的现象大为改善，据当时的材料，这项工艺改革省下了翻新包费用25.2万元，减少翻包损失0.45%，价值625万元。

进入20世纪90年代，世界各国对技术的重视掀起了一股风潮，高度重视科学技术发展，已经成为越来越多国家谋求发展的战略重点和普遍做法。中国烟草总公司也选定了10%的烟草企业，作为“八五”时期重点技术改造，使其实现税利占全行业总额的50%以上。

玉溪卷烟厂就被定为重点技术改造企业，褚时健此后更重视科技创新，他以世界先进技术为目标，努力更新落后的科技和设备，并且在自主创新上花了大量功夫。

1992年6月，玉溪卷烟厂淘汰了全部的新中国卷烟机，结束了无嘴烟的生产历史。这在当时还是一大创举；1992年年底，玉溪卷烟厂基本完成了三年的名烟翻新番工程，引进的36台（套）设备与国产配套的11台（套）设备已经全部陆续投产；1993年开始新一轮的技改工作，投资约3万元；1995年技改完成以后，技术和装备达到世界先进水平。

褚时健非常舍得在技术上进行资金投入，几年来，玉溪卷烟厂调拨了一批资金给云南大学和中船重工705研究所等，同这些大专院校、科研部门共同攻克卷烟设备上的各种技术难题10余项，使卷烟厂的生产成本控制在一定范围内，进口零配件量也从原来的预计400万美元降到了100多万美元。

有一次，玉溪卷烟厂为厂里加工的卷烟机械零件比进口的寿命短而烦恼，这个问题时常影响生产，迟迟得不到解决，厂里将这一问题交给了云南大学物理系，很快云南大学攻克了难题，找到了延长零件使用寿命的办法，增加了零件的耐磨性，使得工厂生产的配件寿命从原来的20多天延长到了5个月，与进口零件基本使用时间接近，而成本仅是进口零件的1/5。

在大专院校和科研部门帮助玉溪卷烟厂推进技术进步的工作中，玉溪卷烟厂采取“定题目、给经费”的办法，使得科研工作有的放矢，及时为生产服务。企业与大专院校双方也都受益，科研为生产服务，工厂同时会帮助科研部门消化吸收国内外新技术成果。

技术上否定一切

被称为“中国理念，西方管理”的海尔集团董事长张瑞敏对技术创新的描述是：“其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远也不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品，永远战战兢兢，永远如履薄冰。”

在技术创新上，褚时健不单是否定自己，更是否定传统。玉溪卷烟厂的创新不仅在工艺技术上，还包括管理技术的创新，褚时健对创新的追求是全方位的，他极度推崇创新，资金投入也大，当玉溪卷烟厂达到顶峰后，他也丝毫没有在创新上停止脚步，在他眼中，不搞创新，企业会迎来很大的风险。

从玉溪卷烟厂的几项工艺创新可以看出，褚时健不放弃任何一个细节。其中，复烤烟叶包装的革新，由传统麻布或草席包装烟叶的方法，改为木夹板包装、铁框架保护、高层堆放并能方便进行真空回潮的新包装工艺，别小看这项工艺的改造，它改变了烟叶在运输和储存中的压油现象，极大提高了经济效益。而取消人工发酵也是一项较大的创新，玉溪卷烟厂在1989年和1991年年初两次试验，认为取消人工发酵改为自然发酵完全可行，这在当时，是其他烟厂不敢尝试的做法。湿法膨胀烟丝的创新则试验了将近一年多的时间，是在德国专家的参与下完成的，之后耗丝量降低了，质量提高了。

管理技术是一门软科学，褚时健不断适时改进管理，增加检测频率、改变抽检方法、独创三级检测站等，让玉溪卷烟厂在保证产品质量方面获得比同行更大的优势。

很多成功的企业都在技术创新上投入极大，认为技术才是企业的核心竞争力。

海尔认为，只有建立自主创新技术进步机制，才是企业在竞争中自我发展、自我完善的治本之方。海尔的“小小神童”出来后马上有人模仿，海尔很快推出第二代，不等你学第二代，又推出第三代，而后开发到第12代，这12代的不断超越，足以让跟随者望尘莫及。

对于企业来说，技术创业能够使产品获得强大的应变能力，让跟随者始终不能超越，创新能够使企业保持产品的技术优势和市场优势。

回顾在玉溪卷烟厂时期，褚时健追求的技术创新大多在生产和管理方面，他的技术创新解决了产品质量问题。褚时健是一个走在科学前沿的人，他早年引进的国外先进设备，安排到玉溪卷烟厂的外国专家，以及他经常考察国外先进烟厂，这些让他有了广阔的视野，尽管他不是技术出身的企业家，但他知道先进与落后之间的差距，他能够以内行的身份去明确提出方向和要求，乔发科等技术才干沿着他的方向去突破了一项又一项的难关。

第六节　偷不走的配方

在烟丝发酵方法上，褚时健花了不少心思。在卷烟生产的工艺上，烟叶在进行进一步加工之前，是要进行发酵的，发酵能去除烟叶的杂味异味。传统方法中，有一种是人工发酵，方法是在特制的发酵屋中通过加温、加湿的方法，半个月内完成发酵。这种方法成本很低，时间也短，过去烟厂都采用这种方法。还有一种是自然发酵，方法就是将复烤烟叶在塑料中密封，打包并用木板夹住，然后进入仓库贮存，贮存期非常长，约为两年，虽然占用资金多，成本很高，但自然发酵出来的烟叶口感和香气都比人工发酵的要好得多。

褚时健打定主意后，就在厂里提出贮存原料，由于需要投入大量资金，而且收益要两年之后才会显现，这个办法受到人们的质疑，很多人说，工厂没有必要花大量的资金来贮存烟叶。

但褚时健依然坚持，他想再一次打破常规，做其他烟厂没有做到的事情。1984年，褚时健贮存烟叶的效果显现出来，玉溪卷烟厂不仅产量由上年的46万箱增加到53万箱，而且各种主要技术指标都赶上了省里同行业的最好水平，其中由于烟叶内在质量的提高，使得甲级卷烟的比例增加，单箱利润由上年的24元增加到44元。经过自然发酵的烟叶档次得到了提高，刚开始几年，每年至少为国家多增加1亿元到3亿元的税利，后来随着自然发酵烟叶数量逐步增多，带来的效益更为明显。

独家秘方难以突破

从青年时酿酒开始算，褚时健搞过五个产品，酒、糖、纸、烟、橙子。每做一样都成功一样，他所发明创造的方法，总是其他人没有想到的，或者没有敢于突破的。无论在技术方面，还是管理上，褚时健根本不怕秘方被拿去。

20世纪80年代，褚时健在接受媒体采访时说过，近年来，他们在烟叶中发现了一种叫作芳香油的物质，这种物质在美国、南美的烟叶，以及中国别的地方的烟叶中没有，只有滇中这一块地方的烟叶有。这就是玉烟烟叶胜过美国、南美和其他产区的烟叶的地方。美国专家已经把这东西拿去研究了。

记者一句疑问，不怕秘方被别人拿走吗？褚时健听后笑了笑，很自信地说，这些秘方是他们拿不去的，一来是云南地区的天然条件，芳香油的产生，需要一定的日照、温差等自然条件才行。滇中白天30度，每天日照11个小时，烟叶通过光合作用，吸收二氧化碳。到晚上，气温十六七度，烟叶停止生长，分解白天吸收的各种养分，就会产生芳香油。二来，必须加以科学的种植管理办法，比如适宜的土地酸碱度、科学施肥、疏密得当，烟叶才会长得好。

除此之外，玉溪卷烟厂有很多独创的配方。1993年，工厂专业技术人员又对红塔山、阿诗玛、红梅的叶组配方进行了15次调整，其中红塔山配方由3个等级的烟叶逐步扩大到了7个等级，配方调整后生产的红塔山、阿诗玛，单箱配方成本分别降低了23元、21.6元，全年成本节约达1200万元，同时质量也大大提高了。

2002年，褚时健开始种橙，他一开始就采取了以色列的滴灌技术。简单来说，滴灌是一种半自动化的机械灌溉方式，安装好的滴灌设备，使用时只要打开阀门，调至适当的压力，即可把水分送到作物根区自行灌溉。

这就意味着，在技术的操控下，不论果树在高处还是低处，都能喝到一样的水。在滴灌技术中，只有作物根部的一部分土表湿润，这样能减少水分蒸发，其他地方的土没多大含水量，能有效抑制杂草生长。而且，因为滴灌是采取点滴的形式，所以非常节水，水肥的利用率近100%。更重要的是，在果子糖酸代谢最主要的阶段，通过控制滴灌的水量，能够调节果品达到适宜的酸甜度。

褚时健还有一项独家配方就是褚橙的肥料。褚橙的有机肥由鸡粪、烟沫以及榨甘蔗后废弃的糖泥等多样元素组合而成。简单来说，这是一种采用农家肥和含高钾高钠的“烟梗”混合而成的有机肥。

褚时健能做成一件件事，很大原因就在于他掌握了很多开创性的秘方，这些都是他不断钻研和敢于突破的结果，这也是褚时健手中的产品很难被别人复制的根本原因。

第三章

管人就是管人性

褚时健提出的“决策人”，强调的是个人的自主性，他尊重个性，强调组织与个人的一致性，也即是及企业文化里的共识作用。

第一节　不是“工具人”，而是“决策人”

1979年，褚时健来到玉溪卷烟厂，第一件事是一家一家登门拜访工人。

工人很辛苦，收入低、条件差、住房十分紧张，一位老工人家，祖孙三代都挤在一间不足18平方米的房子里，而这种情况在烟厂十分普遍，几乎三分之一的职工都面临这样的困境。

想让工人把工厂当作家，就得先把工人当作人。褚时健当即决定，要盖四幢共96户宿舍楼，一听到这个消息，全厂沸腾了。

但是房建方案通过以后，在执行中却大打折扣。当时玉溪卷烟厂有个基建科，专门负责厂里建设，这是全厂公认最难弄的一个部门，过去一栋宿舍能建三年，职工早就对基建科失去信心，这次褚时健要盖四幢楼，基建科这边又是出了岔子。

三个月一晃眼过去了，建房的事情一点没有动静，褚时健失去了耐心，直接找到基建科，要求加快建房速度。

基建科的人对褚时健不太了解，以为好糊弄，抱病的抱病，干不了的干不了，什么都不解释。这倒惹恼了褚时健，他们干不了，就找能干的人去干。没想到，这些人仗着十多年在工厂资历老，拉一起的一班弟兄，撂了摊子，有两个还递了长休假条。

褚时健不吃这一套，借此机会力争在党委会改建了基建科，他和新组成的基建科同志一起，四个月就建好了三幢宿舍楼。1980年10月，72户一线工人领到了新房钥匙。

职工们说：“领导心中有个‘人’字，我们心中就有个‘家’字，工厂是家。”

把人当人来看待

从人心涣散到万众齐心，褚时健管理过上千人的玉溪卷烟厂；从最难实现标准化合作的农民，到让农民加入进来，独创半合伙人制，褚时健让种橙农户从上到下实行“褚老精神”。有人问，褚时健管理员工的秘诀是什么？

“关心人，真正做到把人当人来看待。”这就是褚时健的信念。

烟厂一位工人曾说：“有的领导没有把我们当人，就叫我们拼命干，干好了没有人表扬，干坏了有人批评。谁都不心疼我们工人，好像一个主人翁怎么干都是应该的，而那些当官的、那些公仆什么都不干也是应该的。我们不服，我们情愿换个位置，让他们当主人翁，去干活，我们来说大话，讲大道理，当那个仆人。”12

这是褚时健刚接手玉溪卷烟厂时工人说的话。当时，厂里也存在派系斗争，懒散、懈怠、悲观情绪严重。而褚时健却先将工人装在心里，他来到烟厂最先走访职工，看到职工很多都是几口人挤在一间土木结构的小平房，天井里几家人共用一个小厨房，一个名叫胡宪章的工人家里，两间共17平方米的小屋住着胡家三代人——两夫妇、三个小孩和胡宪章的母亲，看到这些，褚时健暗下决心，要先解决职工的住房问题。

“不关心工人痛痒的厂长不算是个好厂长。”褚时健说。

1980年年初，褚时健提出，要将烟厂为数不多的资金先给职工建房，1980年10月，72户一线工人领到了新房钥匙，职工热情一下被调动起来，他们觉得来了一位贴心的厂长。

褚时健认为，人才人才，人是其核；只有抓住人心，才能发掘人才。

玉溪卷烟厂到达巅峰之后，很多人向褚时健请教如何处理企业与职工的关系，以及如何管理职工，褚时健曾对企业中“人”的范畴做出研究。

他将企业对“人”的认识分为四类：

第一类人是“工具人”。这类企业将人视为和机械一样的被动性的生产工具，将作为管理者的人和作为管理对象的人对立起来。褚时健丝毫不敢苟同这种观点，他认为，“工具人”的观点虽然以片面的形式反映了管理者对作为管理对象人的某些要求，但作为管理者的人完全是主动的，他们只是发布命令，作为管理对象的人则是完全被动的，他们只是接受命令并按命令进行操作，他们的存在和作用，只在于管理者实现其目的的手段。

第二类人是“经济人”。褚时健对西方“经济人”的观点进行解读和修正。在社会主义市场经济条件下，企业被推向了市场，褚时健认为，企业追求经济效益是必然的，但也应该调动职工追求经济利益。首先，要调动职工的劳动生产积极性；其次，不应该照搬西方“经济人”的观点，对不合格的员工一律采取炒鱿鱼的做法；再次，褚时健不提倡传统“经济人”中“优化组合”这个办法，他主张教育人、自身改造。他从社会主义“经济人”的角度出发，倡导实现最好的经济效益的目标。

第三类人是“社会人”，褚时健完全不同意这种观点。这种观点认为，只要是人，无论是管理者还是被管理者，都处在企业这个“小社会”的人群关系之中，因而都归属于集体。它所强调的只是个人对于人群的心理依赖，如安全感和归属感等，不仅“人群”不能等同于社会，而且忽视了社会关系对形成个人特点的决定性的作用。褚时健认为这类企业人的模式，是狭隘本位主义的“小集体”。

第四种人是“决策人”，这是褚时健管理精髓的一部分。他说，“决策人”代表了社会主义大企业现代管理理论对人的认识。这种观点认为，无论是管理者还是被管理者，他们都是不同层次的决策者，更为重要的是，他们的决策都是为了达到共同的目的。这个观点的可贵之处在于它承认个人具有自主性和个性，不仅个人要依赖于团体，而且团体的存在和发展也依赖个人自主性和创造性的发挥，企业人才得到最充分的施展。“决策人”的理论在看到组织决策与个人决策具有一致性的同时，也承认组织的目的和个人的目的存在着矛盾，因此作为企业的主要决策人，要试图提出解决这种矛盾的办法。这个观点，褚时健是赞同并且努力实践着的。13

从另一个角度来看，决策人也是“将人当人来看待”的另一种表现，褚时健将这种认识贯穿在自己的企业管理实践中，在他心里，始终有“人”，深深赋予了每一个工人“决策人”的内涵，在褚时健的管理下，不管是工人，还是农民，都具备了一种主人翁的意识。褚时健说，这是他的情感与理性相统一的“仁”的世界。

褚时健倡导让职工参与决策。没有决策的民主化，就没有决策的科学化。玉溪卷烟厂在制定重大决策时，都交给职工和职代会讨论，多年来，凡是投资一个项目，都有针对性地召开不同类型的座谈会，广泛听取意见，然后在这个基础做决策。褚时健曾经说，没有民主的决策是非常可怕的，因此，玉溪卷烟厂日常工作中强化民主管理，公开提出把管理的钥匙交给职工。结合《企业法》和玉溪卷烟厂的实际，制定了《职工代表大会实施细则》5章29条、《职工民主管理工作标准》9条30款，制定了民主评议干部制度和车间以上的党政工联席办公制度，对民主管理的内容、职权、各种议案的审查程序都做了具体规定，使民主管理做到制度化、规范化。社会上主人翁意识淡化的一个重要原因就是理论与实际的脱节。只有把职工应有的权利交给他们，他们才会减少失落感，增强责任感。

管人就要重视人性

褚时健对“四类人”的总结，较早地阐述了当时企业与职工的关系，第一类“工具人”，让人想到科学管理原理之父弗雷德里克·泰勒的理论，泰勒对管理的科学化和标准化，以及劳资双方利益一致等方面做出突出贡献，但他对工人的理解常常被后人指过于机械化。褚时健持有相同观点，他对“工具人”的理解就是将人视为和机械一样的被动性的生产工具，他并不赞同泰勒的此观点。

褚时健提出的“决策人”，强调的是个人的自主性，他尊重个性，强调组织与个人的一致性，也就是指企业文化里的共识作用。

将工人当作人来看待，是一种将工作中的人力当“人”看待的理念，德鲁克曾说，我们必须重视“人性面”，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。作为一种资源，人力能为企业所“使用”，然而作为“人”，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的分别。

人具有许多独一无二的特质。和其他资源不同的是，人对于自己要不要工作，握有绝对的自主权。专制的领导者常常忘了这点。“杀死”抵抗分子并不能更好地完成工作，因此，应该设法改变人工作动机。

褚时健对人性的理解非常透彻，有一个事例是关于他实施的良烟试验，按照褚时健的标准，烟叶需要等到完全成熟才能采摘，但农民采用这个办法之后，遭遇了自然灾害，积极性大为受挫，褚时健此时意识到，想让农民彻底采用科学管理办法，必须解决他们所有的后顾之忧，就这样，褚时健决定给所有种烟农民上保险，这在当时又是一个创举，有了保险，农民利益丝毫不受损害，也就放心严格地遵照褚时健制定的标准执行。

丰田有个观点是，以人为本，员工成长本身就是一种绩效。丰田强调“人的作用”和“对人的尊重”，崇尚以人为本，追求自我管理。

西方管理学中也有以人为本，不过重点在于对员工权利的尊重以及自由环境的保障，像丰田这样的企业，以人为本，更偏重于人的作用，注重员工发展，即员工能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的能力提升联系起来。褚时健的将工人当作人来看，与丰田类似，不过更多一层人性的尊重和理解。

丰田认为，企业最大的浪费是员工智慧的浪费。因此，丰田不看重员工短期所取得的业绩，更加看重员工长期的成长与提高，这种成长对于丰田来说才是最重要的绩效。因此，丰田不断鼓励员工提高能力，激发员工发挥潜能，获得企业最大的绩效。

中国发展最快最有活力的航空公司之一海航历来提倡“以人为本”，海航文化中有“四大”：“大众认同”，人人都要认同这个事业；“大众参与”，人人都要积极参与到这个事业中来；“大众成就”，大家在公司里工作都有成就感；“大众分享”，让企业员工和社会大众共同分享发展带来的效益。陈峰说，只有把海航事业与员工的成长以及社会的发展结合起来，才能产生源源不绝的生命力。

第二节　试水“浮动计件”

1981年11月，褚时健开始在玉溪卷烟厂试行浮动计件工资制度，这是他打破平均主义、杜绝大锅饭的关键制度。

褚时健在计件管理上花了不少功夫，为了制定有效的管理规则，让公平尽可能地体现在规则之中，褚时健对每一个工种的计件方法都进行过长时间的实践调研。

有一个在生产流水线的计件例子，当时一个车间有几百人，几个人同时使用一台机器，一个产品出来经过很多步骤，这种情况下，怎么计件？一台机器最合理的操作人数应该是多少？从技术上来看，想要定计件的规则非常麻烦。

褚时健怎么做？

他进行过很多次实验，让劳动管理部门和管理人员到实际流水线工作中去，亲自参与劳动，通过自己的操作实践，再来定员定额。有些岗位相对复杂些，褚时健就让劳动科科长反复实验，充分考虑各方面因素后，才定下计件规则。

褚时健认为，你要科学管理，让职工产生积极性，规则首先要公平，通俗地说，你得让职工心服口服，你定高了，他们完不成，你定少了，别人也有意见。

科学管理在于公平的规则

褚时健调动员工积极性历来有自己的一套办法，在企业战略上，他是一个利益平衡大师；在人员管理上，他同样让利益平衡原则发挥作用。他设置的规则和制度能够保证每一个参与者得到应有的利益。

1979年，刚到烟厂时，褚时健就开始探索改进收入分配的各种办法，当时，他确定了一个总的工资管理原则：工资总额比计件之前要提高，职工们非常高兴。

不过，实践比想象要难得多，为了调动职工积极性，褚时健试行过综合奖、单项奖、计分算奖、超定额奖、浮动计件工资奖。不过，因为上级规定，职工全年的奖金不得超过三个月的标准工资，受此限制，这些规则的效应没有充分发挥出来。

但褚时健在这些改革中逐渐认清，当时情况下，国家对工厂发展生产和提高经济效益的要求，并不是通过经济杠杆来实现的，而是沿袭了几十年习惯了的供给制度，采用各种行政手段来进行企业管理，生产经营活动的链条运动到这个环节上却少了一环，出现了一个新旧体制的交替带。因此，无论工厂内部微观经济上搞得多活，可企业和国家间的关系尚未理顺，对于能够调动积极性的各种因素，就发挥不出作用。

小改不足以奏大效，1981年到湖北襄樊学习“浮动计件工资制”回来，当年11月，褚时健决定尝试突破行政手段管理，他开始在玉溪卷烟厂二车间的无嘴烟生产线上进行试点，第二年在一、三车间全面推行。

应该说，这是褚时健在对抗大锅饭、打破平均主义上的一大突破，从今天的角度去审视，浮动计件工资制度只是一种简单的办法，是一种更接近效益考核的规则。但在当时的体制下，这种规则是对过去长期以来企业和员工关系的重构，体现了褚时健以公平原则去管理人的精髓。

回过头去看，浮动计件工资制度依然有可借鉴之处。首先是褚时健的定员定额制度，按照当时的材料，褚时健将企业定员定额分为两部分：第一，机关科室的定员按岗位核定，不搞因人设事，消除人浮于事的现象。奖金定额按职务和岗位，比照车间同等职务及其岗位的情况核定，一般保持车间平均水平的70%左右。第二，车间定员根据各种设备的岗位设置，参照颁布标准及其历史最好水平，核定单机用人以及按比例核定辅助工、出勤工、管理人员的定员标准。关;注;公;众;号:罗友读书会 海;量;书;籍;与;您;分;享

具体核算办法为：单箱卷烟工资奖金含量包干，实际上是工资、奖金与产量挂钩的箱烟工资总额包干浮动办法，也就是工资总额与卷烟物量挂钩。其计算公式为：

工资总额=箱烟工资含量×卷烟合格品入库数

箱烟工资含量=核定后的工资总额基数/核定后的卷烟产量

企业工资总额随产量上下浮动，但产量最低不得低于核定基数，若低于基数，每箱按箱烟工资含量的110%倒扣。产品品质出现不合格品，则扣除该产品当月应得工资总额的15%～20%，若全部为合格产品，奖励工资总额的2.5%。

方案规定，实行定员定额以后，人员增减工资总额不变，同时还增加了产量、质量、物耗、安全文明生产的制约指标。生产车间根据每个职工当月完成各种指标的好坏情况，按照比例系数对照后，将车间的工资总额分解计算到个人，完成好就拿得多，不好就拿得少。

先燕云在《褚时健：影响企业家的企业家》一书中这样评价计件工资改革：“很多人把褚时健的管理归类为‘计件工资’，其实它远比一般的‘计件’要复杂得多。在一个现代化的工厂进行‘计件’是非常困难的。不过，它和‘计件工资’的思想是一致的，就是用效率工资取代计时工资，在没有更好的名字的情况下，也可以把它归为‘计件工资’”。

褚时健的浮动计件工资改革实行的结果是极大地调动了职工的积极性。在实行该项制度的五年里，全员劳动生产率翻了半番多，平均每年提高6.4%，1987年比1978年提高了74.8%，经济效益不断提高，产量、产值、人均税利翻了一番多，全厂的税利积累，1985年、1986年每年增加一亿元，1987年税利累增更多。同时降低了原材料消耗，增产了适销产品。工厂发展五年中，职工的平均工资翻了一番，到1987年工人平均收入达到2500元。14

据称，工资制度改革后，玉溪卷烟厂的马路上早早就挤满了上班的人群，过去迟到、早退、懒散的现象都不见了。而后，褚时健又不断调整和完善工资制度，为了杜绝一味追求产量忽视消耗问题，他又带领团队花了一年时间设置了节约奖，节约奖对每个岗位、每道工序、每包烟都有指标的规定，可见褚时健规则制定的细致和对公平的追求。

试点的成功给了褚时健极大的信心，他找到相关领导，先讲试点的成绩，再算一笔账，褚时健的目的是争取更大的突破，在更高层级上实行这种考核制度，褚时健说，如果政府可以对工厂也能实行箱烟工资含量包干的经济责任制进行考核，通过调整经济分配关系实现对企业的领导，而把生产经营的自主权还给企业，这样每年新增税利将是用于职工分配金额的几十倍、上百倍。

1982年起，该项制度在各个车间运行。此后，云南省相关领导和劳动人事厅对此制度大为认可，并在全省五个烟厂推行。

褚时健感到，只有劳动成果与分配切实挂钩，才能使国家、工厂和职工的利益牢固地结合在一起。1985年，全国实行“工资挂钩”后，在国内绝大多数企业才开始起步时，褚时健开始强化劳动定额管理等制度，使玉溪卷烟厂的一系列规章制度趋于完善。1989年年初，烟厂又开始实行了“工资总额与实现税利挂钩”的全新方式，即工资总额由税利总额状况来决定，按照税利总额的0.7%提取职工工资，同时增加以质量否决和安全指标等。这种“工效挂钩”的指标进一步分解的做法，更合理地体现了国家、企业和个人三者的关系，深化了企业内部的全面改革，促进了工厂传统管理向现代化管理的迈步，逐步达到了一流的管理水平。

发挥每个人的积极性

科学管理之父弗雷德里克·泰勒在20世纪初就提出了关于最大化提高劳动生产率的科学管理办法，泰勒认为，摆在管理者面前的问题就是如何最大限度地发挥每个工人的积极性。

泰勒的观点是，管理者必须给予工人以一般企业所没有的“特殊激励”，其中包括快速的提升和晋级、提高薪酬、改善工作环境和条件等。最重要的提高薪酬，表现形式就是计件工资，以及超产奖和红利等。

泰勒通过深入工厂的研究发现，在每一行业，完成同样一个动作就有四五十种甚至上百种方法，同样的道理，完成同一类工作可用的工具就有很多种，但是，在各行各业通行的众多方法和工具中，总有一种方法和工具是较快和较好的，只有通过对所有正在采用的方法和工具进行系统地科学研究和分析，同时结合准确、精密的动作和时间研究才能发现和形成，其中还包括了在整个机械工艺中逐步以科学方法代替单凭经验行事的过程。

褚时健推行的浮动计件工资管理办法，从大的角度来说，就是对传统管理方式的改变，转为科学管理。过去的国营工厂都是大锅饭，搞平均主义，磨洋工现象严重。一方面，工人以计时制度来计算收益，在一定的时间内，干多干少，干好干坏所获得的收益是相同的；另一方面，如果哪位工人干得多，效率高，会遭受其他工人的排挤，这是被动的磨洋工。

褚时健的管理艺术首先就打破了传统管理办法，他不断采用特殊激励的手段去激发员工的积极性，尽管最初的综合奖、单项奖等设置受到体制的限制，但从根本上来看，褚时健在尝试特殊激励的办法，转向科学管理。

从小的方面来看，褚时健在计件制度上做的实验，正是泰勒科学管理的一部分。泰勒称，管理者的任务有四个方面：

第一，提出工人操作的每一动作的科学方法，以代替过去单凭经验从事的方法；

第二，科学挑选工人，并进行培训；

第三，与工人密切合作，确保所有工作按照制定的科学原则行事；

第四，管理者与工人的工作和职责是均分的，管理者应该承担比工人更胜任的工作，而不是全部推给工人。15

泰勒曾对生铁搬运工的工作进行调查研究，仅仅是搬运这一简单的工作，背后也有复杂的科学原理，他研究发现了搬运工最大化搬运的重量、速度等，并对75名工人进行三四天的观察，找到第一批能够实行科学管理的工人。

与此类似，褚时健仅在生产流水线的计件方法上，就做了很细致的调研，他安排劳动科员和管理人员去实际岗位操作三天，了解每个岗位的工序、员工数量、完成时间，细致到每一个生产工艺，在这种情况下，褚时健才制定出了计件管理办法。

泰勒的科学管理原理也好，褚时健的管理规则也好，对现代企业管理都有很大的借鉴意义。如今，很多企业在绩效考核、定岗定任务的时候，根本不会去深入调查，亲自试验，采用科学办法，或是随意定量，或是根据同行标准去用数据考核，考核定得离谱，不切实际，员工积极性反而下降。

第三节　成为内行

1970年，褚时健到戛洒糖厂任厂长，据职工们回忆，那时他话特别少，也很少与厂里的领导发生争吵，但他说的总是很有道理，出现意见分歧时，他用几句话就能说服别人，那时，厂里的事几乎都是他说了算。

褚时健不但善于做决策，而且他还是一个技术型领导，他特别能干，技术也过硬，不知道他是从哪里学来的，别人弄不好，他总是能行，他经常一个人蹲在灶台旁边琢磨，他捣鼓出来的老虎灶省柴，不糊锅，特别好烧。

一位职工说他有个习惯，“老褚心很细，对于他不在行的东西真能琢磨，一个人蹲在那里瞧着，一边思考，一边在脸上拔胡子。一旦动手操作，就完美无缺”。

有一次，赶上榨糖的季节，恰巧锅炉出毛病了，大家都毛手手脚，干着急没办法，连老锅炉工都修不好，正好褚时健过来了，听大家七嘴八舌地讨论，他一直也不说话，不知道在琢磨什么，后来就围着锅炉转圈，一边转，一边拔胡子。后来索性钻到锅炉里面去，“炉门里还有烟呢，”一位老职工回忆说，“我们都说进去会有生命危险，但谁也劝不住。”

没承想，一分钟后，他就爬出来了，脸上的烟尘和汗水都搅和在一起，头发焦了，身上也全是灰。不过，也不知道褚时健怎么修的，就这么一下，锅炉能运转了。

职工们都说，只要禇厂长在，大家心里就踏实，因为他技术太好了，就没有难得住他的活儿。

先让自己成为内行

褚时健到戛洒糖厂时，并不懂得榨糖的技术；到玉溪卷烟厂时，已经不吸烟很多年；75岁种橙时，对橙子更是门外汉。但褚时健自己很清楚，想带好团队，让员工信服，首先得让自己成为内行。

那是褚时健刚到玉溪卷烟厂的一天，一位领导陪他视察车间工作，工人们都知道这是新来的厂长，但当时大家都以为这位新厂长与之前的领导一样，说多做少，修修补补多，切实改造少，所以，没有工人将褚时健放在眼里。甚至，有一位年轻的工人，故意用胳膊肘把陪同褚时健的老领导撞到一边，嘴里还呵斥道：“让开，让开，别挡着我们干活。”

从这件小事上，褚时健意识到，领导如果不懂行，不懂产品，不懂生产，无法在员工心中树立威信，就无法进行有效管理。这样的领导，何谈带好队伍？何谈挽救企业？

也是从这时开始，褚时健重新捡起20多年没有再拾起过的香烟。但那时，他是以研究的心态来捉摸香烟，以学习的心态去琢磨生产机器。像年轻时研究酿酒，中年时到戛洒糖厂从头学习制糖一样，褚时健抱有极大的学习热情，从一无所知到成为真正的行业专家。

褚时健认为，领导者要做好管理，必须具备权威性。领导要先成为内行，就必须在各个细节上去钻研、学习，每一个环节都做到了然于心。

褚时健出狱后选择种橙，可对种橙一无所知，于是他亲自探寻水源、检查果树、丈量土地、育苗剪枝……在种植的各项流程中，褚时健对剪枝有种偏爱，他不仅看书学习剪枝技巧，更是乐于动手实践。每一次，褚时健都和四个作业长一起，每人负责10～20棵树，用不同的方法剪枝，然后比较出哪一种最好。最开始，褚老也不会剪枝，对于这门看似简单其实复杂的技术活，他也是从理论到实践中学会的。

褚时健的家里摆着数十本研究果树种植的书籍，有些专家都解决不了的问题，到了褚时健那里便会迎刃而解。褚橙庄园里的农民提起褚时健，无不钦佩地竖起大拇指。

有几件广为流传的小事凸显了褚时健对技术的钻研。一次，褚时健去市场挑选鸡粪，作为肥料原料。平常农户买鸡粪，拎着鸡场装好的鸡粪袋子就走了。但褚时健会把鸡粪倒出来，放在手掌上捏一捏，看看水分多少，有没有掺入杂质。

褚时健在玉溪卷烟厂选用国外设备时，经常会蹲在机器旁边反复研究，锅炉坏了，他亲自去修，产品出来，他亲自品尝。在他眼中，一个成功的管理者，不仅是管理上的内行，还要是生产上的内行，既要靠制度上的威慑，也要靠个人性格的魅力。

提到人格魅力，褚时健是一位极其成功的管理者。他不但懂技术，又真正站在员工角度考虑问题，亲力亲为，以身作则，并且号召其他领导人也起带头作用。比如，“三合一”制度实行之后，三套人马时常意见不统一，站在各自角度说话，褚时健便常找几位副经理谈心。有的领导在用车上提出坐好车，褚时健坚持原则：有什么车就坐什么车，领导干部要首先以身作则。褚时健还规定，所有厂级领导享受统一住房标准，评先进时，工厂、分公司两边比例相等。

1993年，香港一家电视台记者到褚时健家里采访，见到房子狭窄拥挤，他惊讶地说：“怎么中国烟王住的房子是这样的？”褚时健笑笑回答：“事业有成才是我最大的追求。”

这就是褚时健的管理艺术，也是他的做人原则，在他做企业的几十年里，他不但每次都成功将自己培养成一位业内专家，并且以身作则，不搞特殊化，“严于律己、与人为善”。

经营知识和专业知识可兼得

褚时健不管做什么事情，之所以成功，很重要的一点是他同时掌握了经营知识和专业知识。

现在的很多理论都认为，企业家是商人，更多应该具备经营知识，相比专业知识来说，经营知识更重要。因为企业家从事的是一种营利性事业，所以，他必须懂得宏观政策的变化，产业上的趋势和产品的生命周期，市场上的需求变动和价格变化，他应该知道什么时候开发什么样的产品，什么时候扩大产量，什么时候推出新产品，什么时候做更新迭代。企业家要懂得营销，了解用户心理。甚至是需要了解金融、法律、政策等各方面的信息。

经济学家张维迎对企业家作为商人所具有的能力这样表述过：企业家要在竞争的市场上生存，就必须懂得市场机制的运行规则，学会与价值规律打交道。

相比于经营知识，专业知识被人们看作是企业家并不一定得掌握的。但实际上，这里面有一种误区，是同时掌握专业知识和经营知识的企业家数量少之甚少，能同时掌握这两种知识是极为难得的，并非企业家不需要掌握专业知识，而是对于企业家来说，专业知识和经营知识都具备者最佳，但如果没有专业知识，经营知识是务必具备的，也就是所说的外行可以管内行。

尽管企业家可以利用专家并组织起来为企业服务，不过，企业家可以不做专家，但要成为内行，尤其是在企业还没有发展起来的时候。

褚时健在糖厂时，设备老化严重，没有资金投入技改，生产率是很难提高的，在那种情况下，褚时健发挥了他善于学习和钻研的特点，他改变了传统榨糖技术，对生产机器进行改进，当时在工厂职工眼里，褚时健是一位比专家还厉害的厂长。到了玉溪卷烟厂，他从一个完全不懂烟的门外汉变成烟草专家。褚时健后来在烟厂贯彻执行的标准，得到了美国烟草专家的认可。

褚时健的成功，一方面在于他的商业头脑，另一方面也得益于刻苦钻研技术。如今，一些商业管理案例告诉人们，外行可以管内行，专家出身的企业家一般会以失败告终，企业家的重要作用应该是利用专家，将专家组织起来服务于企业，而不在于自己充当专家。但实际上，一个精通业务的企业家会对企业发展有更大的作用。精通业务不代表不懂经营，技术型企业家中也不乏大量拥有经营才干的。

史玉柱第一次创业时开发了巨人汉卡，他曾经以全县总分第一考入浙江大学数学系，决定创业后，自己在家编写文字处理软件，在开发第三代产品时，也是亲自闭关研发。史玉柱有个观点是，不要一开始就做不熟悉的领域，暗含的意思是创业者在第一次创业时，应该懂行，懂行才能更容易成功。

如同从事机械制造行业的企业家应该具备一定的机械原理知识，懂得一些基本工艺流程。当企业发展到一定规模后，对企业家的专业知识要求会越来越低，但是在一开始做某一行业时，企业家懂行，会更容易让员工信服，让企业容易成功。

第四节　全员参与决策

1985年，玉溪卷烟厂开始实施厂长责任制，那年底，厂里制定了第二年生产任务技术改造计划，当计划就要在领导班子通过时，褚时健提出一个想法，由他将计划改成报告，交给全厂职工讨论。

这可炸了锅，有领导说，这么大的事情交给职工讨论怎么行？这是省里烟草公司定的，要是职工不同意，怎么办？

还有领导说，既然都是厂长负责了，干吗还要让工人讨论？

褚时健对大家说，工厂还不是国家和工人的，工厂计划不让职工知道，工人何谈主人翁地位？如果工人有自己的看法，正确的我们就要吸收。

结果正如褚时健所预料，工人果然有自己的看法，有人提出，工厂有潜力，生产任务还可以定高一些。还有人提出，今后不但要制定生产计划，还应该制定分配计划，要将完成任务后国家可以得多少、工厂留多少、职工分多少明确告诉工人，让职工心中有数。

技改计划经工人讨论后，再经褚时健等领导评定，他们认为，职工的意见是合理的，便按照职工的意见更改了计划，并将完成任务与工人的收入关系明确写在工厂计划中。

从此以后，玉溪卷烟厂每年年底制定的来年生产任务都由职工讨论。厂内为此设立了由工人、技术人员、领导干部组成的企业管理委员会，专门汇集职工对生产管理、经营方针以及工资晋级、住房分配等关于企业发展和职工利益的意见与建议，并提出相应的措施和方案，然后交由厂长决策，由有关职能部门执行。

这就是玉溪卷烟厂的厂规，即“工厂的大政方针由职工定，管厂的钥匙由工人掌管”。

给人当家做主的自豪感

将管理钥匙交给员工在一定程度上体现了职工的主人翁意识，培养了职工对企业的责任心，将过去企业中厂长与职工的矛盾化解开来。褚时健认为，要处理好新时期的劳动关系，得增大民主决策的力度，特别是一些敏感问题上都要经过民主程序。对于最容易引起矛盾和员工不满的分配问题，褚时健通过职代会来制定分配制度，把每个职工的岗位、产量、质量、消耗和收入都按月张榜公布，便于民主监督。在用人方面，厂干部大多都是从一线职工中经过民主推荐和组织考察，选取那些工作实绩突出的人。

褚时健管理员工，大多给人一种当家做主的自豪感，员工们在工厂、在企业中感到的是，他们是真正的主人。

在《云南日报》的一篇《天下有玉烟——玉溪卷烟厂腾飞探秘》文章中，记者曾记录了玉烟人的责任心。记者写道：在玉溪卷烟厂的车间、机关，你与职工见面交谈，都会感受到他们有一种当家做主的自豪感。工人们的一言一行都让人感到，他们是工厂的主人。

玉溪卷烟厂有一项技术性创新，是湿法膨胀烟丝。这件事最初是因为玉溪卷烟厂单箱烟丝消耗量在47公斤左右，虽然已经是全国烟草行业的最低消耗，但是与世界水平相比仍然还高出4公斤。为此，工艺科的同志主动找到褚时健，听了褚时健诉说的外国膨胀烟丝工艺方面的情况，主动提出自主研发，省下安装这样一套先进国外设备的800万美元，一年多后，在德国专家的参与下，这项技术取得了成功。1992年还建立起一条高温高湿隧道，两项创新效果非常好，卷烟单箱烟丝耗量一下降低了1.5公斤左右，每年可节约烟丝价值1500万元。

这项新技术的诞生，完全源自职工的责任感，也是褚时健在管理上赋予每个员工以主人翁意识的成果体现，是褚时健那句“将人当人看”的精神内核。在管理中，褚时健重视员工，让员工感受到他们在企业中的分量。

玉溪卷烟厂曾经发生过一件突发性事件。1988年9月28日，十车间处理废烟支的烘炮管道发生了故障，等待回收的废烟支被搁置下来，各车间废烟支还源源不断而来，如果停机一长，废烟支会霉变，工厂将会受到很大损失。没有经过任何人的安排，也没有经过领导授意，修理组的职工主动查看故障原因，自动汇聚在一起，利用国庆假期的三天假日，抢修设备，终于在其他工人上班时，使设备正常运转。

民主更容易获得支持

美国一位著名的企业家M.K.阿什提出了一个著名的观点：每个人都会支持他参与创造的事物。确实，他以浅显的道理讲透了一个管理学的原理，全体员工的参与是企业战略能否实施贯彻的关键因素。

褚时健有一种大智慧，他的智慧更多来自于他对人性的理解以及生活的实践。将管理的钥匙交给员工，表面上来看，这是群策群力的哲学，很多企业的关键决策都是由企业高层决定，不会让员工参与进来，员工的智慧在企业战略中根本无法体现。而群策群力尊重个体意志，集中大家的智慧。

从深层次来观察，褚时健的这一管理原则正印证了阿什的理论，员工的参与是战略能够顺利执行的关键，他明白，人们都愿意将更大的能量发挥到那些他们参与过的事物上。

玉溪卷烟厂每年的生产计划经过员工集体讨论，大的政策会经过企业管理委员会论证，工人切切实实能够参与到各项决策中，这本身就有一种参与感，会激发出工人的主人翁意识。另外，工人对自己亲身讨论通过的决策会自然而然地支持，这在决策的贯彻执行中是一种正向的促进作用。

管理学家在分析企业成功案例时，都会重视民主化决策的特殊作用，以GE为例，人们发现，GE的成功不是偶然的，“群策群力”的管理方法和企业文化，是给GE带来辉煌的一个重要原因。

1981年杰克·韦尔奇接任GE总裁后，提出了一个看法：公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“群策群力、全员决策”制度。在这个制度下成立的决策委员会，其成员包括包括工人、白领、经理和工会领袖等，它定期召开一个为期三天的研讨会，管理人员负责从公司上上下下各阶层中挑选出40～100名员工，组成研讨团。整个过程都由员工主导，经理听取每组代表的发言，并只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。

GE的“群策群力”制度为公司的各项政策节约了大量的时间和金钱，原本长达30周的决议，后来缩短到4周；而“全员决策”的开展，则打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。实行了“群策群力、全员决策”，使GE在经济不景气的情况下取得巨大进展。

从表面上看，让员工参与决策，降低了决策的效率，但事实上，很多真正的突破都来自于一线员工，他们甚至比领导者更懂得细枝末节，这些部分往往是决定公司未来发展的关键因素。

第五节　不搞亲疏派系

褚时健管理玉溪卷烟厂期间，一个跟他一起在元江红光农场改造过的老战友想进入烟厂工作，他给褚时健写了一封信，在信中叙了叙旧，回忆了当年一起劳动时候的事儿。

这位战友本身是中专生，和褚时健算不上患难之交，但也有很深的交情，他本以为褚时健能够看旧情面给他安排一个重要职位，但是褚时健并没有因为这层关系特殊照顾他，而是先让他到实际工作中去锻炼。

不管在哪里，褚时健都极度反对搞亲疏、拉派系。1979年刚刚走马上任到玉溪卷烟厂的时候，就有人劝他：“老褚，你要衡量一下，哪些是你的人，要组织起你自己的人马。”

然而，作为一把手的褚时健从多年的经验，特别是“文革”十年的无数事实中，深深感到领导搭帮结伙的危害，他说：“作为个人交往，谁没有个三朋四友、五亲六戚，但在工作中要搞亲疏，一个单位就会整个烂掉。结果是你整我、我整你，谁也别想好过。”

不搞亲疏和派系

褚时健用人时忌讳“任人唯亲”，在企业管理中也十分反感拉帮结派作风。但他刚到玉溪卷烟厂时，没少应对派系斗争。

早在任职之前，褚时健就听闻玉溪卷烟厂派系斗争严重，盘根错节的复杂关系使工厂不重生产，不重品质，并且工厂内的派系斗争与上层权力更有所纠缠。上任之前，褚时健专门找了玉溪地委书记胡良恕，提出要他出任玉溪卷烟厂厂长，必须保证地委不支持造反派，他还与胡书记相约，一年半载的时间内，上访、告状、请愿、闹事的一律驳回，由他亲自处理。

第一个制造的“事故”是烟厂上过滤嘴烟后，一个派系成员说金粉有毒，不能到岗上班，车间主任没办法，找到褚时健，褚时健说：“他不去你不要强迫他去，月底算工资你按岗位算，他没到岗位，不要给他算工资。”16接着，他又找到该派系头头儿，义正辞严地让他招呼好兄弟们，如果再这样闹下去，没有好下场。

这位头头儿听罢，立刻前去地委告状，但因与褚时健有约在先，闹事的没有得到支持便灰溜溜地回去了。这场风波最终以褚时健的强悍告终，但更大的一场决定去留的斗争紧接着到来。

在褚时健最初整顿工厂的几个月内，玉烟品质有所提高，取得了一些成绩，褚时健感到此时到了进行派系斗争的最后整顿中，将过去不作为、光搞权力斗争的老员工清理出去，留下技术干将。

最大的一个对手就是当时的玉溪卷烟厂党委林书记。林书记对褚时健一直心存芥蒂，不断在背后发展派系，试图找机会将褚时健挤走。终于，林书记将褚时健告到了玉溪卷烟厂的直管领导机关——云南省轻工厅，并要求上级部门撤换褚时健。

褚时健知道，到了最后摊牌的时刻，他来到玉溪地委书记胡良恕处，将这位林书记的问题一一指出来，并最后下了通牒：“要么他留，我走；要么我留，他走。”

因褚时健此时已经在玉溪卷烟厂树立了一定的权威，并切实做出了成绩，上级部门权衡后，安排褚时健留下，林书记调去其他单位。经历了这番风波的褚时健，在而后的管理中，一切按规章制度办事，褚时健先从劳动记录、工艺纪律抓起，在全厂职工中一边抓教育、一边定制度，坚决做到靠制度管人、管质量。

褚时健不搞亲疏，不搞派系，不管是谁犯了错误，全部按规定处理。一次，褚时健的一个近亲犯了错误，照规定必须除名。有人提出变通一下，褚时健知道后，严肃地提出：“在我的亲戚身上制度就变味了，今后不久制度就成了一纸空文了吗？制度的权威，不是这样建立起来的，而是从克服旧思想、旧观念、旧作风中建立起来的。从厂长到职工，都能遵守严明纪律，这是提高重量、提高市场竞争力的根本保证。”17

褚时健对于企业的看法是，要想把企业做好，就要让职工把企业当成自己的家；而要人把企业当成家，首先领导要把人当作人看。作为厂长，一定要公正，将心比心，将人当人。你公正不公正，职工心里清楚。由于褚时健以公心选用干部，使广大职工服气，厂领导班子的心思集中到从工作出发这个共同点上，增强了团结。

十多年来，玉溪卷烟厂变化不断，但班子的基本成员没有变化，班子团结促进了人心稳定，推动了企业发展。

打造简单的人际关系

公事以外是朋友，但工作中没有朋友，很多企业家不知道这个道理，反而喜欢在企业中搞亲疏、拉帮派，这种做法的后果非常严重。

有一种说法是，能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系，不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。

褚时健从“文革”时就知道领导搭帮结伙的后果，他个人非常反对在工作中搞亲疏，用他的话来说，工作中有这种现象，说严重一些，整个企业都会烂掉，大家互相整，根本没有心思搞生产，最终结果就是谁也不好过。

褚时健在个人交往与工作中对亲疏的划分非常清楚，作为个人交往，他有很多朋友，但在工作中，他一点不会讲情面，一切按照个人表现和规章制度办事。

美国总统富兰克林·罗斯福在内阁中没有亲信，只有公事之外，才会有朋友。很多成功企业家本身是极富热情的，在工作之外，有着很密切的人际关系，朋友圈广泛，但他们在工作中，不会受到感情的影响，他们清楚，只有保持一定的距离，才能建立公平的制度，打造出各有所长的团队。

国内很多企业家都推崇在工作中打造简单的人际关系，比如万达集团董事长王健林有几点原则：第一就是不搞帮派，不搞亲疏。企业里几乎没有他的一个亲属，据称他宁愿出钱让亲属自己出去干，也不让干跟公司相关的业务。第二，不搞公司政治，王健林曾经在公司炒掉了两个来自国有企业的高管，他们老喜欢搞亲疏，拼命为自己圈子的人说话。王健林极为反对，他希望公司里是一种大家完全平等的关系。第三，公正用人。

恩怨派系是企业不能出现的情况，任何亲疏都会导致不公平和不公正，在这种体制下，人才不能发挥作用，也会影响积极性。

第六节　只管大事

20世纪80年代的一天，红塔山学校校长找到褚时健，希望烟厂能够借给学校30万元，用于建设综合教学大楼，这位校长对褚时健说，教学大楼需要尽快盖好，之后可以按照校管会的协定，由18个办学单位筹集资金归还。

褚时健听完沉默了半分钟。

校长以为，借款一事比较有困难，心里紧张起来，不料褚时健却说，你拟一个60万元的计划，除了建教学楼，还要盖教师宿舍。全权由你办理。

校长听了很激动，因为盖教师宿舍是本打算第二年实施的计划，没想到褚时健这么支持他的工作，一并满足这些要求，也不问问具体的计划，这让他感到很有力量。

1984年，这位校长在红塔杯征文中记录了褚时健的管理艺术：“通过几年来的领导活动，我确切地感到褚时健同志对下属的领导很有魅力，其特点可概括为如下的十六个字：充分信任，大胆放手；积极支持，热情关怀。褚时健同志从不干预属于我职权范围内的事。”

这就是褚时健的信任管理，他口中的“抓大事”背后是对手下的充分信任。

给下属充分的自主权

“任能者责成而不劳，任己者事废而无功。”褚时健眼中的成功管理者，只管大事。

褚时健的做事习惯是，凡是经手做的事情，鸡毛蒜皮的事从来不管，只管大事。褚时健管理烟厂时，给手底下的副厂长权力非常大，四五个副厂长各管一摊，每人能够签四五亿的投资。如果需要签委托书，就画个框框由下属去照搬，出现问题后褚时健来承担。褚时健非常有信心，不会出大事。总体要求设定好，下属不会犯大错。

褚时健在接受媒体采访时告诉记者，之前的小烟厂每天早上都要开会，商定的都是鸡毛蒜皮的小事，像谁家打架了、猪肉不够吃了等，褚时健认为，管理者不但要抓大事，而且还不能干预不属于职权范围内的事情。

一次，红塔山学校校长为了免除某位基层领导的事情，去请示褚时健。褚时健听了，没有表态，只让他自己决定。褚时健说，我本来就不懂学校工作，理应由校长处理。事后，该校长感叹，能够把偌大一个玉溪卷烟厂治理成全行业第一的能人，竟然承认不懂他管辖下所属的一所子弟学校的工作，这样的胸怀真让人敬佩。

褚时健对干部的看法是，管理者应分权而治，坚持职能界限原则。把下属放在各自的岗位上，就是为了解决问题、处理矛盾，对下属的监控只限于方向，不应事无巨细地管控。反之，如果干部对各自职责范围内的事情都上交领导，毫无主见，责任心差，缺乏魄力，那么，干部的职位就形同虚设，褚时健曾说过一句话：“如果你把矛盾都上交，该你管的你不管，都要我们来替你解决。那还把你放在那个岗位上干吗？”

对于信任的下属，褚时健大胆任用，玉溪卷烟厂曾有两条规定，一是新任的中层干部有一年的试用考察期；二是初参加工作的大专毕业生有到车间劳动半年的锻炼期。这些都是育才、选才、避免“轻任”的好措施。

褚时健曾经说过，把有德有才的人提起来，大家齐心协力，工作就干得好；相反无德无才的人提起来，大家就气不顺，工作干不好。而对于有德有才的下属，褚时健通常给予充分的尊重和信任，这是最重要的激励因素。

一次，褚时健在会议上公开表示，一位中层干部比他强，原因是这位干部在一次业务谈判中极大地维护了烟厂的经济利益，他做出的处理方案使烟厂处于很有利的地位，褚时健丝毫不忌讳地说：“当时我就没想到这一点，他比我强啊！”

褚时健不但自己是德才兼备的实干家，他也吸纳了很多技术、管理干将。在管理中，他始终心怀谦虚，善于发现别人的优点和长处，对下属尊重、信任、放手、支持，使之尽其才、竭其力。

信任管理才能激发能量

褚时健的放权背后显现的是信任管理哲学，所谓用人不疑、疑人不用，研究企业的成功秘诀时你会发现，很多企业家都曾坚定信任管理。

信任是一种态度。信任，伴随的是一种正能量的注入，因为在企业管理中，信任能激发和培养下属的很多正向行为，尽管信任存在风险，但选择信任还是选择怀疑，直接影响人的能量激发。信任是需要恒定的，不能一会儿可信，一会儿又不可信，如果企业家信任不恒定，也会造成怀疑，在这种情况下，下属做事就越来越没有可信的地方。

褚时健在放权、信任管理上是很值得学习的。他口中的“只管大事”其实包含着两层含义，一则，他不会犯那种“1个天才与1000个助手”的错误，因为在那样的模式下，企业是个人的舞台，一旦天才离开了，剩下的人就会如无头苍蝇般茫然不知所措。抑或更糟，他们尽力想要模仿前任，做出些看似勇敢又有远见卓识的举措，往往只能收到适得其反的效果。另外，他对下属是深入骨髓的自信，他有一种强大的气场，能给下属带来高能量，在这样的领导面前，才能也会被激发出来。

日本最值得敬佩的企业家稻盛和夫在拯救日航时，利用信任管理给日航带来了变化。稻盛和夫在50多年的经营中确立了“信”。他自信！信人！被信！互信！当日航的系统专家、航空专家、财务专家以及各个岗位上的专家都对日航失望时，一个78岁的老人站出来，他表示，日航的所有人创造了日航的失败，日航的所有人创造了日航的成功。这世界没什么其他可能性，唯一可以依靠的就是你内心的源头活水。我不是神，我没有什么具体办法，但是你们有。那些办法都来自你们每个人心里的源头活水。我对你们有信心，我对日航有信心。

日航就这样在稻盛和夫的管理下复活，人没有变化，心已被激活，是稻盛和夫的信任释放了员工的潜意识能量，带领日航走出危机。

第七节　用人看所长

意大利G.D公司高级技术人员塞鸠先生的故事经常出现在各大媒体报道中，这是人们用来表现褚时健珍惜人才和用人的案例，这位塞鸠先生先后两次来到玉溪卷烟厂，和玉溪卷烟厂的人结下了深厚的友谊。1987年，他第二次来厂，工作了61天，临走时表示退休后依然愿意来到玉溪卷烟厂工作，把毕生的技艺传授给厂里。

塞鸠先生对玉溪卷烟厂之所以有这么浓厚的感情，完全得益于褚时健珍惜人才、重视人才。1986年，塞鸠先生差点被调回总部，是褚时健向总部发电报千方百计留下了他。

那是6月初，褚时健收到一封电报，电报是意大利G.D公司发来的，是想让在玉溪卷烟厂做技术支持的高级技术人员塞鸠先生回国，电报里这样写道：

“厂长先生，请您放心，像塞鸠先生这样的技术人员我们公司还有很多，他们一定能胜任贵厂的工作，将塞鸠先生调用回国是我们内部的正常事务。”

当时，厂里正处于8台X1包装机全面调试的关键时刻，最需要生性严肃却技术高超的塞鸠先生进行指导。如果让这些机器早一天投产，每台可增加产值3万元。塞鸠先生得知这一电报内容，更是气得哇哇叫，马上扔下工具不干了。

这事被褚时健知道了，他随即以厂长的名义向意大利G.D公司董事长发了一个电传，极度赞扬塞鸠先生的出色工作，并向总部要求继续将塞鸠先生留在厂里。意大利G.D公司董事长见褚时健亲自发来电传，也就同意了他的意见。

此事被塞鸠先生所知，他非常感动，褚厂长为了留下他，竟然亲自与总部沟通，他甚至给褚时健写了一张纸条，激动地称褚时健是世界上最好的人，并表示要把一生贡献给玉溪卷烟厂。

用人不看出身

褚时健用人第一看德性，第二看长处。

玉溪卷烟厂有两位褚时健的得力助手，堪称他的“左膀右臂”，其中一位叫乔发科。

乔发科因父亲的历史问题，前半生有过很多驱不散的阴影，初中早早辍学后就进入工厂当工人，但很快，他便展现出其技术上的才华，先是在30多位帮助建厂的上海师傅带领下，学会了使用机器、修理机器，紧接着，自学初中、高中及大学课程，并在1990年荣获“全国职工自学成才积极分子”称号。

当时乔发科一直被埋没，原因就是其出身不好，褚时健管理玉溪卷烟厂之后，意识到乔发科在技术方面的才能，力排众议，大胆提拔。而后，乔发科多次将褚时健的技术和管理构想付诸实践，在第一次引进国外设备时，一次次的关键会议上，褚时健负责讲述战略布局，描绘美好前景，而乔发科负责算经济账，用数据和实践安排来说明构想的可行性。因此，乔发科被称为实干家。

另一位是陈志华，他是玉溪卷烟厂的革新能手，这位同样因父亲的政治问题受牵连多年的技术派人物，是褚时健发掘并提拔出来的实干家。对于他们来说，在那个以阶级斗争为纲的年代，像他们这种家庭背景和经历的人，是不可能得到重用的。尽管他们踏实肯干、对技术痴迷、有破解危机的能力，但如果没有褚时健的大胆用人、珍惜人才，他们是无法在众人面前表现出他们与众不同的素质的。

褚时健认为，选人要看这个人的思想品德，要把德性、忠诚度放在首位，不能谋私利，在理论水平上，要坚守马克思主义，懂政策，会运用政策，善于学习和总结，还要站在时代前沿，敢于改革，信奉社会主义市场经济。褚时健用人，不考虑出身，他非常善于发掘人的长处，并将这种长处发挥到最大化。

玉溪卷烟厂原总工程师李振国也是褚时健冲破层层阻力、大胆任用的管理干将，李振国长期从事设备管理，技术和管理都很擅长，企业技改中，曾发挥过重要作用。但他因父亲的历史问题长期得不到重用，褚时健大胆提拔他为副总工程师，继而又力荐他担任总工程师，发挥了他善于抓设备配套的特长和组织管理的才能。

褚时健爱惜人才的案例数不胜数。一位车间主任，曾经是修理工出身，但他刻苦钻研技术、善于革新，并且有一定的组织领导能力，但此人出身不好，“文革”时犯过错误，有人劝褚时健要慎重。但褚时健却要重用，他认为，出身是难以选择的，一个人更难免会犯错，问题要看错误的性质和本人对错误的认识和表现。一般性错误只要认识了、改了，同样可以重用。而后，他不但重用了这位人才，提拔他当车间主任，还做通其他人的工作，这位车间主任上任不到两个月，该车间日产卷烟就由原来的400多箱提高到了500多箱。

褚时健在2002年开始种橙之后，褚橙基地的人才管理体系采取褚时健——作业长——农户的方式。在褚时健看来，作业长就类似于当年烟厂的车间主任，按国企的职能分类，可以称之为“中层干部”。他在甄选作业长时，看重的是他们的技术能力、学习能力和管理能力。每个作业长在到果园之前，都有过10年，甚至20年的种植经验，而且善于管理，都是褚时健精选出来的精英。

用人所长，而不是揭人所短

美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭是这样写的，这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。

这句话而后成为了名扬世界的墓志铭之一。

就像管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理》一书中评价，这句话看出卡内基先生所用的人能力都比他本人强，这是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作上运用他们的长处。他们只是在某方面有才干，而适于某项特定的工作。当然卡内基就是他们的卓有成效的管理者。

从这个角度来看，褚时健也是一位卓有成效的管理者。褚时健用人时，不看出身，不看过去，而是看重这个人的才能，他不抓别人的短处和缺点，而往往将下属的才能发挥到最大化。

发挥人的长处，是企业组织生存和发展的唯一目的。任何人都难以避免各有所长，也必定都有缺点和短处，长处发挥作用会带来高效率完成任务，只盯着短处和缺点，会使整个企业陷于平庸和停滞。

不得不说，褚时健在用人方面显现的魄力与独到的眼光，他到玉溪卷烟厂之前，很多人才实际上都是处于被埋没的境地，出身是这些人才的短处，特殊时期犯过错误也是缺点，就凭这两点不足，其他领导择人时，不会考虑这批人才，这在管理来讲，是仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，如果这样，说明这位管理者本身就是一位弱者。有时候，见人所短是主动意识下产生的，这样的领导者会觉得，别人的才干会可能构成对他本身的威胁。但实际上，优秀的管理者不会因为下属的才干而阻碍自身的发展，反而对企业和领导者都会有很大的促进作用。

褚时健选拔一个人，一定会把他放在一个关键的位置，他的择人法则是先关注这个人的长处，乔发科在技术上有天生的狂热气质，陈志华敢于革新，李振国擅长管理，褚时健把这些既懂经济，又懂专业，还懂管理的人都挖掘了出来，放到合适的位置上，这种管理理念是褚时健历次实行改革创新都能获得实践上的成功的关键因素。

有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。短处是人不可避免的，管理者的用人决策在于如何发挥人的长处，而不是整天琢磨如何克服人的短处。如果任用一个人，只想到要避免短处，企业也注定会平庸，把目光关注到没有缺点、样样皆通，导致的结果很可能是一无是处。

很多人都清楚，才干越高的人，缺点也越明显，因为他需要把有限的精力放在如何将长处发挥出来，世界上并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。德鲁克有一句话这样说：“与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。”

第八节　投资人才

褚时健注重对人才的培养，得到了外国专家的好评。1986年的一次采购设备出现了点问题，外国厂商由于违约导致设备没有按时从海港启运，玉溪卷烟厂随即要求，由海运改为空运，结果这批设备提前了两个月到达。

设备问题解决了，但新问题又来了，外国专家没能及时到达，这时，褚时健平时对人才的培养和教育发挥了重要作用。

在安装调试工作中，他们与海关、商检等部门提早联系，改火车站货场验关、商检为到厂后一次性开箱联检，每件设备减少好几天的途中滞留时间。而且在设备到厂之前，褚时健早就安排了技术人员做好资料的翻译、复制、编译工作，组成精干的试调队伍，并做好“四通”（通电、通水、通气、通压缩空气）工作，使设备到厂后，很快就能安装到位。

一位德国专家回忆他在中国的经历说，本以为他到昆明机场时，设备还会在空地上散乱着，一切需要等他到了才能安装，没想到，到了烟厂一看，设备早就准备好了，就等着试调生产呢。

不拘一格降人才

1982年，玉溪卷烟厂仅有一名工人是大学生，在“六五”计划以前，国家没有分配过大学生到玉溪卷烟厂。褚时健意识到，没有人才，引进的设备发挥不了作用，没有人才，无法进行国产化，也就建设不成现代化企业。

一次，一台从国外引进的包装机出了故障，停止了运转，厂里的技术人员围在机器旁边，研究了七八天，什么头绪都没有，最后只得邀请外国专家赶来紧急处理。等专家到了之后，前后用时不到10分钟，机器就修好了，立刻运转起来。技术人员顿时觉得难为情，领导更是意识到，加强培养人才的重要性。

褚时健在技术上历来舍得投入，在人才培养方面也不例外，1984年，玉溪卷烟厂开办教育课，当时累计拨款上百万元。此外，厂里安排技术人员虚心向外国专家请教学习。外国专家的工作作风是严谨耐劳、一丝不苟，细致到一颗螺丝钉也不放过，做事从不马虎，严格执行标准。褚时健让技术人员跟随在专家身边，从一点一滴做起，像师傅带徒弟一般，并且在当时被看作是天价的新设备，都放手让技术人员去接触、摸索。设备从引进、安装到使用管理，力争专人专机实行“一贯制”，这有利于技术人员专业技能的提高。

褚时健对技术的重视不仅在于学习，还在于发明创新。他要求技术人员自己琢磨图纸资料，在设备和专家到达之前，就达到熟悉的程度，并不断追求创新。

从1983年到1986年，褚时健在智力方面的投资有36万多元，培养人才从多层次、多渠道入手；1984～1994年，他又累计拨出教育经费200多万元，对职工进行专业短期培训，近200名职工受过大专院校培训，或者参加夜大、函大学习，不少人已毕业成了新一代的管理人才。特别是对引进设备的操作和维修，他舍得花钱进行智力投资，让工人成为洋设备的主人。有职称的科技人才占职工的比例在行业内达到最高水平，从1984年的1.2%上升到1989年的11%。

根据1984年的统计，当时经过评定有工程科技职称的34人，仅占职工总数的1.2%。而到了1989年年底厂里已经有了一支达139人的工程技术人员队伍，以及高、中、初级技工590人，全厂技工的培训面达到了73.3%。由于技术素质高，进口设备效率达到了70%以上。

而后人们评价玉溪卷烟厂时说道，在玉溪卷烟厂，干部能上能下，职工能进能出，具有技术专长的工人和技术人员受到尊重，管理人员的才能得以发挥，贡献突出者受到重奖，职工以“我为玉烟争光荣、玉烟光荣我光荣”为共同心愿。1993年，玉溪卷烟厂奖励对企业技术进步有贡献的专家，鼓励他们全身心投入工作中，将自己的全部才能发挥出来。

到了1985年，褚时健在智力方面的投入产生“效益”，一台从意大利引进的包装机出现故障，刚引进到烟厂的电气自动化专业毕业的大学生主动担当抢修责任，通过两天的摸索，终于将机器修好。

有一次机会是云南省经委安排褚时健去美国学习，但他极力推荐年轻人前去，足可见他非常注重培养新一代技术干将。1983年，褚时健提升了一批年轻干部，他说：“我都快60了，再拼命也干不了几年，还是趁早让年轻人来好。”

当时，他推荐了年仅31岁的副厂长李涛当厂长，人们立刻产生异议，有人说李涛的年龄小，也有人说，他的工作经历短，难以承担重任。对此，褚时健对大家说道，李涛是专业出身，学的是无线电，四川大学毕业，管理能力强，在副厂长一职期间已经得到锻炼，烟厂应该为长远利益着想，培养后继力量。最终李涛被任命为厂长，其他年轻干部也陆续走上车间、科室的领导岗位。

推崇“前辈+培训”制度

褚时健在培养人才上大致可以分为三个层次：第一层是一对一跟班学习，跟师傅带徒弟的模式类似，褚时健让厂里的技术人员向外国专家学习，这种跟随式的学习方法不但让玉溪卷烟厂的技术人员掌握了技术，也让他们学习了国外专家的做事风格。

第二层是职工的短期专业培训，这种模式有点类似于日本企业的在职培训，日本企业在工作中非常注重提升员工的能力，保证企业人才的质量，其中有特色的是在职培训，指的是在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。褚时健经常通过这种短期专业培训的方式，培养人才，投入十分巨大。

第三层是送出去培养人才，去大专院校学习，甚至去美国等地学习。褚时健通过多层次、多渠道的方式将玉溪卷烟厂的职工和干部培养成能打能战的团队，同时他一直鼓励员工加强知识和学习能力，使他很多决策在实践中都能顺利地落实。

丰田前社长丰田英二曾经提出“造车先造人”的理念，他认为“只有员工才能造车，因此如果我们不培训、教育员工，那么我们将什么也得不到”。

丰田在人才培训和教育方面的投入力度一直很大，丰田关注人才的培训与教育，通过优化的人力资源质量与结构保障企业的持续发展。丰田具有系统完整的培训体系，主要包括新员工培训、在职培训以及全球化领导人培训，这三个方面形成了丰田强大的人力资源，为丰田走向成功奠定了基础。

相比中国企业，日本企业的人才培养更成体系，他们因人员几乎不流动进行持续不断的培育和教育。培养体系中，新员工入职培训将企业的“外人”转化为企业的“内人”，帮助员工快速融入企业，认同企业和胜任工作，相当于一个起点。有一些日本企业很重视“前辈制度”，新员工到公司之后，公司会选派一位老员工教授他们工作的基本方法，帮助他们熟悉工作环境。专职前辈的任职期一般为6个月，专职前辈在工作上、生活上都会给新员工指导和照顾，对其人际关系、上下级关系也会给以协调。

日本的“前辈制度”很类似于我国20世纪七八十年代的工厂中的师傅带徒弟方式，这种制度在如今越来越少见，但不得不说，“前辈制度”是最好的带领职工融入企业、了解企业、强化技能的方式。这种制度在玉溪卷烟厂有了演化升级后的形式，就是褚时健安排的外国师傅带徒弟，褚时健的这种方法让工厂多次引进先进设备时，避免了出现管理跟不上的情况，玉溪卷烟厂的技术人员通过这些方式，能够实现自主创新，甚至自主研发了很多技术。

对于人才，褚时健认为，人才是引进设备、消化吸收以及国产化工作的基础，缺乏先进人才是建设不成现代化企业的，企业要发展，一定要培养自己的人才。

第四章

好品牌是一种信仰

褚时健对于品牌和商标的理解在于一流的品牌必须有一流的商标，他将万宝路看作这个方面的典范。

第一节　玉溪商标败着

玉溪卷烟厂刚建厂时，大家对生产什么牌的卷烟议论纷纷，有人提出，为何不赶个时髦，生产人民公社牌呢？就这样，最初玉溪卷烟厂生产的是人民公社牌卷烟。

1959年，玉溪卷烟厂的余自成提出，堂堂一个卷烟厂，怎么只能生产一个牌号的卷烟呢，不但要多搞几个牌号，还要搞个档次高的名牌，不如就地取材，创造一个红塔山牌。

他这样想着，就向厂里几个领导和相关技术人员提出建议，大家一致赞同后，着手红塔山商标的设计。

余自成说，红色象征革命，见红有喜。红塔是竖在山上，厂房也在红塔山上，没有山，塔就没有基础，因此，设计上，红塔后面一定要有山。

他画过一张草图，平地上蔚然竖起一座塔，远处有山，天上有几朵白云，还有太阳，阳光下的大地长着草，开着花。

草图出来后，有人说，红塔山下看不清花草，也有人说，塔低山高，比例不对，还有人说，塔多了一层。

草稿修修改改很多遍，最后一位技术员用几笔红色，几笔银灰一涂，红塔山的商标就成型了。塔近山远，山比塔低，云在塔上飘，塔在云中移。而后，商标草图经过设计院、卷烟厂多方审定，最终定稿。

商标名称与定位的契合感

一个品牌命名究竟有多重要？褚时健曾经以玉溪牌香烟的案例解答过。

1992年，褚时健接受《经济日报》记者采访时，第一次全面地向人们分析过玉溪牌香烟的战略失败。首先，他将第一大失误归结于商标上，他说过，用玉溪做商标，这是一个败招儿。

褚时健当时承认，在他的管理中，最大的决策失误之一就是玉溪牌香烟。1979年，他到玉溪卷烟厂当厂长，之后厂里发展状况不错，玉烟也成为国内同行业第一，褚时健决定向世界第一冲击，他决定集中最好的烟叶、最好的设备和技术生产力生产一种超世界水平的卷烟，商标注册为玉溪。可以说，当时玉溪卷烟厂的烟叶、设备、技术、经济实力都可以说是世界一流的，但在商标等方面的失误，使玉溪在市场上受冷落，价格还比红塔山低了1元钱。

创世界名牌，首先需要响亮的商标名称。但玉溪是云南省的一个地市，知名度很低，除了云南省的人们知晓这个地方，外省人、外国人压根没听过玉溪二字。褚时健自己曾说，烟厂的业务员去外地出差，说是来自玉溪卷烟厂的，对方根本不理睬，改口为是来自红塔山卷烟厂的，对方立刻奉为上宾对待。

褚时健用玉溪作为商标，又将产品定位为世界一流名烟，商标与产品定位之间出现极大的不符。玉溪，仅能让人联想到玉溪第一、云南第一，无法联想到世界第一，褚时健总结说，以小地名做高档产品商标很难引起消费者注意。关;注;公;众;号:罗友读书会 海;量;书;籍;与;您;分;享

而以中华、熊猫香烟为例，中华就是中国，熊猫是中国的国宝，全世界的人都知道，用中华和熊猫作为商标本身就隐含着世界第一的意思，正因如此，熊猫香烟最高能卖到700元一条。

褚时健也意识到，他们创名牌意识太强，创名牌固然重要，但作为一家企业，不应该也没有必要创太多的名牌，因为那会产生“分力”，自己打败自己。褚时健分析，过去我们总认为名牌越多越好，也许正确的做法或许应该是用玉溪的烟丝和设备生产特级红塔山，甚至把稍低档一点的阿诗玛、红梅也改为装潢有差别、烟支长短有区别的红塔山，使全部力量集合到红塔山一个牌子上来。

一流的产品商标装潢也应该是一流的，一流的特点应该有三个：典雅、明快、个性鲜明。

褚时健认为，世界第一漂亮的卷烟商标装潢是万宝路，全国第一为中华，经典之作为大重九。而玉溪商标，图案复杂，字迹刻板，甚至比不上红塔山、阿诗玛和红梅，难以给消费者留下深刻的印象。

说到商标装潢，要考虑到品牌的外向形象，就是品牌国际化问题。红塔山香烟包装上有几排字母：

HONGTASHAN

GUOLUZUIXIANGYAN

YUXIJUANYANCHANGCHUPIN

乍一看去，还以为这一连串的字母是代表深刻含义的单词，但外国人恐怕看不懂，就是中国人不仔细反应一下，同样不知道说的是什么，可见，在品牌装潢上，印了这么多ABC，只起到了埋没品牌、吓阻顾客的作用。

从品牌名称联想到什么

品牌有时候和商标是重合的，有时是分离的，不过，不管品牌也好，商标也好，在命名时都需要注意得有积极的含义，能够启发人们联想。

褚时健对于玉溪品牌战略的失误有着深刻的分析，玉溪不能与“世界第一”联系上，玉溪是一个地名，这个地名的知名度不高，不能与之前的上海牌这类相比。玉溪又不像红塔山，能从中产生愉快的联想。

能从形象上产生联想的品牌很多，比如“桑塔纳”，原是美国加利福尼亚州一座山谷的名称，这个地方出产名贵的葡萄酒，又因为此地经常刮起强劲的旋风，被当地人称为“桑塔纳”，以此来命名的轿车名，人们很容易联想到像旋风一样。再比如，“孔府家酒”令人联想到悠久历史，灿烂的文化，中国的儒家文化，品位高、格调高；“健力宝”则令人联想到运动、强健的体魄；“长虹”意味着像彩虹一样，永远的五彩缤纷；“黄果树”是雄浑、震撼、大气的象征；“牡丹”代表高贵、典雅。

品牌名称的含义必须是积极的，能够传递正面的信息，并开启一定的联想，褚时健打造的红塔山、阿诗玛、紫云等很多品牌都有这个特点。

品牌名称和商标的作用都是巨大的，它常常会与企业形象联系在一起，能够最大限度地刺激购买，品牌命名和商标设计都要有利于商品的宣传，商标的最终目标是为了将商品有效地卖出去。因此必须做出有利的宣传，只要有可能，产品的产销者总希望通过商标最大限度地宣传商品的突出特点和优点，为达此目的，命名要有较高的艺术性。还有一点，商标命名要便于图案设计及各种场合的适用性，因为现代的商标绝大多数是组合商标，除文字名称外，常要伴以图案的设计。

褚时健曾经论述过消费者的四个消费心理，消费者对于商品追求的第四个层次已经上升到满足精神需要，既然玉溪香烟的定位是世界一流名烟，质量比红塔山还好，那么它一定要满足消费者的精神需要，不但优质、稀缺，还要在品牌设计、商标设计、包装等各个方面都相匹配，但玉溪的装潢和设计都略差一筹，自然也就在市场上销售不佳了。

所以，褚时健对于品牌和商标的理解是一流的品牌必须有一流的商标，他将万宝路看作这个方面的典范。万宝路的品牌名称，已经固化为牛仔形象，万宝路香烟就是一个将产品品质与感性特点联结成简单、有力的个性品牌，同时将品牌元素融合在一起。无论你是否吸烟，都没法抗拒万宝路这个精明强干、饱经风霜、自由、野性与冒险的牛仔形象，尽管牛仔形象是万宝路的品牌代言人，但不可否认万宝路的商标设计，对提升品牌形象起到了决定性作用。以Marlboro字体为设计焦点，形成金字塔型构图，以红色的主调，表现以人为体，并能成就年轻人抱负与梦想的理念，倒V形设计中红色块包围所形成的三角形寓意世界的顶峰，而也正是这个倒V形设计中的红色块可以让人们不用看文字或名称，一眼就知道这是万宝路香烟。

第二节　从红塔山到“红塔山现象”

20世纪七八十年代，洋烟“入侵”中国，被看作是身份的象征，有些小青年甚至以抽洋烟为有“派”，彰显身份高贵，当时国内3包烟才卖1包洋烟的价格。

随着改革开放，中国的商品经过不断的技术改造，无论是外包装还是内在质量，都有了很大提高，其中像红塔山这样的商品已经可以和外国的同类商品进行竞争了。以红塔山为例，每年投入国内市场的红塔山有50万箱，洋烟也比不过。不仅质量好，数量也多。

慢慢地，人们要是不抽红塔山而抽外烟，就显得有点“跌份”，抽红塔山成了企业地位的象征，成了个人身份的证明。

后来人们把这总结为“红塔山现象”。

从品牌到精神内核

红塔山也好，褚橙也好，产品不再是产品，已经被当作一种消费信仰。

从产品到现象，从品牌到精神内核，这是所有企业都想追求的终极效果。

褚时健在开发玉溪牌香烟时，忽略了产品的精神意义，他开创玉溪牌香烟，基于一种认识，他将价值决定价格和供求关系决定价格两种学说结合起来，总结出，一个产品如果具有优质（价值高）和低产（供不应求）两个特点，就可能有高的市场价格，这两种学法在中华和熊猫香烟身上都得到了印证。

在优质上，褚时健用最好的原料生产红塔山，又从红塔山原料中选取1%的精华生产玉溪，也就是说，玉溪牌香烟选自红塔山原料中1/10的烟叶，再斩头去尾，选取烟叶中部的1/10加工成烟丝。在低产上，玉溪卷烟厂一年总共生产出大约30万箱红塔山，而每年只生产300箱玉溪，相当于1/1000的红塔山产量，绝对是低产。

但是为什么玉溪牌香烟优质、低产，在市场上却不受欢迎？

褚时健说，这是因为玉溪牌香烟忽略了人们追求这类香烟的背后因素。

褚时健认为，消费者对于商品的追求至少有四个层次：第一个层次是满足实用，注重商品的价格和实用性；第二个是满足舒适，注重质量和价格；第三个层次是满足观赏，注重质量和外观设计；第四个层次是满足精神需要，注重商品的名气，价格无足轻重甚至越贵越买。

褚时健将无嘴红梅看作是第一层次，带嘴红梅为第二层次，阿诗玛为第三层次，红塔山为第四层次。既然是第四层次的产品，就需要注重精神需要，不但要有优质、低产的特点，还必须做到设计和包装上的匹配。玉溪的装潢和设计都略差一筹，在装潢上不如阿诗玛，名气上又赶不上红塔山，走的却是高档香烟路线。因此，玉溪牌香烟在市场上并没有体现其价值，红塔山每盒卖5元时，它卖4元；红塔山卖8元时，它卖6元多。

因此，从某种程度来说，玉溪牌香烟是被红塔山打败的。

从红塔山到“红塔山现象”，褚时健用了三个办法使“先红后霉”的红梅、无人知晓的阿诗玛、红塔山享誉天下。第一个办法是过硬的产品质量。

20世纪70年代末，玉溪卷烟厂是一个不知名的小厂，成批的库存积压，红梅被嘲笑为“红梅红梅，先红后霉”，厂里职工去外地出差，说是来自玉溪卷烟厂，几乎没人听说过，甚至不知道是云南省的。

褚时健到玉溪卷烟厂后，先是与世界一流设备看齐，引进一批先进设备。1985年，褚时健下决心培植好原料，投入大把资金扶持广大烟农科学种烟，将工厂的“第一车间”开进烟田，让几十万烟农做烟厂的编外职工。优质烟田面积从一个试验田，扩大到数十万亩，优质烟叶的占比比全国水平高一倍以上，中上等烟叶就占到了三分之一。

到了80年代，褚时健带领玉溪卷烟厂基本完成了原料现代化管理的系统工程，从原料种植、收购、分级、复烤、仓储、自然醇化，保证名牌卷烟的原料质量。在管理上，褚时健将世界先进的管理方法和考核管理应用到玉溪卷烟厂，以制度控生产，以品质打品牌。当时，红塔山就是优质香烟的代名词，玉溪卷烟厂的产品就是好，这些形象在烟民中逐渐固化下来。

1993年，在中国市场上最受欢迎的10个国产香烟牌号中，玉溪卷烟厂的红塔山、阿诗玛、红梅分别名列前三名。褚时健说过，这个时候，玉溪卷烟厂的人到外地出差，只要提是红塔山的，立刻被人当作贵宾对待。

褚时健用的第二个办法是讲究社会效益。褚时健在扶持农民种植烟叶上投入了大量的资金，给予农民充分的保障。一次，褚时健为了保证烟叶的自然成熟，改变了传统的采烤方式，要求烟叶晚摘15天，不料，在这15天内，部分烟田遭受了灾害导致减产。褚时健决定，由烟厂出资5000万元，对烟农进行赔付，此举极大增强了烟农的积极性。

玉烟在市场上树立品牌后，褚时健更强调，产品越好卖，就越要注意出厂质量，红塔山从年产几万箱到三四十万箱，批量增多，质量却年年提高。褚时健认为，顾客掏钱买产品，就是对工作投了一次信任票，讲求社会商业道德，社会必然也给我们应得的回报。玉烟走俏之后，在市场上出现了很多假冒的红塔山，玉溪卷烟厂拿出了大笔经费，支持执法部门打假。有报道显示，玉溪卷烟厂在1992年就支付了打假费用700万元。

褚时健的第三个树立品牌形象的办法是加强对社会的贡献。市场经济逐步放开以后，市场上越提价，玉烟越卖得好，市场占有率也越来越高，企业也反哺社会，除了每年上缴利税之外，从1986年到1994年的9年间，在褚时健的决策下，玉溪卷烟厂先后扶持贫困地区创办各类企业40多个，累计投入15.64亿元。1990年，褚时健响应国家的希望工程战略，带头决定首批赞助60万元给希望工程，成为对当时希望工资赞助最早、赞助额最大的单位之一。1992年为加速实施希望工程，加大对边疆地区和民族贫困地区教育扶贫的力度，褚时健决定资助2000万元，并接受聘请担任“云南省扶贫基金会”的理事。褚时健对儿童基金会、教育基金会的捐款也达到数百万元。

消费是一种符号

杜克大学的行为经济学教授兼畅销书《怪诞行为学》作者丹·艾瑞里指出，我们买的东西通常不仅仅是物品，而且还是那个物品所承载的一种理念，无论是健康、幸福，还是社会责任。

过去，洋烟是身份的象征，而后红塔山取代了洋烟，可以说，褚时健是深刻理解消费者追求产品的精神需求的，他对消费者追求产品的四个层次分析，到当下也依然适用，红塔山、阿诗玛都成为了一种符号，一个精神意义。

等到褚橙的时候，这种精神意义更显著。褚橙是一种文化现象，褚时健与乔布斯一样，不再是一个企业家的角色，而是一种精神领袖，褚时健一生大起大落，触底反弹，一直向前，对人们起到了激励的作用。褚橙不是一般的商品，而是一种文化象征，有着较高的文化内涵。

产品最终追求的都是这种演变成“现象”的文化内涵，消费者最后都不仅仅关注产品的功能、特性，还要求产品背后有着浓烈的文化属性，更追求与产品达到一种精神共鸣和情感归属。

苹果产品从风靡开始，直至现在，尽管时常不太乐观的销售数据和质疑反对声音夹杂入耳，但你不得不承认，乔布斯已经远远超出一个企业家的范畴，苹果产品的内涵已经远远超出一款科技产品。苹果一直向人们传达品牌价值、苹果文化。例如苹果是如何对产品精益求精，如何改变人们的生活，如何倡导一种新的生活方式。而乔布斯一生更是具备传奇色彩，他已经成为一种文化符号、价值观念。在人们眼中，乔布斯不仅仅是一个企业家，更是一个艺术家、一个演说家、一个完美主义者、青年人的偶像、改变世界的革命者等诸如此类，这是与苹果品牌内涵息息相通的、独一无二的人文气质。

《舌尖上的中国》也不是一档美食节目，而是中国文化，是人们对于味道的感知和定义，既起自于饮食，又超越了饮食，通过节目，观众仿佛嗅到了历史的味道、时间的味道、家的味道。2014年播出的《舌尖上的中国（第二季）》探讨了中国人与食物的关系。150多个人物，300余种美食，一张张餐桌，见证生命的诞生、成长、相聚、别离。通过美食，使人们可以有滋有味地认知这个古老的东方国度。

第三节　化解“黄山第一”风波

1993年，褚时健遭遇了一场很大的危机风波，这场风波是当时最为严重的恶性竞争事件，黄山牌香烟借势红塔山进行了一场彻头彻尾的炒作事件。

红塔山成为名烟之后，品牌的巨大效益下，很多企业产生了不公平竞争行为。有些烟厂将产品以“塔”命名，在烟标上绘制塔的图案。还有一家烟厂，设计了一款跟红梅字体大小、所处位置都一模一样的烟标，产品名称处多加了一个字。这些产品都是借用玉烟的品牌，给消费者制造一种错觉。

最严重的一次恶性竞争事件是“黄山第一”风波。

事件源于香港《大公报》的一个巨幅广告，同时配发了一篇大字号编排的报道。报道称，安徽省蚌埠卷烟厂召开了该厂生产的黄山牌香烟新闻发布会，300余人参加，安徽省商业口、新闻口、烟草口三个专家评吸组对红塔山、中华、黄山等香烟进行闭卷评吸，安徽省公证处现场审查和监督，评吸结果显示，第一名为特制黄山香烟，第二名为中华香烟，第三名为红塔山香烟。

这则广告随即吸引了海南和安徽等地十几家新闻单位的目光，媒体的报道使黄山香烟在市场上超过了红塔山的定价。

安徽蚌埠卷烟厂究竟是什么情况？黄山香烟又是什么来历？

根据当时的资料，蚌埠卷烟厂在安徽5家烟厂中排名第一，在全国500家最大工业企业中排名第47，该厂厂长曾对记者说：“我就是要和中外名烟一决雌雄，在中国我只有把红塔山打下去，才能使我的黄山香烟名扬天下。因为只有站在巨人肩上才能爬得更高。这好比拳击赛，我能在泰森或阿里脸上打上一拳，我的知名度就高了。”

黄山香烟的情况更是让人忍俊不禁，据说为了准备这场评吸会，厂里拿出了最好的烟叶，机器反复擦了几遍，特制了这批黄山香烟。厂长曾介绍，蚌埠卷烟厂的主要产品是渡江牌香烟，黄山香烟是该厂20世纪70年代为中南海研制的特供烟。当时使用的是专用机台，精选进口烟叶，被称为安徽的熊猫香烟，而后中断了生产。

1990年，黄山香烟恢复生产，烟厂负责人认为，既然黄山香烟能在安徽省拿第一，就完全有可能赶上红塔山，随后把红塔山作为主攻方向，生产出了自称优质的黄山香烟。

“黄山第一”事件引起了媒体的热论，权威人士认为，“黄山第一”的广告词违反了广告法规，媒体的记者质疑，评吸会上的专家组是否具备产品评比的资格，公证处也声称有违背意愿的侵权行为。事后，蚌埠卷烟厂的厂长向中华和红塔山香烟的厂长写了致歉信。

不过，这场恶性竞争事件在1994年又掀起一波关注，《经济参考报》出现了一个整版的广告，写着：“蚌埠卷烟厂向广大读者致意：‘黄山’第一。”

这件事情的自始至终，褚时健都没有发出任何声音，如同前述故事一般，褚时健认为，对于恶性竞争，越是回应越是抬高对方的影响力，与其公然回应，不如任其自生自灭。同时，他对品牌的认识依然是，外观和内在质量才是基础，欺骗消费者只能骗一年半载，消费者不会长期受骗上当。

恶性竞争伤害消费者

“黄山第一”风波是玉烟遭遇的一次较大危机公关事件。褚时健采取了不回击的态度，当时的传播环境与现在不同，这一措施让这起危机公关事件最后变得不了了之，丝毫没有影响玉烟的品牌形象。

黄山事件爆发的时候，褚时健没有在厂里，当时厂里相关人员已经把材料准备好，正想和蚌埠卷烟厂打官司，就等褚时健点头。

褚时健外出回来，刚走下飞机，工作人员就把《大公报》这份报纸递到他手中，并表达了他们的意思。

褚时健匆忙看了一眼报纸，说道，不要打官司，别抬高了他们。等回到厂里，褚时健才解释，别人正等着我们打官司，一旦打了官司，黄山香烟就彻底出名了，消费者还没弄清谁是第一，黄山香烟就可以卖出去几万箱。

黄山香烟公开向红塔山宣战，明显是一场炒作营销，很庆幸的是，褚时健当年并没有与黄山烟进行一场大较量。从褚时健短短的语句中，就能判断出来：第一，他对公开攻击的企业不予理睬，没有陷入恶性炒作的漩涡；第二，他始终重视消费者，不愿意给消费者带来损害。

2013年，互联网行业爆发一场严重的恶性公关事件，360与QQ展开大战，不论最后法院判决结果如何，消费者在这场事件中受到了严重的侵害，业内人士普遍认为，互联网企业间竞争，应该在合法、合理、有序的范围内进行，尤其应该以保护消费者权益为基本前提。对置用户利益不顾、企图拉消费者“下水”打击对手的行为，应予以谴责。

3Q大战忽视消费者感受，绑架消费者利益，因而受到了人们的道德谴责。假设褚时健管理的玉溪卷烟厂在面对黄山香烟的叫嚣时，采取公开回击的态度，或许会引发当年卷烟行业最大的营销事件。届时，消费者更加不清楚黄山香烟的品质，对红塔山的品牌也将是很大的一场灾难。

如今，很多企业都在品牌推广中采取炒作的办法，一位企业家甚至说过，“企业不会炒作，就是木乃伊”。但往往聪明反被聪明误，实践证明，任何有目的的炒作营销最终都以品牌形象受损、消费者极度不信任告终。

《CEO必修的公关法则》一书指出，成功的公共关系应该根植于强有力的企业价值观。强生副总裁比尔·尼尔森对价值驱动的公共关系有着切身经验。他认为，公共关系的角色是传播和强化企业的价值观，而价值观可以促进健康的公共关系。公共关系有两大关键因素：价值观和信任。公关行业只有牢牢地以价值观和信任为基础，公关人员的重要性才能得到社会的认同，这个行业才有持续发展下去的动力。

因此，褚时健在公共关系中，始终将消费者利益放在第一位，他不愿意以任何代价去牺牲消费者的利益，在这种价值观下，他也始终坚持着玉溪卷烟厂要做高品质的产品。

第四节　人人都是公关主角

1991年1月9日，刚刚从北京返回厂里的厂办副主任刘永庆与来厂采访的作家李林栋同行，二人下了飞机后，一路聊着玉溪卷烟厂的企业宣传的社会化和名人化的问题。

在一辆自昆明开往玉溪的蓝鸟牌小汽车中，不是负责公关的二位聊着玉溪卷烟厂的公关战略，讨论道何不办一场红塔山笔会？让玉烟与文化界相融合？二人越说越有了兴致。于是，红塔山笔会的最初构想就诞生了。

此后，刘永庆将“汽车里的构想”汇报给玉溪卷烟厂的领导班子，很快，领导班子达成了共识，决定要加强企业界和文学界的合作，共同建设有中国特色的企业文化。

转眼到了1月下旬，在北京，李林栋陪同中国作协书记处书记、中华文学基金会副会长兼总干事、著名作家张锲同志去看望来京开会的玉溪卷烟厂第一副厂长乔发科和刘永庆，当时二位决策层人物正式把红塔山笔会提上了要事日程。

接下来包括春节在内的近两个月期间的筹备，4月7日至18日共12天，在云南举行了著名的红塔山笔会。

公关是“广角镜”的艺术

红塔山笔会集聚了国内知名的数十位作家来烟厂采访，1991年的这场红塔山笔会，是玉溪卷烟厂公关的一件大事，这是一场企业与文化界合作的盛会，二十多位作家来到烟厂采风，玉烟精神一下名扬天下。

而且，整件事情不是公关部特意策划的，也不是上层的授意，而是来自民意。

实际上，世界一流烟厂，每天宾客如潮、车水马龙的明星企业只有13位公关人员。

玉溪卷烟厂历来是全员性公关，从厂长、书记到各组织部门，再到每一个员工，人人都是工厂的主人，人人都是公关的主角。

褚时健管理的玉溪卷烟厂有一种观念，企业要在市场经济下长盛不衰，必须构建好自身发展的“等边三角形”，三角形的三条边是分别是产品质量与适销对路、合理的价格、良好的外部环境。第一条边，褚时健用一流的技术和一流的原料来搭建，第二条边褚时健应用了市场经济原理，以极强的市场占有率为目标测算出合理的价格，而第三条边依靠的正是正确的公关策略和得体的公关行为。

玉溪卷烟厂的公关是“广角镜”的艺术，意思就是既要善于用自己手中的“镜头”扫描市场，观察社会，又要善于调动社会各方面的“镜头”，来对准企业，宣传企业，从内向外，提升品牌知名度。

1988年秋天，玉溪卷烟厂成立了公关关系部，在全省千百个企业中走在了前沿。公关部门成功将褚时健和玉烟人的形象推向全国，甚至世界。褚时健被称为“烟草大王”、“云烟之王”，《瞭望》《人民日报》等中央级报刊对褚时健都有过报道，美国报纸盛赞玉烟“出类拔萃”，香港的报纸也曾以“亚洲最大卷烟厂”为题报道过玉溪卷烟厂。

玉溪卷烟厂的公关不仅仅依赖于公关部，每一个工人都在发挥“广角镜”的作用。公关部负责接待和对外宣传，企业工会宣教部重点宣传企业文化和职工精神风貌，党委宣传部全面掌握思想政治教育，此外玉溪卷烟厂还有自己的发声器——《玉溪烟草报》和玉烟电视台。

褚时健对宣传的态度是，产品做到哪里，宣传就跟到哪里，力求超前，产品未到，舆论先行，最大限度地扩大企业宣传的覆盖面。

这与褚时健的发展渠道有异曲同工之处，让有渠道的地方都能看到红塔山，让有红塔山的地方都能看到宣传。

当20世纪，公关还是个舶来品时，人们都认为公关就是吃吃喝喝，陪玩陪乐，玉溪卷烟厂就对公关有了新的认识，他们推崇的是大舞台公关。

什么是大舞台？

玉烟人认为：到处都是公关的舞台，整个市场、整个社会都是舞台。过去企业公关的舞台在企业界和新闻界，现在体育界、金融界、文化界、教育界、艺术界等社会各界都是玉溪卷烟厂公关的舞台。

1989年、1990年，玉溪卷烟厂出资协办两届中央电视台春节文艺联欢晚会，8位玉溪卷烟厂领导和4位劳模出现在屏幕上；

1990年，亚运会期间，玉溪卷烟厂专门赞助中国体育代表团，玉溪卷烟厂职工业余艺术团与中央歌舞团同台为亚运会演出；

1989年，玉溪卷烟厂赞助第五届世界跳伞锦标赛；

1991年，与全国46家晚报联手主办了“红塔杯”全国晚报短新闻大赛；

……

玉溪卷烟厂将公关触角伸到各个领域，让玉烟精神为人所知。1991年4月，玉溪卷烟厂与中国作家协会等单位联合举办了“红塔山笔会”，这场笔会使玉溪卷烟厂在文化界留下浓重一笔，二十多位作家来厂采风。

在玉溪卷烟厂，走出去是公关，请进来也是公关。无论是哪一个，玉溪卷烟厂上下职工都当作一次宣传企业的途径。

他们认为，每一次外出考察、每一次宾客来访都是一次服务。从1989年到1992年的四年间，公关活动逐年扩大，企业也出现了每年递增5亿以上税利的势头。

1991年，玉溪卷烟厂荣获中国二十家知名企业第二名，背后是一系列优质名烟的力量，同时也有玉烟人的“实力加信誉”的公关效应。

推崇全员性公关

公关的作用是巨大的，由Schneider&Associates和波士顿大学传播研究中心以及哈佛商学院营销学副教授苏姗·福尼尔（Susan Fournier）合作进行的一项研究，针对91个新推出品牌，结果显示，非常成功的品牌比不成功的品牌更倾向于使用与公关相关的活动。

该研究指出：“我们发现，虽然公关的作用还没有被充分挖掘，但是一旦被启动，它的效果是非常显著的。”18

作家汪曾祺对褚时健管理的评价是：“我一向不大承认什么‘企业家’，以为企业管理只是‘形而下’的东西。自识得褚时健，觉得坐在我身边侃侃而谈的人，确实是一位企业家，……他掌握了企业管理中的某种规律，某种带有哲理性的东西。”

褚时健在公共关系意识上也很超前，当20世纪90年代，很多企业都将公共关系看作陌生的舶来品时，玉溪卷烟厂就在上百个企业群中率先成立了“公共关系部”，他们将玉溪卷烟厂的企业信誉和和玉烟人的形象推向全国，甚至推向世界。1988～1991年，褚时健收获了不少赞誉，被媒体称为“烟草大王”、“云烟之王”，关于褚时健的报道不断发表在一级报刊和众多全国性、地方性报刊上。

玉溪卷烟厂的公关部之所以只有13个人，还是得益于褚时健的“将人当作人来看待”，在这种理念下，员工具备极强的主人翁意识，每个人都将传播玉溪卷烟厂的品牌形象当作自己分内的事情。

因为对企业有非常深厚的感情，玉溪卷烟厂的职工走到哪儿都不忘传递玉烟精神，之所以称玉溪卷烟厂为“人人都是公关主角”，也正是因为玉烟人在品牌传播方面，发挥了很大的积极作用，这是全员性公关的作用，从厂长、书记，到每一个职工，褚时健将他们都看作工厂的主人，因此，也都是公关的主角。

第五节　回报社会

1985年，新平、元江、峨山、易门、华宁等五个民族山区县聚居着八个少数民族，人口80多万人，农民年人均收入只有300多元，一些特困乡村，人均还不足130元。玉溪行署拨款十几万元设立专项扶贫资金，但依然是杯水车薪。

同期，褚时健在玉溪卷烟厂刚刚站稳脚跟，他把农村作为工厂的“第一车间”，按照地方政府的总体部署，兴水利、建公路、发展科技，经过十年的奋战，这五县农民终于摆脱了贫困。

褚时健扶贫，并不是捐款解急用，而是从经济上扶贫。华宁县的一个乡村，是最贫困的干旱山区之一，由于缺乏水利设施，有2700多名彝、汉同胞靠3300亩“望天地”生活。

褚时健就从这个村入手，三次到这个村庄去帮助规划水利设施，从1987年开始，三次向该村无偿提供水利建设资金104万元，带领群众致富，仅仅在这个村的山头上，就修了11条排水沟、48个蓄水池，彻底解决了耕地的旱灾问题。此外，褚时健还派人指导这里的农民发展优质烤烟，农民有了经济支柱，脱贫早已经不是问题了。

还有一个村庄叫小石桥乡，是彝族聚居的山区，海拔2000米以上，无霜期短，但种植烤烟的适宜海拔是1700～1900米，这里并不适合种植烟叶。褚时健为了帮助这个地区脱贫，派出科技人员上山安营扎寨，反复调查试验，竟然研制出了“用地膜覆盖保温、保水、保苗，实现适时移栽”的新办法。

几年后，小石桥乡也走上致富道路，百姓眼中，褚时健既是一个有本事的企业家，又是一个不忘农民的企业家。随后几年，玉溪卷烟厂又将这个经验推广到其他县。从1985年到1994年的十年期间，在褚时健的决策下，玉溪卷烟厂一共投资了1.1亿元，在玉溪全区用于水利、交通、科技等农业扶贫项目，农民收入普遍得到很大的提高。

回报社会赢得赞誉

对于褚时健来说，让他自豪的不是那些奖项，也不是铺天盖地的报道，而是人心。

褚时健是发自内心要为人民做事的企业家，他心里始终有一个让农民富起来的观念，这些观念造就了褚时健精神，也使工人和农民愿意跟着褚时健干。

1993年，云南省团委号召职工向贫困地区群众和失学儿童捐款，褚时健又亲自关照四名儿童，得知边疆民族山区，许多乡、村和中小学校连一份报纸都订不起时，又由企业拿出18万元专门征订了新华社《每日电讯》1000份，全部赠发给边疆贫困乡、村和中小学。

褚时健一生为百姓做了很多实事，不管是玉烟，还是褚橙，褚时健在人们心中深深地打下了一种烙印，即心里装着百姓的企业家，在这种精神作用下，人们对褚时健的产品更有了一种敬畏之心，他们相信，褚时健做的任何事都是优质和认真的代名词。

除了对农民扶贫，褚时健从1986年到1994年，还一共投入了10多亿元扶持贫困地区的各类企业，总计数量达到40多家。

1993年成立的红塔集团，专门负责自由资金对外投资的管理，褚时健扶持地方工业和乡镇企业，总是先送“生蛋鸡”，即先给扶持资金，办企业，或者搞开发项目。很多乡镇企业都是玉溪卷烟厂的配套企业，生产卷烟辅料等。褚时健的看法是，先扶后放，不打保票。扶持的工厂都由玉溪卷烟厂出资，之后就交给地方管理，自主经营、自负盈亏，与玉溪卷烟厂的关系是购销关系，一切按照市场经济规律去运行。不过，褚时健扶持的也并不都是玉溪卷烟厂的配套企业，新平县缺乏龙头产业项目，褚时健根据当地情况，出资了500万元扶持该县运输业，组建了新平民族运输队。

褚时健的帮扶是全方面的帮助，有点类似现在的创业导师。涪陵烟厂就是一个典型，玉溪地处云南中部，远离三峡库区，不是三峡工程的直接受益地带，不过褚时健还是与涪陵烟厂签订了长期对口支援协议，他派出了技术人员长期帮助该烟厂，包括技术、原料、产品开发和人员培训等各个方面，只用了一年时间，就使原来濒临破产、年亏1000万元的危难企业当年实现税利1.8亿元，利润达到5000万元。

而后，褚时健和玉溪卷烟厂的扶贫范围越来越大，项目也越来越多，在云南，就先后向大理白族自治州、红河哈尼族自治州、西双版纳傣族自治州、文山壮族苗族自治州等经济不发达的民族贫困地区，投入扶贫资金达6亿元，帮助这些地方开发资源。

品牌认知上升到社会责任

褚时健打造玉烟品牌，到最后已经不仅仅停留在品牌上面了，他扶持地方性工业、做慈善、扶贫等多种活动都使品牌上升到了社会责任的高度。褚时健真正关心百姓疾苦，在玉溪卷烟厂腾飞后，他开始回报社会。

回报社会使褚时健成为百姓心中的良心企业家，玉烟也是良心产品。如果从品牌打造方面来分析，褚时健的品牌路线一直是以人为本的原则。

很多国际知名品牌更多注重的也是人的作用。无论是在管理上，还是在市场营销上，他们极度尊重人性，比如GE,GE的品牌传播核心理念在于人性化，其中一个方面就是积极开展公益活动。GE医疗早在2003年2月20日，便向“农家女学校”捐资，并为贫困地区农村妇女和大龄辍学女童提供短期实用技能培训。每年的植树节活动，GE也经常参加，支持绿色环保事业。

日本经营之神松下幸之助曾说过：“经营的第一理想应该是贡献社会。”以社会大众为企业发展考虑的前提，才是最基本的经营秘诀。企业如同宗教，宗教的宗旨是指导人们解脱精神烦恼，享受人生幸福，是精神层面的；企业经营的宗旨是无中生有，除贫造富，是关注物质层面的。企业经营与宗教一样，能做到为百姓着想，也是神圣的事业。

可以说，企业对品牌的认知最后都会上升到社会责任中去，华为创始人任正非将这种社会责任归结于爱国精神，他是军人出身，有着强烈的爱国主义精神，他说过，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司应当使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗是与祖国的前途、民族的前途联系在一起的。

在1978年以前，玉溪卷烟厂很困难，短短几年过后，企业经济效益好了，除了给国家多交利税，还能做更多的公益事业。褚时健对企业品牌的认识是，企业效益好了，就得考虑公益活动问题，如自然灾害救助、社会办教育等，不仅响应国家号召，也是企业应尽的义务，国外的大企业也做慈善事业和参与公益活动，更何况我们是社会主义企业，这样做，可以树立企业在社会上的良好形象，有益于社会的全面发展和进步。

第五章

褚时健营销法则：一切唯市场论

褚时健认为，一种商品的价值和一个企业的命运，甚至是一个行业的兴衰都依靠市场的判断，消费者和市场的反映决定了商品的好坏和知名度的高低。

第一节　“名烟串换”启示

“名烟串换”曾给褚时健惹来不少麻烦，但也说明了褚时健在把握商机方面的非凡才能。那是在20世纪80年代，在玉溪卷烟厂快速腾飞时期，云南卷烟生产发展速度迅猛，指定原辅材料不足，褚时健提出在供给外省烟草部门计划调拨烟之后，给他们多供烟时，他们要负责给烟厂提供一点原辅材料。

当时的背景是，国家处于计划经济体制下，烟草接受同价统一调配，所有产品需要交给国家有关主管部门分配销售，烟厂无权销售产品，也无权采购原料。玉烟在市场上走俏，随着实施扩大企业自主权，玉溪卷烟厂开始销售极小一部分拥有自销权的产品。

此时，在我国沿海地区，出现了第二种价格体系，卷烟价格随行就市，褚时健意识到，价格是一支有力的经济杠杆，必须加以利用。他开始尝试采用新的办法，让极其有限的产品自主权发挥作用。所以，就有了外界指责的褚时健“名烟串换”，具体做法是，用计划外的产品，按照国家价格向广东客户提供优质过滤嘴香烟，广东商人则按国家价格提供工厂继续生产所需的原料。

当时《云南日报》的记者还问过：“褚时健怎么能干这种蠢事？这不是违背了卷烟专卖条例了吗？”

但玉溪卷烟厂负责人坚持称，烟是烟厂的，烟厂需要发展，串换是为了生产，社会没道理不理解。

有一次，记者去采访褚时健也说起了这个问题，褚时健笑着回答，企业只有适应市场才能兴旺发展，在中国，市场经济迟早要来的，我们生产烟，谁先按市场规律办事，谁就立于不败之地。

适应市场才能发展

“名烟串换”可以说是市场经济发生作用的一个实例。无论是广东方面，还是烟厂，都尝到了市场效应带来的好处，卷烟厂提高了生产效益，提高了产品数量，广东方面也获取了优质产品，从中获利。

当时的媒体报道称：“这对于一个企业是很具有诱惑力和刺激的事情，而只有褚时健凭着对市场的敏锐才做得到。”

褚时健认为，企业必须对市场保持敏锐，适应市场才能获得长远发展，一方面提供市场所需的高质量产品，另一方面，要成规模化。所以，在玉烟的质量达到了市场所需，但数量远远不够的时候，褚时健提出要跟着市场走，必须多生产，采用市场化手段。所谓市场，无非是一个区域一定时间内某种需求的总和，市场永远是动态的，谁对市场的发展有尽可能多、尽可能快、尽可能全面的总体上把握，谁就可能成功占领市场。

在褚时健的经营理念中，企业谁先按照市场规律办，谁就立于不败之地。20世纪，卷烟是一种特殊的商品，在市场上多了要烂市，少了价格要暴涨，各地区消费者对卷烟牌号及规格的需求也有差异。褚时健摸准了这一规律，通过100多个信息点及时反馈各地市场对玉烟的需求态势，做到均衡投放，合理投入，既基本满足市场需求，又稳定了玉烟的市场占有率，避免了大起大落。

国际上第三次戒烟运动风起云涌时，褚时健抓住这一时机，判断在这场运动之下，必然会导致“低焦油含量和安全型”烟的兴起。

于是，褚时健大胆调整和优化产品结构，烟厂采取很多技术措施，降低卷烟中的有害物质含量，在产品结构上，把高档名优卷烟作为主攻方向，大胆采用国际新工艺新配方，大力开发代表世界卷烟发展趋势的混合型、疗效型香烟新产品，增产出口创汇香烟。

在郑州烟科所协助下，甲级混合型“新兴”问世，1988年直接出口2.9万件，创汇266.4万美元，成为全国最大的卷烟出口创汇牌号。

1987年国庆节前后，云南玉溪地区商业部门在中缅边境举办商品展销会，其中安排了玉溪卷烟厂新产品混合型新兴牌卷烟60件试销，受到了中外消费者的欢迎。

展销会伊始，缅甸边民对玉溪卷烟厂的产品还很陌生，多做试探性购买，到后期竟然供不应求。烟厂展销人员刚返回玉溪，当地几家商号就相继拍来电报，要求提供货源。新兴牌卷烟在滇西边境受到缅甸商人和消费者的青睐，原因有二：一是混合型卷烟适应了当前国外的消费潮流，二是新兴价格适中，缅甸人认为该产品物美价廉。这就为玉溪卷烟厂扩大混合型卷烟的生产增添了信心。

在云南省中医研究所的协作下，经过四年努力研制成的焦油量仅13毫克，药物疗效型“紫云”牌卷烟因其口感醇和、安全在日本市场成为抢手货，深受日本妇女、青年和上层人士的欢迎，每包售价比万宝路、健牌、七星等世界名烟高出10～20日元。

调整后的玉溪卷烟厂生产的13个牌号的卷烟中，名优烟产量占全厂香烟总产量的90%以上。新兴、紫云等多种牌号的产品远销东南亚、非洲等许多国家和地区。

把握商机和时局

褚时健一生做出过很多成功的重要决策，很大一部分原因来自他的战略眼光，而这背后是褚时健对时局和市场的敏感。

“名烟串换”发生在国家刚刚放开一小部分企业自主权，那时广东等地市场经济较为发达，褚时健看中的是这个时机，利用互换，为广东等地加大供烟量，也同时解决了烟厂的辅料不足。

第三次禁烟运动开始后，褚时健再次敏锐地捕捉到这个信息，认为禁烟运动带来的直接结果是对安全性香烟需求增大，禁烟运动不会造成烟草行业的集体没落，但一定会在某种程度上改变产品的结构，精准地把握了时局的变动，褚时健立即决定开发低焦油含量和安全型香烟，在世界各地销售，这个战略获得了成功。

企业家们都有一项特殊的才能，把握商机，没有对市场和商机的敏锐观察，也不会造就那么多成功的企业。不过，能够将时局政策领悟得如此透彻，并迅速布置战略的企业家为数不多。当年，华为在拓展海外市场上对时局的敏锐也是一个值得学习的案例。

20世纪90年代，华为的海外拓展路线与“中国外交同步”，比如1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，主要就建立和发展中俄两国战略协作伙伴关系，加强两国在各领域的双边合作进行会谈。会后宣布两国将发展“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”，并确定两国发展方向是“平等信任、睦邻友好、互利合作、共同发展”。

任正非观察到了中俄两国关系的重大变化，在1997年，华为与俄罗斯的合资公司贝托华为就开始启动。尽管这个决策在执行中遭遇了很大冷遇，但任正非坚信俄罗斯市场的潜力，7年后，凭借先入为主的优势，华为已发展成俄罗斯市场的主导电信品牌，俄罗斯也成为华为最重要的海外市场之一。

在《走过欧亚分界线》一文中，任正非明确提出，经济日益成为国际关系中的关键因素，政治外交越来越注重以经济外交作为基础和先导。作为企业来说，华为依照外交路线设计营销路线是明智的选择。这样可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向，可以优先获得政府的支持。

第二节　戒烟运动的信号

20世纪八九十年代，随着世界无烟日的诞生，一次大规模的戒烟运动又在世界范围内风起云涌。

褚时健意识到，这是烟草行业的又一次挑战，也是一个信号。

他还记得，第一次席卷欧洲大陆的戒烟运动直接导致了各种吸用烟草的方法向单一吸食卷烟的方向发展，整个世界范围都兴起卷烟工业。

20世纪五六十年代，以美国为中心掀起的第二次世界性戒烟浪潮中，滤嘴卷烟成为流行趋势，生产滤嘴原料醋酸纤维的美国伊斯曼公司至今仍垄断着大部分国际市场，美国一跃成为世界最大的烟草生产国。

在第三次戒烟浪潮下，褚时健敏感地捕捉到市场对产品类型的需求，他认为，整个国际卷烟市场已经朝安全型、低焦油型发展，当时国内畅销的仍然是烤烟型香烟，他马上确定下一个目标：创低焦油名牌烟。一旦国内市场发生变化，玉烟就能以最强的竞争力占据市场。

从1984年开始，玉溪卷烟厂通过了100多次试验，终于生产出了紫云牌香烟，这是一种口感醇和、安全型的低焦油香烟，当时被称为国内卷烟史上的重大突破。

得到市场的“直接回应”

市场的需求就是命令，违背了市场的需求盲目生产，就会造成积压和亏损。

20世纪70年代末，我国开始出现滤嘴香烟，褚时健打算开发滤嘴产品，只是当时人们生活水平不高，加之传统吸烟习惯，认为滤嘴香烟劲头不够，价格又很高，滤嘴香烟的市场销量并不好。

玉溪卷烟厂是如何做出这一决策的？

首先，褚时健安排收集各方的市场信息调查，包括农村和城市、省内和省外、内地和沿海地区、国内和国外等各类地区，经过调查得出了市场的直接“回应”。滤嘴香烟在发达国家的产量都达到了90%以上，我国沿海地区，滤嘴香烟的销量也比其他地区要好，而在中等发达地区滤嘴香烟也超过了总产量的50%。

褚时健的判断是，国外形势和沿海地区的消费在一定程度上代表了未来的趋势，滤嘴香烟还能降低烟叶消耗，焦油含量更低，市场的反应说明滤嘴香烟大有前景。最终，经过多方权衡，玉溪卷烟厂决定开发滤嘴烟，仅仅这一项措施，就增加了上亿元税利。

褚时健极其重视市场的作用，在当时改革开放刚刚开始，他就依据市场上的变化来调节产品。社会上需要什么样的商品、数量多少、在什么地方生产最适宜、流通路线、销售渠道等，这些都是通过市场反映而得知的。市场就像一只看不见的手，在无形中调节企业的生产，企业如果不顾市场反映，盲目竞争或者过度竞争，很容易失去约束，产品积压，被市场淘汰。

褚时健认为，一种商品的价值和一个企业的命运，甚至是一个行业的兴衰都依靠市场的判断，消费者和市场的反映决定了商品的好坏和知名度的高低。

改革开放以后，人们的生活总体水平在提升，褚时健意识到，名优烟市场将会有巨大潜力。他判断，只要人们的生活水平提高，对名优烟的市场需求量就会成倍地增长。褚时健决定，要把工厂的发展方向重点放在总产量不增而名优烟翻番上，结果显示了这一战略的成功。

以市场需求为直接导向

推出滤嘴香烟、开发新兴和紫云等新产品、调整香烟配方……褚时健的每一次产品战略都是围绕市场需求而来的。

在开发新兴和紫云等产品时，当时正处戒烟运动高潮，市场对高档烟的需求一下子猛增，安全型和低焦油香烟市场缺口很大。褚时健大胆决策和调整优化产品结构，他把高档名优卷烟作为主要方向，采用国际新工艺新配方，开发了混合型、疗效型香烟。可见，褚时健的决策以市场需求为信号，他牢牢掌握了需求为导向的规律。

而以市场需求为导向，并不是所有企业都能明白的道理，尤其是创业公司。美国科技市场研究公司CB Insights曾经通过分析101家科技创业公司的失败案例，把没以市场需求为导向列在失败原因之一。分析中指出，42%的失败创业公司都出现过没有分析需求就贸然开发产品的现象。创始人执着于执行自己的创意，却没有弄清楚创意是否符合市场需求，一位创业者说：“我意识到实际上我们没有客户，因为没有人对我们开发的产品感兴趣。医生需要更多的病人，而不是一个效率更高的办公室。”

德鲁克曾经用一个印度工程公司的案例说明了想象中的市场与实际市场需求的差别。二战后不久，一家小规模的印度工程公司的老板认为，生产配有辅助轻型发动机的欧式自行车非常适合印度市场，于是买下来这种自行车的许可权，但实际的市场反馈让他失望，销路一直都不好。但是，这位老板发现，人们似乎更愿意买自行车的发动机，订单不断，他甚至想退掉这些订单，继续原来的经营思路去开拓市场，但他又不断问自己，人们用这些小发动机干什么用呢？后来，他去实地寻访购买者，发现农民将自行车上的发动机拆下来用在原来传统操作的灌溉水泵上，于是，他干脆改卖灌溉水泵。如今，这个生产商已经成为世界上最大的灌溉水泵制造商，每年销售量在数百万台。不仅如此，整个东南亚的农作方式也由于使用了水泵而彻底改变了。

由此可见，想象中的需求和实际需求有时会大相径庭，想要准确把握市场需求，就必须重视市场调研，褚时健设置的市场信息情报点和专营店都为了市场反馈起到很好的作用。只有市场分析精确，企业才能真正做到以市场为导向，制定相应的产品、价格、服务等营销政策，满足市场需求。同时，市场调研也会帮助企业了解所处的地位和态势，避免市场风险，更有利于竞争。

第三节　“两权”交给企业

1993年的5月23日至26日，全国卷烟计划衔接会在郑州召开，这是中国烟草总公司举办的大会，这场大会意义非凡，对于玉溪卷烟厂来说，它第一次把自己的产品全面推向市场，参与市场的检验，与订购方确定产品销售方向、销售价格并签订销售合同。

卷烟交易大厅内，熙熙攘攘数万人，人们涌向玉溪卷烟厂的柜台，要求增加供货数量，在短短三天之内，玉溪卷烟厂与全国各主要销区正式签订1993年下半年供货合同超过100份，卷烟成交总量达18.1万箱。

人们为了买到玉烟，在那时，还出现了玉溪卷烟厂历史上供货量最小的合同书：25箱。

遵循市场竞争原则

起初，玉溪卷烟厂是没有产品销售权和定价权的，在把“两权”交还给企业上，褚时健做了不少努力。

计划经济下，玉溪卷烟厂的90%产品都由云南省烟草公司销售部销售，剩下的10%才是厂里自行销售，但主体仍然是统购报销。在省外的销售价格，由省烟草公司和厂里实行各自的定价，以红塔山为例，省公司定价为每条40元，而厂里的销售价为每条50元，省外所得的流通税利每年就会流失20亿元。

在这种情况下，褚时健提出，企业应该自主经营、自负盈亏，需要打破这种统购报销为主的格局，把产品销售权和定价权交给企业，企业有了“两权”，才能面向市场。

“两权”交给企业，本质上是尊重市场法则，让企业到市场中参与竞争，根据供求关系，调整烟的价格和供应量。

褚时健始终觉得，企业应该把握市场法则，市场经济讲究价值规律，讲等价交换，讲公平竞争。这就需要企业把握好市场经济，以市场规律办事。

一开始，褚时健就让玉烟遵循市场竞争原则，他采取过很多措施，首先是要以质取胜。

玉溪卷烟厂有一句口号：“市场凭名牌兴旺，企业靠质量永存。”这也是烟厂的行为准则，质量是企业的第一生命，褚时健用比国家、国际标准还要高的“褚标准”，确保质量。为了适应消费者口味变化，还通过评吸会、市场调查形式，调整产品配方，1993年，玉溪卷烟厂9个牌号的产品全部为市场畅销走俏的抢手货，供不应求。

其次，玉溪卷烟厂与众不同的营销原则是“高价不卖低价卖”。利益均沾，“让利不让市场”，褚时健主张向经销商让利，扩大市场占有率。在玉烟走俏的几年中，价格始终稳定，给经销商极大的利润空间，各地香烟销售商都愿意推销玉溪卷烟厂的产品。

最后，均衡投放。褚时健设立的信息点和信息情报员，及时反馈各地市场的需求动态，每日的信息反馈对市场的把握使烟厂贴近消费者，贴近市场。均衡投放，合理投放，既满足了市场基本需求，又稳定了玉溪卷烟厂产品的市场占有率，避免大起大落。

生产有市场需求的产品

企业不能因为惧怕市场而脱离市场，任何企业试图在市场之外获得成功都是不可能的，一些产品和服务依靠特有渠道在一定时期内可以生存，但如果不考虑大部分顾客的需求，不能利用意外和预想之外的市场来发展，是根本没办法长久立足的。一句话，不是以市场为导向，那么它将只能为竞争对手的成功创造机遇。

在计划经济体制下，褚时健就意识到，玉溪卷烟厂的产品和服务需要到市场上去寻找顾客，在产品设计和服务上，褚时健一直以市场为导向，他的营销原则和市场信息情报站，为玉溪卷烟厂产品的强大竞争力打下坚实的基础。

在企业没有自主经营权时，褚时健就能够以市场为中心，“两权”交给企业之后，其他竞争对手已经远远赶不上褚时健的步伐。

实际上，企业以市场为中心并不是特别困难的事情，关键在于领导者意识的转变，计划经济体制下，很多企业家按照计划分配的原则去生产发展，他们对市场的敏锐度远远不够，他们觉得，企业发展没有意外的成功和失败，只要在框框下搞好发展，就是成功。

但褚时健不这样想，他知道，迟早企业都要到市场上去竞争，企业应该去寻求意外的机遇，不断进行各种试验，产品以市场为导向，以顾客的需求为目的。

德鲁克在《创新与企业家精神》一书中，认为企业应该以市场为导向，他要求新企业主动进行各种试验。他说，如果有部分顾客或市场对新企业的产品或服务感兴趣，同时这些顾客或市场又不在原有的计划之内，那么新企业就应在这个新市场中找出一批自愿尝试其产品或服务的人，由此找出任何预期之外的应用范围。新企业可以通过提供一些免费样品给“没有预料到”的市场，观察该市场的顾客对其产品的感兴趣程度和对产品用途的看法；若希望进入该市场，这项产品又应该做哪些改进。此外，新企业还可以在行业的各报刊上做宣传，以了解顾客的兴趣从哪里产生，等等。

第四节　信息网络覆盖市场

1990年的一天，玉溪卷烟厂的公关部给天津商场打了一个电话，打电话的是烟厂公关部王道平。

事情是这样的，王道平几天前去天津出差，在天津商场遇到几位顾客正在购买红塔山香烟，其中有几盒不平整，皱巴巴的，有些顾客就问是不是买到了假烟。王道平听了立即换走了一包红塔山，回到烟厂后，送到厂质检科检验，查明不是假烟。

难能可贵的是，玉溪卷烟厂非常重视这件事，所以，王道平就给天津商场的总经理打电话，特意告知对方检验结果，并称请商场查一下，这种在运输过程中造成的皱褶的香烟数量是多少，烟厂负责调换。

这是很多人都会讲到的一个案例，有人说，像玉溪卷烟厂这样如此重视消费者信息的企业实在少见，如今的一些企业家也认为，在当时信息严重不对称的情况下，玉溪卷烟厂的做法直到今天也值得称赞。

产品销到哪儿，信息跟到哪儿

全国有98个信息网点，商情信息员就有上百名，这是褚时健在20世纪做的信息调查工作。

从1990年开始，玉溪卷烟厂全面理顺信息网络，信息工作的任务就是搜集和整理各种信息，为企业决策提供依据，烟厂的信息网络有多大？

当时，褚时健在全国27个省、直辖市、自治区的47个城市的主要销区设立了80多个信息网点，到1993年，信息网点已经发展到98个，拥有上百名商情信息员，这些信息触角搜集商情信息和市场动态，质量、侵权及假冒问题，与企业有关的社会舆论信息等也是搜集之列，每天向烟厂反馈，一些信息甚至来自中国香港和新加坡等地。

褚时健的观点是，玉溪卷烟厂的产品销到哪里，信息便跟踪到哪里，信息网络覆盖与市场占有率同步进行。把握市场导向，才能满足消费者需求，改善产品质量。

企业经营决策的基础是环境，是市场的声音。一切决策应从市场需求出发，而不是自己的喜好。褚时健认为，企业开发产品的前提是系统搜集、记录和整理市场多方信息，并且以它为依据，进行综合加工和判断，才能做出正确的经营决策。在某种意义上，获取准确的信息已经成为了企业生存发展的前提。褚时健在当时的环境下，就能够通过市场机制将信息迅速地传输和扩散到四面八方。企业通过各种途径捕捉对自己有价值的信息，通过鉴别、筛选、提炼，就能使得信息成为经营决策的依据，迅速转化为生产力。

褚时健经常派干部深入玉烟销售点调查、访问消费者，以获取市场信息，还邀请销售部门和消费者代表召开产品质量评议会，向大家征求意见。

1989年的一次评议会上，便收到了200多条意见。新兴牌卷烟也是信息评议的产物，20多个省市的500多名评烟代表提出意见，郑州烟科所科研人员经过上百次试验，新兴卷烟受到国内外消费者的一致好评。

褚时健对售后工作也极其重视，每一个消费者的来信来访都安排专人回复，一旦出现质量问题，第一时间派人前去处理，维护消费者的利益。

像找情报一样了解市场

褚时健管理玉溪卷烟厂的时候，全国恐怕没有几家企业能如此重视信息网络，那时互联网不发达，信息不对称，市场反馈不及时，所有企业都面临这样的大形势，但令人佩服的是，褚时健竟然建立了多达上百人的商情信息员队伍、将近100个信息网点，这些信息触角在对市场走向、信息反馈上发挥过重要的作用。

产品销到哪儿，信息就跟到哪儿，可以看出，褚时健极度重视市场信息的作用，这让人联想到日本的企业，日本企业历来重视市场调查，几乎每家大企业都专门设有市场调查部门，这些部门对全世界范围的市场进行前沿趋势的分析，他们堪称企业的“间谍”，在这些强大的市场调查支持下，日本企业大多都能切中客户需求，坚持产品以客户为导向。

以丰田为例，丰田自成立以来，就注重市场调查。丰田专门设有计划调查部。计划调查部的主要任务是从事市场调查、预测长期需求，借以促进销售工作。市场调查是丰田产品以客户为导向的基础，只有深入的调查才能了解最新的市场动态，最知晓客户的倾向。丰田的计划调查部最初成员就有60人左右，由机械工程学、数学、统计分析等专家组成。计划调查部每年除两次市场需求调查之外，还进行各种各样抽样调查。每次调查约花费6000万日元，每年调查的花费巨大，达到7亿日元左右，这种调查的投入在日本企业中很不常见，然而调查使得丰田不断满足客户的需求，赚取了高额利润。市场调查是丰田赖以生存的根本。

丰田的调查部门做出的短期预测主要作为制定销售计划的基础情报传达给销售部门，而长期预测则传达给技术开发、生产部门，以制定商品开发、设备投资计划。

褚时健在玉溪卷烟厂时设立的信息情报点，与丰田类似，虽然没有丰田那么大规模的投入和以专业人员构成，但褚时健坚持，市场需求是决策产生的前提，玉溪卷烟厂在开发产品之前会系统搜集整理市场的多方信息，从中选取有价值的部分，作为每一个决策诞生的依据，褚时健让市场信息转化成为了生产力。此外，他让干部蹲销售点、访问消费者，都是为了根据这些反馈和情报对产品进行调整，有些甚至成为下一步战略的依据。

丰田的计划调查部所收集、统计的情报每天在公司内的电子计算机登记，即时进行处理，当天登记的情报在第二天就可以分发到公司内需要情报的各部门，将每天的市场动态迅速传达到公司的各个部门。同样，褚时健要求在全国各地设立的商情信息员每天汇报搜集的信息，根据这些信息分配到各个部门，有些是消费者的意见反馈，随即就有专门人员负责解决，有些是对市场信息的报告，褚时健会安排专人将这些信息搜集起来，以备日后决策使用。

可以说，褚时健在管理玉溪卷烟厂的十多年中，在各个环节都表现出了非凡的管理才能，难能可贵的是，他在当时的计划经济体制下，就能够总结出成熟市场经济下的规律，有些规律至今仍然适用，是其他企业家不得不学习借鉴的地方。

第五节　打假战役

1993年9月30日的《春城晚报》写道，国庆这天，《云南省保护消费权益条例》将实施，国庆前几天，记者来到玉溪卷烟厂。

记者问道，红塔山香烟在质量、价格上已在中国市场压倒了万宝路、555、云斯顿（Winston）等英美名牌，应该可以满意了。

褚时健却说：“要保持这一优势，我不怕英美对手，只顾虑一个人。红塔山不会被对手打败，只会被敌人打败。”

记者不解。

“这个敌人就是假货。”

他接着说道：“你想，消费者花近百元买条红塔山，谁不想买到真货。可是一有假货充斥市场，消费者都会因为怕掏这么多钱买到的是假货，于是心里一犹豫，结果往往是为了保险起见，而不敢买。久而久之，红塔山的声誉就会受影响，就会失去消费者，你说，假货不是敌人吗？值不值得打？”

产品经不起假货侵蚀

褚时健为什么说假货是最大的敌人？

仅看在打假上资金的投入，20世纪90年代中期，玉溪卷烟厂每年花在打假上的费用就高达四五亿元。

褚时健打假有两个措施：

第一，高额奖励。

1990年，玉溪卷烟厂支付打假奖金100多万元，从1992年开始，玉溪卷烟厂打假力度空前增大，查出、报案、办案都要予以奖励，整年花费了上千万元用于打假。

第二，建立玉烟特约经销店。

这个决策背后，是褚时健出于保护消费者利益的考虑，也有在流通渠道布局的打算，特许经营店能够让市场信息尽快反馈给企业，让企业保持对市场的灵敏度。

1992年，玉溪卷烟厂的特约经销店最先在江苏省试行，烟厂和江苏省烟草公司合作建立了120家“玉烟特约店”。特约店在当时是新颖形式，一度引起其他企业的效仿。

特约店里的产品价格优惠，实行专柜专销、挂牌服务、明码实价，很多特约店都设在信誉高、管理严格的专业老店、大店或者名店里，有了优势互补、强化名牌效应的作用。到了1993年，玉溪卷烟厂已经在全国设了4500个销真货专点，城市中每10万人就有一个专营点，每个点每天供一件烟（50条）。

特约店在打假上发挥了极强的威力，一位特约店经理说，为了对顾客负责，我们向顾客宣布，如在我店买一包假烟，我们赔十包真烟。还有特约店经理说，我们硬气得很。

特约店建立之后，消费者尝到了玉烟真正的味道，成为忠实消费者，有些顾客甚至不远百里专车赶来购买。各店也加强假烟的防控，从仓库到柜台，都制定了严格的制度。

假烟为什么这么泛滥？最初出现的原因是什么？

褚时健曾经分析过，在20世纪90年代以后，中国卷烟市场发生过变化，国家宏观调控之后，基本建设规模被压缩，消费基金相应减少，集团消费购买名烟的费用也被压缩。普通百姓收入虽然增多，但一定程度上被上涨的物价抵消，对烟的需求排在日常吃、穿、住、行之后，这样一来，消费者对名烟的需求就没有过去那么强烈。

洋烟走私的大量流入国内市场，也抢占了国产名烟的一块市场，“需”方减，“供”方增，必然导致全国名烟价格下滑。

在利益的驱动下，全国一下冒出的5元一包的烟高达50多个牌号，8元一包的烟也有十几个牌号，那些卖价高的省外卷烟都说或者索性在商标上写明用云南优质烟叶配制。假烟也就泛滥起来。

褚时健二次创业种橙时，又遭遇了假货这个“敌人”。

2012年以前，褚橙还没有进京，但“褚时健种的橙子”这一口号就已经被很多消费者熟知。当时，褚橙产量还不足3000吨，供不应求。市场上随后就出现了王冠、新冠等名字，包装上也和云冠极其相似。公司的人员找到这些商家，最初以一种类似收编的形式解决了，而后这些商家也开始卖正宗的褚橙。

但随着褚橙的大火，产品严重供不应求。褚时健开始加大褚橙的保护和宣传力度。先在包装上，褚橙的包装申请了外包装专利，长27厘米，宽21厘米，高14厘米，箱内无隔断。纸盒两侧留口，方便手提，箱盖上印有“云冠橙”字样和商标。

其次是褚橙箱体侧面贴有防伪二维码。每个二维码，就类似于一张身份证。

消费者买到产品后，可以扫描防伪二维码，进入编码验证界面，正品将显示“该产品第1次查询，请放心购买”；如果多次扫描，则会显示查询次数并提醒“谨慎购买”。此外，每个褚橙上都印有编码，可以作为产地追踪，只有合格的褚橙才会获得编码身份证。

新平金泰果品有限公司投入了400万元，建立了一整套橙子产品可追溯体系，通过产品的生产批号，就能找到相应的种植地块以及种植户档案，了解橙子生长情况、采摘情况和使用过的肥料信息。据新平金泰果品有限公司的相关负责人说，在政府引导的打假活动之外，企业也要为此付出更多的努力，做好产品标准化的同时，也要将防伪纳入标准化的体系。目前，褚橙官网公开了所有褚橙销售的正品店名字，共有上千家，消费者可以根据上面提供的地址前去购买，也可以据此评判买到的褚橙是否是正品店的。

竞争与敌人有本质区别

褚时健对假货的态度，一则看出他理解的竞争，二则看出他理解的敌人。

他一直都提倡竞争，在当时其他企业都大谈团结的时候，褚时健强调玉溪卷烟厂和其他烟厂的竞争，他说，谁有好产品谁得天下，谁得市场谁有好日子过。褚时健觉得，竞争能激发企业的活力，更利于发展。

不得不说，褚时健深谙市场经济之道，不但他的企业管理中始终按照市场规律办事，而且他对于市场中各个主体的角色地位也理解得非常深透。大凡成功的企业家都具备了这种素质，竞争使他们更有动力。马云甚至说过，我喜欢竞争，一听见竞争，我浑身快乐，竞争比的是什么？比如何比对手更加快乐地完善自己，以及如何让对手越来越火，越来越不爽，生气的人一定不会打架，会战者不会怒。

褚时健种橙子之后，很多大佬也介入农业，褚时健从不担心市场竞争，“我从做烟的时候就没怕过。你魔高一尺，我道高一丈。你在不断提高，我也在提高”。

虽然不怕竞争，但褚时健最怕的是假货。

玉烟和褚橙都在打假上投入大量的人力和财力，褚时健对打假也很无奈，一次，记者问他，现在许多假褚橙也混入市场，你有什么好的办法打假吗？褚时健直截了当地说“没有”。在玉溪卷烟厂时，每年打假资金都达到了上亿元，钱花出去，打不下来。褚时健回忆，我们找到他藏假货的地下室，把假烟毁掉，他又搞一摊，照样生产。

可以说，假货是国内外所有企业的公敌，企业多年树立的品牌形象等无形资产都会因假货的泛滥而荡然无存。

第六章

企业文化是共识，而非统一

褚时健关注的是百花齐放的企业文化，这些活跃的协会、兴趣爱好小组、体育活动背后，产生了一种非常有效的沟通文化，而这种沟通文化是在当时企业，甚至是现在的很多企业中都极其欠缺的。

第一节　达成共识

1980年以后，玉溪卷烟厂为了提高劳动生产率，有一段时间，全厂职工平均每天上班时间在9小时以上。

有人反映到省总工会，说玉溪卷烟厂职工9小时工作违背了国家有关规定，为了查清此事，1987年，全国总工会的调查组特意来到玉溪卷烟厂，召集工人进行了解。

调查组同志首先问：“是不是领导强迫你们这样干？”

但工人都说，这是他们自愿的，理由是他们认为，香烟是市场俏货，多干意味着多产，老百姓才能买到，也能给国家多贡献税收。

调查组的同志不理解，问：“多增加人工不就解决产量了吗？”

工人们说，多增加人工会带来很多开支，住房、福利等，我们多干一些，既能增加收入，又能多做贡献。

员工的“傻子精神”

玉溪卷烟厂的员工有一种拼搏精神，时常被人说成是“自找苦吃”，说他们是“傻子精神”。

“傻子精神”离不开褚时健干部团队的以身作则。当时烟厂科室的干部上班时间是7点半，褚时健和副厂长余自成、乔发科总是7点钟就开始转车间，一个车间一个车间地查看一遍后再回办公室。下班时，其他干部都下班了，褚时健他们同样再去车间查看问题，始终不脱离生产一线，能及时发现问题，也方便与职工沟通。曾经有工人计算过，厂领导每天工作时间在10小时以上。

褚时健还有一条规定，从玉溪到昆明有100多公里，他要求厂领导能办完事的务必当天办完，第二条照常上班。

作家冯牧描述过玉溪卷烟厂的精神面貌，“在这里工作和劳动着的人们所普遍表现出来的主人翁式的自觉性，确实是我在其他地方所很少看到的。我从其中感受到了一种强烈的凝聚力，这种凝聚力当中没有丝毫的强制因素，而是来源于对一种共同的崇高理想与目标的追求”。

褚时健从75岁开始种橙，在玉溪家中、在哀牢山果园中，他天天都在钻研施肥、剪枝、透光等产品细节改进问题。在培植褚橙的过程中，褚时健花了几年时间，把橙子种植过程中所有相关的环节研究透彻，然后根据主次矛盾的关系逐一解决。身体好时，每天都去果园里，到一线中去。

园子里的工人由400多名农民组成，这么庞大的队伍，基本都能做到一点，贯彻褚时健的规定，执行标准，更让人惊讶的是，每一个人身上都带有强烈的褚时健精神，在每个人口中，都能听到褚时健的故事，也能看到那种向褚时健学习的斗志。这是褚时健处处以身作则、鼓励站在农民角度出发的结果。一位农民说，哪个老人在七八十岁时还在做这个事情？看到褚大爹都能付出那么多辛苦，我们算什么？褚橙采摘季节，园子里的农民严防死守，对进出车辆认真检查，就怕发生偷运现象，那种严正的态度都能看出主人的精神。

除了以身作则，褚时健也能真正理解工人，愿意倾听他们的声音，厂里的规定有很多代表一线心声。有一次，那是一个星期六，按照惯例，星期六晚上和星期天是休息时间，但当时有个特殊情况，下星期电力公司要停电检修，生产科为了避免影响生产计划，做出了一个决定，让全厂周末继续上班。

当天晚上，就有三个卷烟车间的一些青年职工产生了抵触情绪，他们没有按通知上班，有人说，玉溪卷烟厂的职工是不是罢工了？

褚时健知道后，立即与部分中层干部了解情况，又找职工代表开了几次座谈会。一次普通的小事，褚时健总结了两条经验，一是工厂的透明度还不够，这次事件，生产科下达通知时过于简单化，没有将原因说明，引起大家不满。二是一线职工对加班普遍都很反感，根本原因是分配环节的不合理。

1981年之后，玉溪卷烟厂实行分配与产量挂钩，实行厂对车间，车间对机台和个人的二级分配方式，车间只按产量、质量等指标进行考核，加班时间内的报酬与日常生产一个样。大家都不愿意牺牲休息时间来加班。

有人甚至说，休息时间加班，还要冒质量是否合格的风险，干得不好还要倒贴钱。

这个观点引起褚时健的思考，他感慨，我以为打破了大锅饭，分配权交给车间，对于职工来说就没有什么问题了。没想到，加班与平常生产报酬一样会给职工造成很大的被动，看来这个问题一定要重视。

厂里随后就进行慎重研究，将各车间的生产任务分为基数与超产两大类，不同类别的报酬与奖惩不同，保证了多生产者能得到更为合理的报酬，同时要求在一般情况下，保证职工的法定休息时间。

褚时健在管理上有很多这样的小故事，这是他尊重个体思想的体现，他不强调整齐划一下的行动，也不想让所有员工都保持一样的想法。反而，他更习惯倾听不同的声音，允许差异的存在，褚时健的这种观念，一方面赢得了员工的尊重，另一方面也激发了他不断创新和完善。

统一个体不如尊重个体

管理学上讲，企业文化并不是统一思想，而是统一步调，步调一致带来强大的执行力和意志力，员工带着各自的思想个性走向一致。企业文化不是容不得反抗和冲动，而是包容和开放的。反之，思想统一的企业一般不会产生极强的活力。

从褚时健的企业文化管理来看，他极度尊重个体利益和思想意志。早年在征粮时，他就知道从农民的角度出发，维护农民的利益，遵循农民的思想意志，在那种条件下，他与其他征粮干部最大的不同就在于不是统一思想，而是统一结果。

褚时健没有学过专业管理学知识，但他从实践中摸索出了很多管理学原理。在企业文化方面，他深刻认识到，统一个体不如尊重个体，他做的不是洗脑的工作，却能够在烟厂构建一种极强的企业文化，比如，在玉溪卷烟厂早期提高劳动生产率期间，工人自愿延长工作时间，提高劳动生产率，因为，工作时间长，虽然劳动强度大，但产品数量多，劳动收入高，企业效益好，品牌影响力大。在他们眼中，并非所有人都是统一理念的，褚时健也从不主张喊口号、精神控制等方面的做法，他主张的是，大家奔着相同的目标去前进。

这其实就是共识。达成共识能够让员工步调一致，而共识靠的是凝聚力，是可以培养的。褚时健不约束员工，却形成了比其他企业都要强的凝聚力，褚时健打造的企业文化是非常开放和自由的，在当时，唯长官意志，员工表面看起来服从指挥，但实际中，磨洋工、开小差的现象时有发生。但在玉溪卷烟厂，员工是发自内心地对企业产生了热爱，有着极强的主人翁意识，与褚橙庄园的农民一样，玉溪卷烟厂的员工身上都能看出褚时健做企业的精神。

很多企业不明白，为什么企业文化年年搞，精神文明建设年年抓，员工表面一派辛苦劳作，私下却各怀鬼胎。这是一个误区，如果企业文化的目标是统一思想，那么这种文化最好的结局也就是虚假“繁荣”。因为，思想是无法统一的，个体诉求和理念完全不同，要让成百上千人达成一致的思想，是一件极其困难的事情。此外，越控制，越反抗，要抹杀个体意志，一般都会带来适得其反的效果。

正确的企业文化建设应该是让全体员工达成共识，以褚时健管理的玉溪卷烟厂为例，褚时健灌输给员工的是一种财富最大化的共识，在这个基础共识，再上升到精神上的共识，比如品牌带来的荣誉感、民族自豪感、自由精神等。在种橙时，道理相同，与褚时健形成半合伙制的农民，都形成了一种共识，即好品质会带来经济效益和品牌名誉。

很多企业在文化方面都领悟到了真谛，尽管分布在不同领域，但这些企业大多具备共同点，他们充分发挥员工的能动性，尊重个体思想的自由，从不控制，每一个员工都是管理者，每一个员工的行动都渗透着企业的文化。

第二节　培养价值观

红塔山笔会中的来访者李国庆专门写了一篇《玉烟精神赞》的散文，《红塔山笔会纪实》一书里记载了他的文章：

初到云南省玉溪卷烟厂，在会议室内，在车间里，不时有两行字映入眼帘：

天下有玉烟

天外还有天

一开始，我还以为，这是哪位诗人即兴赋诗，留下的绝句。或是哪位书法家现场挥毫，保存的墨迹。后来，经主人介绍，方知这是玉溪卷烟厂的企业精神——全厂的座右铭。

我同参加“红塔山笔会”的部分作家，在来厂后的第三个晚上，对玉溪卷烟厂厂长褚时健，进行了一次集体采访。

一开始，我首先提问：“禇厂长，请您谈谈玉烟精神是怎样产生的，它的内涵是什么？”

“玉烟精神是在广泛征求群众意见，全厂职工讨论了三个多月，才确定下来的。前半句，表明我们有信心；后半句，说明我们要看到不足。”褚时健回答。

达成坚定的企业价值观

“天下有玉烟，天外还有天。”

这就是玉烟精神。

前半句是玉烟人的奋斗目标，也是职工的价值观念，是企业和个人目标的概括。褚时健的目标是通过一流的技术，一流的产品，一流的厂风，一流的职工队伍，塑造出一流的产品，让玉溪卷烟厂的声誉和精神广为流传。

后半句是玉烟人的座右铭，是玉烟人的思想境界。玉烟人取得成绩后，始终心存谦卑，成为行业的佼佼者之后，玉烟人认识到，浩瀚的宇宙，天外还有天，博大的世界，还有许多先进发达的国家和企业。“天外还有天”是检查玉烟人的一把尺子，无论取得如何重大的成绩，只不过是前进中的新起点，玉烟人的目标是赶超世界一流水平。

为了确定玉烟精神，玉溪卷烟厂召开了全企业范围内的企业精神征集活动，三个月来，全企业上下、干部群众踊跃应征，全省各地的干部、教师、工人和农民等也给予了很多支持，经过群众广泛意见和讨论后，褚时健等领导班子根据玉溪卷烟厂的工作作风，归纳了精选稿件的精华，将“天下有玉烟，天外还有天”正式定为玉溪卷烟厂的企业精神。

这一句企业精神，凝聚了玉溪卷烟厂的价值观念，是玉溪卷烟厂的灵魂，代表了玉溪卷烟厂在发展几十年来潜在的才能和各种精髓综合。这句话在而后很多年内都成为玉溪卷烟厂的发展目标和个人信仰。关;注;公;众;号:罗友读书会 海;量;书;籍;与;您;分;享

除了企业精神，玉溪卷烟厂还征集了厂徽、厂标和厂歌。厂徽的设计匠心独具，风格简洁明快，寓意深刻。厂标与厂徽风格不同，但同样体现出了腾飞向上、兴旺发达之意。而厂歌是从476件征稿中经过筛选选出4首作为厂歌歌词的雏形，符合时代精神、体现企业价值观和职工精神风貌，反映了时代特点。

玉溪卷烟厂的厂徽，背景底板是一个圆表体，代表地球。主体图案是由“YY”字母异形而成的两片烟叶和红塔山，“YY”代表红塔山，烟叶代表香烟，“红塔山”的拼音缩写奠基旗下。图案呈腾飞全球状。

厂标的设计也显示了玉烟精神，三根圆柱竖立在半球体上，代表玉溪卷烟厂“三合一”体制，两片烟叶显示腾飞。地球面上一金一银两个球体象征玉溪卷烟厂的经济效益。

厂歌更是恢宏动听，先是组织企业内外行家征集厂歌设计，从476件作品中选出了4首作为厂歌雏形，而后在全场职工中征求意见，最后确定的厂歌如下：

太阳照亮红塔，

云烟之乡一片灿烂彩霞，

走出金色的大道，

转动生命的马达，

天外有天我们敢闯，

壮丽的事业开鲜花。

几度风吹雨打，

创业艰难多少汗水挥洒，

扬起时代的风帆，

跨上科学的骏马。

祖国召唤我们回答，

美好的理想放光华。

……19

企业不长久，价值观永存

GE前总裁杰克·韦尔奇认为，所谓领导者就是能够为企业创造一个诱人的愿景，能够通过沟通和宣传使每个人理解和接受这个愿景，并且能够鼓舞和激励大家为实现这个愿景而努力奋斗。愿景如同天上的北斗星，使走夜路的人不会迷路；愿景就像大海中的航标灯，使航船知道前进的方向。一个没有愿景的企业就像是一个没有车头的火车，不知道走向何处。

从愿景的角度分析，玉溪卷烟厂的愿景：一个是发展目标，一个是思想境界。

天下有玉烟，这是玉溪卷烟厂的目标，也即是企业的宗旨和使命，在褚时健看来，企业的宗旨和愿景明确，员工才有使命感，企业才有发展的现实目标。价值观是企业所有行动的核心推动力。

天外还有天，代表了一种态度和思想境界。褚时健认为，企业发展一方面要有自信，另一方面要看到不足，秉承一种谦虚谨慎的精神，避免盲目扩张、过分乐观。

按照管理学教授陈春花的理念，富有生机、极为个性的企业必定是这样一种价值观：能够明确阐明这家企业，什么是最重要的，什么是不重要的，从而有助于该企业保持特色。这样一种价值观还能使企业有计划、有效率，并使分享这个共同文化的人互相协调。这需要的不只是有关公司的是和非的一种模糊概念，而是公司明确的判断，为了让员工能够很好地理解并身体力行。20

马云也是一位极其重视价值观的企业家，2012年，马云在参加美国知名主持人查理·罗斯的访谈时谈论了有关阿里巴巴及其企业哲学的三个方面，并将这些称作他的“信仰”。在节目中，马云直言，阿里巴巴的核心竞争力不是科技，而是文化。科技只是工具，阿里巴巴更重视价值、使命和愿景。工作是为了帮助别人而不是赚钱，在阿里巴巴里，客户第一，员工第二，股东第三，这就是信念。马云回忆在上市前，很多人对他说：“马云，要保持股价的上升趋势，我们是大股东。”而当危机一来时，这些人全跑了，但员工留下了，客户也留下了，这就是公司文化的重要性。

玉溪卷烟厂的价值观中涵盖着腾飞、永不止步的含义，无论是口号还是厂徽、厂标的设计，这其中都包含了褚时健的“雄心”。不管是做烟，还是种橙，褚时健身上都有很强的使命感。做烟时，他不忍心看到国内香烟市场几乎被洋品牌垄断，国产烟低劣、粗糙而始终走不到一级行列；种橙时，褚时健始终觉得，国内消费者青睐进口水果，进口水果价格高、利润大、价值好，而反观国内农产品，价值远远未被挖掘出来，他将褚橙的目标瞄准新奇士，将使命定为做出能与进口水果媲美的本地水果。褚时健用实践证明了，国产品牌同样可以做出品质，甚至比洋品牌更好。

从这些案例可以看出，褚时健建立的企业价值观带有强烈的企业家精神和民族使命感，带着这种价值观念，玉溪卷烟厂才能够不受环境干扰，打破既有方式，一路渡过难关。

第三节　文化百花齐放

1989年3月，一个平常的日子，马静芬出差到昆明，在街上偶然发现了“第一届云南省插花艺术大赛”的横标，她几经辗转找到组委会，勇敢地报名参赛。

离比赛只有一个月，马静芬对插花艺术的知识还近于零。在没有理论、缺乏资料的情况下，她带领烟厂职工投入了准备。

这是一次超常规的创造，一切“跟着感觉走”。马静芬的感觉是不同凡响的，童年，她跟随银行襄理的父亲走南闯北，吸取了大自然的精气；青年，乡村女教师的经历，造就了她的灵秀，在那段特殊的日子里，艰难困苦磨炼了她的韧性，大自然的博大赋予了她超越的品性。

“望星空”就是她特殊感觉的产物。

4月，马静芬带着“望星空”，带着集体创作的“五十六个民族、五十六朵花”，带着几簇野花组成的散发着泥土气息的作品闯进了省级大赛。初战告捷，她们夺得了10个奖中的8个，马静芬的“望星空”获一等奖。

多元化的文化氛围

1989年国庆，北京农展馆举办了中国花卉博览会，褚时健指着玉溪卷烟厂的插花艺术说：这是我老伴儿带队来的，她是我厂原来的绿化科科长。

这是玉溪卷烟厂的插花协会独闯北京的故事。带队者是褚时健的爱人马静芬。

“望星空”获奖后，马静芬决心参加在北京举办的中国花卉博览会。1989年秋，马静芬带队去上海拜师学艺。同年10月，展示彝族火把节特点的插花作品“欢乐的火把”在北京亮相，评委们争论，这么大的作品究竟算不算插花艺术，插花的花材能不能选用“一品红”这样的土花？

这是充满山间野趣、大胆泼辣的作品，展现了火把节上跳动的火焰、彝族人们热情和奔放的性格，最终，在引人关注的颁奖大会上，马静芬代表云南风光地捧过了四块奖牌。

褚时健非常高兴，他曾说过，从第一次出国考察时就下定决心，一流的工厂要有一流的物质文明和精神文明。

所以，褚时健在精神文明建设方面花费了极大的精力，也投入了巨资。

玉溪卷烟厂的文化活动设施大约有10万平方米，差不多相当于一个大型的社区。其中有功能齐全的俱乐部1个、立体声电影院1个、电视台1个、广播站1个、游泳池1个、滑冰场1个、篮球场8个、花园4个、花台60余个……

一直以来，褚时健都非常重视职工的文化知识水平，厂图书室一直是一个重点开发项目，这方面的投入也越来越大，而后在1987年厂图书室升格为图书馆，设有图书外借和期刊阅览室，馆室面积达到600平方米，藏书一度达到几万册。

1988年年初，玉溪卷烟厂正式成立了职工业余艺术团，还有书美影协会、围棋象棋协会、老年体育协会、插花协会、钓鱼协会、健身队等群众文化组织9个。为了承载起活跃职工文化生活的任务，玉溪卷烟厂还创办了自己的电视台，组织各种知识竞赛。通过这些活动，提高了企业的凝聚力，逐渐在工作和生活中形成了自由的企业精神。

打造有效的沟通文化

自由、开放是科技公司擅长打造的企业文化氛围，不过，从褚时健为玉溪卷烟厂职工构建的精神文明建设来看，褚时健在企业文化方面一点也不落伍，反而很超前。

在当时国内大多数企业还停留在计划经济下的劳资关系时，褚时健就能够重视职工的精神需求，花费大量资金为职工构建宽松的工作环境和丰富的业余生活，说明褚时健极其重视员工的自由和交流。那时，玉溪卷烟厂建立了各种兴趣爱好小组和协会，褚时健历来从人、财、物等各方面给予支持，企业文化组织的活动水平越来越高，很多协会的会员都成为了各领域的专家。比如书美影协会每年都会外出创作两三次，举办展览三四次。插花协会参加的省级、国家级插花艺术展览，引起很大轰动。集邮协会的邮展曾经展出了6000余枚古今中外的邮票。

褚时健关注的是百花齐放的企业文化，这些活跃的协会、兴趣爱好小组、体育活动背后，产生了一种非常有效的沟通文化，而这种沟通文化是在当时企业，甚至是现在的很多企业中都极其欠缺的。

20世纪八九十年代的工厂，职工定岗定时工作，节奏单一，生活简单，在这种情况下是很难发挥创造力的，职工彼此之间缺乏沟通，特别是玉溪卷烟厂是几千人的大厂，规模很大，人员众多，没有褚时健打造的这些活动，可想企业必定逃脱不了机械、僵化的氛围。

美国社交网站Facebook的创办人马克·艾略特·扎克伯格曾经说过，他非常关注的一点就是友好的企业文化，他让员工抽出20%的工作时间泡在一起，而不是去忙各自的业务。扎克伯格让员工待在一起，不是强迫他们成为朋友，而是为了交流更顺畅。在这种方式下，Facebook产生了一种自由有效的沟通文化，沟通友好顺畅，思想不断碰撞，创新也不断发生。

另一家被人们看作是企业文化典范的是谷歌。谷歌总部的工作环境不拘一格：员工没有专门制服，他们爱穿什么就穿什么。美国《时代周刊》曾发布了一组有关谷歌总部Googleplex的照片，在谷歌，美容院、高尔夫球场、游乐园、游泳池统统搬到公司里，员工还能带着自己的狗狗来上班。在员工休息室员工可以打桌球、找专业发型设计师美发，午休时间，员工甚至可以在公司沙地球场打排球。

与Facebook相同，谷歌倡导自由沟通和交流，员工之间会充分沟通交流，创始人和员工也会偶尔共进午餐，此外，谷歌成立了谷歌文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。

第七章

褚时健为何是最值得敬佩的企业家

企业家失败的原因很多，但成功的企业家身上都有很多共性，果断出击是他们的特点，平庸之辈只会等待、犹豫不决，寻找借口拖延，也不可避免地优柔寡断。

第一节　做一个精算大师

1961年，褚时健的“右”倾帽子终于摘了。“摘帽”后，他先是到新平县畜牧场当副场长。但遗憾的是，没过多久，畜牧场就垮掉了。褚时健随即被派往新平堵岭农场。

刚经历了三年自然灾害，堵岭农场的生活条件相当艰苦。全场职工吃穿都成问题，而这些问题全都摆到了褚时健面前。

怎么才能让大家吃饱穿暖？这是褚时健思考的第一个问题，他知道，只有生活好了，职工才有心做事情。为了解决这个现实问题，褚时健决定亲自上山打猎觅食。

一天清晨，褚时健背着猎枪出了门。他在部队当兵的时候，扛过枪杆子，而且枪法还不错。第一次打猎，他就带回了1只麂子。据说，收获最丰盛的一个月，褚时健给食堂扛回了6只麂子。

不仅如此，褚时健还凭着高超的摸鱼技术，下河摸鱼，为职工们改善伙食。场里的职工见副场长亲自出马捕猎，感动不已。一些身强力壮的男职工也加入了打猎捕鱼的队伍。可奇怪的是，褚时健每次收获的猎物仍然是最多的。

后来有人总结说，褚副场长不仅技术好，而且特别会算，所以他能用最小的付出得到最优的回报。有一次，在褚时健的射击范围内出现了两头麂子。他的第一反应是“一只也不能放过！”

褚时健定睛一看，两只麂子一大一小，一前一后，如果能“一枪得二猎”就太好了。趁两只麂子还没有发现他，褚时健不慌不忙，举起猎枪，眯起了一只眼睛，把猎枪悄悄地举上了肩头，一只手已经做好了随时扣动扳机的准备。

就这样，褚时健做好准备，等待着时机。约摸过了一小会儿，小麂子和大麂子不停走动着，终于在猎枪的瞄准镜中排成了一条直线。小麂子在前，大麂子在后，这时，扳机扣动，枪声响起，子弹从小麂子的肩胛骨穿过，直接打入大麂子的胸口。两只麂子尽收袋中。

这是褚时健在农场期间的真实经历，后人经常用“一枪得二猎”来形容褚时健的精明与冒险，这次经历也让褚时健从另外一个角度悟出了一个道理，做企业，想成功，就要尽量追求效益最大化，即所谓经济效益的最优回报。

干什么都要算投入产出比

谁都知道褚时健有一个特点，不管做糖、烟，还是种橙，都极其会算账。

他同为企业家、投资人的儿子褚一斌总结道：“老父亲管好企业，就是抓住了两点：第一要赚钱，第二要劳动效率高。任何企业在最初树立好目标后，无一例外要提醒自己的就是这两个问题，把这两块做好了，企业自然做起来了。”

企业想赚钱，就要算账，但这个账不是小账，而是大账，是长远、通盘考虑下的总账，这在20世纪90年代的第一代企业家中，体现得比较直接，就是要计算好企业的投入产出比。到了当下，互联网企业层出不穷，管理者更习惯将这种算账体现到用户数量、市场占有率等方面。不过，褚时健给我们的启示到了今天依然适用，做企业，不算投入与产出，是在任何情况下都行不通的。

以玉溪卷烟厂为例，1979年，褚时健来到玉溪卷烟厂，摆在他面前的是一个破败不堪、萧条落后、死气沉沉的工厂。当时，玉溪卷烟厂的情况是：很多卷烟压在库房卖不出去，厂里设备陈旧，人心涣散，工资低下，卷烟机器都是国外已淘汰的20世纪三四十年代的产品。

在考察了当时国内领先的卷烟大厂之后，褚时健决定改造技术，提升产品效益，此时，褚时健开始算账，算成本、算产出。

第一次引进国外的设备是261万元的英国MK9-5，褚时健安排乔发科在领导班子决策会上给大家算了一笔账。

乔发科说：“这台新机器生产能力相当于5台国产机，价格却贵得可以买到60台‘新中国’，但是，它挣的钱更多。现在我给大家算一下经济账。首先，它特别省原料，目前外面的国产机器单箱卷烟耗叶58公斤，而它只耗45公斤，每箱烟可节约13公斤，以每公斤烟叶5元计算，每箱烟可以节约65元；用国产机器生产，我们每箱烟的机器折旧费是17元，而这种机器是35元，要高出国产设备1倍，大家算一下，这两项相抵，使用进口机器，65元减去35元，再加上17元，每箱烟我们就净得47元，按照这种机器的一般产量，日产50箱计算，每日可以净得2350元。”21

这仅仅是在投入上，新机器可以节约的费用，在产出上，乔发科说，新机器可以生产出带滤嘴的红塔山，旧机器生产的红塔山每包0.51元，新机器生产出来的红塔山每包0.81元，每包可以多赚0.3元，这样算下来，三个月就能偿还贷款及利息。

很多人都认为褚时健做好玉烟的关键因素就是对技术进行改造，而在这个过程中，他的胆大、冒险精神被人们津津乐道，不过，像褚一斌所说的一样，“父亲不是冒进，而是在心里早就有一套账本，投入多少，会有多少回报，在他心里一清二楚”。

褚时健没有学过任何管理课程，但他十多岁的时候，就知道要寻得投入产出的最佳比值。那时，父亲病重，褚时健承担起家中重担，他代替母亲接过烤酒的工作，这是爷爷留下的一家酒坊，褚时健反复琢磨、实践，他研究出放100斤苞谷的最佳出酒量，只有达到这种出酒量，才能实现投入产出的最优比值。他曾说道，烤酒的实践让我懂得，烤酒要讲出酒率，就是你放100斤的苞谷要出多少酒才行，要追求效率，就要讲技术，这些粮食熟透的程度，火的温度，酵母的培养，不从技术上搞好，酒就出不来，酒不出来就会亏本。

这是褚时健从十几岁就形成的管理理念，商品生产要讲究效益，干什么事情都要算成本，不是一味压缩成本，而是计算利润，计算效率，要有商业经济的意识和良好的技术，价值才会最大化。

到新平县曼蚌糖厂担任副厂长期间，褚时健再次运用这种经营理念，将一个濒死小厂救活。过去，这个糖厂一直沿用传统方式去生产，亏损严重，想技术改造，哪有那么容易？

在技术人员纷纷质疑的时候，褚时健决定，自己带队亲自改灶和改燃料，这种办法最现实，也能最快见效。

他整天蹲在锅炉旁边，观察机器运转规律，考察原材料和成品，在他的调研下，别的糖厂100斤甘蔗出9斤糖，燃料消耗与产品比例为5:1左右，而褚时健就能做到100斤甘蔗出11.5斤糖，燃料消耗比例竟然是0.8:1。以这种效率做生产，糖厂一年实现扭亏。

《褚时健：影响企业家的企业家》一书中写了褚时健在当时生产会上的原话：“搞企业，必须讲效益，具体到一个小糖厂，就是要算一吨甘蔗能出多少糖，它的成本，也就是原料费、燃料费，还有人员、水电、机器磨损等其他费用是多少。现在这种高耗能、低产出的生产方式，怎么可能不亏损？”

作家先燕云还在书中总结称，褚时健在企业经营中运用得最出神入化的就是利益平衡和经济效益，这成为他在企业经营中频频获胜的关键因素，他所有的经营管理方法几乎都围绕这两个因素展开。经济效益是一个动态关系，它反应的是投入产出比，褚时健很早就掌握了这个动态模型，不能只强调收益，也不能只强调成本，而是寻求一个最好的比值。在后来的很多实践中，他总是加大成本，但收益却总能翻倍增长。

要消耗最低、效率最满意

在褚时健眼里，企业搞不好，大都有一个共性，除了烟草行业的生产厂家以外，各行各业的大中小型企业在决策和管理上都存在不同程度的问题。尤其是在管理工作上，要做到消耗最低、质量最好、劳动生产率最满意，恐怕是件困难的事情。

消耗最低、质量最好、劳动生产率最满意，这被后人总结成为褚时健的特殊“管理基因”。

褚时健说这话的时候是在1994年7月，当时《东陆时报》的记者问了褚时健一个问题：“社会上传说你是怪才，有一种特殊的‘战略细胞’，你同意这种说法吗？”

褚时健没有正面回答，他听后笑笑：“有人认为我怪，其实并不怪，有人说我脑筋敏锐，其实也不然”。随后，他分析了其他企业失败的原因。

褚时健说，为什么很多企业会失败？答案就在于劳动效率太低。有些是企业装备不行，有些是工人技术差，有些是原材料受限制，我们也走过这样一段路，原来我们的烟，两包只顶一包美国香烟的价格，而现在一包顶一包，拉平了。其原因在于我们引进了国外的先进设备，从原料入手，把管理抓上去，一旦质量上去了，就可在市场上站稳脚跟。

此时，他管理玉溪卷烟厂已有15年，这一年，全国一共有9家卷烟厂利润上亿元，第一名是玉溪卷烟厂，第二名是上海卷烟厂，而玉溪卷烟厂的利润差不多是其他8家卷烟厂的利润总额。1994年玉溪卷烟厂利润总额由8.29亿元增加到60.94亿元，利润增长速度最快；利税总额达到150多亿元。在资金利用方面，玉溪卷烟厂的销售利润率、成本利润率、产值利润率、固定资产利润率、流动资金利润率、存货周转率等指标都保持全国领先地位。

当时，全国有大约180家卷烟厂，除了上海、昆明、红河、曲靖卷烟厂等之外，90%的卷烟厂都面临着产品销售有困难，烟草系统只有10%的工厂效益尚可。

褚时健的秘诀正是通过技术改造、管理制度改革等极大地提高了劳动生产率，同时他极力推崇消耗最低原则，而后他不断改进技术，鼓励技术人员发明创新，在降低损耗和提高劳动生产率方面都有过多项成就。

实现财富最大化

褚时健是一位管理学大师，他的理论来自于复杂的生活和生产实践，以及他不断进行的思考与总结，我们从褚时健的身上，能看到很多经典管理学理论。

企业要产生利润，不仅要最大化产出，还要必须是最低的支出。这让人想到科学管理之父弗雷德里克·泰勒的科学管理原理，在复杂的制造企业中，只有以最低的全部支出（包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用）完成企业的工作，才能为工人和雇主带来永久的最大化财富。

也就是说，只有在企业的工人和机器的生产率达到最大，即只有当工人和机器的产出达到最大，成本降到最低，才可以实现企业收益的最大化。

褚时健的思考能力超乎常人，并且敢于打破传统。当他负责家里的酿酒工作时，就知道，烤酒要讲出酒率，别人都是按照传统工艺去操作，褚时健则会去研究技术和效率，所以，他得出100斤苞谷的最佳出酒量，这是最大化的财富。

泰勒也是一位善于思考和总结、敢于打破传统的管理大师，他始终认为，要在过时的管理制度下，按照科学规律办事是不可能的。此外，他对于管理人员的责任说过，从事管理的人员都应该有责任并且有兴趣去发现规律，以代替过时的经验。

褚时健可能没有深度研究过这些管理学大师的理论，但他的做法与科学管理方法高度吻合，不管在糖厂，还是在烟厂，乃至在后来的褚橙庄园，其他人对传统方法无计可施时，褚时健始终亲自去钻研技术和发现规律，在那些过时的经验面前，褚时健是最有胆量去打破的，也是最勇于去探索新规律的管理者，他掌握要领后，无私公正地教会下属的工人，安排他们以最快捷、最科学的方法去生产，这些规律下取得的成效显著。

不管是在制造业，还是其他行业，现在很多管理者已经不再具备褚时健的这种精神，相比去亲身研究规律，打破传统，他们更乐于去跟随和模仿，其实抄袭的成本远远大于创新，他们不懂得单凭经验的方法，往往导致极大的浪费和效率的低下。

因此，对于企业来说，最重要的目标应该是寻找科学方法，培训和发掘企业中每个人的技能，以便每个人都能尽天赋所能，以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合的工作。

第二节　推崇利益平衡

在刚刚解放时的征粮工作中，褚时健表现出极大的不同，当别的征粮小组都进展困难，冲突不断时，褚时健总能顺利完成任务。当时，褚时健被分配到宜良县负责征粮工作，第一次在南羊街乡墩子村做征粮组组长，他不像别人只顾上级定的任务，他要站到农民角度去思考问题。到了第二次征粮时，上级安排他去华宁负责一个区的征粮工作，队员们都很好奇他是怎么和农户谈的。

一次，褚时健带领队员来到百姓家里征粮，褚时健不是上来就跟农户说征粮数量，而是先让农民感觉到他懂行。

与别人直接给农户下任务不一样，褚时健先站在农民角度谈利益，农民最关注什么？当然是吃不饱的问题，褚时健先给农民分析道，如果我给你定900斤，可能你们的口粮就要紧了，要饿肚子。

农民见这个干部能想着他们的利益，首先就不反感，愿意听褚时健说下去。

褚时健接着说，但是如果我只定600斤，我的任务也完不成，所以，我就给你们定700斤，既能保证你们有口粮，也能保证任务完成。

褚时健定的700斤并不是随意一说，他种过地，知道农民每亩地收粮数量，八九百斤是没问题的。农户听了褚时健的说法，心里既想着，褚时健能保证他们的利益，又不好糊弄，标准合情合理，也就同意了。

让卖你东西的人赚钱

不管做什么，褚时健都有一个原则，想让你的产品占据市场，让更多的人卖它，前提是必须要让卖你东西的人赚钱。

2012年，褚橙热销后，褚时健还在关注经销商的利润够不够，因为不管是玉烟，还是褚橙，在褚时健的管理下，尽管这些优质商品在市场上都极为走俏，但褚时健坚定一点，让渡利润。

世界上不存在只有一方赚钱的商业行为，要保证自己的利益，首先得保证整个价值链条上的所有环节有充足的利润空间。

褚时健信奉商业合作的共享利益法则，也叫利益平衡原则。他认为，作为产业链上的生产端，适当让渡利益，才会获得更大的市场。

利益平衡是褚时健从少年时期受母亲影响就开始形成的处事理念，这一原则在解放后初到工作岗位负责征粮工作时，再次发挥重要作用，而后，无论是经营玉溪卷烟厂，还是销售褚橙，他都将这种理念转化为经营原则，作为管理方法。

在褚时健青年时期的征粮经验中，其他干部从自身利益出发，为了完成任务，不考虑农民利益，屡屡受挫，或引发对抗行为。但褚时健却能够从双方利益入手，力争达到一个平衡点。

他说，做群众工作，要讲得出道理来，你说征粮重要，站在他的角度上来说，他的肚子更重要。我们要完成我们的任务，他要保证他的肚子不饿。他要拼命地报低，你要拼命地争高，僵持着，只会把事情搞僵，我们做工作不能这样，双方协商出一个解决的办法来，各方的需求要平衡一下，单顾我不行，单顾你也不行，合情合理，大家才好接受。

在经营管理玉溪卷烟厂时，玉烟在业内以“高价不卖低价卖”闻名，褚时健之所以这样做，目的是向经销商让利，而这背后是他扩大市场网络、提高产品知名度，长期占据香烟市场的长远目标。

在20世纪90年代，玉烟零售价不断攀升，但工厂把出厂调拨价一直稳定在一个比较低的水平上。1992年，红塔山每条的零售价高达120元、130元左右，阿诗玛高达80元、90元，红梅高达50元左右。但这几种产品的出厂调拨价一直都稳定在62元、45元、28元，所以，各地香烟销售商都愿意推销玉溪卷烟厂的产品。

褚时健认为，企业不应一味追求利润，要给经营者充分的利润空间。玉溪卷烟厂通过向经销商让利，产品在国内市场覆盖率在95%以上，经营者获利丰厚，扩展经销范围的积极性更高，玉溪卷烟厂的产品就占据了强大的经销商网络，通过庞大的销售渠道，玉溪卷烟厂的产品年年走俏，一出厂即销售一空。

给经销商让利，空间需要留有多大？这个平衡如何把握？

褚时健在给玉溪卷烟厂的产品定出厂价时，考虑的要素很多，包括行业内同类产品的定价、投入成本、各地区的经济发展状况等，尤其是对贫困地区的经济水平的考量，他认为，出厂价应该考虑到这些地区，如果依照发达地区的经济水平去定价，短期来看，企业的利润率更高，产品也不愁销售，但贫困地区和落后地区承受不了出厂价，市场上就没有玉烟，消费者就会选择其他品牌。长期下去，玉烟就会失去这部分市场。因此，出厂价不能仅根据发达地区的需求定价，要综合考虑。

此外，当时烟草属于国家宏观调控产品，企业无法按照实际需求去扩大生产，只能靠按市场价格提高，但当消费者承受不了价格时，玉烟就会失去一部分市场，这也是褚时健不将出厂价定高的原因。

褚时健给玉溪卷烟厂产品制定的原则是，要保证流通领域有30%以上的利润，褚时健认为，必须要给经销商好处，换取产品覆盖全国市场，保持企业有足够的后劲。

企业家的最高智慧是共生共赢

长江商学院经济学及人力资源学的一位教授归纳了企业家的五种智慧，其中第五种，他称之为共生共赢的智慧，可用12个字来表述：识大体，度分寸，谋共生，求共赢。其中识大体是基础，度分寸是方法，谋共生是最低目标，求共赢是最高目标。这个智慧，可以简称为共生共赢原则。

共生共赢的核心是，企业家稳重妥善处理好身边的各种矛盾，维系利益格局的良好平衡，争取各个利益集团的共赢。

能够做到利益平衡，不是一件简单的事情，而在保证对方利益下建立平衡更不简单，褚时健不但追求利益平衡这个目标，而且他擅长的是，始终从对方利益出发，再去求得平衡。

褚时健征粮时，面对农民，先站在对方角度，替农民找利益，他先考虑的问题是农民是否能够吃饱的问题，在这个基础上，再去谈征粮任务，达到任务与农民利益形成最佳平衡点的效果。做烟时，褚时健要保证经销商足够赚钱，以当时的零售价格和出厂价格来算，红塔山、阿诗玛、红梅的经销商在销售这些产品时，利润都能达到百分之七八十以上，有了这么高的利润，经销商都争着抢着卖玉溪卷烟厂的产品。

20世纪90年代的丰田，也非常注重和经销商合作互惠，当时丰田有一个口号：“顾客第一，经销商第二，制造商第三。”那时，丰田光在日本就拥有经销商300个，销售店高达5700个，丰田通过各种活动，以确保丰田的经销商与分销商遵循丰田的价值观和基本理念，并给予分销商和经销商有力的支持。

丰田高度重视顾客和销售商的切身利益，注重丰田、销售商与顾客之间利益的平衡与互补。现在看来，满足顾客的需求，给予经销商利益，这是保持丰田赢得顾客和市场的关键。

褚时健习惯将这种让渡利益称为怕别人吃亏，种橙之后，很多农民都愿意到褚时健的园子去工作，他们丝毫无差地执行褚时健的标准，也将褚时健的精神带入工作中，这背后有着褚时健“与人合作，必须给人利益”的因素。

褚时健和农民合作，总怕他们吃亏，农民好起来，他也会跟着好起来。他说，“农民太苦了。三农问题要大家都出力。你说社会要安定，也只有大家好才行，大家不好，社会不可能安定。我们的心态是一种责任，希望对大家都好”。

成果大家分享，保证别人的利益在先，褚时健是一位难能可贵的利益平衡大师，他是实实在在将这种精神贯彻下去的企业家，让别人赚够钱，在褚时健这里，不是一句空话，是他多年来一直坚持的经商原则，正是这种大智慧让褚时健管理下的玉烟和褚橙都收获了极大的成功。

第三节　将机遇抓在手里

不管是做烟，还是种橙，褚时健始终相信一点，好产品是一定会有市场的。

褚一斌认为父亲的成功，在于打造出了极其优质的产品。他说，企业活下去，始终离不开盈利，而要让企业赢利，产品质量是制胜法宝。

1980年春，在一场关于是否引进国外设备的会议上，面对玉溪卷烟厂的决策者们，褚时健带着副厂长乔发科准备展开“公关战”，他摩挲着香烟，缓缓地却又十分恳切地讲了一个故事：

有一天晚上，有这么一个人坐在自己的小屋子里沉思，忽然听见敲门声。

他问：“谁呀，这么晚敲门？”

门外一个声音说：“快开门吧，我是机会。”

这个人想了一会儿说：“我不开门，你不是机会。”

外面的声音说：“我是机会，快开门，要不然我可走了。”

“你走吧。”

外面的声音说：“我确实不是机会，但我想知道，你怎么猜着我不是机会？”“这很简单，你敲了三次门，而机会只敲一次门。”22

讲完机会的故事，褚时健成功说服班子成员，开始了他的大规模引进设备。

时机不是每个人都能抓住的

褚时健为了打造出过硬的产品，最先采取的办法是大规模引进设备，只有淘汰落后的生产方法，引进先进的技术，才能生产优质产品。

褚一斌说，父亲不仅是一位匠人，更是一位现代企业家，尽管处于计划经济体制下，但他的战略决策和布局都是经得住衡量的。

褚时健刚到玉溪卷烟厂时，无论从政策环境，还是从企业自身条件来说，玉溪卷烟厂都不具备购买国外先进设备的资格。但褚时健知道，想挽救玉溪卷烟厂，必须从打造过硬的产品开始。

当年，褚时健赶上了一个好时机，云南省轻工厅发布消息：国家提供贷款，建议昆明卷烟厂和玉溪卷烟厂各引进一台具有20世纪80年代国际技术水平的MK9-5型烟支卷接机。

不过，引进设备遭遇很大的抵触，持不同意见的人态度很坚定，原因就一个，261万元对于当时的玉溪卷烟厂来说，简直是天价，这个价钱足够买60台国产机器，玉溪卷烟厂当年建厂的总投资也不过如此。

但褚时健讲完机会的故事，在场的人沉默了。谁都知道，玉溪卷烟厂当时的窘境，“红梅红梅，先红后霉”，大批的红梅香烟积压在库房，如同一块大石头压在每个人的心上。如今，有了褚时健这位雷厉风行的厂长，发出了在产品质量上的第一声改革号角，尽管这其中冒着巨大的风险，哪怕是破釜沉舟，但万一成功了呢？

接着，褚时健说：“同志们，机会只敲一次门，对于我们这样一个没有名气的卷烟厂，是否引进这一台机器，能否成为全国一流的烟厂，可能就只有这一次机会。”

听褚时健讲得有理有据，乔发科又给了一个明确的日期，三个月偿还贷款本息，这个周期倒也不长，看来褚时健并非头脑发热，而是做了详细调研论证的，最终，班子成员达成共识，同意贷款引进一套MK9-5型设备。这是改变玉烟品质的关键一次引进。

很多人总结褚时健的成功时，都认为他抓住了几次机会。第一次是利用政策放宽的机遇，可以贷款引进设备，过去，玉溪卷烟厂还使用的是国外早已淘汰的旧设备，褚时健先后两次大胆引入，使烟厂一跃成为可以与一流水平媲美的企业，一流设备为一流的产品打下基础。

第二次是利用国家推行“功效挂钩”政策的机遇，健全完善工厂管理，打破了大锅饭，调动了职工的积极性，这是提高劳动生产率的壮举。当时，褚时健已经在烟厂推行了工效挂钩，比国家政策要早，有了前期的摸索和试验，在国家推出此项政策时，玉溪卷烟厂早就跑在了前面。

第三次是抓住了1986年云南省对烟厂实行原料基础包干政策的出台，当地周围县市急需发展烟草生产的机遇，直接把烟叶原料生产作为工厂的“第一车间”，将车间开进地头，而后又第一个推行了“三合一”体制，打破烟草产业链的各自为政局面。这是从源头上为好产品的打造奠定基础。

在机遇面前，做好充分准备，褚时健说，要想抓住机遇，必须先做好“笨功”，机遇虽好，但不能急功近利，要做个“老实人”，他口中的“笨功”和“老实人”，指的是质量，褚时健不管是做哪个行业，都先把产品质量放在第一位。

第四节　要干事就不怕冒险

1984年，一个很多企业都没有意识到的政策悄然来临，当时，云南省重点扶持卷烟行业，省烟草公司与中国国际信托投资公司、华侨公司达成协议，支持烟草企业技术改造，可以申请贷款，条件是用外汇偿还。

其他企业都对此无动于衷，褚时健却意识到，这是对烟厂整体提高技改的最好政策，他申报了一个超乎想象的数字：2300万美元；共计划引进26台国外设备：10台卷烟机，12台包装机，2台滤嘴成型机，2台输送机。

很多人一听2300万美元，都说褚时健胆大得破格了。他人的担心也有道理，有人担心一下子进来这么多，首先外汇还不上不说，万一管理不好怎么办？

面对这些说法，褚时健还是那句话：“要干事本来就不能怕风险，买点先进设备，洋为我用，只要能把卷烟生产搞上去，个人当不当厂长没有关系！”

人们真是替他捏了一把汗，2300万美元，赔得起吗？但褚时健不担心，他说：“再批千把万美元，我也敢上！”

省烟草公司也犹豫了，当时国内还没有哪家卷烟企业敢如此大规模地引进外国设备，比玉溪卷烟厂实力更强的昆明卷烟厂，也只敢贷款1000万美元。别人引进的都是20世纪五六十年代的设备，但褚时健要引进的都是80年代最先进的设备。

省烟草公司迟迟不敢批复。

褚时健并没有被吓退，他频繁往返于玉溪与昆明之间，一次又一次找到相关领导，最终，签下了“包赔贷款”的保证书，拿下了这笔贷款。这次大规模引进设备是玉溪卷烟厂成功的关键一战，此后，玉溪有了当时国内最先进的生产设备，能与世界一流水平相媲美，加上褚时健严抓质量管理，一流的技术加上一流的管理，玉溪卷烟厂的产品质量有了大幅度的提高，生产规模和技术都前进了一大步，为后来的“第一车间”、“三合一”体制等创新改革打下了基础。

是冒险，不是冒进

褚时健胆大，敢冒风险，这是所有熟悉他的人对他都有的评价。

褚时健的一生中冒险事例非常多，但他并非盲目冒险，第一次引进英国MK9-5型设备，他早就安排乔发科详细算过账，三个月内即可收回成本，还清贷款。此次花费2300万美元的天价大规模引进，也是建立在褚时健对整体烟草行业的环境及市场走向，以及设备引进后的投入产出都有过详细考量。但褚时健敢于突破，敢于冒险，不怕承担责任。

初到玉溪卷烟厂时，他就敢贷款261万元去引进国外先进设备，而要知道，整个玉溪卷烟厂的建厂费用也不过200多万元。在初尝一流设备带来的先进生产力的甜头后，褚时健将引进文章做大了。

2300万美元引进国外设备，褚时健申请了一个天价贷款，1984年7月的一天，《云南日报》负责工业消息的记者来到玉溪卷烟厂，见证了褚时健的这一次决策。记者在门外听到褚时健说：“三年还清，只要我们工作做得好，完全可以办到。引进设备是有风险，但办哪件事没有风险？我今天当着大家的面说，如果引进出了问题，我褚时健负责。”

而后褚时健走出来后，记者问他技改的事情，他回答道：“现在厂里有了一次从国外引进先进设备的机会，我想借这次机会多引进一点设备，把玉溪卷烟厂装备起来。但引进设备的外汇要工厂自己还，有的同志对此很担心。我说，不能放过机会，放过了，与世界卷烟技术的差距就会更大了，国产烟将顶不住外烟大量进入我国市场。中国人哪天才能赶上外国人？干工业、搞经济，总是要有点风险的，党把我们放在领导岗位上，我们就要为国家为工厂担风险，不担风险，还要你当厂长干什么？”

1981年11月，褚时健根据湖北襄樊卷烟厂的计件浮动工资经验，在玉溪卷烟厂二车间试行“单箱卷烟工资奖金含量包干制度”，这类似于农村大包干的责任制，在当时属于破天荒式的改革。褚时健下决心推行这项制度的时候，工人们议论纷纷，更多是怀疑，大家谁也不清楚这样做的后果对他们而言是好是坏，他们无法像褚时健一样，具有高瞻远瞩的眼光，甚至一些平时懒散惯的人找上门对着褚时健的鼻子骂：“你要开除我们明说，不要用这种卡人的办法软整。”

技术好的工人骨干又担心政策是否能落实，奖励是否能兑现。

车间的干部们经历过特殊时期，深知当时的社会形势。他们提醒褚时健，“历史的经验值得我们注意”，还有人担忧地对褚时健说，“老褚，是否干得啊？”

厂外也有好些同志劝褚时健：“这种事太危险了，还是不干为好。”

褚时健却表示：只要能促进生产力发展，尽快改变工厂的面貌，不管个人担多大风险，绝不退后。要干成事业不担点儿风险怎么行？小心走路还会绊着个把石头。

企业家是风险承担者

经济学家约瑟夫·熊彼特最早提出了企业家精神，他将企业家看作是资本主义的“灵魂”。企业家劳动是一种创造性的活动——“生产要素的重新组合”，这是一种有风险的活动，企业家作为领导者，自然就是风险的承担者。

要知道，最初的企业家都是那些敢于承担风险成本和机会成本的“冒险家”，这些自信的冒险家是这样一群人，他们首先发现了市场的需求，然后以自己的收入换取员工的劳动，而他们自己具有对最终生产结果的分配权力，当他们成功时便成为最初的企业家。

褚时健一生很多重大战略没有一个不是顶着巨大的风险完成的，敢于冒险是他的素质之一，如果没有这些风险，褚时健不可能将玉溪卷烟厂做到全国第一。

企业家必须勇于冒险，没有风险就没有机会，在竞争激烈的市场环境中，只有不确定性才会制造出利于企业发展的机会，如果把风险消除，潜在的机会也就随之消失。正视风险、不怕冒险，企业家才会容易抓住成功的机会。

日本的大都不动产株式会社创始人渡边正雄在总结自己的成功经验时说：“我之所以能成功，就是因为我敢于冒险。我在选择一个投资项目时，如果别人都说可行，这就不是机会——别人都能看见的机会不是机会。我每次选择的都是别人说不行的项目，只有别人还没有发现而你却发现的机会才是黄金机会，尽管这样做冒险，但不冒险就没有赢，只要有50%的希望就值得冒险。”23

风险在企业发展中无处不在，它同时孕育着成功的机会，但冒险需要企业家具备极大的魄力和勇气，胆小怕事、谨慎小心的企业家不敢正视风险，会将机会看作是威胁。

褚时健身上有很强的冒险意识，他的魄力和决断力超乎常人，他到玉溪卷烟厂后第一次做出的引进设备决策，分别就花了261万元和2300万美元，这是一般人无法做出的决定，一旦贷款还不上，烟厂将会陷入更尴尬的境地，但褚时健就敢做出这样的决策，他敢签下保证书，这种胆量在当代企业家身上都难以觅寻，更何况是20世纪改革开放初期。

而后的决策中，将“第一车间”开进烟田、“三合一”体制、大量储存烟叶、坚持自然发酵方法、关索坝工程，每一次都是一次冒险经历，面临着重重障碍。褚时健从来不会退缩，他有着极强的处理难题的能力，在储存烟叶时，利润已经降至同行水平，银行贷款利息都达到了800万元，褚时健顶住了这么大的压力，一项又一项地打破纪录，也一次又一次地收获了成功。

现代企业在经营中，市场环境复杂，变数和不确定性多，经营的目标有很大的弹性，不冒险就没有机会，只有企业家敢于勇往直前，迎难而上，才会找到企业发展的契机。同时，未来的发展也具有很大的未知性，关键要看企业领导者如何把握不确定性的风险与机遇，要想做到万无一失是不可能的，不需承担任何风险就不会有很大发展。事实上，企业经营总会不可避免地遇到各种危机和风险，企业就是在风险中得以成长和发展的，绝不能因为惧怕挫折和失败而错过发展的良机。

第五节　宁愿独断专行，也不能犹豫不决

褚时健做事非常果断，从不犹豫，不仅表现在战略决策上，甚至在任何一件小事中都能显现出来。

一次，褚时健办公室走进两个身穿米灰色厂服的中年男子，他们是来褚时健这儿告状的。

原来这两个人一位是质量检验员，一位是车间主任。有次在检查中，该车间的一根香烟钢印旁边带了一点点墨，不细看发现不了，但质检员把包装箱撕了，判断这箱烟不合格。

车间主任不服气，就私下把质检员在厂里工作的临时工女儿辞退了。

车间主任说，质检员是故意刁难，为难他们车间，褚时健也听明白了事情原委，他对让质检员离开，把车间主任留下，当即说了几句话：“多的不说，我只说三句。一、你给他姑娘赔不是；二、你把人请回去，原来干什么还干什么；三、不按前两条做，我只得调换你的工作位置。”

比错误决策更糟的是犹豫

褚时健有一句话，错误永远都比犹豫强。

这是企业家该有的决断力。

褚时健的决断力有多强？有个故事，褚时健在玉溪卷烟厂鼎盛时期，进行多元化战略，在入股大朝山水电站时，对方答应褚时健提出的三个条件后，褚时健当即拍板。几十亿元的投资，几分钟就决定了。

褚时健刚到玉溪卷烟厂的时候，压力非常大，每一个决策都关系到工厂的命运，不干没有出路，只能干好，干坏一件都会给企业带来灭顶之灾。自1981年开始，玉溪卷烟厂逐步引进国外先进设备，每一次都是一趟冒险之旅。如果产出不理想，如果管理跟不上，都无法偿还贷款。但对于褚时健来说，要干就一定要干好，要厂长，就是要他带领企业走出困境，再难的决策也一定要果断坚决。

1984年，褚时健决定将1000万美元的引进项目改为2300万美元，这么大的决策仅仅用了一个小时，而后所有听说这件事情的人都替褚时健捏了一把汗，当时连国内最领先的卷烟厂也不敢申报这么大额的投资，也不敢一下子引进80年代最先进的设备。但褚时健做了这个决策，正是这些大胆的决策，才使烟厂屡次转危为安，从濒临倒闭的小厂一跃成为世界一流烟厂。

1982年那次做出的贮存原料、实行自然发酵的决定也是体现了褚时健的坚决。自从设备问题解决之后，褚时健开始抓原料问题，他早就从专家那里得知自然发酵的优越性，想要制作甲级香烟，自然发酵就是最好的选择。

但自然发酵意味的是大量投入资金，且当年投入的资金，只有一年后才能有收益。除了要付超高的利息外，还得承受市场变化的风险。

那年，财务人员都忍不住紧张起来，账本上，因贮存30万担烟叶进行自然发酵的资金利息就达到了800万元，为什么要投入这么多资金去做一件并不确定的事情？财务人员心里十分着急，当时的玉溪卷烟厂刚刚站稳脚跟，顶多算一个中型企业，资金链一旦断开，企业又将陷入困境。

褚时健咬咬牙，他坚持自己做出的决定是正确的，专家曾说过，既然世界先进卷烟企业都在采用自然发酵方法，那就一定有不可替代的优越性。如果玉溪卷烟厂率先实行这种贮存方法，一定可以收回投入，并成为国内第一个尝试这种方法的企业。褚时健相信，他做出的大量贮存原料进行自然发酵的决策，一定不能动摇。

一年之后，褚时健的执着和坚定迎来市场的回报。1984年，玉溪卷烟厂由于烟叶质量的提高，无论是产量还是技术水平都获得了极大的提高。烟叶自然发酵后，质量提高，档次上升，优质烟叶比例也越来越高，刚开始几年，每年至少为国家多增加1亿元到3亿元的税利。

玉溪地区水浇山地烟的成功，也是褚时健大胆决策的结果。1986年，玉溪卷烟厂建立了玉溪、通海、江川三个优质主料烟基地，示范田1万多亩；配套投资建设提水工程，扩大种烟水浇地。

过去，云南种烟一般都在田里，山坡上曾经被认为不适宜种植烤烟，但褚时健早就预料到粮田之间不可调和的矛盾，提早就决定在山坡地上种烟，从根本上解决烟叶和粮食争夺田地的矛盾。

但这个决定同样遭遇很多前所未有的困难，山地烟产量不稳、质量差。5月份是玉溪地区的干旱季节，烟农为了抢烤烟的最佳移栽时间，不得不人挑马驮反复到山下取水，但受制于运输能力，栽下的烟苗很多被晒死，烟农的积极性受挫。

褚时健决定，无偿提供浇灌设备，解决烟农的后顾之忧。1986年大旱，但华宁、澄江等地的两千亩烟叶却迎来了大丰收。山地烟取得了很好的经济效益和社会效益，实践再次证明了褚时健决策的正确。

褚时健的果断是出了名的，在果断和自信背后是他长期以来对行业的摸索，一次，褚时健去通海县检查烟叶时，正巧碰到一位老大娘坐在地头哭，褚时健上去询问，老大娘说，一场冰雹把马上就能摘的烟叶打了，这还怎么采摘啊。

褚时健一看，果然烟叶损失严重，他当下不假思索，让老人家算一下损失，由烟草公司赔给她。

这个故事在烟民之间总是被谈起，烟民心中，按照褚时健规定的方法去种烟，一定不会亏钱。

而褚时健明白，想搞示范，必须向农民保证示范不会带来损失，即便有灾害发生，烟厂也会以高于正常收入的标准包赔。烟农一年的经济收入全靠卖烟，新方法失败，生计就成了问题，烟农的保守也是情有可原的。

老婆婆的事情引起了褚时健的思考，回去后，褚时健立刻落实出台了一项政策，政策中写道，如果烟农按照烟厂的规定科学种植，适时采摘，因此而受灾减产的，赔付烟农损失。这就是当时褚时健为农民上的烟叶保险，烟厂与保险公司签订保险合同，为每一个按烟厂指定方法种植的烟农买了保险。几年后，每年受灾减产约一万亩，占烟叶基地的六十分之一，一年赔偿几千万元，但却打消了农民顾虑，按照科学方法种植的烟叶，用其生产的卷烟质量大幅提高，产量增加，利润也增多了，工厂总体而言也多创了利润。

迅速决断需要长时间积累

为什么中国很少见如褚时健这般的企业家？因为实在难以找到一位能像褚时健一样有如此魄力和决断力的企业领袖。

投资大朝山水电站的决策仅仅在几分钟内完成，用2300万美元引进设备，也是在一小时之内更改的数字，如果没有褚时健的这种决断力，玉溪卷烟厂不可能在那么短的几年内就一跃成为世界一流烟厂。在当时的体制和经济环境下，机遇和信息稍纵即逝，留给企业发展的机会并不多，大家各自都在共同的体制下发展，在机会来临时，也并不是所有人都能像褚时健一样果断干脆，而一旦在该做出决定的时候犹豫，就会错失良机。

有一位企业家说过：“资历好的管理者实在很多，但都缺乏一个非常重要的成功因素，那就是果断性。”

企业家失败的原因很多，但成功的企业家身上都有很多共性，果断出击是他们的特点，平庸之辈只会等待、犹豫不决，寻找借口拖延，也不可避免地优柔寡断。

褚时健是积极主动的，他做事不会瞻前顾后，即使冒风险，即使是错误的决策，褚时健也会做出迅速判断和选择。

不过，褚时健做过的很多决策，大多是非常成功的，为什么他失误的几率很小？主要原因有几个：首先是得益于他的战略眼光，他不会居于一隅，从一开始就带着很长远的目光去做企业。其次，他对市场和政策非常敏锐，他带领的玉溪卷烟厂是最早根据国际化市场规律去生产销售产品的，他对政策和时局的把握比任何人都要早，都要准确。最后，他善于学习，他对信息的吸收，对经验的综合和运用，对未来的估计和推测，都能在较短时间内完成，并形成明确的指令，这背后离不开他大量的知识积累。

决断力离不开判断和选择的能力，褚时健并非盲目做决策，他很果断，是因为在此之前已经对相关信息有了综合性的判断，他知道决策背后的可能性结果，没有十分，也有八分把握。

德鲁克如此描绘决断力：“要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻，不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”

可见，决断力是需要企业家具备综合能力的，是一种复杂的合力，包括了洞察分析、魄力、创新变革、行动实践等各个方面的能力，决断力不是一种轻松学会的能力，背后包含的要素更是考验企业家的智慧。

第六节　用好政策就是增强活力

与其说褚时健是一个出色的外交官，不如说他对政策的把握已经到了炉火纯青的地步，他在《云南日报》上曾经亲自撰写一篇文章，介绍了对政策的理解。

“在改革中，上级有关部门给我们厂放权扩权给政策，其目的是要利用这些政策将工厂搞活，把生产搞上去。如果有权不用，有政策不用，那么改革是搞不好的，生产也活不起来。”

所以，我们在改革中坚持将上级给的政策用够用足。

这几年，我们厂引进了一些先进生产设备，有关部门允许我们可以利用外汇购进配件。有了这项政策后，我们直接与国外商人及广州一些公司联系，直接从国外进货，不再向各层次汇报、请示。

好心的同志说，还是向有关部门请示申请好。

我说，请示虽然风险小，但配件到厂时间长，对生产损失大，对国家不利。上面给政策就是让你用，不用，实际上是不执行政策，承担的风险更大。

这几年，我们厂在执行改革时，政策确实是放胆的。工厂有了财权后，我们将一大批资金用去扶持农民种烟，开始有些同志想不通，认为这样做不符合财经制度。我对他们说，给政策是为了发展生产，我用钱扶持农民发展烤烟，使工厂有好的烤烟，也是发展生产没有错。结果，工厂收进的烟叶质量好，数量足，兄弟厂也按照我们的办法做了。

找到政策空间并用活

褚时健的每一次重大决策背后，都有对政策和市场的分析和判断。他总是能牢牢抓住政策，并将政策用活。

褚时健第一次引进设备，抓住了“国家提供贷款引进设备”的政策。当时，在改革开放的大潮下，国家安排机会给企业引进国外设备，云南省也打算重点发展轻工业，省轻工厅有意扶持一批卷烟企业。不过，国家外汇资金非常紧张，有限的资金只能保重点，国家看好的是上海、青岛、天津、昆明、贵阳等地的大厂，轮不到玉溪卷烟厂。因此，云南省本来是要把昆明卷烟厂作为云南卷烟工业现代化的优先改造目标，一切政策向它倾斜。

政策的一举一动都牵扯着褚时健的神经，他得知云南省鼓励引进设备，由国家安排机会引进设备，这对玉溪卷烟厂来说，是无法想象的机遇。褚时健多次找到有关领导，他提出，政策应该以市场为导向，择优选择，让这些企业竞争，而不能刻意支持某一家的发展。

最后，云南省轻工厅采纳了褚时健的说法，建议昆明卷烟厂和玉溪卷烟厂各引进一台具有80年代国际技术水平的MK9-5型烟支卷接机，由国家提供贷款。

第二次引进发生在1984年，云南省烟草公司与中国国际信托投资公司、华侨公司达成协议，由两个公司提供贷款，对省烟草公司所属企业进行技术改造，贷款用外汇偿还，数额不限，各厂根据实际能力确定。

这项政策起初并没有引起广泛关注，但褚时健眼前一亮，第一次设备引进的优势已经初步显示出来，这一次，如果再能全面引进，玉溪卷烟厂就有希望优先达到一流设备的水平。

他随即向上级打了报告，申请了一个天价数额，2300万美元，而后这次引进也奠定了玉溪卷烟厂走向一流的基础。

褚时健认为，改革中，中央给了企业一些权力，目的是要企业抓住机会增强活力。这个大政策下面，企业用好政策，就是增加活力。

褚时健在运用政策时是极其大胆的。玉溪卷烟厂建设全国第一条先进卷烟制丝线时，实践中与政策有了冲突。因为制丝线也是从国外引进的最新设备，按照有关文件的规定，技改资金必须控制在一定范围内，超出范围就不会被批准。

按照此规定，上级批给玉溪卷烟厂的技改资金仅够盖一层房子，完成制丝线的一大半工程。褚时健想了一个办法，政策规定的是一次申报的技改资金，但没有规定不允许一个工厂技改只搞一次。他就将500万元的技改费用分成两批，每次费用都没有超标，并成功说服了省烟草公司和省经委。

然而，上级部门还是认定褚时健不合规矩，必须顾及文件。褚时健举了一个例子：“如果你上街买东西，一件东西买回来得花10元，分成两次买回来却要50元，你愿意分两次买还是一次买。我们工厂的工程，如果分两次搞，要多花上100多万美元，投产时间要推后两三年，这个损失有多大？我不能看着前面有个坑还带着工厂往里跳。”

褚时健认为，政策应该兼顾一些特殊性，作为厂长，要敢于从实际出发，坚持原则的同时也要学会灵活变通，用好政策才能增强活力。

有人指责褚时健钻政策的空子，褚时健真诚地说，我不能不考虑工厂前途。中央的政策只能规定一个大的范围，在这个范围内我们当厂长的应尽量活动，用好政策，我没有错，工厂改造不能停。

半年后，玉溪卷烟厂利用褚时健争取下来的技改资金，改造完工。上级部门检查时，认可了褚时健的做法，认可他灵活全面地理解了中央政策。

政策中寻找发展资源

研究改革开放以后的第一代企业家可以发现，他们除了自身具备诸多企业家的品质之外，还有善于利用政策和预见政策的特点。他们中大多数都能利用好国家和产业等政策，并有一种越出常人的政策预见能力。

褚时健对政策的敏感不亚于对市场的，他在当时的体制下非常渴望变革创新，改革开放确实给玉溪卷烟厂带来一系列的机遇，这些政策机遇都被褚时健牢牢抓住，以引进设备为例，如果没有云南大力发展轻工业，扶持本地卷烟企业技改的政策，褚时健无法获得贷款去引进设备，也无法在玉溪卷烟厂实行大规模的技改工程。

褚时健始终与政府保持着较好的关系，他本人也关注政策信息，据说，他每天必看《新闻联播》，他非常善于从政策中寻找企业发展的资源。

企业家可以关注的政策信息包括很多方面，与企业发展最相关的是产业政策。产业政策与国民经济的增长是密切相关的，每一轮国民经济的增长都是由若干个重点产业拉动的，而不是所有产业都全面开花。因此，企业如果身处拉动国民经济增长的“领长行业”，就很容易成功。相反，进入了一个处于衰退的行业，就很难成功。在产业决策时，要把握这种国民经济周期性及产业周期性，选择合适的决策时点。

为了寻求政策上的机遇，一些企业家专门研究国家层面以及地方政策，为企业决策做辅助，还有一些企业家甚至成立了政策研究室，目的就是利用好政策优惠。

如今，改革开放进入深水区，过去几十年的产权变化、分配方式变化等政策已经过去，但现在仍有很多金融政策、产业政策可以为企业所用，企业家应该具备对政策的敏锐性，为企业增添活力。

第七节　企业家不搞一言堂

1985年，玉溪卷烟厂想要引进联邦德国豪尼公司的制丝生产线，褚时健不想搞一人决策制，他决定将决策方案交给群众讨论。

技术人员七嘴八舌地讨论起来，其中一位技术人员提出，应在原有方案的基础上，增加风力送丝机和储丝柜，采用管道运输方式。他说，这种运输方式有五大优点：一是能保证前后供需的连续化和正常生产；二是可使烟丝配比均匀，提高产品质量；三是可以减少用木桶运输烟丝损耗；四是可以节省原方案所需的30个人力和相应的物力；五是可以改善车间环境。

褚时健听了觉得是一种新的思路，他打心里赞同，而后他安排这位技术人员拿出可行性研究和技术数据。

研究报告证明了此技术人员的意见是科学的，这使得决策方案更完善了。等到生产线投入使用之后，管道运送烟丝的方式收到了令人满意的效果。

整条生产线的决策与引进，得到了中国烟草总公司负责同志的高度称赞和评价。由于最后决策前坚持民主化的决策过程，使决策建立在科学化的可靠基础上，因而避免了不应有的失误，增强了决策的科学性和可操作性。

杜绝决策上的独裁者

企业家搞一言定江山，行不行？

褚时健曾论述过民主化决策，他说过，一言堂是十分危险和有害的，尤其在大型企业，经常要面对复杂的形势和不断变化的市场环境，任何人的经验和知识都是无法一下子完全适应的，在企业进行多元化布局时，企业家更不可能做到是任何一个领域的专家，因此，企业家应该杜绝决策的独裁性，要与神秘性和随意性做斗争。否则，不假思索的决策一旦失误，会给企业带来很大的灾难。

让职工参政、尽量让职工知情，发挥个人的能动性，激发个人的主人翁意识，这是民主化决策的优势。

褚时健治理玉溪卷烟厂的时候，企业遵循国有企业的管理方法，工厂由厂长与党委管理，厂长是个人，党委是集体。褚时健在抓整体发展时，总是先征求党委意见，并经过职工代表大会讨论，在这些基础之上，才进行最后决策。

褚时健觉得这个程序是科学的，一个现代化企业治理涉及方面众多，一个人的看法未必全面，一个人的能力也毕竟有限，主动接受党委监督，发挥职代会成员的聪明才智，这样，才能防止一个人瞎指挥。

玉溪卷烟厂的任何重大生产经营决策，都有党委和企业管理委员会成员的意见以及专业人员的意见。在进行很多决策时，褚时健尽量做到让职工参与，在这种科学论证基础上形成的决策，实施之后，立即取得广大职工的理解和支持。厂长的中心地位不但不会因此而削弱，反而会大大加强。

不过，褚时健也说，如果都是大家说了算，就等于谁说了也不算，企业就会处于无人负责的状态。褚时健的看法是，领导要不能听凭大家说了算，要主动接受监督，在企业经营活动中处于中心地位。

个人意志带来不确定性

褚时健不建议搞一言堂，他相信众人的智慧。

在发展早期，企业很容易陷入领导者一言堂的境地，在这个阶段，一个人就能做出决策，个人决定企业的命运。这种情况在创业企业很多见，但仔细看来是有危害的。

不管企业发展到什么阶段，一个人的大脑代替集体智慧，以个人意志替代科学决策，垄断下的决策不但在执行中容易遭受不信任，而且风险和不确定性也很高。

美国社会学家T.戴伊说：“正确的决策来自众人的智慧，如果一个人说了算，大家就不会去干。”事实上，也只有不搞个人说了算，依靠集体智慧做出的决策，才能被有效地执行。

不搞一言堂的背后是关于企业各部门自主权的问题，权力不应该集中在公司某一个人身上，而是要分散于各个部门。重大决策应该通过专门的组织机构决议，发挥集体的作用。褚时健管理玉溪卷烟厂时做过很多重大决策，他在做决策时拥有不寻常的决断力，但这些决策没有一个不是建立在充分论证和研讨之上的，他在玉溪卷烟厂建立的职工参政制度重视员工的声音、重视员工的意见，甚至每一年做出的下年生产计划都是由员工参与制定。

另一家民主决策的典范是壳牌公司，他们的做法是，公司里由六名执行董事组成董事会，一切重大决策均须一致点头通过，借以防止董事长一人独断专行。这样的组织管理手段使壳牌公司在20世纪80年代避免了盲目随潮流而收购其他大石油公司所带来的风险，又避免了大量借外债的风险。24

不同的声音在某些情况下能够挽救企业的命运，美国通用汽车公司总裁艾弗雷德·斯隆曾经提出，把提出不同意见作为决策中一个系统的方法来运用。关于意见的一致性，斯隆有过很有趣的故事。一次在会议中，他发现所有的人都对一个重要决策持认同态度，尽管他反复强调，大家可以提出不同意见，但依然没有人提出来，斯隆当即说：“我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。

无论是壳牌公司，还是褚时健管理的玉溪卷烟厂，民主化决策带来的好处是避免个人英雄主义，让企业发挥集体的作用，个人的思想和力量毕竟有限，每个人都是不完美的，很多企业之所以获得决策上的成功，都是经历一番披荆斩棘，涵盖的是群体智慧。

壳牌公司的每一位执行董事都来自基层，都至少主持过一个地方部门的业务，所以执行董事的决策意见富有见地，独到深刻。玉溪卷烟厂的职代会成员每一位都来自一线，有着切实生产的经验，代表一线的智慧。企业的决策需要这种不同的意见，取长补短，开阔视野，深化思路，从而使群体智慧发挥最大限度的优势，保证决策的成功。

第八节　做个“霸道总裁”

1979年，褚时健刚刚上任，职工对这位新厂长还充满怀疑，恰好有件棘手的事情发生，全厂两台6.5吨的锅炉坏了一台，剩下一台锅炉维持供热，顾了卷烟生产误了烤烟烘干、顾了烤烟烘干又误了卷烟生产。

褚时健知道后，亲自去检查锅炉，过去他在糖厂的时候对锅炉就很擅长，这次，他查看了锅炉损害的情况，提出检修方案，并汇报给了主管部门的领导，但上级领导不敢轻易表态，这让褚时健进退两难，索性，他把责任扛在自己身上，打算亲自带人检修。

锅炉检修工看褚时健是新来的厂长，磨起了洋工，告诉褚时健，平常要修好得50天，看厂长能干，就40天吧。褚时健一听立刻急了，40天哪里行？就给你4天时间，必须修好。

锅炉房压根不买账，把工具都扔了，干不了，不干了，谁能干找谁去。

褚时健这时说道，我说没问题就没问题，锅炉的炉墙不用更换，只需要修40多根管道，锅炉房的工人分5班人马，采用流水作业方式，谁要说4天干不完，让他来找我。

工人们见新来的厂长不好糊弄，而且言之有理，最终只用了三天半，锅炉就正常运转了。

强力治理才有强效果

如果按照现在的说法，褚时健是铁腕治理。

褚时健接手玉溪卷烟厂时，厂里不但生产搞不上去，而且人事关系错综复杂。在治理这些关系上，褚时健就有了非常强硬的表现。去之前，他听说了玉溪卷烟厂的情况，为了顺利搞生产，他下决心先整顿厂风。

上任前几天，褚时健找到玉溪地委书记胡良恕，他向胡书记表达了一个意思，要想让褚时健去玉溪卷烟厂，必须答应他一个条件。

胡良恕问，什么条件？

褚时健表达了自己的顾虑，他说，像他这样一个人从外面调入烟厂，难免受到阻力，他只要求地委领导不要支持造反派。胡良恕当场应下。

刚进入烟厂，造反派几次为难，都被褚时健严厉打压，胡书记也按照约定将告状的造反派搪塞回来。最大的事故是一场涨薪风波，那时是20世纪80年代，上级规定烟厂上调工资，但比例只有40%。好消息立刻变成了棘手难题，第一榜涨薪名单公布后，很多人表示不满，厂里立刻乱了。

褚时健先是找厂里的党委书记商量，但党委书记告病躲了起来，褚时健明白，这里边有很多麻烦事儿，第一车间甚至都闹出了事，他让人把调工资的所有资料都拿来研究，寻找对策。最终，褚时健做出了一个决定，机关和后勤名额让给一线员工，一线车间的比例可以突破。

涨薪风波让员工感到，这位新来的厂长善于处理关系，作风也强硬。前述锅炉事件过后，褚时健的风格更在厂里传开，一方面，这是位真正干事儿的厂长，另一方面，这也是一位不能糊弄不好对付的厂长。清理了烟厂的派系，褚时健的“霸道”名声就传开了。

在玉溪卷烟厂站稳脚跟之前，如果不是其“霸道”风格，褚时健甚至无法开展生产，当他决心改善职工住房问题，基建科集体撂挑子，褚时健干脆自己组建人马，加班加点，四个月职工住进新房，褚时健彻底收获人心。

为了提高产品质量，褚时健严抓质量管理，质量出了问题，任何人都没有特殊，一律不讲情面，当即处罚。职工见厂里对质量管理是动了真格，也就没人再敢马虎。

褚时健在晚年曾回顾道，有一次，烟厂的党委书记看褚时健已经到了退休年龄，就私下去活动关系，告到省长、书记那里，说褚时健要选乔发科做接班人，而乔发科不适合做厂长，褚时健知道后，直接向省里写了申请，把那个党委书记赶走了。

褚时健说，很多不了解我的人都觉得我在工作中比较霸道，其实当时我的目的就是要让玉溪卷烟厂成功，成为全国最好。

性格与企业家的内在关系

西方管理学者习惯将企业家的个人性格和特征作为描述、预测企业家成效的标准，他们认为，企业家和一般人存在不同的性格特点，他们用性格理论去研究怎样的人才能成为卓越的企业家。

按照性格理论，企业家在处理复杂的问题时，该强硬一定要强硬，坚持原则，维护企业的整体利益；该软处理的，一定要软处理，防止矛盾的激化。

褚时健做事极其果断，从不拖泥带水，也就有了“霸道”的名号。实际上，他并不是一个独断专行的人，他非常注重民主化决策，也很注重以人为本的管理方式。他的做事风格是效率高、做派强硬，能够顶住压力，力排众议。实践证明，他强硬的性格在企业管理中发挥了很好的效果。

如同褚时健，很多企业家在工作中都有作风硬、效率高的表现。万达集团董事长王健林军人出身，1989年，当地区政府希望有人能接下西岗区住宅开发公司的“烂摊子”，这是一家1986年创办的企业，两年后负债达到149万元濒临倒闭，当时没有人敢接盘。当王健林出任西岗区住宅开发公司的总经理一职时，这家只有20多人的公司没有公务车，唯一的交通工具就是租来的破面包车，办公环境十分简陋。当时王健林对员工要求很严格，他说：“我们这个集体，我决定了你若不做，就罚款；对工作的基本要求就是令行禁止。”在这种办事风格下，王健林上任当年，企业就扭亏为盈，政府奖励他个人15万元，他却全部分给员工。

格力电器董事长董明珠也素来以作风强硬著称，被称为“空调女皇”。她主导建立了独特的“格力模式”，自建销售渠道，叫板国美电器、苏宁电器；她无视潜规则，起诉某地财政部门在招标中的不当作为……外界甚至有“董明珠走过的路，连草都长不出来”的说法。

董明珠推崇军事化管理，她认为，管理只有一种，就是制度，不分男女。管理是企业的根基。尽管董明珠是一位备受争议的女企业家，但在她的强硬作风下，格力空调从默默无闻到销售过千亿，董明珠不但在企业管理中坚持原则，做事雷厉风行，她还改变与经销商先货后款的合作模式，叫板国美电器，鹰派风格已经在董明珠的身上刻上深深的烙印。

第九节　坚定意志和使命感的结合体

1959年，褚时健在红光农场红光一队的炊事组工作，他所处的小队周围有很多荒山和荒坡，为了响应农场党委的号召，大家白天收工后要到这些荒山和荒坡上去开荒种粮，开荒后还要开会学习，等到都结束时，一般都已经到深夜12点了。

那年上半年，农场的伙食还好，大家都能吃饱饭，不过，劳动强度非常大，但总是有个奇怪的现象，褚时健在大家回去休息的时候，都会号召大家再去开荒去。

没有人愿意跟着他去，因为休息时已经12点了，再去开荒得后半夜。但褚时健总是一个人扛上锄头去干活，凌晨两三点才会回来。

大家都不理解，甚至有些人还有意见，认为褚时健图积极，争取早日“摘帽”，让别人当垫背，说不定还要去领导那边告状。

不过，褚时健不理会大家，依旧每天都去，时间长了，大家看到他没有去邀功的意思，也没有告别人的状，有些人开始跟着他一起开荒。

终于有一天，大家忍不住了，一位“右”派问他，这样每天累死累活地图个啥？褚时健当时说了一句话：“哪样也不图，为的是能够活下来。”

大家不理解，开荒怎么牵扯到活下来了？

见大家没明白，褚时健没有着急解释，而先问大家，每天晚上再去开荒会不会累死人，大家回答，不会死人，但是太累。

褚时健又说，累是累，但是不会死人，如果我们不开荒这一小时，下半年就要死人。

大家听了更是不信。褚时健解释说，现在我们的粮食还够吃，但如今我们宣称的亩产万斤，也就能产几百斤，照这样下去，秋天时，老百姓会把口粮交上去，这样就可能会发生粮荒，冬天时就说不定要饿死人。

人们此刻才明白，原来褚时健深夜开荒，是为了大家能活命。

褚时健又说，我开荒是为了秋冬粮荒时做准备，这会儿我们很累，但也不会死人，如果现在不干，将来说不定就要死人。

人们听了不断佩服褚时健的深谋远虑，也同时感叹他能为大家的性命做长远打算。他们也开始跟着褚时健一起午夜开荒。

后来褚时健所说的果然发生了，之后其他农场时常饿死人，大家天天吃野菜，很多人都得了水肿病。这时，褚时健他们开荒的荒地救了大家性命，蔬菜吃不完，红薯获得丰收，除了喂饱大家，还有剩余。

《玉烟天下》里记载，有一位“右”派回忆称，褚时健给大家最深的印象就是有远见，1959年的饥荒饿死了很多人，但他所在的一队没有死过人，后勤组也基本都没有挨过饿。

《玉烟天下》在讲述过后评价说，褚时健每日从事着繁重的劳动，受着精神和肉体上的双重折磨，但也就是在这种情形下，最容易表现出一个人身上宝贵的素质。

这便是挺起肩膀，把困难扛在身上，他仿佛一个宗教里勇于受难的圣徒，以自己的行为帮助难友，以自己的品德感染难友。

把责任扛在身上

多少年来，褚时健在一次又一次的极其困难的情形下，把企业发展的责任扛在自己身上，不顾个人安危，不顾流言蜚语。

作家冯牧对褚时健的评价是：“在我来到玉溪之前，就曾经听人讲述过这位具有独特性格和才干的企业家的故事。有一位记者对他的描述特别引起了我的好奇。”

“他对我说，褚时健是一个有着坚韧如钢的意志和毅力的汉子，是一位永远不会被困难压倒，相反却永远会在各种困难和风险面前勇往直前、破浪而行的开拓者和建设者，是一个既具有坚定的理想又富有丰富的想象力的真正的改革者。”

“然后，他又带着一种感叹的口吻说，这真是一个少见的有着火一般的心肠和战略细胞的人物。”

能担大责的人，才能成大器。

这是褚时健从青年时就具备的品质。青年时，面对家中变故，他勇敢担起全家重任，一个十几岁的少年承担繁重的劳动，养活全家老小。他是那种经历过大苦大难的人，尤其是在当“右”派下放期间。

多年以后，褚时健在红光农场一起改造的同伴回忆过褚时健，他说，褚时健身体非常好，能干活，记得当时他们的劳动之一是给甘蔗培土，这是当时最苦的活，因为当地天气闷热，加上甘蔗叶刮在身上，身上都是血口子，汗流下来，又疼又痒。

褚时健总是干完自己的活又去帮别人干，而后挑粮食时也都会帮助别人。他先是把自己的活干完，再回头去接别人的活。战友回忆道，褚时健非常了不起，他不但帮大家干活，还在精神上鼓舞大家，让大家多干活，早“摘帽”。他是有着很坚强意志的人。

褚时健到了戛洒糖厂，破败的工厂、落后的设备、连年的亏损也没有压倒他，一个糖厂的重任又压在他的身上，他没有退缩，总是一个人蹲在锅炉旁边，日夜研究，最后改进了工艺，做出了突破。

到了玉溪卷烟厂后，责任和担子更重了，几百名职工和整个工厂的命运压在他的身上。而后实行的经济责任制改革，再次把企业推到自己做主的位置。褚时健成为烟厂的负责人，权力增大，责任更大。

面对已经被其他工厂淘汰的老旧设备，成批的积压产品，当时有个形容，据说玉溪卷烟厂的电影放映厅都堆满了积压产品，因为积压的卷烟实在多得没有地方放了，褚时健眼前就是这样一个极其困难的工厂，在这种条件下，褚时健做出多次富有战略意义的大胆决策，带领玉溪卷烟厂走向一流企业，成为当时国内唯一一个能与外国产品相抗衡的中国企业。

卓越企业家是第五级经理人

一位外国企业家说过，中国近几十年最值得佩服的企业家就是褚时健。

如果用优秀和卓越来划分，褚时健一定是卓越的企业家。

知名作家柯林斯将经理人划分为五个等级，他认为：第一级经理人是能力突出的个人，用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献。第二级经理人是乐于奉献的团队成员，为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。第三级经理人是富有实力的经理人，组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。第四级经理人是坚强有力的领导者，全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。第五级经理人将个人谦逊的品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。

这样看来，褚时健身上混合了极度谦逊的性格和强烈的专业意志，是典型的第五级经理人。每一个卓越的公司，处于中心领导地位的都是这类领袖。不管在管理哪一个企业时，褚时健给人的感觉都是话不多，但意志力比一般人要强得多，他有着强烈的使命感，不爱抛头露面，他身上表现出了一种要使企业走向卓越的坚定意志。

褚时健胸怀大志，也能担大责，他从来都是将企业命运放在第一位，而不会考虑自己的利益。可以说，他是坚定意志和使命感的结合体。同时，褚时健非常谦虚，他在一次对媒体的问答时说，“我作为玉溪卷烟厂的厂长，在社会上确实有一定的影响，但是不能把功劳挂在一个人的身上，我们厂的成功得益于政策和路线的环境，以及全场职工的努力”。而在玉溪卷烟厂面临很多风险和不确定时，他大多都是以干砸了责任我来担的心态去稳定人心。

同样，柯林斯在采访了11位知名经理人后发现，实现跨越的公司的领袖从不谈论自己，当被要求谈谈他们自己时，他们会说：“我不希望让人觉得我是个重要人物。”或者“如果不是董事会选出了如此卓越的继任者，你今天可能不会想同我谈话的。”再或者“我与这些成功有很大关系吗？哦，这样说显得有些太自以为是了。我不认为应该把这些功劳归于自己。能得到这些了不起的人的帮助，我们真的很幸运。”又或者“公司还有很多人比我更能胜任这项工作。”

当我们深入研究褚时健的管理案例时发现，褚时健几乎具备了卓越领导者的所有特性，褚时健意志力坚定，他引进先进设备时，甚至以签订军令状的方式来担保，他总是能够顶住一切压力，实践证明，褚时健作为卓越的领导者，在企业发展中发挥了不可磨灭的作用。

第五级经理人有很多特点，比如他们为了使企业走向卓越，有决心做任何事，而不管这些决定有多么重大、多么困难；再比如，他们表现出一种工人式的勤劳，会把成功归于别的因素，当业绩不佳时，会承担所有的责任。从这个角度来看，褚时健当之无愧为一位卓越的领导者。

第十节　真正的企业家大多有“逆商”

王石记录了他第一次拜访褚时健时的情景，这让我们感受到了真实细节之处的企业家精神：

十年前我第一次到哀牢山，我见到他的时候，昔日“烟王”已是地道农民模样：头发花白，微驼着背，白色的圆领衫松松垮垮，上面还沾有泥土。褚老正和一个人讨价还价。那个人帮他修水泵，开价80元，褚厂长说：“最多给你60元。”他俩就围绕着80元还是60元讨价还价。

我很好奇地问他，既然种橙子，为什么不引进国际上很好的橙苗，而是从湖南引进种苗呢？他就给我讲道理，说哀牢山的土壤怎么样、气候怎么样，之后大谈挂果之后是什么情况，又说这个橙子怎么怎么好……

一个70多岁的老人从头开始创业，大谈80岁以后的场面，这是一种何等珍贵的企业家精神！事实上，作为企业家，他们的确是个特殊的阶层，他们不仅要预测未来的产品，还要对员工的工作进行指导、控制生产流程等。

从上述描述来看，笔者认为，褚时健身上体现了中国企业家的一种更难能可贵的精神：逆商！

逆境最能考验人

褚时健一生做过三个企业，戛洒糖厂、玉溪卷烟厂、新平金泰果品。每一次，摆在他面前的都是一个烂摊子。

但褚时健的字典中没有“困难”二字，他说：“这世上，太顺手的事情不多。不怕，再难的事情都不难；怕，再容易的事情都难。”

从小，褚时健就有一种迎难而上的精神。青年时，父亲早逝，褚时健早早就担起了家中重任，高中毕业后参加了边纵部队，成为一名小游击队员。而后，在地委和行署工作期间，处理复杂的征粮工作，征粮时，摆在褚时健面前的是农民与政府之间不断的对抗，这时，他开始展现出他特有的管理才华，用利益平衡原则处理了双方之间的矛盾，让上级领导刮目相看。

1959年，在褚时健被下放期间，其一家三口的经济来源只有22.8元，但褚时健并不害怕苦难，反而苦难磨炼出了他超乎常人的绝地反击能力。当时生活清苦，没钱就自己种菜、养鸡、打柴。被打成“右”派期间，褚时健学会了在复杂的社会背景中如何与人交往，第一次开始自觉思索人生道路如何走。

身处逆境的褚时健更掌握了生存的技巧，也在这些技巧中摸索出很多经济原理。1961年“摘帽”以后，他管理过种植园、畜牧场，先后当过糖、酒、纸等行业的小厂长。

1963年6月，褚时健调到新平县曼蚌糖厂当厂长，在褚时健面前的是一个不到200人，年亏损达到20万的濒临破产企业，面对这种情况，褚时健天天泡在生产车间，研究工艺，他将传统的3个滚筒压糖变成了12个滚筒压糖，使甘蔗中的糖分被充分提取，常压下煮糖燃料消耗多温度要求高，他换上了真空密封罐，用蒸汽煮糖……他不断用技术改革改变生产面貌，又用他擅长的成本计算理念，尽量压缩成本，加大产出，别的糖厂100斤甘蔗出9斤糖，而他却能出11.5斤；别的厂燃烧消耗与产品比例是5:1，而他能做到0.8:1。从亏损到赢利，褚时健仅仅用了一年时间。

1979年，褚时健到玉溪卷烟厂上任，当时玉溪卷烟厂已经建厂将近20年，尽管坐落在云烟之乡，但几经折腾，仅仅形成了一个年产卷烟30多万箱，半机械、半手工作坊的中型企业。特别是在经历了特殊时期的折腾之后，工厂产品积压，效益不好，十年造成的恩恩怨怨形成了工厂复杂的人际关系，派系斗争严重，生产设备落后，产品库存积压极其严重，人心涣散，职工收入低，干劲不足。原来的烟厂厂长调走之后，一直没有合适人选，褚时健选择玉溪卷烟厂，心中也是没底，但再难啃的骨头，褚时健也没有退缩。

这是前所未有的一个大难题。褚时健知道，光靠上级命令肯定行不通，重要的是把产品质量做上去，让职工获益，让职工认可。

但实际情况还是出乎想象，1979年10月，当时的玉溪卷烟厂正处于极度困难之中，6万多箱卷烟积压在仓库，工厂缺资金，工人低收入，职工家庭挤住在20世纪50年代建厂时盖的破房子里，整个厂区破烂不堪，人心浮动。看着这一切，褚时健心里虽然担忧，但是迎难而上，决心找准机会把职工已经丧失的信心树立起来，让他们看到希望。

这时，51岁的褚时健，重新站在新的起跑线上。他善于处理关系，用强硬的作风处理了厂内的派系斗争问题。他心里始终摆着职工的利益，要想提高产品效益，先要得人心，四个月时间，褚时健就解决了职工的住房问题。接着，他大刀阔斧的一系列改革，让一个濒临倒闭的小卷烟厂成长为亚洲第一、世界第五的现代化烟草企业。

但71岁的褚时健，却锒铛入狱，一代烟王，自此谢幕。再等出狱后，褚时健已经75岁。

75岁的老人选择再一次迎难而上，开始种橙，他将自己的晚年奉献给哀牢山的热土，十年时间，为的是种出一颗好橙子。褚时健曾说，一个人总要干点事情，事业有成了，个人才干也就体现出来了。

褚时健对自己的评价是前半生走的道路很坎坷，从1959年开始的近20年时间非常艰苦，但也积累了不少经验。褚时健有一种在困境中求生存的特殊能力，他做事非常认真，无论干什么只要分配给自己都力求干好，用积极态度来对待现实。

在经营管理上，他始终相信和坚持一条——保证产品质量。到了玉溪卷烟厂，依靠群众，依靠科学技术把生产力提高了。他觉得要先学会做人，只有做好了，事情才做得好。要让人们觉得你可信，你能干事，你的人格也就充分反映出来了。他认为做人的原则是要诚实，对个人的荣辱得失不要看得过重。

拥有“逆商”大多都会成功

媒体将褚时健的精神称为“逆商”，所谓“逆商”，是一种在前进中无论遇到什么困难，都能从困难中重新站起来的精神。

对于普通人来说，逆境并不陌生，生活中总是会出现很多困难。对于企业来说，道理也是相同。真正成功的人，并不是因为他们经历的逆境少，而是恰恰相反，实际上，许多成功者正是在逆境、困难的磨炼中成长起来的。逆境是生活的一部分，逃避逆境等于逃避生活。

美国管理大师詹姆斯·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，将企业家应对困难的能力称为“斯托克代尔悖论”。他认为，每一家实现跨越的公司在通往成功的道路上都是困难重重，经历这样或那样的挫折。如吉列公司面临收购战，纳科尔公司面临进口问题，富国银行遭遇银行业取消管制，皮特尼·鲍斯公司有失去垄断的危险，雅培公司面临产品撤销，克罗格公司必须改变几乎所有商店的经营模式，等等。但在每一个案例中，他们的管理队伍都显示出极大的心理承受能力。一方面，他们平静地接受了残酷的现实；另一方面，他们对自己坚信不疑，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。

“斯托克代尔悖论”的核心是，坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。

从褚时健的身上，能看出中国企业家的这种“逆商”精神，也就是柯林斯所说的“斯托克代尔悖论”，褚时健的一生经历了无数的坎坷，但都被他一次又一次地超越了。这位当年的边纵队员在“右”派下放期间就显现出了极大的耐力，他非常能吃苦，体格强健，用其他“右”派的话来说，能干活，身体素质好。下放农场期间，有很多人不堪苦痛接连去世，褚时健没有被困难打败，他用开荒、打野味、捞鱼等挽救了很多人的性命。

回顾褚时健一生经营的企业，每次都是从困境开始，糖厂濒临破产、烟厂一败涂地、果园荒不聊生，褚时健拥有的就是柯林斯所说的卓越领袖的精神。玉溪卷烟厂鼎盛时期，他锒铛入狱，75岁出狱后还能东山再起，不得不说是中国近几十年来最值得钦佩的企业家。

褚时健之所以成为励志的典范，正在于他的这种逆袭精神，而这种精神往往是企业家领袖身上最欠缺的。

美国一家名为《成功》的杂志每年都会报道当年最伟大的东山再起者和创业者，他们都有一个相同点，即在遇到强大的困难和逆境时始终保持乐观的态度，从不轻言放弃。

可口可乐的前总裁古兹维塔40多年前随全家人匆匆逃离古巴，来到美国，身上只带了40美元和100张可口可乐的股票。经过40年多后，这位古巴人竟然让可口可乐公司在他退休时股票价格增长了7倍，整个可口可乐价值增长了30倍！古兹维塔在总结自己的成功历程时讲了这样一句话：“一个人即使走到了绝境，只要你有坚定的信念，抱着必胜的决心，你仍然还有成功的可能。”

卓越的领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。

后记

2015年9月的云南，天气转阴冷，大部分地区都在下雨。9月19日，从昆明到保山地区，一路未见晴天，但到了褚橙新基地，艳阳高照，气温一下升到30多度，成片的褚橙树苗刚刚栽下，有的已经吐出新芽，有的正在酝酿出梢，将近一万亩的树苗在三年后即将再造褚橙的辉煌。

八百公里以外的哀牢山上褚橙庄园，同样一片阳光灿烂，晴天碧日，87岁的褚时健清晨早早醒来，或者找园区的作业长，探讨关于褚橙的一切，或者带队去庄园查看，他步伐稍有迟缓，但精神矍铄，思路清晰，偶尔还会跟褚橙庄园的客人打打招呼，偶尔听听前来求教的创业者诉说的难题，对于这些，他总是说：“年轻人做事不要急，要慢慢来，你看我种橙，种了10年才成功，你们急什么？现在的人总是急于求成，要不得的。”

清晨，褚时健的夫人马静芬会绕着庄园散步，步履稳健，偶尔要身边的小保姆搀扶一下，精神状态很好，一路散步，一路查看，庄园是马静芬一手打造的。

这是我们写作完成本书后再度拜访褚老家人及褚橙团队时的场景。三年前，我们首次接触褚橙，立刻决定作为营销者推广它，我们原本以为，一颗橙子带给我们的惊喜已经足够，却没想到，褚橙仅仅是褚老做过的产品之一，在这颗橙子的背后，我们看到了中国第一代企业家在20世纪八九十年代的管理智慧，也看到了比褚橙更令人震撼的红塔山崛起路径。

做一家企业获得成功是令人敬佩的，但一个人一生做过三家企业，数次将濒临破产的工厂起死回生，且分别做到行业第一，这是值得研究和学习的。

因此，我们依稀感觉到，研究中国企业家管理案例，不能忽视褚时健。他从未系统学习过管理学理论，但在他的管理实践中，不乏泰勒的科学管理原理和德鲁克的企业管理理论，他是少有的同时掌握经营知识和专业知识的企业家，他极具战略眼光，他在管理玉溪卷烟厂时，做出的很多战略决策至今仍让人佩服不已。

这本书中涵盖了很多褚老在戛洒糖厂、玉溪卷烟厂的管理实践，尽管与我们相隔甚远，但其中的管理法则和智慧依然值得我们去追寻，尤其是褚老历次的战略决策与坚韧的个性，让我们感受到了真正的企业家魅力。

虽然我们不是多年的企业管理研究者，但三年来，我们通过亲密接触褚老及他身边的人，加上对大量历史资料的掌握，我们可以称自己是熟悉褚老的人。在过去三年中，我们写作了关于褚老的励志、褚橙的营销方法、褚老的管理等著作，希望从多方位去描述，也让更多人能感悟褚老的精神。

衷心希望读者能喜欢本书，当然也许我们的写作和你所需要的东西相去甚远，这里需要向你说一声抱歉，我们也十分乐意接受读者的意见和批评，有任何看法，欢迎和我交流：24973558@qq.com。

祝愿褚老和马老身体健康！

2015年10月15日

于成都考拉看看图书馆

致谢

感谢三年来，褚老夫妇的谆谆教导，他们的一言一行对像我们这样的年轻人而言都是一种莫大的鼓舞，我至今还记得褚老的教诲：年轻人不要急于求成，要慢慢来。这本书的写作，离不开平时对褚老管理企业的感悟，没有这些，就没有这本书写作的初衷。

感谢褚一斌先生对全书思想的提炼和总结，当我们把全书书稿拿给他审阅时，我们内心是忐忑的，因为作为旁观者，生怕对很多事件的感受不到位。但没想到褚总不但认真看了书稿，还帮助我们回忆一些关键事件，分析褚老决策背后的布局，最终，在褚总的帮助下，我们提炼出褚老管理企业的精髓，使得全书有了一个魂，在这种魂的指引下，我们再度进行全书架构的大调整。整部书稿经历几次推倒重来，希望最终呈现给读者的不会让人失望。

感谢考拉看看团队的所有成员，在我们写作这部作品的过程中，无论是在路上，还是吃饭时，我们都在讲述褚老管理企业的几个案例，我们无法掩饰内心对褚老的崇拜，但同时又以客观中立的态度去描述，经过长时间的碰撞，我们希望更好地展现褚老的管理智慧。

感谢本书的出版方，感谢他们对本书所提出的修改意见以及一切努力，特别感谢蓝狮子财经出版中心的主编陶英琪女士和本书策划编辑陈一宁先生，我们还记得与陶英琪女士在电话沟通时，双方都对本书内容抱有极大的热情，一本好书遇上了对的出版人，这对于我们来说，是最大的鼓励。

感谢本书读者，有了你们的肯定，我们才会更有信心继续前行！

2015年10月15日

于成都考拉看看图书馆

[1]先燕云：《关索坝为证》，1996年4月。

[2]李辉、程永照：《玉烟天下》，人民文学出版社，1996年7月版，第579页。

[3]先燕云、张赋宇：《褚时健：影响企业家的企业家》，湖南文艺出版社，2014年11月版，第169页。

[4]杨慧：《强化主渠道向基层倾斜》，《玉溪烟草报》，原载于1994年8月18日。

[5]黄铁鹰：《褚橙你也学不会》，机械工业出版社，2015年4月版，第50页。

[6]玉溪卷烟厂：《工农一体化的烤烟发展道路》，《红塔山传播集·言论篇》，经济日报出版社，1995年1月版。

[7]玉溪卷烟厂：《三合一体制的利弊分析》，《中国烟草》，1992年第3期。

[8]褚时健：《世界烟草行业发展趋势与我国的对策》，《中国烟草》，1992年第8期。

[9]褚时健：《世界烟草行业发展趋势与我国的对策》，《中国烟草》，1992年第8期。

[10]弗雷德里克·泰勒：《科学管理原理》，机械工业出版社，2013年4月版。

[11]《红塔山传播集》编辑委员会：《褚时健在中央人民广播电台的讲话》，《红塔山传播集·言论篇（1986—1994）》，经济日报出版社，1995年1月版，第84页。

[12]程永照、李辉：《玉烟天下》，人民文学出版社，1996年7月版，第196页。

[13]褚时健：《人才管理论“人”之范畴的认识》，《云南人事》，1994年第1期。

[14]武子杰：《正确的东西要敢于坚持——记玉溪卷烟厂厂长褚时健》，《企业管理》，1988年第9期。

[15]弗雷德里克·泰勒：《科学管理原理》，机械工业出版社，2013年4月版，第28页。

[16]先燕云、张赋宇：《褚时健：影响企业家的企业家》，湖南文艺出版社，2014年11月版。

[17]先燕云、何晓萍等：《中国烟王褚时健》，华龄出版社，1996年8月版，第239页。

[18]艾·里斯、劳拉·里斯：《广告的没落·公关的崛起》，山西人民出版社，2009年5月版。

[19]程永照、李辉：《玉烟天下》，人民文学出版社，1996年7月版，第508页。

[20]陈春花：《从理念到行为习惯》，机械工业出版社，2011年7月版。

[21]程永照、李辉：《玉烟天下》，人民文学出版社，1996年7月版，第260页。

[22]程永照、李辉：《玉烟天下》，人民文学出版社，1996年7月版。

[23]李嗣丞：《决策决定成败》，金城出版社，2008年7月版。

[24]李嗣丞：《决策决定成败》，金城出版社，2008年7月版。