未来的组织：企业持续成长的智慧

章永宏　罗旭　著

ISBN：978-7-111-55999-3

本书纸版由机械工业出版社于2017年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。

版权所有，侵权必究

客服热线：+ 86-10-68995265

客服信箱：service@bbbvip.com

官方网址：www.hzmedia.com.cn

微信公众号 【今日干货分享】（微信号：ghw1361）

序

“天下大势，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡”，孙中山先生的警世名言，用来形容互联网浪潮，再贴切不过。

这是一场席卷全世界、各行业、所有人的革命。作为技术和资本的完美结合，互联网公司在近30年的实践中扮演了关键角色。谷歌、微软、亚马逊、阿里巴巴、腾讯……这些富可敌国的世界巨头，有的不过用了一二十年。顺势者昌，莫过于此。

一边是火热的互联网公司，一边是困窘的传统企业。在经济遇冷、竞争加剧、市场饱和的境况中，传统企业举步维艰。时不时传来的企业倒闭潮，总在敲打着人们的神经。

互联网浪潮的汹涌与宏观经济的衰退，不会影响睿智者的判断，相反却会成为改革家的机遇。凭借深刻的洞见、果断的行动和坚强的意志，一批优秀企业开启了变革、颠覆的自我突破之旅。其中的佼佼者，如破釜沉舟的海尔，深入无人区的华为，变身云商的苏宁，不仅让自身获得了广阔的发展空间，也为传统企业穿越互联浪潮提供了卓尔不凡的范例。

然而，并非所有企业都有胆略、有实力度过危机。对大多数企业来说，挑战大于机遇。尤其是处于产业生态链底端的数千万家中小企业，在资源和能力方面的先天不足，让它们进退两难，挣扎于生死之间[书籍分享微信ghw1361]。

互联网浪潮给所有企业制造了三大难题。首要的难题是价值难题。创造价值，在互联时代变得愈发困难。这不仅因为互联网冲击了原有的商业规则、生产方式和交易模式，更要命的是，变幻莫测的市场环境将价值创造抛入动荡之中：同质化极为严重，价值迅速衰减。创造价值尚且不易，创造独特价值该有多难？

企业的价值难题与竞争难题息息相关。互联网带来了全球的竞争者、跨界的竞争者和海量的个体竞争者。互联时代的竞争版图已经面目全非。地域的界限、行业的壁垒、公司的边界，被以连接和融合为己任的互联网逐渐抹平。互联时代，竞争者之众，定位对手之难，正在超越传统企业的认知边界。

激烈的竞争必然导致速度难题。“唯快不破”被互联网公司视为黄金法则，绝非偶然。面对四面八方的竞争者，面对价值创造的困境，面对广域空间的用户，先到者先得，势在必然。互联网公司的实践表明，与稳定有序的传统商业不同，在混乱失序的状态中，快速出击、野蛮生长的公司似乎有更多的存活机会。

如何创造价值？竞争还是合作？先发还是后发？它们如同三座大山，压在传统企业身上。

互联网浪潮的影响力也引起了政府的高度重视。“互联网+”行动、战略新兴产业发展、“双创”行动、制造业振兴、工业4.0等一系列国家战略的提出，为等待、观望的企业明确了方向：坐而言不如起而行。

企业的互联网化并不是一个选择，而是时代命运，是所有企业都必须走的道路。对于互联网创业者来说，这也是一个千载难逢的机会。六年前，我们开始切入企业SaaS服务市场，用互联网技术为数十万企业提供移动销售管理服务。一路走来，我们深切地感受到企业的苦与乐、彷徨和苦恼、挣扎和奋进，也积累了一些经验、教训和心得。

然而，喧嚣的互联网界充斥着碎片化、快餐式和情绪化的观点，新概念层出不穷、充满歧义，对于致力于变革的企业来说贻害无穷。不能正确思考，怎能走对道路？这也是我们撰写本书的初衷。我们认为，企业需要系统的、理性的、新鲜的思想和经验来廓清迷雾、照亮未来。

读懂互联网大势，是企业的第一个任务，也是本书第1章的主题。泛在互联（无时不在、无处不在的互联网）不是想象，而是现实。它重构了世界的连接方式和组合方式，有自身的运行规律。尤其将互联网放在整个人类传播史的长河中进行观察，就能清楚地把握其本质特征。对于企业来说，互联网创造了新的商业环境，发展出了新的商业规则，其中最为关键的一条是：关系决定竞争力。

作为大趋势，互联网所带来的变化要求企业必须从战略高度洞察未来，而不能停留于战术层面。第2章从竞争入手，描述了两种战略模式：空间偏向的公司和时间偏向的公司。开放而多元的互联网容易让企业在大与强、快与久的问题上更倾向于前者。就战略选择而言，并没有最优的战略，只有最适合的战略。从实践来看，伟大的公司通常都是基业长青的公司，奥秘就蕴藏于它们可以为客户持续地创造独特的价值，在我们看来，这是唯一正确的战略。

能够带来绩效的战略才是好战略。已有无数研究和实践证明，战略执行的乏力是导致战略失败的主因。第3章到第5章围绕战略执行主体（组织体系）的变革层层展开。第3章描述了未来可能的组织形态，我们称之为互联组织。与传统组织不同，互联组织是开放的、敏捷的和动态的社会化网络。它自身具备一种进化能力，沿着连接型组织、敏捷型组织和智慧型组织的阶梯不断演进。

互联组织的进化能力源于其自我驱动和自我激活的系统，源于系统要素之间的连接、交互和分享。这意味着封闭的传统组织需要实行两方面的重构：一方面将刚性组织柔性化，以获得灵活度、敏捷性和适应力；另一方面要重建新的联结网络，让信息、任务、决策和观念得以无障碍传播。相关主题、原则和方法在第4章中可以找到。

第5章描绘了企业管理的未来。一个基本假设（组织演化为社群）正在被越来越多的企业所接受。百年的企业管理史也显示出一条清晰的线索：人已经走到组织的中心位置。组织的动力、活力、凝聚力和创造力最终取决于人的激发和成长。以赋能授权为核心的教练管理是一种行之有效的方式。

为互联时代的企业成长提供整套的思想体系，是一个遥不可及的梦想。正如当初创业，我们有一个不敢言说的梦想，支撑我们走到现在，感谢梦想。

写作是思想上的革新，一场观念的冒险，其难度与创业有颇多共通之处。要继承前人的理论，要生发新的思想，要结合企业实践，还要接受质疑和挑战。为此，两位作者（一位来自业界，一位来自学界）的通力合作和持续交流，在一定程度上弥合了知与行、理论和实践的裂缝，并提供了一些新经验和新思想，让本书稍显不同。

感谢所有为本书提供过思想、建议和经验的人，也感谢即将给本书提出意见和建议的人。

是为序。

引言

如果有人问你：21世纪，最火热、最有“钱”景的领域是什么？最贵的公司是什么公司？最有钱的老板是谁？发展最快的是什么组织？

互联网领域、互联网公司、互联网大佬、互联网组织……所有答案都与互联网相关。

一天之中，人的大半时光都与它相关：看书、看电影、听音乐、购物、打游戏、聊天……你已经离不开它了。媒介是人的延伸，如今，人延伸了媒介。

以智能手机为代表的终端将人捆绑于互联网之中，人们接触互联网的时间越来越长，使用的功能越来越多。有统计显示，手机客户端日均启动20亿次，中国移动互联网用户平均每天启动App的时长达116分钟。每人每天平均看150次手机，除了睡觉，平均每6分钟看一次手机。随时随地的移动互联网，创造了新的人群——宅男宅女，手机和互联网代替了亲人，成为他们最亲密的伙伴。

用户恋上网络，让企业互联网公司发了财，却让传统企业急红了眼。原来的商铺没人了，成了网店的样品展览厅；饭店冷清了，成了外卖的供应点；银行着急了，生意不好做了；电信冒汗了，打电话不要钱了……

怎么办？十多年前联想的焦虑“企业上ERP是找死，不上ERP是等死”，现如今传染了所有企业。在传统企业观望和等待的同时，互联网界一片风生水起。移动互联、大数据、云计算、物联网、人工智能、可穿戴设备、机器人……层出不穷的新概念、新现象，不仅没有让传统企业稍感安慰，还加重了恐惧感。[书籍分享微信ghw1361]

传统企业面对疯狂扩张的互联网，就像水性不好的人面对汹涌而来的海浪，很难跨越一个心理障碍：不玩，肯定会被卷走；玩了，也许能活，也许淹死。随着越来越多的人跳进海浪，他们纠结的心有所放下：既然大势所趋，早一点进入，生机更大一些。

第一批赶海的企业如苏宁和海尔，给了其他企业希望。跨越了三个世纪的制造业巨头GE，给传统企业做出了表率，砍掉了很多业务，迎接工业4.0。互联网公司也一改咄咄逼人的气势，展示出共创未来的面孔。特别是政府的一系列战略举措让传统企业收到了强烈的信号：退路已经断掉，果断触网是唯一选择。

学会互联网生存，对于所有企业来说都已成为必需，而现在，则是最好的时机。

第1章　互联网与新商业环境

在任何新的环境中生存，第一件事就是了解环境。互联网究竟是什么？它创造了怎样的环境？与过去相比，它有什么不同？这些都是传统企业必须弄明白的时代课题。[书籍分享微信ghw1361]

泛在互联

连接的进化

一切变化都可以追溯至连接——互联网的“互联”能力。以1992年美国提出“信息高速公路”为标志，互联网连接之旅即告展开。20多年后，截至2015年年底，全世界被连接的人数高达28亿，被手机连接的用户有21亿，而使用手机的人数高达52亿，渗透率达到73%。[1]

绝不能低估这样的数据。只要将互联网的连接结果放在时间和空间中做个比较，就会明白它的深远意义。

连接的历史自人类出现就开始了。声音、语言、文字、图画、书籍、汽车、照相机、电报和电视等，都是人类连接的工具。每一个新的连接工具的产生，都改变了人类的连接方式和连接能力，让人类在更广泛的空间和更长久的时间里进行传播和交流。比如，文字克服了口语转瞬即逝的局限，可以记录和保存；同样是记录文字，纸质书籍比石刻、竹简更容易在空间中移动，但在时间的留存中，前者比不上后者。互联网在文字的记录、保存、传播等各个方面都无与伦比：永久地记录和保存，实时传播且无远弗届。[书籍分享微信ghw1361]

人类的连接史实际上就是工具史和传播史的结合。工具是连接的手段，连接则服务于传播；有了传播（communication），就有了社群（community）。

数百万年的人类连接史，总共经历了五次革命，每一次连接革命都重构了社会本身，如图1-1所示。

图1-1　人类连接史的五次革命

每经历一次连接革命，人类社会就会出现一次飞跃。比如，语言让人类区隔了动物；文字让知识的总结和传播有了可能；图书、电报、电话、广播和电视等让大规模的社群整合变成现实；互联网则将世界变成了“地球村”。

新的连接工具释放了巨大的能量，人们之间的传播时间越来越短，影响却越来越深。新的观念、新的创意、新的事物大量涌现，让人应接不暇。其中最重要的是，新的变化之快，在带来新奇感的同时，也造成了困扰。

比如新浪微博（一种分享简短信息的传播工具）2010年上线，2013年3月用户达到5.36亿，海量的信息满足了人们的阅读需求，却造成了信息干扰；满足了人们自主表达的欲望，却招来了谣言和诽谤。微信，一种手机熟人交往的即时通信工具，拥有6亿多用户，方便了人们的分享，却产生了隐私泄露的风险。

人类连接史告诉我们，任何新的工具都有着古老的历史，每个新工具都有一对“后视镜”，透过它可以看到前世。任何新的工具都深藏着人性的需求，符合人性的工具总能释放价值。但互联网革命最大的不同在于，无论是连接的广度，还是进化的速度，都无法预料。

在互联网30多年的短暂历史中，已经发生了数次跨越阶段，如图1-2所示。

图1-2　互联网的连接进化

第一阶段：终端的连接——机器与机器的连接；

第二阶段：内容的连接——以网络媒介为核心的内容传播出现；

第三阶段：人的连接——社交媒介的出现；

第四阶段：泛在互联——万物皆媒介，人即终端。

互联网的每一次进化不仅发展出新的连接，也包含了前面的连接，到第四阶段，互联网进化为无处不在、无时不在的泛在互联，由四重网络交织而成：终端网络×内容网络×关系网络×服务网络。物联网把所有人和所有物品连接起来，到那时，媒介、物和人将难以区分。

新的规则体系将被构建：一切都将成为终端；一切终端都是网络中的节点；每一个节点的存在都依赖于周边关系；每个实体都处于两个世界，虚拟世界与现实世界，有两重身份；所有的连接都无法隐藏，而是沉淀为数据；大量的数据将催生人工智能的爆发……

泛在互联，早在35年前就已经被未来学家阿尔文·托夫勒隐约感觉到。他解释道：

由于计算机能够记忆和把大量的起因互相联系起来，所以它能帮助我们以比平常更深刻的水平来对付这类问题。它能遴选大量资料，并找到微妙的解决方案。它能把瞬息即逝的因素组合成比较大的更有意义的整体。在固定设想和模式下，它能探索出各种可供选择的决定可能造成的后果，而且比一般的分析更为系统，更为完整。[2]

这样，计算机和互联网“极度扩大了社会记忆，并且还把它起死回生”，“历史性的大事”发生了，托夫勒将它命名为“第三次浪潮”。这一次，数据和信息超越了物质和能源，成为人类社会最重要的驱动力。

[1] 数据来自玛丽·米克的2016年《互联网发展报告》。

[2] 阿尔文·托夫勒.第三次浪潮［M］.北京：中信出版社，1980.

泛在互联的逻辑

泛在互联的形成并不是没有规律可循，在它野蛮生长的背后，暗含着“互”-“联”-“网”-“+”的发展轨迹。图1-3展现了互联网的基本逻辑。

图1-3　泛在互联的演进逻辑

以网络为中心，交织着两条线索：横向轴代表着互联网形成的主要路径，纵向轴则是技术路径。先来看横向维度。

任何网络的形成都肇始于两人之间的交互。将交互放在第一位，是为了区别于物理连接。比如，E-mail、微信、电话都是连接的工具，如果双方没有交流意愿，可以断掉互联网、屏蔽微信、删掉电话号码。没有交互，任何工具都没有价值。交互就需要有话题、有内容、有反馈，在频繁和持续的交互中，人与人的联结就会建立。

联结是社区得以存在和维系的关键，借助于传播工具，人们传递信息、交流情感、分享意义，由此建立起身与心的紧密关系。相互联结的人群自觉自愿地进行交互，如在微信中，点一个赞，发一个表情，都表达了交往的倾向。全球用户数排名前10的应用中有6款是消息应用，证明联结是人类基本的需求。

与他人建立联系，与他人分享，寻求他人的认同和群体归属感，都是人性使然。在一个群体中，那些不愿联系、不参与话题交流的个体，通常都会被边缘化，乃至最终淡出群体。

越来越多的人进行交互、建立联结，最终的结果便是网络。网络是个体关系的结合体，也是个体得以安身立命的母体。早在20世纪40年代，费孝通就揭示了中国人的交往秘密——熟人交往和差序格局。

传统的人际交往方式，通过互联网得到极大的拓展。比如LinkedIn，专门为个人提供了建立职业人脉的渠道。伴随着“互联”工具的大量涌现，网络变得庞大和复杂。对于个体来说，甚至成了负担：越来越多的时间、精力、注意力乃至创意，都消耗在难以遏制的“互联”行为之中，这并不符合人性。

古老的人性是工具影响力的最后边界，超出人性的尺度，任何工具都会失效。以微信为例，它的快速发展得益于熟人社交的文化土壤，因此，私密空间的界限就是微信的人性边界。如果微信强行将私密空间进行开放，如植入大量的商业广告，微信就会被抛弃，如无孔不入的微商已经让不少人失去了对微信朋友圈的兴趣，而微信红包则是极具生命力的产品，因为礼物本来就是人际交往的润滑剂。

图1-3中的纵向维度简约地概括了互联网的技术逻辑。互联网的扩张过程，产生了海量数据。为了解决其收集、存储和处理的问题，大数据、云存储和智能技术蓬勃发展。人们上网的设备（终端）也在快速迭代，从PC到平板，从手机到可穿戴设备，日新月异。互联网所到之处，每个连接点都为网络贡献着数据；反过来，这些数据变成了观察用户的依据。通过先进的智能技术，人们看到了未曾有过的风景。

物理连接催生化学反应，是一个定律。连接的范围越广，释放的化学能量越大，进化便会发生，图1-3最右侧的两个关键词（连接与进化）正好可以对应“+”的释义。回顾我国20多年来的互联网实践，至少可以梳理出三条进化线索。

第一条线索是互联网自身的进化：PC互联→移动互联→物联网→务联网。最初的互联网由个人计算机连接而成，称桌面互联。智能手机的出现结合了移动通信和互联网，移动互联时代来临。物联网则是一个质的飞跃，将物品植入芯片和传感器，将实现万物连接。有了人和物，就能期待各类服务的出现，人们的种种需求和创造活动通过互联网就能完成，务联网应运而生。

第二条线索是产业互联网的进化：消费互联→工业互联→产业互联。从产业定位来说，早期的互联网以商业功能为中心，经过多年的积累，消费互联网已然成形。大型电商平台所开辟出的庞大市场，开始倒逼产业上游——制造业的互联网化。我国的制造业2025战略、美国的工业互联网、德国的工业4.0，都致力于将生产智能化、网络化。消费和生产的打通预示着产业互联成为大势所趋：不仅同一产业内的研发、生产、销售、服务等价值环节构成紧密耦合的整体，跨行业的互联网络也在孕育之中。

第三条线索是互联网公司的进化：广告媒介→营销渠道→电商平台→社会生态。最初的互联网公司以内容集成为主，吸引到一定量的用户后，就有了广告媒介的价值。随着信息和消费者日渐增多，商业价值不断提升，成为企业的线上渠道。交易系统的完善，交易量的增长，交易功能的日益强化，使得电子商务闭环逐渐形成。越来越多的商业要素通过平台得以整合，同时，拥有丰富资源和连接能力的平台，将向各行各业延伸，最终发展为商业生态圈。

连接在加快，进化在提速。关于未来，没有人能做出准确的预测；对于过去，却可以断定：互联网是人类连接和交往的工具。它的未来早已被历史所规定：一切工具都服务于人类的需要。经济需要和商业活动作为最古老的人类活动之一，在互联时代，正在经历翻天覆地的转变。

新商业环境

【案例1-1：连接企业一切的Slack】

产品上线就有超过8000家公司注册；一个月不到就融资超过4000万美元；一年之后估值接近30亿美元；做到1000万美元的年收入只用了11个月；一年半之后日活跃人数达到220万，流失率低于5%……

这份令所有互联网公司艳羡的成绩单，是由一家名叫“Slack”的企业SaaS服务公司创造的，它被业内称为史上发展最快的公司。

Slack的网站上有一句广告语“Be less busy”（悠着点），道出了它的初心：通过软件服务，工作将变得轻松。在Slack看来，轻松的方式应该基于团队协作而不是单打独斗，应该是即时的分享而不是延迟的交流。它决定从团队沟通和协作切入，开辟出广阔的蓝海。

那么，产品从哪里着手？与中国有所不同，美国SaaS市场非常成熟，美国企业的SaaS软件使用非常的开放和多元，它们会同时使用多种工具，每一个工具只切一小块市场。各种软件提供商也颇具合作精神，愿意在底层打通，让数据跑起来。Slack看到了一个趋势：如果将碎片化的应用软件连接起来，是不是会极大地方便用户、提高效率？

答案是肯定的。在动手之前，Slack还需要一个靶子。经过考量，它选择了E-mail。作为最古老的互联网沟通工具，电子邮件的使用率极其宽广，历久弥坚。据调查，深度依赖电邮的美国人数超过90%。电邮的缺点也很明显：非强制性接收、交互性差、移动端使用不便。Slack最终决定：用移动的、交互的、协作的、富媒体的工具将电子邮件送进历史垃圾堆[书籍分享微信ghw1361]。

围绕占到80%办公任务的两大功能——通信和文件，Slack迅速推出新产品。

Slack非常清楚，用新习惯替代老习惯非常困难。好的工具都是能够让用户的现有习惯更加简单高效的工具，同时通过工具建立老习惯和新习惯的关联。Slack仔细分析了用户的关键行为，并重建使用场景。比如，团队用户经常受到各种工具的信息骚扰，它便开发了提醒和搜索功能，让有价值的信息及时传达给有需要的用户，效率的改善立竿见影。同时更进一步，它给出了及时回馈的功能，一句话、一个赞，都将人与人之间的关系连接起来。任务团队本身的高频、强制性的互动让Slack具备了天然的黏性。

好的产品为自己代言，人性化的设计让Slack在起步时就种下了成功的种子。免费策略和C端切入则如同双翼，让Slack真正高飞。好用而不要钱的产品，谁都无法拒绝。更加高明的是，B端的一个门槛是：因为涉及组织的整体，老板们总是对SaaS服务挑三拣四。这在美国企业似乎不是什么问题。自由、开放和成熟的企业为Slack提供了由C端（小团队和个人）切入的机会。当个体用户和团队用户离不开Slack工具的时候，由下而上、由局部到整体的渗透和扩张必然就发生了。

这一切尽在Slack的预料之中。它设定了一系列的产品目标，比如整个团队信息的统一搜索，组织内跨团队的共享媒介，整合团队的管控界面等，以帮助组织进行风险监测、协作管理和凝聚力的提升。Slack从一开始就具备了开放的基因，为了满足企业的系统需求，它进一步强化了开放平台特征。截至2016年2月，它的注册ISV（独立软件开发商）超过5000家，App目录中的成熟应用接近300家，它还拿出了8000万美元专门投资具有前景的应用。

高黏性的团队协作，人性化的产品，开放式平台的基因，免费策略等，让Slack获得了极高的转化率和续费率。阶段性的胜利并没有让Slack得意忘形，站在企业SaaS服务的风口浪尖，它正朝着新的目标，即职业沟通泛在互联大步迈进。

新商业规则

如果说Slack是美国互联网公司的代表，小米则是中国的典型，5年创造500亿估值的神话至今无人打破。科技新创公司的玩法，引发了管理界保守与激进的暗战。比如，中欧商学院的许小年教授就炮轰小米的“互联网思维”，通过对互联网热词“单品海量”“做到极致”“羊毛出在猪身上”与“平台战略”等进行批判，他呼吁企业家应“回归理性”，拥有独立思考的能力，找到自己的转型创新之道。携程网创始人梁建章则比较谨慎，既赞同许小年的“理性”提法，也认可互联网思维。

我们认为，互联网对商业环境的改变是根本性的、趋势性的，如果不重视这些变化，企业将会失去最好的发展机遇。主要的变化有以下五个方面。

（1）从稀缺经济到丰饶经济

互联网让稀缺经济成为历史，迎来了一个丰饶经济。无论是信息还是媒介，无论是产品还是竞争者，都以指数级的方式增长。35年前，托夫勒创造了一个名词叫产消者（pro-sumer），描绘了人人既是信息生产者也是消费者的景象，在互联时代已经变成现实。海量的信息和媒介分散了消费者的注意力、兴趣和时间，企业和产品要想赢得消费者的关注和青睐，变得越来越难。

大量的市场要素如人、财、物向互联网汇聚，进入市场和行业的门槛越来越低，涌现出更多的竞争者、产品和创意，直接增加了竞争强度，不仅产品的周期，企业的周期也越来越短，速度则越来越快。

丰饶经济让基于稀缺经济的很多做法失去了意义。原来只要占据稀缺资源就能成功的神话不复存在，在丰饶经济中，高度的替代性和同质化是新常态。如何创造价值，如何创造新的稀缺性，变成了所有企业的难题。

（2）从区域经济到全球经济

互联网创造了全球化的市场。互联网连到哪里，空间就会延伸到哪里，哪里就是市场。如被资本忽视的广阔农村，被政策阻隔的国际市场，在互联网连接下，成为新的商业蓝海。

互联网产生了新的组织形式：网络组织。来自世界各地、各行各业的人们，通过互联网进行资源和能力的协作，实现共同的目标。如维基百科，曾经位列全球网站第六，只有142名员工，其成功得益于强大的在线协作和分享能力，它的条目编写者遍及世界各地。风生水起的众筹商业，也是基于网络协作的典型。在互联网的世界里，空间已经不是什么障碍，只要人们之间有共同目标和资源，就能创造出新的商业机会。

互联网也改变了对时间的理解。传统企业的时间是照片式的、静态的，根据月、周或日的数据，连在一起可以看到长时间的“动态”变化。互联网企业的时间是流水式的、连续的，有关商业活动的信息流、商品流、资金流和任务流持续不断，实时呈现。理解这一点非常重要。商业环境的变化和企业的应对，不再从结果出发，而是在过程中进行控制，提前做出行动。

（3）规模经济和范围经济

互联网让范围经济流行起来，即通过大量品种赚大钱的方式，而规模经济则主张用少量品种赚大量的钱。《连线》杂志主编安德森发现的长尾效应解释了两者的区别，如图1-4所示。

图1-4　长尾理论模型

安德森发现，过去的企业都关注黑色部分——将资源集中于少数几个单品上，希望每个单品都获得最大量的销售量，因此曲线的头部竞争极其惨烈，红海一片。互联网开发了被忽略的长尾部分——尽管单品的销量不大，利润总量却相当可观。

长尾效应与工业时代的“二八法则”正好相反。传统企业喜欢“单品多量”——用20%的品种获得80%的销售量或利润，对“多品微量”视而不见，原因在于：更多的品种可能带来更多的收入，但会大幅增加投入，风险极高。互联网提供了低投入、高收入的解决方案：便利、快捷、低成本的特性，以及广泛连接的用户，不仅足以摊薄巨额费用，也能引来足够多的消费者。

长尾效应的最佳形式是平台。平台是一个商业网络，商业要素越多越有价值，越活跃越有价值。海量的产品、数据、资金和用户被连接起来，需求和交易的“长尾”可以无限延伸。无论是互联网公司还是传统企业，都试图成为平台，原因就在这里。

（4）链式产业和生态产业

互联网引发了价值链到生态圈的进化。价值链竞争产生于工业时代，当竞争变得激烈，行业就会出现分化为研发商、供应商、制造商、分销商等多个环节，既合作又竞争。

互联网正从两个方向消除行业边界：产业内的上下游之间加速融合，你中有我、我中有你；跨行业的融合也在持续推进，相关和相似行业的相互交叉、渗透，更大规模的商业生态系统正在形成。

生态产业的趋势，让企业有喜有忧。喜的是新的机会、新的资源不断展现，忧的是原有的关系和积累很容易被替代。更加深刻的挑战则是企业的运营模式。链式产业中的企业有一套成熟的组织模式，如严密的结构、封闭的体系、竞争导向的思维、控制-命令式的管理方式，等等。这套体系在互联商业环境中成了企业发展的最大障碍。

生态产业向企业提出了新的要求——生态思维、有机系统、网络组织。一家企业，如果能够以利他共赢的原则规划未来，而不是以个人利益来设计前途，将收获生态效益：共创共赢的可持续发展。

（5）商业模式：用户中心

互联网驱动了商业模式的进化。B2C、C2C、C2B、B2B2C、C2B2B、O2O等，各种新模式纷至沓来。不管哪一种，都有一个共同的起点：以用户为中心。

以企业为中心还是以用户为中心？这个问题可以最终区分企业是传统模式还是互联网模式。互联时代的最大变化是用户变成了真正的主人，不仅因为过剩经济导致了市场由卖方向买方的转变，而且因为互联网提供了极其方便的传播工具，有利于用户了解信息、做出决策和分享感受。

互联网也为企业实现“用户中心”的变革创造了条件。对用户的个性化洞察，对生产流程的智能化控制，对研发创新的社会化聚合，在互联时代已经不是难事。不少企业在这方面的尝试已经收到了奇效。尚品宅送经历了彻底的互联网改造后获得了“用户定制化”的巨大市场。纷享销客在企业SaaS服务市场中的高歌猛进，得益于它强大的响应能力和“用户中心”的组织方式。

阿里认为，C2B“大规模定制”将是最终的商业范式。日益网络化的世界为大规模协作奠定了基础，越来越多的商业要素通过网络汇聚并得以配置，而飞速发展的信息技术则提供了条件，大数据、云计算、智能技术覆盖了从用户需求到新品研发的全流程。[1]腾讯则倡导C2C共享经济模式：通过平台，用户提供，用户消费。

实际上，C2B与C2C并无本质区别，都是用户中心的商业模式。细微的差别是价值创造的主体：C2B强调专业组织，C2C倾向于自给自足的用户。我们更愿意将C2B与C2C理解为一种大势：对企业来说，以用户为中心实施变革，已经是不争的事实。至于商业模式，则会多元共存。

当商业环境发生变化，企业的唯一选择是变革，诚如杰克·韦尔奇所言：“如果外部的变化比内部的变化快，企业的死期就不远了。”

[1] 阿里研究院.互联网+：从IT到DT［M］.北京：机械工业出版社，2015：47- 48.

关系决定竞争力

新商业环境的根本改变是什么？我们认为，互联网塑造了全新的商业视角，即从关系网络看待商业，而不是从个体出发看世界。换句话说，在错综复杂的互联商业环境中，企业的发展不再取决于自己有多强，而是取决于企业身处的商业网络有多强，取决于企业与其他商业伙伴的关系有多强。

互联网由各种要素之间的联系交互叠加而成，在极短的时间内发展为无处不在、无远弗届的关系网络。人们用“广深高速”来形容互联网的规模：广度上覆盖全球，深度上触及用户个体，高度上到达国家经济体，速度上提升分秒必争。一个动荡不安、变幻莫测的商业世界展现在所有企业的面前。

驱动互联网发展的中坚力量（互联网公司）深谙新商业之道。它们知道，能否在最短的时间里构筑起关系网络，是成败的关键。这涉及两个问题。首要问题是：企业外部与哪些商业伙伴建立起强有力的关系？次要问题是：企业内部如何与外部匹配？

号称最懂互联网的小米公司，在创业之初就对两个问题做了清晰的回答并且贯彻到底。它提出的“互联网思维”和“全社会要素”蕴含了小米的成功秘诀。将用户视为最重要的商业伙伴，以此展开布局。小米手机不仅是手机，而且是移动互联网的入口；超高的性价比是吸引年轻用户的利器。同时，它以优化的MIUI操作系统作为切入点，广泛整合手机供应链，可以快速迭代产品、扩充品类，进一步扩大了用户。有了海量用户，商业伙伴之间的合作关系也就更加稳定。

在公司内部，小米也做出了相应的调整。偌大的组织只设立三层管理级别，让组织尽可能的扁平化；管理彻底去KPI指标，以充分释放员工的活力和创造力。类似的举措让小米始终保持着足够的灵活性和敏捷性，以适应快速扩张的战略目标。尽管小米的发展模式有缺陷，受到各方质疑，仍无法遮掩其模式创新的光芒。特别是对于传统企业，小米的商业实践是观察新商业环境的极好的窗口。

与互联网公司相比，传统企业诞生、发展于工业时代，刻上了工业组织的烙印。与工业时代相关联的一系列特征（分工、划界、封闭、结构、控制、等级等）都是描述传统企业的关键词。

传统组织的设计有一套严密的逻辑。通常是先定出企业目标，然后对任务进行梳理和分解，以此来确定部门和层级，再将部门细分为具体的岗位，用配套的制度规范员工的权责，由此，企业就变成了前后有序、层级分明的组织。问题是，企业的规模越大，组织就越复杂。最直接的体现就是部门和层级的增加，一系列的矛盾和冲突纷至沓来。传统企业中蔓延的“大公司病”就是典型。这种病的常见症状有：机构臃肿、筒仓架构、黑箱决策、人浮于事、信任缺乏……

看似井然有序、分工协作的组织，却僵化死板，毫无生机。为什么？原因就在于这类企业过于看重结构、看重任务、看重控制，而不是关注员工、关注激励、关注成长。换句话说，组织成了压迫员工的体系，而不是激发员工活力的系统。

组织并非不需要分工、结构，任务和控制也不是不重要，在工业时代，这种组织方式曾经创造过生产力的奇迹。然而，精确控制的组织模式在高度不确定的时代，显然有些力不从心。

在新商业环境中，组织原则和管理原则被重新书写：用户为王，价值创造为王，协作共赢为王，进化为王。这些原则都扎根于互联时代的特征之中：关系、网络、动态、开放、合作……如果不能深刻领会这些新商业法则并应用于实践，传统企业是不会有未来的。

事实上，已经有传统企业开启了大刀阔斧的变革之路。苏宁电器向苏宁云商的蜕变，海尔伤筋动骨的组织变革，万达在互联网转型方面的巨额投入，还有美的、联想、格力、华为等都在积极探索，这些在各领域首屈一指的巨头，为传统企业做出了表率。

只有时代的企业，没有永恒的企业。被互联网改变的新商业环境，正在替代工业时代的商业环境，这是范式的革命，是视角的转换，是模式的颠覆。没有企业能够免于冲击。

互联网影响的远不止于商业，整个世界都在经历深刻的改变。当人类社会被连接在一起，所有个体都将被再度社会化；当社会的依赖程度日益加深，关系网络就成了个体安身立命之所。在这一点上，我们可以断定，企业的社会关系决定企业的竞争力。

【案例1-2：纷享销客的社会化实践】

作为一家企业级SaaS服务创业公司，五年来的一路狂奔，能够有所成就，与它对企业的独特理解密切相关。

纷享将价值创造视为企业的原点。价值的创造不是靠个人的力量，而是靠所有人的分享才能成就——这也是“纷享”的由来。分享代表交流的欲望和本能，代表共同成长的意愿，代表协作共享的精神。

在一个高度竞争的市场，一个快速扩张的企业需要强大而高效的协作沟通工具。纷享软件的每一个功能的诞生、测试都会在纷享公司内部充分使用，并将公司员工作为第一批用户，听取他们的反馈和建议，由此建立起研发前侧的第一个闭环。纷享相信，如果自己都不满意，即便是推销给客户，最终也会因品质瑕疵而被弃用。它损害的是用户的利益，考验的则是纷享的文化。

纷享有一个清晰的价值判断：工具自始至终都服务于人的需求。也就是说，如果工具只是员工的紧箍咒而不是金箍棒，那么它是不符合人性的。这是纷享产品的伦理：以人为中心设计产品。

以人为中心，换句话说，就是人本主义的价值观。它并不是空洞的说教，而是饱含着纷享对组织未来的深刻洞察。在一个广泛互联的时代，企业也一定会从封闭、僵化的雇用组织转向开放、敏捷的社会网络。驱动网络进化的终极力量不是赚钱，不是控制，而是信任和价值观。在所有的组织要素中，技术、资金、产品、任务只是必要条件，只有信任协作的团队才是充分必要条件。

基于这样的认识，纷享从一开始就将公司设定为社会化的组织。它在三个方面做出了卓有成效的探索。

首先，依托纷享平台，将组织充分虚拟化。从沟通角度看，纷享提供的所有功能都可以分为两类：一类是正式沟通，一类是非正式沟通。比如日志、指令和审批属于前者，分享、企信、网盘等属于后者。在沟通的形式、范围和时效上，纷享的底层通信架构提供了良好的功效——IM+SNS+E-mail的传播性能足以让个体用户在传播对象、即时和延迟、传播话题方面有足够的自主空间。

其次，让员工成长来驱动纷享成长。纷享深知，工具并不必然带来交互的增多和沟通的频繁。人与人之间的联系强度取决于组织架构、管理风格和文化氛围。在纷享公司内部，开放决策，充分表达，积极回馈，被视为保持组织活力的关键，一直被鼓励和提倡。纷享有意设计的松散组织结构、管理者轮岗制度以及丰富而实用的培训课程，让所有员工（包括管理者）之间保持着高频和充分的交互。纷享人活跃而自愿的表达，高效且利他的协同，确保了纷享有足够的人才和能量做出快速变革，应对变幻莫测的环境。

最后，用开放共享的态度赢取未来。纷享的开放和共享并不限于组织内部，它知道“互联”才是真正有力的武器。在组织外部，它们同三个关键群体建立起社会化协作关系。最重要的是客户，纷享的客户成功团队是一个依托，它的功能并不仅仅帮助用户实现工具和组织的深度连接，更重要的是它会充分听取、吸收用户的需求和建议，共同创造价值。充分吸引有想象力而且简单实用的开发商，是纷享平台的第二个互联对象。不仅如此，纷享还成立了基金，助力有广阔前景且有梦想的创业团队。在市场拓展上，纷享的“互联”灵活且高效，将有实力有意愿的代理商发展为联营公司，将有共同目标、资源互补的商业机构发展为合作伙伴，为纷享的扩张之路提供了坚强的支撑。

所有的这些行动，都是为了贯彻纷享对企业的洞见：在一个广泛互联的商业时代，只有那些具有分享精神、利他主义、共创共赢的企业才能永续发展。

第2章　战略制胜

竞争变局与战略变革

【案例2-1：智能手机的竞争变局】

在ITC领域，没有比智能手机竞争更加激烈的市场了。互联网消费研究中心发布的《2014-2015年中国国产手机市场研究年度报告》显示，2014年6月以来，参与竞争的本土厂商的数量急剧减少至70家以下，而在最繁荣的“山寨崛起”时期一度超过6000家。经过近5年的血拼，数千家手机企业阵亡。[书籍分享微信ghw1361]

移动互联网的崛起，给智能手机市场注射了一针强心剂。除了“中华酷联”等国产老牌子，一批新牌子涌现：小米、锤子、360……

是不是真的品牌，主要看出货量和市场占有率。ZDC统计数据显示，2016年国内市场中，除了苹果和三星之外，其余8个品牌都是国产品牌，而在5年前，只有4个来自本土企业。

誓与国际品牌一较高低的两个国产品牌（华为和小米）的销量变化反映出手机市场的微妙关系。2015年，华为手机全球销量首次突破1亿台，全球排名仅次于苹果和三星，也是增长速度最快的一线大品牌。2016年第一季度，华为手机高达1657.7万台，首次超出小米，成为国产手机第一。小米在国际市场的作为也可圈可点，在印度市场的份额达到3.2%，超过苹果的0.9%。

仅凭销量数据并不能反映竞争的全部。对企业来说，能否在高端市场有所作为，盈利水平如何，才是竞争力的最终指标。GFK的资料显示，3000元以上的高端智能手机在中国智能手机市场的占比已经达到17%，并有持续快速增长的势头。在这方面，华为的发力取得漂亮的开局。

华为从P6试水开始，P7成功上位，MATE7零售价格曾从1500元左右拉到4000元左右。不久前更是与徕卡联合设计推出了华为P9，作为旗舰智能手机，直接挑战三星和苹果。

向中高端市场的大举进发，不仅因为“换机”需求已经是新的蓝海，更重要的是，高端市场的利润空间巨大。苹果在全球的出货量不及三星，但利润是三星的数倍。

持续的盈利能力建立在强大的产品性能、组织运营和品牌认知之上。华为在高端市场的作为得益于其巨额的资金投入、深厚的研发力量、高效的组织和坚持不懈的精神。多年打造的华为体系成为它在智能手机市场攻城略地最重要的保障。

反观小米，靠性价比起家的手机从一开始就在低端市场鏖战。它对互联网规则的熟练运用、对商业模式和供应链整合方面的创新，是小米手机奇袭成功的原因。但在老牌劲旅华为的进攻下，小米有些力不从心，正是由于它在研发、人才和组织等方面有些难以为继。

至于其他手机品牌，不管是身居前十的vivo、魅族、中兴、oppo，还是光打雷不下雨的其他品牌如锤子、格力，如果不能在价值创造和价值传递能力方面有巨大的提升，仅靠细分市场、国际拓展，甚至是情怀、炒作一类的手段，不可能有什么未来。

智能手机不仅仅是通信工具，而且是互联网生态极为重要的一环。这也是越来越多的公司不惜血本加入战团的原因。互联网公司造手机，并不试图从手机硬件中攫取多少利润，宁愿将手机视作汇聚用户的入口，因而以低价倾销的方式拓展市场。原本红海一片的手机市场更加血雨腥风。

一旦搭上互联网，所有企业都需要更大的图景，诚如苹果公司的广告语“think bigger，think different”，才能看清出路和未来。

互联时代的竞争变局

不只是锤子手机和华为手机，加入手机战斗的还有不少其他企业。虽然命运各自不同，目的都是一样的：在移动互联网的入口之战中能够赢得一席之地。

任何产品一旦搭上互联网，形势就会变得复杂。柳传志10年前的一句话“企业上ERP是找死，不上ERP是等死”戳中了企业的泪点：互联网让传统企业无所适从。[书籍分享微信ghw1361]

企业的苦恼来自切肤之痛：从确定的环境进入不可捉摸的新环境，究竟该怎么做？互联时代就是这样一个充满变数的时代，企业要学会生存，研究竞争的规律是当务之急。

1.新竞争方式

互联网将经济推向严重过剩。信息、媒介、产品、创意等如此丰富，直接结果就是竞争强度的变化，让所有企业都深感压力。对传统企业来说，还要面临新的挑战，即互联商业环境出现了新的竞争方式，最重要的变化有4个方面。

首要的变化是平台竞争。不论是早期汇集内容的门户、搜索，后来的社交、即时通信、电商，还是现在的O2O、互联网金融等，都是在汇聚海量用户的基础上，提供一种或多种服务，并收取中介费用的。这种模式叫作双边市场结构：只要有用户，长尾效应就会显现。长尾所表现的是用户或产品的数量，数量越多（长尾越长），收益越多。因此，连接更多的用户，成为互联网公司的第一目标甚至唯一目标。为此，它们不惜血本，如免费、予以补贴的烧钱策略。

免费的杀伤力巨大，它带来了第二个变化：零价竞争。比如，360的免费策略搞残了传统的软件公司如金山、用友等，淘宝的免费逼走了eBay，腾讯的免费弄伤了电信。为了拓展新的业务，互联网公司花钱毫不手软。微信支付用红包业务一举抢下了大量用户，为开展在线支付业务铺平了道路；打车软件市场的补贴大战最终形成了寡头统治。低价竞争历来是抢占市场的利器。互联网公司的免费策略将传统企业逼进了墙角，当有免费的替代品出现时，传统企业的客户就会大量流失。除了转化传统企业的市场，互联网公司的免费策略还有一个目的就是培育新的消费方式。互联网公司之间的竞争更加疯狂，难以区隔的业务让它们形同水火、势不两立。

互联网业务的成功与否主要看其连接的广度（获客指标）和深度（活跃指标）。随着连接的拓展，新的价值网络就被发展出来，带来第三个变化：网络竞争。换句话说，一家企业参与竞争，应该首先建立一个联盟，而不是独立作战。原因很简单，在一个广泛融合的时代，独立作战等于跟所有人为敌。互联网在产业链和跨行业方面的影响力，已经表明，供应链竞争乃至生态链竞争将是未来的主流方式。这在互联网领域非常明显，几乎所有的互联网业务背后都有BAT的身影，在它们涉及的业务领域，令竞争对手最恐惧的就是BAT所构建的生态网络。事实上，不仅是互联网创业公司，就算是传统企业巨头如万达集团，也都选择了与BAT合作的方式进入新的商业环境。

商业网络的膨胀，必然导致第四个变化：跨界竞争。泾渭分明的传统产业边界在互联浪潮中逐渐消失，相关与不相关的行业被连接在了一起。以前的竞争通常都在产业链之中，比如制造电视的和制造手机的既没有竞争关系，也没有合作关系，现如今随着智能家居的兴起，手机变成了遥控器，可以控制电视、空气净化器等家用电器了。

跨界给所有企业都造成了身份困扰：我们的业务到底是什么？竞争者究竟是谁？消费者需要什么？这些极其重要的战略假设，需要我们重新审视。

2.竞争要素之变

决定一家企业未来的市场要素有3个：消费者、产品和竞争者。满足消费者需求是企业的根本目标，产品是实现的方式，在达成目标的过程中，企业则不得不面对竞争者的挑战。互联时代，3大要素都在经历深刻的转变。

用户主权　在互联网企业眼中，用户既不同于消费者，也区别于受众，因为消费者只消费不生产，受众只被动接受不主动传播。用户则不同：他们既是消费者也是生产者，既是接受者也是传播者。由消费者向用户的身份转变，意味着用户主权的崛起。

用户主权来自市场要素的变化：产品、信息和媒介的极大丰富，对用户是选择面的拓宽，对企业则是替代品的增多。权力的天平第一次倒向了用户：海量信息消除了信息不对称，消费者可以充分地、理性地了解有关产品、企业和服务的信息；大量媒介提供了多元化的信息源，也为用户分享产品体验打开了通道。在基于兴趣、产品的通道中，持续的交流和互动形成社区，产生意见领袖和群体认同，影响用户个体的认知、态度和行为。企业想通过传播来控制用户，难于上青天。

互联网用户都很年轻，被称为“原住民”，他们受过良好教育，学习能力强，表达欲望强烈。第36次CNNIC报告显示：40岁以下的网民占80%；高中以上的网民将近占一半；学生群体、职员和自由职业者则接近六成。

从消费者到用户的转变，提醒企业不能再将他们视作同质化的、简单的、感性的“乌合之众”，而是当作主动的、理性的、善变的、聪明的伙伴，欢迎并拥抱他们。小米公司的实践展现了向用户开放所创造的奇迹：用户不仅是产品的消费者，也是积极的传播者和价值的创造者。

影子竞争者　“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”这句出自《毛泽东选集》中第一卷、第一篇文章的开头语，用在互联时代再合适不过。

在市场竞争中建立伟业，企业也必须回答同样的问题：谁是合作伙伴？谁是竞争对手？工业时代，解决这一问题主要依赖于价值链理论。以分工协作的方式创造同一类产品的企业构成了清晰的产业链，企业很容易找到竞争者的来源：同一价值环节的直接竞争者，上游和下游的竞争者，潜在进入者和替代产品的生产者。五种力量的博弈推动着竞争格局的变化。

但在连接与融合占主流的互联时代，伙伴与对手的区分成了难题。最经常发生的情况是：分分合合，既竞争又合作。例如，阿里与万达曾经以一亿赌资给未来下注：电商和传统商业，谁更有潜力？谁知O2O浪潮汹涌而来，阿里全面进入线下商业，如与银泰合作，而万达则与百度和腾讯合作，全面触网。有意思的是，苏宁不仅与阿里联盟，也跟万达合作。一个跨越线上线下、融合各种形态的商业生态隐约可见。在这个网络中，阿里和万达的关系变得暧昧起来。

互联时代悄悄地改变着工业时代的主导逻辑：你死我活的竞争逐渐让位于多方共赢的协作。聪明的企业不再执着于为自己圈地、修建护城河，而是通过广泛深度的合作，营造价值网络。

互联品类　竞争对手辨认之难，有一个根源：通常，一家企业如何看待自己的产品，决定了竞争对手的方向。如果对产品的理解是模糊的，那么竞争对手一定是混乱的。

互联网的融合大潮，让业务界定变得棘手。迈克尔·波特解释了其中的关键原因。他说，当代正在经历的“第三波浪潮中，IT正成为产品本身不可分割的一部分。新一代产品内置传感器、处理器和软件，并与互联网相连，同时产品数据和应用程序在产品云中储存并运行。海量产品运行数据让产品的功能和效能都大大提升”。[1]产品变得智能且互联，被称为“智联互联产品”，通过互联网，各种产品被连在一起。比如汽车，早已超越了交通工具的传统边界，与互联网、人工智能、物联网甚至电网等相互关联，成为一个移动的复杂的网络。

越来越多的品类被连在一起，这给企业带来了挑战：该如何定义自己的业务？我们认为，企业可以从三个方面进行思考。最简便的方式是观察标杆企业的动向。行业巨头通常会根据趋势性的变化做出战略选择。如BAT的“互联网+行业”的布局，对互联网创业公司就很有启发意义。第二个方面是追踪行业变化。企业必须跳出企业自身和产业链的局限，观察跨行业的融合与分野，判断业务的走势。第三个方面是深入洞察目标用户，研究他们的需求、动机和消费方式，并将此作为业务的起点和终点。

对传统企业来说，互联网制造了巨大的混乱和不安。稳定的、秩序的、中心的市场环境被打碎，企业被抛入变化的、失序的、无中心的状态中：自主而善变的用户，对企业的生死存亡拥有最终的决定权；无处不在的影子对手，让企业如入无边黑夜，茫然不知所措；快速迭代的产品，让企业的生命周期急速缩短。怎么办？

也许，马云的一番话可以让传统企业不必过于惊慌：“生意越来越难做，关键在于你的眼光。你的眼光看到全中国，你做的是全中国的生意；你的眼光看到全世界，你就有机会做全世界的生意；你的眼光看到今天，你做今天的生意，你的眼光看到10年以后，你做10年以后的生意，所以生意关键在于眼光。如果你只做今天的生意，那是一定不会成功的，因为这个这世界聪明的人太多，所以今天的商人必须去寻找机会，去和聪明的人比未来。”

洞察未来，就是找到最广阔的蓝海；洞察未来的能力，就是战略眼光。

[1] 迈克尔·波特，詹姆斯·贺普曼.物联网时代企业竞争战略[J].哈佛商业评论，2014（11）.

战略路径难题

【案例2-2：两个赌局的玄机】

2012年12月12日，CCTV中国经济年度人物颁奖会上，马云与王健林约定，10年后，如果电商在中国零售市场市场份额占50%，王健林将给马云1亿元，如果没到，马云还王健林1亿元。过了一年，2013年12月12日，仍是在中国经济年度人物颁奖会上，小米公司雷军与格力电器董明珠打了个赌：小米5年之内销售额能不能超过格力电器，而且赌资升级至10亿元！

一个流通企业的对局，一个制造业公司的博弈，虽然有玩噱头的表演成分，但身为各自行业的龙头企业，各位大佬对各自前景充满信心。

两三年过去了，四家公司的业务起了变化，当家人的口风也开始转向。先看流通行业的赌局。2014年3月，阿里巴巴正式宣布，注资53.7亿港元入股银泰商业集团，双方合资成立一家新的电商平台公司；2014年8月，万达集团、百度、腾讯在深圳举行了战略合作签约仪式，宣布共同出资在中国香港注册万达电子商务公司，其中一期投资50亿元人民币，后续投资预计会有200亿元人民币，其中万达持股70%，百度和腾讯各持股15%。有趣的是，2015年8月10日下午，阿里巴巴集团与苏宁云商集团股份有限公司共同宣布达成全面战略合作关系，共启商业未来。根据协议，阿里巴巴集团将投资约283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东。与此同时，苏宁云商将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份。同时，万达与苏宁云商的深入合作将持续推进，后者将全面接手前者的百货业务。

制造企业的对赌变化更大。小米公司在手机之外，通过广泛合作构筑“智能硬件生态圈”的蓝图。2013年年底，小米公司成立生态链团队，负责投资智能硬件公司，简单来说，就是把小米模式复制到100家公司。据称已经与数十家企业展开了合作，涉及数十个领域。真正的大动作来自2014年12月，小米科技斥资12.66亿元人民币入股美的集团，美的集团将以每股23.01元人民币的价格向小米科技定向增发5500万股，在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域进行多种模式深度的战略合作。

小米虽然没做空调，但格力空调做起了手机。2015年3月，董明珠对外宣布要做格力手机，并放下豪言：格力手机销量的预期还是向小米看齐，2015年卖出1亿部，与小米较量。作为精明的商人，董明珠自然不会将赌博变成赌气。其主要原因是，格力在智能化方面已经落后于老对手海尔和美的，面对“智能家居”这一“千亿级的市场”，格力选择从控制终端切入，自主研发。

无论是流通业还是制造业，大公司的赌局因为“互联网+”而流产。合作替代了竞争，互联网企业加快了与线下公司的合作，而实体企业则向互联网加速转型。大公司之间的战略合作成为O2O融合的主要方式。

互联网公司巨头和传统企业大佬的对局，既体现着互联时代和工业时代的较量，也隐藏着企业的一个古老话题：越大越好还是越久越好？与此相关的另一个问题是：又快又好还是又好又快？

如果企业只有两个选择：10亿的公司规模存活10年，5亿的公司规模存活30年，选择哪一个？不同的企业会做出不同的选择，这与它们对时间和空间的理解有关。

互联网压缩了时间，膨胀了空间。互联网公司几乎都是空间偏向的公司，它们的一生都在用时间换取空间：越快越好，越大越好。

理想很丰满，现实却很惨。大多数企业的寿命很短。许多中小企业熬不过3年，互联网公司甚至难过1年。建立在野蛮生长模式上的互联网公司大多有类似的发展轨迹：大公司——快公司——轻公司——死公司。2011年“千团大战”的惨淡收场，2015年出现的O2O公司倒闭潮，反复证明了野蛮扩张的高风险。

然而，有一类公司却能存续200年以上，被称为长寿公司。数据显示：全球企业寿命过200年的总计5000多家。日本最多，3000家以上，占56%；德国其次，800多家，占15%；中国为零。这类企业在其主营业务领域中常年位居第一，又被称为隐形冠军。

德国盛产隐形冠军企业。这些公司规模并不大，却是所在领域的全球领袖，年增长率达到10%，构成德国经济的核心。隐形冠军有一些共同特征：长期专注于某一细分领域，通过持续创新维持领先地位，在全球市场拓展，维持着良好的传统，等等。

长寿公司不只是隐形冠军企业，一些规模巨大的跨国公司，如通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼和菲利普·莫里斯公司，历史甚至超过了一个人的寿命。

时间偏向的公司与空间偏向的公司的区别在于对下述问题的选择：做大还是做强？如果将做大作为目标，就会以规模扩张为主，提供更多元的产品，进入更广阔的市场，开展更多的合作。如果选择以做强为战略目标，则会聚焦细分市场，打磨产品质量，注重用户体验与服务，专注于独特价值的创造，对任何扩张都始终保持警惕。

互联时代缔造的一个又一个公司奇迹，在极短的时间内成长为大公司，这刺激着所有企业的神经：下一个传奇会不会是我？硅谷的几位咨询顾问甚至写了一本书，描述这类“指数型组织”的发展之道，其中大多数案例都出自高科技领域。

互联网公司的快速扩张模式有其合理性，如果不能成为平台，则价值不大；如果不能快速成为平台，将急速贬值。它们没有太多选择，只能强迫自己相信“大就是强”“快就是好”的硬道理。

但对传统企业来说，如果用互联网公司的模式来玩，多半没有什么好结果。工业时代的商业规则仍然主导着传统企业：雕琢产品，参与竞争，赢得利润。它们小心翼翼地寻找着方向，积累着资源，培育着人才，以提供具有竞争力的产品。遗憾的是，在互联网公司飞速奔跑的喧嚣中，越来越多的传统企业偏离了原来的轨道，加入了飞奔的行列，却鲜有成功的案例。

喧嚣过后，传统的商业思想如战略思维、工匠精神、可持续发展等又开始回归。比如迅雷，在错过3个风口（浏览器、流媒体和手机应用商店）之后，终于切入全新的领域，用共享经济的方法来做CDN市场。痛定思痛之后，联合创始人程浩将错误根源归结为“战略上看不清楚”。他说：“战略上是否重视，决定了你是否会‘all in’你的优势资源。一切都基于逻辑，基于你的战略，以及战略背后有多少投入。”[1]

另一个标杆企业是华为，近几年华为在互联网领域的卓越表现和强劲增长势头，展示了“工匠精神”（品质、专注、严谨、勤奋）的持久力量。2016年3月，华为凭借优质的产品和服务，荣获第二届“中国质量奖”。以零缺陷产品作为目标，以严苛的质量标准控制品质，以高额的研发投入作为创新保障，以艰苦奋斗的精神来整合公司，以全员持股来激励员工……华为用行动向世界证明：只要将工匠精神发挥到极致，可以延长一个又一个生命周期。

在时间与空间、大与强、快与好的选择上，求新求变的互联时代将企业的目光引向了前者，而忘了后者，其危害显而易见，因为企业的健康发展总是存在于两者的协调平衡之中，执于一端只会让企业误入歧途。

事实上，不仅仅是大与强、快与好的选择，企业的道路面临一系列选择：旧与新？内和外？短与长？企业需要系统的战略思考来决定自身发展道路，需要解决3个最重要的道路命题：

·如何在确定的过去和不确定的未来之间寻求平衡？

·如何在企业现状和商业趋势之间找到平衡？

·如何在企业的短期利益和长期愿景之间进行协调？

对3个问题的回答决定了企业最终的战略选择。通常，沉迷过去、面向内部、谋取短期利益的企业都是昙花一现，而面向未来、注重外部、着眼长远利益的企业则会基业长青。

通过战略思考，企业就已经做出了道路选择：可持续发展。不管做大还是做强，若不能持续，终究是个传说，而不是传奇。

[1] 程浩.我们为何错失了三个大风口[EB/OL].http://tech.sina.com.cn.

互联时代的战略选择

共享经济的迷思

【案例2-3：在线短租动了谁的奶酪？】

在线短租是一个快速崛起的新型行业，即通过互联网的方式实现房东和房客之间的需求匹配。它与传统酒店的区别在于：个体性质的闲置房源通过互联网平台被整合起来，大批量地分发给个体需求者，由此，在线短租行业又被称为“共享模式”的代表。

促成这一新型模式的典型绕不开两家美国公司：成立于2005年的HomeAway和成立于2008年的Airbnb。二者发展出了迥异的商业模式：HomeAway是目前全球最大的假日房屋租赁在线服务提供商，采取B2C模式，房源来自中介和房地产公司，房屋瞄准整套房屋，而非单间，以度假目的地为主，客户是家庭和团队；收入来源是业主年费和交易分成；房源由HomeAway控制，统一装修，统一管理，房租收入与房东按一定比例分成。但是，Airbnb采取C2C模式，房源来自个人，房屋更趋多元化，公寓、家庭住宅、旅馆甚至城堡和树屋都在其列；收入则向交易双方收钱，租客的费用高于房东。

从房源和房客角度来看，Airbnb模式的市场空间巨大，尽管成立时间晚于HomeAway，但成长极快。到2015年，Airbnb覆盖全球190个国家，超过150万个房源，超过5000万用户。2015年8月，Airbnb宣布，携手中国宽带资本以及红杉中国这两家投资公司进军中国市场。HomeAway的发展也极为强劲，截至2014年，其房屋数量超过百万，覆盖190多个国家。

我国的在线短租市场于2012年开始起步，两三年的时间，已经从1.4亿元的市场规模拓展至2014年的38亿元、2015年的百亿元。有人预测，2018年中国在线短租市场份额将会突破200亿元。中国的短租市场得益于海量的闲置房源和自助游的蓬勃兴起。速途研究院的报告显示，在线短租的主要用户以本科和大专为主（超过75%），以白领和学生居多（超过50%）。[1]

伴随短租市场的繁荣，涌现出大量的公司，如小猪短租、途家、蚂蚁短租、游天下、美租网、一呆网、爱游易、住我那、游天下、快乐租等。整体上大致分为两类：一类以途家网为代表，采取HomeAway模式，定位高端旅游度假市场，以酒店和房地产公司为合作对象，客户也多为中高端商旅人士，采取“托管”或“管家”两种服务模式。绝大多数公司则属于另一类，学习Airbnb模式，以个人房源为主，以商旅人士为目标，提供一日至几个月不等的租住服务。也有细微的区分，如第一类中YOU+国际青年公寓是一个面向单身青年白领的新品牌公寓；第二类中木鸟短租以特色民宿作为定位，蚂蚁短租则聚焦整租领域，以全家出游为目标。

整体上看，在线短租市场的发展经历了三个阶段：第一步，O2O阶段，即将线下的房源和交易线上化——通过互联网完成房屋出租，其房源仍为原有的房屋存量，而房客通过互联网则得到了拓展。第二步，B2C阶段，房源拥有者由机构拓展至个人，即大量小B（通常是职业房东，拥有较多闲置房源）加入，使得短租市场进入分享经济模式，房源更加多元化，覆盖区域迅速扩大，通过在线短租平台吸引了更多的租客。第三步，C2C阶段，越来越多的个人房东涌入，各色房源乃至闲置房间都被整合进平台之中，在线出租的产业链初步形成，共享经济模式成为主流。

连接、协作和共享，成就了繁荣的短租市场。短租平台和信息搜索平台将房源和房客连接起来，通过交易平台，房东可以盘活闲置房源，获取收入，房客则可以享受到更加便宜、多元、舒适和个性化的住宿服务和体验。

在合作大势中也充斥着竞争，范围越来越广，程度越来越深。租房的O2O抢占了线下房产中介的生意；大量小B的加入，分流了传统酒店业的旅客人群；更多个人房东的涌入，从根本上让旅游、房屋租赁、酒店服务乃至饮食、门票、交通业务变成了一场人民战争。在这场战争中，分化出的产业脱胎于原有的产业链，又被整合进更大的产业网络中；位于产业链中的各类公司合纵连横，一场惊心动魄的战争画卷徐徐展开。置身于其间的公司时刻面临着一个重大战略命题：在这样一个动荡不安的市场环境中，该采取什么样的战略决策，才能生存和发展？

在线短租市场是互联网的原创商业模式，被称为共享经济。借助互联网，社会大众闲置的房间被连接起来，向更加广泛的公众提供服务。

这一模式蔓延的速度极快。家用汽车、自有货车、办公室、衣物乃至剩余资金等，都以同样的方式铺开，诞生了一大批互联网公司。如提供叫车服务的Uber、共享办公空间的Wework和任务众包的TaskRabbit等，都是其中的佼佼者。

共享经济被腾讯视为新经济的未来趋势。2016年的两会上，人大代表马化腾提交了一份议案，题为“关于促进分享经济发展、释放经济发展新动能的建议”。将共享经济定义为“公众将闲置资源通过社会化平台与他人分享，进而获得收入的经济现象”，包含4个要素：公众是参与主体；资源是闲置物品和认知盈余；互联网平台；收益分享。[2]

腾讯力挺共享经济并不奇怪，它拥有最为广泛的用户群体、复杂先进的互联网平台，在共享经济领域无人能及。从腾讯的提案、报告和布局来看，它有“通吃”共享经济的雄心。在它的理解中，共享资源的提供者不仅是社会个体，也包括企业、政府和城市，而资源的类型将覆盖从内容到物品、从商业服务到公共服务的所有领域。

共享经济模式在两个方面动摇了传统商业的根基。一方面，共享经济提倡“使用”而不是“占有”。传统交易的本质是商品所有权转移，即先买后用；共享经济则是先租后用，所有权归属不变，只在短暂时间内被使用者租用。另一方面，资源的提供者切割至社会个体。每一个人都可以将闲置物品、时间和能力向外出租。这意味着，人们可以不必借助“公司”这一专业组织，仅靠互联网平台就可以提供服务、产生收益。

共享经济模式对传统行业冲击巨大。专车、拼车服务的兴起，因搅动了出租车市场，难以获得政府赋予的“合法性”。房屋短租业务的发展，让酒店的生意冷清了不少，而互联网金融特别是P2P的兴盛，不仅金融机构坐立不安，也让公众心惊肉跳。共享经济并非完美无缺，如果没有规制和信任基础，所造成的社会恶果无法想象。如“E租宝”的庞氏骗局影响之广，至今难以消除。缺乏共识和信任的市场，只会沦为投机者的乐园。

长远来看，共享经济并不总是带来挑战。它向所有社会个体和组织开放，包括企业、学校和政府在内的主体都可以成为资源提供者和价值创造者。与个人相比，企业的优势非常明显：丰富的资源、独特的能力、管理经验以及协作团队，都将在共享经济的浪潮中得到充分释放。当然，有一个前提是：企业能在多大程度上转型为与新经济相适应的组织体系。

[1] 侯长海.速途研究院2015年9月24日报告[EB/OL].http://www.sootoo.com/content/656565.shtml.

[2] 张孝荣，孙怡.马化腾“两会”为何敢力挺分享经济？ [EB/OL] 腾讯研究院（http://www.tencentresearch.com/），2016-3-5.

企业进化新规则

【案例2-4：尚品宅配的模式】

尚品宅配，被媒体誉为“一个由软件研发公司跨界发展而成的全屋家具定制服务商，仅用10年时间即造就了‘C2B商业模式的中国样本’，被时任广东省委书记汪洋称赞为‘传统产业转型升级的典范’”。尚品宅配的成功秘诀在于“五合一商业模式”的创新，即“全屋家具、顾客化定制、数码（云）设计、大规模生产、店网一体化”，实现了“设计数字化、产品智能化、生产自动化、管理网络化和商务电子化”。[书籍分享微信ghw1361]

阿里首席战略官曾鸣详细分析了尚品宅配的成功经验：

·尚品宅配采集了数千个楼盘的数万种房型数据，建立了“房型库”，辅以自身的“产品库”，消费者的选择、对比、修改有了现实的基础。

·在消费者参与的设计端，它通过互联网或专卖店，使消费者直接参与设计平面布局、体验全屋模拟等。

·构筑了一个基于互联网的实时交易和互动设计系统，把消费者、加盟店、总部及工厂联系在一起。

·超过几万名的家居设计师，将通过尚品宅配的产品库和房型库，利用云计算服务去设计各种家居空间解决方案。

·柔性化生产体系。如为电子开料锯加装“制造执行软件”，为加工中心安装CAD/CAM接口软件，为加工设备加装电子看板、排产软件等。信息技术的大量采用，优化了生产流程，化解了个性化定制与大批量标准化生产的矛盾。

经过革新的尚品宅配获得了惊人的绩效。据称，销售额达到了数亿元，日产能力提高了10倍，材料利用率从85%提升到93%以上，出错率从30%下降到3%以下，交货周期从30天缩短到10天左右，实现零库存。在资金周转率方面，传统家具企业年资金周转2到3次，尚品宅配则可以做到10次以上。[1]

尚品宅配为什么要进行彻底的互联网改造？“我们希望把那些原先属于少数人的定制，变成今天多数人的生活。”老板李良柱宣称。如今，尚品宅配拥有一家软件公司（圆方软件）、一家网络公司（新居网）、一家制造公司（维尚家具）、一家营销公司（尚品），以“C2B+O2O”的商业模式引领行业定制风潮。

尚品宅配的案例被阿里反复引用的关键原因在于，阿里相信，工业时代转向互联时代，必然驱动B2C模式转向C2B模式。

B2C模式与工业时代的特征高度匹配：大生产（如福特的流水线）+大零售（如西尔斯/沃尔玛）+大品牌（全球化的品牌，如宝洁）+大物流（如邮政网络和UPS），企业根据自己的需求制定目标、采取行动。

C2B模式则充分展现了互联时代的气质，企业通过“需求定制化+营销精准化+流程柔性化+制造智能化+供应链敏捷化”的运营体系，可以满足用户的个性化需求。阿里认为，实现这一切的基础是互联商业环境已经成熟，技术也足够发达，企业通过网络化的大规模协作，实现大规模定制的目标，应提上议事日程。[2]

作为新模式的尝试者，尚品宅配的战略变革为传统企业提供了可贵的经验。事实上，它并不孤单，有创新精神的传统企业都先后启动了调整、重构、升级的历程。其中，有激进变革的典型如苏宁和海尔，也有稳步推进的代表如华为。不管方式有多么不同，目标都是一样，它们深知，如果不按照新的原则实施战略转型，淘汰将是唯一结局。最重要的原则有四条。

根本原则：以企业为中心转向以顾客为中心　互联网造就的知识经济、丰饶经济和共享经济形态将短缺经济送进了历史垃圾堆，却将用户地位推至新高。在本就供大于求的市场，在选择面极其多元的市场，在信息高度透明的市场，在交易极为便利的市场，用户的注意力、喜好、体验、信任等，决定了产品生死，左右着企业未来。在这种情形下，任何自恋和自大的企业都将断送自己的前程，企业必须以用户为中心创造价值和传递价值。

运营模式：由分工划界转向协作共赢　互联网撬动了各行各业的割据状态，不断抹平行业壁垒和界限，互联网公司疯狂抢夺传统企业的领地，只用了一招——互联：连接用户、连接信息、连接产品、连接商家、连接交易。互联激发了合作共赢的新思维，让封闭对抗的企业难以容身。企业需要放眼市场，在浩瀚的互联网络中寻求能够一起成长的伙伴，共同创造未来。合作并不否定分工，只是颠倒了顺序而已：不是分工前提下的合作，而是合作基础上的分工。

生产方式：单品大量转向多品少量　互联网将自主权还给用户的同时，也制造出碎片化的用户。原来被当作口味、兴趣、爱好一致的“大众”臆想，被多元、分散、少量的“小众”事实所替代。用户个性化需求的凸显，要求企业发展出新的生产方式。事实上，生产实践早已开始了进化历程：从规模化大生产到精益生产，到计算集成制造，再到敏捷制造，最终到大量定制，贯穿了一条主线——用户和竞争共同决定了企业的生产方式。

组织结构：从科层结构转向敏捷网络　应对不确定性的互联商业，需要企业发展出新的组织形态，以获得应对变化的能力。工业时代的官僚组织、金字塔结构以及与之配套的管理方式，都无法为企业提供持续发展的动力。互联时代呼唤敏捷企业：组织是开放的，结构是网络化的，管理是人性化的。借助于内外通达的网络和即时而密切的交互，新的组织拥有持续进化的能力。

[1] 阿里研究院.互联网+：从IT到DT[M].北京：机械工业出版社，2015：44- 45.

[2] 曾鸣.C2B互联网时代的新商业模式[J].商业评论，2012（2）.

战略变革三部曲

企业自诞生之日起就面临三大挑战：价值、竞争和速度；指向三个命题：提供什么样的价值？怎样开展竞争？如何维持领先？对这些问题的深度思考和反复追问，为企业战略变革提供了最根本的依据。

企业的所有活动都是为了创造价值和传递价值。不管在哪个时代、什么环境，回答如下三个价值命题，都是贯穿企业整个生命的最重要的任务。

产品能够提供独特价值吗？产品是市场竞争的基本单元。互联时代的海量竞品，让产品获得注意力都变得艰难，遑论引发兴趣、建立认知了。一款新产品，在快速迭代的研发竞赛中，价值将迅速衰减；绝大多数企业不得不面临“短命产品”的残酷现实。从价值角度看，短命总是可以追溯到独特价值的丧失或替代。应对激烈竞争，提供独特价值不仅是重要的，而且是必要的。

独特价值存在于两个条件之中：一是针对目标人群，二是针对竞争者。通常来说，某一目标群体被一种产品牢牢占据，说明该产品具有独特价值，而在同一群体中，如果一种产品的销售量或销售额远超其他产品，也表明该产品在某些方面的独特性。

有独特价值是否必然就能带来用户？在互联时代，没有足够的理由可以给出肯定的回答。企业面临的实际情况是：大量的原创新品如果不能充分利用互联网平台，尽量接近用户，就会沦为沉没成本。这就涉及第二个问题。

企业如何提供独特价值？互联时代，企业的另一个难题是：用什么方式提供价值才是高效的？企业自认为的独特价值并没有什么作用，用户认为的独特价值才是有效的。即，只有当产品的独特价值转化为独特的用户体验之时，才能赢得客户的信任和忠诚。

互联时代，价值创造和价值传递方式发生了深刻的变革。企业受到了三个方面的冲击：去中介化，原有的连接工具让位于互联网工具；去媒介化，原有的信息传播媒介让位互联网媒介；去结构化，原有条块分割的部门让位于通达开放的网络系统。

企业创造价值和传递价值的任务依赖于组织系统的商业模式与运营体系。具有创新精神的企业都在按照互联网络的逻辑进行变革。如小米公司的各种策略（用户参与研发、饥饿营销、粉丝经济等）造就了增长奇迹；海尔“三化”与“三无”的激进变革旨在建立客户中心的生态平台；尚品宅配的互联网探索则尽可能地向客户接近，创造出高度敏捷的组织系统。向外部伙伴开放，是它们的共同选择。

互联组织的逻辑契合互联网特征：开放、网络、动态、交互等，指明了组织进化的方向。企业在这些方面的实现程度，决定了最终的绩效。

企业何以持续提供独特价值？可否持续发展？能否基业长青？都指向企业生命的延续性。但是，面对互联网的快速变化和不确定，没有几家互联网公司敢于宣称做长命公司，除了阿里。在大多数互联网公司疲于奔命之际，马云数次提及：“阿里要活102岁，横跨三个世纪。”确实，竞争之惨烈，让企业不敢对百年老店存有奢望。不想长久之事，则必然充斥机会主义和冒进行动。

短期利益倾向一直主导着我国的企业界。改革开放初期，有所谓“四不”企业：企业不急、客户不要、职工不需、竞争不用，“四拍”决策：拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍大腿后悔、拍屁股走人。虽然不少企业赚得钵满盆溢，却并未形成自身的竞争力：战略模糊，组织虚弱，产品低端，人才匮乏，管理无序，一旦遭遇激烈竞争，就会一败涂地。

没有核心能力，企业不可能持续地提供价值。我国屈指可数的大企业（不包括垄断国企），无不依赖于它们的独特能力。格力和华为的研发能力，海尔的组织变革能力，是这些公司得以长久存续的根源。

持续提供独特价值的能力只有一种：创新能力。创新能力不只是研发创新、产品创新，还包括战略创新、组织创新、管理创新等。它不仅包含先发优势，而且确保持续领先。

作为竞争力之源，创新能力通过人才体系得以体现和发挥。任何公司需要三类人才：领导者、管理者和高绩效员工，他们的工作意愿和能力在多大程度上得到激发和成长，决定了企业创新能力的水平，也决定了企业创造和传递独特价值的水平。

在新的时代，越来越多的组织要素不再稀缺——信息、技术、各种物资，唯有人才特别是创新人才，成为最稀缺的资源。企业需要找到一整套方法来确保人才的成长，并以此作为企业发展的终极动力。当代最具竞争力的互联网公司谷歌是一个典范，它汇聚了全球最聪明的头脑，被称为“创意精英”。这是一群有着“谷歌范儿”的人才：有上进心和抱负，有团队精神、服务精神，有很强的倾听和沟通力、行动力、创造力，有良好的品行。谷歌前CEO施密特说，让创意人才始终保持好奇心和激情，超过一切要素。

请记住，为用户持续创造独特价值，既是企业的使命，也是可持续发展的秘密。它可以转化为简单有效的战略公式：

战略竞争力=独特定位×高效组织×信任团队

我们相信，这个公式适用于任何竞争。那些在三个方面都能做到极致的企业将赢得最后的胜利。

定位：创造独特价值

【案例2-5：淘品牌的定位】

作为超级电商平台，短短几年中，淘宝和天猫诞生了不少新的品牌，有一些品牌发展之快、规模之大，令人咋舌。其中的佼佼者如尼卡苏、麦包包、斯波帝卡、欧莎、韩都衣舍、裂帛、七格格等一年的销售额超过1亿元。基于淘宝商城的这些网络原生品牌被称为淘品牌。

2012年6月1日，淘品牌正式更名为天猫原创品牌。与最初的一批淘品牌不同，天猫原创品牌聚焦于更加细分的领域，定位逐渐清晰，例如，茵曼——棉麻艺术家，芳草集——植物首创护肤理念者，新农哥——坚果我要新农哥，溪木——手工男鞋缔造者，不一而足。[书籍分享微信ghw1361]

整体上，淘品牌已经风光不再，出现了新的变化：合并收购，向线下拓展，以及谋求上市。如2013年裂帛并购天使之城，森马收购GXG，2014年韩都衣舍收购了淘品牌素缕、艾茉、迪奎娜，茵曼并购初语等。另一些淘品牌则开始建立实体店，向重资产公司转型，韩都衣舍、裂帛、茵曼等都曾先后布局实体零售。

淘品牌的式微有多种原因，最关键的有三个。首先，淘品牌的成长取决于电商平台的需要。早期的淘宝平台以流量和活跃度为中心，由于没有多少品牌，淘宝便会扶持品质相对较高的大卖家成为品牌，包括免费导入流量和各种配套措施。第一批淘品牌便诞生于这样的背景之下。随着进驻供应商和货品的增加，淘宝交易额大幅提升，很快取消了优惠政策，淘品牌的竞争压力也在增加：如成本上升、管理瓶颈等。

其次，天猫商城的冲击。脱胎于淘宝的天猫商城，是阿里巴巴在电商品类上的一次升级：从游击队向正规军的转化。天猫致力于品牌商的B2C电商模式。淘宝积累的海量用户吸引了传统品牌商纷纷加入新的平台。这给了快速膨胀的淘品牌重重一击，除了价格优势，无论在品质、知名度，还是在服务、信任度方面，淘品牌都无法与传统品牌相提并论，市场被抢自在情理之中。

最后，淘品牌的先天不足。至少表现为三个方面。一是淘品牌的最大优势是价格，为了提升交易额和转化率，大多数淘宝品牌卖家通过打折促销的方式来拉升业绩。由于客单价本来就不高，淘品牌一方面打折促销，另一方面要支付上涨的流量成本，利润越来越薄。二是品质不高。绝大多数淘品牌都在三五年内快速膨胀而成，其商业模式主要采取外包方式（从市场拿货，找小工厂加工；或与工厂建立合作关系，只有极少数自建工厂）完成。由于体量较小，且不掌握关键资源，淘品牌对供应链的整合能力较弱，产品的质量、服务的水平都为人诟病。三是管理水平低下。知名度可以在短时间提高，但组织的管理效率则需要较长的时间才能形成。与老牌企业相比，三五年的淘品牌企业在组织架构、人才储备和管理水平等方面相距甚远，这是淘品牌后劲乏力的主要原因，也是此类企业转型升级的短板。

任何品牌的建立都需要较长的发展周期。早期淘品牌的唯增长论是导致其失败的根源，与真正的品牌规律背道而驰。品牌塑造的关键目的有二：一是以持续盈利能力为核心设计企业；一是获取品牌溢价，即高于行业平均水平的利润额。淘品牌低价倾销的营销策略、大量外包的商业模式，与上述原则正好相反。

成功的品牌塑造决定于两个层次的活动。在产品层次，必须有可靠的品质，与众不同的价值是其基础；在企业层次，一流的服务、高效的组织体系是其保证。凭借两个层次的完美协作，就能为消费者持续地创造价值和传递价值。在此基础上，关于品牌的认知便能建构起来。反观淘品牌的运作，始终在低水平层次打转，在激烈竞争中落败也就不奇怪了。

从战略定位来看，淘品牌新的变化——并购、线下延伸、上市——依然在原有路径上滑行，未有根本改变。这些方式服务于脱困的现实需求和扩张的诉求，没能改变“大而不强”的发展模式。然而，也有一些淘品牌的转型具有积极意义。它们聚焦狭窄的细分市场，深耕细作，产品定位更加清晰，公司运营更加聚焦，也更加符合定位的基本规律，可以断定，只要坚持下去，前景可期。

价值共创时代

1.从增长为王到价值主导

发展是硬道理，即增长和扩张，主导着中国企业过去几十年的历程。改革开放的过程是一个由计划到市场、由短缺到过剩的过程，广阔的市场和强烈的需求，让最早下海的企业获得了令人震惊的发展规模，赚得钵满盆溢。但后来，难以遏制的增长冲动让很多企业走向了绝境。

比如，20世纪90年代的春兰空调如日中天，占据国内市场的半壁江山。此后，春兰快速扩张，涉足汽车、摩托车、动力制造、机械制造等数十个领域，结果大面积亏损，走到退市破产的边缘。后起的一个空调品牌——格力空调则走上了另外的道路，20多年来，格力专注于空调行业，在研发、质量和营销方面持续投入创新，现已发展为千亿级的超大企业。格力的成功路径源自其恪守的理念：“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”

春兰和格力作为经典的对标案例，经常被用来证明多元化战略和专业化战略的绩效差别。从表层看，两者的差别表现为扩张方式的不同，多元化通常在业务和市场两条线上都进行扩张，而专业化则只在市场上扩张，业务线上聚焦。从深层看，则是价值创造能力的不同。多元化不仅导致资源分散，也使得竞争对手大量增加，内部的实力不够，外部又四面树敌，要想保持产品优势和创新优势，非常困难。专业化聚焦于单一领域，将关键资源用于研发和创新，有利于始终保持产品的价值领先，以及持续的竞争优势。

互联时代让高强度竞争成为常态。在新的商业环境中，依靠价值创造驱动企业成长，已然是大势所趋。

2.从价值链到生态圈

工业时代的价值创造建立在分工的基础之上。一个行业就是一条线性的价值链，企业之间无限竞争、有限合作。

伴随着分工的细化、竞争的加剧，纵横交错的产业集群开始出现。企业有了更多的延展空间，不仅可以开展水平或纵向的延伸，还可以寻求跨行业的合作机会。产业集群是价值网的早期形态，整体上仍按照链式思维运作，结构上条块分割、界限清楚。

互联网的迅猛发展，加快了产业间的整合程度，强调协作共赢的有机网络逐渐形成。互联网平台即以用户为中心的相互关联、分工协作的价值网络就是典型。与工业时代的产业集群不同，它有一系列新的特征：

·用户价值。价值网络中的每一个企业都以创造用户价值为一切运营活动的起点；

·协同合作。价值网络的运转以企业的协调合作能力为前提；

·敏捷响应。价值网络的效率取决于商业要素（人流、物流、信息流和资金流）的配置和流动速率；

·信息技术。价值网络广泛应用信息通信技术和智能决策技术，连接并协调网络资源。

互联网平台展示了价值创造和价值传递的新范式，它一改以往线性、分工和竞争的模式，代之以网状、融合和协作的模式。深度交互的互联网平台最终将演化为生态圈，即各类企业分工协作、共享共创的商业系统。

3.由资源驱动到创新驱动

一台iPhone，美国、日本、韩国分别凭设计和技术获得49.4%、34%和13%的利润分成，而中国靠制造获得的利润不到4%。价值创造能力的虚弱，让中国制造业举步维艰。

如何打破衰败破产的命运？靠创新。工业4.0、中国制造2025、“大众创业、万众创新”、“互联网+”行动计划、战略新兴产业纲要等，这些由政府主导的战略安排，都力图将中国制造升级为中国“智造”。

以创新驱动发展，在全球化竞争的互联时代，已经成为共识。企业可以从三方面思考自身的创新战略。

创新的时间　与工业时代相比，互联时代是高速时代，也是价值速朽时代。企业的第一个难题出现：如何做到率先创新，还要领跑创新？互联网公司的通常做法是微创新，将突破性的目标分解为小的目标，小步快跑、持续迭代，以保持领先。

微创新来源于埃里克·莱斯总结的精益创业思想。为了解决环境变化和企业创新之间的矛盾，一种被称为“开发-测量-学习”的反馈循环法卓有成效：先找出需要解决的问题；接着开发出一个解决这个问题的最小可行产品（minimum viable product，MVP）；以最快的速度启动学习的过程。依据用户反馈，持续调整产品。如此循环往复，漫长的研发过程化繁为简，同时向用户开放，既可以获取用户，还能吸收创意。

互联时代的竞争节奏，让“唯快不破”成了企业创新的不二法则，虽然快不是万能的，但不快是万万不能的。

创新的程度　推陈出新是市场规律。旧与新的区别，有量变和质变之分。如汽车对马车，电灯对蜡烛，电报对书信，智能手机对功能手机，就是彼得·蒂尔所推崇的“从0到1”的颠覆式创新，是企业创新最理想的情形。企业可以获得跨越式的发展，建立压倒性的优势。谷歌就是这样的公司，谷歌眼镜、人工智能、无人汽车等充满想象力的概念产品，都源于其与生俱来的创新基因：以独特的技术洞见解决问题。

颠覆式创新不仅针对产品，通过否定既有模式或组织，也能使企业长足发展。比如海尔，从砸冰箱起，张瑞敏一直在做“砸碎旧世界、建立新系统”的事情。为了应对互联网的冲击，海尔对旧体系的破坏更加彻底，硬生生将一个传统组织改造为互联网平台。

颠覆式创新追求“高风险、高收益”，并不是所有企业都有能力和勇气去实现。现实中的大多数企业更倾向于渐变式的创新方式。即通过对现有产品和技术的逐步改造和优化，满足已有消费者或市场的需求，这样做，成本不会太高，风险容易控制，收益也较快。当然，不足之处也显而易见，没有令人惊艳的创新和价值，很容易被竞争对手超越。

创新的方式　工业时代，研发创新活动被视为企业内部的关键一环，通常以封闭的方式展开。互联时代，创新的开放度大幅提升。维基百科的众创形式，小米手机的用户参与，各种类型的开放平台等，莫不如此。

究竟哪种方式更具持续性？企业可以选择封闭式研发，比如华为和苹果，凭借巨额投入和尖端人才，也能获得竞争优势。但同时受到互联环境的持续挑战：如何应对万众创新的开放网络？苹果公司在封闭和开放之间做了调和。如在iOS系统之上建立起开放平台App Store，为它赢得了巨大的发展空间。

创新先锋谷歌公司旗帜鲜明地走开放的道路。在令人眼花缭乱的谷歌产品中，只有那些能够被广泛应用的创意才会进入谷歌的商业项目名单，一个关键标准就是：该创意是否具有包容性和延展性。谷歌认为，封闭式创新要想成功，除非像苹果那样拥有绝对领先的研发人才和乔布斯式的领袖。

从短期来看，企业采用何种创新方式，取决于战略驱动点，即在特定阶段中企业的战略重点。如果创新方式能够带来竞争优势，就该毫不犹豫地行动。同时，企业也要明白：长期优势源于创新的开放程度而不是封闭程度。

定位：为客户创造独特价值

自20世纪70年代艾·里斯和杰克·特劳特提出“定位”观念以来，在50年的时间里，定位展示了巨大的包容性和生命力。

定位的生命力源于如下4个关键原则。

竞争原则　日益激烈的竞争环境，迫使企业必须谨慎地寻找机会和方向，确定清晰的战略目标。

差异化原则　竞争驱动了短缺经济到过剩经济的转变，产品的实用价值高度同质化，企业唯有通过差异化的方式，才能将竞争对手甩开。[书籍分享微信ghw1361]

心智原则　由卖方市场向买方市场的转变，对产品的选择权和价值判定更多地取决于消费者的意愿和认知。市场第一并不能保证竞争优势，心智第一可以确保持续的战略优势。

聚焦原则　为形成心智第一，企业不能四面出击，必须集中资源将定位“铺入”心智。

定位思想根植于高度竞争的商业环境，只要竞争依然激烈，定位思想则有效。互联时代的竞争程度前所未有，变化速度空前绝后，没有清晰而动态的定位，企业将寸步难行。

定位的本质是解决业务的价值命题，包含三个问题：

·用户洞察——为谁提供价值？

·品类分析——提供什么价值？

·品牌塑造——如何让价值进入心智？

用户洞察　用户是业务的起点和终点。洞察用户是企业时刻不能放松的任务，在互联时代尤其如此。

用户洞察的第一步是确定：目标用户是谁？企业必须在广泛的消费者群体中找到原点人群，精确描述他们的特征。比如宝洁公司，1923年就成立市场研究部，每年在60个国家研究500万人以上的消费者，调研项目多达15000个，花费超过3.5亿美元。

用户的精准画像，仅靠人口统计特征和社会经济特征的描述远远不够，需要深入用户的内心，洞察他们的需求、认知和深层动机。这一探索过程遵循从用户需求到产品品牌的因果链：需求——物品——品类——品牌。

以矿泉水为例，最深层的原因来自喝水的生理需求；满足这一需求，人们可以自己烧水喝，也可以到商店买饮料解决，这里就涉及物品和商品的区分；如果购买饮料，人们需要决定：什么类型的饮料（茶水、果汁或矿泉水）才是自己想要的？不同品类的选择反映了消费者的偏好。如果确定矿泉水，人们又要面临品牌的选择：百岁山、依云还是农夫山泉？

决策方式和认知模式构成了这一过程的两个焦点，揭示了消费者“怎么做”和“为何做”的心智机制，为产品定位提供了极其重要的决策依据。

互联时代为用户洞察创造了高效便捷的技术条件。互联网沉淀了海量的用户数据，借助于大数据技术分析用户，越来越普遍。如宝洁公司，除了保留传统的调研方式，与百度成立了联合实验室，分析目标消费者的地域分布、兴趣爱好、媒体接触点等背后隐藏的信息。宝洁的用意非常清楚：大数据在相关性、覆盖面和趋势预测方面弥补小数据的不足。

品类分析　洞察用户的目的是生产、销售符合消费者需求的产品。满足需求有很多种选择，企业不得不面对竞争。以喝水的需求为例，竞争至少在三个层面展开：一是物品和产品之争。山泉是物品，瓶装山泉则是商品。二是商品类别之争。矿泉水与果汁同样解渴，但属于不同品种。三是品牌之争。矿泉水有各种牌子，都在争夺消费者。三个层次的竞争为企业最重要的战略命题（用户为何要选择我的产品）提供了思考框架。

企业实践中的常见做法是从品牌角度进行定位，比如砸钱做广告，收效却并不明显。它们没有意识到，品牌传播只是最后的环节，真正的决定因素是品类，即人们对一类商品的认知。

“定位之父”里斯有一句名言，精确概括了品类与品牌的关系：人们用品类来思考，用品牌来表达。如同冰山，露出水面的部分是品牌，隐藏于水下的庞大冰体才是品类，品类的规模和趋势决定了品牌的未来。因此，深入用户心智，研究他们如何认知品类，就成了定位的关键。

心理学研究和商业实践都显示，用户的心智模式具有稳定性，并倾向于以类别化的方式辨识商品。可以用来区隔品类的标准叫作属性。通过对属性的调查，可以判断出品类的差别和发展趋势。

市场竞争驱动了商品的进化和分化，也推进了人们的认知变化。如手机的演变史，就可以作如下品类描述：

电报——文字；电话——声音

固定电话——不能移动，有线；移动电话——随身携带，无线

功能手机——以通话联络为主；智能手机——处理各种任务

苹果手机——封闭系统手机；安卓手机——开放系统手机

破折号前的品类由后面的属性区分，借助于简单归类，人们迅速建立起对商品变化的理解。做这样的描述，有助于企业形成品类的认知地图，确定品类的分化趋势，为企业所从事的业务进行差异化的定位。

互联时代给品类分析带来了两个挑战。一方面是快速进化。特别是互联网业务的迭代之快，让企业应接不暇。如何识别真正的进化路径和分化趋势，成了定位难点。我们认为，一个比较可靠的方式是从用户需求分析着手洞察品类趋势。如微信的成功，不能仅仅从移动社交工具的角度进行分析，而是要扎根于对中国熟人社会的深刻理解。

另一方面，高度融合。越来越多的品类通过互联网得以连接、融合，比如智能互联产品。传统定位强调分化和区隔，但面对互联大潮，定位需要增加新的视角：从关联角度分析品类的演进。如智能手机，便是“电话+电脑+移动”的产物。随着品类连接的范围越来越广，融合的程度越来越深，定位需要更加宽广的认知地图，才能对未来做出准确描绘。

品牌塑造　激烈竞争直接导致了品牌之战。面对层出不穷的商品，品牌是消费者进行决策最高效的方式。

品牌塑造就是在用户心智中建立清晰的认知。这一任务在互联时代愈加艰难，不仅因为竞品太多，还源于变化太快，吸引注意力尚且不易，留下深刻印象更加困难。唯其如此，品牌塑造更加重要。

品牌本质上是产品和消费者认知的连接中介，包含三个层次：知名度、美誉度、忠诚度。在不同层次进行定位，将导致不同结果。知名度反映注意力经济，关注的用户越多越好，是眼下互联网公司的主要做法。美誉度涉及产品评价，是建构认知的关键，也是转化用户的关键，知名度高而美誉度低的状况，对品牌塑造是致命的。好的口碑经过口耳相传和媒体扩散，可以吸引、汇聚大量的忠诚用户，为品牌打下深厚基础。事实上，检验品牌的试金石，并非有多少人知道或多少人说好，而是有多少反复购买的优质客户。

传播成就品牌。互联时代颠覆了太多的传播原则。小众化的用户群体、积极表达的用户个体、丰裕的媒介渠道、碎片化的认知等，都给品牌塑造带来了麻烦。也有不少企业为互联网传播实践提供了行之有效的策略，比较典型的如社群传播方式，企业从一开始就与用户建立联系，实现全环节开放。再如全接触点传播，借助线上媒体——各类电商、自建网站、移动端、传统媒体等，以及线下渠道——报纸、分销商、直营店等，围绕统一的价值定位，进行整合营销传播。

在价值迅速衰减的互联时代，作为企业战略的第一步，定位极为重要，不仅帮助企业识别真正的用户，判断竞争对手和商业伙伴，更重要的是，它以创造独特价值为目标，指明了企业的未来。

【案例2-6：纷享销客的定位实践】

作为企业SaaS服务的专业供应商，在5年的时间内，纷享公司取得了长足发展：估值超过10亿美元，注册企业用户超过40万，赢得了国际顶尖资本的青睐。在不到一年半的时间内，纷享的融资额超过2亿美元。

与纷享快速发展相随的是它频繁的定位调整：2012年定位为团队沟通工具，2013年改为营销团队沟通工具，2014年定位为移动销售管理工具，2016年年初改为移动办公平台。4年4次定位，让业内有些难以理解。根据传统定位的观念来看，定位的不断调整对业务的持续发展非常不利。但是，纷享为什么在定位如此快速调整的同时，还能保持很高的增长速度？

纷享的定位实践集中地展现了互联网业务和互联网公司的独特性。不同于传统业务，互联网业务的历史较短，而且变化极快，这就决定了互联网业务存在调整的必要性。早在2012年，纷享判断出企业的一个痛点，由于市场变化越来越快，所有企业的协作效率需要提升。通过调研发现，相较于大企业，中小企业是最理想的用户。一方面，中小企业的数量庞大；另一方面，它们没有强烈的意愿和太多的资金去购买传统管理软件，因此，SaaS服务是最好的方式：租用甚至免费服务很容易切入这一市场。

但是，团队沟通工具的定位并未取得什么效果，一个重要原因在于即时通信工具（IM）、社交网络软件（SNS）和电话、电子邮件等在相当程度上能够满足中小企业应对团队沟通的需求。在这种情况下，纷享做了第一次定位调整：针对距离市场最近的部门即营销团队提供高效的沟通工具。

作为连接企业和市场的中介，营销部门的运作效率非常关键。通过它，企业的商品流、信息流和资金流得以流动和循环。新的定位为纷享找到了目标用户，并且在产品的功能上有了质的提升。中小企业通常在产品上并没有太多优势，能否提高营销效率，根据市场变化快速做出响应，是它们寻求突破的方向。纷享在营销人员中所开发的诸多功能如电子打卡、移动审批、指令和网盘等，方便了营销团队的即时沟通和协作。

事实上，效率并不仅仅基于信息的分享和即时沟通，更重要的是依赖于管理的提升，特别是高效决策和任务协同。所以，将纷享软件升级为管理工具势在必行。2014年，纷享再次调整定位为移动销售管理工具。其中的一个主要模块——轻CRM的开发，是最重要的区隔。通过嵌入客户管理的功能，不仅解决了客户获取和留存的问题，而且解决了中小企业的硬伤：如何让客户成为公司资源而不是销售人员的个人资源。第二次定位使得用户更加明确，如建材、农用产品、医疗产品和服务等全国分布的、销售导向的公司成为纷享的主要对象；功能上也更加聚焦，可以实现任务的切分和协同、行为的监控和优化以及实时的指导和决策。

2016年纷享做出的第三次调整，即由移动销售管理工具转变为移动办公平台让业界哗然。新定位销售转型为办公，工具升级为平台的跨度之大，即便在互联网领域，也非常罕见。人们担忧，定位剧变不仅混淆用户认知，而且会导致超级竞争对手的出现如BAT。

上述忧虑并非空穴来风，阿里巴巴的高举高打，腾讯的强势回归，以及百度的悄然布局，让所有的企业SaaS服务商都感受到寒意。但这并没有动摇纷享的决心，事实上，新的定位蕴含着纷享公司跨越式发展的雄心。

经过几个月的实践，纷享也感受到了正面作战的压力。最大的挑战不是来自互联网巨头的挤压，而是原有的认知逐渐被用户淡忘。对企业来说，这如同失去了最后的根据地。纷享早已深入人心的“移动销售管理工具”的认知一旦被遗忘，才是最大的风险。

2016年7月的E轮融资新闻发布会上，纷享坚定而低调地回归，回归移动销售管理，回归价值创造，回归客户成功。这一次，纷享构建了完整统一的产品-销售-服务的组织体系。

纷享的定位实践，大胆而不失理性，富于想象力也充满挑战，收获了高速成长也遭遇了短暂回落。这不正好契合了互联网乐于挑战、敢于梦想的精神吗？

第3章　创变组织

“生命无常”是企业界的定律。《财富》500强榜单提供了一个窗口。按十年周期进行观察，就会发现1981年《财富》500强的企业，在1990年有50%榜上无名；1991年榜单中的企业到2000年是剩下三成；2012年榜单与2000年相比，近七成企业已经更换。

互联网公司更加惨烈。在不过20年的短暂历史中，延续辉煌的只有极少数，大量的互联网公司都成了先烈，其中不乏红极一时的公司，王安电脑、饭否网、开心网、联众、易迅、PPG、凡客、拉手网……它们都有过成为巨头的可能，却倒在了半路上。

互联时代的企业即幸运又不幸：幸运的是大量机会时刻涌现，不幸的是竞争无处不在。在这个变幻莫测的时代，成为伟大公司愈加艰难，因为伟大的公司并不是规模巨大的公司，而是基业长青的公司。

研究了长寿公司十多年后，柯林斯如同一位看淡生死的哲人，给出了如下治企“论语”：“不论如何，企业从兴旺到衰退，从衰退到兴旺，是一个永无止境的循环，”“能够走出黑暗之路的人，必定是那些拥有坚持不懈、决不放弃精神的人们（或企业）。”

新一轮的经济衰退已经让企业感受到了寒意。2016年年初，马云在“浙商经济形势分析研判会上”说出了真相：“经济形势好与不好其实跟你没什么关系，好形势下烂企业有，坏形势下好企业也多得是，中国最好的企业绝大部分都不是在好形势下出来的。”“不是实体不行了，是你的实体不行了；不是零售不行了，而是你们家的零售不行了。”所以，“阳光灿烂的日子里，修理屋顶是最重要的。”在这里，“修理屋顶”意指组织变革。

企业竞争力之源

业务与组织分属不同的领域。迈克尔·波特在“什么是战略”一文中提出了一个重要观点：战略不同于运营效益。他说：

运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。[1]

在波特看来，战略聚焦“差异化”的命题，被称为定位（positioning）；运营效益解决企业“效率更优”的问题，叫配衬（fitting）。企业的“竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。”可以用公式简洁地表达：

竞争战略=定位（独特的价值组合）+配衬（与众不同的运营组合）

关于两者的关系，波特指出，如果没有运营配衬，定位不过是一个口号。

[1] 迈克尔·波特.什么是战略[J].哈佛商业评论，1996（11）．

定位封侯还是组织为王

业务与组织的区分非常重要，两者对企业有着不同的作用。

定位是指南针，组织是护城河。对业务做出界定，可以为企业任务、组织架构和资源配置提供方向和目标。在一个行业还是在多个行业竞争，决定了组织的规模和运作。一旦企业的组织体系建立并运转起来，就不会轻易改变——组织的资源状况、能力发展以及内外部网络既是企业实现目标的重要保障，也可能成为障碍。

定位寻求差异，组织确保区隔。就定位来讲，独一无二、与众不同的价值是最理想的状态，在无人竞争的市场中提供价值，或在竞争中提高差异化的价值，都可以让企业从源头上建立起战略优势。然而，定位通常只反映“企业应该做什么”；能否实现，取决于组织体系“企业实际能做什么”。商业实践中，识别市场机遇的往往不只一家，而拥有强大组织体系的企业才能抓住机会。[书籍分享微信ghw1361]

定位容易模仿，组织难以复制。率先进入某一市场的企业，常会遭遇大量的模仿者，不仅价值快速趋同，“劣币驱逐良币”的困境也时有发生。定位的脆弱性正在这里：你无法阻挡竞争者的模仿、复制甚至抄袭。组织体系不然，一个高效运转的系统具有复杂多元的要素、互动畅通的沟通网络、责任明确的制度体系和共享价值观的人才队伍构成，经过长期进化而成，很难被竞争者复制。

定位引领先发优势，组织驱动持续优势。最先辨别市场机会的以及最早提供独特价值的企业，拥有的只是时间上的优势，第一个吃螃蟹的人固然有其过人之处，但唯一吃螃蟹的人才是伟大的。在时间维度上，历经各种竞争而保持领先的企业才是伟大的企业，这有赖于组织体系的活力和生命力：很少有产品能够持续百年，但组织系统可活过两百年。好的定位只能带来偶尔的、短暂的胜利，良好的组织体系却能获得持久的成功。

由此，从逻辑顺序上来说，定位先于组织；但就重要性来说，组织胜于定位。在互联时代，尤其如此。原因不难理解：在充满竞争和变数的环境中，企业的稳健发展不可能来自易变和模仿的定位，而是扎根于难以复制、可延续的高效组织体系。

【案例3-1：定位与组织之战：加多宝PK王老吉】

将定位之战发挥到极致的案例莫过于加多宝与王老吉的缠斗了。“本是同根生，相煎何太急”的诗句最能概括这一对曾经亲如一家的兄弟反目成仇的故事。

2002年，加多宝公司与广药集团签约，运营其属下凉茶品牌王老吉。在铺天盖地的广告攻势和密不透风的铺货网络之下，不仅“怕上火喝王老吉”的广告语深入人心，红罐王老吉的产品也随处可见、伸手可及。经过十年的苦心经营，王老吉的销售额从一两亿元蹿升至上百亿元，品牌估值超过千亿元。

正所谓打江山易，守江山难。王老吉的热销让加多宝公司赚得盆满钵满，而商标的拥有者广药集团却收益甚少。略去其间的灰色事件不谈，2002年，广药集团一纸诉状将加多宝公司告上法庭，判决结果是：广药收回了王老吉商标。两家公司从此成为死敌。

虽然广药收回了王老吉商标，却有先天不足的劣势。配方、生产、渠道乃至员工等组织资源都在加多宝手中。虽然商标被剥夺，强大的组织体系给予了加多宝重生的机会，它围绕王老吉的品牌资产迅速地展开行动。

除了将名称王老吉改为加多宝之外，广告语、包装、价格几乎一模一样，同时运用其雄厚的经济实力和强劲的运营体系，在全国范围内对新品牌展开营销传播。对消费者来说，口味、价格和包装无区别的加多宝凉茶，虽然有认知上的混淆，却并不影响他们的购买。在一些区域比如四川，销售网络甚至让加多宝形成了垄断。

在加多宝的强大攻势下，王老吉感受到了强烈的危机。拥有商标的所有权，并不等同于收回了品牌。如果不能在短期内让王老吉的产品与消费者相见，王老吉的品牌也极有可能被加多宝所替代。于是，王老吉在两条战线开始反击。

继续打官司，是一条行之有效的战术安排。在商标诉讼之后，王老吉凯歌高奏，打赢了广告语官司和红罐包装官司，迫使对方不得不改变广告词和包装。另一方面，通过合作方式扩张产能和铺货，试图在短时间内建立起供应链体系。

如今，只要在超市、饭店等消费场所，消费者总能看到红罐王老吉和金罐加多宝的产品和品牌，共享高达500亿的凉茶市场，在中国饮料市场中排名第四。它们之间的战争，却让曾经数百种的凉茶品牌消失不见。

加多宝与王老吉的竞争并不仅仅为定位之战提供了经典范本，也为观察拥有组织优势的公司和具有品牌优势的公司之间的竞争，提供了绝佳的机会。它们再次验证了定位与组织、业务与公司之间紧密关联又相互区别的因果：没有独特价值的产品，再好的组织体系都无所作为；没有高效的组织体系，再独特的定位，不过是镜花水月。

可持续企业

互联时代的商业环境，让基业长青的梦想遥不可及。互联网加快了生命周期的循环，产品、行业、企业、品牌、技术乃至员工的生命力经历短暂而炽热的燃烧之后，迅速衰退。

然而，越是动荡不安的环境，越渴望长治久安。创业不只是速度的比拼，也是耐力的较量。在企业的赛跑中，存在两种时间尺度：一是有多快，一是有多久。伟大的企业更看重后者，赢得一次又一次的竞争，熬过一轮又一轮的周期，始终屹立不倒。

戴维·赫斯特的一个模型演绎了企业运行周期的全景[1]，如图3-1所示。通常，企业初创时，为了确保成功的可能，创始人或团队会利用所有的精力、资源及人力去实现目标。这一阶段，企业处于紧迫时期，一切事情通常都以快速行动为导向，每个人都充满斗志。经常的状况是有一位出色的领袖，引领一群追随者，全身心地投入事业。尽管此时组织并没有健全的体制，但凭借创业者的热情和强烈的动机，组织依然可以高效运转。

图3-1　企业生命循环模型

如果起步后能够不断成长，组织步入正轨，伴随着丰硕的成果和收益，企业将迎来理性发展阶段。这一阶段，创始人对自己的选择充满信心，对经营战略感觉良好。如果此时不能保持警醒，自满、骄傲和膨胀悄然产生：领导者很容易高高在上、故步自封，逐渐远离市场、远离员工，当年的创业冲动与激情慢慢消退。

理性阶段是一个危险而关键的阶段，制度建立、分工明确、组织平稳的状况会遮蔽潜在的风险——对变化的市场环境的洞察力变得迟钝。在这一阶段，企业会走向不同的结局：有危机感、有活力、创新型的组织将走向复兴，而僵化、保守、暮气沉沉的组织则注定衰亡。危机到来之时，通常会有新的领袖出现，那种勇于破坏、敢于突破、善于变革的领导者，将带领团队大刀阔斧地实施变革，即创造性地破坏：摧毁“现有的、不适宜的”价值观和组织形式，创建“充满未来希望的、适宜的”复兴价值观的全新组织。

从选择到危机再到复兴的模型，解释了长寿公司的机制，指明了卓越组织的关键特质：可持续能力。不论是传统企业还是互联网公司，不论工业时代还是互联网时代，这一点都不会改变。

回到中国企业的现实，可持续发展一直是个隐痛。30多年来中国企业的探索和转型，即从机会导向到资源导向再到能力导向，虽然积累了一些经验，但代价巨大：在一轮又一轮的经济调控、行业周期之后，只有极少数企业成长为巨人，绝大多数企业都倒在了发展的路上，其中以中小企业为甚。

中小企业的短命与它们的发展模式密切相关。比如，为了扩张，它们四处出击、追求短期利益和快速增长，无法深入积累行业资源，缺乏核心竞争力；它们迷恋对少数稀缺资源的占有和垄断，而忽略其他伙伴的诉求和要素的掌控；为了赚钱，它们有意无意地忽略组织建设、人才积累等可持续因素的培养等。大多数时候，可持续发展并不在中小企业的视野之内，它们更在意短期利益和真金白银。

如今，面临经济寒冬和互联环境的双重压力，不仅中小企业的处境愈发艰难，所有企业都深感危机。曾经取得辉煌的大企业比深陷窘境的中小企业展现出了更加强烈的变革意愿和更加大胆的组织行动。历史经验告诉它们，在成功的时候做出变革，要比衰退时期更容易成功；主动创变要比被动应对更容易赢得先机。

事实上，可持续发展并非易事，也非一朝一夕之功，它是企业各种要素尤其是组织要素的长期和系统的平衡。正如科特勒所言：“可持续性不是一蹴而就的。它是一连串渐进的变革，是通过逐步努力累积而成的宏大成果。”

企业的可持续发展深深地嵌入了其组织体系之内，表现为特定的核心能力，一种有价值的、独一无二的、难以替代的、不可复制的能力。

遗憾的是，互联时代让企业维持核心能力变得极其困难：在高度竞争中，企业的价值创造和价值传递能力，时刻都面临着被模仿、复制和替代的风险。除了不断增强创新能力之外，企业还有别的选择吗？

将创新进行到底，依赖于持续的组织变革和组织学习。这意味着，在所有的组织要素中，除非充分激发人的因素（事实上有人才能学习和创造），提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，才有可能长治久安。

【案例3-2：互联网公司的核心能力之迷思】

互联网公司的核心竞争力是什么？当互联网公司CEO被问及这一问题时，总是一头雾水。有的说快，有的说大，有的说强，有的说创新。更多的创始人则嗤之以鼻，能不能活下去还不知道，谈什么核心竞争力。

最后一种观点也在情理之中。当生存成为第一要务，没有多少企业思考持久发展的问题。也正是这一点，区隔了平庸组织和卓越组织。卓越组织能够看到久远的图景：核心竞争力既能帮助企业生存，也能实现长期发展。

中国的互联网企业中，百度、阿里和腾讯无疑是世界级的企业。超过万亿的市值让它们比肩谷歌、微软、苹果等国际巨头。BAT影响力之大，主导着中国互联网的基本格局和方向；影响力之广，几乎渗透至所有行业。

除了BAT之外，谁将成为第四极？这个问题更加令人困惑。京东？小米？360？虽然身处榜单十强之列，但没有一家盈利。以至于有人评价：不挣钱的公司都是耍流氓。此话不无道理。作为营利性组织，企业迟迟实现不了赢利，在传统商业逻辑中确实站不住脚。但在互联时代，却是主流发展模式。

前文中曾经描述过互联网公司从有到无的死亡路径：大公司——快公司——轻公司——死公司；颠倒过来就是互联网公司的发展道路：创业公司——轻公司——快公司——大公司。从公司成立之初起，广泛协作就是互联网公司的主要任务。搭建团队，最小可行产品，融资，汇聚用户，产品迭代，再融资，开放平台……互联网公司做的都是互联协作的事情。

尽管也有研发、技术、产品、用户、资金、人才等种种价值要素，但没有哪一个单独要素能够独立支撑起互联网公司的核心竞争力，除非发展为生态型的平台：上述各类要素达到相当规模并形成紧密的关系网络，从而具备自主进化的能力。

超一流互联网公司如BAT具备这样的实力，另外一些公司有这样的潜力：虽然尚未实现盈利，但前景可期。如京东、携程、苏宁等，海量用户、大量商品、交易闭环、领先技术、大数据等，蕴藏着巨大价值。这些公司并非没有盈利，只是与烧钱的速度相比，有些入不敷出。“互联”需要钱。即便大如BAT，连接仍然是其主业：向移动端、向线下、向垂直行业、向各类社会组织、向国外……进化的互联网，广阔的现实世界，驱动着它们。

大量的互联网公司死于连接的竞争。每一次连接，每一个要素，都要烧钱；每一个用户，每一种产品，都可能被转移或替代。广泛连接带来的是全面竞争，直接结果表现为资源分散、能力稀释。当竞争进入白热化，兼并、收购的合作行为就成为对手之间的选择：与其两败俱伤，不如携手双赢。近年来的互联网大事件几乎都与此相关：优酷与土豆，滴滴与快的，携程与去哪儿，京东与腾讯……预示着第一代互联网竞争模式，即水平竞争正在寻求突破。

在横向扩张如火如荼之际，一些互联网公司开始了新的探索。重度垂直是一个趋势。在垂直行业纵向延伸，成为部分互联网公司构筑竞争力的方式。以行业为领域，通过与行业上、下游尤其是线下企业建立起紧密的合作关系，从消费、采购、组织运营、服务等环节切入，加快传统企业、供应链乃至整个产业的互联网化，为互联网公司赢得了机会。工业互联网、物联网的提出，加速了垂直布局的步伐，市场竞争步入“互联网+产业”阶段。“互联网+”行动的推进，改变了传统企业的观望和等待的态度，以更加积极开放的方式投入互联网转型的大潮之中。行业中的领头企业率先转型，致力于垂直平台的打造。中小企业也开始寻觅各种机会触网，这给了互联网公司建立长尾平台的机会。

一波又一波的浪潮和泡沫，碰上疲软的经济，让互联网公司趋于理性。“工匠精神”被提出，便是一个证明。与短平快的方式不同，工匠精神专注于产品的打造和技艺的提升，强调“慢工出细活”的耐心、严谨、专业和精益求精。在任正非、褚时健等老派企业家看来，品质是基础和保证，互联网只是锦上添花的工具。

泛在互联时代，回归理性、回归产品、回归价值，渐成趋势。它破除了“互联网颠覆一切”的神话，凸显了传统的价值观。一个逐渐为人接受的新词：底层商业逻辑，不过描述了如下常识：抛弃传统，等于放弃未来。

创造价值、稀缺资源、核心能力、竞争优势等，都是底层商业逻辑的关键概念。互联网公司，无论是通过庞大的规模建立优势，凭借优质产品形成区隔，还是借助紧密的价值网络构筑壁垒，本质上都是为了获得可持续发展。

当然，强调传统，并不意味着无视变化。仍在急速进化的互联环境，让企业竞争力的支点正在经历微妙而深刻的转变。

[1] 科特勒.可持续营销企业[M].北京：中国市场出版社，2008：15.

互联组织的崛起

组织依据环境变化而变化。当互联网重构了现实环境，组织该如何创变？

组织创变受制于三对关系：组织与环境、人与组织、人与人。其中，环境框定了组织的大方向，人的地位决定了组织的形式，人与人的关联造就了组织的活力。

1.互联环境

互联网经由连接而进化。经过20年的连接，展现在企业面前的是一个泛在商业网络。[书籍分享微信ghw1361]

崭新的环境要求企业必须革新组织体系，将互联环境的原则植入运营机制，为网络化生存创造条件。有三条原则不可或缺。

开放原则　互联环境拥有海量商业资源，向外部打开组织，建立起企业与环境之间的输入输出机制，让信息、产品、资金、人才等商业要素高效快捷地流动起来，是企业可持续发展的根本。

动态原则　对外开放的组织也是动态的系统，可以对环境变化做出及时响应，对不确定因素更具包容性。动态原则强调组织的柔性和敏捷性，以在互联环境中获得适应能力。

协同原则　被整合进互联网络的企业个体，面临着重大调整：竞争思维必须转向合作思维，通过与价值网络中的其他伙伴的交互协同，实现自身价值。

上述三条原则：开放、动态、协同，造就了互联网，也将成就企业。

2.人的崛起

巴顿将军说：“虽然战争离不开武器，但真正决定胜负的因素是人。”在所有的组织要素中，唯有“人”是具有创造力的“资源”。回顾企业发展史，可以看到人从被组织奴役到解放的过程。

早期的企业组织中，人被当作与设备和物料一样的生产资源，借助于所谓“科学化”的管理，减少劳动力的浪费，生产力得到提升。

这种被物化的“人力”观点直到20世纪30年代，才被美国心理学家乔治·埃尔顿·梅奥长达9年的霍桑实所打破。研究表明，不管外在因素如何改变，如果员工的内在得不到激励，效率始终无法提升。人的自主性、独立性和社会性首次凸显出来。企业认识到，人不只是“经济人”，更是“社会人”。

这一结论具有里程碑的意义，自此，“人”从企业资源要素中分离出来，成为组织和管理的焦点：对人的研究，对行为的关注，对需求的洞察，成为企业界的主流。其中，影响力巨大的思想，如马斯洛的需求层次理论揭示了人的动机来源，德鲁克的目标管理理论相信人的自我驱动力。

尽管人的重要性被揭示，但真正落实到企业的组织原则和管理实践中，仍然需要时间。比如，广泛应用于企业的目标管理隐含着如下前提：人作为重要资源（或许是最重要的资源），可以为企业创造利润。目标管理更多的作为一种手段，是知识员工崛起的应对方式。但人依然置于严密的控制体系之内，人的内在需求与感受并未得到充分的关注。在任务与关系之间，在绩效和成长之间，天平依然倾向于前者。究其根源，是工业时代的分工、控制和结构化的思维在作祟。

工业时代的假设在新的时代正在土崩瓦解。人的地位、人的激情、人的创造力，成为新时代最稀缺的资源和最强劲的动力。互联网公司、高科技公司展示了全然不同于以往的组织形态和管理方式。谷歌之所以为人称道，不仅在于其令人惊艳的产品，更重要的是这些产品的发明者（创意精英）得以成长和发挥的组织环境。对创新人才而言，谷歌并不像一家公司，而是一个创意的乐园，一个自由多元的社区。德鲁克曾经做出的预言：工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值，这句话在谷歌变成了现实。

人的地位变化：人是物——人是资源——人是人，不仅展现了人与组织的关系演变，也反映出组织根本逻辑的进化：在互联时代，除非个体被激活，企业才能被激活。

3.社群共同体

组织既不是冰冷的建筑，也不是抽象的结构，而是拥有统一目标的行动共同体。在共同目标的引导下，在完成任务的过程中，人们之间发生着价值观、意义和情感的交流，社会关系得以确立、加深。

以人为本的组织价值观，应将组织首先视为社群，然后才是经济组织。这一顺序的确立，意味着企业应将人的成长置于优先位置，将关系维系放在重要位置，而不是以业绩指标和经济刺激作为组织发展的依归——后者集中反映了机会主义和功利主义的特性，也是扼杀组织活力的根源之一。

以共享经济为代表的新经济，动摇了公司制的根基——有意愿、有资源、有能力的社会个体可以不必凭借正式组织，也能创造价值、获取财富。先前被牢牢捆绑在公司的体制、规则中不能动弹的雇员，现在有了选择的自由和能力释放的机会。优步等社会化平台的崛起，将有创造力的个体联系在一起，在为社会提供价值的同时，也为自己带来收益。他们之间的关系不再是不平等的、正式的组织关系，而是基于价值认同的、平等协作的社会关系。

社群共同体的出现，指明了组织发展的新方向。组织应该以人为中心，重新建立一种关系观。

员工、客户与股东的关系　员工连接了股东和客户。以股东为中心固然不可取，将客户奉为上帝也不可行，除非将员工放在中间。如果员工消极怠工，股东与客户的中介便会断裂，客户利益和股东收益必然受损。如果用三角形的边长分别代表股东利益、客户价值、员工利益，以三角形的面积代表企业利益的话，只有三个边长相等的情况下，企业的利益才最大、最持久。互联时代，企业必须将员工（包括管理者与一线员工）放在首位，不仅因为他们是企业价值的主要创造者，而且也是客户的创造者。

一线员工与管理者　采购、研发、制造、营销环节的一线员工最接近产品、技术、市场和客户，最先了解到细微的变化，感觉也最敏锐。一线员工如同神经末梢，各种动态信息及时准确地汇总到大脑，如果神经系统足够发达，高层便能快速做出决策。传统组织的金字塔结构奉行唯上不唯下的决策原则，导致一线员工不能也不愿传递信息，神经系统变得瘫痪。互联时代，只有敏捷的组织才能对环境变化做出响应，表现为质量、生产率和成本方面的持续改善。持续改进不会产生于几个管理者的灵光一现，而是发生在一线员工自觉自愿的行动之中。卓越的组织通常会将传统金字塔结构颠倒过来，让管理者成为一线员工的支持者和伙伴，以激发他们的意愿、能力和激情。

个体与团队　信息孤岛，被用来描述传统组织的信息不对称状况，却没有指出真正的原因：人们拒绝交流而成了孤独的困兽。原子化的个体不过是组织涣散的另外一面。在开放连接、广泛协作的互联时代，这种状态造成了组织的真正危机。缺乏共同目标和信任基础的组织，将被无情地淘汰。任务团队的成长，已经成为组织的当务之急。它包含了分享共创的任务目标和共同发展的团队氛围，有益于共同体文化在组织中的建立。

当工业时代被互联时代替代之际，也是传统组织转向互联组织之时。以组织的三大命题为中心，互联组织做出了范式革命：它彻底贯彻开放、动态和协同的新原则；它以人本主义为信条、人的成长为核心重构组织；它以利他共创、分享共赢的文化共同体为终极目标。

互联组织的进化

组织进化简史

企业组织发端于千年以前，成长于工业时代。技术革新和生产力的提高，让企业有能力在广阔的范围内配置资源，实施生产，进行贸易。如何高效地完成任务、实现目标？组织的方式和效率是关键。

最早的成熟组织形态建立在分工的假设之上。企业相信，分工可以导致专业化——让专业的人干专业的事，可以提高效率。组织按照职能——人事、财务、采购、生产、销售等划分为一个个垂直部门，在部门之上有一个统一决策的领导机构，这就形成了职能制组织。在相当长的时间内，职能制赋予了企业出色的绩效，使得企业活动变得确定有序，提升了企业对资源、信息和任务的控制能力。但随着企业的发展，职能制的弊端也逐渐显现。

企业规模的扩大，资源的增多，任务也越来越复杂，一个严峻的问题摆在面前：如何通过控制保持效率？增加部门和控制层级，几乎成为企业不假思索的选择。于是大企业变成了臃肿而笨拙的企业：信息、资金、任务和产品等的流动被条块分割的结构切断了，组织越大越复杂，流动性越差，反应速度越慢。当遇到环境变化的时候，这样的组织形态显得缓慢而僵化，所谓的“大公司病”就会发作。

有先见之明的企业开始了反思和变革。它们发现，“大公司病”的病根产生于分工和控制的假设。过细的分工增加了水平协作的难度，过度的控制削弱了下层的活力，让企业远离市场和环境。

由此，一个新的组织维度被引入，即将任务协作（即流程）作为重要原则用于组织设计。任务还是一样的任务，如人事、财务、采购、生产、销售等，不同之处在于，企业不再将这些任务划分为单独的部门，而是将它们合并为一个部门，以确保任务之间的快速协同，这就产生了流程制组织。与职能制相比，流程制的好处显而易见。它恢复了企业活动的连续性和协作性，因而获得了较快的效率和环境响应能力。在竞争激烈和变化迅速的环境中，流程制的组织更具效率。

但是，流程制也并非没有弱点。一个被经常提及的问题就是部门的重复建设。从人事到销售的全流程覆盖，虽然强化了横向协作的效率，但需要更多的资源投入和更高的成本，部门之间的竞争也不可避免。在这种情况下，一些企业采取了职能-流程是双维度设计，简单的方式是将财务、人事、行政等不直接创造的职能部门合并，归总部直接领导，业务部门不动；复杂一点的方式则将所有业务部门转型为项目小组，接受职能部门和业务机构的双重指导，这就是矩阵制。

矩阵制试图结合职能制和流程制的优点：既能有效控制，也能快速反应，但在实践中却常常由于双重领导而左右为难。

回顾组织形态从职能制到流程制再到矩阵制的演变轨迹，可以看到企业为了适应环境所做的努力，经历了从纵向到横向、从静态到动态、从分工到整合、从控制到协作的改变。

如果将组织由名词改为动词，就能看到另外一条进化路径——组织管理的进化。与静态组织配套的是一套动态机制，即管理方式。组织管理的内容包括三个方面：管物、管事、管人。

早期的组织管理是以物（或资源）为中心的，企业将组织视为各种资源的集合，能够占有稀缺资源，是企业关心的主要议题。这一时期的主流管理思想是科学管理，组织形态则是官僚科层制。

竞争的加剧和技术的革新导致了两个结果：一方面，曾经稀缺的资源变得不再稀缺；另一方面，稀缺资源的焦点发生了变化。对企业来说，重点不是如何占有稀缺资源，而是变成了能力问题，即如何高效地利用已有资源？“人无我有”的竞争升格为“人有我优”的竞赛。企业考虑的是：如果输入的资源条件是一样的，我如何比竞争对手更快更好地输出成果？因此，高效率地完成各种任务（管事），变成了组织的中心。流程制、精细化管理和目标管理都是这一阶段广泛应用的组织和管理机制。

从管物到管事，从资源中心到能力中心，都离不开管人。作为第一生产力，人的价值观、态度和能力，决定了资源利用和任务完成的效率。以管人为中心，意味着将人的发展作为组织发展的驱动力，初级形态就是以项目团队为核心的矩阵制。凭借团队的自主管理、自我成长，组织从结构化的集权形式走向扁平化的分权形式。

比矩阵制更进一步的形式是所谓内部市场化，除了将职能部门和业务部门转化为团队，并且通过市场契约方式而不是权力方式重构团队之间的关系。各个部门（团队）如同独立的市场主体，凭实力合作，按合同办事。内部市场化已经露出了“去组织化”的萌芽，部门（团队）之间的关系更加松散，也更加平等，它们的发展更多地取决于员工成长的动机和速度。现在流行的阿米巴管理模式、内部创业机制、学习型组织理论等，都是以人为中心、以团队发展驱动组织进化的管理思想。

说到底，组织的进化源自内外两股力量：外部的力量是环境变化，内部的力量是企业成长的本能。组织必须始终关注、洞察环境的趋势性变化，早做变革，才能获得持续成长。

现如今，外部环境正在经历工业时代向互联时代的整体转型。无论是组织形态，还是管理方式，都出现了新的变化。比如网络化组织，从组织形态上看，就是结构化组织的进化版。它有意去除结构、等级和秩序，将正式严密的组织拆解为分布式的多个团队，根据目标和任务，团队之间随时建立协作关系。任务结束，关系解除，团队甚至就地解散。

平台是网络化组织的最佳形态。它可以由原来的组织转化而来，也可以与外部组织连接而成。作为巨大的资源网络，平台为任务团队实现目标提供各种商业要素。在互联网领域，“平台+团队”的方式渐渐成为互联网公司的组织模式。与该模式相适应的管理思想也在孕育和发展之中，互联网公司常用的OKR管理，还有渐成主流的教练管理，都是行之有效的新型管理模式，它们都拥有共同的假设：人的成长是组织的中心，共同成长是组织的目的。

【案例3-3：海尔的组织进化】

谈到组织进化，不能不提海尔。在30多年的发展中，随着战略的调整，海尔实施了五次大规模的组织变革，每一次变革都将海尔推至新的高度。

早在1984年，张瑞敏以砸冰箱的方式开启了海尔的质量战略和名牌战略。根据当时的情况，海尔从两个方面实施变革：对工厂生产流程的严密控制，对员工行为的监管提升。作为垂直控制最有效的方式，海尔建立了直线职能制的组织架构，同时引入全面质量管理。海尔提出零缺陷的质量目标，将质量标准对接国际水平。在实践中，张瑞敏提倡“下道工序是客户”的理念，通过三检制（自检、互检和专检）监控生产流程。在人员的管理上，独创性地采用6S现场管理，将员工在生产一线的行为进行细化和标准化。双管齐下的改革措施收到奇效：不仅生产效率大幅提升，员工的能力和行为也有明显改善。

直线职能制为海尔由小作坊转变为现代企业立下了汗马功劳。当90年代初纷纷入市的家电企业血拼价格的时候，海尔转向了多元化的战略，开始在多个行业复制其成功模式。海尔的扩张主要采取低价并购的方式并购经营不善的企业，同时启动了“激活休克鱼”的行动：“休克鱼”描述了有硬件、缺软件的企业，激活则是导入海尔的组织架构、管理和文化理念的过程。从1991年至1998年，海尔兼并收购了18家大中型企业，以极低的成本实现了快速发展。

然而，问题来了。随着产品线的多元化、人员的增多、市场的扩大，新的矛盾产生了：基于工厂管理的直线职能制与快速的市场变化之间如何协调？直线职能制可以自上而下实现企业控制，却成了远离市场、组织僵化的根源。1996年，海尔启动事业部制改革。由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心的功能，原有的一艘大船变成了一支舰队。事业部模式具有了矩阵制的雏形，将职能板块和业务板块区分；但在初期，由于各事业部既接受事业本部的行政管理，又接受集团总部职能中心的行政管理，总体上看，海尔并未彻底转轨，仍在科层制的圈子里打转。

为了适应新的组织结构，海尔同步推进管理升级，首创了OEC管理，又称全方位优化管理法，糅合了目标管理、日清控制系统和激励机制，构成相互关联的循环：确定好目标之后，每个人都根据目标分解任务，做到“日事日毕，日清日高”，结果则与考核挂钩。在海尔看来，企业的持续成长取决于动力与阻力的相互作用，OEC管理可以从组织内部激发员工的成长意愿和能力提升，减少惰性和消极因素。

经过几年的快速发展，海尔在国内已经鲜有对手，便开始布局国际市场，与国外大企业一较高下。1998年，海尔的国际化战略全面实施。与熟悉的国内市场相比，国际化带来了巨大的挑战：如何从无到有获取国际资源？如何在广阔的空间范围内高效灵活地配置资源？海尔采取了两步走的策略：第一步是当地化，即建立设计、制造、销售三位一体的本土化体系；第二步是深度融合，通过融资、融智、融文化，创建本土化名牌。

为了实现上述目标，海尔经历了自建立以来最深刻、最频繁的变革。张瑞敏在五年的时间里将海尔的组织结构打破了40次，重建了40次。首先是组织结构的根本调整。最初的事业部制只是对原来直线职能制的优化，这一次则彻底转变为与市场对接的网络结构。海尔先将各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，整合成独立经营的资金流、物流、商流等推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。接着又将人事、质量管理、信息管理、设备管理等部门剥离出来，以集团的职能中心为主体，成立独立经营的服务公司。这样一来，原来各部门之间强制性的组织关系解体了，转而以“市场链”的方式重新连接。

市场链，简单地说，就是将市场交易方式用到组织内部，以流程为中心重构组织体系。海尔在对价值活动进行切分整合、转化为独立的责任主体后，就开始了市场关系的改造。它以订单为中心，将客户和员工高度结合，通过索酬、索赔和跳闸的市场化交易手段，确保订单、产品和任务在组织内的良性运转。

支撑市场链模式顺利实施的前提有两个：一个是“人单合一”，另一个是大规模的信息化。“人单合一”蕴含了海尔的真实目的：让全体员工都成为SBU，即每个人都是老板，有自己的目标和成果表，自负其责。它在海尔内部形成了新的共识：我创造用户，我分享成果。

当组织切割为个体时，正式严密的控制体系会大大弱化，组织化解为分布式的网状结构，这就需要信息化工具来实现信息沟通、决策和协同。

海尔的信息化改造非常完善。它应用了内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、CRM系统、JIT系统等，形成了“一网一链”的闭环——“一网”是客户关系管理网站，“一链”则是基于信息系统的市场链。海尔发达便捷的信息网络有力地支持了订单流、商流、资金流、任务流和决策流的运行速度和质量。

这一轮改造，海尔彻底摆脱了直线职能制的种种弊端，蜕变为横向、动态的敏捷网络。为它应对互联网浪潮打下了坚实的基础。

工业时代兴起了大规模生产，而互联时代则流行大规模定制。基于这样的认识，“企业不死，折腾不止”的海尔再度启动变革——互联网战略。最核心的思想就是“三化”和“三无”。“三化”是指企业平台化、员工创客化、用户个性化；“三无”指“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”。

“三化”描述了海尔新的组织逻辑：由于互联网用户的个性化需求凸显，大规模的同质化产品生产必然要被多元化、小订单、多批次的生产所替代；由此，统一的研发生产模式必须让位于了解用户需求的员工个体创新的模式；围绕员工“大众创新”的需求，组织则必须转型为需求、人员、资源、任务的撮合协作平台。从2012年提出互联网化到2015年年底，海尔已经孵化出3800多个节点小微和上百万家微店，上百家小微企业的年营业收入超过1亿元。

组织向平台的转化，为海尔更快更广地获取资源和机会开辟了巨大的空间。“三无”描述了海尔对组织的理解。作为平台，企业边界可以无限拓展，因此可以无边界；员工以及外部加入的创业者都自主经营、自我管理，不需要再设立专门的管理者，因此无领导；随着网络平台的扩大，产品、交易和需求不断涌现，网络所到之处，便是供应链所及之地，因此无尺度。据称，截至2016年年初，海尔平台上已聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。“三化”“三无”的变革反映了海尔的真正用意：彻底转为社会化组织，与互联商业融为一体。

当大量企业还在踌躇观望之际，海尔已经在互联浪潮中扬帆起航。它的大胆和勇气，它的颠覆和彻底，让所有企业敬佩，也深感忧虑。有人惊呼：海尔想干掉公司！

互联商业的惊涛骇浪，对于水性不好的企业将是灾难，对于经验丰富的江湖老手却是良机。在30多年的商业航行中，海尔劈波斩浪、千锤百炼。我们相信，这一次，它依然能够顺利抵达彼岸。

图3-2　互联组织进化图

连接型组织

海尔30年的组织演变史就是一部连接进化史。从最初的基于工厂的连接，到如今的社会化连接，海尔的组织扩张实际上是连接的扩张。在这个过程中，组织经历了从垂直连接到横向连接、从封闭式连接到开放式连接的变迁。

某种意义上来说，所有的组织变革都可以视为连接方式的革命，结构、流程、制度、文化乃至信息化技术的运用，都是商业要素连接方式的进化，组织因之而获得新的适应能力。海尔孜孜不倦的努力，目的就在这里。

只不过与海尔相比，大多数企业不会主动革自己的命，而是在已有的轨道上滑行，不仅因为惯性，也出于对风险的恐惧。海尔在移动时代的傲然前行，既承续了以往的改革基因、冒险精神，也是持续变革的必然结果，如果没有以往的积累，冒险会变成冒进，先驱会成为先烈。

对移动时代的新做法，海尔知道方向是对的，但心中还是没底：网络化会不会导致失控？互联网的增长为王与传统企业的盈利目标会不会冲突？如何对社会化平台进行管理？挑战虽然很多，但丝毫动摇不了海尔变革的决心，因为它深知：互联时代已经到来，未来能存活下来的一定是连接型的组织。

要成为连接性组织，企业需要回答三个问题。连接为了什么？连接什么？以及如何连接？

连接为了什么？这是传统企业必须回答的首要问题。如果愿意躬身自省，传统企业将发现，组织效率的低下通常都源于连接的断裂。海尔在20世纪90年代出现的所谓“大公司病”，实际上是官僚组织的病征，不仅发生于大公司身上，小公司一样存在。官僚组织通常采取科层架构，分工细致、层次明确、职责分明、等级清楚。这种组织模式将资源、信息、任务和人员都固定在特定的范畴之内，按照刻板的规则处置或行动。为了保证要素在组织内流动，组织发展出严密的管理和监控系统，通过指令来配置资源、协调行动。

过度的分工和控制强化了由上而下的垂直流动，强化了部门和层级的小群体利益，却严重削弱了组织要素的水平连接和横向协同，在细密的层级和部门之间，信息极不对称且容易失真，任务变成踢来踢去的皮球。人们则打着“守土有责”的旗号不愿意配合，被形象地称为“筒仓结构”，即每个部门甚至每个人都像一个封闭的黑箱，拒绝与其他部门的连接、沟通和交互。如此情况下，要素的流动变得缓慢、艰难甚至是停滞，组织因此是断裂的、僵化的组织。

修复断裂的组织就是重建连接。比如，组织结构的变化即从金字塔结构到矩阵结构，从倒金字塔结构到网络结构，展示了组织连接的重构：矩阵结构修复金字塔结构所缺乏的自下而上的连接和水平方向的连接；倒金字塔结构则修复了矩阵结构所缺乏的柔性的连接；网络结构则彻底抛弃线性的连接方式，建立起放射状的动态连接。

连接方式的变化，让组织要素再度流动起来，组织由此焕发出活力。这就是连接的目的。

一旦认识到连接的重要性，企业就要思考第二个问题：连接什么？比如，产品质量尚可，为什么销量不行？员工收入不错，为什么士气不振？打了很多广告，为什么口碑还是不好？诸如此类的问题在实践中时常发生。遗憾的是，面对类似问题，传统组织总难以找到根治的方法。一个关键的原因是：它们总是从单一视角进行思考、做出决策。

连接型组织则不然，它强调多维视角的考察，注重从关系中找寻解决方案。针对上述问题，连接型组织会做如下思考：质量虽然不错，是不是忘了连接用户？收入固然可观，是不是没有连接员工？广告人尽皆知，是不是忽略了连接服务？

尽管环境变动不居，企业状况各有不同，但从组织连接来看，不外乎三个方面。首先是资源的连接。企业能够在多大程度上连接（获取）与产品相关的物质资源如资金、设备、技术、原材料、劳动力等，决定了企业的基本格局。通常，尽量连接稀缺资源，是确保企业优势的一种方式。

有了资源，企业便开始了各种活动的规划和实施，如采购、研发、生产、营销等，任务的连接随之展开。如何切分任务，如何组织任务，怎样提高效率等，都是任务连接的关键议题。组织结构和流程最终形成了任务的连接方式，如前文所言，任务效率是检验组织结构和流程最重要的指标。

然而，资源的转化、任务的实现、效率的提升最终依赖于人的行动。作为分工协作的群体行动，组织需要解决两个问题：如何解决差异化的个体诉求？如何发挥整体力量？这就涉及组织的第三个连接：关系的连接。一个组织的利益关联群体——员工、管理者、客户、商业伙伴、股东乃至竞争者——的关系状况，直接决定了企业的发展状况。他们之间的关系，是合作还是竞争，是信任还是排斥，是分享还是拆台，是控制还是平等，才是真正左右组织未来的隐形力量。

连接资源、连接任务、连接关系，组成了循序渐进、三位一体的组织体系。越是激烈的竞争环境，越需要企业强化后一层次的连接。

罗马不是一天建成的。企业也存在同样的难题：如何连接？更具体一点，从何着手展开连接？回答这样的问题颇为不易，在移动互联时代更难。例如，互联网公司的疯狂连接模式是否适用于传统企业？海尔颠覆式的连接重构能否为其他企业效仿？很难一概而论。任何连接的变革都不能脱离企业的现实状况。

除了自身实际，企业还需要清醒地把握外部环境的趋势，只有这样，才能在现实和未来之间找到平衡和路径。事实上，连接型组织并不是个别企业的偶然作为，而是互联时代引发的大趋势，每一个组织（不只是企业）或早或迟都得通过互联网进行连接，早连接，早受益。

互联网公司以及率先变革的传统企业已经指明了连接型组织的关键特质，表现为三个关键词：用户中心；外部导向；虚拟化。具体来说，用户是组织连接的起点和终点；为了赢得用户，组织必须打开自身，尽可能广泛地与外部连接；与外部连接的过程也是组织社会化的过程，伴随着组织范围的扩大，扁平化的网络随之产生，必然需要信息化工具来实现广域的协调和控制。

充分了解连接型组织的特性，可以避免组织变革的盲目性。企业应该赋予每一个工人构建伟大事业的梦想，而不是让他们成为目光短浅的苦力。

敏捷型组织

将断裂修复，重建连接，为适应新环境创造了最基本的条件；但要真正经受住互联商业环境的考验，企业必须成长为敏捷型组织。

敏捷型组织并非互联时代独创，在竞争日趋激烈的工业时代就已经出现。比如，组织架构由职能制向流程制的转化，管理范式由科学管理到目标管理的升级等，都是为适应环境所做出的进化。一个显而易见的事实——竞争越激烈，环境越不确定，企业越需要敏捷的组织——在互联时代如此紧迫，倒是前所未有。

透过互联网公司的组织形式，可以窥见敏捷型组织的一些特质。首先是快，互联网企业的速度既不是加法，也不是乘法，而是指数级——爆炸式的增长。为了这一目标，两种组织能力被发展出来：一是轻，二是柔。

互联网公司不会像传统企业那样什么都做，而是尽量将一些职能和业务分包出去，只聚焦核心业务。通过瘦身，组织可以轻装上阵，速度大大提高。大量外包的任务，直接增加了组织对外协作的难度和数量，带来了两个转变：组织必须足够开放，才能与外部建立连接；组织必须具备足够的柔性，才能与外部保持同步。组织柔性——灵活、包容的能力——不可能从刚性、僵硬的组织架构中发展出来，只能从扁平、动态的网络结构中生长出来。

为了获得轻柔的组织，互联网公司往往采取一系列的方式，硅谷奇点大学萨利姆·伊斯梅尔等人做了到位的总结。那些发展极快的公司（如指数型组织）共有的发展策略包括：随需随聘的员工、社群与大众、算法、杠杆资产、参与。具体来说，指数型组织并不与所有员工建立稳定长期的雇用关系，而是根据需要采取灵活多变的方式进行合作；将商业伙伴和用户视为价值共创、成果共享的合作者，想方设法加深依赖关系；大量使用人工智能技术替代劳动力，既能降低成本，也能提高效率，特别广域网络的任务处理只能依靠机器而不是人；作为组织运营的关键因素，组织能在多大程度上用少量的投入撬动资金，决定了互联网公司用“烧钱”方式实现成长的程度；让连接起来的各种商业要素更加活跃，“参与”不可或缺，积极而频繁的交互，是创造价值的唯一方式，也是互联网公司梦寐以求的“活跃”指标。[1]

指数型组织在员工、用户、资金和技术方面的全面开放，让组织不再是组织，即传统意义上稳定有序、分工明确的结构，而是动态变化、错综复杂的网络。在这样的网络中，很难区分内外、你我的界限，组织边界消失了，呈现出来的样貌是分布式的节点和变动不居的关联。随着网络的扩大，节点则越来越小，甚至切割至员工个体，每一个个体都是价值创造者或传播者，为组织和网络提供产品和服务，这就是敏捷组织的另一个特质——小。

作为敏捷型组织的极端形式，快、轻、柔、小的指数型组织，为传统企业展现了互联时代的组织新物种。未必每个企业都要变成这样的组织，但有一点确凿无疑：如果让组织敏捷起来是大势所趋，那么从慢、重、硬、大的传统形态向快、轻、柔、小的网络形态转型，必定是组织变革所向。

与工业时代相比，互联时代的敏捷型组织有了本质的变化。它是一种半企业、半市场的中间组织，只保有核心能力与必需能力，通过与商业伙伴——供应商、用户和其他组织——建立起的协作网络来生产产品、提供服务。协作网络的运作方式，不是松散无序、机会主义、你死我活的传统的市场方式，而是互联互通、合作共赢、互信共存的有组织的市场方式。

半企业、半市场的组织就是社会化组织。小米、Slack、海尔等公司都在建立或变革为这样的组织——将组织向社会充分开放，以自己为中心构建价值网络。还有更先进的方式则是共享型组织，如同腾讯所提倡的那样，直接瞄准闲置的社会资源，以网络组织的方式取得连接、激活和配置，如优步公司。

相较于传统组织，社会化组织不仅在结构方面有所不同，能力方面也发生了转变。最重要的差别是协同能力。社会化组织的资源、产品、信息和资金等商业要素深嵌于外部网络之中，它的效率不仅仅取决于自身的运作效率，更多的取决于对外响应和协作的效率。

社会化组织的协同是全方位的，用最简单的话来概括，就是以用户需求驱动任务链和资源网的敏捷协同。它包含三个方面的含义。

首先，当合作产生的效率超过企业独自提供的效率之时，就有了协作的可能——企业通过分工配合的协同网络，为共同的用户创造价值。如果用户需求发生变化，能否通过企业间的相互协调、快速反应，成为协作网络的使命。从组织个体来看，由于嵌入关系网络中，个体无法仅凭自身的力量来满足用户需求，需要其他组织的配合才能完成。这就意味着，企业不仅要时刻关注用户的动态变化，还要依据自身在网络中的功能和角色定位，随时做出任务调整。

其次，协同网络也是任务网络，由一系列价值创造活动构成，网络中的组织个体通常只承担其中的一部分任务。通过任务的集成，共同为用户提供产品或服务。以小米手机为例，小米公司只负责极少部分如MIUI系统的设计，而其他部件多达上百个，涉及数百家供应商。如小米手机曾经出现的“芯片危机”，鲜明地反映出协作网络的特征：要素市场如芯片的变化，直接影响到小米手机的质量和供应。凭借对任务网络（或供应链）的高效整合，小米公司才转危为安。

再次，协同网络也是资源网络。不同企业的资源不同，实力不一，借助协同网络实现资源整合和优势互补，可以完成单个企业无法企及的目标，电商平台展现了资源网络的特点。客户、商品、资金、订单、数据以及线下物流等构成了交易闭环，平台资源越多，就有越多的资源加入，因为平台不仅提供了商业运作的海量资源，而且提供了无数的合作机会。例如，“双创”事业的红火就得益于各类平台的兴旺，如果没有互联资源网络，“大众创业，万众创新”只是一个口号。从另一方面看，资源网络也充满了竞争。身处平台的长尾部分，企业要在大量的竞争者中脱颖而出，并不容易。除非企业拥有不可替代的、差异化的稀缺资源，或者具备独特的价值创造能力，否则将被四面八方的竞争者淹没。

与组织外部保持敏捷协同，需要相匹配的内部体系。让组织内外保持一致，是敏捷型组织的关键步骤。以海尔的互联网改造为例，张瑞敏将组织打碎为平台，将员工变为创客，是看到了大规模定制的趋势。经过30多年的发展，海尔自身成为一个巨大的任务网络和资源网络，可是如果仍然沿用工业时代的组织方式，无论怎样变革，都难以摆脱正式控制、科层结构的传统模式。张瑞敏敏锐地洞察到，互联时代给组织带来的最大机遇在于广阔的发展空间，只要企业不自我设限，换句话说，企业应该主动突破传统界限：组织无边界，管理无边界，供应链无边界，甚至资金无界，产品无界，用户无界。

在边界拓展的过程中，组织无法摆脱的严峻挑战是：组织能够在多大程度上与外部网络匹配和协同？或者，组织的各种要素如人员、技术、结构能在多大程度上可以被重构、重用和扩充？这其中的关键就是颗粒化和模块化的转型。将大公司切割至小团队甚至员工个体，将组织充分扁平化，将任务流程、产品规格尽可能标准化等，实际上都是为快速复制和扩展创造条件。

必须警醒的是，组织不能无限制的扩张，总有资源边界和能力边界。我们认为，这些边界应该以企业对协作网络的主导权作为评判标准。例如，小米公司由智能手机向智能硬件生态链的转型，已经令业内人士颇为担忧：小米在如此短的时间内将小米手机模式复制到数十个业务领域，那么它对生态链的控制力如何？同样的疑问在乐视身上更加明显，一家以视频内容起家的公司，怎么可能同时切入体育、影视、音乐、手机、电视机、汽车、地产和金融等并无太多关联的领域？近期传出的资金危机和裁员消息，证明了疯狂扩张的严重后果。经验告诉我们，“千招会不如一招绝”，涉及领域越多，资源越分散，组织的控制力越虚弱。

互联网公司尚且如此，传统企业更要小心，无论何时都不能丧失自主性。对传统企业来说，组织的敏捷性应该服从于战略竞争力的需要。海尔的每一次组织变革，都起源于战略目标的调整。即便是最近一次的互联网化改造，如果脱离了它擅长的家电领域，再怎么转型，充其量也只是个二流互联网平台。绝大多数的传统企业，应根据自身的战略目标，以效率为中心，通过组织变革，提升任务链的整体效率，即将组织内外的研发、采购、生产、销售、服务等环节打通，充分引入外部伙伴，建立高效协同的敏捷体系。

[1] 伊斯梅尔，马隆，范吉斯特.指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性[M].杭州：浙江人民出版社，2015．

智慧型组织

面对持续变化的互联环境，一个至关重要的命题摆在所有企业面前：如何快速、准确地做出决策？答案是：成为智慧型组织。

获得广泛数据是智慧决策的第一步。连接型组织帮企业获得更多更广的数据，敏捷型组织则更快更准地获取数据。这给企业带来两大好处：所有活动可以沉淀为数据；沉淀的数据可以互联互通。对大多数企业来说，最初的数据都跟业务相关，被称为交易数据，如人、财、物、商品等跟交易的数据。通常，交易数据的沉淀与企业的信息化程度紧密相关，早期表现为独立运作的数据库。互联网的接入，数据沉淀的中心从交易转移至关系，如员工、客户的互动数据——包括行为、议题、兴趣、态度等——成为重点。

互联网工具的大量应用，推动了企业从机械组织向有机系统的进化。各类管理软件如同企业的神经网络，每时每刻都在收集、处理关于组织要素的数据，为企业运行提供方向和指令。

数据积累到一定程度，就变成了大数据。不少企业认为，大数据将是未来商业的关键资源，并积极布局。大数据、云技术、机器学习、人工智能等都是大公司竞相争夺的领域。它们相信，这些前沿技术将改变商业，改变企业。

以商业智能作为决策方式的组织，称为智慧型组织。将组织转化为系统的关键，依赖于决策效率——分析、判断、选择、协调、实施的效率。事实上，大到组织方向的选择，中到核心产品的确定，小到促销活动的策划，大数据都能为之提供有力的支持。

360公司大数据专家傅志华提供了一个模型[1]直观地说明了企业大数据的应用空间（见图3-3）。底层是数据基础平台层，在通信层面全面接入和收集用户的数据。与用户直接关联的是业务运营监控层，对业务运营实时监控，有助于快速发现问题、寻找原因。用户洞察与体验优化层着重把握用户的行为方式、偏好，可以监控和优化用户的体验问题。精细化运营与营销层的目的是通过大数据驱动企业进行精细化运营和营销。

业务市场传播层则面向外部市场，通过数据分析和挖掘来提升产品和品牌的传播效率，如制作数据信息图谱、提供数据可视化产品等。业务经营分析层和战略分析层则综合多方面的数据，在业务层面和公司层面做战略决策。

商业智能颠覆了传统组织的决策方式。撇开“拍脑袋”的方式不谈，即便抽样调查的所谓科学方式，在来源、类型、范围、速度、时效、成本等方面，都无法与大数据决策相提并论。

图3-3　企业大数据应用模型

智慧型组织的成功与否，取决于三位一体的技术重构：组织要素虚拟化，员工交互互联网化，决策智能化。具体来说，组织要素如人、财、物、产品和客户等的状态都应该以数字化的形式呈现和存储，并将这些数据打通。接着，以任务为核心，将员工的沟通和协同等行为通过互联网工具连接起来，不仅实现员工之间的实时交互，还能沉淀行为数据。同时运用智能化工具，对持续的数据流进行监控、分析和处理，实现敏捷决策。

作为互联组织的三个进化阶段，连接型组织、敏捷型组织和智慧型组织代表了三种不同的发展观。连接型组织，尽己所能地拓展连接空间，自身的资源和实力决定了它最终到达的边界；敏捷型组织更胜一筹，它将眼光回归自身的改善和优化，通过自我挑战和自我颠覆，确保连接空间变成自己的势力范围；真正高明的则是智慧型组织，它将机器、人和组织完美地结合起来，取得无限广阔的发展空间。

所有的企业，都能在官僚式组织、连接型组织、敏捷型组织和智慧型组织中找到自己的影子，而将组织推进至更高的阶段，才是共有的使命。实际上，无论是互联环境的现实，还是先锋企业的尝试，都已经表明，企业除了不断进化，别无选择。

【案例3-4：苏宁云商的互联之路】

在传统巨头中，没有企业像苏宁一样，如此彻底地实施互联网转型。作为流通业领军企业，经过数年的努力，苏宁由一家电器零售企业转变为电商公司，实施了整体重构。苏宁的转型之路，较为完整地呈现了“互联”组织的进化历程。

苏宁电器于1990年创立于江苏南京，主要经营3C（家电、电脑、通信）零售业务。2004年苏宁上市。苏宁业绩最好的年份是2010年，销售收入达到1500亿元，利润为40亿元，远远高于其竞争对手国美。2011年起，苏宁业绩开始下滑，有内外两方面原因：外部原因是电商的崛起如淘宝、京东的扩张抢去了不少业务，电器市场也渐趋饱和；内部原因则与苏宁的互联网转型相关。

自2009年苏宁网上购物平台——苏宁易购正式运营起，苏宁以互联网公司的形式加速转型。

2009年7月，苏宁收购日本3C零售连锁巨头Laox。

2010年2月，苏宁B2C电商平台正式对外发布上线。

2012年9月，苏宁易购以6600万美元并购母婴类电商红孩子。

2013年是转折之年，“苏宁电器”正式更名为“苏宁云商”，全面进军电子商务领域。2013年10月，苏宁联合弘毅投资以4.2亿美元投资视频网站PPTV。

2014年1月，苏宁收购团购网站满座网，同时，余额理财产品“零钱宝”上线；2月，获得国际快递业务经营许可；3月，成立“苏宁互联”独立公司，进军移动转售业务。

2015年3月，苏宁超市进军生鲜市场，命名“苏鲜生”；4月，苏宁第三方物流企业服务平台项目正式上线；5月，苏宁消费金融公司正式开业运营，第一款产品“任性付”发布；9月，与万达达成战略合作协议，苏宁易购云店等品牌进入已开业或即将开业的万达广场经营，双方确定的首批合作项目为40个。

成果如何，苏宁官网如此介绍：“年销售额超过3000亿元，员工18万人，是中国最大的商业企业，位列中国民营企业前三强。”

苏宁一系列的大动作，都在张近东的战略蓝图之中。2014年，张近东总结了苏宁的转型时间表：2009～2011年，战略探索；2012～2013年，战略布局；2014以后，战略执行。七年的探索，苏宁实现了多个重大飞跃：从传统零售企业到互联网电商巨头，从“+互联网”的战术安排到“互联网+”的战略重构，从单一品类到全品类，从单一价值链到价值生态网。苏宁站在了互联经济时代的风口浪尖。

那么，这一切又是如何发生、如何做到的？

据苏宁云商官网介绍，苏宁的发展历经“空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售”三个阶段，如果说从第一个阶段到第二个阶段只是品类的拓宽，量的积累，那么到第三个阶段，则是质的飞跃，不仅覆盖全品类，而且彻底变身为B2C电商。如果仔细辨析，可以说三个阶段的发展互为影响：作为电商，品类越多，价值越大，黏性越强。

事实上，苏宁自2009年开始互联网转型起，就按照互联网的逻辑构建电商闭环，其中隐含着一纵一横两条线索：纵轴遵循电商平台的逻辑布局，横轴则按照时间维度依次推进。

完整的电商系统至少包含四个要素：PC端的网站或移动端的App、在线支付系统、物流系统、云数据系统。从一开始就致力于成为互联网电商的苏宁，所有的活动都围绕这四个要素展开。

苏宁易购是PC互联网的最早入口，在整个苏宁集团的发展规划中占有重要地位。苏宁采用收购的方式，如收购日本3C零售连锁巨头Laox、母婴电商红孩子等扩充入口流量。苏宁“+互联网”的行动引发了供应链的变革，一是供应商与线上线下渠道的整合问题，二是自营连锁终端的定位。就前者来说，由于线上渠道和线下渠道在用户、品类、成本、速度等方面的差异，使得供应商的利益受到冲击，苏宁采取分类指导的方式比如同款同价、区隔品类或按营销阶段来解决上述问题。对于自营渠道，推动实体店的功能转型，强化展示、体验、服务、仓储、物流等功能，并将上述功能与互联网进行关联，实现实体店的互联网化。

苏宁物流最初是自营体系，作为线下重资产公司，发达的物流系统成为苏宁的竞争利器。为了配合电商布局，苏宁重金投入物流骨干网络的建设。苏宁在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点的三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS等信息系统，实现了“网络集成化、作业机械化、管理信息化”的快捷作业。2015年4月，苏宁物流做出了向社会开放的重大决定。可针对企业的不同需求，一对一地反向订制包括仓储、运输、配送的各个环节的一站式物流解决方案。同时向三、四级市场延伸，除了将原有的乡镇售后维修点升级为新式乡村服务站外，还采用加盟的方式拓展服务站。“要致富，先修路”是电商成功的基础要素，一向奉行“从物流中榨效益”的苏宁如此地打造物流体系，是希望实现企业物流到物流企业的转变，将各种信息流在平台上无缝对接，以提高效率，降低成本，在为苏宁云商构筑竞争壁垒的同时成为利润中心。

苏宁金融是苏宁云商的第三大招。作为交易的核心，苏宁深知，抓住了金融便卡住了电商的咽喉。从2013年起，苏宁就申办苏宁银行，获得保险销售代理牌照和基金支付牌照。2014年1月上线的金融产品“零钱宝”，获得移动通信转售业务牌照。2015年开年，苏宁成立金融集团，加速布局多年的产业单元发展，同时打造开放合作的金融平台。同年5月29日，苏宁消费金融公司正式运营，第一款产品“任性付”发布。超过7000万的易付宝用户规模、充沛的现金流为苏宁布局产业链金融打下了基础：上游，成立面向供应商的小额贷款公司和商业保理公司；中游，为苏宁售后、物流等服务商提供互联网保险销售业务；下游，为海量用户和商品布局提供消费信贷。

线下实体店、物流系统以及金融支付系统，黏住了越来越多的用户，也积累起巨量数据：交易数据、用户数据、行为数据等，这也成为苏宁云商的发展重点。早在2011年，时任苏宁电器副总裁的任峻就系统地阐述过苏宁云服务的宏伟构想：通过信息技术与企业战略的融合，实现上对供应商、下对消费者、内对企业员工的上下协同、内外一体的服务。具体来说，建构云技术、云资源和云平台三位一体的云服务体系，为供应商、消费者和员工分别提供供应云、消费云和管理云的丰富产品。数年来，苏宁的IT人员增长到5000多人，在北京、上海、南京、硅谷设立了研究院。苏宁的近期规划是：建立6～8个云计算中心，3大开发中心和IT培训学校。

苏宁大刀阔斧的整合让苏宁云商成为名副其实的互联网公司，为苏宁集团开辟了充满想象力的空间，开起了近乎疯狂的连接历程。

首先是品类上的突破。从传统的家电和3C产品，到图书、百货、口用品、金融产品等覆盖17大类。其次是平台开放。在电商、物流、金融和数据方面向线上和线下开放。苏宁与腾讯、阿里、万达等商业巨头实施战略联盟，在产品、用户、资金、数据方面得到巨大的发展。再次是空间扩张。物流深入三、四级城市乃至农村市场，电商平台向跨境拓展。最后是业务拓展。除了零售，还深入各个行业的上游，开发新产品，做供应链金融等。

应该说，苏宁的战略囊括了互联网电商发展的各种可能性，旨在建立苏宁生态圈。为了实现战略目标，苏宁的组织架构经历了数次调整，以适应新的定位。

苏宁的三次战略定位：空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售，带来了三次组织架构的变革。

从空调专营到综合电器连锁的阶段，苏宁就经历了两次组织调整：1997～1999年从批发到零售组织的变革，2000～2006年再从分店到连锁的变革。第一次的组织变革源于空调市场的供求关系变化以及供应商的竞争，通过三年的努力，苏宁将批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络。从2000年开始转型为全国连锁，强化对分店的管理和控制力度，构建“总部-大区-子公司”的三级组织；在区域层面，形成店面、客户服务中心、配送中心和售后服务中心的“四大终端”。随着业务扩张，2006年苏宁再次重组，增加大区数量，总部合并，部分机构如人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立运营。

2013年，为了适应苏宁云商的战略定位，苏宁的组织结构做了重大调整。按照“店商+电商+零售服务商”模式，以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。融合是这次组织变革的关键词：从前端产品展示到后台管理系统，从电商到实体店，完全打通，实现融合。

原有的矩阵式转变为事业群组织。苏宁总部明确了五大管理机构，负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调；在业务经营层面，组建了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大集群，分管28个事业部。“大区-城市终端”两级管理替代了原来“大区-子公司-营运部”三级管理，组织变得更加扁平、灵活、开放。

从创新组织的角度看，如果说前两次的变革具有渐进性，那么第三次组织变革则是颠覆性的，以用户体验为中心，以ICT技术为支撑，以敏捷为目标，建构组织。苏宁的探索充满了勇气和胆略，也蕴含了挑战和风险。因为，一旦成为互联网公司，就意味着组织将处于持续的进化之中。

[1] 傅志华.大数据应用于市场与用户研究[DB].数据观（http://www.cbdio.com/BigData/），2015．

第4章　激活系统

在互联网公司之前，大多数企业组织都遵循着确定和线性的成长路径：生产产品，销售产品，赚到钱之后，投入更多的生产，赚更多的钱，周而复始。互联网公司出现之后，逻辑颠倒了：获取用户，不断创造新的产品，烧更多的钱，找更多的人和伙伴。对于传统组织来说，互联网公司的做法，如同拔着自己的头发离开地面一样荒诞。

比如小米，估值500亿元，小米的发展速度让传统企业瞠目结舌。“制造业女皇”董明珠屡次指责雷军是个“大忽悠”，确实，传统制造业的逻辑无法解释小米的增长。

再比如乐视，乐视的崛起也引起了广泛质疑，因为乐视所展示的扩张路径突破了组织发展的常识：不仅速度异乎寻常，而且进入的业务领域也没有多少关联，甚至看不到乐视在这些领域具备什么基础性的条件，更不用说竞争优势了。如果说小米公司的发展还有一条中心线索——智能硬件生态——将它的商业逻辑勾连起来，乐视则难以为它的行动找到一条主线，这对外界来说，多少显得怪诞。

人们的担心在于：小米和乐视等快速构建起来的网络，会不会因为关系过于脆弱而迅速解体？而它们的组织会不会因关系过于松散而失控？最糟糕的情况是，当失控的组织与脆弱的网络发生共振，结果将会如何？

这些问题并非无足轻重，而是与所有组织生死攸关的时代命题。

激活关系

互联网公司的疯狂连接，顺应了时代的大势——将世界连接。携资本和技术的优势，互联网公司各显神通。如同传统企业“赚多少钱都不够”的道理一样，对它们来说，连接多少用户都不够。

靠投资驱动增长，决定了互联网公司的发展模式从一开始就与众不同。从财务看，与利润指标相比，它们更在意现金流及其增长比例——强劲的造血功能不仅给烧钱打下基础，也能给资本家信心，毕竟持续输血换谁也受不了，更重要的是，能够收费的互联网公司有着可持续发展的潜力，这样的“公司”在风险资本家眼中显然是“好产品”。

通常，风险资本家靠卖公司挣钱，企业家靠卖产品挣钱。两种思路发展出截然不同的战略路径和组织模式。互联网公司的真正老板是资本家而不是CEO，尽管创始人也拥有发言权，但出钱的资本家更有话语权。以连接为天职的互联网公司，其商业价值的根基并不是赚了多少钱，而是用户规模——有多少注册用户，有多少活跃用户，有多少付费用户，有多少持续付费的用户等，这些分类标准构成了互联网公司的所谓“用户漏斗”，主导着它们的估值、战略定位、商业模式和组织方式。

与更多用户建立联系、发展更深的关系，是用户漏斗的内在逻辑。互联网公司深信，从获客开始到忠诚用户之间，存在着相互转化的关联，这种关联隐藏于产品、公司与客户的关系之中：连接越紧，关系越深，转化率越高。

这种判断合情合理，但是有一个内在矛盾很容易被忽略。对于组织来说，如果将获客规模和收费规模同时作为KPI，就会碰到如下问题：如何在建立用户关系的广度和深度之间形成平衡？事实上，小米和乐视的深层危机正在于此：越来越多的合作伙伴和用户连接在一起，而他们之间的联结却越来越弱。

连接≠联结，这是一个定律。“邓巴人数法则”揭示了背后的原因。受限于人的智力和精力，个体交往的人数上限为150人，而深度交往的约为20人。组织也是一样，资源的有限性让企业不可能无限扩张，如果以连接为主，那么深度联结则必然减少；反之亦然。

从关系角度看，联系≠关系。频繁的联系可以成就关系，失去联系则让关系解体。关系有深有浅，仅仅有物理连接或偶尔的联系，并不足以支持商业网络和组织网络的发展，只有深层联结的关系才是网络持续的关键。在一个广泛互联的时代，建立连接只是起点，维系关系才是重点，因为稳定、可靠和信任的关系是企业可持续的基点，在这个意义上，激活关系成为所有组织的痛点。

组织关系的隐藏阶梯

组织产生于协作的需要和效率的需要，因而组织的本质是行动系统，即在共同的目标下，以群体的方式展开行动。

有群体，就有群体关系，它涉及一系列重要设计，用以确定人们之间的协作关系。设计围绕下述中心问题展开：什么样的规则和形式有助于群体行动的一致性？说得直白一点，就是怎么做才能让大家心往一处想、劲往一处使？

作为营利性组织，企业组织的关系基调是功利性的交易关系，人们聚在一起是为了创利挣钱。从经济角度进行的组织分析总是建立在两个假设即经济人和理性人之上。经济人假设表达了人们从事生产和工作的目的是为了获得经济利益；理性人则预设了一种理想状况：每个人都有足够的智力水平做出对自己有利的判断和选择。由此，第三个假设即利己主义假设也被提出来，即：在没有限制条件的情况下，人们倾向于做出对自己有利的选择。

上述三个假设之所以重要，是因为它们规定了组织设计的基本逻辑，进而影响到组织关系的变化。

组织关系的第一个命题是：企业是谁的？国有企业归国家，民营企业归私人老板，外资企业归境外资本家。分析所有权，可以确认组织的真正老板，进而看出群体的权利分配。资本结构是反映所有权的主要指针。通常，出钱越多，对企业组织的影响力越大。独资企业的老板是企业的一把手，拥有最终的决定权而不易受到外界的太多干扰。一旦引入其他投资者，一个人说了算的历史就会终结，企业必须设计出新的方式，以兼顾不同出资人的诉求。

国有企业难以克服的痼疾，即“所有人缺位”最能体现产权模糊所带来的后果。国家是一个抽象整体，并不能直接运营企业，只能通过代理者来管理。代理者因为不拥有企业的所有权，出现两种倾向：要么缺乏责任，要么权力寻租。

从组织角度看，将所有权适度多元化，有利于实现组织的均衡和制约。事实上，企业在发展过程中，总需要投入更多的资金。是内部融资还是外部募资，带来的效果不同。比如家族企业，会倾向于从内部集资或从企业家的社会网络筹资，以保持对家族企业的绝对控制权，不利之处则是企业趋于保守。另外一个极端如靠风险资本驱动的互联网公司，则通过大量的外部资金投入，来实现快速扩张，同时还必须承担风险资本家急功近利的高回报需求。

所有权结构直接决定了控制权的格局。它回答了组织的第二个命题：谁来控制企业？在多元化的资本结构中，大股东拥有更多的控制权，同时又面临其他股东的挑战。解决纷争的一种有效方式是将所有权和经营权分离，不仅可以缓解股东之间的纠纷，而且有利于聘请专业人才，提升企业绩效。委托-代理的组织方式形成了组织的顶层关系。

由于远离董事会，中层及其以下的公司雇员通常感受不到顶层的战争。公司的重大命题如战略、商业模式、投资回报、高层任命、裁员与破产等的决策，都在股东之间的争执、所有者和管理者之间的博弈中敲定。尽管价值是由全体员工创造，但决策和分配则由高层决定。更为有趣的是，虽然公司运营人员长期在一线打拼，更有可能做出正确的判断，但指令则常常由远离市场的董事会发出。

股东和管理者之间的关系并不总是以冲突的形式出现。例如，将公司管理者变为股东，就是达成共识、化解冲突的常用激励手段。对于管理者而言，拥有公司股权，将促进其身份的根本转变，即从给别人打工到给自己打工。

如果实现全员持股，如华为那样，就会在全公司内迸发出工作热情和组织活力。全员持股创造了新的组织关系形式：内部合伙人制度。不同于股份制仅仅限于产权关系，合伙人制度将直接创造价值的员工与组织捆绑在一起，员工既是投资者，也是管理者，还是收益者。组织关系也相应改变，传统的由上而下控制关系和分配关系，在合伙人制度下，可能激发出由下而上的自我管理、自我负责的角色变化，由此缔结伙伴关系。这也是大量互联网公司如阿里、腾讯、京东、聚美优品等采用合伙人制度的原因：实现野蛮生长，有赖于全体员工的卖力工作。

但是，股权的过度分散也会带来新的问题。股份制企业一个经常发生的现象是小股东的天生弱势。比如全员持股，一线员工的股份与高层管理者和机构大股东相比，几乎可以忽略不计，自然也不会有什么控制权。但大股东和高管们却深陷组织难以动弹，企业景气时固然是好事，碰到危机时则颇为不妙。

作为影响组织关系的原动力，所有权和控制权通过资本结构和治理结构得以体现，也因为远离大多数员工而难以被感知。一个经常被引用的词叫顶层设计，正是所有权和控制权的博弈所在。由股东大会、董事会、监事会和经理层所构成的顶层治理结构，在利己主义的驱动下，时刻上演着利益纷争。国有企业正在推行的“混合所有制”改革，最难的部分就在这里：如何在国有资本和其他资本、企业控制和分权、投资和收益分配之间找到平衡？它不只是一个经济管理问题，还是政治和社会问题，因此就变得极为复杂。

顶层设计框定了组织关系的基本格局：组织成员之间的关系底色不仅是利益关系，也是权力关系。它主导着组织关系的发展，区分出强与弱的角色关系，制造出个体与群体之间的利益纠葛，引发了组织活力危机。

一旦顶层设计完成，企业战略和组织结构就成了主要议程，分别解决组织的外部关系和内部关系。战略规划始于外部竞争分析，确定业务方向，并通过与外部的广泛合作，形成稳定的交易结构，即可以持续创造价值和传递价值的伙伴网络。在组织内部，则根据战略目标建立相应的机构，以配置资源、完成任务。

小米公司的案例清楚地表明了随着战略扩张而进行的组织调整。在定位智能硬件平台的同时，小米在内部成立了“生态链团队”，以对接各个行业的商业伙伴，同时将小米手机模式快速复制。伴随着业务领域的越来越广，任务随之增多，人员大量增加，为了保持灵活动态的快速响应能力，小米必须让组织尽量变得更敏捷，减少管理层、去除KPI考核是必然选择，因为两者是导致组织僵化的关键因素。

海尔的互联网战略也展现了相似的逻辑，特别是“三化”“三无”的做法，源自未来商业模式和互联网平台的要求——在海尔的视野中，大规模定制必然导致多样化的产品和提供方式，从而需要更加广泛的资源和任务协同，没有互联网平台是不可能实现的。对于平台来说，传统的组织结构、管理方式、有限供应都是必须突破的障碍。

如果说资本结构和治理结构决定了组织成员之间的权利关系，那么交易结构和组织结构则规定了成员间的任务关系，即个体承担的角色通过岗位被确定下来。

对企业活动进行纵向和横向的组合，分别形成了职能制和流程制。职能制将连续的活动流切割为独立的职能，由专门部门负责，但带来了协作难题。流程制则弥补了这一缺陷——以任务流的无缝对接作为目标，将相关任务归并，从而打通组织内外，结构上呈扁平状。竞争越激烈的行业，市场化程度越高的企业，流程制的结构越普及。

一定程度上，任务协同的强化纠正了交易关系所带来的种种弊端。任务协作需要所有组织成员的紧密配合，成员之间的能力、动机、默契和信任度，直接影响了协作的效率。一味地强调交易关系，会造成组织成员的利己主义，进而使对抗情绪超过合作意愿。

在充满算计的组织中，是无法孕育出高效协作的任务团队的。任务团队的形成，依赖于超越交易之上的因素如愿景、价值观认同、使命感等赋予成员强劲的驱动力，让他们克服个体私利，在共同成长的过程中建立起利他共创的深厚关系。

被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇，一生有50%以上的时间都花在人才上。在通用电气公司任职期间，他每个月都到员工学习现场十多次，每次都待上五六个小时。他提出了著名的“活力曲线”理论，即一个组织中，有20%的人是最好的，70%的人处于中间状态，剩下的10%是最差的。企业要确保在20%的人才身上投入最好的资源。他说：“不管公司规模有多大，优秀的成员是最大的财富，拥有最好成员的团队将笑到最后。”

从交易关系，到任务关系，再到人际关系，不仅构成了组织关系的主要层次，也贯穿了百年公司的关系史。企业家们逐渐意识到，企业的可持续取决于组织活力的可持续，而组织活力则取决于组织成员的活力，维持成员关系最为关键：基于利益的关系活力最低，基于身心联结的关系活力程度最高，持续时间最久。

分享驱动关系

两个人各有五元钱，各自只能买一个菜，如果想吃两个菜，怎么办？合伙。但是，两人凭什么合伙？如果没有分享的欲望，便无合作的可能。

“将欲取之，必先予之”，说出了建立关系的奥秘，即交换和交流。与他人合作，就是分享和索取的过程。在组织内，表现为价值提供和价值回报的过程。

但组织实践中，常常被忽略的问题是：取和予，奉献和回报，哪个优先？基于交易关系的利己主义显然将回报放在第一位，违背了中国人的传统交往规则——忠恕之道。“己所不欲，勿施于人”传递了缔结“二人关系”的精髓：自己不想要的，不要强加他人。二人即仁，仁者爱人，贯穿着利他主义的价值观。

儒家按照推己及人的逻辑，设计了整套的个人成长路径：正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下。“天下”的伟大愿景始于“二人关系”的建立，成就关系的方式就是两条：己立立人，己达达人。

对于功利性关系的建立，儒家设定了严格的规范：以义取利。“君子喻于义，小人喻于利”表明了基本的态度：除非符合“义”的伦理道德，否则不会取利。

然而，儒家的血亲人伦基因与现代组织的关系逻辑有着深刻的冲突。以家族企业为例，有两个问题难以回避：一是家族人员参与企业运营；另一个是领导权的继位问题。过多的家族人员参与运营，给组织管理者和员工造成了巨大困扰，因为血亲关系会使家族人员获得一种特权，破坏组织的正式制度。由于事关家族利益和家族名声，家族企业天然倾向于将企业的领导权传给后代，然而，位置可以传，合法性、权威和影响力并不能延续，就会造成“继位”期间的矛盾。家族企业的这两个问题，都涉及家族人员的“分享观”：愿不愿意分享，以及多大程度上与“外人”分享。

不只是家族企业，其他企业也有类似的情况，在强调利益关系的组织中尤其严重。比如国有企业中，如果缺乏有力的监督，身居高位的领导者倾向于攫取利益和维持权力，一个常见的方法就是编织关系网络。通过拉拢忠诚、有特殊价值的人群，组成利益集团，控制整个组织。类似的小圈子一旦在组织蔓延，便会形成特权阶层，进而演化为官僚组织，即一小撮人压迫一大群人。在官僚组织中谈分享，有些天方夜谭。

没有分享，便没有活力。修复断裂的组织关系，总是始于分享。虽然并不主张将利益作为组织关系的基调，但利益确实是塑造群体关系的有力武器，其中的关键环节是利益分配。如“不患寡，患不均”就是一个极其重要的分配依据：利益分配能不能保持公平和透明，能不能让利益关联方感受到公正，直接决定了各方关系。

利益分配规则通常由公司顶层（董事会和经理层）决定。如果高层人员愿意分享，让每一个人享受到组织发展的成果，不管是以股权还是以政策倾斜的方式，都能极大地激发员工的工作热情。

有研究表明，人们工作的动机差异很大。通常，底层员工会更关注实际的回报，即功利性的需求，而企业主和高层管理人员则更倾向于个人价值的实现，即精神需求。因此，对于员工来说，利益共享机制才是他们看重的因素。高层管理者如果与民争利，虽然得到了更多的利益，却失去了更多的员工。

例如在团队之中，那些业绩最好的员工往往不是最合适的领导者，原因在于，他和其他成员之间是一种竞争性的关系，而不是分享合作的关系。除非他能够做出改变，通过帮助其他成员提升业绩来达成自己的业绩，就能实现共赢，既得到了更高的回报，又收获了信任关系。

仅靠利益机制维持组织关系远远不够，在组织成员之间建立良好的任务关系非常重要。没有任务的协作，不会产生收益，而高效的协作，则能产生更多的收益。在互联网公司被广泛应用的OKR管理方式，便是以任务为内核的新方式，替代了以业绩为中心的KPI模式。

OKR的全称是“目标与关键成果”，专门解决“我要做的事”，而KPI则强调“要我做的事”。不要小看这一差别，“我要做的事”体现了OKR的优越之处：员工自己确立任务目标并列出重要工作，在管理者和团队成员的帮助下，监控和检查任务的完成状况。由此在整个组织范围内，OKR形成自下而上的目标管理，同时鼓励成员之间的协作和支持。通常，OKR并不涉及过多的目标，而是更加强调目标的挑战性，成果方面抓大放小，只针对真正重要的事情，并且目标和关键成果公开给所有其他成员，这样的设计不仅激发了员工的斗志，而且能够在实施的过程中得到很多人的反馈和帮助，持续的联结和分享得以建立。

KPI则不然。它将组织的战略目标以细化指标的方式，层层分解到个人，成为个体表现和收益的评价标准。这种自上而下的考核方式引发了结果导向而不是过程导向，鼓励了单打独斗而不是团队合作，提倡自上而下的严密控制而不是自下而上的自我激励。

OKR模式在互联网公司的盛行并非偶然。急速膨胀的业务，带来了任务的复杂性和多样性，让事无巨细、层层控制的KPI模式根本无法适应这种高强度、快节奏的状态。OKR激发一线员工的自我管理能力，倡导分享互信的团队协作，更能应对激变、复杂的任务环境。

执行OKR模式的群体，有点类似于成熟的足球队。对他们来说，目标无须多言，自在心中，在长期的训练中，成员之间的默契度、信任感和位置感极其敏锐，他们可以根据场上的局势动态机警地做出调整，赢得最终的比赛。

像冠军球队那样的任务团队，是所有组织梦寐以求的群体。这些团队成员身上有一些特殊的气质：他们愿意将团队目标、团队利益置于个人目标和诉求之上，他们乐于为他人奉献和付出，他们的成就感不仅是收益的分享，而且是团队梦想的实现。卓越团队在完成一个又一个挑战性目标的过程中，一种全新的深厚关系被发展出来，即息息相通、心心相印的身心联结。

这种关系在成熟组织中也许难得一见，在创业公司中并不稀罕。1999年的阿里创业之初只有18人，都是马云的朋友、同事、学生，还有他的妻子。近20年之后，他们还在阿里。衣不如新，人不如旧。如果不是因为共同的梦想——“让天下没有难做的生意”，如果不是患难与共的经历，如果不是超越个体利益的奉献精神，阿里不会有今天，正如马云所言：真正的成功是熬出来的；他未曾明说的是：没有创业团队的共同支撑，他一个人熬不过来。

伟大的公司都有伟大的梦想。柯林斯在经过缜密的研究后，在《基业长青》一书中指出：伟大的公司都有胆大包天的目标、教派般的文化和利润之上的追求。他说：“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”[1]

专门给高科技公司提供商业思想的奇点大学执行理事伊斯梅尔则断定，指数级组织全都野心勃勃，拥有宏大愿景（MTP）——一个崇高而热切的目标。原因是：“足够鼓舞人心的MTP会围绕着指数型组织建立起一个社群，这个社群会自我发展，最终创造出自身的组织、群体和文化”。[2]

伟大的愿景让人超越自己，引发持续的动力和成就感；文化塑造群体，吸引志同道合者。合在一起，能够迸发出宗教般的希求和布道者的使命感。

拥有卓越基因的公司从一开始就在价值观层次构建组织关系，并落实到组织实践之中，久而久之，独特的企业文化就在组织内部生长繁盛起来，成为最强劲的组织动力。所有的伟大公司都是如此，它们以改变世界、人类福祉、社会和谐为自己的使命，因而能够感召有梦想、愿意奉献的人士。“让世界更光明”的GE，传播“值得传播的思想”的TED，“管理全世界信息”的谷歌，“让人们过得快乐”的迪士尼，等等，因为这些企业胸怀世界，所以整个世界将回馈它们。因为加入伟大事业的行动之中，所有成员便有了成就非凡的机会。

百度本有机会成为世界级的伟大公司，致力于“为人们提供简单、可依赖的信息获取方式”，但它的行动却不知从何时起出现了偏差。竞价排名方式，百度贴吧事件，魏则西事件，一系列让用户受害的事件终于将百度推向了风口浪尖：一款绝大多数中国人依赖的搜索工具，却不能获得可信赖的信息，只是因为利益。其代价极其惨重：用户付出了生命，百度数日之内损失了500亿元市值，带来难以估量的信任危机。

面对危机，李彦宏在题为“勿忘初心，不负梦想”的内部发言中反思了这一切的根源：当初，“做最好的中文搜索引擎”的使命感驱动着百度人日夜奋战，“用户至上的价值观”成就了百度公司的辉煌。如今，对KPI的追逐，对商业利益的执着，让百度与用户渐行渐远，与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。“如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！”

危机和磨难是造就伟大公司的必要条件。能否重生，则要靠组织群体对初心和梦想的“一以贯之”。一切都符合分享定律：你以什么方式对待他人，他人就以什么方式对待你。商业即是如此。

[1] 柯林斯，波拉斯.基业长青[M].北京：中信出版社，2002．

[2] 伊斯梅尔，马隆，范吉斯特.指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性[M].杭州：浙江人民出版社，2015：48．

重构刚性四维

开辟新天地，就要砸碎旧世界。海尔30多年的变革为传统企业展示了“砸碎旧组织”的“疯狂”作为，每一次都如新生。

组织体系一旦建立，就有一种强大的依赖性。组织越严密，结构越坚硬，就越稳定。稳定的组织结构适用于确定的商业环境，在不确定的世界则很难存续。充满变数的环境呼唤充满活力的组织。

活力丧失的组织被称为僵化组织，通常源于结构化的组织体系让成员失去了建立联系和分享交流的愿望。所以，破除固化的组织体系，是重获动力的首要任务。

结构、流程、岗位和制度，构成了组织体系的骨架。变革组织，便是重构这四维。

结构：扁平柔性

如同房子的框架，组织需要一个基本结构，让企业要素如人、财、物、事得到有序的配置。

组织结构的形态可以追溯至所有权结构。早期的组织典范是科层制的金字塔结构。按照劳动分工的原则建立，即划分专业部门，由若干人员组成，部门有相应的负责人，每个部门都有对口的上级管理部门，组织呈现金字塔结构：纵向管理、逐级负责、集中控制。国有企业、传统制造企业大都采取这种结构，权力集中于高层，便于控制。但等级森严，界限分明，横向交流几乎阻断。

对金字塔结构进行优化的结果是矩阵型结构。组织以项目组为基本单元，与财务、行政等职能部门交叉配合，形成管理矩阵。项目组的专业人员既服从项目经理的管理，也接受职能部门的指导。矩阵型结构一定程度上打破了部门和层级间的障碍，有助于资源的横向流动，但双重领导也会导致冲突和矛盾。

如果将组织切割至个体，并对个体充分授权，矩阵结构就会向网络结构转型。基于共同的任务，独立的个人、部门和企业自愿结合在一起，通过分工协作达成目标。网络结构离不开信息通信工具的支持，快捷、便利及高效的交互、响应和协同是网络结构的运行保障。网络结构抹平了等级，消除了部门界限，组织成员自主决策、自我管理。

从金字塔结构到矩阵结构再到网络结构，可以看到，组织要素的流向和流速明显改善。金字塔结构在纵横两个维度上都是断裂的：横向来看，部门如同黑箱，信息交流和任务协作降至最低；纵向来看，则是由上而下的单向流动。

与金字塔结构相比，矩阵结构强化了要素的水平流动和自下而上的流动。部门之间的协作增多，项目组成员之间的信息交流和知识共享更为频繁。但是，多头管理一定程度上造成了新的效率障碍，新的结构（任务团队+平台）呼之欲出。

最典型的例子是华为的“铁三角”。“铁三角”是华为的基本作战单元，即以客户需求和服务为中心，由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，各司其职，敏捷服务。其他部门都是后方，为“铁三角”提供支持。将大公司分解为小团队，大幅提升了华为的效率。当过军人的任正非对“铁三角”的解释简单直接：“我们机构设置的目的，就是为了作战，作战的目的是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的就是多余的。”“铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。”[1]

一旦任务团队成为组织的基本单元，组织就转型为平台，支持和配合任务团队。由此，团队和平台建构出新的组织结构——分布式网络。像海尔那样的平台，刻意去除组织边界，以建立更加广泛的商业网络，则是进化版的网络组织了，平台与团队之间的关系更加松散，根据任务目标，团队随时组建、随时解散。

整体上，组织结构向着柔性化和扁平化的方向演变。背后的动因只有一个：为了适应越来越变动的环境，企业必须找到合适的组织形式，以保持源源不断的活力。

[1] 摘自任正非在华为销服体系奋斗大会上的讲话，2009年。

流程：协同敏捷

让组织结构柔性化、扁平化，以任务流程重构组织是关键。

基于流程的组织设计可以视为对过度分工的回应。原本连续的作业流在竞争驱动下越分越细，于是从企业到产业产生了横向协作的要求，即企业组织必须建立起任务之间的敏捷关联和高度协同，效率才能从根本上得到提升。

完整的流程包括从顾客洞察、原材料输入和为顾客输出产品的全过程，各环节相互连接，贯穿组织内外。通过对任务的分解和组合，流程有不同的实现方式。

顾客分析是流程设计的起点和终点，两个关键任务即顾客需求洞察和满意度调查构成了组织流程的闭环，中间的任务流程则以纵向和横向的方式相互交织。纵向流程通常以职能为主线如人事、财务、行政等，横向流程则聚焦业务如接单、采购、生产、营销、服务等。

将纵向流程和横向流程整合起来的是人员系统，人员既是具体流程的执行者，也需要与相关的流程环节进行沟通、协作和管理。通过两方面的紧密整合，实现物流、信息流、资金流和商品流的畅通运行。

流程制组织可以纠正职能制的弊端。官僚组织的通病，如层级太多、机构臃肿、相互扯皮、职责不清、反应迟钝、效率低下等，主要因为过度分工和垂直控制所导致的利益部门化。虽然这类企业也采取了一些措施来改善现状，如合并、新设、撤销部门或通过授权、放权给下级部门，总体上收效甚微。

职能制组织都很“自恋”，习惯于从企业自身出发，认为“自己做的才是好的”，远离市场，忽略用户。流程制则强调“客户接受的才是好的”，它以客户为中心，重组关键业务流程，让组织在成本、质量、服务和速度方面的效率大幅提升。海尔独创的“市场链”就是流程再造的经典。它的核心是将订单执行作为贯穿企业流程的主线，分层、逐步实施组织改造。对海尔来说，“订单”不只是订单，而是顾客需求和顾客满意度。以顾客为中心，意味着组织应从顾客最看重的因素如价格、质量、交付和服务等着手，持续地为客户创造价值。

从组织角度看，与用户直接关联的任务成了关键流程。服务、营销、交付这些环节的改善和协同可以立刻提升用户价值，进而倒逼其他业务流程如生产、品控、仓储、采购等的优化。这也是华为“铁三角”之所以有效的原因：质量、技术和交付三位一体的团队组合有力地确保了用户需求的满足。

与用户有关的任务链被看作核心流程，需要其他部门的支持协同，如财务、信息技术、行政等，被称为支持流程。如海尔将事业部中的物流、资金、销售等功能的剥离，将集团公司的设备、品控、人力资源等职能部门的分立，并通过内部市场化的方式重构部门间的关系，都是为了更好地响应和支持核心流程。

识别核心流程的目的是聚焦。一方面砍掉可有可无的低价值流程，另一方面将资源集中于关键流程，有助于培养核心竞争力。

流程驱动的组织，不是单个部门或某项任务的改善，而是谋取整体绩效的提升。与职能制组织相比，它的优势显而易见：以客户为中心而不是以企业为中心；打通组织边界，实现供应链整合；取消不必要的环节和层级，组织因扁平而效率更高；部门边界和利益被弱化，横向协作与整体利益强化，等等。

必须强调的是，几乎所有的流程制组织都广泛地应用信息网络技术。通达便捷的通信网络让关于商品、资金、任务和人员的各类信息即时传递至组织内外，为流程优化提供了两方面的关键支持：及时、准确、完整的数据；高效的决策和指挥网络。商业要素的数据流动对组织的作用，正如张瑞敏所说，可以“让石头（组织）在水上漂起来”。

岗位：动态成长

企业活动的分解组合，不管采取何种结构或流程，最终表现为由一个个岗位组成的体系，既为每一个雇员提供工作职责，也确定雇员之间的正式关系。

不同的组织方式，导致不同的岗位关系。职能制的岗位关系是基于专业划分的，研发归研发，生产归生产，销售归销售，从上而下的垂直关系纵贯部门，而部门之间的界限就成了堵点。除非有跨部门的更高层级的机构，否则各部门倾向于各自为政，互不干涉。

流程制在分工基础上强化了协同，将研发、生产、销售、服务等岗位并到一个部门，形成项目组或事业部，这样，原本按专业分工的同质化岗位关系就变成了各不相同但相互连接的岗位关系。

反复提及职能制和流程制，是因为它们代表了截然对立的组织范式：刚性和柔性、垂直和水平、僵化和动态、控制和成长。对岗位设计来说，区分两者至关重要，因为岗位直接涉及每一个员工的行为。

将职能制发挥到极致的就是官僚组织。员工被嵌在细密的岗位结构中，不愿意沟通、协作，信任感和认同感缺乏，更不用说有什么活力和激情了，而管理者则容易陷入部门利益的争夺，甚至形成压迫员工的官僚群体。整个组织一盘散沙，员工处于原子化状态。

流程制的改造可从组织结构上改善并激活成员之间的关系。任务之间的协作需求具有强制性，为了完成工作，成员之间不得不交流、配合，久而久之，深层次的关系如兴趣、信任、认同等就会建立。

另外，流程制对外部环境更加敏感，常常发生变动，这就带来了岗位关系的变化。对员工来讲，岗位调整意味着新的工作、新的能力，既是机会也是挑战。如喜欢折腾的海尔，在实施互联网战略过程中，仅中层管理者岗位就撤销了1万多个。创造能上能下的岗位变动，不仅为每一位员工提供成长的通道，也在组织内倡导了公平的文化。这对个人和组织，都极有价值。

组织行为学家赫茨伯格提出的著名的激励-保健理论，揭示了岗位变动促进成长的原因。员工行为受到两种因素影响，一种是与工作本身相关的因素，可以带来成就感和认同感，是激励因素，如完成一个挑战的任务，或者可以发挥所长的工作；另一种是工作环境、人际关系、沟通方式等因素容易影响员工行为、造成不满意的情况，被称为保健因素。激励因素包含了两个方面：激发员工对工作的内在热情；改善员工工作的外部环境。其中，一种非常有效的方式就是工作的丰富性和多元化。对工作有多种选择，能激发员工的兴趣、自主性、责任感；多元化的工作拓展出多面向的岗位关系，扩大了员工连接和协作的范围。

岗位是死的，人是活的。固化的岗位关系扼杀人的活力，有时更糟，将人的活力导向破坏性的能量。比如，官僚组织中盛行的小圈子现象，并非偶然。死板的压抑的组织关系，迫使人们寻求严密控制之外的非正式连接。高层管理者倾向于建立利益同盟，控制组织，而在组织内没有“门道”的个体轻则消极怠工，重则损公肥私。

因此，岗位的设计应该以激发员工的活力和成长为起点。即，岗位能够让员工愉快工作、增长知识、建立关系、提升能力。在这方面，互联网公司提供了可资借鉴的做法和经验。

纷享销客就做了很多积极的尝试。最重要的岗位机制有两个。

一是定期调整。企业级SaaS市场瞬息万变，战略目标调整很快，组织结构的变化必须足够快才能跟得上。比如2016年在纷享调整为移动办公平台的定位之后，销售体系就采取了两大措施。首先，将原有的分公司做了工业化切割，分为“风、林、火、山”四个部门，对应不同的营销任务。其次，与有实力和信任关系的代理商建立联营公司，快速复制直营公司的组织、管理和运营模式。新的管理岗位的出现，需要大量的管理人才，纷享通过指定、推荐、自荐等多种方式从分公司选取了一批干将，奔赴新的岗位，迅速建立起全国性的销售网络。

二是轮岗。有岗无人，是绝大多数快速发展期的企业遇到的难题。为了解决组织发展与人才发展的匹配难题，纷享通过定期的轮岗制度，特别是中高层管理者的交叉任职，成为人才储备的重要措施。借助轮岗，管理者的动力被激发，能力得到发展，足以应对快速扩张所产生的人才需求成为独当一面的管理者。

以纷享为代表的互联网公司在岗位方面的努力揭示了深刻的组织范式革命。在高度不确定的环境中，只有员工的活力和创造力得到充分的激发和释放，企业才会可持续发展。岗位必须被理解为员工成长的载体而不是控制的工具，同时配以有效的制度，才能实现这一目标。

制度：激励共创

把十个零件组装为一台机器，将十名员工凝聚成一个团队，哪个更难？毫无疑问是后者。三个和尚没水吃的寓言隐含了简单却深刻的管理法则：喝水的本能驱动个体去挑水，凭个人力量完不成任务之时，便会寻求合作，一起担水，共同分享。当出现第三人时，平衡便会打破：担水只需要两人，喝水则有三人，如何协调需求和任务之间的关系？除非三人能够达成共识，约定共同遵守的规则，否则没水吃是必然结果。

企业面临的任务更加复杂，规模更大，人数更多，如何让怀有各种动机、性格多样、能力不同的一群人围绕着共同目标群策群力，就需要约定俗成的行为规则——企业制度，对参与劳动的各类企业人员进行规范和约束。

制度有正式和非正式之分。那些经过正式程序、协商、形成文字的规范，通常会被挂在墙上，明确规定每个人可以干什么，不可以干什么，遵守有奖励，违反则接受惩罚。还有一种规则存在于人们的头脑和心里，看不见却影响深远，如信念、认知、道德、习俗、感知、个人习惯等，被称为非正式制度。虽然正式制度是企业规则的主体，然而，一旦与非正式规则发生冲突，正式制度往往沦为一纸空文。

制度跟人的行为息息相关。只有制度被人们认同接受并成为形式准则时，才能产生实际作用：一方面是激励，告诉并鼓励人们应当做什么，怎样做，以及这样做的预期收益；另一方面是限制，告诉人们不要做什么以及这样做所必须付出的成本。由此，人们的行为就被整合，行动趋于一致。

如何将差异化的个体整合为行动共同体，是制度建设的首要命题。个体与他人之间、个体与组织的目标经常发生冲突，一个关键选择在于规则制定的起点：基于竞争还是基于合作。究竟是合作的效率更高，还是竞争的效率更高？研究表明，在大多数情况下，合作比竞争能够获得更高的效率，特别是面对挑战性的任务和复杂问题的时候。通过合作，员工可以得到更多的机会、观点和帮助，更重要的是能够建立信任、相互交流、共同承担以及更深层次的心理联结。合作让人们认识到，别人成功也会促进自己成功，因此会放下个人私利，为共同目标贡献智慧和力量。竞争则导致相反的结果：别人的成功会使自己遭受挫折，甚至认为以他人为代价是自己取得成功的必然选择。结果是对他人的目标和任务漠不关心，更不会伸出援手，偶尔还会争夺别人的资源，以实现个人目标。

一味地刺激竞争的组织制度与互联经济的本质（协作经济和共享经济）背道而驰。在资源有限的组织内，过度竞争是一种零和博弈，人人都是输家。合作则鼓励分享、支持和共创，人人都是赢家。

制度设计的第二个命题是：基于激励还是基于惩罚。规则都有两面性：鼓励某种行为，或者惩罚某种行为，两者相互依存，不可或缺。长此以往，惯例和模式就会形成。在实践中，制度往往会倾向于其中一端。官僚组织迷信惩罚的力量，成文规定中充满了“禁止”“不准”“必须”等强制性的词语，令人生畏，充满威严。惩罚性的规定制造出恐惧压抑的组织氛围，让身处其间的个体战战兢兢、如履薄冰。因为害怕违反规定、受到伤害，员工会选择保守、消极和懈怠的行为方式，活力、协作、创新等积极因素消失不见，组织充斥着观望、等待、质疑、担忧乃至害怕的负面情绪。“不求有功但求无过”是普遍行为，你无法指望这样的组织能够持续。

激励则恰恰相反。组织明确要求所有人员——不管是管理者还是员工，都应该分享信息、交换资源、互相协作。组织制度不仅鼓励人们表达观点、参与决策、彼此合作，还通过有形的和无形的奖励如分红、增加工资、奖金、荣誉称号、表彰、承认和赞赏等，切实地让行动者收益。特别当领导者和管理者以身作则的时候，激励制度就会贯彻到组织行为之中，蔚然成风。

激励制度与惩罚制度植根于人性的两面：相信人性善，就会通过制度激发人性中美好的因素：积极、向上、奋进、成就、成长、协作、创造、分享等；相信人性恶，则会制定出恶的制度，通过严刑峻法来遏制和惩治那些消极丑恶的因素，如贪婪、好斗、私利、诽谤、妒忌等。数千年的历史已经证明，恶法并不能消除丑恶的人性，相反会激发丑恶，其原因极其简单——能量会流向注意力的焦点。当丑恶因素被凸显出来，反复强化，丑恶就成了焦点，主导着人们的思想、心理和行为，以至于美好的人性被遮蔽和遗忘。如果制度扎根于善的一面，人性的美好一面就会被显现、开掘和发挥，久而久之，丑恶便慢慢消失，组织也会进入良性轨道而获得持久成长。

制度设计的第三个命题是：基于内在还是基于外在。外因通过内因起作用，表明了内在的强大、持久、关键的影响力。制度的激励和惩罚功能既可以通过外在，也可以通过内在，对个体施加影响。任何不被认同的制度，都是通过外部的强制性在起作用，比如惩罚性的规定。激励制度也可以从外部影响员工，比如金钱刺激。多劳多得便是一个典型。企业实践中，通过物质奖励来激励员工，是非常普遍且不证自明的“有效”手段。管理者并没有意识到不利的一面。比如，树一个典型，对高业绩员工进行重奖，有可能产生的负面效应包括两方面：对获奖员工来说，若要让其更卖力，除非给出更高的奖金；对其他员工来说，则会视他为竞争对手，既可能产生敬佩，也可能导致嫉妒。如果奖励本身被认为不公正，“不患寡而患不均”的心态就会滋生。

更为微妙的影响发生于内心。一个经过广泛讨论、共同参与的制度，从一开始就经过内在认同的规则，将激发员工的正能量。由于认同规则，个体会将规则内化于行动之中，成为自觉遵守的准则，一旦如此，自我激励就会发生；同时，如果别人能够执行和遵守，而自己没有做到，群体规范和自我要求就会起作用，羞耻感和负罪感随之产生，这将促使个体反思并调整行为。

高明的组织在设计制度时，在上述三大命题（基于合作还是基于竞争、基于激励还是基于惩罚、基于内在还是基于外在）中总是倾向于前者。这种制度可以让组织获得三方面的成效：基于团队而不是个人的成长，基于善的倡导而不是恶的激发，基于持久的发展而不是短暂的提升。这样的组织才能永续发展。

扁平结构、敏捷流程、动态岗位、激励制度，是互联时代的企业标配，原因无他：没有这些维度的变革，组织将成为囚笼，员工将沦为囚徒，在波涛汹涌的互联浪潮中，注定会一同沉没。

再造柔性四网

让组织行动起来，不仅需要骨架的支撑，更需要血脉的贯通。血脉不畅的组织如瘫痪病人，行动不便，意识不清，生活无法自理，被称为机械组织。血脉健旺的组织则如特种兵，头脑灵敏，肌肉发达，动作迅速，无论独立作战还是团队合作，都驾轻就熟，这类组织被称为有机组织。

通常，结构的刚与柔被视为机械组织和有机组织的区分标准：机械组织是层级森严的、控制的、集权的，有机组织是扁平的、分权的和松散的。但这样的简单比较并没有回答一个关键问题：究竟是什么驱动着组织的进化，决定着组织的效率？

看过《终结者》的朋友都会有印象：第一代机器人是一个力大无穷又略显笨重的金属怪兽，到了第二代发展为液态金属机器人，而后来出场的人机复合体几乎无所不能。

如果将机械组织比作第一代机器人，有机组织则是液态金属机器人，沿着更柔性、更敏捷、更智慧的方向快速进化。在《终结者：创世纪》中，年迈的施瓦辛格生动地诠释了机械机器人的命运：因为僵化而被淘汰。

经历过由机械组织向有机组织蜕变的企业，有着与众不同的独特体验：决定组织生命力的并不是架构本身，而是赋予组织血肉、智慧和灵魂的有机网络，通过它，信息、任务、决策和理念得以连接和流动，组织因此变得生机勃勃。在变动不居的互联世界，构筑这样的有机网络，是每一个组织都必须认真对待的课题。

传播网络

组织的僵化总是从信息的停滞开始的。机械组织之所以机械，是因为层级分明的正式结构阻碍而不是促进了信息的流动。处于严密结构中的每一个节点，如同河流中的大坝，或是道路上的关卡，会变成信息堵点，本该持续不断的信息流被切断了。人为的控制与披露又增加了新的风险——信息失真，组织的信息不对称状况愈发严重。

不对称、不均衡的分布，是信息的普遍现象，并非担忧的重点，重点是信息不对称为何持续发生甚至不断恶化？马云揭示了原因：“没有传统的企业，只有传统的思维，传统思维只有一条，就是捍卫信息不对称带来的既得利益。”

传统组织，大多是机械组织的信息不对称状况让掌握信息的一方受益。在企业和用户之间，企业受益；在管理者和员工之间，管理者受益，缺乏足够信息的一方如同夜行的路人，容易陷入盲目和恐慌的状态。

局部人受益通常伴随着整体的受损。比如，管理者掌握着员工需要的信息却不愿意分享，反过来，员工也不愿告知自己的信息，那么，管理者和员工之间的交流就会中断。节点之间的断裂一旦蔓延开来，系统就会失灵，继而停顿。

没有信息交换，便没有系统运行。保持信息的无碍流动，是组织系统维持动态平衡的生命线。

从机械组织到有机组织的转型，改变了信息传播的方式。科层组织中，信息沿着正式组织传递，但是人为造成的堵点让组织的正式传播效率低下，信息只能寻求非正式传播的方式，即通过私人关系网络流转。有机组织将结构软化，减少信息节点，有助于信息在组织内的充分传达。如在网络组织中，每一个节点的传播路径要远远多于结构化的科层组织。

信息不畅的另一个影响因素是媒介。除了面谈外，有书面、电子和数字三种主要的媒介形式。麦克卢汉的名言：媒介即讯息，指明了各种媒介的特质直接影响到信息传播的效果。书面媒介的保存功能，电子媒介的便捷特征，数字媒介的交互特性，在不同程度上决定了信息传播的广泛性和渗透性。

互联时代是数字媒介大显神威的时代。企业大量应用互联网工具，企业SaaS服务市场除了吸引BAT之类的互联网巨头，也涌现出纷享销客这样的独角兽公司，抢夺移动办公、CRM、人力资源等业务领域。

纷享销客提出的“通讯业务化、业务通讯化、信息耦合化”，解释了互联时代的企业传播特性。通信软件与企业活动可以深度结合，并由此打通业务环节，实现信息的无碍流动。这里的通信软件指的便是媒介。纷享销客定位“企业级微信”，以强关系社交媒介（企信）为基础构架，嵌入大量的业务形式如看板、投票、日志、分享等功能，而新一代的产品则以CRM为中心，为企业上下游和组织内外的业务协同提供了丰富而高效的管理功能。

对传统组织来说，数字媒介的应用不仅仅停留于通信便捷、数据沉淀之类的功效，最重要的是在技术上颠覆了信息垄断的痼疾。传统组织的“一把手”，便是信息的垄断者，通过对话语权和传播渠道的垄断，随意操控信息内容和传播范围。与传统媒介相比，数字媒介给予每个人同等的传播渠道，可以在广泛的范围内连接他人，分享信息。在这个意义上，传播权和知晓权回归个体。

同样的情况也发生在企业与用户的传播关系中。作为产品的提供方，企业占尽信息优势，通过信息的精心选择传达给公众（广告、公关经常这么做），诱发消费者的购买行为。但在互联时代，权力出现了反转。关于产品、竞品和企业的信息随处可找，特别是有过消费体验的用户的分享，比企业提供的信息更具说服力和影响力，这让潜在用户对企业的宣传充耳不闻。

组织传播中有“去中介化”一说，并不准确。与其说去中介化，不如说数字媒介融合了大量传统媒介的功能，成为组织传播的主要载体。更重要的是，通信功能与业务功能的结合，让数字媒介改写了传统组织的定义，展现了极大的想象空间。其中最重要的是组织的虚拟化。

随着数字应用在组织内的渗透，组织虚拟化也在不断地加深。虚拟化的一个关键成果就是组织边界的拓展，传统界限（部门之间、层级之间、组织内外）被打破，组织得以融合，极大地提升了商业要素的信息流动。信息的互联互通，为组织注入了活力。

企业实践也给出了足够多的案例，证实了信息传播网络所带来的效率。以联想为例，30多年的联想发展史便是一部组织传播进化史。1991年研发了财务电算化系统，1992～1994年实现了进-销-存的信息化，将销售、库存和财务打通，在财务指标和动态业务之间建立起信息连接。但初期的局部应用对整体绩效提升并没有太大作用，1998～2001年，联想上马ERP系统，通过连接组织内的“信息孤岛”——财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理和生产计划，近77个业务流程得到优化，组织的各个部门紧密而高效地整合起来。效果是真实可见的，2002年，联想电脑的市场份额高达27%。随着业务扩张，供应链协作和管理成为重点。2004年开始向互联网化转型，多线同时启动并实施CRM、SCM、PDM，将客户、产品和商业伙伴连接在一起，实现物流、信息流和资金流的集成。之后，如何以客户为中心加强组织内外的信息和业务协同，成为联想的重点。近几年，联想加快了由传统制造企业向互联网公司的转变：成为个人、家庭和企业的“智能互联”入口。为此，联想构筑了“硬件＋网络＋云服务”的超级生态梦想。

进入移动互联时代，信息传播网络变得无比重要。云技术、大数据、物联网、机器人、人工智能、智能家居、无人飞机、电动汽车，VR技术等，充满想象力的创意和产品的大量涌现，都做着同样的事情，将所有物品变成媒介或终端，通过互联网相连。

阿里断言，DT取代IT已是必然。现在的世界不是靠物质和能源驱动，而是靠信息和数据驱动；未来的世界不是靠信息驱动，而是靠数据驱动，原因是，IT时代把人变成了机器，而DT时代把机器变成了智能化的人。[1]

马云的预言隐藏了极其重要的两个假设：其一，世界就是信息网络（或数据网络）；其二，网络的本质是人与机器的关系。对上述判断，我们保持谨慎的乐观，原因在于人性的力量。尽管数字媒介越来越逼真如虚拟现实，毕竟不是现实，面对面的传播形式已经存在了数百万年，不会轻易被任何新媒介方式替代。企业在构建传播网络的时候应该保持清醒：真实世界的传播规则决定并影响着虚拟世界的规则。

[1] 阿里研究院.互联网+：从IT 到DT[M].北京：机械工业出版社，2015.

协同网络

“天下大势，合久必分，分久必合”。三国演义的精髓在市场竞争中被演绎得淋漓尽致。当代市场的大势莫过于互联浪潮，将工业时代“分久”的企业导向了“必合”的轨道。

分工意味着划界，企业在市场中各自圈一块地，打得头破血流，生存尚属不易，封侯称王遥不可及。回看幸存的大企业，无不经受了血雨腥风和残酷斗争。老牌企业华为在互联时代历久弥坚，任正非揭示了其中的原因：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，这是我们20多年悟出的道理，是华为文化的基石。”[书籍分享微信ghw1361]

如果说艰苦奋斗开启了华为的动力之源，高效协同则是其生存发展的核心技能之一。被业界津津乐道的“铁三角”便是与客户协同的典范。随时满足、跟踪和服务于客户的需求，催生了“客户经理、解决方案专家、交付专家”的客户成功小组，而组织内部的部门则成为协作支持平台，为“铁三角”提供“炮火”。一个贯穿客户-团队-组织的协同网络清晰可见。

与实力超群的大企业依靠自身力量不同，大多数企业依赖于外部协作。于是，以产业链为主线的各种协作层出不穷：联合开发、资金连接、专利转让、生产外包等日趋增多，商业要素突破了组织边界，在产业链中流转。随着合作深度和广度的拓展，协同成了组织发展最重要的能力。对一些企业如商贸企业来说，内外部的协同能力决定着企业的生死。

互联商业环境让企业协同出现了指数级增长。快速膨胀的互联网公司，无不是依靠惊人的连接与协同能力发展起来的。前文提到的小米公司和Slack公司，在极短的时间内构建外部资源网络是其共同目标，只是协作方式有所不同，小米更多的依赖组织系统，Slack则凭借产品自身。

资源网络越广，关系越深，协同任务越多越复杂。互联网公司被广泛质疑的一点就在这里：规模的疯狂扩张，组织体系、管理方式和人才梯队能够支撑吗？不少互联网公司的老板对此似乎并不在意，他们更关心的是，只要能够撑到上市就够了。

传统企业却没有如此幸运。它们的困局在于，如果不开展协作，将失去大量机会，而广泛合作有可能让企业丧失主体地位，沦为别人的附庸。与此相关的现实难点则是：习惯了控制的传统组织体系，能够成功转型为协同网络吗？

越来越多的企业已经认识到，与其他企业在产品、信息和资金方面建立联系，收获远远多于失去。由此，市场竞争出现了升级：企业间的竞争逐渐让位于供应链的竞争。即，提供同类产品（服务）的供应商、制造商、服务商等汇聚成企业网络，与其他网络展开竞争。

从网络来看，为发挥1+1>2的整体效应，企业间必须展开协同，打破资源之间的各种壁垒和界线，驱动内部要素的有机结合，为共同目标而协作。简而言之，组织协同有三个关键因素：战略目标的一致性、更好的任务衔接和更畅通的要素流动。

一旦加入协同网络，组织必然面临着两个层次的深刻转变：一是视角由自身转向客户、由内部转向外部；二是方式由独立作战转向网络协同作战，即组织必须通过与其他组织的配合，为共同的客户提供价值。对传统组织来说，这些转变充满挑战，需要它们学会新的技能，找到新的平衡。

协同的第一个命题就很痛苦：如何让组织保持开放和封闭的平衡？传统组织的竞争力源自封闭性，如对资源的垄断，对知识的占有，独家的能力。协同要求组织必须打开自身，接纳外部组织。例如，是否愿意将商业数据向伙伴开放？是否愿意引荐自己的客户？开放意味着机会，也引来风险，如果基于风险考量，组织会趋于封闭，如果瞄准机会，组织则会更加开放。

组织一旦开放，就会遭遇第二个难题：如何控制整合和被整合的程度？处于同一网络中的企业实力不同、资源不同、诉求不同、生命周期不同，这么多的不同注定了企业之间处于不均衡的状态。谁在中心，谁在外围；谁跟谁更有依赖性，谁更容易被替代；谁更有话语权，谁掌握核心资源等，对这类问题，企业不得不审慎地思考，以做出合适的选择。

通过价值创造的任务和能力，可以判定企业在网络中的位置和角色。所谓企业网络或供应链网络，本质上是价值网络。企业承担了不同的价值创造任务，连成线性的产业链；多种产业链的结合，就会形成价值网。通常，价值创造可以分为采购、研发、制造、营销、服务等活动，一家企业可以聚焦一个环节，也可以涉及多个环节，其他环节则通过与其他组织的配合，才能完成这个价值创造过程。

不同环节具有不同的附加值含量，一般来说，研发和服务的附加值更高，而制造、采购的附加值偏低。随着行业生命周期和市场竞争状况的变化，高附加值的环节会发生变化。那些始终处于高附加值环节、具有明显优势的企业，显然对价值网络拥有更多的影响力和话语权。

组织协同的第三个难题是：能否根据网络的变化迅速响应？对于网络中的企业来说，每个企业只是其中的一个节点，天然地具有“中介”特征，不仅是下游的提供商，也是上游的客户。能不能与供应商和客户敏捷地实现对接和协同，直接决定了该组织的状况。

与客户协同的任务表现在三个方面：一是通过网络向客户销售产品；二是准确及时地了解客户需求；三是与客户共享销售、需求预测、生产计划、库存等信息。客户的诉求决定了企业与供应商的整合：客户订单经由企业向主要供应商采购；客户的动态需求驱动了企业与供应商的整合，供应商参与到企业的采购、生产、产品设计等过程中；为了提升响应速度，企业和供应商之间会在组织系统的各方面如流程、结构和管理等各方面进行对接和匹配。

可以看到，组织的协同网络是一个复杂系统，不仅涉及组织内外的产供销的全流程，而且涉及信息流、资金流、产品流、订单流的全要素。组织的全网协同（全流程和全要素的连接）离不开信息网络的支持，甚至可以说，组织的信息化水平决定了协同的效率。

事实上，信息化技术和互联网技术已经渗透了组织的所有活动，如基于生产控制和库存控制的企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRPII）、准时生产制（JIT）；基于客户服务的关系管理系统（CRM）；基于新产品设计与制造的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺设计（CAPP）、计算机辅助工程（CAE）、计算机辅助制造（CAM）；基于供货计划与销售计划的电子自动订货系统（EOS）、销售时点信息系统（POS）；直接参与交易的电子商务（EDI、E-mail、电子支付等）；以及基于办公的各类工具（OA）。

如今，组织信息化发展到了新的阶段——互联网化，经过互联网改造的企业，可以连接更多的商业伙伴，创造更多的机会；有条件的企业，索性将组织彻底打碎，转变为网络协同平台，一个具有高度延展性和敏捷性的价值网络清晰可见。苏宁、海尔和尚品宅送等传统企业的变身，谋求的正是这一历史性的机遇。

决策网络

决策就是做选择。企业每天都在做决定：该做什么，不该做什么；什么先做，什么后做；谁来做，怎么做等。有研究显示，决策任务占了管理者九成以上的时间。管理者的位置越高，决策任务越重，复杂性越高。“管理就是决策”，不无道理。

组织的决策方式主要决定于组织模式。比如在官僚组织中，决策权既集中于上层，又分散于各个部门，决策自上而下做出，同时各个部门也拥有相对独立的决策权，互不干涉。这种决策方式隐含着两个矛盾：一方面，高层远离市场和客户，大量的信息掌握在一线员工手中，决策权却在高层；另一方面，决策需要来自各个部门的全面信息，但各自为政的部门倾向于封闭信息而不是分享信息。

上述问题得不到解决，就会出现“决策黑箱”，即在信息不充分甚至是错误的情况下做出决策。传统企业中所谓的“四拍”决策（决定拍脑袋、承诺拍胸脯、做错了拍大腿、追究责任时拍屁股）形象地描述了这一方式。怎么办？

任正非的解决方案是“让听得见炮声的人做决策”。不仅将决策权下放给市场一线人员，而且决策充分依赖来自市场和客户的真实信息，这就将官僚组织的决策方式颠倒了过来。为了保证新的决策方式持续有效，组织模式也需要调整，“黑箱”由此变为“白箱”，组织变成透明、可观察的对象。

在确定性的环境中，集中决策方式通常是有效的，且速度较快。甚至不需要做什么市场调查，仅仅依靠企业家个体的观察力和经验直觉，组织就可以把握大的方向。特别是面向未来的战略决策，所谓的市场调查往往用处不大，不仅因为所有的数据都来自过去，而且总是支离破碎。在对系统和整体的感知方面，直觉有着不可替代的优势。

然而，直觉的方式不可复制且难以言说，风险很高。因而寻求足够的数据和证据支持，用科学的方式进行判断和分析，逐渐成为组织决策的主流。例如，一个经常被用来证明数据决策价值的经典案例，就与沃尔玛有关。沃尔玛在分析消费者购物行为时发现，年轻的奶爸在购买婴儿尿片时，常常买几瓶啤酒犒劳自己，于是将啤酒和尿布放在一起促销，结果两种商品的销量都增加了。

这个案例表明了科学决策的优越性，持续的数据收集、分析和处理，可以大幅提升决策的准确性和有效性。在高度不确定的环境中，科学决策的方式极其重要。

互联时代摧毁了工业时代的稳定性和确定性，把商业环境推向了永无止歇的变化之中，将企业抛入庞大的互联网络之中。如何快速、准确地做出决策、采取行动，成为所有企业面临的难题。

任何组织决策都涉及三个要素：决策者、决策依据和决策内容。跟决策者相关的问题是：谁来做决策？在动态变化的复杂网络中，集中决策已经难有容身之地，分散决策势在必行。即便是价值网络的主导者，在决策时也必须充分考虑合作伙伴的利益、听取他们的建议、了解他们的信息。组织内部也是一样，组织的扁平化、柔性化不仅是适应价值网络的必要手段，也是分权的过程。那些接近市场、客户和商业伙伴的团队和个体更有可能做出正确的决策，尽管他们的组织地位并不高。

真实、准确和可靠的数据是正确决策的依据。组织建立通达的传播网络，一个重要目的就是，为决策提供全面、及时的数据支持。具体来说，传播网络一方面打通了组织内外的边界，可以随时搜集并沉淀利益相关者的数据；另一方面，可以就数据、任务、问题、目标、方案等决策要素即时展开交互和协同。大数据技术的蓬勃发展，驱动了决策的快速进化，高频实时、深度定制化、全周期沉浸式交互、跨组织数据整合、多主体决策等新的决策方式，正在企业实践中推展开来。

与传统决策相比，当代的组织决策发生了多重转变。首先，决策的视角从关注结果转向关注过程，这一变化给组织带来的好处是，可以实时监控组织运行过程，及时调整动态。其次，决策的依据从单维数据转向多维数据，以用户洞察为例，除了传统的人口数据、社会经济数据外，消费行为数据、交互数据、关系数据、兴趣偏好数据等都可以搜集并作为决策依据。立体丰富的数据源，为精确描绘用户奠定了基础，让大规模定制成为可能。再次，决策的实现方式更多地使用智能技术，而不仅仅依赖于人工。电脑的数据处理能力和计算能力远高于人脑，随着ICT技术在经济活动中的广泛应用，商业智能终将主导组织决策。

决策者和决策数据只解决了决策的一半，另一半则是决策内容，包括目标和方案。简单来说，就是“做正确的事”和“正确地做事”。在这个意义上，决策主要跟任务相关。

企业的愿景和实践中的问题都可以成为目标的来源。愿景表现为一种高远的理想，一种理念，为企业赋予使命感和不竭的动力。愿景往往只在企业遭遇危机或取得巨大成功时才会显现出其力量。如果说愿景是企业家仰望星空的结果，战略目标则是脚踏大地的里程碑，通过实现一个个战略目标，逐渐向愿景逼近。梦想不会轻易改变，战略目标却可以调整，企业组织根据自身实力和市场状况，时常做出改变。

战略目标决定了一段时间内企业的行动方向，并通过组织体系贯彻执行。企业在实践中，一定会遭遇各种难题，如何解决问题、克服困难、抓住机会、抵制诱惑，就成为战术决策的主要内容。

战术决策的目标非常具体，以确保决策的效率和执行的效果。过于宽泛和模糊的目标，容易造成盲目决策，引起更多的问题。具体的战术目标，有利于寻找有针对性的行动方案，并没有所谓最优方案，但至少有两个选择方案，企业通过比较选择较优的方案。

互联时代，决策目标和决策方案的制订都受到挑战。通常，组织并没有太多的时间设定目标、形成方案，折中的做法是将完整的决策过程进行分解，边实践边调整。另外，多元化的协作关系让目标整合和方案确定变得艰难，各个组织都有自己的想法和诉求，统一目标、达成共识往往是一个漫长的谈判协商过程，而行动方案的敲定更加困难，责权利的冲突不可避免。但这一过程并非没有价值，经过对话和博弈的协作，可以增进了解、促进信任、达成默契，久而久之就能形成行动共同体。

工业时代和互联时代代表着两种不同的决策范式：威权的与民主的，集权的与分权的，竞争的与合作的。从效率上看，虽然有时民主的决策方式不如集权的方式，但是它代表着未来和进步。

文化网络

传统企业和互联网公司，平庸公司和伟大公司，都有各自的传播网络、协同网络和决策网络，可是差异那么大，为什么？这背后隐藏着一个极其重要的命题：是什么力量可以让这些网络持续运行？或者，人们为什么要传播信息、协同合作、配合决策？

网络只是工具，并不足以支撑组织的运行，组织需要赋能，网络才能发挥作用。能够激活网络和为组织赋能的只有一个——人。是否进行沟通，愿否分享信息，能否执行任务，可否做出决策，都取决于人的观念、态度、能力和行为以及人与人之间的关系。

人与人之间最深层的连接是文化，基于价值观认同的文化网络是组织最持久的动力来源。杰克·韦尔奇对此深有感触：“如果你想让列车再快10公里，只需要加1马力，而若想使车速增加一倍你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。改变体制和结构这些硬件的东西不会有很大结果，除非企业文化也相应做出改变以适应这些硬件的变化。”

大量研究表明，凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，业绩远胜那些不重视企业文化建设的公司。个中原因不难理解。当组织所有人享有共同价值观，自觉遵循共同的行为规范，企业文化就成为最深层的组织力量，支撑企业的长远发展。如惠普之道、阿里的梦想、GE价值观等，一旦被持之以恒地践行，便能成就卓越的组织和伟大的公司。

如何让文化穿透组织、贯通网络？这就回到企业最基本的命题——使命、愿景和价值观，这些正是企业文化的核心问题。它们包括：

·使命：我们为什么存在？

·愿景：我们的未来是什么样的？

·价值观：我们将按照什么样的标准采取行动？

如果说愿景描述了组织的未来，使命则是源源不断的动力来源，感召并激励组织不断前进；价值观则提供了一整套的标准，让组织始终保持正确的方向和行动。作为企业文化的内核，使命、愿景、价值观赋予企业存在的目的和意义，是企业的精神支点——不仅焕发员工的责任感，而且能够点燃员工的内在激情，为共同的目标努力。文化的力量隐藏于精神和感召之中，诚如管理大师托马斯·彼得斯所言：“一个伟大的组织能够长久生存下来最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”

文化的神奇之处，在于让企业员工建立起信仰层面的联结，让所有人都自觉自愿地付出和奉献。这也正是伟大企业拥有“教派般文化”的缘由。

那么，该如何将抽象理念贯穿于日常行为之中？或者，如何将企业家的个人梦想转化为所有员工的共同愿景？

儒家学说及其传播，为之提供了极富启发的观点和经验。儒家的核心理念“仁”与企业的“企”有着异曲同工之妙：“人止”为企，“二人”为仁，意指企业之发展，源于“二人”之间的关系之道。合在一起，就形成了文化网络之道：将人本主义贯彻到底。围绕这一根本原则，组织还需要一套行之有效的构建之术，包括四个方面。

首先，有一套崇高远大的价值体系，包含了清晰的愿景、强烈的使命、明确的原则。例如通用电气：愿景——使世界更加光明；使命——以科技及创新改善生活品质；价值观归结于三个传统——坚持诚信，注重业绩，渴望变革。通用电气甚至给每一个员工配置一张卡片，被称为“通用电气价值观卡”，上面镌刻着八条价值原则。

其次，一套仪式。口头宣教是最低层次的文化传播形式。理念看不见摸不着，能够让人感受到，是传播的关键。仪式就是感知场景，在特定的情境中，个体接收到文化的熏陶。纷享销客公司为了创造平等开放的文化氛围，要求所有人都直呼名字，除了创始人外都没有办公室。反观另外一些企业，则是大门落锁，层级森严，布满监控，给人压抑之感。仪式体系非常复杂，从口耳相传的故事传说到环境空间的布置，大到固定的典礼，小到日常的着装、称谓、互动、表达和行为，处处体现仪式感。

再次，持续交互。在持续而频繁的互动中，人们传达观点、交流情感、分享意义，紧密而强烈的身心联结得以确立。如果互动是平等、双向和自愿的，就会形成生气勃勃、开放多元的传播场，异质化的观点可以自由发布，信任支持的氛围逐渐形成，个体的参与感、认同感和归属感大幅提升。传播效率遵循一个法则：行胜于言。心口不一、言行不符，比不说不做的效果更差。特别是位高权重的管理者，如果不能以身作则，文化理念就会变成谎言，危害深远。

最后，约束体系。没有规矩，不成方圆。约束有两种方式：外部约束和内部约束。文化就属于后者，相比于外部的强制规定，更加柔性，也更加持久。文化自身就有分类、筛选和净化功能，那些不能接受或认同主流观念或行为的将边缘化，慢慢退出。需要注意的是，过度同质化的文化会形成新的风险：大多数人对少数人的压迫。个体总是倾向于顺应和服从群体的意志，不惜放弃个人独特的观点、态度和行为。当不同意见和观点的个体越来越少，群体极化现象就会发生，即所有人的想法和态度都高度一致。企业极有可能走向极端。

观念系统与组织体系的连接，就是畅通、高效和便捷的三个网络：传播网络、协同网络和决策网络。通过网络，资源、信息、任务和知识在组织内外部流动起来，在这一过程中，组织成员之间建立起连接、关系和信任的过程，组织因此而被激活和赋能。

【案例4：小米的组织互联】

短短4年，小米的估值已高达450亿美元，进入互联网公司前五。从小米公司成立的第一天起，创始人雷军就宣称这是一家互联网公司，并按照“互联网思维”的方式运作。

回顾小米4年的暴涨史，最根本的特质“互联”并未列入雷军的7字诀：极致、专注、口碑、快。如果用“互联”的视角看，互联网思维7字诀都服务于“互联”的目的：“极致”的产品维系用户连接；“专注”服务于持续连接；“口碑”成就强有力的连接；“快”表示迅速连接。

宣称“战略驱动”的小米公司表明了这样的态度：从全局、系统和长远的角度布局互联网。这就不难解释小米频繁的战略调整（从手机制造商到智能硬件生态平台公司）所引发的连锁反应。向代表互联网趋势的领域快速、广泛地互联，是小米发展的主要方式，这也决定了小米公司的运作模式，从产品、用户到供应链、组织架构，莫不如此。

连接产品

小米手机是小米公司搭上移动互联的一艘大船。这款“低价高配”，瞄准万千手机发烧友的产品，迅即引爆了市场。不单是手机自身，略加改良的操作系统（MIUI）和社交工具“米聊”，为终端打开了新的连接空间：MIUI系统可以连接各种应用软件，米聊能够连接人际关系。很显然，从一开始，小米就致力于全网布局，从内容到社交，从软件到硬件。

仅仅在一年之内，硬件系统就加入更多的种类：小米盒子、路由器和智能电视。小米生态的硬件基础设施初见端倪：路由器成为中心节点，小米手机、平板、电视等终端系统被连接起来，而原有的小米手机则成为子系统，与小米盒子、小米电视和小米路由器互联，既可以各自单独使用，也可以相互适配。

在智能硬件方面的成功激发了小米的雄心，小米公司宣称以投资入股的方式进入100家各个领域的硬件初创企业，并输入小米公司的价值观和商业模式，快速推进智能硬件生态的构建。小米生态平台将发展为三个层次：一是智能硬件互联网络；二是开放式应用平台及其内容平台；三是将内容、运营、渠道、品牌和硬件全面整合的统一平台。

连接用户

小米在连接、激活和黏住用户方面的作为堪称经典。截至2015年，小米的用户已超过1亿，小米用户群体最大集聚场所“小米社区”的会员已有4000多万，帖子数超过3亿。

小米搭建了一个立体化的传播互动体系。线上以成立社区论坛为核心，配以微博、微信、QQ空间、百度贴吧等多渠道、多层次的传播矩阵。线下则以“小米之家”、同城会为中心，配以剧场式的发布会、“爆米花”米粉节，强化公司与用户以及用户之间的互动、社交。通过线上线下的有效整合，将小米用户转化为紧密型的社区。由于其运作策略高度类似明星娱乐业，故被称为粉丝经济。

在与用户的深度交流中，小米发现传播中的N级规律。也就是信息传播的过程和流布呈现圈层状况，由一小群核心用户向大群边缘用户扩散。由此，小米根据忠诚度和专业度，将用户分为三种：“骨灰粉”即所谓死忠粉，不仅技术高超、拥有自己的资源，而且对小米产品和品牌充满热忱，富有“献身”精神。“铁粉”多为手机发烧友，精通手机的各种功能，但对小米的感情有深有浅。剩下的则为散户菜鸟，参与度较低，技术一般。对小米而言，前两类无疑是高价值用户，他们充当用户传播中的意见领袖，同时可扮演专家志愿者角色，为小米的研发提供有价值的建议和方案。

为此，小米的组织向用户充分开放。小米的研发团队，从联合创始人到产品经理、研发工程师，通过在线的方式直接与用户沟通，听取意见和建议。在小米社区建立初期，就设置了“产品发布”“BUG反馈”“新功能讨论”“开发者交流”等空间，及时获取用户的反馈信息。线下还成立了专门针对“领先用户”的组织，对有关技术展开研讨。

多元的传播渠道与有效的传播策略让小米凝聚了巨大的粉丝群体，为其在供应链和品类层面的扩张打下了坚实的基础，开放式创新机制的建立，又给产品的快速迭代提供了强劲的动力，而用户的深度参与再度提升了他们的依赖感和忠诚度，一个良性的循环系统清晰可见。

连接商业伙伴

凭小米一己之力，根本不可能在短期内研发并制造出如此多的智能产品。通过用户和资本连接、整合供应商，是其两大方式。

以手机为例，小米手机涉及600多个元器件，绝大多数源自外部供应商。如：组装是富士康和英华达，芯片是联发科，面板是友达，驱动IC方案是联咏，镜头是大立光，玻璃加工是商蓝思科技和伯恩光学，触控面板是欧菲光，锂电池与移动电源是欣旺达等。在品类上的扩张，小米则以资本连接的方式，收购创新型的智能硬件企业，与大公司如美的建立战略合作。就目前披露的数据，小米的“智能硬件品类”已涉及十几个：路由器、手环、运动相机、摄像机、净化器、血压计、插座、灯泡、体重秤、移动电源、耳机、音响、床头灯、智能空调、净水器……

供应链的疯狂连接为小米公司的发展埋下了隐患。如手机的核心部件芯片，由于没有自主研发能力，因而主要依赖芯片供应商如英伟达、高通、联发科等。由于不少手机制造商如三星、苹果、华为、LG等全部或部分采取自主研发方式，导致芯片提供商的竞争加剧，而反垄断的潮流让芯片公司更加雪上加霜。合作伙伴的危机直接牵连到小米手机的生产、质量和价格，进而影响到口碑和市场。同时，更多手机品牌的出现让本就脆弱的关系更加脆弱。

连接组织

在宽广的领域拓展业务，决定了小米公司必须采取极为扁平化、松散型的开放式结构。近万人规模的组织仅仅有三层结构：联合创始人——部门负责人——员工。由合伙人按照各自擅长的领域和能力，分管2到3块业务。拥有较大自主权，互不干预。为了零距离接触用户，两三人的小团队构成组织的基本单元，长期改进某个功能模块。

在管理方面，没有KPI和考勤，以用户反馈评估员工业绩。这种方式，不仅激励团队与用户的充分交流，而且激发出每一个员工的组织参与感。以MIUI开发团队为例，100人的专职研发人员，与上千人的极客用户深度交流，这批人又被称为MIUI论坛开发组成员，在高达数千万用户的社区中，拥有广泛影响。

扁平而松散的组织体系对小米快速扩张做出了巨大贡献，也带来了一些问题。比如，小米部门内没有层级关系、不存在严谨的分工和流程，在获得了权力和灵活度的同时，也会出现随意、放任的状况，而在决策方面最终归结于正式任命的管理者，出现新的“人治”特征。

疯狂的连接必然催生高度网络化的组织，正式控制体系让位于灵活动态的自我管理体系，是所有互联网公司的必经之路。一个颇为棘手的问题浮现：如果组织控制弱化，那么该如何整合所有员工？小米靠的是文化。联合创始人黄江吉将之概括为三条：做极致产品；跟用户交朋友；拥抱创业激情。

仅仅5年，小米一路狂奔，创造了连接的奇迹。如同所有快速生长的组织一样，小米也走到了生命中的关键时期：如何持续？“生态梦”如此诱人，让小米公司的互联欲望难以遏制。从手机、操作系统入手到智能硬件生态的跃迁，小米的现实根基颇为薄弱，因为互联本身并不能构筑持久的竞争力：疯狂的扩张引来的是高强度的四面竞争。即便强大如蒙古铁骑，一路开疆辟土，建立了幅员辽阔的国家，终因内部虚弱而难逃短命。除非能够找到真正穿越生命周期的力量，并植入组织的最深处。

第5章　赋能社群

2016年5月，新希望六和联席董事长兼CEO陈春花离任，回归原来的角色——大学教授，继续从事研究和教学工作。离开之际，她留下了一封信，勉励自己和一起奋斗的管理同仁，“对于未来唯一的选择是前行”。[书籍分享微信ghw1361]

经历了三年CEO的历练，身为管理学家的陈春花对新时代的企业理解感悟颇深，信中的七条小标题，凝聚了她对管理实践的深刻洞察。

·人的高度是由双手决定的；

·心有多大，舞台就有多大；

·坚持由外而内的原则，与顾客在一起；

·人先于利润；

·以创新超越变化；

·感受工作和生活的美好；

·开放学习，分享价值。

七条标题便是七条管理原则，传达出强烈的人本主义精神。她说：“人本管理最好的注解就是：用爱来经营。”因此，“管理者的领导职能实质上就是一种影响力，它是艺术性地影响人们心甘情愿、满怀热情地为实现组织的目标而努力奋斗的过程。”她深信，只有激活个体，才能激活组织。

互联时代，人的激发和成长几乎成为企业组织唯一值得依靠的力量。将学习和分享的文化注入新希望六和，是陈春花在任期间孜孜以求的事情，也将成为她离开后留给这家公司最宝贵的财产。她充满激情地写道：

在一个巨变的时代，没有人可以高高在上，没有人可以凭借经验，更没有人可以独立创造价值。如果因循守旧、故步自封一定会被淘汰。我们每一次的进步，都不是因为我们自己的经验，而是因为我们的学习；我们每一次的成长，都不是因为我们的能力，而是因为我们的分享。[1]

高度不确定的环境意味着压力和颠覆、机遇和挑战，一家企业采取什么样的态度，便有什么样的结果。

变化是唯一的不变，前行是永恒的选择。拒绝改变，故步自封，必定“沉船，侧畔千帆过”。

[1] 陈春花.对于未来的唯一选择是前行[EB/OL] .新希望六和在线，2016-5-31.

从组织到社群

组织的消逝

在不到20年的时间里，腾讯和阿里的市值超过了万亿，跻身于世界一流企业之列。它们的扩张脚步不仅没有停止，反而越来越快：挺进国际、深入行业、布局移动、迈向物联。无止境的连接和进化，让传统企业目瞪口呆：世上竟有这样的一种组织，似乎可以无限发展。

与此同时，一种新型的商业模式迅速崛起，富余、闲置的社会资源通过互联网被连接起来，诞生了一批指数级增长的组织，估值瞬间突破十亿元甚至百亿元。这给传统企业带来了恐慌：当人们采取互助的方式分享和交易时，专业组织怎么办？

边界的持续突破，分享经济的勃兴，诸多疑问如潜流般蔓延：还需要组织吗？那种有着确定结构、明晰边界、规模化生产、雇用制的组织是不是碰到了麻烦？组织的未来究竟是什么样的？

去组织化，开始出现于各种场景如演讲、文章、图书乃至企业实践中。张瑞敏提出“组织无边界”，陈春花预言雇员制必将终结，大大小小的互联网公司无不宣称以“连接一切”为使命。如果真是潮流，那么所有企业都不得不深思：在广泛互联的时代，该如何定义组织？

组织消逝的困惑始于不断延展的边界。边界的扩展并不新鲜，企业由小到大，由简单到复杂，组织边界始终在变化。不同的是，在工业时代，组织的边界有确切的路径可循，通常沿着价值链纵向或横向延伸，企业总能找到严密的逻辑来推演边界伸缩的必要性。在互联时代，组织界限如此充满变数，令人迷惑。如乐视声称的生态链中，除了影视、体育等内容业务外，还涉及电视机、手机、金融、汽车、自行车、房地产等。这种边界拓展挑战着人们的认知：如果乐视的模式能够走通，是不是意味着组织边界可以任意发展，如同恣意流淌的洪水？

去边界化的提法，源自互联网公司的疯狂扩张。互联网公司在各个方向上孜孜不倦地消除着传统的产品、企业和行业边界。在它们眼中，商机就蕴藏在断裂之中，只要建立起连接，商业要素就可以汇聚、流转、交换，而自己则可以成为平台，坐收各方渔利。海尔将组织转化为平台，苏宁将传统零售组织改为云商，打的正是这个主意。平台或价值网络的神奇之处在于，网络节点延伸到哪里，网络的边界就到哪里，理论上有着无限空间。

如果不准备连接，传统组织苦心划定的边界则成了壁垒：别人进不来，自己也出不去。在互联浪潮中，这堵“城墙”既保护不了自己，更阻挡不了对手。就已有的事实看，壁垒也好，城墙也罢，只有两个结果：要么自己拆，要么他人强拆。

去边界化，并非没有边界，而是组织拆除壁垒、冲破障碍的过程，也是组织获取资源、创造商机的过程。

开放组织边界，是为了与外部连接。与封闭的组织相比，那些和外界保持紧密、广泛而多元连接的组织，发展前景更加广阔，适应能力更强。连接并非越多越好，如果不能创造新的价值，那么开放边界并无实际意义。大量的团购网站、O2O公司、P2P业务之所以昙花一现，根源就在于此。

相依相生的开放系统正在成为互联时代的主流范式。为世人熟知的“Intel inside”曾为英特尔创造过巨大价值。在PC时代，有这个标签的电脑代表着品质和专业。然而，作为PC的芯片巨头，这一优势却未能在智能手机时代持续下去。如今，英特尔悄悄改变了策略，新的口号“Experience what’s inside”（体验内在）被提出，英特尔希望，通过搭建计算平台，提供一体化的用户解决方案，能够在云计算和物联网时代腾“云”驾“物”。由封闭系统向开放平台的转型，寄托着英特尔这家老牌企业在移动互联时代能够延续辉煌的梦想。

不仅英特尔，一大批传统IT巨头如戴尔、微软、摩托罗拉、诺基亚等，都被谷歌和苹果两家公司逼得节节败退。在手机操作系统这个手机最重要的组成部分的市场中，谷歌的安卓系统和苹果的iOS系统，垄断了90%以上的份额。从走势来看，安卓系统因其开放性明显高出一筹，占据一半以上的手机市场，而iOS系统则跌至四成以下。可以预期，随着越来越多手机制造商的加入，安卓系统的份额还会增加。对谷歌公司来说，安卓系统的开放性引入了更多的开发商、制造商、集成商，这些企业努力开发的每一个新产品和新用户，都在为安卓创造价值，为公司带来收入。苹果公司的iOS系统也因为创建了开放的App Store而获得了生机。海量ISV的加盟，为iOS系统注入了源源不断的增值服务，同时它也为有独特价值的ISV提供了发展的资源和机会。开放创造价值，已经得到广泛认同。

外部连接的增多，也促使组织内部发生深刻变化。传统组织开始大量采用互联网技术，为进行实时、广泛的内外连接创造条件。根据企业SaaS服务提供商纷享销客的经验，深度使用SaaS软件服务的企业，在协同办公、流程监控和即时决策方面的效率有明显提升。

信息化技术和互联网工具的应用，在让组织虚拟化的同时，也拆除了内部壁垒。部门之间和层级之间的信息阻塞，被通达四方的网络交互所替代。更深的变革随之展开，为了应对多变的市场格局和用户需求，组织开始重构系统，为产品、资金、订单、服务等组织要素的无碍流动创造条件。柔性、敏捷、协同这些炙手可热的关键词，正是对新型组织形态的描述。从流动速度中获取价值，正在被越来越多的企业接受和实践。

随着边界的延伸，内外打通的组织逐渐融入更大的价值网络之中，网络化旅程由此提速。在开放的过程中，柔软而灵活的组织结构进化出来，以包容更多的连接和变化。伴随着交互的频繁，组织与外部伙伴的关系也会持续升级，从单一要素的连接发展为全面对接，由工具性的交易关系发展为信任共赢的伙伴关系。

最终，组织消逝了，互通互信、共享共治的共同体得以形成。它包含交易网络，却有超越商业利益之外的性质——社会网络。网络成员的相同价值观，以及构筑其上的宏大愿景，感召并驱动成员超越小我和私利，一起为超越经济利益的梦想而奋斗。

在这方面，谷歌为我们展现了伟大公司的基因所在。如果说“整合全球信息为世人所用”为谷歌提供了不竭动力，那么“不作恶”的基本价值观则是它的行为底线。在《重新定义公司》一书中，施密特解释了如此命名的动因：

本书的框架旨在反映一个成功企业、新兴企业或新创企业的发展阶段，这个过程构成一个自我永续的良性循环，就像从山上滚下来的需求，体积越来越大，势能越来越猛。

推动公司的真正力量源于创意精英——具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验的人群，于是摆在组织和管理者面前的，则是如下任务：

重设管理原则，创造并维持一种新的工作环境，在飞速发展的企业中为卓越的创意精英们提供茁壮成长的沃土。[1]

为此，施密特和乔纳森不得不推翻既有的管理知识，向身边的同仁求教，重新定义公司、组织和管理。

[1] 埃里克·施密特，乔纳森·罗森伯格.重新定义公司[M].北京：中信出版社，2015.

人的崛起

新的时代最贵的是什么？创新人才。

谷歌在全世界延揽顶尖创新人才。道理很简单。谷歌坚信，互联时代，决定企业成败的因素，是能否持续推出高质量的产品，而高质量的产品则由高水平的人才决定。“这是一个新的物种，我们称之为‘创意精英’，他们便是互联网时代取得成功的关键所在。”施密特说。为此，他们必须颠覆原有的公司定义，重构组织。

然而，在漫长的组织和管理发展史中，人的崛起、人的发现并非一帆风顺，经历了不少曲折。

20世纪初，企业中的人与其他生产要素并无不同，只是劳动力而已。一位名叫泰勒的工厂管理人员发现，企业中最大的浪费不是设备或材料，而是人力的浪费。他想到了一种新思路，将工人的操作方法和动作进行分解、加以标准化，并与时间进行匹配，借助于这样的科学分析过程，劳动力的浪费大大降低，生产力则提升了50倍。

被称为“科学管理”的方式因其极高的效率，对后来的组织产生了深远影响。比如，管理作为单独的任务被独立出来，由专门人员负责计划和控制，执行则由另外的人群负责。为了科学分析和有效控制，科层制组织大行其道。

如果人仅仅被当作劳动力来看，就必然产生一个问题：是不是除了机械重复的劳动之外，员工没有别的追求？

这个问题，并不在科学管理的视野之内。“泰勒们”更关心的是，只要能够提升效率，降低成本，让劳动力和机器一样，提高单位时间内的产出，才是重点。也许并非出自本意，科学管理的拥趸们有一个未曾言明的假设：人都是为了经济利益而工作的，利己主义是人性。这一看法可以从经济学祖师爷亚当·斯密那里找到确切的证据：“（人们）每天所需要的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠，而是出于他们自利的打算。”

尽管过去了一个世纪，科学管理的假设、原则和方式在企业实践中的影响依然强劲，因为它的效率确实不错。多劳多得、精细化管理、金钱刺激等企业常用的手段都与科学管理思想有着千丝万缕的联系，只是各家程度不同而已。

2010年，全球最大的代工企业富士康在短短数月之内，有13名员工跳楼自杀，震惊了国人。富士康奉行“时间就是生命，效率就是金钱”的原则，采取军事化的组织体系和管理模式。一位员工写道：“就站在机器前，‘罚站’8小时，一直工作。站着的时候，有个东西掉了弯腰去捡，恨不得一直有东西掉，一直不用站起来。要是可以躺一分钟，那就是天大的享受。”枯燥机械的劳动，交流的匮乏，长期的疲劳，简单粗暴的管理，让职业毫无乐趣，甚至人生无望。富士康的悲剧难道不足以警醒所有企业：人不仅仅是劳动力！

早在20世纪30年代，哈佛大学心理学教授梅奥在经过近10年的实验研究后发现，在工作中，仅仅依靠技术手段、物质刺激并不能持续地激励员工，他们需要情感交流、信任关系、支持和协作，特别是非正式的圈子可以给予员工巨大的能量。

梅奥的发现具有里程碑的意义，组织开始闪现人性的光辉。人们认识到，组织中的成员并不是被动的、孤立的个体，影响生产效率的最重要的因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。人不是机器，利益也并非人们工作的全部目的。将个体仅仅视为劳动力的组织，因为放弃“人是社会人”的原则，最终也会被个体抛弃。

当人的价值被重新发现，组织的管理思想迈入了新的阶段。企业管理围绕一个核心命题展开：如何平衡工作效率和人际关系？是以工作效率为中心配置人力资源，还是以人的成长为核心驱动工作效率？

目标管理是将两者结合的一次飞跃。德鲁克认为“管理就是制定目标，目标管理是一种战略性导向”。目标是从三个战略问题（我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？）中推导出的。有了目标才有行动，而不是相反。管理不过是将组织目标层层分解并贯彻至个体的过程。这一过程的有效性是由员工的责任心和自我管理能力决定的。

在德鲁克的年代，现代技术的大量应用产生了一大批受过教育、有专业技能的员工，被称为知识员工，他们有独立思考的能力、鲜明的个性、强烈的自我实现动机，只有经他们认同的目标才能持续驱动他们付出和奉献，那种监管、命令和僵化的所谓“科学管理”用在他们身上，一点都不科学。

目标管理的高明之处在于解决了任务和关系的内在冲突：追求成果是企业的本能，这依赖于有知识和技能的员工，共同目标则是激发员工内在动力最有效的方式。正如德鲁克所言：“真正的目标管理就是自我管理。每一个知识工作者都是‘经理人’……（目标管理）能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更加严格、精确和有效的内部控制取代外部控制。”[1]

然而，精妙逻辑看上去很美，实践起来却很难。一个严峻的现实是，自上而下分解的目标、层层落地的指标，通常导致重结果轻过程、重任务轻关系的管理倾向。在人本主义大师马斯洛看来，这几乎是一个必然，因为并非所有员工都天生具有自我实现的需求，或是有责任感、有德行的个体。

马斯洛的质疑有其道理，在著名的需求层次模型中，他区分了不同的工作动机。那些处于生存需求和安全需求层次的人们，更热衷于实际利益的获取，而不是自我实现和自我超越。除非员工能够持续成长，否则德鲁克眼中的“自我管理”不可能达成。

人本主义管理将视野聚焦于人的自身，以人的尊严、价值、创造力等得到实现作为组织管理的使命。如果说目标管理在任务效率和人际关系之间还有些折中，人本主义则明确了管理的焦点只有一个：人的成长。由于执于一端，人本主义的理想在追求利益的企业实践中多少有些乏力。

在企业实践中将工作效率和员工成长完美结合的形式，不能不提“阿米巴”经营。被称为“经营之圣”的稻盛和夫拥有布道者的智慧、信仰、专注和坚持。在长达50年的管理实践中，他将人的成长和自我实现视为企业的目的，将成功和失败当作磨难，当作成长的方式。在成立京瓷公司之后，他独创了阿米巴模式。

在稻盛和夫看来，组织是由一个个鲜活的员工组成的群体，这个群体的发展最终取决于每个成员的能力、热情和思维方式的状况。为了实现这一目标，阿米巴小组诞生了。每一个阿米巴实际上由几个员工组成的小群体，作为企业的基本单元，有自己的目标、任务和分工，也有销售额、成本和利润的考核，就像一个个小微企业。

经营理念和经营会计是阿米巴模式的两大支撑。为人熟知的稻盛经营哲学12条为阿米巴成员提供了明确的方向和不竭的动力，而精细量化的财务控制则为阿米巴的经营提供了透明高效的规则和机制。一软一硬的结合，让阿米巴迸发出惊人的成长力。

充分授权的阿米巴不仅实现了真正意义上的全员参与的管理，而且在完成挑战任务的过程中，员工的能力、动力、思维得到提升，人际关系不断强化。由于人员少、结构灵活，阿米巴具备非常强的适应能力，如同它的另一个名称“变形虫”所指的一样。

一定程度上，稻盛和夫的管理思想克服了目标管理和人本主义管理的局限，让古老的东方智慧迸发出惊人的价值。如果说目标管理的源头是使命感，阿米巴经营则直指使命感的源头：信仰。在《人为什么活着》一书中，稻盛和夫说透了企业的意义：

成功和失败都是一种磨难。有人成功了，觉得自己了不得，态度变得令人讨厌，表示其人格堕落了；有人成功了，领悟到只凭自己无法有此成就，因而更加努力，也就进一步提升了自己的人性。真正的胜利者，无论是成功或者失败，都会利用机会，磨炼出纯净美丽的心灵。[2]

潜心于佛学的稻盛和夫对企业、组织和管理有着超越世俗的体悟和洞察。企业管理之于他，远非交易和工作那么简单，也非成长或自我实现那么抽象，而是一种现世修行、人生圆满的经历方式。在其背后，是对管理的超脱，是人性和利他，是善和慈悲。

从科学管理到阿米巴经营，人在组织中走过了由物到资源再到人性的发现之旅。在这一过程中，人的地位越来越重要，逐渐占据了企业组织的中心。自此，组织管理的面貌焕然一新，而那些恪守人本主义原则的组织，前途将一片光明。

[1] 德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2009．

[2] 稻盛和夫.人为什么活着[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

发现员工

人的崛起，让充满铜臭味的经济组织蒙上了一层温情脉脉的面纱，梦想、价值、认同、使命、信任、沟通逐渐进入管理者的话语，眼中有事、目中无人的粗暴管理开始隐退，奇迹开始显现：员工从消极怠工变得主动积极起来，人们愿意花更多的时间在“单位”，协作和分享增加了，士气和满意度提升了，最重要的是，绩效随之改善。

到谷歌访问的人们都有一个疑问：这是一家公司吗？排球场、保龄球场等运动设施一应俱全，各色餐厅、咖啡馆随处可见，这里更像一个社区、一所大学，让谷歌员工轻松自在、流连忘返，以至于他们忘了私人时间和私密空间，乐于将大部分的时间和精力花在公司而不是家里。

公司怎么变成了校园？因为谷歌面对的是一群能够发明出惊世骇俗产品的天才头脑。

谷歌的人才是一个截然不同的员工群体，这些人并不拘泥于特定的任务，也不受公司信息和计算能力的约束。他们不惧怕冒险，即便在冒险中失败，也不会受到惩罚或牵制。他们不被职位头衔或企业的组织结构羁绊住手脚，甚至还有人鼓励他们将自己的构想付诸实现。如果出现不同的意见，他们不会选择缄口不言。他们很容易失去耐心，经常变换职位。他们具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。[1]

管理者一旦有把他们管起来的想法，便是噩梦的开始，或者被他们抛弃，或者让他们变得平庸。谷歌的手法非常高明：它营造了任何创新人才都梦寐以求的环境。只要你专注于价值创造，这里就是天堂：资源、环境、人才和宽松的氛围，应有尽有。激发而不是限制，引导而不是管理，让“新的物种”始终保持活力。不用说，最丰厚的回报最终流向了公司。

谷歌为所有企业提供了“组织即社群”的范本。一旦将人视作组织的中心，社群的特质就会显现，社群发展就成了管理的主要任务。组织不得不做出两个层次的调整：一方面，要将人的成长作为组织的终极目的，而不是让人屈从于组织的赚钱本能；另一方面，要重新梳理组织的人际关系。具体来说，有三个命题考验着决策者的智慧和定力。

第一个命题：什么因素才是组织发展的根本动力？技术、设备、材料、资金、信息、人员，如果只选一样作为组织发展的支点，你会选择哪一个？所有的管理者都会不假思索地回答：人是第一生产力。现实却不一样，且不论企业实践中各种简单粗暴的管理方式，即便是管理思想界人所共知的“人力资源”一词，就充满了矛盾。货币资源、技术资源、信息资源等，与人力资源有什么不同呢？除了将KPI指标甚至单一财务指标作为评价员工产出的标准，人还是企业生产产品、创造利润的“人力”或“资源”。有人试图用“人力资本”替代“人力资源”，还是无法消除浓厚的“买卖”味儿：员工出卖体力或脑力，企业付酬。

如果不能彻底地将人从其他生产要素中分离出来，企业发展不会有真正的改变。在丰盛富饶的互联时代，越来越多的组织要素不再稀缺，已经很难给企业带来竞争优势了。这个时代最稀缺的是创意和创新，而且是持续的创新能力。谷歌之所以能够自信地提出用颠覆性的技术洞见改变世界，是因为它有全世界最顶尖的“创意精英”。但是，又有多少企业能够像谷歌、苹果那样有实力吸引到最优秀的人才呢？

对于绝大多数企业来说，人才短缺成了主要瓶颈。企业如果仍不愿意在人才培养上做出努力，被淘汰的命运近在眼前。

与其他要素相比，人卓尔不群：人是鲜活的、差异化的个体，有自由意志和成长动机，有社交和传播的本能。管理的全部意义在于激活个体自我实现的意愿，培养自我实现的能力。企业是个体实现自我和超越自我的载体，而不是相反——人是企业实现利润的工具。优秀的企业将人的成长与绩效提升放在同等重要的位置，而伟大的企业则会将人的成长放在优先的位置。

第二个命题：在组织社群之中，以谁为中心？从社群角度看组织，会涉及三类人群：股东、员工和客户。他们有各自的功能和诉求：股东负责投资，期待收益；员工负责生产和销售，期待收入和发展的机会；客户是最终的消费者，关心产品质量和体验。

由于动机不同，各方的整合就成了企业最大的难点。实践表明，企业倾向于以“投钱的”（股东）和“埋单的”（客户）为中心开展活动，而“花钱的”（员工）则被丢到一旁。例如，以股东为中心，就是以所有者利益为准绳确定企业的组织模式和管理方向，但问题来了：股东通常不参与经营（除非员工就是股东），怎么保证他们做出的决策是正确的？谁来确保员工利益和客户利益？

“客户至上”是时下的管理共识，客户是最终的消费者，没有客户，便无回报。然而，企业并不拥有客户，他们灵活善变，独立自主，如何管理？再进一步，谁在为客户创造价值、提供产品、跟进服务？如果没有员工的付出，客户至上、股东收益之类，都是空谈。

以员工为中心，才能打破利益纷争，理顺各方关系。作为连接股东和客户的中介，员工承担了创造价值和传递价值的任务。如果只关注两端（股东或者客户）的收益，必然会忽略最为关键的部分——员工的诉求和利益。这样的组织怎么会有活力？企业怎能持久？

第三个命题：在实践中，谁是管理任务的承担者？企业员工可以分为两个群体：管理者和一线员工。这种分工将管理职能独立出来，形成了拥有权力的群体：管理者负责决策、资源配置以及考核，而一线员工承担具体的执行任务。

独立的管理群体很容易导致新的风险，即官僚化的利益群体。他们拥有权力，但将自我利益放在首位；将其他管理者特别是员工视作竞争者，从而将关系对立起来；他们不愿意帮助他人，特别是“直接对手”——员工，因为员工成长有可能替代自己，等等。这些问题在企业实践中司空见惯。

有一家以大蒜种植和粗加工为主业的家族企业，一年前碰到了业绩下滑的问题。有一段时间老板吃住都在公司，因为压力太大，总是阴沉着脸，员工都避免与他接触。有一晚，有几位员工工作到很晚，正好被老板碰到，便约他们一道吃饭。两瓶白酒下肚，原本紧张的员工放松下来，打开了话匣。一个员工讲：“大蒜粗加工的颗粒度只要稍微提高一点，一吨的价格就能提高两倍以上。”就凭着这个点子，这家企业当年就扭亏为盈。老板在分享这一案例时感慨不已：“你不把员工当回事，员工就不把企业当回事。”不过是请员工吃了一顿饭，就创造了如此巨大的价值，足见以前的自己是多么傲慢。

一线员工是价值的直接创造者，让他们有一定的权力做决策、配置资源，激励他们自我管理、自我提升，最终的受益者将是管理群体和企业。

在互联时代，重新发现员工，并帮助他们成长和发展，成为企业制胜的关键。50多年前德鲁克提出的知识员工，特指经理或执行经理阶层，如今已经扩展到绝大多数普通员工，受过良好教育和技能的人才正在成为企业的主体。他们更加关注个体成长、工作自主、职业成就感和金钱财富。他们对自己的事业负责，而不是对上司负责，如果组织不能给他们支持，或者兑现自己的承诺，他们会选择离开。

在中国，高素质的员工大多为80后和90后，作为独生子女一代，他们更加自主自我、热爱自由、不受拘束，他们大都忠于自己而不是他人，他们相信能力而不是崇拜权力。面对这样的群体，管理者无法用上级权威的方式掌控他们，只能用让他们接受认同的方式激励他们。他们成长了，企业自然就会发展。

[1] 埃里克·施密特，乔纳森·罗森伯格.重新定义公司[M].北京：中信出版社，2015：8.

赋能社群

人的崛起照亮了组织的未来。人本主义的管理思想赢得了越来越多的拥护。激活个体、绽放员工、让商业回到人性不再是纸上谈兵，而是以各种方式渗透企业实践。

2016年3月，美国鞋类电商Zappos首席执行官谢家华对全体员工发布了一条消息：在全公司范围内解散管理层，推行自我管理、自我发展。这就是眼下最时髦的合弄制。

Zappos的人事主管凯利解释了“合弄”的原因：“如果你有一个更好的点子，为什么不这样执行下去呢？我们不希望你被共识阻挡，被某个决策委员会阻挡。如果尝试一下没有什么恶果，也不会对整个公司造成损失，那么为什么不坚持执行下去呢？”

要让员工的创意得到实施，必须推翻传统组织的三座大山。第一座大山是权力结构，如果企业没有员工的份，员工便很难走心。有没有股权，从一开始就决定了“为别人干”和“为自己干”的不同。让员工成为股东，意味着打工者向合作者的身份转变，将赋予他们主人翁的使命感。

有了股份，并不代表人人说了算，更不是一人说了算，必须用一个协商的形式和一套规则，确保各方的话语权，以达到利益的平衡。管治会议和“合弄制宪法”应运而生：重大决策都由管治会议集体讨论决定；“合弄制宪法”则规定游戏规则和权力分配。一旦这两个部分确定下来，就表明在控制权上达成了共识，第二座大山——威权式的管控结构被推翻。

合弄制的真正创新之处在于角色关系的变化。传统组织中，分工协作的结构将员工牢牢地嵌入岗位之中不能动弹；合弄制中，所有人没有固定、专享的职位，只有角色关系。例如Zappos呼叫中心的一名员工同时承担了五项任务：策划社会化营销活动、公司社会化公关、午餐菜单设计、公司广告文案。就权力关系来说，在一个团队中属于下级的员工，很可能在另一个团队中成为你的上级。

合弄制的角色关系完全取决于任务的变化。任务首先会按照流程或职能被区分，形成所谓的“链”。注意，合弄制并不将“链”的连接通过正式的组织结构确定下来，而是寄望于员工个体，由每一个员工根据任务需求自由组合为“圈”。

“链”的划分由公司的管治会议根据战略来决定，更具强制性，被称为“链长”的管理者则根据任务需要组成“圈”，有选人和踢人的权力，但对成员的工作安排没有权力。对圈子成员来说，由于正式的权力依附关系和岗位强制关系被解除，唯一决定他能够留在圈子的因素就是工作表现。若不能胜任，则会被踢出圈子。

合弄制的探索超越了传统组织理论的边界，走向了社会治理的范畴，并将当代社会的自由、民主、平等、法治原则贯穿于企业实践中，隐含着深刻的范式转变。

企业的目的

企业的目的是什么？对这一命题的回答，抒写了企业的命运。

如果企业的回答是利润，看上去似乎没有什么不妥，那么这家企业从一开始就误入歧途。[书籍分享微信ghw1361]

追逐利润将企业的注意力引向资本收益，即企业的效率最终由财务指标决定。为了攫取更多的利润，企业将采取一切必要手段控制成本，提高产出。例如在工厂经济时代（卖方经济），企业的利润由生产力决定。通过“科学”管理的方式提高劳动力产出，降低人力的浪费，一切理所当然：员工被没有特别之处，不过是企业投入的一项资源，为了经济利益而工作。

与利润目标相比，客户需求、社会责任、员工关系等因素即便不会被放弃，也不在企业组织的焦点之内。

很难期待在利润至上的企业和企业主身上看到多少伦理责任的影踪。在没有限制或者制约不力的情况下，企业几乎不可避免地铸成大错。血汗工厂是极端的后果。在那些靠廉价劳动力发财致富的代工企业中，类似的情形并不鲜见。长时间的工作，收入极低，没有任何文化娱乐也没有社会保障，犯了错就要遭受严苛惩罚，等等，员工如牛马，在流水线上一刻不停地生产，没有尽头。

将利润作为目标并没有错，作为唯一目标则大错特错。马克思早已指明了资本的罪恶：“一旦有了适当的利润，资本就大胆起来。如果有百分之十的利润，资本就保证到处被使用；有百分之二十的利润，资本就活跃起来；有百分之五十的利润，资本就铤而走险；为了百分之一百的利润，资本就敢践踏一切人间法律；有百分之三百的利润，资本就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。”

并不是资本在作恶，而是资本驱使人们犯错，如果没有制衡力量的话。奉行利润至上的企业，盛行结果导向、功利主义和机会主义，即便能在短期之内赚到可观的利润，也会因为以大多数员工的利益为代价，最终满盘皆输。这样的例子不胜枚举。

正如汤普森所言：“有的时候，企业会从赚取利润的角度表述他们的使命，这是误入歧途的。更确切地说，利润是目标，是企业经营活动的结果。企业想要获取利润的渴望，跟企业在其中追逐利润的商业舞台毫无关系。”[1]如果利润不是，什么才是企业的目的？

德鲁克给出了答案：企业的唯一目的是创造顾客，已经成为现代企业的共识。满足顾客需求、顾客至上、“顾客即上帝”的理念和口号都写进了企业的管理手册。顾客的重要性无须多言，没有顾客的购买和消费，产品和服务便是企业成本。从利润到客户的目的转变，让企业实现了飞跃。

客户至上引入了外部力量，让企业再也难以只凭自己就说了算。那些产品质量低劣、服务不灵、损害客户利益的企业，会被消费者无情地抛弃。企业不得不想方设法提供优质的产品和服务，以应对激烈的竞争。在这一过程中，战略路径、组织体系、管理模式都得到长足的发展，特别是可持续的观念开始渗透到企业实践中，一些卓越的企业会思考基业长青的命题，积极地探索实现的途径。

丰饶经济的降临，预示着客户主权时代的到来。有先见之明的企业意识到，按照“客户中心”的原则重构组织，才是赢得客户和留住他们的关键。一系列新的理念和做法开始流行。例如，企业不是卖产品，而是提供服务；企业不是以低价产品吸引客户，而是为客户创造价值和独特体验；企业不是以强力营销的方式创造客户，而是以持续创新的方式留住客户，等等。

互联时代，客户的角色也在悄然变化：创造客户正变为客户创造。企业认识到，让客户变为商业伙伴，可以为自己带来源源不断的价值。众筹、众包等基于公众的价值共创模式，越来越流行。勇于探索、敢于冒险的企业都努力将组织变革为平台，以对接万众创新的浪潮。

几乎所有的互联网公司都将获客和留客作为唯一目的。爆款、导流、免费、补贴、活动、粉丝经济、社群运营等层出不穷的营销传播手段，反映了它们对用户的强烈渴望。然而物极必反，花里胡哨的手段只能收获一时的注意力，黏住用户靠的还是持续的价值创造力。这一条，也是绝大多数互联网公司倒在半路上的原因。

用创造顾客的方式创造利润，让企业回归到康庄大道。这并不够。一旦客户至上的原则落地，企业就会碰到一系列选择：谁来为客户创造价值？用什么方式为客户创造价值？打价格战可以创造价值，建立品牌也可以创造价值，哪个更好？提供服务，是通过人工智能技术自助服务，还是让员工上门服务？创新是靠自己闭门研发，还是靠开放创新？

上述种种选择，都归结于一个根本问题：如何创造顾客？如同本章开篇所提及的案例，无论是陈春花的管理体悟，还是谷歌公司的实践，都已经指明了答案：全体员工。企业所要做的便是，尽一切努力，激活员工的热情、责任感和创造力。在这个意义上，我们认为，新的时代，企业的目的是员工成长。

这里的员工不仅是一线员工，也包括管理者和企业主。统称为员工的意义在于，在创造价值这件事情上，所有组织成员只有分工不同，并没有高低贵贱之分。将个人意志置于其他人之上，往往是组织官僚化的根源。合弄制之所以具有颠覆性的价值，是因为它以平等作为前提，试图从根本上防范由权力不平等所造成的压迫和禁锢。

企业实践业已表明，一家企业的发展瓶颈总能追溯到企业家个体的成长瓶颈。故步自封、傲慢自大、动力不足、独断专权、原有经验等，都限制了企业的第一推动力。除非企业家有所突破，否则企业止步不前。尤其在等级森严的组织结构中，位置越高、权力越大的管理者，影响力越大越深远。因此，企业家和管理者的成长比一线员工的成长更加迫切。

成长也不只是能力的提升或动机的激发，而是全面成长和共同成长。全面成长植根于“完整人”假设，它是一切成长的基础，包含以下四条原则：

·每个人都是独一无二的。即每个人都是独特的“这一个”，管理的最高境界是根据不同的人采取合适的方式，让每一个人都得到发展。

·每个人都会为自己做出最好的选择，而不是最有利的选择。

·每个人都是有创意的和足智多谋的。

·只有当事人才能找到解决问题的真正答案。

“完整人”假设认定，个体是一个充满潜能和成长动力的自足的整体，一旦得到激励和帮助，个体就可以持续地自我挑战、自我超越、自我完善。这种成长不仅是个人的能力，而且包含了认知、人格、情绪、动机等各方面的进步。

对于组织系统，共同成长更加重要。面对集体，个体的力量总是渺小的。因此，在与他人建立关系、相互支持中共同成长，是唯一可取的方式。

顾客创造利润，员工创造顾客，勾勒出组织发展的根本逻辑。这并不是新观点，在企业中被广泛使用的平衡计分卡早已指明了这一洞见。由财务指标-客户指标-流程指标-学习创新指标构成的战略地图隐藏着如下因果关联：财务是结果，由客户状况决定；客户价值的提供则由组织内部流程变革所影响；学习和创新才是持续变革的动力。

遗憾的是，人们仅仅将平衡计分卡视为工具，忽略了背后的思想光芒。工具和思想的分野之处，恰恰蕴含着组织进化和管理升级的契机。

[1] 小阿瑟·汤普森.战略管理[M].北京：中国财政经济出版社，2005.

从管控到赋能

所有的组织都是理性的结果。企业主和管理者选择一个支点，依照一套原则建构起组织体系，完成资源投入和产出的任务。

所有的组织也都是感性的产物。群体关系，由企业主、管理者、员工、商业伙伴、客户、竞争对手构成的，是自主的、主观的、多元的、差异化的，其间的认同和冲突、竞争和协作，无刻不在。

管理的中心命题（资源、任务和关系的平衡）总是交织着理性和感性的冲突。当我们用理性来思考组织的时候，脑中萦绕的是：组织应该是什么样的？当我们用心感受组织的时候，觉察到的是：组织实际上是什么样的？

利润、客户、员工，是我们观察组织的三个视角，组织以哪一个为支点，便是奉行哪一种“至上”原则，由此发展出特定的组织方式和管理模式。

利润至上的组织，将组织视为资源的转化系统，因此，财务绩效（由营业收入、利润、现金流、成本等一套指标）构成了组织的评价体系，主导着管理实践。

从制定战略目标起，财务指标就显现出强大的影响力。通常，增长额和增长率是第一要素，反映了预期的发展规模。利润及利润率也同等重要，真金白银的净利润直接体现了企业的运营效率。问题在于，在激烈竞争的市场，一家企业又大又强、又快又好地发展，并不容易，更多的时候两者是相互冲突的。

例如，致力于做大的企业往往进行多元化扩张，凭借新产品、新市场、新领域的快速切入，获得漂亮的增长业绩。但是，高增长的背后是高额的投入和高昂的成本，利润收入并不会同样出色。还有一种增长的策略，并不在主营业务上做文章，而是以多元化投资的方式实现资本增值。将资金投入到与公司业务并无关联但回报率更高的领域如房地产、股市、金融、期货等，获取短期和长期收益。尽管主营业务未必看好，但公司的投资回报率却很好看。

看重增长指标，同时又采取成本导向的公司，几乎必然导致内部资源的争夺。如企业年度任务安排中，总是充满了对完成指标的讨价还价。上下级之间就指标的合理程度、压力轻重、实现条件反复协商；部门之间则相互攀比，为资源的配置争执不休。从人性的角度看，这些冲突在情理之中：人们都倾向于选择更加容易的方式来实现目标，指标降低、资源增加，当然是最实际的选择了；反之，又要马儿跑、又不让马儿吃草的情况，没有谁能够真正地承受。

即便增长指标在可接受的范围内，对成本的严格控制，也会给经营部门施加很大压力。随着指标的层层分解，压力随之传递给每一个员工。尽可能地节省成本、减少浪费，是优秀员工的积极选择，而常见的结果往往是投机行为的频发，如偷工减料、减少环节，甚至造假作弊。比投机行为更严重的是利己主义和唯业绩论的价值导向，将摧毁组织发展的基石，即协作和信任的人际关系。

当财务指标成为唯一有效的绩效指标，在资源匮乏的情况下，恶性竞争极有可能发生，对组织来说，这是一种致命的倾向：不只是员工之间不愿合作，更严重的是，一个人的成功极有可能以一群人的失败为代价。

在化解矛盾方面，利润至上的组织并没有多少手段。要么用物质奖励或剥夺的方式“摆平”冲突，要么用严密控制的方式“压制”问题，冲突得不到根本解决，反而鼓励了“唯业绩论英雄”的风气。一俊遮百丑的“唯业绩论”折射出“利润至上”组织的死穴：组织选择了用最简单的方式，即量化的财务指标来管理员工，从一开始就将交易关系注入了组织，导致组织和成员的眼中只有利益。除非组织能够发展出新的视角，才有可能“根绝”先天就存在的利益冲突。

“客户至上原则”提供了新的机会，一定程度上修正了组织的方向，进而改变组织的治理方式。与利润至上的组织相比，“客户至上”的组织有两个层次的飞跃：视角从组织内部转向组织外部；自主而挑剔的客户看重的是有价值的服务而不是低价的产品。

从外部反观组织，赋予了企业一种“身不由己”的感受：命运原来并不由自己掌控，而是由客户、商业伙伴和竞争对手的交互所决定。企业开始意识到，对趋势的洞察，与上下游的合作，要比仅仅关注自身收益更加重要。德鲁克关于利润、目标和成果的系列判断如“利润不是企业行为和企业决策的原因或理由，而是其有效性的检验标准”“利润要通过企业目标的实现来获取”“结果存在于企业的外部”，都精辟地阐明了组织的价值逻辑：只有将创造顾客视为企业的目标，企业成本才会转化为利润，而利润的多少和增长比例则反映出目标的有效性和企业的效率。

客户至上，为企业持续盈利确立了坚实的基础。以客户满意和客户保留作为企业活动的起点，引发了组织的根本改变。企业认识到，客户所看重的因素（高品质的产品、快速响应的服务、持续的惊喜等）主要与产品、营销、服务和一线员工等组织要素相关，它们的表现直接决定了客户的认知和体验。企业由此展开了一系列动作。

第一步变革始于基于流程的组织再造，即从最接近客户的任务出发，重新梳理企业的流程。这一动作的目的在于建立一个贯穿组织内外的工作链条，可以将客户需求变化迅速传达至组织内部，以便第一时间做出反应。

经过调整的组织获得了敏捷响应的能力，可以为其构建速度优势。这一变化同时也给组织成员提出了新的要求：协同合作能力成为员工的核心能力。组织需要在两方面为员工提供支持：一方面，组织要激励员工为客户服务，并在资源、制度方面给予实际的帮助；另一方面，倡导协同作战的风气和文化，建立起客户支持和保障体系。

再紧密的客户关系都无法替代产品自身的品质。一句流行的口号：让产品为自己代言，再现了传统的价值观，除非企业提供的产品（服务）能够直接给顾客创造良好体验，否则一切努力都徒劳无功。

比如小米公司的做法就颇为高明：让具备专业能力的客户参与研发，实现了产品消费和产品改善的结合。如果没有品质更好的本土竞争对手华为手机的出现，如果小米能够聚焦小米手机持续改进品质和服务而不是四处出击，小米的第一位置或许能够持续，甚至仅仅依靠手机就能盈利，只是小米志不在此。

横向的组织体系，紧密协作的员工团队，优质独特的产品，构成了赢取客户的三驾马车。就管理实践来说，企业往往难以在三个方面齐头并进，不平衡是常态。这时，组织就必须做出新的选择：究竟以哪一个作为优先切入的要素，同时兼顾其他？

答案不言自明。“客户至上”的实现只能依靠员工的力量，没有之一。当员工被激活并具备能力为客户创造价值时，客户就成了合作伙伴，其他的所有问题都迎刃而解。换言之，只有将“员工至上”原则贯彻组织实践，才可以彻底纠正利润至上所导致的痼疾。

“员工至上”的组织深信，员工发展决定组织发展。他们会创造一切条件解放员工、释放员工和绽放员工。

解放员工，就是去除限制和捆绑员工的组织障碍。层级分明的结构、严密监视的管控体系、享有特权的官僚群体，乃至与之相适应的惩罚和考核制度，都是必须破除的因素。过度的外在强制力量，压抑了员工的责任感、热情和活力，封闭了员工成长、协作和分享的通道，在整个组织范围内造成人人自危的焦虑和恐惧感。有人如此描述自己在官僚组织的感受：“每天走近那个钢筋混凝土的办公楼时，心里就很紧张，下班时，就像小鸟飞出笼子一样的开心。”“单位一开会，下面鸦雀无声，只有领导在上边夸夸其谈，或者大吼大叫，大家都麻木了。”在这样的“囚笼”中工作，怎能指望员工有活力、有激情？

事实上，官僚组织困住的岂独员工？企业主和管理者陷得更深。他们参与制造了监狱般的环境，对权力的迷恋，对他人的怀疑，对控制的满足感，对既有利益的占有等，将员工逼向了对立的一面，也将自己推进了无休止的权力争斗的游戏之中。然而，本就一无所有的员工可以一走了之，但身家性命都嵌入组织的管理者又怎能轻易放弃？

解铃还须系铃人，只有位高权重的管理者洞察到自身才是组织发展的最大堵点，改变自己，员工的解放才有可能。

摆脱了无谓的组织控制，施展空间就会向员工开放。有意愿、有能力的员工通过自己的努力得到回报。薪酬、晋升和培训机会等，不仅被他们视为应得的物质回馈，更是自我实现的激励因素。在这里，赋能的作用已经显现。

与外在刺激不同，赋能是一个由内而外的自我激励过程。它可以由外在因素引发，而在心智中完成。每个人都有自我成长、自我超越和自我实现的本能，它是一股强大的内在能量，只要有合适的机会和条件，这种能量就会迸发出来，产生难以估量的影响力。消除了外在障碍的组织，应深入员工的内心世界，释放员工潜能。

关住内驱力的“牢笼”有不同的形式。你无法指望一个重利的管理者或员工，能够从梦想中得到力量；同样，一个被伟大愿景驱动的员工，物质刺激也不足以让他全力以赴。马斯洛的需求层次理论为员工释放指明了方向，那些能够激励所有成员为使命、愿景奋斗，并且以实际行动支持他们的组织，才会获得最持久、最强劲的能量。

潜能被充分激发的员工将迎来新世界，一种自由自在的、快乐无限的工作状态。他们鄙视计算和算计的功利游戏，他们不在意名利的分配；创造性的工作所带来的快乐是他们的目的，和谐信任的团队才是他们心中的“组织”，在他们眼中，工作就是绽放自我。

对绝大多数企业来说，绽放员工的状态如同“乌托邦”一样遥不可及。事实上，这样的人和工作境界，并不稀缺。实验室日夜奋战的科学家，屡败屡战的创业者，追寻梦想的自由职业者，奔赴世界各地的志愿者，不舍昼夜创作的艺术家，所有为信仰、为梦想、为兴趣坚持不懈、孜孜以求的人，都是让生命绽放的人们。

放眼全世界的企业家，乔布斯应该算是最有代表性的榜样了。他在斯坦福大学的名言“stay foolish，stay hungery”（守拙、存志），与其说是激励学生的寄语，不如说是向世界宣告自己的价值观：我的人生意义就在于不断前行、永不满足的创新。

如果说有哪家组织能够接近这样的境界，那就非谷歌莫属了。若没有滋养和包容“创意精英们”的企业文化，谷歌也不可能有那么多充满想象力的产品，更无可能成为伟大的公司。

从管控到赋能的管理升级，为组织发展开辟出难以想象的广阔空间。原因无他：人的潜力无限，故组织的未来无疆。

成长驱动成果

从利润至上到客户至上再到员工至上，演绎了组织的进化历程，也反映了组织对如下命题的艰难探索：究竟该怎么做，企业才能永续发展？

利润最大化、客户满意、员工成长，只是企业对这一命题的不同解答。采取哪一种原则，不仅取决于企业家的洞察力、组织的实际情况，而且取决于商业环境的变化；强调某一条原则，并不意味着其他原则可有可无，恰恰相反，组织中心原则的调整，正是为了实现三者之间的平衡——组织本来就是相互关联的系统，一个要素都不能少。

企业实践中，最让企业家头痛的莫过于，成功组织的模式可以借鉴、模仿，经验和智慧却难以复制。例如，在2006年索尼公司60年之际，针对索尼所面临的危机，常务理事土井利忠写了一篇题为“绩效主义毁了索尼”的文章。什么是绩效主义呢？他说，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”“如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。”绩效主义让“激情集团消失了，让挑战精神消失了，让团队精神消失了，让企业活力消失了”，因此曾经作为创新先锋的索尼沦为了落伍者。这让在索尼工作了40年的土井利忠痛心疾首。

让索尼衰退的真的是绩效制度吗？未必，诸多因素导致了索尼的危机。但重点不在这里，重点是，不同于每个企业都需要的绩效制度，“绩效主义”是“唯业绩论”的翻版，将物质刺激作为唯一的、排他的评价指标，才造成严重的后果：组织活力的衰退。

绩效主义的危害值得所有管理者深思两个问题：组织输入的和输出的究竟是什么？组织如何建立输入和输出之间的关联？

按照土井利忠的分析，“绩效主义”给索尼员工带来的是：通过金钱刺激（输入）带来收入增长（输出）。这种外部激励的方式毁掉了员工的内在动机，背离了索尼公司的初心：建立公司的目的是建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。

索尼的创立宗旨：“自由、豁达、愉快的气氛”“最大限度地发挥技能”，在创始人井深大那里得到了充分贯彻。他创造了一种企业文化，让所有员工感受到强烈的自豪感和自信心：努力争先，创造历史。

在井深大时代，索尼公司输入的是企业文化，输出的是员工的使命感、自信心和创造力。正是员工的激情、协作和创新，这些超越经济利益之上的追求连接起输入和输出，成就了伟大的索尼。一旦这种内在连接被斩断，组织必然失去持续发展的动力。

十年过去了，面对互联时代日趋激烈的竞争，索尼的下滑趋势仍在持续。2008～2014年，索尼仅在2012年实现盈利430亿日元（约合22.9亿元人民币），其他六年均为亏损，总额高达1.15万亿日元（600亿元人民币）。很显然，索尼公司与其创立宗旨渐行渐远，已经回天乏术了。

在互联时代遭遇重创的岂止索尼？一批曾经辉耀商界的企业如惠普、摩托罗拉、诺基亚今安在？在技术、资金、产品、人员、客户和品牌等各方面都实力超群的大公司，为什么都日显颓势？相反，一些新的公司如Facebook、Twitter、阿里、腾讯却能够生机勃勃？差别就在对组织源动力的洞察之中。

在动荡不安的互联时代，人才是企业发展唯一可靠的动力、企业竞争力唯一的来源、企业战略优势的唯一保证。

接受上述判断的企业会重新定义组织的逻辑，遵从如下组织发展公式。

员工成长=（潜能-障碍）×联结×时间→组织成果

我们从三个层次理解这个公式。

在最根本的层次上，我们相信，员工成长是获取组织成果的最佳方式。有两个方面的理解：一方面，组织的最终成果不仅包括财务绩效、客户留存，更重要的是人才培养、组织体系和企业文化。仅仅聚焦于绩效，极大地限制了组织成果的范畴，将真正的要素——产生绩效的人才和文化——排斥在外。另一方面，组织的视野应从成果转向原因——员工成长。正如我们反复强调的，员工的动力、激情和创造力是企业创造价值和传递价值的动力之源，领悟这一点，将引导组织回归真正的核心任务：尽一切力量支持员工成长。

在中间的层次，组织应该思考：如何让员工成长？“潜能-障碍”指明了最简单的成长逻辑：成长就是持续地激发潜能，不断地清除障碍，活力就会持久释放。对组织来说，真正困难的部分并不是外在障碍的破除，如组织结构的变化、薪酬制度的优化等，而是如何让员工的心智成长、内心得到激励。如阿里的三板斧、政委体系、魔鬼营等管理实践，便专注于员工的心智发展，为阿里源源不断地输送了斗志昂扬的员工。华为的“三高”机制（高效率、高压力、高收入）强劲的外在刺激，如果没有老帅任正非的精神激励、华为宪章的共识、艰苦奋斗的倡导，绝不可能迸发持续的成就动机。对知识员工来说，辨别动机来源极其重要，正如索尼机器人研发中心前负责人土井利忠所说：“自发动机”引爆创新激情，出于“想赚钱或升职”的世俗动机，是无法成为“开发狂人”的。

最上面的层次，指明了由个人成长到团队成长的路径。作为相互依赖的系统，组织发展表现为整体的进步而不是个人的提升，在强调协同的时代，这一点尤为重要。在组织内部，个人成长通常始于高层管理而不是一线员工，如果拥有权力、掌握资源的管理者不做出改变，基层员工不仅缺乏改变的意愿和条件，即便是有决心改变，也难以产生很大的影响。当管理者打开自我，包容、接纳和支持员工时，由己及人的共同成长才会发生。处于组织顶层的管理者成长越快，受到激励和影响的员工越多，对组织发展越有利，这是由权力结构中的天然优势所决定的：位置越高，联结越多；联结越多，个人成长自然地演变为共同成长。随着时间的延续，由个体发出的能量点汇聚为能量场，人人贡献，人人受益。

至此，我们可以给“赋能社群”一个完整的解释了。随着人的崛起，组织加速向社群演化，管理必须超越“效率至上”的传统理念，转向“成长驱动成果”的新价值观。老牌企业的频繁消失，新进巨头的快速崛起，都在验证这一价值观的有效性。

教练始于你

古希腊哲学家普罗泰戈拉有一句名言：人是万物的尺度，说透了这个世界的本质。大到国家、民族、社会，小到企业、学校、家庭，不过是群体的存在方式。没有人的存在，便无世界的存在。组织也不能例外。

人的发现和崛起最终定义了组织的进化阶段。从工业时代到互联时代的转型，对组织而言，最深的转变是从“人是组织发展的工具”转向“组织是发展人的工具”，即：人是目的。

然而，为什么有很多企业组织没有开始转型，或者倒在了转型的路上？原因并不在转型本身，而是转型方式出了问题。

如果追溯源头，就不得不提另一句古老的格言：认识你自己。缔造组织的企业家如何看待自己，是组织变革的第一因素。如果创业只是为了赚钱养家糊口，这家企业从一开始就不会做大。真正伟大的企业是留给有梦想、有信仰的企业家的：梦想激励他不断前行，信仰驱使他不畏艰难。

2016年5月30日，在全国科技创新大会上，华为老总任正非面对国家最高领导人发言，其中的一句话（华为已感到前途茫茫、找不到方向。华为已前进在迷航中）引起了强烈的社会反响。一个销售近4000亿元人民币的公司，在互联浪潮中乘风破浪、勇往直前，怎么会迷茫？任正非是这样解释的：

从科技的角度来看，未来二三十年，人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会，我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。

这段话就是中国高科技企业标杆对自己的认知。将华为比作“迷航的巨轮”，传达出任正非这位老船长强烈的使命感和深远的洞察力：他必须找出一条道路，让巨轮安全、快速地航行。

处于前列的华为有一种刻骨铭心的孤独感。如同任正非讲的：

华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。[1]

当企业到了这个阶段，除非企业能够找到更强劲的动力源，不然便是衰落的开始。华为的方式与国家崛起和民族复兴连接在一起。你是否隐隐感受到了五个世纪前大航海时代的精神？没有比葡萄牙诗人卡蒙斯的著名诗句“陆止于此，海始于斯”更传神的表达了。这世界曾有多少众生来去，有几人能像麦哲伦、达尔文等被后人铭记？有几人会“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”？

相当程度上，一家企业的成就最终取决于企业家的成长，企业是小有所成还是硕果累累，与企业家的眼光、格局和胸怀息息相关。如果企业家眼中只有利，组织就是一个资源系统，员工则是人力成本；如果眼中只有事，组织就是一个任务系统，员工则是人力资源；如果眼中只有人，组织就是一个群体，员工则是价值创造者。

企业家的眼界、气质和风格还影响着整个组织的管理方式。管物的叫监控，管事的叫管理，管人的叫领导。由新经济所推动的人本主义浪潮中，管理的天平已经倒向了人的成长。

组织的控制边界就是员工的成长边界。组织放松控制，员工就会获得成长空间；员工的成长则进一步削弱组织的控制程度。如何把握组织和员工的关系，平衡控制和成长的尺度？我们认为，在组织内发展教练体系是关键。

与管理和领导都不同，教练是思想、原则和技术三位一体的系统。教练的眼中只有人，帮助、支持人的成长是教练的使命。当我们将教练看作名词——coach时，教练覆盖所有组织成员；更理想的方式是将教练理解为动词——coaching，即组织成员相互影响的过程。它包含紧密相连的三个阶段：

第一，自我改变。尤其是企业主和管理者的自我改变，是教练的第一步。如果管理者不能在认知、管理方式上有切实的转变，就无法影响他人。

第二，成就他人。经过自我改变的个体，通过建立联系、协助他人的方式，来实现自己的目标和发展。

第三，共同成长。经过前两个阶段，强有力的人际关系发展出来，组织成员间的目标、态度、信任、默契、合作趋于一致，群体发展将被置于优先的位置，成为个体安身立命的基础。

立己、成人、共创，构成了通过发展个体打造整体、通过员工发展成就组织发展的三部曲。

[1] 摘自任正非在全国科技创新大会上的发言，2016年5月30日。

立己：自我成长

成长始于自我改变，充满了挑战。

几乎所有人，在完成了原始积累之后，在小有所成之后，在长期劳累之后，在企业危机之后，总会身心俱疲，创业奋进的动力衰退，激情和生命力减退，梦想渐行渐远。进还是退？坚持和放弃？这些问题将始终萦绕。

感到困惑迷茫，是一件好事。所谓烦恼即菩提，描述的正是这样的状态：烦恼孕育着智慧，消除烦恼的过程就是成长。

组织成员的苦恼不会超过以下四种：做不到，看不见，想不着，悟不透。具体来说，“做不到”指的是能力不够，一切事情，一个任务，一个目标，超出了自己的能力范围，苦恼随之而来。如新进的员工、新上任的管理者，面对新的工作和角色，通常手足无措。

“看不见”是最经常的情况，源于视角的单一。从自己的角度而不是他人的角度，从结果的角度而不是过程的角度，从短期的角度而不是长远的角度，等等，都会带来认知上的偏差。如企业中普遍运用的360°测评，便试图通过多维角度来审视个体，以揭示“看不见”的盲点。

“想不着”指的是感受的能力。同事如何评价自己？上司和下属在想什么？有什么需求？对方的反应是不是跟自己有关？在效率至上的组织中，员工的内心感受总是被有意无意地忽略，而情绪、动力、诉求等心理要素恰恰是最重要的动力来源。如果组织成员之间没有心与心的交流，必定陷入名与利的纷争。它们的差别可以这样描述：在企业状况好的时候，员工会因为利益留下；业绩差的时候，员工将因为信任追随。

“悟不透”是深层的心灵障碍。比如，投资红人李开复被查出身患绝症，一度淡出公众视野，除了求医问药，也找过星云法师。星云法师给出的建议是：“病痛最喜欢的就是担心、悲哀、沮丧。病痛最怕的就是平和、自信和对它的无视。”企业的目的、人生的价值、生死的问题之类的话题，已经超越了企业管理的边界，却深刻地影响着组织的前途。破除心灵的魔障，需要时时反思最基本的价值观：为什么工作？在工作和家庭之间、在成功和快乐之间，选择什么？如何理解自己和他人的关系？财富对自己意味着什么？遗憾的是，忙忙碌碌的人们没有时间也没有心情思考这些看似无用实则关键的大命题。

苦恼的出现，正是自我觉察的良机。觉察打开心灵空间，可以回到最初的自己。与自我坦诚相见，需要勇气。商海中搏杀的企业家，见过世面的管理者，财大气粗的投资人，知识丰富的专业权威者，这些在企业中举足轻重的“成功”人士，成功给予了他们超凡的自信，也遮蔽了他们的双眼，他们有强大的自我，却不会轻易审视自己的内心世界，更不要说开放自我了。

觉察一定会遭遇阴暗的甚至丑陋的一面，那种深深的内疚、厌恶和憎恨，让人如坠深渊。碰到这样的状态，直面将是最好的选择。因为，人无法逃避内心，如同无法摆脱影子。与其他所有事物的成长不同，心智成长遵循“长板原理”：只需要将身上的美好品质发挥出来，所谓弱点便会退避三舍。

成功人士自身具备的一种特质如强烈的渴望和意志将帮助他们走出过去的自我，成就全新的自己。经过破茧成蝶、脱胎换骨的华丽蜕变，广阔的空间和美好的未来向他们绽放。“不忘初心，方得始终”传递了自我觉察的妙处：保持心灵的澄明、思想的纯净，才能抵御诱惑和恐惧，不会误入歧途。

并不是所有人都能承受自我否定的痛苦，如影随形的负能量经常让人力不从心。如果没有深刻的领悟力，错误的觉察方式会将自我引向迷途。觉察的这些风险，如果不加以克服，对自己的成长贻害无穷。

与他人联结，是最有效的纠偏方式。一个充满信任和关怀的支持网络，不仅让个体获得多方面的观察视角，而且可以为个体赋能。联结还能发展出新的路径和新的机会。通过联结，个体破除“小我”意识的旅程即告展开。以“我”的需求、愿望和诉求进行思考和行动的“小我”模式，包括自私、自利、自大、自负、自我膨胀等，是心智成长和联结他人的最大障碍，必须清除，否则个体将走向孤立和困境。那些自称孤独的创业者，实际上并不孤单，而是强大的“小我”意识疏远了他人，孤立了自己。

“苦着你的苦，悲伤着你的悲伤，快乐着你的快乐，幸福着你的幸福”，这些歌词表达了“牵手”的方式：没有共情能力和同理心，便无联结。管理者应该时时反问自己：我愿意牵手员工吗？我可以感受到他们的感受吗？如果没有，管理者就放弃了最基本的职责：对员工的责任。

成人：管理者成为教练

管理者是组织真正的发动机。目标、资源、任务、决策等都通过管理者队伍传达、执行和评估。在互联网公司中，管理者几乎成了唯一支撑。去结构化的有意设计，让组织体系获得柔性和敏捷性的同时，如果没有强有力的管理者团队，组织疲软几乎成为必然。

那些致力于成为平台的传统企业，正在经受骨质疏松症的困扰。在组织“化整为零”的过程中，员工的自我管理能力并不会同步发展。事实上，绝大多数公司的发展瓶颈都可以归结为管理者瓶颈——管理人才无法匹配组织发展。一些企业试图通过外部引进的方式解决这一问题，因水土不服导致的冲突、浪费和离职司空见惯。

因此，内部培养人才渐渐成为主流。业务的熟悉度，良好的人际关系，对文化和价值观的认同，等等，都是内生管理者的天然优势。

培养人才并不是人力资源部门的事情，实际上，人力资源部门能够提供的实际支持越来越少。这也是时下流行的HRBP（人力资源业务合作伙伴）兴起的原因，专职的人力资源人员直接切入业务部门，评估员工表现，监测团队健康度，有针对性地给出解决方案。

员工的能力培养可以更多地依赖人力资源部门，而管理者的培养则需要整个组织体系的支持：不仅是培训或是上司的辅导，还有各种任务的实施，各种形式的锻炼，各种人员的帮助，都是管理者成长的“必备科目”。我们认为，在整个组织内倡导教练文化，是一种高效的培养方式，而其中的关键在于如下问题：管理者能否成为教练？

经历了自我教练的管理者有两个成果：告别过去的自我，发展出新的自我；突破小我的设限，向他人敞开胸怀。在教练眼中，自我成长是帮助他人成长的条件。对管理者来说，没有比培养员工、发展团队、输出人才更紧要的任务了。

管理者成为教练，意味着管理者必须将人才培养置于优先的位置，以教练的方式联结、激发和支持员工，将工作、学习和成长融为一体，帮助他们全面提升。

高效对话　充分对话是教练的利器，通过开放式的提问、理解性的倾听和针对性的反馈，管理者与员工建立起深层的联结，不仅了解他们的利益需求，而且把握他们的感受和动机。

无法建立有效的联结，是组织效率低下的主要原因。眼中有事、目中无人的管理风格，削弱了管理者和员工之间的交流欲望和信任基础。

作为高效对话的前提，只有当沟通双方拆掉防卫的高墙，感受到支持而不是风险的时候，才会袒露自己的心声。信任还包含对对方的尊重，不强加、不评价、平等而愉悦的沟通氛围可以激发表达意愿，有利于加深信任关系。

去掉企图心，以开放而真诚的态度开展对话，是确保信任关系和高质量沟通的关键。教练在沟通时不仅听取“讲什么”，而且聆听“如何讲”“为何讲”，用“心”感受对方的情绪体验，洞察话语背后的心理状态、真实需求和深层动机。敏感的共情能力、出色的换位思考能力，可以让管理者迅速深入对方的内心世界，捕捉瞬间即逝的关键点，在表达感同身受的同时深挖缘由，心灵的联结就会建立起来。

通过对话达成共识，不仅是维系两人关系，也是塑造团队最重要的任务。没有广泛参与和充分表达的对话，达成共识只是个传说。如传统组织中的目标制定，最常见的方式是少数管理者商量一下，便以成文或不成文的指令发布下去了，不管愿不愿意，都得执行。这样的目标、政策和行动，总是知而不行，行而不远。

教练则不同。他给予每个成员平等的表达机会，尊重他们的观点。表达权利的保障，会极大地激发员工的主人翁意识，提升团队的认同感。经常而平等的交流，有利于员工形成“这是我的责任”“我们的共同事业”的团队意识，改变“那是你的事，跟我没有关系”的防卫态度。

沉默不是金，意见才是金。参与、平等的对话原则旨在获取真实而有价值的建议。能否正确对待批评性的意见，是很多管理者面临的挑战。教练则将不同观点视为宝贵的财富和成长的良机，并竭力呵护多元化的沟通氛围。团队需要的是同心同德，而不是同声应和。没有管理者对不同声音、诉求和个性的包容，是不可能铸就“和而不同”的优秀团队的。

充分授权　变幻莫测的互联环境将敏捷组织、团队协作推向了企业运营的中心。快速反应、挑战性任务、协同配合，是一线作战团队每天面对的现实。一线员工和基层管理者比高层领导更贴近市场、更接近客户、更快地了解需求。但是，他们在资源配置、市场眼光和决策能力上却有着先天的不足。如何弥合两者之间的裂隙？这就涉及管理者的关键能力：授权。

对组织来说，授权行为一举三得：下属有更多的自主权，可以灵活处理任务，责任感和能力都得到提升；管理者将部分任务外包，可以省下更多的时间思考更重要的问题；组织收获有战斗力的任务团队，同时储备管理人才。

那么，管理者该如何授权呢？区分任务性质是授权的首要步骤。仅从利己的角度思考，如果一项任务交予其他成员执行，效率更高，或者成本更低，就应该授权别人来做；当管理者有更重要的事情要做的时候，就应将次要工作分摊出去。一般来说，重大任务如战略决策、目标设定、人事任命、考核奖惩等，通常自己掌握，而将常规任务则授权他人。

与管理者有所不同，教练将更多地从员工和团队成长的角度进行授权。他会充分考察团队成员的能力、动机，进行不同的任务授权，并给予切实的辅导和支持。对于动机不足的人，教练首先激发其动力，然后分配任务。如果成员有强烈意愿而能力不足的话，教练会提供必要的培训，或者指派协同人员。

教练不会当“甩手掌柜”。他会和下属共同承担职责，配置适当的权力，并且保持跟进和指导。如果条件允许，教练会认真对待每一次授权，定期了解任务进展、员工的困难。在跟进过程中，教练让对方自己找到对策，而不是直接布置任务、提供答案。

教练将自己视为团队的领导者，提供方向、展现承诺、支持辅导，而不是一“授”了之，不管不顾。

赋能激励　一个工作意愿低下、能力较强的成员，和一个工作动力强烈但能力偏弱的成员，哪个的教练难度更高？毫无疑问是前者。第一种不仅自身不想做事，而且会影响整个团队的士气。第二种则不同，成长的动机会驱使他主动学习，挑战困难。从团队成长的角度来说，赋能是管理者的第一职责，甚至比授权更加重要。

教练的赋能包含了两个方面：赋予成长能量，提升工作能力。后者可以称为辅导，目的是提升下属或伙伴解决问题和完整任务的能力，如销售能力、财务技能、工艺技术、客户投诉处理、解决问题的能力、人际交往的能力等。教练更为重要的任务是帮助团员获得心智成长，激发其动力和斗志。比如工作动力不足的员工，传统管理者也许不闻不问，但教练则不会，而是视作助其成长的机会。教练会深入其内心，帮助员工觉察自己内在的情绪模式，释放其负面情绪，如生气、恐惧和焦虑等。

动力不足的成员通常被内在的情绪所缠绕，如果管理不好负面情绪，任何授权和帮助都难以持久。前文提到，成长决定于两种力量，即潜能和障碍的关系。有经验的教练会从心智着手，同时激发潜能、消除障碍。这并不是一件容易的事。教练需要以抽离、客观的方式进行深度对话，保持敏锐和耐心，让问题、原因和答案自动浮现，而不要急切地给出答案。

很多时候，对话只能找到情绪堵点，并不能消除困扰；教练会让对方在行动中寻求突破，关键点在于帮助对方穿透“问题”，找到背后的“目标”，形成方案，持续跟进。

在这一方面，美国陆军所开发的行动后学习法（after action review，AAR）卓有成效，正在被越来越多的企业采用。行动后学习机制让人们监控整个行动过程：行动意图是什么，为何有此意图，意图是否达成，过程中发生了什么，从中得到什么教训，如何将此教训带入下次行动中等。AAR的注意点不在对错、成败与奖惩，而是在于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度。

行动学习作为人才开发的方法越来越流行。其原因在于，行动学习将实际的工作场所当作训练场，把解决实际问题作为学习的主要方式。企业可以根据战略需要和战术安排，灵活地组织各种行动小组，如新产品开发小组、新市场突破小组、成本结构调整小组、质量提升小组、新技术应用小组等。通过这些跨部门的特别行动小组来训练员工在困境中快速决断的能力，培养克服障碍、完成使命的领导者和凝聚力高、战斗力强的任务团队。

在行动学习的过程中，教练的职责是营造开放、安全和协作的支持环境，以确保任务完成的同时，实现员工和团队的共同成长。

共创：行动共同体

谈及共同行动能力，大概没有什么群体比得上宗教团体和军队组织了。坚定的信仰、强烈的意志、严明的纪律、果断的行动，可以将群体整合为一个人，或占据头脑，或开疆辟土。

将宗教组织的信仰力量和军队组织的战斗力完美结合，是所有企业的梦想。这可以从卓越组织的发展中找到有力的证据。位居世界五百强前列的公司向世人展示的使命、愿景和价值观，无不是高瞻远瞩的梦想，指引着组织的方向。志向唯其高远，才有超越的意义。触手可及的目标，怎会激发人的无限潜能？

传播信念并不是企业组织的目的，追求事功才是企业组织的本能。如大量军事术语在企业实践中的应用，绝非偶然。资源的争夺，市场的竞争，组织的建设，人才的发展，被聪明的企业主和研究者们理解为战争的艺术；战略、战术、地图、后勤保障、根据地、特种兵等被商界广为使用的概念，传达出企业组织对高效率军事组织的信服和模仿。

贯穿于华为的组织原则和管理方式，许多来自任正非对军事生涯的经验和理解。阿里独创的政委体系，则发端于马云从电视剧《亮剑》和《激情燃烧的岁月》得到的启示和灵感。纷享内部所倡导的特种兵文化——喊口号、魔鬼训练营、PK比武、行动小组、冲锋号等激发出员工无穷的斗志，为纷享的快速成长立下了汗马功劳。《孙子兵法》和克劳塞维茨的《战争论》给多少企业带去了管理的智慧，实在难以估量。

将所有成员凝聚成行动共同体，是组织梦寐以求的事情，这样的队伍不仅因为拥有极强的战斗力，而且可以持久存在。在互联浪潮横扫天下之际，对于日趋开放而松散的组织而言，这一任务变得更加紧迫。

我们认为，塑造行动共同体，可以从三个方面着手。

（1）战略共识是组织共同体的首要任务

一个伟大的愿景，一个崇高的目标，将为组织成员输送源源不断的动力。为梦想而奋斗，与为赚钱而工作，有着天壤之别。一名员工，如果能在组织内找到实现梦想的路径和机会，从一开始就会跳出利益计算的功利层次，直达自我实现的境界。如果企业家创业的初衷有超越“小我”的追求，就该将这种力量植入企业，并且通过各种方式渗透至每一位组织成员。

基于价值观的认同，可以在组织成员之间缔结最牢固的连接。个体不会将他人视为竞争对手，而是追求梦想的同道。每个人都知道，梦想之路充满艰难险阻，志同道合的伙伴可以支撑自己在这条路上走得更远。并肩携手的创业团队总是比孤独的创业者有更大的成功概率。

在激烈竞争的市场中，有洞见的企业家越来越能感受到战略共识的重要性和影响力。在创业之初，他们会深度思考企业的使命、愿景和价值观，为企业确立目的和意义。最初，企业也许只是企业家实现个人理想的方式，随着企业的发展，一个命题就会出现：如何将个人的梦想变为所有人的目标？或者，如何让他人的诉求融入企业目标之中？

用强制性的方式如洗脑或者惩罚手段所形成的一致性，也许可以在短期内有所收益，但因为违背了自觉自愿的个人意志，长时间来看一定会分崩离析。在整个组织范围内达成战略共识，需要广泛而持久的动员、参与和践行。不经充分讨论的所谓“共识”，本质上是个人意志对大多数人意志的强加。如果企业家个体不能率先垂范、以身作则，并在大是大非的问题上坚持原则，是无法让组织成员心悦诚服的。

用教练的方式传播价值观，可以避免简单粗暴的使命传达。特别是大权在握的企业家和管理者，在自我突破之后，通过辅导和支持员工，真心诚意地帮助员工成长，使命、价值观之类的抽象理念就能被员工真切地体验到。长此以往，文化将穿透整个组织。阿里内部有所谓“高层不谈文化”一说，强调的正是“行胜于言”的文化影响力。

以文化理念整合组织，可以让所有成员时刻感受到工作的意义和他人的支持。这种层次的体悟如同海水一般，让价值、信任、士气和能量在组织内任意流淌，将所有人连接在一起，组织活力得以生生不息。

无形而有质的战略共识给予了组织柔性的凝聚力，并不意味着组织就可以放弃刚性的力量。在实践中，你无法乐观地期待所有成员为梦想而努力，大多数员工所追求的还是实实在在的经济利益和发展机会。即便是高唱梦想之歌的企业主，在残酷冰冷的现实面前，有时也不得不选择低头或放弃；只有极少数屡败屡战、越挫越勇的企业家才能到达梦想的彼岸，那时候，一切不证自明。

穿越惊涛骇浪的商海，战略共识可以赋予组织动力，激发众志成城的斗志，但能够让组织的巨轮安全快速地抵达目的地，还需要先进的技术、经验丰富的船长、默契配合的水手和睿智灵活的策略。

（2）建立分享体系，是航行于互联浪潮的组织必须完成的第二个任务

互联时代的丰饶资源，将组织置于两难选择之中：一方面可以获取更多的资源，另一方面要创造出稀缺资源。这种深刻的矛盾在互联网公司中表现得尤为明显。将连接视为己任的互联网公司，做的是连接资源的事情，但是连接本身并不能给予公司存续下去的理由，因为竞争对手太多，只要有资金和技术，几乎都能够连接成大大小小的网络。如果不能创造出独特价值——新的稀缺性，速度就成了决胜的关键，即首先成为某一领域的第一，再向其他领域延伸，成为巨大的资源平台，也有存续下去的机会。

对于绝大多数传统企业来说，以连接资源作为发展的基石，是个幻象。与互联网公司建立连接，通过互联网平台实现资源对接，只是传统企业面临大势不得不做的选择，将资源聚焦于核心能力（创造稀缺性的能力）的培养，才是明智而务实的做法。

在平台竞争渐成主流的新经济时代，竞争又合作的价值网络给企业组织提出了新的课题：如何在共同目标的前提下保持差异化的能力？独特的资源、共享的信息、敏捷的决策，都是组织必须解决的问题。

为共同的客户创造价值，资源互补的组织之间更容易缔结合作关系，掌握独特资源和关键资源的一方还有可能成为主导者。因此，聪明的组织通常会在行业的高附加值环节布局，努力在核心资源如研发人才、专利、行业关键资源、品牌、客户服务等方面深耕细作，建立优势和壁垒，以避免在合作过程中被其他竞争者替代。

一旦形成合作关系，组织之间的信息共享则不可避免。传统的商业环境中，信息不对称状态往往是组织保持优势的一种方式，在互联环境中反而成了问题。没有信息的充分流通和披露，就不可能有任何合作的可能。但是，信息开放到何种程度才是合适的？

阿里对数据的态度值得借鉴。在与SMG（上海东方传媒集团有限公司）合作的新闻发布会上，马云指出：“在当前（外部大环境）无法完全保障数据安全、数据隐私的情况下，必须保障数据的安全和隐私，所以我们决定只审慎地开放给战略合作伙伴，在安全的基础上共同打造未来。”设置底线原则，是信息开放的有效策略，如以不损害客户的利益作为信息开放的底线，以不损害自己和对方的根本利益作为原则，就可以确立起信息共享的边界。

信息共享为任务协同和敏捷决策创造了条件。既然是价值共创，则离不开组织内外的任务分配和对接。关于协同的一些关键问题，如何分工、各自职责、何时对接、如何配合、效果如何等，有赖于通达便捷的信息网络的支撑。全面准确的信息提供、快速及时的决策机制、到位有力的执行团队，都是确保组织网络持久高效运行的必备条件。

伴随着组织间持久、频繁的交互，组织间的各种壁垒被拆除，求同存异、互信默契的协作关系发展出来，隐约可以窥见跨组织行动共同体的雏形。

（3）成果共享是所有组织面临的第三个任务

“打江山易，守江山难”的千古感慨，揭示了一个简单而深刻的人性悖论：利己和利他之间，人性往往倾向于前者。为利己而结盟，因利他而协作，境界上判若云泥。正如古语“小人同而不和，君子和而不同”所指出的那样，小人与君子的高下之分，植根于对“义利”的选择：君子喻以义，小人喻以利。所谓“义”，便是符合伦理的价值观、使命感和责任感。共享成果，意味着不仅要让所有合作者享受成果，还包含了不能牺牲相关群体和潜在群体的利益，如对用户的承诺，对社会的回馈，对后代的责任，对环境的保护等，都是组织应该做出的承诺。

回顾伟大企业的发展史，通常都会有一个杰出的领袖，他们有超凡的远见、宽广的胸怀、坚忍不拔的意志，将卓越的文化基因注入该组织。这种文化基因，都是与企业价值观一脉相承的，组织因而得以永续发展。

与人生观一样，组织也有自己的发展观。类似于两种人生观：成功的人生和幸福的人生，将创业成功当作幸福来源的一类人就是企业家，而将幸福当作唯一目的的才是更加普适的价值观。洛克菲勒、比尔·盖茨、巴菲勒、扎克伯格等富可敌国的企业家在人生的某一阶段，都选择了慈善事业作为自己的终身使命，正是由成功人生向幸福人生的飞跃，告诉了所有创业者：成功只是手段，幸福才是目的。用财富让更多的人享受成果、感知幸福，才有终极的幸福感。这与那些被世人景仰的圣贤何其相似！

被尊称为当代“圣人”的特蕾莎修女，将一生都奉献给了被这个世界遗弃的群体：无家可归者、病人、垂死者、残疾人和社会边缘人。去世之后，给这个世界留下5个宗教团、遍布世界的592座房子以及无私、奉献的精神遗产。

我们知道，企业不是非营利性组织，企业家也不都是慈善家。我们也知道，在光鲜耀眼的名利场，利他、奉献、回馈、社会责任，是极度稀缺的品质，也是最为珍贵的资源。特蕾莎修女的一句话，值得所有企业铭记：世界上最缺乏的不是面包，而是爱与尊重。

结语

“互联网让世界变成了‘鸡犬之声相闻’的地球村，相隔万里的人们不再‘老死不相往来’。可以说，世界因互联网而更多彩，生活因互联网而更丰富。”习近平主席在第二届世界互联网大会上的发言仍然萦绕耳际。

因为互联网，世界已然不同。互联互通、共享共治，不再是可望而不可即的理想国，而是伸手可及的现实生活。通过与他人连接、交互、融合，你在编织网络，网络也在编织你。

再也回不去确定的、封闭的、线性的生活了，也许你不愿意，但你不得不承认和接受新的生活方式：流动、开放、碎片。

互联网公司的生长奇迹，展现了互联网浪潮的澎湃动力，却给传统企业造成了巨大的麻烦。互联网公司在内容、社交和电商方面的攻城略地，在垂直行业的疯狂连接，在商业模式、组织体系和管理方式方面的创新，让传统公司无所适从，不仅遭遇到空前的竞争压力，而且恪守的理念体系也逐渐崩塌。

如何穿越波涛汹涌的互联网浪潮？我们认为，面对高度不确定的环境，企业最需要的是洞察力，一种面向未来、纵观全局、基于长远的眼光，以拨开重重迷雾，找到航行的方向。

身处互联世界，因眼光短浅而导致失败的情况在企业实践中比比皆是。变革型企业怀着决胜未来的勇气，采取大胆而冒险的行动，旨在获得可持续发展的先机。但不要忘了他们的行动都开始于深思熟虑之后。大胆而不莽撞，冒险却不冒进，能放且能收，小心翼翼地在过去和未来、企业和环境、短期和长期之间保持平衡，是他们“驶得万年船”的根本。

与工业环境相比，互联环境至少在四个方面发生了本质变化。

首先，用户崛起。除非将用户置于企业活动的中心，否则企业很难持续。企业的目的必须从创造利润升级为创造客户，并努力将创造客户转化为客户创造，广阔的前景才会展现。

其次，企业开放。互联网的连接本能是一把双刃剑，既带来了合作者，也带来了竞争者。与垒高墙、挖护城河的传统方式相比，打开组织、寻求合作的开放共赢模式，能够给予企业更多的机会和更广阔的未来。

再次，组织进化。持续升级的互联网呼唤不断进化的组织，以适应变幻莫测的商业环境。企业实践中层出不穷的变革如供应链再造、扁平化组织、敏捷制造、开放式创新等，都可以视作对动荡环境的应对措施，贯穿了永恒不变的适应法则：变革可以让组织永葆活力。

最后，回归人性。当互联网将整个世界连接，一切组织都回归到人类的社群本质。与家庭、学校以及其他形式一样，企业不过是群体的存在方式之一。近现代以来最成功的经济组织形式（公司）在互联浪潮的冲击下，变得岌岌可危。共享经济为我们展现了另外的组织形式：在普惠、共创和分享的价值观指引下，个体自觉自愿地汇聚在一起，通过互联网平台创造和传递价值。公司中的老板、管理者和雇员的关系解体了，被基于共同目标和文化认同的关系所替代。当公司回归人性，组织就成了社群。

洞察到上述趋势并努力贯彻于实践的企业，将有更多的机会赢取未来。在结束全书之际，我们引用传奇女性陈春花教授的一段充满激情的文字，与读者诸君共勉：

这是一个随时被迭代的时代，也是一个随时创造奇迹的时代；这是一个正在发生的未来，这是一个变化远超过任何一个时代的时代。那些曾经辉煌的名字如戴尔、摩托罗拉、诺基亚，等等，仿佛瞬间就过眼烟云；那些曾经稚嫩的名字如阿里巴巴、华为、腾讯，等等，瞬间就光耀如星。这一切，都是前所未有的，这是一个被变化加速的时代，你我刚好身在其中。[1]

[1] 陈春花.对于未来的唯一选择是前行[EB/OL].新希望六和在线，2016-5-31.

参考文献

[1]陈春花.激活个体：互联时代的组织管理新范式[M].北京：机械工业出版社，2015.

[2]许正.工业互联网：“互联网+时代”的产业转型[M].北京：机械工业出版社，2015.

[3]阿里研究院.互联网+：从IT到DT[M].北京：机械工业出版社，2015.

[4]马化腾，等.互联网+：国家战略行动路线图[M].北京：中信出版社，2015.

[5]西蒙·柯林森，梅尔文·杰伊.管理：从复杂到简单[M].北京：中信出版社，2014.

[6]理查德·鲁梅尔特.好战略，坏战略[M].北京：中信出版社，2012.

[7]施振荣.微笑曲线：缔造永续企业的王道[M].上海：复旦大学出版社，2014.

[8]理查德·斯科特，杰拉尔德·戴维斯.组织理论：理性、自然与开放系统的视角[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

[9]丹尼尔·雷恩，阿瑟·贝德安.西方管理思想史（原书第6版）[M].北京：中国人民大学出版社，2013.

[10]戴夫·格雷，托马斯·范德尔·沃尔.互联网思维的企业[M].北京：人民邮电出版社，2014.

[11]埃里克·施密特，乔纳森·罗森伯格，艾伦·伊格尔.重新定义公司：谷歌是如何运营的[M].北京：中信出版社，2015.

[12]萨利姆·伊斯梅尔，迈克尔·马隆，尤里·范吉斯特.指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性[M].杭州：浙江人民出版社，2015.

[13]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2014.

[14]理查德·达夫特.组织理论与设计精要[M].北京：机械工业出版社，1999.

[15]塞特斯·杜玛，海因·斯赖德.组织经济学[M].北京：华夏出版社，2006.

[16]马汀·奇达夫，蔡文彬.社会网络与组织[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[17]斯蒂芬·罗宾斯.组织行为学（原书第7版）[M].北京：中国人民大学出版社，1997.

[18]詹姆斯·马奇，赫伯特·西蒙.组织（原书第2版）[M].北京：机械工业出版社，2008.

[19]戴夫·柯本，特蕾莎·布朗，瓦莱丽·普里查德.互联网的新思维：未来十年的企业变形计[M].北京：中国人民大学出版社，2014.

[20]周华宏.教练管理：激活组织的新范式[M].上海：复旦大学出版社，2016.

[21]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2009.

[22]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2009.

[23]彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].北京：机械工业出版社，2009.

[24]拉姆·查兰，斯蒂芬·德罗特，詹姆斯·诺埃尔.领导梯队：全面打造领导力驱动型公司[M].北京：机械工业出版社，2012.

[25]肯·布兰佳，等.更高层面的领导[M].北京：东方出版社，2012.

[26]维克托·迈尔-舍恩伯格，肯尼斯·库克耶.大数据时代：生活、工作和思维的大变革[M].杭州：浙江人民出版社，2013.

[27]汤明哲.策略精论：企业如何形成竞争战略[M].北京：中信出版社，2013.

[28]水藏玺.互联网时代业务流程再造[M].北京：中国经济出版社，2015.

[29]艾·里斯，杰克·特劳特.定位[M].北京：机械工业出版社，2011.

[30]艾·里斯，劳拉·里斯.品牌的起源[M].太原：山西人民出版社，2010.

[31]张云，王刚.品类战略[M].北京：机械工业出版社，2014.

[32]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005.

[33]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2005.

[34]周三多，陈传明，鲁明泓.管理学：原理与方法[M].5版.上海：复旦大学出版社，2013.

[35]王芳华，等.企业战略管理[M].2版.上海：复旦大学出版社，2013.

[36]菲利普·科特勒.反思可持续营销企业——亚洲公司成功的战略、战术和执行力[M].北京：中国市场出版社，2008.

[37]杰克·韦尔奇，苏茜·韦尔奇.赢[M].北京：中信出版社，2005.

[38]詹姆斯·柯林斯，杰里·波拉斯.基业长青[M].北京：中信出版社，2002.

[39]阿尔文·托夫勒.第三次浪潮[M].北京：中信出版社，1980.

[40]稻盛和夫.阿米巴模式[M].北京：东方出版社，2010.

Table of Contents

序

引言

第1章 互联网与新商业环境

泛在互联

连接的进化

泛在互联的逻辑

新商业环境

新商业规则

关系决定竞争力

第2章 战略制胜

竞争变局与战略变革

互联时代的竞争变局

战略路径难题

互联时代的战略选择

共享经济的迷思

企业进化新规则

战略变革三部曲

定位：创造独特价值

价值共创时代

定位：为客户创造独特价值

第3章 创变组织

企业竞争力之源

定位封侯还是组织为王

可持续企业

互联组织的崛起

互联组织的进化

组织进化简史

连接型组织

敏捷型组织

智慧型组织

第4章 激活系统

激活关系

组织关系的隐藏阶梯

分享驱动关系

重构刚性四维

结构：扁平柔性

流程：协同敏捷

岗位：动态成长

制度：激励共创

再造柔性四网

传播网络

协同网络

决策网络

文化网络

第5章 赋能社群

从组织到社群

人的崛起

发现员工

赋能社群

企业的目的

从管控到赋能

成长驱动成果

教练始于你

立己：自我成长

成人：管理者成为教练

共创：行动共同体

结语

参考文献