时间管理法

——《六顶思考帽》+《简化》+《细节》（管理者必读系列）

（套装共3册）

[英] 爱德华·德博诺 [美]史蒂夫·马丁 等 著

马睿 朱邦芊 等 译

中信出版社

目录

六顶思考帽

简化

细节：如何轻松影响他人

六顶思考帽

[英] 爱德华·德博诺 著

马睿 译

中信出版社

目录

序

01 引言

02 六顶帽子，六种颜色

03 使用思考帽

蓝色思考帽

04 蓝帽思考：掌控思考

05 蓝帽思考：专注

06 蓝帽思考：程序设计

07 蓝帽思考：归纳与总结

08 蓝帽思考：控制与监控

09 蓝色思考帽小结

白色思考帽

10 白帽思考：事实和数据

11 白帽思考：这是谁的事实？

12 白帽思考：日式输入

13 白帽思考：事实、真理和哲学家

14 白帽思考：谁戴上了这顶帽子？

15 白色思考帽小结

红色思考帽

16 红帽思考：情绪与情感

17 红帽思考：情绪在思考中的地位

18 红帽思考：直觉和预感

19 红帽思考：时时刻刻

20 红帽思考：用对情绪

21 红帽思考：情绪的语言

22 红色思考帽小结

黄色思考帽

23 黄帽思考：冒险之帽——积极探索

24 黄帽思考：积极的范围

25 黄帽思考：理由和逻辑证据

26 黄帽思考：建设性思考

27 黄帽思考：投机远见

28 黄帽思考：与创造力的关系

29 黄色思考帽小结

黑色思考帽

30 黑帽思考：谨慎和小心

31 黑帽思考：内容和过程

32 黑帽思考：过去和未来

33 黑帽思考：过度使用的问题

34 黑色思考帽小结

绿色思考帽

35 绿帽思考：创造性思考

36 绿帽思考：水平思考

37 绿帽思考：行动而非判断

38 绿帽思考：激发的必要性

39 绿帽思考：备选路线

40 绿帽思考：性格与技能

41 绿帽思考：创意的遭遇？

42 绿色思考帽小结

43 六顶思考帽方法的优点

结语

序

六顶思考帽方法大概要算是过去2 300年来人类思维方式方面最为重要的变化了。

这听起来似乎有点夸张，但已经有证据指向这一结论。30年前本书首次出版时，人们一定会觉得这是一派胡言。但这些年来，支持这种说法的证据越来越多。

一家大公司（ABB集团）过去要花30天时间进行跨国项目的团队讨论。使用六顶思考帽方法的平行思考法（parallel thinking）后，只需短短两天就能完成。顶尖的IBM实验室的一名研究员告诉我，六顶思考帽方法将他们的开会时间缩短到以前的四分之一。挪威国家石油公司（Statoil）的一个钻油塔曾经出现问题，导致他们每天损失约100 000美元。一个名叫延斯·阿勒普（Jens Arup）的认证培训师引入了六顶思考帽的方法，问题在12分钟内就得以解决，每天100 000美元的花费也降到零。曾经有两个相似的法律案件：其中一个，陪审团花了三个多小时才做出裁决，在第二个案例中，一个陪审员引入了六顶思考帽方法之后，陪审团只用了15分钟就做出了裁决。曾经有人对300名高级公务员进行过一项简单的实验，引入六顶思考帽方法能把思考的效率提高493%。

这些案例都显示出六顶思考帽带来的巨大改变。通常，生产效率能有5%~10%的提高就能让我们很开心了。在这里我们能看到500%甚至更多的提高，其中必有原因。

它在世界各地的广泛应用

现在我可以说，六顶思考帽方法已在世界各地得到广泛应用。我最初设计这一概念时，并不知道它的传播会如此迅速。该方法简单易行、高效有力——这解释了为什么它的应用会如此广泛。

去年，我在同一天收到了两封邮件。其中一封来自德国西门子公司研究部门的负责人。西门子如今已经是欧洲最大的公司，拥有400 000名雇员，营业额超过600亿美元。他们现在有37名内部培训人员专门教授我提出的思考方法，每个部门都有一个基于我的方法建立的专门的“创新小组”。在信中，这位负责人讲述了他曾经在一次高级研究会议上成功地运用六顶思考帽方法的故事。第二封信来自西蒙·巴彻勒（Simon Batchelor），他曾赴柬埔寨参与过一个援助项目，帮助高棉村村民钻井打水。但到了那里，他发现很难让村民参与其中。他随身带着我的《教你的孩子如何思考》一书，就用那本书教授给高棉村村民六顶思考帽方法。村民们热情高涨，声称学会了思考方法要比学会钻井打水更有意义。

几天后我前往新西兰惠灵顿，新西兰一所顶级学校韦尔斯利学校（Wellesley School）的校长跟我说，他正在给5岁的孩子们教授该方法。［几个月后，布里斯班的柯雷菲尔女子学校（Clayfield College）的校长跟我说，他们甚至教给4岁的孩子这种方法。］在新西兰逗留一周之后，我前往西雅图，在微软公司的营销大会上发表演讲，向与会者介绍了六顶思考帽方法的平行思考理论。如今，使用该方法的公司和机构包括美国国家航空航天局（NASA）、IBM、杜邦公司、日本电报电话公司（NTT）、壳牌公司、英国石油公司（BP）、挪威国家石油公司、意大利玛佐多集团（Marzotto）和联邦快递（Federal Express）等。这表明六顶思考帽方法有着广泛的适应性：它的教授对象既可以是高层管理人员，也可以是学龄前儿童，都能收到同样令人满意的效果。

六顶思考帽

思考是终极人力资源。然而对于这项人类最重要的技能，我们永远欲求不满。无论我们多么优秀，总是希望做得更好。通常，对自己的思考技能很满意的人大都是些不怎么动脑思考问题的人，他们误以为思考的目的就是证明自己是正确的——让自己满意。如果我们对思考的功能认识有限，难免会对自己在这方面的能力自以为是，反之则不然。

思考最大的问题在于混乱。我们总是试图一次解决太多的问题。情感、信息、逻辑、希望和创意全都在头脑中挤作一团，就好像用球变戏法，结果却因为球太多而手忙脚乱。

我在本书中提出的是一个非常简单的概念，帮助思考者一次只处理一件事。这样一来，这位思考者就能够区分情感和逻辑、创意和信息等等。这就是六顶思考帽的概念。每次只戴其中的一顶帽子就意味着采纳某一种特定的思考类型。在本书中，我将一一列举和说明每一种思考类型的性质和功能。

有了六顶思考帽方法，我们就能像指挥家指挥乐队一样指导自己的思考，从而实现自己的意愿。同样，在任何会议中，让与会者摆脱日常轨道，换一种方式思考眼前的问题，都能收到事半功倍的效果。

六顶思考帽这个概念最大的价值，就是方便易用。

关于黑帽的特别说明

之所以要再次特别说明一下，是因为一些人对黑帽有误解，因而或多或少会把它看成一顶糟糕的帽子。恰恰相反，黑帽是所有思考帽中最有价值的一顶，因而其使用也最为广泛和频繁。使用黑帽就意味着小心谨慎。黑帽代表着困难、危险和潜在的问题。戴上黑帽，就可以避免自己、他人和整个团队遭遇危险。在发现和指出前方会有危险时，你头顶上戴着的，就是黑帽。

在大多数情况下，西方思维方式的要旨就是“黑帽”，强调批判性思维和谨慎态度。如此就能够防止出现错误、过激行为和荒谬言行。

关于本书新版

如今世界各地的人们使用六顶思考帽方法已经积累了丰富的经验，我首次撰写本书的时候绝非如此。这样一来，人们引介这个方法就有了更多的信心。如今人们在使用这一方法时，已经不再是尝试陌生的新鲜事物，而是跟上时代的步伐，采纳一种高效有力的思考方法，毕竟它已经在各个年龄段、各个文化和能力不一、条件各异的人们中间使用了30多年。

人们有时候会对这些思考帽和颜色有些犹豫，因为它们似乎还不够严肃或不够成熟（有些人就喜欢把事情搞得很复杂）。实际上，简单从来就不是一个问题。人们意识到他们需要这些帽子和颜色，这样就可以简单地应对问题，像在头脑中有几个挂钩一样。帽子和颜色可要比那些复杂的心理学术语好记多了。

最新修订版是基于我自己使用和教授六顶思考帽方法的经验完成的。这些年，这一方法高效易用早已成为不争的事实。该方法要比我想象的更加有效。这是辩论体系的替代方案，后者的宗旨可从来就不是建设性和创造性。有了六顶思考帽方法，我们关注的焦点就从“是什么”变成了“能够怎样”，以及如何设计前行之路——而不是一定要辨出谁是谁非。

01

引言

在广袤的非洲草原上，一只正在吃草的羚羊听到草丛中有响动。它头脑中有关危险的全部神经元簇立即被激活，只要狮子从草丛中探出头，羚羊便能立即认出它来，如此才能及时逃走。这样的敏感是大脑如何工作及其为何如此高效的关键所在。

同时在不同的方向上保持敏感是不可能的，就像我们不可能设计一条同时最适合长打与轻击的高尔夫球杆。这正是“六顶思考帽”方法如此不可或缺的原因。这种方法让大脑得以在不同的时间、在不同的方向上获得并保持最大的敏感度。要同时在不同的方向上保持最大的敏感度简直是不可能的。

辩论与平行思考

西方思维的基本逻辑是2 300年前由希腊的“三巨擘”基于辩论而设计的。

苏格拉底高度重视辩证法和辩论。在他80%（由柏拉图记录下来）的谈话中根本没有什么建设性的结论。苏格拉底认为自己的作用只是指出“谬误”。他希望通过指出错误的用法，来阐明如何正确地使用公正和爱等概念。柏拉图认为，“终极”真理隐藏于表象之下。他的著名类比是：一个被锁在洞穴之中的人只能看到洞内的后壁。洞口有一堆火。有人入洞后，他的影子被投射到洞穴的后壁上，那就是被锁在洞中之人所能看到的一切。柏拉图用这个类比指出，我们终其一生，所能看到的只是真理的“影子”而已。

亚里士多德归类了容斥逻辑。我们总是根据过去的经验整理归纳出一个个“框架”，包括定义、类别或原理等等。遭遇某些情形时，我们会判断它属于哪个框架。有些情形可以归入，有些则不能。不可能出现似是而非的情形——一定是非此即彼。

因此，西方思维关注“是什么”，其结论是经过分析、判断和辩论而得出的。

这个体系精巧而实用。但世上还有另一种全然不同的思考方式，它关注“能够怎样”，关乎建设性思考、创造性思考和“设计前行之路”。

1998年，我受邀在致力于联邦未来的澳大利亚制宪会议上做开幕演讲。我讲了下面这个故事。

从前，有个人把自己的车涂成了一半白色、一半黑色。朋友问他为何行此怪异之事。他答道：“这多好玩啊，我一出车祸，就可以在法庭上听那些目击证人自相矛盾地做证了。”

会议结束时，主席安东尼·梅森爵士（Sir Anthony Mason）跟我说，他打算借用这个故事，因为辩论双方都没有错，只是观察事物的角度不同，这种情况经常发生。

世界上的很多文化，甚或绝大多数文化，都认为辩论是挑衅找茬、针锋相对而缺乏建设性。这正是为什么如此众多的文化都愿意采纳“六顶思考帽”方法中的平行思考理论。

日新月异的世界

基于辩论的思考体系自是卓越，就像一辆车的左前轮表现出色一样。这完全无可厚非，但远远不够。

一名医生接诊了一个出疹子的孩子。医生立即想到了那些可能的“框架”：是晒伤？食物过敏？还是麻疹？医生随后检查了他的体征和症状，做出了判断。如果医生判断当前状况可以套入“麻疹”这个框架，麻疹的治疗方案就写在那个“框架”的边上，医生也就知道具体该做些什么。这是传统思考方法最理想的状态。

我们根据以往的经验建立了各种标准情境，并据此判断新出现的情境该归入哪一个“标准情境框架”中。一旦做出判断，行动步骤就不言而喻了。

这样的体系在稳定的世界相当奏效。在稳定的世界里，以往的标准情境同样适用于现在。但在一个日新月异的世界，标准情境可能就不再适用了。

我们需要设计前行之路，而不只是判断未来该走哪条路。我们需要思考“能够怎样”，而不仅仅关注“是什么”。

但西方思维（或任何其他思维方式）的基本传统尚未给出建设性思考的简单模型。这恰恰是“六顶思考帽”方法（平行思考）所关心的内容。

何为平行思考？

有一幢宽敞美丽的乡间别墅。房前站着一个人，房后也站着一个人，还有两个人分别站在房子的两侧。这四个人看到的同一所房子都不一样。四个人（通过对讲机）展开辩论，人人都觉得自己看到的才是这幢房子的真实外观。

应用平行思考法，他们就会一起绕过房子看到正面，再一起走到房子的一侧，接下来是房子的后面，最后来到另一侧。这样一来，在每一个时刻，每个人都从相同的视角进行了平行观察。

这几乎与辩论完全相反，在那种对抗性的冲突思考中，参与的每一方都预先采纳了完全相反的立场。由于每一个人最终都会看到这栋建筑的四面，也就对主体进行了充分的探索。平行思考意味着在任何时刻，每个人都会从相同的方向观察事物。

但平行思考的优点还不止这些。在传统思考中，如果两个人意见不一致，就会发生辩论，每个人都会力图证明另一方是错误的。而在平行思考中，无论双方意见如何对立，最终都会趋于平行。如果以后必须要在不同的立场之间做出选择，不妨在那个时间点尝试做出抉择。如果无法决定，那么就必须在设计时考虑这两种可能。

无论何时，重点都在于设计一条前行之路。

方向与思考帽

平行思考的本质在于，每一个人在任何时刻都看向同一个方向——但方向可以变化。或许有人会让探索者看向北方或东方，那些都是标准的方向标签。这样一来，我们就需要一些思考的方向标签。思考者们会应邀看向哪些不同的方向呢？

如此便引入了思考帽这个概念。

在很多文化中，思考和“思考帽”之间早就有了紧密的关联。帽子作为象征的价值就在于，它标定了一种角色，人们常常会戴上某种帽子（持某个立场）。另一个优势是帽子可以轻松摘戴，周围的每一个人也都看得到你头上的那顶帽子。基于这些原因，我选择了帽子作为思考方向的象征。

本书中有时也会提到实体的帽子，但这里讨论的帽子往往是假想的。不过会议室墙上贴的帽子海报多半都是用来提示方向的。与思考的六个方向相对应的是六种颜色的帽子：白色、红色、黑色、黄色、绿色和蓝色。

方向而非描述

切记，思考帽只是方向，而不是对现已发生的事件所做的描述。问题并不是每个人都说出了自己的喜好，然后用帽子来描述他们说了什么，而是要开始沿着那个特定的方向思考。

“来点白帽思考吧”是指特别关注信息。从这一刻开始，每个人都要尽力考察现有信息、所需信息、要提出的问题、其他获得信息的方式，等等。

“希望你对此展开红帽思考”是特别要求对某一个具体事项注入情感、直觉和情绪。

“前面的黑帽思考不错，现在请转向黄帽思考……”这里，黑帽所描述的思考似乎是谨慎的，能指出某些潜在的困难，但这句话的主旨是请人们转向黄帽方向（考察优点、价值等）。

对描述和方向做出区分极其重要。描述关注的是已经发生的事件，方向关注的是未来将会发生什么。

“我想让你往东方看”和“你一直都在朝东方看”可不是一回事。

“我想让你炒几个鸡蛋”和“我看见你炒了几个鸡蛋”当然是两回事。

不是对人加以分类

有人可能会设计各种测试，来确定某人是A型或B型，或任何类似的描述性差别。心理学家一直以来都是这么做的。问题在于，一旦人们被归入这样或那样的“框架”，他们往往就待在那里不愿出来了。这是另一个例子，说明人们总是关注“是什么”而非“能够怎样”。

瘦人通常要比胖人跑得快（“是什么”），但如果胖人学会骑自行车，他就能比瘦人更早到达终点了（“能够怎样”）。

我们面临着极大的诱惑，太喜欢用帽子去进行描述和归类，诸如“她是个黑帽人”或“他是个绿帽人”，但我们必须抵制这样的诱惑。帽子不是用来给人归类，而是用来描述行为模式的。

的确，有些人可能时时处处小心谨慎，倾向于关注危险。的确，有些人或许总是冒出这样那样的点子，而另一些人更善于聚焦事实。人们可能会更偏爱某一种模式胜过其他模式，也可能会更擅长某一种模式。但无论如何，帽子不是用来给人分类的。

驾驶手动挡汽车时，你会使用所有的挡位，这时汽车发动机里的所有气缸都会点火。帽子就是思考的方向。每个人都必须能够且善于在各个方向上面面俱到。

鉴于以上种种原因，将帽子用作标签很危险，因为它会把思考帽体系的主旨破坏殆尽，那就是每个人都应该学会面面俱到。

思考帽的用法说明

每当人们告诉我，他们一直在使用六顶思考帽方法，我往往会问他们是怎么使用的，我发现有时他们的用法并不正确。在一次会议上，把一个人选作黑帽思考者，让另一个人进行白帽思考，以此类推。那些人在整场会议中都会保持同样的角色。这实际上与六顶思考帽的正确使用方法背道而驰。平行思考的主旨就是，每个人在每个方向上的经验和智慧都应被加以利用。因此正确的用法应该是在某一个指定的时间段，每一个在场的人都戴上黑帽，在另一个时间段都戴上白帽。那才是平行思考，才能够最大限度地充分利用每个人的智慧和经验。

炫耀

很多人跟我说，他们喜欢辩论，因为这是炫耀自己的聪明才智的好机会。他们总能在辩论中获胜并把对手反驳得体无完肤。这样做毫无建设性，不过炫耀也是人的基本需求之一。

因此，平行思考和六顶思考帽方法并没有把炫耀完全排除在外。只不过在这一体系中，炫耀的客体变成了此人在戴上黄帽、黑帽还有其他帽子之后，能够提出多少种考虑因素。这里，人们炫耀的是出色的思考方式，是通过思考，能够在会议上比他人贡献更多意见。区别在于，这种炫耀是建设性的。自我不再仅仅满足于证明自己正确。

参与游戏

人们为改变自己的性格做出过各种各样的尝试。一般认为，如果你对某人指出他属于某种性格类型，或拥有某种性格弱点，此人就会尝试弥补那种弱点。这些方法大多进展缓慢、收效甚微或根本无效。

一旦人们被归入某种特定的“框架”或类型，他们会尽力弥补缺陷。但弥补的努力总是让他们想到自己“是什么”，因此就会在那个类型中越陷越深。

自弗洛伊德以来，人们一直在强调分析：找到行为的深层真相和动机。孔子的方法几乎是弗洛伊德的反面。他不去管人们的性格，而选择直接关注行为。他敦促你用得体的行为与同事、下属、上司和家人相处。孔子对人的个性或心理素质完全不感兴趣。

六顶思考帽方法遵循的是孔子的体系而非心理分析体系。我们列出行为规则，你只需遵照规则行事。如果你这人争强好胜，没人会试图让你不那么争强好胜。但如果此刻大家在使用黄帽，你就必须在同一方向上发挥自己争强好胜的特点。

六顶思考帽方法直指具体的行为，而且要比试图改变个性的那些方法易于接受、有效和迅速得多。

六顶思考帽的“游戏”元素至关重要。在玩游戏时，大家都必须遵守游戏规则，否则就是不合作。如果大家已经从黑帽（谨慎）转向了黄帽（可能的优点），而有人仍然在列举会有什么危险，此人就会被看作拒绝参与游戏。让人们“参与游戏”是改变行为的一种非常高效的方式。

效果

多年来，使用六顶思考帽方法的效果已经日趋明朗。其效果是基于很多来源的反馈，总体而言，可归于以下四个大类。

强大有力

有了六顶思考帽方法，团队中所有成员的智慧、经验和知识都可以得到充分利用。每个人从同一个角度看问题，朝着同一个方向努力。

磁铁之所以非常有力，是因为所有粒子都朝着一个方向排列成行。争论或自由讨论可做不到这一点。在争论模式中（在法庭上也是如此），每一方都竭尽全力胜诉。如果有一方想到什么观点可能会有利于对方，就绝不会提出这一观点。毕竟大家的目的是获胜，而不是诚实地探知真相。

为了不致削弱己方论证的力量，人们会隐瞒某种信息或观点，这着实荒谬。把太阳的光线聚焦到一点，会让最坚固的金属熔化。同样，如果把许多人的思考能力聚焦到一个问题上，问题解决起来也会容易得多。

节省时间

（澳大利亚）无线通信商澳都斯（Optus）公司曾经专门腾出四个小时来进行重要讨论。使用了六顶思考帽方法之后，讨论会只需45分钟就结束了。

各方面都报告说自从使用了六顶思考帽方法，开会比以前高效多了。如今开会只需以前的一半时间，有的是以前的三分之一或四分之一。在有些特例中，像前文提到的ABB集团，如今的会议时间是以前的十五分之一。

在美国，管理者花费将近40%的时间参加各种会议。如果六顶思考帽方法能把会议时间减少75%，即意味着管理者们无须任何额外成本，就多出了30%的时间。

在通常的思考或辩论中，如果有人说了什么，其他人就必须做出回应——就算为了礼貌也必须这样做。但平行思考无须如此。

在平行思考中，在每个时间点，每个思考者看问题的角度是一样的，其想法被平行地罗列出来，你无须对上一个人所说的话做出回应，而只需添加另一个与之平行的想法即可。最终，大家会很快对当前主题进行充分考察。

通常，如果两人的观点不一致，就一定要辩出个是非对错。在平行思考中，两种观点会并排罗列出来。将来有必要二选一时才会做出抉择。因此，并不是每一步都有辩论。

摒弃自大

如果说快速和高效思考最大的障碍，或许就是自大了。人往往会利用思考来展示自我。思考被用作攻击和战胜他人的工具，被用于说服别人以达到自己的目的，被用于向他人展示自己有多聪明，被用于表达人与人之间的对抗和敌意。

有人不同意某个观点的理由，仅仅是为了让提出该观点的人感到难堪。如果提出该观点的是另一个人，可能就会一致通过了。总的来说，我们并没有充分意识到自大对高效思考构成了多大的阻力。

在陪审团的审议过程中，不管证据有多充分，往往总会有两个人拒绝与大家保持一致。法官们曾经跟我说，大多数人根本没有意识到这个问题有多严重。显然，这个问题破坏了陪审团体系的基本价值。那就是为什么如今好几个国家都有意使用六顶思考帽方法对陪审员进行培训。这样就可以排除个体自大的问题，加快审议过程。

冲突和对抗思考让自大问题更加恶化，六顶思考帽的思考方式则使它得以根除。有了六顶思考帽方法，你不妨向众人展示自己戴上任何一顶帽子都能出色地进行思考，以此来自我炫耀一番。

六顶思考帽方法可以促使大家中立客观地考察当前的议题，辩论则不然。

逐一思考

混乱是高效思考的最大敌人。我们总是试图同时处理多件事情，既要多方查找信息，又要受到情感干扰，又要寻求意见和解决方案，又得谨慎，还要寻找利益所在。需要处理的事情实在太多了。

同时玩转6个球实属难事，每次只抛出1个就容易多了。

有了六顶思考帽方法，我们每次试图只解决一个问题。这个时间段寻找危险（黑帽），下个时间段寻求新点子（绿帽），接下来某个时间段关注信息（白帽）。总之不会同时处理一切。

彩色打印的原理是每种颜色分别打印，每次只打印一种颜色，最终就能实现全彩色效果了。六顶思考帽方法也是一样，每次只关注一个方面，最终，问题的所有方面就都呈现在我们眼前了。

这一切背后的原理，是人们要把各种思考类型分开，这是绝对的生理需求。正如我在序言中提到的，人脑是通过两种不同的化学机制关注危险源和寻求裨益的。

飞机在降落之前往往会飞越一片停车场。如果你让自己注意其中黄色的车辆，那些黄色的车辆会立刻变得很突出、很抢眼。这就是大脑敏感的一个例子。

人无法同时在多个方向上保持敏感，因此当我们同时思考所有方面时，必然在每个方面的思考效果都不尽如人意。

本章中提出的所有观点或许看似浅显易懂，符合逻辑。事实上，它确实也没有什么神秘之处。使用六顶思考帽方法之后，其优势很快就会显露出来。人们不再在会议上为证明自我价值而争个你死我活，如今的会议变得富有建设性、成效显著，开会时间也大大缩短了。

人们选择辩论，并不是喜欢这种方式，他们只是不知道还有别的方式。六顶思考帽方法就是一个替代选择。

02

六顶帽子，六种颜色

每一顶思考帽都有一种独特的颜色，以颜色为其命名，分别是蓝帽、白帽、红帽、黄帽、黑帽和绿帽。

我本可以选几个特别的希腊名称，显示每一顶帽子要求我们进行哪一种类型的思考，那样会更醒目和难忘，也会更讨某些人的喜欢。但那些名字会很难记，因此也就没有什么实用价值了。

我希望思考者能够形象化地将我的思考帽想象成实际的帽子，为此目的，颜色十分重要。否则你又如何能区分这六顶帽子呢？不同的形状也很难记住，还可能会混淆，颜色更容易在我们的头脑中留下鲜明的印象。

每顶帽子的颜色还与其功能有关。

蓝帽 蓝色清爽，它也是高于一切的天空的颜色。蓝帽与控制和整理思考过程、有条理地使用其他思考帽有关。

白帽 白色是中立客观的颜色。白帽与客观事实和数据有关。

红帽 红色可能表示生气（火冒三丈）、愤怒和情感。红帽提供的是感性的看法。

黄帽 黄色是阳光积极的。黄帽代表着乐观，包括希望和积极的思考。

黑帽 黑色是阴郁而严肃的。黑帽代表着谨慎小心，指向一个想法的弱点。

绿帽 绿色会让人想到草地、植物和葱郁繁茂的生长。绿帽代表创造力和新点子。

如果你记得每一顶思考帽的颜色及其联想的内容，就一定能记住每一顶帽子的功能。此外也不妨把它们组成三对帽子：

白帽和红帽

黑帽和黄帽

绿帽和蓝帽

在实际操作中我们提到的始终是这些帽子的颜色，而绝非功能，这么做的理由很充分。如果你请人对某事做出情绪化的反应，多半不大可能会得到诚实的反馈，因为人们通常认为情绪化是错误的。但“红帽”一词是中立的。比起让人“别那么小心谨慎”，请对方“暂时摘下黑帽”可能会更容易一些。颜色的中立性使我们在使用思考帽时不会陷入尴尬。这样一来，思考就成了有着明确规则的游戏，而与劝诫和谴责无关。提到帽子，可以但说无妨：

……希望你能摘下黑帽。

……接下来的几分钟，我们都戴上红帽吧。

……黄帽思考做得不错，接下来我们戴上白帽。

如果你遇到的人没有读过本书，不清楚六顶思考帽的象征意义，只需解释一下每一种颜色所代表的含义，他们很快就能了解每一顶帽子的意味了。接下来不妨让他们读一读本书。这些用语的传播越广泛，使用效率也就越高。如此一来，当你坐下进行讨论时，你都能在这六顶“帽子”之间自由无碍地切换了。

03

使用思考帽

使用思考帽的基本方法有两种，一是在需要某种类型的思考时单独使用，二是在探索主题或解决问题时，在一个序列中相继使用不同类型的思考帽。

单独使用

单独使用时，六顶思考帽被用作象征符号，要求进行某种特定类型的思考。在谈话或讨论到了一定的地步时，我们会需要开启某种全新的备选方案：

……我觉得这里我们需要一点绿帽思考。

在同一个会议的后半段，可建议另一个行动方案；

……或许我们在这个问题上应该启用黑帽思考。

思考帽是我们特意创造出来的概念，这是它们的最大优势。没有思考帽，我们会让人们思考的要求既无说服力，也容易显得像人身攻击：

……这里我们需要一点创意。

……不要这么消极。

罗恩·巴巴路（Ron Barbaro）在担任保诚保险公司（Prudential Insurance）董事长时，我亲眼见到他跟高层管理人员互动的场景。他会提出一个想法，身边的人会指出代理人多半不喜欢这么做，这么做太冒险，这么做大概不合法，等等。他会仔细倾听身边人的意见，然后说：“不错，这些都是很好的黑帽思考。现在我们尝试一下黄帽思考吧。”

在日本，在任何时候对老板的话提出批评都是不礼貌的。思考帽就是一个没有褒贬的中立信号，使得下属可以进行一些谨慎的评判。

……近藤先生，我希望在这里进行一点黑帽思考。

红帽是挖掘个人情感、情绪和直觉的绝佳时机。人们通常不会直接表达自己的情感，作为管理者，也很难要求人们表达。但红帽的形式感和中立性却方便了管理者要求个人就某一事项表达自己的情感。

黄帽则是鼓励人们寻找和发现价值的好机会。某个点子乍看之下可能没有什么优点，倒有很多不足之处，因而很容易立即被否定。但如果应用一些黄帽思考，最终可能会证明它有不少长处。

……这个想法看来根本没什么前途，不过我们不妨对它来点黄帽思考。

比起危险，优点通常更难以发现，戴上黄帽会让我们看得更深远一些。看上去没什么前途的点子事实上可能蕴藏着不可忽视的价值，只是此前没有被发现罢了。

白帽是让人们将纯粹的信息与判断分开的有效方式。白帽的形式感可让人们直接专注信息。

言必称思考帽自是不必。完全可以随意地将它们用作形式化的手段，要求人们进行某种类型的思考。一旦人们熟悉了如何使用思考帽，他们自会清楚该如何作答。这样一来，你就不必提出“考虑一下吧”这么一个笼统而模糊的要求，而可以准确地请人们采用某种特定的思考方式了。

按序列使用

还可以按照某种特定的顺序，让人们相继使用这些思考帽。

你可以随意根据需要使用任何一顶思考帽。

没必要每顶帽子都用到。

即使是在一个序列中，可以使用两顶、三顶、四顶或者更多的帽子。

按序列使用的类型大致有两种：自然发展和预先设定。

如果按照自然发展的序列，你（或者会议协调人）可以先随机选择第一顶帽子。利用这顶思考帽所做的思考结束后，再选择下一顶帽子，依此类推。除非你已经积累了丰富的经验，能够完全自如地使用六顶思考帽方法，否则我不推荐使用这种方法，原因有二。第一，团队成员会花很多时间争论下面该用哪一顶思考帽，以致大大减少了思考当前主题本身的时间。第二，不管最终选择的使用顺序如何，都有可能被看作在操纵会议，试图达到自己期望的结果。对于使用六顶思考帽方法的经验还不够丰富的人来说，最好还是坚持预先设定好顺序的方法。

在会议开始时先戴上蓝色思考帽，预先设定好顺序，遵行便是。可以根据实际情况进行一些微调。

纪律

纪律非常重要。团队成员必须佩戴当前指定的思考帽。团队的任何成员都不能说：“现在我想戴上我的黑帽。”那无异于退回到了通常的辩论模式。只有团队领导、主席或协调人才能提出更换思考帽。思考帽不能被用于描述个人想说的话。思考帽指示的是思考的方向，必须严格遵守这一纪律。使用该方法一段时间之后，纪律会成为习惯，坚持佩戴当前指定的思考帽就会容易多了。

定时

为每一顶思考帽设置多长时间合适呢？我喜欢设置的时间短一些。那有助于迫使与会者集中于眼前的工作，减少无谓的闲聊。我通常给每个与会者一分钟的时间，这样算来，如果有四个人开会，为每一顶思考帽设置的时间就是四分钟。如果在那以后仍有人提出天才的好主意，再将时间延长也无妨。因此，如果有人提出了黑帽的“关注”点，没有必要说：“不好意思，黑帽时间结束了。”只要有人提出真知灼见，延长多长时间都可以。

比起设置很长时间，让人们坐在那里无所事事、不知如何是好，设置很短的时间，必要时加以延长要高效得多。

就定时而言，红帽不同于其他几顶思考帽。让每个在座的人表达红帽情感只需设置很短的时间即可，因为这里不应当加入解释或限制条件。表达情感应该越简短明确越好。通常短短一分钟就足够在场的每一个人表达情感了。

应用指南

顺序无所谓正确与否。只要合乎情理，以任何顺序来佩戴思考帽都说得通。有些顺序适合探索、有些适合解决问题、有些适合解决纠纷、有些适合做出决策，等等。正像木匠都必须习惯于工具的手感和用途，我们也必须习惯于设置思考帽的顺序和使用这些顺序。

蓝帽始终应该用在会议的开始和结束——像两个书挡。

第一顶蓝帽应该表明：

为什么要开会，

当前考虑的是什么问题，

当前形势（或问题）的定义，

其他的定义，

希望取得什么成果，

希望最终实现什么目标，

思考的背景以及拟议使用思考帽的序列。

最后一顶蓝帽则指出：

已经取得了什么成果，

结果，

结论，

设计，

解决方案以及后续行动。

在第一顶蓝帽之后应如何继续，这取决于思考的性质。

第一顶蓝帽之后可以立即使用红帽。如果确信在当前形势下，人们对于即将讨论的主题已经有了强烈的情感，这么做就是合理的。红帽可以一开始就让人们将那些情感明确地表达出来。

南非第一次大选之前，我被邀请去为解决当地问题的和平协议委员会（Peace Accord Committees）的负责人讲授六顶思考帽方法。他们往往会在会议开始就使用红帽，给人们提供机会表达自己的情感和情绪。

但在某些情形下不能用红帽开始会议。例如，如果老板表达了自己的情感，那么在座的每个人都觉得有必要附和老板。如果人们对当前的议题尚未形成什么情感，一开始便使用红帽的做法也不合适。没道理要求人们过早地动用情感。

在以评估为目的的情形下，明智的做法是在使用黑帽之前先使用黄帽。如果黄帽思考的结果是这个点子没什么价值，就没有必要继续进行下去了。另一方面，如果黄帽思考证明这个创意很有价值，则可以继续使用黑帽，找到诸多障碍和困难，这样一来，因为大家已经看到了它的价值和优点，也就有了克服困难的动力。但如果一开始就让大家看到那么多困难，动员起来恐怕就没那么容易了。

有时在最终使用蓝帽之后，不妨重新戴上红帽。最后这顶红帽可以对“思考的表现”提出反馈：

大家对我们的思考感觉如何？

对结果是否满意？

我们是不是做得还不错？

这些只是一些指导方针。在由认证培训师教授的正式培训课程中，会提供更完整的应用指南，还配有针对不同情形应当采取的具体顺序，课上的学员有机会选择和实践那些顺序。

大致说来，只要“思考策略”合理有效，采取任何顺序都合乎情理。

团队和个人

六顶思考帽方法最突出的优点可见于小组讨论和集体谈话。在这类情形中，该方法提供了一个比争论或自由讨论有效得多的框架。

个人自行思考时也可以使用思考帽。一个有着先后顺序的框架能够减少混乱，确保方方面面都被考虑在内。

思考帽还可用于报告和其他交流中，其优点同样是能够覆盖问题的各个方面。在报告中，该框架还可以使报告人罗列出所有需要“谨慎对待”的方面而不致冒犯他人。

团队中的个人

即使在小组会议上使用六顶思考帽方法时，会议主持人或协调人仍然可以请与会者进行单独思考。这样一来，人们有可能提出更多点子。在集体讨论中，我们总是忙着听别人讲话，很少有时间进行思考。

……现在我们转换到黄帽思考。在开始讨论之前，请诸位花两分钟时间单独思考一下。

对绿帽、黄帽和黑帽而言，这种个人思考方式尤其有用。

即使在使用某一种思考帽进行思考的过程中，主持人也可以请在座的个人花点时间单独思考一下。

……现在我想请诸位做一些单独的绿帽思考。我对当前已经提出的这些替代方案还不够满意。

即使在大多数集体会议中个人随时都可以（在戴上某一顶相关的思考帽时）自由表达他们的意见，仍然可以专门询问某些人单独思考的结果。

……史密斯先生，我们还没有听取你的意见。你对这个问题的黑帽思考是什么？

……亨丽埃塔，我想请你做些黄帽思考。

引入某一顶思考帽之后，也可以逐一询问小组中每个人在那顶思考帽下思考得出的结论。如果有足够的时间进行单独思考，这种做法尤其有用。

蓝色思考帽

想想头顶的天空，想想“概要”，蓝色思考帽是考察思考本身的思考帽。

蓝帽就像是乐队的指挥，乐队指挥要确保每一个音符都在适当的时间奏出，如此才能让乐队得到最好的发挥。蓝帽就像马戏团的导演，负责对思考进行管理。蓝帽是思考的组织者，负责过程控制。

在思考会议一开始就使用蓝帽，可以对当前形势加以界定。蓝帽可能会寻找某个问题的其他定义。它列出思考的目的，以及思考力求达成的目标。

正是因为我们在一开始就戴上了蓝色思考帽，才能列出使用其他思考帽的议程和顺序。蓝帽或许还能详细说明其他思考过程——即使不会用到那些思考帽。蓝帽列出了思考“策略”。在会议中，蓝帽负责维持纪律，确保人们还戴着当前相关的思考帽。蓝帽还负责宣布更换思考帽。

头戴蓝帽的人通常是会议的协调人、主持人或领导人，这是一个常任角色。此外，在具体的蓝帽会议期间，任何人都可以提出有关程序的建议。

会议结束时，蓝帽会询问会议结果，其形式可能是总结、结论、决定、解决方案等。蓝帽甚至还会认识到，会议并没有取得多大进展。在最终这顶蓝色思考帽下，人们会列出接下来的步骤，可能是行动步骤，也可能是关于某些议题的深入思考等。

04

蓝帽思考：掌控思考

考察思考。

思考的指导方针。

思考的组织。

掌控其他思考帽。

头戴蓝色思考帽时，考察的对象不再是思考的主题，而是探索该主题的思考本身。蓝色象征着总体控制，因为天空可以包容一切。蓝色还会让我们想到超脱、冷静和把控。

计算机按照程序运行，后者告诉它们每一刻应该做些什么。蓝色思考帽就是人类思考的程序帽。

我们可以在头戴蓝色思考帽时列出思考计划，包括以确切顺序发生的事件细节。还可以用蓝帽发布即时指令。不同的芭蕾舞步需要一个编舞者来合理安排先后顺序，当思考的舞步需要编排时，就是蓝帽的用武之地。

这一正式构架的思考，其观念与将思考看成是没有整体架构的自由讨论全然不同。

……我的蓝帽思考明确表明，现在应该寻找备选方案了。

……我们没有多少时间审议这个问题，因此必须有效利用时间。有没有人能提出一个蓝帽思考架构？

……到现在为止我们没有取得什么成果。如果戴上蓝帽，我会建议来点红帽思考消除误会。关于这个减少加班时间的提议，大家感觉如何？

思考的进行方式往往是漫无目的和章法的，兵来将挡，水来土掩。人们对目的有下意识的看法，但绝不会将其作为整体目标或次目标明确表示出来。他们习惯于把建议、判断、批评、信息和纯粹的情感混成一锅粥，他们似乎一直维持着这种混乱状态，直到某个思考者结结巴巴地说出某个已经有人尝试过的方案，会议的目标就此实现。这是对经验的随意探索，在很大程度上是由负面的批评引导的。其基础假设是，有着一定智商的人只要具有足够的背景知识，就能够在讨论过程中列出备选的行动方案，并选出最合适的。

还有一种假设是，思考是由过去的经验和当前的限制条件塑造而成的，以致结果可以“自然演变”而成，并由批评加以净化。演化是一个直接的比喻，因为根据达尔文的演化论，适者生存，而在思考中，最合适的创意才会被采纳。我们把环境的巨大压力替换成了负面消极情绪的巨大压力。

在这类思考中，一般都是那些已经参与其中的人提出建议，人们从那些建议中选出最终的解决方案。这些建议可能是通过个人思考得出的，也可能是由“专家”提供的。

我在本书中主要讨论的是绘制地图式的思考，即全体人员都是第一次探查和记录地形。然后才会找出可能的路线，并最终选定路线。

作为情境的参与者，人们往往会声称他们一直都在思考当前的问题，并非只是在参加正式讨论时才开始想。的确，这类讨论的目的与其说是思考，不如说是交换在开会前已经提前进行的思考得出的结果。这就很像是西方思维中典型辩论中的争论模式了。

如果我感觉到在不同的观点被设计出来之前，人们已经进行了大量制图式思考，我会很开心。但这种情况很少发生。

思考者总是迅速找到一种基于经验和偏见的观点，继而力图通过辩论对该观点进行润色。这是典型的在学校里学写议论文的传统方法。学校鼓励孩子们在议论文的第一行写出结论，然后用整个文章来支持那个结论。思考的作用是支持而不是探索。在政界和法庭也是一样。双方在一开始就已经各自确定了自己的立场。

争论中的一来一回提供了思考所需的动能，这就是为什么很多人觉得集思广益要比独立思考更容易。独立思考对蓝帽架构的需求要大得多。

如果要采取制图式思考，就需要有架构。攻击和防御无法再提供架构。正如探索者需要某种过程计划，思考者也需要某种组织架构。

蓝帽架构可以像电脑程序那样，为整个时间段内发生的所有事情进行规划，但更常见的是，蓝帽思考掌控讨论类思考的方式就像马车夫驾驭着马匹一样，时时刻刻为其指导方向。

……现在是白帽思考时间。

……这里需要一点建议，也就是黄帽思考。请提出具体的建议。

……现在请各位暂停黑帽思考，因为我对现已提出的点子不太满意。来点绿帽思考吧。

我们往往需要在正在进行的传统讨论中插入这个临时的思考帽。

……我想在这个问题上听听每个人的红帽思考的结果。希望诸位还记得，戴上了红色思考帽，就可以坦率地表达自己的情绪和情感，不需要以任何方式为其正名。

……你大概不知道自己一直都在使用黑帽思考，也就是说一直都在做消极判断。你已经说了这个计划为何不能奏效。现在我想让你暂时切换到黄帽思考，也就是做一些积极评估。

……我不想知道你的意见或者建议，我想进行几分钟纯粹的白帽思考。只要事实和数据，无须解读。

……我想我们需要暂停一下，做一些蓝帽思考。请各位暂时忘掉讨论的话题，我们应当如何组织思考？

应该说，蓝帽思考的功能不仅限于组织使用其他思考帽。蓝帽思考还可以用于组织思考的其他方面，例如对优先事项进行评估和列出限制条件等。

05

蓝帽思考：专注

提出正确的问题。

定义问题。

列出思考任务。

专注方面是蓝帽思考的关键作用之一。优秀与糟糕的思考者之间的区别，往往在于能否专注。思考应该做些什么？仅仅了解思考的大致目的可不够。

……我们希望专注于制定一系列可能的方案，来应对竞争对手的降价策略。

……让我们集中精力想想各位想趁这次假期做些什么吧。

……伞和广告。我希望各位就普通的伞如何可以用作广告提出一点有创造性的点子。

……该怎么做，才能让满意的客人鼓励朋友也来我们的酒店居住？这是我们特别关注的焦点。

……宽泛的关注点是找到利用快餐店的新的细分市场。具体要关注的则是，如何在非高峰时段让老人光临我们的快餐店。

焦点既可以很宽泛，也可以很具体。宽泛的焦点可能会包含好几个具体的关注点。关于焦点，一个很重要的问题是，它应该以一种确定的方式明确讲出。蓝帽思考可以专门用于生成焦点的定义，还应该用于监控任何偏离该焦点的行为。就思考本身展开思考可不是在浪费时间。

……我此刻戴上蓝帽想说的是，我们已经远远偏离了起初确定的思考内容。我们提出了很多有趣的点子，但它们与初始焦点毫无关系。现在需要回到轨道上。还有谁有什么蓝帽评价吗？

……请诸位戴上蓝帽，说说你们认为当前的思考进行得如何。有没有一点进展？

提问是最简单的专注思考的方式。人们常说，提出正确的问题或许是思考中最重要的一部分。遗憾的是，人们在事后——也就是在答案一目了然之后，提出正确的问题要容易得多。但尽管如此，仔细考察问题的架构和焦点，仍然是蓝帽思考的一个重要方面。

问题分为两类。第一类是钓鱼式问题，也就是探索式（就像在鱼钩上挂上鱼饵，但不大清楚最终结果如何）的。第二类是射击式问题，也就是用于检查瞄准点，其答案要么是“是”，要么是“否”（就像瞄准一只鸟，要么射中，要么射偏）。

……现在与其说是做什么的问题，还不如说是个时机问题。时机很重要，在当前时机，应该考虑哪些因素？

……问题是客户能否感受到这些税收优惠，还是它们只是给销售人员增加了一个好用的保险卖点。

麻烦事实上只是一个特殊的问题：我们该如何实现这一目标？问题的定义非常重要，否则其解决方案可能无法切中要害，或是毫无必要地冗余累赘。这是真正的问题所在吗？为什么我们希望解决这个问题？根本问题又是什么？

……天气寒冷并非真正的问题，人们对寒冷天气的看法才是问题所在，那才是我们应该力求改变的。

……问题不是这里不下雪，而是我们没有滑雪场，所以要用大巴把人们带到有雪的地方。

比起声称找到了问题的最佳定义，更实用的做法是列出一整套备选的定义，这恰是蓝帽思考的一部分。

蓝帽思考者的另一个功能，是确定具体的思考任务，如果是一个人单独进行思考，这一功能更加重要。

……列出本次会议的目标。我们会认为取得什么样的结果是成功的？

……先列出双方取得一致的领域。

……思考任务是想出，我们该如何当机立断，就这个问题做出决定。

……列出与学校教育有关的四个“易受观念影响的领域”。

……关于当前的广告宣传，来点黑帽思考吧。

思考任务可能很琐碎，也可能很宏大，可能需要某一具体的成就，也可能只需输入某一领域的信息即可。

……我就是希望各位就电视购物这一行业给出一点探索性意见。

……如何才能了解他们的策略是否取得了成功？

……为什么我们很难在这两个备选方案之间做出决策？

当无法完成某项思考任务时，则需要把失败记录下来。

……我们还是没能就甜食摄入量增加的情况给出一个合理的解释。我们稍后还会回来考察这个问题，看看能否得出一些经得住考验的猜想。

……我们尚未想出任何办法来增加羊肉的消费量。或许最好还是把它分解为几个小问题。

蓝帽思考者始终固守目标，他会说：“就这样，就朝着这个方向射击。”

06

蓝帽思考：程序设计

按部就班。

思考的软件。

编舞。

计算机都有它们的软件，告诉它们在每一种情形下应该做什么。没有软件，计算机便无法运行。蓝帽思考的功能之一，就是为某一具体主题的思考设计软件。可能会有一些固定的架构适用于任何情形，但我在本节中讨论的，是为每一种情形单独设计的定制软件。

……先进行蓝帽思考，设计我们希望照章行事的程序。

……这非同寻常。那么我们该从哪儿入手？应该考虑些什么？

在上一节的最后部分我提到，在大多数时候，六顶思考帽方法都包括了在一般讨论／争论型思考中的偶尔插入。人们偶尔会需要由某一顶思考帽所代表的那一具体类型的思考。这里，我想考察一下是否有可能设计一种正式的程序，为所采取的步骤设置先后顺序。

世界上有那种舞蹈家为表达一个全局性的主题而即兴自由发挥的舞蹈，也有正式的芭蕾舞，其中的每一个动作、每一个舞步都经过了编舞者的严格编排。这里要讨论的，就是蓝帽思考与编舞者类似的方面，不过我不希望读者觉得这是六顶思考帽一以贯之的使用方法。

我还想明确一点——事实上在前文已经说明了——是蓝帽程序所包括的思考要素远比六顶思考帽更多。

……应该先分析一下在设计这一儿童服装产品线时，应该考虑的所有要素。

……应该先列出这次争论中大家取得一致、存在分歧以及与本主题无关的领域。

程序视具体情形而异：用来解决问题的程序必然不同于用来设计船只的程序，谈判程序也不可能与决策程序一样。即使在决策领域内部，用于做出不同决定的程序也天差地别。蓝帽思考为具体形势定制所需的程序，正如木匠在打造一把椅子或橱柜之前所进行的规划工作一样。

如果当前讨论的是各位思考者有着强烈情感的主题，那么在程序中规定先戴上红色思考帽就颇有意义了。这样做可以把情感摆在桌面上，让它们大白于天下。没有这一红帽思考，每个人都有可能会通过其他方式来间接表达自己的情绪，例如过度的黑帽思考。一旦情绪被明确表达出来，思考者也就更容易摆脱情绪的影响，甚至会有更大的压力让自己更加客观。

下一步或许是白帽思考，以便把所有相关的信息都展示出来。通常有必要时不时地回头来点儿白帽思考——作为一种子程序——以便对不同的要点进行核查。

接下来应使用黄帽思考，列出现有的提议和建议。蓝帽思考和黄帽思考之间可能会有互动，因为蓝帽思考是提出问题并突出问题领域的。也可以用白帽思考列出，就当前问题而言，目前最先进的方法是什么。

……过去我们遇到这类情形时，是这么做的。

……大家都知道传统做法了。不过我还是想再重复一遍。

蓝帽思考可能会界定需要新概念的重点领域。其后，绿帽思考可以试图生成一些新概念。或者可以增加一段正式的绿帽思考时间，让每个思考者有一段单独的创意暂停时间。

……我想看看有没有更简单的方法，根据每个人的现金流来调整保费支付。

……应该有一种更好的售书方式，我想就此进行一些绿帽思考。

在这个节点上，一点蓝帽思考能够对现有的提议加以组织整理，以便列出正式清单。之后可以把那些提议分成不同的类别：需要个别评估的归为一类，需要进一步扩展的归为一类，只需要注意的归为另一类。

现在就可以把白帽思考、黄帽思考和绿帽思考混合起来进行，以便发展和推进每一个提议了。这是一个建设性思考的阶段。

此时可以利用纯粹的黄帽思考对每个被认为可以认真考虑的备选方案进行积极评估。

可以用黑帽思考做一些筛选。黑帽思考的目的，是指出哪些备选方案不可能实现或通常不予采纳。黑帽思考还可以质疑可用的备选方案的价值。

现在可以使用黄帽和绿帽思考来抵消黑帽思考的目标：纠正错误、清除缺点、解决问题。

还可以有更深层的黑帽审查来指出风险、危险和不足。

接下来或许又是蓝帽思考时间，对现已实现的成果进行汇总，同时整理出“路线选择”的策略。

继而进行红帽思考，以便思考者就现有的选择表达自己的情感。

之后的选择程序可以由黄帽和黑帽思考混合起来进行——寻找最能满足当前需求的备选方案。

最后的蓝帽思考时间列出思考执行方案的策略。

所有这些看起来似乎是个很复杂的程序，但事实上每个阶段与下一个阶段都是自然衔接的——就像开车换挡一样。

如果需要固定的程序，就必须让每一个参与思考的人明确看到该程序。如果思考者知道紧接着就要进入黑帽思考时间了，他（或她）就不认为在某个节点上一定要插入黑帽评论，因为不这样的话，就很可能会忘掉这个要点。

切记，大多数思考事实上是黑帽和白帽的混合思考——背景中还混杂着一些没有明确表达的红帽情感。

……在这类情形中我们就需要这么做。

……这就是你的建议无法奏效的原因。

蓝帽程序可以由思考会议的领导者提前确定，也可以由所有出席会议的人通过会上的蓝帽思考来集体设计。

07

蓝帽思考：归纳与总结

观察和综述。

评价。

小结、结论、收获和报告。

蓝帽思考者考察的是正在进行的思考。他是设计舞步的编舞者，但也是观察舞台形势的批评者。蓝帽思考者并未开车上路，而是在观察开车的司机，同时也在记录司机选择的路线。

蓝帽思考者可以就其所观察到的情况做出评价。

……我们花了太多时间争论这个问题，不妨把它作为一个冲突点记录下来。

……我们似乎太担心这项业务的成本，但还没有确定它是否能带来任何利润，后者当然应该优先考虑。

……戴维，你一直在推销同样的观念。我们的确注意到它极有可能奏效，留待以后再来考察。我想应该尝试一些更进一步的备选方案，我指的是探索而不是争论。

偶尔，蓝帽思考者会就此前一直进行的态势和已经实现的成果进行综述。他（或她）是翻动图表的人，会着手列出已经生成的备选方案。

……我们来总结一下到目前为止都取得了哪些成果。

……我来回顾一下前面讨论的要点。如果有人对总结有异议，可随时提出来。

把一个看似漫无边际的讨论整理定形，正是蓝帽思考者的任务。

虽说我提到蓝帽思考者时用的都是单数人称，但这些蓝帽思考任务总有可能由讨论小组集体完成。的确，蓝帽思考者可以请任何其他人戴上蓝帽，完成相应的任务。

……我建议在这里暂停一下。我建议在座的全体人员都戴上蓝帽，花几分钟时间总结一下，大家觉得到目前为止取得了什么成果。

……挨个来吧。请诸位戴上蓝帽，告诉我当前的讨论进行到哪里了。

正如蓝帽思考者的任务是在会议进行过程中不定时地总结目前已经实现了哪些成果，总结得出最后的结论也同样是蓝帽思考的功能。

……我戴上蓝帽，似乎能够得出如下结论。

……大家是否都同意我们达成了上述结论？

蓝帽思考的任务是做出最后的总结并撰写报告。不是说这是某个人的任务（尽管有可能如此），而是每一个思考者在转换到蓝帽角色时，都应对已经进行的思考加以准确客观的评价。

蓝帽思考的功能之一就是“摄影师”：观察和记录正在发生和已经发生的思考过程。

08

蓝帽思考：控制与监控

主持人。

纪律和焦点。

谁说了算？

一般来说，任何会议的主持人都具有天然的蓝帽思考功能。他（或她）负责维持秩序，确保会议按既定议程进行。

也可以把特定的蓝帽角色指派给某一个人而不是主持人。该蓝帽思考者将执行监督任务，确保与会者始终在主持人确定的框架内进行思考。主持人本人很可能不大擅长监督思考过程。

我还想强调一下，会上的任何人都可以执行蓝帽任务。

……如果试图戴上蓝色思考帽，我想说布朗先生的评价在现在这个节点并不合适。

……我要戴上蓝色思考帽，因为我想说我觉得我们正在偏离中心议题。

……我的蓝帽思考告诉我，应该把这个问题定义为一个关键问题，继而试图解决这个问题——这是迟早要做的。

蓝帽思考确保在座各位始终遵守游戏规则。维持这一纪律可能是主持人的责任，也可能由某一位指定的蓝帽思考者来完成，但每个人也都可以对此畅所欲言。

……这是红帽思考，我们想知道你的情感，而不是你为什么会产生这样的情感。

……很抱歉，那显然属于黑帽思考，不是现在这个时间点该做的事。

……那不是用绿帽思考考察创意该有的方式，你应该使用行动而不是横加批判。

……那真的是白帽信息吗？听上去更像红帽情感。

……蓝帽的任务是总结业已发生的思考，而不是赞成某一个备选方案。

在实践中，不同的思考帽之间有大量重叠之处，没必要墨守成规。黄帽思考和绿帽思考之间可能会有大量重叠之处，同时因为人们总是把事实和意见混在一起，白帽思考和红帽思考之间也会有大量重叠之处。

每说一句话就换一顶思考帽也不切实际。

重要的是，如果已经确定了某一种思考模式，思考者就应该有意识地努力以那种方式进行思考。如果规定进行黄帽思考，大家就必须戴上黄色思考帽。

如果没有具体要求戴上哪一顶思考帽，就没必要觉得每一句话都必须套到某一顶思考帽下。如果有人没有正式提出他此刻头戴蓝色思考帽，但他插话评价了当前的程序，也是完全合规的。

另一方面，不定时地正式指出当前正在使用哪一顶思考帽也至关重要。仅仅猜想哪一句话后面要戴哪一类思考帽是不够的，重要的恰恰是努力遵循某一思考模式的纪律本身。否则，我们就回到了闲聊和争论模式。

蓝帽控制的主要任务之一是结束争论。

……我觉得火鸡肉销量增加的原因是人们的健康意识越来越强了。

……我觉得那不过是因为火鸡肉价格更便宜而已。

这时，蓝帽思考者或许能问一句，有没有任何白帽信息有助于解决这一争论。

……既然无法就此得出结论，应该记下来诸位关于这一趋势提出来的两种解释。现在不需要决定谁对谁错。

如此一来，就把这两个观点都标注在了思考地图上。在这个具体的例子中，两个观点都有可能是正确的。在其他情形中，也可能会出现两个彼此完全不相容的观点。但尽管如此，仍然可以把两个观点都记录下来，把更加深入的讨论留到以后进行。

……现在可以回到之前尚未确定的那一点。这会被看成是掠夺性定价吗？现在我们来直接关注那个问题。

……琼斯先生认为，锁定假期价格会大大提升销量。亚当斯女士认为不会，而且那样的价格会非常昂贵。现在不妨花点时间考察一下这个问题。白帽思考会做出什么贡献？过去有没有过这样一个约定，其成本如何？

对待相反观点的一种有效方式，是假设双方各自在特定情形下都是正确的。

……在什么情况下琼斯先生是正确的？在什么情况下亚当斯女士的观点是可取的？

这样一来，双方都被认为是正确的。下一步就是看这两种情形中，哪一种更接近当前的实际情况。

在利用最佳方案法评估创意时，也可以使用同样的做法。这一创意的最佳方案是什么？

……这个产品适合在市场上处于领先地位的大公司，另一个产品则更适合力图占领一定市场份额的小公司。好了，我们属于哪一类？

有时，蓝帽思考者必须很坦率。

……我们似乎陷入争论中无法继续下去了，可以把两方的观点记下来，以后再回来讨论。

……我们现在使用的是制图模式而不是整理模式。如果你有不同的观点，记下来便是。不要试图证明自己的观点是正确的，而别人都是错误的。

……你们各有各的道理。再说下去就陷入争论了，那不是现在要做的。

……请各位停止争论。

……我希望双方都对别人的态度来一点黄帽思考，那会有助于停止争论。

蓝帽的形式感可以使任何思考者更加直接，这是其他方式根本无法做到的。

09

蓝色思考帽小结

蓝帽是控制之帽。蓝帽思考者负责整理思考本身，蓝帽思考考察的也是探索主题所需的思考本身。

蓝帽思考者就像是乐队指挥，他授意大家使用其他思考帽。

蓝帽思考者负责定义思考所指向的主题、确定焦点、定义麻烦所在，以及为问题塑形。蓝帽思考负责确定需要执行的思考任务。

蓝帽思考负责小结、综述和总结。这些既可以在思考过程中不定期地进行，也可以在思考结束时进行。

蓝帽思考负责监督思考，确保人们遵守游戏规则。蓝帽思考负责终止争论，坚持思考的制图模式。蓝帽思考是执行纪律的思考。

蓝帽思考可在会议中偶尔插话，要求与会者戴上某一顶思考帽，也可以用于确定思考过程的严格程序，就像舞蹈动作严格按照编舞者的事先编排那样进行。

即使当特定的蓝帽思考任务被指定给某一个人时，在座的其他人仍然可以随时插入蓝帽评价或建议。

白色思考帽

想象有一张白纸，可在其上面进行电脑打印。白帽与信息有关。使用白帽时，每个人直接且仅仅关注信息。

现有哪些信息？

还需要什么信息？

漏掉了哪些信息？

需要提问的问题有哪些？

应该如何获得所需要的信息？

信息包括确切的事实和数据，可以被检验，也包括意见和情感之类的模糊信息。表达自己的情感属于红帽思考，但报告他人所表达的某种情感就是白帽思考。

如果两个人提供的信息有出入，没有必要在这一节点展开争论。可以将两套信息并行排列。待将来必须从中二选一时，再做选择也不迟。

白帽通常在思考会议开始之前使用，从而为即将进行的思考提供背景。白帽还可以在会议快要结束时用作评估：大家的提议是否与当前的信息相符？

白帽是中立的，它提供关于现实世界的信息。白帽的目的不是生成创意，不过报告正在使用或已被提出的创意则是可以的。

白帽的一个至关重要的组成部分是定义当前漏掉的和所需的信息。白帽定义了需要提出的问题，还列出了获得所需信息的手段（例如调查和问卷）。

白帽思考的目的是集中精力寻找并列举出信息。

10

白帽思考：事实和数据

你可以暂时扮演一台电脑吗？

以中立客观的方式给出事实即可。

不要诠释：请只讲事实。

关于这一事项的事实有哪些？

迄今为止，电脑还没有情感（不过如果想要让电脑进行智能化思考，大概会需要它们拥有情感）。我们期待电脑能在需要时提供事实和数据，可不希望电脑跟我们争论，还把事实和数据用作支持它自己的论点。

人们往往会在争论中嵌入事实和数据，这时，事实不会被真实呈现，而是用于某种目的。当我们把事实和数据作为辩论的一部分列举出来时，绝不可能客观地对待它们。

所以我们亟须“请只讲事实——不要辩论”的转变。

遗憾的是，西方思维方式习惯于辩论，因而偏爱先给出结论，继而列举出事实来证明该结论。相反，在我倡导的制图式思考中，必须先绘制地图，然后再选择路线。那就意味着必须先列举出全部的事实和数据。

因此，白帽思考就提供了一种很方便的方式，请人们以中立客观的方式摆出事实和数据。

美国国际商业机器公司（IBM）一度面临一起巨额垄断诉讼。该诉讼最终被撤回——大概是因为人们意识到美国需要IBM的力量，才能与高度组织化的日本电子行业展开竞争。也有人提出，之所以撤回诉讼还有另外一个原因。IBM提供了堆积如山的文件（我想大概有700万份），根本没有哪个法庭能够应付这么庞大的阅读量。如果法官在案件审理过程中去世，案件还得重新开始审理。鉴于法官在接受任命时年纪都偏大，以确保他们有足够的经验和智慧，法官在此案的审理过程中去世就是一个大概率事件。这样一来，除非任命一位非常年轻的法官，令其把这个案件作为一生的事业，否则这起诉讼就变成了一件不可审理的案件。

这个故事的重点在于，人们可能会以极大的信息量来应对事实和数据要求，连提出要求的人都被这样的信息量吓坏了。

……如果你想要事实和数据，我可以（此处删掉了不雅语气词）给你，全都给你。

这样的反应是可以理解的，因为任何简化事实的企图都可能被看作为了支持某一特定观点而对事实进行选择。

为避免陷入信息的巨浪中，提议进行白帽思考的人可以将要求的范围缩小，只需要提出所需的信息。

……说说你对失业问题所做的笼统的白帽思考吧。

……请给我一些数据，说明离校者在离开学校六个月之后的情况。

提出适当聚焦的问题是询问信息的一般过程的一部分，熟谙交叉询问之道的律师们都能做到这一点。理想的情况是证人戴上白色思考帽，如实回答问题。法官和庭上的律师们很可能会觉得白帽用语是最方便的方式。

……如我所述，他是在早上6点30分回到公寓的，因为他整晚都在赌博。

……琼斯先生，你真的看见被告在6月30日晚间进行赌博了吗，还是他告诉你他一直在赌博？

……没有，法官阁下。但他几乎每晚都去赌博。

……琼斯先生，如果你现在戴着白色思考帽，你会怎么说？

……我看到被告在7月1日早上6点30分回到公寓。

……谢谢。你可以离席了。

必须说，法庭上的律师总是在试图证明某个论点。因此，他们在设计问题时就是为了支持自己的论点或者击溃对方的论点。这当然与白帽思考背道而驰。法官的角色就变得很有意思了。

荷兰的法律体系中没有陪审团。三位法官或顾问为了找出案件的真相，试图使用纯粹的白帽思考。他们的任务是绘制出“地图”并继而做出判断。英美法系似乎不是这样，那里的法官维持证据规则，或直接或通过陪审团间接对律师提取的证据做出反应。

因此任何设计问题以便提取信息的人都需要确保其本人正在使用白色思考帽。你是真的在寻找事实，还是在为自己脑子里形成的观点积累证据？

……由于对节食的兴趣和对健康的关注，去年美国的火鸡肉销量上升了25%。火鸡肉被认为是“更清淡”的肉类。

……菲茨勒先生，我跟您说过要戴上白色思考帽。事实是销量增加了25%，其他的都是您的解读。

……不，先生。市场调查清楚地显示了人们给出的购买火鸡肉的原因是他们认为其胆固醇含量较低。

……哦，那么你在这里就陈述了两个事实。事实一：去年的火鸡肉销量上升了25%。事实二：某些市场调查显示，人们声称之所以购买火鸡肉，是因为他们担心其他肉类胆固醇含量较高的问题。

白色思考帽指向处理信息方面。我们完全可以非常出色地完成白帽思考，这就意味着要以获得纯粹的信息为宗旨。显然，白色思考帽的角色需要一些技巧——或许要比其他思考帽所需的技巧更多。

……女性抽烟的人数有上升趋势。

……那不是事实。

……是事实。我这里有数据支持该观点。

……你的数据显示的是在过去三年中的每一年，女性吸烟的人数都上升到高于前一年的水平。

……那难道还不是上升趋势吗？

……可能是，但这属于解读。在我看来，趋势是正在发生和仍将继续发生的事。数据是事实。女性抽烟更多的原因可能是她们本来就抽得更多了——或许是由于她们更加焦虑。也可能是在过去三年香烟制造商们花费了巨资说服女性抽烟。第一个趋势可能会意味着机遇，第二个就很难说是机遇了。

……我只是用趋势一词表示数字有所上升。

……趋势一词在这里或许用对了，但这个词还有其他用法，暗示某一种持续的过程。因此，最好还是使用纯粹的白色思考帽，只陈述事实：“过去三年的数字显示女性吸烟的人数增加了。”然后再来讨论这意味着什么，以及其原因是什么。

在这个意义上，白帽思考就成了一种纪律，鼓励思考者在自己的头脑中泾渭分明地对事实和自己的推断或解读加以区分。我们或许可以想象，政客们一定很难进行白帽思考。

11

白帽思考：这是谁的事实？

这是事实还是可能性？

这是事实还是看法？

到底有没有事实？

很多被认为是事实的东西，其实不过是人们认定的评价，或者根本就是当时当地的个人观点。生活始终在继续，我们不可能以科学实验一般的严谨态度去核查每一件事，因此在实际生活中，需要建立一种两层结构体系：认为的事实与核实的事实。

当然可以在白帽思考中提出自己认为的事实，但我们必须十分清楚，它们只是二级事实。

……我觉得关于俄罗斯商船带动了很大一部分世界贸易这个陈述没有错。

……我曾读过资料，说日本高管之所以有如此巨大的支出账目，是因为他们把全部薪水都交给妻子了。

……我觉得我说新型的波音757飞机要比前一代飞机更安静是有道理的。

恼火的读者也许会指出这些短语都是“万金油”，人们可以利用这些短语说出任何话而丝毫不用负责。

……有人曾跟我说过，他从一个朋友那里听说，丘吉尔私下里很崇拜希特勒。

如此一来，必定会产生很多断言、八卦和道听途说的消息。的确是这样，然而我们必须有一种方式来提出自己认为的事实。

要点是我们要这些事实做什么用。在就事实做出判断并据此决策之前，的确需要核查。但我们需要评估哪些认为的事实是有用的，并继续努力证明其真实性。例如，如果认定波音757飞机很安静对于机场选址至关重要，那么当然需要将该事实从“认为”状态转变为“核实”状态。

白帽思考的关键规则是，不应平白无故地将一件事情提高一个层次。只要陈述被恰当地看作一种看法，提出它就是被允许的。切记，我们采用的是一个两层结构体系。

再重复一遍，我们无疑需要看法层面，因为尝试、猜想和启发性的评论都是思考最基本的组成部分。它们提出的框架先于事实。

接下来就是更难的部分了。“看法”何时成为“观点”？我可以“认为”波音757飞机更安静。我也可以“认为”女人抽烟更多是因为她们现在承受的压力更大（观点）。

这里要赶快补充一句，在白色思考帽模式下，你不能提出自己的意见。那会破坏白帽思考的基本宗旨。当然，你可以报告他人的真实意见。

……施密特教授认为人力飞机根本不可能实现。

要非常小心地注意一点，事实的认为层面仅指那些你认为是事实，但尚未被彻底核实的信息。你或许更喜欢这样来定义两层结构体系：

1.已经核查的事实，以及

2.未经核查的事实（看法）。

说到底，态度决定一切。头戴白色思考帽时，思考者提出的是中立的“成分”类陈述，它们只是被提出以供审议。绝对不能利用这些陈述推进某种特定的观点。一旦陈述看似被用来支持某种观点，它就不再可信了：也就滥用了白色思考帽的角色。

白帽规则会适时变成第二属性。思考者不再试图悄无声息地提出陈述来赢得辩论。人们开始培养那种科学观察或探索式的中立客观态度，谨慎记录不同动植物的情况，绝口不提如何进一步利用它们。制图者的任务就是绘制地图。

白帽思考只是将“标本”罗列出来——像一个刚刚放学的小男孩，从口袋里掏出一些硬币、几块口香糖和一只青蛙。

12

白帽思考：日式输入

讨论、争论和达成共识

如果没人提出观点，那些观点从哪儿来？

先制图。

日本人从未养成西式的辩论习惯。究其原因，可能是在一个封建社会，提出异议太无礼也太冒险了；可能是因为互相尊重和给彼此留面子非常重要，没有辩论抨击的空间；可能是因为日本文化不像西方文化这样自大：辩论往往都是自大的表现。最有可能的解释是，日本文化没有受到那些希腊式思维用语的影响，后者被中世纪的僧侣们以证明异教徒的谬误为目的进行了美化和发展。我们觉得日本人不辩论很奇怪，他们倒觉得西方人如此喜欢辩论才是古怪。

在一场西式会议上，与会人员带着各自的观点前来开会，甚至在很多情况下他们事先就已经有了结论，希望大家都同意自己的结论。这样一来，会议就变成了不同观点之间的辩论，看看哪一种观点能经得起批判，哪一种能吸引数目最多的拥护者。

人们当然会对最初的观点进行一些修正和改善。但这往往是一个“大理石雕塑”的问题，也就是说，先有大理石块，然后精雕细琢成最终的成品。

西式共识会议就没有那么剑拔弩张，因为这些会议不会最终决出个是非胜负。这类会议的结果是每个人参与达成的，因而每个人都接受这个结果。这更像是“陶土雕塑”：在核心的周围添加陶土，塑造成最终的成品。

日本的会议不是共识会议。

西方人很难理解日本人坐在会议桌前开会时，脑子里根本没有现成的观点。会议的目的是倾听，既然如此，为什么他们的会议不是没有任何成果的一片死寂呢？因为每个与会者会轮流戴上白色思考帽，提出自己知道的中立信息。一般来说，地图会变得更完整、更丰富也更详细。地图绘制完毕后，每个人都能看到应该采取哪条路线。我可没说只需一次会议就能完成这一过程，它可能会持续数周或数月，需要开很多次会议。

问题是没有人在会上提出现成的观点。大家都以白色思考帽的形式提出信息。这些信息会逐渐自我组织成为观点，在座诸位只需静待这一过程完成。

西方观念是，只有经过辩论才能形成观点。

日本人的观念是，观点会像树苗一样生长出来，继而养育它，让它生长成型。

上文以多少有些理想化的方式对西式争论和日式信息输入进行了对比。我的目的只是对比，而不是像个哈日者一样，认为日本的一切都是好的，都应该拿来模仿。

我们无法改变文化，因此需要启动某种机制，让自己克服辩论的习惯。这恰恰是白色思考帽的作用。会上每个人都戴上白色思考帽时，它的作用可能意味着：“此刻我们都假装自己是日本人，开一次日本式的会议吧。”

正是为了以实用的方式做出这一转换，才需要像白色思考帽这样一个人造的工具和用语。规劝和解释没有多少实用价值。

（我可不想深入解释为什么创造发明是日本人的弱项。发明可能需要某种自大的文化，喜好辩论的个人偏执地坚持己见，即便周围的人都觉得他就是个偏执狂。我们可以用平行思考中的刻意激发这一更为实用的方式来达到同样的目的，我将在本书其他章节以及绿色思考帽那部分对此展开讨论。）

13

白帽思考：事实、真理和哲学家

事实在多大程度上是真理？

哲学的语言游戏有何用处？

绝对真相和“大体上”。

真理和事实并非像人们想象的那样密切相关。真理与一种名为哲学的文字游戏体系有关，事实则涉及可以核查的经验。不怎么关心此事的实用主义者可以跳过本章，直接阅读下一章。

如果我们碰巧看到的每一只天鹅都是白色的，能否大胆直言“天鹅都是白色的”？可以，而且我们一贯就是这么做的。在某一段时间内，这一陈述是对自己所拥有经验的真实总结。

在这个意义上，它也是一个事实。

从看到第一只黑天鹅起，这个陈述就不再正确了，它会突然从真理转变为谬误。然而如果我们只看事实，看见白天鹅和黑天鹅的经验比例仍然是100∶1。因此作为亲身经历的事实可以是：“大多数天鹅都是白色的”；“大体上天鹅都是白色的”；“白天鹅的比例略高于99%”。

“大体上”这种说法非常实用（大体上小孩子都喜欢吃冰激凌；大体上女人都用化妆品），但对逻辑学家来说则根本没用。在“所有的天鹅都是白色的”这句话中，“所有的”一词至关重要。这是因为逻辑必须从一个绝对真理转向另一个。“如果这是真的……那么接下来……”

当我们碰巧见到第一只黑天鹅，“所有的天鹅都是白色的”这句话就变成了谬误。除非选择给黑天鹅起一个别的什么名字，那就变成字词和定义的问题了。如果选择将白色作为天鹅之定义的一个必不可少的组成部分，则黑天鹅必然不是天鹅。如果放弃将白色作为该定义的重要组成部分，就可以把黑天鹅也包括进来，对天鹅的定义就以其他特征为基础。这类定义的设计和运用就是哲学的本质。

白帽思考事关可用信息。因此“大体上”和“整体来说”等用语是完全可以接受的。统计数据的目的恰恰是给这些相当含混的用语增加一些明确性。我们并非总能收集到统计数据，因此往往不得不使用两层结构体系（认为的事实与核实的事实）。

……大体上那些根据所推断的未来销售额数字来确定支出的公司都会遭遇麻烦。（也可能有几家公司这么做了，但运营得很成功。）

……如果产品价格下降，销量往往会上升。（由于投机、担心通货膨胀和害怕被落下等原因，当房屋价格上涨时，销量反而会上升。）

……只要努力，你必将成为人生赢家。（很多非常努力的人并没有获得多大的成功。）

概率的范围可以有如下这些表达方式：

始终如此

往往如此

一般如此

大体上

通常

大约有一半概率

往往

有时如此

偶尔如此

曾经发生过

绝非如此

不可能如此（矛盾）

在这一概率范围内，白色思考帽所允许的空间有多大呢？和前文一样，对这个问题的回答取决于我们对信息的设定。例如，有时候知道某事曾经极其偶然地发生过也很有用。

……麻疹往往是无害的，但有时候也会引发次级感染，例如耳部感染。

……在极其偶然的情况下，预防接种会引发脑炎。

……据我们所知，这个品种的狗一旦受到刺激会咬孩子。

显然，了解这类信息也颇有价值。还有一种两难困境。在上述第二个例子中，人们感觉预防接种会引发脑炎的危险要比实际统计数字证实的危险高出数千倍：因而就有必要提供实际的数字，以避免不小心的误传。

白帽思考能接受趣闻吗？

……有个人没带降落伞从飞机上摔了下来，居然没死。

……据说福特公司是根据市场调查的结果设计出艾德赛尔（Edsel）汽车的，该车型却功亏一篑。

这些可能的确是对事实的陈述，果真如此，白帽思考者应该也将其一一提出。它们必须被设置成“趣闻”或“事例”。

……基于市场调查的设计也常有失手的时候。例如，艾德赛尔汽车据称就是根据市场调查设计的。那是个彻底的失败案例。

以上陈述不是合乎定义的白帽思考——除非还有更多证据能够支持基于市场调查的设计必将失手这一论断。猫可以从房顶上摔下来而幸免一死，但那算不得正常的行为。

例外之所以突出，就是因为它们是例外情况。我们之所以注意到黑天鹅，就是因为它们通常只是天鹅中的极少数。之所以注意到那个没带降落伞从飞机上摔下来还活着的人，也是因为这多少属于非同寻常的情况。人们提到艾德赛尔汽车，也都是出于同样的原因。

白帽思考的目的是从实际出发，因此必须能够提出各种类型的信息。关键是要对其进行合理的设定。

……所有专家都预测说利率在今年年底会下降。

……我跟四位专家谈过了，每个人都预测说利率在今年年底会下降。

……我跟弗林特先生、齐格勒先生、卡里亚托女士和苏亚雷斯先生谈过了，他们四人都预测说利率在今年年底会下降。

这是三个不同层次的精准表达，就算是第三个层次也还是不够好。我想知道的是，你是什么时候跟这些专家谈话的。

关于白帽思考，没有什么绝对的是非对错，那只是努力做得更好的方向而已。

14

白帽思考：谁戴上了这顶帽子？

戴上你自己的思考帽。

请他人戴上思考帽。

请每个人戴上白色思考帽。

选择以白色思考帽的方式回答问题。

以上四种表述能够覆盖大多数具体情形，也就是说，你可以要求、被要求或做出自己的选择。

……销售活动的哪个环节出了问题？

……要回答这个问题，我得戴上白色思考帽。我们接触过34%的零售商，其中只有60%带走了产品。在那些带走产品进行销售的人中，有40%只拿了两件，说要试销一下。与我们谈过的人中，70%说价格太高了。市场上有两种竞争产品的价格都比这个低。

……现在来点儿红帽思考吧。

……我们的产品不过关，定价过高。我们在市场上的形象不佳。竞争对手的广告做得更好，他们还有更多的后续广告计划。我们无法吸引到最好的销售人员。

在这个例子中，红帽思考的“感觉”部分或许更加重要。但这些“感觉”无法放在白帽思考项下，除非是在报告顾客可能会说的话。

……先戴上白色思考帽，说说关于少年犯罪，我们都知道些什么。数据如何？报告在哪里？谁能给出证据？

……你说过你准备订购Prime电脑。能说说关于这个问题，你的白帽思考都有哪些结果吗？

……我不想让你猜测，如果我们把横跨大西洋的船票减到250美元，情况会如何。我想知道你的白帽思考结果。

显然，白帽思考排除了诸如预感、直觉以及基于经验、感觉、印象和成见所做的判断这类有价值的东西。当然，那正是白色思考帽的宗旨：这里只要获得信息。

……关于为什么换工作这个问题，你让我谈谈白帽思考的结果。薪水没有更高，津贴也持平，离家远近没变，事业前景差不多，工作类型一样。戴上白色思考帽，我能说的就这么多了。

15

白色思考帽小结

想象有一台按要求提供事实数据的电脑。电脑是客观中立的，不会提供解读或成见。戴上白色思考帽的思考者就应该模仿电脑的行为。

信息需求者应该提出焦点问题，才能获得信息或填补信息空白。

实际上，信息是一种两层结构体系。第一层包括已经核实或证实的事实—— 一级事实。第二层包括据信为真但尚未充分核实的事实—— 二级事实。

概率范围从“始终如此”到“绝非如此”不等，其间是一些有用的层次，诸如“大体上”、“有时”和“偶尔”。这类信息都可以成为白帽思考的输出项，条件是必须使用适当的“设定框架”来表明其概率。

白帽思考是一种纪律，提供思考的方向。思考者力图更加中立客观地呈现信息。你可能会被要求戴上白色思考帽，也可以请别人戴上白色思考帽。你还可以选择戴上或摘下白色思考帽。

白色（无色）本身就象征着中立。

红色思考帽

想一想炉火的温暖、情感的炽烈。戴上红色思考帽，你就有机会表达自己的情感、情绪和直觉，而没有必要解释或证明其合理性。

一般的商业讨论不允许掺杂个人情绪，但讨论无论如何都会掺杂情绪，只不过它们被粉饰为逻辑而已。红帽思考提供了独一无二的特别机会，让人们直言不讳地表达自己的情感、情绪和直觉。

直觉可能是以大量经验为基础的。

……我觉得这人很适合这项工作。

……我觉得这么做太冒险了。

……我的直觉告诉我，这种解释太复杂了。

那些情感都是有用的。然而，直觉不一定总是对的。即使如爱因斯坦那般伟大的人，他否定海森堡 [1] 提出的不确定性原理的直觉也是错的。

戴上红色思考帽，我们可以表达一系列情感：热情的、“钟爱”、“喜欢”、中立的、不确定的、怀疑的、情绪复杂的、不满的、“不喜欢”等等。所处的文化不同，表达情感的方式也不一样。在日本，人们表达情感的方式非常低调：“我得考虑一下。”在美国，人们会更强烈地表达情感：“这简直就是个馊主意。”

没必要解释自己的情感或证明其合理性。的确，会议主持人从不允许任何人这么做。如果人们认为需要证明自己的情感是正确的，他们就会只表达那些能够证明为正确的情感了。因此，红帽思考不允许做出任何解释。无论何时，与会者只需表达当时当地已经存在的情感。或许20分钟后情感就会发生变化。有时，在会议开始不久即戴上红色思考帽来评估情感，在会议结束之前再戴上另一顶红色思考帽，看看人们的情感有没有发生变化，是个不错的做法。

红帽思考永远只可用于某种确定的观点或情形，思考者不可改变该观点本身。

如果要求是“关于强制捐款，说说你的红帽思考吧”，思考者就不能说：“我赞同把捐款性质改成自愿。”

必须非常明确红色思考帽的具体适用范围，否则就会引发混乱。如有必要，主持人可以提出某个观点的不同版本（修正案），让人们就每一个版本进行红帽思考。

红帽思考也可以包括“理性情感”（intellectual feelings），这是绝对合理的：

……我觉得这个点子很有潜力。

……那个创意很有趣。

……这种想法很不一般。

红色思考帽永远只能是个人的思考行为。每一个参加会议的个人可以轮流戴上红色思考帽，表达对当前讨论的问题的情感。

个人在被要求表达红帽情感时，不能以“无可奉告”搪塞。可以使用诸如保持中立、尚未决定、还很困惑、表示怀疑或感情很复杂这类语句。

如果情感被定义为复杂的，那么协调人可以请他具体列出那些复杂情感。

红色思考帽的目的是表达现有的情感，而不会强迫任何人做出判断。

[1] 维尔纳·海森堡（Werner Heisenberg，1901－1976），德国物理学家，量子力学的创始人之一，“哥本哈根学派”代表性人物。1932年，海森堡因“创立量子力学以及由此导致的氢的同素异形体的发现”而荣获诺贝尔物理学奖。他对物理学的主要贡献是给出了量子力学的矩阵形式（矩阵力学），提出了“测不准原理”（又称“海森堡不确定性原理”）和S矩阵理论等。他的《量子论的物理学基础》是量子力学领域的一部经典著作。——译者注

16

红帽思考：情绪与情感

中立客观的信息的对立面。

预感、直觉、印象。

无须证明。

无须提供理由或根据。

红帽思考只关乎情绪和情感，以及思考的非理性方面。红帽给了人们一种正式确定的渠道，以便公开表达这些情感——将其作为整张地图的一个合理组成部分。

如果在思考过程中不允许掺杂情绪和情感，它们就会潜入背景中，以一种隐秘的方式对思考产生影响。情绪、情感、预感和直觉都是强有力地真实存在的东西，红色思考帽承认这一点。

红帽思考几乎正好是白帽思考的对立面，后者是中立客观的，不掺杂任何情绪。

……别问我为什么，我就是不喜欢这么做。简直糟透了。

……我不喜欢他，不想跟他做生意。就是这样。

……我有种预感，教堂后面的这片土地几年后一定会价值不菲。

……那个设计真糟糕，它绝对不会受欢迎的，根本就是巨大的浪费。

……我对亨利有特别的好感，我知道他是个骗子，他也的确骗了我们。但他骗得高明，我喜欢他。

……我感觉这次交易根本不会成功，最终注定要花一大笔诉讼费。

……我觉得这是个没有胜算把握的案例，我们不管怎么做都要失败，还是别掺和了。

……我觉得在签署协议之前隐瞒这个信息是不对的。

任何希望表达这类情感的思考者都应该戴上红色思考帽。这顶帽子无疑给他们颁发了充分表达情感的正式许可证——不管是纯粹的情绪还是预感。

17

红帽思考：情绪在思考中的地位

情绪会破坏思考，

或者它本身就是思考的一部分？

情绪会在什么时候出现？

情绪化的人能否成为好的思考者？

传统观点认为，情绪会破坏思考。好的思考者被认为应当是冷静、超脱的，不受情绪的影响，应当是客观的，只考虑事实本身而不考虑它们是否与自己的情感需求有关。偶尔甚至还会有人声称女人要比男人更加情绪化，因此不大可能成为出色的思考者。据说女人缺乏做出好的决策所需的超脱。

然而任何好的决策最终都必然是以情绪的方式表达出来的，这里要强调一下最终这个词。利用思考绘制地图时，我们选择的路线都由我们的价值观和情绪来决定。我在后文中还会谈到这一点。

情绪让思考与每个人息息相关，让思考适应我们的需求和当前背景。它们是大脑运作不可或缺的组成部分，而不是某种侵入物质或动物在地球上生存留下的痕迹。

情绪可以从三个方面影响思考。

它们可能是强烈的背景情绪，例如恐惧、愤怒、憎恶、怀疑、嫉妒或热爱。这种背景会限制和影响所有的认知。红帽思考的目的就是让我们看到这一背景，以便观察到它的后续影响。整个思考可能都会被这样一种背景情绪所支配。背景情绪可能依附于某一个人或者某一种形式，也可能因为其他原因出现在当时当地。

在第二种情形下，情绪是由最初的感觉触发的。你觉得自己受到了某人的侮辱，从那以后你关于此人的一切思考都会受到这一感觉的影响。你觉得（可能是误会）某人出于利己的想法说了什么，从此那人再说什么你对他的信任度都会大打折扣。你觉得什么东西是广告，就会对它将信将疑。我们都是很快做出这类草率的判断，随即就把自己锁定在它们所释放的情绪中不能自拔。红帽思考让我们有机会在这类情感一出现时，就直接坦率地表达出来。

……如果我此刻戴上红色思考帽，我会说你的提议大概是为了扩大自己的私利，而不是为了公司的利益。

……我的红帽思考告诉我，你反对企业并购是为了保住自己的饭碗，而不是为股东权益着想。

第三个可能会引发情绪的时点，是在人们将当前形势的地图拼接起来之后。这张地图也应该把红帽思考所启发的情绪包括在内。这样一来，包括大量私利在内的情绪就会在选择地图上的路线时发挥作用。每个决定都有价值观作为基础，而人对价值观的反应总是非常情绪化。我们对自由这一价值观的反应就是情绪化的（特别是在自由被剥夺时）。

……现在我们已经能够清楚地看到当前形势的全貌了，大家不妨都戴上红色思考帽，看看每个人基于情感的行动选择是什么。

……在继续罢工和谈判这两个选择中，我倾向于第一个。我觉得还没到谈判的时候。事态发展到现在，双方两败俱伤，此刻谁也不会做出妥协。

就某一特定主题的思考而言，情感表达非常重要，对能够看到这一点的人来说，红帽用语给了他们一个将那些情绪合法化的有力手段，以便那些情绪能在最终的整体地图上占据一席之地。

但红帽思考能不能把那些情绪直接带到表面呢？

……我反对任命她，因为我嫉妒她，她升职太快了。

真的会有人如此坦白自己嫉妒别人吗？多半没有。但红帽用语提供了一种近似迂回的方式。

……如果戴上红色思考帽，我会说我之所以反对安妮升职，部分原因可能是出于嫉妒。

或者：

……我想如果躲在红色思考帽下面，我会说我反对安妮升职。我的感觉就是这样。

还应该记住，思考者私下在自己的头脑中也会选择戴上红色思考帽，这使思考者能够以一种合法的方式让情绪浮出水面。

……这里可能含有恐惧的成分。我害怕工作变动会带来麻烦。

……是的，我很生气。当时我就是想要报复，我平生最恨被人骗。

……我必须承认这份工作就是让我不开心。

红帽思考鼓励我们寻找情感的真相：“这里掺杂的情绪到底是什么？”

18

红帽思考：直觉和预感

直觉具有多大的有效性？

直觉具有多大的价值？

直觉应当如何使用？

直觉一词有两种用法，两种都是正确的，但从大脑功能上来说，它们完全不同。直觉可以被用来表示一种突如其来的洞见，这就意味着对通常以一种视角看待的事物，突然换了另一种视角。这可能会引发创造性、科学发现或数学上的重大突破。

……把注意力从胜利者转向失败者，你会很快看到，在131场淘汰赛中取胜，需要进行130场比赛，产生130个失败者。

直觉一词的另一种用法是立即感知或理解了某种形势。这是基于经验进行复杂判断的结果——该判断或许无法详细列举，甚至无法用词语表达出来。我们会凭直觉意识到谁是自己的朋友，这个复杂判断是以很多因素为基础的。

……我预感这种电动车不会卖得很好。

这样一种直觉可能是基于对市场的认识、出售类似产品的经验或对这一价格区间的购买决策的理解。

我这里要谈的恰恰是这种“复杂”判断类的直觉。

直觉、预感和感觉是近亲。预感是基于直觉的假设，感觉可以是一种审美情感（几乎是品味的问题），也可以是一种确定的判断。

……我觉得事到临头他可能会打退堂鼓。

……我有一种强烈的感觉，这张公共汽车票和那辆自行车是侦破这起谋杀案的关键线索。

……我觉得这不是正确的理论，它太复杂、太混乱。

做出卓越贡献的科学家、成功的企业家和战场上的常胜将军似乎对某些特定的形势和情形都有这种“感觉”。就企业家而言，我们说此人能“嗅到钱的味道”。这就意味着盈利点并没有明显到每个人都能看到，而这位企业家培养了对金钱的特殊嗅觉，能够很快找到盈利点。

直觉当然不是绝对可靠的。众所周知，在赌博中，直觉往往会误导人。如果在轮盘赌中，红色连着出现了八次，直觉会强烈暗示参赌人下一个就是黑色了。但情况往往说不准。赌桌可没有记性。

如此说来，该如何对待直觉和感觉呢？

首先，有了红帽思考，直觉就被赋予了合理性。红帽让我们得以询问他人的感觉，并将其表达为思考的固有成分。或许情绪和直觉应该分属于两顶思考帽，但那样只会让问题更加复杂。我认为可以在“情感”项下将它们视作同类，即使二者的性质大不相同。

我们可以试图分析直觉性判断背后的逻辑，但分析不大可能做到完全准确。如果无法说明原因，是否还应该相信这样的判断呢？

我们很难基于直觉做出重大的投资决策。最好能将直觉作为绘制整个地图的一部分。

可以把直觉当成自己的顾问。如果该顾问过去一直都很可靠，可以对他提供的建议多加一些注意。如果直觉在许多场合都是正确的，我们会更倾向于相信它。

……每个理由都反对降价，但我的直觉告诉我，要想收复失去的市场份额，这是唯一的办法。

一个有经验的地产商会培养出自己对机会的敏感性。他所积累的经验都表现为一种直觉，告诉他哪些交易应该尽力争取，哪些应该置之不理。那种在地产界行使的直觉可能很有价值，因为它来自经验。但是如果把地产商的直觉应用于总统竞选的结果，可能就没那么有用了。

直觉还可以被看作为“有得有失”。直觉并不一定总是正确的，但如果它正确的概率较高，那么整体结果就有可能是正向的。

将直觉归因于某种绝无失误的神秘预言的做法是极其危险的，然而直觉确实是思考的一部分。它真实存在，也可以为思考做出贡献。

……请戴上红色思考帽说说你对这次并购的直觉？

……我的红帽感觉是该地产价格很快就要飙升。

……关于这次新的广告宣传方案，说说你戴上红色思考帽后的感觉，好吗？

……我的红色思考帽告诉我，这个出价不会被接受。

直觉和意见何时交汇？我们已经看到，白色思考帽不允许表达意见（尽管它可能允许报告他人已经表达的意见）。这是因为意见是基于判断、解读和直觉提出的。这样一来，我们或许需要在对已知事实的判断和基于未知因素的感觉之间找到平衡。头戴红色、黑色和黄色思考帽时，可以表达意见。在使用红帽时，最好把意见表达为感觉。

……我感觉多数青少年犯罪的原因之一是他们太无聊。

……我感觉提升电影票房需要几部高调宣传的大片。

19

红帽思考：时时刻刻

反应和不安，

这就是我对这次会议的感觉。

是表达还是隐瞒感觉。

在会议、讨论或谈话的任何时候，都可以直言不讳地表达红帽感觉。这些感觉也可以针对会议本身，而不是正在讨论的议题。

……我现在要戴上红色思考帽告诉你，我不喜欢这次会议进行的方式。

……我想戴上红色思考帽说一句话，我觉得我们在被强迫达成一项不想达成的协议。

……胡珀先生，我的红帽看法是你从不听别人说什么。

……我已经说了自己想说的话，现在我准备摘下红色思考帽了。

鉴于在任何会议上，人们都会自然表露自己的情绪，红帽的做法未免显得做作而多余。你真的必须“戴上”红色思考帽才能表达愤怒吗？为什么不能通过表情和说话的语气来表达那些情绪呢？

红色思考帽真正的价值恰恰是这种“做作”。通常，情绪需要一些时间来积累，还需要更长的时间才能平息，其中既包括强烈的愤怒，也包括闷闷不乐。人们在被冒犯的同时也会冒犯别人。从某种意义上说，红帽使人们能够在几分钟的时间里自由切换到情绪模式，再切换回来。我们戴上红帽，继而摘下红帽。就因为每个人都将其视作一种正式用语，戴上红帽之后表达的观点就显得不那么像个人攻击了。

“戴上”红帽的必要性降低了争吵的概率。每次人们觉得受到轻慢对待时，没人会觉得戴上红帽是一件麻烦事。一旦红帽用语变成了习惯，在没有这种形式感时，表达情绪化的观点就会显得很粗鲁。

由于情感和情绪有了红帽这个明确的表达渠道，人们也不需要每时每刻都要找机会发泄情绪了。如果任何人觉得有必要表达情绪，他都有一个确定的方式这么做。

既然有办法直接询问，我们也不再需要尽力揣摩别人是什么感觉了。

……我想让你戴上红帽，说说你对我的提议怎么看。

……我怀疑你不喜欢我，我需要一个红帽答案。

热恋中的人总是喜欢听伴侣说出那三个字，即使他们一点儿都不怀疑爱的存在。

……转换到红帽层面，我想说我对本次会议进行的方式非常满意。大家都这么看吗？

……我觉得我们都想要敲定并签署这项协议。莫里森先生，能从你的角度提供一些红帽观点吗？

红帽用语不应被夸张或过度使用到荒谬的地步。当然没有必要在每次表达情感时都形式化地使用这种用语，只有当我们以一种明确而正式的方式表达或询问情感时，才应使用这种用语。

……如果你再继续发表红帽宣言，我就要把你的红帽拿开，让你够不着它。

……能不能听听你的总体红帽陈述，一次就好，然后就告一段落。说说你对这个问题的感觉吧。

……我只想有一个机会做出红帽陈述。之后我就会摘下那顶思考帽，不再使用它了。

20

红帽思考：用对情绪

思考能否改变情绪？

情绪背景。

情绪的谈判地位。

情绪、价值观和选择。

既然能够通过红帽这种用语将情绪明确地表达出来，接下来不妨尝试探索甚至改变一下情绪。这本身已经不再属于红帽用语的一部分了。

思考可以改变情绪。改变情绪的并不是思考的逻辑部分，而是思考的认知部分。如果换一种角度看待事物，人的情绪就会随着认知改变而发生变化。

……不要把它看成一种失败，而要看成一种有效的方式，我们终于找到了他在网球上的弱点和强项。

……如果从直觉考虑，你会接受这一提议吗？

……把它看成一次重要的学习经历而不是判断失误。学习总是要付出代价的，我们不会再犯同样的错误了。

我们并不一定总能提供感知，改变情绪或者让情绪消失，但这毕竟值得一试。

已经表达出来的情绪始终可以作为思考或讨论的背景。人们始终都会意识到有这种情绪背景存在，最终的决策或计划都是在这种背景下做出的。时而想象不同的情绪背景，看看最终结果有什么不同，也会大有裨益。

……我们都知道，这些谈判是在极端怀疑的情绪背景下进行的。现在试着想象一下，如果双方信任彼此，我们的思考方式和结果又会如何。

……有人认为我们在这里做出的决定没有多大影响，因为无论如何，我们都要接受事态的发展。不妨想象一下，如果事实并非如此，而是我们完全可以控制事态，情况又会如何。

……我们必须意识到，大家都很愤怒，这是切实存在的情绪背景，不容忽视。

我在前文中已经指出，情绪和情感都会对最终的地图产生影响。通过红帽的惯用法，就能了解哪些“区域”受到了情绪化观点的强烈影响。这样在设计争议解决方案时，就可以避开那些区域了。

……有人提议要限制你为竞争对手公司工作，这显然是个敏感点。我们暂时避开这个不谈。

……工会领导人绝不会同意任何降低工资的提议，这一点已经表达得足够强烈了。

情绪往往被用于在谈判中确立地位。这不是指闷闷不乐、威胁、敲诈或装可怜等情绪，而是指被归因于某些问题的情绪价值。可变价值原则是谈判的基础。有些东西对双方的价值完全不同，这些价值可以通过红帽思考的方式直接表达出来。

……跨越工会界线的能力对我们提高生产效率非常重要。

……我们必须坚持遵守适当的纪律性程序。这不是说琼斯是无辜的，只是说必须严格遵守规定的程序。

人们通常都认为，任何思考的最终目的一定要让思考者满意。所以到了最后，思考的目的当然是满足已经表达出来的那些情绪。

这里有三个难点。所提议的行动方案是否真的能满足那些已经表达出来的愿望？

……我不觉得降低价格能够真正提升销量。

第二个难点源于要满足一方的愿望，可能会损害另一方的利益。

……可以延长加班时间，或者招募更多的人手。前者将有利于那些已经工作的人，后者则有利于那些目前正处于失业状态的人。

第三个难点源于短期满足感和长期满足感之间的冲突。基督教的一个基本教义对此说得很清楚：如果一个人赢得了整个世界，却失去了自己的灵魂，他又得到了什么呢？

……我们可以提高广告费用，这可以立即增加企业收入。但从长期来看，这么做就是把广告客户推向其他媒体。

……如果降低价格，将顾客从其他航空公司那里吸引过来，会获得短期优势。然后其他航空公司会跟着我们降价，我们会再次失去那些顾客，不管怎样，我们的结果都是只维持了低利润。

……吃掉这盘炸薯条会让我很开心，但对我的体重而言可没有什么好处。

……我会把钱投到这出戏上，因为我喜欢主演纳里达，就是想看她演更多的角色。

……我希望大家知道，我支持这些令人兴奋的新技术创业公司，但从长期来看，我知道公司稳定的增长才是投资者们想要的结果。

无论对思考方法，还是所要考虑的问题，情绪都是必不可少的组成部分。希望它们消失或者把这部分拱手让给纯粹的思考，可没什么好处。

21

红帽思考：情绪的语言

情绪不一定有逻辑，也不一定前后一致。

情绪可以用适当的语言加以微调。

要克制住为情绪辩解的欲望。

戴上红色思考帽，最难的事情是克制住为已经表达出来的情绪辩解的欲望。这类辩解可能有对有错，但无论如何，既然已经是红帽思考，它们就毫无必要了。

……别管为什么不信任他，你就是不信任他。

……你喜欢把办公室设在纽约这个主意。没必要详细说明你为什么喜欢，等到要对此事做决策时再讨论原因也不迟。

我们在成长过程中，一直都在为自己的情绪和情感而感到抱歉，因为我们认为它们不属于逻辑思维。那就是为什么我们往往会将它们视为逻辑的延伸部分。如果我们不喜欢某人，势必得有个站得住脚的理由。如果我们喜欢某个项目，必然基于逻辑。红帽思考让我们摆脱了这种束缚。

这是否意味着我们就能够自由地拥有并保持随意形成的偏见了呢？这样做有没有什么大的危险？恰恰相反。与认识到偏见来自情绪相比，在表面上为偏见建立逻辑根源更加危险。

我并不反对探索情绪并为其寻找根源，但红帽做法不包括这些。

情绪变幻无常，往往还会前后矛盾。一项问卷调查曾询问美国人是否希望介入中美洲事务，绝大多数人赞成介入。然而对每一个单独提出的介入方法，绝大多数人都表示反对。人们有可能只是抽象地赞成介入，但一旦抽象被翻译为具体的语言，他们就开始反对了。从逻辑上这可能说不通，但在情绪世界里，的确如此。

红帽用语并非要为情绪高唱赞歌，虽然也不排除有人会倾向于这么使用。它更像是一面镜子，映照出每个人全部的复杂情绪。

据说因纽特人有20个词来描述雪。还有些文化用许多词汇来描述各种有着微妙差别的爱。英语和许多欧洲语言并没有大量表示情绪的日常词汇。我们只有喜欢／不喜欢、恨／爱、满意／不满意、开心／不开心。例如，我们可以用一个词来表示犹豫不定的褒义，用另一词表示犹豫不定的贬义。怀疑一词显然是严重偏向贬义的。

由于红帽思考让我们有机会勇敢地公开表达自己的情感，我们就能够对其进行微调，以适应当前的形势。没有红帽，我们往往只会使用更加强烈的词汇，并辅之以语气和面部表情。

……我觉得你对这笔交易犹豫不决。你不想做成这笔交易，但也不想被落下。你希望能旁观事态发展，等到时机成熟再参与进来。

……你不喜欢摩根，但又有些怕他，很想找出一个站得住脚的不喜欢他的理由。

……我们在这个问题上格格不入。

……关于这次商机，我觉得大家有些悄无声息地泄气。不是彻底失去热情，而是有点像一个充气橡皮艇那样在缓慢地漏气。可能大家感觉不到，但过一段时间再来看，显然要比以前松弛多了。

红帽让思考者可以自由地像个诗人那样对待自己的情感。红帽使情感有权大白于天下。

22

红色思考帽小结

戴上红色思考帽，思考者可以直言不讳地说：“这就是我对此事的感觉。”

红帽让情绪和情感变得合理，成为思考的重要组成部分。

红帽使情感大白于天下，从而成为思考地图的一部分，同时也成为最终在地图上选择路线的价值体系的一部分。

红帽让思考者有了一种方便的办法，可以在情感模式和非情感模式之间自由切换，没有这样一种机制，这是不可能做到的。

红帽让思考者可以通过询问他人的红帽意见来知晓他人的感觉。

当思考者使用红帽时，他们绝不应该试图为自己的情感辩解，或为其提供符合逻辑的理由。

红帽包括两大类情感。一类是普通情感，如恐惧和厌恶，也有更微妙的情感，如怀疑。另一类是复杂的判断，它们被归于诸如预感、直觉、感觉、品味、审美情趣等情感类型，以及其他不那么容易解释的情感类型。如果某个意见中包含大量这类情感，它也适用于红帽思考。

黄色思考帽

想想阳光和乐观精神吧。头戴黄帽的思考者就是特意出发，去寻找某个提议中可能存在的任何优点。在黄帽下，思考者的意图是尽一切可能将创意付诸实施。

黄色思考帽要比黑色思考帽更难戴。人脑中有一种天然机制帮助我们避免危险，却没有跟黄帽有关的天然机制。因此比起黄帽，大多数人对黑帽的使用更加得心应手。

我们需要培养一种“价值敏感性”，也就是说，对价值要像当前对待危险一样敏感，这是个有待培养的习惯。我参加过许多创意会议，其中提出过很多出色的点子。遗憾的是，在场的人看不到自己的创意有何价值。如果你意识不到那是个好点子，努力让自己变得更有创造力不是纯属浪费时间吗？这就是为什么培养价值敏感性如此重要。

黄帽之所以重要，是因为它迫使人们花时间去寻找价值。有时人们戴上黄帽会发现很大的惊喜。有些看上去不那么有趣的东西突然有了很高的价值。即使最没有吸引力的点子，只要我们足够努力，也会发现它多少有些价值。

黄帽应该以逻辑为基础。对于所提出的价值，应该给出一定的理由。黄帽是基于判断而非幻想的思考帽。有什么价值？对谁有价值？在什么情形下有价值？价值是如何实现的？还有没有其他价值？

23

黄帽思考：冒险之帽——积极探索

积极思考。

黄色代表阳光和光明。

乐观。

关注利益和优点。

建设性思考和将想法付诸实现。

积极是一种选择。我们可以选择以积极的心态看待事物，可以选择关注事态的积极方面，可以主动寻找优点。

消极思考可以让我们免于犯错、冒险和危险。积极思考必然混合了好奇、趣味、贪婪和希望“将想法付诸实现”的愿望。人们可能会说，人的进步恰恰取决于这种推动事情发生的愿望。我曾在关于成功的书《战术：成功的艺术和科学》（Tactics: The Art and Science of Success ）中写道，成功人士的特点之一，就是这种无法遏制的将想法付诸实施的愿望。

我之所以把黄帽定义为“积极探索之帽”，是因为任何计划和行动都是着眼于未来的，都要在未来才能实现或生效。我们对未来绝对不可能像对过去那样确凿无疑，因此就必须去推测未来的情况如何。之所以现在着手做某事，是因为它值得付出努力。而我们对这种“值得”或价值的评估决定了积极探索中有无“积极”的一面。

即使在考察已经发生的事情时，也可以选择着眼于积极的一面或对其做出积极的解读。

……积极的一面是，现在我们知道了他会如何采取行动，从现在起就不用再疑神疑鬼了。

……现在不妨戴上黄帽，看看积极的方面。柯达公司已经决定进入拍立得市场，因此他们必然会为其产品做广告。那会使公众更加了解即时成像的优点。那应该能帮助我们提高销量——如果公众认为我们的产品品质更优，就更是这样。

……未能通过那次考试是她最大的幸运了。她不会喜欢老师这个职业的。

对少数人来说，积极就是大脑的自然习惯。大多数人在提出创意时都是积极的；大多数人如果能够立刻自行发现某一创意中的优点，也会对其持积极态度。利己是积极思考的有力基础。黄色思考帽无须等待这类动机浮出水面，它就是思考者主动选择的思考机制。思考者并不是在看到某一创意的优点之后才承认其积极方面的，而是在那以前就主动去发现和考察。黄帽先行。思考者先戴上黄色思考帽，然后才去满足黄帽的积极乐观的要求。

用我前文中使用过的打印机的类比来说，黄帽为打印机注入了黄色，正如红帽注入了红色。

……在做其他事情之前，我希望你能戴上黄帽告诉我，你对这种新做法怎么看？

……你已经说了为什么不喜欢这个主意，以及为什么它多半不会奏效。现在我想让你认真地使用一下黄色思考帽。你看到了什么？

……从黄帽角度来说，你能否看到用塑料代替金属制造这一装备的优点？成本几乎没有差别。

……我想出售连体包装的炸薯条。大家似乎都不喜欢这个点子，你戴上黄帽，帮我看看？

……我不想知道什么中庸或客观的看法。我想知道纯粹的黄帽观点。

……我的黑帽思考告诉我，这种新型的廉价打火机会有损我们的产品销量。但黄帽思考的结果是，这种廉价打火机可以消灭中间市场，迫使某些买家向市场上游流动，购买昂贵的打火机，因而会使我们受益。

……在现在这种情势下，我们很难戴上黄帽。但报业罢工能让人们意识到他们有多需要报纸，报纸在某些方面要比电视好得多。

黄帽思考是积极思考，但它和白帽或黑帽一样需要很强的纪律性。黄色思考帽不仅要对业已出现的问题进行积极的评估，还要特意寻找积极的东西，有时还会无功而返。

……我此刻头戴的就是黄色思考帽，但找不到任何积极的东西可说。

……我会戴上黄帽，但不觉得会发现什么积极的方面。

有人会说，除非积极的方面显而易见，否则即便发现了也不会有什么价值。也有人会说，竭尽全力在大脑中挖掘没有多少实用价值的积极性毫无意义。这是对认知的误解。也许有些非常有力的积极方面并非一目了然，企业家的成功秘诀恰在于此。他们看到了周围的人尚未发掘的价值。价值和优点不可能始终浮在水面，必须努力找寻方可获得。

24

黄帽思考：积极的范围

乐观何时会变成愚蠢？

从满怀希望到合乎逻辑。

何为现实态度？

有些人即使在受骗之后仍对骗子充满好感。他们觉得骗子当时是真诚的，让他们感到失望的是事件的发展或自己的同事。他们记得骗子当初如何口若悬河地说服了自己，他们喜欢被说服的感觉。

总有些“小天使” [1] 类型的人乐观到了愚蠢的地步。总有人严肃地期待着有朝一日能买彩票中大奖，并把生活的全部快乐都建立在这一期待之上。有些企业家总是盯着巨大的阿司匹林市场，认为只要他们能得到极小的一点点市场份额，一切努力都是值得的。

乐观在何时会发展为愚蠢和无谓的希望？黄帽思考是否应该不加限制、任其发展？黄帽思考是否应该根本不考虑可能性的问题，把这类因素完全留给黑帽思考？

积极的范围从一个极端的过度乐观延伸到另一个极端的逻辑实用。我们必须小心对待这个范围。历史无数次地证明，不切实际的远见和梦想可以给人以启迪，最终将那些梦想变为现实。如果我们把黄帽思考限制在言之凿凿和人尽皆知的东西上，则鲜有什么进步可言。

关键是要考察乐观之后的行动。如果该行动不过是些虚妄的希望（例如希望赢得彩票，或者希望某种奇迹发生，能够拯救企业于水火之中），那么这样的乐观无疑用错了地方。如果乐观能够导致在某一个精心选择的方向上采取具体的行动，就不那么容易判断了。过度乐观往往会导致失败，但也并非没有例外。毕竟，只有期待成功的人才能取得成功。

……还有渺茫的生存机会，沉船事件可能还有人幸存，登上了冰山。我们必须前去搜救。

……新政党的出现有可能会分散反对派的选票。

……如果投入巨大资金来宣传这部电影，应该会取得成功。

……它有希望被选为年度车型。我们应该做好准备跟进宣传，以防到时准备不足。

和其他思考帽一样，黄帽的目的是让思考的概念地图变得多姿多彩。因此，乐观的提议应予以注意，并在地图上标注出来。在标注出来之前，没有必要对这些提议进行详细评估。然而尽管如此，仍有必要对每一个这类提议进行粗略的概率估计。

可进行如下简单的概率分类：

已证实

基于经验和现有知识，非常有可能

通过不同事情的组合，很有可能

有一半的可能

只是有可能

希望渺茫或风险较大

这和白色思考帽中使用的范围有些相似。

可以选择永远不支持风险较大的提议，但那些愿景项目也需要标注在地图上。把它们标注出来，可以选择置之不理，或是努力改善其风险状况。但如果不标注出来，根本就没有选择的余地。

……我知道他很忙，出场价很高，但还是跟他联系并邀请他来参加会议开幕式吧。他可能会接受邀请啊，最多也不过是拒绝嘛。

……每个女孩都希望当演员，获得成功的却是极少数人，因此成功概率并不大。然而毕竟有人成功了，所以如果你愿意，不妨一试。

……你不可能在乡下的古董铺子里找到什么珍稀的艺术瑰宝。不过说起来，大多数珍稀的艺术瑰宝都出现在它们不大可能出现的地方。

[1] 《小天使》（Pollyanna）是迪士尼公司于1960年推出的一部经典电影，根据伊莱娜·H. 波特（Eleanor H. Porter）夫人的同名小说改编而成，讲述了父母双亡的孤女宝琳娜（Pollyanna）以积极乐观的天性感染了全镇居民的故事。由于电影大受欢迎，Pollyanna被收入英语字典，表示“乐观、开朗”之意。——译者注"

25

黄帽思考：理由和逻辑证据

积极看法的根据是什么？

为什么你认为它会以这种方式发生？

乐观背后的原因。

乐观评估可能基于经验、现有信息、逻辑推理、暗示、趋势、猜想和希望得出。黄帽思考者是否必须说出其乐观思路背后的原因？

如果没有说出原因，“感觉良好”完全可以在红帽思考中作为感觉、预感或直觉提出，而黄帽应该大大向前迈进一步。

黄帽思考包括积极的判断。黄帽思考者应该竭尽全力为自己提出的乐观思路提供尽可能多的论据支持，这种努力应该是负责而全面的。然而黄帽思考不必仅限于能够被充分证明的观点上。换句话说，应该为证明乐观思路做出充分努力，但即便这样的努力没有取得成功，仍然可以把该观点作为假设提出来。

黄帽思考强调探索和积极的假设。首先要努力发现一切可能的优点，之后去尽力证明它们是否可能和合理。证明是为了强化提议。如果这种逻辑支持没有在黄帽下提出，那么它们就没有机会被提出了。

……我的黄帽思考表明，炒鸡蛋是很好的快餐食品。如果要寻找原因来支持这种观点，我大概会说，人们如今关注节食且偏爱清淡的食物。我还会说鉴于人们现在往往不再把鸡蛋作为早餐了，他们很有可能在其他时间摄入鸡蛋。

……行动手套系列怎么样？不光是能保暖的手套，还有能戴着开车的手套、能戴着吃饭的手套、能戴着做作业的手套。人们如今必须自己做很多事，他们也越来越关注自己的外貌和肌肤了。

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黄帽思考：建设性思考

将想法付诸实施。

方案和建议。

想象一下，有8个聪明绝顶的批判型思考者坐在一张桌子四周，讨论如何改善城市供水的问题。这么多聪明人无从下手，直到有人提出了一个方案，才释放了批判思维训练的全部闪光点。但是那个方案来自哪里？谁受到训练提出了这个方案呢？

批判性思维是思考的一个非常重要的组成部分，但只有它是绝对不够的。我强烈反对的一个观念是，培养批判性思维就够了。这正是西方思维的传统，也是它的不足之处。

黑帽思考就包括批判性思考这方面内容。在介绍黑帽思考时，我清楚地指出，头戴黑帽的思考者需要充分发挥作用：尽可能激烈地进行批判。这是思考的重要组成部分，应当出色完成。

建设性和启发性的方面留给了黄帽思考；想法、建议和方案都是由黄帽思考生成的。我们会在本书后面部分看到，在设计新创意方面，绿色思考帽（创造力）也发挥了重要作用。

建设性思考之所以适合由黄帽来进行，是因为所有的建设性思考在态度上都是积极的。方案的提出是为了改善现状，也许是为了解决问题，也许是为了做出改进，也许是为了利用机会。无论如何，方案的本意都是为了促成某种积极的变化。

黄帽思考的一个方面与反应性思维有关，也就是它的积极评估方面，即黑帽代表的消极评估的反面。黄帽思考者在其面前的某个创意中挑选出积极的方面，正如黑帽思考者挑选出消极的方面。在本节中我要讨论的是黄帽思考的另一个方面——建设性方面。

……为改善供水，可以在埃尔金河上建一座水坝，这样就能形成一个水库。

……50英里外的山间有充足的水源，是否有可能铺设一条管道？

……一般的抽水马桶每一次的抽水量大约是8加仑。现在有些新设计只需1加仑。那样一来，每人每天能节省30加仑，每天共计节省900万加仑。

……循环用水怎么样？我听说有些新的生物膜方法能以更经济的成本进行水的循环利用。这样一来，污水处理问题也会有所缓解。我能否深入考察一下这个方案？

以上每一条都是具体的建议。建议一旦公开提出，就可以进一步审议并最终提交黑帽评估和黄帽评估。

……戴上黄色思考帽，给我更多具体的建议，越多越好。

……约翰，你有什么建议？该怎么解决这个问题？请戴上黄色思考帽。

在这一点上，有人会说，应该由“水利专家”来提出方案，而不该由外行人提出这类建议，外行人的角色应该是用自己的评判性思维来评估专家提出的方案。在很大程度上，这不过是一种政治习惯：由专业技术人员提出方案，再由政客来评估。在政治中的确应该有这类思维方式，但它也的确让决策者不得不仰仗专家。在其他领域，例如商业或个人思考中，思考者就是自己的专家，必须负责提出新点子。

建议和方案来自哪里？黄帽思考者是如何出台解决方案的？

本书篇幅有限，无法深入讨论设计和解决问题的各种方法。我曾在其他著作中提及此类话题。黄帽方案不需要多特别或多聪明。它们可能包括处理这类问题的常规方法，可能包括已知在其他领域中使用过的方法，也可能包括为了生成一种特定解决方案，把某些已知方法结合起来。

一旦黄帽将思考者的头脑引导到生成方案的方向，方案本身可能就不难发现了。

……摘下黑色思考帽。现在我们不评估现有方案了，戴上黄色思考帽，给出一点新的方案吧。

……我此刻头戴黄色思考帽，我建议让私营企业以具有竞争力的价格出售水。

……不，我们不准备切换到黑色思考帽模式。我不认为我们已经穷尽了所有可能的建议。是的，我们确实打算咨询专家和顾问，但不妨先建立一些可能的方向吧。

也就是说，现在还应该再来一些有建设性的黄帽思考。

因此，黄帽思考事关方案的生成，也与对方案的积极评估有关。在这两个方面之间还有第三个方面，那就是方案的制定或“发展”过程。这要比方案的反应性评估涵盖的范围广泛得多。这是更有建设性的部分。方案需要修改、改善和加强。

在黄帽思考的改善方面，我们需要改进黑帽思考挑出的错误。我已经清楚论述过，黑帽思考能挑错但无权纠错。

……如果让私营企业来接管供水系统，整个城市就有可能被一家垄断供水商控制，它就可以随意定价。

……可以规定最高水价来防止它们这么做。这个最高水价跟如今以通货膨胀准备金定价有关。

我要强调的一点是，黄帽思考的这种建设性思考方面不需要多么才华横溢、语惊四座，只要体现出提出具体方案的意愿即可，哪怕都是很普通的方案。

27

黄帽思考：投机远见

着眼未来。

“假如”的价值。

可能的最佳方案。

投资与猜想和希望有关。投资者天生就具有远见，虽说建筑商和货币操作员可能会倾向于不同意这个说法。投机型建筑商是在还没有顾客购买的情况下开始建造房子的，建好之后再去寻找顾客。

任何投机者都必须对潜在收益有很强的意识，还必须对未来充满希望。

黄帽思考更多地涉及判断和方案。它是一种用积极的希望推动事情有所进展的态度。黄帽思考力图发现可能的收益和价值，一旦它看见了这些，就开始朝着那个方向探索了。

在实践中，客观判断和发现积极价值的意图是截然不同的两回事。而我使用投机一词，就是指黄帽思考的这种探出头去、看向前方的特质。

……有一种新型快餐如今越来越流行。它是以墨西哥风味烹制的鸡排，做成“鸡肉卷”出售。戴上黄帽，跟我说说你怎么看。

……保险的种类太多，把人们都弄糊涂了。我们能否出台一种“总纲式”保险，把这一切都考虑在内呢？大家回去戴上黄色思考帽关注一下这个想法。下次来说说你们都有什么发现。

黄帽思考的这种投机性质是纯粹的机会思考，它超越了解决问题和改善现状。人们总是被迫解决问题，但没人强迫他们寻找机会。然而只要他们愿意，每个人都可以自由地寻找机会。

投机思考必须永远以可能的最佳方案开头。那样一来，我们就能够评估该创意可能带来的最大收益是什么。如果可能的最佳方案的收益甚微，这个创意就没什么考察价值了。

……在可能的最佳方案中，另一个店被迫关张，我们接管了本地区的所有业务。但我们觉得这好像并不能产生可观的利润。实际上，另一家店还在生存线上挣扎。

……在可能的最佳方案中，利率迅速上升，我们的固定利率流通抵押权的价值就让房子变得非常好卖了。

如果可能的最佳方案的收益有足够大的吸引力，问题就变成了那个方案实现的概率有多大——以及收益按预想的那样流动的概率有多大。

在其投机方面，黄帽思考想象出可能的最佳方案和最大收益。其后，黄帽思考就能够以“可能性”的方式把这些按比例缩减，最终由黑帽思考来指出存疑的部分。

这种对现状加以延伸，推演到未来的方式能够产生各种机会。“假如”某个特定事件发生或某个条件发生了变化，也一样能够产生机会。

……“假如”利率下降，证券价格会升高。

……“假如”油价下跌，大型车会更好卖。

黄帽思考的这种投机功能的一部分，就是要探索可能出现的“假如”类变化。

这根本不是把行动或决策建立在探索“假如”的基础上——尽管可能会需要采取一些预防措施，诸如对冲基金或办理一份火险。这是黄帽探索的一部分。

黑帽功能的一部分也是探索“假如”，但其关注的是风险和危险。黄帽功能的相应部分是为了探索风险的积极对应面，也就是所谓的机遇。

……这家连锁酒店在什么情况下会赢利？

……如果建立了卫星广播，会给广告商提供哪些新的机遇？

黄帽思考的投机方面也与愿景有关。

我在前一节中提到过黄帽思考中愿景和梦想的角色。在某种意义上，愿景超越了投机，因为愿景可以设定一个很难实现的目标。

在任何设计中，都有某种愿景先行。一个好的销售代表之所以能够达成交易，就是因为他能提出一种与客户共享的奇妙愿景，设计师也是一样，他力图向自己出售一种积极的愿景。愿景先行，然后才有形式和细节。这种愿景包括项目的收益和可行性两方面：它可以做，且值得做。

没有某种成就感和价值感，人很难做成任何事。

……我的愿景是有吸引力的低成本住房，并且觉得我也能够看到如何将其付诸实现。

……我有一种完全不同类型的经济愿景，能以一种全新的方式处理财富和生产效率的问题。

……我的愿景是希望在每一所学校教授思考这门基础课程。某些国家已经开始这么做了。

愿景的兴奋感和刺激感能够远远超越客观判断。愿景能为思考和行动设定方向。这是黄色思考帽的一个更深层的方面。

28

黄帽思考：与创造力的关系

建设性和创造力的区别。

有效性和改变。

新创意和旧点子。

黄帽思考与创造力并不直接相关，思考的创造部分是由绿色思考帽具体负责的，我们在下一部分会讨论到。

的确，黄帽思考的积极方面是创造力所必需的，而黄帽思考的积极评估和建设方面对创造力而言是不可或缺的。然而尽管如此，黄帽思考和绿帽思考是截然不同的。

有人可能是出色的黄帽思考者，却毫无创造力。我认为把这两顶思考帽混为一谈非常危险，因为那样一来，没有创造力的人就会觉得黄帽思考不适合自己。

创造力与变化、创新、新的想法和新的备选方案有关。有人可能是非常出色的黄帽思考者，但从未有过任何新想法。有效应用旧点子也是黄帽思考的适当行为。这些点子不一定是新的，人们甚至不一定愿意挖掘新想法。黄帽思考与完成任务的积极态度有关，它所关注的不是新意，而是有效性。

英语语言中的一些混淆恰恰是“创造力”这个词意义太笼统造成的。它有两个截然不同的方面。其一是“引发”之意，从这个意义上说，有人可能会创造出一片混乱。木匠打造了一把椅子，企业家则创建了一个公司。另一方面是“新意”，这本身也有歧义，因为新意也有两种，一种是不同于从前的想法；例如你的办公室安装了一个“新的”通信系统，尽管已经有成千上万家其他公司在使用该系统了。“新意”的第二种意思是绝对全新，也就是说，任何其他地方都没有产生过的某个发明或概念。

就艺术家而言，也存在矛盾之处。例如，一个画家清楚地为画坛创作了一幅前所未有的全新画作。既然这幅画作不可能与此前的任何一幅画完全相同，它就是“新的”。然而那幅画作中可能没有新的概念或视角。该画家可能拥有强烈的风格，将那种风格应用于一个又一个景观。在某种意义上说，这无异于为某一具体风格建立了一条生产线。

黄帽思考更多地关注“引发”。黄帽思考可能会提出一个在别处已经用过的点子并付诸使用，可能会对某一个问题提出多个备选解决方案，甚至可能会界定机遇。但黄帽思考并不改变概念或视角，这些是绿帽思考的事。

以积极的方式着眼于事物，本身就能创造一个新的视角，这有可能会发生在黄帽思考中。

……杯子并非半空的，而是半满的，还有半杯威士忌呢。

正像黑帽思考能够指出错误，并由绿帽思考去纠正错误，黄帽思考也能界定机遇，由绿帽思考去探索某种全新的方式来利用该机遇。

……越来越多的人需要将车停在城市中，怎么能从中挖掘出一些价值呢？

……假如能够吸引更多的商务旅行者来到这家酒店，就能提高房间价格。如何做到？我们先考察一些通常的点子，之后再戴上绿色思考帽，发现一些新点子吧。

29

黄色思考帽小结

黄帽思考是积极而有建设性的，黄色象征着阳光、光明和乐观。

黄帽思考与积极评估有关，就像黑帽思考进行的是消极评估。

黄帽思考覆盖一个积极的范围，从一端的逻辑和事实到另一端的梦想、愿景和希望。

黄帽思考探索价值和利益，继而努力发现逻辑证据来支持这种价值和收益。黄帽思考力图提出有根据的乐观主义方案，但并不局限于此——其他类型的乐观主义方案也属于黄色思考帽的范围。

黄帽思考是一种有建设性和启发性的思考方式。黄帽思考可以产生具体的方案和建议，它与操作技能和付诸实现的行动力有关。有效性是黄帽建设性思考力求达到的目标。

黄帽思考可能是前瞻性的，力求寻找机会，也允许愿景和梦想的存在。

黄帽思考与单纯积极的陶醉感（红帽）无关，与新创意（绿帽）也不直接相关。

黑色思考帽

在六顶思考帽中，黑帽是被使用得最多的，或许也是最重要的一顶思考帽。黑帽是谨慎之帽，阻止人们去做那些非法、危险、无利可图抑或有妨害等诸如此类的事。

黑帽是生存之帽。动物必须了解哪些浆果有毒、分辨天敌靠近的危险信号。为了生存，我们必须谨慎。我们需要知道应该避免什么，需要找出哪些做法根本不会奏效。那是我们的生存之道。无论我们的想法多有创意，仍然可能因为一次愚蠢的错误而落得满盘皆输。

黑帽是西方文明的基础，因为黑帽是批判式思维的基础。传统辩论的基础向来是指出对方的矛盾或不合理之处。黑帽会指出某种事物不符合我们的资源、政策、战略、伦理、价值观等。

黑帽的基础是人脑的自然机制，也就是“不匹配”机制。大脑会形成自己预期的各种模式：这是这个世界应该有的样子。如果我们碰到与这些现有模式不匹配的事物，就会非常不适。这种自然机制确保我们不会犯错。

食物是好东西，是维持生命不可或缺的物质，但吃太多食物可能会导致超重或造成健康问题。那不是食物的错，而是暴饮暴食的问题。

同样，也有人会过度使用黑帽，花太多时间吹毛求疵。这不是黑色思考帽的错，而是滥用、过度使用或使用不当的问题。

六顶思考帽方法的优点之一，就是在一个特别分配的时间段，邀请每个人尽量地谨慎、小心和批判性地思考。但在这一时间段之外，则不允许有人时时处处吹毛求疵。

经验表明，那些习惯性谨慎又有着找茬名声的人事实上很欢迎六顶思考帽方法。黑帽使他们能够充分发挥自己的批判能力。当人们转换到另一顶帽子，该思考者也就有机会摆脱谨慎模式了。许多时候，谨慎的思考者会惊奇地发现，他们带上绿色思考帽也会变得如此富有创意。

30

黑帽思考：谨慎和小心

某事为何不符合我们的经验。

为什么某种做法不奏效。

指出困难和问题。

始终处于法律许可的范围。

信守价值观和道德伦理。

黑帽是西方思维传统最“自然”的一顶思考帽。我们总是戴着黑帽指出错误、不适当或不奏效之处。它保护我们不至于浪费金钱和精力、不做愚蠢的事情、不触碰法律的底线。

黑帽思考始终是符合逻辑的，必须有合理的逻辑理由才能进行批评。如果批评是纯粹情绪化的，批评者头上戴着的就是红帽而不是黑帽。

……我不喜欢降价这个主意。

……那是红帽思考。我想让你给我一点黑帽思考的结果，希望你给出符合逻辑的理由。

……好吧。根据我们过去的经验——我已经把销售数字都提供给你了——降价并没有导致销量上升到能够抵消利润率下降的地步，此外竞争对手们过去也曾通过降价来与我们展开竞争。

戴上黑帽提出的原因必须站得住脚。它们必须合乎情理，本身就有理有据，而不是由某个很有说服力的人说出来才显得合理。

黑帽思考并不平衡。戴上黑色思考帽，大脑会极为敏感地找到可能的危险、问题或障碍。其关注焦点是事情为什么不奏效或不正确的一面，其另一面是由黄帽思考呈现的。

有人说，根本就应该只有一顶名为判断的思考帽，戴上这顶帽子的思考者会找出某种情境或解决方案中的利弊。在哲学中这可能会奏效，但在实践中却没有什么用处。大脑一次只能在一个方向上保持敏感。

黑帽的明确性免除了思考者必须保持公平，以及同时看到事物的两面的需要。戴上黑帽的思考者要做的是尽可能谨慎。在黄帽下，思考者才着手寻找优点，人不可能同时有效地完成这两个任务。

正如其他思考帽一样，黑帽评价也始终取决于语境：“这辆车的速度最多只能达到每小时50英里。”

这是个什么样的评价？

可能是头戴白色思考帽的评价，因为它不过是在陈述事实。

也可能是头戴黑色思考帽的评价。一般来说，我们都期待着汽车的车速更快一些。具体来说，如果我们这会儿急着要去哪儿，这就是一个非常典型的黑帽评价了。

然而在某些情况下，它实际上也可能是个黄帽评价。这可能是一个刚学开车的年轻人买的第一辆车。由于车速慢可以减少出现严重车祸的风险，车速只能达到每小时50英里可能就是个优点了。

黑色思考帽承认谨慎的价值和重要意义。

……我看得出来，这个主意很有吸引力。我们已经考察了它全部的优点。我觉得这里需要进行一点黑帽思考，我们需要知道潜在的危险和难点。缺点是什么？

……我们要意识到可能的危险，始终提防危险的发生。此处需要一点黑帽思考。

……我举双手赞成任命彼得担任这一职务，但我们应该首先做一些黑帽思考。

……广告宣传之后销量有了明显上升，还有什么需要注意的吗？不妨进行一些黑帽思考吧。

……我们两人都很喜欢这个房子，那是明显的红帽思考。现在花几分钟时间来点儿黑帽思考。

黑帽给谨慎思考提供了合适的空间。黑帽不仅支持和承认谨慎的价值，还明确表示它只是一种思考模式，对它的使用应该适当有效。

为了从某个提议或想法中提取出最大价值，必须进行彻底的黑帽思考。这有助于评估观点、设计创意。

就其评估作用而言，黑帽有助于决定应该继续执行还是放弃决策。最终的决定是白帽（事实）、黄帽（优点）、黑帽（谨慎）和红帽（直觉和情感）这几种思考模式相结合之后做出的。

就其“设计”作用来说，黑帽能够指出某一个主意有何弱点，以便纠正它们。

……这似乎是个绝佳的主意。让我们戴上黑色思考帽，竭尽全力寻找它的弱点，以便在当前的设计阶段想办法纠正那些弱点，而不致发现时为时已晚。

……我们决定采取这种行动方案了。需要列出所有潜在的问题、障碍和难点，以便能够提前规划，克服它们。现在大家都戴上黑色思考帽吧。

31

黑帽思考：内容和过程

指出思考中的错误。

质疑证据的说服力。

结论是否顺理成章？

这是唯一可能的结论吗？

大量传统的西式辩论都会攻击对方的论证过程：如果过程不正确，那么结论必然是错误的。事实上，结论还真有可能是正确的，只是其正确性还未得到证明罢了。

鉴于六顶思考帽方法与辩论方法截然不同，我们就没必要详细讨论程序了。但尽管如此，戴上黑色思考帽，仍然能够指出思考过程本身的一些缺陷。

……你刚才那句话是假设，不是事实。

……从你刚刚跟我们说的这些话，无法推出你的结论。

……那些数据与你上次给我们看的数据不符。

……那只是一种可能的解释，但并不是唯一的解释。

如果用上述评价在任何时候打断讨论，整个六顶思考帽方法的价值就遭到了破坏，我们将再次遭遇辩论模式的局限性。因此思考者应该注意并积累主要的批评论点，只有在使用黑色思考帽时才付诸使用。

有人戴着白色思考帽列出了一整套销售数据。一个在场的人知道，实际上那些都是5年前的销售数据了。此人是否应该当场打断他，指出这一错误？最好还是列出另一个白帽观点。

……你刚刚给出的这些数据都是5年前的了，我们没有最新的数据。

由于六顶思考帽方法与辩论方法大相径庭，辩论的规则在这里并不适用。问题不再是用一个观点把另一个观点驳倒，而是提出所有的可能性供审议和讨论。

……如果增加监禁和其他处罚措施，就能减少犯罪事件的发生。

听起来倒是个足够符合逻辑的推论，但实际上可能没那么合理。如果事实上被抓住的风险很低，或者被认为很低，那么增加惩罚力度收效甚微。还有可能使犯罪变得更加暴力：可能会倾向于杀人灭口。此外，在狱友的影响之下，延长监禁时间也会把普通罪犯变成冷酷的重犯。

这些都有可能发生，这往往能证明我们太缺乏想象力。

如果有实际的白帽数字表明，增加刑罚措施无论在长期还是短期都能减少犯罪的发生，那么那些数字要比这种表面上符合逻辑的推论更有价值。

……假期旅游可能会增加，因为家庭收入增加、机票价格下降，旅游的组织更加有序，或许子女的数量也少了。

……人们可能会对旅游产生厌倦。科技会提供全新的在家娱乐的方式。遥远的地方发生的那些疾病也会降低人们对旅游的兴趣。

正像在平行思考中一样，那些可能性被并列放在一起。平行思考就是列出各种观点和异议。

逻辑推论对确切的真相刨根问底，六顶思考帽方法关注的则是可能性和概率。在现实世界里，我们很难对什么都做到确凿无疑，而必须以“概率”为基础采取行动。

……那的确有可能。但你还没有证明它确凿无疑。

的确，有时候事情可以以一种呆板的、逻辑的方式来得到解决。然而大多数实际的思考都是建立在概率基础上的。

尽管这么做很有诱惑力，但黑帽思考绝对不可回到“争论”模式。过程错误可以明确指出来，可以将表达不同观点的平行陈述记录下来。最后应该有一幅清晰的地图，上面标出所有可能的问题、障碍、难点和危险。这些都可以加以澄清和详细说明。

对于黑帽思考提出的这些困难，绿色思考帽会试图克服或加以应对。

首先，人们确实会觉得很难跳出来反对别人刚刚提出的观点。这就需要主持人或协调人出面维持思考帽的纪律了。

32

黑帽思考：过去和未来

未来可能会发生什么？

这是否符合过去的经验？

有哪些风险？

黑色思考帽的一个很重要的功能是风险评估。所有现在提议的行动都要在未来实施，这是“学术”思考和“现实”思考极为重要的差别所在。在学术思考中，只需要描述、分析并解释就够了，而在现实世界，还有行动因素——有时我称之为可操作性（operacy）。

如果我们采取这一行动方案，结果如何？

可以接受吗？

我们有没有足够的资源采取这一行动方案？

人们会作何反应？

竞争对手会作何反应？

哪些地方可能会出错？

有哪些潜在的问题？

它是否会持续创造利润？

我们必须把对未来的推测建立在自己和他人过往经验的基础上。

……在通货膨胀时期，人们省下的钱更多。

……在通货膨胀时期，人们省下的钱更少。

两句话都没错。过去曾有过通货膨胀时期，人们不再节省那么多的钱，因为人们知道钱会贬值。也曾有过另一些通货膨胀时期，人们节省下更多的钱，因为人们觉得自己需要更多的钱。如果有更高水平的理财手段，人们可能会选择借钱而不是省钱，因为最终的利率可能为负。

……在化妆品行业工作了20年，我想说根据我的经验，高端产品和普通产品最好不要用相同的品牌。那是错误的做法。

……在酒店行业，同样的主打产品可能会被冠以不同的品牌，放在完全不同的价格区间。事实证明这个做法很成功。

这两个都是基于经验提出的合理观点。第一个可能是在头戴黑帽时提出的，第二个则是头戴黄帽时提出的。实际上，黄帽说法也可以在头戴黑色思考帽时提出，质疑那句关于化妆品的陈述：“那倒不一定，因为在酒店行业……”

在着眼未来并运用过去的经验教训时，问题始终是，那一特定的经验教训是否相关？当时的情况与现在是否相同？

……那种品牌推广策略在酒店业或许适用，因为你不会同时直接使用两种产品。但对早餐麦片来说，情况就不同了。

在黑色思考帽下提出评论的方式之一是：“我认为可能出现的风险是……”

……我认为可能出现的风险是竞争对手也会降低价格跟我们竞争。

……我认为可能出现的风险是牛奶生产过剩。

……我认为可能出现的风险是新公司会提供廉价保险。

……我认为可能出现的风险是我们的葡萄酒定价过高，因为世界上许多国家现在都在生产优质的葡萄酒。

33

黑帽思考：过度使用的问题

批判很容易。

有些人喜欢只批判而不提出建设性意见。

我们需要做出贡献。

如前所述，黑帽是一顶出色的思考帽。但像许多好东西一样，黑帽也可能被过度使用乃至滥用。通心粉是很好的食物，但如果你每天顿顿都吃通心粉，大概就不会那么热衷了。

批判比建设容易得多。设计一把椅子很难，但批判一把椅子却要容易得多。如果椅子样式简单，你会批判它古旧无趣；如果椅子设计得很复杂，你会批判它俗气做作。倾向于批判的人总不愁找不到批判的对象，只需选择一个不同于所呈现的概念即可。

有些人的自以为是和自我形象就建立在不分场合的批判上。在会议中，人们希望参与其中、受到重视、做出贡献，而最容易做出的贡献就是“很好……不过”这类的贡献。如果一个创意95%都很棒，人们总是倾向于关注不那么棒的5%部分。在设计阶段这是很有用的，因为可以对失误的5%予以纠正。但在评估阶段我们需要认可95%，这种做法就不那么有用了。

过度使用黑帽百害而无一利，有时人们这么做就是为了表现自我。有人根本提不出任何其他类型的意见，除了批评什么都不会。这往往只是习惯问题。因为习惯于辩论，人们可以在任何时候提出批评。

一旦人们习惯了六顶思考帽框架，往往会改变“持久谨慎”的模式。戴上黑帽他们会有很好的表现——但戴上黄色和绿色的思考帽，同样能表现出色。他们会逐渐欢迎这种机会，因为可以以更多的方式来体现自己的能力。

切记要认识到黑色思考帽的好处和意义，但也要克制，不要过度使用黑帽。

34

黑色思考帽小结

黑帽思考事关谨慎。在某个阶段，我们需要考虑某个提议的风险、危险、障碍、潜在的问题以及缺点。一定要在行动之前对需要谨慎的方面做出全面考察，否则继续进行将是非常愚蠢的行为。黑帽就是关于小心行事的。黑帽寻求的是避免危险和困难，为我们指出哪些事项的不足或有害之处，需要关注。黑帽将我们的注意力吸引到那些需要关注的事项中。

黑帽可以用作评估的一部分：是否需要执行这一提议？

黑帽可以用于设计过程：需要克服的弱点有哪些？

黑帽试图列出未来的风险和潜在问题：如果实施了这一提议，什么地方可能会出错？

黑帽与“符合”密切相关。这一提议是否符合过去的经验？这一提议是否符合我们的政策和战略？这一提议是否符合我们的伦理和价值观？这一提议是否符合我们的资源供给？这一提议是否符合已知的事实及他人的经验？

头戴黑色思考帽时，我们直接关注“谨慎”的方面。这是生存、成功和文明的基础。

黑帽思考可能会指出思考过程本身的程序错误，但黑帽思考不是辩论，绝不可退回到辩论模式。黑帽思考的目的是在地图上标出谨慎点。

如果将其作为唯一的思考模式，黑帽思考可能会被滥用和过度使用。滥用不可能贬低黑帽本身的价值，就像危险和粗心驾驶汽车绝对不能证明汽车是危险的。

绿色思考帽

绿帽是代表能量的帽子，想想植被和万物生长，想想春天的新叶和枝条。绿帽是代表创造力的思考帽。

我们戴上绿色思考帽时会提出新的创意，列出不同的选择和路线，既包括现有的路线，也包括无人走过的新路线。戴上绿色思考帽时，我们会力求修正或改善各种点子和创意。

绿色思考帽的重要意义就在于，辟出一个特定的时间段，让每个人做一些创造性的工作。创造不再只是“创意人士”的事，其他人都可以坐在桌前迸发出新点子。使用绿色思考帽的每个人都被期许着做出一些创造性的努力，否则就要保持沉默。人们不喜欢保持沉默，所以会努力让自己更有创造力。

特意分配出时间来进行创造性努力非常重要，因为这样做本身就认可了：创造力是思考的关键组成部分。

“期许”也非常重要。人们往往擅长完成他人所期许的事情，擅长参与自己认为有所进展的“游戏”。因此，那些从不认为自己有创造力的人也会开始做些创造性努力。他们的信心增加了，很快就和任何人一样具有创造力了。

戴上绿色思考帽时，你可以提出各种“可能性”。大多数人可能都没有意识到，可能性在思考中扮演着极为重要的角色。没有可能性，我们就不可能取得进步。两千年前，中国的科学技术遥遥领先于西方，但从那以后这样的时代似乎就结束了。人们常常听到的一个解释是，中国人不怎么提出猜想。缺少了这一关键的思考软件，就不大可能取得任何进步了。

有人认为进步来自对信息的分析和逻辑推理步骤，这一观念大错特错。没有可能性框架，我们甚至不可能以全新的视角看待信息。

正是在戴上绿色思考帽之后，人们才会提出建议的行动方案：“我们可以做这个、这个，或这个。”绿帽也被用来克服思考者在头戴黑帽时提出的一些困难。绿帽还会建议对某一想法进行修正，从而避免那些困难，绿帽可能会提议还需要新增一个想法。

绿帽既包括“临时迸发”的创意，也包括“深思熟虑”的创意。

如果绿帽产生了很多有趣的点子和可能性，可能没有足够的时间在会议上一一讨论。这时可以使用红帽挑选出那些看上去适合套入某一具体框架的点子，比如，框架可能是“低成本点子”或“易于测试的点子”。其他点子可以随后再考察。这样就仍然能够以一种较实际的方式来使用绿帽产生的能量。

35

绿帽思考：创造性思考

新创意，新概念和新视角。

刻意创造新点子。

备选方案和更多的备选路线。

变化。

老问题，新方案。

绿色思考帽与新创意和我们看待事物的新视角有关。绿帽思考关注摆脱旧观念，发现新点子。绿帽思考关注变化，是朝着这一方向进行的刻意而专注的努力。

……让我们来点新创意吧，请诸位戴上绿色思考帽。

……我们陷入停滞状态了，我们一直都在考察同样的旧点子，现在迫切需要一个新视角。是时候刻意来一点绿帽思考了，开始吧。

……你已经列出了这个问题的传统解决方案，我们后面还会讨论。但现在先进行十分钟的绿帽思考，看看能否想出一个全新的方案。

……这里需要一个绿帽解决方案。

我们在身陷绝境时需要创造性。

我们在感到可以有更简单、更好的解决方案时，需要创造性。

这种希望以更好的方式解决问题的欲望，应该成为一切思考的背景。然而有时，我们需要以刻意而专注的方式利用创造力。绿帽机制使我们可以转向创意角色，恰似红帽思考能让我们随时转向“情感”角色，黑帽让我们转向谨慎角色。

事实上，我们对绿色思考帽的需要会大于其他思考帽。在进行创造性思考时，或许有必要提出一些明显不合逻辑的具有煽动力的点子。需要一种方式向周围的人明确表明，我们是在故意扮演滑稽小丑的角色，为的是刺激大家提出新概念。即使当它们没有煽动力时，新创意也是脆弱的萌芽，需要绿帽来保护它们免受黑帽习惯随即而来的风刀霜剑。

我在很多地方提到过，六顶思考帽的信号价值包括几个方面。你可以要求某人戴上某一顶特殊的思考帽，努力以其特定的方式进行思考。可以指出当前需要某种特定的思考方式。可以向他人发出信号，表明你正试图以某种特定的方式进行思考，因而请他们以适当的方式来看待你做出的贡献。最重要的方面之一，是你可以向自己发出信号。就绿色思考帽而言，这一点尤其重要。你特意戴上了绿色思考帽，也就意味着你准备腾出一段时间专门来进行创造性思考。这全然不同于等待创意降临。或许头戴绿色思考帽时你根本没有想出任何新点子，但你已经努力了。随着你越来越熟悉这种刻意进行创造性思考的方式，你会发现自己想出的新点子越来越多。这样一来，绿色思考帽就使得创造性思考正式成为思考过程的一部分，而不仅仅是一种可望而不可即的思考方式了。

创造性思考用语之所以在大多数人看来很难，是因为它与自然的认知、判断和批判习惯相悖。大脑被设计为一种“认知机器”，天然就会设置模式、使用模式并对任何无法“套入”模式的东西加以谴责。大多数思考者喜欢安全感，喜欢自己事事正确。创造性则需要刺激、探索和冒险。创造性需要我们进行“想法实验”。虽然无法事先说出该实验的结果，但你仍然希望能够进行这次实验。

……记住，我现在戴着绿色思考帽，才可以这么说。那正是绿色思考帽的作用。

……我觉得我们现在应该戴的是绿色思考帽吧？大家太消极了，那不是黑色思考帽吗？

……我的绿帽贡献是建议在释放长期监禁的犯人时，给他们一笔体面的津贴，这可以帮助他们快速融入社会，给他们一些缓冲，防止他们再次走上犯罪道路。如果你们愿意，就当这主意是抛砖引玉好了。

……在绿色思考帽的保护下，我想提议解散整个销售团队。

绿帽本身无法让人们更有创造力，但是绿帽能给思考者以时间，让他们专注于创造力。如果你花更多时间寻找备选方案，可能会发现更多方案。创意人士往往只不过是花了更多时间努力创新的人，因为他们有更大的动力发挥创意。绿帽机制提供了一种人造动力。我们很难动员人们增强创造力，但要求人们戴上绿帽，贡献一点绿帽思考的结果，却并非难事。

创造力不仅仅是积极乐观。积极乐观的情感适用于红帽，积极的评估适用于黄帽。绿帽思考需要实际提出新创意、新办法和更多的备选方案。

白帽思考期许人们明确提供中立客观的信息。黑帽思考期许人们提出某些具体的批判意见。黄帽思考希望收获乐观的评价，但并非每次都能成功。红帽思考期许得到所涉及情感的报告，即使这些情感是中立的。然而绿帽思考不要求任何投入，只要求付诸努力。绿帽思考要求人们腾出一段时间来生成新创意。即使如此，思考者可能也想不出什么新东西，但重要的是要花时间做出这一努力。

你不能命令自己（或他人）想出新点子，但你可以命令自己（或他人）花点时间努力想出新东西。绿帽就为此提供了一种形式机制。

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绿帽思考：水平思考

水平思考及其与创造力的关系。

幽默与水平思考。

自行组织的信息系统中的模式转换。

在写到绿帽思考时，我使用了创造力一词，因为这是人们普遍使用的词。本书的许多读者可能从未听说过我或者我提出的水平思考的概念。此外我还想指出，绿帽思考包括各种各样的创造性努力，而不仅仅限于这类的水平思考。

我在1967年发明了水平思考一词，现在它已经是一个正式的英语词汇了。《牛津英语词典》收录了我发明的这个词。

需要发明水平思考一词的原因有二。其一，正如我在讨论黄帽思考时指出的，创造力这个词的含义非常笼统，又多少有些模糊。创造力似乎包括各种创造，从制造混乱到创作一曲交响乐。水平思考的含义则非常精确，意即改变概念和认知；这些都是由历史决定的人类经验的组织（模式）。

其二，水平思考直接基于主动的自行组织信息系统中的信息行为。水平思考是在一种不对称的模式系统中进行模式转换。我知道这听起来很专业，但诸位只需要使用这些技巧就可以了，没必要了解水平思考的专业基础。专业基础是提供给想要了解的人的。正如逻辑思考的基础是象征语言（一个特定的时空）的行为，水平思考是基于模式系统（也是一个特定的时空）的行为。

事实上，水平思考的机制与幽默机制有着非常密切的关系。两者都取决于认知模式的不对称性。这是思维突然跳跃或有所洞见的基础，其后事情就变得显而易见了。

水平思考的专门技巧（各种形式的激发和“行动”）是直接基于模式系统的行为的。这些技巧旨在帮助思考者跳过模式而不要机械地遵循模式。当跳跃到一个新模式，并被视为言之有理时，“太棒了”的欢呼效应就顺理成章了。

大多数思考文化都指向思考的“处理”部分。我们发展出了数学、统计学、数据处理、语言和逻辑等很多出色的系统，但所有这些处理系统都只能在由认知提供的数字、图像和关系的基础上运行。正是认知把我们周围这个复杂的世界简化成为这些形式，也正是在认知中，水平思考力图改变现有模式。

水平思考涉及态度、用语、步骤和技巧。我在《水平思考》（Lateral Thinking ）和《管理中的水平思考》（Lateral Thinking for Management ）中都谈到过这些，就不准备在本书中深谈这些了。

不过在接下来的几节内容中，我还是要谈到水平思考的几个基本点，因为在绿帽思考练习中，它们也是必要的基础。

37

绿帽思考：行动而非判断

将创意用作垫脚石。

它会把我带向何方？

创意的前瞻效果。

在一般思考中我们使用判断力。这一创意跟我已知的知识相比如何？与我现有的经验模式相比呢？我们判断某一创意能否符合某一模式，或者指出它为何不符合。批判性思维和黑帽思考都直接与此相关，即考察某一提议能否很好地符合已知的模式。

我们不妨称之为创意的落后效应。我们根据自己以往的经验来评估该创意。正如某一描述必须与其所描述的对象相契合，我们也期许各种观念和创意能够与我们的知识相契合。否则我们怎么知道它是正确的？

就大部分思考而言，判断（包括黄帽和黑帽类判断）至关重要，不可或缺。然而对绿帽思考来说，必须换一种不同的习惯用语，用行动（movement）来代替判断。

行动是水平思考的关键用语，是我发明的另一个词。我希望很明确地说明，行动并不只是不做出判断。许多早期的创造性思考方法都谈到推迟、暂停或延迟判断。我觉得那未免太弱了，因为它事实上没有告诉思考者应该做什么，只是说了不该做什么。

行动是一个主动用语。之所以要利用某一个创意，是因为它的行动价值。有很多种从创意中提取行动价值的专门方式，包括提取出原则和侧重于差异等。

有了行动，就可以利用创意的前瞻效果了。我们利用创意来看看它能把我们带向何方。事实上利用创意是为了前进。正如垫脚石可以帮助我们从河流的一岸跨越到另一岸，激发也可以用作垫脚石，从一种模式跨越到另一种模式。

我们将会看到，激发和行动是携手并进的。没有行动用语，就无法利用激发。除非我们能够利用激发，否则就会永远深陷在过去的模式中。

……我希望你能利用这个创意的行动价值而非判断价值。假设人人都会成为警察，情况会是怎样？

正是这样一个激发产生了“邻里监督组织”的概念，我在1971年4月的《纽约杂志》（New York Magazine ）上详细阐述了这一概念。如今美国两万多个社区都在使用这一概念，即广大公民作为警方的耳目——为的是预防和发现社区内的犯罪行为。据说在应用了这一概念的地区，犯罪率大大降低了。

……假设汉堡可以做成方形的。诸位从这一创意出发，能够引领怎样的行动呢？

……假设有那种可以由个人直接出售给另一个人的可转让保险债券。用绿帽思考考虑一下这个创意吧。

这或许能够引领我们想到，事实上保险是可以转让的，这样一来，人们就会对自己进行风险评估。如果你属于AAA类风险，就能得到万能保险债券的某些收益；而如果你是AA类，获得的收益就少一些。

有时我们会把一个创意用作垫脚石，最终得到全然不同的另一个创意。我们只是从垫脚石中提取某种原则，继而付诸应用。另一些时候，我们认真考察“种子”创意，浇灌和培养它，让它茁壮成长。我们还会把一个模糊的创意塑造成具体实用的行动方案。所有这些都是行动方面。关键是要记住，使用创意是为了前进，或者以那个创意为出发点。

……想想这样一个提议吧，每个希望升职的人都应该穿黄色衬衫。戴上绿色思考帽，说说以此为出发点，会让你们想到什么。

……它会让我们想到那些选择穿上黄色衬衫的人的自我形象，他必须严格要求自己，符合那一形象。

……它会让我想到应当如何认可那些雄心勃勃但又无人赏识他们的才华的人，或许可以认真考虑一下给那些雄心勃勃的人提供一些技能培训。

……它会让我想到游戏规则。黄色衬衫是升职游戏中的特定规则，每个人都知道这一点。有多少雇员知道为了升职，自己应该做些什么呢？

……它会让我们想到那些不想被提拔的人。他们只要不穿黄色衬衫就能表现这一点，总有人就喜欢现在的工作。

……它让我想到一种提升领导力的方式。在冒险穿上黄衬衫之前，人们应该对自己在周围的人们心目中的地位很有把握才行。

这类行动可以产生很多有用的点子。这些点子中没有一个需要实际用到这里提到的黄衬衫。

……有人提议周六上班，换成周三休假。请你戴上绿色思考帽考虑一下？

……鉴于没人想在周末加班，有人提议我们干脆雇用一个在周六／周日上班的固定团队，那个团队是相当独立的。这个创意似乎不大可行，不过我们不妨戴上绿色思考帽思考一下。

事实上这最后一个创意最终被付诸行动，并取得了巨大成功。对某个创意进行一些绿帽思考能让它显得很有吸引力，值得尝试（在这个具体的例子中，黄帽思考也可以奏效）。

行动应该远远超越对创意进行积极评估。行动是一个动态的过程，而不是一个判断过程。

这个创意有什么有趣之处？有什么非同寻常之处？它提出了什么观点？会让我们想到什么？这类问题都是行动用语的组成部分。

切记，在绿帽思考中，要用行动用语完全取代判断用语。

38

绿帽思考：激发的必要性

“破”一词的使用。

荒诞的逻辑。

随机激发。

人们关于科学发现的描述风格总是千篇一律，仿佛它们都是按照逻辑方式有条不紊、按部就班地进行的。有时情况的确如此，但也有些时候，按部就班的逻辑只是人们描述所发生事实的后见之明。意外出现的错误或事故，往往提供了引发新创意所需的刺激。抗生素就是因为培养皿遭到青霉菌的污染而被意外发现的。据说哥伦布之所以敢横越大西洋，不过是因为他根据一份古代文献，把环球航行的距离算错了。

大自然就为我们提供了这类激发。我们无法找寻激发，因为它在现有的思维模式中没有一席之地。激发的作用是让思考跳出现有的模式。

激发的逻辑直接来自不对称的模式系统的逻辑［见《破：超越对错》（Po: Beyond Yes and No ）一书］。

我们可以坐等激发发生，也可以主动生成激发。那正是水平思考所关注的。能够利用激发是水平思考的一个重要组成部分。

在上一节中，我们考察了行动用语。那就是利用激发的方式，所利用的恰是激发的行动价值，现在来看看如何创造激发。

多年前，我发明了“破”（po）这个词，作为一个象征符号，表示正在被作为激发或为其行动价值而提出的创意。如果诸位一定要刨根问底，这是一个缩写词，是provocative operation （激发操作）两个词的首字母缩写。

“破”的作用相当于一面表示停战的白旗。如果某人摇着白旗走向城堡，向他射击无疑是破坏游戏规则的行为。同样，如果一个创意在“破”的保护下被提出，用黑帽判断立即将其否决也不符合游戏规则。

正如上文中提到的，从某种意义上来说，“破”这个词的作用与绿帽机制相同。头戴绿色思考帽的人可以提出“疯狂”的点子，绿帽的范围要比“破”广泛得多，而“破”更加具体，因此最好还是两者都用。

……“破”一下汽车轮子应该是方形的这个创意。

……“破”一下飞机应该倒着降落的情况。

……“破”一下购物者买东西应该获得报酬。

……“破”一下管理者应该提拔自己。

……“破”一下一个污染的工厂应该位于其本身位置的下游。

这最后一个激发最终导致人们想到通过立法规定，任何在河流沿岸建立的工厂，其供水的水源必须位于排水口的下游。这样一来，该工厂就是首当其冲地处于其自身产生污染的地方。

“破”一词还可以被看作是从以下这些词中提取出来的：猜想（hypothesis）、设想（suppose）、可能（possible）甚或诗歌（poetry）。在所有这些词中，创意的力量都来自于它的前瞻性效果——可以刺激某事发生。

一个荒谬或不合逻辑的点子，顾名思义，无法存在于一般经验中，因此就成为现有模式之外的创意。激发正是以这种方式迫使我们摆脱认知的习惯性模式的。一旦我们受到刺激而前进，就会发生三件事：一是可能根本无法采取行动，二是可能会退回到通常模式中，三是可能会转换为一种新模式。

正如我们需要正式的方法从创意开展行动，也需要正式的方法创造激发。这些都是水平思考的专门技巧。

例如，有一种很简单的获得激发的方法利用了逆向思维。说出某事通常的发展方式，然后运用逆向思维，从后往前推。

……购物者通常需要为他们购买的东西付钱，我们来个逆向思维，“破”一下商店若付钱给顾客会怎样。

……这可能会导致产生交易券的想法，也就是事实上支付给购物者每次购买东西所花费的很小一部分金额。

……这可能会使人们想到设立备用金，每入账1 000美元，就需要支付给购物者类似累积奖金之类的东西。

激发不一定是荒谬或不合逻辑的，也有可能把一些严肃的主意当作激发。如果有人提出了一个你不喜欢的点子，你本可以利用黑帽思考立即加以否定，这时不妨戴上绿色思考帽，选择将其看作一个激发。我们一直可以做出这样的选择。

……我觉得你这个“荣誉制度”商店的创意不可能奏效，因为荣誉制度很容易被滥用。不过我准备戴上绿色思考帽，将其看成一个激发。那会让我想到通过随机抽查来累计自己的账单，收支的误差大概会持平。

获得激发的一种很简单的方式是随意使用一个词。你可以随意想出字典里的某个页数，翻到那一页。然后再想一个数字，确定那个词在那一页的位置。例如，你可能会想到92页的倒数第八个词。名词要比动词和其他类型的词更好用。常用名词词汇表比字典更好用。

假设我们需要某些与香烟有关的新创意。随机词汇的选择结果是青蛙。

……这样就有了香烟“破”青蛙的思考。青蛙预示着跳跃，因此可以有一种每隔一小段时间就会熄灭的香烟。这可能有益于防止火灾发生，还可以促使吸烟者少抽几口，过后再继续抽同一根香烟。继而我们又想到一个新的品牌，就叫短烟，该香烟也的确可以设计得很短，每次只能抽两三分钟。

……我希望有一些关于电视机的创意。随机词是奶酪，就是电视机“破”奶酪。奶酪有孔，刺激我们想出一个有孔的电视屏幕。这意味着什么？或许可以有某种“窗口”，显示选定的其他频道正在上演的节目。

就逻辑而言，在说任何话之前都应该有一个理由。而就激发而言，只有在说话之后，才需要理由。激发会造成一种结果，正是这种结果的价值才让激发变得合理。

许多人可能根本无法想象一个随机词语会对解决某个问题有任何价值。随机的定义意味着这个词与当前形势没有任何特殊的相关性。然而在非对称模式系统的逻辑中，很容易看到为什么随机词也能发生作用。它提供了一个全然不同的出发点。一旦从那个新的出发点向前追溯，沿着某一条路线回到我们思考的主题的概率就会增加，而如果直接考察主题，大概永远不会选择那条思考路线。

如果说行动是绿帽思考的基本用语的一部分，激发也一样。就像在法国说法语一样，在戴上绿色思考帽时，我们使用激发和行动来进行创造性思考。

39

绿帽思考：备选路线

太容易满足。

路线、方案和选择。

备选方案的层次。

在中小学数学课上，我们求解一道算术题，得出答案，继而计算下一道题。没必要在第一道求和算术题上花费更多的时间，因为数学的答案只有正确与否，没有好坏之分。

许多人在后来的思考中沿用了这样的习惯。一旦有了解决某个问题的答案，就停止思考，满足于自己想出的第一个答案。然而，现实生活与学校里的算术题截然不同，现实生活的问题通常不止一个答案。有些答案要远远好于其他答案：成本更低、更加可靠或更易于实施。根本没有理由认为第一个想出的就是最佳答案。如果时间短暂，又有好多问题需要解决，可能有理由满足于第一个答案，但除此以外则不然。你会希望医生满足于自己头脑中迸发的第一个治疗方案，然后就不再考虑你的病情了吗？

因此我们把第一个答案记录下来，反正在任何时候都可以再回头来考察。继而着手寻找其他答案或解决方案。有了很多备选方案之后，就能看看哪一个更符合当前的需求和资源，从而挑选出最佳答案。

或许某种方式对完成任务来说已经足够了，但那并不意味着就没有更好的方式了。这是为什么要寻找备选方案，要想做出超越纠错或解决问题的改进，寻找备选方案是必要的。

本节到目前为止，我都在讨论已经有了某种行动方案的情况，在这类情况下，寻找备选方案完全是为了寻找更好的做法。而在有些时候，我们根本不知道该如何继续进行。

在规划旅行时，我们会列出各种备选路线。当我们头脑中有了一幅完整地图时，就能够寻找通向目的地的备选路线了。

备选路线的概念表明，做事的方法通常不止一种，看待任何事物通常都有好几种视角。

认识到有备选路线并着手寻找备选路线，是创造性思考的基本组成部分。的确，水平思考的不同技巧也是为了寻找新的备选路线。

愿意寻找备选路线（备选概念、备选解释和备选行动）也是绿帽思考的一个关键部分。

……与我们竞争的报纸刚刚提高了售价。戴上绿色思考帽，列出我们现在有哪些备选方案。

……我们刚刚收到一封勒索信，对方说如果不支付一大笔钱，他们就会在商场里我们的产品中下毒。大家先浏览一下目前有哪些显而易见的解决方案，之后戴上绿色思考帽，寻找一些更好的方案。

寻找备选路线意味着一种创造性态度：接受存在不同视角这一事实。在显而易见的备选方案被穷尽之前，实际寻找备选路线可能不需要任何特别的创造力。不过需要每个人专注于当前话题，列出已知的处理问题的方式。但这还不够。正如我们需要努力超越第一个解决方案，也应该尽力发掘创意，超越那一套显而易见的备选方案。严格说来，在进行这种额外的寻找时，或许只需要进行绿帽思考。寻找的第一部分甚至会用到白帽思考：“浏览一下一般用于这类情形的解决方案。”

在实践中，将寻找备选方案的整个过程都放在绿帽思考这部分会更方便一些。

在商业培训中，人们会着重强调决策。然而任何决策的质量都在很大程度上取决于决策者有多少可用的备选方案。

……我们必须决定到哪里举办本次假期露营活动。请诸位戴上绿色思考帽，列出所有的备选方案。然后再一一排除。

……该如何分配这些电脑？有什么备选策略？

许多人认为，逻辑扫描就可以覆盖所有可能的备选方案。这种情况在封闭系统中是有可能的，但在实际情形中却很少发生。

……只有三种备选方案：我们可以保持原价，可以减价，也可以提价。除此之外没有其他做法了。

的确，就价格而言，任何可能的行动最终都必然会落入这三者之一。然而可能的变量却不计其数。可以晚一些时候再降价（多久以后？）；可以对某些产品降价；可以改变产品，生产低价版本；可以改变产品宣传方案，以此来证明较高价格（保持原价甚或提价）的合理性；可以暂时降价，随后再次提高价格；可以保持原价给予特别的优惠折扣；还可以降价之后对某些备选产品额外收费。等到把这些备选方案（还有很多）全部考察完毕，的确可以把它们归为三个选择类别中的一个，但列出三个选择本身却无法产生所有这些备选方案。

僵化的思考者经常会犯的一个错误，就是列出备选方案的主要类别之后就停滞不前了。

……事实上我想要同时提高和降低价格。我们应该创建一个低价商品系列，以及一个高价的优质产品系列。

这里有不同层次的备选方案。假设我有一些闲暇时间，该如何利用这段时间呢？可以去度假，可以选修一门课程，可以做很多园艺工作，也可以赶一些工作进度！

如果我决定去度假，就来到了下一个层次。我想要度过一个怎样的假期。可能是去海滨度假，可能是邮轮旅行，也可能是户外运动假日。如果选择海滨日光假日，就来到了下一个层次：该去哪里？可能是地中海；可能是加勒比海，可能是太平洋岛屿。接下来就要面临如何到达和住在哪里的问题。

无论任何时候寻找备选方案，都是在一个大家公认的框架内进行选择，该框架确定了层次。通常我们都愿意在那个框架内进行选择。

……我请你提供伞柄的一些备选设计方案，而你提供给我的是雨衣的设计方案。

偶尔也需要质疑该框架，将其提到更高的层次。

……你让我提供货车装载的备选方案。我要说的是，用火车来运送我们的产品可能会更好。

……你让我提议用哪个媒体进行广告宣传，我要说的是，我们不如把同样的钱花在对外公关上。

一定要偶尔质疑框架、改变层次，但也要准备好在特定的层次内生成备选方案。创造力的名声有时候会很坏，就是因为创意人士试图解决的问题跟他们被要求解决的问题根本就是两码事。这一直是一个真实存在的矛盾：何时应该在一个给定框架内工作，何时应该突破框架。

接下来我们要面对的是所有创造力中最难的一点——创意暂停。除非自行选择这么做，否则创意暂停是不存在的。

某事进展得很顺利。我们已经寻找到明显的备选路线，明确提出了问题的不同解决方案。还希望从创造力中获得些什么呢？

我曾经花了好几分钟时间试图关掉一直没响的闹钟，此前我都没有停下来，想想那个闹铃声可能是从其他闹钟发出来的。

当我们说下面这句话时，创意暂停就产生了：“我没有明显的理由在这个节点停下来考虑备选方案，但我就是准备这么做。”

一般来说，我们都是以问题为导向的，因而即使没有了问题，还会倾向于继续思考下去，而不是暂停一下为自己创造一些更有益的想法。

……我并不认为这里有问题，因为的确没有。但我想让诸位戴上绿色思考帽，来一点点创意暂停，在出售汽车之前，考察一下汽车烤漆的通常习惯。

……在这里来一点绿帽的创意暂停吧：销售人员的销售业绩是可以获得佣金的。

……想想汽车的方向盘，它能很好地操作。暂停一下，戴上绿色思考帽想一想这个问题。

40

绿帽思考：性格与技能

创造力是技能问题、天赋问题还是性格问题？

换个面具总要比换张脸容易。

发挥技能时的自豪。

常常会有人问我，创造力是技能问题、天赋问题还是性格问题？正确答案是三者兼有，但通常我不会给出这个答案。如果我们不努力培养创造技能，那只可能是天赋和性格的问题。人们都准备好接受创造力是天赋和性格问题了，因此既然他们自己不具备创造力，就完全可以把创造的事情留给他人去做。因此我会强调有意培养有创造性的思考技巧（例如通过水平思考技巧）。我继而会指出，有些人更擅长思考，就像有些人更擅长打网球或滑雪——但大多数人都可以达到熟练思考的能力水平。

我不喜欢创造力是一种特殊天赋这个观点，而更愿意把它看成是每个人思考中正常且必要的一部分。并非每个人都是天才，但也并非每个网球运动员都希望在温布尔登夺冠。

我总是听说那些天生的黑帽思考者的故事，他们似乎乐于摧毁一切改变现状的主意或建议。有人问有没有可能让这种人的性格更温和一些，有人问哪怕这些人自己根本不想运用创造力，能不能让他们对创造力更加宽容一些。

我觉得性格是不可能轻易改变的，但如果向一个人说明了“创造力”的逻辑，那可能会对他看待创造力的态度产生持久的影响，我曾亲身经历过好几次这类事例。最实用的方法当属使用绿帽用语。

……你头戴黑色思考帽时做得很不错，我不想削弱你在批判方面的效能，但现在我们戴上绿色思考帽如何？看看你能否在这方面有所作为。

……或许你喜欢只戴一顶思考帽来思考问题，或许你并不是个多面手，或许你只能唱一种调调，或许你必须保持消极专家的身份。我们只会在需要黑帽思考时吸收你加入讨论。

没有人喜欢被人认为只能单方面发展。如果一个思考者在黑帽思考方面做得很出色，他会希望自己至少被看作是一个合格的绿帽思考者。

把绿帽和黑帽明确分开，意味着黑帽专家不会认为他必须削弱自己的消极观点才能拥有创造力。如果他要持消极观点，尽可以像以往一样消极（而不是要企图改变自己的性格）。

悲剧面具和喜剧面具是两副截然不同的面具，不需要更换演员。一个演员能否演好每一个角色取决于他戴着哪一副面具。既能演喜剧也能演悲剧，他当然会为此而自豪，为自己拥有身为演员的技巧而自豪。

同样，思考者也应该为拥有身为思考者的技巧而自豪。这就意味着他能够头戴六顶不同的思考帽，每次都能进行相应的思考。我在本书前文中提到过这一点。之所以在这里重复，就是因为我们要面对消极性格这个现实问题。

……现在我们要进行一点绿帽思考。如果你做不到，不妨安静一会儿。

……你至少应该努力尝试使用绿帽思考。如果你连尝试都不肯，你永远不会对自己有信心的。

创造性思考通常处于弱势地位，因为人们认为它不是思考的必要组成部分。绿帽的形式感将其提升到与其他思考帽相同的地位，被公认为思考的一部分。

41

绿帽思考：创意的遭遇？

接下来会发生什么？

塑造和定制创意。

创意管理者。

创造性最薄弱的环节之一，是“收获”创意。我曾参加过许多创意会议，其中提出了不少好点子。然而在汇报阶段，那些点子大多都没有被与会者注意到或挑选出来。

我们倾向于只看最终那个聪明的解决方案，对其他方案统统置之不理。除了这一聪明的解决方案之外，其他很多方案也都很有价值。其中有些提出了新的概念，即使或许还没有什么具体的路线表明如何朝着那个方向前进。有些是未完全成形的创意，当前还不能运用，还需要付出很多努力才行。还可能会出现新的原则，即便它们尚未披上实用的外衣。或许会有“创意偏好”（即生成创意的类型）的转变，或许会有可见的解决方案领域（人们在哪里寻找解决方案）的转变，或许会有新界定的“创意敏感区”（新概念能够引发重大突破的领域）。所有这些问题都应该注意。

塑造和定制创意应该成为创造过程的一部分，使之更接近于满足两类需求。第一类需求是适应形势，应该努力把创意塑造成为一个可用的点子。这就需要引入限制条件，对创意加以塑形。

……那是个好主意，但以其目前的形式难免代价太高昂。如何改变一下它的形态，使之不那么昂贵呢？

……当前的建设法规不允许我们那么做。能否给这个创意塑形，使之不违反现行法规？有可能吗？

……对大公司来说那是个不错的产品。但我们是小公司，能不能想出什么办法运用这个创意？

注意，引入限制条件是为了改变创意的形态，可不是拒绝创意的过滤器。

第二类必须满足的需求是那些准备就该创意展开行动的人的需求。很遗憾，这个世界并不完美。要是人人都像创意的提出者一样觉得某个创意才气过人又大有潜力，那当然不错，但事实往往并非如此。创意过程的一部分就是要对创意加以塑形，使之更好地满足那些希望采纳该创意的人的整体需求。

……目前人们只对省钱的创意感兴趣，是否有什么办法让人们看出这个创意也能省钱——不管是现在还是将来？

……要使人们乐于接受，创意不可太过新奇。得让它看起来像某个已经尝试过且已知奏效的旧点子。应该找到什么用来做比较？

……人们非常重视能以试用的方式来测试创意，我们该如何测试这个创意？

……高科技是一股新的潮流，电子科技能否改善这个创意？

有时，这个过程看起来可能会让人觉得不够诚实，然而为用户设计产品实在没有什么欺诈可言，因此，需要在设计创意的过程中让它符合用户的需求。

在我的某些著作中，我曾提到过创意管理者的角色，也就是负责激发、收集和管理创意的人。此人将召开生成创意的会议；向负责解决问题的人提出问题；像财务经理寻找融资一样寻找创意。

如果有这么一个人，就该由此人来收集绿帽思考的结果。如果没有，其结果就只能由那些生成创意的人留下自用了。

接下来是黄帽阶段。这包括对创意进行建设性的开发，还包括积极评估并寻找有证据支持的收益和价值点。这些问题都已经在黄帽思考中讨论过了。

再下来轮到黑帽思考。在任何阶段，在评估该创意能否奏效，或者即使不能奏效，是否有任何价值时，都可以随时启用白帽思考来提供所需的资料。

最后一个阶段是红帽思考：我们是否真的喜欢这个点子，愿意继续实施下去？在最后阶段对它进行情感判断或许显得有点儿奇怪，但这么做是希望这一情感评估能够建立在黑帽思考结果和黄帽审查的基础上。说到底，如果人们对某个创意毫无热情，那么不管它有多新颖有趣，都不大可能会成功。

42

绿色思考帽小结

绿色思考帽是为创造性思考而设计的，头戴绿色思考帽的人将使用创造性思考的用语。周围的人们必须将其思考结果视为创造性结果，思考者和倾听者最好同时戴上绿色思考帽。

绿色象征着丰饶、生长和种子的价值。

寻找备选方案是绿帽思考的基本方面。我们有必要超越已知、浅显、满足。

绿帽思考者利用创意暂停来考察，在任何一个节点上是否有可能还有其他备选方案。这种停顿不需要理由。

在绿帽思考中，行动用语替代了判断用语。思考者力图从一个创意展望未来，看看能否得到一个新创意。

激发是绿帽思考的一个重要组成部分，我们用“破”这个词来表示。激发是为了帮助我们摆脱通常的思考模式。产生激发的方法有很多，随机词语就是其一。

水平思考是一套态度、用语和技巧（包括行动、刺激和“破”），简化了自行组织的非对称固有行为方式系统。它可以用于产生新的概念和新的视角。

43

六顶思考帽方法的优点

在实践中，使用六顶思考帽方法最令人瞩目的一点，是每个决定看上去都是那么水到渠成。当你最后戴上蓝色思考帽时，在座的人往往都对决定一目了然。理论上这似乎难以置信，但事实上的确时有发生。

在伦敦的《金融时报》详细报道了这一方法之后的那一周，我收到一封来信，写信的男子此前正跟太太一起选房子，两人对于是否该买一处乡下的豪宅犹豫不决。讨论了好几个小时，男子最终建议使用六顶思考帽方法，他曾在报纸上快速浏览过这个方法。他写信告诉我说，他们在10分钟内就做出了决定——一个让两个人都很满意的决定。

在从未尝试过这一方法的人看来，思考帽似乎能帮助你全面了解某一主题，然后就能自然而然地得出某个具体的决定或进入设计阶段了。这种看法漏掉了一个事实，即某些思考帽——红帽、黄帽和黑帽——是用来评估的，而不仅仅是补全信息。

如果你不得不开车前往某一个目的地，相关人员并不十分熟悉路线，你们必然会就应该走哪条路产生大量争论。然而，如果有一张地图标出了所有的道路、交通密度和路面状况，就很容易选出最佳路线了。选择对每个人而言都一目了然。这正是六顶思考帽方法的精髓。

如果不可能做出决策，则最终的蓝帽应该列出无法做成决策的原因。可能需要就某一个问题收集更多信息，也可能是不同的价值观无法调和。如果最终的蓝帽能够确定一个新的思考焦点，那么这个新的思考焦点就会成为下一次思考会议的任务。

特殊技巧

戴上最后那顶蓝色思考帽，总有可能在必要时引入某些特殊的决策技巧。这类过程之所以没有被排除在外，恰恰因为使用的是六顶思考帽方法。但要记住，只有在很难得出结论时，才能引入这些技巧。它们往往并非必需的，引入它们反而会毫无必要地让情况变得更加复杂。

绝非意外

使用六顶思考帽方法，做出决策看来水到渠成，这的确并非意外。毕竟我们自己做出决策时，或多或少都要经历同样的过程（利益、弊端、情感、事实）。六顶思考帽方法彻底执行了这一过程。因此，个人头脑中进行的思考如今只是更系统、更透明罢了。

正如在任何决策过程中一样，最终的决定或许很难或根本不可能达成。这可能需要平衡两种彼此冲突的价值观，也可能取决于对未来的猜想——而当前根本无法消除关于未来的不确定性。在这一节点，我们需要设计能够囊括两种选择的前行之路。如果连这也不可能，且仍然无法做出决定，不妨作一个红帽决策。

最终，所有的决定事实上都是“红帽决定”，我们列出了所有要素，但最终的决定永远事关情感。

结语

思考最大的敌人是复杂性，因为那会导致混乱。当思考过程清晰简单，它本身就很愉快，也更有效。六顶思考帽概念很容易理解，使用起来也很简单。

六顶思考帽概念有两个主要目的。第一个目的是通过让思考者每次只处理一件事，来简化思考过程。思考者不需要同时应对情感、逻辑、信息、希望和创造力，而是逐一应对上述种种。思考者不需要使用逻辑来支持半遮半掩的情绪，而是可以利用红色思考帽，直接坦率地表达情绪而无须为其正名。继而由黑色思考帽来负责逻辑任务。

六顶思考帽概念的第二个主要目的是允许在思考过程中进行转换。如果有个人在会上始终都很消极，不妨请那人摘下黑色思考帽。以这种方式发出信号，表明其一直都表现得很消极。还可以请那人戴上黄色思考帽，这是直接请他（或她）积极一些。这样一来，六顶思考帽就提供了一种用语方式，目的明确，又不致冒犯某人。最重要的是，这种用语方式不会侵犯到某人的自我或人格。只需转入某种角色扮演甚至游戏中，思考帽概念就能让我们明确要求进行某些特定类型的思考。思考帽就变成了一种指令的速记符号。

我并不是说在思考的每时每刻都应该有意识地使用某一顶思考帽，那完全没有必要。我们偶尔也会希望以一种正式架构的顺序经历一下更换思考帽的程序，在这类情形下，往往要事先列出架构。更常见的情况是，需要在讨论过程中正式戴上这一顶或者那一顶思考帽，或者要求他人在讨论中戴上某一顶特殊的思考帽。起初，这可能会显得有些别扭，但很快提出这样一个要求就会显得非常自然了。

显然，只有当组织中的每一个人都清楚游戏规则，这一框架才是最有用的。例如，所有习惯于在会议中讨论问题的人，都应该清楚不同思考帽的含义。只有当它成为一种共同语言，整个概念才是最有效的。

在很多组织中，思考帽的象征意义都成为他们日常语言的一部分——也成为他们更有效地指导思考的一个手段。

关于六顶思考帽

爱德华·德博诺发明了水平思考（lateral thinking）的概念。作为举世闻名的作家和哲学家，他在创造性思考和直接教授思考技能领域是首屈一指的权威。自德博诺博士提出水平思考这几十年来，它已经成为我们头脑中根深蒂固的概念，这个词语广泛应用于各行各业，无论是物理学课堂、情景喜剧还是智囊讨论会。他的主要贡献是将人脑理解为自组织的系统。他的工作超越了时空界限，涉及几代人、几大洲和若干信仰体系，大到苹果和英国航空公司等顶尖企业的董事会，小到非洲农村教室里的破旧书架，他的影响无处不在。

德博诺博士写过六十多本书，它们被翻译成40种语言，如今世界各地的人都在教授他的方法。他主持过一个特殊的诺贝尔奖得主高峰会议，接受过牛津、伦敦、剑桥和哈佛等大学的教职邀约，被誉为对人类做出过最大贡献的250人之一。

德博诺博士的经典畅销书包括《六顶思考帽》、《水平思考》、《我对你错》、《如何变得更有趣》、《教会你思考》、《教你的孩子如何思考》和《简化》。

详见网址www. debonochina.com。

德博诺的其他经典著作

《我对你错》（I Am Right You Are Wrong ）

《如何变得更有趣》（How to be More Interesting ）

《水平思考》（Lateral Thinking ）

《简化》（Simplicity）

《教你的孩子如何思考》（Teach Your Child How to Think ）

《教你如何思考》（Teach Yourself to Think ）

图书在版编目（CIP）数据

六顶思考帽/（英）德博诺著；马睿译. --北京：中信出版社，2016.10

书名原文：Six Thinking Hats

ISBN 978–7–5086–6534–4

I.①六…II.①德… ②马…III.①思维方法IV.①B804

中国版本图书馆CIP数据核字（2016）第181031号

六顶思考帽

著者：[英] 爱德华·德博诺

译者：马睿

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

电子书排版：张明霞

中信出版社官网：http://www.citicpub.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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简化

[英]爱德华·德博诺著

朱邦芊 译

中信出版社

目录

第1章

第2章

第3章

第4章

第5章

第6章

第7章

第8章

第9章

第10章

第11章

第12章

第13章

第14章

第15章

附录

爱德华·德博诺发明了水平思考（lateral thinking）的概念。作为举世闻名的作家和哲学家，他在创造性思考和直接教授思考技能领域是首屈一指的权威。自德博诺博士提出水平思考这几十年来，它已经成为我们头脑中根深蒂固的概念，这个词语广泛应用于各行各业，无论是物理学课堂、情景喜剧还是智囊讨论会。他的主要贡献是将人脑理解为自我组织的系统。他的工作超越了时空界限，触及几代人、几大洲和若干信仰体系，大到苹果和英国航空公司等顶尖企业的董事会，小到非洲农村教室里的破旧书架，他的影响无处不在。

德博诺博士写过八十多本书，它们被翻译成四十多种语言，如今世界各地的人都在教授他的方法。他主持过一个特殊的诺贝尔奖得主高峰会议，接受过牛津、伦敦、剑桥和哈佛等大学的教职邀约，被誉为对人类做出过最大贡献的250人之一。

德博诺博士的经典畅销书包括《六顶思考帽》、《水平思考》、《我对你错》、《如何变得更有趣》、《教你如何思考》、《教你的孩子如何思考》和《简化》。

www.debonochina.com

企鹅出版的其他德博诺的书

《我对你错》（I Am Right You Are Wrong ）

《如何变得更有趣》（How to be More Interesting ）

《水平思考》（Lateral Thinking ）

《六顶思考帽》（Six Thinking Hats ）

《教你的孩子如何思考》（Teach Your Child How to Think ）

《教你如何思考》（Teach Yourself to Think ）

践行简化的10项规则始于第15章。读者可以从15章阅读这些规则，以了解本书的主旨。也可以耐心地读到那一页，将那些规则作为全书最后的总结。

在这个越来越复杂的世界，“简单”日益成为四个关键价值之一。

* 研究表明，95%的人不会用到录像机上90%的功能——因为它们太复杂了。如果你看到某个家庭的录像机的时间设置没有显示，你会得出什么结论？他们家里有个年轻人。

* 在某个国家，小企业主为了经商，要应对16 000种法律。

* 另一个国家的《税法》厚达40 000页。

* 还有一个国家，农夫因为无法理解要求他们服从的新法律而发生暴动。

* 据称，美国数字设备公司（DEC）的创始人肯·奥尔森（Ken Olsen）曾经抱怨说，家里的微波炉太复杂了，连他都不会用。

* 你还可以自己动脑想想，一定还有更多的例子表明，我们生活的世界越来越复杂了。如果你愿意，可以把这样的例子发给我。

* 一位老妇人在荷兰的一家购物中心度过了一个星期。她找不到购物中心的出口，只好白天买些吃的，晚上就睡在长凳上。

* 机器、电脑等设备的说明书都是由那些熟悉系统的人写就的，对不熟悉的人没什么帮助。你一定见过一块路标上书：“此路不通机场。”知晓系统的人根本无法想象门外汉会面临什么问题。

只要努力寻找，做事总有更加简单的方法。但简单不可能从天而降。

试试求解这道简单的算术题：

1. 从1一直加到10。

2. 从1一直加到100。

哪一个更容易？

翻到下一页之前，自己好好想一想。

简单易于应用，但难以设计。所以需要一些创造力。

乍看起来，从1加到10一定比从1加到100要容易。只需要把数字一个个相加即可，得到的总和是55。

从1加到100看上去要难一些，因为整个任务乏味无聊，人很容易犯错。这样一来，或许就需要花点时间找到一个“更简单”的方法来做加法。

翻到下一页前，花点时间来想想吧。

你必须去寻找简单的方法，必须积极设计简单的方法。让事情变得更加简单，到底是谁的责任？

想象从1到100这些数字像下图显示的这样，依次站在楼梯上。第一个台阶的高度是1个单位，第二个台阶的高度是2个单位，第三个台阶是3个单位……第100个台阶的高度是100个单位。因此，如果我们把这些台阶都加起来，就等同于把从1到100的所有数字加起来了。

现在想象把一个类似的楼梯倒放在前一个楼梯上面。为了容下一段相似的楼梯，末端必然要重叠一级——如下图所示。这样就得到了一边长度为100个单位，另一边长度为101单位的一个长方形。为得出总面积，我们只需做乘法100×101。这样会得出所需结果的2倍，因为我们把两个楼梯叠加起来了，所以要除以2。答案是5 050。

如果需要做些什么，就动手去做。不要指望别人来替你完成。大家的事最终必然是某一个人的事。

建议1

每个国家都应该设立一个国家简化研究所

当然，这个研究所可能很快就会变得官僚化和复杂化。与此同时，除非有人积极促进，万事很少会无缘无故地发生。有时我们或许有个绝佳的创意，但除非有人愿意承担促使它发生的责任，否则它不会变成现实。

商业人士都知道，当信息、科技和能力都变成商品时，“创造力”是个不可或缺的好东西。但人人空谈创造力，实际上不会有什么成果，必须有某个“公认的大佬”将创造力变成企业文化的重要组成部分。

简单也是如此。大多数人都喜欢简单（并非人人如此，我们在后文中会看到）。但是，除非有人甘当促成之大任，否则便不会有什么建设性的成果。

世上不乏致力于简化的天才设计师和立法者，他们可以在自己的工作中贯彻这一原则，但这不会对其他人的工作产生什么影响。

因此，我们需要设立一个正式的机构，其唯一的直接职责便是关注简单。它还将与各式各样的其他机构建立合作和联系。

一旦游戏规则一目了然，人们就会擅长玩这个游戏。简单游戏也需要像质量博弈一样有明确的定义。

简化研究所的职责

1. 这个研究所的一个职责是对新的法律、法规和程序等做出评价。该研究所将在考察后宣布这些法律、法规和程序并标示出来：可行、复杂、过于复杂，还是极其复杂。我们甚至可以制定一个星级评价系统，用五星表示最高复杂度。实施评价的办法可以有很多种：设立专家组、随机选择评审团，还可以像消费者研究、民意调查等那样进行小组访谈。这类评价没有法律效力，但可以表明某个“正式”的机构已经表达了强烈的意见。这样就足够了。

2. 该研究所可以设置特别工作组，力图为过于复杂的事情找到更简单的做法。这项工作可以与其他机构合作。该研究所将提供催化剂和推动力，但主要的工作仍将由各领域的人来完成。

3. 该研究所将具备研究和教育的功能。它会需要开发一些方法来进行关于简化的培训，并鼓励将简单元素添加到运营和设计中。

4. 还将有相应的监管机构，确保这个研究所本身不会变得过于复杂。

积极参与促进简化对个人和社会都大有裨益。这几乎和生态同样重要。

简化应该成为一种永久的时尚。

建议2

每个国家都可以组织自己的全国简化比赛

关于如何组织这样一个全国简化比赛，详情见附录（见281页）。该比赛可通过全国性报纸、地方报纸、地方广播电台等渠道组织进行，所需的仅仅是这么做的意愿和一些组织能力。

公众将受邀提供两类建议：

1. 那些看似毫无必要又过于复杂、需要简化的领域、事务和程序。指出这些领域即可，没必要提出具体的简化建议。

2. 关于某些特定事物如何简化的具体建议，需要将实用性、成本和人们的接受程度考虑在内。

这些建议可以在当地发表，还可设立奖项。

这可以成为一年一度的活动，可与简化研究所共同行动，提请公众注意简化的必要性。

几乎每个人都能看到简化的价值所在，为什么？

第1章

简化有何用处？

简化有何价值？

我们为何需要简化？

为什么说简化是更好的选择？

处理复杂事务的效率很低，是无谓的费时费工、费心费力。

人人都想事半功倍，事倍功半显然没有任何道理。

简化让生活变得更简单

这一标题看似没有什么内容——只是我们近乎理所当然地把“简单”等同于“轻松”。的确，简化的主要目的之一，就是让生活变得更轻松。

复杂会带来压力、焦虑和挫败感。很少有什么会比对付一个不能照常运作的（电子或其他）器械更令人厌烦和沮丧的了。使用手册几乎清一色过于复杂，真正有用的说明深藏在某个细目下的一个不起眼的地方——索引永远不够。任何说明书的第一行都应该是“停止运转了该怎么办”。

我常常建议计算机应该有一个显眼的黄色键，上标“S”，也就是“简化”键。按下此键，计算机就进入了“简化模式”，它既可以是预设的标准模式，也可以根据个人偏好来编程。

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逆向学习往往要比正向学习简单得多。如果要学习ABCD序列，通常我们会先学A，再学B，继而是C和D。这就意味着我们总是从了解的领域前进到未知领域。这样一来，发生转向或错误的可能性很大，很多学习时间都浪费在纠正错误习惯上了。

人脑建立认知和行动的常规模式就是尽最大可能简化生活。一旦大脑识别出模式，就能顺利地往下进行而无须多费精力了。

而逆向学习是先学D，再学C，接下来是B，最后学A。这样一来，我们始终向着已知领域前进。唱诗班的指挥从很久以前就开始使用这一方法了，它的效率要高很多——但它很少用在教育中，因为教育者并不总是会用最好的教学方法。起初，逆向学习或许显得更复杂，但事实上它更轻松、更简单。它虽然适用于简化序列，但在概念层面却不那么易用。

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美国或许是世界上唯一一个没有出境护照检查的国家。每次我排在长长的队伍后面等待详细烦琐的护照检查时，往往会好奇美国省掉了什么。那些在人们出境时仔细检查护照的国家到底得到了什么？这些东西是不是美国不幸错失的？我怀疑比起成本和不便来说，其获益微不足道。

而离开印度则是一个非常复杂的过程。必须以本国货币缴纳离境税，然后是护照检查，然后还需要海关盖章。这些都是为什么？

在很多情况下，这些程序似乎是很多年前建立的，那时大概理由充分，之所以持续到现在，就是因为谁也没想过去改变现状。

在欧洲的申根国家，如今已经能够自由出入境而无须任何护照检查了。这是简化的一个巨大进步。

总有可能还有更简单的行事方式。即使真实情况并非一贯如此，我们也总是值得投入一些思考时间和创造性努力，尝试寻找更简单的方法。

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思考的真正目的是摒弃思考。人脑作为一个自组织信息系统，允许涌入的信息自行组织为常规模式[见我的另一部著作《人脑的机制》（The Mechanism of Mind ）]。这些模式构成了认知的基础。这样一来，我们一看到什么东西就能立即认出它，而不是每次都要努力思考一番。

同样的原则也适用于行动。如果你有11件衣服，每天早上你穿衣服的选择多达39 916 800种。第一件衣服有11种选择，第二件有10种，依此类推。如果你每天早上都要从头计算一遍，生活就太慢、太复杂了。因此，常规会在认知和行动两方面简化生活。

的确，我们常常会陷在常规事务中，需要一些创造性思考来跳出陷阱，但常规是有意义的：它能够简化生活。

简化让行事变得轻松得多

传统的行事方式往往冗长复杂，有时完全可以找到一种更简单的方式。

有131名网球球员参加单打淘汰制锦标赛。他们一共要打多少场比赛，才能最终产生冠军？

可以按照传统的方法，即从后往前推算出答案。决赛是一场比赛，半决赛两场——依此类推，最终能推到第一轮。从第一轮进入第二轮的比赛中，就有球员要被淘汰。

专家就是因为对应该注意什么、忽视什么了然于胸，从而在简化决策和判断方面成功的人。

但还有更简单的算法。

如果只有一个冠军，该锦标赛就一定有130个失败者。既然每一个失败者都要打一场比赛之后才被淘汰，要产生130个失败者就需要130场比赛。就这么简单。

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要说做任何事情都有更简单的方法未免显得不公平，但总有“可能”有更简单的方法。有时或许没有更简单的方法，或者即使有，也很难找到。

通常，寻找更简单的方法既不简单，也不轻松。

有人会争辩说，既然更简单的做法不一定存在，与其寻找更简单的做法，还不如继续使用同样的传统常规做法，这种说法有一定的道理，且从实际操作角度而言，这种标准做法或许“更简单”。我对此并非坚决反对，然而有时追求一个更简单的方法会带来惊人的效果，因此还是值得投入一些时间和精力去尝试和探索的。

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专家总是在简化其判断和决策的过程，从而让自己的生活变得越来越轻松。久而久之，他们学会了应该关注哪些重要的东西，学会了从海量数据中挑选出真正重要的信息，找到了用来区分不同情境的关键鉴别指标器，学会了无视那些可靠度较低、并非始终有效的鉴别指标器。例如，专家级医生知道关注哪些关键表征或症状。

事物的发展变化总是越来越复杂，而不是越来越简单。

有些人对复杂性司空见惯，甚至还会添加更多元素，从而进一步增加了复杂性。

神经网络计算机经过训练也可以做到这一点。久而久之，它也能够学会依赖某些特征而不依赖其他特征。

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制造业设计就是要关注如何让生产过程更简单。这一相对简单的态度获得了一些举世瞩目的成果。汽车制造商过去要用60个不同的部件才能组装一个汽车顶窗，现在只需要将三个子系统集成在一起就可以了。

生产工程师通常都能对复杂性应付自如，因而对其司空见惯。如果能特意以简化为宗旨进行设计，就能让生产产品变得更加简单。

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事物不可能朝着简化的方向自然演变。事实上，产品都是越来越复杂，而不是越来越简单。这是因为人们总是在添加更多的功能和特性，每添加一个新特性就回过头去重新开始是不大可行的。法律界尤其如此，总有一系列限定性解释和修订案要添加到现行的法律法规中。每一步都重新设计不大可行，即使可以，人们这么做的积极性也不高。

有些人对现行体系的复杂性已经习惯到视而不见的地步，因此他们总是杂乱无序地在其中添加更多元件和元素。

简化流程要好过训练人们应对复杂性。

据说，这么说可能不大公平，伦敦的出租车必须足够高，以方便戴着高帽子的乘客上下车，按要求它们还必须每天带上一捆喂马的干草。通常没有什么内置机制让人们废除已经过时无用的法律，或许在制定每条法律之初，都应该为其设置一个预期使用期限。

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人们偶尔也会为简化形式付出真诚的努力，但如果只有熟悉体系的人参与，其过程就会难上加难。这些人不去考虑为什么有人会觉得该体系模棱两可或困难重重。或许可以设立一个专业的“头脑简单”的机构，受雇“曲解”那些基本说明。这样一来，专家们就必须比这些头脑简单的人更聪明，才能让后者不再出错。

美国移民部门花了很长时间才接受一个事实，即世界上大多数地方的人（要使用移民表格的正是这些人）写日期的方式是日／月／年，而不是像美国人那样写成月／日／年。与其指望通过培训让上百万入境美国的人熟悉那些表格，显然不如培训几个检查表格的人来得容易。现在他们终于把日期格式改过来了。

这个例子提出了一个重要问题，那些表格在设计时考虑到了谁的方便？设计表格的人考虑的是阅读和依据表格做出决定的人，还是为了那些填写表格的人易于理解、易于合作？这两种人很少能合二为一。或许那些表格应该先交由简化研究所审核盖章。

一旦将简单设置为一项关键价值，我们就能朝着那个方向做出改善。

人们之所以觉得思考很难，是因为人类文明从未努力让思考变得更简单。

在技术领域之外，认知远比逻辑重要得多。但一直以来我们始终关注逻辑。

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有些操作需要技术工人。有时候，这是因为该操作随着时间的流逝发展变化，变得越来越复杂了。技术工人很难找，雇用成本也很高。如果你无法在市场上找到技术工人，就必须培训自己的工人。只要为简化流程付出真诚的努力，很多过程都能变得轻松得多。

简化流程是谁的事？它可以被归于“产品质量”、“重组”或“生产设计”等部分。如果能够为简化事务付出真诚的努力，工作效率很可能会有所提高。

我曾与杜邦公司有过多次合作，为他们讲授创造性思考方法。他们跟我说，创造性思考的应用一度将某一生产过程的部件数减少了80%之多。

对于那些不成其为问题的程序、过程和事项，研究和复查可能会将其大大简化。我们的思考往往太局限于解决问题和纠正缺陷。

思考的主要功用并非解决问题，而是改善我们现有的工作对象并发现新的工作对象（价值创造）。

一旦开始将简单视为一种价值，我们就能开始朝着“简化”的方向做出改善了。

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思考之所以是一个复杂的过程，是因为我们从未尝试将其变得更简单。我们一直殚精竭虑地试图了解复杂的逻辑规则和哲学限定，而大多数实用的思考却发生在“认知”领域。我一直认为，思考的大多数错误根本不是逻辑错误，而是认知错误。哈佛大学的戴维·珀金斯（David Perkins）曾跟我说，他的研究证明了这一观点，高达90%的思考错误的确是认知错误。

工人们第一次获得了极其简单的思考工具，得以掌控自己的工作和生活。

思考不仅与沉思的哲学有关，还与现实世界的行为有关。

一旦了解了认知是建立在大脑这个自行组织的信息系统和神经网络行为的基础上的，我们就能设计极为简单的思考工具了。这些工具如此简单，以至于无论是学校里四岁的儿童（布里斯班的柯雷菲尔女子学校）还是像西门子（欧洲最大的公司）这样的世界顶级公司的高层管理人员，都能使用起来毫无障碍。

一位探险者从一个刚刚发现的岛屿上返回，他报告说注意到那里有一座正在冒烟的火山和一种不会飞的怪鸟。还有什么？探险者说他只注意到火山和鸟，只有这两样东西“吸引了他的注意力”。于是你把探险者派回到岛屿上，给他一个简单的“引导注意力”框架。先向北边看，记下看到的东西。然后看向东边，记下看到了什么。接下来是南边和西边。这样一来，探险者就能够自行引导注意力，而不必等着被什么有趣的东西“吸引”了。

认知研究基金会（Cognitive Research Trust，简写为CoRT）的思考课程被世界各地的各类学校广泛使用已经有25个年头了。它们如此简单易用，以至于有些学术界人士因其太简单而非常不安。苏珊·麦凯（Susan Mackie）是一位出色的教师，她在南非一个铂金矿的井底教授这些思考工具，学生都是没有受过教育的矿工，使用多达14种不同的母语，几乎找不到比这更糟糕的教育环境了。

复杂意味着分散精力，简单则意味着集中精力。

该课程对那些矿工的效果非常显著。他们有生以来第一次拥有了一些简单的思考工具来掌控自己的生活。生产效率提高了，旷工率有所下降，生产安全性也有所提高。工人们回到家里，头一回做起了预算。其中一人报告说他把这些简单的工具教给了自己的三个妻子，从那以后的三个月，家里风平浪静。另一个人讲述说，自从学习了那些思考工具之后，他那位年长的妻子再也不打他了。两位地下火车司机发生了争吵，两人都使用了换位思考（OPV）这一简单工具之后，立即平息了争执。这些矿工中有一群人接受了简化思考方法训练之后，提出了清晰可行的安全建议，现在，国家安全委员会正在审议他们的建议。

在爱尔兰，ALPS（阿尔卑斯）公司的首席执行官约翰·奥苏利文（John O’Sullivan）曾着手给工作团队教授思考技巧。他们的建议为公司节省了大笔资金，以至于他现在能用这笔钱给“思考者们”加薪了。通过巴里·林奇（Barry Lynch）的培训，普通工人团队现在已经训练有素，他们中的一组人员设计了一种新的计算机键盘，现已投入生产。

还是在南非，苏珊·麦凯在一个贫困地区的一所贫困学校里教书。她把班级学生分成两半，其中一半只学习四种CoRT工具，另一半不学这些工具。每个学生带5兰德（当时大约相当于150美分）到学校。到那年结束时，使用简化思考工具的学生已经赚取了45 000兰德，而另一组学生只赚了10 000兰德。

在澳大利亚，找不到工作的年轻人有时会被集中到一起，成立一个“就业俱乐部”，由专人负责管理。一般的成功率能够达到40%的就业率。詹妮弗·苏利文（Jennifer Sullivan）负责两个“就业俱乐部”的工作。这两个俱乐部的年轻成员全都是聋哑人。其中一个俱乐部的（持续）就业率达到了100%，另一个俱乐部的就业率为70%。之所以如此成功，就是因为她给他们教授了一些基本的CoRT思考工具。

简化是相对于什么而言的？

参照点可以是系统本身，也可以是系统用户。

因此，一些很简单的“引导注意力”的思考工具就能让生活变得更加轻松和简单。思考并不一定复杂。这些思考工具如此简单，以至于一位加拿大学者白纸黑字地宣称这些工具不可能奏效，因为根据哲学原理，它们太简单了。那就仿佛在说，根据哲学原理，奶酪根本不存在，但它的确存在。那往往正是学术理论化和现实应用的差别所在。简化的确奏效，且可以非常有效。

简化系统更易于建立、易于监控、易于修复

相对简单的系统通常更易于操作。这似乎是一个显而易见的事实，有人或许会质疑为什么我要在这里使用“通常”一词。简化系统当然“一贯”更易于操作——这不是显而易见的么？事实上，这取决于简化的参照点。通常，简化的参照点是人，但也可以主要参照系统本身。可能会存在这样一个系统，它本身很简单（只有少数几种关系、几个活动件等等），但操作起来就是很复杂。

简化系统更易于建立，当然这也不是绝对的。例如，必须调整精确度的系统就其本身而言，可能要比自行调整的机制更简单，但建立起来却更加复杂，因为需要进行精密的调整。自动对焦的照相机使用起来就比手动对焦的相机更简单，但它本身是一种更加复杂的机制。

把事物分解成较小的单位、分散化和模块设计都是实现简化的做法——但不能丧失整体目标的统一性。

简化的实现常常需要两种价值的“权衡折中”。

所以这里要说明两点：

1. 简化必须有一个参照点：是相对于什么而言的简化？通常的参照点是：系统本身或从用户角度来看的系统。

2. 本书中所说的并非基于“总是”和“从不”的一般哲学意义，而是基于“通常”和“大体上”的概率。因此，你很可能会发现我说的话有不少特殊的例外——但这些话仍然“大体上”适用。苏格拉底曾用一生的时间为任何人所说的任何事寻找罕见的特殊例外，他一定是个非常招人讨厌的人。

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当复杂系统发生故障，通常很难准确说出到底哪里出了问题。故障可能出现在好几个地方。当一辆车发生了故障——一般驾驶者都很难说清出了什么状况。面对人体这一复杂系统的故障，医生也并非始终都能立刻找到病因。在简化系统中，需要核查的点和需要检查的交互作用相对更少。

有一种实现简化的模块方法，设置时只需将少数几个标准模块拼接在一起。将不同的标准模块拼接在一起能够组装成各种产品。据说通用汽车公司一度就是这样生产汽车的。定制计算机也是基于同一原理。客户打电话给戴尔公司，说明自己想要什么样的个人计算机。如果所需的都是标准模块，用户的需求就很容易满足。

社会福利署（Centrelink）是澳大利亚政府为简化各个福利机构用户的生活而出台的大胆举措。它也可以简化行政管理。

模块法更易于诊断和修复。只需要检查每一个模块，对发生故障的模块进行修复即可。医生也许会喜欢以这样的方式对待人体：即以器官移植对人体进行修复。模块化、组块化和创建单位是基本的简化方法——但也存在过度使用的问题。

当每一个决策和指令都来自一个中央指挥台，并经过其他命令层的层层过滤，系统就会变得复杂。当领导者有能力在清晰界定的框架内、以明确的总体目标为宗旨，做出自己的决策时，系统就会更简单，反应也更有效。必须强调“界定的”框架。如果没有这样一个边界清晰的框架，每个决策者都会做出不同的决策，结果就会变成复杂的一团乱麻，很难予以监控。

本书将一再表明，简化往往是“权衡折中”的问题。在一个方面收获了简单，可能会意味着在另一个方面增加了风险。

机器就其行为而言是简单和可预测的，但必须对其进行调节才能让它适应不同的条件。可以自行调节、带有电子反馈和计算机控制的机器本身要复杂得多，但它可以自行调整而无须人工干预。

简化程序能够节省时间、金钱和精力

同样，这句话也不是绝对的真理。

在收费道路上，汽车必须停下来缴费。这通常需要人们操作缴费机，因为很少有司机正好有足够的零钱自动缴费。现在发明的系统可以让司机根本无须停车。道路一旁有一个读数器可以记下汽车的电子标签，最终会把账单寄给司机。这样一个系统大大减少了交通流量，简化了操作。其建立成本可能更高，但减少收费站的人员可以省去大量工资成本，还需把开账单和收取费用的成本也考虑在内。该系统的确节省了行程时间。

简单有一种美感，不仅在艺术中如此，在科学中更是如此。

发现某一过程潜在的简化很可能要比对某一现象进行充满想象力的复杂描述更加有用。

同样，机场的电子票务系统也节省了时间、人力和人员成本。

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澳大利亚政府当前正在进行一项大胆的实验。所有福利机构如今都被集中到一起：失业、奖学金、儿童福利、退休金等等。这意味着人们如今不再需要从一个机构穿越整个城市到另一个机构，而只需到一个“一站式”场所就能处理所有的福利事务。从用户角度来说，这确实大大简化了流程，它还简化了行政管理，减少了建设成本。这是一个大胆举措，旨在满足人们对简化系统的迫切需求，在世界各地，这些系统都无比复杂，都是从提供方而非接受方的角度设计（或发展）的。其不言自明的态度往往是：“能拿到福利金就知足吧——可别指望我们让你太轻松。”

商业公司能够控制其市场。该公司可以选择扩张，也可以选择不扩张。零售供应链可以选择在这个城市而不是那个城市开店。如果商店的某种商品断货了，那是他们自己的事。与此相反，公共服务的市场是由立法者决定的，有必要立即广泛应对那些由立法者决定的事项。

顾客也有“权”要求服务，因而很容易挑剔公共部门官僚机构的明显缺陷，没有哪里比这儿更需要一劳永逸的简化运动了。

在艺术之外，单纯为了复杂而复杂毫无价值。

复杂始终是无法做到简单时退而求其次的选择。

我有时候会建议，如果某个公务员真心想要放弃自己的工作，应该继续付给他／她全薪，其成本并不会比让他／她继续工作高到哪里去——而且还节省了所有的维持费用。有能力的人也可以自由地得到——并继而放弃——第二份工作并因此得到两份薪水。这个主意在经济上可行但永远不会被采纳。（当然，该工作必须是被真诚地放弃且不该硬派给另一个人。）

人们往往没什么动力去简化流程，因为这就相当于请他们想办法放弃自己的工作（自掘坟墓）。

简单之美

简单有一种美感。这一点可能适用于建筑、服装或科学理论等各个方面。科学家们总是在寻找能够解释很多现象的简单理论。在某种意义上，整个科学都建立在追求简化的基础上。在现代科学诞生之前，人们对一切事物的解释都是各种精灵、神祇和妖怪等之间的复杂互动。只要看看希腊神殿或印度教的宇宙论，就知道那些解释有多复杂了。其描述可能要多复杂就有多复杂。心理分析是个更加现代的例子。科学的目标是远离天马行空的虚构描述，寻找潜藏在各种机制下的简化原则。

人脑是个能够复杂运作的简单系统，而不是一个复杂系统。

希腊建筑、乔治王朝时代的建筑和包豪斯运动的简单典雅都能够诠释简化的优雅美感。在写作和诗歌中也是如此，简单典雅的比喻要比辞藻最华丽的散文更加有力。

简化不是自然发生的，你必须进行选择让一切变得更简单。

必须有足够强烈的意愿才能够收获简单。

另一方面，哥特式和巴洛克式建筑的繁复也不乏美感，两者并不互相排斥。在美学中，简单典雅和丰富繁杂各有其美感。鱼和熊掌可以兼得，喜欢巴赫也并不妨碍同样喜欢彼得·盖布瑞尔 [1] 。

在美学领域之外，为复杂而复杂就毫无价值了。复杂有时候是必需的，因为我们还没有找到更简单的行事方式，但我们不会对复杂视若珍宝。我们想要复杂的功能和行为，但还是希望其实现的方式越简单越好。餐馆可能会为你提供各种复杂的菜式，但它仍然希望简化订餐、烹制和送餐过程。

有人珍视简单的生活方式，也有人喜欢多样化的丰富生活——但他们都希望能够避免麻烦、混乱和失望。

简化的力量

简化，就这个词的所有意义和应用来说，都是充满力量的。这是因为简化是围绕某一宗旨实现了统一。

[1] 彼得·盖布瑞尔（Peter Gabriel），生于1950年，英国音乐家，从前卫摇滚乐队创世纪（Genesis）的主唱开始走红，离团后有着成功的单飞生涯。他1987年发行的专辑《So》在商业上取得了巨大的成功。其中的大热歌曲Sledgehammer在1987年MTV音乐录影带大奖上获得9个MTV奖项。这首歌曲的MV是史上网站上播放次数最多的MV。——译者注

第2章

简化的挑战

寻找简化原则

为简化而努力

渴望简化

为简化而投资

挑战是要发明一种真正的游戏，其中每个棋手都只有一颗棋子。

简化的首要规则是，你必须想让事情简化

简化偶尔也可能会自然而然地发生。有些人很喜欢简化，以至于他们做任何事都倾向于简化。大体上说，简化不会随机发生，你必须想让事物变得更加简单，必须有让其更简单的干劲、渴望和动机。

◎◎◎

多年前，我在剑桥大学三一学院的贵宾席上就餐。坐在我身旁的利特伍德教授是一位非常出色也很有名气的数学家。席间我们讨论了如何让计算机下象棋的话题。我们都认为，象棋并不是多么精巧尖端的游戏。象棋之所以不那么容易，是因为它的复杂性：有很多棋子和不同的走法。通过复杂性增加难度并非难事，通过“简化”增加难度才能算精妙。因此我给自己提出了一个挑战，说我要发明一种真正的游戏，其中每个棋手都只有一颗棋子。

我从餐桌上走开，发明了L形棋，大约20秒钟就能学会。就在一个简单的4×4棋盘上，每个棋手有一个L形棋子，每次轮到他时，他可以把棋子放在棋盘上的任何地方，规则是不能覆盖到与前一次一模一样的方块。此外还有两个中立的小棋子，只占一格的位置，不属于任何一个棋手。移动L形棋之后，棋手可以（选择）将任何一个中立棋子移动到任何一个新地方。就这么简单。

在这个游戏中，你无法一路领先，只有对手也玩得很好，你才能赢。

漫画家总是要面对简化的挑战：怎样才能把一个复杂的概念简单地表达出来？

这个游戏的目的是阻止对手，让对手无处移动自己的L形棋。

总共有18 000种可能的走法，好几次有人在电脑上分析这个游戏，第一个棋手根本没有什么赢棋策略可以确保自己最终获胜。

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不久前，美国游戏生产商马克·切斯特（Mark Chester）请我设计一种与L形棋匹配的新的棋盘游戏，他们要推出一个姐妹产品包。我视之为挑战，着手设计了首个“社会公正棋”。事实上它比L形棋还要简单，是在一个3×3棋盘上玩的（就像井字游戏 [1] 那样）。之所以称之为“社会公正棋”，是因为你无法一路领先，如果你太想赢，就输定了。

联系方式：（美国）掌尚游戏公司（Rex Games），马克·切斯特

电话：1 415 777 2900或1 800 542 6375

传真：1 415 777 1013

网址：http://www.rexgames.com

有时一部机器本身很复杂，却可以让操作更简单。

如今有了计算机，我们可以用比以往任何时候更简单的方式完成某些任务。

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漫画家始终要面临简化的挑战。他们在小小的一帧画幅中表达可能很复杂的一个概念，且往往还只能使用定型角色。这是创造性地应用简化原则的最佳典范。我总是对漫画家的高超技巧钦佩不已。作家可以从容不迫地围绕主题连句成章，有时这么做也是有意义的。漫画家却不行。漫画必须明快、清晰、简单和有趣。一幅好的漫画，即使画风繁复，其概念也必须简单。有时一幅漫画可以在好几个层面上发挥效用，但具体在每一个层面上，必须做到简单清晰。

广告撰稿人面临三重挑战：找到简单的信息；找到丰富且能引起共鸣的主题；找到一种简单的方式表达该信息。只有将丰富和简单结合起来才能真正出彩。安飞士租车公司（Avis）那句著名的口号“我们会更努力”，简单易懂但含义丰富：我们努力取悦你；我们不骄傲自满；我们会持续改善；随时竭诚为您服务，等等。其挑战与漫画家面临的挑战没有多大差别。

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软件设计人员不断面临简化的挑战。以复杂的方式设计软件可能需要几十行代码，简化的方式可能只需区区数行就够了。这有那么重要吗？更快的方式不但写起来更轻松，也更容易检查，用的磁盘空间也更少。以如今的计算机容量之巨，不必要地把软件写得很长，可能不会造成什么太大的麻烦，主要问题是应该更易于调试或修改。

交流的主要宗旨是清晰和简单。通常这两者是一致的——但也并非绝对。

无论交流的初衷是什么，只有在一定的语境下，且符合接收方的经验，交流才能被充分理解。

由于计算机运行速度很快、很强大，有时它可能会以复杂的方式实现简单的目标。例如，有各种公式可以计算出船体周围的水流量（或机翼上方的气流量）。有了计算机，则可以用一个“逐次迭代的过程”进行该计算。这一过程可以不断重复，最终给出的答案要比传统的公式计算方法更加准确。悖论在于，即使这种交互法从根本上说是一种简化的方法，其过程也要枯燥费时得多。这些工作都由计算机来做，我们就更容易使用简化方法了，而如果没有计算机，整个过程就太复杂了。

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在写作、讲课和开研讨会时，常常需要以一种简单的方式与人们就复杂的事项展开交流。假设你希望诠释变化的某些方面。

你先写下字母“a”，再添加另一个字母。每次几个字母组合起来必须形成一个人们已认识的单词。因此这个序列可以是这样的：

a

at

cat

coat

actor

factor

由于简化看似轻松，我们认定它很容易实现。一旦发现它不易实现，我们又会过快地放弃努力。

factory

在某些情况下只要简单地进行添加就够了，但有时可能需要插入。偶尔需要完全重组，例如要把“coat”一词变为“actor”。

用这样一个简单的例子就足以说明，变化有时只需添加即可，有时则需要彻底重组。我曾经把这作为一个练习张贴在我的网站上（http://edwdebono.com/），有些投稿者写出的序列超过了12级。

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在任何沟通中，简化都是一个最基本的挑战。如何把这一点简单清晰地表达出来？复杂可能会导致混淆。与此同时（和说明书一样）你需要想到可能会出现的含混和误解，必须努力防止这些情况发生。一个信息太过简单或许看起来充满美感，但也可能导致错误诠释。当你着手为一个游戏撰写规则时，你会惊讶地发现有些规则在你看来极其明确，仍有哪怕是很聪明的玩家会误解。原因是很少有玩家在玩游戏方面是一张白纸。他们玩过其他游戏，养成了其他习惯，因此就有可能基于其他根据来诠释你的规则。例如，L形棋的规则是每个玩家只需要把自己的棋子移到另一个位置，这一规则可能至少有以下两种误读方式：

1. 有些棋手认为棋子只能滑到一个新的位置，事实上可以把它拿起来，翻转过来，然后愿意放到哪里就放到哪里。

我们通常已准备好接受脑子里蹦出的第一个解决方案，认为那已经足够好了。为了不停地进行思考，我们要相信往往还有更好、更简单的解决方案。

2. 有些棋手认为，“新位置”意味着要把整个L形棋挪动到一个新的位置，事实上只要L形棋覆盖的方块不同于前一个位置覆盖的方块就可以了。

简化不易

任何有价值的创意在事后都能显现其逻辑性，要不我们就看不到该创意的价值了——人们永远都觉得那是个荒唐的主意——或者至少在现有的范式改变之前一直如此。因为这类创意的“逻辑性”能在事后显现出来，我们总觉得它们是经由逻辑导出的而不需要创造力。这种一直存在的普遍观念是完全错误的。它基于被动的信息系统；在自行组织的“主动”信息系统中，会形成不对称的模式，也就是说从A到B可能是一条迂回的绕行路线，而从B到A则是一条直线。这是幽默和创造力的基础。

想象有一只蚂蚁停在树干上。该蚂蚁爬到某一片特定叶子上的概率有多大？在每一个树枝分叉点概率都会降低。在一棵普通的树上，蚂蚁到达某一片特定的叶子上的概率为八千分之一——不算很高。现在想象一下，一只蚂蚁停在一片叶子上，这只蚂蚁到达树干的概率有多大？100%。从树干到叶片有很多个分支和很多条路线，从叶片到树干则没有什么分支。

创造力和简化都是如此。有创意的或简化的解决方案一旦付诸实施，它在事后看起来会很容易、很简单。

危险在于，人们逐渐会认为简化很容易。因而每当他们无法简单应对时，就会认为在那个特定情形中，简化根本不可能实现。

如果你逐渐相信简单是和成本一样真实而重要的价值，就会投入更多的努力实现简化。

显而易见的选择只是人们可以看到抑或能够设计出来的一些备选方案。

必须做好准备尽力实现简化，并真正为此付出努力，顺其自然是无法实现简化的。

太容易满足

当我们为某个问题想出了一个解决方案，会非常高兴，根本不会停下来想一想或许还会有“更好”或“更简单”的解决方案。我们以为找到一个“答案”就够了，转而开始解答下一个问题。这可能是人性使然，也可能是学生时代的后遗症，因为学生时代的考试都只有一个标准答案，只要得到那个唯一的答案就算成功了。很遗憾，现实生活要比教科书上设置的问题复杂得多。找到一种行事方式——即使是标准方式——并继而找到更好的方式可能不算太难。有一句俗语，“良好是卓越的大敌”，意思就是如果有了“不错”或“足够好”的解决方案，人们就很少会努力追求更好的了。

如果考虑到成本，我们有时会努力寻找比头脑中蹦出的第一个解决方案更好的方案。如果第一个解决方案成本太高，我们会继续寻找成本较低的解决方案或行事方式。那么，我们能否养成这样的习惯，付出同样的努力寻找“更简单”的解决方案呢？

如果你真的认为“简单”是与“成本”同样重要的努力方向，就会付出那样的努力。我怀疑很少有人真的这么认为。

简单是一项值得探索的重要价值。

作为一种持久的思维习惯（一种思考方式）的简化原则更加重要。

◎◎◎

我们在寻找备选方案时，总是列出显而易见的选择。我们往往认为这些就足够应对一切可能性了。

怎么给一只猫称体重？

可以先找一个四边较高的盒子称一下重量。然后把猫放在磅秤上的盒子里。用总和减去之前称得的盒子的重量，就得到了猫的体重。

可以给猫服用安眠药，等它睡着了，轻轻地把它放在磅秤上。

可以在磅秤上架一个很大的台子，上面放一些猫食，然后在猫跳到台子上吃食的时候观察一下磅秤的变化。

显然，还有个办法比这些都简单。

你把猫抱在怀里走上磅秤，再从总和中减去自己的体重即可。

寻找更多选择的意愿和寻找更好的解决方案的意愿差不多。你必须相信有更简单的选择（或解决方案）。没有谁能保证一定有更简单的解决方案或选择——或者保证你一定能找到它们。这是主观意愿问题，你必须愿意投入时间和努力去寻找才行。不管怎么说，这的确有可能是在浪费时间。但总的来说，如果不满足于头脑中蹦出的第一个解决方案，你一定会找到更好的解决方案和备选做法。

你父母给你取名时，脑子里随便蹦出一个名字就定下来了，你真的会高兴吗？

如果简化如此重要，为什么有些人似乎并不怎么喜欢简化呢？

作为一种价值和作为一种习惯的简化原则

如果有什么东西是一种价值，你就会将其作为一项考虑因素。如果简化是一种有明确定义的价值，你势必会朝着“简单”的方向努力改善。如果简化是一种价值，你会听取他人提出的建议，让一切变得更简单。如果简化是一种公认的价值，当你观察或寻找事物时，就会将简化原则作为一种判断筛选手段。如果简化是一种价值，那么该价值可能会成为任何思考或讨论的组成部分。

因此，我显然非常乐意将简化视为一种真正的价值。

比把简化视为价值重要得多的，是把简化当作一种习惯。这就意味着只要动脑思考，简化原则就会自动成为设计过程的一部分。价值可能会被无视，但习惯会渐成自然。

第3章

为何有人喜欢复杂

为何有人痛恨简单

为何有人因为简单而忐忑不安

过于简单

过度简化

为何必须精通主题，才能实现简化原则

有几个很现实的原因可以解释为什么少数人喜欢复杂而痛恨简单。

复杂自有其价值？

如果你希望被当成一个很重要的大人物，不妨写一本非常非常复杂的书——可能的话，最好用法语写。那样你会看到几种结果。

1. 如果你真的无话可说，最好让它越复杂越好，否则人们就会看到你的书空洞无物、废话连篇。

2. 批评家们会很喜欢这本书，因为他们会觉得只有他们读懂了，这让他们倍感荣幸。

3. 批评家们会觉得他们可以就这本书撰写大量书评——而简单的书绝不可能有如此待遇。

4. 学术界会很喜欢这本书，因为显然他们需要专门的学术技能，才能向普通人诠释该书的内容。

5. 谁也不敢批评这本书，因为他们根本不确定是否理解该书的内容。

6. 任何哲学家都可以自由地把自己的观点强加到书中，因为复杂性鼓励任何诠释。

7. 人们会买这本书来显示自己的文化优越感，但事实上买了也不会读。

8. 这本神秘的书会成为一时的风尚。

9. 人们会想当然地认为该书作者一定是个深邃的思想家，力图表达自己极其复杂的思想。

要想表现“优越感”，最轻松的办法就是装作弄懂了别人无法理解的东西。为此，人们需要复杂。

显然，有了复杂的事物，就有了复杂诠释者这一岗位。简单事物不需要这一角色。

10. 总有自命不凡的知识分子会终日沉迷于复杂性。

如果你觉得这些话讲得不公平，不妨把它们记在心里，观察一下周围的世界。你会发现有很多证据能够支持我的判断。你会发现那些无法理解简化的人，往往对复杂性不无着迷和喜爱。

要想表现“优越感”，最轻松的办法就是弄懂了普通人不懂的东西。这种人如果碰到了简单的事物，又如何炫耀其优越感？对于事实上晦涩难懂的东西不懂装懂可是很大的一盘棋，好多人都在玩。

为何有人痛恨简单

有些人可能真心喜欢复杂，就像有人喜欢阴谋诡计一样。有些人真心喜欢复杂，或许就像有人真的热爱哥特式或巴洛克风格的建筑。这种人的头脑能够被复杂性积极调动起来。另一方面，完成简单的任务却要难得多——必须仔细观察简单之下蕴藏的东西。我怀疑很多物理学家看到爱因斯坦提出的公式E = c^2 m时，着实不安了一阵子。

如果对当前主题不够熟悉，简化就是一项极为艰巨的任务。简化会让人无从下手。复杂总会留下一些凹凸不平的边缘，让人有所把握。

如前所述，还有一种潜在的担忧是，一旦事情简单到普通人也能够理解和使用，诠释者的角色就没有存在的必要了。这让学术界深感不安。

还有一种强烈的“不公平”感。如果你曾为一个复杂主题纠结不已，为什么那个主题要为其他人的方便而变得简单易懂呢？这不公平。

理解之前的简化是过于简单，理解之后的简化才是简单。

◎◎◎

此外还有一种强烈的嫉妒元素。如果有人能够设法提出简化构想，嫉妒乃是人之常情：“我怎么没想到？”

自相矛盾的是，憎恶感和嫉妒感越强烈，就表明你越欣赏简单的解决方案。谁也不会嫉妒毫无价值的东西，对吧？

过于简单

当然，大家都会声称，他们痛恨简单的真正原因是它根本不是简单，而是“过于简单”。

如果人们没有对主题进行充分了解，的确有可能提出“过于简单”的解决方案。如果政府的钱不够了，开动印钞机印钱不就行了吗？那就是个过于简单的观点，这种草率的简化曾导致许多南美经济体的恶性通货膨胀。在对货币的本质有了更加充分的理解之后，人们才总算终结了这一做法。

“只要给大家发钱，他们一定会很开心的。”这就是对人性过于简化的解读。

过去，当科学不那么发达时，一切现象都被归因于某个神祇或精灵直接所为。无论庄稼丰收还是歉收，都是该神祇或精灵“个体”所为，必须献上食物等祭品来安抚他们。尽管这些解释作为一种信仰框架非常有用，但可能会被认为过于简单了。

过度简化意味着将简化推向一个极端，以至于忽视了其他价值。

“过于简单”往往意味着从观察到的一个现象直接跳跃到一个直接而简单的解释，忽略了表面之下一切真正的复杂性。

如果认为对某个国家实行制裁，真的能让该国领导人改变其行为方式，这种想法或多或少是过于简单了。然而联合国安理会还是乐此不疲——很可能是因为他们无计可施吧。

过度简化

“过度简化”与“过于简单”不完全是一回事。过于简单是指不理解当前主题，因而提出了一个过于简单的解决方案。过度简化则是指将问题简化得太多，把重要的方面也排除在外了。过度简化倒没有错，只不过因为它不够彻底，所以不够有效。许多经济学家认为，上文提到的滥印货币就是“过度简化”了通货膨胀的动态。事实上它的确奏效，只不过付出了抑制经济增长的代价。

过度简化是将简化推向极致。有人认为，某些现代建筑就有些过分追求简单之美了。

过度简化的过程在什么时候必须停止呢？

我讲课时总要在头顶的投影仪上写写画画。画出完整的人形太费时间，所以我只画“简笔画”。为什么不更进一步简化，用短垂直线来代表人呢？因为这样的垂直线不容易被认为是人。简化倒是实现了，但丧失了交流的清晰度。

当简化产生的价值被其他价值的逐渐丧失所抵消，简化过程就必须停止了。过度简化意指追求简单化而不关注其他价值的损失。你可以简化某种酱料的生产过程，但不可以把所有的味道也抛弃不要。

为了让事物变得更简单，你必须很好地了解当前主题。

◎◎◎

过度简化是切实存在的危险，但这个词本身太容易也经常被那些不喜欢简单原则的人所利用，至于他们为什么不喜欢简化，详见本章开头列出的所有原因。这是个非常现成的指控，还表明做出指控的人对该主题的认识更加深刻——这往往也并非实情。坚持复杂原则的人，恰恰是那些不怎么熟悉主题的人。

两难困境

为了让事物变得简单，你需要很好地了解自己的主题。以下引文的作者是曾为我的书《我对你错》撰写序言的三位诺贝尔奖得主中的一位：

乍看去，本书风格或许过于简单，但仔细想来，却深邃而敏锐。如果解释者精通主题，完全可以用简单的方式解释复杂的事物。德博诺是深谙此技的大师，他清晰地描述了人们如何思考以及为什么要思考。

伊瓦尔·贾埃弗 [1]

一种被某位批评家斥为琐碎和毫无价值的方法已被证明在实践中屡见奇效，因为它为原始的辩论体系提供了另一种选择。

水平思考的某些实用技巧（如随机输入的技巧）非常简单。看到这些技巧的心理学家和哲学家们提出异议，说它们根本不会奏效。但事实上它们非常有效。可以有意识地使用这些方法产生成千上万的创意。反对者们意识不到，这些技巧的依据是考虑到人脑的神经系统是作为一个“自组织”的信息系统发挥作用的。我们现在知道在这样的系统中，激发和随机项都有数学上的必要性。大多数批评者和反对者对这些问题一无所知。

我的著作《六顶思考帽》出版时，一位知名顾问在《国际商业文摘》（International Business Digest ）上刊文，斥其琐碎无用。如今世界各地的大公司（ABB、西门子、BT、杜邦公司、德州仪器、联邦快递、摩托罗拉、新加坡公共服务局、马来西亚公共服务局，等等）和成千上万的学校都在使用六顶思考帽方法。该体系将会议时间约节省到以前的四分之一，如今的会议排除了维护自我立场和无谓的争论，变得更有建设性了。在澳大利亚某医疗慈善机构的一次会议上，引入该方法的效果惊人，以至于一位董事请人在记录中写下这是该机构15年来最有建设性的一次会议。因此我们看到，曾被斥为琐碎和毫无价值的方法在实践中真的非常有用。

◎◎◎

所以我们就面临这样一种两难困境：

该如何区分真正过于简单的方法和基于对主题的全面了解而设计的简单方法？

我们几乎不可能区分真正的简化和过于简单，除非你本人对主题了如指掌。否则，你的判断可能会暴露你的无知。

一个令人很不舒服的答案是，除非你也精通该主题，否则无能为力。除非你也了解该主题，且观察过实际运行的过程，否则根本无法区分过于简单的方法和有效的简单方法。

如此说来，那些声称某事“过于简单”的人可能不过是在展示其对该主题一无所知。批评家们一贯如此——他们没有意识到，在许多比他们更了解该主题的读者看来，这样会让他们显得有多蠢。

我总是收到读者来信，跟我讲述那些对自己所知甚少的主题武断倨傲地喋喋不休的批评家们的蠢相。

但你怎么知道自己对其所知甚少？那就是这个两难困境的另一个方面了。

语言为什么不能是鲜活的、不断变化的？

[1] 伊瓦尔·贾埃弗（Ivar Giaever，1929年－ ），挪威物理学家，1973年获得诺贝尔物理学奖。——译者注

第4章

简化、精简和化繁为简

一个新的建议

语言往往冗长繁复、词不达意。有时我们需要创造新词或改变现有的词义。

一个具有挑衅性的简化建议

我很清楚，本章即将提出的这个建议会激怒一些人，让另一些人大为不安，少数人甚至会暴跳如雷，还有些人会觉得这个建议很有用。

有些人认为语言绝不应该发生变化，任何变化就其定义来说，都是语言的堕落和退化。

我在很多年前提出的“水平思考”一词如今已成为英语语言的一部分，在出版物、电视节目和日常对话中被广泛应用。提出这个词不算太难，因为当时显然需要一个词来描述一种类型的思考，这种思考更关注改变初始认知和概念，而不是接受和应对传统认知和概念。一个形容词和名字组成的词组也让它很容易被人们所接受。

我发明的另一个新词是“破”（po）。我们的语言真的需要这样一个词来描述其他词语无法描述的东西。“破”是指作为挑衅直接提出的东西。说者知道它不合情理和违背经验，也知道听者了解说者知道。激发的目的不是判断而是“运行”。我们会以激发为出发点，前去探索新的创意。在人脑这样一个自行组织的信息系统中，激发具有数学上的必要性。语言都是描述“所在”的，尚未发展出一种符号来描述激发。最接近的词是“假设”或“如果”，但这些仍在可能的范围之内。而激发则不然。

围绕着“简化”的词语都很啰唆，不妨用一些更简单的词？

化繁为简（simplification）=简（simping）

简单（simple）=简（simp）

简化（simplicity）=简（simp）

更简单（simpler）=更简（more simp）

“简单”一词或许已经足够简单了。但是像“简化”和“化繁为简”这类词语就有些啰唆，且有悖于其所指代的简化原则。

所以我这个激发性的建议是，简单一词的所有变体不妨都用“简”来表示。

这样一来，简就成了一个形容词：“这很‘简’。”

简还可以用作动词：“能否把这个‘简’一下。”

“简化”过程现在就成了“简”的过程：“这里有必要来一些‘简’。”

这个建议非常简单，有两点可能会引发问题。第一点是现有的“更简单”这个比较级的词汇。这个很容易克服，用“更简”和“最简”即可。

英语中的“simp”一词已经被少数人用作口语词汇，表示“笨蛋”（simpleton）了。我恰巧认为“simpleton”这个词是很粗鲁的恶言。如果它的原意是指“头脑简单”的人，那这个词就太贬义了，因为“简单”没什么不好。如果它的原意是指“愚蠢”的人，那么我不得不说，我还很少遇到过“愚蠢”的人，我遇到过的唯一一种愚蠢是“傲慢”、“自满”和“自负”。这些都是真实存在的愚蠢的形式。我发现即使是头脑最简单的人，如果给他们一些基本框架，他们也完全能够很好地思考。

事实上，我希望升级“simpleton”一词，用它来表示“能够看到简化之价值的人”。这或许是个太大胆的建议，因此我现在也就随口一说。

我希望升级“simpleton”一词，用它来表示能够看到简化价值的人。

简化=简

但我的确觉得“简”这个简化后的单词非常有用。我觉得人们可以逐渐对其应用自如。无论如何，英语中的“simp”和法语“简化”一词的发音也没多大区别。我觉得这是“简”的典范。

在本书剩余的篇章，我只会偶尔使用这个新词，有些人一听到有人建议改变语言就怒不可遏，我还是不要太激怒他们为好。

想让事情变得更简单？若干方法颇有助益。

意愿是重要的一步，但意愿也可以通过方法得以提升。

第5章

如何让事情变得更简单

如何简化

如何“简”

方式、技巧和方法概述

如果你不愿意满足于事物当前如此复杂的状态，就会愿意花更多的时间进行思考，设法让它们变得更简单。

任何事物几乎都可以进一步简化。

为简单而设计

为简单而设计至少有三个可能的过程：

1. 某种现存事物可能已经存在若干年了，而你想要简化它。你希望“简”一下该过程或程序。许多领域都迫切需要设立特别工作组来开展这项工作。

2. 你准备从头开始设计。没有什么现有的参照物，你能否给出一个简单的设计？你的设计能有多简？

3. 已有一个提议的行动方案或某个问题的解决方案，已经有人接受和同意该建议了，但你还是准备花点时间让它再简单一些。

第一个和第三个过程很相似，有时第二个过程也差不多，只是行动的自由度更大一些。

◎◎◎

简化不仅是一个过程，更是一种价值、一种习惯和一种思维态度。如果你不准备接受任何不够简单的设计，就会继续思考。如果你对复杂的东西欣然接受，那是因为你对简单无感，那么你自己设计出来的东西也必定是复杂的。这样简单地考察一下，就可以确定最终的设计是否简单。如果你的味觉不够灵敏，无法精细地品尝自己烹制的东西，你就不可能是个好厨师。愿意拒绝过于复杂的东西，就意味着你会花更多的时间进行思考，努力让一切变得简单。最终，你会投入更多精力，力求更“简”。

创造力和简化之间有着巨大的重叠。有必要寻找其他做法和全新的行事方式。这一设计思维需要创造力。

某些方法的概述

以下这些可以称为方式、方法或技巧。这里列出的每一种方式都将在接下来的章节（第7—11章）中详细说明和讨论。

由于一切“设计”思维都亟须创造力和水平思考，水平思考的某些形式化方法因而也将被当作适用的方法一一介绍。

1.回顾历史

许多事物之所以存在，不过是因为它们过去一直存在。它们或许曾经有着充分合理的存在理由，但那个理由可能在很早以前就已经失效了。回顾历史就意味着观察一下整体运作及其部分，问一句“还有必要如此吗？”

2.剥除、修理、削减、瘦身，等等

意思是说，只要看到任何没有足够的理由存在的东西，都要毫不犹豫地去之而后快。这要算是一种“零基”方法，即一切组件都要有足够的理由才能继续存在。它类似于历史回顾，但范围要广得多。

3.倾听意见

倾听那些从事“尖端”工作之人的意见。他们可能给出一些关于什么是有必要的，什么是不必要的有用建议，也可能已经找到了宝贵的捷径，而只研究理论是不可能发现这些捷径的。

提取、定义和重新设计概念的能力是简化过程的关键。

有时，重新开始要比修改现有事物容易得多。

4.组合

力图将目前各自独立的不同功能组合起来，达到“一石二鸟”的效果。

5.提取概念

这是试图从某些行动或过程中提取操作概念，再力图寻找另一种更简单的方式来实现那个概念。

6.主干与例外

处理所有可能出现的不同形势往往很复杂，与其这样，不如分出“主干”活动，设计一种简单的方式来应对主干，然后再对“例外”情况进行特别处理。

7.重组

这是指对正在进行的工作彻底重组，其包括“重新设计”等过程，这个方法可能要比剥落不必要的部分更为激进。

8.重新开始

回到起点从头开始设计，忽略当前的形势。围绕关键价值和优先事项进行设计，然后将新设计与现有情况进行比较。

9.模块与较小单位

把整体分解为较小的单位也可以简化过程。这可能包括模块、“组块”、分散等等，然后再对每个单位进行单独设计。

10.激发性切除

“抛弃”每一个元素或方面，然后试图看看在没有该元素的情况下，系统能否正常运行。这是水平思考的一种激发形式。

11.愿望思维

设计理想中的“简化”过程，设法以此为出发点继续前行。

你可以按部就班地建立一种更简单的方法，也可以先有一个笼统的概念，再从上到下进行简化。

所有这些方法背后有三个关键的问题：为什么？怎么做？有何价值？

试着天马行空地想一下：过程可能是什么样子的？

12.转移能量

试着把工作或能量从系统的一个部分转向另一个部分。例如，把某些功能转移到机器上或其他地方。

13.阶梯方法

忘掉整体方法吧，不妨按部就班地增量式地工作。每一步都考虑下一步会创造什么价值，再考虑一下该价值的实现机制。

14.特色方法

这几乎恰好是阶梯方法的反面。这里，我们先看到整体布局，基于该布局进行设计。然后力图将设计变得更实用、更具体。

上述各个方法之间显然有着大量重叠，有时它们会变成一回事。然而将它们分开来谈还是有用的，因为有时候这种或那种方法实施起来效果更好。

在所有这些方法背后，有三个关键问题：

1. 为什么？ 为什么要这么做？

2. 怎么做？ 如何实际执行？

3. 有何价值？ 包括针对系统用户和系统本身的积极价值和消极价值。

比喻可以为我们提供一种实体模型，便于我们了解抽象的概念。

一旦有了某种模型，就可以专注于不同的要点了。

第6章

树的比喻

对事物的一种看法

这一运作的核心目的是什么？

我们真正希望实现的目标是什么？

目的、价值及其实现

有关树的比喻并非简化事物的方法，而是对事物的一种看法。因此我在上文列出方法时没有将它包括在内，因为它可以是任何方法的一部分。这是一个背景隐喻，有助于阐明过程乃至其他东西。

树干的基本目的是起支撑作用。这到底是什么？为什么要这么做？我们希望实现什么目标？意图是什么？核心运作是什么？

有时，事情发展得越来越混乱，以至于最终很难看清楚真正的目的是什么。据说许多官僚机构的目的都是继续存在下去。有时候会出现这种情况，即为了某一个目的而建立起来的事物之所以存续，只是因为其目的已经变成了苟延残喘。只要其他人不反对，这倒也是个足够合理的目的（每个人都要生存）。

某些树的树干笔直高耸：例如冷杉树或圣诞树，只有一些单一的树枝以适当的角度岔开。还有些树木则有一个基本树干，其上分出很多枝干，枝干再长出许多枝杈。这类树木有很多级树枝。甚至还有一些灌木几乎根本没有树干，而是有很多从短树干长出来的树枝和树杈。

这些不同种类的树木可以等同于运作中最主要的关键目的。该目的是始终存在，还是易于被人遗忘？

挑选出树木的主干就等同于找到运作背后的关键目的。该目的有多突出？

任何运作的目的都是为某些人创造价值。

最好的运作方式会为相关的每一个人创造价值。

有些树木看来有好几个树干，就像有些运作似乎有好几个目的。这些都是根本目的吗？还是从主要目的中细分出来的？

果实——价值

在这个比喻中，树枝末端的果实就代表价值。果实是飞禽走兽和人类的食物，而就树木的基因来说，果实则有着基因存续的价值。

任何一项运作的目的都是为该运作的用户创造价值：对工厂主来说，机器产生的价值就表示为该机器生产的产品，另外还有“质量”、“无瑕疵”和“浪费率低”等特征产生的额外价值。机器的耗电量和维护成本低则有可能是附加价值。

对操作该机器的人来说，价值就复杂了。有通过最终出售生产商品而产生的报酬的价值；有由机器来替代人工进行困难而枯燥的工作的价值；还有安全性、易操作性和对显见成果的满足感等附加价值。

有时，价值并不是平均分配的。在奴隶制时代，奴隶所获得的价值也就刚够他们维持生存。

在任何一种自由市场或民主制度中，人们都会更加强调“所创造的价值”。顾客不会购买没什么价值的东西，选民也不会投票给看似不会创造价值的政府。

价值不仅包括显而易见的价值，还有很多隐性的价值。我们购买食物时，关键价值是食物的营养价值——我们需要食物。但食物还有很多附加价值，例如食物的口味。某些食物还有虚荣价值。食物的供应方式有其价值，包装大小也有其价值。还有走进商店随意购买食物的方便价值。食物的储存价值也很重要，还有易于烹制的价值。

较为隐性的价值有时跟显而易见的价值一样重要。

价值创造机制将核心意图与所接受的价值联系起来。

实际上，“价值”和“功用”这两个词汇如今几乎可以互换了。可以说，“价值”就是蕴藏在事物内部的潜力，而“功用”则是在特定条件下为某个人创造该价值。一般来说，黄金的价值在于其贵重和高价，如果你亟须一块挡门砖，一个金条的重量就足以实现这一功用了。

为简单起见，本书中这两个词大致可互换。

树枝——实现

在核心目的（树干）和价值（果实）之间还有实现体系。实现体系是由树枝提供的。通过树枝提供的机制，人们可以收获果实。价值实现体系包括切实传递价值的具体实用的方法。

商店提供“便利”的价值。这种便利是通过商店的所有具体细节来实现的：地点、实体建筑、人员、存货、送货等等。

如果你在家里通过网络购物，那么方便的价值就是通过互联网、某个具体的网站以及某个愿意配送所订购货物的商店实现的。

通常，需要简化的正是价值的实现机制。

澳大利亚社会福利署的福利项目就是试图简化各种福利支付的实现过程。

运作的核心目的或许是笼统的，价值或许也是笼统的，但价值的实现体系必须实用、详细和具体。实现体系显然是三个元素中最复杂的——正如树枝是树上最复杂的部分一样。

因此，难怪“简化”过程最有可能适用于价值实现体系。与此同时，除非人们对核心目的和价值了如指掌，否则这一简化过程很难进行下去并有所成效。如果无法实现价值，设计一个精妙简单的实现体系又有什么用呢？

烹饪是由多种烹饪方法组成的。

第7章

三种“简”法：

——回顾历史

——剥除

——倾听建议

如果没有其他原因，传统或许是继续做某事的一个很好的理由。但你必须认可那个理由。

葡萄酒的神秘也许会或不会影响到葡萄酒的口味和人们对它的喜好。

回顾历史

澳大利亚不但是世界上最美丽的国家之一，还是世界上最好的葡萄酒产地。如果有人对澳大利亚葡萄酒知之甚少，大概对葡萄酒也所知无多。

若干年前，有人在澳大利亚做了一些实验，在葡萄酒瓶上使用旋转式瓶盖来代替传统的瓶塞。这就是扭拧盖（Stelvin cap），它的效果极好。由葡萄酒专家进行的盲品鉴定表明，整体来说，使用旋转式瓶盖的瓶装葡萄酒要优于使用瓶塞的葡萄酒。这倒没什么奇怪，因为瓶塞多少有些不牢靠（那是自然产品），而旋转式瓶盖是完全可靠的。

然而在市场上，旋转式瓶盖酒的销量惨淡，原因显而易见。人们认为使用旋转式瓶盖的都是廉价葡萄酒，此外他们还喜欢将瓶塞拔出酒瓶这一伟大传统。传统是整个运作的一部分。

如果让我来再次尝试推出旋转式瓶盖，我会把它用在某些最昂贵的葡萄酒上。在全银制的瓶盖上饰有知名艺术家设计的珐琅彩图案。这样一来，瓶盖就会成为收藏品。我甚至还会设计一种收集瓶盖的特殊游戏（也可以在上面画上象棋的棋子）。

葡萄酒很难作为一种随意的饮品。如果有人想要喝一杯葡萄酒，或许必须开一瓶新的酒。除非整瓶都被喝光了，否则剩下的葡萄酒一旦暴露在空气中就会变质。这严重限制了葡萄酒的饮用，人们只在特殊场合才会饮用葡萄酒。为克服这个问题，也为了更易于在聚会上供应葡萄酒，澳大利亚人发明了“葡萄酒桶”。这是一种内置特殊塑料酒囊的厚纸板盒，盒子一侧装着龙头作为出酒口。如果你想要一杯葡萄酒，只需打开龙头，灌满酒杯即可。由于酒被取出后塑料酒囊的体积缩小了，葡萄酒不会跟空气接触，也不会变质。这个创意看似复杂，但其目的不过是为了简化在聚会上和作为随意饮品喝葡萄酒的过程。

好的创意可能是集中朝一个方向努力，但它也必须将所有的因素都考虑在内。

起初，其他国家的传统卫道士们惊惧地反对如此亵渎“神圣”的葡萄酒，现在则有越来越多的人认识到“酒桶”的优势了。

以上两个故事（旋转式瓶盖和酒桶）都是力图摆脱古老程序的实例。在两个故事中，新概念在很多方面都要优于传统。然而在两个故事中，我们看到“传统”本身似乎都被视为一种价值。如此一来，变化和传统之间就出现了矛盾。（传统，顾名思义，就是没有变化。）

要想把葡萄酒变成随意饮品，还有一种更简单的做法。买来一瓶葡萄酒，用玻璃漏斗把它导入两个、三个或四个旋转式瓶盖的小酒瓶里。这样一来，你每次就可以随意开一小瓶或两小瓶葡萄酒。还可以专门开一家小公司出售这些小酒瓶和玻璃漏斗。那就是为某一具体目的进行简化的例子：目的就是能随意饮用一瓶葡萄酒。

◎◎◎

男式西装的袖子末端都有纽扣。这是从袖子真正“卷起来”的时代继承下来的传统。男式西装的背后会有一个（或两个）开叉口，这是从男人骑马的时代遗留下来的传统。有了这个开叉口，男人在骑马时，绅士的服装底部就会张开。如今的男人们在工作时间大多不会骑马了，翻领一侧的纽扣孔事实上也不是为了插花，而是为了在寒冷天气，能够把纽扣一直系到领部。

如果某事不成其为问题，人们也不会为了它花时间去思考。

对简化的追求应该让我们能够重新思考一切——不光是问题领域。

如今的西装根本不可能像那样系到颈部了，但纽扣孔仍然保留至今。

◎◎◎

有人跟我说过一个俱乐部，每个会员每次到访时都要进行登记。这是因为该俱乐部曾经拥有某种特殊的卖酒执照，当时按律必须如此。但在牌照法规失效之后很久，这个习惯仍然保留着。

传统是让事物维持原状的一个具体原因。在某些情形下，我们需要质疑传统的价值。传统是一种有用的价值，但它并不高于一切其他价值。当传统不再是维持原状的理由时，其存在理由往往是“疏忽”。

◎◎◎

我们倾向于将思考局限在“解决问题”上。这可能是因为我们想做某事，而“问题”在于如何做或者如何克服某种障碍。问题可能偏离了正常的情况，因而我们力图解决它。

如果有什么事不成其为问题，我们就不会花时间思考。就这么简单。许多行事方式之所以存在多年，就是因为有它们就足够了。既然没什么不好，也没有问题，为什么要思考呢？为什么要去关注这样的事情呢？只有当我们有动力追求简化时，才会去关注并非问题的事物，开始询问：“那是最简单的行事方式吗？”

某种行事方式存在多年并不意味着那是最好或最简单的方式，可能只是说明还没有人试图去寻找更好的方式。

我们认为存续多年的一定是最佳方式，否则就不会保留下来。我们还认为，事物的发展过程必定会将其塑造为最佳方式。这两个假设都是错误的。大多数事物之所以存续，是因为它们能够满足要求，因为它们不是问题，还因为没有人开始质疑它们。它们可能绝不是最简单的行事方式。

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此外，之所以如此行事，可能是因为当时的技术条件不允许采用其他方式。如今，电脑和远程通信使我们可以启用完全不同的方式。例如，互联网使我们可以在家里接受教育，这在以往任何时候都是不可想象的。这倒不一定是要孩子们坐在家里盯着互联网而不去上学了，但是它可能意味着每个星期有一天，孩子们能在家里完成互联网作业，而学校可以帮助那些需要额外指导的孩子们。

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回顾历史意味着考察整个过程、运作或事项的每一个部分，看看其最初是如何产生的。有时我们或许知道，有时或许有文献可查，有时则必须猜测。

有时我们已经完全适应了现有的行事方式，以至于任何变化似乎都是难以想象的。

我们一直都是这么做的吗？

起初人们为什么要这么做？

我们真的需要继续这么做吗？

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航空公司早在计算机时代之前很久就存在了。整个票务、预订和登机程序在概念和执行上都远远落后于计算机时代。如今整个程序可以大大简化，电子票据就是其中之一。问题在于，由于现有的计算机系统经常发生故障，没人希望把所有活动都转交给计算机来做。我们可以设计一个可选系统，允许人们使用两个渠道中的任何一个。

飞机托运行李之所以有重量限制，是因为旧式螺旋桨动力飞机的承载量确实有限。如今的喷气式飞机已经不存在这个问题了。载重限制仍然适用，一部分原因是为了防止有人滥用行李重量无限制的权利，另一部分原因则是超重的行李能为航空公司创收。

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我们的民主和法律体系都已经相当陈旧了。要说我们无法设计更简单、更公平、更有效的体系，那是一派胡言。我们不敢尝试，是因为这些话题都是禁忌，根本不允许重新审议。

正像轮船的船体会附着藤壶 [1] ，一切过程都会吸引没有多少价值的复杂和新增元素。

人们害怕任何变化只会朝着有利于既得利益者的方向进行，也害怕产生无法预见的后果。所以权衡之下，我们喜欢“熟悉的魔鬼”胜过不认识的陌生人。关于变化有可能带来风险的看法让我们陷在当前系统中无法脱身，尽管它已经越来越无法应对需求了——法庭就是这样。

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本质上，历史回顾是一个简单直接的过程，只需考察一下某事的存在是否只是因为它一贯存在。如果结论是它的存在的确是因为没有人考虑过重新审视它，那么要么改变它，要么彻底抛弃。如果得出结论那么做的原因只是因为传统，可以评估一下在当前这一具体情形中，传统是否构成维持复杂性的足够充分的理由。

剥除、修理、削剪、瘦身

“这个能抛弃吗？”

“这个能放弃吗？”

“以后不这么做了。”

历史回顾显然只是更笼统的“剥除”过程的一个特殊案例。在回顾历史时，我们会抛弃一些东西，因为那么做的原因在过去成立，如今早已不复存在了。在更为笼统的过程中，我们所做的也恰恰是这些，只不过抛弃的原因是没有必要那么做了。

在这种做法中，我们力图彻底“剥除”某些元素，而不是寻找替代的行事方法。可能需要做出一些微调。

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在大概50年的时间里，他们已经习惯了在桥的两端各收费一次。终于有一天，他们决定既然大多数经过的车辆最终都要返回，只在桥的一端收费就够了——如今就是这样。

“为什么要这么做？”

“真的需要这么做吗？”

考察每一个方面并“请”其证明自身继续存在的理由。这种做法有时被称为“零基”评估。对任何事不要想当然，相信只有切实证明必要的东西才有必要存续。

需要下很大的决心才能考察看似明显有必要存在的事物，“请”它们证明自己存续的必要性。

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“剥除”做法最纯粹的形式就是抛弃某些东西，且不为之寻找任何替代品。有人身穿一件满是蝴蝶结的裙子走进房间，你上去扯掉那些蝴蝶结，剩下的就是一条简洁优雅的裙子了。

这一纯粹形式相当少见。通常在抛弃某一操作的某一方面之后，都需要做一些调整。如果学校里抛弃了考试，则不妨增加一个持续评估过程。

如果抛弃的目的只是为了找到不同的方式完成同一件事，那就不是“剥除”，而是寻找替代方法的过程了。

在会议上进行正式发言时，通常人们都会礼貌地向在场的大人物一一致意。我往往会略掉这一过程，不是因为粗鲁，而是因为没人费力给我列出那些名单，而作为特邀演讲者，人们也不指望我一一致意。

你需要质疑如下观念，这么做是否有必要，或者这是唯一的方式。

质疑绝对、绝对、绝对不是攻击。

我取得了五个大学学位，但我没有在自己的名片上把它们全都列出。这样更简单，而且我用名片的方法和大多数人也不一样。我通常只会递名片给那些已经认识我的人。

有时在事物背后隐藏着一些不那么显而易见的原因。停车收费机请你收好票据没有什么功能性原因，只不过如果你不收好它，票据可能会变成垃圾，不得不由他人代为清理。

质疑过程

质疑过程是水平思考的一部分。它是一个很简单的过程，但是和所有简化过程一样，有人会觉得它不易使用。

质疑过程是“剥除”方法的关键组成部分。

有了“质疑”的态度，你看到什么东西都会对自己说：“那可能是最好的方式，也可能是唯一的方式，但我还是想质疑一下。”

质疑始终是针对现存事物的，包括外部世界的现存事物和我们当前的思考方式。

质疑绝对不是攻击，也绝对不同于指出缺陷、不足或问题。

质疑过程的基础是三类“为什么”：

“C类为什么”代表“去除”（cut）。我们需要这么做吗？可不可以就此抛弃？

“B类为什么”代表“因为”（because）。这么做的理由是什么？我们仍然必须遵循那些理由吗？

对油井钻探方式的质疑最终使得石油公司的产油量是此前的3~6倍。

如果冗余元素改善了清晰度或简单性，则应予以保留。

“A类为什么”是对“唯一性”提出的质疑。有没有“其他替换”（alternative）方法？

1971年，我所做的工作与一家大型石油公司有关。我说；“你们为什么要垂直地钻探油井呢？为什么不能在一定的深度横向钻井？”

当时现有的油井没有问题，但质疑并不是针对问题的。任何事物都可以被质疑。你甚至可以质疑为什么两只眼睛的隐形镜片一样大。

如今，几乎所有的油井都按照我建议的那种方式钻探了——因为从这类油井中钻探的石油量是此前的3~6倍。我当然不是在声称这一改变是因为我的建议，我的建议大概很快就被遗忘了。我只是用这个例子说明，质疑会产生很有价值的结果。

就“剥除”过程而言，C类为什么和B类为什么是质疑最为相关的方面，因为我们最为关切的不是寻找其他替代方法，而只是想要去除那些不再有必要且让事物变得繁杂冗余的元素。

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有时事物本身就是“无用”或“冗余”的，质疑过程是否意味着我们必须要抛弃这类事物？绝非如此。

如果冗余的事物让形势变得更加复杂了，可以弃之不用。如果冗余让事物变得更加清晰或简单了，即使其存在没有必要，也应保留。路边的指示牌放得再多也没坏处。

那些在过程中实践的人可能已经找到了捷径，并随着时间的积累，简化了该过程。

一个人越懒，他就越有可能找到更简单的行事方式。

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为什么书有封面，这难道不会增加生产成本吗？封面的作用或许是为了印上优美的图片，或许是为了方便我们把书拿在手里。通常封面都是起保护作用的。如果主要理由是“保护”，则不妨剥除封面，只印四张卷首页和四张卷末页，每次上面那一页脏了，只需撕掉它，下面就是干净的页面了。

倾听建议

“倾听”过程是先前两种方法的一部分，但其本身也颇有价值。

不妨倾听一下那些从事“尖端”工作的人的建议，也不妨倾听一下应用实际过程的人怎么说。

你会发现他们对某些东西根本不予理会。有时人们已经找到了捷径，还有些时候，人们之所以要完成某些动作，只是因为他人的期待。

简化任何事物的一个有效方法，是听听那些从头到尾完成了操作的人怎么说。

这个方法并非绝对可靠。有时操作人员已经习惯于自己学到的常规动作，根本不会停下来质疑该常规动作。使用规定动作可要比一切重新开始更容易。

如果能找到“懒”人，听听他们怎么说或许是个好主意。他们是有动力让生活变得更轻松的人——这么做完全是为了他们自己。他们总有动机让事情变得更简单一些。

在建言制度中，需要奖励任何人付出的努力，那样才能收到效果。与此相反的做法则根本无效。

但危险仍然存在。那些已经找到捷径的人很可能会牺牲安全性（往往如此）和品质。然而倾听他们的建议总是值得的。

你不能只是被动地听，还应该问问题，也可以请人们以简化为目的考虑一下当前的做法。还可以建立一个小型工作组，对任何操作过程进行简化。

你不需要事事都自己去想。其他人也可以参与思考，要多鼓励他们这么做，如果他们知道你在“听”，一定会愿意贡献创意的。

在职人员的简化建议可能很有用，与此同时，后退一步，以一种整体视角来考察当前工作也很有用，两种做法都颇有价值。有时请一位工人看看其他人的工作也会受益匪浅。新鲜和天真的视角也会达到简化的效果。

无论如何，我们需要明确的是，“简单”才是我们寻求的价值。你请人们做的是“简”。

有时你需要用眼睛而不是用耳朵来倾听。你站在一旁观察（或用视频录制）某人完成一项任务的过程，注意到实际操作中的捷径和简化做法。有人可能无法把这些用语言表达出来，因为那人或许已经忘了先前的复杂过程是什么样子。

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建言制度如能被很好地执行，会收效显著。如果这类计划只是存在于背景中，不够清晰可见，则不可能有效。只承诺奖励那些最终有助于省钱的“好主意”是不够的。大多数人觉得他们永远也想不出这样的“好主意”，所以从一开始就放弃了。

简化可能源于对工作岗位的熟悉；源于一种“旁观者”视角；甚或源于对工作的一种天真的看法。

重要的是奖励付出的努力而不是结果。如果奖励人们付出的努力，则会收到成效。如果只奖励结果，则根本不会有人付出努力。

所以有必要认可所有的建议——即使是最无用的建议。这会吸引人们把精力投入这一系统中。

另一个有用的做法是每个月变换新的关注焦点。人很难始终对一切保持创造力，因而不妨设立具体的关注焦点，缩小人们思考的范围。

建言制度偶尔也可直接关注“简单原则”这一理想价值。

条条大路通罗马。有些路途更加通畅，但我们不会同时采用所有的路线，不妨做出自己的选择和尝试。

[1] 藤壶，船底、岩石等附着的甲壳动物。——编者注

第8章

另外三种实现简化的方法：

——组合

——提取概念

——主干与例外

功能往往是各自独立的，因为它们是独立设计的，还没有人把它们看作一个整体。

将不同的功能和操作组合起来

如果每买一样需要的东西就要去一趟超市，会非常枯燥和复杂。我们把买东西的任务组合为一趟解决——甚至还会启用购物清单。组合还有可能进一步深化，好几个邻居会把他们的购物需求组合在一起，由一个人进行大宗购物。为好几个人买东西的“专业买手”的角色就这样产生了。

澳大利亚社会福利署的概念就是把不同的社会福利机构组合起来形成一个机构，这是通过组合简化的一个典范。

未来，人们或许会使用内置电子芯片，把各种不同的信用卡和借记卡组合在一张卡上，这样每次出门只需带一张卡就可以了，用户可以随意使用那张卡。

将机票和（可以电子扫描的）登机牌组合在一起，可以让登机多少变得更简单一些。

在湿度很大的热带国家，经过特别设置，普通的空调会产生大量的高质量淡水。这样就可以把制冷和供水功能组合起来。

一个为排队等待的人们表演节目的即兴表演者可能会同时演奏三四种乐器，其安排很有创意。这样的组合可能就超越简单而走向复杂了。

组合可能只是把几样东西放到一处，就像把几个土豆放到一个盘子里。也可能是对不同的功能进行整合，就像烹制一锅美味的汤羹。

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组合可能只是一种“添加”过程。把几样东西放入购物篮，然后在同一个篮子里添加新的东西。那些商品之间不会互动，你不过是把它们放在一处而已。去银行里完成一些“邮寄事务”——或者反过来——也只不过是把几项功能添加到一处。在某些国家，邮局的确提供财务服务。

如果你去检查牙齿，而牙医在常规检查中加入了称体重和量血压，那就是一个添加式组合。

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还有一种组合是将两种功能更密切地整合在一起。许多年前，我提议超市与其给购买量大的忠实顾客提供折扣，不如为他们支付人寿保险金。我认为现在已经有超市在这么做了——只不过跟我的建议没有多大关系。

现在有各种各样的“认同”卡。用这些借记卡购物，购物者消费金额的一小部分会直接转至某个特定的慈善组织。

能够在预订机票的同时预订酒店和租车服务可以让生活变得更简单。这既可以是一项“添加功能”，也可以有一种全新的“旅行票”，将这几项功能组合在一张票上。

组合可以让本来必须做的事情变得更简单，也可以让额外任务变得更简单。前一个功用与我们讨论的主题更加相关。

我常常建议在餐馆里出售图书。可以在餐馆的菜单或一张插入的纸条上列出若干有用的书（包括本书）。就餐者只需在点餐之外再购买一本书即可。请客的人可以买一本书作为礼物送给客人，最后和就餐费用一起结账。

虽说如今买书的“浏览”功能已经越来越先进了，但具体的购买过程还是有些太烦琐。如果你想去一家书店，只是看看有什么自己感兴趣的书，整个流程会非常顺畅。但如果你想到一家书店买一本特定的书，过程则太复杂。你必须搜索、确定该类别和那本书所在的位置，还有可能发现那本书已经售罄。还需要打电话给书店，让他们把那本书准备好放在某个特殊的领取台上，或者送货给你。互联网图书订购和配送的简易功能正是亚马逊网站获得巨大成功的原因。

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一边开车一边听录音带就是组合功能的范例。免提式手机是另一个例子。然而在这两个例子中，都有分散驾驶者注意力的风险。

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所有“组合”情形的背后都有一个基本的问题：“这样做真的能把事情变得更简单吗？还是反倒会搞得更复杂，因为要做的事情更多了？”

有些人对概念很不耐烦，视之为学术而抽象的东西。这些人更喜欢具体的实际操作。他们没有意识到，概念的目的正是为行动提供具体的备选方案。

纯粹的例子是必须完成两项不同功能的情况。如果这两种操作可以组合，那就只需要完成一项操作即可。如果你可以一边刮脸，一边刷牙，一边梳头，或许生活就能变得简单一点。如果你可以一边学习，一边玩乐，还能跟朋友聚会，教育也会简单得多。

提取概念

在试图“简”的过程中，提取概念很可能是所有过程中最重要的环节。很遗憾，很多人一听见“概念”就头大。这些人不喜欢模糊的概念，他们喜欢实在而具体的现实。在思考中，特别是创造性思考中，概念的作用极为重要。

我很怀疑以下这个故事的真实性，但它的确很能说明问题。

圆珠笔无法颠倒过来写字，哪怕时间再短也做不到。圆珠笔要依靠重力把墨水提供给笔尖，因此在没有重力的宇宙空间站就很难使用。所以，人们的任务就是要设计一种能在宇宙空间写字的圆珠笔。人们花了一些成本设计出这种笔，这种小小的圆珠笔非常精巧，现在已在各处有售。一定压力下的氮气即可供墨而不需要重力。

据说（很可能不是真的）俄罗斯空间计划也实现过同一目标。但他们没有着手设计一种不需要重力的圆珠笔，而是使用了这个概念。他们对自己说：“我们想要的东西就是可以颠倒过来能写字的工具。”

人脑的大多数良好品质都直接源于糟糕的设计。

如果人脑中没有背景概念，你根本无法想出备选方案。

于是他们使用了铅笔。

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你可以一路开车前往海滨。到达之后，发现那里又吵又脏人又多。你觉得这么长的海岸线，一定有什么地方比这里更美。沿着海岸线没有路，你会怎么做？会开车回到最近的环形交叉路口，从那里选择一条路线前往其他海滩。

概念就是大脑的十字路口，是人脑中的环形交叉路口。一旦回到了环形路口，你就能选择另一条路线了。

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和人脑的几乎所有出色行为一样，形成概念的能力也源于糟糕的设计。工程师根本不可能设计出人脑，他会抛弃一切使人脑变得功能强大的具体特征。

概念的起源，是因为人脑无法形成准确的形象。谁愿意要一台只能照出模糊照片的照相机？这些模糊的形象就形成了概念。与此同时，人脑具有动态过程——它利用“水的逻辑”而不是传统的“岩石逻辑”。传统逻辑是身份逻辑：“这是什么？”水的逻辑则是流动的逻辑：“这样做的后果是什么？”（见我的另一本书《水的逻辑》）。如此人脑便得到了所有好处，既能模糊处理，也能做到非常精确。

这里是什么概念在起作用？我们还能如何把该概念付诸行动？

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无论何时，只要我们着手寻找备选方案，脑子里总要有一个“背景”概念。没有它，根本无法开始寻找备选方案。通常我们对那个概念是什么并不十分清楚。

在我的研讨会上，我有时会请人们用不同的方法把一个正方形分成四等份。一个最简单的方法就是把正方形切成四片。几乎每个人都会用到这个方法——然后才会进一步寻找其他方法，例如使用对角线、四分法，等等。

“四片”方法只是把正方形分为四等份的方法之一，很少有人会停下来考虑这种四片法。这里有什么概念呢？

这里的概念事实上很简单也很有效。如果把正方形分成两半，再把每一半随自己喜欢分成两半即可。把每一半再分成两半的方法可谓成千上万种。

的确，还有另一个概念在起作用。任何一条穿过每一半的中心的线，均可把那一半再平均分成两份。

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“如果那就是我们要完成的任务，很可能还有简单得多的做法。”

“提取”出基本概念或许有助于我们找到更简单的方法来执行那一概念。

城市里的停车收费器背后的运作概念是什么？只是一种创收方式吗？这大概不是其运作概念，因为维护和监控收费器的成本足以抵消其所产生的所有收入。其概念大概是“让尽可能多的人利用有限的停车空间”。换句话说，谁也不想让早上上班的人占用空位后在那里停一整天，而购物者和其他人则没有地方停车。

一旦提取了概念，你就能澄清、提高、改变和重新设计了。

如果始终找不到运作概念，你就要一直被它牵着鼻子走。

如果我们同意这的确是其运作概念，就可以寻找更简单的方法来实现该概念了。

要想实现这一确定的运作概念，一个很简单的办法是：“只要在指定的地方，想停多久都可以，条件是车前灯必须始终开着！”

谁也不想让车前灯开太长时间，因为那会把电池耗光。因此人们会尽可能控制停车时间。这样就没必要安装收费器，监控也就简单多了。

当然，会有很多人反对这个建议。前灯太晃眼；没电池很难挪车；浪费能源；在车内装一块备用电池即可作弊——这些只是其中的一些反对意见。然而还是有更简单也更实用的方法来实现“自我设限”的基本概念。

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一旦“提取”了概念，你就可以开始澄清、改变、提高甚至重新设计了。如此一来，也就可以寻找替代方法来将该概念付诸实施。有些水平思考的过程（如“概念扇形图”）就是直接以这一过程为基础的。利用越来越具体的概念，从目标出发逆向工作，直到最终获得一个实用的创意。［见我的《严肃的创造力》（Serious Creativity ）一书］。

关注中等水平的概念很有必要。太过宽泛的概念不会有任何助益，太过具体的概念只会开启一条狭窄的道路。

概念必须是“笼统”、“模糊”而“含混”的，那是它们的功能所在。这样一来，你就可以从概念出发，朝着很多可能的方向前行。如果概念太过详细和具体，则根本无法迈出第一步。

很多人，特别是美国人，往往对概念很不耐烦，原因恰恰是因为它们抽象、笼统、模糊和含混。事实上正因为这些特点，概念才能成为如此强大的实用创意“培养器”。那些对概念不耐烦的人似乎没有意识到概念和创意之间的区别。他们缺乏从实际行动的角度来应用概念的意愿。概念存在的目的只是“培养”创意，创意本身必须是具体和可用的。你不能始终停留在概念层面，那就像是说：“我要用最合适的解决方案来解决这个问题。”

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提取“运作概念”绝非易事。使用太过宽泛的概念无济于事。在最宽泛的层面上，任何公司背后的概念都是“存续”。在稍微具体一点的层面上，你或许会说那个概念是“赚取利润”。因此，太宽泛的概念能够囊括一切，因而很难有所指。太具体的概念则只会停留在细节层面，让人根本无其他道路可走。最有价值的还是中等水平的概念。如何使用这一中等水平，如其他科学一样，都是一门艺术。应该认识到，概念既不可太宽泛也不可太具体。

你不能以你的方式来分析概念。必须在头脑中将其创造为可能性，然后就能看到那些可能性浮出水面了。

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可能会有好几个平行的运作概念并存。在一家商店，至少有三个平行的概念：展示与选择；商品库存；购买的便利。我们可以把这些区分开来。你可以通过商品目录、视频或互联网进行选择；通过电话订购，然后支付订单，并在“收货点”取货。或者整个操作也可以通过邮购完成。在美国，邮购业务的成交量比汽车业还要可观。起初邮购业务的繁荣是因为居住在乡村地区的人无法轻易到达商店，或者因为本地商品需求量很低，本地商店无法储存足够多样的商品。如今，其方便性与良好的配送系统相结合，使之很有吸引力。这两者的结合使得购物时间减少了，人们也得以用自己喜欢的方式消磨闲暇时光。

在电视购物中，销量最大的商品是珠宝。这可能成为一种自我实现的预言。如果珠宝的销量可观，那么人们就会花费更多的时间出售珠宝，因此它就成为销量最多的商品。这里的概念可能是什么呢？

珠宝店及其店员令人望而生畏。你可不愿意被他们说服，违背自己的意愿支付高价购买珠宝，也不愿意因为花费太少而感到难堪。珠宝店的选择也太多了。电视购物每次只会展示一种商品——通常还显得物美价廉。它在电视上也要比现实中看起来更好看，特别是看起来可能会更大。

或许最有力的概念是“你给自己买了一个礼物”。你订购后的某天就收到了，就像有谁送了你一件礼物。这也是一种赠送礼物给他人的很方便的方式。根据经验，“赠送礼物”的价格范围也是经过仔细评估的，而珠宝店就没有这方面的考虑。

如果系统力图将所有的例外都囊括在内，对主流的大多数人来说，就会变得极为复杂。

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“快餐”背后的运作概念可能是：地点和方便出入；品牌辨识度；高标准；可预测的食物；可预测的价格；快速服务，等等。所有这些可以总结为“方便”和“可预测性”（食物、标准、价格、服务，等等）。

从这些概念出发，我们或许能够设计出另一项业务：一个根本没有店面的快餐连锁业务。食品有其品牌，其标准、类型和价格都可预测。任何就餐地点都可以在窗户上张贴一个告示，上书：“我们以‘乔牌’（Joe’s）的价格出售‘乔牌’食品。”食品品质或许需要通过检验、客户投诉处理等方式予以保证。

关注主干，采取措施应对例外

每次你在排队等待护照检查时，排在你前面的那个人似乎总有无比复杂的问题要用无尽的时间才能办完。同样的事情过去也常常发生在银行和超市。

单点队列系统是克服这个问题的一个好办法，因为你不再困在某个特殊的队列中而无法脱身。超市中设置的少量商品收银台也有助于解决这个问题。

许多系统非常复杂，特别是法律系统，因为它们不得不应对各种各样的例外和想象出来的各类违规行为。如果只需要应对“主干”情形，也就是统计学上的“钟形曲线”的中心部分，一切就能变得简单得多。

虽说操作设计是为大多数用户服务，但控制和说明的设计必须以最基本的用户为对象。

服装店如今已经不能再提供一切可能的尺码了，他们只提供“主干”尺码。如果你是例外，不妨前往提供“特大码”服装的特殊店铺。如果你的尺码格外小，还可以尝试穿穿青少年服装。

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伟大的苏格拉底曾问他的学生：“你说的‘公正’一词是指什么？”学生回答：“公正是指把属于某人的东西归还给他。”

“等一下，”苏格拉底说，“假设你从朋友那里借了一把刀，后来那个朋友疯了，变得非常暴力，你是否仍然应该把那把刀还给那个朋友？”

这是苏格拉底（及其后的历代哲学家）最喜欢玩的游戏。他会寻找一些极其例外的情境，用来说明某一个定义并非“绝对”。这是因为他坚信建立在“总是”和“绝不”以及“所有”和“毫无”基础上的逻辑。

虽说这是个很有用的系统，但如果力图将所有例外情况考虑在内时，可能会变得极为复杂。一个建立在“大体上”、“一般来说”和“通常”基础上的逻辑要实用得多，尽管在法律事务中可能很难这么做。

为大多数用户设计而忽略例外情况，这从来都不是个问题。问题在于设计两种专门的渠道：一种是为主干用户设计的，一种是为例外情况设计的。两者都需要优秀的设计。

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事物的简化过程往往是设计一个系统来应对“主干”情形和大多数人，然后再做出特殊规定来应对“一般”情况或主干用户之外的那些情形和人。

有时你无法这么做。你无法为“一般”的司机设计汽车控制系统，继而提议“一般水平以下”的司机购买特殊的汽车。你需要设计每个人都能应用的控制系统。那样才能使控制系统在每个人看起来都更简单——这可不是坏事。

教育力图面向大多数学生，继而为曲线两端的学生做出特殊规定——天才学生和需要补修的学生。这很实用，但有些危险。那些被贴上“补修”标签的学生会失去信心且不抱大的希望，这事实上会有损他们的表现。在另一端，如果天才学生只与天才学生打交道，他们的社交技能也会受损。

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我曾建议某人建立一个“灵活银行”，专门应对那些不符合一般零售银行的固定类别习惯的特殊情况。这类情形的确发生过，有些银行发现，贷款给那些其他人不愿贷款给他们的人竟然颇为有利可图。

木匠可以使用各种木工工具，但在任何一刻，他只能使用看似适合当前情况的那种工具。

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如果餐馆的菜单上展示的只是大多数人爱点的菜式，那些菜单就可以大大简化。供应、储存、烹制和人工也都可以简化。当然，那也正是快餐业的关键运作概念之一。

书店和玩具店过去常会储存各种各样的奇异商品——如今他们不这么做了，而是关注那些销量较好的主要商品。这可能会让少数顾客失望，却大大简化了店里的事务。

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这一特殊的简化方法不是忽略或抛弃例外，与其说它只关注主干，倒不如说它是要设计两个渠道，两者都是为应对经过该渠道的元素设计的。“主干”渠道应对的是绝大多数情况，可以大大简化，因为那些就是它的全部任务。“例外”渠道是专为应对例外情况而设计的，其设计目的也正是如此（员工接受更高级别的培训等等）。

第9章

更多方法：

——重组

——重新开始

——分成模块和较小单位

如果你能很好地适应当前系统，可能就永远意识不到这个系统需要改变。

天真是无法通过经验获得的东西。

重组

各个大型全球会计公司大约有41%的收入来自咨询服务。管理咨询的大部分收入理所当然地来自向客户提供建议：如何进行公司重组，有时也称之为“企业再造”。

由于若干充足的理由，很难在组织内部进行重组。

1. 组织内部的人已经习惯于现有结构，他们看不到公司结构中有任何古怪或不足之处。他们已经能够很好地适应现有结构，几乎没有什么改变该结构的动力。

2. 需要从一个旁观者的视角“天真地”考察公司结构，诧异于为什么要以如此古怪的方式行事。

3. 咨询师，顾名思义，曾与许多组织打过交道的人，这是组织内部的任何人都不大可能做到的。因此咨询师了解陷阱、危险、敏感点等等。

4. 组织内部有很多关于地盘、政治和人际关系的问题。一个外来的机构短期内不会卷入这些纷争。

5. 组织内部或许有许多人希望发生改变，甚至还可能知道自己想要的是什么。但他们缺乏这么做的政治力量。管理咨询师的价值往往就在于，他们能以大得多的可信度将人们已知的东西反馈给他们。如果费用足够高，人们就很可能会相信这位咨询师。

6. 组织内部任何提议的改变都有可能受到质疑，并被看成是为某个人或者某个集团的特殊利益服务的。

流行的模式值得采用，只要采用的理由是那些模式适合当前形势。时尚的作用就是让我们注意到这类模式。

7. 改变意味着麻烦、争论、分裂，以及要学习很多新东西。人们都倾向于不做出任何改变。好不容易学会了当前的游戏方式，谁会愿意彻底换个玩法呢？

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重组可能只是采取流行一时的模式。有一种流行的做法是将组织“扁平化”。这是指去除许多中间管理层。可能还有一种分散化时尚，以及将目前在公司内部进行的许多职能外包，像数据处理、生产，等等。还有一种时尚是把大型组织分解为较小的单位，以便股市充分认识到每一个单位的价值。美国电话电报公司（AT&T）就是这么做的，新泽西州的弗莱彻挑战公司（Fletcher Challenge）也是一样。

“时尚”的东西可不一定是糟糕、不适宜或没有必要的。许多很好的东西都是通过时尚产生的。时尚不会创造价值，但它给了人们接纳和使用这些好东西的动力。

当时尚成为一种动力，就很值得看看时尚的“模式”并尝试一下。时尚是考察现状的充分理由，却不是使用某种新生事物的充分理由。如果的确有道理，不妨采用这种模式。如果没有道理，则应忽略流行的东西。

几乎任何提议需要改变的模式都能对需要考察的事物进行模拟思考。这或许要比提议的模式更加重要。

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还有一种不具有时尚那么大力量的“模式”，是某个或多个特定的组织设置的。这些组织都靠这么做才取得了成功——或许我们也应该如法炮制？

如果真有必要进行改变（通常的确如此），这些方法中的几乎任何一个都是有用的，因为那就意味着人们开始审视现状并考虑未来了。单纯依靠习惯维系的势能遭到了破坏。甚至还会注入新鲜的能量，使得新模式行之有效。还可能会在新岗位上任命新人，这些人迫切地渴望能够富有成效地运用自己的能量。

或许“为改变而改变”也能产生一些意想不到的良好效果。

当然，有些模式更适合本组织，人们也能够通过使用这些模式更深入地探讨改变，也有更充分的理由实施改变。否则，管理咨询师们如何赚取咨询费呢？

将简化铭记在心

为了简化组织的目的而执行上述重组是非常罕见的。简化并没有那么深入人心，人们还没有充分认识到它的价值。常见的进行简化的动机包括：节省成本、提高效率、易于沟通、提高生产效率。还有可能是新任命的首席执行官希望借此展现自己的实力。

在整个过程中，“简化”通常只作为众多优点中的一个，模糊地存在于人们的脑海中。或许应该把这个原则直言不讳地提出来，让它成为公认的重组目标之一。简化的确可以促进成本削减、机构瘦身、沟通便利和灵活性等等，但彰显简化本身的价值也是非常值得的。换句话说，在管理层推崇的许多“最高原则”中，应该有一个是“简化原则”。

彻底重组与重新开始非常接近。忘记现在所拥有的这一切吧，我们要实现怎样的价值？如何实现那些价值？

重新开始

重组和重新开始之间有大量的共同之处。一端是全新的设计，另一端是力图对现有过程进行重组，思维在这个范围之内来回移动。

“如果能够重新开始，而不需要对现有系统进行改动，我们应该怎么做？”

一天，日本的食品加工商们聚在一处，力图简化他们向全日本成千上万的零售店配送食品的流程。（为了保持特色各异的小商店，日本法律禁止超市出售食物，该立法直到最近才得以改变。）一个加工商也许会用厢式货车给一家商店运送很少量的货物，另一个加工商可能给同一家商店运送另一批很少量的货物。因此他们决定建立一个集中供应系统。这个系统现在能够供应所有的货物，只需一辆厢式货车就能给那个小商店运送来自各个不同加工商的货物。这样一来，配送费用节省了80% 之多。

如果需要重新开始，这就是他们设计新系统的方式。

设计过程包括了解目标、寻找通往目标的路径以及考虑所有相关要素。

设计过程

我在这里不是要叙述整个设计过程，而只是列出其中的某些方面。

共有四个方面：

1. 突进

2. 备选方案

3. 考虑要素

4. 修正

那只是对设计的一种考察方式，还有很多其他方式。

突进……

“突进”是指朝着某一特定方向精力充沛地前进。因此在突进时，人们很清楚自己在做什么、力图实现何种目标。

“当前的真正目标是什么？”

我们需要用语言明确表达当前力图实现的目标。如果有多个突进，就必须一一明确。不可能同时朝着多个方向突进，或许需要选择一个主要的方向突进，随后再讨论其他方向上的突进。

我们要达到的效果是什么？

积极的“效果”就叫作“价值”。

在“树的比喻”中，突进就是树干。即使突进是一个抽象的意图或笼统的机制，仍然能够构成树木的主干。

限制备选方案的范围绝对无助于改善最终选择的质量。应了解如何产生备选做法，以及如何在其中做出选择。

对各种考虑要素进行浏览应该越广泛越好，同时也要对优先事项和相对重要性做到心中有数。

备选做法……

一旦知道了自己想做什么以及努力的方向，就会去寻找到达目标的不同路径。这些或许都是众所周知且已被广泛使用的标准方法，或许还可以将标准方法都联系起来；或许有必要设计一个特殊方法；甚至在设计新方法的过程中或许需要发挥一点创造力。

有一种倾向是，只要有一个看似有效的方法就不再继续寻找了，必须抵制这一倾向，思考得更深入一些。

“如何实现这一意图（突进）？”

“还有其他备选做法吗？”

对突进的定义越清晰，就越有可能发现一种实现该意图的方法。

备选做法为树木提供了“可能的”枝杈。真正的枝杈将是为实现初衷的价值而最终选定的那个方法。

考虑要素……

我发明的直接关注思考工具（DATT）之一就是“考虑所有要素”（CAF）。这也是学校里的认知研究基金会思考课程的一部分。

所以在这个节点上，我们要广泛浏览一下所有的相关要素：成本、可行性、合法性、适宜性、具体实施，等等。考虑要素不仅包括限制条件和资源，还可能包括意图。例如。我们有意贯彻“简化”原则，那就是一个关键的考虑要素。

如果不把简化定义为一个优先事项，那它根本就不存在。

如有必要，应对考虑要素合理安排优先次序，以便优先考虑最重要的元素。

现在把考虑要素套用在备选做法上，看看哪一种备选做法最适合考虑要素，优先次序的重要之处或许正在于此。可能会存在冲突。成本、实用性和价值之间，以及简单性和实用性之间都可能存在冲突。

至于这类冲突当如何解决，既可以深入设计过程，力图解决该冲突——也可以在不同的考虑要素（积极价值和消极价值）之间做出直接的“权衡”选择。正是在这一环节需要强调简化。一个很棒的价值实现过程如果不够简单，也是不可接受的。

修改……

即使我们已经决定了采用哪种机制，仍有必要修改该机制，以便将各种不同的要素考虑在内。

最终选定的价值实现方法也就是树木比喻中的“树枝”。那些树枝可能经过了“整枝”或修改。例如，因为不同的生活方式、习惯，某一种设计方案在某一个国家可能不奏效，因此就需要进行修改。

我们偶尔会需要进行大量修改，甚至几乎要回到备选方案阶段了。所以过多的修改通常会损害简化。

只考虑方法简单而不实现任何价值是没有用的，还必须要始终铭记关键的价值。

◎◎◎

如果“重新开始”练习的唯一目的就是要简化过程，就需要每时每刻都强调简化。

“有没有更简单的方法来实现这一目标？”

“这样做真的有必要吗？”

“这样做会更简单还是更复杂？”

说到底，谁都不想只考虑方法简单而不去实现任何价值。因此我们不能因为简化而忽略力图实现的价值。简化是一个重要的考虑因素，同时也是一个重要的运行价值——但它并非唯一的价值。

有必要在设计过程中始终应用“简化原则”，而不能只在该过程快要结束时，将简化原则作为判断筛选的一部分。只因为它们不够简单而不断回头修改设计是不够的。除非简化是贯穿设计过程始终的一个考虑要素，否则它就根本不可能得到贯彻。

分解成模块和较小单位

军队被分成若干个师，师下面有团，团下面有营，营下面还有若干个连。整个组织太复杂时，标准程序就是把组织分成较小的单位。政府也是一样，细分为各地的地方议会、市长等等。因此，简化的一个方法就是把整个组织分成若干个子单位。

在投资界，分析师们曾纷纷赞同把小单位集中成一个大的集团公司这一做法。他们鼓吹说，这种集中能提升股票价值。

人体组织要依赖于极小的子单元，即细胞。每个细胞都有自己的组织，与此同时，无论在维持运转还是在即时行动方面，每个细胞又能适应整个组织的需要。

如果无法自然地把组织分成较小的单位，恐怕很难把这个方法强加到现有的组织中。

一段时间过后，同一批分析师们又开始鼓吹把大型集团公司分解为较小单位，声称这些单位可以分开独立出售。同样的事情反复发生了很多次。这也难怪，分析师和投资人都要在动荡的市场形势下才能赚钱。如果一切都很稳定，做一个聪明的投资人就难上加难了。在这个周期的每个环节，分析师们提出的论点都符合逻辑，也完全正确。将较小的单位集中在一起也有好处，将较大的单位分解成若干小单位也有利可图。

在人体中，每一个细胞都是一个组织单位。这些单位又构成了更大的单位（腺体、肌肉、骨骼等）。每个细胞都受到总部发出的化学信息的影响，每个部分也会受到经由神经传递的电信号的影响。人体就是一个中心化和分散化系统的精妙典范。

◎◎◎

较小单位的组织可以相对简单一些，一个较小单位与整体之间的关系也可以相对简单一些。这样一来，复杂的组织就会大大简化了。

本地电话交换台是个明显的分散化实例。一个信号通过地区和本地交换台传导，最终到达接收人那里。

在大城市，人们总是在努力建立“较小的社区”。在村庄那样的小社区，人们会守望相助，但在大城市，组织单位就太庞大了，迫切需要较小的单位。但这绝非易事，因为建立较小单位没有自然的基础，大多数人根本无视人为的努力。或许不同区域的人行道应该使用不同颜色的标线，好让人们感觉到自己到达了另一个区域。

分散可能会使运营变得简单，但也可能会让行政管理变得更加复杂。

将大型组织分解为较小的子单位或许并非易事。沟通的角色和渠道都必须要发生改变，人们的责任划分要改变，权力也要改变。只有那些能够升职为较小单位领导的人，才有可能支持这一举措。高层领导不太可能想要放权。

如果你把组织的所有方面都考虑在内，事实上，分散可能会使组织变得更复杂。据说澳大利亚是世界上最为过度治理的国家。在澳大利亚，人均产生的政治家数量可能高于其他任何地方。堪培拉有一个中央联邦政府——包括上、下两院。每个州还有自己行使议会权力的完整建制及各自的州长。作为一个由迄今为止相对独立的州组成的广袤国家，这么做是有必要的。然而如果把政治家和行政级别的数目相加，会发现分散系统本身要比集中系统更加复杂，尽管其运行可能会简单一些。

模块

模块是有其自身的“生命”和组织，但又能集中到一起完成某个整体功能的子单位。模块有很多好处：

1. 子单位易于生产和安装，包括外包。

2. 可将不同的模块以不同的组合方式组装起来，形成不同的产品。

模块可以在从生产到修复的多个方向上确保简单。

模块需要特别设计。模块不仅仅是一个整体的组成部分。

3. 可为模块另加部件，完成额外的功能（例如在计算机中）。

4. 如果出现故障，易于诊断。每个模块都可以单独测试，有时还可以设计成能够自我测试的模块。

5. 易于修复，只需替换出现故障的模块即可。

模块也有缺点，例如有大量冗余；无法充分利用专业化的核心功能；整体需要更多的组装工作；或许灵活性也不够“好”，等等。

◎◎◎

关于“简”结构，模块化或许是个很好的做法。一个由不同模块组装起来的汽车或许在美观方面有所欠缺，但更易于生产、修理和定制。然而消费者还是会犹豫要不要购买这类汽车，因为美观和“个性”是购买汽车时的两个重大考虑要素。

模块的确需要进行特别设计。不仅仅是把整体划分为枝干，称之为模块就可以了。每一个模块在进行设计时，都需要执行它自己在组织中的这部分功能。

子系统不是真正的模块，它们是整体的组成部分，装配到一起时，不再成其为单独的单位。子系统只有在生产（或修理）阶段才成其为“模块”。相关的各个团队不是生产或修理汽车本身，而是同时生产或修理那些子系统，以便随后将它们组装起来。这可以大大简化生产过程。

有必要明确在哪个环节、为什么，以及为了谁的利益追求简单。

对于简单原则而言，始终有必要明确在哪个环节以及为什么要追求简单。

是生产过程简单？

使用起来简单？

维护起来简单？

操作起来简单？

还是修理起来简单？

还有其他环节。系统的操作人员和用户并不总是同一个人。飞机的飞行员和乘客不是一回事，店主和消费者也一样。在汽车这个例子中，司机和乘客倒真有可能是同一个人。

在一个设计中有可能将简单原则贯彻到所有这些方向上，但仍有必要清晰地记得不同的方向。简化税务系统是为了纳税人的利益，还是为了收税更方便？

没有一个正确答案可寻。总会产生新的可能性，继而可以从那些可能性为出发点进行设计。

◎◎◎

有时局部的灵活反应非常重要，这时分散化就可以大大简化其过程。在其他情况下，就必须有对中央总部的反馈，且提议的反应也很有可能不合适。局部单位在本地的反应能力更简单也更有效。如果需要反应的整体灵活性，那么反过来也一样成立。中央改变方向要比说服所有局部单位也改变方向容易得多。正如许多其他问题一样，这里也没有一个放之四海而皆准的最佳答案。问题是我们必须清楚所有的可能性，然后设计一个方法来适应某个特殊的需求。

有了“激发”，随心所欲地发表观点或许就不需要什么理由了。

第10章

进阶做法：

——激发性切除

——许愿

——转移能量

我们不去质疑要素存在的理由，而只是随意“去除”要素，看看结果如何。

激发强制切除

乍一看这好像与前文提到的“剥除”过程很像，但事实上两者大不相同。

就剥除过程，或者回顾历史来说，我们考察的是某个要素是否真正有必要。如果没有切实的必要性，则可以抛弃、丢掉或扔掉。丢弃的根据是该要素是多余的，只有确定某物是多余的，才能毫不犹豫地将其抛弃。

而“去除”过程中没有这类考察。我们同时观察一切，看看如果把某个要素抛弃（去除）会有何后果。没必要找理由，即使最显而易见的东西也可以“抛弃”。

剥落过程的目的是为了让事物变得更简单、更干净。“去除”过程的目的就是“激发”。

如果我们抛弃这个，会有什么后果？

激发强制切除的过程很像水平思考中的“摆脱”过程。

激发和行动

我们知道在任何像人脑这样自组织的系统中，对激发总有一种数学上的需求，否则我们就会陷入“局部均衡”状态。考虑到这一点，就产生了水平思考中正式提出的激发的方法——见《严肃的创造力》一书，另见高级实践思维培训课程（APTT）。

在水平思考中，“运动”几乎是判断的对立面。

“破”一词是应表示激发之需而发明的词汇。

建立激发以及使用激发的正式方式都有专门的方法。从一个激发出发，得到一个有用的创意，这一过程叫作“行动”。这是一种“积极”的心理活动——而不仅仅是暂停判断。启发行动有各种系统方式（提取原则、关注差异、特殊情况等等）。“行动”是我们需要培养的技能。我们很难在日常生活中使用这一技能，因为那里的一切都建立在判断和标识的基础上。或许我们唯一一个使用“行动”的时刻是在阅读诗歌时，因为我们必须要从诗人写下的诗句出发，前往某个想象力的终点。

“摆脱”过程是建立激发的正式方式之一。我们选出当前情境中某个自己认为“想当然”的要素，或抛弃，或“摆脱”。

我们想当然地认为汽车应该有方向盘。

摆脱：（破）汽车没有方向盘。

我们想当然地认为飞机乘客都要有机票。

摆脱：（破）飞机乘客没有机票。

“破”是我在大约25年前发明，用来表示激发的词。如果要使用激发，我们的语言就需要这样一个词。否则我们说的任何话都会立即转向判断，而不是通向“行动”。

◎◎◎

激发强制切除过程也很类似。抛弃或取消某种“想当然”的要素或过程；看看现在需要做出哪些调整。这种思考方式能够实现整个过程的简化。

和许多其他方法一样，“切除”过程迫使我们更细致地考察自己一贯认为想当然的东西。

如果飞机乘客没有机票，人们可能需要在机场出发口设置电子登机系统。或许没必要使用电子机票。乘客只需输入标识码，旅行标识码和计算机就能让该乘客顺利登机。

如果销售人员不能使用汽车，其结果会是什么？会有电话销售、网络销售、本地销售人员，可能还会有人邀请购物者前往展销厅进行购买。

如果餐馆里不设椅子，人们在餐馆里待的时间就会短一些。其后果或许是餐馆不再针对食物收费，而是针对时间收费。这可以使食物更便宜，某些需求量更大且实体空间有限的场所的营业收入会有所增加。这是水平思考中的激发的一个例子。

如果超市没有收银台，会有什么后果？可以在购物车上设置自动读价器，也可以建立“信用制度”，辅以抽查。

如果超市没有货架，则会设置一个摆放样品的展示厅，由计算机来完成视频筛选和订购过程。购物者还可以在家里用电话根据“产品目录购物”，只需提供商品码即可。

“切除”过程并不一定会使行事方式变得更简单；提议的方式还有可能更加复杂，重要的是人们必须重新考虑一下这个过程。

头脑中迸发的第一个点子往往不够简单，而在那之后，我们可能就会想出更简单的点子来。

头脑中迸发的第一个点子不一定那么好玩，不妨再想出第二个、第三个可能很有趣的创意。

◎◎◎

关于学校应该“没有教师”的提议会立即引发这样一个想法，即学生可以在家里通过互联网和函授课程学习。但随后想出的主意可能是这样：学校可以配备远程学习的完整设施，但仍需备有“学习督促者”而不是老师。这些督促者帮助学生使用学校的远程学习设施。还可以培训更多的人拥有这一技能。这样做是简化了教育过程，还是让它变得更加复杂了？

这个主意降低了学生对教师的需求，学生也更容易获得最好的课程辅导。然而它有可能让学生的生活变得更加复杂，因为那时他们要做的可不仅仅是坐在那里听课那么简单。

一个“没有生产设备”的制造商会立即让我们想到“外包”业务。接下来的一个想法则可能是将多个生产商拥有的生产设备联合起来，生产一系列产品。

许愿

这一过程也很像水平思考中建立激发所需要的“许愿”方式。

破：如果工厂处于其自身的下游，是不是很不错？

这一“许愿的激发”会引发我们想出一个点子：工厂的入口始终应该位于其自身输出的下游，这样一来，如果产生污染，工厂就会成为首当其冲的受害者。

许愿意味着提出一种“理想的”或“完美的”行事方式。

这会产生两种结果。第一，你会去考察为什么这种完美的解决方案无法实施；第二，你会用许愿作为激发，脑洞大开，想出新点子。

在水平思考中，“许愿”应该是一个极端的幻想。在简化过程中，许愿可以更加现实一些。为什么这一理想做法不能付诸实施呢？

“……是不是很不错”这个短语是我们发表许愿一种很方便的方式。

在水平思考中，许愿的想法的确应该是你根本不指望它有可能实现的幻想；想法越极端，激发越有效。简化过程有一点不同。在这里，许愿也可以是很现实的想法。

“人们在支付停车费时总是有正好的零钱是不是很不错？”

这样人们可能会想出一种磁卡收费的方式，既可以用于停车，也可以用在很多需要零钱的地方。读卡机只需从卡上扣除相应的金额即可。从这里出发，还能想出另一个方案，即停车收费机或许只需（通过某种安排）使用电话卡即可。当然也可以利用信用卡等，但对于小额付款来说，充值卡更易于管理。

◎◎◎

虽说“许愿”也应该现实一些，但这并不意味着在表达之前必须了解具体的步骤。它的确需要“天马行空”一番。

“如果一家餐馆提供的食量只够人们吃饱即可，是不是很不错？”

这或许能引发这样一个主意：食客根据价格而不是菜式点菜。当前在大多数餐馆，每个菜的价格都列在菜单上。一盘意大利面或许定价8美元。替代做法是，你可以只点3美元的意大利面，餐馆最终提供的食量与你选择的价格相对应。对餐馆老板来说，这样做可能使餐馆管理更复杂了，但对食客来说，一切都变得更简单方便了。

既然是许愿，的确需要超越已知的备选做法。这不仅是提出一种选择的问题，提出的想法还必须引领现实向前进一步。

转移能量

读者大概已经注意到，上述许多例子中都存在“能量的转移”。在餐馆这个例子里，这么操作对食客更简单了，但可能增加了餐馆老板管理工作的复杂性。在乘机旅客无须机票的例子中，“复杂”的能量转到了能够验证旅客身份和航班信息的计算机系统上。

有些汽车可以自动调整，以适应当前司机的驾驶习惯。包括座位可调整、方向盘的角度可调整，等等。有些汽车还可以测试你呼吸出的酒精浓度，如果超标，它可以拒绝启动。

许多不那么聪明的人会驾驶系统相当复杂的汽车。早期的汽车对司机的要求很高。如今“复杂”的能量已经从司机那里转到了汽车本身。

过去，美国大使馆曾经保留每一个签证申请的记录。后来他们只是在文件上盖章，将保存记录的任务转移给了申请人。

一旦清楚了自己需要简什么，就更容易转移能量，从而使复杂性从一点转移到另一点。

能量转移产生的复杂性被计算机、机器和他人吸收了。

对你而言的简化，可能是通过在其他地方增加复杂性而实现的。

◎◎◎

如今已经有机构为食客预订餐馆座位了。在高峰时段，或许只需要几个电话就能订位子。所有的能量都转移给了打电话的那个机构。服务是免费的，他们大概会从餐馆收取佣金。

提供高质量服务的旅行社就是一个类似的能量转移案例。有趣的是，由于互联网的发展，如今个人已经可以通过互联网直接预订航班和酒店了。因此能量再次转移给了个人，后者现在能够控制整个过程，这倒让其旅行变得更简单了。

◎◎◎

能量不一定要转移到计算机或机器上。还可以把复杂的能量转移到他人那里。你可以授权。为买家代办所有购物事务的“专业买手”的出现即是一例。

随着自动化程度的提高，如今的生产已经不需要那么多人，因此人们转向了服务业。当个性化服务的费用可以“减免税收”（为降低失业率，这是早晚的事）时，收入更高的人将能够用一部分收入来换取个性化服务。这是让生活更简单的传统方式——也是多方共赢的方式。

一位瑞典籍神经外科医生只好自己粉刷房子，因为雇用粉刷工的税后费用太高了。这就意味着外科医生的闲暇时间或者做手术的时间有所减少，而粉刷工也要失业了。

我们需要的不是更多的技术设计，而是更多的“价值概念”设计。技术可以传递人们设计的几乎任何价值——但我们在价值设计方面大大落后了。

◎◎◎

通过授权将能量转移事实上是“模块化”或“分散化”的一种方式。

你无须事事亲力亲为，只需要建立一个“单位”来执行某些功能（后勤或企业）。

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越来越多的能量将转移给计算机。计算机相亲和约会可以让求爱变得没那么复杂了。

计算机技术如今已经远远超出了我们要求计算机传递的价值概念。我们需要的不是更多的技术设计，而是更多的“价值设计”。那将成为关键的进步领域。正如我1997年在加利福尼亚州蒙特雷的TED大会上所说，信息时代已经结束——我们正在迈进概念时代（价值的设计）。

计算机能够处理复杂性这一事实并不意味着我们不需要为简单而进行设计了。

冗余和备份系统还是需要的，否则计算机系统的崩溃将造成混乱——正像计算机系统失灵时，机场遭遇的混乱那样。

与此同时，仍然需要“简化设计”。不能说计算机能够处理各种复杂状况，因此就不再需要简化了。简化系统更有力，也更强大。人机交互也要极为简单才行。

精密和笼统的方法都是可行的，两种做法都有效，也都方便可用。

谁也不能指望一支高尔夫球杆就能包揽一切。

第11章

最后两种方法：

阶梯方法

韵味方法

我们不应想当然地认为简化总要做出重大改变。在一些小细节上做出微小改动有时会产生出人意料的简化效果。

阶梯方法

阶梯的要点在于，每次迈出一小步，最终可以到达很高的高度。

这一方法几乎是“重新开始”或任何重大重组的对立面。与之相反，这里要做的是在某种程度上简化每一个小过程，或整个过程的某个部分。这很像是日本企业逐渐改进品质的改善 [1] 过程。需要持续不断地努力让每个行动变得更简单。品质始终是一个关键“方向”，但简单也要作为改进的一个关键方向加入进来。

显然，在需要为简化过程而进行重大重组时，“阶梯方法”不大可能会带来重大改变。但我们不应想当然地认为简化总要做出“重大改变”，有时，“简”的一系列小步骤可以让事情对操作者和顾客双方都变得更简单。

例如，足够的标识可以让生活变得简单得多，而设立这些标识并不是一个大规模的重组过程。

◎◎◎

“阶梯方法”的优势在于每个人都可以参与。每个人都可以考虑一下自己的工作或者与其他人之间的“交互”。

完全可以且应该充分发挥创造力，不仅为投资者或顾客，也为工人自身的利益而改善生产过程。改善就意味着更加简单。

鸟儿会把鸟巢构筑得让自己和雏鸟们都住得舒服。为什么工人不该让自己的生活尽可能容易一些呢？工作的便利性与生产效率并不一定是矛盾的。事实上，当工作更便利更简单，生产效率反而会提高。

人人都在讨论生产效率和客户服务，让工人的生活更简单也同样合情合理。发挥创造力、简化过程是实现这一目标的一个办法。

◎◎◎

在意大利的许多咖啡馆里，顾客需要先排队付款，再排队到柜台领取自己点的餐饮品。前苏联的商店也采用同样的系统。这一过程的确方便了服务员，因为他们不需要同时一边提供餐饮，一边收钱。然而顾客必须排两次队。当然，排队的时间要大大短于服务员同时收钱的情况。事先购买标准化凭单可以稍稍简化这一过程。这些凭单可以包括顾客平时喜欢点的餐饮品。你可以直接到点餐台，把预支付的凭单交给服务员即可。一个变通方式是准备一个票据，每次以剪票的方式表明已经用去了多少金额。这些都是一些小改动。

◎◎◎

人们一旦开始考虑自己在做什么，不久便会清楚地知道，有些操作过程毫无必要地过于复杂了。

那些不大擅长想出新创意的人或许非常擅长指出哪里迫切需要新创意。

可以提议对简单程度进行分类：

1. 简单

2. 复杂

3. 很复杂。

请人们考察一下各个操作过程，并把它们归为其中的某一类。

的确，如果工人已经习惯了复杂操作且已经驾轻就熟，可能就不再认为它是复杂的了。此人甚至可能根本不想简化操作过程，因为那样一来，他（或她）就丧失了“专家”的地位。

◎◎◎

现有的建言制度都是实施阶梯方法的明显渠道。需要强调的一点是，应该重点关注“简化”。此外，每个月变换关注焦点也大有好处。这样一来，这个月可以关注“领域A是否简单”，下个月则要求关注“领域B是否简单”。

正如在所有建言制度中一样，最好强调一下，人们所提出的建议还应同时明确说明其“优点”和“实用性”。太多的创意人士认为“聪明的新奇点子”就够了。

除了请大家提出简化创意外，请人们“精确地指出”哪些领域需要简化、哪些领域需要一些“新思考”同样非常有用。不擅长想出新创意的人可能很擅长指出哪些地方需要一些创造性思考。这是日本的建言制度取得成功的原因。

◎◎◎

简化与生产效率并不冲突。简化可以间接地提高生产效率。如果看似冲突，则需要做一些设计和调整。

◎◎◎

简单是否只是一个次要的价值？如果生产效率和简单原则之间存在明显的冲突，哪一种价值应该占据上风？如果简化意味着工人只需一个步骤即可，而生产效率似乎要求三个步骤，工人应该怎么做？

这种情况非常罕见。首先要做的应该是对形势给予一些设计方面的关注，而不是立即做出非此即彼的判断。能否在引入简化原则的同时保持生产效率？生产效率会带来何种收益，简化又有何好处？切记，简化还可能以如下几种方式间接提高生产效率：

1. 减少压力和焦虑感

2. 减少劳动时间

3. 提高安全性

4. 减少犯错次数

5. 减少完成工作所需的技术工人数目。

在优先选择生产效率而放弃简化之前，应该将所有这些要素都考虑在内。然而还是有必要首先进行一些设计工作。为什么不能同时保证生产效率和简化呢？

◎◎◎

阶梯方法的那些小步骤通常要比重组的大步骤更易于实施，甚至其中有些步骤就在提出建议之人的“决策空间”内，他们自己就可以决定是否采纳建议。

为了摆脱当前模式的束缚，可以先使用笼统的方法，看看操作过程的整体目的是什么。

阶梯方法还可以让人们从简单和变化的角度考虑问题。这一态度可以成为开启重大结构改变的有用背景，也是简化问题的正确态度。当人们开始思考“简化”且进入了“简”的模式，变化的阻力就没那么大了。

韵味方法

这一方法几乎恰好是阶梯方法的反面。这里不是阶梯方法建议的小的简化步骤，而是对整个操作有一个笼统的概观。这有点像是“重新开始”方法，但比后者还要笼统。韵味是真实存在的，但很难辨认也很难描述，因此韵味方法只在一般层面有效。

教育的目的是为了帮助年轻人准备好实现自我价值和造福社会。

福利的目的是为了帮助无法在社会上完全自食其力的人。

生态是为了评估某个行动或操作对环境造成的影响。

法庭的目的是为了评估法律对个体（或各组织）的适用性。

保险的职能是针对所有暴露在风险中的人，为的是当风险成为现实，造成伤害或损害之后，为受到伤害或损害的人提供全部或部分赔偿。

酒店的目的是为了向那些无法使用自己住房的人出租晚间住宿的房间。

我们试图寻找的不是新的同类方法，而是新的更简单的方法。简单应该成为人们追求的价值。

◎◎◎

韵味方法可让思考者彻底摆脱当前的模式。这种自由甚至大于使用重新开始方法的人所享受的自由。

如今的教育或许能够由某种“社会学徒”计划提供，这类计划中的个体为年轻人群体负责。

福利如今也提供基本的思考技能和“工作设计”，而不单单是发钱了。

生态如今的发展方向或许是设计与判罚并重。

如今在正式审判之前，可能会对犯罪评估进行多种可能性审查（有耽搁和代价）。

暴露在某种风险中的人或许会缴纳额外的保费并从中获利。

酒店的运作方式则可以是在私人住房里组织晚间住宿活动（经过质量检验）。

◎◎◎

一旦到达了一个很笼统的“韵味”层面，就有可能开启一种全新的行事方式了。其中某些或许就其本身而言就很有趣。在本书中我们主要感兴趣的是遵循简单原则的新方法。

因此不妨进一步探究新创意的设计以及选择这两方面的简单特性。

就其本身而言，韵味方法可能会产生的创意或许要比现有的想法复杂得多。因此有必要始终将简单原则作为一项关键价值铭记在心。切不可为了其他可见的好处而放弃简单原则。

随着时间的流逝，创意可能会自行发展变化，最终的形式与初始设计大相径庭。

航空公司的目的是要从搭机旅行的乘客（和货物）那里赚取利润。

韵味方法可能会引发这样一个创意，即航空公司可以没有自己的飞机也没有自己的定期航班。这家航空公司只需接管某些航班，提供“奢侈航班”服务就行了，大致就像普尔曼公司在火车上运作的那样。

这是个有趣的创意，可以提供很多好处，但很难将其看成一个简化的创意。

简化的创意或许旨在将搭乘飞机乘客的所有需求捆绑在一个服务包内，从服务包中的不同类别（酒店、餐馆、租车、导游等等）赚取利润。

◎◎◎

随着时间的流逝，创意也会发展变化：为的是迎合市场需求；利用新技术；遵守新法规等等，其最终会演变成一种跟初始设计大相径庭的操作模式。韵味方法给设计思维以充分的自由。

电一般来说是有用的，但也可能充满危险。汽车一般来说是有用的，但也可能充满危险。刀一般来说是有用的，但也可能充满危险。

[1] 原文Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。——译者注

第12章

简化的危险

如果你把什么东西简单地进行说明，很可能要受到那些既不懂这个主题也不懂简化之人的摆布。

太简单

简化一定有危险，要不然我们为什么要发明这么多词语，来描述那些太简单的事物呢：

过于简单

过度简化

过分单纯

简单幼稚

头脑简单的笨蛋

这类词汇中的一部分或许是傲慢的学者们发明出来的，他们并不认为应该把事情变得足够简单，好让普通人易于理解。毕竟，马丁·路德就曾因为在教堂的门上书写箴言而陷入麻烦，因为他用的是人们能看懂的德文，而不是谁都看不懂的拉丁文。

那些傲慢的傻瓜看了我的一些思考“工具”，宣称它们“太简单了，不可能奏效”，此事屡次发生。然而事实上它们都发挥了很不错的效果。

◎◎◎

我前面谈到的危险之一是如果你把什么东西说得很简单，那些未充分了解该主题的人除了认为它过于简单之外就没有其他借口了。这的确很危险。

简化过程可能会走向一个极端，造成一种对简化的“厌食症”。

丰富和复杂并不是一回事。丰富是一种刻意的选择——复杂只是简单的缺失。

反过来说就是，如果你不够了解当前主题，那么你认为简单的东西就很有可能“过于简单”了。

既然没有人了解所有课题，我们便很难区分它是极佳地贯彻了简单原则，还是过于简单。

◎◎◎

过度简化的确存在。过度简化的危险是，某些重要方面、要素、元素和考虑事项被遗漏了。在简单价值与全面价值之间做出“权衡”的钟摆过于偏向于简化一侧。这里我是指某个了解主题的人所执行的真正的简化过程，其初衷是将操作过程变得尽可能简单。

即使对这种过度简化，我们仍然需要向“前”看而不是向“后”看。事物可操作性（现实的有用性）大大增加可以弥补全面性的缺失。

有些人过度节食，最终变成了一种强迫症，产生了严重的健康问题，即所谓的厌食症。如果过分追求简化，也有可能会得一种“简化厌食症”。

简单很无聊

在食物中加入盐是很好的做法。但很少有人在咖啡或水果沙拉中加入盐。（虽然在草莓中加入盐的确不错。）某种事物是有用的好东西，并不意味着它在所有情形下都能发挥同样的价值。

如果你不适合任何简单的框架，硬把你塞进其中一个框架或者完全忽视你，难免对你有失公平。

法国外省人的烹饪方式简单而妙不可言，但人们有时会更喜爱巴黎烹饪的浓油赤酱。

在艺术界，人们有时会更偏爱哥特式或巴洛克式的繁复建筑风格胜过简单风格。有些发型很复杂而有些很简单，两类都可以很好看。

或许我们需要对“丰富”和“复杂”加以仔细区分。

丰富旨在彰显自身的价值，正如浓油赤酱的本分就是色香味浓。其价值在于将许多风味融合在一起。

从这个方面来说，复杂的本意可不是彰显自身的价值。复杂是一种扑朔迷离的行事方式，其价值在于所做的事，而不在于做事的方式。复杂是简单的缺失，而丰富是丰富这一初衷的实现。

有时在某些情况下，有人可能真心实意地偏爱丰富胜过简单。有时人们就更偏爱古董家具的繁复胜过现代家具的简单线条。有时人们更喜欢“爱德华时代” [1] 身体丰满的女性，而不喜欢在T台上走猫步的模特们的苗条身材。

简单是不公平的

如果法律只有少数几个简单的类别，个人难免会被硬套入某一个类别，那对个体而言就不公平了。如果法律只有一个盗贼的类别，那么偷了一条领带的人和武装抢劫银行的人就会受到同等惩罚。

随着创意的发展，它可能会从简单走向复杂再回到简单。如果将复杂排除在外，就有可能将成长排除在外。

法律法规的复杂性之所以与日俱增，是为了应对各种例外以及圆滑地钻现有法规的空子的情况。其目的是“公平”。

如果你的设计只是为了应对“大多数”情形，那对例外情况而言就是不公平的，除非你还专门为例外情况进行了特别设计。

在教育中就有大多数学生，还有统计学上钟形曲线两端的“特殊”学生。有些天才学生会觉得一般的课程太无聊了，他们的天才潜能需要开发。如果这类学生的天分未得到特别开发（并为其教授思考方法），其天才就会在社会中被荒废。另一端是那些稍显迟钝或无法对一般的教学方法做出反应的学生。他们需要额外的帮助指导或小班式教学。

在追求简单的过程中，系统可能会忽视某些特例以及无法套入标准类别的东西，这样的危险始终存在。

或许所有的系统都应该专门设置一个“灵活单位”来处理无法套入任何其他类别的特例。遗憾的是，这样一个单位会被过多的需求压垮，因为几乎人人都认为自己是“特例”。

简化可能会扼杀发展

有时系统起初很简单，继而变得越来越复杂，再后来又变得简单了。这是发展和适应改变的正常过程。如果系统根本不允许“复杂”阶段存在，则该系统可能根本无法获得发展或适应。

有效的沟通必须是简单清晰的。但简单易懂、建立在现有偏见基础上的标语口号却曾为社会带来极大的麻烦。

在力求涵盖更广泛多样的情形时，创意可能会变得更加复杂。之后它们又再次变得简单，因为发现了一些新的基本原则。这就是科学发展的历史（也是哲学发展的历史，只是程度较低，因为哲学认可复杂本身的价值）。

如果因为害怕任何偏离都会威胁到简化而生硬地维持简单，那么这些适应性变化就会被排除在外了。

简化或许无法用于商业

年复一年，不断有人出品莎士比亚所有戏剧的极短内容梗概。

《罗密欧与朱丽叶》：男孩和女孩相爱了。家庭反对。因为误会，最后两人都死了。

我一贯喜欢写很短的书，但出版商坚持要有一定的长度，以便书的商业定价能够涵盖所有的工作和处理费用等。

超市鲜有明确标示，告诉你各种食品分别摆放在何处，部分原因是他们故意这么做的。美国进行的调查表明，人们在超市购买的商品中有80%是由于“冲动”购买。如果你确切地知道东西在哪儿，直奔那个货架而去，就很难在此过程中受到诱惑了。

简化可能会给社会带来危险

简单的口号很容易被人们记住、重复和相信。这些口号的确应该被称为“过分简化”。

在经济学中，简化理论或许能够完成其预期的任务，但在此过程中将造成大量损失。点火可能会杀灭害虫，但也可能把整个房子夷为平地。

“因为工作机会都被输送到海外劳动力便宜的国家了，我们这里的工作机会变少了。”

“移民抢走了我们的工作机会，因为他们愿意为同样的工作领取更低的薪水。”

“我们所有的麻烦都是因为……（种族、宗教、少数群体，等等）。”

“跨国公司偷走了我们的资源并控制了我们的生活。”

“这是金融家和银行家的国际阴谋，破坏经济，以便从中牟利。”

“女性无法晋升到公司的最高层，因为男人是在更衣室里达成交易的。”

矛盾在于，有效的交流的确必须简单清晰，这正是标语口号有效的原因。某些口号或许还含有少量的真实元素，其他的则根本就是建立在现有的情绪和偏见基础上的。

若干世纪以来，这种过分简化的思考方式曾为人类社会带来过严重的问题，它曾经引发战争、迫害、敌意，等等。很难看出没有这样的标语，人们又怎会心甘情愿地去战场赴死。

简化可能会带来经济方面的危险

科学家们一直都在寻找更简单的基本原则。经济学家也倾向于这么做。但是经济系统可能是个完全不同的系统，那里的互动和反馈回路数量要多得多。这样一来，简化的解决方案就可能很危险。它们或许能够按照预期的方式起作用，但在此过程中可能会造成大量难以修复的损失。有人就把“货币主义”归于这一类，然而它的确有效地缓解了通货膨胀问题。

我们只能最大限度地利用当前所有的东西，不可能最大限度地利用未来可能获得的东西。因此通过剥除来简化可能会让组织在变化面前不堪一击。

政治从来就跟正确的决策无关——它只跟多个敏感点有关。

在经济学中，很难区分有效的理论和过于简单的理论。没有可行的实验能够测试它们。计量经济模型很少能足够准确地模拟个体消费者和决策者的心理。

简化可能很脆弱

强大而灵活的系统往往包括很多备份和冗余的部分。如果系统的某个部分崩溃了，另一个部分可以接管这部分任务。如果一条通信线路受阻，还有另一条线路可以使用。

简化，特别是“剥除”类简化，可能会清除掉所有多余的备份。这在当前可能看似精妙高效，但如果出现困难，系统可能会无法应付。

你只能“最大限度地利用”当前时间点的所得，而无法最大限度地利用今后“可能发生”的情况。因此在削减组织的规模和成本时，组织可能在当前阶段变得非常高效，而对日后的变化应对乏力。此外，它可能也不再有资源去开启新方向和新业务了。

简化可能相对迟钝

公司执行官往往不是好的政治家。公司执行官能够清楚地观察到当前形势（有时是在公司同事的帮助下）并做出清晰简单的决策，然后发布指令，让该决策生效。这可能是最好的决策。

最简单的事情往往最难懂——因为我们的大脑总是在错误的方向上渐行渐远。

公司执行官从政之后倾向于如法炮制。那的确有可能是最好的决策。但政治要比商业更加敏感：这会被人们接受吗？媒体会说什么？反对派呢？与我们的竞选承诺一致吗？有没有偏重某个群体的利益而牺牲了另一个群体的利益？政治从来就和做出和实施最佳决策无关。

在更加个性化的层面也是一样。简单决策或许没有充分考虑到他人的敏感点。在远东做生意时，“面子”就是大多数西方公司执行官们很难考虑到的一个敏感点。

简化可能很难懂

这可能看似是在胡说八道。简化的目的难道不是让事物更好懂吗？然而根据我多年举办讲座和讲课的经验，我发现人们确实对最简单的东西理解起来最为困难。

这是因为他们无法相信事物可以这么简单，因而总希望用自己的想法和框架把事情变得更复杂。

此外，如果事情很简单，人们就会在很多不同的方向上驰骋，而那些方向大多是错误的。就复杂的东西而言，要理解它就已经是个难题，也就没机会沿着错误的方向飞奔了。

有用的事物无须复杂。

人们发现它有用的，就是有用的东西。

[1] 爱德华时代（Edwardian），指1901年至1910年英王爱德华七世在位的时期。爱德华时代和维多利亚时代中后期被认为是英帝国的黄金时代。——译者注

第13章

关于日常简化原则的简单备注

人脑完全能够同时处理许多件事情，但是如果感觉太复杂，每次只关注一件事是个更简单的做法。

简单备注

这里的备注没那么难懂，也没有太高的原创性。这些备注肯定不全面，任何读者都可以用自己的经验或观察来加以补充。读者可能同意，也可能不同意其中的某些观点。

本书的大部分篇幅都与操作、系统或组织方面的简化有关。本章则直接关系到人们的思考习惯，它们可有助于“日常的简化原则”——也就是让“‘简’的习惯”成为日常思考过程的一部分。

每次只做一件事

人脑完全可以同时处理好几件事。我在做讲座时就可同时做以下几件事：

开口说话

考虑接下来说什么

在头顶的幻灯机上写写画画

观察观众

考虑当天不得不处理的其他事项。

同时考虑很多事情并没有错，但是如果你觉得事情变得太复杂了，则值得尝试一次只“关注”一件事：“此刻我只关注这一件事。”

用语言来表达可以迫使模糊不清和看似复杂的想法更加精准。

你不必时时刻刻遵循自己对自己下的指令。

厨师可以一边做饭一边聊天，大多数产业工人也一样。商店的售货员可以一边为你服务、一边与两个人聊天，还能接电话——全都同时进行，互不耽误。但还是要说，如果事情看似太复杂，让自己每次只做一件事会产生神奇的简化效果。这不是说你无法一心多用，但是你在此刻请选择这种一心一意的方式。

用语言表达

潜意识是个奇妙之处，据说所有奇怪和复杂的事情都发生在那里。还有人告诉我们说，我们意识层面的所思所想，都只是潜意识和无意识大脑里所处理内容的模糊复制。因此尚存在于意识之外的明显复杂性当然就很难处理了。

自言自语这个简单的习惯可以简化问题。如果你不想让人觉得古怪，可以称之为“用语言表达”，也就是把正在思考的事情用普通的语言表达出来。

如果你很难做出决策，不妨把困难用语言表达出来：

“我很难做出决定，因为……

……没有一个最佳备选做法。

……我无法在极佳的备选做法之间做出选择，哪个都不想放弃。

……这个选择看似正确，但我怀疑后期还是有困难。

……因为我不想让那个人不安。

……因为我确实需要更多信息。”

你应该能够用很清晰的语言向自己解释，为什么做出了那个特定的决策或选择。

如果你养成了对自己诚实的习惯，这一用语言表达的过程会给你带来不少惊喜。它有助于你澄清事情看起来复杂和困难的原因，并帮你简化它们。

◎◎◎

同样，“用语言表达”的过程还可以用在做出决策之后；大声告诉自己为什么要那样决定或那样选择。

“我做出这一选择（决定）是因为

……我实在不喜欢冒险。

……我以后还可以反悔。

……这是最容易的选择。

……我觉得很无聊。

……我不喜欢被人批评。

……大家都建议我这么做。

……这样会开启更多的可能性。

……这是最低成本的选择。

……这是最安全的选择。”

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正如我在早期出版的一本书[《德博诺的思考课》（De Bono’s Thinking Course ）]中写到的，任何决策背后的三个主要原因都可以被简化为：

将彼此独立的事务搅在一起处理，最容易造成混乱。

1. 恐惧；

2. 贪婪；

3. 争论。

在用语言表达为什么做出特定选择或决定的过程中，你可以告诉自己这三个原因中的哪一个是最主要的。

一旦你用语言表达出决策背后的原因，就可以欣然接受那些原因了——如果不能接受，不妨再回头去考虑一下。

每次你回头去看自己的决策，都可以告诉自己：“我做出那个决策是出于以下原因……”

分类和整理

北欧海盗的胸针上面的图案复杂地缠绕在一起。复杂性产生的原因，可能是我们力图每次处理多重事务。

“这两个事项彼此独立。应该把它们区分开来，每次只处理一件。”

“关于无家可归者，有好几个问题搅在一起了：有人无法应对这个复杂的社会；有人可能遭遇了什么不幸；有少数人喜欢这种流浪者的生活方式；还有些孩子离家出走，来到大城市，又没有能力支付住宿费用。”

“我们需要把这两件事分开，不喜欢老板是一回事，这个办事处的运作如此低效是另一回事。”

归类倒不是分析或分解事务，而是将原本彼此独立的事务分开。

分析是力图将事务分解成其真正的组成部分，你还可以把它们分解成自己觉得方便处理的部分。

整个任务或许会显得出奇地复杂，但每个小步骤可能是简单可行的。

分析和分解

分析的唯一目的是简化生活。不是努力处理复杂事务，而是对其进行分析，从而识别出各个已知元素，就知道该如何处理它们了。

分析问题旨在找到问题出现的原因。一旦找到了原因，就可以通过消除该原因来解决问题。如果不能消除该原因，我们就会陷入困境，因为那需要我们在保留该原因的前提下设计一种前行的方式——而教育传统只教授了分析方法，没有教会我们如何设计。我们擅长寻找“是什么”，而很不善于设计“可能会如何”。

分析力图分离出事物真正的组成部分，而分解不过是指将事物分解成“便于一次处理”的小块，然后就能分若干次处理那些小块了。“分解”过程是随意的，完全看个人方便。这便于处理所选择的部分。正如你可以根据自己的胃口大小随意切割蛋糕，你也可以根据自己的喜好划分当前形势。

小步骤

一个艰巨复杂的任务可以被分解为若干微小的步骤，只需按部就班地处理即可。千里之行，始于足下。

我曾经在墨西哥的一个古迹建筑上进退两难。我站在一个六英尺深的岩架上，大概相当于地面以上六层楼那么高。我害怕再往上爬，害怕回到起点，又不可能待在原地不动。因此我集中注意力迈出下一步，然后再迈一步。我以这种方式爬到了建筑顶端——又以同样的方式爬了下来。

通常你要做的只是设计适合自己的小步骤。

关注下一步往往要比关注整个任务简单得多。有时“下面几步”非常明显（在那座古建筑上就是如此），但其他时候，你不得不自己设计接下来的步骤。因此你所设计的步骤就要很小且很容易走。攀登珠穆朗玛峰的登山者每次也只能走一步。有时甚至还得用刻刀雕刻出自己的下一步。

利用概念

在思考中，我们未充分利用“概念”。我们更喜欢处理具体的细节，因为学校里只教了这个。然而人脑无时无刻不在处理概念，只不过它们都存在于我们看不见的潜意识里。概念是简化事物的笼统的一般方法。

一旦提取出概念并用语言表达出来，你就已经在简化的道路上迈出一大步了。

你在乡间开车迷路了。这时你会动用一个笼统的概念来简化问题：

“一直往北开，早晚会开到公路上。”

那要比仔细考察自己到过的每一条路和每一个交叉路口简单多了。

销售团队的业绩不够好，因此你决定给他们提供一项“激励计划”。该激励计划的细节还需再议，但行动的大致方向已经确定了。你或许已经选择了“培训”或“更多的营销支持”的概念。无论如何，概念都能简化形势。那正是概念的目的所在：将行动简化为各个阶段。第一阶段是确定概念，第二阶段是将概念变成现实可行的细节。

概念是大脑对这个世界以及世界上不计其数的行为的简化方式。概念要足够笼统、含混和模糊，才能涵盖多种可能性。

“民主”的概念很重要，关于如何将概念付诸实施的实用性细节也一样重要。

分阶段思考

出于某种原因，人脑不喜欢“急转弯”式思考。我们喜欢先明确目标，再想出如何实现该目标。在急转弯式思考中，我们会朝着某个明显不是那个目标的方向上迈进一步，来到一个新的地方，以那里为出发点，努力朝目标迈进。据说这很像是狗的后腿，所以英语也称之为“狗腿式”（dog-leg）。

在我以前出版的《大脑的机制》（The Mechanism of Mind ）一本中，我设置过一项任务：“在一张明信片上掏一个洞，这个洞要大到你可以把头伸进去。”

我的建议是，可以先把明信片剪成螺旋体。显然这不是一个令人满意的解决方案，因为螺旋有两端，而你不能将两端连起来。下一步是沿螺旋条的中心剪到快到每一端的地方。现在就有了一个很大的洞，足够把头伸进去了。我分不同的阶段解释了这个做法。这让一位审读此书的著名心理学家非常不安。我实在想不出为什么，大概他那个人的性情就容易烦躁不安吧。

在急转弯式思考中，我们不是直接朝向目标迈进，而是先移动到一个新的位置，再以那里为出发点朝目标迈进。

那本书中还有更重要的东西让人不安，因为该书说明了作为一个自行组织的信息系统的神经网络是如何发挥作用的。我怀疑他不理解那个部分，因此就纠结于这个微不足道的问题。

在水平思考的激发过程中，我们进行的正是急转弯式思考：提出一个激发，然后以其为出发点，想出一个有用的创意。

“破：汽车轮子应该是方的”，这似乎不是个可能改善汽车性能的创意。

从这个激发我们可以迈向“主动悬置”或“智能悬置”创意，也就是提前预测需要的悬置动作。这类机动车现在已经存在了。

“破：恢复公告传报员的岗位吧”，这个激发可以引发的创意是由插入广告来支付免费电话。这一系统如今已在好几个国家使用了。

这一急转弯式思考的过程很像数学中那个人尽皆知的过程，即把一个新问题转化为已知解决方案的熟悉的问题。

逆向工作

人脑或许不喜欢急转弯式思考，因为人脑喜欢“逆向工作”。我们都是从自己想要到达的目标出发，经由一系列越来越具体的概念，最终得出一个可用的具体创意。

我们是从自己希望达到的目标出发逆向工作，直至目前所处的位置。概念越来越具体，直到最终想出具体的创意。

这一过程在水平思考中的“概念扇形图”技巧中得以成形。哪些笼统的方法或“方向”可以引领我们实现目标？

哪些“概念”可以用来朝着笼统的方向前进？

哪些具体的创意可以用来将那些概念付诸行动？

如果问题是缺乏训练有素的员工，那么方向可以是：

……增加训练有素员工的人数；

……减少对训练有素员工的需求；

……提高现有训练有素员工的效率。

要想提高现有训练有素员工的效率，有助于促进朝着这一“方向”迈进的概念或许是：

……让他们更努力地工作；

……更充分地利用他们的时间。

更充分地利用其技能时间，实施这一概念的具体创意或许是：

……给他们分配助手，让后者来做所有不需要专门技能的工作；

……让不同的部门甚或不同的组织共享这些训练有素员工。

每个方向都能导向多个概念，每个概念又能引发若干创意。如此就产生了连锁反应，可能的行动方案成倍增加。

这类框架能够让思考变得更简单。

十分简单的框架可以让思考变得更简单。在任何时候，我们都知道自己当前要实现的目标是什么。

平行思考

原始的争论方法往往会让事情变得更复杂，事实上有更简单的六顶思考帽方法可以利用平行思考（详见《六顶思考帽》和《水平思考》中的详细解释）。

在任何时候，所有相关者都看向同一个方向，将各自的想法平行排列。共有六个不同的方向，每个方向用一顶不同颜色的“思考帽”来表示。

这种极其简单的体系如今正在全世界各大公司和学校里广泛使用。该方法将会议时间缩短到以往的四分之一甚或更短，为更有建设性的思考提供了广阔空间，消除了各个自我在会议中的斗争。

该方法还通过条分缕析简化了思考过程，后者本身继而也被广泛应用。大脑的化学平衡使它能够同时处理各种思考方式。澳大利亚的约翰·库尔维诺（John Culvenor）写过一篇研究报告，他指出，学习了六顶思考帽方法的安全工程师，业绩要比同一领域没有学习该方法的工程师高出一倍。

没必要追求完美

如果追求完美，任务的复杂性必然会把你压垮。有时做得不错就够了。

如果你打算写一本完美的书，这根本就是一项不可能完成的任务。它耗时如此之久，以至于即将完成该书撰写时，你的想法已经改变，可能又要重写了。

犯错当然不被接受，但追求终极完美可能会增加事情的复杂性，让形势变得更糟。

说没必要追求完美，并不是说可以接受犯错。对犯错应该零容忍。而是说有时候没有错，只是有些东西还可以更好一些，再好一些，这时追求完美会增加一些额外的价值，但也会带来很多额外的复杂性。

放慢速度做事

如果你被复杂形势压得动弹不得，不妨学着将做事的速度放慢。这需要严格遵守纪律和集中精力。我怀疑中国的太极锻炼之所以能让人静下心来，也恰恰是因为这个原因。放慢速度做事能帮助大脑澄清和简化事物。这是一种冥想。

如果大脑什么都不想，以非同寻常的慢速度做正常的事情时，就更有可能迸发出新点子。这就是为什么很多人报告说，在诸如刮脸、进行业余爱好活动等情形下，即大脑想的事情最少的时候，最有可能冒出好主意。专注于目前担忧之外的其他事情可以让思考变得更清楚、更简单。

清晰

清晰与简单并行不悖。在必要时刻戴上眼镜能让含混不清的世界变得更清晰。

现在形势如何？

我们迫切需要做些什么？

或许人们在不那么努力寻找创意时，大脑才有可能迸发出更好的点子。

清晰是认知的简化。

出什么事了？

这类问题可以帮助我们理清思路。还可以加入一些本章前文中提到的“用语言表达出来”的习惯，用一个清晰的、用语言明确表达出来的答案来回答那些问题。

简化的终极目标是设计一种简单生活吗？

简单生活有多简单？

第14章

简单的生活

本书中提到的每一种做法、方法和建议都可以很容易地应用于简单生活的设计，事实上它们可以应用于任何追求简化的设计。你只需要对希望实现的价值、优先事项和考虑要点做到心中有数即可。

梦想和现实

很多人过着简单的生活，因为他们别无选择。

有些人是刻意选择过简单生活的。

有些人真心渴望过上简单的生活。

有很多人梦想过上简单的生活——只要他们无须努力将其变为现实。

有很多简单生活的“专家”。

还有很多关于“简单生活”的书。

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任何一本关于简化的书籍或许都会有一个篇幅很长或者多少有些用处的章节是关于“简单生活”的。本书则不然。

我不是“简单生活”的专家。实际上，我的生活非常复杂，以至于我必须成为一个不大不小的专家，告诉人们如何将复杂的生活变得多少不那么复杂。我在全世界很多国家的很多领域里都有不同的项目在实施。

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这本书中列出的所有方法、做法和过程都可以用于“设计”一种简单生活。例如，“剥除”过程表明，可以抛弃那些不那么有必要的方面。“许愿”方法表明，可以在头脑中设计一种理想生活，将其与自己的现实生活相比较。每一种方法都不妨尝试一下。

在“生存”层面以上，我们受到的胁迫和压力主要来自机遇而非需求。

因为害怕无聊，会产生一整套复杂的诱惑和机遇。

生活的复杂性

在“黏性”和“非黏性”不对称的任何系统中，复杂性都与日俱增。在生活中，我们对各种责任、习惯、财产、关系、需要等等接受起来总是比抛弃它们来得更容易。这是生活的丰富性和乐趣的一部分——但也构成了生活的复杂性。

项目一旦启动，就有其自己的动力和需求。如果你学会了滑雪，很快就会开始享受滑雪的乐趣了。那就是说，每年有两周时间，你会觉得不去滑雪就活不下去。如果你学会了打高尔夫球，最终也会成为一个不错的球手。这就意味着不管去哪儿度假，你都要把一整套高尔夫球杆放进行李箱。如果你培养了对葡萄酒的高品位，就总是会花很多钱购买自己不那么需要的葡萄酒。

我们总是受到机遇的“胁迫”。聚会上的年轻人看到一个漂亮女人，就觉得自己非要设法认识她不可。你读到一篇关于某个戏剧的评论文章，就觉得一定要去看那部戏剧。朋友推荐了一个餐厅——所以你必须去试试。某个度假区风靡一时众口相传——所以你得亲自去体验一下。

只有在头痛发作时，“不头痛”才被我们赋予很高的价值。

在“努力生存”的水平之上，机遇对我们每个人造成的压力远远大于其他压力。

简单生活的吸引力

简单生活的吸引力在于，你不再受到机遇和激动人心之事的胁迫。你开始更加彻底地享受简单生活。如果你在某个偏远地区生活过一段时间，就会逐渐欣赏当地人的生活方式。你不再渴望在某个晚餐会上讨论最近文坛风靡一时的人物，也不再担心没人请你加入某个委员会。

对严重头痛的人来说，“不头痛”一定是排在第一位的愿望，晕船的人大概更是这样。然而如果你没有头痛也没有晕船，还会四处去说“我没有头痛（没有晕船），是不是很棒”吗？如此说来，简单生活似乎是在离你最遥远的时候才最有吸引力。我常说我想去一个孤岛上，生活中只有“爱和羊奶干酪”。（我可没有孤岛。）人们根本不相信我的话，因为他们觉得我根本不可能放弃自己感兴趣的那些项目。我说的是真的，只是我也怀疑自己有可能会感到无聊。

有些人有勇气去实现这些梦想，并且从此过上了幸福的生活。也有些人尝试过一段时间，最终得出结论：简单生活并不适合他们。

你并非只要打开电源开关即可，而是不得不关注更复杂的照明、取暖和制冷方式。这种复杂性会保护你不去担心复杂性问题。

简单生活的复杂性

帕金森定律 [1] 指出：“只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。”还应该有一个复杂性定律是这样的：

“只要需要复杂，事情总能变得足够复杂。”

在看似过着“简单生活”的寺院和修道院，事实上存在人际关系、等级制度、对小事斤斤计较、地盘纷争等多重复杂性。表面上看似简单的事物事实上往往根本不简单。

还有什么比打开电源开关即可获得照明、烹饪、取暖、冷冻食品等生活必需品更简单的呢？如果在没电的情况下做这一切，生活要复杂得多。自己用垃圾造纸倒是好玩，但其复杂性高多了。全部由自己种植蔬菜味道可能要好得多，但也要比从超市里购买现成的蔬菜更加复杂。

“简单生活”并非真的那么简单，但复杂性是可控的。复杂可能很好玩，也能让人沉迷其中；总有些事情是必须做的。在某种意义上，因为不得不做这么多我们认为理所当然的事情，我们根本没有时间“正常”娱乐。生存的机制已经占去了所有的精力。

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一段时间很流行做一个叛逆者、逃兵或无政府主义者，等等。意思是有人拒绝社会的正常行为，希望做“自己的事”。那些拒绝社会的约束性规范的人往往会订立和遵守一套新的、更严格的规矩。逃兵或嬉皮士也要穿上“统一制服”。他们也有预期的行为，你的想法要和他们“统一”，还要引用某些“统一”的哲学家的话。一天在音乐节上，一个年轻女人对同伴说：“你穿的这件衬衫太干净了，真难看。”

在简单生活中，你可以控制自己选定的生存模式的复杂性，而不必受制于周遭世界以及机遇的复杂性产生的压力。

这类行为绝对没有错。你需要对社会和自己表明，你是一个“逃兵”，需要被那些持有同样情感的人认可——为什么“逃兵”就非得孤独不可呢？你们需要一定的话题聊天之类的。

简单生活往往意味着用一种复杂性交换另一种复杂性。最大的不同是，你不再因为他人的期望而“不得不做”——现在你是因为自己想做，以及为了生存必须做的。

为什么人们不能更偏爱“简单的复杂性”胜过“复杂的复杂性”？没有道理。

工匠们总是在忙活各种复杂的任务，其任务的复杂性往往让他们的生活变得很简单。

某些规则不一定非要遵守——但有必要铭记于心。

规则的目的可能是提醒我们注意那条规则背后的原理。

[1] 帕金森定律（Parkinson’s Law）是指企业在发展过程中往往会因为业务扩展和其他原因而导致机构迅速膨胀、资源浪费、员工积极性下降。——译者注

第15章

践行简化的10项规则

要实现简化，你必须想要一切变得简单。要希望一切变得简单，你必须对简化赋予很高的价值。

规则1. 你需要为简化赋予很高的价值

这看起来很简单，事实上很少有人为简化赋予很高的价值。他们认为简单的确有价值，但这是一种“次要”的价值。操作必须有效或必须省钱。如果该操作还算简单，那“当然不错”——但条件是简单不会影响到其他价值。当事情很复杂时，我们往往希望它简单一些，然而如果不那么复杂，我们很少会努力让它变得越简单越好。简化往往不被看作主要目标。如果你不为简单赋予很高的价值，简化就不大可能实现。

规则2. 你必须下决心追求简单

你必须有足够的动力和决心，主动让事情变得更简单。只是欣赏简单的现实和成果是不够的，你需要主动让事情变得简单。简单不是一个可以“添加”在其他事物之上的外围奢侈品。简单的动力或动机必须来自主观态度。这种态度还应该受到周围组织或制定设计大纲之人的鼓励。有必要投入时间、思维精力、设计工作和资金来尽力让事情变得简单。如果简单不费什么事，人们会很开心，但他们通常不愿意投入资源让事情变得更简单。

简单必须是设计出来的。为了设计一些事务，你需要清楚地了解自己处理的对象，以及希望实现的目标。

一切存在并非全都合理。

规则3. 你需要对当前主题了如指掌

你需要十分清楚自己力图实现的目标，并对所要实现的价值做到心中有数。你需要清楚有哪些必须考虑在内的因素。如果力求了解某个形势或过程，则需要对该形势了如指掌。否则努力的结果就是“过分简单”而不是简化。真正的简化来自于彻底了解，了解之前的简单一文不值，了解之后的简化才有价值。

规则4. 你需要设计备选方案和多种可能性

重点在于“设计”。分析在简化过程中发挥着重要作用，但最终还是需要“设计”一条前行之路。该设计过程需要创造力和水平思考。问题不是设计“一条正确的道路”，更重要的是设计备选方案和多种可能性，继而从中选择一个。头脑中第一个迸发出来的主意不太可能是最好的，这就是为什么有必要继续思考，产生更深层次的可能性。

规则5. 你需要质疑和摒弃现有元素

一切都需要被质疑，一切都需要理由才能继续存在。系统和操作自然倾向于越来越复杂，曾经必须存在的东西有可能不再需要了。如果找不到存在的理由，不妨“剥除”它。如果你希望为了传统目的而保留什么东西，一定要让这个成为一个有意识的决定。

能改则改，改不了就重新开始。

概念是人脑简化周遭世界的方式。

规则6. 你需要时刻准备着重新开始

为了让某个操作过程或结构更简单，尝试修改要容易得多，或者起码是个很有吸引力的做法，然而有时你需要从头开始。要清楚自己准备做什么，继而着手设计一条路径——在此过程中可完全忽视现有系统。这种做法更难、更昂贵也不大可能被接受。因此你需要说明提议新系统的优点，并解释为何修改根本无法实现这些优点。这一建构过程可以应用于整个操作，也可以应用于其中的一部分。

规则7. 你需要使用概念

概念是人脑简化周遭世界的方式。如果不使用概念，就只能应对细节。人脑不可能只是穿梭于不同的细节之间，而是需要回到概念，再从该概念出发，寻找另一种前行的方式。概念提供了第一阶段的思考，也就是设立总体方向和目的的阶段。一旦有了这个，就能够找到备选方案，用特定想法和具体细节来实施该概念。切记概念的具体目的就是要笼统、模糊和含混。那正是概念如何发挥作用的。

规则8. 你或许需要将事物分解为较小的单位

小型单位的组织显然要比大型单位更简单。小型单位本身的组织是为了实现更大的宗旨。这一过程需要分散和放权。为了解事物，你需要将它分解为较小的部分——通过分析抑或方便行事。复杂系统中包括了子系统，每一个子系统的组织更简单，共同构成一个整体（就像人体中的微小细胞）时，该复杂系统的运作才最为高效。

如果简化是真正的价值，你就必须做好准备，为实现简化而放弃其他真正的价值。

简化是为了谁的方便而设计的？谁将从简化中获益？

规则9. 你需要准备好为简化而放弃其他价值

力图做到彻底全面的系统可能会很复杂，为实现简化，你或许需要放弃这种全面性，然后再设计一个平行系统来处理例外情况。只要错误尚可接受，就要为了实用的简化放弃完美主义。简化是一种真正的价值，为实现简化，需要放弃某些其他价值。我们通常不可能什么都要，所以就必须在不同的价值之间做出选择，但它们必须是经过深思熟虑的有意识的选择。

规则10. 你需要了解简化是为了谁的方便而设计的

简化是为系统用户设计的，还是为系统操作员（主人）设计的？简化是为方便生产还是方便维护系统？是为方便操作还是为了节省成本？复杂性的转移或许意味着系统对顾客来说易用多了，但操作人员工作的复杂性却大大增加。现实中往往是相反的情况。谁应该从这一简化过程中受益？如果不是每个人都能受益，受益的究竟是哪一方？

复杂性让大家深受其害，因此简化与每个人息息相关。那么为什么不让大家共同为简化出一把力呢？

附录

爱德华·德博诺全国简化比赛（以及各地的地方比赛）

有时大众情感需要通过特定事件或行动才能变得更加具体。我提议的“简化比赛”就是为实现简化所做的尝试。

意图

有人希望能把这本书作为全国简化比赛的一部分，这需要全国性报纸、广播和电视台的合作，或许还需要认识到简化之价值的其他组织的合作。这些都需要时间，在不同的国家，最终结果也大相径庭。例如在澳大利亚，该运动是由德博诺研究所组织的，该研究所位于墨尔本，得到了安德鲁斯基金会的资助。

◎◎◎

在全国比赛的同时还应该有各地的地方比赛，它们将与地方广播电台或地方报纸合作进行。无论有没有全国比赛，地方比赛都可以开展。还有可能在某个单个组织内部开展简化比赛，包括商业公司、公共服务机构甚至学校。本附录提供了这类地方比赛的框架，地方或微型比赛无须等待全国比赛来牵头。

名称

为了一致性起见，且便于地方比赛被看成是一个整体运动的一部分，使用的名称应该是：

爱德华·德博诺简化比赛。

简化比赛可以是全国性的，也可以在社区或某个组织内部进行。今后还会在互联网上开展。

这还能确保本书中提出的原则都能被贯彻。此外，该名称在目前这个时间点有一种营销价值，还能增加可信度。与水平思考的结合也颇为必要。

任何希望组织这样一场简化比赛的人都应该给我写信，让我知道比赛具体的细节或背景及计划，我会（免费）签发一个简化许可证，让你使用这个名字。该名称是一个“商标”而非区域特许经营权。某一方使用该名称并不表明其他方就不能使用了，即便在同一区域内也互不影响。

比赛

组织者邀请公众（或某个本地社区或组织）成员提交“简化”建议。以下文本可用作该邀请函的一部分。

“我们生活的世界正在变得越来越复杂。各种程序和操作的复杂性与日俱增。这一切让我们深感焦虑和挫败，困难重重且心理压力巨大。有时要做最简单的事情，你得是半个天才。似乎有很多人都在把事情越做越复杂，力图让它们变得更简单的人凤毛麟角，本比赛就是邀请您成为这少数人中的一员。每个人只要选择开动脑筋，都能想出很多点子。现在我们邀请您动动脑子，让一切变得更简单。

爱德华·德博诺

上文可以是参赛邀请函的一部分——但这不是强制性的。邀请函可以通过报纸、广播、公告牌、内部刊物等等发表。我本人也会在互联网上组织一场比赛，详见网址：http://www.edwde-bono.com/

并非每个人都觉得自己能想出创意，但每个人都可以指出来需要大大简化的东西。每一个深受复杂性重创的人都知道痛在何处。

任务

有两个彼此独立的任务。你可以尝试任意一个，也可以两个都尝试一下，或者在两类中各自提交一个参赛条目。

任务一

你受邀指出在你看来太复杂的某个领域。指出那个需要简化的领域，可能是一个程序、一项规章制度或一种行事方式。只需说：“这个（领域、问题或程序）需要大大简化。”不需要说明如何简化，指出需要简化的领域就够了。这本身就很有价值。不用就如何简化该问题提出建议，这类建议当属任务二。指出复杂领域便已足够。

你需要详细说明你选择的这个领域为何复杂。不应该想当然地认为读你条目的人会跟你一样了如指掌。因此请详细说明该领域（或问题）如何复杂。这很有必要。“它太复杂了，因为……”

任务二

这里你受邀提交关于如何“简化”某事的建议。这一任务要求你进行一些创造性思考，以便提出更简单的行事方式。你受邀提交关于如何简化事物的建议。在任务一中，只需指出复杂的领域就够了。在任务二中，需要提出实用而简单的建议：“我们可以这么做……”

关于某个更简单的行事方式的建议应该：简单、有效、实用和适宜。

更简单但无法实现拟定目标的做法没太有什么用。

在执行任务二的过程中，需要记住以下步骤：

1. 说出为什么当前的方法太复杂（不要想当然地认为读者或裁判对其有足够的了解）。

2. 尽可能清楚地提出你的简化建议。

3. 说出你的建议的优点、实用性和可能被接受的程度。

4. 说出你的建议的缺点和可能的难点。

5. 为你的建议付诸实施提出实用的行动方案。

参赛条目必须清晰易读，否则就丧失了思考的价值。这是指要么打字，要么用大写字体或者清晰的手写体。条目应该尽可能言简意赅，篇幅绝不可超过一页。

任务一和任务二是彼此独立的，也应分开判断。因此如果你希望在两个任务中提交同一个问题，每个条目本身必须是完整独立的——不要请裁判去参考你在任务一中提交的条目。

裁判

需要设立一个本地的裁判委员会。必要时，还应就某个专业的建议请教该领域的专家。

裁判可以设置一个第一名和一个第二名，还可以设置一个第一名和好几个“荣誉奖”。如果比赛是由某家报纸或广播电台举办的，则可评出一个“本周最佳建议”奖。还有很多可能的变体形式。

裁判标准将遵循以下几个方针：

提交建议的人最好能了解裁判评估那些建议的依据。

就任务一而言

1. 所指出领域的基本重要性。例如，如何组织急救服务就要比逛超市时把狗拴在哪里更重要。重要性还可指“有多少人受到影响”。每天都会影响到很多人的事物比较重要，即使它本身可能看似小事一桩。

2. 该过程、领域或问题当前的复杂程度。仅仅由某人指出某事应该“改善”是不够的。事事都应该改善。有必要指出事物当前的复杂性。问题越复杂，提交该条目的价值越高。

3. 所有这一切是否清晰简单地表达出来。

就任务二而言

1. 该建议的简单“力”。真正简单的建议胜过微调的简化过程。简化所带来的改变必须是重大的，为改变而改变没有多大价值。

2. 建议的有效性。该建议能否有效？提议的备选方案是否满足了所有需要，完成了此前的所有任务？一个只能完成一半任务的简化建议没有什么价值。

3. 建议的实用性。新建议能否付诸实施？如果某个建议取决于某个尚未发明出来的新技术，将不会有太大的价值。建议必须能够以当前的技术付诸实施。建议的成本也很重要。如果一个建议涉及大量支出，那么它在大多数情况下都是不实用的。

4. 建议的优缺点是否清晰诚实地表达出来，也是评判该建议的一个因素，对其“可接受程度”的评估也是一样。每个即将使用该建议的人都愿意接受这样一个建议吗？

5. 裁判将对可以采纳以实施该建议的“实用的行动步骤”给予很大加权。

有力的建议，同时伴有实施该建议的使用行动步骤，就要比单纯停留在理论层面的建议更有价值。

简言之，裁判会对符合以下标准的建议给予高分：

简单；

有效；

实用。

奖项和奖励

比赛的获胜者将会看到，他们的获胜建议将被冠以他们的名字而公之于众，这是对他们的奖励。如果可能的话，还可以公布更多的建议，而不只是获胜者的建议。

本地组织者还可以决定更多奖励，或许可以由本地公司赞助。应给予获胜者“英雄的地位”，就像杜邦公司对待创意人士那样。

给获胜者的奖励还可以是本书、其他书籍或两个非常简单的游戏（L形棋和三点棋）——详见第35~37页。

如果可行，还可以把获胜者的姓名或一个简短名单提交给我，我会颁发一个证书或“德博诺奖章”给他作为特殊奖励。这完全取决于比赛规模和可行性。

提交建议的人士将保留该建议的所有权利。如果该建议可以注册或申请专利，将由提交该建议的人士全权负责。应该记住，很多人都会有类似的点子，不该指责他们“剽窃”！

如果建议的质量足够高，应该将这类建议集结在一起，专门出版一本书。

有时重在参与。对某个建议的价值的认可只是进一步的奖励。参与的挑战和成就感也会令人获得极大的满足。

上述都只是可能性而非承诺。这在很大程度上取决于简化比赛的建议如何被采纳。

持续时间和频率

简化比赛的持续时间和频率将在很大程度上取决于筹划。一家公司内部的比赛可以持续好几个月，每周变换不同的关注焦点。报纸或广播电台举办的全国或地方比赛可能持续六周以上时间，每周公布最佳参赛者并发布通知。还可以举办一个很短的比赛，持续时间不超过两周。在这种情形下，参赛获胜者的选择和发表将发生在两周的比赛时间结束之后。

比赛应该是一个一次性活动，可以每年定期重复举行。

甚至还可以设置一年一度的“简化日”，每个人都在这一天提出自己关于如何简化某事的想法。

还有很多可能的变体形式。

材料的使用

这里提出的材料是本书版权的一部分，使用这些材料需获得特别许可。对非商业用途不收取费用，商业用途收费另议。这个世界需要更简单一些，需要更多的人付出努力让事情变得更简单。这里提议的简化比赛是朝着那个方向迈出的一步。

猎人往往要在特定的季节才能打猎。捕获简单创意的猎人可能也需要关注某个特定的“思考”季节，才能有所收获。

关于让复杂事务变得简单的经典著作

从混乱无序的手册到无法解读的口号到官僚主义的官样文章，现代生活可能极其复杂，令人充满挫败感。我们中的许多人简直无法理出头绪。

在《简化》一书中，水平思考大师爱德华·德博诺向我们展示了如何在日益复杂的生活中引入简化原则。通过践行简化的10项规则，他鼓励我们更有创意，将复杂的事项分解成可管理、可认知的部分。

让复杂的事情变得简单，可以为我们腾出更多时间、减少压力，做出更好的决策。

“德博诺总是能用他才华横溢的观点鼓舞人心，他清晰的思维永远能给我们带来无尽惊喜。”

理查德·布兰森爵士

他只是想要一本体面的书来读……

没有什么太多要问的，对吧？1935年，时任博德利海德出版公司常务董事的艾伦·雷恩站在艾克西特火车站的站台上，想找一本好看的书在回伦敦的路上阅读。他的选择仅限于流行杂志和品质低劣的平装书——大多数读者每天面临的选择也都差不多，很少有人能买得起精装本。雷恩的失望及随之而来的关于可选图书范围之狭窄的愤怒，让他建立了一家公司——并改变了世界。

“我们相信这个国家存在着大量读者群体，他们需要低价的好书，于是为这一信念投入了一切。”

艾伦·雷恩爵士（1902—1970，企鹅图书公司创始人）

品质极高的平装书问世了，而且不仅仅出现在书店里。雷恩固执地认为，他的企鹅图书应该出现在连锁店和香烟店里，价格不应比一包烟贵多少。

1935年以来，人们的阅读习惯（和香烟价格）都发生了很大改变，然而企鹅公司仍然坚定地出版供每个人阅读的品质最佳的书籍。我们仍然认为精良设计的成本并不比糟糕设计高，我们仍然认为充满激情和负责任地出版高品质的图书能让我们的世界变得更好。

所以无论你在哪里看到这只小鸟——不管是获奖小说还是名人传记，是政治大作还是历史杰作，是连环杀手侦探小说、参考书、世界经典还是纯粹的空想作品——你都可以笃定无疑，这代表了同类型书籍的最高品质。

无论你喜欢读什么——相信企鹅吧。

图书在版编目（CIP）数据

简化 /（英）爱德华·德博诺著；朱邦芊译. -- 北京：中信出版社，2017.2

书名原文：Simplicity

ISBN 978-7-5086-6535-1

I. ①简… II. ①爱… ②朱… III. ①企业管理 IV. ①F272

中国版本图书馆CIP数据核字（2016）第181087号

简化

著者：[ 英] 爱德华·德博诺

译者：朱邦芊

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

电子书排版：张明霞

中信出版社官网：http://www.citicpub.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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细节：如何轻松影响他人

[美]史蒂夫·马丁 诺厄·戈尔茨坦 罗伯特·西奥迪尼 著

苏西 译

中信出版社

目录

引言

01 向“大众”借力

02 “小众”的反作用力

03 非常态VS常态

04 强大的环境暗示

05 改个名字，改变一切

06 如何化敌为友

07 预测他人的喜好、渴望与需求

08 主动承诺的力量

09 承诺要行动，要公开

10 “心安理得”效应

11 如何为员工鼓劲儿加油

12 如何避开决策陷阱

13 巧用“执行意向”

14 推迟一点儿会更好

15 为了将来的自己

16 目标设得好，干劲儿会更足

17 损失规避原则

18 如何克服拖延症

19 如何留住顾客跟定你

20 把潜力变成现实

21 把会议开得更高效

22 服装的影响力

23 亮出专家身份

24 不确定的说服力

25 中心位置的影响力

26 如何激发创意

27 主场还是客场

28 如何让自己变得更强大

29 你所需的只是爱

30 完美礼物哪里找

31 为互助留出余地

32 表达感激好处多

33 出乎意料与抛砖引玉

34 如何获得帮助

35 先下手为强

36 报价精确一点儿会更好

37 定价末尾数字有玄机

38 顺序改一改，生意滚滚来

39 如何事半功倍

40 化整为零

41 鲜明生动的细节

42 指出机会成本

43 如何激励他人（还有你自己）完成任务

44 如何提高客户忠诚度

45 如何让一加一大于二

46 退后一步看问题

47 从他人的错误中汲取教训

48 对错误进行管理

49 当天就点评

50 给邮件加点儿料，让谈判更顺畅

51 碰触的魔力

52 把最好的留到最后

额外附赠

致谢

版权页

献给林赛

献给詹妮莎和我的父母，阿黛尔和伯尼·戈尔茨坦

献给本书的幕后英雄波贝蒂，也献给海莉、道森和莉亚，

衷心希望他们长大后能喜欢这本书

引言

“小甜甜”布兰妮（Britney Spears）由于缺席出庭而登上了新闻头条。演员杰拉尔德·德帕迪约（Gerard Depardieu）和林赛·罗韩（Lindsay Lohan）也干过类似的事。但是，明星们爽约不露面的行为并不局限于出庭（更准确地说，是缺席出庭）。有些明星甚至会放粉丝们的鸽子。英国的绿洲乐队（Oasis）就背上了不大靠谱的名声，因为演出时他们有可能会不出场；美国的乡村和西部音乐歌手乔治·琼斯（George Jones）缺席自己演唱会的次数是如此之多，以至于多年以来，歌迷们都管他叫“爽约琼斯”。

与这些动辄能上头条新闻的名人不同的是，日常生活中的爽约事件不会得到太多关注。在餐厅订了位子的食客没能如约而至；某位公民没有出现在陪审席上；公务繁忙的高级经理人不记得还有个会要开；某人忘记了跟朋友在咖啡馆约会；病人约好了医生，却没有露面。

单个看来，这些爽约事件好似成本不大。但是，每年都有成千上万的预约落空：商务会议、美发预约、餐厅订位、产品推介会、学生补习。宏观来看，这些小小的缺席事件会对经济造成巨大影响。

就拿病人爽约的例子来说吧。乍一看，这算不得大事。你很容易就能想象出，忙得团团转的医生大概会想，病人没来反而是个难得的好机会，他可以趁机做点儿文书工作，打几个电话，或是稍微歇一会儿。可是，如果类似的爽约变成了常事，诊所的效率就会变得低下，收入也会降低，投入的成本也收不回来。这些效应逐渐累积起来的话，损失将会非常巨大。在英国，病人爽约事件给国民保健系统（National Health Service）造成的损失大约是每年8亿英镑；在美国，一些研究医疗问题的经济学家们估算，病人爽约大概导致了几十亿美元的损失。

在餐饮行业，如果客人们订了位子却不出现，餐馆的收入和利润都会受损，如果没能控制住爽约顾客的人数，关门都有可能。

其他行业也是一样。如果一个重要的决策人物没能出席，或是接到了邀请函的潜在客户没有参加产品推介会、贸易展或行业会议，这些成本高昂的会议就得延期重开。

那么，我们能做些什么？

其实，想要说服人们如约前来，或是说得更加宽泛一点儿，让他们说话算数，只需对影响策略做一些小小的改变，就可以获得巨大的成效。我们近期在医护中心所做的调研表明，两个很小的做法改变就可以显著降低爽约的病人人数。这两个改变做起来几乎不花什么成本，可它们对财务数据的影响却是巨大的，能够帮助医护中心每年节省上千万美元的费用。

我们会在后面的章节中介绍这两个小小的改变（如果你急切地想要了解具体内容，请看第八章），但了解下面这一点非常重要：在影响他人的过程中，你会遇到诸多挑战，说服某人按时赴约不过是其中的一个。我们想要说服别人去做的事情可谓成百上千，而且情形和背景都各不相同。

先不说我们想要影响的对象是谁，我们将要在这本书中不断强调的是一条非常简单的道理：当你打算影响他人行为的时候，最微小的做法改变，往往能取得最显著的成效。

这本书讲的是如何用高效又符合伦理的方法来影响和说服他人。书中讲到了许多看似微小却十分关键的做法能够改变现状（有50多条），并且你马上就能拿来使用。重要的是，在后面的章节中，我们不会凭借预感或猜测来判断哪些改变可能会带来显著的反应与变化。相反，我们要用实实在在的证据——它们来自说服科学（persuasion science）的大量研究成果——来准确地告诉你，哪些微小的改变能够带来巨大的成效，而且在相当广泛的情形下都适用。

30多年前，本书作者之一罗伯特·西奥迪尼出版了《影响力》（Influence:The Psychology of Persuasion ）一书。他亲自进行了为期三年的广泛而深入的实地研究，并综合了当时的科研实证，在那本书中提出了6条普遍适用的说服原理。自那时起，研究者们确证了这6条原理的功效，各行各业的人们也开始把它们付诸实践。这些原理是：互惠（人们感到有义务偿还别人给予的恩惠）、权威（人们希望专家指点迷津）、稀缺（某样东西越稀少，人们就越想要）、喜好（人们越喜欢某个人，就越容易答应他的请求）、保持一致（人们希望做出跟自己的承诺和价值观相符的行为，并始终如一）、社会认同（人们会参照他人的做法来指导自己的行为）。

在我们后续推出的作品《如何让人点头称是：50个说服他人的科学方法》（Yes!50 Scientifically Proven Ways to Be Persuasive ）中，我们对这些原理（以及不计其数的、从说服科学中总结出的其他影响策略）的运用方法提出了最新的具体建议。

但科学的发展从不止步。

过去几年间，越来越多来自神经科学、认知心理学、社会心理学和行为经济学等领域的研究成果都在帮助人们更加深入地理解以下问题：为什么影响力和说服力能够见效，为什么受众的行为会发生改变。在这本新书中，我们将会分析50多条崭新的发现，其中绝大多数都来自过去这几年间的研究成果。

我们刻意把这些发现写成简短的章节，平均起来，读完每章的时间大约不会超过10分钟。这一小段时间足够你理解其中的心理学机制——这些都是我们和许多学者通过科学研究证实的。接下来，我们立即就会教你如何在各式各样的场合运用这些策略。比如在商务和工作场所，你需要跟同事和客户打交道的时候；或者是在家跟朋友和邻居相处时，以及许许多多你可能会遇到的沟通场景。我们也会探讨在许多常见的情境中该如何使用这些方法，比如面谈、小组会议、打电话、写电子邮件及利用网络或社交媒体交流的时候。

除了从说服科学的最新研究结果中选取素材之外，本书还有另一个新颖之处：我们关注的是“小改变、大影响”这个主题。有史以来第一次，我们将要探讨如何借助那些最微小、却能产生巨大成效的行为改变，来影响和说服他人（以完全符合伦理道德的方式）。

我们把这类改变叫作“四两拨千斤”的影响策略。

我们认为，之所以要重点关注这些已被科学证实的、微小却效果显著的策略改变，是因为人们惯于使用的说服手法正在渐渐地失去效用。

绝大多数人都认为，在做决策时，他们会把手上所有的信息都考虑到，然后做出有理有据的明智决定，找出最正确的做法。所以，他们很自然地觉得别人肯定也是这样做的，所以说服他人的最佳方法必定是，把一切能得到的信息都提供给对方，同时告诉他们为什么应该关注这些信息。

比如，一位医生诊断出病人患有一种长期疾病，病情虽然严重，但可以治愈。那么这位医生可能会先把病因和相关知识告诉病人，再说说她对康复情况的预估，然后提出一系列治疗步骤，比如饮食上该做出哪些调整、要按时依照剂量服药等等。又比如，一家公司有越来越多的员工用公司电脑下载未经授权的软件，IT部门的主任为此很生气，于是就给大家发了一封邮件，长篇大论地解释为什么这样做违反了公司的规定，以及这样做的潜在后果。

想要借助摆事实、讲道理的方式说服别人的，绝不仅仅是这些医生和IT部门主任。我们都会这样做。你想说服新客户相信你的产品就是比竞争对手的好，所以你的要价才贵出百分之二十是吧？那就摆出一大堆论据来支持你的观点。想要让团队中的其他成员相信你这个最新的变革计划跟前面十几次的完全不同？那就列举一长串理由，告诉他们这次人人都能从变革中获益。想要劝说客户在你们公司的股票投资计划书上签字？那就带着他们对你们以往的投资成绩做一番详尽又专业的梳理，而且一定要把最出色的成果指出来。想让孩子们按时做完作业并上床睡觉？那就告诉他们，研究显示，认真做作业的孩子更有机会考上一流大学，或许还可以再跟他们讲讲，科研结果表明睡眠对人有一大堆好处。

可是，为什么摆事实、讲道理的说服方式总是失败？说服科学的最新研究成果揭示出了一个常常被人们忽视的答案。

简言之，让人们做出决定的并不是信息本身，而是这些信息呈现的背景或情境。我们生活的这个时代，是有史以来信息超量最严重、各种刺激最为饱和的时期。在匆忙的生活中，时间总是不够用，各种事情都在争相抢占注意力，人们实在没有精力去充分地思考每一条信息。信息出现的背景和心理情境渐渐变成了决定影响力是否见效的核心要素。因此，如果你希望大幅提升影响力和说服力，你不仅可以通过摆事实、讲道理（或教育他们）的方法来促使他们改变行为，也可以对常用的影响策略做一些简单的、小小的调整，把你要说的信息跟对方内心深处的动机关联起来。在“如何传达信息 ”这个问题上，对措辞、时机、背景或情境设定做一些小小的调整，就能戏剧性地改变对方“认同信息并依言行动 ”的程度。

身为研究“影响与说服”的理论与实践的行为科学家，我们常常感到惊异有加：只需对要传达的信息做一点儿非常不起眼的改变，竟然就能带来那么显著的成效，而且，这些改变所需的时间、精力或金钱又是那么的少。在整本书中，我们会详尽地指出你应该做出哪些细微的改变，并如何有策略且符合伦理地运用它们，好让你不必诉诸成本高昂的方法（奖励、折扣、返现、惩罚等等）或动用宝贵的时间和资源，就能大幅度 地提高你影响他人的能力。

我们还会分析许多谜题，并提出一连串问题，如果对说服科学有了更深入的了解，就能回答这些提问。例如：

•对一封电子邮件做出哪些小小的改变，就能降低谈判的难度？

•在“小改变、大影响”的问题上，飓风、0.99结尾的定价和冰酸奶能够给你带来什么启示？

•哪些小小的调整能让会议变得更富成效？

•在言语上做出哪些微小的、完全不花成本的改变，就能激励他人（也包括你自己）完成目标？比如完成销售目标、成功瘦身、培养一项新爱好，或是让孩子们乖乖做完作业。

在当今这个步调飞快、信息量丰富的世界上，按几个键或是滚动屏幕就可以立即获得最新的信息，因此人们很容易忽视这些微小改变的重要性，但这样可就错了。

虽然新科技和唾手可得的信息带给我们许多好处，这是毫无疑问的，但是我们用来处理信息的认知“硬件”却几百年来基本不曾变过。讽刺的是，虽然可以用来帮我们做出更明智决定的信息日渐增多，可在做决策的时候，我们越来越不可能把它们全都用上。当今的人类就跟生活在数百年、数千年前的老祖宗们差不了多少——沟通的情境只要发生一点儿小小的变化，人们就很容易受到影响。

说到以符合伦理而且高效的方法来影响和说服别人，微小的改变往往有四两拨千斤的效果。在后文你就会看到，在说服别人时，只需对影响策略进行一些小小的、有科学根据的调整，收效将会非常显著。

所以，就让我们一起踏上这趟旅程，去探索说服科学这个崭新的领域吧。第一站我们要去看看，对缴税通知的措辞做出哪些小小的调整，就能说服成千上万的市民行动起来，补缴拖欠的税款，让相关的政府部门获得亿万英镑的收入。然后，咱们一起来想想这对你的说服能力意味着什么。

史蒂夫·马丁

诺厄·戈尔茨坦

罗伯特·西奥迪尼

01　向“大众”借力

和其他国家的收税员一样，英国税务海关总署的工作人员遇到了棘手的问题：有太多国民没有按时提交纳税申报单并缴纳税款。

多年来，该署官员已经针对迟交税款的民众拟出了各种各样的通知信函，尝试了许多沟通手段。这些做法中的绝大多数都在强调，如果不按时提交表格和缴税会遇到什么样的后果：利息费用、滞纳罚金以及吃官司。对有些人来说，这些传统方法是管用的，但对更多人来说，它们不起什么作用。因此，在2009年年初，在向我们公司（INFLUENCE AT WORK）咨询过后，英国税务海关总署决定换一个符合说服科学的方法。他们需要做的只是一个小小的改动：在标准版本的缴税通知函里添上一句话。

这个小改动之所以引人瞩目，不仅因为它非常简单，更是因为收效极为显著。根据试点研究，迟交的税款总额大约有6.5亿英镑，使用新通知函之后，征收上来的税款达到了5.6亿英镑，清缴率达到了86%。为了帮助大家更清楚地理解这组数据，我们来做个对比：使用新通知函的前一年，英国税务海关总署估算的迟交税额大概是5.1亿英镑，而他们最后征收到了2.9亿英镑，清缴率只有57%。

合计起来，使用了新版通知函和一些从私营催缴行业里学来的好方法之后，英国税务海关总署收缴的拖欠税款总额比前一年增加了5.6亿英镑，此外还清掉了3.5亿英镑的欠账。考虑到实际的做法改动是多么微小，成本又是多么低廉，这最后的成果堪称惊人。

那么，通知函中的小改动究竟是什么？我们只不过把按时纳税的真实人数（一个相当大的数字）写上去了。

可是，为什么成千上万的人会因为标准通知函上一个这么不起眼的改动，就乖乖地寄来了支票呢？答案隐藏在一条人类行为的基本原则之中，科学家们称之为社会认同原理（social proof），也就是从众心理。也就是说，人类的行为会在相当程度上受到周围的人的影响，尤其是那些令他们深深认同的人。

这个原理已经被学者们研究了几十年了，而且受到它强大威力影响的不只是人类。鸟儿、牛、鱼都喜欢成群结队，群居性昆虫也爱扎堆儿。“别人正在做什么”的力量是如此基本，以至于没有大脑皮层的生物也得服从。社会认同原理的概念或许并不新鲜，但我们一直在不断地深入了解它的威力，因此越来越明白该如何最为高效地运用它。

社会认同的力量往往会胜过理性认知，这一点让人又恨又爱。我们不愿意被人看成没脑子的鼠类，把自己的决断力彻底拱手交给人类。可从众也有好处，因为在绝大多数情况下，跟着大伙做都没错。

从众不单是出于攀比的心态，它的根源更为基本——它源自人们心中三条非常简单却非常强大的动机：尽可能高效率地做出正确决定、获得他人的认同、用积极正面的角度看待自我。

英国征税通知函上那个看似很小的改动，之所以产生了如此显著的收效，是因为它同时满足了这全部三条动机。在这个忙碌的、信息量超载的社会里，“大伙怎么做我也怎么做”是一个通往明智决策的、相当高效的捷径，无论人们要做的决策是看哪场电影、频繁光顾哪个餐馆，或是像英国税务海关总署的例子，要不要缴税以及何时缴税。

看到绝大多数人都按时缴税这个事实，会激起人们想要跟别人一样做的愿望。毕竟，如果遵从绝大多数人的做法，就很有可能得到他们的认同，扩大人际圈子的概率也会增加。最后，在英国民众收到税务海关总署通知函的这个案例上，第三个动机（用积极正面的眼光看待自己）也被激活了。绝大多数人大概都不愿赖账不还吧。同样，要是某人认为社会上人人都是吸血的水蛭，那他大概也很容易做个水蛭。但是，了解到有这么多英国民众都按时缴纳税款，那些拖着不交的人会觉得自己在白占便宜。在那条信息面前，通过缴税来跟从大多数人的行为，会帮助此人重塑正面的自我形象：我是个尽职尽责的公民。

考虑到社会认同原理的力量有多么强大，人们对它的忽视实在令人吃惊。本书作者中的两位曾经与行为科学家杰茜卡·诺兰（Jessica Nolan）、韦斯·舒尔茨（Wes Schulz）和弗拉达斯·格里斯基威舍斯（Vladas Griskevicius）共同做过一系列研究，请数百名加州房主评估4个能帮助他们节约家庭能耗的潜在原因，看看哪个对他们的影响力度比较大。4个潜在原因是：（1）节约能源有助于保护环境；（2）节约能源对子孙后代有益；（3）节约能源可以节省开销；（4）许多邻居已经采取了节约能源的行动。

相当一大批房主都把“许多邻居已经采取了节约能源的行动”排在了最末。得知这种情况之后，我们又在加州南部的一个社区里做个了实验：随机选取一批家庭，上门给他们展示上述4条理由，但每个家庭只能看到其中的一个。有些居民看到的是节能对环保有多大好处，有些看到的是对后代的益处，还有些看到的是节约能源能给家里省多少钱。最后，第四组居民看到的是一项近期的调查结果，上面写着他们的大多数邻居都在积极尝试节约能源。

大约一个月后，我们再上门去测试他们的节能状况，结果发现，最能让人们切实改变行为的，就是那条社会认同的消息——虽然在先前的实验中，大多数受访者都不肯承认它会起作用。有趣的是，先前实验中的大多数人认为最能让人节能的理由是保护环境。但在第二项实验中，环保的信息对节能状况几乎没有什么影响。

真实情况是，人们不但不大能预期到哪些因素会影响将来的行为，而且在事后也不太能辨认得出。我们三人中的一个曾经参与了一档电视新闻节目，任务是协助查出在一系列日常情境（不是紧急状况）下，人们为什么能被说服去帮助他人。在纽约城一个繁忙的地铁站里，我们聘请了一些研究者来统计有多少上班族会在路过一名街头音乐家身旁时给他钱。

不久之后，我们对这个情境做了一个小小的调整，效果马上就显现出来了，而且非常明显。就在一名毫不知情的上班族朝着这位音乐家走过来的时候，另一个人（我们请来的托儿）当着他的面，往音乐家面前的帽子里扔了几个硬币。结果如何？给钱的人数增加了8倍。

事后我们访问了给钱的人们，结果没有一个人认为自己给钱是因为刚才看见别人先给了。相反，他们提出了各式各样的理由：“我喜欢他正演奏的那支曲子”“我是个慷慨的人”还有“我挺同情那家伙的”。

人们一般都不大擅于辨别出影响自己行为的因素——无论是在事前还是事后，这给所有耗费时间、精力、往往还有不菲的金钱来询问顾客“是什么让你做出购买决定”的企业或组织机构提了个醒。尽管我们相信许多顾客都很乐意回答这种问题，但他们给出的答案是不是真实的原因，我们就没那么乐观了。结果就是，依据这些答案而做出的营销战略往往失败率很高。

所以，与其把你的影响策略建筑在那些人们自以为的影响因素之上，还不如马上做个小小的改变：如果你想让目标客户做某件事，那就简明而诚实地指出，大多数跟他们很类似的人已经在这样做了。比如说，一名想拓展业务的经理人打算邀请客户来参加新产品说明会，他可以用这种做法来提高出席率：先邀请一批最有可能来参加的人，然后他就可以诚实地向下一批目标客户指出，“有很多人已经接受了邀请，准备出席了。”这个小小的改变会十分见效——哪怕这些目标客户曾经宣称过，自己要不要参加跟其他人来不来无关。

如果把上述缴税案例中的另一个经验加上的话，社会认同原理还会发挥更大的威力。那就是把数据说得更加具体一些。有些通知信中不单指出了全国上下有多少人按时缴税，还列出了收信人所在地区（同一个邮政编码）的按时缴税率。这个方法的清缴率达到了79%，而标准信函的清缴率是67%。

当然，能从这个原理中得益的不仅仅是政府部门和税务官员而已。从跨国电力公司到地区性的房屋协会，绝大多数企业和组织都需要及时从顾客和客户那儿回收资金。证据表明，大多数顾客都会按时付款，而我们的建议是，把这条信息印在发票和结算单据的显眼位置。虽然单凭这么一个小小的改动不大可能让每个人都按时付款，但它肯定能提高你的回款率，好让组织腾出资源来，专门对付那些故意不按时付钱或是压根没打算付钱的少数人。

下面这一点也很重要：你引导受众去关注的那个行为，应该是被普遍接受、并且是你希望他们去做的。本书作者之一曾与两名医生苏拉吉·巴斯（Suraj Bassi）与鲁珀特·邓巴－里斯（Rupert Dunbar-Rees）共同主持过一项研究，我们发现，如果医护中心把上个月缺席诊疗的患者人数公布在显眼的位置，那么接下来那个月爽约的患者就会增多。正如我们在引言里提到的，爽约会引发巨额损失，导致效率低下，而且受影响的不只是诊疗结构，各种各样的企业和公共部门都会遭遇这个问题。因此，一个小小的、几乎没有成本的做法改变，比如引导人们去关注那些你希望他们去做的事，往往能够取得令人惊叹的效果。

当然了，如果你希望人们去做的事，比如缴税、如约前来、按时做完作业等等，并不是大多数人采取的行为，那么，这个“强调大多数人都在这样做”的方法就不会那么见效。在这种情况下，虽然你可以轻易地虚构出一个“大多数”（这个念头很有诱惑力），但我们强烈反对这种想法。这不仅是因为它违反伦理道德，也是因为万一人们发现了这种行径，知道了这个社会认同的吸引力是你捏造出来的，那么你今后所做的一切影响行为都会引起人们怀疑。往好里说，你得努力争取人们的信任，往坏里说，你会适得其反。

然而，变通方法还是有的，事实上，有两个具体做法相当见效。第一个方法就是强调你所鼓励的行为在某个特定的情境下被大多数人认同。行为科学家把“在某个情境中被绝大多数人认同/不认同的行为”称作命令性规范（injunctive norm）。例如，强调关于“绝大多数人都支持某个很有意义的目标”的调查结果对塑造人们以后的行为大有助益，比如“80%的加州居民认为，尽责参与节能项目是十分重要的”“九成员工都说，他们很希望多学到一些关于健康生活方式的知识”。在这类情况下，在沟通中加入这样的命令性规范，就能起到四两拨千斤的作用。

公布绝对数字（暗示着有许多人都在这样做或这样想）的做法也会很有效。Opower是一家位于弗吉尼亚州阿灵顿（Arlington）的公司，它的业务是提供能源报告，提倡家庭节能。Opower在公司网站上公布了一组实实在在的数字：这个项目帮助人们节省的电能“超出60亿度”，节省的费用“超过7.5亿美元”。这样的信息能够相当有效地鼓励人们积极参与，但它并没有指出“绝大多数跟你很相像的人已经参与进来”的具体证据。指出参与人数日渐增多也是个好办法，尤其是在你刚发起了某个活动，正希望它能像雪球一样滚动起来的时候。例如，如果在过去几个月间，某个博客的访问量从每周一两百人上升到了近千人，那么博主就可以强调一下，在这么短的时间内，他的访问量增加了5倍。一个Facebook用户可以推一推他日趋增长的“点赞”数目。

当然，如果我们宣称这些运用了社会认同原理的方法（比如英国的缴税通知函）适用于任何状况，每当我们想要改变他人行为时它们都能起作用，那就太过天真了。但是，鉴于某些运用了社会认同原理的最新策略已经帮助人们获得了数十亿的额外收益（而不仅是百万或上千万），学会这些方法显然是合情合理的。

这就引出了一个相关联的问题：在什么情况下，人们会有意地避免从众呢？

02　“小众”的反作用力

食客更愿意去人声鼎沸的餐馆，而不是门可罗雀的那一家；看球赛时，观众会不由自主地站起身来，加入循环涌动的人浪 [1] ；或者，像前一章里详细分析的那个案例一样，被说服的人们愿意按时缴税。无论在上述哪一情境中，社会认同都是一个极为有效的决策捷径，让我们不但能做出绝大部分的正确决定，还能跟他人建立起情感联结。想随大流的吸引力是如此巨大，以至于跟大众背道而驰不仅会让人感到不自在，甚至还会让人感到痛苦。最近在神经科学方面的研究证实了这一点。

所罗门·阿施（Solomon Asch）在20世纪50年代对从众现象做过十分经典的研究。在近期的一个重现实验中，神经科学家格雷戈里·伯恩斯（Gregory Berns）与研究团队告诉一组受试对象，这个实验是研究观察力的，他们将会看到一系列立体的物体，然后指出哪些物体的大小和形状相同，哪些不同。研究人员还说，虽然每个人都要参加这个实验，但只有一个人会被选中，去隔壁房间接受核磁共振成像（fMRI）的扫描，工作人员在准备机器的时候，所有人都要在这个等候室里等着。然而，这一切都是精心设计的情节，因为只有那个被选中的人才是真正的受试对象，其余所有人都是研究团队的成员。这个真正的受试者将要成为一个有趣实验的研究对象，实验目的是辨识出当人们在反对群体意见时，大脑将会发生什么变化。

研究人员把这位“被选中”的受试者连上扫描仪，给他看一组成对出现的立体图像，然后问他哪几对相同，哪几对不同。但是在他回答之前，工作人员会告诉他，另一个房间里的“受试者们”都已经看过了这些图像，并且选出了正确答案。有时候，那一组人会故意给出错误答案，为的是看看这位受试者是否会屈从社会压力。尽管绝大多数“被选中”的受试者明知那一组人给出的答案不对劲儿，但他们还是认同了大多数人的意见——这个概率占到了40%。

但是，或许更加有趣的发现是：当受试者做出独立的判断，违背了群体的意见之后，大脑中与情绪处理有关的区域被激活了，这说明与众人背道而驰的确是有情感成本的，我们付出了痛苦的代价。

如果我们认为某个群体对我们的社会身份极为重要，换句话说，就是那种帮助我们定义了“我们是谁”、帮助我们决定“如何看待自己”的群体，违背这样的群体就变得尤其困难。例如，请回想前一章中的案例，英国的税收官员们通过在通知函的显著位置指出绝大多数人已经按时缴税的简单做法，就说服了更多的人按时交钱。如果信函中写得更为具体，指出在收信人所在的这个邮政区块，大多数人已经按时交钱了，清缴率就从标准的67%上升到了79%。

这份通知函还有第三个版本，越发强调了收信人的社会身份。在这个版本中，信中列出的不是收信人所在的邮政区块有大多数人已经按时纳了税，而是点出了收信人所在城镇的名字。这个小改动使得清缴率进一步上升，大约有83%的人采取了行动。

这些结果告诉我们，“四两拨千斤”的方法之一，就是把你要说的信息跟受众群体的社会身份紧紧地关联起来。例如，网络世界能给人提供一个更有说服力的数据：IP地址。它能显示出网站访客的所在地，组织机构可以利用它传达社会认同的感觉。换言之，面对来自纽约和休斯敦的网友，你不必再使用笼统的、千篇一律的社会认同信息了（比如“81%的人购买了这个豪华大礼包！”），你可以让程序显示出更加个性化的数据（“82%的纽约客都购买了这个豪华大礼包！”“80%的休斯敦人买了这个豪华大礼包！”）。但前提是，这些数据得是真实的。

能让人感受到“相似性”的社会认同信息不只是地点，人名也可以达到同样的效果，我们把这个概念称作“称谓相似性”。2012年美国总统大选中，奥巴马的竞选团队就使用了一个著名的电子邮件拉票方法：邀请注册选民来查询有多少与他们同名的人已经投了票。例如，某人会看到这样的消息：“嗨，埃米莉，这个功能很酷哦。你能查到有多少也叫埃米莉的人已经投票了。”

看完邮件之后，收信人还可以把这个链接转发给朋友们。“跟你认识的人分享这个功能吧，比如梅根、汤姆、凯莉、艾比、莫和丹尼，这样他们也能看到有多少跟他们同名的人已经投了票。”

人们总是很愿意与自己所属的或想要进入的群体保持一致，同样，他们也很希望与那种不愿与之扯上关系的群体区别开，避免与那些人一样做出相同的行为。为了验证这个想法，畅销书《疯传》（Contagious ）的作者，学者乔纳·伯杰（Jonah Berger）与《瞬变》（Switch ）和《让创意更有黏性》（Made to Stick ）作者之一奇普·希思（Chip Heath）一起做了一个非常有趣的实验：在大学宿舍中，如果一群买了某种慈善手环的大学生看到另一个颇为“怪咖”的宿舍里的学生们也戴着同款手环，他们会有什么反应？为了回答这个问题，他们先派研究人员上门服务，到目标宿舍（比如并不怪咖的那个）中请学生们捐钱给某个慈善团体，捐多少都没关系，参与人都可以换得一个手环。一周过后，这些研究人员再到附近的“学霸”宿舍，提出同样的要求。这个宿舍之所以有“怪咖”的名声，是因为这些学生会积极参与额外的学术活动，比如选修其他课程、牵头做小组讨论之类的。研究人员知道目标宿舍的学生们肯定会看到“怪咖”宿舍的学生们戴手环，是因为这两个宿舍的人都在同一个餐厅吃饭。

需要指出的一点是，就在研究人员向目标宿舍的学生提供手环的同时，他们也向一个远在校园另一头的“对照宿舍”提供了手环。他们希望看到目标宿舍的学生跟“怪咖”宿舍的交流，但他们不想让任何一个宿舍与“对照组”发生沟通，距离远就是这个用意。

实验结果极有启发性。研究人员发现，“怪咖”宿舍的学生们买了手环之后，目标宿舍中戴手环的学生人数减少了32%。可是，研究者们是怎么知道这些学生不愿戴手环主要是因为他们不想跟“怪咖”们一样，而不是出于更简单的原因，比如戴烦了呢？原来，在相同的时间区段内，对照宿舍的学生（他们从没跟“怪咖”宿舍的学生们碰过面）里只有6%的人不再戴手环了。

伯杰和希思认为，当一个需要衡量的行为被公之于众的时候，与群体划清界限的动机最强。为了验证这个想法，研究者们又做了一个实验，这次是在食物的选择上。他们先是告诉一组本科生，校园里垃圾食品的最大消费群体是本科生，然后又告诉另一组本科生说，最大的消费群体其实是研究生（本科生一般都不愿与研究生为伍）。随后，研究者让这些受试者分别在私下里和公众场合选择食物——其中有些是健康食品，有些是垃圾食品。伯杰和希思发现，当受试者在私下里选择食物时，上述两组人里选择垃圾食品的人数没有明显差别。然而，要是让这些受试者当着其他本科生的面做选择，在被告知“研究生是垃圾食品的最大消费群体”的那组学生中，选择垃圾食品的人数明显减少了。

把两个实验结果综合起来看，这项研究告诉我们，企业在开发新客户群体时，一定要避免这样的情况出现：当新客户群使用了这项产品之后，现有客户群体为了把自己跟这些新客户群体区分开，就不再继续使用它了。更广泛地说，这项研究表明，如果你不鼓励他人做出某种行为（比如饮食不健康、乱丢垃圾，或是上班迟到），那就应该把这些行为跟受众们不想要的身份联系起来。

我们想起了三星手机最近发布的一则讥讽死对头苹果公司的广告。画面中，一大群青少年苹果用户在排队等着购买新iPhone。队伍中一个人说，他最近买了一个三星手机，在这儿排队只是为了帮别人占位子。过了一小会儿，观众就看到了他是在替谁排队。原来正是青少年们最不想与之为伍的人：他们那已届中年的父母！

[1] 研究者们对发生在运动场上所谓的“墨西哥人浪”做过有趣的研究，他们发现，不管赛场上进行的是哪种运动，也不管观众来自哪种文化，人浪现象有着显著的共性。比如说，匈牙利布达佩斯罗兰大学（Eotvos University）的研究者们发现，绝大多数人浪都是按照顺时针走的，每一波的宽度一般都在15个座位左右，而且以稳定的速度往下涌动（每秒钟12米）。若问掀起一波人浪需要多少个人？上述研究者们的观察是，不到36个人就可以了。

03　非常态VS常态

在前面的章节中我们讲到，把要传达的信息做一个小小的改变，你的提议或要求就能获得非常显著的收效。具体做法就是向受众指出，与他相似的一群人已经在按照你的想法行事了。我们也证实了，如果这群人与你的受众拥有同一种社会身份，同属一个族群，那么你的信息可能会更有说服力。但是，我们还有一个重要的方法，帮你再做一个微小的、却能大幅提升说服效果的改变：在遣词造句的时候，透露出你所倡导的那个行为有多么寻常或多么不寻常。让我们来看个例子：

设想一下，你的一个朋友有个讨厌的坏习惯：打喷嚏时从来不捂嘴。那么，你是应该强调打喷嚏时捂上口鼻的诸多好处呢，还是应该强调不捂的坏处？

心理学家哈特·布兰顿（Hart Blanton）和同事们认为，哪种措辞能够见效，要看你的朋友对关于这个行为的社会规范（social norm）有何看法。正如我们在早先提到的，人们都愿意与社会规范保持一致。可是，人们往往也喜欢强调自己的独特，彰显自我的个性。这话的意思是，当有人引导他们去思考某个行为对自己的身份会造成什么影响的时候，一般来说，他们会更加在意违背（而不是顺应）社会规范的代价和好处。因此，如果你想影响他人的行为，那么，你就从违背他心目中的社会规范的角度去遣词造句，这样做的收效比顺应 的角度更见效。

例如，如果你的朋友认为打喷嚏时捂上嘴是符合社会规范的，那么最有效的措辞方式就是强调违背这条规范的人有何负面特质。比如说：“那些打喷嚏时不捂嘴的人真是不负责任啊。”相反，如果他认为打喷嚏时不捂嘴才是正常的，那么你要强调的就是捂嘴的人（违背他心目中的这条规范）有哪些正面特质，比如“那些打喷嚏时捂嘴的人都很负责任。”

在一个为了验证这个假说而专门设计出来的实验中，布兰顿和同事们请一群受试对象阅读一篇关于学生接种流感疫苗的新闻报道，但这篇报道有两个版本：一个说的是绝大多数学生都主动接种了疫苗，而另一个说的是绝大多数学生都不愿接种。接下来，研究者们请受试者们再阅读一篇文章，内容是对接种或不接种疫苗的行为进行评价。这篇文章也有两个版本，措辞的角度不一样：一个是将接种疫苗的决定与正面积极的人格特质关联起来（“那些愿意接种疫苗的人很为他人着想”），另一个则把不愿接种的决定与负面的人格特质关联起来（“那些不愿接种疫苗的人真不为他人着想”）。

实验结果与研究者们的预期一致：对违背规范者（而不是顺应规范）的特质的描述对受试者的影响更大。换句话说，当受试者以为绝大多数学生都主动接种了疫苗的时候，强调那些“不愿接种的人”的特质的措辞更有说服力；当他们以为绝大多数学生都不接种疫苗的时候，对那些“愿意接种的人”的特质描述更有说服力。

这个实验提供了清晰的示范做法：首先，告诉人们关于某个行为的社会规范是什么，然后描述那些违背这个规范的人具备什么特质。如果一家健身俱乐部希望更衣室能一直干净整洁，那么管理人员就可以告诉新会员，绝大多数会员都会把用过的毛巾放进洗衣筐，而不是随便扔在地上，不这么做的会员无异于不尊重他人。新员工参加入职培训的时候，公司相关部门的人员可以告诉他们，绝大多数同事都会如实并正确地填写报销单，而且会按期交上去，不这么做的人会让他们所在的部门面上无光。医生应该告诉一个刚刚被确诊的糖尿病患者，绝大多数类似的病人都迅速地养成了开车前检查血糖值的好习惯，少数不这样做的人会把其他司机置于危险境地。

稍等一下。在上述的健身房会员、新员工和糖尿病患者的例子以及接种疫苗的研究中，那些被告知相关社会规范的受众事先并不知道有这些规范存在。那么问题来了，要是受众对“某个行为是否常见”已经形成了自己的看法，那么这种方法还管用吗？答案是肯定的。

布兰顿和雷吉娜·范登艾顿（Regina Van den Eijnden）以及其他研究人员又做了一个独立的实验，他们请受试对象先汇报一下他们对“校园中健康生活方式是否常见”的印象。两周之后，受试者们读到了一份其他学生对健康生活方式的评价。这份评价是编造出来的，而且是从两个角度写的：第一种把积极正向的特质（比如成熟、聪明）与健康的生活方式关联起来，第二种则把负面的特质（比如不够成熟、愚蠢）与不健康的生活方式联系起来。研究者们发现，受试者越是认为健康生活方式很常见，就越容易受到第二种说法的影响，即那些没有健康生活习惯的人具备负面特质。与此形成对比的是，受试者越是认为它不常见，就越容易受到第一种说法的影响，即有健康生活习惯的人都具备积极正向的特质。

这个发现以及其他类似的研究结果告诉我们，如果你想劝说他人，在思考如何措辞之前，应该先完成一个很小却十分重要的任务：先考虑一下受众对相关社会规范的认知状况，然后再把某种特质与违反该规范的人关联起来。

也就是说，如果一位经理人希望下属们能养成守时的好习惯，提高工作效率，那么她就应该先调查一下大家对“开会迟到的现象是否普遍”的印象。如果大家的印象是这个问题经常发生，那么她在传达信息的时候，就应该强调“能够按时开会的员工具备哪些积极正面的特质”；如果大家都认为开会迟到这事儿其实并不常有，那么她的沟通重点就应该是“迟到的人有哪些负面特质”。

更普遍地说，我们希望通过正确应用这些虽小但很科学的说服方法，人们会变得更加健康，同事们会更容易答应你的请求，自助沙拉吧也不再需要安装防喷嚏的透明罩子了。

04　强大的环境暗示

20世纪90年代，纽约市长鲁迪·朱利安尼（Rudy Giuliani）和美国其他地区的一些政府官员采纳了社会科学家詹姆斯·威尔逊（James Wilson）和乔治·凯林（George Kelling）提出的“破窗理论”。这项理论表明，即便是一个象征杂乱的微小讯号——比如住宅区里有一扇窗户破了，或某个店面的门坏了没修——都有可能为范围更广的负面行为推波助澜，原因就是它传达出的社会规范意味。

接受了这个理论的朱利安尼、纽约市市警察局长以及其他政府官员，开始重点整治那些关于混乱无序和轻微罪行的微小但强有力的讯号。他们的做法包括清理涂鸦、打扫街道，对一些看似极小的违规行为实行零容忍政策，比如乘地铁时逃票的行为。虽然这方面的科学证据还并不充分，但政客们认为这些举措有效地遏制了更为严重的罪行和违规行为。然而，行为科学家基思·凯泽（Kees Keizer）、西格沃特·林登伯格（Siegwart Lindenberg）和琳达·斯蒂格（Linda Steg）的研究似乎揭示了确凿无疑的证据，说明这些看似微小的、违背社会规范的行为确实会对环境中的其他行为造成影响。更为重要的是，他们的研究指出，政策制定者和相关商业机构运用一些微小的改变，就能得到显著的收效。

在现场实验中，凯泽和同事们测试了在某个环境下，一些关于混乱的微妙讯号会在多大程度上引发其他负面行为。在一项测试中，研究者们找到一个完美的场景：在一家荷兰购物中心外面有条小巷子，前来购物的顾客常常把自行车停放在里面。趁着车主们都待在购物中心里的时候，研究者们把购物中心的广告单页用橡皮筋套在自行车的车把手上。第一种情况下，研究者们什么也没动就离开了小巷子；第二种情况下，他们往小巷的墙上喷了涂鸦。由于附近没有垃圾桶，从购物中心出来、发现自己的自行车把手上被人放了广告的顾客们面临一个简单的选择：取下广告纸之后，是把它带回家呢，还是随手扔在地上？

结果显示，当小巷的墙上没有涂鸦的时候，33%的自行车车主把广告纸扔在了地上；墙上有了涂鸦之后，这个比率达到了69%。

在另一个非常有趣的实验中，凯泽和同事们找了一个有好几个入口的停车场，他们用临时围栏把其中一个入口堵上，在上面张贴了一张告示，说此门不开，想要取车的话请走另外一个入口（大约在180米开外）。然而，研究者们故意在围栏上留了一个开口，人要是真想从这里进去的话也能过得去。他们还在围栏上放了另一个“禁止把自行车锁在栏杆上”的告示。实验中唯一的变量就是四辆自行车：第一种情况下，这几辆自行车只是停靠在围栏旁边；第二种情况下，它们全都锁在了围栏上。

结果如何？当自行车只是停靠在围栏旁的时候，27%的行人违反了指示，径直穿过围栏进入了停车场。然而，当四辆自行车全都被锁在了围栏上，即违背了第二个告示的时候，穿过围栏的行人比率竟然高达82%。

到目前为止，这个研究告诉我们，当人们看到其他人违反了某条社会规范之后，他们不但更有可能亲自去违反一下，而且还更有可能去违反另外一条相关的社会规范。例如，一个遛狗的人允许他的狗在公园里便溺，或许并不是因为他看到另一个遛狗的人这么做，而是因为他看到了公园里其他的混乱迹象，比如有人随地扔垃圾或烟头。当办公室里的职员经过复印机和碎纸机旁边，发现那儿乱糟糟的，随处散落着碎纸片的时候，他们就更加有可能违反办公室里的其他规定，比如把用过的咖啡杯随手留在桌子上，或是在厨房吃饭时洒了食物也不收拾。

可是，看到一个貌似不起眼的脏乱场面，真的会让平时不会顺手牵羊的人去偷东西吗？为了验证这个问题，研究者们把一个贴了邮票、写了地址的信封半塞半露地放在邮箱里，好让路人看得到也拿得到，那信封里明显放着一些钱。凯泽唯一改变的因素是地上是否有乱扔的垃圾。地上没有垃圾的时候，只有13%的路人偷走了信封和里头的钱。然而，当地上扔了垃圾的时候，偷窃率几乎提高了一倍——大约25%的人偷走了它们！

这些发现显示出，环境中的细微线索对人们的行为具有多么强大的影响力。因此，如果你有责任（或有兴趣）鼓励人们做出对社会有益的行为时，你不但应该对要传达的信息做一些小改动，也要对环境来一点儿小小的改变——要知道，改变人们所处的环境往往比改变他们的想法容易得多，效果也要好得多。

更进一步说，上述研究工作显示，默许人们违反看似相对来说并不重要的规范，而且违反的迹象清楚可见，这很可能会导致人们在更加重要的问题上违规。比如说，商场或许会认为，试衣间里或洗手间里偶尔有点儿垃圾没什么大不了的，可是，这项很有说服力的研究显示，那点儿垃圾很可能会导致商场里的偷窃率上升。在职场中，如果管理者默许办公环境一直脏乱，或是东西坏了也不修理，那么这些迹象渐渐积累起来，很可能会在无形中影响到员工的工作态度，让人变得懈怠，更糟的是可能会导致某种渎职行为。

那么，经理人、市议会成员，甚至是政策的制定者可以运用哪些“四两拨千斤”的方法高效率地影响人们，让大家在社区和公共区域做出他们所倡导的行为？

前文提到的那些研究者们最近做了一项社会心理学方面的研究，得出了一个较新的结论，从中我们可以总结出一个方法。与大家都认为的相反，让人生活在一个整洁有序的环境中（员工厨房里没有脏杯子、公园里没有随手丢弃的垃圾、人行道干干净净），并不能塑造出最强有力的、能让人做出受鼓励行为的背景环境。实际上，最强有力的背景环境就是，要让人们清楚地看到其他人都在遵守规范。因此，最有效的“四两拨千斤”的方法并不是让人们置身于一个已经井然有序的环境中，而是让人们置身于一个能够看到他人遵守秩序的环境中。换言之，在办公室里，最好的“四两拨千斤”的方法或许是把收拾厨房和员工更衣室的时间段调整一下。与其让保洁工在大家全都下班之后来干活，还不如让他们提前来，好让员工们看到办公环境恢复整洁的过程。

政府官员们可以采用的一个类似方法是，倡导市民们不要只是简单地“不去做糟糕的行为”，而是以一种公开的方式，去纠正他人的糟糕行为。市政当局可以拨出资源，把那些希望公开表达对脏乱环境的不满的市民们组织起来，去清理湖泊和海滩上的漂浮物，清除楼房上的涂鸦，打扫街道上的垃圾，通过这些手段来倡导民众维持整洁。本书作者之一与雷蒙德·雷诺（Raymond Reno）和卡尔·卡尔格伦（Carl Kallgren）同做的一项研究显示，这样做的效果好得出乎意料。观察结果显示，在正常情况下，38%的路人会把手上的广告宣传单随手扔在街上。但是，如果路人看到有人把别人扔掉的宣传单捡了起来，扔垃圾的人数比率就降到了仅仅4%。

05　改个名字，改变一切

2012年10月月末，飓风桑迪呼啸着穿过加勒比地区，掠过大西洋中部，然后在美国东北部再次登陆，在沿途造成了极大的破坏。速度接近每小时100英里（约160公里）的狂风，再加上瓢泼的大雨，造成大面积的区域受灾，损失超过了750亿美元。灾害过后，成千上万的人们参与了清理和救灾行动，诸如美国红十字会和联合国这样的组织也加入进来。企业也伸出援手，一些新闻频道播出了长时间的募捐呼吁节目，筹到了数百万美元的善款。

新闻节目起到的作用可不只是号召人们捐款救灾。他们还给飓风起了一大堆绰号，从带着挑衅意味的，到明摆着引发恐惧心理的，不一而足。比如“飓雪”，为的是强调可能会伴随“飓风桑迪”到来的大量降雪。“妖风”又是一个，指的是这场风雨来临的日子跟万圣节十分接近。

给飓风起一个非正式的、能引发恐惧心理的绰号是否能募集到更多救灾款项，这方面的证据我们不清楚，但有确凿证据的是，官方给飓风起的正式名字能在很大程度上影响人们为救灾捐款。这些证据不仅令人惊讶，它们还会揭示出一些重要的、关于“小改变、大影响”的深刻见解。

对救灾捐款的数据进行分析之后，心理学教授杰西·钱德勒（Jesse Chandler）得到了一个非常有趣的发现。有意思的是，如果某人名字的首字母刚好跟飓风名字的首字母相同，那他就更容易捐款。例如，钱德勒发现，如果飓风的名字是丽塔（Rita），那么名字首字母是R的人，比如罗伯特（Robert）或罗斯玛丽（Rosemary），捐款的可能性就比名字首字母不是R的人高出260%。他在卡特里娜飓风（Hurricane Katrina）的案例中也发现了同样的效应，名字以K开头的人在救灾捐款活动中表现得就比他人积极踊跃得多。回溯往年的记录，每一次飓风灾害都符合这个相同的模式——名字首字母与飓风名字相同的人，捐款率都比其他人大得多。

市场营销学教授亚当·奥尔特（Adam Alter）在《粉红牢房效应：绑架思维、感觉和行为的9大潜在力量》（Drunk Tank Pink ）中提出了一个非常有价值的见解。如果人们真的更加愿意为名字的首字母跟自己一样的飓风捐款，那么，负责为飓风命名的机构，也就是世界气象组织只需用一个简单的方法就能提高赈灾捐款的数额：用更为常见的名字给飓风起名。由于近年来气象学取得的进步，人们可以预测出风暴将会袭击哪些地区，看看这些地区的选民登记资料，然后挑出一个该地区最常见的人名就可以了。

乍一看，这种主意简直就是古怪科学家们为了博头条而做的研究，或是人们为了下个周末的晚餐派对琢磨出来的愚蠢谈资。可是，若把这些发现当作无稽之谈，那就无异于忽视了人类心理中一个根本又强大的特点——事实情况是，我们非常重视自己的名字。

想想这样的场景吧：在某个大会现场、商务会议或派对上，你跟一个同事或朋友聊得非常投机，你正全神贯注地跟对方说话，以至于丝毫没有留意身边其他的事情。可是，你突然听到房间那头有人提到了你的名字，你的注意力马上就转移了。这就好像你头上竖着一个隐形的雷达，在不停地扫描周边的环境，只要有人一提你的名字，即刻就会做出反应。这种现象是如此普遍，以至于心理学家们专门给它起了个名字：鸡尾酒会现象（The Cocktail Party Phenomenon）。

如果你想多寻找一些证据来证明人们有多么重视自己的名字，那么下次你在开会或跟一群朋友们待在一起时，试试这个小实验：给每个人发一张纸，请他们写下字母表中他们最喜欢的五个字母。如果他们跟参与过这项研究的受试者差不多，那么，当你看到大家的答案时，十有八九你会看到一种神奇的规律：每个人选中的字母都跟自己的名字里用到的非常相似，尤其是首字母。

那么，这种规律如何帮你成功地影响他人呢？

任何说服策略中都有一个不可或缺的部分，那就是吸引对方的注意力。因此，清楚而多次地提到对方的名字是个很有道理的做法，或者最起码，要让你的请求或传达的信息跟受众的名字发生关联。例如，我们与一组英国医生一起做过一个实验：我们用短信来提醒患者按时参加预约的诊疗，如果短信中把患者的名字加上去，爽约率就比不加名字的时候降低了57%。有趣的是，如果我们用的是患者的全名（比如约翰·史密斯）或是更为正式的称谓（比如史密斯先生），就一点儿也没用。唯有写出患者的名字（不加姓氏）才有收效 。

这种“四两拨千斤”的方法不但可以用来遏止因患者爽约而造成的效率低下，还可以用来说服人们交罚款。“行为洞察组”是一个由行为科学家组成的精英小组，他们原本在英国政府的核心部门工作，如今供职于一家商业机构。他们所做的一项研究表明，如果在交罚款的短信通知中写上缴款人的名字和罚款金额，比起不写名字时，清缴率提高了将近一半——从23%增加到33%。

在启动新的商业活动或工作项目时，满足人们重视自己名字的天性也能起到很大作用。当你需要为新项目命名时，你可能会想起一个意韵深远、神秘莫测的名字，以便吸引人们的注意力，调动他们的积极性。可是，飓风研究指出了另一条道路。与其把新项目比作神话中从灰烬中涅槃重生的鸟儿，希望借此唤起员工们的激情和共鸣，你还不如换个简单的方法：从参与这个项目的员工名单中选择一个出现率最高的名字，没准这样你获得的支持会更多。或者，最起码你可以选出一个出现次数最多的首字母，以它为基础来为项目命名。医药公司的高级管理人员可以浏览经常在药方中使用公司生产药物的医生名单，等到下一个创世新药问世的时候，就有了命名的参考——推广新药物Painaway（关节炎软膏）的初期，去拜访Painton医生，必定是个精明的做法。

看，改个名字，就这样改变了一切。

06　如何化敌为友

商业环境极少静如止水。变革往往发生在转瞬之间，给我们带来始料未及的挑战。突如其来的一次并购，昨天的竞争对手可能在今天就成了同事。对商业模式进行一次调整，长久以来的死对头或许就变为最完美的合作伙伴。看似简单的一次公司重组，或许就能让以前从没碰过面的两个部门合二为一。

在这种情况下建立起合作关系一向是非常困难的。如果双方原本是对手，都曾经拼命地把自己跟对方区别开，如今却要开始携手共事，那么挑战就更大了。因此，当昔日的敌对双方“联姻结合”，哪些小小的方法可以鼓励人们接纳曾经的竞争对手成为新家庭中的一员，与新同事并肩工作，欣然共事呢？

可能的答案来自一个截然不同的群体，这个群体一向以喜欢“针锋相对”而闻名于世：球迷。

对抗与竞争是体育运动中的常态。差不多每个球迷都有这种体会，那种对抗的感觉势同水火，而且代代相传。想想洋基队和红袜队就知道了，还有凯尔特人队和湖人队、巴塞罗那队和皇家马德里队、芝加哥熊队和绿湾包装工队。

如果双方的对抗达到了这种程度，那很难想象他们会愿意在任何事情上展开合作。但是，英国心理学家马克·莱文（Mark Levine）所做的出色研究表明，即便是在最为极端的情况下，依然有些东西能把我们联结在一起，而不是分开。

莱文先请一群英国足球迷——刚好是曼联队的死忠粉——填写一张问卷，内容是写下他们喜欢曼联的哪些方面。填好问卷之后，球迷们需要走到校园里的另一幢楼里去，参加下一阶段的研究。往那幢楼走的路上，曼联球迷们会看到一个慢跑的人（其实是工作人员假扮的）拌了一跤，而且看上去受伤了。第一种情况下，慢跑的人穿着一件没写字的白上衣；第二种情况下，他穿着一件曼联队的球衣；第三种情况下，他穿的是曼联队的死对头——利物浦队的球衣（在我们看来，此举相当勇敢）。

观察员们拿着记录板在隐蔽的地方观察，记下有多少曼联队球迷会出手相助。结果是，要是你出去跑步，而且很倒霉地受了伤，你能否得到帮助跟你穿的上衣有很大关系。在研究中，当慢跑者穿的是素白T恤的时候，大约三分之一的曼联球迷停下来帮忙了。当他们看到伤者穿的是曼联球衣，说明此人是他们中的一员的时候，绝大多数都帮忙了。

可是，当慢跑者穿着死对头利物浦队的球衣时，情况如何呢？停下来帮忙的曼联球迷非常少。这是一个非常有说服力的证据，说明人们最愿意帮助自己的“同类”。

让人欣慰的是，只需对情境做一个小小的改动，人们就会更加愿意敞开心怀，帮助并接纳那些一度被自己视为“外人”的人。在相同的实验中，当曼联球迷率先填写的那张问卷问的是“你为什么喜欢当个足球迷”的时候（而不是“喜欢自己球队的哪些方面”），愿意帮助穿着对手球衣的慢跑者的人数翻了倍。

所以，此处的“四两拨千斤”方法就是：当你需要鼓励大家联手合作的时候，应该把重点放在他们的共同身份上。因此，如果管理者和领导者想要提倡团队内部形成合作和支持的氛围，多花点儿时间去关注成员们的共同点是非常明智的做法。把重点放在联结因素上，而不是分离因素上。

有没有办法把相似性的正面效应充分放大呢？有的。

沃顿商学院教授、畅销书《沃顿商学院最受欢迎的成功课》 （Give and Take ）的作者亚当·格兰特（Adam Grant）建议说，当我们强调共同点的时候，对共同点的类型 做个简单的调整就可以了。

他的建议是，与其让大家把重点放在与新同事、新团队、新部门成员所共有的那些常见的共同点上，还不如去寻找并强调那些“非比寻常”的共同点。也就是说，应该关注那些与新同事共有的、却在其他群体中极为少见的相似之处。寻找这种非比寻常的共同点的过程——尤其是在关系构建的早期——不但能增进新人的融入感，同时还可以塑造出“我们跟别人不一样”的独特感（在这个案例中，是跟其他的竞争群体不一样）。

管理者帮助大家寻找这种不寻常共同点的方法之一，就是在开展一切正式工作之前，先鼓励团队成员们填写一份有助于相互了解的表格。请注意，“请列出你最喜欢的电视节目”或“列出你最喜欢的旅行地点”，这样的问题可能不合格，因为这样发现的相似点很可能会相当普遍。相反，应该采用的做法是请团队成员多列举几个回答，比如写出5～10个。以“喜欢的电视节目”为例，清单列得越长，团队成员们就越有可能发现，原来其他同事也喜欢某个名气不大或收视率很低的心爱节目。

无论是简单的部门重组，还是两个行业巨头的合并，重大的变化总要过一段时间才能尘埃落定。提倡新团队的成员们积极地寻找“非比寻常的共同点”，尽管是一个很小的举措，却的确可以帮助团队在合作和共事方面迈出很大的一步。

07　预测他人的喜好、渴望与需求

美国游戏节目《新婚夫妻大考验》（Newlywed Game）最初播出是在1966年，内容是让新婚夫妇回答一系列跟对方有关的问题，而且难度逐渐加深，为的是看看他们对彼此有多么了解（或是不了解）。鉴于将近50年后，这档节目还在联合电视网中不断重播，足见它确实是掌握了某种制胜秘诀。

预测他人的喜好、渴望和需求的能力并不局限于《新婚夫妻大考验》这样的电视节目。它也是任何一个影响策略的重要组成部分。这种事做起来也相当难，尤其是在一段关系刚刚形成的时候，你可能对影响目标的好恶了解得相当少。幸运的是，虽然我们会因为不够了解新客户而感到忧虑，但我们对老客户是相当了解的，也就是那些一直跟我们保持联系、不断有生意来往的人，想到这一点，不安的感觉就减轻多了。与他人建立起长期关系并定期沟通的一大好处就是，算准他们的喜好和需求好像挺容易的。

可实际情况并不是这样。即便对方是我们认识了很久的人，而且我们自以为能猜出他们的好恶和需求，有些时候我们也会错得离谱。其实，有证据显示，我们认识某人的时间越长，就越不大可能猜准他们的喜好。

在行为科学家本杰明·沙伊贝翰（Benjamin Scheibehenne）、贾塔·玛塔（Jutta Mata）和彼得·托德（Peter Todd）所做的一组研究中，受试者在1分～4分的范围内对118项事物进行了评估打分，1分是完全不喜欢，4分是非常喜欢。此外，这些人还需要预测一位自己的熟人对这些事物会如何打分。有些受试者只能选择认识时间比较短的人（平均相识年数是2年）；另外一些需要选择认识时间长得多的人（平均相识年数为10年以上）。

在这个研究中，4档的分值设定很重要，因为它意味着，如果打分的是一个彻头彻尾的陌生人，那么按照概率，此人猜中的比率大约是25%。幸运的是，实验结果让大家都松了一口气，这两组受试者对熟人喜好的预测准确度都比纯粹陌生人的结果高。

可是……也没有高到哪儿去。

为相识大约两年的熟人做预测的那组人，准确度是42%。令人惊讶的是，为相识十年以上的熟人做预测的那组人，准确度竟然只有36%。

但最说明问题的是，所有的受试者都没意识到，自己对别人的了解竟然如此之少。在研究者们做的预备测试中，两组人都认为自己起码能说准60%。当然，我们在此处要问的问题是，为什么会这样？

原来，导致对老熟人的喜好的预测准确度不升反降的潜在原因有很多。一个很明显的解释是，我们与他人之间绝大多数的了解与信息交换都发生在交往的初期，此时相互了解的热情相当高。随着时间过去，这种热情劲儿慢慢降温了，新信息的交换也随之变得没那么频繁。因此，我们可能没有注意到对方的喜好发生了变化。

猜不准老熟人喜好的另一个可能原因是，因为相处的时间很长了，所以双方都认为关系相当密切，因此他们会自以为十分了解对方，所以就不大去注意对方在态度和喜好上的变化，如果这些变化是逐渐发生的，或是比较细微，那就更加注意不到了。

还有证据表明，在某些情况下，认识了很久的人或许会彼此说一些善意的谎言，或是避免坦诚直率地交谈。这种行为有保护关系的重要功能，在这种情况下是可以理解的。然而，这个原本是想保护长期关系的方法会让人们渐渐疏于了解，反而有可能破坏这段关系。因此，虽然在某些领域里，年纪渐长或许会让我们变得更加睿智，但这种智慧未必会延伸到人际关系中去，除非我们采取一些手段，确保双方能够一直坦诚地沟通，交流彼此的好恶。这样的手段不仅有道理，也是健康的。

此类方法对工作中的沟通也有帮助。试想一个在业务拓展部门工作的人，他的职责是把公司的服务销售给其他企业的采购经理；再比如，一个在服务机构里任职的客户经理。在这两个例子中，这些角色很可能已经投入了大量的时间和精力，跟客户建立起能够带来丰厚利润的业务关系。也很有可能的是，他们更愿意成为唯一一个跟这些客户接触的人。毕竟他们对客户的了解最深。

但这项研究显示，偶尔邀请一个对客户没那么了解的同事参与会议，有可能会发掘出一些巨大的新机会，因为这位同事可能会问出一些崭新的问题，而出于信誉度的考虑，经验丰富的经理人或管理者可能不方便提出这种问题，因为在对方看来，他们应该知道答案。

同样，在以顾客为中心的组织中，培训部门在安排新员工学习时，不仅应该让他们跟着业绩最优秀的那批同事，也应该安排他们跟着那些在组织中工作时间最长的员工。这样做有两个好处：新人能够在与客户打交道的过程中学到宝贵的经验，老员工们也能从认识了许多年的客户那儿得到一些有价值的新东西。本章中的“四两拨千斤”策略就是，无论你是在跟一个认识多年的老客户打交道，还是跟一个合作了很久的工作搭档相处，要跟他们定期交换新资讯，安排一些非正式的沟通机会，增进彼此的了解，这样做的重要性怎么强调也不为过。

08　主动承诺的力量

“我瞧瞧，”医疗中心的经理人看着表格，“上个月353个，上上个月309个。我估计，每个月平均是300个左右，这的确很成问题啊。”

她说的是爽约的患者，用医疗行业的术语说，就是DNAs（Did Not Attends，即没有露面），指的是那些预约了医生却没有出现的人。爽约问题不仅发生在城市里的医疗中心或是更为宽泛的医疗行业里，正如我们在本书前言中所说的，每年有成千上万的商务会议、美发预约、餐馆订位、销售演示和学生辅导被人放了鸽子。在微观层面上说，一个客人在餐馆订了位子却没来，看上去不算什么。但这本书的主题是小事也能造成大影响，要是把所有爽约事件的成本累加在一起，那数目能让人瞠目结舌。在本书前言中我们提到过，英国的医疗行业对病人爽约的总成本做出了估算，大约是每年8亿英镑（约折合10亿美元）。仅仅是因为有人没有遵守承诺，这些钱就白白打了水漂。

也是在前言中，我们提出了建议：的确有一些说服方法可以让人如约前来，说得更广些就是遵守承诺。你只需对原来的做法做出几个小小的、无需成本的改动，就可以获得相当惊人的效果。

社会影响的基本原理之一就是承诺和一致性之间的关系。这个原理说的是，咱们绝大多数人都有跟自己许下的承诺保持一致的强烈愿望，如果这个承诺是我们主动做出的、需要我们花力气参与而且被公之于众的，那就更是如此。

举个例子，研究者曾扮成海滩游客，把一条浴巾和一个收音机放在某个正在晒太阳的人身旁，然后下海去游泳。一种情况下，研究者会请那位晒太阳的人（其实是受试对象）帮忙照看一下收音机。绝大多数人都同意了，并且很友善地做出了口头承诺：“没问题。”第二种情况下，研究者没有请晒太阳的人照看物品就径直游泳去了。此时，真正的实验开始了。另一个研究人员假扮成顺手牵羊的小贼，跑过来一把抓起收音机就跑。获得对方口头承诺的小小举动对结果（瞧见这一幕的晒太阳的人是否会起身去追）造成了巨大影响。在研究者没有要求口头承诺的情况下，20个人里只有4人阻止；在研究者提出请求的情况下，20个人里有19个都采取了行动。为什么？因为他们已经答应要遵守承诺，起身追小偷是完全符合刚才那个口头承诺的。

如果像“请求口头承诺”这么小的一个改变就能这么明显地遏制海滩上的盗窃行为，我们想知道，相似的办法是否能够降低医疗中心的爽约比率呢？

为了回答这个问题，我们找了三位医务繁忙的医生，在他们的办公室里展开了一系列实验。在病人打进常规的预约电话，约好了日期和时间之后，工作人员请他们马上大声念出这些预约细节，然后再挂上电话。这个微小的改变产生的成效不算大：我们统计后续的爽约率时，发现这个数字不过降低了3%。乍一看，这算不得太显著，可是如果考虑到两个重要因素，意义就不同了。首先，这个方法无须成本，只需在交流时多花上一两秒钟。其次，虽然以3%的比率降低看起来很小，但基数一大的话，数字就相当可观了。如果总体损失有10亿美元，降低3%就意味着节省3000万美元。

这个方法背后的含义很清晰。在繁忙的生活中，我们太容易把谈话或交流缩短，好把注意力移向下一件事。可是，没有获得口头承诺就结束沟通，其实是浪费了机会——即便这个机会带来的结果可能并不起眼。例如，如果在团队会议结束时，经理让每个人把要做的工作复述一遍，那么切实的执行就更有望实现。如果在临睡时，父母能先获得孩子的口头承诺，然后再放孩子多玩一个游戏，或是多听一个故事，多看一会儿电视，那么待会儿哄孩子上床时就不会那么费劲儿了。

有些时候，口头承诺也不一定非要那么明显不可。例如，如果一个业务拓展经理想邀请潜在客户来听一位行业人士做演讲，增大客户出席概率的一个方法是，他可以请客户提交一个问题，放在提问环节里备用。事先提交一个问题就如同许下一个小小的承诺，很可能会提高客户前来参会的可能性。

上述这些“四两拨千斤”的例子说的都是请对方做出一个简单的口头承诺，来增大你的说服力度。可是，有没有更好的让人守约的办法？有。为了搞清楚它是怎么回事，我们需要回到医生的办公室去。

我们发现，参与我们研究的所有医疗中心都有一个通行的做法：给病人发一张预约卡，上面填写着下次就诊的日期和时间。一般来说，这些细节是前台接待填写的。我们很想知道这个做法是否不太明智，因为一致原理说，当人们主动做出承诺时，遵守的动机最强烈。

于是，我们测试了另一个小小的改变，用意是让患者主动参与到敲定预约的过程中来，而不是被动听从。这个小小的改变是什么？让前台接待请病人亲自 把下次预约的日期和时间填写到卡片上。为期4个月的测试过后，我们发现该组患者的爽约率明显降低了：下降了18%。要算总数的话，这个“四两拨千斤”的方法省下的钱可不是3000万美元了，而是1.8亿美元。成本是多少？为零。

从这个“医生研究”中得到的额外发现让我们看到了另一个非常重要却被人忽视的陷阱，在当今的交流和会议中，我们常常会掉进去：我们总是亲力亲为，因为这样一来，起码事情能够被做完。产生这种想法是多么容易啊！于是，销售会议结束后，销售员发现自己有许多后续事情要做，但客户要做的事情就很少，甚至一件也没有。在这种情况下，这位销售员的干劲儿肯定比客户大。一位培训师可能以为，为客户把量身定制的培训方案写好，能够显示出他是多么周到体贴、专心致志、服务至上，可他忘记了一点：这样一来，客户对这个项目的参与热情大概就没他这么高了。

可是，如果让潜在客户做出主动承诺并写下来是不现实的，这该怎么办？或者说，有些会议需要许多人参加，各小组的任务不宜公开，或者指派某一个人承担全部的职责是不公平的，这该怎么办？在这种情况下，比较好的做法是，你自己把所有的行动计划记录下来，然后分发给众人，但在电子邮件的顶头一定要加上一句简短却非常重要的话：请收件人回复一个简单的“好的”，作为确认。这样一来，你发出的这份记录就能够如实反映出他们确实明白 ，下一步行动也就好办多了。

但有些时候，无论我们如何尽力，也还是没能说服对方。这种情况下，还有哪些与承诺和一致原理相关的小改变可以做？

09　承诺要行动，要公开

我们前一本书《如何让人点头称是》的读者（现在大概超出50万人了吧）应该对下面这一系列的研究很熟悉：我们中的两人与同事弗拉达斯·格里斯基威舍斯对酒店常用的、建议客人重复使用毛巾的环保倡议卡上的措辞做了些许调整，结果这个小小的改变对客人的行为带来了很大的影响。（即当我们在卡片上诚实地指出“先前大多数客人都会重复使用毛巾”之后，毛巾重复使用率升高了26%。）

鉴于成千上万的酒店常客都对这种小卡片非常熟悉，所以每当我们在工作坊和演讲中提到这些研究时，就会激起大量的讨论。有时，有人会问酒店管理者还能用哪些方法来倡导客人们重复使用毛巾和床单。例如，要是在客人还没有进到房间之前，比如在办理入住的时候就请他们做一个小小的承诺，会不会有助于环保呢？

另一组研究说服现象的科学家们已经做了一模一样的实验。他们发现，单是在办理入住时请客人们做一个貌似很小的承诺，就能带来相当大的改变——不仅能够提高毛巾床单的重复使用率，还能让客人们做出其他有助于环保的举动。

研究者凯蒂·巴卡－莫特斯（Katie Baca-Motes）和同事们在加利福尼亚州的一家人气酒店里进行了为期一个月的实验。酒店请客人在办理入住时做一个与环保有关的小承诺：有些情况下，这个承诺比较宽泛，客人要在一个“愿意在入住期间保护环境”的选项前打钩儿。另一些情况下，这个承诺更为具体明确，比如“愿意在入住期间重复使用毛巾”。

除了做出宽泛或具体的承诺之外，有些客人还可以得到一个写着“地球之友”的别针徽章。作为对照，另一组在办理入住时无须做出环保承诺的客人也得到了这种徽章。

最后，另一个对照组以正常模式办理了入住：没有拿到徽章，也无须做出任何承诺。

结果如何呢？

研究人员首先看的是有多少比例的客人愿意许下承诺。结果这个数字非常高。在拿到宽泛承诺的客人中，有98%的人都答应了；尽管拿到具体承诺的客人愿意勾选的比例较低些，但结果也令人印象深刻：比率是83%。因此，初步看去，当你想要劝说某人许下承诺时，请他做一个较为宽泛（而不是更为具体）的承诺，你的成功概率会比较大。

当然，这就引出了另一个问题。哪一个承诺更容易落实为行动呢？是宽泛的，还是具体的？

研究者们发现，在办理入住时做出更加具体的承诺的客人，比那些做出宽泛承诺的更有可能重复使用毛巾（66% VS 61%）。更为有趣的是，那些做出具体承诺，即愿意重复使用毛巾的客人也更有可能做出其他一些与承诺相一致的环保行为。例如，他们更加有可能在离开房间时关灯，在办理退房时关上空调和电视。这个发现多少有点儿违背直觉，毕竟，咱们都很容易认为，比起那些只答应要重复使用毛巾的人，许下更为宽泛的环保承诺的人应该会做出更多有利于环保的事情吧。

此处的“四两拨千斤”启示是什么？任何一个想劝说他人做出多重并互相关联的行为改变的人，可以通过一个简单的两步法把成果最大化。第一步，确保最初的承诺是具体明确的。第二步，确保在实践该承诺的环境中，放置一个“提示”，这个提示应该完全符合第一步中的具体承诺，并且能够引发出另外一些与此承诺相关的、符合你期望的行为。

咱们来看一个例子。比如说，你是个办公室经理，你面对的问题是不仅要倡导员工更加积极地回收利用物品，还要降低办公室的总能耗。上述发现，你应该首先请员工们做出一个针对某项行为的具体承诺（比如每天晚上下班后把废纸放进回收纸篓）。然后，你应该在一个能够提醒大家节约能源的地方放上一个“提示”（比如把回收纸篓放在电灯开关的附近）。这样做很可能会有一箭双雕的效果。如果你把一张写着“勿忘环保承诺，请随手关灯”的小卡片放在灯旁边，还能进一步取得更好的效果。你在下一章中会看到，这额外的一步是非常重要的。

现在，咱们看看那些拿到徽章的酒店客人怎样了。正如你所料，比起只做了承诺的客人，那些做出承诺并得到徽章的人更加有可能重复使用毛巾。在入住期间，他们也最有可能做出其他一些有利于环保的行为，这说明一个小小的徽章起到了两个重要作用：它既能提醒佩戴人遵守承诺，也是在向别人宣告，这个佩戴徽章的人许下了承诺。这个徽章的效果对慈善事业是个很有用的提醒，单是鼓励人们捐助善款是不够的，还应该给他们提供某种可以公开展示、标志着他们的许诺的东西，比如胸章，窗卡，或是汽车保险杠贴纸。

但是，那些没有 先许诺就被硬塞了一枚徽章的酒店客人呢？在所有人中，他们是最不愿重复使用毛巾的，事实上，这批人重复使用毛巾的比例比根本没参加研究的普通客人还要低。

这个结果与先前的研究是一致的。先前的研究一次又一次地显示，如果你想让人们把承诺切实付诸行动，那就需要做出承诺的那个人主动负起责任来。当酒店客人被硬塞了一个徽章的时候，他们显然对环保行动没什么责任感。结果往往适得其反。

事实上，在兑现承诺这件事上，还有两点也很关键：这个承诺是否以行动为导向；该组织或个人做承诺时的公开程度如何。当酒店员工把徽章塞给客人的时候，他们扼杀了让客人主动采取行动的机会，客人也失去了公开做出承诺的机会。正是因为这个双重的错误，导致了糟糕的结果。

当然，企业不大可能只希望影响组织外部的人，比如顾客和客户。总有些时候，他们也需要说服内部的人员（比如员工和同事）改变行为。

上面这个酒店案例正是这样：即便是客人表示他们希望重复使用毛巾，收拾客房的员工也常常把毛巾给换掉。可是，说服员工适时更换毛巾的最佳方法或许与说服客人重复使用毛巾的方法一模一样——具体说来就是，酒店经理应当先让员工们主动做一个小小的承诺，比如询问负责整理客房的员工，他们认为酒店员工听从客人吩咐有多么重要。一旦这一步完成了，经理就可以继续指出，客房部员工证明自己听从客人吩咐的一个表现就是，当客人表示愿意重复使用毛巾时，就把毛巾挂回原处。当然，酒店经理不应该命令客房部的员工把写有“我们倾听客人的声音”的徽章挂在胸前，而是应当给他们提供一个主动佩戴它的机会。

谁知道呢？他们这样做了之后，没准还会在离开房间时顺手把灯也关了呢。

10　“心安理得”效应

你会尽最大努力来回收利用物品吗？或许你所在的公司实行环保政策，倡导员工们少用纸张并尽可能地回收利用。这样的公司肯定不会只有一家。越来越多的组织和团体都逐渐意识到回收利用的好处，这是保护自然资源的方式之一。

但是，这些本意是想说服人们回收利用的方法会不会适得其反，导致自然资源的消耗量反而增多？研究说服科学的学者们认为，在某种情况下，的确会出现这种事与愿违的现象。这不仅对办公室的环保政策有重要影响，对你要做的更加宽泛的影响行为也很有意义。

影响行为极少发生在“真空”环境中，如果只关注某个单一行为，很可能会导致出乎意料的、甚至是适得其反的结果。从日常生活中你或许就能找到例子。在跑步机上多跑了10分钟，你感到自己仿佛变得更加苗条了一点儿，所以早晨喝咖啡时就心安理得地吃一个香喷喷的麦芬蛋糕吧。午餐时选了健康沙拉，你或许就会理直气壮地要个甜点，最起码，吃完饭回办公室时你就会坐电梯上楼，而不是爬楼梯了。

行为科学家杰西·卡特林（Jesse Catlin）和王怡同（Yitong Wang）想知道，这个“心安理得效应”——采取了一个积极的行为之后，人就会心安理得地松懈下来，不再去做另一个积极行为——是否也会发生在环保行为方面。例如，放置回收利用纸篓的本意是鼓励人们把擦手纸扔对地方，方便纸张的回收利用，但它会不会反而导致人们使用了更多纸张？

为了验证这个想法，研究者们设计了两个实验。在第一个实验中，受试者得知他们要评估一个新品牌剪刀的质量。评估的一个环节是，他们拿到了将近200张白纸，然后测试这些剪刀是否能锋利地把纸剪出几何形状（例如三角形和方形）。一半受试者所在的房间里没有放置任何回收装置，只有一个垃圾桶。另一半受试者所在的房间里除了有普通的垃圾桶之外，还有一个带有回收标记的纸篓。关于几何形状的大小或可以用掉多少纸张，受试者没有得到任何具体的操作指示。相反，他们只是得到了简单的指令：把所有的碎纸都收拾干净并扔掉。然后，他们填写了一张“绿色态度”的调查表，表格中询问了他们对环保的看法和态度。

实验结果令人惊讶。有回收设施的屋子里的受试者用掉的纸张几乎比没有回收设施的那组多出三倍。有趣的是，多用纸的现象与受试者事后测出的“绿色态度”是否积极并无关联。

所以，这第一个实验清楚地证明了“心安理得效应”的确存在。回收设施的出现导致人们用掉了更多的纸张。不过这种实验有一个潜在的漏洞，那就是它是在实验室环境下进行的，结果或许不能反映真实世界的状况。因此，卡特林和王怡同把研究搬到了大学实验室外面，挪到了……男洗手间里！

开始做实验之前，他们先是统计了15天内这个男洗手间里卫生纸的消耗量，计算出平均每天要用掉多少张卫生纸。这一步完成之后，他们就把一个很大的回收纸篓放在洗手池边，指示牌上写着，这个洗手间参与了一个卫生纸回收计划，放进这个纸篓里的卫生纸都会被回收。接下来的15天里，他们继续统计卫生纸的用量。

结果与实验室里的一样，放置回收纸篓之后，卫生纸的消耗量增加了，平均每人多用了半张纸。乍一看，这个不起眼的增量似乎算不得什么。可是，鉴于每个工作日里会有一百多人次使用这个洗手间，用纸量的增加就有了实实在在的意义：单是这一个洗手间，每年多消耗掉的卫生纸就有12500张。回收设施的出现反而导致了用纸量增加，而不是减少，而且数字相当惊人！

这是怎么回事？一个可能的解释是内疚心理。也就是说，如果人们在使用和丢弃产品时产生了内疚心理，那么通过回收利用的行为，他们就可以减轻这种因过度消费而产生的负面情绪。当然，负面情绪的减轻使得他们心安理得地用掉更多纸张，因为过度的消费可以被回收弥补。

或许，回收设施的出现成了一个简单的辩护理由。或许人们心想：“嘿，如果这纸能回收利用，那我多用一点儿也没关系嘛。”

先不去考虑是什么心理机制让人们心安理得，有一点是非常清楚的：倡导人们采取对环保有利的行为时，虽然提供便利的环保设施是至关重要的，但仅有这一点还不足以取得想要的结果，特别是在使用者不花成本或只花少量成本的情况下。在回收擦手纸的例子中，显然就是这种情况，你在办公室里倡导同事们更加注重环保的时候，大概也是如此。

举个例子。试想，你很“幸运”地自愿成为办公室里的“环保先锋”，现在你有了一个不那么惹人艳羡的挑战：说服同事们少用点儿纸张，把用过的纸回收利用，然后再采取一些环保举动，比如离开大楼时把灯关上。再多想象一点儿，相应的设施已经有了，标记着回收利用的垃圾桶已经放进了办公楼，灯泡也都换成了节能灯。你已经知道这些设施虽然必不可少，但它们也可能会造成始料未及的后果，即让同事们心安理得地用掉更多资源，而不是厉行节约。你知道，应该多采取一些额外的小步骤来抵消任何潜在的“心安理得效应”。你该怎么做呢？

第一步就是在物品回收处和电灯开关旁边加上一个提醒，告诉大家，虽然回收利用对环保有好处，但少消耗资源的好处更多。这样做与最近兴起的研究是一致的，也就是说，人们往往都很清楚回收利用的好处，但对回收的成本就没那么了解了。

另一步就是运用承诺和一致原理，把大家先前所做的环保承诺亮出来。更好的做法是，你在实施这个环保行动之前，就可以请大家做出一些小承诺。还记得第九章里提到的酒店研究吧，客人在办理入住时先签个承诺书，这不仅能提高毛巾和床单的重复使用率，还能让客人们在离开房间时更容易记得关灯和关电视。这就是一个“正向溢出效应”（positive spillover effect） [1] 的例子。

行为改变的第一要义是“创造条件，让改变做起来容易一点儿”。本章中的研究提出了一个警告：提供一些让改变做起来容易一点儿的设施固然重要，但这还不够。影响力高手总是会把潜在的“心安理得效应”考虑进去，并采取一些简单的小步骤来抵消它们的作用。

[1] 即事物一个方面的发展带动了该事物其他方面的发展。——译者注

11　如何为员工鼓劲儿加油

即便是对最优秀的管理者来说，为员工鼓劲儿加油也不是件容易的事情。幸运的是，许多经理人都有一个“激励工具箱”，里头放着各种各样的工具。例如，一个较为常见的、提高员工积极性的做法是实行多劳多得的政策，生产力高的员工拿的钱就多。变通的方法是推行利润共享制度，从总体上提升大家的士气。再或者，管理者可以嘉奖最优秀的员工，提供大家想要的奖品，比如iPhone（苹果手机）、周末休假，甚至是与CEO（首席执行官）共进午餐的机会。

尽管这些方法都可能挺有用，但它们也有负面影响。例如，金钱激励容易变成一个参考点，人们在将来会拿它做参照。某位员工在这次拿到了奖金，那他很可能会期望下次也会得到，万一得不到了，他的干劲儿就会减弱。金钱上的激励有时也会侵蚀内在的积极性。但是，此类激励方法的最大缺点在于一个简单的事实：成本昂贵。

然而，行为科学研究表明，往你的激励“菜谱”中添加一个成分，就能提升效果，而且还无需成本。更重要的是，这个改变非常小，准备时间只需5分钟。

还记得我们在第六章中提到的沃顿商学院教授亚当·格兰特吗？他认为，员工没能把最大的潜力发挥出来，往往是因为少了一个基本的因素：他们忘记了这份工作的意义和重要性。格兰特认为，如果有人能提醒员工，他们的工作是多么重要，他们可能就会更有干劲儿，进而变得更有生产力。

为了测试这个想法，他在一所大学的呼叫中心里展开了研究。这些员工的任务是给校友打电话，劝说他们为学校的奖学金捐款。格兰特先是把呼叫中心的员工随机分成三组。第一组员工阅读了其他一些员工写的文章，内容是在他们看来这份工作能给个人带来什么好处。一般来说，他们会写到金钱报酬，以及这份工作提高了自己的技能，扩大了知识面之类的。格兰特把这个小组称作“个人好处”组。

第二组员工读到的故事是学生们写的，这些学生都曾经从这个筹款活动中受益。学生们写道，奖学金对他们的人生有着无比积极的影响，他们因此可以去追求珍贵的梦想和目标，如果没有奖学金，这一切都是不可能的。格兰特把这个组叫作“伟大意义”组。

第三组没有阅读任何文章，他们是对照组。格兰特对比了员工们在研究开始一周前与一个月之后募集到的捐款笔数与总金额。

他的发现令人吃惊。

无论是看捐款笔数还是总金额，“个人好处”组与对照组的业绩在干预前后几乎没什么变化。然而，“伟大意义”组在干预之后筹集到的捐款笔数升高了一倍多，从平均每周9笔提升到23笔。捐款的金额也提升了一倍多，从平均每周1288美元增加到3130美元。

那么，这个方法为什么能取得如此显著的成效？进一步的分析显示，业绩提升主要是因为这些先前干劲儿不太足的员工在这些感人的故事中认识到了自己的价值，因此变得精神抖擞。由于充满了干劲儿，他们每个小时打出了更多电话，与更多人交谈，因此也就募集到了更多捐款。

对想要激励他人的人来说，这个研究结果非常富有启发性。无论是在私企，还是在公共部门或社会企业，几乎每份工作都有自己的意义和重要性。管理者应当做出的小改变就是，要采取一些行动，确保员工们不会忘记工作的意义。

这些行动的步骤是什么？客户们总会从某位员工那儿得到帮助，或是从产品或服务中受益，如果企业没有定期收集这方面的故事和感言，我们的建议是现在就开始吧。对于那些已经这么做了的企业，“四两拨千斤”的做法就是把这些故事在公告板上张贴出来。或者，与其指望员工们主动去看，还不如把这些故事分发给员工。就像亚当·格兰特让呼叫中心的员工阅读工作价值故事一样，团队领导者和主管应该在每次员工会议开始时都回顾一个精彩完成工作、让客户满意的故事。鉴于我们在前文中讨论过的承诺原理，与其让经理来宣读这类故事，效果更好的做法是请团队成员挑选出自己最喜欢的故事，并当着同事们大声读出来。

聪明的管理者可以做的另一个改变是把客户请过来现身说法，让员工们亲耳听到客户的声音。如今，拜Skype和FaceTime这样的科技手段所赐，客户甚至不必亲临现场，身处艾奥瓦州埃姆斯的员工就可以轻而易举地看到自己的工作和产品为肯尼亚内罗毕的客户们带来的影响。亚当·格兰特在研究中得到的进一步发现证实了这个做法的好处：当呼叫中心的员工有机会跟拿到奖学金的学生们见面并听到他们的故事时，员工们的干劲儿和业绩都进一步提高了。

这个“四两拨千斤”的方法还可以用在很多地方。例如，制药公司可以安排患者来讲述公司的药品对他们的人生起到了多么大的帮助，借此让销售代表们重新意识到这份工作的重大意义。如果社工和家庭护理人员能够亲耳听到他们给人们的生活带来了多少改变，他们也会感到更加欣慰。

最后，格兰特讲起了在那个呼叫中心做研究时发生的一个故事：他在某位员工的桌子上瞧见了一句悲哀的口号，上面写着：“在这个地方做出漂亮活儿，就好比穿着黑边西装时尿湿了裤子。你自己觉得热乎乎的，别人却一点儿不知道。”或许，这就是管理者能做的最微小的改变了——看到员工业绩出色时，简单说一句“干得漂亮”吧。

12　如何避开决策陷阱

1973年，时任美国广播公司（ABC）副总裁的巴里·迪勒（Barry Diller）还是黄金时段节目的负责人，他打破了一个纪录：以330万美元的天价买下了电影《波塞冬号历险记》（The Poseidon Adventure ）的电视播放权。

单是这个巨额数字就够引人侧目的了（这笔钱在今天大约为1530万美元），但更让人惊愕的是，就在迪勒拿起笔签合同的那一刻，他已经心知肚明——这笔交易，他起码得损失100万美元。

这笔钱比他该付、想付、甚至需要付的还要多。那么，是什么原因让一个拥有多年行业经验的资深管理者做出了这个决定？轮到你谈判的时候，有哪些小改变可以帮助你避免犯下类似的错误？

咱们先暂且离开20世纪70年代的电视行业，到另一个完全不同的环境里转转——当今的商学院。哈佛商学院教授马克斯·巴泽曼（Max Bazerman）在他谈判课的第一天都会做一个有趣的实验：从钱包里抽出一张20美元的纸币来拍卖。只要遵守两条原则，任何人都能参与拍卖：价格以1美元递增；第二名要受惩罚，罚金就是他最后的出价，而且什么都得不到。拍卖一开始，学生们的手都迅速举了起来，因为大家都想抓住这个捡便宜的机会。“模式总是一样的，”巴泽曼说，“拍卖很快就白热化了。”可是，有趣的事情随即发生了。

等出价到了14～16美元之间，竞拍者全都突然意识到，自己并不是唯一想捡便宜的人。大家都飞快地退缩了，胳膊放了下来，手塞到了口袋里，只剩下两个出价最高的人还在继续。到了这个关口，真正有趣的现象出现了。在不知不觉的情况下，余下的两个竞拍人被锁定在了一个新游戏里。这两人不是要争着获胜，而是抢着别输。

任何一个局外人都很清楚，竞拍者们应当在拍卖失控前赶紧止损。可他们很少这么做。巴泽曼说他做过两百多次这样的拍卖游戏，只有一次是在20美元之前止步的。有时候一张20美元的纸币能卖出100美元，还有一次卖出了破纪录的204美元。

这是怎么回事？看来，在巴泽曼的拍卖中有两个说服因素联合起来影响了竞拍者的行为。第一个是承诺和一致原理，也就是说，一旦某人做出了一个哪怕是很小的承诺，他也会迫于内心和外部的压力，做出与这个承诺相一致的行为。在这个拍卖游戏中，我们很容易看到，参与拍卖的成本只需1美元，这个承诺足够微小，以至于绝大多数人都愿意试试。这就难怪有那么多人都举起了手。拍卖中的价格增幅也很小，进一步燃起了竞拍人保持一致的欲望。就好像他们对自己说：“我已经拿出了1美元，这不过是个小数，所以再添1美元也没什么大不了。”当然，事态很快就明朗起来，很多人都参与了拍卖，而且大家都在竞争同一个稀缺资源（要记住，只有一个人可以成功地拍到那张20美元的钞票），此时第二个说服因素开始起作用：赢的欲望没那么大了，不能输的念头占了上风。

ABC的迪勒之所以失手，正是因为这个。他知道对手电视台也有意竞买那部电影的播放权，而且他已经投入了那么多时间和资源，更不用说还有名声问题，所以迪勒只能朝着一个方向走去。拍卖价格不停地往上抬，很快就过了盈亏平衡点，投入反而是往外扔钱了。

迪勒的故事反映出了一个陷阱，不少好胜心很强的谈判者都容易掉进去——这就是所谓“逐步升级的承诺”，这种现象不局限于个人行为。就在迪勒主持那次谈判的同期，长岛电力公司（Long Island Lighting Company）正打算为它7000万美元的核电厂揭幕。然而，由于一系列的严重超支，尽管这个核电厂不可能盈利的证据明摆在眼前，这家公司还是过了10年才终止了这个项目——彼时，他们的成本已经飙升到了60多亿美元！

人们认识到“逐步升级的承诺”很容易导致糟糕的结果，并且有可能损失金钱和资源，因此许多人会想些办法来减弱它的影响。最常见的一个方法就是让一个人做出谈判决策，再让另一个人去负责执行谈判。例如，一家公司想买一套新的电脑软件系统，那么管理层可以委派一个决策人负责挑选这个新系统，一旦决定做好，就派另一个人去负责购买谈判。这个方法的用意是，把决策者和谈判者的角色分开，承诺升级以及财务上的风险就可以规避了。

理论上看，这个方法挺不错，但有时候依然不起作用，这是出于一个非常简单却时常被人忽略的原因。虽然把决策者和谈判者分开的办法确实切断了看得见的实体联系，可看不见的心理联系却依然存在。这就引出了一个有趣的问题。会不会只是因为跟决策者之间有着某种联系，谈判者就会把自己套进决策者的承诺里去呢？如果这种现象真的存在，谈判结果会不会与巴里·迪勒和马克斯·巴泽曼的学生们一样？

为了测试这个想法，社会科学家布赖恩·古尼亚（Brian Gunia）、尼罗·西瓦内森（Niro Sivanathan）和亚当·加林斯基（Adam Galinsky）设计了一系列研究。在实验中，受试者先是阅读了一位财务副总的解释报告——他决定把500万美元投给公司的消费品部门。受试者还得知，在过去5年内，这个部门的表现比另一个没有拿到拨款的部门糟糕得多。工作人员随后请受试者们想象自己被任命为公司的新副总，要决定1000万美元的分配去向。然而，在做决策之前，一半人需要花几分钟做做“换位思考”，想一想原先那位副总做那个决策时的感受和想法。另一半人则被简单地告知，只需要客观地做决定就行，完全不用考虑那位副总的想法。

结果显示，那些做了换位思考的受试者不仅受到了原先糟糕决策的影响，他们还更有可能把原来的承诺进一步升级——他们拨给业绩不好的那个部门的资金比对照组要多出40%。或许最有趣的是，这个实验是有奖励的：如果受试者做出的决策能够带来最好的财务效益，他们就能得到50美元现金。尽管如此，上述现象还是发生了。

但是，先等等。在当今这个步调迅速、竞争纷起的商业社会里，能把自己的事情想清楚就不错了，更别说换位思考、去体会他人的想法了。因此，负责做决策的经理人和负责谈判的买手或许可以长舒一口气，他们尽可以放心——如果没有非常深刻的联系的话，他们的工作表现不大可能受到过度影响。

可是，进一步研究表明，这事还真不能放心。事实上，研究者们发现了证据：哪怕是看上去毫无意义的联系，比如生日是同一个月份，或是在同一年毕业，都足以让人被他人的承诺“锁住”。

那么，有哪些小改变可以防止你掉进陷阱，不会受到他人承诺的影响？试想，你管理着公司的采购部门，率领着一群谈判人员和买手。上述研究结果显示，你应该谨慎选择谈判小组的成员，把他们跟你要为之做采购的那个部门里的人之间的关联降至最低。

经理人还应该举一反三地运用这些研究结果。例如，如果你打算提拔销售团队里一个业绩一直都非常出色的员工当销售经理，那么，此人与原先那个销售经理之间的关联可能会让他延续原先的、而你本打算终止的决策和做法。话又说回来，如果你希望原先那个销售经理的做法能持续下去，那么这个人就是非常合适的人选。

当然，轮到你自己参加谈判和做决定的时候，一定要意识到这些能够左右行为和决策的、虽小却威力强大的影响因素。遵从这些原则行事，或许就足以帮你躲开“波塞冬号”式的险境，让业务之船不至于沉没。例如，斯坦福商学院的杰弗瑞·普费弗（Jeffrey Pfeffer）主持的研究表明，如果你在组织中负责某个项目的执行，那你最好把评估它成功与否的工作交给组织里的其他人来做。这是因为你很容易过高地估计该项目的价值——有时候高估的程度会很惊人。此外，评估人跟你之间的联系越少，他或她的客观程度就会越高。

13　巧用“执行意向”

当我们努力去说服别人采取行动时，一句“好的”大概是最悦耳的声音了。可是，单是让人说一句“好的”，往往还不足以把事情做成。答应下来却拖着不做就是典型的例子。许多人都有这样的经历：某个同事明明已经答应要帮忙了，“没问题，下周的会议上我把提案给你带来”，或者是“当然，我会把报告发给你的”，要么就是“交给我吧，我很乐意帮你联系那个新来的副总”，但说完之后，却迟迟不见动静。或许这并不是因为人家光说不练（起码你希望不是如此），而是因为有太多的事情在竞相争抢他们的注意力。他们答应了你，但没有时间做。

幸运的是，说服科学给出了一个非常简单却经常被人忽视的方法，可以让人们说到做到：让他们做一个具体的计划，说说他们打算在何时、何地、准备如何执行这件事。行为科学家把这种计划叫作“执行意向”（implementation intention）。

研究人员戴维·尼克森（David Nickerson）和托德·罗杰斯（Todd Rogers）所做的一系列研究清楚地证明，一个小小的、帮助人们产生执行意向的额外动作，就可以产生显著的效果。他们想知道，如果让选民做一个“在大选日如何前往投票站”的计划，是否能影响他们的投票行为。为了回答这个问题，他们带着几套不同的动员信，拜访了一大批2008年总统大选中符合资格的选民。

第一套是“标准版”，提醒人们大选即将来临，而且投票是一项重要的责任，借此鼓励人们前去投票。第二套是“自我预测版”，内容与标准版一样，只是多了一个简单的问题，问人们愿不愿投票。这个版本依据的是先前的研究结果：请人们预测自己是否会参加一个被社会嘉许的活动，并鼓励他们说“是”，就会提升他们这样做的可能性，他们会感到自己应该采取行动。

第三套“投票计划版”与“自我预测版”的内容一模一样，只不过添加了三个问题，让愿意投票的人做个计划。这些问题是：“你会在什么时间投票？”“你会从哪儿出发？”“你预先会做些什么？”这几个问题的用意是，通过回答这些具体问题，投票人更容易制订出一个投票当天所有活动的具体计划，这样一来，他们就更容易按计划行动了。最后，实验里还设有一个对照组，他们与研究人员没有任何接触。

研究人员意识到，如果在选举结束后请选民报告他们有没有投票，得到的结果可能会带有偏见，导致数据不准，因此他们检查了官方的选举记录，来统计谁最终投了票，谁没有。结果清楚地显示出，最有效的就是“投票计划版”，选民的实到率比对照组高出4个百分点。而且，研究者发现，对于家中只有一名合格投票人的情况，这个版本的说服力最大，实到率高出了9.1%。

尽管有可能的解释很多，但证据表明，下面这个解释十分合理：比起只有一个合格投票人的家庭，有好几个合格投票人的家庭更容易自动自发地拟订投票计划，因为他们需要协调的事项更多。这就说明，当外部力量提出制订计划的请求时，只有一人投票的家庭比多人投票的家庭更可能实现。

这项研究清楚地显示出，听到“好的”二字，往往只意味着说服的开始，而不是结束。为了让人们尽可能地说到做到，多问几个具体的问题——他们打算如何履行承诺——是十分必要的。

这个方法并不是说，你要把细枝末节都问个清楚，或是要做一个十分苛刻的计划。事实上，这些问题可以很简单，与一些小细节或任务的某些具体方面搭上关系就可以了。例如，瘦身俱乐部的组长可以在每次活动结束后，请组员们都说说下次准备怎么过来，准备几点钟下班，有没有安排人去照看孩子等等。她甚至还可以跟大家共享这些计划，这样做有两个好处：计划公开了（充分利用了承诺和一致原理），成员们还可以了解到一些能帮助他们遵守承诺的信息，比如两个成员发现她们住得挺近，以后可以一起来锻炼。

公司员工需要邀请其他部门同事参加周会的时候，可以稍稍改换一下提问方式，提高大家的工作效率。只需把平常的问题做个小小的调整就可以了：以前是“这周三下午4点钟，你能来开会吗？”现在改成“这周三下午4点开会之前你打算做什么？”

稍稍改换一下提问方式，就能带来很大的变化，一项旨在帮助人们重新就业的研究也证明了这一点。到职业介绍中心去找工作的人通常都会被询问，在过去的两周内他们为找工作做了哪些事情。研究人员把问法改了一下，把他们的注意力引导到了未来的执行意向上：“在接下来的两周之内，你会做些什么来帮自己找到工作呢？”这项研究是隶属于英国政府的“行为洞察组”主导的，为“小改变，大影响”提供了一个绝佳的范例。在为期三个月的研究期间，回答执行意向问题的那一组中，13周后领取失业救济金的人数比回答了标准问题的对照组少了20%。

这个说服策略也用在了另一个相当重要的行为上：打防疫针。行为科学家凯瑟琳·米尔克曼（Katherine Milkman）和同事们在一家可以免费为员工注射流感疫苗的大型公司里展开了一项研究。在这个实验中，所有可以打疫苗的员工都收到了一封提醒信件，让他们到公司的诊所去接种流感疫苗，信中还写有日期和几个诊所的地址。但提醒信有两个版本。第一个版本中，员工需要写下他们准备去打疫苗的日期。第二个版本跟第一个很相似，但它把执行意向又往前推进了一步：它不仅要求收信人写下日期，还要写出具体时间。研究者发现，只写日期的那一组员工，实际接种疫苗的比率比标准对照组高出1.5个百分点；而计划更为具体的那一组，也就是既写日期又写时间的那一组，实际接种的比率高出了4.2个百分点。

尽管这些百分比看起来并不高，但是想想看，在一个大型跨国公司中，两种结果的差距该有多大：接种疫苗不但会让这些员工免于染上流感，还避免了病菌在办公室内传播、感染他人。而且，这项研究特别有趣的地方在于，它不像我们上文中讲到的那些情况，这些公司职员是在私下里表明态度的（在这个例子中，是写下日期和时间）。在前面讲到的那些试验里，我们都会倡导受试者把承诺公开。这项研究表明，即便是私下里的承诺也照样有效，足见这个说服策略是多么强大。

14　推迟一点儿会更好

有时候，无论我们多么用心良苦，无论我们对高效说服他人的技巧掌握得多么娴熟，结果还是有可能失败。当我们试图说服别人去做一些他们“应该做 ”却未必“愿意做 ”的事情的时候，本来挺好用的影响策略却不起作用了，这里面的原因可能有几十个。不管你想让他们做的是什么，比如支持你心爱的慈善事业、吃得更健康一点儿、放弃现在的供货商，改成跟你做生意，或者只是接受一种新的工作方法，没能成功说服他们的一个最常见的（也是最简单的）原因就是：人们知道应该改变自己的行为，只是不想“现在 ”就做。

丹·吉尔伯特（Dan Gilbert）、雅科夫·特罗普（Yaacov Trope）、妮娜·利伯曼（Nira Liberman）等社会心理学家所做的研究显示，“不远的将来”和“遥远的未来”在人们心目中的感觉是不一样的。想到离眼前不远的事，人们会想得十分具体，可是，想到那些在很久以后才会发生的事，人们更容易把它想得更为抽象。例如，如果你想请同事们在某个周末去当地收容所里做一次义工服务，那么，是这个周末就去，还是8个月后的某个周末再去，他们的反应很可能大不一样。如果你希望他们这个周末就去，他们的关注点很可能会放在某些具体的代价上，比如，去做义工就没法去购物了，或者ESPN体育频道的那场重要赛事就看不成了，再不然，就是没法睡懒觉了。

但是，如果你希望大家8个月之后的某个周末再去，他们就更有可能从更为宽泛的层面上评估你的请求，例如这个请求与他们的总体价值观、道德观和意识形态有何关联。因此，他们不大会去想“愿不愿做 ”的问题，而是更容易问自己“应不应该做 ”。当他们发现，伸出援手的义工行为符合自己的价值观的时候，他们就会更容易答应你的请求，并且遵守承诺。

行为科学家托德·罗杰斯与马克斯·巴泽曼把这个承诺策略叫作“未来绑定法”，想要运用它，你需要对惯常的做法来一个微小的、却很重要的调整：当你想要说服他人接受某个改变的时候，不要让他们立即就改，而是把改变放到未来的某个时段——当然，前提是这个改变对他们有好处，而且符合他们的价值观。为了证明这个小调整是否有效，研究者们请受试者们考虑一份提案：为了控制石油的消耗量，每加仑（约3.7升）的油价应当上涨20美分。但是，一半受试者看到的提案是“这项政策应该立即执行”，另一半的受试者看到的则是“应当在4年后执行”。看到立即执行的那一组中，只有26%的人支持提案；而4年后执行的那一组中，有更多的人（40%以上）愿意支持油价上涨。同一组研究者还在其他一些领域开展了这样的实验，比如慈善捐助和健康生活方面，都得到了相似的结果。

行为经济学家已经在另一个重要领域内证实了这个方法的有效性：为未来而储蓄。《助推》（Nudge ）一书的作者之一理查德·泰勒（Richard Thaler）与同事施罗默·贝纳茨（Shlomo Benartzi）做出了最强有力的证明：这个方法能够极大程度地提高人们对401（k）养老金计划的参与度。他们发起了“明天多存点儿”的活动，而不是号召上班族立即参与：他们请上班族把日后加薪的一部分存入养老金。尽管导致这个项目成功的因素有很多，但一个核心原因就是，它成功地把人们对养老金计划的看法从具体的代价（“以后我每个月的工资单上都要少一块钱了”）转变为更加抽象的看法——这个计划与他们的价值观相契合，而且能够帮助他们实现人生目标（“我应该这么做，因为它很重要，也是为了家人好”）。

这个研究成果表明，如果你希望别人马上改变某个行为，而且你确信会遭到拒绝，那么你就换个方式，让对方答应在未来的某个时段做出改变。这样你的胜算会更大。例如，假设你是一名管理者，需要说服员工们改用一个新的工作系统或流程，这对每个人都有好处。但是，由于之前推行的变革都没能如预期般成功，所以你估计这次也会遇上障碍。你可以做的一个小改变就是，开头的时候先让大家同意，在3个月之内做出改变。这样一来，比起让他们立即就改，你很可能会赢得更多先期的认同和支持，日后大家兑现承诺的可能性也会更大。

“未来绑定法”的另一个适用领域是购买公共服务，比如安装网络宽带、有线电视，还有手机资费。为了让顾客拿到最有吸引力的合同条款，供应商们往往要求他们立即参与为期一段时间的服务计划，比如18或24个月。看到这种即时生效的绑定合约，一些顾客可能会产生抗拒心理，因为他们的注意力已经放在了立即就会发生的具体成本上。然而，如果绑定条款在合同签订的3个月之后才生效，这不仅能在总体上减少顾客们的反对意见，对服务提供商也有好处：顾客多购买了3个月的服务。而且，由于顾客可以在头3个月里拥有灵活的决定权，可以评估自己对这项服务是否满意，所以人人都是赢家。

当然，我们也明白，在理想的世界里，最好就是1分钟也不要等。但在有些时候，就像我们偶尔对编辑大人们所说的那样，晚一点点显然比啥都没有强。

15　为了将来的自己

每一天，我们都能看到以义务感和对他人的道德责任感为诉求点的说服信息。广告上说，为了家人，请买人寿保险。政客们说，为了国人，请买国货。环保人士说，为了下一代，请保护自然资源。我们的良心说，为了报答养育之恩，要好好照顾上了年纪的父母。显然，这一辈子我们要为各种各样的人做正确的事，可是，有没有这么一个人，是我们最应该为之考虑，为他做事的呢？

如果这个人就是将来的你呢？

学者克里斯托弗·布赖恩（Christopher Bryan）和哈尔·赫什菲尔德（Hal Hershfield）研究了这样一个假说：如果触动了人们对“将来的自己”的道德责任感，就可以说服他们去做一些长远上对他们有益的事情。

考虑到绝大多数人都没有存上足够的钱，好让自己有一个经济上安全无虞的未来，布赖恩和赫什菲尔德分析的一个具体行为就是为了退休而储蓄。为了验证他们的想法，这些学者研究了将近200名未曾积极参与退休计划的大学教职员工的行为。

参与这项研究的所有员工都收到了一条信息，内容是提醒他们参与退休储蓄的重要性，并强烈建议他们提高退休储蓄率。然而，根据随机的分组，受试者看到的信息里的最后一段话很不一样。

例如，“标准版未来利益”组的受试者看到的是这样一段话：“我们促请你认真考虑未来的利益，请你现在就开始多存一点儿钱。毕竟，你长远的福祉正岌岌可危。你现在的决策将决定退休时你有多少钱。”

而“为将来的自己负责”组看到的是：“我们促请你认真考虑，你需要为退休后的你负责，所以请你现在就开始多存一点儿钱。毕竟，‘将来的自己’过得好不好，全要仰仗现在的你。你现在的决策将决定将来的自己能拥有多少财务安全感。”

两周后，研究者们请大学的福利部门统计了有多少受试者在看过信息之后改变了退休储蓄率。比起“标准版未来利益”组，“为将来的自己负责”组的储蓄率提高了0.85个百分点。乍一看，这差异好似不算什么，但你想想看，如果一个30岁的男人，年薪45485美元（按照全美中等水平估算），他把储蓄率从标准的5%提高到了5.85%。假设他后半辈子始终没涨过工资（极端保守的估算），在他65岁退休时，这个小小的数字增长就意味着他能多存下68797美元。换个方式来理解的话，仅仅是因为他对“为将来的自己负责”的劝说策略做出了反应，他就能提早一年半退休！

这项研究表明，诉诸人们对未来自我的道德责任感，是一个强有力的影响策略。但需要注意的是，“为将来的自己负责”未必对每个人都有用。原来，人们对未来自我的距离感是因人而异的。也就是说，研究者们发现，对于那些对“将来的自己”没什么规划的人，上述两种信息的说服力度是一样的。这是不是意味着，当你倡导人们为了将来而制定财务规划时，需要把那批很关心未来自我的人挑选出来，并对两类人区别对待？其实是不需要的。虽然这个方法不见得适用于所有人，但事实是，对于那些对未来自我没什么规划的人来说，“为将来的自己负责”的说服效果也不比“标准版未来利益”差，所以，这个方法大概就是最好的通用策略了。

请人们考虑一下对“将来的自己”负有的道德责任感，这么一个小小的举动，就能在很大程度上影响到退休储蓄。财务顾问、人力资源经理和政策制定者应该很青睐这个做法。可是，有没有什么更好的办法，能让人们更加意识到“为了将来的自己好”的重要性呢？答案是有的：给他们看一张未来的照片，让他们看看自己将来会长成什么样儿。

在哈尔·赫什菲尔德和另外6名研究者主持的实验中，在参与研究之前，受试者们先要上传一张自己的近照。研究开始后，他们要在屏幕上标出自己愿意为退休基金存入多少钱。一半受试者面前的屏幕上会显示出自己的那张近照，而另一半受试者的屏幕上显示出的是经“年龄软件”处理过的、自己70岁时的模样。这个小小的改变造成了巨大的差异。“将来的自己”组中，平均储蓄率是收入的6.2%，而“现在的自己”组中，这个数字是4.4%。储蓄率提高了很多，纯粹是因为受试者从经过处理的照片中看到了将来的自己。

这里面的启示很明显。如果你希望某人做出改变，但他一时半会儿没法体会到改变的好处，那么你不仅应该指出他对未来的自己负有责任，还应该让他看到，未来的他会是什么模样。例如，想说服病人戒烟的医生就可以在网上找个免费的年龄处理软件，让病人看看抽烟是如何加速衰老的。

但是，如果你不大可能展示将来的照片，比如你想要劝说的是一大批人，丹尼尔·巴特尔斯（Daniel Bartels）和奥莱格·俄敏斯基（Oleg Urminsky）所做的补充研究指出了一个更加容易的方法。他们发现，沟通者可以使用一个简单的方法来帮助人们拉近“现在的我”和“未来的我”之间的距离：提醒大家，尽管生活中的某些方面会随着时间改变，但每个人的核心身份——他们最真实的自我——是始终不变的。

因此，当你想要借助内疚心理或某些复杂的激励手段来让人们改掉某些行为（比如说暴饮暴食或过度消费）的时候，简单地提醒人们与将来自我的联系，就能够帮助他们抵制诱惑，做出对长远更有益的抉择。

你或许会认为，这一章中推荐的做法看起来实在太不起眼了，不值得一试。但是，为了将来的你，至少可以尝试一下吧？看看这些新方法究竟会不会有效果！

16　目标设得好，干劲儿会更足

1919年，在《堪萨斯城星报》（Kansas City Star ）画政治漫画的沃尔特·迪士尼（Walt Disney）被解雇了，报纸编辑的话是：“他不是太有创意。”

2012年，英国生物学家约翰·戈登爵士（Sir John Gurdon）因对生理学和药学的杰出贡献获得了诺贝尔奖。可当年他在伊顿公学的校长却在成绩单上这样写道：“我相信戈登想当个科学家，可照他现在的表现看，这想法颇为荒谬。”

好莱坞有个传说，弗雷德·阿斯泰尔（Fred Astaire） [1] 去雷电华影业（RKO Pictures）试镜时，一个制片经理把他刷了下来，理由是：“（他）不会表演，不会唱歌，有秃顶迹象，会跳一点儿舞。”

令人欣慰的是，这些早期的挫折都没能阻拦他们追求自己的目标。上述三人全都获得了惊人的成就。但有些时候，人们的确会分心，会忘记目标——不是未来的诺奖得主和好莱坞偶像心目中那种宏伟的、一辈子只有一次的、梦工厂式的目标，而是虽然小一点儿却依旧十分重要的、日常生活中的目标，比如多存一点儿钱，减掉几斤肉，还掉信用卡，或是达到这个月的销售目标。

人们往往需要重新拾起之前为自己设定的目标。同样，管理者、团队带头人、老师甚至是父母，有时候也需要帮助员工、学生和孩子鼓起干劲儿，再次为了原先的目标而努力。按常理，当我们为自己或他人设定新目标的时候，经验总是告诉我们，要把目标设定得非常具体。比如，每周减掉2磅（约1.8斤）体重，1小时跑6英里（约9.6公里），或是每个月存下100美元，作为来年的度假基金。但是，当我们说服自己或他人重拾目标的时候，这个常识是否正确呢？

营销学教授毛拉·斯科特（Maura Scott）和斯蒂芬·诺里斯（Stephen Nowlis）认为，虽然人们在直觉上感到，在首次制订目标时，应当把它量化为单一而具体的数字，但是，在重拾先前的目标时，这样做就未必最好了。相反，这两位学者认为，比起单一的具体数字［比如每周减掉3磅（约2.7斤）体重］，把目标改成一个上下浮动的数字范围［但平均值跟原先的数字一样，比如每周减掉2～4磅（约1.8斤～3.6斤）］，会更加有助于人们鼓起干劲儿，重新投入。

为了测试这个想法，研究者们构思了一系列实验，其中一个安排在一家健身俱乐部里。愿意参加为期10周的减肥项目的成员先是制订出一个减肥目标，随后被分成两组。比如，想在1周之内减掉2磅（约1.8斤）体重的成员，要么就分到“单一数字组”，目标是“本周减掉2磅（约1.8斤）”，要么就被分到“浮动范围组”，目标是“本周减掉1～3磅（约1斤～2.7斤）”。

每周初，成员们会称体重，设定这一周的减肥目标，然后参加小组活动，学习健康生活的方法。到了第十周末尾，研究者们测量两组数据：首先是成员们的表现情况，以减掉多少体重为准；然后是继续参加后续10周减肥课程的意愿水平。虽然从减重效果上看，两组之间的区别不算太显著［在前3周，浮动范围组平均每人减掉了2.67磅（约2.4斤），单一数字组平均每人减掉了2.2磅（约2斤）］，但是，在“是否愿意继续参加为期10周的减肥课程”的问题上，两组人的态度呈现出了巨大差异：单一数字组中只有50%多点儿的人愿意继续参加，但浮动范围组中有将近80%的人都注册了后续课程，交了25美元的学费。

减肥俱乐部和健身中心的管理者应当注意了。尽管两组人减掉的体重差不太多，但每一个营养学家都会告诉我们，最重要的是持续减肥。既然持续某种行为的关键因素是帮助人们牢牢地记住目标，那么，这个小小的改变就足以造成巨大的影响。但它背后的原理是什么？

先前的研究证明，让人们实现目标的重要因素有两个：挑战性与可实现性。目标应当让人感到有充分的挑战性，因为这会让人产生成就感，但前提得是它有实现的可能。面对单一数字型的目标，人们不得不挑选一个相对容易达成的、相对有挑战性的数字，或者是两者之间的折中，而浮动范围型的目标把这两个因素都包含在内。简单地说，它之所以能够促使人们重拾目标，是因为它能让人把可实现性和挑战性这两方面的成就感都占全了。

沃尔特·迪士尼、弗雷德·阿斯泰尔和约翰·戈登爵士在最初受挫后依然取得了成功，显然这不单是因为某些小事见了效，比如改变了为自己制订目标的方式。要想成为诺贝尔奖得主，或是好莱坞的大明星，这都需要巨大的牺牲、艰苦的努力和研习，还要长年累月地呵护并培养自己的才华。这些都是大事情。

但是，正如我们在这本书中不断提到的，小事也很重要。

上述研究清楚地显示出，当我们想调动自己或他人的积极性的时候，把制订目标的方式做一个小小的改变，就能得到巨大的成效。好比说有个老师，想让一个最近总是在拼写测验里做不好的孩子重新鼓起学习的劲头儿，那他可以把明天的考试目标制订为10个词里拼对7～9个，而不是10个里对8个。如果呼叫中心的经理希望让员工充满干劲儿，维持较高的呼叫数量，那他可以做个试验：让一组员工使用单一数字型的目标，另一组使用浮动范围型的目标，然后看看这个小改动能带来多大差异。债务管理公司和储蓄公司会发现，如果让客户制订浮动范围型的还款（储蓄）目标，比如让客户每月还掉（存入）28～32美元，而不是每月固定30美元，客户就能更好地坚持这个还款（储蓄）计划。

这个帮助人们重拾目标的小改变对政策制定也有所帮助。在世界卫生组织（World Health Organization）的倡导下，美国、英国和德国等国家已经推行了“一日五份”的健康膳食计划，鼓励国民每天吃5份水果和蔬菜。出于各种原因，不少这样的项目只取得了有限的成功。而本章中这项研究指出，如果把“一日5份”的规定做个小小的调整（比如“一个月5份或者6份”），就有可能鼓励那些已经放弃的人们重新参与进来。

[1] 弗雷德·阿斯泰尔，美国著名歌手、舞蹈家、舞台剧演员，演出生涯长达76年，1950年获得奥斯卡终身成就奖，1999年被美国电影学会选为百年来最伟大的男演员第五名。—译者注

17　损失规避原则

在这个信息爆炸的世界里，就算当时没有意识到，我们的许多选择其实都是在“懒得选”的状态下做出的。政府的政策制定人，401（k）储蓄计划，还有汽车销售商等等都明白“默认选项”的强大力量，并利用它来影响我们的行为。

例如，如果雇主在表格中把“参加税收优惠的401（k）公司储蓄计划”列为默认选项，而不是主动勾选，同意参加的员工数目就会多出50%。如果“同意捐赠器官”是自动默认选项（除非某人特意声明不愿意），那么民众愿意捐赠并随身携带器官捐赠卡的人数就会高出4倍。许多网络营销公司也会运用这个手段，先把推广资讯发给你，除非你主动声明拒收。

由于“默认选项”符合我们的惯性，而不是与之抵触，所以它在影响人们的决策和行为方面是一个非常好用的工具。如果对默认设置做个小小的调整，就能让他们想也不想就做出改变，那还何必自找麻烦，让他们去想是否需要改变的问题？但是，虽然这个方法无处不在，力量也十分强大，但它也不是一点儿毛病都没有。

它的缺点之一就是，默认选项是被动的，而不是主动的。在前面的章节中我们已经看到，当我们想要说服他人遵守承诺时，被动的选择可能会引发问题。另一个缺点就是，默认选项最适合单一最佳选项的情况，如果我们想让别人在做决定之前多衡量几个选择，或者至少是根据他们的自身需求来量身订做选项，默认选项的方法就不适用了。

那么，我们是不是应该放弃它，换成其他更有效果的方法？显然不必。行为科学家们发现了几个小小的做法，无需耗费任何额外的时间成本和资源，就可以提升默认策略的效用。

研究人员普纳姆·凯勒（Punam Keller）和同事们经过一系列的研究后发现，通过一个两步走的方法，就能够增强默认策略的效果。他们把这个方法叫作“增强版主动选择”。

“增强版主动选择”的第一步是对默认设置做个小调整：人们面对的不再是“要么接受，要么放弃”，而是可以在两个选择中真正挑选出一个。在一个实验中，凯勒和同事们把一组教职员工分成两个小组。两组人都得到了一个打流感疫苗的机会，这不仅能保护他们的健康，还能替他们节省每个月的健康保险费用。

第一组（“接受或放弃”组）面对的要求很简单：“如果今年秋天你想打流感疫苗，就在此处打钩儿。”

但第二组面对的不是一个替他们做好了的默认选择，而是一个主动二选一的机会：“今年秋天我要打流感疫苗”，或者“今年秋天我不打流感疫苗”。

结果显示，比起“接受或放弃”组（愿打疫苗的人占42%），主动选择组中有更多的人（62%）愿意打疫苗。这个实验提供了明确的证据：虽然接受或放弃的方法有道理而且有效，但再做一个小小的调整——请人们主动做出选择——能够带来更大的成效。

但研究者们并不满足。他们还想知道，能否把主动选择的方法再升级一下？他们在说服科学的另一个基本原则中找到了答案，这个原则就是损失规避（loss aversion）。也就是说，人们有避免失去的强烈倾向。研究者们把这个倾向运用起来，测试了主动选择的升级版：向人们指出，如果他们不采取行动，就会损失什么。

这一组的受试对象需要在以下两个选项中挑一个：

“今年秋天我会打流感疫苗，因为我想降低得流感的风险，并且节省50美元。”或者，“今年秋天我不打流感疫苗，即便这意味着我得流感的风险可能会提高，而且无法节省50美元。”

把主动选择跟具体的损失结合起来，这么一个小小的举动造成了极大的差异：75%的人要求打疫苗。如此显著的结果让凯勒和同事们到实验室外去测试类似的方法，其中包括一项规模很大的实地测试，对象是11000名参加药品福利（Pharmacy Benefit）项目的成员。每一次实验都能证明，他们的“增强版主动选择”更富成效。

尽管这些研究都是在公共健康领域进行的，目标都是劝说人们打流感疫苗，但“增强版主动选择”的方法在其他情况下也会十分见效。例如，如果软件开发商希望用户们放弃功能受限的免费版本，转而购买功能齐全的收费版本，那么他们就应该把弹出窗口上标准的默认方式给改掉，让用户在两个选项中主动做出选择，同时要记得，把这个方法再升级一下，向用户们指出，如果他们继续使用免费版本，就会失去什么（例如，更迅速的下载速度与其他功能）。

想说服客户转用另一个储蓄账户的金融机构可以这样做：当客户登录网上银行页面时，给他们提供一个选择机会：在现有账户和升级版账户中选一个。同样，也别忘了指出，如果他们不改用升级版账户就会失去什么。学校校长如果希望能说服更多家长让孩子参加“走路上学”的活动，就可以让他们在以下选择中挑一个：在某个特定的日子，是愿意开车来上学，还是走路来。同样，一定要向家长们指出，如果他们选择不走路，孩子们大概就享受不到新鲜的空气、额外的运动机会以及融入群体的机会了。

无论你的目的是什么，两步法的关键都是一样的。首先迈出一小步，构思两个选择，让受众从中主动挑一个。然后，再多往前迈一小步，把你想让他们选的那个选项包装一下——向他们指出，如果不这么做的话就会损失什么。

这两个小小的改变会让结果大不一样。

18　如何克服拖延症

美国零售商百思买（Best Buy）在最近的一份年度结算报告中指出，由于一些顾客没能赶在礼品卡过期之前把它们用掉，公司的收益增加了4000万美元。遇到这种情况的不止百思买一家。专门从事消费者研究的公司Tower Group（塔群）估算，每年到过期日仍未用掉的礼品卡总额估计达到20亿美元。

忘记消费的现金数额竟然如此巨大，一些消费者组织开始呼吁相关方修改法律，要求零售商把礼品卡的期限延长，好给人们留出一些富余时间来把它们用掉。但是，根据我们对说服过程的研究来看，这种改法非但帮不上忙，还有可能把事情弄得更糟。我们认为，应该采取一个完全不同的做法。事实上，只需要做一个小小的改动来调动人们的积极性就可以了。这个无需成本的小改变不但能促使你的亲朋把上次过节时你送给他的25美元亚马逊礼品卡花掉，还能帮你说服别人立即行动起来，做到“今日事今日毕”。

谁都有犯拖延症的时候，无论是多锻炼一点儿，还是启动一项新研究，或修剪草坪。说到为拖延时间找借口，咱们可谓是花样百出，创造力无穷。就像西班牙谚语说的：“明天总是一周里最忙的一天。”一般来说，人们拖着不想做的往往都是些比较无趣的事情，可实际上，我们经常也会把有趣的、喜欢做的事情拖到明天。为什么？

原因之一是，人们总是一门心思去对付那些横在眼前的、争抢了注意力的“拦路虎”，同时错误地以为，一旦把这些解决掉，就会有更多时间去做更加有趣的事情了。当然，他们没想明白的是，拦路虎都是成群结队的，这个解决了，另一只必然会上来补位。这就意味着，将来他们照样也会很忙，结果有趣的事情就没空做了。

研究者苏珊娜·舒（Suzanne Shu）和艾莱特·格尼兹（Ayelet Gneezy）注意到，在这个繁忙的、信息过载的世界里，就像拖延那些“不想做的事”一样，人们对“想做的事”的拖延倾向也逐渐严重。于是他们设计了一系列非常有趣的实验。他们从中发现，对时间期限做一个小小的改动，竟能产生非常可观、而且是违反直觉的效果，大大提升了人们完成任务的可能性。

研究开始之前，工作人员请受试者们评估一张礼品卡对他们的吸引程度，这张卡价值6美元，可以在当地一家高档面包店兑换咖啡和蛋糕。受试者也要回答，如果他们得到了这张礼品卡，会不会去店里把它用掉。但受试者们不知道的是，虽然卡的价值一模一样，但有效期不同：一个版本的有效期是3周，另一个版本的是2个月。毫无疑问，当受试者们被问到对有效期的看法时，他们都更喜欢期限长的那一张，而不是短的。

有趣的是，似乎这种正面的评价也影响了人们对自己行为——会不会把卡用掉——的预测。评估有效期为2个月的那张卡的受试者中，将近70%都说自己会去，而评估有效期为3周的那张卡的受试者中，只有差不多50%的人声称会去。显然，大家都更喜欢较长有效期所带来的灵活性。还记得在本书引言中咱们列举过证据，说明人们对自身行为的预测能力是多么糟糕吗？真实情况会不会是这样：虽然大家都喜欢有效期更长的礼品卡，但有效期较短的那种反而更容易被用掉？

这正是研究者们准备测试的议题，结果令他们大吃一惊。与受试者们的预测相反，去面包店里兑换咖啡和蛋糕的人里，拿短期卡的人数是长期卡的5倍。人们或许更喜欢有效期较长的礼品卡，因为时间更宽松，然而在实际生活中，这一点反而会让去的人更少。

为了做个最后确认，确保这项研究的结果主要是因为拖延，而不是其他原因，研究者们做了一系列的后续回访。那些使用了礼品卡的人都反映说，这次经历愉快又值得。那些没去成的人都流露出了后悔的心情，绝大多数都同意这样的理由：“我太忙了，没时间去”，或是“我总是想着过几天再去”，而不是“我忘了”，或是“我不喜欢甜点”“太麻烦了。”

这项研究结果告诉我们，如果你希望说服客户采纳你的提议，你马上就可以对常规做法做一个小小的修改。任何人都能做到。为了让目标受众响应你，不要把时间期限放得很长——以为长期限会让你的提议变得更有吸引力，这是个错误的想法。相反，这项研究建议我们，应该把时间期限大大缩短。例如，一家软件公司想鼓励更多的新用户注册使用他们的产品，如果把弹出窗口的内容从标准版的“现在注册”“明天提醒我”“下周再次提醒我”改成“现在注册”“明天提醒我”“三天内再次提醒我（最后注册日）”，注册率可能就会提升了。或许他们还可以给早早注册的用户发一点儿小福利或小礼品。

如果金融顾问或投资经理想说服潜在客户参加在线研讨会或产品说明会，了解最新的投资小贴士，可以把邀请函上“敬请回复”的时间期限提早一点儿，而不是放得更晚，这样做会提升潜在客户的出席率。这个方法跟另一项研究成果是一致的：如果附在电子邮件里的邀请函标出了具体而且临近的截止期限，收件人点击注册的比率就会提高8个百分点。

最后，如果你的伴侣、朋友或工作上的伙伴答应要跟你共享一瓶优质又很美味的红酒，却一再把日期推后，说是想等到某个足够特别的日子，舒和格尼兹会向你推荐一部热门影片《杯酒人生》（SideWays ）里的一个片段，教你如何不露痕迹地说服他人：

迈尔斯：我存了点儿好东西。一瓶1961年白马酒庄（Cheval Blanc）的好酒。

玛雅：你有瓶1961年白马酒庄的酒，却放着不喝？……品尝它的最佳时期可能已经过了。你在等什么呢？

迈尔斯：不知道。某个特别的日子吧。跟一个对的人共享。我本来想留到结婚10周年纪念日上喝的。

玛雅：把1961年白马酒庄的酒打开的那一天，就是特别的日子。

19　如何留住顾客跟定你

1981年，英国朋克摇滚乐队“冲击”（The Clash）的一首热门歌曲打进了VH1百大摇滚金曲榜。在这首歌里他们唱到：“我到底是该走还是该留？”时至今日，歌词中的这个问题被人问到的频率大概跟30年前它刚问世时一样高，而且不只是用在恋爱问题上，商业问题里也适用。

每一天，都有成千上万在排队等待、而且不知道要等到什么时候的顾客自问：“我到底是该走还是该留？”买完东西的顾客可能会从一个结账通道换到另一个，期望结账速度能快一点儿。网友们可能会刷新网页，希望内容能快点儿跳出来。拨打服务热线的客户可能会挂掉电话，等一会儿再打过来，盼着等候时间能缩短一点儿。我们大概是生活在一个有史以来步调最为迅速、资讯最为泛滥的年代，可我们依然得花费不少时间去排队等候（或是对着网页干等）。

美国人一辈子平均花在排队等候上的时间大约是两年多。注意到这个事实后，研究者纳拉彦·加纳克拉曼（Narayan Janakiraman）、罗伯特·迈耶（Robert Meyer）、斯蒂芬·霍克（Stephen Hoch）想要找出哪些因素能够说服人们继续排队等下去，又有哪些因素会让他们彻底放弃，马上走人。他们的发现指向了一些虽小却十分重要的改变——任何一家企业或客户服务机构都能做到，并且在留住客户、提升满意度、提高服务评分方面能够得到显著的收效。

这项研究的核心基于一个简单的直觉：很少有人会采纳“既然排队了，就值得等下去”的建议。例如，研究发现，当人们打电话给呼叫中心、等待服务人员接听的时候，大约有三分之一的人会把电话挂掉，然后再重拨一遍——这主要是因为没耐心等。显然，极少有人会从这种策略中得益，因为将来再打过去的话，等待的时间加起来会变得更长。

通过说服科学的透镜来审视这件事，“我到底是该走还是该留”的问题里包含了两个相对立的人类动机。一方面，人们排队等待的时间越长，就越有可能去琢磨“要是不在这儿等我就可以去做其他事情”。没能去做那些事情会被视作“损失”——因为人人都有避免失去的基本动机，排队等候的人可能会单纯因为避免任何可能的损失而放弃等待。

然而，事情很少像表面上那么简单。排队的人往往都做出了一个主动的承诺，因此一致原则或许被激活了，导致他们留在队列里等下去。每多排一分钟，他们留下来的动机可能就会增加一点儿，因为他们离目标更近了。

因此，在这场避免损失和保持一致性的拉锯战中，人们一般会怎么做？加纳克拉曼和同事们在研究中发现，绝大多数人做出了最糟糕的决定：在等到一半的时候放弃。毫无疑问，这个不够理想的决策多半都伴随着厌烦、挫折和不高兴的情绪。如果这些潜在顾客等待的是你的公司的服务，这情况可就不妙了。

那么问题来了：你能做些什么来缓解这些情绪，并减少顾客在没打通电话之前就挂机的次数呢？一些明显的答案是，多雇用和训练一些接电话的员工；通过分析需求和承受容量来减少通话等待时间，然后用更有效率的方法来管控。虽然这些都很重要，但它们看上去都是大招，而且都挺费钱。鉴于这本书主要讲的是最微小、最不耗费资源的方法，还有哪些是我们能做的呢？在加纳克拉曼和同事们的研究中——他们在实验室里做了许多实验，也在印度一家呼叫中心获得了实地考察的数据——他们测试了一个很容易做到的“四两拨千斤”的手法，结果相当好：给拿着电话等的顾客找点儿简单的事干，让他们分分心，就能显著降低顾客提前挂机的比例。听上去太简单了吧，可它真的有用。

我们想知道，这个方法是不是也能为企业所用，把绝大多数人都视为挫折沮丧的等待过程转换为开心愉悦的经历，甚至还能创造未来的客户忠诚度。金融机构可以把自动语音系统改一改，让拿着电话等待的客户收听一些理财小知识；对于那些在银行里等待的顾客，可以给孩子们设计一些小活动，教他们学一点儿关于金钱的知识。餐厅的领位员与其把那种可以兼做涂色游戏卡的餐垫留给桌前的孩子，还不如把它们拿给排队等位的家庭。当使馆里申请签证的人排起长队的时候，工作人员可以给大家发点儿有用的资料，让大家分分心，比如印着当地常用语和风俗习惯（比如如何给小费，或是如何排队）的信息卡，等他们抵达目的地时就会用得着。

说起让人分心的东西，我们想起了两个绝妙的例子。第一个是我们的博客里的一位读者讲的故事：有位顾客给他的手机运营商打电话，结果客服人员说她的系统很慢，为了替他节省时间，她过一会儿再给他回电话。可这位顾客已经等了一段时间了，他不想这么轻易就把电话挂掉，因此他坚持说不挂，要等。“好的，先生”，客服人员说道，“如果是这样，那您告诉我您最爱听的歌是哪首。”听到这么无厘头的问题，顾客彻底懵了，可他还是回答了。想想他震惊的模样吧：当他回答“是弗兰克·辛纳屈（Frank Sinatra）的‘纽约，纽约’”之后，那个客服当即在电话那头为他唱了起来。

第二个例子来自我们在英国的编辑，他告诉我们，有次他给猫咪保护组织（Cats Protection Agency）打电话，等待服务人员接听的时候，他听到的不是音乐，而是抚慰人心的猫咪呼噜声。

所以，或许我们给出的“四两拨千斤”的建议是，公司可以让人们自己选择喜欢的通话待机音乐。我们会选什么？

当然是“冲击”乐队的歌了！

20　把潜力变成现实

假设你希望说服新客户跟你们公司签订一份利润丰厚的合约。或者，你希望自己能在招聘面试或升职选拔中脱颖而出。你是应该强调你过往的经验和出色成绩呢，还是应该把重点放在自己的潜力上，向客户或面试官指出你将来能够获得的成就？

本书作者之一做了个快速调查，他在办公室里问了一圈（我们承认这个方法不够科学），一个显而易见的答案浮现出来：应该把重点放在以往的经验和成就上。乍一看这很合理。实实在在的成绩肯定比未来潜力更有说服力，这理由很充分：这些都是已经取得的成就，是千真万确，毋庸置疑的。因此，在其他条件都一样的情况下，客户在选择应当跟哪家公司签订这份利润丰厚的合约时，比起一群毛头小伙组成的、只是有成功潜力的公司，一个已经营多年并获得过数个行业大奖的公司显然更有胜算。同样，更有希望在升职选拔中胜出的应该是已经取得了出色成绩的那一个，而不是只具备发展潜力的那一个。

但在现实中，事情往往并不是这样。许多体坛新秀就是凭借未来的潜质谈下了令人瞠目结舌的大合同。曾经的NFL四分卫贾马克斯·拉塞尔（JaMarcus Russell）是2007年NFL国家橄榄球联盟、National Football league的选秀状元，奥克兰突袭者队（Oakland Raiders）跟他签下了数目惊人的、价值6100万美元的合同。显然，突袭者队看到拉塞尔的大好前景，所以他们愿意花大价钱把他签下来——他们购买的是尚未转化成赛场胜绩的潜质。在商业世界中，不少人都能记起这样的例子：一个前途被看好却没什么经验的候选人击败了更有资历的同事，赢得了升职机会。如果你曾经在业务拓展部门或销售部工作过，你肯定遇到过这样的事：一个工作经验和过往业绩压根无法跟你相提并论（至少从履历表上看不出来）的对手把客户从你这儿抢走了。

所以，说服他人的时候，你应该把重点放在哪儿？是强调潜力呢，还是强调现实？

根据说服科学家扎卡里·托马拉（Zakary Tormala）、杰森·贾（Jayson Jia）和迈克尔·诺顿（Micheal Norton）［这位是出色的好书《花钱带来的幸福感》（Happy Money ）的作者之一］的观点，你应该强调未来的潜力——这多少有点儿违背直觉——因为在决策者看来，能出色完成某件事的潜质往往比已经在这件事上取得过出色成绩更重要。换言之，潜力往往会战胜现实。

在托马拉和同事们做的一个实验中，受试者对一名应聘者的能力进行评估。此人申请了一家大型公司的银行部门的高级管理职位。所有的受试者都得知，这位应聘者在康奈尔大学（Cornell University）取得了学士学位，专业是经济学，平均成绩点数（GPA）成绩3.82，并在纽约大学（New York University）深造，拿到了工商管理硕士（MBA）学位。然而，一部分受试者得知，这位应聘者有两年的银行业相关经验，最近还在一个名为“领导力成就评估”的测试中取得了92分（满分100）的成绩。而另一部分受试者得知，这位应聘者没有银行业的相关工作经验，最近在一个名叫“领导力潜质评估”的测试中取得了92分（满分100）的成绩。所有的受试者都被告知，这两个测试评估的都是候选人在今后两年内的表现情况。

结果非常明显。受试者认为，“潜质版”应聘者比“成就版”应聘者更出色，更值得雇佣。从客观上看，潜质版的应聘者实力较弱，因为他没有相关工作经验，但尽管事实如此，受试者还是得出了上述结论。有趣的是，当工作人员请受试者们预测哪一位应聘者会在未来五年内做出更好的业绩时，受试者依然更愿意选择“潜质版”的那一位。在后续的跟进研究中，托马拉和同事们发现了相同的结果：当受试者必须在两个条件相同，但在潜质与实际成就方面有差异的人选中挑一个的时候，他们总是选择有潜质的那一个。这些结果清楚地证明了潜质的力量。

原来，“潜质的说服力胜过现实”的现象不仅发生在招聘的时候。托马拉和同事们在一个更以消费者为主导的环境中（社交媒体的用户群）也发现了这种情况。在该项研究中，Facebook（脸谱）的用户们看到了一些对一位喜剧演员的评语。一半人看到的评语强调的是这位喜剧演员的潜质，比如“这家伙能成为下一个大腕儿”，以及“到明年，人人都会谈论这位喜剧演员了”。另一半人看到的评论强调的是这个喜剧演员已经取得的成就，比如“评论家们说，他已经成为大腕儿了”“人人都在谈论这家伙”。

就像银行招聘实验和其他的进一步研究一样，Facebook的用户们也表现出了更重视潜质的倾向：当评论强调的是喜剧演员的潜质而不是实际取得的成就时，用户表现出更大的兴趣（以点击率测算）和喜爱之情（以粉丝比率测算）。

但这是为什么呢？

研究者认为，为何潜质总是比现实更吸引人，一个潜在的原因就是现实已经发生了，完全是确定的。当人们在评估一个具备“潜质”的候选人时，虽然这两个字会为信息或沟通带来明显的不利意味，但它给人带来的那种不确定的感觉却是相当有利的因素，换句话说，它激起了人们的兴趣。

所以，这是不是意味着，当人们做决策的时候，潜质比现实更有说服力？很难说。但是，鉴于潜质可以勾起人的兴趣，进而让人们更加留意，那么沟通者可以借用它的力量。事实上，主持这项研究的学者明确指出，当对方把注意力放在你的潜质上之后，立即提供支持性的信息（比如来自可信渠道的证明信、领导力方面的高评分，或是其他类型的有说服力的信息），你获得对方青睐的可能性就会增加。

假设你要说服一个客户跟你的公司合作。进一步假设，你认为你的公司的竞争优势在于既有相关的经验，又有新颖的思路。你需要留意的一个虽小却很重要的点就是摆出这些优势的先后顺序。你应该先强调这份提案在将来能为客户带来哪些好处，借此吸引客户的注意力，然后再举出以前的成功案例。

同样，如果你在申请升职，或是为某个申请升职的人写推荐信，上述研究建议说，更好的做法是你先强调自己（或你推荐的那个人）以后在这个新职位上能做出哪些成绩，而不是立即摆出之前的成就。这样做的话，你更有可能引起面试官的兴趣，这就意味着他会更专心地看你后续提供的、关于你实际业绩和工作经验的信息。高中毕业生在申请大学时也是一样，在申请文件的个人自述中，应该先让招生老师看到你的发展潜质。

如果地产经纪想要推销一套不那么招人喜欢的房子，就可以把平常的做法做个小改动，在准客户的心目中创造出一幕更惹人喜爱的画面。例如，他可以强调这处破败房产的改造潜质：客户可以把它改建成家庭工作室，或是一个能让丈母娘安度晚年的舒适小屋，再或者，“从这个翻修重建工程中实现您的梦想”。

21　把会议开得更高效

《星际迷航》里的寇克船长说，如果“开会纯粹就是浪费时间”的说法有半分正确，那你多半曾在开完会后犯过嘀咕——开这种会，能有一丁点儿用才怪！25年前，心理学家加罗德·斯塔瑟（Garold Stasser）和威廉·泰特斯（William Titus）出版了关于“决策小组中的沟通状况”的研究成果。虽然这些成果已是四分之一世纪之前的东西了，但时至今日，它在很多情况下依然适用。

他们发现，人们在开会的时候，有相当多的时间都浪费在听别人讲那些人人都知道的事情上。更让人郁闷的发现是，真的带着新信息来的人（而且只有他们知道这些信息）往往无法提醒其余的参会者去了解这些信息。

结果就是：这种情况下做出的决策，往好里说是“还凑合”，往坏里说就是“相当糟糕”。

更多近期的研究证实了他们的发现。例如小詹姆斯·拉森（James Larson Jr.）和同事们所做的一项实验：他们给一群医生看了两个诊疗录像。看录像时，医生们被分成了小组，但他们不知道的是，每个小组看到的录像都有一点儿差异。此外，有些医生得到了两个患者的个人信息。结果就是所有的医生都了解到了两位患者的部分信息，但没有一位医生掌握全貌。

看完录像之后，医生们需要跟另一个小组讨论病例，商量出一个诊疗方案。研究者对实验的设定很聪明：只有当所有医生都把自己知道的消息分享出来的时候，才能做出最准确的诊断和治疗方案。然而研究者发现，信息的共享程度极少能达到最准确诊断的要求。因此，不那么理想的决策就导致了没那么好的治疗方案。简言之，结果不好。

那么，我们能采取什么措施来确保人们毫无保留地共享信息，高效地进行沟通呢？以下就是4个“四两拨千斤”的开会方法，在工作和生活中都适用。

第一，请参加会议的人在会议开始前提交信息。这或许听起来有点儿太简单，可极少有人真的付诸实践。这样做之后，大家提交的看法和意见就不大可能受到他人影响。这个方法对那种希望得到创新想法的会议尤其管用。请大家事先提交想法，往往能让更多人的意见得到倾听，于是就能收集到更多新创想。培训课程和家庭会议也能使用类似的方法。例如，如果你面临一个问题或一项挑战，需要每个组员都贡献智慧，那么，与其让每一个人都同时说出想法和建议，更高效的做法是请大家花几分钟静静地想一想自己的主意，然后写下来，提交给全组。这样做能让那些比较安静的小组成员也能畅所欲言，免得他们的声音被大嗓门的组员淹没。除了一小段静悄悄的时刻之外，这个方法的成本几乎为零。

第二，组织会议的人最后一个发言。组织会议的人往往不知道自己的意见会影响大家，这个问题之普遍简直令人吃惊。如果一个领导者、经理或家长先把看法说了出来，小组成员往往就会下意识地听从，其他的想法和意见就没有机会产生了。避免这种潜在的不良影响的方式之一，就是让领导者先听完大家的看法，然后再表达自己的意见。

第三，做个任务清单会很有用。医生们确保自己做出准确诊断并采取正确措施的常用方法之一就是列一个简单的清单。就像阿图·葛文德（Atul Gawande）在他的著作《清单革命》（The Checklist Manifesto ）中所说的，这些清单中包括一些简单得令人吃惊、可万一漏掉了就会要人命的条目。患者的名字跟真人对得上吗？我有他的病历吗？他对什么东西过敏吗？我知道他的血型吗？

就像飞行员在登机前会列一张清单一样，会议的组织者也需要仔细想想，准备清单上该有哪些必不可少的条目。参会的人选恰当吗？大家的经验是否平衡得当？有没有那种以积极正面的方式提出反对意见的角色？

第四，朱丽叶·朱（Juliet Zhu）和J.J.阿戈（J.J.Argo）近期的研究指出，对会议的座次安排做出微妙的调整，就能够影响人们的注意力重点。例如，他们的研究发现，圆桌式的座位能够唤起人们的归属感。因此，参会者更容易重视小组的整体目标，也容易被强调全组利益的信息（而不是个别人的收益）和提议说服。相反，当座次安排呈现出带角的形状（比如L形）或方形的时候，效果刚好相反。这种座次安排激发了人们对独特性的追求。因此，人们更容易响应那些以自我为中心的信息和提议，容易表现出个人主义。

研究人员总结说，如果会议目的是创造合作互助的气氛，那么圆桌式的排位更有利。因此，如果一个团队领导者想要说服员工齐心合力行动起来，那么他最好把大家的座位摆成圆桌式的。如果员工中有平素不大合群的人，这样做就愈发重要。

然而，如果团队领导者希望让团队成员为自己的行动负起责任，那么正方形或长方形的桌型会更好。

当然，某些会议既需要合作，也需要个人采取行动。因此，你或许需要在进程中调整桌型。例如，一名会议组织者发现会议初期需要大家团结合作，那么他就把这段时期的座位摆成圆桌式的，等到会议的重点转变成需要个人关注的议题时，如果必要的话，他就可以做出小小的调整，把座位摆成方形的。会议组织者可以采用的另一个小调整是，开会之前就把座位分配好，而不是让大家自行找位子（要知道，物以类聚，人以群分）。任何一个婚礼策划人都会告诉你，当人们看到写着自己姓名的桌卡时，都会乖乖地坐下。

22　服装的影响力

你付出了数周（甚至是数月）的努力和耐心，一切终于有了回报。你的手机响了。正是那位重要新客户的私人助理打来的，你一直想把这位客户签下来，要是能成，这可是一笔利润丰厚的大生意。助理打来电话，是想跟你确认下周会面的时间。你允许自己激动了一小会儿，随即就开始为这次见面做准备。这种见面可不能掉以轻心，要想给这位客户留下深刻印象，这是你仅有的机会。你希望展现出值得信赖的风范，让客户感觉到你是个友好、招人喜欢、亲切、有影响力的人。

那么，你应该穿什么呢？

多年来，说服科学家们一直在研究衣着与影响力的关系。社会心理学家伦纳德·比克曼（Leonard Bickman）就是以研究“整洁衣着的强大影响力”而著称的。在他的实验中，研究人员拦住路人，请他们依从某种请求，有时候是要求路人拾起一片垃圾，或者站到公交车站旁的某个特定地点，甚至是（这是我们最爱的一个）要求路人掏出几个硬币，帮另一个素不相识的人付停车费。

比克曼每次更换实验条件时，改变的不是提出要求的研究人员，而是他身上穿的衣服。有时他身穿休闲服，有时穿的是制服，比如保安人员的工作服。非常说明问题的是，在研究开始前进行的调研中，绝大多数参与者都极大程度地低估了身穿制服的人的影响力。当然，结果与此完全不同：当提出要求的人穿的是保安制服时，愿意服从的人数往往达到了预估数字的两倍。

近期的其他研究也发现了类似的现象。例如，一项英国学者的研究证明，当专业医师带着听诊器讲述健康知识的时候，受试者明显更容易记住他的话。有趣的是，医师并没有使用听诊器。它不但是一个帮助医师诊断病症的有效工具，还能向患者有效地传达出医师那值得信赖、专业知识丰富的形象。

研究表明，一身笔挺的西装也具备同样的说服力。一项实验中，当一个身穿西装的男子闯红灯过马路时，跟着他违反交通规则的路人数目比他身穿休闲服时高出350%。

有一个十分有趣的点需要指出，在这些研究和其他相似的实验中，衣着成为首要的影响因素，是出于一个极为简单的原因：除了衣着，实验对象没有其他的途径去了解那个提要求人的资历。此处的启示很明显。当你第一次跟某人见面时，你的衣着应当符合你真实的能力水平与可信度，这非常重要。这完全符合说服科学中的一项基本原理：权威原理。当人们感觉到某人好像具备更渊博的知识、更值得信赖时——尤其是当他们迟疑不定的时候——权威原理就会发挥作用，让他们听从此人的建议与忠告。

可是，当今的商业会谈极少如此直白。从商务正装到彻底休闲，再加上中间的无数种过渡情况，衣着背后隐藏的密码是复杂多样的。或许，更高效的穿衣之道是遵从另一个强有力的决策原理：相似性。

在前面的章节中我们讲到，有效说服的方法之一就是突出你与受众之间的共同点（真实存在的）。要说强调相似性、把差异降至最低，还有什么方法比事先找出对方的衣着风格并在会面当天据此搭配衣饰更好的呢？但是，这种方法也不是没有缺点。万一对方的穿衣风格跟你习惯的不一样呢？如果穿成跟他们差不多的样子，能否表现出你真正的个性？就算这些都没问题，相似性为你带来的好处会不会影响到你的权威性和可信度，反而弄巧成拙？

简单点说，权威感和相似性，究竟哪个更有说服力？这个问题有明确的答案吗？

不幸的是，我们还不知道有哪个研究能够直接回答这个问题。然而，就像说服领域中的不少问题一样，我们的建议是，比较有效的方法是把这两点综合运用起来。也就是说，如果场合与时机合适，你可以采取与对方相似的穿衣风格——但要往上升一个级别。比如说，如果你要去一个大家都穿得比较休闲的办公室，你就可以打上领带，或是穿件西装。

23　亮出专家身份

一般来说，沟通者的目标是构建并发送一套信息，来改变受众的态度、决定或行为。当然，核心问题就是如何构建这套信息。

多年来，虽然社会心理学家们对这个问题提出了许多重要的见解，但最有价值的一个是安东尼·格林沃尔德（Anthony Greenwald）的“认知反应模型”（cognitive response model），它表明人们对说服的看法出现了微妙却极其重要的变化。根据格林沃尔德的模型，一场沟通能让受众改变多少，并不在于沟通的内容，而在于受众在接收到沟通信息之后，对他（她）自己说些什么。

应该对沟通信息做出哪些调整，才能最大限度地增强它的说服力呢？研究这个课题的时候，研究人员一般都把重点放在信息是否清晰、有逻辑、结构化等等方面，因为人们都以为，受众对信息内容的理解是说服的关键因素。虽然这肯定是对的，但认知反应模型添加了一条重要的见解，这个模型指出，信息本身并不是导致行为改变的直接原因。直接的原因是另一个因素作用的结果：自我对话。也就是人们在接受了一条信息之后，心里产生的认知反应。说得更简单点儿，就是某人在接受信息之后对自己说了什么。

有相当多研究成果都支持这个模型。例如，在安东尼·格林沃尔德的说服实验中，受众对某个议题的态度变化与他们能记起的说服内容没太大关系，却与当时他们做出的评论颇为相关。

那么，这种观点对你的说服行为有何帮助呢？假设你想写一封信，倡议当地的居民支持一项降低高速公路最高限速的规定。上述研究最直接的建议就是，如果你没有考虑受众们在看到这封信之后会对他们自己说些什么，那就不大明智了。

那么，你可以采取哪些小小的措施，来最大限度地提升沟通的效果？首先，你应该想办法让这封信的每个方面都能唤起读者内心的积极对话。也就是说，除了琢磨信息本身的关键因素之外（例如论证的力度和逻辑性），你还应该考虑另外一套截然不同的、可能会激发积极反应的因素。例如，你可以等到当地的报纸报道了一起鲁莽的高速事故之后再寄出这封倡议信。这样一来，由于大家收到信的时机非常合适，它所传达的讯息就会显得更有力度。或者，你可以用高质量的信纸，非常专业地把这封信打印出来，因为人们会下意识地认为，一个沟通者在说服行动上花的心思和费用越多，就越是重视它。

你的沟通信息需要激发出积极的内心对话，但是，比这一点更重要的，是另一个虽然微小却非常关键的做法：如何避免消极的内心对话——尤其是对你的论点的反驳。

说服科学的研究者们经常指出，受众对一条信息的反驳会严重削弱它的有效性。因此，你或许可以在倡议信中引用一位著名的交通安全专家的话，指出较高的限速会显著提升交通事故的致命程度。

简·恩格尔曼（Jan Engelmann）、莫妮卡·卡普拉（Monica Capra）、查尔斯·诺萨（Charles Noussair）和格雷戈里·伯恩（Gregory Bern）近期做的脑部成像研究告诉我们，为什么这个方法会起作用。研究人员要求受试者做出一系列他们并不熟悉的财务选择，其中有些附带有专家建议（一位著名的经济学家）。当专家建议出现的时候，受试者的选择就会受到明显影响。他们的大脑活动模式揭示了原因。每当专家建议出现的时候，受试者大脑中负责批判性思考和反驳的区域就平静下来，变得不活跃了。

这些发现有助于解释，为什么专家的话总是那么管用。这并不是因为人们会把权威人物的话当作一个普通的重要因素，然后与其他重要因素结合起来考虑，最后做出选择。相反，人们会允许权威的意见统领余下的所有因素（尤其是对自己不太确信的时候）。实际上，人们甚至把认知的渠道都关闭了，根本就不会考虑其他因素。该研究的作者之一这样描述他的发现是如何挑战人们对理性决策过程的传统看法的：“在传统看法中，人们听取建议，然后把它跟自己掌握的信息结合起来，最终做出决策。如果过程真是这样，那我们就应该能看到负责决策的脑区有活动。可我们的发现是，当某人接受了专家建议之后，那个脑区的活动就停止了。”

这些研究给予我们两点启发，沟通者在构思信息时应该兼顾。首先，由于人们经常在看到专家建议之后就不再进行批判性思考，反驳的力度也降低了，所以，如果有相关的专家意见可以使用，那就把它们早早摆出来，要是不这样做的话，可就有点儿傻了。另外，如果目标受众与你团队的其他成员也有交流，那你一定要凸显出这些成员的专业性。虽然这个做法很简单，但有多少原本十分精明的沟通者在影响他人时，都忘了强调自己和同事们的专业性啊。

但是，当他们记得这样做的时候，效果往往好得惊人。

举个例子吧。许多医疗中心都面临一个问题：患者太多，可医院的容量不够，没法满足他们的需求。看到这个问题，人们马上就会想到一个明显的解决办法：扩张容量不就行了吗。可是，这个方法不但成本高昂，许多服务行业的机构都会告诉你，不管容量扩增多少，客户的需求都能把它填满。和全世界的许多同行们一样，英国那些新近取得行医资格的医生在毕业之后，会到各种医院和医疗中心里实习轮岗。这种轮岗制度显著提高了医疗机构的服务容量，可患者往往不愿意找这些资历尚浅的医生问诊，他们更愿意等着见住院医师。可问题就在这儿。鉴于这些新医生刚从国内最顶尖的医学院毕业不久，他们掌握的技能和知识是最新、最前沿的，找他们看病才是好选择——这是很有道理的。在医疗系统中，需求的确很多，可往往也有很多资源没有得到充分利用。为了恢复均衡，不少医疗中心采取了这样的实验做法：重点强调这些新医生的专业资质和前沿知识，往往还在一旁附上他们的照片。前台的接待人员也要发挥作用，他们改掉了常见的答复，比如“我可以为你安排一位实习医生”（在医院里，“实习医生”这个词儿给人的印象就跟“代课老师”差不多），代之以凸显新医生专业性的说法，“我可以为你安排一位水准很高的新医生，刚刚从某某医学院过来的。”使用了这些不起眼儿、成本相对低廉的做法之后，供需状况出现了戏剧性改变。有些医院的等候时间减少了，往往能缩短50%之多，而这不是由于大规模的系统改革，只是因为一个小小的做法调整。

除了向受众强调你和团队成员的专业程度之外，还有一点同样重要：如实地说出你的背景、经历和技能，不要夸大。你要用这种方式来保护自己的专业性。也就是说，如果我们夸大了自己的本事，却被对方发现，那么我们的专业技能就失去了说服力，就算是真的也没人肯相信了。

24　不确定的说服力

上一章中我们讨论到，在沟通或提建议之前先强调自己的专业身份，往往能够显著提升沟通效果。两千多年前，罗马诗人维吉尔（Virgil）就忠告人们，应当“相信专家”。正如简·恩格尔曼和同事们在脑部成像研究中显示的那样，这条忠告到如今依然适用。实际上，维吉尔的话变得更有道理了：每一天，无论是在工作中还是在生活中，我们都得面对泛滥的信息，必须理出个头绪来。在这种信息过量的环境中，我们希望找到快速做决策的捷径，比如听从专家意见。所以，为什么那些渊博睿智的人能对我们的决策有那么大的影响力，也就很容易理解了。

幸运的是，愿意帮忙的专家从来都不缺。商业世界就是个很好的例证，急着帮助组织做出正确选择的各路专家仿佛无穷无尽。生活中也是一样。财务顾问随时备战，个个都能提供最新的投资建议；亲子顾问提供最先进的育儿手段；健身教练能告诉你最时髦的、保持身材和健康生活的方法。

可是，此处有个十分讽刺的问题。如今这个信息泛滥的世界令我们寻求专家的帮助，希望他们能帮我们指路，可专家也照样满大街都是，每一个都说自己的建议最可取。在这个信息超量的世界里，那么多人都自称是专家，我们到底该听谁的呢？

或许我们应该找那种显得最自信的。毕竟从直觉上说，人们更容易被那种言之凿凿的专家说服，是不是？

还真不是！

消费者研究专家乌玛·卡玛卡（Uma Karmarkar）和扎卡里·托马拉认为，最令人信服的往往不是那些听上去最自信的专家。相反，他们的研究发现，自己也不太确定的专家说出来的建议和忠告往往最有说服力。当问题没有清晰明确的答案时，就更是如此。

在卡玛卡和托马拉的一则研究中，顾客们看到了一篇对一家名叫“比安科”的新餐馆的好评文章。一半顾客被告知，这篇评论是一个著名的美食评论家写的，他的文章定期发表在报刊杂志上。另一半顾客得知，这篇评论是一个籍籍无名的博主写的，此人绝大多数时候都在快餐店吃饭。实验结果如你所料，也符合大量的先前研究成果：比起以为作者是无名博主的那些顾客，认为作者是著名美食评论家的那些顾客更容易受到这篇评论的影响。但是，研究人员的实验还没做完。

实验的变量除了评论者的专业资历之外，还包括语气的确定程度。例如，完全确定的语气是，“我在这家店吃了晚餐，我十分确定，这家馆子可以打四星。”

不太确定的语气是，“因为我只在‘比安科’吃过一顿饭，所以我不敢完全确定，但以目前的体验来看，我会给这家馆子打四星。”

与读到高度确定专家版或无名博主版本的受试者相比，读到这个语气不太确定的专家版的受试者对这家餐馆的好感度明显大得多，而且更加愿意经常光顾。无论是哪种情况，评论文章的内容一点儿没变——微调的只有专家评论者的确信程度。

卡玛卡和托马拉是这样解释的：由于人们一般都会预料到，专家对自己的看法肯定是非常确信的，所以，当专家流露出不太确定的感觉时，人们的注意力反而被吸引过去了。结果就是，语气中带有某种程度的不确定的专家，会引起人们的兴趣。因此，假设专家的意见还是同样有道理，这种能够吸引受众的信息反而更有说服力。

对于那些希望增强说服力的沟通者来说，这个见解非常有用。人们很容易认为，说话时不应该流露出一点儿犹疑和不确定，因为这会严重损害说话人的说服力。然而，在显然没有明显单一正确答案的情况下，表现出一点儿不确定非但不会损害你的说服力，反而还有极大的帮助。因此，当商业顾问希望说服决策者的时候，与其把轻微的不确定感遮掩起来，还不如明明白白地表现出来，因为这实际上会让他或她显得更有说服力——当然了，我们假设这位顾问的话是很有道理的。而且，这么做还有另外一个好处：有助于建立信任。

25　中心位置的影响力

智力竞赛节目《薄弱环节》（Weakest Link ）自打在电视上露面之后，就迅速地在全球范围内取得了成功，世界上有几十个国家都在播放。这个游戏节目既要拼机智，也要比知识面。赛事初期，参赛选手回答问题来积累奖金，但到了每一轮的末尾，一个选手会被投票出局，最终留下两个人竞争现金大奖。为了取胜，选手们需要制订一个清晰的策略，努力保持冷静，当然还得具备渊博的知识——任何一个希望影响他人的人，都会明白这些技能有多么重要。

但是，有没有哪个不那么显眼却也非常重要的因素，影响了最终的赛果？

社会科学家普瑞亚·拉格休伯（Priya Raghubir）和安·瓦伦苏艾拉（Ann Valenzuela）研究了《薄弱环节》的往期节目，他们发现，站在半圆形舞台最中间的两名选手比站在其他位置的选手更容易胜出。换句话说，在制胜因素中，不单包括策略、知识、钢铁般冷静坚定的意志力，参赛选手所站的位置也很重要。

研究人员发现，这个微妙却十分重要的“位置问题”不仅存在于电视游戏节目之中。他们发现的证据表明，靠近中心位置的人——比如面试小组里坐在中央位置的面试官，或是发言席中间的高级管理人员——都显得比其他人更有影响力。为什么？拉格休伯和瓦伦苏艾拉推断，一个重要的原因是，人们会下意识地认为，最重要的人理当坐在中间。想想婚礼派对上的新郎新娘，董事会里的CEO，还有奥运会上赢得金牌的选手，你就明白了。

我们不但会认为坐在中间的人比较重要，令人担忧的证据显示，由于他们处于中心位置，我们不大会注意到他们犯错。会议的组织者可要注意了，有时一个匆忙提出的议案没有受到多大质疑，很可能就是因为提出的人坐的位置——这的确可以称为“注意力的盲点”。

当然，如果提出议案的人是你（假设你的提议很好），那么你可以做的提升影响力的小改变就是走过去，坐到中间的位置上。如果你们是以小组形式发言的，你可以让位于中间的那个人替你说。

这项研究不但提醒我们为何要在会议开始前精心设计座次，它还表明，当你要推介产品和服务的时候，这方面的考虑会产生实际的收效。在一个专为测试这个假说而设计的实验中，受试者需要在三种口味的口香糖中选一个。虽然研究人员定期改变三种口香糖的摆放位置，但放在中间的那一个总是最受欢迎，被选中的概率远远高于另外两种。研究人员把口香糖数量提高到了五个，后来把品类也换成了其他产品（它们的价格全都一样），结果还是相同的：放在最中间的那一个明显更受欢迎。

虽然在有些人看来，这个现象很符合直觉，但我们敢打赌，真实的原因跟你的直觉相差十万八千里。为何摆在中间位置的产品最受青睐，其原因与多数人以为的刚好相反：并不是因为放在中间的东西更容易吸引人的注意力，也不是因为人们更容易记住那个位置的东西。

放在中间位置的产品之所以最抢手，主要是因为人们以为那个东西是被人故意放在那儿的——因为它最热门。从前面的章节中我们知道，当某个选择显然看上去比其他几个更受欢迎的时候，它的说服力就变得更大了，如果做选择的人不能确定究竟哪个选择最好，就更是如此。要注意，在这项研究中，表明中间那件东西更受欢迎的并不是具体信息，只是它在队列中的位置而已。

这个解释给制造真正畅销产品的厂商支了个招儿：为了确保自己的产品不会受到货架陈列潜规则的影响（有时厂商会给店经理付钱，争取更好的摆放位置），他们可以把“最畅销”或“最受欢迎”的字样直接印在外包装上，直接点明这个产品的确是热门货色，不必让货架位置成为它的“薄弱环节”。

26　如何激发创意

大量研究表明，环境和情境会对我们的行为和决策产生巨大影响。例如，吃自助餐时，如果人们拿到的盘子比较小，吃的就会少一点儿；放账单的托盘上如果印有信用卡的商标，食客给服务生的小费就会比较多；如果投票站设在教堂旁而不是学校旁，人们投票时就会变得更加保守。

在上述所有例子中，人们的决策和行为都不是出自某个直接的请求或呼吁。相反，他们受到环境中某个单一因素的影响，继而触发了自动的、下意识的行为改变。

除了用投票地点来影响投票选择，或是用盘子尺寸来降低卡路里摄入（政治家和营养学家们，请做笔记）之外，还有没有其他类似的方法，对环境做个小小改变，就能对结果产生显著的影响？例如，在下一次业务会议或谈判中，你能做些什么？

许多组织会召集会议来分享最佳实践经验，集思广益，鼓励创造思维。如果你曾经参加过这样的会议，你多半就会明白，有许多环境因素会影响会议的成果——从参会的人数（包括他们的个性），到午间自助餐和饮品的质量。但是，有没有哪些因素能够提升团队的创意能力，鼓励他们天马行空地思考？

研究人员琼·迈耶斯－利维（Joan Meyers-Levy）和朱丽叶·朱认为，天花板能起到激发作用：当天花板较高的时候，人们的想法更富创意，更概念化，而天花板较低的时候，人们的想法就变得更为具体，更受局限。

为了验证他们的想法，研究人员设计了一组实验，让受试者解开一串字谜游戏（即把一个英文词原有的字母顺序打乱，重新拼出另一个新词）。一组受试者所在的房间天花板较低[8英尺（约2.4米）]，另一组的较高[10英尺（约3米）]。有些字谜的内容与自由和创意这些概念有关，比如“自由、无限、解放”这样的词语，而有些字谜则与限制的概念有关，比如“局限、边界、克制”。

研究者发现，在天花板较高的那个房间里，受试者做自由版字谜的速度较快，但解限制版字谜的速度较慢。在天花板较低的房间中，情况刚好相反：受试者解开限制版字谜所用的时间比自由版的短。后续研究也发现，比起在低天花板房间里的受试者，待在高天花板房间里的受试者更容易在抽象概念之间建立关联，而这正是创意思考的关键因素。

这项研究建议我们，如果你的业务会议、团队讨论会或培训项目的核心目标是创意思考，那么你可以做一个简单的小调整：找一个天花板高的房间。这样做可以提高激发创意的概率，让大家的思维少受局限。

然而，如果会议的目标是解决某件具体的事情或问题，不需要大家提出新概念，而是要想出具体的行动和方案，那么你就应该选一个天花板较低的房间。如果你需要大家先是进行创意思考，提出创新想法，然后再考虑具体实施方案，那你就准备两个房间。这样做虽然会贵一些，但是，如果它能帮助团队把创新思考变为具体的行动计划，那也值得。

可是，如果你要准备的会议是一场谈判呢？也就是说，它不是为了寻找想法，而是更关乎利润。谈判场所的环境会不会影响人们的行为，最终改变结果呢？例如，应该把谈判地点选在你自己的办公室，还是去一个你没那么熟悉的地方？在哪个环境中，你的说服力更强？

下一章里，我们就来仔细看看说服科学会给出怎样的答案。

27　主场还是客场

1989年，冷战结束时，在马耳他海岸边的两条船上（苏联巡洋舰Maxim Gorky和美国海军巡洋舰Belknap），美国总统乔治·布什（George H.W.Bush）和苏联最高领导人米哈伊尔·戈尔巴乔夫（Mikhail Gorbachev）进行了会谈，这就是马耳他峰会（Malta Summit）。1995年，在美国俄亥俄州代顿（Dayton）附近的赖特－帕特森空军基地（Wright-Patterson Air Force Base），波斯尼亚（Bosnia）和黑塞哥维那（Herzegovina）签订了和平条约《代顿协定》（Dayton Accord ）。把谈判地点选在“中立”的地方，这个做法由来已久，可以追溯到几百年前——例如，法国拿破仑一世（Napoleon I）和俄国沙皇亚历山大一世（Czar Alexander I）签订的提尔西特条约（Treaty of Tilsit）就是在Neman River上的一个小筏子上签署的。

不是只有国际和平谈判才会把地点选在中立地点。进行劳资谈判的时候，工会代表为求公正，一般都更愿意在酒店会议室谈判，而不是去公司总部。

在上一章中，我们谈到了天花板的高度会对创意思考造成什么影响。但现在请你设想一下，你的下一次业务会议是为了创造商业结果 ，而不是酝酿创新想法 。地点上的小小改变，比如把谈判设在你的办公室里，而不是在一个你不大熟悉的地方，会不会也能让结果大为不同呢？

简单点儿说，有没有“主场优势”这回事？

要是你向体育迷提出这个问题，你会得到一个清清楚楚的回答：“当然有了。”一支球队在主场打比赛时，他们的支持者会普遍希望他们比在客场时打得更好（面对同一个对手）。事实上，都没必要去问球迷的看法，明明白白的证据就摆在那儿。差不多每一种体育赛事都是这样，在其他条件相同的情况下，拥有“主场优势”的球队往往胜出次数更多。

行为科学家格雷厄姆·布朗（Graham Brown）和马库斯·贝尔（Markus Baer）想知道，这个绝大多数体育迷都知道的规律是否也适用于商界。他们招募了受试者，把他们每两人分成一组，进行模拟的商业谈判，其中一人充当采购人员，另一人是供应商。为了重现真实生活，谈判的一大部分都集中在价格问题上，采购人员希望把价格尽量压低，而供应商希望尽量卖得贵点儿。

研究人员用了一个聪明的办法来造成“主场”和“客场”。也就是说，谈判是发生在自己的地盘上，还是对方的地盘上。主场里的受试者可以把谈判环境变得个性化，比如把写有自己姓名的牌子贴在办公室外、选择座椅、在墙上张贴海报和明信片、把下一步的行动细节写在白板上，然后保管这间办公室的钥匙。

当这些“主场选手”布置办公室的时候，“客场选手”被领到另一个地方，他们被告知，谈判将在对手的办公室里进行，对手们正在那儿执行一个跟谈判完全没关系的任务。一旦主场选手准备好了，“访客”就被带进去，谈判开始。

与体育界的主场优势现象一样，研究人员发现，身在主场的受试者在谈判中的表现都比对手强——无论他们扮演的是采购人员还是供应商。这说明，一个看似很小的决定，比如在哪儿进行谈判，其对结果的影响程度可能远远超过你的预期。

可是，这到底是怎么回事？在体育场里，5万名球迷能够激励一支球队好好表现，更不用说影响裁判的决策了，可在谈判桌上，这些因素都不存在。其实，与前文里的“天花板研究”一致的是，发挥影响的是谈判环境的设置。与中立地点相比，在“自己家里”谈判会提升谈判者的信心，在“家门外”谈判则会削弱信心。

所以，下次谈判的时候，如果对手邀请你去他们那儿谈，那么较为合理的做法是，你提议对方做个小调整，换到某个中立的地点去谈。更好的是，请他们到你的办公室来，因为这不但会帮助你取得更好的结果，你的同事们也有机会像主场球迷一样，在听到你胜利的消息之后为你高声欢呼。

28　如何让自己变得更强大

在前面的章节中我们提到，环境中的某些特性能对人的行为产生深远的影响。当房间的天花板比较高时，人们的创造力就会提升，因为环境在不知不觉间激发了思维，让人的想法不那么受局限。如果大学生在上课前拿到的是热饮而不是冰饮料，他们对讲师的评分就会变高，因为热饮引发了温暖的印象。在自己的地盘上进行谈判的人，一般都会取得更满意的成果。

在上述所有例子中，这些针对环境的小调整都是由第三方做出的，他们非常清楚这些行为的显著效果，而受试者却并不知道发生了什么。但是，如果你的目标不是影响他人的行为，而是改变自己呢？例如，想找工作的人应该对准备工作做出哪些小小的调整，好让自己表现得更好一点儿，增大自己获得梦想工作的机会呢？

行为科学家乔里斯·拉默斯（Joris Lammers）、戴维·杜波依斯（David Dubois）、德里克·拉克（Derek Rucker）和亚当·加林斯基认为，应聘者可以做一个非常简单的小改变：回忆一个让自己感到强大有力的时刻。为了验证这个想法，研究者们设计了一组实验。

在一个实验中，受试者被分成了应聘者和面试官两种角色。面试开始前，应聘者又被分成了两组，他们需要完成一个热身任务，目的是“帮助他们熟悉写自述的过程”。其中一半人拿到的题目是写一段让他们感觉到自己强大有力的经历，而另一半人要写的是曾让他们感到无助的经历。

经过适度的鼓励，体会过强大或无助的感受之后，受试者看到了一则刊登在全国性报纸上的招聘启事，岗位是销售分析师。研究人员请受试者们假定自己拥有这份工作所需的教育背景和相关工作经验，针对这个岗位写一封求职信。写完之后，他们要把求职信装进信封并封起来，交给研究助理。

随后，这些求职信被随机分配到面试官手中。需要提出的是，这些面试官完全不知道应聘者事先做的那个写作练习。工作人员带领面试官们仔细阅读求职信，在这个过程中，他们对申请者形成印象，做出判断，然后说出雇佣这名应聘者的意愿程度。

分析结果时发现，比起那些描写有过无助经历的应聘者，写下强有力感受的应聘者得到工作的机会更大。这个结果清晰地表明，写下让自己感觉强大有力的经历，这么一个小小的举动就能让结果大为不同。

但反驳观点是，这个实验只是测量了书面申请受到的影响。找工作的时候，不管求职信写得多么天花乱坠，也不大可能只凭一封信就得拿到工作机会。研究人员考虑到了这一点。由于找工作时一般都要面试，他们设计了另一个实验：受试者要参加一个15分钟的面试，来申请就读商学院。

第二次实验的设定跟第一次一模一样。两组申请人要么写一段让自己感到强大有力的经历，要么就写一段让自己感到无助的经历，而除此之外，研究人员添加了一个对照组，这些人不用写任何东西。

面试结束后，面试官评估这些申请人的说服力，然后做出录取决定。与第一次试验相一致的是，面试官认为写下强大经历的那组人更有说服力。与对照组相比，有力组的申请人给人留下了更有说服力的印象，而无助组的申请人表现得说服力较弱。正是说服力度的差异最终影响了总体结果，而且影响程度很大。

对照组中，不到一半的申请人被录取了。无助组中只有26%的人被录取了。而强有力组中，将近70%的人都被录取了。

换种方式来衡量，与对照组相比，对过往积极经历的回忆把录取机会提升了81%，与无助组相比，这个数字更显著高达162%。

因此，当你要申请升职或签约新客户的时候，你可以把这个小小的改变应用起来；除了这个明显的建议之外，这些研究对招聘机构和工作中心也有重大启示：这些机构可以通过这种方法——鼓励应聘者回忆并写下曾让他们感觉到强大有力的时刻——来帮助应聘者提升面试表现。对于那些失业了一段时间的人来说，这一点大概尤其重要。需要注意的是，这个做法的时机很重要，应该让应聘者在面试就快开始的时候写，而不是提前几个小时，甚至几天。

有趣的是，心理学家达娜·卡尼（Dana Carney）、艾米·卡迪（Amy Cuddy）和安迪·亚普（Andy Yap）提出了另一个能让人感觉强大有力的方法：使用强势的身体语言。卡尼和同事们指出，有两种典型的身体语言会暗示出人的心理状态是弱还是强：舒展程度（身体占据的空间有多大）和开放程度（肢体状态倾向于开放还是封闭）。心态强大有力的人，体态会显得舒展开放，而软弱无力的人则会显得局促、封闭。

在这项研究中，工作人员告诉来到实验室的受试者，这项研究是为了测试放在身体不同部位的电极对生理状态的影响。实际上，这只是个幌子，卡尼和同事们的真正意图是请受试者摆出各种姿势。研究人员发现，被要求摆出舒展、开放的身体姿态（比如身体朝桌子前倾，把手臂坚定有力地放在桌面上；或是坐在椅子上，双臂放在脑后，双脚放在桌面上）的受试者，比摆出局促、封闭姿态（例如双臂交叉抱起，坐在椅子上，脚踝也要交叉合拢）的受试者感到更加自信、有力。

更引人兴趣的是，做出强有力姿态的受试者，体内睾丸素（一种与控制有关的荷尔蒙）的浓度上升了，而皮质醇（一种与压力有关的荷尔蒙）的浓度下降。这项研究表明，如此微小的一个变化——你让身体呈现出怎样的姿态——就能产生如此巨大的差异，而且这不仅仅是心理上的，身体上也出现了反应。

这是不是意味着，卡尼、卡迪和亚普建议你在面试的时候，要把脚跷到面试官的桌面上？当然不是。但他们的研究表明，如果你在电话面试中这么做，或是在面试开始前不久这样做一下，你就有可能会感到更加自信，而这份看似区别不大的自信感觉很可能就是帮你赢得梦想工作的关键因素。

29　你所需的只是爱

1967年6月25日，全球共有大约4亿观众一起收看了世界上第一次通过卫星传送的现场直播电视节目——《我们的世界》（Our World ）。两个半小时的时间里，将近20个国家的艺术家们在节目中露面，有歌剧演唱家、男童合唱团、放牛的牧场主，偶尔还穿插着一些教育性质的片段，比如对东京地铁系统和世界时钟的介绍。但是，深深铭刻在大多数观众记忆中的，是节目末尾时的节目。

应英国广播公司“表演一支让所有人都能理解的歌曲”之邀，甲壳虫乐队演唱了那首《你所需的只是爱》（All You Need Is Love ）。鉴于当时越战正酣，有人猜测这首歌的作者约翰·列侬（John Lennon）想借这首颇为直白的歌曲，用艺术来宣传自己的思想。但是，不管这里头是否蕴含着隐藏的深意，极少人会反对列侬的看法：爱有着联结和治愈的力量。

身为说服科学家和实践者，我们也认为爱蕴含着影响的力量。不过，我们没打算建议你对着全世界高歌——听闻此言，你大概松了一口气吧。其实，我们打算建议做的事情要小得多：只是在你的影响行为中添加一点儿象征爱意的线索就行了。

毋庸置疑，自从创世伊始，爱的概念就对人类的生活产生着莫大的影响，而且也必将持续下去。所以，得知下面这个事实你可能会很惊讶：直到最近，也没有多少人去研究爱对说服的影响效果。

法国行为心理学家雅克·费希尔－卢库（Jacques Fischer-Lokou）、卢博米尔·拉米（Lubomir Lamy）、尼古拉斯·盖冈（Nicolas Guéguen）主持了一项实验。研究人员在一条购物街上拦住行人，请他们参与一项调查：回想人生中一幕满含爱的场景，或是一首有意义的乐曲。行人完成调查继续往前走，几分钟之后，有个手拿地图的人会向他们问路。结果，那些被要求回想有爱场景的人，明显愿意多花时间帮助别人找路。

另一项研究中，盖冈和拉米证明了，单是在捐款呼吁中加入“爱”这个词语，这么一个简单的举动就能大幅提升善款数额。当研究人员把“捐助=帮助”的字样贴到标准募捐箱上之后，比起只贴募捐基本信息时，捐款数额上升了14%。可是，当研究人员把“帮助”二字换成“爱”以后，也就是标牌上的字样换成了“捐助=爱”之后，捐款数额上升了90%以上。只需换一个词，小改变就带来了大影响。

餐馆的服务生也能从爱的强大说服力中获益。盖冈所做的一项实验中，服务生在结账的时候，把账单对折，用桌上的一个盘子压住。然后他拿来两颗糖放在盘子上，转身走开。盖冈的团队把这个实验做了上百次，观察结束后，他们会看食客给的小费有什么变化。显然，有一组食客不仅更愿意给小费，给的数目还比别人多许多。那么，是什么让他们这么做的？

你大概以为，这跟盘子上那两颗糖有关系吧。或许糖纸是红色的，象征着跟爱有关，又或许糖块做成了心形的。可是，多给小费的行为跟糖完全无关，真正起作用的是压住账单的那个盘子。参加实验的食客们完全不知道，盘子总共有3个形状：圆的、方的，心形的。拿到心形盘子的食客给的小费比圆盘组高出17%，比方盘组高出15%。

所以，这是怎么回事？研究人员认为，象征爱的东西犹如一个提示线索，会让人们做出与爱有关的行为。在餐馆实验中，象征物就是心形的盘子，而食客做出的就是蕴含着帮助和给予意味的、给小费的行为。

如果这种爱的关联能够提高服务生拿到的小费——用心形的盘子送账单，或是用更为简单的方式，在账单上画个心形，那或许慈善商店可以把店内出售的二手衣服的价签从圆形或方形换成心形的。募集资金的人应该在捐款网页上加上心形图案。你家孩子们在为下周的游泳比赛拉赞助时，或许可以在宣传单的顶端画上大大的红色爱心，没准就能筹到更多的钱了。

30　完美礼物哪里找

如果你让别人去评价一下他们挑选礼物的水平如何，比如朋友的生日礼物，或是同事的退休礼物，大概绝大多数人都会说自己很擅长做这种事。然而，如果你问同一批人，他们的朋友、家人和同事送礼物的水平怎么样，那你多半能听到许多“惊悚”的礼物故事——他们收到过五花八门、各式各样的搞笑东西，从十分可疑的“手编”毛衣，到俗气的小摆设，或是通上电就能唱歌的鱼。事实上，如果人们真的能像自以为的那样，是个选礼物高手的话，那么“你为啥给我买那玩意儿”（www.whydidyoubuymethat.com）和“蹩脚礼物集散地”（www.badgiftemporium.com）这两个网站大概就要关门歇业了。

幸运的是，研究者们发现了一个非常简单的好办法，保证你送出的礼物换来的是兴奋的尖叫，而不会让人惊得倒抽一口冷气。

全美零售联合会（National Retail Federation）于2008年做的一项调查显示，大约有50%的美国人希望每年至少能退还一件节日礼物，这清楚地表明，接受礼物的人并不像送礼的人设想的那般珍惜这些东西。注意到这个颇为震惊的数据之后，研究人员弗朗西斯卡·吉诺（Francesca Gino）——出色的《分心》 （Sidetracked ）一书的作者——和弗兰克·弗林（Frank Flynn）对这个问题产生了兴趣：对于礼物的品质和实用性，为什么送礼的人和收礼的人总是想不到一块儿去？他们还认为，这事有个简单的解决方法：想要送礼物的人在买东西之前应该先问问朋友、家人和同事，请他们把想要的东西列个单子，然后从这张清单上选一样送给他们。

这样做的顾虑之一，就是这可能意味着送礼物的人并不很了解对方，所以没法选中合意的礼物。更糟的含义是，送礼物的人并不愿意花时间和精力去挑选合适的礼物。然而，吉诺和弗林猜想，如果拿到的礼物就是自己真心想要的，收到礼物的人其实会觉得送礼的人更加细心周到，善解人意。

在一项研究中，吉诺和弗林选取了一批已婚夫妇当作受试者。他们请其中一半人回忆给别人送结婚礼物的场景，另一半人回想当初自己收到结婚礼物时的场景。此外，回忆“送礼”的那一组人中，一半人要回想一件按照对方的心愿单购买的礼物，另一半则要回想一件没按照对方心愿单购买的礼物。

同样，回想“收礼”的那组人里，一半人需要回想一件的确属于自己的心愿清单上的礼物，另一半人需要回想一件不在心愿单之列的礼物。

虽然受试者们回想的礼物在金钱价值上都差不多（平均在120美元左右），但在某些相当重要的方面，他们对礼物的感觉很不一样。具体来说，对于送礼物的人来说，那样东西在不在对方的心愿单上，区别不大——他们都认为对方对它的喜爱程度是差不多的。可是，对于那些回想收礼情景的人来说，比起礼物不在心愿单之列的，收到心愿清单上礼物的人对这件东西的喜爱和感激之情要大得多。

虽然老话说“选礼物，心意最重要”，可这项研究表明，最不需要花心思的礼物——只需简单地从对方开出的清单上选一样——其实最受欢迎。从某方面来看，这并没那么令人吃惊。正准备结婚的小两口大概更愿意收到心愿清单上的礼物，因为那张单子上多半列得都是新家庭里真正需要的东西——最好不要漏掉、也不要重复的东西。没有哪对新婚夫妇需要三个芝士盘的，除非他们住在威斯康星州（Wisconsin） [1] ，或者这俩人的名字刚好叫作“米奇”和“明妮”。

但是，如果送礼物的背景不一样呢？比如说，是生日礼物而不是结婚礼物？研究者们也考虑到了这一点，他们做了一批额外的研究，所有的结果都呈现出相同的模式：送礼物的人以为，不管这件礼物是不是收礼的人主动要的，他们的开心程度和对礼物的喜爱程度都不会受到影响。可实际上，当收礼的一方收到的是他们曾经说起过的、想要的东西时，他们显然更开心，对它也更为喜爱。

在另一个实验中，吉诺和弗林随机挑选了受试者作为送礼人和收礼人，让他们两两随机结对。每个收礼物的人需要在亚马逊网站（Amazon.com）上挑选十个价值20～30美元的礼物，选择结果会形成清单发送给送礼人。一半的送礼人需要从清单上挑选一个送出去，而另一半人不能参考清单，需要另买一个送给对方。又一次，研究人员发现，那些被告知不能按照清单买的人，跟按照清单买的人同样自信——他们都认为收礼的人会喜欢收到的东西。可是，当研究人员分析收礼人的评价时，他们发现，收到清单上的礼物的人，明显更加喜欢那个东西。

对礼物的喜爱程度是一个重要的决定因素，这不但会影响收礼人日后的回报热情，也会影响他的开心程度。所以，这项研究对我们与他人的沟通有着重要的提示价值。它告诉我们，送礼物的时候，应该想办法摸清对方真正想要什么，不要自己瞎猜。这个小小的改变是个双赢的做法，人人都满意。一个办法是，给收礼物的人一沓即时贴，让他们把杂志上想要的东西标出来，作为以后的礼物备选。另一个方法是，看看随处放在家里的购物型名录上有哪些页面被折角做了标记。

在工作中也是一样，例如，请客户吃饭的时候，应该带人家去那个他们提了好多次的新餐馆，而不是你最喜欢的那一家。无论怎样，从对方的清单上挑选（而不是从你的），这个小小的改变，能让对方的感激程度发生很大的变化。这个方法还会有以下好处：确保你送出去的礼物不会沦落到礼品处理网站上或是垃圾桶里——或许更糟的是，出现在明年你收到的那堆礼物中。

[1] 威斯康星州是美国的乳业基地，盛产芝士。——译者注

31　为互助留出余地

很久以前，科学研究就证实了慷慨的价值。赠予别人礼物、向他人伸出援手、为别人提供服务或帮助……做了这些事情之后，我们的人缘会变得更好，身体甚至也会变得更加健康。何况，那些接受了好意的人们一般都会做出回报的准备。这一条益处来自于互惠原理（reciprocation），意思是，在收到恩惠后，人们愿意以相同的方式来回报。

所有的人类社群都会把这个道理灌输给成员，而且是从娃娃抓起。原因很简单：倡导群体成员在至关重要的互动领域里——比如商业、防卫、医护——互惠互利，会为群体带来重大的竞争优势。放到职场中说，这条原则意味着，如果某位同事在某个项目中向你求助，而你伸出了援手，比如说花精力帮忙，给他们提供资源或特殊的信息，那么日后当你在某个重要项目里需要帮忙的时候，他们会很乐于出手相助。

既然当个“施予者”有这么多好处，人们很容易认为，在工作中多多给予必定是通往成功的青云之路。不幸的是，人类的心理从不会这么简单。真实的情况是，好事情过了头，也有可能变成坏事，就连助人为乐也是如此。以组织心理学家弗兰克·弗林的研究为证，他分析了一家大型通讯公司的员工们助人的结果。他统计了员工们帮助同事的次数，以及两个值得关注的后果。第一个后果是帮助他人对此人在组织内部社会地位的影响——换句话说，就是在同事们看来，这位帮助别人的人在公司中的价值有多大。如你所料，越是慷慨地拿出时间和精力来帮助同事的那些员工，在别人眼中的价值感越高。在职场中获得广为人知的社会地位，这可是个不小的功绩，也是慷慨给予者能得到好人缘的明证。

但是，弗林统计的第二个后果——工作中的生产力——就没那么乐观了。个人生产力的8个指标（其中既包括工作的品质，也包括工作数量）显示，最乐于助人的那批员工的生产力明显比不上其他同事。为什么？因为他们总是忙着帮助别人干活，都没法把足够的心思放在自己的分内事上了。

我们该从中汲取什么经验教训？如果在工作中做一个豪爽大方的给予者能够为我们赢得较高的社会地位，却同时也削弱了我们做分内工作的生产能力，我们应该怎么做才好？弗林的另一项研究给出了确定的答案。这项研究发现了一个不起眼的指标，却能够同时增强助人者的社会地位和生产力。这个指标不是帮忙的次数，而是“互助”的次数。先是为对方提供有益的帮助，然后得到对方回报过来的有益帮助，这会把给予的良好效益放大到最大程度——不但他们自己受益，有份参与的每个人都能受益，因为给予者的地位提高了，生产力也提高了。请记住，这个结果与互惠原理是高度一致的，互惠原理对所有成功的群体来说都至关重要，因为它促进了互助互利的行为。

这些成果给了我们明确的启示。首先，我们应该大方主动地在工作中帮助他人。要注意，最重要的一点就是你要第一个行动。第一个出手相助会激活互惠原理，并因此增加未来的互助次数——对于职场中的共同成功，这个因素至关重要。

第二，要把你提供的帮助或有价值的信息做个定位，把日后对方可以全力回报你的可能性凸显出来。这就需要我们把平素的反应，也就是听到对方感谢我们时，我们所说的话，做个微小却重要的调整。这个调整能为你的未来合作和影响行为带来惊人的巨变。以下就是我们推荐的三种应答方式，用它们来回应对方对你的感谢：

1、“能帮上你的忙我很高兴，因为我知道，当一个人需要帮忙的时候，别人的一双援手是多么有价值。”

2、“不客气。同事之间理当如此。”

3、“没关系。因为我知道，如果需要帮助的是我，你也会这么做的。”

总结一下，想要从职场中的给予行为中得到最大的益处，关键的做法就是“为互助留出余地”，这需要两个很小却至关重要的步骤：率先提供帮助、信息或服务；一定要在回应对方时，明确地为你提供的帮助定位——这是一个自然的、平等的互惠行为，这样你就为日后的互助留出了机会。

这个研究也给了我们另一个重要启示。弗林指出，作为正式绩效评估的一部分，许多组织都要求管理人员在诸多方面对员工打分，其中一项指标就是员工乐于助人的程度。弗林建议，管理人员不仅应该评估员工帮助别人的次数，也应该统计他们向同事们求助的频率。管理层应当把这两个指标解释给员工听，告诉大家为什么这两个行为都很重要。在组织上下倡导互助互利的行为，会对生产力最大化极有帮助。

身为作者，我们希望你能从这些“四两拨千斤”的做法中得到许多好处，工作中如是，生活中也如是。如果你感到这一章尤其有用，请让我们这样回答：“……”。（从上面三种回答里挑一个吧。）

32　表达感激好处多

在前一章中，我们讨论了主动助人并为互助互惠留出余地的重要性，这些做法能够非常有效地提升你的影响力，而且不仅是在提供帮助的当下，它的威力还能够延伸到将来。由于互惠原理鼓励人们在得到恩惠之后应当报答，所以，当你想要培养新的人际关系、在团队中创造出积极性、与他人建立长期合作机会的时候，率先给予是一个格外好用的工具。

但是，互惠原理不是单行道。给出帮助的人显然能获得许多影响力方面的好处，但容易被人忽视的是，得到帮助的人其实也有不少树立影响力的机会。

行为科学家亚当·格兰特和弗兰西斯卡·吉诺认为，得到帮助的一方提升影响力的一个方法就是，向提供帮助的人明确地表达感激之情。在验证这一看法的实验中，受试者收到了一封电子邮件，内容是请他们看一封某人的求职信并给出反馈意见。发出反馈和评论之后，受试者又收到此人的一个请求，这次是请他们再看一封求职信。

然而，这第二封邮件有两个版本。对照组收到的是一封普通的邮件，求职信作者确认收到了反馈，然后就提出了新要求。但另一组收到的是“感激版本”，其他内容都跟普通版的一样，只不过求职信作者添了一点儿东西：热情地表达了他的感激之情。（“太感谢了！我打心眼儿里感激您。”）

这区区十几个字造成了什么效果？研究人员发现，有了这两句清楚地表达感谢的话，愿意回应新请求的人数提升了一倍还多。

但格兰特和吉诺的实验还没做完。他们还想知道，对给予帮助的人表达谢意能不能产生更广泛的影响。说得具体点儿，研究人员的问题是，向一名提供帮助的人表达感激，会不会让这个人更加愿意帮助别人？为了验证这个想法，他们又做了一组实验。这次的实验与第一个在许多方面都是相似的：受试者帮某个学生看求职信并提出反馈意见，这个学生要么简单地表示了确认收到，要么清晰地表达了感谢之情。但在这个新实验里，再次提出的帮忙请求不是来自这名学生的，而是来自另一个完全陌生的人。

再一次，研究人员发现，对第二个帮忙请求的回应率提升了一倍多。

想想这个发现的重要含义吧。单是对给予帮助的人真诚地表达了谢意，就能把这个人帮助陌生人的意愿程度提升一倍。格兰特和吉诺收集到的额外数据强有力地证明，之所以会出现这种现象，是因为表达感激提升了给予帮助的人的社会价值感。换句话说，听到感激之后，给予帮助的这个人更有可能感受到他人的肯定，觉得自己更有价值了。

但值得追问的是，在实验室之外，在快节奏的、真实的职场环境中，这些令人印象深刻的发现是否仍能再现？格兰特和吉诺觉得应该可以，因此他们打算测试一下，真诚的感谢是否能对员工的工作积极性产生正面影响。他们把实验地点选在了一个募集资金的呼叫中心，因为他们知道，筹集资金的工作得到的感谢格外少，工作人员往往得到的是拒绝和消极的反应。

实验中，一半员工照常上班，没受到任何干预，这是对照组。但是，另一半员工上班的时候，筹款项目的主任来到呼叫中心，感谢他们所做的工作。主任特别表明，“我非常感激各位的辛勤工作。我们真诚地感谢大家对学校做出的贡献。”就这么多。没有握手，没有拥抱，没有答谢礼物——只有这几句大白话，区区几十个字而已。

研究人员记录了干预发生前后这些员工们呼出的电话数量。在接下来的一周里，对照组的员工拨出的电话与往常持平，而得到感谢的那一组拨出的电话比平常多了一半还多。想想这个微小却重要的改变造成的影响吧。就算这些多打的电话成功率跟平常一样高，但光是数量的增加，也能提升捐款的数额了。

这项研究告诉我们，小小的一个表达感激的举动，看似不起眼，却能造成如此积极的影响。虽然说表达感激似乎是应该的，但想想看，你是不是经常机械地说一句“谢谢”，却没有把感激的程度真诚地表达出来？或者是不曾解释你感谢的缘由？有多少次你想要给别人写一张致谢的便条，却不知为何总是忘掉？你不仅错过了真诚感谢别人的机会，也错过了在日后更容易影响他人的机会。

这项研究建议，管理人员和组织机构应当积极地寻找机会，清楚地表达感谢。这样做有助于在组织中培养出感恩的文化，让成员们变得更加文明有礼。

政策制定者和公务人员也能从表达感激这个小小的行为中获益。认可并感谢民众做出的努力，感谢他们保持市容整洁、维护社区安全、积极采用环保的生活方式，这样做的成本肯定比采用物质奖励手段或亡羊补牢要低得多。

这是否意味着你很快就会收到国税局或市政府寄来的“感谢您缴税”的卡片，这还尚待分晓。

但我们敢说，要是真收到了，你会挺高兴的。

33　出乎意料与抛砖引玉

英格兰北部，约克夏（Yorkshire）的一个村庄里，对于每周都到柯克西顿（Kirkheaton）教区的圣约翰教堂（St.John’s Church）做祈祷的教众们来说，这是个再平常不过的周日清晨。就连天气都是典型的11月会有的天气——天空澄澈晴朗，但气温很低，预示着冬天马上就要来了。一些常来教堂的居民走进教堂，摘帽子脱大衣，坐下的时候礼貌地跟其他人点头示意。对许多人来说，他们坐的是老位子：过去几周，几个月，甚至是几年，做祈祷时他们总是坐在那儿。

一切如常，没有任何异样。

然而，对于教堂的牧师理查德·斯蒂尔（Richard Steel）来说，2012年的这个周日清晨是非比寻常的。他面临一个挑战。过去7年来，他一直在为维修这个维多利亚时代的教堂募集款项。筹款行动相当成功，通过各种各样的捐助、呼吁、倡议活动，他筹集到了将近50万英镑（约合75万美元）的资金。但古老教堂的维护费用十分高昂，其消耗资金的速度之快，就连最有韧劲儿、最有说服力的神职人员也感到力不从心。斯蒂尔牧师清楚，就算他已经尽心尽力地筹到了惊人的50万英镑，可悲哀的是，这还不够。到了再次筹款的时候了。可他该怎么做呢？多年来，教众们已经奉献了这么多，他该如何说服他们再次团结起来，凑够维修教堂的费用呢？

他用的办法既鼓舞人心，又聪明绝顶。这个办法不但筹集到了继续维修教堂所需的资金，也为如何成功运用影响力的基本原则提供了绝佳的例证。

斯蒂尔牧师决定，他要把教堂的钱送出去。

按照传统，在做礼拜的某个环节中，教众应该从口袋或钱包里拿出善款，放到传递过来的募捐箱或募捐盘中。但这一天，牧师对困惑的教众们解释道，今天的募捐跟往常不一样。他没有请教众们往募捐盘里放钱，而是请他们从盘里拿钱。正当人人都目瞪口呆之际，一个装满了簇新10英镑钞票（大约15美元）的募捐盘传了过来，牧师请每一个人都从里头取一张。

非比寻常的“发钱”环节结束的时候，教堂大概发放了550英镑（大约825美元）的钞票。牧师告诉教众，大家可以用这10英镑去做各种投资，只要他们觉得合适就行，而他希望大家将来能把收益回馈给教堂。

要让一个牧师把已经筹到的资金送出去，这是需要勇气的。像斯蒂尔牧师所用的这种方式，更是需要远见卓识。

先把资源送给别人，这启动了影响力的一个基本原则，也就是互惠原理。正如我们在前面的章节中讨论过的，互惠原理在接受人的心中挑起了强有力的偿还义务感，让人想要以同样的方式把得到的恩惠返还回去。这种感觉往往伴随着健康的回馈行为。营销人员知道，免费送给客户的试用小样会引起购买，利润足以补偿那份“礼物”的成本。聪明的领导者明白，通过率先倾听、提供帮助、主动找出那些需要帮助而不是能帮助自己的人，他们能够提升日后影响行为的成功率。与本书主题相符的是，这种率先做出的行为可以很微小，往往是不花成本的。然而，回报却可能超乎我们想象，由于聚拢了一群心悦诚服的人，商家会赢得忠实的客户，领导者获得了高产的合作关系。

明白互惠原理的强大力量的，可不只是精明的营销人员和管理者。社会学家们也认识到，在每一个社会中，都存在着给予、接受、偿还的义务。这是一种存在于社会黄金法则中的期望，作为文明进程的一部分，这个法则告诉我们，“给予别人，就像你希望别人给予你那样。”请注意，这个黄金法则说的不是“给予别人，就像别人曾经给予你的那样”。这条法则告诉我们，有影响力的人总是率先采取行动。在他精明而娴熟的影响力策略中，斯蒂尔牧师示范给我们看的，正是“率先采取行动”——先给予，而不是先索取。

但是斯蒂尔牧师知道，让这个策略取得成功的，还有一个不可缺少的关键因素。

虽然社会确实要求我们以同样的方式去偿还他人给予的礼物、服务等行为，但在现代生活中，信息泛滥到这种程度，让我们很难一下子分清四面八方涌来的资源。新的免费试用样品往往会把老的挤走；有价值的信息很容易就被另外一些有价值的、竞争性的信息覆盖住了；对客户或同事提供的帮助很快就会被来自竞争对手或另一个同事的帮助取代。

在这种背景下，一个令人悲哀却又发人深省的领悟是：在当今世界，单是抢先给予已经不够了。为了让自己的努力脱颖而出，我们越来越需要一个关键的因素。值得注意的是，虽然它能带来巨大的回报，这个关键因素其实非常简单，但又非常容易被忽视，有时候甚至被人们完全忽略了。

这个关键的因素就是出乎意料 。

用出乎意料的方式，率先给出一份礼物、服务，甚至是信息也行，这会带来巨大的收效。在早先出版的《如何让人点头称是》一书中，我们讲述了一个餐馆服务生如何收到更多小费的研究案例：把账单拿过来的时候，给每位食客送一颗糖。通过这种方法，他们得到的小费升高了3.3%。如果他们给每人送两颗糖，小费会进一步提高（14.1%）。但第三种方法显示出，出乎意料的方式会带来更加显著的成效。如果服务生先是给桌旁的每位食客送一颗糖，然后过一会儿之后，他再回来给每人加送一颗，这个出乎意料的额外礼物让小费提高了21%。

从意外礼物或意外帮助的强大影响力中获益的不只是餐馆服务生而已。从事消费者研究的卡丽·海尔曼（Carrie Heilman）、肯特·中本（Kent Nakamoto）和安巴·拉奥（Ambar Rao）发现，如果超市在顾客进店之后再送给他们一些惊喜礼券，比起事先发放优惠券，顾客的平均花费会上升11%。由此看来，零售商只是改改送优惠券的时机就能获利颇丰。出乎意料的“礼物”放大了顾客积极正向的反应。

从以预料之中的方式率先给予，到以出乎意料的方式率先给予，正是这个重要的改变让斯蒂尔牧师的方法大见成效。没错，他也可以邀请一些教众来开个头脑风暴会议，请大家集思广益地想想新的筹款方法，为了吸引更多人参与，还可以主动提供咖啡和小饼干。这种做法也符合互惠原理，但是不大可能像这次的策略一样这么见效。

这些研究给我们的启示很清楚。虽然率先给出物品或帮助多半会有效果，但对这个基本原理最出色的应用就是用对方意想不到的方式率先给予。手写便条，而不是打印出来；给新客户寄一张个性化的“期待与您合作”的卡片；主动询问同事，在那个重要的工作任务中是否需要你帮忙。

这些改变看似微小，却往往能大幅度地提升收效。

说到收效，斯蒂尔牧师送出去的550英镑（825美元）投资怎么样了？那个出乎意料的周日早礼拜过去6个月后，一支驻扎在当地、当初报道过这件事情的BBC记者小组返回柯克西顿去跟进结果。他们的发现令人震惊。差不多每个拿了10英镑钞票的人都把它善加利用了，有些人的方法还格外新颖。一些人拿这笔钱购买了烘焙材料，举办了一个蛋糕义卖。有一个人用这钱登了个遛狗服务的广告，替人遛狗时顺便筹款。当地学校的一群孩子用这笔钱买了种子，把种出来的花草卖了个好价钱。还有些人用这些钱在eBay（易贝）上淘来东西又转卖出去，把利润全部返还给了教堂。区区6个月内，斯蒂尔牧师的投资换来了1万英镑（15000美元）——这是将近20倍的收益！

这是相当惊人的投资回报，也是“四两拨千斤”的绝佳例证。

34　如何获得帮助

答案是……尽管开口！

看上去这简直就是明摆着的大白话，但我们先来看看社会科学家弗兰克·弗林和瓦妮莎·博恩斯（Vanessa Bohns）的研究。他们认为，想要求助的人往往低估了对方愿意帮忙的程度。他们设计了一组实验来验证这个想法。

在一组实验中，受试者的任务是询问陌生人是否愿意填写一份调查表。执行任务之前，他们需要对陌生人答应这个请求的可能性做出预测。具体点儿说，就是估计一下自己总共要询问多少个人，才能遇到5个愿意配合的陌生人。受试者们的平均估算是20个，但实际上，大家平均只问了10个人就完成了任务。也就是说，受试者低估了一半。

弗林和博恩斯把请求的内容更换了多次，比如请陌生人送自己走到附近的健身房，或是借手机打个简短的电话。实验的结果都是相似的。在另一项格外有趣的研究中，研究人员选中了一组准备为慈善筹款的受试者。筹款活动开始之前，弗林和博恩斯请受试者估计一下多少人愿意掏钱。再一次，大家的估算差不多低了一半。事实上，他们对捐款数目的估算也低了大概25%。

为了解释人们为何会如此轻易地低估他人愿意帮忙的程度，研究人员收集了额外的数据。简言之，他们发现，提出帮助请求的人会把着眼点放在对方同意帮忙后所花的成本上（时间、精力、金钱），同时却较少考虑对方要是拒绝提供帮助的话，会产生哪些社会成本（比如尴尬、磨不开面子、隐隐的内疚感）。

这里面的启示很明确。当你纠结着要不要开口求助的时候，需要注意的一点是，你很可能低估了对方愿意帮忙的程度。这样一来，你的工作效率或目标很可能会受到影响。

再深想一步。对于管理者和团队领导来说，这些研究结果格外令人心惊。因为可能有这种情况存在：你的团队成员在一件重要的工作任务上需要你的帮助，可他们错误地以为万一开口求助，你也不大可能帮忙。为了消除这种状况，你最好跟下属、同事和团队成员们先说明白：当他们需要帮助的时候，你很愿意帮忙。怎么做呢？把弗林和博恩斯的发现讲给大家听，然后告诉大家，你可不希望让这种误解破坏大家的绩效。

在另一组研究中，博恩斯和弗林提出了得不到帮助的另一个原因。不仅是求助的人低估了对方愿意帮忙的可能性，那些做好了准备、愿意帮忙的人也会高估了别人开口求助的可能性，这就造成了一个双重的障碍。需要帮助的人不好意思开口，能帮得上忙的人又没有伸出援手——因为他们错误地以为，既然没人开口求助，就是人家不需要帮忙呗。

因此，管理者和团队领导在表明自己很愿意帮忙的时候，一定要避免一个常见的陷阱：不要只是强调开口求助的“实际好处”。他们应该想办法事先缓解人们在求助时的尴尬和不自在。聪明的做法是，管理人员可以提起一段自己开口求助的往事，告诉大家，幸亏当初找人帮忙了，同时也明确地告诉大家，开口求助绝不像想象中那般尴尬。医疗行业的专业人士都希望患者能够不断地向他们寻求帮助和信息，他们可以在提供帮助时加上一个小小的、却令人安心的信号，比如一句“世上没有傻问题”的话，结果就会大为不同。

你可能想要把这一章复印下来发给大家看吧，那要记得做一个小小的、个性化的举动：把收件人的名字写在纸页端头。这么一个小举动，会为你带来更加显著的收效。

35　先下手为强

有时，谈判刚开始的几分钟有点儿像是拳击赛的开场：两名对手来回移动着脚步，谁都不愿率先出拳。就像有些拳击选手不愿意先出招一样，谈判的人往往也不愿意先开价。从某种角度来说，这是可以理解的。他们大概是担心先开价会泄露自己的策略，或是暴露弱点。

但是，这样想对不对？谈判的时候，或是在任何一个影响他人的场合里，是应该率先迈出战略性的第一步呢，还是应该让对手先出招？

根据社会心理学家亚当·加林斯基和托马斯·慕思韦乐（Thomas Mussweiler）的研究，在谈判中，先出招的效果要好得多。

在一连串实验中，研究者发现，无论受试者充当的是买家还是卖家，比起遵照指令按兵不动的那些人，遵照指令先出招的往往会赢得更好的谈判结果。例如，在一项实验中，想要收购一家工厂的买方率先开价，结果卖方最终应允的成交价平均在1970万美元上下。当卖家先开价时，买方最终接受的平均成交价是2480万美元。在工资谈判中，研究者也发现了类似的结果。

那么，是什么因素令谈判结果呈现出这么大的差异？最主要的原因是，当谈判中的一方先开价时，他们就把对方“锚定”在了这个数字上。因此，尽管对方的理想做法是不受这个数字影响，从自己的角度去评估谈判内容的价值，但他们常常做不到。相反，他们会把对手先提出的开价当作“锚点”，在后续的谈判中，一直低效率地围绕这个价格做文章。

为什么会这样？想象一下卖旧车的场景。当卖方先开出一个相对较高的价格时，有意向的买家就开始自动自发地思考所有能与这个锚点价格相符的信息。想想看，在这本书中，我们一直在讨论人们是多么积极地想要“高效率地做出正确决策”。听到这个非常高的开价，买家可能会问自己“为什么他要价这么高？”，然后琢磨着是不是应该纠正对方对价值的错误看法。

为了回答这个问题，买家不由自主地把心思放在了这辆车所有与这个高价相符的特性上，比如，豪华的外观、稳定性、出色的低油耗。现在我们来假设一下，如果是买家先开价（这个价格肯定会低很多）的话，情况会是什么样。卖家多半会自问“为什么开价这么低？”，然后自动去关注所有的低价因素，例如车身上有不少明显的小凹陷和划痕，行驶里程数已经不少，还有一种“旧车的味道”——现在他希望自己每天早晨在健身房苦练一通之后，应该马上就冲澡，而不是开车到家之后再洗澡了。

你先开了价，谈判对手就会自动去想这件商品（无论你们谈判的是什么）有哪些特性与这个开价相符，因此他会去琢磨，比起他的预想，这样东西的真正价值更接近这个最初的开价。所以，无论你的角色是买家还是卖家，是雇主还是想加薪的员工，是经理还是想多申请点儿工作资源的下属，你都应该仔细想想，在你的谈判中，哪个因素可以充当恰当的锚点，然后率先把它提出来，不要等着对手先说。就像加林斯基和慕思韦乐在研究中证明的，这个先出价的小小举动能够对结果造成巨大影响。

这个改变虽然小，但它能带来很大的回报。当然，你先开的这个价格要符合现实才行，不能超出界限。例如，要是你把那辆本田思域（Honda Civic）的价钱定在10万美元，那就有点儿离谱了，就算你声称它有种独一无二、其他地方没处去找的气味儿也不行！但是，只要你的最初开价处于合理范围内，你就应该率先出招，不要让对手先发力。如果没有抢占这个先机的话，开场铃声响过没几分钟，你大概就招架不住了。

当父母的请注意，跟孩子展开睡前谈判的时候，一定要抢先提条件！

当然，我们知道，你不一定每次都能先发制人。如果对手先开价了，你该怎么做？例如，买房子的时候，房价早在谈判之前就标出来了；许多公司一发出录用通知就把起薪数字告诉了新员工。幸运的是，加林斯基和慕思韦乐提出并测试了一个相当简单却好用得让人难以置信的策略，帮你绕开这个心理陷阱：把心思放在你自己的理想价格上。这样一来，你就会自动去思考那些跟对手的锚点不相符的信息了。

一个简单的做法是，参加谈判时，不但要在脑子里记着你想要的理想价格，你还应该把它合理的原因列成清单写下来。就算在谈判中你没能让每个人都明白这些理由，单是把它摆在眼前，就足以提醒你去对抗心中自动涌起的质疑，不会去想为什么你最初的判断不准确了。

36　报价精确一点儿会更好

2013年夏天，英国阿森纳队（Arsenal FC）打算从对手利物浦队（Liverpool FC）购入乌拉圭前锋路易斯·苏亚雷斯（Luis Suarez），报价四千万零一英镑。与传统的整数报价相比，这个有零有整的精确数字掀起了轩然大波。这个安排是故意的：因为苏亚雷斯的合同中有一条是，如果其他俱乐部提出了超出4000万英镑的报价，俱乐部就有义务通知他。虽然报价非常高，但阿森纳还是没能收购成功。

在前一章中，我们讨论了谈判中的率先报价能够形成锚点，影响对手后续的报价和还价。我们能据此得出结论说，阿森纳队的失败是因为开价太精确吗（虽然他们的确是先开价的）？当然不能。苏亚雷斯转会这件事十分复杂，远不是简单的讨价还价。但有一个观点是成立的：这个非比寻常的精确开价造成了另一个效果——勾起了全世界的好奇心和关注。支持证据就是这件事闹得沸沸扬扬，一连几周都不曾平息，各家报纸的体育版都大幅报道，还推出了专栏报道（苏亚雷斯一向是个有争议的球员，他的名声无疑也起到了火上浇油的作用）。

除了报纸的体育版面，我们还可以转向另一个领域去寻找支持证据——精确的开价不但能吸引人的注意力，还能在谈判中具备强大的影响力。当然，这个领域就是说服科学。

行为科学家玛利亚·梅森（Malia Mason）和同事艾丽斯·李（Alice Lee）、伊丽莎白·威利（Elizabeth Wiley）和丹尼尔·埃姆斯（Daniel Ames）认为，要想取得更好的谈判结果，除了率先开价之外，还应该把价格定成一个精确的数字。在一项研究中，受试者参与了模拟的二手车销售谈判，他们扮演卖家，看到了三种潜在顾客的报价。一个报价是整数，2000美元，另外两个是精确的数字：1865美元和2135美元。看到买家的开价之后，受试者要提出还价。有趣的是，看到精确报价的两组受试者，还价的幅度要温和得多：平均比开价高出10%～15%。可是，拿到2000美元报价的那一组的平均还价要比开价高出23%。鉴于这些结果，“给出精确开价”这么一个小小的额外举动，似乎拉近了谈判双方的距离。为什么？

研究者认为，接到精确报价的一方，更加容易认为报价方必定花了时间和心思来准备谈判，所以他们必定有充足的理由来支持这个精确数字。研究者做的后续实验支持了这个观点：谈判过后，他们收集了受试者的看法，发现受试者们比较同意这样的观点，“那个年轻人投入了不少精力去了解这辆车的价值”以及“他肯定是有充足的理由才开出这个价码的。”

还值得注意的是，研究者发现，无论这个精确报价是比2000美元的整数报价高还是低，这种效应都存在。这样一来，我们就能总结出一个有趣的经验：当你想要卖掉那辆气味独特的本田思域时，你应该率先开出一个接近上限整数，但十分精确的数字，比如不要提4000美金，而是3935美金。这样你的价格能卖得更高一点儿。当然，如果你是买车的，面对那个开价开得异常精确的卖主，你可要格外当心。

这种精确的开价策略不只适用于二手车交易这样的一次性买卖。研究者们在许多不同类型的谈判中都发现了相似的结果。例如，在第二组实验中，研究人员把经验丰富的管理者和MBA两两分成130个小组，进行模拟谈判。与先前的研究结果一致的是，比起先提出整数报价的人，先提出精确开价的人得到的还价更加接近报价，接近程度比前者的高出24%。而且在每一组中，先开价造成的锚定效果都一直持续到了谈判结束。

正如我们在前面一章中建议的，为了得到更好的谈判结果，你可以做的一个小改变是率先开价。这项研究又给了我们一个启发，另一个重要的、能显著提升谈判结果的小改变就是，把这个开价的数字改得精确点儿。

因此，如果你要与潜在客户谈判，当你把所有的信息、设备、材料和资源都研究了一遍，做出一份极为详细的提案之后，千万别搬起石头砸自己的脚——不要把报价数字四舍五入变成整数，不要以为这样做会让准客户更容易答应你。相反，需在谈判中早早地把精确数字提出来。

谈加薪和福利待遇的时候，你也可以使用类似的方法。虽然10%的加薪幅度更简单明了，但你应该向老板提出9.8%，或是10.2%，这样一来，对方不同意的可能性就会小一些。当然了，你应该事先想好为什么要求这个数字——或许你这个职位的平均加薪幅度就是这么多。同样，如果一个保姆希望拿到每小时15美元的薪水，那她应该向孩子父母开价15.85美元，而不是16美元。

在项目管理中，当你要求大家按时完成任务时，这种方法也很有用。这项研究建议你，与其让大家两周内完成工作，还不如要求13天之内完成，这样更容易准时收工。同样，不要说下班前或本周内完成某项任务，应该把时间改得更精确点儿，比如，“周四下午3:47把它交给我好吗？”这个小小的改变不但能让大家更准时地响应你的要求，还能帮你更加高效地管理电子邮件，好让你周末腾出空来，看那些天价球员们在场上炫技呢。

37　定价末尾数字有玄机

近期对美国一家大型超市的价格分析透露出一个有趣的事实：店内大约80%的商品定价都是以9结尾的。不是只有一家店这样做，甚至也不是某个特定的连锁超市在这样做。绝大多数零售商都会采取这个策略。而且，把商品价格定为奇数数字结尾，也不是美国市场的专利。德国、英国和新西兰也都采取了类似的定价策略。

那么，这个奇怪的“奇数尾数定价法”是怎么来的呢？有一个可能的原因要追溯到1891年，美国货币标准化的时候。当时，从英国进口的商品是要经过价格转换的，英镑换成美元之后，价格的尾数都是奇数。在人们的印象中，英国货总是质量更好，因此价格尾数是奇数的商品就跟“优质”挂上了钩。另一个经常被引用的解释是，尾数是奇数的定价方式能够有效地防止员工偷窃。由于价格是奇数，所以员工必须要给顾客找零钱，因此，私藏货款、不计入销售账目的事就变得更难操作了。记录显示，当梅西百货在20世纪初期采用了99美分定价策略后，销售增长了，随后全世界的零售商们都学会了这一招。

鉴于99美分的定价策略是如此盛行，有一件事就显得很有意思了：有一家著名的零售商决定打破这个定价方式。2011年，曾在苹果电脑（Apple）担任资深副总裁的罗恩·约翰逊（Ron Johnson）加入杰西潘尼（JCPenny），出任CEO。不久之后，他在各家连锁分店内推行了一个“天天低价”的定价政策。这个定价行动的核心就是把价签上的数字改成整数，而不是消费者更熟悉的0.99结尾。例如，原本标价为18.99美元或19.99美元一条的牛仔短裤，现在的售价是19美元或20美元。背后的理由很简单：整数式的价格更清楚明白，而且传达出简单和坦诚的信息。虽然对分币的流通有点儿影响，但杰西潘尼在定价策略上的这个小改变肯定是常识的胜利。而且更加重要的是，杰西潘尼认为，这也是消费者的胜利呀，他们肯定愿意用钱包投票的。

消费者的确用钱包投了票。次年，杰西潘尼的销售额几乎下滑了30%。

由于当时的美国经济依然处于恢复的早期，说得好听点儿，也得用“脆弱”二字形容，要说杰西潘尼把定价取整的策略是销售下滑的唯一原因，那就有点儿太荒谬了。导致销售额猛跌的，很可能是诸多因素的综合作用。但有力的证据表明，杰西潘尼的“天天低价”策略没帮上忙。这个策略显然也没能帮上约翰逊先生，因为没过多久他这个CEO就被炒了。

乍一看，把消费者的注意力从一个精确的价格尾数（例如0.99美元）转移到整数（例如1.00美元），这对购买决定的影响大概只有一丁点儿。毕竟差异只有区区一美分而已。虽然老话说“积少成多”，但如今一美分也实在太不起眼了，消费者压根儿就不会在意吧 [1] 。

按这种逻辑，杰西潘尼的定价新政应该不会造成多大影响。但是，正如我们在这本书里不断证明的那样，小小的改变的确会造成巨大影响——即便是价签上的区区一美分。

可是，为什么会这样？

一个原因是，0.99的价格尾数意味着“合算”。夏洛特·加斯顿－布雷顿（Charlotte Gaston-Breton）和洛拉·杜凯（Lola Duque）认为，这一点对年纪较轻的消费者，或是在购买决定比较容易做的情况下（比如买便宜东西的时候）格外适用。另外一些研究发现，以0.99结尾的价格会产生“降档效应”。也就是说，一件标价19.99美元的商品会被归到“不到20块”的那一档去，但是，如果定价多加了一分钱的话，它就会被人归到“20块及以上”的那一档去，形成微妙却很重要的对比。

除了会影响商品的价格档次之外，一分钱的价格之差还意味着另一个重要问题：价格的头一个数字不一样了。在前面的例子中，19.99美元的东西不但会被归到“不到20块钱”的那一类去，价格的头一位数字，也就是最左边的那个数字也从2变成了1。原来，这个“左位数效应”之所以重要，主要是因为人们一般都会最先注意到它。

研究人员肯尼思·曼宁（Kenneth Manning）和戴维·斯普罗特（David Sprott）提出了强有力的证据，他们证明，如果把尾数做一个小小的改变，让它影响到价格的左位数，就能对人们的购买决定造成极大影响。在曼宁和斯普罗特的研究中，受试者需要从摆在眼前的两支钢笔里选一支买下。A笔的价格稍低，B笔由于多了几个功能，所以价格稍高。受试者需要对两支笔做出评估，然后做出购买决定。研究人员一共安排了四组不同的价格：

虽然前三组的价格差异都非常小（第一组和第二组的B笔价格差异其实只有1美分），但对购买选择的影响却非常大。在第一组中，选择A笔的人占56%，但在第二组和第三组中，选择A笔的人分别占到了69%和70%。

为何会有这么大的差异？请注意，第一组中，A笔（$2.00）和B笔（$2.99）的价格左位数是一样的。但在第二组和第三组中，左位数不一样了，导致A笔看上去比B笔便宜许多。

现在，咱们来看看第四组。由于一个小小的改变，两支笔的左位数相差了2美元——A笔（$1.99），B笔（$3.00）。结果是，在这一组中，A笔最受欢迎，将近82%的受试者选了它。对左位数做一个小小的改动，就能对购买选择造成很大的影响，这个实验就是明证。

我们敢说，罗恩·约翰逊现在肯定很希望在推行“天天低价”的整数价格策略前，他和杰西潘尼团队的其他成员能懂点儿说服科学。这项研究表明，把商品价格调高1美分，比如把8.99美元一双的袜子调到9美元一双，给人的感觉就像是提高了1美元一样。这是因为消费者太关注最左边的数字了。

把范围放得更广泛些，想要影响他人的选择和决定的人可以从这项研究中获得各种启示。最明显的就是，零售业中负责决定价格的人可以从这个知识中获益：价格上一个小小的改动——只不过提高或降低一分钱——就能大幅度地影响消费者对这件东西的售价的印象，进而影响他们的购买决定。例如，售卖价格较低但利润较高的产品（比如自有品牌）的商家，就可以把定价的末尾数字做个小改动，让这个价格的左位数低于其他贵价商品，这样价格在感觉上就会差很多了，从而提升公司的利润。当然，如果情况刚好相反，目标是让人们更多地选择较贵的那一个，那么就把做法反过来。请注意，在那个买笔的实验中，当两支笔的价格左位数一样的时候，更多人选择了较贵的那一支。

只比整数小一丁点儿的数字对其他决策往往也有奇妙的影响力，除了上述方法之外，还有一些没这么明显的运用方法：健身教练如果把跑步机的目标里程定在9.9公里，而不是取整的10公里，前来健身的学员恐怕就会更听话了。医生如果把患者的计步器上的目标改得稍低一点儿，比如9563步，而不是通常的10000步，患者可能就更容易坚持下来。在这些情境中，这些目标看上去更容易实现了，所以学员或患者就有更大的动力去做。

最后，对会议的时长和议程做些小小的改动，或许会让人们更愿意来参加。把2小时的研讨会改成1小时55分钟，虽然有点儿投机的味道，但或许前来参加的人就能多几个。

或许你在说服别人参加会议时，就可以用上这个基于说服科学的、虽小却很重要的新方法。但是，在你打算跟苹果、微软（Microsoft）或谷歌（Google）联系，建议他们把电子日历里的默认设置改掉时，别忘了我们已经为“29分钟会议”申请了专利。

[1] 在绝大多数货币中，一分钱基本上都是最小的单位了。因此，另一句老话“捡起一分钱，好运一整天”不禁让人怀疑，要是看见街上有一分钱，究竟值不值得花那个工夫把它捡起来呢。原来，经济学家已经研究过这个问题了，答案很明确：不值得。此外，也没有证据表明发现一分钱会给人带来好运，不过，鉴于这事不容易用实验证明，您就自己做决定吧，别理科学家们怎么说。

38　顺序改一改，生意滚滚来

20世纪70年代中期，意大利商人、餐馆老板安东尼奥·卡鲁齐奥（Antonio Carluccio）离开意大利北部的家乡，搬到了英国。在英国，他先是做葡萄酒商，随后与特伦斯·康兰（Terence Conran）的著名餐厅集团合作，开办了他的第一家食品店。今天，欧洲和中东地区已经有了70多家卡卢齐奥咖啡店，售卖各种地道的意大利美食，包括意面、沙拉、冰淇淋……还有小型摩托车！

是的，你没看错。在每一份卡卢齐奥的菜单上，显眼的位置上都印着一辆伟士牌（Vespa）小型摩托车，食客是可以点单的——在思考晚餐打算吃什么菜色的时候，也可以想想买一辆什么颜色的小摩托车。

我们不太清楚有多少人会想要在餐馆里买一辆小型摩托车。我们也不确定卡卢齐奥的咖啡馆里究竟卖出了多少辆小伟士。但是，身为说服科学家，我们十分确定的是，菜单上一个定价昂贵的物品（一辆伟士牌摩托车的售价大约是3500美元）会让跟在后头的菜价显得便宜许多。卡卢齐奥或许没在咖啡店里卖掉几辆小摩托车，但把它放到菜单上的这么一个小小举动，可能帮他卖掉了不少高档的帕尼尼三明治。简单地说，把摩托车印到菜单上，会让他的三明治显得价廉物美。

人们的决定不是在真空环境中做的。换言之，我们的决定总是会受到情境的影响——无论是我们正在考虑的替代选择，还是做决策时的环境，或者只不过是我们在做决定之前的念头。因此，选项出现的顺序真的很重要。心理学中有一个基本概念，叫作“知觉对比”（perceptual contrast）现象。意思是，不必改变物品本身，只需改变人在看到这个物品之前的体验，就能改变此人对这件东西的印象。如果酒单以15美元一瓶的餐厅特选酒开头，那么酒单中部35美元一瓶的红酒就显得挺贵的。可是，如果把酒单做一个小小的改动，把一支更贵的红酒，比如说是60美元一瓶吧，列在头一个，那么同是这瓶35美元的酒，价格看起来就合理得多。酒一点儿也没有变，改变的只是它们在酒单上的顺序。

因此，当你做提案的时候，有一个人人都能做到的小改变可以帮你提高成功概率：仔细想想，你的目标受众在做决定时，会拿这份提案与谁做比较。

有趣的是，即便与之做比较的是一个肯定会遭到拒绝的提议，这个方法照样管用。例如，一位管理咨询顾问正在给客户做方案。他想到了好几个备选方案，经过一番筛选，他挑中了一个最好的，其他几个成本过高或太花时间的方案都被扔进了垃圾桶。此时，他们会集中全部精力去准备这个最理想的方案。但是，基于我们对说服过程的了解，尤其是“知觉对比”的现象，这样做是错的。

相反，这位顾问应当把打算扔掉的那几个方案先提出来，说简短点儿就行。这个小改变会产生很大的收效，因为那个最佳方案现在处于很理想的位置了。比如，先说一个可能会让客户觉得成本太高，或是太花时间的方案，等到你介绍这个最佳方案时，想要的效果就出来了——对比之下，这份方案会显得恰到好处，不多不少刚刚好。

但是，如果你的提案或建议属于多合一的“套餐”性质呢？比如说，一家影院推出了99美元看15场电影的套票，一名律师的收费标准是10小时共收2500美元，一家网上音乐商店的打包价是29.99美元可下载70首歌。这两个数字的出现顺序会不会影响用户的购买决定？换句话说，以网上音乐商店为例，是应该说70首歌收29.99美元呢，还是说29.99美元可以下70首歌？哪种说法更能让消费者心动？

为了找出这个问题的答案，研究人员拉吉许·巴格奇（Rajesh Bagchi）与德里克·戴维斯（Derick Davis）进行了一系列实验。在一项研究中，受试者需要评估一家点播电视台的服务方案。一组受试者看到的方案是价格在前，产品数量在后，比如300美元可看600小时的节目。另一组看到的方案是产品数量在前，价格在后，即600小时的节目收费300美元。另外几组看到的数字与这两组不同，但价格其实是一样的，比如60小时的节目收费30美元、285.90美元可看580小时的节目以及580小时的节目收费285.90美元。

分析结果显示，当方案中的数字很容易计算的时候（比如头两组看到的那种），价格和产品数量孰先孰后的差别不大。但是，当数字不容易算的时候，情况就变了，人们更喜欢产品数量在前，价格在后的顺序。如果产品数量较大，就更是如此。例如，人们更喜欢“580小时的节目收费285.90美元”，而不是“285.90美元可看580小时”——虽然这两种表述的意思一模一样。

为什么？看起来，当选项变得越来越复杂的时候，我们的注意力就会集中在最先出现的信息上，无论它是产品数量、价格、时间长短，还是其他任何一种衡量单位。在这个例子中，人们的反应之所以更加积极，是因为收益在前，成本在后。选择越是难以算清，这种效应就越明显，最终导致人们对完全相同的单价产生了截然不同的印象和偏好。

对每一位身在商界的人来说，这都是一个实用的经验。比如，你正在为某个客户做提案，在一段时间内提供一组咨询服务。你的提案颇为复杂：提供服务的人数众多，各类服务的收费标准不一样，时间期限不同，地点也不同。在这种情况下，上述研究（以及其他类似研究）建议你做一个微小却重要的调整，先说你的服务项目，然后再说价格。

可是，如果你的提案比较容易计算，或是提供的服务项目数量较少，这该怎么办？虽然研究显示，在这些情况下，顺序效应可能没那么明显，但先说服务项目依然是很必要的。考虑到它对后续影响的强有力帮助，换个做法——先说服务再说报价——的成本是很小的。

即便你销售的不是产品或服务，而是你自己，顺序效应也适用。例如，研究建议，写简历的时候不要先强调你有多少年的工作经验，然后再说你在那段时间里取得的成绩，更好的方法是把顺序反过来：先把你取得的成绩全部列出来，然后再说工作年数（例如：我在那个岗位上完成了23个重大项目，工作时间2.5年）。同样的，应届毕业生如果想让未来的雇主更加关注自己的学业成绩，那么求职信的写法应该是“我在校期间修完了37门课，学习时间3.5年”，而不是反过来说。我们没有说，单凭这个小小的调整，你就能当上“首席XX官”，但是，鉴于这个方法毫无成本，所以这又是一个“四两拨千斤”的好办法，它会帮你在拥挤的市场中脱颖而出。

39　如何事半功倍

无论你想提高生活中的说服力，还是工作中的影响力，这本书都是适用的。它的目的就是，凭借科学的证据，让你看到，把平素使用的方法做一个小小的调整，就能大幅度地提高你的说服力和影响力。

例如，假设你管理着一家小公司，你发觉市场上的竞争对手越来越多，大家都在竞相吸引客户的注意力。在这么一个高度竞争的环境下，比对手多做一点儿，让客户从你这儿获得更多好处，显然是个合理的做法。多加一点儿激励手段，或是给产品添加一个功能，应该算是“四两拨千斤”的好办法，它会帮你赢得客户，而不是输掉竞争。

但是，有没有这种情况：你提供了更多的信息，增加了激励手段或附加功能，可这些手段不但没有增强你的说服力，反而削弱了它？

或者换句话说，有没有过犹不及 的时候？

行为科学家金伯莉·韦弗（Kimberlee Weaver）、斯蒂芬·加西亚（Stephen Garcia）和诺伯特·施瓦茨（Norbert Schwarz）认为，人们之所以愿意相信增添额外功能和信息能够增强他们的说服力，是因为增加的项目能产生“附加效应”。然而，这些科学家也认为，对收到提案的一方来说，这些额外的东西并不具备吸引力——因为在他们看来，这些东西带来的并不是“附加效应”，而是“拉平效应”。就像往开水里加温水反而会降低水温一样，有时候，向一个已经很有说服力的提案中添加额外的好处，非但不会帮你敲定订单，反而还会降低这份提案的整体吸引力。

为了验证这个观点，研究者设计了一系列实验。一项实验中，受试者要么充当卖家，要么充当买家。卖家拿到了两个MP3播放器的销售方案。第一个方案是，一个iPod touch加一个可选外壳。第二个方案跟第一个一样，但是多了一份免费下载音乐的优惠。卖家需要做个选择：他们认为哪个方案更有价值？换句话说，他们想向现在客户推销哪一个方案。买家的任务是，假设他们要为朋友买个MP3当礼物，面对这两个iPod购买方案，他们愿意各付多少钱。

绝大多数（92%）卖家选择了包含免费下载优惠的那一个。但有趣的是，买家组愿意为这个方案付的钱反而比没有优惠的那个方案少。这个结果违背了人们的直觉：在许多买家眼中，为了提高产品价值而附赠免费下载的举动，反而降低了产品的价值。

在另一项实验中，受试者在一家著名的旅游网站上选择下榻的酒店。他们需要回答的是，如果住在某家五星级酒店的话，他们每人平均愿意花多少钱。当这些消费者得知，这家酒店附近还设有一个三星级的餐厅时，他们愿意付的钱数下降了大约15%。有趣的是，另一组扮演酒店管理者的受试者中，几乎四分之三的人都错误地认为，把这家餐厅的消息加到广告上去，顾客会愿意多花钱，但事实上刚好相反 [1] 。

经过一系列实验，研究者发现了一致的模式。卖家深信，花更多的钱，往已经很有说服力的产品中添加更多的功能，提案就会变得更有说服力。可实际上，每一次增加功能都降低了总体的价值感，导致客户只愿意付更少的钱。

看到这里，有些读者可能会想，对于像iPod和酒店房间这样的产品和服务，这个道理蛮适合的，可它能延伸到其他类型的影响力问题中去吗？例如，如果你面临的问题是推销一个想法，而不是实体产品呢？

研究者认为，这个道理依然适用。

假设你在当地的市政府里工作，职责是减少街道上乱丢垃圾的现象。你提出了两个惩罚提案。你觉得你更推荐下面哪一个？

提案一：向乱丢垃圾的人处以750美元的罚款；

提案二：向乱丢垃圾的人处以750美元的罚款，外加两小时的社区服务。

研究者拿着这个问题，去问了许多政府工作人员的意见，他们发现，86%的人都推荐提案二，而另外一组受访者却认为750美元的罚款外加两小时的社区服务反而比单纯的750美元罚款更轻！在这个例子中，向一个已经没什么吸引力的后果中再添加一个负面的因素，反而让它变得稍稍吸引人了一点儿。

那么，为什么卖家和买家的看法会有差异？

韦弗和她的同事们总结道，在构思一个有说服力的提案时，卖家倾向于把提案中的元素作为独立因素看待，因此，他们考虑的是这些元素的累加效应。而买家在评估提案的时候，更容易从整体上看待它，关注的是总体价值。

那么，我们是要建议你，在做提案的时候千万不要提供额外的信息或产品功能吗？当然不是。

我们的建议是，对这两种方法各取所长。不必投入额外的资源去为每一位顾客都增加一点儿不起眼的附加价值，而是做个小小的改变：用同样多的资源为少数特选客户增加一些更诱人的价值。这样做有两个好处。

第一，你不必把资源浪费在增加没有吸引力的额外优惠上，这就好比往热水里加温水一样，只会降低整体的温度。第二，通过为最重视的客户提供量身订做的、诱人的额外优惠，你触发了互惠原理。

[1] 虽然研究者没有做出明确测试，但是，如果这家餐馆达到五星级的话，消费者可能会愿意多付钱，因为平均水准保持不变。

40　化整为零

假设你正要出差。在飞机上你有几个小时的时间可以看书，所以你到附近的书店里去逛一逛，看看有什么有趣的好书。正当你在商业畅销书的架子前浏览的时候，你发现了一本看起来很有意思的书，说的是“50多种提升影响力的方法，让你成为更高效的沟通者”。你这趟出差的目的就是去见一位新客户，你知道这里面需要不少的说服工作，所以你觉得这50多种说服策略应该会很有帮助，你打算买一本。

在收银台前，你发现这本书的价签没有了，而且店主说书店里的电脑也坏掉了，你觉得这本书值多少钱，就给多少钱吧。如果你先想的是“我愿意为1个说服策略付多少钱”，那么，你会为这本包含了52个说服策略的书付更多的钱吗？

行为科学家们认为，这个问题的答案是肯定的。有趣的是，当你想说服对方答应一个较大的请求时，让他们先想想这个请求中单个的、较小的个体，这个看似微不足道的举动会对结果产生巨大的影响。这个“四两拨千斤”的策略叫作“化整为零法”，除了用来确定你愿意花多少钱买一本书（且不论这本书有多么伟大）之外，它还有着广泛的用途。

咱们来看一个慈善募捐的例子，看他们是如何运用这个“四两拨千斤”的策略来筹集到更多善款的。筹款人面临的一个普遍问题就是，捐助者们往往意识不到需要帮助的人有多少。因此，无论需要帮助的人是一个人，一百人，甚至是成千上万人，他们捐出的钱数都差不多。研究者奚恺元（Christopher Hsee）、张郊（Jiao Zhang）、佐伊·卢（Zoe Lu）和徐飞（Fei Xu）认为，在募集善款的时候，如果先请捐助人想一想，要是救助一个人他们愿意捐多少钱，那大家最后捐出的钱数应该会更多。

奚恺元和同事们在一家有800名员工的中国中型企业里做了一个实验。员工们收到了老板发来的倡议信，号召大家参与一个募捐活动，帮助40名来自低收入家庭的学生。愿意参加的员工需要在收到信的一周之内登录一个专门为筹款而设计的网站，把钱汇出去。有320名员工响应了倡议并登录了网站。然而，他们不知道的是，一半人登录到了标准版的页面上，另一半人则被引导到了一个“化整为零”版的网页上。

进入标准版网页的员工看到的是：“请想一想这40名学生。为了帮助这40名学生，你愿意捐多少钱？请把你的捐款数额填写在这里______元。”

输入捐款金额后，员工们有一个选择：修改捐款金额，或是提交。

除了一个重要差异之外，“化整为零版”网页跟标准版的模样完全相同。员工们被问到愿意为40名学生捐多少钱之前，需要先假设一下，如果只帮助一个学生，他们愿意捐多少。

“化整为零版”网页的具体措辞是这样的：“在决定‘要帮助40名学生该捐多少’之前，请先假设一下，假如你只帮助一个学生，你会捐多少？请把你的捐款数额填写在这里：______元。”

捐款人填写了金额之后，网站会问，如果要帮助全部40名学生，他们会捐多少。

这个“化整为零”的简单方法显著提升了捐款金额。进入标准版网页的捐助者平均捐出了315元人民币（折合50美元），而进入化整为零版网页的捐助者平均捐出了600元（折合95美元还多）。此处把捐款数额提高了90%的“四两拨千斤”的做法，就是先提出一个“化整为零”式的问题。

到目前为止，一切都很合理。可是，这个方法会不会有缺点？比如说，提出化整为零式的问题之后，由于一些人不愿意回答这种奇怪的问题，所以中途离开了网站。捐款人数会不会因此降低？研究者们考虑到了这个可能性，观察结果是，多出来的这个问题对登录网站捐款的人数没有显著影响。

对于筹款人来说，这里面的启示相当清楚。发起倡议活动时，人们很容易强调需要救助的人群有多么庞大，借此让捐助者明白问题的严重性。其实，这么做反而会降低大家的平均捐款数额，而不是提升它。你应该先把捐款人的注意力引导到“如果救助一个人，你愿意捐多少”的问题上，然后再吁请大家帮助更大的群体。

除了筹款和慈善活动之外，“化整为零”这个“四两拨千斤”的方法也可以运用在其他领域，帮你取得想要的结果。比如某个经理想给团队争取更多的年度出差预算，那么他可以先请部门领导想一想，公司愿意为单次的出差资助多少钱。同样，老师想要说服家长和赞助方为学校提供急需的课本，那么，在呼吁大家为全班解决课本问题之前，应该先请这些赞助人想一想，如果是资助一个孩子的阅读费用，他们愿意出多少。卖套装商品（比如玻璃器皿、套装DVD影碟、行李箱等）的eBay卖家可以在产品说明旁边写上“如果只买一个，你愿意花多少钱？”，总的成交价可能就会提高了。

然而，有一个重要问题需要注意：虽然化整为零的方法适用于许多场合，但有一个特殊的情况不行：当群体数量特别大的时候。例如，奚恺元和同事们建议，如果某个慈善活动想要帮助成千上万的人，化整为零的方法多半就没什么用场了，因为人们倾向于把成千上万这样的大数目简单地等同于“很多”。

这是不是意味着，如果需要帮助的对象有成千上万人，筹款人就无计可施了呢？当然不是。在这种情况下，筹款人需要采取另一个策略。和这本书中讲到的所有方法一样，这个策略只需对平常的做法做一个小小的调整。我们在下一章中就会仔细讲到它。

41　鲜明生动的细节

2002年3月13日，一艘印度尼西亚油轮在距火奴鲁鲁（Honolulu）约600英里（约965公里）外的洋面上起火，一名船员丧生，船上的所有电力和通讯都中断了。三个星期后，一艘路过的游轮发现了灾难讯号，于是停在一旁，把船长和10名幸存的船员救了上来。

在营救行动中，船长的小狗，一只名叫“福格”的两岁混血梗犬不知为何被落下了。一名游轮乘客在接受新闻频道采访时说，她好像看到有一只狗还留在船上，这句话引发了一场救援行动。这次行动由美国海军陆战队（American Marine Corps）组织协调，用时16天，耗费了4.8万美元，所用的资金主要是由当地一家名叫夏威夷人道主义协会（Hawaiian Humane Society）筹措的。鉴于每名船员的平均营救成本还不到救狗的一半儿，有一个问题就值得问了：筹款人用了什么方法，说服了夏威夷居民捐出这么一大笔钱来营救一只动物？还有一个更宽泛的问题：除了适用于筹款和慈善活动之外，这个经验是不是也能用在其他的影响和说服行为上？

先前的研究表明，筹款组织可以运用的一个既能打动更多人捐款，也能让捐助者更加慷慨的方法，就是引导大家去关注能反映某一位救助对象个性的具体特征，比如此人的年龄、性别，甚至是头发的颜色。在沟通的早期，就要让大家了解到这个虽小却十分重要的细节，这会引起大家的重视——一条活生生的性命危在旦夕，人们对这条生命的价值也因此看得更重了。如果这个救助对象给人的印象是抽象的、匿名的，只不过是大群体中的一分子，人们对生命价值的体认就没有这么真切。例如，一项针对医生诊疗决策的研究发现，如果做CT扫描时附上患者的照片，医生在诊治时就会更加用心，更加关心病人，因为照片让医生们感觉到，自己面对的是一个活生生的人，而不是一群患者中面目模糊的一分子。

需要救助的对象不仅是一个活生生的生命，还有了鲜明的形象——当人们把注意力放到这上面的时候，他们就更愿意慷慨解囊。这个观点或许有助于解释那笔拯救了小狗福格的巨额善款。作为一艘载满船员的船上唯一的小狗，它的形象显然是鲜明的。报道说，它是一只白色的混血梗犬，爱吃比萨，大约有40磅（约36斤）重。这些描写也把它说得像个人似的——虽然是个胖乎乎的家伙。

因此，在寻求他人帮助的时候，任何人都可以做的一个简单改变就是，在沟通的早期就强调一些关于受助者的、小而具体的重要特征，塑造出一个活生生的鲜明形象。慈善机构可以从中得到清晰的启示。同样，管理者在申请预算的时候，不要只会指着表格上那些干巴巴的数字，而是应该摆出团队成员的照片，让这些人的形象变得鲜活生动起来。“这是玛丽，我们的首席分析师；这是吉姆和林西，他们的团队需要在今年升级系统。在我刚呈交的预算报告中，这笔费用占了预算增长的百分之X。”

若是辅以另一个基于说服科学的方法，这样的申请还会变得更有说服力。社会科学家辛西娅·克赖德（Cynthia Cryder）、乔治·洛温斯坦（George Loewenstein）和理查德·沙因斯（Richard Scheines）猜想，除了凸显一个“鲜明又具体的个人形象”以外，如果想进一步提升呼吁活动的成效，还可以着重强调一个“清晰又具体的干预手段”。

在他们主持的一项实验中，受试者被随机分成三组，访问一个为乐施会（Oxfam）捐款的网站。登录到“普通版”网站的那组受试者读到的是：

“国际乐施会是世界上最高效的援助组织之一。它向全球人民提供种类众多的人道主义援助。如果你向乐施会捐款，你会捐多少？”

登录到第二种网站（我们称之为“高价值——细节版”）的受试者读到的内容跟上面一样，只不过多了这样一句话：

“乐施会运用资金的一个例子是，它为人们送去清洁的水。”

最后，登录到“低价值——细节版”网站的受试者读到的话与第二个版本的一模一样，只是“清洁的水”换成了“瓶装水”。这两个版本之所以这样命名，是因为实验之前所做的测试表明，人们认为，比起“瓶装水”，“清洁的水”对援助对象的帮助力度更大，更有价值。

这些措辞方面的改动可谓是非常不起眼，但它对结果的影响绝不能用不起眼来形容。看到“普通版”网站的那组受试者平均捐出了7.5美元，而看到“高价值—细节版”的那组受试者（他们看到了细节信息，知道了善款的用途）的平均捐款额增加了37%。小小一个改动就能产生这样的成效，可谓是令人印象深刻。因此，如果你想申请额外的资源，不管你想要的是信息，还是时间、金钱，甚至是人手，你都应该在提案中添加一点儿细节，描述一个清晰又具体的干预手段。

同样，那位经理在申请系统升级经费的时候，应当向负责审批预算的人指明，这项额外的资源能给玛丽和她的团队带来具体的价值。可是，应该强调哪一种具体价值呢？

为了寻找答案，咱们来仔细看看克赖德、洛温斯坦和沙因斯的研究，特别是“低价值—细节版”那组受试者的表现——他们被告知，他们捐出的钱会用于提供瓶装水，而不是清洁的水。实验结果是，这一组人的捐款金额低于“清洁的水”那一组。知道这个结果后，你大概不会惊讶。但是，看到下面这个结果，你一定会非常惊讶：这组人的捐款数额也低于“普通版”那一组，也就是那些压根儿没看到任何额外信息的受试者。

造成这个现象的原因是，当你为获得更多资源而进行呼吁时，从那个清晰又具体的干预手段中体现出来的价值，必须要符合人们的预期，否则还不如不说。对于乐施会的例子，我们很容易就能想明白：在捐赠者看来，比起清洁的水，瓶装水对受助对象的帮助力度是远远低于预期的，以至于他们的捐款意愿比不了解具体信息的那一组还低。

这个观点也启发我们去关注一个沟通者经常遇到的陷阱。申请资源的人在强调这个资源的价值时，往往会犯一个错误：着重强调这个资源会对他们自己带来什么好处，而不是对提供资源的人带来什么好处。例如，那个向公司申请系统升级费用的经理很容易去强调系统升级能够让她的团队提供更高质量的服务，而不是更高质量的服务将会为全公司带来什么好处。

总之，当你需要说服别人为你提供资源，来帮助你达成某个目标的时候，这些“四两拨千斤”的方法表明，你应该引导对方去关注这两个方面：形象鲜明的受益对象以及清晰具体的干预手段。

42　指出机会成本

无论你是想说服顾客购买你的产品，让客户接受你的咨询服务，还是请同事们支持你的新项目，如果你跟大多数人想的一样，那么你也会认为，当你手握强有力的支持证据，而且拥有确凿无疑的价格优势时，任务就会变得容易得多。

可有些时候，就算手里的产品最棒，价格也最合算，可我们还是没能说服对方。导致失败的原因有很多，但最重要的一个就是，处于优势地位的人往往会犯一个常见的错误。幸运的是，意识到这个错误的沟通者不但能有效地避免它，而且还能大幅度地提升自己的竞争优势，胜过对手。只需把要传达的信息做一个小小的调整就可以了。

上面所说的这个常见错误就是，人们往往意识不到一个决策背后隐含着经济学家们所谓的“机会成本”。决策的机会成本指的是，当人们选择了另一个方案时，可以获得的直接收益。例如，假设你决定在明天上班的时候顺道去趟健身房。这个决策的机会成本就是你要放弃的东西，在这个例子中，就是多睡一小时。在说服他人的时候，沟通者常犯的一个错误就是，他们会假定受众（也就是他们想要说服的人）会自动自发地考虑到决策的机会成本。例如，假如说你是个销售员，你的产品不但质量好，价格也比竞争对手的同类产品低。身为销售人员，你很容易以为目标客户会立即意识到买你的东西能省钱，而且，衡量过价格差距之后，他们就会做出决定，选你的产品。

可是，专门研究消费者行为的沙恩·弗雷德里克（Shane Frederick）和同事们所做的研究发现，大众并不像你期望的那样，常常做出这样的比较和衡量。如果你没有主动采取一些简单的行动，引导他们这样想的话，你自以为最有竞争优势的东西没准根本就无足轻重。

从表面上看，这似乎是明摆着的：面对较贵的物品A和较便宜的物品B，做决策的人肯定会认真考虑买A的机会成本。在A上多花500美元，就等于这500美元不能用来买别的了，这似乎想都不用想。可是，弗雷德里克和同事们认为，人们是不会想这么多的，特别是在背负了太多选择、有太多决策要做的时候。面对这种问题，他们提出了一个十分简单却常常被人忽略的解决方案：给决策者一点儿小小的帮助——温和地提醒他们，把机会成本的问题说得再清楚一点儿。

他们所做的一项实验中，受试者被随机分成两组，大家可以用14.99美元的价格购买DVD。第一组面临的选择是，要么“买这张DVD”，要么“不买”。而第二组面临的选择是，“买这张DVD”或是“把14.99美元省下来买别的”。虽然两组选择的意思一模一样——毕竟，“不买”就等于把钱省下买别的，可这个小小的改变让结果大为不同：第二组的购买率从75%掉到了55%。

这些研究人员发现，家具制造商兼零售商宜家（IKEA）在新加坡投放的一则广告出色地运用了这个策略。广告画面的左半边，一个闷闷不乐的女郎站在一个时髦的鞋柜边，柜子里却只摆着一双鞋。画面底下写着“量身定制的鞋柜1670美元+1双鞋=1700美元”。对比之下，在广告画面的右半边，女郎站在一个没那么花哨的宜家鞋柜前，柜子里的鞋多得都快满出来了。底下的广告词写的是，一个鞋柜（245美元）加上48双鞋子（1440美元），还比左边的1700美元便宜呢。

有趣的一点是，宜家的广告中，省下来的钱被用来购买和目标商品相关的东西（鞋子和鞋柜）。然而，弗雷德里克和同事们发现，不一定非这样不可。

在另一个实验中，工作人员要求受试者在两部手机中选一个，品质较高的那一个要贵20美元。然而，在此之前，工作人员请一半受试者想一想，20美元能买什么——什么东西都行。另一半人则没有接到这个指示。结果是，前一组人中，愿意选便宜手机的人数比后一组多出50%。

因此，每一个沟通者都能使用的、提升沟通效果的“四两拨千斤”的策略就是，清楚地告诉目标受众，选择这样东西的附加好处是什么。如果一名政客告诉大家，她推行的新政策能帮每个家庭每年节省250美元，那她可以继续描述一个家庭能用这多出来的250美元做些什么，比如全家人来一趟休闲之旅，往孩子的大学教育经费里多存一笔，或者多积攒点儿储蓄，以备不时之需。同样，一个IT咨询顾问想说服客户购买那套已经打了折的软件系统，那他可以给客户举几个例子，说明这笔省下来的钱和时间可以用来做什么，这样一来，本来已经挺有说服力的销售就变得更加吸引人了。

销售经理可以请团队成员们想一想，下一季度的销售奖金准备怎么花。这就是一个提升销售绩效的、“四两拨千斤”的策略——要是把大家的花钱计划写在团队的白板上，公之于众，效果还会更好。

这个凸显机会成本的“四两拨千斤”策略对你的退休计划也有益处。我们有个朋友，和许多有孩子的家庭一样，他们家也面临着没完没了的纠结选择：是今天把钱花掉呢，还是存起来，好舒舒服服地及早退休。他们的“四两拨千斤”的策略是核算出“提早一周退休”的成本是多少。夫妻二人面临昂贵开销的抉择时，就会把这项开销的成本与跟提早一周退休的成本做一番比较。不久之前，他们告诉我们，说他们的朋友最近都搬进了更贵的房子，而且还怂恿他们也这么干。可计算一下就很清楚了：如果他们搬进更好的房子，就意味着退休时间要比目标晚了四年。他们马上就明白过来：他们不想这么干。

当然，需要切记的是，省下来的钱可以做的必须是好事。上述研究人员指出，一个反战网站这样描述伊拉克战争的成本（当时，美国投入的成本大约是3000亿美元）：相当于在一整年的时间里，每个美国人每天少吃9个奶油夹馅小面包。看起来，不管这句话的意图是多么美好，这一则反战宣言也是搬起石头砸自己的脚了。

虽然上面这个例子有些欠妥，但这里头隐含着一个重要的方法，如果你的产品、提议或政策价值不菲，你就可以借鉴它：不要把机会成本描绘得诱人又重要，相反，要把它说的一点儿也不吸引人，或是微不足道。对此，钻石开采和销售公司迪比尔斯（De Beers）在最近的一则广告中做出了精彩的示范：图片上印着一对硕大的钻石耳环。广告词怎么写的？

“明年 再翻修厨房吧。”

43　如何激励他人（还有你自己）完成任务

假设有一天，你约了朋友喝咖啡。点单付账之后，咖啡师递给你一张积点卡，说每买一杯咖啡就能集一枚印章。攒齐十枚印章之后，就可以免费换一杯。你接过卡片，发现她已经在上面给你盖了两个章——你已经朝着那杯免费咖啡进发了。

你取得的进展可以用两种方式描述：你已经走完了20%的路，或者你还有80%的路要走。哪个说法更能激励你完成任务？

原来，这个问题的答案不仅对想赢得忠诚客户的咖啡店老板有用，对任何一个想要说服他人（甚至包括他们自己）完成任务的人，这个答案都是有意义的。（顺便说一句，在你接着读下去之前，你应该知道，你已经读完本章的10%了。）

说服科学专家古敏中（Minjung Koo）和艾莱特·菲什巴克（Ayelet Fishback）认为，要是把注意力的重点变一变，人们完成任务的干劲儿就会变得更强。他们假设，在任务刚开始的时候，与其把关注重点放在尚未完成的、比例较大的部分，不如把重点放在已经完成的、比例较小的部分，因为这样做会让人劲头儿更足。

为了测试这个猜想，古敏中和菲什巴克设计了一系列精彩的实验，其中一个选在了一家人气很旺的寿司店。在4个月的时间里，900名该店的常客参与了一个忠诚客户奖励计划：午餐期间来店消费十次，就可获赠一次免费午餐。一半顾客拿到的是空白卡片，他们获知，每吃一次午饭，就可以加盖一枚寿司形状的印花。由于每次消费盖一个章，顾客的注意力就被引导到了累积的进展上。咱们把这组顾客称为“进度累积组”。

另一半顾客拿到的卡片上，10个寿司形状的印花已经盖好了。每来店吃一次午餐，店员就用打孔机打掉一个印章。因此，这批顾客关注的是距离那顿免费午餐还剩余多少没完成。咱们把这一组叫作“剩余任务组”。

说到此时，我们需要强调一个事实：由于这项研究是发生在一家正常营业的餐馆，因此顾客的消费情况十分多样。例如，独自来吃午饭的顾客会得到一枚印花，或是在卡上打一个孔，这意味着每次只朝目标前进了一点点。但请一群朋友或同事们来吃饭的顾客可以得到多枚印花（或是在卡上多打几个孔），这意味着他们取得了显著的进展。

分析结果之后，研究人员发现，如果顾客最初取得的进展较小，即独自吃饭或请客人数很少，那么“进度累积组”的人更有可能再次回到餐馆消费。如果顾客最初取得的进展很大，那么情况就反过来了，“剩余任务组”的顾客更愿意回来。

为何会出现这种现象？这是因为，在这两种情况下，当顾客的注意力焦点被引导到较小的数字上时，完成目标的积极性更高——无论这个较小的数字指的是已经取得的进展（通往免费午餐的路，你已经走完了30%），还是剩下的任务（你还有30%的路要走）。

古敏中和菲什巴克把这个理论称作“小数字假说”。

这里面的含义很清楚：无论你的目标是提高客户忠诚度，还是只不过想激励他人（你自己也算）更积极地完成任务，这项研究的建议是，你应该在早期的时候，把目标对象（或你自己）的注意力引导到已经取得的少量进展上，而不是盯着尚未完成的较大数字。

其中一个原因是，在执行任务的早期，盯着小数字能够唤起人们尽可能高效做事的欲望。从完成了20%进步到40%，这相当于进展翻了倍，行动看起来非常高效。相比之下，如果进度从60%增加到80%，同样都是20%的增量，但感觉上不过是已完成任务的四分之一。

因此，当管理者想要激励员工积极实现销售或绩效目标的时候，应该针对大家已经取得的成绩给出反馈，借此来保持最初的冲劲儿，比如，“新季度刚开始一周，大家就已经完成了季度目标的15%”，而不是“咱们头一个星期干得不错，现在还有85%的任务有待完成。”

同样，如果某人想督促自己定期存钱，好买一部新的高清电视，或是夫妻俩想要还掉信用卡或个人贷款，就应该把注意力放在虽小却很重要的、已经取得的进展上，激励自己坚持下去。银行和金融机构甚至可以用这种方法来协助顾客：把顾客已经取得的存款（还贷）进展放到报表和网银页面上去，就像领英（LinkedIn）做的那样——把会员的线上简历完成进度标出来。

但是，还记得在寿司餐馆一上来就消费了很多的顾客吗？这意味着他们很快就累积了许多印花，离目标更近了。在这种情况下，剩下有待完成的任务比已经完成的任务少。也请记得，注意力集中在“剩余的少量任务”的那一组人更容易完成任务。

这意味着，不管目标是什么，当进程过半之后，你需要把激励方法做一个小小的调整。一旦进程过半，当反馈聚焦到剩余的少量任务上时，人们完成任务的积极性就会变得更高。因此，“你离完成目标只有20%了”会比“你已经完成了80%”更能受到鼓舞。

看到这里，这一章你只剩20%就看完了，所以此时大概是举出实际例子的好时机，看看对注意力焦点的小小调整能对你的影响力和说服力产生多大的提升作用！

从航空公司和酒店，到咖啡馆和化妆品零售店，许多商业机构都设有客户奖励计划，反馈机制都已经建立起来了，因此顾客们都知道自己在实现目标（获得升舱服务或免费住宿，在咖啡店的例子中，是赢得下一杯免费的双份巧克力摩卡）的路上已经走了多远。“小数字假说”建议我们，无论顾客处于路程的哪个阶段，反馈的重点应该始终放在较小的数字上——无论这个数字指的是已经取得的进展，还是有待完成的任务。常常坐飞机的旅客收到的通知单上，应当标出顾客已经积攒了多少历程，一旦里程数过半之后，通知单上就应该强调还差多少里程就可以享受升舱服务。咖啡师应当在给顾客盖章时告诉客户，他们已经积攒了几个印花，或是还差几个印花就可以兑换免费饮品了。

同样，从事教练和培训行业的人应当用心地构思给学员的反馈和建议的措辞，强调那些较小的数字，比如学员初步取得的成绩，或是余下的为数不多的任务。想要督促员工提升工作技能的管理者可以把这个方法纳入员工的个人发展计划，做法之一就是把员工实现某个具体目标的进度百分比显示出来，一旦进度过半，就把百分比数字从“已经做到了多少”转换成“还剩下多少”。这个小小的改变能帮助员工把注意力放在较小的数字上，因此显著提升他们的绩效表现。

如果你需要激励自己完成一小时的活力单车课程，或是下周的十公里长跑，那么在任务的早期，你应该关注“我已经完成了多少”，然后再把关注点转换到“我还剩下多少”。这个方法能够帮助你坚持下来。同样，为了鼓励自己完成瘦身计划（或是为期一个月的戒烟行动），刚开始的时候，你应该想的是已经减掉了多少体重（或是有多少天没有抽烟），到了后期，就去想想你还有几斤没有减掉（或是还剩几天就完成了戒烟计划）。

44　如何提高客户忠诚度

网上葡萄酒商店（yesmywine.com）有个颇为有趣的客户奖励制度。顾客买了某个国家的葡萄酒，就能获得一枚“国家奖章”。一年内集齐12枚不同奖章，就能换得一份很大的优惠。但这里面有个机关，为了拿到这个优惠，顾客必须按照这家网店规定的顺序来收集奖章。比如说，顾客需要在1月份买一瓶法国葡萄酒，2月份买澳大利亚的，3月份买意大利的……这样坚持一整年，而不是按照自己选择的顺序，一年内只要买够12个不同国家的12瓶酒就行了。

鉴于购买量都是一样的（同是12瓶），这个奖励计划看起来过于严格了。人们会认为，与标准的客户忠诚计划相比，有着奇怪限制的计划（比如这一个）应该不太能吸引客户吧。毕竟，在说服他人完成任务的时候，特别是包含若干个步骤和行动的那一种（在客户忠诚计划中，是若干次购买），绝大多数人都喜欢规则更灵活些，没有不必要的壁垒。

所以，为什么一家公司——我们假定它希望吸引到更多客户，并培养出长期的忠诚度——会设计出一个违背大多数人习惯的奖励计划？原来，yesmywine网站发现了一些违反直觉的规律。在追求目标的过程中，尽管人们都说自己更喜欢灵活性，但严格的规定反而能在极大程度上帮你实现目标。

在决定是否要追求一个目标的时候，人们一般会思考两件事情：这件事有多大价值，以及有没有可能做到。例如，一支业务拓展团队想签下一个实力强大、也极有战略意义的新客户，他们不但需要评估这个新客户的价值，还要衡量自己的机会有多大。同样，如果某个人希望学会一门新技能，或是找一份新工作，光是想象人生从此会出现多么巨大的变化是不够的，她也要考虑实现目标所需的步骤和行动。

既然实现目标所需的不仅是认可目标的价值，还得采取切实的行动，那么，有没有这种情况：一个说服我们去追求目标的因素，到最后反而会阻碍我们实现这个目标？例如，在那个网上葡萄酒商店的例子中，比起让顾客按照规定顺序购买葡萄酒，更加灵活的做法是让顾客不按顺序、随心所欲地买酒，这种自由度应该更吸引人，因此更多顾客会被说服，加入这个奖励计划。但是，一旦他们加入之后，这个原本吸引了他们的灵活性，会不会反而削弱了他们完成购买计划、获得优惠奖励的积极性？

行为科学家金立彦（Liyan Jin）、黄素琪（Szu-chi Huang）和张英（Ying Zhang）认为，当某个目标包含若干个行动的时候，如果人们可以自行选择这些行动的顺序，那么，与只能按照规定顺序行事的人相比，前者追求目标的积极性会更大，然而，一旦追求目标的过程开始，有灵活行动权的人完成目标的可能性反而不如没有灵活性的人大。

为了测试这个想法，研究人员在市中心一家生意兴隆的酸奶店里做了实验。800位顾客各自拿到了一张奖励卡，买齐6盒酸奶就可以免费获赠一盒。一半人拿到的卡片上写着，购买顺序不限，买够6种不同口味的酸奶就可以。另一半人拿到的卡片上规定好了6种口味的购买顺序：香蕉、苹果、草莓、橙子、芒果、葡萄。此外，一半人的卡片上要求顾客次日回店激活卡片，而另一半人的卡片已经激活，可以直接使用。后两个条件很重要，因为通过“专门再跑一趟”的要求，研究人员可以量度顾客参加活动的动力有多大。

实验结果与最初的设想一致：比起只能按照规定顺序购买的顾客，可以按自选顺序购买的顾客显然更愿意激活卡片（12%与30%）。但有趣的是，若算完成率的话，情况刚好相反。只能按照规定顺序买酸奶的顾客完成任务的概率明显较高。

可是，为什么会这样？

一个可能的原因是，预先规定的顺序能够抹掉（起码也是减少）计划执行过程中不必要的“决策点”。在当今这个信息过载的社会，人们喜欢少做决策，而不是多做。在附加的研究中，金立彦和同事们发现了支持证据：按照规定顺序行事的人一般都感到，在实现目标的过程中限制选择的个数，会让这个目标显得更有可能实现，事情也会显得更容易一点儿。

到目前为止，一切合情合理，但稍等一下。虽然只能按顺序买酸奶的顾客更有可能买够6盒并拿到免费酸奶，但这批人参加活动的概率比较低。所以，如果严格的规矩确实能够提升人们完成任务的可能性，却在一开始的时候就降低了人们参加的概率，那综合效应会怎样？研究者们也考虑到了这个问题。和说服科学中常遇到的一样，答案是“要看情境”。

当选择相对简单，完成任务的动力很足的时候，灵活性比固定顺序更有助于实现目标。但是，如果人们需要做出较为困难的改变，或是动力比较低的时候，严格的顺序和结构就会更有帮助。

对于想设计客户忠诚计划和奖励计划的公司，这个研究有清晰的借鉴意义。但除了这些之外，还有些东西也值得思考。假设一名经理想说服鼓励下属参与一个新项目。在琢磨“是让大家灵活行动还是按规定顺序执行”之前，这位经理需要先问自己一个虽然很小却意义重大的问题：“我面临的主要问题是说服大家认同这项工作呢，还是鼓励他们坚持到底？”如果答案是先得说服大家接受这项工作，那么接下来要做的就很清楚了：必需的行动顺序应当越灵活越好，并且在宣布这项工作时就要强调这份灵活性。

但是，如果问题出在执行阶段，虽然做法完全不同，但照样很清楚：制订一个结构清晰、按部就班的行动计划，并且对大家强调，一旦行动开始，这个项目就会以明确的方式一直往前推进。

结构化的顺序能够帮助人们完成既定目标，这个方法对医药公司也很有用。这类机构面临的挑战是说服人们按照疗程服药。这项研究结果表明，医药公司可以把泡罩包装的药片分成不同的颜色，并做出清晰的标识，告诉患者何时该吃什么药丸，这对患者和专业医护人员都有好处。例如，疗程的头三天，患者需要吃白色药片，接下来的三天吃蓝色药片，最后吃红色的。虽然药物成分没有任何改变，但这个“分步骤服用”的小改变能让患者更容易遵照医嘱吃药。

同理，自行组装式产品（比如家具）的零售商和制造商可以把说明书改一改：把各个组装阶段按照颜色区分开，清楚地指明安装顺序，这样一来，顾客就更容易按步骤来了。这个小小的改变不但能让安装过程变得更容易，没准还能维护小两口的感情关系呢。

说到激励自己学习新技能——尤其是在它很难学，或是生活有很多事让你分心的情况下，虽然这个严格按规矩来的方法在刚开始的时候没那么有趣，但它确实能帮你学会夏威夷四弦吉他，助你加入那个向往已久的民乐乐队。

45　如何让一加一大于二

任何一个优秀的经济学家都会告诉你，人们会对激励做出反应。但是，行为心理学家也会指出，人对激励的反应不仅与激励本身有关，也会受到相关情境的影响。例如，同是一样东西，人们对失去它的担忧更胜过对得到它的渴望。在得失之间，经济学中一模一样的东西，在心理学中却有了不同的比重。

时机也是个重要的情境。研究已经证实，我们都有“牺牲明天，享受今天”的倾向。面对今天拿到20美元、明天拿到21美元的选择，绝大多数人都愿意今天拿钱。可是，如果把情境换一换，7天之后拿到20美元，8天之后能拿到21美元，更多人就愿意多等一天，多拿钱了。这个现象说明，有时候人类的决策和行为是多么不一致啊。

因此，在运用激励手段来影响他人行为的时候，情境的力量大得惊人。根据一项研究，一个看似很小又不合逻辑的改变，比如把奖励分为不同的类别，就能提高人们获取奖励的积极性——哪怕这个分类毫无意义。

行为科学家斯科特·维尔特慕斯（Scott Wiltermuth）和弗朗西斯卡·吉诺认为，奖品被归到哪个类别，会影响到人们获取它的积极性。在他们的一项研究中，受试者需要完成一个简单的10分钟写作任务，换取一件奖品。奖品都是些不贵的小物件，被混合放置在两个大塑料盒子里，受试者可以从中选一件。但所有的受试者都被告知，如果他们（自愿）选择再完成一个十分钟的任务——也就是总共要做20分钟——他们就可以再选一件奖品。

但受试者不知道的是，他们被随机分成了两组，这两组人拿到的任务说明中，有一条关键信息不一样。第一组看到的是，如果他们完成了那项额外的工作，第二件奖品可以从任意一个盒子里选取。而第二组看到的是，如果他们完成额外工作，两件奖品必须来自不同的盒子，因为盒子里装的奖品“类别不同”。

值得注意的是，虽然所有的受试者都能清楚地看到，两个盒子里装的同样都是混着放的小物件，但第二组中愿意完成额外任务的人数是第一组的三倍。或许更让人惊讶的是，知道自己可以从两类奖品中选择的人，从写作任务中得到的乐趣显然比另一组高。

那么，既然奖品的数量和价值明明都是一样的，为什么“从两类奖品里选”比“只从一个类别里选”更能激励人？为什么这些人会感到更开心？

根据维尔特慕斯和吉诺的看法，把奖品分成两个类别（虽然这分类毫无意义），这让人们感到，要是不完成那个额外任务，就会“失去”某种东西。因此，当你使用奖品或激励手段来促使他人完成任务的时候，应该把激励手段或奖品分为不同的类别。金钱成本并没有变，但此举提升了它们的“心理价值”——因为人们害怕失去。

任何一个对使用激励手段鼓舞他人的方法感兴趣或以此为职责的人，都能从上述研究中得到有用的启示。例如，如果一名销售经理想使用一个崭新的提成政策或奖金项目来激励下属好好干，那他可以把奖励分成两个类别，下属只有在赢得了第一类奖励之后，才能争取第二类。这不仅会激励员工们努力争取两类奖励，没准还能让他们工作得更开心。

这种重新分类的效应甚至还能帮助深陷财务困境的人。身负好几桩债务的人一般都会先把较小的债务偿还掉，这是可以理解的，因为这能让人产生成就感——朝着财务自由的目标又走近了几分。可是，这么做往往会让问题越来越严重，因为较大的债务利息也多，欠债总额会变得越来越重。银行和金融机构可以把较大的债务分拆成两个较小的部分，比如债务A和债务B，在金钱上这并没有减轻负债人的负担，但至少在心理上可以。这个小小的改变能让人把注意力集中在较大的债务上，因此减少了利息总额，帮了负债人一个大忙。

46　退后一步看问题

当今的生活如此复杂，有些麻烦事非常棘手，就连最有阅历、经验最丰富的人也不大容易搞定。幸运的是——或者说不幸的是，看你从哪个角度看了——解决办公室里的棘手问题或搞定刺头客户的办法从来都不会远在天边。问题的答案就在你的同事身上，也就是那种特愿意向你传授智慧和经验的人。

可有些时候，诸如“睡一晚上，第二天再想吧”，还有“为什么不后退一步，站远一点儿看问题呢？”这样的建议，说话人的用意固然是好的，但这些话也反映出他们对你面临的困境缺乏深入的了解。这主要是因为，由于没有切身的利害关系，所以他们眼中的问题跟你看到的很不一样。可是，在你全盘无视他们的建议，认为那些话毫无帮助或是太过宽泛之前，或许你值得考虑一下：关于寻找解决方案，有科学的证据表明，有意识地与手头的问题保持距离，对于解决问题是很有帮助的。此处所说的距离，是实实在在的物理距离。

或许更引起人兴趣的是，研究发现，退后一步，保持实实在在的距离，不仅有助于解决问题和做决定，还能给予我们一种独特的说服力。例如，当你向潜在客户做演示或呈交提案的时候，尤其是在早期，请准客户在考虑你的产品或服务之前先后退一步，这会让他们更容易做出跟你合作的决定。

研究者马诺吉·托马斯（Manoj Thomas）和克莱尔·蔡（Claire Tsai）认为，人与问题之间的实体距离会影响他们对这个问题难易程度的印象。在一个实验中，受试者需要大声读出面前电脑屏幕上显示出来的单词。有时候，屏幕上显示出来的单词是研究者所谓的“拼写方式不规则的伪单词”，其实就是人为捏造的、拗口难念的假词的科学说法。比如meunstah这种。有些时候，需要受试者大声念出的伪单词看起来比较简单，念起来也容易，比如hension（汉森）。

有趣的是，就在一个难念的伪单词出现之前，工作人员指示一半受试者往前欠身，好拉近他们与伪单词之间的实体距离。而另一半受试者需要往后靠，把他们与伪单词之间的距离拉大。

最后，读完每个伪单词之后，受试者需要给这个词的发音难度打分。

结果显示，比起那些向前欠身的受试者，往后靠的受试者感到这些词更容易念出来。简言之，这个实验清楚地证明，当你面临一个棘手问题的时候，只需往后退一步，站远一点儿看问题，就能改变你对这个问题的难度的感知——你会觉得问题没那么棘手了。所以，下回当你不知道怎么解开那条数独问题，或是玩拼字游戏时拼命想把手头的几个字母组合成正确的单词时，往后退一步。这么一个小小的改变，或许就能产生显著的效果。

但是，如果你面临的问题不是念单词或拼字游戏呢？例如，假设你正在来回打量一件想买的东西。你和这件东西之间的距离远近，会影响你做出购买决定的难易程度吗？

为了回答这个问题，研究者又做了一系列实验。这一次，受试者需要对一些电子产品做出评估和选择，比如照相机和电脑。他们拿到了这些产品的功能对比资料。为了反映真实的生活场景，这些产品都非常相似，很难做出选择。

此外，工作人员清楚地告诉受试者，这些产品的价格基本上都一样，没有哪个更合算的问题。最后，研究者调整了受试者与产品之间的距离，一些人可以近距离地看产品，另一些人则离得比较远。

看完产品后，受试者需要马上做出选择：要么挑出最喜欢的并当场购买，要么就推迟决定，以后再说。

与念单词测试一致的是，实验结果清楚地显示，后退的受试者认为这个评估任务更容易些，因此，选择推迟决定的人数明显比另一组少。相比之下，那些近距离评估产品的受试者更有可能推迟购买决定。

总结起来，本章中的“四两拨千斤”的策略是：把人与选择之间的实体距离拉大，可以显著提高人做出购买决策的速度。换句话说，站远一点儿看，复杂纠结的产品选择的确会变得容易一点儿。

从这些发现中，我们可以学到一个虽小却非常重要的场景布置方法，当我们想要影响他人的决定时就可以用上。假设你正在向一位新客户推销业务，你们公司做的这个方案相对复杂，但从客观上来看，是所有可行方案中最好的。上述研究表明，客户观看这份提案的距离非常重要。你不仅需要认真考虑这次演示的内容，还要密切注意客户观看它的距离。这意味着，与其直接拿笔记本电脑演示给客户看（他们要离得很近才能看清），不如采用以下两个方法：用投影仪把方案投在比较大的屏幕上，就算观众只有一两个也没关系；买个大屏幕的笔记本电脑，把观众和屏幕之间的距离拉大。

同理，如果某节课的内容比较难（比如数学），老师可以把学生跟教材的距离拉远，好让孩子们感到课程的难度没有那么大。一个办法就是让学生站在白板或挂纸白板前解题，而不是坐在位子上面对着本子或教科书。这样一来，学生们比较方便后退一步看问题，不必往后靠到椅背上，或是从椅子上站起，干扰思路。

需要在推销过程中展示产品的零售店员工可以琢磨一下自己跟顾客之间的距离。例如，在电器商店里展示手机的推销员可以稍稍往后退一点儿，拉大自己跟顾客的距离——尤其是向不懂行的顾客展示相对复杂或科技成分较强的产品时。

总之，这些研究从某种程度上解释了，改变信息与观众的实体距离这么一个小小的举措，就能在很大程度上影响人们的感知和决策难度。

这些研究或许也从某种程度上解释了，当你为了一件棘手的公事烦恼不已的时候，为什么那个从远处探头过来瞧着你的电脑屏幕、自命不凡的同事，总是以为他能更快地找出解决方法。

47　从他人的错误中汲取教训

那些能把坏事变好事的逆转高手令人肃然起敬。他们把酸涩难咽的柠檬变成清爽可口的柠檬汁，把不值钱的石头变成昂贵的黄金。如果“坏事”是某种形式的失败，最后却被转化为成功，这种成就给人的印象就愈发深刻。请注意，我们此处说的是把失败转化为成功，而不是经由坚持不懈、不断争取，或是“尝试、尝试、再尝试”的心态所带来的成功。我们的意思是，正是因为起初做错了，才有后来的成功结果。

扭转错误，让它开花结果，这样做的方法有很多。有些需要实打实地投入时间和资源，比如重新规划商业模型，弥补系统中的漏洞，寻找新方法绕过不曾预料到的障碍。这些都是大动作，往往也至关重要。但小事情也很重要。有一个化险为夷的简单方法容易得令人吃惊，你甚至不需要去琢磨自己从前犯过什么错误。相反，我们的建议是，做个小小的改变，去想想他人曾经犯过的错误。

查理·芒格（Charlie Munger）既聪明又睿智——这些素质能给人带来巨大的回报。正是由于具备这些特点，他成了沃伦·巴菲特（Warren Buffett）在投资公司伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）的合伙人与最信赖的顾问。这间公司自从在1964年创始以来，就取得了行业内前所未有的成功。有人曾经问芒格先生，他如何确保自己做出的每一个决定都是正确的。

他简短地答道：“我会看一遍我的蠢事清单。”

芒格先生有一份蠢事清单……里面满是笨拙的摸索，以及相伴而来的失败。他没有遵循传统智慧，辨认并模仿那些导致商业成功的精明决策，比如畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great ）、《追求卓越》（In Search of Excellence ）和《基业长青》（Made to Last ）里逐年记录的那样，而是把时间花在了辨认并避免他人做出的、导致商业失败的愚蠢决策上。

那么，为什么一个表面上看起来很小的举动，竟能产生巨大的收效？这不仅对于芒格先生和伯克希尔哈撒韦来说是这样，对你也同样适用。

其中一个原因是，大规模的成功极少能归结为某个单一的因素。伟大成功的基石一般都是由无数个精心设计、相互交织的因素构成的。因此，要把这些都复制下来，或是挑选出最具决定性的那一个，必然非常困难。但错误就不是这样。一个错误——无论是由于缺乏必需的知识，还是对自己的能力过于自信，或是对盈利前景抱有幼稚的期望——能把一切摧垮。因此，以下做法是有道理的：不但要做一份属于你自己的“蠢事清单”，把他人犯过的商业错误记录下来，你还应该在一碰到要做重要决策的时候，就去把它看一遍。当然，把胜利的丰功伟绩记录下来多半也会有用，这是不用说的，但是，这种清单基本上没有扭转乾坤的作用。

列蠢事清单的第二个原因是，尽管我们都被洗了脑，都相信积极正面的信息总是比消极负面的好，可这事并不是真的。实际上，经过一番相关研究的广泛分析，令人尊敬的学者罗伊·鲍迈斯特（Roy Baumeister）和同事们总结出：“与正面信息相比，人们更容易注意到负面信息，也更有可能从中汲取经验教训或运用这些信息。”

但事情还不止于此：负面信息也更容易被人记住，在决策中占的比例也更高。因此，如果你想建一个经验的素材库，让它吸引你和团队成员的注意力，更容易从中汲取经验教训，让大家牢牢记住，并且提供能促使人采取行动的、建设性的忠告，那你就应该整理出一份查理·芒格那样的清单，而不是把令你最为自豪的好方法列出来。

列出他人的错误做法并从中学习，还有第三个好处。因为这份清单里记的都是别人犯过的错，你更容易看出毛病在哪儿。如果这些错误是你犯的，你就得费力地跟一个念头对抗（往往还会败下阵来）：你很想说服自己，这些压根就不是错误，只不过是运气不好，或是时机不对，害得你没法掌控而已。但别人的错误跟你无关，你不会被自我辩护蒙蔽了双眼，因此它是一个非常有效的、对你很有好处的学习工具。这对团队成员也有好处。也就是说，精明的领导者会引导大家从他人的错误（而不是自己团队的）中汲取教训，以改进日后的行为，这样做还可以避免团队成员因挨批评而心生怨恨。

顺便说一句，罗列他人错误的好处不只适用于商界。老师们可以把往届学生犯的错误整理成一份“避免犯错”的清单，给现在的学生参考。医生可以隐晦地提到以前一两个患者做错了什么，结果导致病情加重，借此来确保现在的患者不再犯同样的错误。健身教练可以向新客户指出别人在使用健身器械时犯过的错，来保证新客户不会重蹈覆辙，让他们从健身训练中获得最好的收效。

吉姆·柯林斯（Jim Collins）是一位极有天赋的作者，他写出了《从优秀到卓越》和《基业长青》这样的畅销商业书。这些书描述的是因做对某些事而取得另人瞩目的商业成就的例子。他认为，研习这类信息能帮助你取得成功。查理·芒格的名声与他不相上下，他的聪明睿智，在财务方面的精明决断都广为人知。可是，他却建议人们做一份别人的错误清单——而不是正确清单——并且定期从中学习。

这两位都是杰出的商业思想家，可他们给出的建议好像完全相反。有没有把它们协调起来的办法呢？或许有的。值得一提的是，柯林斯把一些较新的建议写入了《再造卓越》（How the Mighty Fall ）中，其中一些特别指明了导致企业倒闭的某些主要原因，例如不肯冒险、毫无根据的轻率行动、缺乏知识等。我们敢打赌，查理·芒格的“蠢事清单”上肯定包括这些条目。看起来，这两人的某些观点其实是一致的：能帮你在商界里做对事的一个小举措，就是列一张“别人做过的错事”清单。 关键的第一步就是做一张这样的单子，经常去参考它，每当你需要做出重大决定时，有系统有组织地运用它。这就是一个能带来大收效的小改变。

当然，如果你没有使用这条“四两拨千斤”的策略，忽视了对“记录错误的价值”的持续不断的研究结果与明智建议，那么这个错误本身就应该列入你的错误清单中。

48　对错误进行管理

在上一章里，我们探讨了如何从他人的错误中获得益处。而这一章的主题是如何从自己的错误中获益。

研究寿命的学者已经发现，如果能以建设性的方法去对待人生中的挫折、失去，或艰难困苦，人们得到的就不是悲观、消沉和踌躇，而是乐观、健康和自信的心态。可是，这个规律也适用于工作吗？换句话说，如果采取一些不同的做法，让你的公司不再对犯错进行惩罚，而是积极地管理错误和失败，这能否显著提升公司的盈利能力，让公司取得更大的成功呢？

从“错误管理”培训（Error Management Training，简称EMT）中不断涌现出的证据表明，这的确是可以做到的。当然，关键的一点就是“以建设性的方法”。如果你能够以建设性的方法对待过往的错误，就能获得两个重要的回报：这些错误不仅能帮你在将来做得更好，甚至还能增强你的影响力。

传统的培训方法一般会引导学员从正确的做法中学习，培训老师希望学员消灭错误，而且也会着重强调这一点。这些传统做法看似有道理，因为错误会妨碍工作流程，改起来也很费时间，而且它不但会挫伤学员的积极性，也会让培训师很沮丧。学员会变得不自信，培训师也会怀疑他们的能力。可是，在分析了24个独立的研究之后，组织科学家妮娜·基思（Nina Keith）和迈克尔·弗里斯（Michael Frese）发现，尽管对错误进行管理的学习模式彻底背离了避免错误的传统学习方式，但它的效果要好得多。

“错误管理”培训有两个必备的要素。第一个是督促学员积极地投入到看似“要学的内容”中去，主动摸索，这样做的用意就是让他们犯错，让他们知道错误可能会出现在什么地方，又是怎样发生的。第二个要素就是培训师要指导学员如何用最好的方式去面对错误，让学员们知道，一旦错误出现，哪种心态是最好的。这些指导中有一点特别重要，那就是培训师给出反馈的方式。把反馈方法做一些小小的调整，比如改用这样的说法：“犯错是很自然的，这是学习过程的一部分”“犯的错越多，学到的东西就越多”“错误会告诉你，你还有哪些东西要学”，这些反馈方式极其重要，会让结果大为不同，这是因为，如果没有这些点拨，人们多半会把错误看作失败，而不是指向成功的路标。这种指导和培训对塑造成功的企业文化是如此重要，难怪世界上最富创新精神的公司之一IDEO会把下面这句话当作箴言：“为了尽早成功，多犯点儿错吧。”

可是，如果学习的目标变了呢？如果目标不再是积极主动地为工作负责，而是如何把工作做得更好，那这种培训该怎么做？在这种情况下，“错误管理”培训的第一个要素——积极摸索，寻找犯错的机会——肯定不是办法了，面对真实世界中的顾客、同事和上司，肯定不能这么做。可是，它的第二个要素，也就是把错误看作学习机会，带着积极的心态做出反应，依然对工作很有帮助。此处给出的建议是，不要扮演到处纠错的猎人了，让自己变成一个善于利用错误的“机会主义者”吧。善于利用错误的机会主义者会从每一个无心之过里赚到好处——这种人会从错误中学习，而且他们知道，从长远看，无论是个人还是组织都会从中获益。根据弗里斯教授引用的统计数据，这样的收益还真不小。与不善于管理错误的企业相比，有着强有力的“错误管理”文化的企业，成为行业中利润最高企业的可能性是前者的4倍。

原来，如果管理者采取了必要的步骤，在企业内建立起“做个善于利用错误的机会主义者”的文化，而不是鼓励人人都去纠错的话，那他还能在其他方面得到益处。不久之前，我们的一位同事布赖恩·埃亨（Brian Ahern）给我们发来了一篇刊登在某销售杂志上的文章，写的是一家全球连锁酒店的首席执行官在看过耗费巨资的“无缝顾客体验计划”的总结报告后大吃一惊。满意度和忠诚度最高的顾客并不是那些享受到“无缝服务”的客人，而是遇到了服务问题却被酒店员工立即改正错误，为他们进行了相关处理的客人。对这件事的理解有多种角度。比如说，原因可能是，知道这家酒店可以高效率地纠正错误之后，客人就会更加放心——万一以后遇见了问题，肯定也能很快解决，于是他们就对酒店产生了更为积极正面的印象。我们不怀疑这种可能性，但我们有种感觉——另外一个因素也在起作用。对问题的补救措施可能会被顾客认为是“得到了特别的协助”，酒店宁可费时费力也要特地为客人这样做。根据互惠原理，酒店理当获得特别的回报，因此客人在满意度和忠诚度评分上打了极高的分数。

在一次商务会议上，本书作者之一听到了一个支持这个互惠理论的证据。举行会议的这家度假酒店的总经理提到了当天偶然发生的一件事：一位客人想带两个年幼的孩子打网球，可酒店预备的两个儿童球拍当时已经有人用了。于是，这位总经理派一个员工立马开车到附近的体育用品商店去新买了一副，在20分钟内就送到了客人手上。事后，这位母亲找到总经理的办公室，对他说：“因为你刚才所做的，我已经把我们一大家子人的国庆周末假期安排在这儿了。”

这不是很有意思吗？要是酒店原先就多预备了一副儿童球拍——为了给客人提供“无缝体验”——那么，顾客就不会认为这对球拍是一份感人的礼物，也就不会相应地产生这份特别的感激之情并提升对酒店的忠诚度了。事实上，这位妈妈大概根本不会认为少了球拍是酒店服务不周。

这对你有什么启发？是不是应该故意在冰面上制造几处薄薄的地方，等着客户或同事掉进去，你好及时出手相救？绝对不是。这最终会给人留下一种印象——跟你打交道时总有几分被人搭救的味道。更好的做法是，你只需认识到，人们的期望往往是过高的，而且现代的商业环境过于复杂，不可能有零错误的情况，无心之过总会出现。关键是要明白，如果把资源用于追求“一个岔子也不许出”的乌托邦式目标，工作效率必然会降低，成本也会高昂得多，倒还不如把资源用在“迅速解决问题、纠正错误”的目标上，获得更高的顾客满意度。

我们绝不是说质量控制不重要。但是，追求完美的绩效必定是徒劳无功的，因为每个人对“完美”的看法都不一样，你没法事先安排好。况且人人都会犯错。从另一方面来说，你可以用个性化的方式来纠正错误，充分贴合对方的需求，把纠正错误变成一次令人满意的体验，从而获得一个人人都满意的结果。

看来，正是对错误的独特又量身定制的反应，让受众获得了一种收到个性化礼物或定制式服务般的体验，这反而能让犯错的人因祸得福，拥有更强大的影响力。

简而言之，在商界，“零错误”反倒不如“及时改正错误”好。

49　当天就点评

2013年10月，台湾公平贸易委员会（Fair Trade Commission）对三星公司（Samsung Corporation）处以1000万新台币（约合三十五万美元）的罚款，惩处该公司雇佣他人在社交媒体和网络上发表评论，攻击老对手HTC并推荐自家产品的行为 [1] 。

这个案子引起了很大关注，主要是因为如今人们在做决定时都特别倚重网上的评论，这已是毋庸置疑的事实。例如，PSB调研（Penn Schoen Berland）主持的研究发现，七成美国人在做出购买决定之前，都会到网上去查查产品评论和用户评分。难怪台湾的公平贸易委员会立即针对三星公司采取了行动。你还记得第四十七章的内容吧，学者罗伊·鲍迈斯特和同事发现，“与正面信息相比，人们更容易注意到负面信息，也更有可能从中汲取经验教训或运用这些信息。”

放到网络世界中来看，这种对负面信息的偏好对那种仰仗客户评论来推广产品的个人或企业提出了严峻挑战。如果潜在客户认为正面评价不如负面的有价值，那企业该怎么做才能让人们正视网络上正面评价的价值，从而不必采取阴险的手段，比如贴出捏造的虚假评论来抹黑对手呢？

还真有一个我们特别推荐的做法。你大概也猜到了，这个做法很小，却非常有用。

营销研究专家佐伊·陈（Zoey Chen）和尼古拉斯·卢里（Nicholas Lurie）假设，如果发表正面评论的人如实指出，这篇评论写的就是当天的体验（例如，在评论一家餐厅时使用这样的措辞“我刚从那儿回来”，或是“我们俩今天刚去这家吃的饭”），那么人们就会认为，这条积极正面的网评与负面评论同样有价值。

一个可能的原因是，发表负面评论的人基本上都是真的遇上了糟糕的体验，这是很显然的。可是，如果发表正面评论的人指出，这次体验就是当天发生的事，那么读者就更有可能认为这条正面评论是发自内心的，而不是出自其他缘由，比如向全世界宣称他们在选择吃饭和旅行方面有好品位。

为了验证这个假设，这些研究人员在Yelp.com（大众点评网）上选取了分布在美国5个大城市的若干个人气餐厅，收集了网友的65000条点评。过去3年来，他们浏览了将近100家餐馆的评论。针对每条点评，他们统计了有多少读者认为该评论“有用”、评论者给这家餐厅评了几颗星（5星是最高分），最后是评论中是否出现了能表明吃饭当天发出该评论的措辞。

他们的发现有趣极了。当评论中没有时间线索时，读者们会认为负面评论比正面评论更有用。然而，当有明确的词语指出，这条正面评论就写于吃饭当天的时候，读者就认为这条评论至少跟负面评论一样有用。

在另一项独立的研究中，受试者被随机分配到4个小组，任务是选出一家晚餐时要去的餐厅。4个小组的受试者都拿到了一份对“乔家小馆”的点评，其中两组看到的点评要么是正面的，要么是负面的，另外两组也是如此，但他们拿到的点评里明确指出这是就餐当天写成的。此外，4个小组又都看了一份关于“迈克餐厅”的中立食评，然后选出自己想去的那一家，或是一个都不选。

结果与大众点评网的实验是一致的：当评论既是积极正面，又是就餐当天写成的时候，受试者选择“乔家小馆”的意愿显著地升高了。实际上，拿到这份当天写成的正面评论的受试者，百分之百的人都选择了它。

如果正面评论的撰写时间真的能提升它的价值，那么营销人员可以做的一个虽小却很重要的改变就是鼓励消费者在购买之后立即发表评论，而且要在文中明确指出，消费就发生在点评当天。许多餐馆会在结账小票上印上网址，鼓励食客点评。这个研究建议，餐馆可以把平常的措辞改一改，从常见的“如果您喜欢我们家的菜品，请到Yelp（大众点评）或TripAdvisor（猫途鹰）上发表点评”，改成不常见的“如果您喜欢我们家的菜品，请到Yelp或TripAdvisor上发表点评，并且要说您是今天刚来过！”这个小改动会带来大回报。

网上零售商的技术人员应当在页面上添加一个链接，每当顾客下完单之后，就邀请他们去点评一下刚才的购物体验。页面上还可以加一个弹出窗口来提醒顾客，如果他们指明购买就发生在几分钟之前，他们的评论会得到更多的“赞”。

在网上发表书评的人也应该认识到指明购买时间的益处。这不仅对作者有好处，对他们自己也有好处——网友们会更有可能认同他们的推荐。在这种情况下，书评人不用再花其他心思，只需决定自己想夸哪一本书就可以了。

嗨！我们想到了一本不错的书哟！

[1] 假借草根团体之名，发表恶意评论的做法被称作“人造草皮法”，“人造草皮”指的是20世纪80年代时运动场上普遍使用的假草皮。

50　给邮件加点儿料，让谈判更顺畅

被观众昵称为“丹麦喜剧王子”的维克多·博奇（Victor Borge）是一位备受喜爱的丹麦裔美国艺人、幽默演员和钢琴家。他的一句名言是：“笑声是人与人之间最短的距离。”

笑声能让人们亲近起来，成为朋友。而且，根据一组说服科学家的研究，如果为网上谈判增添点儿笑声，它还能帮你挣钱呢。

在这个日益全球化的经济环境中，约有8.5亿个企业邮箱账户平均每天收发110封电子邮件，这些邮件不仅是日常的信息交换而已，如今许多企业都把电邮当作主要的工作工具，解决颇为复杂的交易问题。比如说谈判吧。如果谈判双方离得很远，那电子邮件就成了好用又高效的沟通工具，供应商可以接触更多的潜在客户，顾客也可以联系大批的供应商。

许多情况下，电子邮件是正式谈判开始前的过滤工具，效果好，成本又低。例如，买家可以先给几个供应商发出电邮，沟通一番之后，再决定是否需要打电话、开视频会议，或是用Skype（一款即时通讯软件）或FaceTime（视频通话服务）这样的通讯工具来交流。最后（未必能确保走到这个阶段），双方可能会决定见面，正式开始谈判。

所以，既然电子邮件的应用如此普遍，你该如何运用它来提升谈判双方的信任程度？毕竟，在成功的商业交易中，信任是个非常重要的因素。

在一系列出色的研究中，泰瑞·库尔茨伯格（Terri Kurtzberg）和同事查尔斯·纳奎因（Charles E.Naquin）、里乌巴·贝尔金（Liuba Belkin）想要弄清楚，在使用电子邮件进行业务交流和谈判的初期，幽默扮演了怎样的角色。他们要观察幽默会不会对谈判双方的信任构建产生实质影响，是否能影响到双方获得的商业结果。

实验中，库尔茨伯格和同事们找来几批商界人士，通过电子邮件就一个相当复杂的合同展开谈判。一半受试者被告知，只需开门见山谈生意即可，然后他们与谈判对手结成对子，开始执行任务。而另一半受试者得到指导，要先在电邮里附上一则斯科特·亚当斯（Scott Adams）的“呆伯特”（Dilbert）搞砸谈判的小漫画：呆伯特先是在对方还没开价时就打算接受条件了，然后（同样是在没开价的情况下），他拐弯抹角地提到另一方“更好”的备选提议。为了测试这个漫画既能惹人发笑，又没有冒犯的意思，研究者们事先请另一组商界人士做了评估。（结果是两个条件都满足。）

研究者猜想，在谈判开始之前给对方发个漫画，应该能够提高双方的信任度，最终导致更好的谈判结果。他们想得没错。先给对方发出漫画的那一组果然赢得了更高的信任，谈判成果因此提升了15%。对于这么小的改变，这样的收效可谓是相当不错了。

到目前为止，一切顺利。但是，当谈判的灵活性受到限制的时候，这个规律还适用吗？许多组织机构为了减少谈判结果的变数，会制定价格规则，或是限制谈判条件，比如信用期限和送货时间等。在这种情况下，在谈判刚开始的时候发一张幽默漫画是否还能影响谈判结果？

研究者对这个问题做了测试。结果，与没有收到漫画的谈判方相比，收到漫画的更愿意先提出符合限制条款的开价，其概率是前者的两倍还多。简而言之，就是这么一个简单的、微小的改变，就让谈判变得更有效率，也提升了双方的信任度。

启示是显而易见的。在时间不够用的时候，若是纯粹为了在越来越长的待办事项清单上划掉一项，人们很容易就飞快地发出一封简短生硬的电子邮件。但这项研究告诉我们，要是这么做的话，特别是在谈判的初期，就有可能犯下代价昂贵的错误。

相应地，哪怕只多花一分钟，给你的邮件里添上几分人情味儿，也是很重要的。研究人员建议：“知道‘对方’是个有血有肉的人，而不只是一串电子邮件地址，就能在谈判双方之间营造出信任和和睦的氛围，并因此得到更好的结果。”事实上，库尔茨伯格和另外几名研究者所做的附加研究表明，在网上谈判的初期，为了跟“对方”建立良好的关系，主动地透露一点儿自己的个人信息，不但能够减少后续谈判中的僵局，还能让双方都能取得更好的结果。

当然，我们不是说，为了提高电子邮件的响应概率，你就写上一大通私密得足以惹上风险的个人信息（或是把收信人吓得魂儿都飞了）。但是，略略提一提你之前的工作经历，或是透露一点儿你的兴趣爱好都是可以的。在网络上跟人建立关系的时候，这种小改变或许就能带来显著的收效。

也要注意的是，单是发一幅滑稽漫画还不够。上述研究中使用的漫画不单是因为它逗乐，也因为它完全符合双方要做的事——谈判。因此，当你想把笑声作为策略的时候，你不仅要考虑要用的素材有多幽默，还要想想它跟你们要讨论的主题或事件是否契合。还要记住，有时候不写电子邮件也是个高效率的办法——代之以友好的面谈，或是干脆打个电话。

在这个高度竞争的市场上，企业在寻找一切可行的、成本低廉的、能够提升响应率和积极性的方法，此时，维克多·博奇（Victor Borge）的话可谓一语中的。跟各色人等沟通的时候，有时两个人之间最近的距离的确是笑声，不单在网上如此，面对面的时候也是这样。例如，从卡伦·奥奎因（Karen O’Quinn）和乔尔·阿罗诺夫（Joel Aronoff）所做的研究发现，当对方用幽默的方式提要求的时候（“那好吧，我最终能接受的价钱是__美元了，这可是把我的宠物蛤蟆都搭进去了。”），谈判者更容易在价格上让步。但是，如果你不愿意为了谈成一笔生意就跟心爱的小蛤蟆分开，那就把心爱的呆伯特漫画搭进去吧。

51　碰触的魔力

希腊神话里说，酒神狄俄尼索斯（Dionysus）为了报答迈达斯国王（King Midas）善待他的朋友，就让迈达斯自己挑一件谢礼。迈达斯希望拥有点金的本领，能把碰触到的一切都变成金子。狄俄尼索斯立即满足了他的愿望。当然，我们都知道这是神话故事，物品不会因为被谁碰了一下就变成金子。

万一可以呢？

专门研究消费者的琼·派克（Joann Peck）和苏珊娜·舒认为，虽然物品不会因为被人摸一下就变成金子，但在人们的感觉中，它的价值会大大提升。虽然从直觉上说，这个观点好像不太成立，毕竟，有多少零售商家都不愿意让顾客摸他们的产品，所以才会有“请勿触摸”或是“只许看不许摸”的标牌。派克和舒猜想，触摸物品会让人与物品之间产生情感联结。研究者在《星际迷航》（Star Trek ）中找到了知己——让－卢克·皮卡德舰长（Captain Jean-Luc Picard）也是这么想的：

让-卢克·皮卡德舰长：这是我儿时的梦想……我在史密森尼博物馆里把这艘飞船看了上百次，可我从来没能摸摸它。

德尔塔上校（Lieutenant Commander Data）:真的摸到之后，感觉有什么不一样吗，先生？

让－卢克·皮卡德舰长：噢，当然不一样！对人类来说，碰触能让人跟物件之间产生十分亲密的情感。［摘自《星际迷航：第一次接触》（Star Trek:First Contact ）］

在专门检验这个想法的实验中，受试者充当潜在顾客，面对两个产品：一只咖啡杯，一个彩虹圈玩具（Slinky Toy）。一半受试者被明确告知，可以触摸这两样产品，感受它们的质感。另一半受试者被明确告知，不可以触摸它们。感受过产品后，每一名受试者按照认同程度为下面的句子打分：“我觉得这就是我的彩虹圈/马克杯”“我觉得这个彩虹圈/马克杯特别像是我的东西”还有“我觉得我拥有这个彩虹圈/马克杯”。受试者还需要对这两样产品的价值做出评估。

实验结果清楚地显示，可以摸到产品的受试者对产品拥有更加积极正面的情感反应，触摸导致了更强烈的拥有感。更强的好感和拥有感提升了马克杯和彩虹圈在这些受试者心中的价值——基本上比不许碰产品的那组受试者高出三分之一。对这个小小的改变来说——只需让人触摸一下你的产品——这样的收效可谓非常明显了。有趣的是，研究者们也发现，在卖家身上也存在类似的模式：受试者充当卖家销售产品的时候，能够摸到产品的卖家开出的价格就比那些摸不到产品的人高。

这项研究之所以重要是有许多原因的。身为消费者，我们应该理解并能够看出哪些因素会影响我们的判断和决策。当零售商家请我们拿起产品摸一摸的时候，它在我们心目中的价值会自动升高。

同样，卖家也可以使用这个四两拨千斤的策略，允许潜在顾客触摸待售商品，让他们对这样东西产生亲近的感觉。例如，Paper Mate（比百美）牌的笔在包装上留有开口，就是为了让消费者能摸到它，感觉一下。这不但能让潜在顾客体会到笔的质感，还能提升它的价值感。

超市和食品店也能从这个提升价值感的触摸策略中获益。有些店铺出于卫生方面的考虑，不愿意让顾客触摸未经包装的散装产品，比如水果、蔬菜、烘焙食品等，这很容易理解。但是，反正他们都得把一定量的破损货品处理掉，所以他们或许应该开设一个“触摸体验区”，主动鼓励顾客把东西拿起来看看，没准还能挣到更多的利润。

除了适用于卖笔、桃子和裸麦面包之外，这个微妙却很有说服力的触摸策略还能提升打印材料的价值。当你需要把报告交给经理，或是把提案发给潜在客户的时候，换个做法试试看：把它打印出来再交出去，别发电子版。演讲人、工作坊主持人、公司培训师不要把资料放在学员桌子上，而是应该趁他们走进房间的时候亲手分发。为了提升会议赞助商提供的小礼品的价值感，会议和活动的组织者可以事先选出一个不错的、合适的时机把它从袋子里掏出来，亲自递给参会人，这样做不仅可以提升它的价值感，也会避免这个小礼物一直被遗忘在袋子底部，无人问津。

但是，如果在购买之前没法触摸到商品呢？如今越来越多的人开始在网上买东西，所以可能有许多潜在顾客在收到货品之前不可能有触摸的机会。这是不是意味着，除非谷歌发明出一个星际迷航式的传送机，通过网线就能让顾客在下单前摸到实物，不然你就得放弃这个策略？

还真不是。

派克和舒在研究中发现，当产品无法被人摸到的时候，另一个截然不同的“四两拨千斤”策略也很有用：只需请顾客在头脑里想象一下摸到它的感觉，就足以强化拥有感，从而提升它的价值。

不过，有个例外情况可一定要注意。根据派克和舒的说法，只有当你的产品摸起来比较舒服或不让人感觉难受的时候，才能让顾客去摸。

卖豪猪的请切记！

52　把最好的留到最后

第一印象非常重要。但任何一个当红明星或电影导演都会告诉你，结尾也很重要。谈话结束时、生意谈成时，甚至是假期的最后一天——如果你能用心对待这些时刻，或是对它们做出微妙的调整，结果就会大不相同，比如顾客的满意度会增高，客户成了忠心耿耿的回头客，或者你在下一次度假时会玩得更加开心。

想象如下的场景：你刚去见过医生，做了一次例行的、但很不舒服的诊疗，离开问诊室的时候，有人问你感觉有多疼，你对下一次检查的期盼程度又有多少。作为对比，现在咱们换一个愉快得多的场景：你刚度完假回来，有人问你有多么开心，又有多么期待下一次的旅程。

在许多不同的研究中，受试者都被问到过这个问题。如果你和他们中的绝大多数人一样，那你的回答基本上取决于两件事：体验中的巅峰时刻——检查身体时最疼的那一刻，或是度假时最开心的（希望如此）那段时间，还有就是在体验结束时的感受。率先研究这种现象的学者把它命名为“峰——终体验”（peak-end effect）。

令人惊讶的是，你在其他时段的感受起到的作用比你预想的少得多。而且，你对体验的总体评价还会受到“时长忽视”（duration neglect）现象的影响。这个词的意思是，你不大会注意到某段体验持续了多久，某些情况下，你甚至完全注意不到它的时长。

诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和医学博士唐纳德·雷德米尔（Donald Redelmeier）做了一个经典的实验，他们以非常巧妙的方法证明，患者在经历了一次十分难受的诊疗程序（结肠镜检查）之后，更容易记住的痛苦时刻是最不舒服的那一刻。

歌星总是把最受欢迎的歌曲放在演唱会结束时，就是因为这个峰——终体验。这个效应也能解释，为什么在用餐结束时，服务生的粗鲁态度会把原本十分开心的就餐体验整个儿毁掉。还记得上礼拜那次无聊得要死的会议吗？当时你觉得它好像永远也不会结束？现在想来，它好像也没那么长，对吧？这就是“时长忽视”在起作用。

鉴于我们对某次体验的记忆会受到“峰——终体验”的影响，而且体验时长起到的作用不大，因此，在我们对这段体验形成感受和印象的时候，记忆就像一个不那么完美的向导。但是，不管这个向导有多么不完美，它依然会对我们将来的决定造成巨大影响。因此，如果你想跟他人建立更密切的合作关系，希望客户变得更加忠诚，或是只不过是想获得更好的反馈，虽然自始至终你都应当认真对待这段体验，但你尤其应该做的，是做一些小小的改变，把巅峰时刻的体验尽量放大（或是把低谷尽量抹平），并且把结尾时的事情认真做好。

很多人都爱吃巧克力，并认为瑞士出产的巧克力是世界上最好的，所以，本书作者之一最近在乘坐该国的国家航空公司的航班时，很高兴地在登机时领到了一颗瑞士巧克力。这个小小的举动十分聪明，但我们想知道，如果在乘客们下飞机而不是上飞机时发巧克力，它的效果会不会更好呢。

同样，我们注意到有些酒店会给客人送上欢迎礼物，比如文具、名牌沐浴产品，还有一次送过高质量的开瓶器。跟这些礼物放在一起的往往还有值班经理亲手写的便签，预祝客人在酒店过得愉快。酒店管理人员可以琢磨一下这个“四两拨千斤”的策略：能不能在客人办理入住时送上个性化的欢迎便签，然后在他们结账退房时送上礼物呢，这样就能两全了。

网页设计者也可以运用“峰——终体验”，在网友离开网站时，弹出一个漂亮的图片，或是发一句致谢的话。或者在网上购物结束的时候，给顾客送上一份小惊喜，或是发一张下次可以使用的代金券。护士可以给孩子（我们觉得有些大人也需要）送一颗糖，或是一张小贴纸，奖励他们在种疫苗的时候表现得很勇敢。当然，许多诊所和医疗机构已经这样做了——尽管他们可能并没意识到背后的原理。

关注人们在体验结束时的感受，这不仅适用于像旅行和酒店这种十分明显的交易过程，公共部门也可以借鉴这个方法。例如，当患者刚刚做了一次非常满意（也很昂贵）的治疗，离开医院的时候，他的良好感觉有可能会被最后一个环节破坏掉——停车的费用特别贵。

如果医院能把停车费免掉，甚至是少收点儿也好，那么患者在离开医院时的最终印象就会是积极正面的，当他们向朋友和邻居谈起这次就诊经历的时候，莫大的好处就显示出来了。一个更有争议的看法是，如果在刑期就快要结束的那些日子里，犯人的体验是整个服刑期间最难熬的（而不是像常见情况那样，是最容易过的），那么他们再次犯罪的可能性就有可能降低。

由于“时长忽略”现象往往会对人的记忆造成很大影响，销售员和营销人员可以把惯常的方法改一改：在说服顾客放弃原本使用的产品，选择另一种替代品的时候，在指出原先那个产品会给人带来的具体麻烦时，与其把重点放在“有问题的产品浪费了您许多时间”上，不如去强调它给客户带来的不便和痛苦有多么严重。

明白了“峰—终体验”会如何影响我们对自己的体验的评估，我们就可以总结出一些“四两拨千斤”的方法。如果你希望在下次度假时带回精彩又开心的回忆，那么，与其把预算平均分配给一连串短途观光，还不如把钱花在两件特别有意思的事情上，而且其中要包括旅程末尾时的活动。与其在出行时把积攒的里程数用来升舱，还不如留到回程的时候再用，这样你会感到更加开心。

商业书的作者也可以用这种方法来提升好评率，让读者们更愿意在亚马逊网站上称赞这本书，也更愿意推荐给朋友和同事们看。方法就是格外重视书的结尾，确保给读者留下积极愉快的印象。行文至此，我们已经写到了五十二章的最后一段，但我们接下来要额外赠送你一章，跟你最爱的章节加在一块儿，你就能切身感受到“峰—终体验”的滋味啦。

额外附赠

我们写这本书的目的是给你提供一套能够“四两拨千斤”的工具，用来补充你的“说服力工具箱”。这些小小的改变都源自说服科学的最新研究成果，在说服他人和沟通的过程中，从商界人士到专业的医护人员，从政客到孩子家长，每个人都可以运用它们来获得显著的成效。

尽管这52个“四两拨千斤”的工具各不相同，比如背后的心理机制，或是最能发挥作用的情境都不一样，但它们在某些地方是共通的。当你在恰当的情境中，带着负责的心态使用它们的时候，每一条都能大大提升你的影响力。

当你用符合伦理的方式，在适合的情形下使用这些单个的策略时，你会得到显著的收效。但这就引发出一个疑问：要是把这些方法合在一起使用呢？比如要么按顺序出招，要么叠加起来？它们可以混用到什么程度？比方说，在影响他人的时候，是不是可以能用上多少，就用上多少，好进一步增强自己的说服力呢？

回答是确定的：不可以。你在修理家里的某个东西时，绝对不会把工具箱里的工具全都逐个用一遍吧。同样，如果同时使用了太多的说服工具，那你反而更难取得想要的成果。虽然有越来越多的证据表明，某些影响力策略组合起来使用效果很好，但也有证据表明，在某些情境下，不但它们会相互抵消，而且还会导致更糟糕的结果——还不如干脆一个都不用。

以下请看两方面的例证：

请回想第八章中我们的研究：医疗中心的管理者单是请患者们在挂上电话之前，把预约好的下次诊疗时间重复一下，相当于做出一个口头的许诺，爽约人数就减少了。在第二项研究中，我们请患者在提醒卡上自行填写下次问诊的细节信息，而不是让前台工作人员代劳，结果得到了更好的收效，爽约率降低了18%。我们还测试了另一个方法。在几个月的时间内，我们把候诊室里写着大量爽约人数的牌子换成了更大数字的社会证据：如约参加诊疗的人数。这三个“四两拨千斤”的方法合起来用之后，我们发现爽约的比率下降了31.4%。为了证明确实是这几个小小的改变加起来造成了这么显著的变化，而不是由于其他无关的原因，我们停止了干预手段，结果爽约人数出现了戏剧化的反弹。我们把这三个方法重新一起使用之后，爽约率平均又降低了30%左右。因此，这就说明，把几个小小的改变组合起来，的确会得到更加明显的收效。

到目前为止，组合使用的效果看起来不错。然而，在得意忘形之前，咱们要当心，因为事情并不总是如此。比如行为科学家保罗·多兰（Paul Dolan）和罗伯特·梅特卡夫（Robert Metcalfe）主持的一系列精彩研究。他们在实验中发现，把“您家比邻居家的能耗高”的具体情况告知住户，这个小小的改变就能带来显著的节能效果：后续几个月中，这些家庭的能耗平均下降了6%。

他们还发现，如果住户得知，只要把能源节省下来，就能得到100英镑（150美元）的奖金，那么节能的效果也不错。能耗下降的百分比跟上一个例子中差不多。

但是，如果把社会规范策略和刺激策略加在一起用，结果会怎样？幸运的是，研究人员考虑到了这个问题，他们在另一组住户那儿做了实验：这组住户知道了自己家的能耗比邻居多，而且，如果把它降下来，还能领取100英镑（150美元）的奖金。效果如何？

这个方法竟然完全没起作用！

乍一看，这根本说不通啊。在数学里，一加一等于二。可在这个研究里，一加一不但没有大于一，反而变成了零！简直白忙活一场。这就好比一个很有效的说服策略抵消了另一个同样有效的策略，结果还不如省省力气，什么都不做的好。

所以，这是怎么回事？为什么有些说服策略可以组合使用，取得了更好的效果，而有些放到一起就不行呢？

有三个可能的解释。

第一，这几条策略背后的心理动机互不相容。例如，在节约能源的例子中，个人获得好处［领取研究人员给的100英镑（150美元）奖金］的动机就与为了共同利益而做出牺牲（邻居们已经这样做了）的动机相冲突。因此，当这两个原本都很有说服力、却相互抵触的动机放在一起的时候，作用就相互抵消了。

因此，当你想把几个说服策略组合起来使用的时候，务必要确保它们的心理动机是相容的，这样就可以起到互补的作用。

第二个原因是，你一次使用的说服工具越多，对方就越不容易在第一时间积极响应。例如，你打算说服老板批准你今天早点儿下班，那么，比起一封洋洋洒洒写了六段、包含了几十条说服方法的请假邮件，只有一行字、只用了一个说服策略的电邮肯定效果更好。原因可能非常简单：她觉得自己没时间把较长的那封从头到尾看完。她可能会把它搁到一边等会儿再看，结果时间就拖晚了，或者她压根就把这事全忘了，因为她的邮箱里塞满了其他的紧急请求（而且那些邮件可能更加简明扼要）。同样，如果“家庭节能报告”（或是其他形式的直邮材料）写得十分冗长，包含了许多说服策略，那么居民们大概就懒得去看，或是“放到一边，以后再看”（其实是再也不会多看一眼了）。

为何有些说服策略不能组合使用的第三个原因是，方法用得越多，意图就越明显。有时候，当你把一堆不显眼的小策略放在一起的时候，那种不显山露水的微妙感觉就没有了，说服的意图变得更加露骨，对方就更容易拒绝你。

举个例子：丹尼尔·费勒（Daniel Feiler）、莉·托斯特（Leigh Tost）和亚当·格兰特做了一个研究，他们给一所大型公立大学的8000名校友发了电子邮件，问他们是否愿意为母校捐款。有些人收到的请求是从“利己”的角度写的，“往届校友们表示，给予让他们感觉很好。”另一些人收到的请求是从“利他”的角度写的，“给予让你有机会改变学生和教职员工的人生”。最后一组人收到的捐款请求把利己和利他的两方面理由都包含在内。比起前两组只看到一个理由的受试者，最后这组人的捐款人数低了一半还多。

在上述研究人员做的另一个实验中，受试者拿到的请求是向许愿基金会（Make-A-Wish Foundation）捐款，三组人分别看到的是两条利己理由、两条利他理由、以及全部四条理由。再一次，看到四条理由的那组受试者捐款的意愿比另外两组低得多。后续的调查揭示出一个十分简单的原因：大家看得出来这些信息的用意——说服他们。看起来，在构思说服他人的措辞时，好像存在一个临界点。越过了这个点，多余的理由和论据反而会让人更容易抗拒，因此也就大幅削弱了说服的力度。

那么，最有说服力的理由数目应该是多少呢？

为了回答这个重要的问题，我们来看看行为科学家苏珊娜·舒和库尔特·卡尔森（Kurt Carlson）的研究。在他俩的研究中，受试者分成6个小组，阅读对5个目标对象的描述：早餐麦片、餐馆、洗发水、冰淇淋店，还有一位政治家。举个例子，洗发水的广告词是这么写的：

“假设你正在读一本心爱的杂志，一个新品牌的洗发水广告吸引了你的视线。你决定仔细读一下这则广告，看看是否有必要换用这个新产品。广告上说，这款新洗发水具备以下特点……”

省略处分别填写了一个、两个、三个、四个、五个、六个对这款洗发水的积极评价词语，例如，看到六个好评词语的受试者读到的是：它让秀发变得更加干净、强韧、健康、柔软、亮泽、丰盈。

在政治家的宣传词中，看到六个好评词语的受试者读到的是：诚实、正直、阅历丰富、聪慧、人际交往能力高超，以及为大众服务的强烈意愿。

受试者看完广告后，研究人员评估了他们对每个目标产品或目标人物的喜爱程度。研究人员还测试了受试者对广告词的怀疑程度，目的是找出从哪一点起，人们开始觉得广告里的话不是在告知信息，而是在怂恿购买。

结果清楚地表明，读到三个好评词语的受试者对目标对象（无论是早餐麦片还是政治家）的好感显著大于其余受试者。看来，如果好评词语的个数在三个以内，个数越多，说服力越大。但是，过了这个临界点，更多的说服动作反而会引起猜疑，继而导致对方抗拒整个说服行为。

因此，起码在这个例子中，若问“最能给人留下积极印象的理由个数应该是多少”，答案就是三个。

或者，就像舒和卡尔森的简洁论断，“事不过三”。

这些研究表明，就算你是本着绝对真诚的想法去综合运用这些策略的，大量使用说服方法会让对方“认为”你不够真心实意。

在影响他人的想法、感受和行为时，小改变之所以产生大影响，有一个非常基本的原因：因为它们很小。它们不起眼。它们极少引起人们的猜疑或注意。相反，它们静悄悄地改变了我们的决定，影响了我们的行为，我们几乎是自动自发地、下意识地跟着走了。让我们开心的是，在这个更大往往等于更好的世界里，我们不仅提供给你一整套符合伦理的影响力工具，而且这些工具看起来是如此微不足道，以至于人们几乎觉察不出来。从这个意义上说，在影响力的领域里，四两绝对可以拨动千斤。

若想与说服科学的最新研究保持同步，每月收到我们免费的“Inside Influence Report”（内部影响力报告），请访问：www.INFLUENCEATWORK.com。

致谢

俗话说：“养育一个孩子需集全村之力。”我们觉得写书也是这样，有太多人值得我们去感谢了。

身为研究影响理论与实践的作者，我们觉得自己非常幸运——身边有这么多兢兢业业、聪明睿智的学者，他们不知疲倦地钻研着与说服过程有关的知识，从中提炼出经验教训。我们想要感谢所有这些学者，尤其是被我们在这本书中引用了观点的那些人。

此外，我们还要感谢基思·安德森、苏拉吉·巴斯、鲁珀特·邓巴－里斯、保罗·多兰、伯尼·戈尔茨坦、詹姆斯·尼科尔斯，他们都对本书有所贡献。

在本书的写作过程中，我们幸运地得到了以下朋友的帮助，他们愿意审读此书的初稿，并针对如何应用书中的见解提出了宝贵的意见。感谢罗布·布莱基、娜塔莉·布瑞特、西恩·巴克兰、伊丽·康诺利、艾玛·罗斯·赫斯特、本杰明·考贝、格雷戈尔·麦克弗森、史蒂夫·芒德、约翰·文森特还有詹姆斯·韦斯特。

我们还要感谢INFLUENCE AT WORK影响力美国和英国办公室的全体人员，特别是艾莉·范德米尔和莎拉·托比特，还有纽约Business Plus/Grand Central Publishing商业出版集团和伦敦Profile Books资料书两家出版社的全体同人。特别要感谢我们的编辑里克·沃尔夫和丹尼尔·克鲁，他们的支持、鼓励和深刻洞见是无价之宝。

有三个人值得我们特别感谢。我们的调研员丹尼卡·贾尔斯不辞辛劳地一遍遍核对各种事实资料。谢谢你的支持和帮助，丹尼卡，你是我们的明星！

从一开始起，我们就与经纪人、来自莱文格林伯格的吉姆·莱文合作得非常愉快。吉姆，你和你的团队完美地体现出合作的精髓，太感谢你了！

还有波贝蒂·高登，她的深刻洞见、无穷的精力和干劲儿使她成为本书的幕后英雄。

最后，我们要感谢我们的挚爱和家人，感谢他们的支持和爱。

作者 史蒂夫·马丁（Steve J.Martin）

细节：如何轻松影响他人

[美]史蒂夫·马丁 诺厄·戈尔茨坦 罗伯特·西奥迪尼　著

苏西　译

电子书编辑：张畅

版权经理：王文嘉

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出 品：中信联合云科技有限公司 www.yuntrust.cn

版 本：电子书

版 次：2016年11月第1版

字 数：128千字

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纸书书号：978-7-5086-6873-4

出版发行：中信出版集团股份有限公司 CITIC Publishing Group

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Table of Contents

扉页

目录

六顶思考帽

扉页

目录

序

它在世界各地的广泛应用

六顶思考帽

关于黑帽的特别说明

关于本书新版

01 引言

辩论与平行思考

日新月异的世界

何为平行思考？

方向与思考帽

方向而非描述

不是对人加以分类

思考帽的用法说明

炫耀

参与游戏

效果

强大有力

节省时间

摒弃自大

逐一思考

02 六顶帽子，六种颜色

03 使用思考帽

单独使用

按序列使用

纪律

定时

应用指南

团队和个人

团队中的个人

蓝色思考帽

04 蓝帽思考：掌控思考

05 蓝帽思考：专注

06 蓝帽思考：程序设计

07 蓝帽思考：归纳与总结

08 蓝帽思考：控制与监控

09 蓝色思考帽小结

白色思考帽

10 白帽思考：事实和数据

11 白帽思考：这是谁的事实？

12 白帽思考：日式输入

13 白帽思考：事实、真理和哲学家

14 白帽思考：谁戴上了这顶帽子？

15 白色思考帽小结

红色思考帽

16 红帽思考：情绪与情感

17 红帽思考：情绪在思考中的地位

18 红帽思考：直觉和预感

19 红帽思考：时时刻刻

20 红帽思考：用对情绪

21 红帽思考：情绪的语言

22 红色思考帽小结

黄色思考帽

23 黄帽思考：冒险之帽——积极探索

24 黄帽思考：积极的范围

25 黄帽思考：理由和逻辑证据

26 黄帽思考：建设性思考

27 黄帽思考：投机远见

28 黄帽思考：与创造力的关系

29 黄色思考帽小结

黑色思考帽

30 黑帽思考：谨慎和小心

31 黑帽思考：内容和过程

32 黑帽思考：过去和未来

33 黑帽思考：过度使用的问题

34 黑色思考帽小结

绿色思考帽

35 绿帽思考：创造性思考

36 绿帽思考：水平思考

37 绿帽思考：行动而非判断

38 绿帽思考：激发的必要性

39 绿帽思考：备选路线

40 绿帽思考：性格与技能

41 绿帽思考：创意的遭遇？

42 绿色思考帽小结

43 六顶思考帽方法的优点

特殊技巧

绝非意外

结语

关于六顶思考帽

德博诺的其他经典著作

版权页

简化

扉页

目录

企鹅出版的其他德博诺的书

建议1 每个国家都应该设立一个国家简化研究所

简化研究所的职责

建议2 每个国家都可以组织自己的全国简化比赛

第1章

简化让生活变得更简单

简化让行事变得轻松得多

简化系统更易于建立、易于监控、易于修复

简化程序能够节省时间、金钱和精力

简单之美

简化的力量

第2章

简化的首要规则是，你必须想让事情简化

简化不易

太容易满足

作为一种价值和作为一种习惯的简化原则

第3章

复杂自有其价值？

为何有人痛恨简单

过于简单

过度简化

两难困境

第4章

一个具有挑衅性的简化建议

第5章

为简单而设计

某些方法的概述

1.回顾历史

2.剥除、修理、削减、瘦身，等等

3.倾听意见

4.组合

5.提取概念

6.主干与例外

7.重组

8.重新开始

9.模块与较小单位

10.激发性切除

11.愿望思维

12.转移能量

13.阶梯方法

14.特色方法

第6章

目的、价值及其实现

果实——价值

树枝——实现

第7章

回顾历史

剥除、修理、削剪、瘦身

质疑过程

倾听建议

第8章

将不同的功能和操作组合起来

提取概念

关注主干，采取措施应对例外

第9章

重组

将简化铭记在心

重新开始

设计过程

突进……

备选做法……

考虑要素……

修改……

分解成模块和较小单位

模块

第10章

激发强制切除

激发和行动

许愿

转移能量

第11章

阶梯方法

韵味方法

第12章

太简单

简单很无聊

简单是不公平的

简化可能会扼杀发展

简化或许无法用于商业

简化可能会给社会带来危险

简化可能会带来经济方面的危险

简化可能很脆弱

简化可能相对迟钝

简化可能很难懂

第13章

简单备注

每次只做一件事

用语言表达

分类和整理

分析和分解

小步骤

利用概念

分阶段思考

逆向工作

平行思考

没必要追求完美

放慢速度做事

清晰

第14章

梦想和现实

生活的复杂性

简单生活的吸引力

简单生活的复杂性

第15章

规则1. 你需要为简化赋予很高的价值

规则2. 你必须下决心追求简单

规则3. 你需要对当前主题了如指掌

规则4. 你需要设计备选方案和多种可能性

规则5. 你需要质疑和摒弃现有元素

规则6. 你需要时刻准备着重新开始

规则7. 你需要使用概念

规则8. 你或许需要将事物分解为较小的单位

规则9. 你需要准备好为简化而放弃其他价值

规则10. 你需要了解简化是为了谁的方便而设计的

附录

意图

名称

比赛

任务

任务一

任务二

裁判

就任务一而言

就任务二而言

奖项和奖励

持续时间和频率

材料的使用

关于让复杂事务变得简单的经典著作

他只是想要一本体面的书来读……

版权页

细节：如何轻松影响他人

扉页

目录

引言

01　向“大众”借力

02　“小众”的反作用力

03　非常态VS常态

04　强大的环境暗示

05　改个名字，改变一切

06　如何化敌为友

07　预测他人的喜好、渴望与需求

08　主动承诺的力量

09　承诺要行动，要公开

10　“心安理得”效应

11　如何为员工鼓劲儿加油

12　如何避开决策陷阱

13　巧用“执行意向”

14　推迟一点儿会更好

15　为了将来的自己

16　目标设得好，干劲儿会更足

17　损失规避原则

18　如何克服拖延症

19　如何留住顾客跟定你

20　把潜力变成现实

21　把会议开得更高效

22　服装的影响力

23　亮出专家身份

24　不确定的说服力

25　中心位置的影响力

26　如何激发创意

27　主场还是客场

28　如何让自己变得更强大

29　你所需的只是爱

30　完美礼物哪里找

31　为互助留出余地

32　表达感激好处多

33　出乎意料与抛砖引玉

34　如何获得帮助

35　先下手为强

36　报价精确一点儿会更好

37　定价末尾数字有玄机

38　顺序改一改，生意滚滚来

39　如何事半功倍

40　化整为零

41　鲜明生动的细节

42　指出机会成本

43　如何激励他人（还有你自己）完成任务

44　如何提高客户忠诚度

45　如何让一加一大于二

46　退后一步看问题

47　从他人的错误中汲取教训

48　对错误进行管理

49　当天就点评

50　给邮件加点儿料，让谈判更顺畅

51　碰触的魔力

52　把最好的留到最后

额外附赠

致谢

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