决断力

——如何在生活与工作中做出更好的选择

[美] 希思等 著

宝静雅 译

中信出版社

图书在版编目（CIP）数据

决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择 /（美）希思等著；宝静雅译.

—北京：中信出版社，2014.1

书名原文：Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work

ISBN 978-7-5086-4246-8

I. ①决… II.①希… ②宝… III.①行为主义－心理学－通俗读物 IV. ①B84-063

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第230715号

Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work by Chip Heath and Dan Heath

Copyright © 2013 by Chip Heath and Dan Heath

This edition is arranged with C.Fletcher & Company, LLC

Through Andrew Nurnberg Associates International Limited

Simplified Chinese translation copyright © 2013 by China CITIC Press

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决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择

著者：[美] 奇普·希思 丹·希思

译者：宝静雅

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029）

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排版：济南斯麦尔数字出版技术有限公司

致两位妻子

苏珊和阿曼达，

与你们的结合

是我们做过的最正确的决定。

前言

香农是一家小型咨询公司的负责人，她正面临一个艰难的决定——是否解雇技术部经理克莱夫。过去的一年中，克莱夫只勉强达到了工作的最低要求。然而他并非毫无天赋，相反地，他聪明机敏。他擅长于即时提出低成本的解决技术问题的方案，可是却极少主动提出。更糟糕的是，他态度恶劣。会议上，他经常挑剔别人的观点，有时还连带挖苦嘲讽。

遗憾的是，解雇克莱夫会在短期内引发某些问题，因为他比其他任何人都更清楚地知道如何维护公司的客户端数据库。

在这种情况下，你会提出怎样的建议给香农？她是否应该辞退克莱夫呢？

如果你回想一下过去数秒内自己的心理活动，那么你一定会惊讶地发现自己在片刻间就已经形成了某种观点。我们中的大多数人在思考克莱夫这个案例时，都觉得自己已有足够的信息去给出建议。你可能会建议香农解雇克莱夫，或是鼓励香农再给克莱夫一次机会。但你可能不会感到无从选择。

“在你的精神世界里，很显然，你极少被某个问题难住。”丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）说。这位获得诺贝尔经济学奖的心理学家，证明了人类的决策行为是区别于经济学家假设的严格理性的。在他的《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）这一引人入胜的书中，他这样描述人们如何轻易地做出论断：“正常情况下，你的思维几乎会对所有发生的事情做出直觉反应并形成某种看法。在尚未熟悉某个人之前，你已经产生了喜欢或厌恶的感觉；当然，你也可能不知道为什么自己会信任或怀疑陌生人；或是在未对某一公司做出任何分析评估的情况下就认定它一定会成功。”

卡尼曼认为，人们匆忙做出结论，是由于我们对眼前的信息关注过多，却对视线之外的信息不加考量。他称这种倾向是“目光所及，便是一切”。与卡尼曼提出的视觉隐喻相一致，我们将这种倾向称为“聚光”效应（想想剧院里的聚光灯是如何吸引我们的视线的；灯光内的一切东西都被清晰地照亮）。

上面克莱夫的例子便是聚光效应的体现。当我们得到有关克莱夫的这些信息——他只达到工作的最低要求，他缺乏主动性，他态度差劲，他面临被老板解雇的可能——我们发现利用这些现成的信息，会很轻易地得出结论。

可聚光灯集中照射的毕竟只是一个区域，灯光外的一切都被忽略了。因此在克莱夫的例子中，我们不会立刻去问那些显而易见的问题。比如，与其解雇克莱夫，为什么不转变他的工作角色，从而更好地匹配他的能力呢？毕竟他擅长于即时提出低成本的解决方案。或者可以找相关的一个顾问来帮助他树立更宏伟的目标，少做些尖刻的评论。

此外，如果我们进行深入研究，会不会发现克莱夫的同事们很喜欢性格执拗、说话直率的他？他可能是IT版的豪斯医生（一个性格乖戾、医术高超的内科医师）。是什么让我们以为香农对克莱夫的看法准确无误并不容置疑呢？如果香农是一个糟糕的管理者呢？当我们将聚光灯从一端打到另一端时，整件事情看起来便大不相同了。如果没有调整这个聚光灯的话，怕是很难对克莱夫做出良好的判断，虽然不这么做也可以轻易地形成观点。

从本质上来讲，这又恰恰是决策的核心难题：灯光内的东西很少会是我们做出一个好的决定所需要的全部，但我们时常会忘了调整聚光灯的方向。实际上，我们有时会根本不记得聚光灯的存在，太过长久地栖身在小光圈的内部，使我们忘记了光圈外有着更广阔的风景。

如果你对人们做出的决定的种类和结果进行分析，你就会发现人们通常不会有关于过去的斐然成绩。

比如，人们就常常放弃职业，或者对自己的职业选择感到后悔。美国律师协会的一项调查显示，44%的律师建议年轻人不要从事法律方面的职业。一项对两万个猎头公司的调查显示，40%的高级行政人员在18个月内或被开除，或不能胜任工作自动请辞。半数以上的教师在4年内辞去了工作。事实上，一份对马萨诸塞州学校的研究显示，一名教师脱离教师岗位的可能性几乎是学生辍学可能性的两倍。

商业决策常常存在缺陷。一份对企业合并和收购的研究——即管理者做出的某些最高风险执行决策——显示出其中83%的案例都没有为股东创造任何价值。另一个调查小组让2207名管理者对他们机构内的决策进行评价，其中60%的管理者称，糟糕的决策和好的决策出现的频率几乎是一样的。

在个人生活方面，情况也并不乐观。人们在退休前攒不够钱，而在可以做到的时候，又由于不断地高价买入、低价卖出的行为消耗着自己的股票投资组合（stock portfolios）。青少年结交损友，中年人使工作影响到自己的私人生活，老年人又在考虑为何没有在年轻的时候多花些时间去闻一闻玫瑰花香，感受生活。

为什么做出好的选择对我们来说会这么难？近年来，一些引人入胜的书籍和文章提出了这个问题并探讨了人们在决策时遇到的难题，即主观偏见和非逻辑性。谈及决策这件事，很显然我们的大脑不是毫无瑕疵的仪器。但人们却很少注意到另一个不可忽视的问题：鉴于我们偶尔会一时性起去做傻事，那要怎样才能改善这种情况呢？[1]

当做出重大决定的时候，我们偶尔会得到这样的建议——相信自己的直觉。不幸的是，我们的直觉也充满着不确定性。比如，美国芝士蛋糕厂（Cheesecake Factory）的至尊红色天鹅绒芝士蛋糕可谓名副其实的美味甜品，它含有1540卡路里的热量，相当于三个麦当劳双层奶酪汉堡外加一包Skittles牌彩虹糖。正餐过后，你应该来一个尝尝。

这款芝士蛋糕正是我们的直觉所感兴趣的东西，但没有人会把这种直觉错认成是智慧的指引。当然，从没有人会在审慎地做出一份膳食计划后嘴里仍嚷着，我要再来一块芝士蛋糕。

在重大决定面前，我们的直觉也没有起到更好的作用。1975年10月10日，伊丽莎白·泰勒（Elizabeth Taylor）和理查德·伯顿（Richard Burton）举行了一场幸福的婚礼。泰勒是第六次结婚，而伯顿之前也有过两次婚姻。塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）曾将再婚形容为“希望战胜了经验”。但是鉴于泰勒和伯顿的结合使婚姻具有更大的意义：希望战胜了堆积如山的经验证据（这段婚姻持续了10个月）。

我们的直觉往往游移不定。2009年，美国约有61535人选择反向的文身。英国一项针对3000人的调查发现，88%的新年决定未得到实现，而其中68%的决定内容仅仅是“要更好地享受生活”。四分卫名将布拉特·法弗（Brett Favre）曾几度退役又复出。到本书发稿时为止，他又退役了。

如果自己的直觉都不可信，那还可以信任什么？许多商业人士相信缜密的分析。为了测试这种信任度，两位研究人员——悉尼大学的教授丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）和麦肯锡公司（McKinsey & Company）的董事奥利维耶·西博尼（Olivier Sibony）在五年多的时间里对1048个商业决定进行了调查，追踪了解到这些决定产生的方式及其在收入、利润和市场份额等方面的影响。这些决定都很重要，比如是否推出新产品和服务，是否改变组织结构，是否进驻新的国家，或是否收购一家公司。

研究人员发现，在多数决策过程中，各团队都进行了大量分析。他们建立了完整的财务模型，还对投资者对他们的计划可能做出的回应进行了评估。

除了这些分析外，洛瓦洛和西博尼二人还问到团队的决策流程，也就是决策中软性的、较少被分析的部分。对于决定中依然存在的不确定因素，团队是否进行了详细讨论？对那些与高管意见相异的看法，他们加以考虑了吗？他们有挑选出那些持不同观点的人并使其参与到决策中吗？

好的决定有助于增加收入、提高利润和扩大市场份额，那么对于这样的决定的产生，流程和分析哪个更为重要？研究人员通过对比发现“决策流程更为重要——比分析重要6倍”。通常一个好的流程往往通过多种方法来引出更好的分析，比如搜索我们逻辑上的错误。但反过来却不正确，“精辟的分析过程是无用的，除非决策流程赋予它一个合理的展示机会”。

为说明大多数机构的决策流程存在缺点，西博尼用法律系统中的例子打了个比方：

想象自己走入一间法庭，庭审程序包括由一名检察官展示幻灯片。通过20张极具说服力的图表，检察官论证了为何被告有罪。然后法官对检方提及的一些事实进行质疑，但检察官对于每一个质疑都做出了令人满意的回答。因此，法官做出裁决，被告获刑。这不是应有的正当程序，对吗？如果你对法庭上的这种程序感到震惊，那么，同样的情形出现在投资决策时，为什么你会认为它可以被接受呢？

当然，这么类比显得过于简单化，但这样的程序正是大多数公司决策时所遵循的。它们有一个团队只为项目的单方提供论证，该团队可以选择一个论点并决定相应的论证方式。而最终的决策者既是质疑者，又同时担任“终审法官”。建立一个好的决策流程，就可以在很大程度上确保不再出现这些缺陷。

丹·洛瓦洛表示，当他和公司领导谈论起决策流程时，他们都持有怀疑的态度。“他们不相信软性因素会比硬性因素更加重要，”他说，“他们不会在这上面花费太多时间，人人都觉得自己知道如何去搞定这些。”但那些真正关注了的人确实得到了回报：一个更好的决定极大程度地改善了决策结果以及与决策相关的收益。

一些好的公司决策者所体现的行为准则——探求不同的观点，识别不确定因素，寻找那些与他们的信念相异的证据——在我们的家庭生活和与朋友交往过程中同样有帮助。一个可靠的流程可不只是适用于事业，它适用于我们的整个生活。

为什么需要一个流程呢？那是因为对自身缺点的察觉还不足以使我们将其改掉。比如，知道自己患有近视就会帮助你看得更清楚吗？还是知道了自己有个坏脾气就可以消除它呢？同样地，仅靠对心理过程中存在的偏见有所认识，是很难对其进行纠正的。

做重要决定时，我们中的大多数人很少将“流程”的概念运用到思考中，比如是否解雇克莱夫，是否换一份新工作，或者如何对待我们年老体弱的父母。唯一被广泛采用的决策方法是列出利弊清单。这种方式的优点在于它经过了深思熟虑。比如在克莱夫的例子中，我们不是即刻就下一个定论，而是确定它的正反两方面——通过不断地调整聚光灯的方向——直到我们觉得能够做出决定。

你可能不知道，利弊清单的方法在历史上可是系出名门。1772年，本杰明·富兰克林的一位同行得到了一次不寻常的工作机会，因此他向富兰克林寻求建议。富兰克林在回信中表示，因为他对具体情况不甚了解，所以不能建议他是否接受这份工作，但却提出了一个可以让他自己做出决定的方法。富兰克林说：“这种方法就是用一条分割线把纸面划为两栏，分别写入‘利’和‘弊’。”在接下来的三四天里，他说他会把发生的利弊因素随时记录在两栏中。接着，他又说：

当我把它们全部收入视线的时候，我努力去估量它们各自的重要性。检视两栏中的内容，如果它们看似同等重要，我会把他们划掉；当一个“利”有两个“弊”对应时，我会把这三个划掉。如果两个“利”有三个“弊”对应，那么我就划掉这五个；通过这样的做法，我最终找到了其中的平衡点。如果一两天后发现两栏中都没有可以增加的新内容，我便可以做出相应的决定了。

富兰克林将这种方法称为“心理数学”。一般来讲，自这封信问世200多年以来，他的方法始终是人们做选择时所使用的方法（前提是人们不信任自己的直觉）。我们也许不会听从富兰克林的建议，不会把拥有相似重要性的利弊因素划掉，但我们欣然接受这个过程体现的要领。面临一个选择时，我们对各选项的利弊进行比较，然后从中挑选出最有利的那个。

利弊法为人熟知，是常识性知识，却也存在巨大缺陷。

在过去40多年间，心理学研究已确定我们的思考过程中存在一系列偏见，这些偏见注定了决策中的利弊模式必然失败。如果我们渴望做出更好的选择，那么就必须知道这些偏见是怎样影响我们，而我们又该如何与之进行斗争（用一些较之利弊清单更为有效的方法）。

接下来请阅读对决策最为有害的四个方面，以及可以用来抵消其影响的整个过程。

[1] 本书已列出有关决策的推荐书目，详细内容请参照第231页。想要弄清我们决策时面临的问题，可重点阅读丹尼尔·卡尼曼的著作《思考，快与慢》以及丹·艾瑞里的《怪诞行为学》。在为数不多的指导人们做出更好决定的书籍中，理查德·H·泰勒和卡斯·R·桑斯坦所著的《助推》，是为商业和政府中的“选择建筑师”们，也就是构建诸如退休计划和器官捐赠政策等各种决策体系的人们而著。它已被美国、英国等国家用来改善政府的政策。

目录

第一章 四大因素，阻止你有效决策

拓宽选择空间

第二章 避免思维狭隘

第三章 多目标追踪

第四章 找到那个已帮你解决了问题的人

把假设放到现实中检验

第五章 考虑相反的情况

第六章 缩小，放大

第七章 尝试

在做出决策前，留出一段距离来考虑

第八章 克服短期情绪

第九章 尊重你的核心价值观

做好出错的准备

第十章 “书档”未来

第十一章 设置一个绊网

第十二章 信任流程

后续步骤

延伸阅读的推荐书目

诊所

克服障碍

尾注

第一章 四大因素，阻止你有效决策

1

希望实验室（HopeLab）是一个旨在运用技术改善儿童健康状况的非营利性组织，该组织的研发副总裁史蒂夫·科尔（Steve Cole）说道：“你随时都会忍不住思考，‘我应该做什么？这个，还是那个？’可是问问你自己，‘是否有两者都能兼顾的方法呢？’而通常令人震惊的是，两者往往可以兼顾。”

科尔和他的实验室团队因为一个重要的项目需要找合作伙伴来协助设计一种便携式设备，这种设备被用来测试孩子们锻炼时的运动量。在湾区（The Bay Area）内，至少有七八家公司能够胜任这项工作。在这种比较典型的情况下，希望实验室本应该向每个公司征求方案，然后与优胜者签订一份大合同。

但与“选择优胜者”这种方式不同的是，科尔组织了一次“赛马”。他缩小了工作范围，使它仅仅覆盖整个项目的第一阶段，然后他雇了五家不同的公司，让它们在这一阶段实施独立作业。（需要明确的是，他这样做并不是要使预算呈五倍增长，因为作为非营利机构，希望实验室的资源是有限的。科尔明白，他从第一阶段中了解到的情况有助于提高后面几个阶段工作的效率。）

通过“赛马”这一战略，科尔确保这项设备将会有多个备选方案。他可以选择最中意的方案，或是把这几个方案的最大特色结合起来。然后在设计的第二阶段，他就可以将任意一个反应迟缓或毫无作用的承包商淘汰出局。

科尔正在同影响决策的第一道屏障——思维狭隘——做斗争。思维狭隘，就是指我们倾向于将选择限制在极小的范围中，以二元化的简易思维看待选择。我们会问“我是否应该结束这段爱情呢”，而非“怎样才可以改善我们的关系”。我们会问自己“要不要买辆新车啊”，而不是“我想要花钱让我的家人过得更好，那么最好的花钱方式是什么”。

当我们在前言中问道“香农是否应该解雇克莱夫”时，我们就已经受限于狭隘的框架之中了。我们“照亮”了一个选项，却把所有其他的备选项置于“黑暗”。

科尔正在利用他的“赛马”策略突破这个困境。效果并不明显，他必须从主观上为此概念做斗争。“最初，同事们都以为我疯了。刚刚起步时，确实花费了一些钱和时间，可如今这些付出都得到了回报。你会接触到很多人，开始知道这个行业内各种各样的事情。你逐渐对某些议题有了全面的了解，所以你知道哪些是正确的，并且学会欣赏每个公司的特质。然而仅仅通过和单独的某个人谈话，你不可能做到上述这些。当这五家公司都知道有另外四家公司和自己竞争的时候，他们就会努力做到最好。”

将此种方式和利弊清单法进行对照后可以发现，科尔本可以把和每一个承包商所存在的优缺点——列出并进行计算、分析，然后做出决定。但这却映射出了眼界狭隘的缺陷。毫无疑问，像“会有一个承包商有独到的能力解决这个问题”这样暗自想着，他可能会只依据提案就选出这个公司来。

2

这里还有一个更微妙的因素——在和几个公司的团队会面过程中，科尔不可避免地会倾心于某个团队。虽然他可能意识到自己喜欢的这些人不一定能提供最好的产品，但他会在使用利弊清单法时做出有利于这些人的行为。科尔也许并未对自己的行为有所察觉，但因为利弊的观念产生于大脑，所以做出某种偏向性的选择就变得很容易。我们自认为在清醒地做着某种对比分析，但事实上，我们的大脑只是在执行直觉下达的命令。

生活中，我们往往习惯于对某种状况快速做出判断，然后找到支持我们判断的信息。我们把这一存在问题的习惯称为“证实倾向”，也就是影响你做出正确决策的第二大障碍。

很多人就此问题进行了研究。例如，20世纪60年代，医学研究还没有像今天这样认识到吸烟的危害，对于《吸烟不会引起肺癌》和《吸烟引起肺癌》这样两篇文章，吸烟者似乎更容易对前者感兴趣。（想想这种做法可能引起的糟糕后果吧：你的老板手里有两份调查报告，它们的标题分别是《支持您的观点的数据》和《不支持您的观点的数据》。猜猜哪一份报告能够在员工会议上被你的老板引用呢？）

研究人员的大量调查都得出了类似的结论。当人们有机会从现实世界中搜集信息时，人们更可能去搜集那些支持他们已有的看法、信仰和行动的信息。党派拥护者们会寻求支持自己的媒体渠道，却极少去寻找对方的观点来质疑自己的信仰。热衷新车或电脑的消费者们会找寻各种理由来解释自己的购买欲，但却不会以同样的热情去寻找理由来推迟自己的购买行为。

有趣的是，证实倾向可以看起来非常严谨合理。毕竟，我们是在搜集资料。本书前言中提到的决策研究人员丹·洛瓦洛教授曾这样说道：“证实倾向可能是商务中最为棘手的问题，因为连最精明的人都会犯这个错误。人们向外四处搜集资料，却没有意识到自己是在捏造事实。”

在工作和生活中，我们寻求确认时，却常佯装自己只是在寻找真相。但“我穿这条牛仔裤会不会看起来很胖”和“你认为我写的这首诗怎么样”这类问题可不是为了获得一个诚实的回答而提出的。

还有那些可怜的选手，尽管明显唱歌走调，却仍要在电视真人秀节目中来个现场演唱。听到评委们苛刻的反馈时，他们往往很震惊，似乎无法承受。这时你才恍然大悟：这是他们生命中第一次得到诚实的反馈。因为渴望确认感，所以他们将注意力锁定在家人和朋友的赞扬与支持上。考虑到在人们身上普遍存在的证实倾向，就不难理解为什么他们会认为自己有机会成为下一个“美国偶像”了。从一大堆被严重扭曲的信息中得出这样一个结论，竟然也显得有理有据。

证实倾向令人感到些许恐惧的地方在于：当我们希望某件事情是真实的时候，便会关注支持这件事是真实性的信息，然后，当我们从中得出自己想要的结论时，还要庆幸自己做了一个非常理智的决定。天啊！

3

在《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）一书中，安迪·格鲁夫（Andy Grove）讲述了1985年他任英特尔公司董事长时遇到的一个难题：是否要撤掉公司制造存储器芯片的生产线。英特尔公司最早是以生产存储器芯片起家的。事实上它一度是世界上唯一的存储器制造商。但到了20世纪70年代末，市场上已经出现了十几个竞争者。

当时，英特尔内部的一个团队已经开发出了新产品——微处理器。1981年，该团队取得了一个重大突破，IBM公司决定选用它的处理器作为其新研制的个人电脑的核心部分。英特尔团队因此忙于提高其芯片生产所需的生产能力。

因此，英特尔公司就开始生产两种产品：存储器和微处理器。存储器生产依然是公司收益的主要来源，但到了20世纪80年代初，公司在存储器行业的地位受到了日本公司的威胁。格鲁夫说：“那些从日本参观回来的人告诉了我们恐怖故事般可怕的事实。”据他们说，一家日本公司居然在同时设计好几代存储器——一楼的员工设计16位存储器，二楼设计64位存储器，在它们之上是设计256位存储器的团队。

英特尔的客户们开始热衷于讨论起日本生产的存储器的质量。“实际上，日本的存储器的质量可能超出了我们的想象，”格鲁夫说，“我们的第一反应是拒绝接受，认为这一定是搞错了。就像人们在这种情况下惯常做出的反应那样，我们群情激愤地抨击了这个信息。只有当我们亲自证实这个信息大致属实的时候，才开始在自己产品的质量上下工夫。可显然已落后于人了。”

在1978年到1988年间，日本公司的市场份额翻了两倍——从30%上升为60%。为此，英特尔公司内部就如何应对来自日本的竞争对手展开了激烈的争论。管理层分为三个阵营。第一个阵营提出要在制造方面超过日本，他们提议建立一个新的巨型工厂来生产存储器芯片。第二个阵营想要用前卫的技术做赌注，他们认为日本人在这方面比不上英特尔。而第三个阵营愿意下两倍赌注，赌公司“为专门市场提供服务”的策略才是王道。

争论在继续，却没有得出任何解决方案，而此时英特尔公司的经济损失越来越大。微处理器业务正在迅速增长，但存储器业务的衰退渐渐拉低了公司的利润。1984年底，格鲁夫总结道：“这真是形势严峻又令人沮丧的一年。那段时间，我们努力地工作，却不清楚情况会不会好转。我们迷失了方向。”

到了1985年的年中，公司内部的争论已经进行了好几个月，却没有任何结果。一天，格鲁夫在他的办公室和公司的主席兼首席执行官戈登·摩尔（Gordon Moore）谈论存储器业务遭遇的困境，此时二人都已经被公司内部的争议弄得疲惫不堪。格鲁夫灵机一动：

我望向窗外，远眺着大美洲游乐园那正在转动的摩天轮，转身问戈登：“如果我们被辞掉了，董事会推选上来一名新总裁，你认为这个总裁会怎么做？”戈登毫不犹豫地回答道：“他会让公司放弃存储器生意。”

我呆呆地盯着他，然后说：“那为什么你我不走出这扇门，再回来，然后自己动手呢？”

这一刻一切都清晰了起来。在一些没有受到历史遗产和政治内斗影响的局外人看来，关停存储器业务是不二选择。看问题角度的变化——“我们的继任者会怎么做”帮助格鲁夫和戈登将大局看清。

当然，放弃存储器是很不容易的，格鲁夫的许多同事也都强烈反对这个想法。很多人认为存储器是孕育英特尔技术的温床，如果没有了它，其他研发领域就会被削弱。另一些人坚持认为，英特尔的销售团队若不同时销售全系列的产品——存储器和微处理器的话，肯定就得不到消费者的青睐。

在人们或心痛或气愤地“咬牙切齿”之后，格鲁夫依然坚持让销售团队告知公司的客户，英特尔将不再生产存储器产品。客户们给出的反应基本上是一个疲惫的哈欠。其中一位客户说：“这个哈欠打起来时间可真长。”

自1985年那项决定实施以来，英特尔已经占领了微处理器市场。如果在格鲁夫顿悟的那天，你已在英特尔投资了1000美元，到2012年，你的投资价值就可能达到了47000美元（标普500指数提供的其他一些大公司的联合数据是7600美元）。似乎可以肯定地说，格鲁夫做了正确的决定。

格鲁夫的故事揭露了许多专家在思考决定时存在的一个缺陷。通过回顾有关决策的调查资料，你会发现许多决策的模型基本上是一张张经过美化的电子表格。例如，你想要买间公寓，别人就可能建议你列出你所找到的八间公寓，根据一些关键因素（价格、地理位置和面积大小等）进行排列，为每一个因素都分配一个反映其重要性的权重（比如价格重于面积大小），然后通过计算得出答案（嗯，搬回家和父母一起住）。

这种分析方式忽略了一个决定性的要素：情感。如果格鲁夫只是缺少选项和信息，那么并不难做出决定；让这个决定变得困难的是他的内心有冲突。眼前的压力和管理层的争议让他的思路变得不清晰，又模糊了他对于退出存储器领域的长远必要性的认识。

这个例子使我们意识到影响正确决策的第三大障碍：短期情绪。面临艰难抉择时，我们的情绪也会搅和进来。我们在脑海中重温争吵的场景，我们烦恼于自身的际遇，我们每天都在改变主意。如果用一张电子表格描绘出我们的决定，那么没有一个数字会改变——没有新增加的信息——但我们的大脑可不是这样想的。我们自己扬起了一堆尘土，所以看不见前行的路。在这种情形下，我们最需要正确的观点。

本杰明·富兰克林意识到了临时情绪的影响。他的“心理数学”明智地建议人们在数天内使用利弊清单法，即在对某一想法更感兴趣或失去兴趣的过程中有机会对清单内容进行调整，尽管对各选项进行严格比较与观看更宏大的大局是两回事。毫无疑问的是，安迪·格鲁夫多年来一直在编制着“退出存储器行业”的利弊清单。但这个分析使他麻痹，而那一刹那跳脱出自我的做法——从继任者的角度看问题——则是治愈麻痹的良方。

4

核反应堆的灯芯熔毁，10000年才发生一次。

——维塔利·斯科里亚洛夫（Vitali Sklyarov），

乌克兰动力和电气化部部长，在切尔诺贝利核事件发生两个月前

谁会想要听那些男演员在说什么鬼话？

——哈利·华纳（Harry Warner），华纳兄弟电影公司，1927年

我们公司可以拿这个电子玩具干什么用啊？

——威廉·奥顿（William Orton），西联电报公司董事长，拒绝购买亚历山大·格拉厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）的电话专利，1876年

对影响决策的最后一个障碍的研究让我们得以重温发生于1962年1月1日的事情。当时，一个名叫“甲壳虫”（Beatles）的四人组摇滚乐队受邀去伦敦试唱，邀请他们的是英国两大唱片公司之一的德卡唱片公司。“我们都非常激动，”约翰·列侬（John Lennon）回忆说，“那可是德卡。”一小时的试唱中，他们展示了15首不同的歌曲。乐队成员和他们的经纪人布莱恩·爱普斯坦（Brian Epstein）对于签约德卡满怀希望，他们焦急地等待着答复。

最终，他们得到的答复是：德卡决定不与他们签约。迪克·罗威（Dick Lowe）是德卡唱片杰出的新秀发掘者，在给爱普斯坦的信中写道：“我们不喜欢你们乐队男孩子的声音。乐队组合已经过时了，尤其，四人组的吉他乐队时代已宣告终结。”

迪克·罗威很快会发现，影响决策的第四大障碍便是过度自信。对于未来会如何发展，人们自认为很了解，可实情却并非如此。

回想安迪·格鲁夫的同事们是怎样预测停止生产存储器芯片后的英特尔可能遭遇的悲惨情况的——“我们会失去研发的温床，还有，不提供全套产品的话，我们的销售队伍就不会成功。”历史证明他们错了：英特尔的研发力和销售力依旧很强大。有趣的是，做出此种声明的他们并没有丝毫的不确定。他们并没有含糊地说，“可能会……”或“我只是担心某一天会发生这样的事……”。他们知道自己是对的。他们就是知道。

一项调查显示，医生对某个诊断感到“非常确定”时，40%的情况下他们是错的。一群学生经过评估，认为自己犯错的概率仅仅是1%的时候，真正的概率却是27%。

我们对自己的预测太过自信。在猜测未来的时候，我们关注于近在手边的信息，然后从中得出结论。让我们来看1992年一个旅行社老板的想法：在菲尼克斯（Phoenix，地名，亦称凤凰城）这里，我的旅行社是市场领跑者，我们还有最好的客户关系。这个领域发展如此迅速，看来我们很容易就能在接下来的十年里把规模扩大上一倍。让我们走在前沿吧，建些分支部门。

问题在于，我们不了解我们不知道的东西。哎呀，互联网对我来说就是这样的。关于旅行社就谈这么多吧。

未来总是会让你惊奇。我们自然不会关注我们不知道其存在的事物。

现在让我们来做个总结。假设你在考虑一个正常的决策过程，那么它通常包含四个步骤：

·面临选择

·分析选项

·做出选择

·接受结果

我们也看到了，在每个阶段都有一个阻碍因素：

·面临选择时，思维狭隘限制了你的选择范围；

·分析选项时，证实倾向使你搜集利于自己的信息；

·做出选择时，短期情绪常使你做出错误判断；

·接受后果时，对未来的走势太过自信。

此时此刻，我们已经知道自己碰上的是什么困难了。我们知道了影响自己决策的四大障碍。我们也知道经典的利弊清单法不适用于克服这几个障碍；实际上，它不能有效抵消其中的任意一个因素。

下面让我们把注意力转到一个更具积极意义的问题上：怎样的一个过程能够帮助我们克服这些障碍，并且做出更好的选择呢？

5

1772年秋，一个叫约瑟夫·普里斯特利（Joseph Priestley）的男人正面临着一个艰难的职业决定，他处理这个决定的方式将指引我们得到想要的答案。

普里斯特利非常出色，在很多方面都具有惊人的天赋，他并不缺少职业选择。他作为牧师在英格兰利兹市的一个非国教教会工作。（所谓“非国教教会”，是指它不隶属于英国国教这一国家认可的宗教。）但他兴趣众多，而每一个似乎都呈现出了历史意义。作为宗教信仰宽容的支持者，他帮助建立了英国的一个独神论教会。作为一名哲学家，他写了关于形而上学的著作，据称这些著作对约翰·斯图尔特·穆勒（John Stuart Mill）和杰里米·边沁（Jeremy Bentham）都有很大影响。

作为一位成就卓著的科学家，普里斯特利发现了包括氨和一氧化碳在内的10种气体。他最为人熟知的是对最重要的气体——氧——的发现[1]。

作为政治演说家，普里斯特利声援法国大革命，而他的这种行为引起了政府和本国同胞的猜疑。后来，随着民众情绪的爆发，一个暴徒烧毁了他的家和教堂，迫使他逃亡伦敦，最终到了美国并在那里度过了余生。

普里斯特利是一位神学家、一位化学家、一名教育家和政治理论家，他还是一个丈夫和一个父亲。他出版了150多部作品，内容涵盖广泛，既涉及电力发展的历史，又有关于英语语法的开创性工作。他甚至发明了苏打水，因此，当你每次在享用你的健怡可乐时，你要感谢普里斯特利。

总之，普里斯特利的经历有点像18世纪版的阿甘（Forrest Gump），如果阿甘是个天才的话。普里斯特利的生命与无数重要的历史运动和科学活动交织在了一起。但在1772年秋，他必须解决一个相对很乏味的问题——缺钱。

普里斯特利的家庭成员逐渐增多，和所有的父亲一样，他担忧着家里的财务状况。他作为牧师的收入——一年100英镑——是不够给8个孩子进行大量储蓄的。所以他开始寻找其他机会，他的同事将他引荐给谢尔本伯爵（Earl of Shelburne），一个科学爱好者和在英格兰上议院的对持异议的宗教团体表示支持的人。伯爵刚刚丧偶，他正在寻找一个可以和他在知识上交流，同时也可以帮助他培养孩子的人。

谢尔本伯爵提供给普里斯特利一份家庭教师和顾问的工作。这份工作一年有250英镑的薪金，需要普里斯特利做到对孩子们的教育进行监督，并同时在政治和政府问题上给伯爵提出建议。普里斯特利对这份工作产生了兴趣——当然，尤其是它的薪金——但同时也对签这份协议很谨慎。他给很多自己敬重的同行写信征求建议，其中就包括他在写电力发展史时遇到的足智多谋的人——本杰明·富兰克林。

富兰克林的回信，也就是本书前言中提到的那封“心理数学”的回信。在信中，他建议普里斯特利采用利弊清单法来指导自己的决定。

多亏普里斯特利和朋友的通信记录，我们可以想象他是如何运用利弊法流程的。有利之处：钱多，家庭有更好的保障。

不利的因素有很多。这份工作可能要求他搬去伦敦，这让普里斯特利头疼不已，因为他说自己“很喜欢待在家里”，他不愿远离家人。他还在担心和谢尔本的关系。会不会就像主人和仆人？就算开始还融洽，那么假如谢尔本对他厌烦了怎么办？最后，他还担心如果承诺了这个事情，会使他不能专心于其他更重要的工作。难道他要靠教孩子们数学运算度过时间，而不是在宗教和科学领域开辟新的知识道路？

用利弊清单法来分析的话，接受这份工作看起来是一个非常糟糕的决定。实际上只有一个大的有利之处——薪金——在和一堆严重的弊端较量。虽然普里斯特利在很大程度上忽略了富兰克林的建议，但幸运的是，他发现了避开影响决策的四个障碍的方法。

首先，他抵制了思维狭隘：我应该接受还是放弃这个机会？相反，他奋力争取新的、更好的选项。他考虑了很多可供选择的能够增加收入的方法，比如根据他的科学工作内容来做个巡回演讲。本着“兼顾二者，而非其一”的态度，他与谢尔本协商了一个更好的交易，而那个时候人们还很少质疑贵族。普里斯特利使伯爵相信除他以外的另一个家庭教师能够处理好孩子们的教育问题。他还安排自己和家人在乡下度过大部分时光，只是在谢尔本真的需要他的时候才去一趟伦敦。

其次，他规避了证实倾向。在事情发展的最初阶段，普里斯特收到了一封来自朋友的措辞强烈的信件，他的朋友激烈地反对他接受这份工作，坚持认为这会使他受到羞辱并且依赖于一个贵族的施舍。普里斯特利认真研究了这个反对意见，他说有那么一刻，他自己也开始倾向于拒绝那份工作了。但他没有因为心中的利弊清单苦恼，而是选择出去搜集更多的资料。更确切地说，他是去请教那些了解谢尔本的人，最终结论非常清晰：“那些熟悉谢尔本伯爵的人鼓励我接受伯爵的提议，但是那些大体上了解世界，却对谢尔本伯爵不太了解的人中的大部分，都劝阻我接受提议。”也就是说，最熟悉伯爵的人都是最看好这个提议的人。在综合分析的基础上，普里斯特利开始更加严肃地考虑这份提议。

再次，普里斯特利极力使自己少受短期情绪的影响。他不仅向朋友征求看法，还向富兰克林等更中立的同行寻求建议。他不容许自己因内心的感觉转移注意力：因得到上涨了150%的薪水而兴奋地脸红，或是因被朋友认为“这是依赖的行为”而感到羞辱。他决定的依据是他从长远来说最为关心的两个因素：家庭的幸福和他的学术独立。

最后，他没有过度自信。他期望建立融洽的关系，但他知道这可能只是幻想。他尤其担心如果谢尔本突然改变了主意，他的家庭就可能因此面临经济困难。为了保险起见，他与谢尔本签订了一份这样的协议：谢尔本同意每年支付给普里斯特利150英镑，即使他们的雇佣关系终止。

最终，普里斯特利还是接受了这个工作，并为谢尔本伯爵工作了大概7年的时间。这是他创作生涯中成果最丰盛的时期之一，他创做出了自己最重要的哲学作品，并且发现了“氧”。

谢尔本和普里斯特利最终散伙。原因并不为人所知，但普里斯特利表示他们是“友善”地结束雇佣关系的，而谢尔本也遵守协议，继续每年为普里斯特利提供150英镑。

6

我们认为普里斯特利为谢尔本工作的决定是正确的，但是也不能十分肯定。毕竟，和谢尔本在一起的时间可能恰巧足够使他不能专心于做出另一个世界历史性的贡献。（也许是肉桂卷，或是滑步舞？）但我们能肯定的是，普里斯特利做出决定时所使用的流程很让人钦佩，因为他证明了阻碍决策的四个因素是可以被克服的。

当然，他不是唯一取胜的人：希望实验室的史蒂夫·科尔通过思考“兼顾二者，而非其一”突破了思维狭隘。安迪·格鲁夫通过思考“我的继任者会怎么做”克服了短期情绪。

我们并不能使自己的主观偏见失效，但这些人让我们认识到，通过正确的方式，我们能够做到抵制其效力。每一个阻碍因素的本质都暗示了战胜它的策略：

（1）当面临选择时，思维的狭隘限制了你的选择范围。这时你应该……

——拓宽选择空间。如何拓宽选择空间呢？有的人很善于扩大选择范围，我们将研究这些人的行为习惯。我们的调查人群包括一名择校顾问，某些在全球性的经济危机中存活下来（甚至兴旺发展）的公司的决策者，此外还有为世界知名品牌如黑莓手机、奔腾微处理器构思品牌名的小咨询公司。

（2）对选项正要进行分析时，证实倾向促使你去寻找支持自己观点的信息。这时你应该……

——把假设放到现实中检验。如何跳出固定思维并搜集对自己来说可靠的信息呢？我们要学习如何提出更为巧妙的问题，怎样让一个吵闹又有争议的会议在30秒内达成共识，以及应该对何种专家意见持有怀疑的态度。

（3）你已有所决定，但短期情绪往往使你做出错误判断。这时你应该……

——在做出决策前，留出一段距离来考虑。如何克服短期情绪和抵触心理从而做出最恰当的选择？我们将研究战胜善于操控顾客的汽车销售员的方法，分析为何人们失去50美元所经历的痛苦要大于得到50美元所带来的快乐，而又是怎样简单的答案使得一个痛苦的抉择迎刃而解。

（4）接受自己的选择，但你常常对未来的走势太过自信。这时你应该……

——做好出错的准备。对于一个不确定的未来，我们如何做出规划从而给我们决策的成功提供一个绝好的机会呢？本书中，我们将讲述，一位女士是如何通过预先在心里做好协商的准备然后拿到奖金的，怎样阻止您配偶的那些疯狂的商业构想，以及为什么说提醒新员工他们将面临糟糕的工作是明智的做法。

本书的目标，就是把有助于做出更好决定的四阶段流程教给读者。需要注意的是，这个助记符号“WRAP”[2]捕捉了四个动词的涵义。我们喜欢“过程”这个概念，也就是用WRAP流程“包裹”你通常的决定方式，帮助你免受一些已被察觉的主观偏见的影响。

WRAP模式的四个步骤是有顺序的；大体上，你可以按次序一步步来——但并不是必须严格按这样做。有时你会根据所学而质疑过去。例如，在你搜集信息准备“把假设放到现实中检验”时，你可能会发现一个以前从未考虑过的新选项。在其他时候，你不会有必要用到所有这四个步骤。一个被期待已久的升职可能并不需要太长时间就让你实现愿望并开香槟庆祝。

WRAP模式的核心，就是促使你将“自动”聚光灯转变为“手动”聚光灯。你再不是依靠那些自然而然就引起你注意的东西做出决定——本能情感、自我证明的信息和自信过度的预测等——你开始谨慎地关注更有策略性的因素。你开始将“灯光”调向更广阔的风景，让它把黑暗的角落照亮。

现在，你即将读到本书的下一部分——我们要向你保证，如果你十分认真地遵循了这四个步骤，那么你的人生将会是一幅对自我满意的图景。你会获得应有的东西，你的智慧将得到同伴的称赞。天啊！但是就我们的经验引导来看，你仍将做出相当多的错误决定。

我们的目标是：使你更善于做出好的决定，并使你在决策时更果断一些（持有恰到好处的信心，可不是过度的自信）。同时，我们想要使你成为一个对同事和所爱的人来说都是好的劝告者，因为相对于自己存在的偏见，人们往往更容易发现他人的偏见。

这本书将探讨那些需要超过5分钟才能做出的决定：要不要买新车；要不要找份新工作，要不要和男朋友分手；怎么搞定难缠的同事；如何在各部门间分配预算资金；要不要自己创业。

如果一个决定只需考虑数秒——比如，如果你是NFL的四分卫，正在考虑将球传给哪一个接球手——那么本书不会对你有帮助。直觉决策快速且准确，近年来关于它的作品已经有很多。但是——这是一个批判性的“但是”——直觉只有在那些它受过周密训练的领域才会精确。对直觉的训练需要一个可以掌控的环境，在其中你会进行大量重复的动作，你做出的决定也会得到及时的反馈。（欲了解更多相关信息，请参阅本书尾注部分。）

如果你是位国际象棋大师，那么你应该相信自己的直觉。（你已经研究并练习了几千个小时得到及时反馈。）如果你是位正在做聘请决定的经理，那么就不要相信直觉了。这些年来，你可能只招聘了一小群员工，并且那些聘用的反馈被耽搁，还常常因其他因素而遭遇挫败。

我们希望你能欣然接受本书中概述的决策流程，并不断加以练习，直至它成为你的第二天性。这就像我们通过列购物清单来改善健忘的状况。如果你和我们一样是健忘的人，那么不列购物清单的后果简直就不堪设想。慢慢地，熟能生巧，你在突然想起需要买哪样东西的时候，越来越能够做到马上记录下来；当你购物的时候，你就可以确信那些需要你购买的所有东西都在这清单上。购物清单很好地校正了健忘的不足，而且和努力做到不健忘这件事情相比，它是一个更好的解决方法。

我们想要使WRAP流程有用且令人难忘，所以我们已经努力使它简单化。这是一个挑战，因为有关决策的文献资料是庞大且复杂的。因此，我们不得不省略一些非常有趣的研究，而将最为有用的调查研究显现出来。（如果你渴望阅读更多信息，请参阅书末的推荐阅读。）

WRAP流程的某一方面偶尔可以使你具有观察周围所有情况的洞察力，比如史蒂夫·科尔的“赛马”策略和安迪·格鲁夫的疑问“我们的继任者会怎么做”。最常见的是，它能使你在决策方式上得到微小却持续的进步——并且这也十分关键。请看一个棒球手的击球率：如果他在一季赛事中每4次击球中打中1次（击球率为0.250），那么他是一个普通球员；如果他每3次击球中打中1次（击球率0.333），那么他便是一个全明星球员；如果他在球员生涯中能保持0.333的击球率，那么他便可以成为名人堂的成员了。但从普通球员到全明星球员再到名人堂球员，其击球率的差距是很小的，即在每12次击球中只有一个球是否击中的差别。

想要获得那种持续不断的进步是需要技巧和训练的。它需要一个流程。WRAP流程的价值在于，它使我们确实地关注那些可能被我们错过的东西：我们可能忽视的选项、抵触的信息，以及疏忽了的准备工作。WRAP流程还能以一种更微妙的方式帮助我们，确保我们意识到做决定的需要。我们在此举一个大卫·李·罗斯（David Lee Roth）的例子。

20世纪70年代中期至80年代中期，罗斯是范海伦乐队（Van Halen）的主唱。这一时期，范海伦接连创作了一个又一个成功的音乐作品：《与魔鬼狂奔》（Runnin’with the Devil）、《彻夜共舞》（Dance the Night Away）、《跳跃》（Jump）和《献给老师的激情》（Hot for Teacher）等。乐队不知疲倦地巡回演出，仅在1984年，就有超过100场的演出。在乐队使听者甩头跳舞的感染力背后，是他们严肃的演奏技术。他们是最早将舞台制作带入小型市场的摇滚乐队之一。罗斯在自传中追忆道：“我们要拖拽起9辆装满齿轮的18轮大卡车，可标准是3辆卡车，嗯，最多。”

乐队的这项设计惊人地复杂。涉及安装的具体说明的合同，据罗斯说：“很像中国版的黄页。”因为它太专业和复杂，看起来就像一门外语。合同中典型的款项可能这样描述：“在20英尺高的空间安置15个电源插座，提供19安培的电流……”

范海伦乐队有自己的工作人员，因此在18轮卡车的卡车司机还没到之前，准备工作就需要提前做了。乐队的成员和他们的工作人员担心，演出场地内的舞台工作人员会出错而使成员有受伤的危险。（同一时期，迈克尔·杰克逊在拍摄百事可乐广告时，由于烟火特效的失误，致使他头部烧伤。）但是，由于巡回演出的日程表排得非常满，所以乐队没有时间对每一个演出场地的安全性进行全面的检查。他们怎么可能知道什么时候会遭遇危险？

这时恰逢他们的巡回演出，关于范海伦成员幕后荒唐行为的谣言越传越烈。他们是臭名昭著的派对爱好者，但由于摇滚乐队喜欢派对这事儿并不值得特别一提，范海伦似乎致力于使其颓败充满艺术气息。罗斯在自传中写道：“嗯，我们听说有人把一个电视机扔出了窗外，我们在想，那为什么不准备个足够长的连接线……使电视在一路坠向地面的过程中，依然能接通电源？”

但有时乐队的行为与玩笑般的蓄意破坏相比，更像是自大狂的表现。有关乐队最夸张的传闻是，他们在合同的附加条款中要求在后台提供一盒M&Ms牌巧克力——但非棕色的那种。又有传闻称罗斯走到后台发现了一包棕色的M&Ms，顿时暴跳如雷，拿更衣室的门撒开了气。

这个传闻后来被证明是真的。非棕色M&Ms巧克力因而成为了摇滚明星耍大牌的最完美且骇人的代名词。有一个乐队还因此愚蠢地提出了同样荒谬的要求。

准备好扭转你的认知吧。

范海伦乐队的“M&Ms条款”被写入合同是有其特殊用意的。它被称为126号条款，它的内容是这样的：“在后台不允许存在棕色M&Ms巧克力，对因违反此项而给演出造成的损失，将给予充分补偿。”这项条款藏身于数不清的技术规范中。

每当罗斯到达一个新场馆，他都会立即走向后台去查看M&Ms盒子。如果发现有一颗棕色巧克力，他就会要求对场内产品进行线路检测。“你绝对找得到技术上的错误，”他说，“他们没有看合同……有时这可能会毁了整台表演。”

换句话说，大卫·李·罗斯并不是在耍大牌，他是一个执行力高手。他需要通过一个快速的方法来判断每个场地的舞台工作人员是否足够细心——他们有没有认真阅读合同上的每个字并认真对待。也就是说他需要一种方法来摆脱“心理自动驾驶”，并借此了解决定必须是被做出的。在范海伦的世界里，棕色M&Ms是引出潜藏问题的道具。

难道我们其他人不能试着在生活中运用类似的道具吗？我们需要一个“警告重量”来提示我们有必要加强锻炼，或者是日历上的一个约会日期提醒我们反省自己是否在人际关系中投入了足够多的精力。有时做出一个好决定的最困难的部分就是意识到有这么一个决定需要你去做。

生活中，我们常常是在“自动驾驶”的状态下过日子，做着日常做的事情。可能每一天，我们做出的清醒的、深思熟虑的决定都是屈指可数的。虽然这些决定并不太占用我们的时间，但却都对我们的生活产生或多或少的影响。心理学家罗伊·鲍迈斯特尔（Roy Baumeister）用驾车打了个比方——可能我们90%的时间都是在直行，但决定我们停在哪里的还是转弯处。

本书的内容便和那些转弯处相关。在接下来的章节中，我们将向你展示一个四步流程，它将使你更有可能到达你想要去的地方。

本章小结

1.丹尼尔·卡尼曼说：“在你的精神世界里，很显然，你极少被某个问题难住。”

香农应该解雇克莱夫吗？我们毫不费力地形成看法。

2.我们关注的是“最易获取的信息”与“我们对这个信息的解读”的总和，但这些很少是我们做出好决定所必需的所有信息。

3.我们决策的“历史记录”不是太好。信任直觉或进行严密分析也不能解决。但一个好的流程却可以。

研究：“决策流程更为重要——比分析重要六倍。”

4.我们可以通过调整关注的方向来克服阻碍决策的四个因素。

5.妨碍因素一：思维狭隘（不当地限制可供选择的范围）

希望工作室（HopeLab）使五家公司在第一阶段同时作业；

“我可以同时做这个和那个吗？”

6.妨碍因素二：证实倾向（寻找支持我们自己观点的信息）

唱歌跑调的美国偶像选手……

洛瓦罗说：“证实倾向可能是商务中最为棘手的问题。”

7.妨碍因素三：短期情绪（被那些会消失的情绪所左右）

英特尔公司的安迪·格鲁夫通过思考“我们的继任者会怎么做”克服了这个因素。

8.妨碍因素四：过度自信（太相信自己的预测）

“尤其，四人组的吉他乐队时代，已宣告终结。”

9.利弊清单法不能校正上述问题，但是WRAP流程法可以做到。

约瑟夫·普里斯特利战胜了全部的四个妨碍因素。

10.为了做出更好的决定，请使用WRAP流程法：

拓宽选择空间。

把假设放到现实中检验。

在做出决策前，留出一段距离来考虑。

做好出错的准备。

[1] 普里斯特利把氧化汞标本放置在一个密封容器中，然后将阳光聚集在上面。他搜集了产生的气体，并惊奇地发现老鼠在这种气体中可以很好地存活。然后他亲自尝试了一下，宣布说这是一种“优于普通气体五六倍的”适合呼吸的气体。

[2] WRAP，即本书提出的决策流程四步骤的首字母组合：Widen your options（拓宽选择空间），Redlity-test your assumptions（把假设放到现实中检验），Attain distance before deciding（在做出决策前，留出一段距离来考虑），Prepare to be wrong（做好出错的准备）。——译者注

第二章 避免思维狭隘

1

2012年7月，一个叫claireabelle的用户把自己遇到的麻烦贴在了Ask.com网站的问答社区里：

clairebelle：要不要分手啊？我不知道该怎么办了。每次去男朋友家或者和他家人外出，我感觉自己一直被品头论足。他的妹妹和我一样大，而且总对我没大没小的。他哥哥看我不顺眼，说我是一个婊子。他的妈妈对我很无礼，对我开侮辱性的玩笑。我该怎么办啊？我喜欢他，可是我厌倦了被人评价，而且和他们家人在一起也感觉怪怪的。

仅一天内，她就收到了十几条回复。包括下面这些：

Shalie333：只要他不这么对待你，你就不用和他分手啊。尽量不要和他家人一起出去！

eimis74523：别胡说八道了，他要是爱她，就应该支持她。要是我的家人这么对我女友，我会让他们到一边“不满”去。听我的，去告诉他你要因为他的家人离开他，然后看看他什么反应——就能看出他爱不爱你了。

Yoyo1212：跟随心意走吧。

14Sweetie：如果他对你好的话，还是别和他分手了。计划到其他地方走走吧，然后把原因告诉他。如果他接受不了，或者不理解你的感受，他就配不上你。

Loveawayz：实话说，如果他对家人只字未提这事，你就离开他吧。因为他没说，就是没在意。

Kuckleburg：……逃吧……逃得快些。这家人都是怪胎。

“分手”困境是青少年面临的经典决策之一，还包括其他诸如穿什么衣服，和谁一起出去玩，买什么牌的车、它的使用寿命是多久等问题。请注意，当clairebelle问“我应不应该分手”这个问题时，她就已经使自己的决定受限于狭窄的框架中了。一些回帖的人接受了这个框架——“逃吧……逃得快些”——另一些人试着扩大她考虑的选择范围，建议她“计划到其他地方走走吧，然后把原因告诉给他”。

卡内基梅隆大学的巴鲁克·菲施霍夫（Baruch Fischhoff）教授，想要调查并了解更多青少年的决策过程，所以他和同事们在宾夕法尼亚的匹兹堡市以及俄勒冈州的尤金市对105名青少年女孩进行了采访。他们让这些女孩详细描述了近期内在下列7个方面中所做的决定：学校、父母、穿着、同伴、健康、钱和空闲时间。

采访中，女孩们讲述了很多出人意料的决定。我们中的大多数人都认为，“决定”就是指我们必须在两个或两个以上的选项中做出选择：是去吃快餐还是去吃三明治？应该买哪种颜色的衬衫：深蓝色、黑色，还是白色？但是青少年的决定很少有这样的框架。当菲施霍夫准备给孩子们的决定进行分类时，他发现最常见的类型是毫无其他选项的决定，也就是他所说的“表明决心”。比如，决定“我不要再责怪别人”。

第二类最常见的类型是，青少年们只对一个选项进行评定。例如，“我在考虑应不应该跟朋友一起抽烟”，或是类似claireabelle提的问题——“我在考虑要不要和男朋友分手。”（我们所说的决定都是这种“是否”型的决定。）这不是从多个备选项里做出决定，不同于在快餐和三明治两者间做选择——它只是对唯一的选项做出赞成或反对的决定。

上述两种分类——表明决心式和“是否”式决定——在青少年们的决定中达到了65%左右。也就是说，如果一个青少年在“做选择”，很可能根本就不存在任何选项！

（说句题外话，第一次看见菲施霍夫的调查结果时，我们对青少年们对选择如此欠缺考虑的行为感到震惊。当我们兄弟俩把调查结果告诉给已抚养了两个青少年的姐姐时，她反应很淡定。“你们在期待什么？”她说：“小孩子到了十几岁，荷尔蒙分泌，智力罢工，这种情况是会持续上几年的。”）

青少年们意识不到选项的存在。他们无法摆脱思考类似这样的问题“我应不应该去参加派对”。派对是他们关注的中心，他们孤立地思考这个问题，而不去寻找其他的选择。一个更具智慧的青少年可能会让注意力有所转移：“我是应该整夜都待在那个派对，还是和几个朋友去看电影，或者参加一场篮球比赛然后去派对待一会儿？”

总之，青少年们易变得思维狭隘，这也就是阻碍决策的第一个因素。那些可供选择的众多选项，就好比一个光谱，他们只看到了其中一色。事实证明，在做决定时，机构和组织的行为倒是跟青少年的很相像。

2

1983年，桂格公司（Quaker）的CEO（首席执行官）威廉姆·史密斯伯格（William Smithburg）做出了一项大胆的决定：以22亿美元的价格收购佳得乐总公司（Gatorade）。当时的一份简要报告显示：“史密斯伯格冲动地决定购买佳得乐，而这是以他的味蕾为依据；他试尝了佳得乐的产品，觉得还不错。”随后的事情证明他的味蕾颇有远见：桂格在市场上增长势头强劲，佳得乐故而得寸进尺。22亿美元的收购价预计上涨到30亿美元。

大约10年后的1994年，史密斯伯格提议以18亿美元的惊人价格收购另一家软饮料品牌——斯纳普（Snapple）。很多分析家抗议说这个价格可能高出了10亿，但是鉴于佳得乐案例取得了巨大成功，桂格的董事会这次没有提出异议。

对史密斯伯格来说，斯纳普收购看起来一定很像是佳得乐收购案的重演。他又有了一次豪赌的机会；如研究者保罗·纳特所写，史密斯伯格因为佳得乐收购案获得了“荣誉”，“他想再来一次华丽的收购”。斯纳普是另一个小众品牌，拥有跨向大市场进军的潜力。

史密斯伯格知道，高额的收购价格会使桂格负债累累，但于他而言，这实际上是个额外收获。他担心桂格面临敌意接管，在他看来，背负债务就能够阻止这样潜在的掠袭者。所以在董事会的支持下，史密斯伯格快速地展开了行动，终于，这笔交易于1994年达成。

结果却是惨败。

斯纳普收购案已被认为是商业史上最糟糕的决策之一。桂格发现斯纳普几乎完全不同于佳得乐。斯纳普的茶饮和果汁饮品对制造工艺和分销方法有非常特别的要求。桂格公司把斯纳普的品牌形象弄得一团糟，忽视了那些曾帮助斯纳普取得成功的古怪而真实可信的声音。（如果桂格的执行者们费些心去调查的话，这些问题本该在收购案前就被察觉。）

斯纳普的销售额没有像佳得乐那样扩大，桂格的执行者们遇到了棘手的事情。债务负担有可能击垮整个公司。三年后，斯纳普被仓促地以3亿美元的价格——也就是当时收购价的六分之一的价格卖给了翠亚克公司（Triarc Corporation）。史密斯伯格感到很羞愧，他辞去了CEO一职。

他后来反省道：“引进一个新的品牌，一个著名品牌，令人感到非常兴奋。其实，真的本该有一些人对这个提议说‘不’的。”

这个反省可真是令人吃惊。在史密斯伯格的带领下，桂格酝酿着它历史上最大的收购计划，而它收购交易的条款被业内分析人员广泛嘲讽，可令人不敢相信的是，在桂格公司内部却没有一个人反对这个收购计划！

桂格根本不是在做“是或否”的选择，而是在做“是或是”的决定。

桂格公司的决定确实令人震惊，但不明智地做出收购计划的公司可不只它一家。据毕马威公司一项对700例企业收购合并案的研究发现，其中83%的案例没有提高股东价值。这为商界领导者们提供了一个好的标准：在你已经花了数周甚至数月的时间来分析一个潜在的目标，而且你获得的信息已经说服了自己去进行报价的情况下，你应该拒绝由此便做出决定。这样你做出正确决策的概率就达到了80%！

当然，我们不应该期待收购，因为它总会对随之而来的自我、情感和竞争等因素造成影响，这也是组织决策中的特征。一个在交易谈判的圈子之外的普通经理做一个常规决策时，应该可以能轻易避开青少年易犯的错。难道不是吗？

至于答案，我们可以去问保罗·纳特，他可能比其他任何人都了解经理人是如何决策的。2010年，纳特从俄亥俄州立大学的商学院退休了。他在教师生涯中花费了30年的时间用类似集邮的方式搜集各种决策。他的分析涵盖了生意上的决策，如：麦当劳考虑新的店内装修；非营利性机构的决策：一个拥有250个床位的乡村医院考虑是否添加一个戒毒病房；还有政府机关的：佛罗里达州的医疗计划组思索如何修正存在欺诈行为的管理系统。

在每种情形下，纳特都通过明确的途径搜集资料。他首先采访主要决策者，通常是一名CEO或COO（首席运营官）。然后与另两位“知情人士”反复核对得到的信息——“知情人士”通常是目睹决策过程进行的高级经理人。最后，由他评估决策是否成功。他不相信那些有可能从自己的利益考虑而看法偏颇的主要决策者，而是让知晓实情的人对决策的质量做出评价。决策是否可能被成功地采纳？它经得起时间的考验吗？

1993年，纳特用这个费时费力的方法调查并分析了168个决策，得出的结论令人吃惊：被调查的团队中，只有29%考虑了一个以上的选择。[1]对比之下，在菲施霍夫对青少年的调查中，这个数据是30%。

那么依照保罗·纳特的调查，大多数的组织似乎和荷尔蒙旺盛的青少年们进行着一样的决策过程。

和青少年一样，各组织机构同样意识不到多种选项的存在。而这造成的后果是严重的：纳特发现52%的“是或否”式决定经不住长时间的考验，而对于那些拥有两个或两个以上选项的决定，这个数据仅为32%。

为什么“是或否”式的决定更易失败？纳特认为，当一个经理只追逐单一的选项时，她把大部分时间都花在思考：“我怎样能做好这份工作？怎么才能让同事们支持我？”这期间，其他重要的问题就被忽视了：“有没有更好的办法？我们还可以怎么做？”

为这些问题——“有更好的办法吗？我们还可以怎么做？”——找到答案，是本部分WRAP内容的目的：“拓宽你的选择范围。”我们能够超越眼界狭隘并且给自己找到更好的选项吗？

要达成那样的目标，第一步就是要学会不信任“是或否”式决定。实际上，我们希望每当你看到或是听到那几个字时，脑海里就要响起警铃，提醒你思考自己是不是陷入了思维狭隘的误区。

如果你愿意更加努力地探索更广阔的世界，你就会常常发现可供你选择的选项要比你最初期望的丰富得多。

3

海迪·普赖斯（Heidi Price）因为家里的一项决定感到很沮丧，因此，她后来自己创立了一项事业，来帮助其他家庭避免发生同样让人沮丧的事情。2003年，她正帮自己的女儿——一名高中高年级生——选择好大学。但想找到可以让他们信任的信息很难。大学宣传手册都大同小异——必有一张一群来自不同种族的学生在一棵大树下看书的宣传图。（当然，这些照片应该更具时代感，比如可以换成来自不同种族的学生们用智能手机在维基百科里抄袭东西的画面？）

考虑了几个月后，她的女儿决定报读堪萨斯大学的老牌专业，但是查找资料的艰难使普赖斯苦恼不已。她们身边充斥着各种信息，但从中梳理出重要信息却十分困难。出于好奇，普赖斯开始调查大学本科教育：究竟是什么因素导致了学生之间的不同？她开始和朋友们分享她的发现，很快，朋友们就来问她要建议：你觉得哪所大学适合我的孩子？

因为确信人们对好大学的选择流程有需求，普赖斯和一个伙伴共同创立了College Match（匹配大学）——一个位于堪萨斯的小公司。他们帮助学生与适合他们的大学进行匹配。普赖斯的早期客户中，有一个是她的侄子——考尔菲尔德·师纳格。他在得克萨斯州长大，但他和传统意义上的得克萨斯青少年有很大不同。他不爱运动，不是足球迷。他自由，聪明活泼，还有些古怪——在上高中的时候，他对吉他感兴趣，还加入了某支乐队，他在一次写作比赛中获胜，他还帮他爸爸写剧本。他经常对学校感到无聊，他的成绩平平。他不太可能会被得克萨斯大学和得克萨斯A&M大学这样最好的大学录取。当他父亲带他坐车去看州内其他可选的学校时，他还得被诱哄着才从车里出来。

在参观一所大学时，他恰巧碰到一场兄弟会派对，大学生们用软管向彼此喷洒着酒。师纳格说：“我身体的一个声音说这可真有趣，而另一个声音说这可真野蛮粗俗。”大学里“动物屋”[2]的景象对他没有吸引力。“我想知道我是怎么了——我有没有擅长的东西。我觉得自己很聪明。我觉得自己有兴趣爱好，但它们是什么呢？我可不想要半打啤酒。那不是我的使命。”

普赖斯给师纳格推荐了很多学校，但这时他想起一所学校：汉德里克斯学院，一个位于阿肯色州康威的小型文科类院校，它以艺术、自由的文化而出名。师纳格从未听说过汉德里克斯，但他同意去这所学校看看。气氛的变化吸引了他——他将从时尚的大城市奥斯汀搬到一个土里土气的阿肯色乡下小镇。“在那儿能过得像个苦行僧，”他回忆说，“但我觉得自己可以专注于学业了。”

师纳格在汉德里克斯发展得很好。那里很适合他。“在汉德里克斯的第一年，我每星期都会读三四本书。我每天都会看一两部或三部外国影片。我修了哲学课程。我变成了一个搞学术的人。”他说道。

师纳格在学术方面做得很棒。他修了电影研究和英语双学位，并出国留学了两年，包括在牛津大学度过的一个秋季学期。在巴塞罗那旅游期间，他制作了一部关于建筑师高迪作品的纪录片。

这与古老的密尔沃基小桶酒和软管洒酒可大不相同。

最终，他决定取得电影研究的博士学位。（在他进入汉德里克斯学习前，他的家人可从没有期望过什么博士学位。）在获得许多博士计划认可后，他选择了哈佛。2012年，仅有三名学生进入了该校的视觉与电影研究博士计划，而他便是其中之一。

海迪·普赖斯帮助学生和家长们摘去遮挡他们视线的东西，让他们看到在美国可供他们选择的学校不是院校排行榜上前20位的学校，而是可以提供四年制学位的2719所院校，大部分申请者都能被这些院校中的多数学校录取。高居榜首的学校无疑是很好的院校，但是这个排行榜的意味可能并不如我们所见的那样。家长们可能常常惊讶地得知，《美国新闻与世界报道》的院校排行榜居然是来自对教员薪酬和校友捐赠率的统计，而这些与学生的体验并无多大关系。（榜单上没有任何一项直接显示学生们是否很享受自己的大学生活，或者学生们是否在学着什么知识。）

家长们常常震惊于这种说法，即具备天资的人，其最终取得的成就不会因为他上的是哪个大学而有所变化。也就是说，如果你聪明到可以进耶鲁大学的程度，那么你选择的是耶鲁，还是一所花费更低的州立大学就真的无关紧要了（从收入角度来讲）。

一个即将高中毕业的准大学生问的问题，按普赖斯的话讲，不应该是“我能让哪所顶级大学录取我”，相反，他应该问“我想从生活中得到什么，又是哪些选择能助我实现目标”。上面两个问题相去万里。当一家人开始思考第二个问题时，他们发现自己可能拥有比想象中还要多的选择。

灵修顾问也经常被找来做相似的“重构”工作。美国天主教主教会议的副秘书长J·布莱恩·布兰斯菲尔德神父（Father J. Brian Bransfield）表示，来寻求他建议的教区居民有一种倾向，就像普赖斯的顾客们一样，过度地缩小其选择范围。平常人常常因为两难困境来找他：我应该和这个人结婚吗？我应该接受另一个城市提供的工作吗？我能成为牧师吗？

教区居民常常苦恼“我真的不知道上帝要让我做什么”，他们期待地看着布兰斯菲尔德，希望他能替上帝代言。“神话有言，上帝让你做的只有一件事，”他说，“我们花费太多时间去寻找那件事，生怕会犯错。”布兰斯菲尔德尝试拓宽他们的视野：

事实上，上帝会因为你在18件事情中做选择而感到非常高兴。你不会受限于是否成为牧师的选择中，不必苦恼是否和这个女人结婚。这个世界上有60亿人，而你却告诉我，上帝注视着你并且对你说，“你一生只可以做一件事。那么是什么事呢？你要不要猜一猜。”你是不是在把你自己的想法强加给上帝呢？

布兰斯菲尔德的教区居民听到这番话时，大多数人的反应是吃惊：“你说的是真的？”当他们听到自己并没有陷入绝境时，又感到十分欣慰。他们只是被蒙蔽了双眼。

为什么对于我们所有的人而言，看到大局会这么难？为了弄清楚是什么在迷惑我们，让我们思维变得狭隘，我们将深入调查一个貌似简单的决策——一名顾客选购立体音响——并揭示其中蕴含的复杂性。

4

20世纪90年代初，当时谢恩·弗雷德里克还是个研究生，某一天他在温哥华选购立体音响。面对一台售价1000美元的先锋音响和一台售价700美元的索尼音响，他变得“犹豫不决”。他花了近一个小时的时间苦苦思索，直到一名销售员走过来问他：“好吧，试着这样考虑下——你是更想要一台先锋音响，还是一台附送价值为300美元唱片簿的索尼音响？”这一问题打破了弗雷德里克的思维僵局；他决定买下那款索尼音响。他知道先锋所具有的额外功能很酷，但它远不如唱片簿里最新的音乐更酷。

那一天在电子商店里，弗雷德里克不仅买到了一台新音响，在他后来的事业中，这台音响还引出了一系列的研究。在买音响的那个时期，他正在读环境专业的研究生，但后来他却读了决策科学的博士课程。作为博士生的他在想起自己买音响的经历后，做的第一个实验是探求消费者对机会成本的看法。

“机会成本”（Opportunity Cost）是经济学术语，指的是我们做出某一选择时所放弃的东西。例如，在星期五晚上，你和你的另一半花40美元吃了顿墨西哥晚餐，然后去看电影（花费20美元），那么你的机会成本可能是一顿价值60美元的寿司晚餐外加在家中看电视。寿司与电视的组合就是你在花费相同的时间和金钱的情况下能做的次优选择。比如你既喜欢购物又喜欢远足，那么星期六下午逛商店的机会成本，可能就是放弃徒步穿过附近的公园。有时你会遇到机会成本非常高的选择——比如，我们邀请你参加我们的“友邻歌唱会”，而在同一天晚上有超级碗[3]的比赛。假如你够明智，那么你就会拒绝我们的邀请，因为它的机会成本太大了。

音响销售员提出的问题为研究机会成本提供了一个典型例子：对弗雷德里克来说，购买1000美元的先锋音响，就意味着他要牺牲购买700美元的索尼音响外加价值300美元的音乐的机会。这个问题引起了他的好奇心，因为他还没有这么考虑过。一些经济学家则理所当然地认为消费者已经将机会成本纳入了考虑范围，对此一篇学术文章进行了总结：“面对陈列柜中的白鲸鱼子酱，决策者们考虑的是用同样的价钱可以买到多少汉堡……人们直觉地考虑到了机会成本。”

但是弗雷德里克知道，在销售员介入之前，他并没做那种考虑。因为怀疑其他消费者也可能陷入同样的选择困境，他和他的同事们设计了一项调查来测试消费者是否自发地考虑了机会成本：

他们在调查中提到这样一个问题：

想想你一直在节省额外的钱准备做些采购，在你最近一次去音像店的时候，发现有一个新的录像带在特价销售。这部作品是你最喜欢的男演员或女演员出演的，它也恰好是你最爱看的那种类型（比如幽默剧，喜剧，或惊悚片等），这个作品你已经想买好久了。它的特价是：14.99美元。

这种情形下你会怎么办？请圈出下列选项中的一个：

（A）买下这部录像带。

（B）不买这部录像带。

在这两者中，75%的人选择购买，而只有25%的人选择不买。可能你也选择了把它买下来——毕竟那是你最喜欢的男演员（莱昂纳多·迪卡普里奥！）和你最爱的电影（沉船类电影！），并且你已经想买了好长时间。

后来调查人员又对另一群人问到同样的问题，但是做了些小修改（黑体字标出）：

（A）买下这部录像带。

（B）不买这部录像带。把14.99美元存下来另作购买计划。

黑体字内容确实不应该被加上去，因为它显而易见，甚至还有点冒犯人。我们真的有必要提醒人们把钱花在录像带以外的地方吗？

即便如此，当看到那简单到愚蠢的暗示时，45%的人决定不购买。这个暗示使人们不同意购买的比例增加了近两倍！这使我们想知道，如果桂格公司对选项稍加改进的话，是否就可能从中受益：

（A）收购斯纳普。

（B）不收购斯纳普。把18亿美元存下来另作购买计划。

这项调查为我们所有人带来了好消息。它表明身处一个哪怕是对其他选择仅有一点点暗示的情形中——如果愿意的话，你也可以用这些钱买其他的东西——也足够优化我们的购买决策了。[4]

如果你对于决策能够这么轻易地就被优化感到怀疑，我们表示理解。“纠正”我们的认知偏见可没有这样简单。就好像你听说禽流感可以通过拍手治愈一样。

但隐患在于：如果你没意识到自己得了禽流感，你就不会拍手。或者我们不用这个比喻：如果你没有意识到自己在忽视其他选项，你就不会考虑它们。通常，你无法察觉自己正陷入思维狭隘之中。

想想弗雷德里克的遭遇。他关注的是什么？两种音响。他盯着它们看，脑子里将它们的式样、特性和价格进行对比。这不是个容易的过程；较宽的频率范围值多少钱？或者一个设计很酷的扬声器值多少钱？由于他只考虑了自己在意的事，他的大脑便自然地忽略了其他信息，比如他挑选了相对便宜的音响后就可以购买音乐。在某种意义上，他的专注能力反而让他深受其害。

专注对于选择的分析非常有帮助，但却非常不利于发现更多选项。想想关于视觉的比喻——当专注于某件东西的时候，我们便看不到外围的景象。这并没有自然的解决方法；生活不会干涉我们的关注，让我们把注意力投入到所有的选择上。

弗雷德里克遇到的音响销售员居然如此好心地打破了他的关注，并启发他思考机会成本。一个更唯利是图的、想要尽最大可能提高佣金的店员，也许永远都无法这样做。她有可能会让弗雷德里克的注意力集中在价格较贵的音响上：“谢恩，你知道吗？这根本就是关乎质量的问题。多花一点钱你就能更清晰地听到你喜爱的乐队的演奏，你觉得怎样？不值得吗？”（你永远不会遇到一个汽车销售员对你说，“嗨，你怎么不买个初级车型，然后用省下来的钱和家人去度假？”）

实际上，我们普遍对机会成本缺乏关注，所以当有人承认机会成本的存在时，常常会使我们大吃一惊。弗雷德里克和他的合著者援引了共和党总统（前将军）德怀特·戴维·艾森豪威尔的一篇演讲稿，演讲时间是在1953年——他第一个任期就职刚刚几个月。“一颗现代的重型炸弹的成本是30个现代化的砖房学校，是两个各为6万人口的小镇提供电力的发电厂，是两个设备齐全的医院，是50英里长的混凝土公路。我们为一个好战的行为要付出50万蒲式耳[5]小麦的代价，为一个破坏的行动损失掉那些可供8000人居住的新房子。”

如果能有更多的人都像艾森豪威尔那样考虑了机会成本，我们的决定会变成什么样呢？假使我们在开始做每个决定之前都可以问一些简单的问题：我们在做这个选择的时候放弃了什么？在同样的时间和金钱的条件下我们还可以做其他什么事情？

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你还可以用另一种打破狭隘思维的方式，那就是“消失选项测试”。幻想阿拉丁神灯还有个脾气古怪的哥哥，他并不帮人实现三个愿望，而是将人们的选择随意拿走。下面是一个通用的“消失选项测试”，你可以依据自己的情况来回答：

你不能选择任何一个你当前正考虑的选项。

你还能做些什么？

想知道“消失选项测试”是怎么帮助你避免狭隘思维的话，就看看我们与玛格丽特·桑德斯，一个政府研究生学院的就业服务中心主任的对话吧。（为避免尴尬，此研究个案中出现的人名均系化名。）桑德斯正纠结于一个艰难的决定：她应该忍受一个表现欠佳的员工，还是，按她的话说：“开始那过分漫长枯燥的调查过程，找出她欠佳表现的文字证据，然后解雇她？”

这个被提到的员工是她的行政助理安娜，安娜有两项首要责任。第一，她要处理管理任务，比如跟踪开销情况，并管理团队的数据库；第二，她充当“前台”的角色——办公室的门面，找工作的学生或者招聘学生的工作人员的第一个接触点。安娜善于处理第一类任务，但却挣扎于工作的社交方面。桑德斯在面试她时发现她有些内向，但实际上她内向得多。“我觉得让她和别人交谈，简直就是在折磨她。”桑德斯说道。不幸的是，这份工作的社交方面至关重要，而安娜的内向降低了服务中心的工作效率。

但是解雇安娜并不容易，因为这个大学对解雇职工有严格的规定。桑德斯知道，还要经过好几个月安娜才能离职——如果成功解雇她的话——而这期间，要和她在只有5个人的办公室里一起工作，一定非常别扭。

在桑德斯正纠结要不要解雇安娜的时候，丹·希思有机会和她进行了一次交谈。哦——在这儿需要打断下——我们希望你的“狭隘思维”在你读到“要不要解雇安娜”时，能够响起警钟。我们已经看到，“要不要解雇安娜”是一个明显的警告信号——你没有考虑全部的选择。

所以，按照这种想法，丹用“消失选项测试”来引导与桑德斯的谈话：

丹：设想一下——如果你和安娜将无限期地共处一室，而你又无法委任她“前台”的工作，也就是说，她不能再做办公室的门面。——你会怎么办？

桑德斯：嗯……我们可以让她离开那个职位，然后雇用其他不同于她的员工。也许让专职人员工作一小时，其余时间可以招一些半工半读的学生。

丹：这个做法可行吗？你们负担得了这些学生们的工钱？

桑德斯：学生的劳动超级廉价。我们只支付给他们劳动一小时应得收入的25%，也就是每小时2.5美元。

你看，只需一点外力推动，桑德斯就轻易地打破了她的狭隘思维。她只花了不到一分钟就想到了另一个可行的选择——雇学生做“前台”，而安娜就可以做全职的行政工作。这个选择能解决问题，并且每天仅花费20美元！（更不用说它可以让安娜把空出来的时间花在数据库或核算工作上。）

玛格丽特·桑德斯经历的这种思维突破并不少见。当人们想象自己不可能有选择时，便被迫将注意力转向他处——是真的转向——也许是长久以来的第一次。（对比之下，当被要求“想出另一个选择”的时候，人们常常三心二意地将注意力转移到几英寸远的地方，而对现有的选择只做稍加变换。）

“必要是发明之母”这句老话看起来适用于这里。如果不是被迫找出新的选择，我们可能还只会专注于已有的选择。所以古怪的阿拉丁灯神哥哥，也许第一眼看上去很残暴——他要拿走我们的选择！——但其实他心地仁慈。实际上，拿走人类的选择反倒帮了人类——因为它使他们意识到即使身处大片景色，自己却也只是待在其中一小块土地上。（人们只有在想象中，而非现实中，才会更情愿让选项消失。）

在和玛格丽特·桑德斯交谈时，丹努力充当着决策顾问的角色，就像海迪·普赖斯充当了高中高年级生的决策顾问，布拉斯菲尔德神父充当教民的决策顾问。我们希望，对于你的同事和爱的人来说，你充当的正是同样的角色。

当你听到思维狭隘的警告——人们思考“应不应该”做出某个决定或是对有限的一组选择没完没了地做着参数分析——那么就推动他们拓宽选择范围吧。

鼓励他们思考机会成本：用相同的时间和钱还能做些什么？或试试“消失选项测试”：问问他们在现有的选择消失后会怎么做。

陷入思维狭隘的僵局是很难觉察的——但仅仅是当你身处其中的时候。当你身在其外，充当一个决策顾问时，你就可以清晰地看到你的同事或你的孩子们是否在不必要地限制自己的选择。有时采取更广阔的视野，事情会大不相同。

本章小结

1.青少年陷入思维狭隘之中。他们意识不到选项的存在。

“我应不应该去参加派对？”

2.不幸的是，大多数组织机构做起决定来就像青少年一样。

桂格公司因斯纳普收购案，在3年中损失了15亿美元。

纳特的调查：只有29%的组织机构考虑了一种以上的选择（青少年30%）。

3.可供我们选择的选项常常比预期的要丰富得多。

大学选择顾问普赖斯帮助学生探索充分的选择范围。

4.为什么我们会陷入思维狭隘之中？专注于目前的选择意味着对其他选项视而不见。

弗雷德里克在两个音响中做艰难选择——他没有考虑其他的选项。

5.我们如何避开思维狭隘？考虑机会成本。

把14.99美元存下来另作购买计划。

艾森豪威尔：一颗炸弹=30个现代化的砖房学校。

6.或者试试“消失选项测试”：现有的选择消失后你会怎么做？

玛格丽特·桑德斯发现跟解雇接待员安娜比起来，她有更好的选择。

当我们的选择“消失”后，我们被迫转移注意力。

7.身在其外——作为一个决策顾问，更容易发现思维的狭隘。“是或否”决定应该引起重视。

[1] 请注意，这里我们将“是或否”式决定作为一个选择。这个选择既可能被接受，也可能被拒绝。

[2] 《动物屋》（Animal House）是关于大学校园兄弟会的喜剧影片。——译者注

[3] 超级碗（Super Bowl）是美国国家橄榄球联赛的年度冠军赛。超级碗是全美最受关注的体育赛事。——译者注

[4] 我们并不是说买录像带的想法不好。购买录像带对某些人来说可能是好的决定，但对另一些人却并非如此——这要依据他们银行存款的多少和对电影渴望的程度。但我们可以确定的是，没有首先考虑这些钱可以用来购买其他什么样的产品就买下它的行为，一定是不好的。

[5] 蒲式耳，英美计量谷物等农作物的容量单位，相当于36.268升。——编者注

第三章 多目标追踪

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在加利福尼亚的索萨利托小镇上，有一家名叫莱克西肯（Lexicon）的小公司。这个公司为15个价值达10亿美元的品牌打造了品牌名，其中包括黑莓（Blackberry）、达萨尼饮料（Dasani）、纺必适清洁剂（Febreze）、安吉星信息服务（OnStar）、奔腾微处理器（Pentium）、塞恩汽车（Scion）和速易洁除尘（Swiffer）。这些名字并非源自突然产生闪电般见解的头脑风暴会议——毕竟，没有人15次被闪电击中。更确切地说，莱克西肯的神秘之处就在于它的创造过程，它帮助公司避免陷入思维狭隘之中。

比如2006年莱克西肯为高露洁公司做的设计。当时，高露洁正准备推出一款一次性的迷你牙刷。牙刷的中心带有一粒特殊牙膏，它被设计用来免去漱口的麻烦。因此，你可以随身带着这款牙刷，在出租车上或者飞机里的厕所刷完牙后，就可以把它扔掉。

当莱克西肯的创始人兼CEO戴维·普拉塞克（David Placek）第一次看到它时说，这款牙刷的最特别之处是它小巧的体积。所以，如果你是莱克西肯团队中的成员，你的注意力放在这个迷你牙刷上，那么你就会开始抛出一个又一个强调它体积小巧的名字：娇小牙刷、迷你牙刷和微小牙刷，等等。请注意，在这样的头脑风暴中，你已经令自己受困于一个有两种假设的思维框架中：（1）它的名字必须体现出小巧性；（2）“牙刷”两个字应该被放在名字中。

这种思维定势正是莱克西肯团队已经学会抗拒的东西。客户们经常找上门来，他们对于“好名字”的含义仅有一种狭隘的观念。比如，英特尔的客户，曾想要给奔腾起名叫做“普罗芯片”。保洁公司的一些客户本来想把速易洁叫做“易扫除”。莱克西肯已经意识到最好的名字来自我们所说的“多目标追踪”——同时考虑多个选择。

为了熟悉这款新牙刷，在莱克西肯的普莱赛克团队成员开始在日常生活中使用它。最初，大家的印象是，不把牙膏沫吐出来真是奇怪极了（我们总是把牙膏沫吐出来的）。幸好，新牙刷不同于普通牙刷，它不产生一大堆的薄荷味沫子。口感更轻盈、令人愉悦，更像是一片口香糖。缺乏起泡度，就是这款牙刷的鲜明特征。然后它使团队成员领悟到，牙刷的名字不应该只体现它的小巧；而应该体现它轻盈、洁净和柔软的特点。

出于这样的认识，普莱赛克开始多目标追踪。他让他的语言学家联络网——位于50个不同国家的70名语言学家——集思广益出表示“轻盈”的隐喻、声音及言辞表达。通过独立工作，他们大大增加了备选名字的数量。

同时，他邀请了莱克西肯内部的另外两名同事来帮忙。但是他向他们隐瞒了客户和产品的信息。相反，他分配给这个小组——被称为“离题小组”——一个虚构的任务。他告诉他们，护肤品牌玉兰油有兴趣推出一个新系列的口腔护理产品，而他们的任务就是帮玉兰油想出产品的概念。

普莱赛克选中玉兰油的原因，是他认为“美丽”是这款新牙刷的隐性卖点。“好的口腔护理意味着亮白的牙齿，而这样的亮白的牙齿更让人赏心悦目。”普莱赛克说道。在一段时间的探索后，离题小组提出了一些有趣的产品概念，比如“玉兰油焕彩漱口液”，一款可以使你的牙齿发亮的漱口液。

最后，轻盈的概念占据了上风，而非美丽。语言学家小组提交了一个长长的单子，上面都是可能用到的单词或短句。突然，一个单词跃入了普莱赛克团队的视线：“wisp”。这个词完美地和新牙刷的体验相呼应。它不重、不起泡沫；几乎让人无法感知它的存在。这就是“wisp”的感觉。由此，诞生了高露洁Wisp一次性迷你牙刷。

你是否注意到莱克西肯的这个流程中缺失的东西：每个人都围坐在会议桌前，眼睛紧盯着牙刷，然后开始抛出各种名字。（喂，“吐服（Toof）牙刷”这个名字怎么样？——这个还没被别人用过！）

莱克西肯拒绝用一种路径进行思考过程。事实上，在它多数的起名计划里，莱克西肯组成二人一组的三个小组，每一个小组都有不同的调查方向。而且通常都会有一个离题小组，对客户和产品全不知情，将时间花费在从相关领域寻找上。“李维斯Curve ID”牛仔裤为不同体型的人设计，给它命名的时候，离题小组对调查和建筑的参考资料进行了深入研究。

莱克西肯的多目标追踪经常导致工作“被浪费”。在wisp案子里，离题小组的成员发现他们无法推进玉兰油的这个任务。但正是由于他们愿意协同工作和忍受停滞，案子往往才有所突破。比如，莱克西肯最著名的项目之一：为动态研究公司（RIM）制造的“黑莓”命名。

当时RIM使莱克西肯公司、普莱西克和他的团队知道，人们想象PDA（个人数字处理Personal Diaital Assistant）机嘈杂、颤动、使人烦躁并过度紧张，而RIM正与这样的负面关联做斗争。普莱西克给离题小组提出了挑战——在又一次不知道真实客户的信息的情况下——列出世界上可以给我们带来欢乐、能放慢我们的步伐和让我们轻松的事情。其目的就是找出有可能抵消关于PDA机负面关联的名字。

单子上的内容在快速增加：露营，骑单车，星期五晚上喝杯马提尼酒，洗个泡泡浴，用假蝇钓鱼，烹饪，在星期四晚上喝杯马提尼，等等。后来，有人在单子上添加了“摘草莓”。其他人又从中挑出了“草莓”一词。但是莱克西肯手下的一位语言学家表示，“不好，‘草莓（Strawberry）’听上去给人一种慢的感觉。[“drawl”（拖长音说话）“dawdle”（磨磨蹭蹭）“stall”（暂缓）这几个单词的长元音与它的相同。]

很快，它被划掉，并被替换上了“黑莓”一词。又有人发现PDA上的按键看起来就像黑莓上的种子。这是上帝的旨意！

实际上，不是。RIM的顾客由于自身狭隘思维的限制一开始并不支持用这个名字。他们一直倾向于使用更具描述性的名字，比如“简易邮”。普莱西克说：“大多数客户都觉得当他们看到完美名字的时候，就会立即察觉，但实际情况却并非如此。”

最终，“黑莓”方案通过，影响如何自不用多说。

但客户最开始的抵触还是有指导意义的。有时当我们看到了正确的选项，我们就能够察觉出它，但有时却不会。但是在本章中，我们将看到使其他选项略微显露——即使最后我们否决了它——也会帮助我们做出更好的选择。

我们已经知道了思维狭隘的害处以及拓宽选择范围的好处。但接下来我们将看到新的内容：同时思考各选项的行为所具有的意想不到的力量。

对平面设计师的一项调查显示出多目标追踪的好处。设计师们接到的任务是为一个网络杂志制作一个横幅广告，他们被随机分配用两种方式进行创意。其中半数的设计师被要求一次设计一个广告，他们在做出每个新设计后会得到反馈。每个设计师想出一个广告设计，然后根据得到的反馈进行相应的5次调整，这样就一共产生了6个广告设计。另外一半的设计师被要求采用“同时进行”的方法，因此他们每个人做出3个广告，同时接收相应的3份反馈。随后，设计数目减少，反馈也由2次减少到最后1次。

所有的设计师最终都设计出了相同数目的广告（6个），而且收到了相同数目的反馈（5个广告评论）。唯一的区别在于过程：同时设计多个还是一次设计一个。

结果证明，两种过程产生的结果非常不同：同时进行多个设计的设计师们做出的广告得到了杂志编辑和独立广告经理的较高评价，并且在对网站横幅的实际测试中，这些设计获得了更高的点击率。原因是什么呢？

对于同步进行的设计者能够取得更好成绩的原因，调查者这样解释：“由于（同步进行）的参与者同时收到了多个创意的反馈，他们就有可能边看边分析那些评论。直接的对比也许使他们更好地理解了关键设计原则，并且为后来的设计提供了更多有效的选择。”

换句话说，那些通过多目标追踪方式进行同步创作的设计师们，是在学习关于待解决问题的非常有用的信息。他们能够使最初的三个广告设计的特点紧密联系起来——把好的元素结合在一起，并把坏的删除。

你可能记起同样的逻辑也被史蒂夫·科尔——本书第一章中想出“兼顾二者，而非其一”策略的人——用来解释为什么雇用好几个承包商来做一项工程是有益处的。他说：“你逐渐对某些议题有了全面的了解，所以你开始了解它们是正确的，并且领会是什么使每个人与众不同。假使仅仅通过和某个人的谈话，你不可能做到上述情况中的任何一个。”

多目标追踪还有另一个优点，一个出人意料的优点——令人“感觉好了很多”。在横幅广告调查结束后，两组设计师都接受了采访。当被要求用“概率”来说明在设计过程中他们得到的反馈的有效性时，同时设计几项广告的设计师中有80%以上的人都认为反馈是有帮助的。在采取“一次设计一个”方案的设计师中只有35%的人承认反馈是有用的，并且实际上，他们中一半以上的人认定收到的反馈信息是批评他们的。（没有一个同时设计几项广告的设计师认为自己受到了批评）。这些同时进行几项设计的设计师还表示，有了这次经历，他们对自己的设计才能更有信心了。可“一次设计一个”的设计师们并不赞同这个说法。

为什么这次经历对“一次设计一个”的设计师们来说如此沮丧？调查者们猜测，这可能是因为人们在单向工作时，让自己的工作过于个人化了，因此把他人的评论看成是一个“对自己唯一选择的非难”。或者像调查者斯科特·克莱默所说，“如果我只有一个设计，那么我的自我意识就会和我的设计完美结合。但是如果我有很多设计，我就能把自己与它们分开”。

这是一个关键点：多目标追踪使我们时刻保持自省。如果你的老板有三个计划想要实施，那么她有可能愿意接受各种各样关于它们的反馈，但如果仅有一个计划，那么她就会很难听进去真话，因为她的自我已经和那个计划合二为一了。

既然多目标追踪方法有这样显著的优点，那么又怎么解释大多数组织机构没有接受它呢？许多执行者担心探索多个选择的行为会花很长时间。这种担心是可以理解的，但是研究员凯思琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）发现在现实中结果却相反。在硅谷这样视速度高于一切的地方，她在对其最高层领导者进行的调查中发现，那些考虑多个选择的执行者能更快地做出决定。

这是个违反直觉的发现，艾森哈特提供了三个解释。第一，对选择进行对比能够帮助执行者理解“现实情况”：什么是可能的，什么又是不可能的，其中含有什么变量。这种理解提供了做快速决定所需要的信心。

第二，考虑多个选择貌似会削弱自我的权力感。人们的选择越多，就越会对任何一个表示出冷淡，进而改变立场。就如横幅广告的研究中，多目标追踪好像会有助于控制自我。

第三，当领导们考虑多个选择的时候，他们已经给自己准备好了后备计划。举个例子，比如艾森哈特研究的某个公司同时在与多方伙伴进行磋商。当它与首选的伙伴磋商失败后，董事长就可以与第二位选择的伙伴达成协议。相反，如果这个公司一开始就认定了唯一的选择，那么那些磋商很可能会因为董事长奋力拯救协议而拖得很久。（并且董事长可能为了促成协议的达成而不得不做出太多让步。）

有了一些决定后，就容易找到更多的选择——你只需扩大你的搜索范围。你可以面试3名而非1名求职者，又或者当你要购房时，你可以参观10所房子而不是5所房子。毕竟，你不可能搬进一个你从未见过的梦想之家。

对于你要参观的房子的数量或者面试的求职者的人数，并不存在一个“正确的标准”。一条经验法则是：不停地寻找各种选择，直到你至少两次爱上同一个选择。例如，当你发现某个职位只有一个合适的候选人时，你就会有一种冲动想要说服自己聘用她，这正是证实倾向的表现。你会为自己看到的她的缺点找借口：她让我们不要向她过去的老板要推荐信，我们可以不要，因为她那个老板听起来真是个蠢人……

这个扩大搜索范围的逻辑同样适用于你选择车子、大学或工作，尽管你不必太极端，也就是，在挑一个用前，你可能不必喜欢上两个吹风机；但如果你把这个方法用在婚姻上，那么上帝都会帮助你。

本章内容进行到这里，我们已经强调了多目标追踪的益处。我们暗示了选择越多越好。然而，如果你曾走进一家冰淇淋店，然后被众多选择弄得眼花缭乱时，你就会知道对于我们所说的“越多”，也是有一个数量限制的。这就牵涉到多目标追踪中的一个重要问题。巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）等心理学家已经写了“超负荷选择”的危害，以及人们在面对众多选择时容易大脑停滞的倾向。多目标追踪会使人们陷入超负荷选择之中吗？

有调查显示，极端的多目标追踪是有害的。哥伦比亚的希娜·延加（Sheena Iyengar）和马克·莱珀（Mark Lepper）进行过一个经典研究：他们监测了食品超市内消费者的购买行为。某天，超市内设立了一个可以试尝6种果酱的桌子，它受到了人们的喜爱；又一天，超市摆放了一个陈列了24种果酱的桌子，这甚至比前一次还要受到人们的欢迎。但到了收银台那里却发生了令人惊讶的事：在6种果酱中进行挑选的顾客，他们掏钱购买一罐果酱的可能性比那些顾客在24种果酱中挑选并购买的可能性高出10倍！看起来试尝24种果酱是很有趣的，但是在其中挑选是令人痛苦的。这样的选择使人麻痹。

但是大多数决定与迫使我们在24个选项里做选择是不同的，因为它们没有那么多选项。还记得上一章中我们看到：当大多数人和组织机构做决定时，更有可能在一种果酱中做出选择。（我在考虑是否买草莓味的果酱。）

我们想要说明，在桌子上增添哪怕一罐果酱——也就是，为你的决定多加一个选项——能够大幅优化你的决定并且阻止你的决策瘫痪。（请有兴趣的读者注意：对于为什么我们认为多目标追踪不会导致决策瘫痪，本书尾注部分包含的理论性讨论提供了更详细的解释。）

想要找到多增加一个选择可以引导好决定的产生的证据，那么请看一项对德国一家中型私人技术公司的每项重大决定的研究。德国基尔大学的研究员和教授发现这个公司做了极为详尽的会议记录，包含了对决议过程的记录。（记录被送至主要投资者那里，以使他们了解最新情况。）

在18个月过去后，档案显示，执行委员会讨论并解决了83个主要的决策问题。这些决策从未包含3个以上的选择，其中95%的决策要么是“是或否”式选择（40%），要么是有两个选项的选择（55%）。（这些决策者比本书第27页中纳特调查的公司更巧妙地避开了狭隘思维。）

在这些决定被做出很多年后，大学研究员们发现了这份档案记录。在执行委员会的帮助下，根据它们后来的成功或失败，是能够对这些决定做出评价的。经过数小时的讨论和争辩，在激烈的等级评估程序中，委员会将83个决定按其效果归类为：非常好、满意和差。

研究人员在分析资料时，发现其数据是如此惊人：当执行委员会对一个以上的选择进行考虑时，他们会做出6次“非常好”的决定。（更确切地说，40%的多项选择决定被评为“非常好”，而只有6%的“是或否”式决定被评为“非常好”。）这可不是一个微不足道的发现。

这就是我们认为决策瘫痪在大多数情况中并非是一个重要因素的原因——你不需要过剩的选择来优化你的决定。你只需要一个或是两个额外的选择。忘了24种各不相同的果酱吧，2种或者3种就已足够让我们满足了。

2

并非所有的选项的份量都相同。如果同时设计多个横幅广告的设计师们的作品只在字体大小上存在差异——你更喜欢11号字体还是12号字体？——那便不是在多目标追踪，更像是通过多途径削弱设计。为了从多目标追踪中受益，我们需要探索出在意义上有所区别的选项。

我们还必须躲避虚假选项，因为它们只会让“真实的”选择看起来更好。比如，许多房地产代理商承认，他们会先将一些状况糟糕的地产展示给客户，从而使后面被参观的地产看起来更具吸引力。

这个虚假选择技巧经常被用在权术中——老板们索取选择，可是却不一定重视对选项的质量进行评估。为了对此话题进行深入理解，我们需要提到操纵艺术的强大实践者——前美国国务卿亨利·基辛格。

在他的回忆录《白宫岁月》（White House Years）中，基辛格谈到了一个在理查德·尼克松身上的经典的官场诡计。当时尼克松就关于欧洲的某个议题正在考虑对策，美国国务院提交给尼克松一份写有三个“选择”的备忘录。基辛格发现其中两个选择显然不可行，合理的选择就只有一个：

这就是典型的官场诡计，给决策者提供的选择中只有一个是真实的，并且为了方便将其识别出来，就把它放在最中间。我曾开玩笑，最经典的例子就是让决策者在核战、当前政策和投降之间做选择。

尼克松可能以为他有选择的余地，但那不过是假象。他一直被限制在狭隘的思维之中。

如果总统都会上当受骗，那么你也会。管理者们应该奋力争取的是合理的方案，而不是虚假的选择。为了判断你的同事们构建的选择是真是假，你需要调查他们的偏好。如果内容不一，那说明你得到的是真的选择。但一个容易达成的共识可能就是虚假选择的危险信号了。

的确，确切的选择有时是很难做出的，“聚光灯”效应是部分原因。比如，当我们想要在家里安装木质地板时，就会很自然地考虑木质地板的各种类型。如果真的要打破常规，我们就可能考虑给房子做些其他的改进。但真正截然不同的选择——使用更多的地毯？只给地板刷漆，然后用节省下来的钱去夏威夷？把地板这回事儿忘了，去买辆车？——不太可能会出现，因为它们需要你大幅度地摆动聚光灯。

当我们的思想陷入常规的凹槽中时，确切选项的产生就更加不易了。研究者对凹槽进行了广泛的调查，作为普遍存在的心态，它们几乎影响着我们的每一项决定。当我们想着避开坏事情的时候，第一个凹槽便被触发，而第二个则会在我们追求美好事物的时候被触发。当我们处于一种心态时，便会常常忽视另一个。

为了说明这两种心态，请想象一下以下清晨：你十几岁的儿子告诉你，他作为一个具有服务意识的学生俱乐部的主席所承担的职责。你为他感到骄傲，但同时你也希望他能履行自己做出的承诺。在你的车道上，你碰到了一位邻居，他告诉你街上那所待售了6个月的房子最近被低价卖掉了。在上班路上，你听到广播节目中说到一个新兴技术潜在的危险。

一小时后你到了办公室，你的老板把你拉到一边，然后跟你说现在有一个新的职位，工作内容包括带领一支小团队去创造和推出一个新的产品。它是一个高风险的产品概念，可老板却认为它很有市场潜力。你的老板想知道你对此是否感兴趣——它将需要你横向调动，也会让你比现在少管理一些人，但如果一切顺利的话，它带来的荣誉也更多。

你对这一工作的本能反应是什么？你可能会有些谨慎。因为它听起来可不太像是升职，此外你还有责任让你的团队完成当前的项目。还有，如果这个新产品失败了怎么办？你会不会危及自己的职业前途？你一定想要审慎地考虑这个职位。毕竟，谨慎选择总比懊悔难过要好。

现在想象另一个不同的清晨。你的儿子告诉你他加入学校俱乐部的志向，你对他正在追求远大目标而感受到为人父母的骄傲。你的邻居跟你说他有多喜爱自己的香草园，这使你开始考虑给家里的后院做园林美化。在上班的路上，你听到广播里说一项新兴技术带来的机遇。你到达办公室一小时后——跟之前一样——你的老板和你谈论一个新职位……

现在你对这份工作的本能反应是什么？这一次，你可能会变得更加开放热情。公司信任你去领导一个潜力巨大的新产品！毕竟，不冒险，无所得。

简而言之，你对这一职位的反应，很大程度上取决于它提供给你时你的心理状态。心理学家已经确定了对我们的积极性和接受新机遇的能力有所影响的两种心态：一种是“预防焦点”，它标定方向使我们避免消极结果；另一种是“促进焦点”，它标定方向使我们追求积极结果。

在上面的第一个情景里，你带着预防焦点的心态去上班，这意味着你处于一种警惕的情绪中。你想要确保儿子不辜负他的使命；你担心自己的房子正失去价值；你真的希望决策者可以避开新技术的危险。所以当你考虑新职位时，你的聚光灯就会照亮那些有可能出错和你可能会失去的东西。但在第二个情境中，你处于促进焦点的心态，这意味着你是急切而非警惕的——你愿意接纳新想法和感受新体验。

两种心态都是有益的，当我们在生活中考虑不同的决定时，我们就在这二者之间转换。然而，它们是不能轻易共存的，人们很难同时拥有它们。

但最明智的决定可能是将预防心态的谨慎和进取心态的热情结合在一起。请看对4700个经历三次全球经济衰退的上市公司的调查（1980-1982年，1990-1991年，以及2000-2002年）。三名哈佛大学的研究人员——兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）、尼汀·诺利亚（Nitin Nohria）和弗朗兹·沃格措根（Franz Wohlgezogen）仔细阅读了这些公司的财务报告，分析了它们应对艰难的市场状况的方式。发现是发人深省的：17%的公司没有幸免于相关的经济衰退，另有40%的公司的销售量和利润在经济衰退结束三年后没有恢复到衰退前的水平。

研究人员依据这些公司对衰退的反应将它们分类，其中两种分类是受了促进与预防心态的启发。预防焦点型的公司首先采取防御性行动——它们缩减开支并努力减少风险。促进焦点型的公司采取攻势，持续进行战略打赌和投资。

这几类公司都将经历痛苦，因为它们不成比例地将焦点放在一套方法上。研究人员报告说，关注削减成本的预防焦点型公司易产生“受困心态”。身在这些公司内部，他们写道：“消极的情绪弥漫了整个公司。集权、严格控制以及面临更多裁员的不断威胁共同营造出一种无力感。人们关注的焦点仅仅是如何生存——对于个人和组织都是如此。”

另一方面，促进焦点型公司则容易变得天真和反应迟缓。研究人员称这些公司形成了“一个乐观的文化，使得它们在长时间内否认危机的严重性”。

大多数成功的公司更像是多目标追踪者，将促进和预防的最强元素结合。比如，在2000年的经济衰退中，史泰博公司（Staples）关停了一些效益欠佳的商店，并且控制了它的运营成本，但是它也多雇了10%的员工，让他们去开发一些新的高端服务。同时，史泰博的头号竞争对手欧迪办公（Office Depot）采取了预防焦点，裁员6%，并且没有在新产业做出可比投资。方法上的不同在两个公司的盈亏上呈现出来：经济危机发生后的三年内，史泰博的利润大约要高于欧迪30%。

最好的多目标追踪者，如史泰博公司，通过变得更有效率而非裁员来削减成本，并且它们一直坚持研发和新的商业机会投资。它们谨慎且保持创造的渴望，这样的特质大大增多了它们蓬勃发展的机会。研究人员通过寻找经济衰退后强力反弹的、在销售额增长和盈利增长方面超过对手10%甚至更多的公司的例子来定义成功。多目标追踪者大幅反弹的概率要比单单依靠促进焦点的公司高出42%，和单单依靠预防焦点的公司相比，这个数据为76%。“兼顾二者，而非其一”是一个不错的企业战略。

简而言之，将两种心态混合在一起，是构建明智选择的秘诀。这就是为什么我们必须对任何一种单一的心态所主导的情况提高警觉的原因。在消减预算的环境中，预防心态起到主导作用：必须削减预算的话，怎样把伤害降到最小？如何保护自己免受损失？这种情况下，作为决策顾问的你可以将同事们向促进焦点引导：“我们都知道要削减5%。但是如果我们可以削减8%，并将空出的一些钱投资在最令我们激动的机会上又会怎么样呢?我们能够取得巨大进步的绝好机会是什么？”

在个人生活中，试想一个很有抱负的剧作家刚刚搬到了洛杉矶，他想象着无限机遇——激动人心的新故事，迷人的新朋友，有利可图的新交易，还有非常棒的行业聚会。这就需要一个富于同情心的朋友触发他的预防情绪：你拿什么保证在你等待其中的一些绝妙的机会实现时经济上不会入不敷出？

这种心态的混合对于我们个人的决定和组织的决定都是至关重要的，但是我们并不总能凭着自己做到这点。比如密歇根大学的心理学家苏珊·诺伦·霍克西玛（Susan Nolen-Hoeksema）出版的一本书中讲到的多琳和弗兰克的例子。多琳是一名在洛杉矶社会福利部门工作的社会工作者，她非常敬业。但这份工作让她在情感上很难承受。她对于那些看起来没有自助意愿的冷漠对象感到生气，又因为那些贫穷的对象被剔除出福利救济名单而伤心不已。

情绪上的大起大落使多琳压力渐增，这种情绪也干扰到了她的家庭关系。诺伦·霍克西玛这样写道：“许多个晚上，多琳要么因为一件小事对某个孩子大发脾气，比如在叫他吃饭的时候他没有关电视；要么就整晚把自己关在书房里，以免又为家里的事情而大发雷霆。”

在忍无可忍的时候，多琳去她的教堂拜访了一位导师，这位导师鼓励她积极主动地处理这种压力。她随后列出了可采取的解决办法：

①辞掉工作。

②改为半工半薪。

③让孩子们少惹人生气。

④让弗兰克多多管教孩子。

⑤找个压力小些的工作。

⑥找到在回家之前释放压力的方法。

注意，多琳在创造多个选择方面做得非常好。在类似多琳的情况中，人们总是容易陷入思维狭隘，而把情况归纳为一个单一的选择，比如是否辞职（或者是否压制住孩子）。

但遗憾的是，虽然如此，但她列出的许多选择都是不可行的。因为她的家庭需要她的收入，所以前两项选择就被排除了。现在看选项③和选项④：她的孩子们不可能突然就转变成沉默和乖顺的孩子，把父母的负担更多地转移给弗兰克（已经尽职尽责）的做法也不对。她发现根本问题并不是出在她的孩子或丈夫身上，而是她自己对生活中正常的恼人事情反应过激了。

这使她专注于选项⑤：找个压力小些的工作。换一个情绪负担少的工作可以使压力得到瞬时的缓解。然而，这就像对自己的核心宗教信仰——需要为更不幸的人们服务——的背叛。

多琳感觉自己被困住了，所以她跟丈夫弗兰克讨论了最后一个选项——在回家前释放压力。弗兰克给出了一些建议：为什么不在回家的路上听听舒缓的音乐？（多琳总是转到新闻类节目，去听那些可能会激怒她的各种社会问题。）他还建议她早点下班，然后在回家之前去基督教青年会服务。

这些都是简单的主意，可能我们中的许多人也想出了类似的方法。在这里，我们想要强调的是多琳的日常智慧——她与弗兰克（还有她的教堂导师）讨论选择的本能，还有弗兰克巧妙转变焦点的智慧。当多琳一直思考着预防和减少压力的方法（辞职，减少家长的责任）时，弗兰克说服她去思考可以增加幸福感的方法（兼做其他工作或者听好听的音乐）。他把促进心态添加到了她的预防心态中。

鼓励我们爱的人和同事将这两种心态混合在一起，可以帮助他们避免进入情绪上的死胡同。

当生活提供给我们“非此即彼”的选择时，我们应该勇敢地去探索是否存在一个“两者都选”的正确答案。

在上一章中，我们看到通过寻找多个选择来避开思维狭隘的益处。这一章又增加了新的内容：同一时间建立多个选项是值得的。就如我们看到的德国技术公司，拥有多个选择的决定要比唯有一个选择的决定明显好得多。

根据我们的经验，一些管理者会为单路径调查找借口，他们会因此争辩道：“尽管我们现在只考虑着一个选择，但它并非是一个‘是或不是’的简单决定，因为我们在过去几年里已经考虑过了很多其他选择。”遗憾的是，如我们所见的循序探索创意想法的横幅广告案例——虽然随着时间的推移，它提供了多个选择——但没有同时探索多个选择那样效果突出。多目标追踪使我们更好地理解了自己现在所面对的情况，它使我们把选择的最好特性结合在一起，并时刻保持自省。

构建多个选择有时是困难的，因为我们的头脑并非总在想着“这个和那个”。比如，我们经常会陷入预防或者促进的心态中。如果我们可以做到兼顾——寻找既将危害最小化，又将机遇最大化的选择，我们就可能发现自己全部的选择范围。

但是到目前为止，我们还没有讲到一个问题。本章中的各个案例都有很多选择：莱克西肯公司考虑了几十个产品名字，横幅广告的设计师做出了6个广告，多琳想出了6个可采取的办法（不包括弗兰克的建议）。但假使你处于一个不易产生新选择的环境中又会怎么样？如果你陷入了一个看似死胡同的地方呢？

这就是我们接下来要讨论的问题：你可以去哪里寻找新的选择？

本章小结

1.多目标追踪等于同时思考一个以上的选择。

命名公司莱克西肯拓宽选择范围是通过将一个任务分派给多个小团队，包括一个“离题小组”——从一个迥然不同的领域思考相关的任务。

2.当你同时考虑多个选择的时候，你认识到了问题的“形状”。

当设计师们同时设计多个广告时，他们的创造力和效率得分更高。

3.多目标追踪同样也使我们时刻自省——速度更快！

当你仅有一个选择时，你的自我意识被束缚其上。

艾森哈特对硅谷公司的调查：多目标追踪将政治因素最小化，并提供后备

计划。

4.考虑数个选择可能引起决策瘫痪，因此我们只可再多考虑一至两个选择。这样，得到的收益是巨大的。

我们不提倡在24种果酱中做选择。当德国公司考虑两个或多个选择时，它会做出6次“非常好”的决定。

5.警惕“虚假选择”。

基辛格：“核战，当前政策，或投降。”

一个诊断法：如果和你在一个团队的人对选择持有异议，那么你就得到了真实的选择。

6.在预防心态和促进心态间转换。

预防焦点=避免消极结果。促进焦点=追求积极结果。

经济危机后，那些采取两种心态的公司表现更好。

多琳的丈夫弗兰克鼓励她思考提升幸福感，而不仅仅是控制压力。

7.争取“两项都选”而不是“非此即彼”的选择。

第四章 找到那个已帮你解决了问题的人

1

沃尔玛公司的巨大规模——2012年销售额达到4440亿美元，相当于世界上每个人都获得64美元——激发了人们的复杂情绪：敬畏、恐惧、崇拜和厌恶。然而，人们很容易忘记在阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛曾是一家名不见经传的小企业。尽管沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿成为了全球商业巨子，但他却是从一个小商人起家的。

在1954年，也就是在创立沃尔玛几年之前，沃尔顿在本顿维尔市经营着各种各样的商店。沃尔顿经常从别家商店寻找好点子。当他听闻明尼苏达州的一家本·富兰克林杂货店创造了一个新的结账线结账的方法时，他便决定亲自去看看。他跳上一辆公共汽车，跋涉600英里到达了明尼苏达州的派普斯通。

当他最终抵达目的地时——试想下经过了12小时的车程去做一个行业标杆研究——他发现了令他印象深刻的东西。在那些店铺里，所有的顾客都要到店门口的中心结账区付款。这是不同于行业部门结账惯例的做法。在绝大多数店铺里，包括沃尔顿自己的店铺在内，购买厨房用品的顾客会在厨房用品柜台结账，如果他们还需要肥皂的话，那还要到洗漱用具柜台另付钱。

沃尔顿察觉到，集中化的结账模式有几个关键优势。它需要的收银员相对较少，这样就减少了工资支出；它减少了现金处理的频率，从而使出错和偷窃的概率降到最低；而且它保证了顾客购物后只需一次性结账即可。

因为相信富兰克林的方法更为优越，沃尔顿迅速地将这个方法应用到了自己的店里，而且沃尔玛现在仍沿用着这种模式，许多其他大型零售商也是如此。

沃尔顿在他的整个职业生涯中都时刻关注着好的点子。他曾说，“我做的每件事情几乎都是从别人那里仿效来的。”在他早期经营连锁折扣店时，他在全国奔波，以获得商业洞察力。范围从东北部的Spartan公司和Mammoth Mart公司到加利福尼亚的FedMart公司。在和FedMart公司的一个领导交谈后，沃尔顿心中配送的概念清晰起来，而这日后成为了沃尔玛的一个绝对优势。此外，他还欣赏凯马特零售百货[1]的商品组合和陈列展示的方式。“我敢打赌我去凯马特的次数比任何人都要多。”沃尔顿说。

他一次又一次地在职业生涯中通过自问“还有谁也在奋力解决相似的问题，我可以从他们那儿学到什么”而找到了聪明的解决方法。

为了摆脱思维狭隘的束缚，我们需要选择。而使选择产生的最基本的途径之一，就是找到那个已帮你解决了问题的人。如果你不确定应该怎样对待一个有酗酒问题的亲戚，那么就和与你有相同遭遇的另一个人谈谈（这就是戒酒互助会存在的原因）。如果你对于授权申请流程不熟悉，那就找之前操作过这个流程的人谈一谈。

山姆·沃尔顿养成了一个研究竞争对手经营的商店的习惯，寻找比他的想法更好的点子。如今，他怀有的那种对竞争本身分析的热情已经变成了为大多数执行者所认同的传统智慧。他们早就学会了“用基准去衡量”竞争者，并吸收了行业内的“最优方法”。这样的习惯都很有用，它们的形式极少有变化。好的点子经常被迅速地采纳。当所有的零售商都把集中化的结账作为一个“最优方法”时，那它对于任何人来说就不再是竞争优势了。

在其他情况下，对某个组织有效的方法也可能不适用于另一个组织，就像一次器官移植出现排斥反应。（试想麦当劳受到影院的启发，开始兜售12美元的可乐。）这就是为什么我们不应忘记当搜寻新的选择时，需要看看自己组织内部的情况。有时，解决了问题的人就是我们自己的同事。这就是拥有900万个成员的、全美最大健康维护组织之一的恺撒医疗机构的领导者们发现的情况。

在2008年初，阿兰·薇琵——北加州恺撒医疗组的质量与安全医疗总监——正看着一组令她吃惊的数据。为了使他们的医院变得更好，薇琵和她的小组让北加州21个恺撒医疗机构医院的领导们分别对在其医院死亡的最后50名病人进行详尽的案例研究。这些医院积极医治的一种疾病——心脏病——占了死亡人数的3.5%。但是大约高于其10倍的死亡率来自恺撒医疗机构和他们已知的多数其他医院的雷达屏幕上都很少出现的疾病——脓毒症。

薇琵博士用了一个比喻解释脓毒症：“如果你的皮肤受到感染，它就会发炎——红肿、发热。但皮肤变红并不是因为感染本身，而是身体对感染的反应。”脓毒症是类似于血液感染的机体反应。机体的炎症反应会扩至全身，甚至到距离炎症处很远的地方——就像肺炎，它可以引发肾功能衰竭甚至脑损伤。

薇琵和她的团队意识到，内科医生们对感染性疾病，比如肺炎，都很留意，但对于常常引发病人死亡的脓毒症却没有加大治疗力度。

薇琵惊呆了。她遇到了一个问题：她需要找到方法来提高恺撒医疗机构对脓毒症的治疗，可去哪里能够找到这些方法呢？

她与恺撒的一个内部人员——圣克拉拉恺撒医疗机构的内科医师戴安娜·克蕾格（Diane Craig）医生建立了重要的联系。克蕾格和她的同事从事了多年有关治疗脓毒症的工作，他们医院的脓毒症患者的死亡率已有所下降。但是他们对于这一进展没有更快而感到沮丧——尤其是从治疗脓毒症的“秘诀”问世之后。2002年，一篇偏激的文章刊登在《新英格兰医学期刊》上，它提到如果脓毒症患者在被确诊后不久便得到快速且强化的治疗，那么他们死亡的可能性将大大降低。

但是，说来容易做时难。依据自身阅历，克蕾格知道快速强化的治疗是很难实现的，其原因有以下两点。第一，脓毒症很难被人察觉。一名患者可能在上午看起来气色还好，但午餐时间却突然病危，而往往那时一系列的内伤就更难救治了。第二，那篇文章推荐的治疗脓毒症的方案——需要给患者使用大量的抗生素和液体——要冒一定的风险。

正如克蕾格所说：“让人们接受这样的说法需要一定的时间，‘这位患者看起来很好，不过我要把一个大的中心静脉导管插入患者的脖子，并把他们推进重症监护病房，再给他们静注入好几升的点滴。即便当时的他们看起来很健康，我们还是会这样做。’”研究证明这种早期干预的行为是正确的，冒险是值得的。但是让那些坚持“不伤害病人”理念的医生们按照研究说的那样快速而有力地行动却是很难做到的。

克蕾格和薇琵意识到要对抗脓毒症，他们就不得不克服上述两个问题，这就需要通过使脓毒症更易为人所察觉并且把无作为的危害展示给工作人员来实现。

在薇琵的支持下，克蕾格和她的团队在圣克拉拉开始酝酿解决问题的新方法。一个简单却有力的想法是：每当内科医生们要求进行血培养时——这是他们担心血液传染的一个表现——在血培养外自动附加一个对乳酸的检测。（乳酸是监测脓毒症的重要指标。）这使他们在脓毒症未对患者的生命体征造成影响前就能准确地将其检测出来。

其他改变的目的是为了使圣克拉拉的员工对脓毒症更加重视。医院印制了突出脓毒症症状的海报和卡片。印制材料中的表格显示出不同情况的病人各自对应的死亡风险。“人们可以看到，虽然眼前的这个患者看起来很好，但他有20%死亡的可能性。脓毒症很强大。”克蕾格说道。

如果医生和护士发现了脓毒症的症状，他们便会被要求呼叫“脓毒症警报”，它相当于在某人心脏骤停时被呼叫的“蓝色代码”[2]。脓毒症警报会召集一个能够对患者进行评定并在适当情况下对脓毒症进行集中诊疗的医疗团队。

这些创新的解决方法开始奏效，脓毒症死亡人数开始下降了。薇琵一直在关注这项工作，她知道圣克拉拉团队正在汇编的是一组可以被她应用到其他医院的策略。与此同时，其他一直在寻求解决方法的医院也把解决问题所需的关键部分添加了进去，就像是环绕静脉点滴管的气球形状的“压力包”——确保给脓毒症患者输入足够的液体量。

短短几个月内，在薇琵的指导下，脓毒症诊疗方案就已经在其他医院得到了积极实施。至2012年夏季，由21家医院组成的、为330万人服务的北加州恺撒医疗中心已经将脓毒症的死亡率降低到28%——低于美国平均值。

这种解决方法拥有惊人的潜力。如果所有医院都达到了恺撒医疗下降的28%的数值，在拯救病人的生命方面，其年度成果就等效于拯救每一个可能死于有前列腺癌的男性病人和每一个可能死于乳腺癌的女性病人。

恺撒的领导者们优先考虑了自己内部的“亮点”——一组数据中意义最积极的数字。[3]比如对脓毒症的治疗，克蕾格博士的团队凭其降低的死亡率展现了他们的亮点。

然而亮点也可能更加平凡。如果你正要试图坚持一个新的锻炼方式，那么你的亮点可能是你上个月坚持去了4次健身房。如果你花点时间去研究并弄清自己的亮点——你究竟是如何在那4天中成功地出现在了健身房——你便常常会发现意想不到的解决方法。也许你会注意到四次里有三次是发生在午餐时间，而这似乎是对你来说事情最少的时间。所以你可能会因此注意不在午餐时间安排事情，而把它空下来锻炼。

曾被拒绝过的问题是不能被移植过来再用的，这就是亮点的绝妙所在，因为它产自于你自己的情况。你要重现的成功，是你自己的成功。

亮点以及最优方法都是灵感的来源。如果你遭遇困境，并且需要新的选择，那么你就可以像山姆·沃尔顿那样从外部寻求新的思路，或者像恺撒医疗机构的领导者们那样从内部寻找。请注意，每种情况下的过程都是基于被动反应的：是困境激发你去探索。但是对探索得出的结论进行采纳，并将其记录下来以备后用却可以收获良多——把被动的探索转变成一系列主动的指导方法。

要了解我们说的是什么意思，请想象某经理有这样一个员工：才华横溢，雄心勃勃，渴望自己能拥有更多职权。可惜经理没有用明确的方式来嘉奖这个员工的雄心——没有明确的升职途径，也没有提高补偿的捷径。那么你如何避免浇灭这个员工的热情，或者避免更糟糕的事——让他失去所有的热情？

对于选择的探索可能会指引着经理首先去寻找最优方法。在这个拥有成千上万个组织机构的世界里，之前一定有人已经面临过这个问题。接下来她可能会在自己的机构内部寻找亮点，通过采访几个资深经理来获得他们的看法。

如果她把事情往前推进了一步，对自己所得到的进行编码，以便下一个处于相似情形中的经理——无论是一个月或是一年后——可以查询她制作好的建议列表，又会怎么样呢？她的列表里可能包括了这些思考：你有办法把自己部分更高级的工作派给员工去做吗？你可以开拓出一个可以让员工负责的项目吗？尝试找到确保员工因其工作得到公开认可的方法。

通过给建议编码，她正在为管理的“超级精选辑”制作一个“问题列表”：要问什么问题，参考什么原则和考虑什么想法。

这个问题列表的方式使得被动的探索——谁已经解决了我的问题——变成了主动的手段：我们已经找到了那些解决了这个问题的人，他们是这样说的。

迪恩·休斯（Dion Hughes）和马克·约翰逊（Mark Johnson）已经用这种问题列表手段在广告行业取得了巨大成功。他们创立了一家名叫Persuasion Arts & Sciences的公司，当广告公司遇到创新的障碍时，它便充当起“替补投手”的角色。迪恩·休斯和马克·约翰逊经常在“投球”前的最后一刻提出新的点子。

他们二人都曾在顶级广告公司工作过。约翰逊曾经是为宝马开发“终极驾驶机器”团队中的一员，休斯则赢过为福斯特啤酒发起的“如何描述澳大利亚”竞赛活动的奖励。（样品广告上画着一个匕首，配有标题：“澳大利亚牙线”。另一边是配了标题的一瓶福斯特酒：“澳大利亚啤酒”。）

迪恩·休斯说：“我们知道有创意的人都倾向于珍视自己的想法，并找到自己所热衷的事情，然后将浓厚的情感投入其中。他们还会把大部分时间花在潜心研究一两个创意上，而不是随意展开他们的想象。既然这样，那为什么我们不反过来做呢？”所以当休斯和约翰逊被创意总监们找去帮忙时，他们尝试在一星期内给他们提供出十几个可以思考的方向。（注意多目标追踪法。）

为了想出足够多的创意，他们一次又一次地回归到相同的问题列表。比如，他们可能会问，在这个品牌下什么样的图标理念会有效果？我们又该围绕它做些什么？对于UPS（美国联合包裹United Parcel Senice，简称UPS）快递来说，它可能是那个盾牌商标，或是传统的UPS棕色司机制服，又或许是那个盒子状的运货卡车。列表里还包括其他问题：

·这个品牌有没有一个主色调？

·这个产品的对手是什么？

·如果这个品牌在市场上占据了领先位置，它会变成什么样子？

·如果它只是一个新贵公司呢？

·能否将产品人格化？

2008年，一家叫Diana’s Bananas的夫妻店找到了他们的公司。这家店只卖一种产品：冰冻巧克力香蕉。夫妻店的主人是一名芝加哥妇女，她离世后将小店留给了丈夫，按照休斯的形容，这家店是“一个小小的公司，只有一班制工人的小小工厂”。

被夫妻二人的故事所感动的休斯和约翰逊同意为这家店做一份小型策划。店主有8万美元可供支配，但他们不得不告诉他这笔预算是不够支付一个电视广告宣传费用的。通过讨论，他们发现有两个问题必须解决：第一，很少有顾客会带着写有“冰冻香蕉”的购物单出现在杂货店中，更糟的是，因为Diana’s缺少为商品在冷库中好的摆放位置的预算经费，所以顾客的冲动消费是不太可能会发生的。这些商品很可能被搁置在底部的货架上。

这些问题促使他们思考：这种香蕉食品的目标顾客大多是孩子，所以我们可以期待孩子们去请求父母买下它，可问题是孩子们并不知道这种产品的存在。因此我们必须把他们带到正确的地方。但具体怎么做呢？

在按照列表内容进行工作时，他们停下来仔细考虑了一个问题：在这个品牌下什么样的图标理念会有效果？我们又该围绕它做些什么？包装上的形象是一只穿着纸尿裤的小猴子，所以他们就开始思考猴子和香蕉。他们想的是，咦？让这只猴子边吃着香蕉边扔掉一路的香蕉皮，就像撒面包屑那样。效果会如何？

他们对此很是兴奋，于是他们设计了一系列的贴纸：亮黄色的香蕉皮——可以粘在杂货店的地板上，它们铺成了一条小路，径直通向储藏着Diana’s产品的冷冻箱。孩子们立即明白了这个游戏，沿着这条小路玩起了寻宝。

在这些“小路”在一系列的杂货店被铺完后，休斯和约翰逊打电话询问宣传效果如何。店主说，“为了跟上需求，我们必须得把1班制增加成2～3班制。”香蕉皮小路起到了神奇的作用。

到目前为止，休斯和约翰逊最大的成功来自于为一家财富100强公司（他们没有被允许提及这家公司的名字）提供的服务。不久前，这家公司对自己的广告代理商提出了警告：如果不能想出新鲜的素材，那么9位数的账户便会被移至他处。恐慌中的广告代理商把近40个创意人员召集在一个主要工业城市外的机场旅馆内。休斯和约翰逊加入了其中。这个群体与外界隔绝，就像对一个备受关注的谋杀案进行听审的陪审团。在会议期间，即使是本地员工都不能回家。

“我们环顾整个房间，”休斯说，“然后想，‘这里有这么多人才，我们怎么能赢？’”休斯和约翰逊知道其他代理商会花上几天工夫去精心策划一两个创意，而他们两人则回归到问题列表法。他们认为自己能够凭借速度和数量取胜。

他们决定第二天一早就去找创意总监。“我们不会有任何可供观看的电视广告或是可以发布的平面广告，”休斯说道，“我们只会说，‘我们可以进入的创意区域主要有这么几大块。’我们会在每个区域里放置一个创意，以此来占领那块区域。这样当其他创意团队在一星期后找到总监时，他就会翻看着他们的作品，然后说，‘对不起，我已经从休斯和约翰逊那里获得了类似的东西。’”

这项计划成功了。最后，代理商给客户们传达了6个最终入围的创意理念。其中有4个创意来自休斯和约翰逊，也就是最后的获胜者。列表法获得了成功。

休斯和约翰逊采取的策略存在一定的强制性。他们强迫自己通过一次想出一个既定问题的方法使新的选择产生。一个“预先录制”的刺激物列表可能会激发出新的见解。尤其令人惊讶的是，这种强制性的方法居然能在这个青睐创造性和新颖性的广告界奏效。如果问题列表法可以为广告商效劳，那么它对你来说也会是有用的。

你能自己创建一个列表来帮助同事们发现更多的选择吗？回忆下你的机构曾做出的一些常见的决策。比如，一个令人不快但却常见的决策——如何削减预算。在你的机构里，如果最聪明的那个人已经准备好了一份问题清单，可以帮助预算决策者做出判断，情况会怎样呢？

·是否有可能通过延迟计划支出而非削减既有支出，来实现预算削减？

·你是否用尽了那些可能缓解削减预算需要的其他潜在收入来源？

·抵制以固定额度削减一切开支的冲动。考虑一下更具策略性的削减方法。

·你能否加大削减力度，使其超出你的实际所需，从而将空出来的资金投入到那些令人兴奋的新机遇中？

与休斯和约翰逊的列表一样，这个问题列表将使管理者得以快速地对潜在的选择进行筛选。比方说一个政府官员正在考虑是否有必要将图书馆预算削减10%。一开始，她可能会思考两种选择：将开放时间一致缩短10%，或是只完全关闭一个分馆。列出问题清单可以帮助她拓宽思路：

·是否有可能通过延迟计划支出而非削减既有支出去实现预算削减？我可以推迟雇用一些计算机人才。这会有所帮助，但不是很大。

·你是否用尽了那些可能缓解削减预算需要的其他潜在收入来源？希望不太大——我们当然不能在这种情况下征税。我们可以吸引一些企业赞助商，可是这些努力直到明年才会有所收获。

·抵制以固定额度削减一切开支的冲动。考虑一下更具策略性的削减方法。也许对开放时间的限制做些策略性调整会比较明智。比如，若图书馆离大学很近，我们就可以让晚上的开放时间保持不变，但是把开馆时间延后。要是附近住着很多退休人员的话，我们可以保持开馆时间不变，但将闭馆时间提前。

·你能否加大削减力度，使其超出你的实际所需，从而将空出来的资金投入到那些令人兴奋的新机遇中？这种做法可能会很有意义。如果我们关闭最不常用的分馆并缩短开放时间，那么闲置下来的200万美元就可以被我们用来建设在线工具，从而使社区内人人都能7乘24小时不间断受益。

事实上每个组织机构都能从这样的决策辅助工具中获益。（缺点是什么呢？）问题列表应该和审核清单一样有用，但是你的组织机构虽有很多审核清单，但却可能连一份问题列表都没有。每当你需要复制相同的行为时，审核清单都是有用的。它是规范性的，它阻止人们犯错。另一方面，当你需要一个能够形成新思路的刺激物时，问题列表就能派上用场。它是生成式的，它阻止了人们忽视选择的行为。（不要忘记把你的聚光灯打在此处……）

问题列表还激励我们进行多目标追踪。在上一章中，我们提到了在预防心态和促进心态间转换的重要性。问题列表就可以推动我们去做这种转换。请注意在前面提到的削减预算的例子中，最后一个句子是在明确地推动你向促进心态转换：“你能否……将空出来的资金投入到那些令人兴奋的新机遇中？”它是一个有益的刺激物，因为大多数苦于预算削减的决策者们有可能会陷入预防心态之中（与预防损害有关）。

当然，问题列表并不是万能的。比如，你永远不会有一个对任何决策来说都算新颖的列表，并且由于世界在不断变化，这些决策也会频繁地发生。那么在你需要做出一个决定时，如果没有可供参照的问题列表，没有可供查阅的最优方法，也没有可供研究的亮点，你该怎么办？

简单说，假使你陷入了僵局，该怎么办？

2

凯文·邓巴（Kevin Dunbar）着手去了解科学家们的思考方式——他们怎样解决问题？他们的突破性进展源自哪里？这份对于科学思维的好奇源于他五年的分子生物学本科学习经历，以及他身为心理学教授的思维方式。

邓巴很快发现，心理学方法不太适用于研究自然科学家们解决新问题的方法。在一个典型的心理学实验中，大学生们——心理测试的被实验者——可能会被要求在10分钟内解决某个问题，而这个问题却很普通，即使是一个没有任何专业技术的20岁青年就可以将其解决。对比之下，自然科学的发展则需要数月数年的时间，而不是数秒钟，并且科学家们在自己的领域有着很深厚的知识。邓巴想，正因为如此，所以为大学生们设计快速测试的方法并不适用于研究科学家们的思考方式。

所以邓巴和四个领先的分子生物学实验室的科学家们待了一年，就像一名随军的战地记者一样，观察并记录了他们的工作。他观察的重点是四个实验室都举行的一个研究讨论会。这个会议通常一周举行一次，会议上将有一个实验室的在读博士生或博士后学生谈论一个正在进行中的科研项目。

在经过无数次的耳听、面谈，以及对信息的整合后，邓巴发现了科学思维的一个切实却不为人知的核心支柱——类比法。

当科学家们的实验遇到问题时（这是普遍的日常经历），他们经常会受益于“局部类比”：用一个类似的有机体与另一个极其相似的试验做比较。所以当一个科学家为噬菌体病毒试验失败感到惋惜时，他的某个同事可能会与他分享一个改进实验后克服类似问题的例子。“在我参与的每个讨论会上，几乎都会有这种推理，有时在一次会议中就会出现很多次。”邓巴说道。

其他的时间，科学家们会遭遇更大的问题——不是一个实验无法进行，而是也许一系列的实验都产生着持续却不可预知的结果。邓巴发现在这些讨论中，科学家们经常从局部类比向他所说的“区域类比”转换。这通常包含与所研究的有机体相关联的另一个有机体。例如，一名想要了解某新型病毒是如何复制的科学家可能会从一个极为熟悉的病毒如天花入手，来进行类比研究。

邓巴说：“类比的运用是推进研究的主要途径之一。”他还说成功运用类比法的关键在于提取“现有问题的关键特性”的能力。这就要求科学家从更抽象、整体的观点来思考问题，然后去“寻找其他已经被解决了的问题”。（找到那个已帮你解决了问题的人。）

有趣的是，这些科学家们经常意识不到类比在他们解决问题时扮演的重要角色。当邓巴在一次实验室会议结束几天后对科学家们进行采访时，他们能回忆起当时达成的结论，却想不起来促成那个结论的一系列类比。（邓巴从那时起就开始撰写文章，鼓励科学教育者去教会新科学家们更加明确地挖掘类比的力量。）

令人吃惊的是，在邓巴进行的研究中，虽然有三个实验室一直都在使用类比，可第四个实验室却从未使用过这种方法。他对此解释如下：

在这个不使用类比法的实验室里，当科学家们在研究中遇到问题时，他们会采取另一种策略。他们操纵实验变量，比如通过提高温度和调整化学品浓度等方式来使情况好转。这样，一个本可以通过用另一种类似的实验进行类比（局部类比）或另一种有机体进行类比（区域类比）而解决的问题并未得到这样的处理，以致残留下目前或长期内都无法解决的问题。

的确，极其相似的研究问题也会出现在其他实验室，但是它们通过局部和区域类比法都得到了更快地解决。

留心那些未使用类比法的实验室所不得不用的迟缓的、强制性的方式。当你运用类比时——当你发现已有人解决了你的问题——你就可以从世界上的“对策盛宴”中任意选择了。但如果你连瞧都没瞧上一眼，那么就只能自己编造答案了。这种情况每次都会发生。它也许可行，但却不够明智，当然速度也不够快。

邓巴发现实际的问题可以受益于局部类比，而概念性问题则更适于区域类比。事实上，当你越能从一个问题中提取“关键特性”时，你就越能走到更远的地方。另一项由勃·T·克里斯坦森（Bo T. Christensen）和克里斯蒂安·D·舒恩（Christian D. Schunn）组织的对医用塑胶制品设计团队的调查显示，这些设计者们将类比法运用到了极致，涵盖广泛：拉链、名片、厕纸、鞋、牛奶容器、圣诞装饰品、水车、拼图玩具、百叶窗窗帘和女性内衣。

我们现在要说的是，当你陷入僵局时，你可以用一种“向上爬梯”的方式来获得灵感。下面的梯级展示的那些情况跟你的非常相似，任何可见的解决方案都会提供一个较高的成功概率，毕竟状况都如此相似。在向上爬梯子的过程中，你会看到越来越多的其他领域的选择，但那些选择要求跳跃性的想象力。它们可以允诺给你一个意料之外的突破性进展——但失败的可能性也很高。当你尝试在医用塑胶制品领域和女性内衣世界中寻找结合点时，你可能会发现自己陷入了很多死胡同（又或许戴了一个坚硬又不舒适的胸罩）。

对于爬梯子这个说法，让我们来举个例子。想象有这样一个初中校长琼斯先生，他想要减少学校自助餐厅里的午餐排队时间。他认为，如果学生们的排队时间减少一些，他们就可以在下午开课前有更多的时间去外面走一走并做些活动。

鉴于这个目标，琼斯应该怎么做呢？我们现在知道，第一个答案是他应该从局部找方法。他的员工里存在“亮点”吗？也许一个排队付款的队列貌似永远要比其他队列移动迅速，那么琼斯就可以研究下这一队列前的收银员是如何操作这个流程的。（也许就像过路收费亭的收费人员那样，她已经预先准备好了各种常用的零钱。）琼斯可以把她的这种方法传播给其他收银员。

如果不存在显著的亮点的话，他就可以爬上几级梯子，参照一下城市内其他学校的做法。如果仍无所获，那么他仍可以继续往上爬。下一步他可能会将探索范围扩大到任意一个有结账流程的组织机构，比如从便利店到社区游泳池。（这些梯级就像是一名科学家所用的“区域类比”——从与所研究的有机体相类似的另一个有机体中有所受益。）

在爬梯子的过程中，他将突破问题的限定。他可能不会去找那些想出了创造性结账方式的人们，而是一路追寻那些善于管理流动人群的人：体育场馆、游乐场以及购物中心的管理者们。（比如，你能从迪士尼的云霄飞车排队中得到些启示，然后把它运用到拥挤的学校餐厅吗？）

我们的琼斯校长越爬越高——当他又到达某一梯级的时候，他可能会从那些通过固定空间来管理资源流动的专业人士那里来寻找灵感，比如水管工、电工和工厂老板。你会发现随着你的思维变得越来越抽象，你最终越过了创造性地带，进入了荒谬的领域。（如果你曾发现自己从其他领域寻找灵感，那么就把梯子靠一边，喝杯咖啡去吧。）

上一章中提到的莱克西肯命名公司尤擅此道。在命名奔腾处理器（Pentium）的过程中，创意团队想要起一个意指“速度”的名字，所以他们跨越计算机技术领域去考虑任意一个高效、高性能的产品。事实上，有一个团队还把时间用在了研究障碍滑雪比赛滑雪板的名字上。（最终，另一个类比占据了上风：将处理器看作是一个强有力的“组成部分”，一个电脑所必需的重要元素。注意Pentium的后缀-ium常见于元素周期表里各元素的词尾。）

想知道爬梯子法是如何生成一个真正新颖的选择，那就让我们来看看设计师菲奥娜·菲赫斯特（Fiona Fairhurst）的故事吧。1997年，菲奥娜受雇于速比涛公司（Speedo），她接到了一个目标非常明确的任务：设计一款游泳衣，让游泳者穿上后游得更快。

虽然游泳衣已经向更加平滑、紧身和用料更少的方向发展，但速比涛公司却对新的设计方式表示出渐浓的兴趣。菲赫斯特平时也游泳，可她自己对速比涛的早期设计印象平平，所以她决定从其他地方寻找灵感。“我是这么想的，”她在2012年6月的一次采访中对迪克·戈登（Dick Gordon）说道，“如果我要做一个快速运动的东西，那我就要观察每一个快速运动的东西和所有使物体快速运动的机制。所以我开始看一些人造物体，比如船、鱼雷和航天飞机等这类东西。”

菲赫斯特在做的就是“爬梯子”。她将“使游泳者游得更快的泳衣”这一问题重新定义成了“能快速运动，尤其是在水中快速运动的一切东西。”这使她对游动起来比原应该具有的速度要快的动物产生了兴趣。不久以后，她在伦敦的自然历史博物馆里度过了决定性的一天：

那是灵感来袭的时刻……[博物馆的向导]带我走进了馆内的密室……那里是不对公众开放的。眼前出现了一个巨大的金属水槽，他把盖子抬了起来，槽里是一条9英尺长的鲨鱼。向导对我说，“菲奥娜，你得过来摸摸它的鼻子，它的肚子。”……我在想，“我到底是在干什么啊？”

我摸了摸鲨鱼的鼻子，感觉特别粗糙，甚至扎手。它似乎和我们的牙齿一样，是釉质的，它的学名是盾鳞……如果你从它的鼻子一直摸到它的尾部，会感觉很光滑，但又有点像鱼的鳞片；如果你反向摸回来，就会感到很锐利，可能会割伤你的手。

他们将一份鲨鱼皮样品送至一处实验室，然后收到了实验室寄回的鲨鱼皮的粗糙密纹的图像。这些图像让菲赫斯特灵光一闪：“多年来，许多人都认为平滑的材质是[提升速度]的关键所在。但如果你看看鲨鱼皮是如何的粗糙，你就会知道‘粗糙度’才是制造快速面料的关键所在。”（确实，哈佛大学某位科学家所做的一份实验也表明，鲨鱼粗糙的盾鳞减少了在水中运动的阻力，加大了推力。）由此受到启发，菲赫斯特和同事们对1000余种纤维织物进行了采样，直至发现了一种可令人信服的模拟鲨鱼皮材质的纤维。

另外，也许更重要的是，他们对新泳衣的改造源于将其与人造物体——水雷——进行的类比。不同于布料较少的传统泳衣，菲赫斯特设计的这款泳衣遮盖着身体的大部分，就像第二层皮肤一样。刚开始，它紧实的质地使得一些运动员感到不适，可菲赫斯特却说这款泳衣的深远影响在于：“通过对你身体的各肌肉块的挤压和碰撞，你的身形会更像是一枚穿梭在水中的鱼雷。”

速比涛团队开始在奥运选手身上试验新泳衣的效果。在2000年悉尼奥运会之前的一次测试中，菲赫斯特与获得了1992年与1996年两次接力赛冠军的美国泳将詹尼·汤普森（Jenny Thompson）进行了一次合作。游泳距离规定为50米，由汤普森的教练负责给她计时，汤普森需要游两次，一次穿着自己的泳衣，另一次穿着菲赫斯特设计的新泳衣。

菲赫斯特回忆道，汤普森从泳池里出来的时候说：“我讨厌这身泳衣，感觉糟透了。”可与此同时，她的教练却紧盯着计时器，一脸不可置信的样子。计时器显示，汤普森穿着新泳衣游出的速度接近了她的世界纪录速度，即使在开始游出时她并没有全速潜进，而是仅仅用脚蹬离了池壁。教练对她说：“一个世界纪录可是很难得的……所以千万不要不考虑穿这身泳衣！”

在一次又一次的测试中，这款后来被称为“快皮”（Fastskin）的鲨鱼皮泳衣的效果始终优于在它之前被发明出的那些泳衣。接下来，他们遇到了一个硬性规章：在奥运会上，游泳选手要穿的泳衣必须获得负责管理游泳项目的国际组织——国际游泳联合会（FINA，以下简称国际泳联）的批准。国际泳联的官员以“审美不佳”为由反对这款泳衣的行为，使菲赫斯特感到很吃惊。“他们认为奥运会之所以获得高收视率，其原因之一在于这是一群美丽的人身着泳衣的比赛……有一点《海滩游侠》[4]情结。”国际泳联的领导者们担心她的这款设计会遮盖太多的肉体！

令她宽慰的是，国际泳联最终克服了这些焦虑，批准了这款泳衣，这才使鲨鱼皮泳衣在2000年的悉尼奥运会上得以初次亮相。它的影响直接又激动人心：高达83%的游泳奖牌获得者身着的就是这款鲨鱼皮。

鲨鱼皮的巨大成功引发了争议。评论家和一些奥运会游泳选手怀疑这款泳衣给运动员提供了不公平的优势。

菲赫斯特设计的后继改良版——第一款鲨鱼皮的后代设计——持续帮助运动员提高成绩，直到国际泳联宣布从2010年起对某些泳衣的材质和款式实行禁止。

菲赫斯特的爬梯子法产生了如此强大的竞争优势，以至于为了维持平等的竞争环境，这款设计不得不被禁止。

在这一部分中，我们一直在寻找方式去超越思维狭隘，以及对我们的选择有过度限制的趋向。陷入狭隘思维的不仅仅是青少年和业务主管，而是我们所有人。

为了编写此书，我们与三个遭遇相似困境的人进行了交流。其中两人在考虑是否辞掉工作，第三个人在思考是否放弃婚姻关系。当这三个人被问及可以做出什么样的选择时，他们的回答都只是简单的二元选择：我在决定是否放弃。（我们希望当你听到这个“是否”时，你会卷起袖子准备发挥你决策顾问的作用。）

不可思议的是，这三个人中没有一个人在考虑第三个显而易见的选择：尝试改变自己的现状！难道你不能找老板谈谈让你承担其他的职责？难道你不能和爱人讨论下如何改善你们的关系？当被追问到这个问题时，其中两个人都有一种恍然大悟的感觉。（第三个人认为他的困境不是讨论能够解决的。）可见这几位都是受困于“认知气泡”的聪明人。

思维狭隘不同于其他三个阻碍决策的因素之处，是它非常容易被更正。份量最小的刺常常会扎破气泡，我们已经接触过了一些类似这种“扎破气泡”的方法——一些可以拓宽我们选择范围的方法。方法之一是“消失选项测试”：假使你不能把任何一个正在考虑的事情付诸于行动——你还可以尝试做些其他什么事？假使你被迫将时间或金钱投入到另外的事情中——那么这个次优的选择会是什么？

我们同时还注意到了多目标追踪——“兼顾二者，而非其一”的思考方式——是将选择进行对比的强大方法，而且我们还可以通过在预防心态和促进心态间进行转换来创造更多的“全面而公正”的选择。

最后，当陷入僵局时，我们应该去找那个已经帮我们解决了问题的人。为了找到这个人，我们可以从内部寻找（寻找亮点），或从外部寻找（寻找竞争对手和最优方法），或者着眼于远处（运用爬梯子法）。

当我们拓宽选择范围时，就是在给自己从众多选择中挑选出正确选项的宝贵机会。通常，好的选择乍看上去都不显眼，虽然我们可能会有一些偏向。所以为了对其进行讨论，我们就需要搜集更多信息。然而我们却遭遇了阻挠这些努力的因素：证实倾向，它诱使我们只搜集那些支持我们直觉偏爱的信息。

与思维狭隘不同，证实倾向不容易被打破。即便是最聪明的、对主观偏见研究多年的心理学家，也承认自己无法撼动证实倾向。它无法被根除，只可以被控制。想知道我们是如何对抗这个顽固的敌人？那么就请继续阅读下一章内容，准备“把假设放到现实中检验”吧。

本章小结

1.当你需要更多选择，却感觉陷入僵局时，那就去寻找已经帮你解决了问题的人吧。

2.从外部寻找：竞争分析，基准衡量，最优方法。

通过观察另一家商店，山姆·沃尔顿发现了一个新颖的结账方式。

3.从内部寻找：找到你的亮点。

恺撒医疗机构的领导者们发现了其内部的一个医院治疗脓毒症的方法，将其进行了推广。

你可以从自身经历的亮点（比如上个月你去了四天健身房）中学到些什么？

4.注意：为了变得主动，请将你的精细选择编入决策的“问题列表”。

审核清单阻止人们犯错误，问题列表刺激新思路的产生。

广告商休斯和约翰逊用问题列表法迅速地想出了许多创意。

一个削减预算的问题列表可能需要在预防心态和促进心态二者中进行转换：你能从这里多削减一些，然后在那里多投入一些吗？

5.第三个寻找创意的地方：着眼于远处。用类比法来爬梯子。

凯文·邓巴：类比是科学化的解决问题方法的支柱之一。科学家们通过相似的实验类比和相似的有机体类比来推进研究。

爬梯子：较低的梯级展示了相近的类比（低风险，新颖性不足），而更高的层级则揭示了更远的解决方案（较高的风险，较高的新颖性）。

通过爬梯子以及分析“任何快速移动的物体”，包括鲨鱼和鱼雷在内，菲奥娜·菲赫斯特设计出了一种使游泳者速度更快的游泳衣。

6.为什么当你可以从世界上丰富的选择中进行挑选时，你非要自己提出想法？

[1] Kmart，由萨巴斯蒂安·克瑞斯吉在密歇根的加登城创立。

[2] 蓝色代码（Code Blue），美国医院的一种代码。美国医院病房内有一个特殊按钮，此按钮被按下时，病房外的广播中便响起蓝色代码，距离病房最近的医生、护士等要前往该病房对需要急救的病人进行急救。——译者注

[3] “亮点”（bright spots），是我们在《瞬变》（Switch）一书中定义的术语，《瞬变》一书讲的是如何进行改变。该术语在此书中是较核心的概念，欲了解其更多信息，请查看关于亮点内容的免费摘录：http://www.fastcompany.com/1514493/switch-dont-solve-problems-copy-success.

[4] 《海滩游侠》（Baywatch），美国剧集，讲述了有一大堆俊男美女的海上救生员的故事。——译者注

第五章 考虑相反的情况

1

在股市中，有一条不成文的规定，那就是公司必须每年都发展壮大。而对于努力满足这些发展期望的公司管理层来说，买下另一家公司可能是吸引力异常强大的捷径。但这条捷径价格不菲。对上市公司来说，收购案的平均溢价是41%，这就意味着如果目标收购公司被股市估价为1亿美元，收购方就需要出价1.41亿美元。或者，用更为通俗的说法来讲，这相当于收购公司的CEO在对目标收购公司的CEO说：“我可以把你的公司管理的很好，至少比你强41%。”

如你所想，这种自信常常被证明是毫无根据的。巴菲特说过：“我曾注意到，许多渴望收购的经理显然是还沉迷于幼时读的‘公主亲吻青蛙王子’的故事中。他们记住了公主的成功，为了获得与被收购公司‘亲吻’的权利，他们付出了昂贵的代价，期望着可以看到神奇的转变。”遗憾的是，巴菲特说：“我们目睹了很多亲吻，但奇迹却没发生几个。”

商学院的两位教授马修·海沃德（Mathew Hayward）和唐纳德·汉布里克（Donald Hambrick）对这种现象感到迷惑。为什么CEO们要一直做这种昂贵却极少有所回报的收购案？他们怀疑与金融误判相比，可能答案更多地与人的缺点有关。他们推理出，进行收购的CEO们是被自己的傲慢自大引入歧途的。

傲慢自大是指膨胀了的骄傲或自信，而它通常会导致因果报应。在希腊神话中，一个傲慢自大的主人公总是会吃亏的。伊卡洛斯忽略了父亲对他说的不要飞得离太阳过近的忠告，所以他的蜡翼融化，掉入海中而死。（相比之下，美国商业市场中对傲慢自大的惩罚就没那么严重了。如果伊卡洛斯是一名银行CEO的话，他可能早就乘着1000万美元的黄金降落伞逃生了。）

海沃德和汉布里克推测高管们的傲慢自大——可以通过收购制造魔力的自信——会使他们为收购目标过度支付。研究人员通过对两年间公共市场上进行的106笔大收购案（价格在1亿美元及以上）的研究来检验这个理论。以下三个因素都可能使收购方的CEO自我膨胀，而研究人员想知道的就是，收购价格是否会受到这三个因素的影响：

1.受到媒体赞扬

2.公司近来表现强劲（CEO会把这理解成是证明自己的天赋的证据）

3.自大感（这一点是通过比较CEO的薪酬包[1]与某个次高薪酬间的差距来衡量的——如果这位CEO的收入比其他任何人的都要高上四倍之多，那么他对自己的评价一定会很高）

海沃德和汉布里克的推测完全正确。当三个因素中的每个因素都在增强时，一名CEO支付较高收购溢价[2]的可能性也就变大了。

比如，他们发现在主流报刊上发表的每一篇肯定CEO的文章都会促使收购溢价上涨4.8%之多。这就意味着在1亿美元收购价格的基础上增加4800万美元！而它只是因为一篇赞美性的文章！如果类似文章再被发表一次，那么价格又会再增加4800万美元。

这些作者写道，“看起来，支付巨额收购溢价的CEO们……过于自信了。”（麦克·戴维斯的一首老歌唱道：“哦，天啊！谦卑难以做到/当你十全十美。/我等不及去照镜子/因为我每一天都越来越美。”）

这一切都给了企业家们一个重要的启示：如果你想要卖掉公司，那就一定要去拜访《福布斯》的封面人物。

海沃德和汉布里克还发现了矫正傲慢自大的方法：提出不同意见。

他们发现，当CEO的周围存在一些更有可能挑战其想法的人时，比如独立董事或非董事会成员等与他们或公司分离的人员，CEO们会降低收购溢价。可惜的是，这些独立视角却并不会一直出现。还记得桂格公司的前CEO曾说过公司内部没有一个人反对斯纳普收购案吗？

为了做出好的决定，CEO们需要有找出不同意见的勇气。阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）——通用公司的常驻CEO和董事长——曾在某次委员会议中提出了一个问题：“先生们，我想我们已经对这个决定达成了统一的意见，对吗？”所有与会人员都点了点头。“好吧，”斯隆继续说道，“那么我提议将这个问题的后续讨论推迟到下次会议进行，让我们多些时间来提出不同的看法，也许还能对这个决定有更多的了解。”

我们所遇到的“气泡”很少会和CEO遇到的相似，并且幸运的是我们的傲慢程度也相对更低，然而我们和CEO却有着某些共同之处：偏爱于支持自己的观念。束缚我们的“气泡”并不是董事会议室，而是我们的头脑。证实倾向指引着我们去寻找那些奉承我们既有观念的信息。

想象一下在你附近新开了一家餐厅。这家餐厅供应你最喜欢吃的食物，所以你既激动兴奋又满怀憧憬。你在网上搜索了这家餐厅的相关评论，然后查到了两种结果（满分为五颗星的情况下）：好评（4颗星）和差评（2颗星）。那么你选择查看哪一种？

几乎可以肯定的是，你会查看多数积极的内容。你真心希望这家餐厅会很棒。最近一项对心理学文献的元分析[3]显示出了这种心理的戏剧性效果。在他们回顾了对8000余名参与者进行的91项研究后，研究人员推断出：人们喜欢积极信息的可能性是喜欢反面信息的两倍之多。（所以，科学地说，你阅读的四星评论的数量可能是你阅读的二星评论的数量的两倍。）

这个元分析显示，证实倾向在两种情况下更为强烈：一种是在宗教或政治等情感充沛的领域，另一种是在你潜意识里非常想要在两者间有所选择的时候（就如厄普顿·辛克莱（Vpton Sinclair）所言，“当一个人靠不了解真相赚钱的时候，你是不可能让他去弄明白真相的！”）。而当人们在既定问题上投入了大量的时间或精力时，证实倾向也会随之增强。

在上一部分中，我们注意到拓宽视野对于突破我们的思维狭隘的束缚是至关重要的；通过这种做法，我们增加了可用的选择数量。而在这一部分中，我们要问的是，评估这些选择的最佳方式是什么？

我们知道证实倾向会影响评估的准确性。如果我们觉得对两者中的某一个有所偏好的做法会存在着一些价值，那么就可以放心地将聚光灯瞄准在我们中意的资料上了。那么我们又如何学会克服证实倾向，并把我们的假设放到实践中检

验呢？

第一步就是效仿通用公司前任CEO阿尔弗雷德·斯隆的做法，培养我们考虑第一直觉的对立面的能力，而它的开端，就是要有动力去引发有建设性的不同意见。

在众多法律制度中，“提出不同意见”被加入到了法律程序中。法官和陪审委员绝不会被困在类似CEO式的信息气泡中，因为他们不得不思考两种对立的观点。

这种均衡程序的运用并非司法体制独有。几个世纪以来，天主教都会利用“魔鬼代言人”来做出封圣决定（也就是决定谁会被追封为圣徒）。在教内，魔鬼代言人被称作助信者（拉丁文为Promotor fidei，英文为Promoter of the faith），他的职责是对封圣候选人的资格进行质疑。

教皇约翰·保罗二世（John Paul II）于1983年宣布取消教庭“魔鬼代言人”的职位，由此结束了400年的传统。从那以后，圣徒被追封的速度显著提高，比20世纪初期快了约20倍。

在做个人决策时，我们中有多少人曾自觉地去寻找那些与你有不同意见的人？当然，不是每个决定都需要有魔鬼代言人来提出诸如“我强烈地反对你买那些休闲裤”这样的看法。但是在做高风险决定时，我们都应该有一定的质疑精神。如果你有十几岁的孩子，那么他们可能会是很好的学习教材。对于跟他之间的质疑性的言谈，我们通常会选择躲避而非欣然接受，这体现了我们的短期思维方式。我们想要避开那一瞬受到挑战的不适感，这是可以理解的，但与盲目做出决定带来的痛苦而言，这种不适感则要轻得多。

我们应该制定出什么样的计划来使机构内部的人们提出不同的意见呢？一些机构采用了魔鬼代言人式的传统方法。五角大楼有一个由经验丰富的工作人员组成的“射杀委员会”，用来阻止那些构想拙劣的任务。在迪士尼公司接连推出诸如《美女与野兽》（Beauty and the Beast）和《狮子王》（The Lion King）等票房大卖的大片的那个时期，迪士尼的高层领导团队采用了一种“铜锣秀”（Gong Show）的方式使许多人阐发他们对于电影和主题公园飞车的想法——但是领导者们很快拒绝了那些糟糕的想法。

雇用一个正式的魔鬼代言人——一个将批判观点注入自满组织的魔鬼代言人——的想法似乎很有诱惑性。然而，我们轻易就能想到，这个角色会受到排挤，除此之外，它还会成为别人撤回批判观点的借口。（“我知道魔鬼代言人会对这笔交易来一次大盘查，所以我没必要操心。”）

从“魔鬼代言人”学到的最重要的内容，并不是要设立正式职位让专人担负起批判的职能，而是视批判为一种高贵的职责；一个做事有效率的助信者并不是一个看似善辩的自作聪明的人，而是一个不仅真正信奉天主教，而且还尝试在质疑精神不可能自然显现的情况下，通过使相反的论点显现而保卫其信仰的人。（谁又愿意去跟一个过着可敬生活的圣人争论呢？）

有很多种途径可以弘扬这种基于价值观的反对精神。在一些机构里，主管人员可能会指派执行团队中的一些人去做一个高风险提议的反对案。（那么假使桂格公司的CEO指定了某个小组去驳斥斯纳普收购案，事情又会变成怎么样呢？）这可真是个好主意。它使团队成员们担当了“机构保护者”的角色，并准许他们提出质疑。另一种方法是找出既有的不同观点，而非人为地制造出不同观点。如果你正考虑着做出某个决定，但却连一个反对的观点都没有遇到，那可能是因为你寻找它的力度还不够。你能创建一个安全论坛，使批评者可以在那里提出他们的疑问吗？

诱发不同意见的不利之处在于，它可以演变成激烈的权术争斗。罗杰·马丁（Roger Martin）是洛特曼商学院的院长，同时也是《整合思维》（The Opposable Mind）等受到好评的商业书籍的作者。他曾说人们经常向他抱怨他们的战略会议转变成了“观点对对碰”。在马丁看来，这就是影响有效策略构建的最大障碍。

马丁认为这个问题可能会比想象的容易克服。解决方案就是他在事业初期的一次艰难时刻采取的即兴行动。

20世纪90年代中期，马丁还是一名商科应届毕业生，当时他正在咨询公司摩立特集团（Monitor Group）上班。摩立特的一个客户是加拿大多伦多的因梅特矿业公司（Inmet Mining），它的高管们正为在密歇根半岛上经营惨淡的科珀铜矿工（Copper Range）的命运进行辩论。这所铜矿在其鼎盛时期曾经是全美最大的铜矿之一，但现在却快速亏损。为了讨论这个问题，他们在威斯康星州的莱茵兰德市召开了一次关键性会议。当时，铜矿的经理们驱车三个小时到了那里，公司的高管也从多伦多飞抵莱茵兰德。他们在机场附近一个极普通的酒店会议室里会面。

这是一次紧张的会议。因梅特的财政副总裁理查德·罗斯加入到了会议当中，他猜想正确的选择就是关闭铜矿。“金属价格正在下跌，我们的利润会遭到挤压，”他说，“我们投入了很多，却没有收益的希望。最后一切都清楚了，我们是无法‘把猪耳朵做成针线包’的。”

但是关闭铜矿会导致恶劣的结果。科珀铜矿工的雇员超过了1000人，并且是所在区域内唯一主要的生意，所以关闭它所带来的连锁反应将给当地经济造成毁灭性的影响。此外，关停铜矿的行为对于管理团队的声誉来说代价也很高——他们刚刚购得它的采矿权，而且还决定投资数百万来建设它。如果这么快就将其关闭，股东们会如何看待他们的判断能力呢？

除了关闭铜矿外，还有多种选择。其一是关闭现在即将报废的熔炉，并把矿石运到加拿大，让矿石得到新式熔炉的提炼。另一种选择，就是向被认为蕴藏着未被开发的矿脉的北部扩张，以为现在这个铜矿补充其逐渐减少的矿石供应。

随着讨论的进行，双方进入了两种可预见的角色：高管们偏向于关停铜矿，而矿区经理则对此持反对意见。人们各执一词。罗杰·马丁认为这个最初的讨论“没有切入正题”。

“我记得我们在那里可能待了有几个小时，”财务副总裁罗斯说，“然后就感觉很沮丧。要讨论的东西太多了，我们怎么才能解决这个问题？”

“我知道这样是讨论不出结果的。”马丁说道。就在陷入僵局的时候，他说，“我突然产生了一个想法。”

他向他们提出了一个挑战，他说：“不要再争辩谁对谁错了，还是让我们一次考虑一个选择，然后问问自己‘这个选择必须具备怎样的条件，才能成为正确的答案’”。

他还说，我们当然可能想得到一组能说服我们改变想法的证据。那让我们来谈一谈这证据会是什么样子的吧。

罗斯表示，罗杰·马丁提出的那个挑战使“每个人都有领悟”。与会人员从争辩转向分析，开始讨论起每个选择的逻辑支撑。

高管们被要求列出可以继续开矿合乎情理的条件，所以他们讨论起使这个方案可行所要达到的生产目标。矿区经理们被要求想象出可以使关闭铜矿成为最佳选择的情形，所以他们认同了如果铜价不反弹，那么就很难提出进行后续的操作的建议。

讨论的主旨有了变化。会议室里虽仍有一丝紧张的气氛，但却开始有了讨论成果。马丁通过对会议的重新构建使辩论对手变成了协作伙伴。

“真是不可思议！”马丁说，“到会议结束那天，对于五个选项中的每一个选项要成为最优选择所必备的条件，我们达成了一致的意见。”

会议结束后，各方开始搜集那些他们认为能够用得上的信息。他们尝试将矿石经海上运往加拿大，但结果是它的费用比所有人预期的都要高，所以他们把这一备选项从单子上划掉了。

他们还尝试扩大矿区，但最终却碰了壁，当然，这是指碰上了真的墙壁。在为到达新矿脉而打穿岩石的过程中，他们遭遇到了一个意料之外的结构限制。时任矿区总经理的约翰·桑德斯（John Sanders）说，“你可以把老矿区和这个潜在的新矿区想象成是两个相邻的地下购物中心。然后你就会发现在这两个购物中心间，你只可以打开一扇门，它的大小和洗手间的门一样。但是所有人都只能从这扇小门里进出。所以，你根本就不该打开它。”

等到了下一次董事会会议的时候，他们已经得出了答案：对于维持矿区经营而言，并没有什么吸引人的选择。甚至是担任矿区总经理的约翰·桑德斯也被此答案说服了。他站在董事会成员面前，不情愿地签署了关闭矿区的文件。

罗杰·马丁表示，“必须具备什么条件”这个问题已经成为他工作中最为重要的策略，其原因并不难想出。从表面上看来，对反面信息的寻找过程就像是彻头彻尾的消极的过程：我们试图在自己或他人的论点中找出漏洞。但是马丁提出的问题却在其中增加了一些建设性的元素：假使最不讨我们喜爱的选择实际上是最好的那一个会怎么样？又是什么样的信息让我们对此信服？

马丁说，“如果你认为解决某个事情的某个想法是不对的，而这时有人来问你是否觉得这个想法是对的，你就会回答‘不’，并且还对所有来问你的人都做出这个回答。但如果有人让你想出使那个方法奏效而必需的途径时，那么你的思考方式就会发生改变……这一细小的变化可以让人们不受信念的影响，从而给自己一次通过探索去学习新东西的机会。”

这种方式尤其适用于这样的机构：异议在此处不受欢迎，挑战主流看法的员工被指责成没有“团队精神”的人。马丁提出的问题使得持有不同意见的人不像是对抗者，更像是问题的解决者。[4]

罗杰·马丁的这个方法之所以卓尔有效，简言之，就在于它使得人们提出了不同意见，却不会因此而显得不友好。它超越了我们只将自己暴露于反面证据前的行为；它迫使我们想象一些情形，在这些情形中我们会欣然改变自己的想法，而不会产生“辩论赛打败了”的感觉。

2

我们都很擅长通过挖掘反面信息来应对推销辞令。当某个分时度假[5]的推销员大力鼓吹一个“千载难逢”的交易时，我们的防范意识就会增强，我们的逻辑也会变得异常敏锐，然后我们会从推销员过分夸张的言辞中挑出毛病。（“哦，如果你的度假房受人欢迎的程度到了我不立刻付钱就可能失去一个房间的地步，那为什么你会看起来如此急切？又为什么偏要让我过去呢？”）

当然，在我们想要接受被销售的产品时，情况就有了变化。晚餐时，侍者手托着摆放有巧克力蛋糕的甜品盘走来，这块蛋糕出奇的大，大到几乎拥有自己的邮政编码的程度！你开始对着美食流口水，然后便会憧憬地问道，“好吃吗？”你的立场在这时可一点儿也不坚定。

有时我们认为自己在搜集信息，可实际上我们是在拐弯抹角地谋取支持。就像你要雇用员工前，依照惯例，会要求他们提供推荐人。这是一种自我辩解的行为：我们觉得雇用某个人是值得的，并且作为对自己判断的最后“核查”，我们会决定从这个人过去的同事那里获取更多的信息，来确认候选者的表现。到目前为止，一直良好。我们容许候选人告诉我们应该去询问谁，然后我们就尽责地去采访这些人。受访的人对候选者大加赞扬，可笑的是，我们竟因此对自己雇用此人的决定更有信心。（想象一下，因为推销员有三个极好的推荐人，我们就购买了分时度假房产。）

在一些机构中，人事部经理则运用了更为明智的采访推荐人的方式。有的经理会从推荐人那里取得与其他非推荐人联系的方式，而对这些人进行的采访将会提供更多的客观信息。其他经理则对采访时要问到的问题类型进行了重新考虑。与询问对候选人的评价（实话说，“你认为史蒂夫的表现接近于‘令人惊叹’，还是‘令人叹为观止’？”）相比，现在许多公司在寻找明确的真实信息。比如，文洛克公司（Venrock）的风险投资家雷·罗斯洛克（Ray Rothrock）说，他发现对企业家进行评估的最好的诊断问题之一是“过去几年中，这位企业家曾有过几名秘书”，如果答案是5名，那么你有可能碰到了一名有些问题的企业家。

这种获取明确信息的策略曾受到一篇很棒的文章的赞同。1999年，美国地区法院的法官帕特里克·J·施利茨（Patrick J. Schiltz）发表了一篇文章，其题目为《关于如何在一个不幸、不易身心健康和不讲道德的职业中成为一个幸福、身心健康和讲职业道德的一员》（“On Being a Happy, Healthy, and Ethical Member of an Unhappy, Unhealthy, and Unethical Profession”）。在文中，施利茨力劝学法律的学生在进入大型律师事务所前，去问一些有难度的、反面的信息：

每一家大事务所都声称自己是不同的；每一家大事务所都否认自己是血汗工厂；每一家大事务所都坚持说，虽然它的律师们工作辛苦，但他们的生活却很平稳。这说法几乎总是假的，哦，它必然是假的，因为免费的午餐可是不存在的……

向你遇到的律师提些有难度的问题。当你和事务所的几个律师一起吃着招新晚餐时，不要只是问他们，“那么，各位在工作外会有不同的生活吗？”他们会笑着说，“当然有。”然后问你要不要再加点酒。相反地，你应该问他们上星期与家人吃了几顿晚餐，然后问晚餐是什么时候准备好的，然后再问他们晚餐后是否继续工作。

问问他们最喜欢的电视节目是什么，或者上次看了什么好电影。如果他们的回答分别是《欢迎克特尔归来》（Welcome Back, Kotter）和《周末夜狂热》（Saturday Night Fever），你就会发现事情有些不太对头……如果一个律师说他接手过很多有趣的案子，那就让他举几个例子吧，然后你可能会讶异于在这个事务所里所谓的“有趣”指的是什么。如果一个律师说事务所里的实习律师工作很愉快，那你就去问问细节吧。比如，事务所五年前招聘了多少名实习律师？他们中有多少人留在了事务所？最后三个离开的实习律师是哪几个人，他们现在又做着什么？你又怎么和他们联系？

沃顿商学院的朱莉·A·明森（Julie A. Minson）、妮可·E·鲁迪（Nicole E. Ruedy）和莫里斯·E·施维泽（Maurice E. Schweitzer）三名研究人员所做的题为“有一种东西，它叫‘愚蠢的问题’”的研究文章表明，问出这类有难度的、反面的信息可以大幅度地提升我们搜集到的信息的质量。

研究的参与者们在一个谈判中扮演了iPod的售货员。作为售货员，他们了解这个iPod的一切信息：它相对较新，外观整洁漂亮，并且存满了数量可观的非常好听的歌曲。另一方面，它有两次死机的记录，被迫重启后，里面的音乐全部丢失。

研究人员想知道怎样能够使这些售货员说出iPod死机的问题。在此次买卖中扮演顾客这一角色的是这些研究人员的朋友，他们尝试了三种提问策略。结果显示出，当被问到“关于这个iPod，你能告诉我些什么信息”时，提到iPod死机问题的售货员只达到8%；“它没有任何毛病，对吗”这一问题却使这一人数上升到了61%。

而有可能获知真相的最佳问题则是：“它存在什么样的毛病？”这个问题使89%的售货员讲出了实情。

研究人员解释道，发问者的这种探究性问题能显示出他们是自信而有经验的，所以售货员清楚自己不可能把他们糊弄过去。施利茨律师列出的问题也具有相似的效果。当一个学法律的学生问出“事务所五年前招聘了多少名实习律师”和“他们中有多少人留在了事务所”这样的问题时，他就有可能得到坦率的回答了。

在你试图从推销员、招聘人员和有会议日程的员工等想要缠着你的人们那里获取信息时，探究性的提问方式就能发挥作用。而另一方面，在角色划分明确的情况下，比如医患之间，这种方法则可能产生事与愿违的效果。其原因是：有难度的问题之所以在iPod例子中起了作用，是因为他们显示出了发问者自信且有经验的感觉。但如果发问者已然是一个“专家”，就比如对自身和病人十分了解的医生来说，这种难以应付的问题只会加强医生的主动地位，使得病人要么拒绝配合，要么完全遵照医嘱，即使它并不是最有效的方法。

所以为了获得可靠的信息，医生们必须勤于提出一些开放性的问题——一些更像是iPod例子中“你能告诉我些什么信息”那样一般性的问题，虽然它在那种情形中不起作用，但对病人却是非常有效的。

已故的艾伦·巴伯博士（Allen Barbour）曾任斯坦福大学医学院的临床诊断科主管，他精通于开放式访谈。在他的《关怀病人》（Caring for Patients）一书中，他回忆起了一个名叫约瑟夫·H的病人，这名病人的病情数月来一直困扰着其他医生。

约瑟夫，67岁，这名病人最开始是向固定的医生（不是巴伯博士）说出了自己“头晕目眩”的感觉。医生知道引发这种症状的疾病有很多种，所以为了对约瑟夫做出精确诊断，医生和他的同事们列出了一张检查项目单：“心电图、脑电图、主动脉弓和全脑血管造影、神经科会诊、耳鼻喉科的眼震电图、听力测试以及其他一些特殊检查项目。”所有的检查结果都呈阴性（阴性表示正常）。

因此医生们给他试用了一系列药物：氢化麦角碱（又名喜德镇）、血管舒张剂、治眩晕的抗组胺药和抗凝血药。可没一样起作用。约瑟夫的病成了一个谜。

医生对此感到沮丧，于是就把约瑟夫推荐给了巴伯博士。在他们第一次碰面时，巴伯博士让约瑟夫深入描述他说的“眩晕”指的是什么，还有这种情况多长时间会出现一次。约瑟夫回答道：

博士，自从我妻子死后，我差不多一直都处于眩晕的状态。我不知道自己该干些什么。我很迷惑。我看电视，但提不起兴趣。我走出家门，但却没有可去的地方。

在讲述自己空虚的生活时，他的神色很忧伤。退休以后，他和妻子搬去了加利福尼亚。他没有孩子，没有亲近的朋友，也没有特别的兴趣爱好。

巴伯博士忽然发现，他对约瑟夫“眩晕”症结的了解渐渐清晰起来。“眩晕”是约瑟夫表达困惑的一种方式，他孤独寂寞，悲不自胜，还没有学会开始新的生活。

在巴伯博士之前的医生中，没有一个医生想到去问约瑟夫说的“眩晕”是指什么。他们也从没有想过这病可能是因情感变化而非身体不适所致。

巴伯博士辩称，医生们被训练成了发现疾病的能手，他们被教导要依据一些不完全信息，比如头疼、异样的痛感和一段时期的定向障碍来对病人做出诊断。但是这种探寻病因的方法却会产生适得其反的效果，它会诱使医生们贸然地把目光锁定在一个可能性的诊断上。巴伯博士分享了一个医生和病人间的对话记录的副本：

住院医师：你哪里不舒服？

病人（用手指了指自己的整个腹部）：我胃疼。

住院医师：具体是哪儿疼？

病人：差不多整个腹部都疼。

住院医师（指向病人的上腹部）：是这里吗？

病人：是的，我感觉那儿疼。

住院医师：在什么时候会感到这种疼痛？

病人：很多时候。

住院医师：是饭前吗？

病人：嗯，饭前，可我总是疼。

巴伯博士指出了这名医生如何迅速地主导了整个对话——如何通过询问“是这里吗”这样一个问题就贸然地将病人所说的疼痛定位在某处。（如果病人说“差不多整个都疼”，那么好吧，他可能会疼在这一处，但疼痛部位也可能会是其他地方。）同时，病人已被训练得不会主动提供病情的相关信息。简短地交谈过后，医生暂时做出了消化性溃疡的诊断，然后让病人接受相关检查。检查的结果证明他判断错了。

巴伯博士对这一对话进行了批判：“即使住院医师认为他自己的判断客观又科学，但他却是在操纵信息，使其与自己的疾病观相符，可他本人并没有意识到这一点。他没有去寻找模式，而是自己创造了一个。”

不幸的是，像这位医生一样迅速主导医患对话的情况可不在少数。一项对医患交流的调查显示，通常仅仅过了18秒，医生就会打断病人。

巴伯博士推荐了一种更有效地避开证实倾向的方法。当一个医生提问时，她应该问这样宽泛而开放性的问题：“是怎么个疼法？你有什么感觉？”接下来她可以缓慢而谨慎地问出更有针对性的问题：“是刺痛，还是隐隐作痛”和“很难受吗”。通过这种方法，医生就可以避免在不经意间使谈话产生偏差的后果。[6]

你怎么知道是该问探究性问题，还是开放性问题？一个好的经验是问问你自己，“在这种情况下，最有可能阻止我获得正确信息的方式是什么？”通常来讲，答案是显而易见的：如果你要买一辆二手车，却没有发现车辆存在的缺陷，这时你就最有可能交易失败。又或者如果你是一位想要从工厂工人那里寻求反馈意见的副总统，但是却没有弄清工人们的真实想法，这时你就最有可能达不到目的。

你可以针对不同情形来提出问题——在二手车买卖磋商中问更具攻击性的问题，而对工厂工人则要问出更具开放性的问题。

3

当我们希望某件东西是真实的时候，我们就会搜集支持自己这个想法的信息。但证实倾向不仅仅会对人们寻找的信息造成影响，它甚至还会影响人们第一次注意到的东西。试想一对陷入婚姻困境的夫妻：如果其中一方给另一方贴上了比如“自私”的标签，那么这个标签就会被强化，自私的举动会更容易被发现，而慷慨的行为则会被忽视。

在这种情况下，认知行为治疗之父——治疗师亚伦·T·贝克（Aaron T. Beck）建议，夫妻二人应该有意识地与自己只留心错误行为的倾向做斗争。为了避免此类困境，他还建议夫妻去写“婚姻日记”——把爱人做的令自己开心的事情记录下来。

在他所著的《爱情永不够》（Love Is Never Enough）一书中，他描述了一对写婚姻日记的夫妻——凯伦和特德。在一个星期内，凯伦记下了很多特德让她欣赏的地方：他对我遭遇了一个举止失当的客户深表同情。他还帮忙打扫房子。我洗衣服的时候，他陪伴在我身边。我喜欢散步，他就提议说出去走走。

贝克说，“虽然特德过去也为凯伦做过类似的事情，但因为凯伦对他持有负面情绪，所以它们被凯伦从记忆中抹去了。”而特德也是因为同样的原因忘记了凯伦做过的美好的事情。

贝克提到了马克·凯恩·戈尔茨坦（Mark Kane Goldstein）所做的一项研究。研究发现，70%的记录这种婚姻日记的夫妻表示他们的关系得到了改善。“改变的不过是他们感知事情的方法，”贝克写道，“在做记录之前，他们都低估了婚姻带给他们的喜悦。”

如同在婚姻关系中一样，我们在工作中的人际关系也会受到越来越严重的负面假设的破坏。如果一个同事在开会时公然反对我们的想法，我们会认为他是想在老板面前展示自己。如果同样的事又发生了一次或两次，我们就会断定他是个“马屁精”，而这个标签就会像婚姻关系中的标签那样维持下来。

为了打破这种循环，一些机构的领导者们敦促其员工“假设积极的意图”，也就是想象你同事的行为或言语是出于善意，即使他们的行为乍看上去会令人反感。这种“过滤”拥有极强的作用。百事公司主席兼总裁英德拉·努伊（Indra Nooyi）告诉《财富》杂志，说这是她得到的最好建议。（她从父亲那儿学来的。）

她说：“在假设消极意图的情况下，你是气愤的。如果你消除这份怒气，并且假设出一个积极的意图，你将大吃一惊……你不会有所戒备，也不会大嚷大叫。你会努力去倾听，去理解，因为你内心深处想着，‘也许他们在对我说着一些我没听到的事情。’”

一个叫罗谢尔·阿诺德-西蒙斯的博客用户将“假设积极意图”的方法用在了处理自己和丈夫的关系上面，她写道：“当你的丈夫做了一件事时，而你马上就对此产生了负面情绪，这时你要问一问自己，‘和我的所思所想相比，有没有其他更加积极的可能性？’要假设他是在试图帮忙，他不需要别人提醒，假设错不在他。我就常常试着问自己，‘有没有别的可能性？’”

位于匹兹堡的英思科公司（Industrial Scientific）在其已有的美国和中国分公司外又在法国增设了一家分公司，所以它不得不让员工迅速地学习“假设积极意图”的方法。文化差异以众多微妙的方式呈现了出来。比如，法国员工写的邮件很长，中国员工的邮件较为直接，他们都认为对方的邮件有一点失礼。公司主席肯特·麦克埃尔哈顿（Kent McElhattan）在一次访谈中说，他的员工应该像“被提醒的是同事们和自己感兴趣的是同一件事情”这样假设。

假设积极意图和写婚姻日记是被心理学家称作“考虑相反的情况”的两个例子。我觉得我的爱人很自私——可是或许我也应该注意他是如何照顾我的。我觉得我的同事不仅粗鲁，做事还唐突——可如果他并非有意唐突，而是出于尊重我的时间的原因呢?（哎呀，要是我想跟他聊天，他会不会认为我没有尊重他的时间？这该怎么办？）多项研究证明，这种考虑相反情况的简单方法减少了许多其他的认知偏差。（更多信息请参阅尾注。）

保罗·休梅克（Paul Schoemaker）在其创办的管理咨询公司——决策策略国际（Decision Strategies International，简称DSI）开会时所做的可能就是“考虑相反情况”的终极形式。他召集同事们讨论一个重要的商业问题。他想让他们“犯错”。

休梅克是一名决策研究员和顾问，他做事极为认真。他想让同事们帮助他设计和执行一个故意犯下的错误，以此来测试他们对公司业务做出的假设的正确性。

“公司里的每个人都相信我们的一些理念是有缺陷的，并且都认为我们应该对这些理念进行测试，”休梅克说，“可我们刚刚确定了此事，大家就觉得这个主意不是很明智，甚至非常愚蠢。所以作为领导，我介入了此事，我说‘我将为此负责。’毕竟领导们常常会说，‘我从错误中学到的最多。’好吧，但为什么要让意外来制造错误？为什么不对过程进行一些控制，并主动去犯那些你最有可能从中有所收获的错误？”

正如他在《做最好的决策》（Brilliant Mistakes）一书中写的那样，他的团队开始列出一些潜藏在他们努力之下的关键假设，使得在一些机构中从未被明确表达或质疑的“传统智慧”显现出来。

在明确了10种假设后，他们将列表上的内容削减到了三个——三个他们最没有信心的假设，如果这些假设被证明是错误的话，它们就具备带给公司利润的最大潜力：

1.公司里年轻的MBA（工商管理硕士）们工作效率不是很好。我们的团队需要有经验的顾问。

2.公司在一个非高级顾问的董事长的管理下也可以成功运营。

3.不值得回应RFP［RFP，是指征求建议书（request for proposals）。它由客户发布，以此吸引承包商投标自己的生意。]。使用RFP的客户常常是为了购买低价商品，或是为了证明他们做出的某个选择的正确性而走走过场。

新一轮的评估使人们将第3项选为“最有可能从故意犯错的策略中有所收益的”一项。现在他们准备好犯错了。

公司一直以来的政策是绝不回应RFP，可他们决定对下一个出现的RFP进行回应。他们遇到的下一个RFP是来自一个区域的电力公司。DSI团队提交了一份20万美元预算的提议，这是他们的正常收费价格，但他们猜测这份提议一定会遭到客户团队的淘汰。休梅克说，“出乎我们意料的是，这家电力公司邀请我们去和他们的CEO会面，并且除了对当前的项目进行探讨外，还邀请了我们的高级管理团队加入其他项目的探讨。”

DSI公司最终从电力公司的这次咨询业务中赚得了100多万美元。“作为对一个小错误的回报，还是不错的。”休梅克说。

那为什么你就不能在自己的机构里运用休梅克的策略呢？你能否制定“年度最佳错误”这样一个方案吗？但必须明确的是，你不应该期待这样一个方案会突然带给你100万美元的惊喜。大多数“故意犯下的错误”都会失败，但其实这样的结果应该是鼓舞人心的，因为它证明你的假设一直都是正确的。在错误本身之外，“愿意去测试假设”的意图本身是具有自己价值的。它向你的同事们传递出一个信号，那就是你的工作将有根据地进行，而非什么乡野之谈或权术计谋。

文化的加强非常重要，因为它帮助我们改正躲避这种方法的自然趋向。把假设放到实践中检验是很难办到的，因为我们很少会出自本能地去这样做。证实倾向的核心就是——我们从内心深处就不想要听到消极的信息。（试回忆你最近一次认真地将“考虑相反的情况”应用于某个政治观点是在什么时候？）这就是我们在本书中极力倡导要使用的方法，并使其慢慢形成习惯的原因。否则，我们就会在一时激动之下极其容易地把这个建议抛在脑后。

如果你事业有成——并且单身——你甚至可以考虑将这种“考虑相反情况”的方法应用在约会中。一个研究小组对于“有些人找到结婚对象，可有些人没找到结婚对象”的现象很感兴趣，因此小组成员对刚领了结婚证且正要离开婚姻登记处的女性进行了采访。令他们惊讶的是，20%的受访女性表示自己和丈夫并非一见钟情。（这意味着，数以百万的其他人遇见了他们未来的爱人，但却转身离开，直觉使他们过早地放弃了彼此互动的机会。）

这项研究的发起人约翰·T·莫洛伊（John T. Molloy）表示，受访的单身女性对这一结果感到既惊奇又迷惑，她们差不多都能记起自己拒绝过的男性的兴趣爱好——其中一些男性直到现在还在表示他们的兴趣（以一种可以让人接受的、非跟踪狂型的方式）。女性们现在猜想着，这些男子会不会是被忽视了的潜在伴侣。所以她们决定自己去试试“故意犯错误”的策略——与一个曾被自己拒绝了N多次的男子来一次约会。

莫洛伊说，“大多数女人都相信自己的第一判断是正确的。”但是他的一个团队成员如此喜欢自己的第一次约会，以至于进行了第二次、第三次和第四次的约会。她最终嫁给了那个男人！（借助我被赋予的权利，我现在宣布“错误”先生和这位女士结为夫妻。）她不仅找到了伴侣，还在和证实倾向的斗争中取得了鼓舞人心的胜利。

到目前为止，我们已经概述了三种对抗证实倾向的方法：第一，我们可以使他人更容易地提出反对意见。第二，我们可以提出更有可能使相反信息显现的问题。第三，我们可以通过考虑相反情况的方法来对自己进行核查。

能够帮助人们把假设放到实践中检验的，还有另一种不同的策略，它涉及到应该去哪里寻找正确信息的问题：如果你的男友正在考虑模仿流行的“穴居人饮食”方式，他应该如何对它做出评价？如果老板要扣押你的库存，你要怎么确定这是不是个好主意呢？

问题的答案会迫使我们去接受自己身处宇宙中的谦卑感。从我们头脑的洞察力来讲，我们是独一无二的。挑战和机遇似乎是我们特有的。然而，从宇宙的角度来看，我们作为人类有着同样的特点。在下一章中我们将看到，当我们的预测和意见与大环境的平均值相抵触时，赢的往往是大环境。

本章小结

1.证实倾向指的是搜寻到的正是我们初步假设的信息（常常是有利于自己的）。

CEO的傲慢自大可以用不同意见来抵消。我们也需要用不同的意见来中和我们的证实倾向。

2.我们需要在机构内部促成建设性的不同意见的形成。

魔鬼代言人、射杀委员会和铜锣秀都承认了质疑精神的存在。我们应该如何做？

罗杰·马丁提出了一个聪明的问题：“这个选择必须具备怎样的条件，才能成为最好的答案？”

3.为了获得更多可靠的信息，我们可以问反面问题。

法学学生：“最后三个离开的实习律师是哪几个人，他们现在又做着什么？我怎么和他们联系？”

iPod顾客：“这个iPod有什么毛病？”

4.警告：在角色划分明确的情况下，探究性问题可能产生事与愿违的效果。

医生应该这样提问会更加明智，“你说的‘眩晕’指的是什么？”

5.非证实倾向的极端形式：我们能否强迫自己考虑直觉的对立面？

婚姻日记使一对失意的夫妻看到自己的伴侣并非一直都很自私。

“假设积极的意图”使我们用更加积极的角度去看待他人的行为和言语。

6.我们甚至可以通过故意犯错来测试自己的假设。

通过试验对RFP的回应，休梅克的公司取得了100万美元的业务收入。

一名女性和自己的“错误”结为了夫妻。

7.因为我们会自然地去寻找自我证实的信息，所以我们需要训练自己从相反的原则考虑问题。

[1] 在西方发达国家，高管人员的薪酬是一个被称为薪酬包（Compensation Package）的概念，由基本工资、奖金、长期激励计划和其他项目构成。——译者注

[2] 收购溢价，指收购方公司为取得目标公司的股权而向目标公司股东支付的高于其市场价格的部分价值。——译者注

[3] 元分析（meta-analysis）统计方法是对众多现有实证文献的再次统计。——译者注

[4] 我们随后要分析的可以被持有不同意见的人所使用的方法，就是指像大卫·李·罗斯那样设置“绊网”。绊网详细说明了团队重新考虑某个决定的情况。所以如果你对一个决定有所质疑，但又缺少改变它的力量，那就鼓励你的同伴去设置一个绊网。（“假如某事发生了，那我们就会再看一眼这个。”）这样接受起来会比较容易，因为大多数人都过于自信，并且会低估碰到绊网的可能性。与此同时，你已经使将来重新考虑这项决定变为了可能，却不会表现出“我早说过会这样”的情况。

[5] 分时度假（TIME SHARE），就是把酒店或度假村的一间客房或一套旅游公寓的使用权分成若干个周次，以会员制的方式一次性出售给客户，会员获得每年到酒店或度假村住宿7天的一种休闲度假方式。——译者注

[6] 当然，有时候医生也需要提出更具攻击性的问题。例如，一个病人的血液检查显示出她没有服用一种关键性药物。在这种情况下，类似“你一直都在用药吗”这样宽泛的问题不大可能会起作用，因为很多病人都可能会因为害怕或窘迫而给出“是”的回答。但是一个探究式问题，比如“你最后一次服药是在什么时候”或者“你大概还剩多少片药没吃”将会更加有效。

第六章 缩小，放大

1

墨特尔比奇（Myrtle Beach）的波利尼西亚岛度假村酒店（Polynesian Resort）的网页图片里展示了一个海滩天堂——金色沙滩、棕榈树和五颜六色的阳伞构成的一幅美景。人们斜倚在躺椅上，远处的海面航行着一只双体船。乍看上去，它正是你想要带你的家人在夏日里度假的胜地。

在你阅读这段文字时，它确实可能已经变成一个可爱的地方。但当2011年我们看到这个网页的时候，波利尼西亚岛度假村酒店却还有不愿为人知晓的另一面——它被旅游评论网站TripAdvisor（到到网）评为2011年度全美最脏的十家旅馆之一。

许多去过这家旅馆的客人在TripAdvisor网站上分享了他们的体验，他们的评论言辞尖刻，却又让人忍俊不禁：

Terri B（7/24/12）：我们7月21日办理了入住手续，10分钟后就退房了。我没法用语言形容那里的恐怖感觉。

Fetters26（6/7/2011）：我的狗狗的小屋都要比波利尼西亚岛度假村酒店的房间干净、豪华舒适！

Jackie503（6/30/2011）：自从摩西（Moses，源于摩西让红海开路的传说，出自《圣经》中的《出埃及记》。）离开红海后，这里的地板就一直没被拖布或是真空吸尘器弄干过。床上用品都陈旧了，床单也让人身上发痒……

4q2（1/27/11）：我看很多评论都把这儿说成是垃圾场。这简直就是对世界上的垃圾场的侮辱！

幸亏有TripAdvisor这样的网站，我们才较容易地避免选择令自己后悔的旅店。我们可以忽略那些亮丽的图片，而只关注评论。在对波利尼西亚岛度假村酒店的评论中，67%的评论将体验定级为“很糟”，而评级为“极好”的数量仅占4%。（“极好”的一个用户评论说，那里是纵情享受春假的绝佳场所，如果你不介意“污秽的房间”的话。）

很多人已经对在购物前先看评论习以为常。我们习惯在Amazon（亚马逊）网站上阅读一个购书评论，在Yelp（美国版“大众点评网”）上看关于某个餐厅的评论，或是在CNET（科技资讯网）网站上看用户们对数码相机的评论。这是一件毫无疑问的事情，不是吗？但是这一“众人皆知的”行为却是智慧的体现。因为当我们依据评论做出决定时，我们便是在承认两件事情：（1）我们自身搜集产品真实情况的能力是有限的，而且我们的判断还会受限于制造公司对产品信息的失真传达。（2）基于上述原因，用他人的平均评价弥补自己印象的不足就是更明智的行为。

尽管如此，我们在生活中还是常常做相反的事情：相信自己的印象胜过相信人们的平均印象值。比如，很多人并没有向当前或原来处于相同职位的人请教，就接受了某份工作。难道这些人的“评论”不应该和一个陌生人对旅馆房间或餐馆做出的评论一样，都很有参考价值吗？

奇怪的是，我们在进行关键决策时所做的客观性的研究次数，往往少于我们挑选寿司食材时做的调查次数。

心理学家对同一情境中的“内视观点”和“外视观点”进行过如下区分。内视观点是指在考虑决定时，从处于我们聚光灯内的信息——自己对情况的印象和评价——来获得结论。相比之下，外视观点则能够忽略具体细节，从大局进行分析。因此，在决定是否预订波利尼西亚岛度假村酒店的房间时，内视观点依赖于我们自己的评价：这儿看起来是像我会喜欢的那种地方吗？外视观点则选择信赖TripAdvisor上的评论：总体而言，人们有多喜欢待在这里？

外视观点更为精确——它是对真实世界体验的总结，而非单独一个人的印象——但我们会被内视观点吸引。为什么？想象一个叫杰克的餐厅老板正考虑要不要贷款在奥斯汀市的闹市区开个泰国菜餐厅。在他的聚光灯内，所有的信息都会是利于他的：我是一个很棒的泰国菜厨师；第四大街上的位置好极了；那一区域内的行人流量很大；附近没有泰国菜餐厅。从内视观点来看，这个机会看起来相当不错。

对比之下，外视观点可没有把杰克的情况当做是独一无二的，它寻找的是普遍情况：有没有人曾面临过相似的情形，如果有的话，他们是怎么处理的？这就涉及到寻找统计学术语中所说的“基本比率”的问题——它是记录他人在相似情形下的数据信息。例如，杰克可能会得知60%的餐厅在其开业的前三年就倒闭了。从外视观点来看，经营这样一家餐厅看起来就非常冒险了。

需要注意的是，上述情况和TripAdvisor例子中的情况是不同的。我们从直觉上觉得自己可能会在波利尼西亚岛度假村酒店有一次非常糟糕的体验，但杰克却不会从直觉上认为自己会失败。这是什么原因呢？

外视观点不会考虑我们所处的情况的一切特殊性。所有创业者在创业之初都有理由去相信自己会成功。比如，杰克一定会嘲笑基本比率数据，他会想：“我了解泰国菜，我也了解奥斯汀这座城市，我知道这个方法能行得通。你不能把我和在购物中心卖玉米热狗的家伙混为一谈。”但是杰克可能错了。餐馆经营的共性很高，以至于不同餐馆的经历可能非常相似。因此，杰克对餐厅成功的基本比率的信任程度，应该与他相信波利尼西亚岛度假村酒店的评价基本比率的程度是几乎一样的。[1]

请注意，让杰克采用外视观点——并且接受餐厅成功的机会其实渺茫——并不是要求他放弃开餐厅的想法。也许成功经营餐厅能带来丰厚的利润，所以冒险还是值得的。或者他认为开餐厅是他生命中一次很好的投资，即使它最后以失败告终。外视观点并不意味着失败主义，它只是需要人们尊重可能出现的后果。也可以这样说：如果他把孩子上大学的钱投在这个冒险的生意上，那他一定是疯了。

你的朋友和同事也会因固执而吃苦头：太过相信自己的印象。他们会陷入内视观点中，但是你将会很容易地注意到外视观点。不过，需要提前说的是：有时人们可能已经接触到一组完美的数据资料——可还是会将它们忽视。

诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼在他职业生涯初期就经历过这种情况。当时，他和同事正要写一本关于判断和决策的高中教科书。他们将会是开发这一主题课程的第一批人，所以他们说服教育学院的院长——一位课程设计专家——与他们合作。他们开始写一些样章，并且在每星期五碰面，回顾他们的进展。某个星期五他们正在讨论团队成员对未来计划的想法，卡尼曼觉得成员们应该有自己的建议。他说：“来看看我们是如何设想未来的吧。”

他让同事们写出自己认为的教科书将会被编写完成的时间。结果显示，估计完成的时间范围非常狭窄——包括卡尼曼和院长在内的每个人的推测都在将来的1.5～2.5年之间。然后卡尼曼突然想起他在统计训练时用到的基本比率的概念，所以他问院长能否回忆起类似于他们这样从头写起某个新课程的其他团队。院长说，可以，这样的团队他能想到很多。卡尼曼就让院长将这一基本比率量化成：他们花了多长时间完成？

经过反复讨论，两个令人不安的事实浮现了出来。第一，根据院长的描述，40%的团队没有完成课程的编写。第二，编写完成的团队都用了7～10年的时间。然后卡尼曼问院长，“和其他团队比，我们的团队怎么样？”（注意他是想看看以自己团队的能力来说，他们是否有理由去根据基本比率来调整预计完成的时间。）院长回答说：“低于平均水平，但没有低很多。”

这门课程的教材最终花了8年时间编写完成。

像餐厅老板杰克一样，卡尼曼和他的同事们在采取内视观点时也是积极乐观的，可是院长的行为却令人不解。他知道研发一个新课程所需时间的基本比率，可是却将聚光灯瞄准了这个团队的独特情况。从内视观点来看，他们的工作似乎在两年内就可以圆满完成。“在他知道的事情和他所说的话之间，没有什么联系……他拥有一切必要的信息去得出‘自己写下的预计完成时间是荒谬的’这一结论。”卡尼曼说道。

这让我们意识到专家意见的重要。也许在本章中我们能给出的最简单直观的建议就是，在你试图搜集好的信息并用实践检验自己的假设时，那么就去和专家谈一谈。如果你正考虑针对某个竞争者提出知识产权诉讼，那么就去咨询顶级的知识产权律师。

但是专家没有必要是一个揣满资格证书的权威人士。权威人士的定义标准其实要低得多：专家，简单来说，就是一个经验比你多的人。如果你的儿子想当一个木匠，那就让他去和任何一个木匠谈谈。如果你在考虑要不要把生意搬到南卡罗来纳州，那么拿起你手中的电话，打给任何一个已经将生意搬到那里的人。

还有一个针对性不那么强的建议：要注意问他们什么样的问题。就如我们将在下一章中看到的，专家们真的不擅长预测，可是他们在评估基本比率方面却很优秀。

举个例子，假设你正向一个知识产权律师咨询专利侵权诉讼问题。你要问的正确的问题应该是“在这样一个案子中，重要的变量是什么”、“什么样的证据能够以这样或那样的方式影响到裁决”、“按百分比计算，有多少个案子在审判前达成了和解”以及“在那些受审的案子中，原告胜诉的机会有多大”。如果你问了类似上面这样的问题——有关过去的案例和法律规范的问题——你就会获得大量可靠的信息。

另一方面，如果你问一个预测性的问题——“您认为这个案例我能赢吗？”——它将引发律师进入到内视观点中。就像那位设计课程的院长一样，你的律师会对获胜的机会持过于乐观的态度。

我们在这里并不是要夸大事实——一个出色的律师当然能区分“灌篮式”案例和“远投式”案例的不同。问题在于，即便是一个顶级专家做出的预测，人们也不可全信，但人们对专家们所拥有的关于基本比率知识的态度却不必如此多疑。总之，在你需要可靠信息的时候，就去找一个专家——一个比你经验丰富的人。让他谈谈过去或现在发生的事情吧，但不要谈未来。

2

到目前为止，我们看到了一个可以分析你的选择的非常简单的方法:采用外视观点。你不应该相信内视观点——你脑海中的亮丽的情景。相反，你应该忘记它们，然后去查阅基本比率。有时候，这些信息是现成的，比如TripAdvisor和Yelp上的信息；有时你则需要自己整理信息。如果这两种方法都行不通，那么就请教专家，让他做些关于基本比率的估算吧。

根据我们的经验，针对外视观点，人们会分成两个阵营。有些人会立刻接受这个观点，而有些人则会有异议。我们对一组数据的信任真的应该超过自己的直觉吗？这会不会有点违反人性呢？是否太过于关注分析了？

驱使我们提出“相信数字”建议的不是怪癖，而是谦虚的态度。我们不可以忽略数字代表的意思：很多和我们一样的人——对他们的机遇满怀激情的人——曾尝试过许多与我们现在所苦思冥想的事情相类似的事。忽视他们的经验并不是勇敢而浪漫的行为——“我不会让数字分析这些东西阻碍我做自己相信的事。”确切地说，这样的想法很自我。这就像是说，我们要把自己与其他所有人分隔开。我们是特别的。我们更好。

更为谦虚的方式是问，“在做出这个选择后，我可以有理由期待会发生什么样的事？”一旦我们接受了答案——并相信它可以帮助我们做出选择——那么我们就可以把注意力转移到对抗逆境上来。布莱恩·齐克蒙德-费希尔（Brian Zikmund-Fisher）在还是青年的时候，曾被迫做过一个生死攸关的选择，他的故事就能说明这一点。

1998年初，齐克蒙德-费希尔——卡内基梅隆大学社会与决策科学研究小组的一名28岁的研究生——正在和一个朋友玩短柄壁球。在一次击球时，他挥动球拍用力过猛，拍子打中了自己的左臂。

一小时后，他的肩部直至手腕处出现了淤肿。

布莱恩感到不安，可是并不惊讶。他的血液病史始于13年前他还在上中学的时候。当时他和他的妈妈正在参观大学校园。突然，他收到了来自医生的紧急信息——布莱恩之前在他那里进行过健康检查。布莱恩回了电话，医生的声音听起来很紧张。

“你还好吗？”医生问道。

“很好。为什么这么问？”布莱恩回应说。

“如果可以的话，我们希望你能来重新进行血液检测，越快越好。”医生说。

第二次的检测结果证实了令医生感到紧张的猜测：布莱恩的血小板计数只有45——一个令人不安的低数值。（更确切地说，是45×109/L。血小板在凝血过程中起重要作用，血小板计数是评价一个人血液供给和免疫系统是否健康的诊断指标。）血小板计数的正常值为150～450（109/L）。相比较而言，在血小板计

数＜50的情况下，病人是不可以进行手术的。当计数在10左右时，会有自发性出血和大出血的危险。

在进行了一些治疗后，布莱恩的血小板计数回升到了110。医生们说，他在以后的生活中都必须接受身体检查，至少每六个月一次。

直到这场短柄壁球比赛前，他已经有了这个问题多年。当手臂出现淤肿时，布莱恩知道这是出了什么状况。他去找医生，果然如他猜测的那样，他的血小板计数低得惊人——只有19。

经过进一步的检验，医生诊断出布莱恩患上了一种危及生命的疾病——骨髓增生异常综合征（myelodysplastic syndromes, MDS）。这种病的特点是人的骨髓停止有效地生成血小板。医生告诉布莱恩，到了最后，即使是他现在每8天一次的血小板输注都将无法阻止他流血而死。

布莱恩说：“这个意思就是，我不需要立刻去做任何事情。可我只有不到10年的寿命了，也许只有5年。”

治愈MDS的唯一可能的疗法是进行完全的骨髓移植——一种复杂而危险的疗法。这种治疗通常始于放疗和化疗——一种会对人体免疫系统造成破坏的组合

疗法。

这种疗法的目标就是从一个基因匹配良好的供体那里，把一个全新的免疫系统移植给病人。遗憾的是，病人的身体能不能接受移植是无法确定的，而且为布莱恩找到一个相匹配的供体是非常棘手的，因为骨髓移植最合适的配型来自病人的兄弟姐妹，而布莱恩是独生子。

在等待移植起作用的一年或更长的时间里，病人体内的免疫系统无法正常运行，所以任何感染——甚至普通感冒——都可能危及生命。

所以移植是充满危险的。医生告诉布莱恩，如果他要进行移植，那他有25%的可能活不过今年。但是如果他幸存了下来，他就有可能活得很久。

布莱恩面临一个残酷的选择：是拒绝移植，再过五六年相对正常的生活，直到最后的衰竭，还是经历这样一种可能将他永久治愈的，也有可能令他一年内死亡的破坏性治疗。

令这个选择更为困难的是——布莱恩的妻子怀有六个月的身孕，而这将是他们的第一个孩子。

布莱恩迫切地渴望得到能够帮助他做出决定的信息，但他还不是很清楚应该如何解读那些自己发现的信息。他可以在网上找到相关的期刊文章和书籍，但是他想知道这些研究的基本比率是否与他的情况相关。“在与我患有同样疾病的人中，大部分人的年龄都比我大很多。我浏览了那些研究——被研究的人群年龄在60岁左右，而我只有28岁。然后我就想，‘好吧，那么这个方法会适合我么？不会适合我么？我要如何知道呢？’”

为了找到答案，他求助了一个是血液学专家的朋友。她建议布莱恩认真对待期刊中研究结果的平均值，但鉴于他的年轻和精力会帮他熬过治病的疗程，所以他的治愈概率可能会比平均值高一些。她还强调了一个关键的变量因素：医院实施治疗的经验。她建议在选择医疗机构时，不要局限于只寻找像梅约诊所（Mayo Clinic）那样著名的机构；而是要寻找专长于骨髓移植的机构，比如西雅图的佛瑞德·哈金森癌症研究中心（Fred Hutchinson Cancer Research Center）或者休斯顿的MD安德森癌症中心（MD Anderson Cancer Center）。他应该将健康托付给一家每年做过300例移植手术而非30例移植手术的医院。

布莱恩还想了解移植后会遗留什么样的并发症。令他沮丧的是，当他问到各种副作用的风险时，医生们给的答案都含糊不清。他想要医生给出具体的数据，可他们并不情愿。“为了应对医生不愿做出估算的情况，我就开始问一些听起来可笑的问题……‘我们说的是50%的概率吗？还是5%的概率？还是5%？’显然，我不是要求他们必须精确地回答。这样问能使医生们感到放松。”

布莱恩和妻子娜奥米试图与其他移植病人及其家属取得联系，以学习他们是如何应对这种情形的。“那个时候还没有现在这么棒的论坛，”布莱恩说，“我们有邮件用户清单，就是一个电子邮件列表。我们开始按照单子上的信息，去寻找那些人……他们会谈到各种有关医学的话题，比如怎么应对化疗引起的恶心和呕吐。可是对我们来说最为重要的一些话题跟医学却往往是无关的……

“我们面临的重要问题之一，是娜奥米必须陪护我到哪种程度？还有，孩子刚刚一岁，我们应该如何照顾孩子？现在非常明确的是，我们必须另找一个成年人，让他/她随行照看孩子。因为当我因身体或心理上的原因无法提问时，我需要娜奥米陪在身边帮我问出那些问题。也许在吃饭或午休时间就会毫无预料地出现这种情况。要是照看着一岁大的孩子，她就不能正确传达我的问题或听见我想要的回答了。”

在听到他们需要一个“成年人”后，布莱恩的父母提出，如果布莱恩和娜奥米决定在匹兹堡外的其他地方进行手术，他们会陪伴左右。这使得布莱恩夫妻可以对其他地方的许多移植中心进行考虑。

双方父母都非常支持他接受移植，而布莱恩也倾向于这个选择，但是他发现和父母相比，他下这个决心可不太容易。一天晚上，他对娜奥米说出了他的担忧：如果他接受移植手术后没能活下来，他的女儿将会对他没有任何记忆。如果他不进行移植，他至少还有几年时间可以享受和女儿在一起的日子。这样当他走了，她就会记得他。

娜奥米承认这是事实，但她温柔地说道：“可她对你的记忆却会是她的爸爸总在医院里输血，爸爸总是躺在病床上。你留给她的记忆将是这个样子。”

“我记得，”布莱恩说，“那一刻的我在想，‘该死，她说得真对！’然后我知道该怎么选择了。”

他决定在对这一手术最具经验的中心之一——佛瑞德·哈金森癌症研究中心接受移植手术。这就要求他和娜奥米带着小宝宝伊芙从匹兹堡搬到西雅图。布莱恩的父母就按承诺的那样，跟着他们一起搬到了西雅图，在手术前后几周给他们提供帮助。

这期间，布莱恩已经开始了一项自我训练。他从与病友的邮件往来中得知，即使是对于年轻人来说，术后恢复也非常困难，他就决心尽自己最大的努力积累对他有利的可能性。“我察觉到，我必须为此锻炼身体，”布莱恩说，“我特意加大运动量，以使自己的身体在移植前尽可能地进入最好状态。”

在经过40次骨髓配型失败后，医生终于找到一个大有希望的基因配型，布莱恩获准可以进行移植。

疗程初始，布莱恩接受了为期6天的高强度化疗。“它们快速而强有力地被打在你的身上。”布莱恩形容说。他原有的、有缺陷的骨髓被破坏了，而且他的身体已准备好接受移植了。相比之下，移植的过程就显得有些平淡了。“你就坐在那里，然后医生们通过静脉注射的方法，把新的血细胞注入你的体内。”他说道。

在移植后令人焦虑的30天内，布莱恩不能离开医院。在这段时间里，他的女儿伊芙过了第一个生日。他们给伊芙拍了她在爸爸病床上吃生日蛋糕的照片。

术后恢复正如布莱恩之前预见的那样具有挑战性。因为知道运动对于防止并发症是非常重要的，所以他强迫自己对抗恶心和疲乏感，并通过在医院病房里来回走路来保持运动量。布莱恩说，“如果没有听过其他人的经历，如果没有预先知道这会有多难，我认为自己是不会坚持下去的。”

他在医院住了一个月，接着又在西雅图附近恢复了两个月，最后他终于回到了位于匹兹堡的家。18个月后他才得以正常工作，因为疲乏和恶心感太过强烈且不定时发作。不过他确实在稳步恢复中。

他是一个幸运者。在移植中心已经熟悉的6个病人中，有3个人在第一年年末之前就去世了。

移植手术13年后，布莱恩的事业蒸蒸日上。他现在是密歇根大学公共卫生学院的一名教授，他因在医疗决策上的研究闻名于业内，还因为以病人为中心的演讲而被学生所熟知。

他最近帮助已经14岁的伊芙做了上哪所中学的艰难决定。

作为一个病人，布莱恩面临着可以想象得到的最艰难的决定：选择保证短暂的生命，还是碰碰使寿命更长的运气。作为一个决策专家，他决定运用自己所拥有的专业知识来做出这个选择。当你回想整个事情，你就会注意到布莱恩一直在采用外视观点，并且在争取获得基本比率。

在阅读了期刊文章后，他开始猜测自己应该考虑哪一个基本比率：是那些来源于年龄较大的病人的情况对他也适用的证据吗？所以他去请教了一个血液学专家，这位专家让他认真看待成功的可能性，考虑到他年轻和健康的状况后，她还告诉他可以将可能性进行些许调高。她还建议了另一种可以考虑的基本比率：不同医院实施移植手术的成功数目的比率。（布莱恩没有要求专家针对他的情况做出预测。专家们都很擅长分析基本比率，但在预测方面则水平一般。）

出于对副作用的担忧，他问了医生一些基本比率的信息：我们说的是50%的概率吗？还是5%的概率？或者百万分之五的概率？

但是请注意，他虽然知道了这个基本比率，可他并没有因此就轻松地做出选择。他苦苦思考了几个月，但实际上只用了片刻的强烈情绪——他的妻子说的关于女儿会对他有怎样的记忆的话——就让他确定了选择。这预示了我们下一部分要讲的内容：适当的情绪恰是我们做出明智之选所必需的。

在布莱恩做选择的这一过程中，还有一处看起来一点都不像基本比率的思考方式：他去寻找其他移植病人的故事，热切地学习他们的经验。他所学到的经验使他做出了一些选择，包括他的自我训练以及让父母同去西雅图的决定，而这些几乎无疑都提高了他成功的概率。

这些见解并不是来源于询问医生基本比率的情况。它们也并非产生于一个有缺陷的“内视观点”方法——他没有只信任自己的印象；他在努力地搜集信息证据。他的策略究竟是什么？

布莱恩想要更有品质、内容更加丰富的信息。他想要亲眼看看那些病人的生活。我们接下来要看到的就是：在对选择进行评价时，为“大图景”做最佳补充的往往是相应的“特写镜头”。

3

“宏大视角”与“特写镜头”的结合是富兰克林·德拉诺·罗斯福总统（President Franklin D.Roosevett）采用的标志性策略，历史学家们将罗斯福看作是搜集信息的大师。当被问及如何描述罗斯福时，他的家庭医生说道，“他喜欢知道一切正在发生的事情，并且乐于参与到每件事情中。”

与所有的总统一样，罗斯福很关心到达他手中的信息的质量，他担心这质量会在传递途中降低。因为渴望得到值得信赖的资料，他成为了第一个大量使用投票来对公众舆论进行监督的总统。

他还热衷于开发有关“地面实况”的信息来源，在联邦政府外培养起众多的信息来源，比如商人、学者、朋友和亲属，他们都在官僚体制外充当他的眼睛和耳朵。“去看看正在发生什么，”他对其中一个人说，“去看看我们正在做的事情的最终结果，去和人们交谈，去搜集各种信息。”

他的妻子——第一夫人埃莉诺·罗斯福（Eleanor Roosevelt）——是他得力的合作伙伴。她常常突然去参观一些项目，以免“幕后操作”的情况发生。曾经有一次，在现场她需要与主管和员工面谈，并在之后把详细情况编写成报告交给罗斯福。“随着岁月的流逝，我成为了一个越来越好的记者，并且是一个越来越好的观察者，”她说，“很大程度上是因为富兰克林提出的问题范围太广。我发现自己不得不关注所有的事情。”

罗斯福经常置部门主管于不顾，而直接与他们的下属员工建立联系，这使得主管们很愤怒。内政部长哈罗德·伊克斯（Harold Ickes）在回忆录中愤怒地抱怨总统在没有咨询他的前提下就对他的员工进行拜访的嗜好。“二战”爆发前，罗斯福一直瞒着国务卿科德尔·赫尔（Cordell Hull），与其下属副部长萨姆纳·威尔斯（Sumner Welles）建立了密切联系，甚至雇用了个人联络员以联系温斯顿·丘吉尔，如此一来，他就不必完全依赖赫尔的信息报告了。

白宫的一位工作人员这样回忆罗斯福对于信息流通的掌握：“他会打电话叫你进去，然后要求你去了解某件复杂的事情。在经过一些天艰苦的努力后，你回到那里，把你在某块石头下面或其他地方找到的‘多汁的美食’展示给他。然后你会发现他居然已经知道了，甚至还包括一些你不知道的事……在他这样做了一次或两次之后，你就必须要小心自己搜集的信息了。”

与前任总统们相比，罗斯福更多地把邮件作为信息的一种战略来源。在炉边谈话[2]中，他鼓励美国人民把他们的想法邮寄给他，而民众回应的结果是白宫平均每天收到5000～8000封信件。如果这个数量有所下降，他就会向顾问们发牢骚。罗斯福认为信件应该得到科学地分析；他依照种类和态度立场将他们排序，这些分类统计信息以“邮件摘要”的形式到达他手中，它们提供了关于公众观点的现成的基本比率。

罗斯福将事情又推进了一步；他并不限于搜集关于基本比率的信息，而是对真实的信件进行抽样查看。这些信件为他搜集信息增添了实质性内容。在统计术语中，就是指要知道人们对一个问题持有什么样的看法。但是人们的感受是怎样的？是担忧的、被激怒的、愤怒的，还是狂怒的？数字会隐藏这些细微的差别。

这就是我们要在做决策的工具箱中加入“特写镜头”的原因。基本比率在建立标准方面做得很好：如果我们做了这个决定，那么我们可以预期到的结果是……尽管特写镜头给出的是直观效果，但它却是一样重要的。

想象你渴望在晚餐时吃到墨西哥菜，然后你上Yelp网去找餐厅，并且你在上面找到了附近的一家餐厅，它获得的评价是3.5星，虽然不错，但却不是最好的。通常你会坚持找一个有4星评级的餐厅，但是这一次你决定看看其中的评论。你发现大多数人都对这儿的食物赞不绝口，但有一小部分人对它的高价格感到不满意。这下你就不会觉得困扰了，因为你是一个花钱极其大方的人，一个品尝墨西哥食物的行家！对于一盘真正美味的墨西哥玉米卷饼，你是愿意付出高价的。可见基本比率使评论内容变得模糊，但是特写却将其揭示了出来。

一些组织机构的领导者们已经领悟到了这种特写方法的智慧所在，安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）就是其中之一。作为施乐公司（Xerox）的CEO，安妮·马尔卡希精心策划了一次近期商业史上最具戏剧性的复兴。在她2001年掌舵前，公司负债190亿美元，在银行里几乎没有任何存款。公司在一年前的股票价格已下跌了90%。在马尔卡希被任命为CEO的那天——作为一名45岁的鲜有人知的管理者——投资者们又以下跌了15%的股票价格欢迎她。6年后，马尔卡希将债务削减了一半，并且使股票价格升值了4倍。

当时马尔卡希面临的挑战之一是她的执行团队失去了与公司的最重要客户的联系。作为回应，她创建了一个名为“焦点500”的计划（Focus 500），目的是对施乐的客户和他们所面临的挑战进行突出展示。在这一计划中，公司的500个顶级客户分别与一个最高主管相匹配，每一个高级主管——包括总会计师和总顾问——都要负责与至少一个以上的客户共事。

此外，马尔卡希宣布主管们必须轮流担任当天的客户接待员。客户接待员必须接待每一位在当天进入公司总部进行抱怨的客户。马尔卡希说：“这使我们与真实的世界保持联系，让我们更接地气。它贯穿了我们的所有决策。”

这一计划可能打造了世界上最为昂贵的客户支持部门，但它同时也使得高层主管们重新找回了作为公司命脉的客户群。

另一种特写方式还包括去“genba”（genba是日语中的“真实的地方”），更粗略地讲，就是指活动发生的地方。比如，日本侦探们会把犯罪现场称为“genba”。在一个制造公司里，“genba”就是工厂车间；对于零售公司来讲，“genba”指的是商店。全面质量管理[3]的践行者鼓励领导者们“到genba（现实车间中）”去了解问题。比如说，如果工厂车间出现了一个问题，那么工程师们应该亲自去现场对情况进行评估，并直接和相关人员对话。人们相信，最好的理念都来自于这种对情况的特写调查。试想你怎么可能改善一个自己不完全了解的事情？

因此，在工厂里诊断问题的工程师发现，对相关过程进行特写观察是有用的，马尔卡希发现令她的领导团队特写观察施乐对客户的做法也是有用的。宝洁公司的消费者研究部主管保罗·史密斯（Paul Smith）也使用相似的方法让他的同事们得到了对竞争对手的近距离观察的信息。

在消费性产品（比如纸巾、洗碗皂或牙膏）市场，竞争是很激烈的，许多跨国公司为了市场份额而激烈竞争。在技术层面上，竞争对手对彼此的产品的了解到了令人难以想象的程度。比方说，在宝洁公司的实验室里，对纸巾进行的一些科学测试包括：

·卡尺测量：用测微计（测量显微镜下所见物体大小的仪器）紧压纸张直至设定的压力，以千分之一英寸为单位对纸的厚度进行测量。（纸越厚越好）

·吸收性测试：令纸张中心在固定时间内接触一池水，以克为单位对每秒钟里水被吸收的速度进行测量。（纸吸收水越快越好）

·抗拉强度测试：把纸巾放在夹子上，从两端拉开直至纸巾撕裂。测量将纸撕开用了每平方英寸多少克的拉力。（纸张越难撕开越好）

通过在实验室——或者，在按照我们所戏言的“纸巾酷刑室”里做这些测试——研究者就可以准确地知道竞争对手的产品的优势与不足。

但是这些数字的精确性却会遮盖我们对产品的真正理解。你知道竞争对手生产的纸巾的抗拉强度，可你真的对此了解吗？正因为考虑到这个问题，所以保罗·史密斯决定为同事们安排一次进行特写观察的机会。他开始把竞争对手的产品放在办公室里，这些产品包括：纸巾、厕纸和面巾纸。

“我们对一年内数千名消费者给出的消费反应进行了搜集，但我想让公司大楼里的人发自内心地去亲身体验竞争对手的产品到底有多好，或者到底有多坏，”史密斯说，“典型的营销者一般都会想，‘我已经在这里工作了3年，我认为我们的产品是自切片面包问世以来最好的产品。’好吧，你当然会这么想，因为它是你们生产的产品。但如果你真的亲自去试试竞争对手的产品，你就会有另一番认识了。”

最初，竞争对手的产品被同事们热烈欢迎，其程度类似于华堡（Whopper，汉堡王的招牌食品，以炭火烧烤汉堡扒和新鲜蔬菜配制。）在麦当劳的公司野餐上所受到的欢迎。一副摆开架势的求胜行为最终却演变成了另一种反应，这种反应被史密斯描述成，“什么个情况！他们的产品居然比我想象的好这么多”。

一个品牌经理说：“我真的很吃惊。我对另一个牌子的喜爱程度居然比自己想象的要多得多！我本以为产品性能方面并不需要我过多担心，但现在看来却并非如此。”

其他人发现特写观察法揭示了重要的竞争优势。比如Bounty（帮庭）团队的一名成员说，“我洗过手后用了另一款纸巾去擦拭水槽，但它不过让水面滩得更大。我不得不用两张纸快速搞定这件事。”结果是市场营销人员开始集思广益如何在广告中突出Bounty纸巾的优势。

通过将特写镜头展现给团队的方法，保罗·史密斯帮助他们揭示了数字中隐藏的细微差别。

在对面临的选择进行评估时，我们会默认采用内视观点。我们会考虑聚光灯内的信息，并相应快速地形成某个印象。波利尼西亚岛度假村酒店看起来棒极了。我的泰国菜餐厅一定会成功。不过我们已经看到，有两种途径可以纠正这种倾向：缩小和放大。[4]

缩小时，我们会采用外视观点，向那些做过类似选择的人求教经验。放大时，我们会利用“特写”观察情况，寻找可以使我们做出决定的“本质”。这两种策略都是有用的，它们都会以某种方式增加我们对情况的深入了解，而这却是办公室里的自负谈论很难做到的。

在可能的情况下，我们应该同时采用这两个办法。在理解美国人民的情感方面，罗斯福创造了统计汇总的方法，而且还阅读了一些有代表性的真实的信件。在对竞争对手的产品进行评估的时候，保罗·史密斯的同事们依靠了科学数据和亲身体验。在做一个高风险的决定时，布莱恩·齐克蒙德-费希尔信任的不仅有基本比率，还有病人的故事。

“缩小和放大”为我们提供了一个看待选择的更现实的视角。我们忽略脑海中勾画的过于乐观的图景，取而代之的是将注意力转向外面的世界，先以一个广阔的角度入手，接着再以一个特写的方式看待它。

本章小结

1.我们对“平均值”的信任常常会超过我们的直觉——但却做不到应该相信的程度。

我们相信那些关于波利尼西亚岛度假村酒店的糟糕评论。但是对于最重要的决定，我们却很少寻找相关的评论（新工作或大学专业）。

2.内视观点等于对自身所在的特定环境的评价。外视观点等于在类似于我们这样的情况下，事情通常是如何呈现的。外视观点更为精确，但绝大多数人会向内视观点倾斜。

杰克知道他的泰国餐厅会很受欢迎，他觉得被拿去与其他餐厅比较是错误的。

卡尼曼的课程设计故事：甚至是知道基本比率的院长也会陷入内视观点之中。

3.如果你无法为自己的选择找到“基本比率”，那就去找专家。

你可以问一个知识产权律师“百分之多少的案子在审判前达成了和解”等问题。

警告：专家们擅长评估基本比率，但在预测方面却不在行。

4.“特写”可以增添外视观点所缺少的内容。

布莱恩·齐克蒙德-费希尔研究了对MDS患者研究的基本比率结果，同时也用了特写（发现锻炼身体和寻找“一个成年人”的需要）。

罗斯福让工作人员编制了一个用于统计信息的“邮件摘要”，他还对邮件进行抽样查看。

更多的特写：施乐公司每天的客户接待员。去“genba”。用竞争对手生产的纸巾。

5.为了得到最好的信息，我们应该用缩小和放大法。（外视观点和特写相结合的方法。）

[1] 为什么是“几乎”呢？公平地说，杰克对情况的控制方式是波利尼西亚岛度假村酒店客人所没有采用的：他的经验和烹饪技能，以及他的商业悟性都起着重要作用。而关键在于他只能看到这些不同点，所以聚光灯效应会令他高估它们。他会忘记他对奥斯汀市内的餐厅大环境的影响，并不比一个客人对波利尼西亚岛度假村酒店清洁度的影响大。所以虽然他控制的因素可能会以有利于他的方式调整失败率，但彻底改为概率是不可能的。

[2] 炉边谈话（fireside chats），是由美国总统富兰克林·罗斯福所开创的广播发言形式。罗斯福在其12年总统任期内，共做了30次炉边谈话。每当美国面临重大事件时，总统都用这种方式与美国人民沟通。——译者注

[3] 全面质量管理（Total Quality Management），一个组织以质量为中心、以全员参与为基础，目的是通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而实现长期成功的管理途径。——译者注

[4] 我们之所以用“缩小和放大”这一表达，是因为它为本章提供了一个简单的概述，但我们要强调这一表达方式还存在并不理想的地方。“缩小”与采取外视观点是同义的，可“放大”却不与内视观点同义。内视观点通常在我们的头脑内。当你想“缩小，放大”时，想想摄影技术。你不可能在自己的头脑内拍照；你得把相机对准外面的世界，然后缩放镜头以捕捉画面。

第七章 尝试

1

美国国家仪器有限公司（National Instruments，以下简称NI）是一家生产科学设备的公司。2006年，公司的副总裁约翰·汉克斯（John Hanks）正考虑是否在无线传感器上下大赌注。这项技术拥有广阔的前景：一个无线传感器可能会取代金丝雀被安置在煤矿中，用以检测甲烷的含量。[1]传感器还可以发回旋转设备比如石油钻头的相关信息，而此时有线设备方案是不可行的。（试想数根意大利面将叉子缠绕的画面。）

NI的一些客户对此想法持怀疑态度：你能确保无线传感器传输数据的安全性吗？被安置在极端环境中时，它的可靠性又会如何？鉴于这种质疑，汉克斯觉得自己还没有足够的信息去做出一个明智的决定。

他察觉到自己需要做的是尝试。

尝试，是指做小实验以测试某人的假设。[我们从NI公司学到了“尝试”（ooch）这个词，但显然它在南方的部分地区是被普遍使用的。也许它是“少许”（inch）和“疾走”（scoot）的合成。]汉克斯说，“这一文化要求我们问自己‘应该如何对眼下的事情进行尝试?’……毕竟在跳跃之前，我们总是要进行试跑的。”

于是汉克斯便去寻找一个合适的试验性客户——一个他可以从中有所学习的、对技术有精密要求的人。当他遇到比尔·凯泽（Bill Kaiser）时，他知道这就是正确的人选。凯泽是加州大学洛杉矶分校的电气工程学院的教授，他正和生物学家们共同研发一种将被安置在哥斯达黎加雨林中的无线传感器。

该项目的使命是了解雨林中的二氧化碳（CO2）的变量。为了使测量得以进行，NI团队面临着一系列艰巨的挑战：传感器必须被安置到整个雨林中，它们需要电池供电（因为在雨林中电源插座可不常见），而且需要对恶劣天气具有抵抗性。更不用说它们还需要进行精确测量并将所得数据可靠地发送出去。

在试图满足生物学家的需求时，汉克斯的团队并没有去设计考究的产品，因为考究是昂贵且耗时的。相反，他们只是用手头现有的材料临时拼凑了一个原型。汉克斯把它比作成“在桶子里放砖块”。

分校的生物学家想要测量雨林中不同高度的二氧化碳（CO2）含量，所以NI团队就帮助他们在树木与树木间装配好电缆。那些设备就在机器驱动下沿着电缆一路滑行，边移动边进行测量作业。“就像是娱乐体育节目电视网（ESPN）拍摄足球比赛的摄像机在为哥斯达黎加雨林拍摄。”汉克斯说道。

这一项目使汉克斯迅速了解到服务一个具有复杂要求的尖端客户所需要的是什么。如果传感器能为加州大学洛杉矶分校这一要求很高的哥斯达黎加雨林测量项目效力，那它可能会适用于其他任何地方。

尝试的结果极大地增强了汉克斯对这一技术的信心，在经过更多的试验后，他准备好结束“试跑”，要开始“跳跃”了。汉克斯获得批准可以进入无线传感器开发的市场，他预计这一多年期项目会需要200～300万美元的资金投入。这些试验使他证实了自己对无线传感器的直觉，而现在他可以怀着更大的自信继续前行。

汉克斯和同事决定谨慎地对待无线传感器市场，而不是一头扎进去。他们的选择是“少量”，而非“全部”或“全无”。这种策略——在跳跃前想办法试跑——是另一种把假设放到实践中检验的途径。在进行尝试时，我们把在真实世界中的体验带入到了决策中。

想想看一个名叫史蒂夫的学生决定去读医学院，是什么让他认为那个决定很好？哦，他花了几个月的时间不太认真地考虑其他可能性——医学院乃至法学院——最终决定医学院是他的最佳选择。要知道，他一直都喜欢化学，他还喜欢医疗保健方面的工作。他觉得药剂师那样的生活——有着还算合理的工作时间和优厚的薪金——会很适合他。

但对一个如此重要的决定来说，这个证据实在是太单薄了！读研究院的时间至少需要两年，史蒂夫正在为此进行反复的考虑，更不用说它将花费数万美元的学费以及放弃学习期间的收入。他在对无用的信息下大赌注。这种情形就迫切地需要他进行尝试，而一个显著的尝试方法就是去药房工作几个星期。如果必要的话，他应该明智地选择无偿劳动以得到那份工作。（当然如果他能过得了多年没有任何收入的学校生活的话，那么他也就做得了一个月的无薪实习生。）

当然，这种观念——在进入某职业前，先对它进行测试——似乎是显而易见的。但是每年仍有大批的学生在没做过类似实验的情况下就进入了研究院：有从来没在律师事务所待过一天的法学学生，还有从未在一家医院或是诊所里待过的医学院学生。想象你上了三四年的学，只为开始一个从不适合你的职业生涯！这样的决策过程可真是糟糕透了，它就像是在拉斯维加斯发生的醉酒后的即兴式结婚。（尽管这一说法可能对拉斯维加斯来说有欠公正，因为宿醉后宣布婚姻无效也许要好于10万美元的学生债务。）

为了纠正这种荒唐的行为，许多物理疗法研究院的领导已经开始强制学生先进行尝试。比如，纽约市立大学的亨特学院只接收那些对物理治疗师的工作见习过至少100小时的学生。这样一来，学院就能确保所有招收进来的学生，在准备进入这个行业前能对此领域有个基本的了解。

尝试是一个对你的感知进行实际检验的诊断方法。如果你认为无线传感器的市场前景不错，那么就先试试看。如果你想当一名药剂师，那也先试试吧。

甚至对于一些更加微妙的情况来讲，这种策略也是有用的。比如说，一些理疗师已开始使用类似的尝试法，帮助人们减少在个人生活以及工作中面对决策的焦虑感。理疗师马修·麦凯、玛莎·戴维思和帕特里克·范宁记录了一个关于佩吉的案例。佩吉是一个追求完美的法律秘书，她害怕在高级合伙人的文件上犯错，她会花数小时的时间去寻找并改正错误，她又担心自己做出的那些更正可能在无意中犯了其他一些错误，所以她会从头开始再检查一遍。在长达一天的辛苦工作后，她会把文件带回家，再花费上数个小时的时间，努力使它们变得毫无缺点。

对佩吉来说，让她只校对一次文件并对结果感到满意是难以想象的。这风险似乎太高了。因此，在她和理疗师的共同努力下，佩吉创建了一个尝试列表——一些能够将她的恐惧进行实际检验的细微的渐进的步骤——看看在她放宽了自己的校对要求后，天是否会真的塌下来。如果她能经受住第一个尝试，那么她就会继续进行下一个。她制定出的顺序是：

1.把法律摘要带回家，并对它做三次修改。

2.把法律摘要带回家，并做两次修改。

3.把法律摘要带回家，并做一次修改。

4.晚下班一小时，把摘要留在办公室。不做任何多余的修改。

5.把摘要留在办公室，按时回家。不做任何多余的修改。

在每一个阶段，佩吉都经受着强烈的焦虑感，她担心她的决定会给公司和自己的工作任期带来可怕的影响。但是每完成一阶段，她就会惊讶地发现事情进展得很顺利，这就给了她足够的信心去进行下一步尝试。自完成了五阶段后，事实上她又开始挑战自己的舒适水平：

6.刻意在摘要中留下一个标点错误。

7.刻意留下一个语法错误。

8.刻意留下一个拼写错误。

依据理疗师们的说法，佩吉“发现犯小的错误并没有使公司败诉，自己也没有被解雇。甚至都没有人注意到这些错误”。

她终于慢慢地养成了严格但非强迫性的编辑习惯。通过尝试，她做出了大胆的决定。

在过去几年中，许多领域都出现了用小实验探索选择的方法。设计师们口中谈论的是“原型”；他们不会用六个月的时间去设计一个完美的产品，而是快速地设计出一个原型，然后把它交到潜在客户的手中。这一现实中的彼此互动将会激发出下一个原型的创作灵感，这样一来，设计出的产品就通过迭代[2]的方法得到了改进。

同时，医疗保健工作的领导者们建议“为改变做些小测试”：小规模地试验新的技术或创新，以观察它们能否取得显著的效果。对于企业主管人员来说，吉姆·柯林斯（Jim Collins）和莫腾·汉森（Morten Hansen）提倡他们采取的策略是“先发射子弹，再发射炮弹”，也就是先进行一些小的实验，然后再在效果最好的实验上面下双倍的赌注。（这反映了NI的“先试跑再跳跃”的做法。）最后，如果你为了尝试哲理中的瓶颈测试，你可以阅读彼得·西姆斯（Peter Simons）所著的《小赌大胜》（Little Bets）一书。

我们很喜欢“尝试”这个词，但我们想要明确这些群体在根本上说的都是同一件事情：在一头扎入水中之前先试试深浅。考虑到这一概念的受欢迎程度，以及它所能带来的明显收益——小赌注可以改善大决策，你也许会想知道为什么它不能更多地出自人们的本能反应。

答案是我们容易对自己预测未来的能力过度自信。史蒂夫，这个对药学感兴趣的学生，并没有察觉到他自己会陷入错误的认识之中：既然知道了药学适合自己，那为什么还要浪费时间去做一个无薪实习生？（如果他一年后退学，他会说，“它只是不适合我。”就好像他从不可能会预料到这一结果似的。）在设计领域，狄娃（diva）香水的设计者凭直觉就知道，他设计的这一产品正是他需要的那个。于他而言，制造“快速而粗糙的原型”的想法只会让他鄙夷。因为你是无法为优雅定制一个原型的。

这种狄娃式的“我凭感觉就知道”的态度存在于我们所有人的心中。我们不想进行尝试，因为我们认为自己知道事情会如何发展。并且，说句实在话，如果我们真的擅长预测未来，那么尝试也就确实是浪费时间的行为了。

关键问题是：我们的预测能力到底怎么样？

2

在职业生涯初期，宾夕法尼亚大学的管理心理学教授菲利普·泰特洛克（Phil Tetlock）是美国国家科学研究委员会（National Research Council）下设的一个委员会的工作人员，这个委员会承担了一个严肃的工作任务：估算社会科学可能对拯救人类文明于核战威胁做出的贡献。这件事情发生在1984年，罗纳德·里根（Ronald Reagan）总统的第一任期内。里根总统在前一年的某次演说中将苏联比作了“邪恶帝国”。“一些政治专家觉得两国之间的关系‘几乎到了悬崖边上’。”泰特洛克说道。

然而在一年后，一切都发生了改变。米哈伊尔·戈尔巴乔夫（Mikhail Gorbachev）成为了苏联共产党总书记，并由此掀开了全面改革的序幕。在短短几年的时间里，对于核战争的恐惧近乎变得荒谬。（泰特洛克的一位同事甚至取笑委员会曾做出的一份耸人听闻的报告，他说：“所以喽，天没有要塌下来。”）

令泰特洛克吃惊的是，那些完全没有料到戈尔巴乔夫会崛起的专家们拒不承认自己的失败。他们要么说美国走运了，要么就坚持说自己对核战的预测“差一点”变成现实（泰特洛克将其称为“侥幸脱险后的反事实思维”）。

泰特洛克被他们的反应激怒了，于是他决定做一个迫使专家们首次进行改变的研究。他调查了284个以“对政治或经济形势进行评论或建议”谋生的专家。几乎所有的专家都有研究生学位，半数以上的人有博士学位。人们热切地想要知道他们的看法；61%的专家已经接受过媒体采访。

这些专家们被要求在各自的专业领域做出预测。经济学家被问到的问题类似下面这一个：

在经济表现方面，我们能否预期此后两年内GDP的增长率会加快，减缓，还是保持不变？

政治学家要回答的问题类似于：

你预计在下一届美国总统选举后，现任者/政党（也就是民主党或共和党）会失去控制权，还是失去部分民众的支持但保留其控制权，还是会保留其控制权并获得更多民众的支持？

从预测的角度来说，这些提问都非常基础——没有多选题和填空题那么费力。泰特洛克试图想出这样清晰的问题，使得专家们在犯错时无处躲藏。所以在20世纪80年代中期，他开始小范围地搜集预测信息，但是在他发现预测的数据是多么丰富和有趣后，他对这一计划的热情高涨了起来。到了2003年，他已经累积了82361个预测。两年后，他将自己的精彩论述写进了《专家的政治判断》（Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?）一书中。

那么专家的预测情况如何？至少可以说，他们的表现不佳。甚至最优秀的预测者的表现都不如特德劳克所说的“粗略的外推算法”——一种以基本比率为基础并假定过去几年来的发展趋势会持续的简单计算（举个例子，如果过去三年内经济的平均增长速度为2.8%，那么人们就会预测经济仍将以2.8%的速度发展）。（如果你还记得上一章中提到的建议——相信专家对基本比率的评估，而不是专家的预测——你就不会对特德劳克的发现感到惊讶了。）

泰特洛克公布了一个坏消息：“在对不同区域、时间和结果变量影响下的预测结果进行了一番审视后……我发现找到任何一个人类要表现明显优于粗略的外推算法的领域是不可能的。”换句话说，如果你将一些基本比率的信息和一个计算器提供给一名十几岁的少年，那么在预测结果的准确性上，她就可以轻松地超越专家了。

额外的教育并没有提高预测的精度。泰特洛克发现拥有博士学位的人并不比那些没有博士学位的人表现得好。此外，在提高预测的精确度方面上，经验也不起作用：有20年经验的专家并不比初学者预测得好。但有一个特征——媒体关注度——却体现出了预测性。更确切地说，那些在媒体上露面次数多的专家往往是更糟糕的预测者。（任何一个观看过有线电视新闻，哪怕是仅仅观看过一个小时的人都可以轻松地证明这一点。）这些可真是令人为之震惊的发现。拥有无可挑剔的资历的专家们的表现，竟会逊于去年发生的事情今年也会发生的机械假定。

不幸的是，面临这种预测难题的不仅仅是这些权威学者。此前的研究已经显示：心理学家、医生、工程师、律师和汽车修理师同样不擅长预测。一篇曾对此项研究做过调查的学术论文拟定的副标题说明了一切：“怎么专家知道的如此多，他们的预测能力却如此差劲？”

这是否意味着专家们的意见毫无价值？答案是否定的。泰特洛克曾经给伯克利心理学专业的学生提供了一页有关多国政治和经济的基本事实的信息，并让他们做一组类似的预测。结果显示他们的表现更为糟糕。例如，当学生宣称自己100%确定某件事情会发生时，他们有45%的概率是错误的。而专家在完全确定的情况下犯错的概率“只有”23%。（当然这一结果也不怎么好。想想如果早孕测试也是如此低的准确率的话会怎么样。）

所以如果你在家里计算着预测得分，那么你就会发现应用基本比率的效果要优于专家预测，专家预测又优于初学者的预测。（居于最末位置的，是所有那些预测2000年世界文明将会失落，而在临近的日子里躲避进树林中的人们。）

特德劳克的研究要求我们在自己的预测能力方面要谦逊一些。只要有可能，我们就应该完全避免预测。举个例子，如果你是一名软件项目的执行，那么你是没有任何理由认为与“让政治学家预测在稳定的西方民主制度下的总统选举结果”比起来，让你预测无序市场的演变趋势会更容易。

“尝试”提供了一种方法——一种探索现实而非预测现实的方法。

萨拉斯·萨拉斯瓦西（Saras Sarasvathy）是弗吉尼亚大学达顿商学院（Darden School of business）的一名教授，她发现企业家和专家是截然不同的。许多企业家拥有的一个相似之处，她说，是对预测的反感。“如果你呈现给企业家的是一些和未来相关的数据，他们是不会予以理会的。”她对《Inc.》杂志说道。企业家似乎并不相信预测值得他们费心：一项调查发现，60%的世界500强企业的CEO在成立自己的公司前甚至都没有写过企划书。

为了研究企业家的思维方式，萨拉斯瓦西与规模在2～65亿美元范围内的45家公司的创始人进行了深度访谈。在访谈中，她向企业家们提出了一个假设的新创立公司的个案分析，并问到他们将如何做出一些重要的决定。

其中一个问题是：“如果你是这个公司的创立者，那么你会进行什么样的市场调查？”在回应中，一位尝试配合的企业家开始努力地思索自己可能会采取的调查方式。但是在问题回答到一半时，他突然停了下来，转而说道：“说实话，这些调查我一个都不会去做，我会选择直接销售。我并不相信市场调查。有人曾对我说你唯一需要的就是消费者，所以我不会去问这些问题，我会尝试售出产品。”

在20世纪90年代末曾有过这样一个真实的案例。那是在互联网泡沫最为高涨的时期，比尔·格罗斯（Bill Gross）有了一个测试的想法。格罗斯是创业孵化机构“创意实验室”（idealab!）的建立者，他对在网上直接将汽车销售给顾客的这一想法感到非常兴奋。按照他的设想，顾客们可以快速地搜索自己想要的那款车，然后车可以被送至家门口，这样他们就避免了和汽车销售员的交流。

他知道从概念上讲这一想法行得通，但还是有些风险。他可以提供一个线上折扣价格，因为他不必去维护一个满是存货的昂贵的车库，然而在网上购买价格打折的汽车仍然是一个涉及巨大金额的消费行为。人们真的会花2万美元去买一辆自己从未试驾甚至从未亲眼见过的汽车吗？

为了解这一问题，他设计了一个尝试的方法——聘用一名CEO，任期为90天。这名CEO的使命是：卖出一辆车。时任公司首席运营官一职的安迪·齐默尔曼（Andy Zimmerman）回忆道：

在集体讨论会上，反对意见很多。因为有些人认为消费者不太可能会通过网络去购买这样一个高价的商品。在那个时候，还没有任何一个人通过网络销售汽车。因此我们没有继续辩论，而是建造了一个看似能让你订购一辆车的网站。但事实是这个消息被一名职员知道了，他查阅了《凯利蓝皮书》[3]上的价格，并将信息发送给了用户。第二天，比尔发现我们已经卖出了三辆车。我们不得不迅速地关闭那个试用网站，因为我们在上面标了太大的汽车折扣。

他们的团队并没有继续争论，而是通过尝试解决了不确定性。这一尝试促成了汽车指南网站（CarsDirect.com）的建立，自建立后的三年间，它一直是全美最大的汽车经销商。

萨拉斯瓦西教授发现，这种倾向于测试而非倾向于计划的态度是企业家和公司高管最为显著的区别之一。她说大多数的公司高管青睐于预测，他们所信任的似乎是“如果我们可以预测未来，我们就可以控制未来”。与此相反，企业家则对活动测试更具好感：“如果我们能控制未来，我们就不必去预测它。”

企业家的这种思考方法已经开始渗透进大型组织机构中。直觉公司（Intuit）的创始人斯科特·库克（Scott Cook）是如此深信尝试所具有的优点，以至于他现在公开支持着被他称为“通过实验训练领导力”的理论。库克认为，领导者们应该停止试图获得所有答案和做出所有决策的做法。他在2011年的一次讲话中说道：“老板做出的决定，一般都由政治因素（politics）、说服教育（persuasion）和幻灯片（PowerPoint）组成。”库克又提到，这三个组成部分都不能确保好的主意能够获得成功。通过实验法来做出决定，最好的主意是能够证明自己的观点。

作为例证，库克提到了他和一个印度团队间发生过的激烈讨论。这一团队一直致力于为当地农民开发新产品。他们的想法是，农民支付小额的会员费，然后通过手机来接收有关市场上不同农作物的现时价格的信息。如此一来，农民们就可以把自己收获的庄稼拿到价格最高的市场上去卖。库克和他的领导团队中的一些成员对此想法嗤之以鼻。“我认为这一想法是欠考虑的。”他说。但他们同意让印度团队按照这一想法做出模型来加以测试。

令库克吃惊的是，首次试行非常成功。在又经过了13次试验后，印度团队设计出了一款更为精密的产品，通过支付农民股息，它将农民的收入平均提高了20%。对许多农民来说，这笔额外的收入已经足够让他们把孩子送去学校读书。直到2012年，已经有32.5万农民在使用这一系统。如果斯科特·库克和直觉公司的其他高管们没有给该想法一个证明自己的机会，那么这个数字可能就是0了。

如果你能在企业界尝试，那么你是否也可以在家里进行尝试呢？盖比·加布里埃尔森认为答案是肯定的。加布里埃尔森是一名住在圣何塞的房地产经纪人，他有一个九岁的儿子，叫科林。和许多同龄的孩子一样，科林常常会不听从父母的要求。比如在2011年的春天，他对盖比要他在下楼吃早饭前就穿戴整齐的要求提出了抗议。盖比其实并不十分在意科林在饭桌前穿的是什么，他担心的是科林如果不先穿戴好的话上学就会迟到。“但是我穿着睡衣更舒服！”科林争辩道。

几次争论过后，他们两个人都感到很沮丧，于是盖比决定改变策略。他运用了斯科特·库克的理论，对儿子宣布说，“好吧，科林，让我们在三天内按你的想法试试看。但是在这三天里你只要迟到一次，那我们就回到原来的样子。”

对这一变化感到惊奇的科林在测试中取得了成功。他穿着睡衣吃饭，并且上学也很准时。所以这一新的做法持续了下去，双方对这一结果都感到更满意。对盖比来说，两人少了一些争论。对科林来说，他收获了抗议成功带来的满足感。

接下来就到了提出警告的时刻了。到目前为止我们一直在赞美尝试具有的优点，但有必要指出，“尝试”并不是决策的“特效药”。如我们所见，在帮助我们把假设放到实践中检验时，它的效果很显著，但是尝试还具有一个大的缺点：在需要我们做出承诺的情形中，它的表现很差劲。

请设想一下，如果科林一直在打棒球，但他厌倦了放学后的棒球练习，他想要尝试退出棒球队——当然他仅仅是想缺席几次练习来看看自己会有什么感觉。大多数父母会觉得这是一个不负责任的行为。既然你已经承诺了要效力这支球队，你就必须坚持到底。想一想，如果军方允许人们进入训练营地进行尝试，从而让人们依此来评价军队是否适合自己的话，会出现什么样的结果？我们大概只能组建起一支只有5个人的队伍了。

在我们真正需要更多信息时，尝试是最为合适的方法。这并不是打算让我们做那些我们明知道正确、但却会引起一些痛苦的小心翼翼的决定。设想一下，有这样两个人：马歇尔和杰森。他们在上了两年大学后都退了学。现在，两人都是正当二十五六的年纪，他们发现自己在事业上一事无成。马歇尔确切地知道他需要一个学位以促进自己的事业，可是他把这件事搁置了下来。他并不怎么喜欢学校，所以找个理由来拖延这件事情总是很容易的。对他来说，尝试的方法——比如，一学期上一节课——就是一种逃避、拖延的方式。它还有可能以失败收场。以这样的课程进度，他可能得需要许多年才能获得这个学位，而随着时间一年又一年的流逝，彻底放弃对他来说就会越来越容易。

再说另一个人杰森，他一直沉迷于海洋生物学，但他明智地知道自己对于海洋生物学所包含的内容并不完全了解。在这种情况下，他就应该进行尝试。他应该在一星期里花上几小时的时间跟随在一名海洋生物学家左右——看看这份工作是否对他真的具有吸引力——除此之外，他还应该在一所地方大学里旁听一两节课，看看自己能否应对这一学习过程。在进行了尝试后，如果他确信海洋生物学很适合他，那他接下来就应该停止尝试，转而直接“跳入”其中！

总之，尝试应该被当成一种加快搜集可靠信息的方法，而不是一种减缓我们做出值得全心投入的决策的方法。

3

1999年春，丹·希思面试了一个叫罗布·克拉姆的人，他应聘的是丹参与创建的Thinkwell（思睿）教科书出版公司的平面设计一职。丹回忆了面试的过程：

克拉姆的头发修剪得很短，他的眼镜和着装在面试中也非常抢眼。他不仅戴着耳饰，还戴着那种形状像牛鼻环的环形鼻饰。面试过程中，他回答问题时显得犹豫不决，好像在思考着应该分享多少信息才合适。他评论时还带着点讽刺的感觉。总之，面试下来，我对他的印象并不好。过了几星期，已经有大约10个人来面试两个设计师的职位。在我列出的候选人名单上，罗布的名字渐渐排到了最后。

在面试之外，应聘者被要求完成一个工作样本——在我们的办公室中进行的一个模拟他们未来工作内容（比如，为一本微积分教科书设计一个干净整洁的图表，或是用图表阐明“伯努利定律”[4]的概念。）的限时测试。我们的一名同事用数字而非候选人的名字对这些样本进行了编码，这样我们就可以在不知道样品创作者姓名的情况下，对它们进行评分。当我和公司的联合创始人把评分结果拿出来进行对比时，我们兴奋地发现，我们竟把同一个样本排在了第一位！然后我们问同事这个样本是谁的作品，最终我们得到的回答是——罗布·克拉姆。

对于是否聘用罗布，我们争论了很久。我表示出怀疑，因为罗布似乎与我们的公司没有“文化契合点”。（嘿，难道这不重要吗？）我对他并没有产生良好的第一印象。（难道你不应该相信自己的直觉吗？）但是最后，我赞成去相信样本检测的结果，并聘用了他。

谢天谢地我当时妥协了！工作初始，罗布就是最优秀的员工之一，然后经过两次升职，他成为了艺术总监，负责监督一个有十几名设计师的部门。他是一名很有才华的设计师，他有创造简洁的视觉效果的本领。除此之外，他还是个工作努力、认真尽责的管理人员。最令我尴尬的是，我对他的第一印象完全是错误的，而且错得离谱！事实证明罗布是一个善良、谦逊和真诚的人。他成为了我们的同事，而且也成了我们的好朋友。

我曾强烈地挣扎于是否聘用他的决定，我也曾过分地看重自己有缺陷的第一印象，我现在感觉到的是尴尬不安。回忆过去，我想知道自己当时为什么要面试他。那时我一直试图对他做出判断——试图窥视到他的灵魂，然后把他当成潜在的同事去评定。我努力去预测他将成为一名如何优秀的员工。但其实我是没必要去预测的！工作样本测试告诉了我所有我需要知道的东西。

相较而言，设想如果美国的奥运田径教练决定用两种测试方法来选择参加

4×100米接力赛的队员会怎么样。测试方法1是让运动员站上跑道，看他跑得有多快。测试方法2是在会议室里接见运动员，然后看他回答问题时像不像一个快跑者应该表现出来的样子。

请注意，大多数的美国公司所采用的招聘流程都更像是测试2，而不是测试1。让我们一起对此拍额惊呼大吃一惊吧。

已有研究发现，在对工作表现的预测方面，面试的形式比不上工作样本、职业知识测试和对于过去绩效的同事评定的测试形式。甚至一个简单的智力测验在总体上都要比一次面试更具预测性。

心理学家罗宾·道斯（Robyn Dawes）的报告显示出，在一项研究中出现的一个独特情况可被人们用于对面试价值的评定。1979年，美国得克萨斯大学医学院面试了排名前800的入学申请者，并且对他们的表现进行了满分为7分的评分。除了学生的成绩和他们本科学校的质量外，这些评级在录取决定上起到了重要作用。得克萨斯大学只录取面试中排在前350位（800人中）的学生。

可出乎意料的是，德州议会要求医学院再多录取50名学生。然而等到学院被告知要增加录取人数时，可供继续选择的就只剩下少数表现欠佳的面试者了。所以学院在这些排名靠后的人中录取了50人，他们的排名在第700～800位之间。

幸运的是，在医学院里没有人了解谁是排在第700位左右的学生，谁又是排在第100位左右的学生。可见这场在命运安排下的面试，表现良好和表现欠佳者之间的竞技堪称完美。那他们入学之后的表现有什么区别吗？没有。他们都以同样的速度毕了业并获得了毕业证与学位证。

当然了，你会对此不以为然，那些排名靠后的人也许在课业成绩上能有好的表现，但是一个好的面试者却能领悟到社交技巧！所以只要前者在人际关系非常重要的现实中的医院开始工作后，人们就能很容易地将社交高手和社交能力欠缺的人区分开来。

不过，这并没有发生。在成为住院医师的第一年里，他们都做得很好。面试这一环节似乎与任何事都不相关，除了与面试能力相对应之外。

既然能证明面试有效的证据如此之少，那为什么我们还要如此依赖它？这是因为我们都认为自己擅长面试。我们把自己当成是芭芭拉·沃尔特斯（Barbara Walters）和迈克·华莱士（Mike Wallace）。[5]我们面试完后，会自信地认为自己对别人已经有了大致的了解。心理学家理查德·尼斯贝特（Richard Nisbett）把这一现象称为“面试错觉”（interview illusion）：我们确定自己从面试中获取的信息可以超过我们实际获取的信息。他指出，在研究院招生时，面试常被放在和平均成绩点数（GPA）同等重要的位置上。他说此法的荒谬之处在于“它认为通过你我两个人花费半小时的时间翻看资料或面试他人而形成的印象，应该好于20～40名教授在三年半的时间里做出的以累积评价为基础而形成的印象。”

希望实验室，这个我们前面提到过的用技术改善儿童健康状况的非营利性组织，已经试图采用避开面试的方法。史蒂夫·科尔说：“面试表现最佳的人常常被证明是最差的执行者。”所以作为对策，希望实验室开始给那些潜在的员工一份为期三星期的咨询合约。

科尔说，“它的高效令人难以置信。我们再也不用担心如何做出聘用决定了，它将以员工在我们团体中的实际表现和我们的工作种类为根据做出。而就业市场根本不会让你得到这类有用的信息。所以你就在自己所在的情境中搜集与个人表现相关的资料吧。在某些方面，员工在上一份工作中的表现真的不是至关重要的。”

如果下次你有一个职位空缺的时候，就考虑下史蒂夫·科尔的忠告吧。你能给潜在的雇员一次试验机会的最佳方法是什么？

要尝试就要问，为什么我们要预测那些可以测试出来的东西？为什么要猜测那些我们可以了解的东西？在本小节中我们一直在研究对抗证实倾向的策略，这些问题将我们带到了本小节的结尾处。在对选择进行分析时，我们面临着一个基本问题：我们常常会有一种想要成为胜利者的想法，哪怕是最微弱的想法也会驱使我们去搜集那些支持自己的信息——有时还真的就只是支持性的信息。我们捏造事实以支持我们的直觉。

为了避开这一陷阱，我们不得不把假设放到现实中检验。我们已经接触到了三种对应策略。第一，我们必须勤于想出搜集信息的方法，提出反面问题和考虑相反的情况；第二，我们必须寻找正确的信息：用缩小法去寻找那些总结他人经验的基本比率，用放大法去获取对现实更加细微的印象；第三，现实检验的终极方法是尝试：在行动之前，先对我们的选择进行实验。

这样做的结果是什么呢？我们拥有了更为优质的信息，然后依此做出好的选择。在做这样一个选择的过程中（我们接下来将要谈到），我们不太可能会受到干扰。如果你曾用自己能获得的最优信息和分析能力细致地规划过一个预算，但是却在偶遇一双完美的鞋后立即就丢弃了这个预算——或是如果你曾冲动地买进股票，又或者曾经胆怯地避开过一次很重要的交谈——那么你所遭遇的就是常常会阻挡你做出明智决策的最大敌人：你自己。

下一部分内容是：拿你自己怎么办。

本章小结

1.尝试（ooching）就等于做小实验以测试我们的理论。我们不是直接投入进去，而是先试深浅。

约翰·汉克斯在哥斯达黎加雨林尝试了无线传感器。

物理疗法的学生在进入研究院前先进行至少100小时的见习。

法律秘书佩吉有意识地尝试去避开她的强迫性编辑习惯。

2.尝试的方法很有用，因为我们在预测未来方面做得很糟。

泰特洛克的研究显示，专家的预测比以基本比率为基础的简单外推法要糟糕。

3.企业家会很自然地尝试。他们没有构建商业预测，而是走出去并进行尝试。

汽车指南网站（CarsDirect.com）提问：我们可以在网上卖出一辆车吗？

研究人员萨拉斯瓦西发现成功企业家的态度是，“如果我们能控制未来，我们就不必去预测它。”

直觉公司（Intuit）的斯科特·库克相信“通过试验训练领导力”，而不是通过“政治因素、说服教育和幻灯片”。取得成功的印度手机服务计划差点在辩论中夭折。

4.警告：尝试在需要做出承诺的情形中，不能使我们达到预期效果。

两名二十五六岁的青年：兴趣在海洋生物学的那名青年应该进行尝试。另一名知道自己需要学位——但惧怕回到学校的青年，则不应该尝试。

5.常见的聘用错误：我们试图通过面试对成功做出预测。相反，我们应该采取尝试的方法。

丹·希思曾错误地挣扎于是否聘用一名显然合格的设计师的决定。

研究显示，面试的诊断性不如工作样本测试和同事评定等方式。你能不采取面试的方法，转而提供一份短期的咨询合约吗？

6.为什么我们要在可以了解的时候去猜测？

[1] 人们曾用金丝雀测试煤矿当中是否有甲烷气体以及是否缺氧。金丝雀的呼吸速度是人类的百倍，假如吸入了过量的甲烷气体，它们会先于人类死亡。——译者注

[2] 迭代：是重复反馈过程的活动，其目的通常是为了逼近所需的目标或结果。每一次对过程的重复被称为一次迭代，而每一次迭代得到的结果会被用来作为下一次迭代的初始值。——译者注

[3] 《凯利蓝皮书》（Kelley Blue Book）是北美二手车行业的标杆性定价杂志，其杂志因对二手车评估科学、准确、定价合理和严谨而成为美国人买卖二手车的必读杂志。——译者注

[4] 伯努利定律（Berhoulli's Principle）：指在一个流体系统，如气流、水流中，流速越快，流体产生的压力就越小。——编者注

[5] 芭芭拉·沃尔特斯（Barbara Walters）采访过从尼克松之后的每一位总统和第一夫人、无数的明星和各种处于新闻中心的人物。鉴于她在新闻专访里的骄人战绩，她被媒体誉为“美国电视新闻第一夫人”。迈克·华莱士（Mike Wallace）是美国电视界“教父”级人物，他的“非突袭式采访”成了行业标准，接受过他采访的名人可以编成一本“20世纪名人录”，其中包括肯尼迪、约翰逊和尼克松等美国总统。——译者注

第八章 克服短期情绪

1

2000年，已经写过两本有关汽车书籍的新闻记者钱德勒·菲利普斯正在谋求一份在Edmunds.com（汽车评论销售网站）的文字编辑工作，这个网站上有非常多的汽车评论和销售数据信息（类似于《凯利蓝皮书》）。令他惊奇的是，网站编辑竟然要他写一个故事构想。一个编辑问他，“你认为‘卧底’的任务怎么样？”

他们建议菲利普斯去应聘一个汽车销售员的岗位，然后以这一身份工作3个月后，再把他自己的经历写出来。他将会了解到汽车销售行业内部是什么样的情况，销售员们用的是怎样讨人嫌的把戏，以及消费者如何能够顶住销售员的推销压力并以一个便宜的价格轻松完成交易。

因为对这一概念产生了兴趣，所以菲利普斯接受了这一任务。不久之后，他在洛杉矶的一家以高压式、大批量销售而臭名昭著的汽车专卖行里谋得了一份工作。他对这份工作经历的叙述出现在了《一个汽车销售员的忏悔》（Confessions of a Car Salesman）一书中，此书现已成为从内部对汽车销售行业进行描述的经典作品之一。在故事中，菲利普斯回忆起他第一次在展销中心问候顾客时的情景：

我走向一对夫妻，并愉快地对他们说了声，“下午好！”他们转过身来，就在一刹那间，我从他们的脸上看到了恐惧。对我的恐惧！……他们在害怕什么？简短的回答是，他们害怕自己会买辆车。更详细些的回答是，他们害怕自己会爱上这些车中的某一款，害怕自己会失去理智并为了买它而花费大价钱。他们害怕自己会被欺骗、敲竹杠和强迫消费，他们怕被蒙蔽和诈骗。他们怕自己会被愚弄，怕自己会被诓骗或被诈取钱财。所以在发现我正靠近他们的时候，这些恐惧就体现在了他们的脸上，他们脱口而出，“我们只是看看！”

菲利普斯很快地了解到，汽车销售的艺术在于使顾客们“停止思索，开始感受”。一名销售员同事这样忠告菲利普斯：当他和一位顾客行走在展厅里时，他应该细心地观察吸引这名女顾客注意力的是哪一辆车，然后哄她坐进那辆车的驾驶座。那么您感觉如何呢？在没有得到否定答案的情况下，他应该趁机坚持让她试车。这个同事向菲利普斯保证说，“朋友，你要知道‘车轮一转动，买卖就成交’。”

一旦顾客表达出对某辆车的兴趣，这个控制程序就会运转下去。销售员们会假装给楼上打电话，询问顾客要的那款车是否还在——给流程增添虚假的紧迫感——然后宣布一个“重大消息”，那款车居然还在！（杂货店的经理们应该尝试下这个策略，冲到顾客前面，喜悦地对顾客大声宣布他们购物车中的蜂蜜燕麦圈依然可供购买！）

在最开始尝试销售时，有一次，菲利普斯遇到了一对夫妻，他们二人对多功能休旅车很感兴趣。依照行规，菲利普斯请来助理销售经理迎接他们。“我注意到他常常会以赞美的话语开头。他赞美顾客们正在考虑的那款车，就好像他们已然做出了明智的决定。他会说些类似于这样的话：‘所以你是对这一款休旅车感兴趣喽。你已经知道它是我们这里最畅销的车了吗？人人都爱它。它的乘坐人数是7人，但是它开上去感觉就像轿车一样。你选择它是不会有错的。它在这儿的售价也是这一区域内的最优价格。’后来，我学习到这一做法被称为‘提升顾客的兴奋程度’。如果顾客对某一款车很是期待和感到兴奋，那么在做交易决定的时候，他们是不会很理智的。”

价格商议开始后，销售员会扮起“好人”的角色，勇敢地从经理那里争取一个好的销售价格。关键的原则是要在顾客的情绪还“新鲜”的当天奋力促成交易的达成。“汽车销售员们擅长于让我们觉得‘从他们那里购车，我们责无旁贷’。”菲利普斯说道。

正是出于这种对感情用事的恐惧，加拿大的一名高中英语教师安德鲁·哈勒姆（Andrew Hallam）自己发明了一套购车流程。哈勒姆不是普通的教师。他挣着微薄的工资，但是却在30多岁时，依靠节俭和投资成为了一个没有债务负担的百万富翁。在他的《拿工薪，三十几岁你也能赚到600万》（Millionaire Teacher）一书中，他分享了自己的秘密。这些秘密中很多都涉及到了真正开拓性的行为方式：成为一个小气的人，还是一个节俭的人（依消极或积极的心态不同而异）。因为厌烦了去工作时要付汽油钱，所以他开始骑行70英里的往返路程。在冬天，他可以通过替去南方过冬的夫妻看管房屋而免交租金。他从不打开加热器——即使是在他父亲来访的时候——他宁愿套上许多层衬衫和毛衣，然后绕着自己的屋子走动。

因此，在2002年准备买车的时候，哈勒姆拒绝让自己被汽车销售员欺骗。对于销售员的杰出技能，他有着合理的恐惧理由。“想象你正在汽车展厅里闲逛……很快一个衣着体面的销售员殷勤地跟你在不同品牌和型号的车辆间穿梭。他们也许心怀最善意的意图，但是如果你像我一样的话，在你被人紧随其后时，你的脉搏就会跳得更快一些。而且这种被一个花言巧语的人尾随所带来的压力可能会使你的心神分散。你终究是站在了他们的地盘里。像我这样的小鱼要对抗那么一条饥饿又老练的大鱼，可必须得备有一套有效的策略。”

他的策略很简单：首先，他对自己要购买的二手车定下了明确的标准：一款有变速杆的日本车，里程数在8万英里以下，成交价要低于3000美元。（他不想要一辆新喷过漆的车，因为他担心这可能是为了掩盖锈斑或事故损害的痕迹。）而对于汽车的生产日期和型号，他并不在意。

他决心坚持自己设立的标准，他开始给半径为20英里范围内的汽车专卖行打电话。许多专卖行试图“引诱他进入他们的圈套当中”，鼓励他亲自去专卖行试车或者是去看看在他预算范围之外的最优交易。有些汽车专卖行对他的预算嗤之以鼻，它们尝试让他接受更高价位的产品。“在汽车销售员强劲的攻势下，我不得不坚持住自己的立场，”哈勒姆说道，“不过话说回来，这种通过电话表明态度的方式可要比亲自去沟通简单得多。”

最后，有一家专卖行给他回了电话：一对老年夫妇要卖一辆旧的丰田雄鹰牌汽车。这辆车的里程数只有3万公里，它还没被擦洗或检验。这对夫妇提出的售价是3000美元，哈勒姆接受了这一价格。总而言之，他通过回避的方式赢得了高压式销售这场游戏。

哈勒姆的策略对于我们在本节中所要寻找的“在做出决策前，留出一段距离来考虑”的方法是一个很好的启发。到目前为止，我们已经花了些时间来思考如何通过“拓宽我们的选择空间”为自己创造更多的选择，以及如何通过“把假设放到实践中检验”的方法去评估这些选择。现在，是时候做出选择了。

理论上讲，这一部分内容应该是本书的高潮所在——是我们到了十字路口并做出正确选择的地方。但事实上，我们认为这可能会成为四部分中重要性最小的那个部分。原因在于，一方面许多决策并没有一个真正的“选择”平台。在寻找选择的过程中，我们常常会发现其中的某个选择显然如此正确，以至于我们没有多加考虑就认定了它。

另一方面，你也可以通过发掘一些新的选项或信息来打破艰难决策的僵局。所以如果你面临着两难困境并感到被卡在了那里，那么此时我们对你的第一忠告是，回到WRAP流程的初始环节，使用一些我们已经接触过的方法：消失选项测试，找到那个已帮你解决了问题的人，寻找一条尝试的途径。

不过我们偶尔也会遇到一个真正艰难的选择，这时我们就必须留出一段距离来进行考虑。在面临一个棘手的问题时，我们会容易失去正确判断的能力。被细节蒙蔽了双眼的我们会犹豫不决又极度痛苦，我们的想法会一天一变。

也许我们在解决这些冲突时遇到的最大敌人就是短期情绪，它可能并不是一个可靠的“选择顾问”。在提到自己做过的最糟糕的决策时，人们常常会想起那些在愤怒、欲望、焦虑和贪婪等本能情绪控制下所做的选择。如果我们有10多个“撤销”按钮可以用在这些选择产生的后果中，那么我们的生活将会变得很不一样。

但我们可不是情绪的奴仆。出自本能的情绪是会消退的。这就是为什么民间智慧建议我们在做出重要决定前，要先睡一觉。这是一个忠告，我们应该把它记在心里。不过对于许多决定来说，睡觉是不够的。我们需要有策略。

百万富翁教师哈勒姆知道，如果自己被引诱进了汽车销售员设下的圈套，他就有可能变得太过兴奋，从而做出愚蠢的购买行为。所以他制定了一个方法来避开它。在决定前，他留出了一段距离来考虑。对他来说，这一距离就是字面上的意思——远离车展中心。一般来说，我们所需要的距离，是情感意义上的距离。我们需要弱化短期情绪，并支持长久的价值和真实的感情。

我们可以通过一种方法来实现这种情感上的分类。这一方法的发明者是为《彭博商业周刊》（Bloomberg Businessweek）和《哦，奥普拉》杂志（O magazine）等出版物撰写文章的商业作家苏西·韦尔奇（Suzy Welch）。她的这一方法被称作10—10—10方法，韦尔奇在它的同名书籍中对它进行了描述。使用10—10—10方法，就意味着我们要以三个不同的时间范围为基础对决定进行考量：从现在算起的10分钟后，我们对这一决定会有什么样的感觉？再过10个月后呢？10年后呢？

这三个时间范围的框架为迫使人们留出决策考虑的距离提供了简明的途径。请认真思考下面这个例子。我们曾和一个叫安妮的女人有过一次交谈，那时安妮正因为她和卡尔之间的关系而苦恼。[1]他们两个人已约会了9个月，安妮说，“卡尔是个特别好的人，从许多方面来看，他就是我要找的终身伴侣。”

但是安妮担心他们的关系并没有在向前发展。36岁的安妮想要孩子，她觉得自己没有无限的时间与卡尔（45岁）培养感情了。9个月过去了，她还没有见过卡尔的养女（他在第一次婚姻中领养的孩子），她和卡尔也还没对彼此说过“我爱你”。

卡尔有过一次可怕的离婚经历，这使他对于下一段严肃的感情关系很是小心翼翼。自从离婚后，卡尔就决定把女儿和他的约会生活完全分开。安妮非常理解他，但是他限制安妮接触自己生活中这一重要组成部分的做法，却伤了安妮的心。

在我们和安妮交谈的时候，她已经计划要和卡尔度过他们的第一个长假，他们要沿1号公路从洛杉矶去往波特兰。安妮在考虑要不要在这次旅行中“迈出下一步”。她知道卡尔做起决定来比较慢。（“他说要买部智能手机都说了有三年了。”）那么她应该是第一个说出“我爱你”的人吗？

我们让安妮尝试了10—10—10框架。假使你此刻决定要在这周末对他说你爱他。那么从这一刻算起的10分钟后，你对这个决定会有什么样的感觉？“我觉得自己会紧张，但我会为自己感到骄傲，因为我敢于冒这个险，敢于诚实地表达自己。”

从这一刻算起的10个月后，你会有什么感觉？“我不认为自己会感到后悔。真的。我的意思是，很显然，我确实希望这能起作用。我认为他非常好。毕竟没有冒险，就没有收获，对吧？”安妮说。

那么10年后呢？安妮说，不论他做出什么样的反应，这一决定在10年后可能不再有太大的关系。到了那时，他们或许正快乐地生活在一起，又或许她的身旁已经是别人了。

所以看吧，依据10—10—10方法，这就是个极容易做的决定：安妮应该采取行动。她会为自己这么做而感到自豪，而且她认为自己并不会后悔，即使他们最终可能没有走到一起。但如果不是有意识地利用10—10—10方法进行分析，它就不会是一个容易做的决定了。那些短期情绪——紧张、害怕，还有对于收到否定回答的恐惧——都是干扰和阻碍的因素。

几个月后，我们又联系到安妮，想看看她的那次公路旅途中发生了什么。她在电子邮件中回复道：

“我爱你”这三个字，是我先说出的。我真的在设法改变整个状况，并让自己少一些不安的情绪……卡尔还没说他也爱我，不过他整体上在进步（比如更加亲近我，情感上变得自愿和主动等），我相信他是爱我的，他只是需要多一点的时间来克服说出那三个字的恐惧……

我很高兴自己当时选择了冒险。即使最终我和卡尔没能继续交往下去，我也不会后悔。我觉得从现在来看，我和卡尔约有百分之四百的可能性会一起度过这个夏天。

10—10—10方法帮助人们达到情绪上的平衡。我们现在感受到的是强烈又急剧的感情，但我们对未来的感受则是模糊的。因为我们现时的情绪往往处在聚光灯内，所以这一不同就赋予了现时状况非常大的权力。10—10—10方法强迫我们调整聚光灯的方向，让我们去试想我们在现在感受到的“精神饱满”从10个月到未来会是怎样的。

这一调整可以帮助我们正确地看待自己的短期情绪。这并不是说我们应该忽略短期情绪；短期情绪常常向我们透露一些与我们在某一情形中想要的东西相关的有用信息。但是我们不应该让它们成为自己的老板。

当然了，我们并不会在办公室门口对自己的情绪进行检查；但在工作中，这样的情绪平衡是必需的。如果你一直避免与某位同事进行看似艰难的对话，那么你就是在让短期情绪左右你。如果你决心将这个对话付诸实践，10分钟后你可能就会有所担心，但是在10个月后，难道你不会为自己当时的做法感到高兴、释然与自豪？

如果你在努力争取一个很有能力的求职者，那么在你决定做出工作邀请的10分钟后，可能你感觉到的仅仅是激动；但是在10个月之后，如果你给这名求职者的工作报酬令其他员工感觉自己受到的重视减少了，那么你会不会因此而后悔？再说10年后，现在的这个精英也会一直都随着你的生意做出改变吗？

需要明确的是，短期情绪并不总是我们的敌人。（在一件非正义的事情面前，因愤怒而采取行动也许是合适的。）10—10—10分析法的运用，并不以“长期观点是正确的观点”为先决条件。它仅仅是确保在表达观点的时候，短期情绪并不是发出声音的唯一来源。

2

每天，在一所大学教室里黑板的一角——提示清洁人员“请清理”的字样下面，都会出现一些奇怪的大写单词。对于这些单词，来上课的学生们都感到有些不解，因为它们好像是另一种语言中的文字：SARICIAK、RAJECKI、KADIRGA、NANSOMA和ZAJONC。

在一些日子里，只有其中的某个词会出现；而在其他时间则会出现2个或3个单词。尤其“Zajonc”一词的出现次数，似乎要比别的词多得多。教授从未承认这些单词的存在。学生们对此迷惑不解，后来有一个学生说道：“我的梦里都是这些单词。”

在这些单词连续9周出现在黑板上后，学生们接受了一项调查。调查问卷涉及一张列表，上面有14个外文单词，而其中的5个都是在黑板上出现过的单词。学生们被要求说出他们对每个词的喜爱程度。本调查的设计者里克·克兰德尔（Rick Crandall）发现，最受喜爱的单词，是那些被学生们看过次数最多的单词。对某物的熟悉不会令人们产生轻视的情绪，它更可能使人们心满意足。

几十年来，心理学家们一直在研究这一被称为“曝光效应”（mere exposure）的现象，这一效应是说人们会对自己更熟悉的东西产生偏好（也就是说，被“曝光”于某一信息面前的我们，会以更加积极的态度来看待这一信息。）

该领域的开拓者之一是罗伯特·扎荣茨（Robert Zajonc，Zajonc这一词现在听来有些喜感……）。当扎荣茨让人们在各种刺激物——无意义词汇、汉字和照片前曝光自己时，他发现看到刺激物的次数越多，人们对刺激物的好感度就越高。

在对这个效应进行的有趣应用中，心理学家研究了人们对自己脸孔的反应。为了引入这个研究，让我们先谈谈读者你吧。也许这听起来有点怪，可是你对自己的脸其实并不十分熟悉。你所了解的，是你在镜中看到的那个面孔，它是一个反像，它和爱人眼中的你的形象是不同的。知道了这点后，一些聪明的研究人员为测试者们冲洗了两张照片：一张是其他人眼中的测试者的形象，另一张是测试者自己看到的镜中形象。

如曝光效应所预见的那样，测试者们更喜欢自己在镜中的形象的照片，而他们的爱人更喜欢实像照片。我们更喜欢自己镜中面孔的形象而不是实像的原因，是我们对前者更为熟悉！

这一发现虽然让人感到怪异和吃惊，可它基本上没有害处。令人苦恼的是，曝光效应还影响到了我们对于事实的感知。在一次实验中，研究人员展示给参与者们一些他们并不熟悉的语句，比如“拉链的发明地是挪威”。参与者们被明确地告知，这些语句所陈述的内容有可能是正确的，也有可能是不正确的。实验显示，当某一语句被曝光的次数达到三次，而非一次的时候，参与者们就会认为这一语句更具有真实性。可见，重复促进了信任感的产生。

这是关于我们在社会和组织中的决策习惯的深刻反思。在工作中，我们所有的人都会自然而然地接受许多制度上的“真理”，可能其中的大部分都是久经考验并值得信任的，但有一些只是感觉起来真实，因为我们对它们是熟悉的。这样在做决策时，我们就可能会认为自己正在做的选择是以证据为依托的。但有的时候这一证据很可能只是“Zajonc”——因为出现次数过多，而被我们喜欢上的无稽之谈。

这种曝光效应是反映短期情绪的一个更加微妙的形式。它不像恐惧、欲望或焦虑那样鲜明，可它“拉扯”着我们，并对我们造成影响。它常常将我们向后拖拽，就像是一个家长抓住孩子的衬衣领部以防孩子跑掉那样。对熟悉事物的偏爱必然是对现状的偏爱。

这种对于现状的偏爱是另一种认知偏见。它被称为损失厌恶（loss aversion），指的是人们发现相较于收益带来的快乐，损失带来的痛苦更大。设想我们让你有机会玩一个游戏：抛硬币。如果硬币人头朝上，你将赢得100美元；如果反面朝上，你就欠我们50美元。那么你会选择玩这个游戏吗？大多数人都不会，因为他们厌恶损失：损失50美元太让人痛苦了，甚至一个潜在的两倍数额的收益都不足以将这痛苦抵消。的确，研究人员一次次地发现，人们表现出损失带来的痛苦的威力似乎是收益带来的愉悦感的2～4倍。

损失厌恶会出现在很多不同的环境中。购买昂贵电子产品的消费者常常会购买价格过高的品质保单——他们可能会支付80美元来买一份保单，而保险价值的精确估计是8美元。（“购物保护”保险，是电子产品消费领域中最有利可图的组成部分。）因为害怕损失，所以消费者做出了糟糕的经济决策。当他们想象自己昂贵的新电视掉在回家的路上，然后自己被迫再另购置一台电视的可怕情景时，消费者们就会自发地多付钱了。

研究表明，人们几乎是在瞬间就为自己设置好了损失厌恶。研究人员做了一系列巧妙的研究：他们走进大学教室，将礼物——印有学校图标的咖啡杯——随机地赠给半数左右的学生。那些没有得到杯子的学生被问到这样一个问题——“如果让你买下其中一个杯子，你会付多少钱？”他们给出的回答平均是2.87美元。

可那些得到咖啡杯的学生所做出的回答却让人惊讶。当被问到准备以什么价格卖掉杯子时，他们说如果价钱低于7.12美元，自己是不会将杯子卖掉的。

在五分钟之前，大概所有的学生都会将杯子的价格假定为2.87美元。然而仅仅在几分钟的时间里，那些得到杯子的学生就提高了自己对杯子的喜爱程度！失去新礼物的疼痛感，使他们认为以2.87美元卖掉咖啡杯是难以接受的。

如果对于咖啡杯这么小的一个客体，损失厌恶都可以如此迅速地发挥作用，那么思考下它将会怎样影响一个更加重要的决定，比如某个人正在考虑放弃资历（或利益，或交际圈），转而去另一个行业接受一份新工作的决定；或者是某个人必须放弃安逸的生活，重返学校的决定。

这些研究说明，组织内部的决策容易受到强有力的情感扭曲的支配。当一个组织的领导者提出改变发展方向的建议时，人们会有两种感受：第一，哦！但那听起来不太熟悉。（也就是让人不自在）第二，哦！我们就要失去现在所拥有的东西了。当你把这两种力量——曝光效应和损失厌恶放在一起的时候，你得到的就是对当前的事物发展方式造成影响的强有力的认知偏见。

维持现状偏见（Status-Quo Bias）也许在大型官僚制的组织中最为明显。想象你所在州的美国车辆管理机构（Department of Motor Vehides，以下简称DMV）的一个中层经理低声说：“我们一直都是这么做的。”但是现状偏见则要比这一情况更为普遍。PayPal（贝宝国际）是互联网时代最为成功（以及最不像DMV）的公司之一，然而它年轻又富有创新精神的创始人也险些成为维持现状偏见的牺牲品。

1998年，23岁刚大学毕业的马克斯·莱文奇恩（Max Levchin）与他人共同创立了PayPal公司。那个时候，公司与基于网络支付的系统还没有任何关系，它的业务是为掌上设备开发安全软件。在大学期间，莱文奇恩对软件和密码学很是痴迷，纯粹是出于爱好，他为PalmPilot（掌上设备）设计了一款安全软件，人们可以免费下载这一软件。当下载次数达到数千次后，他想到这可能为他提供了一次商业机会。

莱文奇恩设计出的这一软件解决了一个异常复杂的难题。在16兆赫兹慢速处理器的PalmPilot上执行密码操作方法，就像是让一个男人骑着独轮车为大型仓库补货——当然从概念上讲是有可能实现的，但是却很难做得优雅（更不用说高速地完成了）。

莱文奇恩和他的联合创始人彼得·泰尔（Peter Thiel）一起讨论了如何将莱文奇恩的创意转变成商业产品。最终他们想到开发出这样一款软件——一款可以使人们把钱存到自己的PalmPilot并通过无线设备进行交易的软件。的确，金融交易会需要莱文奇恩设计出的密码保护。当泰尔和莱文奇恩热烈地谈论起这一想法时，硅谷同行们也表示出了自己对这个想法的喜爱之情。在杰西卡·利文斯顿（Jessica Livingston）的《创业者》（Founders at Work）一书中，她写到莱文奇恩在接受她的采访时说，“那帮电脑极客的反应是‘哇，这就是未来啊！我们想到未来去。你带我们去吧。’所以我们引起了所有人的关注，我们可以凭着这个故事筹钱了。”

事实上，筹钱事件成为了一个新闻事件。在他们的风险投资交易达成的那天，PayPal团队和它的投资者们在一家叫做巴克斯的餐馆里碰了面。在现场直播下，450万美元的投资从一个PalmPilot向另一个PalmPilot上转移。数百万美元通过红外光束在餐馆中“航行”——未来就以这样的方式来到了巴克斯餐馆。（在这天之前，为了让“巴克斯传输”成功实现，莱文奇恩已经昼夜不停地连续五天都在编码。在资金成功被转移后，他趴在餐桌上睡着了，数小时之后他醒了过来，旁边还放着自己吃剩一半的煎蛋卷。其他人都已经离开，为了给他留出休息的时间。）

PayPal公司给PalmPilot设计的这种应用程序开始流行起来，每天都能吸引300名左右的用户。为了提高人们的兴趣，莱文奇恩的团队建立了一个网站，用来展示这一掌上设备的试用版。到2000年初时，他们的团队注意到一件奇怪的事情：许多人都在使用网上的版本来处理交易，而不是使用掌上设备。事实上，对网页版本的使用量正在迅速增长，其速度超过了对掌上版本的使用。莱文奇恩形容这一情况，“令人费解，因为掌上设备还是很酷的，而那个网页不过是个试用版。”他还补充道：

后来有很多来自一个叫eBay网站（易趣网）的人联系我们，“请问，我们可否将贵公司的标志放在我们的拍卖版面上？”我们感到很讶异，接着我们回复说，“不，不可以。”有那么一段时间，我们竭尽全力地与这些狂热的eBay人做着斗争，我们对那些人说：“走开，我们不欢迎你们。”

最后，PayPal公司终于顿悟，察觉到自己居然在试图击退一群潜在的客户，这简直太疯狂了。他们花费了一年时间去发展和完善那个网络产品。至2000年末，他们完全舍弃了PalmPilot，而使用这一工具的用户已达到12000人的峰值。但那时，他们的网络用户已超过了百万。

“这是一个感情用事的商业决策，但显而易见，这非常明智。”莱文奇恩说道。

“显而易见”一词从这儿看起来似乎是可行的，毕竟在12000用户和120万名用户之间根本不存在所谓的选择问题。但如果你想象自己处在莱文奇恩的位置，如果你将自己置身于我们所看到的情形之中，那么你就会理解为什么这个选择会比实际看上去要难。

试想你对此会有什么样的感受：公司的建立是以你运用的惊人的密码技术为基础的，可人们似乎更喜欢粗糙的网络样板。这就像一个才华横溢的雕刻家发现自己能卖的东西只是15美元的宠物石头而已。[2]此外，你正经历着曝光效应：在工作中运用自身掌握的掌上设备技术使你感到宽慰，更不用说应对那些使用掌上设备的（数月来一直请求你将自己带向未来）尖端用户所带给你的宽慰了。相比之下，那些热情的网上用户对你来说则是陌生的，也许他们是一群在eBay上交易猫头鹰挂件艺术品的人。对于将自己的命运押在他们身上，难道你就不会有所顾虑吗？

与此同时，损失厌恶也开始在你身上发挥作用：我们不能现在就屈服！我们将会牺牲掉自己在掌上设备市场上的领先地位！如果两年后的世界是靠PalmPilot运行呢？真到了那时，我们会觉得放弃优势的自己就像个白痴。难道你不该坚持自己最初的直觉，相信掌上设备是大势所趋吗？难道你不该忠实于自己的判断吗？

如果你能想象这些情绪将如何使莱文奇恩的决定复杂化，即使他面临的是一个非常容易做出的选择，那你就一定能推断出在一个更为模糊的情况中，同样的情绪将会怎样提示你做出错误的决定。

那要如何才能避免让这些微妙的情绪击败自己？答案是留出距离。我们可以通过一些非常简单的途径做到这一点。请回忆第一章中提到的英特尔公司的安迪·格鲁夫，他苦于如何应对公司风雨飘摇的存储器业务。曝光效应推动着他保留存储器业务，因为自公司成立最初期开始就一直在经营这一业务，所以对它是非常熟悉的。同样，损失厌恶也使他倾向于保留存储器业务。英特尔怎么可能放弃经过自己如此艰苦的争取才获得的竞争地位呢？

但是通过提问——“我们的继任者会怎么做”——格鲁夫在做出决定前留出了一些距离。通过想象一个有洞察力的继任CEO可能会做的事情，格鲁夫回避了短期情绪并看到了更宏大的前景。他在一瞬间知道了，为了专注于日益兴盛的微处理器业务，他们应该选择放弃存储器。

很奇怪为什么一个这么简单的问题会产生如此巨大的影响。为什么“距离”会有这么大的帮助？一个叫做“解释水平理论”（construal-level theory）的相对新型的心理学研究领域显示，距离我们面临的问题越远，我们就越能更清楚地看到问题最重要的方面。在劳拉·克赖（Laura Kray）和理查德·冈萨雷斯（Richard Gonzalez）所做的一项研究中，学生们被要求对两个工作进行考虑并做出选择：[3]

工作A 代表的是一个你为之充分准备的职业。你在大学期间修了许多和它有关的课程，虽然你对它产生兴趣主要是源于父母和朋友给你施加的压力。这一职业生涯的初期可能会非常折磨人，但从长远来看，它实际上是保证了一个高薪的工作和声望。

工作B 代表的是你一直以来都很感兴趣的非传统职业。你预计收入可能会很少，但是你认为这份工作会带来更多的自我实现感。它会给你极大的自由去发现自己和造福人类。

你会选择其中的哪一个？

在被要求为自己做出选择时，66%的学生选择了工作B。后来，当他们又被要求为自己最好的朋友做选择时，83%的学生选择了工作B。当学生们想到朋友而非自己的时候，这一选择就会变得清晰。可见距离产生了清晰度。

心理学家已经了解了这一情况发生的原因。实质上，在我们提出建议时，我们会很容易专注于最重要的因素。所以在为朋友提建议的时候，我们认为，工作B会令她开心，并且从长远上看会更令她感到满意。这看起来相对简单。可是轮到考虑我们自己时，我们就让事情变得复杂了。且慢，如果我放弃工作A带来的声望，我爸会不会感到失望？还有，我真的可以忍受布莱恩·莫罗尼那个白痴挣的钞票比我挣的还多吗？

研究人员发现，从实质上讲，我们为他人提出的建议常取决于唯一一个最重要的因素，而我们自己的思绪却在各种变量中翻腾。当考虑到朋友时，我们能看到树木。而当考虑到自己时，我们却迷失在了森林中。[4]

为他人提建议还有另一个优点，那就是我们常常会明智地建议他人要忽视短期情绪。举个例子，试想一个男大学生正面临着这样一个困境：

你想要给自己喜欢的同上心理学课的一个女生打电话，可是你只和她说过一次话。你担心电话打过去了，她却连你是谁都不知道。

这时你会决定……

（A）先不打电话，直到你和她有了更多的交流。

（B）打给她。

当你让一群小伙子也来做这个两难选择时，他们的反应不禁令人捧腹。大多数人表示会等一等再打电话，而当被问到会建议朋友怎样去做时，他们会说，着手去做吧！

对你来说，难道在这一情形中，“去做”不是正确的决定？现在试着用10—10—10方法来考虑一下。以10分钟的时间跨度来看，如果你决定要给女孩打电话，那么你可能会在打出电话前的每一分钟里都担心害怕；如果她对于这通电话感到茫然，你也许会感觉尴尬。但10个月后，你们也许会成为朋友，或者她会成为你的女朋友，又或者你可能早已忘了整件事情。10年后，你和心灵伴侣在一起的机会虽然很小，但是羞得两颊发烫的机会是一定没有了。

总而言之，这显然是一个值得去冒的险，还有，为他人发现这一真相要比为自己发现真相来得容易。

由此可知，我们给他人提出的建议具有两大优点：它自然地会把最重要的因素放在决策中的优先位置进行考虑，而且它还弱化了短期情绪。这就是为什么在帮助我们打破决策僵局时，唯一最有效的提问可能会是：

如果面临这种情况的是我最好的朋友，那我会告诉他/她如何去做？

这问题看似简单，但当你下一次被困在某个决策中时，你可以尝试一下它。然后你就会惊奇地发现这一问题居然可以如此有效地使事情变得明晰。我们两个人（指本文作者）曾和许多人谈到令他们苦恼的有关私人生活或个人职业的决定，对于应该做出的正确选择，他们常常表现得很迷惑。这时我们就会给他们提出“最好的朋友”这一问题，结果几乎总是——常常就在几秒钟之内！——他们就会得出一个明确的答案。通常他们会对自己思维的清晰度感到些许吃惊。当我们问，“在你看来，你应该自己拿主意了吗？”他们会承认：“嗯，我猜是的。”

对于加重短期情绪的偏向会产生相对不同的效果。有时，它会令我们变得古怪，使我们过快地采取行动，就像我们对挡在自己前方道路上的司机一定会采取的激动反应那样。然而更普遍的情况是，短期情绪产生的是相反的效果，它令我们变得迟钝胆怯，不愿意采取实际行动。太多的复杂性对我们的行为形成了阻碍。我们会担心自己要在尝试新事物时必须舍弃的东西，我们会不信任自己不熟悉的东西。这些感觉混合在一起，令个人和组织偏向于维持现存的状况。

然而正如我们在整本书中所看到的那样，偏见并非我们的命运所在。通过使用一些快速的思维转换方法，我们可以使自己远离这些情绪。至于方法，我们可以用10—10—10时间推移法，或是“我会告诉自己最好的朋友如何去做”这样的视角转移法。这些转换法让我们更加清楚地看到事情的轮廓，而且在面临艰难决定时，它们还确保了我们能够做出更加大胆而明智的选择。

本章小结

1.瞬时的情绪诱使我们做出那些在长远看来是坏决定的决定。

汽车销售员接受的训练是以利用顾客们的情绪来快速达成交易的目的。

2.为了克服使我们分心的短期情绪，我们要学会留出些距离。

百万富翁老师安德鲁·哈勒姆没有去汽车展厅，他坚持了自己设立的标准。

3.10—10—10方法迫使我们像考虑当前情绪一样对未来情绪进行充分考虑，从而使“留出距离”得以实现。

一个10—10—10分析法令安妮倾向于对卡尔先说出“我爱你”。

4.我们的决定常常被两种微妙的短期情绪改变：

（1）曝光效应：我们喜欢自己所熟悉的东西。

（2）损失厌恶：损失让人痛苦，收益让人愉快，而前者的程度要更大一些。

在组织的许多“真理”中，有多少是仅仅因为被多次重复而被我们喜欢上的？

得到杯子的学生不会以少于7.12美元的价格把杯子卖掉，即便在五分钟前他们还不会以2.87美元的价格把它买下来。

5.损失厌恶与曝光效应相结合的结果是维持现状偏见。

Paypal公司：舍弃PalmPilot产品是一个容易做的决定——可感觉上却不像这样。

6.通过一个观察者的角度看自身所处的情况，我们可以留出这个距离。

安迪·格鲁夫问：“我们的继任者会怎么做？”

增加距离的方法突出了最重要的因素；它让我们看到的是整片森林，而非树木。

7.在个人做决策时，最有力的问题可能会是：“如果面临这种情况的是我最好的朋友，那我会告诉他/她如何去做？”

[1] 本故事涉及个人亲身经历，故文中名字为化名。

[2] 当然，后来PayPal的在线“宠物石头”也变得极为复杂——尤其是PayPal的反欺诈监测系统。

[3] 这是它们较长内容的索引版本。

[4] 在这些研究中，心理学家们并不是在争辩森林观就是正确的那一个观点。他们仅仅是在不做任何价值判断的情况下将这一现象展现出来。但是我们希望更进一步，我们要说它真的是正确的那个观点，因为如果人们在决策时不能对最重要的因素进行考虑，他们的决定就会变得乱七八糟。当我们沉湎于错综复杂的事物中时，我们可能会不断地游移在各个选择中，自己的主意一天一变。这种心理上的反复是有风险的，因为它意味着当我们被迫做出最后的决定时，我们的选择方式就可能会像是坐旋转木马那样，由我们被转到的位置所确定。

第九章 尊重你的核心价值观

1

在2010年10月的一天，26岁的金姆·拉米雷斯接到了一个以前的男同事打来的电话。她很快了解到，这位同事是想把她招进他加入的一个新创立的科技公司。而那时，拉米雷斯住在芝加哥，并在一家领先的互联网公司负责销售工作，她没有寻找其他工作的打算。这个同事坚持要安排她和那个新公司的创始人一起共用午餐。拉米雷斯想到自己不会有任何损失，于是就同意了。

此后没多久，她与那个新公司的创始人碰了面，在结束交谈离开时，她已经被这个想法迷住了。创始人的设想令她激动，这家公司的小规模也对她产生了吸引力。于是她答应去拜访位于波士顿的公司总部。

这一机会激起了她的兴趣。与她现在的工作相比，这个公司给她提供的在芝加哥任业务经理的职位意味着她会有更多的职权。可她也知道她会因此失去很多东西。她现在的工作具有很大的弹性，使她和丈夫乔什待在一起的可能性更大。（他们在2010年夏天刚刚结婚。）他们的工作计划表第一次可以协调同步——两个人都不需要每周出差或拼了命地工作。

12月中旬的时候，她去波士顿进行了参观。她与其他的业务经理见了面，并且问了他们的生活方式：您多久会出差一次？每周工作多少小时？此外，她还问到了他们销售这个新创公司产品的经验：人们不购买这个产品的话，通常的理由是什么？如果人们没有延长自己的购买计划，又会是什么原因？（请注意，她这是在努力获取反面信息。）

她发现他们给出的答案都带有一些推销的感觉——归根结底，他们想要把她招募进公司——不过她倒是很喜欢自己遇见的每一个人。他们把她当成到访的名人一样带她在办公室里参观，她置身于整个团队的热情、精力和雄心壮志之中。“在离开时，我的心情非常激动。”她说道。

在参观结束的时候，公司的创始人向她提出了正式的工作邀请，工作薪酬和职位相较于她现在的工作来说都有实质性的提高。（更不用说拥有这家公司优先认股权所带来的那种中彩票式的兴奋感。）

会面结束后，她在波士顿的机场给乔什打了电话，她热情地说道：“这是个不可多得的机会！我需要一个新的挑战，我觉得这就是它。”

参观回来后，因为觉得有义务告诉老板自己收到了工作邀请，所以拉米雷斯给老板发了一封相关的信件。他马上给她打来电话，说她的工作是多么受到重视。几分钟后，拉米雷斯的老板的老板又打来电话说她需要点时间来准备反建议。[1]当时正值圣诞假期前，所以拉米雷斯知道可能在一两个星期后她才能得到回复。

突然之间，拉米雷斯身处在了一个令人羡慕的情形之中——两家公司都需要她。可是这一选择却令她感到焦虑。波士顿一行所带来的冲动已经消退，她开始感到困惑。虽然那个团队已经努力对她的工作量做出了保证，但是她的直觉清楚地告诉她：它是一家新创立的公司，在那里你必须发狂般地工作。这样做值得吗？

她对这一选择考虑得越多，她就越发不能确定。在过圣诞假期时，她说：“几乎每一天我都会有恶心的感觉……我觉得自己已经无法清醒地思考事情了。我不知道自己想要干什么。”

她开始给好友们打电话，寻求他们的建议：“我该怎么办？”她的一个朋友吉纳支持她抓住新创立公司提供的机会，可同时也警告她不要不理会她现任工作所具有的弹性。“一直以来，你好像都是很幸福的。”吉纳说道。

拉米雷斯继续被这个决定折磨，直至她终于意识到自己受困的原因所在：这并不仅仅是一个工作决定，而是一个价值观的决定。在逐渐成长起来的过程中，她一直都把自己看做成一个“雄心勃勃的职业女性”。从这个角度来讲，新公司提供的工作角色就是一个非常容易做的决定。它提供了更多的职权以及更大的发展空间。她将在那里打上自己的烙印。另一方面，虽然她积累了一些工作上的经验，可她将要在生活中面对价值均衡：自己与乔什在一起的时间，与朋友在一起的时间，以及与家族成员在一起的时间。

这是生平第一次，她被迫在两个构想中做出一个具体的选择。她说：“你可以在很长一段时间里一直持续这样的生活，那就是不对任何事情表示怀疑，比如‘我更看重哪一个？’”

在她等待现在的公司提出反建议时，新公司的领导们给她发来电子邮件和打来电话，询问她的决定。她把他们晾在了一边，她觉得自己的这个做法糟糕极了。后来终于出现了一个转折点：

12月下旬的一天，她去健身房跑步。在跑了有5英里的时候，她突然想到了一个问题。我为了什么而工作？我工作的目的是什么？这一想法就像闪电一样击中了她。“我差点从跑步机上摔下来。”她说。

这个问题的答案一涌而出：我工作是为了赚足够的钱，获得安全感，是为了和乔什一起旅行，如果我想上一个摄影培训班，我就可以去上。我也是为了能带姐妹去外面吃晚餐。可是如果我没有足够的时间来做这些我喜欢的事情，那么我有更多的钱或权，也都不再重要了。

她现在已经十分清楚：自己需要继续做现在的这份工作。“做出这一选择后，我的内心终于平静了下来。”她说。

一星期后，她的公司提出的反建议内容使她更为安心：公司提供给她的薪酬包和那家新公司提供的几乎一样好，公司还保证会在一年之内给她升职。理论上，新公司的工作邀请要更好一些，但是她的决心已下。她委婉地拒绝了新公司的

工作邀请。

回想起整件事，她惊叹如果自己当时没有花时间让波士顿一行所带来的兴奋感消退，她就可能已经接受了那份工作，而代价则是承受这一选择给她的人际关系和平衡感所造成的未知影响。她认真思考了自己在那个时候的感觉：在你坐了一趟云霄飞车之后，他们想要卖给你一张你在飞车上尖叫的照片，你知道那时的你会有什么反应吗？你可能会冲动地买下那张照片，因为你的肾上腺素分泌过多，你正兴奋激动着呢。

“可是到了第二天，”她说，“你真的还想要那张照片吗？不见得吧。毕竟没有人会在云霄飞车上看起来还非常上相。”

在做决定的过程中，金姆·拉姆雷斯不得不使自己远离短期情绪。在波士顿之行后她感到非常兴奋——“这是个不可多得的机会！”但是她明智地给了自己一些时间进行思考。

即使在让情绪缓和下来之后，她依然感到困惑，而这就是我们要提到的超越前一章内容的部分。拉米雷斯的决定之所以艰难，并不是由于短期情绪的干扰，而是在两个重大选项之间进行选择的必要性。最后，拉米雷斯终于意识到在未对自己生活中的偏爱进行优先考虑的前提下，她不能做出关于工作邀请的决定。

虽然“对自己生活中的偏爱进行考虑”这一表达是准确的，但是于她所经历的事情而言，这一描述就显得太过苍白了。因为她并不是在理智地为自己的偏爱进行排序，这与你思路清晰地编辑每周任务安排的方式是不同的。她感到苦闷，她觉得恶心，她的决策过程负载着各种情绪——各种并非出自本能的、“睡了一觉”之后就退却的情感。

关键在于：WRAP流程的目标并不是使情感失效。其实恰恰相反。当你抽走了一个决策所拥有的全部理性运作方式——选择的生成，信息的权衡——后剩下来的核心就是情感。是什么在驱使着你？你渴望成为什么样的人？你认为在长远看来，对你的家庭最有益的是什么？（商界领袖会问：你想要经营什么样的组织？从长远看来，对你的团队最有益的是什么？）

这些都是与情感有关的问题——与人的情绪、价值观和信仰有关——在你做出回应的时候，是不存在所谓的“理性机器”来生成你的观点的。它只和你是谁以及你要什么有关。这是情感做主的时刻。

因为对于这些问题，不同的人会有不同的答案，所以WARP方法并不能告诉你应对困境的正确答案。面临同样决策的两个人可能会做出完全相反的决定——而他们的决定可能都是明智的！比如说，吉姆·拉米雷斯最后决定要更珍视自己“平衡”的构想，而不是自己“雄心勃勃的、强硬的形象”。然而另一个女人则有可能得出一个相反的结论。

我们所能渴望的通过使用WRAP流程做到的事情，就是帮你做出对你有益的决定。在上一章中，我们看到能“对你有益”的一个内容是使你自己远离短期情绪，因为这些情绪常常会令你无法专心于长期的追求。

现在我们将把注意力转向诸如拉米雷斯遇到的困境上，在这样的困境中，你会发现自己在两个选择之间难以取舍，因为这两个选择都具有长期的吸引力。像她所遇到的这样一个令人苦恼的决定，常常是“核心优势”遭遇冲突的迹象。“核心”一词用来捕捉我们讨论的长期情绪的意义；这些要点是可以超越时间和空间的。对个人来说，这意味着长期的目标和追求；对组织机构来说，这意味着确保企业能够长期健康发展的价值观和能力。

你如何保证自己的决策能够反映你的核心价值观？更进一步说，对那些干扰核心价值观的不太重要的任务，你如何能真正地采取攻势？

2

在20世纪90年代末，非营利性国际整形机构（Interplast-Ameri can E·V）曾挣扎于对要点进行排序的过程，它的领导团队分为了两个阵营，因为在关于机构应承担的适当的使命问题上他们存有分歧。1969年，Interplast由斯坦福大学医学中心的整形外科医生唐纳德·劳布（Donald Laub）建立。劳布的这一决定源于他和安东尼的相遇。安东尼是一名患有唇裂的13岁墨西哥男孩。作为一种先天缺陷，唇裂会导致患者上嘴唇裂开，并且会妨碍儿童的进食和说话能力。患有唇裂的孩子常常会被自己所在社区的成员回避。在世界上的一些地方，唇裂被人们视为诅咒和不祥的征兆。

与父母和兄弟姐妹分离的安东尼是被祖母抚养的，但他的祖母不允许他去上学。悲剧之处在于，安东尼没有生活在发达国家。因为在发达国家，对安东尼所患的这种唇裂所实施的修复手术是简单而可靠的。有一位医生曾说过：“一个好的外科医生可以在35分钟至1个小时的时间里完成唇裂修复手术，手术结果也会很不错。带上几个可以放在口袋里的手术器械你就可以实施手术了。”

劳布在斯坦福给安东尼实施了唇裂修复手术，在这之后，安东尼回到墨西哥，过起了正常的生活，他在学校的表现也很好。劳布在这时开始思索，世界上还有多少像安东尼一样的孩子？我们为什么不能帮助他们呢？于是他开始定期地去墨西哥的墨西卡利为患者实施唇裂修复手术。

在20年后，这一工作已经扩展到了墨西哥以外的地区，Interplast吸引到了更多志愿服务的外科医生和护士。事实上，到90年代中期，Interplast的志愿者们每年都在拉丁美洲和亚洲的许多地方实施数千次手术。这已经由一名男孩的个例演变成了全球的使命。

Interplast所取得的成功使得其他一些机构，比如微笑行动（Operation Smile）和彩虹行动（Operation Rainbow）也做起了相似的工作。忽然之间，Interplast进入到了一种为获得捐款和志愿者而与其他机构进行竞争的状态之中。劳布相信在面对这种新的竞争以及发展的持续压力时，Interplast需要引进一个新的执行团队。因此在1996年，劳布让苏珊·海斯（Susan Hayes）加入该机构并替代他担任董事长兼CEO，大卫·丁曼（David Dingman）任首席医疗官。

在最初几年里，海斯发现她必须得解决几个棘手的问题。其中一个问题从表面上看很简单：外科医生在出行时，是否应该被允许带上家属？传统意义上，这已经成为了一个惯例。人们容易理解一个在满世界做着志愿者工作的医生可能会想要带上自己的爱人和孩子。但是医生家属的随行却带来了一些问题。有的时候，医生会把自己的孩子带进手术室中，这种侵入行为在美国是绝不会被允许的。又或者有时医生们会把孩子留在候诊区，让当地的医疗人员代为照顾。

另一个看似简单的问题是，住院医师是否应该被允许加入到出行队伍中。一个董事会资深成员和志愿者理查德·杰布医生说：“对年轻的外科医生、儿科医生和麻醉师来说，让他们出去经历这个过程对他们而言都将是一个极其宝贵的经验。”但有时住院医师的出现也会在当地医院引发一些问题。渴望学习到手术程序的当地医生们常常发现，得到外科医生最多关注的往往是住院医师，而他们自己却被排在了住院医师的后面。

这两个问题在董事会上居然引起了相当大的争议。海斯是这样回忆其中的一次董事会议的：“在长达6个小时的会议上，我们一直在不停地讨论和争辩有关家属随行的问题。会议室里充斥着敌对情绪。而第二天，董事会成员再次聚在一起。我们又进行了一次长达6小时的辩论。”

我们从吉姆·拉米雷斯的例子中可以看出，一个令人苦恼的决定常常是要点排序遇到冲突的迹象。这些“小的”问题实际反映了两个核心价值观之间的较量。事实上，这一冲突早已存在于该机构的使命宣言中：Interplast致力于“为发展中国家的人们提供修复外科手术”以及“辅助所在国的医学同行们获得医学上的独立”。也就是说，Interplast这一机构既想要做手术，又想要确保自己不再被需要做手术。

海斯和丁曼领导的新管理团队认为，为当地的医疗人员进行培训是更为关键的、优先重要的事情。海斯注意到经过培训的医疗人员在他们的职业生涯中可以为贫困儿童做上千次手术，更多的儿童因此能够得到帮助，所以她说Interplast应该“让它自己失业”。首席医疗官大卫·丁曼赞同了这个看法，他说：“带上你的手术器材，跳上飞机，做完手术后回到家里来。你这样做，并没有为当地创造基础设施。”

他们对培训工作的强调与Interplast对作为其生力军的志愿医生的传统的取悦发生了冲突。这些医生已经喜欢上了这份工作，他们中的很多人每年都会回到自己志愿服务过的那个群体中，他们在那里已经建立了良好的人际关系。当然对于他们的家属来说，这个工作也有很重要的意义。有个例子是，一个男孩陪伴他的爸爸外出完成手术后，他因而受到鼓舞要成为一名整形外科医生，这样他就可以在Interplast做志愿者工作了。

不同于外科医生所怀有的具体的英雄主义——在偏远的手术室里修复患者的面孔，在Interplast的一些成员看来，培训当地医疗人员的想法似乎有些抽象而无趣。如果外科医生们自愿放弃稀缺的假期去做志愿者工作，难道他们就没有资格把家人带上吗？一些董事会成员认为，禁止这种行为的做法似乎有些小气和目光短浅。

在又一次的董事会会议上，成员们又开始了争论，而关于这一价值标准的争辩也达到了最高点。一个新董事会成员对一名任职多年的外科医生说：“你要知道，你我的不同之处在于，你认为我们的顾客是志愿医生，而在我看来，我们的顾客是患者。”

这是个一针见血的评论。Interplast最终是在为谁服务？是那些献出时间的成功的外科医生，还是那些患有唇裂的孩子？在经过更多次的讨论后，大多数董事会成员对这一原则表示同意：在出现冲突时，我们会把患者的福利放在医生福利之前。

“这改变了一切，”海斯说，“因为在你陷入和董事会成员、志愿者或志愿者委员会的政策性辩论的时候，你总是能够回到这一行为的初衷。我们的初衷就是要建立一个机构，在这个机构里我们的顾客只有患者，而不是其他任何人。”通过提出“对患者最为有益的是什么方式”这样的问题，艰难的决定往往就得到了解决。

这一问题使得Interplast在支持当地外科医生方面有了进一步的发展。对唇裂手术的需求几乎是无穷尽的，而该机构无法吸引到足够数量的外科医生来满足这一需求。但是通过在全世界范围内培训多名当地的外科医生，他们是能够产生永久性的影响的。这样，手术就可以每天都实施，而不是只能在每年精选出来的几个星期里才可以实施。

Interplast后来更名为复生国际（Resurge International）。现如今，这一机构所实施的80%的手术用到的医疗人员都是当地的医生。加德满都有一位名叫山卡尔·曼·拉伊（Shankar Man Rai）的医生，他曾受到Interplast的辅导，现在他每年的手术量有1000次。另一名同行哥伦·约维奇（Goran Jovic）医生则经营着赞比亚唯一的一家整形中心。Resurge International支持的11个永久经营的整形修复中心分布于包括孟加拉国、秘鲁和加纳在内的9个国家。

每一场这样的手术都改变了一个人的人生。海斯说到患唇裂的孩子们所遭遇的艰辛：“即使这些孩子会在一定程度上被他们的文化所接受，但他们却不被允许去学校上学，因为有些孩子会取笑他们，另一些孩子又会害怕他们。他们基本上就住在家里，他们没有任何朋友，他们也没有任何经济前途，因为没人会雇用他们……所以他们的生活是平静的，孤独的，没有未来的。”

在90分钟的时间里，她说道：“我们可以很容易地扭转他们的未来，使他们的经历发生改变。”

在意识到应给予最优先考虑的是患者而非外科医生后，Interplast的领导者们采取了一些重要的举措：他们视这一个优先考虑的事情为神圣，他们让机构内的全员都知道了这件事，这样它就可以影响到未来的数十甚至数百个决定。它帮助员工在两个不错的选择之间做出决定：对患者而言，允许住院医师随行是否最为有益？答案是否定的。因为住院医师们会影响出访的医生，会令他们不能专心地培训当地的医生，而在那里一直救治新病人的，显然会是当地医生。

当然，确定这一选择方向理应成为机构内部的使命宣言和价值标准的重点所在。但是很遗憾，大多数组织的高管团队却选择了模糊的价值标准宣言，比如“接受多元化”、“信任”和“诚信正直”，等等。（所以他们大胆地反对那些痛恨诚信正直的人！）而这些价值标准只有在最极端的情况下才足够引导人们做出一个决定。当然，Interplast里没有人可以通过“哪一个选择更多地体现了‘诚信正直’”这一问题而解决了家属议题的辩论。

因此将核心价值观视为神圣而非仅仅支持那些一般性参照标准是很重要的。即使是在Hot Dog on a Stick（美国知名热狗店）里工作的收银员也经常会遭遇这种优先排序的冲突。如果一名顾客失手滑落了一个玉米热狗，那么收银员应该给这名顾客免费更换一个新的热狗吗？（他的最高职责是保证让顾客满意，还是让店主盈利？）因为没有明确的优先顺序可供参考，所以这个决定将依照这名雇员当时的心情做出。在处理失落热狗的事情上，我们也许能忍受一些随意性的存在。但是在许多其他的情形中，建立一个标准是非常重要的。

这就是为什么一些像韦恩·罗伯茨（Wayne Roberts）这样的管理者会热心于为决策提供相关的参考准则。2000年，罗伯茨加入了戴尔公司并带头推动其服务项目。在传统上，戴尔公司一直是一家硬件公司——销售台式电脑和服务器。它的客户经常需要咨询服务——比如，就升级个人电脑的基础设施的最佳方式为整个销售团队进行咨询。在以前，戴尔都是通过组建由销售工程师组成的特定小组来处理这些情况的。现在，戴尔准备认真地建立一个咨询团队，而此次被聘进公司的罗伯茨所要做的就是令这一计划得以实现。

最开始时，罗伯茨在位于得克萨斯州圆石市（Round Rock）的戴尔总部建立了一个20人的团队。因为这些人都在相同的地点，所以他们容易做到彼此的沟通并做出决策。但是很快地，当罗伯茨开始在整个领域内雇用咨询人员时，这就变得难以做到了。他在18个月的时间里组建并领导了一支由100余人组成的戴尔咨询团队，而这些人可能会在任何一个指定的时间被分散到多达50个数目的客户

站点。

结果，有许多决定常常是在罗伯茨无法参与探讨的情况下做出来的。在很多状况中，咨询人员会在无法直接请教戴尔的管理者的情况下解答客户关于设备的问题。有时他们需要在夜间工作，以避免干扰到客户的员工，这就意味着在此同时他们也没有办法给任何人打电话以寻求帮助。罗伯茨说，“我不想让他们一直都得向公司总部咨询，我想让他们做出自己的判断。”

这是管理中经典的张力问题之一：你想要鼓励成员做出自己的判断，但与此同时，你也需要团队成员做出的判断具有正确性和一致性。为了解应该提供什么样的行为指导，罗伯茨开始研究团队成员们遭遇的常见的困境。他发现，他的团队中的咨询人员常常会挣扎于类似下面这样的困境：对于一个范围很小的调整，他们应该采取非正式的形式来同意，还是应该等总部予以批准？对于一个金额为1000美元的购买行为，他们可以自己决定，还是应该征求总部的许可？

罗伯茨渴望拥有一份写有简单原则的列表，用来充当处理这些问题的“护栏”。如他所说，他寻找的是“可以赋予权利，但同时也能给予引导的宽窄度合适的护栏”。所以他列出了一系列指导原则，我们可将其称为“韦恩规则”。

其中的一条规则是：“要偏好行动：先行动，后道歉。”咨询项目从来都不会像钟表一样非常有规律地工作，它们总会遇到一些不可预测的变化。在一个咨询项目进行期间，客户可能会要求做出某个调整，而这一调整将耗费戴尔更多的时间和金钱。这种要求会令一个咨询人员感到紧张，因为项目的获利如果减少的话，她不想因此受到责备。

设定“要偏好行动”这一规则的目的是要平复这些紧张的情绪。罗伯茨知道他的团队所接手的大多数项目的期限都只有1～3星期而已，如果他的咨询人员就一个关于调整的问题花上1天或2天的时间进行辩论，那么这些商讨的过程就会打乱计划，而且有可能会推迟下一个客户的项目的开始时间。与其花时间辩论要不要做出调整，倒不如尽快地采取调整行动。我们并不是着眼于计较与法律和购买相关的2000美元。罗伯茨说道。毕竟，这个团队的咨询项目常常与价值百万美元的硬件订单相关联。

韦恩规则的另一个内容是：“让生意做起来更容易”。在团队开始工作后，客户提出的调整请求必须在“更改订单”中加以记录，然后再呈请公司总部予以批准。因为戴尔的咨询人员会在夜里工作，所以上述程序要求经常会导致48小时的延误，也就是说，客户的请求会经过漫长的多道程序——从咨询人员（在夜里工作）到公司总部（这时时间已经到了白天），总部再将信息反馈给咨询人员（时间为夜里），最后终于到达客户那里（白天）。显然，这是一个糟糕的“让生意做起来更容易”的例子。罗伯茨领导的团队所做的工作是，将大部分更改订单的决定交由精通业务的咨询人员来处理。

这些规则为韦恩的团队确定了优先选择顺序。它们确保了在相似的情形中，不同的人可以并且很快地做出相似的决定。

当我们确定并将自己的优先事情视若神圣后，我们做的决策就会变得更加一致，我们做决定时也会少受些折磨。

3

也许这个建议听起来会太过寻常：定义你的核心价值观，并将其视若神圣。它并不完全是一个全新的态度。但以下两个原因可以解释，为什么少有人切实地遵照了上面这个看似基本的建议去行动。

第一，人们很少建立自己的优先顺序，直至自己被迫那么做。吉姆·拉米雷斯未决定她自己的优先顺序，直到她面对一个工作上的选择。Interplast从未解决它的使命宣言中存在的冲突，直到它的两个价值标准进入了直接对立的状态。另外，我们很容易想象到，面临类似Interplast经历的那种价值标准冲突时，其他组织的领导者们可能会在不确定优先事项的情况下选择逃避。一个傲慢自大的CEO可能在简单地说一句“这是我的决定”之后，就强制性地解决了这个问题，但却未清楚地说出任何有关优先选择的内容。又或者，一个立场更加不坚定的CEO解决这一问题时用到的可能是政治手段，也就是支持任何一个她需要讨好的派系。总之，对于做出好的决策来说，优先顺序是非常重要的，但它同时也是完全出于自愿的。你永远不会被要求说出你的优先顺序。

第二，建立优先顺序和将自己与它们捆绑在一起是不同的。在麻省理工学院的威廉姆·F·庞兹（William F. Pounds）所做的一系列采访中，管理者们被要求分享他们在自己的组织中正面临的重要问题，他们中的大多数人都提到了5～8个问题。在后期的访谈中，他们被要求描述自己在前一个星期中的活动内容。庞兹说：“没有一个管理者提到的活动是与他曾描述过的问题有直接关联的。”他们没有针对自己的核心价值观做任何事情！紧急的事情把价值观从时间表中排挤出

去了。

父母们也有这样的经历：与孩子在一起的时间会被紧急的差事或餐前准备给排挤出去。问题在于，那些紧急的事情——最为生动的当下环境——总是会独占我们的“聚光灯”。

日程表是记录我们的优先顺序的极致证据。如果司法分析师们对你过去六个月里的日程表、电子邮件记录和网页浏览记录进行了搜集，那么他们所能推断出的你的核心价值观会是什么？（我们兄弟俩担心自己的核心要点可能包括了喝咖啡，玩“疯狂的小鸟”游戏，还有以小时为单位的认真删除垃圾邮件的行为。）

在核心价值观上花更多的时间（当然了，这是我们的目标！）就必然意味着用在其他事情上的时间会减少。这就是为什么吉姆·柯林斯（Jim Collins）——《从优秀到卓越》（Good to Great）一书的作者——会建议我们建立一个“停止做的事情”的清单。这个想法源于他的顾问对他提出的一个具有挑战性的问题。他的顾问让他思考，如果他接到了两个改变人生的电话，他会怎么做。在第一个电话中，他会得知自己继承了2000万美元，并且无任何附带条件。而第二个电话则是告知他患上了一个罕见而难以治愈的疾病，他只剩下10年的寿命。

柯林斯的顾问这样问他：“你会有什么不同的举动？尤其是，你会停止做什么？”柯林斯说，从那个时候开始，他每年都准备“停止做的事情”的清单。

假装我们可以通过多目标追踪或更有效的工作方法就能够为一切事情挤出时间的想法纵然诱人，但也幼稚。不过还是面对它吧，你的时间表并没有那么多空余。在这件事上花费一个小时，就意味着在另外一件事上少花费一个小时。所以说，如果你决定花更多的时间和孩子在一起，或是去大学上一节课，又或者决定多做些锻炼，那么你的这一决定就必须包括你准备停止做的事情。更具体一些：回顾过去一星期的时间表，问问你自己，为了挤出自己需要的三个、四个或五个小时的时间，我本可以放弃做的具体的事情是什么？

在组织中，“停止做的事情”的清单可能会要求我们预先做10个小时的工作，以防止耗费以后的30个小时。迈克尔·阿伯拉肖夫舰长（Captain D. Michael Abrashoff）就擅长使用这一方法。那时他接管了本福尔德号驱逐舰（USS Benfold），这艘驱逐舰于1996年在美国的太平洋舰队服役。

在他所著的《这是你的船》（It's Your Ship）一书中，阿伯拉肖夫舰长说到他最初的行动之一是与这艘船上的310名船员进行交流。他了解到他们的个人生活经历以及加入海军的动机，他还问到了他们对本福尔德号的看法：你最喜欢的是什么？最不喜欢的是什么？如果可以的话，有什么是你想要改变的？

受益于这些谈话，阿伯拉肖夫舰长将本福尔德号上的工作分列在了两个列表里：列表A中的是关键性任务，列表B中的内容是重要但非核心的工作：“沉闷而重复的东西，比如削凿和刷漆。”在对两份列表整理过后，阿伯拉肖夫舰长决定对列表B“宣战”。

列表B中最令人恐惧的可能就是给舰艇刷漆的工作，所以阿伯拉肖夫舰长和他的船员们为将重新刷漆的需要降到最低而开始寻找方法。一名船员建议用不锈钢材质的螺栓和螺母来替换舰上的金属螺栓，因为后者会在舰体侧面形成条纹状锈迹，致使刷漆工作受到影响。

阿伯拉肖夫舰长很喜欢这个主意，不过他的船员们很快遇到了一个障碍：海军的供应系统中并不储备不锈钢材质的螺栓。所以在得到舰队司令的许可后，他们将位于圣迭戈的许多家得宝和哈德瓦的销售点处的螺栓一扫而光。待螺栓被安装完成——这是一个艰辛的过程——全体船员们可以一整年都不用进行新的刷漆工作。（从那以后海军一直在为每艘船舰安装不锈钢固件。）

接下来，船员们将注意力转向了舰艇上的部分金属件，这些金属件易受腐蚀，需要人力进行刮擦和打磨。船员们发现了一个有望成功的能保护金属免受腐蚀的新工艺——先将金属热处理，然后用防锈涂料对其进行火焰喷涂。这一工序已经被应用于海军中，但遗憾的是，海军中没有一个设备能处理本福尔德号船员所要求的哪怕是其中的一个小部件。

于是又一次，船员们临时行动——找到了圣迭戈的一家钢成品公司，这家公司能够以25000美元的价格将这项工作全部完成，并且能保证数年的使用寿命。

“船员们再也没有漆刷，”阿伯拉肖夫舰长说，“他们有更多的时间开始提高整艘船的准备指标。”

对列表B中的内容进行消减使得船员们可以有更多的时间进行战斗模拟以及学习更多的技能。这些在船员能力上的投入获得了一个意想不到的成功。有一次，本福尔德号上的全体人员在海军的要求下要进行为期6个月的标准训练。他们在训练中遥遥领先，以至于他们在第一个星期里就通过了标志训练结束的终极挑战！在这一过程中，他们的得分高于其他所有的舰艇，这其中也包括那些完成了全部6个月训练的舰艇。海军领导不能完全取消本福尔德号船员的这次训练，但是他们将这一训练时间由6个月缩短成了2个月，且允许本福尔德号前往卡博圣卢卡斯、旧金山以及维多利亚港口进行训练。

后来，本福尔德号驱逐舰和它的全体船员成为了波斯湾战争中美国一方的关键力量，负责处理最为艰巨的任务，并因其出色的表现获得了赞誉。

每一天，我们所有人都在努力远离列表B，回归列表A。这并非易事。还记得吗？麻省理工学院的研究显示，在一星期的时间里，管理者们根本没有在他们的核心价值观上花费时间。彼得·布莱格曼（Peter Bregman）——一名生产力专家和《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的博客写主——推荐了一个避开这种命运的简单技巧。他建议我们将定时器设置为每小时一响，然后在它发出哔哔声的时候，我们应该问自己：“我是否在做自己当下最需要做的事情？”

他将这称为“富有成效的干扰”——提醒我们自己优先重要的事情和志向。它驱使着我们回到列表A里的工作中去。

我们在本部分中已经看到，如果我们想让自己的选择尊重对我们来说是优先重要的事情，我们就需要“在做出决策前留出一段距离来考虑”。通过留出一些距离，我们可以平复短期情绪并忽略当下状况的熟悉度；通过留出一段距离，我们可以让潜藏在艰难选择之下的优先排序的冲突显现出来；通过留出一段距离，我们可以认出并杜绝那些妨碍更重要事情的次优事情。

获得这一距离的过程是令人痛苦的，它就像Interplast的领导者们展开的无休止的讨论一样。但是留出距离并不意味着就要耽搁行动或承受痛苦。有的时候，它几乎是在一瞬间就发生了。幸亏有这个护栏——先行动，后道歉——我们因而知道了什么是正确的选择。幸亏有这个简单的问题——我会告诉自己最好的朋友如何去做？——我们可以看到更广阔的大局。幸亏有一个手表准时发出响声，我们才变得更加注意自己预设的优先重要的事情。

那么接下来出现的，就是决定导致的结果。我们已经做出了艰难的决定，现在我们必须来看看它是如何发展的了。当然，我们不只是看客。我们不能控制未来，但是在已有些规划的情况下，我们是可以塑造未来的。（如果你曾对一个房间进行过儿童安全设置，那说明你已经了解了这一概念。）

在做出一个决定之后，我们必须挑战自我，问自己这样两个问题：我们应该如何应对好的和坏的两种结果？我们如何知道何时可以重新考虑自己的决定？

换言之，我们必须做好出错的准备。

本章小结

1.平复短期情绪并不总能令一个决定变得容易。

即便是在最初的兴奋感冷却下来之后，吉姆·拉米雷斯仍然受了几个星期的折磨。

2.一个令人苦恼的决定常常是你的核心价值观遭遇冲突的时候。

核心价值观：长期的情感价值、目标和志向。

你想要成为什么样的人？你想要建立什么样的组织？

目标并非是消除情感，而是尊重那些有价值的情感。

3.将你的核心价值观视为神圣的东西，在解决现在以及未来遇到的困境时，就可以更容易一些。

在Interplast内部，无休止的争论在管理者做出病人是最终的“顾客”的决定后得到了平息。

韦恩规则使戴尔公司的咨询人员准确而一致地做出了决定。

4.遗憾的是，建立你的优先顺序与遵守它们是不同的。

麻省理工学院的研究：管理者们在前一个星期里没有做与自己的核心价值观有关的工作！

5.为空出时间来实践我们的核心价值观，我们必须对次级优先的事情发起攻势。

在本福尔德号驱逐舰上，全体船员不做列表B上的工作，比如喷漆（使用不会留下锈迹的不锈钢螺栓）。

吉姆·柯林斯“停止做的事情”的清单：为了在优先重要的事情上花费更多的时间，你将要放弃什么？

布莱格曼设置每小时发声的定时器：我是否在做自己当下最需要做的事情？

[1] 反建议（counteroffer）是阻止员工离职和防止人才流失的最重要的策略之一，它通常会涉及给员工加薪、提升职位或增加福利等内容。——译者注

第十章 “书档”未来

1

布莱恩·本斯托克（Byron Penstock）最珍视的物品之一是他和他崇拜的英雄——投资大师沃伦·巴菲特的合影。本斯托克甚至可以引用巴菲特几十年前写给股东的信，而且当他提到股票的价值投资方式时，他总会面露喜色。你会有种感觉，要是他有一张钱包大小的巴菲特投资组合的照片的话，他就会将它展示给你看。

本斯托克并非一直都想要当一个投资者。在20出头的时候，他曾是巴尔的摩曲棍球强盗队（Baltimore Bandits）的一名守门员——一个二流的运动员。后来他开始研究企业法，但很快就对此行业不屑起来。然而在他接触到投资后，他却深深陷入了其中。在进入哈佛商学院深造后，本斯托克在RS Investments（RS投资）——一家坐落于旧金山的共同基金公司——找到了他的第一份投资行业的工作。下定决心要成功的本斯托克在凌晨3点就会出现在办公室，以期在当天有一个好的开始。

那是在2009年末，本斯托克正观察着拥有两大业务线的公司——硬币之星（Coinstar）的股票。硬币之星公司最初的业务是硬币之星机器的生产，这一机器常被安置于食品杂货店中，它会先对顾客的硬币进行计数，然后再给顾客打出一张可以兑换成纸币的凭条（同时收取比例很少的手续费）。这项硬币计数的业务很成功，也很稳定。硬币之星在市场上的地位已非常强势，以至于它的未来增长趋势将会放缓。

硬币之星的第二条业务线是经营红盒子（Redbox）——DVD影片租赁自动服务机。公司对红盒子的早期尝试产生了喜忧参半的结果，但在后来的某一时刻，公司的管理者们尝试了以“一部电影一夜一美元”的价格来对外出租DVD。结果销量出现了激增。最开始时，管理者们并没有把握能赚到钱，毕竟价格如此之低，但是大幅攀升的租赁数量却弥补了这项业务低毛利的弱势。几乎是在突然之间，硬币之星就拥有了一个快速增长的业务。凭借着经营红盒子这一项业务，硬币之星在2007年至2008年间的收益增加了一倍多，即从3.07亿美元增加到了7.62亿美元。红盒子自动服务机的数量也在迅猛增长，至2008年末，已经有13700个服务机被安装完成。

2008年12月，红盒子遇到了一些麻烦。环球电影公司（Universal Studios）宣布，它再也不会向红盒子出售DVD，原因是制片方担心红盒子会对他们利润丰厚的DVD销售构成威胁：试想在用1美元就可以随时观看DVD的情况下，消费者们为什么要花18美元去买一张DVD？

大约9个月后，又有另外两家最大的好莱坞影业公司——华纳兄弟影业公司（Warner Bros.）和20世纪福克斯电影公司（20th Century Fox）切断了对红盒子的DVD供应。这令投资者们紧张了起来：你如何可能经营一个没有DVD影片的DVD租赁生意？随着这种不确定性的加深，硬币之星的股票在一个月的时间里下跌了近25%。

但是本斯托克知道这种恐慌是被过度渲染了。前一年环球电影公司的决定让他感到意外，所以自那以后，本斯托克已经着手研究起影业公司和红盒子之间的关系。令他吃惊的是，虽然环球切断了红盒子的DVD供应，但是红盒子自动服务机竟仍在提供环球发行的影片，比如《忘掉莎拉·马歇尔》（Forgetting Sarah Marshall）和《对话尼克松》（Frost / Nixon）。那么红盒子是如何得到这些DVD的呢？

几次红盒子之行揭开了这个秘密。原来，为红盒子自动服务机补充库存的司机们在他们的运输路线上增加了一个新站点：沃尔玛。他们直接从沃尔玛的柜台购买环球的最新影片，然后再将其装进红盒子的机器！

虽然这种游击战术在最开始时显得有些荒唐，但是本斯托克的研究表明这并非是一个疯狂的做法。对于红盒子直接购买DVD并将其出租的行为，并没有相应的法律对其禁止。[1]事实上，红盒子有时可以通过从沃尔玛购买DVD来节省资金，因为新发行的DVD折扣很大。

所以当20世纪福克斯和华纳兄弟影业切断了对红盒子的DVD供应后，本斯托克知道它并非是一个大灾难，最多是一个麻烦事儿。在他看来，投资者们现在的反应过激了。本斯托克开始建立一些金融模型来验证自己能否在股票上赚钱。

本斯托克使用了一种被他称为“两端书档”（bookending）的方法，它是指对两种不同的前景进行估计：可怕的前景（较矮的一片书档），在此情形中，事情的发展会对一个公司变得不利；美好的前景（较高的一片书档），在此情形中，一个公司会有很多次时来运转的机会。[2]例如，假使本斯托克在对数字进行分析之后预测说，就全球石油市场上发生的情况来看，埃克森美孚公司（ExxonMobil）的“书档”股票价格将分别是每股50美元和每股100美元：

如果股票的当前价格为90美元，那么本斯托克就绝不会在上面投资。因为它距离较高的那片书档太近了，它的上涨幅度较小，下降幅度巨大。即使是正中的价格——75美元每股——对本斯托克来说也是有风险的。

“我所寻找的生意，要拥有一个很大范围的潜在结果，但是它的股票价格要靠近这一范围的最左端。”他说。

本斯托克猜测硬币之星会符合这一有利的模式，所以他开始对这个公司进行两端书档分析。为了设置较矮的那片书档，他设想了一个十分严苛的情景，即公司的管理者们完全放弃红盒子业务，并且将所有的自动服务机和DVD按重置价卖给一个竞争对手。据本斯托克估计，这一情形中的合理股价约为21美元。本斯托克接着将注意力转移到了较高的那片书档上，他推断如果红盒子团队足够幸运的话，它的股票价格将会在两年内攀升至62美元。

与此同时，在福克斯和华纳做出宣布后，真实的股价已经在渐渐向每股30美元下滑。本斯托克确信自己将有一笔大投资：股票价格正在朝他设置的矮书档的方向发展。

他认为，那片矮书档中的情形真是荒唐可笑！在他想象的清算场景中，他假定的是红盒子只是在出售它的机器，而它的地理位置是一文不值的。可实际上红盒子已经锁定了市场上的最佳位置，包括沃尔玛和大多数的连锁超市。对竞争者而言，享有这些位置的权利将具有巨大的战略价值，且这一价值要远胜于那些机器。在惨淡的行情中，红盒子的顾客关系和品牌都被假定成了“免费”。

通过使用这种分析，本斯托克说服了RS投资的同事们在硬币之星押下重注。当股价达到28美元时，他们就开始买入股票。据他分析，股票的下降幅度为7美元，上升幅度为34美元：

2009年11～12月之间，本斯托克的公司以平均26.70美元的价格买入了约140万股的股票。

在接下来的几个月中，他一直焦急地监视着股票的动向。股价此时出现了上升。投资者们越来越相信硬币之星并没有面临很大的险境。这时的股价已达到了每股30美元，并且在继续攀升。到2010年秋天，股票价格已经在四十几美元浮动。本斯托克感到非常开心；他的公司因为他的分析已经赚得了2500万美元。

然而随着价格的升高，他对这一投资越来越没有信心，因为股价正一点点地、稳步地朝着他设置的高书档价格移动。

到10月中旬，本斯托克推断股票已不再值得一搏，他建议公司卖掉所持股票，然后公司就这么做了——以46.54美元的均价卖出了股票。该公司在10个月之内获得了大约75%的回报。

本斯托克的书档策略是非典型的投资办法。他说，许多投资者都试图对一支股票的“真实价值”进行精确的预测。它有时被称作“目标价格”（target price），如果目标价格高于现价，投资者们就会决定买入。本斯托克并不支持这种思维。他相信，估算一个确切的股票目标价格的行为反映出的是对未来的错误的自信。

他说：“作为一个投资者，对未来进行思考是我的工作。但未来是不确定的，所以我的投资不能依赖于对它的预知。我所寻找的情形是，书档表明我可以明智地做出投资，即便我并不太准确地知道未来会发生什么。”

他将这称为“低智商投资”。

我们提及这一例子的目的，不是要鼓励你在投资退休储蓄时运用本斯托克的策略。对大多数人来说，个人股票投资是一个亏本的买卖。因为你的竞争对手是像本斯托克这样的全职专业人员，他们在凌晨3点钟就起来从事分析工作——但即便是这样，他们中有96%的分析表现还是要逊于简单的指数基金。（如果你想看我们是怎样大谈特谈为什么你将退休储蓄用在指数基金上而非个人股票或共同基金上会更合适时，请参阅本书尾注内容。）

提供这个示例的原因在于我们真心地想要将本斯托克的方法推荐给人们的生活决策。本斯托克对待自己预测能力的谦逊态度对于做出一个好的决定来说是至关重要的。要是我们像他一样，可以在不确切地知道未来将发生什么的情况下做出明智的选择，将会怎么样？

要做到这一点，我们就必须做好在预测未来时会出错的准备——也就是WRAP模式中的P环节（准备环节）。我们必须提高自己感知未来的能力，考虑到未来的多种可能性，包括好的和坏的，而这恰是本斯托克的书档理念中所反映出的原则。

本斯托克凭直觉发明了自己的这套流程，不过的确有研究证据支持他的这一方法。在一项研究中，研究人员杰克·索尔（Jack Soll）和约书亚·克莱曼（Joshua Klayman）要求参与者们做出一系列的猜测。举一个例子来说，他们被要求对20世纪90年代安吉丽娜·朱莉（Angelina Jolie）所主演电影的平均票房收入做出估计。参与者们指定了一个数值范围，在此范围内有80%的确定性会包含真实的数值（比如，我有80%可以确定安吉丽娜·朱莉主演电影的平均收入在3000万美元至1亿美元之间）。在80%确定的情况下，参与者本该只有20%的可能会得到令人惊讶的结果，但结果显示他们太过自信了：实际票房收入的平均值超出他们指定范围的概率达到了61%。

有趣的是，当被要求对这一范围内的最大值和最小值进行明确地思考时，人们做出的估算结果就会精确得多。[3]研究人员指出，通过对每片“书档”分别进行思考，人们将会使用到不同的知识。所以如果你在思考为什么朱莉的电影的平均票房收入可能会出现低值时，你也许会想起90年代中期，在还是一个相对不知名的演员时她所拍摄的一些低成本独立电影。而在考虑为什么由她主演的电影的平均票房收入有可能会超过1亿美元时，你也许会记起《古墓丽影》（Lara Croft: Tomb Raider）这部影片，它的大获成功也许会抬高票房收入的平均值。

这一问题的确切答案是，20世纪90年代朱莉主演过的影片的平均票房收入只有1300万美元。（要知道，拥有1.31亿美元票房的《古墓丽影》是一部直到2001年才上映的影片。）总的来说，研究人员发现，在没有考虑书档情况时，人们所创建范围的宽度只有他们本该创建范围（与统计最优模型相比）宽度的45%。在被要求对书档情形进行考虑时，他们的猜测就会上升至最优模型的70%，此外，在把自己的最佳猜测加入其中（利用到了第三种知识）后，他们设定的范围就会上升至最优模型的96%——距离完美就只差4%。

在对极限进行考虑时，我们会延展自己的感知能力去感知可能会发生的事情，而那部分延展范围更好地反映了现实。本斯托克和其他投资者们利用这一延展范围在股票上做出了明智的赌注。然而我们其他人并不是在为结果下赌注——我们是生活在结果中的。因此，我们需要做好准备去应对任何一个在我们已绘制的书档中会出现的结果。

在为较矮的书档做准备时，我们需要有相应地预防措施。如果你购入了一辆新车，那么你将会增加购买碰撞险的金额，这样在车辆受到破坏后你就可以对部件进行更换。（你已经考虑了要如何为你的组织“保险”，以应对一个新进员工造成的破坏吗？）在为较高的书档做准备时，我们需要有一个计划去应对意想不到的成功。试想一名精品店的设计师发现奥普拉很快将要宣传她的产品。那么她准备好满足销量暴涨的需求了吗？在书档未来时，我们预期着最好和最坏的结果，并为之做计划。

在书档缺席时，我们的聚光灯将会定位在对自己未来发展的“最佳猜测”上，就像投资者们试图预估一个公司“真实的”目标股价：

即便我们对未来有一个非常好的猜测，但是对过度自信的研究仍然表明：我们实际犯错的概率常常要高于我们自认为犯错的概率。未来并非是一个点，它是一个范围：

我们怎样才能将聚光灯照射到更加广阔的前景——以处理书档出来的各种可能性？心理学家们已经为这一目的量身打造了一些简易的方法。试试下面的这个思维实验：

2020年11月，一名亚裔美国人将当选美国总统，这样的可能性会有多大？请简单记下使这件事情有可能实现的一些原因。

这一方案改编自决策研究人员J·爱德华·鲁索（J. Edward Russo）和保罗·休梅克的工作内容。接下来试试这个思维实验的第二部分，它与前一部分相似，但内容稍有变化。注意在对它进行思考时，你的感觉是怎样的：

现在是2020年11月，一件具有历史意义的事情在刚才发生了：美国刚刚选举出了它的第一位亚裔美国总统。请思考令这件事情成为可能的所有原因。

鲁索和休梅克发现，在采取第二种思维方式——以一个确定的未来为基础并利用“预想式回顾”（prospective hindsight）进行反向推导时，人们能更好地解释一件事情有可能发生的原因。你也许已有过这样的亲身经历。第二种场景感觉会更具体一点，它提供了更加可靠的认知立足点。

在对预想式回顾展开的最早实验中，研究人员向参与者们展示了一份对刚开始一项新工作的员工的描述，以及对相关公司和行业情况的粗略描述。半数的参与者被要求就“这一员工在从现在起6个月后可能会辞职”的行为给出合理的解释。平均起来，他们每个人给出了3.5个理由。

另一半参与者被告知使用回顾法：想象这已经是6个月之后，这名员工刚刚辞职。他为什么要辞职？在这一小组中，参与者们平均每人给出了4.4个理由，比另一小组高出约25%，而且他们的理由对所提供的情境而言更具体且更有关联性。预想式回顾似乎能鞭策我们产生更多的深刻见解，因为它迫使我们在今天以及一件确定发生的未来事件之间的空白处添上内容（截然不同于一个猜测某件事情是否会发生的更加难以明确的过程）。

受到这一研究启发的心理学家加里·克莱因（Gary Klein）设计出了一种被他称为“事前验尸”（premortem）的用来测试决策的方法。事后验尸的分析是在人死后进行的，它问的是“死因是什么”。与之相比，事前验尸要想象一个项目在未来“死亡”，还要提出“是什么扼杀了它”的问题。一个实行事前验尸分析的团队会以一个假定“惨淡未来”的方式开始：好吧，已经过去一年了，我们的项目遭遇了彻底失败。这确实很让我们难堪。那为什么它会失败呢？

团队中的所有人在数分钟内写下了他们所能想象到的导致项目失败的每一个原因。在这之后，团队领导会绕着桌子走动，要求每人分享一个原因，直到所有的原因都得到了分享。一旦所有风险显露出来时，这个项目团队就可以通过“改变计划以规避尽可能多的消极的场景”来做好迎接出错的准备。从本质上讲，事前验尸就是一种既能把未来可能性的较矮书档标注出来，同时又能把避免到达矮书档的方式指出的方法。

2

事前验尸策略的另一种形式被称为“10万人安家活动”（100000 Homes Campaign）——一个致力于为10万名长期无家可归的人安置居所的活动——所应用。这一史无前例的大规模活动是由一个数十人组成的小型机构“社区解决方案”（Community Solutions）精心组织的。它的领导者贝基·卡尼斯（Becky Kanis）是一名同时具有活动家的激情和军人的纪律性的女性——她毕业于西点军校，有9年的军官经历。

在策划这一活动的过程中，卡尼斯和她的同事们向克里斯蒂娜·巩特尔墨菲（Christina Gunther-Murphy）等专家征求了意见。（找到那个已帮你解决了问题的人。）巩特尔墨菲执行官曾在医疗保健方面开展过一项类似的活动——通过改变医疗实践拯救10万个生命。她向他们介绍了一个叫做“失效模式与影响分析”（failure mode and effect analysis，简称FMEA）的方法。作为事前验尸法的前导，这一方法已在军队和政府中运用了数十年。

在FMEA中，团队成员们要确定计划中每一步可能出现的问题，并且对每一个潜在的失效模式提出两个问题：“它的可能性有多大”以及“它的后果会有多严重”。在对每一个变量进行1～10分的评分后，他们将两个数字相乘，得到一个总数。那些最高值的总数——最严重的潜在失效模式——得到的关注最多。[4]

在2010年10万人安家团队召开的一次春季会议上，FMEA分析法揭露了许多潜在的“绊脚石”。其中的一个“绊脚石”尤其令人苦恼：要是我们的方式违反了公平住房的相关法律该怎么办？

一个名叫贝丝·桑德尔的职员讲述了一件曾发生在洛杉矶的棘手事情：在一名开发商所拥有的大楼里有一个闲置的补贴住房，但他拒绝对一名无家可归者进行优先考虑。他有一份这一住房的候选者名单，他认为让这名无家可归的男子跳跃到这一名单首位的行为可能是一个徇私舞弊的违法行为，这可能会使他自己的联邦政府补贴处于危险之中。

对此，桑德尔的回应是：这名无家可归者值得以最快的速度得到住房安置，因为如果不能很快地得到庇护的话，他就会有死亡的危险。（10万安家团队的工作人员会优先考虑最脆弱的无家可归群体的住房问题。）她争辩说：“你看，你这份等候者名单上的每个人都有一个联系地址。如果停留在这份名单上的人，在5年时间里他们一直都有一个地址，那他们就不是最急需这个住房的人。”

在桑德尔分享了这一经历后，会议上的其他人也讲述了相似的故事。当他们运用FMEA方法进行分析时，住房问题被定为最大的潜在风险之一。如果地产拥有者们不迅速地安置无家可归的人的话，这一活动将会陷入困境。这个团队开始集思广益如何防止这一问题的发生。

团队中的一名女性成员认识一个获得全国认证的公平住房法的律师，于是团队成员们赞成征求他的意见。该律师提醒他们说，他需要对此事进行研究，并且他不能保证自己的意见可以支持他们。尽管如此，这个团队还是同意研究继续进行下去，他们推论如果法律对他们是不利的，那也是件需要尽早知道的事情。

几个月后，这名律师带回了一个有力的法律摘要，它证明这一团队的工作并没有违反公平住房法。

从那时起，这个摘要就使这个问题基本得到了解决了。“现在，这个问题再也不会出现了，”桑德尔说，“这使得我们可以继续前行。”

幸亏运用了事前验尸的方法，这个团队才得以令它的活动所面临的一个风险逐渐显露并将其消除。这使得他们可以少花一些时间去担忧法律问题，而多花些时间为这个国家最脆弱的群体寻找栖身之地。

迈伦就是这个群体中的一员，他是生活在凤凰城街区的一名老兵。迈伦和他的战友霍华德有近30年的时间无家可归。在2009年7月一个酷热的夜晚，霍华德死在了迈伦的怀里。轻抱着他坐在公园长椅上的迈伦一直哭泣着，直到救援人员的到来。

“在他的战友离世后，迈伦对什么都不在乎了。”玛蒂·洛德——10万人安家活动的附属组织Project H3（H3项目）的领导者这样说道。在对凤凰城的无家可归者进行调查时，洛德和她的同事们遇见了迈伦。他们将迈伦认定为凤凰城街区最弱势的15人之一。洛德说：“我们要为他安置一个住处，不论遇到什么困难。”

当地的其他机构嘲笑了玛蒂·洛德他们认为迈伦可以离开街区的想法。因为他脾气坏，爱找茬，意志消沉。他还有酗酒问题。他憎恨官僚。但是洛德和她的团队在3个月内为迈伦找到了一处住房。当他们把钥匙交给迈伦时，迈伦简直不敢相信。这将是他30多年来的第一个家。

迁入日是令人激动的。活动团队的工作人员们做了迈伦最爱吃的意大利面，他们还送上了一份祝贺乔迁之喜的礼物——一个装裱好的迈伦和他战友的合影。这一切让迈伦流下了眼泪。他立即将照片拿到卧室，把它摆放在了自己的床边。

在拥有了自己的家后，迈伦发生了转变。他再也不必将全部的精力都放在生存问题上了。他与家人重新取得了联系，他去拜访了已经多年未见的姐姐。“原来认识迈伦的人们都对此难以置信，”洛德说，“他现在很快乐。”

2010年冬天的时候，迈伦的身体变得非常虚弱，他被转移到了国家退伍军人之家中。自那以后他已经恢复了过来，虽然仍有一些虚弱。洛德形容他是一只“社交蝴蝶”——他知道一切有关孩子和亲属的事情。他仍然每星期都和自己的家人进行交流。

洛德对迈伦的新生活引以为傲，“所有人都认为在他身上这是‘根本做不到的’，但我们恰恰证明他们错了。”

在美国各地，跟迈伦一样的人们也正在被给予新家的钥匙——亦是开启新生活的钥匙。到2012年夏天，加入10万人安家活动的各团体已经为20000名无家可归的人安置了住房。

在数月之前，当团队成员为第10000名无家可归者安置好住房后，他们举办了一个庆祝会。西点军校的毕业生——运动的领导者卡尼斯，甚至将这个数字纹在了她自己的手臂上。不过，她故意把千分号标在了错误的位置：100,00。

她向团队说：“我要告诉你们，我有十足的信心我们终将帮助100000人永远地脱离无家可归的行列！”等到成功的时候，卡尼斯说，她会将最后的那个0补在纹身上：100000。

FMEA和它的“姐妹篇”——事前验尸法，共同阻止了人们将注意力集中在对世界的呈现方式进行单一的且常常是乐观的猜测上，它们迫使人们注意到了环绕在这一猜测周围的不确定性因素。努力对可能性进行全方位探索以及为潜在的最糟情景做准备，这一切在对抵制过度自信方面发挥了有效的作用。

我们的判断会因多种方式出错。我们也许会因未考虑到自己可能遇到的问题而犯错，这就是为什么我们需要事前验尸。不过我们也有可能会因未准备好迎接意料之外的好的结果而犯错。在我们书档未来的时候，同时考虑好的一面以及不好的一面是很重要的。

这就是为什么在运用事前验尸方法之外，我们需要一次“事前预演”。事前预演要求我们对成功进行思考：比方说这已经是一年后，我们的决定获得了一个巨大的成功。这里即将有一个特意为我们举行的庆祝活动，真是太棒了。对于这样的一个未来，我们该如何确定自己已经做好了迎接它的准备？

1977年，一个名叫迷你唐卡（Minnetonka）的小型企业发现自己正掌握着一个有潜力的重磅产品。这个公司以专营新奇制品如芳香泡沫剂、香味蜡烛和有味道的润唇膏而闻名。不过有一个新产品此时正在展示着它非凡的潜能。这一产品叫做软皂（Softsoap）：是经塑料手泵压出来的应用于家用洗手领域的液体肥皂。

那个时候，大多数人都在使用块状肥皂洗手，而块状肥皂的市场正被一些成熟品牌如Dial抗菌皂、象牙皂（Ivory）和激爽香皂（Zest）所主导，落后于它们的各公司在激烈地争夺着市场份额中余下的每一个百分点。不过Minnetonka在块状肥皂生产商的“雷达探测”下所进行的小市场测试显示出：软皂已经在短时间内占领了4%～9%的市场份额。

在多处市场上成功地进行了这些试验后，迷你唐卡的管理者们准备好“跳跃”了。这是一个全国性产品首次亮相的时刻。

他们真的准备好了吗？要知道公司以前的产品——润唇膏和芳香泡沫剂——可都从未有过软皂所具有的转变市场的潜能，所以管理者们开始讨论应该如何为有可能实现的巨大成功做好准备。

在这其中，供应链是一个关键性的考虑因素。如果此时全国范围内的消费者以他们在局部试验中曾表现出的热情来做回应，那么迷你唐卡可能会需要生产出数百万瓶的软皂。但很遗憾，只有两家供货商能够提供用来压出液体肥皂的塑料泵。若管理者们因此无法获得足够数量的泵去满足消费者的需求，怎么办？

为迎接一个可能会以有利于他们的方式所呈现出来的世界，迷你唐卡的管理者们迈出了大胆的一步。他们与两个供货商都签订了期权合约，泵数总计为1亿个；他们已经有效地锁定了在18～24个月里世界上全部的塑料泵供应。

通过“事前预演”，公司的管理者们确保了迷你唐卡将会拥有驾驭成功的能力。这一明智的塑料泵合约令块状肥皂的大生产商们被排挤出了市场达两年之久，等到这些生产商终于可以进入市场时，软皂已经为自己创建好了一个将会延续几十年的统治地位。

在解决可以合理预见的问题和机遇时，事前验尸和事前预演是最行之有效的方法。在对未知的事情加以防范上，还有另一种很有用的技巧。其实，它是个简单到令人惊讶的技巧：单纯地假定你正处于一种过度自信的状态，然后给自己一个适度的误差范围。

举个例子来说，许多工程师已经学会了将“安全系数”嵌入到他们的工程项目中。安全系数源自工程师对缺陷的健康偏执心态，这是因为工程师们所做出的计算可能会产生关乎生死的结果：支撑一个大坝需要多少混凝土？一架飞机机翼的材质需要有多大的强度？

工程师们可以运用高度复杂的工具计算出恰当的数值，但是这些数字确定性却是虚假的。其中的一个变量可能会以一个完全出人意料的方式发生改变。举一个令人难以置信的例子：假设一个商务机飞行员驾驶着飞机从一群加拿大雁（Canadian geese）中猛冲而过，结果飞机的两个发动机失效，因而需要紧急迫降在河中。这种碰撞将会给飞机机翼带来巨大的、不可预见的压力。（当然了，这个“令人难以置信”的例子是真实发生过的。2009年，飞行员切斯利·（萨利）萨林伯格将飞机安全地迫降在了哈德逊河上。令人称奇的是，机上人员居然全部生还。这多亏了他的驾驶技术，当然还有发动机的安全系数！）

一个更为常见的例子是，在设计一个梯子时，工程师们可能会计算出它需要承受400磅的重量，但是接着他们会用一个安全系数值——比如6——去与这个数字相乘。结果，这个梯子就将以承受2400磅重量的目标来进行生产。如此一来，如果某天8个（判断力有问题的）彪形大汉决定一起爬上这个梯子，那这梯子也能承受得住他们的重量。没有人会因此受伤，也没有人会受到控告。

领域不同，安全系数就会不同。对航天飞机的地面设备来说，它的安全系数为4。对电梯电缆来说，则是11。（所以如果下次你在一个拥挤的电梯里，你不必焦虑地计算着人群的总重，你大可以放心。）

值得注意的是科学精度和粗略估计的奇妙结合。在计算电梯电缆的强度时，工程师们会使用极为复杂的算法和工具。接下来，在找到科学所必须提供的最佳答案后，他们会采纳那个答案，而后会用一个代表一半任意性的数字“11”来与之相乘。这就像是一名三年级的小学生在他的数学练习册上做的练习一样。

纵然粗略，但这种方法却能拯救生命，而且也展现了令人钦佩的谦逊态度：身为工程师的我们知道自己可能会过度自信，而且我们是不可能做到让自己对此完全免疫。但我们为什么不简单地去做些纠正呢？

这一原则同样适用于风险较小的环境。软件公司已经逐步形成了一套自己的延长项目交付期限的安全系数。对自己高超的编程技能非常自信的微软开发人员常常会极度低估达成一个目标所必需的时间。因此在意识到了这些开发人员的过度自信后，软件项目的领导者已经学会了如何添加一个“缓冲”系数，比如在计划时间上增加30%的时间。对如操作系统这样更复杂的项目而言，这一缓冲可能会达到50%。（虽然从以往的操作系统项目遭遇的延期情况考虑，这个缓冲系数可能还需要有一个自己的缓冲系数。）

3

注意这些纠正过度自信的方法存在着一个共性，那就是它们都有一个自我检查的“气球爆破”效果。在运用“事前验尸法”时，它迫使我们去提问，“我们宝贵的计划已经失败了。它的失败原因是什么”。此外，我们也会在学会质疑自我乐观主义的态度后，把缓冲时间加入进既有的时间表里。这种自我检查对我们是有益的：它帮助我们预先做好有利于自己的准备。

可是，我们经常会出于本能地去做相反的事情。比如，就招聘员工的整个流程而言，它充斥着积极氛围和自我膨胀感。员工所展现的是她闪耀的个人才能，雇主所展示的则是这份工作的美好。它就像是一次约会：好久以后脏衣服才会被展示出来。正是因为这种虚假的阳光面，雇主和求职者双方都很难真切地看到自己所面临的选择：“我能忍受这份工作吗”以及“我们能忍受这个雇员吗”。

而搭配错误的代价是很高的。在呼叫中心代表和餐饮服务行业人员等入门级工作领域中，工作人员每年的离职率达到130%这样一个高数值其实并不鲜见。这意味着如果一个呼叫中心有100个岗位，那么人力资源团队就必须每年雇130个人来使这些岗位一直都有人填补。这种频繁的人员变动给公司造成了巨大的浪费，他们必须招聘和培训员工，然而这些员工却在几星期后选择离职；更不用说那些身处于自己无法忍受的环境中的雇员们所遭受的不必要的痛苦了。

作为对这一问题的回应，一些公司正在试验一种新的雇用方法——一个令“气球”爆破的方法。请细想这个例子：一家在2011年建立的网站允许人们去申请它提供的一个呼叫中心的工作。它将这些求职者们置于一系列注意事项和警告中：“你将每天都和懊恼的、苛求的客户打交道；你将被期望提供优质的客户服务；身处压力中时，你也要表现得友好和善。”

在阅读了和报酬相关的令人振奋的信息——“只有在接了客户的电话后，你才能有薪水”后，求职者们被要求听一段音频，这段音频名为“挑战通话样例”，它取自于一个真实的通话：

呼叫中心代表：您好，我是约瑟。我能知道您的名字吗？

客户：可以。我叫***。[名字在音频中被删除了]

约瑟：谢谢。请问有什么需要帮忙的吗？

客户：是的，我们以前就遇到过这个问题。我要说的是有关账单、超额计费和数据使用费的问题。如果可以的话，你能否调出我的账单总结？

约瑟：嗯，好的，先生。

客户：你会看到就在使用费下面，它写着“数据：1.10美元”。你们过去就已经收了好多次的数据流量费，我们每一次都打来电话告诉你们，我们不在手机上使用流量，它在我们的手机上甚至都是禁用的！我知道你们悄悄把这些费用安置了进去……因为没有人会为了1.1美元打来电话，毕竟只是区区的1.1美元。所以你们就把它偷偷地加进了人们的账单中，然后每个人都为此掏钱。但这是犯罪！这太可怕了！[声音中愤怒情绪加剧]我要你们把这个1.1美元从我的账单中移除出去！并且，我再也不要为这个数据流量付费了，再也不要！

在听完这名愤怒的客户的发泄后，求职者们被问到：“你确定每天都可以忍受自己去帮助无礼的、懊恼的或者困惑的客户吗？”

接下来，职位申请者们又接到了各种警告：艰难的IT系统；严格的“接通持续时间”政策；需要在额外的时间包括节假日里加班；要忍受与在其他时间轮班的同事共享一个办公桌所带来的不适（意味着不能悬挂照片或以其他方式使自己的工作空间更具人性化）；还有在公共交通工具之外找到一个可靠的上班方式的需要——因为他们经常要工作到城市公车已经关闭的时候。

与任何一个标准的招聘流程相比，这个流程真是令人扫兴。就像一个男人在第一次约会的开场中宣告说：“我得坦白地告诉你，我钱包空空，我意志消沉。我的胖肚子强烈地暗示着我将来会变成一个糖尿病患者。还有，跟婴儿一样，我的情绪变化直接与我的消化系统挂钩。现在，我们要出去吃个饭吗？”

呼叫中心“毫不遮丑”的招聘方式被称为“真实工作预览”（realistic job preview）。马克斯·斯密科夫（Max Simkoff）是Evolv（人力资源管理初创企业）的CEO，Evole就是上面所描述的建立真实工作预览的公司。斯密科夫说，许多专业招聘人员不理解设定期望值所具有的作用。在一个典型的呼叫中心里，斯密科夫说，“有些职位会在一年中被转手三四次。对此，呼叫中心的人会立即回应道：‘我们聘错了人。我们需要重新考虑胜任者的素质模型。’我们会对他们说，‘你错了，实际上你是没有把工作情况很好地解释给你招聘的那些人。’”

大量的文献资料证明，真实工作预览能够降低离职率。斯密科夫分享了一个Evolv自己做的个案研究，关于一个每年招聘人数大致在5400人的呼叫中心。在执行了真实工作预览后的一年时间里，这个呼叫中心新招聘员工的人数减少了10%以上：少聘用了572人，累计节省资金近160万美元。

这一概念已经在多个职业中得到了验证，包括杂货店装袋工、海关检查员、护士、陆军和海军招收新兵、人寿保险中介、银行柜台出纳以及酒店接待人员。在分析了40个真实工作预览的案例后，研究人员吉恩·菲利普斯（Jean Phillips）发现，就像呼叫中心的那个例子一样，对真实工作预览的实践始终在降低离职率。但是个中原因也许会不同于你的猜测。

你可能会认为，那些真实工作预览的实践之所以会成功，是因为它们吓跑了本来就不能胜任那份工作的人。从某种程度上来说，的确如此。然而它只是一个相对较小的因素。事实上，在菲利普斯回顾的一些案例中，暴露于工作预览中的人们并没有比那些未得到全部的、无任何修饰真相的应聘者们更容易退出招聘流程。

相反，这种真实工作预览的成功似乎是被菲利普斯称为的“疫苗接种”效应所驱动。让尚未着手工作的人们暴露在“小剂量的组织现实”前，也就是在给他们注射震惊和失望的疫苗前。因此在呼叫中心，当一名新的客服代表发现她自己正在跟一个处于愤怒中的家伙通电话时，她并没有被吓倒。实际上，她已经预料到会出现这样的情况。

这也解释了另一个让人费解的事实：各真实工作预览实践一直都被证明了在降低离职率上的巨大作用，即便它们是在员工已被雇用后才被采用的。预览法并不仅限于帮助“错误”的人们选择退出招聘流程，它其实是在帮助所有人更好地应对他们在工作角色中会遇到的不可避免的困难。其实，真实工作预览不仅能降低离职率，它还能提高工作满意度。[5]

作为一名管理人员，你可以用一个真实工作预览去帮助你的组织给新员工们“注射疫苗”。或许你也可以用它来应对自己已经做出的决定。比如说，如果你即将在近三个月里向市场投放一个产品，那么从某个处理过类似项目的人那里得到一个产品投放期的“工作预览”还是值得的，难道不是吗？或者，从另一个领域来说，如果所有的大一新生都能从大四学生那里得到了他们自己在大学里的最艰难时刻的“真实工作预览”，那么这会对大学的退学率造成什么影响？

真实工作预览触发了我们的应对机制，同时也引发我们去思考自己将如何反应。换句话说，我们不仅要考虑到困境，还要思考在遭遇那些困境时，自己将如何做出回应。

一个与之相似的“心理模拟”方法已经被专攻认知行为疗法（cognitive behavioral therapy，简称CBT）的辅导员们所运用。CBT强调的是从心理上预演“如何在艰难的人际交往状况中做出反应”的价值。在《思想与情感》（Thoughts and Feelings: Taking Control of Your Moods and Your Life）一书中，理疗师马修·麦凯、玛莎·戴维思和帕特里克·范宁讲述了桑德拉的案例。桑德拉想要让老板给她加薪，可她非常紧张。她写了一个清单，列出了自己想要采取的行动——以及如果事情的发展势头不对的话，她要做出的回应。

在最开始的计划中，她想象自己去找了老板，并请求占用老板15分钟的时间来商量加薪的事情。他有些试图回避的意思，不过她对自己说“要坚持”，最后她终于迫使他确定下了一个商谈的时间。

到这个商谈时间来临的时候，她设想自己走进了老板的办公室，然后坐到了那张客人们常被邀请坐下的蓝色座椅中。她想象着自己必须把随意的聊天转移到她自己的要求上：10%的加薪；她解释自己的薪水已经在很长时间内都处于同一个水平，尽管她有着良好的业绩表现记录。

现在，让我们挑选一些她用自己的语言所描述的想象内容：

·他面露不快，答复我说部门的情况不是很好，我们所有人都得学着利用更少的资源来生活。

·我认为，“我是值得加薪的。所以不能放弃。”

·我指出，与培训一个新员工来接替我的职责相比，给我加薪要更为划算。

·他继续持否定的态度。

·我做了一个深呼吸，然后提醒自己要坚强和沉着，提醒自己我是值得加薪的。

·我对他说，如果我不能得到自己应得的加薪，我就会准备另找一份新工作。

·他提出要给我加薪5%。

·我继续坚持自己的要求，然后提醒我自己和他：我有能力，而且富有经验。

·在了解我不会让步后，他最终同意了。

·我向他表达了谢意，并问了他加薪的具体时间，然后满心欢喜地走出了他的办公室。

注意，桑德拉是在为双方互动中有可能出现的各种错误走势做着相应的准备。她想象老板会因为她的要求而“面露不快”。在他援引社会压力——“我们所有人都得学着利用更少的资源来生活”时，她振作精神，继续坚持推行自己的论点，指出“与培训一个新员工相比，给我加薪是更划算的”。

她在想象中把这一场景练习了4次，然后让丈夫扮演那个“难对付的老板”。在做了所有的这些工作后，她终于做好了准备。

下一次当她在员工休息室遇见了老板之后，她提出了要和他进行一次商谈，然后老板同意了。她努力要说服老板，可她的老板果真如她预想的那样是一个态度强硬的谈判对手。

尽管如此，她最终还是得到了加薪8%的允诺。

桑德拉所做的，从本质上讲，是给她自己一个要求加薪后可能出现的状况的“真实工作预览”。她已然做出了选择，她知道自己需要提出加薪的要求。对于已经做出的决定，她如何能最大程度地提高自己成功的概率呢？她发现对未来的预期，包括对潜在的不愉快事情的预期，帮助她做好了准备。这是一种我们所有人都可以效仿的策略。

对未来的过度自信扰乱了我们的决定。它令我们在准备应对问题时变得懒散；它诱使我们忽略了失败的早期征兆；它令我们对那些愉快的惊喜毫无准备。

与过度自信进行抗争，就意味着我们必须把未来看成是一个范围而非一个点。布莱恩·本斯托克没有尝试为红盒子业务预测一个目标价格；相反，他用书档规定了可能性的范围。他的“低智商”投资策略帮助他做出了一个大胆的投资决定。

“书档”未来意味着我们必须要让聚光灯从一边到另一边大幅地摇摆，将存在可能性的整个区域探查出来。然后通过准备应对糟糕的局面（使用“事前验尸”）和良好的局面（使用事前预演），我们可以预先做好对自己有利的准备。10万安家团队用事前验尸法避开了一个关键性的法律问题；通过锁定世界范围内的塑料泵供应，Minnetonka公司做好了用软皂获得成功的准备。

即便是在无法令不利结果的影响减到最小的时候，我们依然可以通过对不利结果进行思考而帮助自己。真实工作预览使人们抵制了失望的情绪，而且它提高了人们的满意度，即使人们正身处于一项很艰难的工作之中。

预先布局令我们更有可能获得成功，但就算是有着最佳的先见和计划，有时事情也会进行得不顺利。我们看过很多人在做了一个糟糕的初步决定后会在自己的选择上加倍下注，为一个糟糕的决定白白浪费资源。我们要如何知道应该在何时对自己已做出的选择进行重新评价呢？能令我们放弃已有选择的会是什么？反之，使我们加倍努力的又将是什么？

我们所需要的，是一个能够在恰当的时间令自己保持清醒的工具，确保我们不会错过将损失减小的机会——或者使机遇最大化的机会。

我们所需要的，简而言之，是个“绊网”。

本章小结

1.未来不是一个“点”——一个我们必须预测的简单场景，它是一个范围。我们应该书档未来，对从非常坏到非常好的大范围内的结果进行考虑。

当他的书档分析显示上升趋势比下降趋势多时，投资者本斯托克在硬币之星上投了注。

在把书档进行延伸后，我们的预测变得更加精确。

2.在为较矮的那片书档做准备时，我们需要进行事前验尸。“已经过去一年了。我们的决策彻底失败了。它失败的原因是什么？”

10万人安家活动通过使用一种事前验尸方式的分析，避开了一个法律风险。

3.在为较高的那片书档做准备时，我们需要进行预演。“已经过去一年了。我们变成了英雄。我们准备好获得成功了吗？”

期待在全国范围内推出产品的软皂生产者，锁定了18～24个月里塑料泵的供应。

4.为了应对无法预见的结果，我们可以采用一个“安全系数”。

电梯电缆被制造出来的强度会是其所需强度的11倍；

软件行业的时间表中包含“缓冲”系数。

5.对问题做出预期能够帮助我们处理问题。

“真实工作预览”：预先揭示一份工作的缺点，给人们“注射了不满意疫苗”。

桑德拉预演了自己将如何向老板提出加薪要求，以及在出现各种状况时，她会怎么说和做。

6.通过书档法——同时对逆境和成功做出预期和准备——我们预先做好了有利于自己决定的布局。

[1] 与一些DVD影片片头的威胁性警告相反，“首次销售”法律原则保存了买方将其购买所得进行出租、出售以及借出的权利。

[2] “可怕的”和“美好的”前景并非是可以想象出的最极端的结果（比如，破产与偶然发现一种普遍使用的减肥药片的对抗），它们仅仅是与现实假定相关的非常消极和非常积极的两种结果。

[3] 研究人员提出的问题包括“在你看来，如果安吉丽娜·朱莉的电影平均票房收入的高数值只有10%的可能性会被超越的话，那么那个高数值是多少”以及“如果真实数值只有10%的可能性会低于一个下限的话，那么这个下限会是多少”。

[4] 注意这是社区解决方案团队执行FMEA的方法。其他类型的FMEA包含了第三个问题“如果失效情况发生了，那我们无法将其察觉的可能性有多大”，然后使三个变量的数值相乘。

[5] 顺便说下，这就是真实工作预览会符合WRAP流程中“做好犯错的准备”这一内容的原因：因为它并非是为了帮人们决定采用哪个选项而专门设计出来的工具。如之前提到的，菲利普斯发现，求职者们极少会在暴露于工作预览后改变自己的决定或选择退出。他们已做出的选择是：我想要这份工作。但是真实工作预览却通过疫苗接种提高了人们的决定能够取得成功结果的概率，也提高了人们能够长期从事这份工作并对其感到满意的概率。

第十一章 设置一个绊网

1

捷步达康（Zappos）是一家网上鞋店，它以出色的客户服务而闻名。外界流传着一些关于这家公司最为稀奇的服务业绩的故事。其中一个例子是，有一名到拉斯维加斯——Zappos的总部所在——去旅游的顾客忘记了她自己最喜欢的那款鞋子。于是她打电话给Zappos，希望可以再买一双鞋，但是客服代表发现这款鞋没有现货。但他并没有为此烦恼，他跳上了自己的车，然后驱车前往一个竞争对手的店中，买下了那双鞋，并把它送到了顾客所在的旅馆。

在另一个例子中，一位顾客已经得到了一双鞋的退款，可是她没有把鞋邮寄回Zappos。所以客服代表打电话给她以确认她是否发货，顾客致歉并解释说她的母亲刚刚过世。她说会尽快把鞋拿到UPS美国联合包裹（速递公司United Parcel Senice）去寄。几分钟后，她收到了一封电子邮件，上面写着代表已经安排了UPS去她的家里取鞋子，所以她不用担心自己要亲自去一趟了。第二天，一个花店给她送去了一大篮子的百合和玫瑰。

Zappos的文化有趣而热烈。对一些人来说，它就是天堂，对其他人来说，这就有些过火了。因此，在雇用新员工时，该公司非常注重“合适”的问题。请思考下在2007年接受过客服工作面试的乔恩·沃斯克的经历。乔恩·沃斯克，30岁，此前的几年里他的工作是制作拉斯维加斯的现场秀。被娱乐行业的辛苦弄得疲惫不堪的他准备要进行改变。

曾在呼叫中心工作过的他对回到企业界并不十分期待，他想的是，“我已经30岁了，我在所有的时间里都得随时听候召唤。我还没有保险，如果我腿断了，那就麻烦了。”他听说Zappos正在招聘，所以他提出了申请。在他接到面试电话后，他系上领带，然后动身前往位于拉斯维加斯郊区的公司总部。

他被引入了一间装饰得如同海滩小屋的公司会议室。坐在一个海滩睡椅上，抬眼就可以看到被粉刷成天蓝色的天花板。穿着牛仔裤的面试官们提出的问题很奇怪：你认为自己在生活中是幸运的吗？以10分制为标准，你觉得自己有多古怪？（他说给自己打7分或者8分。）

最后他问是否可以摘下自己的领带，这个举动显然是正确的，因为他得到了参加接下来的客户服务班的机会。在为期四周的培训中，他的受训同伴们包括了各种各样的人，甚至包括即将上任的IT部门主管。（Zappos的员工，不论担任哪个职位，都要以接受客服培训开始他们的工作。）

到第一天结束时，班上的所有人都已和有经验的客服代表们共处了两个小时，聆听了他们是如何如理客户电话的。沃斯克发现关于鞋子，他要学的东西还有很多。“进入Zappos之前，我在鞋子方面的智商真的非常非常的低，”他说，“我甚至在好长一段时间里都不知道有加宽版鞋子的存在。直到26岁的时，我才知道原来自己有一双宽脚。”

第二星期的培训课上发生了一件令人惊讶的事情。团队的主训师离开了房间，然后另一个人走进来对他们说，“你们已经了解了我们所必须提供的服务，还有我们的角色……如果我们相信你符合我们的企业文化，并聘用了你，但你却不喜欢这里，那这里就不会是能让你成长的好地方。我们不希望你在此停留的原因只是因为你得到了一份工作，所以感觉就好像被困于此似的。今天，我们有一个报价的提议。”

受训人员对此很好奇，他们继续听了下去：“如果你在任何时候感觉这里并非是合适的地方——你在这里不会脱颖而出或成长——那你就可以把培训员拉到一边，说‘我愿意接受那个提议的报价。’然后我们就会支付给你1000美元让你离职。”

是的，Zappos确实出价1000美元让新员工们离职。（事实上，到2011年末时，这一数额已经增加到了4000美元。）回到家后，沃斯克对妻子说：“你绝对无法相信这是真的……”

这个报价刺激沃斯克细心考虑起自己对这家公司的承诺。他真的想要把时间花在提供Zappos所期待的狂热的客户服务上面吗？每天那种大声的、喧闹的环境是不是太难去应对？他真的足够怪异到能欣赏得了该公司文化的怪癖吗？还有，他真能确定自己要拒绝1000美元的现金吗？“如果我说不的话，”他想，“那么我就能得到它了。”

后来他拒绝了那个报价，此后他一直在Zappos工作。

事实上，只有2%的Zappos员工选择拿钱走人，而他们常常就是那些培训员们已经有所质疑的人。

这个提议让与之相关的每个人都愉快了些：即将离职的员工因为拿到了支票所以愉快地离开了；Zappos的管理者们很愉快，因为他们避免了花更多的代价去管理那些不适合公司的员工。甚至那些拒绝了提议的员工们也感觉更愉快了。他们坚决地表明了态度——“跟拿那笔钱相比，我更倾向于待在这里”——这种方式感觉很不错。

为什么这个提议，这个被植入培训体系的人为选择，能够如此有效地将好坏员工区分开来？

巴瑞·基尔施纳，辛辛提那的一名为娱乐时间电视网（Showtime Networks）工作的销售经理说，YouTube（世界上最大的视频分享网站）为他的生活提供了一些“啊哈时刻”。其中对生活最具启发意义的，是一个关于如何剥香蕉的56秒的视频。“从小时候开始，”他说，“我就一直从香蕉的茎部开始剥皮。但在用力将手指抠入香蕉皮时，你经常会挤压到香蕉。”这个被观看次数超过330万的YouTube视频，展示的是如果从香蕉底部开始剥皮，你就能更轻易地将它剥下来，而且不会造成挤压。（这也打消了在香蕉茎部不轻易折断时——你想去咬它或者体会强烈的香蕉皮滋味——的冲动。）

在“自动驾驶”状态下采取行动时，我们的行为是不会受到检查的。你上一次认真地思考要怎么剥香蕉皮或者洗澡是在什么时候？从这种选择性地忽略自己经验的行为中我们可以得到很多好处——在我们可以启用自动淋浴模式时，我们就可以把思想腾出来去考虑其他的事情。（比如你是否可以通过在YouTube上提供的水果剥皮的小窍门来谋生。）

当然问题是有时这些自动状态下的行为是应该受到更多审查的。绝大多数人从小开始就在剥香蕉皮时对香蕉造成了挤压。虽然它不是一个大灾难，可要是有更好的方式来处理更重要的活动，比如，如何处理电子邮件的收件箱，或者回应客户要求，又或者如何在晚餐时与自己的家人进行一次好的交谈，那结果又会怎么样呢？

这些自动状态的循环是很难中断的，因为，这种循环就是自动状态的要点所在。身处其中的我们不会考虑自己在做什么；我们在生活中漫无目的，在过往选择所留下的余波中浮沉，轻易地忘记其实我们自己拥有着改变航行方向的能力。

亚拉巴马州的一位女士梦想着游览意大利。某一年，她有了去那里的机会，但是因为工作职责的关系她推迟了这次旅行。时间飞逝，她常常会想起意大利，可数十年就这么过去了，最终她的身体状况恶化到了她已无法实现这一旅游计划的程度。那么，确切地说，她到底是在什么时间“选择”了不去意大利旅行呢？是每一天？还是从来都没有呢？她当然绝不会预料到自己的第一个决定——将旅行推迟——会变成一个永久的决定。

解决这个问题的方法，就是将我们自己的决定和“绊网”捆在一起。作为一种信号，绊网会在最恰当的时刻令我们清醒过来，强迫我们对决定进行重新考虑或者另做一个新的决定。就像当你车内的低燃油报警灯变亮时，你总是会注意到的。（要是亚拉巴马州的那位女士拥有一个在她失去健康前就发出警告的意大利之行的报警灯该有多好。）设置绊网的目标是要令我们从无意识的常规行动中清醒过来，让我们意识到自己得做出选择。

对大卫·李·罗斯来说，在乐队演出后台所出现的棕色的M&M，巧克力便充当了绊网的角色——警告他要特别注意舞台的状况。Zappos也对它的新员工们使用了绊网，1000美元的提仪考虑到了一些员工温和的、反复出现的疑问“我不确定这个工作是否适合我”，并将这些疑问具体转化为一个下决定的时刻。Zappos的培训员明确地向他们提出了自动状态下的警告：“我们不希望你‘在此逗留’……”

然而在组织机构的内部想要改变前进的方向是很难的，因为它们的基本设施是围绕着以往的决定而逐渐建立起来的。例如，一个推出新产品的决定将会产生一个预算、一组工作人员以及一套流程，而所有这些都可能会阻止你做出方向上的改变。

因为这一惯性——过往决定所留下的深刻足迹，领导们可能会难以做出改变，即便他们知道自己必须这样做。其中一个经典的范例要属伊士曼柯达公司（Eastman Kodak），因为它冲破了艰难，在做关键性的转变时两次都获得了成功，虽然在第三次时失败了。

伊士曼柯达的建立者乔治·伊士曼（George Eastman）曾是罗切斯特市的一名银行职员，在19世纪70年代末的时候，他计划了一次去圣多明戈的阳光度假。他希望可以在度假时拍些照片，所以就买了各种必备工具——照相机、胶片、化学试剂和显影设备——不过这些凌乱又笨重的装备让他感到泄气。事实上这种泄气的感觉强烈到令他取消了度假，他决心要自己创造一个更好的解决方案。

当时，照相机是通过在玻璃板上使用液体化学试剂的办法来捕捉图像的，但伊士曼却开始研究一种他听过的已经在英格兰被成功运用了的干版法。1881年，在做了三年的实验调整后，他获得了干版法的专利并建立了伊士曼干版公司（Eastman Dry Plate，后来更名为伊士曼柯达公司，我们将其简称为柯达）。当然了，如果知道自己的公司在130多年后还依然存在的话，伊士曼一定会感到震惊。（尽管令人遗憾的是，在2012年1月，该公司宣告了破产，而其原因在很大程度上是因为接下来的故事。）

该公司拥有超长寿命的原因，至少部分原因，在于它的领导者们对核心技术进行再造的本领。第一次技术再造发生于公司创立之后不久。伊士曼意识到，玻璃板甚至干版永远都不会适合业余爱好者，因为它们的体积太过庞大，构造太过脆弱，价格也过于昂贵。

于是伊士曼发明了一种纸质的卷装胶片，也就是后来演变成了我们今天仍在使用的赛璐珞胶片（celluloid film）。职业摄影师们嘲笑这种纸基图像的低品质，然而配有这个胶片的相机却在大众中立刻引起了轰动。它令照相变得方便了。到1898年的时候，伊士曼推出了第一台“布朗尼”（Brownie）相机，它的价格仅仅为1美元，配用的一卷胶卷仅售15美分。四年中，柯达出售了世界上80%～90%的赛璐珞胶片。

柯达的第二次技术再造发生于20世纪初，它是伴随着彩色胶片的出现而发生的。与第一代纸质胶片一样，彩色印品的图像质量在最初也是很差的，但伊士曼能够看出，彩色胶片将是未来的趋势。他在公司的研发上投入了大量精力与财力，到20世纪20年代，在经过了数次失败后，柯达终于发布了一款高品质的彩色胶片。在这一场彩色革命之后，彩色胶片市场稳定了数十年，而柯达公司一直保持了它在这一市场中的领导者地位。

到了20世纪60年代时，为迎接第三次革命——数码摄影的舞台已经搭就。在最初的几次太空之行中，美国国家航空航天局（NASA）使用数码技术将图像返送回地球。1972年，美国德州仪器公司（Texas Instruments）取得了一个无胶片电子相机的专利。在不到十年后，索尼公司推出了马维卡（Mavica）——世界上的第一台商用电子相机。

柯达的领导者们一直观察着所有的这些进展，而且他们也鼓励本公司的实验室里进行的相关数码技术实验。然而他们似乎绝不会承认数码技术将会是未来的趋势。即便在被合作伙伴和供应商催促时，他们的行动依然缓慢。这个勉强的态度常常是源于一种科学技术上的傲慢：胶片当然要比数码优越。他们难以想象大众会为了一个低级技术而抛弃优质技术。（当然，这种讽刺的态度完全是因为这个公司触犯了“布朗尼”相机的利益。）

1981年，柯达内部的一个小组对未来十年中数码技术可能构成的威胁进行了评估。报告的结论是，在20世纪80年代：

·电子图像的印品质量将不会被大众普遍认可成是基于摄影技术印品的替代物（比如，胶片）。

·消费者想要对印品进行操作、展示以及分发的欲望不会被电子显示器件所取代。

·电子系统（电子相机和电视的图像输入设备）的价格将不会低到对大众具有普遍吸引力的程度。

这些推论带有一些证实倾向。它们就像是在说，“我们一直做得很好，难到不是吗？”但公平地说，这份报告的预测是完全正确的；在20世纪80年代，甚至在进入20世纪90年代后，这些预测都被证明是正确的。

但是在此期间，该行业永久性改革的基础正在被奠定。在大众欣然接纳了移动电话和互联网——关键的使能技术后，向数字技术发展已经成为了不可逆的趋势。至2002年时，数码相机已经令传统相机在销售额上黯然失色；在2011年进入大学的学生们有可能从未冲洗过胶卷。

柯达预料到这一“波浪”将会持续数十年，然而它自己却先翻了船。自1997年取得310亿美元的市价峰值后，柯达开始走向了衰落。起初它的衰落速度很慢，但是从2007年开始，柯达陷入了骤然恶化的形势中。至2011年中期，该公司的市场价值已经缩水至20亿美元以下。2012年1月，柯达申请了破产。

究竟发生了什么？该公司的衰落具有复杂的原因，而主要是在于它有一连串受到吹捧但最终却无所作为的CEO，还有一系列试图给本公司的传统胶片生意穿上数字外衣的交易。这其中的一次尝试，是Advantix预览（Advantix Preview）相机——它以背后的尖端数字显示技术为特色。这听起来很有前途，不是吗？但是可惜，虽然你可以对胶片上的图像进行预览，但是随后还是要把它拿到当地照相摊上去冲印。这就有点像是在销售一个纵然微小袖珍但却必须被插到墙上才能拨打电话的电话机一样。

在慢慢等待结果的过程中，该公司的管理者们错过了一个又一个逆转的机会。显示胶片生意已陷入麻烦的预警系统是无所不在的，可它们从未显著到能够盖过一个“声音”——这个诱人的声音不断地对着柯达的高管们说，胶片生意依然有利可图……让我们等等看会发生什么吧。

我们都遇到过这个声音的不同表现形式。我男友依然没有像我期待地那样对待我，不过他也许会改变……我就等等看会发生什么吧。或者，我知道我们的销售并没有如我们预测的那样在顺利进行，但是在重新考虑战略之前……让我们等等看会发生什么吧。

柯达的高管们被困在了自动驾驶状态中，他们在以过去的选择为动力，靠着惯性前行。他们需要一个绊网来迅速引起注意力，并强迫他们做出一个选择。

那么柯达的高管们本可以使用一个什么样的绊网呢？其实答案就在1981年他们自己做的一份报告中。注意看将一个充满希望的预测转变成一个预警系统是多么容易的事情。举例来说：

由于日常的变化是逐渐发生的，甚至是觉察不到的，所以想要知道应该在何时“跳跃”是很难的。但是绊网却告诉了你这个跳跃的时间。设置绊网并不就能保证柯达的领导者们会做出正确的决定。有的时候，即便是一个明确的报警信号都会被故意忽视。（我们很可能会完全忽略一个火警预报，我们会认为那是错的。）但绊网至少能确保我们意识到该在什么时候做出决定，确保我们不会因为被诱入“自动驾驶状态”而错过选择的机会。

2

可能你认识的某个人已经被困在“自动驾驶状态”中好长时间了。有的时候“自动驾驶”会导致人们忽略了机会；也许你的一位朋友多年来一直在谈论说要写一部小说，可他似乎永远都没有取得任何进展。其他时候，“自动驾驶”会让人们坚持一些似乎注定要进行的努力，就比如一对夫妻的关系让他们双方都很痛苦，或者一个亲戚天真地梦想着要以山水画家的身份谋生，又或者一名管理人员拒绝承认她自己最爱的计划遭遇了失败。在某种情况下，坚持不懈的美德会变成对现实进行否认的恶习。在这种转变发生的时候，你如何能让当事人从中清醒过来？

有个方法是设定最后期限，而这是绊网最为常见的形式。有些最后期限是自然发生的，例如为每日报纸发表的故事所设定的最后期限——印刷机必须在某个时间运转，不论故事是否已经完成。但是我们会容易忘记生活中所遇到的大多数最后期限都不过是人为编造出来的。它们是为了迫使我们做出行动或决定而被创造出来的绊网。

有一些最后期限是通过法律的效力来实现的，例如美国国税局将4月15日定为交税的最后期限，我们当然不会震惊于此类最后期限的高效。奇怪的是，这些编造出来的最后期限居然总是能够有效地让我们去做那些对自己有益的事情。

两位心理学家阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）和埃尔德·沙菲尔（Eldar Shafir）让大学生们填写了一份调查问卷，并以5美元作为相应的酬谢。在限定的五天时间里，66%的学生完成了问卷的填写并拿到了酬谢。而在没有给定截止时间时，只有25%的学生完成了答卷并拿到了那份酬谢。

在另一个风险更大的情形中也产生了同样的现象。英国的国家经济和社会研究委员会（Economic and Social Research Council）是为在全球经济、安全以及教育等领域进行研究的大学研究员们提供资助的一个机构，它决定取消研究员们提交计划资料的最后期限，并以轮回的原则来决定是否认可这些研究员们的计划书。做研究的教授们该为此松口气了：他们曾必须在几个固定的日期提交计划书，而这又常常发生在他们的教学期间。可他们如今被给予了一些灵活性——可以在任何一个自己空闲的时间去提交计划书。

在委员会做出了这项决定后，计划书的提交数量急速下降了15%～20%。

这是不合理的行为：如果学生们喜欢在做了调查问卷之后获得5美元，如果研究员们需要那笔资助，那他们应该是不需要有一个让自己去遵循的最后期限的。然而虽然不合理，可这种行为对我们所有人来说也许都讲得通。这些最后期限令我们把聚光灯集中于一个选择之上。它们抓住了我们的“衣领”，并说道，如果你想要做这件事，那你现在就得去做。

基于以上认识，请思考一下员工年度绩效评估的惯例。许多人（包括本书作者）都觉得一年只为员工提供一次反馈机会的主意很是可笑。（什么样的家长能够日复一日地默默积攒下自己的反馈意见，直至12月的某一天，让孩子坐好，然后自己流畅地将所有反馈意见讲出来？）

虽然一年一次的反馈是不够的，但它总好过一年都没有一次。不设置最后期限的行为似乎变成了一种常态。如此看来，年度总结就确实是一种孤注一掷的绊网了，它确保了至少在每一年都会发生一件紧要的事。

如果你的一位亲戚或同事正在“自动驾驶”的道路上前行，或者，如果你认为他们对自己成功的机会过于自信了，那么请你与他们一起设置一个最后期限吧——让他们对自己所预测的内容负起责任。“6个月前你认为，你将在6个月后的今天得到一份唱片合约。”

这些谈话开展起来并不容易。没有人喜欢被他人提醒失败。我们无法确定他们是否会改变前进的方向；要知道过度自信的力量是很强大的。一个乐观的企业家始终都相信明年的销售额将会激增，一个有抱负的歌手觉得她自己有可能会在任何一个时刻被“发现”。不过若是愚蠢的决定得到了人们的思考，却无人核查的话，那么对其加以制止的概率自然也就提高了。

在设定最后期限和测量评估方法之外的另一个策略是，用一个“隔断”（partition）来充当绊网。想象你正在一个地铁商店里吃午餐，在正餐外你又买了一小袋薯条。在吃完这袋薯条后，你可能会想要更多。但是要拿到它们，你就不得不做出一个行动决定：走到柜台那里再买一袋。几乎可以肯定的是，你不会那么做。不过，假使地铁商店用了可二次填充的碗来售卖薯条——就像一个墨西哥餐厅采用的提供墨西哥炸玉米片的那种方式，那将会出现什么样的情况呢？容易想到的是，你也许会一次性吃掉2～3小袋的薯条。

在研究人员迪利普·索曼（Dilip Soman）和艾马尔·奇默（Amar Cheema）所定义的术语中，这一小袋充当的是“隔断”（partition）的角色。它通过令一个资源（薯条）分成离散部分的办法而使购买活动终止。索曼和奇默已经发现，在令我们更用心地体会自己所消费的东西方面，隔断是一个有效的途径，原因在于它强迫我们清醒地决定是否要将自己的行为继续下去。

有一次，参与者们自愿帮忙进行一项有关“饼干试尝”的研究。（这毕竟是个难挡的诱惑。）每位参与者都领到了24块饼干，这些饼干被装在一个可容易重新封上的盒子里，以保持它们的新鲜。但是半数的盒子中存在有一个微小的区别：里面的每一块饼干都被箔纸单独地包裹住了。

区别虽小，但是它的影响却很大。领到未被箔纸包裹的饼干的人们，平均用了6天时间吃完了那些饼干。但是，那些领到了被箔纸单独包裹的饼干的人们，居然用了24天才把饼干吃完！在这里，箔纸充当了“隔断”，它强迫人们思索自己是否想继续下去。（这暗示了也许通过用箔纸把赌场里的老虎机包裹起来的方法，我们可以帮助到那些退休后沉迷于赌场的人们。）

其实，上句中关于老虎机的说法并不完全是一个玩笑。在另一项研究中，当赌资被分别装在10个信封里而非被全部塞入1个信封时，参与者的赌博次数就相对减少了。索曼还发现，在把报酬分别装入多个信封里后，被给予现金支付的临时工们大大增加了自己的储蓄存款。这种隔断效应解释了为什么信用卡会鼓励人们过度消费——允许我们在没有隔断的情况下消费，就好像你从像沙发大小的一个袋子中拿出薯条来吃。

有些风险投资者们利用了这一隔断逻辑。相较于预先投入一大笔资金来说，投资者们有可能会选择在较长的一段时间内将这笔钱分成多轮做投资。而每一轮都将引发一次新的交谈：我们的计划正确吗？客户对我们正在推出的产品满意吗？这些隔断迫使企业家们有意识地对自己的表现加以关注。[1]

我们从上述有关隔断的例子中所认识到的是绊网的又一个优点。我们最初便强调了绊网是令我们从“自动驾驶状态”中清醒过来的有效途径。但是隔断却在做一些不同的事情：它在设定界限。

界限是需要设定的，因为人们容易逐步加大对选择的投入。举一个简单的例子，试想一个正在玩街机游戏的小孩：她正在执行一个杀死僵尸的任务，但是她的角色人物在她犯了一个错误后死掉了。现在，为了继续下去，她不得不再多投入些游戏币。到了这个阶段，想要离开真的是太难了。她可能投入了很多钱，而且花了20分钟的时间才玩到了这个阶段。如果就此离开，她就会“失去”所有。再花点钱以使游戏进行下去难道不值得吗？

这是一个有意识的决定，而不是一个“自动驾驶状态下”的选择。可她依然有可能会遭遇陷阱。因为要是她没有在某一时刻中断这个循环的话，她就会花光所有的街机游戏币，却未曾玩过第二个游戏。（这并非是收获快乐的方法。）

换个方式设想这个女孩当时是带着三种不同的磁卡（或者是一堆25分的硬币——在老式的游乐场里会用到它）走进了游乐场，并且她决定要用一个磁卡去玩僵尸游戏。这就是一个绊网，它的任务是中断正稳步升级的循环。一旦用完了第一个磁卡，她就会因为一种内心产生的压力感而放弃这个游戏。另外，要是她决定动用第二张卡，那她多少就会有些“难受”，因为她知道自己正在脱离心理上已做好的预算安排。

当然，这种预算动态也存在于一些更加重要的决定之中。譬如恋爱关系或企业投资。（既然我们已投入了这么多，难道不值得再多投入一点吗？）如果和你约会的人并不怎么专注，那么你能否做出以三个月为期限的绊网从而看出你们两人间是否有任何进展？又或者，如果一个正在进行的项目遭遇了停滞，那么你能在助推启动的资金上面设置一个5万美元的预算限额吗？

有了正确的绊网，我们就能确保自己不会在做了糟糕的决定后继续投入大量的时间或金钱。

所有这些对于陷阱和意外事件的担忧也许会令绊网听起来太过谨慎——就像给决策戴上自行车头盔。但其实我们的看法是与此相反的，也就是说通过让我们为实验开拓出一个“安全空间”，绊网鼓励我们去冒险。

比方说，你的丈夫想要创立一个为顾客做树形塑像的生意。你觉得这个想法很疯狂，但你很敬佩他的这种激情。所以反对他这么做的话似乎就有些残忍了。相反，你可以设置一个绊网。好吧，亲爱的，就让我们来试试这个树形塑像生意，但是能不能先说好我们不会从存款里拿出超过1万美元的钱投入在里面？当然，你也可以说：去做吧。不过你要是在3个月内还没有一个顾客的话，到时就让我们好好地谈一下第二方案吧。

类似这样的绊网会限定你的风险，而且也能产生一种精神上的宽慰，因为它们会令你们夫妻二人一直停留在“自动驾驶”的状态，直至你们最终碰到了那个“触发器”。也就是说，如果你们在两个月内有了一名顾客，或者你们只花了4300美元的预算，那你们就可以放松了。没有理由去为此担忧、争吵或煎熬。你们已然步入了正轨，而且可以信任绊网会告诉你们再一次需要注意是在什么时候。同样，如果柯达的管理者们在那时设置了绊网，那他们也可以放松，并且可以专注于胶片生意，直至到了维持现状的某个条件被推翻的那一刻。

总之，绊网允许我们可以确实地投入于某个行动之中，即便是一个带有风险的行动，同时它也会使过度自信的代价降低到最小。

3

绊网概念也被露西·派克德儿童医院（Lucile Packard Children's Hospital，简称LPCH）应用于拯救生命的努力上。LPCH是为旧金山湾区的孩子们提供治疗的终极治疗中心。“我们普通保健病房里的病例情况就像是其他医院重症加护病房中病人的情况。”吉特·梁（Kit Leong）——LPCH的一名质量经理这样说道。

在一次有关药品质量的会议上，梁开始相信LPCH的一些死亡病例其实是可以避免的。这次会议的赞助者是健康保健改善协会（Institute for Healthcare Improvement，简称IHI），该协会发起了一项“挽救10万生命”运动（100000 Lives），目的是遏制病人死于医疗错误和无效实践。[2]IHI观察到，如果病人所患问题的早期迹象得以被及时处理的话，很多危急病况是可以避免的。为了使这种快速反应成为可能，它力劝众医院建立“快速反应小组”（rapid-response teams，有时也被称为RRT）。通常情况下，一名发现病人的生命体征出现异常的护士就可以召唤一支快速反应小组，这支多元化小组的医疗专业人员会马上集合在病床边，对病人的状况进行快速分析。

梁对这个想法产生了兴趣，因为她知道与成年病人逐步且可预见的健康衰退相比，儿童的病情经常会在突然间恶化。卡拉·厄内斯特，一名经验丰富的心血管科重症加护病房（ICU）的护士说，“在好长一段时间里，他们一直在坚持，坚持……然后轰隆一声，撞到了墙壁，然后再也坚持不住了。”通常，在等到一名护士使用“呼叫代码”——发出孩子的生命出现危险的紧急信号时，再去救这个孩子已经来不及了。

梁知道，快速反应小组的优点在于——它鼓励医疗人员在一切都还来得及的时候，在没有必要使用呼叫代码之前就去采取行动。她说服了同事们对这个想法进行尝试。

在训练时，指导员分发了一些卡片，上面列了六个授权召集快速反应小组的绊网。其中的五个绊网涉及到了客观标准，比如在心率、血压或氧饱和度方面的急剧变化。而最重要的是处于卡片最顶端位置的第六个绊网：如果你对一位病人的情况感到担忧，那么你就可以召集快速反应小组。

一些ICU病房的医护人员对此项内容表示出怀疑，他们担心这会给处于一线的护士们过多的控制权。如果护士们过度使用那些快速反应小组，致使医生们不能专注于ICU的工作，那该怎么办？尽管存在这种疑虑，但医院还是试行了快速反应小组的计划。

在接下来的18个月里，快速反应小组被召集的频率大约是每周两次，最常见的召集原因就是那张卡片上的第一项：一名护士对一位病人的情况感到担忧。卡拉·厄内斯特，这名ICU病房里的护士表示，护士们的担忧被明文规定成一个绊网真的很重要。她说，“作为一个在病床边待命的护士，你不会再被强迫说出，‘我从病人的呼吸频率中看到这一变化’或‘我从病人的心率中看到那一个变化’……你可以直接寻求帮助：来看看这个孩子吧，他似乎状况不佳。”

当意识到自己能比以往更早地抓住问题时，医生和护士们对这个计划的信心就增强了。使用“呼叫代码”的次数一直以来都非常少——在每1000个病人中只发生过2～3次，很显然，正是由于快速反应小组的出现，这些次数就更趋稀少。梁和厄内斯特表示在最初的几个星期里，她们一直都听到有人在说，“为什么我们没在很早以前就想到它呢？”

2007年，美国医学会杂志上的一篇文章总结了在最初18个月里这项计划所获得的成果。正因为快速反应小组的存在，ICU病房外代码呼叫的数量下降了71%。各问题被察觉及阻止的时间提前了。那些被提前了的救治行动挽救了生命：医院里的病患死亡率降低了18%。据估算，在18个月的时间里，143次快速反应小组的呼叫共拯救了33个生命。

而之前人们认为的重要的医疗人员会因此被调离ICU病房，这种担心实际上是被误导的。事实上，快速反应小组开放了医疗资源。“在快速反应小组情形中，你会花上20分钟的时间来检查一个孩子，”梁说，“但如果在呼叫代码的情形中，这可能会需要一个小时，甚至更长时间。”

一组简单的绊网的应用使得33个孩子平安地回到了家中，回到了父母的身边。

在本章前面的内容中，我们所遇到的绊网都是很明确的：Zappos的一份金额为1000美元的报价提仪，为完成调查所设定的一个最后期限，为配偶的树形塑像生意所做出的一个预算限额。

请注意，儿童医院的情况是略有不同的。最重要的那个绊网要求护士们在担心病人状况的时候就进行求救。它的内容有些模糊，而且带有一点主观色彩。因此，快速反应小组的成员们无法预测他们将在何时触碰到那个绊网，以及他们将会触发它多少次。触发这些绊网的，不是预算、日期或隔断这样清晰的措施，而是模式的识别。

这是一个重要的区别，因为在很多组织中，模式匹配是领导者们极度渴望其员工所能掌握的一项技能。他们想让员工对环境中的风险和机遇保持警觉。他们希望员工们在看到某个模式突然出现的时候能够将其识别出来，并且他们希望员工在这个情况真正发生时，会觉得自己有权利采取行动。这是快速反应小组式协议的重要特征——无论护士们在何时发觉一个孩子看起来不太对劲，这个协议都会令他们的做法为社会所接受，他们可以提高嗓门说，我想我们有麻烦了。

当然，这一想法既适用于机遇，也适用于风险。组织的领导者们需要员工对环境中的变化有足够的敏感度，并需要员工们有足够的勇气大声说出自己的看法——这里有些新情况。这里有个对我们来说非常棒的机会。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）鞭策高管们去利用“意想不到的成功”。他写道：

当一个新创企业真正获得成功时，它所处的市场环境常常已不同于它最初打算为之服务的那个市场，它所提供的产品或服务也已经不完全是它最初所提供的那些样子。这些产品和服务被消费者大量购买，可它甚至可能记不起来这是什么时候开始的。除了应用于最初的设计目的之外，这些产品还具有各种各样的用途。如果一家新创企业没有预期到这些，没有组织自己去利用那些意想不到的和尚未看见的市场……那么它的成功之处便就只能是给竞争对手创造机会了。

有一个“意想不到的成功”的伟大故事是关于落健（Rogaine）药物的故事。作为帮助秃顶男士再生毛发的药物，它是在偶然间被发现的。落健的有效成分米诺地尔（minoxidil）也是一种被称做长压定（Loniten）药品的主要成分，这种药品被许多病人用于降血压。Loniten有一个惊人的副作用：病人的手臂、背部和大腿部位的体毛会增多。（可想而知，这不是一个受人欢迎的副作用。）普强（Upjohn）公司的科学家们非常聪明地识别出了被隐藏在这一问题中的机会，他们将这种药物进行重新搭配，使之变成了我们今天所知道的落健抗脱发良药。

伟哥（Viagra）这一药物的发现，也是一个相似的故事。最初，它是被测试用做胸痛（心绞痛）的治疗药物，但这一治疗目标并没有实现。可是，病人们却开始向医生报告一种奇怪的副作用。（设想那些尴尬的对话：“医生，我胸口还是疼……但是，呃，那个，我发现它在别的部位有效果……”）

一名记者从这些故事以及其他类似的故事中得出结论说，“制药工业是由同等份量的运气和计划推动的。”但这句话说得不是很正确，因为运气是制造不了落健的。它需要有一种训练才能认出这些侥幸所表现出的机遇，并使它们货币化。（坦白说，后背上的毛发并非就明确地预示了一个价值10亿美元的机遇。）

这与那个使快速反应小组获得成功的模式匹配绊网如出一辙。护士们变得对麻烦的迹象敏感，而制药的科学家们也变得对机遇的预兆敏感。

你可以为自己的团队成员定义一个相似的绊网吗？你可以让他们对那种机会，也就是德拉克所说的“意料之外的成功”变得敏感吗？一位小企业主也许会这样指导她的员工，“如果你看到人们在以一种我们没有预见到的方式使用我们的产品，那就把它说出来，让我们就此谈一谈。”一所高中的系主任可能会说，“如果你在测试一种似乎真的能让学生们产生积极性的新的作业方式，那就让我们在下次会议上讨论一下吧。”

通过训练人们识别风险或机遇的模式后，你可以利用一种我们都经历过的现象——“在哪里都见得到它”效应：你学了一个新的概念或单词，然后突然之间你开始在哪里都能看见它。有一个网站叫“1000件不可思议的事情”（1000 Awesome Things），它将这个现象称作不可思议的第523号。许多评论者都分享了自己的经历：

这真的是一件非常非常不可思议的事情……“Haberdashery（男子服饰用品店）”是我最近才刚刚知道的一个词。谁能知道它竟然是一个真正的单词？我的教授说哈里·杜鲁门曾经是一个haberdashery，在这之后，好吧，我的祖母又用了这个词，接着我在小店铺的招牌上看到了它，然后它又出现在了East Side Mario’s餐厅的墙壁上……这世界真小！

我记得自己小时候偶遇了“feasible（可行的）”这个词。然后第二天在棋艺社，在我们用的讲棋艺技巧的书中，有一本书就使用了这个词……一次……一次……又一次……我的棋艺真的没怎么提高，我的词汇量倒是大有长进。确实挺不可思议，真的。

“贾斯汀·比伯”是我刚知道的人名，但现在我逃不开它了。我十分肯定，这个名字令我哑口无言了。呃，我已经盘算着自杀了。

通过给绊网贴上标签的方式，你可以令它更容易被识别出来。就像在学习了“haberdashery”一词后，你会更容易地认出它。拿飞行员举例来说，他们被教导要注意留心“leemers”（那种看似很小，很不引人注意却会引起严重后果的东西。）隐约地感觉事情不太对头，即使并没有明确的理由。给这些感觉贴上标签后，它们就被合法化了，这也使得飞行员减少了对它们不予理会的可能性。识别能力的瞬间闪现——噢，这是一个leemer——令自动驾驶模式迅速切换为手动控制模式，从一个无意识的行为迅速转变成有意识的行为。

我们在生活中常常会需要这样的快速切换——这个提醒告知我们现在的轨道并不是一成不变的。绊网提供了一个先于我们行动的瞬间识别：

我必须有所选择。

本章小结

1.在生活中，我们会自然地进入“自动驾驶”状态，将以前的决定搁置一旁，不对其进行检查。

例如，我们一直从顶端剥香蕉皮。没有任何事情迫使我们重新考虑这个做法。

2.一个绊网可以令我们清醒过来，并使我们意识到自己有个选择。

Zappos的1000美元的出价为新员工们建造了一个清晰的岔路。

大卫·李·罗斯的棕色M&Ms巧克力暗示他需要对产品进行检查。

3.在变化缓慢进行的时候，绊网特别有用。

数码图像毁灭了柯达；它的管理者们本可以用绊网去做出更大胆的回应。

4.受困于“自动驾驶状态”中的人们可以考虑最后期限和隔断。

“6个月前你认为，你将在6个月后的今天得到一份唱片合约。”

隔断：在自己的工资被放入10个信封而非1个信封中时，临时工们增加了存款金额。

5.我们易于增加自己对糟糕决定的投入；隔断能帮助我们阻止这种做法。

例如，“我们不会拨出5万美元以上的资金去启动这个失败了的项目。”

6.实际上，绊网可以为冒险行为提供一个安全空间。它们：（1）规定了冒险行为的上限；（2）使你的精神获得平静，直至碰到“触发器”。

7.许多有力的绊网是被模式识别的，而非日期、度量和预算所触发。

出乎意料的问题：一家儿童医院让护士们在担忧病人情况时呼叫快速行动小组。

彼得·德鲁克：为“意想不到的成功”做好准备。

落健的科学家们聪明地从毛发生长的副作用中发现了机遇。

8.绊网可以提供一个宝贵的认识：我们有一个选择要做。

[1] 注意，隔断更适用于自我控制型的问题，比如存钱以及抵挡饼干的诱惑。当你开始考虑如何将这个方法应用到办公环境中时，它也许会变得有点怪异。比如，想象下因为你希望自己的同事们可以更加认真地思考自己对彩色打印机的使用，所以你创造了一个“隔断”——要求同事们在打印机每印出10页之后就点击一个按钮。这种事情也许很快便会引得怨声四起。

[2] 我们在上一章中曾简单地提及过这项运动，一位IHI的专家帮助了10万安家团队。

第十二章 信任流程

1

大部分日常决定——沿着哪条路线去上班，买哪种三明治做午餐——都是不费力气的。而艰难的决定则需要人们有所付出。对工作在组织机构中的大多数人来说，这些艰难的决定很可能是群体决定。

在本书中，我们已经讨论过通过轻推、刺激和鼓舞群体去做出更好决定的各种方法：再找出一个选择；找到那个已帮我们解决了问题的人；提出“要想让自己正确，你必须具备怎样的条件”的问题；令尝试成为抑制权术的方式；以核心要点为基础做出重大的决定；使用“事前验尸”和“游行预演”；设置绊网。运用这些方法将会提高群体决定的效果。

我们还应该对决定所造成的结果进行讨论，因为大部分决定的出现多少都会对那些自己的想法没有被接受的人造成至少一点的“附带损害”——感觉到愤怒、受伤或是对新方向丧失信心。你如何确保一个决定会被人们视为公正的决定？

在常规使用的情况下，WRAP流程将会有助于这个公平感的解答。这是因为它使得人们可以理解一个决定产生的过程，让人们因为各种决定将会以一致的方式被做出而感到安慰。除了WRAP流程，这里还有几个额外的点子可供你在努力做出正确的群体决定时加以考虑。

做出一个公平决定的最直接（亦最难）的方式是，让尽可能多的人参与其中，然后令所有这些人达成共识。还记得我们提过的那个搜集组织决策，然后发现大多数组织就只对一种选择进行考虑的保罗·纳特吗？在后来的一项研究中，他分析了在通用电气、美国国家航空航天局以及通用汽车等各组织所做的376个重要决策中，最终选择是如何被做出来的。他发现，只有七分之一的决策使用了被他称为“讨价还价”（bargaining）的方法，此方法的本质是妥协的艺术——确保各方参与者在意见不一致时讨价还价，直至找到一个可以为大多数人所接受的解决方案。讨价还价的方法虽然并不经常被使用，可一旦被使用，它往往就能提高决定成功的概率，纳特用了“显著”一词来形容这个提高的幅度。

如果你出现了一两种质疑反应，那也是情有可原的。第一个反应可能是：妥协会显得草率，看起来也不美好。妥协就像是个老笑话：“骆驼乃是由委员会制作的一匹马。”[1]iPhone（苹果）手机并不是一个委员会产品。如果你所在的组织很像苹果公司——拥有明确的价值标准和一个脱离分歧的发展轨道，那么一些妥协也许就是多余的，甚至是适得其反的了。然而苹果公司是这条规则的例外。设想通用汽车的CEO只因为自己的设计构想很优雅便期待着工会能做出重大让步。那么就祝这位CEO好运吧。当一个决定涉及多方强大的参与者时，妥协是不可避免的。

这并不是说妥协是个不可避免的灾祸。相反，妥协本身是有价值的，因为它表明你已经利用了不同的意见，而这种方式可以控制风险。其原因在于：讨价还价者们把各种选择带到了谈判桌上，这帮助整个团队避免陷入狭隘的思维框架中。（确实，讨价还价者们通常会在决策时考虑至少两个完整的选择，而其他决策过程中人们只思考一种选择。）此外，讨价还价者往往会充当彼此的魔鬼代言人，提出那些对方不常自问的反面问题。

如果一位主管为她的部门构想了一个雄心勃勃的计划，并且在不顾反对意见的情况下将其推进，那么她在此时就承担了很大的风险。如果她对部门存在的问题的判断和她所做出的解决方案都是完全错误的，那该怎么办？另一方面，如果她和职员以及她的前辈进行一番讨价还价，结果可能是她得到了一个“打折”的计划，不过这个“被打了折扣”的说法也许仅仅是指方案中最不可能起作用的那部分内容被撤除了。

你对讨价还价出现的第二种质疑反应可能会是：的确，让更多的人参与到决策中是一个绝妙的注意，在谈判后能得到一个所有人都接受的结果，这真的会很棒。但是拜托，请冷静些吧：我们根本没有时间去那么做！商业世界是建立在快速决策的基础上的，你是无法迅速地建立共识的。

我们必须承认这种异议的存在。在做出决定方面，讨价还价确实是一个慢慢产生效果的方法。但这并非是判断其有效性的正确途径，因为决策只是达到目的手段。你的团体可能会需要选择一种软件方案来处理客户支持的呼叫，但最终目标并不是做出这个决定。最终目标是要令顾客更加愉快，这就意味着在你选择了正确的方案后，全体工作人员要满腔热情地用一种令客户满意的方式去应用它。也就是说，成功的获得需要两个阶段：首先是做决定，然后是执行。

这就是为什么讨价还价的最初迟缓所造成的影响有可能会被一个关键优势——令执行进度加速——所抵消。如果前面提到的那个女主管独断专行的话，她就可以闪电般地做出一个决定。可如果管理人员和前辈们对此不认可的话，这一决定的采纳过程将会出现停滞。

所以，你想要在哪方面投入时间呢？是先讨价还价，还是稍后再对抗那些拖后腿的事情？讨价还价具有更大的说服力。

当然，这并不是在暗示讨价还价的方法总能让每个人都感到高兴。有些决定会使少部分人的情况变得更糟，这是他们为更多的人或组织做出伟大事情的必要成本。

如果对决策过程的公平性进行思考的话，失败者的反应将会有巨大的差异。请思考下面两个由小额索赔法庭处理的案件：

案件1：卡洛斯因为承包商迈克不规范地安装了新的花岗岩工作台而将他告上了法庭。在法庭上，卡洛斯说他自己不得不另雇一名承包商去重新安装。他正在尝试获得退款——迈克曾向他收取的650美元的劳务费。法官认真地听了二人的陈述。最终，法官判决卡洛斯胜诉，并解释说这一判决结果取决于一组照片，这些照片暗示了也许迈克没有牢固地安装好工作台。

案件2：阿娜丽莎起诉了代为照看房子的珍，起诉理由是珍杀死了她的鱼。阿娜丽莎声称珍没有按照她留下的计划表去给热带鱼喂食。等到她回家后，鱼儿们正在水槽的顶部浮沉。珍声称，就她所能想到的来说，她真的尊重了那个强迫喂食的计划表。在阿娜丽莎开始拿出更多的证据时，法官打断了她，结果判决珍胜诉。这名法官含糊地说：“反正长久地饲养鱼就是不可能的”。

这两个案件得到了截然不同的裁定——案件1的审判过程听起来很公正，案件2却没有。一些研究这类诉讼案件的人员发现，在法院裁定后的结果中存在着一贯的模式。胜诉者——卡洛斯和珍——对案件的判决感到很开心。这当然毫不意外。（虽然与卡洛斯相比，珍的开心度要小一些，因为法官提出的判决理由很古怪。）

然而在对自己的经历有何感受方面，败诉者却有着鲜明的对比。在不公正的裁决中败诉的阿娜丽莎（鱼的所有者）对于判决结果感到非常恼火。她甚至没有机会陈述完证词！

最令人意外的是迈克，那个在工作台案件中败诉的承包商。虽然他没有卡洛斯（胜诉者）那么开心，但是在开心度上也差不多非常接近他了。而事实是，迈克可能会比珍——那个在不公正裁决中胜诉的人——还要开心！

研究人员将这种公正感称为“程序正义”（procedural justice），也就是指用于做出判定的程序具有正当性，这完全不同于“分配正义”——关于判定所带来的有利结果是否得到了公正分配。大量研究证实，在解释人们对一个决定的感受方面，程序正义非常重要。关键的不是结果，而是过程。

程序正义的元素是非常明确的：给人们一个被听到的机会，一个阐述自己情况的机会；要听——真正地聆听——人们所说的话；使用精确的信息做出决定，在信息不正确的时候，给人们一个挑战它的机会；一贯地坚持原则，无论是在什么情形中；避开偏见和自私自利；对决定产生的原因做出解释；对相关风险或关注点保持坦白。

当然，对于这是否是做出决定的正确途径来说，并不存在一个真正的争论。（有谁想要为不一致的、无礼的决定而辩论吗？）确实，有可能会出现这样的情况：我们看重自己的想法而非公平的过程，我们选择权宜之计而非程序正义。

但有时也可能会发生这样的情况：在设法履行程序正义的时候，我们发现自己的努力并没有得到认可。就拿需要去专注聆听的情况举个例子：你也许正认真地听着一位同事的讲话，并且点头示意着你对讲话的内容很关注。在你的脑海里，你确实是在认真地聆听——你正在实现程序正义的一个非常重要的要素。可在同事看来，你的想法却并没有那么明显。你既有可能是在聆听，也有可能是在盘算着自己要怎么做出反驳。所以，你需要一种途径令真实情况可视化。

作为高风险企业案例的调解员罗伯特·芒金（Robert Mnookin）就面临着这样的问题。在他曾处理的一个案例中，索尼公司起诉苹果公司侵犯版权，而苹果公司又进行了反诉。考虑到不得不应对的强烈敌意，他能被视为程序正义的执行者就变得尤为重要。因此他并不只是去听，如他所说，“我站在对方当事人的立场阐述问题，比他们所能做到的要好。然后他们会慢慢放松，因为他们认为自己在被聆听。”当你能够比当事人更清晰地说出他们的观点时，这就证明了你确实是在聆听。

这同样适用于捍卫某个决定的情况。如果你做出了一个有所争议的决定，那么反对者们将会需要确认你的这一决定并非是盲目或天真使然。在受到挑战的时候，我们的第一反应常常是去进一步分析并积极地捍卫我们的决定。但令人惊讶的是，有时站在对立面会更加有效。

纳斯达克（NetApp，Nasdaq后改名为NetApp）公司的创始人戴夫·希茨（Dave Hitz）说他认识到“有的时候，捍卫一个决定的最佳方法是指出它的缺点”。在他所著的有趣的自传《如何阉割一头牛》（How to Castrate a Bull）中，他解释了自己是如何处理反对意见的：

假设说你已经决定了要执行A计划。作为一名管理人员，捍卫这个决定并且向为你工作的员工们解释这个决定是你工作的一部分。所以当某个人走进你的办公室，向你说明A计划很差劲，Z计划可能要更好的时候，你会怎么办？……我原来的本能反应会是去倾听Z计划，接着说我不喜欢它的哪一点，然后尽我所能地去描述为什么还是A计划相对更好。当然了，我面前的这个人已经从我发出的宣布这项决定的电子邮件里看过了相同的论据，但既然他们没有同意，那一定就是他们不清楚我所讲的内容，所以我最好还是把论据再重复一遍，对吗？但我可以告诉你的是，这种做法很少能起到非常好的作用。

可如果我以下面这样赞同的话语开始，情况就会好很多：“不错。Z计划确实是个很好的计划。当然不仅仅是由于你刚才提到的原因，因为它还有另外两个优点。而A计划——我们已经选择的那个计划——除了你刚提到的缺点外，还有另外三个缺点。”这种技巧的效果很让人惊奇。这似乎是完全违背常理的，可虽然你没让人们相信你的计划要更好，但听到你在说自己计划的缺点——以及他们计划的优点——会使他们感到舒服得多。

希茨的这种逻辑挑战了我们对公共关系的本能反应。难道我们不应该叫嚣着捍卫自己的决定吗？如果我们承认了弱点的话，是不是会惊吓到别人？

答案是否定的。希茨的观点是正确的。一名管理人员的自我批评会使人感到舒适，而不会令人焦虑，因为这表明了她正在做基于现实的决定。这名管理人员实际上是在说，“我们这个打赌是有根据的，我们知道这个决定会起作用，不过我们也会一直密切地关注着它。”（我们的决定是基于现实的，而且我们已经设置了绊网。）可从另一方面讲，如果在反对意见面前，这名管理人员变成了决定的发言人并且立刻退到了她的谈话重点上，那就会引起人们的不安，因为这种做法将令她的团队担心即便这个决定出了差错，她也不会就此改变方向。

2

程序正义的研究表明，人们非常在乎过程。我们都想相信影响我们决策的过程是公正的，想要相信它正在将所有正确的信息纳入考虑之中。即使结果对我们不利，我们对于过程的信心还是至关重要的。通过承认自己的决定所存在的缺点，希茨在鼓励他的团队成员去信任过程而非信任一个单一的决定。个人决定时常会出错，但是正确的流程在任何情形中都会是一个同盟者。

要想知道一个流程是怎样帮助哪怕是个人色彩极浓的一个决定的，请看马特·达瑞格（Matt D'Arrigo）——一个非盈利组织领导者的例子。达瑞格的故事是从他的家庭被令人心碎的消息接连打击的那个时候开始的。

1991年，达瑞格在亚拉巴马州墨比尔市的斯普林希尔学院（Spring Hill College）读大学一年级。在春季学期时，他得知自己的母亲被确诊患有胃癌。他的父亲把全家人——达瑞格和达瑞格的四个姐妹——召集在一起商量如何应对这个情况。由于医生们相信达瑞格母亲的癌症也许是可控制的，所以达瑞格回到了学校，虽然内心担忧，不过还是乐观的。

也是在这个学期，达瑞格的姐姐凯特开始抱怨自己的肩痛。这种疼痛持续了整个夏天，医生在给她做了核磁共振成像后发现了一个肿瘤。凯特患了淋巴瘤。在夏季末和初秋之时，他的母亲和姐姐同时接受了化疗。“我们的整个世界都被倾覆了。”达瑞格说。

在那个秋天，达瑞格决定不返回学校了，他选择跟家人待在波士顿。在那段艰难的时间里，令他保持理智的是艺术。他通过作画发现了绘画的治疗功能——一种使他的焦虑减轻的方式。一段时间后，姐姐的病情出现了好转，而母亲的病情恶化了。12月初，医生们发现达瑞格母亲的癌症又一次扩散了。在圣诞节过去的几个星期后，她去世了。

心烦意乱的达瑞格选择继续每天作画。某一天，他意识到艺术为他所做的事情同样也可以为他人所用。他突然醒悟到：这就是我应该做的事情。我应该通过艺术去帮助孩子们。

他从未与他人分享过自己的这个顿悟——他对此感到很难为情，担心人们会觉得这是个“愚蠢的想法”。最后，他回到了自己的生活中——完成了学业，做了几份工作，然后在经过几次搬迁后到达了圣迭戈。自他有了那个顿悟，差不多已经过去了10年，此时他发现自己再也不能将它忽视了。他跟父亲谈了这个想法，然后他的父亲提供了5000美元作为他的本钱，姐姐凯特还送了他一些关于如何建立非盈利组织的书籍。

他于2001年建立了“艺术——一个生存的理由”组织（ARTS—A Reason To Survive，简称ARTS），该组织的使命是用艺术安慰生病的孩子。达瑞格志愿在“麦当劳叔叔之家”（Ronald McDonald House）帮忙，而这里是当孩子们在街对面的儿童医院接受治疗时他们的家人所待的地方。在达瑞格初期所帮助的孩子们中，有两个孩子：一个正在接受化疗的3岁男孩莱利以及他的姐姐亚历克西。在那宝贵的几个小时里，与达瑞格的互动使莱利跟他的家人忘记了莱利的病情。达瑞格教了他们如何用水彩作画，如何去画一些简单的图形。他们还为医院的其他孩子写了祝福恢复健康的卡片。有一天，他给他们播放了海滩男孩乐队的音乐，在随着音乐摆动的时候，他们也画出了一幅海滩主题的壁画。

在2001年末的时候，莱利病逝了。达瑞格驱车4个小时去参加了这个小男孩的葬礼，男孩的家人们请他讲几句话。达瑞格对莱利的病逝感到非常心痛，但是他知道自己正在做着命中注定要做的事。“在那些非常黑暗的时间里，我愿为孩子们变成一束明亮的光。”他说。

在最初几年里，ARTS的成员就只有达瑞格和一批艺术家志愿者。他们学会了设计出孩子们一次性就可以完成的艺术课题，按照达瑞格所说，这么做是因为“那些孩子们要么是无家可归的，要么是受到虐待的，或者是生病住院了的。你无法确定你在下个星期还能不能见到他们。”

随着时间的推移，ARTS吸引到了更多的志愿者和更多的捐款，它慢慢地成长了起来，该组织服务的孩子数量也从几十人增加到了几百人。至2007年，达瑞格已经筹集到了足够的钱，他开办了艺术中心（Arts Center）——这是ARTS首次拥有的一个专为启发孩子而设计的固定空间。“它轻盈、明亮、而又多彩，”他说，“一旦穿过了那扇门，孩子们就会感受到不同。”

在艺术中心里，你可能会看见一个来自少年法庭的孩子正和一个来自收容所的孩子，还有一个患有唐氏综合症的孩子共同做着某项艺术课题。对许多孩子来说，这个中心就是他们的“家外之家”。一次，有个女孩把自己的看法说给了达瑞格，“在学校和家里，你必须得保守秘密。不过在艺术中心，你却可以把秘密讲出来。”

在2011年，ARTS庆祝了它的第10个纪念日，但是那些庆祝活动却引起了达瑞格的内心波动。在前一两年的时候，他总感到有些不安。他一直都梦想着ARTS会将范围扩展至全国，可到目前为止它的活动才只限于圣迭戈。在他向一些董事会成员提出了扩大规模的想法后，他们常常会建议他要专注于本地的工作。

他开始考虑离开ARTS，也许他会开始自己的咨询实践活动——他觉得或许自己可以向其他城市中志趣相投的非营利组织提出这个建议。可是想着将会离开这个他亲自创立并领导了十年的组织确实是很困难的。他被这个想法折磨了数月：他应该留下来，还是离开？

在一个（奇普发起的）决策研讨会上，达瑞格描述了自己所遭遇的困境。他随后被直截了当地问道：“想象一下10年后ARTS已经在圣迭戈取得了巨大的成功，它服务的孩子远比现在所服务的要多得多，它成为了地方社区的支柱。但是其他任何地方都没有它的存在。那么你会感到开心吗？”达瑞格摇了摇头，“不会，我不会对此感到开心。”他说。

达瑞格做出的这一反应令他自己都有些震惊——他知道自己得有所行动了。他开始向同事、资助者和一些董事会成员咨询建议。其中的一次谈话尤其起到了关键的作用：达瑞格与圣迭戈一家儿童社会服务机构的CEO见了面，他向这位女士描述了他的挣扎——是继续扩大ARTS的本地规模，还是要实施一个全国性的议程设置。她回复说：“马特，为什么你不能两样一起做呢？”她强烈建议他想出一个方案——既可以令ARTS保持在圣迭戈的坚固地位，同时又可以让他去实现将项目扩展至全国的想法。

他认识到她是正确的；在二者兼顾的方面并没有什么天然的障碍物。所以他打消了要离开ARTS的想法，开始思考起应如何增强ARTS的雄心壮志。2011年夏天，他开始采取行动——第一步是试探出董事会对本组织的新方向的看法。

达瑞格询问董事会成员如何才能令他们对扩大的关注点感到满意。他们的担忧是可以理解的：他们担心组织会失去它的中心焦点，担心组织的资源将会过于分散。

达瑞格感觉这些都是可以解决的问题。他给自己设置了为期一年的期限开始新工作：到2012年6月30日的董事会议时，我将会有一个适当的方案，还将得到董事会的同意——可以推进ARTS的全国扩张战略。他知道要令这个战略性转变成为可能性，他的圣迭戈团队将会需要更多的资金和更多的工作人员，所以他新雇了一个能够领导积极的募款活动的开发主管。然后他开始补充在圣迭戈的人员，令自己可以借此机会把注意力放在全国范围内。

为了测试自己关于扩张的想法，达瑞格和一个叫做“La Maestra（老师）社区卫生中心”的团体建立了合作关系，这一团体的服务对象是60多个国家的新移民。达瑞格知道La Maestra所服务的孩子们需要ARTS提供的帮助。（想象一个正在跟新的语言和文化做着斗争的移民的女儿，她的父母中的一方正在与某个疾病奋战。）达瑞格的想法是对La Maestra的员工进行培训，让他们知道如何操作ARTS的治疗项目。如果他的想法得以实现，如果La Maestra的员工在没有他持续参与的情况下仍可以推进这项工作，那这便可靠地证明了达瑞格能够做到将ARTS的影响扩大至全国，却无需增加员工人数。

与此同时，ARTS在圣迭戈的影响正在继续扩大。ARTS抓住了一个绝佳的机会接管了纳新诺市（National City）低收入社区内的一个场所——这栋建筑是被当地政府整修过的一座旧图书馆。现在这一社区的人们对于将它改造成艺术中心感到很兴奋。对ARTS来说，这是个非常完美的局面：该栋建筑的面积是他们现在中心面积的三倍，但价格只有现在中心所付租金的四分之一。在离这栋建筑非常近的地方有一所初中和一所高中，这些学校的学生都是来自贫困家庭的孩子，也有一些无家可归的或是来自反家庭暴力庇护所的孩子。这个区域内有不计其数的孩子需要ARTS这个组织。

2012年3月，也就是在他自己规定的最后期限到达前的三个月时，达瑞格获得了董事会对于发展新战略的许可。他感到如释重负——而且满怀希望。他的热忱是显而易见的。“我被重新注入了活力。现在很激动。我发现自己的创造力正在觉醒。”

到发稿时为止，我们还不知道ARTS和达瑞格的新方向计划是否会成功。不过没关系，因为每一个决定都得经历这样的过程。我们无法知道在做了一个选择之后，它会不会成功。成功源自于决定的质量以及好运的数量。我们是无法控制运气的，但却可以控制自己做出选择的方式。

达瑞格就做了个不错的选择。

他避免了将自己所处的情形置于太过狭窄的框架之中。他没有思考“我应该离开这个组织去追求在全国扩张影响的计划，还是应该继续留在ARTS”。相反，他找到了一个同时做这两件事情的途径。在这里，他欣然采纳了“兼顾二者，而非其一”的方法。

他把自己的假设放到了实际中去检验，与朋友、董事会成员和其他非盈利团体的领导者都进行了交谈。其中一个人给了他一个至关重要的建议，帮助他打破了思维的狭隘：“马特，为什么你不能两样一起做呢？”

他尝试了自己的想法，而不是立即就完全投入其中。通过与La Maestra的合作，他能够试验自己对扩张的新想法，且不会冒太大的风险。

纠结于艰难选择的他在做出这个选择之前留出了一段距离去思考。在面对“如果组织在10年后的活动范围没有超出圣迭戈，你会有什么感受”这个问题时，他认识到自己渴望的是扩大影响范围。他的核心价值观对他提出了扩大工作影响范围的要求。

他和董事会一起尝试了“书档未来”，探索着新的方向可能会失败的原因。这一分析帮助他们做了最坏的打算：因为知道在达瑞格将注意力转向外界后圣迭戈的募款活动也许会遭遇挫折，所以ARTS新雇了一位聪明又进取的开发主管。达瑞格担心自己的注意力可能会被每日出现的紧急状况所分散，而这又是每一个正在壮大的组织必须经历的一部分，所以他充实了执行计划的员工人数。除此之外，他采用了一个方法，而这或许是最重要的——设置绊网：到2012年6月的董事会议时，我将会有一个适当的方案。

一个好的决策过程看起来就是这个样子的。

它不是一个在我们输入数字后就立刻给出“正确答案”的电子表格，也不是一个记有优缺点的统计列表，它是一个引导我们在正确的方向上前进的护栏。

达瑞格并非是一个倾向于“过程”的男人。他的生涯从未被一个决策树所驱动。[2]他的经历所展示的是，激情和过程是可以密切配合的。是一个缜密思考的过程令他得以尊重自己持久的激情——渴望用艺术去安慰处于绝望中的孩子们，用艺术曾经安慰过他的方式去安慰孩子们。

3

我们在《决断力》（Decisive）这本书中所设立的目标，一直以来都是要启发你去使用一种更好的做出决定的方法。并非每一个决定都像达瑞格的决定那样承载着那么重的情感。我们已经看过了很多种决定，其中的一些决定是很奇异的，就像那些关于受鲨鱼启发的游泳衣和哥斯达黎加雨林中的缆绳以及M&Ms巧克力诊断法的决定。

我们也看过了许多重要的，常见的生活中的决定：你将对一份工作邀请做出何种决定？你应该怎么去处理一个艰难的人际关系？你如何选择一所适合的大学？如何雇到最棒的人才？如何以更好的价钱买到一部车？你如何确定自己将时间花在了真正重要的事情上？

同一个流程能够对所有的这些问题起到指导作用：我们可以只再寻找一个选项；用事实检验自己所做假定的真伪；以自己的核心价值观为基础做出艰难的选择；谦逊地做好迎接自己出错的准备。

这个流程不需要花太多的时间去发挥效用。即便你只有45分钟的时间去考虑一个重要的决定，但其实你是可以完成许多事情的：使用“消失选项测试”，看看你自己是否正在忽视一个非常好的选择；打电话给某个曾解决过相同问题的人；问问自己，我会告诉自己最好的朋友如何去做？（或者，如果你在工作的话，你可以问，我的继任者会怎么做？）；把三个朋友或同事聚在一起，然后做一个“事前验尸”。

在寻求去说服你相信一个流程所具有的优点时，我们认识到自己一直在面临着一个艰苦的战斗：要在英语中找到没有“流程”一词所吸引人的词是很难的。这就像是尝试让人们对一种算法晕头转向一样。

然而一个流程却可以提供更令人振奋的东西：信心。这一信心并非是过度自信——源自于对偏见性信息的搜集和对不确定因素的忽略，它是一种真正的自信——你明白自己已做了能力所及的最佳决定。一个决策流程的使用并不意味着你的选择将会一直很容易，也没有意味着那些选择的结果总会光辉灿烂，然而，它却意味着你可以让自己的思绪安静下来。你可以做到不再问“我正在错过什么”的问题，你可以停止痛苦的循环。

同样重要的是，对流程的信任能够给予你去冒险的信心。一个流程的意义相当于一名登山运动员的安全带和绳索，它使你能够自由地去探险，而不用一直都有所担忧。一个流程完全不是一个拖累或限制，实际上它能够让你放心地而且更加大胆地行动。

而“更加大胆”常常会是一个正确的行动方向。如我们所见，短期情绪能令既存现状变得非常富有魅力。当研究人员问老年人这一辈子有什么后悔的事情的时候，老人们所后悔的，不常是他们做过的事情；他们为之后悔的，常常是那些他们没有去做的事情。他们后悔自己没有抓住机遇，后悔自己曾经的犹豫，后悔自己的优柔寡断。

变得果断本身就是一个选择。果断是一种行为方式，而不是一个遗传特质。它令我们做出勇敢而又自信的选择，这并不是因为我们知道自己将会是正确的，而是因为在尝试之后失败要好过于在延期之后的懊悔。

我们做出的决定虽然永远都不会是完美的，但它们却可以不断得到完善。变得更加大胆且更加智慧。正确的流程能够引领我们走向正确的选择。

在对的时刻做出对的选择，一切将大不相同。

本章小结

1.群体做出的决定有一个额外的负担：它们必须被人们视为公正的决定。

2.“讨价还价”——直至各方都可以接受最后的选择——有助于形成被人们视为公正的决定。

纳特：讨价还价往往能提高决定成功的概率；它的影响是“显著的”。

讨价还价开始时会需要更多的时间——但是它加速了执行的进度。

3.在判定人们对一个决定有何感受方面，程序正义至关重要。

诉讼案件：感受到程序正义的败诉者几乎与未感受到程序正义的胜诉者同样开心。

4.我们应该确保人们能感觉到判定过程是公正的。

高风险调解员芒金：“我站在对方当事者的立场阐述问题，比他们能做到的要好。”

企业家希茨：“有的时候，捍卫一个决定的最佳方法是指出它的缺点。”

5.一个可靠的方法可以帮助我们设法解决哪怕是最棘手的决定。

马特·达瑞格，ARTS的创始人找到了一个途径，令为本地孩子提供服务的需要与在全国产生影响的愿望结合了起来。

6.“流程”并非富有魅力，但它所能提供的信心却是珍贵的。对于一个流程的信任使得我们可以冒更大的险，做更大胆的选择。对老年人的调查显示，人们为之感到后悔的并不是他们做过的事，而是他们未曾做过的事。

[1] “骆驼乃是由委员会制作的一匹马”（A camel is a horse made by a committee），此谚语强调的是将过多相互冲突的意见汇入一个项目后的低效性。在这一比喻中，骆驼所具有的特征，比如驼峰，被看成是制作不良所致的畸形。——译者注

[2] 决策树（Decision tree），由一个决策图和可能的结果（包括资源成本和风险）组成，用来创建到达目标的规划。决策树建立并用来辅助决策，是一种特殊的树结构。

后续步骤

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单页概述（One-Page Overview）：

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《决断力工作手册》（The Decisive Workbook）：

将本书中的观点应用于实践的一些提示和建议。例如：

12个决策情景（12 Decision Situations）：

一些将WRAP结构应用于以下困境的想法：

《决断力》播客（The Decisive podcasts）：

一些由本书作者录制的短播客，更深入地探讨了下面的话题：

《决断力》书友会指南（Decisive Book Club Guide）：

如果正在阅读《决断力》的你是某个书友会的成员，那么该指南会提供给你一些可用于讨论的问题和话题。

延伸阅读的推荐书目

从这里开始

《思考，快与慢》

Thinking, Fast and Slow

丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）

2011年。此书全景式地展示了我们所知的决策心理学，由做了大量开拓性研究的诺贝尔奖获得者编著。此书内容精彩，见解深刻，能为读者带来有趣的阅读体验。

《决策制胜》

Winning Decisions:

Getting It Right the First Time.

杰伊·拉索（J. Edward Russo）

保罗·休梅克（Paul J. H. Schoemaker）

2002年。此书提供了决策问题的综述以及由两位作者提出的处理这些问题的可靠建议，内容有力，通俗易懂。

可阅读更多

《怪诞行为学：可预测的非理性》

Predictably Irrational:

The Hidden Forces That Shape Our Decisions.

丹·艾瑞里（Dan Ariely）

2008年。一本关于我们所做的非理性决策的畅销书，由决策研究领域最为睿智的学者之一编著。

《助推：事关健康、财富与快乐的最佳选择》

Nudge:

Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness.

理查德·H·泰勒（Richard H. Thaler）

卡斯·R·桑斯（Cass R. Sunstein）

2008年。这是一本伟大的书，由一名经济学家和一名法律教授合著而成。对于人力资源领导者、政府官员和其他所有设计系统且允许人们在其中做出选择的人来说，这本书都应该是必读的。

《知你所不知：防患于未然，成就伟大企业》

Know What You Don’t Know:

How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen.

迈克尔·罗伯托（Michael A. Roberto）

2009年。对于在政府、保健、公共安全以及技术领域里需要为意外情况做准备的领导者来说，这是一本具有深刻洞察力的书。

《价值百亿美元的一堂课：从全球金融危机中找到求生之道》

Billion Dollar Lessons:

What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years.

保罗·卡罗尔（Paul B. Carroll）

梅振家（Chunka Mui）

2008年。两位作者——一名记者和一名咨询顾问对商业世界中一系列价值数亿美元的错误进行了分析，并提供了如何（在小规模上）避免类似错误的建议。如果你面临着组织内的战略决策问题，这本书会帮助你避开主要的决策陷阱。

《前往B计划：突围到一个更好的商业模式》

Getting to Plan B:

Breaking Through to a Better Business Model

约翰·穆林斯（John Mullins）

兰迪·科米萨（Randy Komisar）

2009年。本书的两位作者分别是硅谷的风险投资者和商学院的教授。书中提出的框架解释了如何做出一个会影响到好的想法是否能发展成一个可行生意的关键性决策，所有的企业家均能从中受益。

《拿工薪，三十几岁你也能赚到600万》

Millionaire Teacher:

The Nine Rules of Wealth You Should Have Learned in chool.

安德鲁·哈勒姆（Andrew Hallam）

2011年。如果你在担心如何能够有效地为退休生活进行储蓄，那么你将会从本书的深刻见解和建议中有所收获。作者哈勒姆对和此话题相关的研究文献进行了非常好的综述，并提出了极其实用的建议。

《爱情永不够》

Love Is Never Enough:

How Couples Can Overcome Misunderstandings, Resolve Conflicts, and Solve Relationship Problems Through Cognitive Therapy.

亚伦·贝克（Aaron T. Beck）

1989年。在如何更好地处理自己婚姻关系里的选择方面，你需要新鲜的观点吗？你也许能从这本由认知行为治疗之父所编著的书中得到有用的点子。虽然本书的目标读者是已婚人士，但书中的原则也同样适用于其他关系，比如与同事或与孩子的关系。

在下面三个“诊所”中，我们将对真实世界中的情景进行描述，鼓励你去思考如何运用WRAP结构做出一个更好的决定。我们希望你能认为此部分是对本书内容的有用综合。

提示：以下所有情景均不存在一致的或美满的结局。这是故意设置的。要知道对一个好的决策来说并不是由结果评定的，否则在拉斯维加斯轮盘赌中的胜利者也将被称为决策天才了。我们在此关注的是流程——这些情景中的主人公如何能通过WRAP方法令机会对自己有利？

诊所

诊所1 一家小公司应该起诉一个规模大于它的竞争者吗？

情景

[注：此诊所中的真实情景均出自《Inc.》杂志的个案研究，由詹妮弗·阿尔泽尔（Jennifer Alsever）编写。链接请看尾注。]

金姆·艾塞治（Kim Etheredge）和她的朋友温迪·利维（Wendi Levy）联合创立了Mixed Chicks公司（此公司为混血女性提供护发产品）。经过八年时间，该公司的年营业收入已达500万美元。2011年2月，金姆收到了一封令她不安的电子邮件。一个从Mixed Chicks进货的零售商报告说Sally Beauty（美国著名护肤品零售商萨利美）——年收入达30亿美元的零售业巨头——已经开始经营自己的混血女性护发产品了。产品的名字是什么呢？是Mixed Silk（Mixed式蚕丝护发乳）。艾塞治对此简直无法相信。然而一小时后，又有一个零售商打来电话报告了类似的情况。

艾塞治和利维派出一名同事买回了这一产品，在看到Mixed Silk后，她们异常气愤。这是剽窃，她们想道，它有着和自己的产品类似的瓶子和包装设计——甚至上面的字体都一样，而它的售价大约是自己产品的一半。

她们并没感觉到Mixed Silk的产品质量有多好，但她们担心当两个产品被放在一起时，消费者们会不知道它们的区别。很快，她们收到更多零售商的报告，称消费者们在购买那个更便宜的产品。

她们的选择有哪些？

艾塞治和利维研究了其他企业家在类似情况下的做法，她们还和律师讨论了可供选择的法律方案。她们可以发出一封勒令停止通知函，要求萨利美立即停止Mixed Silk的生产。但这种做法是有风险的：如果法院做出了否定裁决，那么她们就必须向这个零售业巨头补偿收入损失，而这个数额会非常庞大。另一方面，如果她们提起诉讼并最终胜诉，那她们就可以令Mixed Silk永久地从货架上消失，而且她们也能够得到损害赔偿金。

可法律方案是非常昂贵的：专家估计每年的律师费为25万～50万美元。案子也有可能会拖很多年。这是否值得花费时间和精力呢？

但话又说回来，如果Mixed Silk和它的相对低价最终压垮了Mixed Chicks该怎么办？她们会对当时没有维护自己的利益作何感受？

两名创始人痛苦地思考着这一问题：起诉，还是不起诉？

她们如何做出好的决定？

· 拓宽选择空间。“要不要起诉”这一框架预示着她们可能已陷入了思维狭隘之中。记住你可以提出的能打破思维狭隘的一个问题是“机会成本”：我们可以把这些时间和资源用在其他的什么地方呢？想象如果每年50万美元的律师费被用在了Mixed Chicks的宣传广告或者被用来雇10名新推销员的话将会有什么效果。《Inc.》杂志引用了零售业专家詹姆斯·诺博（James T. Noble）的观点。诺博对这个情形做了进一步分析并提出了一个非常棒的替代选择：“与起诉相比，艾塞治和利维本可以将产品重新定位为有奖销售，在萨利美的产品宣传和市场增长的攻势下激流勇进……从某种程度上讲，萨利美打入市场的行为可以说是该行业有史以来发生的最好的事情。”另一种替代选择是，Mixed Chicks本来可以把时间和金钱投入到公关层面的战争中，去演绎一个经典的大卫战胜歌利亚的故事。（喻指以弱敌强，正义对抗邪恶的胜利。）

· 把假设放到现实中检验。艾塞治和利维很明智地去寻找了那些有过相似经历的企业经营者。这是对她们自己的想法进行现实检验的非常好的途径。她们在研究法律方案时应该小心谨慎，仔细地寻找驳斥自己想法的证据。当然了，那些也许会代表她们的律师——并且拿着每年50万美元律师费——不可能会是中立方！（我们希望这些费用估算来自于其他行业经营者的“基本比率”，而不是来自于律师的预测。如果律师们虚报了这一价格，实际上的费用总计为100万美元，那么这将是一场灾难。）为获得更多准确的法律信息，这两个创始人能够“考虑相反的情况”吗？假定她们找到了一名企业法律顾问——一个可能会代表萨利美的人——并支付了几个小时的钱去获取建议。律师可以帮助她们进行放大分析，让她们明白这种诉讼案件胜诉的基本比率。可是这位律师也可能会帮助她们进行放大分析，给她们“这样一个诉讼所含有的部分内容会是什么样子”的特写。（这个案件让你每天有什么样的感觉？它会支配你的生活吗？对你的健康有影响吗？）

· 在做出决策前，留出一段距离来考虑。在此事发生一个月后——于2011年3月——Mixed Chicks提起了诉讼。“金姆和我的想法是一样的，”利维说，“我们绝不可能只傻坐在那里。”这一说法很让人忧心，因为它听起来就像一个没有经过对未来的结果进行思考后所做出的决定。想要在萨利美面前“坚持到底”，这是完全可以理解的——换做是我们也会这么想——但是她们会不会让愤怒支配了自己的选择呢？我们想知道，要是她们当时问了“我们的继任者会怎么做”的话，可能会发生什么情况。从其他角度来看待这个情形也许会帮助她们留出考虑的空间。看待这个情形的另一个角度是：她们的核心要点是什么？如果建立公司的初衷是满足混血女性的头发护理的需求，那么与其他选择相比，提起诉讼是否确实能更好地服务于这一目标？此外，为了给诉讼腾出时间，她们需要停止做的事情是什么？我们猜想，作为成长中的企业家，她们在诉讼开始前是不会有太多空闲时间的。在做出了起诉决定后，“列表A”中的事情将会受到什么影响？

· 做好出错的准备。利维和艾塞治应该用“事前验尸”去鉴定提起诉讼的最大风险是什么。在我们看来，最大的风险在于它会令她们的金钱大量流失又拖延数年；在于它会削弱她们的创业动机，令她们承受巨大的压力并且无法专注于接受经营一个发展中的企业所带来的考验。在此情形中并没有明确的休止符，所以就迫切地需要一个绊网的设置。也许她们可以向自己承诺绝不在75万美元之外多花一分钱，或者，她们不会允许诉讼审理拖延超过18个月。让这个诉讼占据自己的工作，这是她们承受不起的，尤其是在预期到每天的情绪会变得强烈且日益苦涩的情况下。

对流程的反思

在我们看来，此决策中应该避免的最大风险是：（1）陷入“起诉还是不起诉”的思维狭隘，错失其他好的选择；（2）因本能情感而做出代价昂贵的决定。

到发稿时为止，此案件仍在审理中。

诊所2 一名年轻的专业人员应该搬去都市吗？

情景

索菲亚是一名年近30岁的单身女子，她出生于中国，但后来移民到了美国，并在美国一所一流的商学院获得了MBA学位。2012年的时候，她居住在印第安纳州的韦恩堡，在那里的她的工作是为一家大型服装公司提供公司策略。她很喜欢这份工作，也很喜欢自己的同事们。但她想要一个自己的家庭。“我无法想象在到了35岁的时候，自己还没有结婚。”她说。在韦恩堡居住了5年，而且有过一次非常悲惨的约会经历，索菲亚已经开始担心自己还能否在这个地方找到她的真命天子。“这里没有单身汉……人们来这儿买郊区的房子，然后养家糊口。”她说。索菲亚有一名女同事居住在芝加哥，必要时，她会回到韦恩堡的办公室。她怂恿索菲亚也这么做。在一个拥有130万男性的城市里，索菲亚就不会抱怨缺少选择了。（注：索菲亚的名字和她的地址都是假的——所以韦恩堡的单身男子们不必动怒——但其他所有信息都是准确的。）

她的选择有哪些？

索菲亚在一两年的时间里一直想着搬去芝加哥——她相信老板会同意她离开——可她还没认真地对待过这个想法。这个想法看起来很麻烦：她得把韦恩堡的房子卖了，在芝加哥找到一个住的地方，然后去了解一个全然不同的城市。随着时间一个月一个月地过去，她的约会还没有什么进展，于是她想自己是不是需要尝试一下。她应该离开，还是不离开？

如何做出好的决定？

· 拓宽选择空间。注意这个二元化的简单选择：她应不应该离开？大多数情况下，它是一个思维狭隘的迹象。但值得赞扬的是，索菲亚已经考虑了许多其他的选择。她考虑找一份新工作，这可能会需要她搬到更适合单身人士的地方，可她又断定自己非常看重现在的工作和同事。与此同时，她也在考虑着怎样能在韦恩堡更努力地去结识朋友，也许她会通过寻找并加入某些社交群体的方式。

· 把假设放到现实中检验。索菲亚如何能搜集可靠的信息去指导她自己的决策呢？首先她应该咨询在这一方面最为一流的专家——例如，她那位居住在芝加哥然后在韦恩堡上班的女同事！她应该慎重地向这位同事问一些反面问题：住在那么远的地方，最大的坏处是什么？住在那儿，你有什么样的遗憾呢？在那里，你用多长时间交到了可以一起出去玩儿的新朋友？从另一个方面讲，注意这里还有一个也许会很难进行尝试的举动：她当然可以在一星期的时间里去芝加哥到处走走，但她也许在两方面都落得了最坏的结果：来回往返带给了她许多麻烦，但却没有任何交到新朋友和开始新生活的喜悦。在这种情形中，尝试就变成了“情感的小心探查”。也许她需要直接跳跃——或者，为了内心的平静，不再思考跳跃的事情。

· 在做出决策前，留出一段距离来考虑。对于离开的这一想法，索菲亚已经考虑了一段时间，而这个决定最终归结于她是否已准备好冒险了。韦恩堡也许缺少单身男子，但是对她来说，这里的环境是她所熟悉的，这里的生活是舒适的。芝加哥听起来很不错，但是那里却有太多的未知数。如果她讨厌那里怎么办？如果那里更糟糕怎么办？（注意这些是曝光效应和损失厌恶的表现。）某一天在晚餐时，一名同事问她：“如果面临这种情况的是你最好的朋友，那么你会告诉她如何去做？”索菲亚不假思索地回答说：“嘿，去芝加哥！”她似乎有些惊讶于这个答案居然如此容易地跳了出来。就在当天晚上，她给老板发了短信，琢磨着老板是否依然会接受她离职的想法。

· 做好出错的准备。决心要离开的索菲亚应该充分考虑自己的选择，看看去芝加哥的决定是否会不可行。她能够采取的最佳行动之一，将会是试着将她在韦恩堡的房子继续保留一段时间，比如说9个月或12个月，将它租出去以支付房屋贷款。这样在需要的时候，她就可以很容易地回归到以前的生活中。索菲亚还应该从芝加哥的朋友那里获取一个“真实工作预览”：她应该为之准备好的“毫无保留的”现实是什么？（通过之前向朋友提出反面问题，她已经获得了一些这方面的信息。）最后，她也可以设置个绊网：要是在芝加哥的第一年中没有几次有趣的约会经历，那么她可能会推断问题是出在了她自己的生活方式上，而不是她所处的地理位置上。在这种情况下，她也许会下决心减少旅游次数，或者更努力地通过志愿者组织、教堂或专业团体参与到社会活动中去。（再者，为什么不考虑更好的“兼顾二者，而非其一”？也就是说，为什么不搬去芝加哥并在那里开展新的社交活动呢？）

对流程的反思

对于类似“搬不搬去芝加哥”这样的二元化简单决定，我们已经再三提出了警告，可这个决定看起来却是合理的。（她进行了探索并拒绝接受其他选项。）因此在我们看来，索菲亚所决策的最关键之处在于她需要获得思考的空间，令重要的因素充分显露出来。在这个例子中，“你问告诉你最好的朋友如何去做”这一问题给了她需要的空间。

到发稿时为止，她仍在计划着要离开，但尚未动身。（也许她需要一个绊网。）

诊所3 我们应该打折出售自己的软件吗？

情景

你是一家软件公司的销售主管。你们的初级产品是一个能帮助客户更有效地处理在线客服交流的工具，到目前为止，你们已经获得了高科技领域客户的广泛支持，但是你所在公司的高层领导们渴望将销售范围推广到那些接待大量公民的政府机构中。遗憾的是，向政府客户销售产品的初期努力一直没什么效果。虽然有两名全职推销员进行了6个月的努力，但也只得到了很少的订单。汤姆是你们公司的一名销售代表，他反复地跟你说过，你需要为政府客户削减产品价格，但因为你已经做了很久的销售经理，你很清楚销售员们总是在想着压低价格，所以你合理地怀疑了降低价格是否是正确的做法。

你的选择有哪些？

你的工作职责是做些事情来提高产品在政府市场上的销售量。但是你所具有的选择却并不是很清晰。你无计可施——有时培养人际关系会需要很长的时间；也许让销售努力获得成功需要的只是更多的时间。或者，你可以选择马上就削减价格，看看是否会造成什么影响。但除此之外，你能够尝试的其他做法却并不明确，而这种不明确本身就是问题的一个部分。

如何做出好的决定？

· 拓宽选择空间。不要因为汤姆的抱怨而受限于“要不要降低价格”的狭隘决定，这是非常重要的。价格并非是解释客户购买动机的唯一变量。你还有什么样的其他选择呢？要是没能立刻想到一个答案，那你就“爬梯子”吧。首先是从内部寻找亮点：你已经完成了一些订单，那么你可以从中学到什么？然后你可以继续向上爬梯：看看其他软件公司都在政府市场上做着什么，对它们奏效的是什么？再继续向上爬时，你可能会研究任何一种同时面向企业和政府机构的产品：此类产品在配置以及销售的方式上存在着什么差别？你将会获知，比方说，政府客户要比精通技术的客户期待得到更多的手动服务。总而言之，在获得更多资料之前，你不应该执着于价格因素。你需要更多的选择和更多的信息。

· 把假设放到现实中检验。首先，要尝试。让汤姆获得为一两名客户提供大幅折扣的自由，看看会发生什么。为什么要猜测那些你可以去了解的东西？同时，试试从相反的情况考虑：如果理论认为价格是问题的所在，那么就去寻找价格并非问题所在的证据。例如，你可以让其他的销售代表们收取高价——但要包括一个内含多种程序的服务程序包。对较高和较低的定价进行些试验，你将会得到很多信息。在做这些试验的同时，你还要通过缩小和放大去搜集更多的信息。为进行缩小，你可能会去寻找第三方——比如说，市场研究公司——它们能告诉你通常来讲软件公司会不会为政府客户打折扣，如果答案是肯定的，那么这个折扣又是多少。（这类似于“基本比率”。）此外，你可以通过和销售代表一起去做客户访问来获得放大的信息。与客户在私下见面并倾听他们的反馈，能够提供给你在这一情形中非常需要的信息。

· 在做出决策前，留出一段距离来考虑。当你还没有准备好做出一个决定时，你最先需要的是获得更好的信息和更多的选择。这就是说，如果汤姆的想法被证明是正确的，那么在你面前也许就有了两个相互抵触的核心要点：你应该为了建立政府客户群而削减价格（减少利润）吗？市场份额以及利润率，哪一个才是核心要点？在这种情况下，去试探出领导们的看法是值得做的事情。

· 做好出错的准备。在不知道做何决定的情况下，为结果做准备是很难的，但你几乎总是能够设置出一个绊网。比如说，在你和自己的销售人员正在做的试验上，你可以做出一个次数限制。你也可以和汤姆共同设置一个恰当的绊网——也就是说，假设汤姆提出的要求得到通过——他可以对产品进行打折出售，但在两个月的时间里他没能做成一笔交易，那么你们二人就将尝试另一种不同的方法。

对流程的反思

要想在这一情形中实现程序正义，让汤姆感觉到他自己在被倾听是很重要的（虽然这与你不假思索地接受他的看法并不是一回事）。给他一个证明自己观点的机会。但是作为这一尝试行动的领导者，你不可以在实践汤姆的观点时让其他的选择停止运转。你必须进行多目标追踪。从多个渠道获取信息以及做一些巧妙的试验，这将会帮助你认清你的最佳选择是什么。

克服障碍

下面列出的是会阻止你有效利用WRAP流程的11个常见障碍，以及克服它们的一些建议。（提醒一下，这里采用的都是简略的表达方式，所以只有阅读过本书的人才能真正读懂我们所提的建议。）

1. 我是一个很好的决策者，但是我做出决定的速度要比我预想的慢得多，而且我的选择最后都太过谨慎。我如何能够更快地或者更大胆地做出决定？

建议：

（1）听起来你似乎倾向于预防心态，所以我们建议你问自己一些“促进心态”的问题，比如，“如果我将注意力集中在为自己开拓机会上，那么我会如何做出这个决定”。（2）试着问自己：“我会建议最好的朋友怎么做？”你的谨慎也许是源于那些从长远看来并不重要的短暂的恐惧情绪（比如难堪），如果留出些心理距离，你将会意识到这一点。（3）要是你担心如果选择效果很差将会造成什么样的影响，那你可以考虑设置一个（基于日期或预算的）绊网——它会让你在做到限制损失后感觉放心一些。

2. 我们是一家人手不足的公司，身处于一个混乱的市场中。我们没时间在每次做决定的时候都去完成一个详细的流程。

建议：

WRAP流程有一个精简模式。（1）拓宽：在你的考虑组合中再增加一个选择。（要是你无法轻易地想到一个，那就通过你的关系网或者一个简单的网络搜索去寻找已帮你解决了问题的某个人。）（2）现实检验：给一名能告诉你 “基本比率”（比如，成功的概率或典型时间表）的专家打电话。（3）留出距离：通过思考哪一个选择最符合你的核心价值观来解决你面临的艰难困境。（4）准备：书档未来——花一个小时的时间想想哪里会出错，哪里有可能会正确，然后为应对这两种可能发生的情况做些准备。

3. 我的爱人（或我的同事）想要做些在我看来是很疯狂的事情。

建议：

（1）或许他们正陷入过度的思维狭隘之中——认为那个疯狂的主意是能够帮助自己实现目标的唯一途径。你是否能提出一些有吸引力的，但却不那么疯狂的选择？（2）你能让他们“去genba（真实的场所）”吗？也就是说，你能否让他们去完成某个任务，让他们可以获知有用的实质内容和细微差别？（例如，一名刚刚发展起来的珠宝设计师可能会被派去一个手工艺品展销会，计算某位特定设计师的作品在30分钟的时间里达成的惨淡交易量。）（3）记得正文里树形塑像生意的那个例子：你可以用绊网去限定一个疯狂想法的可接受风险范围。

4. 我们分析来分析去，似乎永远做不出决定。

建议：

（1）如果你们的缓慢行动是由“讨价还价”造成的，那么也许等待就是值得的。对各种选择和反对观点进行考虑，你们团队的决策结果就有可能会得到改善。（2）你们正在分析的事情是否可以得到更加快速的测试？将你们的选择重塑为一个实验，按直觉公司做的那样。（3）提出安迪·格鲁夫的那个问题：如果你们被取代了，那么继任者们会怎么做？（4）如果令你们决策缓慢的是对风险的恐惧，那就做一个“事前验尸”分析，找出可以限制潜在损失的方法。

5. 我们遇到的问题是，每个人都害怕做出决定。任何新的举动都会是职业上的一个大冒险，因为那就像你正把脖子放在砧板上。而继续做自己正在做的事情更为安全。

建议：

（1）尝试罗杰·马丁的问题：“每个选择必须具备怎样的条件，才能成为正确的答案？”在一个群体中回答这一问题有助于把决定的所有权分散出去。如果所有人都赞成了你将用来做最终选择的“条件”，那么大家对这一决定都将负有同样的责任。（2）在跳跃前先尝试，让你的头远离砧板。如果一个尝试失败了，你也只是冒了一个有限的风险。（3）曝光效应令现存状况看起来安全又舒适，而新想法看起来是有风险的。找到那个已帮你解决了问题的人，让新想法感觉更安全些。大胆讲出解决方案已然存在的事实——已经有别人承担了这个风险。（4）还记得戴夫·希茨所说的“捍卫一个决定的最佳方法是指出它的缺点”吗？承认你的想法所具有的风险，同时设置绊网去指定在什么情况下你会逆转自己的想法。（如果你已经公开地预期不良结果并为之做了准备，那么你会成为替罪羊的可能性就会小一些。）

6. 我如何知道自己已经有了充足的选择？

建议：

（1）试着“两次坠入爱河”。不要停止搜索，直至你有了两个非常好的选择。（2）多目标追踪的目的是让你轻松地将选择进行比较和对比，帮助你描绘出所有可能的情形。如果增加了的选择没有令你变得更加聪明，那也许是因为你做的已经足够了。此时就可以停止你的搜索。（3）注意不要搜集太多的选择，以至于你没有足够的时间和资源去对它们进行“现实检验”。（例如，有意购房者需要把供自己严肃考虑的选择限制在4～7所房子，而非30所，这就是基于现实的决定。）（4）如果你拥有的某一个选择没有任何的拥护者，那么就不要再做关于它的争辩。（或者，如果这是你的个人决策，那么就摒除那些似乎永远都不会出现在你的意愿清单顶部的选择吧。）

7. 我们常常会探索和分析决定，可最终老板做的是他自己想做的事情。

建议：

（1）考虑相反的情况：或许老板是对的。他所考虑的信息范围可能比你考虑的更加广泛；富兰克林的顾问们曾惊讶于他居然知道他们的闲话八卦和别的一些东西。可如果你仍然对老板的判断存在质疑，那么请继续看第二条。（2）如果你的老板必然会做出一个基于自己“直觉”的最终决定，那么你能否对他的直觉加以训练呢？比如说，你可以设法去为他安排一个“特写场景”——可以影响到他直觉的现实参观（比如去一个零售商店、一个客户服务站点和一个病人的家，等等）。（3）在开会期间，想办法提醒成员们本组织的核心价值观是什么。令这些要点显现，也许会让你的老板少一些我行我素。（4）放弃今天的决定，但是开始思考下一轮要怎么做：设法让你的老板接受绊网。例如，什么情况能说服他在9个月后重新考虑这个决定？

8. 我已经尝试建议我的孩子（儿子/女儿）采用一些类似WRAP流程的想法，可他们就是不听，他们只是想做什么，就做什么。

建议：

（1）在孩子到了一定年龄后，家长们的顾问资格就会因为基因关系而被取消，所以你需要去寻找孩子们可能会信任的更“可靠的”人。或许你可以找来某个正以自己所选择的方式生活着的人，然后让他给你的孩子讲讲选择中所包含的内容——做一个真实预览。（例如，一名考虑着不上大学而去纽约从事演艺事业的青少年可能会在听到——从一个正在现实中挣扎的演员口中得知——那种生活是什么样子后，能够有所受益。）（2）这样问你的孩子，“如果我让你做了这个选择，那么我将来所能看到的，能够令我相信你做的是最佳选择的会是什么？”（那个立志去纽约当演员的孩子回答道：“妈妈，反正我知道这么做一定会让自己很开心，而且我会节衣缩食地达成这个目标。”）将这些过于自信的预测话语记录下来，这样当/如果孩子的预测最终失败时，你就有了更大的话语权。（或者相反地，这些话也可能会帮你认识到你的孩子一直以来都是正确的！）

9. 我们拥有太多的信息。客户数据简直多如牛毛。如果真的对所有的数据进行处理，那么我们决策的用时就会变成现在用时的四倍。

建议：

（1）也许你是陷入了被过于放大的信息之中。与试图以基于独立个案的特有风格进行预测相比，专家们可以通过使用缩小法和考虑基本比率做出更好的预测。（2）在你可以了解的时候，你无须去预测。是否存在一个你可以先去尝试，从而避免过度思考的办法？⑶你在纠结于一个根本就不值得的决定吗？尝试用10—10—10办法分析，看看这个决定的结果是不是真的重要到令你为之煎熬。

10. 这里的文化使得没人愿意放弃一个糟糕的项目或者想法，因为放弃就意味着承认失败。这种愚蠢的坚持不懈造成了损失，因为它耗尽了本来可以流向新项目的资源。我应该怎么办？

建议：

（1）记住要在预防心态和促进心态之间进行转换，就像在经济衰退后表现最好的那些公司曾采取的做法。在目前这个情形中，促进心态可能会帮助人们重新定向于抓住新的机会，而不是仍然坚持已经失败的选择。（2）设法嵌入一些反面的观点。你能让人们模拟在糟糕的项目持续下去时，竞争对手和客户会怎么做吗？现在承认失败好过于在未来面对灾难吧。（3）与这一情况相似的是安迪·格鲁夫曾面临的英特尔存储器业务。这项业务以巨大的成功开始，但渐渐陷入了麻烦之中。“我们的继任者会怎么做”的问题令格鲁夫决心宣布存储器业务的失败——同时在微处理器业务上加倍下注。（4）设置一个资源隔断形式的绊网，它会迫使你在指定的时间做出重新评价。（例如，“我们会再给这一遗留下来的问题6个月的解决时间，或25万美元的追加投资。但情况若没有好转，那我们就会对它进行重新考虑。”）这样也许会令改变方向变得更容易，并且少些人事纠纷。

11. 我知道应该做的正确事情是什么，但我不确定自己是否能在组织内部把这个想法推销出去。那么我应该为它而战，还是应该屈从于组织内的大环境？

建议：

（1）思考“兼顾二者，而非其一”：注意不要将这个问题限制在黑白分明的条条框框里，直至确定真的没有既可以让你做正确的事情，又可以满足同事们需求的解决方案。（2）成为一个“魔鬼代言人”。即便你没有影响到最终的决定，但你仍可能会对这一决定的执行方式产生影响。（3）诉诸于核心价值观。如果这件“正确的事情”最符合你们组织所确定的价值理念，那么同事们的责任就是去辩论那些价值理念，而不是跟你单独争论。（4）如果你的希望落空了，那么就书档未来吧。寻找能够将你所预想的潜在危害进行限制的途径。这样做时，你便是在保护自己的组织——同时也表明了你是一个能预见到危害的聪明人。（5）还要记得假设积极意图：同事也许是错的（或者你是错的），但有可能的情况是，你们都想要做对公司最有益的事情。

尾注

引言

1. 丹尼尔·卡尼曼.“极少被某个问题难住”与“正常情况”分别引自2011年丹尼尔·卡尼曼Thinking, Fast and Slow一书中的第97页和第85页（出版社New York: Farrar, Straus & Giroux）。在此书中，对于那些已被决策性文献记录在内的令人困惑的偏见和错误，卡尼曼出色地将它们进行了简化，并且说明了在“目光所及，便是一切”的影响下，它们是如何系统化地产生的。欲知该原理是如何阐述本书《决断力》中所论及的偏见，读者可参照他的分析：思维狭隘（87页）、过度自信（199-201页，209-12页，259-63页）、证实倾向（80-84页）、情感和迟疑不决（401-6页）。

2. 职业选择.40%的失败率出自2009年3月30日《金融时报》的Rise of a Headhunter一文，作者为布鲁克·马斯特斯（Brooke Masters），本文网址为http://www.ft.com/cms/s/0/19975256-1af2-11de-8aa3-0000779fd2ac.xhtml#axzz24O1DwtbW。谈及这些决策的代价，凯文·凯利（Kevin Kelly）——知名高管猎头公司海德思哲（Heidrick & Struggles）的CEO说：“损失的收益额是巨大的，员工的聘用也是昂贵的，它也很损伤士气。”教育研究出自教学与美国未来委员会（NCTAF）的Policy Brief: The High Cost of Teacher Turnover一文，本文网址为http://nctaf.org/wp-content/uploads/NCTAFCostofTeacherTurnoverpolicybrief.pdf。律师相关数据来源于2008年1月6日《纽约时报》上亚历克斯·威廉姆斯（Alex Williams）的题为The Falling-Down Professions一文，网址为http://www.nytimes.com/2008/01/06/fashion/06professions.xhtml。（有趣的是，60%的医生因士气低落的原因而考虑脱离医学界。）

3. 商业决策.对2 207个商业决策的研究被引用于《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）2010年第2期30-45页内容，即丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）和奥利维耶·西博尼（Olivier Sibony）的题为The Case for Behavioral Strategy一文。1999年，毕马威进行了一项研究，其研究内容是相较于该行业其他公司的表现，在宣布了并购一年后企业合并所带来的股东回报。通过这一被普遍引用的成功标准，它发现“83%的并购案未能带来价值”。戴维·哈定（David Harding）和山姆·若维特（Sam Rovit）在2004年著有Mastering the Merger一书，出版社Boston: Harvard Business School Press。83%的并购案没有增加股东财富，而且竟有一半的并购案损害了股东的收益。

4. 个人生活方面.1995年，托马斯·基洛维奇（Thomas Gilovich）和维多利亚·赫斯特德·麦玮奇（Victoria Husted Medvec）在学术期刊Psychological Review（102期，379-95

页）上发表了The Experience of Regret: What, When, and Why一文，他们在文章中探讨了老年人所体会到的遗憾与后悔。

5. 充满不确定性的直觉.至尊红色天鹅绒芝士蛋糕的相关信息见网址：http://abcnews.go.com/Business/diet-disasters-top-calorie-heavy-menu-items/story?id=1411460#.UA2nOLTUPYQ；麦当劳的奶酪汉堡，http://nutrition.mcdonalds.com/getnutrition/nutrition-facts.pdf；Skittles牌彩虹糖，http://www.wrigley.com/global/brands/skittles.aspx#panel-3。读者可通过维基百科上的对应条目去了解伊丽莎白·泰勒的婚史。

6. 直觉游移不定.反向纹身：http://www.boston.com/lifestyle/fashion/articles/2011/09/02/tattoo_remorse_fuels_reverse_trend_tattoo_removal/（访问日期为2012年9月27日）。新年决定的调查由英国赫特福德大学的理查德·威斯曼（Richard Wiseman）发起，在2007年12月27日版的《卫报》上，阿洛克·贾（Alok Jha）在New Year Resolution? Don’t Wait Until New Year’s Eve一文中论及了此项调查，网址为http://www.guardian.co.uk/science/2007/dec/28/sciencenews.research。

7. 洛瓦洛与西博尼的研究.对这一令人印象深刻的研究的描述见于《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）2010年第2期30-45页上面的题为The Case for Behavioral Strategy一文。西博尼提出的法庭类比见于McKinsey on Finance。2011年第38期10-15页上刊载的比尔·休耶特（Bill Huyett）和蒂姆·凯勒（Tim Keller）的How CFOs Can Keep Strategic Decisions on Track一文。洛瓦洛所言出自于奇普·希思在2012年4月对其进行的一次

访谈。

8. 富兰克林的心理数学.此信件全文在网络上普遍可见，亦可见于约翰·图威尔·拉特（John Towill Rutt）所写的二卷本著作Life and Correspondence of Joseph Priestley的第一卷，出版社London: R Hunter，1831年。请参照书中第182页上的1772年9月10日的

词条。

第一章 四大因素，阻止你有效决策

1. 史蒂夫·科尔，兼顾二者，而非其一.科尔所言出自于奇普·希思在2011年5月和2012年6月对其进行的访谈。

2. 拥有独一无二能力的承包商.保罗·纳特（Paul Nutt）是我们将要在第二章中提到的人，他在一次大型研究中发现当组织和团体只要求承包商进行一轮方案竞选，并从中挑选出最佳选择时，他们的这一选择获得长期成功的可能性是51%（请看83页表4上面所写的建议）。当他们利用初始阶段的所知去探究学习该领域，并在之后展开第二阶段的调查时，成功率便跃至100%。Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail，保罗·纳特（Paul C. Nutt），Academy of Management Executive期刊第13期，75-90页，1999年。

3. 证实倾向.对吸烟者的调查源自1965年蒂莫西·布罗克（Timothy C. Brock）的Commitment to Exposure as a Determinant of Information Receptivity一文，刊于Journal of Personality and Social Psychology杂志的第2期10-19页。洛瓦洛所言出自于奇普·希思在2012年4月对其进行的一次访谈。

4. 英特尔公司的存储器芯片.这一故事见于安迪·格鲁夫（Andy Grove）所著回忆录的第81-93页内容。Only the Paranoid Survive，安迪·格鲁夫著，出版社New York: Currency Doubleday，1996年。格鲁夫对1984年公司情况的总结，以及“新任CEO”的试验见于此书的第89页。2012年4月3日，在数字搜索引擎WolframAlpha上英特尔的股票数值得以计算。巴里·斯托（Barry M. Staw）比其他所有的研究人员都花费了更多的努力去理解人们为何会不合理地增加对失败方案的投入，他预测了格鲁夫的技巧会产生效果。他说，区分合理的努力与过度投入的办法是“安排出固定的时间去退后一步，以一个局外人的角度去审视某一个计划”。在这些时间里，一个适合自问的好问题是“如果我今天第一次接任了这份工作，却发现这个计划仍在进行，那么我应该支持这一计划，还是应该摆脱它”。Knowing When to Pull the Plug，巴里·斯托和杰里·罗斯（Jerry Ross），Harvard Business Review3-4月刊，1-7页，1987年。

5. 电子表格决策.决策分析领域以此种方法为基础。此建议风格的巧妙且易于理解的版本可参见Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Life Decisions一书，作者约翰·哈蒙德（John S. Hammond）、拉尔夫·基尼（Ralph L. Keeney）与霍华德·莱福（Ralph L. Keeney），出版社Boston: Harvard Business School Press），1999年。

6. 核反应堆灯芯熔毁的概率.“前苏联官员表示，核反应堆的灯芯熔毁是‘1万年发生一次’，”1986年4月29日新闻，可在网站www.apnewsarchive.com上输入odds of meltdown（核反应堆灯芯熔毁概率）进行查询。

7. 谁想要听那些男演员在说什么鬼话？Traveling Through Time，克利福德·匹克欧弗（Clifford Pickover），PBS Nova 博客，1999年10月12日，http://www.pbs.org/wgbh/nova/time/through2.xhtml。

7. 一个电动玩具.这个引证被广泛报道，但是我们却固执地认为它可能是一个传闻。科学技术史家戴维·豪恩谢尔（David A. Hounshell）说这个引证内容也许是伪造的，也许又不是。不过他举了很多信件中的例子，这些信件与贝尔的电话专利同处于一个时代，内容提及了在那个时候很多颇有学识的电报专家和商业人士都把它看成一个“玩具”。Elisha Gray and the Telephone: On the Disadvantages of Being an Expert，戴维·豪恩谢尔，Technology and Culture季刊第16期，133-61页，1975年。

8. 甲壳虫乐队的故事. Four-Piece Groups with Guitars Are Finished，乔希·桑伯（Josh Sanburn），《时代》，2011年10月21日。网址http://www.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2097462_2097456_2097466,00.xhtml。Beatles Bible, http://www.beatlesbible.com/1962/01/01/recording-decca-audition/。列侬的话引自The Beatles （2000年）， The Beatles Anthology第67页，出版社San Francisco: Chronicle Books。后来，迪克·罗威后悔自己做出的“吉他乐队已告终结”的武断决定，在乔治·哈里森（George Harrison）的建议下，他于1963年，也就是一年之后，与滚石乐队签了约。根据维基百科资料显示，因为“后悔未签约甲壳虫乐队”，所以德卡唱片公司愿意花大力气去和滚石乐队进行商谈。滚石“得到了新乐队普通唱片版税率的3倍，对唱片具有绝对的艺术风格控制权，以及录音母带的所有权”。（http://en.wikipedia.org/wiki/The_Rolling_Stones）

9. 四个步骤.各作者对决策过程的基础阶段形成了广泛的共识，虽然在实际中每一本决策书籍都对其内容有少许的切割和分类。我们对这些步骤的分割可能要最大程度地归功于这一本伟大的书籍：Winning Decisions: Getting It Right the First Time, J·爱德华·鲁索与保罗·休梅克著，出版社New York: Currency/Doubleday，2002年。奇普·希思教学多年，内容始自这些步骤的雏形《决策陷阱》（Decision Traps）一书。他对此永远心存感激，因为它们令他早年的教学变得容易一些。最有可能启发卡通衍生品创意的决策模型当属GOFER模型（目标的明确，选择的产生，事实的查找，效用的思考，回顾与执行），出自Effectiveness of the GOFER Course in Decision Making for High School Students，列昂·曼（Leon Mann）、罗斯·哈尔莫尼（Ros Harmoni）、科林·鲍威尔（Colin Power）与盖瑞·贝斯维克（Gery Beswick）著，Journal of Behavioral Decision Making期刊，第1期，159-68页，1988年。

10. 约瑟夫·普里斯特利.利弊清单分析的基础是普里斯特利的信件，编辑于约翰·图威尔·拉特（John Towill Rutt）所写的二卷本著作Life and Correspondence of Joseph Priestley的第一卷，出版社London: R Hunter，1831年。尤其是他在1772年的信件：写给Dr. Price（7月21日，8月25日，9月27日），Reverend W. Turner（8月24日），Reverend T. Lindsey（未标注日期），Reverend Joshua Toulmin（12月15日）。著名的富兰克林“心理数学”回信（9月10日）在书中175-87页。我们对普里斯特利生涯的概述得益于美国化学学会对其生活和成就的记载，该协会每年都会为化学领域的贡献者颁发普里斯特利奖章（可在网站acs.org上输入Priestley进行查询）。

11. 直觉决策.几年前，人们支持在日常和商业决策中运用直觉的运动强势而热烈。例如，马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在Blink: The Power of Thinking Without Thinking一书中的叙述（出版社New York: Back Bay Books，2007年）。The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work，加里·克莱因（Gary Klein）著，出版社New York: CrownBusiness，2003年。近来，有关直觉局限性的公众意识正在增强，某种程度上要感谢丹尼尔·卡尼曼在Thinking Fast and Slow一书中对直觉做出的易于理解的解释。

12. 在支持直觉的活动中，有时丧失的是可以帮助我们做出好决定的相对有限领域的意识。一项研究共识正逐步显现，其内容是关于直觉能够可靠地提供合理答案的情形。作为花费大力气去阐明直觉在何种情形中可以奏效以及不奏效的研究人员之一，罗宾·霍格思（Robin Hogarth）对学习环境进行了从好的环境至恶劣环境的连续性描述。当我们在好环境中捕获直觉时，我们的内心本能有可能是良好的，而在恶劣环境中所捕获的直觉可能是糟糕的。在好的环境中的反馈是清晰的、即时的且不受预测行为左右的。预报第二天的天气情况，就是一个好环境。它的反馈既迅速（在第二天）又清晰（下雪或者不下雪）。并且，预测行为并不能左右最终的结果——雨雪不会在乎天气预报员。

13. 与此相反，急诊室中的学习环境则是恶劣的，因为它缺少长期的反馈。大多数的急诊室医生和护士都能得到很好的短期反馈（我要么帮助病人止血，要么不帮），但是长期反馈却不好，因为他们看不到一个病人在离开急诊室后的情况是怎样的（比如说，我们所采取的止血措施是否在一段时间后会引起了更为复杂的并发症。）从以下三方面来看，新产品发布的学习环境是恶劣的。它们的反馈不清晰（Pets.com也许不是一个好主意，或者仅仅是走在了时代的前面），总被延误（常常是几个月或几年），被预测行为所左右（将一个产品发布进行高低优先权分级的行为可导致许多结果的自我实现，比如说，它的广告预算和它的产品发布团队的成员素质）。因为它们运作环境的关系与相信发布新品的企业家或品牌经理相比，我们最好是相信天气预报员的直觉。我们应该相信急诊室的医生能够找到解决健康危机的短期有效方案，但不可相信他们能够提出好的应对慢性疾病的长期治疗方案。对霍格思论据的内容摘要可参阅Educating Intuition一书的第218-19页，罗宾·霍格思（Robin Hogarth）著，出版社Chicago: University of Chicago Press，2001年。

14. 有些令人沮丧的是，对许多在生活中做出的最重要决定——去哪一所大学，和谁结婚，发布何种产品以及提拔哪一个员工——来说，我们最应该相信自己直觉的情形并没有以它们为典型。杜克大学的瑞克·拉里克教授（Rick Larrick）对那些已被发现可以培养良好直觉的各种学习环境做了高度总结：他将它们称之为“视频游戏世界”——提供着迅速而明确的，不能改变的回馈。虽然你所了解的视频游戏可以让你多次死而复生。就本书中所提到的决定来说，这个“生命”可不会让你重来许多次。

15. 有趣的是，在就“直觉的价值”进行了长达数年的辩论后，丹尼尔·卡尼曼和加里·克莱因最终达成了一致看法（并且与上文中霍格思的叙述方向是相同的）。即便是身为直觉价值坚决支持者，克莱因也只是把直觉看成决策过程中的一个投入因素。当被《麦肯锡季刊》问到管理者们是否应该相信直觉时，他回答说：“如果你的意思是‘我的直觉是这样告诉我的，所以我可以以此行动，无须担心，’那么我要说，你永远都不要相信直觉。你需要把直觉感受看作是一个重要的资料点，在这之后你必须自觉而谨慎地对它进行评估，看看它在这个背景下是否能说得通。”卡尼曼和克莱因最终一致认为，在处于以下情形中时，直觉的可信度要高一些。（1）学习环境是可预测的；（2）学习环境能提供好的反馈。克莱因语出When Can You Trust Your Gut?, McKinsey Quarterly季刊第2期，58-67页，2010年。欲知他们为心理学家所写的会话记录，请阅读Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree一文，American Psychologist期刊，第64期，515-26页，2009年。

16. 范海伦乐队，棕色M&Ms巧克力.我们最初在2010年3月出版的Fast Company杂志的专栏中写过大卫·李·罗斯的故事。大卫·李·罗斯的话全部引自他的自传作品：Crazy from the Heat，大卫·李·罗斯（David Lee Roth）著，出版社New York: Hyperion，1997年。电视机故事在书中第156页，棕色M&Ms条款在97-98页。罗斯说因为科罗拉多州的一所大学未对合同中的承诺条款引起足够重视，使得乐队的表演舞台陷入了其新涂过胶的篮球地板中，重置费用高达8万美元。而新闻报道却称罗斯破坏了更衣室，并造成了85 000美元的损失。

17. 鲍迈斯特尔打的转弯处比方. Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource?，作者罗伊·鲍迈斯特尔（Roy F. Baumeister）等人，Journal of Personality and Social Psychology杂志第4期，第1 252页，1998年。

第二章 避免思维狭隘

1. 青少年的决定.对“分手还是不分手”的讨论可参看网址http://www.ask.com/anwers/177313841/break-up-or-not。此项研究调查出自The Real World: What Good Is It?一文，作者巴鲁克·费斯克霍夫（Baruch Fischhoff），Organizational Behavior and Human Decision Processes期刊，第65期，232-48页，1996年。费斯克霍夫的总结在书中第234页和表格1位置。（费斯克霍夫说，65%的青少年的决定不具有明确的选择或替补选项，30%具有两个或更多的真实替补选项，剩下的5%则是被他称为“谋求或‘设计’选择”的决定，比如说“对……做什么”。因为我们并不确切地知道应如何去归类出这个5%的决定，所以在本文中我们只提及了前两个分类。）对服装的选择是一类违反了“是否”式倾向——只考虑唯一选项的决定。全球营销者已使人们对选择的考虑变得容易得多。可即使是这样，仍有40%的青少年缺少对着装的第二选择。

2. 桂格收购斯纳普.此案例研究的大部分背景知识和分析内容出自Expanding the Search for Alternatives During Strategic Decision-Making一文，作者保罗·纳特（Paul C. Nutt），Academy of Management Executive期刊，第18期，第13-28页，2004年。他将斯纳普收购案记录在了第17-18页。“高出了10亿美元”的估测出自Quaker to Sell Snapple for $300 Million一文，作者巴纳比·菲德尔（Barnaby J. Feder），《纽约时报》，1997年3月28日。网址http://www.ny times.com/1997/03/28/business/quaker-to-sell-snapple-for-300-million.xhtml?pagewanted=all&src=pm。在史密斯伯格宣布这项有史以来公司最大的收购决定的当天，双方的股价均有下跌，桂格公司的股价下降了10%。相关内容可看Quaker Oats to Acquire Snapple一文，作者格伦·柯林斯（Glenn Collins），《纽约时报》，1994年11月3日。http://www.nytimes.com/1994/11/03/business/company-reports-quaker-oats-to-acquire-snapple.xhtml?pagewanted=2。“对提议说‘不’”引自于我们最喜爱的商业决策书籍之一，即Why Smart Executives Fail一书的第98页内容，此书作者为席尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein），出版社New York: Portfolio。芬克斯坦也谈到了桂格收购案引发的债务问题。前面所提到的菲德尔的文章指出，桂格的市场份额在它亏本出售后已有增加。这表明投资者们对这份迟来的可以摆脱困境的决定很是欢迎。

3. 一项KMPG的研究. 席尼·芬克斯坦在所著书籍Why Smart Executives Fail中用了一整章来讲述兼并和收购的问题（第4章，77-107页）。此项KMPG研究出自第77页的讨论。

4. 纳特对168个战略决策的研究. The Identification of Solution Ideas During Organizational Decision Making，作者保罗·纳特（Paul C. Nutt），Management Science第39期，第1 071-85页，1993年。第1079页上面的第4个表格对“是或否”式的单一选择决定的失败率与具有多重选择决定的失败率进行了比较。纳特解释了“是或否”式决定所面临的风险，具体内容见Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail，保罗·纳特（Paul C. Nutt），Academy of Management Executive期刊，第13期第78页。

5. 海迪·普赖斯帮助学生.海迪·普赖斯故事的基础是丹·希思和海迪·普赖斯在2011年7月和2012年4月的两次交谈，以及在2012年7月与考尔菲尔德·师纳格的一次交谈。

6. 聪明到可以进耶鲁大学.经济学者们研究了那些同时获准进入两所声望不同的学校而最终却选择了去声望较低学校读书的学生。去声望较低的学校读书而牺牲的终生收入预估值为零。对普林斯顿的经济学者斯特西·戴尔（Stacy Dale）和阿兰·克鲁格（Alan Krueger）所做的两项研究的精彩概述可参见：Revisiting the Value of Elite Colleges，作者大卫·莱昂哈特（David Leonhardt），《纽约时报》，2011年2月21日。网址http://economix.blogs.nytimes.com/2011/02/21/revisiting-the-value-of-elite-colleges/。最初确定这一结果的文章是Estimating the Payoff of Attending a More Selective College: An Application of Selection on Observables and Unobservables，作者为斯特西·博格·戴尔（Stacy Berg Dale）和阿兰·B·克鲁格 (Alan B. Krueger), Quarterly Journal of Economics季刊，第107期，1491-1 527

页，2002年。莱昂哈特引用了克鲁格的话：“我给学生提的建议是：不要认为唯一值得你去读的学校是那所没有录取你的学校……你的学习动机、志向以及才能将比你毕业证书上的学校名字更能决定你的成功。”

7. J·布莱恩·布兰斯菲尔德神父.此内容来自丹·希思和神父在2011年6月的交谈，以及后来的一次电子邮件交流。

8. 把14.99美元存下来另作购买计划.对机会成本研究进行讨论的是Opportunity Cost Neglect，作者谢恩·弗雷德里克（Shane Frederick）等，Journal of Consumer Research期刊，第36期，553-61页，2009年。“考虑买到多少汉堡”以及艾森豪威尔的话均出自这一篇论文。立体音响的故事来自于一个未标明出处的文章；附加的故事背景来源于奇普·希思和谢恩·弗雷德里克在2012年3月的一次交谈。

9. 桑德斯应该解雇安娜吗？故事取自玛格丽特·桑德斯和丹·希思在2011年10月的一次面谈，“桑德斯”和“安娜”均系化名。

第三章 多目标追踪

1. 莱克西肯.莱克西肯的故事源于丹·希思和普拉塞克在2010年9月的一次交谈，以及对莱克西肯进行的一项时间较早的个案研究，它由奇普·希思和Victoria Chang开展，题为Lexicon（A），斯坦福商学院M300A，2002年。这个故事初见于我们在Fast Company杂志上所写的专栏文章——How to Pick the Perfect Brand Name，作者署名丹·希思（Dan Heath）与奇普·希思（Chip Heath），2011年12月/1月。

2. 网络横幅设计研究.这项操纵团队成员同时设计多个广告或一次设计一个广告的研究来自Parallel Prototyping Leads to Better Design Results, More Diver-gence, and Increased Self-Efficacy，作者史蒂文·P·陶（Steven P. Dow）等，Transactions on Computer-Human Interaction期刊，第4期，第17卷，2010年。参与者们对设计程序的真实反应记载在书中第16页。克莱默的话来源于奇普·希思在2010年9月对他进行的访谈。

3. 艾森哈特对硅谷的研究.艾森哈特的研究见于Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments，凯思琳·艾森哈特(Kathleen M.Eisenhardt), Academy of Management Journal期刊，第32期，543-76页，1989年。

4. 24种果酱. When Choice Is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing?, 希娜·艾扬格（Sheena S.Iyengar）与马克·莱珀（Mark R. Lepper），Journal of Personality and Social Psychology杂志，第79期，995-1 006页，2000年。

5. 引发决策瘫痪.研究文献中的最佳佐证显示，只有当选项的数量超过6个后，决策瘫痪才有可能会发生，一些近期的评论甚至怀疑是否真的存在决策瘫痪。一个典型的研究案例是将一组4～6个不同类别的物品与另一组20～30个不同类别的物品进行对比，其结果和此处讨论的果酱研究结果类似，即初始研究显示人们更有可能延迟或抗拒对数量较大的那一组物品的选择。对2000年早期的文献状况的描述是由巴里·施瓦兹（Barry Schwartz）整理总结的，他强烈主张选项过载，具体内容见于他在2004年所著的The Paradox of Choice: Why More Is Less一书（出版社New York: HarperCollins）。我们在自己所著的另外两本书——Switch和Made to Stick中写了选项过载的相关研究内容，引用了埃德尔·沙菲尔等人的研究，他们发现了在只有2个选项的情况下也可以导致决策瘫痪的证据。不过典型研究却暗自认为决策瘫痪会发生在具有6～20个选项之时。

6. 最近，一些研究人员争辩说即便在面临种类较多的一组物品时，选择瘫痪也不会成为一个严重的问题。最初的选择瘫痪示例吸引了许多关注的目光，所以到了2010年，一组研究人员得以对涉及5 000余名参与者的50余篇论文展开元分析。他们发现在自己回顾的研究中，选项数量的增加并未降低满意度或做出选择的积极性。的确，在人们具有专门知识或发展完备的选择（例如，常见的饮食类别咖啡）时，较多的选项可能会提高人们的满意度。Can There Ever Be Too Many Options? A Meta-analytic Review of Choice Overload，本杰明·谢伯翰（Benjamin Scheibehenne）、雷纳·格雷芬尼德（Rainer Greifeneder）与彼得·托德（Peter M. Todd），Journal of Consumer Research期刊，第37期，409-25页，2010年。

7. 辩论仍在进行，因此如果要对Made to Stick进行改写的话，我们将会再次对它进行调查，以此来决定是否要继续突出我们曾在那些书中讨论过的有关选项超载的调查研究。但是依照我们所提出的多目标追踪的建议而言，我们只是注明：即便选择瘫痪发生在拥有第20个选项之时，研究资料仍然显示这不会严重影响到某人再增加一个或两个选项（这正是我们的建议）。此外，即便选项过载变成了一个小问题，我们猜测，在保罗·纳特的工作以及下面提到的德国技术公司研究的基础之上，以选项过载的一点疼痛去换取能够从两三个选项中进行选择的许多益处，是值得的。

8. 德国中型技术公司. Number of Alternatives and Effi ciency in Different Types of Top-Management Decisions，汉斯·格奥格·格明登（Hans Georg Gemünden）与尤尔根·豪希尔特（Jürgen Hauschildt），European Journal of Operational Research杂志，第22期，178-90页，1985年。曾用来对决策进行评估的程序是严格苛刻的，它在四次时长为4小时的会议中展开（你上一次花费4个小时去回顾自己之前所做的决定是在什么时候？），而且其规律显示评级者对自身的要求很严苛。在他们对自己的决定所进行的评级中，只有26%“非常好”，而“差”和“满意”的比率分别达到了34%和40%。当然，这一迹象是相互关联而没有因果关系的，但是通过展示同时适用于复杂以及简单的多选项决定所具有的优势，研究者们消除了一个可能混淆视听的因素；如此一来，具有多个替代选项的决定似乎就不是那些简单的决定了。

9. 基辛格的看法.“唯一真实的选择”出自White House Years一书第418页内容，亨利·基辛格（Henry Kissinger）著，出版社New York: Little, Brown，1979年。

10. 预防与促进心态.一般来说，在我们思索自己“应该”做什么，以及在对责任和义务进行考虑（正如你和儿子就他的俱乐部主席职务所展开的对话），或是在对损失（住房价格）或危险（广播中提到的新技术）进行考虑时，“预防”心态将会被触发。而在我们思索自己的目标、志向（比如你的儿子对他的俱乐部所怀有的目标）或理想（比如你要美化住房的想法）以及在考虑收益或机遇（比如广播中提到的新技术）时，被触发的则是“促进”心态。在我们所处的文化中有各种与这两种心态相关的名言警句。表现预防心态的是“安全要比懊悔难过好”、“一鸟在手，胜过……”以及“三思而后行”。表现促进心态的是“及时行乐”、“不冒险，无所得”以及“当断不断，必受其患”。

11. 这些心态的发现者是哥伦比亚大学的心理学家托里·希金斯（Tory Higgins）。他有一部即将出版的相关著作Focus: Use Different Ways of Seeing the World to Power Success and Influence，海蒂· 格兰特·哈佛森（Heidi Grant Halvorson）与托里·希金斯（E. Tory Higgins），出版社New York: Hudson Street Press，2013年。

12. 各公司如何经历三次全球经济衰退. Roaring Out of Recession，兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）、尼汀·诺瑞亚（Nitin Nohria）与弗朗兹·沃杰佐根（Franz Wohlgezogen），Harvard Business Review三月刊，4-10页，2010年。

13. 多琳.多琳的故事来自Women Who Think Too Much: How to Break Free of Overthinking and Reclaim Your Life, 苏姗·诺伦-霍克西玛（Susan Nolen-Hoeksema），出版社New York: Holt, 第89-91页，2003年。

第四章 找到那个已帮你解决了问题的人

1. 沃尔玛公司的巨大收益.2012年的销售数据来自迈克尔·杜克（Michael T. Duke）的文章To Our Shareholders, Associates and Customers，网址http://www.walmartstores.com/sites/annual-report/2012/CEOletter.aspx。其他趣闻可见：沃尔玛是继美国国防部和中国人民解放军之后的第三大雇用集团。Which Is the World’s Biggest Employer? ，露丝·亚历山大（Ruth Alexander），BBC News Magazine，2012年3月19日。网址http://www.bbc.co.uk/news/magazine-17429786。如果它是一个国家，那么它就是世界上第19大经济体。Scary （but True）Facts About Wal-Mart，Business Pundit网站的2012年7月1日文章，网址http://www.businesspundit.com/stats-on-walmart/。你知道吗？在澳大利亚、欧洲大陆和纽约市并没有沃尔玛超市。详情请看沃尔玛的营业地址（Our Locations），网址http://corporate.walmart.com/our-story/locations；以及Walmart in New York City: Just How Desperate Is the Retail Giant to Open in the Big Apple?一文，马特·查本（Matt Chaban），《赫芬顿邮报》，2012年8月6日。网址http://www.huffi ngtonpost.com/2012/08/06/wal-mart-in-new-york-city-losing-fight-to-open-store_n_1748039.xhtml。

2. 山姆·沃尔顿.中心结账线的故事以及他的“仿效”之说见于Giants of Enterprise: Seven Business Innovators in the Empires They Built一书的第336-39页，理查德·特德罗（Richard S. Tedlow）著，出版社New York:Collins，2003年。其他借鉴的例子来自于沃尔顿的自传——Sam Walton: Made in America，山姆· 沃尔顿（Sam Walton）和约翰·休伊（John Huey）著，出版社New York: Doubleday，1992年。他所说的有关凯马特的话在书中的第104页，对其他折扣店的讨论在第54页，配送中心的概念在第102页。他表示，在初期时，“沃尔玛渺小而无足轻重，吸引不到任何一个家伙的关注”。所以他选择在这片国土上的另一家折扣店的总部露面，然后说，“嗨！我叫山姆·沃尔顿，来自阿肯色州的本顿维尔。我们在那儿开了几家店。”他说很多人会和他聊起来，“也许是因为好奇吧，”他接着说，“总之我会提出很多有关标价和配送的问题。我通过这个方法学到了很多东西。”（第105页）折扣店相当于宠物的主人，饲养了可爱的短吻鳄宝宝，可这只短吻鳄终有一天会长到足够大——吞掉了家里的狗。

3. 恺撒医疗机构.这个故事来自于奇普·希思与罗伯特·柏尔、阿兰·薇琵和戴安娜·克蕾格三位医生在2012年8月间进行的交谈。有关前列腺癌和乳腺癌的数据对比的背景知识来自于对全国的调查；据估计，每年有21万至35万名病人死于脓毒症。详情见美国国立卫生研究院在2009年10月发布的Sepsis Fact Sheet，网址http://www.nigms.nih.gov/education/factsheet_sepsis.htm。取这一范围的中间值，即如果医院能够与恺撒所做的令死亡率下降到28%相匹配，那么这就相当于每年拯救了78 000名病人的生命。根据2009年的美国国家统计报告显示，有 41 000人死于乳腺癌，28 000人死于前列腺癌。详情见Deaths: Final Data for 2009，作者肯尼斯·科尔奈克（Kenneth D.Kochanek）等人，National Vital Statistics Reports第2期第60卷，第105页，2011年12月29日（网址http://www.cdc.gov/nchs/data/nvsr/nvsr60/nvsr60_03.pdf）。完全披露：奇普·希思与恺撒医疗机构就它所做的变化进行了沟通，奇普就是从这里听到了此故事。他在之前还没有就此个案去和薇琵或克蕾格进行交谈。

4. 迪恩·休斯和马克·约翰逊.这个故事来自于奇普·希思和迪恩·休斯的交谈内容，时间是2010年9月和2012年3月。鉴于StrawberryFrog公司的CEO斯科特·古德森（Scott Goodson）曾与休斯和约翰逊一起工作过，所以我们让他谈了谈他与这二人的共事经历。古德森的代理公司建立在网络模型的基础上，它与全球百余名自由职业者保持着联系，并挑选一个相关的小团体去给诸如菲多利食品（Frito-Lay）、喜力酿酒（Heineken）、谷歌（Google）和智能汽车（Smart Car）等客户构建项目。置身于全球的创造力环境之中，古德森对他自己从休斯和约翰逊那里得到的创意想法给予了高度赞扬：“在和他们一起工作时，我会给他们几天的时间去思考。这之后我会跟他们通电话，在这时每一个创意将鱼贯而出，‘噢，这简直太棒了！这是一种可感知的思维方式。’迪恩和马克拥有独特的才华——在对产品的品牌、前景以及世界上正在发生的事情进行思考时，他们拥有无与伦比的绝妙策略，他们能将这些全部融于一体。”

5. 凯文·邓巴做的科学类比.“寻找其他已经被解决了的问题”以及“科学家们经常会意识不到类比的重要角色”的概念均出自How Scientists Think in the Real World: Implications for Science Education一文，作者凯文·邓巴（Kevin Dunbar），Journal of Applied Developmental Psychology期刊，第21期，第49-58页，2000年。其他话语以及观察结果出自How Scientists Really Reason一文，作者凯文·邓巴（Kevin Dunbar）。此文出自The Nature of Insight，编者罗伯特·斯滕伯格（Robert J. Sternberg）与珍妮特·戴维森（Janet E. Davidson），出版社Boston: MIT Press，1996年。

6. 医用塑胶制品设计者的类比. The Relationship of Analogical Distance to Analogical Function and Preinventive Structure: The Case of Engineering Design, 勃·T·克里斯坦森（Bo T. Christensen）和克里斯蒂安·D·舒恩（Christian D. Schunn），Memory & Cognition 期刊，第35期，第29-38页，2007年。

7. 爬梯子.一些营销者在谈及实现消费者核心需求的过程时会使用“爬梯子”这一术语。一个女孩也许会用肥皂洗脸，此时的“爬梯子”技巧是通过对女孩提出几次“为什么”的问题，以确定她对“美丽”的更深层次需求和愿望。对营销者来说，向上爬梯子的行动就是沿着抽象的需求层次向上探索的行动。让我们再加深一点它的视觉效果——当你沿着类比的梯子拾级而上时，你将看见更多的东西、范围更广的类比和更长远的类比。

8. 菲赫斯特的泳衣设计.此例中的大部分内容以及其他大部分引语，包括在自然历史博物馆中的场景在内，都出自“The Waldo Canyon Fire”，The Story（主持人迪克·戈登），美国公众媒体，2012年6月29日，网址http://thestory.org/archive/The_Story_62912.mp3/view。“粗糙度是关键”引语以及“83%的奖牌”数据均来自于一个讲述为什么菲赫斯特能够成为2009年欧洲年度发明奖最终入围者的视频文件，网址为http://www.epo.org/news-issues/european-inventor/finalists/2009/fairhurst.xhtml。对“鱼雷”的描述来自2009年4月28日BBC的一篇题为Inventor Awards to Be Announced的报道，http://news. bbc.co.uk/today/hi/today/newsid_8022000/8022077.stm。对争论的记载和对菲赫斯特设计的这款泳衣的禁令出自London Olympics: Advances in Swimwear for Atheletes-and You，黛德丽·克劳福德（Deidre Crawford），《洛杉矶时报》，2012年7月29日，http://articles.latimes.com/2012/jul/29/image/la-ig-olympic-swimwear-20120729。

9. 较少阻力，加大推力. A Swimsuit Like Shark Skin? Not So Fast，彼得·罗尔（Peter Reuell），Harvard Gazette，2012年2月9日，http://news.harvard.edu/gazette/story/2012/02/a-swimsuit-like-shark-skin-not-so-fast/ （访问时间2012年9月11日）。有意思的是，这位科学家认为在对鲨鱼品的模拟方面，速比涛团队并没有做得足够好。可同时他又认为，以一些测试为基础来看，游泳者的成绩之所以得到了提高，在很大程度上要归因于“速比涛”泳衣。

第五章 考虑相反的情况

1. 海沃德和汉布里克，CEO们的傲慢自大.这一部分中的材料，包括41%的平均溢价以及巴菲特所说的警句在内，出自Explaining the Premiums Paid for Large Acquisitions: Evidence of CEO Hubris， 马修·海沃德（Mathew L. A. Hayward）和唐纳德·汉布里克(Donald C. Hambrick)， Administrative Science Quarterly季刊，第42期，103-27页，1997年。巴菲特警句的加长版的内容出自The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate America一书的第137-39页，沃伦·巴菲特（Warren E. Buffett）著，劳伦斯·坎宁安（Lawrence A. Cunningham）编，网址http://bit.ly/fAQgBX。海沃德和汉布里克同时也向大家展现了在支付溢价时，CEO们会超额支付：在支付较高的溢价后，CEO的表现会明显变糟。

2. 阿尔弗雷德·斯隆的故事.The Effective Executive，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker），第148页，出版社New York: HarperBusiness，2006年。

3. 证实倾向的元分析. Feeling Validated Versus Being Correct: A Meta-analysis of Selected Exposure to Information，威廉·哈特（William Hart）等，Psychological Bulletin第135期，555-58页，2009年。

4. 魔鬼代言人.对魔鬼代言人以及它在天主教中角色的讨论见于Billion Dollar Lesson: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last Twenty-Five Years，保罗·卡罗尔（Paul B. Carroll）和梅振家（Chunka Mui），出版社New York: Portfolio Books，2008年。找出既有（真实）的观点所具有的价值与加州大学伯克利分校所做的研究存在一致性：Devil’s Advocate Versus Authentic Dissent: Stimulating Quantity and Quality，查兰·内梅斯（Charlan Nemeth），凯斯·布朗（Keith Brown），约翰·罗杰斯（John Rogers），European Journal of Social Psychology第31期，707-20页，2001年。

5. 射杀委员会和铜锣秀.Cognitive Repairs: How Organizational Practices Can Compensate for Individual Shortcomings， 奇普·希思（Chip Heath）、瑞克·拉里克（Richard P. Larrick）和约书亚·克莱曼（Joshua Klayman），Research in Organizational Behavior第20期，1-37页，1998年。

6. 罗杰·马丁与Copper Range铜矿.Copper Range铜矿故事来自于奇普·希思对罗杰·马丁、理查德·罗斯和约翰·桑德斯三人分别进行的访谈，时间为2012年3月、2012年4月以及2012年5月。引用内容还源于罗杰·马丁发布的一篇博客文章My Eureka Moment with Strategy，哈佛商业评论博客，2010年5月30日，网址http://blogs.hbr.org/martin/2010/05/the-day-i-discovered-the-most.Html。“如果你认为解决某个事情的某个想法是不对的”就来自于这篇博文。

7. 施利茨法官给法学学生的建议. On Being a Happy, Healthy, and Ethical Member of an Unhappy, Unhealthy, and Unethical Profession，作者美国地区法院的法官帕特里克·J·施利茨（Patrick J. Schiltz），Vanderbilt Law Review第52期，945-98页，1999年。我们在网上看到了它的PDF版，但因时效问题，我们可能无法在此写出其链接地址；我们给你的建议是搜索“Schiltz unhappy unethical”字样，但愿你也能找到它。

8. iPod的研究. There Is Such a Thing as a Stupid Question: Question Disclosure in Strategic Communication, 朱莉·A·明森（Julie A. Minson）、妮可·E·鲁迪（Nicole E. Ruedy）和马利斯·E·施维泽（Maurice E. Schweitzer），工作底稿，沃顿商学院，宾夕法尼亚大学，2012年。

9. 约瑟夫的个案研究. Caring for Patients，艾伦·巴伯（Allen Barbour），Stanford, CA: Stanford University Press出版社，10-12页，1995年。

10. 18秒.这项由罗切斯特大学的霍华德·贝克曼（Howard Beckman）博士与他的合著者所做的调查在1984年公布结果时引发了恐慌。在1999年，也就是在医学院训练医生要对病患更加专注的第15个年头上，贝克曼和同事发布了一个追踪调查的结果，它显示出医生们的专注时间提高了……变成了23秒。依照这个速度来看，2110年的病人将能够连续而不受打断地做出一分多钟的发言。Tell the Doctor All Your Problems, but Keep It to Less Than a Minute，梅雷迪思·莱文（Meredith Levine），《纽约时报》，2004年6月1日，http://www.nytimes.com/2004/06/01/health/tell-the-doctor-all-your-problems-but-keep-it-to-less-than-a-minute.xhtml。

11. 贝克提出的婚姻日记.请看Love Is Never Enough，亚伦·T·贝克（Aaron T. Beck），出版社New York: HarperPerennial，1989年。戈德斯坦的研究被登在第248页上，特德与卡伦的婚姻日记训练被登在245-246页。

12. 假想积极的意图. 英德拉·努伊的话引自The Best Advice I Ever Got, CNNMoney，2008年4月30日，网址为http://money.cnn.com/galleries/2008/fortune/0804/gallery.gallery.bestadvice.fortune/7.xhtml。罗谢尔·阿诺德-西蒙斯的话出自她自己的文章，Day 158 Honoring My Husband Beyond Affection, I Will Honor My Husband, 2011年7月22日，http://iwillhonormyhusband.blogspot.com/2011/07/day-158-honoring-my-husband.xhtml。英思科公司的例子来自于Conversa-tional Nuances Come with Working in Asia，玛莉亚·斯宾塞（Malia Spencer），《匹茨堡商业时报》，2012年6月15日，http://www.bizjournals.com/pittsburgh/print-edition/2012/06/15/conversational-nuances-asia.xhtml。

13. 更多信息请参阅尾注.对“考虑相反的情况”的价值的概述见于How Can Decision Making Be Improved？，凯瑟琳·米克曼（Katherine L. Milkman）、多莉·丘格（Dolly Chugh）和马克斯·贝泽曼（Max H. Bazerman），Perspectives on Psychological Science第4期，379-85页，2009年。“考虑相反的情况”已被证明能够减少许多特别令人苦恼的偏向：我们在第10章中所强调的“过度自信”（在本章中CEO们将其表现了出来），以及其他十分不同于彼此的偏向——从令我们觉得一切事情均是事物发展必然的事后聪明的偏向，到太过于依附一个特定的数值（例如，即便情形已大不相同，却仍然以去年的经费分配为基础做出今年的经费分配）。

14. 休梅克故意犯下的错误.RFP的蓄意错误故事来自于Brilliant Mistakes: Finding Success on the Far Side of Failure，保罗·休梅克（Paul J.H. Schoemaker），出版社Philadelphia:Wharton Press，2011年。“为什么要让意外来制造错误”语出奇普·希思和休梅克在2012年8月的一次交谈。其他话语则出自于休梅克在Brillant Mistakes这本书中的叙述。

第六章 缩小，放大

1. 波利尼西亚度假旅馆.美景http://polynesian-resort.com/Amenities.xhtml（访问时间2011年7月8日）。脏乱旅馆的排名在http://www.tripadvisor.com/Press Center-i4557-c1-Press_Releases.xhtml（2012年9月27日）。所有的评论均来自TripAdvisor, http://www.tripadvisor.com/ ShowUserReviews-g54359-d259744-r115031196-Polynesian_Beach_Golf_Resort-Myrtle_Beach_South_Carolina.xhtml#CHECK_RATES_CONT（访问时间2011年7月8日）。“纵情享受春假的绝佳场所”的用户评论来自dangle2011，发布于2009年10月27日（访问时间为2012年9月27日）。

2. 计算基本比率.使用基本比率所遇到的一个挑战是明确自己应信任哪一个基本比率。我们的考察对象是所有行业的创业者，又或者仅仅是餐厅创办人？再或者，仅仅是那些将餐厅开在得克萨斯州的人？或奥斯汀市的人？又或者我们只专注于一个目标——在奥斯汀市区开了泰国菜餐厅的人们？芝加哥大学商学院的教授，决策专家乔希·克莱曼（Josh Klayman）提出了一个粗略而简便的方法：选择范围最狭窄的一组基本比率也仍然得包含15-20个样例。也就是说，如果奥斯汀市的泰国菜餐厅达到了15个，那么这就是你应该做的选择；而在这一数目仅有6个的时候，你可以将自己的取样范围进行扩大，也许要扩大到奥斯汀市的所有亚洲餐厅。

3. 卡尼曼开发课程的故事.这个“非自然的操作”和课程团队的故事出自卡尼曼面向一群杰出的科学家和企业家（包括谷歌和亚马逊的创办人在内）所教授的一堂课。A Short Course on Thinking About Thinking，丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman），Edge Master Class 07, Rutherford, CA, 2007年7月20-22日。在线成绩单展示了他与这群人讨论的内容，网址edge.org/3rd_culture/kahneman07/kahneman07_index.xhtml。

4. 专家没有必要是一个揣满资格证书的权威人士.对双方相互作用的研究发现，在吸收了他人的意见后，人们的判断通常会变得更为精确，即便对方并没有专项的技能。研究显示，在专业知识结构大体相似时，人们重视自己的和他人意见的比率为7比3。而如果这个比率达到了1比1，人们的表现则往往会更好。（一项对与外国伙伴共事的人群所进行的调查显示，在65%的时间里，人们会更看重自己的而非伙伴的意见，即便是在涉及到伙伴所在国籍的事情上也是如此！）当你向一位学识稍多过于你的人咨询事情时，你或许应该少看重些自己的想法。Strategies for Revising Judgment: How (and How Well) People Use Others’ Opinions，杰克·索尔（Jack B. Soll），理查德·拉里克（Richard P. Larrick），Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition第35期780-805页，2009年。

5. 布莱恩·齐克蒙德-费希尔.这个故事的细节内容来自奇普·希思与布莱恩在2012年3月和7月的对话。

6. 适当的情绪. 请注意，通过走出自己的观点圈以及从他人（他自己的女儿）的视角看问题的方法，齐克蒙德-费希尔做出了最后的决定。我们在第一章中的格鲁夫的旋转门测试中已目睹了同样的情况，在通过模拟社会距离（提出“你会建议朋友怎样去做”的问题）克服短期情绪的章节中将再度上演。在我们通过留出距离的方法来走出情感的短期迷雾后，事情的轻重缓急常常就可以得到明确。

7. 富兰克林·罗斯福.我们在一篇非常棒的文章中发现了许多此部分内容中的例子。此文作者为Center for the Study of the Presidency and Congress的一名学生洛林·莱利（Lorraine Riley）。A Finger in Every Pie: FDR’s Mastery of Alternative Channels of Information Gathering, 洛林·艾希莉·莱利（Lorraine Ashley Riley），出自A Dialogue on Presidential Challenges and Leadership: Papers of the 2006-2007 Center Fellows（Washington: Center for the Study of the Presidency and Congress, 2007），第22-23页。读者可通过下面这个网站获取该文件：http://www.thepresidency.org/storage/documents/Vater/Section1.pdf。在民意测验的概念尚未完全发展的那个年代，罗斯福对信件的使用是尤为重要的。那位“展示了小块多汁的美食，但却发现罗斯福总统早已知道”的员工的话引自于Presidential Power: The Politics of Leadership，理查德·诺伊施塔特（Richard E. Neustadt），出版社New York: Wiley，第130页，1960年。在施莱辛格所著的New Deal一书中，有罗斯福所说的“搜集的信息”以及埃莉诺·罗斯福的话（第498页），伊克斯的抱怨（第524页），“乐于参与到每件事情中”语出第528页。The Coming of the New Deal，亚瑟·施莱辛格（Arthur M. Schlesinger），New York: Houghton Mifflin出版，1958年。有趣的是，罗斯福总统明白专家没有必要是一个揣满资格证书的权威人士；他常常会向访客们提出“超出他们的权限”的问题，他会将某次一小时会议中的聪明人拉进他的下次会议中，且并不理会会议的主题是什么。施莱辛格评论说，“所有的这些行动，虽然令思路清晰者着实恼怒，但却使他在无人不会犯错的领域中得到了种类更多的反应”（第498页）。这些是拓宽选择空间以及进行现实检验的伟大技巧，人们更有可能会对不同的选项进行考虑并提出反面问题。

8. 安妮·马尔卡希，施乐公司. 对“担任当天的客户办公员”以及“焦点500”计划的描述见于The New Xerox Battle Cry一文，伯特兰·马洛特（Bertrand Marotte），《环球邮报》，2005年10月15日，B3版面。有关金融信息的背景知识见于Mulcahy Traces Steps of Xerox’s Comeback一文，凯文·马尼（Kevin Maney），《今日美国》，2006年9月21日，B4版面。

9. Genba.Genba的背景知识来自维基百科：http://en.wikipedia.org/wiki/Gemba。

10. 保罗·史密斯，保洁公司.这个故事来自于奇普·希思和保罗·史密斯在2012年2月和7月的交谈。

第七章 尝试

1. “在跳跃前试跑”.这项个案研究中的材料内容来自于奇普·希思和约翰·汉克斯在2010年12月的一次交谈，以及在2011年4月间丹·希思对汉克斯的随访。

2. 物理疗法要求.网址http://www.hunter.cuny.edu/pt/admissions/clinical- experience-requirement。

3. 佩吉，法律秘书.她的故事出自Thoughts and Feelings: Taking Control of Your Moods and Your Life，马修·麦凯（Matthew McKay）、玛莎·戴维思（Martha Davis）和帕特里克·范宁（Patrick Fanning）著，第4版，Oakland, CA: New Harbinger Publications出版，2011年。Kindle位置1669/5148。

4. 小实验，原型，等等.“先发射子弹，再发射炮弹”——在研究何种公司能够幸存于市场变化中时，柯林斯和汉森发现幸存者们在进行简单的、低成本的实验前并不会将赌注押在创新发明之上；失败的公司也会做“创新”的事情，可它们在测试前就押上了所有赌注，它们的损失有时是巨大的。Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck—Why Some Thrive，吉姆·柯林斯（Jim Collins）和莫腾·汉森（Morten T. Hansen）著，New York: HarperBusiness，2011年；Little Bets: How Breakthrough Ideas Emerge from Small Discoveries，彼得·西蒙斯（Peter Simons）著，出版社New York: Free Press，2011年。

5. 泰特洛克对科学家的调查. Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?, 菲利普·泰特洛克（Philip E. Tetlock）著，出版社Princeton, NJ: Princeton University Press，2005年。对专家们提出的预测问题样例来自书中第246-47页。“天没有要塌下来”的趣闻出自书中前言部分的第14页。一篇具有绝妙副标题的学术论文是The Process-Performance Paradox in Expert Judgment: How Can the Experts Know So Much and Predict So Badly?，作者科林·凯默瑞（Colin F. Camerer）与埃里克·约翰逊（Eric J.Johnson），出自Toward a General Theory of Expertise: Prospects and Limits，K. A.埃里克森（K. A. Ericsson）与J.史密斯（J. Smith）编，出版社Cambridge, England: Cambridge University Press，第195-27页，1991年。

6. CarsDirect.com.采访：“看安迪·齐默尔曼如何将新鲜点子变成现实，创意实验室的互联网相关公司”，Business News New Jersey第13期，2000年9月26日，第15页。

7. 萨拉斯瓦西，企业家VS.高管.请看What Makes Entrepreneurs Entrepreneurial?工作报告，萨拉斯·萨拉斯瓦西（Saras D. Sarasvathy），达顿工商管理研究院（Darden Graduate School of Business Administration）。她的话引自PDF版的第6页，http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=909038。读者也可以查阅利·布坎南（Leigh Buchanan）的著名论述——《伟大的企业家这样思考》（How Great Entrepreneurs Think），《Inc.》，2001年2月1日，http://www.inc.com/magazine/20110201/how-great-entrepreneurs-think_pagen_2.xhtml。

8. 斯科特·库克，直觉公司与印度团队的例子.这个例子来自于奇普·希思和斯科特·库克在2011年8月的一次交谈。“政治因素、说服教育和幻灯片”的话出自于库克的一次演讲——《迅捷时代的领导力》（Leadership in an Agile Age），会议Innovation 2011: Entrepreneurship for a Disruptive World conference，2011年3月，讲稿的文字记录网址http://network.intuit.com/2011/04/20/leadership-in-the-agile-age/。

9. 面试的预测能力较差.请阅读Intuition: Its Power and Perils一书的第189页内容，大卫·麦尔斯（David G. Myers）著，New Haven, CT: Yale University Press出版，2002年。理查德·尼斯贝特所说的“面试错觉”在书中的190-91页。这一部分内容借鉴了我们的一篇专栏文章：Why It Might Be Wiser to Hire People Without Meeting Them, Fast Company杂志，2009年6月。

10. 再多录取50名学生.对得克萨斯大学医学院经历的描述出自House of Cards: Psychology and Psychotherapy Built on Myth一书的第87-88页，罗宾·道斯（Robyn M. Dawes）著，出版社New York: Free Press，1994年。

11. 史蒂夫·科尔，希望实验室的招聘.科尔的话来自于2011年5月奇普·希思对他的访谈。

第八章 克服短期情绪

1. 汽车销售策略.Confessions of a Car Salesman，钱德勒·菲利普斯（Chandler Phillips），Edmunds.com网站，2001年1月18日，http://www.edmunds.com/car-buying/confessions-of-a-car-salesman.xhtml。

2. 百万富翁教师购车.这个故事来自于一本伟大的书：Millionaire Teacher: The Nine Rules of Wealth You Should Have Learned in School，安德鲁·哈勒姆（Andrew Hallam），出版社New York: Wiley，2011年。他在第一章中提到了他的购车技巧和省钱策略。原则1：把自己想成富翁那样花钱。

3. 10-10-10方法. 10.10.10，苏西·韦尔奇（Suzy Welch）著，纽约Scribner出版。韦尔奇的创造是世界上最为明智以及紧凑的决策建议之一。“安妮”和“卡尔”均系化名。他们的故事来自于安妮和丹·希思在2012年5月的一次交谈；后续的电子邮件来自于2012年8月。

4. 曝光效应.黑板调查来自于Field Extension of the Frequency-Affect Findings一文，里克·克兰德尔（Rick Crandall），Psychological Reports第31期，第371-74页。罗伯特·扎荣茨有一篇文章很经典，它是在社会心理学文献中引用度最高的文章之一：Attitudinal Effects of Mere Exposure，罗伯特·扎荣茨（Robert Zajonc），Journal of Personality and Social Psychology，第9期，第1-27页，1968年。对面孔照片的研究出自Reversed Facial Images and the Mere Exposure Hypothesis，西奥多·米塔（Theodore H. Mita）、马歇尔·德尔默（Marshall Dermer）以及杰弗里·奈特（Jeffrey Knight），Journal of Personality and Social Psychology，第35期，第597-601页，1977年。反复促进了信任感的产生：The Truth About the Truth: A Meta-analytic Review of the Truth Effect，爱丽丝·德莎恩（Alice Dechêne）等，Personality and Social Psychology Review，第14期，第238-57页，2010年。

5. 损失厌恶.对“损失厌恶”的首次经典讨论见于Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk，丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）与阿莫斯·特维尔斯基（Amos Tversky），Econometrica第47期，263-92页，1979年。两位心理学家合作写成的这篇论文出现在了技术经济学领域的最顶级期刊上，并且还成为了此期刊上被引用次数最多的一篇论文。它也是为卡尼曼颁发诺贝尔奖时奖词中所提到的研究课题之一。（遗憾的是，阿莫斯·特维尔斯基在几年前去世了。）抛硬币的例子就出自这篇论文。购物保护：Extending the Theory to Meet the Practice of Insurance，大卫·卡特勒（David M. Cutler）与理查德·泽克豪泽（Richard Zeckhauser），哈佛大学工作文件，2004年。咖啡杯的调查：Experimental Tests of the Endowment Effect and the Coase Theorem，丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）、杰克·尼奇（Jack L. Knetsch）以及理查德·泰勒（Richard Thaler），Journal of Political Economy，第98期，第1 325-48页，1990年。

6. 马克斯·莱文奇恩与他人共同创立了PayPal公司.PayPal最初的名字是Confinity，该公司制造了一个叫做PayPal的产品。在经历了一次合并后，公司将名称改为了PayPal。我们现在直接称其为PayPal。这项个案研究出自杰西卡·利文斯顿所著的一本非常有趣的书。她采访了30余名企业的建立者，这些企业包括Craigslist、Adobe和 Hotmail等。Founders at Work: Stories of Startup’s Early Days，杰西卡·利文斯顿（Jessica Livingston），New York: Apress出版，第1-17页，2008年。

7. 解释水平理论.这是一个新的研究领域，在其领域内以非研究人员为目标读者的相关叙述并不多见。对此项研究所做的一个优秀综述是Construal Level Theory of Psychological Distance，雅科夫·特鲁普（Yaacove Trope）与尼拉·利伯曼（Nira Liberman），Psychological Review，第117期，440-63页，2010年。

8. 工作A与工作B.这是劳拉·克赖（Laura Kray）与理查德·冈萨雷斯（Richard Gonzalez）所写的文章中的第一个研究内容，此文章题为Weighting in Choice Versus Advice: I’ll Do This, You Do That，出自Journal of Behavioral Decision Making第12期，第207-17页，1999年。

9. 心理学课上的女生. Risk Taking in Relationships: Differences in Deciding for Oneself Versus for a Friend,艾米·佰斯维格（Amy H. Beisswanger）等人，Basic and Applied Social Psychology，第25期，第121-35页，2003年。

第九章 尊重你的核心价值观

1. 金姆·拉米雷斯.这个故事来自于丹·希思和金姆·拉米雷斯在2012年2月的一次交谈。除“拉米雷斯”与“乔什”系化名外，其他全部信息都是真实正确的。

2. Interplast.对Interplast的讨论出自于斯坦福大学商学院的一个案例研究和题为Interplast’s Dilemma的视频文件，案例编号SI-14，2006年。“这改变了一切”以及其他背景知识均来源于奇普·希思在2012年3月间对苏珊·海斯进行的一次访谈。

3. 戴尔公司的韦恩规则.这个故事取自奇普·希思在2011年11月和2012年7月对韦恩·罗伯茨进行的访谈。

4. “没有一个管理者提到了相关的活动”.庞兹的话出自Whatever It Takes: The Realities of Managerial Decision-Making，摩根·麦考尔（Morgan W. McCall）与罗伯特·卡普兰（Robert E. Kaplan），出版社Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall，第40页，1990年。

5. 吉姆·柯林斯“停止做的事情”清单. Best New Year’s Resolution? A ‘Stop Doing’ List，吉姆·柯林斯（Jim Collins），《今日美国》，2003年12月30日。

6. 迈克尔·阿伯拉肖夫舰长，本福尔德号驱逐舰.列表A和列表B的故事在书中的第46-48页，“迷你奥运会”的测试过程在第102-3页，这本书是It’s Your Ship: Management Techniques from the Best Damn Ship in the Navy，迈克尔·阿伯拉肖夫舰长（Captain D. Michael Abrashoff）著，出版社New York: Business Plus，2002年。

7. “当下最需要做的事情”.请阅读Daniel H. Pink网站上的The Power of an Hourly Beep一文，2011年10月24日，http://www.danpink.com/archives/2011/10/the-power-of-an-hourly-beep。此外，还有一部关于如何消除干扰因素以及专注于优先事情的书籍，它里面提出了各种非常好的建议。这部书是Eighteen Minutes，彼得·布莱格曼（Peter Bregman）著，出版社New York: Business Plus，2011年。

第十章 “书档”未来

1. 布莱恩·本斯托克，硬币之星的投资.这个故事来自于丹·希思在2011年9月、2012年3月和8月对布莱恩·本斯托克进行的访谈。收益计算以及服务机的计数分别来自于CSTR 2009 10K的第63页和35页。受销售影响，硬币之星的股价出现了激增，它在11月24日达到了66.98美元的峰值，这之后的几个月却又一次出现了滑落。本斯托克无疑希望当时的自己选择在11月而非10月卖出股票，但他却没有受到错失第二次股价上涨的烦扰。如果他一直在购入股票，这个行动就等于是在打赌股票价格会达到较高的书档值，而这个赌博不会让他自己感到舒适。

2. 在指数基金上投资.想要了解我们对此话题的详细看法，请阅读在我们的作品集The Myth of the Garage中的The Horror of Mutual Funds一文，它在此网站上是免费提供的：http://www.heathbrothers.com/the-myth-of-the-garage/。想要看到与指数基金优点的研究相关的清晰而易于理解的文字描述，那么可以阅读百万富翁教师安德鲁·哈勒姆的书。（哈勒姆是我们在克服短期情绪那一章中提到的，是找出了如何在不落入汽车销售圈套的情况下购入一辆车的人）Millionaire Teacher: The Nine Rules of Wealth You Should Have Learned in School，安德鲁·哈勒姆（Andrew Hallam）著，出版社New York: Wiley，2011年。读者可查阅他所写的有关3个原则的精彩章节，以获得投资方面的知识。该章节先是引出了四位推荐指数基金策略的诺贝尔经济学奖获得者，之后又展示了常见的共同基金所含有的隐性成本和费用。他引用了刊在Journal of Portfolio Manage-ment上的一项研究结果——在15年间，96%的受到积极管理的共同基金的表现要逊于指数基金。个人投资者的表现时常会更为糟糕，尤其是在他们因过度自信而增大交易量的时候。Boys Will Be Boys: Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment，布拉德·巴伯（Brad M. Barber）与特伦斯·奥丁（Terrance Odean），Quarterly Journal of Economics，第116期，261-92页，2001年。

3. 杰克·索尔和约书亚·克莱曼.有关80%的可靠区间的研究来自Overconfidence in Interval Estimates，杰克·索尔（Jack Soll）和约书亚·克莱曼（Joshua Klayman），Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition第30期，299-314页，2004年。安吉丽娜·朱莉电影的票房统计位于网站http://boxofficemojo.com/people/chart/?view=Actor&id=angelinajolie.htm。

4. 第一位亚裔美国总统.启发这个对未来总统进行想象的是Winning Decisions一书，杰伊·鲁索（Jay E. Russo）和保罗·休梅克（ Paul J. H. Schoemaker）合著，New York: Currency/Doubleday出版，111-12页，2002年。设想员工辞职的方案来自于对这一现象的最早研究：Back to the Future: Temporal Perspective in the Explanation of Events，黛博拉·米切尔（Deborah J.Mitchell）、J·爱德华·鲁索（J. Edward Russo）以及南希·彭宁顿（Nancy Pennington），Journal of Behavioral Decision Making，第2期，25-38页，1989年。

5. 事前验尸. Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making，加里·克莱因（Gary Klein）著，Cambridge, MA: MIT Press出版，第6页，235-236页，2009年。

6. 十万人安家活动.FEMA方法和迈伦的故事来自于丹·希思在2011年9月对克里斯蒂娜·巩特尔墨菲的访谈，对贝丝·桑德尔和杰西卡·维内加斯的访谈（同样是在2011年9月），对玛蒂·洛德的访谈（2012年7月），此外还有与贝基·卡尼斯的定期交流。大家可以在100,000 Homes网站上的“100,000 Homes Campaign Launch Video”中观看这项运动的启动式，网址为http://100khomes.org/blog/watch-100000-homes-campaign-launch-video。巩特尔墨菲为健康保健改善协会（IHI）工作，这个协会发起的是“挽救十万生命”运动。这项运动很成功，已经有很多人写了与此相关的文章。（请阅读我们在Switch一书的第一章中所呈现的内容。）

7. Minnetonka的软皂.对锁定塑料泵供应的描述见于20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World一书的第60-61页，休·考尼（Hugh Courtney）著，Boston: Harvard Business School Press出版，2001年。故事的详细背景知识出自于哈佛商学院的个案研究：Minnetonka Corporation: From Softsoap to Eternity，亚当·布兰登伯格（Adam Brandenburger）和维佳·克里斯纳（Vijay Krishna），编号为HBS case 9-795-163，1995年。

8. 一次紧急迫降.美国的读者会记起发生在全美航空1549号班机（US Airways Flight 1549）的不平凡的故事，它在2009年经历了这个事件。http://en.wikipedia.org/wiki/US_ Airways_Flight_1549。

9. 安全系数.此处提到的安全系数值来自于Factors of Safety一文，韦恩·霍尔（Wayne Hale），Wayne Hale’s Blog, http://blogs.nasa.gov/cm/blog/waynehalesblog/posts/post_1229459081779.xhtml。

10. 微软的缓冲时间表. Microsoft Secrets，迈克尔·科索马罗（Michael A. Cusumano）与理查德·塞尔比（Richard Selby）著，New York: Free Press出版，第94页，1995年。

11. 呼叫中心的个案研究，Evolv公司.马克斯·斯密科夫（Evolv公司的CEO）与奇普·希思和丹·希思在2011年的8月和9月进行了面谈。

12. 40个真实工作预览的案例. Effects of Realistic Job Previews on Multiple Organizational Outcomes: a Metaanalysis，吉恩·菲利普斯（Jean M. Phillips）, Academy of Management Journal，第41期，673-90页，1998年。

第十一章 设置一个绊网

1. Zippos.“被忘记的鞋子”的故事得到了广泛报道，例如：Outstanding Customer Service Beyond Zappos，吉姆·莱恩（Jim Ryan），Interactive Depot，2012年5月15日，http://talk2rep-call-centers-idea-depot.com/tag/zappos/。“百合和玫瑰花”的故事出自于Zappos Sends You Flowers，梅格·马尔科（Meg Marco），2007年10月16日，http://con.st/311369。奇普·希思在2011年8月拜访了乔恩·沃斯克。

2. 剥香蕉皮.该视频地址是http://www.youtube.com/watch?v=nBJV56WUDng。（视频中的人声称他演示的就是猴子吃香蕉的方法，但是在YouTube上进行的仅仅几分钟的调查显示，猴子是直接从香蕉的中段开始吃的。）基尔施纳通过电子邮件回应了我们在2012年8月贴出的自动驾驶故事的简讯。他说，另一个为他提供“啊哈时刻”的视频是玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）将T恤进行折叠的视频。“对我来说，在洗完衣服后最难的事情就是把它折叠好。我可以找到的任何能减少这个时间的技巧都将是有用的。”看看玛莎·斯图尔特是如何节省时间的：http://www.youtube.com/watch?v=Jvcuy4k17DI。在晚餐时与家人更好地进行交流方面，奇普和他的家人从一个父母指南团那里借鉴了一个称作“难过，疯狂，开心”（sad, mad, glad）的方法——家庭成员围绕餐桌走动，每个人都要说说在一天当中令自己难过、疯狂和开心的一件事。到目前为止，这种方法已经能让人们跟2～10岁的孩子进行非常棒的交流，但却无法保证它同样会适用于过了青春期的孩子们。

3. 柯达.柯达公司的故事出自于下面这本书的第88-100页：Billion Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last Twenty-five Years，保罗·卡罗尔（Paul B. Carroll）和梅振家（Chunka Mui）著，New York: Portfolio出版，2008年。它的市值史出自于Wolfram Alpha：http://www.wolframalpha.com/input/?i=market+cap+eastman+history&dataset=（访问时间2012年7月20日）。

4. 阿莫斯·特沃斯基和埃尔德·沙菲尔. Choice Under Conflict: The Dynamics of Deferred Decision，阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）和埃尔德·沙菲尔（Eldar Shafir），Psychological Science，第2期，358-61页，1992年。

5. 决定取消提交计划资料的最后期限.经济和社会研究委员会的例子来自于Regulation for Conservatives: Behavioral Economics and the Case for ‘Asymmetric Paternalism，科林·凯莫瑞（Colin Camerer）等，University of Pennsylvania Law Review第151期，1 211-54页，2003年。

6. 隔断研究.饼干试吃研究源于The Effects of Partitioning on Consumption，迪利普·索曼（Dilip Soman）和艾马尔·奇默（Amar Cheema），Rotman, Spring 2008，第20-22页。对临时工的研究来自Earmarking Money，迪利普·索曼（Dilip Soman），Rotman，Fall 2009，第96-98页。

7. 露西派克德儿童医院，快速反应小组.这篇文章中的话来自于奇普·希思在2012年3月对吉特·梁和卡拉·厄内斯特的访谈内容。对他们的工作进行了报道的文章是Mortality and Code Rates Outside the ICU in a Children’s Hospital，保罗·沙瑞克（Paul J. Sharek）等，Journal of the American Medical Association，第298期，2 267-74页，2007年。

8. 意想不到的成功.德鲁克的话出自于We’ll Accept It if You Like This Post for Reasons We Didn’t Anticipate，德鲁克研究会（Drucker Institute），Drucker Exchange博客，2011年11月14日，http://thedx.druckerinstitute.com/2011/11/well-accept-it-if-you-like-this-post-for-reasons-we-didnt-anticipate/。落健的故事可见于维基百科http://en.wikipedia.org/wiki/Minoxidil。

9. 有关万艾可的故事来自于Viagra: A Chronology，Viagra.md网站，http://www.about-ed.com/viagra-history。新闻记者的话引自The Discovery of Viagra，西蒙·戴维斯（Simon Davies）,Biotech/ Pharmaceuticals@Suite101,2007年8月1日，http://suite101.com/article/the-discovery-of-viagra-a27733。

10. 不可思议的#523. When You Learn a New Word and Then Suddenly Start Seeing It Everywhere, 1 000 Awesome Things，2010年4月20日，http://1000awesomethings.com/2010/04/20/523-when-you-learn-a-new-word-and-then-suddenly-start-seeing-it-everywhere/。

第十二章 信任流程

1. 纳特的讨价还价研究. Search During Decision Making, 保罗·纳特（Paul C. Nutt），European Journal of Operational Research，第160期，第851-76页，2005年。在决策的质量方面：使用了讨价还价方法的决策经常会被独立评级者们评为“很好”或“杰出”。在讨价还价的时间优势方面：对纳特所提出的两种决策模式——倡导构思以及讨价还价进行对比，前者是指在发现了一个有益的事情后，一名构思提倡者会尝试说服整个组织去做这个事情。（我们应该学习Lands’End的订单处理系统，因为它的效率要更高！）这是常常被大众媒体所拥戴的创新模式：找到一个构思倡导者！拥护创新者！不出所料的是，由于一名构思提倡者已有了一个预先准备好的点子，所以得出一个决定的速度就会很快——平均为6个月；而在纳特的数据库中，平均的决策时间是9个月。讨价还价模式的用时是7.5个月，速度相对较慢（不过有趣的是，它仍然快于平均时间）。

2. 虽然在决策阶段的速度很快，但是那些被倡导的点子在执行阶段却不尽人意。当决定被“做出”后，它们的初步执行率仅有56%，对比之下，通过讨价还价方法所得出决定的执行率却达到了79%。几年过后，前者中有40%的想法得到了彻底执行，而后者却达到了75%。该模式显示出，纵使构思倡导者们在初始决策阶段获得了速度优势，但他们却在执行阶段牺牲了更多的速度与成功概率。（请注意，纳特称倡导构思为“意外机遇”，但我们觉得“倡导构思”这一表达要更加准确。）

3. 程序正义.关于迈克、克洛斯以及珍的相对开心度的总结是以一个强大的数据交互的影响为基础的：An Integrative Framework for Explaining Reactions to Decisions: Interactive Effects of Outcomes and Procedures，乔尔·布罗克纳（Joel Brockner）和贝提亚·罗森菲尔德（Batia M. Wisenfeld），Psychological Bulletin第120期，第189-208页，1996年。

4. 能比他们更好地阐述对方的观点.奇普记得芒金的这句话出自于1989年左右的一次决策/谈判的研讨会上。他能从那时起一直记得此事，这着实令人吃惊。

5. 戴夫·希茨，NetApp公司的创始人.这一处理反对意见的策略出自How to Castrate a Bull: Unexpected Lessons on Risk, Growth, and Success in Business，戴夫·希茨（Dave Hitz）著，San Francisco: Jossey-Bass出版，第152页，2009年。此书见解深刻，内容颇具趣味性，任何一位想要扩大业务范围的企业家都应该将其列入自己的阅读清单中。

6. 马特·达瑞格.此个例源自于奇普·希思或丹·希思在2010年6月、2012年2月、 2012年3月以及7月间与马特·达瑞格进行的交流。

7. 老年人的遗憾懊悔.请阅读Failing to Act: Regrets of Terman’s Geniuses，尼娜·哈迪安格迪（Nina Hattiangadi），维多利亚·赫斯特斯·麦维琪（Victoria Husted Medvec）与托马斯·基洛维奇（Thomas Gilovich），International Journal of Aging and Human Development期刊，第40期，175-85页，1995年。这篇论文使用了“特曼的天才儿童”（Terman’s geniuses）所做出的回答。在上世纪20年代，斯坦福大学的心理学家刘易斯·特曼（Lewis Terman）的研究课题涉及到了这些拥有天才级智商的儿童，这些儿童一直都受到研究人员的跟踪调查，直至他们在世纪之交时离世。即便是在这群卓有成就的人中，因未曾采取行动而感到遗憾的人也要多于因曾采取了行动而感到懊悔的人，二者之间的比率超过了4比1。总之，托马斯和麦维琪的研究已发现，令我们在短时间内感到懊悔的，是那些我们本不应该做，但却做了的事情；从长远看来，我们则会因为自己本可以去做，但最终却没有去做而感到懊悔。这篇论文引用了诗人约翰·格林利夫·惠蒂埃（John Greenleaf Whittier）的话：“在所有悲伤的话语和文字中，最令人感到难过的是‘其实本来可以’”（第176页）。

诊所

1. 诊所1：一家小公司应该起诉一个规模大于它的竞争者吗？《Inc.》杂志的案例研究是Case Study: To Sue or Not to Sue，詹妮弗·奥瑟沃（Jennifer Alsever），2012年1月24日，详情见Inc.网址http://www.inc.com/magazine/201202/case-study-the-rival-mixed-chicks-sally-beauty.xhtml。

所有对决策进行相关论述的人都应对丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）怀有深深的感念之心。奇普非常感谢阿莫斯曾经将他引入决策领域以及教会他如何欣赏高端学术研究成果。

有一些读者——当然这些读者自然清楚这说的是你们——给了本书初稿非常重要的反馈。你们的见解对今日的成果产生了很大影响；我们希望这些读者能够在本书中看到这些影响。本书内容已完善很多，对此非常感谢。

感谢拉斯·福莱特莫（Lars Flatmo）运用考古妙计对那些晦涩的参考文献进行了定位。

感谢这些加入到研讨中，并帮助我们对此书中的想法进行试验的人：比尔·托宾（Bill Tobin），菲尔·威克汉姆（Phil Wickham）以及考夫曼（Kauffman）等人；亚尼内·梅森（Janine Mason）和Fieldstone Foundation团队（我们在这儿首次与马特·达瑞格谈论了他的决策）；卡里·马索卡（Cary Matsuoka）和California Superintendents休养地；卡拉·奥戴尔（Carla O’Dell）和APQC团队；盖·荷格伦特（Gay Hoagland）和旧金山湾区的负责人；罗塞拉·德里克森（Rosella Derickson）以及商学院内部知情人士；安德鲁·艾尔纳（Andrew Ellner）、索马福·斯多特（Somava Stout）和哈佛医学院的创意人员；迈克尔·诺顿（Michael Norton）和哈佛商学院的参与者；埃里克·约翰逊（Eric Johnson）、埃尔克·韦伯（Elke Weber）、迈克尔·莫里斯（Michael Morris）以及哥伦比亚决策座谈会的与会人员；迈克·史密斯（Mike Smith）院长，以及北卡罗来纳大学政府学院讨论会的与会人员；凯文·特拉帕尼（Kevin Trapani）、柯特·哈泽贝克（Curt Hazelbaker）以及YMCA Metro South Conference会议的与会者。

衷心感谢那些参与到打进电话来讨论自己人生中的重大决策的人们。你们的坦率和回馈对本书思想脉络的发展有着至关重要的作用。

感谢下面这些谈及了决定和决策过程的人们：杰夫·贝克拉（Jeff Belkora）、希拉里·布里吉斯（Hilary Briggs）、蕾切尔·布朗（Rachael Brown）、奇普·康利（Chip Conley）、罗伯·德拉马特（Rob Delamater）、凯伦·道格拉斯（Karen Douglas）、詹姆斯·杜宾（James Durbin）、安迪·爱普斯坦（Andy Epstein）、克里斯·弗林克（Chris Flink）、杰·弗里德曼（Jay Freedman）、布莱恩·吉布斯（Brian Gibbs）、里克·格雷夫（Ric Grefe）、克里斯蒂娜·巩特尔墨菲（Christina Gunther-Murphy）、玛赛拉·古铁雷斯（Marcela Gutierrez）、史蒂夫·海勒（Steve Heller）、莎拉·荷恩霍姆（Sarah Hernholm）、卡尔·肯普夫（Karl Kempf）、克林特·科沃尔（Clint Korver）、莎伦·劳伦斯（Sharon Lawrence）、丹·里莫斯（Dan Leemon）、珍·马汀（Jean Martin）、佩吉·涅西斯（Paige Nesis）、多恩·诺曼（Don Norman）、罗伯特·柏尔博士（Robert Pearl）、玛莎·派柏（Martha Piper）、戴维·莱克（David Reinke）、津哲尔·罗娜（Ginger Rona）、凯文·斯凯利（Kevin Skelly）、卡尔·斯普兹勒（Carl Spetzler）、戴夫里恩·托雷斯（Devlyn Torres）、贝丝·瓦伊纳（Beth Viner）、谢利·沃尔兹（Shelley Volz）、多娜·维克托洛夫斯基（Donna Wiktorowski）、约翰·维拉德（John Willard）以及余纯。

特别感谢阅读了本文的全部原稿并给予了深刻反馈的人们：乔纳·伯格（Jonah Berger）、罗伯·格特纳（Rob Gertner）、芭芭拉·基维亚特（Barbara Kiviat）、里克·拉瑞克（Rick Larrick）、迈克尔·莫里斯（Michael Morris）、 卡拉·奥戴尔（Carla O’Dell）以及郝什·舍夫林（Hersh Shefrin）。此外，我们非常感谢George Wu和约书亚·克莱曼同我们进行的有关本书以及决策问题的多次长谈。

我们很幸运能有如此优秀的合作伙伴：贾斯汀·戈蒙恩（Justin Gammon）、克里斯蒂·达尼尔（Christy Darnell）、克里斯蒂·弗莱彻（Christy Fletcher）以及她在Fletcher & Co的团队；莱斯·蒂尔克（Les Tuerk）、汤姆·尼尔森（Tom Neilssen）以及BrightSight团队的所有人。当然，我们还要感谢皇冠出版社团队，尤其是塔拉·吉尔布莱特（Tara Gilbride）和罗杰·肖勒（Roger Scholl）。你们都提供了极大的帮助，并且为本书的思想注入了鲜活的气息。真诚地谢谢你们。

我们更要无比感谢我们的家人：感谢妈妈和爸爸（他们已走过了50多年的婚姻）感谢苏珊、埃默里、奥布里、阿曼达、苏珊、欧克桑纳、汉特和达比。感谢你们的包容和理解。