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前言

【家居变革者】

（荣麟）戚麟：“不差异毋宁死”的企业哲学

（华日）周旭恩：在企业发展中完成蜕变

（帝标）郑红鑫：川派家具逆行军“帝”造梦想家

（酷漫居）杨涛：跟随时代脚步的变革者

【房产变革者】

（宝龙）许健康：打造时代需要的健康地产

（融创）孙宏斌：房地产不可能一枝独秀

【汽车变革者】

（东风本田）陈斌波：杰德是东风本田体系重构的钥匙

（海马）李伟胜：天道酬勤 自主品牌的突破之路

【科技变革者】

（美团）王兴：创业是九死一生的事情

【财经】

（远大）张跃：中国的城市化要做整合社区

前言

变革总能成为每个时代的主旋律！对于奔波在时代进程中、且为行业发展献力的人群，解读这句话就如同“世界唯一不变的是变化”一般，深知其中的精髓。

从蒸汽机引发的工业革命到印刷术改变了文化传承，从欧洲文艺复兴到中国的民主革命，时代的车轮滚滚而过，甚至我们耳边还萦绕着马丁·路德·金的“I have dream”的演讲，变革让我们拥有到前所未有的体验。

在过往中国30多年波澜壮阔的新经济革命中，社会的发展让我们应接不暇，而每个行业的领袖，也在用谋略创造一个个巅峰与传奇，无数的后来者怀着梦想、信仰并努力地去靠近，他们的奋斗史，无疑是行业前行最有力的缩影和诠释。

作为见证无数行业发展成熟的媒介，我们需要用心去寻找这群精英管理者们，用内容去关注、解读优秀企业崛起的源动力，传递正能量。

然而，互联网时代，有价值的不是信息，而是注意力。虽然受众早已从被动接受信息者转变为主动搜寻信息者，但自由开放的信息资源网络化让精品化信息的获取却越来越难。

传播领域里丰富的移动生活已经开始填充人们的碎片时间，在此过程中，优质内容如何精准地通过PC端、移动端等全优渠道传递到受众层成为重要命题。

作为精品内容的创造方，中信出版社所出品的电子书内容已作为其核心代表在迅速崛起，将阅读与移动紧紧绑定，而网易作为互联网中移动综合媒体的领头羊将移动版块纳入营销战略重中之重。

2014年度，网易携手中信出版社推出移动电子MOOK系列，网易家居、房产、财经、科技、汽车等频道参与，以关注行业发展为出发点，践行“有态度”的内容制作理念，来塑造精致的人物访谈系列，通过电子书的出版形式进行全优渠道推送，实现从PC端到移动端的内容互通。

首期MOOK电子杂志主题“致敬变革者”，聚焦5大行业中的优秀人物，从点滴故事窥探经营之道的访谈内容，将为“变革者”的努力成果而致敬。

我们相信个性的创造没有模式可循，开创局面并用心坚持到底，我们最终能提供的，是精致而个性化的内容，我们期待能得到的，远比意义更有意义。

网易家居全国主编 胡艳力

2014年6月19日

【家居变革者】

（荣麟）戚麟：“不差异毋宁死”的企业哲学

戚麟，荣麟家具董事长。“荣麟的企业主导思想就是“不差异毋宁死”，如果没有差异化，荣麟就应该消失，它存在的价值，就是成为在平静水面里面激起一层浪花的那粒石子。”

手记：初识戚麟是在2011年京派家具品牌联盟的一次活动上，戚麟担任主持人。当时，气度雍容、挥洒自如、主持风格自成一家的戚总，曾令记者大为赞叹家居企业圈才子辈出。其后才慢慢发现，戚麟应该是出任业内活动主持最多的一位家具企业老板了。

与出众的口才相似的是他做企业的态度，“要做就做和别人不一样的东西”。这是戚麟一贯坚持的企业哲学和发展理念。正是基于此，荣麟家具在原创设计领域为全行业打开了一番新局面。

荣麟的创立基于一个“变革”的时代

戚麟以往接受媒体采访时，曾数次提及一句话：“因生存而进入，因热爱而执着。”据戚麟介绍，当初进入家具行业纯粹是为生活所迫。自幼就对生活有追求、有想法的戚麟毕业于旅游管理专业，起初几年分别从事过餐饮行业、广告行业、贸易公司等，但始终没有找到一个立足点，用戚麟自己的话说，就是“一直在社会上游走”。

直到2000年，本着“这个工作干着还行”的想法，戚麟进入了家具行业，也带来了他人生的一次重要转折。同年，代表他和爱人而命名的荣麟世佳家具有限公司正式创立。直到2013年，正式更名为“荣麟”。

戚麟认为，荣麟能够成功创立并发展到今天，是因为生在一个不平凡的年代。2000年的时候，家具行业的发展已经具有一定的成熟度，并陆续出现了一系列强势品牌和企业。顾客也开始懂得按照自己的方式去寻找优质的产品，市场竞争已经从完全无序向有序过渡，可以说是一个行业变革的时代。荣麟的创立恰是基于“天时”。

一直在做一件事——做差异化

有人问戚麟：“荣麟的发展速度堪称惊人，作为一匹行业黑马，你们是怎么创造这种奇迹的？”戚麟回答：“其实我们一直在做一件事，就是做差异化。”

戚麟告诉记者，荣麟的企业主导思想就是“不差异毋宁死”，如果没有差异化，荣麟就应该消失，它存在的价值，就是成为在平静水面激起一层浪花的那粒石子。

2006年之前可以说是荣麟的原始积累阶段，2006年起，荣麟方始进入制造业，告别单纯的代理，确立了设计、制造、销售、服务一体化的模式。短短七年时间，荣麟名声鹊起，旗下的槟榔、京瓷、梧桐三大系列，以其融汇多种风格的包容、独特工艺的精致和舒适贴身的实用性，一出世就备受广大消费者的关注和认可。

对此，戚麟认为，想在一个成熟的市场里面做一个真正的开创者，最简便的方法，就是做与众不同的东西。如果跟随别人的套路去走，想做到更极致并不容易。正如，很多人在做红木家具，但是超越不了故宫；又如做手机，摩托罗拉、诺基亚，不过是彼此在一个渠道上竞争，一旦出现了苹果，整个世界改变了。在戚麟心目中，改变人们的生活习惯和思维方式，才是变革者带来的东西。

差异化体现为——坚持原创

2007年，荣麟推出了自主设计研发的首个原创系列家具产品“槟榔”。并于同年，首度携其参加第十八届东莞国际名家具展时，夺得了金奖。时至今日，荣麟的“槟榔”系列家具依然保持着当年研发、当年上市、当年获得金奖的神话。戚麟回忆起获奖情景时坦言：“当时都以为自己听错了。”

2012年，荣麟携其另一重要原创系列“京瓷”的11款产品，首次亮相第51届米兰国际家具展，打破了中国家具企业长期被排斥于米兰展外的状态，成功跻身原创参展商行列。继“槟榔”系列首展获得金奖后，再度缔造了行业奇迹。

谈及在原创设计领域的两大辉煌征程，戚麟认为，荣麟最可贵的并不是达到了家具产品设计的某个高度，而是在行业中率先开启了对原创设计的坚持和尊重。让大家看到荣麟通过原创设计、产品创新，找到了自己的利益点，并且得到行业的尊重。而这一点恰是所有家具人愿意追随的。

据戚麟介绍，当年参加米兰展要符合三个条件：第一，必须是中国自己的原创设计；第二，必须带有东方元素；第三，希望是在市场上推广的产品。由于荣麟恰好符合这三个条件，才会被行业选送去米兰参展。从某种意义上讲，不是荣麟选择去参加米兰展，而是米兰展选择了荣麟这样一个企业。

荣麟不是做家具的 而是一个创意企业

“荣麟未来还会做更多与众不同的东西，只有这样，它才有存在的价值。虽然我现在不能具体地描述会做哪些事情，但我相信这些事依然是具有变革意义的。”谈到未来，戚麟如是说。

我们现在正在努力把荣麟由一个企业转变成为一个平台，让更多的人能够通过这个平台创造自己的价值，包括我的员工、合作伙伴、供应商等等。比如，让更多的员工拥有自主权，参股到企业中来；让合作伙伴、供应商共同为某个项目集资等，这些都是平台性行为。

戚麟认为，荣麟本身不是一个家具企业，更大程度上是一个创意企业，只是把家具变成了它的创新载体或媒介。未来它可能会做更多的行业，但无论做哪个行业，都必须尊重一点，就是要做“跟那个行业不同的东西”，即做差异化，坚持“小众中的大众品牌”。

说到此处，戚麟笑言：“荣麟哪怕是开个酒吧，也是跟别人不一样的酒吧。”

这种理念，正如戚麟对“变革者”一词的诠释：在本质上要有一种革命的精神，敢于对传统的惯性思维进行挑战。而在戚麟看来，变革，是一个企业家理应具备的DNA。（文章来源：网易家居）

（华日）周旭恩：在企业发展中完成蜕变

周旭恩，从检察官到华日家具董事长。

手记：周旭恩给记者的印象，就如同华日这个品牌给人的感觉一样，内敛而稳健。

记者见到周旭恩时，他刚刚从工厂赶来城外诚华日旗舰店，还带着几分风尘仆仆的感觉。面对摄像机，他说，很多事情还是不要说，低调些好。录制结束后，聊起天，记者却发现周总其实很随性。谈起过去热爱的法律事业、对严父的敬重、对华日的感情和责任，他的眼中始终都带着温暖的笑意。

从80年代的一家小工厂，发展为生产基地占地1300多亩、销售网点700多家、员工5000多人，集研发、设计、生产、销售于一体的集团企业，华日家具经过了30年的历变。周旭恩说，他正是在华日的发展中不断成长，并走向成熟。

男儿本色：大爱与责任的最高表现是放弃

看到今日的华日在周旭恩带领下取得的成绩，很少有人会想到周总最初热爱的却是法律。在2003年以前，周旭恩就成功通过了司法考试，正式成为一名检察官。至今提及，周总依然不乏自豪之情。可以想见，那个年代的司法考试难度比现在更高，当时年纪轻轻的周旭恩，做到检察官的位置，已经难能可贵。“当时，我在法律领域是有很好的发展前景的。”周旭恩这样评价自己年轻时的职业生涯。

然而2003年华日发生的一起变故，却让热爱法律事业的周旭恩毅然放弃了自己的理想，背负起家族的重担。

2003年11月9日，华日第六工厂失火，直接损失2000万。在同保险公司谈判索赔的过程中，身为独子的周旭恩看到了父母的艰辛，“父母年龄大了，他们真的很不容易，作为唯一的儿子，我有责任要回来。”就是在那一刻，他下定决心辞掉了前途光明的检察官工作，回到父亲身边，参与华日家具的经营管理。

心路变迁：在华日的成长中走向成熟

对周旭恩来讲，华日的发展过程也是他个人逐步走向成熟的过程。

华日家具起源于父亲周天堂老先生1985年创建的兴华木器厂，1992年正式更名华日家具有限公司。1994年，斥资2000万从德国、意大利、荷兰等国引进了世界上最先进的家具生产设备，奠定了华日在家具行业，尤其是制造装备方面的龙头地位。而同一时期，很多家具企业甚至尚未走出过国门。

在周旭恩进入华日工作的2003年，华日家具股份公司改制完成，华日正式迈向了资本市场。相对于今日还在冲关IPO，排队等候上市的众多家具企业，记者不得不惊讶于华日领导层的超前意识，对此，周旭恩回答，“这是我们家族的理念，我们这个家族，在发展方面从不保守，积进、创新是我们的特性。”

然而，当年的周旭恩，却并不完全认同父亲的发展思路。刚刚回归华日的周旭恩年轻气盛，用他自己的话说，就是“总不服气，事事都想向他提出挑战”。但在接下来跟随在父亲身旁不断学习和成长的七八年当中，周旭恩对父亲的感情逐渐转为由衷的敬佩。“他是真正喜欢甚至痴迷于家具的人，坚持质量即是生命和身在一线两项原则，做事雷厉风行，是值得我永远学习和传承的。”周旭恩对父亲的评价中充满着骄傲与敬重。

在这期间，华日家具经过2008年金融危机后，由出口和内销并重的格局全面转向内销为主，集人财物全力发展国内市场，发展多品牌运营并大力拓展旗舰店，至目前为止，华日已经拥有16家2000平方米~8000平方米的独立店。

他回忆说，正是伴随着华日的不断发展壮大和对行业日益加深的了解，才将年轻时的冲动日渐沉淀为一种成熟，心路也随之拓宽，个人也就得到了成长。

稳步前行：在文化传承中调整和发展

周旭恩正式接掌华日家具后，做了很多经营管理方面的调整和针对市场发展的变革，如：管理方式由粗放型向精细化发展，单一考核向综合考核迈进。目前，更引进了卓越绩效管理体系，用打分的方式全方位评估各个部门。正是基于这些努力，华日家具在周旭恩的带领下, 于2011年9月，荣获国家质量监督检验检疫总局颁发的“2009~2010年度全国质量工作先进单位”；2013年4月获得了河北省政府质量奖，同年底被国家发改委等五部委评定为“国家认定企业技术中心”。

然而万变不离其宗，周总认为，这一切都要在传承华日企业文化的基础下进行。诚信、仁爱、精进是华日家具30年以来始终坚持的企业价值观。周旭恩向记者介绍，诚信是企业立足之本，此外，还要保持对社会和员工的仁爱观念，同时，不断加强企业内功的修炼，稳步发展。

华日多年来尤其注重人才方面的培养，周旭恩告诉记者，时至今日，在华日坚持十年以上的员工达600多人，五年以上的有1100多人，其中，年限最长的已经在华日工作了20多年，夫妻、父子同在华日上班的例子比比皆是。

2013年底，华日家具成立了“新兵连”，针对每年招收的大学生，每个月抽出三天进行集中脱产培训。第一堂课由创始人周天堂老先生，讲解华日创业历史；第二堂课由周旭恩亲自讲解华日未来的发展方向；其后，各部门负责人均会针对本部工作对学会进行各项技能和管理方面的培训。

另一项传承并发展的核心内容是实木产品线方面的开拓。在周旭恩印象中，自华日创厂起，做实木家具就是华日根深蒂固的企业传统，虽然那时的实木家具并不像今天一样热销，但是由于父亲对实木家具的精通和坚持，华日在这个领域走出了一条特色之路。

“对于我们来说，没有什么低谷或高峰期，无论市场怎样变化，我们一直都在做实木家具。”周旭恩表示，华日与其他很多做实木家具的企业相比，最大的区别就在于，不是因为实木热潮的兴起而入行，也不会因为板式家具复兴而放弃。我们的定位就是打造中国实木整体家居第一品牌。

据周旭恩透露，目前华日实木家具的产品体系，已经在原有的现代东方、挪威森林、格林尼治、印象·胡桃等系列的基础上进一步丰富，今年年初推出新中式现代实木家具楠木世家系列，投入市场之后十分抢手。周旭恩表示，未来还将与不同的设计公司及独立设计师合作，进一步加大产品设计研发的力度，并创建更多子品牌，完善多品牌运营的体系。目前，华日旗下的“多少”等设计子品牌已经在行业内崭露头角，有了一定的知名度。

放眼未来：向泛家居领域及跨界项目拓展

基于华日严谨而低调的企业发展态度，大多数人对华日这个企业的认识仅限于其家具行业的成就和品牌地位，实际上，华日是一家已有一定发展规模的跨界企业，涉及房地产、金融、医疗等多个领域。周旭恩笑称，“说起我们在六七个城市有房地产业务他们都不相信。”

谈起华日未来的发展，周旭恩表示，目前，已在宿迁投建总占地面积达24万平方米的新生产线，一期工程8万平方米，年底就将投入生产。除一些跨界项目外，未来华日将立足于家具，向整个泛家居领域拓展。他认为，目前的家居市场是存在着这样的发展机会的，而华日也有资本、有积淀去涉猎更为广泛的市场范畴。（文章来源：网易家居）

（帝标）郑红鑫：川派家具逆行军“帝”造梦想家

郑红鑫，成都帝标家具制造有限公司董事长，16岁从木匠做起进入家具行业，如今成为川派家具行业“黑马”——帝标家居的掌舵人。

手记：郑总，这位成都家具圈最年轻的企业家，带领帝标走的是非一般的高端路。帝标11年，郑红鑫对帝标进行了多次变革。在采访中，郑红鑫多次提及逆向思维，他说，帝标并不顺应行业发展趋势，而是逆行军。也就是因为这样，当大多数川派家具企业继续扎根二三线市场时，郑红鑫带领帝标向一线市场进攻。

“梦想”，也是采访中郑红鑫一直挂在嘴边的一个词。凌晨四点钟的一个灵感，让“梦想家 帝标造”成为帝标的广告语，而这句话的含义，远不止“想打造一个消费者梦想中最完美的家”，它同时也寄托了郑红鑫自己的梦想。

从木匠做起，装修、搭架、磨件、维护样样精通，16岁就进入家具行业的郑红鑫，如今是川派家具行业“黑马”——帝标家居的掌舵人。

去年，郑红鑫就曾说过，帝标的发展，是“十年磨一剑”。从2003年创立至今，帝标已经走进了第11个年头。

“高端、时尚、黑马、黄晓明……”帝标的关键词远不止这些。11年，从一间小作坊发展到多个产业园区，从扎根二三线市场到突围一线市场，帝标走出了一条不同寻常的高端品牌之路。“我们一直是属于逆行军。”郑红鑫说。

逆向思维 进军一线市场

在郑红鑫看来，2000年以后是家具行业发展最迅猛的阶段，也是起步阶段。而当时也正是川派家具发力国内二三线市场的时候，2003年，郑红鑫创立了“迪彩”，加入了川军的行列。

创业之初，郑红鑫就坚定了企业要做品牌，走品牌之路。但是，“创业初期非常困难，品牌影响力还没有做起来，经销商对产品挑剔压价。正是在这样艰难的环境，更加坚定了我们做品牌的决心，只有做好品牌，经销商才会买账”。

获得经销商认同，并不是一件容易的事。“严格来说是2006年才开始真正认同。”郑红鑫说。

而就在2006年，郑红鑫做出了另一个让人出乎意料的决定。彼时“迪彩”在二三线市场已基本立足，但是，当大多数川派家具继续扎根二三线市场，郑红鑫却开始调整企业战略，向一线市场进攻。

“我们一直都是属于逆行军，是逆向思维。”在采访中，郑红鑫多次提到，“要改变我们的思维”。

那时候，成都有3000多家家具企业。在郑红鑫看来，3000多家是一个很庞大的数字。“如果说你跟行业顺流而行，跟大家的思维一样，那么企业不可能有太大的变化，所以我们没有顺势而行。”

在转型的过程中，郑红鑫做了一次大胆的尝试，2007年，“迪彩”更名为“帝标”。

“因为在二三线市场得到认可的品牌是不可能在一线市场得到认可的。其实2007年到2008年，帝标这个品牌相当于又是从零开始，一个婴儿开始诞生，这两年是我们最痛苦的时候。”

将“迪彩”更名为“帝标”，源于其在攻占一线市场时的不顺。郑红鑫介绍，虽然迪彩获得了二三线市场的认同，但是，“你往低处走很容易，去拔高很难”，发展中，企业也遇到了很大的瓶颈。

在进攻一线市场的过程中，“迪彩”遭到了一线市场卖场的排斥，当时一线卖场对成都家具企业并不认可。

因此，2007年，郑红鑫决定马上调整战略，更名为“帝标”，“把原来整个迪彩的影子全部推翻掉，全新起动，相当于2007年是一个调整期，是一个重新让别人认同的阶段。”

实际上，经销商、企业高层也有一些反对的意见，认为风险太大，但是，郑红鑫说：“我很坚定，我说必须改革，必须调整，必须重新认识，再困难我们也要去挑战。”在他看来，这也是一种逆行。

尽管更名之初，帝标走得并不顺利，但发展至今，帝标在一线市场已取得了一定的份额，也证明了当初郑红鑫的坚持是正确的。

“我记得2008年，我们到一级市场的卖场，他们都很排斥帝标，说是成都的家具，不同意进驻。我们一直坚定地走到今天，实际上在2009年才开始有了突破。现在一线市场的大卖场都非常欢迎帝标了，这一路走来，这两年是非常顺了。”

而“迪彩”这个最初的名称，也是帝标创业以来第一款沙发的名称，如今已成为帝标最畅销的款型系列。

抓住机遇 扩大品牌影响力

创业，立足、突围……在帝标发展的各个阶段中，挑战不断。然而，机遇和挑战总是并存的，面临挑战的同时，郑红鑫很好地抓住了机遇。

“机遇，我觉得是随时都有，只要你善于去发现市场敏锐的变化。”郑红鑫说。

帝标发展之初，家具行业在二三线市场上更多的是独立经销商，极少数的企业有自营的品牌专卖店。坚定走品牌之路的郑红鑫，就发现了这一点，2006年随即推出了第一家品牌专卖店。

“既然要做品牌，有了品质，必须要保证形象。”在郑红鑫看来，“2006年这个时机是踩得比较准的。”他认为，要跨出这一步，让消费者、经销商、行业感觉到帝标和其他四川家具企业的定位不一样。

打造专卖店之后，帝标的品牌确实“往上拨了一下”。之后，帝标继续发展品牌专卖店，如今，在全国已有专卖店1000多家。

而2008年对于帝标来说，是一场风险，却也是一次很大的机遇。

2008年，汶川大地震，对四川的企业都有很大的影响。“所有人都认为人的生命很脆弱，不应该那么大的冲劲、那么大的想法去追求什么，应该好好生活，去享受每一天。”而地震之后，金融危机也给企业蒙上了阴影。

此前，成都家具展在每年的9月开幕，2008年地震之后，成都家具展的时间调到了7月3日。

在郑红鑫看来，成都家具展的优势在于，二三线市场的经销商都可以来考察，而地震、金融危机、家具展的时间调整，都带来了不少的风险。“大家认为经济形式不好了，生意也不好了，等等，这一切都是风险的原因。”

郑红鑫至今印象深刻，2008年首次将开幕时间调整到7月3日的成都家具展，有一些厂家原本预定了200、300、400平方米的展位，而后来，有的企业把位置缩小了，有的甚至就不参展了。

但是，郑红鑫又有了逆向思维，他认为，“这种时期在中国家具行业应该还是处于一个高峰期，为什么这些人突然一下子觉得市场不好了？我就跟他们的思维不一样，我觉得这反而是我们的一种机遇。”

事实上，当时帝标的发展情况并不佳，资金不宽裕，实力也不强大，但是郑红鑫做了一个决定，把帝标原来200平方米的展位扩到800平方米，在别的企业取消展位的时候，帝标却在展会上做了大量的工作。

就是在2008年那一届成都家具展上，帝标家居一炮而红。

“那个时候是我们最大的提升，最大的提升就是在2008年。”郑红鑫对这届展会的效果很满意：“那时候帝标一下子就冒出来了，很猛的一个趋势，现在来讲是不可能有这些东西的，这都毕竟是过去了。”

冲刺十年百亿目标“梦想家 帝标造”

2013年，在“帝标家居十周年庆典暨2013年全国经销商大会”上，帝标正式启动“十年百亿计划”，按照规划，帝标将在2023年，实现产值过百亿的目标，跨入中国家具“百亿集团”之列。

郑红鑫曾经算过一笔账：做一个系列一个单一的产品，一个企业做三五个亿还是挺容易的。如果我能做二十个系列，每个系列每个产品做得很专业，每个系列做到五个亿，二十个系列，一百亿就完成了，不是很难。

而这与帝标改革事业部模式有不小的关系。

2008年到2010年之间，帝标出现了一个巨大的变化，就是改革事业部模式，“单系列去走，去运营，去做推广，其中又遇到一些瓶颈，每年在变”，而郑红鑫认为还是不理想，还是有一些弊端和问题。

2011年，帝标全面改革事业部模式，从研发到制造，到营销，整个系统是独立核算的模式，完全分体。

而郑红鑫发现，这些模式在不断的演变过程当中，还是有不同的一些问题，到2013年，郑红鑫又决定，把营销整合了。

在不断的变革中，帝标推翻原有的模式，全面改革，产销分离，营销大整合，制造专业化。郑红鑫坦言，在这个过程中，市场的变化、人事的变动，对于帝标来说也有一定的挑战。

但是，郑红鑫说：“只要有决心，只要有这种坚定的目标，坚持，我觉得有梦想都会实现，没问题。”

“梦想”，是采访中郑红鑫一直挂在嘴边的一个词。他说，想打造一个消费者梦想中最完美的家。

“梦想家 帝标造”，这句帝标的广告语，来自某一天凌晨四点郑红鑫突然想到的灵感，“消费者梦想的家具是什么概念？其实品牌的广告语很重要，消费者想到‘梦想家’，‘我的梦想家帝标能够制造，能够完成我的梦想家’，这是多好的一件事情。”

实际上，“梦想家帝标造”这句广告语，也承载了郑红鑫自己的梦想。“我既然进了家具行业，我就要一直坚持走下去。”郑红鑫说，“我们在努力，一直在路上，一直在追求我们的梦想。” （文章来源：网易家居）

（酷漫居）杨涛：跟随时代脚步的变革者

杨涛，酷漫居董事长，从大学教师到政府公务员，从企业高管到下海创业，从经营办公室家具到投身儿童家具，坚守创新之路。

手记：综观杨涛的履历，可以发现他的人生总是在经历改变：从大学教师到政府公务员，从企业高管到下海创业，从经营办公室家具到投身儿童家具……丰富的人生阅历以及多样的职业生涯，造就了超乎常人的社会适应能力。“跟随时代脚步的变革者”这句座右铭，恰如其分地体现了他在多变的行业潮流中八面玲珑的性格特点。

在采访中，杨涛强调：“自我变革，是我的时代特性。”而他也把不断变革这种鲜明的个人特色，给酷漫居打上了深深的烙印。酷漫居自成立之初，便有异于传统儿童家具制造企业，现在的酷漫居使得同行的动漫创意企业望其项背。

讲起酷漫居，杨涛认为成功的秘诀就是“创新”。在谈话间他不时流露出对酷漫居走出一条特殊的发展道路而感到自豪。而谈起其带领酷漫居另辟蹊径，走上一条创新的家居细道分路，他深有感触地表示，思想可以改变生活，但要改变生活首先要改变自己的思想。不能用传统的思维来看待现在的市场，只有以消费者需求为核心，才能够准确地把握多变的市场。

以消费者需求为核心 重压下乐观坚守信念

80年代初，改革开放的春风开始吹进了千家万户，中国的家具业也开始腾飞发展。这时候的儿童家具市场还没有从家具市场细分出来。杨涛认为，儿童家具行业的成长关键跟消费者的成长有密切关系。“80年代末期，那个时候主要的消费者是60年代、70年代初的人。他们对儿童家具需求意识还不足，住房环境条件也没有到一定程度，可支配的收入也不多，所以细分市场的发展速度是缓慢的。”杨涛说道。

90年代前期，中国的家具企业已是大踏步前进，国内家具生产呈现出前所未有的繁荣景象。但由于观念的壁垒和消费力的限制，90年代的儿童家具行业仍旧没有脱离成人家具的范畴。到了2000年初，儿童家具才逐渐从成人家具里细分出来，成为一个专门的市场领域。从那以后，儿童家具消费市场日渐升温，成为家具业中发展速度最快的门类之一。

2008年，杨涛正是看中了儿童家具市场蕴含的巨大商机。因此他不惜“自己革自己的命”，舍弃已经上了轨道的办公室家具品牌“力盟”，同时成立了“酷漫居”，正式投身到儿童家具市场。别人看似武断冲动的决策，让当时的杨涛承受了巨大的压力。他表示做出这个决定前，他已进行了半年之久的市场调查，最后才确定下“动漫+家具”的路线。“动漫和儿童家具的结合，一定是儿童家具细分市场的重要环节。随着80后甚至90后的父母逐步成为消费主力，动漫儿童家具这个细分品类一定是核心的支柱。”他下了这样的结论。

杨涛对儿童家具企业的前景充满信心，他觉得儿童家具是一个朝阳产业。他说：“我觉得这就是一个时代的变迁。现在90后、00后的人，实际上来讲物质生活已经不再匮乏。他们满足了教育的状态，满足了简单的物质，一定在精神上有更多的需求。所以布置一个孩子的房间，成了很多年轻父母的选择。社会在发展的过程之中，这个产业就增长。”

创新 就是要随着时代变化而变化

杨涛认为2000年后成立的企业，最鲜明的标签就是“创新”。他所创立的酷漫居无论是企业结构、商业模式、通路渠道、产品、服务等都与传统儿童家具业不同。

酷漫居的商业结构与传统儿童家具企业迥然不同，“用文化创意产业的基础和元素整合提升传统制造业，然后来进行动漫衍生产品的品牌运作和互联网的商业模式。从酷漫居出生时，就走上了一条有别于传统制造业的创新之路。”杨涛与我们分享了他对于产业创新的理解。

这种模式被行业称为“轻资产运营”结构，即将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务。像大牌企业耐克一样，酷漫居只做了微笑曲线的两端：一端是研发和品牌的授权；另外一端是零售通路和互联网的渠道建设。

杨涛认为，往后在整个传统的家具行业里，时代的趋势将不是重资产，而是轻资产。

“当然，不同的企业有不同的生存路径。有的企业天生选择的就是制造业的状态，经过了多年的发展，它的制造做得非常好。但是新兴的企业，特别是从2000年以后出生的企业，我觉得必须要有创新，没有创新的话就生存不下去，酷漫居就是做了一个‘轻资产结构’的创新。”杨涛表示。

杨涛认为中国家具行业的成长是一场马拉松。企业需要认清自己在这个时代的自我优势，同时要站在消费者的角度重新审视。“坚持把这件事情做下去，要坚信自己的选择，坚守自己的理想，我觉得这种企业很有可能在马拉松里脱颖而出。企业的成功，不管是大规模的多元化的企业，还是小而美的公司，关键是生存下去，得到市场的认同。我觉得酷漫居就是这样活下来的。”

互联网是破除家具行业价格畸形的利器

作为一个与互联网深度整合的企业老总，杨涛对互联网思维的运用尤其看重，在这个移动互联网迅猛发展的时代，无论是做电商、做O2O、做互联网营销，酷漫居都取得了不俗的成绩。

在家居行业，因为大多数企业基本上采用的都是分销模式，所以形成了工厂（品牌商）、经销商（代理商)、卖场这样一个密不可分的三角关系。杨涛认为，这样的家居行业“三定论”下，呈现出的就是一种畸形的价格体系。

他解释道：“由于有经销商这样一个中间环节，所以加价率非常高。而厂家基本不管经销商的加价，任由经销商去赚钱，这种暴利的思想早就在别的行业不复存在了。比方说小家电行业，即使有经销商，都靠量来获取收益。但是这个在家具行业是行不通的。家具行业的经销商是‘三年不发市，发市吃三年’。卖场在这时候就采用了大规模扩张的垄断式发展，不断地加价，不断地高收益，所以两个环节都有悖于互联网思维。”

看到家居市场这种畸形关系的杨涛，认为突围关键就是互联网。在他的领导下，酷漫居致力于破除卖场与经销商控制下的畸形价格，“我们在网上大规模推广，告诉消费者一个合理的商品应该是什么样的价格。比方说我们的高低床，在网上只卖2000多块钱，双十一的时候卖到了1999块钱，我们告诉消费者一个板式的高低床就应该是这个价格。”

百度创始人李彦宏在提出“互联网思维”这个词的时候，期许的是企业家们用互联网的方式去思考问题。至今，互联网思维也没有一个确切的定义。因为各行各业都有不同的解释，但是无可置疑的一点是：互联网思维要求人们对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视。

而按照杨涛的理解，家具行业里的互联网思维是适当的毛利率，他说：“互联网思维就是合理的利润，把大量的价格空间让利给消费者，让消费者通过网络平台合理地得到他应该有的收益。”

当线下的家居企业还秉承一种粗放式的管理和高毛利的思想时，酷漫居已经走上了线上结合线下的另类道路。“做电商的家具企业不少见，但是70%的销售额都在线上的企业屈指可数。”据了解，2013年双十一，酷漫居就以2800万元的销售额蝉联天猫儿童家居品类销量冠军。

在O2O模式下，酷漫居必须要做到店铺和网络同价，因此挑战来自于经销商和卖场的利润体系。经销商的毛利率被收缩，经销商不能盈利，所以矛盾就涌现出来。2013年，杨涛关闭近百家“不认同互联网思维”的门店，其全力冲击电商的做法引发行业大量争议。双十一期间，酷漫居甚至受到国内大卖场的联合抵制。

深入拥抱互联网的酷漫居目前仍面对各种风险。有行业专家分析称，如今O2O模式告别了利润丰厚的时代。尽管如此，酷漫居仍然踏踏实实地走着电商之路，杨涛仍然坚守跟着时代去创新的信念：“任何一个企业如果不随着这个时代的变化而变化，那么它在任何行业都是很难生存的。” （文章来源：网易家居）

【房产变革者】

（宝龙）许健康：打造时代需要的健康地产

许健康，宝龙集团董事局主席。

自深圳从小渔村开始蜕变之日起，中国的城镇化历程才真正起步，这段刻骨铭心的改革迄今已有三十余年的历史。它不仅见证了深圳由小渔村到大都市的精彩巨变，也为我们的城镇化建设描绘了宏伟的蓝图，书写了崭新的篇章。然而城镇化的推进，离不开背后一批批建言者。许健康先生便是这些建言者中的一位。

这位商业地产的大佬总是积极地为国计民生献策，这位打下宝龙地产江山的掌门人，懂得达则兼济天下的大爱，熟稔商业地产的运作规律，敢于颠覆传统的理念，站在时代的高度，解读商业地产的未来。

精彩观点：

“接下来这几年的工作，我会强有力推动很多细节，去实现以前城市化与城镇化之间的协调。现在提出来的城镇化，我的理解就是在中小城市，完善它们的配套，提升老百姓的生活环境、居住环境。

“城市化及经济快速发展，为商业地产的开发带来了前所未有的机遇，我看到了这个商机，回来以后把所有的事情都放开，全力以赴做商业地产。”

我们会专门组建一家公司在城市等级比较低的地方，研究一些产品来满足城镇化发展的需要。项目的规模做得小一点，更细一点，更人性化，建筑上更现代、更时尚。希望我们每一个产品，每一个项目都能够给这个城市带来大家很喜欢的东西，特别是年轻人更喜欢的一种购物环境。”

“作为一个商业地产的开发商和运营商，我更希望我的房子能盖得很好，但是市场不给我这个时间，竞争这么残酷。人家是半年盖一个购物中心，你如果需要一年多甚至更长就没有办法参与竞争。所以，我认为政府应该调控这种速度，调控它的质量，思考好再去发展，不然情况就会越来越糟糕。

“我认为近些年城市的发展速度有点太快，快得没有思考它的存量跟配套。”

十年磨一剑 抢占桥头堡

商业地产界，许健康先生亲手打下来的“江山”颇负盛名。1990年，宝龙集团在澳门成立，1992年开始投资中国内地，2003年，集团旗下宝龙地产（HK.1238）开始投资商业地产领域，并于2009年10月在香港主板上市，成为中国首家商业地产上市企业，成功抢占资本市场桥头堡；2010年，宝龙地产将总部移师上海，快速占领人才高地、做大做强的同时与国际进一步接轨；如今，宝龙地产已完成在全国24个城市投资打造42个项目，其中包括28座城市综合体。

值得关注的是：面对国家对房产调控的重拳出击，商业地产俨然成为房企大鳄们的“新宠”，纷沓而至。与这些刚起步的企业不同，许健康先生的团队自2003年就进入商业地产领域，近十年的耕耘磨砺让宝龙地产堪称商业地产最有经验的探险者和开拓者之一。

宝龙为何有此魄力，为何能巧妙地在商业地产界做得风生水起？这一切源于许健康先生的前瞻性思维。2002年之前，许健康就在思索一个问题：“什么样的地产是这个时代最需要的？”

2002年，这个问题有了答案，当年许健康先生以全国政协委员的身份参加了全国“两会”。在会上，他了解到中国要在2020年基本实现小康社会，加快推动城市化进程的发展规划。

“城市化及经济快速发展，为商业地产的开发带来了前所未有的机遇，我看到了这个商机，回来以后把所有的事情都放开，全力以赴做商业地产。”许健康回忆说。

颠覆“因购物而购物”的商业模式

福州宝龙城市广场是宝龙进军商业地产的第一个项目。在当时，中国的商业地产刚刚起步，福州作为二线城市，在商业形态上还处于“百货、超市”时代，宝龙城市广场如此大规模、全业态的一站式购物中心，完全称得上一次革命。

福州宝龙城市广场的运营并非一帆风顺。开业前期，就有部分商户为了延长免租期而闹事，致使商场一片混乱。危机时刻，宝龙干净利落地进行了一系列整改：第一，调整经营团队；第二，帮助商家做市场宣传和推广活动；第三，对广场硬件设施进行整改；第四，为处于整改区域的部分商户减免1—3个月的物业管理费；第五，进行二次定位和二次招商，调整业态。

强力措施很快使宝龙城市广场恢复了生机。开业两年时间，这一项目的商铺出租率高达95%以上，租金涨了三至四倍，物业价值也翻了三番。如今，这一项目已经成为中国购物中心经典成功案例之一。

许健康也因大胆颠覆“因购物而购物”的传统商业模式，果敢确立了“宝龙城市广场”复合型地产全新模式而声名鹊起。这种“宝龙型”的商业地产模式，涵盖了购物、游乐、旅游、娱乐、美食、文化、健康、运动、商务、国际社区等多元化的业态形式，将宝龙集团扩张成集商业地产、酒店旅游业、信息业、工业和文化艺术业为一体的多元化大型外资企业集团。

“宝龙模式”遍地开花

在福州项目获得成功之后，宝龙迅速在全国复制这一商业模式，十几个宝龙城市广场在全国应运而生。

而在商业地产领域颇有经验的宝龙也总结出了自己的运作模式。与传统模式相比，“宝龙模式”有统一选址标准、统一模式、统一产品。“标准化生产能使开发运营成本降低20%以上。”宝龙集团董事局主席许健康透露道。标准化商业模式、低成本运营、汇集优势资源、提升快速扩张能力，这是宝龙地产能够先声夺人、快速复制的秘诀所在，也是“宝龙城市广场”创国际品牌的一道“撒手锏”。

2007年，中国房地产进入巅峰时期。对于地产商而言，这又是一次“大变局”，而宝龙的“大应对”则是：启动上市。

当年的宝龙以“14个城市、17座宝龙城市广场、500万平方米的土地储备”的“硬件”，打动了当时的资本市场。

2008年5月，宝龙通过了香港联交所上市聆讯，计划当月底挂牌上市。然而，此时美国次贷危机的浓雾已经弥漫，港股接连下挫，受大势所累，宝龙只得在“临门一脚”时推迟了IPO计划。

在挫折面前，许健康并没有气馁，而是一边积极准备，一边加速发展。一方面对内部的运营管理进行了细致的梳理，这也就是宝龙的“标准化”历程。另一方面则6个城市广场奠基开工。

经过两年的上市波折，许健康的上市梦终于在2009年10月14日实现。

建言城镇化 注重质与量

肩负全国政协委员使命的许健康，每年“两会”都有新的提议，2014年的建言针对的是新型城镇化改革。在其看来，整个城市化的进程主要是大中城市的发展。“现在提出来的城镇化，我的理解就是在中小城市，完善它们的配套，提升老百姓的生活环境、居住环境。”

对于大部分开发商来说，城镇化是企业甚至行业发展非常利好的一个因素，但在许健康先生看来，城镇化不单单是发展房地产。

“近十年来，中国人最重要的一件事情就是建设小康社会，要让所有的中国人都能生活得安定富足。在这个过程中，需要改善大量农村人口的生活、居住、工作环境，满足他们各种各样的需求。城镇化里面包含的东西很多。我认为近些年城市的发展速度有点太快，快得没有思考它的存量跟配套。”

“作为一个商业地产的开发商和运营商，我更希望我的房子能盖得很好，但是市场不给我这个时间，竞争这么残酷。人家是半年盖一个购物中心，你如果需要一年多甚至更长就没有办法参与竞争。所以，我认为政府应该调控这种速度，调控它的质量，思考好再去发展，不然情况就会越来越糟糕。”

针对此轮新型的城镇化，许健康表示宝龙集团在商业地产战略布局以及具体项目的开发上会相应做出调整,“我们会专门组建一家公司在城市等级比较低的地方，研究一些产品来满足城镇化发展的需要。项目的规模做得小一点，更细一点，更人性化，建筑上更现代、更时尚，希望我们每一个产品，每一个项目都能够给这个城市带来大家很喜欢的东西，特别是年轻人更喜欢的一种购物环境。接下来这几年的工作，我会强有力推动很多细节，去实现以前城市化与城镇化之间的协调。”（文章来源：网易房产）

（融创）孙宏斌：房地产不可能一枝独秀

孙宏斌，融创中国董事长。

精彩观点：

“很多人要我预测未来楼市走向，这真不好说。”对于未来楼市，孙宏斌称仍难以判断。他直言，不能因为一季度成交的低开而判定未来楼市的前景。目前的房地产市场各地都存有巨大的差异，北上广深与其他城市的楼市毫无可比性，“唯一能肯定的是：稀缺的高端产品2014年的市场表现一定会好于刚需产品。”

“对房地产市场每个人都有自己的看法和判断。但是当问判断依据时，大都是从报纸网络来，从专家学者来，从朋友处听来。我们是应该听靠谱人的意见，但更应该是自己的调查分析和判断。因为经济形势、供求关系、政策、客户预期在变，市场也总在变，还要不断修正和改变自己的判断。判断错了，怎么干也干不对。”

“有好的地块我们一定会去争取。我跟他们说，只要是我们稍微有一点纠结要不要拿的地块，我们就放弃。反之，就会拿下。”

“不少土地的起拍价就很高，地价比房价涨得太多了，房价上涨了一点，地价可能翻了一番，房企去拿地肯定会赔钱。”

我们在制定销售目标时仍比较保守，所以在任何情况下都会完成今年的业绩目标。目前在上海的表现很好，但融绿（融创绿城）的战略就是在上海发展，所以表现好是应该的。

整体市场来说，高端的房子一定比刚需的表现好，但是北京跟上海有区别，我觉得跟地点有关系，好地方的房子刚需跟高端都没问题，这是我对北京和上海的判断。

“我年轻的时候挺有雄心壮志的，现在年纪大了，我觉得日子还是得过个好日子，那时候我们是天天抱着金饭碗要饭，你自己资产也挺好的，然后我想甭管你有多大的雄心壮志得过日子。我想慢慢地我们也就变成过日子的了，能够做个好产品，能够有一个好的业绩，能够让客户也好，员工也好，让股东也好，都能够有个好的交待。”

网易房产：今年（2014年）融创的目标是定在600多亿，但是今年很多的业绩大佬对楼市的行情不是很乐观，您对今年楼市整体的一个感觉是怎样的？

孙宏斌：我们2014年650亿的指标，我想任何情况下，我们都会完成的。大家都知道当时我们定这个指标的时候，本身就是比较保守的，另外我们的产品，包括我们所在的城市相对都是比较好的城市。所以我们对完成这个指标还是特别有信心的。任何情况下我们都会完成这个指标。至于说对楼市的判断，我觉得这个是挺难的事儿。因为有时候，我想这个房地产还跟别的不一样，它跟什么太阳能、电子商务不一样，这个房地产每一个人都有自己的判断，但是我有时候老问别人你这个判断的来源是哪里来的？大部分人的判断都是从你们这儿来的。因为他们看报纸、网络、电视，然后就有一个判断，就说现在的形势很不好，或者说现在挺好的。但实际上你们知道你们写的时候也没有太过脑子，然后也是听别人说的，对吧？所以最后其实大家的来源都是从你们这儿来的。我想这是一个特别奇怪的问题，大家都说楼市好的时候，依据是不对的。大家都说楼市不好的时候依据也是不对的。

你比如说北京，比如上海，比如说无锡这些地方，其实现在的市场跟去年市场的基本面是完全一样的，但是客户这种预期，这种购买心理变化的时候，这个市场可能就发生很大的变化了。所以要说我们自己对楼市的判断的话，我一直很悲观的。因为我一直说，我说我不相信，但中国经济下行压力很大的时候，当很多的行业都产能过剩的时候，房地产不可能一直好。你看房地产现在面临什么问题？就是产能过剩，有问题的地方就是供应量偏大。

这是我的第一个判断，房地产行业跟整个经济一样，跟其他行业一样，都面临着产能过剩的问题，整体来说。另外一个我觉得每个城市差得特别多了，尤其是在无锡这个城市，我一直说今年可能刚需产品的问题会非常大，高端产品会越来越好，为什么？很简单，这么几年以来，所有的地，甭管是出来的什么地，都是做的这样的产品，都是做的很小的，政府的保障房等所有的东西也都是刚需产品，市场上都充斥着刚需产品的时候，高端产品变得很稀缺了。在中国，我一直认为推动中国房地产的，一定是富裕人群推动的，富裕人群都不是所谓的刚需客户，他们都需要改善，都需要好房子。

今年，高端的表现会比刚需表现得要好，这是我坚信的。最后我想说，其实对市场判断你干吗？我觉得每个人都在判断市场和发表意见，我觉得任何意见你都不要听，你得自己分析。你自己一分析就会发现，刚才王龙说我们这个产品在无锡是前无古人，我说也后无来者。为什么呢？因为没有人会花这么多钱，在房价这么贵的地方做这么高端的产品。所以对我们来说，我们对市场的判断也是在慢慢的研究、判断，在调整和改变。所以整体来说我对整个行业真的特别的不乐观，特别悲观，是因为这个行业跟中国的经济一样，下行的压力很大，房价下行的压力也很大。然后这个供求关系，大部分的城市，二线、三线、四线城市供求压力都挺大的，但是我对我们还是挺乐观的。

网易房产：第一个问题您刚才讲刚需的问题很大，您觉得上海的楼市怎么样？是刚需的好一点？还是高端的好一点？第二个问题有一个数据，现实今年融绿的销售业绩是超过26个亿，那么今年融绿在上海的业绩目标是多少？

孙宏斌： 整体市场来说，高端的房子一定比刚需的表现好，但是北京跟上海有区别，我觉得跟地点有关系，好地方的房子刚需跟高端都没问题，这是我对北京和上海的判断。因为北京、上海的房价一定是涨的，但是问题是你的地价比房价涨得太多了，地价可能已经翻了一番了，一拍卖就赔钱了。所以上海的刚需跟高端只要价格合适都不是问题，上海跟北京跟其他地方不太一样。我们在上海的目标是150亿，肯定能完成啦！

我觉得我们在上海表现好是应该的，因为什么呢？因为我们融创成立以后，我们今年、去年跟前年，买了8个项目，我们全都在上海。就是这个8个项目，我们前年买了3个，去年3个，今年两个，其中有一个顾村的项目，一共8个项目，我们在上海的表现好是必须的，也是应该的。

因为这几年我们总的战略就是在上海发展，现在看我们在上海的这些发展，这些土地都是挺合适的。但是往后就不敢说了，往后上海跟北京面临的问题是一样的，地价涨得比房价高了很多，现在不光是拍卖价格涨了，政府出来的起拍价就已经涨了一倍了。所以上海的问题是因为地价涨得太快了，地价涨得比房价贵，因为我们已经买那么多地了，所以地价再涨多一点，对我们是有好处的，欢迎地价涨快点。

网易房产：您前面在说土地的供应好像现在有过剩的问题，我就想问融绿是如何在拿地之前做一个大数据的管理，包括怎么样去分析市场的需求与供给，更精确地去拿地的？

孙宏斌：土地供应每个城市不一样，小城市，二、三、四线城市都有供应量大的问题，北京一年增加60万人是怎么统计出来的？是过去的十年里面平均每年增加的，但是我一直认为北京增加的人口比这个多。而且北京增加的人都是有能力买房的人，都是身强力壮的人，或者你大学毕业了，调到北京去了，这是一个巨大的数量。60万人就是一个小城市，北京的供应量是多少？一年是1000万左右的供应量，30%商品房，30%保障房，40%自住商品房。现有的北京人不准买房，小地方一共就50万、100万人，供应的大盘一个就好大。

所以我想每个城市的供需关系特别不一样，所以我想我们融绿也好，我们的地买对了，靠什么来分析呢？我觉得我们自己分析市场有三个指标，第一看供求关系，第二看重置成本，第三你要找可比城市，北京跟哪儿比，中国的说法是北上广深，广州跟深圳不能算是一线城市，为什么？因为这个地方算是一个全国市场，它是可以跟香港、纽约、巴黎、伦敦比的，但是我觉得广州跟巴黎、纽约、伦敦、香港比稍微有点牵强。

比如说无锡、苏州的可比城市是哪里？过去你说苏州跟杭州能比吗？不可能的。过去十年，苏州的经济是杭州的一倍，如果你说苏州跟杭州发展差不多的话，过了十年以后，苏州的经济还是杭州的一倍，就是因为这一代有很多人都要在杭州买房子。当然江苏是有8000万人，有的人去南京、北京、上海了，所以买的可比城市很重要。

所以我想这是我们思考的框架，在这个框架下我们考虑拿地的问题。但是我想不管什么框架，最主要的是一个常识，就是一个县城已经去了三大开发商了，每个都是上百万平方米的大盘，无锡就是典型的大盘比较多，一堆大盘，所以你这时候还拿这样的地有问题，拿地根本就是一个常识，别人拿的时候你别拿，别人不拿的时候你拿。所以我们说苏州可以拿地，为什么？因为现在没有人拿地，没有人拿地就是可以降了，降了就合适了，有些开发商稍微降价就卖得很好，它是一个机会，资金紧是机会。（文章来源：网易房产）

【汽车变革者】

（东风本田）陈斌波：杰德是东风本田体系重构的钥匙

陈斌波，东风本田执行副总经理。

东风本田汽车公司执行副总经理陈斌波近来心情不错，因为2013年9月上市的全新车型杰德在并不被普遍看好的情况下，不到4个月收获2.7万台的销量，开创了中国汽车市场又一个全新细分领域。

陈斌波坦言，月均销量7000台以上，他也没想到。当初在引进这款产品时，他也只有60%的把握使杰德这款车月均销量达到6000台以上。

陈斌波在杰德这款新概念轿车上倾注了相当大的心血。因为在东风本田的战略蓝图中，杰德并不仅仅是一款普通车型，其背后是东风本田对第九代CIVIC（思域）所走弯路的一个反思；是东风本田整体树立“时尚、运动”品牌形象的关键；是整合杰德、思域、思铭三款车深度发酵后重塑东风本田的一场只许胜不许败的“攻坚战”。

为了适应新的市场环境，使企业具备更强的抗风险能力，陈斌波自2010年进入东风本田以来，对原有的体系进行了结构调整和重组。而杰德一战，恰好成为“新东本”体系战斗力最好的试金石。

借用陈斌波的原话：“杰德一战，关乎东风本田生死。”

拐点之战 不容有失

这句话看似很夸张，但陈斌波却说得很认真。

多年来，过于依赖CR-V一款车一直是东风本田的一块“心病”。只是在CR-V市场火爆的情况下，这种痛不那么明显罢了。不过，随着SUV劲敌日益增多，CR-V价格、销量均面临严峻挑战时，东风本田何去何从，越来越成为一个亟需破解的难题。

而解题的钥匙就是杰德。

按照陈斌波的计划，未来，杰德、思域与思铭将共同承担起东风本田除CR-V之外的另一个战略核心平台，三款车将共同担负起20万辆的销量，从而与CR-V平分秋色。

作为东风本田CR-V之外的另一主力车型，思域目前正在遭遇“成长的烦恼”。熟悉思域的朋友或许已经发现，第九代思域变了。正如一个汽车圈资深试驾编辑所说，第九代思域变得有些中庸，变得不那么个性鲜明，变得不那么运动，变得不那么“本田”了。

上述资深编辑认为，本田宗一郎时代的本田做过太多疯狂和出格的事情，但那恰恰是本田最有魅力的时刻。运动激情已经渗透进本田品牌的DNA中，也承载了无数本田fans的梦想。

对此，陈斌波没有回避。他坦承，第九代思域的确走了弯路。东风本田内部已经深刻地认识到，要想在市场上立足，必须树立鲜明的品牌形象，东风本田的目标定位就是“时尚、运动”。思域主打“运动”，而杰德恰恰就是“时尚潮流”方向的探路先锋。

陈斌波说，杰德是本田第一款在中国首发的全球车型，也是东风本田第一次在产品设计阶段就勇敢发出中国市场呼声的车型。杰德只有成功了，他才有更多底气去本田总部争取更多的资源，使研发体系更快速响应中国市场的需求，让本田今后的车型带上更多的中国气息，而不再是简单的拿来主义。而这也恰恰关乎东风本田的核心竞争力。据悉，日方曾经建议引进一款现有车型，不过却明显不符合中国人的胃口，结果被中方驳回。

杰德只有成功了，才能证明“时尚潮流”的路线行之有效。“杰德要是失败了，等于把自己的路给断掉了。所以我那时候强调说，杰德是我们一个攻坚战，这个战役必须要打好，因为它代表了我们未来的一个方向。”陈斌波这样坦诚。

全新的市场 全新的玩法

观察人士都留意到，在杰德的打造上，东风本田做出了很多前所未有的尝试。毕竟承担如此多使命的杰德，如果采用惯常的打法，显然是死路一条。

作为一款专门针对80后定制的全新车型，在研发之初，负责该车设计的几位中日设计师就共同走访了中国35个中心城市，采访了100位具有引领色彩的80后，倾听了100种中国年轻一代专属的生活感言，从而最终得到了杰德突破常规的设计思路。

为了知道如今这些80后真正在想些什么，陈斌波这位60后的企业大佬更是将自己的第一次泡吧献给了杰德。虽然吵闹的音乐让他不太适应，但用陈斌波的话来讲，他豁出去了，因为营销老总离终端、客户有多远，就离成功有多远。

这也才有了后来一系列“另类”营销。

按照本田全球官方网站的说法，杰德被称为一款MPV，不过东风本田却刻意回避了这一定位，而是费尽心思把杰德重新定义为一款新概念轿车。在陈斌波看来，要是当作MPV去推广，以杰德高不成低不就的区隔，只会钻进一个死胡同。

据了解，在东风本田，一款车型的广宣工作准备期大概是4－5个月，但杰德这款车却用了长达8个月时间。如今到处可见的杰德的静态广告更是经历了无数轮讨论，甚至在最后两个月完全颠覆之前设计思路、重新构思后的结果。

性感，这个似乎很难与车挂钩的名词却成为杰德的一个鲜明的标签。据说，该广告片甚至一度未能通过央视的播出审核，这样的静态广告在东风本田营销史上更是第一次。

杰德本身切入的就是一个前所未有的细分市场，与SUV、MPV及三厢轿车等传统车型相比，杰德的出现几乎颠覆了大家对于传统轿车的认知。首创的4+α 版本与“V”型滑动独立座椅的专利技术相结合，使车内空间拥有了更多的想象。

面对新市场，“玩法”自然要与众不同。

2013年夏天，时尚集团举办的COOLGUY封面明星评选合作伙伴名单中悄然增加了一个貌似不太搭边的身影——东风Honda，双方合作在全国各大中心城市展开了火热海选。COOLGUY评选冠亚季军还可以获得东风本田授予的“JADE YOUTH”称号，并获得杰德1年免费使用权。

城市夜生活往往是80后的最爱，交友、酒吧娱乐是这个族群热衷的社交活动。于是，一场由东风Honda与《男人装》合作举办的JADE SHOW应运而生。以北京为例，JADE SHOW当天将诞生由当地年轻女士中优选出来的15名时尚、性感、活力的“装女郎”，在超旺人气的本色酒吧启动现场见面会。另外，还有装女郎大片拍摄、T台走秀、互动活动等诸多参与性极强的现场节目。据悉，JADE SHOW几乎走遍了中国时尚最前沿的五个城市，经此一战，杰德也被贴上了厚厚的时尚标签。

最后，JADE（杰德）的上市会同样延续了这一时尚风潮，性感的ＤＪ、极具冲击力的模特秀、大胆的绿色车身与长长的T台，时尚、活力、激情等元素持续上演，让人一时分不清是一场秀场，还是一场新车发布会。

为了配合杰德的新“玩法”，东风本田的营销体系也改变了以往集权式管理做法，改为更精细和具备地域特征的“一车一策”“一区一策”。同时，为适应渠道进一步下沉，东风本田还推出了直营店的销售业态：即由东风本田现有的经销商根据厂家的相关规范在更小的城市投资所建。相比一、二线城市动辄上千万的投资金额，直营店投资金额较低，具备一定的展示和销售功能，并具备维修能力，即使在相对布局空白的城市，客户也能享受到东风本田厂家的标准化服务。

很多人可能会认为，如此定位的杰德主销人群应该在一、二线市场。对此，陈斌波却给出了一个意外的答案，杰德在三、四线市场的销量并不逊色于一、二线市场。他认为，随着互联网、移动终端的迅猛发展，中国各个梯次型市场的差异会越来越小。对于杰德之类的时尚车型，这意味着它不必重走从一线到二线再到三、四线城市的传统梯级推广模式，而是发散式的全面开花。

谋划东风本田生产方式

从思域回归又向前迈出了一大步，杰德所引发的，不仅仅是品牌形象、营销方式的创新，同时也是一场重塑东风本田体系的变革大戏。

在陈斌波的计划中，东风本田希望寻找全球各个车企最优秀的那部分强项进行对标，最终摸索出一套最适合东风本田的生产制造流程，并将之体系化。陈斌波称，他希望用2014年一年的时间建立这个体系。这个体系一旦成功建立，东风本田将在本田全球系统内开创先河。

如果说，生产制造体系的再造是基础，那研发本土化就是核心。陈斌波透露，从2014年开始到2018年，东风本田研发体系将从原汁原味的引进切入到研发本土化的第二阶段。

事实上，以杰德为起始点，东风本田已经改变了以往将成熟车型直接引入中国市场的做法，开始参与车型研发的全过程，并根据中国市场需求开发新产品。

陈斌波称，在第二阶段，本田全球的研发模式将全面导入东风本田。东风本田新建的研发中心将不仅仅承担思铭这一自主品牌的研发，同时还会受本田总部的委托，对Honda品牌做局部的开发。

这在过去的本田体系中是很难想象的。事实上，本田内部也在发生着非常明显的变化。通过FUNTEC技术品牌口号的提出，本田计划仅用两年时间全面更换旗下产品的动力系统，这对执行力的要求是非常高的。陈斌波表示，本田是一个改变很难，但一旦决定改变，推动力非常强大的公司。

在陈斌波看来，未来的思铭决不会是退休干部反聘上岗发挥余热的模式，思铭将基于现有的平台去寻找没有覆盖的空白区域，或者做一些变形开发，从而有效地填补本田产品市场的空白。在定位上，其质量接近于原型车，但成本会控制得更低。对于任何一个厂家，这都具有不可抗拒的吸引力。可以说，思铭将是东风本田乃至本田全球的一个“深圳特区”——探索新模式，取得成功后再大面积推广。

在东风本田成立十周年之际，该公司发布了“挑战1+”计划，规划2023年前成为年产销100万辆，累计1000万客户的企业。陈斌波表示，从杰德开始，东风本田这两年的重点不再是局限在一车一款，而是从产品、研发、制造、营销等各个环节渗透进时尚、运动的因子，树立起东风本田时尚、运动的品牌形象，以整体营销来拉动销量的增长。不管未来销量是做到50万辆还是100万辆，这套体系形成的品牌特色，才是东风本田未来在市场上的核心竞争力。（文章来源：网易汽车）

（海马）李伟胜：天道酬勤 自主品牌的突破之路

李伟胜，海南一汽海马汽车销售有限公司总经理。

如果说海马汽车是中国汽车行业的缩影，那么海南一汽海马汽车销售有限公司总经理李伟胜便可以比作中国自主品牌汽车人的缩影，低调沉稳是他带给我们的第一印象，能够直面海马汽车的短板，却对企业发展和自主品牌抱着非常大的自信，他坚信天道酬勤，有耕耘即有收获。在中国汽车企业，矢志长期奋斗、韬光养晦、卧薪尝胆——正是这种意志品质，成为企业精神的象征和核心。

在中国汽车市场沉浮近30年，从代加工到技术合作，再到转型自主品牌，海马汽车的发展历程被认为是中国汽车行业的发展缩影。2013年，海马汽车宣布正式进入“自主2.0时代”，海马汽车以海马S7为突破口，在竞争激烈的SUV市场站稳脚跟，并由此带动海马汽车整体业绩显著提升，2013年，海马汽车净利润达到2.98亿元，同比大幅增长81%。

面对海马汽车2013年的成绩，李伟胜和海马人并未停止前进的步伐，他认为自主品牌的未来不仅是要在汽车市场中求得生存，更是要拥有与合资品牌相抗衡的实力，并支撑国内汽车行业的发展。他把海马汽车当作富有使命感的民族企业，在他的自主品牌生意经中，海马汽车的成绩在于其将近30年对技术和品质的坚持，只有坚持技术与品质，自主品牌才能够在中国市场中扎根并超越“外来者”，而以海马S7为代表的2.0时代的新产品被视为海马汽车突破之路的基石。

海马汽车走入自主2.0时代

网易汽车：从网易汽车得到的数据来看，海马在2013年取得了非常不错的成绩，净利润达到了2.98亿元，同比增长了81%。从自主品牌乘用车整体的表现来看，2013年开始其实是连续下滑的，海马在这种艰难的环境下是怎么生存下来，而且还能够更好地生存下来的呢？

李伟胜：正如你讲的，这几年自主品牌整个市场份额其实出现了下滑，2013年依然在下滑，2014年一季度的数据也已经公布了，自主品牌还在下滑，但是海马不仅仅在2013年取得了明显的增长。在销量方面，海马汽车2013年比2012年增长了40%以上，2014年的一季度，在2013年的基础上我们又连续增长，2014年一季度同比增长了16%，这个数据是高于整个行业的数据的，当然更远远高于自主品牌的整体表现，这些表现应该还是源于海马这么多年以来的坚持吧。

2010年的时候，海马汽车集团内部在酝酿海马2.0时代的运营方向，希望能够在乘用车领域做精做强。从这个方向出发，海马汽车无论是在产品的研发还是企业内部的运营，还是营销和品牌推广上，当然包括终端区域的渠道开拓上，我们都做了很大的突破和创新。

从2013年开始，海马汽车陆续有不错的新产品推出，2013年一年我们推出了三个新产品，包括到这个月上市整整一年的SUV车型海马S7，以及海马M3和海马M8。2014年上半年，我们又连续推出了两款新产品，海马M5以及海马S5，这种密集的新产品的推出，也为支撑海马的发展奠定了很好的基础。

SUV——自主品牌的突破口

网易汽车：刚才您提到的海马S7应该是海马的一个明星产品了，现在S7的成绩怎么样？

李伟胜：2013年6月份上市的海马S7，到现在正好是一年的时间了。海马S7是一款定位于中高级SUV的产品，它的价格在10万—15万的区间，主力车型在13万这个区间，从销量表现看，这一年以来我们的月均销量是3500辆，年销量在4万辆左右，它在很大程度上帮助海马汽车提升了整体销量。

从销量上看的话，海马S7的成绩，尤其是在自主品牌SUV产品中并不算最好的，但我们如果从另外一个角度来衡量，海马S7在13万左右的价格区间，实际上是在目前国内的自主领域里面均价偏高的。

此外，在这个价位区间选择SUV的话，消费者的选择余地非常大，海马S7能够取得这样一个成绩，应该说和我们原先产品上市之初设定的目标是比较吻合的。这也能够证明，我们把它定位在高品位、高品质的中高级SUV的这种方向应该说是正确的。我们的产品确实得到了消费者的认可。

竞争激烈说明市场存在机会

网易汽车：海马S7上市这一年，可以说给海马的发展带来了非常大的助力，但是从销量上来看，海马S7的销量与哈弗H6等车型相比还是有一定的差距。而且，2014年又推出了很多自主的SUV，您怎么看待这种竞争的情况，海马应该怎么应对这种竞争？

李伟胜：整个汽车行业大概从2013年左右开始高度关注SUV市场，走到2014年这个时间点，大家应该看到SUV的这种竞争已经非常激烈，就是刚才您讲到的，仅仅是最近的一两个月我们就发现了有多个SUV产品上市。面对这种竞争，我认为这首先是一个市场的正常的规律，SUV市场可能不再是像过去的那种机会市场，还在蓝海的那种市场，目前已经竞争得非常激烈，我觉得它是一个正常的现象。

另一方面说明，SUV产品的密集投放也意味着更多的消费者会选购SUV，因为这个市场本身也在扩大，目前国内SUV的产品整个销量占整个乘用车市场的比例已经达到了20%左右，增长已经很快了。但是和国外相比还是有一定差距的，成熟的市场这个比例应该可以达到30%多，也就是说我们还是有很大的提升空间，这当然也跟国内广大的地域有一定的关系，大家愿意选择SUV，当然SUV这种产品本身给大家带来消费观念的变化，也会让更多人去消费它。

应对未来的这种情况，我认为第一是要坚持我们自己对客户和对市场的理解，会有很多人去选择SUV的产品，但是可能每个人对这种产品消费的意识和它的理念不太一样，有些人可能会冲着它的通过性，有些人会冲着它的舒适性和多功能性。我觉得没有任何一个产品能兼顾所有的东西，所以市场会不断地细分，消费者也会不断细分，产品也会进行细分，这样SUV市场才会趋于成熟。

我们坚信海马S7是一款高品质的产品，同时，海马S7的外形很大气，整个内部制造，工艺、配置、科技含量更有品质感，更高端，所以我们在后续会继续强化这个方向，包括下半年有升级版，2015年会搭配1.8T动力，我们都会继续坚持这样一个方向，去满足这个群体对品质的需求，继续去拓展S7的客户群体。

网易汽车：我们也看到了从海马S7开始，海马汽车对整体SUV市场的自信，从海马S7之后，包括您刚刚说的改款和1.8T这种细分市场，我们未来还有没有在SUV方面有进一步的动作呢？

李伟胜：有的。在理解国内消费特性的基础上，我们会推出新款SUV车型。大家应该可以看到，整个乘用车的消费趋势。举个例子，在一季度的轿车市场，A0级车市场是明显在下滑的，A级车市场是比较稳定的，B级车市场是在增长的。在SUV领域里面，通过这几年的连续观察，在2012年，大概核心的消费价位是在8万—9万块钱，2013年核心价位在中低端的时候已经推到了9万—10万的区间，这就说明随着时间的推移，消费者的预算并不是下降的，反而是在增长的。我们可以大胆地去设想，再过两三年，13万—15万这个区间应该会成为中低端SUV最大的一个群体和一个区间。

这就意味着我们需要有更新的产品去满足这种消费，所以在后续我们还会推出比海马S7更高一级的产品海马S9，当然也包括海马S7本身的更新换代产品，这两个产品都会陆续在未来的两年左右时间推出，去更好地支撑我们开拓SUV市场。

网易汽车：其实SUV产品和轿车在用户和使用习惯上都会有一定的区分，从营销角度上来讲，海马汽车针对SUV车型有什么营销措施？

李伟胜：SUV的客户和轿车的客户肯定会有一些不同。我们认为SUV的客户相对会比较感性，会更热衷于去社交活动，更热衷于去出游；轿车的客户相对要比较理性，活动场所可能更偏重于一些大型商场，一些市内的活动范围。营销的目的是要让消费者更好地，或者你的目标消费者更多地接触你的产品信息，让他以他愿意接受的方式去接触、接受、了解你的产品，所以消费者本身的消费习惯和生活习惯、社交习惯，必然会带来对营销要求的不同，所以在这方面肯定会有一些相应的措施。

比如SUV的客户，就需要经常的组织一些外出的活动，甚至长途旅游，但是轿车客户最好是近距离的一些活动，或者考虑要带家庭，但是SUV不一定，他可能甚至一个人就会参与进来，这样的话我们在营销上就需要更多地去思考。

随着目前互联网和多媒体的发展，大家接受信息的渠道越来越多、越来越分散，对营销的挑战或者考验会更大一些。

合资向下，自主向上是中国汽车发展必经之路

网易汽车：刚才您也提到了海马一直在坚持品质的路线。但是受制于各种因素，现在整个自主品牌向上走也比较困难，您对此有什么看法，尤其是海马汽车也在进一步提升品质和品牌。

李伟胜：这个话题在三四年前大家是比较热衷去讨论的，现在为什么大家讨论得少了，不是它不存在，而是大家接受了。这是一个其实不需要讨论的话题，合资向下，自主向上的这种方向是必然会产生的。几年之前大家会认为自主品牌应该守在10万以下，合资品牌在10万以上，大家各自相安无事地去做市场，现在看这个根本已经不成立，自主不得不向上，合资肯定会向下，这已经是既成事实。自主向上最大的障碍就是需要品牌的提升。自主和合资之间在产品本身的制造、设计这些领域里面，差距是在不断缩小，甚至有些东西非常接近，它们更大的差距在哪儿，就在品牌的溢价能力上。

同样一个东西在合资厂和自主厂之间所呈现，客户接受的是不太一样的。所以自主向上的，就是要通过产品向上，产品价格体系向上，让未来的客户和潜在的客户能够接受或者理解到自主的这种品牌的价值，慢慢去缩小自主品牌和合资品牌之间的品牌价差，这样大家的这种竞争会进入一个相对更均衡的方向。

对海马而言，其实我们相比其他的自主品牌走得要早一些，因为我们企业本身的背景和历史就决定了我们会走得比较早，因为我们本身就是从合资出来的，所以我们品牌上，大家现在甚至很多客户还是很容易把我们和合资的联系在一起。我们在最困难的2008年、2009年的时候，我们就已经下定决心要品牌向上，果断地放弃低端的那些产品，当然经历了一个非常痛苦的过程，这种牺牲换来的就是我们后续S7的成功，我相信也会换来未来更多新产品的成功。

网易汽车：我们未来五年还会有什么更高级别的产品推出吗？

李伟胜：肯定会有的。我们讲这种自主向上的路是必须一直走下去的，我们目前的M8价位已经拉到15万以上，后续我们的S9肯定也会在15万左右的区间，我们后续可能会在C级平台上开发出一些轿车，甚至更大的SUV车型，包括一些商务车型会陆续推出。当然，我们也有充分的心理准备，可能你在一代产品出来的时候，更多的是把产品拉上去了，二代产品的时候慢慢收获销量，三代产品的时候，真正收获回报，大家是需要有这种准备的，我们是按照这样的步骤和我们的理解在不断地往上走的。

网易汽车：您觉得整体自主品牌什么时候能够全面地超越合资品牌？

李伟胜：如果谈超越的话，肯定比较长，但是我认为现在自主品牌和合资品牌之间的这种差距应该是越来越小，尽管销量上有所下滑。这种下滑我觉得其实某种程度上是感到自主品牌的压力在加大，但是换个角度来讲，自主品牌里面每一家还是不一样的，也有在增长的，我们海马就在增长。在这个时候一定会有一些企业脱颖而出，这些企业可能会更有机会，或者更快速地去与一些合资品牌抗衡，未来逐渐成长，支撑国内汽车行业的发展。（文章来源：网易汽车）

【科技变革者】

（美团）王兴：创业是九死一生的事情

王兴，美团网创始人兼CEO。

在创立美团前，王兴被称为最倒霉的连续创业者。即便现在美团已经成为团购行业的领先者，但危机感很强的王兴依然对网易科技表示：“我始终认为，美团离破产只有几个月的时间。”

公司解码

熬过了资本寒冬，团购网站却纷纷变了模样。王兴忽然发现那些曾经大打出手的竞争对手们变得不再熟悉，拉手网吴波失权于内斗、24券杜一楠关闭网站、糯米网沈博阳在陈一舟卖掉网站后离开、满座冯晓海委身苏宁……而大洋彼岸的团购行业也不算太好过，Groupon在财报公布后，股价连续两次大跌，长时间不盈利的窘境让美团的鼻祖正在陷入煎熬。

除此之外，今天的团购业已经脱离了2010年团购行业刚兴起时的定义限制，很多团购网站将自己定义为本地生活服务的电子商务化。这种改变被称为团购的回归，也有一种说法是，这就是最传统的O2O。

喜欢爬山的王兴赫然发现，他面临的对手不再是团购的同行们，而是那些试图踏入O2O领域的互联网巨头们。在这些巨头的疯狂进击下，美团将如何守护住原有的O2O阵地，除了比较成熟的餐饮、电影票之外，商超会否成为美团考虑的对象。另外，生活服务领域美团如何与腾讯系的大众点评进行比拼？最关键的问题是，美团在团购时代就不算盈利，现在面对这些巨头们的冲击，美团的资金链还能撑多久？

这一年，是王兴连续创业的第十年，在经历不算太成功的校内和饭否后，美团让王兴实现了自己的价值。但在王兴看来，美团网正在进行重新创业。

从千团到我的团

王兴很少能够离开书，他甚至为此购买了三个Kindle。《大国兴衰史》，这是王兴阅读榜单上最新的名字。这本书讲的是世界范围内的强权国家交替，世界话语权从西班牙到法国再到英国，最后到现在的美国。

这些故事看起来就像团购网站们的起起伏伏，以团购网站24券为例，一家拿了过亿风险投资，员工超过5000人的公司，忽然就死掉了。这样的场景在2012年的团购行业里并不罕见，几乎所有的团购网站们都在煎熬中求生或转型。即便是在洗牌中侥幸活下来的几家也没有逃脱巨头们的魔爪。美团在初创时也困难重重，不擅长找钱的王兴落在了拉手、糯米甚至酷团、24券的后面，这并不是一段好过的日子。2010年9月，美团获得超过千万美元级别风险投资，来源正是曾经放弃王兴的红杉资本。

不过资本并未让美团的日子变得更好过，随之而来的资本寒冬以及中概股危机的到来，让美团面临灭顶之灾。在整个2012年，收缩规模的美团一个新的城市都没有进入，而同年中国团购网站有一半以上的网站倒闭。但这次王兴没有让机会溜走，美团终于从千团大战的遍地残骸中闯了过来。根据第三方数据显示，目前美团网占据团购行业过半的市场份额，并在2013年底首度宣布全年盈利。

王兴坦承美团的成功有一定的运气成分，“除了运气之外，美团能存活下来主要还是因为能够把消费者放在第一位。在目标明确之后做正确的事情、抵御诱惑、克服困难、制造条件。”

除了运气之外，在正确的时间做出正确的决定也是美团能够走到今天的重要原因。2011年3月4日成立一周年的时候，美团正式宣布过期可全额退款。这个在今天看来稀松平常的条件，在当时曾引起行业的轩然大波。因为在团购行业起初，很大一部分利润正是来自这些沉淀资金，美团的选择无疑是自断财路。但最后的结果是以拉手为代表的各个团购网站纷纷采取跟随策略，推出绿色退款通道。

在熬过了寒冬之后，美团乘机吸纳了那些收缩规模的团购网站（主要指24券）的团队，迅速壮大了业务。一切似乎正朝着预先计算好的方向和方式发展：当竞争对手在过剩的资本推动下通过大量资金来获得速度时，美团表现强劲但并不是最出色的；但当资本开始收缩时，美团的系统优势便突然凸显出来，自从坐上团购行业头把交椅后，它便快速甩开追随者。

在王兴看来，创业是一个九死一生的事情，多数创业会失败，“所以创业的时候必须去做一个你真的相信的和热爱的事情，就算失败你也会觉得付出这个过程是值得的。”

O2O乱战

2013年底，美团网销售副总裁杨俊通过微博发出了一条题为“美团迈入20亿时代”的消息，随后美团网商品团购部总监张智勇转发微博并回复了一句“我的目标是商品单单月破20亿”。但这些成绩并不是王兴的终极目标，在更庞大的O2O市场与阿里巴巴、腾讯这些巨头们掰掰手腕才是王兴的梦之所在。

只不过这一次，美团还能再现千团大战中的奇迹吗？

王兴的O2O构思由来已久，据负责美团猫眼电影业务的徐悟透露，早在2011年他入职时，王兴就告诉他，团购只是美团的冰山一角，是美团切入更加庞大的O2O市场的切入点。

这或许是因为2011年时，美团正试图摆脱身上的团购标签，同时也试图摆脱Groupon模仿者的身份。Groupon更像是一家广告营销平台，瞄准的是商家推广的需求，而不是交易的需求，因此，Groupon的佣金率非常高，通常超过40%。但王兴将美团定位于中间交易渠道，因此它必须既讨好线下消费者，又努力让合作商家从每笔合作中赚到钱。这看起来和现在热炒的O2O几乎完全相同。

和其他的O2O模式不同，美团采用了垂直领域分头进击的策略。扮演排头兵的是美团的优势项目：电影票（2012年电影贡献了美团接近30%的交易额）。这是因为和餐饮服务相比，电影业的信息化程度较高，而且产品极为标准。此外过高的电影票价，以及整体的供过于求，也为团购业务留下了足够空间。随后猫眼电影成为了美团深入垂直领域O2O的一个重点尝试。之前美团电影仅定位于电影票团购环节，而现在借助完全基于移动端的猫眼电影，美团将业务覆盖到了电影营销、团购、订座、评价和交流的所有环节。

这让王兴看到了未来发展的契机，猫眼将成为其他垂直领域美团进击的典范。不久前美团上线了专注于餐饮外卖的业务，由他长期的搭档王慧文亲自挂帅。在这项业务中，美团将自己定位于信息和交易平台，而将配送这样的环节交给商家或第三方的专业配送公司负责。

在王兴看来，“O2O的机会在于形成闭环，把以往置于线下的交易环节逐渐转移到线上。线上付款，线下消费体验的O2O交易，是我们整个行业的核心。”但王兴始终坚持自己的初衷并未改变，即提供消费者和商户之间连接的纽带。

但如此分领域进入未必能够赶上巨头们疯狂的脚步，O2O行业正是现在互联网企业竞争最激烈的行业之一，美团网面临的对手也不再是几亿甚至十亿级别的团购网站，而是以BAT为代表的千亿级企业。

不过在王兴看来，在未来十年电子商务比拼的主要是服务的战场：“在过去的十年电子商务是围绕着商品进行的，而第二个十年则是服务的电子商务蓬勃发展的十年。现在四年过去了，我们依然觉得这个判断是非常正确的，在未来会有更多行业受到移动互联网的颠覆式的影响。”

连续创业秘诀

王兴身上有着深刻的危机感，他以马化腾曾经说过的一句话来自省：“可能巨人倒下的时候身体还是温暖的。”在他看来，在这个持续激烈变化的行业，美团离破产始终只有几个月的时间。

贯穿王兴创业史的总共有三项秘诀：

一、几乎所有的项目都来自美国互联网行业的先驱者，王兴和他的团队紧紧跟随着美国互联网的发展。甚至在知乎上有人提问王兴除了把国外的东西带到国内，还做了什么？王兴倒是不太讳言这个问题，甚至表示在知乎上还看过这个帖子：“创业主要是看你给什么用户提供什么服务，这才是最核心的价值。至于是不是原创，可能并不重要。”王兴说泰康保险创始人陈东升曾经提过一个观念——率先模仿也是创新。陈东升也是一个连环创业者，创业内容分别为拍卖、宅急送以及最后的泰康人寿。在王兴看来，“要承认国外确实比我们先进，在互联网领域更是如此，确实是他们先发明了东西，然后碰到问题，再去解决用户的需求。就像现在的汽车都是四个轮子一个方向盘，不是国外做四个轮子，在中国做五个才叫创新。”

二、王兴从创业开始，核心团队几乎不变，虽然偶有分分合合，但最终还是能够走到一起。在王兴看来，“创业本来是件蛮不容易的事情，最好的团队肯定是能合而不同，就是大家的技能、一些观点不会完全一致，要不然就完全重复了，但是能够和谐地为一个目标而努力。老祖宗说的‘君子合而不同，小人同而不合’。”

三、吸取曾经的创业经验。在多次创业失败后，王兴总是能在失败的过程中学习到经验和教训，并且加以改进。比如现在的O2O项目，在曾经的校内做推广时，王兴的团队就曾经做过类似的业务。

但目前这家中国最大的团购网站对未来还有担忧：比如地图环节的缺失（或许阿里巴巴旗下的高德能够弥补这一缺陷）以及移动支付带来的交易闭环（这也需要依靠阿里巴巴的支付宝钱包）。

更要引起关注的是，王兴以及他旗下的美团在未来还需要很多资金投入，要知道美团离上一次融资（5000万美元）已经过去了两年半的时间，弹药库里的弹药还有多少让人怀疑。（文章来源：网易科技）

【财经】

（远大）张跃：中国的城市化要做整合社区

张跃，远大集团董事长兼总裁。

张跃，远大集团董事长兼总裁，1992年与其兄弟在湖南长沙创办远大空调有限公司，到1996年远大直燃机技术达到世界领先水平，产销量全球第一。

张跃目前正在开发生产以天然气为原料的家用空调器。张跃是大陆第一个拥有自己飞机的中国人，并有直升机的驾驶执照。

不关注环保问题因政治家和民众目光短浅

网易财经：张总非常关注环保，昨天也说走到哪都要测一下PM2.5，那想问一下：对于经济发展与环境保护，您更侧重哪个方面?

张跃：作为企业家，我当然是主张经济要发展的，企业嘛，首先如果社会不发展经济，企业就没有存在的意义了，但是任何事情我认为有一个度，也就是中国古代很悠久的文化里面的东西叫作中庸，也就是说经济发展、环境的保护中间有一个平衡，有一个中庸的问题。如果说我们进入了另外一个时期，就是现在的经济有相当高的水平，物质的满足程度相当高了以后，这时候我们应该要花出精力来关注这个环境，关注我们除了物质生活以外的健康生活，和我们子孙后代的生存空间问题。所以我认为，在任何时候，这两个东西是不要偏废的。

不管是中国的还是欧洲的，不管是什么地方的，普通民众的眼光一般不超过五年，一般就是一两年，他不愿意看到更远，看不到更远。所以在那种情况下，我对欧洲和美国都没有信心，尽管他们物质文明已经达到那么高的程度了，他们应该把很大的注意力放到自身的健康、自身的需要方面了，但是好像也没有。所以我觉得应该说这是个世界性的问题，就是无休止的关注经济，而没有适当地去关注生存问题、健康问题。

网易财经：你觉得这方面的主要原因是什么？

张跃：首先民众的目光短浅，而民众的目光短浅，一定会造就政治家的目光短浅，因为政治家都是民众选出来的，即便是中国的政治家也有很大的成分是代表了民意的。在这种情况下，所以一定会造成这样的一个结果，就是无休无止地去关注经济问题。

中国的城市化要做整合社区

网易财经：北京上海这些城市目前都面临有“大城市病”这种情况，对城市污染、交通拥堵，您有什么好的建议吗？

张跃：建筑的规划里面我反复在强调，我已经强调很多年了，我们要做融合社区，什么意思？就是我们不能再非常简单地一味地追求所谓的那种分离式的、高档的那种居住方式。我的居住，周边没有工业没有商业没有什么其他的东西，一个单独的居住；商业要变成没有居住没有工业没有其他的东西，单独的商业；还有就是我是工业的，我就是单独的工业；我是写字楼的或者是属于办公行业的，我就是办公。就把这个城市划分成了至少是四大块，居住、学校、商业、工业。

其实这四样东西可以融合在一起的。在不久以前，在我们中国没有大量的依赖私人汽车的年代，就是九十年代以前，也就是说十三四年以前，不是很远，我们的工厂、机关边上都有自己的宿舍，这是一种很好的方式，我们觉得那种方式很土，一般大家觉得现在经济这么发达了，汽车业、公路这么发达了，我们干吗还要过那种土生活，什么走路上下班、走路去学校，我们为什么没有自己的校车，为什么没有自己的私人轿车呢？这就平白无故地把我们人分开了，把我们生活的距离尺度拉大了，把我们每一天放到轿车里面，当然也有个别的是公共汽车，也有个别的是轨道。但是不管轨道还是公共汽车，总之就要依赖交通，一依赖交通这个城市就彻底乱掉了，彻底没有质量了，导致了现在小孩子不敢一个人上街不敢一个人去学校，因为交通太不安全了。

所以现在变成了一个小孩子没有生活空间，大人每一天要在路上熬上一两个小时通勤这样一个城市。这个城市首先就是不健康，不幸福的；其次就是对环境不好，因为要大量地排放，不管你是修公路要占用耕地，减少植被，还是说大量使用机械交通工具的二氧化碳排放，污染物的排放，PM2.5的排放，为什么十几年前PM2.5的问题大家不注意，而现在那么重视，现在闹得那么凶呢？是因为现在排放太大了！汽车密度太大了！PM2.5密度太大了！

事实上在目前的亚洲，几乎没有一个地方是属于无污染的等级的，几乎就没有。现在我们这样的污染，我们一天到晚想到治理，你不想到你交通工具的密度太大了，这是需要治理的一个根本问题嘛！所以城市规划一定要改过来。

网易财经：但是这个是城市化过程中不可避免的一个过程。

张跃：可以啊！它是规划的问题，可以把这四个问题，四个功能融合在一起，把居住、工作、学校和商业，居住、商业、学校和工业这四个城市功能不要分开，把它融合在一起，完全可以呀！

网易财经：工业在一块的话，更应该考虑到污染的问题。

张跃：工业没有本质的污染，最典型的就是宝马，宝马做轿车的，它的工厂是在慕尼黑的市中心，有什么污染？我们所看见的那个西门子，做大型列车的那样的工厂也是在市中心，没有什么问题的。在欧洲很多我们印象中间的，比较重型的化工业都在市区里面，像德国的巴斯夫，就在德国南部的一个城市，就在城市中间，那个城市叫路德维希港，没有什么了不起的，重化工业也可以在市区中间，反过来说这样倒逼它们不排放；如果它远离城市以后，工业远离城市以后，自然懈怠自己，就排放了。你排放到大气里的每一样，PM2.5飘散就是1000公里，什么几十公里的郊区不解决问题，但是它排放的时候没人监督了，它也没有压力，居民离得很远，八竿子打不着。所以工业应该在居住区，应该是在商业区，应该是在城市高密度的地方，反过来说工业的人员会约束自己。

中国应该学习欧洲强制推广建筑保温

网易财经：我们知道您最近几年一直在推广节能建筑。能不能跟我们具体说说这个节能建筑如何节能？目前进展如何，获得哪些成绩？

张跃：就我们看一个房子，比方说我们在博鳌这个地方，如果说我们这个房子做了十厘米的保温，做了三层玻璃的窗户，你知道博鳌这个酒店要节省多少能源吗？这样一做的话，博鳌酒店的能源利用率至少要提高两倍到三倍。如果我们在北京，我们的保温做到20厘米，做成四层玻璃的窗户，我们北京的房子要节省多少能源？能源利用率能提高五倍。很多简单的方法，又可以节省能源，又可以提高建筑的舒适度，又可以使得我们建筑的使用成本大幅度的降低，从建造成本到最终的使用成本，整体地大幅度降低，为什么不做？

有人说，哎呀这个房子做这么厚的保温，是不是要花很多钱？不是这样的，当你做20厘米的保温，做四层玻璃的时候，建筑的空调、暖气设备、管道的投资就大幅度地降低。然后你投资保温的，或者叫隔热的强隔热，超级隔热的这样的成本，可能每一平方米只增加了200块钱，而你空调系统整体的投资，可能每一平方米节省了300块钱，为什么不干呢？就从投资的角度讲它都要降低一些的，至于从长期的使用效果来说，那不用说了，一年就要节省七八十块钱的能源的费用、暖气和冷气的费用，为什么不做呢？就这样的问题你都没做，现在天天建那么多的房子，城市化速度那么快，中国一年要建30亿平方米的房子，居然都是这种隔热不彻底的房子，这是很严重的问题。现在每一年得要新增二三十亿吨垃圾建筑，我很焦虑，我每天在呼吁这个问题，而这个问题又多么的浅显。

我就在思考，为什么大家不重视呢，为什么大家始终不解决这个问题呢？为什么只有欧洲重视？甚至于只有欧洲北欧的那些国家重视呢？他们都是这样做的，像欧洲，像德国它就要做30厘米到40厘米，为什么我们不这样做啊？我觉得很奇怪，你什么东西都学外国的，为什么建筑的保温不学外国的？

网易财经：你们有没有推广一些项目呢？

张跃：我们当然都在做。我们把所有的房子都改造成这样，我们自己做的，包括天空城市，包括所有的，我们叫工厂化建筑，在南方都做的是20厘米的保温，在北方像北京这样的地区我们做的是30厘米的保温，我们做的是四层玻璃的窗户，我们都这样做，但是没人学我们，多么简单的事情啊！我是搞空调的，好像卖空调多一点对我有好处，但是我不这样认为，没有这个道理，空调白白地浪费，没有这个道理。

中国的官员只在退休后才够冷静

网易财经：张总讲了很多关于经济发展的问题，那么李克强总理说不会为经济一时波动而采取短期的强制刺激政策，您怎么看？

张跃：这届政府在这一点上是很有远见的，不是患得患失，好像总是要保持GDP，每两个月、每三个月都在盯经济的所谓增长指标。这个非常好，这是有气度，这一点我相信，我们这届政府在经济发展方面的安排应该是有远见、有魄力的，这个是毫无疑问的。只是我认为，还可以更多地关注，我们的这届政府还可以更多地关注环境问题，而且要有一个恰当的方法来关注它，不是说头痛医头、脚痛医脚，当PM2.5这么严重的时候，我们医治的不应该简单地从PM2.5本身，而是我们从城市规划，从能源效率，从我们的生活态度或者叫我们要不要那么多的消费，每个人要不要那么多的物质消费，从这个角度，从规划的角度，从思想教育的角度，从每一个国民的价值观的角度来改变，来做改变，而不仅仅就是盯着PM2.5这个数字本身，盯那一两个排放单位。

网易财经：李克强总理的讲话，会不会意味着中国的经济在中长期内还会持续比较低迷的这种状况？

张跃：我不太愿意去分析这方面的东西，因为这方面的专家很多，我基本上在这方面是一个半外行，我不太分析这个。现在我们很多人总是用一只眼睛看问题，就只看经济本身。看经济，你哪怕就是为了经济本身也得看环境，因为没有环境最终什么都没有，是这样的，这样的人还不少，现在经济学家里面开始出现这样的苗头了，越来越多了，我说昨天的那个秦局长秦大河，他非常激情地说了一个问题，就是我们离气候崩溃已经很近了，根据IPCC也就是联合国政府间气候变化专门委员会，这个委员会给出的指标，地球上能够容忍，我们的大气圈里面能够容忍的二氧化碳只有5000亿吨了，超过这个5000亿吨，就意味着我们气候的增长要超过两度，也就意味着我们会出现连锁反应的崩溃。

所以非常严重，昨天秦大河说的这个问题，我非常兴奋，就是说至少在中国有非常重要的人物已经重视这件事情，已经开始呼吁这件事情了，关键问题就是我们现在当政的，我们手上有权的那些人，我们制定政策的那些人能不能真正重视这个问题。秦大河毕竟退休了，他作为知情人，作为真正的专家，他重视这个问题，他呼吁这个问题，但是声音会比较小，他自己也不能做出什么决策，我特别希望当权人应该要重视这个问题。

人很容易被眼前的每一天所经历的东西干扰，尽管那些东西明显地比另外一些东西要次要一些，但是另外一些重要的东西，往往离他相对远一点的时候他就会忽视它，所以我想人要能够静下来，不论是经济学家、政治家，都要能够静下来。

现在发现很多退休的官员在呼吁这些问题，我也想到了，这可能是一个人性的问题。就是当我从某一个重要的、繁忙的职位上退下来的时候，我往往会更加冷静一些，我会思考到不是今天政务上的问题，我想思考人类社会相对比较长一点的未来的发展，未来的生存，会思考这些问题。所以我发现好多退下来的官员，意识到了气候变化，意识到了环境污染的严峻性。

网易财经：我们有一个传统的问题，就是说你有没有一个推崇的企业家？

张跃：要从完美的角度来说那就是柳传志喽，那是毫无疑问，完美，这个人你挑不出来他任何缺点，我跟他很熟很熟，但是我挑不出来他任何缺点。

年轻人创业不要做金钱的奴隶

网易财经：您是美术科班出身，我看了一下资料，24岁的时候下海创业，您对目前现在很多年轻人也会选择创业，有什么建议可以给他们吗？

张跃：有两个时代，在我创业的时代是属于中国极度贫穷的时代，我个人也极度贫穷，那个年代我们基本上只有一个追求，就是要发财，要致富。我觉得现在这个时代创业的人应该要把发财致富放在第二位，不同的时代，现在要追求你的意义，因为现在我们的物质满足度很高了，你如果还只是简单地去追求个人的发财致富，我觉得是属于不合时宜。至少你是两者要兼顾啦，要追求人的意义，甚至要把意义放在发财之前，你追求意义的同时，我也相信你的事业会更容易成功。

三个原因，第一你有意义了，你创业的时候不会觉得累，你不是为钱打工的人，他不会觉得累的，不做金钱奴隶的人是永远不会累的，这是第一条意义。

第二条，由于你追求工作或者叫创业的意义的时候，你得到的支持会更多，你的员工支持你你有自豪感，你的合作伙伴支持你你有这个荣誉感。你得到的这个，也包括你的客户，你得到的支持会更多，这是第二条。

第三条，过分一点说你失败了，因为创业的失败概率是很高的，我这样认为，创业失败概率三分之一是不为过的，每三个人中有一个人是成功的，有一个人是彻底失败的，有另外一个人不成功不失败，大概是这样的，失败成功一半一半。如果说你是追求意义，你失败了，自得其所，心里面不怪罪自己，别人也不怪罪你，因为你在追求意义，所以我觉得创业者要追求意义。

最重要的就是，我现在注意到了，在中小企业里面，如果说不是一个上市公司的情况下，追求意义的公司是很容易成功的，上市公司另外了，上市公司被唯利是图的股民推着，你追求不了意义了，那就很难了，因为你就要增长。当你在某一些领域里面不能以你的产业跟社会利益，跟公众利益，跟环境问题，跟很多问题紧密结合在一起的时候，甚至跟环境问题，跟公众利益问题对立的时候，你也得发展，因为你没有选择，股民要你发展，你就是要跟股民交满卷，会比较难追求意义。

所以我认为，我们要相信另外一种发展方式，就是不上市也能够很成功，不上市你企业家的这种个人的意义，个人所追求的那些人生意义，能够更好地实现。（文章来源：网易财经）