MBA教材精品译丛

管理学（原书第7版）

本书由“行行”整理，如果你不知道读什么书或者想获得更多免费电子书请加小编微信或QQ：491256034 小编也和结交一些喜欢读书的朋友 或者关注小编个人微信公众号id：d716-716 为了方便书友朋友找书和看书，小编自己做了一个电子书下载网站，网址：www.ireadweek.com QQ群：550338315

目　录

译者序

前言

基础

新增内容

主要特点

章末内容：关注技能

致谢

第一部分　定义管理工作以及管理的挑战

第1章　定义主管的工作

1.1　组织和层级

1.2　管理过程

1.3　正在变化的对主管的期望

1.4　员工到主管的转变

1.5　主管的技能

1.6　从概念到技能

▲本章回顾

▲管理技能开发

第2章　定义管理的挑战

2.1　全球竞争

2.2　技术进步

2.3　电子商务现象

2.4　在多样化的组织中工作

2.5　正在改变的公司运营方式

2.6　混沌状态中的成功

2.7　从混沌到危机

2.8　伟大并赢利的组织

▲本章回顾

▲管理技能开发

第二部分　计划、组织、安置员工、控制和决策制定

第3章　计划和设置目标

3.1　什么是正式计划

3.2　生产率

3.3　计划和组织中的层次

3.4　关键计划指南

3.5　目标设置

3.6　关于计划的特别案例：创业型主管

▲本章回顾

▲管理技能开发

第4章　组织

4.1　什么是组织工作

4.2　组织的基本概念

4.3　从部门化到组织结构

4.4　组织你的员工

4.5　通过分权授权他人

▲本章回顾

▲管理技能开发

第5章　安置员工和招聘

5.1　人力资源管理的法律环境

5.2　雇用计划

5.3　招聘和选拔

5.4　入职指南、培训和开发

5.5　绩效评估

5.6　薪酬和福利

5.7　当前人力资源管理面临的问题

▲本章回顾

▲管理技能开发

第6章　控制

6.1　控制过程

6.2　控制的类型

6.3　控制的焦点

6.4　当代的控制问题

▲本章回顾

▲管理技能开发

第7章　问题分析和决策制定

7.1　决策制定过程

7.2　决策工具

7.3　决策制定的风格

7.4　问题和决策

7.5　群体制定决策

7.6　决策制定中的道德问题

▲本章回顾

▲管理技能开发

第三部分　激励、领导、沟通及发展

第8章　激励员工

8.1　什么是动机

8.2　理解个体差异

8.3　早期激励理论

8.4　当代激励理论

8.5　员工真的得到了他们所期望得到的吗

8.6　设计具有激励作用的工作

8.7　当今主管面临的激励挑战

▲本章回顾

▲管理技能开发

第9章　领导员工

9.1　理解领导力

9.2　领导者是天生的还是后天的

9.3　如何成为领导者

9.4　领导行为和风格

9.5　高效的领导

9.6　当代领导的角色

9.7　当今的领导问题

▲本章回顾

▲管理技能开发

第10章　有效沟通

10.1　什么是沟通

10.2　沟通过程

10.3　沟通方式

10.4　实时信息与短信带来的问题

10.5　有效沟通的障碍

10.6　特殊的沟通技能：积极倾听

10.7　反馈技巧的重要性

▲本章回顾

▲管理技能开发

第11章　管理群体和工作团队

11.1　什么是群体

11.2　为什么要加入群体

11.3　理解非正式工作群体

11.4　团队的增加

11.5　主管面临的团队挑战

11.6　当代团队问题

▲本章回顾

▲管理技能开发

第四部分　绩效评估、员工安全、谈判、组织变革与员工关系

第12章　员工绩效评估

12.1　员工绩效评估的目的

12.2　绩效评估方法

12.3　绩效评估中可能存在的问题

▲本章回顾

▲管理技能开发

第13章　安全健康的工作环境

13.1　职业安全与健康法案

13.2　工作安全计划

13.3　安全保障的特例：工作场所暴力事件

13.4　保持健康的工作环境

13.5　压力

13.6　帮助所有员工

▲本章回顾

▲管理技能开发

第14章　应对冲突、办公室政治、员工处分与谈判

14.1　什么是冲突

14.2　理解组织中的政治

14.3　纪律处分

14.4　谈判

▲本章回顾

▲管理技能开发

第15章　变革管理

15.1　变革的推动力量

15.2　关于变革过程的两种观点

15.3　激励创新

▲本章回顾

▲管理技能开发

第16章　主管在劳动关系中的角色

16.1　什么是劳动关系

16.2　劳动法案

16.3　员工是怎样被组织起来的

16.4　劳资双方的谈判

▲本章回顾

▲管理技能开发

附录　个人发展

引言

什么是职业生涯

如何做出职业生涯发展决策

增加进入目标公司的机会

我在哪里找到互联网上的工作广告

准备简历

如何在面试中有突出表现

走向成功职业生涯的建议

结束语

术语表

译者序

本书是斯蒂芬P.罗宾斯教授、戴维A.德森佐教授和罗伯特M.沃尔特教授合着的一本经典的管理学著作。对于罗宾斯教授，大家一定不会陌生，他撰写的管理学和组织行为学教材一直是国内外商学院使用的经典教材，读者遍及全球。戴维A.德森佐教授则是卡罗来纳海岸大学华尔商学院的院长，德森佐教授有近30年编写教科书的经验。而罗伯特M.沃尔特教授则是在印第安纳大学-普渡大学印第安纳波利斯联合分校授课非常受欢迎的组织和领导系教授。三人共同合着的这本教材由于其鲜明的撰写特色一直被全美和全世界的商学院广泛使用，至今出版到了第7版。

与罗宾斯教授另外一本驰名的管理学教材——《管理学》（Management）不同，本书的读者对象非常有针对性，那就是企业的实际工作者，尤其是担任基层、中层管理者的人。因此，本书更强调管理学理论的应用性，更适合MBA的学生，本书更像是罗宾斯另外一本《管理学》教材的应用版。

相比于其他教材，本书具有以下特点。首先，本书的针对性特别强，完全以担任中层和基层管理者的MBA学生为读者对象，为中层和基层管理者的管理实践提供了具有针对性的理论指引。其次，本书内容的安排和读者需求高度一致，大量减少了纯理论部分，加入了大量的实际案例和实践操作，因此运用性更强，理论和实践的联系更为紧密。最后，教材的体例非常有助于激发学生的学习兴趣。通过小测验、实践练习、批判性思考等方式使得学生更好地加深了对于相关知识的理解和把握。

由于本书的读者是有一定实践经验的管理人员，因而本书所有的知识点都是用提问的方式来说明所学的知识可以解决的问题，同时本书的案例和书后练习特别强调提升解决实际问题的决策和分析能力的培养。

全书共分为四大部分16章。第一部分是定义管理工作以及管理的挑战；第二部分是计划、组织、安置员工、控制和决策制定；第三部分是激励、领导、沟通及发展；第四部分是绩效评估、员工安全、谈判、组织变革与员工关系。从教材的结构来看，完全与管理者所关注的问题保持高度的一致，从知识体系来看，兼顾了对最新管理实践和管理理论的关切。

翻译是一件非常费时费力的事情，本书的翻译经历了将近一年的艰辛工作。对于本书的出版，我特别要感谢机械工业出版社华章公司的编辑张娟娟，她的坚持、督促和鼓励保证了本书的按时完成，她的细心保证了本书的质量。

本书是集体劳动的结晶，我在此要特别感谢以下人员对于本书的支持和帮助。

感谢帮助我完成前言及第1~7章的罗迪、刘畅，感谢对第8~11章提供帮助的彭靖、刘畅和孙娜，第12~16章及附录的梁屿汀、赵众一、王彩云。参加最初翻译的还有陈晨、蔡铭和曾巍，在此一并表示感谢。

全书最后由李自杰、刘畅和赵众一审校。虽然所有参与本书翻译的人都尽心尽力，但由于时间仓促，加之水平有限，有不妥之处欢迎读者批评指正。

李自杰

对外经济贸易大学国际商学院

管理系主任教授

前言

欢迎阅读《管理学》第7版！我们相信你会发现展现在面前的这本书非常实用。正是由于你的帮助，本书的前一个版本取得了很大成功。我们希望第7版能继续保持这一趋势，让你获得较之以前更好的阅读体验。

为了使本书能够成为当前市面上最完整的管理教材，我们充分考虑了从读者那里获得的反馈。我们继续让本书关注管理的基本问题（包括在有效管理员工时所需要的重要的和传统的概念），让本书具有很强的实用性、操作性和技术性，并且努力让本书浅显易懂。这个新版本继续保持了较为丰富的教学辅助资料和经验学习的环境。我们在这里强调几个特征：内容的基础性、新颖性，以及本版的“学员友好”方式。

基础

如果能把概念和我们的日常生活联系起来，那么大多数人对于概念的理解就会更为深刻。在本版中，我们通过一些实际生活的观念、例子和实践来帮助你创建对管理的理解。我们相信当你有机会把正在学习的知识应用到工作中去时，你的工作效率会更高。而且，在这一学习过程中，你会形成自己的管理技能组合。

我们发现，近几年主管的工作已经发生了巨大的变化。现在的主管和更为多样化的员工一起工作，这些员工来自不同的民族、性别和种族。主管们的工作同时受到技术的变革、越来越激烈的市场竞争环境、公司重组和工作流重新设计的影响。尽管发生了以上这些变化，主管们仍然要理解指导他人工作的一些传统内容，以及仍然需要具备一些具体的技能，比如设定目标、预算、计划、授权、会谈、协商、处理投诉、向员工提供咨询以及对员工的绩效进行评估。

一本好的管理教材必须既关注传统的问题，也关注当前的焦点问题。我们相信我们做到了这些，包括关注相关的问题，通过大量的例子和一些栩栩如生的比喻，可以使概念更加生动。我们同时花费好几年开发了一种写作方式，我们把它称为“生动的、对话式的、有趣的”。这只是另一种表达方式，通过这种方式你可以理解我们所说的内容，感觉我们就像在你面前做一个讲座。当然，只有你有资格来判断这本书的可读性。我们建议你随机阅读几页。我们认为你将会发现这种写作方式不仅内容丰富，而且非常生动。

新增内容

读者对本书之前版本的回应对于我们来说非常有价值。新的版本对于作者来说一般非常具有挑战性，尤其是之前的版本已经被读者广为接受。毫无疑问，新的版本必须进行一些改变。但是为了改变而改变就会变得非常有问题。在这些变化的背后必须有一些逻辑性的理由，而且新的元素应该为教材注入新的价值。我们相信我们的第7版已经符合了上述这些条件。例如，在本版中，下列这些主题是全新的：

·非固定工

·平衡计分卡

·企业家精神

·克服裁员幸存者心态

·员工盗窃行为

·工作-生活平衡

·辅导

·将移民员工同化到自己的文化中

·工作场所暴力行为

·创建规律的书面记录

·职业成功的建议

主要特点

在你开始一段旅途之前，知道你的目的地是哪里显然是有价值的。这种方法可以减少你走的弯路。在阅读教材时，这一道理同样适用。为了使学习变得更为有效，本书包含了以下内容：

学习目标　每一章的开头都列出了在阅读完本章后，你将能获得的成果。设计出这些目标可以使你将注意力集中于每一章的重要问题。每一个目标都是关键的学习内容。

管理困境　这些有趣的故事主要关注每一章将要讨论的一个道德问题。尽管这些问题很有价值，但是这些问题常常被人忽视。为了强调这些问题，为了关注道德问题，我们所有的开篇内容都是围绕道德困境展开。作为一位主管，无论你在哪里工作，无论在你职业生涯的哪一个时点，你都会碰到一些问题——这些问题不像遵循法律那么简单。设计这些开篇内容可以鼓励你去思考你可能会遇到的问题，并开始形成行动计划来解决伦理和道德上的困境。

新闻速递　由于在先前的版本中这些小品文非常受欢迎，我们在本版中延续了这一特点。每一篇小品文提出的问题都会强调传统的和现代的管理角色的差别。

进一步思考　主管们每天都会制定很多决策。一些问题可以基于法律和公司的规章与制度给出清晰的回答。其他一些问题的解决方法可能就无法做到那么显而易见。你需要考虑和思考一系列的变量，来形成一种答案或行动的方案。这一部分内容是课堂讨论非常好的素材。

小测验　这是一个快速对“你是否理解你正在学习的内容”的检验。每章都有两部分小测验（在每章的末尾都有答案），这对你是否掌握了所学的内容提供了迅速的反馈。如果你不能正确回答这些问题，在你阅读下面的内容之前，你应该重新阅读这些章节。当然，不是所有章节的每个内容都会被测验，也不是正确回答了这些问题就能保证你理解了这些内容。但是，正确地回答这些问题显示出你正在取得进步，而且表明你学到了知识。

技能指导　我们继续将第三层次的标题以问题的形式展示出来。每一个问题都经过仔细的设计来强调对非常具体的信息的理解。每阅读完一章（或是一节），你都应该按这些标题来回答这些问题。如果你不能回答这些问题，或是你对你的答案不确定，你将能清楚地知道哪些章节需要重新阅读或回顾，或者应该对哪些章节投入更多的精力。总而言之，这种形式对于你的阅读理解提供了一种自我检查的工具。

批判性思考　批判性思考也是一个重要的目标。几年前，培训组织开始重新审视自己。他们大多发现他们的培训项目需要加入基于语言技能、知识和能力的课程。这样做的目的是什么呢？实际上，这显示出所有的培训项目都需要包括一些基础的技能：沟通、批判性思考、计算机技术、全球化、多样化、道德和价值观。

《管理学》第7版继承了以前版本的以下特征：通过从知识到理解再到应用的思维升级过程，来帮助你获取这些核心技能。本书讲述了相关的管理知识，创造机会帮助你对这些概念加深理解，并且充分展示了如何应用这些概念。

章末内容：关注技能

当前，仅仅了解管理是不够的，你还需要掌握技能以便在管理实践中获胜，因此，我们在每一章的结尾保留了两部分有关技能的内容——本章回顾和管理技能开发。这两部分由以下这些内容组成：

·小结

·复习思考题

·创建团队

·技能指导

·有效沟通

·批判性思考

这些内容可以帮助你创建分析、诊断、团队建设、调查、写作方面的技能。我们通过几种方法来专注这些技能领域。例如，我们加入了实践练习来开发团队建设技能；使用案例来培养判断、分析、制定决策技能；通过主题写作练习来发展写作技能。

小结　像学习目标明确了你要达到的目标一样，每章的总结部分提醒你已经介绍过的内容。本书的每一章都针对开篇的学习目标进行了简明的总结。

复习思考题　这些问题强化了每章的内容。如果你已经阅读并理解了一章的内容，你应该可以回答这些复习问题，这些问题都是直接从这一章的材料中选取的。同时，讨论题可能会超出简单地理解章节的内容。它们用于培养更高层次的思考技能。讨论题使你能够证明自己不仅理解了每章的内容，而且可以使用这些内容来处理更为复杂的问题。

创建团队　这些练习给了你团队工作的机会，并且练习每一章介绍的管理技能。通过将新知识和天生的才能结合，你将能练习管理活动并评价自己取得的进步。

技能指导　在这一部分将提供如何形成在每一章中提到的直接相关的技能的一步一步的详细指导。

有效沟通　在这一部分内容中，设计的写作练习将帮助你开发写作技能。这些写作练习同样也会增强语言和演示的技能。

批判性思考　在每一章我们都提供了两个案例让你有机会去批判性地思考，并根据管理问题来做出决策。这些案例使你能应用你的知识来解决主管们所面对的难题。

致谢

本书的撰写凝结了许多人的辛勤劳动。尽管他们之中很多人的名字并不会出现在本书的封面上，但是没有这些人的帮助，本书永远不可能获得成功。在此，我们希望对一些为本书的成功撰写无私奉献的人致谢！

首先我们需要致谢本书以往版本的读者，你们为本书的再版提出了宝贵意见，特别感谢本书第5版的评阅人：琳达·麦古恩，约翰逊社区学院，威廉姆斯·米尔兹，东北威斯康星科技大学，安迪C.绍塞多，新墨西哥州立大学唐纳安娜社区大学以及乔·怀特。感谢第6版的评阅人：瓦莱里亚·特鲁伊特（克雷文社区大学），玛莎A.亨特（新汉普郡科技大学），杰奎琳·贝克莱（特莱社区科技大学），乔治·克里夫（曼乃蒂社区大学），罗伯特D.列瓦伦（艾奥瓦州西社区大学）；伊娃M.史密斯（斯帕坦堡科技大学），托马斯W.罗伊德博士（威斯特摩兰郡社区大学）以及杰里L.托马斯（阿拉巴霍社区大学）。

在此，我想对我们所有的评阅人说，我们认真考虑了您的意见和反馈，认真阅读了每一条评语，并思考它们能对本书的改进起到的作用。然而，在少数情况下，尽管许多意见和建议非常中肯，实施起来却有困难。这并非我们不重视您的观点，而是权衡了本书的重点和意见反馈之后的选择。

最后，我们列出一些来自个人的致谢辞。

来自斯蒂芬的致谢辞：

我想感谢我的妻子劳拉·奥斯巴尼克，劳拉给予我源源不断的灵感和支持，为此我非常感激。

来自戴维的致谢辞：

我希望对我的家庭致以特别的感谢，你们给予我大量支持和鼓励，你们每一个人都是我生命中非常特殊的人。为我带来爱和温暖，特里、马克、梅瑞迪斯、盖布瑞拉以及娜塔莉，感谢你们，感谢你们以我为荣。

来自罗伯特的致谢辞：

我感谢我的妻子，同时也是我最好的朋友——希拉。感谢她在我撰写本书时给予的鼓励和支持。有机会成为翻译本书的一分子，我感到十分荣幸。

欢迎读者为本书提供意见反馈，请将您的反馈发送给戴维A.德森佐。地址是：E.Craig Wall, Sr.College, Coastal Carolina University, P.O.Box 269154，Conway, SC 29528-6054。邮箱：ddecenzo@coastal.edu。

希望各位读者喜欢本书，正如我们欣然为您撰写本书一样。

第一部分　定义管理工作以及管理的挑战

第一部分把主管引入工作的世界，并且介绍一位主管应该承担的职能。在这一部分主要强调主管的角色以及主管在当前正在改变的工作环境中所需要的技能。主管的职位也受到一些环境因素的影响。这一部分将讨论这些因素究竟是什么，以及这些因素是怎样影响主管的职能的。

第1章　定义主管的工作

第2章　定义管理的挑战

第1章　定义主管的工作

学习目标

阅读完本章后，你将能：

1.解释主管、中层管理者和高层管理者之间的差别。

2.定义主管。

3.识别管理过程的四个职能。

4.解释为什么主管的角色是模煳的。

5.描述四个关键的监管技能。

6.识别成功的主管所需要具备的要素。

管理困境

组织正在经历巨变，组织的传统结构也随之改变了吗？答案大体上是肯定的，虽然传统的组织结构仍然被广泛应用，但为了吸引潜在的员工，一些企业正在改变自己传统的组织结构。谷歌就是一个突出的例子。根据《财富》杂志的排名，谷歌连续五年在最适宜工作的企业排名中名列前五。是什么使得这个组织如此与众不同？为什么员工都涌向谷歌这样的企业？

在传统的金字塔形组织中，员工处在金字塔最底层，在他们之上的是主管，中层管理者又在主管之上（见图1-1）。这种组织结构是管理的纵向路径，决策制定者将命令沿着组织层级自上而下地传递给底层员工。员工对于组织运作没有多少话语权。

谷歌以一种独特的理念为基础组建了一个跨职能团队的组织结构，这种跨职能的组织结构更多地采用团队导向的管理模式，是一种水平的组织结构。谷歌在自己的官方网站中表明，公司有意保持一种小企业的观念，相信每一位员工都是亲力亲为的贡献者，每位员工对于谷歌的成功具有同等程度的重要性。谷歌的福利待遇也是吸引员工的一个重要原因。谷歌声称，从员工退休金到员工的免费午餐晚餐，他们都会依照每一位员工特定的需求来为其定制。对于这样的企业，员工还会有不满意的地方吗？

在你看来，哪种组织结构更有效？为什么？你是否认为垂直的组织结构在一些情况下更有效，而水平的组织结构在另一些情况下更优？你更希望在一个轻松的工作环境下工作，还是在一个更结构化的组织中工作呢？

本书是关于在今天的动态组织中工作的数以百万计的主管们的，以及为了帮助组织达成目标他们所做的工作。本书将向你介绍那些具有挑战性的活动以及今天快速变化的主管世界！

1.1　组织和层级

主管们在被称为组织（organization）的地方工作。在我们鉴别谁是主管以及他们做什么之前，有必要阐明我们所说的组织的含义。组织系统地将人们组织在一起以实现某些特定的目标。你的学院或者大学就是一个组织。当然还有像超市、慈善机构、教堂、社区加油站、美国新英格兰爱国者橄榄球队（New England Patriots）、诺基亚公司（Nokia Corporation）、澳大利亚牙医协会（Australian Dental Association）、锡达斯-西奈医院（Cedars-Sinai Hospital）。它们每个都包含了特定的共同特征，因此都是组织。

1.1.1　组织拥有的共同特征是什么

所有的组织，不管规模大小和关注什么，都拥有三个共同的特征。第一，每个组织都有一个目标。一般地，一个组织特定的目的由组织希望完成的一个或一组目标来表示。第二，每个组织都由人组成。组织需要由人来设定目标，需要由人来展开各种各样的活动以实现目标。第三，所有的组织都构建了一个系统的结构，以定义成员的角色以及限制成员的行为。这种系统结构可能包括创建规则和条例，给某些成员监督其他成员的责任，形成工作团队，或者撰写职位描述使组织的成员清楚他们的责任。

尽管组织之间和它们的结构之间差别很大，并经常根据组织运营的环境进行调整，但在最传统的组织中，我们可以将组织的结构表示为一个包含四个大类的金字塔（见图1-1）。

图　1-1　传统金字塔组织中的层级

1.1.2　什么是组织的层级

一般来说，组织可以分为四个不同的层级：操作员工、主管、中层管理者和高层管理者。我们先简要地看一下每个层级。

金字塔的底层由操作员工（operative employees）构成。这些员工完成特定的任务，用体力来生产组织的商品和服务。例如漢堡包王（Burger King）的前台销售员、前进保险公司（Progressive Insurance）的理赔人员、丰田汽车（Toyota）的生产线工人、美国联合包裹运送服务公司（UPS）的递送包裹的员工。这个类别可能还包括许多专业的职位：医生、律师、会计师、工程师和信息技术专家。这些操作员工的共同特征是他们一般不管理或者监督其他员工的工作。

接下来看图1-1中最高的两个层级。这些是传统的管理职位。高层管理者（top management）是一些负责制定组织总体目标和为实现这些目标制定政策的人。在营利性机构里典型的高层管理者的头衔包括董事会主席、首席执行官、总裁和高级副总裁。在非营利性机构中，高层管理者可能有如下头衔：博物馆馆长、学校校长或者州长。中层管理者（middle managers）包括所有在高层管理者之下管理其他管理者的员工。这些人负责在他们各自的部门或单位制定和实现特定的目标。但是，他们的目标并不是独立制定的。相反，高层管理者制定的目标为中层管理者提供了需要实现的具体方向。理想的情况下，如果每位中层管理者都实现了他的目标，整个组织也就实现了它的目标。中层管理者的头衔有：财务副总裁、销售总监、部门经理、团队经理、地区经理、单位经理或者高中校长。

让我们再回到图1-1。我们还未描述的一个层级就是主管（supervisors）。像高层管理者和中层管理者一样，主管也处在组织的管理层。与其他管理者不同的是，主管监督操作员工的工作。主管是唯一不管理其他管理者的管理者。有人将主管看作基层管理者（first-level managers）。也就是说，从传统的金字塔形组织的底部算起，主管代表了管理层的第一个层级。

什么样的头衔能告诉你某人是一位主管？尽管头衔有时带有欺骗性，那些拥有如下工作头衔的人如经理助理、部门主管、部门主任、领队、领班或者团队领导，一般处于主管职位。主管工作的一个有意思的方面是他们可能和他们的员工一起参与到操作性工作中。美国漢堡包王的柜台办事员可能也是轮值主管。前进保险公司的索赔主管可能也处理索赔事件。尽管主管会进行操作性的工作，但他们仍旧是管理层的一部分，认识到这一点非常重要。1947年美国国会通过了《塔夫特-哈特利法》（Taft-Hartley Act），使这一点变得更为明确。这个法案特别地将主管排除在员工的定义之外。而且塔夫特-哈特利法案规定“主管是那些能雇用、暂停职务、调任、停止工作、召回、提升、解雇、任命、奖励或者培训其他员工，并且可以进行独立判断的人”。由于主管通常拥有这些权威，他们同时参与到员工的工作中这一事实绝不会改变他们的管理者身份。事实上，他们仍旧被期望履行与管理过程相关的职责。

1.2　管理过程

就像组织拥有共同特征一样，组织内各个层级的管理者也有共同特征。尽管他们的头衔差别很大（不论是华盛顿中心医院（Washington Hospital Center）心脏中心监督11个紧急护理专家的护士长，还是拥有超过150000员工的埃克森公司（Exxon Corporation）的首席执行官），但他们的工作中有一些共同的要素。在本节中，当我们讨论管理过程和管理者做些什么时，我们将着眼于这些共同点。

1.2.1　什么是管理

管理（management）是指通过其他人或者与其他人一起有效率和有效果地将事情完成的过程。这个定义揭示了管理的几个重要特征：过程、有效率和有效果。

在管理的定义里，过程（process）代表了主管们所从事的主要活动。我们称其为管理职能。下一节将具体描述这些职能。

效率（efficiency）是指正确地做事，表示投入和产出的关系。在给定的投入下，如果你能获得更多产出，你就提高了效率。当你在更少的投入下获得相同的产出时，你同样提高了效率。因为主管处理的要素资源（包括资金、人员、设备）是稀缺的，所以他们关心如何有效率地使用这些稀缺资源。因而，主管必须关心最小化资源成本。

尽管最小化资源成本是重要的，但仅仅有效率是不够的。主管必须关注任务的完成，我们称之为效果（effectiveness）。有效果是指做正确的事。在组织中，这就是指实现组织的目标。图1-2显示了效率和效果是如何相互联系的。对效率的需要会对效果产生复杂的影响。如果你忽视效率，可能更容易实现效果。例如，如果你忽视人员和材料投入的成本，你就可以生产更复杂和更高质量的产品。然而，这很可能会发生严重的财务问题。因此，做一位好的主管意味着同时关心达到目标（有效果）和尽可能地有效率。

图　1-2　效率和效果

1.2.2　什么是管理的四个职能

在20世纪早期，法国工业家亨利·法约尔（Henry Fayol）提出所有的管理者都执行五个管理职能（management functions）：计划、组织、命令、协调和控制。[1]20世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶分校（UCLA）的两位教授使用了计划、组织、人员调配、指挥和控制职能作为他们的管理学教材的框架。[2]尽管管理职能一般已经压缩为四个基本职能：计划、组织、领导和控制，但大多数管理学教材仍继续使用管理的职能来组织框架（见图1-3）。

图　1-3　管理职能

既然组织是为实现某些目标而存在的，就必须有人来定义这些目标以及达到目标的手段。管理者就是这样的人。计划（planning）职能包括定义组织目标，制定完成这些目标的总体战略，以及开发全面的有层次的计划来整合和协调活动。设定目标可以保证工作重点恰当，并帮助组织成员将其注意力保持在最重要的地方。

管理者还必须将工作分解为一些可以管理的组成部分，并协调结果达到目标。这就是组织（organizing）职能。它包括决定从事哪些任务，谁来完成这些任务，如何组合这些任务，谁应该向谁汇报，什么时候需要做出决策。

我们知道每个组织都是由人组成的，管理者的部分工作是指引和协调这些人的活动。管理者的领导（leading）职能就是指完成这些工作。当管理者激励员工，指引他人的活动，选择最有效的沟通渠道，或者解决成员之间的冲突时，他们就在执行领导职能。

管理者执行的最后一个职能是控制（controlling）。在设定了目标，制订了计划，决定了结构性安排，雇用、培训、激励员工之后，仍旧会有些事情偏离方向。为了保证活动向它们应有的方向发展，管理者需要监控组织的绩效。实际的绩效必须与事先设定的目标相比较。如果有重大的偏离，管理者有责任使组织重新回到原先的轨迹上。监控、比较和纠正的过程构成了控制职能。

[1]H. Fayol, Industrial and General Administration（Paris：Dnnod，1916）.

[2]H. Koonrz and C.O'Donnell, Principles of Management：An Analysis of Managerial Functions（New York：McGraw-Hill，1955）.

1.2.3　管理职能是否随组织的层级而有差异

管理者在组织中所处的层级会影响这些管理职能的执行。百得制造公司（Black＆Decker）销售部门的主管与百得总裁不可能制订相同类型的计划。这是因为当所有的管理者执行四个管理职能时，由于他们的层级不同执行的职能也会有很大的差异。典型地，高层管理者关注长期战略的制定，比如决定公司的总体业务应该是什么。主管关注短期的、战术性的计划，比如制定完成下个月部门工作量的时间安排。同样，高层管理者关心整个组织的架构，而主管关注员工个体和群体工作的构建。

1.3　正在变化的对主管的期望

70年前，如果你问一群高级管理人员，他们认为主管的工作是什么，你会得到非常标准的答案。他们会给你这样描述主管（那个时代可能就是这样）：能够强有力地做出决策，告诉员工做什么，紧紧盯着员工以保证按他们说的来做，当员工违反规则时进行教育，解雇那些不改进的员工。主管是“操作员工”的老板，他们的工作就是保证员工遵守规则并完成工作。

如果你问今天的高层管理者同样的问题，你会发现很少有人持“主管即老板”的观点。但你也能听到高层管理者使用以下术语来描述今天的主管：培训师、顾问、导师、推动者或者教练。在这一节，我们将着眼于那些正在变化的对主管的期望。

1.3.1　主管扮演着什么样的角色

主管的工作是独特的，因为主管是连接管理层与操作员工的桥梁。组织中的任何其他人都不能替代他们。而正是这一特性，使主管的角色不是那么的鲜明。下面列出了对主管角色的不同看法：[1]

关键的人：主管在组织的权威链中是关键的沟通环节。他们就像是车轮的中心，所有的运营活动都围绕着他们进行。

夹在中间的人：因为主管很难被清晰地定义为哪种层级（类似“四不像”），他们必须相互作用并协调更高管理层与员工之间对抗性的力量和竞争性的期望。如果不能解决这种差异，这一矛盾的角色会使主管产生挫折感与压力。

仅仅是另一种工人：一部分人，特别是高层的管理者，仅仅把主管看作“是另一种工人”，而不是管理人员。当他们的决策权受到限制时，当他们被排除参加高层决策时，当他们在自己监督的人身边进行同样的操作工作时，这样的看法会被强化。

行为学专家：这种观点认为主管最需要的技能之一就是人际交往的技巧，与此相对应地，主管被认为是行为学专家。为了成功完成他们的工作，主管必须能够理解员工各种各样的需求，必须能够很好地倾听、激励以及领导员工。

虽然这四种角色的描述都有其真实的一面，但对于主管工作的理解都有所偏颇。我们认为，不同的人对这一工作有不同的认知，使今天的主管对自己的角色定位产生了一些模煳不清和冲突的感觉。

小测验1-1

1.下面的选项只有一个不是组织的特征。哪一个不是？

a.目标

b.利润

c.人

d.结构

2.在管理的定义中，过程指的是：

a.主管在他们的工作中执行的主要活动

b.原材料到货物的转换

c.正确地完成任务和完成正确的任务之间的关系

d.实现目标的方法

3.监控活动来保证目标实现的管理职能称为：

a.计划

b.组织

c.领导

d.控制

4.在主管的各种角色中，关键的人是指：

a.与意见相反的人相互作用并且协调双方的差异

b.在组织中作为关键的沟通环节

c.只是另一种工人

d.有很强的倾听能力和理解能力

[1]Based on J. Newstrom and K.Davis, Organizational Behavior：Human Behavior at Work，9thed.（New York：McGraw-Hill，1993），p.239.

1.3.2　在今天的组织中主管更重要吗

不管人们怎样认为，不管人们持有什么样的角色认知，有一个事实就是：在将来，主管的工作会变得越来越重要与复杂。为什么？我们至少可以给出三点理由。

首先，为了降低成本和提高生产率，组织正在进行重大变革和实行重要的提高质量的项目。这些项目包括持续质量改进，工作小组的引入，团队奖金计划，灵活的工作时间，以及事故预防与压力缓解。这些项目都把重点放在操作员工的工作活动上。结果是，主管越来越重要，因为他们有责任在操作层面上引入和执行这些变革。

其次，组织正在进行大规模的裁员。很多大公司在裁员，裁员数从1000到50000不等，波音（Boeing）、通用汽车（General Motors）、美国联合航空公司（United Airlines）、摩托罗拉（Motorola）、美国国际商业机器公司（IBM）、美国运通（American Express）等只是其中一小部分。组织中尤其是中层管理者和员工支持部门进行精简。“扁平”将持续成为最优秀公司的重要课题。对于主管来说，裁员的意义是明确的。中间管理者变少意味着会有更多的人直接向主管汇报。而且，很多以前由支持部门做的工作，比如工作设计、流程跟进、时间安排以及质量控制等，将被重新分配给主管及其员工。实际结果是主管的责任将会大大增加。

最后一点，由于组织寻求提高生产率，员工培训变得比以往更为重要。新员工中很多人对于工作的准备不足，或者在语言或交流上存在障碍，他们需要接受阅读、写作以及数学的基础培训。随着电脑、自动化和其他技术的不断发展，工作中出现的变化要求对现有员工进行额外的技能培训以防止他们的技能过时。主管将首先担负起这些工作——确认哪些技能不足，设计合适的培训项目，甚至在某些情况下亲自进行培训。

1.3.3　主管需要成为“教练”吗

今天的主管远不能完成他们员工工作的所有方面。主管需要了解他们的员工在做什么，但是他们并不一定要像每位员工一样能熟练完成特定的工作任务。而且，员工并不需要一个权威人物来告诉他们做什么，或者“让他们遵守规则”。相反地，员工或许是需要一个“教练”来倾听、指导、训练以及帮助他们。在教练这个角色上，主管应该确保员工拥有完成一流工作所需的资源。他们还必须不断发展他们的员工，说清责任和目标，激励员工使其能提高工作绩效，并且在组织内代表自己工作团队的利益。

1.4　员工到主管的转变

从部门里的一位质量控制专家向主管的转变并不容易。周五我还是他们中间的一员，到下周一我将成为他们的领导。突然之间，那些和我一起开玩笑、结交了这么多年的同事和我拉开了距离。我可以看出他们的担忧——他们不知道现在的我是否还值得信任。我并不认为我们之间的关系会变得困难，我们曾经是朋友，我们每周五下班都会一起出去玩。但我现在是管理人员了。即使我认为我依然和他们一样，是集体里面的一员，但他们并不这样看，甚至在我和他们一起喝酒时，也不再是原来的那种感觉了。他们现在有了防备心。对于我来说，这是个艰难的调整。

以上是孟山都公司（Monsanto）一位刚被提升为质量控制主管的人做出的论述，这一论述抓住了许多新任主管在升迁时面对的困境。

思考成为一位主管意味着什么是很重要的。在很多员工看来，成为一位主管是他们职业生涯中的一个重要转折点。在这一转折点，这位员工不再只为自己的工作负责，还同时为其他人的工作负责。在这一转折点，一些人被赋予了权力，可以用多种方式来使用这权力。在这一转折点，他成为了管理层的一员，承担了对组织的更多的责任。

尽管对于很多人来说，成为主管是令人兴奋的，但是成为主管也会带来挑战。实现目标、做出合适的决策、监管员工、成为向员工传达信息的沟通桥梁，以上所有的活动和事情都可能是复杂和麻烦的。但是当他拥有作为一位有影响的主管所需要的技能时，这同时也是值得的。

在本节中，我们将审视走向主管的最初路径，以及在获得新的身份后面临的挑战。

1.4.1　主管来自哪里

很多主管是从现有的员工中提升起来的。主管的第二个主要来源是新毕业的大学生。偶尔，从其他组织来的员工也会被聘为主管，但是这越来越少见。原因是如果雇主有一个主管职位的空缺，他们通常偏向让一个他们了解的并且了解他们组织的人来填补这个位置，会倾向于内部提拔。

雇主倾向于提拔操作员工来从事基层管理工作，原因如下：操作员工了解操作过程，他们理解在组织内怎样做事，一般来说他们了解他们要监管的员工。另一个优势是组织非常了解这个候选人。管理层提升“他们中的一个”到主管职位会使风险最小化。当从外部招聘，管理层只能依赖于候选人先前的雇主提供的有限信息。从内部提拔，管理层可以得到候选人所有的历史信息。最后，很重要的是，从内部提拔会起到激励作用，这会产生激发员工更加努力和出色工作的动力。

管理层倾向使用什么标准来决定提升谁到基层管理职位？雇主喜欢提升拥有良好工作记录以及对管理工作有兴趣的员工。具有讽刺意味的是，不是所有“优秀的”操作员工都能成为优秀的主管。原因是那些拥有高超技术能力的员工并不一定具有管理他人的技能。那些可以成功从员工中提拔主管的组织会挑选具有足够技术能力的员工，并且在任命初期就向他们提供监管方面的培训。

新来的大学毕业生成为主管职位候选人的另一个主要来源。在监管和管理方面的两年和四年的大学（培养）项目提供了从事主管工作的基础。通过额外的组织培训，许多新来的大学毕业生有能力完成基层管理工作。

1.4.2　向主管转变是困难的吗

中层管理者工作之间的转变或者从中层管理职位到高层管理职位的转变，很少会像从操作员工到主管的转变那样令人焦虑。这很像刚做父母时的情况。如果你已经有三个小孩，再增加一个也不是件大事。为什么？因为你已经很了解怎么当父母，而且你已经经历过这些。挑战在于初为人父或人母的这个转变。这里也是同样的情况。当一个人成为基层管理者时面临的挑战是独一无二的，这与管理者在之后的组织层级上继续晋升时所遇到的挑战完全不同。[1]

之前的一项对于19位新任主管在他们任职第一年的经历的研究可以帮助我们更好地理解成为一位基层管理者是什么样子。[2]14位男性和5位女性参加了这项研究。所有参与者都在销售或营销部门工作，但是他们的经历与所有从员工变为主管的人是相关的。

虽然这些新任主管在他们的组织中作为销售人员已经平均工作了6年，但是他们对于主管职位的看法仍然是不完整和过于简单的。他们并没有意识到被赋予的所有要求。每个人都曾经是销售明星，他们的晋升很大一部分是作为对他们的良好绩效的回报。但是销售人员的“良好绩效”和主管的“良好绩效”是不同的——只有很少的新任主管能够理解这些。具有讽刺意味的是，他们在销售上的成功，事实上可能会使他们向管理层的转变更为困难。他们具有丰富的技术方面的专业知识以及自我激励能力，所以与一般的销售人员相比，他们更少地依赖以前主管的支持和指导。当他们成为主管，突然间必须跟那些低绩效和缺乏自我激励的员工打交道时，他们对此根本就没有准备。

19位新任主管事实上遇到了很多意想不到的事情。我们简单地总结了主要几点，因为这几点抓住了许多主管在试图把握新身份时所遇到问题的关键之处。

他们最初关于管理者即“老板”的观点是不正确的：在担任主管工作之前，这些即将成为管理者的员工谈论他们即将拥有并且控制的权力。就像其中一个人所说的，“现在我将成为发号施令者了”。过了一个月，他们认为自己是“纷争解决者”、“变戏法者”以及“快速变脸的演员”。所有的人都把解决问题、做出决策、帮助别人、提供资源作为他们主要的职责。他们不再认为他们的工作是“当老板”。

他们对于工作要求没有做好准备并且对于所要面对的事情认识不清：在上任的第一周，这些主管对作为一位管理者并未减轻的工作负担和工作节奏感到诧异。在这些天中，他们不得不同时处理很多问题，而且不断地被打扰。

技术上的专业知识不再是成败的主要决定因素：这些主管过去习惯于通过完成具体的技术任务，通过单个人的努力而不是通过获取管理能力和通过其他人完成工作，来获得出色的表现。大多数的人花费了4~6个月来认识这个事实——现在通过激励他人来实现高绩效的能力是别人判断自己的主要依据。

主管的工作伴随着行政职责：这些主管们发现日常的沟通活动，比如文书工作和信息的交流很花费时间，而且会妨碍他们的自主权。

他们对于新工作中“人的挑战”准备不足：这些主管一致认为在他们上任的第一年中最需要学习的技能就是如何管理人。他们表达了在对员工提供咨询服务和领导员工时会感到的不适。就像他们中的一位所说，“我没有意识到……激励或者开发员工或者处理他们的个人问题是那样的困难”。

基于一个人成为主管时会面临与以上这些问题相似的情况，成为一位有效的主管需要做些什么？需要哪些能力或者技能？如果不考虑这个人在组织中的层级，问题都是类似的吗？我们将在下一节中回答这些问题。

[1]See, for example, R. D.Ramsey，“So You've Been Promoted or Changed Job.Now What?”Supervision（November 1998），pp.6-8.

[2]This section is based on L. A.Hill, Becoming a Manager：Mastery of New Identity（Boston, MA：Harvard Business School Press，1992）.

1.4.3　你真的想成为主管吗

你正在学习管理这个事实表明你对理解如何管理人是感兴趣的。关于管理人的什么方面会让你兴奋？是你能帮助组织完成任务这个事实吗？是管理他人带来的挑战（指引他们的工作）让你感兴趣吗？是监管意味着管理的职位并且使你有希望在职业阶梯中不断晋升这个事实吗？不管你的理由是什么，你需要确定一幅关于前方道路的清晰蓝图。

主管职位并不简单。虽然你之前是员工之星，但这并不能保证你能成为一位成功的主管。你有能力完成优异工作的事实会给你加很多的分，但是还有许多其他的因素需要考虑。你需要认识到监管他人可能意味着更长的工作时间。你经常在你的员工来之前开始工作，在他们走之后才离开。监管确实是1天24小时、1周7天的工作。这不可以理解为每时每刻都在工作。但是，当你接受了监管他人的责任后，你真的不能“逃离”这个工作。事情一旦发生，你应该去处理——不管它们何时发生或者你在哪里。如果问题出现，即使知道你在度假，人们也会给你打电话。组织中的某些人是如何得到你度假时的电话号码的？可能是你将号码给了那个人，或者是组织政策的要求，或者是当你打电话来询问事情的进展如何时。

你同样需要承认，作为一位主管，你可能会有永无止境的文书工作需要完成。尽管组织正持续致力于削减这些文件，但是毕竟还有很多，这包括员工的工作时间安排、生产成本估计、存货档案或者预算和薪水等方面的问题。

另一个你需要考虑的重要事情是主管的工作可能对你的工资有影响。在一些组织中，当你成为主管时，基本工资的上涨可能不会转化为更高的年收入。为什么会这样？考虑一下，作为一位主管，你一般不再有资格得到加班费，而是获得带薪的休息时间。当你是操作员工时，法律要求你的组织支付你额外的加班费（一般是平时工作日的1.5倍）。但当你作为主管时，这就不可能了。假如当你成为主管时你的基本工资上涨了6000美元，但你去年在加班费上挣了6500美元，事实上，你作为主管反而挣得少了。在你决定成为主管之前，以上是你需要与你的组织讨论的问题。

前面的这些段落在讨论些什么？它们是在告诉你应该思考一下为什么要成为一位主管。管理别人可以得到回报，这种兴奋确实存在，但是头痛也是实实在在的。你必须非常清楚你成为一位主管的动力是什么，你为了成为最好的主管你愿意做出的牺牲又是什么。

新闻速递　现代组织中的基层管理者

多年以来，基层或一线管理者对于许多人来说只是进入管理层的一个跳板。商学院与管理学院都将其主要精力放在了讲授适用于高层管理者的理论和原理。许多教授发现他们的毕业生仅仅在基层管理者的位置上工作很短一段时间，就跳到更有挑战性的职位上去了。而情况正在发生巨大的变化！

今天的组织结构变得更加复杂。原因包括以下几点：

·劳动力的构成更为复杂，文化差异性越来越大。

·企业必须将全职工人、兼职工人、临时工以及合同工的组合打造成一支富有生产力的团队。

·通过自主的团队协作执行诸如国际标准体系认证、六西格玛、精益生产与准时制等质量和生产控制计划，以及完成组织工作。

·越来越多的涉及雇用和解雇、反歧视、性骚扰、残疾人便利服务、工作场所暴力行为的法律不断出台，制度规定还包括1993年出台的《家庭与医疗休假法》（FMLA），《职业安全与健康法案》（OSHA）的相关规定和1996年出台的《健康保险携带与责任法案》（HIPAA），以及关系到员工薪酬福利、加班和人类工程学的各项规定。

·全球化和国际竞争、规模缩减、外包以及通过撤除一些管理层级而实现组织结构的扁平化。

送给基层管理者的好消息

为了应对日趋复杂的现代组织所带来的挑战，一线的基层管理者的角色发生了极大的变化。这对于那些立志成为一位优秀的基层管理者的人来说的确是一个好消息，因为这些富有挑战性的工作带来了巨大的就业机会和发展空间。

1.基层管理者的角色被重新评估

基层管理者的角色从原先的管理层级中最底层的小角色变成了一个关键职位。造成这种转变最明显的原因是许多中层和高层管理职位被削减。组织正在日益趋于扁平化，减少原来的层级。在一个扁平化的组织中，中层和高层管理者越来越少。组织的扁平化意味着底层管理职位被授予了更多的权力和责任。扁平化的组织中基层管理者的才能对组织的成功至关重要。

2.基层管理者的工作正在被逐渐赋予更大的权力

一些基层管理者的上级职位随着组织扁平化的过程被削减，这些职位的职权正在逐渐赋予基层管理者。这一转变意味着基层管理者，也即曾经的“团队领导”能够采取更加积极的姿态。他可以更加自由地向组织提交建议，而这些建议也会比以前更有影响力。简而言之，基层一线管理者将在整个管理团队中扮演更加重要的角色。高层管理者需要倾听更多来自基层管理者的声音，并且对这些来自基层管理者的声音做出回应。

3.基层管理者拥有更多的自主权

伴随着组织的扁平化，基层管理者受到的来自上级的监督越来越少，他们需要迎合的领导也越来越少。基层管理者拥有更多的权力和责任，他们被希望像一家小企业的所有者那样经营自己的部门或“团队”。应该鼓励基层管理者更加自主地运作，同时承担相应的责任。

4.基层管理者接受更高级的培训

随着更多的责任从高层管理者转移给基层管理者，基层管理者应该被提供更多的培训以帮助他们成功。另外，基层管理者应该指派助理，以便在其不在的时候暂时代其担任职位。换言之，基层管理者的角色正在逐渐向组织中尚且留存的高层管理职位靠近，反过来，由于基层管理者的加入，“高层管理”职位的概念也被扩大了。

5.基层管理者从他们在当今商业文化背景下的角色汇总获得了巨大的个人利益

·高效的基层管理者更容易成为“明星”，而且更有可能得到晋升机会。

·优秀的女性基层管理者会发现，所谓的“玻璃天花板”将不太可能影响到她们。

·基层管理者的职位的挑战同时也为他们未来就任高层管理职位提供了良好的培训平台以及准备。

·基层管理工作为管理者提供了参与到有意义的、有挑战性的工作中的机会，有助于满足管理者的自尊心，同时赢得他人的尊重。

·通过合作和基于团队的方式，而不是通过先前的自上而下的管理方式领导其下属，使得基层管理者能够更快地接收到对组织成功的贡献的积极强化。

·基层管理者将有更多机会参与到持续的学习中，这对于他们来说是最大的激励因素。

资料来源：C.Goodwin and D.B.Griffith.“The Supervisor’s Role and Responsibility in the Modern Organization，”Supervisor’s Survival Kit，11thed.（Upper Saddle River, NJ：Pearson-Prentice Hall，2006），32-34.

进一步思考

成为一位主管

成为一位主管是一个具有挑战的机遇。有些人正期望成为全体员工的“舵手”，而其他人没有事先的通知或者培训就被置于这个位置。当你考虑进入管理职位或者使自己相较于现在成为更为有效的主管，请考虑下面两个问题。

1.列举你想要成为一位主管的五个理由。

____________________________________

2.找出当你成为主管时你可能遇到的五个潜在的问题或者困难。

_____________________________________

1.5　主管的技能

30多年前，罗伯特·卡茨（Robert Katz）教授开始了明确核心主管技能（supervisory competence）的过程。[1]卡茨和其他人发现成功的主管必须具有四种关键的技能：技术技能、人际技能、概念技能和政治技能。今天主管的情况仍然与卡茨最初描述的情况相关。

1.5.1　什么是技术技能

高层管理者由那些通才组成。他们的主要活动（战略计划，形成组织的整体结构和文化，维持与主要顾客和银行家的关系，营销产品以及其他类似的事情）在本质上是通用性的。对于高层管理者的技术性要求主要是关于行业知识以及对组织的流程和产品的全面了解。对于其他层级的管理者，情况就显然不是这样了。

大多数主管在特定的知识领域内进行管理：人力资源副总裁、计算机系统总监、地区销售经理、健康诉讼的主管。这些主管需要技术技能（technical competence）——运用特定知识或专门技术的技能。如果你对员工工作的技术部分没有足够的理解，尽管不是不可能，但你很难有效监管那些有特定技术的员工们。即使主管不需要有能力去执行特定的技术工作，理解每一位员工的工作是每一位主管工作的一部分。比如，工作量的进度安排显然需要技术技能来决定什么是必须做的。

[1]R. L.Katz，“Skill of an Effective Administrator，”Harvard Business Review（September-October 1974），pp.90-102；and Brad Humphrey and Jeff Stokes，“The 21stCentury Supervisor，”HR Magazine（May 2000），pp.185-192.

1.5.2　人际技能是如何起作用的

很好地与别人一起工作，理解他们的需求，良好的沟通，以及激励他人（个体以及群体）的能力，构成了人际技能（interpersonal competence）。很多人精通技术，但是人际技能不足。他们可能是不称职的听众，对他人的需要漠不关心，或者不擅长处理冲突。主管们通过其他人来完成工作，他们必须有很好的人际技能来沟通、激励、协商、授权和解决冲突。

1.5.3　什么是概念技能

概念技能（conceptual competence）是分析和诊断复杂情况的技能。如果具有很强的概念技能，主管们会将组织看作由很多相互关联的部分组成的一个复杂系统，而组织自身是包括组织所在的行业、社会、国家经济在内的更大的系统的一部分。这给了主管更广阔的视野并有利于创造性地解决问题。在更为实际的意义上，较高的概念技能会帮助管理者做出更好的决策。

1.5.4　为什么需要政治技能

政治技能（political competence）是主管增强他的权力，创建一个权力基础，在组织内创建“正确的”关系的技能。当主管试图影响某一情形的有利因素和不利因素时，他们涉及了政治。这超出了正常的工作活动。不管什么时候，当两个或者多个个体为了某些目的聚到一起时，每个人对于应该发生什么都会有一些想法。如果一个人试图影响所处的情境来使他比其他人获利更多，或者阻止其他人获得一些好处，那么他正在“玩弄”政治。但是并非所有的政治活动都是负面的。政治行为并不一定是通过操纵一系列的事件、抱怨主管同事或者破坏其他人的工作以及声誉来影响自己的职业生涯。在适当的政治行为和负面的政治行为之间存在着界限。我们将在第14章探讨组织中的政治问题。

1.5.5　管理技能如何随管理层级变化

主管们需要拥有上述四种技能，但每一种技能在管理工作中的重要性会随个人在组织中的层级不同而有所不同。如图1-4中展示的：①随着个人在组织层级的上升技术技能的重要性会下降；②人际技能作为成功的永恒因素在组织中的各个层级都是重要的；③当管理者的责任上升时，概念技能和政治技能的重要性也会提高。

图　1-4　不同管理层级的能力需求

一般来说，技术技能与一线管理者最为相关，有以下两个原因。首先，很多主管在执行管理工作的时候同时也执行技术工作。和其他层级的管理者相比，个人贡献者和一线管理者的角色的区别经常是模煳的。其次，相比较其他管理者，主管会花费更多的时间在培训和开发他们的员工上。相比中层和高层管理者，这要求他们在员工的工作上具备更多的技术知识。

人际技能在所有的管理层级中都是关键的，这一点已有一致性的结论。对于这一点我们不应该感到奇怪，因为我们知道管理者是通过其他人来完成工作的。主管们尤其需要人际技能，因为他们的很多时间花费在领导职能的活动中。当我们与一些操作主管交谈时，他们持有的一个共同的观点就是人际技能对于成功地实现部门目标非常重要。

当管理者在组织中不断晋升时，概念技能的重要性也会随之增加。这是由管理者在更高的层级上所遇到的问题和所做出的决策类型决定的。一般来说，管理者在组织中的职位越高，他所面对的问题就越复杂，越模煳不清，越难定义。这些问题需要特定的解决方案。相反，主管一般面对的都是直接的、熟悉的、容易定义的问题，他们往往会用常规的方法来进行决策。相比结构性的问题和常规决策的制定，非结构性的问题和定制化的解决方案要求管理者具备更高的概念技能。

一个人在组织层级中职位越高，政治技能就变得越关键。在组织中高层决定资源的分配，因此中级和高级管理者会为他们自己的组织利益而“斗争”。他们会产生一些联盟，支持一个项目而不是另一个，或者影响特定的情境，以上这些行为涉及更高层次的政治技能。但是不要将这理解为对于主管来说政治是不重要的，因为主管的很多工作是良好定义的，他们需要很高的政治技能使得自己部门的工作得以完成，并且使自己的部门生存下去。

1.6　从概念到技能

关于某一主题的知识是很重要的，但是同样重要的是你是否能运用这些知识来做事情。你能将你的知识应用到实践中去吗？你只是知道管理是远远不够的，正如你不想让一个从未在别人身上做过手术的外科医生拿着手术刀对着你，或者不愿登上一架从未有过飞行经验的飞行员驾驶的飞机。你应该在实践中进行管理。你可以学着成为一位有效的主管。尽管有些人在管理上有天赋，但是没有人生来就具备管理技能。

确实，监管工作对于一些人来说会比其他人来得容易。有些人非常幸运地拥有具有管理经验的父母、亲戚或朋友，这给了他们模仿的角色榜样以及监管工作所需的视野。同样，有些人的父母帮助他们设定了现实的目标，提供了积极的反馈，鼓励自主性，练习开放式交流，帮助开发自我概念能力，这些行为的学习将会帮助他们成为主管。同样，那些有幸为优秀的主管们工作的人也有模仿的角色榜样。但是，没有这些优势的人也可以改进他们的监管能力。

本书将通过同时关注概念知识和实践技能来帮助你成为有效的主管。比如，在下面的章节中，我们将会讨论计划对主管成功的重要性，展示设定目标为何是计划的关键一部分。接着，我们将会介绍具体的技巧来帮助员工设定目标，给你提供实践的机会，帮助你形成设定目标的技能。

1.6.1　什么是技能

技能（skill）是展示一系列成体系的、序列的行为的能力，这种行为与实现绩效目标是相关的。[1]一个单独的行动不能构成一种技能。例如，通过写作来进行清晰沟通的能力是一种技能。拥有这种技能的人了解提出一个项目或者总结一个报告所需要采取的具有特定顺序的行动。他们能够区分主要思想与次要思想，他们能组织他们的思想使其具有逻辑性，他们能够将复杂想法简化。这些行动本身并不能单独地成为技能。技能是一个行为的系统，能被应用到广泛的情景中。

什么是与监管有效性相关的关键技能？尽管教师和培训师对此并没有一致的意见，但是某些技能相比其他显然更加重要。图1-5列出了关键的监管技能，本书将介绍这些技能。总的来说，它们组成了有效监管的能力基础。

图　1-5　关键的监管技能

[1]R. E.Boyatzis, The Competent Manager：A Model for Effective Performance（New York：Wiley，1982），p.33.

1.6.2　在了解监管方面还有其他关键问题吗

到现在，你可能对主管必须做的和他要想在组织中获得成功所必须具备的技能感到吃惊，但是你还需要考虑一些其他的因素。你尤其应该注意以下这些个人问题。

你需要做的第一件事就是认识到，作为一位主管你是管理层的一部分。这意味着你要支持你的组织并愿意维护你上司的意愿。尽管你可能不同意这些意愿，但是作为一位主管，你必须忠于组织。你必须找出一种方式来赢得你的员工、你的同事和你的老板的尊重。如果你想成为一位有效的主管，你需要得到他们的信任并且和他们创建信任关系。要想做到这点，一种方法是持续地更新你的技能和能力。你必须持续地接受教育，不仅仅是因为教育能帮助你，而且因为它能帮助你在你的员工面前树立一个榜样。它会传达出教育很重要的信息。

你同样必须理解组织赋予你的权力是什么，因为你指导其他人的活动。这个权力是你行动以及期望别人听从你的指挥的权威。但是仅仅靠铁腕统治是不起作用的，因而你需要知道在什么时候显示你的权威，如何在不使用“因为我告诉你这样”的方式的情况下将事情完成。在这种情形下，你需要开发你的人际技能来帮助你影响他人。当你跟那些不属于你监管的组织成员打交道时，这一点尤其重要。

最后，你需要认识到组织成员是不同的——不仅仅在才能上有差异，而且作为个体他们也是有差异的。你需要对他们的需求很敏感，容忍甚至赞美他们的差异性，对每一个个体将心比心。在某种程度上，成功从理解什么是灵活性开始。

本书将贯穿始终地强调以上的问题。比如，在第2章我们将向你介绍员工的多样性以及这对你意味着什么。在第9章，我们将介绍信任和信誉以及它们在有效领导中的作用。

小测验1-2

5.判断：从中层管理者到高层管理者的转变与从员工到主管的转变给人带来的焦虑一样多吗？

6.下面哪一项是人际能力？

a.专业知识

b.激励他人

c.分析技能

d.扩大一个人的权力基础

7.是展示一系列成为体系的、序列的行为的能力，这种行为与实现绩效目标是相关的。

a.计划

b.政治技能

c.技能

d.成功的计划者

8.下面哪一项与激发个体和群体的绩效无关？

a.倾听

b.举行群体会议

c.面试

d.显露魅力

▲本章回顾

小结

在阅读完本章后，你能够：

1.解释主管、中层管理者和高层管理者的差异性。尽管都是管理层级的一部分，但是他们因为处在组织内不同的层级而有所区别。主管是基层管理者——他们管理操作员工。中层管理者包括了从主管的上司到位于副总裁级别的管理者。高层管理者由最高级别的管理者组成——那些负责确立组织总体目标和制定政策来完成这些目标的人。

2.定义主管。主管是第一个层级的管理者，他监督操作员工或者非管理层员工的工作。

3.识别管理过程的四个职能。计划、组织、领导和控制组成了管理过程。计划包括制定总体战略和设置目标。组织包括安排和组合工作、分配资源、布置任务以保证活动能按照计划完成。领导包括激励员工、指导别人的活动、合适的交流、解决组织成员间的冲突。控制包括监控组织的绩效并与事先设定好的目标相比较。

4.解释为什么主管的角色被认为是模煳不清的。主管是：①关键的人（组织中关键的沟通环节）；②夹在中间的人（相互作用并协调对抗性的力量和竞争性的期望）；③仅仅是另一种工人（决策权是受限的，主管可能执行和他们监管的员工一样的操作任务）；④行为学专家（能够去倾听、激励和领导）。

5.描述四种关键的管理技能。四种关键的管理能力是技术技能、人际技能、概念技能和政治技能。技术技能反映了运用专业知识或专门技术的能力。人际技能指在个体和群体中，能很好地与他人一起工作、理解他人并与他人沟通的能力。概念技能是分析和诊断复杂情况的能力。政治能力是主管通过创建一个权力基础，在组织内创建“正确的”关系来增强他的权力的能力。

6.确认成为成功的主管所必须具备的要素。成功的主管必须具备的要素有很多，包括理解你是管理团队的一部分，恰当地运用合法的权力，以及认识到员工的差异性。

复习思考题

1.主管与所有其他管理层的区别是什么？

2.一位有三个员工的小商店的管理者是操作员工、主管还是高级管理者？请解释。

3.不考虑组织的层级，所有管理者共同的特定任务是什么？

4.比较主管和高层管理者花在管理职能上的时间。

5.“最优秀的员工应该被提升为主管。”你同意这句话吗？请对此进行解释。

6.相比较基层主管，为什么对于高层管理者而言概念能力更重要？

7.主管同时是“关键的人”和“仅仅是另一种工人”。请对此进行解释。

小测验答案

小测验1-1

1.b　2.a　3.d　4.b

小测验1-2

5.错　6.b　7.c　8.c

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：分享和接收信息

当你开始一门新的课程时，你是否有从这门课程中获得什么的具体期望？你或许有，但你经常跟你的老师沟通这些吗？[1]这个信息对你和导师双方都是很重要的。作为主管，你将需要习惯于分享和接收你对别人的期望和别人对你的期望方面的信息。你可以从定义你对这门课程的期望开始。首先，取出一张纸，并将你的名字写在上方。接着，回答下列的问题：

1.我想从这门课程中得到什么？为什么？

2.为什么这些对我很重要？

3.这门课程怎么与我的职业规划相吻合？

4.我喜欢教这门课的老师吗？

5.对我来说上这门课最大的挑战是什么？

当你回答完这些问题后，和班上的另一位同学组成一组（最好是你不认识的人），交换答案。要相互熟悉（使用这些纸张上的信息作为起点）。准备向班级同学和老师介绍你的搭档，并和他们分享你的搭档对于这5个问题的回答。

技能指导

导师通常是在组织中更具经验的并处在较高层级职位的人，他能帮助和支持另一位员工（通常称为被保护者）。导师的作用是传授、指导和鼓励。一些组织有正式的导师项目，但即使你的组织没有，指导对你来说也是一个重要的监管技能。

第一步：开诚布公地和你的被保护者沟通。如果你的被保护者打算向你学习并从你的经验中获益，那么当你在谈论你做过的事情时就得做到开诚布公。在谈论成功的同时也要谈及失败。记住指导是一个学习的过程，为了使这种学习发生，你要以实事求是的方式做到开诚布公。

第二步：鼓励你的被保护者开诚布公地交流。作为导师你需要知道你的被保护者希望从这种关系中获得什么。你需要鼓励被保护者来询问信息，在他想获得的东西上做到具体翔实。

第三步：把与被保护者的关系当作一个学习机会。不要假装知道所有的答案和知识，但是一定要分享你从经验中学到的东西。在与你的被保护者交谈和接触中，你可能从他身上学到很多东西，正如他从你身上学到很多东西一样。因此你应该敞开心胸去倾听你的被保护者。

第四步：花时间去了解你的被保护者。作为导师，你应该花时间去了解你的被保护者和他的兴趣。如果你不愿意花费额外的时间，你可能就不能从事导师的工作。

有效沟通

1.针对下列问题，写一份三四页的回答：在组织中，主管是一个绝对权威不可挑战的职位吗？写出正反两方的论点，包括支持数据，并以反对或支持某一方的观点来总结你们的讨论。

2.描述你们的教授具有什么监管责任，以及他的监管能力是如何应用在课堂上的？

批判性思考

案例1-A　向基层管理者转变

特里斯坦（Tristan）以底层员工的身份加入公司，几年之后，他成为了他的职位上的绩优员工，因此他得到了晋升，成为了一位基层管理者。他为新职位更高的薪酬以及更大的责任感到兴奋不已，他也非常享受新职位带给他的地位和受人尊重的感觉。

特里斯坦的新工作是监督他所在的区域公司一个新的生产基地的新生产部门。在入职准备阶段，他参加了在总部进行的为期两周的基层管理培训项目。正如他所预期的那样，这个培训项目的重点集中在人力资源管理、顾客满意以及公司质量生产预期的相关问题上。公司希望新的生产基地能够充分展现其在质量生产上的优势，负责监管这一生产部门的特里斯坦被授权从公司的全国员工中任意选择下属，组建属于自己的团队。许多经验丰富，并且与特里斯坦熟识的员工对这个新的生产部门感兴趣。

特里斯坦以前从未担任过管理者的职位，但是他知道劳伦和威廉都是非常有能力的员工，具有很高的职业道德水平。他确信每一位员工都具有这种职业道德，并且有着强烈的对成功的渴望。然而，这种想法很快被证实是错的，新部门甚至连预期的生产质量都没有达到，所有的事情似乎立刻成为了惨淡的失败。部门生产的产品没有达到预期的质量标准，员工间的摩擦与不和很快升温。在特里斯坦担任部门基层管理者的两年时间内，他既没有得到员工的丝毫尊重，也没能成功实现公司所期望的质量生产。

员工劳伦（Lauren）被任命为部门的行政助理，威廉（William）被任命为生产线领班。特里斯坦为当下的进展感到满意，认为这样的成绩足够使自己的上司满意了。他继续挑选合适的人员填充剩下的职位。一个月之内，整个部门的人员配置完毕，准备开始生产。部门中的每个人都非常兴奋，态度积极，期待着部门开始运作。

事实上，许多新晋的基层管理者能够获得职位，仅仅因为他们在自己原先的职位上做得出色。然而，如果没有经过正确的管理技能和领导力训练，像特里斯坦这样的失败例子将会比我们所能想象到的更加频繁发生。一位好的员工，甚至是非常优秀的员工也并不一定能够胜任基层管理者的工作。

根据案例回答问题：

1.假设你获得了基层管理者的职位，你应该如何避免特里斯坦这样的失败？

2.你应该发展什么样的管理技能？为什么？

3.在四种管理职能中，你认为基层管理者最应该执行哪一种职能？理由是什么？

4.基层管理者的职位常被视为管理工作的第一步。从事管理工作的好处和不利之处分别是什么？

案例1-B　领导A团队

凯伦·西蒙斯（Karen Simmons）是一家润滑油商店的日常主管，这家商店位于艾奥瓦州苏城（Sioux City）。凯伦负责管理12位员工。她的工作职责包括安排这些员工的日常活动，确保所有的活动都能正确的完成，并且处理所有的货币交易。当凯伦不进行“监管”工作时，她是整个团队中的一员。在这种情况下，她会检查很多种类的液态产品，在需要时添加，她还会检查空气过滤器、燃料过滤器和车灯。作为主管，她每天会将一位员工从一个任务转移到另一个——有时是为了完成一件工作，有时是为了执行某些特定的任务。她的员工中只有两个人专门负责传送服务。

每天业务结束时，凯伦和她的老板——商店所有者吉尔·英格斯（Jill Ingalls）讨论这天的业务。她和她的老板讨论这一天做了多少汽车服务生意，做了哪些服务，有多少收入。凯伦使吉尔了解库存情况以及需要发哪些订单。她还使吉尔了解客户和员工出现的所有问题。

由于这项业务的服务性质，商店严格要求员工按时上班，迅速完成工作。凯伦知道这个业务的关键就是快乐工作的员工，只有这样才能使客户满意。因此，她必须确保她的员工能够喜欢他们的工作，而且她也要使员工了解可能会对他们产生影响的一些变动。偶尔，凯伦会在下班后举行一个比萨派对，只是为了对她的员工的优异工作表达谢意。

根据案例回答问题：

1.列举你能想到的所有凯伦的责任。解释你为什么把某些项目放在前面，其他的放在后面。

2.描述凯伦执行的监管职能。你是否认为某些职能要比其他一些更为重要？请解释。

3.凯伦是如何做到避免她在管理员工时可能遇到的一些问题，同时还能博得老板欢心的？

4.为了和老板创建良好的关系，她能做些什么？为了和她的员工创建良好关系呢？

[1]The idea for this exercise came from B. Goza，“Graffiti Needs Assessment Involving Students in the First Class Session，”Journal of Management Education, Vol.17，No.1（February 1993），pp.99-106.

第2章　定义管理的挑战

学习目标

阅读完本章后，你将能：

1.解释全球化是如何影响主管的。

2.描述技术是如何改变主管的工作的。

3.区别电子商务和电子贸易。

4.了解员工队伍的构成发生了哪些重大的变化。

5.解释为什么公司缩减规模。

6.理解持续改进的概念并且识别其目标。

7.描述为什么主管必须能够“在混沌世界中成功”。

8.定义道德规范。

管理困境

技术是指能够使人们的工作更有效率的任何形式的设备、工具或操作方法。技术的存在使得许多行业能够更好地服务顾客。工作场所中技术的使用带来了很大的好处，但它同时也存在一些弊端。

员工非常容易受到工作中一些干扰因素的影响，而互联网的存在更加强化了这种干扰因素。员工们承认每天在工作中会浪费两个小时以上的时间，而这些时间中的一半都用在了互联网上。许多员工有Facebook和Twitter等社交网络账户，他们会在工作时间上这些网站看看他们的朋友在干什么。在亚马逊等网站购物以及写博客都是工作中严重浪费时间的行为。一些公司屏蔽了这些网站以防员工工作时在网络上浪费时间。但是，随着智能手机的兴起，员工们同样能够坐在办公桌前很容易地登录Facebook和其他网站。感恩节的第二天往往是一年最重要的购物日，被称为黑色星期五。现在感恩节后的星期一也有了一个新的称呼——网络星期一。员工们结束了周末假期，开始在工作时上网采购。员工大量的时间以及公司大量的财力都浪费在与工作无关的事情上了。

对于员工工作时间上网冲浪的问题有两种截然相反的看法：①员工浪费的时间给雇主造成了数以亿计的损失；②工作中偶尔休息一下能够帮助员工恢复精神，提高他们的创造力，这实际上提高了员工的工作“极限”。[1]作为一位主管，解决员工工作时间上网冲浪或者网上闲逛的问题是一项非常困难的任务。尽管主管们可以将工作设计得更加有趣，为员工提供专门的休息时间来上网，为员工制定明确的互联网使用指导，但是大部分员工还是会按照自己的意愿上网。

你认为上网冲浪是一项会导致损失且浪费时间的行为，还是一种能够使员工集中精力的必要行为？你自己在工作时间会上网进行私人活动吗？在工作中你会花多少时间上网？为了防止员工上网偷闲，最重要的是屏蔽那些流行的社交网络吗？你认为这样做能够有效防止员工浪费工作时间吗？你会如何对待那些在工作时间使用Facebook和Twitter的员工呢？

有人这么说，在我们的生活中唯一不变的就是变化。大多数人认为这句话是正确的。主管必须时刻为变化做好准备，这些变化有可能对他们的生活产生重大的影响。变化有助于形成主管和他们的员工之间的互动关系，而且毫无疑问会继续发挥这样的作用。一些最近的变化包括全球市场竞争、技术和电子商务的扩展、员工队伍的多样化、持续改进项目、规模缩减和道德问题。让我们看一下这些变化是如何对组织中的主管产生影响的。

2.1　全球竞争

由于面临来自世界各地的激烈竞争，许多北美的公司在第二次世界大战（简称“二战”）后变大变强。例如，在20世纪五六十年代，通用汽车公司成为世界上最大最赚钱的公司，这是因为通用汽车公司有效率地生产一流的产品并很好地满足了汽车消费者的需求吗？这只说对了一部分。其实，通用汽车公司的成功更多地来自于这个事实——它主要的竞争来自于两个效率相对低些的美国汽车生产商——福特（Ford）和克莱斯勒（Chrysler）。来看今天的通用汽车公司。它大幅度地降低了成本，同时提高了质量，缩短了从设计汽车到经销商展示产品的时间。通用汽车公司是自愿地进行这些变化的吗？显然不是！它是为了迎接全球竞争才被迫采取了这些变化。福特和克莱斯勒大幅度地提高它们的质量，开发小型货车等创新产品，并且开始在他们的品牌下销售进口汽车。福特和克莱斯勒在全球扩张上同样稳步前进——福特购买了沃尔沃（Volvo）、美洲虎（Jaguar）、陆虎（Land Rover），克莱斯勒收购了玛莎拉蒂（Maserati），其后又和戴姆勒-賓士（Daimler-Benz）合并。但是，这些联盟持续时间非常短，受经济局势不稳定的影响，2007年克莱斯勒被赛伯乐斯资产管理公司收购，并购后被称为克莱斯勒LLC。2009年4月，克莱斯勒LLC公司宣布破产，而后于2009年6月10日重组为克莱斯勒集团，破产重组将在本书第11章中介绍。克莱斯勒集团被出售给了意大利汽车制造商菲亚特，后者现在持有克莱斯勒30%的股份。除了菲亚特集团之外，全美联合汽车工会退休医疗保障信托基金持有克莱斯勒59.2%的股份，美国政府持有8.6%的股份，加拿大政府和安大略省政府持有2.2%的股份。[2]同时，考虑到来自外国公司的激烈竞争，比如，本田（Honda）、丰田、日产（Nissan）和宝马持续向通用汽车施加的竞争压力，如果通用汽车想生存下去的话，它就必须要持续变革。

2.1.1　“支持国货”这样的事情存在吗

通用汽车的例子表明了组织不再局限于国家边界。考虑一下，麦当劳（McDonald）在中国销售漢堡包，肯德基（KFC）在中国销售炸鸡。埃克森（Exxon）、可口可乐（Coca-Cola）、美国家庭人寿保险（AFLAC）、沃尔玛（Wal-Mart）这些美国公司收入中的相当大比例来自于国外经营收入。[3]本田、宝马、三菱、梅赛德斯-賓士、斯巴鲁、日产和现代都在美国设有生产厂。福特的汽车零部件来自世界各地：墨西哥（座椅，挡风玻璃，燃料水槽）、日本（减震器）、西班牙（自动发动机控制器）、德国（刹车系统）、英格兰（主车轴零件）。

当组织认为自己逐渐全球化，而且已经接受国界不再作为定义公司的依据时，一部分公众却在非常缓慢地接受这一事实，指出这一点非常重要。一些人认为销售国外产品夺走了美国人的工作，经常有“支持国货”的呼声。具有讽刺意味的是，许多所谓的国外产品是在美国制造的。例如，法国轮胎公司米其林（Michelin）销售在美国生产的轮胎。这个例子传递的信息非常明显：一家公司的国籍已经不是一个很好的判断公司在哪做生意或其员工国籍的标准（见“进一步讨论：谁拥有什么”）。例如本田、三星（Samsung）这样的公司在美国雇用了数千人，可口可乐、埃克森和花旗集团（Citigroup）在印度、中国香港、英国雇用了数千人。因此，“支持国货”这样的短语代表了陈旧的刻板观点，不能反映出正在变化的地球村。

[1]S. Opperman，“‘Surfin’USA’—Accessing the Net at Work and Other Time-Wasting Activities—Are They a Cost or a Benefit to Your Agency.”FedSmith, July 11，2007，www.fedsmith.com/article/1298（accessed February 15，2011）.

[2]Fred Meier, USA Today, April 12，2011，http：//content. usatoday.com/communities/driveon/post/2011/04/fiat-given-another-5-by-feds-now-owns-30-of-chrysler/1（accessed May 9，2011）.

[3]L. M.Cacace and R.K.Tucksmith，“Global 500”，Fortune, July 26，2004，F1-F4.

2.1.2　全球化是怎样影响主管的

无边界的世界向主管们提出了新的挑战。这些挑战包括从主管如何看待外籍员工到他们如何理解这些移民员工的文化。对于主管，一个具体的挑战是认识可能存在的差异，同时找到使他们与所有员工进行有效互动的方法。因此，要解决的第一个重要问题就是创建对“外国人”的认知。

一般来说，美国人以前对世界持有一种非常狭隘的观点。狭隘主义（parochialism）是指我们单单从自己的角度出发，以自己的独特视角来看事情。这可以理解为“我们相信我们是做得最好的”。美国人通常不认同其他国家的人具有有效的（虽然不同）思考问题和做事的方法。狭隘主义造成了美国人想当然地认为他们的行为要比其他文化下的行为好。显然，这不是实际情况。但是，改变这种认知首先需要我们理解不同的文化和它们所处的环境。

所有的国家都有不同的文化环境——价值观、道德规范、习俗和法律。虽然文化问题比这些大得多，而且超出了本书的范围，我们还是会涉及一些主管必须理解的基本的文化问题。例如，在美国我们有法律反对歧视雇用的行为，并不是所有其他的国家都存在相似的法律。在地球村中，理解文化环境对于成功管理他人是至关重要的。

一个非常著名的关于文化环境（cultural environment）的研究是由吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofsted）完成的。[1]霍夫斯泰德分析了不同国家文化的众多方面，发现一个国家的文化对员工的工作相关的价值观和工作态度有着重大影响。通过分析不同的维度，霍夫斯泰德形成了一个理解文化差异的框架。图2-1中展示了拥有相似文化的国家。

图　2-1　拥有相似文化特征的国家

资料来源：Adapted from S.Ronen and A.Kranur，“Similarities among Countries Based on Employee Work Values and Attitudes，”Columbia Journal of World Business（Summer 1977），p.94.

进一步讨论

谁拥有什么

把握全球环境不断变化这一特征的一种方法，就是考虑一些熟悉的产品和公司的所有权归属于哪个国家。你可能会惊奇地发现你原以为由美国公司制造的知名产品其实是由外国公司制造的。做一下下面的这个小测验，你的教授会给你提供正确的答案。

1.博朗（Braun）家用电器（电动剃须刀，咖啡壶）的母公司位于：

a.瑞士　b.德国　c.美国　d.日本

2.比克制笔公司（Bic）在：

a.日本　b.英国　c.美国　d.德国

3.制作哈根达斯（Häagen-Dazs）冰激凌的公司位于：

a.德国　b.英国　c.瑞典　d.美国

4.制造美国无线电公司（RCA）电视机的公司位于：

a.法国　b.美国　c.马来西亚　d.中国台湾

5.拥有绿巨人（蔬菜）的公司位于：

a.美国　b.加拿大　c.英国　d.意大利

6.高帝华（Godiva）巧克力公司的所有者位于：

a.美国　b.瑞士　c.比利时　d.瑞典

7.生产凡士林（Vaseline）的公司位于：

a.美国　b.荷兰　c.德国　d.法国

8.生产牧马人（Wrangler）牛仔服的公司总部位于：

a.日本　b.中国台湾　c.英国　d.美国

9.拥有假日酒店（Holiday Inn）的公司位于：

a.沙特阿拉伯　b.法国　c.美国　d.英国

10.生产纯品康纳（Tropicana）橙汁的公司总部位于：

a.墨西哥　b.加拿大　c.美国　d.日本

根据一些文化变量，例如身份的差异性、社会不确定性、是否过分自信等，霍夫斯泰德的发现将国家进行了分组。这些变量体现了一个国家中人们打交道的方式以及他们怎样看待自己。例如，在一个个人主义的国家，人们首先考虑自己的家庭。相反，在一个集体主义的国家（个人主义的对立面），人们关心作为群体一部分的每一个人。美国是一个明显的个人主义的国家，因此，除非他意识到这种文化差异，否则一位美国的主管和一个来自于环太平洋国家（集体主义主导）的人打交道就非常困难。

当与来自不同文化的人一起工作时，我们不经意地发现他们的文化和我们的文化之间的差异。很多公司提供这方面的正式培训。主管发现在与员工打交道时他们必须灵活并保持很强的适应性。认识到员工背景和习俗的差异有助于培养对这些不同之处的欣赏甚至赞美。（见“新闻速递！文化变量”。）

[1]G, Hofstede, Cultural Consquences：International Differences in Work-Related Values（Beverly Hills, CA：Sage，1990）.

2.2　技术进步

变革、新鲜事物、不确定性——这些对未来的主管意味着什么？尽管进行预测被认为是无用的行为，但证据表明主管需要时刻关注变化。如果将成功的关键浓缩为一句话，那就是：时刻准备做出调整。对于那些准备接受信息时代和对信息时代做出安排的人来说，机会大量存在。我们可以想象在30年前，几乎没有人拥有传真机、手机或者个人数字助理。计算机太大以至于不适合放在桌上，电子邮件、调制解调器和互联网不是一般公众每天的日常用语，家庭的安全设施通常是一条大狗，复杂的小型机械只大量地存在于那些充满令人激动情节的电影中。

今天，由硅片技术发展支持的信息技术不断地改变着主管们的生活。电子沟通、光符号和语音识别、数据库的存储和修复以及其他技术极大地影响着信息的创造、存储和使用。

同样重要的是那些主管必须掌握的不断变化的技术和能力。那些拥有知识并且持续学习新技术的主管将能够在高科技的世界中生存下来。设想一下你的单位所需的有关是否符合生产标准的信息。40年前，获得这些信息可能需要花费一个月的时间。今天，你的办公桌上的计算机键盘的几个按键几乎在瞬间就能让你获得相同的信息。

在过去的20年中，一些美国公司例如通用电气（General Electric）、沃尔玛和3M公司已经见证了自动化办公，制造业中的机器人、计算机辅助设计的软件、集成电路、微处理器和电子会议，这些技术结合起来已经使这些组织的生产率变得更高，在一些情形下，还帮助他们创造和保持了竞争优势。

新闻速递　文化变量

目前，帮助管理者更好地理解国家文化间差异的最有价值的研究是由格尔特·霍夫斯泰德[1]提出的。他对美国国际商业机器公司在40个国家中的超过116000位员工进行了调查。他发现了什么？霍夫斯泰德发现主管和员工在国家文化的四个维度上存在差异：①个人主义和集体主义；②权力距离；③不确定性规避；④生活的数量和质量。[2]

个人主义（individualism）指的是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们被认为只关心自己的和直系亲属的利益。这在一个允许个人有相当大自由度的社会中是有可能的。与个人主义相反的是集体主义（collectivism），它的特征是紧密结合的社会结构。人们希望团体中的其他人（例如一个家庭或者组织）在他们陷入困境时能帮助和保护他们。通过这种交换，集体中的成员能感知他们对团体怀有绝对的忠诚。

权力距离（power distance）衡量了机构和组织内权力分布不平等的社会接受程度。一个权力距离大的社会能够接受组织内权力的巨大差别。员工对权威显示出极大的尊敬。头衔、等级和地位非常重要。相反，权力距离小的社会尽可能地淡化不平等。上级仍拥有权威，但员工并不恐惧或者敬畏老板。

不确定性规避（uncertainty avoidance）的社会特征是人们高度焦虑，具体表现为神经紧张、压力大和进取心强。人们感到自己受到了不确定性和模煳性的威胁，因此创建了各种机制来保障安全和降低风险。他们的组织倾向于有更多正式的规则，而人们也很难容忍异常的思想和行为，成员们尝试信仰绝对真理。毫不奇怪，在高不确定性规避国家的组织中，员工显示出相对低的工作流动性，终身雇用也是广泛使用的实践政策。

和个人主义与集体主义一样，生活的数量和质量（quantity versus quality of life）代表了对立的两面。一些文化强调生活的数量（quantity of life），表现为重视自信以及追求金钱和物质财富。另外的文化强调生活的质量（quality of life），重视人与人之间的关系，显示出对他人福利的敏感和关心。

美国的主管最适应哪种文化？哪些文化可能引发最严重的适应性问题？我们需要做的就是根据这四个文化维度找出那些与美国最相似和最不相似的国家。美国表现出强烈的个人主义和较小的权力距离。英国、澳大利亚、加拿大、荷兰和新西兰也显示了相似的模式。在这些维度上与美国最不相似的是委内瑞拉、哥伦比亚、巴基斯坦、新加坡和菲律宾。

美国在不确定性规避上得分较低，在生活的数量上得分较高，而爱尔兰、英国、菲律宾、加拿大、新西兰、澳大利亚、印度和南非也表现出相似的模式。在这些维度上与美国最不相似的是智利和葡萄牙。

这一研究支持了一些假设：当美国的主管调往伦敦、多伦多、墨尔本或一个相似的英国城市时，需要做出的调整是最小的。此外，这一研究进一步识别出那些可能产生最大的文化冲击的国家，这种冲击是处于一种新的文化时所产生的困惑、迷惘以及剧烈的情感波动的感觉，美国主管在这类国家迫切需要调整美式的监管风格。

2.2.1　什么是技术

技术（technology）是为了使工作更加有效所设计的所有高科技的设备、工具或者运营方法。技术进步涉及将技术整合到将投入（原材料）转变成产出（商品或服务）的流程中。几十年前，大多数的流程操作是由人来完成的。而现在，技术已经使复杂的电子和计算机设备替代人工操作来改进大多数生产流程变成了可能。一个例子就是戴姆勒-克莱斯勒（DaimlerChrysler）的生产线操作，它极大地依赖于机器人。这些机器人执行着重复性的工作，例如点焊和上色，比人工快得多。而且，使用机器人不会产生由于化学物质和其他有毒材料所引发的健康问题。

技术的使用已经不再局限于大规模生产的制造流程。在很多产业，技术使更好地服务顾客成为可能。例如在银行业，通常在对顾客更为便捷的地方，已经使用自动提款机（ATM）和自动账单支付系统替换了数以千计的银行出纳员。位于密歇根州艾德里安市（Adrian）的美睿公司（Merillat Industry）可以定制化地生产家用橱柜，这些橱柜包含63000多个零件，成本只是特殊制作的橱柜的一小部分，生产时间也很短。[3]

技术的进步同样可以用来提供更好的更为有用的信息。例如，今天制造的大多数汽车拥有内置的计算机电路，这样技术人员能够接通线路来诊断汽车的问题，节省了难以计量的机器诊断时间。这些汽车大部分还拥有能帮助驾驶者在地图上标注他的位置的系统，并接收准确的、实时的关于怎样到达目的地的指引。

[1]G. Hofstede, Cultural Consequences：International Differences in Work-Related Values（Beverly Hills, CA：Sage，1990）.

[2]霍夫斯泰德将最后的维度称为男性化和女性化，我们改变了这点，因为霍夫斯泰德在术语的选择上有强烈的性别涉及。

[3]R. Bourke，“Configuring No Two Alike，”Computer-Aided Design（November-December 2001），p.38.

2.2.2　技术如何改变主管的工作

今天，很少有工作不受计算机技术的影响。无论是在生产线上的自动化机器人，还是在工程部门的计算机辅助设计工作，或者是自动化的会计系统，新的技术都在改变着主管们的工作。

尽管技术对组织内部的操作有着积极的影响，但是它具体怎样改变了主管们的工作？为了回答这个问题，我们只需要看看一般的办公室是如何创建的。今天的组织已经成为一体化的沟通中心。通过连接计算机、电话、传真机、复印机、打印机以及类似的机器，主管能够比以往更快地得到更完整的信息。使用这些信息，主管能够更好地制订计划，更快地做出决策，更清晰地界定员工需要完成的工作，并且根据他们的实际情况监控工作活动。今天，技术实际上已经提高了主管们完成工作的能力。

技术同样也在改变着主管工作的地点。过去在组织中，主管的工作地点接近于操作地点，因此员工离他们的老板非常近。主管能够观察到工作是如何完成的，而且能够方便地和员工进行面对面的交流。随着技术的进步，主管现在能够在遥远的地点监管员工。面对面的交流已经大量地减少。很多时候，人们在有电脑的地方工作。远程办公（telecommuting）能力——将工人的电脑和调制解调器与离他们很远的办公室同事和管理者进行连接——已经能够使员工可以位于地球村的任何地方。和身在异地的人进行有效的沟通，确保他们能够实现绩效目标，这些是主管们面临的新挑战。

2.3　电子商务现象

大学教员喜欢说“组织的世界正在变化”，以及“唯一不变的就是变化”。对于这些说法，没有比互联网革命更好的证据了。互联网正在改变着商业模式和主管运营的方式。这一节将会强调计算机和互联网是如何重塑管理实践的。在开始这些讨论前，让我们先来看一下什么是我们所说的电子商务以及他们的特性是什么。

2.3.1　什么是电子商务

由于电子贸易和电子商务这两个术语会引起相当大的混淆，所以有必要先界定一下。[1]电子贸易（e-commerce）正在成为用来描述电子商务销售功能的标准术语。它包括在网页上展示产品和填写订单。绝大多数关注网上商务的文章和媒体将注意力指向了在线购物——通过互联网营销并销售商品和服务。当你听说大量的人在网上购物，大量的企业创建网站来销售商品、实现交易、收取货款、完成订单，你听到的就是电子贸易。在公司与它的顾客的连接方式上，这是一个巨大的变化。虽然在线零售业的增长速度有所放缓，但仍然保持了强劲的增长势头。预计到2014年，电子贸易的复合年增长率将达到10%。2010年美国在线零售交易总额将从2009年的1150亿美元增长到2500亿美元。2009年，在线的零售业增长了11%，而整个零售业的增长率仅为2.5%。[2]但是你应该注意，90%电子贸易的销售量是企业和企业间的交易。绝大多数电子贸易的销售行为是像英特尔（Intel）将芯片销售给戴尔（Dell）或者固特异（Goodyear）销售轮胎给福特的行为，而不是像你和我这样的消费者为了个人消费而购买计算机或者毛衣。

相反，电子商务（e-business）是指更宽泛的活动，包括成功地以互联网为基础的企业。因此，电子贸易是电子商务的一个子集。电子商务包括制定基于互联网运营的公司战略，提高与供应商和客户的沟通，以电子方式与合伙人合作来协调设计和生产，确定不同类型的领导来运营“虚拟”商务，寻找有技术的人来创建和运营局域网和网站，管理“后台”或者进行管理性操作。电子商务既包括创造新的市场和客户，同时也关注如何找到最佳的方法将计算机、网页和应用软件结合起来。

电子商务使用互联网（一种世界范围内的连接计算机的网络）、局域网（组织的私有网络，见图2-2）以及企业外部网（局域网的延伸，只有特定的员工和有权限的外来者能够进入）来打开组织的沟通渠道，这使得整合和分享信息成为可能，并允许顾客、供应商、员工和其他人与组织或者通过组织进行实时的交流。

图　2-2　局域网的一个例子

资料来源：Pearson Education, Inc, Upper Saddle River, NJ.

现在，你对什么是电子商务有了很好的理解，下面让我们将注意力转向电子商务带给主管的一些启示。

[1]E. Strout，“Launching an E-Business：A Survival Guide，”Sales and Marketing Management（July 2000），pp.90-92.

[2]ForresterResearch Inc.，cited in“Forrester Forecast：Online Retail Sales Will Grow To$250Billion By 2014，”TechCrunch, Erick Schonfeld, March. 2010，http：//techcrunch.com/2010/03/08forrester-forecast-online-retail-sales-will-grow-to-250-billion-by-2014/（accessed May 10，2011）.

2.3.2　电子商务给主管带来什么变化

凯利可公司（Calico Commerce）的负责人艾伦·瑙曼（Alan Naumann）表达了一个被电子商务业的主管广泛持有的观点：“尽管我们最关注速度，但是在一件事上我们却都在自觉地放慢速度，这就是雇用员工……犯错误的成本远远大于实时行动带来的好处，这是现代企业的一个方面。”招聘优秀的员工对于电子化企业的主管尤其具有挑战性。因为这些工作要求具有技术并且专业的独特人群。员工必须足够聪明，以使自己能够在电子商务苛刻的文化中生存下来。但是，那些了解电子商务的人非常短缺并且流动性非常高，[1]这使得主管很难进行有效的招聘。

一旦申请者被确定下来，电子化企业的主管必须仔细地筛选最终的候选人，以保证他们能很好地融入到组织的文化中。电子化企业通常拥有一些共同的文化特征：非正式的工作地点、团队精神、快速及时地完成项目的巨大压力以及24—7的工作精神（一天24小时，一周7天）。测试、面试和推荐等选拔工具需要“筛掉”那些非团队行动者以及那些不能处理模煳性与压力的应聘者。

在电子化企业中，激励员工对今天的主管来说同样是个挑战。电子商务中的员工更容易受到那些会削弱他们的工作努力程度和降低他们生产率的干扰事物的影响。而且，在电子化企业中，技术的和专业的员工通常拥有特殊技能，这使他们非常抢手，他们自己也意识到他们的雇主依赖于这些技能。因此，与更为传统的组织中的同类员工相比，电子商务的员工经常对薪水有不同期望，而且他们需要应对各种各样的干扰，这些干扰在传统的组织中是不明显的。

员工经常在工作时受到一些干扰，例如被同事或个人电话打断。但是，互联网已经大大地扩大了这些干扰，包括网上冲浪、玩在线游戏、股票交易、工作时在网上购物、在网上搜寻其他工作。近期一些数据表明，员工生产率的降低很大一部分是由网上闲逛（cyberloafing）引起的。一项网络调查的结果显示，美国员工承认每天浪费掉2.09个小时，其中，44.7%的时间在上网。如果工作本身没有意思或者造成了过大的压力，员工就有可能去做其他的事。如果员工能够容易地进入互联网，那么用互联网解闷就越来越成为“其他的事”。但是，手机、黑莓（一种采用双向寻呼模式的移动邮件系统）、互联网等技术的使用使得员工在家也能工作，所以员工在工作场所从事与工作无关的事情造成的生产率的降低也就被这些业余时间工作创造的价值所弥补。[2]

对于主管来说，解决这个问题的方法包括使工作变得更加有意思，提供正式的休息来克服单调性，制定清晰的指南使员工们清楚他们应该有什么样的网上行为。很多主管正在安装网页监控的软件来帮助解决这个问题——尽管这样做可能会对员工的士气产生影响。电子化企业的主管同样需要快速地做出决策并且保持它们的灵活性。在做出决策时，任何组织的主管都不会拥有他们所需的所有信息。但在电子化企业这一问题会变得更糟。他们的世界发展得更快，竞争更加激烈。电子商务的主管将他们自己看作赛跑选手，将那些在脱机企业工作的同行看作长跑选手。他们经常用网络时间这个术语来作为节奏迅速加快的工作环境的写照。在电子商务中，数据会越来越多，搜集齐了数据来做出决策已经被证明是无效的。除了速度，电子化企业中的主管还需要高度的灵活性。他们必须能经受起伏。当他们发现一些事不起作用时，他们要能重新指引他们的员工。他们需要鼓励大胆的尝试。

最后，电子商务改写了沟通的规则。因为电子商务是围绕全面整合的信息网络而设计的，通过“命令链”来进行沟通的传统沟通渠道不再对沟通行为产生约束。电子商务允许甚至鼓励个人不通过链条的直接沟通。员工可以在任何时间、任何地点与任何人进行实时沟通，而他们的主管可能不知道员工在说些什么。这样，沟通方式发生了巨大的改变，使一些人际沟通观念变得陈旧，或是必须修改这些观念，包括区分正式和非正式网络、非语言沟通、过滤等。他们同样重新定义了比如会议、协商、监管和“办公室”闲聊等活动的进行方式。

小测验2-1

1.狭隘主义指的是：

A.个人的宗教信仰

B.从自己的角度看待事物

C.具有价值观和道德规范

D.注重生活的质量

2.允许员工在远离组织的地方工作，并通过某种类型的技术将他们与组织联系起来，这被称为：

A.外包

B.全球管理

C.远程办公

D.以上都是

3.指的是一个成功的以互联网为基础的企业所包含的所有活动。

F.电子商务

G.电子贸易

H.远程办公

I.以上都不是

4.员工由于个人原因而不是工作要求使用互联网，因此造成生产时间的损失被称为：

A.电子贸易

B.远程办公

C.员工偷窃行为

D.网上闲逛

[1]“E-Commerce：Online Recruiting—Notable Website，”Fortune（Winter 2001），p. 224.

[2]S. Oppermann，“‘Surfin’USA’—Accessing the Net at Work and Other Time-Wasting Acticities—Are They a Cost or Benefit to Your Agency?”FedSmith, July 11，2007，www.fedsmith.com/article/1298/（accessed May 9，2008）.

2.4　在多样化的组织中工作

半个世纪以前，员工们有着显著相似的需求。例如，在20世纪50年代，美国制造业的劳动力主要由白人男性构成，他们中的很多人来自相同的社区或者城镇，他们的妻子都待在家里照顾家庭中两个以上的孩子。今天的员工队伍更为多样化，而且这种变化会持续下去。

2.4.1　什么是员工队伍的多样化

在今天的组织中，人力资源最重要的一个问题就是根据日益加剧的员工队伍多样化（workforce diversity）调整组织的政策和惯例。多样化的员工队伍由男性、女性、白人、黑人、西班牙裔、亚裔、美洲原住民、残障人士、同性恋、异性恋和中老年人等构成。一些优秀的预测者清楚地预测了未来员工队伍的构成。在1990年，美国的劳动力有将近1亿2500万人。据美国劳工部预计，从2008年到2018年，美国劳动力总人数将增加1260万人，2018年劳动力总人数将达到1亿6700万。随着移民人口的增加，美国人口数量及构成都将发生极大的变化，西班牙裔劳动力正在迅速增加，预计2018年将达到2900万。亚裔劳动力2018年将超过900万。黑人劳动力预计2018年将超过2000万。[1]重要的是这些新增工人的结构。少数民族和妇女将在员工队伍中占据相当大的比例。因此，公司和主管们必须保证他们的激励项目和方法适合于如此多样化的群体。

[1]M. Toossi，“Employment Outlook：2008-18 Labor Force Projections to 2018：Older Workers Styaing More Active.”Monthly Labor Review 132，no.11（November 2009），http：//www.bls.gov/opub/mlr/2009/11/mlr200911.pdf（accessed May 10，2011）.

2.4.2　多样化如何影响主管

员工队伍多样化对主管们的启示是全方位的。员工工作时不会改变他们的文化价值观和生活方式，因此，主管必须“更新”组织，使其适应这些不同的生活方式、家庭需求以及工作方式。主管的管理风格也需要更加灵活，以保证所有员工都能够适应。主管需要认识到，不同员工对于工作有着不同的需求和欲望，因此激励方式也应该因人而异。员工队伍多样化要求企业及时实行新政策和实践。例如，工作时间安排需要更灵活，以适应单亲家庭、双职工家庭和那些两地分居的夫妻。公司可以尝试为员工提供小孩及老人照看服务，从而使得员工能够将注意力集中在工作上。公司需要重新设计福利项目，个性化地反映大量的不同需求。为了应对那些不愿意因为更为丰富的工作经历和晋升而导致重新安置的员工，公司需要重新评估职业规划。对所有的员工都要进行培训，以使他们能够学会理解和尊重那些与他们不一样的人。当然，主管们将需要重新考虑激励的方法以应对更为广泛的员工需求。

除了由生活方式、性别、国籍和种族等引发的多样化以外，主管们必须了解婴儿潮带来的潜在影响。关于婴儿潮（baby boomers）你可能听过很多。出生在1946~1964年间的人是这个群体的典型代表。关于他们，你听说得比较多的原因在于他们数量很多。在他们生命的每个阶段（上小学阶段、青少年期、事业成长期等），由于他们的绝对数量多，他们对美国的经济产生着巨大的影响。随着他们跨入退休年龄段，他们会对主管的工作产生最后的影响。这种影响是怎么产生的？主要是他们的绝对数量再次发挥了作用。

在组织中，这些婴儿潮中的很多人占据了对技术要求很高的职位。他们虽然不像今天踏入工作岗位的员工那样精通计算机，但是在数学、科学和贸易等方面所起的作用却非常突出。当这样的员工群体同时退休时，他们的离开会在组织中留下技术层面的缺口。无疑，这会造成潜在的劳动力短缺——这种劳动力短缺使得主管越发难招聘，更加难指导实现组织目标所必需的工作。

不论处于哪个年龄，今天的员工都在试图平衡工作和家庭生活。20世纪六七十年代，从周一到周五，员工都会出现在单位，并且每天花费8~9个小时在他的工作上。工作场所和时间都是明确规定的。这种情况对今天大部分的员工来讲不再是事实了。员工日益抱怨工作和非工作的时间界限变得越来越模煳，这引发了个人冲突和压力。[1]

很多原因导致了工作和个人生活界限的模煳。第一，全球性组织的出现意味着他们的世界从不休息。例如，每时每刻都会有数以千计的戴姆勒-克莱斯勒的员工在不同的地方工作。[2]与那些8~10个时区以外的同事或客户进行咨询的要求意味着很多全球公司的职员需要一天24小时在线。第二，沟通技术的进步允许员工在家里、在他们的车上或是在塔西提岛的沙滩上开展工作。这使得很多从事技术和专业工作的人能够在任何时间和任何地点开展工作。第三，组织正要求员工对工作投入更长的时间。对员工来说一周工作超过45个小时已经非常常见，有些工作甚至超过50个小时。最后，很少有家庭只有一个养家煳口的人。今天，双职工家庭已经是一种较为普遍的现象。[3]这使得已婚的员工很难找到时间来对家庭、配偶、孩子、父母和朋友履行责任。

员工们越来越意识到工作正在挤占他们的个人生活，对此他们并不感到快乐。例如，最近的研究表明，员工希望在工作计划中，能够给予他们工作一定的灵活性，这样可以使他们更好地管理工作和生活的冲突。[4]而且，下一代的员工也有相似的考虑。[5]大多数大学生表示，获得个人生活和工作的平衡是一个主要的职业目标。我们需要一份工作，也需要“一种生活”！那些不能帮助员工实现工作和生活平衡的组织将会发现：吸引和留住最有能力和最有动力的员工会变得日益困难。[6]代际差异越来越多地成为了工作场所一些冲突的原因，因此也受到了主管们的关注。表2-1总结了人们对于不同年龄组的劳动力的刻板印象。

[1]See, for instance, P. Cappelli, J.Constantine, and C.Chadwick，“It Pays to Value Family：Work and Family Trade-Offs Reconsidered，”Industrial Relations（April 2000），pp.175-198；M.A.Verespej，“Balancing Act，”Industry Week（May 15，2000），pp.81-85；and R.C.Barnett and D.T.Hall，“How to Use Reduced Hours to Win the War for Talent，”Organizational Dynamics（March 2001），p.42.

[2]See, for instance L. Belkin，“From Dress-Down Friday to Dress-Down Life，”New York Times（June 22，2003），p.1；and E.Tahminicioglu，“By Telecommuting, the Disabled Get a Key to the Office, and a Job，”New York Times（July 20，2003）p.1.

[3]M. Conlin，“The New Debate Over Working Moms，”Business Week（November 18，2000），pp.102-103.

[4]“The New World of Work：Flexibility Is the Watchword，”Business Week（January 10，2000），p. 36.

[5]See, for example，“U. S.Employers Polish Image to Woo a Demanding New Generation，”Manpower Argus（February 2000），p.2.

[6]L. L.Martins, K.B Eddleston, and J.E.Veiga，“Moderators of the Relationship Between Work-Family Conflict and Career Satisfaction，”Academy of Management of Journal（May 2002），pp.399-409.

2.5　正在改变的公司运营方式

如今，主管的工作境况正在发生改变。过去，大公司主导着美国舞台，如今情况并不是这样了。过去10年，中小型公司成长得很快，这些公司已经能对客户做出更好的反应。尽管如此，大公司并没有认输。相反，为了向它们的小型竞争对手靠拢，大公司已经做出了一些重大的变革。其中最显著的变革包括规模缩减、持续改进计划以及工作流程再造。让我们来逐个了解这些变革，并讨论它们将如何影响你的工作。

2.5.1　为什么组织用更少的人做更多的工作

美国的公司正努力成为扁平化的组织。某些特定行业（比如航空业）通过取消管制、国外竞争、合并以及接管，使得组织开始削减它们薪水册上的员工名单。事实上，到20世纪末，几乎所有的世界500强企业，比如西尔斯（Sears）、通用电气、美国联合航空以及美国国际商业机器公司，都已经进行了裁员并且开始了重塑运营的活动。用商业术语来说，这样的行动称为规模缩减（downsizing）。[1]

组织进行规模缩减是为了达到两个主要目的：提高效率和降低成本。很多情况下这意味着它们减少了组织雇用的员工数量。当然，这包括所有层级的员工，主管也在其中。组织这样做并不是因为有趣，它们是被迫采取这样的行动的。为什么？因为它们周围的世界已经发生了改变！

为了有效地处理快速变化着的商业环境中的各种因素，比如不断激烈的全球竞争，公司必须在如何完成工作这一问题上变得更加灵活。支配着官僚体制的正式工作准则不允许公司发生足够快的变革。做出一个决策实在会牵扯太多的人，执行决策时也是这样。除此之外，组织中的员工也可能没有获得必要的技能去适应他们工作中发生的变化。在一些情形中，组织并没有提前计划或者提前支付费用来确保员工的技能紧随时代的发展。结果是，组织不得不雇用一些组织以外的人员来完成工作。公司相信有时在组织外完成工作比培训和支付一个全职员工的薪水更经济。因此，伴随着出于灵活性考虑而进行的规模缩减，随之而来的现实是：公司通过裁减全职员工来显著地降低成本。

然而，并不是所有情况下规模缩减都能达到目标。有时规模缩减是以牺牲员工和本应达到的潜在财务目标为代价的。一些研究已经表明，在规模缩减的公司中，超过2/3的公司存在着员工士气的问题，那些继续留在公司的员工对管理者表现出不信任。而且，规模缩减的公司中备案的员工残疾索赔的发生率更高。

[1]Downsizing may also be referred to as restructuring, reduction in force, or rightsizing.

2.5.2　为什么强调持续改进计划

私营和公共部门都在持续发生着质量革命。描述这场革命的通用术语是持续改进（continuous improvement）。[1]这一革命是由一小群质量专家推动的，比如约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）和W.爱德华·戴明（W.Edwards Deming）。现在，这些杰出人物的一些最初理念已经拓展为组织生活的一种管理哲学，它受到客户需求与期望的驱动（见图2-3）。然而，重要的是持续改进计划拓展了客户这一术语使其超越了传统涵义，它把与组织相关的所有人（内部的以及外部的）都涵盖进客户这一术语，包括员工、供应商以及购买组织产品或服务的人。它的目标是使组织致力于持续改进，或者像日本人所谓的“持续改进”（kaizen）。[2]

图　2-3　持续改进的基础

尽管持续改进计划因过度承诺和执行低效受到某些人的诟病，但它们的总体记录是好的。瓦里安联合公司（Varian Associates, Inc.）是一家科学设备制造企业，在它的半导体部门使用了持续改进计划，将其新的设计推出的时间缩短了14天。这家企业的另一个制造真空系统的部门通过持续改进将准时输送率由42%提高到了92%。全球冶金公司（Globe Metallurgical Inc.）是一家俄亥俄州的小型金属生产企业，通过持续改进计划它将生产率提高了50%。不仅如此，过去10年中，包括通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司汽车质量的显著提升，都可以直接归功于全面质量管理方法的实施。

[1]在一些案例中，持续改进计划可能和全面质量管理这个概念一起出现。

[2]“Winning with Kaizen，”HE Solutions（April 2002），p. 10.

2.5.3　工作流程再造与持续改进计划有什么差异

尽管在很多组织中持续改进方法有一个积极的开始，但它们通常关注于增量变化。持续和持久地寻求使事情变得更好的行动具有直观上的吸引力。但是，很多组织是在一个快速和动态变化的环境下进行经营的，随着它们周围的环境快速地变化，持续改进过程可能使它们落后于时代。

过于关注持续改进的一个问题是可能会产生一种安全的错觉。它可能会让组织成员感到它们正在积极地做着正确的事情，这在有些时候是正确的。不幸的是，渐进的变革可能会让组织无法认识到组织真正需要的是激进的或者重大的变革，这就是上面提到的工作流程再造（work process engineering）。[1]持续的变化可能使员工感到他们好像是在进行改进的行动，同时回避了实施那些会威胁到组织生活某些方面的重大变革。于是，持续改进的渐进方法就好像是对泰坦尼克上的躺椅进行重新排列的现代版本。在当今的商业环境下，对所有的组织成员而言，思考工作流程再造对组织流程的挑战是必需的。为什么？因为工作流程再造既可以帮助组织实现节省成本与时间或者提高服务，同时也可以帮助组织迎接技术变化带来的挑战。

[1]M. Budman，“Jim Champy Puts His X on Reengineering，”Access the Board（March/April 2002），pp.15-16.

2.5.4　规模缩减、持续改进计划以及工作流程再造对主管有什么启示

尽管规模缩减、持续改进计划以及工作流程再造等活动通常是由组织中的高层管理人员发起的，但是这些活动也确实对主管有影响。一般而言，实施变革往往会涉及主管。他们必须准备好应对由变革带来的组织问题。让我们来审视以下影响。

规模缩减与主管　当一个组织进行规模缩减时，最显而易见的结果是有人会失去他们的工作。因此，主管应该知道会发生以下的事情：不管是离开的员工还是留下的员工都可能会不高兴，不论哪一类员工都会认为组织不再关心他们了。即使规模缩减的决策是由高层管理人员做出的，但主管可能会受到这种怨恨情绪的攻击。在某些情况下，主管需要根据组织的目标，参与决定哪些人应该离开哪些人应该留下。规模缩减后，留下来的员工对企业的忠诚度可能会降低。

对于主管来说，一个重要挑战就是如何激励那些工作安全感以及对雇主的承诺都下降的员工。过去，公司员工相信企业会对自己的忠诚和优秀业绩进行奖励，包括工作安全、丰厚的津贴以及加薪。而经过规模缩减，企业已经开始放弃在工作安全、资历和报酬上的传统政策。这些变化导致了员工忠诚度的快速下降。随着雇主对员工承诺的减少，员工对雇主的承诺也降低。这影响了主管激励员工并使员工保持较高生产率的能力。

规模缩减也会使主管管理的员工之间竞争加剧。如果裁员的决策是以工作绩效为标准，那么员工之间将不太可能相互帮助。这会使每个员工都为了他自己而行动。而这样的行为会使主管创建起来的团队受到打击。

最后，规模缩减对留下来的员工也可能会产生影响。除非工作流程得到了改进，被削减掉的员工的工作依然需要人来完成。通常这意味着留下来的员工的工作量会增加。这会导致工作时间的延长，造成员工的个人生活与工作之间的冲突。这也会导致更大程度的焦虑、更大的压力以及更多的旷工。对主管来说，这些都会严重影响其所在工作部门的生产率。

非固定工“企业期望得到能够根据需要控制‘开关’的员工。”[1]这句引用看上去似乎有些可怕，但事实上，劳动力已经从传统的全职工作者转变为了非固定工——兼职人员、临时工以及合同工，企业可以根据需要临时决定雇用这些工人。随着当今经济形势的转变，许多组织将全职的永久性的职位转变为了非固定的职位。根据预计，20年之后，非固定员工的数量将会达到所有劳动力数量的40%（现在的比例是30%）。[2]事实上，一位薪酬福利专家认为，“越来越多的员工应该按照这个模型来构建他们的职业”。[3]而你可能正是这些员工里的一员！

这些变化对主管和组织有什么启示？由于非固定工并非传统意义上的“员工”，因此管理这些人就产生了独特的挑战和期望。主管们必须认识到，由于非固定工缺少永久雇员的稳定性和安全感，他们可能不会对组织产生认同感，其对组织的承诺以及激励程度也比不上永久雇员。主管们在管理实践和政策方面需要针对这些非固定工进行特别考虑。然而，通过良好的沟通和领导，一个组织的非固定工可以为组织带来与永久雇员一样的价值。今天的主管们必须认识到，他们的责任是激励整个员工群体，包括全职员工与非固定工，促使他们把工作做好！

持续改进计划与主管　每一位主管都应该清楚地界定在他的部门里质量意味着什么。这需要与每一位员工进行交流。每个人都要尽力实现完美。主管和他们的员工必须认识到，如果不能做到完美，客户就不会满意，并会转向购买竞争对手的产品。如果真的发生了这样的事情，部门内的工作会陷入危机。

持续改进的假设能对主管与员工产生一种正面的影响。现在每个参与人都需要积极投入来找出怎样将工作做到最好。持续改进创建在最接近工作的人的参与基础之上。这样，持续改进可以消除过去制约工作的许多瓶颈。对主管和他的员工来说，持续改进计划有助于创造更令人满意的工作。

工作流程再造与主管　如果你接受工作流程再造会改变企业的运营这个假设，那么你就会认定主管将受到工作流程再造的直接影响。首先，工作流程再造或许会让一些主管和员工感到困惑与气愤。当流程被重塑时，一些长期工作关系可能会终止。

尽管对于工作流程再造总有一些持怀疑态度的人，但工作流程再造确实为主管带来了一些好处。对于主管来说，这可能意味着他们有一个学习新技术的机会。主管们可以使用最新的技术，管理工作团队或者拥有更大的决策自主权。这些技术能让他们保持来自用人市场的青睐，如果有机会的话，将帮助他们跳槽到别的公司。最后，随着这些变化横扫美国公司，主管会了解到他们的报酬的支付是如何变化的。在工作流程再造的安排下，主管和他们的员工可能会在他们的工作中得到更好的报酬，当他们表现出色时将获得奖金和激励。

员工忠诚度与承诺　主管们越来越多地将员工忠诚度视为降低员工流动率和提高组织稳定性的必要因素。问题在于组织边缘员工常常不是出于对组织的忠诚而留在现在的工作岗位上，他们没有离职是因为他们不能也不会离开组织。员工忠诚度不是对效率的最终衡量指标，主管还需要同时考察员工在有意义的工作上的承诺程度。主管们必须努力改进那些能够通过识别组织中战略性问题、核心人力资源流程以及内嵌在组织中的运营性组成部分而带来员工承诺的管理实践。[4]

[1]J. Revell.，C.Bigda, and D.Rosato，“The Rise fo Greelance Nation，”CNNMoney.com, June 12，2009.

[2]Ibid.

[3]Ibid.

[4]S, Hundley, F Jacobs, and M. Drizin, Workforce Engagement：Strategies to Attract, Motivate, and Retain Talent（Scottsdale, AZ：WorldatWork Press，20007）.

2.6　混沌状态中的成功

作为一个学生，你更喜欢下面哪一种情景？

情景1：本学期有15周。教职员工被要求在课程的第一天提供一份教学大纲，包括详细的日程安排、准确的考试时间、精确的分数评估比例——不同的课堂活动在最终分数中所占的比例。学院制度也要求教师必须严格按照课程计划的时间来上课，并且要求教师对学生上交的课堂作业于一周内评阅并返回。

情景2：课程长度不定。当你选定一门课程时，你不知道课程会持续多久，从2周到30周都有可能。而且教师可以随时结束他想要结束的课程，没有任何征兆。每堂课的长度也随它的需要变化，有时候就20分钟，有时候需要3个小时。下一堂课的安排由教师在课堂结束时布置。噢，对了，考试是不会提前通知的，所以你需要时刻准备着；而教师基本上不会对你的测试结果做什么反馈。

如果你和大多数人一样，你会选择情景1。为什么呢？因为它是可预测的，从而提供了保障。你知道会得到什么，并且为之进行计划。因此，当发现管理者（包括主管们的工作）的世界越来越像情景2所描述的时，或许你会感到十分沮丧。

我们认为日后成功的主管是那些学习如何在混沌世界中取得成功的人。他们会面临一个正在以前所未有的速度变化着的环境。新的竞争者不断地出现，一些老的竞争对手会由于并购、新技术或者无法跟上市场的变化而逐渐消失。规模缩减的组织意味着更少的员工完成着必不可少的工作。在计算机和电子通信技术领域的持续创新使得沟通实现了实时性。这些因素，伴随着产品与金融市场的全球化，带来了混沌状态。结果是，很多传统的企业战略（为一个更为稳定与可预测的世界创造的）已经不再适用。

成功的主管也必须改变。他们必须在看似凌乱的局势当中发现有利之处。主管们必须能使灾难转化成机遇。为了做到这一点，他们需要更灵活的工作方式，更灵敏的工作方法，更快地决策，更有效地管理稀缺资源，更好地满足客户，更自信地扮演好在大规模快速变革中的角色。正如管理学作家汤姆·彼得斯（Tom Peters）在他的一本畅销书中所提炼的观点：“现在的主管必须能够在变化和不确定性中成功。”[1]

[1]T. Peters Tbriving on Chaos：Handbook for a Management Revolution（New York：Knopf，1987）.

2.7　从混沌到危机

当今天的主管们必须要能应对围绕在他们周围的混沌状态时，对危机进行管理在主管的工作中所占据的比重也发生了变化。一位主管必须对陷入麻烦的部门发出来的警告信号保持警惕。这些信号包括：潜在的业绩下降，预算的缺陷，不必要的愚蠢的政策，对冲突和冒险的恐惧，对工作能力低下的容忍以及部门间糟糕的沟通。

认识业绩下降的另一个角度是“温水煮青蛙”现象，[1]这是一个经典的心理学试验。在这个试验中，将一只活青蛙丢到一锅沸水中，它即刻做出反应，从锅中跳了出来。将另一只活青蛙丢到一锅温水中，慢慢加热，当水到达沸点时，它已无法做出反应，被烫死了。主管非常容易受到这种现象的伤害，因为他并未意识到“水在加热”——慢慢变糟糕的境况。当业绩逐渐变糟糕时，他们也许还意识不到要实施严厉的措施，或者说直到情况已经糟糕到无法挽救时他们才意识到需要实施严厉的措施。温水煮青蛙的现象能给我们什么启示呢？它告诉我们主管对部门内出现错误的信号必须警惕，不能等到情况发展成危机（沸点）时才做出反应。

虽然组织中的大多数危机并不是一夜之间由一个问题演化而成，但是创伤性灾难却有可能突然发生。[2]2010年4月20日，英国石油（BP）公司的海上油田“Macondo”勘探钻井发生的深水地平线爆炸就是个突出的例子。那么组织和主管能做些什么呢？

应对灾难的一个关键要素是提前计划，这可能包括灾后恢复计划（包括复制和备份系统、紧急工作地点和电子通信设备选择）。[3]以上这些方面是重要的，但同时还有一个方面非常重要，即主管对员工及其家庭提供支持，这一点已是这个领域专家的共识。[4]为了帮助员工了解正在发生的事情，在灾难发生时保持良好的沟通非常重要。主管必须能让员工倾诉他们的情绪，如果必要还应当允许他们发泄悲伤情绪。主管必须认识到某些员工不能排解压力，他们会感到抑郁并且需要额外帮助。针对这些情况没有什么现成的手册可以参考，主管需要表现得体贴、敏感和富有同情心。即使他们自身也在经受着与员工一样的情绪，他们也必须做到这一点。

毫无疑问，在时间安排上也需要采取措施。虽然我们希望2010年4月20日那样的灾难永远不再重现，但组织的创伤事件总是随时可能发生。那些对重大灾难做出预期并有适当计划的组织和主管在最小化灾难带来的严重后果方面已经先行了一步。

[1]P. Strozniak，“Averting Disaster，”Industry Week（February 12.2001），pp.11-12.

[2]“What Companies Can Do in Traumatic Times，”Business Week, October 8，2001，92.

[3]L. Copeland, C.Sliwa, and M.Hamblen，“Companies Urged to Revisit Disaster Recovery Plan，”Computerworld（October 15，2001），p.7.

[4]See, for example, J. Brandt，“Survivors Need Your Solace，”Chief Executive（October 2001），p.12；and H.Paster，“Manager's Journal：Be Prepared，”Wall Street Journal（September 24，2001），p.A-24.

2.8　伟大并赢利的组织

每一个组织都有一个简单的目标：生存下去。尽管生存的方式多种多样，对许多组织来说生存就是赢利，而对另外一些，生存意味着获取足够多的利润来持续地做对社会有益的事情。前者经常会产生很多问题。一个组织是否能够以一种允许它做“对”的事情的同时还能赢利的方式来运营呢？虽然答案是肯定的，但是新闻头条仍充斥着一些用不正当的方式来经营企业的故事。例如，如果烟草公司知道尼古丁会导致严重的健康问题，它们是否应该在数十年前就从市场上撤回卷烟？即使墨西哥没有相应的法律要求，美国在墨西哥的烟草产品公司是否应该遵循美国的环境和安全法律？如果来自墨西哥湾的污染导致的得克萨斯州布朗斯维尔（Brownsville）的初生婴儿缺陷被披露，这时是不是应该遵守法律？不管我们对这些事有什么样的感觉，我们真的不能谴责这些组织。在大多数情况下，它们遵守了法律——这是我们能要求他们做的。我们经常假设只要企业遵守法律，它们就有权利做任何事来保证他们的生存。但是，现在的一些组织正在关注社会责任的政策并加以实践。让我们来看一下这个现象。

2.8.1　什么是有社会责任感的组织

社会责任（social responsibility）是组织对社会的一种责任。它意味着超越法律和获取利润。社会责任试图将组织的长期目标与对社会有益的事物联系起来。在这个定义下的社会指的是以下这些群体，包括组织的员工、客户以及运营的环境。

将社会责任与两个相似的概念进行比较能使我们更好地理解社会责任：社会义务和社会响应（见图2-4）。[1]社会义务（social obligation）是指企业参与社会的基础。当企业履行它的经济和法律义务时，它就已经完成了它的社会义务。它只需完成法律所要求的最低限度。与社会义务相比，社会责任和社会响应都不仅仅是达到基本的经济和法律标准。社会响应（social responsiveness）涉及更多的道德义务，即做有助于使社会得到改善而不是使社会变得更糟的事情。社会响应要求企业判定什么是正确的什么是错误的，寻找基本的真理。社会准则指引着这个过程。为了更清晰地了解这两个概念，我们举一个例子来说明。

如果一家企业达到联邦政府设定的污染控制标准，或者在晋升决策中不对员工进行种族歧视，那么这家企业正在履行它的社会义务，仅此而已。如果各种法律规定雇主不污染环境或者不歧视某个员工群体，那么上述企业就遵守了法律。然而，当一家企业使用可循环利用的纸包装产品，或者向未婚员工提供有重要意义的健康保险，这家企业就在履行社会响应。为什么会这样？尽管会有很多来自各种社会群体的压力，但这样的企业正在提供一些社会需要的东西，而不需要法律告诉它们这样做。

图　2-4　社会义务VS社会责任

对我们来说，坐下来讨论哪些企业正在履行社会响应是简单的。但当“他们的企业”变成“我们的企业”时，我们的表现会如何呢？个人的社会响应行为会带来一些与家庭相关的问题。

[1]W. Acar, K.E.Aupprele, and R.M.Lowry，“An Empirical Exploration of Measures of Social Responsibility Across the Spectrum of Organizational Types，”International Journal of Organizational Analysis（January 2001）.pp.26-57.

2.8.2　我们是怎样履行责任的

很多人相信我们的社会正在遭遇道德危机。很多以前被认为应该谴责的行为——撒谎、欺骗、造谣、掩盖错误，在很多人眼中已经成为普遍的商业行为。对使用者有害的产品仍然在市场上出售。媒体曾经披露过一个大型组织的男员工对女员工进行性骚扰的新闻。

在企业中又是怎样一种状况呢，尤其对于主管的工作来说？主管可能会面对哪些遭到质疑的问题？下面是一些和主管行为相联系的普遍问题：你是否应该一直都讲真话？只要可以就歪曲规则以使你的公司获利，这是否正确？只要不被抓住，你就可以为所欲为吗？现在来考虑两个具体的问题：你们企业中的一个销售人员为了鼓励对方企业购买该企业产品而贿赂对方的采购部门，这合适吗？使用公司的电话打个人长途，这是错误的吗？

主管面临很多两难困境。很多时候，他们必须定义正确的和错误的行为。通过他们的评论和行为，主管成为传播组织氛围的重要源泉。对大多数员工来说，他们的主管是他们与管理层的唯一连接点。同样，管理层的标准也主要通过主管的行为向员工阐释。如果主管带公司的物品回家，在费用上做假，或者从事其他类似的活动，他们就在工作群体中设置了一种基调，这种基调可能会破坏高层管理者创造高度纪律性的公司文化的所有努力。在大公司，例如美国运通和埃克森，组织制定行动准则来告诉主管们哪些行为可以接受哪些行为不可以接受。经常有正式的文件阐述一个组织最重要的价值观和期望员工们遵守的道德规范。

为了削减成本和提高生产率，组织对主管和员工施加越来越多的压力，这使得企业必定会出现道德困境。主管们通过一言一行确立了组织的行为标准。这里引用美国中西部警察局一位主管的论述来说明这一点：

我告诉我的员工，以任何形式收礼物都是错误的。例如吃饭这件事，饭店有可能向我的员工提供半价的食物，他们说因为他们喜欢警官。我相信每一件事上都有其隐藏的目的。他们提供半价食物是因为他们希望警官和警车出现在那儿，这样诈骗就不会在那里发生。实际上他们是在以漢堡包包一半的成本购买我们的服务。如果你逮捕那个饭店的经理，我保证他会回过来说：“嗯，你在我们饭店吃饭打半折呢。”我告诉我的员工：“如果我发现了这种情况，那么我们就有麻烦了。”我向我的员工推荐这样的做法：如果饭店的政策是向警官提供半价的账单，那么你可以在小费中支付额外的金额。如果漢堡包包是4美元，而他们收你2美元，那么你支付3美元的小费。

像这位主管要求他的员工的行为就是守道德的行为。那么我们所谓的道德究竟是什么呢？

2.8.3　什么是道德规范

道德规范（ethics）一般指的是界定正确和错误行为的准则和原则。如果用禁止不道德行为的准则、政策、工作守则或者强烈的文化规范来约束缺乏良好道德品质的人，他们将不大可能去做坏事。相反，如果组织及其文化允许或者鼓励不道德的行为，拥有良好道德品质的人也会被腐蚀。考虑一下前面提到的一个道德情境——采购机构收受贿赂。我们认为，几乎每个人都会认为接受金钱贿赂是种不道德的行为，这同时也是不合法的行为。但是如果“贿赂”的不是像金钱那样能够看到的东西，或者根本不存在的东西，那又会怎么样呢？例如，假设你是一家中等规模医院采购部的主管。你有几家供货商都竭尽全力让你成为他们的客户。供货商1向你做了演示，并给你提供了非常有吸引力的报价表，前提是你将购买很大的数量。供货商2做了相似的演示，该公司的价格也还可以。但是她邀请你和你的朋友去观看一个即将举办的运动赛事——你非常想得到那个赛事的票，但它们都已经卖完了。你会和这个供货商一起观看这个运动赛事吗？你认为可以这样做吗？毕竟，这只是一个比赛，而且即使该公司成了你们的供货商，他们的价格事实上也是和他们的竞争对手供货商1差不多的。

这个例子说明了对于员工来讲道德是多么模棱两可，因此这确实是一个问题。道德准则（code of ethics）是对组织期望员工遵循的基本价值观和道德规范进行阐述的正式文件，它越来越成为减少这种模棱两可的流行做法。人们建议准则要尽可能的具体，从而指导员工应该做什么。不幸的是，有时候你可能没有这样的政策可依靠。在这种情况下，你将不得不以一种你认为恰当的方式来做出反应，并应对产生的后果。让我们仔细地考虑这一点。

假设你的老板要求你和竞争者协定价格，同时从这个正在与你合谋的组织中窃取技术。你的老板知道，这样做能使你的组织创造出在市场上不可战胜的产品来，并且还有可能将你的竞争者驱逐出这个产业。同时，如果你这样做，你将能得到很高的回报——事实上，你可能会负责该产品的运营。[1]你的选择是什么？一个选择是做你老板要求的事情。毕竟，他是老板，他可以使你的生活变得更好或者更悲惨。但是，如果你真的合谋价格或者窃取“贸易秘密”，你可能会承担法律责任，你（而不是你的老板）将会面临起诉。即使你是为了组织而这么做，你也必须意识到，如果被发现的话，你的老板是不会保护你的。关键是你的职业生涯还会为此而蒙上污点。

另一个选择是和你的老板沟通，表示你对被要求做这些事的不满。毫无疑问，你的请求会被驳回，但你至少表达了你的立场。你可能拒绝做被要求之事。当然，这种拒绝可能会给你带来麻烦。你可能认为你需要找一个处在更高权威层次的组织成员，他可能愿意帮助你，但是你不能一直指望这个。还有一个选择是你给你的老板你会照他说的那样去做的印象，但是事实上你不执行这样的要求。你可以编理由，例如，因为另外的公司不同意，我们不能合谋价格。在这种情况下，你希望你的老板“相信”你的理由，或者忘记对这件事要追究到底。同样，这也是你愿意承担的风险。这个选择的另一个负面效应就是你仍旧做了不道德的事——对你的老板说谎。

假设你的老板继续给你施压，你还有一个选择。但是，这是最极端的选择。如果老板的要求完全违背了你的信仰，而且你不能得到组织里任何人的帮助，你可能不得不考虑辞职，甚至向组织外部报告正在发生的事情。当然，这也有坏处，但是至少你知道你做了正确的事，这会让你很舒服。在涉及道德的境况中，你是不可能预测到你将面对什么的。如果你事先准备并且设想你将如何应对道德的两难境地，这会对你有利（见本章“道德行为的指南”）。如果你准备工作做得越多，那么当你被要求做一些“违背你的原则”的事时，你会觉得越容易应对。

小测验2-2

5.包括了各种生活方式的员工队伍构成被称为：

a.劳动力供给

b.人力资源储备

c.员工队伍多样化

d.全球村

6.当一个组织正缩减它的员工队伍并重塑它的运营来创造一个扁平组织，这个过程被称为：

a.计划

b.组织

c.有效运营

d.规模缩减

7.下面哪个词语和持续改进最有联系：

a.持续改善

b.规模缩减

c.重构

d.全面质量管理

8.帮组织的成员界定正确和错误行为的一系列原则被称为：

a.社会责任

b.公司治理

c.道德

d.以上都是

[1]This example is adapted from M. Whitcare，“My Life as a Corporate Mole for the FBI，”Fortune（September 4，1995），pp.52-62.

▲本章回顾

小结

阅读完本章后，你能够：

1.解释全球化是如何影响主管们的。全球化在很多方面影响着主管。关键的问题是认识到来自不同文化的人们存在着不同之处，并理解这些不同之处会如何阻碍有效沟通。

2.描述技术如何改变主管们的工作。技术在几个方面改变着主管的工作。一方面，主管能通过获得实时的信息来帮助他们做出决策。技术进步能帮助那些身处异地的主管与员工进行沟通，减少了与员工面对面交流的必要。另一方面，与身在异地的员工进行有效沟通的同时保证绩效目标能够实现，这对主管来说成为一个巨大的挑战。

3.区别电子商务和电子贸易。电子贸易包括所有使用了电子化商务的销售活动。它包括了使用互联网来从事企业交易。电子商务是指一家成功的以互联网为基础的企业所包含的所有范围的活动。它包括制定运营公司的战略，提高与供应商和客户的沟通，以电子方式与合伙人合作来协调设计和生产，确定不同类型的领导来运营“虚拟”商务，寻找有技术的人来创建和运营局域网和网站，管理“后台”或者进行管理性操作。

4.了解员工队伍的构成已经发生的重大改变。60年前，劳动力主要由男性白人组成，相比起来现在员工队伍已经变得更多样化，而且这个趋势还在继续。变化人口的地理分布、企业的全球化、联邦禁止雇用歧视法律的颁布，都有利于这种改变。改变的员工队伍意味着主管们将和不同的人接触，他们在性别、种族、身体能力、性取向和年龄方面都不一样，而且他们有着不同的生活方式、家庭需求和工作方式。对于主管来说，最重要的启示就是保持对每个个人差异的敏感性。这意味着他们必须转变对所有人都一样的态度，以能保留员工和提高生产率的方式应对这些差异。

5.解释为什么公司会缩减规模。作为对全球竞争的回应，公司已经开始缩减规模。这是公司为能对客户做出更快的反应和更为有效的运营做出的一种尝试。这对主管有双重影响。首先，主管必须保证他们的技能和员工的技能都与时俱进。技能陈旧的员工更可能成为规模缩减的对象。其次，那些保住工作的人更可能同时做两三个人的工作。这种情况会使员工产生挫折感、焦虑情绪和激励减弱。

6.理解持续改进的定义以及确认它的目标。持续改进计划拓展了客户这一术语并使其超越了传统涵义，它把与组织相关的所有人（内部的以及外部的）都涵盖进客户这一术语，包括员工、供应商以及购买组织产品或服务的人。它的目标是使组织致力于持续改进——总是期望提供更优质优价的产品或者服务。持续改进的五个主要目标是：①关注客户；②寻求持续改进；③提高组织各项活动的质量；④精确测量；⑤全员参与。

7.描述为什么主管们必须能“在混沌状态中成功”。主管们将在一个以前所未有的速度变化着的环境中工作。他们必须在工作方式上更为灵活，在工作方法上更加聪明，更为迅速地做出决策，更为有效地处理稀缺资源，更好地满足客户，更为自信地面对更大范围的更快速的变化。同时，主管必须在组织发生创伤性灾难事件时准备好并对员工的需要保持一定的敏感性。这种敏感性以倾听员工、认识到他们的压力和必要时提供帮助的形式表现出来。

8.定义道德。道德指的是界定正确的或错误的行为的准则或原则。在一个组织中，这些准则或原则可能通过书面的道德准则来定义——表明组织期望员工遵循的基本价值观和道德规范的正式文件。

复习思考题

1.你是否认为全球化使得美国的企业能更好地对它们的客户做出反应？请解释。

2.“技术进步有时妨碍了管理的有效性”。你是否同意这句话？请说明你的理由。

3.电子商务对主管的有什么样的影响？

4.什么是员工队伍的多样化，它会对主管们提出什么样的挑战？

5.你的朋友不理解规模缩减，但是她知道她的公司将在3个月内裁员，你会给她什么样的建议？

6.描述持续改进计划和工作流程再造的不同之处。

7.在未来10年，为什么学会管理混沌状态能使主管更好地应对他们的工作？

9.如果你知道考试作弊不会影响其他同学的成绩，而且可以保证你不会被抓到，你认为作弊道德吗？请说明你的理由。

8.组织能在对社会承担责任的同时还获取利润吗？如果你这么认为，列举一些你认为做到了这一点的公司，并描述他们的行为。

10.界定你认为有道德的主管的特征和行为。

小测验答案

小测验2-1

1.b　2.c　3.a　4.d

小测验2-2

5.c　6.d　7.a　8.c

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：与多样化员工一起工作

今天的员工队伍中好几代人共存，它包括婴儿潮时期的一代人（出生在1946~1964年）、X代人或者可变焦的一代人（zoomers）（出生在1965~1977年）、Y代人或婴儿短暂繁荣期（出生在1978年及以后的）。每个群体都有自己的关注点并持有不同的价值观。基于以上年龄类别划分出三个小组。小组1是婴儿潮的一代人；小组2是X代人；小组3是Y代人。

第一步：

讨论你对这三个小组的感觉。为了帮助你表达出你的看法，请回答下面的问题。

（1）你认为各组对于以下问题会有什么样的看法？

①生活中的价值观

②从工作中希望得到的东西

③对它们主管的期望

（2）现在，界定出每一组最为显著的两个特征。

第二步：

（1）每组都就第一步所提出的四个问题的答案和整个班级共享。

（2）这些组的观点存在哪些共同点和不同点？这些不同点是否反映了你们怎样不同地看待别人？对此做出讨论。

（3）相比较你列出的其他两组的特征，你列出的你这一年龄段的特征是否更加正面？关于对多样化员工的感知，以上事实告诉了你什么？

技能指导

对于主管来说做出符合道德的决策通常是困难的。遵守法律是必需的，但是道德行为并不仅仅是遵守法律，它意味着在一些“灰色”地带（在这一地带正确或错误的准则是模煳的），你要表现出责任感。在道德行为方面，你能做些什么来提高你的管理能力？我们为此提供了一些指南。

练习管理技能的步骤：

第一步，了解你的企业在道德方面的政策。如果公司制定了道德上的政策，那么它会描述组织认为符合道德的行为以及组织期望你做什么。这个政策能帮助你明确哪些是可以做的——你拥有的管理自由度。它将成为你遵循的道德准则。

第二步，理解道德政策。仅仅有政策并不能保证这些政策能达到它所要达到的目的，你还需要充分理解它。道德行为并不是一个惯常的过程。有了政策这个行为导航灯，你就拥有了决定组织内部道德问题的基础。其实，即使在没有政策的情况下，当你遇到困难时，你也可以采取一些行动。

第三步，三思而后行。问一下自己，为什么你正在做你要做的事情呢？什么导致了这个问题？你采取这些行动的真正意图是什么？是出于正当的理由吗，还是这背后有更深层次的动机，例如表明你对组织的忠诚？你的行动会伤害到其他人吗？你能向你的管理者或者你的家庭透露你打算做的事情吗？记住，在你的行动中别人看到的是你的行为。你必须确保你所做的事情不会危害你的管理者角色，不会危害你的组织或损害你的声誉。

第四步，问自己“如果……那么……”这样的问题。当你事先考虑为什么你做这件事情的时候，你也应该问问自己“如果……那么……”的问题。下列的问题可能会帮助你塑造你的行为：如果你做出了错误的决策，那么它会对你产生什么影响？对你的工作呢？如果你的行为被当地的新闻或报纸详细地报道，那么会怎样？这会使得你或者你周围的人非常尴尬吗？如果你做不道德的事被抓住，那么你是否准备好怎样应对？

第五步，听听别人的意见。如果你必须完成某件重要的事情，但你对此又不确定，那么听听其他管理者的意见。可能他们曾陷于同样的情形，他们能给你提供他们的经验使你从中获益。如果没有同样的经历，他们至少能倾听你的情形并发表一些看法。

第六步，做你真正认为正确的事。有道德感的人会对自己的行为负责。无论你做什么，如果你真正相信所采取的行动是正确的，那么无论别人说什么都不重要。你必须坚持自己的道德标准。问问自己，你是否能忍受你所做的事情？

有效沟通

1.提供一份两三页的有关电子商务（例如亚马逊（Amazon.com）或者eBay）以及电子商务对企业运营影响的小报告。要着重强调为了实现电子商务，企业进行变革的一些方式以及增加的收益。最后，讨论电子商务对企业主管的影响。

2.面对创伤性危机，主管可能需要采取一系列的激进措施。找出一个经历过这种灾难的企业，讨论这场灾难的特征以及企业采取了什么行动来帮助受到影响的员工。

批判性思考

案例2-A：自助式银行

凯利·詹金斯（Kelly Jenkins）已经在北卡罗来纳州的第一联合国家银行（First Union National Bank）工作了六年。当凯利在第一联合国家银行开始工作时，她仍在上高中，那时是在暑期从事出纳员的工作。凯利加入第一联合国家银行的原因有很多。首先，她得到了一份工作。更重要的是，这个银行能为她支付她大学课程的费用——只要她每周工作20小时以上。在大学时期的工作让她与很多员工和顾客成了朋友。事实上，很多顾客知道她，当他们来到第一联合国家银行时，他们总是找她帮助办理业务。

凯利抓住银行提供的每一个培训机会。无论银行执行了一个新的流程还是安装了一个新的技术，凯里总是在第一批报名参加培训的人之中。除此之外，她每学期选修15个学分来保证她能实现在四年内获得经济学学位的目标。凯利给银行的官员留下了很深的印象，他们给她提供了进入银行支行管理项目的机会。奇怪的是，从大学毕业不久，她以差不多同样多的薪水接受了另一家竞争性银行提供的一个相似职位。之后得知，凯利一直想为这家银行工作，但这家银行当时不愿意提供大学学费的资助。

现在在她的新职位上，凯利的老板无意中知道了她有在第一联合国家银行工作时搜集的一些材料，她的老板告诉她，他非常有兴趣了解这些材料。这些信息涉及第一联合国家银行五年内的发展方向。事实上，凯利提供的信息里有一条数据显示，第一联合国家银行正在制订计划来提供一些独特的和创新的电子银行服务。了解到这些后，凯丽所在银行的高管决定立即推出和第一联合国家银行计划相似的服务。凯丽所在的银行只是不想失去竞争位置。

根据案例回答问题：

1.对于凯利加入第一联合国家银行仅仅是因为它会承担她的教育费用，你认为这是不是道德的？请说明你的理由。

2.在这个案例中，凯利无意中让她的新雇主知道她有一些有关第一联合国家银行计划的资料。对这个雇主来说，要求得到这些信息并在新的电子银行服务市场中使用这些信息来试图击败第一联合国家银行，这是道德的吗？为什么是或者为什么不是？

3.如果你知道凯利被雇用是因为这家银行知道她拥有这些信息，而雇用她是为了得到这些信息，你会怎样回答问题2？对此做出解释。如果这是事实，凯利提供所要求的信息是不是道德的？请说明你的理由。

案例2-B　道德考虑

一家大型计算机零件生产商决定在美国东南部的一个中等城市开设工厂，这里已遭受了纺织业失业的沉重打击。这家新公司将得到大量的优惠措施，例如免费的土地、税收减免，来自当地政府和州政府的慷慨培训津贴。这家公司已经公布了需要招聘的新职位，包括高科技职位、监管职位以及一些技术职位。这些职位公布的工资和当地同类工作相比，看起来（或接近）是最高的。

玛里琳（Marilyn）是这个地区一家仍在经营中的纺织工厂的有经验的主管。她已经在邮件中接到了一些信息，信息中说明了这家新公司的愿景并提醒公众根据他们的需要来应聘一些职位，其中包括监管职位。新公司的雇用申请表附在材料中。

在午餐和休息时，玛里琳听到她的同事谈论计算机生产企业的工作机会。她已经知道她的一些员工将填写新公司的申请表。上周，新公司的一个代表在她家电话中留言，希望邀请玛里琳到公司看看，并面试一个监管职位。玛里琳在几个问题上面临着困惑。

根据案例回答问题：

1.玛里琳已经知道一些员工计划在这家新的公司谋求职位，关于这件事，她对她现在的雇主的责任是什么？

2.玛里琳应该如何回复那个邀请她去参加面试的招聘者？这个决策对她来说是否涉及道德问题？

3.当其他的公司挣扎着不让员工因业务扩展到国外而失去工作或者不让自动化机器替代他们的工作时，一家公司接受优惠政策并迁移到这个地区，这是道德的吗？

第二部分　计划、组织、安置员工、控制和决策制定

管理的基础是有效地计划所需要完成的工作，恰当地对工作和员工进行组织，雇用那些拥有特定技能、知识、能力的员工去完成上述工作，对正在做的工作进行指导。第二部分我们将要讨论有利于实现组织和部门目标的主要因素。一旦制定了目标，员工们必须通过适当的组织来支持这些目标。接着，在决定需要完成哪些工作之后，主管必须找到合格的候选人，开发他们，并持续地更新他们的技能。有了合适的计划、结构和员工，主管必须设计并执行控制，来确保目标的实现。计划、组织、安置员工和控制，以上每个方面都需要高水平的制定决策和解决问题的技能。因此，我们也将讨论这些重要的管理技能。

第3章　计划和设置目标

第4章　组织

第5章　安置员工和招聘

第6章　控制

第7章　问题分析和决策制定

第3章　计划和设置目标

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.定义生产率。

2.描述计划如何将组织从上到下地连接起来。

3.定义什么是标杆法、ISO 9000系列标准和六西格玛。

4.区分什么是政策和规则。

5.描述甘特图。

6.解释绘制PERT图所需要的信息。

7.描述目标设置过程中的四个因素。

8.定义创业精神并解释它是如何影响管理的。

管理困境

主管们会发现自己经常面对相似的问题，而长期固定的计划能够帮助主管使用程序上一致的方式解决这些问题。组织中通常有产假的政策和程序规定，帮助主管们解决有价值的员工临时流失的问题。高层管理者通常会为组织制定政策，使得组织能够在这些规定下运行。如果组织为员工提供了灵活的产假规定，主管们就会安排一个员工顶替临时缺席的员工，以保证工作正常进行。产假属于员工福利的一种，其他福利包括病假、节假日、私人事假、短期残障保障和无薪家庭休假。

尽管出生率在下降，但令人吃惊的是，女性员工认为工作场所中的怀孕歧视问题越来越严重。“律师们反映说，在许多案件中，雇主们在理解一系列关于怀孕歧视以及家庭休假的联邦或州法律规定时，常常会犯一些诚实的错误。律师们认为，法律很容易忽视女员工怀孕给小雇主们造成的损失，对于他们来说，为女员工提供怀孕休假对生产率的影响是很大的。但是孕妇们则声称自己被不公平的解雇，得不到晋升机会，有时候甚至为了保住自己的工作而被强制终止怀孕。”[1]

公平就业机会委员会（EEOC）对Denham Springs出版公司提出诉讼，认为他们因一位员工怀孕而解雇了她的行为违反了联邦法律的规定。在一次发布会上，EEOC声称Denham因为员工Jayme Fraught Jones怀孕而解雇了她，而非给她提供产假。Jones自2005年5月起就在Denham Springs出版公司担任利文斯顿教区新闻（Livingston Parish News）项目专员。2005年12月，Jones开始在公司新并购的《古董报》担任销售与营销总监，2006年10月，Jones咨询了公司关于产假的政策，因为这些政策不是书面形式的。除了Jones不断询问得到的信息之外，她的主管，利文斯顿教区新闻销售与营销总监Lauren Katz拒绝向她提供公司产假相关规定的信息。在Jones向公司提出产假请求之前，她并没有任何违纪行为，公司还给她加了薪，因为她现在的工作职责更多。而且，在她被解雇之前的一段时间，她还因为营业额增加而获得了一份丰厚的奖金。因此，Jones被解雇完全是因为她怀孕了，而公司不想为她提供任何产假。”[2]

假设你是一位主管，你的一位女性员工刚刚告诉你她怀孕了，需要休产假，考虑到她的工作状况，你会向她的医生询问她的医疗记录吗？你会把怀孕的女员工重新安排到低薪职位上吗？如果你的一位怀孕的女员工希望继续工作并且身体上也能够胜任与她的工作相关的任务，你会禁止她继续工作吗？如果你为患有其他残疾的员工减轻工作负荷，那么你会为怀孕的员工提供同样的照顾政策吗？作为一位主管，你需要对规定了产假的法律加以重视，例如1978年《怀孕歧视法案》（Pregnancy Discrimination Act）与1993年《家庭和医疗休假法案》（Family and Medical Leave Act）等对怀孕母亲提出明确权利保护的法案，了解这些规定能够帮助你的组织更好的制订计划，为回答上述问题以及处理特殊情况做好准备。但底线是你要平等地看待怀孕的员工与其他员工。

第1章提到过，计划包括定义组织目标、制定完成这些目标的总体战略，以及开发全面的有层次的计划来整合和协调活动。在此基础上，我们认为目标（objectives）和目的（goals）是可以互换的。它们所传达的含义都是组织、部门、工作团队或个人想要寻求达到的特定结果。

3.1　什么是正式计划

计划需要把目标、战略和计划写成书面形式吗？理想的情况下，是需要的；但大多数情况下并不是这样。在制订正式计划时，人们确定详细的目标后会写下来，告知组织内的其他成员。而且，在正式计划中有详细的行动方案，来说明达成每个目标的路径。

许多主管参与非正式计划活动。他们的头脑中有计划，但并不落实到笔头，也极少与别人分享这些计划。这种情况经常存在于小企业中，因为其所有者即主管，对自己想做什么、如何做都有构想。本章中，我们所说的“计划”是指正式的计划活动。正式计划是多数组织实现其生产能力所必需的（参见“新闻速递：计划的衰落”）。

[1]S. Armour，“Pregant workers report growing discrimination，”USA TODAY, Feburary 17，2005，http：//www.usatoday.com/money/workplace/2005-02-16-pregnancy-bias-usat_x.htm（accessed May 11，2011）.

[2]U. S.Equal Employment Opportunity Commission，“Denham Springs Publishing Company Sued by EEOC for Pregnancy Discrimination，”Press Release, September 15，2011，http：//www.eeoc.gov/eeoc/newsroom/release/9-15-10e.cfm（accessed May 11，2011）.

3.2　生产率

几乎在所有关于组织绩效的讨论中，问题的焦点最后都会集中到生产率的问题上。生产率成为了实质性的问题，它可以用来讨论制造业问题，如计算机芯片，也可以讨论服务业问题，如修理计算机硬盘故障。不过对很多公司来说，特别是从事服务行业的公司，定义生产率是很难的。在一些案例中，有时还被认为是不可能的。在当代的组织中，主管们需要知道什么构成了生产率。

3.2.1　什么是生产率

简单来说，生产率（Productivity）可以用以下公式表示：

每工时产出可能是描述生产率时最常用的比率。在工厂中，从事时间与动作研究的工程师们大多从劳动生产率的角度关注产出增加。美国海军“白羊座”生物柴油厂——一个自动化实时远程监控的一体化能源工厂就是一个很好的例子，他们通过用资本（这里指机器和设备）代替劳动力来提高生产率。要提高原料的生产率就要充分地利用投入的原材料和补给。例如，一个肉类加工厂找到下脚料的其他用途，而不是当作垃圾来处理，这样就提高了它的原料生产率。

生产率还可以在三个不同层次上加以应用——个人、团队和整个组织。管理层的助理有了文字处理软件、传真机和电子邮件的帮助，在工作中可以处理更多事情，而且更有效率。有的公司，如美国康胜啤酒酿造公司（Coors Brewing）和美国安泰人寿保险公司（Aetna Life）通过创建工作团队，提高了生产率。西南航空公司（Southwest Airlines）比其竞争对手美国航空公司（American Airlines）和全美航空公司（US Airways）更有效率，因为西南航空的每英里每个座位的成本比对手低了30%~60%。

实质上，生产率是每个组织的主要目标。说到生产率，我们是指总的商品或服务的产出，除以生产这些产出所用的投入。从国家层面来说，高生产率会带来经济增长和发展。员工们可以获得更高的工资，公司利润会在不引起通胀的情况下增长。从个别组织的角度来说，提高生产率、降低成本可以使企业提供更有竞争力的价格。

提高生产率是全球竞争的关键。凡是希望取得全球性成功的企业都在寻求提高生产率的方法。由于生产率受人的因素和运营中各变量的共同影响，管理人员若要提高生产率就要同时关注这两个方面。管理咨询和质量管理专家W.爱德华·戴明（W.Edwards Deming）认为，主管而非工人，是提升生产率的主要动力。他提出了改善组织生产率的14点建议，说明了他对人与运营方式相互作用的理解：高生产率不单纯是“人的管理”的结果。真正高效的组织是把人与运营系统整体融合，从而达到生产率的最大化。

新闻速递　计划的衰落

正式计划在20世纪60年代曾风行一时。很大程度上，在今天依然流行！确定方向是有必要的。毕竟，像《爱丽丝漫游仙境》中柴郡猫对爱丽丝所说的，“你所走的路要看你想去哪里”。不过，作为计划存在的一些基础假设已经开始受到质疑。下面我们来看一下关于正式计划的一些主要争论。

·计划可能产生刚性。正式计划使组织按照特定的时间表完成特定的目标。一旦确定这些目标，暗含了在实现目标的过程中环境不会改变的假设。这样的假设若不成立，那么执行这个计划的主管就会遇到麻烦。如果主管还继续按照计划做事，而不是修改甚至放弃该计划，主管可能就无法应对变化的环境。在不稳定的环境中强行推进一系列活动，可能会导致灾难性的后果。

·无法针对动态环境做出计划。正如我们刚才提到的，在当前，多数组织面临着动态的环境。如果制订计划的假设“环境是不变的”是错的，那么究竟该如何制订计划呢？现今的商业环境是混乱的，从定义上讲指的是随机的、不可预测的。在这种环境下，要想把混乱和灾难变成机会就需要灵活。而这是不能指望正式计划的。

·正式计划不能取代直觉和创造力。典型的成功组织多源于某些人的愿景。但这些愿景在实现过程中会逐渐正规化。制订正式计划，包含了对组织能力和机会的彻底调查，以及使愿景简化为常规事件的分析活动。而对一个组织来说，这却常常会招致灾难。例如，20世纪70年代末到80年代苹果电脑公司的崛起，部分原因是公司创始人之一史蒂芬·乔布斯（Steven Jobs）的创造力和反公司化态度。但随着公司的发展，乔布斯认为需要更正规的管理——对他自己来说是不愿执行的。于是他雇用了一名CEO，随即自己也被赶出了公司。乔布斯离开后，苹果公司日益正规化，走上了这条因有损于创造力而曾被乔布斯唾弃的道路。到1996年，曾经的行业领袖已经丧失了大部分的创造力，只能做垂死挣扎了。

·计划使主管的注意力放在了眼前的竞争上，而不是未来的生存上。正式计划加以强化可能会导致成功，也可能会导致失败。我们一直被教导：成功是成功之母，这是个美式“传统”。毕竟，“没坏就别动”。这样想对不对？事实上，可能不是这样的！在不确定的环境下，成功有时的确会导致失败。仅仅出于对不确定性的焦虑，就改变或放弃成功的计划是很难的。然而这种成功的计划会产生过多的自信，带来错误的安全感。如果不是环境所逼，主管们通常不会主动正视这种不确定性。但如果真是这样就为时已晚了！

资料来源：H.Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning（New York：Free Press，1994）；K.Rebello and P.Burrows，“The Fall of an American Icon”，Business Week（February 5，1996），pp.34-42；and D.Miller，“The Architecture of Simplicity”，Academy of Management Review 18，no.1（January 1993），pp.116-138.

3.2.2　为什么生产率对美国很重要

近年来，美国联邦政府公布的生产率几乎停滞不前，甚至有时下降。而仅仅在25年前，美国的生产率还曾在工业化国家中排名第八九位。这些对美国现实的写照是真实的吗？美国劳工部劳工统计局的最新数字显示，2009年美国制造业劳动生产率在19个国家中下降到第12位。但是，美国生产率的增长率是最高的，达到了7.7%，日本的生产率下降幅度最大，增长率为-11.4%。[1]

大家都认为美国的生产率看起来是提高的，曾一度重新到达发达国家的顶点。然而，大多数的增长，要归功于20世纪90年代规模缩减和工作流程再造。通过减少低效率活动，极力关注质量，并引进技术革新，来保持或增加产量，这同时也会减少工人数量。美国公司也通过提高质量和顾客导向水平来提高生产率。与其他发达国家相比，美国更加擅长的工业领域如图3-1所示。

我们为什么这么关心生产率呢？事实上，生产率的提高使得美国经济增长。所有的经济指标都是围绕着国内及全球市场的工业产出和销售量的。因此，当一个像美国这样的发达国家拥有了坚实的工业基础，它就可以创造就业，巩固其在发达国家中的制造业优势，增强员工的工作安全感，并能为研发活动提供支持，从而寻求生产率的进一步提高。

图　3-1　在世界市场上，美国作为主要制造商的工业领域

[1]United Stated Department of Labor, Bureau of Laobr Statistics“International Comparisons of Manufacturing Productivity and Unit Labor Cost Trends，2009，”Economic News Release, December 21，2010，http：//ww. bls.gov/news.release/prod4.nr0.htm（accessed May 11，2011）.

3.3　计划和组织中的层次

不管是处于组织中哪一级的主管，都应该制订计划。但制订什么类型的计划则与他们所处的层级有关，计划确实会在许多方面上有所不同。接下来，我们将讨论计划的宽度和其时间框架。

3.3.1　什么是计划的宽度

形容一个计划最好是把它分成两部分：战略和战术。战略计划（strategic planning）涵盖了整个组织。它包括创建整体目标并在竞争中定位组织的产品或服务。例如，沃尔玛的战略是在郊区创建大商店，提供低价的、种类繁多的商品，并吸引许多周边城镇的消费者。

战术性计划（tactical planning）则涵盖如何完成整体目标所必需的细节。例如，沃尔玛在阿肯色州费耶特维尔（Fayetteville）的经理制定季度支出预算，或员工的工作计划表。

大多数情况下，战略计划是由高层经理做出的，主管多数时间是在做战术性计划。每一种都对组织的成功很重要，不同的是，一个关注的是大环境，另一个关注的是大环境中的小细节。

3.3.2　计划的时间框架有何不同

从时间框架上来说，计划有三种：短期、中期和长期。短期计划（short-term plans）是一年内的计划，中期计划（intermediate-term plans）一般是一到五年的计划，而长期计划（long-term plans）则是五年以上的计划。主管所做的计划偏重短期：明天、下周或者下个月的计划。中层经理，例如地区销售总监，会关注一年到三年期的计划。长期计划则一般由副总裁甚至总裁这样的高层经理人员制订。

3.3.3　计划是怎样与管理层级联系起来的

我们必须记住，有效的计划是组织内的整合和协调活动。长期计划为其他计划设立了方向。当高层管理者确定了组织的整体战略和目标，制订了相应的计划之后，组织内的其他层级才开始制订计划。

图3-2显示了组织内部从高到低的层级与计划之间的联系。首先，总裁、副总裁和其他高级主管制定组织的整体战略；然后，中上层经理如地区销售总监制订他们的计划；最后扩展到主管。理想情况下，这些计划是互相交叉互相协调的。如图3-2所示的例子，图森市（美国亚利桑那州第二大城市）的地区主管和其他地区的主管会相互交流，为亚利桑那州的地区经理提供信息、提出建议，以便经理做出整个地区的计划。如果计划之间相互连接合理，那么实现各地区主管的目标就能保证地区经理的目标顺利实现。如果所有的地区经理的目标都能实现，那么大区销售经理的目标也就能完成，进而，一直推到组织各高层的目标。

图　3-2　计划与组织的层级

3.3.4　持续改进计划对计划工作有帮助吗

越来越多的企业把实行质量控制作为创建竞争优势的一个方法。[1]在上一章我们提到过，如果一个组织能满足消费者对高质量的需求，那么就能使自己与竞争者区分开来，能吸引并留住忠实顾客。进一步来说，对产品和服务的质量与可靠性的持续改进，可以为组织带来其他组织无法获取的竞争优势。比如，为什么产品创新无法提供持续的竞争优势呢？因为新产品通常很容易被对手仿制。而持续改进则会成为组织运营的一个组成部分，成为相当重要的累积优势。

除了持续改进计划，还有三个在计划时常用的质量管理方法：标杆法、ISO 9000系列标准、六西格玛。下面将对它们进行简要的介绍。

什么是标杆法

标杆法（benchmarking）是在竞争对手和非竞争对手中寻找一种最佳实践，从而达到卓越绩效的一种做法。[2]标杆法的基本思路是，主管们通过分析并复制各行业领袖的方法，可以改进自己的生产质量。

什么是ISO 9000系列标准

20世纪80年代，全球化的公司更加注重改进生产质量。他们明白，要在全球市场中竞争，就要为消费者提供一种保证，来证明自己所出售的产品和服务，能够满足消费者质量方面的期望。此前，消费者如果想得到质量标准的保证，就要接受许多单独的“保证”。这种情况在1987年得到改变。位于瑞士日内瓦的国际标准化组织，[3]于该年发布了ISO 9000系列标准（ISO 9000 series）。这套ISO标准包含一整套过程，由独立的监审人员审查某家公司的工厂、实验室、办公地点等是否都达到了质量管理的要求。[4]如果一家公司达到了标准，就说明它能向消费者保证，该公司采取了一系列详细的步骤来测试他们出售的产品；经常为员工提供培训使他们掌握最新技术、知识和能力；保持良好的运营记录；出现问题时能及时纠正。许多跨国企业都达到了ISO 9000标准，例如得克萨斯州石化公司（Texas Petrochemical）、英国航空公司（British Airways）、上海福克斯波罗有限公司（Shanghai-Foxboro Company, Ltd.）、Braas公司、贝茨医药公司（Betz Laboratories）、香港地铁公司（Hong Kong Mass Transit Railway Corporation）；英国石油化工国际有限公司（BP Chemicals International Ltd.）、辛辛那提Milacron电子系统部、博格-华纳汽车（Borg-Warner Automotive）、台湾合成橡胶公司（Taiwan Synthetic Rubber Corporation）。

获得了ISO认证的公司可以宣称，它达到了严格的国际化质量标准，是国际上少数达到这一目标的公司之一。ISO认证不仅为企业提供竞争优势，还可以为企业提供某些市场的准入机会。例如，有163个国家和地区承认ISO标准。在这些国家和地区，未经认证的公司与经过认证的公司竞争很难取得成功。很多地球村的消费者都希望在自己购买的产品上看到认证，这也成了消费者的主导需求。1997年，ISO 14000系列标准颁布。获得这个标准认证的公司被认为是对环境负责任的。

为什么达到六西格玛就代表高质量？漫步在通用电气、中河飞机系统公司（Middle River Aircraft）或柯达的工厂里，你可能会发现系着绿色或黑色腰带的人。空手道级别？当然不是。这些腰带代表了员工在六西格玛流程中的职责。[5]

六西格玛是20世纪80年代在摩托罗拉公司发展起来的一种管理哲学和测量流程。应用六西格玛（Six Sigma）的前提是“设计、测量、分析、控制生产流程的输入方面”。[6]也就是说，六西格玛试图将质量“设计”到产品生产的过程中，而不是在产品制造出来后再进行质量控制（见图3-3）。在这个流程中会利用到许多统计模型和定性分析工具，严格的标准，以及改善流程的一些窍门。

用六西格玛保证质量是否行之有效？为了回答这个问题，让我们先提出这样一个问题：在你看来，99.9%的有效性足够了吗？可能这要分情况来看。但如果这样想：在有效性是99.9%的情况下，全美国每天会有12个婴儿被医生送错父母；每小时会有22000张支票从错误的账户中扣除；每天有2架飞机没能在芝加哥的奥黑尔国际机场（O’Hare International Airport）安全着陆……[7]这显然不是人们想要的结果。因此，六西格玛的目的就是要将一百万个机会中出错的可能降低到四个以下。这与10年前相比是一个巨大的进步。那时，对大多数组织来说，三个西格玛已经是最高的目标了，尽管这个标准将导致错误概率为6.6%。

[1]F. K.Wang and W.Lee，“Learning Cure Analysis in Total Productive Maintenance”，Omega（December 2001），pp.491-499.

[2]E. Jossi，“Take a Peek Inside”，HR Magazine（June 2002），pp.46-52；and R.A.Martins，“Continuous Improvement Strategies and Production Competitive Criteria：Some Findings in Brazilian Industries，”Total Quality Management（May 2001），pp.281-291.

[3]参见：J.P.Wilson, M.A.T.WALSH, and K.L.Needy，“An Examination of the Economic Benefits of ISO 9000 and the Baldrige award to Manufacturing Firms，”Engineering Management Journal（December 2003），pp.3-5；and“ISO 9000 and ISO 14000，”International Organization for Standardization.及网站：www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/index.html.

[4]T. B.Schoenrock，“ISO9000：2000 Gives competitive Edge，”Quality Progress（May 2002），p.107.

[5]“Green Belt Training Starts February 4：Other Courses On-Line，”Quality Progress（February 2002），p. 13；J.M.Lucas，“The Essential Six Sigma，”Quality Progress（January 2002），pp.27-31；and D.Treichler, R.Carmichael, A.Kusmanoff, J.Lewis, and G.Berthiez，“Design for Six Sigma：15 Lessons Learned，”Quality Progress（January 2002），p.33.

[6]T. Aeppel，“Career Journal：Nicknamed‘Nag，’She's Just Doing Her Job，”Wall Street Journal（May 14，2002），p.B-1.

[7]这个问题的另一种观点，请参考“Why You Can Safely Ignore Six Sigma，”Fortune（January 22，2001），p.140.

3.4　关键计划指南

确定了组织的战略和整体目标之后，公司的管理人员需要为决策者制订另外的计划。有些是常规的计划，即这些计划制订出来后，主管在面临重复进行的活动时可以反复使用。另一些是单一用途计划，只在处理特定事件时使用的，或偶尔用来处理并非重复出现的问题。在这一部分，我们将回顾这两种计划的常用类型。

图　3-3　六西格玛——12个流程步骤

资料来源：Cited in D.Harrold and F.J.Bartos，“Optimize Existing Processes to Achieve Six Sigma Capability，”reprinted with permission from Control Engineering, March 1998，p.87，Reed Business Information.www.controleng.com.

3.4.1　什么是常规计划

通过用一种事先的、固定的模式处理相似的情况，常规计划（standing plans）使主管们节省了时间。举例来说，当一个员工缺勤的情况越来越频繁时，如果事先有相关的处罚程序，主管就可以更有效率地，用更一贯的方式处理这个问题。我们来看一下常规计划的三种主要类型：政策、程序和规则。

政策“我们会尽可能地内部提拔。”“要尽其所能地满足消费者。”“我们给员工支付有竞争力的工资。”这三句话都是政策（policies）的例子，即管理活动的大的纲领。一般这是由管理高层制定的，他们为主管们的决策划出界线。

主管几乎不制定政策。相反，他们解释并执行政策。在政策所规定的参数内，主管必须使用自己的判断力。例如，公司的政策“给员工支付有竞争力的工资”并没告诉主管给一个新员工付多少钱。但如果社会上这种工作的小时工资在16.20~19.50美元之间，那么根据公司的政策，新员工的小时工资不管是14.75美元或是26.00美元都不可以接受。

程序　假设采购主管收到了来自工程部门的5个CAD（计算机辅助设计）工作站的采购请求。采购主管会检查这份申请是否得到正确填写并获得批准。如果不是，她会把这份申请退还，并附上一个便签说明有何缺漏。当申请写完后，她会估计大约的花费是多少。如果总额超过15000美元，则有三家企业中标；如果没有超过，则只需确定一家供应商，就可以下订单了。

以上是解决某个重复性问题的一系列步骤，这就是一种程序（procedure）。有了特定的程序，主管只需要确定存在什么样的问题。一旦问题清楚了，就可以按程序解决问题。与政策不同的是，程序更加具体化；与政策相同的是，程序也提供了解决问题的一贯性。通过规定应采取的步骤以及相应的顺序，程序给出了解决重复性问题的标准化方式。

主管需要遵守由上一级管理层制定的各种程序，也要为自己的下属制定程序。当环境发生变化，新问题看起来会重复出现时，主管应针对它们创建一种标准化程序。例如，对于一个雪佛兰汽车的地区代理商，当其服务部门开始接受信用卡付款时，主管必须确定对此类交易的处理程序，并且要对所有的服务人员和收款员进行如何处理这类交易的相关培训。

规则　规则（rule）是一种非常清晰的表述，它告诉员工应该做什么与不应该做什么。因为规则操作简单而且具有一致性，经常被主管用来处理重复性问题。在前面的例子中，以15000美元为界的规则，使采购主管选择供应商的决策过程得到简化。同样，关于迟到和缺勤的规则使主管在做决定时能更加迅速，并有高度公正性。

3.4.2　什么是单一用途计划

与前面所讨论的常规计划相反，单一用途计划（single-use plans）是专为一个特定活动或某个特定时期设计的。最常用的类型有：规划、预算和排程。

规划　周一早上，迈克·阿诺德（Mike Arnold）在会议上得知了一个新闻，他所在的美国航空公司将要裁员1000人。在美国的达拉斯中心担任行李管理部门主管的迈克，被要求制订一个重新整合计划，使他的部门在减少20%员工的情况下更有效率的工作。迈克所制定的就是一个规划（program）：它是一系列的单一用途计划，针对的是在组织整体目标下的某个特定的重要事项。这其中包括了可以被裁掉的员工名单，新设备的采购计划，重新设计行包处理区域的计划，以及对潜在的可以合并的工作提出建议。

所有的主管都制定规划。一个大的规划，例如建设一个新的制造工厂，或两家公司进行兼并以及合并总部员工，会由管理高层制定、监督。这类规划可能会持续数年，并可能会需要制定与其配套的一系列政策和程序。主管们也经常需要为其部门制定规划。例如前文提到的美国航空公司的部门重组；广告部门主管为一个新客户制作一个复杂的广告活动；豪马贺卡公司（Hallmark）的地区销售主管开发一个培训计划，指导员工使用一种由电话和计算机控制的新型库存系统。我们注意到这些例子的共同点：他们都是非重复出现的事件，并需要一系列整合计划来完成目标。

预算　预算（budget）是关于数字性的计划。它们通常用货币的形式表达在特定时间内的预期结果。例如，一个部门年度用于员工计算机培训的预算是30000美元。预算也可以不用货币计量，如员工工作时间、产能的利用或产量等。预算的时间范围可能是天、周、月、季度、半年或者是年。

这里所讨论的预算被认为是计划过程的一部分。但预算也可被用作控制的工具。准备预算的过程也是给出方向的过程。从编制预算中可以看出什么活动是重要的，以及应该怎样为这些活动分配资源。而在资源的消耗可以测量和比较时，预算就作为一种控制机制，为这些活动提供参照标准。

如果有一种计划是所有层级的主管都会参与的，这一定是预算。主管通常会把本部门的支出预算交给上一级的主管审阅并申请批准（见表3-1）。根据各自需要不同，主管们也可能制定员工工作时间的预算，或对收入的预期，或是用于机器设备的资本支出。被更高层次的管理者批准之后，预算就为主管和他的下属设立了必须恪守的详细标准。

排程　如果你观察一些主管或部门经理一段时间后，你会发现他们定期详细地关注哪些工作需要完成，完成的顺序，谁在做哪件事情，以及什么时候能完成工作，等等。这些主管正在做的工作就是排程（scheduling）。

排程可以帮你优化活动、及时完成工作，其中两种流行的技术是甘特图和PERT图。甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由一位名叫亨利·甘特的工程人员发明的。它的原理很简单，但事实证明，在为工作、活动排定时间表时，它是很有用的。甘特图主要是一个条形图，横坐标是时间，纵坐标是需要排序的活动，柱条则表示了一段时间内计划和实际的产出。甘特图直观地显示了任务应该何时完成，并与实际的过程进行比较。正如我们所说的，甘特图是一个简单但重要的工具，它使主管能够表述清楚，为了完成一项工作或项目已经做了什么，以及评价是否超前于计划、落后于计划，还是正按着计划进行。

图3-4描述了一个简化的甘特图，一位出版公司的产品部的主管，为图书的出版设计了这样的甘特图。以月为单位的时间标在图的顶部，主要的活动列在左侧。计划开始时，要决定完成一本书需要做哪些工作，以及他们的顺序、每项任务所分配的时间。阴影表示的是任务的实际进度。而如果主管要从中寻找与原定计划的偏差时，甘特图就成了一种控制的工具。

当需要排程的任务较少且相互独立时，甘特图是比较有用的。但如果主管要做一个大项目的计划呢？例如部门重组，启动降价运动，或安装一个大件新设备等，这些项目多会由上百个小任务构成，而且有些必须同时进行，有些必须在之前的工作完成后才能进行。假如你在建设一栋大楼，显然你不能在地基打好之前就浇铸混凝土。那么，面对复杂项目应该如何排程呢？你可以利用计划评审技术（program evaluation and review technique, PERT）。

PERT图是一种流程图，它描述了完成一个项目所需的各项任务的顺序，以及每个任务的时间和成本。PERT图最早是20世纪50年代末出现的，当时是用在美国北极星工业有限公司（Polaris）潜艇武器系统项目中，来协调超过3000个承包商和机构之间的工作。这个项目复杂得令人难以置信，有数十万个任务需要协调。而据说PERT图的使用令美国北极星工业有限公司项目的工期缩短了两年。

PERT图可以成为主管手中的利器。主管必须明确他想做的事情，判断事件之间的依从关系，找出可能出问题的节点。利用PERT图，主管可以容易地比较出备选方案对于计划和成本的影响。因此，PERT图可以方便主管监督项目的进度，并找出可能的瓶颈，在必要时转移资源以确保项目按计划进行。

图　3-4　甘特图的示例

为了理解怎么做出PERT图，我们需要明白三个概念：事件、活动和关键路径。下面我们将给出它们的定义，并列出绘制PERT图的步骤，最后完成一个例子。

事件（event）代表了主要活动完成的节点。活动（activity）代表了从一个事件到另一个事件的进程中所需的时间或资源。关键路径（critical path）是PERT图中最长的，也是最消耗时间的一系列事件和活动。绘制PERT图，要求主管辨别出项目的所有关键活动，并按照它们独立的顺序排序，并分析每项活动的完成时间。这可以分成五个具体的步骤：

第一步，识别完成项目所需的所有重要活动。每项活动的完成都形成一系列事件或结果。

第二步，确定这些活动完成的顺序。

第三步，绘制这些活动从开始到结束的流程图，找出每个活动及其与其他活动之间的关系。用圆圈表示事件，箭头表示活动，这一步的结果就是被称为PERT图的流程图。

第四步，计算出完成每项活动预计需要的时间。

第五步，PERT图中已经包含了对各个活动的时间估计，最后利用这个流程图确定每项活动和整个项目的计划进度，包括它们的开始和结束时间。对于关键路径上的延迟要给予特别的注意，因为这会令整个项目延迟。也就是说，关键路径上不能松懈，这条线路上的延迟会立即导致项目完成时间的推迟。

现在我们来看一个简化的例子。假设你是芝加哥东部的班森金属装配工厂（Benson Metal Fabricators）浇铸部门的制造主管，你曾申请购买一个最新型的电控熔炉，来替换原有的三个大熔炉中的一个，现在这个申请得到了批准。不过这个项目会严重地扰乱部门的生产秩序，因此，你希望它能尽量快而平稳地完成。你已经把整个项目分成了各个小的活动和事件，在表3-2中概括了熔炉更新项目中的主要事件，以及你对完成每项活动的时间估计。图3-5描述了基于表3-2中数据的PERT图。你绘制的PERT图显示，如果一切按计划进行，完成整个更新项目将需要21周。这是通过跟踪图中的关键路径得出的：起点-A-C-D-G-H-J-K-终点。任何在完成这条线路上的事件时发生的延迟，都会推迟整个项目完成的时间。举例来说，如果得到建设许可的时间是六个星期而不是四个星期（活动B），那么这不会影响最后完工的时间。为什么呢？因为（开始-B）+（B-E）+（E-F）+（F-G）的线路用时11周，而（开始-A）+（A-C）+（C-D）+（D-G）要用时17周。如果你想要缩短用时21周的完成时间，你就需要关注关键路径上的时间，看它们是否可以更快一些。

图　3-5　熔炉更新项目的PERT图

小测验3-1

1.对于整个组织用于制订整体目标的计划叫作：

a.战术性计划

b.长期计划

c.战略计划

d.组织计划

2.当公司在竞争者中搜寻最佳实践时，这被称为：

a.战略计划

b.标杆法

c.工作流程再造

d.以上都是

3.将质量“设计”到生产的管理哲学和测量流程是：

a.六西格玛

b.标杆法

c.工作流程再造

d.改善

4.规定了主管必须遵守的大的纲领是：

a.程序

b.规则

c.政策

d.道德准则

进一步思考

从过去到现在

目标管理（MBO）并不是一个新概念。这个概念可以追溯到50年前，彼得·德鲁克在他的名著《管理的实践》中首次提出。[1]这个概念最吸引人的地方在于它强调了将整体目标转化为具体的小目标，然后分配给组织单元与个人。

MBO将目标按照其在组织中从上游到下游的流程进行管理。组织的整体目标被分解成各个层级的具体目标——部门、科室以及个人。这种分配的结果是形成了一个层级结构，使得不同层级之间的目标联系起来。对于个体员工来说，MBO为他提供了一个明确的绩效目标，如果每个个人的绩效目标都达到了，那么组织单元的目标就达到了。同样，如果每个组织单元的目标达到了，那么部门的目标也能达到，这样下去，一直到整个组织的目标得以实现。

MBO是一种有效的方法吗？评估MBO的有效性是一件非常复杂的任务。但是目标设置理论能够给我们一些答案。例如，研究表明，与没有目标或者宽泛的如“尽你所能”等目标相比，具体而不易实现的目标更能够带来高水平的产出。另外，反馈会对绩效产生正向的影响，因为反馈能使人们了解到在自己的目标层级上努力是否足够。这些研究与MBO所强调的“具体目标”及“反馈”相一致。MBO另外强调要将目标分解成多人参与完成的形式，研究对比了设置参与式目标与指定目标后发现，这一点并不对绩效水平产生显著影响。MBO的成功要素中非常重要的一点是高层管理者的承诺。当高层管理者对MBO过程具有极高水平承诺，并且亲身参与到实施中时，生产率高于缺乏承诺时的水平。

[1]“From the Past to the Present”box based on P. F.Drucker, The Practice of Management（New York：Harper＆Row，1954）；J.F.Castellano and H.A.Roehm，“The Problem with Managing by Objectives and Results，”Quality Progress 34，no.3.（March 2001），39-46；J.Loehr and T.Schwartz，“The Making of a Corporate Athlete，”Havard Business Review（January 2001），120-128；A.J.Vogl，“Drucker, of Course，”Across the Board（November-December 2000），1.For information on goals and goal setting, see, for example, E.A.Locke，“Toward a Theory of Task Motivation and Incetives，”Organizational Behavior and Human Performance 3.no 2.（May 1968），157-189；E.A.Locke, K.N.Shaw, L.M.Saari, and G.P.Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance（Upper Saddle River, NJLPrentice Hall，1990）；P.Ward and M.Carnes，“Effects of Posting Self-Set Goals on Collegiate Football Players'Skill Execution During Practice and Games，”Journal of Applied Behavioral Analysis 35，no.1（Spring 2002），1-12；D.W.Ray，“Productivity and Profitability，”Executive Excellence（October 200114；D.Archer，“Evaluating Your Managed System，”CMA Management（Journary 2000），12-14；and C.Antoni，“Management by Objectives：An Effecttive Tool for Teamwork，”International Journal of Human Resource Management”16 no2.（February 2005），174-184.For information on participation in goal setting, see, for example, T.D.Ludwig and E.S.Geller，“Intervening to Improve the Safety of Delivery Driver：A Systematic Behavioral Approach，"Journal of Organizational Behavior Management 24.no.1（April 4，2000）11-24；P.Latham and L.M.Sarri，”The Effects of Holding Goal Difficulty Constant on Earley, and C.L.Hulin，“The Impact of Participation on Goal Acceptance and Performance：A Two Step Model，”Academy of Management Journal 28，no.1.（March 1985），50-66；and G.P.Latham, M.Erez, and E.A.Locke，“Resolving Scientific Disputes in Goal Setting，”Journal of Applied Psychology 73，no.4（November 1988），753-772.For information on effectiveness Of MBO, see, for example, F.Dhlsten, A.Styhre, and M.Williander，“The Unintednded Consequences of Management of Objectives：The Volume Growth Target at Volvo Cars，”Leadership＆Organization Development Journal 26.no.7（July 2005），529-541；J.R.Crow，“Crashing with the Nose Up：Building a Cooperative Work Environment，”Journal for Quality and Participation25，no.1（Spring 2002），45-50；and E.C.Hollensbe and J.P.Guthrie，“Group Pay-for-Performance Plans：The Role of Spontaneous Goal Setting，”Academy of Management Review25，no，4（October 2000），864-872.本书中文版机械工业出版社已出版。

3.5　目标设置

为了达到部门和组织目标，许多主管帮助员工设立绩效目标，其中一个方法叫作目标设置（goal setting）。它是目标管理的管理实践的下一阶段。在这样的体系中，员工们与主管共同决定具体的绩效目标。定期回顾并给予评估，以便给员工发放奖励。它不是将目标作为控制手段，而是用作激励手段。

目标设置通过设计一个流程，将组织各层联系起来，进而使目标具有可操作性。组织的整体目标被转换成每个相关的层级（如，区域、部门、个人）的具体目标。因为低层的主管也参与到了确定他们的目标的过程中，所以目标设置过程既可以自下而上也可以自上而下进行。这样的结果是，形成了各层级目标相互联系的体系。组织成员们过去并不是这样做的。

3.5.1　过去人们是怎样设置目标的

组织目标的传统角色是充当高层管理者的控制工具。一个制造厂的总裁会告诉负责生产的副总裁，他希望来年的制造成本是多少。过一段时间之后，主管们会衡量业绩看是否达到了预期的目标。

传统目标设置方法的核心主题是，目标由高层确定，然后在组织中的每一层逐层分解成子目标。这是个单向的过程：最高层将他们的标准强加到其下的每一个人。这种传统观念认为，因为高层管理者能看到“大环境”，所以他们知道什么是对组织最好的。

传统的目标设置，除了是由高层强加的外，还经常缺乏操作性。如果高层制定组织的目标时使用了一些空泛的概念，如“足够的利润”或“市场领先”之类，这些模煳的概念在向下传送时不得不变成具体的内容，而每一层主管都会在目标中增加自己的理解。这样每位主管向目标中添加了他们自己的解释和偏见，形成了具有特异性的目标。如图3-6所示，结果是目标在向下传送过程中失去了其准确性和一致性。

图　3-6　传统的目标设置方法会发生什么

3.5.2　有效的目标设置的关键是什么

目标设定过程中一般包含四个因素：目标的具体性、参与、时间限制和绩效反馈。我们将依次讨论。

目标的具体性　目标应该是所希望达成结果的具体阐述。仅仅表达愿望是不适宜的，例如说要降低成本，改进服务或提高质量等。这些愿望需要转换成可测量、可评估的确切的目标，例如，将部门成本降低7%，通过保证每个电话订单都在24小时之内处理来提高服务质量，或提高质量使退货控制在销售额的1%以下。

参与　设立目标时不应像传统的目标设立方法那样，由老板单方面分配给员工，相反，应该用共同决定的目标替代强加的目标。主管和员工应共同选择目标，并在他们应怎样完成和衡量的问题上达成一致（见“目标设置”）。

时间限制　每个目标都有明确的完成时限，一般，时间期限会设为三个月、六个月或一年。这样，每个人不但有了详细的目标，而且有了实现目标的具体时间。

绩效反馈　目标设置过程的最后一个因素是绩效反馈。目标设置试图在实现目标的过程中给出持续的反馈。理想情况下，员工应该得到不间断的反馈，以便他们控制和修正自己的活动。另外，还应有阶段性的正式评估会议，使主管和员工们回顾目标的进展，并得到进一步的反馈。

3.5.3　为什么目标设置会对你有用

目标设置之所以起作用，之所以能帮你成为更胜任的主管，是有多方面的原因的。首先，它带给你和员工们明确性和工作的方向。你的员工会知道他们的工作中什么是重要的，并会知道他们的绩效会如何被评估，最后会有什么样的结果。其次，目标设置增强了员工的参与、投入和动机。他们会觉得得到了更多的授权，因为他们能自由选择达成目标的方式。换句话说，对你来说，目标最重要，而怎么达到目标则不是你关注的焦点，再加上对绩效的定期反馈和对目标的达成提供奖励的做法，能够激发员工的动机。最后，目标设置可以最大限度地减少绩效评估和奖励发放中的办公室政治行为。主观因素，例如员工的努力和态度或你的偏见，可以由客观的绩效评估方法取代，奖励的发放也以绩效为准则。

3.5.4　为你的员工创造出自我实现的预言

在为员工设置目标时，主管应该表现出积极的态度。研究发现，有效的管理行为能够带来卓越的员工绩效。然而不幸的是，比起传达高期望，主管们通常更擅长传达低期望。

每一位主管都对员工有一定的期望。主管有意识的传达高期望，无意识的传达低期望；员工们能够很好地接受来自主管的期望，然后按照感知到的期望去做事。所以，尽管可能需要一些表演，主管们还是要尽可能地表现出对员工卓越品质和能力的信心，从而提高员工对来自主管的期望的感知。[1]

[1]J. S.Livingston.“Pygmalion in Management，”Harvard Business Review 66，no.5（September-October 1988），121-130；and“TAU Researchers Examine‘Great Expectations’in the Workplace，”American Friends of Tel Aviv University, April 29，2008，www.aftau.org/site/News2?page=NewsArticle＆id=6927（accessed May 14，2008）.

3.5.5　平衡计分卡：目标设置的自然演进

平衡计分卡方法是从财务以及其他多重维度考核组织绩效的方法。[1]平衡计分卡通常考核企业绩效的四个方面：财务、顾客、内部运营、人力/创新/成长资产。根据平衡计分卡的原理，主管们应该在所考核的四个维度分别设定目标，然后评估目标的实现情况。

尽管平衡计分卡非常有用，但是主管更加倾向于集中在能够为组织带来成功的维度上，并且使用计分卡来反映那些战略。[2]例如，如果组织战略是以顾客为中心，那么在平衡计分卡中，顾客这一维度就会比其他三个维度受到更多的重视。但是，你不能仅仅考核一个维度的绩效，因为其他维度会对这一维度产生影响。例如，在休斯敦的IBM全球服务中心，主管们发明了一种以顾客满意为核心战略的计分卡。然而，除了顾客维度外，其他维度（财务，内部运营，人力/创新/成长资产）都支持这个核心战略。部门经理做出了如下描述：“内部经营环节直接影响我们能否及时地服务顾客，学习与创新维度也非常重要，因为我们销售给顾客的商品首先是我们的专业技术。当然，我们在这些方面有多么成功直接影响到了公司的财务状况。”[3]

[1]R. S.Kaplan and D.P.Norton，“How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization，”Havard Business Review（March 2006），100-109，L.Bassi and D.McMurrer，（May 2005），185-196；G.M.J.DeKoning，“Making the Balanced-Scorecard Work（Part 1），”Gallup Brain, July 8，2004，http：//gmj.gallup.com/content/12571/making-balanced-scorecard-work-part.aspx（accessed October 14，2011）；K.Graham，“Balanced Scorecard，”New Zealand Management.（March 2003），32-34；K.Ellis，“A Ticket to Ride：Balanced Scorecard，”Training（April 2001），50；and T.Leahy，“Tailoring the Balanced Scorecard，”Business Finance（August 2000），53-56.

[2]Leahy.“Tailoring the Balanced Scorecard.”

[3]Ibid.

3.6　关于计划的特别案例：创业型主管

这样的故事你已经听过无数遍了。某个人凭着一个创意，几百美元，从家里的车库起步，最终建成了价值数十亿美元的全球性公司。正式计划经常会有“大企业”的偏好，即它的正规性使其更适用于拥有丰富资源的、大型的、正规的组织。但许多人的首要兴趣并不在于管理一家大型的有历史的公司。需求以及科技的进步，再加上经济社会情况的改变，如双收入家庭的普及，促进了创业型公司的增加。例如谷歌的拉里·佩奇和谢尔盖·布林，Hotmail创始人杰克·史密斯和沙比尔·巴蒂亚，高朋网的创始人安德鲁·玛索，以及推特的创始人杰克·多西，他们都热爱这种从零开始创业的想法——我们把这叫作创业精神。

3.6.1　什么是创业精神

创业精神是指抓住机遇创业的过程。许多人认为风险型创业与小企业是一回事，但事实上这二者是有区别的。企业家创建风险型企业——具有创新精神，以成长和赢利为主要目的且追寻机遇的组织。尽管风险型企业开始可能规模不大，但是它们能够持续成长，创业精神本身也在不断成长。“考夫曼创业活动指数（美国新设企业的领先指标）显示，2010年美国每月有0.34%的成年人进行创业活动，月均新设企业数达到565000家，这些数字与2009年的情况一致，是近15年以来的最高水平。然而对比之下，公司季度雇用率则从2007年的0.13%下降到2010年的0.10%。”[1]

然而，许多企业家的经历（成功或不成功）证明，成为一位企业家并不容易。根据小企业管理局（Small Business Administration）的一份最新研究表明，2/3新创公司存活了超过两年，44%存活了超过四年。[2]不同的产业在这项数据上结果相似，有趣的是不论经济处于繁荣时期还是衰退时期，风险型企业的存活率都大致相同。

与风险型企业相比，小企业则是一家员工少于500人的独立企业，它们并不是必须进行创新，对行业的影响力也有限。小企业成立时规模很小，有些小企业会逐渐壮大，但这并不意味着它们具有创业精神，更多的小企业会保持小规模，可能是企业希望如此或者默认如此。在创业型小企业中，不要将管理和创业精神混淆。这很重要。为什么？因为并不是所有小企业的主管都是创业者，许多人并不善于创新。有很多小企业的主管，其实不过是在许多大公司和公共机构里都存在的保守官僚主义者的翻版。那些在大组织内像个创业者一样工作的人——产生热情和创业精神的人——有时被叫作内部创业家。[3]但是，在这样的组织里，内部创业家并没有做他们想做的事情的自主权，也不会遇到创业者所面临的那么多风险。不过，尽管并没有财务上的独立，但他们大胆和有创造力的活动，确实对他们的职业发展有很大帮助。

[1]R. Weitekamp and B.Pruitt，“‘Jobless Entrepreneurship’Tarnishes Steady Rate of US.Strartup Activity, Kauffman Study Shows，”Kauffman Foundation, March 7，2011，http：//www.Kauffman.org/newsroom/jobless-entrepreneurship-tarnishes-steady-rate-of-us-startup-activities.aspx（accessed May 12.2011）.

[2]A. E.Knaup.“Survival and Longevity in the Business Employment Dynamics Database，”Monthly Labor Review Online 128.no.5（May 2005），50-56，http：//www.bls.gov/opub/mlr/2005/05/ressum.pdf（accessed May 12，2011）.

[3]J. S.Hornsby, D.E.Kuratko, and S.A.Zahara，“Middle Managers'Perception of the Internal Environment for Corporate Entrepreneurship：Assessing a Measurement Scale，”Journal of Business Venturing（May 2002），pp.253-273；and E.Batten，“Out of the Blue and Into the Black，”Harvrd Business Review（April 2002），pp.112-119.

3.6.2　创业家拥有相似的特征吗

在关于创业的研究中，有一个最经常被讨论的话题：如果存在的话，创业者们是否具有某种共同的心理特征。人们已经发现了很多共同的特征，包括高激励水平、充分自信、精力充沛、有恒心、积极主动、设置目标的能力和中等程度的风险偏好。另一些属于成功的企业家的特质则包括精力充沛、毅力、足智多谋、自我导向的能力和愿望以及对自主权相对较高的需求。人们在对创业型人格特征进行定义时发展出了一套主动型人格量表，用来预测一个人创建风险型企业的可能性。主动型人格是一种人格特质，描述个体倾向于采取行动影响环境——也即主动性的程度。[1]

通过这样的研究我们可以得出对创业者的大致描述：他们具有很强的独立性，更喜欢个人解决问题、设置目标以及通过自己的努力实现这些目标；他们计划得很详细，经常将它们的目标和活动列在一份商业计划（business plan）里。商业计划是一份书面文件，用来阐述创业者是如何抓住识别出的机会的。商业计划中可以包括从基本计划到详尽计划的各个层次的内容。最简单的商业计划，或者应该称为“迷你型”商业计划的结构仅仅包括一份执行摘要，长度不超过两页。大纲型商业计划比迷你型内容稍多，常常被描述为“膨胀的执行摘要”。除了执行摘要，它还包括一份商业提案，向潜在投资者解释为什么这项策划与他们相关。总结型商业计划包括一份执行摘要和一份长度在1页左右的对商业计划中各主要组成部分的解释。完整的商业计划即传统型商业计划。最后，操作型商业计划是最详尽的一种商业计划，长度大约在50页左右，它常常被用在已经在既定战略下运营的企业中。[2]

创业者还重视独立，尤其不喜欢被他人控制。他们不害怕抓住各种机会，但他们也不是疯狂的冒险家。创业者们更倾向于在他们认为自己能够控制结果时，承担适当的风险。

这些创业型人格的表现使我们得到了几个结论。第一，天生具有这些性格的人，在典型的大公司或政府部门里，不会是对现状满足的、有效率的员工。那些规则、规章和控制会挫败创业精神。第二，着手创建自己的公司时面对的挑战及其他情况，能与创业型人格极好地吻合。自己做主，开始一个新的冒险，满足了他们迎接挑战、掌握命运的愿望。不过，由于创业家们认为自己的未来完全掌握在自己的手中，他们认为是中等的风险程度，在非创业者看来经常是很高的。最后，个人成长的文化背景对创业精神会有一定的影响。例如，在以前的东德地区，其文化环境表现出高权利距离和高的规避不确定性的特征（参见第2章），因此人们非常缺乏与创业性格相关的特征，如主动性和承担风险。

[1]S. Robbins, D.Drcenzo, and M.Coulter, Fundamentals of Management（Upper Saddle River, NJ：Prentice Hall，2011）.

[2]Ibid.

3.6.3　创业家和传统的主管有哪些不同之处

表3-3总结了创业家和传统主管之间的几个关键区别。后者倾向于维持现状，而前者寻求改变的机会。寻找机会使得创业者的财务状况往往会被置于风险之下。大组织的层级结构能确保传统型主管不会面临这些财务赌博，为他们将风险最小化，并避免失败的出现。

小测验3-2

5.描述完成项目所需活动的顺序，以及每个活动花费的时间和成本的流程图，叫作：

a.甘特图

b.PERT图

c.负荷图

d.关键路径图

6.在最短的时间内完成项目所能耗费的最长的时间，叫作：

a.PERT图分析

b.甘特图观点

c.活动分析

d.关键路径

7.以下的描述与哪一类人相符：大胆、创新、主动、敢于冒险。

a.高层管理者

b.创业家

c.基层主管

d.魅力型领导

8.指出组织的愿景，并描述了组织目标和经营方式的书面文件叫作：

a.商业计划

b.战略计划

c.战术性计划

d.道德准则

▲本章回顾

小结

阅读完本章后，你能够：

1.定义生产率。按最简单的方式来说，生产率可以用以下的公式来表示：

生产率可以用于三个不同的领域：个人、工作团队或整个组织。

2.描述计划如何将组织从上到下地连接起来。长期战略计划通常由高层管理者制订。然后组织中的各层依次制订其计划。每一层级的计划都应该能辅助上一级计划的完成，并为下一级的计划提供方向。

3.定义什么是标杆法、ISO 9000系列标准和六西格玛。标杆法的概念是指，企业在竞争对手和非竞争对手中寻找一种最佳实践，从而获得卓越绩效的一种方法。ISO 9000系列标准是由国际标准化组织设计的，它包含一整套过程，由独立的监审人员证明某个公司的工厂、实验室、办公地点等是否都达到了一定的质量标准。六西格玛是一种管理哲学和测量流程，它试图将质量“设计”到产品生产的过程中。

4.区分什么是政策和规则。政策和规则都是长期性的计划。政策是为主管做出判断留有余地的一种宽泛的声明。而另一方面，规则是告诉主管能做什么、不能做什么的详细陈述。规则不允许主管们自己做出判断。

5.描述甘特图。甘特图是一种简单的排程工具，横轴表示时间，纵轴列出活动。它显示了计划的和实际进行的活动，并使主管能方便地判断出项目或工作目前的状态。

6.说明绘制PERT图所需要的信息。要做一个PERT图，你需要找出完成项目所需要的所有关键活动，它们的相互顺序，以及对每一个活动完成时间的估计。

7.描述目标设置过程中的四个因素。目标设置是员工和主管共同决定具体绩效目标的一种体系。达成目标的过程需要阶段性的回顾，并基于这个过程发放奖励。目标设置过程常有的四个因素是：目标的具体性、参与、时间限制和绩效反馈。

8.定义创业精神并解释它是如何影响管理的。创业精神是一个开设新的事业，组织必要的资源，预计这些活动中的风险和收益的过程。创业家制定目标，是先从寻找机会开始的。然后他们努力工作使目标得以实现。传统型主管制定目标，通常是从检视自己的可用资源开始的，然后再进行后续的工作。

复习思考题

1.为什么说生产率对组织及其成员十分重要？

2.比较高层管理者和主管所做出的计划有何不同。

3.什么情况下使用短期计划？什么情况下选择详细的计划？

4.公司为什么与行业内的其他组织会标杆化它们的运营？

5.你是否认为，取得六西格玛或ISO 9000之类的认证有助于组织参与竞争？说明你的理由。

6.解释预算是如何既作为计划工具又作为控制方法的。

7.你怎样利用甘特图为完成大学课程的一篇小组学期论文排程？

8.关键路径在PERT分析中的意义是什么？

9.为什么目标设置在组织中如此流行？

10.在小企业中，传统的主管和创业型的主管有什么不同？与内部创业者相比呢？

小测验答案

小测验3-1

1.c　2.b　3.a　4.c

小测验3-2

5.b　6.d　7.b　8.a

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：设定目标

这是一个角色扮演练习。首先4~6位学生一组分成小组。每个组里有一位学生扮演克莉丝（Chris）的角色，一位学生扮演李（Lee）。其他的学生作为观察者和评估者。

迈克尔·布鲁克斯（Michael Brooks）供职于中西部最大的管道供应连锁店Myer公司，最近被提升为一家分店主管，这家分店是连锁店中最大的分店之一。他的员工包括三位直接向他汇报的项目经理，以及这些项目中15位左右的员工。其中一位项目经理负责领导9位仓库职员，而另外两位分别负责展厅销售和行政职能。迈克尔是向店长汇报的。

迈克尔已经建议三位项目经理创建他们自己和下属的目标。

负责仓库的克莉丝，已经与其高级职员李一起开了个会，开始了目标设置过程。

这个练习的目标是最后完成Lee的一系列目标。这些目标可能与提高对顾客需求的关注有关，也可能与待客礼貌、保持合理库存、提高工作技巧等有关。

这个练习不要超过15分钟。之后，每组的观察者与全班一起讨论，他们的目标设置会议进行得怎么样。每一步关注的细节内容和可能出现的问题，都在下一部分“技能指导”中予以说明。

技能指导

我们要将目标设置的基本概念，转化为目标设置的具体技巧，以方便你在工作中应用。目标设置的有效技巧可以被浓缩成八个具体的行动步骤。进行完这八个步骤，你就能完全掌握目标设置的技能了。

实践目标设置技能的步骤：

第一步：确认员工的关键工作任务。目标设置开始的时候，你要明确你希望员工完成什么任务。如果有的话，这类信息的最好来源是员工最新的工作描述。他详细描述了员工应该完成的任务，如何完成这些任务，以及员工对结果承担什么责任。

第二步：为每个任务创建具体的、有挑战的目标。这是在进行自我说明。如果可能的话，我们还要令目标公开化。当目标被公开后——在团队中宣读或张贴来让他人知道——似乎员工会更加投入。

第三步：为每个目标制定详细的最后期限。同样，像前面所讨论过的，目标的完成需要有详细的时间限制。

第四步：让员工积极地参与进来。如果员工能积极地参与到目标设置的过程中，跟强加的目标相比，他们的质疑和抵触会更少。

第五步：设置目标的优先级。如果一个人面临着多个目标，那么根据其重要性为每个目标排序就显得十分必要。这一步的目的是鼓励员工在行动和分配精力时，能依据每个目标的重要性来分配。

第六步：评价目标的难度和重要性的等级。目标设置不应鼓励员工为了保证成功而选择容易的目标。在设置目标时，要考虑目标的难度以及员工是否在关注正确的目标。如果把这些评级与目标完成的实际程度相结合，你就会对整体的目标完成情况有更全面的了解。这一步骤表扬那些尝试完成有难度任务的员工，即使他们没能完全完成任务。

第七步：创建评价目标完成进度的反馈机制。理想情况下，对于目标进度的反馈应该是自发的而不是由外部得到。当一位员工能监控他自己的进度时，反馈看起来就不那么有威胁性，也不会被当作管理的控制系统的一部分。

第八步：基于目标的完成情况，提供

相应的奖励。给相关的员工提供奖金、升职、褒奖、休假等类似的奖励，这是一个增加员工对目标投入的非常有用的办法。当工作情况进展顺利，接近实现目标时，人们会问自己：我能从中得到什么？将奖励和目标的达成联系起来可以帮助员工回答这个问题。

有效沟通

1.“不会做正式计划的主管，注定失败。”你同意这个说法吗？请阐述你的观点。

2.用两三页的论文回答以下的问题：作为一位员工，你认为在什么情况下目标设置最有用？如果是作为主管呢？

批判性思考

案例3-A　确定计划

Mailing Place（以下简称MP）是一家全方位的直邮公司。它在家庭服务行业有很多客户，如Rug Doctor、House Maids、Handyman Inc.等，这些客户通过MP有目的地寄送直邮广告到使用这些服务的用户家中。吉尔·埃克斯（Jill Akers）还是大学生的时候就开始在MP工作了，四年后她被提升到晚间主管的职务。她的职责包括为订单组织材料；制订折叠、填充邮件以及用计算机制作标签等工作的用人计划；确保订单的邮件支付了正确的邮资。她负责的部门有四位全职工人，有的大订单可能需要10位临时工人。MP是依据寄送信件的数量发放工资，而他们的客户订制新业务时员工可以得到一笔相当大的奖金。

吉尔的老板找到她，让她协助处理公司的一个新业务流程。这种新业务是为抵押贷款银行公司制作个性化的信件，来支持他们的电话服务中心。新客户会交给MP一天中联系对象的清单，MP在24小时之内准备好要寄送的材料。吉尔的老板认为夜班工作可以满足这些银行对速度的要求。吉尔要制订出一个计划，来使这些工作与自己的职责相融合。

现在MP的夜班工作是每周4天，从下午5点到凌晨4点。每位员工都需要大约一周的在岗培训，以确保熟练应用所有设备和计算机程序。人力资本支出是MP成本的主要部分，对其加以控制则是MP成功的关键。新业务会在一个月内展开，三个月以后，他们的工作量预期可以达到现在的水平。吉尔的老板希望随着数量的增加，业务的运营会更有效率。

根据案例回答问题：

1.列出并描述吉尔在准备新业务的相关工作时，需要考虑的计划要素。

2.描述处理新业务的员工任用问题时的两个选择。吉尔的部门在增加了新的工作量之后，可能会出现什么复杂的情况，或是遇到什么问题？

3.你能否利用排程和预算技术，对MP的计划过程提出相关建议？

案例3-B　当没有遵守正确的流程时

“你必须离开公司！”辛迪简直不敢相信索尼娅对自己说出这句话。索尼娅是Desirable公寓公司的财产助理经理。她与辛迪差不多在公司工作了同样长时间，而公司财产经理克里夫，正坐在索尼娅的身边，一言不发。辛迪明白，尽管自己身为执行委员拉里的妻子，自己在这个组织中也不会被特殊对待，但是如今的事态已经完全失控了。

辛迪离开之后，索尼娅和克里夫立刻将这件事汇报给既是公司的资产副总裁，同时也是他们的直接主管的拉马尔。听说了这件事后，拉马尔很快来到了人力资源开发部副总裁海瑟的办公室。拉马尔对海瑟说：“你简直无法相信Builtwell地产发生的事情，关于拉里的妻子辛迪的。”拉马尔向海瑟讲述了整个故事——以他理解的方式。

海瑟是一位经验丰富的人力资源经理，而且对整家公司了如指掌。她清楚地知道这件事情足以动摇整家公司，因为公司的执行委员会成员之间保持着密切的关系。这家公司是创建在强大的家庭价值观的基础上，她甚至可以想象到解雇一名执行委员的妻子会对公司造成什么样的影响。她立即联系了辛迪，希望从她的角度听听整件事情的经过，同时也给辛迪一个机会解释。

克里夫整个晚上都在试图找出与辛迪的会议在哪里出现了问题。这个会议本来是一个简单的讨论，辛迪作为租赁代理的业绩越来越差，而索尼娅非常坚持自己的意见。索尼娅刚刚被提拔到现在的职位上，非常渴望做出一些有影响的大事。“她真是雷厉风行，”克里夫有些懊悔地想。克里夫工作到很晚，他正在起草一封给海瑟的解释邮件，说明他们在解雇辛迪这件事上为什么没有遵守公司的标准流程，而他作为索尼娅的主管，为什么没有插手干预。

海瑟深夜收到了克里夫的邮件，之后海瑟回复了一封邮件给拉马尔，但是显然拉马尔没有收到。第二天一早，她又发了一封后续邮件，说道：“似乎你没有收到我的上一封邮件，所以我尝试着再发送一次。我将我对现在形势的看法作为对克里夫昨晚的邮件内容回复。”

海瑟继续写道：“我昨晚也试图弄清楚相关的事情。我希望索尼娅最终能够成功地展现代表Desirable公寓公司文化的领导力。关于这件事情我听取了双方的观点，包括辛迪如何受到了Builtwell员工的不友好对待，以及管理者对辛迪自身行为的描述。我认为每个人都是从自身的角度解释这件事情，因此很难还原事情的本来面貌。同时，我认为Builtwell的现场经理吉尔对这件事情也负有一定责任。

“我并不认为解雇辛迪是索尼娅所希望的。但是，索尼娅与吉尔在事前进行了一次会谈，吉尔询问自己能否出席与辛迪交谈的会议。我认为这就为接下来与辛迪的会议定下了基调。我同样还对一件事情非常疑惑，那天Builtwell的物业维修经理联系吉尔询问辛迪在哪儿时，吉尔的回答是辛迪已经离开公司了。吉尔为什么会知道辛迪被解雇的事情？”

第二天，海瑟与拉马尔讨论了这件事情，试图理清事情的形势。海瑟认为自己正在对事情的破坏性施加控制。“我和拉里谈过了，他虽然非常不快，但他会集中精力继续自己的工作。”海瑟离开拉马尔的办公室时说道：“最后我觉得自己正在体会2011年美国大学生篮球联赛总决赛后巴特勒队队员的心情——刚才到底发生了什么？”

根据案例回答问题：

1.具体列出为了使与辛迪的会议顺利进行，克里夫应首先对索尼娅做什么？

2.作为一位主管，当索尼娅在回忆中做出了明显超越自己职权的事情时，克里夫应该怎么做？

3.你认为海瑟应该对索尼娅采取哪些措施？对克里夫和辛迪呢？

第4章　组织

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.定义组织活动。

2.描述为什么工作专门化会提高经济效益。

3.解释管理跨度是怎样影响组织结构的。

4.比较直线职权和参谋职权。

5.解释为什么组织越来越趋向于分权。

6.解释组织是怎样受惠于扁平化组织结构的。

7.解释学习型组织的概念，并说明它是怎样影响组织设计和主管的。

8.讨论工作描述的作用。

9.指出分权的四个步骤。

管理困境

最近几年，有很多研究表明在价值观、态度和信念等方面，主管与他在工作中所遇到的其他人相比，所持的观念有很大的不同。而且这个现象不是美国独有的，太平洋沿岸、欧洲、印度……世界各地的主管们都面临着同样的困境。那就是，他们是否应该遵循那些违背自己价值观和信仰的规则？

考虑以下几种情境：

·你的老板要求你销毁所负责的某个特定账户的全部资料，而你并没有被告知为何只有你需要销毁文件。你会这么做吗？

·你的老板要开除一位你的员工。这位员工与你的老板恰好性别不同。你曾听到过这个人和你老板的绯闻，不过你并不知道这两个人之间的具体事情。你会因为老板的指示而解雇这位员工吗？如果你被告知，要是不解雇此人，你就会被认为缺乏领导能力而被解雇，此时你又会怎么做？

·你的老板告诉你，对任何打电话来询问他昨晚行踪的人都说，你和他一起工作到晚上8点以后才离开办公室。当电话打来时，你会怎么说？

·你的老板要求你每天早晨将一杯咖啡放到他的办公桌上。你会这么做吗？

·你的老板要求你重做某些数据抽样，因为第一批抽样不成功。放弃这个成果就意味着之前做的工作都是无用功。她告诉你（还重重地眨了眨眼），她想让你再次抽样，看看这次的结果能不能通过。你会不会再次抽样，并交上老板所暗示的结果？

·你的老板让你提交一个方案的成本数据，他确信这个方案会在竞标中胜出。你听到传言说你的老板有中标的内部渠道，据说他有个非常亲密的朋友是那个组织的方案评审委员。你会提交那个方案的成本数据吗？

·你的老板要求你给一位政治竞选人捐款100美元，这个人是老板的亲戚。而这个竞选人，你无论是政治观点上还是理性上都不支持他。你的老板希望，在他的部门所有人都参与捐款。你会捐款吗？

·你的老板要求你购买一张50美元的彩票，如果中奖会得到一辆新型运动跑车。这个彩票是用于支持一所学校的建设的，而你的老板恰好有一个孩子在这所学校上学。你会购买这个彩票吗？

面对以上所述的情境，你将会怎样反应？你会做那些被要求或被命令做的事吗？为什么会，或者为什么不会呢？

20世纪二三十年代，组织在朝着更大、更正规的方向发展，主管们觉得有必要在运营中加强活动的协作和控制。早期的商业研究者认为对公司来说，正式的官僚结构最适合公司。这种观点被奉行了超过70年，于是官僚结构盛行一时。然而，到了20世纪80年代，世界发生了剧烈的变化。全球市场、快速的科技进步、员工队伍多元化以及社会经济的状况，使这种官僚行政组织在许多行业都变得不合时宜。因此，20世纪80年代末期开始，许多组织在更注重顾客导向和市场导向的基础上进行了重组，并希望以此提高生产效率。

在今天，对一个组织来说，拥有合适的组织形式是十分重要的。虽然组织的结构一般是由高层管理者决定的（或者是小型、创业型企业的所有者、创业人），对组织成员来说，理解这些结构的工作方式很重要。为什么呢？因为知道了你被安排从事现在工作的原因，你就能更好地理解你的工作。比如说，你能有效地管理多少人？你什么时候有权做决策？什么时候只能提供建议？你能把什么任务委派给别人？你是否监督生产某种产品的员工？你的部门是服务于一个特殊的顾客、一个地区，还是这些服务领域的结合？在本章，你会知道如何去寻找这些问题的答案。我们将讨论设计组织结构的传统因素，组织员工的不同方式，并研究组织结构是怎样随着时间的推移而演变的。

4.1　什么是组织工作

组织工作包含以下几个方面：安排和组织工作，分配资源，委派工作使活动能按计划完成。像前面提到的，一般是由高层管理队伍确立组织的整体结构。比如，他们将决定从组织的顶端到底端需要多少层级；职位低一些的经理应在多大程度上遵守正式规则，完成他们工作的流程是怎样的，等等。美国的大公司里，这样的组织并不罕见：从上到下的层级有5~8级，几百个部门，几十个工作手册（比如，采购、人力资源、会计、工程、维护、销售等）来确定他们的程序、规则和政策。一旦整体结构确定了，主管需要分别组织他们自己的部门。在本章，我们将告诉你这是如何进行的。

要时刻牢记，我们讨论关心的是工作和团队的正规安排，这都是由管理层所决定的。另外，个人和团队之间会产生各种非正式的联系，这既不是正式结构，又不是由组织形式决定的。几乎所有组织中的员工都会形成这种非正式的关系，以满足他们的社交需要。

4.2　组织的基本概念

不管规模大小，营利还是非营利等，每个组织都有一定的结构。有些公司，如丰田和IBM，有着较为正式的组织结构；另外一些，如许多创业型企业，组织结构就不那么正规，也较为简单。那么，我们的工作是由什么构成的呢？让我们来看一下所谓的组织结构是什么。

早期的管理学家们提出了许多组织工作的基本原则，这些原则直到今天仍然在提供着有价值的指导，如工作专门化、管理跨度、指挥链、职权和职责、集权和分权、部门化等。

4.2.1　什么是工作专门化

工作专门化（work specialization）是指，不将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤都由一个单独的人来完成。从本质上来说，是个人专门负责一个活动的某部分而不是活动全部。工作专门化的一个例子是产品组装流水线，工人们在流水线上重复完成标准化的任务。

直到现在，组织结构的设计者仍将“提高工作专门化就能提高经济效益”当作金科玉律。在大多数组织里，有些任务需要较高的技巧，有些任务则可以由生手完成。以一家公司的制造流程为例，如果所有的工人都参与到任务中的每一个步骤——不管是要求高超技能的任务还是基本没有技能要求的任务，结果可能是：除非是技术要求特别高或特别复杂的任务，否则员工的工作表现将在他们的平均技能水平之下。由于掌握一定技术的工人要比无技术的工人获得更多的报酬，他们的工资一般都反映了个人的技术水平，因此让高工资的技术工人来做简单的任务就是对资源的无效利用。

当今，虽然主管们明白工作专门化能带来经济效益，但它不是生产率提高的永久源泉。工作专门化面临着这样的问题——乏味、劳累、压力、低效率、低质量、高缺勤率、高离职率。当代主管在设计工作时仍然在使用工作专门化的概念。与此同时，他们也意识到很多情况下，可以通过为员工提供多种多样的任务，让员工完成一整项任务，使他们融合到团队中，来提高生产率、质量和员工的动力。

4.2.2　什么是管理跨度

如果主管只领导了一两位员工，这是很没有效率的。相反，如果主管领导了上百个人，即使是优秀的主管也会超负荷。这就引出了管理跨度（span of control）的问题：一位主管能有效地管理多少位员工？

不幸的是，这个问题并没有放之四海而皆准的答案。对多数主管来说，最佳的数字是在5~30。在这个范围内，确切的数字则取决于许多因素。主管的经验和能力如何？他的能力越强，则能够管理的员工就越多。员工的培训情况和经验如何？他们的能力越强，则需要从主管那里获得的帮助就越少，进而主管就能直接管理更多的员工。员工的工作有多复杂？越复杂的工作管理跨度就越小。主管领导下有多少种不同的工作？工作越不同，跨度也越小。部门的正规制度和规则的内容覆盖范围有多广？如果员工能在组织的手册中找到解决问题的方法，而不是询问他们的直接上司，那么主管就能管理更多的员工。

目前，组织中出现了一个重要的趋势：管理的跨度普遍扩宽了（见图4-1）。因为这是组织缩减成本的方法之一。比如，如果管理跨度翻一番，所需要的主管数量就是原来的一半。记住，这是规模缩减的前提。当然，如果没有工作任务的调整和技术水平的提高，这种朝着更大宽度的转变是不可能得到有效实施的。为了加大管理宽度，组织可能需要在管理和员工培训上加大投入，也可以围绕团队进行工作的重新设计，这样员工之间就可以互助解决问题，而无须向经理寻求帮助。

图　4-1　管理跨度的变化

与主管的管理跨度有关的另外一些重要的事情正在组织里发生：远程办公的应用越来越多（见“进一步思考”）。远程通信、电子办公、电子商务、远程办公、在家办公（WAH）以及在家上班给予了员工在家办公，或在任何可以连接到办公室网络终端的地点办公。目前，美国有数百万的员工在远程办公。由全球人力资源调研集团WorldatWork资助，由Dieringer研究小组主持的一项随机数字拨号电话调查表明，美国“每月至少一天在家工作或远程工作——即‘远程员工’”的数量从2006年约1240万人增长到了2008年的1720万人，两年内增长了39%，2005年远程员工的数量仅为990万，到2008年增长了74%。[1]

远程办公的一个很大的优势是，给予员工更大的灵活性。远程办公使员工免受通勤和固定时间办公的限制，并增加了员工承担其家庭责任的机会。对于主管来说，远程办公意味着要管理他们不常见到的人。当它被投入使用后，主管们通常拥有相当宽的管理跨度。因为参与远程办公的人员通常都是有技术的专业人士和文书类员工——计算机编程员、营销专家、金融分析师和管理助理人员，这些人对主管有最少的需求。此外，由于主管和员工的电脑是联网的，与一般的办公室里的职员相比，远程办公者与主管的交流并不逊色甚至更为有效。

[1]WorldatWork，“Telework Trendlnes 2009，”February 2009，data from The Dieringer Research Group Inc.，http：//www. worldatwork.org/waw/admlink?id=31115（accessed May 22，2011）.

4.2.3　什么是指挥链

许多年以来，指挥链的概念都是组织设计的基石。虽然在今天它的重要性已远不如从前，但是在决定其组织的最佳结构时，当代主管有必要了解它的意义。

指挥链（chain of command）是从组织高层持续延伸到基层的一条职权线，它界定了谁向谁汇报工作，并帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”“我对谁负责”之类的问题。这些问题使早期的管理学家得到一个结论：一位员工应该并且只能对一位主管直接负责。

一位员工如果对两位或更多上级汇报工作，就会引起命令冲突和优先级混乱的问题。[1]因此，早期理论家认为每位员工应该只向一位主管汇报工作，这就是统一指挥（unity of command）的概念。在某些较罕见的情形下，如果必须违背这个统一指挥的原则，早期的管理人员会详细指出事情应清晰地分解成哪些活动，以及对每个活动负责的主管分别是谁。

当组织结构相对较简单时，统一指挥的原则是符合逻辑的。在某些情况下，它确实是一个合理的建议，组织应该遵守这一原则。但是，科技能使整个组织都获得某些信息，而这些信息以前是只对管理高层开放的。而且，通过电脑，员工能够与组织里的任何一个人进行沟通，而无须通过正规的沟通渠道——指挥链。像这样的例子，即坚持统一指挥原则而造成了一定程度的组织僵化并影响了组织绩效，我们将会在本章的后面予以介绍。

[1]R. Preston，“Inside Out，”Management Today（September 2001），p.37；and R.D.Clarke，“Over Their Heads，”Black Enterprise（December 2000），p.79.

4.2.4　什么是职权

职权（authority）是指管理职务所固有的，发布命令以及希望命令得到执行的一种权力。每个管理职位都拥有特定的权力，任职者由其地位或头衔而得到这样的权力。因此，职权与一位主管在组织中的位置有关，而与其人格特征无关。人们服从那些有职权的人，并不是因为他们喜欢或尊敬这些人，而是因为这些人通过其职位获得了权力（阅读“新闻速递：服从职权”）。

职权关系有三种不同的类型：直线、参谋和职能职权（见图4-2）。理解起来最简单、最直接的是直线职权（line authority）。这是指，给予一位主管指挥其下属工作的权力，并且使他可以在不咨询别人的情况下做出某些决定的职权。

参谋职权（staff authority）为直线主管提供支持、建议和服务，但一般都会受到限制。例如，大学的科学院的院长助理就拥有参谋职权。她的角色是院长职能的延伸。她可以提供建议和意见，但是其他人不需要遵守。然而，她可以代理院长并拥有相应的职权。此时，她可以在其老板的直线职权下发出命令。比如说，她可能会发出一份备忘录，并在上面署名“乔安·威尔逊（Joan Wilson）代R.L.达尔顿（R.L.Dalton）”。这种情况下，威尔逊女士只是作为达尔顿的延伸。参谋职权使达尔顿可以通过他的助手，从自己的角度出发完成更多的工作。

职能职权（functional authority）是第三种职权，指的是个人在其负有领导责任的领域之外所拥有的权力。例如，一家制造工厂的主管通常会发现，他的直接上司拥有管辖他的直线职权，而公司总部的某个人对于他的某些活动和决策则有职能上的职权。在艾利逊变速箱公司位于印度钦奈的工厂里，采购部门的主管对工厂经理负责，他同时也对在印第安纳州印第安纳波利斯公司总部的采购部总监负责。

也许你会问，为什么组织内会创造出拥有职能职权的职位？毕竟，人们对两位老板汇报工作，这破坏了统一指挥的原则。但其实，这样做可以通过技能专门化和加强合作带来高效率。这个做法最大的问题在于其交叉重叠的关系。通常的解决办法是，明确地告知承担工作的个人，哪些工作是由他的直接上司管辖，哪些工作是由拥有职权的其他人管理。回到之前采购的例子上，里士满的总监在制定全公司范围内的采购政策上拥有职能职权，他决定了采购时要用什么样的申请文件以及一般的程序是什么。工厂采购主管的其他方面的工作则是受工厂经理的职权管辖。

图　4-2　组织职权图：直线、参谋、职能职权的关系

职权和职责有什么不同？主管的工作必然带来一定的职权，同时也带来职责（responsibility）。主管有责任完成他们单位的目标，将成本控制在预算范围内，遵守组织的政策，激励他们的员工。没有职责的职权会被滥用。例如，如果主管不履行激励员工的职责，也许他会向员工提出过分的要求，以致伤害了员工的感情。相反，缺少职权的职责则会引发尴尬，令人感觉没有权威。如果你对本地区的销售业绩有职责，对你的员工来说，你就应该拥有雇用、奖励、制定纪律、解雇的职权。

为什么需要职权和职责？之前的分析提出了平衡职权和职责的重要性。高层管理者设计组织单位，例如事业部、地区、区域、部门等，然后在一定目标和职责下为这些单位分派主管，同时他们还要给这些主管足够的职权，以便他们成功地履行自己的职责。主管的目标越充满雄心、越远大，他所需要的职权也越大。

新闻速递　服从职权

对于拥有一定地位和职权的人，人们会听从他的吩咐而不加以质疑吗？许多年以前，这在大多数公司里是标准的做事方法。对于很多主管来说，如果不是主动要求的话，这也正是他们所期望的。但一个人应该在多大程度上服从命令？对于这个问题，最好的答案可能要看多年前耶鲁大学的一位社会心理学家所进行的研究项目。

在一个学习实验中，实验对象扮演教师的角色，实验者要求教师每次在学生犯错时都给他们一次惊吓。问题是，实验对象会不会遵照实验者的指令呢？为了测试这个问题，研究者招募了一组实验对象，他们被告知这个实验的目的是研究惩罚对记忆的影响。他们的任务是扮演教师的角色，并且在学生学习测试中犯错时给他们惩罚。所谓的惩罚是电击一下。实验对象坐在一个电击控制器前，这个控制器有30档，从0开始，每档15伏一直升高到450伏。这些挡位的范围，15伏是“轻微震动”，到450伏则是“危险：剧烈震动”。为了增加实验的真实性，实验对象尝试了一下45伏的电击，并且他们能看到隔壁被绑在电椅上的学生。当然，这位学生只是位演员，所谓的电椅也是假的，但是实验对象并不知道这些。

对实验对象的要求是，在学生每次犯错时给他们一个电击。出现连续的错误就要提高电击的强度。在实验中，实验对象会得到学生的震动反馈信号。75伏的强度下，学生会开始发出呻吟；150伏的强度下，他会要求被放开；到180伏时，他会大声嚷叫说再也受不了这个疼痛了；300伏时，他会坚持因为心脏问题要结束实验；300伏以后，学生不再对问题做出回应。

我们从这个实验中得到什么结论？当然，一个明显的结论是，职权是使人做事的有效源泉。在实验中，实验对象给出的电击水平远远超出了他们的意愿。这完全是因为他们被告知必须这么做，而他们却忘了自己是可以自愿地、在任何时间走出这个房间的。

大多数实验对象反对进行这个实验，害怕会因为升高电击的电压引起学生的心脏病发作，并坚持他们不能继续下去。但实验者的回答是他们必须这么做，这是他们的任务。大多数实验对象不同意继续，但“不同意”不意味着“不执行”。62%的人还是把电击的电压升高到了最高的450伏。剩下的38%的人，其给出的平均电击水平也接近370伏——足以杀死最强壮的人！

资料来源：S.Milgram, Obedience to Authority（New York：Harper＆Row，1974）.

进一步思考

回到过去

如果回顾大约150年前的美国历史，你会发现，工匠们将自己的手艺带出家门是一件不稀奇的事。事实上，许多人会完成某项工作，做出一件产品，然后再将它拿到市场上出售。而工业革命改变了这一切。大型制造工厂将手工业者从乡下驱赶到城市，伴随着这种运动出现了传统的工作形式——雇用的工人必须到工厂，每天工作8~12小时；同时也带来了对主管这一类工作的需要，以使得工人能够努力工作。

随着时代的发展，城市化逐渐让位于郊区化，在员工和商业活动中，通勤的理念逐渐成形。这种理念认为，公司应该按照一些战略性需求选择地址，而员工应该据此自行决定上班的路线和方式。汽车工业迅勐发展，许多地方的大型公共交通日渐式微。在当今的全球化经济中，与通勤息息相关的工作模式正在随着组织及其员工对高昂的燃料价格的反应而重构。

远程通信，或更一般的远程办公的概念最初被视为组织利用家庭和工作日益紧密的联系，同时降低由于工作场所不被充分利用带来的成本的机会。现在，这一概念则被组织视为降低其碳排放量的道德的解决方案。另外，在“9·11”，卡特里娜飓风，2008年中国汶川地震，英国石油公司深水地平线钻井平台爆炸事件，以及2011年日本地震和海啸灾害等一系列灾难事件之后，组织逐渐意识到了与顾客、员工以及股东保持业务连续性的必要。

规模缩减和工作流程再造又改变了这种工作情况。我们的父母和祖父母所熟知的工作已经消失了。在过去的几十年里，工作的科技因素有了巨大的进步，甚至我们工作的地点也发生了改变。计算机、调制解调器、PDA、无线技术、传真机甚至电话都使分散化的工作地点变得很有吸引力。为什么？这里有很多原因。现代的远程办公技术使员工可以在地球上的任何一个角落办公。有了这一点潜在的办公条件，员工就不再需要考虑在家附近找工作了。例如，如果爱达荷州的美国前进保险公司发现其索赔处理工作招募不到合格的员工，而在科罗拉多斯普林斯则有足够的人才储备，那么美国前进保险公司并不需要在科罗拉多州另设一个机构。公司可以为员工提供电脑设备和适当的补助；员工也可以在几百英里之外完成工作，然后传送回母公司。

在人力成本较高的地区，远程办公也为公司提供了一个削减成本的机会，他们可以在低工资地区雇用员工。纽约的出版商发现，初稿编辑的成本高得吓人。如果在西弗吉尼亚州的Parkton聘用一个胜任的编辑，出版商就可以节省人力成本。而且，不用为这个编辑在市里提供办公地点，也节省了一笔房产上的支出。

分散的工作地点还能满足员工队伍多样化的需要。对于有家庭责任的员工而言，例如需要照顾小孩的或身体有残障的员工，他们可能更喜欢在家办公，而不是到公司去。于是，对于多样化的劳动力队伍，远程办公为他们的工作日程提供了灵活性。

随着婴儿潮一代人的退休，Y世代员工涌入了工作岗位，工作环境的灵活性依然是许多组织招聘时最大的金字招牌。远程工作能够为那些选择在家工作的员工带来更好的工作——生活平衡，因此为员工生产率和满意度提供了保证。员工在家工作也为社区带来了好处，降低了交通拥挤度，减少了尾气排放量和美国对外国石油的依赖。

最后，如果公司考虑使用这些新颖的工作安排方法，政府还会给予一定奖励。比如，为了引起人们对环境问题的重视，联邦政府决定，州际高速公路基金要取决于该州解决人口稠密地区交通堵塞问题的能力。达成这个目标的方法之一就是，州政府为实施分散办公的商业企业提供一些奖励，比如减税等。同样，州劳工部也为公司提供奖金，以鼓励他们将办公地点从发达地区转移到欠发达地区。

然而，作为主管，变化对你来说是首当其冲的。你需要与不在办公室的员工保持联系，需要监控他们的工作并评估他们的工作成果。很明显，远程办公使你的工作更有难度了，是吗？对于这种横扫美国公司的现象，你是怎么看的？

4.2.5　决策是在哪里做出的

对于组织职能，有一个不能回避的问题，那就是“组织决策是由哪一层级做出的”。集权（centralization）反映了决策权能在多大程度上分配给组织内较低的层级。但是，集权和分权并不是只能二选一的概念，事实上，他们反应的是一种程度。换句话说，我们认为，并没有完全集权或完全分权的组织。即使有的话，在有限的少数人做决策时（集权），或是在决策权下放到直接面对问题的层级时[分权（decentralization）]，也几乎没有哪个组织能够有效地运营。那么，我们就来看一下，早期的管理学理论家是怎样看待集权，以及它在今天的状况如何。

早期的管理学理论家建议，集权在一个组织的实施取决于具体的情况。[1]他们的目标是员工配置的最优化和最有效地使用员工。传统组织是金字塔形的结构，权利与职权都集中在组织的顶端附近。对于这种结构，从历史观点上来说，集中决策是其最显著的特征。但是，现代的组织越来越复杂，还需要对环境的动态变化做出及时反应。于是，许多人就认为，决策应该由最接近问题的人来做出，不管他处在组织的哪一个层级。这就是过去30年来组织向分权的趋势发展的状况。

今天，主管和熟练工人参与到决策过程中的活跃程度，比过去任何时候都要高。许多组织通过削减成本，简化组织形式，来更好地回应消费者的需求，他们将决策职权一直下放到了组织的最底层。这样一来，那些对问题最熟悉，也最接近问题的人，就能迅速对情况做出估计并提供解决方案。

[1]Henry Fayol, General and Industrial Management, C. Storrs, trans.（London：Pitman Publishing，1949）.

4.2.6　部门化的五个方式是什么

早期管理学理论家认为，组织的活动应该专门化并以部门的形式进行。工作专门化产生了需要协调工作的专家。这种协调工作就是，把专家们安排到一个部门里，由其经理进行指导。这种部门是创建在工作职能的基础上的，包括提供的产品、服务的类型，目标顾客，覆盖的地理区域，投入产出转化过程的差异，等等。早期理论家们并没有鼓励使用哪一种单一的部门化（departmentalization）方法。究竟是用哪一种或哪几种方法，要看什么样的组织形式能更好地帮助组织及独立单元达成其目标。

活动是怎样组织的？组织活动的一种最常用方式就是按照所履行的职能划分，即职能部门化（functional departmentalization）。主管会发现他的工厂被分成了好几个工作单元——工程、会计、信息系统、人力资源、采购（见图4-3）。几乎所有类型的组织都会用到职能部门化方式，只是他们所用到的职能反映了组织之间的目标和活动的不同。医院的部门可能包括研究、病人护理、会计等。而职业的室内足球运动队则可能有这样的部门：球员人事、门票出售、旅行和住宿安排等。

图　4-3　职能部门化

图4-4显示了在一家加拿大公司，庞巴迪公司（Bombardier Ltd.）所使用的产品部门化（product departmentalization）方式。公司每一个产品部门都由一位本领域的专家作为高级经理领导，这些高级经理对本部门的产品线的所有事情负责。另一个运用了产品部门化的公司是L.A.Gear。该公司的组织结构是基于不同的产品线区分的，具体包括女式鞋、男式鞋、装饰和附属品。如果组织活动与服务有关，而不与产品有关（前面两个例子都是与产品相关的），那么每一种服务都要独立分成一个部门。例如，一个会计事务所的部门应该分成税务、管理咨询、审计等诸如此类。在这种情况下，每一个部门都在产品或服务主管的领导下，提供一系列类似的服务。

图　4-4　产品部门化

组织所服务的不同客户类型，也可以作为组织划分员工的依据。例如，一家供应办公用品的公司，根据其销售活动的不同可以分成五个部门，分为政府、军方、公司、小企业和非营利组织（见图4-5）。一家大型律师事务所可以根据其所服务客户的不同，将其员工分成不同的部门。顾客部门化（customer departmentalization）的潜在前提是，假设每个部门的消费者都有着某类相同的问题和需要，并要由相应的专家才能更好地予以解决。

图　4-5　顾客部门化

另一种部门化的方式是，根据地理位置或地域来划分——地区部门化（geographic depart-mentalization）。销售职能可能被分为西部、南部、中西部、东部等地区（见图4-6）。一个大的学区，可能有六所高中，分别为学区内的主要地区提供服务。如果组织的客户分散在一个很大的地理区域内，这种部门化形式会非常有用。例如，可口可乐的组织结构反映了公司运营的两大地理区域——北美部分和国际部分（包括了环太平洋地区、欧洲地区、东北欧和非洲及拉丁美洲）。

图　4-6　地区部门化

最后一种部门化方式是流程部门化（process departmentalization），即按照业务流程或客户流来组合工作。图4-7描绘了一个流程部门化的例子，一个机动车辆管理部门的各个部分。如果你曾到州机动车管理办公室申领驾驶执照，你应该会通过好几个部门的审查。在有些州，申请人要经过三步，每一个步骤都分别由一个部门处理：①受理申请，由机动车辆部处理；②处理，由牌照部处理；③收费，由财务部处理。

图　4-7　流程部门化

小测验4-1

1.将一个工作分解成许多步骤，每个步骤都由不同的个人完成，这样的过程叫作：

a.管理跨度

b.工作专门化

c.指挥链

d.员工队伍多样化

2.只向唯一的一位老板汇报工作一般叫作：

a.统一指挥

b.管理跨度

c.指挥链

d.以上答案都不对

3.对于主管管辖的领域之外的员工，如果主管对他有控制的权力，这叫作：

a.职责

b.权力

c.集权

d.职能职权

4.以下哪一种不是组织用来组合其员工的方式？

a.职能部门化

b.产品部门化

c.服务部门化

d.顾客部门化

4.3　从部门化到组织结构

大多数大组织在使用早期管理理论家所提出的多个甚至全部的部门化方式。以美国百得公司（Black＆Decker）为例，这家公司按照职能来划分部门，其制造部门按照过程划分，其销售按照地理区域划分，而其销售区域又是按照顾客群来划分的。但是，近年来有一个不得不提到的趋势，那就是，跨越传统部门界限的团队的使用，使刚性的部门化组织结构得到了补充。

今天的竞争环境，使管理层关注的焦点又集中到了顾客身上。为了更好地掌握消费者的需求，从而对其需求的变化做出反应，许多组织更加重视顾客部门化。我们也发现，团队被越来越多地用作实现组织目标的工具，几乎所有的《财富》500强的企业都在使用团队。[1]由于工作越来越复杂，完成任务所需要的技能也更加多样化，主管也越来越多地使用团队和临时的工作组。

那么在东芝（Toshiba）、丽诗加邦（Liz Claiborne）、好时食品公司（Hershey Foods）、加拿大的永明人寿保险公司（Sun Life Assurance Company）等公司中，存在什么样的组织设计呢？我们将介绍一下在当代组织中你能看到的各种组织设计。

4.3.1　简单结构

绝大多数企业从新创的事业开始，并采用了简单结构。这种组织设计表现为所有者作为最高领导者，所有的员工都直接向他汇报工作。

简单结构（simple structure）的定义，更多的是反映了“它不是什么”而非“它是什么”。这种结构并不复杂。如果你看到一个基本上没什么结构的组织，那么它多半就是简单结构的了。换句话说，这种组织里，工作专门化程度很低，操作中很少有规则的控制，职权集中到一个人——所有者身上。简单结构是种“扁平”的组织，它通常只有两三层的垂直层级，以及松散的员工结构和集中的决策权。

简单结构在小企业中的应用最广泛，尤其是所有者与主管都是同一个人的企业。简单结构的优势是显而易见的。它快速、灵活、维持成本低、责任明确。而主要的缺点则是，仅在小型组织中比较有效。随着组织的成长，由于缺少引导经营的政策和规则，同时决策权高度集中导致高层的信息超载，它会越来越不适合组织发展的要求。随着组织规模扩大，这种结构的决策速度变慢，最后甚至停顿，这都是因为主管一个人妄图决定所有的事情。如果组织结构不随规模的变化而改变，公司很可能会失去发展动力，最后导致失败。简单结构的其他弱点在于它的风险性：一切都依赖于一个人。如果这个所有人也就是经理发生了什么意外，公司就失去了它的信息和决策制定中心。

许多组织并没有一直使用简单结构。这可能是出于组织自己的选择，也可能是由结构权变因素决定的。例如，当制造或销售大幅增长时，公司一般会达到一个临界点，这时它不得不增加员工人数。随着员工人数增长，非正规的工作规则让位于更正式的规则。规则和规章被执行，部门被创造，管理的层级也出现了，以便协调部门员工的工作。在这时，官僚体系就产生了。从职能部门化和产品部门化中，发展出两种最普遍的官僚体系，分别可以叫作职能型结构和事业部型结构。

[1]E. Kelly，“Keys to Effective Virtual Global Teams，”The Academy of Management Executive（May 2001），pp.132-133；and D.Ancona, H.Bresman, and K.Kaeufer，“The Comparative Advantage of X-Team，”Sloan Management Review（Spring 2002），pp.33-39.

4.3.2　职能型结构

在前几页我们介绍了职能部门化。职能型结构（functional structure）就是将职能导向扩大为整个组织的主导结构。如图4-3所示，公司将从事相似工作的员工组织起来。职能型结构的优势来自于工作专门化。将专家聚集到一起产生了规模经济，减少了人员和设备的重复使用；让员工有机会与“有共同语言”的同事一起工作，则使他们感到更舒适、更满意。不过，职能型结构有一个最明显的劣势，组织在努力达到职能目标时，常常会忽视组织整体的最大利益。没有一个职能可以完全为最终结果负责，所以，单个职能部门的成员变得孤立起来，他们几乎不了解其他职能部门的同事在做什么样的工作。

4.3.3　事业部型结构

事业部型结构（divisional structure）是一种由独立的单位或事业部组成的组织结构。好时食品公司和百事集团（PepsiCo）是应用这种结构的公司的最好例子。各个独立的事业部创建在产品部门化基础上（见图4-4），每个事业部的经理对本部门的业绩负责，而且他们拥有完全的战略和运营决策职权。大多数的事业部型结构中，总部为事业部提供财务、法律等支持服务。当然，公司总部也作为外部管理者，协调、控制各事业部的活动。因此说，事业部是在一定条件下独立运作的。

事业部型结构的主要优点是它对结果的关注。事业部经理对某一个产品或服务承担完全的责任。事业部结构也让总部的员工从每天的运营细节中解脱出来，从而把更多的精力放在长期和战略的计划活动上。事业部结构的主要劣势在于它带来资源和活动的重复。比如，每个事业部可能都有一个市场调查部门。如果没有这些独立的事业部，原本公司的市场研究都是集中完成的，所耗费的成本也比事业部所需要的少得多。因此说，事业部带来了职能的重复，并导致了公司的成本上升和效率下降。

4.3.4　矩阵型结构

职能型结构的优势来自于专门化，事业部型结构更关注结果，但却有活动和资源重复、浪费的缺点。有没有一种组织结构，能将职能部门化的专注和产品部门化的责任感综合起来呢？答案是肯定的。这种结构叫作矩阵型结构（matrix structure）。[1]

图4-8描绘了一家航空公司的矩阵型结构。图的顶部是一行我们所熟悉的组织职能：工程、会计、人力资源、制造，等等。但是，纵向列出了这家航空公司目前正在开展的各个项目。每个项目都有一位主管，他们从公司的各个职能部门抽调员工来完成自己的项目。传统的横向职能部门加上这种纵向的维度，实际上就是将职能和产品部门化的因素交织起来了。因此，这种结构叫作矩阵型。

图　4-8　航空公司的矩阵型组织

矩阵型结构的独特之处在于，处于其中的员工至少有两位上司：他们所属职能部门的主管和他们所参与的产品或项目的主管，项目主管对属于其项目团队的职能人员拥有职权。但两位主管是共同享有职权的。一般来说，项目主管对于项目成员的职权与项目目标有关，但像提升、工资补偿和年度评估之类的决策仍然是职能主管的责任。为了更有效地运作，项目和职能主管必须保持定期沟通，并协调好他们对共同员工的工作要求。

矩阵型结构的最大优点是，它使一系列复杂而又独立的项目之间的协调更为容易，同时，通过将职能专家聚在一起工作，保证了组织结构的适当安排。矩阵型结构最大的缺点在于它所带来的混乱，以及其催生权力斗争的倾向。如果放弃了统一指挥的原则，模煳性一定会增加。员工可能会感到困惑：应该向谁汇报工作。于是，这种困惑和含煳不清就埋下了权力斗争的种子。

[1]可以参考J.Wolf and W.G.Egelhoff，“A Reexamination and Extension of International Strategy-Structure Theory，”IEEE Transaction on Engineering Management（May 2001），pp.144-156。

4.3.5　基于团队型结构

在基于团队型结构（team-based structure）中，整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成的。[1]很显然，在这样的组织中，员工有职权做出对自己有影响的决策，因为在这种工作安排中并没有固定的指挥链。组织能从团队结构中得到什么好处呢？

我们先来看看华盛顿特区的国家合作银行（National Cooperative Bank）的例子。[2]银行的官员发现，放贷部门的职能型结构使决策过程十分缓慢，并限制了对顾客的服务；处理贷款的过程经常要用超过20周的时间。为了改善这个情况，他们对银行进行结构重组，并根据不同行业的规章，分成对应各个行业的团队，如医疗健康、零售业务等。通过这样做，银行在放贷过程中节省了大量时间，顾客满意度提高了，员工间的合作也增强了。另外，在苏格兰爱丁堡的AMS Hillend的工厂，基于团队型结构为他们的电路板制造带来了“顾客响应增强，质量和效率提高，以及88%的生产率提高”的效果。[3]

虽然团队型结构的效果是积极的，但是单纯将员工安排到团队中是不够的。员工必须接受团队工作的培训，学习跨职能工作的技巧，并且要得到相应的报酬。没有一个合理的基于团队的薪酬方案，将会失去很多团队结构的好处。[4]

[1]M. Duffy，“Training for Success in a New Industrial World，”Industrial and Commercial Training（February 2001），pp.48-54.

[2]R. L.Cross, A.Yan, and M.R.Louis，“Boundary Activities in‘Boundary less’Organizations：A Case Study of a Transformation to Team-Based Structure，”Human Relations（June 2000），pp.841-868.

[3]D. Drickhamer，“Europe's Best Plants：Mission Critical，”Industry Week（March 2002），pp.44-46.

[4]C. Garvey，“Steer Teams with the Right Pay，”HR Magazine（May 2002），pp.70-78.

4.3.6　无边界组织

无边界组织（boundaryless organization）是一种不由传统组织结构的边界和范畴定义或限制的组织。它通过增强组织和周围环境的互相依赖，使传统的组织边界变得模煳。边界的含义是什么？在组织中有两种边界：①内部边界——由于劳动分工和部门化而形成的水平边界，以及将员工分为不同层级的垂直边界，②外部边界——将组织及其客户、供应商以及其他利益相关者分开的边界。为了减少以致消除这些边界，管理者们需要运用虚拟或网络状的组织结构设计。无边界组织有时又被叫作网络式组织、学习型组织或是无障碍组织、模块或虚拟组织，它超越了组织概念的所有方面。[1]这种内部无边界的组织将员工组织起来以构成某些核心竞争力，而不是将职能专家安排到部门里完成单独的任务。

但无边界组织并不是对组织的过度表扬。他们试图消除横向、纵向以及组织间的障碍。主管们必须破除存在了几十年的传统的层级制度。横向组织则需要多学科的工作团队，这些团队要有能做必要决策的职权，并对可测量的结果负有责任。在今天的组织中，什么因素促进了无边界组织的兴起？毫无疑问，我们在第2章提到的许多问题都对此有影响。详细来说，市场和竞争的全球化起了主要作用。组织要适应复杂多变环境，并对此做出回应，而无边界组织能最好地满足组织的这些需求。科技的进步也对这个趋势有所贡献。计算机运算能力的增强，智能软件和电信的发展，促使了无边界的电子商务组织的出现。这些都作为信息网络的支持，使虚拟办公成为可能。

[1]K. R.T.Larsen and C.R.McInerney，“Preparing to Work in the Virtual Organization，”Information and Management（May 2002），pp.445-456；P.R.Sparrow，“New Employee Behaviors, Work Designs and Forms of Work Organization：What Is in Store for the Future of Work?”Journal of Managerial Psychology（March 2000），pp.202-218；and P.Auditore，“Enabling Knowledge Management in Today's Knowledge Economy，”KM World（January 2002），pp.88-89.

4.3.7　学习型组织

学习型组织（learning organization）是指这样的一种组织，由于其所有的组织成员都积极参与到与工作有关的问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。[1]在学习型组织中，员工通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意识地将其知识用于制定决策或他们的工作中。

哪些组织要素是学习行为发生的必要条件呢？在学习型组织中，成员在整个组织范围内跨越不同职能专长，甚至在不同组织层级间共享信息和协调工作活动时极为重要，而这需要通过削弱已有的结构边界才能实现。在这种无边界的环境中，员工可以自由地在一起工作，以最佳的方式合作完成组织的任务，并能互相学习。因为需要相互协作，团队也成为学习型组织结构设计上的一个重要特征。员工在团队中工作，执行需要完成的各项工作，同时这些员工团队被授权可以对他们的工作或解决问题的过程做出决策。有了这些被充分授权的员工和团队，几乎不需要主管来发号施令和实施控制。相反，主管承担起推动者、支持者和倡导者的角色。

[1]关于学习型组织最早的文献应该算是P.M.Senge的著作《第五项修炼》，The fifth Discipline：The Art and Practice（New York：Doubleday，1990）。

4.4　组织你的员工

一旦你的部门结构确定了下来，你需要组织员工的具体工作。你应该怎么做？识别应该完成的任务，并将它们与工作结合起来，于是就形成了制订工作描述的过程。

4.4.1　怎样识别哪些任务需要完成

最开始，你需要列出一个清单，根据你的部门所分配的职责，列出所有详细的任务。这些任务如果能够有效地完成，就可以使部门成功完成任务。[1]图4-9描述了一个大型图书出版公司的产品部经理所列出的清单的一部分。

一个人是不可能独自完成所有任务的。所以，这些任务需要与个人的工作结合起来。一般来说，工作专门化驱使了工作的产生。如果任务被细化并归于个人完成，那么每个人就会对自己的工作更精通。因此，之前提到的图书产品经理将具体的工作分成审稿编辑、校对、图片编辑、制作协调员和设计员。

在将相似任务组合到一起的同时，你还要保证部门内员工的工作负担分配得较为平衡。如果有些员工的工作明显更加困难或更耗费时间，那么员工的士气和生产率就会受到影响。你应该考虑到完成任务对身体、精神和时间因素的要求，并利用这些信息平衡部门员工的工作负担。

图　4-9　图书产品部门的部分任务清单

[1]关于这一领域的详细说明，参见D.D.DeCenzo and S.P.Robbins, Human Resource Management，8th ed.（Wiley，2005），Chapter 5。

4.4.2　工作描述的目的是什么

工作描述（job description）是一个书面文件，它描述了承担该工作的人应该做什么、该怎样做、为什么做的问题。一般，它会叙述工作职责、工作环境和操作职责是什么。图4-10列出了一家出版公司的产品编辑的工作描述。

图　4-10　出版公司的生产编辑的工作描述

为什么要为你所管辖下的每个职位写工作描述呢？有两个原因。第一，它提供了一份正式文件，确定每位职员应该做什么。它可以作为一个标准，用以衡量员工的业绩。你可以根据工作描述来做出职员业绩评估、反馈及工资调整，以及是否需要培训等方面的决策。第二，工作描述帮助员工了解他们的工作职责，明确你希望他们能实现的目标。这些信息是至关重要的，特别是在员工被授权完成某些曾经由主管来做的工作时。

4.5　通过分权授权他人

当代主管需要学习怎样授权他人。向员工授权（empowerment）意味着通过增加员工对控制自己工作决策过程的参与度及对工作结果所负的责任，来提高他们对工作的投入。向员工授权的方法有两种，即分派给他们一定的职权或重新设计工作。在这一部分，我们将讨论分权。在第8章，我们将说明怎样通过工作设计来向员工授权。

4.5.1　什么是分权

毫无疑问，作为有效的主管，应该会分权。许多主管发现这个工作很难。为什么？一般来说，他们害怕失去控制力。在这一部分，我们想要展示，其实分权可以提高你的效率，并且，如果方法得当，分权仍然可以保持控制力。

分权（delegation）常常被描述为一个四步的过程：①分配职责；②委派职权；③确定职责；④创建责任制。我们简单看一下每个步骤：

（1）分配职责。责任是经理需要别人完成的任务和活动。在你分配职权之前，你必须向员工分派工作，在此基础上才能延伸出职权。

（2）委派职权。委派职权过程的实质是为员工授权，使他作为你的代理人来行事。也就是，通过将正式权力移交给员工，使他能代表你的利益。

（3）确定职责。给职员授予职权之后，你必须给予他一定的职责。即如果你授予别人权力，你必须同样让他承担相应的责任。你可以问问自己：为了完成工作，我给予我的员工充分的职权来获得原材料、使用设备以及得到其他必要的支持了吗？

（4）创建责任制。要完成分权过程，你还必须要创建责任制。换句话说，你要保证员工能恰当地完成他的工作职责，并对结果负有责任。所以，责任意味着员工必须完成所分配的工作；而这里的管理责任则是指，他必须令人满意地完成工作。员工有责任完成分配给他们的任务，同时也有责任做出令你满意的业绩。

4.5.2　分权是弃权吗

什么是员工应该做的，他的决断范围是怎样的，他应该做出怎样的业绩，任务应该什么时候完成，如果你把工作都扔给一位员工，而不对这些问题加以清楚的说明，那么这种不负责任的行为就会引发许多问题。但是，也不要掉进另一种假设的陷阱：为了不让自己看起来像是推卸责任，就将分权最小化。不幸的是，许多新上任和缺乏经验的主管恰恰是这么做的。由于对员工缺乏信心，或者是担心自己因为员工的失误而受到批评，他们试图自己完成所有工作。

也许，你分配给员工的工作，你更能胜任，而且会完成得更快、更好，失误也更少。但问题是，你的时间和精力都是稀缺资源。你不可能只靠自己完成所有工作。所以，如果你想要有效率地工作就要学会分权（参见“分权”）。这意味着两点。第一，你要做好员工会犯错的心理准备，并且接受他们的失误。这也是分权的一部分。只要他们所浪费的成本不是太多，错误也是员工可以学习的好经验。第二，确保失误的代价不会超过员工学到的东西，在这个过程中，需要你来加以适度的控制。分权时要避免缺失合理的反馈控制，这样你才会知道什么时候发生了比较严重的问题。

小测验4-2

5.组织结构主要是由工作团队构成的，这种结构叫作型结构。

a.职能

b.基于团队

c.矩阵

d.事业部

6.一个形成了持续的适应和变革能力的组织叫作型组织。

a.学习

b.无边界

c.职能

d.工作流程再造

7.对于工作责任、工作环境和职责的书面描述叫作：

a.工作计划

b.目标设置计划

c.工作描述

d.标杆法

8.将任务和职权分派给其他人的活动叫作：

a.有效管理

b.分权

c.职责

d.领导

▲本章回顾

小结

阅读完这一章后，你能够：

1.定义组织活动。组织活动是在一个部门中安排各种工作，从而使组织活动能按计划完成。

2.描述为什么工作专门化能够提高经济效率。工作专门化将最难最复杂的工作分配给了技术水平最高的员工，对于技术水平差一些的员工，分配较简单的工作，支付的报酬也较少。

3.解释管理跨度是如何影响组织结构的。管理跨度越小，直接管理组织活动的主管就越多。较大的管理跨度会导致更少的管理层级以及更为扁平的组织结构。

4.比较直线职权和参谋职权。直线职权是指主管指挥其下属工作的权力。参谋职权是指完成工作时为直线职权提供建议、服务、辅助的活动。只有直线职权才允许个人在不咨询他人的情况下独立做出决策。

5.解释为什么组织更趋向于分权。为了用正确快速的决策迎接竞争挑战，组织越来越多地倾向于分权结构。

6.描述扁平的组织结构是如何使组织获益的。扁平组织结构意味着与工作有关的活动影响到组织的每个部分。组织将拥有不同技能的员工集合起来形成工作团队，而不是让员工在部门里与别人做着相似的工作、完成具体的任务。因为扁平组织结构更灵活，更能适应组织外部的环境，所以他们对组织是有益的。

7.解释学习型组织的概念，以及它是怎样影响组织设计和主管的。学习型组织是指这样的一种组织，由于其所有的组织成员都积极参与到与工作有关的问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。之所以影响组织设计，是因为组织的学习能力因其结构边界及合作性工作而得到增强（或妨碍）。学习型组织的主管也在扮演着不同的角色：不再是“老板”，而是员工的推动者、支持者和倡导者。

8.讨论工作描述的作用。工作描述有以下三种作用：①提供了一个正式文件，描述承担该工作的人应该做什么；②帮助员工了解他的工作职责；③阐明了经理所期望的结果。

9.指出分权的四个步骤。分权的四个步骤分别为：①分配职责；②委派职权；③确定职责；④创建责任制。

复习思考题

1.如果有的话，工作专门化的局限性是什么？

2.较大的管理跨度是怎样使组织的成本降低的？

3.什么是职能型职权？为什么组织中用到它？

4.当职权和职责不平衡时会发生什么？

5.以下几种部门化的优势是什么？

a.产品部门化

b.地区部门化

c.顾客部门化

d.流程部门化

6.为什么组织会使用矩阵型结构？

7.工作描述的目的是什么？

8.分权等于弃权吗？讨论这个问题。

9.“学习型组织让管理成为历史。”你同意这种说法吗？说明你的理由。

小测验答案

小测验4-1

1.b　2.a　3.c　4.c

小测验4-2

5.b　6.a　7.c　8.b

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：你的学校是怎样组织的

每所大学都有一种具体的组织结构。换句话说，如果你在上商科的课程，那么你的班级就是隶属于一个院系或商学院。但你有没有问过为什么会这样呢？你是不是把这个当作理所当然的了？

从正规化、集权、复杂性的角度分析你所在学校的整体结构。然后，看看它的部门化方式。你学校的结构是更偏向职能型还是事业部型？它是否具有学习型组织的趋向？基于你的分析，你建议学校应采用什么组织结构？学校现在是不是采用了这种结构？把你得到的结果与同学的比较。你们的看法相似吗？有什么不同？你认为是什么促成了这些看法？

技能指导

学习分权时，要记住分权不是参与。在参与式决策中，人们分担职权，而分权则是员工自己做出决策。所以，对于授权的员工来说，分权是个很重要的因素。要成为成功的分权者，我们建议你采取以下行动。

实践分权技能的步骤：

第一步：明确任务。最开始要确定什么工作需要分权，分权给谁。你需要知道最适合这项任务的人是谁，这个人有没有时间和动力来做这项工作。假如你的员工有意愿也有能力来做这项工作，你就有责任提供详细的信息，告诉他什么工作分派给他做，你想要的结果是什么，以及你所期望的完成时间或绩效是怎样的。除非是必须限定具体方法的情况，你只需要告知对最终结果的期望就可以。即在要做什么和结果应该是什么的问题上达成共识，而采用什么方法则是由员工自己决定。通过专注于目标，并在怎样达成目标的问题上给予员工自由，你会增强与员工之间的信任，提高他们的积极性，并增加结果的可靠性。

第二步：限定员工决断的范围。每个分权的行为都伴随着约束。你所要分派的职权并不是没有限制的。你所分派的职权是与一定问题相关，并包含一定参数的。你需要将这些参数具体化，从而让员工确定无疑地知道他们能做决断的范围是什么。如果这个问题得到很好的沟通，你和你的员工就达成共识，员工会明白职权有什么限制，以及在不经过你进一步确认的情况下，员工能走多远。你给一位员工多大的职权？换句话说，你会把那些参数设置得有多“紧”？最好的答案是，你要分配给员工足够的职权，让他能成功地完成工作。

第三步：允许员工参与。要衡量完成一项任务需要多大程度的授权，最好问问对这项任务负责的员工。如果你让员工参与决定什么需要分权、完成工作需要多少职权以及用怎样的标准来评价，那么员工的积极性、满意度以及对业绩的责任感都会增加。但是要记住，由于员工的利己心理和在评价自己能力时的偏差，参与也会带来一些其自身的潜在问题。比如，职权扩大可以使有些员工的积极性得到提高，但是这种扩大如果超出了他们的需要以及他们能处理的范围，让这些员工在分权相关事宜的决策中参与过多，会降低分权过程的有效性。

第四步：将发生的分权告知他人。分权不是在真空中进行的。不只你和你的员工，其他会受到分权行为影响的人员也需要知道，被分派的具体事务是什么，以及分派了多大的职权。这些人员既有组织内的，也有组织外的。尤其，你需要将被分派的任务以及职权的大小和分派给谁的问题传达清楚。如果你没有进行这一步，员工职权的合理性就会受到质疑。未告知他人会引起可能的冲突，并降低员工成功完成所分派任务的几率。

要开始加以控制，在完成任务的具体时间上达成共识。同时，设定进度日期，规定员工在这一天汇报其工作进行的如何，有没有遇到困难等。作为补充手段，定期抽查员工是否滥用职权，组织的规则是否得到贯彻，正确的程序是否得到遵守等。但是也要注意，过犹不及。如果控制过紧，员工会失去创建自信的机会，同时也失去了分权过程的激励特性。一个好的控制系统允许你的员工犯小错误，而在出现大失误时会立刻向你发出警告。

第五步：创建反馈控制。没有实时反馈控制的分权会引起许多问题。员工滥用所分派职权的可能性是会存在的。对员工进度的控制监督机制的确立，可以尽早发现严重的问题，并使任务能及时地、令人满意地完成。理想的情况下，在最开始分派任务时就第六步：如果出现问题，要强调员工的建议。许多主管掉入一个陷阱，他们让员工将分权的过程颠倒了过来：员工遇到了问题又回头向主管寻求解决方案。想避免这种情况的发生，要在最开始员工想要与你讨论问题的时候，就坚持他们必须自己准备好解决的建议。当你向下分权时，员工的工作中就包括了做出必要的决策，所以不要让员工把决策工作推回给你。

有效沟通

1.在工作日的正午左右访问一家麦当劳（McDonald’s）餐厅，你第一次点餐时要一个巨无霸漢堡包（Big Mac）或一个四盎司[1]肉排乾酪漢堡包（Quarter Pounder with Cheese）。记下你点的餐多长时间送到。离开，然后再回来第二次点餐。这次你点一个巨无霸或一个四盎司肉排乾酪漢堡包，要三种口味：①不加生菜的；②多加腌黄瓜的；③不加奶酪的。记下这次送餐的时间。比较两次的时间，并从工作专门化的有效性角度讨论两次时长的不同。还要记下第二次点餐是否正确送达。这个简单的实验中，有什么关于生产专门化的涵义吗？

2.讨论学习型组织的优点和缺点。你认为，有特别适合学习型组织环境的组织吗？讨论一下。

批判性思考

案例4-A：计划的使用

杰克·吉布森（Jack Gibson）是某偏远城市的一所社区大学的建筑和场地主管。他的主要工作职责是保证建筑内部的清洁，及时进行维修，使学校成为令学生、教员、工作人员、访问者都感到愉快的地方。一天中，他的职责范围从监督总供水管的维护到确定哪种植物适合放在学生休息区，而随着季节的变化，他还要关注新植物、除雪、调整供热和空调，还要注意保持学校生物学院温室的湿度处于恒定水平。他的部门包括七位全职工人，许多都有供热或管工之类的专业技能，如果有需要而且预算允许，他还会雇用兼职员工，做一些割草、除雪等特殊工作。

随着季节和某些情况的发生，需求会一直变化。大学会举办许多社区活动和盛大的毕业典礼，而且去年，地方官员和美国总统在选举活动中还到访过。杰克在管理校园的不同区域时，一直努力在功能和美观之间寻求平衡。他的工作需要与校园保安部门、具体的事件举办场地、建设经理和保洁部门密切配合。

根据案例回答问题：

1.解释作为建筑和场地主管，工作专门化对杰克的工作有多重要。

2.这所社区大学有什么样的组织结构？这种结构的优点和缺点是什么？

3.讨论决定杰克的管理跨度大小的因素有什么？

案例4-B：一位称职的主管

萨拉·特拉维斯（Sarah Travis）是巴诺大学书店（Barnes and Noble）的主管。她要向书店经理汇报工作，她最主要的工作职责是管理三位负责书店内辅助商品（服装、礼品和小饰品）销售的人员。萨拉的工作包括许多活动，其中还包括了整理书店货物的摆放顺序。每个学期，她的部门都要决定需要在库存中储备什么传统的商品，还需要有什么特别的或季节性的商品。他们必须填写一个采购订单，写明要订购的商品的数目和价格；萨拉会收到销售的账单以及运输的发货单。当商品从多个供应商那里送到时，萨拉的一位员工会将它们录入书店的库存系统。然后另一位员工会检查订单是不是与商品一致。这时，萨拉会在发货单上签字，并转交给会计人员。之后，一位员工拆开货物的包装，并把它们排放到仓库里预先安排好的地方。

不幸的是，仅仅将货物放入仓库并不能产生销量。萨拉的部门必须负责书店内的商品展示，然后监督货架的情况，必要时需要再进货。这期间，萨拉还必须知道卖了什么商品。她需要让这些信息登入存货系统，以避免缺货的情况发生。为了跟踪存货情况，萨拉值班时每天要统计两次收据。当剩余的存货到达某一个特定点时，萨拉会再填写采购单，这个过程会再重复一次。

每周，萨拉还要与其他的主管开会协调许多活动。例如，她与负责课本的主管讨论空间的利用；有些时候，比如学期的开始，课本销售需要更多的空间，开学一周后，课本占用的空间会减少，萨拉的员工就可以展示更多辅助性商品。萨拉会与负责小吃、个人卫生用品以及办公用品和文具的主管们进行类似的碰头会。

根据案例回答问题：

1.在萨拉的部门里，员工的组织方式明显是什么部门化方式？用具体的例子来支持你的观点。

2.这种组织方式的优点和缺点是什么？

3.如果要求你从顾客（学生）的角度，用最有效的方式组织书店的员工和活动，你会用什么方式？并解释一下这样做的原因。

[1]4盎司=113.398克。

第5章　安置员工和招聘

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.描述人力资源管理的流程。

2.讨论政府政策对人力资源决策的影响。

3.比较招聘和规模缩减两个选项。

4.说明效度和信度在选拔中的重要性。

5.描述在各种类型的工作中，最佳的选拔方式。

6.识别各种培训方法。

7.描述薪酬管理的目标和各种影响工资结构的因素。

8.说明性骚扰和裁员幸存者心态的含义。

管理困境

你面试的那天终于到了。为获得良好的第一印象你已经穿戴整齐。你终于见到了兰德斯（Landers）女士，她用力地和你握手，使你觉得非常自在。你的面试开始了！这正是你等待了许久的时刻。

最初的几分钟看起来很平常。事实上，问题看起来很简单。你的自信心在不断增加。你脑海中的声音一直在告诉自己做得很好——只要继续保持就可以。突然，问题变得刁钻起来。兰德斯女士向后倾斜，问你为什么辞去现在的工作——这是一份你只干了18个月的工作。当你开始解释你是由于个人原因辞职的，她又开始提出更多问题。她的笑容不见了，而且身体语言变得不一样。好吧，你想，那就诚实一点吧！于是你告诉兰德斯女士你辞职的原因是你认为自己的老板不道德，而且你不想因为和这个人有联系而致使你的声誉受到影响。这导致了很多次在公开场合你与你的老板的意见不一致，而你已经疲于应对这种情形了。兰德斯女士看着你回应道：“如果让我来说，我认为这不是你离职的真正理由。我认为，你对你离职的理由不够确定。你确信你有足够的自信在这家公司工作？你拥有哪些能力能使你有自信留在这家公司工作？”她怎么能这样对你说话！她认为她自己是谁？于是，你用愤怒的语气回应。猜猜发生了什么？你已经成为了一个面试小把戏的受害者——压力面试。

压力面试在今天的职场中已经变得越来越常见。每一件工作都会产生压力，在某些时刻，每一位员工都会度过可怕的一天。这种类型的面试能预测你在不利条件下工作的反应。你该怎么做呢？面试官观察你在被施加压力的时候是如何反应的，能够在处理压力时表现出决心和力量的人是职业和自信的。这些正是需要评定的特征。那些在压力面试中展示了积极态度的人显示了他们有可能处理好工作中的烦扰。

同时，压力面试是事先安排好的。面试官有意引导应聘者产生错误的安全感——舒适的互动。突然，他们戏剧性地改变了。他们开始攻击。通常他们对于暴露出来的应聘者的弱点进行公开的人身攻击。这有可能是羞辱性的，至少是贬低性的。那么，压力面试是否应该采用呢？是否能允许面试官将应聘者陷入对立的情景中，以此来评价他们在应对每天工作的烦扰时表现出来的职业感和自信。当在面试中被施压时，表现出愤怒是否就显示了这人的暴力倾向以及工作就不能顺利的开展？主管们是否应该提倡使用这种有可能失控的方法？

一个部门和整个组织的质量在很大程度上取决于它雇用的人的质量。大多数主管的成功依赖于找到合适的拥有足够技能的员工，来成功地执行达到公司战略目标所要求的任务。员工关系和人力资源管理的决策和方式对于确保组织能够雇用并保持合适的员工，是非常关键的。

当然，你可能会想，人事决策是重要的。但是大多数的决策不是由那些人力资源部门的人来制定的吗？在很多组织中，很多带有人力资源管理（human resource management, HRM）标签的活动确实由人力资源专员来完成。在其他的例子中，HRM活动甚至可能外包给其他公司。但是，不是所有的主管都有HRM员工的帮助。例如，小公司的所有者是个很好的例子，他们必须在没有HRM专员的协助下，自己去雇用员工。大的组织中主管甚至经常参与招聘，浏览申请表格，面试应聘者，指导新员工，做出员工培训决策，为员工提供职业建议，以及评价员工的绩效。那么，组织是否应该提供HRM支持活动，每位主管是否应该参与他们部门的人力资源的决策中。

图5-1介绍了组织的人力资源管理流程的关键部分。它代表了8个活动或步骤（战略性的人力资源计划、招聘和规模缩减、选拔、入职培训、培训和开发、绩效考核、薪酬和福利、安全和健康），如果正确执行的话，将能为组织带来有能力、高绩效的员工，他们能长期保持他们的绩效水平。

最开始的三个步骤代表了雇用计划、通过招聘来新增员工、通过规模缩减来减少员工以及选拔。当得到正确执行时，这些步骤就可以辨别和选拔有能力的员工。这些活动在帮助组织达到目标时是很重要的。因此，一旦组织确定了计划，设计了组织结构，就是“增加”人的时候了。对于主管来说这是最关键的角色之一。

当你选好了有能力的人，你需要帮忙他们适应组织并确保他们的工作技能和知识持续更新。通过入职引导、培训和开发可以做到这点。人力资源管理流程中的最后一步是定位绩效目标，如必要的话修正绩效问题，以及帮助员工在他们整个工作生涯中维持一个高水平的绩效。这些活动包括绩效考核、薪酬及福利以及安全和健康。

请注意在图5-1中整个雇用流程受外部环境的影响。在第2章中介绍的很多因素（比如全球化、规模缩减和多样化）直接影响到所有的管理实践。但是他们的影响可能在人力资源方面最为严重，因为不管一个组织发生了什么，最终都会影响到它的员工。所以每位主管必须对当前在平等就业机会方面法律和法规（见“进一步思考”）有一个基本的了解。

图　5-1　人力资源管理流程

5.1　人力资源管理的法律环境

自20世纪60年代中期以来，联邦政府通过制定大量的法律和法规（见图5-2的举例）扩大了对人力资源管理决策的影响。因此，当代的主管必须确保应聘者以及现有员工拥有平等就业机会，比如聘用谁或者选拔哪位员工参加培训项目的决策，必须排除种族、性别、宗教、年龄、肤色、国籍或者残疾的因素。只有在特殊情况下才能有特例，比如说社区消防中心可以拒绝一位坐轮椅的残障人士申请消防员，但不能以残障为理由拒绝他来申请办公室岗位，如消防中心的车辆调度员。但是这个问题很少能清晰地界定。例如，劳动法保护有宗教信仰员工的自由——如特定风格的着装，像长袍、长裙、长发等。但是，若他的工作包括操作机器，特殊的着装可能会在工作场所造成危险，这样公司就能拒绝雇用一位不能适应安全着装的人。

图　5-2　主要的关于人力资源管理的联邦法律和法规

图　5-2　（续）

资料来源：Society for Human Resource Management（SHRM），“Federal Statues, Regulations and Guidance，”http：//www.shrm.org/Legallssues/FederalResources/FederalStatuesRegualtionsandGuidance/Pages/default.aspx（accessed May 14，2011）.

进一步思考

安全吗

现在，大多数的主管知道他们的雇用行为都必须符合雇用法的要求。因此，你很少能发现主管会明显地拒绝某类人。但是，这并不意味着歧视就不存在了。事实上，那些看起来无害的雇用行为使某类人无法拥有平等的机会。为了了解这是如何发生的，请阅读下列有可能在雇用流程中发生的情景。阅读完每一条后，检查一下你认为组织使用的这些行为是安全的还是危险的。不需要考虑这些行为是合法的或者非法的，只考虑你认为这样做是否可以，或者它是否会给组织造成问题。

安全危险

1.“招聘要求：刚毕业的大学生在当地公立学校教授一年级课程”。□　□

2.高级饭店的一位侍应生被解雇了，原因是他的主管发现他的HIV测试呈阳性。□　□

3.你希望请12周的无薪休假来照顾新出生的孩子，而你的主管拒绝了这个请求。□　□

4.一家百老汇剧院雇用了一位妇女作为卫生间的清理工，但是她被发配打扫男卫生间。□　□

5.一位坐轮椅的应聘者遭到了一家应聘计算机程序员的公司的拒绝。这家75人的公司在三楼，而该大厦没有电梯。而且，办公室的大门对于轮椅来说不够宽，这对这位应聘者造成了安全威胁。□　□

6.公司的政策这样表述：申请该组织工作的应聘者至少拥有高中学历。□　□

7.一位大陆航空的飞行员庆祝了他60岁的生日。第二天，他的主管禁止他再飞行商业航班——而这是他在过去23年一直从事的工作。□　□

8.“招聘要求：医疗设备推销员，工作时向地区医院销售医疗设备与用品，五年以上工作经验”。□　□

5.2　雇用计划

雇用计划（employment planning）是主管确保他们有适当数量和类型的人才在合适的岗位，在正确的时间，能有效地、高效地完成任务，使组织达到总体目标的过程。而雇用计划把组织和部门的目标转化为能达到这些目标的人事计划。雇用计划浓缩成两个步骤：①评估现有的人力资源；②评估未来人力资源需求及开发满足这些需求的项目。

5.2.1　主管是如何进行员工评估的

主管从检查他们现有的人力资源状况开始。通过检查会整理出一个人力资源储备（human resource inventory）报告。在信息技术时代，对于主管来说做出一份人力资源储备报告并不是很难的任务。这份报告的信息从员工填写的表格中获得。这样的报告可能包括组织中每位员工的名字、教育背景、培训经历、工作经历、语言水平、能力和特殊技能。这份储备报告可以让主管评估目前有哪些人才和技能可用在部门和组织的其他地方。

5.2.2　如何确定未来需求的员工

未来的人力资源需求是由部门目标决定的。人力资源（它的员工）需求是部门产出需求的结果。在对组织全部工作进行估计后，主管可以试着确定达到收入目标的人员数量和需要的人力资源组合。

在主管评估完现有能力和未来需求后，他能较好地判断出数量和类型两方面不足，以及哪些部门的人员是富余的。然后就可以开发一个项目使预计的未来人力供给与需求相匹配。所以雇用计划提供的信息不仅指导着目前人员的配备，同时还预计未来的员工需求和可获得性。

5.3　招聘和选拔

当主管了解了他们现有的人员配备水平——不管他们是不足的还是富余的——他们就可以开始对此采取行动。如果存在一个或多个空闲岗位，他们可以利用工作分析（参看第4章）搜集的信息来指导招聘（recruitment）——发现、确定、吸引有能力的申请者的过程。另一方面，如果雇用计划显示人员过剩，管理层将希望减少组织的劳动力供给。这将引起规模缩减或裁员行动。

5.3.1　通过什么渠道招聘

候选人能够通过很多渠道获得信息，包括互联网。表5-1提供了一些渠道。所采用的渠道应该反映当地的劳动力市场、岗位的种类或层次，以及组织的规模。

某种招聘渠道是否比其他的好？某种招聘渠道能产生更优的候选人吗？答案一般是肯定的。大部分研究发现员工推荐能够带来最好的候选人。[1]这个研究的解释直观来看是合理的。首先，被现有员工推荐的应聘者被预先筛选过。因为推荐人同时知道工作岗位和推荐的人，他们倾向于推荐有资格做这份工作的应聘者。其次，因为员工常常感觉如果他们推荐得不好的话，那么其在组织里的信誉会受到威胁，所以他们倾向于只有当他们有很强的自信来保证推荐的人不会使他们难堪时，他们才会推荐他人。但是这个发现并不意味着主管应该总是选拔员工推荐的应聘者。员工推荐可能不能提高员工的多样化和融合性。

特例：网络招聘　报纸广告和类似的作为主要的确定工作候选人的渠道可能正在消失。原因是网络招聘的兴起。接近4/5的公司目前通过网络去招聘新员工——通常是在公司网站上增加招聘模块。[2]当几乎每个组织——小型的或大型的——创建它们自己的网站，这自然成为发掘新员工的渠道。组织采用大规模的网络招聘常常需要开发专门为招聘设计的网页。上面有在招聘广告里常能找到的信息——要求的能力、需要的经验、提供的福利。同时上面也能让组织展示它的产品、服务、组织理念和目标。这些信息提高了应聘者的质量，因为和组织不相匹配的人会自动出局。那些最佳设计的网站包括在线申请表格，这样应聘者就不需要通过信件、邮件或传真发送独立的简历。应聘者只需要填写简历页面然后点击“提交”按钮。很多商业网络招聘服务公司，比如Monster.com都提供这样的服务。

积极的应聘者同样会利用网络。他们创建他们的个人网页去“推销”他们的简历——通常被称作网页式简历（websume）。当他们得知有招聘需求时，他们会鼓励潜在的雇主去“看看我的网页”。在那里，应聘者有标准的简历信息、证明文件，有时候甚至还包括自我介绍的视频。

网络招聘为大多数企业提供了一个未曾有过的低成本招聘全球员工的渠道。例如，总部在旧金山的幸福生活酒店集团（Joie de Vivre Hospitality）在线发布一个工作岗位花费50美元。如果负责人以传统的方式在当地报纸上刊登广告，一个广告可能会花费2000美元。[3]这同样是一种增加多样性和寻找特殊才能员工的方法。求职发布服务为那些寻找双语员工、女检察官或者是非裔美国工程师的雇主们创造了子群分类。

最后，网络招聘不仅仅是那些寻找高技术职位求职者的选拔。随着电脑价格的降低，上网成本下降，大多数工作者对网络的应用，各种非技术类职位也采用了网络招聘——包括那些每周收入上万美元的工作和只支付最低工资的工作。

[1]“Employee Referral Programs：Highly Qualified New Hires Who Stick Around，”Canadian HR Reporter（June 4，2001），p. 21；and C. Lachnit，“Employee Referral Saves Time, Save Money, Delivers Quality，”Workforce（June 2001），pp.66-72.

[2]M. N.Martinez，“Get Job Seeker to Come to You，”HR Magazine（August 2000），pp.42-52.

[3]M. Zall，“Internet Recruiting，”Strategic Finance（June 2000），p.66；S.L.Thomas and K.Ray，“Recruiting and the Web：High-Tech Hiring，”Business Horizons（May/June 2000），p.43；and M.Whitford，“Hi-Tec HR, Hotel，”Hotel and Motel Management（October16，2000），p.49.

5.3.2　雇主如何处理裁员问题

在过去的10年里，美国大多数公司以及许多政府机构被迫裁员或重组。规模缩减已经成为应对动态环境的一种手段。

那雇主的缩减规模方法都有哪些？显然，可以让员工“开路”。但是其他做法可能更有益于企业自身。表5-2总结了雇主主要的规模缩减的方法。但是请记住，不管采用哪种方法，员工都会遭受损失。稍后我们将在本章后面讨论这一现象，受害者以及幸存者。

5.3.3　是否存在选拔应聘者的基本前提

一旦筛选出一批应聘者，接下来即要选出谁是“最”适合本岗位的应聘者。选拔过程（selection process）在本质上是一种预测。试图预测哪些应聘者一旦录用，能在岗位上取得成功。这里所说的成功指的是依照公司用来评估员工的标准，该员工表现良好。例如，在招聘网络管理员时，选拔过程要能够预测哪些应聘者能够很好地安装、调试和管理公司的计算机网络。招聘销售代表，要能够预测哪些应聘者能够有效地创造高的销售量。稍加考虑，可以发现任何选拔决定会产生四种可能的情况。如图5-3所示，其中两种结果显示了正确决策，而另外两种显示为错误决策。

图　5-3　选拔决策的结果

正确的决策一般出现在以下几种情况：①预测应聘者会成功，录用后实际情况表明其在岗位上取得成功；②预测应聘者不会成功，不予接受，因为如果录用的话应聘者没有能力干好这份工作。前一种情况下，我们成功地接受了，后一种情况下，我们成功地拒绝了。但是，当我们错误地拒绝掉那些如果接受了会表现出色的应聘者（称为错误的拒绝），或录用了后来在工作中表现很差的应聘者（称为错误的接受）时，就会出现问题。遗憾的是，这些问题远非微不足道。

上一代人认为，错误的拒绝仅仅意味着选拔成本的增加，因为不得不对更多的应聘者进行筛选。现在，选拔过程中造成错误的拒绝会使企业受到雇用歧视的控告，尤其是当来自受保护群体的应聘者大比例地被拒绝时。同时，错误的接受对主管和组织来说，很显然会产生成本，包括培训员工的成本，由于员工的能力不足产生的成本以及忽略的收益，遣散费用以及接下来重新招聘和选拔的成本。因此，任何选拔活动的关键就是在增加做出正确决策的同时减少错误拒绝和错误接受的概率。我们通过采用可靠而有效的选拔方式来达到此目标。

什么是信度　信度（reliability）强调选拔方式是否在测量同一事物时具有一致性。例如，如果一项测试是可信的，假定测量的特性也是稳定的，那么任何个体的分数在一段时间内应该相当稳定。信度的重要性是不言自明的。任何一种信度低的选拔方式都不会是有效的。使用这样的选拔方式好比每天在不准的秤上测体重。如果秤本身不可靠，比如说，每次站上去测量的时候随机波动10到15磅，那么结果意义就不大了。为了能够有效的预测，选拔方式必须具有一定的一致性。

什么是效度　主管使用的任何选拔方式，如申请表、笔试、面试或体检，同样必须证明是有效度（validity）的。就是说使用的选拔方式和一些相关标准之间必然存在既定关系。例如，在前几页里我们提到使用轮椅的消防员应聘者。由于消防工作对身体状况的要求，使用轮椅的人就不能通过身体耐力测试。在那种情况下，拒绝雇用就被认为是有效的。但是对于调度工作进行同样的身体耐力测试就不是和工作本身相关了。因此，法律禁止主管们使用任何不能表明与出色的工作表现直接相关的选拔方式。并且，这种约束也适用于“入门”测试。主管必须能够证明，一旦上岗，得分高的应聘者必须要比得分低的应聘者表现好。因此，主管和其企业有责任去证实任何用来筛选应聘者的选拔方式是与工作表现相关的。

5.3.4　笔试和面试作为选拔方式是有效的吗

主管可以采用很多选拔方式来减少错误接受和错误拒绝。最常用的方法包括笔试、情景仿真测试以及面试。我们简单介绍一下这些方法，尤其关注每个方法在预测工作表现方面的效度。在我们了解每种方法后，我们将讨论每种方法适用的情况。

笔试是如何起作用的　典型的笔试包括智力、天资、能力和兴趣测试。长期以来这些测试用作选拔方式，尽管它们的流行程度呈现出周期性。第二次世界大战后的20年间，笔试得到广泛应用。然而从20世纪60年代后期开始，渐渐不受欢迎。笔试经常被认为带有歧视性，许多企业不能证明他们的笔试是与工作相关的。但是，自20世纪80年代后期起，笔试又重新流行。管理者们越来越意识到错误的雇用决策会造成高成本，设计恰当的笔试可以减少做出此类决策的可能性。此外，为某一工作设计和证实此笔试有效性的成本已经显著下降。

什么是情景仿真测试　还有什么方法能比让应聘微软技术写作职位的申请者直接动手做更能测出其是否能写出技术手册的方法呢？此问题的思路引起人们对情景仿真测试越来越浓厚的兴趣。毫无疑问，热衷于这类测试是因为它们是基于岗位分析数据的，因而相对笔试而言，能够更容易达到工作相关性的要求。情景仿真测试（performance-simulation tests）由实际工作行为组成而不是其替代行为。最熟悉的情景仿真测试是工作取样（工作的微型翻版）以及评估中心（仿真在实际工作中会遇到的问题）。前者适用于日常工作，后者适用于选拔管理人员。

什么是人格特征图解　是否有些特定人格类型的人比其他类型的人更富有生产力？是否有一些有效并且可靠的方法，可以用来挑选在特定职位的特定情境中表现优异的候选人？大五模型界定了人格的五个维度：

外向性（extroversion）：善于交际的，健谈的，坚定而自信的

亲和性（agreeableness）：性情随和，有合作精神的，值得信赖的

尽责性（conscientiousness）：负责任的，可以依赖的，有毅力的，成就导向型

情绪稳定性（emotional stability）：个体平静，热情的，有安全感的

经验开放性（openness to experience）：富有想象力的，对艺术敏感，聪明的

经验表明，这些人格维度与在职工作绩效之间存在着一定的关系。一项关于专业人员、警察、管理者、销售人员以及熟练和半熟练工人的研究表明，对于这些职业分组的人来说，尽责性是工作绩效的一个有力的预测指标。其他四个指标与绩效的关联则依据职业分组和情境而定。[1]

面试是否有效　面试以及申请表几乎是一种普遍采用的选拔方式。我们中很少有人是没有参加过一次或多次面试就找到工作的。颇具讽刺意味的是面试作为一种选拔方式的价值一直是颇受争议的。[2]

面试可以成为有效且具有信度的选拔工具，但是大多数情况下却并非如此。当面试是设计并组织良好的时候，当面试官提出相同的问题时，面试是一种有效的预测工具。[3]但是许多面试并不具备这些条件。典型的面试，即在一种非正式的情况下，应聘者被询问一系列随机的问题，这类面试通常只能提供很少量的有价值的信息。

如果面试不是设计好的和标准化的，就会带来各种各样潜在的偏见。为了对此加以说明，我们通过对此类研究的回顾可以得出以下结论：

·对应聘者事前的了解会使面试官对其评价带有偏见。

·面试官往往会对什么是“好”的应聘者有自己的固有看法。

·面试官会倾向喜欢那些与其态度、观点相同的应聘者。

·面试的顺序会影响评估。

·面试中获得信息的顺序会影响评估。

·负面信息受到过度关注。

·面试官会在面试的最初四五分钟内对应聘者是否胜任做出决策。

·面试官会在面试结束的几分钟内忘记大部分的面试内容。

·面试在判断应聘者智力、激励水平和人际交流技能方面最有信度。

·结构良好和精心组织的面试比结构不良和没有组织的面试更具有效度。[4]

主管如何才能使面试更有效度和信度呢（参见“新闻速递：现实工作预览”）？在过去的几年里，很多人对此提出了大量的建议。我们在章末的“面试”中罗列了一些。

新闻速递　现实工作预览

主管如果认为应聘者必须将他们的全部献给工作，并只向组织展示他们积极的方面的话，主管就会将员工设定为不令人满意的且倾向于离职的劳动力。

每一位应聘者在雇用阶段都希望达到公司的期望，并达到他对所面试的工作的期望。当应聘者接受到的信息过分夸张时，会发生一系列对公司产生负面影响的事件。首先，不符合要求的可能会对工作不满意并很快辞职，这些人在搜寻阶段不容易被留住。其次，确切信息的缺失造成了不现实的期望。因此，新员工很容易变得不满意，导致不成熟的辞职。再次，当新员工面对苛刻的工作现实，他们觉得希望破灭了，变得对组织不忠诚。在很多案例中，这些员工认为他们在雇用过程中被欺骗或者误导了，因此变成问题员工。

为了增加员工的工作满意度，降低离职率，主管们应该提供现实工作预览（realistic job preview, RJP）。RJP包括工作和公司的积极与消极的两方面。例如，在一般的面试中，应聘者除了被告知积极的信息外，也应该被告知加入公司的不利信息。他可能会被告知在工作时间很少有机会跟同事交谈，晋升的希望很小，或者工作时间太过灵活以至于员工被要求在下班时间里工作（晚上或者周末）。应聘者一旦了解了现实的工作预览，他们会对将要执行的工作抱有较低的或者更现实的工作期望，也能更好地处理工作以及工作带来的挫折。结果就是较少的出乎意料的新员工的辞职。

对于主管来说，现实的工作预览提供了选拔的新视角——留住好的员工和在开始时雇用他们一样重要。只向应聘者展示工作的积极面可能一开始能让他加入组织，但是这可能是双方都会很快后悔的关系。

资料来源：基于S.L.Premack and J.P.Wanous，“A Mtea-Analysis of Realistic Job Preview Experi-ments，”Journal of Applied Psychology（November 1985），pp.706-720.

[1]S. Robbins and D.Decenzo, Fundamentals of Management：Essential Concepts and Applications（Upper Saddle River, NJ：Pearson Prentice Hall，2008），224.

[2]R. A.Posthuma, F.P.Morgeson, and M.A.Campion，“Beyond Employment Interview Validity：A Comprehensive Narrative Review of Review of Recent Research and Trends Over Times，”Personnel Psychology（Spring 2002），pp.1-81.

[3]A. I.Huffcutt, J.M.Conway, P.L.Roth, and N.J.Stone，“Identification and Meta-Analysis Assessment of Psychological Constructs Measured in Employment Interview，”Journal of Applied Psychology（October 2001），pp.897-913；and A.I.Huffcutt, J.A.Weekley, W.H.Wiesner, T.G.Degroot, and C.Jones，“Comparison of Situational and Behavioral Description Interview Questions for Higher-Level Positions，”Personnel Psychology（Autumn 2001），pp.619-644.

[4]见F.Hermelin and I.T.Robertson，“A Critique and Standardization of Meta-Analytic Coefficients in Personnel Selection，”Journal of Occupational and Organizational Psychology（September 2001），pp.253-277；C.H.Middendorf and T.H.Macan，“Note Taking in the Employment Interview：Effect on Recall and Judgements，”Journal of Applied Psychology（April 2002），pp.293-303；D.Butcher，“The Interview Rights and Wrongs，”Management Today（April 2002）p.4；and P.I.Roth, C.H.Can Iddekingee, A.I.Huffcutt, C.E.Eidson, and P.Bobko，“Corrections for Range Restriction in Structured Interview Ethnic Group Differences：The Value May Be Larger than Researchers’Thought，”Journal of Applied Psychology（April 2002），pp.369-376.

5.3.5　为面试做好准备

在面试应聘者之前，应当回顾工作描述，找到并列出该项工作的清单，以及该职位所需的技能和经验，从而在面试过程中，可以以这个清单为参考。参考这个清单，你可以准备并且实施多个结构化的面试，同时保证对所有应聘者提出相同的问题。

切记面试时提出的所有问题都应当与工作相关，不要提出不相关的问题。在面试中，主管可以通过陈述工作的情境和要求并询问应聘者是否认为这项工作对自己提出了挑战，根据应聘者给出的肯定/否定的答案，从而决定是否录用该应聘者，而无须应聘者提供更多的信息。

另外要注意查阅联邦、州以及地方与雇用相关的法律法规。在招聘程序开始之前，你可以咨询律师或组织内部的法律部门。记住在面试过程中要提醒应聘者，带有误导性的陈述或对重大事实的省略都会造成落选。

5.3.6　面试中不应该提的问题

在面试过程中，主管不应该提出以下问题：

·确认应聘者的年龄是否介于40~64岁之间

·询问应聘者是否拥有美国公民身份

·询问应聘者的先辈、出生地以及母语的相关信息

·直接或间接地涉及种族和肤色的问题

·询问应聘者的宗教信仰、传统节日以及生活习俗的信息

·与性别相关的信息

·与工作不相关的教育及培训问题

·确认应聘者是否拥有与工作不相关的组织成员身份，或非专业俱乐部成员身份

·询问应聘者的家庭及婚姻信息

·关于养育孩子及孩子年龄等信息，或与工作无关的信息

·确认应聘者退伍的相关信息

·界定应聘者的安全许可级别

·与应聘者信用等级相关的问题

·在身高和体重与完成工作的能力不相关的情况下询问应聘者身高及体重信息

·关于应聘者住屋所有权以及租赁状况的信息

·关于应聘者的被捕记录

·透露应聘者亲戚的姓名和地址信息，除非其亲戚受雇于该组织

·询问应聘者是否怀孕

·与残障相关的问题，除非工作对能力提出了特殊要求

5.3.7　面试中应该提的问题

面试过程中，主管们应该提以下问题：

·如果工作要求员工具有相关英语能力，则询问应聘者的英语能力

·询问应聘者是否接受了学术的、职业的以及专业的教育，从而保证其具备该职位所要求的知识、技能和能力

·如果某些组织的会员资格是与面试职位要求的知识、技能和能力相关的，则询问应聘者的会员资格

·陈述关于该职位的差旅、特殊时间以及加班信息

·陈述该职位所要求的安全许可级别

·询问应聘者是否正被定罪

·关于应聘者完成特定工作职能时的身体能力

·询问应聘者在以前的工作单位的出勤状况，只要不涉及生病或残障的问题

·确认应聘者的交流能力

·要求应聘者展示心理成熟程度以及行为

·要求应聘者展示决策制定能力

·讨论应聘者的工作经验以便为所应聘职位做准备

·界定在特定工作情景下的正确行为[1]

小测验5-1

1.雇主针对受保护群体成员的招聘、选拔和晋升的积极努力的行动被称作：

a.平等就业机会

b.有效管理

c.人力资源管理

d.以上都不是

2.以下哪项不是传统的招聘渠道：

a.内部搜寻

b.网络招聘

c.员工推荐

d.广告

3.效度是指：

a.测量的一致性

b.受保护群体成员的公平就业机会

c.选拔方式和某些相关标准的必然存在的既定关系

d.以上都是

4.判断正误。面试官倾向于向候选者给予较多的负面信息，相对较少的积极信息。

[1]“interview Skills for Supervisors：Finding the Best Match, www. nps.gov/training/tel/Guides/ingerview%2.0skills_for_supervisors_pg030405.pdf（accessed June 1.2008）；US Equal Employment Opportunity Commission, http：//www.eeoc.gov（accessed June 1，2008）；and“Human Resources Presents……Personal Manager：Interview Subjects, www.doi.gov/hrm/pmanager/index.html（accessed June 1.2008）.

5.4　入职指南、培训和开发

如果主管已经完成了招聘和选拔，那么他们已经雇用了能够出色完成任务的、有能力的员工，但是要出色完成任务不仅需要某些技能。新员工必须适应组织的文化，并通过培训形成与组织目标相适应的工作方式。为了做到这些，主管需要从两个流程着手——入职引导和培训。

5.4.1　如何向组织介绍新员工

一旦选定了应聘者，他需要被介绍给工作岗位和组织。这种介绍就是入职指南（orientation）。入职引导的主要目的是减少新员工开始一项新工作时的焦虑情绪，使新员工熟悉工作、单位以及组织的整体面貌，使交接工作顺利进行。工作指南扩充了员工在招聘和选拔阶段中获得的信息。新员工可以明确具体的任务和责任，以及了解他的工作绩效将如何被评估。这也是修正新员工可能抱有的任何对工作不切实际的期望的最好时机。工作单位的指南可以使员工熟悉工作单位的目标，清楚自己的工作对实现工作单位目标会有什么贡献，并将其介绍给他的同事。组织指南告知新员工有关组织的目标、历史、理念、程序和规章制度。这些信息应该包括相应的人事政策，例如工作时间、工资、加班要求和福利状况。参观组织常常是入职指南的一部分。

主管有责任使新员工尽可能平稳和放松地加入到组织中来。无论是正式的还是非正式的，成功的入职指南都会使员工在工作交接中觉得舒适并得到有效调整，降低出现差的工作绩效的可能性，以及降低新员工只是工作了一两个星期就突然辞职的可能性。

5.4.2　什么是员工培训

总的来说，导致航空事故的不是飞机而是人。碰撞、坠毁以及其他不幸，以上几乎3/4的事故都是由于驾驶员或空中交通指挥人员的错误，或者是维护不善造成的。这些统计信息说明了在航空业中培训的重要性。这些维修和人为方面的失误可以通过改进员工培训而得到避免或显著减少。

员工培训（employee training）是一种学习过程，因其试图使员工发生相对长久的改变，使其工作能力得到提高。因此，员工培训包括改变员工的技能、知识、态度或者行为。这也许意味着改变员工所知道的东西，改变他们工作的方式，或者改变他们对工作、同事、主管和组织的态度。譬如，据估计，仅美国的企业一年就花费数十亿美元用来为员工提供正式的课程和培训计划以提高员工技能。[1]大多数情况下，主管负责决定员工什么时候需要培训，以及培训应该采取什么形式。是否要培训取决于以下几个问题（见图5-4）。图5-4的主要问题建议了哪些是提醒主管需要培训的信号。比较明显的是与生产率直接相关的，也就是他们可能暗示了工作绩效正在下滑，这些信号包括实际产量下降、质量下降、事故增多，以及报废和次品率上升。任何一种信号可能暗示了工人的技能需要调整。当然，我们在这里假定员工绩效的下滑与员工不努力无关。主管也必须认识到培训可能是在为“将来”做准备。工作设计或者技术突破的变革同样需要对员工进行培训。

如何培训员工　大部分的培训在工作期间进行。在职培训的流行是因为这种方法较为简单，通常成本较低。然而，在职培训会扰乱工作秩序并导致学习过程中错误的增加。而且，某些技能的培训过于复杂以致不能在工作时间内进行。这些情况下，培训应安排在非工作时间进行。

图　5-4　决定培训需求

经常使用的培训方法有哪些　员工培训方法有很多种。然而，在大多数情况下，我们可以将它们分为两类，即在职培训和脱产培训。我们在表5-3中总结了其中一些较为流行的培训方法。

主管如何确保培训是有效的　提供一个新的培训计划是相对容易的，但是如果不对培训工作进行评估，就有可能导致员工的任何培训都是合理的。

我们是否能归纳出培训计划是如何被评估的？在组织中可以归纳出下列情况：几位主管——可能是人力资源管理的代表，以及一组刚完成培训项目并等待评估意见的员工。如果评估大体是正面的，项目可能会得到较高的评估，而组织将会继续沿用这一培训。

然而，参与者或者管理者的反馈，尽管很容易获得，但可能是最无效的；他们的意见常常会受到与实际培训效果无关的因素的极大影响，例如困难程度、娱乐价值或者指导者的个性等。然而，培训者对培训的反应实际上提供了培训者对培训价值的意见反馈。但是，除了一般的反应外，还必须就员工在培训中学到了多少东西，他们在工作中对新技能的应用程度（他们的行为改变了吗），以及培训计划是否实现了预想的目标（人员更换率下降，顾客服务增加等）方面，对培训进行评估。[2]

[1]M. Dalahoussaye，“Show Me the Results，”Training（March 2002），p.28.

[2]例如，R.E.Catalano and D.L.Kirkpatrick，“Evaluating Training Program—The State of the Art，”Training and Development Journal（May 1968），pp.2-9.

5.5　绩效评估

对于主管来说使员工按照组织的要求工作是很重要的。管理者如何确保员工按照他们的要求工作呢？在组织中，通过一种正式的系统的绩效评估流程来对员工工作进行测评。我们将在第12章深入讨论此话题。

5.6　薪酬和福利

当你打开报纸，下述招聘广告引起了你的注意。“招聘：愿意在不甚理想的环境下一周工作60个小时，能吃苦耐劳的员工。虽然无报酬，但它提供给你这样的机会：你今后可以自豪地说，‘我曾经历过’。”乍听起来挺有吸引力？然而事实可能并非如此。实际上，虽然存在例外情况，但大多数人工作是希望获得报酬的。工作所得薪水以及我们获得的福利都属于薪酬和福利一项。决定如何提供给员工薪酬和福利绝不是一件简单的事情，并且通常不是由直属部门主管负责此事。尽管主管很少去设定工资率，但了解工资率的来源是非常重要的。

5.6.1　什么决定了薪酬水平

企业是如何确定哪位员工每小时薪酬为14.65美元，哪位员工的年薪为325000美元的？这属于薪酬管理（compensation administration）的范畴。薪酬管理旨在制定可以节约成本的工资结构，从而吸引和留住有能力的员工，并激励他们在工作上发挥所有的潜力。同时，薪酬管理试图确保不管实行哪种工资结构，所有员工都认为是公平的。公平指的是现有的工资水平结构与工作要求和规定相符并一致。因此，决定工资的首要因素就是他们所从事的工作种类。不同的工作需要不同种类和水平的技能、知识及能力，而这些会影响他们对公司的价值。同样，一些职位涉及的责任和权力也是影响因素。简而言之，技能越强、知识越丰富、能力越强以及享有的权力越大和承担的责任越多，工资就越高。

技能、能力诸如此类的因素会直接影响工资水平，其他的因素也可能影响工资水平。工资水平会因业务种类、工作环境、地理位置、员工的绩效和资历不同而存在差别。例如，对于相近岗位，私有企业通常要比国有企业、非营利组织付给员工的工资更高。在危险环境下（比如在空中200英尺处修桥的工人）工作的员工，上班时间特殊的员工（比如上夜班），或是生活在物价水平高的地区（比如纽约市和亚利桑那州的图森）通常工资水平会更高一些。同样，长期在某公司工作的员工每年工资都会有一些上涨。

除了上述因素，另一个最重要的因素是公司的薪酬理念。譬如有些企业只付给员工他们不得不支付的工资。如果没有工会合同对工资水平做出规定，这些企业对于大多数岗位就只付给最低工资。同时，一些企业承诺按当地或高于当地工资水平支付员工工资，这样做是为了强调他们想要吸引并留下最好的人才。

5.6.2　为什么企业提供员工福利

当企业制定自己的薪酬方案时，不仅仅要考虑小时工资或年薪。还得考虑另一因素：员工福利。员工福利（employee benefits）是用来丰富员工生活的非货币类回报。在过去的几十年里，员工福利越来越重要，种类也不断增加。以前看作“额外收入”，现在的福利方案反映出企业努力提供给每位员工他们所看重的东西。

企业提供的员工福利在范围上差别很大。大多数企业按照法律规定提供社会保障、工作和失业补偿，但企业也提供一系列的福利，例如带薪休假、人寿和伤残保险、退休计划和健康保险。其中一些福利，比如退休计划和健康保险，是由企业和员工共同支付的。

5.7　当前人力资源管理面临的问题

最后我们讨论一下当前主管们碰到的人力资源方面的几个问题，包括员工多样化、性骚扰和裁员幸存者心态。

5.7.1　主管如何处理员工多样化

我们在本书的前几章中谈到劳动力构成的变化。现在我们看看员工队伍多样化如何影响人力资源管理的一些基本方面，如招聘、选拔和入职指南。

增加员工队伍多样性需要主管拓宽招聘范围。例如，通常的做法是依靠现有的员工推荐来作为新员工来源，这种做法往往会导致应聘者和现有的员工性格特点相似。所以主管应该到以前没有去过的地方招聘。为了增加员工多样性，主管正不断转向非传统的招聘渠道，包括妇女工作网、50多岁群体的俱乐部、城市就业库、残疾人培训中心、民族报纸和同性恋权益组织。这种类型的向外扩张会使企业扩展应聘者来源。

一旦有多样化应聘者，要努力确保选拔过程不会有歧视现象。此外，要使应聘者适应企业文化，保证主管会照顾他们的需求。

最后，入职指南通常对女性和少数群体来说要困难些。现在的很多企业，像IBM和惠普，提供专门的工作室来提高现有员工的多样化意识，以及为新员工安排有关多样化问题的项目。这些做法就是为了增加每位员工对多样化的认识。

5.7.2　什么是性骚扰

不管是在公共企业还是私有企业，性骚扰已成为一个严重的问题。从2005年到2010年，平等就业机会委员会（EEOC）[1]每年接到12000件以上的性骚扰投诉。解决这类诉讼不仅给公司造成高额成本，而且据估计性骚扰是现今公司面临的最大的财务风险，会导致公司股票价格下跌30%以上。例如，三菱公司向300位遭受严重性骚扰的妇女支付了3400多万美元的赔偿。[2]但问题并不只是赔偿。性骚扰导致缺勤、低生产率、高人员更换率，造成成百上千万美元的损失。[3]此外，性骚扰不仅仅是美国存在的一种现象，而是一个全球性问题。例如，在日本、澳大利亚、荷兰、比利时、新西兰、瑞典、爱尔兰和墨西哥等国家就有上诉雇主的性骚扰案件。[4]尽管关于性骚扰问题的讨论常常集中在法庭裁决的高额赔偿，主管们还应该注意其他方面。性骚扰给企业员工造成一种不愉快的工作环境，影响他们的工作表现。那么到底什么是性骚扰呢？

性骚扰（sexual harassment）是影响员工工作的、与性有关的任何不可接受的行为。发生在异性或同性之间，发生在公司员工之间或员工和非本企业员工之间。关于性骚扰的大多数问题是判断哪些行为造成了违法。在1993年，平等就业机会委员会引证了三种性骚扰可能发生的情况。这些情况包括在言语或身体上对某一个体有如下行为：

1.造成有威胁的、令人不快的或敌对的工作环境；

2.无理地干涉他人工作；

3.对员工的就业机会造成不利影响。

对很多企业和主管来说，难以解决的问题是攻击性或敌对的环境。[5]那么这种环境是怎么造成的呢？例如，办公室里明显带有性色彩的语言会造成敌对的环境吗？粗俗的笑话呢？一些全身赤裸的人的图片呢？答案是：可能会。这取决于部门的员工以及他们的工作环境。这又告诉我们什么呢？问题的关键是我们必须关注那些使同事感到不舒服的事情，如果我们不知道，就应该去询问。

如果性骚扰会给企业造成潜在成本，那么主管能为自身和企业做些什么呢？法院通常想要了解两件事情：主管是否知道或应该知道被指控的行为；为阻止该行为都做了什么。除了企业要支付高额赔偿金外，主管们更应该在性骚扰问题上提醒员工。此外，1998年6月，最高法院裁定即使员工在工作上没有遭受任何不良的影响，性骚扰情况也可能发生。[6]最高法院的规定表明“判定骚扰是依据主管的不良行为，而不是依据随后发生在员工身上的事实”。[7]

最后要说明的一点是，不论何时陷入性骚扰事件当中，主管都必须记住，此时骚扰者也拥有某些权利。这意味着，在进行彻底调查之前，主管不应该针对骚扰者采取任何行动。此外，在对被告采取任何行动之前，调查结果应通过一位与此案无利害关系的、客观的第三方的审查。即使到了这一步，骚扰者也有回应指控的权利；如果有必要，还可以举行听证会。另外，被指控的骚扰者也有申诉的渠道。该申诉由与此案无关的高层管理人员进行处理。

[1]U. S.Equal Employment Opportunity Commission，“Sexual Harassment Charges EEOC＆FEPAs Combined：FY 1992-FY2010，”EEOC http：//www.eeoc.gov/eeoc/statistics/enforcement/sexual_harassment.cfm（accessed May 15，2011）.

[2]N. F.Foy，“Sexual Harassment Can Threaten Your Bottom Line，”Strategic Finance（August 2000），pp.56-57；and“Federal Monitors Find Lllinois Mitsubishi Unit Eradicating Harassment，”Wall Street Journal（September 7，2000），p.A-8.

[3]I. J.Munson, C.Hulin, and F.Drasgow，“Longitudinal Analysis of Dispositional Influences and Sexual Harassment：Effect on Job and Psychological Outcomes，”Personnel Psychological（Spring 2000），p.21.

[4]例如G.L.Maatman, Jr，“A Global View of Sexual Harassment，”HR Magazine（July 2000），pp.151-158.

[5]R. L.Wiener and L.E.Hurt，“How Do People Evaluate Social Sexual Conduct at Work?A Psychological Model，”Journal of Applied Psychology（February 2000），p.75.

[6]例如，P.W.Dorfman, A.T.Cobb, and R.Cox，“Investigations of Sexual Harassment：Legal Means Fair—or Does It?”（Spring 2000），pp.33-39.

[7]W. L.Kosanavich, J.L.Rosenberg, and L.Swanson，“Preventing and Correcting Sexual Harassment：A Guide to the Ellerth/Faragher Affirmative Defense，”Employee Relations Law Journal（Summer 2002），pp.79-99；and Milton Zall，“Workplace Harassment and Employment and Employer Liability，”Fleet Equipment（January 2000），p.B1.

5.7.3　“幸存者”如何应对裁员

我们在第2章提到过，过去10年里一些重要企业都经历了规模缩减的浪潮。许多企业在帮助下岗员工渡过难关、重新就业方面做得很不错。他们向下岗员工提供各种心理咨询、就业服务、后勤信息支持，支付遣散费，延期医疗保险。尽管一些受到裁员影响的个人对于解聘一事反应十分激烈（在一些极端的例子中，遭遣散员工返回企业并采取了一些暴力行为），但是企业对解聘员工的帮助还是显示出了企业对前员工的关心与爱护。令人感到不安的是，恰恰是那些留在企业里，承担着让企业继续运转的甚至肩负着振兴企业重任的幸存员工们，得到的关注却很少。

说起来你可能会觉得很震惊，不仅仅是被解聘的员工感到沮丧、焦虑及失落，[1]那些幸存下来的员工们也经历着同样的人生低谷。被解聘的员工可以重新开始，他们目标明确，而幸存的员工不能。一种新的症状似乎正出现在越来越多的企业里，这种症状叫作裁员幸存者心态（layoff-survivor sickness）。这一症状是指在非自愿的裁员过后幸存员工中形成的一种态度、观念和行为方式。其症状包括：对工作缺乏安全感、不公正感、内疚、情绪低沉、加大工作量导致的压力、害怕改变、对忠诚和责任失去信心、工作懒散，以及不愿承担任何超过要求的工作。

为了解决幸存者心态这个问题，幸存者们希望能够有机会与咨询师倾诉自己的内疚、愤怒及焦虑。小组讨论也能给“幸存者们”提供一个发泄情绪的机会。一些企业利用裁员推进员工参与项目，比方说授权和自我管理团队。简言之，为了保持高涨的士气、高的生产力，企业应该尽全力让每位仍然留在企业的员工明白，他们是企业需要的宝贵资源。

以下提供了8条实用的小提示，主管们可以据此帮助员工克服幸存者心态问题。

（1）制订一份个人的专业计划，写明解雇时应该怎么做，以随时保持镇静，克服恐慌和焦虑情绪。

（2）要认识到幸存者通常情况下都会感到内疚，试图否认将这种痛苦埋在心里是不能解决问题的，准备好应对失去同事以及个人稳定感的痛苦。

（3）将痛苦倾诉出来，克制低沉的情绪和沮丧的感觉常常会带来麻烦，发泄个人情绪并不是软弱的表现。

（4）要诚实而且有效率的工作，要记住，幸存者常常会被给予更重的工作任务，所以尽量不要使自己被干扰，可以安排一些工作会议代替不由自主地与路过的同事讨论公司的事。

（5）打破组织的协同依赖性，在职业中寻找自己的价值和目标，而非在公司中寻求价值和目标，从而将自己的自尊心从公司的束缚中解开。

（6）发展一些可转移的技能，对于职业发展变得更为积极，更多地进行公司的授权。

（7）在业余时间实践一些压力管理的技巧，保持生活平衡，从而管理自己的压力。

（8）坚持自己的立场，要记住工作不是生活的全部，如果裁员幸存者心态给自己带来了极大的不适，或造成工作压力急剧加大，则不要有任何迟疑，立即辞职。[2]

小测验5-2

5.决定成本效率比的工资结构的流程称作：

a.薪酬管理

b.财务回报

c.人力资源管理

d.人力资源储备

6.设计来丰富员工生活的非货币的回报，这称作：

a.薪酬管理

b.法律约束的额外补贴

c.仲裁

d.员工福利

7.下列哪些情景会导致性骚扰？

a.与性有关的造成威胁性的、令人不快的工作环境

b.与性有关的对个人工作的干涉

c.与性有关的对员工就业机会的不利影响

d.以上都是可以导致性骚扰的事件

8.判断正误：在其他员工被解雇后留在组织里的那些员工经常经历类似的情感，如沮丧、焦虑和失落。

[1]P. P.Shah，“Network Destruction：The Structural Implication of Downsizing，”Academy of Management Journal（February 2002），pp.101.

[2]D. M.Noer, Healing the Wounds：Overcoming the Trauma of Layoffs and Revitalizing Downsized Organizations（San Francisco, CA：Jossey Bass，2009）；M.Malugani，“Coping with Layoff Survivor Sickness，”Monster, May 9，2011，http：//career-advice.monster.com/in-the-office/workplace-issues/layoff-survivor-sickness/article.aspx（accessed May 15.2011）.

▲本章回顾

小结

阅读完这章后，你能够：

1.描述人力资源管理流程。人力资源管理流程通过战略性的人力资源规划、招聘、规模缩减、选拔、入职指南、培训、绩效评估、薪酬福利和安全健康，以及通过处理人力资源管理中的现实问题，来完成组织的人事工作和保持高的员工绩效。

2.讨论政府法规对人力资源决策的影响。从20世纪60年代中期开始，美国政府通过制定大量的法律和规定，扩大了对人力资源管理决策的影响。因为政府的努力提供了平等就业机会，管理层必须确保关键的人力资源管理决策，比如招聘、选拔、培训、晋升和解聘，必须排除种族、性别、宗教、年龄、肤色、国籍或者残疾的因素。如果违反这些法律和法规的话，组织将会受到财务惩罚。

3.比较招聘和规模缩减这两个选择。招聘、开发有能力的应聘者的典型渠道包括内部搜寻、广告、员工推荐、就业机构、学校分配中心和临时的帮助服务。规模缩减一般在组织内，通过解雇、临时解雇、自然减员、转岗、缩短工作期、提前退休和工作分担的方式来减少劳动力供应。

4.解释在选拔过程中信度和效度的重要性。所有的人力资源管理决策必须基于信度和效度的因素或标准。如果选拔方式是不可信的，那么它就不能被当作一致性的测量方式。如果一种方式不是有效度的，那么它和相对的工作标准之间就不存在既定的关系。

5.描述在各种类型工作中最有效的选拔方式。选拔方式必须和考虑的问题相匹配。工作抽样适用于低层次的工作。评估中心适用于管理级别的职位。面试作为一种选拔方式其效度随着管理层次的提高而增加。

6.确认各种培训方法。员工培训可分为在职培训和脱产培训。流行的在职培训包括工作指导培训、实习、学徒。流行的脱产培训方式包括课堂讲座、多媒体和仿真练习等。

7.描述薪酬管理的目标和影响工资结构的因素。薪酬管理试图确保不管实行哪种工资结构，所有员工都认为是公平的。公平指的是现有的工资水平结构与工作要求和规定相符并一致。因此，决定工资的首要因素就是他们所从事的工作种类。

8.说明性骚扰和裁员幸存者心态的含义。性骚扰是影响员工就业的、与性有关的任何不可接受的行为，例如有敌意的工作环境，干涉他人的工作，或者对个人的就业机会产生不利的影响。裁员幸存者心态代表了在非自愿的裁员后，仍留在组织的员工的一系列态度、认知和行为。

复习思考题

1.人力资源管理是如何影响主管的？

2.请对比错误的拒绝和错误的接受。哪个更容易使主管受到歧视的诉讼？

3.面试作为一种选拔方式的主要问题是什么？

4.选拔、招聘和工作分析的关系是什么？

5.比较入职指南和员工培训？

6.在雇用过程中，主管可以在不受政府的干涉下，自主地选择员工吗？

7.性骚扰的构成因素是什么？描述主管和公司如何减少工作场所性骚扰的行为。

8.主管为什么需要关注工作场所的多样化？多样化带来了哪些人力资源管理的问题？

9.“企业规模缩减的受害者并不是那些被解雇的员工，而是留下的员工。”你是否认同以上说法？请阐述理由。

小测验答案

小测验5-1

1.d（affirmative action）　2.b　3.c　4.正确

小测验5-2

5.a　6.d　7.d　8.正确

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：解聘员工

每位主管，在他的职业生涯的某一点，都有可能会遇到解职员工的困难。假设你是一位750个人的组织中会计部门的主管。高层管理者告知你必须永久性地解雇2位员工。下面是你的5位员工的一些信息。

珍妮特·麦格劳（Janet McGraw）：非裔美国女性，36岁。珍妮特在这家公司的会计部门工作了5年。过去3年里她的评价都非常出色，超过平均水平。珍妮特从一家排名前25位的商学院获得MBA学位。由于第二个孩子的出生，她在前几周有点短期的身体不舒服，但期望在20周后重返工作。

比尔·基尼（Bill Keeney）：白种人，男性，49岁。比尔和你工作了4个月，但在公司的工资部门工作了11年。他获得了工商管理的肄业证书，并获得了会计的本科和硕士学位。他还是注册会计师。过去3年，比尔在工资部门的评价处于平均水平，但是他向公司提出的建议——使用电子考勤表，使公司节约了150000美元。

乔斯·梅兰德兹（Jose Melendez）：西班牙男性，31岁。乔斯在公司工作了4年。过去的3年他在你的部门里的评价非常出色。他对工作很投入，能不计代价地完成任务。他能主动接受别人不想做的工作。他已经挽回了大量的过期的和未付的账款，这些账款你本来认为只能记为损失了。

利萨·帕克斯（Lisa Parks）：白种人，男性，35岁。利萨在公司工作了7年。4年前，利萨在赶往顾客公司的途中遇到了车祸。在这次事故中，她残疾了，现在使用轮椅。有谣言说利萨将获得事故司机的保险公司所赔偿的数百万美元。过去2年中，她的表现处于平均水平以上。她获得会计的本科学位，尤其擅长信息系统。

查尔斯·托马斯（Charles Thomas）：非洲裔美国男性，43岁。查尔斯刚完成税收和法律的双学位，最近刚通过律师考试。他在你的部门工作了4年。他的工作评价较好。5年前，查尔斯赢了一场对公司的诉讼，原因是公司在晋升他成为主管时歧视了他。现在的谣言是有了新的学位，查尔斯正积极地在公司外部追寻一份新的工作。

根据以上5个简要的介绍，向你的老板提出哪两个人应该被裁员的建议。讨论任何你认为既符合规模缩减两位员工的要求，又不需要解聘的其他选择。讨论一下你需要做些什么：①帮助那2位已经离开的员工；②帮助那3位留下来的员工。接着，3~5个学生一组，在该解聘谁的问题上达成一致。并准备好解释。

技能指导

每位主管都必须开发他的面试技能。下面列出了与这一技能相关的一些关键行为。

实践面试技能的步骤：

第一步：回顾工作描述和职位说明书。回顾与工作相关的信息，提供给你在评价应聘者时所需要的有价值的信息。而且，相关的工作要求可以帮助消除面试偏见。

第二步：准备好你打算问所有应聘者的一系列问题。通过一系列准备好的问题，确保你能够得到所有你希望得到的信息。而且，通过问相似的问题，你可以更好地比较所有应聘者。

第三步：在面试应聘者之前，阅读他的申请表和简历。做这些可以帮助你根据简历和申请表上显示的内容，对应聘者和工作要求有完全的了解。你会明确要在面试中深入了解的方面。那就是在简历或申请表中没有清晰定义的那部分，但却是工作中的关键部分，也是你和应聘者讨论的焦点问题。

第四步：面试开始时让应聘者处于放松的状态，并对将要讨论的主题进行简要的介绍。面试对于应聘者来说是有压力的，通过轻松的开场，例如谈论天气，你会给应聘者时间去适应面试环境。通过介绍接下来的主题，你给了应聘者“议程”。这帮助应聘者开始为他将要回答的问题制定框架。

第五步：提问并仔细倾听应聘者的回答。根据得到的回答选择接下来的问题。关注那些你需要的和工作相关的回答，确保应聘者符合你的工作要求。对于你可能不确定的地方，继续提问来更明确这些信息。

第六步：在面试结束时，告诉应聘者接下来的安排。应聘者对于你的雇用决策非常焦虑。告知应聘者关于其他需要接受面试的人，以及在雇用流程中剩余的步骤。如果你计划在两周左右做出决策，让应聘者知道你想要做的。而且，告诉应聘者你将如何让他知道你的决策。

第七步：当面试仍旧在你的脑海中时，写下你对应聘者的评价。不要在面试完三个应聘者之后，才写下你对应聘者的分析。记忆会出卖你！在面试后越早完成你的评价，你准确记录面试发生的事情的机会就越大。

有效沟通

1.拜访你学校的就业中心，与一位职业指导老师会面。在你们会面时，咨询指导老师如何才能在面试中胜出。集中在那些校园招聘人员所关注的问题，你应该如何准备，你在面试中会遇到哪些类型的事情。一旦你的会面完成了，提供3~5页的面试总结，强调在你未来寻找工作中这些信息会有何帮助。

2.访问EEOC网站www.eeoc.gov。重新搜索为完成EEOC控诉所必须遵循的流程。同时，回顾性骚扰的数据，并总结EEOC整理的统计数据。在过去的三年里保存的数据中，确认归档的案例数量，其中多少案例已经解决，以及赔偿的金额总量。

批判性思考

案例5-A：通过网络找工作

在你有效计划并组织了员工后，是时候将你的注意转移到雇用合适的员工上去了。工作已经确定，并且他们相应的技能指向了具体类型的员工。但是这些员工不会奇迹般地出现。你必须经历一个寻找、雇用和保持合格员工的过程。

这一过程的开始是当你向公众宣布有职位空缺存在的时候。一般，你试图将信息公开，那么大量潜在的合格的应聘者将会回应。接着，在与一些最有希望的应聘者接触之后，你雇用了那些最能成功地展示他们的技能、知识和能力的应聘者。

几年之前，整个流程都是由纸质文档和面对面的接触完成的。今天的技术正在改变这个流程。对于个人，例如亨利·陆（Henry Lu），寻找工作的方式已经转向互联网。组织中的很多工作都受到技术的巨大影响。相应地，应聘者必须证明他们拥有必需的技能，能向组织提供一些特殊的才干。在给雇主的信里解释自己的资格和条件，和向潜在的雇主展示你能做的，并不具有相同的效果。当亨利毕业于宾夕法尼亚大学，想要让雇主知道自己懂技术，他选择了电子化的简历。通过在网络上创建主页，亨利能将潜在的雇主吸引到他设计的主页。但是，电子化简历只是一个开始。通过创建和其他主页的链接，像亨利这样的应聘者能将潜在的雇主指向到其他各种网页上，这些网页上继续提供关于他的信息。例如，亨利能提供他毕业学校详细的信息和他学习的主要课程。他同样能展示他完成的一些工作或者强调某些他和组织“相适应”的相关信息。

通过互联网来找工作的人数正在增加，而且越来越多的雇主使用这种技术，这必定会继续获得优势。通过使用互联网作为展示个人技能的一种途径，对于高技术的工作来说能获得竞争优势，这种说法是中肯的。

根据案例回答问题：

1.描述应聘者将简历放到互联网上的启示。

2.电子化简历如何帮助你确认工作应聘者拥有技术技能？如果你发现另一个人开发了应聘者主页，你将如何回应？请解释。

3.描述一个选拔过程，通过这个过程你可以确认像亨利这样使用网络的应聘者是否拥有必需的技术技能。

案例5-B：如何招聘、安置员工

临时性员工在工作场所中扮演了重要的角色，他们可以为以下企业提供服务：经历季节性的企业，进行启动运作的企业，由于员工休假或者其他工作中断需要填补职位的企业。临时性地为公司工作能给寻找工作者在签长期合同之前，有机会在不同情景下检验他们的需求和能力。提供临时性员工产业的员工安置顾问一般需要在面试、理解员工需求、找到临时员工、解释工作职能、解决问题和其他与沟通相关的技能方面具有专业知识。

詹米尔·杰克逊（Jameel Jackson）在他读大学期间在美国员工安置公司（United Staffing）做兼职工作。刚开始是标准的兼职工作，内容是帮助付款。随着时间的流逝，詹米尔在几个任务中表现出色，他被给予机会去学习公司的运营。这个经历是互利的，詹米尔为几家不同的公司工作，如制造、分销和服务；他的工作从生产线到装卸和很多类型的办公室工作。詹米尔发现他对办公室工作最感兴趣，他喜欢使用计算机设备来记录信息、控制功能和分析数据。他觉得办公室环境中的经历、各种任务和创造力都激励着他。

詹米尔最近在当地的大学完成了管理学的本科学位，美国员工安置公司（United Staffing）已经向他发出了邀请，让他成为一位全职的员工安置主管。他的职责是协调当地几家公司对于临时员工的需求。而且他将会为两个团队工作。一个团队向雇主对于大量员工的需求进行回应。另一个团队评估公司在满足客户需求时的绩效，并分析公司的财务结果。

根据案例回答问题：

1.为什么对于詹米尔来说，了解影响人力资源的法律和法规是很重要的？

2.为什么对于詹米尔来说，了解如何确定员工安置需求是很重要的？

3.詹米尔为确保有合适的员工来匹配员工的需求，可以使用哪些招聘方式？

4.查找三类行业中的员工选拔流程。问这样的问题：他们要求哪几种测验？他们怎样进行各类型的测试？需要申请表、简历或者工作抽样吗？谁进行面试，需要多长时间的面试？谁做出雇用新员工的决策？这个流程需要多久？

第6章　控制

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.描述控制过程。

2.比较两种纠正行为。

3.比较预防控制、同步控制和矫正控制。

4.解释主管应该如何降低成本。

5.列举有效控制系统的特征。

6.解释控制可能造成的潜在负面影响。

7.解释什么是实时库存系统。

8.描述什么是价值链管理。

9.识别员工监控中的道德困境。

10.解释什么是员工偷窃并说明它在组织中的影响。

管理困境

技术进步使得企业管理更加容易，同时也给主管们提供了一种复杂的监督员工的方法。尽管大多数情况下这种监督方法用于提高员工生产率，但它有可能而且已经成为触及员工隐私的渠道。伴随有利方面而来的是这样的难题：主管是否有权知道有关员工的事情，以及工作中和工作外对员工行为监控的程度。

考虑下面的情况：

·科罗拉多州斯普林斯市的市长科罗拉多（Colorado），阅读市议会议员之间在自己家里发出的电子邮件。他是这样为自己的行为辩解的：他要确保邮件没有违背本州的“公开会议”法，该法要求大多数议会事务要公开进行。

·美国税务署的内部审计组监控员工进入缴税者账户的电脑记录。这种监控行为可以使管理层检查了解其员工都用电脑在做什么。

·美国运通拥有对电话通话进行监控的精密系统。它每天向主管详细汇报员工打电话的频率和通话时间以及对打入电话的处理速度等信息。

·有些企业的主管要求员工在工作场所佩戴胸卡。胸卡内含很多可以使员工进入企业某些场所的信息。智能胸卡也可以随时传递员工的行踪。

那么，主管对员工的私人生活应该控制到什么程度？主管的控制和规定到底要到什么程度？主管有权利规定员工在自己家里和空闲的时候应该干什么吗？主管可以阻止员工骑摩托车、从事跳伞运动、吸烟、喝酒或吃垃圾食品吗？回答或许会再一次让人惊讶。此外，主管干涉员工私人生活的情况已经存在了几十年。例如，在20世纪初的时候，福特公司派社会工作者到员工家里考察他们的私人习惯和财务情况来判断他们是否应得年终奖。其他公司会要求员工定期去教堂做礼拜。现今，许多企业为了控制安全和健康险成本，再次干涉员工的私人生活。

尽管对员工上班和下班期间的活动进行监控看起来是不公正或不公平的，但是我们的法规中没有条款禁止雇主这样做。而且，实施这些规则的前提是，如果员工对这样的规定有意见，他们可以选择辞职。主管们通常也以为了确保质量、生产率和规范员工行为为理由来为他们的行为辩解。

什么时候主管可以为了获得员工工作绩效的信息而跨越界限，干涉员工的私隐权呢？是否只要员工提前被告知他们将被监控，主管的行为就可以接受了呢？对工作活动的监测和非工作行为的监测的区别是什么呢?如果员工在晚上和周末的时候在家里做与工作相关的事情，主管监控员工的特权仍有效吗？你的观点是什么？

你已经完成了计划，你知道自己部门的目标，你的部门是为了尽最大可能达成目标而组织起来的；你已经招募了合格的员工，同时你和所有直接向你汇报的员工一起制定具体的工作目标。你的部门预算和重要计划做好了。你下一步要关心的是，如何知道所有的计划都已完成？你不会知道，除非你同时进行控制！

正像第1章所描述的那样，控制工作是管理的职能之一，是保证各项任务按时完成和纠正严重偏差的监控活动。在本章，我们将讲解有能力的主管是如何实施控制的。我们会特别描述控制过程，讨论控制的时机，识别那些需要主管进行重点控制的主要方面，并描述有效控制的特征。我们还将讨论主管需要预防哪些由控制引起的潜在负面影响。

6.1　控制过程

控制过程（control process）包括三个独立明确的步骤：①衡量实际工作绩效；②比较实际结果与标准；③采取纠正行动（见图6-1）。在我们分开讨论这三个具体步骤之前，你应该清楚的是，控制过程假定了工作绩效的评估标准已经存在。这些标准就是你在制订计划的时候具体细化的目标。所以，计划工作是先于控制流程的步骤。

如果使用目标管理的话，由目标管理派生出的目标就是衡量实际工作绩效的标准。这是因为目标管理为主管们提供了一套要达到的目标或标准，将计划和控制结合在一起。如果不使用目标管理的话，那么标准就应该是那些你用于衡量设备使用、资源使用，以及质量、员工生产率等的具体工作指标。这样的标准可以应用于个人、团队、部门或者整个组织。常用的绩效标准包括车间生产力、每小时产品生产量、平均每单位产品耗费量、因工伤损失的工时、缺勤率、投资回报、单位销售成本、销售回报百分比和各销售区域销售额等。

图　6-1　控制过程

6.1.1　如何衡量实际工作绩效

为确定实际工作绩效如何，需要得到相关的信息。因此，控制的第一步就是衡量。让我们来看看如何衡量及要衡量些什么。

衡量的方法　主管衡量员工实际工作绩效通常有四个信息来源，即个人观察、统计报告、口头报告和书面报告。

个人观察提供实际工作绩效的第一手资料。因此，个人观察可能是主管使用最多的评估方法。实际上，它已经被定名为走动管理（management by walking around, MBWA）。它包含的范围很广，无论是次要的还是主要的工作绩效，它都能观察到。而且它也使主管有机会得到一些弦外之音。个人观察使主管从语言信息、面部表情和语音语调等方面得到其他方法可能忽略的信息。

目前，公司里电脑的广泛应用使主管越来越依赖于用统计报告来衡量实际工作绩效。这些衡量工具当然不是仅仅局限于电脑的输出，同时它还包括图表、数字等主管可能用于衡量实际绩效的工具。

信息同样可以通过口头报告传递，即通过会议、讨论、一对一的谈话等。口头报告的好处在于：它传递的速度非常快；马上可以得到回应；而且除了语句本身之外，信息还可以通过语言的表述方式以及语调来传递。

最后，实际工作绩效还可以通过书面报告来衡量。书面报告的优势在于它可以提供比通常的口头报告更全面、更简明扼要的信息。书面报告也更容易分类和编目。书面报告经常与统计报告相结合，书面报告还可加在口头报告之前或之后。

衡量对象　在控制过程中，衡量对象也许要比衡量方式更重要。错误的衡量标准会导致严重的不良后果（关于这一点稍后我们将在本章讨论）。更重要的是，你的衡量标准很大程度上决定了员工的工作重点。

举个例子，假设你是一家大型医院的信息系统部门的主管。你希望员工都在早上8点上班。每天早上8点整，你就四处巡视是否每位员工都已经在办公室了。你通常看见的是放在桌上的钱包和午餐盒、打开的公文包、挂在椅背上的大衣，以及其他物品，这表明员工已经上班了。不过大部分员工还在楼下的餐厅里面喝着咖啡。你的员工只是保证8点钟能在办公室，因为你跟他们说过，这是严格控制的标准。但是到了办公室，并不表示他们确实在工作。

必须清楚的是，有些控制标准对于大部分管理工作是通用的，而有些是对特定岗位才适用的。比如说由于所有主管都要对其员工进行管理，因此，诸如员工满意度、出勤率等标准是普遍适用的。又如，几乎所有的主管都有他们责任范围内的管理资金预算，所以，如何将开支控制在预算之内也是一种相当普遍的控制行为。但是，从控制标准上也应体现出不同主管的工作差异。车间的生产主管可能会使用日生产率、每小时生产率、每单位产品消耗率，或者顾客产品退换率等作为衡量的标准。政府管理部门的主管可能会使用每天处理文件页数、处理各项指令的数量，或者处理服务电话所需的平均时间等作为衡量绩效的标准。销售部门的经理则会经常使用具体销售区域内的市场占有率、平均销售额，或每个销售人员拜访客户数量等作为衡量的标准。关键是你衡量的对象必须和你所在部门的目标相适应。

6.1.2　如何将结果与标准相比较

通过比较可确定实际绩效与标准之间的差异程度。有些差异是普遍存在的，所以制定可接受的误差范围（range of variation）相当重要。

确定可接受范围　超出许可误差范围的偏差不可忽视，且应引起主管的注意。在比较阶段，你必须留意偏差的程度及方向。下面举一个例子来清楚地加以说明。

弗兰克·辛格顿（Frank Singleton）是雪佛兰/别克（Chevrolet/Buick）在美国佐治亚州亚特兰大市的销售主管。弗兰克在每个月的第一个星期都要准备关于上一个月销售状况的报告，并按照型号进行分类。表6-1显示的就是上个月的销售目标与实际销售量的对比。

究竟弗兰克需不需要担心7月份的销售业绩呢？如果他只关心雪佛兰的销售量和别克的平均销售额的话，他并不需要担心业绩表现不佳。但是与业务目标有较大出入的是，雪佛兰的平均销售额远低于预期。我们仔细观察表6-2会得到解答。价格比较昂贵的SUV销售不理想，价格相对较低的汽车和敞篷小货车就比预期卖得要好。而几乎别克的所有型号都卖得不好。

哪一种偏差应该引起弗兰克的注意呢？这就要视弗兰克以及他的老板认为哪一样东西更重要了。在采取补救行动之前，他们可以忍受的偏差又是多少？有些型号上的销售偏差是很小的，毫无疑问是不值得关注的。比如说，有些型号的销售量与目标只差一辆。雪佛兰Avalanche和Volt，别克的Enclace、Lucerne、Lacrosse和Regal这些型号的销售量不足可能更值得重视。这就要弗兰克做判断了。

顺便说一下，销售额预测过低与预测过高会造成同样的麻烦。比如说，雪佛兰的Camaro和Malibu的良好销售是否仅仅是一个月的不正常现象呢，还是这些车正越来越受欢迎呢？弗兰克推断：由于印第安纳波利斯经济转坏，经济预期不明朗，天然气价格及对职业稳定性的怀疑，使顾客更多地倾向购买价格便宜的型号。别克销售的全面下滑，反映了全国经济衰退的趋势。这个例子说明，不论正偏差还是负偏差，都要求对行动方案做出调整。

一些特殊的衡量工具　如果不对用于控制可变因素的基本统计技术加以讨论，任何关于控制的探讨都是不完整的。在接下来的部分里，我们将介绍一些比较流行的流程控制统计工具。

因果图　因果图（cause-effect diagrams），有时也称为鱼刺图，通常用于描述产生问题的原因，并将这些原因按照机器、方法、人事、财务、管理等进行分类。

如图6-2所示，这些图看起来有点像鱼刺，将问题、结果看作鱼头。从“嵴椎”部分伸展出来的，即在鱼刺上的是可能引起生产问题的原因。把它们按照发生的可能性列举出来。因果图为分析不同行为对一个既定问题的影响提供指导。

图　6-2　因果图（鱼刺图）的例子

流程图　流程图（flowcharts）是表现某一特定过程中各事件顺序的直观图。它可以准确地阐明事件是如何完成的，从而找出不足之处并对流程加以改进。图6-3是一个例子。

散布图　散布图（scatter diagrams）用于说明两种变量，如高度和重量，或球的直径与硬度之间的关系（见图6-4）。这些图直观地描述了两个变量间的相关性及可能的原因和结果。比如说，一个散布图可以发现：当生产规模扩大的时候，废品率也相应提高了。这样反过来，可能需要建议降低生产量，或者重新评估提高产品质量情况下的工作流程。

控制图　控制图（control charts）是我们描述的最复杂的统计工具。它是用于反映系统差异的。控制图反映的是样品在统计得出的上限、下限间平均分布的情况。例如，季姆京公司（Timkin），球轴承的制造商，对其生产出来的0.215球轴承进行抽样，确保测量数据落在标准范围之内。只要差异程度落在可接受的范围内，整个系统就可以称是“在控制中”的（见图6-5）。当数据落在既定范围外，差异就不可接受了。通过产品质量的提高，误差的上下限范围应逐渐变窄。

图　6-3　流程图的例子

资料来源：M.Sashkin and K.J.Kiser, Putting Total Quality Management to Work（San Francisco：Berrett-Kochler Publisher.1993），p.177，Reprinted with permission of the publisher.All rights reserved.

图　6-4　散布图的例子

资料来源：M.Sashkin and K.J.Kiser, Putting Total Quality Management to Work（San Francisco：Berrett-Kochler Publisher.1993），p.177，Reprinted with permission of the publisher.All rights reserved.

图　6-5　控制图的例子

资料来源：M.Sashkin and K.J.Kiser, Putting Total Quality Management to Work（San Francisco：Berrett-Kochler Publisher.1993），p.177，Reprinted with permission of the publisher.All rights reserved.

6.1.3　什么时候采取纠正行动

控制过程的第三步，也就是最后一

步，是采取行动纠正偏差。这一步既可以是改进实际绩效，也可以是调整标准，还可以是两者并用（见图6-1）。

有两种不同类型的纠正行为。一种是实时性的，主要针对现象；另一种是根本性的，查找问题的原因。实时纠正行为（immediate corrective action）经常被形容为“灭火”。它立即纠正问题，使工作回到正常轨道。彻底纠正行为（basic corrective action）则是查找偏差产生的原因，以彻底解决偏差。它要求搞清楚绩效是如何发生偏差的，为什么会发生偏差。遗憾的是，许多主管经常以没有时间为理由不采取彻底纠正行为，而是满足于不断的“灭火”。精明的主管意识到他们必须在一些必要的方面，花些时间分析偏差，永久性地消除实际绩效和标准之间的重大偏差。

现在回到之前弗兰克的例子。他可能会对雪佛兰、科迈罗和美宜堡的正偏差采取彻底纠正行动。如果过去几个月的销售比预期多，他也许会提高这几个车型未来几个月的销售量目标，向工厂增加订单。对绩效不佳的所有别克型号采取多种措施。例如，削减这些车型的订单，进行促销以减少库存，重新制订销售提成计划以奖励售出别克的销售人员，或者提出建议增加经销商的广告预算。

6.2　控制的类型

你在哪些环节可以应用控制呢？你可以在行动开始之前，或在行动进行当中，或在行动结束后实施控制。第一种类型称为预防控制，第二种类型称为同步控制，最后一种类型称为矫正控制（见图6-6）。统计控制的几种特殊类型也常使用。

图　6-6　三种控制

6.2.1　什么是预防控制

有句老话说得好：防病胜于治病。这句话的意思是说消除背离标准的偏差，最好的办法就是不要让偏差发生。大多数主管知道最可取的控制类型就是预防控制（prevention control），因为它能防止不利后果出现。

有哪些是预防控制的例子？以下公司，如麦当劳、京瓷和西北航空，每年都在设备的预防维修上花掉几百万美元，这样做的唯一目的就是避免设备在运行时出现故障。国际大学体育协会要求所有在他们管辖之下的大学教练在入会时都要参加招聘和违纪行为考试。除非在考试中取得至少答对80%题目的成绩，否则不能参加运动员的招聘。预防控制的其他例子还包括，为新业务提前雇用和培训人员，检验原材料，进行消防训练，提供可以放进皮夹子里的公司“道德准则”卡，让员工随身携带。

6.2.2　什么时候采用同步控制

从其名称可以看出，同步控制（concurrent control）发生在行动进行之中。在工作进行当中施以控制，你可以在问题变得不可收十或造成更大损失之前予以纠正。

主管的多数日常活动与同步控制有关。当主管直接观察员工的行为，监控员工的工作并纠正发生的问题时，就是在进行同步控制。虽然员工行为和主管做出纠正反应之间无疑会有时间上的延迟，但这段延迟是非常短暂的。你还可以在工厂里使用的机器和计算机上找到其他同步控制的实例。温度计、压力计，以及其他类似的在生产过程中定期检测、发现问题并自动向操作人员发出信号的阀门等，就是同步控制的例子。又如，当发生错误时向操作者提供实时反应的计算机程序。如果操作者输入错误的指令，程序会拒绝接受，有时甚至提供正确的指令。

6.2.3　什么是矫正控制

矫正控制（corrective control）在活动完成之后提供反馈，预防将来再发生同样的偏差。矫正控制的实例包括对加工好的货品进行最后检验、年度员工绩效评估、财务审计和季度预算报告等。本章前面提到的弗兰克的每月销售报告也是矫正控制的一个例子。

矫正控制的主要缺点是在你得到信息时经常太迟了，损失或错误已经发生。例如，由于信息控制不力，你也许到8月份才第一次知道手下的员工已经用了部门年度复印预算的110%。要在8月份纠正过度支出显然是不可能的。但是，矫正控制却使你意识到问题的存在，从而让你查明发生了什么错误，并提出根本纠正措施。

6.3　控制的焦点

主管控制什么？他们的控制努力主要集中在以下4个方面：成本、库存、质量和安全。同样重要的是，主管也要控制员工的绩效（见图6-7），因为绩效评估是你管理员工的关键部分。我们将在第12章对绩效评估详加介绍。

图　6-7　控制的焦点

小测验6-1

1.衡量绩效，并与标准相比较，然后采取改正行为，以上都属于：

a.监管过程

b.控制过程

c.价值链过程

d.以上都不是

2.所有活动中都可能出现的绩效偏差叫作：

a.测量过程

b.标准差

c.偏差范围

d.标杆分析

3.是对某一项过程中所有事件按顺序进行形象的表示。

a.流程图

b.散布图

c.因果图

d.控制图

4.以下哪一种不是控制？

a.预防控制

b.同步控制

c.立即控制

d.矫正控制

6.3.1　你应该控制哪些成本

你经常受到来自要求控制成本的压力。让我们看一看你最有可能碰到的成本类型，并研究一个普遍的成本节约计划。

主要的成本类型　下面列出的是主管接触到的和需要监控的成本类型。

（1）直接人工成本——直接从事制造或配送产品或服务的人工支出。例如，工厂里的机器操作工或学校里的教师。

（2）间接人工成本——不是直接从事制造或配送产品或服务的人工支出。例如，成本会计人员、人力资源招聘人员和公关专家。

（3）原材料成本——直接制造产品或服务的原材料的支出。例如，丰田工厂的薄板钢或Wendy用于做漢堡包包的圆面包。

（4）支持性的供应成本——用于购买必需的但不成为最终产品或服务的一部分的材料。例如，丰田工厂使用的清洁剂，安泰人寿公司（Aetna Life）用于复印的开支。

（5）公用事业设施成本——用于电力、煤气、供水和其他类似公用设施的支出。例如，地区办事处每月的电费账单。

（6）维护成本——维修和维护设备和设施发生的材料与人工支出。例如，美国大陆航空公司修理设备的零件或喷气发动机的维护技师的支出。

（7）废料成本——不能再利用的产品、零件或服务所造成的费用。例如，漢堡包王卖不出去的新鲜油炸土豆，或美泰克（Maytag）工厂的废金属。

通常，你应有一份控制主要成本的预算。通过监控每项成本支出，就可以使成本保持在预算之内。

成本节约方案　成本太高的时候，你就极可能被要求制定节约开支的方案。自从20世纪80年代末起，美国公司就开始努力降低成本，以提升它们在国际竞争中的战略地位，其中有很多方面都会对主管产生直接影响。例如，通过使用自动化设备取代人力，重新设计工作流程等方法提高效率，降低直接人工成本。大量裁减在研究部门、人力资源部门及事务部门从事支持性工作的人员，以大幅削减间接人工成本。这样，培训、公务旅行、电话、影印、电脑软件和办公用品等类似的支出都能得到大幅的削减。

下面是指导你节省部门开支的6点措施：[1]

（1）改善方法。停止不必要的工作，引进新的工作方法提高工作效率。

（2）均衡工作量。工作量出现高峰和低潮都是工作效率不高的表现。通过均衡工作量，可以减少员工人数及加班。

（3）将浪费降至最低。在没必要的地方开灯、滥用办公用品、闲散人员、设备使用不当和浪费原材料等，都将大大增加所在部门的开支。

（4）配备现代化设备。腾出预算购置新设备取代那些过时的破旧机器、电脑或类似的设备。

（5）在员工培训方面投资。如果不注意让员工学习新的技能，他们就会和机器一样变得过时。

（6）选择性地削减开支。避免一刀切的做法。有些人或小组比其他人有更重要的贡献。要在削减开支后能产生最大效益的环节进行开支削减。

[1]基于J.J.Semrodek, Jr.，“Nine Steps to Cost Control，”Supervision Management（April 1976）.pp.29-32.

6.3.2　为什么要重视库存

主管有责任定期检查材料的库存及供应是否足够，以保证管辖范围内的工作可以正常进行。麦当劳的轮班主管要留意的项目包括纸制品、面包、肉饼、法国炸鸡、调味品、厨具和洗涤用品，甚至每个柜台是否有足够的零钞。对于医院护士长来说，则意味着要注意药物、手套、皮下注射针头和亚麻床单等。管理库存的难度在于要平衡过量的库存带来的储存费用和库存不足所造成的损失之间的矛盾。如果库存过量，就会造成不必要的资金占用和仓储支出，还会增加保险费用、税费，当然还有潜在的材料过时危险。如果我们上面提到的弗兰克过量地储存雪佛兰，而新车型又开始入库，他就可能要以低价将去年的款式处理掉。库存过低又会扰乱生产，损害销售。如果印刷商的纸张库存用光了，其生产就会瘫痪。如果麦当劳的主管不能保证冷藏的法国炸鸡库存足够，很可能就会招致顾客的不满。弗兰克可能发现，很多雪佛兰/别克顾客都会要求代理商能够立即供应他们想要的颜色和款式，否则他们会转向别的代理商。

目前在企业中流行的一种库存管理工具叫实时库存系统。诸如波音、丰田、通用电气等大公司库存金额达几十亿美元，甚至小公司库存金额达到百万美元或更多也是很平常的事情。因此，主管们采取的任何降低库存量的措施都会提高企业生产率。实时库存系统（just-in-time（JIT）inventory systems）改变了库存管理技术。在JIT管理下，库存品是在有生产需要的时候才运抵而不是一直放在仓库里。实时库存系统的最终目标是只持有足够当日所需的库存量，从而减少企业的前置时间、库存及相关成本。

在日本，JIT系统叫作看板（kan ban）。这个词起源于实时库存的概念。看板是日语中“卡片”或“标牌”的意思。[1]日本的供应商用集装箱为生产厂家运载货物，每个集装箱都有一张卡片或看板，放在箱子旁边的袋子里。工人打开集装箱，将卡片拿出来送回给供应商，下一箱的货物再开始运来。理想状态下，生产工人在上一箱货物用完之后马上就收到下一个集装箱。这个简单的卡片系统使得德纳公司获得了2000年的国家制造商协会卓越劳动奖。[2]这一系统从某种程度上说为该公司每年省下近30万美元，并且使Waterville TG公司的库存成本降低了20%，零件调度错误减少了50%以上。Waterville TG公司是一个总部位于魁北克，为汽车装配生产线生产密封系统的制造商。[3]

JIT的最终目的就是通过生产和供应的精确协调，消除原材料的储存。当系统按照计划工作的时候，它将会为生产商带来无数的好处，如减少库存，减少准备时间，设定更合理的工作量，缩短生产时间，减少空间的占用，甚至会有更好的产品质量。当然，首先必须要找到可靠的、有质量保证的供应商。因为在JIT系统中没有库存，所以没有任何措施来补救由于材料质量或长期延误造成的问题。要使其成为现实，主管们就得关注价值链管理了。

[1]参见J.Cauhorn，“The Journey to World Class，”Industry Week（April 6，2001）.网上资源见www.industryweek.com.

[2]2000 National Association of Manufacturers award for Workforce Excellence D. Bartholomew，“One Product, One Customer，”Industry Week（September 12，2002）.网上资源见www.industryweek.com.

[3]S. Chausse, S.Landry, E.Paisn, and S.Fortier，“Anatomy of a Kanban：A Case Study，”Production and Inventory Management Journal（Fall 2000），pp.4-15.

6.3.3　什么是价值链管理

任何企业想要生存并且成长，顾客对他们来说都是非常重要的。即使是非营利组织，诸如教堂和政府机构，也必须要有顾客使用其提供的服务或购买其产品。顾客要从其购买的或使用的产品和服务中获取某种价值，这些最终用户决定了什么是有价值的。[1]企业必须提供这种价值来吸引并留住顾客。价值体现在产品和服务的性能、特征、特性或其他方面，顾客愿意为此付钱。例如，当你在百思买（Best Buy）购买泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）新出的CD时，或在斯伯勒买一块比萨，或在当地理发店理头发，你用钱换取你想要的这些产品的价值——在你晚上学习的时候提供音乐娱乐，午餐时减轻饥饿的痛苦，使你的着装在下周的工作面试时看起来更加职业。

价值是怎样提供给顾客的呢？通过将原材料和其他资源转化成最终用户所需的产品或服务，在他们需要的时候，以他们想要的形式提供给他们。然而这一看似简单的过程，即用很多不同的材料生产出顾客想要并愿意支付的物品，实际上要涉及大量由不同参与者进行的互相关联的工作程序。也就是说整个过程牵涉到价值链。价值链是一系列从加工原材料到生产出最终用户手中的最终产品，每一步骤都增加价值的工作活动。价值链包括供应商的供应者以及顾客的客户的几乎所有活动。[2]

价值链这一概念源于迈克尔·波特（Michael Porter）的《竞争优势：创造与保持优异业绩》。[3]他希望主管们了解创造价值的组织活动的先后顺序。尽管他主要关注单一企业内部的情况，但他也强调主管必须清楚如何使公司自身的价值链与行业总体的价值创造相符。在一些情况下，要做到此点并不容易。例如，企业做了很多事情却没有给顾客提供任何价值。比如电影行业。很多电影制片人花费大量的金钱在那些并未给电影增色的事物上。在此案例中，钱花的是否有作用是体现在顾客能够看得到的银幕上的东西。但是，用于饮食、租车、为明星购置的私人飞机的花费不会产生附加值，因为这些东西最后不会通过银幕显示出来，因而不创造价值。监督管理工作同样不创造价值。正如一位著名的作者所指出的：主管不具有附加值。顾客绝不会因监督管理的好坏而决定要不要买某件产品。监督管理工作本质上是一种间接活动。所以，如果可能的话，监督管理越少越好。工作过程重组的目标之一就是减少必要的监督管理活动。[4]

价值链管理（value chain management）是管理整合在一起的所有工作程序活动以及价值链中有关产品流程信息的过程。不同于内部导向的、关注输入原料有效进入企业的供应链管理（supply chain management），价值链管理面向外界，并且同时关注输入的材料与输出的产品和服务。供应链管理是以效率为导向的（目标是降低成本，提高企业生产率），而价值链是以成效为导向的，以为顾客创造最高价值为目标。[5]

[1]J. H.Sheridan，“managing the Value Chain，”Industry Week（September 6，1999），网上资源见www.industryweek.com.

[2]J. H.Sheridan，“Managing The Value Chain，”Industry Week, Spetember 6，1999，50-66.网上资源见www.industryweek.com/articles/managing_the_value_chain_429.aspx.

[3]M. E.Porter, Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance（New York：Simon＆Schuster，1998）.

[4]R. Karkgaard，“ASAP Interview：Mike Hammer，”Forbes ASAP（September 13，1003），p.73.

[5]见K.P.O’Brien，“Value Chain Report：Supply Chain Success in the Aftermarket，”Industry Week（July 15，2002）网上资源见www.industryweek.com.

6.3.4　为什么要关注质量

除了控制成本外，如何达到高质量也成为现今企业关注的焦点。过去，很多美国产品因为比日本或德国的同类产品质量差而受到指责。同时，一些公司，如惠而浦（Whirlpool）、摩托罗拉、福特等，在过去的10多年中由于重视产品和服务的质量而飞速壮大。随着新的工作重点的出现，要求主管更注重质量控制工作。

按习惯的说法，质量是指企业达到在产品或服务方面预先设定的标准。如今，质量有了更广泛的含义。我们在第2章介绍过持续改进方案，指出它是综合的顾客导向的工程，旨在提高企业的流程、产品和服务等的质量。持续改进方案强调的是防止错误的发生，质量控制（quality control）则强调找出那些可能已经出现的错误。质量控制对质量进行连续监控，包括重量、强度、耐久度、颜色、味道、可靠性和其他质量指标，以保证质量达到预先设定的标准。

在生产过程中有许多地方需要质量控制。质是控制从投入环节开始。是否所有的原材料都令人满意？是否新员工具有合适的能力？质量管理伴随着工作流程的每一个步骤，直至最终产品或服务的完成。评估工作流程的中间环节是质量管理的重要一环。尽早发现存在问题的部分和流程可以避免由这些体系所引发的进一步损失。

综合的质量管理程序应包括预防、同步和纠正的控制措施。例如，控制程序可以检查购入的原材料，监控工作流程中的行动，以及指导最终的质量检验，将不合格的产品剔除。同样的综合管理程序也应用在服务业上。例如，国家农场的客户投诉部主管可以雇用和培训员工，使他们能够完全理解自己的工作；监控他们的日常工作量以保证正确及时地完成工作；检查已经处理的投诉是否处理得正确和彻底，以及跟踪客户的反应，看其是否对处理感到满意。

6.3.5　有效控制的特征是什么

有效的控制一般具有某些共同的特征。这些特征的重要性依情况而定，下面的内容可帮助主管设计他们的控制系统（见图6-8）。

及时　控制应该及时注意各种异常现象，避免在车间中发生严重的违章行为。即使是最好的信息，过时了也会没用。因此，有效的控制系统应该提供及时的信息。

经济　控制系统必须在经济上可行。任何控制系统都应该能用其取得的收益平衡它的成本。为使成本最小化，你应该尝试使用最少的控制措施达到预期的结果。电脑能被广泛使用，很大程度上是因为它们能高效地提供及时而正确的信息。

灵活　有效控制必须有足够的灵活性以应对不利变化或利用新机会。在当今动荡和迅速变化的世界里，你应该设计可调整的控制系统，以适应部门目标和工作任务及工作内容的多变性。

图　6-8　有效控制的特征

易于理解　无法让使用者理解的控制系统用处很小，因此，用复杂程度较低的控制系统代替令人迷惑的系统有时是很必要的。难于理解的控制系统可能导致不必要的错误，使员工心情沮丧，因此会被逐渐淘汰。

合理的标准　结合我们在前几章中讨论的目标问题，控制水平必须合理且可以达到。如果标准太高或不合理，它们就会失去动力。大部分员工并不想被看成没有能力，所以员工可能会寻找不道德或不合法的捷径。因此，控制标准应该合理，应该既具有挑战性和紧张感以促使员工达到更高的工作水平，又不至于使员工灰心或诱发欺骗行为。

抓住重点　你无法控制在部门内发生的所有事情，即使可以，这样做的收益也无法弥补由此产生的费用。所以，你应该对实现组织目标有重要影响的因素进行控制。控制应该覆盖组织内重要的活动、操作和事项。换句话说，你应该重视最可能发生偏差的地方或偏差危害最大的地方。例如，如果劳动力成本为一个月2万美元，而每月的邮费为50美元，前者开支超过5%将比后者开支超出20%带来的后果更严重，因此，你应该针对劳动力开支创建控制系统。相反，邮费的开支就显得不那么重要。

关注例外　因为你不能控制所有活动，所以你应该创建只针对例外情况的控制系统。例外控制（control by exception）系统保证你不会被大量的偏差信息所困扰。例如，假设你是西尔斯百货公司（Sear Store）的负责应收账款的主管，你指示手下只向你报告拖欠15天以上的账单。实际上，有90%的顾客按时或在两周内就支付了货款，这意味着你可以将精力集中在10%的例外情况上。

6.3.6　控制是否会导致问题

当然，控制也会产生问题。对控制的介绍同样要提及值得人们注意的、潜在的消极方面，包括员工的抵制、对员工努力的误导和主管选择控制策略时面临的道德困境。让我们来简要看看每一项问题。

员工的抵制　很多人不喜欢被人指挥，也不喜欢被人监督。当工作上有不足时，很少有人乐于接受批评和指正。结果是员工经常抵制控制，他们认为与主管见面、每日生产报告、绩效评估以及类似的控制措施，是雇主对他们不信任的表现。

现实告诉我们，控制是组织生活的一种形式，因为我们有责任保证各项活动按计划进行。那么，你应该如何消除这些抵制呢？

首先，尽可能鼓励员工进行自我监督。一旦员工明确了自己的目标，就让他们独自行事、自我检查和纠正。与此同时，经常与员工进行沟通，让他们有机会告诉你所遇到的困难和解决方法。自我监督的假设条件是员工有责任心，值得信赖，并有能力对自己工作的严重偏差进行纠正。只有在这个假设不成立时，你才需要引入正式的外部控制机制。

当需要引入外部控制时，有几种方法可以使员工抵制情绪最小化。让员工参与制定标准，这样会减少他们觉得标准不切实际或过高的可能性。向员工解释他们将如何被评估，因为出乎人们意料的是，抵制常常并不是由控制本身引起的，而是由于对信息如何搜集和运用缺乏理解引起的。经常向员工提供反馈信息，因为处境不明朗会导致压力和抵制，所以要让人们知道他们做得怎样。最后，大多数人想把工作做得更好以得到满足感，并希望避免因惩罚而带来的痛苦和困窘。因此，主管应该将控制看成是帮助员工改进的措施，而不是惩罚。

误导员工的努力　你曾经注意过在政府机构工作的人吗？例如，发放汽车执照和建筑许可证的部门，他们是否关注纳税人的实际问题？他们太固执于遵守所有的规则，却忽视了他们的工作是为公众服务，而不是给他们增加麻烦。

这个例子显示了另一个由控制引发的问题：人们可能会为了让自己的行为看起来更符合标准，而将精力用在错误的事物上。因为任何控制系统都有不完善之处，当个人或组织只以控制标准来衡量工作是否出色时，问题就会产生，现实中会对实现组织目标造成障碍。这样的问题大部分是由于工作绩效的衡量不够全面导致的。如果控制系统只根据产量来评估，人们就会忽视质量。同样，如果系统只量度行为而不关注结果，人们就会将时间花在关注行为方面。

你应该如何消除这个问题呢？可以从两方面入手。首先，保证控制水准是合理的。重要的是，这不能仅凭你个人的感觉。你的员工也必须相信，这些标准是公平的，并在他们能力范围内。其次，你应该对与评估员工实现工作目标情况直接相关的标准进行选择和评估。如果发放汽车执照部门的主管对员工的评估标准是他们遵守规章的程度，而不是他们满足顾客需要的效率，那么员工就不会太注意满足顾客的要求。选择一种正确的评估标准经常意味着综合运用多种标准。例如，“顾客满意”的目标可能需要执照发放部门主管评估员工的几个方面，如“给予所有顾客微笑和友好的问候”。另外，主管还可以在部门里设立顾客反馈箱，这样可以收到对员工工作情况的批评和表扬，然后可以使用这些反馈作为评估员工工作绩效的一个方面。

道德和控制策略　尽管主管们为了设计高效的控制系统，不得不面对道德伦理问题，但是人们在计算机硬件及软件上取得的技术进步已经让整个控制过程变得简单易行多了。不容忽视的是，这些技术优势同样带来了不少棘手的问题。比方说，关于了解员工，经理们究竟有多大权力？在工作场合及非工作场合，经理们能在多大程度上控制员工的行为？尤其应该注意的一个方面是员工的监视问题。

在第2章，我们简单地介绍了技术是如何改变我们的企业的。技术的进步使企业更具生产力，帮助员工们用巧劲而非蛮劲工作，将效率带入企业当中。所有这些进步在10年前是根本无法想象的。除此之外，技术进步还给主管们提供了一种更为精妙、完善的员工监控方法。尽管设计这种监控最主要的目的是为了提高工人的生产力，但是监控很可能成为、也已经成为保护工人隐私的一大隐患。

主管们又能够发现员工的什么隐私呢？说出答案，你一定会惊呆了！主管们偏偏就能够阅读员工的邮件（甚至是保密的信息），窃听他们的工作电话，控制他们的电脑操作，并在公司地盘内的任何地方对他们进行监视。

工作场所的邮件隐私问题一直是大家争论的焦点。在全球性企业中，邮件是司空见惯的沟通方式。因此，在邮件中所写的内容是否会成为被解雇或纪律检查的证据，这成为员工们担心的问题。许多公司可以监视这些电子通信，而且他们确实这样做了。

电脑监控应该是一种十分不错的控制机制。电脑监视系统可以搜集、处理并提供员工工作情况的反馈信息。这样一来，在促进员工发展及业绩改进方面，主管可以得到不少的协助。该系统还可以帮助主管们认定员工中可能存在的不符合职业道德的或可能给企业造成损失的行为。比方说，许多医院及其他医疗机构的护士长利用电脑监控系统控制医疗过程中的费用及处方药的使用。许多商业机构主管利用电脑监控系统控制成本，监控员工的工作情况以及其他各个方面的企业活动。从事话务营销的公司常常监听接线员的电话。其他一些企业监视那些负责接待消费者投诉的员工，以此来确保这些投诉都得到了恰当的处理。可是，电脑监控仍然受人质疑，因为现实中确实存在许多滥用、误用的例子。

许多个人把电脑监控仅仅看作一项技术先进的偷听或监督技术，借此可以督促员工，防止怠工。批评家们认为这些技术使得员工十分紧张，感觉他们一直处在监视之中。支持者却认为，电脑监控不仅是培训员工的有效方法，还是提高他们工作绩效的一种手段。

那么，主管们怎样才能从电脑监控系统提供的控制信息中受益，又能尽量降低潜在的法律障碍呢？对此，专家建议企业采取以下措施：

·告知现任员工及新员工，他们可能受到监控。

·写一张关于监控情况的书面声明，张贴在员工能看见的地方，或散发到每位员工手中。每位员工须书面确认他们已收到这样一份声明并理解其含义。

·只对那些符合合法商业目的的情况进行监控，比如，对工人进行培训评估时，或控制成本时。如果大家都遵照这些原则来行事，电脑监控一定能成为既有效又讲道德的监督控制手段。

6.4　当代的控制问题

主管在审查控制因素时会发现许多问题。其中两个值得注意的控制问题分别是员工偷窃和《萨班斯-奥克斯利法案》（Starbanes-Oxley Act）。

6.4.1　员工偷窃呈上升趋势吗

在企业偷盗及欺诈案中，将近85%都是本企业员工犯案，而非外贼。[1]你是否会为这一数字感到吃惊呢？而且由此带来的损失也是巨大的，据估计，美国的公司每年每位工人盗窃的价值达到4500美元。[2]在一项针对美国公司的研究中，20%的公司认为工作场所盗窃行为是一个中等的甚至极大的问题。[3]

员工偷窃被定义为在没有任何授权的情况下员工为了个人使用之便拿取公司财产的行为。[4]它可以是挪用公款、制造虚假发票，挪用公司里的设备、零件、软件及办公用品等。尽管很长时间以来，零售企业都面临严重的员工偷窃，并遭受了由此带来的巨大的损失，但是新兴企业和小型公司松散的财务控制、信息技术的广泛推行使得员工偷窃问题在各种组织都呈现上升趋势。显然，员工偷窃是经理们需要了解并准备应对的一个控制问题。[5]

员工们为什么要偷窃呢？[6]答案是因人而定的。不同领域的专家，比如说，行业安全、犯罪学、临床心理学等领域的专家们对这个问题都会有不同的视角。行业安全专家认为，人们偷窃是因为松散的控制和有利的环境，机会唾手可得。犯罪学家说，因为人们有财务上的压力（例如个人财务问题）或出自邪恶本质的压力（例如赌债问题）。临床心理学家认为，人们偷窃是因为无论人们做什么，他们都能使其合理化，并最终认为是正确及合适的行为。（“每个人都这样做。”“是他们先开始的。”“这家公司赚了这么多钱，他们不会在意这点东西。”“我忍受了这么多，拿这点东西是应该的。”诸如此类。[7]）尽管以上每种看法都对员工偷窃问题提出了有说服力的见解，也为避免这种事件提供了有益的指导，但不幸的是，员工偷窃的现象仍在继续。那么，主管们应该如何应对呢？

进一步思考

收到电子邮件

据估计，2008年使用电子邮件的每家企业用户每天平均收发超过150封信件。到了2011年，这一数字已经超过了225。另一项研究发现，1/3电子邮件用户感到巨大的电子邮件数量给自己带来了极大压力。作为一个节约时间的人，“收件箱”是否已经成为了负担？

美国Cellular公司的首席运营官杰伊·埃里森正是这样认为的，为此他做了一些事情解决这个问题。他提出了一项公司规定——“无邮件周五”，这一措施正在被越来越多的企业所接受。尽管许多禁令仍然允许通过邮件联系顾客和客户，以及应对紧急事务，这项措施的目的仍然是试图降低占用时间的并且阻塞公司网络的内部常规电邮的使用。这些禁令同时鼓励员工之间及员工与客户之间进行更多的面对面或电话交流。埃里森还希望这一措施能够在大量邮件的勐烈冲击下为员工提供一个喘息机会。然而，埃里森这一行为引起的却是抗议。一位员工当面告诉埃里森，埃里森对电子邮件帮助员工完成了多少工作，以及使得工作变得简单许多的事实根本不了解。

电子邮件作为一种通信方式，其优点和缺点各是什么？要回答这个问题，除了需要基于你对电子邮件的个人经验之外，还需要做一些调查。你认为埃里森的员工为什么反对？你对埃里森这一禁令感觉如何？他做得对吗？请从组织和员工两个方面看这个问题。埃里森还能通过什么办法解决失控的邮件问题？

资料来源：S.Shellenbarger，“A Day Without Email is Like……，”Wall Street Journal, October 11，2007，D1+；M.Kessler，“Friday Go from Casual to E-Mail-Free，”USA Today, October 5.2007，1A；D.Beizer，“Email Is Dead，”Fast Company, July/August 2007，46；O.Malik，“Why Email Is Bankrupt，”Business 2.0，July 2007，46；and D.Brady，*！#@the Email.Can We Talk?BusinessWeek, December 4.2006，109.

[1]A. M.Bell and D.M.Smith，“Theft and Fraud May Be an Inside Job, workforce Online, December 3，2000.http：//www.workforce.com.

[2]C. C.Verschoor，“New Evidence of Benefits from Effective Ethics Systems，”Strategic Finance（May 2003），20-21；and E.Krell，“Will Forensic Accounting Go Mainstream?”Business Fnance（October 2002），30-34.

[3]S. E.Needleman，“Businesses Say Theft by Their Workers Is Up，”Wall Street Journal, December 11，2008，B8.

[4]J. Greenberg，“The STEAL Motive：Managing the Social Determinants of Employee Theft，”出自R.Giacalone and J.Greenberg, eds.，Antisocial Behavior in Organizations（Newbury Park, CA：Sage，1997），pp.85-108.

[5]B. E.Litzky, K.A.Eddleston, and D.L.Kidder，“The Good, the Bad, and the Misguided：How Managers Inadvertnetly Encourage Deviant Behaviors，”Academy of Management Perspective（February 2006），91-103；“Crime Spree，”Business Week, September 9，2002，8；B.p.Nichoff and R.J.Paul，“Causes of Employee Theft and Strategies that HR Managers can Use for Prevention，”Human Resource Management（Spring 2000），pp.51-64；and G.Winter，“Taking at the Office Reaches New Heights：Employee Larceny Is Bigger and Bolder，”New York Times（July 12，2000），pp.C4.

[6]This section is based on J. Greenberg, Behavior in Organization：Understanding and Managing the Human Side of Work，8thed.（Upper Saddle River, NJ：Prentice Hall，2003），329-330.

[7]A. H.Bell and D.M.Smith，“Why Some Employees Bite the Hand That Feeds Them，”Workforce Online, December 3，2000，http：//www.workforce.com.

6.4.2　什么是《萨班斯-奥克斯利法案》

在过去数年里，公司丑闻受到了社会的广泛关注。媒体上讨论的全是关于像世界通信公司（WorldCom）、安然（Enron）及英克隆公司（InClone）等各大公司如何管理实践的话题。这些大公司的总裁们所做的事情可能会令人质疑，甚至有些可能就是违法行为。但是，对于许多公司来说，丑闻带来的负面影响是使得大家对公司管理层失去信任。[1]尽管法律没有直接针对一线主管，可是作为一位主管你应该对《萨班斯-奥克斯利法案》有所理解。让我们简略地来看一下该法案。

《萨班斯-奥克斯利法案》由布什总统于2002年7月签署生效。该法案为上市公司如何处理、报告财务状况设立了一系列程序。立法机构也为违规行为立定了处罚办法。举例说明一下，《萨班斯-奥克斯利法案》要求：[2]

·高级管理人员（首席执行官和首席财务官）必须保证公司的财务报表的真实性。

·公司审计委员会必须有合适的程序和章程。

·当被要求重申公司利润时，首席执行官和首席财务官必须偿还红利和股权。

·向执行官们提供个人贷款或优惠的信用额度是被禁止的。

执行官们需要注意不遵守《萨班斯-奥克斯利法案》的行为所要付出的代价。不遵守《萨班斯-奥克斯利法案》的规定——如报告虚假的公司财务状况，将会导致公司总裁被罚以最高100万美元的罚金并判处10年以下的徒刑。[3]另外，如果总裁被裁定为有意作假，那么罚金和徒刑时间都会加倍。

《萨班斯-奥克斯利法案》并未在法律中明确规定一般的监督活动如何进行，但是它确实提出了许多要落实到人力资源管理方面的要求（参见第5章）。比如，该法案为那些站出来揭发总裁不当行为的员工（告密者）提供保护。主管必须营造一种氛围，使员工们可以站出来，并不需要害怕来自雇主的报复。尽管这种批评性的员工关系不仅限于告密行为，但是该法案要求公司能够拿出一套适当的体制，处理投诉并开展调查。结果，许多公司设立了“纪检人员”，他们将负责向员工提供秘密帮助，“处理”公司内“可能发生的不道德或违法的行为”。[4]

根据《萨班斯-奥克斯利法案》的规定，主管还必须承担其他责任。公司里必须有一人负责让员工们了解公司的道德标准，并培训员工和监督人员，告诉他们如何在公司内表现得符合道德规范。

我们的底线是防止企业中出现不道德的、贪婪的行为。员工和其他的利益相关者要求我们这样做。虽然法律条文试图通过立法引导人们做出“合适”的行为，但光靠立法是不够的。公司的管理者也必须带头参加到组织的道德建设中，并使之成为企业标准运作程序中的一部分。[5]

小测验6-2

5.生产过程中需要原料时才进货而不是将它们储存在库房里，这种系统叫作：

a.工作流程再造

b.实时库存系统

c.因果图

d.以上都不对

6.管理产品生产流程的全部整合的活动和信息的过程叫作：

a.供应链管理

b.看板

c.价值链管理

d.过程图

7.以下哪一项不是有效质量控制的特征。

a.及时

b.合理的标准

c.所有活动的安排

d.灵活

8.判断对错：员工偷窃是大多数组织要面对的一个重要问题。

[1]“Coming Clean”，Money（May 2002），p33.

[2]基于J.A.Segal，“The Joy of Uncooking，”HR Magazine（November 2002），p.53.

[3]Ibid.

[4]C. Hirschman，“someone to Listen：Ombuds Can Offer Employees a Confidential, Discrete Way to Handle Problems-But Setup and Communication Are Crucial to Making This Role Work Properly，”HR Magazine（January 2003），pp.46-52.

[5]B. McConnel，“Executives, HR Must Set Moral Compass, Says Ethics Group，”HR News（August 19，2003）.网上资源见www.shrm.org/hrnews.published/archives/CMS.003406.asp.

▲本章回顾

小结

阅读完本章后，你能够：

1.描述控制过程。控制过程有三个单独的过程：①衡量实际工作绩效；②比较实际结果与标准；③采取纠正行动。

2.比较两种纠正行为。有两种纠正行为：实时和彻底。实时纠正处理主要的偏差表现；彻底纠正则寻找产生偏差的原因，并寻求永久性地解决这些问题的方法。

3.比较预防控制、同步控制和矫正控制。预防控制是在活动发生之前实施的，预测并防止不好的结果出现。同步控制在活动发生的同时进行。矫正控制则是在活动完成后进行的，以防止将来再出现偏差。

4.解释主管应如何降低成本。主管可以用以下手段来降低成本：改善方法，均衡工作量，将浪费降至最低，配备现代化装备，在员工培训方面投资，选择性地减少开支以产生效率最大化。

5.列举有效控制系统的特征。一个有效的控制系统应该是及时的、经济的、灵活的、易于理解的、有合理的标准、抓住重点，并关注例外。

6.解释控制可能带来的潜在负面影响。潜在的负面影响包括：员工的抵制，员工将他们的努力用于错误的方向，以及由控制技术的进步带来的道德困境。

7.解释什么是实时库存系统。实时库存系统改变了管理库存的技术。库存不是被储存在仓库里，而是需要时才被送达。

8.描述什么是价值链管理。价值链管理是管理产品生产流程的过程，它管理着所有整合活动和信息的各个环节。

9.描述员工管理中的道德困境。员工管理中的道德困境集中在两个方面：员工的权力和雇主的权力。员工关心的是保护其在工作场所的隐私并防止私人生活被干涉。相反，雇主最关心的是提高生产率并保证工作场所的安全。

10.解释什么是员工偷窃并说明它在组织中的影响。员工偷窃是指未经允许拿走公司财产以便个人使用。每年，美国的公司由于员工偷窃造成的损失达到290亿美元。

复习思考题

1.在控制过程中，为什么要衡量的问题比衡量的方法更重要？

2.一个可接受的误差范围是由什么因素构成的？

3.什么样的控制方法更好——预防控制、同步控制，还是矫正控制？为什么？你认为实际中哪一种类型使用得更广泛？

4.管理库存成本时的挑战是什么？同样，实施实时库存系统呢？

5.考虑到有效控制系统的特征，你认为，多数控制系统没做到的方面是什么？为什么？

6.为什么主管要进行例外控制？

7.主管怎样才能减少员工对控制的抵制？

8.员工试图根据控制标准表现得好些，主管怎样将可能的问题最小化？

小测验答案

小测验6-1

1.a　2.c　3.a　4.c

小测验6-2

5.b　6.c　7.c　8.正确

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：制定预算

最近你被指定为一本新的健康杂志《今日健康》的广告主管，这个月刊是由鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）组织的杂志部发起的。之前，你曾在公司已有的杂志社担任广告主管。你将向新杂志的发行人詹尼弗·克拉布克（Jennifer Clark）汇报工作。

预计《今日健康》第一年的订阅数为125000。杂志的销售应在此基础上每月再增加40000美元。你要关心的是提高杂志的广告收入。你和詹尼弗制定的目标是，在《今日健康》发行的第一年卖出600万美元的广告版面。你认为要达成这一目标你需要大约8人的团队。由于这是一个新刊物，并没有之前的预算方案可供参考。詹尼弗要求你先提交一份你的团队的初步预算。

准备一份不超过3页的报告。①具体说明你们要如何完成这个任务。例如，你从哪里得到预算的种类？你会和谁联系？②尽你最大的努力完成你们部门的预算方案（教师将会说明这个作业是作为书面作业提交还是在课堂上讨论）。

技能指导

预算是有效运作一个部门时重要的组成部分。如果你从没见过预算（除了你自己的财务状况），要制定一份真正的预算是困难的——尤其是在最开始的时候。下面的几步为你提供了制定一个有效预算的一些指导。

实践制定预算技能的步骤：

第一步：回顾组织的整体战略和目标。理解你所在组织的战略和目标将帮你明确整个组织的前进方向，以及你的部门在这个战略中的角色。

第二步：明确你的部门的目标和达成目标的方法。要达成你们部门的目标并帮助公司完成其整体目标，你需要做什么？你需要什么资源？尝试从以下几个方面思考：员工要求，工作负担，所需的原料和设备，等等。这同样是你开展新计划、提出部门新职责的机会。

第三步：搜集成本信息。对于第二步中提到的资源，你需要进行准确的成本分析。旧的预算可能会有所帮助，但是你还需要和你的直接上司，处于相似位置的其他主管、同事、核心员工以及组织内外其他的相关人员进行交谈。

第四步：将你的目标和成本分析结果与你的老板进行沟通。你的直接上司将要批准你的预算，所以他的支持是必需的。与你的直接上司讨论你的目标、成本分析及其他的想法；而在制定预算前要和组织内的其他核心成员进行讨论，这能让他们在你们部门的角色问题上与高层的观点保持一致，同时在你提交预算时能获得一致的支持。

第五步：起草你的预算。当你的目标和成本都准备好了，构造一份实际预算就是一项机械的工作了。要注意将预算中的项目和部门的目标联系起来。你需要证明你的要求是合理的，同时要准备好向直接上司和其他主管解释并说服他们同意。如果有其他主管在和你竞争同样的资源，你的理由必须要非常有理才行。

第六步：做好协商的准备。你的预算不可能完全按你所提交的那样被批准，所以要准备好与管理层就所做的改动进行协商，并修改你的原始预算。要认识到预算制定过程中的办公室政治问题，从创建未来预算信誉的角度进行协商。如果某些项目这次没得到批准，利用这一点争取得到下次再考虑的某些保证。

第七步：管理预算。一旦你的预算得到批准并开始实行，别人都会看你怎样管理它。注意例外。既用百分比又用现金的标准设定目标误差范围。例如，你设定每月的误差不低于1.5%，或说实际金额误差不少于200美元。

第八步：确保老板知道你的进度。要让你的直接上司和相关方了解你是如何执行预算的。一旦你因为一些不可控制的因素超出了预算，这就可以为你提供一定保护。另外，不要期待花销控制在预算内会有什么奖励。没有超出预算，说明你花的钱比预期的少，这也会影响你下一次申请预算的活动。

有效沟通

1.“只有复杂的控制才会有效”就支持或反对这一论断进行辩论。用有说服力的论点说明支持或反对的理由，并以此总结你的论文。

2.描述一下在你的个人生活中你是如何应用控制这一概念的。详细说明你的例子，并从预防控制、同步控制和矫正控制的角度说明控制在你生活中的不同方面所起的作用。

3.回顾本章前述内容“实践制定预算技能的步骤”，制定一份完成A.S.或B.S.学位的个人预算。站在组织/部门的角度来设定预算目标以及成本估计。当你协商和监控该学年预算目标时，请站在老板的角度考虑问题。在制定个人预算时，回顾你所学的知识。

批判性思考

案例6-A：言出必行

酒店行业受到了经济危机的严重冲击。家庭不再外出度假，不仅如此，许多公司也削减了商务旅行的数量。前几年的酒店入住率非常低，而据预测，接下来的几年这一数值会持续走低。酒店经理们意识到，为了吸引和留住顾客，他们需要提供极其卓越的顾客服务。这就是越来越多的酒店企业正在实施控制，以保证员工有效率且有效果地提供这些服务的原因。

有一种控制叫作“10美元测试”。[1]佛罗里达州一家假日酒店的经理认为，公司培训清洁工的教学视频并不能产生持续的影响。因此，他们设置了随机抽查机制，检测房间的清洁程度是否达到了教学录像中所提出的清洁标准。在这项检查中，经理随机抽取一间刚刚打扫过的房间，在床上放下10美元，然后检查整个房间是否完全达到了清洁标准。如果有一处没有达标，例如经理发现浴室柜子或浴缸中有一根头发，经理就会从床上拿起1美元。其他的每个清洁问题也会带来1美元的损失。检查结束之后，床上剩下的钱就是发给清洁工的奖金。一开始，清洁工们非常痛恨“10美元测试”，因为在检查之后通常没有多少钱剩下。但是，这项措施实施到后来，几乎所有员工都能够得到9~10美元奖金，员工们也开始期待这项测试。同时，经理们也得到了想要的结果——顾客的房间达到了几乎没有瑕疵的清洁程度，这个清洁程度是非常重要的，因为房间干净整洁是顾客满意的一个重要因素。

根据案例回答问题

1.回顾图6-1中控制过程的各个步骤。佛罗里达州假日酒店是从哪个步骤开始执行的？

2.作为一位主管，你认为“10美元测试”是一项测量清洁工绩效的公平且正确的措施吗？为什么？

3.描述案例中用到的控制类型。你是从哪些信息中得知的？

案例6-B：菲多利公司的控制衡量方法

每周的每个工作日，菲多利公司（Frito-Lay）的销售人员整天都要将信息输入到手持电脑中。每个工作日结束时，这些销售人员再将搜集起来的信息下载到当地销售办公室或家里。之后，这些下载的数据回传到得克萨斯州达拉斯市的公司总部，并24小时提供给需要这些数据的人。100条菲多利公司产品线、40多万个商店的信息都可以从电脑屏幕上看到，并且这些信息用彩色的简单易懂的图表表示了出来：红色就是销量下降，黄色是销量减速，而绿色是销量增加。这个系统使问题可以迅速被识别并改正。

菲多利公司的控制系统最近帮助公司解决了一个发生在圣安东尼奥和休斯敦的问题：地区超市中销售情况惨淡。一位主管打开电脑调阅了南得克萨斯的数据，很快，他就找到了原因。一个地区竞争者引入了一个叫作El Galindo的品牌，这是一种白玉米制的薄圆饼。由于这种薄圆饼的口碑效应不错，与菲多利公司传统的Tostitos薄圆饼相比，商店的经理给了它更多的货架空间。利用这个信息，菲多利公司的主管立刻投入行动。他与一个产品改进小组一起研发出了一种白玉米制的Tostitos薄圆饼。三个月内新产品上架，公司也赢回了一度失去的市场份额。有趣的是，菲多利公司所使用的控制机制相比较而言比较新。在安装这一系统之前，主管想要确定问题所在至少要花三个月的时间。但是这个系统可以每天从超市中获取当日数据，通过浏览数据来发现有关当地趋势的重要线索，并为主管提供问题的警示，以及在所有市场中的机会。

根据案例回答问题：

1.描述菲多利公司所用的控制方法。你认为他们为什么采用这种控制系统？

2.指出案例中菲多利公司使用预防控制和矫正控制的实例。

[1]R. A.Clark, M.D.Hartline, and K.C.Jones，“The Effects of Leadership Style on Hotel Employees'Commitment to Service Quality，”Connell Hospotality Quarterly（May 2009），209-231；C.Crowell，“Staff Mnagement Is Key for Smaller Budgets，”Hotel＆Motel Management, February 2009，4+；G.Withiam，“Scripts Can Ensure Quality but Must Be Used Carefully，”Hotel＆Motel Management January 19，2009，20；B.De.Lollos，“Most Hotels Likely to See Occupancy Rates Fall Next Year，”USA Today Online, November 11，2008；G.Kranz，“Hospitality's Sharpened Focus，”Workforce Management Online, September 2008；A, Dombey，“How To：Excel in Service Dlivery，”Caterer＆Hotelkeeper, June 12，2008，57；M.Nelson，“The Ten-Dollar Test Toward Customer Satisfaction，”Executive Housekeeping Today, May 2008，5+；and H.Doezalek，“We Train to Please，”Training（March/Aprl 2008），34-35.

第7章　问题分析和决策制定

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.列出决策制定过程的七个步骤。

2.描述期望值分析法。

3.解释制定决策的四种风格。

4.识别并解释一般的决策错误。

5.描述两种类型的决策问题以及解决问题的两种决策。

6.比较群体决策和个体决策。

7.列举并描述三种提高群体决策效果的技术。

8.解释三种不同的道德观点。

管理困境

考虑一下先进细胞技术公司（Advanced Cell Technology，以下简称ACT公司）的案例。它主要致力于“制造世界上第一个克隆人类胚胎”以及“人类的缩小翻版”的活动。公司的领导人已经开始实施这个计划，他们与一些妇女会面以使她们成为卵细胞捐献者。这些卵细胞与男性体细胞结合产生胚胎，这样ACT公司专家可以从这些胚胎中提取干细胞。当干细胞提取后，胚胎也就被破坏了。专家相信干细胞能够形成人类组织，这种细胞组织可以治疗多种疾病，甚至可以修复受损的嵴髓。

ACT公司的目标毫无疑问面临着很大的争议。争议两方都强烈地表达了各自的观点。一方面，如果这些实验被证明是有效的，那么很多我们知道的疾病，例如帕金森氏病和肌肉萎缩症等就可以被彻底治愈。这既是科学上的一大突破，也会实现ACT公司财务业绩上的漂亮一击。此外，类似的实验也在全球其他地方进行着，例如已经获得了支持的欧洲。为了确保重大的道德问题已经包含在决策制定过程中，公司成立了由科学家和宗教专家组成的道德委员会。

但是这些实验的批评家可不这么认为。他们认为干细胞研究是迈向人类克隆的下一步。宗教组织也质疑ACT公司的决策，声称该公司是在他们本不该涉足的领域从事活动。他们还指出，该公司关于进行该项实验的决策引发了很多重要的道德问题，特别是关于这次实验能走多远，联邦政府也参与到讨论中。2009年3月9日，巴拉克·奥巴马总统签署了13505号行政命令，命名“为负责任的人类干细胞研究扫清障碍”，这一行政命令有效地反驳了乔治W.布什（George W.Bush）总统所制定的法规，规定哪种干细胞研究是由政府资助的。甚至连一些ACT公司道德委员会的委员都辞职了，他们抱怨ACT公司更关注“获得这一领域的专利，并把道德委员会当成橡皮图章”。

在创建组织崇高目标时主管也许并不会完全参与进去，但是他们可能会负责实施活动从而使目标达成。你相信一家公司的管理者能在利害攸关时做出道德决策吗？公司的合法活动会仅仅因为不受公众认可，就被阻止吗？如果你是ACT公司的主管，由于很多个人原因你反对这次实验，你能表达你的观点并要求不参加这次实验吗？作为一位主管，如果你反对组织已经宣布的决策，你需要什么样的援助？

资料来源：A.Regalado：“Experiment in Controversy-Ethicists, Bodyguards Monitor Scientists’Effort to Create Copy of Human Embryo，”Wall Street Journal（July 13，2001），p.B1；and“Stem-Cell Research Is Forging Ahead in Europe，”Wall Street Journal（July 13，2001），p.B6.

决策，决策，再决策！你的一位员工最近经常迟到，并且工作质量下降，你该怎么办？你的部门有一个职位空缺，公司的人力资源部门挑选出6位应聘者，你会选择哪一位？你的几位销售人员告诉你，他们由于竞争对手开发的一种创新产品线而渐渐失去业务，你该如何回应？

作为一位主管，你会经常碰到需要进行决策的问题。例如，你帮助员工选择目标，安排工作进度表，决定与你的老板分享哪些信息，分享多少信息。[1]你怎样才能做出好的决策呢？你天生就具有很强的直觉吗？很可能没有吧！当然，一些人由于有才智、知识和经验的积累，可以无意识地、自然而然地分析问题。随着时间积累，这可以形成让人印象深刻的决策路径。但是，任何人都可以有意识地制定决策，使自己变成更有效的决策制定者。我们将会在这章纵览这些方法和技巧。

7.1　决策制定过程

让我们从描述一种理性的、分析的决策方法开始。我们把这种方法称为决策制定过程（decision-making process），它包含七个步骤（见图7-1）。

1.识别问题

2.搜集相关信息

3.形成备选方案

4.评估每个备选方案

5.选择最优备选方案

6.实施决策

7.跟进及评估

图　7-1　决策制定过程

我们以卡罗尔·普林斯（Carol Prince）面临的问题来帮助阐述这个决策制定过程。卡罗尔是南卡罗来纳州查尔斯顿福克斯子公司（Fox affiliate）的运营总监。她刚得知她在晚上7：00~7：30时间段的集团节目《刑警》（COPS）被集团经营者取消了。让我们看看卡罗尔如何使用决策制定过程来解决这个问题。

7.1.1　如何识别问题

决策制定过程从问题（problem）存在开始，更明确地说是事件实际状况和理想状况之间的矛盾。对卡罗尔·普林斯来说，她傍晚的节目安排突然有了半个小时的空缺，而她却正想用这个空缺来安排赢利性的、高收视率的节目。

在现实世界中，问题并不总是很容易识别。很多你将遇到的问题并不会像卡罗尔所处的困境那样明显。这个阶段最难的工作之一是把问题与表现区分开来。销售下降5%是个问题吗？或者销售下降仅仅是其他问题的表现，如产品萎缩或者不足的广告预算等的表现？以药品的药效模拟，阿司匹林不能解决工作的压力，它仅仅是缓解头疼的症状。记住一点：完美地解决错误的问题与错误地解决正确的问题的结果差不多，甚至有可能会更坏。正确地识别真正的问题不是一项简单的工作，不能随便对待。

[1]参见例如K.Fracaro，“Pre-Planning：Key to Problem Solving，”Supervision（November 2001），pp.9-12。

7.1.2　如何搜集相关的信息

一旦问题被识别出来，你需要搜集与这个问题有关的事实和信息。为什么它现在发生？它会如何影响本部门的生产率？公司有哪些政策与处理这个问题相关？解决这个问题的时间限制是多少？会产生哪些成本？

在卡罗尔的例子中，她需要找出下面这些问题的答案：她为《刑警》会付给集团经营者多少钱？集团经营者提供的一集有多长时间？现在竞争者在晚上7：00~7：30这段时间播哪些节目？这些节目的收视率如何？有哪些合同条款会制约她把其他节目转移到这个时段？

7.1.3　如何形成备选方案

一旦你已经搜集了相关的信息，现在就该是你识别所有可能备选方案的时候了。在决策制定过程的这一步将展示你的创造力（见“变得更有创造力”），你要考虑在显而易见的或者那些以前用过的备选方案外发掘新的备选方案。

记住这一步只需要识别出备选方案。无论备选方案多么不寻常或者不合惯例，在这一步都不能丢弃。如果备选方案不可实施，你将在下一步中发现它是否可行。同样，你还要避免在仅找出两个备选方案之后停止寻找。如果你仅仅发现了两三个选择，很有可能你思考得不够深入。一般来说，你能找出的备选方案越多，你的最终方案会越好。为什么？因为你的最终方案只能与你找出的最好备选方案一样好。

卡罗尔能够找出哪些备选方案呢？下面是她提出的备选方案：

1.购买集团的八卦新闻在这个时间段播出，可用的有ET；

2.购买集团的节目——《灾难》（Jeopardy）；

3.购买集团喜剧转播权，可用的有《老友记》（Friends）；

4.把伯尼·麦克（Bernie Mac）移出晚上7：30的时段，用当地人感兴趣的节目，类似于她以前在佐治亚州开发的一个节目《今日亚特兰大》（Atlanta Today）；

5.开发一个围绕当地大学和职业运动团队的节目。

7.1.4　如何评估每个备选方案

决策制定过程的下一步是评估每个备选方案的优点和缺点。每一个备选方案会花多少成本？每个备选方案要花多长时间去实施？你预期每个备选方案最好的结果是什么？最坏的结果是什么？

在这一步中，警惕偏见显得尤其重要。毫无疑问，有些备选方案在刚开始的时候看起来更具有吸引力。其他的第一眼瞧上去就会觉得不现实或者太过冒险了。结果是你有可能过早地偏向某些备选方案，然后在此基础上来进行分析。试着控制你最初的偏见，尽可能客观地评估每个备选方案。当然，没有人可以完全理性。但是，如果你知道你的偏见并且尝试去控制它们，你可以改善最终的结果。

表7-1总结了卡罗尔评估五个备选方案的关键点。写下核心的考虑项目会方便决策制定者比较不同的备选方案——在卡罗尔的例子中是成本和观众的市场占有率。

7.1.5　如何选择最优备选方案

在评价了每一备选方案的优点和缺点之后，是时候选择最优备选方案了。当然，什么是“最优的”反映了你决策过程中的局限和偏见。它取决于很多事情，例如在第二步搜集到的信息的广泛性和正确性，在第三步中找出的备选方案的创造性，在第四步中愿意承担风险的程度和分析的质量。

卡罗尔的分析使得她选择开发关注当地学校和职业运动团队的节目（备选方案5）。她的逻辑是这样的：“首先，集团的经营者告知他们会提供COPS直到本季末。这意味着我有10周或更长的时间做这个节目。我想要长期的方案，所以我淘汰了扩展本地新闻的选择。《灾难》的收入不足以弥补它的高成本。我认为这一时段的八卦新闻市场已经饱和了，所以我淘汰了购买ET节目。尽管我确信《老友记》在这个时间段会有很高的收视率，但是我们的目的是挣钱，它的成本太高了。那么剩下的就是开发新体育节目了。我认为体育节目可以以最低的成本为我提供最大的潜在市场份额。”

7.1.6　如何实施决策

尽管已经做了合适的选择，如果没有正确地实施，决策也会失败。这意味着决策者需要将决策传达给那些受影响的人，并得到他们的承诺。你应该明确责任，分配必需的资源并且阐明期限。

在卡罗尔的例子中，她召开了节目组成员会议，解释了最终的决策以及她是如何制定决策的，并且鼓励大家讨论可能的问题。她组成了一个三人工作小组，开发节目的总体概念，准备节目形式，建议节目的核心人员。她任命其中一个成员作为项目领导，并共同决定工作小组在三周内向卡罗尔做一个正式的演示。

7.1.7　如何跟进及评估

决策制定的最后一个阶段是跟进及评估决策的结果。你的选择达到你想要的结果了吗？它正确地解决了在第一步识别的问题了吗？在卡罗尔的例子中，她用一个赢利的、收视率高的节目弥补那个时间段了吗？她希望如此，但是她只有在节目播放几个月之后才知道最终结果。

如果跟进及评估的结果表明追求的目标没有达到，你需要回顾一下决策制定过程看看哪个地方出错了。从本质上说，你有了一个新的问题，你应该用一种新的思路再次完成决策制定过程。

7.2　决策工具

经过多年努力，人们开发出很多工具和技术来帮助主管提高他们制定决策的能力。在这一部分，我们会展示几种比较流行的工具和技术。但是，我们还是先回顾一下主管做决策时所面临的情形。

7.2.1　制定决策的情形是什么

主管做决策时会面临三种情形：确定、风险和不确定。让我们简要地看看这三种情形。

确定　主管制定决策的理性情境是存在确定性（certainty）。在这种情况下，每一种备选方案的结果都是已知的。例如，假设一位主管要确定由哪家运输公司运送货物。那位主管知道需要被运送的货物的重量和由联合包裹服务公司（UPS）、联邦快递（FedEx）和中外运敦豪（DHL）运输的成本。那位主管同时也知道每一种备选方案的结果——货物能够送到。与你所期望的一样，大部分主管的决策不会像这样明确。

风险　主管面临更普遍的情形是有风险的，他们必须估计每一种确定结果发生的可能性。主管可以依据个人经验、二手资料或是历史数据来估计每一种结果的概率。

不确定　当主管无法肯定一项决策可能带来的各种后果，甚至无法做出合理的可能性估计时，他们所面临的情况就被称为不确定。在这种情形下，可获得信息的局限性和个人对问题的观点会影响备选方案的选择。乐观的主管更可能会选择带来最高收益的备选方案，而悲观的主管则更多地选择损失最小的备选方案。尽管面临不确定情形的主管会尽可能地尝试量化备选方案，但是通过直觉反应选出的备选方案经常会带来最好的结果。

7.2.2　什么是期望值分析法

休斯敦巴斯商店（Bass Pro Shops）的滑雪部门经理在看几种新品牌的滑雪服。由于空间和预算的限制，他只能购买这些新品牌中的一种。他应该选择哪一种？

期望值分析法（expected value analysis）可以帮助他做出决策。它能让决策制定者用货币价值来衡量采取某一行动所带来的结果。方法非常简单。决策者用每种结果可能发生的概率（0~1之间，1代表绝对会发生）作为权重算出每一结果的期望值，然后加总每一结果的期望值算出一个备选方案的期望值。

我们假设巴斯商店的主管正在看三种类型的滑雪服：耐克（Nike）、阿迪达斯（Adidas）和巴斯（Bass）自有品牌。如表7-2他构造了收益矩阵来概括他的分析。根据他过去的经验和个人判断，他计算出了每个选项每年可能带来的利润和实现这些利润的概率。每一选项的期望值范围在6500~8000美元之间。基于这些分析，主管购买巴斯自有品牌会带来最高的期望值。

7.2.3　决策树是如何起作用的

决策树（decision trees）在分析雇用、营销、投资、购买设备、定价和其他类似的分级决策时是一种非常行之有效的方法。之所以称为决策树，是因为当用图形表示这种方法时，看上去就像一株有许多枝干的树一样。典型的决策树包括期望值分析，这种方法为每一可能的结果分配概率，并计算每一决策路径的收益。

图7-2列出迈克·弗林（Mike Flynn）所面临的决策，他是巴诺连锁书店（Barnes＆Noble bookstore chain）中西部地区负责店址选择的主管。迈克管理着一个专家小组，他们负责分析潜在的店址并向中西部地区总裁建议店址选择。公司在克利夫兰和俄亥俄州的店的租赁合同即将到期，而房主决定不再续签。迈克和他的团队需要向地区总裁提出一个新的选址建议。

迈克的团队在北阿姆斯特德（North Olmsted）的购物中心附近找到了一个非常好的地址。购物中心所有者给他提供了两个备选方案：一个是12000平方英尺（和他现在的相同），另外一个大一点，20000平方英尺。迈克最初需要做出的决策是推荐大一点的还是小一点的地方。如果他选择大一点的地方，在经济环境好时，他预计商店会获得320000美元的利润，在经济环境差时，大商店高的运营成本意味着只能获得50000美元的利润。小一点的商店他预计在经济环境好时会获得240000美元的利润，而在经济环境差时会获得30000美元的利润。

图　7-2　租赁一个大的或小的零售店的决策树和期望值

从图7-2中你可以看出，大一点的商店期望值是239000美元，小一点的商店的期望值是207000美元。根据这些结果，迈克打算推荐租赁大一点的商店。但是如果迈克想要考虑最初租赁小一点的商店，然后在经济发展加快时进行扩张，这时情况会变成怎样？他可以扩展决策树，加入这第二个决策节点。他计算了三种情形：没有扩张、增加4000平方英尺[1]和增加8000平方英尺。按照决策节点1的方法，他也可以计算扩展了的决策树枝干的潜在利润和不同选择的期望值。

[1]1平方英尺=0.093平方米。

7.2.4　什么是边际分析法

边际或者增值分析法可以帮助决策制定者最优化收入或最小化成本。边际分析法（marginal analysis）处理一项特别的决策带来的增量成本，而不是平均成本。例如，假设一家大的商业干洗公司运营主管考虑是否接受一位新的客户。他不应该考虑接了这项订单之后公司总的利润和成本，而是这项特殊订单的增量收益和增量成本。如果增量收益超过增量成本，接受这份订单会增加总收益。

7.3　决策制定的风格

每一个人在做决策时都会受到自己独有的人格和经验的影响。例如，如果你是非常保守的人，并且对不确定性感到非常不舒服，你对决策选项的评估很有可能与喜欢不确定性和风险的人不同。这些事实使得学者们开始探索识别个体制定决策的风格。[1]

7.3.1　四种决策制定风格是什么

决策制定风格模型的基础是认识到人们在两个维度上是不同的。第一个维度是人们思考的方式不同。有些人是有逻辑和理性的。他们处理信息的过程是连续的。相反，有些人则是直觉型和创造性思维。他们把事情看成一个整体来接受。另外一个维度是容忍不确定性的程度不同。有些人希望将信息结构化从而减少不确定性，有些人则喜欢在同一时间处理很多想法。当这两个维度在图中列出来时，四种决策制定风格就产生了：命令型、分析型、概念型和行为型（见图7-3）。

命令型　对不确定性容忍度很低并且喜欢寻求理性的决策者常常属于命令型风格。他们富有效率，逻辑性强。往往出于效率的考虑，他们会使用最少的信息做出决策，而几乎不分析备选方案。命令型决策者制定决策速度快，注重短期效应。

图　7-3　制定决策风格模型

分析型　相对于命令型决策者，分析型决策者对不确定性有较大的容忍度，他们期望获得更多的信息，并考虑更多的备选方案。分析型决策者具有适应和应付新环境的能力，将其定义为细心的决策者最为恰当。

概念型　概念型决策者眼界非常开阔，并考虑很多备选方案。他们着眼于长远目标，并且善于找到创新的方法来解决问题。

行为型　行为型决策者善于和其他人合作。他们对下属的工作成就表示关心。他们接受别人的建议，非常注重沟通。此类型的决策管理者试图尽量避免冲突，并寻找可接受的方式。

[1]参见例如G.A.Williams and R.B.Miller，“Change the Way You Persuade，”Harvard Business Review（May 2002），pp.65-73；J.A.Andersen，“Intuition in Managers：Are Intuitive Managers More Effective?”Journal of Managerial Psychology（January 2000），pp.46-63；and G.Walsh, T.Henning-Thurau, V.Wayne-Mitchell, and K.P.Wiedmann，“Consumers’Decision-Making Styles as a Basis for Market Segmentation，”Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing（December 2001），pp.117-131.

7.3.2　四种决策制定风格的要点是什么

尽管这四种分类非常直接，但是大部分人的特征会介于多种风格之间。这时候最好考虑一个人的主要和次要风格。有些人大部分时候会单独依赖于他们的主要风格，而更多的人则会因为环境的不同而转移风格。

商学院的学生、主管和高层经理会更倾向于分析型风格。正规的教育特别是商业教育会锻炼人的理性决策能力，当我们强调接受正规教育的影响后，这种倾向就不奇怪了。例如会计、统计和财务课程都强调分析思维。

关注决策风格是非常有用的，它能帮助我们理解，两个同样聪明的人，得到相同的信息，如何会在决策过程和最终选择结果上有所不同。它同样也能解释你和你的下属（或者其他你遇到的人）之间的矛盾。例如，如果你是一位命令型的主管，你希望工作能够快速处理。你会对一个概念型或分析型下属的缓慢和谨慎行为感到非常受挫。同时，如果你是分析型风格的主管，你会批评一位命令型下属没完成或者太快完成工作。作为一位分析型决策者，由于你很难理解为什么有些人将感觉而不是理性逻辑作为决策的基础，因此你可能与其他决策风格的同事很难相处。

即使不考虑你的风格，每个人也都应该了解一些一般决策错误。让我们看看这些一般决策错误。

7.3.3　有一般决策错误吗

当主管不得不做决策时，他们必须做出选择。但是做出选择必须仔细考虑，这需要很多信息。太多的信息对任何一位主管来说都会超载。因此，主管通常都会做出那些能加快决策过程的行为。为了避免信息超载，主管会依赖于叫作启发[1]的判断捷径。启发通常有两种方式——可得性和代表性。两种类型的启发都会对决策制定者的判断产生偏差。另外一种偏差是主管对于一个失败的行为会倾向于承诺升级。

可得性启发（availability heuristic）是主管基于容易得到的信息来做出判断的倾向。那些能引起强烈情绪的事件在想象中总是很鲜明，或者那些已经发生的事情会对他们产生强烈的影响。结果导致主管通常会高估不可能事件发生的频率。例如，很多人害怕乘飞机。尽管统计结果表明乘坐商业飞机旅行比驾车旅行安全多了，但是前者的事故会引起更多的关注。媒体对空难事件的报道导致社会个体夸大了飞行的危险。对主管来说，可得性启发也能解释为什么在进行绩效评估时（见第12章），相对员工六或九个月之前的行为，他们倾向于给员工现在的行为以更高的权重。

代表性启发（representative heuristic）数百万娱乐联赛（recreational-league）的参赛者梦想着某一天成为职业球员。事实上，相比在国家橄榄球大联盟（NFL）打球，这些年轻人更有机会成为一位医生。这些梦想是代表性启发的例子。代表性启发使得人们基于与所熟悉事件的相似性来预测当前事件发生的可能性。例如，我们年轻的球员可能会联想到他们15年前从他们的地区联赛进入NFL打球的球员。或是当他们观看电视转播时会认为自己也能打得像NFL职业球员一样好。

在组织中，我们可以找到很多代表性启发的例子。决策制定者会根据与以前成功的流程的相似程度来预测新部门流程未来成功的可能性。由于以前从一个大学中招的最后三个人工作业绩不好，主管再也不从那个大学招收毕业生了，这位主管是受到了代表性启发的影响。

承诺升级（escalation of commitment）在玩21点时最普遍的一个策略是“保证”你不能输。当你输了一把了，下一轮你的赌注将会翻倍。这种策略或者决策规则可能看起来完全是无知的，但是如果你以5美元赌注开始，在一轮中你输了六把（对我们大多数人来说不是罕见的），你需要在第七把中下320美元赌注，仅仅是为了赔偿你的损失并赢得5美元。

这种21点策略阐明了一种叫作承诺升级的现象。更加明确地讲，它被定义为在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明已经做出的决策是错误的。也就是说承诺升级代表了一种“尽管负面信息显示应当放弃当前决策而做出其他决策”的情况下，决策者仍“坚持原有方针”的倾向。

美国总统们创下了带有承诺升级偏见的“最佳决策纪录”[2]：例如，尽管信息接连不断表明炸弹不能结束战争，但林登·约翰逊政府（Lyndon Johnson’s administration）却继续向北越南投下了更多炸弹。理乍得·尼克松（Richard Nixon）拒绝毁坏他在白宫的秘密磁带。乔治H.W.布什认为自己在沙漠风暴行动和苏联的衰落之后支持率大增，要想赢得1992年的总统大选，他只需关注国外事件就可以了。历史告诉我们坚持原有方针证明对约翰逊、尼克松和布什是有害的。

在组织中，主管会识别出一些证据，表明先前的解决方案是行不通的。但是他们往往并不去寻找新的替代方案，而是继续增加他们对原来解决方案的承诺。他们为什么这样做呢？在很多案例中，这是为了证明他们原来的决策不是错误的。

小测验7-1

1.决策制定过程的第一步是：

a.搜集相关信息

b.形成备选方案

c.评估备选方案

d.以上都不是

2.允许决策制定者对不同的选项结果用货币价值来衡量的程序是：

a.期望值分析法

b.决策树

c.边际分析法

d.以上都不是

3.哪种决策制定风格比其他风格有更高的不确定性容忍度：

a.命令型

b.分析型

c.概念型

d.行为型

4.人们基于他们容易获得的信息来做出判断的捷径我们称作：

a.代表性启发

b.承诺升级

c.可得性启发

d.以上都不是

[1]参见I.Yaniv，“Weighting and Brimming：Heuristics forAggregating Judgments under Uncertainty，”Organizational Behavior and Human Decision Process，69，no.3（March 1997），pp.237-249；D.A.Duchon and K.J.Donde-Dunegan：“Avoid Decision Making Disaster by Considering Psychological Biases，”Review of Business（Summer/Fall 1994），pp.13-48；C.G.Lundberg and B.M.Nagle：“Post-Decision Inference Editing of Supportive and Counter Indicative Signals Among External Auditors in a Going Concern Judgment，”European Journal of Operational Research 136，no.2（January 16，2002），pp.264-281；and P.D.Windschitl and M.F.Yong：“The Influence of Alternative Outcomes on Cut-Level Perceptions of Certainty，”Organizational Behavior and Human Decision Process 85，no.1（May，2001），pp.109-134.

[2]M. R.Beschloss，“Fateful Presidential Decisions，”Forbes FYI, Vol.1（1995），pp.171-172.

7.4　问题和决策

主管面临的问题的类型决定了在制定决策时应该如何对待该问题。在这部分，我们列出问题的分类和决策类型。然后我们会展示主管所选用的决策类型所应该反映的问题的特点（参见“新闻速递！全球决策制定”）。

新闻速递　全球决策制定

研究表明，决策的制定在不同国家有一定程度的不同。决策制定的方式——是否由群体、小组成员参与或者由单个主管独立决定，以及决策制定者愿意承担的风险这两个列举的决策参数反映了一个国家的文化环境。例如，在印度，权力距离和不确定性规避（见第2章）都很高。因此，只有少部分的高层管理者制定决策，他们更倾向做安全的决策。相反，在瑞典，权力距离和不确定性规避都低。瑞典的主管不害怕做出有风险的决策。瑞典的高级经理人也会把决策波及下一级。他们鼓励主管和下属参与到对他们有影响的决策制定过程当中。在有些国家，比如埃及，主管的时间压力低，他们比美国的主管有更多深思熟虑的时间。在意大利，他们看重历史和传统，主管倾向于依赖已经尝试和证实的备选方案来解决问题。

相对于美国，日本的决策制定方式更群体化。日本人崇尚遵从和合作。在做决策之前，日本的主管会搜集大量信息，然后得到群体一致同意的决策，称为禀议制（ringisei）。因为在日本组织中的员工要求有高的工作保障，主管是站在长期发展的观点上做出决策的，而不像美国仅仅关注短期利润。

法国和德国主管的决策类型也与他们国家的文化相适应。例如，在法国，独立制定决策很广泛，主管倾向规避风险。德国主管的决策类型反映了德国看重的文化：结构和命令。结果在德国组织中有大量的规章制度。主管责任明确并且认为决策应该经过一定的渠道来制定。

因为主管管理来自不同文化的员工，当要做决策时，他们需要知道什么是一般的和可接受的行为。有些个体可能不像其他人那样对参与决策制定感到舒服，或者他们不愿意去尝试一些完全不同的事情。那些能够适应不同的决策制定哲学和实践的主管可以预期得到高回报：抓住不同工作员工提供的观点和长处。

7.4.1　问题如何有差异

有些问题是简单易懂的。决策者的目标明确，对问题熟悉，有关问题的信息能简单定义并且完整。这样的例子包括供应商延迟重要货物的交货，顾客想要退回邮购的商品，新的项目必须应对未曾预期和突发的事件，或者大学处理学生补助申请。这些情形我们称为结构良好的问题（well-structured problems）。

有些主管面临的情形是结构不良的问题（ill-structured problems）。它们是新发生或不寻常的。这些问题的信息模煳或者不完全。改组部门结构的决策，投资和应用一项新的、未经验证的技术，或者雇用咨询师重新设计部门工作流程都是一些结构不良的问题的例子。

7.4.2　程序化和非程序化决策的区别是什么

就如问题可以被分为两类，决策也可以。我们可以看出，程序化或常规决策是解决结构良好的问题最有效的方式。然而，当问题是结构不良的时，主管必须依赖非程序化决策来找出解决方案。

假设一位固特异轮胎公司（Goodyear Tire）的机修工在给一辆汽车安装新轮胎时损坏了合金轮辋。主管该做什么？可能有一些标准的途径去解决这类问题。例如，主管更换合金轮辋并记在公司账上。这就是程序化决策（programmed decision）。决策程序化，以至于决策在某种程度上具有重复性，成为例行事务，并已经制定了明确的办法处理他们。因为是结构良好的问题，主管没必要烦恼并花费精力按照决策制定过程做决策。

制定程序化决策相对简单并严重依赖过去的解决方案。这一过程中不存在“找出备选方案”的步骤，即使有，也很少受到重视。为什么？因为一旦定义为结构良好的问题，它的解决方案就是显而易见的，至少可以归结为几个熟悉的并在过去的实践中被证明是成功的方案。在很多案例中，程序化决策制定已经变成遵循先例。主管只需简单地重复以前类似情形下他们或者其他人的行动。损坏合金轮辋不需要主管去识别并衡量决策标准或者找出很多可能的解决方案。相反，主管可依靠系统的程序、规则或者政策（见第3章）。

同时，非程序化决策（nonprogrammed decision）是解决独一无二的并且不会重复发生问题的决策。当一位主管面临着结构不良的问题时不会有例行的解决方案，需要特定的非程序化决策。

例如，在组织中制定战略是一个非程序化决策。这个决策因存在新的问题而不同于以前的组织决策。公司面临一系列新的环境因素——像新的法律或者国际市场上新的竞争对手的竞争。决策制定的条件已经发生改变。因此，选择过去“使用过的正确决策”很容易给决策者带来问题。

7.5　群体制定决策

现在，组织中的决策更多地由群体，而不是由个体做出。造成这种现象的原因至少有两个。首先，这是为了找出更多更好的备选方案。俗话说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，也就是说相对于个体，群体能够创造出更多更具创造力的决策备选方案。其次，组织将更少依赖“部门和公司其他单元应该分开并独立决策”的历史观点，为了得到最好的想法并提高他们的执行力，组织正逐渐转向跨部门的团队决策制定方式。这就需要群体决策制定技术。

7.5.1　群体决策的优点是什么

个体和群体决策各有优点，但这两种都不能够适用于所有情况。因此，让我们从复习群体决策相对于个体决策的优点开始（见图7-4）。

·更完全的信息。一个群体相比一个个体能给决策过程带来多样化的经验和观点。

·产生更多备选方案。因为群体有更多更丰富的信息，他们比个体能识别更多的备选方案。

·解决方案可接受性。由于人们不接受某个解决方案，很多决策在选择后最终还会失败。受到一个决策方案的影响，并对实施决策有帮助的人如果他们参与到决策制定过程中，他们更可能接受决策并说服他人接受它。

图　7-4　群体制定决策的优点和缺点

·合理性。群体决策制定过程与社会民主理想的诉求相一致，因此，群体决策往往被认为比个体做出的决策更具合理性。

7.5.2　群体制定决策有缺点吗

如果群体决策如此之好，那么它有不足吗？答案是群体决策当然也有缺点。群体制定决策最主要的缺点如下：

·耗费时间。它需要时间去召集群体。另外，一旦群体形成，群体成员间的互动通常是无效的。结果是群体通常总是要花费比个体独自决策更多的时间达成一个解决方案。

·少数派主导。群体中成员不是完全平等的。他们会在组织层级、经验、与问题有关的知识、对其他成员的影响力、语言能力、有主见等类似方面存在差异。这导致一个或更多成员使用他们的优势去主导群体中的其他成员，并对最终决策施加不当的影响。[1]

·从众。在群体中存在社会压力。群体成员希望被群体接受且重视的思想压制了许多反对意见，而鼓励了群体中一致意见的形成。为了达到一致意见而压制群体成员不同的意见的行为被称为群体思维。

·责任模煳。群体成员分担责任，但是实际上谁对最终结果负责呢？在个体决策中，责任很明确，但是在群体决策中单个成员的责任淡化了。

群体思维（groupthink）群体思维是一种思维模式，它往往存在于凝聚力很强的群体中。这些群体成员为了减少冲突，达成一致意见，往往不会对备选方案进行完全的评估。群体思维常见的表现有如下几点：

·无所不能的错觉：认为组织是无懈可击的，往往忽视了风险，决策过于冒险。

·群体成员把倾向于将任何与他们的假设相左的意见合理化。

·对组织道德观深信不疑，而不论其结果如何。

·对反对意见的刻板印象，认为反对派是虚弱且不堪一击的。

·强迫群体成员保持对群体的忠诚。

·质疑自己与群体相左的观点。

·沉默者就是赞成者。

·存在一个思想捍卫者，防止群体受到外部相左意见的侵害。[2]

[1]参见C.K.W.De Drue and M.A.West，“Minority Dissent and Team Innovation：The Importance of Participation in Decision Making，”Journal of Applied Psychology（December 2001），pp.1191-1201.

[2]I. L.Janis, Victims of Groupthink：A Psychologcal Study of Foreign-Policy Decision and Fiascoes（Boston, MA：Houghton, Mifflin，1972）；and I.L.Janis and L, Mann, Decision Making：A Psychological Analysis of Confict, Choice, and Commitment（New York：Free Press，1977）.

7.5.3　存在何时使用群体决策的指导吗

什么时候选用群体决策较好？这取决于“较好”的含义。让我们看看经常与“较好”的决策相联系的四个标准：正确性、速度、创造性和可接受性。

有证据表明，平均来说，群体能够比个体做出更为准确的决策。这当然不意味着所有的群体决策都优于个体决策。从某种程度上来说，群体决策比群体中个体的平均决策所得到的效果更好。但是群体决策很少会和群体中最好的个体决策一样好。

如果定义“较好”的标准是决策的速度，个体决策会更优。群体决策过程就是取舍过程，这会耗费时间。

决策的质量也可以用决策方案的创造性程度来评价。如果创造性很重要，群体决策会比个体决策好。但是这需要使群体思维的压力受到约束。这些压力包括：压制对群体共同观点质疑的压力、对青睐论点进行合理性说服、群体过度的达到一致的愿望和对成员的沉默和缺席认为是同意的假设等。

正如前面已经提到的，因为群体决策有很多人投入当中，它们很可能导致更高接受度的解决方案。

7.5.4　怎样才能改善群体制定决策

当群体成员面对面并互相影响时会产生潜在的群体思维。他们可以审查自己并给其他人员施加压力以达到一致。有三种提高群体决策创造性的建议：头脑风暴、名义群体法和电子会议。

头脑风暴（brainstorming）是一项克服阻碍创造性的从众压力的简单技术。[1]它通过激发创意实现。在激发创意过程中特别强调鼓励所有的备选方案并抑制任何对这些备选方案的批评。在一个典型的头脑风暴会议中，6~12人围绕桌子坐下。群体的领导者用所有参与者都清楚明白的方式陈述问题。然后，成员在给定的时间随心所欲地提出尽可能多的备选方案。在此过程中不允许任何批评，所有的备选方案都会被记录下来，稍后进行讨论分析。但是头脑风暴仅仅是一个创造想法的过程。下一个方法，名义群体法会更进一步帮助群体找到更好的解决方案。[2]

名义群体法（nominal group technique）限制在决策制定过程中的讨论。如同传统会议一样，群体成员必须出席，但是他们要求独自决策。这项技术最大的优点在于它允许群体成员正式见面但不限制个人独立思考。传统会议方式往往做不到这一点。

电子会议（electronic meeting）是群体制定决策最新的方法，他们是名义群体法、尖端的电脑和视频会议技术的混合体。它的概念很简单。很多人坐在马蹄形的、配备着电脑终端的会议桌前。议题展示在与会者面前，他们将回复敲入电脑。匿名的个人评论和总的投票结果会显示在房间的投影仪屏幕上。专家指出电子会议和视频会议要比传统的面对面会议快很多。例如菲尔普斯·道奇采矿公司（Phelps Dodge Mining）的主管使用这种方法将它的年度会议从几天减少到12小时。但是，电子会议也有缺点。那些输入很快的人会使那些善于雄辩但是输入很慢的人相形见绌；那些提出最好的想法的人得不到称赞；电子会议过程缺少面对面口头交流的丰富信息。

进一步思考

多元化在决策制定中的价值

你是否确定了自己将来要学习什么专业？你是如何做出决定的？你认为这是一个好的决策吗？有没有其他措施可以保证你的决策是最好的？①

制定一个好的决策是非常困难的！主管们不断地做出决策——例如，设计新产品，设置周或月的目标，执行广告活动，将一位员工重新安排到不同的工作小组，处理顾客投诉，或为销售代表购置新的笔记本电脑。为了做出更好的决策，一个重要的建议就是引入多元化工作小组。多元化的员工对主管制定决策非常有价值。为什么？这是由于多元化的员工能够提供许多新鲜的观点。对于如何定义问题，多元化的员工可以给出不同的解释，而且他们倾向于接受新观点。多元化的员工在形成备选方案时更有创造力，解决问题时更灵活。征求多种信息使得主管更有可能形成有创造性的、独特的观点。

尽管多元化在决策制定中具有极高的价值，但它仍然具有缺陷。群体间缺少共同的观点，使得群体需要花费大量时间讨论。在这样的群体中，沟通将会成为一个很大的问题，特别是当存在语言障碍时。另外，试图找到不同的观点会使得决策过程变得复杂、混乱且模煳不清。而且，由于群体成员对决策持有不同意见，形成统一的意见将会非常困难。但是，尽管这些缺陷非常值得重视，但多元化在决策制定中的价值还是超过了潜在的缺陷。

现在我们回过头来看关于专业选择的决策。你在做出这个决策时询问了他人的意见吗？你是否咨询了教授、家庭成员、朋友以及同事的意见？在做出重大决策时，吸取多方意见将会有助于你做出最优决策！主管们也应当重视多元化在制定决策时的价值。

①“Managing Diversity”box based on N.J.Adler（ed.），International Dimensions of Organizational Behavior，4thed.（Cincinnati：South-Western College Publishing，2001）；B.C.McDonald and D.Hutcheson，“Dealing with Diversity Is Key to Tapping Talent，”Atlanta Business Chronicle, December 18，1998，45A+；and P.M.Elsass and L.M.Graves，“Demographic Diversity in Decision-Making Groups：The Experience of Women and People of Color，”Academy of Management Review（October 1997），946-973.

[1]J. Wagstaff，“Brainstorming Requires Drinks，”Far Eastern Economic Review（May 2，2002），p.34.

[2]T. Kelly，“Six Ways to Kill a Brainstormer，”Across the Board（March/April 2002），p.12；and K.L.Dowling and R.D.St.Louis，“Asynchronous Implementation of the Nominal Group Technique：Is It Effective?”Decision Support Systems（October 2000），pp.229-248.

7.6　决策制定中的道德问题

在第2章我们介绍了道德问题并描述了使你的行为符合道德规范的方法。道德问题的考虑应该成为你制定决策的一部分。例如，一个备选方案可能会比其他备选方案产生更为可观的财务回报，但是因为危害了员工安全，它有可能在道德上值得商榷。让我们详细探讨这个问题。

7.6.1　什么是一般合理化

经过多年，人们已经形成一些为有问题的行为辩护的合理化理由。[1]这些合理化理由洞察了为什么主管有可能会做出缺乏道德的选择。

·“它实际上并不违法或违反道德规范。”明智的和可疑的决策的界限、创造性和不符合道德规范的决策的界限在哪？因为界限很模煳，人们能够自我合理化，认为他们实际上做的不是错的。如果你把足够多的人放在一个结构不良的情形下，一些人会得出结论：只要不被认为是错的，就是可以的。这种现象在达成某种目标会有很多报酬，以及组织的评估系统不紧密关注目标是如何达成时尤为明显。通过从公司内部人员处获得信息，从而获取股票利润的做法通常属于这类行为。

·“这符合我自己或者组织的最大利益。”坚信这种不道德行为符合个人或者组织的最大利益通常是由狭隘的利益观引起的。例如，如果行贿可以使组织获得一份合同，主管就相信对政府官员行贿是可接受的，或者伪造财务数据提高他们部门的绩效记录也是可接受的。

·“没有人会发现。”第三种合理化接受了错误的行为，并假定它永远不会被揭发。这是个哲学问题，如果一棵树在森林中倒下，但是却没有人听到它倒下的声响，那么它制造噪音了吗？一些公司主管对类似的问题，如“如果一种不道德的行为不为人所知，那么它是错的吗”，做出了否定的回答。合理化行为经常会被以下现象激发：不足的控制、强大的绩效压力、评估绩效而不注重达到绩效的手段、对达到绩效的员工大规模涨工资和升职以及对做出错误行为的员工缺乏惩罚等。

·“因为这种行为有利于组织，组织会宽恕它并保护我。”这种回答代表了疯狂的忠诚。一些主管不仅通过践踏法律和社会价值观为公司谋利，而且还认为组织期望它的员工展示这种忠诚。甚至这些主管被抓时，他还相信组织会支持并奖赏他展示的忠诚。主管用合理化理由为不道德行为辩护，无疑将公司的名誉陷于危难当中。虽然公司主管理应在竞争者和诽谤者面前表现出对公司的忠诚，但是这种忠诚不应该把组织放在法律、一般道德规范或者社会规范之上。

[1]S. W.Gellerman，“Why Good Managers Make Bad Ethical Choices，”Harvard Business Review（July/August 1986），p.89.

7.6.2　什么是道德的三种观点

在这一部分我们列出三种不同的道德立场。他们可以帮助我们发现个体怎样通过使用不同的道德标准做出不同的决策（见图7-5）。

道德的功利主义观点（utilitarian view of ethics）首先是功利主义观点，在这种观点下决策只基于他们的产出做出。功利主义的目标是为最多的人提供最大利益。这种观点趋向于主导商业决策的制定。为什么？因为它与一些目标，例如效率、生产率和高收益相一致。例如，为了使利润最大化，一位主管可以声称，他的行为是在保护多数人的最大利益。

道德的权利观点（rights view of ethics）另一种道德观点是道德的权利观点，它呼吁个体做决策时，要与如《人权法案》等文件中所阐明的基本自由权和公民权相一致。道德的权利观点尊重和保护个体的基本权利——例如隐私权、自由言论权和正当程序。基于自由言论权，那些向新闻界或政府机关告发自己组织不道德或违法行为的人，理应受到保护。

图　7-5　道德的三种观点

道德的公正观点（justice view of ethics）最后一种观点是道德的公正观点，它要求个体公平、公正地执行规则，以期利益和成本能被公平分担。工会成员尤其支持这一观点。这一观点为不顾绩效差异的同工同酬行为，以及将资历作为裁员标准的行为提供了辩护。

这三种观点都有优点和缺点。功利主义观点会促进效率和生产率，但也会忽略组织中一些个体，尤其是组织中无人代表的个体的权利。权利观点保护个体权利免受伤害，与自由权和隐私权相一致，但是它会形成过度的法律环境，阻碍生产率和效率。公正观点保护了无人代表的、权力较少的人的利益，但也在某种意义上鼓励了降低风险承担、减少创新和生产率的行为。

尽管这三种观点各有优缺点，正如我们所提到的，商业组织更倾向于功利主义观点。但是时代在变，主管和组织中其他成员也应随之改变。个体权利和社会公正的新趋势意味着主管需要新的基于非功利主义的道德标准。这对当今的主管是一个挑战，因为用个体权利和社会公正作为制定决策的标准，比用例如效率和利润的功利主义标准包含更多的模煳性。

7.6.3　有行为道德化的指导吗

我们不能提供简单的规则来保证你在进行道德判断时不会出错。我们所能提供的是一些问题，在做重要决策和包含显著的道德问题的决策时，你可以并且必须问问自己这些问题。[1]

·这个问题最初是如何出现的？

·如果你站在对方的角度，你会对这个问题有不同的定义吗？

·作为一个个体和组织中的一员，你应对谁和什么表示你的忠诚？

·你做这个决策的目的是什么？

·你的目的被组织中其他人误解的可能性是多少？

·你的目标如何与可能的结果比较？

·你的决策会伤害谁？

·在做决策前你能与受影响的各方讨论这个问题吗？

·你能确保你做决策时所处的立场在很长的时期后，会和它现在一样正当吗？

·你能向你的老板或者你的直系亲属公开你的决策吗？

·如果当地报纸头版对你的决策进行了详细的描述，你感觉如何？

小测验7-2

5.什么可以很好地处理一个重复性的决策？

a.非程序化决策

b.准则

c.程序化决策

d.以上都可以

6.下面哪一个是群体制定决策的缺点？

a.从众

b.解决方案的可接受性

c.合法性

d.更多信息

7.为了达到一致意见而压制群体成员的意见称作：

a.少数派主导

b.群体思维

c.头脑风暴

d.承诺升级

8.仅仅基于产出制定决策的道德观点称作：

a.道德的公正观点

b.道德的权利观点

c.道德的社会责任观点

d.道德的功利主义观点

[1]改编自L.J.Hash，“Ethics without the Sermon，”Harvard Business Review（November-December 1981），p.81.

▲本章回顾

小结

阅读完本章之后，你能够：

1.列出决策制定过程的七个步骤。决策制定过程的七个步骤是：①识别问题；②搜集相关信息；③形成备选方案；④评估每个备选方案；⑤选择最佳备选方案；⑥实施决策；⑦跟进及评估。

2.描述期望值分析方法。期望值分析法用每种结果可能发生的概率作为权重，计算出每一结果的期望值，然后加总每一结果的期望值，最终算出一个备选方案的期望值。

3.解释制定决策的四种风格。四种制定决策的风格是命令型、分析型、概念型和行为型。命令型是有效率和逻辑的。分析型是仔细的，有适应或者应付新环境的能力。概念型考虑很多备选方案，很善于提出创造力的解决方案。行为型强调他人的建议，规避冲突。

4.识别并解释一般的决策制定错误。制定决策中的一般错误称为启发。启发是主管用来加快决策制定过程的捷径。启发通常有两种存在形式——可得性和代表性。两种类型都能给主管的判断带来偏差。第三种一般错误是承诺升级，尽管有负面信息，仍加大对以前决策的承诺。

5.描述两种类型的决策问题以及解决这两种问题的决策。主管面临着结构良好和结构不良的问题。结构良好的问题是简单易懂的、熟悉的、容易定义的、能用程序化决策解决。程序化决策是可重复性的决策，能被例行方法如政策、程序或者规则解决。结构不良的问题是新的或者不寻常的问题，包含不确定性或者不完全的信息，可以用非程序化决策解决。非程序化决策必须是定制的，去解决独一无二的、不再发生问题的决策。

6.比较群体决策和个体决策。群体决策和个体决策可基于正确性、速度、创造性和可接受性来进行评价。群体决策的优点是他们有更多的信息，会产生更多备选方案并且增加解决方案的可接受性，这会增加合理性（正确性、创造性和可接受性）。另一方面，个体制定决策的特点是快（速度）。因此，当速度是首要因素时，应该用个体决策。如果速度不是首要因素时，用群体决策会更好。

7.列举并描述三种改善群体决策效果的技术。三种改善群体决策效果的技术是头脑风暴、名义群体法和电子会议。头脑风暴是用来克服阻碍创造性备选方案产生的压力的技巧。在激发创意的过程中，鼓励备选方案，压制对这些备选方案的批评。名义群体法限制决策制定过程中的讨论。在电子会议中，参与者坐在电脑终端前，问题会列示在屏幕上。参与者将匿名回复输入电脑，并且总投票数也会在同一间房间的投影屏幕上显示。

8.解释三种不同的道德观点。道德决策的三种不同的观点是道德的功利主义观点、权利观点和公正观点。道德的功利主义观点基于为最多的人提供最大的利益。道德的权利观点与基本的自由权和公民权利相一致。道德的公正观点寻求公平和公正。

复习思考题

1.比较现象和问题。举三个例子说明。

2.你认为在决策制定过程中哪一步创造性最有用？在哪一步定量分析工具最有用？

3.用期望值分析法计算这个学期你估计的平均绩点。

4.决策风格如何与特定工作更好地适应？举例说明。

5.承诺升级如何影响决策的制定？举例说明。

6.人们用什么合理化理由为有问题的行为辩护？

7.你认为哪一种道德观点在商业环境中占主导？请阐明你的观点。

8.主管何时使用群体制定决策？何时他们自己制定决策？

9.比较名义群体法和电子会议。

小测验答案

小测验7-1

1.d（识别问题）　2.a　3.b　4.c

小测验7-2

5.c　6.a　7.b　8.d

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：个体和群体决策

目标：比较群体和个体的决策制定

时间：15分钟

第一步：你有5分钟的时间阅读下面的故事并且独立地回答下面的11道题，正确、错误或者不知道。

故事：当销售员刚熄掉商店的灯时一个男子出现了并要求售货员将钱交出来。店主打开一个收银机，那个男人抢走收银机里的钱并跑开了。售货员立即报警，一位警察接警。

关于这个故事的问题

1.一个男子在销售员熄掉商店电灯时出现了。正确、错误或者不知道？

2.抢劫者是个男人。正确、错误或者不知道？

3.那个男人没有抢钱。正确、错误或者不知道？

4.打开收银机的是店主。正确、错误或者不知道？

5.店主抢了收银机里的钱并跑走。正确、错误或者不知道？

6.某个人打开了收银机。正确、错误或者不知道？

7.在那个抢钱的男人抢走了收银机里的钱之后，他逃跑了。正确、错误或者不知道？

8.收银机里有钱，但是故事中没有提到多少钱。正确、错误或者不知道？

9.抢劫者抢了店主的钱。正确、错误或者不知道？

10.这个故事包含了一系列事件，在里面只提到三个人：店主、抢钱的人和一位警察。正确、错误或者不知道？

11.故事中下面的事件是正确的：某人抢钱；收银机被打开了；里面的钱被抢走了；一个男人冲出商店。正确、错误或者不知道？

第二步：在你独自回答了11个问题之后，组成四五个人的小组。小组有10分钟的时间讨论他们的答案并对11个问题都达成一致的意见。

第三步：组织者会告诉你正确的答案。在第一步你答对了多少道题？在第二步中你的小组答对了多少道题？小组比个人平均的表现好吗？比最好的个人呢？讨论这些结果的深层含义。

技能指导

创造性是用一种独特的方法去综合想法并找出它们之间联系的能力。我们每一个人都有创造的能力，但是有的人比其他人使用的创造性更多。尽管具有创造性的人经常被认为有艺术气质或者很难描述，但是有一些步骤可以使你变得更具创造性。

实践变得更有创造力技能的步骤：

第一步：认为你自己有创造性。尽管这是一个简单的建议，但是研究表明如果你认为你不具创造性，你就不会具有创造性。如果我们相信我们自己，我们会变得更有创造性。

第二步：关注你的直觉。每一个人都有时刻运作的潜意识。有时候当我们抱很少的希望时，答案出现了。例如，当你准备睡觉时，你思想放松，此时你可能会找到问题的解决方法。你需要倾听你的直觉。事实上，很多具有创造性的人都会在他们的床边放着记事本，记录下那些不期而至的“伟大的”想法。那样，想法就不会忘记。

第三步：离开你的舒适地带。每一个人都有一个舒适地带，在这里所有的都是已知确定的。但是创造性和已知的通常不能共存。为了具有创造性，我们需要离开现状，专注于一些新的东西。

第四步：参加那些远离你舒适地带的活动。我们不仅需要想一些不同的事情，我们也需要做一些不同的事情。通过参加那些与你平时参加的不同的一些活动，我们可以挑战自己。例如学习弹奏乐器或者学一门外语，可以开阔我们的思维并具有挑战性。

第五步：寻找环境的改变。作为人类，我们是习惯的傀儡。有创造性的人会强迫他们改变自己周围的环境，走出习惯。去一个安静的地方，在那里你可以与你的思想独处，这是一种好的增强创造性的方式。

第六步：寻找几个正确的答案。正如我们给合理性设置边界，我们通常仅会寻找那些足够好的解决方法。具有创造性意味着继续寻找其他的解决方法，甚至在你认为你已经解决了问题的时候。你有可能会找到一个更好的、更具创造性的解决方法。

第七步：做你自己的恶魔代言人。挑战你自己去保护你的解决方法会帮助你培养你对创造性努力的信心。事后猜想可能会帮助你找到更正确的答案。

第八步：相信会找到一个可行的解决方法。就像你要相信你自己一样，你也要相信你的想法。如果你认为你不能找到一个解决方法，你就不会找到它。持有一种乐观的态度可能会变成一个自我实现的预言。

第九步：他人的头脑风暴。创造性不是一项独立的活动。与他人进行思想的碰撞会产生协同效应。

第十步：把创造性想法变成行动。有了想法只是完成了一半。一旦想法产生了，你应该去实施它。伟大想法存在于头脑中或者记录在无人阅读的纸中对提高一个人的创造性能力没有任何用处。

资料来源：改编自J.Calano and J.Salzman，“Ten Ways to Fire Up Your Creativy，”Working Woman（July 1989），PP.94-95.

有效沟通

1.“主管做出的决策通常是足够好的，但可能不是最好的解决方法。”举一个案例来代表这个争论的正反双方观点。在你的讨论中，强调什么时候“足够好”可能合适，什么时候“最好的”可能是危险的。在你的文章中举出具体的例子。

2.描述一种你做决策时曾受到可得性或者代表性启发的情形。在回顾时，评价一下当时决策的有效性。基于你的评价，在你制定决策的过程中，你是更多还是更少偏向使用判断捷径？解释一下。

批判性思考

案例7-A：形成一种决策制定风格

每一位主管都会将他们独特的人格、不同的经验和不同的培训带入到决策制定过程中。有些主管偏好风险，有些则偏好确定性。有些主管富有创造性思维，是直觉型；

有些人则有逻辑，是理性的。所有的主管都被要求去做决策和选择，这要求仔细的思考和信息。主管需要明白怎样进行这个过程，以及可能影响过程的基本趋势。

托比·莱曼（Toby Lyman）被一家中型呼叫中心新的客服部门聘为主管。这个部门负责协助现在的顾客使用电信呼叫中心新的服务。其他的部门把电话转移到这个部门来提醒顾客这项新的服务。呼叫中心对这个部门的工作成果有很大的期望。托比曾在零售公司的销售和客服部门工作过，在那里她培养了很好的解决问题的能力。托比以前工作的零售公司的一位经理是这家呼叫中心的董事，也是托比的老板。

在新的客服部门，托比是四位主管之一，每一位主管都管理管理4~6位下属。其中两位主管已经在呼叫中心工作了10年，并在这个部门做了5年主管。其他的主管都是刚从其他的部门转过来的。在托比的入职会议中，她的老板说：“你的销售背景会有助于我们部门的改组并使人们用新的方式思考。”在呼叫中心的第一天，一位主管欢迎托比说：“很高兴你能加入；你别着急，先了解我们这儿如何处理事情吧。”

新的工作正在进行，需要对很多事情做出决策，如人员流动、工作时间、假期安排、顾客问题处理和网页修改等，而这些可叫出名的仅仅是其中很少的一部分。托比在适应和推荐一些她认为可以使呼叫中心更好工作的建议行动中犹豫不决。她知道寻求适应是保守谨慎的做法，风险很小。建议改变也许会使她突出。

根据案例回答问题：

1.在她的新工作中，托比可以怎样使用决策制定风格的知识？

2.托比如何能从了解她的老板决策风格和其他主管风格中获益？

3.在很受欢迎的电视节目《学徒》（The Apprentice）中，我们看到了一个独特的决策制定风格。识别其他公众人物的决策制定风格。

案例7-B：来自一位汽车销售明星的改进方案

杰夫·斯科特（Jeff Scott）是卡尔雪佛兰公司的总经理，最近他遇到了一个问题。新的汽车销售团队绩效不佳，特别是，他们很难确定和迎合顾客的需求，经销商也没有达到预计的销售数量。斯科特希望发现问题，帮助这个团队提高效率。

为了解决这个问题，斯科特召集新车及二手车销售经理，以及零件和售后服务经理共同开了一次会，希望能找到一些解决问题的灵感。他与其他的经理们集思广益，列出了一个解决办法清单。然后，他们讨论了每个想法的优缺点。

会议结束后，斯科特路过一个展示“本月销售之星”和“年度销售之星”的展板，他注意到勒罗伊·佩雷斯（Leroy Perez）这个名字出现在过去5年记录的最佳销售纪录中。于是斯科特来到佩雷斯工作的小隔间，看到他正在写一份关于最近完成的业务的文书。斯科特向佩雷斯的勤奋工作表示了感谢，并且赞扬了他对公司的贡献。然后，斯科特详细询问了佩雷斯能够在过去几年中，甚至是在经济衰退时期始终保持极高的工作绩效的原因。

出乎意料的是，佩雷斯对这个简单问题的回答使得斯科特学到了很多东西。佩雷斯解释说，他与一些零件和售后服务部门的员工，以及一些前台接待和收银员共同成立了一个团队，这些人平时会和客户沟通，听取客户的意见和建议，例如旧车出现了什么故障，顾客的家庭成员对于车的需求，青少年开车时对车的安全需求，甚至包括车主家庭成员的生日以及周年纪念等各种信息。团队成员非常乐意将这些信息分享给佩雷斯，因为当这些信息有助于做成一笔交易时，作为交换，佩雷斯就会请团队成员吃饭，送给他们一些比赛的入场券等。而且，佩雷斯经常给团队成员买午饭，仅仅因为他非常慷慨，乐于这样做。

斯科特又向佩雷斯询问了一些销售技巧方面的问题，获益匪浅。在和佩雷斯短短15分钟的讨论中，他获得了很多想法，远远多于刚才和其他经理们的头脑风暴会议所产生的想法。

斯科特认为，佩雷斯很可能成为公司提高销售业绩的关键因素。因此，斯科特向佩雷斯提供了销售培训师/销售经理的职位，在这个职位上，佩雷斯能够学到新的技能，同时保持现有的技能——那些使他成为公司有价值员工的技能。佩雷斯与销售员一起工作，向他们传授自己的销售经验，同时学到了新的销售技巧。很快，经销商的销售数量就超过了预计，销售团队刷新了月度销售纪录，佩雷斯本人则成为了整个行业中炙手可热的销售顾问。斯科特知道，正是聆听了一位来自组织内部销售专家的意见，才使得销售业绩大幅提升。

根据案例回答问题：

1.在本案例中，斯科特和佩雷斯看待公司问题的角度有什么不同？

2.最初对问题的定义如何影响了解决问题的方法？

3.本案例如何展示了团队决策制定的优缺点？

4.斯科特能够如何利用他从这些情况中学到知识来持续提高销售的质量和生产率？

5.斯科特应该怎样持续将销售员工纳入到问题解决过程中？

第三部分　激励、领导、沟通及发展

无论在哪里工作，如果说有一件事对于员工来说存在共同之处的话，那就是他们都趋向于做那些对他们有利的事情。员工明白他们必须工作，而且是努力工作，他们期望通过此种行为得到某种回报。他们期望为那些能尊重他们、能使他们随时了解组织中发生的事，以及能激发他们潜能的主管工作。

第8章　激励员工

第9章　领导员工

第10章　有效沟通

第11章　管理群体和工作团队

第8章　激励员工

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.定义动机。

2.识别并定义有助于理解与工作中员工行为相关的五种人格特性。

3.解释三种早期的激励理论的要素和关键点。

4.指出激励高成就者成就动机的特征。

5.指出期望理论中决定个人努力程度的三种关系。

6.列出主管采取的可以最大程度激励员工的措施。

7.描述管理者怎样设计个人工作以最大程度提高员工的绩效。

8.解释员工队伍多样化对激励员工所产生的影响。

管理困境

成功的管理者清楚地认识到，那些对他们个人极具激励效果的举动或许对其他人来说，只能起到很小的作用，甚至没有作用。他们受到的激励或是来自于处在一个有凝聚力的工作团队中，或是来自于自己特定的工作，但并不是每一个人都是这样的。那些能够使员工发挥自己最大努力的有效管理者清楚为什么员工会受到激励，以及怎样使员工受到激励，并且采取合适的激励手段满足员工的需求。众所周知，激励与奖励员工是管理者所需做的最重要和富有挑战性的工作之一，为了让员工全身心地投入工作并付出自己最大的努力，管理者需要了解其受激励的原因与方法。

一些CEO参加了一个议题为“员工们到底需要什么”的会议，①每位CEO都依次讲解了他们是如何在每周三为员工准备M豆、为员工提供职工优先认股权和免费的停车场地的行为，以及这些行为给他们带来的益处。但是，会议的主要发言人指出员工并不需要M豆，而是需要爱上他们所做的工作。他本以为至少一半的与会者会发出笑声，却欣然而略带吃惊地看到他们一个个相继起身附和他的观点。CEO们都认可，其公司所创造的价值来自于那些真正希望留在公司的员工。

这些CEO们都理解员工激励是何等的重要，和他们一样，所有的管理者都需要有足够的能力去激励他们的员工。而这就需要理解到底什么才叫作激励。关于这个问题，让我们先从其反面，即什么不算作激励开始入手。为什么要这样？因为很多人错误地将激励看作个人的特质，也就是说，他们认为一部分人受到激励而另一部分人不会。我们所拥有的关于激励的知识告诉我们，我们不能单纯地将员工如此标识出来，因为人与人受到不同激励手段的驱动是不同的，且它们会随着所处环境的变化而变化。就金钱而言，它在某一层级所起到的激励效果大于另一层级。

激励高层级员工的行为是组织考虑的重点，管理者也一直在寻求答案。举例来说，一项近期的民意投票发现，美国近73%的职员并不对其工作感到愉悦。正如研究人员说的那样，这些员工本质上都已经“通过考核”了，他们在每个工作日梦游着，将时间花在工作上，却没有将自己的能量与激情倾注于此。②无怪乎管理者们希望能够理解与解释员工激励了。

在现今经济危机的情形下，组织裁员是一件十分常见且可能会涉及几近公司一半员工的事情，许多员工因为保持工作岗位的威胁而受到激励，进而出现其表现与产出提升的结果。相反，那些认为自己会丢掉工作的员工会开始忽视他们手中的工作，因为他们认为这已不重要了。同时，其他员工可能会看到墙上的公告并选择在裁员前离职。

其实，不管在什么情况下，一旦有一定数量的员工被裁员，管理者就需要面对员工的去留问题。对于留下来的员工，管理者们需要倾注能量，帮助他们恢复和提升士气，并且将工作间信任问题降到最低。在留下的员工间展示价值作为激励手段是非常危险的。那么管理者如何来激励这些刚刚失去了长时间一起工作的同事与朋友的员工呢？面对无休止的解雇与裁员，又如何来对待这些幸存下来的员工呢？他们怎么才能够受到激励？作为管理者，你认为一个组织能够在经历裁员和员工离职之后坚持下来吗？

①参见P.Bronson，"What Should I Do with My Life Now?"Fast Company, April 2009，35-37。

②J.krueger and E.Killham，“At Work, Feeling Good Matters，”Gallup Management Journal, December 8，2005，http：//gmj.gallup.com.

汤米·塞普（Tommy Sapp）是个精力旺盛并有能力的人。无论是做工作、参加夏季垒球比赛或是详述他的杰作1963巡洋舰，他都会尽最大的努力做好。相反，他的好朋友布拉德·威尔逊（Brad Wilson）的生活却显得毫无秩序，认识他的人都觉得他很懒惰。其实，布拉德是一个很聪明很有能力的人，只是因为他无法在同一件事上付出持续的努力，所以显得他不能胜任工作。汤米对布拉德的评价是：“他对什么事情都是三分钟的热度，他总是很快就会觉得厌烦和没有兴趣。”

主管喜欢像汤米这样的人为他们工作。这种类型的人是自我激励型的，你不需要做很多事，就能让他们精神饱满地去工作。而布拉德这种类型却完全是另外一回事。他们对主管来说是一个挑战，要想出有创意的办法来激励他们是很困难的。然而，大多数员工既不是汤米也不是布拉德类型的员工，他们更像萨曼莎·卡尔（Samantha Carr）。在一些活动中，她有很强的动力。例如，她每周阅读两三本爱情小说，她每天早上五点半起床，而且淋浴和工作之前都铁定会跑三四公里。但是，当她在当地的贝利斯健身中心（Bally’s Fitness Center）做销售工作时，却显得无精打采。大多数人像她这样，在不同活动中表现出不同的动机水平。

为了更有效地激励像布拉德和萨曼莎这样的员工，主管们应该做些什么呢？在本章中，我们会告诉你一些能帮助你回答这个问题的观点和工具，同时也会探讨主管感兴趣的动机理论。

8.1　什么是动机

首先，让我们看看动机这个术语意味着什么。动机（motivation）是指想去做某件事的愿望，其前提是这种行动能满足个体的某些需要。需求（need）指的是心理或生理的一种不满足，它使人感到某种结果具有吸引力。当需要未被满足时会产生紧张感，进而激发了去降低这种紧张感的内驱力（见图8-1）。当我们看到员工在某一活动中努力工作时，我们就可以知道他们产生了内驱力，想要通过努力来满足一个或几个对他们来说很重要的需求。

图　8-1　需求和动机

8.2　理解个体差异

主管常犯的一个错误是认为其他人都跟他们一样。如果主管具有雄心壮志，他们会认为其他人也会跟他们一样拥有雄心壮志。如果他们认为跟家人一起共渡晚上或周末是很重要的，他们会觉得其他人也这么想。但是，这些假设常常是极错误的！每个人都是不一样的，对我们重要的事对别人来说不一定重要。例如，不是每个人都很渴望金钱。然而，很多主管认为奖金或是加工资可以使每个员工都更努力地工作。如果你想成功地激励人们，你不得不接受和试图理解个体差异。

为了证明我们的观点，让我们来看看人格特征。我们都认识一些张扬的、具有进取心的人，也认识一些安静、顺从的人。一些人格特征对理解工作中的员工行为和动机是有帮助的。解释在组织中个人行为的最有效的五种特定的人格特征方法如下：控制点、马基雅维利主义、自尊、自我监控以及冒险倾向。让我们来仔细考察这些要素。

8.2.1　人格特征的类型能帮助预测与现实工作相关的行为吗

什么样的人能控制个体行为呢？有些人相信命运掌握在自己手上。而另外一些人则认为自己受到命运的操纵，他们把生活中所发生的一切都归结于运气或机遇。前者的控制点（locus of control）是内在的，他们相信自己能掌握自己的命运。后者的控制点是外在的，他们认为他们的生活被外在因素所左右[1]。研究表明，与那些认为内在因素很重要的员工相比，那些认为外在因素影响更大的员工一般对他们的工作不是很满意，不能很好地融入到工作环境中，也不会专注于工作。例如，外在控制点的员工对自己的工作并不热情，因为他们认为自己对绩效评估的结果没有什么影响力。如果他们不能获得一个好的评价，他们常常将此归于主管的偏见、同事或其他他们不能控制的因素。

第二种特征是马基雅维利主义（Machiavellianism）。这是以尼古拉·马基雅维利（Niccolo Machiavelli）命名的，他在16世纪曾写过关于如何获得和操纵权术的著作。具有较强的马基雅维利倾向的人善于玩弄权术，并且认为结果比手段更为重要。有些人可能会认为马基雅维利主义的人是无情的。高马基雅维利（权谋）倾向的人，更适合于那些需要讨价还价能力（如劳资谈判）或是对成功的结果有丰厚回报的工作（如拿佣金的销售工作）。但是，对那些需要遵守具体规则或是基于正确的方法而非结果来给予奖励的工作，他们会感到沮丧。

人们喜欢或讨厌自己的程度是不同的，这一特征叫作自尊（self-esteem）。研究表明，高自尊的人相信他们拥有工作成功所需要的能力。而相比高自尊的人来说，那些低自尊的人则更容易怀疑自己，也容易受到外部的影响。低自尊的人依赖他人对自己正面的评价，结果，相比高自尊的人来说，低自尊的人更有可能寻求他人的同意，也更倾向于遵循他们所尊敬的人的信仰和行为。

有些人的适应能力很强，很容易就能适应不断变化的环境，另一些人则是死板的和不够灵活的。反映这种差异性的人格特征叫作自我监控（self-monitoring）。高自我监控的人显示出极强地使自己的行为适应外在环境的调整能力。他们对外在的信息极为敏感，在不同的场合表现也不一样，高自我监控的人可以在公众场合和私人场合表现得完全不一样。低自我监控的人却无法这样去掩饰自己，无论在什么场合，他们往往都会把心情写在脸上，表现出自己的想法。事实表明，与低自我监控的人相比，高自我监控的人察言观色的能力更强，也更容易融入一个环境中。另外，由于高自我监控的人具有很强的灵活性，他们比低自我监控的人更容易适应那种需要个人在工作群体中扮演不同角色的工作环境。

人们争取机会的积极性也会有所不同。比起风险倾向低的人来说，冒险倾向（risk propensity）高的人做事果断，不用太多信息就能做出选择。那些冒险倾向高的人在找工作时，更喜欢或更容易在像股票交易员或油井消防员这样的工作中获得满足。

[1]参见，例如，J.Silvester, F.M.Anderson-Gough, N.R.Anderson和A.R.Mohamed，“Locus of Control, Attributions and Impression Management in the Selection Interview，”Journal of Occupational and Organizational Psychology（March 2002），pp.59-77；D.W.Organ和C.N.Greene，“Role Ambiguity, Locus of Control, and Work Satisfaction，”Journal of Applied Psychology（February 1974），pp.101-102；T.R.Mitchell, C.M.Smyser和S.E.Weed，“Locus of Control：Supervision and Work Satisfaction，”Academy of Management Journal（September 1975），pp.623-631。

8.2.2　主管需要提高情商来增进管理技巧吗

使自己理解自己与他人的个人情感也许会让你工作的有效性有所提升，情商包括了五个维度，它们可能对你处理日常需求和工作间压力有所帮助。情商的五个维度列举如下：

（1）自我意识：自己感知的事物与感知的方法

（2）自我管理：管理自己情感与冲动的能力

（3）自我激励：坚持面对挫折与失败的能力

（4）同情：感受他人思考方式的能力

（5）社交技能：处理他人情绪的能力

多重学习指出，无论在个人或团队环境中，高效率的职员具有高情商并且能更好地与他人相处。许多人力资源经理指出，情商对于一个人职业生涯的成功是极为重要的，特别是在那些需要社交互动的工作中。[1]

[1]参见，例如S.Robbins and D.Decenzo, Fundamentals of Management：Essential Concepts and Applications（Upper Saddle River, NJ：Pearson Prentice Hall，2008），pp.224-225。

8.2.3　对人格的了解怎样帮助你成为高效的管理者

了解人格特征差异的主要价值在于甄选员工。如果你将不同的工作安排给适合这种工作的人格类型的员工，你很可能就会看到你的员工表现出更好的业绩和更高的满意度。另外，还有一些其他好处。理解了人们解决问题的方法、做决策的方法以及工作互动的方法的不同，你就可以更好地理解以下问题：为什么一位员工不习惯于快速做出决定，或者为什么一位员工坚持在处理一个问题之前搜集尽可能多的信息。你也可以预期，那些外在控制点的员工不如那些内在控制点的员工对工作的满意度高，而且他们也不愿意为他们的行为负责。

8.3　早期激励理论

一旦我们知道每个人都是不同的，我们就能理解为什么没有一个能对所有员工都起作用的单一的激励因素。因为人是复杂的，所以任何解释他们动机的理论也是复杂的。从员工激励理论发展过程中所使用的大量方法就可以看出这一点。在下面的内容中，我们将会回顾早期流传最广的理论。

8.3.1　怎样看待需求

最基本的激励理论是亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的理论。[1]他提出了一系列他认为所有人都共有的基本需求，他认为应该从个人需求被满足的角度来评估一个人。根据他的需求层次理论（hierarchy-of-needs theory），当一个需求被满足后，紧张就会消除，所以就不会有激励作用了。于是，对于马斯洛来说，激励的关键在于了解这个人目前是处在哪个需求层次上，并重点满足那些还没有被满足的需求。

马斯洛认为每个人都有五个层次的需求（见图8-2）：

（1）生理需求：包括饥饿、渴、栖身之地、性以及其他方面的身体需求。

（2）安全需求：包括安全感以及保护自己免受身体和情感伤害。

（3）社交需求：包括感情、归属、接纳和友谊。

（4）尊重需求：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。

（5）自我实现需求：要成为自己能够成为的人的内驱力，包括成长、发挥自身潜能、实现理想的需求。

每个需求必须得到实质性的满足后，下一个层次的需求才会成为主导需求。如图8-2所示，个体的需求是逐级上升的。这一理论指出，从动机的角度来说，尽管没有一种需求会被完全、彻底地得到满足，但只要它大体上获得了满足，就不再具有激励作用了。

这些年，人们做了大量的研究，试图去证明马斯洛理论的有效性。但总体上来说，这些努力都无功而返。例如，我们不能证明每个人的需求结构都和马斯洛的需求层次是一致的。所以，尽管这个理论长时间内得到了普遍的认可，但是这个理论可能并不是一个很好的能帮助你激励员工的指导理论。

图　8-2　马斯洛的需求层次理论

资料来源：Instructional Communications Centre, McGill University, Montreal, Canada.

[1]A.. Maslow, Motivation and Personality（New York：Harper＆Row，1954）.

8.3.2　主管怎样看待人性

一些主管认为他们的员工都是努力工作、忠心耿耿并且负责任的，而其他的人则认为员工是懒惰、不负责任、缺乏斗志的。道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）据此提出了他的有关人性和动机的X理论-Y理论（Theory X-Theory Y）。[1]道格拉斯·麦格雷戈认为，管理者对人性的看法是创建在一系列的假设基础之上的，而他们会根据这些假设来确定对下属的管理方法。

在X理论下，主管所具有的四个假设如下所示：

（1）员工天生就不喜欢工作，只要有可能就会设法逃避工作。

（2）因为员工不喜欢工作，为了保证达到想要的工作目标，就需要以强迫、控制或以惩罚等手段来威胁他们。

（3）员工会逃避责任，只要有可能就想得到正式的指示。

（4）大多数工人认为工作中最重要的是安全，并且没有雄心壮志。

与上述对人性的消极观念不同的是，道格拉斯·麦格雷戈列出了被称为Y理论的四种不同的假设。

（1）员工认为工作和休息玩乐同样都是很自然的事情。

（2）如果员工致力于实现目标的话，那他会进行自我指导和自我控制。

（3）普通人愿意承担责任，甚至去主动寻求承担责任。

（4）人们都具有做出正确决定的能力，而不仅仅是管理者具有这个能力。

X理论-Y理论的分析对动机领域有什么意义？道格拉斯·麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论的假设更有效，因此他倡导实行员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，创建良好的群体关系，他认为通过这些手段可以极大地调动员工的工作积极性。

遗憾的是，并无研究证据证实哪一种假设更为有效，也没有证据表明接受Y理论假设并相应地改变行为的做法能更有效地调动员工的积极性。正如在本章后面所提到的那样，在某些特定情况下，或者X理论或者Y理论的假设可能是合适的。

[1]D. Gregor, The Human Side Of Enterprise（New York：McGraw-Hill，1960）.

8.3.3　组织对动机可以产生什么影响

“首先，描述一下你感觉工作中特别好的方面，其次，描述一下你感觉工作中特别不好的方面。”从20世纪50年代起，弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）就开始向员工问这样两个问题，然后他把他们的答案归类列表。他发现人们所给出的工作中的满意因素和工作中的不满意因素完全不同。如图8-3所示，一些因素总是与工作满意有关（当他们感觉“好”时），而其他的因素则只与工作不满意有关（当他们感觉“不好”时）。内部因素，如成就、认可、工作本身、责任和晋升似乎只与工作满意有关。当问到对工作满意的人时，他们往往归结为个人原因。当不满意时，他们倾向于外部原因，如公司政策和管理、监督、人际关系和工作条件。

图　8-3　满意者与不满意者的对比

资料来源：Harvard Business Review.“One More Time：How Do You Motivate Employees?”Frederick Herzberg.September/October 1987.Copyright 1987　by the President and Fellows of Harvard College；all rights reserved.

赫茨伯格采纳了这一结果并形成了他的激励-保健理论（motivation-hygiene theory）。[1]他认为这一结果表明，与传统思维不同的是，满意的对立面并不是不满意。把一份工作中的不满意的因素消除并不一定使这一工作令人满意。赫茨伯格基于这一发现提出了双连续带的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”（见图8-4）。

根据赫茨伯格的理论，引发工作满意的因素和引发工作不满意的因素是有显著区别的。因此，那些致力于消除造成工作不满意的因素的主管可能会带来和睦，但未必有激励作用。这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。赫茨伯格把具有这种特征的公司政策和管理、监督、人际关系、工作条件以及薪资统称为保健因素（hygiene factors）。当有足够的保健因素时，人们不会不满意；然而，他们也不会满意。如果我们想激励员工去工作，赫茨伯格建议重点是要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些才能够让人们产生内在动力。

图　8-4　满意与不满意的对比

小测验8-1

1.某种心理或生理没有得到满足，使人们感到某种结果具有吸引力，这被称作：

a.一种需求

b.动机

c.紧张感增强

d.驱力

2.认为结果可以证实手段合理性的操控性行为被称作：

a.控制点

b.自尊

c.马基雅维利主义

d.冒险倾向

3.下列哪一项不是马斯洛需求层次理论提出的需求？

a.安全感

b.尊重

c.控制点

d.生理

4.道格拉斯·麦格雷戈的激励理论是下列哪一项？

a.激励-保健因素理论

b.X理论-Y理论

c.需求层次理论

d.以上都不是

[1]F. Herzberg, B.Mauser, and B.Snyderman, The Motivation to Work（New York：Wiley，1959）.

8.4　当代激励理论

虽然以上三个理论非常著名，遗憾的是更为细致的实证研究并不能支持这些理论。但并非所有的理论都不能被实证研究证实，一些当代的理论就具有一个共性：那就是都有一定程度的实证研究支持。下面的理论代表了对当前员工激励方面的最新解释。

8.4.1　什么是对成就的关注

一些人迫切地追求成功，但他们追求的是个人的成就而不是成功所带来的报酬。他们有这样的愿望：工作比前人做得更好和更有效率。这种驱动力就是成就需求（need for achievement）。高成就需求者是自我激励的。[1]正如我们所了解的那样，当高成就需求者被置于那些能激发他们成就动机的岗位时，他们是自我激励的，因此几乎不需要花费什么时间和精力去激励他们。

高成就需求者往往希望把事情做得更好，他们的这种想法与其他人是有区别的。他们寻求这样的场合：个人承担发现解决问题方法的责任。他们寻求对于自身业绩的快速的和明确的反馈，以使他们能够很容易辨别是否进步了。同时，他们设置难度适中的、有挑战性的目标。高成就需求者并非赌徒，他们不喜欢仅仅依靠机会来获得成功。他们喜欢承担解决问题的挑战，承担成功与失败，而不是把结果归功于偶然因素或者仅仅依靠他人的行动。他们会规避那些自己认为很容易完成的任务，也会规避那些很难实现的目标。

当高成就需求者认为成功的概率是0.5时，也就是说他们认为有50：50的成功可能性的时候，他们表现得最好。他们不喜欢高风险的赌博，因为他们不能从意外的成功中获得满足。类似地，他们不喜欢低风险（高成功率）的工作，因为这意味着这对他们的技能毫无挑战。他们喜欢设置那种比他们的能力高一点的目标。当成功和失败的几率差不多相同时，是他们体验成功和获得满足的最好时机。

多大比例的员工是高成就需求者？在发达国家，答案是在10%~20%之间，在第三世界国家，该比例则相当低。原因在于发达国家的文化趋向于追求自身的成功，这种追求自身成功的行为已经社会化。

基于大量的研究成果，我们能得出三个可以很好地获得支持的并且合理的结论。第一，具有高成就需求的人喜欢做需要承担个人责任的、能得到反馈和中等风险程度的工作。当这些特征都具备时，高成就需求者会得到极大的激励，有以下证据可以说明这一点。例如，高成就需求者在创业活动方面是非常成功的，如经营自己的生意以及在一些销售岗位上。第二，高成功需求并不一定会使高成就需求的人成为好的主管或者管理者，特别是在那些大型的组织中。有着高成就需求的销售人员并不一定是好的销售主管，而大型组织中典型的优秀管理者并不一定拥有高成就需求。原因似乎是高成就需求者往往擅长自己做事，而不是通过别人来获得成功。第三，员工能够通过培训来激发成就需求。如果一件工作需要高成就需求者，你可以选择高成就需求者或者通过成就培训开发你的应聘者的成就需要。通过让人们写强调成就的故事，玩激发成就感的仿真游戏，与成功的企业家见面，以及学习如何设定特定的挑战性目标等方式的成就训练，这样可以培养人们像高成就需求者那样行动、说话和思考问题。

[1]D. C.McClelland, The Achieving Society（New York：Van Nostrand Reinhold，1961.

8.4.2　公平有多重要

设想你们公司刚聘用了一位新人，在你们部门从事和你们相同的工作。他与你年龄相同，教育背景和工作经验相仿。公司付你每月4800美元（你认为很好了）。如果你发现公司付给这个新人——他的可信度一点也不比你高——每月5600美元，你会做何感想？你可能会很失望、很愤怒，你可能会认为这不公平，你现在可能会想你的报酬太低了。你可能会把你的愤怒发泄在具体的行动中，例如降低工作的热情，延长茶歇的时间，或者以生病为托词进行旷工。

你的反应表明公平在激励中的作用。人们通过与其他人比较来对比工作的投入和获得的回报，而不公平对员工的努力程度有着重要影响。[1]公平理论（equity theory）认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（产出）与付出（投入）进行比较，然后再将自己的投入-产出比率与相关他人的相应比率进行比较。如果他们认为其比率和相关人员的比率是相同的，则意味着是公平状态。也就是说，他们会觉得自己所处的环境是公平的。如果该比率不相同，则存在不公平感，那样员工会认为自己报酬过低或者过高。当不公平显露时，员工会试图采取行动来改变它。公平理论认识到个体不仅关注自己努力工作所获得报酬的绝对数量，还非常在意该数量和他人所得的相对状况（如图8-5所示）。诸如精力、经验、教育和能力的投入可能会与薪酬水平、加薪、认可以及其他产出因素进行比较。当人们发现他们的投入产出比和别人的投入产出比相比不平衡时，紧张就产生了。这种紧张提供了激励的基础，因为人们会为了其认为的公平和公正而抗争。

有充足的证据来检验公平理论：员工的动机既受相对报酬的影响，同时还受绝对报酬的影响。它有助于解释员工为什么会工作热情降低，工作质量下降，破坏工作系统，旷工或者甚至退休，特别是在他们认为自己报酬过低的情况下（人们似乎都能理性地思考报酬过高的情况）。

图　8-5　公平理论

[1]J. S.Adams，“Inequity in Social Exchanges，”in L.Berkowitz, ed.，Advances in Experimental Social Psychology, Vol.2（New York：Academie Press，1965），pp.267-300.

8.5　员工真的得到了他们所期望得到的吗

我们最后要阐述的一种观点是关于激励的综合化方法，它主要关注期望。期望理论（expectancy theory）特别指出，个体会分析三对关系：努力—绩效、绩效—奖励以及奖励措施—个人目标。他们的努力程度依赖于他们对这三种关系能达到的良好预期的程度。[1]根据期望理论，当同时达到以下三个条件时员工会有动力付出高水平的努力：相信努力会产生一个好的绩效评价；好的评价会导致诸如红包、加薪、升职等组织奖励；这些奖励措施能满足员工的个人目标。该理论图解见图8-6。

期望理论为员工激励提供了有力的解释。它有助于理解为什么很多员工不能被激励，只是得过且过地混日子。如果我们能更具体地审视一下这个理论的三个关系就能更为清楚。我们以需要员工做出回答的问题形式引出这三个关系。

图　8-6　期望理论

第一，如果我付出最大努力，在我的绩效评估中这种努力就会被认可吗？对很多员工来说，答案是否定的。为什么？也许是他们的技能不足，这意味着不管他们多么努力地工作，他们都不会是高绩效者。可能是公司的绩效评估体系设计得太差，例如，只评估个人特征而不是用行为本身来进行评估，使得员工不可能获得很高的评估结果。还有一种可能是员工认为，无论对与错，他们的老板都不会喜欢他们，结果是他们认为无论表现得如何，他们都不会获得好的评价。这些例子表明员工动力低下的一个可能的原因是员工相信无论怎么努力工作，都不太可能获得好的绩效评估结果。

第二，如果我得到了一个好的绩效评估结果，它会带来组织的奖励吗？很多员工认为他们工作中的绩效和奖励之间的关系不大。原因是除了业绩之外，组织还对很多其他东西进行奖励。例如，如果薪酬是根据工作年限、合作精神或者熘须拍马等因素来进行分配的，那么员工就会认为绩效和奖励之间的关系不大，这会产生负激励的效果。

第三，如果我被奖励了，我认为这个奖励是有吸引力的吗？员工努力工作是为了获得提拔，但结果却获得了加薪。或者员工需要一个更加有趣和更有挑战性的工作，却只得到口头表扬。不幸的是，很多主管在他们可以支配的奖励措施方面会受到限制，这使得对员工因人施奖变得很困难。还有些主管想当然地认为员工都需要相同的东西，而忽视了差异化的激励效果。以上两种情况的任何一种，都没有完全发挥员工的积极性。

进一步思考

员工究竟受激励去做什么

谷歌每年拥有超过777000的应聘者，这并不是一个奇迹！拥有每两周一次的按摩，现场洗衣房，游泳场和SPA，以及免费的任君享用的美食，员工们还能期望更多吗？听起来这是一个非常令人神往的工作岗位，是吧？但是，在谷歌，很多人却有离开这儿的念头，而这些附加的好处（虽然通常它们很少）并不足以让他们继续待在这儿。正如一位分析家所说：“的确，谷歌拥有极强的吸金能力，满是有智慧的人才，并且是一个绝佳的工作场所。那么为什么还有那么多人想要离开呢？”

谷歌已经连续三年在美国《财富》杂志评选的“你最希望为之工作的公司”榜单上名列前10，并在三年中两度夺魁。但别搞错了，谷歌的执行委员会之所以决定提供如此多精致的特别待遇是有原因的：他们希望尽己所能地在这个激烈竞争的残酷市场中吸引最优秀的人才；帮助员工进行长时间的工作并不需要考虑耗时的个人琐事；向员工们展示其价值；并且让员工们长时期保持自己“Googler”（谷歌对其员工的称呼）的称号。但是，仍然有一部分谷歌员工跳槽，选择放弃这些美妙的享受回归个人奋斗。

举例来说，肖恩·克纳普与他的两位同事及兄弟俾斯麦、贝尔撒萨·利普想出了一个关于如何处理网上视频的主意，而后他们离开了谷歌。或者，如大家所说，“为了创建自己的公司将自己从天堂自我放逐”。当这个三人小组离开的时候，谷歌确实希望他们能够与自己的项目一同留下来。为此，谷歌给他们开了一张空头支票。但是，肖恩·克纳普三人意识到当他们完成所有困难的工作的时候，谷歌将会拥有这个项目。所以他们选择了离去，而令人兴奋的事情也就此打开。

如果这只是一起孤立的事件，那么我们可以很快地跳过它，但显然事实并非如此，其他有天赋的谷歌员工也做了同样的事情。事实上，有相当多的人离开了谷歌，以至于他们创建起了一个由前谷歌员工身份的企业家组成的非正式的“校友”俱乐部。

那么，如果谷歌真的是表面上看起来的这样一个激励人的组织，在谷歌的工作究竟是怎么样的呢（提示：登录谷歌的官网，点击“关于谷歌”，在其中选择谷歌职位部分浏览）？你对公司的环境的评估标准是什么呢？即便谷歌已经为他的员工做了很多了，但很显然这仍不足以留下所有有天赋的员工。根据你所学过的关于激励的各种理论，这样的情境能够让你感受到什么？你认为谷歌关于保持员工激励的最大挑战是什么？如果你在管理谷歌的一个员工团队，你如何来激励他们？谷歌会继续流失优质人才吗？你认为谷歌应该投入时间精力来改变现状还是将它作为一种IT界常见现象而认可它的存在？

资料来源：R.Levering and M.Moskowitz，“And the Winners Are……，”Fortune, February 2，2009，67+；A.Lashinsky，“Where Does Google Go Next?”CNNMoney.com, may 12，2008；K.Hafner，“Google Options Make Masseuse a Multimillionaire，”New York Times Online, November 12，2007；Q.Hardy，“Close to the Vest，”Forbes, July 2，2007，pp.40-42；K.J.Delaney，“Start-Ups Make Inroads with Google’s Work Force，”Wall Street Journal Online, June 28，2007；and“Perk Place：The Benefits Offered by Google and Others May Be Grand, but They’re All Business，”Knowledge@Wharton, http：//knowledge.wharton.upenn.edu/article（accessed Maech 21，2007）.

如何营造员工确实想要的工作氛围

在本章中，我们花了大量的篇幅来介绍一些激励的方法。如果你是一位关注激励员工的主管，你应该如何运用上面介绍的种种概念？虽然没有一套简单的、可以包罗万象的操作指南，但我们根据所知的有关员工激励的精髓可以提炼出如下建议：

认可个体差异　如果这么多年来我们认识到了一件事情，那就是员工们不是千篇一律的，他们有着不同的需求。你可能是受到获得认可的需求驱动，而我则更关心是否满足了我对安全的需求。我们知道有一小部分员工有很高的成就需求，但如果为你工作的一位或几位员工是高成就需求者，请确保将他们的工作设计成需要个人责任的、提供反馈的和中等风险的特征，那样才能对他们有最大的激励效果。作为一位老板，你的工作包括认识每位员工的最核心需求。

因人施岗　有充足的证据表明，如果员工和工作可以精确地匹配，那么激励的收益会放大。一些人喜欢重复的例行工作，一些人喜欢在一个团队中工作，而另一些人则需在与他人隔离且独立工作的情况下才能将工作做得最好。当工作的自主性、所从事的任务、所需的技能范围等有很大不同的时候，你应该试图让员工与工作相匹配，以最好地发挥他们的能力并满足他们的个人偏好。

设置挑战性的目标　在第3章我们讨论了目标的重要性。在当时的讨论中，我们展示了挑战性的目标可以成为员工动力的源泉。当人们接受一套具体而又困难的目标时，他们就会努力工作以完成这些目标。虽然在本章中我们并没有直接将目标作为一种动机，但我们之前对一些论证的回顾已经清楚地指出了目标对员工行为方面的影响。在这些论证的基础上，我们建议你和你的每位员工都坐下来，针对具体的时间段，共同设置实实在在的、能考核的和可度量的目标。然后设置一个机制以使员工在实现目标的过程中能不断获得反馈。如果措施合理，这一目标设置过程将会激励员工。

鼓励参与　允许员工参与会影响他们的决策的做法已经被证明是可以提高他们的动机的。参与即是授权，它允许人们能够拥有决策权。员工能够参与决策的例子包括设置工作目标、选择他们自己的福利组合以及选择喜欢的工作日程和任务。参与当然应该取决于员工自身，不能让人感觉是被迫参与决策的。与我们前面关于个人差异的讨论相一致，虽然参与可以提高员工对组织的承诺，增加员工的动力，但是仍然会有一些人选择放弃参与那些能影响到他们自身决策的权利，那些偏好也应该得到关注。

个性化奖惩　因为员工都有不同的需求，所以，某些因素对一些人来说可以起到强化作用，而对另外一些人却没有这种作用。你应该利用你在个体差异上的认识来个性化你对员工的奖励措施。一些显而易见的可以由主管安排的奖励措施是：报酬、工作任务、工作时间以及参与设定目标和制定决策的机会。

把奖励和绩效挂钩　无论是强化理论还是期望理论，都认为当主管视个人绩效而进行奖励的时候，激励效果会最大化。如果你对绩效之外的其他因素进行了奖励，这只会强化和鼓励那些其他因素。诸如加薪和升职等主要奖励措施应该根据员工具体目标的完成来进行分配。为了最大化不同的奖励措施的效果，主管应该找出方法来提高奖励措施的透明度。公布奖金、一次性发放大额年薪，都是一些让奖励措施更加透明从而具有更强的激励效果的方法。

审视公平　应该让员工感到报酬或所得与他们的付出是相当的。从简单的层面说，就是经验、能力、努力和其他显而易见的投入应该可以对报酬、责任和其他产出方面的不同做出解释。但问题的复杂性在于：很多投入和产出，它们的重要性对于不同的员工群体并不相同。这意味着一个人认为是公平的，而另一个人却认为是不公平的。因此，一个理想的报酬体系为了使每个工作都能实现合适的奖惩，应当对投入赋予不同的权重。

不要忽视金钱　我们的最后一个建议似乎显而易见，但人们很容易埋头设置目标或提供参与的机会，却忘记了金钱是大多数人工作的主要原因。基于表现的加薪、计件工作的奖金以及其他报酬性奖励措施对于员工的努力程度非常重要。也不要忽视金钱作为一种激励因素的最佳论据是以下这个研究：这一研究回顾了80份评估激励方法以及考察这些激励方法对员工生产率的影响。[2]他们发现，目标设定能使生产率提高16%，让工作变得有趣和富有挑战性能让生产率提高8%~16%，员工参与决策制定只使生产率提高平均不到1%，而金钱的激励却能使生产率平均提高30%。

[1]V. H.Vroom, Work and Motivation（New York：Wiley，1984）.

[2]E. A.Locke，“The Relevant Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance，”K.D.Duncan, M.M.Gruneberg和D.Wallis, eds.，Changes in Working Life（London：Wiley，1980），pp.363-383.

8.6　设计具有激励作用的工作

影响员工激励水平的一个最重要的因素是工作结构本身。该工作是有变化的还是重复性的？该工作是被严密监督的吗？该工作允许员工做决策吗？对这些问题的回答会对这些工作自身的激励特性产生重要的影响，从而会对员工达到的生产率产生影响。

我们使用工作设计（job design）这一概念来指将各种任务组合起来形成完整的工作的方式。有些工作是常规性的，因为其中的任务是标准化和重复的；另外一些工作是非常规性的。有的工作要求大量变化的和多样化的技能，另外一些工作则对技能的要求较少；有的工作通过要求员工遵守非常具体的程序从而对员工进行限制，另外一些工作则给员工充分的自由来决定怎么完成自己的工作。归纳到一点，任务组合成工作的方式存在差异，而这些不同的组合产生了不同的工作设计。

定义一项工作的重要特征是什么？有五个主要特征，它们合在一起构成了一项工作的核心维度[1]：

（1）技能多样性（skill variety）：指工作需要不同类型活动的程度，以至于员工可以使用大量不同的技术和才能。

（2）任务完整性（task identity）：指一项工作要求完成一件完整的和可识别的任务的程度。

（3）任务重要性（task significance）：指一项工作对员工生活和对他人工作的影响程度。

（4）工作自主性（autonomy）：指一项工作给予员工在安排工作内容、确定工作程序方面实际上提供了多大的自由度、独立性以及自主权。

（5）反馈（feedback）：指员工在完成任务时，可以直接而明确地获得有关自己工作信息的程度。

表8-1提供了针对每个特征的高分值和低分值的工作活动。当这五个特征同时存在于一项工作中，则这项工作的内容就是丰富的，也会潜在地激励人。请注意，我们是说潜在地激励他人，这种潜力是否能够真正得到发挥取决于员工对成长需求的强弱。具有高成长需求的人相对于低成长需求的人来说，更容易被内容丰富的工作所激励。

工作丰富化（job enrichment）提高了员工控制他的工作计划、执行和评估的程度。一项内容丰富的工作以职员能够开展一项完整活动的方式来组织任务，这能提高员工的自由和独立性，增加其责任，并能提供反馈以使个人能够评估和校正自己的表现（见本章“工作设计”部分）。

工作场所的溢出　工作设计为组织实现员工的技能与任务以及工作场所的条件相匹配创造了机会。当员工确实在完成任务的时候，为了排除显而易见的外在影响，而员工又能找到完成一项任务的内在动力的时候，他们可以说是任务、工作，甚至职业生涯的溢出。当个体完全被他们所从事的工作所吸引，完全丧失了对任务以外的事情的关注的时候，溢出作为一种高层次的内在动机产生了。

溢出在工作活动中是普遍的，经常在以下情况下发生：

·一个人的技能显然与挑战相匹配

·注意力如此集中，以至于没有额外的精力来关注不相关的问题和日常焦虑的事情

·自己的概念消失了，并且丧失了时间感

·活动非常有吸引力，以至于个体出于自身的原因来采取行动

寻求提高工作场所的条件以及为员工提供激励机会的主管应该意识到以下问题：当员工的技能超过了他的工作挑战时，他们很容易感觉工作乏味。相反，工作挑战超过了员工的技能，可能会导致员工由于没有能力很好地完成工作而产生焦虑感。当挑战相对于员工所拥有的技能是恰如其分的时候，员工更可能全身心地投入工作，并且使自己的经验全部得到发挥。在现代高层次的有竞争力的工作场所中，界定所拥有的工作场所能不能提升员工从事工作的所有潜能是非常重要的。[2]

[1]J. R.Hackman, G.R.Oldham，“Motivation through the Design of Work：Test of a Theory，”Organizational Behavior and Human Performance（August 1976），pp.250-279.

[2]M. Csikszentmihalyi, Flow：The Psychology of Optimal Experience（New York：Harper＆Row，1990）；J.Chamberlin and Monitor staff，“Reaching Flow to Optimize Work and Play，”APA Online 29，no.7（July 1998），www.apa.org/monitor/jul98joy.html（accessed June 10，2008）；M.Csikszentmihalyi, Good Business：Leadership, Flow, and the Making of Meaning（New York：Penguin Books，2003）；Hindu Business Line Internet Edition，“Discern Opportunities Around When Others Don't，”March 8，2004，www.thehindubusinessline.com/mentor/2004/03/08stories/2004030800251100.htm（accessed June 10，2008）；and A.March，“The Art of Work，”FastCompany.com, december 19，2007，www.fastcompany.com/magazine/97/art-of-work.html（accessed June 10，2008）.

8.7　当今主管面临的激励挑战

在如何激励员工方面，如今的主管面临着三四十年前与他们职位相似的人从未遇到的挑战。具体包括：激励复杂多样的员工，根据绩效付酬，激励最低工资的员工，激励专业和技术员工，以及员工持股计划。

8.7.1　激励复杂多样的员工的关键是什么

为了使如今复杂多样的员工队伍的努力程度最大化，主管需要用灵活的方式思考问题。[1]如，研究表明，与女性相比，男性把工作中的自主权放在相当重要的位置。相反，与男性相比，女性则把学习的机会、灵活的工作时间以及良好的人际关系看得更为重要。主管要认识到激励一位带着两个孩子却全职工作以求养活整个家庭的单身母亲，会和激励一位年轻、单身、兼职的员工或一个寻求养老金之外些许补充的老员工截然不同。员工想通过工作来满足各种各样不同的个人需要和目标。如提供的奖励措施能满足他们各种不同的需求，就能极大地激励员工。

激励复杂多样的员工意味着主管必须很灵活，必须清楚各种文化的差异。我们所研究的各种激励理论大部分是由美国的心理学家发展起来的，并且它的验证主要是针对美国的员工。因此，这些理论在应用到其他文化时需要做些调整。[2]例如，自利原则往往与资本主义相联系，特别适合于像美国这样高度个人主义的国家。本章所提到的几乎所有的激励理论都是基于自利的动机，因而可以适用于资本主义和个人主义高度发达的国家，如英国和澳大利亚。在那些相对集体主义的国家，如委内瑞拉、新加坡、日本和墨西哥，人们和组织的联结是个人对组织和社会的忠诚，而不是他的自利。集体主义文化下的员工更容易接受以团队为基础的工作设计、团队目标以及团队绩效评估。在这样的文化里，即使这些国家的法律允许管理者解雇员工，但是依靠解雇的威胁来激励员工似乎不太会奏效。

成就需要的概念是另外一个带有美国印记的激励理论。那种认为高成就需要会内在地激励其行动的观点假设存在两个文化特征：愿意接受中等程度的风险以及对绩效的关注。这些特征会排除那些高风险规避的国家和高生活质量评级的国家。

但是，最近在美国之外的几个国家的研究表明，激励理论的一些内容在其他国家也适用。[3]

如，本章早些时候提及的激励技巧在改变俄罗斯纺织厂工人的绩效行为方面被证明是有效的。但是我们并不能臆断这些激励原则是普遍适用的。在某国一家大型百货公司所用的技巧——找出最差的销售员，给其一定的称号来惩罚[4]他，但这种方式在北美或者西欧并不可能有效。

[1]参见S.Bates，“Getting Engaged，”HR Magazine（February 2004），pp.44-51；G.M.Combs，“Meeting the Leadership Challenge of a Diverse and Pluralistic Workplace：Implications of Self-Efficacy for Diversity Training，”Journal of Leadership Studies（Spring 2002），pp.1-17.

[2]G. Hofstede，“Motivation, Leadership and Organizations：Do American Theories Apply Aborad?”Organizational Dynamics（Summer 1980），p，55.

[3]D. H.B.Walsh, F.Luthens, S.M.Sommer，“Organizational Behavior Modification Goes to Russia：Replicating an Experimental Analysis across Cultures and Tasks，”Journal of Organizational Behavior Management（Fall 1993），pp.15-35；J.R.Baum, J.D.Olian, M.Erez, E.R.Schnell，“Nationality and Work Role Interactions：A Cultural Contrast of Israel and U.S.Entrepreneurs'versus Managers'Needs，”Journal of Business Venturing（November 1993），pp.499-512.

[4]原文为羞辱，但译为惩罚更为合适。——译者注

8.7.2　应当根据绩效还是工作时间来计酬

对我来说这意味着什么？这是每一个人在从事某种行为之前，都会有意无意问及的问题。我们关于动机的知识告诉我们，人们的所作所为都是为了满足某种需求。因此，在做任何事情之前，人们都期望得到报酬或者获得回报。虽然组织能够提供各种不同的奖励方式，但我们大多数人关心挣到一定的钱，以使我们的各种需求得到满足。因为工资作为回报的一种方式是激励的一个很重要的变量，所以我们应该关注如何运用工资来激励员工做出更为出色的业绩。前面解释了绩效工资方案背后的动机和逻辑。

绩效工资方案（pay-for-performance programs）指的是，在绩效测评的基础之上支付员工报酬的薪酬方案。计件工资方案、收益分享、奖励工资制度、利润分成、包干奖金都是绩效工资方案的具体例子。这些工资方案和传统的薪酬计划的差异在于，它们不是基于员工工作时间的长短来计算报酬，而是根据绩效测评来计酬。绩效测评可能包括个人生产率、团队或小组生产率、部门生产率或者组织某个特定时期的整体利润水平。

基于绩效的工资方案或许最符合期望理论的观点。具体来说，当个体认识到他们的工作业绩与所获得的奖励措施之间有着密切联系时，那么激励效果就是最好的。如果奖励完全是根据非绩效的因素来进行分配，比如资历、工作的头衔或者员工整体工资的提升，那么员工就可能会降低工作的努力水平。

绩效工资方案越来越受到组织的青睐。一项研究发现几乎80%的受调查的企业都对发工资的员工采用了某种形式的绩效工资。[1]绩效工资方案日益流行的原因能从激励和成本控制两个方面来进行解释。[2]从激励的角度看，把员工的部分或所有报酬与绩效评估相关联会让他专心致力于评估的绩效上，并通过奖励来强化他的努力程度。但是，如果员工的、团队的或者组织的绩效下滑，奖励的金额也会下降，这样员工就会有动力来保持足够的努力水平和保持较高的激励强度。

绩效工资原则最近的一个发展是基于能力的报酬模式（competency-based compensation）。[3]基于能力的报酬模式根据员工的技能、知识和行为来付酬和做出奖励，这些能力包括诸如领导力、问题解决能力、决策能力以及战略规划能力等，薪酬水平根据能力的高低来决定。在基于能力的报酬模式里加薪是对个人能力增长以及对整个组织贡献的奖励。相应地，员工的奖励也是直接与其对组织实现目标所做的贡献挂钩的。

[1]J. Wiscombe，“Can Pay For Performance Really Work?”Workforce（August 2001），p.28.

[2]“Exclusive PFP Survey：Latest Data—What's Hot and What's Not in PFP”Pay for Performance Report（May2002）p. 1.

[3]参见D.A.DeCenzo和S.P.Robbins, Human Resource Management，8thed.（New York：John Wiley＆Sons，2005），p.286.

8.7.3　主管如何激励最低工资的员工

假设你大学毕业后的第一份管理工作是监督一群拿最低工资的员工。因为你的公司承受不了加薪，所以通过给他们更高的工资来提高绩效是不可能的。此时，你还能如何激励他们呢？[1]今天很多主管面临的一个最大挑战就是如何激励拿着最低工资的员工。

很多主管陷入的一个陷阱是他们认为员工只会被金钱激励。虽然金钱是重要的激励因素，但它并不是员工唯一追求的、主管唯一可用的奖励措施。在激励拿着最低工资的员工的时候，主管应该考虑其他有助于激励员工的奖励措施。主管可以使用哪些其他奖励措施呢？很多公司使用了员工认同方案，如月度员工、季度员工绩效奖颁奖仪式或者其他成就的庆祝仪式。比如，在像麦当劳和温迪（Wendy）这样的快餐店，你经常会在显著位置发现一些贴板，上面写着“本月员工之星”。这种类型的措施服务于以下目标：被这些方案表扬的那些员工都是其绩效类型和绩效水平正是组织需要鼓励的。很多主管也认识到了表扬的作用。在利用表扬的时候，你要确信这些赞许是真诚的和有合理理由的，不然员工会视其为操纵性的，是不可信的。

但是我们从上面的激励理论中得知奖励措施只是激励方程序里的一部分。我们能从工作设计和期望理论中获得额外的灵感。在旅游、住宿、零售、育婴和物业等服务行业中，第一线员工的薪酬通常比拿最低工资的员工高不了多少，而这一领域成功的公司通常都赋予一线员工更大的权利来处理顾客的问题。如果利用我们界定的工作的主要特征来考察这一变化，我们就会发现这种工作的重新设计潜在地提供了更多的激励，因为员工能够从中体验到更多的技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主权和反馈。

[1]P. Falcone，“Motivating Staff Without Money，”HR Magazine（August 2002），p.105-108.

8.7.4　激励专业型和技术型的员工有何不同

专业型员工与技术型员工有别于非专业型员工，他们对其专业领域有很强的、长期的奉献精神，但他们通常对其职业忠诚而不是对雇主忠诚。为了解自身职业领域的发展趋势，他们需要定期更新知识。而他们对其职业的奉献精神意味着他们很少根据每周五天、每天朝九晚五来界定工作时间。[1]

如何激励这种类型的员工？他们通常并不十分看重金钱，也不看重晋升到主管职位。为什么呢？因为他们一般都已经得到很高的报酬，他们享受他们所从事的工作。相反，他们更看重工作的挑战。他们喜欢处理问题，并找到解决问题的方法。他们工作的最大回报就是工作本身。专业型和技术型的员工通常认为支持非常重要，他们希望别人认为他们所从事的工作是非常重要的。

这意味着主管要给专业型和技术型的员工提供新的任务和具有挑战性的项目。给他们追逐兴趣的自由度，并允许他们安排他们的工作结构以使他们的工作有效率。经常给予他们获得教育的机会——培训、研讨会、会议，这些都能使他们跟上当前学科的发展并与同行进行沟通。同时，要对他们的工作给予认可。主管应当问一些问题或者从事其他的活动，以显示自己对专业型和技术型的员工工作非常感兴趣。[2]

越来越多的公司为这些员工规划了其他职业发展路径，特别是那些高度技术性的领域，如IT行业。这些路径可以使他们挣到更多的钱，获得更大的尊重，却无须承担管理职责。在默克（Merck）、IBM、美国电话电报公司（AT＆T），最好的科学家、工程师和研究人员都会获得诸如高级科学家那样的头衔。他们的薪酬和名望与那些管理者相当，但他们却没有相应的权威。

[1]参见，如P.J.Sauer，“Open Door Management，”Inc.（June 2003），p.44。

[2]“One's CEO's Perspective on Power of Recognition，”Workforce Management（March 2，2004），参见www.workforce.com；R.Fournier，“Teamwork Is the Key ro Remote Development——Inspiring Trust and Maintaining Motivation Are Critical for aDistributive Development Team，”Info World（March 5，2001），p.48.

8.7.5　主管如何改善员工的工作-生活之间的平衡

在20世纪六七十年代，员工必须从周一到周五出现在工作场所，每天在工作场所用8或9小时整块的时间来完成他的工作。工作时间和工作场所被清楚地界定。这种情况已经不再是一些工作场所的情况了。员工越来越抱怨工作时间和非工作时间的界限模煳不清，从而导致了个人的冲突和压力。[1]几种因素导致了这种工作和个人生活之间的模煳不清。第一个原因是在全球商业世界里，工作从来不会停歇。例如，在任何一天的任何时间，卡特彼勒的成千上万的员工工作在公司的某个场所。需要与8或10个时区以外的同事或者客户进行会谈商议，这意味着全球公司的很多员工不得不处于24小时“在线”的状态。第二个原因是通信技术的发展允许员工在家里、汽车上甚至在塔希提岛的海滩上从事他们的工作。虽然这种技术能力的发展允许那些从事技术和专业工作的员工在任何时间和任何地点从事他们的工作，但是这也意味着他们任何时刻都无法逃离工作。第三个原因是组织不得不在经济衰退期间解雇员工，而“活下来”的员工不得不工作更长的时间。对于一些员工来说，每周工作超过了45个小时，甚至有些人的工作超过了50个小时，这显然是不正常的。第四个原因，今天很少有家庭一个人挣钱来养活整个家庭。今天的已婚员工典型的都是双职工的结构，这使得已婚的员工越来越难找到时间来实现对于家庭、配偶、孩子、父母和朋友的承诺。[2]

越来越多的员工意识到工作正在挤压他们的私人生活，他们对此并不感觉快乐。今天好的工作场所必须容纳多样化员工队伍的各种各样的需要。作为一种反应，一些组织正在提供家庭亲善福利（family-friendly benefits）。这种福利为员工提供了非常宽泛的日常工作的选择权，允许员工灵活地工作，迎合他们工作-生活平衡的需要。这些组织还引入了其他项目，如儿童看护、夏日野营、灵活工作时间、工作共享、电子沟通和兼职。特别是年轻一代的群体，他们将家庭置于首位，将工作置于其次，寻求能为他们带来更多灵活性的组织。

灵活时间（灵活工作时间的简称）是一种可供做出的选择，它允许员工在一定的条件下，自己决定何时去上班。员工每周必须工作一定的小时数，但他们可以在一定范围内改变具体工作的时间。每天的工作时间包括一个公共的核心工作时间，通常是6个小时，而核心之外则有一个自由地带。比如，除了一小时的午餐时间之外，核心或许是早9点到下午3点，而办公室开放时间是从早6点到下午6点。在核心工作时间里所有的员工都要求在工作，但允许他们在核心时间之前或之后安排剩余的2个小时的工作时间。一些灵活时间方案允许加班时间被累积成每月当中的一天假日。灵活时间已经成为受欢迎的日程安排选择，特别是对专业性的员工和20世纪70年代出生的人（Gen-Xers）。[3]比如，最近一项对公司提高工作-生活平衡的研究表明，60%的公司给员工提供某种形式的灵活时间。[4]

无论是对员工还是雇主，灵活时间的潜在收益都是巨大的。它包括提升员工的动力和士气，降低因需要更好地平衡工作和家庭责任所导致的员工缺勤，由生产率提高而引发的加薪，以及组织招聘到更高质量和更多样化的员工等。[5]

但灵活工作时间的最大不足是它并不适用于每个工作。对那些很少需要与部门外的人打交道的工作来说，灵活工作时间的效果很好。但它在下列情况下并不是好的选择：重要的人物必须在正常的工作时间可以找到，工作任务需要密集的日程安排，或者专家被请来对单位的所有职能进行观察发现问题。

工作分享是一种特殊类型的兼职工作。它允许两个或更多的人来分割传统每周40个小时的工作时间。一个人或许从早8点干到中午而另一个人可以从下午1点干到5点，或者两个人都全天工作，但按天轮换。

工作分享现在越来越流行了，它能使组织在一个给定的工作上找来一个以上的有能力的员工。这种方案提供了获得熟练员工的机会，比如上有老、下有小的人，他们或许不能全职工作。从主管的角度来看，该方案主要的不足之处是：很难找到能和伙伴一起成功地对待工作中各种问题的相互融洽的员工。

新闻速递　日益增长的平衡工作与生活的紧急需求

经济艰难时期给担心失业的员工们施加了压力，致使他们倾向于选择那些能够提供给他们更优的工作-生活平衡的雇主。根据公司执行委员会在全球超过50000位员工内进行的调查来看，工作-生活平衡已经成为员工眼中第二重要的报酬。那些认为自己拥有更佳的工作-生活平衡状态的员工的工作努力程度比不那么认为的员工高出21个百分点。

随着越来越多的压力施加到员工身上，为员工保证工作-生活平衡却很大程度上被管理者忽视了。在2006年，53%的员工认为他们拥有一个良好的工作-生活平衡状态，而这个数字在2009年第一季度的统计中降低到了30%。难以置信的是，许多组织机构逃避去履行其关于工作-生活平衡的诺言，而其他公司则错误地提供了一些花费甚高的服务，如现场的健身或健康医疗服务。但实际上，只有不到20%的员工真正从中获益。

当核心家庭在提供足量家庭时间上感觉到日益增长的压力时，许多组织机构领悟到他们为员工所能提供的最能够引起感激的是“时间礼物”。CEB在一项调查中指出，超过60%的受访员工将灵活的工作时间视作管理者能够提供的最重要的工作-生活平衡方式。

事实表明，受访的近60%的人力资源管理者对其组织的工作-生活模式感到满意，但同时质疑16%的员工持相同看法，这证明组织在处理工作-生活平衡受益上出现了基本脱节。而那些能够非常有效地处理与弥补差距的公司拥有了高成就等级的员工所追寻的吸引力与留职率的最好机会。

资料来源：The Staff of the Corporate Executive Board，“The Increasing Call for Work-Life Balance，”Bloomberg Business Week, Bloomberg.com, March，2009，http：//www.businessweek.com/managing/content/mar2009/ca20090327_734197.htm?chan=careers_special+report+--+work-life+balance（accessed May 23，2011）.

小测验8-2

5.一个人有迫切的成就动力，想比别人更好地做事，他有高的。

a.尊重需求

b.成就需求

c.人的需求

d.公平需求

6.在期望理论中，下述哪两项没有直接的联系？

a.努力-绩效

b.奖励-个人目标

c.努力-个人目标

d.绩效-奖励

7.下列哪一项不是工作的核心维度？

a.技能多样性

b.反馈

c.自主权

d.角色重要性

8.根据员工的工作来付酬的薪酬计划称作：

a.基于能力加薪酬模式

b.绩效工资方案

c.薪酬管理

d.以上都不是

[1]See, for instance, P. Cappelli, J.Constantine, and C.Chadwick，“It pays to Value Family：Work and Family Trade-offs Reconsidered，”Industrial Relations 39，no 2（April 2000），pp.175-198；R.C.Barnett and D.T.Hall，“How to Use Reduced Hours to Win the War for Talent，”Organizational dynamics 29（March 2001），42；and M.A.Verepej，“Balancing Act，”Industry Week, May 15，2000，pp.81-85.

[2]M. Conlin，“The New Debate over Working Moms，”Business Week, November 18，2000，102-103.

[3]J. Wiscombe，“Fles Appeal-Not Just for Moms，”Workforce（March 2002），p.18.

[4]S. Roberts，“Companies Slow to Employ Alternative Work Options；Use of Arrangements Such as Flextime IsUp Slightly, If at All，”Business Insurance（April 8，2002），p.73.

[5]S. F.Gale，“Formalized Flextime：The Perk That Brings Productivity，”Workforce（February 2001），p.38；B.S.Gariety, S.Shaffer，“Wage Differentials Associated with Flextime，”Monthly Labor Review（March 2001），pp.68-75.

8.7.6　员工股权计划如何影响激励

很多公司利用员工股权计划来提高和激励员工的绩效。员工股权计划（employee stock ownership plan, ESOP）是一种薪酬项目，它使员工拥有作为绩效激励的股票而成为组织的部分所有者。很多员工股权计划也允许员工以有吸引力的、低于市场的价格购买额外的公司股票。在员工股权计划下，员工经常有动力并且更加努力地工作，因为它使得员工作为所有者来分享收益和损失。他们的劳动成果不再只是进入某些不为人知的所有者的口袋，员工自己就是所有者！员工股权计划确实会积极地影响生产率和员工的满意度吗？答案似乎是肯定的。

▲本章回顾

小结

阅读完本章后，你能够：

1.定义动机。动机是指想去做某件事的愿望，其前提是这种努力能满足个体的某些需要。

2.识别并定义与理解员工工作行为有关的五个人格特征。五个人格特征是：①控制点——人们对掌握自己命运的确信程度；②马基雅维利主义——个体的操纵程度和对结果能使手段合理化的确信程度；③自尊——个体喜欢或不喜欢自己的程度；④自我监督——个人根据外部的环境因素调整自己行为的能力；⑤冒险倾向——个体喜欢冒险的程度。

3.解释三个早期激励理论的要素和重点。马斯洛着眼于个体。马斯洛的需求层次提出了五种需求——心理的、安全的、社会的、尊重的和自我实现的。因为需求是按照顺序得到满足的，上一个需求满足后，下一个需求就变得非常重要。麦格雷戈关注管理上的自我认知。X理论-Y理论阐述了两种人性的观点，然后指出员工本质上都是勤劳、具有奉献精神和负责任的。所以，要使得激励最大化就要让员工参与决策制定，并给他们安排带有责任和挑战性的工作。同时，主管还要致力于营造员工之间良好的团队关系。赫茨伯格强调组织对自我的影响。根据激励保健理论，如果你要激励员工，你必须强调成就、认可、工作自身、责任以及成长。这些是人们所认为的内在回报。

4.识别激励高成就者成就驱动力的特征。高成就者喜欢那些能够让他们自己承担责任以发现解决问题方法的工作，同时他们还能得到关于其绩效的、快速和明确的反馈，还能设置具有适度挑战性的目标。

5.识别期望理论中决定个体努力水平的三种关系。期望理论中决定个体努力水平的三种关系是努力-绩效关系、绩效-奖励关系、奖励-个人目标关系。努力-绩效关系主要指努力的员工更有希望获得工作的成功。绩效-奖励的关系指如果绩效高，员工就会得到奖励。奖励-个人目标关系说明奖励是员工需要的和被认为有价值的，它有助于满足个人的需求。

6.列出管理者可以采取的措施以使员工激励最大化。要使激励最大化，管理者就要认识到个体的差异，因人施岗，设置挑战性的目标，鼓励参与，个性化奖惩，把奖励和绩效挂钩，审视公平并且不要忽视金钱的激励作用。

7.描述管理者如何设计个人工作以使员工绩效最大化。管理者能通过提供多样性技能、任务完整性、任务重要性、工作自主性以及反馈等方式来最大化员工的绩效。这五个因素是定义工作的最主要特征。

8.解释员工队伍多样化在员工激励中的作用。如今，当代组织的激励最大化要求管理者灵活应变。他们必须认识到员工有各种不同的需求和目标要通过工作来满足。管理者还必须认识到文化差异也会起作用。应设计各种不同的奖励措施来迎合与激励这些具有不同需求的人们。

复习思考题

1.未获满足的需求如何产生激励作用？

2.对比内在控制点的人与外在控制点的人的行为预期。

3.比较X理论和Y理论的假设。你是否认为分别存在对应这两种类型的工作。

4.在激励保健理论中，双连续带有何重要性？

5.管理者需要如何激励高成就者？

6.在如下理论中金钱各起到什么作用：①需求层次理论；②激励-保健因素理论；③公平理论；④期望理论；⑤追求高成就的员工。

7.阐述期望理论。哪些是最重要的关系？

8.员工队伍的多样化给管理者带来何种激励挑战？

9.列出并解释工作的五个核心特征。

10.管理者如何使工作丰富化？

小测验答案

小测验8-1

1.a　2.c　3.c　4.b

小测验8-2

5.b　6.c　7.d　8.b

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：激励他人

本练习旨在提升你对如何以及为何激励他人的认识，并有助于你关注他人的需求。

步骤1：把大家分成5~7人一组，每个小组成员需要单独应对以下情况和任务：

情况1：你是11位员工的管理者。你的目标是把11个人都激励到最高努力水平。

任务1：在一页纸上列出你会用来激励他们的因素。避免诸如“给他们加薪”那样笼统的陈述，要尽量具体。

任务2：（从高到低）排列任务1中的所有因素。

情况2：把你自己当成11位员工之一，并了解什么能够激励你。

任务3：作为一位员工，列出所有最能激励你的因素。还是要求尽可能具体。

任务4：把任务3中的因素（从高到低）进行排列。

步骤2：每个成员都和其他组员分享（任务2和任务4的）优先级清单。

步骤3：在每个成员都拿出清单之后，各小组要回答如下问题：

1.每个成员的清单（任务2和任务4）都相似或者不相似吗？

2.你搜集了哪些关于你如何以及为何激励他人的信息？你如何应用这些信息？

技能指导

作为一位主管，你将如何设计工作以使员工绩效最大化？根据研究所得，我们建议你提高工作的五大核心维度。

实践设计工作技能的步骤：

步骤1：整合任务。把现有的零碎的任务整合成一个新的更大单元的任务。这有助于增加技能的多样性和任务的完整性。

步骤2：创造自然而然的工作单元。设计能形成完整的和有意义的整体的任务。这将会提高员工工作的“所有权”，并鼓励员工把工作看成有意义和重要的，而不是无关和无聊的。

步骤3：创建客户关系。客户是员工生产的产品或服务的使用者。一有可能，你就应该创建你的员工和客户之间的直接关系。这将会增加技能的多样性、工作自主性和对员工的反馈。

步骤4：纵向扩展工作。纵向扩展意味着把原来属于你这位主管的职责和控制权给员工，它能部分弥合工作的“做”和“控制”之间的鸿沟，提高员工的工作自主性。

步骤5：打开反馈渠道。通过增加反馈，员工不仅能知道他们工作开展得怎么样，还能知道他们的绩效是进步了、退步了还是保持稳定。理想状态是在工作的过程中，员工都能直接获得关于绩效的直接反馈，而不是偶尔才能得到反馈。

资料来源：J.R.Hackman and G.R.Oldham，“Motiva-tion through the Design of Work：Testofa Theory，”Organizational Behavior and Human Performance（August 1976）.pp.250-279.

有效沟通

1.准备两三页纸来回答下述问题：什么激励着我？雇主提供什么奖励才能使我特别努力地工作？

2.到www.chartcourse.com网页上点击“免费文章”的链接。阅读“如何使工作更有趣和更有效”以及“愉快的员工才能成为多产的员工”两篇文章。总结两篇文章的主要观点，主要关注每一篇与激励最低工资员工有关的观点。注意，你只有搜寻才能找到这篇文章。

批判性思考

案例8-A：同工不同酬

过去10年新的世界经济秩序已经改变了员工的工作环境。公司重新构建了工作和流程，导致成千上万的工人失业。一些仍在工作的幸运儿也在几年时间里都原地踏步（并没有加薪），或者忍受着更坏的情况——报酬降低了。这对员工激励有何影响？

一位学者研究了这个问题，该研究分析了中西部一家大型制造业机构的三家工厂的实践。同很多别的制造业公司不同，这一组织一直处在艰难存活的状态。为了生存，公司决定采取的措施之一就是对所有员工都施行降薪。

没人会认为工人对降薪会感到开心。但是，管理者认为降薪造成的危害会比减少岗位来得小，实际上，通过降薪可以避免裁员。后续发生的事情当然不像他们预计的那样。

员工们对公司的行为和态度发生了改变。他们确实很不满意，但是他们做得比抱怨更加激烈。员工开始盗窃公司的财产，任何可以盗窃的东西他们都盗。实际上，在三家工厂中的两家工厂里，盗窃达到了前所未有的程度。

根据案例回答问题：

1.根据员工的需求、组织对员工的影响、平衡员工的投入和所得、员工对雇主的期望这些条件来描述这些员工的（偷盗）行为。

2.你认为主管可以采取什么措施来避免这种情况的发生？

案例8-B：牙科诊所的失败

卡洛琳（Caroline）对她拿到了以儿童牙病预防为重点的牙科保健副学士学位感到很开心。至少，她将拥有一份让她的家人感到高兴的工作，再也不会听到他们对她的职业不停的唠叨。卡洛琳的父母不断指出就算是到了最艰难的时候，孩子们也需要保持干净健康的牙齿，他们的父母也会尽全力去保证这一点得以实现。卡洛琳的工作可谓是拥有应对经济衰退的良好抵抗性。除此之外，她的家人也感到能拥有一份医学领域的工作让卡洛琳更有地位，也让他人觉得她是一个重要的人。

在与大学的实习服务中心工作一段时间后，卡洛琳在河谷中的一家大型家庭牙科诊所找到了工作。她加入了所有她能找到的包括当地、州级、国家级的牙科保健组织，以使自己看起来尽可能的专业，即使她并非真有在这任一组织中参与工作或者担任领导角色的想法。

在牙科诊所经过为期两周的工作了解和培训后，卡洛琳被分配到了属于自己的工作间并且开始接待顾客。她的工作重心在儿童身上，她努力让孩子们相信她并帮助他们克服看牙医的恐惧。让卡洛琳感到奇怪的是，她和其他牙齿保健师（hygienist，帮助牙医检查口腔卫生的医师）做了大多数的工作，牙医（dentist）只是在洁净牙齿阶段的最后草草地做一些事，牙医们却能得到更多的报酬。

某个周末，当卡洛琳在当地的体育馆锻炼并借此机会创建自己的人际关系网时，她遇见了她以前的同学朱莉亚（Julia）。说过一些客套话后，茱莉亚问起卡洛琳的新工作。卡洛琳回答说她的这份工作既无聊又让人抓狂的不断重复。除了能看见她的小朋友病人的微笑之外，她几乎不能得到什么满足。而她现在终于意识到，像其他工作一样，这或许只是一份工作而已。

一天晚上，当卡洛琳在当地一家外带的晚餐厅排队点餐时，她的前面恰好站着牙科诊所的会计部经理克里斯托（Chrystal）。当她们付完钱后，克里斯托邀请她共进晚餐，并提到想与卡洛琳分享一些她收到的反馈信息，卡洛琳于是回答说希望不会是她这周早些时候为一个家庭完成的保险账单所出的问题。

克里斯托让卡洛琳放心，她要说的和保险那回事并没有关系。她继续说道，她听到一些牙医说，卡洛琳在解决那些小朋友病人的牙齿问题时机械麻木，没有一点感情。他们担心卡洛琳对这份工作没有一点热情，并且可能会因为这种厌倦的态度犯下严重的错误。

听完后，卡洛琳顿时生出一股自卫、愤怒的情绪。她告诉克里斯托她深深地爱着孩子们并且永远不可能做什么伤害他们的事。同时，她也提到，如果她能得到更高的报酬，她可能会对这份工作更加充满热情，但是，正如现状……

1.卡洛琳该怎样做才能更加积极地去工作并且摆脱掉“对工作没有热情”的名声？

2.卡洛琳可以期待牙科诊所的老板带来怎样的激发积极性的机会？

3.运用公平理论来解释卡洛琳的表现。

4.赫茨伯格会怎样解释卡洛琳对她的工作缺乏热情这一现象？

第9章　领导员工

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.定义领导，并解释主管与领导者之间的差异。

2.指出能帮助你成为一位成功的领导者的特质。

3.定义魅力型领导及其主要人格特点。

4.描述愿景规划型领导的技能。

5.区别任务导向型领导和员工导向型领导行为方式的不同。

6.指出并描述三种参与型的领导风格。

7.解释情境式领导。

8.描述与领导无关的情境。

管理困境

女性与男性的领导方式是否有所不同？男性领导的效率更高，还是女性领导的效率更高呢？单单只是问这样的问题就足以引起两性之间的论战了。

研究证据表明，在领导方式上，两性的共同点比不同点要多。不论是男性还是女性，他们在影响他人行为的方式上都很相似。这是他们的工作，而且他们做得都一样好。在其他岗位上也是如此。例如，人们认为护士都应该是女性，但其实男性也可以做得很高效且很成功。

尽管两性之间的共同点多于不同点，但是他们也不是完全一样的。最大的不同在于领导风格不一样。女性往往采用一种更民主的方式。她们鼓励下属参与决策，也愿意和别人分享她们的权利。另外，女性通常通过她们的魅力来影响他人。同时，男性则常常采取任务导向的领导风格。包括领导其他人的活动，利用他们职位上的权利来控制组织的活动。但是，令人吃惊的是，即使是这点，他们的不同也并不明显。总体来说，当女性担任传统上由男性担任的领导职务时，她会像男性一样采用任务导向的领导风格。

在当今的组织中，领导的角色在改变。随着人们越来越强调团队、员工参与、人际交往技巧，民主型的领导风格越来越受欢迎。领导必须对下属的需要更加敏感，在与他们的沟通中更加开诚布公；他们需要创建更加信任的关系。而这些行为特点，是女性在成长过程中形成的典型的行为模式。

那么你是怎么认为的呢？女性与男性的领导方式不同吗？女性或是男性，哪个才是更好的领导者？你愿意为女性还是为男性工作？

资料来源：Vignette base M.L.Van Engen, R.Van Der Leeden, and T.M.Willemsen，“Gender, Context and Leadership Styles：A Field Study，”Journal of Occupational and Organizational Psychology（December 2001），pp.581-59；R.F.Martell and A.L.DeSmet，“A Diagnostic-Ratio Approach to Measuring Beliefs about the Leadership Abilities of Male and Female Manager，”Journal of Applied Psychology（December 2001），pp.1223-1232；“Are Woman Better Leaders?”U.S.News and World Report（January 29，2001），p.10；R.Sharp，“As Leaders, Women Rule，”BusinessWeek（November 20，2000），pp.75-84；J.K.Winter, J.C.Neal and K.K.Waner，“How Male, Female, and Mixed-Gender Groups Regard Interaction and Leadership Differences in the Business Communication Course，”Business Communication Quarterly（September 2001），p.43；N.Z.Stelter，“Gender Differences in Leadership：Current Social Issue and Future Organizational Implications，”Journal of Leadership Studies（Spring 2002），pp.88-100；and W.H.Decker and D.M.Rotondo，“Relationships Among Gender, Types of Humor, and Perceived Leader Effectiveness，”Journal of Managerial Issues（Winter 2001），pp.450-466.

一个组织中正在进行的活动可以告诉我们一些有关领导的事。一方面，是组织或部门中的领导做出决策，也是他们决定了失败或成功。另一方面，他们的领导方式可能千差万别。在本章，我们将讨论他们成功的可能性和取得成功的不同方式。

9.1　理解领导力

领导力（leadership）指的是你以某种特定的方式来影响他人的行为时所展现出来的能力。通过指导、鼓励、对他人需要的敏感、考虑周到和支持，你让你的下属去接受挑战并达成那些人们认为很难达成的目标。作为一位领导，你还应该能发现并发掘出他人身上的优点，帮助他们培养一种个人成就感和职业成就感。当领导意味着在下属中间创建一种一定要达成目标的承诺和继续跟随你的强烈愿望。

你可能认为领导是管理他人的人。这可能包括对你的员工拥有权力的你、你的老板以及任何权力职位在你之上的人，如给你们班上课的教授。显而易见的是，你和其他人都可以通过一系列的活动获得影响力。但是，领导通常并不仅仅指正式的职位。事实上，有时即使是没有权力的人，也仍然存在领导力。

让我们先来区分管理者和领导者的不同之处。尽管人们常常将这两个概念混为一谈，但实际上它们并不完全一样。

管理者是受到上级任命的。他们拥有可以奖励和惩罚员工的合法权力。他们对员工的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。相反，领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的。领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。

是否所有管理他人的人都是领导者呢？或相反，是否所有的领导者都应该正式地指导他人的活动？由于没有研究证据或逻辑推理表明领导能力对管理者有阻碍作用，因而我们认为所有管理员工的人都应该是领导者。但是，未必所有的领导者都具有正式的权威。所以，当我们在本章提到领导者时，我们谈论的是一个可以影响他人的人。

9.2　领导者是天生的还是后天的

问问大街上的普通人，当他们谈到领导力时，他们都想到了些什么。你很有可能得到一张写满特质的列表，如智力、魅力、决断力、激情、力量、勇气、诚实和自信。事实上，这些可能也是你被问到这一问题时会给出的答案。我们所得到的这些回答在本质上代表了领导特质（leadership traits）。早期的研究专注于能够把领导者与非领导者区别开来的特质，并采用了一种比在街上随机调查复杂得多的方式。

有没有一种或多种特质能够把那些公认具有影响力的人，如尼基·哈利（Nikki Haley）、肯·切诺特（Ken Chenault）、艾琳·罗森菲尔德（Irene Rosenfeld）、马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、英德拉·努伊（Indra Nooyi）、史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和其他没有影响力的非领导者区分开来呢？你可能会同意这种说法：那些符合领导者标准的人，他们的特点完全不一样。如果领导特质理论是有效的，那么所有领导者都应该具备相同的明显的特征了。

9.2.1　成功领导者的特质是什么

为找出具体的领导特质而做的研究努力大多无功而返。研究结果表明，不可能有这样一套特质总能把领导者和非领导者区分开来。认为所有有效率的领导者，在戴尔电脑、印第安纳波利斯小马队（The Indianapolis Colts）、华盛顿大主教管区（the Archdiocese of Washington）、沃尔玛和丰田这些非常不同的组织中，都有一套独特又一致的特质，这样的想法可能太乐观了。

随后，一些试图找出与能够成功影响他人的人们相关的特质的研究较为成功。例如，研究者发现六项与有效的领导有关的特质，它们是：内在驱动力、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、与工作相关的知识（见图9-1）。[1]

一个人的内在驱动力反映了他为完成一项任务所愿意付出的努力。这种类型的人通常有着较高的成就愿望，进取心强，对自己所从事的活动精力充沛、坚持不懈。另外，这种类型的人通常都有高度的主动性。

领导者有强烈的愿望想去影响别人。通常领导愿望意味着愿意为一系列工作承担责任，口头或行动上都表现出高度一致性，说到做到。换句话说，人们往往容易被那些他们认为诚实正直的人们所影响。

图　9-1　有效领导的六项特质

领导者总是表现出高度的自信，以让他人相信自己的目标和决策的正确性。员工倾向于相信从来不怀疑自己的人。换句话说，他们比较容易被有坚定信念的主管影响，而不是犹豫不决的主管。

要影响别人就得具备一定的智慧。要影响他人，领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量信息，并能够创造愿景，用其他人能理解的方式进行沟通，解决问题，并做出正确的决策。智慧大多来自于教育和经验。

最后，有效的领导者还要有关于他们部门和单位员工的高度相关的知识。这种深入的了解可以帮助主管做出信息充分的决策，并意识到这些决策对该部门的其他人会有什么影响。

[1]S. A.Kirkpartrick and E.A.Locke，“Leadership：Do Traits Matter?”Academy of Management Executive 5，no.2（May 1991），pp.48-60.

9.2.2　什么是领袖魅力

像杰伊·莱诺（Jay Leno）、佩顿·曼宁（Payton Manning）、苏兹·奥尔曼（Suze Orman）、奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）这样的人，他们有什么共同点吗？他们的性格中有一样共同的东西叫作领袖魅力。领袖魅力是一种可以激发下属为了达成目标而不惧困难、不畏人言，付出超出一般努力的一种力量。然而，领袖魅力并不单单指一种性格特征，它也包括了好几种性格特征。[1]

一些作者尝试着去发现魅力型领袖（charismatic leader）的个人特征。[2]最全面的分析认为他们有五种共同特征：有一个令人钦佩的愿景或是很强的目标；他们能对下属清晰生动地描述这个目标；他们愿意为了这个目标勇于前行而不惧怕失败；他们十分清楚自己的能力和优势；他们的行动与众不同。[3]然而，最综合的分析还是由加拿大麦吉尔大学的两位学者得出的。[4]在他们的结论中，他们认为魅力型领袖有一个他们想要达成的理想的目标，能够和其他人以他们所能理解的方式进行沟通。然而，这个目标是和现状差别很大的。它是美好的未来，会对现有一切大大改善。当然，魅力型领导对达成这个目标是非常坚定的。

在第8章中我们介绍了自我监控的性格特征。我们认为高自我监控的人可以较容易地适应不同的环境。他们能够察言观色并相应地调整自己的行为。这种“好演员”的能力与领导魅力有很大关系。因为高自我监控的人可以准确地读懂一个环境，理解员工的想法，并表现出符合员工预期的行为，他们容易脱颖而出，成为有效和有领袖魅力的管理者。

最后，有魅力的领导通常都被视作激进的变革者。他们不满足于现状，认为每件事都需要改变。最后，他们的愿景、信念和超乎常规的做事方法对下属产生吸引力，从而赢得自己的成功。

魅力型领导对他们的下属会产生什么样的影响呢？越来越多的证据表明，魅力型领导和业绩优秀、对工作满意度高的员工是相关的，也就是说，为魅力型领导工作的人们有很强的动力，会竭尽全力地努力工作，因为他们喜欢他们的领导，也对工作更满意。[5]

尽管关于成功领导的特质已经研究了很多年，可是仅仅这些特质还不能解释有效率的领导力。因为如果可以解释的话，那么这些领导者就是天生的，儿童期就可以看出来。可能你在幼儿园做小领导时，展现出了你的影响力，但是，领导力需要更多的东西。只专注于特质的理论，就会忽视了领导者所必须具有的技能，和他们在一些情况下所需要表现的行为。幸运的是，这些技能和行为都是可以学习的！所以，更准确地说，领导是可以造就的。

[1]J. A.Conger and R.N.Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations（Thousand Oaks, CA：Sage，1998）.参见A.M.O’Roark, The Quest for Executive Effectiveness：Turning Inside-Out Charismatic-Participatory Leadership（Nevada City, CA：Symposium，2000）；C.G.Emrich, H.H.Brower, J.M.Feldman, and H.Garland，“Images in Words：Presidential Rhetoric, Charisma, and Greatness，”Administrative Science Quarterly 46，no.3（September 2001），pp.527-561；and J.J.Sosik，“The Role of Personal Meaning in Charismatic Leadership，”Journal of Leadership, Journal of Leadership Studies（Spring 2000），pp.60-75.

[2]R. J.House，“A 1976 Theory of Charismatic Leadership，”in J.G.Hunt and L.L.Larson, eds.，Leadership：The Cutting Edge（Carbondale, IL：Southern Illinois University Press，1977），pp.189-207.

[3]W. Bennise，“The 4 Competencies of Leadership，”Training and Development Journal（August 1984），pp.38-43.

[4]J. A.Conger and R.N.Kanungo，“Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership，”in J.A.Conger, R.N.Kanungo et al.，Charismatic Leadership：The Elusive Factor in Organizational Effectiveness（San Francisco：Jossey-Bass，1988），p.79.

[5]J. A.Conger and R.N.Kanungo，“Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership，”in J.A.Conger, R.N.Kanungo et al.，Charismatic Leadership：The Elusive Factor in Organizational Effectiveness（San Francisco：Jossey-Bass，1988），p.79.

9.2.3　什么是愿景型领导

愿景这个术语在我们之前讨论魅力型领导时就出现过好几次。不过，愿景型领导比魅力型领导走得更远。在本节中，我们将看看与愿景型领导的重要性有关的一些最新研究。

愿景型领导（visionary leadership）是一种能够创造和清晰描述一个现实的、可信的、有吸引力的组织或单位的未来愿景的能力。[1]一旦人们有效地确定和实施这种愿景，则会产生巨大动力，“它通过聚集各方面技能、才干和资源推动人们奔向未来”。[2]

愿景的核心特征是：具有引人注目的鲜明形象，是可以实现和被清晰表述出来的，能鼓舞人们去实现目标。愿景是鼓舞士气的、独特的，也能带来一种新秩序，引导组织走向卓越。如果这种未来前景不能被清晰有效地传达给组织成员的话，那么这种愿景就很有可能会失败。理想的愿景要符合时机和环境，并要反映出组织的独特特点。组织中的成员还要相信这种愿景完全可以实现。也就是说，它具有挑战性但肯定可以实现。清晰明确并具有生动形象的愿景，很容易抓住人心并被人接受。

是什么使得鲁伯特·默多克成为一位愿景型领导的？研究表明，是他解释并表达愿景和延伸愿景的能力。他这样做的时候，他帮助他的员工以新的方式看待问题，并启发他们付出更多的努力。

都有什么愿景的例子呢？鲁伯特·默多克对未来有一个愿景，就是通信产业将与娱乐和媒体结合起来。通过他的新闻公司，默多克成功地整合了广播网、电视台、电影工作室、出版公司和全球卫星网。玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash）作为一位女企业家，其改善自我形象的产品愿景给她的化妆品公司带来了新的动力。迈克尔·戴尔的创造新商业模式的愿景让戴尔电脑采取直销的方式，并能在8天之内将电脑直接送到顾客手中。

愿景型的领导者具有什么样的技能呢？一旦愿景确定下来，这些领导者就体现出三种能使他们高效地实施愿景规划的特征。[3]第一种是能向他人解释愿景的能力。领导者需要通过口头或是书面的方式向他人清晰地描述所要求的行动和目标。美国前总统罗纳德·里根（Ronald Reagan），这位所谓的“伟大的沟通者”，他多年的演员经验帮助他清晰地表达出了他执政的愿景：通过减少政府管制、降低税率、加强国防来回归到一个更加幸福和繁荣的时代。第二种能力是不仅仅通过语言也通过领导者的行为来表达这种愿景。这需要领导者不断地采取表达和加强这种愿景的行为。赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）在西南航空公司掌舵时，就身体力行地实现了他对顾客的服务承诺。他在公司里十分有名，因为当人们需要他时，他会随时出现，帮顾客安检，寄存行李，填写表单，以及其他能使顾客的旅行更加舒适的事。第三种能力是能在不同的领导环境中扩展这种愿景的能力，即排列各种活动，以在各种不同的环境中都能展示这种愿景。

小测验9-1

1.以某种方式去影响他人的能力叫作：

a.管理

b.领导

c.动机

d.以上都是

2.以下哪一项不是领导特征？

a.内在驱动力

b.自信

c.诚实

d.愿景

3.一个有着强烈的目标感，并能和下属以他们所能理解的方式进行沟通的人，一般被视为：

a.魅力型领导

b.事务型领导

c.独裁型领导

d.员工参与型领导

4.能创造并清晰地表述对组织未来的现实又可信的愿景的能力叫作：

a.员工参与型领导

b.愿景型领导

c.魅力型领导

d.以上都不对

[1]这个定义基于M.Sashkin，“The Visionary Leader，”in Conger, Kanungo et al.，pp.124-125；B.Nanus, Visionary Leadership（New York：Free Press，1992），p.8；N.H.Snyder and M.Graves，“Leadership and Vision，”Business Horizons（January-February 1994），p.1；J.R.Lucas，“Anatomy of a Vision Statement，”Management Review（February 1998），pp.22-26；and S.Marino，“Where There Is No Visionary, Companies Falter，”Industry Week（March 15，1999），p.20.

[2]Nanus, p. 8.

[3]J. R.Baum, E.A.Locke, and S.A.Kirkpatrik，“A Longitudinal Study of the Relation of Vision and Vision Communication to Venture Growth in Entrepreneurial Firms，”Journal of Applied Psychology 83，no.1（February 1998），pp.43-54.

9.3　如何成为领导者

不管你现在是否处于领导的职位上，你都可能需要对别人施加影响。然而，成为一位领导者需要一些技能（如之前描述过的许多特征）：技术、概念、关系网和人际关系等方面的技能。可能你之前已经对此有所耳闻。如果是这样，那么恭喜你，因为你对此十分关注。正如我们在第1章提到的那样，其中一些是一位高效的管理者所需具备的能力。它们对领导力的培养非常重要，所以我们再来看一看，这次我们专注于领导力！

9.3.1　为什么领导者需要技术方面的技能

如果你完全不知道其他人在做什么的话，你是不大可能会影响他们的。尽管他们可能会尊敬你这个人，但是当你要做出一些有影响的事情时，他们会希望你能通过你的经验给出一些建议，而这种经验来自于你的技术方面的技能。

技术方面的技能指的是你在特定的环境下所采用的独特的工具、程序和技巧。你需要做好你的本职工作，这样别人才有可能视你为专家，并向你寻求帮助。除非他们需要帮助，否则其他人一般是不会来找你的。通常只有他们不能处理某一问题的时候，才会来向你寻求指导。有了技术方面的技能，你就可以帮助他人了。但是，如果你没有这种技能，还不得不向他人寻求信息，那么当你获得信息后，你恐怕就不能清楚地向提问的员工解释这个问题。有时，员工会直接绕过你，去与提供信息的那个人进行交流。当这种情况发生时，你就失去了部分影响力。

跟你的工作有关的技术方面的技能和知识的重要性，再怎么强调都不过分。那些“知道”的人的确能影响他人。如果你想让下属对你的建议和指导深信不疑的话，他们必须把你看作技术方面很称职的管理者。

9.3.2　概念性的技能如何影响领导力

概念性的技能是协调多种兴趣和活动的心理能力。它指的是你抽象思考、分析各种信息并在数据之间创建联系的能力。在前面，我们把有效的领导者视作一个可以规划愿景的人。为了能做到这点，你必须能够进行批判性的思考，并用概念性的思维去考虑事情。

概念性的思考并不像你所想的那么简单。对某些人来说，那根本是不可能的事！因为要进行概念性的思考，你必须关注宏观。大多数时候，我们可以捕捉到生活中的细节，专注于细碎的小事。这并不是说关注细节不重要：不注重细节很可能一事无成。但是当制定长期目标时，你需要想想未来，应付不确定性和未知的风险。作为一位好的领导，你必须能从混乱中寻找有意义的东西并想象可能的未来。

9.3.3　关系网技能怎样帮助你成为更好的领导者

关系网的技能指社交以及跟外部人（不是单位里的人）创建联系的能力。作为一位领导者，你不可能事必躬亲。如果你事必躬亲，那你就不可能是一位领导，而是一个高级工人了！所以，你需要知道到哪里能够得到你的下属所需要的东西。这个可能意味着为更多的资源而战，或是与你的领域之外的其他人创建良好的关系以便为你的下属提供一些好处。如果你要创建关系网，就需要很棒的政治技能，这一点绝不能被忽视。

你的员工会经常找你，要你提供一些他们做好工作所必需的资源。如果你的员工依赖你来提供他们所需的工具（或运作这些关系），那么你的员工将会更加信任你。如果他们知道你愿意为他们而战，他们就会更拼命地为你工作。与其寻找一百个理由来推卸掉任务，他们不如选择向你寻求帮助并找到合适的工作方法。你要整合所有必需的资源，并支持你的员工的工作。当员工尝试着去做超过自己能力的事情时，你知道他们将会犯的错误。这时，你只当他们在获取新的经验，并因此而成长起来。

9.3.4　人际关系技能在高效的领导中起什么作用

人际关系技能指的是你和别人一起工作，理解和激励你周围人的能力。本书特别强调这些技能。良好的人际关系需要你能和你的员工以及单位外的其他人进行有效沟通（特别是关于你的愿景），同样也需要有良好的倾听能力。一位好的领导并非无所不知，而是能够自然地接受和鼓励下属参与。

人际关系技能就是当今讨论高效管理时常常提到的“与人打交道的技巧”。它包括辅导、促进和管理你周围的人；了解自己并相信自己的能力；对他人诚实，对自己诚实；通过帮助他人获取成功得到的信任——你是在帮助他们，也是在帮助组织和你自己。

一位教练能够让他的球员成长、提高并有更好的表现。而一位管理者之于员工就如同教练之于球员一般，管理者需要处理组织活力与员工关系问题。但是，两者之间的关系又要超过教练与球员的关系，因为管理者处在能够了解到雇员关于职位、表现以及组织期望的地位上。汤姆·彼得斯在他的经典著作《追求卓越的激情》中写到关于管理者采用教练式的管理方式，他认为，教练式的管理是一种将不同背景、天赋、经验与兴趣爱好的员工放到一起的面对面领导形式，鼓励员工培养责任感和持续自我实现，并将他们看作全面的合作伙伴和贡献者。教练式的管理并不意味着新兴技术或创造出完美计划，而是真正的人文关怀——真正地相信他们、关注他们和吸引他们。[1]

如果员工的低落表现与技术缺陷有关，那么培训就将用来改正这项行为；如果不是，则教练式管理方法或许就能派上用场了。教练式管理的动态过程要求管理者监督员工的表现，同时对组织需求变化做出反应并调整对待员工的方法。彼得斯写道，“教练式管理是一个能帮助员工增长能力的方法，它让员工运用自己的特点与能力，再给予他们足够的空间与时间去完成任务。教练式管理包含着足够的人文关怀并花费时间去与他们创建个人关系”。[2]这种管理方式是创建在管理者与员工双方互相信任的基础上的，管理者在员工的成功与进步当中都扮演了积极的角色。

如果你不能成为领导，那可能并不是因为你缺乏技术层面的技能，而是因为你的人际关系不好，失去了你的下属对你的尊敬。如果这样的话，你影响他人的能力就会严重地受到影响。

领导力的一个有趣的方面是，这些特征和技能很难被下属所察觉。结果，下属是以他们所看见的你的行为来判断你这个人。正如格言所说的那样，事实胜于雄辩，你做什么才是最重要的。所以，你需要了解领导的行为方式。

进一步思考

成长中的管理者们

你能够理解一位完美的领导者对于组织来说有多么重要吗？如果你将这个问题摆到3M公司CEO乔治·巴克利面前，他会告诉你“极为重要”。不过，他也同样会告诉你这样一位领导者不会凭空出现。一家公司需要自己培养出拥有符合公司特点的技巧与能力、能够帮助公司生存与繁荣的领导者。正如一个拥有球员表现数据的成功棒球队会制定合适的球员成长计划，3M公司也拥有自己的农场系统，只不过它是用来帮助领导者提高的。

3M公司的领导者培养项目受到广泛好评，在2009年，《首席执行官》杂志和Hay咨询集团将3M公司评为最能够培养优秀管理者的公司。那么，3M公司的领导者培养项目内容究竟是怎么样的呢？差不多8年前，3M的前CEO吉姆·迈克纳尼（如今波音公司的CEO）和他的最高管理层花费了18个月创建了一个新的领导者模式，在许多的头脑风暴与激烈辩论之后，最终，他们在6项他们坚信会对公司战略执行及责任心起到重要作用的领导者特质上达成了共识。6项特质包括开拓能力、激励他人、诚实有道德、结果导向、晋升门槛以及多元化创新。而现在在巴克利的带领下，3M公司继续并加强着对于拥有这6项特质的完美领导者的追求。

当问到他关于领导力的看法时，巴克利指出他坚信领导者与管理者是有差异的。在他看来，一位领导者更多关注的是鼓舞激励的事情，而管理者则关注的是过程。他相信培养领导者的要点是关注诸如战略思考一类的事情。同时，他坚信领导者不应该太快地从组织中提拔上来，他们需要时间来体验失败以及恢复到正常所需的代价。

最后，当问到他自己的领导风格时，巴克利回答：“对我来说，达成最佳的唯一途径便是让那些比我更优秀的人来为我工作。拥有这样的自信对于领导者至关重要。因为你敬重他们所做的，对他们表现出尊敬或是信任。虽然听起来很做作，不过确实管用。”在2009年《财富》杂志的最值得尊敬公司排行中，3M公司被提名为最值得尊敬的公司首位。

若是你希望在组织中迅速提升并成为领导者，那么你是怎么看待巴克利对领导者和管理者的区分的呢？你认同它吗？第9章提及了一系列有关领导力的话题，除去这些话题，你在此案例中还看到了哪些有关领导力的的模型、理论吗？请列举并阐述。比如3M公司，选取他们看重的领导者6大特性，解释你理解的每个特性的内容，再讨论每个特性会如何产生作用。你从这些讨论中能得到什么？

资料来源：J.Kerr和R.Albright，“Finding and Cultivating Finishers，”Leadership Excellence（July 2009），20；D.Jones，“3M CEO Emphasizes Importance of Leaders，”USA Today, May 18，2009，4B；G.Colvin，“World’s Most Admired Companies 2009，”Fortune, March 16，2009，75+；and M.C.Mankins and R.Steele，“Turning Great Strategy into Great Performance，”Harvard Business Review（July/August 2005），pp.64-72.

[1]T. Peters and N.Austin, A Passion for Excellence：The Leadership Difference（New York：Random House，1985），325-326.

[2]Ibid, P. 328.

9.4　领导行为和风格

仅从特征和技能方面去解释领导力是不够的，这也促使研究者们去关注具体的领导者展现出来的不同行为和风格。研究者想知道，高效的领导者的行为有没有什么独特的地方，他们是怎样施展自己的技能的。例如，领导者们是鼓励员工参与决策，还是独断专行？

研究者们对行为风格进行了大量的研究。最综合的也被引用得最多的理论是20世纪40年代在俄亥俄州立大学进行的研究。[1]该研究（与其他研究一样）尝试着找出领导行为的独立维度。研究者从1000多个维度着手，最终归纳出两大类，并证明这两个维度是群体成员对领导行为描述最多的方面。这两类分别是任务导向型和员工导向型领导行为（见图9-2）。[2]

图　9-2　领导行为

9.4.1　什么是任务导向的行为

任务导向型领导（task-centered leader）非常强调工作的技能和任务。他们主要关心的是确保员工明确知道自己要做什么，并在必要时提供指导以实现目标。对领导来说，员工只是实现目标的工具而已。也就是说，为了达成目标，员工们必须工作。只要员工完成了领导所要求的任务，领导就会很高兴。把这样的任务取向型的人称作领导似乎有些用词不当，从经典的角度来讲，这种人并不是在领导，而只是确保人们遵守规则规章，并完成生产目标而已。从激励的角度来说，任务取向型的领导常常运用X理论（见第8章）并采用独裁/权威型的领导风格。

独裁型领导（autocratic leader）可以说是一个工头。没有人会怀疑是谁在掌管并在群体中拥有绝对的职权和权力。他们做出所有对集体有影响的决定，并告诉其他人怎么去做。他们采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法。若没有完成命令，拥有权威的领导会采取一些消极强化的措施。显然，独裁型领导是不适合当今的组织的。这种观点对吗？也不一定。在组织（企业、政府、军队）中有各种各样的领导，对军队来说，独裁型的领导风格是最好的。

[1]R. M.Stodgill and A.E.Coons, eds.，Leader Behavior：Its Description and Measurement, Research Monograph No.88（Columbus：Ohio State University, Bureau of Business Research，1951）.

[2]同上；and R.Kahn and D.Katz，“Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale，”in Group Dynamics：Research and Theory，2nd.ed.D.Cartwright and A.Zander, ed.（Elmsford, NY：Row, Paterson，1960），p.41。

9.4.2　什么是员工导向行为

员工导向型领导（people-centered leader）强调和他们所领导的人保持良好的人际关系。这种领导很关心下属的需要，也很关注员工的福利。这种领导和下属之间的关系是彼此信任的、友好的和帮助型的。而且，这种领导对员工所关心的和所想的都十分敏感。同样，从激励的角度来说，这种领导采用的更多是Y理论（见第8章）。结果，这种领导往往展现出员工参与型或民主型的领导风格。

在员工参与型领导（participative leadership）风格里，领导主动要求员工参与组织里的活动。于是，制订计划、解决问题、做出决策都不是主管一人完成的，而是整个工作团队一起参与的。唯一的问题是最后由谁拍板。也就是说，员工参与型领导风格可以从两方面来看。一方面，领导关注员工的想法和需要，并要求员工参与进来，但领导拥有最后决定权。在一定程度上，领导把员工的参与当作信息搜集的方式。我们把这叫作咨询参与型领导（consultative-participative leadership）。另一方面，参与型的领导可以让员工有一些决定权。这样，就是由整个集体做出决策。这种被称作民主参与型领导（democratic-participative leadership）。

除了员工参与型的领导风格外，还有另外一种领导风格，通常称作放任型领导（free-rein leader）。放任型领导给员工完全的自主权来做出对他们有影响的决定。当领导做出整体的目标规划和指导原则后，员工就可以根据自己的计划来完成目标。然而，这并不意味领导会缺位。相反，它意味着领导从每天日常的工作中脱离出来，专门处理一些非常规的事。

9.5　高效的领导

研究领导的研究者们越来越清楚地认识到，要想预测领导的成功，光是考虑一些特征或行为风格是远远不够的。那些理论无法解释问题，因而研究者开始关注情境的影响。效率和领导风格之间的关系告诉我们，在A条件下，X风格比较合适，而Y风格更适合B条件，Z风格对应的是条件C。但是条件A、B、C等又是什么呢？领导的效率取决于不同的情境，因此要能够区分不同的情境。许多情境理论都包括了对员工的研究。

在领导模型的研究中，保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰乍得（Kenneth Blanchard）提出的理论受到极大推崇。这一模型称为情境领导理论，他们强调领导风格应该根据具体的情境而有所不同。[1]具体来说，如果没有员工就没有领导，情境领导（situational leadership）是根据下属的需求来调整领导方式。

情境领导关注所谓的员工成熟度。成熟度（readiness）指的是员工能够并愿意完成某项具体任务的程度。赫塞和布兰乍得定义了成熟度的四个阶段：

阶段1：员工既缺乏能力又不情愿工作。

阶段2：员工缺乏能力，但却愿意从事必要的工作。

阶段3：员工有能力但却不愿意干领导者希望他们干的工作。

阶段4：员工既有能力又愿意干领导者希望他们干的工作。

在这里，我们来看看自愿性。举个例子，如前所述，阶段1中，员工不情愿工作。这种不情愿并不是指不听话，而是个体因为不自信或不能胜任某项工作而不情愿去做。接下来，你就会看到这点的作用。

该模型的第二个要素是作为一位领导者，你该怎么去做。对不同成熟度的员工，你的行为方式也应该不一样。该模型的行为反映了沟通方式的不同类型。也就是说，任务导向的行为可以被视作单向的交流——从你到员工。关系取向型的行为则反映的是双向的交流——你和员工之间。赫塞和布兰乍得认为任务行为和关系行为这两个维度有高低两个水平，从而根据成熟度组合成四种领导风格（见图9-3）。让我们通过你们部门的一位职员入职第一天的工作来看看这个模型是怎么使用的。

当这位职员第一天来上班时，心里是忐忑不安的。她不知道她该做些什么，怎样来处理工作。你认为招聘的程序很有效，可以让她从事和她适合的工作，加入她适合的组织。现在是时候让她做事了。想象一下，如果你给她安排一系列她需要完成的工作然后走开，会发生什么。她可能会有一些困难。为什么？因为这时她还没有准备好（阶段1）。甚至她可能都不知道要问些什么问题。这时，你和你的员工之间的交流只能是单向的。你需要告诉她做什么并告诉她具体该怎样做。根据情境领导理论，在这个阶段，你使用一种告知的领导方式。但是这位职员也不会总停留在阶段1，当被给予了足够的指导和逐渐熟悉这个工作后，她可能会上升到阶段2。

图　9-3　情境领导

在阶段2上，她投入到工作上，但是她可能会缺乏一些能力。她还没得到足够的培训。她就她所不能完全理解的事情提问题。她会在你要求她做一些事情时，问你为什么要这么做。所以，你需要告诉她你的想法，让她认识到这么做的必要性。这时，高度的单向交流和双向交流同时发生。

之后，这位员工会成为工作上的专家（阶段3）。她比任何人都知道她的职责，她也会在东西上做上她的特殊记号。你不再需要告诉她该做些什么，但是，事实上，你仍然需要关注她所做的。如果你让她单独面对所有的一切，你还是不会放心。这并不是侮辱，只是你发现该员工仍然需要进一步发展。所以，处理这种情况的最好方法是，支持她但是不要过于以任务为中心。赫塞和布兰乍得把这叫作参与型的领导风格。

最后，该员工得到了全面的发展。她得到了你的信任，并能在没有指导的情况下完成她的任务（阶段4）。在这种情况下，她需要独自地处理问题。在这个阶段，你只需给她安排工作并让她完成自己的任务。基于你对她业绩的评价，你可以知道她能够也愿意做好这项工作。如果发生例外情况，她需要帮助，你总能够为她提供帮助。

情境领导的一个重要方面是不同的员工可能同时处于四个象限中。要想适当地领导，你必须根据每位员工的需求采用不同的领导方式。如果一位处于阶段4的经验丰富的老员工，接受了一项新任务，你不能指望他对新的任务也处于阶段4的状态，这样做并不正确。事实上，员工可能需要得到明确的指点——这意味着告知型的领导风格。如果不是这样的话，就可能会产生问题。同时，如果一位员工处于阶段4有一段时间，而又接到一个需要领导告知的新任务，如果他在工作的所有方面又受到阶段1的员工般的待遇，那就会产生问题。突然间，员工被告知该如何去做他已经做了多个月或多年的活。这可能意味着你觉得该员工没能恰当地做好这项工作，而这并不是真的！问题是，你需要展现的风格应该和你的员工的能力相对应（见“新闻速递！国家文化如何影响你的领导风格”）。

新闻速递　国家文化如何影响你的领导风格

从学习领导风格的总体结论来看，你不能在每种情况下都使用同一种领导风格。相反，你应该根据具体情况来调整你的行为。尽管我们没有在所讲过的任何一个理论中具体地谈到国家文化，但是国家文化无疑会影响领导风格的有效性。

国家文化通过影响员工来影响领导风格。你不能随意地选择你的领导风格，相反，因为文化环境会对员工对你的期望产生影响，所以你的风格会受到文化的约束。例如，独裁型的领导更适合权力分配不均的文化。集权文化的排名应该是员工愿意接受参与型领导的一个良好的指标。参与型领导在权力分配比较平等的地方可能更有效，如挪威、芬兰、丹麦和瑞典。

大多数的领导理论是北美的研究者用北美的资料发展而来的，了解这点是很重要的。美国、加拿大和斯堪的那维亚国家在集权的排名上都很靠后。认识到这一点可以帮助解释为什么我们的理论更倾向于参与型和授权型的领导风格。所以，你需要把文化作为另一个决定你最有效的领导风格的变量加以考虑。

资料来源：G.Hofstede，“Motivation, Leadership, and Organization：Do American Theories Apply Abroad?”Organizational Dynamics 9，no.1（Summer 1980），p.57；and A.Ede，“Leadership and Decision Making：Management Styles and Culture，”Journal of Managerial Psychology（July 1992），pp.28-31.

[1]P. Hersey and K.Blanchard, Management of Organization Behavior：Utilizing Human Resources，5th ed.（Upper Saddle River, NJ：Prentice Hall，1998）.

9.6　当代领导的角色

让我们回头看看每位高效的主管都必须考虑的事情。特别是，你如何在你的员工之间创建起信任，你如何成为一位授权型的主管？

9.6.1　信誉和信任真的很重要吗

信誉中最重要的一个因素就是诚实。研究表明诚实一贯被看作受尊敬的领导者的一个特性。毫无疑问，诚实对于领导力来说极为重要。如果员工愿意跟随某人，不管是去战场还是会议室，他们首先希望那个人值得他们信任。[1]除了诚实之外，让人信任的领导也是称职和善于鼓舞人心的。也就是说，他们是有能力的，他们的自信和激情也能有效地影响他们的员工。员工从主管的诚实、能力和鼓励人的能力方面来判断管理者的信誉（credibility）。基本上，管理者的信誉是区分有追随者的管理者与有下属的管理者的标准，且为管理者与员工关系的创建做出了很大的贡献。

我们将信任（trust）定义为对一位领导者的正直、品格和能力的信心。的确，它与信誉的概念非常接近。当员工信任他们的主管时，他们容易受到主管行为的影响，因为他们相信他们的权益不会受损。[2]最新的研究证据指出了信任的五个维度[3]：正直、能力、一致性、忠诚和开放。

·正直：诚实和坦率。

·能力：技术和人际交往的知识和技巧。

·一致性：可靠性、可预测性、对处理情况的良好判断。

·忠诚：保护和为一个人留面子的意愿。

·开放：愿意自由地分享想法和信息。

在这五个维度之中，正直对于人们评估一个人的可信度是最具决定作用的。[4]此外，正直与能力都是成功管理者一贯拥有的特质。

[1]J. M.Kouzes and B.Z.Posner, Credibility：How Leaders Gain and Lost It, and Why People Demand It（San Francisco, CA：Jossey-Bass，1993），p.14.

[2]J. D.Lewis and A.Weigert，“Trust as a Social Reality，”Social Forces（June 1985），p.970.

[3]P. L.Schindler and C.C.Thomas，“The Structure of Interpersonal Trust in the Workplace，”Psychological Reports（October 1993），pp.563-573.

[4]H. H.Tan and C.S.F.Tan，“Toward the Differentiation of Trust in Supervisor and Trust in Organization，”Genetic, Social, and General Psychology Monographs 126，no.2（May 2000），pp.241-260.

9.6.2　为什么信誉和信任如此重要

研究发现，诚实是受尊敬的主管的一个最重要的品质，这就表明了信誉和信任对领导效率的重要性。[1]这可能从来都是正确的。然而，工作场所近期的变化重新激起了对主管创建信任关系的研究兴趣。

向员工授权和组建工作团队的趋势逐渐取代了传统地用来监督员工的控制体制。例如，员工在安排自己的工作、评估自己的业绩，甚至招聘自己的团队等方面都享有越来越多的自由。因而，信任关系变得越来越重要。员工必须相信主管会公平地对待他们，同时，主管也应该相信员工能完成他们的工作。

主管必须增强对那些并不直接听命于他的人的领导，如项目组的成员、为供应商工作的员工、顾客、因为公司合股等方式而派过来代表其他组织的个人。在这种情况下，管理者不能以高职位权力来对他们施加影响。事实上，大多数的关系是动态的。快速创建起信任的能力对人际关系的成功起着十分重要的作用。

[1]M. Kouzes and B.Z.Posner, Credibility：How Leaders Gain and Lose It, and Why People Demand It（San Francisco：Jossey-Bass，1993），p.14.

9.6.3　如果你偏心眼会怎样

你应该会想到，摧毁员工对你的信任的一个方法就是他们认为你有自己特别偏爱的员工。许多主管会偏心眼。也就是说，他们对待员工的方式不一致。你有可能会有自己这一团体的心腹员工。你和这个小团体有着特别的关系。你信任他们，给予他们很多关注，并常常赋予他们特权。因而，他们会认为自己有优势地位，这也很正常。要注意，创建这样的小团体可能会摧毁你的信誉，特别是在那些小团体之外的员工。

小心不要在你的部门创建这样的小团体。你是人，你自然会发现一些你感到亲近和愿意与他们开诚布公的员工。你需要思考的是你是否要将这种偏好表现出来。如果员工并不是因为业绩好（例如是因为你们有相似的爱好和共同的性格）而受宠的话，你的领导力就有可能会降低。然而，如果你宠爱的是业绩好的员工的话，那你还情有可原。在这种情况下，你会奖励一种你想要强化的行为。当你这么做的时候，要注意，除非业绩考核方法是客观透明的，否则你有可能被视作武断且不公平的。

9.6.4　你怎样通过授权来领导

本书不同章节多次提到主管应该通过向下属授权来进行领导。成千上万的员工和团队都在做出对工作有直接影响的运营方面的决策。他们制定预算、安排时间和工作量、控制库存、解决质量问题、评估自己的业绩，等等，直到不久前我们都还认为这些活动是主管的工作。

为什么越来越多的主管开始授权，有两个原因。第一，需要由最熟悉情况的人来果断地做出决策。这就需要把决策权授予员工。如果组织要在一个竞争激烈的地球村取得成功，他们就必须能够快速做出决策，实施改变。第二，规模缩减和组织重构让许多主管不得不承担超过他们以前承受范围的控制权。为了应付日益增加的工作量，主管不得不授权给下属。结果，主管和下属一起共享权利和责任。这意味着主管的角色是让人信任，提供愿景规划，解决发展的障碍，鼓励下属，激励和培训员工。

与之前的情境领导理论相比，这种分享权力的领导理论会显得奇怪吗？即使不奇怪，也应感到奇怪。为什么呢？因为授权的支持者是用非权变方式理解领导力的，也就是说，他们认为授权在任何地方都适用。所以，那种任务取向的独裁型的领导风格已经过时了。

这样想的问题在于，当代的授权理论忽视了一个问题，即领导权力在多大程度上、在什么样的情况下可以共享。因为诸如企业规模缩减（导致了对高水平员工的需求）、持续的员工培训、持续改进计划的实施、自我管理团队的引进等因素都使得权力分享的必要性增大。但是，这并不是放之四海而皆准的。一揽子接受授权理论或者其他适用于所有情况的领导理论与我们今天在领导力方面获得的最新最好的证据都是不一致的。

9.7　当今的领导问题

我们将以两个关于领导力的讨论来结束本章。这两个讨论是：事务型领导向变革型领导的转变，以及团队领导。

9.7.1　什么是事务型领导和变革型领导

区别事务型领导和变革型领导是很重要的。[1]你将会看到，变革型领导也是很有领袖魅力的，本节的内容和之前讨论的魅力型领导的特征之间有些相似之处。

大多数领导理论强调事务型领导者（transactional leader）。这种领导者通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标前进。不过，还有另一种领导者，他们鼓励下属为了组织利益而放弃自身利益，他们对下属能产生超乎寻常的深远影响。他们是变革型领导者（transformational leaders）。他们关注每一个下属的兴趣所在与发展需要；他们帮助下属用新视角看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。

我们不应把事务型领导与变革型领导作为截然对立的两种类型来看待，变革型领导是站在事务型领导的肩膀上。变革型领导相比事务型领导可以引发下属更高的努力水平和绩效水平。此外，变革型领导不仅仅具有领袖魅力。“纯粹有领袖魅力的领导可能会要求员工采用领导者的世界观。而变革型的领导会培养下属质疑已有的观点，甚至是领导者的观点的能力。”[2]

相当多的证据支持了变革型的领导显著优于事务型领导。简言之，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。

[1]B. M.Bass，“From Transactional to Transformational Leadership：Learning to Share the Vision，”Organizational Dynamics（Winter 1990），pp.19-31.

[2]B. J.Avolio and B.M.Bass，“Transformational Leadership：Charisma and Beyond，”working paper, School of Management, State University of New York, Binghamton（1995），p.14.

9.7.2　什么是团队领导

存在于工作团队情境中的领导活动越来越多了。由于更多的组织使用工作团队，因此带领团队工作的领导者的作用也显得越来越重要了。团队的领导者角色与传统的领导者角色十分不同。例如，J.D.布莱恩特（J.D.Bryant）是德州仪器公司（Texas Instruments）位于达拉斯的工厂的一位主管，前一天他高兴地对15名线路板操作工组成的工作小组进行监督。[1]第二天，就被告知公司要采取工作团队方式，他则成为助推作用的“后盾”。他说：“我觉得就是让我教给团队我所知道的一切，然后让他们自己拿主意。”不过，他坦言对这个新角色还不太明白：“我对于我该做什么缺乏清晰的计划。”在本节中，我们将探讨作为一位团队领导者所面临的挑战，团队领导者所承担的角色，并提供一些能帮助你更有效领导的技巧。

很多领导并没接受过培训来应对员工团队的变化。正如一位咨询顾问指出：“即使最有能力的管理者也会在转变过程中遇到一些麻烦，因为他们过去受到鼓励去做的有关命令与控制的工作，如今都不再适用了。拥有的这些技能或知识都变得陈旧过时而且没有意义了。”这位顾问估计“大约15%的管理者天生就是团队管理者；另外15%永远也不可能领导团队，因为这与他们的人格特点相悖。也就是说，他们无法为了团队的利益而调整自己主导的领导风格。相当一部分人处于中间地带，对他们来说，团队领导力不是与生俱来的，但他们可以学会。[2]

大多数主管面对的挑战是学会如何成为有效的团队领导者。他们不得不学习一些技能，如耐心地分享信息，信任他人并授权，明白在什么时候对员工进行干预。有效的团队领导者需要精通的是一门艰难的平衡之道：他们要了解什么时候让员工自己做事，什么时候参与进来和团队一起干。一位领导团队的新手，可能会在团队需要更多自主权时，却试图维持过度的控制；或者在团队需要支持和帮助的时候远离他们的团队。[3]

[1]S. Caminiti，“What Team Leaders Need to Know，”Fortune（February 20，1995），pp.93-100.

[2]Caminiti，“What Team Leaders Need to Know，”pp. 93-100.

[3]W. H.Dercker and D.M.Rotondo，“Relationships Among Gender, Types of Humor, and Perceived Leader Effectiveness，”Journal of Managerial Issues 13，no.4（Winter 2001），pp.450-466；and S.Simsarian，“Leadership and Trust Facilitating Cross-Functional Team Success，”Journal of Management Development 13，no.4（March-April 2002），pp.201-215.

9.7.3　什么是电子化领导

领导组织外的员工对于21世纪的管理者来说是一个挑战，一般来说，领导力被看作身在组织之中并且面对面交谈的人之间的互动。不过，通信技术的进步使得当今的管理发生了变化，现在领导者们通常被要求管理分散在全国甚至世界各地的员工们。虚拟团队与远程办公将多个办公室通过电脑与网络联系到一起，同时他们通过邮件传递工作信息。

因为电子化领导在商界是一个相对新的现象，现在只有很少的推动性技术是对各地员工很有帮助的。但是，它对于领导者来说是非常重要的，他们需要考虑其在网络互动情境下的行为。缺乏语境或是动作、表情支持的谈话极易被误解，例如，不用表情符号加以修饰的话，被加粗或大写的紧急消息可能会被曲解成攻击性文字。

有效的电子化领导要求管理者在谈话中避免使用容易引起歧义的词汇。采取电子化领导的领导者需要认识到他们希望让员工感知的长距离领导的可信度是一件很难达成的事情，而当越来越多的管理者发现他们需要管理分散在各地的员工时，写作与文字处理能力就成为了他们所必需的领导技巧。[1]

[1]S. Robbins and T.Judge，（Organizational Behavior），13thed.（Upper Saddle River, NJ：Pearson Prentice Hall，2009），431-432.

9.7.4　领导总是很有必要吗

我们在结束本章时可以得出这样的结论：那种认为存在一种在任何情况下都有效的领导风格的看法并不正确。领导并不总是最重要的！大量的研究数据表明：在一些情境下，领导者的行为表现是无关紧要的。一些个体的、工作的、组织的变量可以作为“领导替代物”，取代领导者的影响或削弱领导影响下属的能力。[1]以上这些使得领导的行为改变下属的工作成果变得不可能，他们抵消了领导的影响。

另一方面，替代物使得领导不仅不可能施加影响，而且也没有必要那么做。他们作为领导影响的替代物，例如，一些下属的特点，诸如经验、培训、专业取向、独立需要，会抑制领导的效果。比如，经验和培训可以替代领导来组织工作和明确工作任务的必要性。那些本来就不模煳也很常规的工作（如装配线的工作）或是本身就令人产生满足感的工作（如，科学家）就不需要太多的领导。一些组织的特点，诸如明确的正规化的目标、严格的规则和程序以及高凝聚力的团队，也可以取代正式的领导活动。

领导者并不总是像他们所想的那样有影响力，这个认识并不令人担忧。毕竟，诸如态度、人格、能力和群体规范都对员工的业绩和满意度有影响。然而，领导概念的支持者对用领导力来解释和预测行为给予了过高的期望。认为员工在实现目标时只受领导者的影响，这样的想法过于简单了。所以，认识到领导力只是组织效率的一个影响因素是很重要的。在某些情况下，领导对员工的生产效率、出勤率、营业额、组织公民行为和满意度都有一定的影响。但是在其他情况下，领导对这些变量的影响很小。

小测验9-2

5.工头通常是指一个____的领导者。

A.任务导向

B.独裁型

C.员工取向型

D.员工参与型

6.给予员工完全的自主权来对和他们有关的事做出决策的人叫作_____领导者。

A.员工参与型

B.民主型

C.放任型

D.员工取向型

7.在情境理论中，有能力做好工作，不希望领导告诉他具体怎么去做的员工的成熟度是：

A.阶段4

B.阶段3

C.阶段2

D.阶段1

8.以下哪项不是信任的维度？

a.一致性

b.忠诚

c.开放性

d.冒险精神

[1]参见，例如，S.Kerr and J.M.Jermier，“Substitutes for Leadership：Their Meaning and Measurement，”Organization Behavior and Human Performance 22，no.1（December 1978），pp.375-403；J.P.Howell and P.W.Dorfman，“Substitutes for Leadership，”Journal of Applied Science 22，no.1（1986），pp.29-46；J.P.Howell, D.E.Bowen, P.W.Dorfman, S.Kerr, and P.M.Podsakoff，“Substitutes for Leadership：Effective Alternatives to Ineffective Leadership，”Organization Dynamics（Summer 1990），pp.21-38；P.M.Podsakoff, S.B.MacKenzie, and W.H.Bommer，“Mete-Analysis of the Relationships between Kerr and Jermier’s Substitutes for Leadership and Employee and Attitudes, Role Perceptions, and Performance，”Journal of Applied Psychology 81（August 1996），pp.380-399；and J.M.Jermier and S.Kerr，“Substitutes for Leadership：Their Meaning and Meaning and Measurement-Contextual Recollections and Current Observations，”Leadership Quarterly, vol.8，no.2（1997），pp.95-101.

▲本章回顾

小结

阅读完本章后，你能够：

1.给领导力下定义并描述领导和主管之间的不同。领导力是去影响他人的能力。领导者和主管之间最大的不同在于主管是上级任命的，主管有合法的权利去奖励或惩罚下属，主管对别人的影响力来自于他的职权。相反，领导者可以是被任命的，也可以是从群体中脱颖而出的。领导者可以运用正式权利之外的活动来影响他人。

2.指出能帮助你成为一位成功领导者的特征。6种特征让领导者与他人不同：内在驱动力、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。但是拥有这些特征并不能保证就有领导力，因为它忽视了情境因素的影响。

3.定义魅力型领导和它的核心要素。魅力型领导能激发员工去为一个困难又不受欢迎的目标努力。魅力型领导者都自信，拥有对未来的美好愿景，行为超乎寻常，有高自我监控能力，通常会带来巨大的改变。

4.描述愿景型领导的技巧。愿景型的领导有一些技巧，尽管这些技巧并不一定能保证你成为这样一位领导，但是这种类型的领导都常常展现出这样的能力：①向他人解释愿景的能力；②不仅仅通过语言也通过领导者的行为来表达这种愿景的能力；③在不同领导情境中扩展这种愿景的能力。

5.区分员工取向型领导风格和任务导向型领导风格。任务导向型专注于工作岗位的技术和任务方面。员工取向型专注于和员工的人际关系。

6.指出并描述三种不同的参与型领导风格。这三种分别是咨询型（从员工处寻求信息）、民主型（让员工做决策）、放任型（给员工完全的自主权去做出和他们有关的决策）。

7.解释情境领导。情境领导包括根据下属对所给任务的成熟度来调整自己的领导风格。给定员工的能力和意愿、需要做的工作，一位情境领导型领导就能确定使用四种领导风格（告知、推销、参与、授权）中的一种。

8.描述在什么情况下领导是不必要的。当个人、工作或组织的变量可以充当领导替代物时，领导就是不必要的了。这些情况包括经验、职业能力、常规工作或正式的规章制度程序。

复习思考题

1.“所有的主管都应该是领导者，但不是所有的领导者都是主管。”你同意这种观点吗？为什么？

2.智慧和领导力有关吗？

3.什么是魅力型领导？为什么高自我监控者是更有效的领导者？请对此观点进行讨论。

4.技术、概念、关系网和人际关系方面的能力和有效的领导有关吗？

5.任务导向和员工取向型的主管有什么不同？你认为员工愿意为哪种主管工作？为什么？你愿意为谁工作？请进行解释。

6.比较咨询、民主、放任型的参与型领导风格之间有什么不同点和相同点。

7.主管怎么做才能让自己的领导风格既灵活又有一致性？这不矛盾吗？请对此进行解释。

8.教授怎样应用情境领导理论来管理班里的学生？

9.信誉和信任在领导力方面起到什么作用？

10.“如果领导很强调对员工的关心的话，那么女性会是更高效的领导者。”你同意这种观点吗？请解释你的观点。

小测验答案

小测验9-1

1.b　2.d　3.a　4.b

小测验9-2

5.b　6.c　7.b　8.d

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：领导力特征

目标：比较直觉告诉你的领导特征和你从领导理论中所学到的领导特征。

时间：第一部分大概花10分钟。

程序：指出你认为很优秀的3位领导（可以是朋友、亲戚、前老板、公众人物等）。对每个人都列出你认为他很优秀的原因。比较你的列表，看看有没有三个单子上都有的特征？

你的老师将会带领你们进行一场关于列表上所列的特征的讨论。学生会告诉老师他们所列的特征，老师会把他们写在黑板上。之后，课堂的讨论按以下几个问题来进行：

1.哪些特征是单子里都有的？

2.这些特征主要是特征导向型还是行为导向型的？

3.在什么情况下，这些特征是有用的？

4.这项练习揭示了什么样的领导属性？

技能指导

由于信任在领导力中起着非常重要的作用，当代的领导者应该主动地去和他们的下属创建信任关系。以下是达成这个目标的一些建议。

第一步：练习开放性。人们相互不了解所导致的误解和人们相互了解导致的误解差不多。开放有助于增强自信和信任，所以应该让人们信息流畅，让人们知道决策的标准是什么，知道你做决策的原因是什么，坦白地面对问题，完全公开相关的信息。

第二步：公平。在做决策和采取行动前，考虑别人是怎样看待这件事的公平性和客观性的。该给予赞扬就给予赞扬，在业绩评估中要客观公平，关注奖励的公平性。

第三步：说出你的感觉。只交流事实的领导一般比较冷漠疏远。当你分享你的情感时，别人会认为你真实可信。他们知道真实的你，而且他们对你的尊敬会增加。

第四步：说真话。如果诚信对信誉很重要的话，那么你必须被别人认为是说真话的人。员工更愿意他们的领导告诉他们“不愿意知道”的实情，而不是发现他们的领导欺骗他们。

第五步：保持一致性。人们想要对你的行为有所预期。不信任来自于不知道你将会做什么。花时间想想你的价值观和信仰，然后让它们与你的决策保持一致。当你知道你的核心目标时，你就会采取相应的行为，而且你的一致性还会为你赢来信任。

第六步：遵守你的承诺。只有相信你是可靠的，人们才会信任你。所以，你需要遵守你的诺言，说到做到。

第七步：保守秘密。你会信任那些你认为慎重的而且可以依赖的人。如果人们告诉你一些很私密的事，他们需要知道你不会和别人讨论或泄露这些秘密。如果人们认为你会泄露他人的秘密或是不可靠，你就不再值得信任了。

第八步：展示自信。通过展示你的技术和专业能力，来赢得别人对你的崇拜和尊敬。关注发展与展示你的沟通、谈判和其他人际关系的能力。

资料来源：基于F.Bartolome，“Nobody Trusts the Boss Completely-NowWhat?”Harvard Business Review 67（March-April 1989），pp.135-142；J.K.Butler, Jr.，“Toward Understanding and Measuring Conditions of Trust：Evolution of a Condition of Trust Inventory，”Journal of Management 17（September 1991），pp.643-663；and J.Finegan，“Ready, Aim, Focus，”Inc.（March 1997），p.53.

有效沟通

想想对你影响非常大以至于你能给他打110分的你生活中的一个人（父母，上司，老师，等等）。描述这个人的特征。挑选出一个和这个人特征相关的本章学的当代领导理论，分析一下你的“领导”怎样符合你所挑选的理论的一些特征。

批判性思考

案例9-A：帮助罗伯特成为一位领导

罗伯特·马克（Robert Mark）今年22岁，他将在这学期末获得蒙特利尔的肯考迪亚大学（Concordia University）的数学学士学位。他的两个暑假都在蒙特利尔保险服务公司（MIS）实习，填补休假员工的空缺。在毕业时，他得到并接受了MIS的终身录用合同，并将在保单更新部门工作。

MIS是一家大型的保险公司，仅仅在罗伯特工作的总部就有11000位员工。这家公司对员工的个人发展具有很强的信念，这形成了公司的一种文化，从高级管理者一直往下，都信任并尊敬员工。

罗伯特的工作要求他和18位保单更新代表一起工作，并管理他们的活动。该部门的工作就是负责将保单的更新体现到现有的保单中，修改保险费的标准表格，如果销售部门没有对保单的更新通知做出反应而导致政策上对保单撤销，那还要通知销售部门。

罗伯特的部门的员工年龄从19~62岁不等，平均年龄是38岁。薪酬也从每月2400美元到3000美元不等。罗伯特将取代一位在MIS长期工作的职员——皮特·芬奇（Peter Finch）。皮特退休前在MIS工作了37年，最后的11年是作为保单更新部的主管。因为罗伯特去年夏天在皮特的部门工作了几周，他很熟悉皮特的领导风格，也认识大多数该部门的员工。对他马上要管理的员工，他基本上没有什么问题，但是尤里·加拉维兹（Uri Garavich）是个例外。尤里40多岁，在该部门待了16年，也是该部门的元老了，他对其他人有很大的影响力。尤里并没有申请罗伯特获得的那个职位。他只是不想承担主管正式的责任，尽管那意味着15%的加薪！他觉得工作的职责会影响他最主要的兴趣——辅导他的儿子练冰球。但是，罗伯特知道没有尤里的帮助，他很难开展工作。

罗伯特决心要取得他对该部门的领导权。所以，他需要思考有效的主管应该具备什么样的特质。

根据案例回答问题：

1.什么因素会影响罗伯特成为一位成功的领导者？如果成功的领导者需要让团队满意度提高而不是团队生产率提高，那么这些影响因素是一样的吗？

2.你认为罗伯特可以选择一种领导风格吗？如果可以的话，说说你认为最适合他的领导风格。如果不可以的话，为什么？

3.你能给出什么建议，以让罗伯特赢得尤里的支持？你认为在决定对尤里采用领导风格时什么因素是重要的？

案例9-B：Galwal的管理风格

作为一位国内大型主体化且预计在未来5年内实现国际化的餐饮连锁的首席大厨，Koptra Galwal通过非常努力的工作来激发饭店其余的员工。他计划着扩张餐馆数目，促进利润增长，并且加强全方位的顾客体验。他积极的领导风格的确与他的庞大设想相匹配，但人们对于他是否有能力同时自上而下与自下而上地激励带动员工表示质疑。

Galwal的自上而下管理风格在他的组织决策评定方式中表现明显，而他的自下而上的管理风格表现在他在全国范围的餐饮连锁中寻找有意愿参与标杆式管理的顾客体验、菜单项与竞争优势的员工。由于他曾经在后场做过大厨，他打心底里知道在公司餐厅中工作的员工是改变公司日常基础的非常重要的人。

Galwal同时在多个方面自信地工作，但他的管理团队并不都是这样。不管自上而下还是自下而上，每个人都需要时间来反映其所得到的从各地传来的信息，但最终Galwal的这种方式占据了整个组织。他的管理者们也同样被鼓励发展与执行其新兴想法来增加企业的知识。Galwal设立了组织的方向，他相信自己开发出的程序步骤，所以他放权给旗下员工以自己的想法行事。

Galwal是一个坚持细节的人。他检查了公司范围的员工培训机制，在广大连锁餐饮中寻找行为标准。为了让客人无论在何处用餐都能感受到家的感觉，他寻找并设计菜单和主人家的剧本。根据他在食品行业的亲身经历，他为厨师与打扫卫生的员工们创建了后场，充分体现了其人文关怀。

根据案例回答问题：

1.你如何归纳Koptra Galwal的管理风格，为什么？

2.你认为这样的管理风格是否对组织有益？

3.假设你是Koptra Galwal手下的一位管理人员，他的风格将怎样影响你的管理行为？他是变革型领导还是事务型领导？

第10章　有效沟通

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.定义沟通和沟通过程。

2.比较正式和非正式的沟通。

3.解释电子沟通是怎样影响主管的工作的。

4.列出有效沟通的障碍。

5.描述克服沟通障碍的技术。

6.列出积极倾听的要求。

7.解释做出有效反馈所需的行为。

管理困境

沟通，在每天、每个组织、每个部门、每个员工间发生着。大部分的沟通是有效的，但是从接下来的故事中我们可以看到，有的时候沟通并不一定会带来正面的影响。

最近的一次员工调查表明，60%的员工认为流言蜚语是他们工作当中最不能忍受的事情。大部分流言的话题都是关于办公室或者是员工的私人生活。你平均多长时间会传播或者被传播一次八卦？也许你会觉得这些办公室的流言无伤大雅，但它们有时候的确可能招致严重的后果。首先，传播流言有可能败坏办公室的风气，增加员工之间紧张焦虑的情绪。同时，八卦有可能会降低我们的工作效率，甚至影响我们的业绩。它们甚至会带来一些你根本意想不到的结果，正如新罕布什尔州Hooksett城的四位前任公务员所经历的情形：她们体会到了传播八卦会让自己付出丢掉工作的代价——这四位员工因为八卦自己的上司而被市议会解雇。[1]

这四位公务员被解雇的原因是其中一位女职员诽谤他们的镇行政长官，而且这四人都诬蔑行政长官与其女下属有染，因为那位女下属的工作职位是被特殊安排的，尽管女下属的经历和资历比她们都低，其薪水比这四位女员工中的两位要高。其他的女职员因此记恨在心，都对这位女下属的行为指指点点。

市议会不仅炒了她们的鱿鱼，并且还发表声明说，这些职员并不代表小镇的立场。他们认为，流言蜚语和恶意诽谤他人都会给整个组织造成负面的影响。在此之后，尽管小镇的419位居民联名写信请求恢复她们的原职，但委员会并未做出回应。这四位女职员的辩护律师认为他的委托人是在“合法地怀疑其上司的行为，质疑那位女职员是否受到了特殊待遇，这四位员工的行为甚至不能称作诽谤，它们可以算作无心的闲谈，并不带有恶意”。

尽管这四位女员工加起来在这个小镇工作了近50年，但市议会仍然认定她们的行为是“不合规的”“不诚实的”。市议会给这四位员工提供了一份接受解雇的庭外和解协议，这给市议会带来了330000美元的失业赔偿损失。根据和解协议，这四位女员工中的两位不得再申请市议会的任何工作。

你是如何认为的？八卦是人际沟通的一种方式，但是它却是由于信息扭曲造成的道德困境，是一位领导需要去处理的问题。你认为员工在公司公开讨论八卦消息的行为是可以接受的吗？你同意市议会的做法吗？如果故事中的四位女员工在做出断言前，与管理层就此八卦事件进行了沟通，这个案例的结果会不会有所不同？从另外一个角度来看，这个案例是否会从恶毒的办公室流言升级成为潜在的性骚扰问题？对领导处理办公室的流言蜚语的问题，你有什么好的解决办法吗？

下面是在亚利桑那州凤凰城的万豪酒店（Marriott hotel）一天8小时工作中发生的几个场景。

场景一：展会销售主管罗尼·巴恩斯（Ronnie Barnes）正在回顾上季度的销售报告，并准备与他的三位员工逐一地进行绩效点评。罗尼最为担心的是帕蒂·威廉姆斯（Patti Williams）的业绩，于是把帕蒂叫到办公室来。“帕蒂，我刚才看了你上季度的销售数据。我认为我们在上季度为6个大型会议提供住宿服务（1000间房间及以上的入住）这一销售目标上已经达成了一致，但现在的销售数据显示你只完成了4个大型会议的订房量。这是怎么回事？”“我不明白这有什么问题，”帕蒂回应道，“6个会议是我们的目标，是我们试图努力达到的。但是我不知道它是必须完成的硬性指标。”帕蒂明显很沮丧，罗尼在努力控制帕蒂的挫折感。他说：“帕蒂，6个会议是我们的销售目标，它并不是一个什么天文数字，这是我们相信你能达到的最低预订量。你的责任就是为我们带来这些会议预订，罗宾（Robin）和卡洛斯（Carlos）则要负责小的会议。你知道我们是依靠大的会议来保证入住率的提升。我已经告诉莉兹（Liz）（酒店的总经理，罗宾的直接上司），我们在第二季度至少会达到6个大型会议的预订量，现在我不得不去跟他解释为什么我们没达到目标。”

场景二：前几个月，酒店人力资源经理向所有经理和主管发出了一个备忘录，该备忘录的主题是关于酒店“无薪假期”政策的变动的。人力资源部经理刚刚收到了一封来自食品和饮料部采购员的投诉信，该员工抱怨说，由于他的母亲过世了，他要请两周的无薪事假来处理相关的个人和财务方面的事务，但是他的要求被其主管拒绝了，他认为他的要求是合理的并且应该被批准。有趣的是，备忘录中明确规定了由于亲人逝世，三周之内的事假都应给予批准。当人力资源部经理打电话给食品和饮料部的主管调查这一投诉时，该主管的回应是，“我从来不知道关于无薪假规定的变动”。

场景三：下面是一段酒店侍应生之间的电话交谈。“你听说最新的消息了吗？总经理的女儿马上要和一位来自新泽西州的男孩结婚了，他曾经因为在做特许经营时犯法坐了五年的牢呢，听说还涉及数百万资金呢！”“你不是开玩笑吧！”另一边回应道。“不，我才没有开玩笑呢！我今天早上从维修部的拉里（Larry）那边听来的。你能想象总经理他们家人是什么感觉吗？”

这个传闻虽然有一点事实基础，但是距离准确相距甚远。事实是这样的，上周，总经理宣布他女儿和一位纽约喷气机（New York Jets）橄榄球队的球员订婚了，他刚巧是一位具有“特权球员”（franchise player）身份的前锋，并且刚刚签了一份数百万美元的五年合约。

这三个场景说明了关于沟通的三个事实。第一，同样的词汇对不同的人有不同的意思。在场景一中，对罗尼·巴恩斯来说，目标意味着要达到的最低水平，而对于帕蒂·威廉姆斯来说就意味着需要努力达到的最大任务。第二，一个信息的发送并不能保证它将被按照原意接收或理解。第三，信息在人与人之间传递的过程中经常被扭曲。正如关于婚姻的传言所表明的，在被传递和转化中，信息中的“事实”部分很可能会失去其准确性。

这些场景也说明了主管面对的沟通问题。主管有效沟通的重要性怎么强调都不为过，这出于一个特殊的原因，即主管所做的每一件事情中都包含了沟通。不是某些事情，而是所有事情！你不能够在没有信息或信息得不到沟通的情况下做出决策。一旦做出决策，必须再次进行沟通，否则，没有人知道你已经做出了决策。最好的创意、最有创意的建议或者最完善的计划都不能脱离沟通而独立形成。主管为了实现部门的目标，需要和他们的员工、同事、直属经理、其他部门同事、客户以及其他人一起工作；与这些不同的人互动都需要一些形式的沟通。因此，一位成功的主管需要具有有效沟通的能力。当然，这并不意味着只要有了沟通能力就可以成为一位成功的主管。然而，我们敢肯定，无效的沟通会给主管带来一系列的问题。

10.1　什么是沟通

沟通（communication）是指意思的传递。如果信息或想法没有被传递到，沟通就不会发生。比如，说话者没有听众，或者作者没有读者，这些都不能构成沟通。然而，要想沟通成功，意思不仅要得到传递，还要能够被理解。对我们而言，用日文（一种我们一无所知的语言）写的备忘录只有被翻译后才能被认为是沟通。因此，沟通是意思的传递和理解。

另外需要注意的一点是：好的沟通经常被沟通者错误地定义为“双方同意”而不是“清楚地理解”。如果有人和我们的意见不同，那么我们中的一些人会认为他们只是不能完全地理解我们的观点。换句话说，我们中的许多人把良好的沟通定义为让其他人接受我们自己的观点。但是，即便一个人非常清楚你说的意思，也不见得同意你说的观点。事实上，主管往往把两位员工之间长期持续的冲突归因于缺乏沟通，但如果进一步考察，我们经常会发现双方已经进行过足够有效的沟通了。每个人都能充分地理解对方的观点。问题在于有人把有效沟通等同于达成一致意见。

[1]J. McGregor，“Mining the Office Chatter，”Business Week, May 19，2008，54；E.Zimmerman，“Gossip Is Information by Another Name，”New York Times Online, February 3，2008；A.Fisher，“Harmless Office Chitchat or Poisonous Gossip?”CNNMoney.com, November 12，2007；S.Armour，“Did You Hear the Story About Office Gossip?”USA Today, September 10，2007，1B+；“Women Lose Jobs over Office Scuttlebutt，”AARP Bulletin, July-August 2007，11；G.Cuyler，“Hooksett 4 to Seek Judge's Aid in Getting Jobs Back，”New Hampsbire Union Leader, June 25，2007；and P.B.Erickson，“Drawing the Line Between Gossip, Watercooler Chat，”NewOK.com, June 15，2007.

10.2　沟通过程

沟通可以被看作一个过程或流程。当这个过程中出现了偏差或障碍时，就产生了沟通问题。在沟通之前，必须存在一个意图，即需要传递的信息。它在信息源（发送者）和接收者之间进行传递。这些信息被编码（转换成符号形式）并且通过某种媒介（渠道）传达给接收者，然后由接收者重新转译（解码）这些由发出者发送的信息。这个过程的结果就是有意义的信息从一个人传达到另一个人。[1]

图10-1形象地描述了沟通过程。这个模型由七个部分组成：①发送者，②编码，③信息，④渠道，⑤解码，⑥接收者，⑦反馈。

图　10-1　沟通过程

信息发送者把头脑中的想法进行编码（encoding）而生成了信息。被编码的信息的质量高低受到三个因素的影响：技能、知识和社会文化体系。

我们想要对外传达的信息依赖于我们的写作能力；如果教科书的作者不具备必要的写作能力，他们的信息就不能够按照预想的形式传递给学生。全面的沟通还包括听、说、读以及综合推理能力。在沟通活动中，我们常常受到我们关于特定话题的知识的限制。我们不能沟通那些我们根本不知道的事情，并且我们传递的知识也不能太过于深奥，否则我们的信息接收者可能无法理解我们。显然，信息发送者关于相关话题的知识将会影响他试图表达的信息。最后，正如知识会影响我们的行为一样，我们在社会文化体系中所处的地位也会对我们的行为产生影响。你的信仰和价值观、你的文化的各个组成部分将会影响作为信息源的你。

信息（message）是由发送者编码而产生的实际产物。“当我们讲话的时候，我们的演讲就是我们的信息。当我们写作时，我们写的文章就是我们的信息。当我们绘画的时候，我们画的图画就是我们的信息。当我们摆出姿势时，我们胳膊的动作和我们脸上的表情就是我们的信息。”[2]我们的信息受到很多因素的影响，例如，我们传递信息所使用的一组代码和符号、信息本身的内容以及我们选择和安排代码与内容时的决策。

渠道（channel）是指信息传递的媒介。这是由发送者来选择的，他必须确定哪个渠道是正式的，哪个渠道是非正式的。正式的渠道是由组织机构创建的，用来传递那些与工作相关的人员活动的信息。通常，他们遵循组织权力网络。其他形式的信息，例如个人和社会信息，通过组织内的非正式渠道传递。

接收者是信息旨在传递的对象。但是在信息被接收之前，其中包含的符号必须被翻译成能够被接收者理解的形式，这就是对信息的解码（decoding）。就像编码者受到他的技能、态度、知识和社会文化体系的限制一样，接收者也受到同样的限制。因此，发送者需要擅长写与说，接收者需要擅长读或听，并且双方必须具有推理能力。一个人的知识、态度以及文化背景影响一个人接收信息的能力，正如这些因素影响着发送信息的能力一样。

沟通过程的最后一个环节就是反馈回路（feedback loop）。反馈是对我们的信息是否按照本意被成功传达的程度的检验。这取决于我们传递的信息是否被理解。

[1]D K. Berlo, The Process of Communication（New York：Holt, Rinchart＆Winston，1960），pp.30-32.

[2]同上。

10.3　沟通方式

主管主要有两种沟通方式。一种是正式沟通（formal communication）。这种沟通强调与任务相关的事务，通常沿着企业中的权力链传递。当一位主管向他的员工下达指令，为他们部门的工作组提供建议，接受员工的建议，与其他主管接触沟通，或者回答老板的问题时，都是在使用正式的沟通方式。主管通过演讲、书面文件、电子媒介和非语言行为等来进行正式沟通。另一种方式是非正式沟通（informal communication）。这种沟通是多方向的，可以越过权限级别，在满足社会需求的同时保证任务的完成。

10.3.1　怎样进行口头沟通

作为主管，你将在很大程度上依赖于口头沟通。这样的例子包括：你单独会见一位员工，给部门内部做演讲，和一群员工一起召开会议解决问题，回应一位心存不满的顾客打来的投诉电话。

这种沟通形式的优势是什么？通过口头语言，你可以很快地传递信息，并且口头沟通还包括可以帮助表达信息的非语言成分。例如，一个电话不但能够传达语言还可以包括语气和心情。面对面的谈话更包括了手势和面部表情。另外，现在的主管越来越多地注意到，口头沟通不仅仅是快速传递信息的有效方式，还具有积极的象征价值。与备忘录或电子信息不同的是，语言是更私人化的，它能够传递出更多的亲昵和关心。因此，即使使用书面和电子渠道的方式来沟通同样有效，一些好的主管也会很大程度上依赖于口头交流。经验表明，口头沟通更有助于和员工创建起信任关系，并且创造出一种开放和支持的氛围（参见“进一步思考”）。

10.3.2　为什么要使用书面沟通

当你需要传达一些官方信息，或者当所需传递的信息具有长期效力，以及当信息非常复杂时，你就需要通过书面的方式传达这些信息。例如，引入一个新的部门工作流程时，主管就需要通过书面形式传达，因为这样可以形成一个永久的记录，供员工长期参考。主管也应该在对员工进行绩效评估后提供一份纸质版总结，以防员工对考核内容的理解出现偏差，同时能够将考核时所涉及的内容正式记录下来留给员工。对于包含了大量详尽的数字信息的部门报告等文件，主管也应当以书面方式传达，因为这些文件包含的内容太复杂。

在提供正式文件这方面，书面沟通方式确实比口头语言更胜一筹。但这一点也有正反两方面的影响。从好的方面来说，书面文件为事后可能引起疑问的决策及行为提供了一个可靠的书面记录，同时也减少了接收者方面的不确定性。而从负面影响来说，将所有的事情“文件化”使得人们产生过分的担忧，间接导致了风险规避、决策瘫痪的问题，还可能增加工作环境政治化程度。极端的状况是，完成一项任务成了单纯的文书工作——员工只需要要撰写一份滴水不漏的文件，并且保证没有人会因为有疑问的决策而承担责任即可。

进一步思考

女性和男性的沟通方式一样吗

我们知道男性和女性的领导风格有所不同，那么我们是否也能够推断出男性和女性在沟通上也有所不同呢？答案是肯定的！男性和女性在沟通方式上的不同可能会产生一些有趣的现象。当男性说话的时候，他们会强调身份和独立性，而女性则是通过交谈来创造联系和亲密度。例如，男性总是抱怨女性一遍遍地谈论她们的问题，而女性则常常批评男性不肯倾听。实际上，当男性听到女性在谈论一个问题时，他通常通过提供解决办法的方式来维护他对独立性和控制的需要。相反，很多女性把交流问题视为一种促进亲密度的方式，女性通过陈述问题来获得支持、创建联系，而不是为了得到男性的建议。

为了实现组织目标，男女员工间的有效沟通对所有主管来说都十分重要，那么你将如何应对这些不同的沟通方式呢？为了防止性别差异给有效沟通造成持续障碍，我们要接受并理解沟通上的性别差异，并且致力于跨越性别边界进行适应性沟通。男性和女性都需要承认在沟通方式上存在性别差异，并不是说一种方式比另一种更好，而是需要努力来实现成功的沟通。

你怎么认为呢？男性和女性之间真的存在沟通差异吗？你有什么例子能够支持你的观点？

10.3.3　电子沟通是否更加有效

计算机、微芯片和数字化极大地丰富了一位主管可选择的沟通方式。今天，你可以依赖许多复杂的电子媒介来进行沟通。[1]这些媒介包括电子邮件、语音邮件、电子传呼、移动电话、视频会议、调制解调器传输设备、互联网和内部局域网，以及其他与网络相关的沟通方式。

主管越来越多地使用这些便利的技术。电子邮件和语音邮件使得人们能够全天24小时随时传递信息。当你不在办公室的时候，别人就可以给你留下信息，以便你在回来之后能了解这些信息。对于那些重要和复杂的沟通，可以很容易地通过打印一份来获得电子邮件信息的永久记录。移动电话戏剧性地改变了电话作为沟通设备的作用。过去，电话号码是和具体地区方位相联系的。现在，借助于移动通信技术，电话号码只附着于手机。你可以一直和你的员工、其他主管、组织中的重要人员保持联系，不管他们身处什么地方。与互联网相关的沟通方式同样使得我们可以监督那些在远程操控电脑的员工的工作，参加电子会议，并且可以和供应商或客户在外部网或组织内部网中沟通交流。

[1]“Technology Can Enhance Employee Communications, Help Attract and Retain Workers，”Employee Benefit Plan Review（June 2000）pp. 24-28.

10.4　实时信息与短信带来的问题

一个最初只是发明用来作为两人聊天用的科技现在充斥了整个办公区域，许多职员们选择通过电话或邮件发送基于文本的实时信息（IM）。IM本质上只是手机的一个文字功能，它有时效性、流程性，经常被用作邮件出问题时的后备选择。

那么，你对网络语言有多了解呢？[1]如果你收到一个内容为“GFTD”（回去了）的短信或邮件，你能够理解它的意思吗？那么NSFW（不适合上班时间浏览）、FYEO（最高机密）、BTW（顺便说说），或者BIL（老板听着呢）？当员工在工作中收到朋友发来的附带《尴尬幽默家庭照》图片的邮件，她点击进去并看到了一些十分尴尬的照片。回看这封邮件，她在最上边看到了“NSFW”的缩写。由于不知道它的含义，她登录netlingo.com的网站搜索并在internetslang.com（翻译网络与短信词汇的网站）得到了答案。当理解了这个词的意思后，她需要更加注意这个缩写了。

随着信息速写越来越广泛地被应用于邮件、短信息与推特（Twitter），人们需要更多地去理解它们的含义。在许多工作环境中，能够理解网络语言变得必要起来。随着员工对Twitter和Facebook一类的社交软件使用增多，一些与同事或是客户的交流甚至都开始在上面进行，而由于字数限制，缩写的运用就显得十分必要了。正如刚才那个例子所表现的那样，不知道或误解网络语言会导致惊讶的后果，或是不恰当的回复和错误的传达。

IM有益于团队工作或项目，因为它加强了合作。但是，我们需要认识到，它虽然节省了时间与花费，但同样存在许多风险。下面是运用实时信息的五要、五不要：[2]

1.要创建使用者规范，在员工、客户、商业伙伴间至少创建一个实时信息的通用法规；

2.不要用它来交流机密或是敏感的信息，只将它用来讨论项目的状态、开会的时间与某个人的行踪；

3.要妥善管理行程安排，将商务会面与朋友聚会区分开来，避免将社交聚会排在与员工、客户、合作伙伴的商务会谈中；

4.不要让管理人员在工作中发送实时信息，让他们在休息或午饭时进行，否则这个就会计入商业税收；

5.要知道实时信息会被保存下来，用户并不经常清除它们。会谈方可以将它们记录在笔记本上，并且一些IM服务允许用户将整个信息内容存盘。你需要注意自己写了些什么，因为或许你写的内容会出现在某封邮件中；

6.不要在可能使个人或公司利益受损的有关公司责任与个体荣誉的陈述上做出让步。另外，仍要注意你所写的；

7.要当心病毒和其他相关的安全隐患，由于大多数IM服务支持文件传输，你需要了解组织防火墙的质量，再决定是否限制通过信息传输文件；

8.不要在传送的信息中提到你的个人信息，因为它依赖于网络服务并且IM提供者或黑客可以查到。将重要的信息通过加密邮件传送；

9.要将信息简短化，限制询问数量、避免不必要的语言、直入主题，且知道何时结束这次谈话；

10.不要对一个有误解性质的用户名感到困惑，你可以每日更新，这样就能够知道用户是否在线了。

10.4.1　非语言沟通怎样影响沟通

一些最有意义的沟通并不是通过讲话、书写或在电脑上传递来进行的。这就是非语言沟通（nonverbal communication）。十字路口的大声鸣笛或者红灯都是通过非语言的方式来向你传达信息。当你在教一个培训课程时，当学员眼皮开始打架或者干脆睡着了，你不需要询问就知道他们感觉十分乏味。同样，通常你也可以在一瞬间通过你老板的肢体语言和语音语调来判断他是生气、愉快、焦虑还是走神的。

肢体语言（body language）是指手势、面部表情以及其他肢体动作。例如，眯起眼睛、收紧的下颌或者红红的脸颊以及其他别的姿势都能表达类似于攻击、恐惧、害羞、高傲、愉快和愤怒等的情绪。[3]

语调（verbal intonation）是指人们对于词汇和短语的强调。为了表明语调可以改变信息的含义，我们试想一位主管问他的同事一个问题。该同事回答：“你说的那是什么意思呢？”同事的语调不同，主管的反应也就不同。轻柔、平稳的语调可以创造出与那种刺耳尖利、把重音放在最后一个词的语调完全不同的含义。我们中的大多数人会认为第一种语调表明说话人真心想要澄清问题，而第二种语调则表明这个人的防卫心理和进攻性。

任何口头沟通都包含非语言的信息，这一事实应该引起极大的重视。为什么？因为非语言成分更容易造成更大的影响。我们大多数人知道动物对我们怎么说比我们说什么的反应更加强烈。显然，人在这方面也差不多。

[1]S. Raposo，“Quick！Tell Us What KUTGW Means，”Wall Street Journal, August 5，2009，D1+；and C.Tuna，“Corporate Blogs and Tweets Must Keep SEC in Mind，”Wall Street Journal, April 27，2009，B4.

[2]M. Enbysk，“10 Tips for Using Instant Messaging for Business，”2011，Microsoft Corporation, Microsoft Business, http：//www.microsoft.com/business/en-us/resources/ArticleReader/website/default.aspx?Print=1＆Articleld=tipsforusing instantmessagingforbusiness＆fbid=W5j9HZ3WINn（accessed May 24，2011）.

[3]M. Fulfer，“Nonverbal Communication：How to Read What's Plain as the Nose……Or Eyelid……Or Chin……On Their Faces，”Journal of Occu pational Excellence（Spring 2001），pp.19-38.

10.4.2　什么是小道消息

小道消息（grapevine）几乎在所有的组织中都是很活跃的。事实上，研究发现，小道消息是大多数员工最早得到关于领导者实施重要变革消息的方式。它的比率远远高于上司的通知、正式的备忘录以及其他正式来源。

小道消息是否准确呢？有的时候是准确的，有的时候则不是准确的。即使把准确性放在一边，考虑一下小道消息的活跃需要什么条件也非常重要。一般，人们假设传闻发生的原因是，流言蜚语会给人带来刺激感，但是事实却极少是这样的。传闻至少有四个目的：形成焦虑和减少焦虑；使有限的或片面的信息更加清晰；作为组织成员（也可能是外部成员）结盟的一种手段；显示发送者的身份地位（“我是内部人而你不是”）或者权力（“我拥有使你成为内部人的权力”）。研究还表明，流言产生于对于自己重要的或是模棱两可的环境中，还可能产生于可能引发不安全感的条件下。工作环境通常都包括以上三个要素，所以我们可以解释，谣言为什么在组织中非常活跃。在大型机构中大多流行私密性和竞争性信息——关于与新老板约会、办公室搬家、重新安排工作以及下岗等问题，这为谣言在非正式渠道中传播创造了条件。谣言产生的潜在原因是不确定性，而不确定性又是由需要和期望引发的，在这些需要和期望未被满足前，或是在焦虑未被减轻前，谣言是会一直存在下去的。

我们可以从以上的分析中得到什么样的结论呢？诚然，小道消息是任何团体或组织沟通系统中重要的一个组成部分，值得好好研究。而且，它永远不会被根除，所以主管应该化弊为利。考虑到只有小部分员工会同时向不止一个人传递信息，你可以分析小道消息并且预测它的流向（见图10-2）。特定的信息很可能会遵循可预测的传播方式。你甚至可以考虑使用非正式的小道消息把信息传递给特定的人，这些人可能是传递信息的关键人物，他们的小道消息非常活跃，他们可能会认为你给他们的信息值得传递。

图　10-2　小道消息网模式

资料来源：John W.Newstrom and Keith Davis, Organizational Behavior：Human Behavior at Work，9thed.（New York：McGraw-Hill，1993），p.445.Reprinted with permission of the McGraw-Hill Companies.

你不应该忽视小道消息的价值，它能够帮助你发现那些员工认为重要的问题，以及让员工产生恐慌的问题。它既是一个过滤器又是一个反馈机制，能挑出员工认为与他们相关的问题，形成员工需要传递给对组织中拥有控制力的人的信息。小道消息还可以了解员工关心的问题。如果小道消息盛传将有大规模的下岗裁员，即使你知道这个消息完全是假的，这个消息仍然是有意义的，它至少反映了员工的害怕和担忧，因此不应该被管理者忽视。

电子通信正在影响着每一件事，小道消息的传递也不例外。公司的博客重塑了这些小道消息。微博或是博客，既可以用来给内部员工传播信息，也可以用来为外部营销和公共关系提供帮助，除此之外，公司博客也用来达成公司目标。博客按时间顺序倒序排列信息，允许参与者提出疑问、发表评论，并且从逻辑发展的多个方面获取意见，就像一个正在进行的办公室闲聊。由于博客对福斯开放，许多组织创建了一个适用于各种情况的道德标准。内部的博客允许在各地的成员一同参与关于员工与管理的讨论，于是博客变成了一个电子的小道信息网！[1]

[1]“Corporate Blog，”Wikipedia, June 18，2008，en. wikipedia.org/wiki/Corporate_blog；“Is Blogging Really Good for My Company?Or Just a Buzz Word?”Intra Focus, January 18，2007，intrafocus.wordpress.com/2007/01/18/is-blogging-really-good-for-my-company-or-just-a-buzz-word/；“GM Blogger's Code of Ethics，”GM FastLane Blog, June 18，2008，fastlane.gmblogs.com/about.html；and J.Sessum，“Why CEOs Should Blog，”Global PR Blog Week 2.0，September 19，2005，www.globalprblogweek.com/2005/09/19/sessum-why-ceos-should-blog/（all accessed June 19，2008）.

10.5　有效沟通的障碍

如前所述，完美的沟通目标是，发送者向接收者传递想法或主意，接收者能够完全按照发送者预想的那样理解信息。由于一些扭曲和障碍，这个目标几乎无法实现。这一部分，我们将描述一些阻碍有效沟通的障碍（见图10-3）。接下来的部分，我们将针对如何克服这些障碍提出一些建议。

图　10-3　有效沟通的障碍

10.5.1　语言是如何影响沟通的

同样的词汇对于不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育程度和文化背景是影响人们的语言风格以及他们对词汇界定的三个最重要的变量。在一个组织中，员工常常具有不同的背景，而且，水平差异还使得专家们形成了自己的行话和技术语言。在大型的组织中，组织成员通常在地理位置上分布很广，并且每一个地方都会使用他们区域中特有的术语和词组。垂直差异化也会导致语言问题。例如，“激励”和“额度”这样的词汇对不同层级的管理人员含义是不同的，高级经理常常谈及对激励和额度的需求，然而这些术语若在主管间使用则暗示着一种支配感，且可能产生不满情绪。

关键在于即使我们说同样的语言（比如说英语），我们对语言的使用也远远没有统一，了解我们每个人如何修饰语言，将会最大限度地降低沟通的困难。问题是你不知道要与你产生互动的众多员工、同事、供应商、客户以及其他人如何对用语进行修饰。信息发送者倾向于设想，他们自己所使用的词语和术语对接收者来说意味着同样的含义。当然，这通常是不正确的，因此也就导致了沟通的困难。

10.5.2　你说过什么

我们绝大多数人只是听见别人的话语，但我们并没有听懂！听见只是收集声波，听懂才使得我们所听到的东西产生意义。因此，倾听需要关注、解读以及记住别人说过的内容。

我们中的许多人是相当差的倾听者。从这个角度来讲，我们足以断言，如果你没有好的倾听能力，你将不能接收到信息发送者想传递的所有信息。例如，我们中大多数人在倾听方面有着共同的缺陷，我们容易分散注意力，并且最终只听到信息的一部分。我们倾听是为了决定我们是否同意别人说的事情，而不是去听懂它的意思。我们更倾向于开始思考如何对别人所说的做出反应，而不是倾听完整的信息。我们倾听习惯中的每个缺点都导致了接收的信息与发送者发出的信息不同。我们在后面会回来谈积极倾听。

10.5.3　你听懂我的信息了吗

有效沟通意味着对意思的传递和理解。但是你怎样知道别人已经接收到你的信息并且将其按你想要表达的意思进行了理解呢？答案是：使用反馈。当你要求你的每位员工都交一份详细的报告，你收到的报告就是反馈。同样，当你的导师测验你对课本上知识的掌握时，你正在对课本材料的理解程度进行反馈。

当你不能很好地使用反馈时，你永远都不会知道信息是否按照你想的那样被接收，因此，缺乏反馈会产生信息接收的不准确和歪曲信息的可能性。

10.5.4　你看见我看见的了吗

你的态度、兴趣、过去的经历以及预期决定了你自己组织和解读周围信息的方式，这也解释了为什么你和别人看到同样的东西，但是所感知的却不一样（见图10-4）。在沟通过程中，信息接收者基于自己的背景和性格特点，有选择地去看信息和听信息。同时，当接收者在解读信息的时候也会将他的兴趣和期望反映到沟通中来。正是因为在沟通中信息发送者和接收者都会带入自己的一套知觉偏见，他们所想要传递的信息经常会被歪曲。

图　10-4　你看见了什么——一位老妇人还是一位年轻的女士

10.5.5　角色和沟通有什么关系呢

组织中的人有着各种各样的角色（roles），他们根据自己在组织中所处的位置，表现出特定的行为模式。例如，主管有着自己的角色定位，主管们知道他们应该忠于组织和老板，并且要维护他们的组织和老板。工会领导的角色要求他们对组织目标展现出绝对的忠诚，如提高员工安全感等。市场部的角色要求他们增加销售量，而信用部门的工作人员的角色则强调尽可能将坏账损失最小化。

组织强制要求不同的人员扮演不同的角色，使得沟通障碍产生。每个角色同时又产生了他们自己的行话，以区别于其他的角色。另外，达到角色要求通常需要个人有选择地解读事情。他们从来都是按照自己的角色要求来“听”和“看”所处的世界。结果，处于一个角色的人与其他角色的人相互沟通起来常常非常困难。市场部门的工作人员想要“增加销量”，信用部门的工作人员也想如此，除了一点：市场部的工作人员只想把东西卖出去，并不在乎对象是谁，而信用部门的工作人员却只想把东西卖给信用好的人。员工代表和企业代表有时候就会产生沟通困难，这是因为他们各自的角色代表着不同的语言和利益。在组织机构中，许多内部沟通的失败，仅仅是因为组织里的人永远按照他们所扮演的角色来采取行动。

小测验10-1

1.有效沟通不包括：

a.意思的传递

b.同意

c.发送者和接收者

d.反馈

2.把信息转换成符号形式通常是指：

a.信息

b.反馈

c.编码

d.符号

3.我们对词汇和短语的强调叫作：

a.语调

b.肢体语言

c.小道消息

d.反馈

4.以下哪一个不是有效沟通的障碍？

a.同意

b.语言

c.知觉

d.情绪

10.5.6　存在更好的信息媒介吗

以面对面交谈的方式进行信息传递所传递的信息量要比贴在公司布告栏中的宣传单所能传递的信息量要多得多。前者提供了各种各样的信息线索（词汇、姿态、面部表情、手势和语调）、及时的反馈以及现场的个人接触感，这些都是宣传单所不具备的。这就提醒我们不同的媒介传递的信息丰富度（richness of information）不同。图10-5反映了信息丰富度的层次，越高级别的媒介所能传递的信息越丰富。一般来说，信息越模煳、越复杂，传递者越应该使用一个信息丰富度级别越高的媒介。

图　10-5　信息丰富度的层次

高绩效的管理者是对媒体敏感的，他们选择能够克服信息含混不清的问题的交流渠道。他们选用面对面的谈话，以及在部门中走动巡视的方法，来实现和员工之间丰富的沟通。其实，管理者是很希望与员工交流的。而丰富的交流可以来源于一个能够处理多个提示并同时提供反馈的交流渠道。当面交谈、视频会议以及电话交流为管理者提供了令其传播的信息最大化的机会，并且这些渠道的信息都能够确保极高的清晰度。

例如，对于一位主管来说，如果你想和你的员工一起分享你们公司将引进的一个新的重要生产线的消息，这将影响你部门中的每一个人，你以面对面的部门会议方式沟通将比使用一个备忘录更加有效。为什么呢？因为这个消息很可能会在员工中引起忧虑并且需要得到澄清。相反，对明天的部门生产安排的轻微变动可以以备忘录的形式来进行有效的沟通。不幸的是，组织中的人员并不总是能让信息和沟通媒介那么匹配，因此必然会产生沟通问题。[1]

[1]S. Robbins and T.Judge, Organizational Behavior，13thed.（Upper Saddle River, NJ：Pearson Prentice Hall，2009），pp.367-368.

10.5.7　诚实如何影响沟通

假设一位同事问你，你觉得他的提议怎么样，这个提议是在你们最近一起参加的一个项目会议上提出的。你认为他的建议不是很好，但是你又不能直接这样告诉他。相反，你恭维他，并且说他的建议对最终的结果非常有帮助。

许多我们认为“差劲的沟通”却得到通过，这是为什么呢？这不外乎是人们有意地不诚实和不公开。为了避免冲突或者伤害别人的感情，我们经常做一些传递模煳信息的事情，说一些别人希望听到的话或者完全不进行沟通。

一些人逃避冲突。他们想要所有人都喜欢自己。因此，他们避免对那些他们认为会使接收者不高兴的信息进行沟通。结果他们反而会增加紧张感并且进一步阻碍有效的沟通。

接收者收到信息的那一刻的感觉将会影响他对信息的解读。即使收到相同的信息，你愤怒或烦恼的时候，很可能与你处于正常处境时对信息的解读有所不同。例如狂喜或抑郁等极端的情绪很有可能会阻碍有效沟通，在这种情况下，我们大多容易放弃我们的理智和客观的思维，而代之以感性判断。在有些时候，我们很有可能会使用一些我们之后会后悔的激起别人愤怒、敌意的词汇或语言。

10.5.8　怎样提高沟通的有效性

上面我们讨论的一些沟通障碍是组织生活中的一部分，它们永远也不可能被完全根除。比如，感知的差异和角色的差异都应该被看作沟通的障碍，但是纠正它们却并不容易。然而，大多数有效沟通的障碍是可以克服的。下面就提供一些建议。

三思而后行　这句老生常谈可以扩展到所有的沟通形式。在你说话或写作之前，先问自己：我想传递什么样的信息？接着问自己：怎样对信息进行组织？怎样表达信息以保证沟通达到自己想要的结果？当我们写一个信息时，我们大多数人能够遵循“三思而后行”的格言。正式且深思熟虑的书写过程能够鼓励我们思考我们想表达什么，以及怎样才能以最好的方式将我们想表达的东西表达出来。起草工作意味著书面的文件将被编辑和修改。在口头沟通时很少有人对于此类问题给予同样的关注，这是错误的。在你说话之前，一定要确信你自己知道想要表达什么，然后以符合逻辑的方式有组织地表达出你的信息，这样你的信息接收者才能清楚地理解你的意思。

控制情绪　认为自己总是能够以完全理智的方式进行沟通的想法是很天真的。即使在你知道情绪会严重地阻碍或者扭曲意思的传递时，也是这样。在一件事情上如果你情绪很沮丧，那么你更可能会误解接收到的信息，并且不能清楚准确地表达出你想要传递的信息，这时你应该怎么办呢？最简单的方式就是在你恢复平静之前，中断进一步的沟通。

学会倾听　我们之前已经说过，我们大部分人不是很好的倾听者。尽管这样，这并不意味着我们不能够提高我们的倾听技能。一些具体的技能被认为是与有效倾听有关的，我们称这些技能为“积极倾听”。

为接收者量身定制语言　语言可能是一个沟通障碍，所以你应该选择词汇并且按照接收者可以清晰理解的方式来组织信息结构。你需要简化你的语言，并且在传递时要考虑接收你信息的听众，因此你的语言应该为接收者量身定制。需要记住的是只有当信息被接收和理解时，才能实现有效沟通（参见“新闻快报！地球村的沟通差异”）。在与目标听众联系时可以通过简化用语来促进理解。例如，一位护士长应该总是努力使用清楚、易于理解的术语来和医护人员沟通。与此同时，在给患者的信息中所使用的语言应该有意地与对医护人员使用的语言保持一定的差异性。在与那些知道专业术语是什么意思的人沟通时，术语能够帮助理解，但是在与不了解这些术语的人员进行沟通时，这些术语会引起大量的问题。

语言和行动相匹配　俗话说，行动胜于言语。因此，注意你的行为并确保他们与对应的语言相符合，这些行为才会对语言有强化作用，知道这一点是非常重要的。我们之前就注意到了非语言信息有着非常重要的作用。基于这个事实，一位有效的主管要十分注意自己非语言形式的沟通，以保证它们真的在传达你所希望的信息。作为一位主管还需要记住的是，你的员工将把你的行为视作标准。如果你的口头评论背后有你的行动支持，你将获得信誉并和员工创建起信任关系。相反，如果你说一套做一套，你的员工将不会听你说的而会去模仿你所做的事情。极端情况时，人们就会不听你的话，因为他们不再相信你的话有可信度。凑巧的是，这也是经常困扰政治家们的问题。

使用反馈　许多沟通问题是由于误解和理解不准确造成的。如果你运用了反馈手段，这种情况就可能较少发生。这里的反馈可以是语言的反馈，也可以是非语言的反馈。如果你问别人：“你是否明白我刚才所说的事情？”你得到的答案就代表着一种反馈。当然，好的反馈不应该仅仅包括“是”或“否”这样的信息，为了核实发送的信息是否实现了你想要达到的接收和理解效果，你可以询问有关该信息的一系列问题。但更好的办法是，你可以让接收者以他自己的语言来复述所接收到的信息。如果你听到的复述和你想要传达的一样，那么理解和准确性上就会有所改进。反馈还应该包括比直接问问题或让接收者概述该信息更为微妙的一些方法。整体评价可以使你了解接收者对于信息的反应，当然，绩效考核、薪水审核以及晋升都代表了一定形式的反馈。反馈也不一定要以语言的方式来进行。例如，有一位销售主管向员工传发了月度销售报告填写的新规定，要求所有的销售代表都按时上报。如果到时有些人没有提交报告，这位销售主管无疑就得到了反馈，这个反馈表明他需要进一步阐述当初的那个指令。同样，当你在给一群人做演讲的时候，观察观众的眼神以及其他的非语言线索，就会了解到他们是否接收了你的信息。这也很好地解释了为什么电视上的戏剧表演要在现场观众面前录制，实时的笑声和掌声，以及缺乏笑声和掌声，传递给表演者他们想要传达的信息是否得到了有效传递。

参加自信训练　许多人在相信自己时没有问题。开诚布公和诚实对他们来说是很自然的事情。事实上，有的人过于相信自己，他们自信过头并且变得具有侵略性和粗鲁无礼。而另外一些人则恰恰相反，他们总是害怕引起其他人的不开心，当需要他们开放和相信自己的时候，他们却选择了退却或者只进行模棱两可的沟通，这些人将会从参加自信训练（assertiveness training）中受益。一位高效的主管不需要总是很自信，但是应该能够在需要的时候保持足够自信。

自信训练旨在使人们变得更加开放并能够更好地进行自我表达。他们能够以直率的方式面对问题。他们能够表达他们想要表达的意思，而不显得粗鲁和轻率。参加自信训练的人通过学习语言的和非语言的行为来提高自己的沟通能力，以使自己的沟通不再模煳不清。这些行为训练包括：直接而不模棱两可的语言；在陈述的时候对于“我”和“我们”（合作情况）的使用；强有力、平稳以及可以听得清的声音；良好的眼神交流；与信息相匹配的面部表情；合适的语调；舒适但是坚定的姿态。

帮助移民员工适应当地文化　移民员工有责任学习英语并适应美国工作文化，但这会花费他们很多时间。而若是帮助移民员工适应文化，管理者能够从中收获很多。然而，许多管理者抱着任其自生自灭的态度，希望移民员工能够自己解决这个问题。这并不是一个明智的决策，且很多时候也不怎么有效。管理者从帮助移民员工适应工作文化中受益，当管理者提供帮助时，员工们会以增加产量、改善工作表现、更多信任与忠诚来回报。从长远看，这些行为创造了更高的商业收益。人力资源的专家将以下这些行为推荐给了那些希望加强移民员工工作力的管理者们。

你需要尽可能地理解你正在打交道的人的文化背景。

了解西班牙人或亚洲人的巨大民族风俗差异。

通过了解单独个体的文化，尊重个体差异、能力与人格。

为新员工提供适当培训，以帮助他们接受文化差异、降低语言障碍。

鼓励老员工扮演指导者的角色，帮助新员工尽快适应工作环境的文化与词汇。

当与移民员工一同工作时，尽量不要使用那些不好理解的行话或俚语。

培训移民员工时，确认他们理解了你所教的内容以及这对他们有益的原因。

永远不要假定他们理解了你的谈话，因为他们的英语听说能力非常有限。记得在你培训他们时一定要他们给予反馈。

与移民员工工作时要有耐心，这样才能在他们不能很好地表达自己情感与想法的时候避免导致不适应与尴尬。

聘用懂得双方语言的管理者来架起文化的桥梁，并且当移民员工在学习英语时，鼓励同事加以帮助与指导。

如果你拥有一批需要学习英语的员工，你可以考虑与学校进行合作，由学校提供第二语言课堂。这可以为员工带来一个更好的学习环境，并且可以在其中增强员工的信任度与忠诚。

关注员工的基本生存需要，帮助他们寻找交通方式、办理信用卡、提交所得税申报表。

为当地员工提供敏感性训练，使他们理解双方文化的差异。

在适当的时候选择晋升移民员工，这样能够给予员工更多的机会，也向移民员工表明，只要他们证明自己，就有机会得到提升。

阅读美国移民规划局的《管理者手册》并保持移民规定，确保采用了合适的管理方式。[1]

[1]Charlotte-Mecklenburg Workforce Development Board，“Cultural and Language Barriers in the Workplace，”February 2002，http：//www. charlotteworks.org/clbpositionpaper.pdf（accessed May 24，2011）.

10.6　特殊的沟通技能：积极倾听

有效的倾听是积极主动的而不是消极被动的。被动倾听时，你就像是一个录音机，你在吸收给你的信息。如果说话者提供的信息非常清晰，并且表达的足够有趣，可以保持你的注意力，你便可以领会说话人想要沟通的大部分信息。但是积极倾听（active listening）要求你进入演讲者的思绪中，这样你就能够从他的观点来理解沟通。正如你将看到的，积极倾听是很难的工作。[1]你需要集中注意力，并且你必须完全理解说话的人所说的事情（参见最后的“积极倾听”）。在整个讲课过程中都使用积极倾听技巧的学生在课程结束的时候会和老师一样疲劳，因为他在倾听时投入了和他的老师讲课时一样的精力。

积极倾听有四个要求。你在听的时候需要具备以下四点：①集中注意力，②共情，③接纳，④有保证完整性的愿望。倾听提供了思绪神游四方的机会，所以积极倾听者应该努力将注意力集中在说话者所说的事情上，并且忽略那些可能引起注意力分散的成千上万的庞杂想法（工作的最后期限、金钱、个人问题等）。积极倾听者应该怎样打发他大脑闲散的时间呢？他们总结与整合所说的信息！他们把每个新的信息融入介绍的情境中。

共情要求你设身处地地从说话者的角度出发来思考问题。试着理解说话者想要表达的意思而不是你想要理解的意思。还要注意的是，共情不但要求说话者具有相应知识还要求本身能灵活适应。一位共情的听者，并不急于对信息做出自己的判断，而是先将自己的所知和所感融入说话人的世界。这样才能增加按照说话人的原意来解读信息的可能性。

积极的倾听者表现出接纳观点的特点，你有目的性地倾听但是不对内容进行评价。这并不是一个容易的任务，被说话者所说的内容分散注意力是很自然的事情，尤其当你不赞同他所说的时候。当你听到你不赞同的内容的时候，你就会产生一种倾向，在精神上与你所听到的内容对抗。当然，一旦这样做，你将错过剩下的信息。挑战就在于获取所听到的内容，并且在说话者说完之前不对内容进行评判。

积极倾听的最后一个要素就是要为完整性负责。这就要求，作为一个积极倾听者，你去做所有必要的事情，以使得能从与说话者的沟通中获得其想要传递的全部信息。[2]

新闻速递　地球村的沟通差异

在世界范围内，各地沟通的方式是不同的，认识到这一点非常重要。例如，我们可以比较那些非常重视个人主义的国家（例如美国）和那些强调集体主义的国家（例如日本）。像美国这样的国家强调个人主义，沟通模式是个人导向的，并且喜欢相当明确的表达方式。例如，美国的主管很重视备忘录、通知、意见书以及其他正式的沟通形式以表明他在组织中的职位。他们也经常对信息保密以帮助他们自己晋升，并且以此作为让他们的员工接受自己决定和计划的一种手段。为了保护自己，较低级别的员工也会从事这样的活动。

而在像日本这样的集体主义国家里，出于自身的考虑会存在着更多的互动以及更多非正式的人际交流。与美国的管理者不同，日本的管理者在一个问题上首先进行口头沟通，随后再起草一份正式的文件，这一文件的目的仅仅是罗列出已经达成的约定。他们提倡面对面的沟通。另外，在日本的工作环境中，开放式沟通是固有的一部分内容。工作空间是开放的并且在工作的层级结构中的各个层级的员工挤在一起。相反，美国的组织比较强调权威、阶层和正式的沟通渠道。

资料来源：基于M.K.Kozan，“Subcultures and Conflict Management Styles，”Management International Review 42，no.1（January 2002），89-106；and A.Mehrabian，“Com-munication without Words，”Psychology Today（September 1968），pp.53-55.

[1]R. B.Cousins，“Active Listening Is More Than Just Hearing”Supervision 61，no.9（September 2000），p.14.

[2]例如，参见K.Fracaro，“Two Ears and One Mouth，”Supervision（February，2001），pp.3-5.

10.7　反馈技巧的重要性

如果询问一位主管，他对自己员工的反馈情况，你很有可能得到的答案是：很胜任。如果是正面的，反馈的速度非常快并且富有激情。而如果是负面的，反馈通常会被以非常不同的方式来处理。[1]像我们大多数人一样，主管不是特别喜欢沟通坏消息。他们害怕冒犯员工，并且不喜欢应对接收者对自身的自我防护。结果会导致人们回避、延迟或者扭曲负面的反馈。本节的目的就是向你展示提供正面和负面反馈的重要性以及找出特定的技巧来帮助你做出更有效的反馈。

10.7.1　正面和负面反馈的区别是什么

我们已经说过主管要用不同的方式来处理正面和负面的反馈，接收者也一样，你需要了解这一情况并且相应地调整你的反馈方式。正面的反馈比负面的反馈能更加迅速和更加准确地被感知。此外，在正面的反馈很容易被接受时，你也可以预料人们会抵制负面的反馈。为什么？符合逻辑的答案可能是，人们都喜欢听好消息而隔绝坏信息。正面的反馈符合大多数人的愿望，并且有助于创建他们对自己的信心。那么，这是否意味着你应该避免做出负面反馈呢？不！这意味着你需要注意可能存在的抵制并且学会在最可能被接受的环境下使用负面反馈。比如说，在得到确切的数据——数字、具体的例证等支持的时候，就可以使用负面的反馈。

[1]例如，参见K.Leung, S.Su, and M.W.Morris，“When Is Criticism Not Constructive?The Roles of Fairness Perceptions and Dispositional Attributions in Employee Acceptance of Critical Supervisory Feedback，”Human Relations 54，no.1（September 2001）；p.1155；and C.A.Walker，“Saving Your Rookie Managers from Themselves，”Harvard Business Review 80，no.4（April 2002），pp.97-103.

10.7.2　如何给出有效的反馈

为了帮助你在给出反馈的时候变得更加有效，我们有6个具体的建议。我们先在此讨论，然后在表10-1中总结出来。

集中在具体的行为上　反馈应该是具体而不是笼统的。要避免类似于“你的态度不好”或者“我真的对你出色的工作表示赞赏”之类的评价。这些评价太含煳，当做出这些评价时，它们并没有告诉接收者足够的信息来纠正“不端正的态度”或者了解到你是基于什么标准来判断他工作的出色程度，从而使他知道应该重复什么样的行为。

保证反馈的客观性　反馈，尤其是那种负面的反馈，应该是描述性的而不是批评性或者评价性的。不管你有多么不安，你都应该把反馈集中在与工作相关的行为上，并且不要因为一个不恰当的举措来主观地批评别人。告诉别人他很无能、很懒惰或者类似的评价总是会产生相反的作用，这将会引起情绪化的反应，而这时往往容易忽略业绩本身的不足。当你在评判别人的时候，切记你应该责备工作相关的行为而不是那个人本身。你可能无意识地说出某人十分粗鲁并且感觉迟钝（很可能确实是事实），然而，这些听起来却不够客观。如果说一些比较具体的事情就会好很多。例如，“当我和一位巴西的客户通长途电话的时候，你打断了我三次，却只问了一些无关紧要的事情。”

保证反馈以目标为导向　首先不应该一股脑地把反馈倾泻给其他人。如果你必须说一些负面的事情，一定要确保它指向的是接收者的目标。先问自己这个反馈想要帮助的人是谁，如果完全是为了你自己——“我一定要把心中的话一吐为快”，那么忍住别说吧，并且尽量不要评论。这样的反馈将会破坏你的信誉，并使你将来反馈的意义变小还会减少将来反馈的影响力。

适时地做出反馈　对于接收者来说，当他的行为和关于该行为的反馈之间的时间间隔非常短时，反馈才最有意义。例如，犯了错误的新员工为了得到提高，更愿意在犯错之后或者在当天的工作结束之后得到改正的建议，而不愿意在6个月后的业绩评估会议上对这个错误做出反应。除非你花费时间重新塑造一个情景来唤醒他人的记忆，否则你所提供的反馈很可能没有效果。此外，如果你特别担心正在改变的行为，那么推迟对不想要的行为的实时反馈，将会降低反馈带来预期变化的可能性。当然，如果你的信息并不完全，或者你的情绪很沮丧，仅仅是为了及时而进行的反馈往往会带来事与愿违的效果。在这种情况下，“适时”意味着“进行一定程度的推迟”。

确信被理解　你的反馈是否足够具体和充分，以保证接收者能够清楚和完全地理解你的沟通？记住，每个成功的沟通同时要求意思的传递和理解。要想反馈有效，你需要确信接收者理解你的信息。与我们之前讨论的倾听技巧一致，你应该让你的接收者复述你反馈的内容，以确信反馈是否按照你的本意得到理解。

针对接收者可以控制的行为提出负面反馈　负面反馈应该针对接收者可以改善的行为，仅仅提醒他不能控制的缺点是完全没有意义的。例如，批评一位员工因为她忘记定闹钟而迟到是有效的。而批评她因为每天乘坐的地铁出现动力故障使她滞留了90分钟从而导致的迟到，就没有意义了。对这件事请她也没什么办法来改正——去乘坐另一种交通工具上班，这似乎也是不现实的。

另外，当给出的负面反馈是针对接收者可以控制的事情时，具体地指出他能做什么来改善现在的状况就是一个好主意了。这就要求主管们不要仅仅指责，而要给那些知道问题是什么却不知道如何去解决的员工一些指导。

小测验10-2

5.积极倾听最好被描述为：

a.同意发送者沟通的信息

b.问许多问题

c.集中注意力在被沟通的信息上

d.提供一些反馈

6.沟通中最重要的环节是：

a.同意

b.控制情绪

c.反馈

d.为接收者量身定制语言

7.下面哪一个不是针对有效沟通提出的建议：

a.保证反馈主观性

b.集中在具体的行为上

c.保持反馈，以目标为导向

d.适时地做出反馈

8.使得人们更加开放和更好表达自我的技巧叫作：

a.反馈训练

b.自信训练

c.小道消息训练

d.沟通训练

▲本章回顾

小结

阅读完本章后，你能够：

1.定义沟通和沟通过程。沟通是对意思的传递和理解。然而，有效沟通并不意味着同意。沟通过程从需要传递信息的发送者（信息源）开始。信息被转换成为符号形式（编码），并且通过一定的渠道传递给进行解码的接收者。为确保准确性，接收者应该向发送者提供反馈以核实信息是否被接受者理解。

2.比较正式和非正式沟通。正式沟通传递任务相关的事情，并且倾向于遵循组织内的权威链。非正式沟通可以向任何方向沟通，它可以跳过权威层，可以通过满足某种社会需求来帮助完成任务。

3.解释电子化沟通怎样影响主管的工作。电子化沟通使得主管能够全天24小时传递信息，并且与部门成员、其他主管、组织中的重要成员一直保持联系，不管他们身在何地。网络也使得主管们能够参加电子会议，与组织外的重要人员进行互动。

4.列举有效沟通的障碍。有效沟通障碍包括语言差异、不好的倾听习惯、缺乏反馈、观念的差异、角色要求、信息媒介的选择失误、不诚实以及情绪化。

5.描述克服沟通障碍的技巧。克服沟通障碍的技巧包括三思而后行、控制情绪、学会倾听、为接收者量身定制语言、语言和行动相匹配、用反馈以及参加自信训练。

6.列举积极倾听的要求。积极倾听要求：①集中注意力，②共情，③接纳，④有保证完整性的意愿。

7.解释提供有效反馈的必要行为。提供有效反馈的必要行为包括：集中在具体行为上，保证反馈的客观性，以目标为导向以及适时反馈，确信被理解，以及针对接收者可以控制的行为提供负面反馈。

复习思考题

1.“主管所做的所有事情都涉及沟通。”寻求论据来支持这一论断。

2.为什么达成一致不是良好沟通的必要组成部分？

3.什么时候书面形式的沟通优于口头沟通，什么时候不如口头沟通？

4.当你在工作中给别人发送信息的时候，你最偏爱什么样的沟通方式？为什么？当你在接收信息的时候，这种方式是否还是你最喜欢的传递方式呢？请对此做出解释。

5.“做我说的，而不是我做的！”请分别从主管作为有效沟通者的角度和从他在信誉和信任方面对员工产生的影响的角度来分析这句话。

6.非语言信息怎样才能成为更加有力的沟通方式？为了发挥非语言信息的优势，主管应该如何使用非语言沟通？

7.如果小道消息有用的话，这些小道消息将有什么作用？请举一个具体的例子。

8.你认为主管可以控制小道消息吗？解释你的观点。

9.比较被动倾听和积极倾听。

10.为什么反馈技能对一位主管的成功如此重要？

小测验答案

小测验10-1

1.b　2.c　3.a　4.a

小测验10-2

5.c　6.c　7.a　8.b

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：练习倾听技能

这是一个角色扮演练习，用来锻炼你的倾听能力。每三人一组，一个人进行观察，他评价其他两位成员的表现并利用“积极倾听”的八个要点来对他们的倾听技能提供反馈。

第二位成员将扮演克里斯（Chris）。克里斯是好时（Hershey）巧克力的区域销售主管。近一个月，好时巧克力公司正在进行校园招聘。克里斯三年前直接从大学毕业后就加入了好时公司并且直接加入了公司市场部的管理培训计划。

小组的第三位成员将扮演李（Lee）。李是一个毕业生，这学期即将毕业。

注意这两个角色扮演者：这个练习中角色描述塑造了每个角色。请遵循指导，不用化妆或者改变已给的条件，在指导方针内，试图将自己融入角色中。

场景

好时巧克力公司针对一个市场部管理实习生职位（在大学就业指导中心）进行初次面试。下面是简略的职位介绍和李的简历。

简略的职位介绍

职位：市场部管理实习生——巧克力事业部

直属主管：区域销售主管

职责和责任：在宾夕法尼亚的好时总部完成正式的培训计划。在培训之后：

·联系零售商

·向零售人员推荐新的产品

·分发促销材料

·在商场中摆放商品和安排商场货架

·接受销售订单

·跟踪解决投诉和问题

·完成所有必要的销售报告。

简略的简历

名字：李·普莱赞特

教育：工商管理学学士；平均成绩3.6（总分4.0）。主修：市场营销；辅修：经济学。

工作经历：在巴诺书店（Barnes＆Noble）学期中一周工作15小时，暑假做全职工作。

荣誉：学院优秀学生（商学院排名前5%的学生）

其他：校际网球队（连续两年冠军）；校营销协会副主席

注意

观察员应该通同时阅读克里斯和李的角色。然而，扮演克里斯和李的人应该只阅读自己的角色。在读完自己的角色之后开始练习。你有15分钟的时间。当完成的时候，观察员应该对两个角色提出反馈意见。

克里斯·哈普里斯的角色

你将会在接下来的6周内面试将近150个学生。你在发现聪明、表达能力强、有志向并且具有管理天赋的应聘者。好时公司的培训计划将为期18个月。培训生将成为联系零售商场的销售代表并将在好时总部进行为期6周的正式培训。刚入职的报酬是每年37500美元和一部汽车。你可以即兴发挥，了解其他你想要的信息。你可以询问诸如此类的问题：你希望五年后在哪里？在工作中什么对你是最重要的？你在大学期间最喜欢的课程是什么？是什么使你认为自己可以胜任这个职位？

李·普莱赞特的角色

浏览你的简历。你是一位优秀的学生，你之前的工作经历仅限于在零售店里平时做的兼职和暑假时做的全职工作。这是你首次接受好时的面试，但是你对这个培训生计划十分感兴趣。你可以填补任何你觉得合适的信息。

技能指导

积极倾听要求你集中注意力于正在说的事情上。这远不止听到单词就可以，它包括努力理解和解读说话人的信息。

实践练习倾听技能的步骤：

第一步：进行眼神交流。当你在说话的时候如果别人不看你，你会有什么样的感受？如果你和大多数人一样，你很可能将这种行为理解为漠视或者不感兴趣。和说话者进行眼神交流可以集中注意力，减少你被其他事情分心的可能性并且对说话者起到鼓励作用。

第二步：赞许性的点头和恰当的面部表情。有效的倾听者通过非语言信号表示出对正在听到的内容的兴趣。当加入眼神交流时，肯定的点头和赞赏的表情传递给讲话者的信息是你正在倾听。

第三步：避免分心的举动和暗示无聊的姿势。表现出感兴趣的另一个方法就是避免那些暗示你正在想着别的事情的举动。当倾听的时候，不要看你的手表、翻书、玩你的铅笔或者从事其他分心的事情，这些都会让说话者感到你十分厌烦、不感兴趣或者暗示你完全没有注意到他在说什么。

第四步：提问。批判性的倾听者会分析他听到的内容并且提问题。提问这种行为创造了澄清的机会，确保真正的理解并且使说话者确定你正在倾听。

第五步：用你自己的话语复述。有效的倾听者使用诸如“我听到你说……”或者“你是说……”的句子。复述是很好的控制工具来检查你是否真的在倾听并且可以证实你听到的内容的准确性。

第六步：避免打断讲话者。在你试图有所回应之前，让讲话者把想说的说完。不要试图私下揣测说话者的思路。当讲话者说完之后，你就会知道了。

第七步：不要多说。我们大多数人更愿意说出我们自己的想法而不是倾听别人说些什么。说话可能更有意思，保持安静可能不舒服，但是你不能同时既听又说。好的倾听者意识到这个事实并且不过分多言。

第八步：在说话者和听众的角色间顺畅地转换。有效的倾听者从讲话者到倾听者角色，再回到说话者角色的过程中能够顺畅地转换。从一个倾听者的角度来看，这意味着集中注意力在说话者所说的事情上，练习在你一旦获得说话机会时不要想你要思考什么的能力。

有效沟通

1.写一个两三页的报告来描述为了提高你口头沟通的能力，使之能够按你的本意被接受和理解，你能做些什么。

2.在互联网上搜索电子邮件的使用者在进行沟通时的共同缺陷。找出15个缩写词语并解释它们是什么意思。这些缩写语应该怎么使用？这些缩写语会对使用者产生什么障碍？对接收者呢？

批判性思考

案例10-A：奥索卡公司的沟通问题

3月是奥索卡公司（Ozark）最忙的时候。因此，当A部门的生产线在一周之内第二次出现故障的时候，山姆·卡斯（Sam Case）决定他要立即把它解决。作为主管领导，山姆直接负责部门A和部门B的生产。

山姆叫来了保罗·班克斯（Paul Banks），部门A的新主管。他们的对话如下：

山姆：保罗，你的部门似乎出了点问题。在过去的三天内，生产线已经出现两次故障了。现在正是我们全年中最忙的时候。我们不能再容忍这种问题的反复发生。我想让你先停止那个我叫你做的质量控制计划，找出生产线到底出了什么问题，并且尽快解决它。

保罗：好的，我马上赶过去，找出是什么原因，然后解决它。

山姆：好的。

对生产线的快速检查结果显示是自动控制零件出了问题。保罗检查并发现需要四个小时来替换该零件。“如果换上一个新的，”维修员工告诉他说，“至少在未来的16个月内不会再出现这样的问题。这完全取决于你。我会按照你说的去做。”保罗告诉维修人员更换那个自动控制零件。

直到下午晚些时候，该新零件被安装完毕并且该生产线全速运行起来。然而，第二天早上，当山姆收到了前一天的生产数字时，他又把保罗叫了过来。“你的部门怎么了？我本以为你已经解决了问题。”

“我是已经解决了问题，”保罗告诉他，“原来是自动控制零件导致的问题，我已经替换了那个零件。”

山姆的声音表现出了他对这个决定的不满。“你在工作日中更换零件？为什么你不等到轮班结束的时候再换呢？你本可以做一些预防性的维护使它挺过昨天剩下的时间的。你放弃了两个小时的生产时间来更换一个本可以维护运行的零件。”

保罗十分震惊。他本以为自己做了对的事情。“瞧，山姆，”他说，“你叫我解决问题而我确实解决了。你并没有说任何有关预防性维护或者不要停止生产线的事情。”

山姆意识到这个讨论已经开始失控了。“瞧，让我们退后一步并且心平气和地讨论这个问题。”这句话过后，两个人开始从头讨论起了这个问题。

根据案例回答问题：

1.分析主管领导山姆·卡斯和部门A的新主管保罗·班克斯的沟通。山姆做错了什么？

2.这个问题应该怎么避免？在你的回答中讨论积极倾听需要做什么。

3.讨论有效沟通的障碍。山姆和保罗应该从这个案例中学到什么以成为一位更好的沟通者和更有效的主管？

案例10-B：加一点这个，加一点那个

你如何使两个都拥有知名品牌的包装食品公司结合起来并有效工作？当并购皮尔斯伯里公司时，通用磨坊公司的经理们就面临着这个挑战。公司首席学习官凯文·王尔德提出：“让我们选择两个市场组织中最好的部分并且持续下去。”所以他们决定去识别、分享并完善两家公司的最好的商业行为。而员工团队在公司提升中扮演了很重要的角色。

一个紧凑的名为“品牌冠军”的培训计划已经开始实施，这个计划并不仅仅为了市场专家开展，而是面向为此品牌工作的所有员工。这些多元的团队作为统一小组一起参加了培训。开发者之一的贝丝·甘德森认为，这样做的益处很快就能够体现出来。“例如，一个从事人力资源的人很可能会提出一些气人的问题，因为他不是市场销售人员。而此时你可以看到销售人员脸上的表情，我从未想象过那样的表情。”它会帮助员工理解不同部门的工作。

另一个益处是能够增加公司内部的交流。员工们不再抱怨其他部门的工作，他们开始了解其他部门的工作内容以及这些对于公司成功的重要性。

这个培训项目非常成功以至于通用磨坊的生产车间也要求进行一个迷你版本的课程，他们希望能够理解销售人员所用的术语以及他们的做事方法。另一个例子也表明了这个项目有多么成功。贝蒂妙厨以其包装蛋糕的配料而闻名，但对于曲奇的配方却不那么在行。被蛋糕组的投入所激发，负责曲奇的团队决定向划痕面包师学习（用划痕机而不是盒装面包机做面包的人，正如一些人所形容的，划痕面包师是一群使用“祖母的烤面包方法”的人）。自此，贝蒂的曲奇重获新生，现在这个品牌已经占有了90%的混合类饼干市场。

根据案例回答问题：

1.通用磨坊与皮尔斯伯里的员工之间的沟通障碍是什么？

2.虽然不是外语，但职能范围内的特定用语会怎样妨碍组织内交流呢？

3.被并购公司的员工将怎样影响组织交流？

4.作为一位管理者，你有什么建议能增进部门间交流吗？

资料来源：依据L.Gratton and T.J.Erickson，“8 Wars to Build Collaborative Teams，”Harvard Business Review, November 2007，100-109，and J.Gordon，“Building Brand Champions，”Training January/February 2007，pp.14-17.

第11章　管理群体和工作团队

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.区分群体与团队。

2.定义标准。

3.解释凝聚力与群体生产率的关系。

4.描述在一个非正式群体中谁可能成为自发领导者。

5.解释当群体规范阻碍部门绩效时主管可以做些什么。

6.确认团队的三个分类。

7.列出真实团队的特征。

8.列出主管提高团队绩效的行动。

9.描述在持续改进计划中团队的角色。

管理困境

你是一位生产断路器和其他电子零件的企业的生产主管。克里斯·彼得森（Chris Petersen）是你的新同事，他取得了工程学学士学位和商科硕士学位，你将他以应届毕业生的身份招聘到供应链管理的职位。

最近你被选中创建并管理一个跨职能团队，来寻求降低存货成本的方法。这个团队将长期设置。你已经确定团队成员应该分别来自供应商关系部门、成本核算部门、运输部门以及生产部门，同时，你也决定让克里斯加入这个团队。虽然仅仅工作了四个月，克里斯以他的朝气、活力和勤勉给你留下了深刻的印象。你认为这对克里斯来说是一个绝好的机会，不仅可以将他介绍给更多的公司同事，也可以加深他对公司存货体系的了解。

当你把克里斯叫进你的办公室并把这个好消息告诉他的时候，克里斯的回答却让你始料不及。“我不想加入任何团队，”克里斯说，“我高中没有参加任何俱乐部。我曾经参加了田径队而且做得很好，但是你知道田径是一项个人运动。那时我觉得一个团队就是大家都挤在一辆公交车上到处去集会。在大学，我更是回避这种希腊式的生活方式。有人叫我独行侠，我认为这并不准确。我可以很好地与别人一起工作，但是我厌恶开会和委员会。对我来说，这浪费了太多的时间。而且一旦你和一个团队一起工作，你就不得不去适应各种不同的个性。我是一个独立的工作者，给我一件差事，我就会把它做好。我比我认识的其他人都更加努力，我为公司可以付出150%的努力。但是我不愿意将我的绩效依赖于团队中的其他人，他们可能不像我这么努力，有些人还可能会推卸责任。因此，我不愿意加入团队。”

你对于克里斯的评论感到有些困惑。在面试的时候，你曾经和他讨论过可能会加入团队工作，但是当时克里斯并没有如此强烈的反应。你相信克里斯是工作组的合适人选。

你该怎么办呢？你还会选择克里斯加入到存货成本降低团队吗？如果你一定要求克里斯加入团队是不是缺乏职业道德呢？相反，如果仅仅因为不喜欢团队就可以不让他加入团队，是不是才是真正缺乏职业道德呢，尤其是让这个有才能的人加入该团队是最符合公司利益的。你将在今后的面试中对团队工作的部分进行调整吗？

群体中的成员行为并不等同于所有个人行为的简单叠加。每个人在群体中的工作表现与其独立工作时的表现也不同。因此，如果我们想要更好地认识组织的行为，我们就需要对群体进行研究。

11.1　什么是群体

群体（group）就是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起工作。群体可以是正式的，也可以是非正式的。正式群体（formal group）是由组织创建的，它有着明确的工作分工和具体的工作任务。在正式群体中，什么是恰当的行为取决于组织的目标，且直接指向组织目标。正式群体包括委员会、群体会议、特别小组和工作团队。

正式群体既可以是常设的，也可以是临时的。比如说一些委员会就是常设的，他们按照计划和惯例定期召开会议。在纽约的锡达斯-西奈医院（Cedars-Sinai），所有外科的护士主管都会在每个星期一早上召开会议。也有一个委员会由主管和员工共同组成，探讨持续提高病人服务质量的方法。当他们完成工作并对医院主管提交报告之后，这个委员会就随之解散了。这就是临时的正式群体的一个例子。

相反，非正式群体则具有社交性质。非正式群体（informal group）就是在工作环境下迎合社交需要而自然形成的群体。非正式群体一般基于友谊以及共同的兴趣而组建。比如合伙拼车、高尔夫兴趣小组、共进午餐小组或者一起对家里发生不幸的同事进行慰问的小组都是非正式群体的例子。

正式群体是不是就等同于团队呢？并不一定。许多正式群体仅仅是个人的零散联系，他们没有集体意识，也不需要共同配合努力。也就是说，群体的绩效仅仅是群体成员个人绩效的简单加总。

团队（team）的不同之处在于，团队成员都有一个共同的目的，有一整套的具体绩效目标，共同为团队的结果负责任。也就是说，团队的绩效大于其成员绩效之和。在本章后半部分，我们通过区分成功团队与普通工作群体的特征进行详细描述。

11.2　为什么要加入群体

为什么人们要加入群体？没有单一的理由。大部分人属于不同的群体，显然，不同的群体对其成员提供不同的利益。大部分人加入群体不外乎以下这些需要：安全、地位、自豪感、归属感、权力或者达成目标（见表11-1）。

安全感主要体现在人数上。通过加入一个群体，可以减少“独自一人”的不安感。群体使得个人感觉更强大，减少自我怀疑，并且增加面对威胁的抵抗力。个人的社会地位来自其加入的某个特殊群体。加入一个其他人都认为重要的群体，可以为其成员提供认同感和社会地位。自豪感表达了人们自我价值实现的感觉。也就是说，除了要向群体外的人展示自己的社会地位以外，成员资格同时也能提升成员本人的自豪感，被一个高价值的群体接纳是何等光荣。

群体归属感能满足一个人的社会需要。对于群体成员的定期活动，人们总是乐于参与。对许多人来说，工作交际是他们满足社会归属感的主要方式。对于所有人来说，工作群体极大地满足了他们对于友谊和社会关系的需求。群体吸引人的原因之一还在于群体代表着权力。常常一个人办不到的事情，群体就有可能完成。当然，这种权力并不仅仅被用来要求别人，有时它只作为一种对策。为了保护自己的利益不受主管无理要求的侵害，个人需要与他人联合起来。非正式群体有时也为成员提供机会对其他人行使权力。对于那些想要影响他人的人来说，群体可以赋予他们权力，而不需要公司内部的正式职权。就像一个群体的领导者，他可以向成员发号施令，也可以获得各种赞美，但他无须承担正式管理职位的责任。对于有很高权力需求的人来说，群体无疑是满足这种需求的好工具。最后，人们可能为达成特定目标而加入群体。很多时候，需要多个人才能完成一个特殊的任务，因此就有了将多人的才能、知识或权力汇总起来完成一项工作的需求。在这种情况下，管理有赖于一个正式群体。

11.3　理解非正式工作群体

主管必须明白，就像小道消息一样（第10章已经讨论过），在任何公司内形成各种非正式工作群体是很自然的，你的员工将会是许多非正式群体的成员。你应该了解这些非正式群体的工作，原因很简单：这些群体会塑造员工的行为并影响部门的生产率。

为了全面理解非正式工作群体，我们需要探讨三个要素：标准、凝聚力和群体领导。

11.3.1　标准是什么以及标准怎样影响工作行为

你是否注意到高尔夫球员在其同伴推杆的时候不会交谈，或者员工通常都不会公开指责自己的老板？这么做都是因为标准。所有的群体都有自己的标准，或者被群体成员共同接受的标准。标准规范许多事情，比如产量水平、出勤率、快慢节奏以及工作中允许的社交程度。

标准，比如说，规定了某手机公司的客户服务代表的着装规范。大部分很少与客户面对面接触的员工的穿着很随意，然而，一般来说，新员工在最初上班的几天都会穿正装。这样做的人常常会被嘲笑并感到压力，直到他们的着装符合群体的标准为止。

尽管不同的群体有各自不同的标准，但一些普遍标准在大部分公司中存在。这些标准主要集中在努力和工作绩效、着装以及忠诚度。可能最普遍的标准就是关于努力和工作绩效水平的。工作群体一般都对成员有明确的暗示：如何努力工作、应该达到什么样的产出水平、什么时候要看起来很忙、什么时候可以放松，诸如此类。这些标准对员工的绩效有很强的影响。这些标准影响很大，以致仅仅基于员工能力和个人积极性就对其工作绩效所做的预测往往被证明是错误的。

有些公司有正式的着装规范——明确规定员工工作时间该如何着装。然而，就算没有正式的着装准则，关于工作时该穿哪种衣服的标准也会自然形成。大学毕业生在他们寻找毕业后第一份工作进行面试时，很快就学会了这些标准。每年春天，在全国的大学校园，你都可以看到为了找工作参加面试的大学生，他们都穿着黑色、灰色或蓝色的西服。他们活生生地演绎了这些学到的着装标准，这些标准往往是专业职位要求的。当然，一家公司的隐含着装标准可能与另一家公司大不相同。

没有几位主管喜欢员工嘲弄公司。同样，专业职员和主管也认识到大多数雇主不喜欢频繁跳槽的员工。不满意现有工作的人都知道要把自己找工作的情况隐藏起来。这些例子都显示出忠诚度标准在公司中很普遍。也正是为了展示忠诚，很多雄心勃勃的晋升候选人愿意晚上将工作带回家继续做，愿意周末加班，愿意去自己不喜欢的城市工作。

因为个人希望自己被所属的群体接纳，所以他们就更易于感受到从众压力（见“新闻速递：所罗门·阿希和从众”）。从众压力可以对成员的判断和态度产生很大的影响，这一点由著名的所罗门·阿希（Solomon Asch）的研究证实。阿希的结果显示群体的规范会迫使我们使自己的行为符合群体的行为。[1]我们想要成为群体中的一部分并且避免看起来与众不同。我们更进一步地概括这个观点，当个人的观点明显地与群体中的其他人不同时，他就会感到压力从而使自己的观点适应并肯定团队中的其他人的观点。

新闻速递　所罗门·阿希和从众

一个人希望被群体所接纳的愿望会让他更可能符合群体的标准吗？群体需要施加强有力的压力来改变一个成员的态度和行为吗？在所罗门·阿希的研究中，答案是肯定的。

阿希的研究对象是一个七八人的群体，这些人坐在教室里，被要求比较调查员手持的两张卡片。一张卡片上画有一条线，另一张卡片上画有三条长短不一的线。正如图11-1所示，有三条线的卡片上的其中一条线与一条线卡片上的那条线是一样长的。另外，有三条线的卡片上的三条线的不同长度是很明显的，在正常情况下，将与一条线卡片上的线一样长的线从三条线的卡片中挑出来的错误率在1%以下。但是，如果团队中的其他成员从一开始就给出错误答案，会发生什么呢？为了避免压力，最后做独立判断的人会将他的答案与其他人保持一致吗？这正是阿希想要知道的。他安排好了团队，只有那个做独立判断的人不知道内情。座位也是事先安排好的，因此，做独立判断的人最后给出他的答案。

图　11-1　阿希研究所用卡片示例

试验先从两次练习开始。所有人都给出正确的答案。然而，第三遍，第一个人就给出一个明显错误的答案——如图11-1所示C线，下一个人同样给出这个错误答案，后面的成员也是如此，直到最后的独立判断人。他明确知道B与X一样长，但是其他人的答案都是C。这个独立判断人需要做出决定：公开宣布一个与其他人都不同的答案，还是说出自己明明确认是错误的却与其他人一致的答案？结果是，这个人会给出明知错误却与其他人一致的答案。

对于主管来说，阿希的研究对思考工作团队行为的本质提供了有价值的参考。正如阿希所展示的，人人都愿意与其他人保持一致。为了消除这种从众的消极作用，主管应该创造一种开放的氛围，员工可以自由讨论问题，而不用害怕被报复。

资料来源：S.E.Asch，“Effects of Group Pressure upon the Modification and Distortion of Judgments，”in H.Guetzkow（ed.），Groups, Leadership and Men（Pittsburgh, PA：Carnegie Press，1951），177-190.

[1]S. E.Asch，“Effects of Group Pressure upon the Modification and Distortion of Judgments，”in H.Guetzkow（ed.），Groups, Leadership and Men（Pittsburgh, PA：Carnegies Press，1951），pp.177-190.

11.3.2　凝聚力高的群体就更有效率吗

非正式群体的凝聚力有所不同。凝聚力（cohesiveness）就是成员相互吸引的程度以及成员愿意留在群体中的程度。比如，有些工作群体更有凝聚力是因为成员在一起工作的时间很长；群体的规模较小也有利于更紧密地交流；群体经历过外部的挑战，或者群体开创了一段成功的历史，这也会使成员更团结。凝聚力是很重要的，因为研究发现，凝聚力与群体的生产效率息息相关。

研究表明凝聚力与生产效率的关系取决于群体制定的与绩效相关的标准。越有凝聚力的群体，其成员越会遵从群体的目标。如果绩效相关的标准要求较高（比如高产出、质量要求、与群体外的人合作），那么一个凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体的生产效率更高。但是，如果凝聚力高，标准却较低，那么生产效率也会较低。如果凝聚力不强，标准却较高，那么生产效率会提升，但不会超过凝聚力强标准也高的情况。如果凝聚力和标准都比较低，生产效率则落入低至适中的范围。这些结论见图11-2。

图　11-2　群体凝聚力、绩效标准与生产效率的关系

11.3.3　自发领导者的含义

正如第9章中所说，领导者不一定总是主管或者经理。领导者常常出现在工作群体中，但是一般他们都没有公司的正式职权。尽管他们缺乏正式职权，但是对于主管来说，这些自发领导者（emergent leader）是主管必须认真对待的人。

怎样可以发现一位自发领导者呢？自发领导者是这样一些人：人人都喜欢与他们在一起，人们很自然地被他们所吸引，当他们讲话时别人都愿意听，他们经常是各自群体的发言人。一般来说，他们还是非正式信息链的中心环节——他们总是更早地获知重要信息，并将其传递给其他人。在很多情况下，他们之所以成为非正式领导就是因为他们在公司的触角很多，通过这些触角他们有能力获取重要的信息。

你应该找出工作群体中的自发领导者并与他们创建联系。你要认识到这些自发领导者对其群体成员有很大的影响。尊重他们的领导位置并获得他们的配合，你就能将潜在的敌人变成同盟者。有能力的主管同样可以用“小道消息”找出哪些正式体系的需求还没得到满足。这样做，主管就可以公正准确地确认哪些人和群体的影响力正在增强或减弱。

什么样的人可能成为自发领导者呢？有超凡魅力的人以及具有关于群体工作的组织或技术方面的重要且稀有知识的人。有魅力的人总是可以吸引追随者，比如很自信的人，能够清晰阐明目标的人。同样，拥有对于群体工作正常运转所需的专业知识的人也总是会被群体授予领导者的地位。

同样要记住，自发领导者也非一成不变。随着部门内和公司内的问题变动、人员变动，新的自发领导者也会随之出现。因此，随时监控“小道消息”会让你对这些变化了如指掌。保持跟踪很重要，因为不同的领导者在各自的群体中都有不同的议程。

11.3.4　如何让非正式群体有所裨益

要想对非正式群体有更全面的理解，有一点需要关注，那就是非正式群体弥补了正式群体系统中的空白。

每家公司，不论它的结构有多合理也都会有空白地带。尽管有精心设计的正式沟通途径、部门区划以及职位描述，但空白地带仍然不可避免，非正式群体填补了这些空白。比如，有些工作的职员要承受高强度的压力（如空中交通管制员），在这些工作中，职员可以通过非正式群体互相交流，分享心得体会，从而排解压力。在这样的工作中，压力主要来自时间限制、犯错误会导致严重后果或者需要应对极其挑剔的顾客。在有些工作中，每个人本质上都是完成同样的任务，那么非正式群体则可以满足他们对地位的需求。被非正式群体接纳就可以获得独自一人工作所不能获得的认同感和声望。另外，有时在一些部门或组织性单位中，员工的正式交流是有限的，那么非正式群体就可以弥补这个空缺。

11.3.5　有没有方法可以影响非正式群体

非正式群体对于公司和主管来说有很多好处。它们可以填补正式群体的空白，提供一个有效的沟通渠道，以及满足一些员工未能满足的需求。当然，这些非正式群体也可能产生反作用，尤其是当它们与绩效相关的标准较低的时候。有时候，这些非正式群体是在主管控制范围之外的，但是主管仍然可以采取一些措施对这些群体加以管理，以使这些非正式群体成为部门或者公司的“优良资源”。下面让我们具体看一看。

群体标准　作为一位主管，需要对包含自己部门成员的非正式群体的标准多加注意。谁属于哪个群体？这些群体的主要利益是什么？他们如何实施他们的标准？

如果这些标准对你所在部门的绩效产生了负面影响，你可以考虑采取行动。你可以要求调动一个或多个群体成员，把他们分隔开，也可以通过减弱群体凝聚力从而削弱群体的影响。或者你还可以考虑奖励那些反对不良群体标准的员工，比如说分配他所偏好的工作、休假或者在那些为了符合群体绩效标准而故意降低工作量的员工面前进行公开表扬。

部门目标　如果非正式群体的目标与部门的正式目标有异，那么不明确的工作则有利于非正式群体。如果主管没有将部门目标设置清楚，或者允许员工忽略这些目标，那么妨碍部门目标的员工行为就不容易被发现。相反，当主管反复重申正式部门目标并明确哪些行为是符合这些目标的，那么与这些目标不符的行为就很难藏身（而且参与这些不符行为的员工会被劝阻）。

所以，如果你发现本部门中的非正式群体采用了较低绩效标准的时候，比如重量不重质、与其他部门合作不畅、不重视顾客、忽略安全规章或者不尊重少数派员工，那么你就需要将部门目标设置清楚了。说明这些行为正在破坏目标的实现，要通过反复重申部门想要达成什么让每个员工都清楚知道部门的目标。

小测验11-1

1.两个或两个以上相互关联的独立的人为了达到一个特别的目标联合行动，被称作：

a.团队

b.群体

c.特别小组

d.以上三项都对

2.团队成员都接受的行为准则被称作：

a.行为

b.公司文化

c.标准

d.工作规则

3.以下哪一项不是人们加入群体的原因：

a.自豪感

b.安全感

c.金钱

d.权利

4.一位自发领导者是：

a.为群体制定标准的人

b.为群体制定目标的人

c.增强群体凝聚力的人

d.成为群体领导但没有公司正式授权的人

11.4　团队的增加

现在，越来越多的工作都被设计成团队工作。为什么？因为当任务需要多种技能、多种判断和多种经验才能完成的时候，团队的绩效一般都会超越个人的绩效。随着组织调整自己以更有效地参与竞争，他们正将团队作为一种能更好地运用员工才能的方式。我们发现与部门或其他形式的常设机构相比，团队更加灵活，能更快地适应变化的环境。团队可以快速组建、部署、重新调整以及解散。

基于不同的目标，团队可以被分为三类。有些公司用团队提供建议。比如，他们组建临时的团队对一些问题提出建议，如降低成本、提高质量或者为新工厂选址。有些公司用团队进行管理。他们在公司的各个层级设立管理团队，保证公司的正常运转。然而，在通常情况下主管都会参与到组建的团队中来。这样的团队有生产团队、设计团队以及处理行政工作的办公室团队。

像通用电气、美国电话电报公司、惠普、摩托罗拉、克莱斯勒和明尼苏达矿务及制造业公司（3M）这样的公司都将组建的团队作为中心，以团队为中心再创建工作小组。比如，在通用电气位于波多黎各（Puerto Rico）的新工厂，每一个人都是团队的一员。甚至非营利部门也可以组建团队。比如圣迭戈动物园（San Diego Zoo），组建了四个常设团队，共同负责动物园自然生态园的运营。

如果公司要以团队为中心重新规划工作，那么主管必须知道如何有效地协调团队行为。在很多情况下，管理的重点是创建自我管理的团队。正如我们将要看到的，这将对主管的管理角色重新定义。

11.4.1　将群体转变为团队

正如本章开始所述，群体和团队根本就不是一回事。图11-3演示了一个工作群体如何演进为一个真正的团队。使一个工作群体成为一个真正高绩效的团队的最基本要素就是注重工作绩效。

工作群体是在给定的责任下个人组成的群体，这些人相互联系首先是为了分享信息，互相帮助做出决定。这样的群体中的成员不需要也没有机会参与需要多人协作才能完成的工作，因此，这个群体的工作绩效只是群体成员个人工作绩效的简单加总。

伪团队是反向协同效应的产物。伪团队的整体绩效甚至少于团队成员个人潜在绩效的加总，因为伪团队中存在许多破坏整体绩效的因素，如沟通不畅、恶意冲突以及推诿责任。尽管团队成员将自己称为一个团队，其实他们不是。因为他们并不关注集体的绩效，也没有兴趣设立一个共同的目标，伪团队的绩效实际上要低于工作群体的绩效。

图　11-3　对比群体和团队

“前进方向正确，但是还没到位”是对一个潜在团队的最佳评语。潜在团队意识到了应该提高整体绩效并为此付出了努力，但是在其前进的道路上有一些障碍。可能需要更加明确的团队目标，或者需要更好地协调团队。结果就是潜在团队尚未创建集体的责任感。

最终目标是要成为一个真正的团队。真正的团队有一整套特征，以使团队持续保持高绩效。

11.4.2　群体发展的五阶段模型

随着群体逐渐走向成熟，它将经历一些发展阶段。群体发展阶段有几种不同的模型，其中广泛应用的一种就是塔克曼和詹森在1977年提出的五阶段模型。

他们的模型提出了群体发展的五个不同的阶段，并且提出为了达到最大的发展，组织必须首先经历前四个阶段。五个阶段分别是形成、震荡、规范、执行和解体。当完成各个阶段时可能没有对于它们的认知，但是监管者可以根据五阶段的知识方便群体，从而加速其在执行阶段的进步。

阶段1：形成阶段　在形成阶段，个体对于群体中的其他成员知之甚少，即使表现出独立的行为，他们也努力表现得最好，因为他们想避免冲突并且被其他成员所接纳。在这个阶段中，个体在群体中得到了激发，但是他们并不清楚什么是应该去做的。他们关注群体成员的职责，也关注在搜集信息和形成彼此印象的同时需要做什么。在本阶段中，很多成熟的、经验丰富的成员会创造合适的群体行为模型。因为成员彼此了解和成为朋友都是在本阶段，也使这个发展阶段非常重要。

形成阶段是监管者导向型的，在目标、指导和方向性的问题上，群体成员均依赖领导者。监管者可以借此机会观察个体如何工作以及其对压力的反应。同时，他们需要向成员描述宗旨、目标和外部关系。群体成员了解机会与挑战，开始认同组织目标和处理任务。在本阶段中，与群体成员分享发展信息是大有裨益的，此时没有太多的任务要完成。

阶段2：震荡阶段　在震荡阶段，监管者变得容易接触到群体成员，但此时为专业行为制定模型和决策仍然需要他们指导和引导。监管者必须使整个团队聚焦于它的目标，从而使其成员免于被关系和情绪问题困扰。在监管者的领导下，群体可以围绕他们应该解决的问题提出解决办法，决定如何独立和共同运转并且定义他们乐于接受的领导模型。在这个阶段中，监管者有很多机会指导群体成员并告知其任务的重要性。

在震荡阶段，不同的想法竞相争取关注，群体就开始成长了。如果群体失去控制，本阶段学习的积极性就会降低并且可能成为具有破坏性的发展阶段。有时震荡很快解决，但群体一直滞留在这个阶段的情况也时有发生。并不是对任何群体来说，决策都可以很容易做出，也只有问题被解决掉的时候，个体之间才能保持不错的关系。一般来说，群体对于它们的宗旨是很清楚的，但是在群体工作和群体存续的角色与责任中也存在着不确定性。为了促进群体发展，有时需要一定的妥协。对于抵触冲突的那些群体成员来说，这个阶段是具有争议、不愉快甚至是痛苦的，甚至有些成员很快就会失去耐心。许多小规模的对抗会出现，或被快速处理，或被轻轻带过，在本阶段，一些群体成员仍然会关注细枝末节而逃避真正的问题。很多群体成员面对真正的问题时会感到放松，然而也有成员会更愿意留在第一阶段，享受其舒适和安全性。

在本阶段，需要强调每个组织成员的容忍度和他们的互异性，因为没有耐心和忍耐力，团队是不能成功的。在试图与群体其他成员以及领导创建联系，为自己在群体中争得一席之地的过程中，群体成员会敞开心扉，接受他人的意见和观点。团体和派别经常会形成，当成员挑战领导者时也可能会出现权力争斗。很多群体成员感觉他们或将在争斗中胜利或失败，常常会寻求结构和规则以图结束冲突。当成员们经历这一阶段，尽管看上去被压制，冲突仍然在表象之下存在。判断群体是否走出了这个阶段，群体成员成熟度是其中一个因素。经常容易看到那些不成熟的成员用行动去证明他们的知识，并力图说服其他人他们的想法是正确的。

阶段3：规范阶段　当群体成员根据他们的观点工作并且能更好地相互理解之后，规范阶段就开始了。最终，他们开始欣赏彼此的技能和经验。他们彼此倾听、欣赏并且彼此支持，也开始准备改变成见。成员们感觉自己是一个具有凝聚力、有效的群体的一部分，这个群体有着清晰的和广为接受的角色和责任，也具有很强的承诺性和统一性。群体的任务和责任的范畴清楚明了并且为大家所接纳。同时，组织中重大的决定都是依托于集体的协议或共识，而较小的决定则可以委托给组内的个人或小团队。

在本阶段，群体变得更加融洽，随着他们讨论和制定流程与工作作风，也会开展更多的社会活动。群体成员修正自己的行为，开始培养使群体工作更容易的工作习惯。这一阶段的特点是对规则、价值观、职业行为、共享的方法、工作工具甚至禁忌的一致认知。随着对项目变得愈加熟悉，信任开始在群体内部培养，个体的积极性也逐渐增加。

在这期间，对领导者的尊重逐渐增加，领导地位也开始由群体共享。群体成员开始承担决策制定以及其他职业行为的责任。相比之前的阶段，监管者表现得更具参与性，他们为群体成员提供便利并且授权成员去决策。监管者应当明白，由于成员努力工作才达到这个阶段，他们担心群体可能会被打破或又出现风暴，因而他们很可能会抵触内部和外部变革的压力。同时，监管者也必须牢记在心，如果本阶段的规范性行为过强，以至于扼杀了有益的不同声音和集体思维，那么群体的创造性可能会丧失。

阶段4：执行阶段　执行阶段的特征是随着群体致力于完成其任务，群体表现出明显的灵活性。在这一阶段，群体在战略上表现出清晰的意识，并且知道为什么会从事它所从事的工作。这一共同的愿景，加上群体的动机和知识，形成了在决策制定过程中没有监管下的自主的行为和工作能力。在完成任务导向下，群体通过判定领导者认同的标准而致力于达到目标和制定大多数与任务相关的决策。

群体成员彼此相互依存，但是分歧是可以预见的。当出现分歧时，群体做出的过程和结构的改变使得分歧以积极的态度被解决。群体处于高绩效的模式中并且作为一个整体运转，这使得工作顺利有效地完成而没有冲突，也不需要受外部监管。在致力于实现目标的同时，群体也应注意过程中关系、风格和程序的问题。这样的群体存在高度认同感、忠诚度和士气，每个人都足够信任对方而允许独立活动。这种高舒适度使得群体的能量可以用于组织的任务。

在这一阶段，监管者负责委派和监督工作，但是大多数必要的决策是由群体来完成。群体需要有人来委派任务和项目，但并不需要指导或协助。但是，群体可能就个人和人际发展要求领导者提供协助。监管者必须清楚，即使是高绩效的群体，为了应对变化的环境，也可能退回之前的阶段或多次经历某个阶段。例如，当新的监管者试图改变现存的规范和动态时，监管的变化可能导致群体恢复到震荡阶段。

阶段5：解体阶段　解体阶段对于群体目标的定位超出了前四个阶段所定位的目标而和群体成员的幸福相联系。在这个阶段，群体成员认识到任务已经完成，开始与其他群体成员脱离。如果任务成功完成，群体达到了其目的，群体成员就可以转向新的任务并且对群体所完成的任务感觉良好。群体成员需要认识到他们做了什么并且有意识地准备采取行动。监管者应该鼓励群体成员，使他们为自己的成就和有机会成为这样一个群体的成员而感到自豪。然而，监管者也应该意识到群体成员可能感觉到的缺失感，对于群体成员可能感到的脆弱，尤其是当群体成员紧密地结合在一起，由组织解体所带来的不安全感和威胁，他们尤其应该敏感。

五阶段模型假设群体发展会经历这些阶段，随着对任务的坚持，群体变得更高效，然而群体并不总是按规则从一个阶段发展到下一个阶段。群体可能同时兼具几个阶段的特征，也可能倒退或者意想不到地向前发展。监管者应该考虑到过程的变化性，即使几个阶段的进程看似直线发展，但随着群体成员的变化，群体也可能在不同的阶段之间徘徊。经验丰富的监管者很清楚这一点，他们努力领导群体回到相应的阶段。监管者也应该明白，群体可能在某个特殊阶段相对更适应而抵触向下一个阶段发展。[1]

[1]S. Robbins and T.Judge, Organizational Behavior，13th ed.（Upper Saddle River, NJ：Pearson Prentice Hall，2009），286-287；B.Tuckman，“Developmental Sequences in Small Groups，”Psychological Bulletin 63，no.6（June 1965），384-399；and B.Tuckman and M.Jensen，“Stages of Small-Group Development Revisited，”Group and Organizational Studies 2，no.4（December 1977），pp.419-427.

11.4.3　时间导向型专案小组发展模式

专案小组（ad hoc group）面对紧迫的期限通常会有一个自己的两阶段发展周期。这里的周期是指阶段均衡模型。第一个阶段包含群体的首次会议并且确定群体的方向。在初始阶段，群体依据其程序创建出许多行为规范。即便这些规范不能代表群体的最大利益，它们也通常会在项目中起到持续引导的作用。在这一阶段，即使发现新的信息，群体也处于一种保持不变，且抵制变革的状态。这种状态应用于群体的运作过程中，一般会持续到群体存续的中间时点（对学生群体来说，一般是一个学期的中间时段）。

在群体存续时间的中点，个性冲突所造成的危机、对项目进程或方向的不满以及其他内部或外部因素会唤起一些呼声，认为某些事情需要立即完成。这种危机就预示着第二阶段的到来。在第二阶段，群体开始以一个团队而非不相关的个人组成的群体来高效运转。高涨的努力通常持续到群体的最后一次会议，也就是当大家为完成任务而进行最后一次冲刺的时候。

监管者需要明白，五阶段模型对于时间导向型的专案小组来讲是具有局限性的，他们应当在项目的开始阶段就对任务和行为基调的形成给予关注。因为群体一般在项目的中间阶段出现危机，监管者必须为此做出规划，监测危机的迹象并勾勒出积极的转型步骤以应对危机。而且，群体成员通常会因为缺乏明显的进步而感到失望，这就需要监管者定期向群体通报其进展情况。[1]

[1]Robbins and Judge, Organizational Behavior，287-288；C. Gersick，“Time and Transition in Work Teams：Toward a New Model of Group Development”，Academy of Management Journal 31，no.1（March 1998），9-41；and A.Seers and S.Woodruff，“Temporal Pacing in Task Forces：Group Development or Deadline Pressure?”Journal of Management 23，no.2（March-April 1997），169-187，findarticles.com/p/articles/mi_m4256/is_n2_v23/ai_19498953（accessed June 21，2008）.

11.4.4　如何组建高效的团队

对有效团队的研究表明，这些团队都由为数不多的拥有互补技能的成员组成，这些成员对共同的目的、共同的目标和共同的途径平等地承担责任。[1]

规模小　最好的团队常常都是小团队。超过10人的团队会遇到很多困难。“人多嘴杂”，人越多越难达成一致意见。人数多的团队常常不能设立共同的目的、目标、工作流程和共同的责任。他们仅仅是走完这个形式。因此，要想组建有效的团队，成员人数不应该超过10人。如果自然形成的工作群体本来就较大，那么就将它分为几个次级团队。比如联邦快递，就将其总部的1000个文职职员全部分成5~10人的团队。

技能互补　一个团队要想绩效优异，需要有3种技能。第一，懂得专业技术的人必不可少。第二，还需要能够解决问题并做出决定的人，他们发现问题、提供选项、评价各个选项并最终做出适当的选择。第三，还需要有良好人际关系技能的人（倾听、反馈以及解决冲突）。缺少拥有这三种技能的成员，团队就不可能取得预想的绩效。正确的组合至关重要。掌握某种技能的成员过多就意味着掌握别的技能的成员不足，就会降低团队的绩效。

但是有时候也不是从刚开始就需要所有这些互补的技能。在有些团队中，成员更注重个人的成长和发展，那么只要技能的潜力还存在，一个或更多成员就会承担责任去学习团队中不足的技能。另外，如果技术技能、决策技能、协调技能都到位的话，成员间的人员兼容性就不会对团队的成功有很大影响。

共同的目的　团队是否有一个所有成员都共同追求的明确目的呢？这种目的是一种愿景，比任何具体的目标都更宽泛。高效的团队都有一个共同的、明确的目的，为团队成员指明方向、提供动力以及设定责任。

比如，苹果电脑负责设计麦金托什机（Macintosh）的开发团队，其明确目的就是设计出一个用户友好型的新型电脑，开创人们使用电脑的新方式。而土星（Saturn）生产团队的组建就只基于一个理念：造出在质量和价格上都能与日本最好的汽车竞争的美国汽车。

成功的团队都要花大量时间与精力对集体和成员都认可的目的进行讨论、规划。这一共同目的一旦被团队接受，就成为航行中的船长——在任何情况下为团队指引方向并提供指导。

明确的目标　成功的团队可以将他们的共同目的转化为具体的、可测度的、现实的绩效目标。正如目标可以使一个人有更高的绩效一样（见第3章），目标也可以提升团队的绩效。明确的目标有利于清晰的沟通并有助于团队保持对结果的关注。明确目标的例子有：对所有顾客的问题在24小时内回复、在6个月内缩短生产周期的30%或者保持设备每月的停工期为零。

共同的途径　目标是团队努力的终点。明确并认同一个共同的途径可以确保团队对达成目标的方式达成统一。

团队成员必须平等地承担工作量并就谁承担哪部分工作达成一致。另外，团队应该确定工作的进度、需要发展的技能、如何解决纠纷以及如何做出并修正决定。奥林化学（Olin Chemicals）亚拉巴马麦金托什工厂的工作团队就通过完成调查问卷，明确他们如何规划工作并明确具体分工。组合个人的技能以使团队绩效更上层楼正是设计一条共同途径的本质。

共同的责任　高效团队的最后一个特征就是个人以及集体层面的责任。成功的群体可以让团队成员个人以及团队成员集体对团队的目的、目标和途径承担起责任。成员必须明确自己承担什么责任，集体承担什么责任。

研究表明，如果团队过于注重集体责任，忽略个人贡献和责任，那么团队成员就会处于社会惰化（social loafing）状态。[2]由于不能界定个人的贡献，他们会减少自己的努力。事实上，他们成为“搭便车者”，吃集体的“大锅饭”，结果就是团队的整体绩效受到损害。因此，需要再次重申，对个人绩效的衡量与对团队绩效的衡量同样重要。成功团队的每一位成员都会对团队的绩效负起责任。

[1]P. Strozniak，“Teams at Work，”Industry Week, Septemper 18，2000，47-50.

[2]R. Albanese and D.D.Van Fleet，“Rational Behavior in Groups：The Free Riding Tendency，”Academy of Management Review 10，no.2（April 1985），pp.244-255.

11.5　主管面临的团队挑战

团队工作方式在日本一直很流行。当美国的经理们于20世纪80年代后期将团队工作方式广泛地介绍到美国的时候，批评家预言他们注定会失败：因为日本是一个集体主义社会，而美国文化则是根植于个人主义的价值观，美国工人不会将他们对个人责任和认可的需求，升华为团队的一部分。如果工作团队在某些公司遭到抵制和冷遇，那么其效果也可想而知。只有团队在公司中得到适当运用，而且公司的内部环境与团队这种方法相一致，才能产生出积极的效果。

在本小节，我们将讨论组建有成效的团队会遇到什么障碍，并对主管克服这些障碍提供一些建议。

11.5.1　组建有效的团队会遇到哪些障碍

下面这些障碍会阻碍你的团队取得较高的绩效。

缺乏明确的方向　如果团队成员对团队的目的、目标和达成途径不明确，那么团队的绩效不会高。如果再加上较弱的领导能力，那么你注定会失败。没有什么比非自愿地成为一个没有方向的团队成员更能打消团队积极性的了。

内耗　如果团队成员花费时间相互争斗、破坏同事的工作，那么这个团队就存在严重的内部损耗。即使是高效的团队，也无法做到所有成员都是相似的，因此，团队成员需要相互尊重并愿意忽略细微的差异，以利于团队目标的实现。

推卸责任　有的团队成员会缺乏对团队的承诺，总是设法让别人承担一些自己分内的工作，或者当个人或团队出现失误的时候迅速指责其他成员或管理层。结果就是，这只是一个伪团队——只是名义上的团队，即使团队成员可以独立完成任务，团队的绩效也总是很低的。

缺乏信任　如果相互信任，团队成员就会相信彼此的忠诚、性格和能力。而如果缺乏信任，那么团队成员就无法相互依靠。缺乏信任的团队注定是短期的。

关键技能缺失　如果团队出现技能缺失而未加以弥补，那么这个团队的工作就很难推进。这些技能缺失的情况包括团队成员无法正常沟通、破坏性的争端无法解决、统一的决定无法制定或者在整个团队出现技术性难题。

缺乏外部支持　团队存在于大的机构之内。团队的许多资源——资金、人员、设备都依赖于更大的机构，如果这些资源不能得到支持，那么团队的目标就很难实现。比如，团队有赖于公司的成员选拔程序、正式的规则和制度、预算程序以及薪酬体系。如果团队在这些方面不能得到持续的外部支持，那么团队目标就很难达成了。

进一步思考

快速时代！

假设你为一个有着2700多位员工的组织工作，大家有着一致的工作目标。①再假设组织中的监管者期待你努力工作，做到最好。如果你受雇于法拉利公司，那么这些情况就不难想象。

大多数人听到法拉利，就会联想到昂贵的超高速跑车。在速度上的盛名是法拉利一直以来在赛车世界中持续领先的原因。该公司于1928年由恩佐·法拉利（Enzo Ferrari）在意大利创建。在创立初期，赛车就是法拉利传奇的重要组成部分。如今法拉利的总裁兼常务董事卢卡坚信，他的员工在生产世界顶级跑车的过程中大有作为。卢卡认识到要做到最好，公司需要懂得如何实现团队工作和理解在实现共同目标的员工。在法拉利，员工团队团结一心以生产最优秀的汽车。以优秀的质量来维持他们标志性的声誉。在法拉利的工厂里，找不到传统的装配线，更没有生产配额。法拉利汽车最低价格为14万美元，其汽车装配时间不是以秒来计算的。相反，对团队任务来讲，汽车的每部分都要花费90分钟以上。然后，该团队将其完成的部分顺利地传递到下一个团队。平均生产一辆汽车的时间是3天。尽管目前每年法拉利生产6000辆左右的汽车，公司希望未来年产量突破10000辆。为了达到产量目标，法拉利正在扩张其现有产能，与此同时，法拉利对质量和团队工作的关注也不会改变。

在法拉利工作的员工真正享受作为团队中的一员。在员工看来，能为一个共同的目标努力工作正是他们工作中最令人满意的一点，他们感恩公司为他们所做的事。法拉利的员工可以享受国家最先进的健身中心、公司每年提供的年检服务、员工食堂以及依据家庭情况设立的英语培训。在员工看来，科尔德罗和他的团队仿佛把员工看成他们的助手，而不是法拉利的小零件。正如一位员工所说：“对我们很多人来说，为法拉利工作就像在梵蒂冈工作。”最近，法拉利荣获“欧洲最佳工作场所”称号。这项称号来源于公司的F1赛车灵感（法拉利独创的Formula Uomo模式），将法拉利在F1赛车中的成功原则应用到工作场所建设中。该模式的主旨即是把人作为“公司系统的支点”。

团队的概念在法拉利起作用了吗？如大家所说，是的。公司销售额已经突破23亿美元。更重要的是，法拉利汽车仍然是世界上最好、最受欢迎的汽车之一。虽然在全球经济不景气的情况下，名义利润有所减少，但拥有跃马标志的法拉利总是一些顾客希望拥有的汽车。

就像法拉利公司的执行官，如今的很多监管者认为团队方式的应用使得他们的组织能以更低的成本增加销售额和生产出更优秀的产品。尽管创建团队的努力并不都是成功的，精心策划的团队还是能为组织应对瞬息万变的环境以实现优化定位或为生产注入新的活力。

①“Ferrari London Store Opening Stops Traffic，”License Magazine Online, June 2009；S.Oster，“Open a Bank Account and Test Drive a Ferrari，”Wall Street Journal, June 1，2007，B3；“Kudos：Ferrari Named‘Best Place to Work’in Europe，”http：//www.edmonds.com（May 4，2007）；and M.Moskowitz and R.Levering，“100 Best Companies to Work For，”“10 Great Companies to Work for in Europe，”“Ferrari：Good Food, Good People, Lots of Fun-Sound Like a European Holiday?No, It’s a Great Job，”Fortune, January 7，2003.

11.5.2　团队如何克服障碍

主管有很多途径可以克服上述障碍并帮助团队发挥出最大潜能。这些途径如图11-4所示。

图　11-4　创建有效团队

设立明确的目的和目标　高效团队对其目标都有清晰的认识并且坚信这些目标包含有价值的或重要的结果。这些目标的重要性更激励团队成员提升对这些团队目标的认同感。在有成效的团队中，团队成员都对团队目标负责，明确知道他们想要达到什么，知道他们如何共同努力才能达成这些目标。

作为主管，你要确保你领导下的团队有明确的目的和目标。不管你是否亲自创建了这个团队或者亲自对团队分配了任务，你的职责就是确保团队任务顺利完成。

鼓励小的胜利　创建真正的团队需要时间。团队成员需要学会作为一个团队去思考、去做事。从一开始，新团队就不能指望每次都打出本垒打。因此，要激励团队先尝试打出一垒打。

要帮助团队找出并设立力所能及的目标。比如降低成本30%的总体目标，可以被分成5%~10%的小目标或更容易达成的目标。这些小目标达成了，团队的成就感就加强了。这可以增强团队的凝聚力和提高团队的士气，同时团队的信心也就创建起来了，以在成功中继续取得成功。因此，对于年轻的团队来说，从实现小目标开始到一步一步达成最终目标要更容易一些。

创建相互信任　信任是脆弱的。信任要花很长时间才能创建，却能够被轻易摧毁。正如第9章所讨论的，主管有很多方法创建一个互相信任的环境。[1]

要让团队成员清楚获知上层管理的决定和政策并做出正确的反馈。要创造一个开放的环境，员工可以自由探讨问题而不用担心被报复。对你自己的问题和局限性要坦诚。当员工需要支持的时候你要在他们身边。要尊重并倾听团队成员的想法。要公正、客观、不偏不倚地对待你的团队成员。要保持你的行为的一贯性，避免怪异的、不可预测的行为。如果需要，对你的团队成员进行指导（见章后“技能指导”）。最后，你要靠得住、诚实守信，你要遵守你明确表示或暗示的承诺。

同时对小组和个人的业绩进行评估　当团队取得成功的时候，所有的团队成员应该分享这份荣誉，当团队失败的时候，所有团队成员应该共同面对指责，记住，对每一位成员表现的评定应该基于团队整体的表现。但是，团队成员也应该知道不能总是站在别人的肩上。因此，要对每位成员所做出的贡献加以明确，并对他在集体表现中所占的部分进行评定。

提供必要的外部支持　你是团队和上层管理者之间的桥梁，因此，你要确保团队可以获得达成目标所必需的组织资源，这意味着如果团队需要工具、设备、培训、人事、场所或其他资源的时候，你要出面与老板和其他主要决策者进行协调。

提供团队建设培训　团队，尤其是在其组建的早期阶段，需要培训来构建团队的技能，尤其是问题解决技能、沟通技能、谈判技能、冲突解决技能以及群体处理技能。如果你本人不能向团队成员提供这样的培训，那么你可以寻求组织内专家的协助，或者花钱请外面的专业机构来进行相应的培训。

更换团队的成员　如果团队在惰性和内耗的泥沼中苦苦挣扎，那么应该允许团队更换成员。你可能想基于特定个性的匹配以及改革团队，使团队技能的互补性更强而重新改组团队。如果问题是团队内缺乏领袖人物，那么你要利用自己对员工的了解创建团队，保证在所创建的团队内会出现一位领袖人物。

[1]K. T.Dirks，“The Effects of Interpersonal Trust on Work Group Performance，”Journal of Applied Psychology 54，no.3（June 1999），pp.445-455.

11.6　当代团队问题

在我们结束本章之前，我们还要解决两个与团队管理有关的问题：持续改进项目与团队中的多样化。

11.6.1　为什么团队是持续改进项目的中心

持续改进项目的核心特征之一就是团队的运用。为什么是团队？持续改进项目本质上说就是一个改进过程，而员工的参与则是改进过程的关键。换句话说，持续改进项目要求主管激励员工、交流想法并按照员工的建议行事。

团队正是提供了这样一个平台，员工可以交流思想并实现改进。例如在巴斯夫（BASF），全球最大的化学公司，一个叫作一体化（verbund）的机制将公司在全球的385个工厂和超过10万位员工联系在一起，这就是组建团队以解决具体问题。比如，一个项目团队用32个试验测试13种不同的生产要素，这项工作的结果就是，每年节约超过70万美元的生产成本，而且一项近100万美元的一次性资本追加支出被取消。[1]

[1]参见BASF公司网页（www.basf.com，2004年2月14日）；and D.Drickhamer，“BASF Breaks Through with Statistics，”Industry Week（June 2002），pp.81-82.

11.6.2　员工多样性怎样影响团队

管理团队内的多样性是一个平衡的艺术。多样性一般可以对问题提供新鲜的看法，但也使团队的团结和达成一致意见变得困难。

多样性对团队最大的影响就体现在团队解决问题和制定决策的时候。多样化的团队可以有多样的观点以供讨论，这就为团队找到具有创造性和最佳的解决方案增加了可能性。另外，缺乏共同的观点意味着多样性的团队要花费更多的时间讨论问题，这样就降低了较弱方案被选择的机会。然而，也要知道，多样性对于决策制定团队的积极作用会随着时间的推移而减少。多样性团队在共同工作和解决问题方面有更大的困难，但是困难会随着时间被冲淡。[1]

着团队成员彼此更加熟悉，团队会变得更有凝聚力，你就可以期待多样性团队的增值效应不断增长。

研究表明，有凝聚力的团队的成员有更高的满足感、更低的缺勤率以及更少的摩擦。[2]然而，在多样性的团队中凝聚力可能要稍微低一点。因此，多样性团队也有潜在的副作用：可能会对团队的凝聚力有所损害。[3]然而，我们依然认为，如果团队的标准支持多样性，那么这个团队可以最大化地享受多样性的好处，同时获得高凝聚力带来的好处。[4]因此，团队成员参加多样性的培训是很有必要的。

小测验11-2

5.潜在的团队是：

a.代表一个群体，成员交流主要是为了分享信息并制定决策

b.被反向协同效应严重影响

c.沿着正确的方向前进但还不到位

d.有一套共同的特征使团队持续高效运转

6.团队中的“搭便车者”是指：

a.社会惰化

b.社会准则

c.社会工作团队

d.以上答案均不正确

7.下列选项哪一个不是有效团队的障碍：

a.缺乏信任

b.缺乏内部损耗

c.缺乏外部支持

d.没有明确的目标

8.为什么团队是持续改进项目的中心？

a.团队允许设置具体的目标

b.团队为员工交流思想并实现改进提供平台

c.团队能更有效、更好地利用资源

d.团队促进员工的多样性

[1]“Diversity Enhances Decision-Marketing，”Industry Week（April 2，2001），p. 9.

[2]参见S.G.Barsade, A.J.Ward, J.D.E.Turner, and J.A.Sonnenfeld，“To Your Heart’s Content：A Model of Effective Diversity in Top Management Teams，”Administrative Science Quarterly 45（December 2000），p.802.

[3]L. H.Pelled, K.M.Eisenhardt and K.R.Xin，“Exploring the Black Box：An Analysis of Work Group Diversity, Conflict, and Performance，”Administrative Science Quarterly 46，no.2（March 1999），p.128.

[4]H. E.Joy, D.Joyendu and M.Bhadury，“Maximizing Workforce Diversity in Project Teams：A Network Flow Approach，”Omega 28，no.2（April 2000），pp.143-155.

▲本章回顾

小结

阅读完本章后，你能够：

1.比较群体和团队。群体只是两个或两个以上的人为了达成特定目标而组成的组织。团队则是由一些成员组成的正式工作群体，团队成员有共同的目的，有一整套绩效目标，并对团队的工作结果共同承担责任。与正式工作群体相比，团队可以获得正向协同效应，即团队绩效大于成员绩效之和。

2.定义标准。标准是群体所接受的行为准则，由群体成员共同遵守。

3.解释凝聚力和群体生产率之间的关系。群体凝聚力是否对生产率产生影响取决于与群体绩效相关的标准。如果绩效相关标准较高，那么高凝聚力群体的生产效率要高于低凝聚力群体。如果凝聚力高但是与绩效相关的标准低，那么生产率也将较低。如果凝聚力低而与绩效相关的标准高，那么生产率将随之增长。如果凝聚力和与绩效相关的标准都较低，那么生产率将处于中低水平。

4.说明谁有可能成为非正式群体的领导者。自发领导者是有超凡魅力的人，并具有群体工作的组织或技术方面的重要且稀有知识的人。

5.说明当群体标准阻碍部门绩效的时候，主管该怎么做。当群体标准阻碍部门绩效的时候，主管可以转移一个或多个群体成员，将群体成员分隔开，或者对不按照不良群体标准做事的员工进行奖励。

6.区分三种团队。团队可以分为三类：提供建议的团队、管理团队和生产团队。

7.列举真正团队的特征。真正的团队由为数不多的拥有互补技能的成员组成，这些成员针对共同的目的、共同的目标和共同的途径平等地承担责任。

8.如果要提升团队的表现，主管该怎么做。主管可以通过以下途径提高团队的表现：设立明确的目的和目标、鼓励小的胜利、创建相互信任、同时对小组和个人的业绩进行评估、提供必要的外部支持、提供团队建设培训以及更换团队的成员。

9.说明在持续改进项目中团队所扮演的角色。持续改进项目为员工交流思想和实现改进提供平台，而团队对于解决这样的复杂问题是最有效的。

复习思考题

1.标准怎样影响员工的行为？

2.举出低绩效标准的例子。

3.有凝聚力的群体总是比缺乏凝聚力的群体表现出色吗？请具体解释。

4.为什么正式群体不能完全取代非正式群体？

5.解释为什么团队工作的形式越来越流行。

6.比较伪团队和真正的团队。

7.要想使团队绩效出色，需要哪些技能？

8.比较一个团队的目的和目标。

9.如何在团队中创建互相信任的机制？

10.在团队获取外部支持的过程中，主管应该扮演何种角色？

小测验答案

小测验11-1

1.b　2.c　3.c　4.d

小测验11-2

5.c　6.a　7.b　8.b

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：组建有效的工作团队

目标：这个练习可以让同学们：①体验作为一个团队为完成一项具体任务而一起工作；②分析体验过程。

时间：各个团队用45分钟依次完成第二步、第三步。另外30分钟用来在课堂上讨论和评价这次练习。

流程：

1.全班同学以6人为一组进行分组。

2.每个团队都需要：

a.为自己的团队起一个名字

b.为自己的团队挑选一首队歌

3.以团队为组织“捡破烂”，努力捡到下列物品：

a.团队的照片

b.关于某个群体或团队的新闻报道

c.一件印有大学名称或校徽的衣服

d.一根吸管

e.一团棉花

f.从学院找到一件文具

g.一本便笺簿

h.一个动画播放器

i.一个快餐店的饮料杯

j.一条宠物链

k.一本海明威的书

l.一本关于福特产品的广告宣传册

m.一根试管

n.一条口香糖

o.一个大学的目录

4.45分钟后，所有的团队都要回到教室来。（对于迟到的团队，老师可以制定惩罚措施。）找到最多物品的团队将成为优胜团队。全班同学和老师可以决定物品是否符合练习的要求。

5.每个小组对自己小组进行自我评价。

尤其要回答下列问题：

a.团队的战略是什么？

b.在团队中每位成员扮演了什么样的角色？

c.团队是否有效率？

d.团队在哪些方面进行改进可以表现得更有效率呢？

6.全班讨论，应该主要关注以下问题：

a.有效率的团队和缺乏效率的团队的差别在哪些方面？

b.通过这次体验，对于组建一个有效的团队，你学到了什么？

资料来源：改编自M.R.Manning and P.J.Schmidt，“Building Effective Work Teams：A Quick Exercise Based on a Scavenger Hunt，”Journal of Management Education 19，no.3（August 1995），pp.392-398.

技能指导

有效的主管正越来越被当作指导员，而不是老板。就像指导员，主管被期望为团队成员提供指示、指导、建议并鼓励、帮助团队成员提高他们的工作绩效。

实践指导技能的步骤

第一步：分析提高团队绩效和能力的方法。指导员总是为团队成员找出提高其能力和绩效的机会。具体应该怎么做呢？你可以这样做：每天都注意观察团队成员的行为。向他们提出问题：为什么要用这种方式完成任务？能够加以改进吗？是不是有其他的方式可以采用呢？要真心地看待每一位团队成员，而不是仅仅把他们当成员工。尊重他们，注意倾听他们的意见。

第二步：创造一个支持的环境。指导员的责任就在于减少发展的阻碍，并创造一个有利于提高个人绩效的环境。具体应该怎么做呢？你可以这样做：创造一个可以自由开放交流思想的环境。提供帮助和协助。根据请求给出指导和建议。鼓励你的团队，保持积极乐观的态度。不要使用威胁。总结从某事中学到了哪些有助于今后工作开展的内容。减少障碍，对团队成员表明，你很看重他们对于团队目标实现所做出的贡献。对团队结果承担责任，但是不要把团队成员的责任全揽过来。如果团队取得成功，认可团队成员的努力。如果团队失败，也要明确指出丢失了什么。永远不要为不好的结果指责团队成员。

第三步：影响团队成员并改变他们的行为。对于指导效果的最终检验就是员工的绩效是否得到了提高。关注点就是现在的提高和今后的发展。具体应该怎么做呢？你可以这样做：认可并奖励小的改进，把指导作为帮助员工持续改进工作的方式。使用协作的方式，允许团队成员参与改进方法的确认和选择。将困难的任务分成若干个简单任务。如果你希望你的团队具有哪些品质，那就把它们示范出来。如果你希望你的团队开放、有奉献精神、有承诺、有责任感，那么你必须首先自己做到这些。

有效沟通

1.为什么比起在美国和加拿大，团队工作方式在日本更易于被接受。尽管存在巨大的文化差异，日本公司为什么在美国仍然可以使用团队工作方式。请解释。

2.说说你是更喜欢独自工作还是作为团队一部分来工作，写两三页纸。从你喜欢的公司文化层面来说，你的回答说明了什么？请解释。

批判性思考

案例11-A　惠普公司的分销渠道

即使那些拥有很好管理的组织也不是总能够按照其管理层的意愿那样有效率地运行。在惠普公司（Hewlett-Packard, HP），每年，数10亿美元的从电脑和诊断仪器到碳粉盒这样的产品在全球范围内运输。顾客一年365天，每天24小时都不断地下订单。每天有几乎16000种不同产品被订购并且从6个不同的库房运出，这些库房一般都是相距30或更多英里，通常都需要花几周时间才能把产品运送到顾客手中。承诺在4小时或更少的时间里进行配送，对那些和惠普签订合同的顾客来说，是一个很严肃的问题。这意味着，从客户开始拨通惠普客户服务电话的时刻起，他们将在4小时之内得到自己的备件并且使之恢复工作，不管客户位于什么地方！

一个优秀的组织区别于其他组织的重要特质就是它知道什么时候应该提出问题并且处理这个问题的能力。处理这个问题的责任就落在了惠普分销主管洛蕾塔·威尔逊（Loretta Wilson）的肩上。

洛蕾塔很快就召集了组织内和组织外的专家组，他们包括了物流、系统以及运营专家。他们很快地分析了现状并且创建了目标，最核心的是，团队想要“在配销渠道上的一些点上找到更加智能和简单的方式来在更少的时间内处理零件”。他们总结出需要一个新的高科技的辅助设备，这样运输过程就会达到效率最大化。团队设计了一个405000平方英尺的辅助设备并精确了设备的规格和运行布局。例如，新的配销辅助设备有一个不停运转的长达一英里的传送带。新的分类机器每分钟可以分类45件零件，使得公司每天可以处理60000件产品。现在，库存在它到达仓库后不出一分钟就能被存储，而不是像原来一样需要用将近8天的时间。包装和装箱都是在机器人技术的辅助下完成的。员工的工作站被重新设计以减少他们的工作。装配了一个特殊的运输码头，这样联邦快递一到该码头就可以确定重量并开始发送。接着货物就被卸到卡车上并送往机场。正如联邦快递的司机在机场听到的一样，他们使用自己的手机给货物承运人打电话并开车到候机室——货物就开始运向顾客了。

洛蕾塔的团队是否成功呢？是的。新的分销渠道使得订单能够在合约中要求的4小时限制中完成。另外，通过将之前的6个辅助部门合并为一个运营部门，生产率提高了33%还多。

根据案例回答问题：

1.要设计一个像惠普配销中心这样的复杂计划为什么需要一个团队？你怎样对这个团队分类？

2.你相信专业化带来的增长的优势（参见第4章，“组织一个有效的部门”）将因为不同专业的个人组成一个团队而丧失或减少吗？请讨论。

3.你认为洛蕾塔·威尔逊的团队达到他们的目标了吗？请解释。

资料来源：根据T.Feare，“Speeding HP Orders‘Out the Door in Four，’”Modern Materials Management（May 1999），pp.40-43.

案例11-B　欢迎来到巴恩斯城市医院

葆拉·米尔斯（Paula Meers）在巴恩斯（Barnes）城市医院当夜班护士长大概有4年了。葆拉管理24位每天从晚上11点工作到早上7点半的护士，其中有7位护士之间关系十分紧密，不管是在医院内还是在医院外。她们七个人每人都已经在这家医院工作了20年以上了，她们受到大家的尊敬并且对医疗的事情以及行政事务都很有信心。其中一位护士，邦妮·林（Bonnie Lin），是一位优秀的护士，很友好和开朗，并且深受这群有资历的护士们的尊敬。

当新护士们被调来这里轮班时，她们在前3个月都会被分配一位指导者。这7位护士经常在进行欢迎仪式时，使用一些小的笑话和无伤大雅的戏弄，许多新护士意识到这是一些迎接夜班新成员的无害的过渡仪式。但是，作为护士长的葆拉总是担心这些笑话和小把戏会产生一些问题，有三位新雇用的护士在仅仅两周后就离开了巴恩斯城市医院。

葆拉和邦妮一起安排了一次会议来表达对这些笑话和小把戏的担心。邦妮表示这些笑话和小把戏只是些无害的乐子而已，并且它们对打破照顾病患产生的紧张和压力很有必要。另外，她说：“任何没办法很好适应这些笑话和小把戏的护士都不应该留在巴恩斯城市医院值夜班。”

3周之后，另外3位新来的护士在告诉葆拉她们不喜欢这种“玩笑和小把戏的待遇”后辞职了。这些护士告诉葆拉，她们认为护士是一个严肃的职业，并且她们不能在现在的环境下继续工作。护士们离开时还表示她们打算和医院主管沟通她们的困扰。

根据案例回答问题：

1.夜班组的这7位护士代表了哪种群体？这种群体能够改善夜班组的绩效吗？

2.讨论与这个案例相关的小组规范。怎样修正群体规范来改善这个情况？

3.作为主管，葆拉是应该改进该非正式群体的规范还是努力把它转换成一个有凝聚力的正式群体？

第四部分　绩效评估、员工安全、谈判、组织变革与员工关系

如果说有一件事对于大多数主管的工作来说存在共同之处的话，那就是事情从来不会一成不变——至少在长期时段中不会。主管了解他们必须评估员工的绩效，同时也得处理可能出现的问题。因此，主管必须保障安全和健康的工作环境，同时他们也得为处理发生在组织中的动态变革做准备。所有这些内容都属于第四部分。

第12章　员工绩效评估

第13章　安全健康的工作环境

第14章　应对冲突、办公室政治、员工处分与谈判

第15章　变革管理

第16章　主管在劳动关系中的角色

第12章　员工绩效评估

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.阐述绩效评估的三个目的。

2.区分正式与非正式绩效评估。

3.阐述绩效评估涉及的重要法律问题。

4.区分主管评估最常用的三套指标。

5.对比绝对标准衡量法与相对标准衡量法。

6.列举可能导致绩效评估失真的人为误差。

7.阐释360度评估的含义。

8.阐述员工辅导的目的。

管理困境

在北美的大多数组织中，每一天你都会发现某一位监管者在告诉员工应该进行绩效检查了。通常，伴随着这些信息的交付和接收的，并不是喜悦。仅次于解雇一位员工的是，监管者根据雇员最不喜欢的任务对其绩效进行评估排名。吉姆·赫克斯特在发表于《哈佛商业评论》的一篇文章中说：“不管是员工还是管理者，员工绩效考评都是和根管治疗一样被列为最不愿意做的事情。赫克斯特认为，对流行于通用电气的以‘强制排名系统’为中心的绩效考评的争论，不仅意味着要去识别最佳表现者，也包括那些可能随后被‘劝离’组织的表现不佳者。”[1]

绩效评估通常以阶段性会面的形式出现（年度或季度），在会议中员工的工作绩效通过考察改进和技能发展的角度从优势、劣势以及机会等方面被考察和讨论，由此，绩效考核可以定义为员工和管理者之间一种结构性的正式的互动。评估过程的目标是发现成就，以此评价工作中的进步，进而为技能和优势的进一步发展设计相应的培训。绩效评估可能可以激励员工的兴趣并改进他的工作绩效。评估的真正潜能是作为激励和发展的工具。

不管这是幸运还是不幸，监管者都是实施审查与评估的最可能人选。很多监管者意识到了有效的绩效管理系统在组织中的重要性。他们明白，员工的工作绩效对于公司的成败至关重要，所以公司需要一个系统性的绩效评估体系来为员工提供反馈。公司的规模越大，越可能拥有可遵循的标准化评估形式和正式的流程。要保证给予平等的机会，流程是非常重要的，而且大多数监管者认同的是，绩效评估必须满足公平就业机会（EEO）的要求。也就是说，在如今多样化的员工队伍中，他们在管理中必须公平和公正地对待所有的员工。

绩效评估所包含的标准应该是可量化的、易懂的、可验证的、公平的和可以达到的。绩效考核应该告诉员工他们应该做什么以及他们过去做得怎么样。而绩效标准的设置和审查则应考虑到每位员工，这样他们可以知道对他们的期待是什么。如果能有效使用，绩效评估就可以作为可供讨论的工作文件，而不仅仅是放在抽屉里只有要求排名时才会拿出来的纸质文件。此外，标准应该描述被员工工作显著影响的那些工作任务和责任，并且要在员工可控制的范围之内。

在文件中应该加入对质量的陈述，以使员工明白如何工作以及最终产品的准确性或有效性。数量标准则必须说明员工应该生产多少产品。关于时间的指标旨在指导员工应该以何种速度或在什么日期之前完成生产工作。监管者应该记得，绩效评估是对一位员工所承担的职责和责任的考察与讨论。评估必须基于员工在其工作中取得的成果，而不是基于员工的个性特征。

监管者应该计划着给员工提供持续的反馈。为绩效管理项目设计有效的反馈可以改善个人的绩效，也使组织变得更加有效。有了有效的反馈过程，员工就可以发现自己的进步，这样就能激励他们去实现自己的绩效目标。在与具体目标相联系时，反馈是最有效的，而员工也需要尽可能及时地获取相关信息，以知道他们现在做得怎么样。提供反馈的方式能帮助改善绩效。在某些情况下，与员工每日一起工作的同事会知道他们的工作表现，也可以帮忙提供反馈。

没有类似于公平就业机会法的法规可以在绩效评估中执行道德标准。因此，评估过程可能并且经常是缺乏道德实践的。正因为这一点，很多人认为组织应该废除绩效考核和评价。因为评价中灰色地带的存在，他们可能在法律规范内但濒临问题行为的边缘。

很多著名的研究人员、管理评论员和心理测量师对绩效评估过程的信度和效度提出质疑。甚至一些人认为，评估过程天生的缺陷使得完善它是基本不可能的。[2]实际上，评估过程的一些缺陷确实如此，以至于监管者也承认“评估的意图是提供建设性的反馈以及设计出好的发展目标和规划……没有达到监管者级别的人通常忙于数值的排名而非信息。除了上级人员，他们期待的良好谈话很难出现。员工毫无反应并且出于礼貌地完成回话，另外一些人则开始保护自己并且心存怨恨”。[3]

那么答案是什么呢？为什么监管者要应用绩效评估？你是否认为员工评估可以有效地协助管理者知道他们的员工表现怎么样？他们达到了目的吗？他们的真实效果是什么？监管者是否真的需要绩效评估？要达到这些目标有其他方法吗？你是否相信没有诚信的存在，组织也可以拥有有效的绩效评估过程？如果你作为监管者，将如何处理员工评价问题？

“我知道这不对，”罗恩·康纳斯（Ron Connors）说道，“我也明白，在下属员工的绩效评估方面，我应该可以做得更多些，但我没有。只要上司不过问，我便选择性地忽视这件事。这是由于当我完成评估将结果反馈给员工时，我们双方总是无法达成一致。所有人都觉得自己的工作绩效超出一般水平，但怎么可能每一个人都高于平均水平呢？若我完全相信他们的自我评价，那我手下就只有3类员工：明星、全明星和超级明星！”

罗恩·康纳斯的话让我们知道，为什么如此多的主管把员工绩效评估当作自己最艰巨的任务之一。本章，我们将回顾绩效评估的相关内容，并为你与罗恩·康纳斯他们提供相应的评估工具，以此来减少评估的痛楚。

12.1　员工绩效评估的目的

35年前，典型的主管每年年底都会与员工单独面谈，对其工作表现评头论足，以检验员工一年来的工作是否达到工作目标。最终，没有达标的员工发现，绩效评估工作无非就是让主管将自己的缺点记录下来。当然，由于绩效评估对薪酬的调整、职位的升迁起关键作用，因而，任何与绩效评估相关的事情都会令员工心生畏惧。在这种情况下，主管常常想回避整套评估程序也就不足为奇了。

如今，有效的管理者将绩效评估（performance appraisal）当作员工评价与开发的工具，将绩效评估当作正式的法律文件。绩效评估回顾员工过去的表现，既包括所取得的成就，也包括存在的不足。除此之外，主管还会通过绩效评估帮助员工改进未来的工作表现。对于存在的问题，主管会拟定详细的改进计划。由于既强调未来，又强调过去，员工就不大可能对绩效反馈持抵触情绪，而评估也更有可能有效地激励员工改进自身的工作缺陷。最后，不要忘记我们在第5章提到过的员工歧视问题，如员工因绩效表现不佳而受到处分，若“表现不佳”没有相应的记录，那么我们的处分行为就会带来问题。而绩效评估的一个主要目的就是为我们采取行动提供必要的证明。[4]

12.1.1　何时评估

绩效评估可以是正式的也可以是非正式的。正式的绩效评估至少每年进行一次，每年两次更好。正如学生不希望自己的成绩全部都决定于一次期末考试一样，员工也不希望一次年度评估就决定了自己的职业生涯。每年两次正式的绩效评估意味着每次评估时评判的绩效相对较少、评判的时段相对较短，这就使员工的紧张感得到缓解。

积极主动的管理者可能阶段性地对员工绩效进行非正式评估，而不是只等待每年一次或两次的评估。非正式的绩效评估则是主管对员工绩效进行的日常评价与反馈。有效的主管会为员工提供持续非正式的信息反馈：点评其工作中的优点，及时指出其工作中出现的问题。因此，尽管每年只能进行一两次正式的绩效评估，但非正式的绩效评估可以持续不断地进行。此外，若非正式评估的反馈是公开公正的话，员工对于正式的绩效评估就不会感到过于紧张，也不会对评估结果感到意外。当评估显示出缺陷或是目标没有达到时，主管可能会利用辅助性的程序分析原因，同时帮助员工创建起对个人责任的内部控制。管理者可能会发现，实行外部控制的员工会将较差的绩效归咎于老板的偏见、他们的同事或其他在他们控制能力之外的事件，而实行内部控制的员工则将相同的评价归为自己的原因。

[1]Ray Williams，“Why CEOs need to scrap employee performance reviews，”Wired for Success, May 17，2001，Psychology Today, http：//www. psychoogytoday.com/blog/wired-success/201105/why-ceos-need-scrap-employee-performance-reviews（accessed May 25，2001）.

[2]M. G.Derven，“The Paradox of Performance Appraisals，”Personnel Journal 69（February，1990），107-111.

[3]T. Coens and M.Jenkins, Abolishing Performance Appraisals：Why They Backfire and What to Do Instead（San Francisco, CA：Berrett-Koehler Publishers，2000），http：//www.bkconnection.com/static/Abolishing_Performance_Appraisals_EXCERPT.pdf（accessed May 25，2001）.#####补充来源：见T.Juncaj，“Do Appraisal Work?”Quality Progress 35，no.11（November 2002），45-50；M.Brown and J.Benson，“Rated to Exhaustion?Reaction to Performance Appraisal Process，”Industrial Relations Journal 34，no.1（March 2003），67-81；and B.Erdogan, M.L.Kraimer, and R.C.Liden，“Procedural Justice as a Two-Dimensional Construct：An Examination in the Performance Appraisal Context，”Journal of Applied Behavioral Science（June 2001），205-223.

[4]D. A.DeCenzo and S.P.Robbins, Fundamentals of Human Resource Management，8th ed.（Hoboken, NJ：John Wiley＆Sons，2005），Chapter 10.

12.1.2　你在绩效评估中扮演什么角色

在绩效评估中，主管到底有多大自由发挥的空间呢？组织的规模越大，就越有可能存在标准化的评估表格以及正规的评估程序。哪怕是小公司，为满足公平就业机会法的相关要求，通常也会将部分评估程序标准化。

你是唯一的评估者吗　大多数员工的绩效评估是由主管进行的。但员工绩效的相关信息并不是只能从主管那里获取。近年来，作为主管对下属员工绩效评价的补充，一些组织还将自我评价、同事评价等加入到绩效评估中来。员工自己、同事往往能提供有价值的真知灼见。

自我评估很受员工的欢迎，它往往能缓解员工对评估的抵触心理，并有效地促进员工参与到绩效讨论中来。但是自我评估确实存在着高估的问题，因此，自我评估只能当作主管评估的补充，而不是完全替代主管评估。绩效评估是促进员工发展的重要手段，而不是单纯地为了评估而评估，自我评估的使用与这一理念高度一致。

评估员工工作绩效，在某些方面，同事较主管更有发言权。例如，在某些工作中，由于管理跨度过大，或是由于地理上的区隔，使得主管不能经常直观地了解员工的工作状态。如果工作是以团队的形式完成的话，那么团队成员对其他成员的工作表现就更为了解，所做出的评估也就更贴近实际。在这种情况下，将同事评议补充到绩效评估中来就能提高评估过程（appraisal process）的质量。

组织提供了怎样的表格及文件　通常情况下，在进行绩效评估时，组织基本都会要求主管使用标准化的表格。有时，高管层或是人力资源部门提供的评估表会比较简略。这时，主管在选择评估指标、进行评估时拥有相当的自由度。与此相反，有时，组织拥有一套详细的评估表及规定，要求每一位主管都必须严格遵循（见图12-1）。

我们发现，在对下属进行绩效评估时，你几乎不可能拥有完全的自由。因此，在开始评估前，你要做的第一件事就是要了解组织所采用的标准化评估表格。首先你要知道自己需要做什么，同时，要保证所有向你汇报的员工，尤其是新员工知道自己将按照什么样的标准被评估。

如何设立绩效期望　主管应参与到员工绩效标准订立的过程中来，相关内容请参见第3章关于目标设定的讨论。理想状况下，主管应该与每一位下属共同分析其工作内容，明确工作所要求的过程和结果，然后设立绩效标准，以此作为衡量其目标完成情况的准绳。请谨记，在对员工进行绩效评估之前，必须先确定衡量绩效的标准。主管必须确保每一位员工都拥有并完全领会这些绩效期望。

什么是绩效反馈　员工可以获取两种形式的绩效反馈（performance feedback）。一种是内在的，工作本身就能够向员工反馈绩效；一种是外在的，由主管或是其他外部主体提供绩效反馈（参见本章末“绩效评估的实施”）。

对于某些工作，员工会有规律地获得绩效反馈，知道自己绩效的好坏，因为反馈已经内化为工作的一部分。例如，一位负责医疗保险理赔的理赔专员就能获取自动生成的绩效反馈信息：他的电脑终端会记录他处理过的表单，记录每一份表单所花费的时间及准确率。与此类似，货运公司船运部门的一位装运工，他装运的包裹数量及每个包裹的重量都会被记录在案，每天工作结束后，他就可将这些数字加总，并与自己每日工作目标进行比较。这一加总将他每日的工作表现以自生或内在反馈（intrinsic feedback）的途径反馈给他。

图　12-1　员工评估表格示例

图　12-1　（续）

外在反馈（extrinsic feedback）由外部主体提供给员工。比如理赔专员将完成的保单提交给主管，主管彻查后进行了必要的调整，在这种情况下理赔专员获取的反馈来自外部。如果那位装运工每日的工作量都是由其主管统计并在部门公告板上公布的，他所获取的反馈同样也是来自外部。

哪怕员工的工作能够提供丰富的内在反馈，主管也要为下属提供持续的外在反馈。这既可以通过非正式的绩效评估进行，也可以通过半年一次或一年一次的正式绩效回顾进行。

12.1.3　绩效评估中的法律问题有哪些

很多员工提出法律诉讼的原因是认为主管的言行对自己构成了侵犯。比如一位员工提请诉讼是因为他的主管告知他，他因宗教假日耽误工作，因而被降低他的评估等级；还有的员工诉讼自己的主管评估武断、主观；有一个案例，由于主管在绩效评估时未遵循公司的政策、程序，因而员工获得了赔偿。

关于绩效评估，有两项最重要的法律事实必须牢记：①针对组织手册里规定的绩效评估政策、程序，法庭越来越将其视为有约束力的单方合同；②主管必须尽己所能避免偏见与歧视现象的出现。

不知你所在的公司是否印制了手册一类的东西，其中规定了绩效评估时所需遵循的程序。如果有，你一定要完全理解手册的内容。大多州立法院将这种手册看作具有约束力的合同。若评估时未能遵循，或是未正确遵循这些程序，组织须为此负责。比如，手册上说，绩效评估每年都要进行，或是说，经理要向员工提供建议，帮助员工改正缺点，那么就必须要履行这些承诺。若组织未出台任何关于绩效评估方面的政策，在不违背公平、公正原则的前提下，法庭会给予主管相当的自主权。

而第二点需要提醒的是，大家要注意平等就业机会法案的要求：所有人力资源管理行为必须做到不存偏见，当然也包括员工绩效评估。评估的标准、方法及记录都要确保与工作相关，绝对不能歧视女性及弱势群体。对不同种族、肤色、宗教信仰、年龄、性别或民族的员工要一视同仁。越来越多的组织专门就绩效评估技巧对主管进行培训，以降低评估过程中发生歧视的可能。

12.1.4　存在恰当的绩效评估标准吗

绩效评估标准对员工的工作行为会产生重大影响。例如，在为应聘者及雇用者提供服务的公共职业介绍所，如面试人员的绩效评估以其组织的面试场数为标准，那么面试人员此时就更为看重自己组织了多少场面试，而非为应聘者找到了多少工作。[1]

这个例子说明了绩效评估标准选择的重要性。目前绩效评估最流行的三套标准是：个人的工作产出、行为表现和特征。

什么是个人工作产出　如果认为结果重于手段，主管就会以员工的工作产出作为评估标准。循此思路，地毯清洁工的绩效取决于其每天所清洁的地毯面积的大小；销售员的绩效可以通过其销售区内的总成交量、销售额的增长以及新客户发展数进行衡量。

什么行为很重要　通过考察员工的行为表现对其进行绩效评估，主管需要具备观察员工行为表现的条件，或者拥有一套员工特定行为表现的报告机制。在前面所举例子中，对于地毯清洁工，若通过考察其行为表现对其进行绩效评估，可以考察其是否准时到工作点报到，每天工作结束后是否认真清洗工具，相关销售员的行为考察则可能包括其每天接听拨打电话的平均数量、每年病假天数等。

在很多情况下，很难将某一个特定的结果归结于员工的某一行为。对于居于要位的员工及团队工作人员（从本质上来讲，其工作是整个团队工作的一部分）来讲尤其如此。对于后者，团队的绩效能够很容易地进行评估，但是每一位团队成员在其中所做的贡献就很难，甚至于不可能进行清楚的界定。在这种情况下，对于员工行为表现进行评估也就不足为奇了。

对特征进行评估是否有用　若你是基于可靠性、自信心、进取心、忠诚度、协作能力等进行评估，那么你就是在针对特征进行评估。专家们可能都会认为作为绩效评估标准，特征评估比不上工作产出评估及行为表现评估。这是由于特征代表的是潜在绩效，而不是绩效本身。特征与绩效之间的联系通常很弱。除此之外，特征评估往往带有强烈的主观成分。比如说，“有闯劲”到底指什么，是积极进取，还是喜欢掌控他人、独断专行？主管判断一位员工是不是有闯劲时，其结果很大程度上取决于评估人怎么理解“有闯劲”这一个词。尽管特征评估有这样那样的缺点，在组织对员工进行绩效评估时，特征评估仍被广泛地采用。

[1]P. M.Blau, The Dynamics of Bureaucracy, rev.ed.（Chicago, IL：University of Chicago Press，1963）.

12.1.5　如何搜集绩效信息

绩效标准已经确立，绩效期望已与员工进行了沟通，绩效评估标准也已定义完毕，之后，就是要搜集绩效数据了。这一点，每一位主管都能够而且应该去做。

绩效数据的搜集最好是一个持续不断的过程，不要等到进行正式绩效评估前的一个星期才开始着手去做。对于每一位员工，主管都要创建档案并确保持续更新：要将影响其工作成果的真实事件（行为或产出）记录在案。这样一份文件能使主管在实际进行评估时减少因对记忆的过分依赖而可能产生的错误，为评估提供可信的基石。同时要牢记，经常性地观察员工能够提高所搜集数据的质量：主管对员工绩效直接观察的机会越多，对员工的绩效评估就越准确。

12.2　绩效评估方法

一旦所需数据搜集完毕，你就可以进行绩效评估了。若组织有提供，便采用组织提供的现成的表格，否则，就自己设计一套评估表。此举的目的是用一套系统的绩效评估程序替代主管对员工绩效形成的所谓“总体印象”。这一系统的步骤提高了评估结果的准确性及一致性。

根据参照物的不同，主管在对员工进行评估时有3种方法可进行选择：①绝对标准衡量法；②相对标准衡量法；③目标管理法。没有一种放之四海而皆准的方法，这3种方法各有长短。但别忘了，主管在进行选择时会受到其所在组织的人力资源相关政策、程序的制约。

12.2.1　什么是绝对标准衡量法

采用绝对标准衡量法，员工不会同其他任何人进行比较。绝对标准衡量法包括：书面描述、关键事件法、清单核对法、形容词评价量表法及行为尺度评定量表法。

书面描述　也许最简单的评估方法就是将员工的优点、缺点、过去表现、发展潜力、建议等写成一份叙述性文件。书面描述（written essay）不需要复杂的表格，也不需要对主管进行大量的培训。其缺点就是评估结果同时反映了评估者的表达能力，评定结果不仅取决于员工的实际绩效水平，同时也取决于评估者的写作风格。

关键事件法　工作时，员工的某些行为对于工作是否能有效地开展至关重要，关键事件法（critical incidents）关注的就是这些行为。主管要做的就是将员工所做的特别有效或是无效的事件记录下来。这一方法的重点在于，记录的是特定的行为，而非模煳的人格特征。一份关键事件的清单会使员工明白，自己哪些行为是令人满意的，哪些是需要改进的。

清单核对法　清单核对法（checklist）是利用行为描述清单对照员工的行为进行评估。如图12-2所示，清单上的每个问题，主管只需根据员工的行为表现回答是或否即可。对于管理者而言，清单核对法是一个相对简单且方便快捷的工具。然而，它有它的缺点。首先是费用问题，组织中基本都会存在若干工种，针对每一个工种创建一份清单会产生较高费用。其次，仅仅回答是或否无法为员工提供足够的信息，对那些需要改进的员工来讲尤其如此。

图　12-2　清单核对法示例

形容词评定量表法　形容词评定量表法（adjective rating scale）是最为古老、应用最为广泛的评估方法之一。图12-3就是一份形容词评定量表法的节录。

图　12-3　形容词评定量表项目示例

形容词评定量表法可用于衡量员工工作的数量与质量、工作知识、协作情况、忠诚度、可靠性、出勤率、诚实、正直、工作态度、主动性等因素。当类似忠诚度、诚信等带有主观色彩的因素被排除在外时（除非他们能通过具体的行为加以佐证），这种方法十分有效。

使用形容词评定量表法时，你只需根据表中的每项考核因子，逐一在连续或非连续的评价尺度中选出最适合员工的等级或分值即可。评价尺度通常为5或10分法。设计此类评定量表的关键之处在于要确保使用量表的主管能充分理解量表所列要素及各等级所代表的含义。

为什么形容词评定量表法如此受欢迎呢？虽然在深层信息的提供上不如书面描述和关键事件法，但它确实具有不少优点：创建并维护一张评定量表耗时少；可以计量，可以对比；最后，相对于清单核对法，其项目更为标准化，从而使不同工种的员工之间进行对比成为可能。更为重要的是，当主管的人事决策受到质疑时，这一数字化的评定结果能很好地支持或维护主管的决策。

行为尺度评定量表法（behaviorally anchored rating scale, BARS）是将关键事件法及形容词评定量表法的核心要素整合在一起的一种绩效评估方法。主管根据评价尺度对各项指标做出评定，但评分点是某项特定工作的具体行为，而不是概括性的描述或特征描述。

行为尺度评定量表法会详细描述明确、可观测并可测量的工作行为。首先，通过考察每个绩效维度获取具体的有效行为及无效行为，找到工作相关的行为范例及绩效维度范例；然后将这些行为范例转化为一组绩效维度，并将每个维度区分为不同的绩效等级；最后得到一份行为描述，比如说预见力、计划力、执行力、快速解决问题能力、指令实施能力及紧急事件处理能力等。图12-4是一份员工关系专员的BARS示例。

图　12-4　一线管理者BARS示例

研究表明，使用BARS进行评估能减少等级评定错误的发生。但这一方法的最大优点源于其创造出的绩效维度，而不是因为行为锚点优于特征锚点。一份行为锚定量表最有价值之处在于它清楚地告诉员工及主管，哪些行为代表了优良绩效，哪些代表了拙劣的绩效。

尽管如此，BARS方法也不是十全十美。与大多数等级评定法一样它也会在一定程度上扭曲事实，并且BARS还需要耗费大量的时间与金钱。

11.2.2　如何使用相对标准衡量法

接下来介绍相对标准衡量法。相对标准衡量法在评估员工的绩效时，将被评估者与其他员工进行比较，进而得出评估结果。以下介绍两种相对标准衡量法：分组排序法和个体排序法。

分组排序法　使用分组排序法（group-order ranking），主管需要将下属员工分配到特定的组别。比如说前1/5组或第二个1/5组。假设有20位员工，若使用分组排序法，那么排名前1/5的员工只有4位，同样后1/5的员工也只能有4位（见图12-5）。

图　12-5　分组排序法分布图

小测验12-1

1.哪一项不属于有效绩效评估系统的构成要素：

A.反馈

B.开发

C.提高工资

D.文件记录

2.哪一项最准确地描述了自生的绩效反馈：

A.外在反馈

B.主管反馈

C.内在反馈

D.自我绩效反馈

3.哪一种绩效评估方法涉及员工的优点、缺点、过去表现、发展潜力、完善的建议：

A.关键事件法

B.书面描述

C.清单核对法

D.行为尺度评定量表法

4.以下哪一项不属于绝对标准衡量法：

A.分组排序法

B.关键事件法

C.清单核对法

D.形容词评价量表法

分组排序法的优点在于它避免了图形等级量表法常犯的错误：有意抬高评分使得每一位员工的分数都很高，或是调整员工分数，使所有人的评分都接近平均水平。当员工数量较少的时候，分组排序法的缺点就体现出来了，最极端的情况下，只有4位员工，可能他们每一个都很优秀，但按分组排序法，却必须将他们划分出四个等级来。当然随着评估员工数量的增长，分组排序法的准确性也随之提高。

与所有相对衡量方法一样，分组排序法的另一个缺点是零和问题。这意味着，有加必有减，且两者之和必为零。假设某一个部门里的12位员工处在不同的绩效水平上，3位处在前1/4，3位处在第二个1/4，依此类推。那么表现排第六的员工处在第二组里。若第三组或第四组有两位员工离职且无新进员工，那么排第六的员工就落到了第三个组里。由于比较是相对的，一个表现平平的员工可能由于其是“最坏里最好的一个”而获得高分。相对，一位表现优秀、在绝对衡量法中排名靠前的员工，在采用相对衡量法进行评价时可能会因为竞争激烈而获得一个较低的分数。

个体排序法　使用个体排序法（individual ranking）需要将所有员工依业绩从高到低进行排序。这一方法假定“最优秀”的员工只有一位，同时，假定人与人之间的差别是相同的。这意味着在对30位员工进行评估时，排名第1与排名第2的员工之间的差异，同排名第21与排名第22的员工之间的差异是相同的。使用这种方法，就不存在平局的可能，因为它假定了不同员工处在不同的绩效水平上，这可以算是它的一个优点。但当员工之间的差异十分小或是不存在差异时，优点就变成了缺点：它过分强调并夸大了差异性。

12.2.3　目标管理法

绩效评估的最后一种方法是目标管理法。我们在第3章中曾经介绍过，这是目标设定的一种重要应用。

当一套切实、可证、可测量且包含了关键绩效指标的目标确立之后，员工期末的绩效评估标准也随之确立。在每个计划的期末，可能是月度的、季度的、半年度或是年度的，主管将会与其下属员工交流并对其进行绩效评估。若所选定的目标包含了员工工作中的关键绩效维度，且以书面形式记录下来以便随时进行衡量，在进行绩效评估时，员工整体绩效评估的准确性将大大提高。

以上是绩效评估方法的介绍，这些方法在课堂上又是如何运用的呢？你们的教授对学生的评估又是如何满足评估的三个目的的呢（参见“进一步思考”）？

12.3　绩效评估中可能存在的问题

尽管主管及雇主们都试图避免评估过程中介入个人偏见、歧视、脾气秉性等因素，但在评估过程中仍存在一系列的问题。员工的绩效评估可能会因以下各种因素的存在而扭曲。

12.3.1　什么是宽松误差

进行评估时，每一位评估人员都是以自己的价值观在进行指导。当对一个人进行绩效评估时，相对其客观表现，一些评估人员打分相对较高而另外一些人打分相对较低。前者我们将之称为正的宽松误差（leniency error），后者为负的宽松误差。当评估人员的评价存在正的宽松误差时，被评估人的绩效就被高估了，也就是评估结果高于其实际表现。与此相反，负的宽松误差低估了被评估人的绩效，评估结果低于其实际表现。

若组织中所有员工都由同一个人进行评估，这方面则不存在任何问题。因为尽管误差因素仍然存在，但对每一个人来说都是一样的。而当评估者不止一人，且其所存在的宽松误差不尽相同时，问题就出现了。比如说，简和斯蒂文在不同的主管手下干着相同的工作，假定两人的绩效表现是完全等同的。若简的主管存在正的宽松误差，而斯蒂文的主管存在负的宽松误差，那么两人的绩效评估结果将存在天壤之别。

12.3.2　晕轮误差如何影响评估

晕轮误差（halo error）是指仅仅因为某一个体的某一特定因素的评价高（低），而导致对该个体所有因素的评价都高（低）。比如，一位员工很让人信赖，你可能在对其他积极特征打分时也给高分。

为在校大学生设计每学期的教师评估表的人会遇到晕轮误差。学生们往往会因为某一教员在课堂上的优异表现而给其在所有方面都打高分。相反，若一位教员上课迟到、批改作业速度慢或给学生布置了难度很大的任务等，导致学生将其评为“令人讨厌的人”。

12.3.3　什么是相似性误差

评估人员在评估时，将自己认为自己所具有的某种特质作为参考因素所产生的误差即为相似性误差（similarity error）。如一位主管认为自己富有进取精神，当他评估他人时往往会在被评估者身上寻找这一特质。而富有进取精神的员工会因此受益，而缺少这一特质的员工则处于一个不利的位置。

与前面所述相同，若组织中所有员工都由同一个人进行评估，这一误差则没有任何影响。而多位评估者若根据自身不同的特质进行评估，评估结果的有效性则值得商榷。

12.3.4　什么是近因误差

对大多数人而言，昨天的记忆较6个月前的记忆要生动得多，这一因素是绩效评估中近因误差产生的潜在原因。

当主管侧重于根据员工的近期表现对其进行评估时，便出现了近因误差（recency error）。假设每年6月1日，你要为下属的每一位员工填写绩效评估表，你能很清楚地记起每一位员工5月份工作取得的进展或犯下的错误，而上一年11月份以前的情况则可能被遗忘了。每一个人都有表现好或是不好的时候，有时甚至还会持续很长时间，不同的员工其表现的时期都不相同，因此在进行半年或年度总结时，员工近期的表现往往导致评估结果的偏差。

进一步思考

学生的评估

目前你阅读的本章的所有内容几乎都可以在课堂上直接应用。每天当你步入教室，参与测验或考试，或是完成作业，都是在以这样或那样的方式被评估。你正在处于被评估之中，哪怕你并不这么认为。

那么，让我们看看你是如何被评估的。每学期初，你的导师都会在课程提纲中将评分原则列出来，那么评分原则是基于绝对标准、相对标准、目标管理，还是三者的结合呢？比如说，一场百分制的考试，你的分数是根据绝对标准（100分）得出的；若你的导师参考成绩分布曲线进行打分，那么就是相对标准。当然，也可能你最后的课程得分取决于目标的完成情况（目标管理法）。当然，可能还有其他的标准。回顾一下你是如何被评估的，你认为这些评估是否满足了绩效评估的三个要求——反馈、发展和记录。如果让你“重新设计”你们班级的评估方法，你会提出什么建议呢？当然，我们绝不会接受“撤销评估”这一建议。

12.3.5　趋中误差如何影响绩效评估

在评估人员进行评估时，不管他评估的是谁，采用的是什么特征标准，很有可能其评估模式都如出一辙。还有可能，一位主管在绩效评估时所打分数都避免选择极端值，这种情况也无法保证评估的客观性及准确性。这类由于不愿使用极端评价而产生的误差称为趋中误差（centraltendency error）。

有趋中误差倾向的打分者往往避免打出“优秀”或是“无法胜任”这样的等级，其所打的分数皆趋于均值，比如在一个满分为5分的评估中，所有员工的分数都为3分，从而无法对员工进行区分，人为地掩盖了员工绩效表现的不同。

12.3.6　绩效评估结果是否有虚高的趋势

某保险公司的员工在绩效评估后对自己工资的小幅增长感到不满，因为毕竟其主管在绩效评估时给她打了86分。根据公司的绩效评估系统，90分以上为“优秀”，80~89分为“良好”，70~79分为“一般”，70分以下为“无法胜任”。当她从同事处得知自己工资的增幅还达不到公司平均工资增长额度时，更是困惑。在向人力资源助理咨询过后，她竟然发现公司员工的“平均”绩效得分是92分！估计你完全可以想象她的惊讶。

这一案例说明了绩效评估中存在的一个问题——绩效考核结果虚高。在这种情况下，主管评估时给所有员工都打高分，缩小员工之间的差距。“虚高”在绩效评估中一直是一个问题，并在过去的30多年愈演愈烈。在平等价值观被强调的今天，同时也因担心那些未能获取“优秀”评价的员工心生不满，评估人员打分时往往有意放水，倾向于将分数都提高一个档次以减少评估过程中产生的消极影响。

12.3.7　如何克服这些障碍

一些障碍的存在使评估的有效性受到影响，这并不意味着我们要放弃评估。通过以下方法，你可以克服这些障碍。

持续书面记录员工绩效表现　为每一位员工创建绩效档案，并将其详细的工作表现及成就记录下来，包括日期及细节。这样当要进行正式绩效评估时，每一位员工过往的绩效表现都有一份详细的记录，因此也减少了近因误差，提高了评估的准确性，同时也为主管的评分提供了详细的依据。

使用基于行为表现的评估方法　正如前面所提到的，基于行为的评估方法要优于基于特征的评估方法。很多被认为与良好绩效相关的特征实际上与绩效关系并不大，甚至可以说毫不相关。比如，人们的直觉认为，忠诚、上进、勇气、可靠等类似的性格特征是一位优秀员工需要具备的品质。但是，一位在这些特征评估中取得高分的员工，其绩效表现真的会优于那些得分较低的员工吗？我们无法回答这一问题。我们发现，一些特征评估获得高分的员工其绩效表现可能差强人意，相反，一些优秀员工却无法在类似的性格评估中获得高分。我们的结论是：类似于忠诚、上进等的性格特征是组织所期望的，但并没有证据表明，对于不同的工作，这些特征能够充分地替代员工的绩效表现。除此之外，正如前面所述，不同的评估人员对同一特征的认识也各有不同，你认为是忠诚的，我却并不一定认可。

而基于行为的评估方法则可以解决上述两个问题。因为，它针对的是具体的绩效表现（无论是好的还是坏的），从而避免了使用不恰当的替代品的问题。由于评价的是具体的行为，从而增加了不同评估者对此看法趋同的可能性。对一位员工，你可能认为她热情友好，而我却觉得她为人冷淡；而在评估其具体行为时，我们则会一致同意，她经常向顾客问好，很少向同事提供建议或帮助，从不与同事闲聊。

绝对标准与相对标准相结合　绝对标准衡量法的一个主要缺点是其易于因“虚高”而导致偏差，评估人员倾向于提高档次。而当被评估者差异性较小时，相对标准衡量法则可能失效。

显然，解决方案是使用一种结合绝对标准与相对标准的评估方法。例如，同时使用形容词评价量表法及个体排序法。已知主管A给鲍勃·卡特的评分为86，在其部门17位员工中排第4，而主管B给蒂娜·布莱克斯顿的评分也为86，而在其部门14位员工中排第12，这可能是因为主管B的下属的绩效表现要优于主管A的下属，或是主管B的评分由于“虚高”而偏高。在对两位员工进行比较后，就会知道很多问题。当同时采用绝对标准衡量法与相对标准衡量法时，可有效提高不同部门员工比较的准确度。

使用多位评估者　当评估者数量增加时，获取更为准确信息的可能性也随之提高。若评估者误差服从正态分布，那么随着评估者数量的增加，大多数评估结果都将集中在中间。类似的方法在跳水、体操、花样滑冰等体育比赛中经常用到。一组裁判员对运动员表现打分，去掉最高分与最低分，运动员最后得分为剩下所有裁判员打分的加总。这种方法对组织绩效评估同样适用。

若有10位主管对一位员工打分，其中9位主管认为其“优秀”，1位认为“较差”，此时“较差”的评估结果就不是那么重要了。通过采用多位评估者，由于降低了评估者个人原因产生的宽松误差、近似误差、趋中误差所占的权重，从而提高了评估结果的可靠性。

现今，组织中的一个趋势和使用多位评估者方法有关，这一趋势被称作360度评估。360度评估（360-degree appraisal）从员工自己、主管、同事、团队成员、客户及供应商处获取绩效反馈信息，这种方法在当代组织中日渐流行。[1]

在如今日新月异的组织里，传统的绩效评估系统可能已经过时。组织规模的缩减意味着主管肩负了更多的工作任务，以及更多直接向其汇报的下属员工。因此，在某些情况下，主管确实无法掌握每一位员工的具体工作情况。很多主管甚至不知道其下属是如何看待自己及自己所做的工作的。此外，随着现代企业项目团队的涌现，员工参与度的提升，[2]评估的责任也被赋予最适合评估者。

360度评估法同样有益于员工发展。

针对360度绩效评估的研究证明了其有效性：它带来更多、更为准确的反馈，赋予员工更多的权力，降低了评估过程中的主观因素，培养了员工的领导力。[3]此外，为了确保反馈的有效性及可信度，一些企业已将其360度评估放到了网上进行。

选择性地评估　作为员工的直接主管，你并不总是需要对员工绩效的所有方面都进行详细的评估。你只需要对自己所了解、能够直接观察到的绩效进行评估即可。若只是针对你能够很好进行评估的方面进行评估的话，可保证评估的有效性。

若员工工作中一些重要的方面你无法给出准确的评估，你需要在评估体系中加入自我评估、同行评估，若合适的话，还可加入顾客评估。很多销售主管对所领导的销售代表进行评估时都参考了客户意见。而一些经常不在办公地点无法直接观察下属员工工作表现的主管，多采用同行评估以增加评估的有效性。

参加评估培训　没有人生来就是优秀的评估者。若你的评估能力有所欠缺，可以参加绩效评估培训，因为有证据表明培训能提高评估的准确度。

在培训班里，主管练习观察员工的行为，练习评估技巧，通过这些训练可以有效地减少或消除类似于宽松误差、晕轮误差等常见误差。这种培训班一般持续1~3天。在培训上花费很多时间有时候并不必要。有案例表明，只需对主管进行5分钟左右的解说性培训，即可立即减少宽松误差、晕轮误差的出现。[4]然而，培训的效果随着时间的推移会削弱，因此需要定期对主管进行反复的培训。

进行团队绩效评估　绩效评估概念基本都基于员工个人。这反映了下面这样一种传统信条：若组织是建筑，员工就是砖瓦，是构成组织的重要的基本要素。但正如我们在书中反复提到的那样，近年来，组织结构已越来越多地基于团队来构建（参见“新闻速递！当代组织的绩效评估”）。

在基于团队的部门里，工作绩效源于每位员工对团队的贡献及其是否能很好地与其他团队成员配合。对这两个维度的绩效进行评估，团队成员比团队主管更有发言权。因此，我们建议，在对团队里的个人进行绩效评估时，需要引入团队成员的同事评估。这样一来，既提高了团队的自主权，强调了协作的重要性，同时提高了绩效评估的准确度。此外，相对于强调个体贡献，更强调团队贡献对组织来讲益处多多。因此，当一个团队有明确的目标及清晰的责任划分时，对整个团队进行绩效评估比针对个人进行评估要更有意义。

[1]T. J.Maurer, D.R.D.Mitchell, and F.G.Barbeite，“Predictors of Attitudes Toward a 360-Degree Feedback System and Involvement in Post-Feedback Management Development Activity，”Journal of Occupational and Organizational Psychology 75（March 2002），pp.87-107.

[2]C. Hymowitz，“In the Lead：Do 360°Job Reviews by Colleagues Promote Honesty or Insults?”Wall Street Journal，（December 12，2000），p.B-1.

[3]J. S.Miller, P.W.Hom, and L.R.Gomez-Mejia，“The High Cost of Low Wages：Does Maquiladora Compensation Reduce Turnover?”Journal of International Business Studies 32，no.3（Third Quarter 2001），pp.585-595.

[4]Christopher P. Neck, Greg L.Stewart, and Charles C.Manz，“Thought Self-Leadership as a Framework for Enhancing the Performance of Performance Appraisers”，Journal of Applied Behavior Science 31，no.3（September 1995），278-302.

12.3.8　对绩效问题做出回应

当下属的表现与工作环境不符（如打架、偷窃或无故缺勤）或其绩效表现无法令人满意时，作为主管便需要介入。但是，在介入之前，你必须弄清楚问题。若该问题是因为员工能力不足，主管应把重点放在鼓励员工参与培训及努力提高上；但是，若该问题是与员工意愿相关，那么不管其是不是故意，是自觉还是不自觉地不愿意改正这一问题，主管都需要进行员工辅导（employee counseling）。[1]

新闻速递　当代组织的绩效评估

只有当绩效标准明确后，才能开展绩效评估。这意味着，员工必须首先了解组织对自己的要求是什么，才可能有良好的绩效表现，而只有当每一个工作都有详细的工作描述及定义，且工作变化很小的时候，这一点才能达到。换句话说，传统的绩效评估是为了满足传统组织的需要而设计的。而在组织结构日新月异的今天，情况又是怎么变化的呢？让我们看一下可能的情况。

首先，为员工设立工作目标可能已成为过去式。你的下属可能参与一个又一个项目，其所面临的工作要求也随之快速转变，没有一套绩效评估系统能评估如此繁杂工作的绩效。其次，员工可能有数码主管，不止你一人。那么，谁负有对其绩效进行评估的责任呢？在这种情况下，更可能发生的情况是，团队成员自身承担起绩效评估职责——自己订立团队目标，互评团队成员的绩效。我们可以将此模式看作一个持续进行的非正式过程，而非每年一次例行常规的“仪式”。

总的说来，我们认为绩效评估体系经历着急剧变化，但这并不意味着主管评估下属的责任会有所减轻，相反，个人绩效仍是绩效评估当中最重要的一部分。所不同的是，员工的绩效信息来源更为多样了，来自任何与其工作相关的人。

[1]M. Scott，“7 Pitfalls for Managers When Handling Poor Performance and How to Overcome Them，”Manage, February 2000，12-13.

12.3.9　关于员工辅导你需要了解什么

尽管员工辅导流程不尽相同，但一些基本的步骤仍需遵循（见图12-6）。

倾听员工的诉说　若不能仔细倾听员工的诉说，则无法很好地为其提供辅导。主管的辅导行动应取决于其下属的具体需求、要求及个性。若缺乏有效的倾听过程，这些因素是无法明确的。

当你与下属谈话时，首先需要向其展示你想要帮助他的意愿。其次，倾听其所说及未说出口的：他是如何表达问题的？他认为应由谁对此承担责任？他是否感情用事无法理智思考？切记，不要过早地下结论。努力掌握员工对情势的看法，同时不要赞成或否定他的看法。此时，相较于了解、掌握员工的态度观点而言，其看法正确与否并不重要。

确定问题所在　在倾听了下属对其绩效问题的评价后，接下来就需要明确问题所在及其原因。员工认为问题是什么？造成这个问题的原因是什么或是谁？这一问题给员工带来了什么样的影响？如果有，这位员工对这一问题该负有什么责任？主管需要牢记的是：对事不对人。

图　12-6　援助流程

明确多种选择　伴随问题而来的是选择。大多数情况下，针对某一问题有很多不同的解决办法，这需要我们去寻找、去分析、去明确。在这一阶段，需要主管与员工双方共同参与，因为主管可能了解一些员工所不知道的情况，而综合了双方的意见，可得出更多更好的解决方案。

一旦所有方案都确定了下来，就需要对每一方案进行考量，每一个方案的优点及缺点是什么？这一过程同样需要主管及员工双方的参与。此时，主管的责任是让员工自己衡量每一个方案的优缺点。

确定解决方案　哪一个方案对员工最好？切记对员工A最好的方案对员工B不一定适用，每一个方案都是为特定的员工量身定制的。在理想情况下，主管和员工应该就最终解决方案达成一致。不管这一解决方案是由主管确定的，还是由员工自己决定，或是双方共同讨论达成的，主管都需要确保员工真心接受。再优秀的方案如果得不到员工的认同，是不大可能带来有意义的转变的。

就行动计划达成一致　最后，员工必须制订详细的行动计划以实施解决方案：他具体需要做什么？在什么时候做？他需要哪些资源？

最好以员工就绩效辅导的问题做出总结并得出具体的行动计划作为员工辅导的结束。随后，确定一些具体的跟进时间点，跟踪评估计划的实施情况。如果不需要正式的面谈，可以让员工定期上交一份备忘录告知其所取得的进展，此举可提醒员工其进展是大家所期待的，而这也可以帮助主管评价员工所取得的进展状况。

12.3.10　您的行动是否道德

你有什么权力介入员工的私人生活？这一问题确实值得我们关注，并要求我们在辅导过程中注意道德问题。员工将大量的个人问题带入工作中来：无法为小孩找到合适的保姆；10多岁的子女被学校开除了；与配偶发生争执；家庭成员精神失常；无法按时偿还债务，被债主追债；密友出了严重的车祸；父母患了老人痴呆症；等等。

聪明的主管似乎不应涉足员工的私人生活，但这一点却很难做到。为什么？因为工作与生活没有明确的界限。假设丹尼斯（Denise）是你的下属，她儿子昨晚由于携带毒品被警方拘留了，而丹尼斯几乎整晚都在跟警方与律师交涉；白天的时候，她筋疲力尽且心不在焉，无法集中精力投入工作。认为员工每天踏入办公室后就能把私人问题甩到办公室外的想法未免有些天真。

那么员工是否有隐私权呢？答案是一定的。但当其个人问题影响了工作绩效时，主管就需介入：当一位优秀的倾听者，真心帮助他们解决问题。若员工拒绝你的帮助，不要硬来。若员工认识到自己的个人问题已经影响到工作，身为主管的你，也向其明确表示若这一状况得不到改善，他会面临的后果，此时你的介入已达到了道德允许的极限。若员工不希望他人过多介入自己的私人生活，作为主管，你没有权利帮助他解决其个人问题。尽管如此，你有权且须保证员工认识到若其个人问题影响了工作，他就需要解决这些问题，而如果他们愿意，你乐意提供帮助。

小测验12-2

5.以下哪种评估误差是由于评估者价值观的不同而高估或低估了员工的绩效：

A.近似性误差

B.近因误差

C.晕轮误差

D.宽松误差

6.趋中误差是指：

A.进行评估时，将考核人自己的某个特征作为考核被考核者的特别考虑因素

B.仅仅根据某一因素，评判一个个体的总体得分

C.所给的分数皆趋于中间值

D.以上皆不是

7.以下哪一项不是克服绩效评估障碍的方法：

A.使用单一评分者

B.基于行为进行评估

C.选择性评估

D.评估者培训

8.员工由于主观情绪或是能力所限，自觉或不自觉地无法圆满完成工作任务时，主管通过鼓励其参加培训以获得提高，这称作：

A.绩效反馈

B.员工辅导

C.360度评估

D.处分

▲本章回顾

小结

阅读完本章后，你能够：

1.阐述绩效评估的三个目的。绩效评估既是评估工具，又是开发工具，还是法律纪录。它总结了员工过去的表现，包括所取得的成就及存在的缺陷；提供一份员工未来培训发展的详细方案；同时也为人事诉讼提供法律依据。

2.区分正式与非正式绩效评估。正式的绩效评估是指主管与员工按计划进行的定期会谈，回顾员工的绩效表现。非正式的绩效评估是指日常工作中主管对员工的绩效表现进行的评价，以及为其提供持续的绩效反馈。

3.阐述绩效评估所应关注的关键法律问题。为尽量减少法律纠纷，主管进行绩效评估时必须严格遵循组织内部员工手册中的所有的绩效评估政策与程序（若有的话），并尽量避免偏见与歧视。

4.识别主管进行评估时最常用的三套标准。目前主管进行绩效评估最常使用的三套标准分别为：个人工作产出、行为和特征。在绝大多数情况下，相对于第三者，前两者更受欢迎。

5.比较绝对标准衡量法与相对标准衡量法。绝对标准衡量法是将员工的绩效与具体任务、行为及特征进行比较，而不是与其他员工进行对比。相反，相对标准衡量法是将员工的绩效与其他员工的绩效进行对比。

6.列举可能导致绩效评估失真的人为误差。常见的导致绩效评估结果失真的人为误差包括：宽松误差、晕轮误差、相似性误差、近因误差、趋中误差及绩效结果虚高。

7.阐述360度评估的含义。在360度评估中，评估由被评估的员工、主管、其他员工、团队成员、客户、供应商及其他相关人员共同进行。此举可全面考察员工的绩效全貌。

8.阐述员工辅导的目的。员工辅导的目的是处理员工因意愿造成的不符合要求的绩效问题。

复习思考题

1.为什么很多主管不喜欢甚至刻意回避为员工提供绩效反馈？

2.比较主管评估、自我评估和同事评估的优点。

3.目标设定与绩效评估之间有什么关系？

4.比较内在反馈与外在反馈。

5.既然基于行为的绩效评估要优于基于特征的绩效评估，那么为何仍有很多组织仍通过“敬业度、忠诚度、可靠性”等特征指标对其员工进行评估？

6.比较书面描述与BARS法。

7.在一个只有一位评估人员的小型组织里，评估过程中的人为误差是否能够避免？请说明理由。

8.在评估过程中，主管可通过什么举措减少误差的发生。

9.什么是360度评估？这一评估方法的优缺点？

10.你觉得员工辅导相对于处分是否更能发挥作用？请阐述。

小测验答案

小测验12-1

1.c　2.c　3.b　4.a

小测验12-2

5.d　6.c　7.a　8.b

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：360度评估

作为主管培训课程里的一位学员，你及你的小组将在下次的主管会议上，为10~15位主管做一场15分钟的演讲，题目是如何适应绩效评估系统的变化。

在这15分钟里，向他们介绍绩效管理系统的目的，绩效评估的受益人，绩效评估需要遵循的6个基本步骤，绝对衡量法与相对衡量法之间的区别，评估过程中可能产生的误差及360度评估系统。

技能指导

如何成功地进行绩效评估？以下步骤能够帮助你：

第一步：做好评估准备，拟定日程安排。在面对员工之前，需要进行一些事前准备。至少，你需要回顾员工工作描述、期初目标（若期初设立了的话）及你所掌握的员工绩效数据。此外，你需要拟定评估日程安排以便让员工做好准备，如准备他们自己的绩效数据等。

第二步：创造一个让员工放松的支持性环境。绩效评估容易引发员工的一些情绪反应。在这种情况下，要尽量使员工感觉舒适，从而其能乐于接受建设性的反馈。

第三步：向员工解释绩效评估的目的。确保员工清楚地知道评估结果的用途。如果对工资的升降或其他人事决定有影响，那么你要保证员工了解评估的具体流程，及其可能带来的结果。

第四步：让员工参与到评估讨论中来，包括自评。绩效评估不应采取单向的沟通方式。作为一位主管，也许你认为在评估讨论中自己应该多说一点，其实，不一定。员工需要有足够的机会就他们的绩效进行讨论，就你的陈述提出问题，就他们自己的工作提供自己的观点及数据。保证这种双向沟通的一个方式就是让员工谈谈自己的绩效，主管需要积极倾听员工的评论。这利于创造一种参与的环境。[1]

第五步：只针对工作表现进行讨论。攻击员工只会带来情绪障碍，讨论时将重点放到你所观察到的工作表现上。例如，告诉一位员工他的报告糟糕透顶，这毫无意义，这就不是针对工作表现了。相反，你应向其表示，你认为他校对报告的时间不够，以此表达你对员工这方面表现的不满。

第六步：用具体的事例支持你的评估结果。具体的绩效行为有助于员工理解你提出的问题。与其说“某方面表现不好”（主观的评价），不如尽可能使用具体的事例进行说明。比如，告诉员工他的报告在前两页就出现了5处语法错误，这就是一个具体的事例。

第七步：既提供正面反馈，同时也提供负面反馈。绩效评估的结果并不需要总是负面的。尽管有一种感觉说，评估就是找不足，但评估也应该用于识别员工的优秀表现并据此对其提出表扬。既有正面又有负面的反馈可帮助员工更好地认识自己的绩效表现。例如，尽管那份报告未能达到你的要求，但那位员工确实做了工作并将报告按时提交了。这种行为应该得到正面的加强。

第八步：确保员工理解评估中讨论的内容。评估结束后，尤其当员工做出了改进的保证时，你需要让员工对会谈中讨论的内容进行总结，此举可保证每一位员工都充分理解你要传达的信息。

第九步：制定发展规划。大多数绩效评估围绕着反馈与文书记录进行。除了这些之外，还要有一个步骤。我们既然鼓励员工发展提高，这就需要一份具体的规划，定义什么时候应该干什么，作为主管你能为其提供什么样的支持以帮助其提高。

资料来源：见P.Peters，“7 Tips for Delivering Performance Feedback，”Supervision 61，no.5（May 2000），12-14。

有效沟通

1.就工作分析与绩效评估之间的关系写一份两三页的分析报告，请举例说明。

2.在网上搜索描述在一个组织中使用360度绩效评估的优缺点的文章。总结这些文章，写一篇摘要，并于文末提出自己关于“360度评估是否在所有组织都适用”问题的观点。

批判性思考

案例12-A　360度绩效评估方法

玛格丽特·杰肯斯（Margaret Jenkins）是工程部的一位行政助理。她由工程部总监之一的亚当·克拉布克（Adam Clark）负责。玛格瑞特是已在工程部工作了10年的老人，但半年前才转为向亚当汇报。她的口碑很好，是一位优秀员工，不会无故缺勤。由于她交往能力卓越，其他的行政助理及工程部的人员都很喜欢玛格丽特。

每天，玛格丽特都会按时到达办公室，来到咖啡间喝咖啡并与朋友、同事们谈天，通常这种情况会持续半个小时，在接下来的工作时间里，玛格丽特一般都会接打私人电话，而且还不止一个。同样，每当部门有聚会为同事庆生或是举办欢送会，玛格丽特总是第一个报名参加。工程部目前参与了几个复杂的大型项目，需要随时跟进并不断沟通。

亚当有意扩大玛格丽特的工作范围并提升其工作绩效。他相信玛格丽特在部门长期的工作经验有助于他们工作的展开。作为一位新任总监，他十分清楚玛格丽特在工程部的地位，因此针对玛格丽特的绩效评估他打算采取积极的方式进行。亚当已经让玛格丽特参加了公司的一项新计划，通过该计划，玛格丽特会获取来自部门及同事对自己的绩效反馈与评价。基于这些反馈，玛格丽特获取一份计划以纠正她一些过度交际的行为。除了这个计划，她还可在日常工作中，通过与亚当及相关同事共同找到能帮助其为公司创造更多价值的方法。

根据案例回答问题：

1.这一新的绩效评估计划将如何帮助玛格丽特及亚当？

2.在组织里，为使这类绩效评估生效还需开展哪些工作？

3.在使用这类绩效评估手段时，需要注意哪些可能存在的问题？

案例12-B　“运动鞋城”的绩效评估

“运动鞋城”每年都会进行一次正式的绩效评估。每年10月份（正好来得及推荐年底奖金发放额），每位主管都要与下属进行绩效回顾。这是比尔·马丁（Bill Martin）作为主管的重要职责。

在比尔与其区域销售经理讨论确定自己下属的绩效表现后，他将与每一位员工单独会谈，对其绩效回顾进行反馈。这样的反馈在每年11月份进行。这样面对面的交流反馈员工绩效，同时明确其需要改进的方面。

公司采用一套标准的表格对员工进行评估。这一套表格是由公司各层员工代表共同制定的。它包括了以下几个方面：工作知识及技能、工作质量、工作效率或工作数量、公司政策及程序遵守情况、工作计划与组织、工作安排是否合理、口头及书面沟通能力、工作态度、团队及同事合作情况、忠诚与协作、适应变化的环境、可靠性与守时、进取与机智。

现在，比尔要对员工进行评估了。他十分不喜欢这个工作，因为很难做到客观。他仍清楚地记得去年与上司莱斯利·海因斯（Leslie Hines）的会谈。莱斯利的话至今甚至还在耳畔回响：“你们部门所有员工在各项目的得分都出奇的高，这是怎么回事？”她这么直截了当地告诉比尔，他在评估下属的工作方面做得不够，比尔真的无法做出回应。他不希望今年重蹈去年的覆辙。

根据案例回答问题：

1.为何比尔如此关心自己与其上司——区域销售经理的会谈？他是否应该改变其评估方法，为什么？

2.通过绩效评估，比尔的员工获取了哪些益处？这种绩效评估的缺点又是什么呢？

3.比尔可以通过什么手段改进其店内的绩效评估流程？

4.在进行绩效评估时，比尔及其他主管需要注意哪些法律问题？列一份清单指导比尔的工作。

[1]见W.R.Boswell and J.W.Boudreau，“Employee Satisfaction with Performance Appraisals and Appraisers：The Role of Perceived Appraisal Use，”Human Resource Development Quarterly 11，no.3（Fall 2000），283-299.

第13章　安全健康的工作环境

学习目标

阅读本章后，你应该能够：

1.讨论《职业安全与健康法案》的监管作用。

2.列出职业安全与健康管理委员会（Occupational Safety and Health Administration, OSHA）各种事项的执行顺序。

3.详述OSHA可对企业采取哪些制裁手段。

4.描述主管必须怎么做才能达到OSHA备案的要求。

5.描述导致安全与健康事故的主要原因。

6.详述主管可以采取什么措施预防工作场所暴力的产生。

7.定义压力。

8.详述主管应如何营造一个健康的工作环境。

9.描述员工援助及健康方案的目的。

管理困境

工作场所健康计划促使人们遏制健康状况的恶化，采取更健康的生活方式。一些组织具有全面的工作场所健康计划，而其他的则通过设计相对轻松的活动改善生活方式来达到节约或提高生产力的计划。

相比为员工提供健康的选择以减少其患病的可能，工作场所健康计划是减缓医疗费用增长的有效方法。减少疾病就意味着较低的健康计划利用率，从而为组织削减医疗福利开销并增加收入。研究表明，医疗风险高的员工，其医疗成本也更高，因为他们需要更多的医疗保健，也会因此产生较高的索赔金额。

吸烟会带来严重的健康问题，这已为福斯熟知。因此，对于吸烟者，健康险及其他各险种，如生命险的费用要远高于不吸烟者。在大多数情况下，雇主会将高出的那部分费用推到员工身上。关于吸烟问题，各公司最近出台的政策有了更严苛的规定，很多公司已经明令禁止在公司经营场所吸烟。很明显，吸烟者处于不利的地位，那么究竟会不利到什么程度呢？主管是否可以仅因吸烟问题而拒绝雇用一位员工？根据其所在的组织、工作岗位的要求以及所在州的不同，主管确实是有这个权利！尽管严重到了如此程度，一些雇主在此基础上甚至又更进了一步：一位员工可能会因为其在下班时间（员工自己的休闲时间）里吸烟而被公司解雇。

20世纪80年代中期，美国创建了非营利性的美国健康理事会（WELCOA）。美国健康理事会认为，医疗费用是亟须关注的重要问题，同时，健康的劳动力对美国的持续增长和繁荣至关重要。他们认为美国人存在的很多疾病是可以预防的，而工作场所则是解决健康和福利问题的理想环境。而且他们的观点是，工作场所健康计划可以转变公司文化并改变人们的生活。[1]

法律公司罗斯曼·戈登（Rothman Gordon）花费了3750美元为它的31位律师和30多位人事人员购买了健康俱乐部的会员卡。设施每周7天、每天24小时向会员开放，所以无论在工作前、工作后或工作时间，他们都可以在外面工作。股东比尔认为，增强员工福利与士气是明智而且有效的。其他在线健康计划包括瑜伽和戒烟等。莱斯廷认为，从公司长远角度考虑，它可以削减公司的医疗费用支出。[2]这是控制员工福利更好的方法吗？那么对于不主张健康生活方式的员工呢？他可能并不考虑它的成本，也不会加入健康计划。

布莱恩/学院台商会（Bryan/College Station Chamber of Commerce）表示，当涉及工作场所健康时，组织50%的健康成本都是由员工的不良生活方式所导致的，如吸烟、不良饮食习惯、缺乏锻炼等。但是在过去的10年中，每花费一美元，工作场所健康计划所产生的回报率已多达6美元，而且对于精心设计的工作场所健康计划，至少可以节约25%的健康计划成本、病假和伤残成本以及员工补助。在他们看来，关于工作场所健康计划的尝试可以吸引优质的员工来提高公司生产力，进而可以加强工作时间的和决策的效用，从而达到提高员工士气、降低离职率的效果。[3]

疾病控制和预防中心鼓励企业投资于公共场所健康计划，帮助美国达到其健康国民2010计划中的两个目标：无论规模大小，雇主提供广泛公共场所健康计划的比例达到75%；75%的公司员工能参加雇主资助的工作场所健康计划活动。

那么，你认为公司是否有权利指示员工在工作之外做什么？如果组织可以采取措施反对员工吸烟，理由是其导致健康问题，那么其他类似的情况呢？那么相应地，我们是否会因晚饭时的一杯葡萄酒或是观看体育比赛时的一罐啤酒而被解雇呢？若这些都是你所在组织的规定，你会怎么做？你会因下属员工在杂货店门口吸雪茄而惩罚甚至于解雇他吗？对此，你的看法是什么？在为组织制订“健康”计划时，你准备做到什么程度？[4]

主管需要保障工作环境的安全，保证工作环境对员工的生理及心理健康没有不利影响。这方面，主管负有法律责任（当然也是道德上的义务）。当然，意外事故不可避免。劳动统计局数据显示，2009年有4340位工人死于工作岗位上，平均每天12位工人，同时约有5万人死于职业疾病。大约400万人因公负伤或是患病，但仅仅看这个数据还是低估了问题。每年真正的工伤死亡人数是其两三倍，也就是800万~1200万。由于工伤和疾病所引起的支出更是惊人的——每年因直接或间接工伤给美国公司带来的损失估计在1590亿~3180亿美元。[5]听起来近乎冷酷，但主管就算不为其他原因，冲着这巨额的损失也要关注下属员工的健康与安全。[6]

从20世纪初期到20世纪60年代末期，虽然在降低安全事故率及职业疾病的防治上取得了显著的成效，但是，员工安全与保障方面的法律法规直到1970年才颁布，这一法案名为《职业安全与健康法案》。

13.1　职业安全与健康法案

《职业安全与健康法案》（简称《OSH法案》）显著地改变了主管的角色：主管必须保证工作场所的硬件设施满足相应标准的要求。

《OSH法案》从法律层面上对健康标准做出了详尽的定义，设置了相应的监管措施以保证达到标准，授权给职业安全与健康管理委员会（Occupational Safety and Health Administration, OSHA）以保证各组织遵守相应政策，同时，要求各雇主将员工的疾病、伤亡情况进行记录，以计算事故率。这一法案对绝大多数跨州经营的美国公司适用。那些不适用《OSH法案》的组织，通常会遵循州立的职业安全与健康法规。《OSH法案》的安全与保障标准十分复杂，对于噪声等级、空气洁净度、人身保障设备、卫生间隔板的高度、梯子的尺寸等各项因素都有相应的标准。此外，OSHA还对重复性压力损伤（或运动损伤）、视频显示终端所导致的视疲劳、护理过程中针刺伤问题等都进行了研究，同时为企业提供培训项目。

《OSH法案》最初在《联邦公报》（Federal Register）上发布时，其各项标准有350页之长，其后每年各项标准及解释都进行了大范围的修改。尽管如此，主管们必须了解这些标准，并确保工作中达到这些标准的要求（见图13-1）。

图　13-1　OSHA布告

注：可在www.osha-slc.gov/Publications/poster.html.处下载原版pdf文件。

13.1.1　什么是OSHA标准的落实的优先级别

OSHA标准的落实方式根据组织类型与事件的不同而有所区别。OSHA制定标准时一般会基于一个5级的执行级别清单。按优先程度由高到低排列，这5个等级分别为：迫在眉睫的危险、过去48小时里发生的重大事故、当前的员工投诉、对目标高危行业的检查和随机检查。

迫在眉睫的危险（imminent danger）指的是危险随时都可能发生的情形。尽管该项被排在了最优先地位并作为一个预防措施加以执行，但迫在眉睫的危险却很难具体定义。实际上，在一些情况下，迫在眉睫的危险的定义是指正在形成的意外事故，而对此的解释更多的是依靠想象力。比如，假设你从自动取款机取钱，正当你将现金取出的时候，一个人将你抓住，用枪指着你的脑袋要求你把钱交给他。此时，你是否处于迫在眉睫的危险中呢？大多数人会给出肯定的回答。而根据迫在眉睫的危险的定义，答案却是否定的。根据这一解释，只有当袭击者扣动扳机，子弹在枪管中移动时，才是迫在眉睫的危险。而此时，考虑迫在眉睫的危险为时已晚，你的人身安全已经受到了威胁。

这就引出了第二优先等级——过去48小时里发生的重大事故。根据法律，主管必须在这类重大事故发生后48小时内将情况汇报给当地OSHA办事处。这就使得调查人员能够及时进行现场调查，并弄清事故发生的原因。

第三优先顺序是员工投诉。这是每一位主管都关心的主要问题。若员工认为OSHA的标准没有被执行，他有权报告OSHA并请求调查。员工甚至可能拒绝工作，直到OSHA处理了他的投诉。若是工会存在，就更是如此。例如，根据一些工会条款，若员工认为自身安全受到了显著威胁，他有权拒绝工作。据此条款，他们可以带薪停职直到OSHA到达检查，检查结果可能驳回员工的投诉，或是传唤公司责令其服从判决。

排在第四优先顺序的是对目标高危行业的检查。美国有数百万个工作场所，若对每一个都进行检查需要成百上千名全职检查人员，而OSHA自身资源有限，且在过去10年来其预算显著降低。为取得最大效用，OSHA和国家健康与安全机构合作，把关注点放到高危行业，诸如化学处理、金属屋顶铺设、肉制品加工、林木采伐、拖车型移动住屋及露营车、码头装卸等。

1990年出台的一项规定还要求处理危险废弃物（如化学或医用废物）行业的主管必须遵循一系列严格的操作流程；这些主管必须控制员工暴露在危险品中的时间，设立并与员工交流安全计划，并为员工提供必要的保护设施。

处在第五位优先顺序的是随机检查。最初，OSHA检查员可以未做通知随时进入任何工作经营场所，以确保工作场所达到标准。然而，在1978年马歇尔起诉巴罗的公司（Marshall v.Barlow’s Inc.[7]）案件中，最高法院判定主管及其所在组织可以不允许OSHA的检查人员进入其工作场所，除非那位检查人员携带了搜查令。这一判定，虽然没有剥夺OSHA进行检查的权利，但却要求检查人员在选择检查地点时提供更为正当的理由。不过，不要错误地以为需要搜查令的要求可以保护你。如果必要的话，OSHA的检查人员是会获得必需的法律文件的。比如，当检查人员试图评估位于佛罗里达州好莱坞地区的迪普乐迈特宾馆（Diplomat）的施工现场时，总建筑师也许不会允许他们进入。但几天后，OSHA的检查人员携带着搜查令又回到了施工现场。[8]

与OSHA打交道的律师建议主管们应主动配合OSHA工作而非采取抵制行动。主动配合是指在对检查流程达成一致后，允许OSHA进行检查。这并不是说，你可以阻止检查人员发现违规的项目。若查出违规，检查人员可以采取必要的措施。最后，建议把与公司安全保障项目相关的所有信息同OSHA的检查人员进行讨论，并将重点放在这些项目是如何告知员工及如何执行上。

若主管认为罚款不公平或过于严苛，根据法律规定，主管及其所在组织可以提出上诉，而职业安全与健康审查委员会——一个独立运营的安全与健康理事会——将对上诉进行审查。尽管一般情况下，这一委员会将做出最终裁决，但雇主仍然可以通过联邦法院提交诉讼请求。

[1]Wellness Council of America，“Creating Well Workplaces，”http：//www, welcoa, org/wellworkplace/（accessed May 16，2011）.

[2]J. Gannon，“Companies Offer Wellness Programs to Cut Insurance Costs”Pittsburgb Post-Gazette, May 11，2008，http：//www.post-gazette.com/pg/08132/880660-28.stm#ixzz1MTakApni（accessed, May 16，2011）.

[3]Bryan/College Station Chamber of Commerce, Bryan, TX, http：//www. bcschamber.org/LiveWork/Health-Wellness（accessed May 16，2011）.

[4]Centers for Disease Control and Prevention，“About Healthy People 2010，”http：//www. cdc, gov/nchs/healthy_people/hp2010.htm（accessed May 16，2011）.

[5]AFL-CIO Safety and Health Department，“Death on the Job：The Toll OF Neglect，”20th ed.，April 2011，http：//www. aflcio.org/issues/safety/memorial/upload/dotj_2011.pdf（accessed May 16，2011）.另外参见U.S.Department of Labor, Bureau of Labor Statistics，“Injuries, Illnesses, and Fatalities，”2011，http：//www/bls.gov/iif/（accessed May 16，2011）.

[6]D. A.DeCenzo and S.P.Robbins, Fundamentals of Human Resource Management，8th ed.（Hoboken, NJ：John Wiley＆Sons，2005），Chapter 13.

[7]Marshall v. Barlow's Inc.，436 U.S.307（1978）.

[8]“OSHA Inspection Delay Is Legal，”ENR, May 3，1999，21.

13.1.2　主管如何完成OSHA备案工作

为达到职业安全与健康法案的要求，高危行业的主管们必须进行安全与保障备案。需要注意的是，那些免除了备案的组织，诸如大学及零售机构仍须遵循法律的相关规定，它们被免除的只是花在备案记录上的时间。《OSH法案》的备案以OSHA Form 300为基础（见图13-2）。按规定，这些备案记录雇主必须保留5年。

图　13-2　OSHA Form 300及300A

资料来源：www.osha.gov/recordkeeping/new-osha300form1-1-04.pdf.

为达到OSHA备案的要求，主管们面临一个问题：哪些事故或疾病是需要报告的？根据法案的规定，任何与工作有关的疾病（哪怕其症状并不明显）都必须在Form 300中进行记录。而对于伤害事故，只有当员工需要进行医疗救治（紧急护理除外）、丧失知觉、无法工作或移动或是需要调岗时才需要记录。

为帮助主管识别那些事件需要记录，OSHA为组织提供了一份图示以供参考（见图13-3）。

图　13-3　如何根据《OSH法案》确定报告事件

通过这一“决策树”，主管可以确定哪些事件需要进行记录。记录时，主管必须在死亡事故、工作日损失和非死亡亦非工作日损失三个项目中的一项进行填写。这些信息的一部分接下来将被用来计算组织的事故率。这里，事故率（incidence rate）指的是“平均每100位员工发生意外伤害、疾病和工作日损失的数量”。这一比率将帮助OSHA确定事故频发行业或组织。下面我们将学习事故率的计算公式，并在具体例子中使用。

为计算事故率，我们将使用公式（N/EH）×200000，其中：

·N值是伤害、疾病或工作日损失。

·EH是所有员工全年的工作时数

·200000是100位全职员工的工作量（100位员工×每星期40小时的工作量×每年50个星期）

接下来使用这一公式计算一个组织的事故率。假设某一组织有员工1800位，在过去一年里，发生了195起意外事故。那么其事故率为：（195/3600000）×200000。[1]最后，所得事故率为10.8。10.8代表了什么含义？这取决于一系列因素。若该组织属于平均事故率为32.1的肉品加工业，那么它的表现不错。若它属于平均事故率仅为4.1的油气分馏行业，那么10.8这个数字需要引起足够的重视。

[1]3600000通过如下计算得到：1800位员工，每周工作40小时，每年有50个星期，则1800×40×50=3600000。

13.1.3　OSHA的惩罚措施有哪些

对于违反规定的组织，OSHA的检查人员有权对其处以罚金，若主管及其所在组织仍是一意孤行，他们将会面临更为严厉的惩罚。根据1970年通过的法案，日最高罚款额可达1万美元。而在1990通过的《统括预算调整法》（Omnibus Budget Reconciliation Act），若严重、刻意并多次违规，处罚额度可从1万美元提高到7万美元。但是罚金并不只是针对违反安全规定的行为。一家公司若未能按《OSH法案》要求进行备案，同样会被处以严厉的惩罚，在一些情况下，公司主管还会为此担负法律责任。

在OSHA成立的最初20年中，一直有人质疑《OSH法案》在保护员工安全与健康方面的作用，但近来质疑声渐小，这是OSHA主管努力调整OSHA发展方向的结果。这一机构不断加大检查的力度，在工作场所安全与健康问题上一直严惩不贷，下面一系列的公司也见证了这意味着什么。

相比上一财政年度，OSHA在2009年实行了异乎寻常强度的执行力度和罚金措施。这反映了劳工部长希尔达·索利斯对OSHA承诺实行其优先执行标准以保护工人。这些惊人的执行行动之一就包括OSHA历史上最大规模的处罚。北美一家有限公司（BP Products North America Inc.）因未能处理员工面临的潜在危险而被处以8134万美元的罚款。在这之前最大数额的惩罚是在2005年的2100万美元，也是针对该公司。其他大力的惩罚措施包括对产生严重危害的纽约斯科舍的沥青，水泥袋厂的处罚，在一名粮站工作的青年工人死亡后，又对其处以160万美元的罚金。2010年，OSHA总共进行了40493次检查，包括164次重大的检查，每例都导致至少10万美元的罚款。此外，OSHA进行了24759起程序性检查（旨在针对高危的行业、场所、职业或是OSHA检查程序中的其他行业）。这些检查表明，OSHA正在积极地为存在大规模工伤和疾病的行业与雇主投入更多的资源。此外，OSHA也进行了16234起非程序性检查（依据投诉、事故、对危险事故的预警、对重大事故和灾难的报告或后续行动等）。[1]

[1]US Department of Labor, Occupational Safety and Health Administration, http：//www. osha.gov/dep/2009_enforcement_summary.html（accessed May 18，2011）and US Department of Labor, Occupation Safety and Health Administration, http：//www.osha.gov/dep/2010_enforcement_summary.html（accessed May 18，2011）.

13.1.4　OSHA是否有效

《OSH法案》是否有效？答案是肯定的。实际上，这一法案对美国大多数组织及主管都产生了直接而明显的作用。在一些大型组织里，甚至单独设立了一位行政管理人员来负责安全问题。由于《OSH法案》标准的影响，各组织愈加认识到安全与健康保障的重要性。

在未来10年里，OSHA会给主管们带来什么呢？尽管其注意力仍将集中在各组织是否遵循安全与健康标准上，但其已经开始关注当代组织发展中出现的新问题，OSHA设立了全国职业安全与健康研究所（National Institute for Occupational Safety and Health）对这些新问题进行研究并设定标准，如血源性病原体及化学处理安全（见“新闻速递：OSHA与针刺伤”）；同时，OSHA还注意预防虱类引起的莱姆关节炎；同样，OSHA将继续研究机动车的安全问题，及如何为员工创造一个舒适的工作环境。

新闻速递　OSHA与针刺伤

根据《注射安全与预防法案》的要求，OSHA修改了其在血源性病原体方面的标准，明确了雇主必须尽可能地为员工选择安全的注射器械，并在确定选择哪些器械时采纳员工的意见，同时最新的标准还要求主管将已受到污染的针头所致的伤害记录下来。“OSHA关于血源性病原体方面标准的变化再次肯定了我们保护医护人员的承诺，”劳动部部长亚历克西斯M.赫尔曼（Alexis M.Herman）说道，“新型、安全的医疗器械可降低针刺伤的几率，同时降低了诸如艾滋病、丙型肝炎等致命疾病交叉感染的可能性。雇主需要向员工咨询并尽可能选择安全的器械。”根据《注射法案》，疾病预防与控制中心在2000年3月估计，使用新型安全的医疗器械可以避免62%~88%的针刺伤事件。“我们修订后的血源性病原体标准明确地提出了每年重新考察注射体系以发现更安全器械的重要性。新的规定要求所有注射都要进行备案，这有助于雇主了解其所用器械的有效性，并跟踪正在进行的注射工作。”OSHA主席查尔斯N.杰弗里斯（Charles N.Jeffress）说。

需要将注射器械的安全性作为对控制精确度进行考察的一个方面。这就要求雇主向一线员工咨询以选择安全的器械。新的规定要求雇主创建注射跟踪日志，而不是仅仅将割伤、刺伤事件记录下来，同时雇主还要注意保护因针刺伤导致感染的员工的隐私。

《注射安全与预防法案》于2000年11月6日在国会获得一致通过，并由克林顿总统亲自签发。它授权OSHA就血源性病原体的标准在六个月内进行了修改，立法机关免除了OSHA在制定法律时需要遵守的一些要求以使这些修改尽快生效。修订后的血源性病原体标准在2001年4月18日正式生效。

资料来源：National News Release USDL：01-26，www.osha.gov/media/oshnews/jan01/national-20010118a.html, January 18，2001.

修订后的OSHA血源性病原体标准明确规定了在进行年度员工危险控制方案总结时，为血源性病原体设立标准旨在保护医疗人员免受艾滋病、肝炎等疾病的感染。为实现这一目的，OSHA确立了大量有关防护器械（如乳胶手套和眼罩）的指导方针，一旦有疫苗要首先保证一线人员接种。化学处理标准包含一系列为接触化学品或其他有毒物质的员工所设计的指导方针。这就要求主管开展有害分析并采取相应的措施。

OSHA对化学危险品的关注使得很多州通过了《知情权法》，这一法律帮助企业明确了工作场所的化学危险品，并要求主管必须告知下属员工其可能面对的化学药品、其可能存在的健康风险、使用过程中需要遵循的原则。尽管这些州的法律在提供工作场所有毒物品信息方面取得了一定的进展，但各州之间的规定都不尽相同，有些州甚至没有这方面的法律规定。因此，为了保持一致性，OSHA在1983年出台了《危险品通识标准》。这一标准“要求主管在危险品包装上标出，以方便员工识别，并将制造商提供的数据（原始安全数据表）分发给员工”。除此之外，与各种化学危险品打交道的员工在上岗之前必须进行安全培训。这一标准在1983年生效时，只适用于制造类企业。但到1989年，所有行业都需要达到《危险品通识标准》的要求。[1]

OSHA所关注的第三个领域——机动车辆安全，反映了其对由于工作而需要长时间驾车的员工的关注。这一关注在很大程度上是由于每年有将近一半的员工的死亡都是由机动车辆事故引起的。因此，OSHA将重点放在了司机违禁物品滥用测试、安全设施及司机的教育程度上。

OSHA还致力于研究工作环境的设计，使员工的工作更有效率，即“人类工程学”。OSHA设立了网站（www.osha.cov/ergonomics）以帮助组织明白什么是人类工程学，以及它是如何作用的。我们将在本章后半部分继续讨论人类工程学。

最后，OSHA也关注员工培训，并且对从事相关工作的员工有一些基本要求。普通的培训可能涉及多种工作。不过，大多数培训涉及一般安全和健康规定，医疗服务、急救、气体，蒸汽，烟雾，粉尘和烟雾，防火，防坠落，一般防护要求，梯子，电气设备，以及手和电动工具。有些职业则需要额外的培训。例如，建筑岗位需要拆除脚手架以及挖掘的相关培训。一般来说，OSHA要求雇主去开发和创建监督程序以促进雇主教育和培训。对员工则要求能识别、避免和防止不安全事件。主管在指导员工之前需要接受各方面的培训。员工需要适用于自己工作环境的常规培训来控制以致消除潜在的工伤危险。OSHA培训指南依照如下步骤执行：

1.确定是否需要培训。

2.确定培训要求。

3.确定目标和宗旨。

4.开发学习活动。

5.实施培训。

6.评价培训程序的有效性。

7.依据评论改善培训程序。[2]

小测验13-1

1.即将发生危险的情形叫作：

A.违反OSHA规定

B.迫在眉睫的危险

C.重大伤亡

D.以上皆不是

2.用以比较各公司伤害、疾病及工作日损失的“标准”尺度是：

A.事故率

B.工伤日志

C.需记录的衡量标准

D.OSHA Form 100

3.若违规情节严重、出于主观意愿并多次反复，OSHA可对该组织处以最高额度为多少的罚金？

A.10000美元

B.25000美元

C.55000美元

D.70000美元

4.帮助定义工作场所的化学危险品，并要求主管必须告知下属其可能面对的危险的法律是：

A.工作权法

B.知情权法

C.生活权法

D.权利及道德法

[1]See U. S.Department of Labor, Occupational Safety and Health Administration, Hazard Communication Guidelines for Compliance（Washington, DC：Government Printing Office，2000）.

[2]U. S.Department of Labor, Occupational Safety and Health Administration，“Training Requirements in OSHA Standards and Training Guidelines，”1998，http：//www.osha.gov/Publications/osha2254.pdf（accessed May 18，2011）.

13.2　工作安全计划

企业关注的是效率与利润，为什么他们要花钱为员工创造一个超出法律最低要求的工作环境呢？答案正是为了追求利润。事故带来的损失，对大多数组织而言是一笔巨大的额外花费。事故给雇主带来的直接损失是支付给员工的赔偿金，这笔赔偿金的多少很大程度上由投保人的过往事故率决定。而间接损失往往大大超过直接损失，也需要由雇主承担。它包括由于事故伤害导致的工作日损失、对设备及原材料的破坏、调查事故原因并进行报告所需的人力以及由于工作暂停和人手调换导致的生产率的下降。间接损失所带来的影响可以从美国各产业事故损失统计里看到。

正如我们在本章开头所提到的，意外事故给雇主带来了数十亿美元的损失，而由于意外事故导致的生产率下降的损失，10倍于罢工带来的损失。这一事实已经引起了各方面的重视。

13.2.1　什么导致了工作意外

意外的起因可分为两类：人为因素和环境因素。人为因素一般是由于员工粗心大意、思想不集中、个人能力不足或是其他缺陷引起的错误。相对而言，环境因素指的是工作环境，包括工具、设备、公共设施及总体工作氛围。这两类因素同等重要，但很大一部分意外事故却是由人为因素导致的。不管你如何努力去创造一个消除意外的工作环境，若是不重视人为因素，事故率也不会降低。

安全保障机制的一个主要目标就是通过详细检查工作环境以及时发现安全隐患。除了一些显而易见的因素，如松垮的楼梯或地毯、过道上的油污、设备上一个与眼睛同高的突起物，安全保障机制的目的是为了发现不那么明显的安全隐患。OSHA设立的标准为发现这些潜在的威胁提供了一个很好的指引。

13.2.2　如何预防事故的发生

为了预防事故的发生，主管通常可以采取哪些手段？一般可以从以下几个方面入手：教育、技能培训、机制、保护装置、规章执行。图13-4对这几点进行了总结。

图　13-4　事故预防办法

13.2.3　主管如何确保工作的安全

通过创建各种形式的反馈系统，可确保各项规章制度的执行。主管可以通过监测周围的工作环境创建类似的反馈系统。比如，员工就执行情况提交的口头或书面报告，或是主管定期在工作区巡视，通过直接观察获取第一手信息。

安全是每一个人的责任，它需要成为组织文化的一部分。高层管理者需要提供资源用以购买安全设施及进行设备维护，从而体现其对安全的承诺。此外，安全应该是每一位员工的绩效目标，正如我们在第12章绩效评估中提到的，若某个方面在评估中缺失，会导致员工忽略这一方面的重要性。在绩效评估中加入安全因素，可向员工传递一条信息：公司十分重视安全问题。

还可以通过授权来提升工作的安全性。在组织里，这类机构被称为安全委员会。这类组织虽然通常归属于工会，但是在帮助组织及员工实施安全方案方面起到了重要作用。

13.3　安全保障的特例：工作场所暴力事件

鉴于员工工作安全越来越受到重视，如今人们逐渐关注工作中不断发生的暴力事件。没有任何一个组织可以完全避免这类事件，而这一情况似乎正逐渐恶化。[1]2008年6月25日，在肯塔基州的亨德森县，一位塑料制品厂的员工因为不戴护目镜和在生产线上使用电话与其主管争吵，几小时后，他射杀了他的主管和其他四位同事，随后自杀了。2007年8月，也就是弗吉尼亚理工大学枪击案发生的同月，一位以前在密歇根工作的持枪人和一个在美国宇航局工作的人在休斯敦开枪杀害了一个人。2006年1月30日，一位曾经被加利福尼亚一家邮政设施公司因所谓“怪异行为”开除的员工返回公司枪杀了5位工人，并致一人重伤后，他也自杀身亡。2005年1月26日，在俄亥俄州的托莱多，一位在吉普厂工作的汽车工人因工作问题与主管发生冲突，走进工厂杀害了一位主管，并导致两位员工重伤，之后他自杀了。[2]

工作场所暴力事件真的是管理者面临的一大问题吗？当然。2007年最新数据显示了工作场所杀人事件增长了610起。不过，工作场所杀人案相比于1994年公布的1080起，已经下降了40%。[3]但是，工作场所暴力事件并不只包括杀人案。美国职业安全与健康管理委员会表示，每年有200万的美国工人成为工作场所暴力事件的受害者，包括言论攻击、同事大喊大叫、蓄意损害机器或财产，或是人身攻击。平均一个星期有一位员工被现任或原同事杀害，至少25人在暴力袭击中受重伤。劳动部一项调查显示，58%的公司表示管理者遇到过工人的言语威胁。[4]工作场所中的愤怒、暴力等对工人形成了严重威胁，并且对生产力产生了负面影响。美国公司每年为此产生的支出约为200亿~350亿美元。[5]主管需要考虑的是，如何避免工作中发生的暴力事件，以及当其不可避免地发生后，如何减轻组织所负的责任。

由于每一个事故发生的具体环境都不尽相同，我们无法为组织制订一个详细具体的行动计划，但可提供几个建议。首先，组织必须就这一问题制订一个计划。这意味着公司必须重新审核其所制定的各项制度，确保其没有任何不利于员工的条款。事实上，在很多起办公室暴力事件中，那些最后没有选择自杀的施暴者有一个共同的特点：这些员工没有获得应有的尊重。他们在没有任何准备的情况下被解雇，或是认为自己所受的处罚过于严厉。完善的人力资源管理体系有助于确保员工获得应有的尊重，哪怕其被解雇时也应获得应有的尊重。

还需要对主管进行培训，使其能在问题演变为暴力事件前及早发现存在问题的员工。[6]可以通过设计具体的员工援助方案（EAP）来帮助这些员工。在对EAP的讨论中我们将会发现，一个幸福的人不会在一夜之间转变为一个施暴者。此外，如果主管能够很好地将那些会发展为暴力事件的行为识别出来，那么对于那些无法通过EAP获得改造的员工，就可以在他们对他人产生不利之前将其从组织中开除出去。组织及其主管们还需要创建更为完善的安全保障机制。比如，很多女性由于家庭争端而在工作中被杀害，行凶者往往并不是公司的员工。因此，必须阻止这些人及各种施暴工具，如枪支、刀具等进入办公场所。

不幸的是，不管组织多么小心，投入多少精力以避免工作场所暴力，一些暴力事件仍是不可避免地发生了。在这种情况下，主管必须做好准备面对这一局面，并协同组织领导人尽己所能提供帮助，做好善后事宜。

[1]D. Costello，“Stressed Out：Can Workplace Stress Get Worse?Incidents of Desk Rage Disrupt America's Offices—Long Hours, Cramped Quarters Produce Some Short Fuses；Flinging Phones at the Wall.”Wall Street Journal（January 16，2001），B-1.

[2]R. Lenz，“Gunman Kills Five, Himself at Plant，”The Associated Press, Springfield, Missouri, News-Leader, June 26，2008，6A；S.Oppermann，“Violence in the Workplace：Is Your Agency Prepared?”FedSmith, May 30，2007，http：//www.fedsmith.com；CBS News，“Former Postal Worker Kills 5，Herself，”CBS News, January 31，2006，http：//www.cbsnews.com/stories；CBS News，“Autoworker's Grudge Turns Deadly，”January 27，2005，http：//www.cbsnews.com/stories；D.Sharp，“Gunman Just Hated a Lot of People，”USA Today, July 10，2003，3A；and M.Prince，“Violence in the Workplace on the Rise；Training, Zero Tolerance Can Prevent Aggression，”Business Insurance, May 12，2003，1.

[3]“Workplace Homicides in 2007，”U. S.Bureau of Labor Statistics Division of Information Services, August 26，2008，http：//data.blg.gov.

[4]J. McCafferty，“Verbal Chills，”CFO, June 2005，17；S.Armour，“Managers Not Prepare for Workplace Violence，”USA Today, July 15，2004，1B+；and“Workplace Violence，”OSHA Fact Sheet, U.S.Development of Labor, Occupational Safety and Health Administration，2002.

[5]“Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence，”Workforce Online, December 3，2000，http：//www. workforce.com.

[6]P. Falcone，“Dealing with Employees in Crisis：Use This Blueprint for Proactive Management Intervention，”HR Magazine（May 2003），pp.117-122.For another insight into this matter, see E.Roche，“Do Something-He's About to Snap，”Harvard Business Review（July 2003），23-30.

13.4　保持健康的工作环境

不健康的工作环境是每一位主管都头疼的问题。若员工由于长时间头疼、流泪、呼吸困难或是担心由于接触化学原料而导致长期的健康问题等因素而无法正确履行其工作职责，这些都会导致生产率的下降。因此，创造一个健康的工作环境不只是一件道义上的事情，同时，组织还能从中受益。若办公环境里充满了有害的化学气体、石棉或是室内污染（可能由员工吸烟引起），我们将之称为病态建筑（sick building），这样的环境易迫使员工采取极端行为。很多情况下，这种污染都是由石棉导致的，只要将其从办公楼中移除即可。由于长期接触石棉会导致肺癌，诸如美国环境保护局（environmental protection agency, EPA）之类的联邦政府机构都会强制公司将石棉移除，或至少将其密封存放以防扩散到空气中。但石棉并不是唯一的污染物，细菌、真菌、霉菌及各种人为污染源都会导致问题的产生。

尽管具体的问题及其解决方案不属于本书讨论的范围，但是下列建议可以帮助你保持一个健康的工作环境：[1]

（1）确保员工呼吸到新鲜的空气。与清理异味所要花费的代价相比，提供新鲜空气的成本要小得多。一个简单的方法：将封闭的通风口打开以节约能源。

（2）避免使用可疑的建筑材料及装饰。一般情况下，散发恶臭的东西都是不健康的。因此，可用图钉替代散发异味的胶水，或使用天然木料而非化学合成的胶合板。

（3）在新建筑投入使用前对其进行污染测试。若没能通过测试则可能会导致健康问题。研究人员认为，新的建筑投入使用前空置一段时间，有助于有毒气体的挥发。

（4）打造一个无烟环境。若你不想彻底禁烟，可为吸烟者开辟一个专门吸烟的区域，该区域应具有独立的通风系统。

（5）保持通风管道的清洁干燥。湿润的通风管道容易滋生细菌。定期对通风管道进行清洁，可有效控制细菌的数量以防危害的发生。

（6）关注员工投诉。指定一位员工对投诉的时间与事由进行记录。由于员工是直接面对问题的人，他们的意见可为我们提供宝贵的信息。

以上这些建议都十分重要，以下我们将就创建无烟环境进行更深入的探讨。

13.4.1　如何打造无烟环境

在经营场所中是否应该禁止吸烟？尤其是在酒吧，若禁止吸烟很可能会使其无法持续经营。吸烟有危害已经被证明，同时也导致了不断攀升的健康险费用。此外，研究显示：吸烟者的缺勤率要高于不吸烟者；而吸烟的空当会导致生产率的下降；烟头的余火易将公物烧坏；吸烟产生的烟头及烟灰导致日常保洁员投入更多的精力；吸入二手烟会给其他员工造成困扰。为了避免这些伴随吸烟而来的问题，同时也为了响应社会关注健康的号召，禁烟政策应运而生。事实上，美国大多数组织已实行了彻底禁烟，或只允许员工在指定区域内抽烟。

尽管大多数不吸烟者强烈要求在工作场所彻底禁止吸烟，但这在实际中却很难操作。对于吸烟的员工来讲，他们很难立刻把烟戒掉。对于吸烟成瘾者，香烟里所含的尼古丁使其欲罢不能。因此，禁烟是一个渐进的过程。比如，可以邀请一些员工代表共同协商确定组织的禁烟目标、时间表等，通过协商以确定组织是要在一段时间内达到全面禁烟的目的，还是指定一个区域作为吸烟室供员工吸烟。若选择后者，则必须对吸烟室的通风系统做好规划，以防烟雾扩散到其他区域。

接下来，组织需要为员工提供激励使其远离吸烟。正如前面所述，对于吸烟者而言，健康险、生命险的费率等都显著高于不吸烟者。雇主可能只愿意负担不吸烟者那部分的费用，而超出的部分由吸烟者自己承担。同时，公司需要为员工提供多种援助渠道。组织可通过各种援助项目，如戒烟课程，以证明其确实在竭尽全力地消除吸烟给工作场所带来的危害。

进一步思考

挽救生命，挽救财富：保证无烟的工作环境想象一下，作为微型有毒废弃物扔掉的燃着的香烟，其产生的二手烟包含50多种致癌物，而二手烟严重的毒素则会增加不吸烟人群患心脏病和肺癌的几率。实际上，即使吸一会二手烟也会对血液和血管产生影响，增加患心脏病的潜在风险。

美国生产力审计署的一项对29000位工人的调查显示，吸烟是导致工人生产时间减少的主要原因，这甚至超过了酗酒和家庭突发事件。一家大公司发现，11个月中，其吸烟的员工住院更频繁（吸烟和不吸烟的员工平均每1000人中住院的分别为124人和76人），医疗保险费用支出更高（吸烟和不吸烟的人的医疗费用分别为1145美元和762美元）。戒烟或是控制吸烟量有助于提高工人的生产效率。

创造无烟环境降低了火灾和事故伤害的风险，从而可以削减保险支出。很多无烟公司努力追求更低的火灾和财产保险，一些公司实现了25%~30%的降低。

无烟环境也可以降低清洁和维护成本。建筑物业主与管理人员协会报告显示，室内吸烟增加了清洁成本，同时，“统计中还未纳入二手烟造成的危害”。西雅图一家保险公司因为创造了无烟环境，一个月节约了500美元的费用，因为员工不用再像原来一样打扫桌子、烟灰缸、地毯或其他家具，维护型承包商降低了每月的费用。

无烟环境还可以减少潜在的法律责任。在很多法律情况下，不吸烟的人因为吸二手烟而赢得了对其雇主的诉讼和伤残赔偿。消除了空气中的二手烟，每个人都能从中受益，也包括吸烟者，其中有些人也会戒掉吸烟或是减少吸烟量。无烟环境使员工更加健康，从而使他们耽误的工作时间更少，提高生产效率，也可以降低医疗支出。

资料来源：Centers for Disease Control and Prevention，“Save Lives, Save Money：Make Your Business Smoke-Free，”Atlanta, Georgia：U.S.Department of Health and Human Services, Centers for Disease Control and Prevention, National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion, Office on Smoking and Health, June 2006，http：//www.cdc.gov/tobacco/basic_infromation/secondhand_smoke/guides/business/pdfs/save_lives_save_money.pdf（accessed May 18，2011）.

[1]See M. Conlin and J.Carey，“Is Your Office Killing You?”Business Week（June 5，2000），pp.114-128；R.Schneider，“Sick Buildings Threaten Health of Those Who Inhabit Them，”Indianapolis Star（September 23，2000），p.A-1；and F Rice，“Do You Work in a Sick Building?”Fortune（July 2，1990）.p.88.

13.4.2　什么叫重复性压力损伤

如果员工的工作要求其连续不断保持一个姿势作业（如进行键盘录入），要是其工作岗位未能很好地设计（比如对座椅及键盘高度进行调整），就很容易导致重复性压力损伤（repetitive stress injuries）。这种现象通称肌肉骨胳损伤（musculoskeletal disorders, MSDs）。这一疾病导致的头疼、腿脚浮肿、腰肌劳损或是神经系统损伤等问题，占到了每年所报职业病的四成，每年给美国企业造成数十亿美元的损失。这一疾病通常在腕关节上发作，被称为腕关节并发症（carpal tunnel syndrome），目前有数千位员工深受其害。鉴于MSDs所带来的巨大问题，OSHA在2000年年末颁布了其最新一项人类工程学标准以避免这一问题的产生，这一标准可望将职业病所造成的损失降低近百亿美元。[1]

组织一般通过运用人类工程学，来减少重复性压力损伤可能带来的损失。人类工程学意味着改造工作环境以适应员工。事实告诉我们，每一位员工都是不同的：体型、体格、身高等。让每一位员工都去适应一个“标准”的办公环境是不实际的。相反，通过识别各员工的不同并做出相应调整，人类工程学通过定制工作环境，使其不仅有利于提高工作效率，还对员工健康有利。

我们在讨论人类工程学时，主要关注其两个方面的应用：办公环境及办公设备。各组织都在重新检查其办公室设置、办公环境及空间利用情况，以打造一个高效的工作氛围。这就意味着可以引进新设备以减轻腰肌劳损及疲劳，而设计合理、舒适的办公设备有助于减轻重复性压力损伤。此外，很多公司使用淡紫色或是灰色的装修材料，这些颜色可缓解视疲劳，实验证明，明快的色彩可有效减轻视频显示终端给眼睛带来的伤害。

[1]见Occupational safety and Health Administration, OSHA’s Ergonomics Enforcement Plan（Washington, DC：Government Printing Office, March 6，2003）；and www.osha.gov/SLTC/ergonomics/enforcement_plan.html.

13.5　压力

压力（stress）是动态的，如果一个人面对机遇、约束或要求，而其结果是重要却又不确定的，此时这个人所感受到的就是压力。由于压力的复杂性，我们需要对其进行更深入的研究。压力的表现形式有两种：积极的和消极的。当某人有机会获得某样东西时，其所感受到的压力为积极的。例如，运动员赛前“兴奋”起来的过程充满了压力，但这能使其发挥出最佳水平。而当人们面对约束或是要求时，其所感受到的压力是消极的。下面我们将就约束及要求进行深入讨论。

约束是阻止人们随心所欲的障碍。你渴望拥有一辆SUV，但若你无法为其支付38000美元，就无法如你所愿。因此，约束使你无法掌控超出你控制范围内的事情：若你支付不起一辆SUV的价钱，你就无法拥有它。同时，要求则会导致你放弃你所渴望的东西。比如，你本打算周二晚上与朋友一块去看电影，但周三有一场重要的考试，此时，周三的考试比看电影更为重要。因此，要求迫使你重新安排时间。

约束与要求会导致潜在的压力，而当人们所期待的结果是不确定而又十分重要的时候，潜在压力就转变成了实际压力。不管在什么情况下，只要排除了不确定性或是重要性，压力就随之消失了。比如，你的预算使你无法购买一辆SUV，但如果你赢得了通用Onstar派送的一辆SUV，不确定性就显著降低了。或者，如果你正在学习的一门课程没有学分要求，那么这门课程期末考试的重要性就显著降低了。但是，如果约束或要求会影响某一重要事件，并且结果不明，紧迫感便会增大，从而导致压力。

我们并不妄图将压力从人们的生活中消灭，只是需要引起大家注意的是，不管是好的还是坏的人为因素，都会引发压力。当然，如果你注意到一些当前美国企业正在经历的变革，比如各公司的重组，就不难理解为什么如今压力是如此猖獗了。至于有多猖獗，由以下数据可见一斑：因为压力所引发的问题每年就给美国各公司带来数千亿美元的损失。而工作压力是没有国别界限的。在日本，超过3/4的工人被工作压力困扰。实际上，日本还定义了这么一个概念：过劳死（karoshi），指“因超负荷工作而导致的死亡”，即前一年因满负荷工作3000小时后所导致的员工死亡。

13.5.1　导致压力的原因有哪些

很多因素会导致压力的产生，这些因素通称压力源（stressors）。导致压力产生的因素可分为两类：组织因素及个人因素（见图13-5）。两者都会影响员工，并最终对其工作产生影响。

图　13-5　压力产生的潜在因素

组织里有很多因素会导致压力，比如，避免工作中发生错误、在限定时间内完成规定的任务、苛刻的主管、令人不快的同事等。

13.5.2　压力的表现症状有哪些

哪些征兆能说明员工所承受压力过大？通常压力会表现在三个方面：生理上、心理上和行为上。

早期对压力的研究主要集中在健康问题或是生理上。过高的压力会改变新陈代谢、加快心率及呼吸频率、导致血压升高、头疼、增加罹患心脏病的几率。但若要观察到这些症状，需要具有专业的护理技能，因此，主管一般无法从这一角度得出压力是否过高的结论。

压力的心理表现及行为表现对于主管而言更为重要，因为这些表现可以较容易观察到。心理表现一般为：紧张、焦虑、无聊及反应迟钝。这些都会导致工作效率下降。而行为表现一般为：饮食习惯的改变、吸烟量的增加、疯狂购物、语速加快或是睡眠紊乱。

13.5.3　如何减轻压力

是否减轻员工压力是一个让主管进退两难的问题。有些压力在组织内部是必不可少的，没有这些压力，员工就没有动力。与此相对应，一旦提及减轻压力，人们总会想到降低压力的负面影响。

减轻压力的首选措施是确保员工适应其所从事的工作，并确保其明白自己“权益”的范畴。此外，明确员工的工作目标，以降低不确定性。而重新进行工作设计也有助于减轻因超负荷工作带来的压力。这些与员工切身利益相关的事情需要员工的参与，这种参与能减轻压力。

有一点主管需要明白的是，不管其如何努力消除组织压力源，一些员工仍然“过于紧张”。主管无法掌控员工的个人因素。当员工面对因个人因素导致的压力时，主管还面临着道德问题：对员工私生活的介入的极限在哪里？为方便这一问题的解决，很多企业开办了员工援助及福利项目。这些项目主要是为了在财务、法律、健康及处理压力等这些困扰员工的方面为其提供帮助。[1]

[1]Institute for Management Excellence，“Reducing Stress in the Workplace，”October 2002. www.itstime.com/oct2002.htm（accessed June 22，2008）.

13.6　帮助所有员工

无论处于什么行业或组织类型，有一点都是相同的：员工不时会面临一些个人问题。不管这些问题是工作压力、法律问题、婚姻问题、财务问题还是健康问题，他们都有一个共同点：或早或晚，这些个人问题最后都会导致员工工作效率的下降、缺勤率的提高以及员工流失（压力的行为表现）。为帮助员工解决这些个人问题，越来越多的企业开始实施员工援助项目（employee assistance program, EAP）。

13.6.1　EAP从何而来

目前，几乎半数的美国组织里都有的EAP，是由20世纪40年代美国企业里的一些项目演变而来的。[1]像杜邦、标准石油及柯达等企业发现其很大一部分员工被酒精问题所困扰。为帮助这些员工，这些企业在内部开展了一些正式的项目，向员工讲授酒精的危害，并帮助其戒酒。这些项目的出发点是为了使员工尽快提高其工作效率，这一点时至今日仍为很多企业所采纳。现在让我们对此进行检验。

假设罗伯特（Robert）是你的一位员工，已经跟随你很多年。之前几年，罗伯特都是一位可让人信赖的员工，但最近出现了一些问题。你注意到他的绩效在下降，他的工作质量降低了，在过去5周里他迟到了3次，有传言说他的婚姻出了问题。对此，你需要也应该根据组织的章程对其进行处罚。但仅是处罚不能解决问题，过了一段时间，你可能便不得不将其解雇。在失去一位好员工的同时，你必须雇用一个新人填补他的空缺，当新人变为熟练工，工作效率赶上罗伯特之前的水平时，差不多已经过去了18个月。若你不解雇罗伯特，而是命其参与组织的EAP的话，这一保密项目将协助罗伯特明确问题的起因，并帮助他克服这些问题。尽管刚开始的时候，罗伯特需要频繁会见EAP的咨询人员，但仅过一小段时间，罗伯特便重新回归正常工作，绩效水平也会得到提高。4个月后，随着问题的解决，他的绩效恢复到正常水平。在这一情况下，你只需4个月，就得到了一位全力工作的员工，与之相比，将其解雇并雇人顶替将需要18个月的时间才能恢复这一水平。

[1]F. Hansen，“Employee Assistance Programs（EAPs）Grow and Expand Their Reach.”Compensation and Benefits Review（March/April 2000），p.13；“EAPs with the Most，”Managing Benefts Plans（March 2003），p.8；and K.Tyler，“Helping Employees Cope with Grief，”HR Magazine, September 2003，55-58.

13.6.2　为什么要提供健康项目

当我们谈到各组织内部的健康项目（wellness program）时，我们指的是所有以保障员工健康为目的的项目。这些项目的侧重点可能各有不同：戒烟、控制体重、压力管理、生理健康、营养教育、血压控制、防止暴力或是工作团队问题调解。健康项目的目的是为了减少员工的健康费用，并通过预防健康问题的产生以降低缺勤率及流失率。[1]

有趣的是，与EAP类似，如果员工认为健康项目没有价值，这一项目就无法发挥其作用。很不幸的是，全美只有不到1/4的员工参与了健康项目。为了扭转这一情况，需要增加一些关键要素。首先，必须获得高层管理人员的支持，如果缺少主管对项目资源及项目应用开展的支持，那么员工可能会对此项目产生错误的认知。其次，健康项目不仅要为员工服务，同时还要为员工的家庭服务，这样不仅能够营造一个更为健康的家庭氛围，同时也能减少员工家属可能的医疗费用。最后，是员工的参与问题。如果一个项目在设计时没有考虑到员工的需要，这一项目再完美也会失败。主管需要询问员工的意见：如果可能的话，请员工参与到项目中来。尽管很多主管知道，锻炼对身体有益，却很少有人关心如何说服员工参与其中。如果其能发现员工们对有氧运动及现场器械健身更感兴趣的话，他们就可以开始设计合适的健康项目了。

小测验13-2

5.以下哪一选项不是事故预防机制：

A.技能培训

B.保护

C.合理标准的选取

D.规章执行

6.在美国，与工作相关的死亡原因里，刺杀排在第几位：

A.4

B.3

C.2

D.1

7.一个不健康的工作环境通称为：

A.违反OSHA规定

B.病态建筑

C.迫在眉睫的危险

D.以上皆不是

8.因为持续保持一个姿势作业而导致的伤害称为：

A.肌肉骨胳损伤

B.腕关节并发症

C.眼手失调症

D.以上皆不是

9.压力产生的两个必要条件是：

A.重要性及不确定性

B.重要性及确定性

C.不重要性及确定性

D.不重要性及不确定性

[1]C. Petersen，“Value of Complementary Care Rises, But Poses Challenges，”Managed Healthcare（November 2000），p.47-48.

▲本章回顾

小结

阅读完本章后，你能够：

1.论述《OSH法案》的监管作用。《OSH法案》详尽地概括了组织在安全与健康方面需要达到的标准。这些标准通常会在组织的规章制度中得到体现，并由主管推行。

2.列举OSHA的执行顺序。OSHA规定了5个执行顺序，它们分别是：迫在眉睫的危险、过去48小时里发生的重大事故、员工投诉、对目标高危行业的检查、随机检查。

3.详述OSHA可对企业采取哪些制裁手段。若违规情节严重、出于主观意愿并多次反复，OSHA可对违规企业处以最高7万美元的罚金。若组织不能达到规定的标准，最高罚金为1万美元。如果OSHA认为一个组织违反了健康与安全方面的规定，其有权对组织管理层提出指控。

4.描述主管必须怎么做，以达到OSHA备案的要求。特定行业的主管必须填写OSHA Form 300，将与工作相关的事故、伤害与疾病记录下来。这些信息最后将用来计算组织的事故率。

5.描述导致安全与健康事故的主要原因。安全与健康事故的主要原因分为人为因素与环境因素。人为因素包括粗心大意、思想不集中、个人能力不足或是其他缺陷引起的错误。环境因素包括工具、设备、公共设施及总体工作环境。

6.详述主管可以采取什么措施来预防工作场所暴力。为避免工作场所的暴力，主管需要确保组织的章程未侵犯员工的权利，制定处理此类事件的方案，并进行培训以识别问题员工。

7.定义压力。当一个人面对机遇、约束或要求，而其结果是重要的却又不确定的，此时其所感受到的就是压力。

8.详述主管应如何营造一个健康的工作环境。为创建一个健康的工作环境，主管需要消除工作场所里的有害物质，如石棉、细菌、真菌、霉菌及香烟烟雾等，以减少员工接触这些东西的机会。

9.描述员工援助及健康方案的目的。员工帮助及健康方案的目的是为员工提供各类服务，以保证其生理及心理上的健康，从而达到降低组织在员工保健方面的费用。

复习思考题

1.《职业安全与健康法案》的目的是什么？

2.OSHA调查的执行顺序是怎么样的？

3.明确避免事故的三种方法。主管应如何避免事故的发生？

4.如何计算事故率？举例说明。

5.什么是压力？在什么情况下压力是积极的？

6.区分压力的生理表现、心理表现与行为表现。主管最为关注哪些表现？

7.你是否同意“主管必须帮助员工克服其工作压力及非工作压力”这种说法，就此进行讨论。

8.一些医疗专家认为每天定时锻炼对健康有益，能提高反应速度，增强抗压能力。如果你所在企业要求你每天在工作时间里进行锻炼，你对此有何看法？这种做法是有利于公司招募员工，还是有害？请解释。

小测验答案

小测验13-1

1.b　2.a　3.d　4.b

小测验13-2

5.c　6.c　7.b　8.d（重复性压力损伤）　9.a

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：健康与安全

你们的小组需要在课上通过角色扮演演示以下案例，然后就主管应该做些什么、怎么做进行讨论。

场景

丹娜·罗宾斯是明尼欧工具与模子公司（Minneo Tool and Die）的一位机械师，这家公司主要为各大汽车企业生产发动机零部件，已经有16年的历史了。最近，越来越多丹娜所负责的零部件因规格不符被退货，而丹娜似乎忙于其他事务，经常早退或是请假，其请假天数已超过了病假天数允许的范畴。2个星期里，丹娜就有3天缺勤，而丹娜的主管克莉丝·林奇（Chris Lynch）觉得昨天午饭后丹娜身上似乎有酒味。克莉丝暂时未对此做评论，她不想侵犯丹娜的隐私。克莉丝认为丹娜可能正在经历一个艰难的阶段，因为在过去，丹娜一直是一位团结向上、工作效率高并很少请假的员工。此外，上个月由于一批货物需要装船，导致工作任务繁重需要加班，所有的机械师每星期都需要工作80~95个小时，直到所有货物装运完毕。

午餐的时候，克莉丝无意中听到丹娜与其同事特里（Terry）的争吵，双方因为部件未达到质量要求被返工的零部件而相互责备对方。丹娜还用手指戳着特里的胸脯威胁说：“滚开！”“下次我们到外面去解决！”接着，丹娜将一块价值250美元的汽油表扔到地上，骂着脏话，并说道：“我才不管这东西降到多少呢，就算这地方全都化为灰烬我也无所谓。我已经受够你、受够这鬼地方了！你也知道，上星期我丈夫跟我最好的朋友私奔了，就给我留下一个2岁的孩子让我抚养，却取消了我对其他孩子的抚养权！我不在乎你们怎么想，如果我是你的话，我会离我远远的！”

克莉丝不知道该如何处理这种状况。

1.克莉丝需要做些什么？

2.你能给克莉丝提些什么建议？

3.在这一情况下，克莉丝应做何反应？

4.针对工作场所暴力问题，你能给克莉丝提出什么建议，以帮助其未来更好地处理类似的状况？

技能指导

可以遵循以下几个步骤来开展组织的安全与健康项目。不管这类项目是否由你负责，每一位主管都有责任确保工作环境对每一位员工都是安全的。

实践提高安全技能的步骤：

第一步：开发安全与健康方案时，需要主管与员工的共同参与。若其中一方无法从方案中获益，再完美的方案也无法获得成功。

第二步：委派专人负责方案的实施。方案不会自己发生作用，需要有专人去实施。这个人需要支配必要的资源以落实方案，并为方案实施的结果负责。

第三步：明确办公场所的安全与健康要求。没有两个人是完全相同的，同样，不同的办公场所也不尽相同。通过了解各办公场所所需的具体设施，可以帮助你明确哪些安全与健康的要求是必需的。

第四步：评估工作场所存在的危险因素。识别工作中可能存在的健康与安全问题。只有了解了这些问题，你才能做好预防措施。

第五步：尽力消除现存的危险因素。若评估中发现了危险因素，就需将其消除或修正。这就包括减轻危害的程度或是通过其他手段对其进行控制（如防护服）。

第六步：对员工进行安全与健康技能培训。强制员工参加安全与健康培训。必须教员工如何以最安全的方式完成工作，以及使其理解所有可用的防护设备都必须使用。

第七步：使员工形成企业不遗余力消除危险因素的意识。通常，一线员工最先发现问题，我们需要为其创建反映问题的渠道，若是需要的话，可创建紧急处理预案。通常，如果对设备的保护性维护能够遵循安排进行，就可有效避免设备因损坏而导致的危险。

第八步：安全与健康项目需要不断更新与修正。项目一旦开始实施，就需要不断地对其进行评估，并进行必要的修正。在对方案的分析过程中，需要对方案的进展情况存盘记录。

有效沟通

1.访问OSHA的站点（www.osha.gov）。进入新闻发布页面，看看OSHA正在开展的一项工作。请就此项工作提交一份2~3页的总结报告，重点讨论OSHA想做什么，这件事情对员工有什么影响，对主管有什么影响？

2.利用互联网了解EPA相关的描述。决定公司如何向其员工提供援助和健康。就公司为何向员工提供这些福利，写一份2~3页的报告，并从员工的角度解释为什么愿意或不愿加入公司举行的员工援助计划。

批判性思考

案例13-A　获得健康或者离开

CEO奥利弗·沃伦（Oliver Warren）决定，他要采取的立场和做出的改变，不仅仅是针对自己，还有整个公司人员的健康。刚刚从人力资源部收到报告，他为自己所看到的情况感到失望。医疗费用暴涨而医疗保健行业似乎对解决可以为弥补亏空的事并不感兴趣。员工参与现有卫生保健的频率增加了，公司的医疗保健率在过去的4年里增长了2倍。这就导致了员工医疗保险支出的增加，使得他们和他一样，也是不高兴的。

以沃伦严肃的处事风格，他决定告诉员工实情，让他们知道医疗费用的真实成本，不过他也要告诉员工他和公司中其他的人对此要做什么。超过30%的公司净利润投入到了医疗保健计划里。今年早期的健康风险评估结果显示，员工中一半以上的人超重，而且其中大部分人吸烟。对此，他在全公司范围内开展了一项无烟政策，并针对戒烟和减肥开展了一项福利计划。

公司人力资源部和法律顾问担心他可能因为强制执行严厉的规定而越权，在仔细调查后，他发现他所在的州就是不禁止因为吸烟习惯而解雇员工的21个州之一。他还雇用了第三方管理健康系统，从而避免主管对有健康问题的员工不经意的歧视。

5年前，公司鼓励每年举行多次健康风险评估，并且对拒绝参与的人收取更高的保险金。每个人都有一位健康教练对其个人健康计划进行指导；不参与健康计划的人也要缴纳较高的费用。很多员工并不喜欢他们健康工作场所的新面目，但沃伦并没有什么变化，仍然坚定地对员工时间卫生保健费用方面的承诺，促进员工健康的生活方式。

根据案例回答问题：

1.你如何看待沃伦实行的控制员工医疗费用的方法？你认同他的方法吗？为什么？

2.对员工和公司来说，这些福利计划的优点和缺点各是什么？

3.研究公司福利计划。公司采取了那些措施增加员工福利？你有什么建议吗？请描述。

资料来源：L.Alderman，“Getting Healthy, with a Little Help from the Boss，”New York Times Online, May 23，2009；P.B.Kavilanz，“Unhealthy Habits Cost You More at Work，”CNNMoney.com, March 24，2009；M.Freudenheim，“Seeking Savings, Employers Help Smokers Quit，”New York Times Online, October 26，2007；and M.Conlin，“Get Healthy or Else，”Business Week February 26，2007，58-69.

案例13-B　萨姆森公司的安全第一

萨姆森（Samson）公司目前正在进行生产竞赛，乔·米勒（Joe Miller）与阿尔·斯科特（Al Scott）所带领的两个部门势均力敌，目前乔的部门处于领先位置。但是上星期乔所在部门的一些机器需要停工修正，使得其部门可能赶不上进度并被挤下第一的位置。两个部门之间一直处于良性竞争中，乔的部门的机器操作员认为在放弃之前一定要努力一次，因此，当乔星期一早上踏入车间的时候发现，尽管自己早到了15分钟，但大多数机器操作员已经站在了机器前等待开工铃声的响起。

这一情况持续了一个星期，乔的员工一直处于最优工作状态，而周四的时候，似乎乔的部门很有可能再次升到第一的位置。

但周四下午的时候，有一台机器出了故障。这一机器的操作员提姆·汉利（Tim Hanley）——乔手下最优秀的员工之一，为节约时间，他自己处理故障，他将手伸进机器试图将故障排除，但他的一根手指被深深地划伤了。另一位员工找来了急救箱并为其进行了临时包扎。接着乔赶快将提姆送到了医务室。

当乔返回的时候，其他员工询问道：“他怎么样了？”

乔回答：“护士已经尽己所能并把提姆送到了医院。”

“果然像提姆自己说的一样，我们死都不认输。”一位员工佩服地说道，其他员工也发出了类似的感叹。乔意识到，提姆被同事们视为一名英雄。

但乔认为，提姆做了一件愚蠢的事情，违反了基本安全条例的规定。但困扰乔的是，团队里其他员工对提姆行为的赞赏。

乔不知道自己该如何处理这一状况。提姆是一位一流的员工，但当他将手伸进未断电的故障机器里时，他确实违反了安全规范。同样，他也没有权利对机器进行修理。对这类违反安全条例行为的一般处罚是停工3天，但这么做必将耽误乔所在部门的工作进度，并在生产竞赛中败北。乔也知道，当提姆试图修理机器时是一心为部门考虑。若对其进行停工处罚，会让他人及其同事认为提姆是因为忠诚公司而受处罚。乔决定等提姆返工后再做决定。因此，他没有按OSHA标准及公司条例要求填写事故报告便下了班。

第二天下午，提姆手上包着绷带就回到了车间，所有员工都围着他，欢迎他的归来。开了很多善意的玩笑及表示热烈的欢迎之后，乔决定参与进来。在表示了对提姆的欢迎后，乔告诉提姆他所做的是错误的。乔表示自己很赞赏提姆为节约时间所做的努力，并告诉提姆由于情况所限，他这次将免受停工3天的处分，但以后若再发生类似事件，停工处罚将翻倍。乔转向聚集在一起的员工做了如下发言：“若再有下次，我将不得不按规定开除事故责任人。我相信提姆的经历足以警醒大家。现在，所有人都回到工作岗位上去。”乔回到办公室，并开始填写事故报告。在“事故原因”一栏内，他这样填写：“由于机器发生故障，导致操作员右手食指受了轻伤。”

根据案例回答问题：

1.若提姆不是一位优秀员工，乔是否会采取另外一种方式处理这一状况？为什么？

2.不能及时并如实填写事故报告将导致什么样的后果？

3.若你是案例中的主管，你将如何处理提姆及员工？

4.这一案例显示了在安全方面，主管负有哪些责任以及他需要怎样做来提高生产水平？

第14章　应对冲突、办公室政治、员工处分与谈判

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.定义冲突。

2.识别冲突的三种基本来源。

3.列举五种解决冲突的基本技巧。

4.阐述主管如何挑起冲突。

5.定义政治活动。

6.解释组织中存有政治的原因。

7.定义处分，定义四种最典型的处分问题。

8.列出渐进式处分的典型步骤。

9.比较分配式谈判和整合性谈判。

管理困境

人质和主管，通常没有人觉得这两个词会出现在同一句话中。然而，在2009年年初，3M、索尼、卡特彼勒在法国的工厂的工人却把他们的主管扣作人质。他们为什么这么做？为了给被解雇的员工争取更好的解雇补偿。

法国的工人一向以他们面临不公或残酷待遇时的激进、甚至带有侵略性的反应而著称。一位法国的主管说过：“反抗意识深深刻在了法国文化的基因中。过去，农民反抗他们的君主；今天，差别仅在于君主换成了人们的首席主管。”这些抗议的工人曾经名噪一时，因为他们在市区街道上焚烧成堆的轮胎，或把农场的拖拉机排成队来阻塞交通。甚至有一次，游行抗议的卡车司机们通过封锁道路和高速公路来宣传他们要求55岁退休的活动。因为食物供给也被切断，这一举动最终奏效了，政府妥协了。类似地，把老板扣作人质这样的手段他们以前也用过。那次是在1997年，法国国有的抵押贷款银行——法国地产信贷银行（Crédit Foncier de France）的员工把他们的老板扣作人质达5天之久，以此来试图阻止这家银行的关闭，即使这家银行当时已经亏损。虽然绑架老板是不合法的，但一位法国社会学家在2004年对3000家公司的调查发现，其中的18家在过去的3年中发生过主管被扣押的事件。

工人们的抗议行为通常比较平和，且以象征性意义为主，多用来应对持续滑坡的经济形势。虽然法国的形势并不比其他几个大型工业化经济体要差，但这个国家“强烈的平均主义传统”使得人们觉得自己受到了不公的对待或有人看起来只付出了一般的努力却获得了大量财富时，会产生很强烈的反应。在法国格勒诺布尔市附近的卡特彼勒工厂中，不满的员工起初进行了一天的罢工。翌日，他们扣留工厂厂长和另外4位主管24小时之久。直到公司同意重启工人与工会和政府协调部门间的谈判，以讨论如何提高被解雇工人的补偿，几位主管才得以释放。卡特彼勒这一事件是继索尼和3M之后发生的，在索尼和3M，主管同样因为工人对被解雇的愤怒而被扣押。虽然所有这些扣留人质事件最后都被和平地解决了，但分析家担心如果工人们已经再没有东西可以失去了，是否可能出现更为暴力的举动。

你对这些事件有什么反应？你的反应是否会受所在国家文化、价值观和传统影响？解释并说明你的观点。重温霍夫斯泰德的研究发现（第2章），然后用它来解释这些工人的行为。对于管理者来说，了解外部环境因素有多重要？就以上例子讨论这一话题。

在事情还没发展到工人们觉得自己要扣押主管作为人质这一步的时候，这些法国主管可以采取什么措施来改变局面？解释并说明你的观点。

你认为类似这样的事会发生在美国吗？为什么会或为什么不会？

资料来源：J.Marquez，“French Hostage Situations Have Some Wondering If U.S.Is Next，”Workforce Management Online, April 3，2009；D.Gauthier-Villars and L.Abboud，“In France, Boss Can Become a Hostage，”Wall Street Journal, April 3，2009，B1+；L.Abboud and M.Colchester，“French Bosses Besieged as Worker Anger Rises，”Wall Street Journal, April 1，2009，B1+；D.Gauthier-Villars，“French Business Leaders Vow to Give Up‘Abusive’Benefits，”Wall Street Journal, October 8，2008，A14；and F.Coleman，“Take A Hostage, Save Your Job，”U.S.News＆World Report, February 3，1997，43.

应对冲突和办公室政治是主管工作的一部分，学会处理这类事情将使人大受裨益。

这一章，我们将定义冲突，研究其产生的原因以及各种处理冲突的方式。之后，我们将讨论办公室政治——透彻理解办公室政治对主管的重要性，以及如何利用办公室政治。然后，我们将考察主管面临的一个更为困难的问题，即如何处分员工以及由此引发的冲突。最后，我们会提出一些建议，帮助你在谈判中获得更大成功。

14.1　什么是冲突

冲突（conflict）是一方有意阻挠另一方达成目标的过程。这种阻挠可能发生在主管和下属之间，也可能发生在同一个部门的两位熟练工之间，同样也可能存在于主管和他的老板之间，甚至还有可能跨部门，例如产生于不同部门的两位主管之间。

14.1.1　冲突都不好吗

所有的冲突都是坏的，从小到大，这是伴随我们大部分人的想法。社会告诉我们：不要与父母或者老师等长辈争论，要与我们的兄弟姐妹友好相处；国家在军事上要花费数十亿美元来保护和平。但是冲突不全是坏的，在组织中尤其如此。[1]

冲突是组织生活中一种自然而然的现象，[2]不可能被完全去除。原因在于：①组织成员各自有不同的目标；②稀缺资源的存在，很多人需要而且愿意去争夺，例如预算分配；③背景、教育、经验和利益的差异使不同人对同一问题的看法可能不同。无论如何，组织中的冲突也有它积极的一面。冲突能够激发创新和变革——而唯有通过变革，一个组织才能适应环境并生存下去（见图14-1）。如果组织中存在适当的冲突，组织成员就能够支持不同意见、质疑他人意见、向现状发起挑战；如果一个组织完全没有冲突，成员就会对变革失去兴趣，变得迟钝和漠然。

图　14-1　冲突的积极作用

必须看到，冲突有坏处也有好处。我们应该鼓励足够的冲突，以保持部门的发展，让部门能够自我批判，充满创造性。当然，太多的冲突也不好，应该尽力减少。所以，你的目标应该是让你的部门既有足够的冲突，以保持部门的反应速度和创新能力，但是也不要因冲突太多而降低部门的绩效。

[1]参考S.P.Robbins，“Managing Organizational Confict：A Non-Traditional Approach，”（Upper Saddle River, NJ：Prentice Hall，1974）。

[2]参考实例，如C.Noble，“Resolving Co-Worker Disputes through‘Coaching Conflict Management，’”Canadian HR Reporter，（September 24，2001），pp.18-20。

14.1.2　冲突从哪里来

冲突并不是凭空出现的，它们的出现自有原因。这些原因大体可以分为三类：沟通差异、架构差异和个体差异。

沟通差异　沟通差异包括因误解和语意不同而引发的冲突。我们中的大部分人认同一种近似神话的说法，认为沟通不畅是所有冲突产生的原因——“只要通过沟通就可以消除我们之间的分歧”。即使我们能够花费在沟通上的时间足够多，这种结论并不是不切实际的。虽然有相当多的证据表明，沟通过程中的问题会阻碍协作、加深误解，但是沟通不畅绝对不是冲突产生的全部原因。

架构差异　正如我们在第4章中讲到的那样，组织在横向和纵向上都进行了区分。公司首先进行任务分解，然后归结相同的任务组成部门，之后在部门之间创建规章制度，以协助部门间进行标准化互动。

这种架构的划分经常会导致冲突。组织中的个体之间可能无法就目标、决策、绩效标准和资源分配等达成一致，但是，这些冲突并不是因为沟通不畅或个体间的敌意而产生的，更多时候他们是由组织自身的内在结构引起的。主管想要的“好东西”，如预算、升职、加薪、增补人员、办公室空间、对决策的影响力等，都是必须进行分配的稀缺资源。横向（部门）和纵向（组织层级）的划分，一方面通过专业化和协作带来效率，但是同时也带来了潜在的结构冲突。

个体差异　冲突的第三种来源是个体差异，其中包括了构成个人特质和差异的价值观体系和个性特征。

考虑一下这些价值观差异的例子：你注重家庭的温馨，你的老板注重物质富有；你部门的一位员工认为薪水应该基于资历增长，你却认为应该基于工作绩效增长。这些价值观方面的差异都会带来冲突。同样，某些人之间复杂的相互作用使得他们很难共同工作。诸如背景、教育、经验和培训等因素会塑造出个体独特的人格，某些人格类型之间会互相吸引，而有些类型就像油和水一样永不相容。这种情况会导致有些人在他人眼里就是粗暴无礼、难共事、怪异或者不可信的。这些都会导致个体之间的冲突。

14.1.3　如何管理冲突

作为主管，如果你希望部门中有最理想的冲突水平，那就意味着你需要进行冲突管理。当冲突水平很高并会破坏部门的绩效时，你需要解决冲突。当冲突水平很低时，你需要挑起它们。所以，冲突管理（conflict management）就是指运用解决和挑起冲突的技能使部门冲突水平最优化。

14.1.4　你可以使用哪些解决冲突的技巧

那么，有哪些切实可行的办法来消除或者减少冲突呢？有5种解决冲突的基本方法：规避、迁就、强迫、妥协和合作。正如图14-2所示，这些方法在关注他人和关注自己倾向方面存在差异。每一种方法都有其特有的优点和缺点，没有一种方法是包治百病的灵丹妙药，每一种方法都应该成为冲突管理组合中的一个工具。你可能只擅长使用其中的部分方法，但成熟的主管需要了解每一种方法，知道每种方法在什么情况最能发挥效果。

规避　有时候规避（avoidance）冲突是最好的解决方法——从冲突中撤身或对它视而不见。当冲突是鸡毛蒜皮的小事时，当情绪化问题严重、时间可以成为最好的冷静剂时，或者当武断行动所带来的损失超过解决冲突所带来的收益时，规避都是最好的选择。这种方法需要注意的问题是，有些主管认为所有的冲突都可以忽视。这些逃避所有冲突的主管通常水平不高，他们这样做会让员工受挫，同时还可能失去员工的尊重。有时候最好的行动是没有行动，但是这不应该成为应对冲突的唯一方式。

图　14-2　解决冲突的基本技术

迁就　迁就（accommodation）是通过把他人的需求和关注点置于自己的需求之上来保持和谐的关系。例如，你有可能为了取得更高层面上的一致而在某一问题上让步或者避免矛盾的产生。这种方法在争论的问题对你不那么重要，或者你的重点在其他问题上时是最可行的。

强迫　通过强迫（forcing），你意图通过牺牲他人的利益来满足自己的需求。在组织中，当主管使用他们的权威去解决纠纷时，就是在使用这种方法。其他一些强迫的例子还包括威胁、投票（少数服从多数）、拒绝让步等。强迫适用于以下情况：①需要快速解决问题；②在重要的问题上，必须采取不寻常的做法；③他人的认同对解决问题不重要。

妥协　妥协（compromise）要求每一方都放弃一些自己重视的东西。妥协的典型例子是高层管理人员与工会谈判以更新劳动合同时。主管通常通过妥协的方法来处理一些人际冲突。例如，一家小型印刷公司的主管想要他的一位员工周末去完成某重要项目，但这位员工不想整个周末都工作，经讨论，他们达成了一个妥协的方案：那位员工只需周六加班，主管也会过来帮忙，那位员工会得到8小时的加班工资加上下周五的假期。

我们应该在什么情况下采用妥协的方法呢？当冲突的对方的权力与你的权力相等时，当一个复杂的问题需要一个暂时的解决方法时，或者当时间很紧，需要一个权宜之计时，你应该这么做。

合作　合作（collaboration）是一种双赢的冲突解决方法。其实，冲突的各方都寻求自身的利益，而合作方法的典型特点是冲突各方开诚布公地讨论、倾听并理解分歧，寻找共识，深思所有的选项，找出对所有人都有利的解决方法。

在什么情况下合作是最好的冲突解决方法？当时间压力很小，或者冲突中的各方都十分想得出一个解决方案，又或者问题非常重要，不能妥协解决时，此时合作就是最好的方法。

14.1.5　处理哪些冲突

不是每一种冲突都值得注意。一些冲突可能并不值得花时间处理；另外一些冲突则是不可以忽略的。尽管规避可能被看作“逃避”，但是它在某些时候是你最佳的选择。通过规避一些琐碎的冲突，你可以提高总体监管效率，提升冲突管理技能。明智地选择你是否参战，把力气用在处理有价值的冲突上。

有些冲突可能不可管理，不以我们的意志为转移。当对抗根深蒂固时、一方或双方都想延长冲突时、情绪化问题严重因而不可能有建设性的互动时，冲突管理的效果都会大打折扣。不要被这种天真的想法所蒙骗——好的主管能有效地解决所有的冲突。有些东西并不值得你去努力，有些超出了你的影响范围，有些冲突可能是功能性的，在这些情况下，你最好不管。选择要管的冲突，这时，你需要知道如何选择尽可能好的方式去处理冲突。

14.1.6　如何选择合适的冲突处理方法

假设你对上述方法已经非常熟悉，当发现你有冲突需要解决时，你该做什么呢？我们在图14-3中总结并阐释了你可以使用的技巧。首先，考虑一下你偏好的冲突处理风格。我们每一个人都有一种让自己感觉最舒服的处理冲突方法。你是乐于推迟冲突的处理，希望它们自行消失（规避）？还是乐于抚慰他人，防止冲突伤害你们的关系（迁就）？或是很顽固，常走自己的路、让别人去说（强迫）？还是会寻求中立的解决方法（妥协）？抑或是愿意坐下来讨论差异，找出使每个人都高兴的解决方法（合作）？

图　14-3　选择合适的解决方法：指导意见

每一个人都有一个反映其人格特点的基本的冲突解决方法，你应该首先弄清楚你解决冲突的基本方法是什么。当然，很多人并不局限于他们的基本解决方法，他们有较强的灵活性，能根据需要运用不同方法解决冲突。不幸的是，一些人极度固执，他们不能调整他们的冲突处理方法。正是因为他们不能使用所有解决方法，这些人在处理冲突中明显处于劣势。你应该知道你的基本解决方法，并保持灵活性，尝试使用其他方法。但是，当事态严重时，我们中的大部分人会回到我们的基本解决方法，因为我们最熟悉这种方法，而且它让我们感觉最舒服。

接下来你需要考虑目标。最好的解决方法与你对最好的定义是紧密联系的。主导我们选择合适方法的三个因素是：冲突的重要性、对维持相互支持的关系的关注和冲突解决的速度。假设其他条件保持不变，如果某个问题对你所在组织的成功很重要，那么最好是选择合作。如果保持互相支持的关系很重要，按优先程度排序是：迁就、合作、妥协和规避。如果需要尽可能快地解决冲突很重要，按照优先程度排序是：强迫、迁就和妥协。

最后要考虑的问题是冲突的来源。哪个解决方案最优在很大程度上取决于于问题的起因。由沟通差异引起的冲突需从错误信息和误解入手，通过合作的方式解决。相反，由于各方价值观和人格特点的不同引起的个体差异冲突，最适合用规避来解决，因为这些差异通常根深蒂固、不易改变。当你不得不解决由个体差异所引起的冲突时，你可能经常需要强迫的手段——这样做不是因为它能安抚冲突各方，而是因为它见效快。第三种类型，即因结构性差异产生的冲突，大部分冲突管理方法可以用来解决这类问题。

这个过程融合了你的个人风格、目标和冲突来源分析，最终将带你找到一个，更可能是一组，对你来说最有效的冲突解决方法。

14.1.7　如何挑起冲突

挑起冲突是冲突管理的另一方面，什么情况需要主管挑起冲突呢？挑起冲突这个说法通常很难让人接受。对我们大多数人来说，冲突这个词本身就带有消极的涵义，有目的地制造冲突的想法似乎与好的主管行为相悖。很少有人会喜欢冲突，但实际上在有些情形下，挑起冲突富有建设性。图14-4提供了一系列问题以帮助你决定是否需要挑起冲突。如果以下这些问题中，你有一个或者多个给了肯定的回答，那么增加冲突就有助于你提高所在组织的绩效。

图　14-4　如果对这些问题的答案是肯定的，请考虑挑起冲突

资料来源：Reprinted with permission of the publisher.From Putting Total Quality Management to Work, copyright©1993　by M.Sashkin and K.J.Kiser, Berrett-Koehler Publishers, Inc.，San Francisco, CA.All rights reserved.www.bkconnection.com.

相对于挑起冲突，我们对如何解决冲突了解更多。但如果你发现部门需要提升冲突水平，下面的一些建议可供参考。

利用沟通　在富兰克林·罗斯福当政时期或者更早，白宫就惯用沟通来挑起冲突。通过一些能够提供所谓“可靠消息”但不为人知的途径，高级官员向媒体“透露”可能的决策以进行试探。例如，媒体泄露了某个很有可能被安排到最高法院的法官的名字，如果候选人通过公众审查，他的任命就会由总统正式宣布。但是，如果媒体和公众发现了候选人不胜任之处，那么，总统的新闻秘书或者高级官员也将会做一个正式的声明，例如，“这个人绝不在考虑之中”。

你可以利用流言和模煳的信息来挑起部门冲突，散步一些诸如某些员工可能会调职、预算可能会被严重削减或者有人会被解雇等信息，能减少部门中的冷漠态度，激发新的思想，迫使大家重估形势。这些都是增加冲突带来的积极后果。

引入外部人员　引入外部人员这种方法被广泛用于刺激某个停滞不前的部门。这位外部人员可以从外部雇用，也可以从内部调动。这位外部人员的背景、价值观、态度或者人格特点与现有成员并不相同。多元化晋升（鼓励雇用和提升不同的人）的一个最主要的优点是它能挑起冲突、提高组织的绩效。

重建部门结构　我们知道，结构变量是冲突的一个来源。因此，把结构作为挑起冲突的办法也是符合逻辑的。集中决策、重新分配工作小组、正规化，都是通过结构工具来破坏现状、挑起冲突的例子。

指定魔鬼代言人　魔鬼代言人（devil’s advocate）扮演批评的角色，他会故意提出与多数意见相反的建议，或者故意对现有做法进行批驳，甚至表面上反对那些他心里赞同的观点。

某些组织中经常存在这样一些做法，“我们一直就这么做”是证明这些做法合理的唯一理由。魔鬼代言就是要挑战这类做法，他们是群体思维的挑战者。一方面，通过认真倾听并深思，魔鬼代言人的意见能够提高群体决策的质量。另一方面，群体中的其他人通常会认为魔鬼代言人是在浪费时间；除此之外，指定一个魔鬼代言人肯定会拖延决策过程。

14.1.8　挑起冲突时你应当有多谨慎

尽管部门的绩效能通过挑起冲突来改善，但请慎用，因为这可能威胁到你的职业生涯。

如果你的组织文化或者你的直接上司把你所负责部门的任何冲突都看成管理不善，在挑起冲突或者允许低水平的冲突存在前请三思。当公司领导认为所有的冲突都是坏的，他们通过你所负责部门的平静、和谐情况来评价你的绩效是再正常不过的事情。虽然杜绝冲突的风气容易使组织停滞不前、对他人漠不关心，并最终导致绩效低下，但采用一个与你的组织兼容的冲突管理风格对你的生存是非常重要的。因此，在很多情况下，你只能使用解决冲突的方法。

小测验14-1

1.所有的冲突都不好。这句话是对还是错？

2.从冲突中撤身或者忽视冲突的冲突管理方法是：

a.迁就

b.规避

c.妥协

d.强迫

3.当你需要快速解决一个重要问题，且对方承诺对解决问题并不重要时，以下哪个冲突解决方法最好：

a.妥协

b.规避

c.强迫

d.迁就

4.以下选项不属于冲突引发原因的是：

a.沟通差异

b.个体差异

c.架构差异

d.战略差异

14.2　理解组织中的政治

如果公司的高管认为所有的冲突都不好，尽管能提高部门的绩效，你也不要挑起冲突。其实，我们在之前的论述中已经承认了组织中政治的存在。有时候，即使你做了正确的事情，也不一定会有好的回报。在现实组织中，好人并不总会赢。在管理过程中，你虽然做到了开放、诚信、客观、支持下属等，但这些并不总会带来绩效的提高。如果你想把事情办好，保护自己的利益免受他人操控，有时你必须要搞一搞政治。有效的主管明白政治的特性，同时据此相应地调整他们的行为。

14.2.1　什么是政治

政治涉及谁、何时以及如何得到结果。政治活动（Politicking）指影响或试图影响组织内部的优、劣态势分配而进行的活动，例如截留重要信息、揭发检举、散布流言、向媒体透露组织内部信息、为谋取共同利益与组织中的其他人进行利益交换、通过游说让他人赞同或者反对某个人或者某项决策等。[1]

关于政治，最有趣的一个观点是：判断某个行为是不是政治，几乎全凭主观判断。就像漂亮一样，政治也是仁者见仁、智者见智。一个人认为是“办公室政治”的行为在另一个人眼中可能被认为“有效监管”。虽然有效监管不带有政治的性质，但是在很多案例中，它们确有可能就是政治。人的参照点决定了他将什么归类为政治。如图14-5所示，同一个行为是如何被打上不同标签的。

图　14-5　是政治还是有效监管

[1]参考D.A.DeCenzo and B.Silbank, Human Relations：Personal and Professional Development（Upper Saddle River, NJ：Prentice Hall，2002），pp.177-179.

14.2.2　为什么组织中存在政治

你能找到不存在政治的组织吗？也许有，但应该是没有。组织是由持不同价值观、目标和利益的个体与群体组成的。这就存在争夺资源的可能性。部门预算、空间分配、项目责任和薪酬调整等都是可能令组织成员产生分歧的来源。

组织中的资源是有限的，这通常使得潜在冲突转变成实际冲突。如果资源充足，那么组织内各种利益群体可以满足各自的目标。因为资源有限，所以并不是所有人的利益都能够被满足。进一步说，不管正确与否，人们通常认为，己方（个体或群体）有所得，组织内其他方必有所失。为了组织内的有限资源，成员之间就会产生竞争。

大家都已意识到，导致组织内政治活动的最重要的原因可能是：决定资源分配的大部分因素允许有多种解释。例如，什么是“好的”绩效？什么是“好的”工作？什么是“适当地”提高？国家橄榄球联盟的任何一位教练都知道，评为105分的四分卫表现好，而43分表现差，你不需要成为一位橄榄天才就能知道，你应该让105分的四分卫上场而让43分的四分卫做替补。但是如果让你在87分和84分的两个四分卫之间选择呢？你又该怎么办？于是其他不那么客观的因素，如态度、潜力和紧要关头的表现等，就开始发挥作用。

相对于在超级球星和板凳球员之间选择，组织中大部分主管的抉择与在两个几乎完全相同评分的四分卫之间的抉择更类似。就是在这种巨大的和模煳的组织中间地带——不能用事实说话的地带——政治活动发生了。

最后，因为大部分的决策必须在不确定的情形（在这种情况下，很少有完全客观的依据，因此允许各种理解）下做出，组织中的人将会利用一切他们能影响的因素去支持他们的目标和利益。这当然就鼓励了政治活动的发生。

14.2.3　能既搞政治，又符合道德伦理要求吗

不是所有的政治活动都是不道德的。为了更好地区分道德的和不道德的政治活动，你不妨思考一下图14-6中的问题。图14-6是一棵决策树，可以用来引导符合道德的行为。第一个问题是关于自我利益和组织目标的。符合道德的行为与组织的目标一致。为诋毁产品设计小组而编造、传播公司开发的新产品存在安全隐患的谣言是不道德的；然而，作为部门领导，为了使一份重要的合同能尽快得到处理而与采购部门的主管搞好关系则是道德的。

图　14-6　政治活动道德吗

第二个问题关注对方的权利。如果你在午餐时间去传达室读采购主管（前段谈到过的那位主管）的邮件想“发现点什么”，以敦促其尽快处理你的合同，这种行为是不道德的，因为你已经侵犯了采购主管的隐私权。

第三个问题涉及政治行为是否符合公平公正的标准。如果你提高自己喜欢员工的绩效评估成绩，降低自己不喜欢员工的评估成绩，然后依据这些评估结果给前者提职，而后者却一无所获，这时候你对不喜欢的员工是不公平的，因此，你的行为是不道德的。

14.2.4　什么时候该搞政治

你在任何情形下想搞政治时，都需要评价一下情境。最主要的情境因素是组织文化、他人的权力和你自己的权力。

组织文化　首先，从评估组织的文化入手，以此决定哪些行为不符合组织的文化。

每一个组织都有一个共享的内涵系统称为文化（culture）。文化是被组织成员所接受、理解，并指导他们行为的一系列不成文的规范。例如，一些组织的文化鼓励承担风险、接受冲突和否定意见、允许员工有很大的自主权、按照绩效标准奖励成员。另一些组织的文化则是截然不同：他们惩罚风险承担，不计代价地寻求和谐与合作，员工几乎没有展示原创力的机会，按照诸如资历，努力或者忠诚等标准来奖励员工。重点是，每一个组织的文化总有不同，如果一个政治策略想要成功，它必须与文化相容（参看“新闻速递！组织中的地位”）。

新闻速递　组织中的地位

传统上，组织中那些政治手腕高明的人通常都会拥有各类光环，这些光环均可归结为地位。地位（status）是一个人在群体中的社会等级或是重要性。地位不是自己给予自己的东西，虽然一个人经过努力可以实现某些目标，但是地位却至少需要两个人才有可能存在。也就是说，必须有其他人认为你比他有更高的身份等级，你才有地位。主管的地位来自很多方面，总体上可归为两类——正式和非正式。很多关于权力、政治以及职权的讨论都集中在地位的正式方面。例如，主管这个头衔本身就带着一定的身份，这暗示着你有能力指挥他人并影响他们的生活。

同时，地位还可能通过诸如教育、年龄、技能或者经验等特点非正式地赋予主管。如果他人认为有价值，主管拥有的任何一样东西都可能为主管带来地位。当然，非正式并不意味着这方面的地位对主管的不那么重要，或者在是否拥有地位方面更难达成一致。

在组织中，正式的地位系统必须协调、匹配，这一点特别重要。也就是说，感受到的等级和给定的地位“符号”之间应该匹配。如果缺乏对应，组织中人们之间就会出现问题。[1]例如，一位质量控制部门的主管坐在一间特别小的办公室，而且离其他工位都比较远，还没有某位新员工的办公配置好。如果一个人认为办公室和办公家具很重要，那么这个人可能就会得出结论，这位新员工比那位主管更受重视。其实，这个结论很可能与事实不符！但是办公室和家具与地位级别的不一致确实传递了错误的信息。地位还可能影响员工的工作意愿。例如，员工挣得比主管多，这里面其实蕴藏着潜在的冲突。员工赚得比主管多的这种情况绝不像你想象的那样少，因为这位主管可能是固定工资并且没有资格获得加班费，而员工是按照小时付工资，在一周工作超过40小时的其他加班时间会得到1.5倍工资。如果一位员工加了很多班，那么他比主管挣得多。主管只要禁止加班，那就轻易地杜绝了这种情况的出现。但是，主管这样做其实是忽视了部门的利益。在这种情况下，地位妨碍了目标的达成。

他人的权力　人们要么有权，要么没权，这个说法对吗？错！权力是多种多样的。在一些问题上，一个人可能很有权力；但是在其他问题上，同一个人可能就没有什么权力。因此，你需要判断出在给定的情形下，哪一个人或哪一些人有权。

一些人有影响力是因为他们在组织中有正式的职位，这是你开始权力评价的最佳起点。你想要影响什么决策或问题？在组织中，谁拥有正式职权来影响这个问题？然而，你对这些问题的回答仅仅是你对权力评价的开始。在确定谁拥有正式职权之后，再考虑一下其他方面，如个人、联盟、部门，谁可能在决策产出中获得既得利益；由于选择这个决策而不选择其他决策，谁会得到或失去什么？这些问题可以帮助你识别权力参与者——可能参与政治活动的各方，也可以用于考察你可能的对手。

现在，你就需要具体地评价每个或每组权力参与者了。除了每一个人的正式职权，还要评价每一个人控制的资源和他在组织中的位置。控制稀缺和重要资源是组织中权力的一个来源，控制和接近一些对组织来说可能是稀缺和重要的核心信息、专家知识，拥有特殊技能等都是控制稀缺资源的一个方面，它们都是影响组织决策的潜在手段。另外，处在组织中合适的位置也是权力的来源，例如秘书的权力，他们通常处于核心信息及人员接近老板的信道的正中间。

在任何权力分析中都要评价你的上级的影响力。在这个问题上，他的观点是什么——同意、反对或者中立？如果是同意或反对，立场是否强烈？你的上级在组织中的权力现状怎样？强还是弱？对这些问题的回答能帮助你评价上级的支持或是反对会产生何种影响。

你自己的权力　在看完他人的权力之后，评价你自己的权力基础。你个人的权力有哪些？你在组织中的主管地位给你带来了什么权力？相对于其他有权力的人，你的权力位置如何？

你的权力可以来源于很多方面。举例说，如果你有独特的人格魅力，其他人都想知道你在某个问题上的观点、你的评论常被认为有说服力、你的观点很可能影响他人的决策，你就有权力。对主管来说，另外一个普遍的权力来源是能够接触到组织中其他人需要的重要信息。

[1]W. F.Whyte，“The Social Structure of the Restaurant，”American Journal of Sociology 54（January 1954），pp.302-308.

14.3　纪律处分

组织中的冲突这个短语会搅动很多人的神经，让人想起组织中很多与情绪有关的事。其中，由高层处分员工所引起的冲突最明显。

本节的目的是帮助你理解为什么你必须处分员工，如何处理才得当，以及如何减少可能出现的潜在冲突，降低冲突的强度，因为任何形式的处分都能在员工中间制造恐惧和愤怒。如果主管能够努力减轻员工被处分的痛苦，充满同情心，对员工充分尊重，那么在执行完处分程序后，他们可能会发现，已没有必要再采取更严格的处分行为了。万一碰到解雇，员工也能更好地面对。

处分（discipline）是主管所采取的强化组织标准和规则的行为。一般来讲，处分通常按四步进行：口头警告、书面警告、停职和辞退（见图14-7）。

最温和的处分形式是有记录的口头警告（verbal warning）。口头警告是主管口头训诫的临时记录。口头警告记录通常要讲清楚目的、时间和回馈结果三部分内容。如果口头警告有效，就不需要更进一步的处分行动了。但是，如果口头警告后员工没能提高绩效，员工则会遭受更严重的处分——书面警告（written warning）。书面警告是正式处分程序的第一步。因为书面警告会成为员工个人正式档案的一部分。除了这一点，书面警告与口头警告很相近。即私下通知员工的违规行为、影响和再犯的后果。同样，如果一段时间后没有其他问题，警告会从员工的档案中消失。

图　14-7　处分过程

停职（suspension）或者无薪假期可能是下一个处分，通常只是在前两个步骤没有达到预想的效果时采用。当然，也有例外情况存在，如果违规性质很严重，有可能在没有前面的口头或书面警告的情况下，直接采取停职处分。为什么要让员工停职呢？原因是短暂的无薪停职可能是当头棒喝，一种勐烈的让员工清醒的方式。它能够告知员工问题很严重，并且帮助他完全明白并承担起遵规守纪的责任。

最后的处分方式是终止雇用关系。尽管辞退（dismissal）通常被用于最严重的违规行为，但是如果员工的行为严重妨碍了部门或者组织的运营，它可能是唯一可行的选择。

尽管很多组织会按照上述描述的过程来，但是应该认识到，如果员工的行为极度严重，管理者可能会跳过其中几个步骤。例如，偷窃或者有目的地攻击、伤害其他员工的人会立即被停职或者辞退。不管采取哪一种行为，处分应该公平、一致。也就是说一位员工得到的惩罚应该与他做过的事情对应，并且其他人做同样的事情应该以相同的方式处分。

14.3.1　纪律处分的类型有哪些

主管可以轻松地列出很多他们认为需要采取纪律处分的违规行为。为了方便起见，我们把经常发生的违规行为归为4类：出勤、在职行为、不诚实和外部行为。

出勤　主管最经常面对的违规行为肯定包括出勤问题。相比与生产率有关的问题（工作不细心、职责疏忽和不按程序办事），出勤问题在组织中更普遍。

在职行为　第二类处分涵盖了在职行为。包括不服从上级、嬉闹、打斗、赌博、不使用安全设备、粗心以及现今组织中讨论最广泛的两个问题——酗酒和吸毒。

不诚实　尽管不列于常见的员工问题中，但传统上来说，不诚实行为一般会招致最严重的处分，因为它事关信任。作为主管，你需要信任自己的员工去做某件事情，或者去适当地处理信息。撒谎、欺骗或者其他欺诈方面的行为很容易就会破坏员工的信用，以及你对他的信任。

外部行为　最后一类涵盖了员工在工作以外发生的行为。这些外部行为要么影响他们的工作绩效，要么会对组织的形象有负面影响，包括未经授权的罢工行为、外部犯罪行为和为竞争对手工作等。

14.3.2　处分总能解决问题吗

如果你与你的员工之间存在问题，请不要假定处分是自然而然的解决方法。在你考虑处分一位员工时，应该确信问题在员工的控制范围之内，同时该员工有能力纠正自己的行为。

如果员工没有能力——也就是他不能履行职责——对其做出处分就不是解决方法。员工援助也面对此种情况，员工援助是一种旨在帮助员工解决绩效相关问题的程序和方法。不同于惩罚性的观点（处分），员工援助的方法更多考虑员工为什么失去了高效工作的愿望或能力。更为重要的是，员工援助旨在如何找到方法解决这些问题。员工援助的前提很简单：这么做对组织和员工都是有益的。需知炒掉一名员工是一件代价高昂的事，这个代价不比新员工马上离职带来的损失小。但千万也要明白，员工援助并不是为了掩盖员工的糟糕表现所带来的后果，也不是让他们有理由逃避改错的责任。如果员工不能或不愿接受援助，那么就一定要对其采取处分措施了。

同样道理，如果有外部因素阻碍目标的达成并且超过员工控制范围——例如，不合适的设备、分崩离析的同事或者过多的干扰——处分也不符合情理。如果员工能够改正，但不想去改，这时就需要处分了。能力问题应该用技能培训、在职援助、工作重新设计或者转换工作等方法来解决。那些严重到影响工作绩效的个人问题最好采用专业咨询、转诊或者员工协助项目解决。如果在员工工作中存在外部障碍，你应该采取行动移除障碍。重点是，如果导致员工问题的原因在员工控制范围之外，处分就不是好方法。

14.3.3　处分的基本原则

在几十年经验的基础上，管理者已经知道在采取处分行动时，如何做到最好。在这一部分，让我们回顾一下这些经验教训。我们将会明确一些需要在采取惩罚性行为之前就应打好的基础、循序渐进处分的重要性以及指导处分行为的“热炉”原则。

14.3.4　如何为处分打好基础

你采取的任何处分行动都应该是公平、合理的。这会增加员工根据组织目标改变其行为的可能性，并能防止不必要的法律纠纷。构建公平合理氛围的根本是要提前告知员工关于处分的各种规则，以及在行动之前进行适当调查。

提前通知“最大的惊喜是没有惊喜。”很多年以前，一家全国性的连锁酒店用这句话来描述其房间和服务，这句话对主管解决处分问题同样有效。员工有权利知道组织对他们的期望，以及没有达到期待目标的可能后果。他们应该明白不同类型过错的严重性。这些信息可以在员工手册、公司时事通信、公开的规章制度或者劳动合同中进行沟通。通常来讲，将这些期望写成书面形式比较好。因为这为你、组织和员工都提供了保护。

书面记录　书面记录在采取处分措施时是非常重要的一环。无论是员工还是主管需要对事情的具体细节进行解释。详细认真的记录可以维护管理者的权威，因为如果员工不承认他做过这些应受处分的事，此时拿出书面记录可以充分证明采取这样的处分措施是完全合理的。

在最早的时候，书面记录被管理者用来记录每项具体工作的要求和期望。同时员工也要了解这些工作内容并签名同意。除此之外，组织还要制定员工守则，并让所有人上交回执表示知晓。不当的表现、行为、态度等毫无疑问都是不允许的。主管们需要记录有关员工表现的观察和谈话内容，在若干次谈话后，将其记入此员工的个人档案。书面记录包括很多内容，例如员工培训和员工援助的记录，培训证明，档案备注记录。如果涉及出勤问题，所有书面的关于出勤的记录、电子邮件都要保留。给出口头警告时要记录备案，并收入档案中；书面警告要复印后收入个人档案，若该员工拒绝在这份书面警告上签字，主管还要进行注明；此外，主管还需要对给出警告时所发生的对话进行记录备案。注意，不要忘记让员工在知晓协议一类的文件上签名。每年进行绩效评定时，永远不要给本不可接受的结果打上一个看上去还令人满意的分数。最后，员工档案中要包含所有与其沟通工作期望的备案以及他是否达到了这些期望，另外还有所有员工援助、辅导、处分的备案。[1]

适当的调查　要公平地对待员工，管理者就要在任何行动之前都进行适当的调查。正如美国的法律一样，员工在被证明是有罪之前，都应该按照无罪来对待。同样重要的是，在相关事实收集完善以前，不能做出任何判断。

作为员工的主管，你需要承担起调查的责任。但是，如果问题涉及你和员工之间的个人冲突，就应当由中立的第三方来实施调查。

调查应该不仅关注可能导致处分的事件，还注意任何相关的事件。这一点很重要，因为相关的事件可能会揭示那些被掩盖的需要考虑的因素。当然，你应当告知被调查的员工，他的可能过错是什么，以便他为辩护做好准备。记住，你有责任倾听员工的阐述以及关于过错的解释。一个公平和客观的调查需要找到并访问所有的目击者，并记录找出的所有证据。

不进行全面、公平的调查就处分会导致高成本。一位优秀的员工可能被冤枉，其他员工对你与组织的信任感可能因此受到严重伤害，你也可能使你的组织承担因员工诉讼带来的财务损失。

[1]D. Lindeman，“Creating a Paper Trail Supports Discipline and Discharge Decisions，”Human Resources IQ, August 2008，http：//www.humanresourcesiq.com/employment-law/columns/creating-a-paper-trail-supports-discipline-and-dis/（accessed May 26，2011）.

14.3.5　如何使处分渐进实行

处分应一步一步来。也就是说，当同样的过错被不断重复时，应该采用越来越强的渐进式惩罚。正如我们前面提到的（见图14-7），渐进式的处分行为从口头的警告开始，然后是书面警告、停职，最后是最严重的情况——辞退。

渐进式处分（progressive discipline）的潜在逻辑有两重。首先，对重复过错的渐强惩罚能够抑制错误的重复发生。其次，渐进式处分与法庭和仲裁的从宽规则一致，一些从宽因素（如工作年限、过去的绩效或模煳的组织政策等）在做处分行为时应该被考虑在内。[1]

“热炉”原则（Hot Stove Rule）经常被用于指导如何有效地处分员工。这个名字来源于触摸热炉与受到处分之间的相似性（见图14-8）。

图　14-8　“热炉”原则

没错，触摸热炉与受到处分同样都是感受痛楚，但是这里需要引申。当你触摸一个热炉时，马上得到一个直接的回应，即烧伤是实时的。你的脑子中对原因和结果没有任何怀疑；你有足够的预警，知道如果你触摸一个烧红的热炉会发生什么。更进一步讲，结果是一致的：每一次触摸一个热炉，你都会得到同样的回应——被烧伤。最后，这一结果不带有任何偏见：不管是谁，如果触摸热炉，都会被烧伤。由此引申到处分，结论很容易理解。但我们还是要简要扩展论述上述四点，因为他们都是改善你处分技能的核心原则。

直接　处分行为的影响会随着违规和处分之间时间的拉长而减弱。过错发生后，处分活动跟随越快，员工越可能将处分与过错联系在一起，而不是与处分的施加者相联系。因此，最好尽可能在你注意到违规行为后就尽快开始处分过程。当然，“直接”不等于仓促。公平客观的原则不应该因快速、方便而妥协。

提前警示　正如前面提到的那样，你有责任在开始正式的处分行为前提前给出警示。这意味着员工必须知道组织的规定并接受组织规定的行为标准。当员工知道他们已经收到明确警示，知道违规将会导致被处分，知道处分将是什么时，处分行为更可能被员工认为是公平的。

一致性　要公平对待员工，处分行为就必须一致。如果你用不一致的方式处理违规行为，政策将会丧失作用，士气会下降，员工也会质疑你的能力；由于员工的不安全感和焦虑，生产率会受损。你的员工想知道到底哪些是许可行为，他们会把你的行动作为指导。如果辛迪今天因为某件她上周同样做过的事情而受到斥责，而你又没有什么解释，那么到底什么是可以做的事情的界限就变得模煳起来。同样，如果山姆和约翰都在他们的办公桌旁做一些愚蠢的事情来取乐，而只有山姆被斥责了，山姆很可能会质疑行为的公平性。因此，要强调的是，处分必须一致。这并不需要对待每个人完全一样，因为那就忽视了那些可以从宽的因素，但这确实要求你清楚地解释那些看上去可能对员工不一致的处分行为。

公正“热炉”原则的最后一条指导原则是保持处分的公正性。惩罚应该与某一违规行为联系而不是与违规人的特性联系。也就是说，处分应该由员工做过什么来指导，而不是员工个人的特征。作为主管，你应该明白你要避免对员工特点做个人判断。你惩罚的是违反规则的行为而不是在惩罚人。所有的违规员工都会受到惩罚。更进一步说，惩罚过后，你必须尽一切努力忘记这件事件，并像违规以前你对待员工的方式对待他。

[1]S. Bahls and J.E.Bahls，“Fire Proof，”Entrepreneur（July 2002），p.70.

14.3.6　在处分时你应该考虑哪些因素

定义“违规的合理性”是处分过程最具有挑战性的方面之一。这是因为违规行为在严重程度上变化很大。让员工停职比口头警告更严厉；同样，解雇某人——组织中就相当于死刑——比两周的无薪停职严厉得多。如果你不能识别相关的从宽因素，同时在惩罚的严厉程度上做出合适的调整，你的行为就有可能被人认为是不公平的。图14-9中总结的因素应该在实施处分时加以考虑。

图　14-9　决定惩罚严厉性的相关因素

14.3.7　法律问题

员工处分不当会给组织带来很严重的影响。因此，大部分大公司制定有主管需要遵守的明确程序。主管通常都会接受正确使用处分程序的培训。

从19世纪晚期开始，决定雇主处分或解雇员工的权利的最主要的法律教义是自由雇用（employment-at-will）。自由雇用允许雇主基于自己的判断处分或解雇员工。这种做法的前提是游戏规则的平等性，如果员工能在他们想要的任何时间辞职的话，雇主难道不应该有同样的权利去结束雇用关系吗？

在自由雇用教义下，雇主能凭借“好的借口、没有借口或者甚至是不道德但却不违法的借口”[1]来解雇员工。当然，你不能基于种族、宗教、性别、族源、年龄或者残疾等来解雇员工。尽管这个教义已经存在了一百多年，但法庭、工会和立法者却都尽量不去用它。在这些情况中，工作与私有财产联系起来。除非组织有明确的说明，否则雇主对其所提供的工作具备所有权。今天员工开始越来越多地挑战被解雇的合法性。无故被解雇的员工会寻求法律帮助来解决他们被不正当解雇的问题。如果员工觉得他们的解雇是不公正的，绝大部分州允许员工起诉他们的雇主。这些诉讼案中所争论的问题是，针对雇主采取的一些行动，是否存在自由雇用教义下的例外情况。现今，如果你解雇一名员工，当在法庭上为不当解雇（wrongful discharge）或者不恰当地终止雇用关系进行辩护时，你和你的雇主可能会失败。

随着法庭逐渐倾向于保护员工的工作权，大部分的组织通过加强他们的雇用和处分行为管理予以应对。他们非常仔细地检查招聘程序以剔除潜在的暗示性的雇用契约。过去，员工手册、面试官和主管通常给出暗示，承诺持续雇用。法庭将那些书面和口头的声明解释为潜在的暗示性契约，向员工保证不会被解雇。所以，作为一位主管，你应该注意不要对员工做出任何像这样的陈述，如“我们这儿从不解雇员工”或者“你只要做你的工作，这家公司肯定会有你的位置”。

在员工被解雇时，法庭越来越注重确保员工的权利没被滥用以及处分得到公平实施。员工处分的档案记录是最好的防范，防止员工声称“我从来不知道这有问题”或者“我受到了不公平的对待”。另外，在采取任何处分行为时，你需要遵循适当的程序，这包括：①在有足够合理的证据证明员工确实违规前，都假定员工是无罪的；②员工有权请他人来听证并在有些情况下由他人来代表；③与违规行为相对应的合理的处分。

[1]Payne v. Western and Atlantic Railroad Co.，812 Tenn.507（1884）.同样参见C.Hirschman，“Off Duty, Out of Work，”HR Magazine（February 2003），pp.51-52.

14.4　谈判

众所周知，律师和汽车销售员工作中大量时间用来谈判，主管也一样。他们需要为即将入职的员工商定薪水、与老板讨价还价、解决与同事的分歧，消除员工之间的冲突。为论述方便，我们将谈判（negotiation）定义为一个过程，在这个过程中，有不同偏好的双方或者多方必须共同决定，并达成一致。为了达到这个目标，各方都会使用谈判策略。

14.4.1　谈判策略有哪些类型

有两种常见的谈判——分配式谈判和整合性谈判。[1]让我们看看每一种谈判的具体内容。

假设你在报纸上看到一则二手车广告，从广告上看，这辆车你很中意。到现场看了这辆车，很好，你想要。车主说了价格，但你不想付那么多。你们就会针对价格进行谈判。这时的谈判被称为分配式谈判（distributive bargaining）。这种谈判最主要的特点是它在零和情况下进行。也就是你的任何所得都是以他人的损失为代价，反之亦然。参照前面的二手汽车的例子，你从卖者那得到的每一美元减价都是你节省的钱。相反，他从你这边多得到的每一美元都是你的费用。因此，分配式谈判的本质是谁切到的饼更大。

最常见的分配式谈判的例子可能是劳动者与管理者之间关于工资和福利的谈判（见第16章）。通常，劳工代表在谈判时下定决心要从管理者那儿得到尽可能多的东西。因为劳工从谈判中多获得一分钱，管理者的成本就增加一分钱，所以每一方都通常将他人看成必须被打败的对手，都带有进攻性。在分配式谈判中，每一方都有他们想要达到的目标点。每一方同样都有最低可接受的阻力点（见图14-10）。在他们阻力点之间的区域是解决范围。只要存在期望区域的重叠，就存在一个解决范围，在这个范围内，每一方的期望都能满足。

图　14-10　标出谈判区域或者解决范围

在参与分配式谈判时，你的战术重点应该放在使你的对手同意你的特定目标点或者尽可能地靠近它。例如，说服你的对手，让其知道达到他的目标点是不可能的，接受在你目标点周围的解决点是明智的；论述你的目标是公平的，而你对手的不是；尝试让你的对手感情用事，对你慷慨起来，进而接受靠近你目标点的结果。

假设一家女士运动服装制造商的销售代表最近获得一家小型服装零售商35000美元的订单。销售代表随后打电话给公司信用部门，但她被告知，因为以前有迟付款的记录，所以公司不能对这家小型服装零售商授权。第二天，销售代表和公司的信用主管见面讨论这个问题。销售代表不想失去这单生意，信用主管或者销售代表都不想惹上不能收回负债的麻烦。这两个人开诚布公地检讨了他们的选择。在讨论之后，他们达成了一个满足双方需求的解决方法。信用主管批准这个订单，但是服装商店店主必须提供银行保函，保函须承诺如果账单在60天以内没付，银行会代付。

销售信用谈判是整合性谈判（integrative bargaining）的例子。与分配式谈判相反，整合性谈判的假设是至少有一个解决方法会带来双赢。总体来说，整合性谈判比分配式谈判更受偏爱。因为整合性谈判有利于创建长期关系并促进未来的再次合作。它联结了谈判者，使得每一个人离开谈判桌后都觉得他达到了胜利；而分配式谈判使得一方成为潜在的失败者，它容易使那些不得不继续在一起共同工作的人之间产生敌意，加深分化。

但是，为什么我们在组织中没有见到更多的整合性谈判呢？答案在于这类谈判成功的必要条件。这些条件包括信息的开放性和各方的开诚布公；各方对他人需求的敏感度；相信他人的能力以及各方保持灵活性的意愿。[2]因为很多组织的文化和组织内的关系不具有开放、信任和灵活的特点，双方不计成本地相互竞争也就不足为奇了。在知道这一点的情况下，让我们看一些使谈判成功的建议。

[1]R. E.Walton and R.B.McKersie, Behavioral Theory of Labor Relations：An Analysis of a Social Interaction System（New York：McGraw-Hill，1965）.

[2]K. W.Thomas，“Conflict and Negotiation Processes in Organizations，”in M.D.Dunnette and L.M.Hough（ed.），Handbook of Industrial and Organizational Psychology，2nd ed.，Vol.3，（Palo Alto, CA：Consulting Psychologists Press，1992）.pp.651-717.

14.4.2　如何提高谈判技巧

有效谈判的精髓可以归结为以下六点建议：[1]

考虑对方的情况　尽可能多地获得更多关于对手的利益和目标的信息。他要让哪些关键的群体或个人满意？他的战略是什么？这些信息将会帮助你理解对手的行为，帮助你预测对手对你提议的反应，并且能够根据对手的利益构造解决方法。另外，当你能够预计对手的立场时，你就能够找到更好的事实和数字支持自己的立场，反击对手的论点。

有明确的战略　请将谈判看成一盘棋局。老练的棋手都会有一个战略，他们提前计划如何应对任何可能出现的情形。你的态势有多强，问题有多重要？你是否愿意搁置差异早点达成解决方案？如果问题对你十分重要，你的态势是否足够有利于让你表现强硬，让人知道你几乎没有妥协的意愿？这些是你在谈判之前应该回答的问题。

以正面的建议开始　关于谈判的研究表明，让步会得到回报并有利于达成一致。因此，你应该以积极的建议开始谈判，有可能一个小的让步就可能收获对手的让步。

针对问题而不是个人　集中在谈判问题上，不要集中在对手的个人特点上。当谈判僵化时，避免攻击对手。你不同意的是对手的观点或者立场，而不是他个人。把人从问题中分离出来，避免将差异人格化。

进一步思考

给我一条毛巾

就像许多起义都是从一些小事开始的一样[2]，这个发生在微软的故事起源于一条消失的毛巾。对于很多骑车上班的员工来说，在西雅图常年雾蒙蒙的天气中骑行之后，经常满头大汗，获得公司提供的毛巾成为了他们的一种权利。然而，有一天员工们到达公司地下车库的时候发现，原本更衣室里提供的毛巾没了，而且公司事先没有任何通知。公司的人力资源经理认为，不提供毛巾可以缩减开支，并且这根本算不上什么要紧的事。但是他错了。愤怒的员工在公司留言板和博客上发动了一场“战争”。有一个人写道：这是微软总部最黑暗凄凉的一天，为了你们（管理层）好，别做这种蠢事。事情的严重性震动了公司高管。毛巾事件甚至略微影响了公司的股价，引起了一些员工的“羡慕谷歌”的情绪，这是相当严重的问题，甚至达到了需要更换人力部门人员的地步。丽莎·布鲁梅尔（Lisa Brummel）是一位成功的产品开发经理，她没有任何人力管理方面经验，在这件事之后被调到人力部门担任主管。她的任务是：改变员工现有的糟糕情绪。丽莎一直以来是一位很有才干的领导者，她开始了这项任务。

除了恢复毛巾供给这个无须思考的措施之外，丽莎还找到了其他几个改善人力部门形象的办法。在这些工作中，她也对人的行为有了自己独到的见解。她的贡献之一就是引入了一种新颖的办公室布局设计，员工们可以根据当前任务需要随时组合、拆分其办公场所。这种个性化的工作环境包括：可滑动的门，可移动的墙，以及各种看起来更像是阁楼而不是办公室的设计元素。在开始这项办公室改造的时候，“所有员工被分成四类：提供者（工作组的领导），旅行者（切换于不同的工作组的员工），专注者（永远低头工作的员工），协调者（公司中外交官式的员工）”。他们基于各自的“类型”去选择最适合自己的座位。通过允许这些富有创造力、机灵而多才的员工设计他们自己的工作环境，公司就可以让他们自己管理自己那忙碌而略带混乱的工作环境了。

在丽莎掌管人力部门的期间，公司还在其人力政策上进行了一些变革。在此之前，微软总部有时候会做出一些让人百思不得其解的决策。最近的一次是：微软由于工作失误，给25个近期被解雇的员工多发了一些解雇补偿金，公司让他们交回这些多发的钱。这笔钱总数其实不多，每个人5000美元而已，但是要回这笔钱却给这家市值几十亿的大公司带来了一些负面影响。这件事一发生，就更难以让员工们保持乐观积极的工作情绪了。而最近，类似的情况又一次发生了，但这一次丽莎打电话给了涉及此事的员工，告诉他们是公司在此事上处理不当，钱自己留着就好。如每一位成功的管理者一样，丽莎相当懂得人际关系技能的重要性。

对此你是怎么看的？微软是否应该继续坚持缩减开支，即使影响到公司文化也在所不惜？在此事中，员工是否具有讨价还价的能力？最开始的毛巾事件的解决方法是一种整合性谈判还是分配式谈判？而丽莎的解决方法又是哪一种？给出答案并说明理由。这样的冲突会产生创造性的结果吗？为什么会或为什么不会？

不要过于关注最初提议　将最初提议仅看成一个起点。每一个人必须要有一个最初的立场，这些最初的立场都是极端和理想化的。就这样看待它们。

解决方法强调双赢　谈判者通常会假定他们的收获必然来自于对方的代价。正如在整合性谈判中提到的那样，这并不一定对，因为通常会有双赢方案。如果你假定是零和游戏，可能会错过对双方都有利的取舍的机会。所以，如果条件允许，请尽量寻求整合性解决方案。参照你对手的利益构造选项，并寻找可以使对手和你同时获利的解决方法。

小测验14-2

5.在组织中影响优、劣势分配的行动称为：

a.权利

b.影响

c.政治活动

d.以上都是

6.组织员工接受并理解的一系列非书面的规

范是：

a.道德准则

b.文化

c.影响

d.监督

7.一个人在组织中影响的等级是一个人的：

a.位置

b.影响

c.权威

d.地位

8.处分程序的第一个正式步骤是：

a.停职

b.书面警告

c.口头警告

d.以上都不是

a.提前警示

b.灵活性

9.下面哪一个不属于“热炉”原则：

c.公正

d.直接

[1]基于R.Fisher and W.Ury, Getting to Yes：Negotiation Agreement without Giving in（Boston, MA：Houghton Mifflin，1981）；J.A.Wall, Jr.，and M.W.Blum，“Negotiations”，Journal of Management，17，no.2（June 1991），295-296；and M.H.Bazerman and M.A.Neale, Negotiation Rationally（New York；Free Press，1992）.

[2]M. Conlin，“Making the Case for Unequal Pay and Perks，”Business Week Online, March 12，2009；“Good Job, Microsoft，”The Bing Blog, http：//stanleybing.blogs.fortune.cnn.com（February 24，2009）；M.Conlin and J.Greene，“How to Make a Microsoft Smile，”Business Week, September 10，2007，56-59；M.Conlin，“Online Extra：Microsoft's Meet-My-Mood Offices，”Business Week Online, September 10，2007；and M.Conlin and J.Greene，“Online Extra：Reshaping Microsoft's HR Agenda，”Business Week Online, September 10，2007.

▲本章回顾

小结

阅读完本章后，你能够：

1.定义冲突。冲突是一方有意阻挠另一方达成目标的过程。

2.识别冲突的三种常见来源。冲突通常来源于以下三种差异：沟通差异、架构差异或者个体差异。

3.列举五种解决冲突的基本技术。解决冲突的五种基本技术是规避、迁就、强迫、妥协和合作。

4.阐述主管如何挑起冲突。主管可以通过利用模煳信息和有计划的流言、引入外部人员、重建部门结构或者指定魔鬼代言人来挑起冲突。

5.定义政治活动。政治活动指你影响或试图影响组织内部的优、劣态势而进行的活动。

6.解释组织中政治存在的原因。组织中存在政治是因为个体有不同的价值观和利益；

组织的资源是有限的；分配有限资源的标准是模煳的；组织中的人力图影响标准的塑造，以支持自身目标和利益的实现。

7.定义处分和四种常见的适用处分的问题。处分是主管采取的强化组织标准和规则的行为。主管面临的四种最常见的适用处分的问题是：①出勤问题，例如缺勤、拖拉和滥请病假；②在职行为，例如反抗和滥用药物；③不诚实；④影响在职工作绩效或者对组织有不好影响的外部行为。

8.渐进式处分的典型步骤。渐进式处分的典型步骤是：①口头警告；②书面警告；③停职；④辞退。

9.比较分配式谈判和整合性谈判。因为谈判的标的物固定，因此分配式谈判产生非输即赢的情况。整合性谈判将可利用的资源看成是可变的，因此产生潜在的双赢解决方法。

复习思考题

1.冲突如何有利于组织？

2.什么是冲突管理？

3.什么时候要规避冲突？什么时候要寻求妥协？

4.解释魔鬼代言人？魔鬼代言人如何在部门中制造冲突？

5.一个组织可以没有政治吗？请解释。

6.如何评价组织中他人的权力？

7.“一位好的主管永远不需要使用处分。”你同不同意这个观点？请论述。

8.为什么说将你对员工采取的处分行为存盘是重要的？

9.为什么说处分并不总是最好的解决方法？

10.假设你找到一间你想租的公寓，广告说“550美元/月，可谈判”。你如何做能够更好地砍价？

小测验答案

小测验14-1

1.错　2.b　3.c　4.d

小测验14-2

5.c　6.b　7.d　8.b　9.b

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：加薪谈判

请两两一组完成此角色扮演练习。一人扮演特里（Terry），部门的主管；一人扮演特里的老板戴尔（Dale）。

背景

特里和戴尔都在俄勒冈州波特兰的耐克公司工作，他们以前都是高校的田径赛运动员，两人已经在耐克公司工作了6年多。特里负责管理一个研究实验室，戴尔是研发部的经理。戴尔做特里的老板已经有两年的时间。

特里的一位员工芭芭拉（Barbara）给特里留下了深刻印象。芭芭拉，26岁，机械工程硕士，11个月前进入公司，起薪是每年42500美元。按照公司的政策，入职6个月后，将进行初步绩效评估，一年后进行综合评估；在完成年度综合评估后，基于绩效，将可能进行工资调整。关于这些政策，特里已经与芭芭拉进行了沟通。

特里对芭芭拉6个月后的评估非常好。他认为芭芭拉工作投入、工作时间长、协作精神好，实验室的其他人都喜欢与她一起工作，在参与的项目中，她都起到直接的积极作用。现在，芭芭拉工作快满一周年了，特里重新评价了芭芭拉的绩效。特里认为芭芭拉可能是研发小组雇到的最好的新人。在部门11位员工中，特里将芭芭拉评为第三。部门员工间的薪酬相差很大。例如，特里的基本工资是67000美元，另外还有8000~11000美元的红利。部门11位员工的薪酬范围从36400~61350美元不等。最低工资是刚招进来的一个医学学士。绩效排名在芭芭拉之上的两个人的基本工资是49700美元和53350美元，他们都是31岁，分别已经在耐克公司工作了3年和4年。特里所在部门工资的中位数是52600美元。

特里的角色

想给芭芭拉较大幅度的提薪。尽管她仅在你的部门工作11个月，但是她被证明是你部门最好的新人。你不希望她流失。更重要的是，她大概已经知道部门其他员工挣多少钱并且认为自己薪水过低。公司通常一年只给提薪5%，尽管10%也算平常，但20%~30%提薪幅度则极为少见。戴尔批准多少，你就想尽可能多地给芭芭拉提多少。

戴尔的角色

一般而言，你手下所有的主管都想为下属尽可能多地从你这儿榨出钱来。因为你在做主管时，也做过同样的事。但是老板想控制成本，他想给新员工提薪5%~8%，事实上，关于这个幅度，他给所有的经理和主管都发过备忘。但是老板也同样关注公平以及付给员工他们值得的薪水。你确定，只要建议合理公正，他会支持你提的任何关于薪水的建议。与减少成本目标一致，你的目标也是保持薪水增长尽可能的低。

特里和戴尔计划召开一次会议来讨论芭芭拉的绩效评估和薪水调整问题。花15分钟时间进行你的谈判。当你的谈判结束之后，班级将比较使用的不同谈判战略及其结果。

解决冲突的六个步骤

冲突经常来源于：未达到预期目标、别人的干扰以及别人的干扰带来的状况。什么是解决冲突的最有效战略取决于与其中各方的交流情况。以下列出最简单的解决冲突的六个步骤。

（1）识别问题负责人　如果你的行为直接或间接地干扰了别人并引起了问题，那么你就要为这个问题负责。

（2）研究及思考问题　搜集与问题相关的事实和信息，然后看是否与自己对此问题的设想一致。

（3）选择一个解决方法　如果冲突产生于某些行为或者某些不能接受的情况，你可以选择以下三种解决方法：①改变你的态度；②改变你的环境；③针对其行为与之对抗。

（4）情景再现　在开始处理问题之前，叫上几个人与你一起进行角色扮演，再现当时的情景，如此一来你就可以感受在那样的情况下你的心情和反应。

（5）面谈来解决问题　进行到此步有两个目的。一是你要让他人通过参与关于这个问题的对话去了解你的问题，但在此过程中要控制情绪并多表达自己的想法。二是通过不断地提出、认可各种可以被各方接受的选项来解决冲突。

（6）继续跟进　在实施了解决方案之后，你还要继续进行监督，确保当时达成的协议确实得以实施，同时看是否还有之前没有预料到的问题。

技能指导

处分员工不是一件简单的事，它对主管和员工双方来讲都很痛苦。当你要处分员工时，以下12个步骤能够为你提供指导。

实践实施处分技能的步骤

第一步：先做功课。搞清楚到底发生了什么。如果你不是亲眼所见，其他人的举报必须予以调查和澄清。完全是员工的过错吗？如果不是，还有谁涉及其间？员工知道、明白自己所违反的规则吗？将日期、时间、地点、涉及的人、从宽情节以及其他类似信息都记录下来。

第二步：已提供足够的警示了吗？在你采取正式行动之前，确保你已经对员工进行了合理的事先警示并且都已记录在案。问问你自己：如果被质疑，你能为自己的行动进行辩护吗？在采取正式行动之前我是否给员工提供了足够的警示？如果员工没有预计到严厉的惩罚措施，这些严厉的处分很有可能会被员工、仲裁员和法庭认为是不公正的。

第三步：及时行动。当你发现违规行为并且经过调查获得证实后，要尽快行动。拖延会减弱行为和后果之间的联系，给他人传送错误的信息，有损你在下属中的可信度，产生“没什么大不了的”一类的设想，使问题不断重复发生。

第四步：秘密举行处分会议。在公众场合表扬而私下惩罚。你的目标不是为了羞辱违规者，公开斥责会使员工困窘，可能促使被处分员工朝你不希望看到的方向努力。

第五步：使用平静而严肃的语气。许多情况下，自由宽松、非正式和放松的方式会促进人与人之间关系的发展。这样做的目的是使员工放松自在。实行处分不能这样做，要避免生气或者其他的情绪化反应，但是要使用平静且严肃的语气来传达你的评判。不要为了减少紧张而制造一些笑话或者闲聊，这些行为传达出矛盾的信号，只能使员工迷惑。

第六步：问题要详尽、具体。当你与员工谈话时，要表明你有文档记录，并详尽、具体地了解问题，指明违规行为所违反的确切条款，而不是仅仅引用公司的规章或者工会合约。你要传达的关注点不是破坏准则本身，而是违反准则对组织绩效的影响。通过展示违规行为如何影响员工的工作绩效、组织的效率以及同事来解释为什么这种行为不能再继续。

第七步：不针对人。责备应该关注员工的行为而不是员工个人。例如，如果一位员工已经在工作时迟到了好几次，指出这种行为如何增加了其他人的工作负担或者降低了部门的士气。相反，不要批评这个人自私或者不负责任。

第八步：从员工的立场看问题。不管你的调查结果揭示了什么，甚至你已经得到确凿的证据支持你的处分决定，但程序要求你应该给员工机会来解释他的情况。从员工的角度看，到底发生了什么？为什么会发生？他对准则、规章和环境的理解是什么？如果你和员工对违规行为的看法存在显著分歧，此时可能需要更多的调查。当然，你需要将员工的回应记录下来。

第九步：保持对讨论的控制权。在大部分情况下，与员工进行交往时，你都要鼓励开放式的谈话。你应该放弃控制权，制造一个平等的谈话氛围。但是，在进行处分时不应这样，因为违规者倾向于利用一切允许的平等机会把你放到被告席上。换句话来说，如果你不控制，他们会控制。处分是一种基于权威的行为，你是在强化组织的标准和规章制度，所以你要控制。你需要从员工的立场了解整个事情，找到事实。虽然要做这些工作，但是不要让员工妨碍你实现目标或者转移你的目标。

第十步：在如何防止再次犯错方面达成一致意见。处分应该包括指导和帮助员工改正问题。让员工讲一讲他将来打算怎么做，以确保违规行为不会再发生。如果问题严重，让员工拟定一个逐步实施的计划，来改变不当行为。然后设定一张时间表，包括跟进会议的时间，在会议中能对改进进行评估。

第十一步：选择渐进式的处分程序并考虑从宽的可能。“量刑”要适中，要与违规行为相适应，你做出的处分应该是公平、一致的。一旦有了决策，告诉员工你要采取什么行动，采取行动的原因以及什么时候执行。

第十二步：完整记录处分会谈。为了完成处分行为，确保持续性记录的（发生了什么、调查结果、最初警告、员工的解释和回应、处分决策和重复犯错的结果）完整和准确。这些完整的文件应该成为员工永久档案的一部分。另外，给员工一封正式的书信也是一个不错的主意，在信中强调你们在讨论中解决的问题，详述处分、未来的期望以及如果行为未被改正或者违规行为再发生时你将会采取什么行动等。

有效沟通

1.做一些关于男性和女性冲突处理风格差异的研究，撰写一篇两三页的总结报告。有两个提示性问题供参考：女士和男士在处理冲突时是否存在差异？如果是，你的发现对主管来讲有什么意义？

2.从主管的角度出发，撰写一篇关于自由雇用教义好处和坏处的论文。在全面阐述好处和坏处后，选择你支持的观点，并说明理由。

批判性思考

案例14-A　社交网络出了问题

一位在本地社区医院工作的年轻医生不满于其他医生、护士、实习生在社交网络上上传的内容。这些人在网络上讨论他们的工作，甚至某些具体的案例都会讨论。这些内容包括一些贬损性的评论，若无其事地骂那些经济上有困难、患精神病或是同性恋的患者。他们还评论那些上流人物或政治家屈尊到这样的医院就医，而不是选择到市郊那些大型私立医院。从这些医生和护士的个人主页的照片上可以清楚地看到医院的制服、标志以及名字。

这位年轻的医生对网上这些东西十分反感，于是汇报给了他的上司。他的上司又与医院的管理部门想办法来解决这个问题。医院与当地法律部门仔细协商后才做出了决定，以确保尊重宪法第一修订案赋予这些医生和护士的权利。医院在门后贴出了一块“医院事迹回顾板”来检视此问题以及这些医生护士行为的真实性，并搜集建议，以决定进一步的处分。

最后，通过这个回顾板，大家都谴责这些医生和护士的行为，建议将他们停职6个月，让他们去当地的贫困人群医疗中心工作，还对他们进行大量的思想教育。最后，医院的行政部门接受了这一决定，按此对这些医生和护士进行了处分。

这些医生和护士接受了这一处分，处分同意他们在6个月后完全恢复原来在医院中的地位。医院管理部门希望这些人可以认真做好之后的每一件事，因为医院正在努力改善与社区的关系。

根据案例回答问题：

1.医院因为这些医生和护士在医院外的行为而给予他们处分，这样合适吗？为什么？

2.如果你是这位年轻医生的上司，你知晓了此事，你将做出怎样的反应？

3.这是一个有效进行处分的案例吗？为什么？

案例14-B　生态景观公司的冲突

珍妮特·拉米雷兹（Janet Ramirez）是生态景观公司（Eco Landscape）10人设计部门的主管，生态景观公司是一家员工持股公司，主要承揽大型商业发展项目的外部景观规划、设计和建造项目。尽管公司在全美都有项目，但是他们的工作主要集中在明尼苏达地区。这个地区的外景建造工作被限制在春、夏两季的6个月时间内进行。这种安排要求公司必须在冬季完成项目的所有设计工作。珍妮特非常清楚，部门1~3月份的工作质量和产出会严重影响公司整年的财务表现。

11月份，珍妮特注意到她的一位员工亚历克斯（Alex）正在为自己家在当地休假湖泊旁的房子拟定设计计划。珍妮特重视亚历克斯在项目中的设计能力和原创性。那时珍妮特决定对这种行为不采取任何行动，因为她认为这可能只是偶然事件。两周之后，珍妮特和其他两位设计师要检查一个重要项目的设计工作。在会议中，珍妮特得知这个项目已经严重落后于计划安排，有很多问题需要解决。珍妮特问这两位设计师是什么阻碍了这个项目按计划完成。一位资深的高级设计师，特德（Ted）说：“我们需要从亚历克斯那得到一些投入，虽然我们已经要求了很多次，但是他似乎在忙其他事情。”另一位设计师贝基（Becky）插话说：“当这个项目的某些人早早下班去忙私活时，我们也不想为这个项目加班。”

此时，珍妮特意识到亚历克斯可能存在严重问题，于是安排了与他的面谈。面谈中，亚历克斯否认在做个人项目，也记不得其他设计师所说的拖延，也不知道别人为什么这么说。想了一会儿，亚历克斯对珍妮特说：“你知道，那两位设计师不断耽搁项目，并责备其他人计划差、不好好工作。你还记得去年银行项目吗？就是他们耽误的。虽然是他们的项目，我还是加班三周来修改了他们的设计并完成了他们的文书工作。”一周之后，珍妮特与一群设计师在咖啡室休息喝咖啡时，一位设计师说：“真没见过这么低的士气和生产率。我觉得这些矛盾要让我们年末的红利泡汤了，更别提在生态景观公司工作的乐趣了。”

根据案例回答问题：

1.冲突起源于哪儿？

2.这个案例要求什么样的冲突解决方法？

3.在这个案例中，你建议这位主管最好从哪里入手？

第15章　变革管理

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.阐述传统变革观与现代变革观。

2.解释为什么员工抵制变革。

3.明确主管降低对变革的抵制的方法。

4.列出主管改变员工的消极态度所使用技巧的步骤。

5.区别创造力和创新。

6.解释主管怎样激励创新。

管理困境

“没有什么比一个好的理论更加实用的了。”

“如果你真的想了解一样东西，那就试着改变它。”

科特·列文（Kurt Levin）的这两句名言给我们提供了一个独特的视角去了解他是一个怎样的人以及他是如何学习的。[1]列文被认作现代心理学（用科学的方法去理解和解释个人的想法、感情及行为是如何被现实中或想象中的他人所影响的一门科学）之父，因为他对团队动态的研究而以他的名字来命名监督环。他的方法基于这样一种观点：团队行为是一系列复杂的作用力和反作用力，这些力不仅影响团队结构，还会影响个人行为。

他曾经做过一项对第二次世界大战期间某种家庭饮食习惯的改变的研究，这项研究对于引入变革提供了一些重要的发现和视角。他发现：通过团队决策比通过演说或个人诉求更容易让变革发生。这意味着什么？他的研究发现，当一个人觉得他可以参与到变革的过程中，而不只是简单地被告知他可以参与，他会更容易接受变革的发生。在今天，这仍然是值得任何一位管理者去学习和运用的。

列文的另一项贡献是他的力场分析理论，这是用来审视影响情境的各因素（力）的理论框架。这些力有的是实现目标的推动因素，有些是阻碍因素。如果用管理变革的眼光来看待这一观点，你就会发现这个观点也可以解释变革的动态过程：怎样促进变革的发生？管理者怎样克服阻碍变革的障碍？答案就是：增加推动因素，减少阻碍因素，或者两者兼行。

主管与公司官员进行合作，在部门中进行广泛的、席卷整个部门的变革，我们通常称这种行为是组织发展（organization development）。组织发展通常需要组织成员的配合参与，他们可以在员工中促进一种开放、信任和尊重的气氛，所以组织发展会给员工们权力，并鼓励他们去大胆冒险尝试，并寄希望于这些特性（开放、信任、尊重、放权以及冒险）可以给组织带来更好的绩效。

基于列文的发现，积极的参与可以让员工们迸发出更多智慧的火花，但同时也带来一些风险。试想，一位员工坚信主管的变革想法是有百害而无一利的，因而质问他的主管为什么要改变工作环境。这样的声音可能会遭到主管的报复。即使主管一开始似乎接受了这样的反馈，但过后也许仍然会对这位员工不利。如果是这样的情形，不管员工参与或是不参与变革，他都会受到伤害。

你认为主管们应该参与例如组织发展这样的变革吗？他们应该让员工也参与其中吗？如果他们参与了，或者还有些外人的帮助，你会觉得这些人参与得过多吗，会对组织发展的实施起到推进还是阻碍作用？如果你是主管，应该如何确保参与其中的员工不受到伤害？

变革（change）是组织环境、架构、技术或者人员方面的改变。如果没有变革，主管的工作将会变得相对简单，计划将不会遇到任何问题，因为明天与今天没有什么不同。假设环境没有任何的不确定性，那么就没有变革的必要。因为每一种方案的结果都将能够被准确无误地预见，所以决策会极其简化。这实际上会极大地简化主管的工作，例如，不会推出新产品、政府政策不会修订、技术不会更新、员工需求不会改变。

然而，变革是组织的一种现实情况。应对变革是主管工作内容所必然包含的一部分。存在着一些必须要求改革的推动力（见“新闻速递！美国艺电体育”）。

15.1　变革的推动力量

在本书的第2章，我们指出，外部和内部力量同时约束着主管。这两种性质相同的力量同样都会推动变革。首先，我们简要看看这些推动变革的因素（见图15-1）。

15.1.1　推动变革的外部力量有哪些

图　15-1　推动变革的力量

推动变革的外部力量来自各个不同方面。最近几年，新竞争者的进入就影响到了达美乐（Domino’s Pizza）等公司。达美乐公司不得不与必胜客（Pizza Hut）、勃利比萨（Pizza Boli’s）等公司竞争，因为这些公司同样也开始提供“送货上门”服务。政府法律法规通常也是推动变革的因素。1990年，美国残疾人法案的通过要求成千上万的商店扩宽大门、改装卫生间、增加斜坡以及其他一些措施来保证残疾人能够方便使用。20世纪90年代中期，互联网成为一种获得信息和销售商品的三維媒介。

技术同样推动变革。最近，复杂设备方面的技术进步给许多公司带来了巨大的规模经济。例如，对于折扣券公司查尔斯瓦布美国交易（Charles Schwab and Ameritrade）来讲，新技术使得每天进行几千次的资金交易成为可能。很多行业的组装线也正在进行急剧的变革，用先进的机器人代替人工劳动力的，而且劳动力市场的波动也使得主管推行变革。

当然，经济的变革也影响了我们中的大多数人。2011年原油和汽油价格的急剧上升导致很多依赖燃料产品的美国公司在运输产品时，开始通过寻求替代的配送技术来帮助它们降低这种配送服务的成本。

新闻速递　美国艺电体育

走进任何一间装修完备的大学宿舍，你除了能够看到一些基本用品——床、梳妆台、桌子、电脑，还很可能发现一些电子游戏设备。当今社会，电子游戏产业已经是一门严肃的生意，它已无所不在。这个产业的特点是，它的消费者一直都在寻找“下一个更好的游戏”，而且竞争无时无刻不在。就是在这样一个产业中，美国艺电（Electronic Arts, EA）取得了成功。现在，艺电是美国市场上最大的电子游戏出版商，它提供的产品主要有三个品牌：艺电体育、艺电游艺以及艺电大型体育。当前这些游戏冠名如滑板3（Skate 3）、极品飞车（Need for Speed World）、疯狂的美国国家橄榄球联盟2011（Madden NFL 2011）、老虎伍兹PGA巡回赛2011（Tiger Woods PGA TOUR 11）、NBA嘉年华（NBA Jam）、这家公司出品了50余款畅销游戏。2010年，它的21款游戏销售量超过100万张，5款游戏超过了400万张，包括FIFA 10，Madden NFL 10，Need for Speed SHIFT, The SIMS 3，以及战地：叛逆连队2（Battlefield：Bad Company 2）。截至2010年3月31日，他们的净收入达36.54亿美元。

艺电并没有躺在功劳簿上停滞不前。相反，公司管理层依旧痴迷于成为市场领导者。他们持续地投入大量的时间和巨额资金开发充满创造力、能够引领市场的新游戏。例如，艺电花了12~36个月的时间生产了一款热销游戏，开发成本超过了1000万美元。艺电总裁兼首席运营官约翰·里奇泰洛（John Riccitello）曾说过：“创造需要纪律。”当员工孜孜不倦地创造那些人们想要玩的游戏时，创造对于艺电是绝对必需的。为了达到这样的目标，艺电尽最大的努力集合最好的工作团队，解决遇到的每一个技术难题，按时完成新游戏的开发，适时将它们投放到市场。那么，艺电是怎样做到这些的？

其实，从始至终，贯穿其中的就是纪律。首先，游戏设计者努力去识别游戏的创新内核，这被他们称作“创造力X”，找到了这个内核，他们就知道了这个游戏是什么。然后是了解顾客的纪律，他们使用焦点人群座谈法来理解消费者的喜好。这些信息都会被放到公司的局域网络图书馆上，这样，公司里的每个人都可以获得最新的信息，这是分享的纪律。同时，公司也承担着培养下一代有创造力的领导者的义务，这也是一条纪律。新星培养计划为被选中的员工提供走出自己部门的机会，这样做可以让他们了解别的部门的员工在公司里面的职责。

艺电公司也强调学习竞争的纪律，公司鼓励员工去了解竞争对手的产品特点。最后一个纪律是项目管理，正如里奇泰洛所说：“如果你没能在最后期限前完成工作，那么，你不会在这里工作太久。”的挑战，同时他们也愿意接受下一个有创造力的挑战。正是这种激情、献身精神、纪律和创新使EA运行得这么好。

资料来源：Electronic Arts website（www.ea.com），（2011）；C.Salter，“Playing to Win，”Fast Company（December 2002），pp.80-91；G.L.Cooper and E.K.Brown，“Video Game Industry Update，”Bank of America Equity Research Brief（June 7，2002）；M.Athitakis，“Steve Rechschaffner, Game Wizard，”Business 2.0（May 2002），p.82.

成为“常胜将军”对于每一位员工来讲都像是紧箍咒，然而在艺电公司，事情好像并不是这样。有时，程序员需要投入好几天的时间来开发一个在真正游戏中只运行几秒钟的程序。这是因为艺电的每一位程序员对他们所做的工作都满怀激情，他们喜欢电子游戏所提出。

[1]“From the Past to the Present”box based on D. A.Wren and A.G.Bedeian, The Evolution of Management Thought，6th ed.（New York：John Wiley＆Sons, Inc.，2009）；“Biography and Quotes of Kurt Lewin，”About.com, http：//psychology.about.com（July 15，2009）；and K.T.Lewin，“The Dynamics of Group Action，”Educational Leadership 1，no.4（January 1944），195-200.

15.1.2　推动变革的内部力量有哪些

除了先前提到的外部因素，内部的力量同样也可以推动变革。这些内部力量一般源于组织内部的运营和外部变革的影响。

公司的管理层重新定义或者修改公司的战略，通常会带来大的变革。例如，当赫尔曼·米勒（Herman Miller）公司在办公家具市场制定出一个更加激进的新策略时，组织成员就必须改变他们的固有的工作方式：营销发生了显著的变化，生产过程也被重新修订。[1]新设备的引进是推动变革的另一股内部力量。员工为此可能需要重新设计他们的工作，需要通过培训来熟悉新设备，或者需要在正式团队中创建新的互动方式。

一个组织的员工队伍不可能是静态不变的，员工的年龄、教育程度、性别、种族、国籍等方面的结构都时刻处于变动之中。对一个相对稳定的组织来讲，比如，主管在现在这个位置上已经工作了很多年，这种变动的组织可能需要进行工作的重组，以留住进取心强的员工，让他们拥有更加灵活的工作时间安排，或者为他们提供一些向上发展的机会。为了反映多元化员工的不同需求，或者是为了反映市场上某种技能的短缺，薪酬和福利系统也可能需要重建。员工的态度，例如，与日俱增的不满，可能导致与日俱增的缺勤率，更高的辞职率，甚至罢工。反过来，这样的事件常常会导致公司政策和操作方式的变革。

[1]D. Rocks，“Reinventing Herman Miller，”Business Week E.Biz（April 3，2000），pp.EB89-EB96.

15.1.3　主管如何成为变革推动者

组织变革需要催化剂。那些扮演组织变革催化剂并承担起监督变革进程责任的人就被称为变革推动者（change agent）。他们所进行的活动就叫作组织发展（organization development, OD）。

任何一位主管都可能成为变革推动者。当然，变革推动者也可能不是主管，例如，在实施变革方面有专长的内部专家或者外部咨询者。对于大多数系统性的变革来说，公司管理层通常会聘请外部的咨询专家来提供建议和帮助。因为他们来自组织外部，相对于内部人员，通常更能提供客观的看法。然而，外部咨询专家也有缺点，他们没有透彻地了解组织的历史、文化、运营程序以及人事。外部的咨询专家比内部人员更倾向于进行剧烈的变革——这可能是好事，也可能是坏事——因为在变革实施之后，他们不必面对变革后的反弹。相反，那些扮演变革推动者的主管可能会想得更多一些，或者说更谨慎一些，因为他们必须面对他们行为所带来的结果。

15.2　关于变革过程的两种观点

关于变革过程（change process），有两种截然不同的观点。传统的变革观将组织看作一艘驶过平静海面的大船。船长和船员清楚地知道他们要去向哪里，因为他们之前已经成功航行过很多次。变革就像偶然发生的暴风雨，是平静且可预测的航程中的小插曲。现代观点把组织看作一艘小木筏，这艘小木筏在汹涌湍急的河面上航行；木筏上是6个从来没有合作过的船员；河流对他们完全陌生；船员们也不确定最终的目的地在哪里；而且，是在漆黑的晚间航行。用现代的观点来看，变革是一种自然的常态，驾驭变革是一个持续的过程。这两种关于变革的观点在理解与回应变革方面有非常大的差异。下面，就让我们详细分析这两种观点。

15.2.1　什么是传统的变革观

过去，传统的变革观曾主导过大多数熟悉组织的人的思维。如图15-2所示，组织变革过程被描述成三步曲。[1]

根据这个模型，成功的变革首先是将现状解冻，然后是变革成一种新状态，最后将这种新状态重新冻结以致永久。现状可以看作一个平衡状态，为了打破这种平衡，首先必须解冻，解冻可以通过以下三种方式中的任意一种方式实现：

图　15-2　传统变革观的三步曲

（1）解冻，增加驱动力，脱离现状。

（2）变革，减少阻力，减小那些保持现状的约束力。

（3）再冻结，以上两种方法的结合。

一旦解冻过程完成，就可以实施变革了。然而，仅把变革介绍进来并不能保证变革就会就此扎根。因此，变革需要重新冻结，进而使得变革后的状态持续下去。没有再冻结这最后一步，变革很可能并不会维持长久，员工将会恢复到原来的平衡状态。再冻结就是通过平衡驱动力和阻力来稳定变革后的新态势。

请注意，这种三步论把变革看成对组织平衡状态的一种“破坏”。现状被干扰，需要通过变革创建一种新的平衡。20世纪50年代、60年代以及70年代早期，大部分组织所处的环境相对平静，这种观点还可能适用。但是用这种传统的变革观点来指导当前主管所面对的情况已然过时，因为当代主管所面对的“大海”已非先前那般平静。

[1]K. Lewin, Field Theory in Social Science（New York：Harper＆Row，1951）.

15.2.2　什么是当代变革观

当代变革观吸收了这样一个观点，那就是组织所面对的环境是动态的、变幻莫测的。为了体验你在尽是激流的河道中航行需要不断面对变化的情形，你可以想象一次滑雪之旅。在这次滑雪之旅中，你必须面对如下情形：开放的滑雪道长短不齐、难度不一，而且更为不幸的是，当你开始滑雪时，你并不知道你所在的雪道到底是长是短，是难是易。这还不算什么，你在计划滑雪之旅时，一直假定雪道开放，毕竟，一月份正是滑雪旺季。但实际上呢？雪道并不一定开放。而且，雪道还可能会毫无理由地停止开放。除此之外还有一件事情：索道票的价格每个小时都可能不一样，而且波动很大，且没有明显的规律可循。想要在这样的情况下玩得开心，你必须异常灵活，快速反应，以应对环境的改变。那些反应慢，或者按部就班的人肯定会玩得不高兴。

越来越多的主管开始接受这种观点，那就是他们的工作环境更像是上述的滑雪旅程。那种稳定的、可预测的传统变革观已不复存在。对现状的打破不是偶然的，也不是临时的，闯过这个急流后，也不会有平静的水面跟着到来。很多当代的主管永远不可能从激流中脱离，他们必须面对持续的变革，处在混乱的边缘。这些主管不得不参与他们以前从来没有玩过的游戏，而这些游戏的规则就在游戏的不断进行中产生着。

15.2.3　你将面对持续、混乱的变革吗

并不是每位主管都会面对持续性的混乱的变革。然而，不会面对持续变革的主管的数量正在急剧减少，几乎没有主管再认为变革是一个对平静的组织环境的暂时性干扰。如果你还这么认为的话，你将面临着巨大的风险。变化如此之多，又如此之快，以至于没有人能掉以轻心。职业作家汤姆·彼得斯（Tom Peters）的描述恰如其分，那句老话“不破不修”已不再适用；相反，他建议，“没破？不可能。找到它，修好它。”[1]

[1]T. Peters, Thriving on Chaos（New York：Knopf，1987）.

15.2.4　人们为什么要抵制变革

在研究人们的工作行为时，一个重大发现就是人们会抵制变革。正如有人说过的那样：“大多数人讨厌任何不会使腰包变鼓的变革。”

对变革的抵制有多种表现形式，有些明显，有些含蓄，有些当即出现，有些则是过一段时间才显现出来。对于主管来说，最容易处理的是明显、立即表现出来的抵制。例如，变革一经提出，员工就立即有了反应，如，抱怨连连、工作效率降低，甚至是以罢工进行威胁等。那些含蓄的、过一段时间才显现出来的抵制活动带给主管的挑战更大。含蓄的抵制行为看不见、摸不着（丧失对组织的忠诚，丧失工作的热情，差错和失误越来越多，“病假”越来越多），更难辨认。与此相似，经过一段时间才显现出来的抵制行为模煳了与其缘由的联系，也难以辨认。一项变革在刚开始发起时产生的反响看上去很小，但是其后的抵制活动可能会持续几周、几个月，甚至几年，可能成为压垮骆驼的最后一根稻草。因为，对变革的反作用力会日积月累、不断增大，其爆发规模相对于变革来讲可能要大很多。抵制被推迟并被累积起来，所以爆发出来的，是对先前变革的累积性回应。

那么，人们为什么会抵制变革呢？原因有多方面，图15-3列出了这些原因，详述如下：

图　15-3　人们为什么要抵制变革

习惯　人是习惯的动物。生活已经足够复杂，我们每天要做出数百个决定，每个决定都有多个选项。为了应对如此复杂的情况，我们每天在做这些决定时，无须把这些选项全部都考虑清楚，我们都在依赖习惯或者把反应程序化。当我们面对变革时，这种依习惯处理事情的倾向就成为抵制的来源。所以，当你的部门被移到新办公室时，这就意味着你的员工不得不改变他们的习惯：提前10分钟醒来，经过不同的街道来上班，找到新停车位，适应新的办公布局，调整午饭习惯等。

威胁到工作或收入　员工通常特别害怕那些可能威胁到工作或者收入的变革。例如，节省劳动力的新设备的采用，就可能被认为是失业的先兆。工作任务的变更或者既有工作规则的改变，也让员工感到威胁，因为人们可能会觉得自己无法很好地完成新任务或适应新规则，当工作效率与薪酬紧密相关时，员工感觉到的威胁尤其大。

对未知的恐惧　变革用不确定代替了已知，然而，人们并不喜欢模煳性的事物。如果一家小出版商引进了桌面排版系统，这就意味着所有的编辑必须通过计算机来工作，而有些人会害怕自己学不会这个错综复杂的系统。因此，如果员工被要求使用这个系统的话，他们可能会产生消极的情绪来对抗这个桌面排版系统，或者表现失常，例如，抱怨、怠工、破坏部门士气等。

选择性认知　人们总是通过自己的认知来认识世界。一旦形成自己的世界观，就会抵制变革。所以，人们总是选择性地过滤他们的所见所闻，从而使得自己的认知得以完整地保存。通常人们只会听取他们想听的东西，而忽略挑战自己世界观的那些信息。这些面对新引进的桌面排版系统的编辑们可能会忽略主管对为什么要购入这台机器的解释，或者忽略这台机器对他们的潜在利益。

对专业知识、技能的威胁　组织政策和操作方面的变革可能会对专业技术群体或者部门产生威胁。20世纪80年代初期，个人计算机的引入受到很多信息系统部门的抵制就是一个例子。因为分散的终端机对于集中的信息系统部门的专业技术是一个很大的威胁，而个人电脑使得主管能够直接从公司主机上获取信息。

对已创建的权力关系的威胁　任何一次决策权的重新分配都会威胁组织内长期创建的权力关系。公司对操作员工的授权或是引进自主管理团队的行为，就可能会遭到主管的抵制，因为这些行为关系到权力的重新分配。

对人际关系的威胁　工作绝不只是一种谋生的手段。人际关系是工作的一部分，在满足人们的社交需求方面，工作起着举足轻重的作用。我们希望在工作中创建与同伴的互动，并交到朋友。然而，变革却是这些关系的一个威胁。架构调整、调动、工作布局的重新设计改变了员工的同事、上司以及相关的人。因此，变革通常被认为是一个威胁，会受到员工的抵制。

15.2.5　如何克服这些对变革的抵制

我们之前描述的对变革的抵制可以被克服。现在提供5种具体的措施，当你实施这5种措施时，抵制很可能会被减小。

创建信任　如果员工信任你，并对你充满信心，他们就很少会感觉你实施的变革会威胁到他们。佛罗里达的维罗比奇的浪花炼油厂实施的自主管理团队变革，一开始就遇到了员工的抵制，因为他们不信任主管。其实，一直以来，主管就不信任自己的员工，不给他们做出决策的机会；然而，突然间，这些主管告诉员工他们可以自己做出决策。在这种情况下，一年多之后，员工才接受这个变革，来自己处理自己的问题。信任是需要很长时间来创建的；信任也很脆弱，很容易就能被破坏。我们在第9章所提的那些建议可以帮助你与员工创建信任关系。

创建沟通渠道　通过与员工沟通，帮助他们认清变革的内在逻辑要求，可以大大降低对变革的抵制。当员工充分地了解事实后，误解就会被澄清，抵制也就会烟消云散。例如，尖峰环境（Apex Environmental）公司的主管允许百余名员工中的任何人获得公司赢利和亏损的信息，并且可以就此向主管发问。

然而，开放的沟通渠道可能只有当公司创建起一种信任的氛围，而且公司真正关心员工的福利时才有效。改善沟通在降低由模煳性带来的抵制方面尤其有效。例如，当关于裁员和解雇的小道消息漫天飞时，关于事实真相的诚实、开放的沟通，是一种非常有效的平息措施。即使确实要裁员，清晰的信息通常也会为你们加分，并让人们接受事实。当沟通中充满模煳信息，人们觉得受到威胁时，他们通常会编造出一些比真正的“坏消息”更坏的消息来相互传播。

让员工参与　美国运通（American Express），波音（Boeing），特拉华、马里兰、德尔马伐电力公司（Delmarva Power），美国国内税务署（the U.S.Internal Revenue Service）以及SEI投资（SEI Investments）等各类公司，都让员工帮助制定主要的变革项目。这是为什么？因为员工不可能抵制那些自己参与决策的变革。所以，要让员工尽早参与到变革中来。当那些可能会受变革影响的员工在变革早期就参与进来时，他们通常会对变革表现得非常积极。没有人想去反对一个自己参与决策的东西。

采取激励措施　要确保员工明白变革与他们的最大化利益是一致的。他们抵制变革的缘由是什么？在你控制下的哪些东西可以消除他们的这些抵制？他们是在害怕自己不能胜任一项新的任务吗？提供给他们新技能的培训，或者给他们一个短期的带薪休假，使得他们有时间重新考虑一下自己害怕的事情，平静下来，并最终意识到自己的担心没有依据。

相似地，裁员措施对留下来的员工是机遇。工作可以被重新设计，从而提供给员工新的挑战和新的责任。加薪、职务升迁、灵活的工作时间或者增加工作自由度都能够成为减少员工抵制的措施。JLG工业公司（JLG Industries, Inc.）希望员工们可以拓展他们的技能从而更为多样化，引入了一项“技能薪酬”的项目，给那些努力学习新技能的员工额外报酬以鼓励他们。

员工的情绪管理“我讨厌工作”“我的老板对女员工不够敏感”“我认为我们生产的药品对人们的生活起到了巨大的作用”这些员工的陈述就是一些态度（attitudes）的例子。态度就是对目标、人和事件的评价性描述或者判断。他们能反映出人们对一些事情的感受。作为一位主管究竟应该怎么做，来改变员工的消极态度？首先，确认你要改变的态度。然后，找到这些态度产生的基础。接着，给这些态度“解冻”，提供一种可供选择的态度。最后，加强和支持新的态度。

进一步思考

机器人

试想一下，当你躺在医院的病床时，来了一个长着5只脚的机器人。[1]你可能会觉得肯定是因为所服的药过量或是睡眠不足而出现了幻觉。但在休斯敦的卫理医院（Methodist Hospital）看见这样一个5只脚的机器人不是幻觉，这是事实。这个机器人看起来像一个“头顶装着电脑显示屏的大号地毯清洁器”，医生可以在其他楼层的控制中心遥控这些家伙去查看病人情况。通过这项技术，一组医生就可以在不打扰病人的情况下了解病人情况，这在重症监护病房里尤其有用。

这些行走在医院走廊里的机器人只是整个医院的健康护理系统技术改进的一部分。每位医生、护士甚至设备都带上了射频识别标签，这样可以大大缩短处理应急事件需要的时间。“智能病床可以自动记录病人的心率和呼吸频率”，及时地通知护士已经出现或潜在的危险。医院中最大的技术变革是病例信息的记录，与以前的用大量数字编号检索的纸质病例不同，现在的病例已经完全数字化。但现在实现这些变革的医院还很少，目前只有1.5%的私立医院给他们所有的科室配备了完全数字化的病例信息系统；至少有一个科室配备了这一系统的医院的比例也仅有7.6%。目前，这是一个前景明朗的变革。“病例信息的数字化可以帮助医生了解什么样的治疗方式是有效的，从而大大提高诊断效率”。

医院或其他医疗机构在技术上进行的这些投资基本上出于两个目的：①改善医疗水平，降低事故率；②病人的压力最小化，这样有助于治疗。“有些讽刺意味的是，技术带来的最大的进步倒很可能使得病人们都不去医院。”凯泽永久医疗集团（Kaiser Permanente）下属的西德尼R.加菲尔德医疗研发中心的副总说道，“到2015年，家庭会变成医疗保健的枢纽。”而重心的转移现在已经开始了，在很多医疗资源稀缺的美国乡村地区，电话诊所应运而生。现在在密歇根偏远地区的31家医院已经在使用上面提到的机器人来进行诊断及一些后续工作。机器人甚至在手术室中也有应用，手术室就像整个医疗体系中的“流水线”一样，而机器人出现在这个“流水线”中的目的和在其他组织中的一样：为了控制质量和成本。

但在医疗这样一个你觉得最可能应用最前沿科技的行业，这种模式的变革却进行得不那么顺利。然而，尽管如此，技术变革仍然会继续改变这个行业、行业中的组织以及其中的人。

你怎么认为？员工以及福斯是会接受这样的技术变革还是会觉得受到了威胁？说明原因。主管们会需要根据员工们使用机器人交流的能力来衡量他们的表现吗？如果你是主管，你将如何向你的员工引入这样的技术。

小测验15-1

1.关于组织的环境、结构、技术或者人员的变化叫作：

a.变革

b.战略规划

c.冲突管理

d.以上都不是

2.下面哪一个不是推动变革的内部力量：

a.新环境

b.员工队伍

c.员工的态度

d.市场

3.那个成为变革的“催化剂”且承担变革责任的人叫作：

a.管理者

b.变革促进者

c.高层管理者

d.顾问

4.下面哪一条用语与传统变革观无关：

a.再冻结

b.变革

c.混乱

d.解冻

5.下面哪一个不是人们抵制变革的原因：

a.对工作或收入的威胁

b.习惯

c.对未知的害怕

d.对创建信任的威胁

[1]M. Andrews，“The Hospital of the Future，”U.S.News＆World Report, August 2009，68-74；C.Salter，“The Doctor of the Future，”Fast Company, May 2009，64-70；L.Landro，“An Affordable Fix for Modernizing Medical Records，”Wall Street Journal, April 30，2009，A11；and J.Ioffe，“Tech Rx for Health Care，”Fortune, March 16，2009.

15.3　激励创新

“要么创新，要么死亡”，这句听起来有些刺耳的话已逐渐变成当代主管的战斗口号。在这个充满变化、全球竞争的世界里，为了获取竞争的胜利，组织必须创新产品、服务，采用高精尖的技术。[1]杜邦（DuPont）、夏普（Sharp）、伊士曼化工公司（Eastman Chemical）和3M公司为我们树立了创新的榜样。[2]例如，3M公司的主管拥有能够长期激励创新的美誉。他们提出的一个目标是，每个部门25%的利润必须来自5年之内推出的新产品的销售额。为了达到这个目标，3M公司每年至少将200种新产品投放到市场。3M在最近的五年中，从新产品的引进中获得了比上一个5年多30%的收益，而上一个5年从新产品引进中获得的收益有130亿美元。

那么，3M公司成功的秘诀是什么？如果有秘诀，主管怎么做才能使自己的组织变得更有创造力？在接下来的篇幅中，我们将通过讨论革新的构成要素，来尽力解答这些问题。

15.3.1　创造力与创新有什么关系

一般来说，创造力（creativity）是以独特方式综合各种思想或者在各种思想之间创建起特殊联系的能力。例如，Mattel（美泰）公司设有“鸭嘴兽项目”（Project Platypus）部门。这个特殊的部门集合了各个领域的人员——工程技术、市场营销、设计和销售等。在这里，公司让员工“跳出既有框架来思考”，以“理解孩子们游戏模式背后的社会行为和心理”。为了实现这个目标，团队成员着手开展这样一些活动，例如想象力训练，集体大哭大闹（group crying），扔沙包等。[3]他们的第一个产品——Ello——经过两年的研发，于2002年进入市场后，取得了巨大成功。

创新（innovation）是采用有创造力的想法，并将此想法转变成有用的产品、服务或者具有操作性方法的过程。[4]有创新力的组织具有这样一个特点，即有能力将自己具有创造力的想法转变成切实的回报。当管理者说想把组织变得更有创造力时，这通常意味着他们想激发创新精神。人们认为3M公司富有创造力是因为它将一些新奇的想法转变成一个个能够获利的产品，例如透明胶带、斯科奇保护涂层（Scotch Guard）、便利贴（Post-It）、带弹性腰带的尿片等。另一家创新型的公司就是取得巨大成功的微芯片生产商——英特尔（Intel）。它是全球芯片生产商的领导者，其酷睿处理器（Intel Core Processors）的巨大成功使得英特尔占到了2010年全球微处理器厂商总收入的81%。2010年英特尔全年收入436亿美元，在接下来的2011年，英特尔计划进行102亿美元的资本支出来开发一系列更新更强的产品，以保证在竞争中立于不败之地，其年研发预算从2005年的50多亿美元增加到了2010年的66亿美元。[5]

[1]J. Benditt，“Lessons from Innovation，”Technology Review（July-August 2002），p.9.

[2]K. H.Hammonds，“How to Design the Perfect Product Start with Craig Vogel and Jonathan Cagan：Integrate Style and Technology with a Dash of Fantasy.Apply Everything from Toasters to Cars，”Fast Company（July 2002），pp.122-127.

[3]L. Bannon，“Think Tank in Toyland，”Wall Street Journal（June 6，2002），pp.B1，B3.

[4]“Learning from Leading Innovators，”The Futurist（May 2002），p. 62.

[5]参考实例，L.P.Livinstone, L.E.Palicyh, and G.R.Carini，“Promotion Creativity Through the Logic of Contradiction，”Journal of Organizational Behavior 23，no.3（May 2002），321-327；IC Insights, Inc.，“Samsung Poised to Overtake Intel as Largest Semiconductor Maker，”August 25，2010，http：//www.icinsights.com/news/bulletins/Samsung-Poised-To-Overtake-Intel-As-Largest-Semiconductor-Maker/（accessed May 26，2011）；E.Savitz，“Update：Intel Opens Wallet, Semi Equipment Shares Rally，”Forbes, April 20，2011，http：//blogs.forbes.com/ericsavitz/2011/04/20/update-intel-opens-wallet-semi-equipment-shares-rally/?partner=contextstory（accessed May 26，2011）；P.Darling，“Intel Reports Record Year and Record Fourth Quarter，”Intel Newsroom, January 13，2011，http：//newsroom.intel.com/community/intel_newsroom/blog/2011/01/13/intel-reports-record-year-and-record-fourth-quarter（accessed May 26，2011）；N.Eddy，“Intel, AMD Hold Lead on Microprocessor Market Share：Report，”e-Week.com, Midmarket News, March 2011，http：//www.eweek.com/c/a/Midmarket/Intel-AMD-Hold-Lead-on-Microprocessor-Market-Share-Report-654921/（accessed May 26，2011）。

15.3.2　创新的因素包括哪些

有些人认为创造力是天生的，然而，另一些人却相信创造力可以通过后天训练获得，任何人都可以具有创造力。后一个观点认为，创造力由四个部分组成——感知、熟虑、灵感和创新。[1]

感知与你如何看待事物密切相关。变得有创造力意味着用一种独特的视角来看待事物，也就是说，某位员工能够想出一种别的员工根本不能或不会想到的方法来解决问题。然而，从感知到现实不是一瞬间就能完成的，每个想法都要有一个深思熟虑的过程。有时，员工需要“坐等”自己的想法。这并不意味着只是坐着而不做任何事情，而是在这段考虑的时间，搜集大量数据，存取数据，研究、重整、最终形成一个新的想法。这个过程有时可能要花好几年时间。

想想你正在考试，正艰难地思索问题的答案，虽然搜肠刮肚，但是没有任何结果；然后突然间，犹如闪电般灵光一现，答案“嘭”的一声出现在你的记忆中。找到了！在创新过程中，灵感就是这样。灵感就是你之前所有的努力成功聚合在一起的那一瞬间。

虽然灵感带来幸福的愉悦感，然而创造工作并没有完成，它还需要一个创新的努力。创新需要那个灵感，并把它转变成可用的产品、服务或者做事情的方法。人们经常引用托马斯·爱迪生（Thomas Edison）的名言：“天才是1%的灵感加99%的汗水。”这99%的汗水，或者说创新这个阶段，包括测试、评估、再测试那些“灵感之光”（见“激励创新”），通常正是在这个阶段，员工个人让其他合作者参与到自己的工作中来。这种参与非常关键，因为如果一个员工不能有效地与其他合作者沟通和合作，以共同实现他的创新想法，再伟大的创新也可能延期推出，甚至夭折。

[1]C. Vogel and J.Cagan, Creating Breakthrough Products：Innovation from Product Planning to Program Approval（Upper Saddle River, NJ：Prentice Hall，2002）.

15.3.3　主管如何培育创新氛围

与激发创新相关的变量有三个：组织架构、文化以及人力资源。

架构变量　基于大量研究，架构对创新的影响可总结概括为以下三个方面：第一，架构的正规化程度越低，越有利于创新。因为比起官僚结构，在结构正规化程度较低的组织里，员工工作的专门化程度更低，规定更少，权力更分散。这样的组织更加灵活、适应性更强，更容易吸收外界的成果，这些都有利于创新。第二，获得足够资源的途径简单会更有利于创新。丰富的资源使主管能够承担创新的成本，并消化创新的失败。最后，经常性的单位内部的沟通能够促进部门间的互动，从而消除创新之路上可能存在的阻碍。

文化变量　那些具有创新能力的组织都具有一些相似的文化氛围。[1]这些组织都鼓励尝试。它们既奖励成功，也奖励失败，同样也表扬错误。例如，在索尼，公司鼓励并奖励员工在市场上尝试新产品。与其他公司不同，索尼公司尽管知道并非所有的新产品都能取得巨大的市场成功，但还是将这些产品投放到市场中。这些行为表明，它们的企业文化鼓励这种“冒险行为”。一种具有创新能力的文化一般具有以下7个特征：

·接受模煳。过多强调客观和具体会限制创造力。

·容忍不切实际的行为。那些对“如果……将会怎么样”的问题给出不切实际甚至愚蠢答案的员工不会被打压。那些一开始看上去不切实际的想法到最后可能会是一个创新力十足的方案。

·外部控制程度低。规则、条例、政策以及类似的控制水平应该保持最低限度。

·容忍冒险。公司应该鼓励员工放心大胆地去尝试，而不用担心失败的后果。它们把犯错看成学习的过程。

·容忍冲突。公司应该鼓励不同的观点存在。员工之间或者部门之间的平和氛围不应被看作高效的表现。

·强调结果而非过程。公司明确目标，然后鼓励员工使用不同的方式去实现目标。强调结果意味着解决一个问题的正确方法往往有好几种。

·放开视野。公司应该密切地关注组织环境的变化，快速地针对变化做出反应。

人力资源管理变量　在人力资源管理领域，我们发现，创新型组织非常重视员工开发，确保员工的知识与时俱进；同时，员工工作的保障性较高，减少员工害怕因为犯错而被解雇的恐惧感；而且鼓励员工做变革的倡导者。一旦形成一个新想法，变革的倡导者会积极、热情地进行宣讲，寻求支持、克服抵制、确保创新的落实。研究表明，变革倡导者具有一些相同的人格特质：高度自信、持之以恒、有活力、倾向于承担风险等。变革倡导者的一些人格特质与动态环境下的领导力很相像，他们通过昭示他们对潜在创新的远景，通过个人强有力的说服力来鼓舞和激励他人。同时，他们也擅长获得别人对其工作的支持。另外，变革倡导者所在职位拥有大量的决策自由，这种权力能帮助他们引进和实施创新。

小测验15-2

6.使用独特方法整合各种想法的能力称作：

a.创造力

b.创新

c.工作流程整合

d.以上皆是

7.采用新想法，并将其转化成有用的产品、服务或者操作方法，这个过程叫作：

a.创造力

b.创新

c.工作流程整合

d.以上皆是

8.保持规则、条例和政策控制水平在最低限

度属于以下哪个文化变量：

a.容忍冲突

b.容忍不切实际的想法

c.低外部控制

d.容忍冒险行为

9.鼓励员工放心大胆去尝试自己的新想法而

不必担心失败的后果属于哪种类型的文化变量：

a.容忍冒险行为

b.容忍冲突

c.强调结果而非做事情的手段

d.放开视野

[1]C. Vogel and J.Cagan, Creating the Innovation Culture：Leveraging Visionaries, Dissenters, and Other Useful Troublemakers in Your Organization, Indianapolis Business Journal（February 4，2002），p.63.

▲本章回顾

小结

阅读完本章后，你能够：

1.阐述传统变革观和现代变革观。传统变革观认为，变革首先是对组织平衡状态的打断和干扰，之后是变革实施，最后是固化新的平衡状态。而现代变革观认为变革是持续、永恒的，不平衡才是常态。

2.阐释员工抵制变革的原因。员工抵制变革是因为：习惯、对未知的恐惧、选择性认知，或者他们认为变革是对自己的工作、收入、专业、既有权力关系以及人际关系的一种威胁。

3.明确主管可以采取的减轻抵制变革力量的措施。主管可以通过创建信任、创建沟通渠道、让员工参与、采取激励措施、员工的情绪管理等一系列方法来减轻员工对变革的抵制。

4.列出主管改变员工消极态度的5个步骤：①识别想要改变的态度；②确定这一态度产生的基础；③“解冻”这一态度；④提供一种可供选择的态度；⑤“冻结”新态度。

5.区别创新和创造力。创造力是用独特的方法整合各种想法，或在各种想法之间创建与众不同的联系的能力。创新是采用富有创造力的想法，并将想法转变成有用的产品、服务或者做事方法的过程。

6.阐述主管如何激励创新。主管可以通过一系列方法来激励创新：①搭建灵活、易获得资源、能顺畅沟通的架构；②营造宽松、支持新想法、关注工作环境变化的企业文化；③培养受到良好培训、专业与时俱进、有工作安全感、具有创造力的人才等。

复习思考题

1.列举部门内可能影响主管并要求变革的环境因素。

2.阐述传统变革过程模型，该模型与现代变革观有哪些区别？

3.哪些信号或者线索能够说明员工对你正在准备实施的变革采取抵制态度？

4.员工的认知与其对变革的抵制有什么关系？

5.与员工创建信任这一方法如何能减轻员工对变革的抵制？

6.为什么主管需要关注员工对工作及相关问题的态度？

7.如果一种态度不能被“再冻结”将会产生什么情况？

8.创造力与创新有什么区别？请分别举例说明。

9.创新的文化氛围如何让组织更有效？你认为这样的创新文化会让组织变得更无效吗？为什么？

10.如果一个组织没有变革倡导者培育新的、有创造力的做事方法，在这种情况下，你认为会发生变革吗？

小测验答案

小测验15-1

1.a　2.d　3.b　4.c　5.d

小测验15-2

6.a　7.b　8.c　9.a

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：空间牛仔公司

目标

1.请举例说明如何处理组织中变革和稳定的力量。

2.请举例说明不同变革技术对组织的变革推动力和稳定力量的效果。

背景介绍

在过去的7年中，空间牛仔公司（Space Cowboys Company）的营销部门经历了两次重大的重组活动。最初，该部门的结构从职能型变成矩阵型。这一变革不但带来了某些职能经理的不满，而且并没有提高组织效率。他们抱怨矩阵型结构干扰了权责关系。为了应对这些抱怨，管理层又把组织架构进行了一定的修正，基本恢复为职能型。所谓的“新”结构保留了市场和项目团队，这些项目团队由项目经理带领一小组通用人员来管理，但是没有配备职能领域的专家。经历这场变革后，一些问题开始浮上水面。项目管理人员抱怨他们得不到职能领域员工的必需协助。一方面，当他们需要获得职能领域的必要协助时，要花费很多时间；另一方面，他们在与这些职能领域员工创建稳定关系方面，遇到了很多问题。因为这些问题影响到公司对客户的服务，项目经理要求对组织结构进行变革。面对抱怨和项目经理的需求，高层管理者开始考虑对部门再进行一次架构重组。他们已经计划邀请外部的顾问（比如你）。他们希望外部顾问帮助他们拟定一个符合公司战略、有针对性并相对稳定的架构重组计划。

1.5~7人一组，扮演顾问的角色。

2.以组为单位找出公司中促进与抵制变革的力量。

3.以组为单位制定一套既能克服抵制，又能有效实施变革的战略。

4.全班听取各组的介绍和解释。

5.每一组陈述完毕后，其他小组应针对这个小组的建议，提出问题并进行讨论。

有效沟通

1.讲述你经历过的一次重大变革（从高中到大学、换工作等）。你是怎样为这次变革做准备的？你在这期间有哪些恐惧，最终你是怎么克服它们的？现在，当你了解了关于变革的知识后，你的做法与当时做法会有什么不同？你准备怎样将这些教训应用到你将来所面对的变革中呢？

2.传统的商业项目强调理性，而不重视创造力。这也许是一个错误的做法。写一篇2~3页的文章来描述你将如何改变工商管理课程的设置，用以提高学生的创造力。具体说一下你认为在培养创造力和创新能力方面，商学院的教学中应该包括哪些课程或者活动。

批判性思考

案例15-A　技术驱动变革

水晶石（Crystal）公司是一家软件开发商，产品包括薪酬软件和人力资源记录管理软件。约书亚·班尼特（Joshua Bennett）和艾丽森·班尼特（Alyson Bennett）15年前开创了这家公司。夫妇俩在程序设计和会计方面很有经验。当女儿还是婴儿的时候，艾丽森就开发了公司最初的程序。那时，约书亚是一家公共会计公司的经理，深度参与了很多客户档案的保管工作。他们的产品水晶石薪酬和水晶石人事，在大约300家公司运行，并发挥着重要的作用。这些公司用他们的软件来管理薪酬和人事记录。水晶石公司的产品刚推出时，是为数不多的将人事记录和薪酬功能整合在一起的产品。

公司雇用了大约12位客户服务代表，他们所有的时间都花在帮助客户使用系统、处理各种出现的问题上，一个10人的销售团队通过电话或直接拜访对遍布全美的中小型公司进行系统维护。水晶石公司由于优秀的客户服务以及与人事管理协会的密切联系而享有盛誉。艾丽森和约书亚经常作为该协会的演讲嘉宾出席该协会的会议。优秀的产品组合、优秀的客户服务以及与人事管理协会的紧密联系使得水晶石公司成为一家非常成功的公司。

今年年初，工资税发生了重大变化。另外，基于一个容易更改的数据库，竞争对手开发出了一个新产品，带走了水晶石公司大量的重要客户。这个新产品具有很低的市场价格，并且赋予使用者更大的灵活性。两人想立即着手开展一个项目，寻找方法来升级他们的产品，开发一个像竞争对手产品一样好的新版本。这个项目需要整个公司投入相当大的努力，而且耗资巨大。如果失败的话，公司将被挤出市场。

根据案例回答问题：

1.水晶石公司的员工抵制这个变革的原因可能是什么？

2.你将会建议采取什么样的行动来帮助水晶石公司的员工以积极的态度对待这次变革？

3.怎样做能使这个新产品的开发成为成功创新的典范？

案例15-B　Introl Systems公司的搬迁

在公司开办之初，嵌入系统（Introl Systems）公司坐落于新泽西州的恩格尔伍德克里夫（Englewood Cliffs）。这家公司主要生产台式机和笔记本电脑的芯片。这个办公地点对于大部分员工很方便。那些住在纽约城里的员工只需要花费20分钟就可以到达上班地点。对于那些喜欢住在郊区的员工，周围有十几个新泽西的小社区可供选择。即使那些喜欢乡村生活的人也可以找到距离上班地点只有45分钟路程的房子。

然而，2003年，公司管理层认为恩格尔伍德克里夫已无法容纳公司的发展。公司向当地政府请求扩建，结果遭到当地政府的拒绝。于是，公司购买了位于新泽西莫里斯平原（Morris Plains）的东部联盟（Eastern Union）的前总部。在根据公司需求对此处进行改造后，公司于2003年6月开始在莫里斯平原进行业务运营。

这次公司迁移，管理层所面对的最大的问题就是招聘问题以及保留那些可能被影响到的员工的问题，工程和设计部门这两个问题尤其严峻。因为很多公司员工住在纽约，以前只需要20分钟就可以上班，现在需要花费将近一个小时。祸不单行的是，新的办公地点没有公共交通，员工须自备汽车。

凯西·威尔逊（Kathy Wilson）是嵌入系统公司某小组的主管，他们组专门负责设计计算机芯片。她手下的6位员工都住在纽约。当凯西得知公司要将总部搬到莫里斯平原时，她立即通知了她的员工。最初，关于总部搬迁的消息对工作并没有什么大的影响，但是当搬迁的日子越来越近、流言也越来越多时，她手下几乎所有的员工都已开始在纽约城里找工作。

根据案例回答问题：

1.你为什么认为凯西·威尔逊手下的大部分员工都抵制这次变革？请阐述导致抵制的原因。

2.假如你是凯西·威尔逊，而现在是2003年的春天。你不想失去任何一位拥有技术和天赋的下属，你将采取什么样的具体措施来确保他们留在嵌入系统公司？

3.你认为公司管理层本应做些什么，以避免一些对这次变革的抵制，尤其是来自住在纽约城里的员工的抵制？请详细阐述。

第16章　主管在劳动关系中的角色

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.定义工会。

2.论述《瓦格纳法》和《塔夫脱-哈特利法》对劳动关系的影响。

3.阐述组织工会的过程。

4.阐述劳资双方集体谈判的构成要素。

5.明确劳资双方集体谈判过程的步骤。

6.阐释各种工会安全安排。

7.阐释意见解决程序在劳资双方集体谈判中扮演的角色。

8.识别不同的僵局处理技巧。

管理困境

劳资双方集体谈判过程的本质就是使谈判一方有机会形成可能主导谈判的权利基础。例如，当劳工短缺或存货不足时，工会组织的罢工可能给公司带来严重影响；但如果情况相反，企业则会占据优势，轻易地击败工会，实现自己的谈判目标。实际上，两部主要的劳动关系法案就是想通过要求双方进行开诚布公的谈判来实现双方公平竞争的目标。当然，如果理由正当，法律也允许他们选择僵持、对峙。

数十年来，类似情景反复上演。事实证明，合同终止期对于劳资双方都非常重要。例如，在煤矿行业，合同在进入冬季之时到期对工会来说非常有利。因为冬季人们需要供暖，而供电压力大，因此对煤的需求量非常大。除非煤矿公司储存了足够多的煤，否则很难应付工人长达一个冬天的罢工。虽然这种博弈对双方来讲都很严肃，但是，劳资双方集体谈判所表现出来的却只不过是某种谈判策略。而且，此类谈判策略的核心就是要表明双方在谈判问题上是多么的严肃、认真。虽然1938年最高法院在“美国劳动关系局与麦凯无线电设备公司（MacKay Radio）”案件的裁决中赋予了雇主雇用代职工人以替代那些参与经济性罢工工人的权力，但在实践中雇主却很少使用这项权力。事实上，公司为了平息罢工并召回自己的熟练工，雇主的做法经常是让那些代职工人卷舖盖回家。

但是在20世纪80年代早期，此种情形有了转变。时任总统的里根解雇了当时正在罢工的空管人员，并雇用了他们的代职人员。从此，商界开始意识到，他们真正拥有了处理此类问题的武器。随着一些组织成功地粉碎了工会的意图，这些组织（卡特彼勒、美国橄榄球联盟和约翰迪尔）意识到，使用代职工人是一个对自己有利的办法。在这种情况下，这些拥有工会会员资格的员工要么乖乖地回公司工作，要么失去自己的工作，如此而已。

毫无疑问，在任何一场罢工中，公司都拥有开门营业以及生产产品的权利。这通常意味着，要么让主管代替罢工工人工作，要么使用代职工人。但允许使用代职工人的法律是否已经破坏了劳动法的本意呢？这是否给企业创造了一种不公平竞争的优势，并借此来无情地战胜工会呢？是否应该通过罢工人员替代法案（不允许雇用代职员工）呢？当工人们在联邦法律的保护下参与罢工时，他们的工作是否应该受到保护呢？

本章我们将讨论存在工会时，影响主管的独特管理要素。我们将学习工会的含义、制定规范工会程序的法律、员工加入工会的理由以及在劳资过程中主管所扮演的独特角色。

16.1　什么是劳动关系

劳动关系（labor relation）这个词用来表示公司内处理与工会及其会员之间关系的全部活动。[1]在这个定义中，关键词是“工会”。

工会（union）是一种工人组织，它通过集体行动，寻求保护工会成员的共同利益。在我们研究劳资双方集体谈判相关的活动之前，我们需要先了解那些规范劳动关系的法律，应该先搞清楚什么是工会，员工是如何组织起来的，因为这些内容更为重要。虽然只有12%的私有企业实现了工会化，但是这些组织起来的员工的成败却从两方面极大地影响着绝大多数部门的员工。首先，美国的主要行业，例如汽车、钢铁、电气以及各类交通运输，都已工会化。工会对这些重要的经济部门有着重大的影响（见图16-1）。其次，工会的成功通常会影响其他没有工会化的经济部门。所以，新泽西林登市尚未成立工会的一家木材场的工人的薪水、工作时间和工作环境，可能会受到美国汽车工会（United Auto Workers）与通用汽车公司在北美的一家装配厂的劳资双方集体谈判的影响。

2010年，根据美国劳动统计局公布的结果，工会成员率（也就是说所有有偿工人加入工会的比率）为11.9%，相对2009年的12.3%有所下降。实际人数为1470万人，减少了61.2万人。在1983年，即最早开始具有可比性的数据记载的年份，这一比率为20.1%，当时加入工会的员工有1770万之多。

根据2010年的工会成员率的统计结果，公共部门的这一数据（36.2%）要远高于私营部门的这一数据（6.9%）。从事教育、培训及图书馆这些行业的工人的工会成员率是最高的，为37.1%。工会成员中，黑人要比白种人、黄种人、西班牙裔人多。而在所有州里，纽约州的工会成员率是最高的（24.2%），而北卡州则最低（3.2%）。

对很多主管来说，他们在工会化组织中的主要活动是遵循、履行劳动合同规定的一些程序和政策。这个劳动合同经由劳资双方同意，并共同起草。其中规定了员工的工资水平、工作时间和其他经谈判协商一致的条款。如何筛选员工、如何付薪、员工福利如何、加班程序等诸如此类问题的决定权已不再是管理层单方面的特权，这些问题已经纳入了工会的权限范围。这些问题的结论一般在签署劳动合同的时候就已经做出。

由于个人经验、背景等的不同，劳动关系和劳资双方集体谈判过程这两个概念对不同的人可能有不同的含义。理解这个领域的重要办法之一就是去理解人们为什么会加入工会，以及那些规范劳动关系的法律，这些法律是劳动关系形成的基础。

图　16-1　各行业工会会员情况

资料来源：Bureau of Labor Statistics, Table 3.Union Affiliation of Employed Wage and Salary Workers by Occupation and Industry（January 21，2011），Table 3.可以在这个网页找到相关资料：www.bls.gov/news.release/union2.t03.htm.”

员工为什么加入工会

就像世界上的人形形色色一样，人们加入工会的原因也各有不同。那么，人们为什么要加入工会呢？这个问题的答案除了因个人的不同而不同外，也会因工会合同的不同而不同，但一般来讲，主要包括以下几方面原因。

更高的工资和福利　人多力量大，数目本身就是一种优势。因此，相对于个人，工会有时能够谋取到更高的工资和福利。[2]一两位员工因为对工资有异议而脱岗，不可能对公司产生什么影响，但是上百位员工的罢工却可以使一家公司陷入混乱，甚至停业。另外，工会雇请的专业谈判人员的谈判技能要比任何一个单枪匹马的员工都高。

工作安全感更强　工会能让会员产生一种感觉，即加入工会可使自己免遭主管随意雇用、独断晋升、专断解雇等行径的“荼毒”。劳资双方集体谈判合同的规定适用于所有的成员，这样就使得员工受到的待遇更为公平、一致。例如，经过漫长的罢工，卡车司机工会和巨人食品公司（Giant Food）就达成一项协议，不管外界因素对公司产生何种影响，公司都将保障该工会成员终身的工作安全。

影响工作规则　哪里有工会，哪里的工人就能够参与决策，决定自己在什么样的环境下工作。工会意味着员工拥有了一种渠道，通过这种渠道，员工可以对他们认为不公平的情形进行抗议。所以工会不仅代表工人权益，同时也在创建上述渠道的运行规则。意见解决程序和第三方仲裁权是这方面的代表。上述程序和规定正是工会努力定义、规范的结果。

强制成为工会会员　很多劳动合同有工会安全条款。工作安全条款影响收入的数量和保障，最符合工会的利益，对工会非常重要，因此工会非常重视这方面的内容。这类条款的内容跨度很大，有些强制要求员工入会，有些则赋予员工加入工会的自由。工会的形式也多种多样，如工会制企业、工会代表制企业、自由雇用制企业……除这些形式外，还有其他一些归类在工会安全领域的内容，这些内容我们都将在本章做一个简要的介绍（见图16-2）。

图　16-2　工会安排形式以及相关因素

法律所允许的最强有力的一种工会安全安排形式就是工会制企业（union shop）（这在实行工作权制的州是不合法的[3]）。这种工会安全安排形式允许雇主自由雇用他们所看中的人，但这个应聘者必须加入工会。也就是说，所有被劳资双方集体谈判合同覆盖的新员工，在经过特定的试用期后（一般是30~60天）必须进行一个选择：要么加入工会，要么不要这份新工作。

如果有协议要求非工会会员须向工会缴纳与工会会费同等数目的费用，并以此作为被继续雇用的一个条件，则被称作工会代表制企业（agency shop）。一方面，工会希望减少“搭便车”行为；另一方面，公司希望员工有权选择是否加入工会，这种工会安全安排便是两者折中的结果。在工会代表制企业，无论出于什么原因（宗教信仰、价值观等）员工不愿加入工会，他们都必须交纳会费。由于员工将受惠于工会争取来的利益，因此，他们必须为他们所获得的利益付费。然而，1988年高级法院的一个裁决支持了工会成员的要求，该裁决认为，尽管会员必须交纳会费，但这些会费必须专门并且只能用于劳资双方集体谈判，而不能用于政治游说。

从工会角度来看，最不受欢迎的工会安全安排形式就是自由雇用制企业（open shop）。在这种企业中，是否加入工会完全出于自愿。那些不愿加入的员工也不必交纳会费和其他相关费用。对于那些加入工会的员工，在劳动合同中一般都会有一项强制性的维持会员资格条款。维持会员资格协议（maintenance of membership）规定，员工一旦加入工会，他们必须保持会员资格直至现存的合同期满。合同期满后，大多数协议会有一个退出条款，即在一个很短的间隔期内（一般10天到两个星期），员工可以选择取消自己的会员资格且不受处罚。

在工会安全保障形式中，通常都有一个从工资中扣缴会费（dues checkoff）的条款，雇主从员工工资支票中直接扣留工会会费。和其他扣缴相似，雇主收集会费后将其交予工会。关于为什么雇主会提供这项服务有很多原因，而工会允许他们这样做的原因只有一个，收缴会费要花费时间，从工资中扣缴会费使得工会人员不必通过四处走动收缴会费，从而减少了员工的“停摆时间”；而且，会费是工会收入的主要来源，通过了解工会拥有多少财产，可以让公司判断工会是否有足够的财力来坚持罢工。假定这些都是事实，那么工会为什么会同意这样做呢？很简单，答案就是收入有保障！通过让公司从会员的工资中扣除会费，工会可以保证收到这笔钱。这样就排除了会员借口说没有钱或者下周再付的可能。

对管理层失望　员工加入工会的原因之一来自于管理层，特别是一线主管。如果员工对他们主管处理问题的方式不满意，或者对于同事所受的处罚不满意，他们就可能到工会去寻求帮助。事实上，我们有理由相信，当员工投票给工会时，相对于支持工会，更多是表示他对直接上司的不满。[4]

[1]本章资料来源于D.A.DeCenzo and S.P.Robbins, Human Resource Management，8th ed.（Hoboken, NJ：John Wiley＆Sons，2005），Chapter 16.

[2]见AFL-CIO，“How and Why People Join Unions.”可在这个网页找到相关资料：www.aflcio.org/aboutunions/joinunions（2005）.

[3]到目前为止，共有22个州施行工作权制，它们是：Alabama, Arizona, Arkansas, Florida, Georgia, Idaho, Iowa, Kansas, Louisiana, Mississippi, Nebraska, Nevada, North Carolina, North Dakota, Oklahoma, South Carolina, South Dakota, Tennessee, Texas, Utah, Virginia，和Wyoming。参考National Right to Work Legal Defense Foundation, Inc.，Right to Work States（2005）。可在如下网页找到相关资料：www.nrtw.org。

[4]See, for instance, M. Romano，“Hospital Accused of Iron-Fist Tactics，”Modern Hospital（January 8，2001），p.16.

16.2　劳动法案

劳动关系法律框架在劳动关系发展中起着重要作用。因此，这一节我们将讨论劳动法的主要发展过程。当然，本书无法对这些法律和它们的法理与实践做一个详尽而彻底的分析，但是，我们将集中讨论两部重要的法律。正是这两部法律塑造了大部分的劳动关系进程。之后，我们将简要总结一下其他一些影响劳动关系构建的法律。

16.2.1　《瓦格纳法》

1935年的国家劳动关系法通常被称作《瓦格纳法》（Wagner Act），是工会最基本的权利法。这部法律保证了工人组织和参与工会、劳资双方集体谈判、为实现目标而采取一致行动的权利。《瓦格纳法》特别要求雇主必须就如下问题——工资、工作时间以及雇用条件，与工人诚心诚意地进行谈判。

人们认为《瓦格纳法》在美国劳动史上第一次将权力的天平转到了工会一边，这一成就的取得部分归功于美国国家劳动关系局（NLRB）的成立。国家劳动关系局是个行政部门，由美国总统亲自任命的5位成员组成。主要负责确定合适的有独立交涉权的工会单位，组织工会代表的选举，预防和纠正导致不公平的劳动事件发生的雇主行为等。然而，它却只有补救权，没有惩罚权。

《瓦格纳法》规定的不公平劳动事件主要包括以下内容（见《瓦格纳法》的第8章a部分）：

·干涉、阻止或者胁迫员工行使加入工会和劳资双方集体谈判的权利；

·控制或干涉任何工会组织的组建或管理；

·由于参与工会活动而遭受歧视；

·由于在法案下提出诉讼申请或作证而解雇或者歧视员工；

·拒绝与员工选出的代表进行劳资双方集体谈判。

由于《瓦格纳法》从法律上承认了工会是美国社会合法的利益群体，很多雇主表示反对。一些雇主在执行这些条款过程中确实也遇到了挫折。雇主们认为，《瓦格纳法》没有给他们提供保护，使他们免遭一些不公平的工会劳动行为的影响。人们认为权力的天平已经过于倾向员工。第二次世界大战后的一些罢工也引来公众的大声疾呼，于是导致了1947年的劳动关系法案——《塔夫脱-哈特利法》的出台。

16.2.2　《塔夫脱-哈特利法》

《塔夫脱-哈特利法》（Taft-Hartley Act）出台的主要目的是通过规定具体的工会方面的不公平劳动关系行为来消除雇主的顾虑，修正《瓦格纳法》。该法案第8章b部分规定：如下行为属于不公平的劳动关系行为：

·限制或胁迫员工加入工会，或者在选定谈判代表、意见处理代表时胁迫雇主；

·歧视未能成为工会会员的员工，或促使雇主歧视员工；

·拒绝劳资双方集体谈判；

·参与法案认为违法的罢工和抵制活动；

·在工会制企业的名义下索要过多的或者有歧视性的费用；

·没提供服务（将来也不会提供）却索取相应报偿。

另外，《塔夫脱-哈特利法》规定，只雇用一位工会会员的工厂是不合法的。在《塔夫脱-哈特利法》出台之前，这种企业在劳动合同中占大多数。在这种企业中，雇主同意只雇用一位工会的会员。这使得工会“控制”了员工的来源。它规定，员工应加入工会，接受工会的培训，然后由工会给会员找工作，派遣到某家企业工作。实质上，这种工会充当着一个“员工清算所”的角色。当某雇主需要一定数量的员工——不管工作多长时间，它都必须联系工会，然后让这些员工开始工作。工作结束后，这些员工也将被送回工会。

《塔夫脱-哈特利法》宣布，这种公司不合法。这也就意味着权力的天平开始向雇主方倾斜。而且，通过这种做法，《塔夫脱-哈特利法》使得各州制定相关法律来减少强制加入工会的情况。《塔夫脱-哈特利法》还包括一些条款，例如禁止次级联合抵制活动，当劳资双方的争议影响国家安全的时候，美国总统有权启动为期8天的静默期。次级联合抵制（secondary boycott）是指，工会通过罢工来反抗雇主A（罢工属首次且合法），之后又因为雇主A和雇主B之间有某种关系（如，雇主B负责管理雇主A的产品），于是就举行罢工和纠察来反抗雇主B（工会与这位雇主B之间没有直接的恩怨）。这种对雇主B的抵制行动即为次级联合抵制。同时，《塔夫脱-哈特利法》也规定了一些工人撤销或通过选举取消工会代表资格的程序。

因此，如果说《瓦格纳法》仅仅要求雇主诚意谈判，那么《塔夫脱-哈特利法》则要求工会履行同样的义务。虽然在后面的小节中，我们将详细描述谈判的过程，但是理解“什么是诚意谈判”是相当重要的。诚意谈判并不意味着谈判双方一定要达成共识，而是说他们必须走到谈判桌前，准备并愿意与对方见面、协商，对对方的建议持开放态度，有意达成一个令双方都满意的协定。

《塔夫脱-哈特利法》同样意识到，工会与雇主可能不会达成一致，并导致停工，于是法案创建了独立于劳工部门的美国联邦仲裁与调解局（Federal Mediation and Conciliation Service, FMCS）。这个美国联邦仲裁与调解局的主要任务是派出经过培训的代表，协助谈判的进行。当合同即将期满，或者其他解决争议的努力都宣告失败时，雇主和工会双方都有责任告知美国联邦仲裁与调解局。美国联邦仲裁与调解局的调解人没有权力强迫双方一定要达成共识，但是他可以通过劝说或其他交际手段来帮助双方消除分歧，达成一致。

16.2.3　其他影响劳动关系的法律

虽然《瓦格纳法》和《塔夫脱-哈特利法》是最重要的两部影响美国劳动关系的法律，但是还有其他一些相关的法律需要我们予以关注：如1959年的《兰德伦-格里芬法》和1970年的敲诈勒索与腐败组织法。接下来，我们就简要介绍这两部法律的主要内容。

《兰德伦-格里芬法》1959年的《兰德伦-格里芬法》（Landrum-Griffin Act）又叫劳资报告和披露法，主要是应公众遏制工会基金的滥用和防止劳工活动中的腐败行为的呼声所制定。同《塔夫脱-哈特利法》一样，这部法案也是对《瓦格纳法》的修正。

《兰德伦-格里芬法》的要义是通过让工会官员及其他与工会有关的人员（工会会员，托管人等）对工会基金、选举、其他商业活动以及代表事务负责，来监督工会内部的活动。法案还对州和跨州工会的托管职责加以限制，并对工会选举期间的管理事务进行了规定。这部法案的主要内容是反腐败以及避免有组织犯罪行为对劳工活动控制。为达到此目标而设立的机制要求工会每年都要到劳工部注册，并提交关于工会管理情况的报告，如章程、规章制度、管理政策、选出来的官员以及财务情况等。注册可以由工会完成，也可以由工会委托他人完成。这类信息由劳工部归档在L-M 2、L-M 3或者L-M 4[1]表格下，对公众开放。而且，《兰德伦-格里芬法》还包括了这样一个条款，这个条款允许工会所有会员都有投票权，而不管他们的种族、性别、族源等。直到5年后，也就是1964年，公民权利法案出台时，普通福斯才享有类似于这个条款所给予工会会员的权力。同时，《兰德伦-格里芬法》要求，对工会事宜投票时，特别是选举工会官员时，应采用不记名的保密方式。

《敲诈勒索与腐败组织法》虽然1970年出台的《敲诈勒索与腐败组织法》（RICO）含义很广，但是它的一个重要目的就在劳动关系方面。关于工会，RICO重点在于消除有组织犯罪对工会的影响。在过去的10年间，RICO罢黜了大量在公会中进行有组织犯罪的劳工官员。

小测验16-1

1.员工集体行动的组织，其目的是寻求共同的利益：

a.工作群体

b.工作团队

c.工会

d.劳工群体

2.加入工会的员工的百分比大约是多少：

a. 12

b. 16

c. 17

d. 21

3.下面哪个选项不是员工加入工会的原因：

a.希望增加工资和福利

b.希望向雇主表达个人意见

c.希望能影响工作规则

d.希望有更大的职业保障

4.工会制企业是：

a.要求非工会成员交纳一笔等同于工会会费的费用

b.规定雇主只能保留工会会员作为自己的员工

c.是否加入工会出于自愿

d.是非法的

5.以下哪一部劳动法案赋予员工合法加入工会的权利？

a.《瓦格纳法》

b.《塔夫脱-哈特利法》

c.《兰德伦-格里芬法》

d.《劳动关系法》

6.下面哪种行为属于工会方面的不公平劳工行为？

a.限制员工加入工会

b.收取高额的工会会费

c.拒绝与员工代表进行劳资双方集体谈判

d.以上都不是

[1]L-M2 reports are required of unions that have annual revenues of$200，000 or more and those in trusteeship. L-M3 reports are a simplified annual report that may be field by unions with total revenues of less than$200，000 if the union is not in trusteeship.L-M4 is an abbreviated form and may be used by unions with less than$10，000 in total annual revenues if the union is not in trusteeship.These reports are due within ninety days after the end of the union's fiscal year.

16.3　员工是怎样被组织起来的

在经历大量、漫长的“组织化运动”后，员工得以工会化。图16-3是这个过程的简单模型。下面就让我们看看这些因素。

图　16-3　劳动关系过程图

员工组织化的努力可以从员工代表要求工会造访员工组织和发展成员开始；当然，工会自己也可能启动会员招募，例如有时候，工会会利用互联网来宣传工会对会员的好处。但不管通过什么形式开始这个过程，都要满足NLRB的规定——工会必须获得至少30%它所期望代表的员工的授权卡（authorization cards）。在授权卡上签字意味着他们对在工作场所举行工会选举有兴趣。

虽然NLRB规定在选举前得到30%的工会潜在会员的授权即可进行投票，但是工会往往并不会在刚刚满足NLRB的这个最低数目规定时就提请投票。为什么？答案与数学和商业有关：要成为合法的有独立交涉权的工会单位，工会必须为大多数有投票权的员工所接受。能否成为合法的有独立交涉权的工会单位取决于由NLRB组织的匿名投票，这个投票过程被称作代表权认证（Representation Certification, RC），这样的选举每年只能举行一次；因此，授权卡上的签名越多，工会成功的机会也就越大。

即使在授权卡上签名的员工数量相当多，也不能保证成功。因为，公司通常在这件事上并不积极（参见“新闻速递：工会来了”）。虽然有法律来控制主管的行为，但是主管却会劝说潜在的会员投否决票。在这种情况下，工会通常都会要求一个更高的授权比例来增加他们获胜的可能性。

当在投票中获得大多数员工的支持后，NLRB就会证明工会合格，并承认它是唯一合法的有独立交涉权的工会单位。不管员工在投票中是投赞成票还是反对票，他们都要被谈判合同所覆盖，并且接受其管理。那么一旦被认证，是否就意味着这个认证是终身有效的？肯定不是。在某些情况下，工会会员可能对工会在处理某些事情时的行为很不满意，以至于他们要求转到另外一个工会，或者回到无工会组织的状态。上述这两种情况，无论哪种情况出现，任何普通员工都可以请求NLRB举行撤销代表权选举（representation decertification（RD）election）。此时，如果大多数的会员赞成取消工会的代表权，则这个工会的代表权便被剥夺。然而，一旦举行了选举，则工会在一年时间内就不能采取其他别的行动。这段时间保护了雇主，使得员工不可能一会儿撤销这个工会，一会儿又成立那个工会。

比RD更为少见的是管理层发起的撤销代表权选举，或者叫RM。除了由雇主发起外，关于RM的规定和RD是一致的。虽然RD和RM都是撤销工会的方式，需要指出的是，大多数合同禁止在合同期限内使用上述任何一种方法。

组织化可能不成功，但一旦工会达到目的，成为唯一的合法谈判代表，下一步就是开始进行合同谈判。因此，下面，就让我们看一看具体的劳资双方集体谈判的事宜。

16.4　劳资双方的谈判

劳资双方的集体谈判（collective bargaining）指劳资双方针对覆盖一定时期的书面协议的谈判、管理与解释。这个协议，或者说合同，规定了雇用条件，即对于员工的期望以及对管理层权力的限制。在接下来的讨论中，我们不仅会讨论劳资双方集体谈判本身，也会涉及谈判实施之前的组织、认证和准备事宜等内容。

只有当合同即将到期或谈判破裂的时候，大多数人才会得到关于劳资双方集体谈判的消息；当铁路合同即将到期的时候，我们可能才会意识到在铁路运输系统存在劳资双方集体谈判。与此相似，克里夫兰教师的罢工，反对弗莱森电讯公司（Verizon Communications）的工人罢工，棒球运动员反对美国全国棒球协会所有者的罢工都在提醒我们有组织的劳动者集体对抗管理层的行动的存在。实际上，劳资双方集体谈判协议覆盖了全国各州大约一半的州政府和地方政府的员工，以及私人部门1/9的员工。关于工会员工的工资、工时以及工作条件的谈判，一次通常会持续两三年。只有当合同到期了而公司代表与工会还无法就新的合同达成一致时，大多数人才会意识到劳资双方集体谈判在主管工作中的重要性。

新闻速递　工会来了

当公司代理人得知组织内正在组织工会时，他们应该怎么做？虽然劳动法允许公司抵制工会活动，但其做法必须在合理的范围内。下面是一些在组织工会过程中应该做什么和不应该做什么的建议。

·当你的员工问你关于创建工会的意见时，尽量做出中立的回答。例如，“我确实对这件事没有什么看法。你认为应该怎么做就怎么做。”

·如果合同是和工会代表签订的，那么就不要去管任何其他员工给你的名单、信件等东西，这包括所有以他们的名义写的书面材料。

·只有员工干扰了正常的运转，你才可以禁止他们在你的工作场所、在上班时间从事组织工会的活动。该规定也适于公司E-mail的使用。

·你可以禁止外面的工会组织者在工作场所散布工会信息。

·员工之间可以在休息和午餐时间传递工会信息。

·不要歧视任何一位参加工会组建活动的员工。

·要注意观察，看是否有工会强迫员工加入他们的组织。工会的这种行为是一种不公平的劳工行为。如果你看到这种情况发生，马上报告给你的上司或者人力资源部门。你的公司也许会考虑向NLRB投诉工会。

·管理者要时刻记住“TIPS”这四条法则。这四条法则告诉你什么是不该做的。

T——威胁　不要做出一些关于创建工会成败的威胁或者承诺，例如，“如果这个工会成功创建了，高层管理者就会认真思考关于关闭工厂的问题。但是如果它失败了，工资有可能立即上涨”。

I——质问　无论公开或私下里都不要质疑员工关于组织工会的活动，例如，“你是否计划这周末去参加那个工会集会”。但是如果一位员工自动跑来跟你讲这些事情，你可以听听。

P——承诺　不要对任何抑制工会活动或反对组织行为的人做出激励性承诺。

S——侦查　不要侦查员工的工会行动，例如，站在餐厅门口看谁在散布亲工会的言论。

资料来源：M.K.Zachary，“Labor Law for Supervisors：Union Campaigns Prove Sensitive for Supervisory Employees，”Supervision（May 2000），pp.23-26；S.Greenhouse，“A Potent, Illegal Weapon against Unions：Employers Know It Costs Them to Fire Organizers，”New York Times（October 24，2000），p.A-10；J.E.Lyncheski and L.D.Heller，“Cyber Speech Cops，”HR Magazine（January 2001），pp.145-150；J.A.Mello，“Redefining the Rights of Union Organizers and Responsibilities of Employers in Union Organizing Drives，”SAM Advanced Management Journal（Spring 1998），p.4；and S.Quisenberry，“Union Awareness and Maintaining Union-Free Status，”SHRM white paper, September 1997，www.shrm.org/hrresources/whitepapers_published/CMS_000223.asp（accessed June 25，2008）.

16.4.1　劳资双方谈判的目标和范围是什么

劳资双方集体谈判的目标是达成一个可接受的合同——既能为管理层接受，也能为工会代表、工会会员接受。这个最终的协议应反映出它所覆盖的某个特定工作场所和行业的问题。

不考虑包含在不同劳动合同中的具体问题，有4个问题一直贯穿于所有的劳动合同中。其中有3个问题由《瓦格纳法》规定，双方必须进行诚意谈判。这3个问题包括工资、工作时间和雇用条件。第4个问题在几乎所有的劳动合同中出现过，这就是意见解决程序，主要是允许争议仲裁。

16.4.2　劳资双方集体谈判的过程

现在让我们来看看劳资双方集体谈判的实践过程。图16-4是一个私有部门如何进行劳资双方集体谈判的简单模型图，它包括谈判准备、正式谈判以及管理批准后的合同3个部分。

准备谈判：当一个工会被批准成为一个合法的有独立交涉权的工会单位，工会和公司代表双方都会开展持续的谈判准备工作。我们之所以认为这个过程是持续的，是因为在理想状态下，谈判活动应该在前一份合同签署完毕或工会获取资格时就已经开始了。现实中，谈判可以在现行合同期满之前的1~6个月中的任何时点开始。我们可以把谈判的准备分为3个方面：事实搜集、设定目标和制定战略。

信息可以同时从内外部获取。内部数据包括员工投诉和事故记录、员工绩效报告、加班时间记录，另外还有调动、离职和旷工报告等。外部信息应该包括对当地和国内的经济统计数据、中短期的经济预测、用以确定工会关注重点的对手近期的谈判合同、公司所在社区的数据（生活成本、生活成本的改变、近期劳动合同谈判的条款、劳工市场的统计等）、用来确定其他雇用相似类型员工的公司的谈判条款的行业劳工数据等。

通过之前的调查了解，掌握了信息、确立了试探性的目标后，工会和管理层双方都必须形成谈判准备活动中的最艰难的部分——谈判策略，谈判策略的拟定包括评估对方的实力和具体的战术。

图　16-4　劳资双方集体谈判过程

谈判桌前的谈判　谈判开始时，工会都会按照惯例提供给公司一份“需求单”。通过提出繁多的需求，工会可以为接下来的谈判交易创造出一个较大的空间。这样做也掩盖了工会的真正立场，让管理层去琢磨哪些需求才是工会的真正需求、哪些需求次之、哪些需求工会其实准备放弃。这个长长的“需求单”通常也可以用来满足工会内部的政治需要。这个需求单看起来似乎支持了工会会员的大量期望，通过这样做，工会管理者至少看起来满足了会员内部各类人的需求。

虽然工会和公司代表双方都会公开强调他们的分歧，但真正的谈判一般会关起门来进行。每一方都会试着去估计对方需求的先后次序，并且整合双方建议，寻找可行方案。接下来就是努力让管理层尽可能地接近工会愿意接受的底线需求。因此，谈判是妥协的一种表现形式。当口头协议达成之后，双方将形成一个书面的合同。最后，工会代表将合同提交给普通会员，请求批准或同意。除非一般会员投票表决批准该合同，否则，谈判必须重新开始。

合同管理　一旦合同获得通过，下面要做的就是合同的管理，包括四个阶段：①让所有工会会员和管理层人员都知道合同条款；②实施合同；③合同解释和投诉处理；④在合同有效期内监督有关行为。[1]

在将有关信息提供给相关各方后，劳资双方都必须确保合同的变化被解释清楚。例如，最典型的例子是小时工资的变化，公司管理人员必须确保工资处理系统随着合同调整，与合同保持一致。不只是工资系统需要这样做，工作条例、工作时间等类似的变化也必须沟通清楚。如果双方都同意强制性加班，而这在以前不存在，那么所有人必须被告知操作细节。工会和公司中的任何一方都不能简单地给公司员工一个合同副本，并期望它能被理解，而是需要召开一个会议来解释这些新协定的条款。

合同管理的下一步就是确保合同能够得到贯彻实施，所有经过沟通的变化都已生效，双方都须遵守合同。这个阶段需要解释的一个概念是管理权。一般来讲，管理层有如下权利：最有效地配置组织资源；制定合理的规章制度；雇用、提拔、调动和解雇员工；决定工作方法、分配工作；职位的创建、取消和归类；必要的时候解雇员工；提前60天通知后关闭或者重置设备；

技术变革。

在合同管理阶段，最重要的一个组成部分就是解释并处理与合同相关的争端的程序。几乎所有的劳资双方集体谈判协定都会包括正式步骤，规定如何解决在解释和执行合同的过程中产生的争议。这些合同都会有一些具体的条款，来解决那些正式、具体的与工作有关的意见。

意见解决程序（grievance procedure）用来使意见在尽可能低的层面、尽可能快地得到解决（见图16-5）。[2]第一步几乎总是员工努力与他们的直接上司一起解决争议。如果争议不能在第一步得到解决，则它将由工会干事和主管来处理。如果第二步也不能解决争议，问题将被带到更高一层的公司工会关系部门的人员和首席工会干事面前。如果接下来的这一步仍然没有把问题处理好，投诉将送到分支机构管理人员手中，他们将与工会投诉委员一起处理问题。问题在第四步若仍未得到妥善处理，将被提交到公司高层主管手中，他们将与国家工会的代表一起处理此事。最后，如果这四步还不能解决投诉，那么问题将通过意见（权利）仲裁（grievance（rights）arbitration）来处理。

在具体的实践中，我们发现，几乎所有的劳资双方集体谈判协议都将争议（权利）仲裁当作打破僵局的最终方案。当然，在小公司中，这五个步骤可以压缩，比如争议从工会干事手中直接跳到公司高层管理者或所有者这层，如果需要的话然后再到仲裁这一步。

图　16-5　典型的意见解决程序

最后，在讨论谈判的准备阶段时，我们曾提到，公司和工会双方都需要搜集各种不同的信息。一个对双方来说都很丰富的信息库就是当前合同里保存的信息。通过监控上述这些活动，公司和工会可以估计在面对问题或冲突时当前合同的有效性，并且根据预测随后的谈判来做出可能需要的改变。

[1]M. H.Bowers and D.A.DeCenzo, Essentials of Labor Relations（Upper Saddle River, NJ：Prentice Hall，1992），p.101.

[2]参考M.I.Lurie，“The 8 Essential Steps in Grievance Processing，”Dispute Resolution Journal 54，no.4（November 1999），pp.61-65.

16.4.3　如果不能达成一致该怎么办

虽然合同谈判的目标是为了达成使相关各方都能接受的共识，但有时这个目标很难实现。谈判一旦破裂，就会出现僵局。触发僵局的事情有时来自工会内部，例如工会想通过罢工反抗公司，公司想撤掉工会，或者公司认为可以将参与罢工的工人解雇。下面，我们就探究其中的一些内容。

罢工VS停工。谈判最有可能预见到结果有三种。最显而易见的就是达成共识。另外两种就是当没有可行的办法来解决双方的争端时所导致的罢工或停工。

罢工一般有如下几种形式。与合同谈判最密切相关的是经济性罢工。在合同期满之前，如果双方不能达成满意的协议，就会发生经济性罢工（economic strike）。当超过最后期限时，工会首领一般就会命令会员不再工作，即离开他们的工作岗位。[1]虽然在现在的法律环境下，公司可以雇用代职员工，但不能对参加过罢工的员工采取纪律处分。

另一种罢工的形式是野猫式的罢工。一般情况下，野猫式罢工（wildcat strike）指工人由于管理层的某种行为而离开工作岗位。例如，如果一位加入工会的员工没能根据合同条款规定打电话请病假，结果受到了处分，工会的伙伴们就可能会离开工作岗位，来表示他们对管理层行为的不满。需要强调的是，这种罢工发生在合同的有效期内——合同一般会禁止这类工会行为。因此，野猫式的罢工者可能会被严厉地惩罚或者解雇。过去，在私人公司里，工会拥有的最有力武器是经济性罢工。通过罢工，工会从实质上扣留了雇主的劳工，这样引起了雇主的财务危机。

在罢工开始后，一种常见的行为叫作警戒，就是阻止那些工会中持不同意见的人、别的工会的人或是不参加工会的人越过警戒线回去工作。警戒线使工人在工厂外聚集成一群并以此引起公众的注意，来给公司施加压力以满足他们的要求。这种压力来自于公司的客户流失以及无法正常开工所造成的损失。

罢工破坏者指那些不顾身边发生的罢工，依然越过警戒线回到工作岗位的人。这些人通常被叫作搅局的老鼠，一般不是公司固有的员工，而是公司在发生罢工的时候雇来应对罢工、维持生产的人。罢工破坏者通常要面对来自罢工者的嘲笑、威胁甚至是暴力行为。工会最有效的抗议行为就是举行罢工，而罢工破坏者则使得罢工变得无效。那些想要破坏工会活动的雇主们认为罢工破坏者是最有效的工具。

在现代社会中，我们看到更多的公司管理层采取封闭工厂、阻止上班的措施，这方面情况有所增加。停工（lockout），顾名思义，就是指在陷入僵局时，公司阻止加入工会的员工工作。有时，停工就是公司雇用替代员工的前奏，同时也是公司官员保护自己的设备、机器和正在工作的其他员工的举措。

无论是发生哪种情况，战略是一致的，双方都试图给对方施加经济方面的压力，进而让谈判向有利于自己的方向发展。当这些战略不管用时，谈判将陷入一个僵局。此时，僵局处理技术将会派上用场。

僵局处理技术　当私人部门的劳资双方不能达成共识时，他们可能需要一位客观公正的第三方人员来协助。这种协助的方式包括：居间与调解、查明事实以及利益仲裁。

居间与调解，两者非常相像，两者都是找一个中立的第三方来促使劳资双方处理争端。然而，居间情况下，第三方的角色就是使得谈判能够继续进行。换句话说，这个第三方就是一个中间人——通过双方自愿的方法使得双方能够继续进行谈判。而调停则更进一步，要双方找到共同点，推荐一个克服存在于双方中间的障碍的解决方法。然而，调停人的建议只是建议而已。这意味着这个建议对双方来讲都没有约束力。

查明事实（fact finding）是这样一种方法：中立的第三方举行听证，搜集劳资双方的证据，然后提出一个在其看来比较合适的解决方法。与调停相似，查明事实的人的建议也仅仅是建议，对劳资双方没有约束力。

最后一种处理僵局的方法就是利益仲裁（interest arbitration）。利益仲裁小组一般由三个人组成：一位中立的第三方，以及劳资双方各派一位代表。小组会听取双方的陈述，听证结束之后，这三个人提交一个关于如何解决现有争端的决定。如果这个小组的三位成员一致认可这个决定，那么该决定对劳资双方都有约束力。

公共部门与私人部门的僵局处理技术存在一些明显的差异。例如，很多允许公共部门员工罢工的州，都存在一定形式的仲裁。仲裁结果对双方都有约束力。而且，在公共部门存在一种叫作“最终仲裁决定”的特殊仲裁方式。在这种仲裁下，双方呈交他们的建议，仲裁者被要求选择一方的建议，而使另一方完全接受。在最终仲裁决定中没有妥协。

进一步思考

波音能否成功转移生产

波音公司——多款享誉全球的客机的制造者，计划把最新的商用机制造基地从华盛顿州搬到南卡罗来纳州，并准备把一些新型787“梦幻客机”的生产从原来的由工会代理的工厂转移到一家“自由型工厂”（意味着在这个工厂里，员工可以自由选择是否加入工会）。无论在共和党人、民主党人、工会及“自由型工厂”的支持者眼中，这都是个两极化的计划。

美国国家劳动关系局（National Labor Relations Board, NLRB）声称，波音这么做是为了报复国际机械师协会（IAM），因为前一段时间，在波音搬到一个新厂址之后，IAM拒绝向波音承诺不会进行罢工。但波音强调，在华盛顿州工厂中23000位IAM会员的员工，不会因为那1000位在南卡罗来纳州工厂工作的非工会工人的加入而丢掉工作。公司还声称，波音787机型现有产量的30%将被转移到南卡罗来纳州生产，而因此闲下来的工人将被安排去生产其他机型。南卡罗来纳州工厂的第一台飞机预计在2012年秋季下线。

据波音公司发言人提姆·尼尔（Tim Neale）称，这么做是因为787“梦幻客机”对公司太重要，公司无法承受罢工带来的巨大风险，公司需要采用此举（分两地生产）来确保生产的顺利进行。尼尔先生指出，IAM已经给公司留下了一个不可靠的印象，因为该组织在2008年曾经组织了长达58天的罢工。他解释说，在2008年因为罢工导致了交货延迟，导致需要付给客户高达18亿美元的违约金。尼尔还宣称，即使一部分“梦幻客机”的生产已经转移到了南卡罗来纳州，华盛顿州员工的每小时工资仍在不断上涨。“我们完全处在一个通过协会来进行招聘的模式，”他说道。

IAM的法律顾问克里斯·科森（Chris Corson）担心：“一旦南卡罗来纳州的工厂建成并投入运行，我们在普吉特海湾（华盛顿州）的成员就会说，‘这就是我们罢工的结果，我们努力地在谈判桌上交涉，结果他们还是把我们给炒了’。”他还指出，南卡罗来纳州工厂的工人的每小时起薪是14美元，华盛顿州的是15美元，而一位老员工在南卡罗来纳州每小时能挣27美元，如果不加班大概就是每年56000美元。

NLRB还指出，波音做出的该转产决定触犯了法律法规。“罢工是一项工人的基本权利，”NLRB的执行法律顾问莱夫·所罗门（Lafe Solomon）针对这个问题发表了他的观点，“我们理解雇主出于经济原因做出的决策，但决策必须是合法的。”NLRB宣称他们无意阻止波音建新厂，只是不希望他们剥夺这些工会成员的工作。

虽然波音和IAM都对自己能够最后赢得这场“法律战争”充满信心，但IAM担心：虽然能在法律上获胜，但在公共关系上，恐怕就很难了。“波音一直以来都很擅长借助这样的劳资谈判来树立自己的公司形象，”科森说道，“虽然我们手握正义，但是我们不如波音那样财大气粗，也没有掌握那么多的关系渠道。”这件案子在2011年6月会根据行政法规做出判决，接着NLRB也会做出相应的决定。波音和IAM都信誓旦旦：如果败诉他们都将再上诉到联邦法院。

你怎么认为？你认为企业有权利把厂房建在他们觉得最合适的地方吗？他们有义务一直在原先选择的地方进行生产吗？政府是否应该对这些商业决策进行干预？工人们有权选择是否加入工会吗？

资料来源：C.Isidore，“A tug-of-war over middle-class jobs，”CNNMoney, May 20，2011，http：//money.cnn.com/2011/05/20/news/companies/boeing_nlrb_jobs/?section=money_latest（accessed May 26，2011）；R.Lowry，“The Persecution of Boeing.The NLRB’s Claims Are Laughable on Their Face，”National Review, May 2011，http：//www.freerepublic.com/focus/f-news/2719339/posts（accessed May 27，2011）；The New York Times，“Boeing and the N.L.R.B.，”The Opinion Pages, April 25，2011，http：//www.nytimes.com/2011/04/26/opinion/26tue2.html（accessed May 27，2011）；R.Lowry，“Boeing faces NLRB persecution，”The Columbia Daily Tribune, May 26，2011，http：//www.columbiatribune.com/news/2011/may/26/boeing-faces-nlrb-persecution/（accessed May 27，2011）.

小测验16-2

7.某部劳动法回应了公众对滥用工会基金行为的强烈不满，这个法案是：

a.《瓦格纳法》

b.《塔夫脱-哈特利法》

c.《兰德伦-格里芬法》

d.RICO法

8.工会会员投票表决成立工会的选举过程称作：

a.撤销代表权选举

b.代表权认证选举

c.代表确认选举

d.代表NLRB选举

9.对于劳资双方来讲，合同谈判的第一步是：

a.合同协议

b.谈判

c.合同批准

d.以上都不是

10.处理员工意见的过程称作：

a.争议（权利）仲裁

b.合同管理

c.利益仲裁

d.劳资合作

11.工人尽管有合同的约束但仍然拒绝工作，则这种不合法的罢工称作：

a.经济性罢工

b.野猫式的罢工

c.次级联合抵制

d.闭厂

12.中立的第三方人员举行听证会，从劳资双方获取证据的技术叫作：

a.利益仲裁

b.查明事实

c.权利仲裁

d.争议仲裁

[1]To be accurate, a strike vote is generally held at the local union level, in which the members authorize their union leadership to call the strike.

▲本章回顾

小结

阅读完本章后，你能够：

1.定义工会：工会是一个工人组织，采取集体行动，通过劳资双方集体谈判来促进与保护共同利益。

2.讨论《瓦格纳法》和《塔夫脱-哈特利法》在调整劳动关系方面的作用。1935年制定的《瓦格纳法》（国家劳动关系法案）和1947年的《塔夫脱-哈特利法》（劳动关系法案）是两部最直接影响劳资双方集体谈判的法律。其中《瓦格纳法》赋予了工会生存的自由，并且对雇主方面的不公平的劳工行为进行了定义。而《塔夫脱-哈特利法》则通过定义工会方面的不公平劳工行为，平衡了工会和管理层各自的权力。

3.描述组织工会的过程。组织工会的正式过程开始于授权的完成。如果达到一定比例的潜在工会会员通过签署授权卡表达成立工会的意愿，则NLRB将组织进行一次选举活动。如果大多数（50%会员的投票+1票）的潜在会员同意成立工会，则这个工会将被授权成为正式的有独立交涉权的工会单位。

4.阐释劳资双方集体谈判的构成要素。劳资双方集体谈判一般指覆盖一定时期的双方书面协议的谈判、管理与解释。

5.识别劳资双方集体谈判的步骤。劳资双方集体谈判过程包括以下几个步骤：准备谈判、正式谈判、合同管理。

6.阐释不同类型的工会安全安排。不同种类的工会安全安排有：强制员工加入工会的工会制企业（已被《塔夫脱-哈特利法》确定为非法），强制收取工会会员费的工会代表制企业，以及给予员工自由选择是否加入公会的自由雇用制企业。

7.阐释意见解决程序在劳资双方集体谈判中的地位和作用。意见解决程序提供了处理在解释和执行劳动合同中发生的问题的正式机制。

8.明确不同的僵局处理技术。最广泛的僵局处理技术包括：居间与调停（由中立第三方采取非正式手段促使双方达成一致）；查明事实（由中立第三方举行听证会，从谈判双方搜集证据）；利益仲裁（由独立的几个人组成小组，从谈判双方处听取证言，然后做出双方必须执行的决定）。

复习思考题

1.在定义管理层和工会的权利过程中，哪三部法律最重要？请简述每部法律的要义。

2.请阐释工会在哪些方面对员工有吸引力？

3.阐释成立工会，使它成为劳工的法定劳资双方集体谈判代理人的过程。

4.“成功的劳动关系的必需条件是：常识、良好的商业判断、很好的倾听技巧。”你同意这个说法吗？请解释。

5.工会制企业和工会代表制企业的区别？

6.谈谈你的职业期望，你会加入工会吗？为什么会或为什么不会？请解释。

7.什么是劳资双方集体谈判？其范围是什么？

8.请阐释劳资双方集体谈判的过程。

9.劳资双方集体谈判的目标是什么？

10.“雇主可能并不想去阻止工会的成立。事实上，他可能会鼓励员工加入工会。”你同意这个观点吗？试论述。

小测验答案

小测验16-1

1.c　2.a　3.b　4.b　5.a　6.c

小测验16-2

7.c　8.b　9.d　10.a　11.b　12.b

▲管理技能开发

创建团队

实践练习：处理投诉

组建一个3人团队。一人扮作人力资源主管克里斯（Chris），一人扮演员工帕特（Pat），一人扮演工会干事（C.J.）。

每个小组成员都应该先阅读下面的剧本和工会合同里的摘要。然后你们在克里斯的办公室里举行一场会议，时间不超过15分钟。

剧本

你们公司的安保部门主管最近正在关注工作场所非法财产的清理问题。上周某一天的早晨，一位保安怀疑员工帕特拥有受控制的非法财产。保安注意到帕特将一个包放入自己的私人储物柜里，于是保安就搜查了这个储物柜。他发现里面是各式药丸，并认为其中一些是非处方药。当天，当帕特正要下班离开时，保安叫住他，没告诉原因就要求查看帕特的包。帕特拒绝搜查，并闯出门离开公司。第二天早晨，帕特由于拒绝服从公司安保部门的命令而被勒令停止工作。由于帕特觉得不可能从自己的主管那里得到关于该问题满意的回复，于是他和工会干事C.J.一起邀请人力资源主管克里斯讨论这件事。

一方面，克里斯希望维护主管的决定，给出合理解释，终止帕特的工作。然而，另一方面，C.J.和帕特却宣称主管的这个决定违反了工会合同。

下面这些内容节选于工会合同：

员工如不遵守行为准则，或者违反下面任何一条规则，都将受到处分。

规则4：只有公司允许才能带入违禁物品、枪械或者兴奋剂，当上述物品为公司财产时才能使用或持有，严禁申请在存有此类物品的场所工作。

规则11：禁止任何拒绝服从主管的命令或者不服从公司代理人的行为。

克里斯的角色

为了处理这个投诉，要倾听员工的不满，尽可能地调查事情的真相，然后做出决定，并给出清楚的解释。

技能指导

作为第一个卷入争议的人，你可以采取某些行动来帮助解决这个问题。

实践处理投诉技能的步骤：

第一步：仔细聆听员工的抱怨。不要采取防御性态度，不要认为抱怨是针对自己的。员工难免有抱怨，而你是此过程中员工接触到的第一位来自公司的代表。平静地聆听员工的抱怨并保持开放的态度。在这一阶段的明智之举就是不要和员工进行争论，因为你需要的是员工的看法。

第二步：调查事情的真相。你需要把观点和事实分开看。员工所说的全面、客观吗？与可能验证这位员工投诉问题的关键人物都谈一谈，看一看相关的文件，翻阅一下员工投诉涉及的劳动合同条款。如果你不确定合同的意思或者如何解释相关条款，那么请在人力资源部找一位劳工方面的专家咨询一下。需要帮助并不说明你知识匮乏，由于你不是法律专家，最好不要不懂装懂。

第三步：做出自己的决定，并解释清楚。你需要迅速完成你的调查，这样你才能够在一个相对短的时期内做出决定。这是因为大多数的劳动协议规定要在一个具体的时间段内回应投诉问题。如果你认为某投诉没有根据，那么你应该给员工和工会干事一个口头解释。要确保你的决定有具体理由来支持，此时可以引用调查证据和/或合同内容。在口头回应之后做一个书面的报告。如果这个投诉有它的道理，你应该给这位员工和工会干事提供一个书面的回应。另外，还应该阐明你计划采取的修正行动。在写这份书面回应之前，你要保证计划采取的修正方法与先例一致，而不是开辟新的解释，且这种修正的方法在你的职权范围内。当有人质疑你时，请先获得你的老板或人力资源经理的批准，然后再采取行动。处理没有先例的情况要谨慎。下不为例可能是处理投诉的好办法，但是这样做的结果可能是给后来的一系列相似的事情创建了一个先例，而这个先例将有可能严重伤害公司将来的合同谈判和仲裁决定。

第四步：做好记录。做好投诉相关文件的保存非常重要。要记住，劳动协议是一个具有约束力的法律合同。因此，正规性很重要，应当使用合同的语言。为了使你自己和你的公司免于由于你没有按照合同规定办事而受到起诉，你需要保存好所有你处理过的投诉案件的记录和档案。

第五步：做好被申诉的准备。如果你否决了员工，你应该想到，员工或工会干事可能会将你的决定申诉给上一级。做好充分准备以接受工会领导和公司人力资源部各类劳工问题专家的质询。不要让这些事情动摇你，也不要让员工或工会代表申诉的威胁影响到你的决定。

有效沟通

1.写一份两三页的报告，来讨论工会制企业的工作情况，包括在工会制的工作环境下工作的利弊。你想在工会制的环境下工作吗？为什么？

2.访问劳联-产联（AFL-CIO）的网页（www.aflcil. org）。研究两项AFL-CIO正在处理的工会问题或者是正在支持的立法并写一份综述。报告的结尾请表明你支持还是反对工会。

批判性思考

案例16-A　的士古提供劳动关系培训

迈克·伦纳德（Mike Leonard）在的士古公司（TAXACO）工作，公司最近正在进行重要的重组。大部分的员工被重新安排岗位，有些甚至被分配到国外工作。这个石油与天然气行业巨头的运作发生了翻天覆地的变化，因此需要很多培训，特别是对公司主管的劳动关系培训。

迈克是劳动关系部的总监，负责开发和管理公司在组织方面的相关政策。他擅长开发并管理对管理层和员工都有益的谈判合同，还是避免抱怨、抚慰员工方面的专家。他经常为车间的主管开办劳动法律变化的研讨班，讲这些法律的变化如何影响的士古的员工和公司，讲如何为了公司利益改善劳动关系等。

再过不到一个月的时间，迈克将针对的士古的几位新入职主管开设一个培训。迈克已经为几位主管提供了一些公司基本的劳动关系政策和程序手册。珍妮特（Janet）、汤姆（Tom）和吉米（Gimmy）就是的士古将要接受培训的三位主管，他们每个人都是最近从公司内部提拔上来的，有几个共同关心的问题，其中的两个问题是公司管理层越来越注重提高生产率、营造一种避免员工抱怨的气氛。

根据案例回答问题：

1.在劳动关系和劳资双方集体谈判方面，这些新的主管需要知道些什么？

2.阐述主管在劳工事务中需要扮演的不同角色，例如，组织推动者、谈判专家、合同管理者等。

案例16-B　法兰多格特服务公司面对的工会挑战

艾瑞·艾因（Ari Ainge）是法兰多格特服务公司（Faragut Services）的制造部主管，这家公司已有八年的历史，主要为数码相机生产存储芯片。公司从一家只有八位员工、靠一个政府合同起家的小公司发展成为一家拥有150位员工、为两家数码相机行业的领先者提供产品的供货商。法兰多格特的产品由于优良的质量和非同寻常的制造工艺而闻名遐迩。艾瑞在公司待了将近六年，引进了公司里大多数的制造系统和控制系统，现在有两个倒班班组共一百多人为他工作。他一直觉得自己是个有人缘的人，并珍视自己和员工的关系。

公司在过去的18个月中为了满足两个大客户的需求不停地赶工，将原来每周40个小时的轮班工作时间增加到每周48个小时。在过去的一个季度，公司曾经三次从既有的两个班组中挑选熟练工人和临时员工组成了第三个班，每次都付给工人加班费和绩效奖金，平均相当于一个星期的工资。艾瑞为自己的制造部能够生产出超额的产品而感到骄傲。

艾瑞也听到了一些员工关于增加工作时间和需要三班倒的些许抱怨。他认为这是正常的，并经常试着提醒人们：在这样快速发展的公司里，有这样的加班机会并能获得奖金，是件激动人心的好事。

六月份，公司总裁告诉艾瑞，两个星期内，一个当地的工会分会将要在法兰多格特组织一场工会活动。艾瑞震惊了。

根据案例回答问题：

1.工会试图在法兰多格特服务公司组织工会的原因是什么？

2.法兰多格特服务公司该做些什么来应对这些工会的做法？

3.如果你是法兰多格特服务公司的主管，你会怎么做？请论述。

附录　个人发展

引言

职业生涯对我们每个人都很重要。大家知道，有时我们在追求自己的职业生涯发展目标时会遇到困难。这意味着主管在员工监管、调动下属积极性时，会遇到某些预想不到的新问题；如果是主管自己面对职业生涯发展的困难，那么主管在进行自我管理时同样也会遇到问题。过去，大家认为：人们都会争取升职机会；公司中的能人无论如何都会脱颖而出，填补上级职位空缺；有价值的员工总会是有价值的员工。其实，这些观点都已不再正确。人们的生活方式正在改变，大家正越来越清楚地意识到人们多元化的需求和渴望。

过去的30年发生了巨变。几年前，公司推出的职业生涯发展规划主要是通过向员工提供信息，给员工做评估，帮助员工提升工作能力。这些信息和评估能使员工更清楚地意识到自己的职业生涯发展目标。同时，职业生涯发展还作为公司吸引和留住高素质人才的手段。但是今天，情况已大不相同，在不断变化的工作环境中，和我们从事了几十年的工作一样，这些关于职业生涯发展规划的看法都已一去不返。[1]规模缩减、结构重组、流程重建、全球化、临时员工……关于职业生涯管理，所有这些都让我们得出同样的一个重要结论，那就是：你，只有你自己，对自己的职业生涯负责。[2]它已不是公司的责任！令人痛心的是，在过去几年中，很多员工在屡撞南墙后才懂得了这个道理。[3]因此，你必须做好所有准备来提升自己的职业生涯。

现代公司在上述“新规则”下，如果对员工的职业生涯发展负责任，那么责任内容又是什么呢？基本上，就是培养员工的独立性，帮助他们通过自我学习来保持自己的“适销性”。[4]现代的职业生涯发展规划的实质就是给员工提供支持，让他们能持续地提升自己的技术、能力和知识。

公司所提供的支持与帮助主要包括如下内容：

告诉员工公司的目标和未来的战略。当人们知道公司的前进方向时，就会更好地拟定个人计划，与公司良性互动，共创未来。

创造成长机会。员工应该有机会承担新的、有意思的、充满专业挑战的工作。

提供财务支持。公司应该给员工提供培训方面的费用支持，帮助员工与时俱进。

给员工学习时间。在提供带薪假期让员工脱岗培训方面，公司应该慷慨一些。另外，工作负荷不应该大到使员工不得不放弃学习新技术、提升能力和获得新知识的地步。

[1]L. T.Eby, M.Butts, and A.Lockwood，“Predictors of Success in the Era of the Boundaryless Career，”Journal of Organizational Behavior 24（September 2003），pp.689-709.

[2]D. C.Feldman and C.R.Leana，“What Ever Happened to Laid-off Executives?：A Study of Re-employment Challenges After Downsizing，”Organizational Dynamics 29，no.1（Summer 2000），pp.64-75.

[3]K. Heim，“With Layoffs Up and Stock Prices Down at High-Tech Firms, Unions Step Up Their Quest for Power in the New Economy，”San Jose Mercury News（December 28，2003），p.18.

[4]参考“Career Development Ranks Among the Most Demanded Content Areas Across Industries Worldwide，”Training and Development（September 2003），p.18.

什么是职业生涯

职业生涯这个词有很多种解释。最常见的解释如：①提升（如某人在职业生涯上又上了一个台阶）；②职业（选择自己的职业）；③专业（职业军人）。[1]本书将职业生涯定义为“贯穿一个人一生的与工作相关的经历的轨迹”。[2]通过这个定义，很明显，我们每个人都拥有或将要拥有职业生涯。这个概念不但对工程师和外科医生适用，对临时的非技术工人也同样适用。所以，对我们而言，任何工作，不管付不付薪酬，只要能够持续一段较长的时间，都能够称作职业生涯。除了正式工作，职业生涯还包括求学、家政、志愿者等工作。而且，职业生涯的成功不仅仅指客观上的“提拔”，还指主观上的“满意”。

有效的职业生涯发展对个人来说也很重要。因为关于职业生涯的定义和职业生涯成功的定义均已经发生改变，个人职业生涯发展规划的价值观就已随之扩展。职业生涯的成功将不再仅仅通过你收入的增加或你在组织中的职位升迁来衡量了。职业生涯的成功包括很多维度，比如应用你的技能和能力，面对更大的挑战，在你所选择的领域内承担更大的责任，拥有更大的自由度等。内在的职业生涯发展，或者说“心理收入”成为现代员工超越工资和工作安全的最新追求。现代员工追求自己感兴趣和有意义的工作，而这种兴趣和意义通常来源于作为自己职业生涯设计师的感觉。

如何做出职业生涯发展决策

你想要的和你必需的，如果两者之间可以形成最佳匹配，就是最好的职业生涯决策。对于我们每个人来说，好的职业生涯决策为我们带来了一系列职位，能让我们有机会做出高的绩效表现，能让我们想长期投身于某一领域，能给我们很高的工作满意度。个人与职业生涯的出色匹配，能让人形成一个积极的自我概念，让我们去做我们认为重要的事情。[3]

职业生涯发展规划能够帮助你更多地了解自己的需求、价值观和个人目标。[4]你可以通过以下三步自我评估，实现上述目的。

识别和组织自己的技能、兴趣以及与工作相关的需求和价值观。最好的开始就是对你的教育状况做一个简要的描述。列出从中学起你学习过的每一所学校。你最喜欢或最不喜欢哪些课程？哪些课程你获得了最高分或者最低分？你参加了哪些课外活动？你掌握了什么技能？其他技能是否达到熟练的程度？下一步，评估一下你的工作经验。列出你做过的工作，你工作过的组织，你的职业满意度，哪个工作你最喜欢或者最不喜欢，你为什么离开。在回答这些问题时要诚实，这一点非常重要。

将这些测试信息转化为一般性的职业领域和具体的目标工作。通过第一步，你应该对自己的兴趣和能力有所洞察。现在，你需要看看这些信息如何应用于特定的公司以及和自己相匹配的领域。然后，你可以进一步细化，找到自己独特的目标工作。自己可以进入哪个领域？商业、政府、非营利组织？之后，进一步细化：教育、财务、生产制造、社会服务或者医疗保健。识别你的兴趣所在往往比精确到具体职业容易得多。当你找到几种你感兴趣的职业时，你就可以开始把你的能力和技能与这些职业联系起来。是否有某些工作需要你调动？如果是这样，这个位置是否符合你的地理偏好？对于这个工作你是否拥有必需的教育背景？如果没有，你需要如何补足？这份工作能提供你想要的地位和潜在收入吗？这个工作的长远前景怎么样？这个领域是否会遭受周期性的失业？因为任何工作都有缺点，你是否认真考虑过所有的负面问题？当你能全面地回答类似的问题时，你就可以得到一个相对较短的具体的目标工作清单。

与你的目标工作所在领域、公司或职业里的圈内人谈一谈，检验一下你的目标工作在公司或市场上的可行性。这些非正式的面谈可以告诉你自我评估的准确性，以及这个吸引你的领域或工作是否存在现实的机会。

[1]D. T.Hall, Careers in Organizations（Santa Monica, CA：Goodyear Publishing，1976）；and J Van Maanen and E.H.Schein，“Career Development，”in J.R.Hackman and J.L.Suttle，（eds.），Improving Life at Work：Behavioral Sciences Appraoches to Organizational Change（Santa Monica, CA：Goodyear Publishing，1977），pp.314-355.

[2]J. H.Greenhaus, Career Management（New York：Dryden Press，1987），p.6.

[3]D. E.Super，“A Life-Span Life Space Approach to Career Development，”Journal of Vocational Behavior, Vol.16（Spring 1980），pp.282-298.

[4]I. R.Schwartz，“Self-Assessment and Career Planning：Matching Individuals and Organizational Goals，”Personnel（January-February 1979），p.48.

增加进入目标公司的机会

在第5章，我们简要介绍了公司里的招聘流程。当招募者决定雇用新员工时，这个信息一般会通过某种形式传递出来。当你看到类似信息，并认为你能够提供他们想要的某种东西时，你就要投入某种战斗了。

申请工作，是人们面对的、最有压力的一种情形。最有压力是因为没有一个具体的指导原则保证成功。然而，一些小秘诀可以增加你找到工作的机会。得到面试机会是你雇用过程的一项重要目标，但获得面试机会本身就需要你付出巨大努力。你应该把找工作就当作你当前的工作。

我在哪里找到互联网上的工作广告

报纸广告和招聘机构作为了解工作空缺和寻找应聘者的主要信息来源可能正在走向末路。原因就是网络招聘的流行。接近4/5的公司通过在自己的网页增加一个招聘板块的方式来招募新员工。一些大公司或者其他计划进行大规模网络招募的公司还经常开发专门的网站来做招聘工作[1]。网页上拥有招聘广告中的常见信息——资格、经验要求、福利待遇等。但是网页还允许公司展示自己的产品、服务、公司理念、使命等。这些信息提高了应聘者的质量，因为那些自认为自己的价值观不符合公司价值观的人会自动退出。那些设计得好的网站包括在线申请，这样应聘者就只需要填一个简历表格，然后点击“提交”就可以了，而不必采用邮寄、电子邮件、传真等形式提交简历。主要提供电子分类广告的商业工作信息发布服务促进了网络招聘的成长。[2]

[1]M. N.Martinez，“Get Job Seekers to Come to You，”HR Magazine（August 2000），pp.42-52.

[2]参考：B.Leonard，“Online and Overwhelmed，”HR Magazine（August 2000），pp，37-42；P.Curry，“Log on for Recruits，”Industry Week（October 16，2000），pp.46-54；R.E.Silverman，“Your Career Matters：Raiding Talent Via the Web—Personal Pages, Firms’SitesAre Troves of Information for Shrewd Headhunters，”Wall Street Journal（October 3，2000），p.B1；and M.N.Martinez，“Get Job Seekers to Come to You，”HR Magazine（August 2000），pp.45-52.

准备简历

所有应聘者都需要传播那些能体现出自己优势的信息。这些信息需要通过一种易于理解的形式传递给未来的雇主，而且这些信息必须与公司的用人政策相匹配。在大多数情况下，这些信息将通过简历来传递。

不管你是谁，或者你的职业生涯发展到什么程度，你都得有一份最能体现你近况的简历。对于招募人员来讲，简历是你的信息最主要的来源，基本依靠它决定了是否给你面试机会。因此，你的简历必须是销售工具，它必须能提供关键信息来支持你的候选资格，强调你的优势，并使你与其他工作应聘者区分开来。任何使得你与众不同的正面信息都应该被包括进去。例如，志愿者工作和社区服务表明你是一个全面发展的、对社区有责任心的、乐意帮助别人的人。

关于简历，需要特别指出的是一些看上去像常识且容易忽视的关键信息。首先，如果你制作一张纸质简历，你应该使用质量好的打印机。简历上的字体应该容易阅读，例如，Courier或者Times New Roman这两种字体。避免使用任何看上去很难读取的字体，比方说手写体或者斜体字。一位招聘人员一天需要阅读几百份简历，他不可能仔细阅读难以辨认的简历。

现在，很多公司依靠电脑软件来对简历进行首次筛选。每份简历都要通过一些特别的信息进行检索，例如关键工作信息、经验、工作经历、教育程度或者技术专长等。这样，在写简历时就有两方面的重要信息需要你注意。电脑通过工作描述来进行关键字匹配。这样，制作简历时，你应该使用标准的工作描述措辞。同时，字体应该易于扫描读取。如果不是这样，你的简历就会被放入“拒绝”文件夹。你的简历应该用高质量的白纸（或米黄色或灰白色，而不是很古怪的颜色）打印。但在某些工作领域，例如需要创造性的艺术行业，这个建议可能不怎么适用，不过，这只是例外。选择20克的含有20%棉的高级白纸不会有错。无论如何，不要使用标准化的复印纸，因为它看上去好像你在大规模地投同一份简历，即使你确实是在这样做，也不要使用标准化的复印件。

我们上面讨论过，如果你在准备电子简历，这也适用。是否需要电子简历，通常在你看到的招聘广告中已经说明。一些有进取心的找工作的人会自己创建网页，来推销自己，这样的简历叫作网页式简历。当他们获知某一个工作空缺时，他们就会鼓励潜在的雇主来他们的网页。在网页上，这些找工作的人备有标准的简历信息、支持文件，有时还有一些录像材料，来向他们的潜在雇主做自我推荐。

不管你的简历是电子版的还是纸质版的，你一定要仔细校对。因为简历是招聘者认识你的唯一材料，一份马虎草率的简历注定要被刷下来。如果有一些拼写错误或语法错误，你获得面试的机会就会一下子变少。好好地校对几遍你的简历，如果可能，让别人也帮忙校对一下。

如何在面试中有突出表现

面试在决定你是否得到工作中起着关键的作用。到你接到面试为止，招聘者看到的只是你打印得很好的求职信和简历。然而，你要记住，几乎没有人不通过面试就能够得到一份工作。不管你的条件多么符合那个职位，如果你在面试中不能很好地表现，你将很可能不会被录取。

面试之所以被普遍采用，是因为它能帮助招募人员确定你的动机和人际能力是否能很好地适应公司。下面的建议可以帮助你在面试中取得成功。

首先，做一些准备。在互联网或图书馆查一下这家公司，获得尽可能多的关于公司的信息。尽可能全面地了解这家公司，关于它的历史、市场、财务状况，以及它的竞争对手。

面试的前一天晚上，好好地睡一觉。当你准备面试时，要记得你的相貌是你给别人的第一印象。要适当地穿着打扮。不正确的着装可能导致负面的印象。在预定面试时间的前15分钟到达面试地点。等待总比面对突发情况要好，比如让你迟到的塞车。早到可以给你机会适应面试环境和公司。要注意等候室的布局、接待员的正式程度，以及其他能让你了解公司氛围的事务。

见到招聘人员时，请上前握手，要适当用力。从见面开始，贯穿于整个面试，你都要与之保持良好的眼神沟通。请切记，肢体语言可能会泄露那些你不想让面试官知道的秘密。坐姿要得体、端正。毫无疑问，你会紧张，但是要努力做到放松。面试官也知道，你会紧张，一位好的面试官将尽量让你放松。面试前做一些准备能够帮助你创建自信，减轻紧张情绪。你可以通过准备面试官常问的问题来创建自信。通常来讲，你可以在学校的就业辅导中心获取这些信息。提前准备这些问题的大致答案。这样可以减少对一些问题没有一点心理准备的情况出现。但是，我们最好的建议是：做本色的自我。不要在面试时凭借记忆照本宣科面试前准备的内容，而要对自己将要说什么有一定想法，但绝不是一板一眼地按照提前准备好的脚本回答。有经验的面试官会一眼看穿这些小伎俩，并很可能降低对你的评分。

如果可能，建议投身实战。学校里经常会有校园招聘，这时，公司的面试官就会进行现场面试。要好好地利用这些机会。即使你并不想申请某个工作，但这个实战练习机会将会提升你在面对面试官时的技巧。你也可以在家人、朋友、职业咨询师、同学或老师的帮助下练习面试。

面试结束时，要感谢面试官给你表达自己的机会。但是，请不要将“自我推销”活动就此画上句号。你一回到家，就给面试官发一封感谢信，表达你对他抽时间面试你并给你机会讨论自己候选资格的感谢。这个小小的礼节性举动会让面试官对你产生正面印象。

走向成功职业生涯的建议

如何为自己职业生涯的成功增添砝码？你现在已经迈出了最重要的一步：接受了大学教育！这绝对是一件可以增加收入的事。目前来说，一位高中毕业生每年能挣27915美元。但他的本科学历的同事就能挣51206美元。而对整个职业生涯来说，本科生要比高中生多挣800000美元。为教育和培训投资是一生中最好的投资之一。除了这些你还能做些什么？以下是一些通过对职业管理的深度研究得出的建议：

认识自己的优势和劣势　你的天赋何在？与别人相比，你从事什么职业会更有竞争力？你是不是对数字特别在行？你是否有很强的与人打交道的能力、有一双巧手、有强于普通人的写作能力？每个人都有自己的强项和弱项，要选择从事你的强项。

识别市场机会　未来的工作机会在哪？抛开你的优势不说，有些行业在未来的几十年很有可能出现衰退，如：银行出纳、小农、电影放映员、旅行社、秘书等。然而与之相比，现在的社会又会创造出很多机会，尤其是现在老龄化加剧，对技术的依赖加深，人们对教育的投入加大，对个人安全更加重视。在这样的环境下，老年医学咨询、网络管理、培训咨询师、安保公司这些职业和行业就会有很多工作机会。

承担起管理自己职业生涯的责任　在以前，公司都会为员工管理他们的职业生涯。然而现在，除非有条款规定，否则肯定是不可能了的。员工越来越需要自己进行职业生涯规划管理。

将你的整个职业看成一个经营过程，而你自己则是CEO。为了使你的公司生存下去，你要小心观察市场中的各方力量，小心你的竞争对手，以及在机会出现时迅速抓住。此外，还要让你的生涯不受伤害，以及在变化的环境中保持有利地位。

培养你的人际关系能力　人际关系能力，尤其是沟通能力，是每位雇主所看重的所有技能中的重中之重。不管你是不是即将面临找工作或是升职，强大的人际关系能力永远会给你带来竞争优势。

注重实践，熟能生巧　越来越多的证据表明，那些取得巨大成功的人其实在根本上和我们多数人没什么两样，他们只是更努力、更聪明地工作而已。这项结论来源于对世界上顶尖的音乐家、运动员、象棋大师、科学家和商人的研究，比如泰格·伍兹、莫扎特、比尔·盖茨等人，这些人在他们达到巅峰之前，都花了上万小时（或者10年，每年1000小时）在训练和实践上。不管你想在哪个领域有所成就，你都需要进行大量实践，就是重复不断地去进行那些可以提升你的能力的练习。

与时俱进　现在的世界瞬息万变，任何技能都会很快过时。为了你的职业发展，你需要活到老学到老。你需要不断的“上学”，即使不能去上课也要阅读书籍期刊，确保你的技能不会过时。

人际网络　这里人际网络是指为了达到你的目标，去创建并保持与别人的良好的有用的关系。比如，结交高层次的朋友就会很有帮助。又比如认识那些会随时和你分享公司里或行业里的最新动态的人，也会有很大帮助。此外，还可以多去参加会议，与老同学保持联系，多去参加社团活动，细心经营你的关系网等。现今世界的人和人的联系越来越紧密，还可以加入些商务交际团体，比如LinkedIn、Spoke或Talkbiznow。

提高知名度　人际网络可以提高你的知名度。除此之外，还可以在专业期刊上发表文章、授课或发表演讲，参加专业研讨会，以及确认你的成就得到了充分肯定。提高知名度是你在人才市场上提升自我价值和主动性的有效手段。

寻找一位良师益友　如果一个人能有一些良师益友，那么他会有更高的主动性，更丰富的行业知识，更多的提升为高管的机会，更高的知名度，也会过得更快乐。对于女性或少数民族来说，拥有一位良师益友对于职业生涯的发展和成功来说更是重要。

提升你的竞争优势　要去发展那些会让你在市场中取得竞争优势的技能。尤其要专注于那些雇主看重的、比较稀缺的技能和那些竞争不那么激烈的领域。千万不要让这样的悲剧发生在你身上：你所从事的工作别人只要半小时就能学会。记住一点：那些你很难掌握的高价值的技能，别人同样很难掌握。一般来说，你从事的工作需要的培训越多，掌握相关技能的人越少，你的“饭碗”就越安全，你的影响力也越大。

这里有一个多年来对学生和教授都很有用的观点：想要在学校里取得成功，你需要均衡发展，并且在每个方面都比别人出色。比如，想拿到4.0的学分绩点，就必须学好英语、数学、科学、地理、语言等很多门课。而到了现实中，则是那些在专业上有所建树的人会受到奖励。你不必对所有事都很专业。你只需要专业于那些别人不专业的，并且对社会有用的技能就够了。虽然你很讨厌数学或自然科学，但你可以成为一位很好的歌手、艺术家、销售人员或是作家。你的英语很差，但不影响你成为一位程序员或电工。成功的诀窍就在于，找到你的比较优势并充分挖掘利用，除此之外，还有我们之前提到的那点，你还需要花费大概10000小时来锻炼你的技能，以达到一个理想的专业程度。

勇于冒险　不要害怕冒险，尤其是你现在还年轻，没什么好顾虑的，也没有太多的东西可输。回学校继续深造、搬到另一个州、出国、辞职创业都是你开始新生的不错选择。要取得伟大的成就都需要走些捷径，但无一不是充满着未知与恐惧的。

跳槽没什么大不了的　上一代人都认为：“有个不错的工作就别换了。”这个观点现在不适用了。在现在这个日新月异的时代，逆水行舟不进则退，如果你原地踏步，那你就要落后了。雇主也不再期望一位员工会长期为其工作。为了让你的技能跟上时代脚步，为了增加收入，也为了增加工作的趣味性，你很可能需要换一个老板。

机会+准备+运气=成功　成功的人大多有抱负、聪明、勤奋。此外，他们还很幸运。举个例子，在1953年6月到1956年3月这三年，比尔·盖茨和保罗·阿伦在微软（Microsoft），斯蒂夫·乔布斯在苹果（Apple），斯科特·麦克尼利在太阳微系统公司（Sun Microsystems）以及埃里克·施密特在网威（Novell）公司和谷歌（Google）公司，如此短短3年，这些人在他们所在的公司都取得了成功，这绝不是偶然发生的。他们很聪明，他们对电脑技术都很感兴趣，除此之外他们都还很幸运。在1975年那个个人计算机正要兴起的年代，他们这些人正当20出头，年轻有为。而拥有同样兴趣和才能的人若是出生在20世纪40年代中期，他们从大学里毕业后就只能加入像IBM这样的公司去与那些大型计算机打交道。而如果他们出生在20世纪60年代，就无法成为这一伟大变革的奠基人物了。

本书由“行行”整理，如果你不知道读什么书或者想获得更多免费电子书请加小编微信或QQ：491256034 小编也和结交一些喜欢读书的朋友 或者关注小编个人微信公众号id：d716-716 为了方便书友朋友找书和看书，小编自己做了一个电子书下载网站，网址：www.ireadweek.com QQ群：550338315

结束语

机会永远属于有准备的人，你若抓住了，就成功了。我们一生中也会碰到这么一两次绝好的机会。你必须比别人先行一步，才能发现机会，做好充分准备，然后展现自己。

你无法控制你生活在什么年代、在哪里出生，也无法控制你父母的经济状况等，但你可以控制的是，当机会来敲门时，你做出了多少准备，有多强烈的表现欲。

在未来的公司中成功，这并不是一个没有希望的空想。但你必须认识到，过去自己走过的职业生涯之路已成历史，昨日不会重现。但是，只要你做好准备，保持积极的精神状态，你就可以打开职业生涯成长之门。在这个问题上，你自己是唯一的责任人。

祝你好运！我们衷心希望本书能够帮助你能实现自己的职业生涯目标。

资料来源：“Managing Your Career Module”based on：J.H.Greenhaus, V.M.Godstalk, and G.A.Callahan, Career Management，3rd ed.（Cincinnati, OH：South-Western，2000）；K.A.Ericsson，“Deliberate Practice and the Modifiability of Body and Mind，”International Journal of Sports Psychology 38（January-March 2007），4-34；J.P.Newport，“Mastery, Just 10，000 Hours Away，”Wall Street Journal, March 14-15，2009，W6；“Capital One Survey Highlights What Today’s College Graduates Want from Employers，”http：//www.businesswire.com（June 10，2008）；M.Gladwell, Outliers：The Story of Success（New York：little, Brown，2008）；R.N.Boles, What Color Is Your Parachute?2009：A Practical Manual for Job-Hunters and Career-Changers（Berkeley, CA：Ten Speed Press，2009）；D.E.Super and D.T.Hall，“Career Development：Exploration and Planning，”in M.R.Rosenzweig and L.W.Poter（eds.），Annual Review of Psychology 29（Palo Alto, CA：Annual Reviews，1978），334；and M.B.Arthur and D.M.Rousseau, The Boundaryless Career：A New Employment Principle for a New Organizational Era（New York：Oxford University Press，1996）.

术语表

A

accommodation　迁就　是通过把他人的需求和利害关系置于自己的需求和利害关系之上来保持和谐的关系。

active listening　积极倾听　要求倾听者进入说话人的思维以从说话人的角度来理解沟通的技巧。

activity　活动　从一个事件到另一个事件的进程中需要的时间和资源。

adjective rating scale　形容词评定量表法　一种使用连续或非连续的评价尺度来最好反映员工水平的方法，水平因素包括员工工作的数量与质量、工作知识、协作、忠诚度、可靠性、出勤率、诚实、正直、工作态度、主动性。

affirmative action　支持行为　对于受保护群体成员的招聘，选拔，培训和晋升的积极努力。

agency shop　工会代表制企业　一个协议，它要求非工会员工付给工会一笔钱作为会费，从而保住他们的工作。

appraisal process　评估过程　组织所定义的一个绩效评估包含的要素，除了主管评价外可能还包括自我评价与同事评价。

assertiveness training　自信训练　使人们变得更加开放和更好表达自我的技巧，使他们能够表达自己想说的并且可以避免粗鲁和轻率。

attitude　态度　就是对目标、人和事件的评价性描述或者判断。

authority　职权　管理职务所固有的，发布命令以及希望命令得到执行的一种权力。

authorization card　授权卡　由未来的工会成员签署的卡。这意味着表示他们对在工作场所举行工会选举有兴趣。

autocratic leader　独裁型的领导　是一个工头，拥有控制权，在群体里拥有绝对的职权和权力。

availability heuristic　可得性启发　人们基于容易得到的信息来做出判断的倾向。

avoidance　规避　从冲突中撤身或对它视而不见。

B

baby boomers　婴儿潮　劳动力中最大的群体；他们被认为是职场登山者——正处在正确的位置，正确的时间。年长的员工认为他们有些不切实际，但对工作专心致志。

basic corrective action　彻底纠正行为　找到偏差的源头并试图加以永久性改变的行为。

behaviorally anchored rating scale, BARS　行为尺度评定量表法　一种可以帮助主管人员对各项指标做出评定的评判尺度，但评分点是从事某项特定工作的具体行为事例，而不是概括性的或特征描述。

benchmarking　标杆法　是在竞争对手和非竞争对手中寻找一种最佳实践，从而得到卓越绩效的一种方法。

body language　肢体语言　表达攻击、恐惧、害羞、高傲、愉快和愤怒等情绪和脾气的手势、面部表情和其他肢体动作。

boundaryless organization　无边界组织　一种不由传统组织结构的边界和范畴定义或限制的组织。

brainstorming　头脑风暴　头脑风暴是一项克服阻碍创造性的从众压力的简单技术。它通过主意创造过程实现。在主意创造过程中特别强调鼓励任何所有的选项并抑制任何对这些选项的批评。

budget　预算　是关于数字性的计划，用货币的形式表达在特定时间段内的预期结果；既可以作为计划指南，也是一种控制手段。

business plan　商业计划　商业计划是一份书面文件，用来阐述创业者的设想并描述他们的战略和活动的运作方式。

C

carpal tunnel syndrome　腕关节并发症　一种手腕处的重复性应激损伤。

cause-effect diagram　因果图　有时也称为鱼刺图，通常用于描述产生问题的原因，并将这些原因按照机械、方法、人事、财务、管理等进行分类。

central tendency error　趋中误差　一名主管人员在绩效评估时会有避免选择极端值而将评分围绕着平均或中间值的趋势，这种趋势所导致的误差为趋中误差。

centralization　集权　决策职责集中在高层主管手中。

chain of command　命令链　组织内持续的职权线。

change　变革　是一个组织中环境、结构、技术或者人员方面的改变。

change agent　变革推动者　那些扮演组织变革催化剂并承担监督这个变革过程责任的人。

change process　变革过程　一个获得成功变革的模型，即一个成功的变革需要以下步骤：对现状（平衡状态）进行解冻，变革到一个新的状态，然后对新的状态进行再冻结使其永久保持稳定。对平衡状态的解冻通过综合以下方法来进行：①增加驱动力量，②减少约束力量，③两种方法双管齐下。

channel　渠道　信息传递的媒介。

charismatic leader　魅力型领袖　是指这样的人：有一个令人钦佩的愿景或是很强的目标感；他们能对下属清晰生动地描述这个目标；他们愿意为了这个目标勇于前行而不惧。

checklist　清单核对法　是利用行为描述清单对照员工的行为进行评估。

code of ethics　道德准则　对于组织期望员工遵循的基本价值观和道德规范进行阐述的正式文件。

cohesiveness　凝聚力　成员相互吸引的程度以及成员愿意留在群体中的程度。

collaboration　合作　冲突的各方寻求满足他们的利益的一种冲突解决方法。

collective bargaining　劳资双方的集体谈判　一个形成工会合同的过程，包括准备一个具体谈判条款、就合同进行谈判、合同达成后对合同进行管理。

collectivism　集体主义　认为集体在政治、社会及经济上的需求重于任何个人的需求。此观点强调互助应高于独立。

communication　沟通　意思的传递和理解。

compensation administration　薪酬管理　制定成本高效的工资结构，来吸引和留住能干的员工、激励他们努力工作，确保工资结构对于所有员工都是公平的。

competency-based compensation　基于能力的报酬模式　指根据员工的技能、知识和行为来付酬和做出奖励。

compromise　妥协　是冲突的一种解决方法，要求每一方都放弃一些对自己有价值的东西。

conceptual competence　概念技能　是分析和诊断复杂情况的技能。

concurrent control　同步控制　一种在活动进展过程中进行控制的方式。

conflict　冲突　一方严重阻挠另一方为达成目标所做努力的过程。

conflict management　冲突管理　为达到理想的部门冲突水平而应用的解决方法和刺激技术。

consultative-participative leadership　咨询参与型领导　是这样一种领导方式，既要求员工参与，又很关心下属的想法和事情，但是自己做出决策，把员工的参与当作是收集信息的过程。

continuous improvement　持续改进　组织中的一种活动，这种活动可以改进流程以使得生产的商品和服务的质量得到提高。

control by exception　例外控制　一种系统，可以确保使用者不过度关注偏离标准的信息。

control chart　控制图　是一种用来衡量系统中变差的统计技术，这一工具可以通过统计的上下限来得到一个平均水平。

control process　控制过程　三个步骤的流程，包括：①评价实际的绩效；②将结果与标准相比较；③采取纠正行动。

controlling　控制　监控组织的绩效，将实际的绩效与事先设置的目标相比较。如果出现重大的偏离，则使组织重回到原先的轨迹。

corrective control　矫正控制　活动完成后加以反馈以防止未来出现偏差的一种控制手段。

creativity　创造力　以独特方式综合各种思想或者在各种思想之间创建起特殊联系的能力。

credibility　信誉　正直，有能力和鼓舞人心的能力。

critical incidents　关键事件法　关键事件集中体现员工区别员工有效的和无效的工作业绩的关键行为。

critical path　关键路径　PERT图中最长的，或最消耗时间的一系列事件和活动。

cultural environment　文化环境　价值观、道德规范、习俗、国家的法律。

culture　文化　组织成员接受和理解的并指导他们行为的一系列不成文规范。

customer departmentalization　顾客部门化　依据共同的顾客来组合工作。

cyberloafing　网上闲逛　由于员工在工作时因个人原因使用互联网，从而导致的员工工作时间的减少。

D

decentralization　分权　决策制定职权被分配给组织的最低的层级。

decision tree　决策树　一种用来分析雇佣、营销、投资、购买设备、定价和类似包含分类决策的决策图表。决策树给每种可能的结果分配概率并计算每一决策路径的回报。

decision-making process　决策制定过程　提供一种理性分析决策的七步骤过程。包括识别问题、搜集相关信息、发展选项、评价选项、选择最佳选项、实施决策和跟进并评估结果。

decoding　解码　接收者对发送者信息的解释。

delegation　分权　分派职责、委派职权、分配职责、创建新的职责。

democratic-participative leadership　民主参与型领导　领导者向员工提供一些话语权，让员工有一些决定权，整个集体做出决策的一种领导风格。

departmentalization　部门化　基于工作职能、产品或服务、目标顾客或客户、地理区域或者流程等组织部门的方法，或者将投入转化为产出的流程。

devil's advocate　魔鬼代言人　是一个故意提出与大多数建议相反的争论或者反对现在行动的人。

discipline　处分　主管采取的行动来加强组织的标准和规章。

dismissal　辞退　终止雇用关系。

distributive bargaining　分配式谈判　在零和情况下进行的谈判过程；任何获利都是以他人的损失为代价，反之亦然。

divisional structure　事业部型结构　由独立的单元组成的组织。

downsizing　规模缩减　为了创造“扁平化”的组织，减少劳动力以及重塑运营方式。组织规模缩减的目标是提高效率和降低成本。

dues checkoff　扣缴会费　雇主从员工工资支票中扣留工会会费，这个条款经常存在于工会安全协定中。

E

e-business　电子商务　是一个用途广泛的术语，用来描述组织通过使用电子化来连接其关键的组成部分来开展工作的方法，以便更有效率和有效果地完成目标。

e-commerce　电子贸易　当数据通过互联网处理和传输时发生的交易。

economic strike　经济性罢工　员工和管理层在制定“新”合同时在工资、工作时间、工作环境等方面由于不能达成一致从而陷入僵局。

effectiveness　效果　做正确的事；目标实现。

efficiency　效率　正确地做事；同时表示投入和产出的关系。

electronic meeting　电子会议　一种群体决策技术。参会者坐在配备着电脑终端的会议桌前，而议题展示在参会者面前。参会者将他们的回复敲入电脑屏幕，而他们匿名的评论和最终投票结果会显示在房间的投影屏幕上。

emergent leader　自发领导者　产生于工作群体内，但并未经组织正式授权的领导者。

employee assistance program, EAP　员工援助项目　此项目被设计作为员工寻求帮助以尽快恢复生产力的第一个步骤。

employee benefits　员工福利　设计来丰富员工生活的非财务回报。

employee counseling　员工辅导　当雇员不情愿或者没有能力将工作做好时，无论其是否是故意的，主管人员应把重点放在鼓励员工参与培训及努力提高上。

employee stock ownership plan, ESOP　员工股权计划　是一种薪酬项目，它使员工拥有作为绩效激励的股票，从而成为组织的部分所有者。

employee training　员工培训　改变员工的技能，知识，态度或者行为。由主管决定培训的需求。

employment planning　雇用计划　评估现有和未来的人力资源需求；开发满足未来人力资源需求的项目。

employment-at-will　自由雇用　定义了雇主处分和解雇员工权力的法律教义。

empowerment　授权　增加员工的决策判断力。

encoding　编码　将信息转换成符号形式。

entrepreneurship　创业精神　开辟一项新的事业、组织所必需的资源、预估风险和收益的过程。

equity theory　公平理论　员工对于自己在工作中的结果（产出）与付出（投入）所持有的态度，并将自己的投入-产出比率与相关他人的相应比率进行比较。

escalation of commitment　承诺升级　尽管有负面消息仍然增加对以前决策的承诺。

ethics　道德规范　界定正确和错误行为的准则或原则。

event　事件　是代表了主要活动的完成的节点。

expectancy theory　期望理论　个体分析努力——绩效、绩效——回报以及回报——个人目标的关系。他们的努力程度依赖于他们对这三种关系能达到的良好预期的程度。

expected value analysis　期望值分析法　一种程序，允许决策制定者用货币价值来衡量采取某一行动所带来的各种后果。

extrinsic feedback　外在反馈　由外部主体提供的员工反馈，参见绩效反馈。

F

fact finding　查明事实　是这样一种技术，中立的第三方举行听证，搜集劳资双方的证据。

Federal Mediation and Conciliation Service, FMCS　美国联邦仲裁与调解局　帮助劳资双方调解争端的政府部门。

feedback loop　反馈回路　发送者从接收者那里收到的信息，这些信息是发送者之前发送的信息。

first-level managers　基层管理者　是管理层级的第一个层级的管理者。参见主管（supervisor）。

flowchart　流程图　直观地表现某一特定过程中各事件顺序以及事件的完成过程，可以从中找出不足之处并对流程加以改进。

forcing　强迫　企图牺牲他人的利益而满足自己的需求。

formal communication　正式沟通　是这样一种沟通方式：它强调与任务相关的事情，并且一般遵循组织内的权威链。

formal group　正式群体　由组织正式设立的工作群体，有明确分配的工作和既定的任务。

free-rein leader　放任型领导　是这样一种领导：给员工完全的自主权来做出对他们自身有影响的决策。

functional authority　职能职权　指的是个人在其负有领导责任的领域之外所拥有的权力。

functional departmentalization　职能部门化　按职能将活动划分到独立的单元中的组织方法。

functional structure　职能型结构　是一种组织结构，其中相似或相关职业的专家被组织到一起工作。

G

Gantt chart　甘特图　是一种条形图，横坐标是时间，纵坐标是需要排序的活动；它显示了每个任务应该何时完成，并与实际的进程相比较。

geographic departmentalization　地区部门化　按地域或地理位置将工作划分到独立的单元中的组织方法。

goal setting　目标设置　雇员与主管一起决定具体的业绩目标的制度，在完成目标的过程中要阶段性的回顾，并在此基础上给予雇员奖励。

grapevine　小道消息　大多数操作员工最早听到组织中的领导者引入重要变革的沟通方式；而且谣言满天飞。

grievance（rights）arbitration　申诉（权利）仲裁　解决劳工与管理层争端的最后一个步骤。

grievance procedure　意见解决程序　用来在公司最低层快速处理投诉而设置的一个制度。

group　群体　就是两个或两个以上相互关联并且相互独立的个体一起工作，以达成某些特定目标。

group-order ranking　分组排序法　主管人员需要将下属员工分配到特定的组别。比如说前五分之一组或第二个五分之一组。此方法可以防止主管人员夸大或平均化员工的评价。

groupthink　群体思维　群体成员为了达成一致意见而压制组织成员不同的观点。

H

halo error　晕轮误差　是指仅仅因为某一特定因素的评价高低，而导致对该个体所有因素的评价高低。

hierarchy-of-needs theory　需求层次理论　马斯洛的理论。认为得到满足的需求不再产生紧张感，因而也不具有激励作用。激励的关键在于了解这个人目前是处在哪个需求层次上，并重点满足还没有被满足的那些需求。

Hot Stove Rule“热炉”原则　通过对触碰热炉和接受惩罚的模拟，而得出的一系列关于有效惩罚员工的指导原则。

human resource inventory　人力资源储备　列出组织中每个员工的名字，教育背景，培训经历，之前的工作经历，掌握的语言，和其他员工信息的数据库。

human resource management, HRM　人力资源管理　组织发现、雇用、培训和留住员工的过程。

hygiene factors　保健因素　赫茨伯格用于描述工作环境和工资等因素得到满足时，会消除工作不满意感，但并不必然增加工作满意度的因素的一个术语。

I

ill-structured problems　结构不良的问题　新的、相关信息含煳不完全的问题。

immediate corrective action　实时纠正行为　实时调整，并让工作回到正确轨道的行为。

imminent danger　迫在眉睫的危险　指的是危险随时都可能发生的情形。

incidence rate　事故率　用来衡量平均每100个全职员工所发生意外伤害、疾病、工作日损失的数量的方法。

individual ranking　个体排序法　一种要求主管人员将所有员工依业绩从高到低进行排序的方法。

individualism　个人主义　指的是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们被假设只关心自己的和直系亲属的利益。

informal communication　非正式沟通　这种沟通方式可以向任何方向沟通，并跳过权威层，可能通过满足某种社会需求来帮助完成任务。

informal group　非正式群体　在工作环境下迎合社交需要而自然形成的群体。

innovation　创新　采用有创造力的想法，并将此想法转变成有用的产品、服务或者具有操作性方法的过程。

integrative bargaining　整合性谈判　假设至少存在一个双赢方案的谈判过程。

interest arbitration　利益仲裁　由三个人组成的仲裁厅，一个中立者，劳资双方各一个代表，由他们来决定如何解决合同谈判的纠纷。

intermediate-term plan　中期计划　覆盖的时间段在一年到五年之间的计划。

interpersonal competence　人际技能　与别人一起工作，理解，沟通，以及激励他人（个人或者群体）的技能。

intrinsic feedback　内在反馈　工作本身产生的绩效反馈，参见绩效反馈。

ISO 9000 series　ISO 9000系列标准　是一组由国际标准化组织设计的标准体系。该标准包含了这样一套过程，由独立的监审人员审查某个公司的工厂、实验室、办公地点等是否都达到了质量管理的要求。

J

job description　工作描述　是一种描述工作职责、工作环境和运营职责的书面文件。

job design　工作设计　指的是将各种任务组合起来形成完成工作的方式。

job enrichment　工作丰富化　指员工对计划、执行和他（或她）的工作的评估的控制程度。

justice view of ethics　道德的公正观点　要求个体要加强准则的公平和公正，这样利益和成本就能平等的分布的观点。

just-in-time inventory systems　实时库存系统　JIT是这样一种系统，它不将原材料储存在仓库里，而是生产过程中需要时才运到工厂。可参见看板（Kanban）。

K

kaizen　持续改进　日语中的术语，表示组织对持续改进的承诺。

kanban　看板　在日语中指的是“卡片”或是“标牌”。当打开一个集装箱是，工人拿出看板并将其返还给供应商，当清空第一个集装箱时，第二个集装箱就开始运来。

karoshi　过劳死　源于日语，指超负荷工作导致的突然死亡。

L

labor relation　劳动关系　指公司内处理与工会及其会员之间关系的全部活动。

Landrum-Griffin Act《兰德伦-格里芬法》又叫劳动关系的报告和揭露法案，这部法案主要保护工会成员免受他们所在工会的错误行为而导致的惩罚，它要求所有工会公开他们的财务报告。

layoff-survivor sickness　裁员幸存者心态　非自愿的裁员下幸存下来的员工一系列态度，期望和行为。

leadership　领导力　通过某种特定的方式，如指导、鼓励、对他人需要的敏感、考虑周到和支持，来影响他人的行为时所展现出来的能力。

leadership traits　领导特质　例如智力、魅力、决断力、激情、力量、勇气、诚实和自信这样的品质。

leading　领导　激励员工，指引他人的活动，选择最有效的沟通渠道，解决成员之间的冲突。

learning organization　学习型组织　形成了持续的适应和变革能力的组织。

leniency error　宽松误差　正宽松误差是夸大了员工绩效而给员工偏高的评估，负宽松误差是贬低了员工绩效而给员工偏低的评估。

line authority　直线职权　给予一位主管指挥其下属工作的权力，并且使他可以在不咨询别人的情况下做出某些决定的职权。

lockout　停工　公司对与罢工者的回应，管理层拒绝加入工会的员工进行工作。

locus of control　控制点　控制个人行为的来源。

long-term plan　长期计划　覆盖超过五年时间的计划。

M

Machiavellianism　马基雅维利主义　认为结果高于手段的操纵性行为。

maintenance of membership　维持会员资格协议　规定员工必须加入工会，他们被迫待在工会直到现存的合同到期。当合同期满，大多数协议都会提供一个例外条款，即一个很短的间隔期内，员工可以选择取消他们的会员资格且不会受到处罚。

management　管理　通过其他人或者和其他人一起有效率和有效果地将事情完成的过程。

management function　管理职能　计划、组织、领导和控制。

marginal analysis　边际分析法　一种通过考虑一项特定决策的增量成本而不是平均成本来帮助决策制定者最优化收入或最小化成本的方法。

matrix structure矩阵型结构　将职能和产品部门化的要素交织起来，形成双重命令链的组织结构。

message　信息　发送的消息。

middle managers　中层管理者　包括所有在高层管理者之下的管理其他管理者的员工，负责制定或完成由高层管理者设定的具体的部门或单位的目标。

motivation　动机　是指想去做某件事的愿望；其前提是这种努力能满足个体的某些需要。

motivation-hygiene theory　激励-保健理论　弗雷德里克·赫茨伯格的理论。该理论认为满意的对立面不是“不满意”而是“没有满意”，不满意的对立面不是“满意”而是“没有不满意”。

musculoskeletal disorders, MSDs　肌肉骨胳损伤　不断重复的应激损伤所导致的连续性移动失调。

N

National Institute for Occupational Safety and Health, NIOSH　全国职业安全与健康研究所研究与制定OSHA标准的政府机构。

National Labor Relations Board, NLRB　美国劳动关系局　有责任来引导选举决定工会代表，并解释和应用法律来反对不公平的劳工行为的群体。

need　需求　指的是心理或生理的一种不满足，它使人感到某种结果具有吸引力。

need for achievement　成就需求　对于成功的强烈动力；要比之前做得更好更有效率的内在激励。

negotiation　谈判　两方或者多方不同偏好的人必须联合做出决策并达成一致的过程。

nominal group technique　名义群体技术　一种在决策制定过程中限制讨论的技术。

nonprogrammed decision　非程序化决策　那些为了解决独特的和不会再发生的问题而必须量身定制的决策。

nonverbal communication　非语言沟通　不是通过语言、书面或由电脑传输的形式进行的沟通。

O

Occupational Safety and Health Act, OSHA　职业安全与健康法案　通过标准和规章来加强健康的工作环境和人力资源保护的法律。

open shop　自由雇用企业　在这种企业中，加入工会完全是自愿的。

operative employees　操作员工　完成特定的任务，用体力来生产组织中的商品和服务的员工。

organization　组织　系统地将人组织在一起以实现某些特定的目的。

organization development, OD　组织发展　在一个组织内进行系统的变革的过程。

organizing　组织　安排并将工作分组，分配资源，指派工作来使活动能依据计划完成；决定从事哪些任务，谁来完成这些任务，如何组合这些任务，谁应该向谁汇报，什么时候需要做出决策。

orientation　入职指南　扩展新员工在招聘和选拔阶段获得的信息；试图使新员工熟悉工作、单位以及组织的整体面貌。

P

parochialism　狭隘主义　单单从自己的角度，以自己的观点来看事情；并相信自己的方法是最好的。

participative leadership　员工参与型领导　在组织中很多活动中，主动寻求下属的工作投入的领导风格。

pay-for-performance programs　绩效工资方案　指在一些绩效测评的基础之上支付员工报酬的薪酬方案。

people-centered leader　员工导向型领导　强调与下属的人际关系的领导。

performance appraisal　绩效评估　一种对过去表现的回顾，同时强调成就与不足，也是一种帮助员工提高未来绩效的手段。

performance feedback　绩效反馈　让员工了解其表现好坏的信息；可能是内在的（工作本身就能够向员工反馈绩效）或者是外在的（由主管或是其他外部主体提供绩效反馈）。

performance-simulation tests　情景仿真测试　基于实际工作行为，工作抽样和评价中心的选拔方式。

program evaluation and review technique chart, PERT图　是一种流程图，它描述了完成一个项目所需的各个任务的顺序，及每个任务的时间和成本。

planning　计划　定义组织的目标，制定完成这些目标的总体战略，开发全面的有层次的计划来整合和协调活动。

policies　政策　是管理活动中遵守的大的纲领。

political competence　政治技能　主管增强他或她的权力，成立一个权力基础，在组织内创建“正确的”关系的技能。

politicking　政治活动　采取的影响或想要影响组织内部优、劣态势分布状态的行动。

power distance　权力距离　衡量机构和组织内权力分布不平等的社会接受程度。低权利距离的观点认为权力关系是可商量的民主的，人和人之间是应该是公平的没有地位差别的。高权力距离的观点则倾向于一种统治式的家长式的权力关系，在这样的关系中，下属很明白每个人的权利取决于他在这个权力等级中的地位。

preventive control　预防控制　一种控制类型，预期并阻止不合需要的结果。

problem　问题　现实与理想状态的矛盾。

procedure　程序　是解决重复性问题的一种标准化的方法；是主管在做出决定时必须遵循的限制。

process　过程　主管们所从事的主要活动。

process departmentalization　流程部门化　围绕流程组织活动的方法，这种方法提供了同一种类活动的分类。

product departmentalization　产品部门化　按产品或产品相关的问题将活动划分到独立的单元中的组织方法。

productivity　生产率　即每工时的产出，可以用这样的公式表达：生产率=产出/（劳动力+资本+原材料）。生产率可以用于个人、团队甚至整个组织的评价。

program　规划　针对组织大目标下某个特定重要事项的单一用途计划。规划可能是由管理成或主管制定并监督。

programmed decision　程序化决策　能被例行方法解决的重复性决策。

progressive discipline　渐进式处分　从口头警告开始，然后依次按照书面警告、停职和甚至解雇进行的处分行为。

Q

quality control　质量控制　发现可能发生的错误，监督质量以确保符合某些既定标准。

quality of life　生活的质量　重视人与人之间的关系，显示出对他人福利的敏感和关心。

quantity of life　生活的数量　表现为重视自信以及追求金钱和物质财富。

R

Racketeering Influenced and Corrupt Organizations Act, RICO　敲诈勒索与腐败组织法　主要是带着对工会的敬意来强调减少任何有组织的犯罪对工会的影响。

range of variation　误差范围　在所有活动中，能被预期到的绩效误差。

readiness　成熟度　员工完成一项任务的能力和意愿。

Realistic Job Preview, RJP　现实工作预览　提供工作和公司积极和消极的两方面的工作面试。

recency error　近期性误差　当主管人员侧重于根据员工的近期表现对其进行评估时产生的误差。

recruitment　招聘　分配岗位，定义工作，吸引有能力的申请者的过程。

reliability　信度　检验一种测试或者方法测量同一事物时是否具有一致性。

repetitive stress injuries　重复性压力损伤　身体某部位连续与重复的动作所导致的持续性损伤。

representation certification election　代表权认证选举　选举过程——工会成员投票选举代表他们的工会。

representation decertification（RD）election　撤销代表权选举　选举过程——工会成员投票撤销代表他们的工会。

representative heuristic　代表性启发　人们与那些他们熟悉的事情发生的可能性相匹配的倾向。

responsibility　职责　类似实现目标，将成本控制在预算范围内，遵守组织的政策，激励员工等等的管理责任。

richness of information　信息丰富度　基于多样的信息线索（词汇、姿态、面部表情、手势和语调）、及时的反馈以及个人接触等对传递的信息量进行衡量。

rights view of ethics　道德的权利观点　呼吁个体做决策时要与公开文件如人权法案中阐明的基本自由和公民权利相一致的观点。

ringisei　禀议制　在日本的组织中，群体一致同意制定决策。

risk propensity　冒险倾向　愿意冒险，根据少量的信息就快速地做出决策。

roles　角色　与个人在组织中所处的位置相关的行为模式。

rule　规则　是告知员工该做什么、不该做什么的清晰表述。

S

scatter diagram　散布图　显示了两个变量间相关性及可能的因果关系的图表。

scheduling　排程　是对所需要活动的详细计划，包括了这些活动应该进行的顺序，谁来做和应该什么时候完成。

secondary boycott　次级联合抵制　当一个工会罢工来反抗雇主A，并且这场罢工是首次且合法的，然后这个工会又举行罢工和纠察来反抗雇主B，但是工会与这位雇主B之间没有直接的冲突；只是由于雇主A与雇主B之间有业务上的联系，譬如雇主B分销雇主A制造的产品。

selection process　选拔过程　雇用过程，设计用来扩展组织对于申请者背景，能力和激励因素的了解。

self-esteem　自尊　个人喜欢或讨厌自己的程度。

self-monitoring　自我监控　让自己的行为适应周围环境的能力。高自我监控的人适应力强，在公众场合和私人场合表现非常不一样；低自我监控的人几乎在任何场合都不隐藏自己的情绪和想法。

sexual harassment　性骚扰　任何与性有关的，对员工工作产生影响的，或者造成攻击或者敌对的环境，包括性暗示的话语，不必要的碰触，性要求，性倾向的询问，以及其他语言上和身体上与性相关的行为。

short-term plan　短期计划　覆盖时间不超过一年的计划。

sick building　病态建筑　不健康的工作环境。

similarity error　相似性误差　评估人员在评估时，将自己认为自己所具有的某种特质作为参考因素所产生的误差。

simple structure　简单结构　一种未经仔细规划的结构，复杂度较低且不正式，它的职权集中到单独的个人；是一种“扁平”的组织，只有两到三层的层级。

single-use plan　单一用途计划　只用一次或偶尔使用的一个详细的行动计划，用来解决非重复性出现的问题。

situational leadership　情境领导　是为反映员工需要根据特定环境来对领导风格进行调整。

Six Sigma　六西格玛　是一种试图将质量“设计”到产品的生产过程中的管理哲学和测量流程。

skill　技能　展示一系列成体系的、序贯的行为的能力，这种行为与实现绩效目标是相关的。

social loafing　社会惰化　在团队中成为搭便车者以减少自己的努力，因为个人对群体的贡献不能界定。结果就是团队的整体绩效受到损害。

social obligation　社会义务　企业社会参与的基础。当企业履行它的经济和法律责任时，它就已经完成了社会义务。

social responsibility　社会责任　企业追求有利于社会长远目标的一种义务。

social responsiveness　社会响应　社会响应要求企业决定什么正确的什么是错误的，寻找基本的真理。它试图去做那些使社会变得更好的事情，而不做那些使社会变得更糟糕的事情。

span of control　管理跨度　一名主管能有效且有效率地管理的员工的人数。

staff authority　参谋职权　为直线主管提供支持，提供建议和服务，并受到一定限制的职权。

standing plan　常规计划　是主管在面对多次出现的问题时，可以重复使用的计划。

status　地位　一个人在群体中的社会等级或是重要性。

strategic planning　战略计划　是一种组织的计划行为，包括创建整体目标并定位与竞争者不同的组织产品或服务。

stress　压力　当面对机遇、约束或对于某种东西的需求，而其结果是重要的却又不确定的，所感受到的就是压力。压力既可以体现为积极的也可以是消极的。

stressors　压力源　造成个人压力的情景。

supervisors　主管　组织管理团队的一部分，主管监督操作员工的工作，是唯一不管理其他管理者的管理者。也被看作基层管理者。

supervisory competencies　主管技能　概念的、人际的、技术的和政治的技能。

supply chain management　供应链管理　一个内部导向的过程，它关注的是原料有效地流入组织。

suspension　停职　无薪假期；这一步通常仅在口头和书面警告都没有达到预期效果时使用。

T

tactical planning　战术性计划　是一种组织的计划行为，它给出了怎样达成总体目标的实施细节。

Taft-Hartley Act　塔夫脱-哈特利法　见劳动关系法案。

task-centered leader　任务导向型领导　非常强调工作的技能和任务的领导。

team　团队　团队成员都有一个共同的目的，有一整套的具体的绩效目标，共同为团队的成果负责任。

team-based structure　基于团队的结构　完全是由工作小组或团队组成的组织。

technical competence　技术技能　运用特定知识或专门技术的技能。

technology　技术　为了使得工作更加有效，所设计的所有的高科技的设备、工具或者运营方法。

telecommuting　远程办公　将员工的电脑和调制解调器和离他们很远的办公室同事以及管理者连接。

Theory X-Theory Y　X理论-Y理论　道格拉斯·麦格雷戈的理论，即监管者认为人性是创建在一系列基础假设上，他或她试图根据这些假设来塑造下属的行为。

top management　高层管理者　负责制定组织总体目标和为实现这些目标制定政策的一群人。

transactional leader　事务型领导者　通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进的领导者。

transformational leader　变革型领导者　鼓励下属为了组织而超越个人利益，并有能力对下属产生深远的，特别的影响。

trust　信任　对一个领导者的正直、品格和能力的信任。

U

uncertainty avoidance　不确定性规避　一种文化指标，用于衡量人们承受风险和非传统行为的程度。在高不确定性规避文化中的人，更喜欢规则化结构化的环境。而在低不确定性规避文化中的人，则在缺少清晰的规则、政策的环境中工作工作更为有效。

union　工会　一种工人组织，它通过劳资双方的谈判，寻求保护工会成员的共同利益。

union shop　工会企业　一个刺激雇主可以自由雇用他们所选择的人，但必须保留工会成员的规定。

unity of command　统一指挥　一种认为雇员应该且只能对一个主管负责的管理原则。

utilitarian view of ethics　道德的功利主义观点　一种只基于他们的产出或后果作决策的观点。

V

validity　效度　选拔方式和一些相关标准之间存在的既定关系。

value chain management　价值链管理　是管理整合在一起的所有工作程序活动以及价值链中有关产品流程信息的过程，这里的产品流程指的是从产品开始制造一直到传递到最终消费者手中的全部过程。

verbal intonation　语调　一个人在讲话时，对于一些词汇和短语的强调。

verbal warning　口头警告　一种训诫，主管保留的临时记录。

visionary leadership　愿景型领导　一种能创造和清晰地描述一个现实的，可信的，有吸引力的组织或单位未来的愿景的能力，这种愿景来自于现实又是高于现实的。

W

Wagner Act　瓦格纳法　也称作国家劳工法案，这部法案给予员工组建和加入工会的权力，并能参与劳资双方的谈判。

websumé　网页式简历　使用网页作为简历。

wellness program　健康项目　用来保障员工健康为目的的项目，侧重关注戒烟、控制体重、压力管理、生理健康、营养教育、血压控制等问题。

well-structured problems　结构良好的问题　简单易懂的、熟悉的、很容易定义的问题。

wildcat strike　野猫式的罢工　是一个不合法的罢工行为，员工拒绝在现有合同条款下工作，通常是由于现有合同的不明确而导致。

work process engineering　工作流程再造　组织中激烈的或重大的变化。

work specialization　工作专门化　将一项工作细分成若干步骤，并且每一步都由不同的个人来完成的过程。

workforce diversity　员工队伍多样化　员工队伍由男性、女性、白人、黑人、西班牙裔、亚裔、美洲原住民、残疾人、同性恋、异性恋和中老年人等构成。

written essay　书面描述　一份描述员工的优点、缺点、过去表现、发展潜力、改进的建议等的叙述性书面文件。

written warning　书面警告　这是正式处分程序的第一步；书面警告会成为员工个人正式档案的一部分。

wrongful discharge　不当解雇　不合适的或者不公平的解雇一名员工。

如果你不知道读什么书，

就关注这个微信号。

公众号名称：幸福的味道

公众号ID：d716-716

小编：行行：微信号：491256034

为了方便书友朋友找书和看书，小编自己做了一个电子书 下载网站，网址：www.ireadweek.com QQ群：550338315 小编也和结交一些喜欢读书的朋友

“幸福的味道”已提供120个不同类型的书单

1、 25岁前一定要读的25本书

2、 20世纪最优秀的100部中文小说

3、 10部豆瓣高评分的温情治愈系小说

4、 有生之年，你一定要看的25部外国纯文学名著

5、 有生之年，你一定要看的20部中国现当代名著

6、 美国亚马逊编辑推荐的一生必读书单100本

7、 30个领域30本不容错过的入门书

8、 这20本书，是各领域的巅峰之作

9、 这7本书，教你如何高效读书

10、 80万书虫力荐的“给五星都不够”的30本书

……

关注“幸福的味道”微信公众号，即可查看对应书单

如果你不知道读什么书，就关注这个微信号。

Table of Contents

译者序

前言

基础

新增内容

主要特点

章末内容：关注技能

致谢

第一部分 定义管理工作以及管理的挑战

第1章 定义主管的工作

1.1 组织和层级

1.1.1 组织拥有的共同特征是什么

1.1.2 什么是组织的层级

1.2 管理过程

1.2.1 什么是管理

1.2.2 什么是管理的四个职能

1.2.3 管理职能是否随组织的层级而有差异

1.3 正在变化的对主管的期望

1.3.1 主管扮演着什么样的角色

1.3.2 在今天的组织中主管更重要吗

1.3.3 主管需要成为“教练”吗

1.4 员工到主管的转变

1.4.1 主管来自哪里

1.4.2 向主管转变是困难的吗

1.4.3 你真的想成为主管吗

1.5 主管的技能

1.5.1 什么是技术技能

1.5.2 人际技能是如何起作用的

1.5.3 什么是概念技能

1.5.4 为什么需要政治技能

1.5.5 管理技能如何随管理层级变化

1.6 从概念到技能

1.6.1 什么是技能

1.6.2 在了解监管方面还有其他关键问题吗

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第2章 定义管理的挑战

2.1 全球竞争

2.1.1 “支持国货”这样的事情存在吗

2.1.2 全球化是怎样影响主管的

2.2 技术进步

2.2.1 什么是技术

2.2.2 技术如何改变主管的工作

2.3 电子商务现象

2.3.1 什么是电子商务

2.3.2 电子商务给主管带来什么变化

2.4 在多样化的组织中工作

2.4.1 什么是员工队伍的多样化

2.4.2 多样化如何影响主管

2.5 正在改变的公司运营方式

2.5.1 为什么组织用更少的人做更多的工作

2.5.2 为什么强调持续改进计划

2.5.3 工作流程再造与持续改进计划有什么差异

2.5.4 规模缩减、持续改进计划以及工作流程再造对主管有什么启示

2.6 混沌状态中的成功

2.7 从混沌到危机

2.8 伟大并赢利的组织

2.8.1 什么是有社会责任感的组织

2.8.2 我们是怎样履行责任的

2.8.3 什么是道德规范

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第二部分 计划、组织、安置员工、控制和决策制定

第3章 计划和设置目标

3.1 什么是正式计划

3.2 生产率

3.2.1 什么是生产率

3.2.2 为什么生产率对美国很重要

3.3 计划和组织中的层次

3.3.1 什么是计划的宽度

3.3.2 计划的时间框架有何不同

3.3.3 计划是怎样与管理层级联系起来的

3.3.4 持续改进计划对计划工作有帮助吗

3.4 关键计划指南

3.4.1 什么是常规计划

3.4.2 什么是单一用途计划

3.5 目标设置

3.5.1 过去人们是怎样设置目标的

3.5.2 有效的目标设置的关键是什么

3.5.3 为什么目标设置会对你有用

3.5.4 为你的员工创造出自我实现的预言

3.5.5 平衡计分卡：目标设置的自然演进

3.6 关于计划的特别案例：创业型主管

3.6.1 什么是创业精神

3.6.2 创业家拥有相似的特征吗

3.6.3 创业家和传统的主管有哪些不同之处

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第4章 组织

4.1 什么是组织工作

4.2 组织的基本概念

4.2.1 什么是工作专门化

4.2.2 什么是管理跨度

4.2.3 什么是指挥链

4.2.4 什么是职权

4.2.5 决策是在哪里做出的

4.2.6 部门化的五个方式是什么

4.3 从部门化到组织结构

4.3.1 简单结构

4.3.2 职能型结构

4.3.3 事业部型结构

4.3.4 矩阵型结构

4.3.5 基于团队型结构

4.3.6 无边界组织

4.3.7 学习型组织

4.4 组织你的员工

4.4.1 怎样识别哪些任务需要完成

4.4.2 工作描述的目的是什么

4.5 通过分权授权他人

4.5.1 什么是分权

4.5.2 分权是弃权吗

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第5章 安置员工和招聘

5.1 人力资源管理的法律环境

5.2 雇用计划

5.2.1 主管是如何进行员工评估的

5.2.2 如何确定未来需求的员工

5.3 招聘和选拔

5.3.1 通过什么渠道招聘

5.3.2 雇主如何处理裁员问题

5.3.3 是否存在选拔应聘者的基本前提

5.3.4 笔试和面试作为选拔方式是有效的吗

5.3.5 为面试做好准备

5.3.6 面试中不应该提的问题

5.3.7 面试中应该提的问题

5.4 入职指南、培训和开发

5.4.1 如何向组织介绍新员工

5.4.2 什么是员工培训

5.5 绩效评估

5.6 薪酬和福利

5.6.1 什么决定了薪酬水平

5.6.2 为什么企业提供员工福利

5.7 当前人力资源管理面临的问题

5.7.1 主管如何处理员工多样化

5.7.2 什么是性骚扰

5.7.3 “幸存者”如何应对裁员

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第6章 控制

6.1 控制过程

6.1.1 如何衡量实际工作绩效

6.1.2 如何将结果与标准相比较

6.1.3 什么时候采取纠正行动

6.2 控制的类型

6.2.1 什么是预防控制

6.2.2 什么时候采用同步控制

6.2.3 什么是矫正控制

6.3 控制的焦点

6.3.1 你应该控制哪些成本

6.3.2 为什么要重视库存

6.3.3 什么是价值链管理

6.3.4 为什么要关注质量

6.3.5 有效控制的特征是什么

6.3.6 控制是否会导致问题

6.4 当代的控制问题

6.4.1 员工偷窃呈上升趋势吗

6.4.2 什么是《萨班斯-奥克斯利法案》

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第7章 问题分析和决策制定

7.1 决策制定过程

7.1.1 如何识别问题

7.1.2 如何搜集相关的信息

7.1.3 如何形成备选方案

7.1.4 如何评估每个备选方案

7.1.5 如何选择最优备选方案

7.1.6 如何实施决策

7.1.7 如何跟进及评估

7.2 决策工具

7.2.1 制定决策的情形是什么

7.2.2 什么是期望值分析法

7.2.3 决策树是如何起作用的

7.2.4 什么是边际分析法

7.3 决策制定的风格

7.3.1 四种决策制定风格是什么

7.3.2 四种决策制定风格的要点是什么

7.3.3 有一般决策错误吗

7.4 问题和决策

7.4.1 问题如何有差异

7.4.2 程序化和非程序化决策的区别是什么

7.5 群体制定决策

7.5.1 群体决策的优点是什么

7.5.2 群体制定决策有缺点吗

7.5.3 存在何时使用群体决策的指导吗

7.5.4 怎样才能改善群体制定决策

7.6 决策制定中的道德问题

7.6.1 什么是一般合理化

7.6.2 什么是道德的三种观点

7.6.3 有行为道德化的指导吗

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第三部分 激励、领导、沟通及发展

第8章 激励员工

8.1 什么是动机

8.2 理解个体差异

8.2.1 人格特征的类型能帮助预测与现实工作相关的行为吗

8.2.2 主管需要提高情商来增进管理技巧吗

8.2.3 对人格的了解怎样帮助你成为高效的管理者

8.3 早期激励理论

8.3.1 怎样看待需求

8.3.2 主管怎样看待人性

8.3.3 组织对动机可以产生什么影响

8.4 当代激励理论

8.4.1 什么是对成就的关注

8.4.2 公平有多重要

8.5 员工真的得到了他们所期望得到的吗

8.6 设计具有激励作用的工作

8.7 当今主管面临的激励挑战

8.7.1 激励复杂多样的员工的关键是什么

8.7.2 应当根据绩效还是工作时间来计酬

8.7.3 主管如何激励最低工资的员工

8.7.4 激励专业型和技术型的员工有何不同

8.7.5 主管如何改善员工的工作-生活之间的平衡

8.7.6 员工股权计划如何影响激励

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第9章 领导员工

9.1 理解领导力

9.2 领导者是天生的还是后天的

9.2.1 成功领导者的特质是什么

9.2.2 什么是领袖魅力

9.2.3 什么是愿景型领导

9.3 如何成为领导者

9.3.1 为什么领导者需要技术方面的技能

9.3.2 概念性的技能如何影响领导力

9.3.3 关系网技能怎样帮助你成为更好的领导者

9.3.4 人际关系技能在高效的领导中起什么作用

9.4 领导行为和风格

9.4.1 什么是任务导向的行为

9.4.2 什么是员工导向行为

9.5 高效的领导

9.6 当代领导的角色

9.6.1 信誉和信任真的很重要吗

9.6.2 为什么信誉和信任如此重要

9.6.3 如果你偏心眼会怎样

9.6.4 你怎样通过授权来领导

9.7 当今的领导问题

9.7.1 什么是事务型领导和变革型领导

9.7.2 什么是团队领导

9.7.3 什么是电子化领导

9.7.4 领导总是很有必要吗

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第10章 有效沟通

10.1 什么是沟通

10.2 沟通过程

10.3 沟通方式

10.3.1 怎样进行口头沟通

10.3.2 为什么要使用书面沟通

10.3.3 电子沟通是否更加有效

10.4 即时信息与短信带来的问题

10.4.1 非语言沟通怎样影响沟通

10.4.2 什么是小道消息

10.5 有效沟通的障碍

10.5.1 语言是如何影响沟通的

10.5.2 你说过什么

10.5.3 你听懂我的信息了吗

10.5.4 你看见我看见的了吗

10.5.5 角色和沟通有什么关系呢

10.5.6 存在更好的信息媒介吗

10.5.7 诚实如何影响沟通

10.5.8 怎样提高沟通的有效性

10.6 特殊的沟通技能：积极倾听

10.7 反馈技巧的重要性

10.7.1 正面和负面反馈的区别是什么

10.7.2 如何给出有效的反馈

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第11章 管理群体和工作团队

11.1 什么是群体

11.2 为什么要加入群体

11.3 理解非正式工作群体

11.3.1 标准是什么以及标准怎样影响工作行为

11.3.2 凝聚力高的群体就更有效率吗

11.3.3 自发领导者的含义

11.3.4 如何让非正式群体有所裨益

11.3.5 有没有方法可以影响非正式群体

11.4 团队的增加

11.4.1 将群体转变为团队

11.4.2 群体发展的五阶段模型

11.4.3 时间导向型专案小组发展模式

11.4.4 如何组建高效的团队

11.5 主管面临的团队挑战

11.5.1 组建有效的团队会遇到哪些障碍

11.5.2 团队如何克服障碍

11.6 当代团队问题

11.6.1 为什么团队是持续改进项目的中心

11.6.2 员工多样性怎样影响团队

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第四部分 绩效评估、员工安全、谈判、组织变革与员工关系

第12章 员工绩效评估

12.1 员工绩效评估的目的

12.1.1 何时评估

12.1.2 你在绩效评估中扮演什么角色

12.1.3 绩效评估中的法律问题有哪些

12.1.4 存在恰当的绩效评估标准吗

12.1.5 如何搜集绩效信息

12.2 绩效评估方法

12.2.1 什么是绝对标准衡量法

11.2.2 如何使用相对标准衡量法

12.2.3 目标管理法

12.3 绩效评估中可能存在的问题

12.3.1 什么是宽松误差

12.3.2 晕轮误差如何影响评估

12.3.3 什么是相似性误差

12.3.4 什么是近因误差

12.3.5 趋中误差如何影响绩效评估

12.3.6 绩效评估结果是否有虚高的趋势

12.3.7 如何克服这些障碍

12.3.8 对绩效问题做出回应

12.3.9 关于员工辅导你需要了解什么

12.3.10 您的行动是否道德

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第13章 安全健康的工作环境

13.1 职业安全与健康法案

13.1.1 什么是OSHA标准的落实的优先级别

13.1.2 主管如何完成OSHA备案工作

13.1.3 OSHA的惩罚措施有哪些

13.1.4 OSHA是否有效

13.2 工作安全计划

13.2.1 什么导致了工作意外

13.2.2 如何预防事故的发生

13.2.3 主管如何确保工作的安全

13.3 安全保障的特例：工作场所暴力事件

13.4 保持健康的工作环境

13.4.1 如何打造无烟环境

13.4.2 什么叫重复性压力损伤

13.5 压力

13.5.1 导致压力的原因有哪些

13.5.2 压力的表现症状有哪些

13.5.3 如何减轻压力

13.6 帮助所有员工

13.6.1 EAP从何而来

13.6.2 为什么要提供健康项目

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第14章 应对冲突、办公室政治、员工处分与谈判

14.1 什么是冲突

14.1.1 冲突都不好吗

14.1.2 冲突从哪里来

14.1.3 如何管理冲突

14.1.4 你可以使用哪些解决冲突的技巧

14.1.5 处理哪些冲突

14.1.6 如何选择合适的冲突处理方法

14.1.7 如何挑起冲突

14.1.8 挑起冲突时你应当有多谨慎

14.2 理解组织中的政治

14.2.1 什么是政治

14.2.2 为什么组织中存在政治

14.2.3 能既搞政治，又符合道德伦理要求吗

14.2.4 什么时候该搞政治

14.3 纪律处分

14.3.1 纪律处分的类型有哪些

14.3.2 处分总能解决问题吗

14.3.3 处分的基本原则

14.3.4 如何为处分打好基础

14.3.5 如何使处分渐进实行

14.3.6 在处分时你应该考虑哪些因素

14.3.7 法律问题

14.4 谈判

14.4.1 谈判策略有哪些类型

14.4.2 如何提高谈判技巧

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

第15章 变革管理

15.1 变革的推动力量

15.1.1 推动变革的外部力量有哪些

15.1.2 推动变革的内部力量有哪些

15.1.3 主管如何成为变革推动者

15.2 关于变革过程的两种观点

15.2.1 什么是传统的变革观

15.2.2 什么是当代变革观

15.2.3 你将面对持续、混乱的变革吗

15.2.4 人们为什么要抵制变革

15.2.5 如何克服这些对变革的抵制

15.3 激励创新

15.3.1 创造力与创新有什么关系

15.3.2 创新的因素包括哪些

15.3.3 主管如何培育创新氛围

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

有效沟通

批判性思考

第16章 主管在劳动关系中的角色

16.1 什么是劳动关系

16.2 劳动法案

16.2.1 《瓦格纳法》

16.2.2 《塔夫脱-哈特利法》

16.2.3 其他影响劳动关系的法律

16.3 员工是怎样被组织起来的

16.4 劳资双方的谈判

16.4.1 劳资双方谈判的目标和范围是什么

16.4.2 劳资双方集体谈判的过程

16.4.3 如果不能达成一致该怎么办

▲本章回顾

小结

复习思考题

小测验答案

▲管理技能开发

建立团队

技能指导

有效沟通

批判性思考

附录 个人发展

引言

什么是职业生涯

如何做出职业生涯发展决策

增加进入目标公司的机会

我在哪里找到互联网上的工作广告

准备简历

如何在面试中有突出表现

走向成功职业生涯的建议

结束语

术语表