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扉页

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前言

引言 深入了解你的大脑

创新思维篇 12种创造性思维工具

第一章 往大了想

第二章 换位思考

第三章 逆向思维

第四章 强加约束

第五章 选择构架

第六章 旧+旧=新

第七章 逆向工程

第八章 绕开问题

第九章 随机嵌入

第十章 审视和推断

第十一章 解决更简单的问题

第十二章 联系和重新定义

管理实战篇 主持一场成功的头脑风暴会议

第十三章 准备

第十四章 讨论

第十五章 发展

第十六章 实施

结语：更好的答案

其他

创新力+：创造性解决问题的12种思维工具

THE CREATIVE PROBLEM SOLVER

【英伊恩】·阿特金森（Ian Atkinson）　着

徐诚　田尧舜　译

人民邮电出版社

北京

图书在版编目（CIP）数据

创新力+：创造性解决问题的12种思维工具/（英）阿特金森（Atkinson,I.）着：徐诚，田尧舜译.--北京：人民邮电出版社，2016.1

ISBN　978-7-115-40918-8

Ⅰ.①创…　Ⅱ.①阿…②徐…③田…　Ⅲ.①创造性思维—通俗读物　Ⅳ.①B804.4-49

中国版本图书馆CIP数据核字（2015）第261508号

内容提要

皮克斯动画工作室如何在一次午餐会上就构思出了《虫虫特工队》《怪物公司》《海底总动员》《机器人瓦力》等好几部动画电影的主要情节和角色？为什么我们常常陷入思维惯性和思维陷阱而浑然不知？如何组织与主持一场成功的头脑风暴会议？

本书从人类大脑的运作方式出发，简明清晰地阐述了种种常见的思维缺陷及其产生原因，以及这些错误的思维方式是如何妨碍我们进步的。在本书的核心内容中，作者介绍了12种创造性思维工具的使用方法与适用场景，从中不仅能获得解决各种问题的方法，而且能将自己的思维层次提升到一个新的水平。并且，围绕如何在头脑风暴会议中有效地运用这些创新思维工具，作者也给出了详实全面的探讨，极具实操价值。

本书作者伊恩·阿特金森是信息咨询公司——钠元素的创始人之一，拥有多年知名品牌的广告、营销经验。书中列举的大量商业和营销领域的生动实例，尤其值得商界人士、广告人、营销人一读。

◆着　【英】伊恩·阿特金森(Ian Atkinson)

译　徐诚　田尧舜

责任编辑　王飞龙

执行编辑　谭云丹

责任印制　焦志炜

◆人民邮电出版社出版发行　　北京市丰台区成寿寺路11号

邮编　100164　　电子邮件　315@ptpress.com.cn

网址　http://www.ptpress.com.cn

◆开本　880×1230　1/32

印张：7.25　　2016年1月第1版

字数：75千字　　2016年1月北京第1次印刷

著作权合同登记号　图字：01-2014-6330号

定价：39.00元

读者服务热线：(010)81055656　印装质量热线：(010)81055316

反盗版热线：(010)81055315

广告经营许可证：京崇工商广字第0021号

前言

解决如何解决问题的难题

没有任何事情比灵感闪现的时候更加给力。

——维克多·雨果 （Victor Hugo）

据说，皮克斯公司的动画创作者们在一次简单的午餐会上就构思出了《虫虫特工队》《怪物公司》《海底总动员》《机器人瓦力》等好几部动画电影的主要情节和角色。

这些电影的票房合计超过15亿英镑。这真是梦幻般的午餐！

当时的情况肯定不会是这样的——一边轻轻搅拌着加了榛子糖浆的丝滑、低泡沫的中杯混合拿铁，一边全力思考用A1纸打印出来的流程图，上面写着“如何想出伟大的主意”。

要想产生创意灵感，不能这样做。想要成功地解决问题、捕捉灵感并进行创新，通过一个个晦涩的流程图是无法实现的，而是要在一个正确的思维框架下，进行创造性的思考。

传统的问题解决模式在创意工作上往往是无效的。你不是仅仅对原有的思考方式做些许改变，而是要将其彻底颠覆。

假设你在一家拥挤、喧闹的酒吧里。你在吧台想要服务生马上过来倒酒，然后赶紧回到朋友那边。理想的情况是，你要在有人把你的椅子踢翻之前回去。

但是，你碰到难题了。因为你点了三大杯健力士（Guinness）啤酒。

健力士啤酒的问题在于泡沫丰富，要花上两分钟时间才能倒满一大杯。你已经倒了一点进去，等它稳定下来、泡沫消去，然后才能再倒满。这让人很痛苦！相对于一大杯普通的贮藏啤酒，健力士简直是太落伍了。

这容易把人吓跑。如果你是健力士啤酒这个品牌的拥有者帝亚吉欧公司的员工，你怎么处理这个问题？你会怎么解决倒啤酒太费时间这个问题呢？

为解决上述问题，帝亚吉欧公司并没有开发一款可“瞬间倾倒完毕的健力士黑啤”，反而将健力士黑啤倾倒速度慢的劣势包装成产品的特色和优势，通过改变人们的看法，完美地解决了这一问题。帝亚吉欧公司制作了许多优秀的广告，其中一个名为Surfer的广告更是不同凡响，以一句“好东西只属于那些耐心等待的人”（Good things come to those who wait）的广告语，在《星期日泰晤士报》和英国第四频道共同发起的一项有关广告的调查中，被选为“有史以来最佳广告”。

就是这个简单、令人惊讶、优雅的解决方案，健力士把劣势转化为优势。现在，你在酒吧等待，不是因为健力士倒得慢，而是因为它令人着迷，值得等待。

温斯顿·丘吉尔说过：“我们可以没有钱，但是我们需要思考。”

这就是本书关注的焦点所在。

为什么会是我写这本书

在大学期间，我学习过心理学，从此在心智探究方面有了终生的兴趣。福斯心理学领域有许多令人好奇和值得探索的地方，例如错觉、认知偏见、认知模式以及记忆存储信息的方式等，这些不需要多复杂的大脑就能理解。

毕业后，我在几家广告和营销机构担任创意总监，常常需要创造性地解决问题（比如，为一个广告想出一条诙谐的广告语），或者解决更加艰深的问题（如何重新定位X品牌，如何卖更多的产品Y或者让顾客懂得Z服务的价值所在）。当你是创意总监的时候，你就要时刻寻找创造性的解决方案。

所以，这些年来，我一直在阅读、发现或者开发许多能够有助于想出创造性解决问题的方法。

虽然我意识到，自己所做的是在创造，但我也同样在解决问题——寻找解决问题的创造性方法。因为，所有的问题都可以归结为：问题需要被解决，而且要用创造性的方案漂亮地解决问题。

然后，我开始不间断地和客户讨论如何解决问题，同时，我也会提到这些创造性的思考原则如何能对他们有帮助，解决现实中的商业问题。

在对这些原则进行精炼之后，我将其用在现实世界中，居然得到了惊人的成功——同时我也意识到，将这些原则应用在公司的商业活动中也能获得成功，它们就是本书中的12种工具。带有创造性基因的思考工具让很多客户重新焕发了活力，找到了有效的、简单的、跳跃式的发展路径。

那些不能按常规方法解决的问题

有些商业问题可以通过努力的工作、研究和不断的重复来解决。我们称这类问题为可以按照常规方法解决的问题。例如汽车突然抛锚了，这时你就会琢磨：为什么突然出现这种问题？是不是某些零部件松动、错位了，或者过热、损坏了，再或者缺少燃料或者某种液体？

类似这样的问题，汽车修理专家花点时间就能解决。当车子的抛锚问题被轻松解决后（可能就是换个新的火花塞那么简单），你重新上路，一边怡然自得地唱《Bat out of hell》 [1] ，一边琢磨前面那个车技有点吓人的司机到底是怎么拿到的驾驶证？

但是，许多商业问题并不是这样的。它们没有绝对的、逻辑上的答案，而是有太多的变量、未知性以及相关性，以至于你不能在他们之间找到一个方程序，从而能推导出类似于如下的方程序：如果你把X乘以2、把Y除以2，你会得到Z。

这本书就是要解决以上所有问题的，所有那些无法用简单的分析和逻辑解决的问题。

这很重要，因为那些能够通过研究和不断重复解决的谜团早已经被你自己和竞争对手解决了。情况确实一直就是如此。这项工作至关重要，但是由于那些仅通过不断的努力就能解决的谜团是无风险的，所以每个人都在这样做——你永远都不能超越他们，因为你一直在追随。

你将要看到的12种工具是为了解决更大、更混乱、更新的问题准备的。为那些看上去毫无章法、无法证明的问题；你需要勇敢一跃，而不是怯弱匍匐地前进。

难题和机会

尽管在本书中，它们被称为“解决问题的工具”，但你并不需要等到有问题要解决时才使用它们。毕竟，“解决问题”意味着在你行动之前，事情就已经出错了，已经有潜在的难题需要去解决。

那也意味着，你把本应当花在构思创意上的时间用在了救火上。并且，这样做的商业代价也很大——因为，最好的、最具有创造性、令人兴奋的解决问题的工具往往也是帮助你发掘机会的绝佳助手。

换句话说，帮助英国石油公司清理深水油的创造性工具也能够帮助苹果公司发明iPhone——一部没有物理按键的手机，这在当时是被苹果公司竞争对手嘲笑的概念。

Tips

难题……还是机会？几百年前，两位推销员受一家鞋商委托，去到一个非洲小国发掘市场潜力。第一个推销员回来说：“不，那里根本没有市场潜力——那儿没有人穿鞋子。”然后，第二个推销员回来说：“是的，那里有巨大的市场——没有人穿鞋子。”

有时候，我们会看到，有些工具既能用来解决问题，也能用来进行创新，但是有时候情况不总是一样的。所以，你要记住，大多数工具是既可以用于发掘机会，也可以用于解决难题的。实际上，在许多时候，解决了问题也就等于抓住了机会。

如何使用这本书

本书分为三个部分。个人建议，在你轻松而毫不费力地读完整本书后，你可以再回到创新思维篇，根据解决问题和挖掘机会的实际需要使用不同的工具。总体来说，当问题很棘手时，这些工具正是你所需要的。你需要尽可能快捷简便地解决问题：这本书就是为此量身定制的。

引言部分对大脑解决问题的模式作了简单介绍，包括大脑的运作方式，寻找模式、对过往经验的依赖、如何停滞不前等等，以及大脑的这些运作模式是如何妨碍我们进步的。

创新思维篇是本书的核心。这12种工具是你在应对商业挑战和抓住机会时所真正需要的。我对每种工具都作了简明、循序渐进的解释，以商业案例作为示例，并有图解作突出强调。

每个问题都写得很直观、易懂，没有繁重拖沓的流程。正如亿万沃尓沃埃隆·马斯克（Alon Musk），特斯拉和Paypal的联合创始人，所说：“我不相信流程。问题是，在很多大公司里，流程往往代替了思考。那样的话，你只是被鼓励成为一部大机器中的一个小螺丝钉而已。”

管理实战篇探讨了如何主持一场成功的头脑风暴讨论会。

有时候，即使你孤身一人工作——这些工具也能帮助你独自思考。但是你可能要做许多本应该是整个团队要做的工作，包括某些形式的头脑风暴。在这一章中，我们会了解如何成功地开一场会议——我们会探索成功的会议是什么样的。

当然，你也有很多幕后的工作需要做，包括如何把大家聚在一起，甚至包括如何使用挂图（很多本应伟大的会议居然会被拙劣的挂图所毁，对此你可能会感到惊讶）。

我们也会探讨，如何让那些绝妙的解决方案脱离纸上谈兵，走入会议室并最终走进现实世界中。

在www.thinking-tools.co.uk里有本书中的图解和可打印资料，你可以根据实际需要查阅和使用。

[1].《Bat out of hell》，是Meat Loaf的一首歌曲。

引言 深入了解你的大脑

如果你手里的工具只有一把锤子，那么你会把遇到的所有问题都看成是钉子。

——亚伯拉罕·马斯洛 （Abraham Maslow）

这本书涉及的脑科学

有一次，我要赶火车，把车停在车站停车场，而这个停车场我以前来过了不下一百次。我本打算通过电话付停车费……可惜，没有成功。幸好，车里的烟灰缸中有足够的散钱，可以投给停车计时器来支付停车费。当我走向停车计时器时，另外一个人站在那儿，用智能手机拨打写在停车计时器上的电话号码。他刚和路过的人交谈了几句，看上去那位路人已经告诉他不能通过电话进行支付了。

“不能通过电话支付了，”我也告诉他，“因为它不能识别车位号码。”

“我没有任何选择，”他气呼呼地说，“因为我没有足够的散钱。”

和这位陌生人的对话一直萦绕在我的脑海中。他知道没法通过电话支付停车费用，可他又没有足够的散钱支付现金。所以呢，他只能回到电话支付这个途径，即使他知道这行不通。我对他的奇葩想法感到非常不安。我有足够的资源作A选择，但是呢，A选择行不通；而B选择可行，可我又没有足够的资源作B选择。呃……还是回到A吧。

后来，我发现像他的这样类似的想法并不少见。在企业中，我们可能会经常碰到这种思维方式:“A选择没有用，但是我们又没有足够的资源支持我们作B选择，所以……我们还是紧紧抓住A不放吧。”

毫无疑问，这种想法非常疯狂。我们应当做的是，通过头脑风暴想出如何寻找足够的资源来做B选择，或者去修正A选择，再或者——这也许是更有趣的地方——除了A和B，其他的选择诸如C、D、E、F、G，等等，又如何呢。为了做到这一点，我们需要修正我们的思维，不再那样狭隘地、程序化地进行思考。

就像我在前言中提到的那样，我获得了心理学学位——但我既不是心理学家，也不是神经学家，更不是脑外科医生。所以，要是你非常想了解人类大脑是怎样运作的话，我真心建议你可以看看丹尼尔·卡尼曼写的《思考，快与慢》（Thinking， Fast and Slow），丹尼尔·戈尔曼写的《情商》（Emotional Intelligence）和拉玛钱德朗写的《泄密的心》（The Tell-Tale Brain）。

同时我也推荐菲尔·巴登写的《解码》（Decoded）、乔纳·雷尔写的《决定性时刻》（The Decisive Moment）、大卫·伊格曼写的《隐藏的自我》（Incognito），这些书都对我们大脑的运作方式提供了引人入胜的介绍和洞见，而且没有关于神经元轴突和树突的枯燥长篇大论。

在本书中，我们仅仅会稍微涉及大脑运作方式的问题——这对我们发挥大脑的优势，规避弱势颇有益处，正所谓扬长避短。了解这些也有助于我们知道为什么一些公司解决问题的方法是非常无效的。

当然，要是你想直接使用创造性思考的工具，而不在乎那些关于这些工具为什么有用的理论，你大可以直接跳到创新思维篇。

在你这么做之前，我想问问你是否玩过一个儿童游戏。这个游戏是这样的：先要一个人拼写“s-i-l-k”(蚕丝)，然后让他说三遍“silk”（蚕丝），再问他奶牛喝什么，大部分人会毫不犹豫地回答说“喝牛奶”（milk）。这时，你可以停顿一下，然后指出：“你说的不对，奶牛喝的是水。”

想知道为什么愚弄大脑是这么简单吗？那么就老老实实往下看吧。

你的大脑在哪出错了

生活本就艰辛，但你若愚蠢，生活将变得更加艰辛。

——约翰·韦恩 (John Wayne)

1997年，超级电脑“深蓝”打败了国际象棋冠军卡斯帕罗夫。

让我来澄清一下到底发生了什么吧。卡斯帕罗夫赢了1996年与“深蓝”的比赛，但在1997年却惜败于“深蓝”。“深蓝”的成功，受益于IBM的工程师和国际象棋专家们，他们在这两次比赛期间重新编写了程序。他们可能觉得有必要在卡斯帕罗夫下了45步之后，重新编写程序。

在当时，“深蓝”的胜利被认为是人工智能所取得的难以置信的成就。但我认为，这反而证明了人类的大脑是多么令人惊奇。电脑背后有一大帮工程师和国际象棋专家助阵，并且拥有超级运算能力，不会分神，不会感觉到累，而且仅仅是赢得了重赛。

“深蓝”之所以如此艰难才能赢得比赛，是因为它的对手拥有无以伦比的大脑（有860亿个神经元），而且大脑的主人花了一辈子时间训练它只做一件事情：赢得国际象棋比赛。

不仅仅是国际象棋大师们——足球运动员的大脑也同样令人印象深刻。我们可以设想球员罚任意球的场景，足球运动员需要将球场上足球的位置和取得入球联系起来。为此，球员需要综合考虑以下因素：其他队员的位置——他们现在在哪？将朝哪个方向移动？这些队员是谁？他们每个人的优点和缺点是什么？风速和风向如何？湿度如何？是否下雨了？要是下雨了，有多大？温度多高？足球在空气中的运动轨迹——踢球的力度、踢球部位的不同，都会导致足球运动轨迹的不同。而且球员自身的力量、心跳，在比赛过程中都会发生变化。你知道综合考虑各种因素有多难吗？用数学模型来计算这些因素将会多么复杂吗？有人使用“肌肉记忆”这一术语，但这种说法对大脑来说是不公平的。我们可以断言，目前全世界没有一台计算机能拥有世界级足球运动员处理任意球时的能力。

从科学到艺术再到运动，从商业到创造，人类的大脑拥有令人惊奇的解决问题的能力。我们的大脑可以解决商业中遇到的任何挑战。

实际上，我们的大脑一直在解决非常棘手的难题。我们太过于谦虚，以至于都意识不到这点。举一个电脑很难做到的例子吧：识别出椅子，并且坐在椅子上。你可以在一百步以外就认出一把椅子，即使是一把你从来都没有见过的椅子，或者椅子的颜色和你以前见过的任何椅子都不一样，甚至有一件衣服覆盖在椅子上让其变得难以辨认。对电脑来说，识别出椅子是非常棘手的问题；但对你的大脑来说，这只是小事一桩而已。

那么，在解决问题的时候大脑是如何运转的呢？它是如何想出答案的呢？

Tips

海伦·菲利浦（Helen Philips）发表在《新科学家》（New Scientist）的文章中，给出了一个关于大脑如何解决问题的解释：“解决问题有两个路径，可能是思考或者计算——从记忆中提取信息，过滤出新的信息，将新的信息联合起来，并对不同的选择权衡利弊；也有可能是通过直觉——通过我们大脑中更加原始的、情绪化的部分，比如某种条件反射的心理调适。最富创造性的解决问题方法，往往是我们的意识和无意识经过长期的酝酿，最后冒出了点子。”

有一件事我们应该知道，就是大脑在一天中的任何时刻都在获取信息。大脑通过五种感官从外界获取。在企业里，我们可能需要听和看，只是在午餐会上才会说话。

然后，大脑对获取的信息进行处理。更重要的是，我们每个人获取的信息和得出的结论可能都不一样。过往的经历、回忆、性格、现在的情绪和大脑发育程度，都会影响你如何诠释通过感官获取的海量刺激性信息，而且意识和潜意识都会卷入其中。按照字面意思，你只能够意识到意识里的东西，比如看到一只天鹅游过池塘，你可能显得比较宁静，但在潜意识里可能早就狂怒不已。

无意识的天才

对在解决问题过程中意识和无意识的作用，神经学家大卫·克雷斯韦尔（David Cresswell）作了有趣的对比研究（这一研究在2012年神经领导学峰会上发表）。

他把受试者分为三组，假设要买一辆汽车，并列出了需要考虑的因素。第一组的人需要立即给出结论——但在作最优的选择上表现糟糕；第二组的人则是有一段时间作考虑，但表现得并不比第一组好。而第三组，在给出问题之后，让他们完成别的任务来分散注意力——这样他们的意识需要稍稍集中起来几分钟，而他们的潜意识仍然在工作。结果是，在作出最优选择上，第三组比其他两组整体上做得更好。

这难道不令人着迷吗？当大脑的意识被不相干的问题转移注意力时，解决问题的能力反而变得更好了。也就是说，当面临棘手的问题时，我们可以换个环境来稍微分散自己的注意力，小憩一会儿或者开开玩笑。

还有一个心理学家做过的关于意识和潜意识如何互动的非常有名的实验：假设有两根悬挂在天花板的绳子，这两根绳子相隔太远，我们不能同时抓住它们，请问怎么才能将两根绳子系在一起呢？

一些人需要寻求帮助，他们将一些小的重物（比如一串钥匙）系在一根绳子上，让它做钟摆运动，这样就能同时抓住两根绳子了。

有时候受试者想不出办法的时候，研究人员会给一些暗示，假装“无意中碰到了绳子”让绳子轻微摆动。得到暗示后，更多的人破解了这个难题。但是，之后问这些受试者，他们表示并没有意识到这些暗示信息。这再次说明，潜意识能够在表意识没有意识到的情况下工作。

我发现了一个模式

现在的问题是，那些解决问题的聪明方法是怎样从大脑中跳出来的呢？答案一次又一次地指向了一点，即大脑会找出不同要素之间的联系，并进行模式匹配。

以之前提到的寻找椅子为例，我们的大脑非常聪明，能够以一个非常复杂的模式辨识出椅子，面对如此复杂的情景，计算机却难以望其项背。并且我要说，你的大脑太过谦虚以至于都不会告诉你辨识出椅子是个难题，它只是直接告诉你椅子在哪儿，你可以坐在上面歇歇脚。

潜意识的愚蠢

我们的大脑令人惊艳，这是我们已经取得的共识。毫无疑问，它是我们迄今为止发现的最为复杂的东西。

但是，大脑并不完美。有时候我们不希望大脑寻找要素之间的联系或者进行模式匹配，而它却径直这样做，不管你是否愿意。比如错觉，有了直尺，我们能知道两根线段一样长，但如果改变线段的朝向，一根朝里，一根朝外，而不是平行的话，大脑会认为朝里的一根看上去更长一点儿。我们并不能推翻大脑的工作方式，即使知道它想出的答案是不对的。

俗语说，“最蠢莫过于一直做同样的事情，却期望不同的结果”，但我们的潜意识就是一直这样做的。因此，我们需要创造性解决问题的工具，打破既往的思考模式，强迫大脑寻找要素之间新的、之前没有想到的联系。

表意识的愚蠢

大脑的潜意识部分有缺陷，那么表意识部分呢？难道因为我们能够意识到表意识的活动，控制表意识就更容易吗？你可能会这么认为，但悲哀的是，大脑的表意识部分比想象中更加难以驾驭。下面举三个例子。

1.我们不是理性的人

为什么我们会过度饮食，尤其是过度摄入糖分和脂肪？因为我们需要它们。那我们为什么需要它们呢？因为富含脂肪和糖分的食物在人类的进化早期非常有用，而且难以获得。因此人类大脑中的阿片类物质和多巴胺就进化成对脂肪和糖分有偏好，换句话说，我们就会认为富含糖分和脂肪的食物很好吃。这也意味着，在200000年以前，人类的精力大部分投入到寻找这些稀有食物之中。

那么，人类发明了街角商店和烤朱古力条之后，又发生了什么呢？突然，高卡路里、高脂肪的食物很容易获得了。但感谢进化，这些食物尝起来仍然很好吃，这导致我们过度摄入脂肪和糖分，远超我们身体所需。即使是医生、政府以及一些爱管闲事的人老是说这样对我们并无益处。

我们的大脑知道，不需要烤朱古力条，也知道今天最好放着烤朱古力条别吃。但是，我们不像机器人那样富有逻辑和理性，并作出最优化的选择。我们的判断力受到情绪影响的程度超过了我们愿意承认的水平，有时候，我们甚至直接让味觉指挥大脑。所以，我们不仅会吃烤朱古力条，而且还会顺带吃一大袋品客薯条。

2.我们很懒惰

在前文中，我提到过丹尼尔·卡尼曼写的《思考，快与慢》，我非常推崇这本书。在这本书中，他提到了一个实验，读者们可以和同伴一起尝试一下。

在英国，我们随意挑出一个人。他的邻居说他很害羞、孤僻、待人礼貌而且乐于助人。那么，他有可能是个农民呢？还是更有可能是个图书管理员呢？

那么，你是怎么想的？

大多数人会毫不犹豫地说他是个图书管理员。

换句话说，这些人是基于被给出的信息或者至少是大多数其他的信息作出判断。可是，其中有一个非常关键的信息，即“在英国，我们随意挑出一个人 。”

如果你仔细寻味下这个关键信息的话，你会选择说“农民”，因为在英国，农场的数量比图书馆多多了；而且，农场里的农民也很多，而一些图书馆只有少数几个人，甚至只有几个男管理员。

从简单的统计学角度来看，这个人更有可能是个害羞、礼貌、孤僻的农民而不是图书管理员。要是你知道这个的话，你不会很费力去思考这件事。但是你没有，你只是基于此时此刻给出的信息、而不是从更大的背景去作出判断。我们的大脑很懒惰，懒得去思考更切题的问题。卡尼曼称之为“WYSIATI（What you see is all there is）”，即你看到的东西仅此而已。

这就是我们在解决问题过程中应当意识到的思维缺陷，即认为我们解决问题所需要的信息只是我们目前所掌握的信息而已，而且我们不认为对所掌握的信息进一步思考会有所所获。

3.我们喜欢找捷径

人们喜欢通过价格来挑选酒和润肤霜，他们会掂量“我们最多愿意花多少钱在酒和润肤霜上”。因为他们简单地认为，酒越贵，味道越好；润肤霜价格越高，它所含有的成分越有效。但是事实证明，这种想法是没有多少根据的。

那么，我们为什么会这么想呢？因为生活本身就很复杂，没必要背下有关酒的百科全书，也没必要在走进Boots店铺（著名的化妆品店）之前获得美学学位。我们需要一个捷径，避免那些烦琐、累人的思考。而且，以价格作为判断标准看上去是一个靠谱的捷径。尽管如此，我确信，在盲品测试中，把酒按照从最好到最差进行排列和按照价格由高到低进行排列，二者的顺序很少是相关的。

解决问题的传统方法

在对大脑经过浮光掠影式的了解之后，千万不要以为自己就可以卷起袖子来对大脑进行解剖了。虽然了解这些已经足够让我们成为头脑风暴会议中的英雄，但我们对大脑在解决问题中的优势和劣势仍然知之甚少。

另外，我们也对传统的解决问题的方法为什么收效甚微多少有了些了解。

过程阻止进步

我们和一些人聊到是什么让他们在工作中陷入困境时，总是会一次又一次地指向一个主题：过程，过程，还是过程。过程阻碍了工作的推进。

但奇怪的是，许多解决问题的方法，我们可以说是“过程丰富的（process rich）”。

为了简单起见，我们可以把解决问题或抓住机会的方法划分为两大块：分析和直觉。这两种方法对解决问题或抓住机会都很重要，而在创新思维篇提到的12种解决问题的方法，你会发现，有些方法是分析导向的，有些则是直觉导向的。

Tips

有关分析和直觉的定义被争论不休，有些学者甚至认为二者是一回事。但在有关这方面的研究综述中，心理学家乔纳森·斯科勒（Jonathon Schooler）和约瑟夫·梅尔切（Joseph Melcher）发现，和用直觉解决问题强烈相关的能力，与靠分析解决问题相关的能力不明显相关。（“The ineffability of insight”，The creative cognition approach，1995年。）

“你最终将在分析和直觉这两者之间切换，但我认为它们真的只是大脑的不同状态而已。”一位多伦多大学的心理学家亚当·安德森（Adam Anderson）说。（“Tracing the spark of problemsolving”，New York Times，2010年10月6日。）

众多解决问题的方法过度着重于过程分析，似乎只要将这些碎片化的过程拼凑在一起，问题就能得到解决。但是，许多问题像是缺了几块的拼图。就算用尽世界上所有解决问题的方法，也找不出缺失的那几块。

只要在网上随便搜索一下“解决问题的方法”，你就将淹没在流程图、过程表、分层饼图、复杂的原理图中，而且它们通常还带有自由潇洒的箭头。

我总结出了以下六个典型的解决问题的方法步骤。

1.找出问题

2.将问题结构化

3.寻找可能的解决方法

4.作出决定

5.实施

6.管理/寻找回馈

这些方法的产生实际上只是这六个步骤中的一个。它不会有突出的重点以及考虑其他因素。并且，虽然它声称是要寻找可能解决问题的方法，但它只会让你发现它是多么平庸。从我所了解的众多解决问题的方法来看，它似乎在告诉你，提出这些解决方案的作者们往往羞于告诉你们迸发出创新火花的时刻是什么样的。

很明显的是，单纯的分析性方法是不够的。拘泥于过程很难让你们迸发出足以点亮整个房间的思想火花。

你需要让你的潜意识和表意识的大脑产生前所未有的想法，而创造性的思考工具就够让你做到这点。

或许，你只需要12种工具。

创新思维篇 12种创造性思维工具

如果最初的想法不够荒谬，那么它就毫无希望。

——阿尔伯特·爱因斯坦 （Albert Einstein）

*往大了想

*换位思考

*逆向思维

*强加约束

*选择构架

*旧+旧=新

*逆向工程

*绕开问题

*随机嵌入

*审视和推断

*解决更简单的问题

*联系和重新定义

本篇介绍了12种创造性思维工具，能够帮助你在商业上走得更远，更有效地解决问题，并抓住机会和进行创新。为了方便温习和查找，这一部分的内容是你日后常常需要回顾的地方。为了找到解决问题的最佳方案，我建议你要经常一次性地使用三到四种方法。

每个创造性思考工具都分为五个部分进行阐述：图解、理论、行动、示例和小结。

图解

简单的图解可以帮助你向别人阐明如何使用这些工具。如果你需要打印出来以便在会议中使用，可以在www.thinkingtools.co.uk网站找到这些图片。

理论

每种工具不仅能改变你的思维方式，还能改变你和周边环境互动的方式（包括你的同伴、工作流程以及主导讨论会的过程）。

行动

这一部分能让你知道怎样在头脑风暴的过程中使用这些创造性思考工具。

这一部分前面的行动单会给你清晰的引导，而且我会把每种工具都讲述得尽可能地简单明了，把重点放在方式、方法上而不是过程的分解上。但是，这些创造性思考工具只会给你1%的灵感，你自己还需要付出99%的汗水。

问题、机会或者创新

这些工具还有其他的作用：它们对帮助你抓住机会非常有用。实际上，世界上许多富有创造性的公司都会使用这些工具，以期获得更进一步的发展。

我们以苹果公司为例。史蒂夫·乔布斯说过一句著名的话：“我们从来不做市场调研。”这家世界上最有价值的公司在产品研发、构造生态系统和广告宣传上都有大量的投入，但就是没有进行市场调研。

为什么呢？只是为了一件事——苹果公司想要给顾客惊喜。打个比方，如果你问过了一个人想要什么样的生日礼物，那么他在得到礼物后就很难再有惊喜。

如果你不愿意问顾客的需求，但又想从你现在正在做的事情上获得更多突破，该怎么做呢？

现在你有了这些创造性思考工具。通过探索每一种工具的作用，你很快就能搞清楚如何根据不同的用途而灵活使用它们。

还有一件事要说。要将这些工具付诸实践，你最好有一个头脑风暴讨论小组，并且每次花上30~60分钟的时间练习用一种工具来解决问题。

有的工具也许需要你花更长的时间才能掌握，而且需要提前预习。你需要花点时间，不要期望在一个下雨的星期四下午就在一次会议上把所有的问题都解决。你也许单独工作而不是与别人合作，但这也没什么——在管理实战篇中会有更多有关头脑风暴实践的介绍。

示例

每种工具都有一个案例研究以证明使用这种方法能够获得什么样的突破。为了获得更多灵感，你可以向你的朋友介绍这些案例。

小结

我会介绍每种工具适合于哪些种类的问题/机会，重提一些关键点，并且给出一些你在使用这种工具时可以思考的相关思考题，确保你能从中获得最大的益处。

第一章 往大了想

要是一个问题解决不了的话，那么就把它放大。

——德怀特·戴维·艾森豪威尔威尔 （Dwight D.Eisenhower）

让我们从一个很简单但非常有用的创造性思维工具开始吧。

简单来说，这种工具是这样的：假设你碰到一个难题，先把它以问题的形式表述出来，然后一步一步后退，问一个比原始问题更大、更宽泛的问题。之所以这样做，是因为被限定在狭隘、严格的范围内，问题往往会严重阻碍提出解决方案的视野，从而达不到所需要的效果。

更宽泛的问题需要更宽泛的解决方案——因为有了更多的解决之道，这就容易多了。

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中间最小的部分是你现在碰到的问题。每个点就是个“尖角”，即将一个问题限定得很小的细节。随着你的思维放得越来越大，你将会看不到这些尖角，问题也会变得越来越简单。

理论

我们的表意识受当时所处情景的影响非常大。比如你在集中精神开会的时候，突然有人说“离午饭时间不远了”。这时，你会开始觉得自己饿了，满脑子都是托盘上三角形的三明治、迷你萨莫萨三角饺。

在解决问题时，我们也一样会碰到这样的情况。当你一开始碰到某个问题时，你的脑子会立马按照问题被表达的方式去处理它。我们就是被训练成这样的：尽快处理所遇到的问题。

但是，你不能再这样下去了。你需要去改变问题被表述的方式而不是急着要去处理问题本身。如果把问题比作一个圆的话，你要在外面画一个更大的圆，然后再去重新表述问题是什么样的。

那么，为什么要这么做呢？因为通常的情况下，问题被限定得太死，以至于在这个被限定的框架中真的很难找到解决方法。

这种方法的理论基础是，通过定义一个更加宽泛的问题，你将获得更多的自由，从而想出更多的办法。问题越是宽泛，解决的方案越多。

你要解决的是放大问题而不是直接去解决最初的问题，这样你顺带把最初的问题也解决了，或者让它变得无关紧要了。

行动

“往大了想”行动单

1.把问题写出来，写成你想回答的形式。

2.然后问：“在这个问题背后更大的问题是什么？”或者：“为什么会有这个问题——我们要达到的更好的效果是什么？”这样就能上升到更高的层次。

3.不断地问“为什么”，直到你得到真正转换了的问题形式，让问题变得更加宽泛和具有概括性。

4.再对比一下你现在开始要解决的问题和最初的问题。

首先要做的事情就是，你要禁得住立马解决问题的诱惑。把问题重新表述一下，但是不要急着寻找答案。

你要问：“为什么这会是个问题呢？”“它背后的挑战和机会是什么？”“更大的问题或者机会是什么？”“解决这个问题能够获得什么好处呢？”不断地问“为什么”，从而退到一个更加宽泛、更具概括性的层面，直到找到令你激动的问题：你更愿意解决这个问题，并且能因此获得商业上的突破。

Tips

在碰到最初的问题时，一个比较有用的出发点是问自己：“解决这个问题能够获得什么好处呢？”然后你就会问：“那么怎样才能尽可能地获得最大的好处呢？”这时，你就会发现自己突然上升到了一个更高的高度，跳出了那个被严格限定的最初问题。

打个比方，假设你最初的问题是：“怎样才能让电池的重量少20%呢？”然后，我们接着问：“为什么我们要让电池轻20%呢？”答案是：“因为这样可以节省出足够的重量，让产品装上收音机。”好，我们继续问：“为什么要加一个收音机呢？”因为竞争对手的产品有收音机。现在我们的问题就上升了两个层次。问题变成了：竞争对手的产品有收音机，而我们的没有。这个问题就比先前更加宽泛，我们也能够找到更多解决方法。

很明显，现在的问题是：“竞争对手的产品有收音机，我们该怎么办呢？”这种问题的解决方法要比“怎样才能让电池的重量少20%”多很多。也许有别的方法来给产品加上收音机，也许压根就不用这样做，因为你找到了其他应对竞争对手的方法。也许你会认为给产品加上收音机根本就没有什么意义，因为这样做耗电量会很大，让产品的其他功能大打折扣。也许你的产品加上了收音机变得更重，但是相比起竞争对手轻薄的产品，你的产品更加结实耐用。

或者，你给产品加上了一个比收音机更加优越的功能，比如让产品更加防水，就像索尼对旗下的智能手机Xperia做的那样。通过头脑风暴想出新的产品特性，你就会找到一些更加有趣、新颖、与众不同的东西。

“为什么”的力量

我相信你已经明白了我的意思。我们很容易陷入只见树木、不见森林的境地。你一碰到狭隘的问题，就立即着手去解决它，而不去问“问题背后的问题”。退一步海阔天空，多问问“为什么”，思考自己想要的到底是什么。

Tips

这种工具虽然很简单，但是也很容易让你误入歧途。你需要确保的是，你真的是在上升到一个更加宽泛、概括的层次，而不仅仅是在用不同的话把最初的问题（或者相似的问题）又问了一遍。

再举一个例子吧。假如你运营一家航空公司，乘客总是抱怨：“我讨厌乏味的长途飞行，从A地到B地所花费的时间实在是太长了。”你可能会觉得“我们应该让乏味的长途飞行更加短暂。”你可能会因此花上天价去发明一组协和飞机之类的东西。

这就是你按照问题最初的表达方式来解决问题的表现。你把自己的视野限定在顾客表达问题的方式上。让我们再次想想乔布斯说的那句话：“我们从来不做市场调研。”他意识到，顾客不总是知道自己想要的是什么。在这儿也是如此：顾客们不知道问题的根本所在。

他们感觉很无聊和灰心丧气，所以他们抱怨飞行时间太长了。因此，你就想方设法让时间变短。如果你从更高的角度来思考这个问题会如何呢？如果你不问“怎样才能缩短飞行时间，让乘客不会觉得烦闷”，而是问“怎样才能不让顾客变得烦闷”，会出现什么不同的结果呢？

所以，航空公司发明了飞机上的电影和游戏。用餐饮、小吃来让乘客打发时间。机长会让你在下飞机之前都一直精神抖擞。现在，一些航班甚至提供Wi-Fi。乘务人员也是竭尽所能照顾你，满足你的一切需求。

把这些服务做到极致——所花费的代价比组建协和飞机航班要小多了——用最新的电影、免费的酒吧、按摩椅、超模乘务人员，给乘客创造一段愉快的飞行时光，让他们巴不得飞行时间更长一点。

所以，解决更大的问题有三个原因。

1.问题会变得更简单，因为你想得更宽泛了，有了更多的回旋余地。

2.最初的问题被否定了，或者变得不再重要。

3.比起只解决最初的问题，它常常能带给你更多的好处。

Tips

在丰田公司，他们有一个叫作“5W步骤（Five WHY Process）”的工作方式。每当遇到问题时，他们问会为什么出现这个问题，然后不停地问为什么（五次为什么），以确保认识到了问题的根本所在。然后，解决它。

往大了想不仅仅是在解决问题的时候有用，它还能帮助你最大限度地抓住机会。让我们再回到航空公司的例子上。英国航空曾经想出了一条广告语：“世界上最大的航空公司。”这条广告语有点夸张，也很无趣。它很难在市场营销的竞争中成为焦点，因为这显得有脑无心。

所以，他们扩大了思考的范围。

他们认为“最大的（biggest）”这个词，从表面意思上看，意味着这家航空公司有最多的乘客，但他们想出了另外一个范围更加宽泛的词语：“最喜爱的（favourite）”。这种改变听起来很简单（确实简单），但是这个简单的改变让这条广告语变得更加令人印象深刻，更能打动人，也让这家航空公司把自身定位于提供贴心、友好服务的形象，给人塑造出一种“这家公司不仅仅是规模大，而是更富有人情味”的印象。

示例

哈利法克斯银行是一家跟我们合作多年的客户。这家公司致力于成为一个“挑战者品牌”［这个术语是亚当·摩根（Adam Morgan）在《吃掉大鱼》（Eating the Big Fish）一书中提出的］，总是要寻求和其他银行稍微不同的做事方式。

他们给客户提供的一种服务是存款。有一次，我参加了哈利法克斯储蓄部门营销人员的研讨会，是关于如何加速占领市场的。

问题是这样的：营销人员认为，作为一家银行，和竞争对手相比，他们在更新广告和宣传用语上的速度总是很慢。比如说，竞争对手把利率提高了0.25个百分点，哈利法克斯也会跟着提高，但是不能快速广而告之。因此，哈利法克斯在提高利率的过程中，显得比其他银行缺少竞争力。

结果是，客户都转到竞争对手那去了。

因此，他们现在的问题很简单：怎么提高占领市场的速度？

理所当然，我们很容易就会想到这个问题，并有很多完美的解决方法。

但是，让我们再退一步想想，去解决更加具有挑战性和宽泛的问题。

首先要多问问为什么。

为什么他们要提高占领市场的速度？因为，慢就意味着失去市场份额。储户不愿把钱放在他们这儿，因为哈利法克斯的利率跟其他银行相比没有竞争力。然后，我们就很容易问出一个更大的问题了：“我们怎样才能吸引并留住客户呢？”

事实上，我们甚至可以大胆地问：“在不提供更高利率的情况下，怎样吸引并留住客户？”因为，要是你能够解决这个问题的话，最初的那个问题就不复存在了。

多给自己一些自由

和他们最初给自己设置的问题——“加速占领市场”相比，上面提到的问题比最初的问题更大，但也有明显的优势。因为，我们现在是在寻找任何能够吸引和留住客户的方法，而不仅仅是提高利率，和那些只能够解决“如何加速占领市场”的方法相比，这让我们有更多的选择余地。那么，哈利法克斯银行在不提供更高利率的情况下，是怎样吸引和留住客户的呢？

很明显，要是他们不把利率提高的话，就得做点别的事情。

哈利法克斯本可以通过改善服务和客户关系来解决问题，但是他们并没有这样做，而是让价值最大化。再强调一下，作为一家银行，要是你不在提高利率上下功夫的话，那么你就需要提供其他的金融服务来打动客户。

当英格兰银行的利率创下新低的时候，上面提到的问题就出现了。任何一家银行的利率都很低。事实上，我的注册财务会计师建议我购买政府发行的有奖债券。这样做，我不会有任何损失，随时可以把钱取出来，甚至还有机会赢得一大笔钱。

以下就是你的选择：把钱存在银行，获得非常低的利息；或者购买政府发行的有奖债券，虽然没有利息，不过有机会获得一笔大奖。但要是既没有利息也没有中奖的话，实际上你的钱在贬值。

哈利法克斯把这两个选择的好处结合起来了。他们发明了“储户抽奖”这一活动，不仅给每个储户提供利息，还给储户每个月三次抽取10万英镑大奖的机会。

太棒了！现在，你既可以像传统的储蓄那样获得利息，也有了继续把钱留在哈利法克斯的理由：有像购买有奖债券一样获大奖的机会。

突然，竞争对手是否提供比你高0.25个百分点的利率不再重要了。没有人会为了多获得6英镑的利息而放弃每个月赢取10万英镑的机会。所以，你就不必因为没有及时提高利率而感到恐慌了，也省下了一笔更新广告和宣传册的钱。

多么聪明的方法啊！能想到这个方法，完全是因为把最初的难题以疑问句的形式表达出来，然后逐步退后，把思维放宽；是因为我们挑战了“要及时解决问题”这一传统假设；是因为意识到把客户吸引过来并且留住他们是问题的根本所在，然后再探寻更加新颖、宽泛、大胆的解决之道。

小结

往大了想就是要开阔视野，打破自己当前所处的小方框，走向更广阔的天地。

这个方法在创新过程中同样很有用。事实上，用这个方法解决问题往往会带来创新。

这个方法非常适合解决企业发展过程中遇到的问题，如同上面提到的哈利法克斯银行一样。当你意识到问题是由于“竖井心理”（即各个部门单独工作，而不是站在全局的角度考虑问题）而产生的时候，这个方法也同样有用。通过使用“往大了想”这个方法，不可避免会导致更大的改变，让更多的人参与，从而获得之前意想不到的结果。

再次以哈利法克斯银行为例。当人们遭遇广告和宣传册更新速度很慢这一类问题时，寻求让更新速度更快的方法当然是情理之中的。但是也请试着“往大了想”，策划出类似“储户抽奖”这类大举措，并动员其他部门甚至整个公司去解决问题。

最后，为了成功使用这个方法，请问自己以下问题：

●是不是每天都陷于只见树木不见森林的境地呢？

●我们的企业是做什么的？如果我们提醒自己以此为背景来审视遇到的问题，我们可以往大了想吗？

●在某个问题背后的更大的问题是什么？

●为什么要解决这个问题？为什么我们要得到这个好处？然后，不断问为什么。

●解决这个问题能够让我们获得什么优势？其他的方法能吗？

●做好让每个人参与创意并行动起来的准备了吗？

第二章 换位思考

当我们把问题仅仅看成是在那儿等着被做出的决定时，所有不可能解决的问题都会迎刃而解，而且这个方法屡试不爽。

——罗伯特·H·许尔勒 （Robert H.Schuller）

这个方法有三个版本，每个版本都是可以让个人或者团队以不同的方式进行思考的绝妙方法。

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想象一个你可能变成的公司或者名人，比如史蒂芬·弗莱（Stephen Fry）、鲍里斯·约翰逊（Boris Johnson）、安娜·温图尔（Anna Wintour）、杰瑞米·克拉布克森（Jeremy Clarkson）、蝙蝠侠、莎士比亚、甘道夫、大卫·鲍伊（David Bowie）、沙龙·奥斯本（Sharon Osbourne）、布拉德利·威金斯（Bradley Wiggins）、金·卡戴珊（Kim Kardashian）……维珍、First Direct银行、苹果公司、Primark公司、Innocent公司、可口可乐、3M公司、M&S公司、麦当劳……

这些公司和名人有不同的特质，因此他们解决问题的方式也有所不同。下面坐标图中有六个人。不管他们实际上是什么样的——因为这本来就不是要对他们的性格作准确描述。

理论

几年前，我参加了一个谋杀之谜游戏晚餐会。你可能知道这个游戏：游戏当中，每个人都扮演着不同的角色，大家在游戏过程中完成任务和进行对话，当每个人得到要完成的任务或者要传递某句话时，一个CD会给出某个情节片段的小提示。然后，每个人需要找出杀手是谁，并说出原因。

当人们进入角色后，每个人都能表现出和平时完全不同的性格特点。比如说，平时比较害羞的人，在化妆之后，操着喜剧化的口音，居然变得非常勇敢和外向。另外，那些热心肠的人也会表现出马基雅维利式的冷漠，给自己扮演的角色赋予更多的特点。

好吧，那只是表演。但重点是，这些人都不是专业的演员。虽然这相对来说比专业表演要简单，但他们也表现出了完全不同的样子。大家开始以不同的方式去感受、去思考。

换位思考对帮助我们解决问题和抓住机会非常有用。我们都知道，没有任何两个人的思考方式是一样的。所以，要是你能够以别人的思考方式进行思考的话，将会有不同的想法和答案。

这是思维上的小把戏，给自己更加自由的思考空间，打破之前施加于自身的种种限制，就像在谋杀之谜游戏中表现的那样。

Tips

令人惊讶的是，伊凡·铂尔曼（Evan Polman）和凯尔· J ·艾米西（Kyle J.Emich）研究发现，通过用别人的方式进行思考比通过自己的方式思考更能解决问题。［“Decisions for others are more creative than decisions for the self”，Personality and Social Psychology，37（4），2011。］“一个囚犯计划越狱。他在囚室中发现一根绳子，但是绳子只有从囚室到地面高度的一半长。他把绳子撕成两股，再系在一起，成功越狱。那么他是怎么想到这个方法的呢？”那些把处于囚室中的人想象成别的陌生人的受试者，66%的人想到这个方法；而那些设想自己在囚室中的受试者，则只有48%的人想到这个方法。

行动

“换位思考”行动单

1.别再做你自己了。忘了自己在哪家公司工作，以及它的品牌、历史、流程、规则。

2.进入其他的思维模式，可以是一个著名的公司或者名人。

3.试着成为那个品牌或者名人的角色。

4.从那个品牌或者名人的角度重新审视所遇到的问题。

5.放开平常的限制，但是始终要记着，以别人的方式进行思考会发掘出新的、未想到过的解决方法。

要成功地使用这种方法，首先你得决定模仿哪位名人或者哪家公司的思考方式。模仿对象的选择没什么限制，但是模仿对象与你自己或者你所在的公司存在的差别越大，你思考方式的转变就越大。

我主要推荐下面三种“角色”。

1.模仿其他公司进行思考。

2.模仿其他人进行思考（这个人是大家都知道的、在某个领域中颇有建树的知名人士）。

3.模仿儿童的思维方式。

如果你在一个团队工作，让大家选择他们想模仿的人（在“图解”中给出了一些建议），这样会创造出一个融洽愉快的氛围（这种氛围对头脑风暴很有利）。

Tips

让自己成为你想模仿的那家公司或者知名人士。你佩服他们身上哪一点？用哪三句话能描述他们？你能清晰明了地说出他们的做事方式吗？你不用完全正确地回答这些问题，你只是通过这些公司或者名人换一种思考的方式罢了，他们只是你的跳板而已。

比如，你选择模仿亚马逊。对于亚马逊的做事方式，你有千言万语可说，但有一件事亚马逊做得非常出色，即自动化。通过使用物流和计算机系统，亚马逊非常高效。比如说，当捡料车从库房收集货物时，它们的便携式设备会把最优的路线展示给它们。那么，你怎样通过对亚马逊高效率、流水线式的流程和自动化的学习，解决自己的问题呢？你怎么样才能实现无人化操作呢？你怎样重组/重建你的作业流程来解决问题呢？

或者，我们以更有特点的公司——Ben & Jerry’s为例。

想想它是做什么的吧：卖冰激凌。很多公司都卖冰激凌，也许它们的共同问题是：怎么从市场中脱颖而出呢？更进一步说，它们的问题实际上是：怎样脱颖而出并且保持领先地位？

这些公司的做法是，创立一个新颖、有趣的品牌；给他们的产品口味起夸张的名字；对搭配原材料进行小小的改变，让你尝到多一点的巧克力小块，或者是更少。小小的改变就是为了让你尝到更多的丰富的搭配。他们还有许许多多让产品变得更有吸引力的意想不到的小方法，而不仅仅是改变价格或者口味。

你能够像他们一样，抱着“让我们把事情变得更加有趣，故意做一些稀奇古怪的事情”的信念，来解决问题吗？

成为真实的、虚构的、去世的或者活着的名人

要是你试过了模仿其他的公司，那么也可以试试名人，真实的、虚构的、去世的、活着的人物都可以。试想史蒂芬·弗莱（Stephen Fry）、鲍里斯·约翰逊（Boris Johnson）、安娜·温图尔（Anna Wintour）、杰瑞米·克拉布克森（Jeremy Clarkson ）、蝙蝠侠、莎士比亚、甘道夫会怎么解决问题呢？

在我看来，你不必完全了解他们的性格。这和真实性格是什么样没有关系，只是要找到一个以不同的方法解决问题的捷径。打个比方，比如你会这样说杰瑞米·克拉布克森：“他非常爷们儿，办事果断，不拘小节。所以，让我们也像他那样做事吧，兵来将挡，水来土掩，勇往直前。”

洛林·凯莉：“她总是能和大家产生共鸣，能找到方法让参与的每个人都感到这很有趣。所以，让我们以这种方式看问题吧。”

蝙蝠侠：“他是一个没有任何超能力的超级英雄，但是他用高科技和从其他途径得到的发明来解决问题。我们要是从其他领域吸收先进技术和发明来帮助我们达到目标会怎样呢？”

Tips

你也不必模仿某个人进行思考，你可以把自己想象成某一类人。有这样一本很好的书《品牌原型》（Archetype in Branding，作者为Margaret Hartwell和Joshua Chen），书中有六十个不同类型典型人格的举例（比如英雄、小丑、创造者、侦探、武士、科学家、讲故事的人），你可以把这些人作为参照，然后试着按照他们的方式解决问题。或者可以看看九型人格，在网上有相关资料。

你应该明白我的意思了。下面是另外一个例子：天空车队。在大卫·布雷斯福德（Dave Brailsford）的带领下，他们奉行的原则是：“综合边际效应。”换句话说，他们不会放过任何一个哪怕能带来微小改变的机会。因为，千里之行始于足下（多枚奥运会金牌就是对他们的回报）。他们注重那些微小的细节，比如给衣服寻找更加轻便的材料，给自行车涂上更薄的涂层，他们甚至为了睡个好觉，去外地参加比赛时也要带上自己的枕头。

也许他们的方法能够为你所用，帮助你解决问题。像大卫·布雷斯福德那样思考，不是一股脑地解决问题，而是把问题分成很多微小的部分，一一化解，步步为营；每个细微的变化或者改变都能成为达成最终目标的基础。

Tips

当你选择要模仿的人或者品牌的时候，在解决问题之前，花一些时间和大家讨论一下那个人/品牌的特质是什么，或者他们的行事方式有什么值得你学习的地方。如果你事先想好了要模仿的人或者品牌，可以带一些道具，如帽子、眼镜、Logo、设备等，帮助大家进入角色。

要看看实际使用这个方法会是什么样的话，在Youtube中搜索“if Microsoft designed iPod packaging”，你会找到一个视频。这个视频巧妙地展示了苹果公司和微软公司的区别。

成为小孩

第三个换位思考的方法，不是要你模仿自己崇拜的人或者公司，而是要你模仿小孩。

这需要更大的角色投入，比如看一些小孩子看的书，或者用蜡笔、海报颜料，也可以看专门给10岁小孩看的电视节目。但是这样做真的很有用处：乔纳·雷尔（Jonah Lehrer）在他的书《想象》（Imagine）中引述的一项研究表明，当人们按照7岁小孩的思维方式去解决问题时，往往比没有这么做的人更有创造性。

如果你和小孩接触，你就会知道为什么会这样——他们不像我们这样会给自己的思考施加各种限制。他们能做出常人想不到的联想；他们会问别人不会问的问题，并且他们对自己说的话并没有意识。他们也非常富有想象力。随着年岁的增长，这种想象力也随之下降，这种现象真是很奇怪。我们常常以为，自己的认知能力会随着年岁的增长而增强，但是想象力却相反。

所以，像小孩那样思考吧。使用简单的语言。不要让复杂的争论使自己泄气。使用彩色铅笔，把自己的主意画出来。进行疯狂的联想，把自己的问题想象成要打败的怪兽。做即兴的表演，找回一些天真无邪的童趣——你会惊讶地发现，你内心深处的童心会多么地有魔力。

Tips

模仿小孩思考对解决问题很有用处；但是真正让小孩去解决问题也许没有什么效果。一项MRI的研究表明，大脑的中心，即负责解决问题的部分是最晚发育成熟的；大脑中心的高级部分往往是在成年以后才充分发育的。

示例

这是一个有关如何抓住机会的案例。奥利里（O’Leary）先生如何使瑞安航空公司成为雇员超过8500人、年收入超过30亿英镑的全欧洲最成功的航空公司之一。

他对待客户、监管者、竞争对手和媒体的方法，都是用的同一套方式。但是他的这套方式却招致了大量的批评——既针对公司，也针对他个人。为什么呢？

要对他的方法进行总结很简单，那就是简单思维。看看奥利里上任之前的欧洲航空公司，你就会发现乘飞机和其他的旅行方式是多么不同。乘飞机更昂贵，但也更舒适。航空公司都是以良好的服务、舒适的飞行体验赢得客户的。

即使你购买廉价的机票，也能享受到一场舒适的旅行。比如说，你仍然可以提前值机。你的行李可以得到合理的安放。当然，飞行餐也是必不可少的。

这就是奥利里看到的机会。其他的航空公司都觉得必须要给客户提供舒适的飞行体验和服务——所以，乘客即使是购买廉价机票也能得到那些服务，享受到令人满意的舒适度。

奥利里相信，有许多人是不关心这些事情的——或者至少，不太关心付钱之后所得到的服务。他相信，人们喜欢更低的票价。比如说，为了省油钱，航空公司宁愿在一家远离市区的小机场降落。

他不像其他航空公司的老板那样思考，他完全按照一个其他领域的公司——也许是廉价超市的思考方式进行思考。或者，你也可以说是模仿杰克·梦露（Jack Monroe），有名的节约总裁——不放过任何一个节约成本的机会。

所以他说，“我发誓能把你从A地带到B地，并且是以最低的价格。而那就是我们全部的承诺。”所以，他砍掉了所有旨在为乘客提供舒适旅行的服务。这些服务彻底消失了，或者需要你额外付钱。

这也意味着，你不能提前值机、没有飞行餐、没有电影、座椅不能后倾、座椅后面没有扑克牌。他甚至要因为播放电影、使用厕所、让乘务员帮乘客提行李而向乘客收更多的钱。

正如我所说，这种方法非常成功。正是这个方法，让瑞恩航空获得了巨大的成功和巨额利润。因为奥利里不像其他航空公司的老板那样思考。

比坏舆论更糟糕的是没有被谈论

反过头来去看奥利里和瑞恩航空遭受的批评会更有趣：飞机上有了一些不高兴的乘客。而这是绝对不允许的：其他的航空公司都在试图避免不高兴的事情在乘客身上发生，尤其是在社交网络盛行的时代，人们会直接把他们的不满、牢骚发布在社交网站上。

实际上，奥利里先生曾说过：“有谋杀案和负面报道时卖出的票，反而比只有积极报道时卖出的多。负面的报道产生更多的免费宣传，因而能卖出更多的票。”

人们也许会抱怨，但是当他们上网买机票的时候，许多人就会选择最便宜的机票，为假期节约更多的钱。

这是一个非常好的关于如何换位思考的例子。实际上，奥利里先生是可以成为你的模仿对象的，试试按照“只有一件事是最重要的，除此之外，其他的事都不重要，任何阻碍目标实现的东西都必须消失”的方式思考。

在这个例子中，那件最重要的事就是“最低的票价”。不过对你来说，它可以是任何其他的事。

小结

换位思考是一个非常有用的工具，在讨论会中尽早使用这个方法，可以让你的小组有更高的参与度。模仿名人、小孩、其他公司的行事方式通常非常有趣。这种方法对解决问题和发掘机会都非常有帮助。

当你的小组有人总是按照千篇一律的方式行事和思考，引入这种工具也很有用。这种工具给他们一种非常安全的思考方式，因为，他们只是“不做自己”一次而已。那一刻，他们甚至不是公司的员工。

当头脑风暴讨论会中出现了思维僵化的人时，引入这种方法也很有用。给他们一张不要成为自己的“许可证”，让他们抛弃原有的思维方式。

像小孩一样思考，对那些被复杂而抽象的问题挫败的人很管用。小孩从来不为这些事所烦恼，所以，像他们那样思考往往移除了障碍——你会发现，那些所谓的障碍原来不值一提。

最后，为了成功地使用这种工具，请问自己以下问题：

●团队的情绪是不是不太高？如果是的话，请尽早使用这个方法，效果会更好。

●名人/明星公司的什么特质对我们是有用的？

●在进行讨论时，模仿哪位名人/明星公司能激发大家的热情？

●在开始解决问题之前，为了模仿名人/明星公司/小孩，让自己以另外一种方式思考，我们花了足够多的时间来准备需要使用的道具和多媒体吗？

●我们是否记得，要把重心放在利用模仿对象的特点，而不是信誓旦旦地要完全如实地模仿他们？

第三章 逆向思维

如果因为别人都认为那是真相，我们就相信那是真相，那么进步就毫无希望。

——奥威尔·莱特 （Orville Wright）

缺省。习惯。习俗。惯例。

这些对新思维来说都是诅咒。

我们都陷入了行为和思考的固定模式中，从而错过了找到更好方法的机会。但是，不破便不立。

当我们着手解决问题、寻找机会或者进行创新的时候，总是会提前给自己施加很多前提、缺省以及惯例。让我们去挑战这些惯例吧。让我们故意反问：“为什么我们需要这么做呢？”

就像我们每天走不同的路去上班一样。当你每天走同样的路去上班时，你的大脑也就没有新鲜感了。但要是你走不同的路线，就会注意到一些新的事物，启发大脑去思考。不走寻常路，谁知道会发生什么神奇的事情呢？

图解

挑战常规惯例，挪开思维上的障碍，你会发现柳暗花明，豁然开朗。

理论

逆向思维是对引言中所提到的大脑运作方式的直接回应。为了在荒谬而复杂的世界中生存下来，我们创造了各种各样的常规惯例，并按照这些常规惯例生活。如果在做每个决定之前，都要仔细权衡利弊的话，我们将会陷入无法选择的境地。这简直会让人发疯！

所以，大多数时候，常规惯例是有用的。但是在解决问题的时候就不总是有用的了。比如说，2005年，微软发布了Xbox 360，紧接着，索尼在2006年发布了Playstation 3。那么，他们在竞争什么呢？——性能。在同样的帧率上，谁能表现出更加精致的画面。这已经成为了惯例：游戏机的灵魂在于有最新的芯片和最大的内存。所有的炒作和营销都是围绕这个进行的。

之后，任天堂的Wii出现了。它并不在性能上和别的游戏机竞争。它所要挑战的是“越快越好”这种惯例。它勇于不一样，故意发布更加便宜、有更多的控制台而性能更差的游戏机，但是致力于提供更加有趣、富有想象力和在操作上更具创新性的游戏。

作为一种策略，逆向思维果然成功了。微软卖出了大约7700万台Xbox 360，索尼卖出了大约7500万台PS3。然而，任天堂卖出了超过1亿台Wii，而且比微软和索尼赚得更多。

所以，这个方法的理论就是，通过重新审视常规惯例，去挑战它们，这样我们就能解放自己，找到全新的答案。在条件允许的情况下，对问题进行重构。

你只要停下来，退后一步，审视问题的每个方面，你就会惊讶地发现，原来你的问题居然有那么多的缺省前提。

行动

“逆向思维”行动单

1.在审视问题之前，先看看问题的缺省和前提。

2.现在要勇于逆向思维——采取“不必非要这样”的立场；你可以用不同的方法做事情；你可以忽视那些常规惯例和缺省条件，重新开始。

3.注意游戏规则的改变会怎样重塑问题，释放自己思考的空间，想出令人兴奋的、惊天动地的主意来。

如果说，往大了想是看着问题，并问：“为什么会有这个问题呢？”那么，逆向思维就是问：“为什么要这么解决问题呢？如果我们不这样做，会怎样呢？”

举个例子吧。一家汽车公司要发起一场声势浩大的广告宣传。但是合规部门不会签发这个广告，因为广告用词含煳不清，可能会触犯广告法。

那么，这家公司的问题就是——如何修改广告以通过合规部门的审核，但是仍然做到声势浩大的效果呢？

Tips

忽视逻辑。内在的逻辑往往让我们误入歧途——而我们真的很少挑战它们。我们很快给出评价和想法，“哦，那很明显，当然就是这样喽！”但是重大的突破往往是那些敢于违背逻辑的人做出的。

以下是一个很小的例子。一家超市为了提升销量而提供免费的果酱试吃。他们觉得，提供24种果酱比仅仅提供6种能吸引更多的人。原因似乎很明显：选择越多，就有越多的人会感兴趣。但有趣的是，销量却更少了。按照通常的逻辑，如果有更多的人来试吃，销量会更多。可实际上，当只有6种果酱，吸引了较少的人的时候，有更多的试吃者转化为了购买者，销量也就更多了。所以，忽视那些所谓的“逻辑”和“明显的事情”吧。你也许会被结果惊呆的！

所以请等等：我们直接接受了缺省，即广告必须通过合规部的签发。要是让事情反着来呢，不需要让那些法律“看门狗”通过，不修改广告，会有什么后果呢？毫无疑问，公司可能会陷入麻烦。也可能不会。但如果他们陷入了麻烦的话，可以把罚金看成是广告成本的一部分，只要他们觉得这样做值得。

明白我的意思了吗？在商业中，我们总是有很多前提缺省，遵循着无穷无尽的惯例——甚至我们都没有意识到自己这样做了。你要采取的关键步骤是：用好奇的眼光（让和问题不相干的人来看会更有效果）去辨识出已经作出的前提缺省和遵循的惯例。

三个简单的起始步骤

1.首先问问，自己正在观察的常规惯例是问题的真正所在吗？（比如前面提到的汽车公司的例子）

2.如果不是的话，看看问题本身是否就是缺省的常规惯例。（比如前面提到的任天堂的例子）

3.如果你还要继续的话，那么就开始讨论问题，看看怎样解决它，记录下正在遵循的常规惯例和所作的前提缺省。在便签纸上写下这些常规惯例和前提缺省，对他们逐个进行逆向思考。

Tips

为了从这个方法中尽可能地获益，最好不要说“我们可以以不同的方法做事吗”，而是要说“我们就是要不走寻常路”。逆向思维和挑战常规非常有冲击力，但也很容易让人退缩。你需要真正下定决心去挑战“这就是我们通常的做法”诸如此类的想法。

不断地问：为什么非要这么做呢？要是不这么做会怎样呢？我们给问题做的前提缺省是什么？因此这些前提缺省而让我们忽略的又是什么呢？

我想起了在亚洲某地政府部门排队的情形。人们并没有在排队：他们都坐在等候室的长凳上。那么，他们靠什么知道轮到了自己呢？因为他们都把鞋子脱了下来，在柜台前面排成了一列。他们挑战了排队就要人站在队伍中的惯例，虽然如此，但仍然井然有序。

在这个时候，你也许识别出了至少一个惯例，或者好几个。那么就到了逆向思维的时候了！是时候说“我们不会遵循那些所谓的规则”了。我们不认为这就是被规定好的。这就是你的挑战——知道能做什么和不能做什么。如果你能够打破一些障碍，你就能更轻易地解决问题，或者找到不同的做事方法（如同任天堂一样），就算没有解决最初的问题。

这种逆向思维的过程也许会和你公司的常规制度完全不合。因为，逆向思维意味着敢于不同，意味着敢于移除障碍。

尤其是你经营传统的产品或服务的生意时，记住这点尤其有用和重要。传统，在我看来，也就是“他像这样没有任何改变已经很多年了”。

比如说，我的一家客户是大英百科全书公司——他们的工作就是基于传统方式编制百科全书。由于这种书籍的生产成本非常高，价格高昂，销量很小。销量不仅在下降，而且是直线下滑——因为它来自过去的前互联网时代，那时候人们还会去图书馆找资料。但是和维基百科相比，大英百科全书无论是在速度、便捷度、资料的宽度和深度上都无法与其竞争。

这是个非常典型的例子：为了保持竞争力，这家公司需要挑战他们的传统。每推后一天这样做，掉队就越远。

创造新的常规

逆向思维意味着你不看问题本身，而是花时间去思考平常人们不会想的事情——那些可能使生活更加便捷的实践，这样你就会有飞跃式的进步。

示例

我听到的这个故事和一个叫詹姆斯的人相关，他非常喜欢巧克力。有一天，他决定开一家自己的巧克力公司，打算起名叫作：比利时巧克力公司。

他有很多选择的余地——包括选择一家中介机构来设计公司商标。所以他就找到了一家中介机构（叫作大鱼），然后自己去忙着制作配料表、测试产品、选原材料、联系超市等事情了。

几周之后，他想起还没有从中介机构那儿得到任何消息。于是，他打了个电话过去询问事情的进展，“啊，”他们说，“关于巧克力的商标，额，你最好过来一下。”

所以，詹姆斯去了。

“真不是个好消息，”中介机构说，“我们在调研市场，发现这个商标刚刚被注册了。”然后他们给詹姆斯展示了“Gü”这个商标，“看看这个奢华、令人回味的商标吧，”他们说，“巧克力的黑色包装，旋涡状，和这语言，小圆点，甚至这个名字，不仅有趣而且能吸引人，在U上有一个变音，就像微笑一般。要是你早点来就好了，我们本以为这是为你而设计的呢。但是你的竞争者已经抢先一步了。”

詹姆斯一屁股坐在沙发上，愤怒不已：“这真是个灾难！我不相信你的话！我不相信他们居然在我之前就来到这了！这就是我要的商标啊！”

这个时候，中介机构的人暂停了一下。他看着詹姆斯的眼睛，“好吧，”他说，“如果这真是你的感觉的话，那我有一个好消息要给你，那就是——你的竞争者并没有注册这个商标，这就是我们为你设计的商标。”

詹姆斯采用了这个商标，做大了公司。6年后，这家公司以2600万英镑的高价被收购。

Tips

斯沃琪(Swatch)是以逆向思维解决问题的典型例子。他们挑战了传统，即瑞士手表必须是严肃而昂贵的时间计时机器。当瑞士手表业被日本电子表步步紧逼的时候，他们转而在手表中加入时尚元素，重新振兴了瑞士手表业。

我喜欢这家中介机构不寻常的做法。按照平常的做法，我们当然是直接给客户展示我们的方案，并且解释为什么我们的方案很好。他们和平常的做法反着来，先给客户展示明显不是给他们做的东西，并且解释为什么这东西很棒。

他们给客户展示的是客户明显不可能拥有的东西，而不是可以拥有的。这让客户更加想要得到它。

这就证明，我们有多么多的商业惯例可以违背，从而发现一些意想不到的奇迹！

小结

逆向思维——如同第一章提到的往大了想——很容易产生影响深远的结果。当你的方案不同寻常，颠覆了平常的模式，让别人拍案叫绝的时候，这一刻是多么的美妙！

虽然这个方法看上去很简单，但有时候，使用这个方法还是很有挑战性。因为首先，人们卷入问题的程度越深，就越难意识到那些前提假设。

其次，人们有时候不想打破常规。我可以不失公允地说，在很多大型组织里，人们为了保住自己的位置和利益，不愿意冒哪怕一丁点儿的风险——即使这样会让业务停滞不前。

最后，为了成功地使用逆向思维这一方法，请问自己以下问题：

●我们能把自己遵循的常规惯例和所做的前提缺省列出多长的单子呢？

●这些常规惯例和前提缺省，有哪些是我们可以违背、忽视、移除并因此而获益呢？

●问题本身就是个常规惯例吗？我们可以逆向思考，说：“我们认为是问题的其实根本就不是问题，而是……”

●不断地问：“为什么非要那么做呢？我们认为理所当然的事情是什么？哪些“被规定”的事情是我们需要质疑的呢？”

●我们对自己遵循的某种常规惯例保持警觉吗？如果是，我们确信自己会停下来，并且去挑战它们吗？

第四章 强加约束

一个人给自己设置越多的约束，他就越能获得自由。这些强加的约束只是为了让行动更加具有针对性。

——伊戈尔·斯特拉文斯基 (Igor Stravinsky)

有时候，你享有太多的自由。你的思维就像脱缰的野马，无比活跃——但结果却换来头疼和一无所获。

有时候，你可以做很多事情，但结果却一事无成。

但是如果给自己一个随意的约束——促使大脑围绕着这个新的障碍进行思考，你也许能想出有趣的新主意。

或者，你可以给自己加上不那么随意的约束，而是你想要的东西。这和必须要解决的问题还不太一样，而是寻求别的公司所没有的东西（因为对别的公司来说这不是问题）。通过给自己强加障碍，你就给自己创造了新的机会。

图解

强加约束，缩小选择的范围，意味着你不必尽快达到目标，而是通过这种方法获得一些不同的收获。如上图所示，在图1中，你毫无约束，就想出了A方法，和别人想得一样。但是在图2中，有个障碍切断了通往A的道路，你却创造了能想出B、C、D方法的机会。

你可以给自己施加诸如以下的约束：解决方案必须零成本；必须在一天之内完成；必须争取第一；必须是大家可接受的；必须能引起大家的讨论；必须能够移除现有的某种元素；必须不能是纯技术性的；不能涉及到他人；必须能让事情变得更加简单。

理论

大学期间，我在一个摇滚乐队司职鼓手。一次在宿舍大厅表演完之后，我们坐在一家酒吧里喝酒，恢复体力。尤其是我——我一直在拼命地敲鼓，挥舞着鼓槌，大声嘶喊——忘我地投入。

这时走过来一群女孩，她们是新的粉丝啊！她们问主唱：“你好！你们可以重返舞台，演唱一首红辣椒乐队的歌曲吗？”“不，”主唱回答道，“我们不会唱。”意外的是，这些女孩转而继续问首席吉他手：“噢，请继续演唱一首红辣椒乐队的歌曲！”“我们不会唱，”他说道，“我们一点都不会唱。”女孩们噘着嘴，沿着长凳继续走。她们走到贝斯手前，再次请求他唱一首红辣椒乐队的歌。他微笑着摇头，回答说不会唱。

最后，这群女孩走到我的面前。我在那仍然是汗如雨下，有点气喘吁吁，手指因为敲多了鼓而隐隐作痛。她们眯缝着眼看着我，就像看到外星人似的，“额，”她们以怀疑的语气问道，“额，你是这个乐队的吗？”

这个时候我就意识到了：乐队的鼓手很少出现在舞台的前面，让观众看得到你。你想被关注吗？那就加入乐队吧，但是不要当鼓手。

但是也有个例外。

汤米·李是Motely Crue乐队的鼓手。他是个好自我表现的人，性格外向，渴望得到别人的关注。所以，我们可以把他的问题说成是：“当我在舞台上时，怎么确保观众的注意力都集中在我身上呢？”

接着他给自己施加了一个限制：“当我在舞台上时，怎么确保注意力都集中在我身上——即使我在舞台的后方，坐在硕大的鼓后面？”

只要研究研究汤米·李的“旋转鼓槌”或者“翻转鼓槌”就能找到答案了。他把自己的活动范围限定在鼓后面，却把这变成了解决方法的一部分——一个非常奇妙而独特的方法，相比起他纠结于“怎么确保注意力都集中在我身上”（只会让他不把心思放在鼓上，而走到舞台前方和别人竞争）高明了很多。

那么，怎样做到“强加约束”呢？首先，如果你已经碰到问题了，施加额外的限制可以扰乱之前的思考模式。你突然在思考一个别人在没有施加任何约束限制的情况下从来都没有思考过的问题，所以你能因此得到和别人都不相同的答案。即使你没有完全克服障碍，你仍然能给最初的问题找到振奋人心的答案。

比如说，你也许会给问题加上“哦，这个问题必须以零成本方式解决”这一限制。这似乎看起来很疯狂，甚至最后达不到目标，但是这种独辟蹊径的方式也许能帮助你找到新的成功之道。

情况也可能是这样，你没有需要解决的问题，仅仅是要给自己一些障碍，给大脑一些有趣的事情去思考。那么当你克服了那些障碍，也创造了新的商业价值。就像玩电脑游戏，要过一关又一关。

这会让你集中注意力于某种事情上。“好吧，如果做不到的话，那这样这样……如何？”

用这个方法可以实现一些显著的突破。

行动

“强加约束”行动单

1.通过头脑风暴想出你遇到的问题所能施加的限制，或者从前面提到的例子中选出一个来。

2.看看这些限制是否能带来好处。如果坚持这个限制会有风险吗？

3.无论你的限制能否带来好处或者仅仅是让问题变得不一样，只要施加在问题上就行了，然后开始解决它。

4.由于限制是自己人为施加的，因此，你是否实现了目标无关紧要，只要你由此获得了新的解决问题的方法就行了。

几个给自己强加约束的方法

从创造限制条件开始，你可以试试下面的限制。

“解决方法必须是零成本的。”

“必须在一天之内完成。”

“解决方法必须是首创的。”

“解决方法必须是福斯可接受的。”

“解决方法必须富有争议。”

“解决方法必须能够移除现有的某种元素。”

“解决方法必须不能是技术性的。”

“解决方法必须不能涉及到人。”

“解决方法必须让事情变得更加简单。”

你也可以想出自己的限制条件，可以很随意，比如“解决方法必须包括可吃的东西”“解决方法必须包含海洋主题”或者“解决方法必须包含音乐主题”，等等。

你也可以参照别的公司或者别的产品——无论是不是直接竞争者——借鉴他们的创新点来给自己施加限制。比如说，“我们的解决方案必须是有处方的，如同Body Shop一样”，或者“我们的解决方案如同Vogue一样吸取时尚元素”。

最后，你可以考虑一个能增强自己竞争优势的限制。比如说“在解决问题的同时，也降低了成本”，或者“在解决问题的同时，让产品更加结实耐用”，或者“让产品的速度加倍”。

实际上，下一步就是看看这些限制，能否给自己带来好处。

比如说，如果你给自己施加的限制是“解决方案必须不是纯技术性的”，你也许会说“我们的竞争对手在技术上比我们更强，所以一旦我们开发出某种技术，他们马上就能超越我们”，或者“解决方案不能涉及到人”，这也许会让你以一种不同以往的方式解决问题，因为你最终的解决方案不需要考虑到别人——这会给你一个意想不到的答案，一个没有人工过失和成本的答案。

Tips

当你没有问题需要解决、只是想取得更大的商业成功时，这个方法非常有用。以苹果公司发布Macbook Air为例。“我们要设计世界上最轻薄的电脑，”他们给自己定下这个目标，不是因为他们遇到什么问题了，也不是因为轻薄的电脑有巨大的市场需求，而是因为他们想给自己的产品制造话题。为此，苹果公司需要将电脑的机械硬盘和光驱去除——他们就是这样做到了。

你选择什么样的限制条件，依照你问题的不同而不同。它可以是你最终想要的任何东西，只要你能找到头脑风暴的思考点就行。

无为而无不为

一旦你找到限制约束条件了，就把它扔给大伙吧。这样，你就把每个人的双手都铐住了，就等着看他们怎么头脑风暴出解决方法吧。你约束了他们思考的空间，并且在某种程度上分散了他们的注意力。

他们会谈论这个新奇的角度，而不是谈论问题本身。他们会探索怎样实现它们，并且往往会成功。

如同在电影《阿波罗13号》（Apollo 13）（我确信这是根据真实故事改编的，但为了行文目的，我还是把它当成事实）中经常出现的一幕，“休斯顿，我们遇到麻烦了。”在这部电影中，他们为诸多问题找到了解决方法。为了降低空气中二氧化碳含量，他们居然想出了把多个空气过滤器拼凑在一起的方法——他们真的是非常有创意（包括把袜子作为过滤器滤网）。

这也许听起来很奇怪，在解决问题之前先给它施加一些限制条件，乍一看让问题变难了，但是这样真的非常有用。而且你可以将“强加约束”这种工具同其他工具联合使用。如果“强加约束”不足以激发人们的创造的话，那么可以试试别的方法解决问题——如选择构架。

示例

苹果公司是非常典型的通过给自己施加限制从而创造出突破性的产品和服务（至少在乔布斯治理下是这样的）的公司。

我之前提到过Macbook Air，那么iPhone呢？在iPhone出现之前，每部手机都有物理按键。实际上，那时候，让手机没有物理键盘会让每个手机制造商（当时的统治者诺基亚、黑莓和摩托罗拉）嘲笑的。当然，消费者也会置之一笑。

那么，这样就没有需要解决的问题了——人们很乐意使用物理按键。他们的期望就是这样的。但是苹果公司给了自己一个约束：

“要是我们做出了没有物理键盘的手机呢？”

“为什么我们需要这种手机呢？”

“嗯，好问题！好吧，要是没有物理键盘的话，就会给屏幕留下更多空间了。”

“然后呢？”

“一个更大的屏幕让收发邮件、上网、玩游戏更加方便了。”

“听起来很棒！但是人们怎么打电话呢？语音控制吗？”

“这也是个方法。”

“但是有你需要输入字母和文字的时候，比如发短信。”

“好的，如果整部手机就是一个屏幕的话……那么虚拟键盘怎么样，在你需要的时候出现。”

“这怎么实现呢？”

“也许我们只要让屏幕变成触控屏。”

“我们可以做到吗？”

“嗯，让我们找找方法吧。”

在2005年，苹果公司收购了一家叫作Fingerworks的公司——一家多点触控面的专业公司。在2007年1月9日，乔布斯发布了iPhone，让全世界大吃了一惊。

缺点：触控屏并非符合每个人的胃口。尤其是当你刚开始换手机时，你会觉得虚拟键盘比物理键盘更难操作。

优点：更大的屏幕。让应用程序图标成为可能——你可以个性化地移动那些功能按键。你可以在需要键盘的时候就调出虚拟键盘。当然，触摸屏的使用体验比物理按键美妙多了，你可以在屏幕之间切换、放大和缩小网页、玩触控游戏等。

你也许会说“让我们做一部没有物理键盘的手机”这个目标只是部分实现了，因为仍然有虚拟键盘，只不过是在你需要的时候才出现。但这就是施加限制之美——不需要完全解决问题，它只是一个帮助你改变思维，找到新的优势的工具。

今天我们已经很难记起，触控屏手机是一个多么惊天动地的主意了，以及它是如何帮助苹果公司在短时间内一跃成为手机市场的统治者的（我们也看到了长期保持物理键盘的手机制造商黑莓的崩塌）。

而这就是从施加限制开始的。一个一开始可能是非常随意的限制。但是如果继续探索的话，这个限制会赋予自己一些优势。所以他们不断地探索、收购公司、开发新技术，并且发布了震惊全世界的产品，做到了别人没有做到的事情——到现在，全世界每部手机都有触摸屏了。

苹果公司怪异的限制让他们成为了智能手机市场的标杆。

小结

当问题看起来过于开放、没有一个清晰的方向而难以解决的时候，或者当你没有一个确信的机会，还在寻找一个探索的角度时，强加约束会是个非常有用的工具。

为了创造机会，给现状引入一个强有力的限制，然后去探索这样做能带来什么好处（如同上面提到的苹果公司一样）。

这和之后要提到的“随机嵌入”工具有所不同，因为这里需要你探究限制能够带来什么好处，并且一旦找到了，就继续下去。

最后，为了成功使用“强加约束”这一工具，请问自己以下问题：●我们能够施加什么样的限制呢？可以从文中列举的小窍门、竞争对手、自己的想象或者问题本身等各种角度进行思考。

●施加限制能够带来什么好处呢？

●我们是否还能记起我们最初的目标是获得一项伟大的新的解决方法/机遇/改革——所以我们根本没有必要去执拗于我们不太愿意碰到的限制部分，仅仅将它作为一种思考工具来帮助我们进行头脑风暴，这样岂不是更好？

第五章 选择构架

我相信，如果你在给别人提出问题时，就同时给出解决方法的话，他们就会立马去行动。

——比尔·盖茨 （Bill Gates）

许多企业问题的出现，大多数是由于人们没有按照你的想法去行动。通过构建行动的环境，使得别人真正关心你的想法，选择构架是一个非常有用的改变他人行为的工具。

你只需要把自己想要的选择变成最为吸引人的东西，而不需要试着去劝导、引诱或者阻止他们作出其他的选择。

图解

通过选择构架 ，你创造的是拉动力而不是推动力。请看图解中的阴影部分。通过构建别人做决定时所处的环境，就能找到这些问题的最优答案。

理论

选择构架 听上去非常简单，无非就是创造出一种环境，在这种环境中，人们会作出你想要的决定。或者最简单地说，选 择构架 就是将选择结构化，让人们按照你想要的方式行动。

这种安排事情的方法非常积极、和谐。当事人甚至认为他们有选择，实际上你知道他们会怎么行事。我们都知道，当人们做他们喜欢的事情尤其是他们自己想出来的事情时候，会投入更多的热情，更加认真。

选择构架是理乍得·泰勒（Richard Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）在他们写的一本非常引人入胜的书《助推》（Nudge）中提出的术语，他们将此解释为“构建他人做决定时所处的环境”。这个解释非常好！

采用奇妙的设计，即使是在厕所中

选择构架近几年在一些领域非常流行，用于描述奇妙的物理和数字设计。当然，事物设计的方式会影响我们的行为和选择，无论这种设计是有意还是无意的，或者这种设计是否经过精心的策划。

比如说，有些人设计选票，但没有考虑到候选人的名字出现在选票上的顺序会影响最终的选举结果。而那些填写选票的人也意识不到这点。

但是有研究表明，首先出现在选票上的候选人会得到多4%的选票。

作为一种创造性思考工具，我们可以使用选择构架来创造一种环境或者系统，这种环境或系统能够影响人们的决定，以此来帮助我们解决问题。或者，你也可以创造一种环境，人们在其中能够创造新的机会，或给你一个竞争性的创新点。

这最好用例子来解释，所以让我们带你走进史基浦机场的男厕所吧。

他们遇到了一个问题：男士们在使用小便池时，可以说是有“捣乱综合症”（或者是因为他们出现倒时差了），那么问题来了，怎么让他们表现得好一些呢？

好吧，为了解决这个问题：我们可以使用选择构架 这种工具，找到一个方法，让表现得更好成为他们自觉的选择。这种方法不是哄骗或者威胁、利诱，也不是警告，更不是让问题变得简单。

那么，怎样才能让男士们做到这点呢？在这个案例中，方法就是在小便池流水孔的周围刻上几只苍蝇。

这样男士们就会把目标指向这些栩栩如生的苍蝇了。他们想击中苍蝇。就这样，问题解决了，所以今天你在史基浦机场的男厕所里还可以看到这些刻上去的苍蝇。

不是所有的问题都能以这种方式解决，但是有很多问题可以。而且这种方法非常有效。它的理论非常简单：让人们自动去做他们想做的事，这明显会简单很多。

行动

“选择构架”行动单

1.看看有哪些问题是涉及到人的。

2.问问自己让那些人怎样做才能解决这些问题？

3.现在你有了和头脑风暴非常不同的东西：我们怎么创造一种环境，让人们在这种环境中选择我们想要他们采取的行动呢？

要我说，选择构架这种方法涉及到人，所以要解决的问题也必须是涉及到人的问题或者机会。

那么问题又来了，你到底想要人们做什么来帮助你解决问题呢？往大了想：你真的想要他们做什么？

一旦你想出了他们想要什么，那么就要想想，他们想从你这儿获得什么，或者从你的生活、从你工作的环境/系统中获得什么。把自己放在别人的位置想想，想象他们的想法。

现在，你只需要回答问题就行了。他们处于什么样的境地，想从你这获得什么？可以是金钱诸如此类实在的东西。这听起来像是欺骗，但是没关系。

积极思考：22个好处

要是你能够找到吸引他们的方法就更好了。你能从他们身上召唤出什么样的积极想法呢？你要他们做越大的事情，就要给他们越大的物质奖励或者精神奖励。

作为发轫点，人们想要的东西包括：获得乐趣；放松；获得安全；感觉到自己的聪明才智；受欢迎；变得更加成功；成为美好事物的一部分；取得胜利；更有吸引力；欢笑；感到喜悦；做有价值的事情；感觉自己与众不同；被认可；被感激；被报以微笑；和他人分享；品尝美食；体验某种有趣、快乐、让人兴奋、有回报的事情。

比如说，你可以把这22个主意都过一遍，看看自己可以给他们什么样的东西，从而让他们帮助你解决问题。

你可以非常巧妙、简单地使用这个方法，以一种非常“柔软”的方式。比如说，你在和客户谈一大单生意，那么，怎么让客户从众多竞争对手中选择你呢？

按照常理来说，你会非常有逻辑地、理性地向客户证明：你们是最佳的选择。你们会尽最大可能满足客户的要求，你有丰富的经验和人选，等等。

又或者，你可以使用选择构架这个方法。记住，你会和客户面对面，你可以看看你是怎样让他们想要选择你的。在理性的商业因素之外，你有让工作变得更有趣、回报更高的化学催化剂吗？

你能给客户传达以下印象吗？即你不仅能够出色地完成工作，而且要是他们选择你，他们会非常期待每一场会面，因为你让他们感觉更好？

你刚刚给客户创造了一个不同的决策环境。（相信我，在“能够创建良好的合作关系”以及“拥有更好的技术”之间，人们往往会选择前者。）

所以，作为起始点，你怎样才能成为一个情景构造者——在其中，人们按照你的期望行动就能获得上述的22个好处？或者找到其他能够催生人们作出积极选择的途径？如同爱因斯坦所说：“并不是我很聪明，只是因为我和问题待得更久罢了。”

Tips

有一个简单的选择构架的方法：如果你想得到别人的帮助，那么就先道歉吧。哈佛大学阿里森·伍德·布鲁克斯（Alison Wood Brooks）、戴恒成（Hengchen Dai）和毛里斯·史怀哲（Maurice E Schweitzer）研究发现，在下雨天，如果问陌生人：“我可以借你的电话用用吗？”只有9%的人会答应。

但是，如果你说“对不起，我可以借你的手机用用吗？”47%的人会答应。（“对不起，非常多余的道歉强调了重点关注所在，增加了信任感”，Social Psychological and Personality Science， September 2013年。）一个多余的道歉——为了明显不是自己犯的错误而道歉——有着神奇的效果，让多5倍的人愿意借出手机。人们喜欢帮助对他们道歉的人——即使那个道歉是毫无意义的。

示例

我有两个例子——第一个例子是关于劳埃德银行的，和哈利法克斯银行一样，这也是我服务了很多年的一家客户。我在第一种工具中举了哈利法克斯的例子，关于他们如何使用往大了想这个思考工具，创造了一个独特的储蓄产品，提升了客户忠诚度。

让我们看看同一个领域——银行储蓄产品——关于劳埃德银行的例子。

劳埃德是一家和哈利法克斯完全不同的银行，它更多的是一种关系型银行，没有那么市场化，所以哈利法克斯的方法可能不适用于劳埃德银行。但是他们有同样的问题：他们要鼓励客户在自己那里储蓄。

实际上，我们可以进一步说：他们想要人们在自己这里储蓄，而且要让他们感到很乐意这样做。

所以，他们开发了一款名叫财富管家的在线产品。这个产品非常简单：它能自动将你的花费进行分类，所以你就能看到自己的钱花在哪了（有一张五颜六色的饼状图），并且它让你创建一个支出计划和储蓄目标。这就意味着，比如说，你可以创建一个假日基金，为此创建一个目标，让自己随着时间的推移更加接近这个目标。甚至，它有一个逐月展示进度的日历。

我不会说财富管家让储蓄更加有趣，但是它确实让储蓄更加实际和有意义。它能鼓励劳埃德银行的客户存上更多的钱；让更多原本随意的顾客选择在劳埃德银行储蓄、使用财富管家服务，而不需要劳埃德银行用最高利率吸引他们。

劳埃德银行使用和哈利法克斯银行完全不同的工具，得到了完全不同的解决方案，但是获得了同样的效果：更多的忠诚客户。

这是我的第二个例子。福斯汽车，你可以在YouTube网站上看到它用选择构架 的方法制作出的“趣味理论”系列视频。现在，这逐渐演变成一种现象，越来越多的人在使用选择构架 解决现实问题。其中有个主意是关于瑞典电梯事件的。在视频中，你可以看到一个在楼梯旁边的电梯，每个人都是用电梯，没人走楼梯。所以问题就是：怎么让更多的人使用楼梯？因为使用楼梯是件好事——能把电梯腾出来给带着包裹的人、小孩、孕妇、生病的人以及老人使用。

使用其他的思考工具，可以想出各种不同的解决方案，比如贴上标识：“请把电梯让给老人、小孩和孕妇”，或者“走楼梯能够燃烧20卡路里”，或者“把电梯关掉，让它变慢”。

但是他们并没有这么做。他们通过使用选择构架 这个方法，想出了一个让人们愿意走楼梯而不使用电梯的方法。

他们连夜把楼梯变成了一个巨大的键盘。第二天，许许多多的人选择走楼梯，因为突然间，走楼梯比坐电梯更有趣了。

小结

选择构架 对于解决涉及到很多人的组织性问题非常有用。你可以称之为行为问题。也可以用之来发掘机会——你也许没有重要的问题需要解决，但是你仍然看到了让大家按照同一种方式行事能带来的好处。

你只是在寻找一个环境，在其中，人们有自由的意志，但是通过找到一个回报更加丰厚、有趣或者更加简单的方式，让你偏好的选择也成为了他们偏好的选择。

为了更好地使用选择构架 ，请思考以下问题：

●我们如何促使别人（无论是员工、客户、福斯、支持者还是竞争对手）解决我们的问题？

●我们如何能抓住这些人的心思？他们喜欢什么？

●如果人们选择A而不是我们想要的选择——B，我们怎样让B选择成为他们的偏好？怎样才能让B选择更有益、回报更丰厚、更有趣或者更快、更简单？

●我们能在其中找到乐趣吗？你是否记得，某些强有力的改变只是因为人们作出我们想要的选择时更能找到乐趣——不管那个问题有多么严肃？（就像，人们设立限速奖金——每个在限速以下驾车行驶的人都能获得抽奖的机会，而奖金来自那些超速的人的罚款。给严肃的问题一个有趣的解决方法，却取得了难以置信的成功。）

第六章 旧+旧=新

新想法只不过是把以前的事物重新组合罢了。

——詹姆斯·韦伯·扬 （James Webb Young）

詹姆斯·韦伯·扬在他的一本小书《产生创意的技巧》（A Technique for Producing Ideas）中首次提到了这个观点。

我不知道情况是不是总是如此，但是我知道把现有的原材料重新组合能得到一道新菜谱。旧+旧=新这种方法对抓住新机会非常有用，同样也能非常有效地解决问题。

图解

A方块意味着你只能攀上3个台阶；B方块意味着你能走更远的距离，但是只能上两个台阶。但是把A和B组合在一起却产生了新的东西，让你可以上5个台阶。

理论

将旧的东西重新组合是我们大脑非常擅长的事情——这也是将此方法当作解决问题和进行创新的第一步的原因。

和其他的方法相比，这种方法相对比较简单。许多笑话不过是把事情换了一种说法而已。许多发明也是这样。特拉福·伯利兹把发条和收音机组合在一起，发明了发条式收音机。最让我惊讶的是，这个发明居然是在1991年才出现的——此时，收音机已经出现了100多年，而发条钟出现了2000多年，但直到1991年才出现发条式收音机。

什么是云计算？只不过是将安全存储电脑数据的主意和现存的电子邮件结合在一起而已。实际上，在云计算普及开来以前，我总是把文件存在电子邮箱里，这样我就可以在别的电脑上从电子邮箱里下载文件了。

什么是歌曲大串烧？只不过是将现存的歌曲组合在一起而已。在网上，串烧就是把现存的不同东西进行重新组合，从而创造出新的东西。在科学研究中，把不同学科的方法结合在一起被证明是找到科学突破的好方法。科学在经过几十年的发展后，变得越来越专业化、细微化，近几年又出现了跨科学联合的趋势（如同霍普金斯大学科学学习研究院一样）。比如说，一种非常有前途的技术——纳米技术，就是来自不同领域的人将现有的知识组合在一起，以新的方式迎接挑战。

很明显的是，对于大脑来说，将现有的事物重新组合比在白纸上画出新的东西要容易。

将已经非常个性化、成功、有用的事物组合在一起就更加简单了。

并且，由于大脑本身就非常擅长找到事物之间的联系，它也就可以很容易地把现有的东西组合在一起从而创造出新的东西。

行动

“旧+旧=新”行动单

1.你可以将已有的东西作为组合新东西的起点。

2.你可以把两件甚至更多的事物组合起来。

3.通过头脑风暴想出现在有哪些好的东西是可以组合在一起的。

4.凭感觉判断一下：在把不同的事物组合在一起的时候，是不是真的在创造一种新的东西，而不仅仅是把旧有的东西简单堆加在一起。

5.确认一下新的东西是不是和旧的东西一样简单：创造一种复杂的东西很容易，但往往没有什么用。

根据你所面对的机会和问题的不同，使用这种方法有很多种方式。

第一种方法——利用现有的元素

我们再看看特拉福·伯利兹的发明吧。他发明发条式收音机是为了解决这样一个问题：他在电视上看到有关艾滋病传播的节目，了解到信息在发展中国家社区中的传播是怎样改变了现状，而收音机是个非常好的传播工具，但是没有电的情况下，收音机的电池坚持不了多长时间。

我们可以把问题说成这样：“收音机没什么作用，主要是因为其赖以运转的动力或者电池不是个好选择。”所以，特拉福把两种旧的东西结合在一起，即收音机和发条。留给他的问题就变成了如何将收音机和发条结合在一起了。

所以起点就是，利用现有问题中的某些关键元素，再加上其他的元素，就可以魔法般地创造出新的东西，化解问题于无形。

（现在，发展中国家的农村地区已经有了太阳能发电站，可以给电池充电，再用于收音机上。）

第二种方法——利用全新的元素

当你想从现存的两件事情（三件或者四件）中发掘创新点的时候，却发现它们不是公司资产中必要的部分。它们也许是在各自领域中非常有用的东西。你只想把它们身上好的一面拽出来，去芜取精，然后融合在一起创造新的东西。所以，你也许会说：“我想要一辆汽车，能够像摩托车一样方便地停车，但是要有后备箱和顶蓬。”你也许已经想出Smart汽车了。Smart汽车，如同摩托车一样，可以反向靠到路边，也就是说，它可以进入很小的空间。

Tips

在化学中，将不同的元素放在一起可以创造出混合物，也可以创造出化合物。所谓的混合物就是，不同的物质放在一起，但彼此之间没有发生任何反应；然而化合物就是不同的物质彼此之间发生反应的产物。想想自己的主意是混合物还是化合物呢？一般来说，化合物就是你要寻找的东西；是让现有的不同的东西相互融合在一起而变成一种全新的东西。而混合物不过还是两个老法子罢了。

温馨提示：提前感受一下自己创造的东西，尤其当你所要创造的是新产品或新服务时。近些年，有许多将不同的元素组合在一起的产品出现，但是并没有得到人们的青睐。

你会想知道，当初怎么就会有人想到那些东西会有市场的。带收音机功能的烤面包机，有人想要吗？是的，这玩意儿还在，但是相对於单独购买收音机和烤面包机来说，它没有给人们带来切身的好处。他们确实是利用各个厨房都有的东西创造出了全新的产品——但是不能指望这个产品能带来多大利润。

示例

有些人喜欢在电话中说那些不必通过邮件说的事情。他们觉得电话很方便（除非是被MI5窃听了）。

另外一方知道你说什么了，但是不会记录下来。所以，打电话说话比通过邮件或者短信更加随意，因为你会仔细检查邮件或者短信。

但是，要是你把这种上了年头的交流方式和另外一个老法子——发送手机图片联系在一起会怎样呢？

你会得到一种全新的东西：Snapchat（一种“阅后即焚”的照片分享应用）。

这是个非常简单的主意——通过Snapchat发送图片给朋友，但是图片在一段时间之后会自动删除。

这种应用工作的方式意味着它必须在Wi-Fi环境下工作，意味着你不用花费数据流量来传送图片，你也可以通过其他智能终端发送图片，不只是通过手机。这个应用在其出现的初期就飞速发展，但这些功能不是当初的开发者所想出来的，而是用户想出来的。

无论如何，Snapchat是一个将两个老主意融合在一起而创造出全新而简单的新主意的绝妙例子。

发送图片——老法子。

没有记录的实时通讯——老法子。

发送实时图片，但事后不留任何蛛丝马迹——新法子。

这是一个瞄准了市场机会的发明创造——年轻人通常很喜欢给朋友发送一些搞怪图片。

但是再仔细想想：大多数年轻人喜欢数字通信，但又不喜欢费心思去写一大段的文字进行交流；他们喜欢在朋友面前显示出搞怪、好色的样子。换句话说，你在全世界找到了一个巨大的市场机会。

这种不留任何蛛丝马迹发送图片的方式对年轻人非常有吸引力。

在以写作为主要交流方式的年代，Snapchat每天要传输2亿张图片。在Snapchat出现两年之后，脸书（Facebook）花30亿美元毫不犹豫地买下了它。

如果用数学方法来衡量Snapchat估值的增长速度的话，那么在其短暂的生涯中，每天增长了大约300万英镑。这只是把老法子揉捏在一起的成果罢了！

小结

旧+旧=新是一个成熟的、很容易学习的创造性思考的工具。通过把现存的元素融合在一起进行创新，创造新机会非常简单。

但这种方法用来解决问题也非常有用，如同发条式收音机一样。这种方法之所以很简单，是因为你只要把现存的元素融合在一起，不需要想出全新的东西来。这种方法在商业中也非常有用，因为它不需要全新的东西，所以风险较小。

最后，为了成功使用旧+旧=新这种方法，请思考以下问题：

●为了解决问题：现存的什么元素是最重要的？还有哪些其他地方的元素是我们可以拿来利用并解决问题的？那么，怎样融合它们呢？

●我们的眼界足够宽阔吗？有没有放眼不同的领域、行业、文化和规则去寻找新的或现有的元素？

●我们需要达到什么样的效果？其他地方的元素能帮我们做什么？我们如何改造它来帮助我们解决问题？（以发条式收音机为例：“什么现存的能源——它既不是电池，也不是电——廉价而强劲？答案就是发条。”）

●为了创新：现存的元素有什么我们需要的好处？在什么样的情况下，我们可以将这些元素融合起来？

●我们是在将不同的元素融合在了一起呢，还是仅仅将他们堆积在了一起？

●我们是在将正确的元素融合在一起吗？数量正好吗？如果引入的不是X元素而是与之类似的元素会怎样？会有更好的效果吗？

●我们是在尽可能地将问题简化而不是变得更复杂吗？

第七章 逆向工程

对一个人如同海市蜃楼的事，对另外一个人则是触手可及。

——罗伯特·海因莱因 （Robert Heinlein）

逆向工程，指的是将不是你制造的东西（无论是机械的还是技术性的东西）拆解开来，了解其原理，并模仿制造同样的东西。

最为著名的例子就是第二次世界大战中英格玛密码的破解——这是密码学家逆向工程的光辉典范。

在这里我所指的是稍微有点不同的东西。在解决问题的过程中，我们可以从答案开始反向推理。换句话说，从结尾开始——即你需要的方案和创新——反向推理。

图解

图1中显示的是商业当中的一些元素。凭空想出怎样才能将他们拼接在一起是件困难的事情，需要不断地试错，耗时很长。但是，当你看了拼接好的东西（图2），并进行逆向推理之后——你就知道应该把哪一块放在正确的地方，不过是简单的复制过程罢了。

理论

“马后炮”的好处

这个方法的要点是，当你知道某个目标是可以达到时，那么你就能更容易地达成目标。当爱迪生的灯泡破了时，别人都知道这是一件值得重新尝试的事情，因为他们知道发明灯泡最终是成功了的。但是在爱迪生成功发明电灯之前，很少人知道这能成功——而这会让人失去动力。

所以逆向工程的理论就是，一旦你知道了想要的方案是什么——而且这个方案听起来可行——我们的大脑就可以完美地从最终的方案反向推理到我们现在的处境。然后，我们只需要把推理步骤反过来就行了。

行动

“逆向工程”行动单

1.从结尾开始：完美的解决方案是什么样的？暂时忽略现在的问题，集中于你想要的结果。

2.从结果开始逆向推理到你现在的处境，看看中间需要什么样的步骤。

3.看看从现在的处境到达最后的结果反过来的步骤是什么，需要什么样的行动。

这个方法有一个非常可爱的出发点：你只需要问问自己：想要的方案是什么？理想的解决方法是什么？想要事情变成什么样的？勇敢地把这些想法写出来，让每个人都看看，并且答应自己的想法。

突然，你不再需要集中精力于解决问题了，只需寻找答案。

Tips

有时候，你并不知道最终想要的方案是什么，这时有别的方法可以帮助你。但是，在某些时候，如果你已经知道自己想要的方案是什么了。那么就到了需要采取行动的时候了。

一步一个脚印

从结尾开始，有两种看待逆向工程的方法——一种是，如同在理论中所提到的那样，一步一步地逆向推理，逐步改变步骤，直到最后和现在的处境相吻合，那么你就知道怎么样能获得你想要的方案了。

简单来说，你可以把问题看作是一个由一百块砖组成的柱子，你从末端倒退往起点开始走，为了到达起点，你必须保证剩下的高度有99块砖，然后是98块，以此类推……直到你到达起点。

然后，你只需要把步骤反过来就能解决问题了。

整体接近

逆向工程的另外一种方法是从整体着眼，改造整体环境、体系或者步骤以形成最后的方案，而不是一步一步地往前推理。拆除每一个障碍，通过改变事物，让你理想中的结果确实能够实现。即使你没有百分之百实现，你也可以极大地改善现状。

或者，简单来讲，你不需要从问题开始，然后看如何解决它，而是直接忽视问题，直接跳到你想要这个世界变成什么样。比如，你不需要纠结于“有些顾客不高兴，因为他们没有在72小时之内收到指令”，而是直接要求“所有的顾客都需要在48小时之内收到指令”。现在你要做的就是如何让这个想法变成现实了——这时候，你也许会用到本书提到的其他方法。

这意味着，你根本不需要处理原始的问题和挑战，因为你已经找到了实现你的雄心抱负的其他方法了。

示例

这是一个曾经在博登（Boden） [1] 工作的人告诉我的故事。

他们有一个目标：将销售收入最大化，这就是终极目标。那么，他们是怎么从最好的销售收入这个终点进行逆向工程、反推到需要为此创造什么样环境的呢？

一个方法是，看看之前销售收入最大的时候是什么情形，然后反向推理，看看这是如何发生的，再复制这个步骤。

他们找到的一个例子是警官T恤。虽然产品名字叫作警官T恤，衣服前面有一把枪（牛仔式的枪），但这是针对孩子的产品。

有许多顾客抱怨说，博登卖给小孩子的衣服上居然有枪的图案。他们被激怒了。

所以博登做了一件正确的事情：毫无保留地道歉。每个顾客都从约翰尼·博登那收到了一封邮件，上面写着：“我们犯了一个错误，这让我们感到很愚蠢——尤其是我。请接受我的道歉。”接着他说：“请留下您的反馈，无论好坏，这是让我们变得更好的方法。”

虽然不是每个顾客都收到了邮件，但是媒体让更多的人知道了这件事。

很明显，接下来发生的事，是这种款式的T恤销量更大了。给我讲这个故事的女士说，这个道歉很真诚、很及时，而且他们许诺要改正之前的做法，这反而提升了客户的忠诚度。这给人们留下了深刻的印象。

当然，对于正在绞尽脑汁提高销量的博登公司的人来说，再次制造一个错误然后去道歉这种方法是行不通的。（他们没有采取这个方法，但是这仍然是一个有趣的案例。）

让某人想起某事

这是一个更加典型的逆向工程的应用案例，事关一个叫蒂姆·马丁的商人。所以我们从结尾开始吧：他想让老师知道他的成功。

为什么呢？因为那个老师曾经说他永远不会成功，尤其是在生意上。所以蒂姆想一而再、再而三地证明老师错了。这是一个对他人错误的常见的提醒。

那么我们怎么从结尾——一个在全国拥有540家酒吧餐厅的老板——开始进行逆向工程呢？

蒂姆的做法是：不以自己的名字命名餐厅，而是以当年那个说他不会成功的老师名字命名，这样，他的老师无论走到哪儿都会看到以自己名字命名但不属于自己的餐厅。这些餐厅不是老师的成功事业，而属于当年他所看不起的学生。

那个老师的名字叫作J.D.威瑟斯庞。

小结

当你能看到自己想要的是什么样的方案时，逆向工程是一个非常好的工具。许多时候你并不知道最终方案是什么，但是有其他的工具能够帮助你想出之前所没有想到的方案。一旦你知道了最终方案是什么，逆向工程就能帮助你知道该如何实现它。

对于创新或者寻找机会也同样如此——你也许已经有了一个非常好的创新点子，现在就想知道如何实现它。答案之一就是逆向推理，无论是一步一步往前推还是着眼全局，以此来找到达到目标的最佳途径。

为了成功使用这一工具，请思考以下问题：

●我们是在魂牵梦萦于问题本身呢还是直接看自己想要的是什么呢——我们想要这个世界变成什么样子？

●我们怎样才能实现自己的目标呢？让我们从未来开始反推到现在，一步一步，然后一成不变地根据逆行的步骤实现目标。

●要是看看别的公司怎样呢？其他的公司（即使是在不同的领域）获得了我们想要的成功吗？他们是如何做到的？他们是如何运作的？我们如何从他们的现状开始，一步一步逆推到自己的现状，然后将逆推的步骤反过来，让自己的公司获得与他们一样的成功？

第八章 绕开问题

当生活给你一个柠檬时，那就用它来做柠檬水吧。

有一个老笑话：“我的胳膊有好几处受伤了。”“好吧，那就别再去那个让你受伤的地方了。”

你遇到过问题和挑战吗？好吧，那不要去解决它，只要去创造一个让它不再出现的环境就行了。

图解

当我们可以避开某个问题的时候，却不自觉地想要去解决它。有一个迷宫，我们本可以绕开它，而不必去费劲找到出去的路线。虽然我们绕开了这个问题，但是仍然达到了目的，只是简单地在边缘打了一个洞而已。这种方法既快速又简单，而且遵循的是我们自己的规则。

理论

一遇到问题，我们的大脑就开始试着去解决它。比如，填字游戏、数独、怎样在PPT中让文字围绕图片、如何在缺少三种基本酱汁的情况下做出意大利肉酱面、如何在火车上向旁边的乘客要回被占的扶手。

我们的大脑情不自禁地会去解决问题：它看到问题，就潜心去解决它。这三磅脑细胞果然很聪明！

从另一方面讲，大脑不会停下来问问：这个问题值得解决吗？不过是可有可无的鸡肋罢了！

你也可以把简单问题复杂化。这个问题必须要解决掉！这是我们一贯的立场！除非……不必非要这么做。也许，你大可不必挪开挡在路上的巨石，只要绕开它就行了。

就像这样：你的烤面包机坏了，你可以试着去修好它。你可以从修熔断器开始，清理它，诊断所有的连接处，从网上查找修理熔断器的方法，甚至你可以找人来修——这是最后的方法。当然，你还可以买一个新的烤面包机，这样就解决了坏面包机的问题了。

但是要是我的烤面包机坏了，除了买一个新的之外，还有绕开这个问题的方法吗？比如，我不再需要烤面包机了。或者也可以用烧烤的方法烹制你的面包，用一个烧烤叉，在铁架子或者火上烧烤面包。

看到了吗？寻找绕开问题的方法和途径，而不仅仅是直接去解决它，这样你就能想出之前从来没想到过的方法。

行动

“绕开问题”行动单

1.看看问题，并问自己，如果不解决这个问题会有什么后果呢：成本/收益比是多少？

2.探索绕开问题的方法——即使不解决问题，也能够达到同样的目的。

3.也试试探索其他方法，比如从完全不同的方向入手，让原有的问题变得不再相关。

把问题用大字写下来挂在墙上某处。记住所有的问题。现在开始角色扮演吧：想象自己走在一条狭窄的小道上，两边都是万丈悬崖。问题来了：在你的正前方有一个巨大的花岗岩石头。它有六米多高，已经在那儿有1000年了。你既无法炸开它，也没法爬过去，因为它太光滑了。

你需要找出挤开这块巨石的方法，否则你就要走其他的路线了。挪开这块石头或者想着法子修理修理它是不可能的。

让每个人都以这种方法去思考，能帮助他们理解这种工具的本质。你当然有其他方法可以处理这块巨石——但这里我们讲讲怎样绕开它。图解中就讲到了绕开问题的三个方法。

你可以从以下问题开始：“这个问题有多大？它的成本、影响和结果是什么？”问这些问题不是因为你要做出决定：“哦，不要再烦恼了。”这不可能是一个微不足道的问题，否则你就不会把它放在第一的位置了。看看问题的影响也能帮助你找到绕开它的方法。就像那个傻瓜式的例子一样：烤面包机坏了的后果就是你不能再烤面包了。谁关心烤面包呢，我更喜欢百吉饼，从来不需要烧烤。

Tips

一开始我就说过，我们的大脑会自动处理问题。然而，在公司中我们常常看到相反的情况：问题没有被解决，而是被忽略了。我们常常在办公室看到“问题同事”：他们粗暴、懒惰、没有进取心……但是无论是出于什么原因，没人为此做过什么。所以这儿有一个提示要告诉你：这种工具不是要让你忽略问题，混过去就完事了，而是要找到不纠缠于此问题的解决之道。

下面是关于如何使用这种工具的两个方法。

第一： 找到一个让问题变得无关紧要的方法，如同下面要提到的时代啤酒一例。当你对环境或者其他因素做出什么样的改变时，会让问题不再是一个问题呢？不是要清楚问题，而是要让它变得无关紧要。改变游戏规则。既然你的目标就是攀越悬崖，那么前面是否有一个大石头就无关紧要了。

时代啤酒的盈利之道

企业总是通过市场营销、消费者定位、打广告获得盈利。看看时代啤酒是怎么做的吧。时代啤酒的产品比别的产品分量更多，但不是最便宜的。顾客不知道为什么他们要花更多的钱买更多的分量呢？所以问题就是：“如何让产品分量更大，但是更便宜呢？”或者是“如何证明花在我们产品上的钱是值得的？”时代啤酒公司并没有纠结于这两个问题，反而给产品打上了非常昂贵的标签。他们给了“高价”一个大大地拥抱，他们并没有解决“巨石”的问题，反而说“看看我们可爱的巨石吧！”

几年之后，时代啤酒再次这么做了。苹果酒市场复苏，领头羊是美格娜斯品牌（Magners）。时代啤酒也想进入这个市场，可为时已晚，市场已经供过于求。但是时代啤酒绕开了这个问题，没有把产品叫作“cider”（苹果酒），而是叫作“cidre”。这很契合法式广告的风格：“这不是‘cider’（苹果酒），而是（cidre）。”几年之后，时代啤酒在苹果酒市场成为一大龙头，其销量甚至超过了美格娜斯。

只需要找到绕开问题的方法。时代啤酒并没有纠结于苹果酒本身，而是发明了一个新的词：cidre。这听上去像是一个肤浅的市场营销手法，但是真的非常有用。

lt@span b=1>第二 找到一个避开问题的方法，但仍能达到最初的目标。就像前路遇到一块巨石，你转身离开，寻找别的可以到达目的地的路线。可能会走更远的路，但一路上风景独美，而且至少比挪开巨石花费的时间要少。

那么就从问自己以下问题开始吧：“怎么在不触碰某个问题的情况下也可以达到目标呢？”“可以找到什么样的全新路径呢？”你也许是第一个吃螃蟹的人，却可能找到史无前例的突破口。

这有点像之前提到的“问题同事”，而你需要就某件事获得他们的支持。你可以直接改变游戏规则（路线1：通过改变游戏规则而避开问题），而不是去解决如何赢取他们支持的问题。或者等到反对者都休假了，直接赢取他们上司的支持（路线2：通过找到新的路线而避开问题）。

我以前说过，殊途而同归——使用不同的创造性思考工具得到的答案却是一样的——使用别的思考工具，你也可能想到“直接赢取他们上司的支持”这一方法。但有时候，只要避开问题而非直接去解决问题，反而能够找到简单、有效的方法。

示例

我曾经听到过一个非常好的例子，是关于一家酸奶公司的，他们所遇到的问题是：酸奶的保质期很短。

他们的产品保质期太短。如果产品保质期能长一些的话，他们就不会浪费货物，也不用频繁地给超市供货。公司因此能节省更多资金。延长产品保质期，既是机遇，也是挑战。

所以公司老板就催促研究人员找到延长酸奶保质期的方法。

但是延长保质期是有限度的。毕竟，水果酸奶是一种日常食物，而且酸奶中混合着酸性水果，这些酸性水果和酸奶相互之间会发生反应，使得产品容易变质。那么你要说，问题的原因是水果和酸奶彼此之间发生反应吗？

那么我们就绕开这个问题吧。

不要去寻找能让酸奶和水果彼此不发生反应的方法……我们不把它们放在一起，把酸奶和水果分开放。

让顾客自己去把酸奶和水果拌在一起好了，当他们需要的时候。

噢耶！把酸奶和水果分开放，就这样，延长保质期的方法诞生了！

他们找到了绕开问题的方法，而不是去解决它。那些研究人员总算不用去寻找让酸奶和水果彼此相容的方法了，只要不把它们放在一起就可以了，绕开了问题！

剩下的就是如何进行营销的问题了。只要不告诉消费者把酸奶和水果分开来放是为了延长保质期。而是告诉他们，这样做是让他们可以自己在酸奶中加入他们喜欢的水果。

真是天才想法啊！

小结

当你觉察到不能解决某个问题甚至不能改变它时，避开它是一个非常好的方法。（你也许判断错误了——不要以为问题可以被移除掉，而这就是唯一的方法。许多商业问题被看做是不可解决的，但有人却解决了——结果是领先于竞争对手。正如亨利·福特所说：“不管你是认为自己可以或者不可以，你都是对的。”）

但是，有许多可行的方法能以更少的时间、金钱和精力来绕开问题。

为了更好地使用绕开问题这个方法，请思考以下问题：

●我们总是认为，有了问题就必须要解决吗？实际上，我们可以改变目标，或者绕开它。

●我们怎么绕开它？我们能改变进程、环境、市场、人、态度或者其他的东西来绕开问题吗，这样原来的目标还在，但是我们找到了不同的路径。

●或者，我们可以重构问题吗？以不同的方式思考，所以目标也不同了——正如时代啤酒以“Cidre”一词为手段，避开竞争对手，成功打入了苹果酒市场。

第九章 随机嵌入

思考是最为艰难的工作，所以很少人愿意思考。

——亨利·福特 （Henry Ford）

水平思维——爱德华·德·波诺（Edward de Bono）让这个词流行起来——没有它，是不可能解决问题的。

当我们按照纵向逻辑思考问题、解决问题的时候，水平思维则是要打破这种思维定势。

我在这里要讲的水平思维就是偶然主义，即利用偶然性。在创新过程中引入概率，我称这种方法叫作“随机嵌入 ”。

图解

让受试者随机想出一个在1~50之间的数字——每个数字对应着一个你想使用的测试词语。或者你把印有50个数字的表格打印出来，让受试者闭上眼，随机地指出一个数字。

理论

我们回头看看引言部分吧。我们不堪重负的大脑在无序、混乱的世界生存的唯一方式就是找到一条捷径。大脑不可能从头思考每一件事情。试想一下，大脑每天早上都把怎样系鞋带泰然自若地想一遍，“一定会有更好的系鞋带的方法，”然后让手指试验不同的系鞋带方法。那么，你就不能准时上班了，甚至压根上不了班。

在处理每天的大量信息时，我们的大脑都有一个思维上的路径依赖，类似于自动驾驶和路径认知。如果以前采用某种方法是有效的，我们就会继续采取这种方法。我们根本不会一直去探索新事物。

如何成为象棋大师

我们非常擅长于发现认知路径，然后在以后的情况中按照同样的步骤解决问题。这就是象棋大师之所以成为象棋大师的原因所在。他们下了太多次棋，以至于他们的大脑能够认出和回忆起棋局。他们能够找到模式，从之前的棋局中总结经验，知道下一步该怎么走才是最好的。

但是，当你涉入一个全新的领域时（解决一个以前没有碰到过的问题），如果大脑还是按照以前的经验解决问题的话，取得的效果就会很有限。

如果大脑按照之前的路径思考，就会获得同样的答案。这很有可能不会成功，否则解决问题的会议就能顺利进行了。

我们可以带来一些意外——随机嵌入，给之前的思考模式一个扰动，让我们的大脑找到现状和随机嵌入的事物之间的联系。现在我们找到了魔法，获得了找到事物之间的联系的能力，让思维模式有利于创新，而不是阻碍创新。

Tips

为了让人进行水平思维，可以试试这个叫“疯狂发明家”的练习。将人分为两组或者三组。每个小组有三张纸。让他们在第一张纸写上一个物体的名称（事实）；在第二张纸写上这个物体看上去像什么（形式）；在第三张纸写上物体的作用（功能）。现在你有三堆纸，即事实、形式、功能。将每一堆纸洗乱。每个小组随机各拿一张事实、形式、功能的纸，然后发明一种符合以上特征的东西。

比如说，某一个小组可能拿到的组合是：“相机”“用于在地上挖洞”“软的、黄色的”。那么你能够发明出一个软的、黄色的、而且还能用来在地上挖洞的相机吗？恭喜！你是“龙穴”游戏的获胜者。更重要的是，你进行了水平思维：强迫你的大脑找到之前从来没有想到过的事物之间的联系。

行动

“随机嵌入”行动单

1.使用词典之类的词语生成器创造一个“种子词”，加入描述这个“种子词”属性的术语。

2.将这三个词作为解决问题的跳板，比如可以找到这些词语和你所遇到问题之间的联系；你可能先想出一些“桥接想法”。

3.另一个方法是，从列举的清单（用更多的种子词给自己施加限制）中想出一个更有趣的主意，看看自己能否从挑出的词语和目标之间找到桥接方法。

我给你建议了两个方法。它们的共同点都是给原始问题/机会找到通常和它们没有联系的元素，以此激发意想不到的答案。

做到真正的随机

首先需要做的是，随机选出一个词语。你可以从任何地方找出一个词语，可以是词典，也可以是一览表。我发现Argos商品一览表对我非常有用。

Tips

建议以简单、具体的名词作为“种子词”，比如鞋子、气球、苹果、石膏。复杂抽象的名词、副词、形容词往往很难处理，因为我们的大脑很难将这些词语形象化和具体化。

随机翻开书的某一页。闭上眼睛，把手放在翻开的那一页上，看看手指的是什么。

由睡袋你能够联想到什么

在挂图上写下这个词。然后写下它所属的种类以及第三个词：这个物体的属性。你也可以翻开Argos商品一览表，找到睡袋这个词。然后写下这个词，再逐渐扩大范围，写下睡袋的属性，如舒适或者温暖。

或者，你可以写下睡袋这个词，然后问别人由这个词能够联想到什么，比如拉链、帐篷、童子军或者格拉斯顿伯里音乐节。把这些词语写下来，要是你想的话。现在，可以把原始的问题/机会和这些词语结合起来看了。

现在你可以使用这些词语帮助你解决问题——给自己一个另外的限制（如：解决方案必须和拉链相关）。这会强迫你的大脑去寻找原始问题和词语之间的联系，让自己想出以前怎么也不会想到的答案。

你也可以回过头去想想和问题产生的背景相关的词语——有些解决方案需要对问题的背景有详细的了解。

桥接的点子

我应该也告诉你这个可以在中间阶段使用的方法：想出一个桥接的方法。在想出一个“种子词”之后，想出它的一个属性。然后以这个属性为起点进行头脑风暴。比如说，你的问题是：“我们没有足够的人手来接听给顾客承诺的三分钟电话服务”，你随机所想到的词语是“蛋糕”。那好，蛋糕的一个属性是“很好吃”。这就是我们桥接的点子。所以我们是让顾客对电话服务不再有好感呢，还是缩短电话服务时间的同时让顾客感觉更好？

突然，人们也许会想到以下方法：给予通过电子邮件提问题的顾客奖励；将电话服务设定为5分钟以下是免费的；或者你可以设置问答作为引导，这样既可以让顾客获得娱乐，也可以学到知识——这样他们就能在问答引导中学到怎么使用产品，而不用打电话来询问了。

Tips

随机嵌入不总是很容易的。我要说：人们往往会觉得使用这个方法很困难。这个方法看上去很另类，也很难推进，所以很容易让人灰心丧气。你也许找到了一个联系，但是对解决问题没有什么帮助。但请坚持下去！正所谓，前途是光明的，道路是曲折的。在心理底线被突破之后，等你缓过劲来，就会思如泉涌了。

半随机

这个方法的第二个版本是半随机。让每个人都可以基于以下种类的词——自然、最近的谈话、新闻、文化、科学、运动、旅行、技术、历史、业余爱好——提出建议，而不是通过翻开词典/目录表/上网搜索“我很幸运”这种方法。

这样，人们基于自己最感兴趣的东西给出建议。这也意味着，人们是基于与他们最为相关的事情给出建议。这些事情之所以会出现在他们的脑海中，是由于他们和这些事情有很强的联系，或者这些事情对他们很重要，或者他们对此很感兴趣。

不管是出于什么原因，这种方法会让小组的头脑风暴更加有效，因为这是基于他们自己想出的“种子词”，而不是随机加在他们头上的词语。大胆地用这些词语去激发灵感吧！

我之前说过，这种方法会让一些人感到不自然。但好事多磨。你会发现，这种方法对激发创新非常好；它为你打开了一扇创新之窗。

示例

让我们回到水平思维之父——爱德华·德·波诺。他被外交部问及如何解决中东危机。

所以，爱德华·德·波诺思索着中东危机背后所有的历史、文化、宗教、政治因素。

然后，他想出了一个解决中东危机的激进方法，这个方法别人都没有想到过。通过随机嵌入法，他想到的“种子词”是香蕉。

他把这个词写下来，然后寻找它所属的种类——实物，它的属性——给人们营养。

那就从“给人们营养”这个词开始探索吧。由此，他想一碗汤能给人们带来什么舒适感呢——答案也许是更多的汤？不是，一碗热汤只有在天气寒冷的情况下才能给人们带来舒适感，但中东很炎热。嗯，继续探索答案……

现在我不能继续了，因为我说出了所能想到的爱德华·德·波诺大脑中所想的东西——我不知道爱德华·德·波诺大脑是怎么想的。我想说的只是，爱德华·德·波诺可能使用了随机嵌入法在思考这个问题。

因为，我所知道的是，爱德华·德·波诺给出的解决方法是酵母。

那么他把酵母作为解决中东危机的方法的原因是什么呢？因为中东人吃的都是未经发酵的面包，含锌量很低，缺锌会导致人易怒。而酵母含锌量很高，把酵母给中东人会让他们不那么易怒，彼此和平共处。

所以酵母就是他给外交部的建议——正如一家报纸所说“中东和平的酵母”。

这就是随机的力量。

小结

当你需要不一样的方案/创新点——通过使用别的解决问题的方法不可能想到这个方案——的时候，随机嵌入是一个非常有用的工具。

这个方法对创新和解决问题一样有用，因为你的大脑可以创造出原始问题和“种子词”之间的联系，创造出新颖、有益的事物。

这个方法不是很容易使用，所以你不一定愿意在一个刚创建不久的讨论小组中使用这个方法。但是，当你或者别人有非常感兴趣的事情时，这些事情能够让你或者别人兴奋起来，那么你就可以让他们把问题/机会和这些事情联系起来了。

为了成功使用随机嵌入这种方法，请问自己以下问题：

●我们愿意打破既存的思考方式吗？

●我们能够找到目前处境和随机元素之间的联系吗？

●桥接的点子是什么？

●我们可以使用随机元素/事物解决问题吗？

●我们所想的事情真的是自己感兴趣的吗？我们怎么融合它们的长处来解决问题呢？

第十章 审视和推断

如果我有一个小时的时间用来解决问题，我会花55分钟来思考问题本身，5分钟思考解决方法。

——阿尔伯特·爱因斯坦 （Albert Einstein）

这个思考工具和其他的不太一样。因为其他的思考工具都是要帮助你拂去大脑富有创造力的那部分的尘埃，而这种工具看上去更加富有逻辑性和分析性。这也是有些人很喜欢这种工具，而有些人则非常讨厌它的原因。

所以，这种工具不是对每个问题都有用。但我仍然把这种工具写进这本书里，否则人们不会认识到通过严谨、缜密的分析也能够解决问题。

比如，汽车发动机坏了。绕开问题会告诉你直接忽视这个问题，可以打车；而审问和推断则是告诉你把发动机拆解开，检查每个齿轮和电线，找出问题在哪，然后再恢复成原样。

图解

分析性解决问题的方法就像（1）——它看上去不够思维开阔和富有深度（把问题分解成很小的部分），所以与问题不相关的部分消失了。只有以最为细致的方式检查问题的每个部分，（2）你才能发现最为具体、可操控的而且需要解决的问题。

理论

本书第一章提到的创造性解决问题的方法就是往大了想，退后一步，远离最初的问题。

而现在这个方法则是反其道而行之——把问题分解成小的、可操作的各个部分，然后找到哪一部分出了问题，也许就是某一小部分出了问题，所以，把这些出了问题的部分解决好，整个问题就解决了。

那么两个方法怎样才不会相互矛盾呢？要知道，商业中的问题千差万别。其中的一些问题更加适合用有条理的方法解决而不是创造性地解决。你可以把它们之间的区别看成是主观性和客观性之间的区别。当某个问题是客观的、具体的而且是可量化的时候，现在提到的方法就很好用。

看见红色

比如说，我曾经在一家很大的印刷公司制作记者证，然后我们谈论到颜色的再生性，并核对颜色的精确性。工作人员告诉我说，他们曾经遇到过一个问题——印刷品上的红色过于深了。现在有了先进的打印机（一次打印就要花300万英镑），颜色的精确性可以说是非常高了。打印机打印出来的作品颜色不对劲，而自己却不知道问题在哪，这的确很让人抓狂，是墨水的问题？纸的问题？电脑的问题？操作打印机的方式不对？墨水太多了还是太少了？墨水干燥的方法不对？清漆出问题了？

他们把打印的每一个步骤检查了一遍之后，最后发现了原因所在：肉灯。

让我来解释一下其中原委吧。打印机是通过配有特种灯具的观察池，来精准地辨认颜色的。超市在肉类冰柜中也使用一种特种灯，这种灯发出红色的光，让肉看上去更加鲜嫩。果然很会掩饰！

然而，有人给打印机误装上了超市肉类冰柜的这种特种灯。本来打印机是要通过这种灯光精确地辨认颜色，但安上这种灯之后，反而变得极其不精确了。

这是一个简单的错误。但是这让人非常忧心。而且所带来的成本非常大。

我相信，解决这个问题可以有很多种方法。但是对我来说，他们的解决方法是最理智的：他们把所有的步骤都检查了一遍，找到了真正的问题所在，并顺利解决了这个问题。

要是你简单地理解这个解决问题的方法的话，这个方法比别的方法更需要左脑。如果你同时使用左脑和右脑的话，你会获得更多的方案以供选择。

行动

“审视和推断”行动单

1.尽可能地把问题分解成细微而具体的部分。

2.确认问题是否出在更细微的部分上，现有的各部分是否把原有问题充分分解了。

3.最后，推断：把有问题的部分放大。看看是不是可以用逻辑性的、分析的方法解决这些问题？或者你需要用别的方法解决。

除非你确认这就是最适合的方法，否则我不建议一开始就使用这个方法。因为这个方法会把整个团体引入一个非常逻辑性的、理性的轨道，让其他的方法在之后很难适用。

这个方法有三个非常简单、且富有逻辑性的步骤。

前两个步骤

将问题一步一步地分解开。对这个问题进行讨论，检查，然后把问题一步一步地写下来。也许，在团队中正好有人非常擅长寻找细节，可以让他引导这个步骤。

然后，审视问题的每个部分。再逐个研究、讨论它们，必要的话，可以把问题进一步分解成更小的部分。

Tips

这种工具可能成为一个陷阱。首先，人们可能会被这个方法所吸引，因为其他的方法看上去很异想天开。另外，把问题分解成一个一个小的部分，然后找到问题所在，这可能会导致找到更加片面的解决方法。如果能有修正的方法那就好了。除非你把这个方法和其他的方法联合起来使用，否则很难有所突破。

现在你已经知道问题出在哪个部分了，也许是整个过程中的一个细节，或者是某一方面、一个竞争对手拥有的无关紧要的优势。

现在问题变得更加可控了。它不再是一个大的问题，如“竞争对手的产品比我们更好”，而是“竞争对手的产品有三个特征，对50~65岁的消费者更有吸引力，而这些特征我们的产品没有”。

只有通过缜密的审视你才能了解到这些细节，而这对解决问题非常关键。

那么在刚才提到的案例中，你就知道了，只要在自己的产品加上这三个特征就可以了。或者不以50~65岁的消费者为营销对象。或者想出一个能够更加吸引50~65岁消费者的特征。

Tips

比如说，你的问题是，产品在电子商务网站上的销量很少。通过对每一个元素进行推断，你也许注意到你的购物车的标签是“现在就买”。然而其他网站（比如非常成功的亚马逊网站）的标签却是“放到购物车”。你也许意识到，“现在就买”听上去更像是一个承诺，所以一些人会推迟购买。因此，你可能会把之前的那个标签改为“放到购物车”。（在实验中，这个细小的改变让销量提升了10%。）

当然，传统的解决问题的方法就是和审视和推断 一样的，把问题分解成一个一个小的部分，并逐个进行分析。使用这个方法，你很快没有了诸如“让我们以惊天地、泣鬼神的方法来解决这个问题吧”的想法，因为考虑问题的细小部分让你变成了一个补锅匠。而且在一开始会花费你很多精力。这就是为什么我推荐你在合适的时候才使用这种工具，而不是必须使用这种工具的原因。

Tips

蛛网图是发现问题并且将它分解为细小部分的好方法。在中心画一个圆圈，包含住问题。然后，当你逐渐打破这个问题的时候，它的每一部分都变成了一个远离圆心的圆圈。随着你逐步把问题一步一步向下分解，在新的节点上又衍生出新的枝节，和中心离得越来越远。如果你想知道节点之间有什么联系的话，可以在它们之间画一条连线。

最后一步

一旦你认出了问题所在——出错的部分，如果你愿意的话——就可以推断出问题的解决方法。换句话说，讨论如何改正问题，在脑海中想想问题被解决后的情景，看看问题解决之后，整个事情是怎样的。这就像一个长盛不衰的游戏——老鼠迷宫。如果你调整好了潜水员的位置，那么当大理石快撞上夹板的时候，潜水员就可以跳到浴缸上……这样，整个过程从头到尾都很顺畅。最终，你抓到了老鼠，赢得了游戏。

当一个团队中的人有不同的洞见、不同的能力范围、不同的经历，使用这种方法会非常有效。你把问题分解成足够具体而细微的部分，让每个人都能看明白，即使是“外行”也能想出一个解决问题的方法，让整部机器重新运转起来。

示例

比如说，你在一条机动车道上，看到一个标志，说前方不远处发生过事故，而且中间和外面的车道都不能通行，那么你怎么做呢？

要是你在英国的话，你只有两种选择。进入慢车道，成为拥堵大军的一分子。

或者，你变成反社会的路人甲，在空车道上减速，穿过长长的拥堵大军（脸上带着一副很不耐烦的样子），试着强行在大军中挤开一条出路。当然，拥堵大军中的人肯定很不喜欢你这样做，所以他们挤挤再挤挤，给你让出一条路，以免被撞。

这两种做法都会让人备感压力，成为事故发生的潜在原因。

“拉链”系统

如果你认真审视一下拥堵大军、数据和简单的事实，即当有三条车道的时候，奇怪的是，大多数拥堵车辆在其中的一条车道上创造出了超长的车流……然后你会发现有更好的方法。那就是并道（或者叫“拉链”系统），德国和奥地利两国就使用这种方法。

这样，你就会期望能使用所有的车道。你老老实实待在原来的车道上，而不会因为没有加入慢车流而被鄙视。然后，当你到了道路封闭处的时候，每个人就会采取“拉链”的方法。所以，如果你在慢车道上，就让中间车道的车挤进来。然后你往前行驶。后面的车辆跟着进来。如此这般下去，就像拉链的原理。

实际上，拉链系统并不意味着在同等的时间内车流量更大了——它并没有提高吞吐量。但这种系统确实缩短了拥堵队伍的长度（队伍变短是因为变宽了），而且使得不同车道之间行车速度的差别降低了，提高了安全性。这同时降低了每位司机的压力，因为在慢车道的司机不用担心其他车道的车会突然插队，而其他车道的司机不用着急去挤出一条路来，因为他们知道会被让进车道的。

Tips

你也可以试试让情况变得更糟糕。对你所遇到的问题问：“将这个问题变大会有什么后果？”将问题夸大，让情形恶化，降低产品和服务的标准。整个团队会很适应这种情况。你一旦达到了这个效果，就戛然而止，推翻其他人的建议——然后，你也许会想出解决问题的新方法。奇怪的是，在找到解决方案之前，人们往往发现夸大问题更加容易。

本书中的其他方法也能让你想出类似于“拉链系统”的方法。但是审视和推断 这个方法是个很好的选择。这本身就是一个有关逻辑、数学和物理的问题——即找到一个将可利用的空间最大化并为司机创造出一个简单、公平的道路系统的方法。

这个方法对你也非常有用。只要记住一点，不要在一开始就诉诸于这个方法，否则你就会过早地陷于众多细节问题中。因为，如同马尔科姆·福布斯（Malcolm Forbes）（《福布斯》杂志的发行人）所言：“对问题所知越少，越容易找到解决问题的方法。”

小结

审视和推断 更加适合于解决问题而不是创造和抓住机会。如果你在创新过程中使用这个方法，它可能会让你获得渐进式的改进而不是质的变化。当你碰到一个需要诉诸理性的问题，而且你掌握有大量的信息和细节时（如果你不能找到有关问题的大量信息时，你就不能进行推理），使用这个方法尤其有效。当问题的诸多细节不明时，你也许就不会使用这个方法了。

实际上，在遇到问题时我们常常会自动地采用这个方法——但经常是三心二意。人们往往是根据已经获得的信息做一些简单、懒惰的研究罢了。

●我们能像夏洛克·福尔摩斯那样，搜集信息，利用这些信息进行推理、分析吗？

●我们吃透了问题的细节吗？我们把每个部分都充分分解了吗？

●我们找到了问题的真正要点——即隐藏在整个问题中极其细微部分的问题，并且以简单、富有逻辑、分析性的方法解决这个问题了吗？或者，我们需要诉诸于别的方法？

第十一章 解决更简单的问题

至繁归于至简。

——列昂那多·达·芬奇 （Leonardo Da Vinci）

在商场上，我们总是被劝谏要提高眼光，要有更大的目标，要获得更多，要走得更远。

但是，倘若我们不提高眼光会怎样呢？倘若我们就是立志于做得次好会怎样呢？或者倘若我们就是要获得更少，做的刚刚够而不是更多，会如何呢？

这有点像帕累托法则——即80/20法则。这也许意味着，用一个花费更少、更加快速、更加简单的方法解决一个简单的问题（只需要20%的努力）会让我们获得80%的收益。而80%是个非常好的分数。在学校中，80%往往是A等成绩。在大学，80%就是最好的。而在商业领域，80%意味着足够让工作完成了。

所以，要更加简单地解决问题的话，你就要问：“我们真的需要解决这个问题吗？让我们不完全忽略掉它……但是看看更简单的事情怎么样？也许同样会让我们达到所想要的目的。”

图解

这是个虚构的故事。由于普通的笔不能在太空中使用， NASA花了10年时间和1000万美元研究太空笔。但要是你正确表述这个问题的话，即“我们只需要在太空能够做笔记的东西”，你就找到了苏联宇航局使用的方法——铅笔。

理论

让问题变简单，解决方案也往往会变简单。

我们都听说过“过度设计”这个术语，即人们在解决问题或者应对挑战时往往走得过远。我们只需要找到事情是从哪儿开始变糟糕的，而不需要不必要的复杂、昂贵或者其他需求。

戴森公司推出了一款逆向双滚筒洗衣机。这种洗衣机被精心设计过，甚至滚动轴承都是航空级别的（管它意味着什么）。但是这些优秀的工业设计最终都体现在价格上了：它的价格是别的洗衣机价格的两倍，甚至是某些洗衣机价格的三倍。

这已经超出了人们的需求。所以，尽管它如此之好，销量却很差。最后戴森公司不得不放弃了这款洗衣机。

试着变懒

更加简单地解决问题正好和过度设计相反：不是去寻求解决问题的最好方法，而是去找更加简单、看上去更加懒惰的问题新版本。一旦你找到了，你就可以想出“狡猾”的方法：你正在解决的问题，无论从哪个方面来看，都和最初的问题非常相像，但却更容易解决。

你也许会说这只是解决问题的权宜之计，可这并不是个轻蔑的说法，正如马尔科姆·格拉德维尔（Malcolm Gladwell）在其畅销书《引爆点》（The Tipping Point）中所说：“对很多问题来说，权宜之计正是一种便宜、方便且非常通用的解决方法。在人类历史上，权宜之计让数以百万的人不断工作、打网球、烹饪、步行，而他们本可以停下来这么做。权宜之计其实是最好的解决问题的方法，因为它只花费人们最少的精力、时间和成本。”

好消息是，我们的大脑一直都在这么做。因为许多问题含有比我们一次所能记住的多得多的变量，这样，我们的大脑就开始欺骗了。大脑往往会养成替代的习惯：将难题以容易的问题替而代之——寻找不费力的解决方法。（“Heuristics Made easy”，Psychological Bulletin 134/2，1998）

（虽然如此，有一点仍然让人担心，即，我们往往意识不到回答的问题比别人实际提出的问题更加简单。）

所以，只要每个人都认为解决更简单的问题 是可以接受的，你就可以从一个更加简单的起点开始，而且这样到达终点的机会会更大。

行动

“解决更简单的问题”行动单

1.你真的有问题需要解决吗？要是没有呢？也许你只需要直接面对结果就行。

2.正确地问问题，找到“下一个最好”：你能够解决问题的某一部分，让自己获得想要的结果吗——也许找到问题的症结就行？

3.或者这样问问题：“作为代替，我们可以解决更加简单的问题以达到同样或者更简单的目的吗?”

当你看上面的小窍门的时候，会发现有好几个方法。但是这些方法通常都不是让你解决当下所遇到的问题的（或不完全解决）。

使用这个方法，有好几个商业上的缘由。首先，资源问题——解决目前遇到的问题也许会耗费不相匹配的时间、金钱和精力。可以回顾下80/20法则。如果花费小于80%的努力能够得到超过80%的利益，那么这在商业上就是可行的。

其次，将商业向前推进，否则的话就不会有任何进展。有许多问题和挑战悬而未决，就是因为解决它们的成本太高了，因此毫无进展。

我们需要找到绕开这些问题的捷径：好吧，我们现在不需要完全解决这个问题，但是我们要做一些事情，让自己更加接近目标。

你可以称解决更简单的问题 是一个走捷径的方法。

Tips

研究表明，人们往往不会使用速成的蛋糕粉，因为它们不相信这些速成的东西能够做出美味的蛋糕来。厂家可以做一些更加简单的事情，而不用去劝说人们相信速成蛋糕粉可以做出美味的蛋糕。他们把干燥的鸡蛋从配方中去掉，并且告诉消费者需要自己把鸡蛋加入蛋糕粉中。

加入新鲜的鸡蛋，消费者们喜欢这样，现在这看起来更像是“懒惰烘烤”而不是“虚假烘烤”了。

第一个方法

讨论一下问题，并且看看如果不解决这个问题会发生什么事情。也许，放任问题自行发展要比解决问题本身更容易。事实上：要是你着眼于现象而不是原因呢？

给出以下的建议显得非常异端：“嘿，要是不费心去搭理这些问题呢？”一个理性、客观的分析家会认为解决问题是非常耗费资源的，但是获得的利益却很少。由于某种原因，修补一个漏洞很难。在漏洞下放一个水桶，然后每天倾倒水桶却很容易。

第二个方法

在这里，你没有解决问题，也没有应对问题造成的后果。你只是解决了和你自己相关的问题，所以以前的那些问题就不再是个问题了。你尽可能地否定这些问题。

举一个家里的例子吧：比如说，邻居家的树枝桠伸到你家花园了，你对这不在意，但是花园的一部分永远都在阴影中，影响草木生长。你可以把这些枝桠剪掉，因为这是你的权利。但是这需要耗费一些时间，而且常常需要修剪。或者，你劝说邻居把树砍掉。也许他会答应——只要你赔偿就可以。再不然，你就必须忍受伸到你家花园的那些枝桠了。这样，问题就变成：如何与这些枝桠共存了。于是，你在草木不能生长的地方划下一块更大的地方，种上没有阳光也能高兴生长的风铃草。

Tips

使用这种工具的时候，你要努力找到正确的问题。将问题最核心的部分以简单、优雅的方式表述出来，这有助于人们找到简单且足够好的解决方案。所以，你要花费一些时间以不同的方式表述同一个问题，拿这个问题去询问不同的人，问一些笨拙的问题，直到你觉得可以找到一个快捷的解决方法了。如果你意识到，这个快速修复的方法能让问题发生重大的变化，你就可以慎重考虑使用这个方法了。

第三个方法

把问题剖开，找到问题的核心所在（使用审视和推断 这个方法）。问问自己“问题背后的问题是什么？”也许你只想解决与核心相关的问题——这样更加简单。和审视和推断 不同的是，你不需要完全修正所有的元素；你寻找的仍然是懒方法。

比如说，多年以前，我的汽车后车窗电动马达坏了，这样，后车窗不能开合，电动马达不能带动车窗，只能让窗户一直开着。这很不安全。我把车开到修车厂，他们告诉我需要换一个新的马达。我想这大概需要180英镑。于是，我说，花钱修好一扇我并不真正需要的车窗太不值了。我所需要的只是让车窗更加安全。你们还能有别的方法吗？

他们说，那我们只能打开门面板，塞进一块木头定住车窗，让它一直关着，然后把门面板再装上。40英镑就能搞定。

所以，他们就这么做了。因为我不需要所有的问题得到解决，我很少使用后车窗。我不需要一扇通过按一下按钮就可以开合的后车窗。我只需要后车窗是安全的就可以了。这是次好的选择，却更加简单、迅捷、花费更少。

在任何情况下，你的所思所想都需要有商业意识，并且遵循实用主义。

这就是要达到一个平衡：你并不是要去完全解决问题，也不是完全忽视问题。

但是，你已经开始认识到，原原本本地解决问题是不可能的了。或者，通过成本/收益分析，发现完全解决问题不划算。但是快速的修补也许能收到很好的效果。

示例

对于手机制造商（比如三星公司）来说，手机的表现是重要的竞争优势。如果某家厂商的手机比别的手机更快、功能更强大，那么许多消费者都会选择这家厂商的手机而不是别的手机。

当然，一直保持最先进的技术（不提价就更好了）是一场永恒的战役，而且非常消耗资源。这是一个重要且持续存在的挑战。

但要是我们通过进一步分析并且正确地问问题，而简单地解决问题呢？

人们想要最快的手机。好吧，那么人们怎么知道什么手机最快呢？

一个答案是：基准测试。尽管大多数人不会知道数据或者结果，但他们也许听说过经过基准测试（由第三方机构给出的速度和表现测试），手机A比手机B表现更好。

好吧，然后我们面对的就是一个更加简单的挑战了。最好的解决方案是，始终拥有最快、功能最强大的手机。但是，次好的方案是有一部在关键时刻最快的手机：当它在做基准测试的时候。这就是问题的核心所在。

放低眼光和理想，我们更加容易达到目的。

那么，三星公司是怎样保证手机始终得到最高的测试分数呢？给手机的操作系统加入一些代码，这些代码只有在做基准测试的时候才会被识别。被识别之后，代码会使得手机散热更快，同时也让CPU运转更快，这样就能拿到测试高分了。

换句话说，当正在进行基准测试的时候，手机进入了短暂、不稳定的“涡轮”模式，从而得到高分。

因为，在操作系统中加入代码比始终保持最先进的技术更加简单。

但是，这仍然和你想要的东西非常相似。

小结

解决更加简单的问题就是找到“贴膏药”之方，而不是要解决整个问题，只是减少它的影响。一般来说，这种方法适用于解决问题而不是抓住机会，但是可以用来将机会简化，让你追求更加简单的东西。

为了成功使用这个方法，请问自己以下几个问题：

●我们就以下问题能够达成一致，即完整地解决问题非常耗费资源而且不切实际吗？

●仅治标而不治本会怎样？

●或者，我们甚至连标都不治，而是找到一个适应或者否定问题的方法呢？

●问题更加简单、温和的版本是什么样的？如果我们解决更加简单的问题，会不会得到合理的结果呢？

●正确的问题是什么？问题中的问题是什么？如同我那扇坏了的车窗，我们能不能治标（简单/便宜），而不是治本（困难/花费多）？

第十二章 联系和重新定义

创新带来繁荣和自由，让世界不停运转。

——罗伯特·美特尔卡夫 （Robert Metcalfe）

不是每件事情都可以成功地联系在一起。但是当我们要解决一个难题或者打开一个紧闭的盒子时，在尝试许多种不同的方法后，总会找到一个有用的。

意思就是说，逐个尝试不同的方法，不断弥补完善最初的方案，这样会给自己更多的选择。

我建议，你要使用不止一个方法，看看哪个方法才能让自己找到最好的解决方案。联系理论认为，有时候使用不同的方法可以创造出独特的解决方案，毕竟当你使用第三种方法时，你获得的想法已经被之前的两种方法中获得的想法影响了。

图解

重构一下解决问题的流程：通过第一种方法，你想到了5个第一阶段方案（1），其中的一些方案可以推进到第二或者第三阶段。将第二阶段的一些方案拿出来，用第二种方法将其推进到第四阶段。使用第三种方法将其推进到第五阶段，从而到达目的（5）：可实行的解决方案。

理论

如果你看过电视剧《豪斯医生》（House）的话，你就知道其中有一位由休·劳瑞（Hugh Laurie）扮演的诊断医生，你会看到，他是如何一步一步地根据病人提供的信息诊断出病人的疑难杂症。这些提示——可能是病人说的话（明显毫不相关）或者他看到的某些事情（明显毫不相关）触发了回忆——让他意识到某些事情或者让他将这些事情联系起来……他暂停一会，眼睛盯住不远处……然后，他的眼睛闪烁着光芒。我们就知道，他想明白了。

但是在现实生活中很少有这样的事情发生。现实中，你很难确定什么能带给你提示和“灵感的火花”。

所以，使用几种不同的方法能够在坚果上敲开更多的裂缝——也许是第三种方法给了你最好的解决方案，或者是一开始使用的前两种方法使得事情朝着第三种方法的方向发展了。

换句话说，不断地尝试不同的方法能够创造出实时的、混合的方案——比如说“通过强加约束和选择构架，并往大了想来解决问题”这个方法。这听起来像是很少有的突破。

行动

“联系和重新定义”行动单

1.选择一个你想要使用的创造性思考方法，发现问题、机会或者创新的需求。

2.脑海中始终装着之前介绍过的11个方法；也许，在适当的时候能够用到。

3.在使用完一种方法之后，不要回到最初的问题再继续使用新的方法，而是从新的起点开始，使用第二种或者第三种方法。

使用这种方法非常简单，就是把前面讲到的11种方法结合起来。

在任何需要头脑风暴的时候——无论是解决问题、抓住机会或者找到创新点——你都会使用到好几个方法，而不仅仅是一个。

但以上只是用不同的方法解决同一个问题，而联系和重新 定义则是在已经得到解决方案之后继续使用不同的方法。

使用一种方法让你到达某地，再使用第二种方法又让你走得更远，接着使用第三种方法则让你到达终点。

Tips

将不同的方法联系在一起并重新定义问题有两种方法，一是锦上添花：用一种工具创造一种效果，然后使用另一种工具创造另外一个效果；二是破解，破解则是更加彻底地解决问题。

因此，使用A方法得到一个方案，但是效果不是很好，所以你使用B方法重新解决这个问题。然后，你觉得还是没有解决问题，所以你就使用C方法。

这会给你一个突破——一个更好的结果。

让事情更加深入发展

回顾一下全部的方法，然后从中选出另外一种要使用的方法。也许，在这种情况下，有些人认为，在现在的情况下，重新使用A方法（使用C方法的结果）能够让事情发展更远（破解）。在这之后，有些人又会认为使用D方法会得到更好的方案，或者获得新的优势（锦上添花）。

巧用排列组合

有可能，使用三种方法，但是按照不同的顺序使用，会得到不同的结果。按照哪一种顺序取决于你的团队——他们如何选择最好的顺序，从而获得成功呢？

事实上，在事前，大家不可能知道哪个顺序是最好的。尽管尝试吧，不同的排列组合会得到不同的结果。就像我说的那样，情况往往是，在你使用完一种方法之后，有人就能感觉到下一步该使用什么方法，从而能够与前面的情况相互契合。

最后，我要讲一个另外的方法，你就把它当做工具吧，因为它和重新定义解决问题的方法相关。我称之为等价法。

你可以看看别人是怎样解决某个问题的（最好是和自己不相干的领域）——不必是你所遇到的问题，但是有一点共性。你知道别人做了什么之后，然后通过头脑风暴想出他们是怎么想到这个方案的。当然，你也许想得不对，但你仍然想出了合理的并且能够使用的方法。你会创造出带有个人特色的新方法。如果你成功了，请让我知道，我会把你的方法写进下一版中。

这和换位思考 不一样——模仿别人或者别的公司的想法；这只是要问：“巴克莱银行是怎么想到通过移动付款应用程序，让即使不是巴克莱客户的人，也能通过手机客户端安全转账的？”

那么，你就得到真传了——以12种工具的代价获得了12.5种工具。

示例

戴森公司是我的一个客户；也是一个勇于标新立异解决问题并获得巨大成功的榜样。

我记得在戴森公司宽敞的会议室和詹姆斯·戴森（James Dyson）的一次碰面，会议室中间有一张由他设计的大玻璃桌子。请记住，这不是一张普通的玻璃桌子，它没有腿。有好几根钢缆连接着天花板，钢缆穿过桌子上的洞，将桌子悬在天花板上。所以，桌子看上去就像是悬浮在半空中。

众所周知，几乎所有的主要真空吸尘器厂家都拒绝过他的发明。没有办法，他只能自己开一家公司生产他的产品，这是一家与时俱进的公司。

实际上，一个关于异常小巧、顺手的戴森吸尘器的电视广告就介绍了更小、更快的电动马达如何被浓缩在一个手掌大小的空间中。这使得产品更加容易平衡和易操作。在这个戴森亲自做的广告中，他还谈到了挑战常规（工具三：逆向思维）。

但是我还想看看戴森是如何结合不同的创造性思维方法解决另外一个问题，并获得巨大成功的。

问题如下：英国天气热的时候不多，因此人们不愿意花钱买空调。就算天气热了，他们也往往使用电风扇。但是风扇叶片转动起来时会产生噪声，让人有不适感。另外，飞速旋转的叶片异常锋利，为了保护动物和小孩的安全，需要在外围加上隔栅，这就让电扇变得很丑。

那么让我们来解决这个问题吧。首先，让我们给自己一个限制（工具五：强加约束）。这个限制就是：制造出没有叶片的风扇。这在以前从来没有做到过。有几百家厂家生产的成千上万台的电风扇，都有叶片。所以，我们坚持，无论我们想出什么主意，它都不能带有叶片。

嗯……戴森的工程师们就开始寻找即使没有叶片也能让空气动起来的方法。他们给出了类似于喷气式飞机的方案，能够每秒吸入33升空气。突然，你就得到了一个更加安全的风扇，即使有孩子在周围，因为他们不能把手指或者舌头、小刀之类的东西伸过隔栅去触碰叶片。实际上，我们甚至不需要隔栅。

但是，让我们在此基础上更进一步。我们现在的风扇已经没有叶片了，所以，我们需要解决的是噪音的问题。我们可以做更多吗？要是我们换位思考呢？

苹果公司是怎么做的呢？因为，请相信我，戴森公司的工程师们都把自己当成是和苹果公司在同一行业中。那么苹果公司会怎样制造风扇呢？毫无疑问，风扇会很漂亮、像雕塑一样、优雅……无论你把他倒向哪个方向，都能完美地平衡。

并且，产品没有很多按键，只有一个标度盘（按键周围没有烦琐的字母），所以你可以精确地改变风扇的档位。要是你再看看戴森公司的空气倍增器的话，你会发现，这真的就是你想要的产品。一件美丽的、雕塑一般、极简、无叶片、使用先进技术的风扇就这样呈现给世人了。

解决一个问题，创造另外一个

然而，这样做让戴森又创造了另外一个问题：这种产品开发耗时很长，且产品昂贵。

因此，戴森产品非常昂贵。（目前，戴森风扇的价格大约是带叶片风扇的七倍。）

我觉得戴森公司现在并没有解决这个问题——在我写这本书的时候，他们似乎把这个问题简单地忽视了。当然，随着制造成本的降低，价格会下降。而且戴森公司是将产品当做是最好的产品来卖的。要是你有钱并且想要最好的风扇，当然可以买它。

但是我认为他们可以做得更好：也许通过使用绕开问题 （工具八）这个方法。这不是要忽视问题，但是他们怎样做，才能像时代啤酒为其高昂售价所采取的应对方法那般出色呢？

也许，他们可以把戴森公司的产品定义为不仅仅是一台风扇，也是装饰房间、办公桌、办公室的艺术品。如果仅仅是一台风扇的话，它显得太贵了，但是要是把它当做是雕塑的话，则显得很便宜了。就像是在电影和电视节目中，人手一台苹果电脑一样。在詹妮弗·劳伦斯出演的电影的房间中放置一台美丽的雕塑——戴森风扇会更受欢迎。

或者，他们可以解决更简单的问题 （工具六）。不是去找降价的方法，但他们可以让产品变得更有价值么？比如说，他们给真空吸尘器五年的质保期，但是只给风扇两年的质保期，为什么呢？

戴森公司的真空吸尘器不是普通的便宜吸尘器价格的七倍，且不像风扇的价格差距那么大。所以，他们可以把质保期至少延长一倍。（毕竟，在英国，人们不太用风扇，所以风扇起码能用10年）。如果你把10年的质保期当做是卖点的话，那么价格看上去就不那么高了，因为你知道风扇可以用很久。实际上，顾客也许会把价格除以10，然后说：“哦，平均每年的价格还是很低的。”

或者，他们可以换位思考 （工具二）。以DFS这家家具店为例——他们的广告语总是“现在买，以后付钱”，比如“第一年不付钱，分12个免息期付多少多少钱”。戴森公司没有不这么做的理由：2年付款期不会比他们现在的质保期长。

我们可以继续思考，但是我认为都已经想到点上了。戴森公司已经结合使用多种创造性思考方法，制造出了突破性的产品。并且，在探索不同的方法之后，你看到了我们是如何做得更好的。

小结

联系和重新定义 不是要我们在使用一种工具之后再用一种工具，而是在前一种工具所获得成果的基础上，寻找继续前进的方法。你需要试验出把不同的创造性思考工具以最好的顺序进行排列的方法。

这种方法对于发掘机会/进行创新和解决问题一样有用。这种方法在你面对一个重要的难题，而且有充足的时间试验的时候尤其有效。

随着时间的推移，你在使用这个方法时会越来越得心应手——每使用一种工具就前进一小步，然后你就能凭直觉知道下一步使用什么方法。将不同的工具以不同方式排列起来，你能创造出你最喜欢的组合。

为了成功地使用这个方法，请思考以下问题：

●你能够使用不止一个方法梳理清楚利弊吗，或者使用不同的方法解决问题？

●你在长期坚持使用不止一个方法吗？

●当另外一个方法一闪而过的时候，你保持了足够的警觉吗？

[1].译者注：Boden，英国的一个时装品牌。

管理实战篇 主持一场成功的头脑风暴会议

他们不是找不到解决方法，而是看不清问题所在。

——吉尔伯特·K.切斯特顿 （Gilbert K.Chesterton）

现在，你已经知道了所需要的工具。但是，你怎么把它们付诸实践呢？在本篇，我们将会知道在实务中如何让自己获得最大的成功机会。我们也会继续探索如何让自己的主意付诸实施。

别忘了你曾经多次参与头脑风暴会议，可是——

●你内心深处知道这样不会产生任何结果；

●你相信，自己想出的任何大胆的主意在付诸实践之前，都会被更改地面目全非；

●在事后几天，你再回头看看自己想出的主意，会感到些许失望，因为它已经不像你记得的那样。

有多少次，你参与头脑风暴，留下的是头疼而不是思如泉涌？也许这是最经常发生的情形。

为了主持一场行之有效的讨论会，你需要在以下四个方面进行探索：

1.准备

2.讨论

3.发展

4.实施

我将在一个很重要的前提下开始我的讲述，即：你是在主持一场头脑风暴会。

当然，情况可能不总是这样，有可能你需要解决某个问题，单独或者和别人一起寻找机会。你也许坐在沙发、办公桌旁或者汽车里而不是在装修豪华的房间中（或者是其他更加糟糕的环境）。

这正好。当你发现自己有时间，决定着手解决棘手的问题或者发掘机会，你真正所需要的只是那12种创造性思考工具。当然，在人类历史长河中，也有许多人独自思考、工作而不是和同伴一起，却想出惊天动地的想法。

因此，在准备 一部分中，我会解释，为什么在团体合作中，个人的独立思考仍然是非常关键的。

但是，当涉及重大利害的商业事宜时，你需要把大家团结起来，集思广益，制定严格的时间表，找到突破口。要是你不能将这些影响以金钱来衡量的话，你可以预估一下它们对业务的影响，这样就能给团队成员极大的动力去解决问题。

第十三章 准备

做正确的事情并不难，难的是知道什么是正确的。

——林登·B.约翰逊 （Lyndon B.Johnson）

我不会再次解释准备 是什么意思，虽然它很简单，但是很多时候人们在这一步骤陷入了僵局。

为头脑风暴会议做准备，需要考虑以下五件事情：

第一，邀请对的人。所邀请的人可以是和问题相关的。比如说，引起这个问题的人；或者是将解决方案付诸实践的人，或者是你认为有创造性思考能力的人。也可以邀请和问题不相关的人，他们没有那么多先入为主的想法。还需要有一个懂行的决策制定者。你可能不同意会议中的某个意见，但是这个人可能会在之后的讨论中给你的解决方案点赞，这很重要。

Tips

卡里姆·拉克尼教授（Dr Karim Lakhani）和拉斯·波·杰朴森教授（Dr Lars Bo Jeppesen）在2007年5月出版的《哈佛商业评论》中写道：“激进的解决方案往往出现在不同领域的交叉处。”“参与解决问题的人差别越大，那么问题被解决的可能性就越大。人们喜欢把问题和自身在工作中遇到的问题联系起来，即使是不同的领域。”在解决问题的过程中，你要确保参与的人来自于不同的领域，创建跨领域的团队。

第二，你需要花点时间研究问题——它的来龙去脉，重要性如何，对什么人和领域有影响。要是你不能将这些影响以金钱来衡量的话，你可以预估一下它的对公司的影响，这样就能给团队成员极大的动力去解决问题。

你的研究也许能够为解决问题（或者发掘机会，如果这也是你的目标的话）提供实质上的帮助，并且将问题作一个简单的介绍，让大家明白问题要点所在是有害无益的。这样做部分是因为，有些人对问题不了解，部分是因为有些人虽然对问题很熟悉，但是仍然对真相有不同的看法和考虑。

确保每个人对问题有相同、客观和现实的理解，能做到这点就成功了一半。查尔斯·凯特林（Charles Kettering）说：“把问题理解好就解决了问题的一半。”

第三，使用小道具。有些创造性思考工具可以有合适的道具（如“换位思考 ”），但是也许有其他你可随身携带的东西。理想情况下，根据问题的不同，需要把讨论的地点设在不同的地方——比如借用当地俱乐部或者酒吧的多功能厅，剧院或者画廊等无论什么地方都行。将讨论设在不同的地点会带来很大的启发性。但是，如果你把讨论问题的地点都设在同一间会议室的话，道具会让讨论会变得不同。

杂志、视频、蜡笔、粉笔、橡皮泥、棋盘游戏、有趣的物件等诸如此类的东西，只要是你认为可以帮助人们解放思想的东西都行，这就会让讨论会更富有刺激性和令人记忆深刻。

第四，把问题用大号漂亮的字体写出来，然后张贴出来，让每个人从头到尾都能看到，让他们知道问题的标准版本是什么，而不是萦绕在他们头脑中的其他版本。

Tips

在开始讨论问题之前，每个人对问题有相同的理解非常关键。为避免误解，把问题在讨论过程中从始至终展示出来。在拍圣经史诗片《万世流芳》（The Greatest Story Ever Told）过程中，导演乔治·史蒂芬让约翰·韦恩在说台词“真的，这就是上帝之子”时投入更多的感情。“你是在谈论耶稣，”斯蒂芬说，“想想吧，你应该在说的时候带有神圣感。”之后，韦恩真的很投入。他带有明显的停顿说道：“哦，真的，这就是上帝之子。”

最后，确保你为头脑风暴准备好了一切所需之物——挂图、纸、笔、粘贴纸、糖果、蛋糕、适当大小的房间……为每个人预留足够的时间等等。一般是整个早晨。将问题或者机会用金钱方式来衡量更加有用。如果有人说他只能腾出一个小时的时间，那你就提醒他们有200万英镑正处在危急关头。难道他们不是那种愿意花一上午来帮助公司节省200万英镑的人吗？

（真相是，你也许需要不止一场讨论会才能产生结果。但是在一场极其成功的头脑风暴之后，让他们重新回来再进行头脑风暴会更简单。）

好吧，以下就是你在讨论会之前需要准备的东西：满满一盒的冰炸饼圈、空白的明信片、水彩笔、老杂志、视频、钢琴。但是在讨论会进行之中也需要作以下准备：把参与讨论的人进行分组，明确每个人的角色。

讨论会的步骤

在头脑风暴开始之前，你要和参与人员说清楚将要如何进行讨论：

1.浸入 ：陈述问题，介绍历史、背景、环境以及任何与问题相关的东西——看看大家是否都理解了。

2.图像化 ：分出一个小组把问题以海报的形式写出来。

3.TOM（Top-Of-Mind） ：每个人都需要捕捉头脑中最先想到的想法。

4.工具 ：解释要使用的创造性思考工具。

5.1M1 ：讨论会采取单-多-单的方式进行。

（在使用不同工具的情况下，第四步和第五步会重复多次。）

6.投票 ：让整个团队成员挑选出“最好”的方案，然后看看未来的发展是什么。

当然，不存在解决问题的法则（不是任何人告诉我的任何方法）。所以，要是你不想按照以上的步骤进行或者加以变通，就尽管去做吧，按照自己感觉对的方式。

TOM

应该给每个人充足的时间来捕捉他们一听到问题时（或者根据他们之前对问题的了解）头脑中闪现的念头。否则，他们会因为自己的观点和你要采取的方法不相符合而灰心丧气，导致无法专心参与到讨论中。他们甚至会忘记自己的观点，你也可能会因此错过一个好主意。

给每个人写下最初观点的机会，然后你把这些观点收集起来，当大家在使用你选定的创造性思考工具进行头脑风暴时，把这些观点写在黑板上。

1M1

1M1的意思就是“单-多-单”（one-many-one）的意思——大家先独自进行头脑风暴，然后大家一起，最后又是一个人。集体性的头脑风暴会挫伤一些人的积极性，也会激发其他一些人的积极性，这和个人性格相关；同时，集体性的头脑风暴会让大家的思维跟随最初想到的几个主意往同一个方向发展。但是，如果你只采取集体性的头脑风暴的话，你很可能只能得到少数几个主意。这就需要给每个人一些安静思考的时间，让大伙好好思考自己的观点。

以大家单独思考自己的观点作为开始，并把每个人的主意写在黑板上，这种方法无疑是更好的。然后，进行集体性的头脑风暴。你会发现，一些人独自想出来的主意会激发集体头脑风暴产生新的主意。对已经想出来的主意进行讨论，大家思考的热情会被点燃，从而会想出更多的主意。

在反馈之前，让每个人都有基于自己最喜欢的观点进行讨论并进一步深化的机会，或者在集体头脑风暴的激发下，想出新的主意。让每个人都知道，这次他们可以随意和别人组合，也可以独自思考。

我无法告诉你使用1M1方法会产生什么差别——你试试就知道了。将单独个人头脑风暴的成果和集体头脑风暴的成果结合起来会让你走得更远。

Tips

“优秀就是一个好的开端。”通常的情况是，巨人都是站在巨人的肩膀上，伟大的主意也是产生于伟大的主意——一个人有好的主意，会激发别人产生好主意，依次往下，好主意不断产生。因此，你需要创造一种能够让好主意产生并且能够不断增加的环境。让一个好主意不断激发其他好主意的产生，直到胜者出现。

你也可以采用“经典规则”进行头脑风暴，在下一部分会有一个图解展示“经典规则”下的头脑风暴是怎么进行的。根据阿莱克斯·奥斯本（Alex Osborn）1953年出版的《创造性想象》（Applied Imagination）（因为这本书，“头脑风暴”一词才开始广为人知）一书，我在这里会把步骤列出来，尽管你们可能看过很多次了，但是很有必要再温习一遍，虽然很多人知道它，但是到用的时候却忘了。

讨论会的规则

1.数量——有越多的主意越好。

2.接纳——在形成主意的阶段不要进行评判和批评。

3.欢迎不同寻常的主意（给大火浇水比给火上浇油更容易）。

4.结合——不断完善主意（不要花太长的时间讨论它们）。

5.避免一对一的讨论。

6.确保主意被正确地表述。

最后，如同在六点会议结构所说的那样，在你给大家一个创造性思考工具之前，你也许要扮演一个打破沉默者的角色。让每个人都被感染到，进行互动、创造。

打破沉默的好方法就是把大家分成小组（比如把12个人分成三组，每组四人），然后让每个小组制作出一张海报。通过使用笔、挂图纸和杂志、剪刀、胶水，他们能够让问题或者机会富有生命力吗？他们可以把海报画成恐怖片、武打片、喜剧片、浪漫喜剧片、古装剧、动作片——无论什么类型都可以。（你也可以为每个小组制定几个类型，要是你想的话。）

给每个小组15分钟制作海报的时间，再加上一分钟把海报展示给大家的时间。在你进入“讨论”这一阶段之前，这是一个让大家能饶有兴致地讨论问题的好方法。把这些海报贴在你写好的实际问题旁边，这样你就为发挥思维的魔力做好了准备。

第十四章 讨论

一个主意，在被新主意改变之后，就再也恢复不了最初的样子了。

——奥利弗·文德尔·福尔摩斯 （Oliver Wendell Holmes）

你还觉得想出新主意和聪明的方法很难吗？有效地主持一场讨论会同样也很难。无论是主持人还是参与人员都需要经过好几场讨论会才能紧跟上步伐——尤其是第一次使用创造性思考工具的时候。

先把方法放在一边，只管寻找主持讨论会的好方法，这需要一定的坚持、练习和训练——甚至在你找到需要解决的问题或者将机会最大化之前。

证明自己的ESP

如果你是主持人，一个重要的技能就是展示自己鼓励（encourage）、支持（support）和激发（provoke）他人的能力。

鼓励（encourage）：点燃他人投入和奉献的激情。

支持（support）：帮助小组成员讨论问题、深化讨论，让他们的主意不断变得更为成熟，就像一颗小种子长成参天大树。

激发（provoke）：当小组成员变得古板保守，观点毫无新意的时候，试着给他们一个富有争议的观点或者给他们更大的挑战。你要学会创造能量、利用能力和引导能量。

讨论了一段时间之后，小组成员会停留在他们感觉舒服的某个层次上——尤其是有些人觉得有点累的时候。这时你要不断点燃他们的激情，让他们走出心理舒适区。

你已经知道了讨论会的大致步骤和头脑风暴的规则，也大概了解了问题/机会/创新点所在。你也许已经让参与讨论人员画出海报了，也让他们写出了第一时间冒出来的想法。

现在，你可以使用创新思维篇所介绍的图解和详解，选择创造性思考工具。

选择使用哪种工具、什么时候使用完全取决于你。一般来说，在初始阶段，我建议使用至少两种工具，每个40分钟；给大家10分钟的休息时间，再使用另外两种工具，每个40分钟。然后，你也许会再进一步，开一个mini型的讨论会，进一步深化讨论问题。

Tips

如果可能的话，可以采取电子头脑风暴（EBS）的方式进行讨论。大家通过聊天软件或者其他类似的软件进行讨论，使用网名或者匿名（如：红先生、白先生）。大家写出自己的想法，其他人很快就能看见；大家也可以在这些观点上继续深化或者将其作为一个灵感触发点。

EBS有许多优点：不受会议室空间的限制，更多的人可以参与到讨论中来；人们发言时不必等别人说完；大家不受说话人的影响（因为是匿名的）；大家把自己的观点打在屏幕上，其他人都能看见。这种方法不难，所以我建议至少可以试试，看看有没有用。

在讨论会进行过程中，确保规则始终如一得到遵守——尤其是在催生出一个高质量的方案时，切莫进行评论和批评。始终保持大家的高热情和积极的情绪，让大家在一个轻松的氛围中进行讨论。

Tips

你知道什么人在讨论会中发挥不了作用吗？完美主义者。你不能期待每个方案都是完美无缺的。所以，不要这样，或者什么都不说。鼓励大家畅所欲言，无所忌讳，这对讨论会非常有好处，鼓励每个人都把自己的想法说出来。要大家想出50个主意而不是5个。因为，就像莱纳斯·宝铃（Linus Pauling）所言：“获得好主意的方法就是有许多主意。”

以这种方式进行讨论，意味着整个上午你都在收集大家的主意——毫无疑问，你会得到很多主意。有些主意会被继续深入讨论。有可能，有些人会想出成熟和完美无瑕的主意，就像莫扎特谱写咏叹调，不需要修改，一气呵成。但是绝大部分主意都成为了滋养其他主意的土壤：想象力丰富、充满潜力，但是需要进一步深入。

使用白板

我一说白板，你可能想到的是普通的白板。也许你使用大型电子屏幕，把大家的观点记录下来，然后打印出来。也许，你会把整个讨论过程录下来，在圣诞聚会上播放给大家看。

把讨论会得到的成果记录下来是非常重要的。但是，很多人做得非常糟糕、不准确、不完整。

这是个基本的错误，但是我常常看到有人犯下这种错误。有人想出了非常聪明的主意，但是记录的人没有完全理解，导致记录有所偏差。也许是因为，记录的人正在赶时间，或者他们没有理解所说的是什么，也有可能是记录者自己不喜欢某个主意。

以上种种都会对你的最终构思过程产生致命的影响。比如说，某个人的主意是，“让人们拍摄可以循环播放的、仅有6秒长度视频，只记录他们的手指触碰屏幕的时刻”，但是这个主意被写在挂图上时变成了“短视频”，这样你就错过了产生Vine（推特的一个非常成功的视频应用程序）的主意。

以下是三个公正记录讨论会中的主意的好方法。

1.纪律严明 ：确保自己准确、完整地记录了每个人的主意。不要对它们进行省略和过滤。要是有人同时说出了多个主意，请暂停一下，把它们全部都记录下来。如果你不是做会议记录的人，要选出能够准确记录会议过程的人。

2.勤奋细致 ：和使用挂图一样，你可以设置一个不参与讨论的人，但是要足够聪明、理解能力强，能把主意记录在笔记本上以便之后回顾。

3.灵活变通 ：每当你使用一个创造性思考工具的时候，就换一个做记录的人。这可以让讨论会保持活力，意味着人们可以分享做记录的“最优方法”。

不管如何，在你可以说“早上都去哪儿了”之前，你知道自己已经积累了一大堆改变生活、改变游戏、突破规则、令人叹为观止的好主意了。

你也许可以把挂图固定在地板上，它会随着你注入的能量而一起震动。你就是我在本书开头所提到的午餐上的皮克斯。但是，在成为皮克斯之后，你需要更加努力，把那些种子主意培育成参天大树。

第十五章 发展

好、更好、最好。永远不要停下，直到好变得更好，更好变成最好。

——蒂姆·邓肯 （Tim Duncan）

一个点子能够激发别的点子。

以好点子为根基，并发展、加强它们，贯穿于讨论会始终。

有种说法是，讨论会只应该着眼于获得尽可能多的主意。——当然，这非常重要。但是，当每个人的激情都被点燃之后，各种点子迸发而出，这时，让每个人的点子相互碰撞交融是无价的。A主意也许不会引发出B主意，但是可能引发出加强版的A主意。

讨论会的主持人要根据讨论会的进度、参与讨论会成员的特点找到一个平衡点。 “哦，是的，倘若……会怎样呢”，积极的建树总是好的——只要当心讨论会陷入无止境的争论，在一个点子的形成过程中，要始终把讨论限定在这个点子上，否则其他许多点子就会逐渐消失。

再清楚不过的是，你不需要让讨论会在每个主意都打磨地非常完美之后才结束。毕竟，头脑风暴不是让点子变得完美的好环境。

在想好点子之后，你需要花时间仔细考虑这些点子，把这些主意拆开、重新组合，直到找到最好的组合方式为止。

这些点子有什么优点吗？可以变得更好吗？当然可以。再多花些时间讨论某个点子会激发更好的主意产生吗？在解决问题时，1+1=3。

Tips

在“讨论”这个阶段的末尾，把记录下的每个点子都大声朗读起来，以唤醒大家的记忆。

每个人都有三个选择权。再次朗读这些点子的时候，每个人选出他们认为最有发展潜力的点子。记下每个点子的所得票数。得票数前三的点子可以进入下个阶段，即“发展”。

在发展阶段，你可以有不同的方法可供选择：

1.最初的讨论小组可以在同一天继续一起深化点子；

2.最初的讨论小组可以稍后深化点子；

3.一个更小的小组（原小组的子小组）继续工作。

让整个讨论小组放弃一整天的时间也许是个大疑问。让大家在同一天继续工作的优点是，他们仍然很清楚地记得住之前的点子，并且大脑还会处于思如泉涌的状态中；缺点是，大家会变得很疲惫。

无论怎样，制定一个“发展”讨论会时间表是必要的，最好不要超过一个星期。使用海报或者随机嵌入（工具九）中介绍的“疯狂发明家”等方法，把大家重新拉入创造和合作的状态中来。

或许，你觉得没必要让整个讨论小组的成员都参与到这个阶段，这样，你也可以选择那些你觉得合适的人，但是记住，要确保参与成员性格和经验的多样性。

无论你怎么做，你都要备好挂图，记录好点子。

把好主意变成伟大的主意

以下是进一步发展好主意的方法：

1.去伪求真

尽可能时常提醒大家，“发展”并不是要把好主意变得更加合乎人意。我们的目的是让好点子变得更加具有说服力和潜力。不要担心，在执行阶段，放低要求的欲望会变得很强烈。但是，现在你要成为一个理想主义者，强力地推动完美点子的产生。

有伟大的商业突破是因彻头彻尾取悦众人而产生的吗？当然不是。

2.组合和约束

我们已经讨论过如何在解决同一个问题和发觉机会时使用不同的工具，但不仅仅是在同一处使用不同的工具，而是在不同的阶段使用。也许是，当你到达“发展”这个阶段时，你又想从这个角度解决问题了。

比如说，给自己一个新的约束：我们怎么花费一半的时间或者代价解决这个问题呢？或者往大了想：“这个点子可以在比我们所设想的更大的场景中使用吗？”

Tips

如同列奥·博纳特（Leo Burnett）所说：“你也许不会如愿摘到最亮的那颗星，但也不会弄得满手污泥。”那么在这里又是怎样的呢？为了得到好点子，你已经把它推到了第N层；这就是你真正想要的点子，然后你说：“怎样把这个点子变得更好呢？”如同Spinal Tap（英国一个摇滚乐团）唱道，上升到第11层。

3.坚持比抵制要好

最为重要的是：坚持走下去。我已经说过，一个点子也许能提供1%的灵感，但是你要用99%的汗水浇灌它。下面就是坚持：如果你坚信找到了一个伟大的主意，继续讨论它、研究它、打磨它……绞尽脑汁思考，跳出以前的窠臼，不断地问“倘若……会怎样”。也许，你走的就是史无前例的道路（尤其是你在寻找真正的创新时）。

对自己要有批判性：我们做得够吗？我们思考的够深、够广吗？对这个问题要兴奋：我们能够走多远？要有足够决断力：不轻言放弃。不要说：“这样不太可能有用”，把“还不是非常有用”当做口头禅。

Tips

我在“审视和推断”中介绍的蛛网图，在这里也能用上。或者可以用一款名叫Mindnode的APP。把自己核心的观点放在最中间，把新的观点或者更加细化的观点作为新的节点。如果新的的观点引发了其他的观点，则以此为节点继续延伸；如果新的观点和最初的观点相关，则以最初的观点为节点继续延伸。如此一来，你就对每个观点之间的联系、联系的强弱一目了然了。

和挂图按顺序记录观点不同，蛛网图能够激发讨论组创建一个观点域，而不仅仅是把新的，不相干的观点一个个记录下去。

4.既唱红脸，又唱黑脸

我认为，首先要扮演红脸，问大家：我们喜欢某个主意的哪点？优点是什么？可以试着让每个人轮流说说某个主意的积极方面，能够带来什么好处。可以绕着房间走几圈，逼着大家想出积极的方面来。这样做只为了一点，那就是，当实行这个主意的时候，你能够找到“卖点”——一个更加全面、有关优点的综合列表。

但是，光谈论优点也会让人感到惊讶：一个人想到的优点也许是别人从来没有考虑过的，但是听到这个之后，会迸发出新的想法，或者进行补充。

在唱完红脸之后，就轮到唱黑脸，进行压力测试了。问问大家，某个主意的不高明之处在哪；当被实际执行时，会有什么短处。

虽然你不想太早就因过于实际而丧失热情，但是以这种方式看问题非常有用——因为你是在创造一个更小的问题，关于如何实行伟大主意的小问题。而且，你身处一个满是打满鸡血的问题解决专家的房间里，没有比这时候解决问题更好的时机了。这个时候处理问题，会让最初的观点更加强大。

Tips

我常常在咨询机构看到以下现象：客户带着之前已经修改过多次的想法而来，告诉你问题在哪，咒天诅地。然后，他们继续寻找问题。你知道吗？常常是，他们不情愿地发现，方案确实比之前更好了。

会后庆祝

在讨论会之后，大家都很累，但是都很兴奋。你已经取得了巨大的进步，一天的收获比前六个月的收获还多，该是庆祝的时候了。

但是，大家的大脑仍然可以工作，甚至还能闪现出一两个想法。所以，在每次讨论会结束前，要创造一个轻松的氛围，让大家说出更多的想法。给他们一个电子邮件地址，给他们发提醒，告诉他们，你想知道他们更多的想法。在大家对会议消化几天之后，你也许会收到“我最喜欢的是第三个方案”或者“第四个方案不可行”的邮件。也许，你只能得到很少的精华。

所以，要始终清楚这点：讨论会结束了，并不意味着解决问题的过程就结束了。

讨论会只是万里长征第一步，成功的执行才是终点，在此期间发生的事情同样很重要。

第十六章 实施

有新奇想法的人是个怪物——直到他因此获得成功。

——马克·吐温 （Mark Twain）

我确信，关于如何成功地实施商业方案可以写成一本书。我在跨国公司和小公司都工作过，经常参与方案的推动实行。但是，很少有顺利的时候。

我常常认为，实施一个想法比想出一个想法要难多了。这个世界到处都是聪明绝顶、只会纸上谈兵的剧作家、发明家。在商业和创新领域，也是这种情况。存在的总比得到执行的多得多。这给收入、生产力和竞争都造成了很大的损失。

所以，一个价值连城的问题就是：如何走出纸面文章，把方案实施下去？

要是我有一个明确的答案的话，我早就成为亿万富翁了。实际情况是，这往往很难。回顾一下本书提到的案例，很多时候，解决方案和创新都是来自最顶层，如乔布斯、麦克·奥利里、詹姆斯·戴森等。虽然情况不仅如此，但是这样做很有效。因此，我的建议是，如果你是某家公司的CEO，你会发现实施某个方案很简单，因为你掌握了必要的资源。

但是，往往大多数人都不是CEO，而要劝说别人同意自己的想法，鼓励那些实施自己方案的人。以下是也许对你有用的五个建议：

1.创新的同时要保持合作

我在“准备”一部分就提到过这个。让那些做决定的人参与到这个过程中来——让他们觉得自己是不可缺少的一部分——这样，他们就更可能投赞成票。让那些会被改变所影响的人参与进来，他们就更可能支持改变。不要把某个方案说成是即成的事实。你需要他们的反馈，这能够改进方案，增加效力。

2.形成相关概念的证据

“概念的证据”就是说，以微不足道的证据——如雏形、小规模的当场测试、工作模型——证明自己的观点是靠谱的。在制作《罪恶之城》之前，他们就形成了有关概念的证据：以一个短片证明他们想用的绿色屏幕技术是可行的。（实际上，那段短片被当做了最终电影的序幕。）你怎么给自己的观点寻找证据呢？或者，什么样的能证明你的观点最有可能获得成功？

Tips

“请求忘记比原谅更容易。”你只管寻找证据，可以做现场测试、拍成短片，邀请决策者观看证据。你不是要他们在观看证据之后只是给你开绿灯，而是要他们同意你所做的是能够成功的。

3.压力测试

在谈话时，出现以下情形时，不是每个人都会感觉很好的，比如有人说：“我想到了一个好主意！”，另外一个说：“那么X、Y、Z问题怎么办呢？”，然后第一个人接着说：“额……哦。”

你必须尽早扮演魔鬼的角色，提前辨识出对自己观点的挑战，确认这些挑战是否是真实的，如果不是，原因是什么；如果是，你要怎么克服这些挑战。

表明自己做过了充分的研究并且有了成型的、深思熟虑过后的观点能够直面各种批评，这点很重要。不要摇摆！

4.准备好发言稿

亚拉伯罕·林肯说过：“当我准备和某人谈话时，相对于思考自己想说什么，我会花上两倍的时间思考别人想从我这听到什么。”以下是5个准备发言稿的小建议；

（a）标题是什么

你需要给自己的方案/创新点加上一个简短有力又有吸引力的标题。在网上，这叫“钓鱼网站”——能够吸引人。“为什么这个世界将在10月14日结束？”“你吃芸豆的八个理由”“小女孩说什么了，居然让总统哭了”“一个奇怪的小提示居然让你一周损失8英镑”。你可以参考这些博客，看看它们是如何起标题，以此吸引读者的。

甚至一个吸引人的名字也能起作用，比如“Wi-Fi”。我们都用这个词并且知道它是什么意思。但是我身边没有一个人知道它的确切意思是什么。这是个同音词。如果“Wi”表示无限，那么“Fi”表示什么呢？

（b）事实和数据

重新回到发展 阶段你扮演红脸时的好处清单。此时，那张清单非常有用。大家会发现数据非常引人注目：你能将那些好处以金钱来衡量吗？可以把它们量化成客户满意度的上升比例吗？可以将他们表示为，每年因此所节约的纸张堆起来有伦敦的瑞士再保险总部大楼那么高吗？可以增加8%的市场占有率吗？

（c）面对面

不要仅仅把你的观点通过邮件发出去，而要把大家集在一起进行面对面的讨论。大声陈述你要说的内容，让大家都能记住，再安排一场讨论会对之进行讨论。不要只是把观点抛给大家，然后期待他们能够行动起来；在第一场讨论会结束之前，要让大家之后能够再次聚在一起，进一步讨论你的方案。永远不要只是说：“我会和你联系。”

（d）找到可对比的东西

是否有别的人、在别的市场中，也使用过你正在建议的方案，而且获得巨大成功？很有必要把那些成功的案例讲出来，这样能降低决策者眼中的风险。

需要提醒你一下：在心理学中，有个术语叫作“确认偏误”——找一个和你的假设相符合的案例，而打了折扣的案例则会破坏你的假设。只是因为别人使用A方案获得了成功，但是不意味着你会同样成功。实际上，可能有几千种变量和别人的成功相关，对此你无法预测。每件事情都有其时间特殊性——也许，他们在实施战略时有某种特殊的东西，而随着时间的流逝，你无法复制。

这不是说，“如果我们按照某某公司那样做，绝对会获得成功”；而是要证明你正建议的方案也许不是和“在那里的”一样，也不是如同并未付诸实践时的初始状态，也不是像乍看起来那样有风险。

（e）让它变得简单

有时候，人们抱有这种态度，即“我想出了这个主意，如何执行就是你的工作了”。这些人——他们的方案永远都被忽略和被遗忘在中层经理的办公桌底层抽屉中。

因为，如果你在会议中只说：“我已经想出了好方案……意味着，你实施这个方案时，需要做很多工作，它会吸纳你的预算资金，并且无法绝对保证能获得成果，但是如果成功的话，我会得到所有的荣誉”……好吧，他们只是浅浅一笑，然后请你出去，对此你不必感到惊讶。

可以从他们的角度想想。如果你是他们，什么能够打动你呢？首先，因为容易让人们说“YES”的情况是：提出这个方案的人愿意承担风险和责任来实施这个方案。实际上，他们已经做了很多前期工作，对基本情况很了解。

5.坚持打败阻力

这有一句从领英网（“How to create success by being ruthlessly focrsed”，2013年11月）引用而来的话，它是大富翁詹姆斯·卡恩（James Caan）说的：“有一次，我在一所大学做演讲，有个人找到我说想要为我工作。虽然，他不一定有经验，但是他很有毅力，动力十足。有一天，他在毫无预兆的情况下出现在我的办公室，很清楚，他决定为我工作了。结果，我给他找了个活，几年之后，他给了我一个非常巧妙的商业方案。现在他管理着一整个投资部门的资产。”

我们都知道，历史充斥着那些勇敢说不，然后坚持走下去的故事（如J.K.罗琳，她不仅仅被刚开始的12家出版社拒绝过，还被告知，她永远不能靠给孩子写书谋生）。

如同你在发展 中所做的坚持，在实施中 也需要不断的坚持。如果你的观点——不管有没有解决问题、发掘机会或者激发创新——真的很好，最终会有人看到你在讨论 和发展 阶段中的所作所为。那么就要坚持下去。

正如我之前所说，詹姆斯·戴森（James Dayson）被每家真空吸尘器拒绝过，但现在他的方案非常有名。但是为什么它会有名呢？只是因为他不断坚持，证明他们都错了。如果，再被拒绝之后，詹姆斯·戴森放弃了，那么我们永远不会知道他的存在。我拥有的还是一个会失去吸力的吸尘器（带着一个袋子）。

林肯（Lincoln）再次出现，不过这次是和一句与Guinness广告语相反的话一起，即“成功不会发生在守株待兔的人身上，但是会为那些有干劲的人驻留。”

这也让我想起曾经看到的一张海报。它只是进行了简单的文字排版，上面的有句话是这样的：“有时候，我感觉要放弃了。但是，我又想起，有很多人在等着我证明他们是错误的。”

结语：更好的答案

能迅速地回答问题，我曾经感到很欣慰。我常说我不知道。

——马克·吐温 （Mark Twain）

解决问题能让人感到发自内心的快乐。

抓住机会可以让你获得丰厚的报酬。

创新意味着人们开始用大脑思考了。

而且，永远都有更好的答案。

学校的清洁工总是想领导抱怨，说使用女厕所的人总是在镜子上留下口红吻痕，而把口红擦干净很困难。他们留了警告牌，让她们不要这么做了，但是没有作用。问题反而变严重了。

所以，领导喊来一帮女孩作为代表来到厕所。她指着镜子上的口红吻痕。许多女孩情不自禁地笑了。

“擦掉口红很困难，”领导说，“毕竟，口红本应该是在你们的嘴唇上的。所以，每天都擦这些口红是个难题。”

少数几个女孩笑了。

“幸运的是，我们找到了一个从今天开始就要使用的方法，”领导说。清洁工把用来擦口红的海绵扔到便池里……然后再去擦镜子。

口红问题隔夜就不再出现了。

希望本书引言部分中那些背景知识能让你感到有趣，而那些关于解决问题的小贴士对你有用。最重要的是，我希望那12种创新思维工具能让你一次又一次地从中受惠。

我和银行、技术公司、汽车公司、旅游公司、食品公司和慈善机构一起工作过。能够解决这些公司问题的方法同样适用于其他公司。并且，这些方法都在本书中。

Tips

积极思考，充满热情，产生能量。相信自己，相信团队。知道自己富有创造性，并且能成功。保持事情具有刺激性（重要），把握住重点（非常重要），给自己大脑一点时间思考做过了什么（真的很重要）。并且要记住：总会有更好的答案。事情并没有完成。要放弃觉得自己是最著名的人的那种态度。

“其他可能的解释是什么？，”波洛直视着前方，“这就是我要问自己的问题，”他说，“这是我从来都没有停止过问自己的问题。”［阿加莎·克里斯蒂（Agatha Christie），《东方快车谋杀案》（Murder on the Orient Express）。］

我以前说过，这些工具对于你的构思过程来说也是炸药，是蘸着跳跳糖、包裹着塑胶炸药、连着烟花的炸药。

写到这儿，让我以一个故事结束吧，关于甘地是如何将难题转化为机会的。

他不小心把一只鞋子丢在了火车和站台之间，取不回来了。

他脱下另一只鞋子，扔了下去。他的同伴带着疑惑的眼神看着他，甘地解释道，一个穷人只找到一只鞋没有什么用。

真正对他们有帮助的是找到一双鞋。

始终在脑海中记住安德烈·纪德（Andre Gide）说的这句话：“人们不可能发现新的海洋，除非他有忽视海岸的勇气。”下次你用本书介绍的方法获得巨大成功时，请在thinking.tool@icloud.com中告诉我，也算我一个哦！

其他

Authorized translation from the English language edition，entitled THE CREATIVE PROBLEM SOLVER，9781292016184 by IAN.ATKINSON published by Pearson Education Limited，Copyright ©2014 by Pearson Education，Limited.

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CHINESE SIMPLIFIED language adaptation edition published by PEARSON EDUCATION ASIA LTD.and POSTS & TELECOMMUNICATIONS PRESS Copyright ©2015.

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Table of Contents

目录

扉页

版权

前言

引言 深入了解你的大脑

创新思维篇 12种创造性思维工具

第一章 往大了想

第二章 换位思考

第三章 逆向思维

第四章 强加约束

第五章 选择构架

第六章 旧+旧=新

第七章 逆向工程

第八章 绕开问题

第九章 随机嵌入

第十章 审视和推断

第十一章 解决更简单的问题

第十二章 联系和重新定义

管理实战篇 主持一场成功的头脑风暴会议

第十三章 准备

第十四章 讨论

第十五章 发展

第十六章 实施

结语：更好的答案

其他