目录

领导力21法则

领导力21法则：如何培养领袖气质

中层领导力：西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程

中层领导力：行为习惯篇

中层领导力：团队建设篇

中层领导力：自我修行篇

共赢：成功的秘诀就是忘掉自己的利益，全心全意帮助伙伴成功

图书在版编目（CIP）数据

领导力21法则 / (美) 麦克斯维尔著 ; 路本福译

. -- 北京 : 北京时代华文书局, 2015.11

书名原文: The 21 Irrefutable Laws of Leadership

ISBN 978-7-5699-0647-9

Ⅰ. ①领… Ⅱ. ①麦… ②路⋯ Ⅲ. ①企业领导学

Ⅳ. ①F272.91

中国版本图书馆CIP数据核字(2015)第258429号

The 21 Irrefutable Laws of Leadership: Follow Them and People Will Follow You (10th Anniversary Edition) by John C. Maxwell

Copyright © 2007 by John C. Maxwell

This Licensed Work published under license.

Simplified Chinese translation copyright 2015 by Shanghai Dook Publishing Co., Ltd.

This translation published by arrangement with Thomas Nelson Inc. Through The Artemis Agency.

All rights reserved.

中文版权 © 2015上海读客图书有限公司

经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文（简体）版权

图字：01-2016-0165号

领导力21法则

著  者  约翰・C.麦克斯维尔

译  者  路卫军 路本福

出 版 人  杨红卫

责任编辑  梁 静

特约编辑  姜一鸣 盛 亮

责任校对  张新元 曹振民

装帧设计  余晶晶 李子琪

出版发行  时代出版传媒股份有限公司 http://www.press-mart.com

北京时代华文书局 http://www.bjsdsj.com.cn

北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼

邮编：100011  电话：010 - 64267955 64267677

印  刷  北京正合鼎业印刷技术有限公司 15001254148

开  本  710×1000mm 1/16

印  张  20

字  数  236千字

版  次  2016年1月第1版   2016年1月第1次印刷

书  号  ISBN 978-7-5699-0647-9

定  价  45. 00元

如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447（免费更换，邮寄到付）

版权所有，侵权必究

目录

推荐序

致谢

引言

经验总结

有些东西永恒不变

1.盖子法则 领导力决定一个人的办事效力

新的机遇

故事背后的故事

兄弟俩与领导者成为合作伙伴

缺乏领导力获得的成功

要想改变一个组织的发展方向，那就换个领导人

2.影响力法则 衡量领导力的真正尺度是影响力

小身材，大影响

领导力不是……

有关领导力的五大误解

谁才是真正的领导者？

领导力是……

不借助其他优势的领导力

从指挥官到二等兵再到总司令

3.过程法则 领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功

意外之财！

领导力就好比投资——它会不断增值

领导者都是善于学习的人

领导力提高的几个阶段

不经历风雨，怎能见彩虹？

努力拼搏，奋斗不息

实干家

罗斯福起步很晚

成功不会一夜之间发生

4.导航法则 谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线

阿蒙森详细设定了航线

斯科特违反了导航法则

如果不遵循导航法则

航海家对整个航行心中有数

领导者往哪里去……

导航的教训

掌握导航策略，设定航行路线

5.增值法则 领导者为他人提升价值

提升价值 增加利润

早期学到的领导经验

动机重要吗

价值加减法

增加价值改变生活

不只是鸡肉的问题

6.根基法则 信任是领导力的根基所在

重要的不是决定——而是领导力

结果是不信任

信任是领导力的根基所在

品格能够彰显一切

失去信任伊始

先有信任，再有支持

为时已晚

7.尊重法则 人们通常愿意追随比自己强的领导者

不折不扣的领导者

钢铁般的领袖

声望与日俱增

领导力之考验

这不是一场猜谜游戏

赢得尊敬

衡量你的受尊敬程度

一位受人尊敬的领导者退休了

越接近史密斯的人越尊敬他

8.直觉法则 领导者善用领导直觉评估每件事情

每个人都富有直觉

扭转局面

不只是事实

他们的直觉是领导者的直觉

用领导直觉看问题

你的为人决定你的所见

领导者如何思考

领导直觉的三个水平

通过改变思维方式培养直觉

领导者用直觉法则来解决问题

重振苹果公司

音乐的革命

9.吸引力法则 你只能吸引和你相似的人

从音乐才能到领导才能

他们哪里相似？

身体力行

反其道而行之

10.亲和力法则 领导者深知，得人之前必先得其心

建立亲和力

没有人深入要地

攻心为上

成功建立亲和力的领导者

与个人亲善

这是领导者的职责

挑战越艰巨亲和力越重要

亲和力的结果

11.核心圈法则 一个领导者的潜力，由最接近他的人决定

惊人的天赋

一支优秀的团队

为什么我们需要一支团队

独立领导者的神话

你会将谁划入核心圈

鉴别→培养→吸收

不断提升你的核心圈素质

12.授权法则 有安全感的领导者才会授权予人

鲜为人知的一面

另一个亨利・福特

谁才是老板

领导出色意味着什么

授权的障碍

授权的总统

找到有能力的领导者并授权给他们

授权的能力

13.镜像法则 看到别人怎么做，大家也会怎么做

错误的镜像

另一幅错误的镜像

一幅不同的镜像

把镜像变成现实

领导者愿景的典范

遵循领导者的示范

在恐惧面前领导

14.接纳法则 人们先接纳领导者，然后接纳他描绘的愿景

卑微的起步

新方法

不要本末倒置

你就是信息

并非两者之中必须择其一

争取时间让人们先接纳你

接纳不是关乎领导者

15.制胜法则 领导者为他的团队找出一条制胜之路

这是他们最美好的时刻

丘吉尔绝不接受任何妥协

另一位致力于获胜的领导者

伟大的领导者能找到制胜之路

每天都能目睹这个法则

胜利的要素

“制胜法则”是他的本分

16.动势法则 动势是领导者最好的朋友

白手起家

转变

动势的真相

挑战不可能

与负能量的巨浪搏斗

微小的起步

从一点小进步开始

动势爆炸

17.优先次序法则 领导者明白，忙碌不一定等于成效

该是重新安排优先次序的时候了

三R法则

重新制定优先次序

重新集中在世界范围

这个游戏的名字叫“优先次序”

根据优先次序，每件事情都有其目的

18.舍得法则 领导者必须先“舍”后“得”

伟大的种子

“舍”的种子

代价越来越高

牺牲是领导力的精髓

站在别人的肩膀上

为成为最优秀而做出牺牲

为“得”，须“舍”

到达巅峰

19.时机法则 掌握时机与善用策略同样重要

地平线上的灾难

努力太少，时间太晚

另一次机会

时机决定一切

战争中的时机法则

坐失良机

20.爆炸性倍增法则

培养追随者，得到相加的效果

培养领导者，得到倍增的效果

帮助别人领导

下一步

战略

按照领导者的算法向前冲

不同的关注点

培养领导者的挑战

“百万领袖使命”的启动

21.传承法则 一个领导者的长久价值由其继承者决定

追寻生命的意义

看法的改变

发展你的领导“遗产”

传承的典范

很少有领导者懂得传承

结语 兴衰成败皆系于领导力

领导力21法则自测题

推荐序

当约翰・麦克斯维尔请我给他的这本10周年纪念版《领导力21法则》作序时，我既深感荣幸又颇为好奇。在过去的20多年里，约翰和我走过的道路非常相似，我们俩都在不停地演讲和写作，我们都被人们称为“领导力专家”。我们彼此都知道对方在做的事情，而且也彼此尊重。尽管我们有那么多的相似点，但我们的演讲对象几乎没有什么重合。

在推荐这本书之前，请允许我向自己的读者介绍一下约翰・麦克斯维尔和他所教授的东西，特别是那些此前没有接触过他的作品的读者。这本修订版的《领导力21法则》无疑是最佳的介绍材料，因为它可谓是约翰工作和生活的最好写照。只要读一读这本书，你就会知道约翰是一个什么样的人，同时也会对他的领导力哲学有所了解。

《领导力21法则》第一次出版是在1998年，当时我就发现这些法则非常实用，直到今天我依然这么认为。在过去的30多年里，约翰・麦克斯维尔早已为自己赢得“沟通大师”的美誉。正如他自己所言，善于沟通的人能够“把复杂的事情简单化”。

《领导力21法则》并不是一部晦涩难懂的领导力著作，相反，它更像是一本入门级的操作手册。在每一章中，你都能“认识”一些遵循相应法则的人或者违背相应法则的人。每一条法则本身的定义也非常清晰明了。最重要的是，约翰为你规划好了具体的实践步骤，让你能轻松地在自己的办公室、社区、家庭或者教堂里应用这些法则。

约翰告诉我说，这次的修订让他感到非常兴奋，因为他终于有机会把自己在图书第一版出版后学到的经验教训融入其中了。我非常清楚他的意思。领导力从来都不是静止不动的，关于领导力的图书当然也不应该一成不变。我相信修订后的版本能够带来更大的影响力。约翰在书中更新了部分法则，对一些描述和措辞进行了润色，而且还从应用层面上进行了必要的强化。书中最基本的领导力概念并没有被抛弃，相反，约翰针对新一代领导者的特点对这些概念进行了更新。毫无疑问，修订后的《领导力21法则》只会比原书更有可读性。

如果这是你第一次接触《领导力21法则》，我敢说你一定会爱上它的。这本书会改变你的生活方式和领导方式。在阅读本书的过程中，你无时无刻不在受到激励，你的领导能力也会随着阅读的不断深入而得以持续攀升。如果你已经读过最初的版本，那你一定会为修订后的版本拍手叫好。你不仅能够学到很多新的东西，而且还会回忆起那些让你受益匪浅的真知灼见。通过真正参与书中推荐的实践活动，你对这些领导力法则的应用能力将会上升到一个新的高度。

这本书不仅带给了我阅读的乐趣，而且还让我受益匪浅。我深信，你也会跟我一样，书中那些精彩的领导力故事一定会带给你无尽的启迪！

史蒂芬・R.柯维

《高效能人士的七个习惯》

等畅销书的作者

致谢

感谢世界各地数千名学习甚至挑战领导力法则的领导者，正是你们不断促使我去做深入的思考。

感谢托马斯・尼尔森的团队，谢谢你们给我机会修订这本书，特别感谢塔米・海姆，你是一名具有战略思想的领导者，也特别感谢维克多・奥利弗，在我最初提炼这些概念的时候你给了我很多的启发。

感谢我的行政助理琳达・艾格斯以及她的助手苏・考德威尔，感谢你们每天不辞辛苦地为我提供那么贴心、那么优质的服务。

感谢我的写作伙伴查理・维泽尔和他的妻子史蒂芬妮，如果离开你们的努力，这本书根本就不可能跟读者见面。

引言

每一本书都是作者与读者之间的一次对话。有些人读书是为了获得些许的鼓舞，有些人会试图掌握书中的所有信息，就好像在参加一个信息量巨大的研讨会似的，还有一些人会试图从书中找到一名虚拟的导师，然后每天、每周或者每个月来跟导师会面请教。

我之所以喜欢写书，是因为可以通过这种方式与很多人“对话”，有些人我一辈子都不可能有机会与他们见上一面。也正是这样的原因，使我在1977年时，决定成为一名写作者。很多人给了我写作的动力，我想为这些人带去更多的价值。这种激情直到今天依然在我的心中熊熊燃烧。有时候，我走在路上，会被一名陌生人拦住，然后他告诉我说：“谢谢你，你的书真的对我帮助很大！”我就会觉得这就是我所期望的最大的回报。这是我写作的原因所在，而且我会一直坚持写下去！

尽管我知道自己的书帮助了很多人，而且也为此深感欣慰，但作为一名作者，我也有自己的困惑。一本书一旦出版，也就在时间的长河里停滞不前了。如果我们彼此相识，而且有机会每周或每个月聊一次领导力这个话题，我觉得我们每次见面的时候，我都能有新的东西分享给你。作为一个个体，我自己也在不断进步。我会读很多的书，会分析我自己的错误。我会跟卓越的领导者交谈并跟他们学习。如果我们相识，每当我们坐在一起聊天时，我一定会说：“你可能不相信，但我最近又学到了不少东西。”

作为一名经常外出演讲的人，我会在各种会议上把我在书中写下的法则教授给观众，而且我会不断更新自己的演讲材料。我会讲新的故事，我会让自己的观点变得更加精炼。当我站在听众面前的时候，我的脑海中经常会蹦出新的想法。可是，当我再去读此前写过的图书时，我一方面会意识到自己已经有了很大的改变，但另一方面，我又变得非常苦恼，因为图书本身并没有随着我的改变而发生相应的变化。

当我的出版商托马斯・尼尔森问我是否愿意把原来的《领导力21法则》修订一下出一个10周年纪念版时，我的心里简直乐开了花。我当时之所以写这么一本书，是想回答一个问题：“如果让你把过去的那么多年里对领导力的研究归结为一个清单，它会是什么样子？”我把领导力的要素写在了一张纸上，而且尽量做到简洁明了。图书出版后迅速登上了各大畅销书排行榜，我也意识到这本书或许可以帮助很多人成为更优秀的领导者。

成长=改变

现在，很多年过去了，对于书中的一些内容我已经不再那么满意了，我知道自己可以对某些观点予以完善。有些故事已经过时了，我想用新的故事把它们换掉。此外我也积累了更多的素材，这些素材可以更好地诠释某些法则。在过去的十年里，我去了十多个国家讲授领导力法则，我听到了成千上万个有关这些法则的问题。与最初写作这本书时相比，我的很多思考也变得更加深入了。这个十周年纪念版刚好给了我一个良机，让我得以对最初的版本进行必要的修订和完善。

到目前为止，我对原书想做的最大改动主要是围绕其中的两条法则。“啊？”你也许会问，“你怎么能把自己无可辩驳的法则给改了？”

首先，当讲授这些法则时，我很快认识到，其中两条法则其实已经包含在其他法则之中了。实际上，哈顿法则（真正的领袖一开口，人们就洗耳恭听）只是影响力法则的一方面（衡量领导力的真正尺度是影响力）。当人们围坐在一张桌子旁，认真听一位领导者侃侃而谈，这就说明讲话者很有影响力。因为哈顿法则的观点已经包含在影响力法则之中了，我就将这两章的内容合为一章。同样，我发现增殖法则（名师出高徒，只有领袖才能带出领袖）在倍增法则（培养追随者，得到累加的效果；培养领导者，得到倍增的效果）中已经有所体现。因此，我把这两条法则也合在一起了。

其次，我逐渐意识到自己当初在总结领导力法则的时候漏掉了两点内容。在我提出的领导力范畴中，我觉得一些事情是理所当然的。我认为领导者的地位首先是服务他人的一种形式，因此我从未想到要把这一点归结为法则然后再去教给大家。我忽略的第二点就是领导者的榜样作用及其对团队文化的深刻影响。因此，我将这两条新的法则纳入了这本《领导力21法则》十周年纪念版中。这两条新法则分别是：

增值法则：领导者通过服务他人增加价值

镜像法则：看到别人怎么做，大家也会效仿

真不知道我此前怎么会与这两个法则失之交臂，还好你不会错过它们了。我确信，增加这两条法则无论对于这本书，还是对于你领导力的提高都将大有益处。因为，服务他人和以身作则是成为优秀领导者的两大要素。我真希望每过十年就把自己的所有著作修订一次，加上自己错过的东西！

经验总结

在过去10年讲授21条法则的过程中，我还得到了另外两条经验。

1．要培养领导力，你需要样样做好

出于直觉，成功人士总是认为专注于获得成功非常重要。然而领导力是错综复杂的。有一次，我在研讨会上讲授领导力21法则，茶歇时，一个大学生走过来对我说：“我明白你讲的是21条领导力法则，但是我想知道，最关键的是什么？”他非常认真地举起食指，问我，“也就是说，关于领导力，我需要知道的最关键的一点是什么呢？”

我学着他认真的样子，举起我的食指，回答道：“你需要知道，关于领导力最重要的一点就是，关于领导力，你所需要知道的不仅仅是一点！”要成为优秀的领导者，我们必须把21件事情都做好。

2．没有人能做到21条法则

事实上，我们之中没有一个人能做到所有的法则。比如说，其中的5条法则我都只能达到平均或平均以下水平——而我却写了这本书！那么，领导者应该怎么办呢？忽略这些法则吗？不是，领导者需要组建一个领导团队。

我建议你测试一下自己对每条法则的掌握情况。一旦知道了自己在哪些法则上处于平均或平均以下水平，就去寻找几位在那些方面比你强的队友。他们会弥补你的不足，反之也是如此，整个团队都将因此从中受益。这样，你就可以组建一支全明星领导团队。记住，没有人能够比所有人都聪明。

有些东西永恒不变

虽然我对某些法则做了一些改动，并且更新了教学方式，但在过去10年里，有些事情是保持不变的。无论你去哪里，也无论你做什么工作，领导力就是领导力，它的存在不容怀疑。时代在变，科技在不断进步，各地文化也千差万别。但是，不论你是古希腊的公民、《旧约》里的希伯来人、现在世界的战士、国际社会的领导人、乡村教堂的牧师，还是今日从事全球贸易的企业人士，你都会发现：真正的领导力原则是恒久不变的，它们能够经得起时间考验。

当你开始阅读本书章节时，我希望你能将以下几点谨记于心。

1．这些法则是可以学会的

其中有些法则要好懂些，也更容易付诸实践，但这21条法则中的每一条都是可以学会的。

2．这些法则是相互独立的

各条法则之间相辅相成，但并不是互为前提，你在学某条法则之前不必“一定”学会另一条法则。

3．这些法则都会奏效

应用这些法则，人们就会听从你的领导；违背或者忽视这些法则，你就无法有效地带领他人。

4．这些法则是领导力的根基

一旦学会了这些法则，就必须将它们付诸实践，应用到你的实际生活中去。

不论你现在是一个刚开始发掘领导力魅力的追随者，还是一个自然而然就已经拥有大批追随者的天然领导者，你都可以成为更优秀的领导者。当你读这本书时，你或许会发现自己已经成功掌握了其中一些法则，而另一些法则可能会揭示出你自己以前都没有意识到的不足之处。你可以把这些反思看作是一个学习的过程。在这个版本中，我在每章的后面设计了练习题，以帮助你把这些法则应用到实际生活中。

不论你现在的领导力处于什么水平，记住：掌握的领导力法则越多，你就越会成为成功的领导者。每条法则都像一个工具，随时可以为你所用，帮助你实现梦想，同时让其他人也从中受益。只要掌握其中一项，你就能成为更好的领导者。把所有法则都学会，人们将欣然追随你。

现在，就让我们一起来打开这个工具箱吧。

1.盖子法则   领导力决定一个人的办事效力

在有关领导力的会议上，我往往会用盖子法则作为自己的开场白，我之所以向大家诠释这一法则，是因为它有助于人们理解领导力的价值。一旦掌握了这一法则，你就会看到，领导力对生活各个层面的影响是多么不可思议。

我们可以这么解释盖子法则：锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人的办事效力。一个人的领导力越低，限制其潜力发挥的盖子所处的位置也就越低，也就是说他的潜力更低；相反，一个人的领导力越高，盖子所处的位置也就越高，他所能发挥的潜力也就越大。举例来说，如果你的领导力分值是8，那么你的办事效力永远也不可能大于7。如果你的领导力分值仅为4，那么你的办事效力顶多为3。不管怎样，你的领导力往往决定了你的办事效力以及你所在组织的潜在影响力。

接下来，我想用一个故事来说明盖子法则。1930年，年轻的兄弟俩——迪克和莫里斯，从新罕布什尔州来到了加州，他们此行的目的就是实现自己的“美国梦”。两人都刚从高中毕业，自觉在老家打拼没什么发展前途，于是直奔好莱坞，并最终在一家电影工作室找到了工作。

没过多久，富有创业精神且对娱乐行业充满兴趣的兄弟俩就离开了那家工作室，自己在好莱坞东北边大约五英里的格伦代尔镇开了一家剧院。尽管兄弟俩非常努力，可剧院始终都无法盈利。在经营剧院的四年里，他们有时竟然付不起每月100美元的房租。

新的机遇

兄弟俩迫切想要在事业上有所成就，所以一直都在寻觅更好的商业机会。1937年，他们终于发现了新的机遇。他们在格伦代尔东边的帕萨迪纳市开了一家小小的免下车餐馆。当时，以车代步在南加州已经是很普遍的现象了，随着人们对汽车的依赖程度越来越高，当地的文化和商业设施也出现了一些相应的变化。

免下车餐馆是在20世纪30年代早期涌现出来的，而且很快就受到了人们的广泛欢迎。在这样的餐馆里，顾客不会到室内用餐，而是把车开到餐馆周围的停车场，直接向走到车边的服务员点餐。服务员随后会把准备好的食物放在托盘里送给顾客，托盘里瓷碟、玻璃杯和各种金属餐具一应俱全，顾客坐在车里就能够享用到美味佳肴。在一个节奏越来越快、流动性越来越强的社会里，这显然是一个符合时代潮流的好创意。

迪克和莫里斯的小餐馆生意做得红红火火，1940年，他们决定把餐馆搬到洛杉矶东部50英里处的圣贝纳迪诺，一个工薪阶层聚集的新兴城市。他们扩大了店面，丰富了菜单，除了热狗、炸薯条和奶昔外，顾客还能享用到烤牛肉和猪肉三明治、汉堡包以及其他菜品。他们的生意飞速发展，年营业额高达20万美元，兄弟俩发现每年竟然能够赚到5万美元的纯利润，这在当时可是一笔非常可观的收入，兄弟俩也因此跻身当地的财富新贵行列。

到了1948年，敏锐的直觉告诉他们，时代变了，于是他们开始对自己的餐馆生意进行调整。他们取消了送餐到车的服务，改成只为走进餐馆的顾客提供服务。他们几乎对餐馆的一切都做了简化。减少菜品，专门卖汉堡包；取消瓷碟、玻璃杯和金属餐具，改用纸盘、纸杯和塑料餐具。通过削减成本降低菜品价格，让顾客得到实惠。此外，他们还发明了一个新系统，他们称之为“快速服务系统”。厨房好像变成了一条流水线，流水线的每一名员工都在高速运转，兄弟俩的目标是把完成每一个订单的时间控制在30秒以内。他们做到了。到了20世纪50年代中期，餐馆的年收入达到了35万美元，迪克和莫里斯每年已能获得大约10万美元的纯利润。

那么，这兄弟俩到底是何许人也？假如时光倒流，你只需驱车到圣贝纳迪诺市第14大街和E街的拐角处，就能够看到他们的那家小餐馆。在那幢矮小的八角形建筑的前面，悬挂着一个霓虹灯招牌，上面写着：麦当劳汉堡包。你肯定会认为，这就是迪克・麦当劳和莫里斯・麦当劳的故事，兄弟俩当时发了大财，再接下去的故事就尽人皆知了。果真如此吗？很遗憾，你想错了。事实上麦当劳兄弟俩在事业上并未能取得更大的进展，原因很简单，兄弟俩的领导力比较低，这种领导力水平就像是一个盖子，盖住了他们获得更大成功的机会。

故事背后的故事

没错，麦当劳兄弟俩的确实现了财务自由，他们的汉堡包店是全美国最赚钱的餐馆之一，他们甚至觉得如何花钱都成了一件令人头疼的事儿。他们在顾客服务和厨房组织方面极具天赋，这种天赋催生出一套餐饮服务行业的全新系统。事实上，兄弟俩的这种天分在业内已是闻名遐迩，很多人开始慕名给他们写信，也有人从全国各地赶来拜访，想要学习他们经营餐馆的方法。有那么一段时间，他们每月接听的电话和收到的信件加起来竟然多达300个。

这促使兄弟俩产生了推广麦当劳经营理念的想法。其实，特许经营餐馆并不是什么新鲜事物，几十年前就已经有人提出了这种理念。对于麦当劳兄弟俩来说，这意味着不必自己去开新的餐馆就能坐收渔翁之利。1952年，他们开始付诸行动，但结果却以惨败告终。原因很简单，他们并不具备让一家更大的企业有效运营所需的领导能力。迪克和莫里斯在经营单体餐馆方面很有一套，他们懂得如何经营，如何让自己的系统高效运转，如何降低成本，以及如何获得更大的利润。他们是卓有成效的经理人，但却不是领导者。他们的思维模式就像一个盖子，限制了他们去成就更大的事业和成为更优秀的企业家。迪克和莫里斯已经站在了成功的巅峰，但同时也一头撞上了自己事业的天花板，在“盖子法则”的约束下，他们再也无法取得新的突破。

兄弟俩与领导者成为合作伙伴

1954年，麦当劳兄弟俩开始与一个名叫雷・克拉克的人合作。克拉克是个领导人才，此前一直在经营自己创办的一家销售奶昔搅拌机的小公司。他此前就知道麦当劳，因为这家餐馆是他的最佳顾客之一。亲自造访过这家餐馆后，克拉克马上就看到了它所蕴含的巨大潜力。在他的脑海中，已经浮现出数百家这样的餐馆在全国遍地开花的美好前景。克拉克很快就跟迪克和莫里斯签订了一份协议，1955年，他成立了麦当劳系统公司（后来改名为麦当劳公司）。

克拉克迅速买下了一家麦当劳特许加盟店的经营权，并打算以此为范本和原型复制出更多的特许加盟店。随后他开始组建团队，建立组织，雄心勃勃地想要把麦当劳打造成全国性的连锁餐馆。他尽一切可能去招募最优秀的人才，随着团队规模的扩大和能力的提升，这些人又开始去招募更多具备领导才能的新人。

在最初的几年里，克拉克做出了巨大的牺牲。尽管已经50多岁了，但他还像30年前创业时那样长时间工作。他甚至变卖了很多的家当，放弃了自己在乡村俱乐部的会员资格，后来他曾回忆说凭那张会员卡他能多打十杆高尔夫球呢。在为麦当劳工作的头八年里，他没有拿过任何薪水。不仅如此，为了支付团队里几个核心领导者的薪水，他还以个人的名义向银行贷款，甚至拿自己的人寿保险作抵押。他的牺牲精神和领导才能最终获得了回报，1961年，克拉克以270万美元的代价从迪克和莫里斯手中买下了麦当劳的全部所有权，随后不断推动公司向前发展，并最终把麦当劳变成了一家不仅遍布全美而且遍布全球的大型企业。很显然，无论是在生活中还是在领导力方面，克拉克的“盖子”所处的位置都要比麦当劳兄弟高出许多。

迪克和莫里斯曾试图以特许加盟的方式推广他们的餐饮服务系统，但他们花费了数年的时间才找到50个买家，最终真正开业的餐馆只有10家。即便是在那样的规模下，他们有限的领导力和视野也成了企业发展的绊脚石。举例来说，他们的第一家特许加盟店位于凤凰城，当时的店主尼尔・福克斯告诉兄弟俩说想把自己的餐厅也叫作麦当劳，迪克的第一反应竟然是：“有这个必要吗？麦当劳在凤凰城毫无名气啊。”

相反，雷・克拉克生命中的领导力盖子非常之高。仅在1955年到1959年期间，克拉克就成功开设了100家餐馆。又过了四年后，全美已经出现了500家麦当劳。如今，麦当劳公司在全球119个国家开设的餐馆已经超过31000家。领导力——更准确地说，是缺乏领导力——就像盖子一样限制了麦当劳兄弟俩的办事效力。

缺乏领导力获得的成功

我相信，几乎每个人都可能获得成功。但我也相信，缺乏领导力的个人成功所产生的效力一定是非常有限的。跟优秀的领导者相比，一个缺乏领导力的人产生的影响力是微不足道的。如果你想要爬得更高，你就必须提升自己的领导力。如果你想对外界施加更大的影响，你就必须具备更大的影响力。你能够取得多大的成就，直接取决于你领导他人的能力。

如果你想要爬得更高，你就需要提升自己的领导力。如果你想对外界施加更大的影响，你就必须具备更大的影响力。

我可以用一幅图来说明我想要表达的意思。假设我们把成功分为10个级别，而你目前处于8级，这已经相当不错了，我觉得麦当劳兄弟俩就在这个级别上。我们再假设你的领导力非常有限，你根本就不在乎这个，而且也不想费劲儿把自己培养成一个领导者。你的领导力水平只能算是1级。那么，你的办事效力会如下图所示：

要想提升自己的办事效力，你有两种选择。你可以非常努力地工作，尽你所能提升自己的成功级别——努力达到10级。你的确有可能达到这个级别，但回报递减法则告诉我们：要完成这最后两个级别的跨越，你需要付出巨大的代价，这种代价甚至远远大于你从1级到8级的整个过程中所付出代价的总和。换句话说，为了提升这20%的办事效力，你可真得拼了命才行。

但是，你还有一个选择。你可以努力提高自己的领导力水平。我们假设你原来的领导力水平是4级——略低于平均水平。借助“上帝赋予你的某种天分”，你已经把自己的办事效力提高了300%。现在，我们再做一个假设，假设你真的掌握了领导艺术，挖掘出了自己的最大潜力，从而把自己的领导力水平提升到了7级，那么，结果就会如下图所示：

通过提高领导力，你根本不需要努力去追求成功，就可以让自己的办事效力跟最初相比有600%的提升。领导力的乘数效应由此可见一斑。在各种各样的商业组织和非营利机构中，我一次又一次见证过领导力产生的巨大影响。这也是我在过去的30年里一直致力于讲授领导力的原因所在。

要想改变一个组织的发展方向，那就换个领导人

领导力就像是一个盖子，它决定了一个人和一个组织的办事效力。如果一个人有很强的领导力，那么这个组织的盖子所处的位置就很高，组织的办事效力当然也就很高。反之，这个组织的办事效力就会非常有限。正因如此，当一个组织陷入困境遭遇困难时，就会很自然地想到要去寻找一个新的领导人。同样的道理，当一个国家遇到危机时，就会选举一个新的总统；当一家公司出现亏损时，就会聘用一个新的首席执行官；当一座教堂深陷困境时，就会寻找一位新的牧师；当一支球队屡战屡败时，就要换一个新的主教练。

领导力和办事效力之间的这种关系可能在体育领域体现得最为明显，因为比赛的结果是即时的，而且一目了然。在职业化的体育组织内，对于一支队伍而言，人才通常不是问题，几乎每一支队伍里都不乏运动天才。真正的问题是领导力。这个问题始于队伍的老板，随后会延伸到教练组和几个核心的队员。如果一支运动队人才济济但却赢不了比赛，那就要看看是不是领导力出了问题。

个人和组织的办事效力与领导力成正比。

无论身处何处，你都会发现一些成功人士，他们虽然头脑聪明、才华横溢，但由于受到自身领导力水平的限制，在事业上已不可能更上一层楼。比如说，在20世纪70年代刚刚起步时，史蒂夫・沃兹尼亚克可谓是苹果电脑背后出谋划策的军师，但他的领导力比较低。然而，他的合伙人史蒂夫・乔布斯可就不一样了。由于乔布斯的盖子高高在上，所以他最终缔造出一个庞大的跨国企业，苹果也因此成了全球市值最高的公司。这就是盖子法则的巨大影响。

20世纪80年代，我曾与唐・史蒂芬森共进午餐，他是加州圣地亚哥全球酒店资源管理公司的董事会主席，他领导的是一家国际性的酒店咨询公司。席间我询问了一下他们公司的情况。咨询业务现在是他们的主业，但在当时，他的公司主要是接手一些经济效益不佳的酒店和度假村的管理工作，其中很多都是非常不错的酒店或度假村，比如位于南加州的拉科斯塔酒店。

唐对我说，每当他的人去接手一家机构时，他们首先会做两件事情。第一，培训所有的员工，提高他们的服务水平；第二，解雇原来的领导者。他的话当时让我很是吃惊。

“你们总是解雇他们的领导？”我问他，“每次都这样？”

“没错，每次都这样。”他回答说。

“你们不先跟那个人谈谈吗？看看他是不是一个好领导？”我又问。

“不谈，”他回答说，“如果他是一个好领导的话，那个机构就不会陷入困境了。”

当时我就想，当然没错，这就是盖子法则啊。要想达到效力的最大化，你就得想方设法把盖子推到更高的位置。

好消息是解雇原来的领导者并非唯一的办法。我在讲授领导力时会告诉大家有一个盖子，但我同时也会告诉大家：你可以把这个盖子推得更高——不过这就涉及另一个领导力法则了。

将

盖子法则

应用于你的生活

1．列出一些你希望达成的主要目标。（尽量聚焦到一些重大目标上——关注那些需要一年或者更长的时间去做的事情。至少列出5条，但也别超过10条。）然后确认哪些目标需要其他人的参与或者其他人的合作。在这些活动上，你的领导力将会极大地影响你的办事效力。

2．对你的领导力水平做一个自我评估。通过完成本书最后的领导力评估测试，了解你自己的基本领导力水平。

3．让别人给你的领导力水平打分。跟你的老板、配偶、两名同事（与你平级）以及三名受你领导的人谈谈你的领导力。让他们按照从1（低）到10（高）的评估标准，从以下几个方面分别给你打分：

・人际交往能力

・规划能力和战略思维

・远见卓识

・业绩

算出所有人所打分数的平均值，然后与你自评的分数作一个对比。根据这些分数来看，你的领导力水平比自己想象的要高还是要低？如果你的自评分数与他人给你打出的分数相距很大，你觉得是什么原因造成的？你有多大的意愿去提升自己的领导力水平？

2.影响力法则   衡量领导力的真正尺度是影响力

领导者看上去是什么样子的？他们总是拥有强大的气场吗？他们总是魅力超凡吗？他们总能留给别人深刻的印象吗？此外，你如何去衡量一个领导者的办事效力呢？如果让两个人肩并肩站在一起，你能够立刻就分辨出谁是更佳的领导者人选吗？在过去的数百年里，人们一直都被这些问题所困扰。

她是20世纪晚期最杰出的领袖之一，可是，她留给人们的第一印象无论如何都谈不上深刻。当大多数人想到特蕾莎修女时，他们的脑海中浮现出的是一个柔弱、瘦小的女子，一个致力于服务“穷人中的穷人”的女子。如果仅从外表来看，她的形象就是如此，但这并不妨碍她成为一名伟大的领袖。我之所以这么说是因为她对别人产生了不可思议的巨大影响。如果没有影响力，你永远也不可能去领导别人。

小身材，大影响

编辑《一条简单的道路》（The Simple Path）一书的过程中，宗教作家露辛达・瓦尔迪曾与特蕾莎修女共事，她是这样描述特蕾莎修女的：“一个典型的、精力充沛的创业者，她察觉到了某种需求并且为满足这种需求采取了必要的行动，她克服重重困难建立了一个组织，制定了组织的章程，并在世界各地设立了众多的分支机构。”

如果没有影响力，你永远也不可能去领导别人。

特蕾莎修女建立并领导的组织名为“仁爱传教修女会”。当天主教会的其他修道会日渐衰退时，“仁爱传教修女会”却发展迅速，在她有生之年就拥有了4000多名会员（这还不包括为数众多的志愿者）。在她的指引下，她的追随者服务的区域遍及五大洲的25个国家。仅在印度的加尔各答，她就建立了一家孤儿院、一个麻风病患者疗养中心、一个收留临终患者和赤贫人群的收容所，以及一个为肺结核患者和精神病患者提供救助的家园。只有真正的领导者才能在组织建设方面取得如此非凡的成就。

特蕾莎修女的影响绝非仅仅局限于她自己力所能及的范围。来自各行各业、世界各地的人们都对她心怀敬意，在她讲话的时候，人们都会洗耳恭听。曾担任过总统演讲撰稿人的作家佩吉・诺南描写过特蕾莎修女1994年在全美祈祷早餐会上发表演讲时的情形。下面的这段文字足以说明特蕾莎修女的影响力是多么巨大：

华盛顿的达官显贵当时都在场，此外还有几千名有过重生经历的基督教徒、东正教徒和犹太教徒。特蕾莎修女谈到了上帝、爱和家庭。她说我们必须相互关爱、彼此呵护。很多人都对她的话表示赞同。

但随着演讲的继续，她的话变得越来越尖锐了。她谈到了养老院里闷闷不乐的父母，说他们“非常伤心，因为自己被别人遗忘了”。她问大家：“我们是否心甘情愿地付出，为了跟我们的家人在一起，还是把自己的利益放在首位？”

在座的不少人是婴儿潮一代，他们开始坐不住了。特蕾莎修女还在继续往下说：“在我看来，破坏当前和平局势的最大因素就是堕胎。”随后她用毫不妥协的语气向大家阐述了自己的理由。当时现场一片寂静，大约两秒之后，雷鸣般的掌声响彻全场。不过，并不是每个人都在鼓掌，总统和第一夫人（比尔・克林顿和希拉里・克林顿）、副总统及其夫人（戈尔夫妇）看上去都像是杜莎夫人蜡像馆的坐像，一动不动。特蕾莎修女依然没有就此打住。当演讲结束的时候，她几乎把在场的每一个人都得罪光了。

在当时，如果说出那些话的是另外一个人，不管是谁，听众肯定会表达出自己的敌意。他们会发出嘘声，会嘲讽打岔，甚至会变得怒不可遏，愤而离席。可演讲者是特蕾莎修女，她可能是当时全世界最受尊敬的人。所以每个人都得听她把话说完，尽管他们中的很多人强烈反对她的观点。事实上，特蕾莎修女每次讲话的时候，人们都会认真聆听。为什么？因为她是一名真正的领导者，当一名真正的领导者发言时，人们就会洗耳恭听。领导力的本质恰恰就是影响力。

领导力不是……

人们经常对领导力产生误解。如果某人有个很响亮的头衔或者被任命担任某个领导职位，人们就会想当然地认为那个人就是领导者。有时候，事实倒也的确如此。不过，谈到领导力，头衔其实并没有太大意义。

真正的领导地位是无法被授予、指派或委任的。因为真正的领导力来自一个人的影响力，而影响力是无法被委任的，必须靠自己去赢得。头衔能够带来的唯一东西就是一点点的时间——你可以利用这点时间去提升自己的影响力，但也可能在这段时间内让原有的影响力丧失殆尽。

有关领导力的五大误解

对于领导者和领导力，人们抱有很多错误的概念和观点，以下就是常见的五大误解：

1．管理者就是领导者

有一种普遍的误解认为：领导和管理就是一码事儿。直到几年前，很多号称谈论领导力的图书实际上往往讲的是管理。两者之间的主要区别在于：领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程。曾任克莱斯勒汽车公司董事会主席兼首席执行官的李・艾科卡说过一句颇具讽刺意味的话：“有时候，即便是最出色的经理人也像是一个牵着大狗的小孩子，他会等着看大狗想去哪里，然后就能把它带到那里。”

要检验一个人是否具有领导能力而不仅仅是一个管理者，最好的办法就是让他去营造一种积极的改变。管理者能够把握既定的前进方向，但却无法改变这个方向。系统和流程只能做到这样。要想把人们带往新的方向，你得具备影响力才行。

2．企业家就是领导者

人们往往会认为凡是企业家都是领导者，但事实上并非如此。企业家们擅长的是发现机会和抓住机会。他们能够看到潜在的需求，并且知道如何在满足这些需求的同时实现盈利。然而，并非所有的企业家都善于跟人打交道。很多企业家都觉得自己需要找到一个精于人际关系的合作伙伴，以便弥补自身的不足。如果他们无法影响别人，也就无法领导别人。

3．知识渊博的人就是领导者

弗朗西斯・培根爵士曾经说过：“知识就是力量。”如果你相信知识对于领导力来说至关重要，那你很可能会认为掌握知识的人或者智商高的人就是领导者。这种想法其实未必正确。只要去任何一所名牌大学拜访，你都能遇到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考能力好得超乎你的想象，但他们的领导能力却低得惊人。由此可见，无论是智商还是受教育程度都不能跟领导力画等号。

4．引领潮流的人就是领导者

另一个误解认为：谁走在队伍的最前面，谁就是领导者。可是，第一名未必就是领导者。举例来说，埃德蒙・希拉里爵士是第一个登顶珠穆朗玛峰的人。他在1953年完成了这一历史性的壮举，从那以后，数百人“追随”着他的脚步登顶珠峰。然而，这一切并不意味着希拉里就是一名领导者。在他登顶珠峰的时候，那次探险活动的官方领队甚至都不是他，而是约翰・亨特。1958年，希拉里参加了英联邦的横越南极洲远征，并最终抵达了南极点，当时与他同行的是另一名领导者——卫维恩・福斯爵士。要成为领导者，一个人不仅要走在前面，还要有人愿意跟着他走，愿意服从他的领导，并且愿意采取行动去实现他描绘的愿景。做一个弄潮儿跟成为一名领导者可不是一回事儿。

5．位高权重的人就是领导者

前面已经提到，有关领导力的最大误解就是，人们认为领导力是建立在职位基础上的，但事实并非如此。想想几年前发生在科戴安特传播集团的事情吧。这家著名广告代理公司的前身是萨奇广告公司。1994年，萨奇的机构投资者迫使董事会解雇了公司的首席执行官莫里斯・萨奇。结果如何呢？数名高管都跟着莫斯利离开了公司，公司的很多大客户也随即终止了合作，其中就包括英国航空公司和马氏糖果公司。莫里斯的影响力是如此之大，他的离开竟然造成公司的股价迅速从8.675美元降到了4美元。这一切正是影响力法则导致的结果。莫里斯失去了他的头衔和职位，但他依然是一个领导者。史丹利・哈夫迪曾经断言：“不是职位造就了领导者，而是领导者造就了职位。”

谁才是真正的领导者？

很多年前，美国有一档很火的电视游戏节目叫作《说出真相》（To Tell the Truth）。游戏的规则是这样的：游戏一开始，会有三个人站到台上，他们都会声称自己是某个人。其中只有一个人说的是真话，其余两个人都是演员。一个由名人组成的评判小组会轮流向台上的三个人发问，时间到了以后，每一名评委都要猜一猜到底哪个人说的是真话。节目中的演员都伪装得非常好，以至于经常能够骗过所有的评委以及现场的观众。

相对而言，要确认一个人是不是真正的领导者就容易多了。如果有人声称自己是领导者，不要听他说什么，也不看他的资格证书，不核验他的头衔，你唯一要做的就是看看他的影响力到底如何。领导力只有在追随者那里才能得到证明。

领导力只有在追随者那里才能得到证明。

我亲身体会到影响力法则是在大学毕业后开始第一份工作的时候。我完全符合那份工作的任职条件。我拥有正规的大学文凭；在父亲的悉心教导下，我已经对那份工作有了比较深刻的洞见；我也的确在组织中担任过领导职务，拥有正式的头衔。这一切都让我的简历看起来光彩照人，但却无法让我成为一名真正的领导者。在第一次召开董事会议时，我很快就发现了谁才是真正的领导者——一个名叫克劳德的农场主。他发言的时候，人们都会洗耳恭听。他提出建议时，人们都会表示尊重。当他领头的时候，其他人都会心甘情愿地追随他。如果我想影响大家，就必须先去影响克劳德，然后靠他去影响其他人。影响力法则就是这样发挥作用的。

领导力是……

衡量领导力的真正尺度只能是影响力，不可能是其他的任何因素。正如英国前首相玛格丽特・撒切尔所言：“权力就像淑女，如果你必须告诉人家自己是淑女，那你肯定不是。”在生活的各个层面，如果你仔细观察人与人之间的互动，你就会发现，总有一些人是在引领别人，也总有一些人是在追随别人。此外你还会发现，职位和头衔并不能决定谁才是真正的领导者。

既然如此，为什么有些人会成为领导者，而另一些人无论如何努力尝试也影响不了他人呢？我相信以下这些因素在其中发挥了重要的作用：

性格——他们是谁

真正的领导力往往源自一个人的内在。随着时间的流逝，像备受瞩目的摔跤巨星比利・格雷厄姆这样的人会吸引越来越多的追随者，这就是他的人格魅力。人们能够真切地感受到他性格中深层次的东西。

关系——他们认识谁

要想成为一个领导者，就必须得有人追随你才行，这往往需要你去发展一些人际关系——这种关系越密切，你的领导潜力就越大。在我的职业生涯中，每当走上新的领导岗位，我都会立即着手构建人际关系。只要能够认识恰当的人，并适时与他们建立起足够全面的人际关系，你就能够成为组织里真正的领导者。

知识——他们知道什么

信息对于领导者来说至关重要。你需要掌握事实，了解动态变化的因素和把握好采取行动的时机，同时还要对未来的发展有远见卓识。虽说仅仅掌握知识并不能让一个人成为领导者，但如果你知识匮乏，那铁定成不了领导者。每当加入一个新的组织，在试图去领导他人之前，我都会花费大量的时间去了解必要的信息，做好准备功课。

直觉——他们感受到了什么

领导者不仅要掌握把控数据的能力，还要具备应对众多无形因素的能力。事实上，这往往就是管理者和领导者之间的一个主要区别。领导者会试图去识别和影响一些无形的因素，比如精力、士气、时机以及动力。

经验——他们去过哪里

作为一名领导者，你在过去面临过的挑战越大，你目前的追随者愿意给你机会的可能性也就越大。虽然过往的经历不能确保你的可信度，但却能够激励人们给你一个机会去证明自己的能力。

过去的成就——他们做过什么

对于追随者来说，没有什么比良好的过往成绩更有说服力。我第一次担任领导职务时，没有什么业绩可言，当然也就无法借助过去取得的成就赢得人们的信任。可是，当我第二次走上领导岗位时，我已经有了一份良好的业绩记录。在以后的日子里，每次担任领导职务我都会竭尽全力，不惧风险，锐意进取，我取得的每一次成功都会让我的追随者们更加相信我的领导能力，并因此更愿意听从我的指挥。

能力——他们能做什么

对于追随者们来说，领导者的能力就是他们的底线。他们想要知道那个人能否带领团队走向成功的彼岸。人们愿意听你指挥，承认你是他们的领导者，最根本的原因就在这里。一旦他们不再相信你能够带领他们赢得最后的胜利，他们也就不会再听从你的指挥、追随你的脚步了。

不借助其他优势的领导力

我的好朋友比尔・海贝尔是一名牧师，也是伊利诺伊州南巴灵顿柳树湾社区教会的创办人，这个教会目前已是北美最大的教会之一。比尔的领导能力让我深感敬佩。在比尔看来，在整个社会中，教会是最倚重领导力的机构。我认识的很多商业人士听到这种说法都大为震惊，但我觉得比尔说的没错。那么，这种说法的依据是什么呢？在志愿者组织中，你根本不可能凭借职位去领导他人。这种组织的领导者没有什么优势可言。在其他组织中，处于领导岗位的人往往占据了巨大的优势。比如，在军队中，领导者可以利用军衔带来的级别优势，即便其他的手段都不管用了，领导者还可以把不服从命令的人关禁闭呢。在商业化的公司里，老板们的优势也是显而易见的，员工的薪水、福利和奖金都掌握在老板们手中。大部分的追随者都不会拿自己的生计开玩笑，一旦事关生计，员工们通常还是会乐意配合的。

所有影响力的本质都在于让别人参与其中。

——心理学家哈利・奥维斯特

然而，在志愿者组织中，领导力只会以最纯粹的形式出现，那就是：影响力。心理学家哈利・奥维斯特认为：“所有影响力的本质都在于让别人参与其中。”在自发性的组织中，你不可能强迫组织的成员参加活动。如果领导者没有影响力，人们当然就不会追随。

最近我在一次会议上发表了演讲，台下的听众基本都是公司的总裁和首席执行官。当时有人向我请教，问我如何在他的组织中找出最优秀的领导者。我给他的建议是让所有的候选人去志愿者组织当半年的领导。如果候选人能够在没有其他优势的情况下让人们追随他——招募志愿者、为社区提供服务、与联合之路慈善组织合作等——那你就可以断定他们具备影响他人的能力。这一点足以证明他们的确是优秀的领导者。

从指挥官到二等兵再到总司令

我喜欢用故事来阐述影响力法则，其中一个故事跟亚伯拉罕・林肯有关。1832年，距离他成为总统还有几十年的时间，年轻的林肯组织了一群人参加黑鹰战争。在当时，自发组织队伍参加民兵组织的人，往往就被任命为该连队的领导者和指挥官，林肯也因此被授予了上尉军衔。可是，林肯遇到了一个棘手的问题。他根本不知道如何带兵打仗。此前他也没有过参军的经历，所以对战术也是一窍不通。他甚至连最简单的军事命令都记不住。

有一天，林肯带着几十个人在野外行军，他需要指挥他们穿过一道大门从一片原野进入另一片原野。可是，他根本做不到这一点。林肯后来回忆过当时的情形，他说：“我想让我的人从横队变为纵队，可绞尽脑汁也想不出合适的口令。最后，我们快走到大门口的时候，我大声喊道，‘队伍解散，两分钟后在大门另一侧集合’。”

随着时间的推移，林肯在民兵组织中对他人的影响力实际上在逐渐减弱。其他军官都证明了自己的能力，得到了晋升，但林肯却开始走下坡路。起初他被任命为上尉，但这个头衔和职位并没有带给他什么好处。他根本无法摆脱影响力法则。到了服役后期，林肯终于找到了自己的位置，成为了一名二等兵。

那些自以为是领导，但却没有追随者的人，只不过是在说大话罢了。

幸运的是，林肯最终还是克服了无法影响他人的弱点，这无疑也是美国的幸运。在伊利诺伊州议会以及在美国众议院任职期间，林肯同样做着平凡的工作，跟在军队服役时没有太大的区别。但随着时间的流逝、不懈的努力和人生阅历的增加，林肯最终成为了一个拥有巨大影响力的人，成为了美国最伟大的总统之一。

有一个关于领导力的谚语我很喜欢：“那些自以为是领导，但却没有追随者的人，只不过是在说大话罢了。”如果你无法影响他人，人们就不会追随你。如果没有人追随你，你就不是一个领导者，这就是影响力法则。不管别人是怎么说的，你要记住：衡量领导力的真正尺度只能是影响力，不可能是其他的任何因素。

将

影响力法则

应用于你的生活

1．本章中提到的五大误解中，你曾经有过哪几个？管理者就是领导者、企业家就是领导者、知识渊博的人就是领导者、引领潮流的人就是领导者还是位高权重的人就是领导者？你为什么会有这种误解？这说明到目前为止你对影响力的认知还存在哪些问题？为了能够在将来更有效地提升自己的领导力，你必须对自己当前的想法做哪些改变？

2．通常来说，你会依靠哪些因素说服他人听从你的指挥？就本章中提及的七大因素，按照从1到10的衡量尺度给自己打分（1分意味着你不依仗这个因素，10分意味着你要频繁依仗这个因素）。

・性格——你是谁

・关系——你认识谁

・知识——你知道什么

・直觉——你感受到了什么

・经验——你去过哪里

・过去的成就——你做过什么

・能力——你能做什么

对于那些打分比较低的因素，你如何才能进一步优化或者更好地应用这些因素？

3．找一个组织，去里面当志愿者。选择一个你认可的地方或一件你认可的事情——比如说，学校、救济贫民和无家可归者的施济所，或者某个社区服务项目——为此投入精力和时间。如果你认为自己有领导能力，那就尝试去做一个领导者。在这个过程中，你会慢慢学会如何通过影响力去领导他人。

3.过程法则   领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功

1995年，101岁高龄的安妮・塞贝尔与世长辞。多年来她一直住在曼哈顿一间狭小、破旧的公寓里，那是政府特意为低收入者提供的廉价出租公寓，每个月的租金仅为400美元。由于年久失修，墙上的油漆都已经脱落，墙边的一排旧书架上也落满了灰尘。

塞贝尔退休前是国税局的审计员，1943年退休后一直靠领取社保和为数不多的退休金生活。她在国税局也没取得什么成就，更准确地说，是国税局没有公平对待她。她不仅拥有法律专业的文凭，而且工作也非常出色，可是，她一直也没有得到提拔。51岁退休时，她的年收入仅为3150美元。

本杰明・克拉克非常了解塞贝尔，在他看来，“她受到了极度不公平的对待。在生活中，她方方面面都只能靠自己。她过得真是很不容易”。

塞贝尔堪称勤俭节约的典范。她从来不舍得在自己身上花钱。原来的旧家具坏了她也不会去买新的。她甚至连报纸都不订，每个星期她会去一趟公共图书馆，因为在那里可以免费阅读《华尔街日报》。

意外之财！

当纽约叶史瓦大学的校长诺曼・兰姆听说安妮・塞贝尔把所有的遗产都捐给了这所大学时，你可以想象他是多么惊讶，要知道，他从来没有听到过这位娇小的老妇人的名字，而且她也从未在这所大学上过学。

“当我看到遗嘱时，整个人都蒙了，那可真是一笔意外之财啊！”兰姆说，“这位女士一夜之间就成了传奇人物。”

安妮・塞贝尔留给叶史瓦大学的遗产价值高达2200万美元！

就是这样一位终身未婚的老妇人，竟然在退休后的50年里积累出八位数的巨额财富，她到底是怎么做到的呢？答案就是：她是一天一天积累出来的。

1943年从国税局退休时，安妮・塞贝尔已经有了5000美元的积蓄。她把那笔钱投进了股市。到了1950年，她从股市赚的钱已经够买1000股先灵葆雅公司的股票了，这1000股在当时的价值是10000美元。她一直持有该股票，耐心地等待股票升值。到她去世的时候，仅她购入的1000股就已经经过多次拆分而变成了128000股，总价值750万美元！

塞贝尔成功的秘诀就是：她一生的大部分时间都在积累财富。无论她的股票是涨是跌，她从没想过要把它们抛掉。她的脑海中从来就没有过这样的想法：“我的财富积累已经结束了，现在是兑现的时候了。”她想的是放长线钓大鱼，而且是一条很长很长的线。每当获得红利时，她都用来买入更多的股票。分红的数额越来越大，她持有的股票数量也就越来越多。她花了一生的时间积累财富。当其他老人还在担心自己的财富会在辞世之前消耗殆尽时，她却成了活得越久就越富有的人。在理财这件事上，塞贝尔懂得并且运用了过程法则。

领导力就好比投资——它会不断增值

成为一名领导者跟在股市上成功投资有诸多相似之处。如果你幻想着自己能一夜暴富，那你是不会成功的。就领导力开发而言，不存在成功的“超短线交易员”。最重要的事情是你长时间内每天坚持做什么。我的朋友泰格・绍特认为：“我们能够在每天的日程表上找到成功的秘诀。”如果你能够在领导力培养方面持续投资，让你的“资产”不断增值，随着时间的流逝，最终你的领导力必然会有显著的提升。从一个人的日程表中，你能够看出什么呢？做事的优先顺序、热情、能力、关系、态度、自律、眼光和影响力。看看一个人每天都在做什么，日复一日做什么，你就能知道他（她）是什么样的人，以及他（她）会成为什么样的人。

每当我发表有关领导力的演讲时，人们总是问我领导者是不是天生的。我也总是回答说：“是啊，他们当然是天生的……迄今为止我还没见过不是生出来的领导者呢！你觉得他们还能通过其他的方式来到这个世界吗？”于是我们都笑了，随后，我会认真回答人们真正关心的问题——领导力究竟是不是一个人天生就具备和掌握的一种能力？

没错，某些人的确在某些方面比别人更有天赋。但领导能力是多种技能的集合体，其中的每一项技能几乎都是可以学会、可以提高的。只不过这个过程不会一夜之间就发生。领导力非常复杂，它涉及很多的方面：敬意、经验、感染力、人际交往能力、纪律性、远见、动力和时机——这个清单可以一直列下去。你肯定看出来了，与领导力相关的很多因素都是无形的。正因如此，造就一名高效的领导者才需要那么长时间的磨炼。也正因如此，直到50岁时我才开始真正对领导力的各个层面有所领悟。

领导者都是善于学习的人

领导力专家沃伦・本尼斯和伯特・纳努斯曾针对来自不同行业的90名杰出领导者做过一项研究，结果发现了成长和领导力之间的关系：“自我发展和不断提升自身的技能水平，这正是领导者与其追随者最本质的区别。”成功的领导者都是善于学习的人。这种学习过程是持续不断的，是自我约束和坚持不懈的结果。每一天的目标都必须是在前一天的基础上有所进步，比前一天做得更好一点。

自我发展和不断提升自身的技能水平，这正是领导者与其追随者最本质的区别。

——本尼斯和纳努斯

问题在于，大多数人都高估了结果的重要性，因而低估了过程的力量。我们只想找到快速解决问题的办法。我们都想得到安妮・塞贝尔积累了50年才得到的巨大财富，但我们希望只需50分钟就可以得到它。

不要误解我的意思。我也重视结果。它们是有效的催化剂。但是，如果你想不断进步，如果你想得到权力，那就要依仗过程了。考虑一下两者的区别吧：

如果我们需要激励自己向前迈进，我会重视结果。如果我想要有所提高，那么我会参与过程，并且坚持不懈。

领导力提高的几个阶段

领导力提高的过程是怎么样的呢？对于每一个人来说都是不一样的。然而，不论你是否拥有领导天赋，你的成长和进步大概都会经历下面5个阶段。

阶段1：不知道你不知道

很多人不知道领导力的价值所在，有些人不知道领导力的重要性，还有一些人认为领导力只适用于少数人——身处公司高层的人。他们不知道因为自己不学习而错过了很多机会。一位大学校长曾经跟我说，只有很少一部分学生报名选修了学校的领导力课程。这恰恰证明了我的上述观点。为什么呢？只有少数人认为自己能当领导。如果他们明白领导力就是影响力，明白大多数人每天都在试图影响至少四个人，那么他们想要多学学这门课程的激情就会被点燃了。如果一个人不知道自己不知道，他就不会进步。

阶段2：知道自己需要知道

在人生的某个阶段，很多人虽然位居领导地位，环顾四周，却发现没有人追随自己。当这种情况发生的时候，我们意识到自己需要学习如何当一个领导者。当然，这可能就成为学习过程的起点了。英国前首相本杰明・迪斯累利曾说过一句至理名言：“当意识到自己对事情一无所知时，你就向知识迈进了一步。”

我是在1969年初次走上领导岗位的时候意识到这一点的。我一直担任体育队的领队，并且在大学时期就担任学生会的主席，因此我早就觉得自己是一个领导了。可当我在现实社会中尝试去领导别人的时候，我发现了一个可怕的事实：处于领导的地位和当领导不是一回事。

当意识到自己对事情一无所知时，你就向知识迈进了一步。

——本杰明・迪斯累利

阶段3：知道自己不知道

在第一个领导岗位上，我挣扎着坚持了一段时间。说实话，我依靠的是绝对充沛的精力和自己拥有的那么一点感召力。但是后来，我终于意识到，领导力是我事业成功的关键所在。如果不提高自己的领导力，我的事业终将深陷泥潭，再也实现不了自己定下的目标。幸运的是，就在那时，我与成功动力有限公司的库尔特・坎普密尔一起吃了顿早饭，在餐桌上，他问了一个改变我一生的问题。

“约翰，”他问我，“你有什么个人发展规划？”

我支支吾吾说不上来，最后终于承认，我还没有人生规划。当天晚上，我的妻子玛格丽特和我一起决定节省开支，以便我可以参加库尔特提供的学习课程。这是有意识地向个人成长迈出的第一步。从那天起，直至今天，我一直坚持读书、听录音，去听有关领导力的讲座。

在偶遇库尔特的前后，我还有另一个主意：给自己所在行业的前十位杰出领导人写信，提出愿意花100美元（这对于当时的我来说可不是小数目）与他们见面谈话半小时，以便当面向他们请教一些问题。接下来的几年，玛格丽特和我把每次度假的地点都选在那些人所在的地区。假如有位住在克利夫兰的优秀领导人答应了我的请求，那一年我们就去克利夫兰度假，这样我就可以见到他。那些宝贵经验对我的帮助之大，难以言表。那些领导者与我分享的经验是在别处怎么也学不到的。

阶段4：我知道，我成长，我发现

当认识到自己能力的不足，开始每天训练、提高自己的能力，令人激动的事情就会发生。

几年前，我在丹佛给一群人讲授领导力时，注意到人群中有一个特别显眼的19岁青年，名叫布赖恩。几天里，我注意到他非常认真地做笔记，并且积极与别人交流。课间的时候我也和他谈过几次。当讲到过程法则时，我就叫布赖恩站起来与我对话，我希望在座的人都会认真倾听。

“布赖恩，我一直在注意观察你，”我说，“你如饥似渴的学习态度、对于进步的渴望都给我留下了很深刻的印象。我想要告诉你一个能改变你一生的秘诀。”整个听众席的人似乎都把身子向前探了探。

“我相信，在大约20年以后，你可以成为一位卓越的领导人。我想要告诫你的是，终身都要学习领导力。经常读书、听录音，坚持参加研讨会。每当看到一句至理名言或者是含义深刻的引语，都要记录下来，以备将来不时之需。

“这并不是一件容易的事情，”我说，“但在5年之后，当你的影响力逐渐增大时，你就能看到自己的进步。10年后，你将具有提高领导效率的能力。20年后，当你还只有39岁的时候，如果一直坚持学习，不断进步，那么别人很可能会让你教他们如何提高领导能力。有些人可能会感到惊奇。他们会面面相觑，然后说‘他怎么忽然变得这么精明能干了？’

“布赖恩，”我总结说，“你可以成为杰出的领导者，但是这不是一天两天的事情。现在就开始为之努力吧。”这个建议对布赖恩有用，对于你也同样适用。今天就开始锻炼自己的领导力，有一天你会体会到过程法则的作用。

阶段5：因为我知道

在第四阶段，你可能已经是非常高效的领导者了，但你还是要仔细考虑自己做出的每一个决定。然而，到了第五阶段，你的领导力几乎变成下意识的行为了。

你拥有高度的直觉，这就是结果的惊人之处。但是取得这个结果的唯一途径就是遵守过程法则，付出相应的代价。

人生的成功秘诀就是时刻做好准备，等待机会到来。

——本杰明・迪斯累利

不经历风雨，怎能见彩虹？

领导力的提升是日积月累的结果，决不会一蹴而就。这正是过程法则所阐明的事实。本杰明・迪斯累利坚信：“人生成功的秘诀就是时刻做好准备，等待时机到来。”无论一个人的目标是什么，只要他能够做到严于律己、坚持不懈，就一定能为实现目标做好准备。

你在各行各业都能够看到过程法则带来的效果。拉里・伯德是被列入NBA名人堂的传奇球员，他之所以能成为一名出色的罚球手，是因为他每天早晨上学之前都会投500个球。狄摩西尼之所以能成为古希腊最伟大的演说家，是因为他坚持口含石子朗诵诗词，面对汹涌澎湃的海浪练习演讲——尽管天生就有语言障碍，但他最终还是做到了。你也需要具备同样的献身精神，要想成为一名出类拔萃的领导者，你必须每天都为之努力。

努力拼搏，奋斗不息

俗话说：“冠军并不是在拳击场上成为冠军的——他们只是在那里得到了认可。”这句话一点不假。如果你想了解一个人是如何成为冠军的，就要去看看他的日常训练情况。前重量级拳王乔・弗雷泽曾经说过：“你可以制订出一份拳击计划或者人生规划。可当比赛开始的时候，你就只能依仗自己的反应能力了。你所有的付出都会在赛场上得到体现。如果你曾在黎明前的暗夜里偷奸耍滑，那在拳击场里明亮的灯光下，你就要付出惨痛的代价。”拳击和领导力的发展过程非常相似，因为两者都需要日复一日的刻苦努力。即便是一个天赋异禀的人，为了获得成功，也必须时刻准备，勤加训练。

冠军并不是在拳击场上成为冠军的——他们只是在那里得到了认可。

西奥多・罗斯福总统是美国最伟大的领导者之一，他同时也是一个拳击迷。事实上，他最有名的一段话就是拿拳击来做比喻的——

真正令人尊敬的，既不是那些批评别人头头是道的人，也不是那些给强人指出过错、指点别人哪里可以做得更好的人。荣耀属于那些真正置身于竞技场的人；那些脸上沾满了尘土、汗水和鲜血的人；那些勇于拼搏的人；那些曾经犯下错误，并一再失败的人；那些满怀激情，埋头付出，将生命奉献于崇高事业的人。在理想的情况下，他们最终将为自己取得的伟大成就倍感自豪，如果不幸失败了，他们也虽败犹荣。那些既没赢得过胜利，也不懂得什么叫作失败的人，那些冷漠、胆怯的灵魂，是永远也无法与这些真正值得尊敬的人相提并论的。

罗斯福自己也是个拳击手，是绝对的实干家。他不仅是一位成功的领袖，也是历任美国总统中最耀眼的明星之一。英国历史学家休・布罗根是这样描述他的：罗斯福是自林肯以来执掌白宫的人中最精明能干的人；罗斯福是自杰克逊以来精力最旺盛的人；罗斯福是自约翰・昆西・亚当斯以来知识最渊博的人。

实干家

众所周知，罗斯福是一个不折不扣的实干家，他追求的是充满活力的生活方式。在白宫的时候，他就经常练习拳击和柔道，而且还挑战过马术和艰苦的长途远足。一位拜访过罗斯福的法国大使常常提起一段往事。他曾陪罗斯福总统在树林里散步，当时他们来到了一条小溪边，由于溪水太深，他们不可能徒步涉水而过，这时，罗斯福脱下了自己的衣服，并希望大使也能这么做，这样他们就能一起游到对岸去了。对于罗斯福来说，没有什么东西能够阻挡他前行的道路。

在人生的不同阶段，罗斯福好像都拥有无尽的热情和精力。他曾在西部当过牛仔，曾经是一名探险家，曾猎杀过大型野兽，在美西战争期间他更是毅然辞去文职，自己组建了一个骑兵团。1900年，作为副总统候选人，他做了673场演讲，而且还在全国各地旅行20000英里帮麦金利总统拉票。卸任总统数年后，罗斯福在威斯康星州密尔沃基准备发表演讲时遭到理发店老板行刺。子弹击碎肋骨后进入胸腔，但罗斯福拒绝入院治疗，坚持完成了长达一个多小时的演说。

罗斯福起步很晚

罗斯福是美国有史以来最强悍的领导人之一——无论是身体上还是精神上都是如此。但一开始的时候他并不是这样的。这位牛仔总统出生在曼哈顿一个声名显赫的富裕家庭。罗斯福小时候体弱多病，不仅患有哮喘，而且视力极差，瘦得让人心疼。他的父母甚至不敢确定他能不能活下来。

12岁的时候，罗斯福的父亲告诉他说：“你有头脑，但身体不好。如果没有强健的身体作为支撑，你的头脑就不可能充分发挥作用。你必须要练就一副好身体。”罗斯福做到了，他遵从了过程法则。

罗斯福开始每天都花时间锻炼身体，同时也在不断丰富自己的头脑，在随后的人生岁月里，他始终都是这么做的。他举哑铃，远足，滑冰，打猎，划船，骑马，而且还练拳击。后来，罗斯福曾对自己取得的进步作过评价，他承认自己小时候“紧张、胆小。但是”，他话锋一转，“我从自己所崇拜的偶像身上……从我父亲身上，看到了一种大无畏的精神，他们能够把握自己的命运，我特别崇拜他们，也非常想成为像他们那样的人。”当罗斯福从哈佛大学毕业时，他已经很像那些人了，他已经做好了叱咤政坛的准备。

成功不会一夜之间发生

罗斯福不是一夜之间就成为伟大领袖的，他的总统之路走得漫长而缓慢。在不同的工作岗位上，从纽约市警察局局长到美国总统，他一直都在学习，在不断进步。他始终都在提升自己的能力，并最终成为了强有力的领导者。这也进一步印证了罗斯福是过程法则的践行者。

罗斯福取得了一系列非凡的成就。在他的领导下，美国逐渐发展成一个世界强国。他帮助这个国家打造出了世界一流的海军；他确保了巴拿马运河成功建成；他调和了俄罗斯和日本之间的矛盾，并因此赢得了诺贝尔和平奖。他最初是因为麦金利总统被暗杀而继任总统职位的，当人们质疑他的领导能力时，他参加了总统竞选，并最终以前所未有的高得票率再次当选总统。

罗斯福始终都是一个实干家，1909年，在结束第二个总统任期后，他随即就在史密森学会的资助下带领一支科考队去了非洲。几年后的1913年，他作为队长之一，带领一支队伍奔赴巴西，开始考察一条未在地图上标注的河流。那是一次能够增长见识的探险活动，他说自己绝不能错过。他后来承认说：“那是我最后一次当个男孩的机会。”当时他已经55岁了。

1919年1月6日，在他纽约的家中，西奥多・罗斯福在睡梦中停止了呼吸。当时的副总统马歇尔说：“死神只能在睡梦中将他带走，如果罗斯福还醒着，他一定会和死神搏斗。”当人们把他从床上移走时，在他的枕头下面发现了一本书。直到生命的最后一刻，罗斯福还在努力学习，还在不断提升自己。他还在坚持实践过程法则。

如果你想成为一名领导者，好消息是你能够达到这个目标。每个人都有这个潜力，但这个目标不可能在一夜之间实现。它需要你坚持不懈地努力，而且你绝对不能忽视过程法则。领导力不是一天练成的，它需要你付出毕生的努力。

将

过程法则

应用于你的生活

1．你的个人发展规划是什么？如果你像库尔特・坎普密尔问我时那样，对于个人的发展还没有一个明确的规划，而只有一种模糊的意愿，那就制订一个计划吧。我建议你每个月读一本书，每周至少听一张CD、一盘磁带或者流媒体的文件，并且每年至少听一次讲座。提前选好材料，在你的日程表上留出用于个人成长进步的时间，然后立即行动起来。如果你觉得从零开始拟订计划比较困难，那不妨读读我写的另一本书《赢在今天》（Today Matters），里面有我用了很多年的个人发展规划。

2．卓越的领导者和优秀的领导者有一个本质的区别，那就是他们在自己的追随者身上投资的方式。正如你需要一个发展规划来提升自我一样，那些为你工作的人同样也需要。你可以组织员工一起读书，也可以邀请培训师来给大家讲课，为大家提供一对一的辅导——任何有效的形式都可以。把为员工提供成长机会当成自己的责任。

3．如果你是一家企业、一个组织或者一个部门的领导，你可以营造一种鼓励个人成长的文化。如果你影响力范围内的人知道你很重视个人的成长和领导力的提升，而且你会为此提供资源和予以奖励，他们一定会锐意进取，不断进步，最终的成效一定会让你大吃一惊。你所营造的环境也将会吸引到更多高素质、高潜力的人才。

4.导航法则   谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线

1911年，两支探险队开始了一段难以想象的征程。虽然两支队伍采取了不同的战略和路线，但他们的队长都只有一个目的：要成为史上第一个到达南极的人。

他们的故事关乎生死，是导航法则的最好阐释。

一支队伍是由挪威探险家罗德・阿蒙森带领的。极具讽刺意味的是，阿蒙森本来并不是想去南极洲，他原来想成为第一个到达北极的人。但当他发现罗伯特・皮瑞已经捷足先登了，他就改变了目标，向地球的另一端进军。无论北极还是南极——他相信他的计划会有所收获的。

阿蒙森详细设定了航线

队伍出发之前，阿蒙森非常用心地制订了航行计划。他研究了爱斯基摩人和其他经验丰富的北极探险者的方法，决定让探险队采用狗拉雪橇来运输设备和物资。在挑选队员时，他选择了滑雪能手和能训练狗的人。他的策略非常简单，队伍每天走15-20英里，大约要6个小时，这期间体力活主要靠狗来完成。这样，在开始第二天的跋涉之前，人和狗每天都有足够的时间来休息。

阿蒙森的深谋远虑和对细节的把握能力是惊人的。他在预定路线沿路都设立了补给站，储存了供应物资。这样，他们就不必一路把所有物资都带在身边了。他还给每个队员都配上了最好的装备。

他最终获得了回报。他们在旅行中碰到的最严重问题，就是有个队员牙齿受到感染，最后拔了一颗牙。

斯科特违反了导航法则

另一支队伍是由罗伯特・法尔康・斯科特带领的。他是英国海军军官，之前在南极地区作过一些考察。斯科特的探险刚好和阿蒙森的形成鲜明对比。他不是用狗拉雪橇，而是用带发动机的雪橇和矮种马。开始征程第五天，雪橇上的电动机就停止了运转，他们的麻烦也从此开始。矮种马很不适应天寒地冻的天气，当他们到达横跨南极山脉的山脚时，不得不把所有的马都杀死。因此，队员自己要拉着200磅的雪橇。这是非常艰苦的工作。

斯科特对于队伍的其他装备也没有考虑周全。他们的服装设计得很不合理，以至于所有人都被冻伤了。有个队员每天早上要花一小时才能把肿胀、坏疽的脚穿进鞋子里去。由于斯科特准备的护目镜不合适，大家都得了雪盲症。最糟糕的问题是，考察队没有足够的食物和水，这同样是由于斯科特的计划不当。斯科特设立的补给站物资不足，彼此距离太远，而且往往没有明显标志，他们很难找到。由于能化雪的燃料总是不够，每个人都开始脱水。雪上加霜的是，斯科特在最后关头决定再带上第五个人，尽管他们只准备了四个人的供应量。

1912年1月17日，经过长达10周的艰苦跋涉，走过了800英里之后，斯科特的队伍筋疲力尽，终于到达了南极。在那里，他们看到了迎风飘扬的挪威国旗，还有阿蒙森给他们的一封信。另一支领导有方的队伍战胜了他们，前一个月就已经到达南极！

如果不遵循导航法则

斯科特的例子是领导者无法正确指引团队的典型案例。然而回来的旅程更加艰难。斯科特和他的队员饥肠辘辘，有的还得了坏血病，可是斯科特没有能力带领队员走到最后，他完全忽视了队员的悲惨处境。随着时间越来越少，食物供应少得可怜，斯科特却坚持要收集30磅的地质标本带回来——给筋疲力尽的队员再一次增加了负担。

考察队的行进速度越来越慢。其中一个队员陷入昏迷状态，最后死去。另一个名叫劳伦斯・奥茨的队员，原来是一位陆军军官，本来是随行照料那些马匹的。由于冻伤太严重，他什么事情也干不了。因为觉得自己危及整个队伍的生存，他故意走进了暴风雪之中，以便自己不再耽误队伍前行。在他离开帐篷向暴风雪走去之前，他说：“我准备走到外面去。我迟早都要走出去的。”

斯科特和他剩余的两名队友只往北走了一小段距离，最后只有放弃了。返程已经走了两个月，而他们离大本营还有150英里。他们死在了那里。我们之所以能知道他们的故事，是因为他们在最后几个小时更新了日志。斯科特最后说的几句话是：“我们会像绅士一样死去。我想这也说明我们的民族并没有失去勇气和毅力。”斯科特有勇气，但他缺乏领导力。由于未能遵循导航法则，他和同伴因此丧生。

由于未能遵循导航法则，他和同伴因此丧生。

追随者需要能够正确指引他们的领导者。当他们遇到生死攸关的情况时，这种必要性就更显而易见了。事实上，任何人都可以驾船掌舵，但唯有领导者才能设定航线。

这就是导航法则。

航海家对整个航行心中有数

通用电气前总裁杰克・韦尔奇曾经说过：“一个好的领导要专心致志……把握方向比被方向把握要好。”韦尔奇说得没错，但是导航者比那些控制航行方向的人做得更多。在他们离岸之前，整个航行就已经成竹在胸了。他们能看到目的地，知道欲到达目的地需要做些什么，他们也清楚要获得成功，需要什么样的人加入团队，而且他们在困难浮出水面之前就能预见困难的存在。《你本该成为领导者》（Be the Leader You Were Meant to Be）的作者雷洛伊・艾姆斯写道：“领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。”

组织越大，领导者就越需要把前路看清楚。这是因为规模越大，在中途改变会更困难。况且，如果在导航中出现问题，会使更多的人受到影响。1997年在詹姆斯・卡梅隆导演的电影《泰坦尼克号》中发生的悲剧就是一个很好的例证。船员眺望的距离不够远，因而无法避开冰山，而当他们看到了冰山，却由于船体太大，他们又无法及时将船调整航向。结果，1000多人葬身大海。

领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。——雷洛伊・艾姆斯

领导者往哪里去……

一流的导航者心里都很清楚，其他人依赖于他们以及他们设定航线的能力。我在詹姆斯・A.奥崔写的《人生与工作：一位经理对于意义的追寻》（Life and Work：A Manager’s Search for Meaning）一书中读到过他对此问题的观点。他说，有时你会听到四架军用飞机列队飞行时发生事故。四架飞机一起坠毁的原因就是：当四架喷气式飞机列队飞行时，其中一个飞行员——也就是领队——将决定这个团队的飞行方向。另外三架飞机与领队并排飞行，观察并且跟从领队飞行的方向。无论他如何行动，团队的其他成员都会跟在他后面。无论他是直冲云霄还是坠毁山巅，都是如此。

优秀的领导者在带领人们起程前，为了使征程尽可能取得成功，总会先仔细考虑一遍整个过程。

导航者会依靠过去的经验

如果愿意，过去你所经历的每一次成功和失败都可以成为信息和智慧的宝库。成功让你明白自己擅长做什么，使你充满自信。而失败可以让你懂得更多。失败可以说明你计划错误、性格缺陷、判断失误或者办事手段不高明等问题。带有讽刺意味的是，很多人憎恶失败，因此把失败掩盖起来而不是分析失败、从中学习。正如我在《转败为胜》（Failing Forward）一书中所说的，如果不能从错误中不断总结经验，你将一次又一次遭遇失败。

我为什么还要提到这么基本的东西呢？因为很多天生的领导者都是行动主义者。他们往往会向前看——而不是向后看——作决定，然后继续前进。我之所以懂得这一点是因为我自己也有这种倾向。如果领导者要成为优秀的引路人，就必须花时间对过去的经历进行反思，并且从中学习。鉴于此，我提出了反思原则。在这方面，我在《改变思维改变人生》（Thinking for a Change）一书中有详细论述。请允许我在这里列举一些反思带来的益处。反思能够——

・给你提供真正的启示

・让你的思想感情具有完整性

・让你在作决策时更加自信

・让你看清全局

・让你获得宝贵经验，并使之成为难得的经历

在领导者为团队或组织做出下一步决策时，上述每一条益处都能起到很大作用。

导航者在作承诺前会考察各种情况

依靠经验表示向内看，考察情况表示向外看。没有哪一位优秀领导者会在不仔细考虑当时情况的条件下制订行动计划，这就好比迎着潮水航行或者将船引向飓风。出色的航海家在为自己和他人做出承诺之前都会考虑到后果。他们不仅考虑到可测因素，比如资金、资源和人力，还会考虑到无形因素，比如时机选择、人员士气、发展势头、文化以及其他因素（我在“时机法则”一章中会对此加以论述）。

导航者会听从他人的意见

不论你从过去学到了多少，对于现在的你来说都是不够的。无论你是多么优秀的领导者，你也不可能知道所有问题的答案。因此，顶尖的航海家都会从各个方面收集信息。比如说，在罗德・阿蒙森去南极探险之前，他从加拿大的一群印第安人那里学到了关于保暖衣物的知识和在北极的求生技巧。这些技能和经验对于他在南极的成败至关重要。

设定航线的领导者会广泛收集信息。他们会听从领导团队中其他人的意见；会与自己组织中的成员交谈，了解基层的情况；还会与组织之外的其他领导进行交流，获得一些启迪。他们思考问题的时候会依赖整个团队，而不仅仅是特立独行。

不论你从过去学到了多少，对于现在的你来说都是不够的。

导航者会确定自己的结论是信念与事实的结合

要成功地为他人指引方向，领导者必须要有积极的态度。你必须要相信，你能够指引人们勇往直前。如果你在心里对完成航行并不是胸有成竹，那么在现实生活中你也不会获得成功。

另一方面，你也必须从现实出发，认清事实。如果忽视了困难，对挑战不以为然，那么你还是不能成功地领导别人。如果一开始不是睁开双眼，洞察一切，那么你就会缺乏防备，两眼一抹黑。正如伊桑班迪联合公司的总裁比尔・伊桑所说的：“现实的领导者能够客观地看问题，减少幻想。他们深知，自欺欺人只能毁掉自己的希望。”

吉姆・科林斯在《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中肯定了信念与事实之间达到平衡的重要性。他称之为“斯托克代尔悖论”。他写道：“你必须坚信自己能够获得最后的胜利，同时，你又必须面对现实中最严酷的事实。”在乐观主义与现实主义、直觉与计划、信念与事实之间找到平衡是非常困难的，但是要成为优秀的导航者就必须做到这一点。

在乐观主义与现实主义、直觉与计划、信念与事实之间找到平衡是非常困难的，但是要成为优秀的导航者就必须做到这一点。

导航的教训

我还记得自己第一次真正明白导航法则重要性的情形。当时我28岁，领导着牧师生涯中第二个教会。在我1972年到达之前，该教会已经连续10年平稳发展，到了1975年，出席的会众已经从400人增加到1000多人。我深知，我们能够保持发展，进而帮助更多的人，但前提是要建一座新的会堂。

庆幸的是，我已经有一些领导建筑工程的经验，因为我曾带领第一个教会经历这一过程。但是问题在于，第一个教会的建筑工程比这个工程要小得多。这个工程将是耗资几百万的大工程，是第一个工程的20倍以上。而这还不是最大的障碍。

如果一个领导者不能带领人们冲过急流险滩，那么他可能会让船沉入海底。

就在我成为该教会的领导人之前，教会已经就另一个扩大建设的计划进行过激烈讨论，由于意见不一，大家唇枪舌剑，言辞激烈。鉴于此，我深知自己将经历对我领导地位的初次挑战。前方是急流险滩，作为一名领导者，如果我不能够掌握好航向，将会使船沉入海底。

掌握导航策略，设定航行路线

应该承认，我并不是一个强有力的导航者。我不喜欢深入考虑细节，而且往往意气用事——有时候决定得太快，这对于自己没什么好处。在过去的15-20年间，为了弥补自己的不足，我常常雇用一些具有优秀导航能力的领导者来帮助管理我的组织。比如说，在我当教会领导的许多年里，丹・瑞兰一直担任我的执行牧师。他是一位优秀的领导者。现在，在我1975年创建的非营利组织EQUIP中，约翰・赫尔担任着主管，他也是一位出色的领路人。然而，在1975年，我只有自己承担所有的领导职责。为了做好该项工作，我想出了一个策略。在以后的领导生涯中，我反复用到这个策略。为了将这一策略铭记于心，我写了一首小诗，按照“预先计划”（PLAN AHEAD）的9个字母来写：

预先制订行动计划（Predetermine a course of action）

列出目标（Lay out your goals）

设定优先次序（Adjust your priorities）

告知关键人物（Notify key personnel）

预留时间征得同意（Allow time for acceptance）

开始行动（Head into action）

预测将会出现的问题（Expect problems）

始终明白成功的方向（Always point to the successes）

每日对计划进行回顾（Daily review your plan）

当我准备对组织作这次大的调整时，小诗成为我的行动纲领。应该采取什么行动，我是心中有数的。如果我们要持续发展下去，就需要建一座新的会堂。我已经考虑过其他任何的可能性，知道这是我们唯一可行的选择。我的目标是，设计并且建造一座新会堂，10年还清借款，团结所有的人参与其中——这可不是一桩小事。

我提出的任何方案都必须在教民大会上投票通过。因此，几个月前我就拟订了一个计划，以便有充足的时间来做准备。我做的下一件事情就是让董事会成员和几个重要的财务负责人对于教会20年的发展和财务情况作了一个分析，包括对前10年情况的回顾和后10年的预测。基于该分析，我们得出了该项工程的必备条件。

接着，我们制定了下一个10年的预算方案，详细说明我们将如何理财。我还让他们将我们收集的所有信息汇合成一个长达20页的报告，分发到每一个教会成员的手里。我明白，一个成功的方案遇到的最大阻碍就是：对改革的恐惧、无知，对未来的不确定以及想象力的缺乏。我将尽一切所能防止这些因素来阻挡我们的道路。

一个成功的方案遇到的最大阻碍就是：对改革的恐惧、无知，对未来的不确定以及想象力的缺乏。

我做的下一步工作就是通知主要领导人。首先是最有影响力的那些人，我和他们每个人单独谈话或者几个人一起谈话，跟他们描述我们必须完成的工作蓝图，并且即席回答他们的提问。如果我感觉到其中某个人对于计划心存疑虑，我就会再次约他单独见面。接着，我给这些主要领导人留出一些时间，好让他们去影响其他人并且帮助其他人接受即将到来的变化。

等到开教民大会的时候，我们已经做好准备将计划付诸实施了。我用了两个小时的时间向大家介绍整个工程，并且把长达20页的报告发给大家，其中包括建筑平面图、财务分析和预算。在大家有机会提问之前，我就试着把他们可能问到的问题都回答了一遍。我还让会众中最有影响力的那些人发言。

我已经做好了遭遇反对意见的准备。可是当我让大家提问时，大吃一惊。他们只问了两个问题：一个人想知道大楼的饮水器准备放在什么地方；另一个想知道洗手间的数量。这时候，我知道我们已经成功渡过了险滩。随后，教会最有影响力的信徒提议大家对提案进行表决。而我早已安排一位原先反对建堂的领导者举手附议。投票结果出来了，98%的人赞成提案。

一旦渡过了这段艰难航程，剩下的就顺风顺水了。我坚持把好消息告诉大家，让他们了解工程进度，确保成功的好消息能够家喻户晓。我定期检查方案和工程进度，以便一步步按照计划来进行。航海路线已经确定，现在我们能做的就是掌好船舵。

对我来说，这是一次受益良多的经历。我发现，导航法则的秘诀就在于事先准备，这比任何其他因素都重要。如果你准备充分，人们就会对你有信心，信任你。而缺乏准备的后果则刚好相反。最后，决定一个方案能否被接受，能否得到支持、获得成功的因素不是方案的规模大小，而是领导者能力的大小。正是鉴于此，我才认为任何人都能驾船掌舵，但只有领导者才能设定航线。善于引领方向的领导者有能力把人们带往任何目的地。

最后，决定一个方案能否被接受，能否得到支持、获得成功的因素不是方案的规模大小，而是领导者能力的大小。

将

导航法则

应用于你的生活

1.你有没有养成习惯，经常反思自己失败和成功的经历？如果没有，那你就失去了从中获得启示的机会。以下两件事要做到其一：要么每星期空出一定时间来自我反省、回顾自己的日程表或者日记来唤起记忆；要么在每次重大的成功或者失败的经历之后都作一次深刻的反省，并且记下在这个过程中所学习到的东西。

2.具有导航能力的领导者会做准备工作。对于你目前负责的某个项目或者主要任务，你可以借鉴之前的工作经验，与专家或者团队成员进行有目的性的谈话，从他们那里获得相关信息，同时还要考察当前可能会影响项目成功的各项条件。只有在完成这些步骤之后，你才能制订行动计划。

3.现实与信念——你更倾向于哪个方面？很少有领导者兼具这两方面的才能（我自己是有信念的。我是个理想主义者，相信世上没有办不到的事情。我常常靠着我的兄弟拉里来帮助我作一些现实方面的思考），但是好的导航者必须两者兼具。

为了成功应用导航法则，你还必须知道自己的偏好。如果对此不是很肯定，那就去问问信得过的朋友或者同事。然后你要确保在团队里有一个与你的偏好截然相反的人，这样你们才能共事合作。

5.增值法则   领导者为他人提升价值

当今世界，许多政要享有权力和特权，大公司的总裁们享受着高收入，在奢华的环境中工作、生活，他们最关心的似乎就是工作能给他们带来多少好处。在这样的世界里，吉姆・辛内加尔仿佛成了一个另类。

辛内加尔是Costco的总裁，也是该公司共同创始人之一。Costco是全美第四大零售商，在全世界排名第九。辛内加尔似乎对铺张的门面不怎么感兴趣。他在一间毫不起眼的办公室办公，里面摆着折叠式的办公桌椅。如果邀请别人来公司会面，就会在公司的大厅接待客人。他自己接电话。一年的薪金只有35万美元，是大公司总裁收入排行榜倒数10%中的一员。

辛内加尔成为公司领导人的发展道路也并不典型。他没有在常春藤名校上过学，也不是律师或者注册会计师。十几岁的时候，他曾经想过要当一名医生，但是高中时候成绩并不很理想，所以进了一所社区学院，得到了大专文凭。在圣地亚哥州立学院上学期间，他帮助一个朋友在当地新开的一家名叫费德玛商场的零售商店销售床垫。干了一天之后，这就成为他经常性的工作了。后来，他得到了升迁，就从学校退了学。他找到了自己的事业。很快，他还找到了一位良师，那就是费德玛商场的董事长索尔・普赖斯。在普赖斯的指点下，辛内加尔上升到了执行副总裁的职位，专门负责销售。后来，辛内加尔帮助普赖斯建立了普赖斯俱乐部，之后又与杰弗里・H.布罗特曼于1983年共同成立了Costco公司。Costco发展迅速，10年后收购了普赖斯俱乐部。

提升价值 增加利润

零售业专家们对于辛内加尔的成功模式给予了极大关注：提供有限种类的商品；依靠薄利多销；不花钱作广告宣传。但是有一个因素将他与其他采用类似策略的商家区别开来，那就是他对员工的态度。他相信，应该给员工提供优厚的工资待遇和良好的福利。

Costco的员工工资比其竞争者的员工工资平均高出42%，并且Costco的员工只需要支付占国家平均水平一小部分的医疗保险金，其他部分由公司支付。辛内加尔相信一点，只要你对员工好，“你就会拥有高素质的员工和较高的生产力”，还能够赢得员工的一片忠心。迄今为止，Costco的员工流动率在零售行业是最低的。

然而辛内加尔提升员工价值的领导风格不只体现在员工的薪金上。他竭尽全力向Costco的雇员们表示关怀。他对每一个人都开诚布公。他戴着员工名牌，与每个人直接以名字相称，每一年，他都要去每家Costco店铺至少拜访一次。

“在任何行业，如果老板对他们不感兴趣，不去看望他们，没有一个经理和员工会心情愉快。”辛内加尔说。当他出现的时候，员工们往往都很乐意看到他。“员工们知道我想跟他们表示问候，因为我喜欢他们。”

辛内加尔竭尽所能向员工表示关怀。有一次，听说一位Costco的经理做了紧急外科手术住院，他就从得克萨斯飞到旧金山地区去探病。对那位经理来说，这并不值得大惊小怪，因为这是辛内加尔一贯的领导作风。

早期学到的领导经验

辛内加尔曾经的导师索尔・普赖斯说过：“吉姆在平衡股东、员工、顾客和经理的利益方面做得很好。很多公司不是倾向这边就是偏向那边。”辛内加尔的很多经验都是从普赖斯那里学习得来的：普赖斯认为应该善待员工、认可员工。一次会议上，辛内加尔注意到，有位经理喜欢给自己邀功，却把责任推给别人，而普赖斯看穿了他。

“为了给我们一个教训，”辛内加尔回忆说，“索尔在一次周例会上故意因为某家店铺的某个错误而大发雷霆。我很奇怪为什么他要这么做。随后，当索尔发现那位经理把责任推给自己的两个员工时，在一周之内就把那位经理给解雇了。”

“光想给自己邀功是不行的，因为一个组织的成功来自众人的共同努力。”辛内加尔肯定地说，“如果想独领风骚，那你就得不到员工的忠心。如果不能把功劳让给别人（把失败的责任留给自己），那你就无法激励别人，最终只能自毁前程。”

光想给自己邀功是不行的，因为一个组织的成功来自众人的共同努力。——吉姆・辛内加尔

唯一对辛内加尔提出批评的是华尔街。华尔街的分析师们认为辛内加尔对员工太友善、太慷慨、太大度了。他们觉得辛内加尔应该降低员工工资，从员工身上多榨一些油水。但是辛内加尔不这么想。他相信，只要你诚心对待员工和顾客，利润自然会增加。“在华尔街，”他说，“他们做的是短线生意，从现在到下星期这短短的时间内就能赚到钱。我这么说并不是挖苦他们，但我们不能采取那样的方式。我们想要建立一家能够长期发展的公司，五六十年后仍然屹立不倒。”

其他公司外部人士都很欣赏辛内加尔的这种领导方式。公司管理方面的专家内尔・米诺曾经评论说：“我很想效仿他的做法。在我们数据库所包括的2000家公司里，他们公司的执行总裁雇佣合同是唯一一份最简短的，不到一页纸……而且（这）也是唯一一份明确指出他可以——不论你相信与否——终身受聘的合同。”

总而言之，比起为自己谋利益或者拿高薪，辛内加尔更关注于服务于他的员工，提升员工价值。他遵守着增值法则。“我认为，如果想要建立一家经济型的公司，就不能在薪金方面存在太大差异。如果某个人赚的钱是基层工作人员平均工资水平的100倍、200倍甚至300倍，那绝对是不行的。”

辛内加尔总结说：“这并不是利他主义，这是绝妙的生意。”他也可以说，这是杰出的领导能力！

动机重要吗

为什么应该由领导者来领导？作为领导者，你的首要责任是什么？如果对很多领导者问这个问题，你可能会听到各种各样的答案。他们可能会说领导者的工作就是：

・总负责

・使组织平稳运行

・为股东赚钱

・建立一家卓越的大公司

・使我们比竞争对手更出色

・成功

领导者的动机重要吗？还是只有把工作做好是重要的？底线是什么呢？

直到10年前，我才开始认真考虑这一问题。我清楚地记得，几年前，我在给一群政府官员讲授领导艺术，跟他们说领导者要服务他人，提升他人的价值。我发现，当我这么说的时候，听众中有很多人看上去很不自在。课后，当我和一个主办者提起这件事情时，他说：“是啊，我敢肯定他们看上去是很尴尬的。你要知道，那些人中一半以上是靠着毁灭别人来赢得自己现在的职权的。”虽然我在全世界广闻博见，但我必须承认，当时我的确非常震惊。在那一刻，我意识到，对于为什么要由领导者来领导以及他们如何领导的问题，我不能想当然地以为人们都知道答案。

价值加减法

在很多人眼里，领导地位意味着成功，他们想要走得越来越远，想要向上爬，爬上自己能力可即的最高位。但是，与这种陈旧观念相反，我认为领导力的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。要做到这一点，领导者就要服务他人，提升他人的价值。

领导力的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。

每一位领导者与其追随者之间的相互交往都是一种关系，而所有的关系不是给一个人的生活带来积极影响就是消极影响。如果你是一位领导者，那么相信我，你对自己领导的人一定会造成积极或消极的影响。你会造成什么影响呢？请回答一个重要问题：你让你的追随者改善生活了吗？

的确，如果不能毫不犹豫地回答说“是”，并给出一些证据加以说明，那么你可能就是一个带来消极影响的人。这样的人往往意识不到自己给别人的生活带来消极影响。我想指出的是，其中90%的人都是无心之失，他们没有意识到自己对别人的不良影响。如果这样一个领导者不改变自己的领导方式，那么他对别人的影响迟早会从消极影响发展到毫无影响，直至关系破裂。

相反，90%的提升他人价值的人都是有意为之的。为什么这么说呢？因为人的本性是自私的。我同样也是自私的。要为别人增光添彩，我就要每天走出自己的安乐窝，思考如何为他人增加价值。但这正是成为领导者所要付出的代价，只有这样别人才会追随你。长期坚持下去，那么你不仅仅是增加别人的价值——这种价值将会成倍地增长。

成功人士好像都懂得这个道理。如果想一想那些赢得诺贝尔和平奖的人，比如艾伯特・史怀哲、马丁・路德・金、特蕾莎修女，你就会发现，他们都是不在意自己的职位，而关注于自己对他人积极影响的领导者。如果你读一读他们写的文章或者考察一下他们的一生（这一点更重要），你就会发现他们想要改善别人的生活，想要为他人的生活增添价值。他们并不是为了赢得诺贝尔奖而努力；他们希望能够献身于帮助人类同胞的崇高事业，他们一心想着成为大众公仆。1952年的诺贝尔和平奖获得者艾伯特・史怀哲建议说：“无论在何地，都要竭尽全力去做好事。每个人都在用自己的方式努力实现自身的真正价值。你必须要留出一些时间给你的同胞们。记住，你不是只身生活在这个世界上，你的兄弟姐妹也在这里。”

服务他人，为他人增加价值，这不仅仅有益于那些享受服务的人，同时，也使得领导者得以经历以下过程：

・实现对他人的领导

・拥有正确的领导动机

・拥有领导者实施重大举措的能力

・带领团队获得发展

・带着服务团队的态度

对领导者来说，最高的职位不一定是最好的位子，最显眼最有权力的职位也不一定是最好的位子，最好的位子是他（她）能够尽力服务，尽可能给他人增加价值的地方。

增加价值改变生活

为了给他人增加价值，我总结了三条基本方针，每一个想要实践增值法则的人都可以遵循。

1.当真正重视他人的时候，我们增加了他人的价值

戴利尔・哈特利-里昂纳多从凯悦酒店集团总裁的职位上退下来后，现担任国际生产集团的执行总裁。他说：“当一个人升任领导职位之后，他（她）就放弃了辱骂别人的权利。”我相信这是真的。但那只是优秀领导力的第一步。杰出的领导者不仅不会伤害别人，而且会有意识地去帮助别人。为了做到这一点，领导者必须要重视他人，向下属表达自己的关心并且让他们感受到这种关心。

当一个人升任领导职位之后，他（她）就放弃了辱骂别人的权利。——戴利尔・哈特利-里昂纳多

丹・瑞兰是我多年以来的得力助手。他是一个出色的领导者，对部下非常重视。但他刚开始为我工作的时候，并没有表现出这一点。有一天，那时他刚刚上任，我正在大厅和几个人聊天，丹进来了，手里拿着公文包。丹从我们旁边走过去，一句话也没说，然后直接穿过大厅向自己的办公室走去。我惊呆了。作为一名领导，怎么能够从自己同事身边走过去，连声招呼也不打呢？我很快从原来的谈话中抽身而出，跟着丹来到他的办公室。

“丹，”在打过招呼以后，我问他，“你怎么能够就那样与大家擦肩而过呢？”

“因为我今天有很多事要做，”丹回答说，“而且我真的很想尽快着手工作。”

“丹，”我说，“你刚才恰恰与自己的工作擦肩而过了。不要忘记，领导力与人密切相关。”丹关心别人，而且想要成为服务别人的领导。他只是没有表现出来。

我听说，在美国的手语里，表示服务的手势是，手掌向上，置于身前，在手势者与对方之间来回移动。的确，这是一个很好的比喻，象征着公仆式的领导人应该采取的态度：他们应该开诚布公、信赖他人、关怀备至、乐于助人并且易于接受批评。那些服务他人、增加他人价值的领导者，在赢得别人信任之前会信任别人，在享受别人服务之前会为别人提供服务。

2.当使自己成为更加令人钦佩的人时，我们增加了他人的价值

要增加他人的价值，前提是你要有一些价值能够赠予他们。你不能凭空给出一些你没有的东西。那么你有什么可以给予别人的？你会传授技能吗？你会提供机会吗？你会分享一些你从经验中得出的认识和观点吗？任何一样东西都是有价值的。

如果你有技能，你是通过学习和训练学来的；如果你能提供机会，你是通过辛勤工作换来的；如果你有智慧，你是通过有意识地总结自己的经验得到的。在个人成长过程中越带有目的性，你所能提供的就越多。你越是持续不断地追求个人成长，你就越能持续不断地提供经验。

3.当知道别人重视什么并且努力做到时，我们增加了他人的价值

管理顾问南茜・K.奥斯汀说她有一次住在自己最喜欢的酒店，无意中看了看自己的床底下，惊奇地发现那里有一张卡片，写着：“没错，我们连这里都打扫干净了！”“我不记得酒店的大厅是什么样子，不记得有多少盏枝形吊灯，也不记得有多少平方英尺的地上铺着大理石，以便让我们的脚下感觉更为舒适。”她记得的是那张卡片。酒店内务管理人员已经预想到了对她来说比较重要的东西，他们成功了。

我们把这看成是良好的顾客服务，并且当自己是顾客或客人时，我们希望能够享受到这种服务。但是作为领导者，我们不会主动想到去提供这样的服务。而这正是成功领导的关键。作为领导者，我们如何知道人们重视的东西并且努力去做呢？答案是：倾听！

没有经验的领导者往往在了解他们将要领导的人之前就急于开始工作，而成熟的领导者会去倾听、了解，然后再开展工作。他们会倾听下属的故事，会去发现他们的希望和梦想，会了解他们的渴望，还会关注他们的思想感情。他们通过这些方面来了解下属，发现他们珍视什么。然后，他们会根据了解到的东西来领导他们。当他们这么做的时候，每一方都会受益——无论是组织、领导者还是追随者。

没有经验的领导者往往在了解他们将要领导的人之前就急于开始工作，而成熟的领导者会去倾听、了解，然后再开展工作。

不只是鸡肉的问题

1997年，我把公司和家搬到了亚特兰大。不久，我接到了奇克快餐连锁店总裁丹・凯西的电话，奇克快餐连锁店是一家私营全国连锁餐厅。他问我一个问题：“约翰，我们能帮上你和你的公司什么忙呢？”

我大吃一惊。有多少规模大、实力强的公司，会突如其来向你伸出援助之手呢？而丹・凯西就是这么做的。他组织了一个午餐会，邀请了200多位亚特兰大地区的知名企业家来参加，并且在席上把我介绍给大家，还给了我40分钟的讲话时间。这次机会使我的可信度一下子就提高了，而原本我可能要花好几年的时间去赢得这种信任——如果没有他的帮助，我能够自己做到的话。他给我和我的公司增加了巨大的价值。

当我慢慢了解了丹、特鲁特・凯西——丹的父亲、奇克快餐连锁店的创始人，还有他们的公司之后，我发现奉献精神贯穿于他们所做的每一件事。正是因为这个原因，再加上他们对于卓越品质的不懈追求，我必须要说奇克快餐连锁店是我最崇拜最尊敬的公司之一。

2005年，当我主持《交流》——一个针对经理人举办的周末领导力培训活动的时候，我将参与者带到了位于亚特兰大南部的奇克快餐连锁店的总部。大家有机会参观公司的操作间，与特鲁特・凯西见面，还听丹・凯西介绍了公司的情况。丹分享了很多具有启发性的见解，阐释了他们如何执着奉献，增加员工和顾客的价值。比如说，丹那一天正在准备和顾客们一起出去野营，这已经是他第十九次在一家新餐厅开业前夕与顾客出去野营了。他说，通过这种方式，他了解了顾客以及他们的需求，而很多东西在此之前他都是了解不到的。

丹还谈到公司想要提供“两英里售后服务”的愿望。因为奇克快餐连锁店是一家私营企业，比起麦当劳、肯德基还有其他竞争对手来说规模要小得多。但是他相信公司能够参与竞争，获得成功，不是通过实力，而是通过服务。因此，公司正在给员工作礼仪规范的培训，其中很多员工都是十几岁的少年。丹开玩笑说：“有证据表明，‘礼仪规范’和‘快餐’从来没有在同一个句子中出现过。”

但是当丹准备给《交流》活动的每个人提供一种他称之为“领导关系发展工具”的时候，他的领导方式就变得很明了了。丹说：

这是一把9英寸长的货真价实的马鬃鞋刷。这是一把表明了工业实力的鞋刷，是你从约翰斯顿・墨菲鞋业公司能够买到的最好鞋刷。我现在准备把所有这些鞋刷送给你们一人一把。然后，约翰，你能不能过来一下？我已经答应，把这个领导关系发展工具送给你们每一个人时，一定会向你们展示它的用法。来，约翰，你到这边来，这样大家都可以看到你。我要你仔细观察。对于你真正了解的人、与你工作关系非常密切的人来说，以下的行为的确是饱含深意、意义重大的。因此，如果各位愿意让我做给大家看一下的话，我就会告诉你们它是如何发挥作用的。

丹让我坐下，跪在我的脚边，然后开始用那把刷子擦我的鞋。

这把刷子对各种样式的鞋都适用，无论那个人穿的是网球鞋还是耐克、锐步，因此，不必担心对方穿的是什么鞋。你不用说一句话——这也是其中的关键之一。而且你做的时候不能匆匆忙忙的。然后（当你做完之后），你要给他们一个紧紧的拥抱。

这时候，丹站起来，紧紧地抱了我一下，然后转过身对人群说：

我发现，在合适的情况下，当你有足够的时间这么做，而且借此与别人作一番深入的交谈，这一行为可以给人们的生活带来巨大的影响。我相信，这能帮助我们“清除”和其他人之间的“隔阂”。

这就是优秀领导力的重要因素之——与其他人没有尚未解决的关系矛盾。为你的追随者服务，这的确能够让你的动机得到升华，并有助于增强你的洞察力，还能揭示出追随者不纯的动机。每一次，当你把不良因素从领导关系中清除出去，你就为辉煌成就铺平了道路。

当特鲁特・凯西在快结束时回答我们提问的时候，他引用了本・富兰克林的一句话：“主人的握手将影响烧烤的味道。”也就是说，领导者的态度将影响到办公室的氛围。如果你想要服务他人，增加他人价值，那么你就能成为更加优秀的领导。而你的部下们将会做出更大成绩，更加忠诚，把工作做得更好，甚至超出你的想象。这就是增值法则的力量。

将

增值法则

应用于你的生活

1.你是本着公仆的态度去领导别人的吗？不要肯定得太快了。你可以从下列情况中找出答案。在一些情况下，需要为他人的需求服务，你会怎么做？你是否变得不耐烦？是否感到怨恨？是否认为做某些工作是屈就你的尊贵地位？如果对于以上问题，你的回答都是肯定的，那么你的态度并不够好。从小事做起，为他人服务，不要想着去追求荣誉或者赢得别人的承认。坚持下去，直到你再也不讨厌做这些事情。

2.和你最亲近的人最看重的是什么？列一个名单，包括你生命中最重要的一些人——与你的家庭、工作、朋友、爱好以及其他方面有关的人。列好名单后，写下每个人最重视的是什么。然后按照从1（做得很差）到10（做得很好）的尺度依次给自己打分，衡量一下对于别人重视的事情你做得好不好。如果你说不出来某个人重视什么，或者是你与某个人之间的分数低于8分，那就多花一点时间去和他（她）在一起，以便改善关系。

3.把增加价值作为你生活的一部分。从那些与你最亲近的人开始付诸实践。对于所领导的人，道理也是一样的。如果你只带领几个人，那就分别增加他们的价值。如果你领导很多人，你或许应该想出办法，像服务个人一样为团队服务。

6.根基法则   信任是领导力的根基所在

信任对领导者来说有多重要？是重中之重。信任是领导力的根基，是凝聚整个组织的黏合剂。领导者不可能一次又一次失信于人却还保持对他人的影响力。这种事情是不可能发生的。

在过去几十年里，美国对领导人的信任经历了一系列起伏波动。水门事件毫无疑问降低了美国民众对领导人的信任度。民众对理查德・尼克松总统的信任感急剧下滑，以至于他别无选择，只能引咎辞职，因为他失去了影响力。比尔・克林顿是一位天资卓越的领导人，然而信任问题破坏了他的领导力。20世纪90年代，一连串的公司丑闻动摇了人们对企业领导人的信心。军事院校性虐待的报道打击了人们对军队领导人的信心。而天主教教会里的虐待事件使人们对教会领导人的幻想也破灭了。领导人不可能失去信任了还依旧保持影响力。信任是领导力的根基，这就是根基法则包含的道理。

重要的不是决定——而是领导力

第一次亲身体会到根基法则的力量，是在我担任圣地亚哥教区天际线教会高级牧师的时候。1989年秋天，我们在教会启动了几个新项目，圣诞表演的准备也在如火如荼地进行着，而我还要四处旅行，发表演讲，十分忙乱。因为太忙，我的火暴脾气就上来了，因而犯了一个大错误。当时我迅速作了三个大决定并直接付诸实施：我改变了圣诞表演的一些内容，永久性地停止了星期日晚上的礼拜活动，我还解雇了一个员工。

有趣的是，这三个决定没有一个是错的。圣诞节目的调整对我们是有利的。星期日晚上的礼拜活动虽然受到一些老年教友的欢迎，而其他一些项目已经比这个项目更能满足广大教友的需要。至于被我解雇的那个员工，他必须离开，而且重要的是我必须尽快让他走人。错就错在作这三个决定的方式上。在一个由众多志愿者组成的机构里，作决定必须经过合理的程序。

由于教会各项事务进展顺利，我以为可以走捷径。我错了。我原本会召集其他领导人，提出我的构想，回答他们的问题，然后带领他们解决这些问题。之后，我会给他们时间，以便他们对下一级领导人发挥影响力。最后，当时机成熟的时候，我会将计划告知每一个人，让他们放心，鼓励他们为新项目作出贡献。但是这一次，上述的事情我一件都没有做，我本应该意识到这一点的。

结果是不信任

不久，我开始感觉到人们的不安情绪，听到他们议论纷纷。起初，我觉得大家应该很快会放下这个问题，继续向前。然后我才意识到，问题不在于他们，而在我自己。我太没有耐心了。最糟糕的是，我的态度并不是非常积极——对于一个写书谈论态度问题的人来说，这非常不好！这时，我意识到自己违背了根基法则。在我的职业生涯，我的追随者第一次对我开始质疑。我们之间的信任关系开始削弱。

我一认识到错误，马上就向大家公开道歉，并请求他们原谅。当你犯错误的时候，你所领导的人就会知道。真正的问题就在于你是否会承认错误。如果承认错误了，你往往能够重新获得他们的信任。幸运的是，这正是我的经历。从那时起，我更加认真地按照正常程序办事。我亲身体会到，在领导方式上，无论你领导他们多久了，你都不能走捷径。

在领导方式上，无论你领导他们多久了，你都不能走捷径。

信任就像是领导者口袋里的零钱。每当做出英明的决策，你就能获得更多的硬币。而每当做出糟糕的决定，你就等于给你的员工一些硬币。在走上新的领导岗位时，所有领导者口袋里都有一定数额的零钱。随着他们的表现，这个数额就会增加或者减少。如果领导者做出了一个又一个糟糕的决定，那么他口袋里的硬币就会越来越少。然后有一天，在他做出最后一个错误决定之后，他就会忽然——无可挽回地——用光他的硬币。这最后一次错误是大是小甚至都已经不重要了。到那时，一切为时已晚。当用光了硬币，你也该从领导岗位上下台了。

相反，如果领导者坚持做出英明决策，使组织不断获得成功，那么他的硬币就会越来越多。甚至当他犯了一个很大的错误时，还有很多剩余的硬币，就好比我在天际线教会所经历的一样。八年中，我一直做出正确决定，赢得了人们的信任。也正是这个原因，我才能很快重获信任。

信任是领导力的根基所在

信任是领导力的根基所在。领导者如何能够获得信任呢？是通过一贯的工作能力、亲和力和优良品格赢得的。人们会原谅由于能力原因偶尔犯下的错误，特别是当他们看到你作为一个领导，还在不断追求进步的时候。他们也会给你一些时间去和他们建立关系。但是他们不会信任那些人品有问题的人。在这方面，哪怕是偶尔的失误都是致命的。任何优秀的领导者都知道这个道理。克雷格・韦瑟拉普是百事可乐瓶装集团的创始人、首席执行官，现在已经退休。他承认说：“人们会宽容由于诚实犯下的错误。但是如果失去了他们的信任，那么你会发现很难再取得信任。因此，你必须把信任视为你宝贵的资产。你或许可以欺骗老板，但是你绝对不能欺骗你的同事或者下属。”

要赢得信任，领导者必须表现出工作能力、亲和力和性格优势。

H.诺曼・施瓦茨科普夫将军指出了品格的重要性：“领导力是战略和品格的有力结合。但是如果你必须去掉其中一个的话，那就把战略去掉。”品格与领导者的可信度往往紧密联系在一起。

美国工商业委员会的主席安东尼・哈里根说过：

品格往往成为决定民族兴亡的关键因素。可以确定，这一历史法则对于美国也不例外。我们作为一个国家能够幸存下来不是因为我们更加聪明或者更加成熟，而是因为我们——我们希望是这样——具有坚强品格。简言之，品格是唯一有效的防御工事，能够抵御导致国家分裂或者灭亡的各种内在和外在的力量。

品格是信任的根基，而信任是领导力的根基。这就是根基法则。

品格能够彰显一切

每当你领导别人的时候，就好比是别人愿意与你同行。旅行的结果如何将由你的品格来决定。如果你具有优良品格，旅途越长，情况就会越好。但是如果你的人品有问题，旅途越长，情况就会变得越糟糕。为什么呢？因为没有人愿意和自己不信任的人在一起。

一个人的品格能够很快向他人传递很多信息。下列就是其中最重要的几项。

品格彰显一贯性

我们不能对那些没有坚强品格的人抱以期望，因为他们的表现常常发生改变。NBA伟大的球员杰里・韦斯特曾经评论说：“如果你只能在自己感觉良好的日子里工作，那么你的一生中就做不了什么大事。”如果你的下属们不知道可以从你那里指望些什么，那么到了一定时候，他们就不会寻求你的领导了。

品格是信任的根基，而信任是领导力的根基。这就是根基法则。

想到品格始终如一的典型代表，第一个进入我脑海的就是比利・格拉厄姆。不论信仰何种宗教，每个人都信任他。为什么？因为他在半个多世纪里一直是具有崇高品质的榜样。他每天都实践着自己的价值观，从不会许下一个自己不会遵守的诺言。他竭尽全力体现出正直高尚的品格。

品格彰显潜力

英国政治家和作家约翰・莫利曾经说过：“没有人能够超越自己性格的局限性。”软弱的性格具有限制性。你认为哪种人有潜力来实现伟大梦想，对别人产生积极影响呢？是诚实、守纪、辛勤工作的人，还是虚假、冲动、懒惰的人？答案显而易见，不是吗？

光凭天资远远不够。一个人想要走得更远，必须要有品格上的支撑。想一想美国橄榄球大联盟（NFL）的特雷尔・欧文斯。几乎没有哪个橄榄球运动员拥有他那样的天赋，但是他似乎不能与队友融洽相处，无论在哪里打球都是这样。如果继续这样下去，他就永远不能发挥出自己作为橄榄球运动员的最大潜能。

不良的品格就像一个定时炸弹，滴滴答答计算着时间。时间一到，它就会将一个人的执行能力和领导能力毁于一旦。为什么？因为性格软弱的人不值得信任，而信任是领导力的根基。克雷格・韦瑟拉普解释说：“你不是靠耍嘴皮子而是靠做出成绩来赢得信任，要永远诚实、正直，向与你共事的人表示出你对他们的真正关心。”

如果一位领导者具有坚强品格，人们就会信任他，相信他有能力挖掘他们的潜能。这不仅使他的追随者们对未来充满希望，而且提高了他们对自己和组织的信心。

品格彰显尊重

如果你内在没有优秀的品格，就不能够获得外在的尊重。而尊重对于保持长久的领导力是至关重要的。领导者如何赢得尊重呢？通过做出英明决策，承认自己的错误，把追随者和组织的利益放在自己的个人利益之前。

几年前，有一部关于马萨诸塞第54步兵团及其团长罗伯特・古尔德・肖的电影。这部电影名叫《光荣战役》（Glory）。虽然电影中一些情节是虚构的，但是肖和他的士兵在内战期间的事迹——以及他从士兵那里赢得的尊重——都是千真万确的。

领导者如何赢得尊重呢？通过做出英明决策，承认自己的错误，把追随者和组织的利益放在自己的个人利益之前。

电影详细叙述了这一支联邦军队的形成过程。这是第一支由美国黑人组成的军队。肖作为一个白人军官，接手了这个团，负责征兵、挑选（白人）军官、提供装备、训练士兵。他对士兵严格要求，因为他知道，士兵们在战场上的表现将关系到很多北方白人是维护还是谴责黑人作为士兵与公民的价值。在这一过程中，士兵和肖赢得了相互尊重。

在训练结束几个月后，第54步兵团证明自己的机会来了，他们参加了联邦军队在南卡罗来纳州对福特・瓦格纳领导的邦联军队的进攻。肖的传记撰写人罗素・邓肯是这么描述这场战斗的：“肖最后一次告诫士兵们说，‘战士们，去证明你们自己吧’，说着，他自己站到了队伍的最前面，下令，‘进攻！’几年之后，一个士兵回忆说，整个团奋力搏斗，因为肖站在最前面，而不是最后面。”

第54步兵团当日参加战斗的600人中，几乎有一半人受伤、被俘或者阵亡。虽然他们英勇战斗，还是没能够击败福特・瓦格纳。而肖，在第一场进攻中带领士兵冲到了福特的阵地上，最后与自己的士兵一起战死疆场。

肖在生命最后一刻的行动使得原本就尊敬他的士兵们对他更为景仰。在那场战斗两个星期后，阿尔班・费舍尔——第54步兵团的一位中士说：“我仍然渴望参加那场战斗，这种感觉比以往更为强烈，因为现在我想要为我们伟大的将军报仇。”J.R.米勒曾经说过：“追悼者从墓地带回来的唯一遗物，无法被埋葬，那就是一个人的品格。这是千真万确的。一个人的品格比这个人本身活得更长。它永远无法被埋葬。”肖的坚强品格一直坚持到了最后，从而在身后仍然赢得了士兵们对他的尊敬。

追悼者从墓地带回来的唯一遗物，无法被埋葬，那就是一个人的品格。这是千真万确的。一个人的品格比这个人本身活得更长。它永远无法被埋葬。——J.R.米勒

领导人的优秀品质能够赢得追随者的信任。但如果一个领导者破坏了这种信任，那么他就丧失了领导的能力。这就是根基法则。

失去信任伊始

我曾经提到过水门事件以及很多在过去30年中破坏了公众对领导人信任的公众丑闻。但是我认为，是越南战争开始破坏了公众对国家领导人的信任，在全国范围内引起了广泛质疑。约翰逊政府采取的一系列行动、罗伯特・麦克纳马拉犯下的错误以及他们不愿意面对并且承认这些错误，这一切破坏了美国人民的信任。他们违反了根基法则，而美国从那时起就一直受到后遗症般的影响。

当肯尼迪总统和他的国防部长罗伯特・麦克纳马拉于1961年1月份就职的时候，越南已身陷战争泥潭。越南地区几十年来战火不断，而美国是在20世纪50年代中期参与其中的，当时艾森豪威尔总统派了一小支部队去越南当顾问。肯尼迪就职时，他延续了艾森豪威尔的政策。他一直想让越南南部老百姓自己参加战争，自己赢得胜利。但是随着时间推移，美国越来越深陷其中。战争结束前，超过50万美国士兵在越南服役。

如果经历了那个战争年代，你可能会惊奇地发现，最初，美国人强烈支持越南战争，甚至在美国派往海外的军队人数激增，而伤亡人数在不断增加的时候也是如此。到1966年，已经有超过200万美国人被派往越南，而在接受路易斯・哈里斯调查的美国人中，仍然有2/3的人相信，越南正是美国人应该“前往并且反抗越南北部力量”的地方。而大多数人表示，他们相信美国应该坚持下去，直至战争结束。

先有信任，再有支持

然而支持最终减弱了。越南战争没有被妥善处理。最重要的是，美国的领导人在意识到无法获胜之后，仍然坚持参战。但最大的错误就在于，麦克纳马拉和约翰逊总统在这件事上对美国民众不诚实。由于信任是领导力的根基，它最终破坏了政府的领导力量。

在麦克纳马拉的《回顾》（In Retrospect）一书中，他回忆说，自己一次次地将美军伤亡人数报告减到最小程度，关于越南战争的报告中只有一半是真话。比如，他说：“当我（1963年）12月21日（从西贡）回到华盛顿时，我对媒体说的话并不是很诚实……我说‘我们注意到了越共活动巨大发展所造成的后果’（这是真的）；但随后我又补充道，‘我们也考察了越南的计划，因此我们有理由相信，他们会取得胜利’（这是过度乐观的假话）。”

在一段时期内，没有人质疑麦克纳马拉的言辞，因为我们没有理由去怀疑国家领导人。但是最终，人们发现他的言辞与事实不符。正是这时，美国民众开始失去信心。多年之后，麦克纳马拉承认了自己的失败：“我们这些肯尼迪政府和约翰逊政府的人，根据我们所理解的美利坚民族的原则和传统参与了越南战争的决策。我们的决策是根据那些价值标准做出的。但是我们错了，犯了很大的错误。”

为时已晚

很多人会说，麦克纳马拉的坦白晚了30年，来不及挽救58000条生命。越南战争的代价是惨痛的，而且不仅仅是在人员伤亡上。随着美国人对领导者信任的丧失，他们追随领导者的意愿也减退了。抗议引起了公开反抗，直至造成广泛的社会动荡。这一时期，始于约翰・肯尼迪带来的希望和理想主义色彩，最后却是以与理查德・尼克松相关的不信任和怀疑主义告终。

无论何时，只要一位领导者破坏了根基法则，他就要在领导力上付出相应代价。麦克纳马拉和约翰逊总统失去了美国人民的信任，他们的领导能力最终大打折扣。最后，麦克纳马拉从国防部长任上辞职。约翰逊，这位优秀的政治家，意识到自己的地位削弱了，没有参加第二次总统大选。但是失去信任的连锁效应并没有戛然而止。美国民众对从政者的不信任一直持续到今天。

没有一位领导者能够在失去追随者的信任之后仍然保持自己对他们的影响力。信任是领导力的根基。违反了根基法则，作为领导人的影响就会减弱。

将

根基法则

应用于你的生活

1.你的追随者们认为你的可信度有多高呢？如何衡量他们的信任感？通过他们对你的坦率程度可以看出。他们是否坦率与你分享想法——甚至是反对意见呢？他们是否愿意像对待好消息一样告诉你一个坏消息呢？他们是否让你知晓他们负责的领域进展如何呢？如果不是，那么，他们也许对你的为人并不信任。

你的同事和领导又是怎样的呢？他们是否一贯信任你？你如何衡量他们的信任感？通过他们将多少责任委托予你可以看出。如果你经常承担重要责任，那是一个很好的征兆，说明你是值得信任的。如果不是，那么你就需要找出原因，看看他们是怀疑你的能力还是你的为人。

2.大多数成功人士将时间用于提高自己的专业技能。他们想要变得精明能干。而很少有人注重自己的品格。你可以从哪些方面来改善自己的品格呢？

建议你把精力集中于三个重要方面：诚实、真诚、讲原则。要诚实，就要让自己完完全全做到诚信做人。不要篡改事实，不要讲善意的谎言，不要捏造数字。即使在事实令人痛苦的情况下，也要说实话。要真诚，就要真诚对待每一个人。不要耍手腕、戴假面具，不要装模作样。要增强自己的原则性，每一天都要坚持做正确的事，不管你自己的感受如何。

3.如果失去了别人的信任，你的领导力就会受到影响，直至你努力使事情回到正轨。首先，向你伤害过、背叛过的人道歉。如果你可以作一些赔偿或者归还，那就去做。努力重新赢得他们的信任。你的错误越严重，花的时间就会越长。他们没有责任去信任你，而你有责任去赢得信任（如果在家里失去了信任，在努力改善工作关系之前，首先要从家里做起）。

7.尊重法则   人们通常愿意追随比自己强的领导者

如果第一次见到她，可能不会马上对她肃然起敬。她不是一个非常引人注目的女人——身高大约5英尺多一点，30多岁了，皮肤黝黑，饱经风霜。她不识字，也不会写字。一身破旧的粗布衣服。当她微笑的时候，能看出上面的两颗门牙已经没有了。

她过着单身生活。实际上，在她29岁的时候，就离开了自己的丈夫。她没有给他任何征兆。有一天当他醒来的时候，她已经离开了。从那以后，她只跟他谈过一次话，那是在几年以后了，而之后她再也没有提起过他的名字。

没有稳定的工作。大多数时候，她在一些小旅馆打杂：擦洗地板、整理房间、做饭。但是差不多每年春季和秋季，她都会离开工作的地方，回来的时候已经身无分文，然后继续工作，积攒自己赚的每一分钱。当她值班的时候，她努力工作，看上去身强力壮。但是大家也知道她会忽然睡着——有时候甚至在跟别人讲话的时候睡着。她把这个毛病归因于自己小时候跟别人打架时在头上受过的重重一击。

谁会尊敬这样的一个女人？答案是：300多名追随她从南方逃出来的奴隶们——他们认可并且尊敬她的领导，还有新英格兰几乎每一个废奴主义者。那是在1857年。这个女人的名字叫作哈里特・杜伯曼。

不折不扣的领导者

杜伯曼深入禁地，带领如此多的人逃离奴隶制的束缚，才30岁，就被大家称为“摩西”。杜伯曼最初也是一名奴隶。她生于1820年，长于马里兰的农场。13岁的时候，她的头上受到了重重一击，由此带来的病痛折磨了她一生。

当时她在一家商店，一个白人监工要她帮着殴打一名逃跑的奴隶。她拒绝了，并且挡住了监工的去路，这个男人就拿了一个两磅的秤砣打她的头。她差点死去，几个月后才恢复过来。

24岁的时候，她嫁给了约翰・杜伯曼，一个自由的黑人。但当她跟他提议说要逃到北方的自由之地时，他不同意。他说如果她想要逃走，他就去告发。1849年，当下定决心要碰碰运气、逃往北方时，她单独行动了，对丈夫只字未提。她的第一个传记撰写人莎拉・布拉德福说，杜伯曼告诉她：“我在脑子里作了一番推论，我有权利从两件事情中选一件，自由或者死亡。如果我不能得到其中一件，我就要另外一件，因为没有人能够活捉我。还有一口气，我就要为自由而战。当我离开的时刻到来时，上帝自然会派人来把我带走。”

通过地下铁道——一个由帮助奴隶逃跑的自由黑人、白人废奴主义者和贵格会教徒们组成的秘密网络，杜伯曼来到了宾夕法尼亚州的费城，虽然自己得到了自由，但她发誓要回到马里兰州，把她的亲人们都救出来。1850年，她踏上了第一次回程之路，成为一名地下铁道的“列车员”——在沿路支持者的帮助下，营救并且带领奴隶走向自由。

钢铁般的领袖

每年夏季和冬季，杜伯曼做佣人赚钱，积攒她回南方所需费用。而每年春季和秋季，她冒着生命危险回到南方，带着更多人回来。她无所畏惧，她的领导地位无可动摇。她的工作异常危险，当她带领的人们动摇了或者有了别的想法时，她如钢铁般坚定。她知道，逃跑的奴隶回去以后会遭到严刑拷打，直到他们说出是谁帮助他们逃跑的，因此她决不允许她带领的人放弃。“死人不会告密”，她会用一把上了膛的手枪指着那个胆小奴隶的脑袋，说，“你要么继续前进，要么就去死！”

在1850-1860年间，哈里特・杜伯曼解救了300多人，其中包括她的很多亲人。她一共往返了19趟，而让她分外自豪的是，她从未丢下一个自己带领的人。“我从不会让自己的火车出轨，”她说，“而且我没有落下一位乘客。”当时，南方白人悬赏12000美元要她的脑袋——一笔巨额财富。南方黑人只是称她为摩西。到内战开始的时候，她解救的奴隶比美国历史上任何人解救的都多——不论是白人还是黑人，男人还是女人。

声望与日俱增

杜伯曼的名声和影响力不仅赢得了渴望获得自由的奴隶们的尊敬，北方颇有影响力的白人和黑人都来找她。她在集会上、在收容所里发表演讲，从宾夕法尼亚州的费城、马萨诸塞州的波士顿、加拿大的圣・卡芙莲到纽约州的奥本——她最终定居的地方。有名望的人也来找她，比如威廉・苏厄德议员——后来他成了亚伯拉罕・林肯的国务卿，还有坦率直言的废奴主义者、原本当过奴隶的弗雷德里克・道格拉斯。约翰・布朗——著名的改革派废奴主义者——也来寻求杜伯曼的建议和领导。布朗总是称这位先前的奴隶为“杜伯曼将军”，他还说她“比他见过的大多数军官都要优秀，她能够成功带领军队，就像带领她的一小队逃亡者一样”。这就是尊重法则的实质。

领导力之考验

哈里特・杜伯曼看上去不可能成为一名领导者，因为所有条件对她都是不利的：没有受过教育；出身奴隶；生活在不尊重黑人的文化环境中；而且在她奋力工作的国家里，妇女还没有选举权。尽管有种种不利条件，她最终仍成为了一个令人难以置信的领导者。理由很简单：人们通常会追随比自己强的人。每一个与她打交道的人都能感受到她强大的领导力，然后不由自主地追随她。尊重法则正是这样发挥作用的。

这不是一场猜谜游戏

人们不会随意追随别人，他们会追随自己尊敬的领导者。领导力水平达到8级的人（在1到10的尺度上，10作为最高水平）不会去追随6级水平的人——他们通常会追随9级或者10级水平的人。能力稍逊的人会追随能力不凡、天赋异禀的人。有时候，一个强有力的领导者也许会选择追随一些比他弱小的人，但这样的情况往往事出有因。比如说，他可能是出于对后者地位的尊敬或者表示对后者以往成就的敬意。或者，他也许是服从行政管理系统的规定。但是，一般来说，追随者会选择比自己更优秀的人作为领导者。这就是尊重法则。

当人们第一次组成一个团队时，看一看事情是如何进展的。当他们开始交往的时候，团队里的领导者很快就会取得掌控权。他们会考虑自己想要去的方向，以及他们会带领谁去完成任务。首先，大家可能会在各个方向作一些尝试性的探讨，但是在大家彼此了解之后，不久就会发现谁是最强有力的领导者，然后开始听从他。

通常，一个人的领导力越强，就能越快发现别人的领导力潜质——或者发现别人领导力的不足。最后，团队中的人会追随强有力的领导者开展工作。他们要么是如此，要么就会离开团队，各奔东西。

我听说一个故事，讲的就是人们是如何追随强有力的领导者的。故事发生在20世纪70年代早期，入驻NBA名人堂的中锋比尔・沃尔顿加入了约翰・伍登担任教练的加州大学洛杉矶分校篮球队。当时沃尔顿还比较年轻，他留了一个小胡子。据说教练告诉沃尔顿学校的篮球队的队员不能留胡子，沃尔顿想要保持自己的个性，所以就宣称不会把胡子刮掉。伍登给出的意见简洁明了：“我们会想念你的，比尔。”不用说，沃尔顿很快就把胡子刮掉了。

一个人的领导力越强，就能越快发现别人的领导力潜质——或者发现别人领导力的不足。

赢得尊敬

是什么原因使一个人尊敬并且听从另一个人？是由于领导者的品质吗？是因为领导者与追随者所参与的过程吗？是因为环境条件而发生的吗？我相信所有这些因素都有作用。根据我的观察和个人经验，以下是领导者赢得别人尊敬的最重要的六个方面。

1.天生的领导才能

首先最重要的是领导能力。有些人生来就比别人拥有更好的领导能力。领导者并非生来平等。然而，正如我在盖子法则和过程法则中所说的，每个人都能成为更好的领导者。

如果你拥有天生的领导才能，人们会想要追随你。他们会想要围绕在你身旁，听从你的指导。当你展望未来的时候，他们会变得激动不已。然而，如果你缺少下列这些额外的行为或者特点，那你就不能充分发挥出领导潜力，人们可能不会继续追随你。对于天生的领导者来说，最可能犯的错误就是单单依赖自己的才能。

2.尊重他人

独裁者和其他专制领导人依靠暴力和恫吓胁迫人们去做自己想让他们做的事情。这不是真正的领导力。相反，优秀的领导者依靠的是尊敬。他们明白，领导力讲究自动自发。当领导者表示出对别人的尊重——尤其是那些权力比他们小或者地位比他们低的人——他们就能赢得别人的尊敬。而人们会追随值得自己尊敬的人。

当别人把你当人来尊重，他们崇拜你；当别人把你当朋友来尊重，他们爱你；当别人把你当领导来尊重，他们追随你。

赢得别人尊敬的过程有一个公式：

・当别人把你当人来尊重，他们崇拜你；

・当别人把你当朋友来尊重，他们爱你；

・当别人把你当领导来尊重，他们追随你。

如果坚持尊重他人，始终如一地好好领导他们，你就会一直拥有追随者。

3.勇气

人们如此尊敬哈里特・杜伯曼的一个原因就是她的超凡勇气。她下定了决心，不是成功，就是为成功而死。她对危险毫不在意。她的任务是明确的，而她完全是无所畏惧的。

美国前国务卿亨利・基辛格曾经说过：“作为领导者，除非他愿意偶尔孤军奋战，否则就是名不副实的。”优秀领导者坚持做正确的事，即使是冒着失败的风险，面对巨大的危险，或者面临无情批评的巨大压力。我想不出历史上有哪一位伟大的领导者没有勇气。

你能想出来吗？领导者的勇气有着巨大价值——它能够给追随者带来希望。

作为领导者，除非他愿意偶尔孤军奋战，否则就是名不副实的。——亨利・基辛格

4.成功

成功是诱人的，人们自然而然会受到吸引。这也是现代社会中人们如此关注名人生活的原因之一。他们为自己喜爱的体育队呐喊，他们效仿摇滚明星的职业生涯。

对于领导我们的人来说，成功尤为重要。人们景仰别人的成就。千言万语都比不上一张优秀的成绩单。当领导者在自己的领域获得成功时，人们会尊敬他们。当他们成功地引领队伍赢得胜利时，追随者们就会相信他们能够再次获得成功。因此，追随者们跟从领导者的目的就是，他们想要为未来的成功出一份力。

5.忠诚

我们生活在一个自由选择的时代。职业运动员可以从一个队跳到另一个队，寻找着最划算的交易；首席执行官们商议达成巨额一揽子金融交易，出现问题时，身为百万富翁的他们就会放弃这一计划。根据某个消息来源，到36岁时，中等熟练程度的工人平均每人换了十次工作。

在一个充满变化、不安、躁动的文化环境里，忠诚成为一种资本。当领导者始终与团队共进退，直至完成任务；当领导者在情况恶化时始终保持对组织的忠诚；当领导者始终照顾追随者，即使在自己会受到伤害的情况下仍然如此，追随者会尊敬他们以及他们所做的努力。

6.为他人增加价值

领导者赢得尊敬的最大来源是为他人增加价值。我已经在增值法则中作过全面论述，此处不再多费笔墨。但是你要明确的是，追随者尊重那些为其增加价值的领导者，而且他们对领导者的敬意在领导关系结束之后仍将持续很长时间。

衡量你的受尊敬程度

如果想要衡量自己作为领导者获得了多大程度的尊敬，你应该做的第一件事就是看看你吸引的是哪些人。丹尼斯・皮尔说过：“领导力的衡量标准之一就是选择追随者的才干。”你要做的第二件事情就是看看当你要求他们承担义务或者做出改变时他们的反应。

领导力的衡量标准之一就是选择追随者的才干。——丹尼斯・皮尔

当受人尊敬的领导者需要交托任务时，追随者就会主动承担任务。为了完成这项工作，追随者愿意竭尽全力、勇攀高峰、付出大量时间，或者做其他一切必要的事情。同样地，当受人尊敬的领导者需要做出变革时，拥护者会乐意接受。但是当不受人尊敬的领导者需要交托任务或者做出变革时，人们会不相信、质疑、找借口，或者干脆走开不管。没有赢得尊敬的领导者很难让别人追随。

一位受人尊敬的领导者退休了

1997年10月，大学篮球领域的一位优秀领导者退休了。30多年来，他将一生所学传授他人，赢得了广泛尊敬。他的名字叫作迪安・史密斯，是北卡罗来纳大学篮球队的主教练。他在带领黑脚丫篮球队（Tar Heels，北卡校队名）时取得了令人瞩目的成绩，被认为是训练各个水平运动员的最优秀教练员之一。在北卡罗来纳当主教练的32年里，他屡创佳绩，赢得了879场比赛，他带的队伍连续在27个赛季中获得20胜，赢得了13座大西洋海岸联盟的奖杯，11次进入四强赛，两次赢得全国冠军。

史密斯赢得了同行的广泛尊敬。当他召开记者招待会宣布自己退休时，著名教练约翰・汤普森——史密斯在1982年的全国决赛上打败了他，还有拉里・布朗都来参加，以表示对他的支持。麦克・胡克——北卡罗来纳大学的校长，给史密斯发出了一份公开邀请函，允许他在接下来的几年里在学校担任任何工作。甚至美国总统都打来电话表达敬意。

越接近史密斯的人越尊敬他

运动员们与史密斯的交往方式最能体现史密斯在职业生涯中实现的尊重法则。运动员们尊敬他是出于多种原因的。他不仅教他们打篮球，还教会他们做人的道理。他鼓励他们在学业上取得佳绩，几乎每个运动员都拿到了一个学位。他使他们成为胜利者。同时，他也向他们显示出令人难以置信的忠诚和尊重。查理・斯科特曾经在史密斯的球队里打球，之后，成为职业篮球运动员，然后又成为冠军品牌的销售主管。说起与史密斯相处的日子，他说：

作为大西洋海岸联盟的首批黑人学生运动员，我在北卡罗来纳经历了很多艰难时刻，但是史密斯教练总会帮助我。有一次，我们在南卡罗来纳比赛结束之后正要离开球场，他们的一个球迷叫我“黑色大狒狒”。两个助手紧紧拉住史密斯教练，他才没有向那个人追过去。这是我第一次看到史密斯教练表现出怒不可遏的样子，我感到非常震惊。但是无论怎样，我都为他感到自豪。

在北卡罗来纳执教期间，史密斯影响甚巨。作为领导者，他不仅赢得了比赛，赢得了球员们的尊敬，而且还培养出49名优秀的职业篮球运动员，其中包括著名球星鲍勃・麦卡杜、詹姆斯・威尔希，当然还包括迈克尔・乔丹——他不仅是最出色的篮球运动员之一，也是一个很好的领导者。

詹姆斯・乔丹——迈克尔的父亲——认为，他儿子的成功很大程度上归功于史密斯的教导。1993年，在芝加哥的一场决赛之前，老乔丹说：

大家低估了迪安・史密斯发挥的作用。他帮助迈克尔发现了自己的运动才能，并且对此加以训练。更为重要的是，他磨炼了迈克尔的内在品质，使他终身受益。我认为迈克尔并没有享受什么特权，比别人接受更多的训练。他的个性使他能够跟得上训练，而且在北卡罗来纳，他能够将二者结合起来。这就是我自己的看法，我认为这就是迈克尔成功的原因。

迈克尔・乔丹明白追随一个好的领导者意味着什么。在他的职业陷入低谷时，他坚决要追随菲尔・杰克逊教练，因为他认为杰克逊教练是本领域最好的教练。这是有道理的。像乔丹这样的领导者想要跟从更加有力的领导者——比他还要强大的领导者。这就是尊重法则的内在含义。乔丹很有可能实现他的愿望，因为这位年轻的北卡罗来纳学生在其茁壮成长的时候接受了迪安・史密斯——一位强有力的教练的指导和教育。

如果想要一些人追随你，可他们犹疑不定，那么很可能你是在试图领导比自己更强的人。这是一个棘手的问题。如果你的领导力能达到7级，那些8级、9级、10级的人不太可能追随你——不论你的愿景多么美好、计划多么完美。

数学家安德烈・韦伊曾经说过：“一分的人追随与自己相当的人——或者，如果可能的话，追随比自己更好的人。二分的人跟从三分的人。三分的人跟从五分的人。”这并不一定是事先安排好的或者因为更弱的领导者靠不住，而是因为尊重法则在起作用。不论你是否喜欢，这就是领导力的规律。

那么你应该对此做些什么呢？做一个更好的领导者。对于想要进步的领导者来说，希望总是有的。天生7级的人也许不可能达到10级——但可能达到9级。总是有很多地方需要改进的。你进步越大，你吸引的人就越优秀。为什么？因为人们自然会追随比自己更强的人。

将

尊重法则

应用于你的生活

1.想一想，上一回要求员工、部下或者志愿者负责你领导的某项工作或者对他们所做的工作做些改变时，他们反应如何？他们是否愿意拥护你的决定？这是一把客观的尺度，可以准确测量出你的领导力水平。

2.看一看那些帮助领导者获得尊敬的条件：

・领导能力

・对他人的尊重

・勇气

・过去的佳绩

・忠诚度

・为他人增加的价值

按照1级（最低）到10级（最高）的尺度，对自己在每一个方面的表现进行评估。提高你“领导力指数”的一个好方法就是，在每个方面都做一些改进。就每个方面用一句话写下能够帮助你在该方面取得进步的行为、习惯或者目标。然后每一方面都实践一个月，使之成为你正常生活的一部分。

3.我最喜欢的“成功”定义之一就是，赢得与我最亲近之人的尊敬。我相信，如果我的家人（他们最了解我）和我最亲密的同事（他们每天与我共事）都尊敬我，那么我就是个成功者，我也会成为高效的领导者。

如果有勇气，问一问生活中最亲近的人，他们最敬佩你哪一点，还要再问问他们你最需要改进的是哪些方面。然后，你可以根据他们真诚的反馈意见提高自己。

8.直觉法则   领导者善用领导直觉评估每件事情

在我给听众讲授21条领导力法则的十年间，我发现直觉法则是最难教的。当我说到这条法则时，天生的领导者马上就领会了，勤奋的领导者最终能明白，而缺乏领导素养的人只是茫然地盯着我。

领导者看待事物的角度与常人不同，他们带着领导直觉去评价一切。他们拥有领导直觉，指导其所做的每一件事。领导者思维是与他们不可分割的一部分。

每个人都富有直觉

并非所有人都在领导力方面富有直觉，但是每个人都拥有直觉。每个人都在自己擅长的领域富有直觉。

我来举个例子。我是一个布道者，经常要作公开演讲，人们有时候想要听听我的妻子玛格丽特对领导力的想法，于是她收到邀请函，请她在一次活动中发表演讲。随着活动日期的临近，玛格丽特为自己的演讲作了准备，然后将演讲提纲组织在一起，然而我们最终进行了大意如下的对话：

“约翰，你觉得我应该怎么开头好呢？”她问。

“这就要看实际情况了。”我回答。

“你这么说还是没帮上我什么忙啊。”

“玛格丽特，我不是想把事情搞得很复杂，每一次演讲的情况都是不一样的啊。”

“好，那要是你，你会怎么做呢？”

“嗯，在活动开始之前，我会走出去找很多与会者聊一聊，感受一下他们都是怎样的人——你知道的啊，就是先察看一下大环境。然后我会听一听主办方以及在我之前演讲的人都说些什么，以便在自己的演讲中引用他们的谈话或者之前发生的某些情况作为素材，幽默一下。我会想方设法与听众进行真正的沟通。”

“这还是帮不了我啊。”她沮丧地回答。

说实话，正如我的回答让她为难，她的问题同样让我为难。我很难解释自己会怎么做，因为对于我来说交流是凭直觉进行的，这是我擅长的方面之一。

每个人都在自己擅长的领域富有直觉。

扭转局面

我并不是嘲笑玛格丽特，她在很多方面都比我有才华。比如，当我准备去一个活动作演讲，想挑选一套合适的衣服时，我是一窍不通的。以下两种情况经常发生：我要么站在衣橱前面，一动不动，嘴里说着胡话，完全想不出哪件衣服应该搭配哪件；要么挑出几件衣服穿上，走进卧室，玛格丽特就会说，“哎呀，约翰，你不会就这么穿出去吧？”

“嗯，我，唔，不会，当然不会啦。”我回答，“那你觉得我应该怎么穿呢？”

这时，玛格丽特慢慢踱到衣柜边，环视大约两秒钟。

“我好像没见你穿过这件上衣，试试看怎么样？”说着，她开始信手拈来，“如果你再穿上这件衬衣，系上这条领带，一定会很抢眼。”在她挑选裤子的时候，我想帮帮忙，挑双鞋。“不行，你不能搭配这双鞋。”她说，“来，穿上这双鞋，系上这条皮带。”

在活动现场，我听见很多人赞美我的着装。回家的时候，我就把整套衣服放在一起，挂在衣橱里，因为我知道这套衣服搭配合理。然后，到下一次我准备出去演讲的时候，我就穿上这套衣服，信心十足地走进卧室。玛格丽特说：“你不能老穿这套衣服出门啊。”于是我们又把整个程序从头再来一遍。

玛格丽特在艺术方面有着惊人的直觉。她对款式感觉非常灵敏，还有一双对颜色极其敏感的眼睛。她会画画、插花、设计、搜寻古董、园艺、装饰——凡是你想得到的，她样样精通。她在自己擅长的领域富有直觉。多亏了她，我们家总是装扮得非常漂亮。她一个人就能轻而易举地打败家园频道的室内装饰家。我很幸运，我因她的天赋而受益良多。

不只是事实

直觉之所以很难解释是因为它不是有形之物。直觉不仅仅依靠实践经验。如果在电视上看过重播的《天罗地网》（Dragnet），你可能知道杰克・韦伯说过的一句著名台词：“就是事实，夫人，就是事实。”直觉法则依靠的不仅仅“就是事实”。直觉法则依靠的是事实加上本能再加上其他无形因素，比如说员工的士气、组织的发展势头以及人际关系。

曾任陆军上将和美国国务卿的科林・鲍威尔很好地解释了领导力直觉的作用及其重要性。他说，如果很多领导者希望等拿到详尽的数据或者等所有的疑问都得到解答之后再作决定，那他们一定会出现问题。鲍威尔说他的做法是，收集到所能得到的40%-60%的信息之后，利用自己的经验来弥补数据的不足，从而做出决策。也就是说，他的领导决策既是基于直觉，也基于事实。他依靠的是直觉法则。而正是这一点将卓越的领导者与一般优秀的领导者区别开来。

他们的直觉是领导者的直觉

卓越的领导者用领导直觉来评价一切，因此，在领导决策方面，他们本能地，几乎是无意识地就知道自己应该怎么做。这种“读数-反应”的本能在最杰出的领导者身上是最明显的。举个例子，想一想另一个前任美国陆军上将——H.诺曼・施瓦茨科普夫。他一次又一次接受别人不愿承担的指挥任务，但是凭着出色的领导直觉和行动能力，他总能够扭转局面。领导者总是能够做类似的事情。

凭着出色的领导直觉，施瓦茨科普夫一次又一次扭转局面。

在施瓦茨科普夫参军17年之后，终于有机会指挥一个营。1969年12月，当时他是陆军中校，第二次去越南。这个指挥任务没有人愿意承担，就是带领第六团第一营。但是因为这支队伍声名狼藉，外号称“六团最差营”。施瓦茨科普夫考察了自己指挥前这支队伍的情况，并且得知，由于表现太差，这支营队刚刚在年度检阅中获得不及格——总分100，只得到16分。他只有30天的时间来让这支队伍改头换面。

用领导直觉看问题

在领导岗位交接仪式上，施瓦茨科普夫见到了即将离职的司令员。那人在离开之前，告诉施瓦茨科普夫说：“这是送给你的。”说着，递给他一瓶苏格兰威士忌，“你可以拿它来解忧。当然，我希望你做得比我好。我已尽我所能来领导他们，但这是一支差劲的军队，士气不振、任务艰难。祝你好运吧。”

施瓦茨科普夫已经预想到了糟糕的情况，但一切比他想象的还要糟。他的前任不谙领导之道，从未冒着危险离开大本营去视察他的军队。而结果是令人震惊的，整个军队处于混乱之中。军官们无动于衷，军队没有采取最基本的军事安全措施，造成不必要的士兵伤亡。离职的那位司令员说得没错：这是一支糟糕的士气不振的军队。但是他没有意识到这大部分是他自己的责任。

在接下来的几个星期，施瓦茨科普夫凭着他的领导直觉开始行动。他实施各项程序、重新整顿军队、提高军官素质、培养士兵的方向感和目的性。在30天之后的检阅中，他们得到了及格分。士兵们开始在心中盘算：“嗨！我们也能做好。我们也能获得成功。我们不再是‘六团最差营’了。”结果，士兵的伤亡人数越来越少了，士气大振，营队开始有效执行任务了。这支营队的转型非常成功，以至于施瓦茨科普夫接手几个月之后，营队就被选中去执行最艰难的任务——只有那些纪律严明、训练有素、士气振奋的军队才能完成的任务。

你的为人决定你的所见

施瓦茨科普夫如何能让这一支军队反败为胜呢？采用的就是他一次次用来完成艰巨任务的方法：直觉法则。其他军官与他接受了相同的训练，拥有相同的资源，而且施瓦茨科普夫也并不一定比他的同行们聪明。他借助的是自己强烈的领导直觉，他用领导者直觉来处理一切问题。

你的为人决定你的所见。电影《夏日尖兵》（The Great Outdoors）中有一个情节对此作了很好的阐释。在影片中，约翰・坎迪扮演的切特及其一家人在树林中一个小小的湖边村庄度假。他的小姨子和丈夫罗曼——由丹・阿克罗伊德扮演——出乎意料地来拜访他。当这两个男人坐在小屋的门廊上，眺望湖水以及连绵千里的美丽森林时，两人开始聊起天来。罗曼，一个花言巧语、精明狡诈的商人，跟切特分享了他的所见：“告诉你我在那儿看到了什么……我看到了北明尼苏达州、威斯康星州和密歇根州尚未开发的丰富资源。我看到联合起来的企业财团开发出价值15亿的林木产品。我看到一个造纸厂——如果那里有战略金属的话——还有一个采矿基地；湖水像一条绿色的带子镶嵌在住宅大厦之间，还有一个垃圾处理厂……现在我要问你，你看到什么了？”

你的为人决定你的所见。

“我嘛，我只看到树。”切特回答说。

“哎呀，”罗曼说，“如果你拥有一个远大理想，没人会责备你的。”

切特看到树是因为他是在那里欣赏风景，而罗曼看到商机是因为他是一个一心想要赚钱的人。你是一个怎样的人，决定了你用怎样的眼光来看待周围的世界。

领导者如何思考

出于本能，领导者带着领导直觉去评价一切事物。天生具有领导才能的人尤其有着强烈的领导直觉。其他人则需要努力发展、培养这种能力。但无论如何，直觉来自于两样东西：天生素质——存在于一个人擅长的领域，和后天学会的技能相结合的产物。这种直觉与广博的见识相联系，使得一些领导者有能力解决某些领导方面的难题，而其他人却做不到。

我将领导直觉视为一个领导者考察当前情况的能力。因此，我认为领导者就是考察者。

领导者是当前情况的考察者

现在我身兼数职，写作、演讲、教学以及沟通。我还拥有两家公司。我每周与公司的总经理谈一次话，公司的日常运行是由他们负责的，我只是偶尔去一趟办公室。

最近，EQUIP的总经理和首席执行官约翰・赫尔说：“约翰，你每次来办公室的时候，很容易就重新融入我们的世界了。”我觉得这个说法非常有意思，就问他这是什么意思。

“你对气氛和环境非常注意。”他解释说，“你问的问题非常好，很快就能跟上我们的脚步。你回到办公室的时候从来不会让人觉得很尴尬。”我细细一想，意识到他描述的正是我对领导直觉的运用。

在各种情况下，领导者会注意到别人忽略的细节。他们会“调节到”领导者的兴奋状态。很多领导者把这种能力描述为“嗅出”自己组织的情况。他们能感觉到人们的态度，察觉到团队气氛的变化，知道什么时候事情进展顺利、什么时候在走下坡路、什么时候做好准备暂停发展。他们不需要详细审查各种数据、阅读报告，或者察看资产负债表。他们在看到这些事实之前就已经了解到了情况。这就是领导直觉的结果。

天生才能和习得的技能共同创造出一种以博识为基础的直觉，使得领导方面的难题在领导者面前迎刃而解。

领导者是动向的考察者

大多数追随者关注于当前的工作。他们考虑的是手头的任务、项目或者具体目标。这是应该的。大多数经理关心的是功效和效率，他们比员工的眼界更宽，考虑的是几个星期、几个月甚至几年的目标。但是领导者看得更远，他们看的是几年，甚至几十年以后的发展。

我们身边的每一件事都是在一个更大的背景下发生的。领导者有能力——也有责任——后退一步，跳出当前发生的情况，不仅要认清整个组织现在所处的位置，还要明确组织今后的发展方向。有时候，他们可以通过分析得出这些结论，但是最优秀的领导者往往能够首先察觉到，然后再找数据作为解释。他们的直觉告诉他们某些事情正在发生，某些条件正在改变，某个麻烦或者机遇正在临近。领导者必须总是走在最优秀的追随者前面，否则他们就不是真正地领导别人。只有能够体察动向，才能做到这些。

领导者是自身资源的考察者

领导者与其他人的重要区别之一就是他们看待资源的角度不同。遇到难题时，一个好职员会想，我怎么做才能有助于问题的解决呢？一个成就较高的人会自问，我怎样才能解决这个问题呢？一个顶尖的执行者会考虑，我必须怎么做才能达到更高水平，从而解决这个难题呢？

领导者的想法是截然不同的。他们会从资源的角度来思考问题，以及如何最大限度地利用资源。他们在挑战、难题或者机会来临的时候，会这么考虑：谁是负责这个问题的最佳人选？我们拥有什么资源——原料、技术、信息等——能够帮助我们？解决这一问题需要多少资金？我如何激励团队成员取得成功？

领导者用领导直觉来评价一切事物。他们关注于调动人员、利用资源来实现自己的目的，而不是通过自己个人的努力。想要获得成功的领导者要最大限度地利用每一份资产和资源，从而实现整个组织的利益。因此，他们必须始终清楚自己手头有多少资源。

想要获得成功的领导者要最大限度地利用每一份资产和资源，从而实现整个组织的利益。

领导者是他人的考察者

林登・约翰逊总统曾经说过，当走进一个房间，如果你不能辨别谁是支持你、谁是反对你的人，那么你就缺乏从政的素质。这个论述也适用于其他各个领域的领导者。

富有直觉的领导者能够察觉人们中间发生的事情，能读懂他们的希望、恐惧和担忧。

科克・诺威利是我们音久管理服务公司（INJOY）的总裁。他是一位优秀的领导，对人有着超凡的理解能力。一年之中，他几乎每个星期都要到全国各地旅行，向教会董事会作陈述，告诉他们音久管理服务公司都做些什么，然后看看我们能否为他们提供什么帮助。科克能够体察到房间里发生的一切——无论是好奇、怀疑、犹豫、期待还是宽慰。由于他能够做到这一点，他就能够有效地实行领导。

读懂别人也许是领导者应该具有的最重要的直觉能力。毕竟，如果你做的工作与人无关，那就不是领导工作。而如果你不是在说服别人追随你，那么你也不是在当领导者。

领导者是自身的考察者

最后，优秀的领导者具有考察自身的能力。诗人詹姆斯・罗素・洛厄尔曾经说过：“没有一个对自己完全不真诚的人能够创造出伟绩。”领导者必须了解的不仅仅是自己的优势和弱势、能力和缺点，还有自己当前的心理状态。为什么呢？因为领导者能够阻碍发展，这就和他推动发展一样容易。事实上，摧毁一个组织比建立一个组织更为容易。我们都见到过几代人创建的优秀组织在短短几年之内四分五裂。

当领导者变得以自我为中心、悲观厌世，或者思维僵化时，往往会伤害到自己的组织，因为他们很可能陷入困境，认为自己不能或者不应该改变。一旦这样的事情发生了，这个组织就很难扭转局面，衰败也就在所难免。

领导直觉的三个水平

如果你正在自言自语，“我也想体察自己组织中的这些动态因素，但就是无法靠直觉来了解”，不要灰心绝望。有个好消息告诉你，你可以培养自己的领导直觉，即便你不是一个天生的领导者。正如我已经提到过的，领导直觉是一种融会广博见识的直觉。你天生拥有的领导才能越少，你就越需要通过培养能力、积累经验来加以弥补。这些有助于你培养思维方式，而思维方式是可以学到的。

我发现，按照直觉水平，人可以分为三类。

1.那些天生懂得领导力的人

有些人生来具有超常的领导天赋。他们本能地了解人，知道怎样将人从一个位置转移到另一个位置。甚至当他们还是孩子的时候，他们就充当了领导者。

看一看他们在操场上，你就看到其他小孩都跟在他们后面。具有天生领导才能的人能够在此基础之上有所发展，成为世界级的领导人，能力超群。

2.那些经过培养，可以懂得领导力的人

大多数人都属于这一类。他们拥有充分的人际交往能力，如果他们愿意学习，他们可以培养直觉。

领导力是可以学会的。然而，不努力提高自己领导力水平、不努力培养自己直觉的人，一生都会受到“思想僵化”的指责。

3.那些从来不懂领导力的人

我相信几乎每个人都可以培养领导力和直觉。但我偶尔会遇上某个看上去丝毫没有领导头脑的人，他对于提高领导者所需的能力毫无兴趣。你不是这种人，因为这些人从不会拿起一本关于领导力的书。

通过改变思维方式培养直觉

几年前，我应邀来到南卡罗来纳大学，了解到大学橄榄球的很多知识，知道了四分卫是如何接受思维训练的。当时他们的教练是拉里・史密斯。他请我在一次重大比赛前给特洛伊橄榄球队作讲演，同时允许我参观球队的攻方训练室。

每一面墙上都挂着黑板，教练们在上面画出了球队可能遇到的每一种情况，并根据当时的局数、球的位置与码数来拟定最佳战术——这都是教练根据自己多年的经验以及对于比赛的直觉认知设计出来的。

我发现墙边靠着一张小床。当问这张床是用来做什么时，攻方负责协调的教练说：“我星期五晚上总是睡在这里，以确保我记住所有的战术。”

“哦，可是你们已经把所有战术都画在纸上了，你明天不是可以带到场地边界线上去吗？”我说，“你为什么不直接看那张图纸呢？”

“我不能依靠它。”他回答说，“时间紧迫。你想啊，持球者的膝盖一着地，我就必须知道下一步我们应当采取哪种战术。没有时间四处摸索查资料，然后再决定怎么做。”他的职责就是要将教练的直觉在一瞬间内付诸行动。

领导者必须要考察情况，凭着直觉就知道应该下令用哪种战术。

教练并没有到此为止。三个南卡罗来纳的四分卫必须记住所有的战术。在比赛前夕，我看到教练训练那些年轻人，按照不同情况，一次次向他们投球。四分卫的职责就是记住在哪种情况下应该运用哪种战术。教练想要这些球员充分掌握情况，做好准备，这样到了紧急关头他们的直觉就会发挥作用。这将有助于这些队员有效带领整支队伍。

领导者用直觉法则来解决问题

当领导者遇到困难时，他们会利用直觉法则，先是下意识地去权衡轻重，然后就着手解决问题。他们用领导者的直觉来评价一切事物。举个例子，领导直觉近几年在苹果电脑公司发挥了重要作用。几乎每个人都知道苹果公司的成功故事。该公司是1976年史蒂夫・乔布斯和史蒂夫・沃兹尼亚克在车库里建立起来的。大约4年以后，公司上市，开盘价每股22美元，共出售460万股。这使得40多位雇员及投资者一夜之间成为百万富翁。

但苹果公司的经历并非一帆风顺。自从早年开始，苹果公司的成功、股票价值以及吸引顾客的能力都产生了巨大波动。乔布斯于1985年在与首席执行官约翰・斯卡利的一场斗争中被排挤出局。约翰・斯卡利是百事前总裁，乔布斯于1983年招募他进了苹果公司。斯卡利之后是1993年上任的迈克尔・斯宾德勒和1996年上任的吉尔伯特・阿默里奥。没有一个人能够重振苹果公司的辉煌。在鼎盛时期，苹果公司卖出的个人电脑占全美市场的14.6%。到1997年，销售量下跌到3.5%。这时，苹果再次将目光转向最早的创始人——史蒂夫・乔布斯，寻求他的帮助。这家日益衰退的公司相信，只有乔布斯能够拯救自己。

当领导者遇到困难时，他们会利用直觉法则，先是下意识地去权衡轻重，然后就着手解决问题。

重振苹果公司

乔布斯凭着直觉对情况进行了回顾，接着立即采取行动。他知道，如果不变更领导班子，改革是不可能进行下去的。因此，他大刀阔斧解雇了原来的董事会成员，只留下两名，然后任命了新成员。他还对管理人员进行了变动。他解雇了公司原来的广告代理人，让另外三家公司来竞标承包。

没有变革，就不可能有进步。

他还重新调整了公司的经营重点。乔布斯想要转回到公司一向最被人看好的那些基础产品：利用自身特色，开发出一些与众不同的产品。当时，乔布斯是这么说的：“我们回顾了新产品的研发计划，削减了超过70%的项目，只留下30%的精华项目。此外，我们还增加了一些新项目，让人们用一种全新的眼光来看电脑。”

以上这些措施尚不足为奇，最令人惊讶的是他真正显出纯粹是根据“直觉法则”来做事的时候。他考察了苹果公司的情况，做出了一个与苹果之前的想法在本质上截然相反的决定。这是一次令人难以置信的跨越，完全是出于领导直觉。乔布斯与苹果公司员工们心目中最大的敌人——比尔・盖茨缔结了战略性联盟。乔布斯解释说：“我给比尔打了个电话，说微软与苹果应该更加紧密合作，但我们还有一件事情要解决，那就是知识产权纠纷。那就让我们一起解决吧。”

他们很快达成协议，解决了苹果与微软之间的法律纠纷。比尔・盖茨承诺还清对苹果的债务，并投资购买价值1.5亿的无表决权股票。这就为未来的合作关系铺平了道路，并且为公司带来了所需的资金。这种事情只有富有直觉的领导者才做得出来。苹果的股票一下子上涨了33%。苹果公司终于重新获得了失去数年的威望。

音乐的革命

2001年，乔布斯做出了另一个依靠直觉的领导决策。当其他电脑生产商都热衷于生产个人掌中宝（PDA）时，他却把目光投向了音乐。当一个名叫托尼・菲德尔的独立承包商和硬件专家来到苹果，提出了一个关于MP3播放器以及音乐销售公司的方案时，苹果采纳了他的想法，虽然此前几家公司都拒绝了。苹果雇用了菲德尔，他们开始研发后来称之为iPod的产品。

乔布斯对iPod的投入表明了他的领导直觉。本・诺斯当时参与了该项目，他说：“关于iPod，最有趣的一点就是，自从项目开始，它就占据了史蒂夫・乔布斯所有的时间，并不是所有项目都获此荣誉的，他全身心投入到了这个项目的每一个方面。”为什么乔布斯要这么做呢？因为他的领导直觉使他明白这个产品将产生多大的影响。这与他的创造一种电子化生活方式的展望是一致的。

乔布斯是对的。iPod销售量出奇的高，超过了当时苹果公司的电脑销量。苹果获得了巨额利润，而其他技术公司则遭遇困境。截至2002年春，苹果销售了超过1000万台iPod播放器。到2005年底，苹果占领了世界电子音乐播放器75%的市场。

乔布斯的故事提醒我们，领导力的确是一门艺术，而不是科学。领导力的原则是不变的，而各个领导在各种情况下运用这些原则时必须作相应改变。正是这个原因，才需要直觉的帮忙。如果没有领导力直觉，领导者会变得思维僵化，而这对于领导者来说是最糟糕的事情之一。如果你想要长期领导下去，做一个成功的领导者，走在别人前面，那么你就必须遵守直觉法则。

将

直觉法则

应用于你的生活

1.你在相信自己直觉方面做得如何？你是一个注重事实还是注重感觉的人？

要更好地遵守直觉法则，你首先必须愿意去相信自己的直觉。从你自己最擅长的领域开始做起。

首先，确定你最擅长的天生才能是什么。然后，发挥你的该项才能，注意你自己的感觉、本能和直觉。

什么时候你会在有证据之前就知道某件事是“正确”的？你如何知道自己什么时候“进入状态”？你在该领域的直觉是否曾经背叛你？如果是的话，是什么时候？为什么？在你尝试提高领导直觉之前，要知道自己在擅长的领域直觉能力如何。

2.领导力中的重要能力之一就是了解人。你认为自己在这个方面做得怎样？你如何知道别人是什么感受？当别人烦恼、高兴、疑惑、生气的时候，你能觉察到吗？你能预料到别人会怎么想吗？

如果你在这个方面并不擅长，那就通过以下几件事情来提高：

・阅读关于人际关系的书籍

・与更多的人交谈

・做一个观察者，注意观察别人

3.训练自己从动员人力、利用资源的角度来思考问题。考虑一下当前的项目或者目标。然后想象一下，你如何能通过招募人员、授权、动员别人来实现目标，而自己不需要做别的工作？

你甚至可以把下面这些话写在卡片上，放在衣服口袋里或者文件夹里：

・谁是负责这个问题的最佳人选？

・我们拥有何种资源能够帮助自己？

・解决这一问题需要多少资金？

・我们如何激励团队成员取得成功？

9.吸引力法则   你只能吸引和你相似的人

高效的领导者总是在找寻得力的部下。我想我们每个人脑子里都有一张清单，记着我们的组织或者部门想要什么样的人。仔细考虑一下，你知道现在自己在找什么样的人吗？你认为完美的雇员是怎样的？他们具有哪些品质？你希望他们闯劲十足、有事业心吗？你是在寻找领导者吗？你在意他们是二十几岁、四十几岁还是六十几岁吗？现在停下来，拿出一点时间，写下你想要自己团队的人具有哪些品质。找出一支铅笔或者钢笔，在你往下读之前开始动笔。

我的部下应该具有下列品质：

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

那么，是什么决定你能否找到自己想要的人呢？是什么决定他们是否拥有你期望的那些品质呢？你或许会对答案感到吃惊。不论你信还是不信，你所吸引的人不是由你的愿望决定的，而是由你的为人决定的。

回到你刚才列的清单，对照你写下的每一点，看看你是否拥有那些品质。比如说，如果你写下说你想要“优秀的领导者”，而你自己正是卓越的领导者，那就对上了。在旁边大打一个钩（√）。但是如果你自己的领导力水平只是一般，那就打上叉（×），在旁边写上“只是一般的领导者”。如果你写下说你想要“事业心强”的人而你自己拥有这一品质，打个√。否则，标上×，以此类推。现在重新审视这张清单。

你所吸引的人不是由你的愿望决定的，而是由你的为人决定的。

如果你看到一堆×，那你就有麻烦了，因为你描述的那些人不会想要追随你。在大多数情况下，除非你采取了强有力的措施来弥补，你吸引到自己身边的人都是与你拥有相同品质的人。这就是吸引力法则：你是怎样的人，你就吸引怎样的人来追随你。

从音乐才能到领导才能

小时候，母亲经常告诉我说人以类聚，物以群分。当我总是和哥哥拉里待在一起，一起踢足球的时候，我认为这句话对极了。拉里是个运动高手，所以我觉得自己也变成了运动能手。长大以后，我本能地发现好学生总是和好学生在一块，而贪玩儿的学生们也黏在一起，依此类推。但是直到我搬到加利福尼亚州的圣地亚哥，最后一次担任教会牧师的时候，才真正理解吸引力法则的作用。

我在天际线教会的前任是奥维尔・巴切博士。他非常出色，拥有许多可敬的品质。他的长处之一就是音乐才能。他会弹钢琴，有着优美的爱尔兰男高音，甚至现在已经80岁高龄仍然如此。当我1981年来到教会的时候，天际线教会以优美的音乐而名声在外，而它杰出的音乐作品更是享誉全国。事实上，教会里有很多才华横溢的音乐家和歌唱家。在巴切博士领导教会的27年里，只有两位音乐指挥为他工作过——这是一项令人难以置信的记录（作为比较，我在那里工作的14年里，雇用过5个拥有指挥才能的人）。

为什么天际线教会有这么多杰出的音乐家呢？答案就在于吸引力法则。拥有音乐天赋的人自然是受到巴切博士的吸引而去的。他们尊敬他，理解他，他们有着共同的动力和价值观。他们和他是一个世界的人。领导者根据自身特点和自己所做的工作来塑造一个团队的文化。音乐受到了高度重视。练习演奏，进行出色的表演。音乐走进了社区，深深地融入团队文化之中。

相反，我喜欢音乐，但我不是音乐家。有趣的是，当我应聘天际线教会的职位接受面试时，他们首先就问我会不会唱歌。当我告诉他们我不会唱歌时，他们非常失望。进入教会董事会之后，来教会的新的音乐家的人数很快就减少了。但我们拥有的音乐家人数还是超过所需要的比例，因为巴切博士已经在这个领域建立了发展势头，留下了优良的传统。但是你知道哪种人开始来我们教会了吗？领导者。我重视领导力，自己以身作则，培养人们的领导力水平，并且对此给予奖赏。领导力成为了组织构造的一部分。到我离开天际线教会的时候，该教会不仅拥有上百名优秀的领导者，还培养并输出了上百名领导者。原因归结于吸引力法则。我们的组织像一块大磁铁，吸引着具有领导才能的人们。

他们哪里相似？

也许你已经开始回想你吸引到自己组织中的人了。你可能会说：“等一下。我能说出我的部下与我之间的20个不同点。”那我就会回答说：“你当然可以列出来了。”我们都是不同的个体。但是受到你吸引的人可能共同点比不同点要多，尤其是在一些关键领域。

看一看下面一些特征。如果你招募或者雇用了职员，你可能会发现你和这些追随自己的人在下面几个关键领域有着很多共同之处。

年龄

大多数组织都会反映出其主要领导的特征，其中包括他们的年龄。在网络盛行的20世纪90年代，成千上万的公司是由二三十岁的人创立的。他们会雇用谁呢？当然是雇用其他二三十岁的人。几乎在任何类型的组织中，董事会成员往往与雇用他们的领导者年龄相仿。这种情况经常发生在各个部门。有时候，整个公司都会出现这种情况。

态度

我很少看到积极的人与消极的人之间相互吸引。将生活看作是一连串的机遇和激动人心的挑战的人，不愿意听到其他人总是抱怨事情有多么糟糕。

我知道这对我来说是千真万确的。人们不仅仅是吸引看法相同的人，他们的看法也会变得越来越像。态度是人类所具有的最容易相互传染的特征之一。心态好的人会让周围的人都变得积极，而心态不好的人会让周围的人情绪低落。

背景

在过程法则一章中，我提到了西奥多・罗斯福。他最令人难忘的创举之一就是在美西战争期间，与强悍的骑士一起英勇地冲上了圣胡安山。罗斯福自己组建了这一支全部由志愿者组成的骑兵队，据说这是一队极其不同寻常的人。骑兵队主要由两种人组成：来自东北地区的富有贵族与来自美国西部的牛仔。为什么呢？因为罗斯福是纽约人，出身贵族，在哈佛接受教育，而他同时又把自己变成美国西部达科他州真正的牛仔、勇猛的猎手。他在两个世界中都是强大的、真正的领导者。最后，他将这两种人都吸引过来了。

人们吸引其他有着相同背景的人，同时也被他们吸引。蓝领的工人们通常团结在一起。雇主喜欢雇用来自同一种族的人。受过教育的人往往尊敬并且看重那些同样受过良好教育的人。这种吸引力那么强大，以至于崇尚多样性的组织必须与此相对抗。

比如说，在美国橄榄球大联盟，球队所有者是白人，几十年来，所有的主教练都是白人。但是由于联盟成员重视种族多样性，他们制定了一个多样性政策，要求球队在面试选拔主教练时，至少有一名少数民族候选人。这一政策使得更多高素质的黑人主教练得到了雇用（但是除了种族以外，所有教练的其他背景还是惊人的相似）。

价值观

人们会被吸引到那些与自己价值观类似的领导者身边。想一想约翰・肯尼迪1960年当选总统后聚集到他身边的那些人。他是一位年轻的理想主义者，想要改变世界，他吸引了带着同样态度的一群人。当他组建了和平队，号召人们去奉献，当他说“不要问你的国家能为你做什么，问问你能为你的国家做什么”时，满怀理想的一批人走上前来，应对挑战。

这与共同价值观是积极的还是消极的无关。两种情况下，吸引力都是一样巨大。想一想阿道夫・希特勒那样的人物。他是一个非常有力的领导者（这一点你从他的影响力上可以看出来）。但是他的价值观腐朽到了极点。他吸引了什么样的人呢？与他拥有类似价值观的领导者：赫尔曼・戈林，盖世太保的创建者；约瑟夫・戈培尔，尖酸的反犹太分子，负责为希特勒宣传造势；莱因哈德・海德里希，纳粹秘密警察的第二司令官，下令对反对纳粹者进行大屠杀；海因里希・希姆莱，纳粹党卫军军长，盖世太保的总头目，发起了有计划的犹太人大屠杀。他们都是强悍的领导者，他们都是坏到骨子里的人。吸引力法则的作用是巨大的。无论你拥有什么品质，你很可能在追随者的身上也发现那些品质。

精力

精力水平差不多的人相互吸引，这是一件好事。因为当你把一位精力旺盛者与一位精力不足者搭配在一起，让他们一起共事，他们会将彼此逼疯。精力旺盛者会觉得精力不足者偷懒，而精力不足者会认为精力旺盛者过于疯狂。

天赋

人们不会找一个能力平平的人做自己的领导，而是被才干和优秀成绩所吸引，尤其是在他们自己擅长的领域。他们最容易尊敬并且追随那些与自己有着同一种才能的人。商人想要追随能够建立公司、获得利润的老板。足球运动员想要追随拥有足球才能的教练。创造性人才想要追随打破常规思维的领导者。物以类聚，这一点看上去非常明显。但是我见到过很多领导者，他们希望高水平的人能够追随自己，尽管他们自己并没有这些才能，而且他们没有表现出对这些才能的重视。

领导能力

最后，你所吸引的人与你有着类似的领导能力。正如我在尊重法则一章中曾经讲到的，人们自然会跟从比自己强的人。但是你也必须考虑吸引力法则的作用，也就是说，你是怎样的人，你就吸引怎样的人。如果你的领导力水平是7级，你更可能吸引5级和6级水平的人，而不是2级和3级水平的人。你所吸引的领导者在领导风格和领导能力上都会与你类似。

身体力行

马凯特大学篮球队主教练阿尔・麦奎尔曾经说过：“一支球队的性格应该是教练性格的延伸，因此我的球队一向都是傲慢而又恶劣的。”事实上，这不仅仅是“应该”的问题——团队“必然”成为其领导者个性的延伸。

反其道而行之

读到这一章时，你也许会发现自己处于以下两种情况之其一。你也许正在对自己说：“我并不看好我所吸引的人。我是不是陷入了困境？”答案是：“不是。”如果你对于自己吸引的人的领导能力并不满意，那就采用过程法则，努力提高自己的领导能力。如果你想提高一个组织的水平，那就提高该组织领导者的水平。如果你发现自己吸引的人并不可靠、无法信任，那就对你自己的品质作一番自省。磨炼坚强的品格是一条艰难的道路，但是回报也是巨大的。优秀的品格能够改善一个人生活的各个方面。

另一种情况是，你可能在想：“我欣赏自己的为人。我也欣赏我所吸引的人。”好极了！现在，你可以实施有效领导的下一步。招募一些与你不同的人来弥补你自己的不足。如果你不这么做，很可能会忽视一些重要的组织任务，整个组织最终也会受到危害。如果一个组织中的所有人都是一个想法，或者一个人一个想法，这个组织就不能充分发挥自己的潜力。

领导者也有可能招募到与自己不相似的人，但是这些人不是自然而然地为他所吸引的。吸引与自己不相似的人需要带着高度的目的性。为了取得成功，别人必须相信你，而且你提出的未来展望必须极具说服力。关于这一点，你可以在接纳法则中学到更多。

历史改变进程

你一旦懂得了吸引力法则，几乎在各个领域都能看到它的巨大影响：商业、政治、体育、教育、军事，等等。当你读历史的时候，找一找线索。从美国历史上内战时期的军事领导者那里可以找到吸引力法则一个最生动的例子。当南方各州宣布独立时，很多将军都面临着为哪方而战的问题。罗伯特・李被认为是全国最杰出的司令官，事实上，林肯总统曾经邀请他统率联邦军队。但是李不愿意与自己的家乡弗吉尼亚相对抗，他拒绝了邀请，加入了邦联——而这方土地上最优秀的将军都跟在了他后面。

你是越优秀的领导者，就能吸引越优秀的领导者。

如果李当时选择了带领联邦军队，很多其他优秀将领都会追随他去北方。因此，这场战争本来或许会更快结束。有人推测说，这场战争可能会持续两年而不是五年——成千上万个人的性命原本可以得救。这正向我们说明，你是越优秀的领导者，你就能吸引越优秀的领导者。而这将对你所做的每一件事产生令人难以置信的影响。

当前被吸引到你的组织或者部门的人，你认为他们怎么样？他们是你想要的那种强有力、精明能干、有潜力的领导者吗？或者，他们原本应该更优秀？记住，他们的素质并不完全取决于一次招聘过程、一个人力资源部门，或者是你眼中你们领域求职者必须拥有的素质。这取决于你。你是怎样的人，你就吸引怎样的人来追随你。这就是吸引力法则。如果想要吸引更优秀的人，那你就首先成为你自己想要吸引的那一类人。如果你觉得你所吸引的人原本应该更优秀，那就到了你应该提高自己能力的时候了。

将

吸引力法则

应用于你的生活

1.如果你刚才没有写你希望自己的部下具有哪些品质，那么现在就完成这个练习吧。写完之后，想一想为什么你希望他们拥有这些品质。在动笔过程中，你是在描写跟你类似的人还是跟你不同的人？如果你对自己的评价与你对雇员的要求不相符，那么你的自我意识水平并不高，而这可能会影响你的个人发展。找一个你信任的同事或者非常了解你的朋友谈一谈，让他帮助你了解自己的弱点。

2.根据你所吸引的人，你或许需要在品质和领导力方面有所提高。找几位愿意帮助你也有能力帮助你的导师，在每个方面帮助你提高。在理想情况下，你的领导力导师应该与你在同一个或者类似领域工作，而且他（她）在职业生涯上已经走在了你的前面。

3.如果你已经吸引了你所希望的那一类人，那么你就可以进入领导力培养的下一个阶段。努力弥补自己的弱势，招募一些能够在某些能力上弥补你领导力不足的人。列出你最强的五项能力，然后列出你最弱的五项能力。

现在，可以大致描述你在找什么样的人了。从与你的弱点相对应的能力开始写，再加上与你类似的价值观和态度。还要考虑是否加入年龄、背景和教育等因素，如果这些因素不同，是否会有帮助？最后，找一个具备优秀领导者潜质的人，或者至少了解并且重视领导力的人。对于一个优秀领导者来说，一个满脑子官僚主义的合作伙伴是最令人苦恼的。

10.亲和力法则   领导者深知，得人之前必先得其心

在领导者的生活和工作中，有几个关键时刻会决定他们的领导生涯。在拥护者、大众以及历史学家的眼里，这些时刻往往体现了这些领导的本质以及他们所代表的意义。举个例子来说，我认为，乔治・布什（小布什）的总统生涯可以归结为两个关键时刻，这两个时刻都是他在总统任上亲身经历的。

建立亲和力

第一个时刻发生在他第一个总统任期的早期，奠定了那一整个任期的根基。2001年9月11日，美国遭到了恐怖袭击。恐怖分子劫持飞机，撞向世界贸易中心和五角大楼。美国人愤怒了。他们感到恐惧。他们对未来感到茫然。他们悼念死在恐怖分子手中的成千上万条生命。

在世贸中心双塔楼倒塌的4天之后，布什来到了事故现场。他与消防员、警察和救援工作人员待在一起。他与他们握手、倾听，置身于废墟之中。他感谢在那里工作的人们，并且告诉他们：“国家把爱和同情带给这里的每一个人。”报道说，当总统来到现场并且与他们握手时，疲惫不堪的搜寻者们重新振奋起了精神。

摄像机捕捉到了布什站在废墟之中与消防员鲍勃・贝克威思拥抱的画面。当人群中有人大喊他们听不见他说话时，布什大声回应说：“我能听见你。全世界都能听见你。而那些炸毁这些大楼的人不久将听到我们的回应之声。”人们开始欢呼。他们感觉得到了认可。他们感觉得到了理解。布什以一种他从未有过的方式，在自己与人群之间建立起一种亲和力。

没有人深入要地

第二个事件发生在布什第二个总统任期，也奠定了这一任期的基础。这件事发生在2005年8月31日，卡特里娜飓风登陆两天以后。当新奥尔良的防洪大堤崩溃，洪水冲入市区，布什没有像“9・11”事件以后一样亲临纽约进行考察，而是坐在“空军一号”里飞过新奥尔良的上空，透过飞机窄小的玻璃窗来视察洪水造成的破坏。对于沿海人民来说，这是漠不关心的表现。

惨剧的真相逐渐曝光，各级政府当局都没有与新奥尔良市民建立很好的沟通：总统没有，州长没有，市长也没有。等到市长雷・纳金下令市民撤退时，很多贫困居民已经来不及离开了。他派人来到超级穹顶体育馆，建议人们在走之前吃点东西，因为当地政府没有为他们准备必需品。同时，他召开新闻发布会，抱怨说自己得不到一点帮助。而受到灾难最大影响的人们觉得自己遭到了抛弃、遗忘和背叛。

在惨痛的灾难过后，无论布什总统说什么，提供了多大的帮助，他再也无法重新取得人们的信任。当身为民主党的市长纳金在灾难过后一年内再次当选为市长时，他感谢布什“为新奥尔良市民运送物资”，这是实话实说。唐娜・布拉泽尔，另一个民主党成员，自那以后也说布什“非常投入”重建工作，赞扬他敦促国会拨款重建防洪大堤。但到那个时候，布什已经无法消除自己造成的漠然形象。他未能与人民建立起亲和力。他违背了亲和力法则。

攻心为上

在与人交往方面，感情要先于理智。无论你是给满满一个运动场的人作演讲，召开一个小组会议，还是试图与你的配偶进行沟通，这句话都没错。想一想你是如何与人交往的。如果你是在听一个演讲者或者老师讲话，你是想听到一连串枯燥的数字呢，还是一系列的事实？或者，你更希望演讲者的讲话更具人情味——也许讲个故事或者笑话？如果你曾经参加过任何一个成功的团队，无论是商业的、体育的还是服务方面的，你就会知道，领导者不会简单地给你一个指示，然后就让你去执行。不会，他（她）会从感情上与你建立亲和力。

领导者要提高效率，就必须发挥亲和力的作用。为什么呢？因为在你请求得到别人帮助前，首先必须要感动人心。这就是亲和力法则。所有杰出的领导者和交际者都懂得这个道理，并且几乎是本能地实践着这个法则。除非被你打动，否则人们不会行动。

弗雷德里克・道格拉斯是19世纪一位卓越的演讲家和黑人领袖。据说他具有超凡的亲和力，当他讲话的时候，总能打动别人。历史学家莱罗内・班纳特这么描述道格拉斯：“他能够让大家嘲笑一个口中大谈基督教义的蓄奴者；也能让大家亲身感受到黑人女奴遭蓄奴者残酷虐待时所受的羞辱；又能使大家听见一位黑奴母亲被迫与孩子分离时的抽泣声。透过他，人们会哭泣、会咒骂、会感同身受。透过他，人们可以切身体会到奴隶制的败坏。”

除非被你打动，人们不会行动……感情先于理智。

成功建立亲和力的领导者

优秀的领导者总是设法与别人建立亲和力，不论他们是与整个组织作交流还是与单独的个人共事。你与追随者之间的关系越牢固，你建立的亲和力也就越紧密——而你的追随者也更可能会帮助你。

我曾经常常对我的员工们说：“别人不会在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他们。”由于听我说了太多遍，他们会连连叫苦，但是他们也意识到这个道理是没有错的。当你与别人建立亲和力，并且表现出你真正关心他们、想要帮助他们时，他们会更加信任你。之后，他们通常会做出友好的回应，也愿意来帮助你。

罗纳德・里根总统就是一个擅长与听众和个人建立亲和力的人。正是因为他能够与听众打成一片，他在总统任上得到了一个昵称：伟大的交际家。同时他也有能力打动那些在他身边的人。他当之无愧可以称之为：成功的亲善领袖。

曾经做过里根演讲稿撰写人的佩吉・努南说，当里根结束长途旅行回到白宫，工作人员听到他的直升机降落到草坪时，大家都会停下工作，工作人员唐娜・艾略特会说：“老爹回来了！”他们迫不及待想要见到他。有一些雇员害怕见到自己的老板。而里根的部下们却深受鼓舞，因为他们非常爱戴他。

与追随者的关系和感情越牢固，他们就越可能会去帮助领导者。

与个人亲善

与人亲善的一个要素就是，即使是在团队中，你也必须把他们当作个人来看待。诺曼・施瓦茨科普夫曾经说过：“能干的领导者站在一排士兵前面，他们所看到的就是一排士兵。但伟大的领袖站在一排士兵前面，看到的就是44个个体。他们每一个人都有自己的梦想，每个人都想好好活下去，每个人都想有所作为。”

在人群中建立亲和力的秘诀就是把他们当作不同的个体来看待。

在我的职业生涯中，曾经有机会给一些非常优秀的听众作演讲。人数最多的时候，是在坐满6万人以上的体育场中演讲。一些同样以演讲为生的同事曾经问我：“你究竟怎么做到对那么多人演讲的呀？”秘诀很简单。我不会尝试着与上万人对话，我只集中与一个人对话。这是建立亲和力的唯一途径，而写书同样是如此。我心里不会想着数百万读过我写的书的人。我心里想的是你。我相信，只要我能与你这个个体建立亲善关系，那么我所提供的东西或许能够帮助你。否则，你就会停止阅读而去做别的事情了。

你如何建立亲和力呢？无论你是对着一大群听众演讲还是在走廊上与某个人闲聊，指导方针都是一样的。

1.展现真我

如果想与别人建立亲善关系，那就必须了解自己，对自己充满信心。人们不会听从一个捉摸不定的号召。要自信，做真正的自己。如果你对自己没有信心，对自己的方向不确定，那么在做其他事情之前，你必须先把这些搞清楚。

2.坦率真诚

人们在一英里之外就能闻出伪君子的味道。美国橄榄球大联盟的著名教练比尔・沃尔什曾经说过：“没有什么比真诚实在的称赞更有效，也没有什么比花言巧语的恭维更令人讨厌。”可信的领导者具有亲和力。

3.了解对象

当你与个人共事时，了解对象意味着知道他们的姓名、过去的经历以及他们的梦想。而当你与很多听众交流，你要了解这个组织以及组织的目标。你要谈论他们关心的话题，而不只是你自己关心的话题。

4.身体力行

作为一个领导者，你能做的最重要的事或许就是身体力行。这是信任感的源泉。市场上有很多人对别人说一套，自己背后做一套。这样的人做不长久。

5.身临其境

作为一个伟大的沟通者，我不喜欢任何形式的沟通障碍。我不喜欢离我的听众太远，或者坐在高高的讲台上面。我绝不希望在我和听众之间存在某种有形障碍。但是一个人的沟通方式也会成为障碍。无论我是在台上演讲还是在办公室与人面对面谈话，为了与对方走得更近，我总是努力用对方的语言来说话。我会尽量考虑对方的文化、背景、教育水平，等等。我会去适应别人，而不指望别人来适应我。

6.关注他们，而不是你自己

如果你与我上了同一部电梯，然后让我在下一层走出电梯之前告诉你沟通的秘诀，我会说，关注他人，而不是关注你自己。这是缺乏经验的讲演者最容易出现的问题，同时也是无能领导者的最大问题。如果你的注意力不是集中在自己身上，你就能更快地建立起亲善关系。

7.信任他人

向别人传达信息是一回事，与别人沟通是另一回事。前者是因为你相信自己会说一些有价值的话，后者是因为你相信他们有价值。别人对我们的评价与他们对我们自身的看法无关，而在于我们如何帮助他们认识他们自己。

8.指明方向，带来希望

人们希望领导者能够带领他们到达自己向往的地方。但是优秀领导者做的不只是这些。法国名将拿破仑・波拿巴曾经说过：“领导者是希望的经营者。”这是千真万确的。当你给别人希望，等于让他们拥有未来。

这是领导者的职责

有些领导者对亲和力法则不以为然，因为他们认为建立亲善关系是追随者的事。那些位居高位的领导者尤其有这种想法。他们总是想：“我是老板，我有职权。你们是我的雇员，你们来接近我吧。”但是遵守亲和力法则的成功领导者总会采取主动。他们会与别人一起走出第一步，然后继续努力协调关系。这并非易事，但是对于一个组织的成功来说非常重要。领导者必须这么做，无论前方有多少艰难险阻。

我是在1972年学到这一经验的，当时我面临着非常棘手的情况。我来到俄亥俄州的兰卡斯特，去当地一所教会担任领导。对于我来说，我的工作职责将会更上一层楼。在我接受这个职位之前，我听说这个教会刚刚经历了一场有关建筑工程的激烈斗争。一个名叫吉姆的人是其中一个派系的领头人，是教会最有影响力的人物。我还听说，吉姆以愤世嫉俗为名，做事我行我素，不愿合群。他喜欢利用自己的影响力将大家带往另一个方向，对教会发展却没有什么好处。

向别人传达信息是一回事，与别人沟通是另一回事。前者是因为你相信自己会说一些有价值的话，后者是因为你相信他们有价值。

由于教会的前任领导不止一次遭到了吉姆的反对，我知道我必须争取他的支持。否则，我就会经常与他发生矛盾。如果你想要获得某人的支持，不要试图说服他——而要与他建立亲善关系。这正是我下决心要去做的。因此，我到新岗位做的第一件事情就是约吉姆在我的办公室见面。

我得承认自己并不是很期待与吉姆见面。他是一个大高个——6英尺4英寸高，体重大约有250磅。他的样子很吓人。此外，他已经65岁了，而我才25岁。这次会面很可能无果而终。

“吉姆，”当他在我的办公室坐下时，我说，“我知道你是这个教会最有影响力的人。我想让你知道，我已经下定决心要尽我所能来与你建立良好关系。我希望每周二能与你在假日酒店共进午餐，讨论一些事情。只要我在这里当领导，我在作有关决定之前首先都会和你商议。我真的很想与你一起合作共事。

“但是我也想让你知道，我听说你是一个非常消极的人，”我接下去说，“而且很喜欢与人争斗。如果你想要与我作对的话，我想我们只好成为对手了。但是，因为你影响力这么大，我知道很多时候你都会胜过我，至少一开始是这样。但是我会与大家建立亲善关系，并且招募新人到教会来。这个教会会不断发展，到了某一天，我就会拥有比你更大的影响力了。

主动与别人建立亲善关系，这是领导者的职责。

“但是我不想与你为敌，”我向他吐露心声，“你现在已经65岁了。假设你还有10年或者15年的时间，能够身体健康，继续工作。如果你愿意的话，你可以让它成为你最辉煌的岁月，使你的人生富有意义。

“我们可以一起在这个教会干很多大事，”我总结说，“但是一切全在你自己的决定。”

我说完后，吉姆一句话也没有说。他从座位上站起来，走进大厅，在饮水机旁边停下来喝水。我跟在他后面出去，等待着。我不知道他会不会对我大加指责，宣布与我为敌，或者告诉我他不想看到我。

很长一段时间以后，吉姆站得笔直，转过身。当他转过来的时候，我看到眼泪正顺着他的脸颊往下流。然后，他给了我一个大大的拥抱，说：“你可以相信，我会站在你这边的。”

吉姆的确站在了我这边。最后，他真的又活了大约10年。因为他愿意帮助我这个怀有理想的年轻人，我们一起做了很多事情。但是如果我在上任第一天的时候没有勇气与他建立亲善关系，那这一切都不可能发生了。

挑战越艰巨亲和力越重要

在要求别人追随你之前，不要低估建立亲善关系、发挥亲和力的作用。如果读过著名军事将领的传记，你或许会注意到，最优秀的军事将领都遵循亲和力法则。第一次世界大战期间，在法国，道格拉斯・麦克阿瑟将军在一个司令员即将带领一次危险进攻前对他说：“少校，当冲锋号响起时，我希望你能够第一个冲上去，冲在士兵前面。如果你做到了，他们就会跟在你后面。”然后，麦克阿瑟将功勋奖章从自己的制服上摘下来，别在少校的制服上。事实上，他在要求少校英勇表现之前已经对他进行了奖励。当然，这个少校真的冲在了士兵前面，他们跟着他越过了山顶，取得了胜利。

并不是所有关于亲和力法则的军事案例都那么富于戏剧性，但都同样有效。举个例子，据说拿破仑有个习惯，能记住自己带领的每一个军官的名字，记住他们住在哪里，在哪些战役中曾经与自己并肩作战。罗伯特・李在每次大战前夕都会去军营看望士兵。他往往彻夜不眠，看望这些第二天将要参加激战的士兵。近来，我还读到了关于诺曼・施瓦茨科普夫如何在第一次海湾战争期间与自己的军队建立亲善关系的。1990年的圣诞节，他一整天待在各个食堂里，与那些远离家人的人在一起。在他的自传里，他写道：

我与排成一队的每个人握手，走到服务台后面问候厨师与帮工，然后穿过拥挤的食堂，祝福每张桌子的人“圣诞快乐”。接着我又去了第二个、第三个食堂，同样这么做。等我回到第一个食堂的时候，又重新来了一遍，因为这一回全部都是新面孔了。之后，我与一些士兵坐在一起，开始我的晚餐。在4个小时的时间里，我大概与4000人握了手。

施瓦茨科普夫是一个将军。他不必这么做，但是他这么做了。他运用了与人建立亲善关系的最有效方法之一，我称之为“融入人群”。也许这句话听起来有点过时，但的确非常有道理：别人不会在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他们。作为领导，找一些机会与自己的部下接触，记住他们的姓名，告诉他们你有多么欣赏他们，看他们做得怎么样。最重要的是，要倾听。如果一个领导者与自己的部下关系紧密，真正与之心灵相系，那么部下会死心塌地地追随他们。

也许这句话听起来有点过时，但的确非常有道理：别人不会在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他们。

亲和力的结果

当一个领导者真正与部下建立起亲善关系时，你就能从该组织运行的方式中看出端倪。员工们会表现出忠诚与强烈的职业道德感。领导者的愿景会成为所有人的希望，影响之大难以置信。

西南航空公司是我最欣赏的公司之一。在其他航空公司相继破产倒闭时，这家公司还能够一直保持成功，获得盈利。公司最初的成功及其企业文化的塑造要归功于赫伯・凯勒赫尔——公司的创始人，现在的董事会执行主席。

我很喜欢西南航空的职员们在1994年老板节（Boss’s Day）所做的事，因为这表明了凯勒赫尔与其员工建立的亲善关系。他们在《今日美国》（USA Today）报纸上利用了一整个版面，刊登了下面这段致凯勒赫尔的话：

感谢你，赫伯

感谢你记住我们每个人的名字

感谢你支持罗纳德・麦克唐纳基金会

感谢你在感恩节帮助装载行李

感谢你亲吻每个人（真的是每一个人）

感谢你的聆听

感谢你使公司成为唯一盈利的航空公司

感谢你在我们的假日派对上一展歌喉

感谢你每年为我们高歌一次

感谢你允许我们穿着短裤拖鞋上班

感谢你在LUV高尔夫比赛中只用一杆就打了十八个洞

感谢你口才胜过萨姆・唐纳森

感谢你开着你的哈雷摩托车来总部上班

感谢你心甘情愿做我们的朋友，而不只是当老板

祝老板节快乐！

来自你的16000名员工的16000份祝福

唯有当领导者努力与自己的员工建立亲善关系，人们才会表现出这样的热情和爱戴。

千万不要低估与部下建立亲和关系的重要性。俗话说：“引领自己，要用脑；引领别人，要用心。”这就是亲和力法则的本质。在要人伸手帮你之前，先赢得他的心。

将

亲和力法则

应用于你的生活

1.“展现真我”到底是什么意思呢？就是说，要了解自己，喜爱自己。从衡量你自己的自我意识水平开始。回答下列问题：

・我的个性是什么？

・我的个性中最大的优点是什么？

・我的个性中最大的缺点是什么？

・我最大的资本是什么？

・我最大的不足是什么？

・我与别人的关系如何？（1-10）

・我与别人沟通得如何？（1-10）

・我有多么讨人喜欢？（1-10）

接下来，找三个非常了解你的人来回答关于你的这几个相同问题。对比一下答案。如果他们的答案与你的截然不同，那你就有一些不足之处需要改正。找一个贤明的导师、共同成长的伙伴，或者顾问来帮助你提高自我意识水平，帮助你找出自己的优势，积极对待自己的弱势。

2.学会融入人群。当你与员工或者同事待在一起时，要把建立亲善关系、联络感情摆在首位。在着手工作之前，先要联络感情。对于你还不认识的人，这也许需要一点时间。对于你非常了解的人，还是要花一点时间来增进关系。也许一天只需花费几分钟时间，但是将来会给你带来巨大的益处，工作环境也会变得更加融洽。

3.优秀的领导者都是伟大的人际关系大师。在1-10的尺度上，你认为自己的公开演讲水平达到哪个程度？如果你对自己的评分是8分以下，那么你就需要努力提高相关能力。阅读关于人际关系的书，上研讨班，通过身体力行、开展交际活动来提高能力。如果你在工作中没有这些机会，那就尝试一下做志愿者。

11.核心圈法则   一个领导者的潜力，由最接近他的人决定

每次看到一些天赋极佳的人，我们往往容易相信他们的成功完全靠天生的才能。这样的想法其实是错误的。没有人能够凭借一己之力成就伟业。领导者并不能依靠一个人的努力就取得成功。领导者的潜力是否能发挥，取决于核心成员的素质。也就是说，真正起作用的是领导者的核心圈。

惊人的天赋

兰斯・阿姆斯特朗是世界上最具天赋的运动员之一。由于其超人的运动实力，他被人们称为“大自然的奇迹”。他所从事的体育项目——山地自行车——或许是最消耗体力的运动项目。然而，他竟然惊人地取得了环法自行车赛的七连冠，这一自行车赛的运动量可以与在20天内连续跑完20次马拉松相提并论。车手们要在3个星期内完成大约2000英里的赛程，其中包括很多崎岖不平的山路。在最艰苦的比赛日，车手们每天需要吸收多达10000卡路里的热量来补充身体所需能量。

作为环法自行车赛的常胜将军，阿姆斯特朗已经成为一位传奇人物。作家迈克尔・斯拜克特对阿姆斯特朗的运动能力做出了如下评价：

有三种类型的车手能够在像环法自行车赛这样漫长的分段赛事中获胜：那些擅长爬坡路但在计时赛段中表现平平的车手（在计时赛中，车手分别完成赛事，最后计算用时长短）；那些在计时赛段能够获胜，但不擅长在山地爬坡的车手；还有那些在这两方面表现都还不错的车手。而现在又出现了第四种类型的车手：阿姆斯特朗。他不仅是世界上最好的爬坡车手，同时在计时赛段也无人能及。

显然，很少有人能够达到阿姆斯特朗的水平。他的决心毋庸置疑，训练方法无可匹敌，天赋更是超出常人。然而，如果没有一支优秀的团队，他可能连一次环法赛冠军都无法赢得。

一支优秀的团队

自行车赛实际上是一场团队比赛，尽管在普通观众眼中并非如此。在参加环法自行车赛过程中，阿姆斯特朗拥有一支非常优秀的团队。团队的支柱包括他的教练克里斯・卡迈克，以及前赛车手约翰・布鲁尼尔，他是团队的运动指导和主要战术谋划者。这两个人都是不可或缺的人物。最初，阿姆斯特朗倾向于按照自己的方式进行训练，但是效率并不高。他更由于采用自己的战术，结果导致了严重失败。但是一旦团队的这两个核心成员各就各位，阿姆斯特朗就把他惊人的天赋发挥到了极致。

为了进一步采取团队策略，阿姆斯特朗的赞助商和设备供应商——崔克、耐克、超微公司、邦垂克、禧玛诺和奥克利——被要求要像一个团队那样相互协作，而不是仅仅发挥各自的作用，却不知道别人在做些什么。在当时，这种革命性的方法，将整个团队提升到了一个更高的水平。现在，这已经成为职业自行车赛的标准做法了。

当然，每年都会有其他车手与他并肩作战。在2005年，也就是阿姆斯特朗的最后一个赛季，他的队友包括葡萄牙的阿泽维多，西班牙的曼努埃尔・贝尔特兰、本杰明・诺瓦尔、乔斯・刘易斯・鲁比叶拉，捷克的帕沃尔・帕德莫斯，乌克兰的雅罗斯拉夫・波波维奇，意大利的帕奥罗・萨沃德利和美国的乔治・因卡皮耶。“我想组建一支经验丰富的团队为兰斯的最后一次环法赛带来帮助，这将是决定性的因素。”布鲁尼尔解释道。每一个成员都给团队带来了他们独一无二的技能。

“我认为我们这些人组成了史上最强的车队。”阿姆斯特朗说，“这支队伍继承了许多与往年一致的元素，比如‘西班牙无敌舰队’的爬坡能力，身强力壮的乔治、帕沃尔和本杰明，Giro车赛冠军萨沃尔代利，再加上像波波（波波维奇）这样的后起之秀。我期待着领导这支队伍，希望能给‘探索频道’车队的伟大队友们赢得黄色领骑衫。”

“兰斯说如果没有队友的帮助，他就不会赢得环法冠军。他是第一个说这种话的人。”“探索频道车队”的网站上写道，“在比赛中，其他车手为了兰斯的胜利，都牺牲了个人的荣誉。这正有力地说明了什么才是成败的关键。在过去的几年里，兰斯每次都是在车队的帮助之下，表现出色，所以这两者是相辅相成的。如果整个车队做出了牺牲，而兰斯最终又没有取得预想的结果，我们就会重新制订计划。”

领导者必须出色地完成任务，没有什么能取代他们良好的表现了。但是如果没有一支优秀的团队，他们可能连表现的机会都没有。领导者的潜力是否能发挥，取决于核心成员的素质，这就是核心圈法则。

为什么我们需要一支团队

近年来，商业界的人们重新认识到了团队的重要性。20世纪80年代，商业界的流行语是管理，而到了20世纪90年代，他们强调的是领导。如今到了21世纪，关注点转到了团队领导力。为什么呢？因为没有一个人能够做好所有事情。

多年前，当我开始讲授领导力法则的时候，我能看出很多人因为21条法则而感到厌烦。我理解他们的感受，我也深信做事应该越简单越好。我一直主张，人际关系高手接手的事情可能复杂，但是他们做出的结果却相当简单。我原来也希望提炼的领导力法则能够少于21条。但当我总结领导力的本质时，我觉得高效领导者必须要做好这21件事。然而同时我也意识到，没有一个领导者能够同时把这21件事都做好。正是因为这一点，每个领导者都需要一个团队。正如特蕾莎修女所说的：“你能做我所不能，我能做你所不能。我们一起合作就可以成就大事业。”这就是“核心圈法则”的力量所在。

你能做我所不能，我能做你所不能。我们一起合作就可以成就大事业。——特蕾莎修女

独立领导者的神话

并非所有人都能意识到身边的核心圈可以使你步步高升，也能让你毁于一旦。至今仍然有领导者以独行侠的作风作为他们领导的模式。这种领导方式的不切实际可在劳伦斯・米勒的《美国人的精神》（American Spirit）一书中一窥端倪：

问题总是以同样的方式来解决。独行侠和他忠心的印第安伙伴骑马并行，独行侠戴着面具及无人知晓的神秘身份、背景、生活方式，他绝对无法与他们所救助的人成为密友，他的能力有部分是出于他的神秘感。独行侠在10分钟之内，就能看出问题的关键所在，认明哪些人是坏人，并前往逮捕他们归案。他以迅雷不及掩耳的手法智取恶棍，拔出枪来将他们收押入狱，结尾总是那些无辜的受害者站在农庄前或市中心广场上，惊叹自己这么奇妙地被解救。

这简直是一派胡言！世上没有独行侠式的领导者。试想：你如果是独自一人，就说明没有一个人跟着你，不是吗？

领导力专家沃伦・本尼斯说得一点儿也不错：“领导者在群体中能够慧眼识英雄，并帮助成员发现自己也可以成就大事。”想想那些高效能的领导者，你就会发现他们周围都有很强大的核心圈。我的朋友费瑟在提到葛培理时，就使我想起这个法则。葛培理成功之道，在于他有一群很出色的核心人物：葛培理夫人、威尔逊、巴罗及比弗里谢。这些人帮助他实现的，远远胜过了他一人所能做的。

这一个法则适用于商业、教会、体育甚至家庭关系上。那些离你最近的人决定了你成功与否。

你会将谁划入核心圈

大多数人会建立一个自己的核心圈。然而，他们往往不是有意识这么做的。我们自然而然地会在自己周围聚集一些我们喜欢的人或者让我们感到舒服的人。很少有人会进一步思考自己身边的人如何影响自己的效率或者领导潜力。从一些晋升为职业选手的运动员和事业成功的艺人身上，你总是能看到这一点。有的人则自我荒废，从来没有发挥出自己的潜力，而这往往归因于他们与何种人相处。

要实践“核心圈法则”，你必须有意识地构建自己的关系网。你必须考虑到如何完成自己的任务，并且让追随你的人也获得成功。只有在你发挥出作为领导者的潜力后，你的追随者才有机会发挥他们的潜力。

只有在你发挥出作为领导者的潜力后，你的追随者才有机会发挥他们的潜力。

当你考虑某些人是否应当进入你的核心圈时，试着问自己以下几个问题。如果对于这些问题都是肯定回答的话，那么他们就是你的核心圈的绝佳人选。

1.他们对其他人是否有很大的影响

成功领导的关键之一就是影响那些对别人具有影响力的人。你如何做到这一点呢？就是要把具有影响力的人纳入你的核心圈。我在俄亥俄州的兰开斯特教会对吉姆（我在“亲和力法则”中曾写到过这个人）就是这么做的。在我刚到的时候，吉姆是教会里唯一一个最有影响力的人。和吉姆建立关系，并将他纳入我的核心圈，我是出于两个目的。第一，通过和他分享我的价值观念、未来目标和领导力哲学，我在向他施加我的影响。我希望他成为传播者，将我的人生目标传达给这个组织中的其他人；第二，我想知道他的想法。如果他对我想做的事情有疑问或者持反对意见，那么我就能够及时发现，并且和他一起妥善解决。而由于他和这个教会中的成员有着多年共处的经验，他常常会领着我绕过那些我毫无所知的潜在危险。

2.他们能否给团队带来互补性的才能

由于具有领导的天赋，你自然能够吸引其他领导者。同时，你也被其他领导者深深地吸引。据说，著名的棒球击球手与其他优秀的击球手相聚时，他们谈论的全是关于击球方面的。对于优秀领导者来说，情况也是类似的。当他们聚在一起时，他们分享彼此的经验，互相提问，探讨看法。在我的领导生涯中，我所做的最成功的事情之一就是将一些关键人物纳入我的核心圈，而这些人的优势正是我的弱势。

在那些人中，其中之一就是我的助理琳达・艾格斯。我向年轻的经理们建议，首先要聘用的最重要的人，就是你们的助理。在琳达身上，我看到了一个完美的化身。她已经和我一起工作了20年。她有一个令人难以置信的关注细节的头脑，她不知疲倦，同时她就像来自《风流医生俏护士》（MASH）的“雷达”奥莱丽一样，能够在我意识到自己需要什么之前就替我想到。此外，她现在实在太了解我了，以至于可以代表我对其他人讲话，至少有90%的情况下，她都能知道我会怎么样回答问题。

3.他们在团队里是否担任要职

有些人是因为他们对于团队的重要性而成为你的核心圈成员。如果你和他们不是同心协力工作，那么整个团队就会陷入困境。对我来说，音久管理服务公司总裁柯克・诺瑞无疑是最佳人选。没有他的领导，整个组织就都不能顺利运转。EQUIP公司的总裁、首席执行官约翰・豪尔同样处于类似的重要地位。我所做的一些最重要、最有效的事情正是通过EQUIP得以完成的。这个公司已经对全世界100多万领导者进行过培训，并且正准备培训更多的人。

如果EQUIP发生了什么事，陷入错误的发展方向，那么我生活中的很多事就会被迫停止。而这将会使我自己陷人混乱状态。正是这个原因，我让约翰这样一位出色的领导者掌管这家公司，也正是因为这个原因，约翰在我的核心圈中与我关系非常紧密。

4.他们能否增加我和团队的价值

我在“增值法则”中曾经讨论过，人们怎样增加、减少、倍增，或者递减别人的价值。你的核心圈成员应该是为你增加价值、倍增价值的人。因此，他们如同团队的资产一样，应该有确凿的成绩记录。下面是埃拉・威尔科克斯的一首诗，母亲在我的成长过程中经常朗读给我听。

今天世上只有两种人，

对呀！就只有两种人，

找不到第三种。

这两种人不是好人或坏人，

因为大家心里都明白，

好人有时也会使坏，

而坏人有时也会行善。

真的！我说世上有两种人指的是，

一种人会激励别人，

另一种人只晓得依靠别人。

要为你的核心圈寻找那种能够提升你的价值的人，核心圈成员应当能提升你的个人价值。这并不是自私。因为如果他们造成负面影响，就会阻碍你发挥领导能力，而这将会对你的下属和整个组织带来伤害。

有人曾经告诉我：“高处不胜寒！因此你最好弄清楚自己为什么会在这个位置。”的确，领导者肩负着重担。当你处于领先地位，就很容易成为攻击对象。因此，我总是说：“高处不胜寒，所以你最好与人为伴。”如果一个人能够鼓励你，但又不是唯唯诺诺的人，而是忠实的支持者和朋友，还有谁比这样的人更合适呢？古代以色列所罗门王发现了这个真理：“钢铁相互磨砺，朋友相互支撑。”要将那些能够帮助你取得进步的人纳入核心圈。

高处不胜寒，所以你最好与人为伴。

5.他们能否给核心圈的其他成员带来积极影响

我坚信团队成员之间“化学反应”的作用，如果你的核心圈成员开始同心协力像一个团队那样工作，那么你就需要考虑成员之间的相互影响。首先，你希望他们相互协调。正如冠军篮球队的队员拥有互补的技能和合适的位置一样，你希望核心圈成员的每位成员各有所长，每个人都能在互不干扰的情况下做出自己的贡献。

其次，你希望核心圈成员能够互相促进，共同进步。有时候，他们因为相互鼓励而取得进步；有时候，他们因为分享信息和智慧、互相帮助而取得进步；也有时候，他们因为友好的竞争而进步。无论在哪种情况下，如果他们提升了团队其他成员的能力，他们也会提高领导者的能力。

鉴别→培养→吸收

此外，你还需要回答一个关于核心圈潜在人员的问题。我并没有将它与上述五个问题并列，因为对这个问题的肯定回答并不一定意味着他们应该成为你的核心圈成员。然而，对该问题的否定回答却一定表明他们不应当属于你的核心圈。这个问题就是：他们在做任何事情时都显得出色、成熟、具有优秀品质吗？

你只有在对他们已经相当了解的情况下才能回答这个问题，这也意味着你将很有可能在自己的组织内挑选核心圈成员。事实上，在大多数情况下，在他们准备进入核心圈之前，你还需要对他们进行培训。当你在寻找合适人选以及在和他们共事时，你应当采纳曾经长期担任安捷伦科技公司总裁、首席执行官及主席的奈德・巴特的建议。他认为，就领导方面而言，一个组织可以分为三类人：（1）积极而追随者；（2）迟疑而不知如何面对者；（3）消极而不敢有所作为者。“以前，我把很多时间花在那些最消极的人身上，”巴赫特说，“试着去改变他们。现在，我的大部分时间都花在第一种人身上，因为他们才是最值得我花费时间的对象。”

不断提升你的核心圈素质

我必须承认，我有幸拥有一个非常优秀的核心圈团队，这个核心圈团队包括家庭成员、老员工、受人尊敬的同事以及私人顾问。他们所有人都能提升我的价值，他们帮助我产生的影响超过了我个人所及的范围。我不断地寻找可以成为我核心圈成员的人，因为我从40岁开始就意识到，仅仅靠你自己一个人最多只能走这么远。一旦你达到时间和精力的极限，扩大影响力的唯一方法就是通过他人。我核心圈的每一个成员都是出色的执行者，他们或者将我的影响扩大至我所不能及的范围，或者帮助我成长为一个更优秀的领导者。

当然，没有哪个领导者一开始就有一个强有力的核心圈。当领导者走上新的岗位时，他们往往不得不从零开始组建自己的核心圈。1981年，我接受邀请主持加利福尼亚圣地亚哥教区的天际线教会，当时的情形就是如此。这个教会有着辉煌的历史，享誉全国。它是由奥维尔・巴切在20世纪50年代创建的。奥维尔・巴切是一个极其伟大的人，在这里任职了27年后退休。巴切博士以他的领导力，曾经影响了成千上万人的生活。这是一座不错的教会，但却存在一个问题，那就是它已经好多年都没有发展壮大了。

领导者的潜力能否发挥，取决于核心成员的素质。

我在接手这份工作后做的第一件事就是和每个教牧同仁会面，进而了解每个人的能力。几乎在第一时间我就发现了这座教会停滞发展的原因。教牧同仁虽然都是好人，但他们并不是强有力的领导者。不论我如何在他们身上下工夫，他们都不能把这个组织带到我们应该前进的方向。在一个那样规模的教会里，所有教牧人员都是领导者的核心圈。如果他们都很有能力，那么领导者就能产生巨大的影响。如若不然，再优秀的领导者也无所作为。这就是“核心圈法则”。

摆在我面前的任务很明确：需要把不够有力的领导者请出去，把更好的请进来。这也是我能够扭转颓势的唯一方法。在我的脑子里，我根据他们的领导能力和执行能力将他们分成三组。首先，我马上开除了能力最弱的那一组，并且用我能找到的最优秀的人来代替他们。然后，我开始整顿中间那一组，最后是最好的那一组。经过努力，这个教会立即开始取得发展。三年以后，原有员工有2/3都被更好领导潜质的人替代了。一旦核心圈达到了更高水平，这个组织也将达到一个新的高度。在几年间，教会每周出席的人数规模增加了两倍，从1000人增长到3300多人。

我们在天际线教会取得的发展要归功于“核心圈法则”。当我们拥有了优秀的员工，我们的潜力将会得到完全爆发。我在1995年离开的时候，来自全国各地的领导者都想邀请天际线教会的主要员工去他们的组织工作。因为他们认识到了“核心圈法则”的力量，希望雇用他们能够找到的最优秀的员工，以激发自身的潜能。

雇用能找到的最好员工，尽你所能培养他们，尽你所能将事情交付他们。

李・艾科卡说，成功不是源于你知道什么，而是源于你所认识的人以及你是如何向他们展现你自己的。这句话道出了很多道理。如果你想要加强自己的能力，并且发挥出作为领导者的最大潜力，你首先要做的是尽你所能，始终做一位最好的领导者。然后，在你的周围招揽你能找到的最好的领导者。千万不要忘记，领导者的成败取决于最接近他的人。这就是“核心圈法则”——你期望达到最高水平的唯一方法。

将

核心圈法则

应用于你的生活

1.知道谁是你的核心圈成员吗？他们就是在你拥有领导职务之前向你提供建议、支持并帮助你做事的人。当你只带领几个员工时，那么所有那些雇员都是你的核心圈成员。

列出你的核心圈成员的名字。在每个名字旁边写上每个人做出的贡献。如果他们没有一个明确的职责或者具体的贡献，就写上你认为他们有可能做出贡献的方面。找出缺口和重复的地方。然后开始寻找别人来填补这些缺口，并考虑如何裁减冗员。此外，做好准备将现有成员替换成更有潜力的人，以达到你的预期目标。

2.强大核心圈的形成并非偶然。高效的领导者不断地培养着现有的和未来的核心圈成员。他们是怎么做到的？

・他们有意识地花费额外时间和成员相处，以此指导他们，并增进关系。

・他们赋予成员更多的责任，寄予更高的期望。

・当工作进展顺利时，他们给予成员更多的功劳；而当工作发展不顺利时，他们让成员承担责任。

检查一下你的核心圈成员名单，确定你是否对他们采取了这些措施。如果没有，就开始做出改变。此外，一定要按照这种培养方法培养一批潜在的核心圈成员。

3.如果你领导着比较多的员工，那么，就不是每一个为你工作的人都是你的核心圈成员。你应当在什么时候向一个更小范围的核心圈——团队内部的团队转变呢？

・当你的直属工作人员超过7个人时

・当你不能直接领导每个人时

・在志愿者工作领域，当除了领薪员工之外还有其他人也应该是核心圈成员时

如果你的情况符合上述条件，那么，你应当开始考虑运用上面列举的培养战略，创建一个范围更小的核心圈。

12.授权法则   有安全感的领导者才会授权予人

几乎所有人都听说过亨利・福特，他是汽车业革命性的创新者，更是美国企业史上的一位传奇人物。1903年他创立福特汽车公司时，带着这样一个信念：将来汽车业的前景，必须是普及到让一般美国人都买得起。福特说：

我要为社会大众制造一种汽车——大到能够容纳一个家庭，小到一个人也能驾驶并维护保养；用最好的材料，由最优秀的人员按照最先进的技术，以最简易的设计制造出来。最重要的是做到价格低廉，让每一个有收入的人都买得起，能够与全家人在上帝所造的原野上奔驰，享受欢乐时光。

福特终于实现了他的梦想，制造出了“T型车”——它改变了20世纪美国人生活的全貌。一直到1914年，全美将近半数的汽车都是由福特公司制造的。

鲜为人知的一面

然而亨利・福特的故事并不都是正面的典范，理由之一就是，他没有遵守“授权法则”。亨利・福特曾着迷地酷爱他设计的T型车，既不愿在上面作任何改进，也不愿任何人去修改它。有一天，一群设计师给他看一种改良的汽车原型，让他大感震惊而且愤怒。福特拆了车门，捣毁了整辆模型汽车。

将近20年，福特汽车公司只生产T型车——这是他亲自研发的产品。直到1927年他才心不甘情不愿地同意推出新一代的汽车——A型车到市场上，但其在技术的突破上早已经远不及其他竞争者。虽然它起步很早，而且一直领先于所有竞争者，但福特汽车公司产品的市场占有率持续下跌。到1931年，市场占有率已经下跌到28%，仅仅是17年前的一半多一点。

亨利・福特是最反对授权给他人的领导者。他常常私下破坏、诋毁自己手下的领导，并不时干涉他们的决定。他甚至在公司里创立了安全部门来监察他的员工，并纠正他们的私生活。随着时间的流逝，他越来越独断专行。有一次，他竟然走到公司的会计部门，把公司的账簿丢出窗外说：“只要把我们赚来的钱都放到一个大桶里，当材料运来的时候，到桶里取钱付款就可以了。”

或许福特最怪诞的行为要算是对付他的经理们，尤其是他的儿子——艾德塞尔。艾德塞尔自幼就在福特公司工作，当福特越来越怪异时，艾德塞尔越发勤奋地工作以使公司能挽回劣势。如果不是艾德塞尔，福特汽车公司很可能在20世纪30年代的时候就结束营业了。福特最终将公司总裁的职位交给艾德塞尔，但同时他却暗地里拉自己儿子的后腿。更有甚者，只要被看好的领导者崭露头角，亨利就把他扯下来。结果福特公司一直都在流失很多最优秀的经理人才。少数留下来的人就是想到有一天福特会老死，艾德塞尔终究会接管，使一切走上轨道。然而事与愿违，艾德塞尔49岁就英年早逝了。

另一个亨利・福特

艾德塞尔的大儿子、26岁的亨利・福特二世很快从海军退伍，赶回密歇根的迪尔伯恩总部接管了福特公司。起初，他面临祖父手下那些顽固分子的排挤。但不到两年时间，他赢得了主要人物的支持，受到董事会的拥戴（他母亲掌控了福特汽车公司41%的股份），并说服他的祖父下台，终于登上总裁宝座。

亨利二世接管的福特公司已经有15年没有赚钱了。当时公司一天还要亏损100万美元！他知道自己实在不胜负荷，于是开始招募领导人才。幸运的是，以桑登上校为首的10人，自国防部退伍后一起加盟福特公司，这第一批人对福特汽车公司的贡献是巨大的，几年下来，这一批人中产生了6位公司副总裁及两位总裁。

第二批涌入的领导者以布里奇为首，他曾是“通用汽车”公司主管和底克斯航空公司的前任总裁，年轻的亨利邀请经验丰富的他做福特公司的执行副总裁。尽管布里奇在职位上隶属亨利，但亨利期待布里奇能发号施令，扭转公司的经营，他也真的做到了。布里奇很快从通用汽车带来了150多位优秀经理人。到1949年，福特公司的业务再一次蒸蒸日上。该年，福特公司销售了超过100万辆的福特（Fords）、水星车系（Mercurys）及林肯车系（Lincolns）的车——这是自A型车以来最好的销售量。

谁才是老板

如果亨利二世依循“授权法则”办事，福特汽车公司或许已经成长到可以并购“通用汽车”，并再度成为首屈一指的汽车公司。然而唯有具有安全感的领导者才肯授权予他人。亨利觉得受到了威胁。桑登及布里奇的成就，以及布里奇新带进公司的一位“通用汽车”的经理克鲁索，都使亨利担心他在福特的地位不保。因为他的地位不是建立在自己的影响力上，而在于他的姓氏及其家族对所掌控的公司股份上。

所以，亨利制造高级经理之间的斗争。他请桑登到办公室来并鼓励他批评克鲁索。过了一阵子，克鲁索厌烦桑登的不顺服，要求布里奇开除他，而且他真的这么做了，然后福特开始支持曾为布里奇手下的克鲁索。为福特写传记的作者皮特・柯利尔和大卫・霍洛维茨如此描述亨利・福特二世的手法：

亨利求生存的本能显示出他夹杂着一种懦弱的诡诈。他曾授予克鲁索权力去放手做事，然后又借着从布里奇手中撤回权力，转而授予他的手下，最终使两位福特功臣彼此为敌。他虽然对布里奇不再信任，却于名义上留他做主管，好增加他自己算计别人的筹码。而布里奇身为克鲁索的主管，仍然有利用价值，使克鲁索乖乖地听话。

这就是亨利・福特二世的领导模式。任何时候，只要一位主管有了权力与影响力，亨利就削减此人的职权，转而支持他的属下甚至公开羞辱他。亨利・福特二世在福特的日子就是这样不断地整人。福特公司著名的前任总经理艾科卡在离职后曾说：“其实我早就知道，他有一种龌龊的习惯——专把有能力的领导者排斥出去。”

艾科卡说，在他自己成为箭靶之前几年，亨利二世曾向他透露心中的领导哲学。亨利说：“如果一个人为你做事，不要让他太安逸而松懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法预料你的反应，使你的手下始终保持焦虑和不平衡的心态。”

领导出色意味着什么

最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。——西奥多・罗斯福

两位亨利都没有遵守“授权法则”。他们都不去发掘、培养人才，给予其资源、权力及责任，更不肯放手让他们去发挥自己的能力。因为他们自身缺乏安全感，于是对手下那些优秀的人才时而鼓励，时而扯后腿。这最终不仅削弱了他们自己的领导，在周围人中造成了混乱，而且还破坏了公司的运转。你如果要做一位成功的领导者，就必须懂得授权。西奥多・罗斯福总统就深谙此道：“最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。”

要领导好别人，就必须帮助他们发挥自己的潜力。这意味着与他们站在一边，鼓励并授予他们权力，帮助他们取得成功。这与传统上我们学到的关于领导方面的知识不同。上学的时候我们学过两个关于如何领导方面的游戏，分别是“山丘之王”和“追随领袖”。“山丘之王”游戏的目标是什么？就是打压别人，这样你才能成为领导者。那“追随领袖”呢？你做出一些追随者们无法完成的事来把自己与他们区分开，从而使得自己变得更强大。这两个游戏告诉我们一个道理：“如果你想成为赢家，就必须让别人都成为输家。”假如这个道理建立在不安全感基础上，是与培养领导者的正确方法相违背的。

在那些依仗自己奋斗获得权力的国家，情况通常都是为了保持你的领导地位，你必须要与别人斗争。不过这反映了他们思维上的缺陷。事实是你授予他人一些权力，还有许多权力来满足你的需求。

在有些发展中国家讲授“授权法则”时，我通常会找一名志愿者上来示范，让大家看看领导者刻意压制别人会发生什么样的情况。我让那位志愿者站在我面前，接着把我的双手放在他的肩膀上，然后我就开始把他往下压。结果是我把他压得越低，自己弯的腰就越低。他被我压得越低，我自己也就变得越低。领导的原则正是如此：“你要压低别人，自己也必然会随之降低。当你果真这么做的时候，你就失去了提升他们的力量。”

授权的障碍

成功的领导不是关乎充实自己——而是关乎授权给他人。领导力专家林勒・麦克法兰、拉里・塞恩和约翰・切尔德勒斯都深信：“授权式的领导模式不依赖于职位权威，而是使所有人都有机会担起领导的角色，如此一来，他们就能轮番贡献自己的长处。”人才是否能发挥潜能，取决于领导者的授权能力。如果一位领导者不能或者不愿意授权给他人，就等于是在整个机构内制造了许多障碍，让能力出色的人无法跨越。障碍持续太久，就会使人们放弃努力，或转而投向另一个允许他们成长成才的地方。

成功的领导不是关乎充实自己——而是关乎授权给他人。

人才是否能发挥潜能，决定于领导者的授权能力。

为何有些领导人会违反授权法则？不妨思考以下几个原因。

1.授权的障碍：渴望工作上的安全感

阻碍授权的首要原因，就是内心缺乏工作上的安全感。这样的领导者会担心，如果他帮助下属发展了，有一天自己就会被取代。事实上，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己成为可被取代的。换言之，你如果能不断授权给他人，帮助他们发挥所长，然后接替你熟悉的工作，这样你自然成为这个机构中众所瞩目不可缺少的资产了。这就是“授权法则”中一个看似矛盾、实则不假的道理。

阻碍授权的首要原因，就是内心缺乏工作上的安全感。

你可能会问，要是我通过授权给他人完成了工作，而我的上司不认可我的成绩怎么办？这在短期内可能会发生。但是如果你保持训练领导者并授权给他们，你的领导模式可能就变成不断被人认可、不断得到回报。这种模式可说是名利双收。如果你领导的团队不断取得成功，人们就会发现你的领导能力有多么出色。

2.授权的障碍：抗拒改变

诺贝尔文学奖获得者约翰・斯坦贝克曾断言：“当一个人年纪越长，他就越抗拒改变，特别是为取得突破而作的改变。这是人的一种自然秉性。”本质上说，授权会带来不断的改变，因为它鼓励人们不停地成长、革新。改变是进步必须付出的代价。在不断变化中生活，总不是一件容易的事。

事实是大多数人都不喜欢改变。但是领导者最重要的职责就是不断发展自己的组织。作为一名领导者，你必须训练自己来适应改变、渴望改变，为改变创造良好条件。高效的领导者不但愿意改变，而且他们还是改变的代理人。

3.授权的障碍：缺乏自我肯定

约翰・皮尔斯说：“如果觉得自己骑马的样子很滑稽，你就不能领导一支骑兵队。”害羞的人几乎很少能成为成功的领导者。他们往往只关注自身，担心自己的外形、别人对他们的看法、人们是否喜欢他们等。他们认为自己根本就没有权力，自然就不能授权给他人了。你总不能把自己没有的东西给别人吧。

凡是最优秀的领导者都非常有自信。他们相信他们自己的能力、自己的使命、自己的下属。正如作家巴克・罗杰斯所说：“对有自信的人来说，改变是一种契机，因为他们相信一个人可以有所不同并影响周围的环境，这些人是实干家及推动者。”他们同样也是善于授权的人。

伟大的领导者通过授予权力来获得权力。——詹姆斯・斯托克代尔

有安全感的领导者才能够奉献一切。马克・吐温曾这样说过，当你不计功劳的时候，就能成就大事。可以进一步说，唯有当你愿意把功劳归给别人时，才会成就真正伟大的事业。一度成为副总统候选人的詹姆斯・斯托克代尔将军说：“领导必须要建立在善意之上……这意味着要以坦诚之心，全力扶助追随者……我们对领导者的要求是，他们以诚心待人，甚至愿意培养别人来取代他自己，像这样的领导者绝不会失业，也不会失去他的追随者。这话听起来或许很奇怪，但伟大的领导者都是通过把权力交托出去而获得权威的。”如果立志成为一位伟大的领导者，你必须学会使用“授权法则”。

授权的总统

美国历史上最伟大的领袖之一亚伯拉罕・林肯总统，正是有着宽阔胸襟、敢于将权力授予别人的人。身为领袖，林肯的自信可以从他挑选内阁成员这件事上窥豹一斑。大部分总统都会选择合乎自己心意的伙伴。可是，林肯却不是这样。当许多不同的意见四起、国家动荡不安的时刻，林肯把一群领导者召集在一起，又把各政党领袖召集在一起，在多样化、彼此激励的气氛中凝聚出力量。林肯的传记提到了他用人的方法：

一位总统挑选自己的政敌来担任内阁成员不是没有前例，但是蓄意将所有对他失望的政敌都摆在身边似乎是惹祸上身。这是林肯真诚善意的表示，他要一些和他自己一样优秀或更优秀的人给他提出建议。他不害怕被排挤或被漠视，这正显示出他卓越的纯洁品格，以及对自己领导能力毋庸置疑的信心。

林肯活用了“授权法则”，他的安全感使他能够把自己的权力放出去。

林肯对国家统一的渴望远远高于他个人的感受。他的能力与自信使他可以使用“授权法则”把优秀的领导者都带入自己的圈子里来。

找到有能力的领导者并授权给他们

林肯不时展现出他的授权能力，这种能力内战时期在他与将军们之间扮演了很重要的角色。起初，他难以找到可以推心置腹的人。当南部州独立后，最优秀的将军都跑到南方投奔了邦联政府。但林肯没有放弃希望，虽然有几位将军背信弃义，但他仍然给予留下来的将军充分的权力与自由。举例来说，1863年6月，林肯把波多马克军队的指挥权交给米德将军。林肯希望米德能带得比前几位将军如本塞及胡克更好。在与米德会谈之后几小时，林肯差人送信给他，内容大致如下：

就目前局势而言，没有人比你得到过更大的指挥权；我相信你不会辜负联邦政府寄予你的希望。你不会受总部任何时候的指示所干扰。你的军队可以视情况、照你的判断来行事……在你军事行动范围内，所有的军力都听凭你的命令来调度。

结果，米德在宾夕法尼亚小镇葛底斯堡指挥军队时，面临了第一次重大的挑战，他带着林肯授予的权力通过了这项考验。虽然米德终究没有充分运用林肯所授予的权力，最后还是尤利西斯・格兰特将军扭转了战局。但米德成功阻截了李将军的部队，并阻止了邦联主力军进攻华盛顿，仍然可以说是一大功臣。

林肯善用“授权法则”，与福特惯于违反“授权法则”恰好形成鲜明对比。当将军们打了胜仗的时候，林肯一律给予嘉奖；即使他的将军们表现很差，林肯仍然愿意承担职责。研究林肯的专家唐纳德・菲利浦斯承认：“在整个战争中，林肯一直勇于承担战争失利或错失良机的责任。”

林肯能够在战争中屹立不倒，而且一直保持授权予人的作风，乃是他有磐石般稳固的自我安全感。

授权的能力

你不必成为像林肯那样善于授权的领导者。授权的关键在于必须高度信任他人。如果你相信他们，他们就会相信自己。

每次收到关系密切的人给我写的鼓励信，我都慢慢品读然后收藏起来。我十分珍惜这些信笺。几年前，我收到丹・雷南的一封信，他可能是除了我的家族成员以外，那几年我授予权力最多的人了。我在天际线教会的时候，他是我的执行牧师。信中这样写道：

亲爱的约翰：

门徒受栽培而开花结果的日子已经到来。我正受邀外出讲解有关授权的主题！今日能讲授这门课，完全是因为你首先授权给我。当初，你不顾一切聘我为你的执行牧师，至今依然使我感念万分。你把教会每天的工作与带领众多职员的重责委任予我，你充分授权给我……你相信我甚至胜过我信任自己。你如此毫不保留地信任我，使我能够接受你的信念，使其最终也成为我自己所深信不疑的信念。

非常感谢你在我的生命中所带来的改变与影响。道声谢谢似乎难以言尽。说声“我爱戴你，我感激你”可能更恰当些。我想，最能表达我万分感激的方式是，把你给我的礼物再传递给我周围其他的领导者。

丹

敬上

我很感激雷南为我所做的一切，我相信他回报予我的远胜过我给予他的。我真的很高兴能与他共处，并且帮助他成长。

提升他人，你将更加出色。

真理是，授权是大有好处的，不仅对那些被培养的人，同时也为那些培养别人的人。帮助他人取得提升也会使你自身变得更加出色。雷南使我比原来更加优秀，不仅因为他帮助我实现了更多的目标，而且在这个过程中，我也学会了做个更出色的领导者。这就是“授权法则”带来的影响。作为一名领导者，只有当你愿意相信别人、当你授予别人权力的时候才能感受到这一影响。

将

授权法则

应用于你的生活

1.你如何评估自我价值？你有自信吗？你相信自身的价值吗？你相信工作中的你会给别人带来一些积极的东西吗？你愿意冒险吗？

如果觉得没有安全感，你可能就不太会使用“授权法则”。这时你就需要采取积极的步骤提升自身的价值或者问问自己为什么没有自信。

2.你是属于愿意相信别人的那种人吗？列出下属的名字。如果人数众多，就列出他们中与你关系最密切的。然后给每个人的潜力——而不是现有能力——按照1-10分来打分。

3.如果某个下属的分数过低，就意味着你对这个人的信任值不高。除非你设法改变这一情况，不然就不会授权给他。仔细想一下他们品质和个性中积极的部分，找到他们最大的优点，想象如何把这些优点用来为组织做出贡献。设想一下如果他们能够发挥自己最大的潜力又有最好的机遇，这些人会变成什么样。然后设法帮助他们发挥出来。

如果你的自然倾向就是加强或保持自己的权力，那么要想成为一位授权的领导者，你就必须要经历思想观念上的巨大转变。首先，你要挑选最优秀的人才，为他们的成功创造机会。接着，培养他们，给予他们资源，帮助他们制定一些对组织有利并且可实现的目标。最后，授予他们更多的责任和权力。如果一开始他们失败了，请帮助他们继续尝试，直到成功。一旦你尝到了授权予人的快乐及整个组织效率提高的甜头，让你不授权都很难了。

13.镜像法则   看到别人怎么做，大家也会怎么做

几年前，导演史蒂文・斯皮尔伯格和汤姆・汉克斯制作了一部在HBO频道播放的电视剧《兄弟连》（Band of Brothers），这部电视剧按照历史学家史蒂芬・安布罗斯的同名小说改编而成。它记录了第二次世界大战中E连101空降部队的故事。E连的人受到了像陆军士兵般严酷的训练，他们英勇战斗，从诺曼底登陆一直到第二次世界大战结束。

E连的故事是关于领导艺术很好的研究素材，不同的军士长、上校和上尉在指挥士兵的时候表现出了不同的领导风格，其中有好有坏。每当领导出色时，它就能产生积极效果，这不仅体现在士兵们的表现上，也体现在战役乃至最终战争的结果上。

错误的镜像

从第一集开始，影片就展示出几种截然不同的领导风格。E连的连长赫伯特・索博训练士兵时非常残酷、专制：他对士兵比其他连的任何长官都要严厉，他随意让士兵不能通过考核就处罚他们。但是从安布罗斯的原著看来，真实的索博比在电视剧中演的还要恶劣。

索博对士兵毫无怜悯之心，这倒也无所谓，因为士兵经过训练后是要上战场的。但是他却不是同样严格要求自己，他甚至连空降兵要求的身体测试都不能通过。而且在训练中，他自己也没有达到他要求手下士兵达到的水平。安布罗斯书中描写的一次事件体现了索博的领导作风：

一次夜间演习的时候，索博想教训教训连里的人，于是就同伊文斯偷偷溜到E连所在的位置，偷走了正在睡觉的士兵们的枪。没有人发现，他们偷了差不多50多支步枪。天亮后，索博气势汹汹集合队伍，训斥他们是多么的可怜。

索博没有注意到他训斥的这些士兵不是他的手下。原来他跑错了营地，把F连的步枪给偷了。F连的连长带着手下的士兵出现的时候，索博才意识到所犯的错误。

索博手下的人都嘲笑他，跟他作对。在E连准备参加诺曼底登陆时，许多人甚至抽签决定谁在战斗中打死索博。幸好在他们参战时，索博被免去了连长职务，重新分配到新的岗位上了。

另一幅错误的镜像

“突破口”这集展现了另一位长官糟糕的领导力。它描写了士兵们准备从德国人手中占领佛伊镇的“凸角战役”。那个时候，E连的士兵们都是久经沙场的老兵了，然而这次他们面对的是战争中最艰难的时刻：迎接他们的是严寒以及德国人无情的炮弹。

那段时间，E连的某个排是由一位有政治背景但没有战斗经验的长官戴克中尉指挥。戴克的领导方法就是不见部下，不作决定，而且常常借口出去散步消失很长时间，包括甚至在那些最需要他作决定的时候。对于这样一个指挥官，队伍中自然没有一个人会尊敬他。结果当上头要求戴克指挥士兵们进攻佛伊镇的时候，他惨败而回，接着就被解除了指挥权。

一幅不同的镜像

幸运的是，大多数E连的指挥官都非常优秀。其中的一位还被授予了优异服务十字勋章，而且被认为是“二战中最优秀的战斗指挥官”，这个人就是迪克・温特斯。最初，他只是E连的一个排长，在诺曼底登陆后被攫升为连长，然后又晋升为营长。他退伍的时候已经是少校军衔了。

温特斯不断帮助他的士兵发挥他们的最高水平。而且他一直身先士卒，树立榜样，和士兵们一起冒险。安布罗斯把温特斯的指挥哲学概括成“长官在前”。每当部队要对敌人据点发起进攻的时候，温特斯总是带领整支队伍冲锋在最前面。

最能体现温特斯指挥水平的事情发生在诺曼底登陆后不久在去往卡瑞登——E连要从德军手上夺取的一个小镇——的路上。温特斯手下的美国空降兵靠近小镇的时候，他们却受制于德国人的机关枪无法向前。他们蜷缩在路两边的战壕里，根本无法按照原计划前进。但是如果就这样窝在战壕里，他们最终也会被敌人消灭。就在这时，温特斯努力鼓舞士兵，软硬兼施地要求士兵们向前进。他冒着枪林弹雨从一个战壕跑到另一个战壕，最后还跳到路中间，子弹擦着地从他身边掠过，但他仍然对着士兵们大喊，要求他们向前。这样，士兵们都站起身来向前移动。最终在他们的协助下，盟军顺利占领了小镇。

30多年以后，当时的一位军士弗洛伊德・塔尔伯特写信给温特斯评论这件事时说：“我永远不会忘记你站在路中间的样子。你深深地鼓舞了我，我手下的士兵们也都这么认为。”2006年，温特斯总结他的指挥方法说：“我可能不是最好的指挥官，但是我一直努力向这个方向前进。我的士兵们都依赖我仔细分析每个战斗形势、优化处理我所有的资源、在压力下思考然后身先士卒地带领他们去战斗。”

当安布罗斯被问及是什么使得E连在战争中与众不同、高人一筹的时候，安布罗斯明确地回答说：“他们并不见得比其他空降兵、游骑兵、海军更加优秀，他们只是众多精英部队中的一支。但真正让他们与其他精英部队不同的是他们的领导力……伟大的指挥官、排长、军士长，不是所有的精英部队都有这么好运气拥有优秀的领导者。这就是它们的区别。”为什么就这一点会产生如此巨大的影响呢？因为看到别人怎么做，大家也会怎么做。这就是“镜像法则”。领导者树立好榜样之后，他们的下属就会跟着模仿他们的行为从而取得成功。

把镜像变成现实

伟大的领导者好像一直都表现出两种似乎截然不同的特质。他们很有思想但都非常实际。他们伟大的思想使他们看得更长远，他们可以预见将要发生的事，清除必须要做的事。领导者们懂得：

任务提供了目标——回答这个问题，为什么？

思想提供了镜像——回答这个问题，是什么？

战略提供了计划——回答这个问题，怎么样？

正如作家汉斯・芬左所说的：“领导者必须要成为梦想家。你的领导水平越高，你的工作就越多是关于预见未来的事情。”

伟大的领导者好像一直都表现出两种似乎截然不同的特质。他们很有思想但都非常实际。

与此同时，领导者一定要很实际，他们应该知道没有付诸行动的想法是不能取得成功的。他们自己承担责任来帮助下属们采取行动。这通常是很困难的，因为下属通常不能像领导者那样可以预见未来将要发生的事。他们不知道什么对团队才是最有利的。他们没有统揽大局的观念。

领导者都应该很有思想。所以他们应该做什么事来缩小他们与下属之间在思想上的差距呢？许多领导者只是想交流一下愿景。这里请不要误解我，沟通是很重要的。优秀的领导者必须要不断清楚而又不失创造性地交流他们的愿景。领导者有效的沟通清晰了原来模糊的镜像。但仅仅这些还是不够的，领导者必须要把愿景变成现实。领导者通过对愿景的有效示范把镜像变成了现实。

领导者通过对愿景的有效示范把镜像变成了现实。

优秀的领导者都清楚这个事实，他们一直都在努力为下属们作好示范，下属们则向他们学习如何做事，只是有的人比领导者做得更好，有的人则不如他们。总体而言，领导者做得越好，他的下属就做得越好。

这当然不是说领导者可以解决所有问题。所有领导过别人的人都知道最能产生影响的领导者通常是可以在充满不确定因素时仍然能出色领导的人。杰出的领导者、交流者安迪・史坦利解决了这个问题。几年前，在领导人催化剂作用研讨会上，他说：

出现不确定的情况并不表示领导力弱。相反，这种情况反而表示更需要领导。领导的天性要求一直都要有不确定的情况发生。如果我是一位优秀的领导，我就应该很清楚知道我该做什么。更多的责任意味着要处理越来越多的无形的事情，以及更多复杂的不确定性。领导者可以处理不确定的事情，但是他们不能让镜像不清晰。人们不会追随这样的领导。

在困难出现的时候，由于不确定性变得很高，人人都变得很慌乱，这时下属们最需要从他们的领导者那里得到一幅清晰的镜像。他们需要一位运用“镜像法则”的领导者。从领导者那里看到生动清晰的镜像，可以使他们产生继续向前的能量、激情和动力。

领导者愿景的典范

如果你想成为最优秀的领袖，你就不能忽视“镜像法则”。如果你努力成为下属的榜样，请记住这些——

1.下属总是在观察你的所作所为

如果你有子女，就会知道孩子们总是观察着你的所作所为。也许你可以通过话语教育他们，但是孩子们更多的是通过模仿他人学到新事物。作为父母，玛格丽特和我早就意识到了这一点。无论我们口头教给孩子们多少东西，他们只是一直在模仿我们的行为，这真是令人沮丧。加州大学洛杉矶分校的篮球教练约翰・伍登引用了一首诗很好地解释了这一点：

没有书写的文字，

也没有口头的言语，

那么可以教育我们的年轻人的，

应该是什么呢？

不是书架上堆积的书本，

真正的老师是他们自己。

与孩子们观察父母并模仿他们的举止一样，员工也观察并模仿老板的行为。如果老板迟到了，那么员工们就会觉得迟到没有什么大不了。如果老板投机取巧，员工也会变得一样。看到别人怎么做，大家也会怎么做。

下属们可能会怀疑领导者的语言，但通常都相信他们的行为，而且会模仿领导者的行为。前参谋长联席会议主席、国务卿科林・鲍威尔说过：“你可以签署所有备忘录，可以发表所有激动人心的演说，但是如果组织里的其他人没有看到你每天都非常努力地工作，他们也不会努力工作的。”

下属们可能会怀疑领导者的语言，但通常都相信他们的行为。

威特雷・大卫断言：“优秀的领导是催化剂，而不是教官。他创造出良好的环境，让有识之士都愿意追随。他并不总是发号施令，而是说服别人。”没有什么比你相信的事物更令人信服了。

2.教正确的事总比做正确的事容易

作家马克・吐温曾风趣地说：“做正确的事很美好，教正确的事更美好，而且更容易。”这是真的吗？通常教正确的事比做正确的事要容易。这就是为什么许多家长和老板经常说：“按照我说的做，但不要学我的做法。”

讲授领导力时，我遇到最早的挑战就是提高将教学理论转变成实践的水平。我至今仍然记得那一天，由于没有亲身试验，我决定不讲授相关内容。那真的是一个艰难的决定。但是当时作为一位年轻的领导者，我正在学习如何运用“镜像法则”。作家诺曼・文森特指出：“没有什么比人们给出好的建议但树立坏的榜样更让人困惑的事了。”我觉得与这相关的一句话也同样正确：“没有什么比既给出好的建议又树立好的榜样更有说服力了。”

我曾在一天内接到两位记者的电话，他们都问了相似的问题——关于在商业领域里讲授道德。他们想知道道德是否能被讲授。我的回答是肯定的。

“但是很多开设道德课程的公司自身却有道德问题。”一位记者说道。

“这是因为道德只有在讲授并为他们树立模范后才能传授给别人。”我回答说。很多领导者就好像服务差劲的旅行社，它们把旅客送到自己都从未去过的地方。相反，我觉得领导者更应该像一位导游，他带领人们游览自己游览过的地方并与他们一起分享自己的经验。

约翰・伍登经常对他的球员说：“给我看看你能做什么，不要只告诉我你能做什么。”我相信下属对他们的领导者都有同样的想法。他们想看看领导者的行动，为他们指明方向并且树立榜样。费瑟斯通说过：“领导者通常只是说教，只有在他们真正实践的时候，才算是传授。”这就是“镜像法则”。

领导者通常只是说教，只有在他们真正实践的时候，才算是传授。——费瑟斯通

3.提升他人之前，应该首先改变自己

领导者应该对下属的表现负责，他们不能再推卸责任。因此他们要监督下属的工作，指明正确的方向，并追究他们的责任，然后才能改善整个团队的表现，领导者必须要成为变革的发起人。但是，这里存在一个巨大的风险：领导者往往乐于改变别人，却不首先改变自己。

领导者第一个领导的应该是自己，第一个要试图做出改变的也是自己，而且对自己设定的标准应该比其他人更高。要成为一位口碑颇好的领导者，就必须一直刻苦地工作在最前面，而且不断地完善自我。当然这绝非易事，也不是自然形成的，但是它的确很重要。老实说，我很像连环画《史努比》中的露西，她告诉查理・布朗她要改变世界，傲慢的查理・布朗问她要从哪里开始，她的回答是：“我要从你开始，查理・布朗，我要从你开始。”

不久前，我一直在讲授全方位领导者这个概念。意思是领导者不仅要影响他的下属，还要影响他的上司及其同事。在提问环节，一位与会者问道：“领导上司、同事、下属，哪个最困难？”

“都不困难，”我很快地回答说，“领导自己最困难。”

如果不树立好的榜样，而用其他办法来领导别人就意味着我们给他人传递了一幅模糊不清的镜像。如果我们把完善自我定为自己的首要目标，那么别人也将更愿意追随我们。

4.领导者能给下属的最宝贵的东西就是一个好的榜样

某意见调查公司为安捷伦财务公司做了一个调查，调查对象被要求选择一项他们认为领导者最重要的特质。调查结果如下：

排名 特征 比例

1 以身作则 26%

2 道德品质 19%

3 商业知识 17%

4 公平公正 14%

5 总体能力 13%

6 对员工的认同 10%

可以看出，员工们最希望看到领导者能言行一致。他们需要领导者在他们面前树立好榜样。

领导艺术更多的是模仿学来而不是通过学习得到的。那么怎样才能通过模仿学习领导艺术呢？通过观察优秀领导者的行为。

在回想自己作为领导者历程的时候，我觉得自己很幸运能从诸多优秀的领导者那里获得不同方面的领导才能。

・通过观察父亲的脸庞和如何克服逆境，我获得了坚持。

・通过观察比尔・海波斯激情澎湃的领导风格，我获得了热情。

・通过观察肯・布兰佳如何重视他人，我获得了鼓舞。

・通过观察比尔・布赖特把想法变成现实，我获得了愿景。

我不断地从优秀的领袖们那里学习，与此同时也努力为我的下属们树立良好的榜样——我的子孙、公司员工、参加过我研讨班的人以及我的读者。作为领导者，把我所讲授的课程变成实践是最重要的事情。正如诺贝尔奖得主艾尔伯特・史怀哲所说：“领导就是示范。”

遵循领导者的示范

古以色列大卫王的一个故事说明了“镜像法则”。几乎所有人都听过大卫和歌利亚的故事。当非利士人的军队与扫罗王所带领的以色列百姓对峙时，身材高大骁勇善战的勇士歌利亚提出挑战说，他要与以色列人当中最强悍的勇士比武，来决定双方战争的胜负。那么是谁挺身而出接受了这个挑战呢？不是强大的扫罗王，也不是他手下久经沙场的将士，而是一个卑微的牧童——大卫站出来迎战。他朝歌利亚甩了一颗石头，命中了巨人的额头使他倒地，随后大卫用歌利亚自己的剑砍下了他的首级。

我们都认同这样的故事，因为一般人会为弱者喝彩。但许多人不知道故事之后的发展，大卫长大成了勇士，后来成了君主。在这当中他培养了一群“强悍的勇士”，其中至少有五个人都曾杀死过巨人。大卫的示范教会了他的追随者们如何变成伟大的勇士甚至杀死巨人。

在恐惧面前领导

通过示范来领导通常对下属有着很强的影响。前纽约市长鲁迪・朱利亚尼是我敬佩的领导者之一。他从政府律师开始职业生涯，然后又被选为市长，朱利亚尼都是通过示范来领导。他在《领导》（Leadership）一书中说他很清楚自己的行为给下属们作了示范。“己所不欲，勿施于人，”他说，“应该是由你来设定行为的标准。”

朱利亚尼领导哲学的中心思想是责任。朱利亚尼写道：

领导者比其他人更应该成为负责任的人。没有什么比愿意承担发生在自己管辖范围内事故的责任，更能树立下属对你的信任了。有人可能会补充说，没有什么比老板更加严格要求自己更有效的了。这一点对所有组织都是适用的。

责任是朱利亚尼领导的基本内容之一：从1981年开始，他每天早上8点集合他的高层员工召开早会。这使他每天都与下属们保持步调一致。下属们要给他提出解决问题的答案，而他也必须迅速做出决定。没有人可以退却，所有人都要负起责任。

很多人都认可朱利亚尼作为市长的能力。在他的领导下，城市犯罪率大大降低，纽约又重新成为了旅游目的地，而且税率降低，商业繁荣。但真正显示朱利亚尼领导能力的是“9・11事件”。当这一无法预计的事件发生而整个城市都处于慌乱中的时候，市长站在了最前线，他领导着人们，保持与州、联邦领导人的密切联系，指挥市政府不同部门的运作。

在这个灾难事件最恐怖的阶段过去之后，朱利亚尼还是通过示范来领导。他不仅努力对外宣传，重开剧院，鼓励人们尽量恢复正常生活，还邀请游客到纽约旅游，他亲自安慰那些在恐怖事件中失去亲人的市民。他估计在这次恐怖袭击之后，纽约市每天将有6-20场葬礼。他承诺每天至少要参加6场，而且每场葬礼将至少有一位市政府代表参加。

朱利亚尼的领导力、坚强、自我恢复能力都作为榜样鼓舞了整个国家。日后，美国人从鲁迪・朱利亚尼身上学到了如何在后“9・11”时代生活，那就是不会让恐怖分子来决定人们的生活方式。这就是优秀领导者们最常用的做法：他们通过示范来领导。

朱利亚尼这样总结他的领导方式：

我一生都在思考如何成为一位领导者，无论是在纽约州南部地区领导美国司法办公室的反腐败部，然后到缉毒部，还是在被提名为财务主任后使濒临破产的肯塔基煤炭公司扭亏为盈，或是观察罗纳德・里根、麦克马洪大法官和其他伟人。我后来认识到我如此近距离地向这些伟人学习都在为以后的成功做准备。不知不觉中，我就在向他们学习如何做事了。

换句话说，在以前的工作中他会观察领导者们如何做事，而现在他只是简单地做自己看到的事情而已。这说明他正在运用“镜像法则”。

将

镜像法则

应用于你的生活

1.如果已经在运用“过程法则”，那么现在你已经在为提高你的领导力磨炼技术了（如果还没有，赶快开始吧）。除了技术，领导水平还需要更多方面的提高。性格对于领导水平也是极其重要的，而这个是通过“镜像法则”体现出来的。你为下属们作示范的首要方面就是性格，在这一方面，首先要改善自己的性格，然后才能试图改变他人。

对自己作个性格方面的评定。首先列出你的主要优点，比如正直、努力、诚实等。然后回想一下上个月你所做的事有没有哪些行为与这些优点不符，把你所能想到的都记录下来。不要轻易否定，也不要把任何事都合理化。这些都是你日后需要努力改善的地方。不仅要改变你的行为，也要改变你的态度。

2.邀请一位你信赖的同事或者朋友，让他们观察你一段时间（至少一周）。接着把你告诉他们的与自己的实际行为作比较。然后让他（她）记录下任何不一致的地方。最后，你们碰面检验结果。这时，你可以澄清一些问题，但是不能为自己辩护。这时你要决定要么改变自己的行为，要么改变自己的哲学，以让二者相一致。

3.考虑哪3-5件事是你希望别人做得更好的，把它们记录下来。然后为你的表现依次评分（为了保证准确性，你也可以让其他人为你评分）。如果你的自我评分低，你就需要首先改变自己的行为。而如果分数较高，你就需要让更多人看到你的示范，然后不断地做出相应的调整。

14.接纳法则   人们先接纳领导者，然后接纳他描绘的愿景

1997年秋，我和几位同事应邀前往印度，到那里主持了四场领导力研讨会。印度是个充满矛盾、令人惊异的国家，也是个极具人情味的美丽地方。它的经济已开始迅速发展，但仍然有数以万计的居民生活在贫困中。在那里，“接纳法则”给我留下了深刻的印象。

当飞机降落在德里，我就有一种毕生难忘的感受。走出机场，仿佛来到另一个星球。放眼看去到处都是人，骑脚踏车的，开汽车的，骑骆驼的，甚至骑大象的。街道上到处都是人，有些就干脆睡在人行道上。不管我们走到何处，总会看到动物随处游荡，似乎所有的物体都在移动着。在车子开往酒店的路上，我看到了另外一些东西：标语、旗帜。我们所到之处，到处都挂满了标语、旗帜，纪念印度独立50周年，印度国父圣雄甘地的巨幅画像也随处可见。

卑微的起步

今天，人们理所当然地认为甘地是一位伟大的领袖。然而他毕生领导印度独立的事迹正是研究“接纳法则”的最好素材。莫汉达斯・甘地被人们称为圣雄（即“伟大的灵魂”的意思），他在英国伦敦接受教育，取得法学学位后回到印度，然后又前往南非工作。在那里他以法庭律师为业长达20年之久，在此期间还投身于政治运动。那时候有许多遭受南非种族隔离政策压迫的印度人，甘地为这些少数种族人民争取民权，并逐渐在民权运动中崛起成为领袖。

1914年甘地回到印度时，他已享有崇高声望，而且受到同胞的高度尊敬。在接下来的几年里，他在印度各地举行示威及罢工，民众开始拥戴他，越来越渴望接受他的领导。1920年，也就是他回国后仅仅6年，即被选为“全印度自治联盟”的主席。

甘地最大的特别之处，在于他能成功地激励人们争取自由。成为领袖之前，人们常常使用暴力来达到目的。因此，那时对抗英国殖民政权的暴力活动十分普遍，而甘地却是通过非暴力的民权运动来实现印度自治的目标。他说：“非暴力的抗争乃是人类拥有的最有力武器，它比人类所发明的任何摧毁性武器更具威力。”

新方法

甘地激励人民使用和平的不屈服、不合作方法来面对压迫者。甚至当英国军队于1919年在阿姆利则屠杀了1000多位平民时，甘地仍然呼吁大家只需站稳脚步而不要回击。

要让每个人都拥护他的想法确非易事，但是大家已经拥戴他为领袖了，他们自然拥护他描绘的愿景，而且愿意忠心地追随他。当他呼吁大家焚烧外国制造的纺织品、只穿戴印度产的土布衣服时，成千上万的人都起来响应。当他决定发动200里的徒步行军，从德里游行到靠海的丹地城，以集结反英和平示威运动的力量时，举国的领袖都追随在他的旗下。

领导者先找到目标，然后才找到一群追随者。而普通人却是先找到了领导者，然后才认同领导者的目标。

他们追求国家独立的征程既漫长又痛苦，然而甘地的领导能力如此强韧，使他终于在1947年实现了目标——印度获得独立自治。由于大家拥护甘地，他们自然接纳了他的目标。一旦大家有了共同目标，就会齐心协力地实现它，这就是“接纳法则”的内涵。

领导者先找到目标，然后才找到一群追随者。而普通人却是先找到领导者，然后才认同领导者的目标。

不要本末倒置

参加有关领导力的研习会时，总会有人在休息时找到我，向我简述他的情况，然后问我：“您看我带领的这群人会不会拥护我的目标？”

我的回答始终不变：“请先告诉我，他们是不是拥护你？”

你发现了，大多数人是从颠倒的方向来探讨领导力所涉及的目标问题。他们以为只要追求的目标美好，人们就会主动地拥护这个目标并追随他。然而领导的实际运作方式并非如此，人们不见得一开始就追求有价值的目标，他们往往是先追随那些能够实现美好目标的领导者。人们先拥护领导者，接着才拥护领导者的目标。

至于在研习会上来问我——他带领的那群人是否会拥护他的目标的那位仁兄，他真正的问题应该是：“我是否给了下属充分的理由来拥护我？”如果答案是肯定的，那么他们自然会拥护他的目标。但如果他没有与他的下属建立足够的信任，那么，不论他的目标有多么伟大，对整个团队都无济于事。

在网络盛行的今天，我在《商业周刊》上读到一篇文章，讲到电脑行业中一些创业者如何与创业投资公司合作的故事。在那时，加州的硅谷有许多人在电脑公司工作一段时间后，想自己出来创业。每天都有成百上千的人忙于寻找投资者来助他们一展雄才，自创公司。然而许多人都无法找到投资者。可是，一旦他们第一次成功了，下次想找投资者就容易多了。通常，那些投资者根本没兴趣查问这位创业者的目标是什么，如果他们认定了某人可信，自然就会接纳这个人的想法。

这篇文章的作者采访了软件企业家朱迪思・埃斯特林和她的合伙人。那个时候，她们已经创立了两家公司。她回忆说，当她想开第一家公司时，尽管有可行的计划，而且深信这套想法也肯定能成功，但还是花了10年的工夫以及无数次的介绍，才筹到足够的资金。有趣的是，当要创立第二家公司的时候，几乎一夜之间，资金就凑齐了。她只打了几分钟的电话，就得到了500万美元作为新公司的资本。人们听说她要开第二家公司的消息，都争先恐后地把钱送过来。她说：“有些投资人打电话来，甚至求我收下他们的钱。”

为什么她两次筹资的经历差别这么大呢？原因在于“接纳法则”。人们已经确信她的能力，接纳了她这个人，自然就准备接受她所提出的新目标。

你就是信息

人们接收的每一个信息都是被传递者过滤过的。如果认为信息的传递者值得信赖，你就会相信这信息具有价值。正因为这样，广告商喜欢邀请明星或运动员为产品做广告代言。人们因为喜欢迈克尔・乔丹、泰戈・伍兹和迈克尔・维克而买耐克鞋，他们并不在乎品质是否真的那么好。

人们接收的每一个信息都是被传递者过滤过的。

同样，邀请明星来推广某种运动也是基于相同的理由。那些受邀来推广某种运动的明星是否在一夜之间就变成了这项运动的专家呢？不见得，但这不要紧。重要的是人们乐意听他们的话，要么是因为他们信任这些明星的品格，要么是因为他们有良好的信誉。一旦拥护某个人，就乐意追随他的目标。人们乐意追随那些他们能够认同的人。

人们乐意追随那些他们能够认同的人。

并非两者之中必须择其一

不管你多么努力，你都无法将领袖与他所推进的目标完全分开，因为两者永远是不可分的。下列表格说明了在各种情况下人们对领袖及其目标所做出的反应：

领导者 + 愿景 = 结果

不接纳 不采信 换个领导者

不接纳 采信 换个领导者

接纳 不采信 换个想法

接纳 采信 全心追随领导者

当追随者不喜欢领导者及其愿景时，他们会去找另一个领导者

只有一种情况，当追随者不喜欢自己的领导者及其目标时，他们还会追随领导者，那就是领导者拥有某种权力，可能是威胁使用暴力或者拒绝支付工资。如果下属们有自主选择权，他们不会追随这种领导者。即使他们没有太多选择，他们也会开始寻找新的领导者。在这种情况下所有人都是输家。

当追随者不喜欢领导者却喜欢其愿景时，他们仍然会寻找领导者。

也许你会对此感到惊讶。即使领导者的目标很美好，但如果人们不喜欢领导者这个人，他们仍然会寻找新的领导者。这就是在职业体坛教练常常被撤换的原因之一。任何球队的目标都永远一样，那就是夺取冠军。如果教练得不到信任了，会怎么样呢？球队的老板当然不会解雇所有队员，所以他们会炒了教练，然后聘请球员拥护的新教练。实际上，大多数职业教练的能力都不相上下，执教的效果差异也不大，但通常把他们区别开的其实是领导水平以及球员的拥护程度。

当追随者喜欢领导者，却不喜欢其愿景时，他们改变愿景

当追随者不认同领导者的目标时，他们可能有多种不同的反应。有时他们会努力说服领导者改变其目标，有时他们放弃自己的观点转而响应领导者的目标，还有时候他们会寻求妥协。但只要仍然拥护这位领导者，他们就不但不会断然弃绝他，反而会继续追随。

托尼・布莱尔作为首相在位时间很长，他是一位广受欢迎的领导人，曾连续三次当选英国首相。但英国大多数民众都反对布莱尔把整个国家卷入伊拉克战争的政策。那为什么布莱尔还可以在位这么长时间呢？因为民众们拥护这位领导人。结果是，尽管有理念上的差别，他们仍愿意接受他的领导。

当追随者同时欣赏领导者及其目标时，他们会全力以赴

当人们同时欣赏领导者及其目标时，不管环境多么恶劣，成功的机会多么渺茫，他们仍然会一直追随领导者。这就是为什么当年印度人面对英军枪弹造成上千人丧命的时候，依旧追随甘地的领导而绝不还击的原因。同样这也激发了美国空间计划，完成约翰・肯尼迪总统把人类送上月球的目标。也正是基于这个原因，在马丁・路德・金博士被暗杀身亡之后，人们仍然继续着他的梦想，他的追随者因此受到激励继续完成他未竟的遗志，尽管遇到重重困难，却甘心奉献。

作为领导者，只有伟大的目标并不足以吸引人们追随你。你必须首先成为更优秀的领导者，让下属们都拥护你。如果你期待自己制定的目标能够实现，这就是你所要付出的代价。做一位成功的领导者，你就不能忽视“接纳法则”。

争取时间让人们先接纳你

你从前可能试图要人们接受你的目标，却毫无进展，原因很可能是你违反了“接纳法则”，而你对此却一无所知。1972年我第一次认识到这个法则的重要性。那时候，我刚接受了第二个牧职。在“导航法则”那一章已经说过，当我来到那个教会几年后，终于成功带领他们完成了一次花费几百万美元兴建新教堂的计划。但刚到该教会时，这个计划并非是会众原来的期望。在来到该教会的前一个星期，有超过65%的会众投票支持建造一座新的活动中心。

我想出一个办法，我组织了一个委员会，就建造新活动中心方案所涉及的所有议题进行全盘的研究，我告诉委员会成员们：“如果我们要投入如此庞大的时间和金钱，就必须对此计划有完全的把握。因此我们必须收集一切与此计划相关的重要事项，经过深思熟虑之后才动工。”大家都认为这个提议很好，于是委员们就开始了各自的工作。

接下来的一年里，委员会几乎每个月都向我汇报他们收集到的资料。每次我都称赞他们的工作成绩，然后提出几个问题鼓励他们继续好好地研究。

接纳不是关乎领导者

作为领导者，我有责任保证整个组织不会因为犯极其严重的错误而自毁前程。推迟宣布我的计划使我赢得足够的时间让员工们接纳我。与此同时，我也努力在会众中树立自己的威望，并与教会的领导者们建立密切联系。我努力回答每个员工的问题，以确定他们能够充分了解我的想法。这样一来，我就可以与他们分享有关教会工作的构想、期盼和梦想。再加上教会人数不断增长，事实胜于一切，全体会众开始相信我和我的领导能力。

大约六个月以后，人们开始看到教会朝着一个新的方向变化。一年之后，建筑委员会做出一项决议：建造一栋活动中心不符合教会的最大利益，因此他们建议放弃那个决议。再过一年，全体会众有了新的共识：教会未来成长的关键在于建造一间新会堂。时机成熟后会众们进行了全体表决，其中有98%的人投票赞成。于是新会堂的建设就如火如荼地开始了。

诚然，在我刚到这个教会时也可以立即将自己的目标和计划强加于会众。在我担任第一个领导职位的时候，很可能会这么做，因为当时我没有经验，而且不知道对领导者的信任和对目标的信任同样重要。但是，那个时候我已经日趋成熟了。其实1972年时我对建立新会堂的目标和构想与两年后付诸实施时是完全一样的，可是如果我一到教会就推动建造会堂，就不可能成功地帮助他们取得最大的成功，反而可能会导致另一种情况——削弱我的领导力。

作为一位领导者，成功是以你是否有能力带领下属达到他们认同的目标来衡量的。但在此之前，你必须先让他们接纳你成为领导者。

身为领导者，如果事情不成功就不会得到任何肯定。不能因为你做的是正确的事就有功劳，成功是以你是否有能力带领下属达到他们认同的目标来衡量的。但在此之前，你必须先让他们接纳你、支持你。这就是“接纳法则”所包含的道理。

将

接纳法则

应用于你的生活

1.对你的领导力和所在的组织，你有自己的目标吗？为什么你要领导？你想实现什么目标？把这些想法写下来，做成一个目标说明书。为了达到这个目标，值得你花费时间和努力吗？你愿意为这件事情奉献生命的一部分吗？如果不是，重新思考你在做什么、为什么。

2.下属们对你的拥护程度如何？如果你领导的团队人数不多，列出所有成员的名字。如果人数众多，那就列出可以影响整个团队的核心成员。按照1分-10分的标准给每个人对你的拥护程度打分（1分表示他们在自己的本职工作方面都不愿拥护你。10分表示即使有生命危险，他们都会一直衷心拥护你）。如果你的下属不拥护你，他们就不会协助你实现你的目标。即使他们欣赏这个目标，他们也会寻找新的领导者。

3.思考可以让每个人都信任你的方法。有很多种获得信任的方法：

・通过接触发展与他良好的关系

・表现诚实、可信，建立信任

・提高自己的标准、树立好榜样

・为他出色完成工作提供帮助

・帮助他实现个人目标

・培养他成为领导者

对不同的人使用不同的方法来获取他们的信任。如果把提升他人价值定位为自己工作的首要目标，那你的受拥护程度就会迅速上升。

15.制胜法则   领导者为他的团队找出一条制胜之路

你是否思考过，成功的领导者与失败的领导者之间的差别在哪里？要成为成功领导者需要具备哪些条件？很难指出某一种特质就能造就成功者与失败者。每种领导的情况各不相同，每一次危机也各有其独特的挑战。但我认为所有成功的领导者都具有一个特质，就是他们不能接受失败。为了取得成功，他们费尽心思地策划，然后动员每一份人力物力实现它。

这是他们最美好的时刻

危机似乎能将领导者身上最好或最差的特质逼出来，这是他最好的时机。第二次世界大战期间，当阿道夫・希特勒威胁要粉碎并按照个人意愿重新塑造欧洲的时候就是这样的情况。但有一位坚信会胜利的领导者崭露头角，他反对希特勒和纳粹军队，他就是“制胜法则”的实践者——英国首相温斯顿・丘吉尔。丘吉尔激励英国军民抗击希特勒并最终赢得战争。

在1940年成为首相之前的几年，丘吉尔早已经大声疾呼反对纳粹主义。1932年，当时似乎只是他一个人看到灾难而提出警告说：“不要使自己陷入谎言的迷惑……不要相信德国人所要求的只不过是争取平等地位……他们真正争取的是武器，一旦拥有了武器，他们必将采取行动收回以前所丧失的领土及殖民地。”作为一名领导人，丘吉尔预见到了将要发生的事，而且努力让英国军民为不可避免的战争做好准备。

渴望获胜的领导者都有不服输的决心。他们完全不能接受失败。

随后几年，丘吉尔不断地演说表明立场、反对纳粹主义。1938年当希特勒兼并奥地利时，丘吉尔警告下议院的同僚说：

五年来我一直在下议院提起这些事，却没什么人愿意听。我看到英国这个出名的岛国正在无节制地朝着深渊沉沦下去，现在是唤醒这个国家的时候了。或许这是最后一次机会，能唤醒这个国家站起来，制止战争的发生，这样或许当战争无法避免时，这个国家还能胜利地渡过这场劫数。

不幸的是，首相内维尔・张伯伦和其他英国领导人不敢站出来反抗希特勒，他们没有为胜利做好准备。结果，越来越多的欧洲领土陷入了纳粹的手中。

到1940年夏天，欧洲大部分土地已经落在德国人的控制之下。但就在那时发生了改变世界历史的事情——65岁的温斯顿・丘吉尔成为英国的领导人。丘吉尔是一位勇敢的领导者，一生都在力行“制胜法则”。他拒绝在纳粹的威胁下低头。有一年多的时间，英国单独面对德国入侵的威胁。当希特勒表示要与英国谈判时，丘吉尔断然拒绝。当德军开始轰炸英伦三岛时，英国坚强地屹立着。同时丘吉尔积极地寻找新出路，以争取战争最终的胜利。

丘吉尔绝不接受任何妥协

丘吉尔一次又一次地重振英国人民的士气。他在担任首相后的第一次演说中，就如此鼓励大家：

摆在我们面前的，是一场极为痛苦的严峻考验；摆在我们面前，有许多许多漫长的斗争和苦难的岁月。你们问：我们的政策是什么，我要说，我们的政策就是用我们的全部力量，用上帝所给予我们的全部力量，在海上、陆地和空中进行战争，同一个在人类黑暗悲惨的罪恶史上所从未有过的穷凶极恶的暴政进行战争。这就是我们的政策。你们问：我们的目标是什么，我可以用一个词来回答：胜利——不惜一切代价，去赢得胜利；无论多么可怕，也要赢得胜利，无论道路多么遥远和艰难，也要赢得胜利。因为没有胜利，就不能生存。

与此同时，丘吉尔竭尽全力寻求制胜之道。他调派部队前往地中海打击墨索里尼的势力。尽管不认可苏联的制度，他还是与之结盟，尽管英国本身物资奇缺，自身难保，但他仍然将大批援助送往苏联。此外他开始与另一位伟大的领导人富兰克林・罗斯福建立良好的私人关系。尽管这位美国总统无心参战，但丘吉尔仍然努力与他建立友好的关系，期盼有一天，这种相互尊重的友谊能转化成两国并肩作战的伙伴关系。事实证明，他这一切努力到后来都获得了效果。日本轰炸珍珠港，把美国拖入战争的那一天，丘吉尔兴奋地对自己说：“看来我们终究会赢的。”

我们的目标是什么？用一句话回答，赢得胜利！不惜任何代价，不管面对多少恐怖，我们就是要打胜仗。不管这条路有多长、多难。不能获胜，就只有灭亡。——温斯顿・丘吉尔

另一位致力于获胜的领导者

当丘吉尔从富兰克林・罗斯福那里寻求援助的时候，其实罗斯福已经花了数十年的工夫实践“制胜法则”。事实上这个法则正是他一生奋斗的描述。他克服自己所患的小儿麻痹症，投身政治，打败对手而得胜。而他当选美国总统所承担的重任，便是将美国从经济大萧条中挽救回来。他必须学会如何在不可能的情况中走出一条生路。他奋战到底，终于看到20世纪30年代过去后，整个国家的经济逐渐复苏。

世界那时面临着存亡危机。普利策奖得主、历史学家小阿瑟・施莱辛格指出：“第二次世界大战是民主政体为求生存而战。到1941年，全世界大约只剩下十来个民主国家。然而，伟大的领袖及时出现，为民主政治力挽狂澜。”罗斯福和丘吉尔所组成的团队为自由世界提供了最佳的领导。正如丘吉尔号召英国人民齐心协力一般，罗斯福总统也集合美国民众，号召他们全力以赴为维护世界民主自由而战，其成就在历史上几乎无人匹敌。

对丘吉尔和罗斯福来说，胜利是唯一选择。如果他们当年允许任何妥协，今日的世界必定截然不同。施莱辛格说：“试观今日世界，它显然并非希特勒的世界，他梦想中的千年国度只不过维持了短暂而血腥的十几年岁月。”没有丘吉尔与英国，全欧洲都会沦陷。没有罗斯福与美国，已经沦陷的欧洲可能永远无法重享自由。即使是阿道夫・希特勒和他第三帝国再强大的军队，也无法在这两位笃行“制胜法则”的领导者面前站立。

伟大的领导者能找到制胜之路

伟大的领导者在压力下最能发挥潜力，而使他们的内在特质得以展现。1994年，南非第一次多种族大选中，尼尔森・曼德拉当选为南非总统。这对南非人民而言是一场空前的大胜利，他们等待了太长时间。

伟大的领导者在压力下最能发挥潜力，而使他们的内在特质得以展现。

曼德拉以27年的牢狱生活才换来这最后的胜利。在漫长的岁月中，他无时无刻不在追求胜利。他参加非洲国民大会，但后来这个组织被南非政府宣布为非法。因此他开始筹划和平的示威抗议活动，进而转入地下活动，并到海外寻求各方支援。在情况急转直下时，他勇敢地面对审讯，以尊严和勇气接受服刑的判决。最后时机成熟，他担起责任，与南非总理克拉克协商改组南非政府。曼德拉说他自己：“我不过是个平常人，却因为非常的境遇，终于磨成一位领袖。”我个人认为曼德拉乃是因为性格的刚毅以及对“制胜法则”的实践，终成一位卓越的领袖。

每天都能目睹这个法则

最杰出的领袖必须要迎接挑战，竭尽所能地为人们赢得胜利。在他们眼里：

领导就是责任

失败不能接受

激情不能抑制

创造力很重要

逃避不可想象

责任毫无疑问

胜利不可避免

按照这种思想，他们坚定决心，迎接挑战，为他的下属赢得胜利。

在运动中，我们经常可以看到“制胜法则”。而生活中，领导者们多半是在幕后付出代价，因此你不见得能看到这个法则的具体运用。但是球场上，领导者的一切努力都会展现在观众眼前，当终场的铃响或比分公布在记分牌上时，你立刻就知道谁赢了，也知道他是怎么赢的。比赛最容易让人分出谁输谁赢，并比较出实力的高低。

公牛队练球的时候，首发球员被分到白队，另外五人则穿上红色球衣。洛杰里（前公牛队教练）一开始通常把乔丹分在白队里。因为有乔丹与队友伍瑞奇，白队很容易就以8比1领先或者在11局制的比赛中7比4获胜。照例，每次练球赛中输了的那一队赛后须多跑几个冲刺跑。于是，当白队把进球数拉开时，洛杰里就把乔丹调换到红队继续比赛。结果常常是红队反败为胜。

在职业生涯之初，乔丹更多的是依靠自己的球艺和努力为球队赢得比赛。但随着他日益成熟，就更加注意如何成为一个领导者，使整支球队打出更好的水平。乔丹认为很多人都忽视了这一点。有一次他说：“如果某场比赛我没上场，每个人都追问，没有乔丹的公牛队会赢球吗……为什么没有人问究竟我如何在球队中作贡献，而使比赛结果有胜负之别呢？我打赌没有人会说他们想到我的领导能力，或者是我有使队友打出更高水平的能力。”其实这种领导能力正是乔丹对球队最大的贡献。领导者总是能为他的团队找出一条制胜之路。

找到让球队赢球的方法成为许多杰出篮球运动员的标志。波士顿队的中锋比尔・拉塞尔就以能否帮助全队打得更好，来衡量自己比赛的表现，结果他们共获得了11次NBA总冠军。湖人队后卫魔术师约翰逊是一位出色的得分手，他曾三次当选NBA最有价值球员、获得五次总冠军，但他最大的贡献在于领导球队的能力，而且他能够很快地抢到球传给其他球员。20世纪80年代，凯尔特人队的拉里・伯德也同样取得了成功。作为球员，他获得了当年年度最佳新秀，三次当选最有价值球员，三次带领球队夺得NBA总冠军，后来担任球队教练也取得了辉煌的成功。在他第一年担任印第安纳步行者队教练的时候，就为球队创下了历史最高胜率，58胜24负的战绩也使他当选为NBA年度最佳教练。

优秀的领导者总是能为他的团队找出制胜之道。这就是“制胜法则”。至于他打的是哪种球赛，并无所谓。例如迈克尔・乔丹、魔术师约翰逊和拉里・伯德是在NBA比赛中崭露头角的。而约翰・埃尔维和乔・蒙坦纳在橄榄球赛中也展现其领导能力（埃尔维是NFL历史上带领球队在第四节反败为胜次数最多的四分卫），贝利则在足球场上扬威，他率巴西队赢得了史无前例的三次世界杯。领导者总能找到方法带领自己的队伍迈向成功。

胜利的要素

无论是球队、军队、公司还是非营利组织，如果整个团队有克敌制胜的决心，只要具备三个要素，就有可能取得最后的胜利。

1.统一的目标

不管一个团队拥有多少人才及潜力，唯有当所有成员都有统一的目标时才可能取得成功。如果成员都各有自己的打算，这样的团队绝对不可能赢得冠军。这一道理在职业球队、企业界，甚至非营利机构都是适用的。

高中的时候我便深深体会到这一道理。高二时我是校篮球队的球员。校队里的每个球员都非常出色，都是特别甄选出来争夺州冠军的球员。然而球队有一个问题，就是高二球员与高三球员关系恶劣到根本无法一起打球的地步。最后教练只好把球队分成两组。在四场比赛里把我们分成两支队伍分别上场比赛，一支由高二学生组成，另一支由高三学生组成。最后结果很惨。为什么？我们失去了统一的目标。球员们是为了与别的年级的同学打球，而不是为了整支球队。

2.多样化的技能

不用说大家也知道，一个球队必须有多样化的技能。你能想象一个全由守门员组成的曲棍球队吗？或者橄榄球队全是四分卫？如果一家企业里只有销售人员或者只有会计，会怎么样呢？或者在非营利机构只有募捐者，或只有策划者呢？这是绝对不行的。每个组织都要具备多样的技能，才能成功。

如果成员都各有自己的打算，这样的团队绝对不可能赢得冠军。

有一些领导者在这个方面陷入了误区。事实上，我以前也曾如此。很惭愧，有段时间我曾想过如果人们都像我一样，他们就能成功。现在我更明智了，我明白每个人都有自己的长处。我们就像人类身体的每个部分，只有每个部分都各尽其职，身体才能运行良好。

我知道我的团队成员每个人都在把他（她）特有的技能贡献出来，我对他们作的贡献甚为感激。越是新上任的领导，越是天赋的领导能力强，你就越容易忽视下属的重要性。不要犯这种错误。

3.一位愿为胜利而献身、致力于发挥队员潜能的领导者

一定要有最好的球员才能获胜，我不在乎谁是教练。你没有好的球员一定赢不了，可是有好球员也可能输球。这就是教练带来的差别。——卢・霍尔兹

没错，队伍中的每个人都各有专长，又都有一流的技术是十分重要的。正如前圣母大学橄榄球队总教练卢・霍尔兹说：“一定要有最好的球员才能获胜，我不在乎谁是教练。你没有好的球员一定赢不了，可是有好球员也可能输球。这就是教练带来的差别。”也就是说，有好的领导才可能使这些好球员赢球。

统一的目标是不会自动产生的，技术不同的球员也不可能自动走到一起，这必须经过教练的努力才能实现。只有教练，才能提供球队获胜所需要的动机、能力与方向。

“制胜法则”是他的本分

在近些年的成功案例中，有一则最值得注意，那就是我在“亲和力法则”中所提到的西南航空和赫伯・凯勒尔。他其实也是“制胜法则”的最佳实践者。今日的西南航空已经成为一家实力强大的公司，其业务蒸蒸日上，它飞行的每条航线都占有重要的市场地位，而且公司在稳定中成长，股票表现非常出色。事实上它是1973年以来唯一一家每年都获得赢利的美国航空公司——而其他一些公司有的倒闭，有的消失。它也是“9・11”后唯一一家发展势头良好的航空公司。

员工喜爱在这个公司里工作，因此很少有人跳槽。在航空界，其工作生产力位居第一，顾客们也特别喜爱这家公司，每年给西南航空公司的服务评分都名列前茅。而且自1987年以来，它一直是业内受到顾客服务投诉最少的公司。

或许你会以为西南航空公司自成立以来就一直这么顺利。但事实并非如此。它能有今天，正是“制胜法则”最好的明证。1967年，罗林・金创立了西南航空公司，当初不过是得州一家小飞机公司，当时的合伙人有一位银行家约翰・帕克，还有一位律师赫伯・凯勒尔。他们花了4年时间才争取到公司第一架飞机的飞行权。当时，新公司刚刚成立，其他的同业像布兰尼夫、得州航空及大陆航空三家公司就联合起来抵制，他们的计谋几乎得逞。赫伯・凯勒尔在一场接一场的法庭诉讼中，不屈不挠地为公司的存亡作殊死战斗。眼看着公司的创业资金即将消耗殆尽，就在他们将被击垮，连董事会都想放弃的时候，凯勒尔却说：“让我们再与他们拼一场，我会继续在法庭上代表公司，暂时不收分文律师费，而且还自掏腰包预支诉讼费的每一分钱。”最终，这桩官司在得州最高法院赢得了诉讼，争取到了公司所迫切需要的飞行权。

公司开始运营后，他们聘请了最有经验的航空业领袖拉玛尔・缪斯作为新的首席执行官，接着缪斯又雇用了最优秀的各部门主管，一起为新公司的成长奋斗。到此刻为止，其他同业仍然视他们为眼中钉，想把他们除之而后快。凯勒尔负责法律事宜，缪斯则争取它的市场，二人同心协力让公司维持下去。由于往来休斯敦的飞机无法满载，西南航空公司就使用休斯敦的霍比机场，因为这个机场非常靠近市区，如此一来旅客们就更加方便。当所有的大航空公司都迁往新建的达拉斯富特沃斯机场的时候，西南公司继续沿用原先比较方便的拉菲尔德机场。当公司为生存必须卖掉四架飞机中的一架后，公司主管们设计了一套方案，让飞机在两段航程之间停留在地面的时间不超过十分钟，这样公司就能维持原有的航线和班次。当他们再也找不出其他方法使飞机满载时，就首创出高峰和低峰时段减价方法，让那些不需要受时间限制的旅客可因优惠的折扣改搭低峰时段的班次。

在这过程中，凯勒尔继续在法庭上奋斗，帮助西南航空公司生存下去。1978年，即公司正式飞航后的第七年，他成为公司的董事长。1982年，他同时兼任公司总裁与首席执行官。今天，他仍然是公司的董事会执行总裁。他和同事们不断奋斗，寻找各种可行的方法使公司更加出色。请看他们所取得的辉煌成绩：

西南航空公司的总裁柯林・巴瑞特总结说：“斗士的心态——为求生存而奋斗的精神，乃是创造本公司文化的原动力。”凯勒尔、巴瑞特以及其他西南公司领导团队所拥有的不仅是求生的意志，更是求胜的意志。所有实践“制胜法则”的领导者都相信，他们不成功决不罢休，因此他们没有退而求其次的计划。这样的信念支撑着他们继续奋斗下去。

所有实践“制胜法则”的领导者都相信，他们不成功决不罢休，因此他们没有退而求其次的计划。这样的信念支撑着他们继续奋斗下去。

说到你所领导的团队，你对于它取得成功所抱的期望有多大？为了赢得所期待的成功，你付出了多少心血？当你努力奋斗的时候，是否决心坚守“制胜法则”至死不渝，或者每次困难来临时就想放弃？你的回答将决定你是个成功的领导者还是失败的领导者。

将

制胜法则

应用于你的生活

1.运用“制胜法则”的第一步就是要承担责任，为你的团队、部门和组织取得成功。这个责任必须要你个人担负。你所承诺的东西必须要比下属们承诺的更多。同时你还应该充满激情，你的奉献精神必须毋庸置疑。

现在你已经做出这种承诺了吗？如果你不能说服自己做出某种承诺，那么以下的三件事中有一件很可能是真的：

・你追求的目标错误。

・你不在适合的组织。

・你不是适合的领导者。

这样，你就必须做出相应的调整。

2.如果致力于带领团队取得胜利，只有团队中有优秀的人才，你才能取得成功。思考要实现目标所需要的所有技能，并把它们一一列出来。然后把你列出的和团队里成员的能力作一下比较。如果有一些技能和任务没有任何一个成员能够胜任，那么你就需要吸纳其他成员到团队里，或者培养现有的成员。

3.带领团队取得胜利的另一个重要因素是要有统一的目标。首先作一些非正式的调查，询问员工们什么对他们很重要，问问他们每个人都想取得怎样的成绩。然后让他们描述整个团队、部门或组织的目标和任务。

如果你得到的是不同的答案，你就要不断清楚而又不失创意地告诉他们团队统一的目标，直到每个人心中都有了一致的目标。此外，你还应该和团队成员一同协作，把他们的个人目标与整个团队目标融合到一起。

16.动势法则   动势是领导者最好的朋友

如果你既有激情、方法又有实现伟大目标所需要的人才，但似乎仍不能将整个组织带往正确的方向，那么作为领导者的你就没有发挥应有的作用。如果不能让事情有所进展，最终你就不会成功。在这种情况下，你需要做什么呢？你需要看看“动势法则”，掌握运用领导者最好的朋友：动势。

白手起家

爱德・卡特莫尔是一个既有天赋又有远大抱负的人，从小就梦想长大后成为一位动画设计师和电影制作人，但上大学时，突然觉得自己还不够优秀。于是，他刻苦努力，并迅速把精力集中在物理和计算机科学上，而且在四年内分别获得这两科的学士学位。毕业后，他在波音公司工作了几年，后来又决定攻读硕士学位，并且这次他选择的是计算机科学下的一门新兴学科——计算机绘图。通过系统的学习，他掌握了如何在计算机的辅助下绘画。这又重新燃起了他成为电影制作人的梦想。1974年获得博士学位之前，卡特莫尔一直都在开发新软件并寻找机会制作电脑合成的影片。

1979年，著名电影制作人乔治・卢卡斯邀请卡特莫尔担任卢卡斯电影公司电脑图形部主任。在接下来的七年里，卡特莫尔聘请了美国最优秀的技术人员以及其他方面的人才，包括在迪士尼公司工作过的约翰・拉萨特。卡特莫尔的小组不断取得技术上的创新并制作出一些不错的影视作品，比如《星际迷航》的续集《可汗之怒》（Star Trek II：The Wrath of Khan）。由于这个部门运作的成本太高，卡特莫尔试图说服卢卡斯让他试着制作电脑合成影片。然而，当时的技术还不够成熟，而且制作这种影片的成本非常昂贵，所以他的努力失败了。最后，卢卡斯决定卖掉电脑动画部。1986年，史蒂夫・乔布斯出资500万美元买下了它，然后又投资500万美元使这个部门成为一家独立的公司，并命名为皮克斯公司。

一开始公司很难赢利，皮克斯就制作一些展示其技术水平的小短片。它的第一部短片是《顽皮跳跳灯》（Luxo Jr.），它通过两盏卡通台灯演绎家长和孩子之间的故事。那个时候，在展示电脑动画制作的影片之后，业内专家都会向制作人提出许多技术性的问题，包括他们的算法设计及使用的软件等。当卡特莫尔和拉萨特被问的第一个问题是那个老台灯是爸爸还是妈妈时，他们都欢欣鼓舞，因为他们知道自己又向成功迈出了重要的一步。他们明白自己不但与观众们联结在了一起，而且还成功地描述了一个生动的故事，再不仅仅是炫耀新技术了。拉萨特说：

我们肯定没有足够的金钱、电脑、人力、时间去做那些眼花缭乱的飞行动作镜头以及其他的特技——我们没有时间花费在这些上面。我们拍的电影只能把镜头锁定而且没有背景，但是它却使观众们的注意力都集中在电影的故事情节和人物性格上。所以这是第一次应用电脑动画制作的电影来娱乐观众。

广受好评的《顽皮跳跳灯》获得了奥斯卡的一个奖项提名。但是卡特莫尔和他的团队距离制作一部大型动画片的梦想还有很长的一段路要走。当时公司最大的挑战就是生存问题。因此，皮克斯不断地提高动画技术水平，并获得了很多的认可和荣誉，包括1989年的第一个奥斯卡奖项。为了实现自己的梦想，皮克斯团队也开始制作一些电脑动画广告（你可能会记得李施德林产品的广告，那是皮克斯的作品），但是皮克斯还是很难创造出继续发展的动势，他们虽然在不断进步，但速度太缓慢了。

到了1991年，皮克斯终于获得了业界的信任，他们取得了具有重大意义的突破。公司高层们认为他们已经准备好再前进一大步——制作一部一小时的电视专题影片。拉萨特于是接触了他的老东家迪士尼并提出了这个想法。迪士尼的反应让他很惊喜：迪士尼提供了一份赞助皮克斯用电脑动画制作动画长片的合同。迪士尼会出资赞助计划，而皮克斯负责制作电影并可以获得部分利润。

这样，皮克斯公司终于有机会实现卡特莫尔的目标了，但公司上下还要继续努力。他们开始着手制作后来被命名为《玩具总动员》（Toy Story）的动画片，在这个过程中，团队成员在人物角色和故事情节方面遇到了困难。迪士尼公司要求拉萨特团队把人物制作得更俏皮一些，但他们总达不到要求。制作了两年后，迪士尼的首席动画师告诉他们：“伙计们，不管你们怎么努力修改它，都不会符合我们要求的。”拉萨特恳求迪士尼公司不要放弃，再给他们一次机会把它修改好。“我们要求所有的员工通宵加班工作，在两个星期之内重新修改了《玩具总动员》的第一场，”拉萨特回忆说，“当我们把完成的作品交给迪士尼的时候，他们都惊呆了。”

《玩具总动员》之后的制作过程进展十分顺利。皮克斯用了四年的时间完成了这部动画巨片。但就在这期间，其他的一些工作室用卡特莫尔和他的小组开发的技术制作了一些电影，如《侏罗纪公园》（Jurassic Park）和《终结者2》（Terminator 2）。“这让我们很沮丧，”卡特莫尔说，“在我们忙于制作迪士尼电影的时候，他们却因这些动画电影而获得好评。可他们使用的软件都是我们写的！”

尽管旁人还没有看到这个过程，但皮克斯已经开始创造自己的时代了。《玩具总动员》1995年11月首映之后，所有人都清楚地看到了他们不可思议的成功。四年前和迪士尼公司签约的时候，皮克斯首席执行官史蒂夫・乔布斯估计：“第一部电影如果是‘一般成功’——即票房达到7500万美元——我们双方都刚好够本。如果达到1亿美元，我们都能赚到钱。但如果它真的能成为大片，赚到2亿或以上的票房，我们都能赚到很多钱，迪士尼将赚到更多的钱。”几乎没有人能预料到这部影片能取得美国国内1.92亿美元、全球3.62亿美元的票房成绩。

从那时起，皮克斯的能量变得日益强大，而且一直不断在发展。公司赢得了17个奥斯卡奖，获得了42项专利权。继《玩具总动员》之后，皮克斯接连制作了几部成功的大片：《昆虫总动员》（A Bug’s Life）、《玩具总动员2》（Toy Story 2）、《怪物公司》（Monsters Inc.）、《海底总动员》（Finding Nemo）、《超人特工队》（The Incredibles）以及《汽车总动员》（Cars）。这些电影在全球共取得了36.7亿美元的票房成绩！

转变

有意思的是，当皮克斯产生了动势的时候，帮助它取得突破的迪士尼公司却失去了冲劲儿。迪士尼的动画部陷入了危机。它最后一部成功的动画片是2002年的《星际宝贝》（Lilo & Stitch）。此外，它还制作了三部高成本低收入的动画片：《亚特兰蒂斯》（Atlantis）、《金银岛》（Treasure Planet）和《牧场是我家》（Home on the Range）。迪士尼如何才能再创造出新能量呢？2005年10月成为迪士尼总裁兼首席执行官的鲍勃・伊格尔找到了办法：他出资收购了皮克斯公司。原来迪士尼帮助发展的公司现在要帮助迪士尼发展了。卡特莫尔成为迪士尼动画工作室的总裁，拉萨特成为首席创意师。“迪士尼有过两次鼎盛时期，”卡特莫尔说，“我们将会创造第三次辉煌。”

那么皮克斯公司呢？它将会继续在卡特莫尔和拉萨特的领导下工作。当你有了巨大的动势，你就不会让任何事来阻止它发展。总之，动势是领导者最好的朋友！

动势的真相

为什么动势是领导者最好的朋友？因为很多时候，成功与失败的差别就在于有没有动势。如果没有了动势，就连最简单的任务也会变成登天难题。微小的问题似乎成了不可逾越的障碍，团队的士气持续低落，前景也变得暗淡。一个没有动势的组织就像已经停止的火车，它难以前进，即使是轨道上的小木块都能让它止步不前。

为什么动势是领导者最好的朋友？因为很多时候，成功与失败的差别就在于有没有动势。

相反，如果拥有了有利的动势，你的前景就会一片光明，一切阻碍都算不了什么。一个有了动势的组织就像是每小时跑60英里的火车，即使你在铁轨上建一堵钢筋混凝土墙，它也会直直地冲过去。

要使组织、部门或团队获得成功，你必须要学会并在组织内最大限度地使用“动势法则”。下面是你需要知道的关于动势的一些常识。

1.动势是放大器

在体育比赛中，很容易看到“动势法则”发挥作用，因为动势的变化是在你眼前的几个小时内产生的。当一支队伍状态出色的时候，似乎每个动作都很有效，每次射球都能得分，而且整支队伍都不会出现失误。而当队伍消沉的时候，不管你多么努力尝试多少种方法，好像都不起什么作用。动势就像是放大镜，它使事物看起来比原来真实的要大。这就是我要把它称做放大器的原因，同时这也是领导者努力控制动势的原因之一。

动势就像是放大镜；它使事物看起来比原来真实的要大。

由于动势有着巨大的影响，领导者都想努力控制它。因此，在篮球场上，当对方连续得分、动势越趋强大的时候，优秀的教练会立刻叫暂停。因为他们知道如果任凭对方的动势发展下去，自己的球队必定凶多吉少。

你听到过球队在赢得冠军的重要关头抱怨球员受伤，或者怀疑整支队伍的能力，或者彻底改变战略的吗？这是不可能发生的。难道是因为没人受伤、所有事事都很顺利？不，其实是因为动势会加速他们的胜利。一旦产生了动势，你就不会担心小问题，而许多大问题似乎也能迎刃而解。

2.动势可以美化领导者

当领导者有了动势，人们不但觉得他是个天才，忽视他的缺点，还会忘记领导者曾犯过的错误。动势改变了人们对领导者的看法。人们往往喜欢追随胜利者。

年轻的领导者通常得不到应得的赞扬。我经常鼓舞年轻的领导者不要灰心。领导者是业内新人时，他们还没有创造出任何动势，因此下属们通常都不会信任他们。约翰・拉萨特从迪士尼跳槽的原因之一就是由于他有很多想法，而迪士尼的主管们，也就是那些优秀电影制片人手下的二级动画师们想让他难堪。拉萨特记得一位主管告诉他：“闭上你的嘴，或许你在这里工作20年后，我们会听你的意见。”虽然他觉得自己可以比这做得更好。

一旦领导者为组织带来了成功并凝聚了动势，人们就会给他更多的赞赏。原因何在？就是因为“动势法则”。动势放大了领导者取得的成功，而且让他们看起来比真实的他们更加优秀。这或许不太公平，但“动势法则”就是有这种作用。

多年来，我一直努力提升人们的价值。通过写了50本书、讲授了数以千计的领导力的课程，我创造了许多动势，我所做的事情似乎都在往积极的方面放大。我经常说在开始职业生涯的时候，我并不像人们想象的那么糟糕。而今天，我也并不像人们赞扬的那么优秀。为什么会这样？就是因为动势的作用！

3.动势帮助下属们表现得更好

当一个组织里有了出色的领导，又有动势的时候，成员们的潜力就会被激发、鼓舞，从而超水平发挥自己的能力。他们的效率之高甚至超乎自己的预期。如果你还记得1980年冬季奥运会那支美国冰球队，就会明白我的意思了。那支队伍虽然实力强劲，但是还没有夺得金牌的实力。结果他们却拿到了金牌。为什么？因为在杀入决赛之前的几场比赛中，他们连克强敌。这种连连取胜强敌的气势在球队中产生了极大的动势，使得每个球员的表现都超乎了所有人的预想。在击败苏联队后，已经没有什么可以阻止他们带着金牌凯旋归来了。

同样的道理也适用于商业领域和非营利机构。当一个组织产生了巨大的动势，所有的参与者都会比原来更成功。让我来告诉你如何检验这句话正确与否：当领导者（特别是中层的）在某个动势强大的组织里获得成功后，离开这个组织，就会猛然发现自己变得很平庸，你就可以明白这就是“动势法则”在起作用。在一个具有动势的组织里，即使是普通人也能超水平表现自我。

在一个具有动势的组织内，即使是普通人也能超水平表现自我。

4.掌握动势的方向要比创造动势容易

你如果滑过水，就知道要从水中站起来是比较困难的，而一旦已经站在水面，要掌控滑水的动作就比较容易了。想想你首次滑水的经验，在你站起来之前，船拖着你在水中前进，这时巨大的水花砸在你的胸膛与面孔上，手酸得使你怀疑自己是否还撑得住，眼看就要放弃了。就在这一瞬间，水的力量突然将你托起到水面上，你竟然滑起水来。这时候你只要轻轻地把全身力量从一只脚移到另一只脚上，就可以改变滑行的方向了。这就是领导力动势作用的写照。启动的时候最困难，而一旦开始前进，你会发现真的可以做些惊人的大事。

5.动势是带动改变最有力的因素

皮克斯公司的故事是动势作用强大的经典案例。它让一家资金短缺、人员不足、为生存而奋斗的公司变成了一个娱乐业的巨头。在没能产生动势的初期，公司上下甚至认为它将只会成为医疗公司的硬件供应商。如果真的变成这样的公司，它肯定会失去很多极具天赋和高效率的人才。然而，结果却是它帮助动画片之父——迪士尼公司再造出新的辉煌。

组织如果有了足够的动势，它几乎就能带动任何事情的改变。人们往往喜欢追随胜利者。下属们愿意信任那些已经取得佳绩的领导者。人们往往乐意接受改变，只要这些改变是由曾经带领他们获得成功的领导者做出的。可以说，动势使得胜利唾手可得。

只有领导者才能够激发出动势。

6.创造动势是领导者的责任

只有领导者才能创造出动势。追随者只是追随着这些动势。而动势一旦产生出来，行政人员就能让动势持续发展壮大。每一个人都能分享它所带来的益处。但创造动势却需要一个有思想、能组织优秀团队并激发他人的领导者来完成。如果领导者还要寻求他人来激发自己，那这个组织就有麻烦了；如果领导者等着组织自己创造出动势，那么它的情况同样不妙。创造动势并让它不断发展强大是领导者的责任。美国总统哈里・杜鲁门曾说过：“如果想当厨师却又受不了高温，那你还是趁早从厨房出来吧。”但对领导者而言，这句话应改成：“如果无法创造出动势，不如趁早从领导岗位上下来吧。”

7.动势从领导者自身产生

动势是从领导者自身产生的。它可能从领导者的目标、激情和热忱开始，也可能从他们的能力开始。著名作家埃莉诺・多恩说：“除非火焰已在自己心里燃烧，不然你不要指望它在别人心里点燃。”

如果你每天都向下属们展现自己的激情，你就会把志同道合的人吸引到你的团队、部门或组织里，而且激励他们取得成功，到那时你就会看到进步的巨大了。如果这么做了，你就已经开始创造动势了，而且聪明的你会明白动势是领导者最好的朋友。一旦创造出了动势，你就能达成任何目标，这就是“动势法则”。

除非火焰已在自己心里燃烧，不然你不要指望它在别人心里点燃。——埃莉诺・多恩

挑战不可能

在我认识的所有领导者中，那些在官僚机构里努力创造动势的人是最沮丧的。在这些机构里，人们通常都安于现状，止步不前，他们要么不愿意做出变化，要么不相信可以带来变化。

几年前我看过一部叫《为人师表》（Stand and Deliver）的电影，可能你也看过。电影讲述了一位在东洛杉矶加菲尔德高中工作的老师杰米・埃斯卡兰的真实故事。影片的重点虽然在讲述埃斯卡兰特殊的教导能力，可是故事的真实内容却是阐述有关“动势法则”的最佳写照。

在故乡玻利维亚生活阶段，年轻的埃斯卡兰身上就流淌着教导、激励及领导的热血，甚至在小学时代就开始做小朋友的家教，在完成大学学位之前就开始在大学教物理，而且成为城里最优秀的老师。

三十几岁时，埃斯卡兰全家移民到了美国。起初几年他在一家餐馆打工，之后，前往罗素电子公司工作。尽管这份工作颇有前途，他却不满足，他决定回到大学再修第二个学位，取得在美国教书的资格。埃斯卡兰心中燃烧着一股热忱，渴望在人们的生命中带来更新和变化。

43岁那年，他应聘前往加菲尔德高中讲授计算机课程。开学第一天，他来到学校时却发现学校没有经费购买电脑，因为他的专业是数学，因此他被分派去教基础数学。尽管非常失望，他仍然决定要教好第一堂课，他心中盼望着自己改变人生的梦想不至从指缝间流逝。

与负能量的巨浪搏斗

从教电脑课换到教数学课，还只是埃斯卡兰所面临的最小难题。暑假来面谈时感受到的安静校园，如今却显得一片混乱。校规荡然无存，学生斗殴事件层出不穷，垃圾及涂鸦满目皆是。学生们，有些还是从周围地区来的一些混混，白天就在校园里游荡，结伙滋事非常猖獗。这简直是老师最大的噩梦。

他几乎每天都想要辞职。然而由于对教学的热忱，以及为了提高学生们生活素质的崇高理想，他一直坚持不放弃。同时他明白学校如果不改变政策，学生们一定会遭殃，他们将很快退步沉沦。他只是希望这些学生可以回头上进。

机会终于来了。当新校长上任的时候，事情开始向好的方面发展。但埃斯卡兰还想加快步伐。他相信自己能为学生们的生命带来改变，也相信启动这个正面影响的契机，就是全校激励一些最优秀的学生参加微积分课程，这门课可以让他们为获得大学学分的AP测试（Advanced Placement，即美国大学预修课程）作准备。之前，学校也开始组织一些西班牙语的AP考试。有时也会有一两位学生参加物理或历史的AP测试。但问题是学校当局没有一位老师出来领导或推动这件事，而这恰恰就是埃斯卡兰发挥作用的地方。

微小的起步

1978年秋季，埃斯卡兰组织了第一个微积分的班级。全校3500名学生当中，他只能挑选出14位合格的学生来上这门课，从开始的那几堂课他就坦白地告诉学生，为了参加一年后的微积分AP测验，他们必须做好各项准备。但开学两周后，学生溜掉了一半，只剩下7名。而那些留下来的学生，水平都不够上微积分课程。到了第二年春末，班上只剩5名学生了，他们都参加了AP考试，结果只有两位通过。

尽管埃斯卡兰有点失望，但他没有放弃，特别是他已经看到了进步的迹象。他深信只要能够给几个学生尝到些胜利的滋味，培养他们的自信，给他们期望，他就能带动他们向前。他决定为达到这个目标不惜任何代价。如果有人需要激励斗志，他可以多布置些家庭作业或者单挑校队的选手去比赛手球（埃斯卡兰从来没有输过）。如果有人需要奖励，他会带他们去麦当劳餐厅吃饭作为奖赏。如果有人偷懒了，他会尽一切办法提起他们的兴趣。在这个过程中，他自己认真工作，以身作则成为学生们的好榜样，使他们也不断要求上进，渴望取得成功。

领导者总是想方设法找到那条通往成功的道路。

从一点小进步开始

第二年秋天，埃斯卡兰又开设了另一个微积分班，这次有9个学生来上课。一个学年后，8位学生参加了考试，其中6个通过了。他因这些进步而欣喜万分。关于他成功的消息就这样传开了，学生们听说埃斯卡兰的学生们都获得了大学学分，于是到1980年秋季的微积分班人数增加到15位学生。一个学年后，大家都参加考试，竟然有14个通过。虽然这个进步并不惊人，可是埃斯卡兰却看到自己推动的这项计划正在凝聚动势。

下一届的微积分班学生增加到18个人，他们成了《为人师表》电影的主角。在电影中，他们就像前两届的学生那样认真学习微积分，有些人每天早晨7点钟就到学校做功课，比真正上学的时间整整提前了90分钟。这些学生也常留在学校做功课，一直到下午五六点甚至七点钟。尽管教育考试中心（ETS）的官员怀疑他们第一次考试的有效性，让他们重考了一次，但第二次的通过率仍是100%。

这件事以后，参加埃斯卡兰数学课程的人数激增。1983年，通过微积分AP测验的学生几乎倍增，由18人增加到了31人。第二年，又增加了一倍，人数达到63人。这样一直持续成长下去，到1987年，有129个学生参加考试，其中得到大学学分的有85人。曾被人们视为“污水池”的东洛杉矶加菲尔德高中，在全美墨西哥裔的学生通过微积分AP测验的人数中占到了27%。

动势爆炸

加菲尔德高中的学生们都体会到了动势法则带来的好处。学校开始开设不同的班级以帮助学生们参加其他科目的AP测验。经过一段时间以后，加菲尔德高中每年开设正规的AP班，预备学生参加西班牙语、微积分、历史、欧洲历史、生物、物理、法语、政府学和计算机科学等科目的AP测验。

1987年，也就是埃斯卡兰开始他的计划之后的第九年，加菲尔德高中有超过325人次的学生参加了AP测验。更令人无法相信的是，该学区以外的居民纷纷申请越区来校就读，由于能容纳的学生人数有限，必须列入等候名单的外区学生竟然超过400人。这所曾在学区被视为最劣等的学校，一度几乎丧失教育局许可证的加菲尔德高中，如今已经成为全美城市学校中最优秀的三所高中之一。这就是“动势法则”所产生的威力。

将

动势法则

应用于你的生活

1.动势从领导者自身产生，又从他们那里传播出去。你曾经为你领导的组织创造出动势吗？你对实现目标充满激情吗？你一直都表现出自己的热忱吗？尽管不乐意，你会努力激励别人吗？你必须用自己的态度和职业道德为下属们树立良好榜样。这通常都需要被我称为个性领导的方法。

2.激励是创造动势的关键要素。要激发别人的第一步就是清除组织里所有让人失去动力的因素。首先要找到在你的职责范围内，是什么让人们失去了激情和热忱、你怎样才能消除这些因素，或者至少把它们降到最低呢？完成了这步后，你就可以采取下一步骤：找到那些可以激发人们斗志的具体要素，最后应用这些要素。

3.你应该庆祝别人取得的成就，这样才能促进组织里动势的发展。把表扬对公司做出贡献的人定为习惯做法。你不但需要不断赞赏下属付出的努力，更要奖励他们取得的成绩。你奖励得越频繁，就会有越多人努力取得成功。

17.优先次序法则   领导者明白，忙碌不一定等于成效

好的领导者毕生都恪守“优先次序法则”，不管他们所领导的是有数十亿美元资产的大集团，还是小公司、教会、球队，或是一组人。我认为优秀的领导者自然而然地应该知道他们一定要这么做。可是，并非每个领导者都会按照优先次序的规则做事。

为什么呢？我认为有以下几个原因：

第一，我们想当然地认为忙碌就意味着能取得成就。其实忙碌并不一定等于生产力，忙碌不一定等于成就。

第二，要安排优先次序需要领导者不断地超前思考，明白什么最重要，下一步应该做什么，以及每件事是如何和全局联系起来的。这项工作是相当艰难的。

第三，安排优先次序需要做一些让我们不舒服甚至非常痛苦的事。

该是重新安排优先次序的时候了

我就亲身体会过重新安排优先次序带来的痛苦。1996年，我住在我最喜欢的圣地亚哥市。这是全世界气候最好的美丽城市，在这里，你只需花费几分钟就可以到达海滨，几个小时就可以上山滑雪。这座城市有着浓厚的文化气息，当然也有职业球队和一些高级餐馆，而且一年到头都可以打高尔夫球。我怎么可能发疯想要离开这块美地乐土呢？我当然希望可以在那里度过余生，因为住在那里实在让人非常舒适。但是优秀的领导者不能只贪图个人舒适，你所做的每件事都要为组织带来发展。

由于要到处演讲又做顾问，我需要经常飞行。而住在圣地亚哥，使我每年花在从圣地亚哥飞往达拉斯、芝加哥和亚特兰大等航空枢纽的时间就多得惊人。因为我大部分的演讲和顾问工作都是在密西西比河以东，所以我必须要经常坐飞机到工作地点。

我心里清楚我不得不做出一些改变，因此我请秘书琳达精确计算一下我花费在这些旅途上的时间。统计的结果令我大吃一惊：上一年，我单单花在圣地亚哥与达拉斯之间转机的时间竟然高达27天。这个发现让我意识到需要坐下来重新评估我的优先事项了。

如果要坚持按照优先次序做事，我就不得不把公司和家迁往一个交通枢纽城市。作家史蒂芬・柯维曾说：“领导者就是攀上最高树梢，仔细勘察全景，然后敢大声宣布‘我们走错树林了’的那个人。”当问我下一步应该如何去做的时候，我心中的感受颇像柯维说的那样。

领导者就是攀上最高的树梢、仔细勘察全景，然后敢大声宣布说“我们走错树林了”的那个人。——史蒂芬・柯维

在作了许多调查研究后，我们最终选择在亚特兰大落脚。由于它是一个主要的航空交通枢纽，从这里只要两个小时就能飞抵八成以上美国的主要城市。而且这个城市风景宜人，它为员工们提供了丰富的文化、休闲以及娱乐场所。我知道追随我从加州搬到此处的同仁仍然可享受物美价廉的生活水平。搬迁几个公司绝对不是件容易的事，但它却十分必要。

如今，公司迁往亚特兰大已有10年了。你可能会问：“这次搬迁取得了预想的效果了吗？”我的回答会非常肯定。亚特兰大是一个非常适合做生意的地方，与其他大城市相比，它的生活消费价格非常合理。而对我以及其他顾问们来说，最重要的是飞行变得容易许多。大部分时间我可以在一天之内飞行、演讲和回家。这样，我的工作效率迅速提高。你能想象每年从你的生活中拿回27天吗？在我搬去的10年里，我共拿回了270天。而大多数人一年正常的工作天数也只有250天。这就是说，在我最有效率的阶段里，我又多了额外的一年时间！而且没有什么比一天辛苦工作回家享受，而不是在宾馆度日更美好的事了。

三R法则

领导者不能把自己的思想局限在狭小的空间里。有时他们需要重新定义这个空间的大小——或者将它放大。经理人兼作家马克斯・德普雷说：“领导者的首要责任就是定义现实。”这就需要“优先次序法则”。作为领导者，所有事情都是清楚地摆在你眼前的。

每年12月，我都要花两周时间重新评估我的优先事项。我首先回顾前一年的时间安排，然后再看看下一年的目标，评估我的家庭生活，认真思考我要取得的目标。我要考虑未来的远景以及需要做哪些事才能保证自己的生活方式与我的个人利益及优先事项相协调。

在这个过程中，帕累托原理（Pareto Principle）是我使用的指导原则之一。多年来我屡次在领导力研讨会上讲授这个原理，也特别在我著的《开发你的内在领导力》（Developing the Leader Within You）一书中作了深入阐述。其重点是：在所有活动中，只要集中注意最重要的那20%，你就能获得你付出努力80%的回报。举例说，如果你有10个员工，你应该把80%的时间与注意力花在最出色的两位员工身上。如果你有100个顾客，那么前20名顾客会提供你全部生意的80%，所以你要把注意力集中在他们身上。如果你有10条待办事项，其中最重要的两条将带给你所花时间80%的效益。如果你尚未注意到这个现象，不妨试试看，就一定会看到它的普遍性。例如，有一年我就发现我必须把注意力完全集中在下属一个公司的重组上。

在评估优先事项时，我用的另一个指导原则就是三R法则。这当然不是指读书（Reading）、写作（Writing）和算术（Arithmetic）。我的三R法则是必要的分内事情（Requirement）、回报效益高的事情（Return）和回报大的事情（Reward）。任何卓有成效的领导者，都必须根据这三R法则来安排他们的优先事项。

1.什么是你必须做的分内之事？

工作中，我们每个人都应该向某个人或机构负责——例如向老板、董事局、股东或政府等。同时在生活中，我们也应该对一些重要的人负责，比如配偶、子女和父母。因此，你的优先次序表必须要以非得你亲自去做不可的事情为主。

我必须要做哪些别人不能或不会做的事呢？随着年纪变大，我发现这些事情也越来越少。如果我在做一些没有必要的事，我就会停下来。至于那些必须去做，但不见得非要我本人出面的事情，我会授权别人去做。

2.什么能带来最大的收益？

作为领导者，应该把大部分时间花在你最擅长的领域。马库斯・白金汉和唐纳德・克利夫顿在这个问题上作了广泛的研究，如果你想了解这方面的问题，可以读读他们的《现在，发现你的优势》这本书。如果所做的工作正是自己擅长的地方，人们就会更有效率而且更加满足。理想情况之下，领导者们应该走出那些他们感到舒适的领域，而去那些可以发挥他们优势的领域。

领导者们应该走出那些他们感到舒适的领域，而去那些可以发挥他们优势的领域。

它的实际作用到底是什么呢？这里可以用用我的“拇指规则”。如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那你就应该将它交给他们去做。如果别人可以承担你的某些责任，或有潜力达到这个标准，那么不妨培养他人来承担。你能做到的事不一定意味着你必须要亲自去做。记住，领导者应该懂得忙碌不一定等于成就。这就是“优先次序法则”。

3.什么能带来最大的回报？

最后一个问题牵涉到个人满足感。雷德蒙德领导力研究所的主席蒂姆・雷德蒙德说：“许多东西会吸引我的眼球，但是只有少数几件能吸引我的心。”

许多东西会吸引我的眼球，但是只有少数几件能吸引我的心。——蒂姆・雷德蒙德

人生如此短暂，你不能在一生中把所有喜欢的事都做一遍。我喜欢讲授领导艺术，喜欢写书、演讲，喜欢与妻子和儿孙一起共享天伦之乐，我也喜欢打高尔夫球。不管从事什么工作，我都会留出时间做这些喜爱的事，因为它们就像火焰一样点燃了我的生活，它们让我充满能量和激情。激情则为人们不断进步提供了燃料。

重新制定优先次序

几年前，在仔细检查重新制定优先次序过程的时候，我再次回顾了自己是如何安排时间的。时间退回到我写这本书第一版的时候，我就下定决心按照如下的分配比例来安排我的工作时间：

领域 时间分配

1.领导（Leadership） 19%

2.沟通（Communicating） 38%

3.创作（Creating） 31%

4.联络（Networking） 12%

对于这四个方面，我既饶有兴趣，也充满干劲。这几项工作对于公司的健康成长，是绝对必要的，而且它们都能使我所投入的时间，产生最大效益。

但当我最近反思这几个方面的时候，我认识到自己没能保持应有的平衡。我在一家公司言传身教领导花费了太多时间，这让一些更优先的事务无法得到实践。我不得不再次承认忙碌不一定等于成就。我明白现在是作另一个艰难的商业决定的时候了：如果要继续发展，实现我的目标，我必须按照“优先次序法则”来办事。于是我决定出售这家公司。作这个决定非常困难，但对我而言，它是绝对正确的。

重新集中在世界范围

领导者有责任按照“优先次序法则”作困难的决定，尽管有时这些决定并不受别人的欢迎。1981年，杰克・韦尔奇成为通用电气公司的总裁兼首席执行官，那时通用电气已经是一家颇具规模的大公司了，拥有90年的历史、公司股价每股4美元、公司总值约120亿美元，而且是股票市场上第十一大的绩优公司。公司旗下经营的战略性业务多达350项。然而韦尔奇相信公司还能发展得更好。他用的是什么策略呢？其实就是实践“优先次序法则”。

他接管公司几个月后，就开始了著名的硬件革命，这次革命改变了公司的整体结构和重点。韦尔奇说：

对公司这几百桩业务及生产线，我们采用单一的评价法，那就是，它们能否占领全球市场的第一位或至少第二位。在公司所经营的348项业务中，凡是没办法达到前两名的，我们决定关闭一些，另外的全部脱手，这样拍卖后，我们得到100亿美元。我们投资180亿美元给公司优选的事务中，并用170亿美元购入一些相关企业来强化这些事务。1989年，全公司精简到只剩14项世界级的事业部，以及少量的后援企业。这14项事业都拥有最坚强的实力，在90年代的全球市场中独占鳌头。

我知道韦尔奇在很多人眼里都不受欢迎，而且在2000年前后他的这种革命也广受批评。但是他的领导是适时有效的。他重新安排了通用电气公司的优先事务，他杰出的领导能力以及那种专注精神为公司赚取更多利润做出了巨大贡献。在他的任期内，通用电气公司已经有4次派股。而且在他退休的时候，每股市价已经高达80美元。根据《财富》杂志的统计，通用电气公司乃是全美最受人称羡的公司，而且还成为全世界最有价值的公司。通用电气能取得今天的成就，是因为韦尔奇擅长在领导中运用“优先次序法则”。他不认为忙碌就是成就。他知道，唯有你的手下专注于真正重要的事项时，才能取得真正的成功。

这个游戏的名字叫“优先次序”

仔细观察伟大领导者的生活，你可以看到他们随时都在运用“优先次序法则”：诺曼・施瓦茨科普夫将军每次发布新命令，他不仅靠自己的领导直觉，而且总是先详细考察部队的优先事务；探险家罗德・阿蒙森之所以能够成功地率领队伍抵达南极又平安归来，部分原因应该归功于他知道如何安排任务的优先次序。

成功的领导者都是按照“优先次序法则”生活的。他们知道繁忙的活动并不等于成就。最好的领导者似乎都擅长运用“优先次序法则”，他们能够利用好每一次活动，满足多项优先次序的要求。这样的能力使他们可以在减少活动次数的同时提升自己的专注力。

从伍登训练球员练球的方式就可以看出，他是多么擅长运用“优先次序法则”。伍登宣称，他所用的方法，是观察伟大的前圣母大学橄榄球队总教练弗兰克・莱希而学到的。伍登说：“我经常去看莱希训练球队并观察他如何把训练时间分成几个时段。回家后，我就仔细分析他为何使用某种方式处理事情。当我自己是球员时，我知道我们在练球时常会浪费许多时间。莱希的做法使我确认了自己的一些想法，并逐渐帮助我发展成目前的训练方法。”

根据优先次序，每件事情都有其目的

在军队中服役的朋友告诉我，他们常常十万火急地赶去集合，然后在那儿无所事事地等待解散。在体育运动中也是这样，有些教练一会儿要球员们练得上气不接下气，一会儿又让其站在原地发呆。伍登的做法就不一样，他指挥安排练球的每一分钟，以他想要实现的目标预先计划好每一项活动。他使用了经济的练习方法。下面我将简单介绍伍登是如何训练球队的。

每年，伍登都依据对上赛季的观察，制定本赛季球队的优先训练重点。这些事项包括“建立多林格和艾戈维奇的自信心”，或者像“每周至少三次演练三对二连续性打法”。通常，在一个球季里，他都会列出十几个项目，这些项目是他期待球队计划当天练习项目的每一个细节。每天早晨，他都和一名助理仔细规划一天的练习。尽管练球时间也许不到两个小时，但他们通常都花费两个小时来拟定练习策略。他身边总是带着一些小卡片，随时记下观察所得。在训练之前，他已经用这些小卡片记录的数据规划好了每分钟的训练计划。伍登曾向人夸口说，如果你随便问他1963年的某一天下午3点钟，他的球队在做什么，他都可以准确地说出他们在训练什么项目。就像所有其他优秀教练一样，伍登为球队提前制订好了计划。

伍登随时都能保持专注，而他也总有办法让他的球员跟他同样专注。他有一种能够同时处理几项优先事项的特殊才能。譬如说，为了帮助球员练好他们常常觉得厌烦的罚球投篮动作，伍登趁着混合练球时就制定了罚球投篮方法，以鼓励球员们专注、力求进步而不只是在耗费时间。板凳球员越早完成规定的罚球数，就可以越早进场比赛。而且伍登不断改变对后卫、前锋以及中锋球员的进球数的要求。这样，每一位球员，不论其位置、资历如何，都能充分获得上场的经验，而这正是伍登在发展球队整体战斗力上最优先的要领。

伍登最令人敬佩的，而且也最能显示出他专注于优先事情能力的，就是他从来不挖对方球队的墙脚。他引导每个球员发挥最大潜力，通过练球以及与球员的个人互动来实现这个目标。他从来不把赢得冠军或击败其他球队定为最终目标。他渴望的是每位球员都能发挥潜力，而且他们总能以最佳状态进入比赛。当然，伍登所取得的成绩几乎没有人能想象。在40余年的执教生涯中，他只在执教的第一个赛季输过球。他所执教的UCLA篮球队创下4个赛季中没有输过一场球的纪录，并夺得十次NCAA总冠军。至今没有一支大学篮球队能望其项背。伍登绝对是一位伟大的教练，我相信他做任何运动的教练，都能同样出色。因为他每天都按照“优先次序法则”工作。我们也应该向他学习。

将

优先次序法则

应用于你的生活

1.真的准备好重新安排你的生活，从舒适区走出来，按照“优先次序法则”工作、生活了吗？你的生活中有没有一些事让你觉得已经到了必须要作一次重大改变的地步了呢？这些事是什么？描述一下这些事情为什么出现了问题。你能跳出思维局限（或者创造新的思维）解决这些问题并且重新制定你的优先次序事项吗？忽视优先事项中任何一个重大问题就好像高尔夫比赛中的击球不当：你把球击得越重，它就走得越远，你就越偏离自己的优先次序，最终实现目标的机会也就越小。

2.如果之前从来没有做过这些，花点时间写出“三R”问题的答案：

什么是我的分内之事？

什么给我最大的回报？

什么给我最大的奖赏？

切记：这些不只是指在你的工作中，同时也要包括家庭和其他责任。

回答这些问题后，把你正在做的与这“三R”不太符合的事情罗列出来。你需要把列出的这些事留给下属，或者干脆放弃。

3.成功人士都是按照“优先次序法则”办事的。成功的领导者领导组织、部门或团队按照“优先次序法则”工作。作为领导者，你负责安排优先次序了吗？你负责提前为组织制订计划了吗？你经常抽出时间重新审视组织的优先次序吗？如果还没有，你必须立刻完成这些事。身为领导者，仅仅自己取得成功远远不够，你需要帮助下属们也取得成功。

18.舍得法则   领导者必须先“舍”后“得”

为什么会有人站出来领导他人呢？相信每位领导者的答案都不一样。有的为了生存，有的为了赚钱，我是为了开创一番事业并建立自己的组织，而有的人则是为了改变世界。有一个为了改变世界而领导他人的人，他就是马丁・路德・金博士。

伟大的种子

金博士的领导才能在他上大学的时候已经崭露头角。他一直都是优等生，高中时先是跳过九年级，然后又作为高二学生直接参加大学入学考试，并最终以优异成绩被亚特兰大的摩尔豪斯学院录取。18岁时，就获得了牧师执照，19岁就正式被任命为牧师并获得社会学学士学位。

金在宾夕法尼亚州的克洛泽神学院继续接受教育的时候，发生了两个重大事件。第一件是他听说了圣雄甘地的故事，甘地的精神激励了他，让他认真研究这位印度领袖。另一件是他开始成为同龄人中的领导者，他被选为四年级的学生会主席。然后，他又在波士顿大学攻读博士学位，在这期间他与克瑞塔・斯科特完婚。

“舍”的种子

1954年，金接受了第一份牧职，成为亚拉巴马州蒙哥马利德克斯特大街浸信会教堂的一位牧师。第二年11月，他的第一个孩子出生，一家人过着幸福的生活。但好景不长，罗莎・帕克斯在公共汽车上拒绝给白人让座，因而被当地警员逮捕。当地的非裔美国人领袖为了抗议罗莎被捕及城市的隔离政策，发起了一场持续了一整天的联合抵制公交运动。在获得胜利后，他们决定组织成立“蒙哥马利市改进协会（MIA）”继续联合抵制。由于早已被黑人们视为领袖，金博士被选为这个新成立协会的主席。

第二年，为了让市政府取消隔离制度，金领导非裔美国人社区的领袖们继续进行罢乘运动。MIA不断与市政府领导人谈判，并提出三项要求：公交售票员礼貌对待非裔、所有乘客都遵守先来先坐的规定以及非裔有权被雇佣做公交司机。在进行罢乘的那段时间，社区领袖们组织了拼车以方便人们出行，在经济上集资赞助抵制活动，通过布道鼓舞、动员社区人民，而且还与美国有色人种协进会（NAACP）合作向法院起诉。最终，在1956年11月，美国联邦高等法院判决取消地方运输工具上的座位隔离。金博士和其他的领导人终于成功实现了目标，他们的世界开始改变。

“蒙哥马利罢乘运动”是美国民权运动史上的重要一步，人们清楚地看到这次运动取得的成果。但是金博士个人也付出了代价：罢乘运动开始后不久，金博士就因违反交通法而遭逮捕；曾经有人扔了一颗炸弹到他家的走廊；而且他还被指控“无正当合法理由”阴谋妨碍公务。金博士虽然被尊称为黑人运动的领袖，但他为此也付出了很多代价。

代价越来越高

金博士带领民权运动领导人们走得越高，走得越远，他付出的代价就越大。他的妻子克瑞塔・斯科特在回忆录《我与马丁・路德・金：共度一生》（My Life with Martin Luther King,Jr.）中提到：“我们家的电话日夜响个不停，有人在电话中向我们劈头谩骂，而且威胁要我们的命，如果我们不赶快搬走的话，就要杀害我们全家。虽然在这一切危险当中，我们的新生活陷于混乱，但我仍然感受到无比的振奋，几乎可说是心灵的升华。”

金博士身为领袖成就了伟大的事业。他与几位在任、前任美国总统见面，发表慷慨激昂的演讲，而这些演讲被认为是美国历史上最精彩的演讲；他领导25万民众在华盛顿特区举行和平游行；他获得了诺贝尔和平奖，而且他还在改变整个国家。但是“舍得法则”要求领导者要成为伟大的领袖，就必须放弃更多。在那期间，金博士曾几度被捕入狱。他被人投掷石头，受棍棒打击，也遭受各种各样的身体伤害。他的房子被投掷炸弹，然而他的目标与影响力却与日俱增。虽然最终他牺牲了一切，但他心甘情愿。在孟菲斯遇刺的前一夜，在最后一次公开演讲中，他说：

我不晓得会有什么事情发生在我身上，我们前面的日子确实很艰难。但这一切对我来说都不重要了，因为主已经带我登上了山巅，我已经不在乎了。和每个人一样，我也希望活得长久，长寿是值得珍惜的，如今我一点也不担心了。我愿遵行上帝的旨意，他容许我登上高山，我也从山顶上看见那应许之地。我不一定能够与你们同去，然而今晚我盼望你们都知道，我们作为一个民族，必定会去到那应许之地。因此今晚我心中极其快乐，不再惧怕任何人……我的眼睛已经看到主再来之时的荣耀。

第二天，他付出了自己的生命。

金博士带来的影响是深远的，他影响了千百万人，他以和平方式来抵抗一个想把他们排除在外的制度与社会。由于他的领导，美国变得比以前更好了。

牺牲是领导力的精髓

普通人对于领导力都有一种共同的错误观念，他们认为领导者就是高高在上、昂首傲慢、手握组织权力的那些人。今日有许多人想要登上领导的宝座，期待着有朝一日登上高位就能享有自由与权力。领导者在局外人看来可能是风光无限，但事实上领导者也需要做出牺牲。领导者必须懂得先“舍”后“得”。近年来，我们发现越来越多的领导者滥用职权，由于他们的贪婪和自私造成了组织丑闻。出色领导的精髓就是牺牲。

出色领导的精髓就是牺牲。

如果你渴望成为最杰出的领导者，那么为了取得成功，你必须愿意牺牲。而且，你还需要知道关于“舍得法则”的一些内涵。

1.没有牺牲，就没有成功

任何一位取得某种成功的人都为此做出过牺牲。很多人贡献了四年或者更长的时间，交了好几千元的学费上大学，以获得他们开始职业生涯所需要的技能；运动员为了赛出更高水平，在健身房、训练场上花了不可计数的时间训练；家长们为了能更好地培养孩子们，放弃了许多自由时间，牺牲了很多资源。哲学家、诗人爱默生说过：“你失去的一切，会从其他方面得到补偿。而你所得到的一切，也必须付出一些代价来换取。”生活就是一系列的交易，一物换一物。

领导者必须有所“舍”才能有所“得”，不管何种行业这个法则都适用。与领导者座谈，你会发现他们做了多少牺牲。成功的领导者懂得牺牲各种次要的东西，以便更专心致力于那些主要的，这就是“舍得法则”的内涵。

2.领导者更需要做出牺牲

领导的精髓就是把别人放在自己前面优先考虑。这对整支团队最有用处。所以，我认为领导者必须放弃他们的权利，正如领导力演说家、牧师杰拉德・布鲁克斯所说：“当你成为领导者时，就失去了为自己打算的权利。”看起来，事实就是这样。

在没有责任的时候，可以做许多自己想做的事。一旦有了责任，你所能做的事就有了越来越多的限制。你承担的责任越多，你可选择的余地就越少。

数码公司总裁兼首席执行官罗伯特・帕莫在一次访谈中说：“在我们公司的管理体制中，回旋余地非常小。如果你想担任管理阶层的职务，就必须承担责任并受组织的制约。”他的这番话说明了领导者要付出的代价。领导者必须比常人更愿意有所“舍”。

每个人所作的牺牲各有不同。每位领导者都放弃了很多机遇，有人舍弃了自己的兴趣爱好；有人放弃了许多个人时间；还有一些人，比如金博士就牺牲了自己的生命。情境可能因人而异，但原则始终如一：领导就意味着牺牲。

3.为了留在高位，你必须要不断地“舍”

大部分人在领导者初期，就体会到领导者要取得进步就必须有所牺牲。为了打出知名度，他们要从事不喜欢的行业；为了接受更好的职位，他们要举家搬迁到一个不怎么合意的城市；为了取得更大的进步，他们要暂时减薪。当领导者认为他们可以停止做出牺牲的时候，问题就会出现。领导被要求的牺牲是一种持续的过程，并非一次性付出。

牺牲是一种持续的过程，并非一次性付出。

如果领导者必须有所“舍”，才能有所“得”，那么，你想继续留在高位就得有更多的舍弃。你是否想过为什么很少有球队能够连续两届夺魁？原因很简单：当一位教练带领球队进入决赛并已经赢得冠军后，他常常会以为照葫芦画瓢，不需要作什么改进，明年照样能拿冠军。因此，在赛季休息期，他常常不愿作额外的牺牲。然而，球队取得冠军所付出的代价与它要蝉联冠军所付出的代价是不同的，他们必须舍弃更多才能保持在原来的位置。成功的领导需要不断地改变、进步与牺牲。

如果领导者必须有所“舍”，才能有所“得”。那么你想继续留在高位就得有更多的舍弃。

回顾我的职业生涯，我发现每次要向前进的时候，都要付出一些代价。而每次换工作时（只有一次例外）在收入上都要有所牺牲。接受第一个牧职时，家庭收入反而减少，那时我的薪水不多，而玛格丽特又得放下她的教师工作陪我一起赴职。当我在印第安纳州马里昂接受总部助理的工作时，薪资水平也大大低于之前。第三个牧职面谈后，我决定接受主任牧师聘书，但压根不知道他们要付给我多少薪水。上任后我才发现比原先的薪水还要低。后来有些董事大感惊讶，我告诉他们，只要我有好的工作表现，薪水自然会有相应的调整。1995年，在教会工作26年之后，我终于辞去牧职开始全职讲授领导力课程。那时候我放弃了一半的收入来源。任何时候，只要知道自己所踏出的这一步是正确的，哪怕要作些牺牲也绝不要犹豫。

4.地位越高，舍弃越多

参加过拍卖会的人都知道，拍卖过程非常刺激。当一件拍卖品展示出来时，房间里的每个人都十分激动。开始竞拍后，许多人都站起来喊价。但是随着价码越来越高，竞拍者就越来越少。价码低的时候，每个人都会竞拍，最终，只有一个人愿意出高价拍得物品。这在领导方面也是一样：你爬得越高，你就要牺牲越多。这和你从事的职业没有关系。你需要做出牺牲，必须有所“舍”，才能有所“得”。

领导者的最高职位是什么呢？在美国，总统就是最高职位。有些人说美国总统是世界上最有权力的领袖，他的一言一行对人们的影响胜过世界上任何人，其影响力不仅限于美国，更遍及全世界。

想想看，为了选上总统需要付出何等大的代价。首先，这个人必须学会领导别人。接着，他们通常要付出几年甚至几十年的时间担任较低的领导职务。比如，尤利西斯・格兰特和德怀特・艾森豪威尔在被选为总统之前一直在军队服役。他们熬过这一阶段，然后决定竞选美国总统。这时他们之前生活的每一个方面都像被放在显微镜下，被公布于众。没有什么事是被禁止讨论的，他们根本没有个人隐私可言。

当选总统后，他们的时间不再属于自己。他们随时被人评头论足，做出的每个决定都受到质疑，他的家庭同样承受很大的压力，而他所作的一些决定更能叫成千上万人丧失生命，甚至在卸任后，他的余生还必须生活在特勤人员的保护下，以免遭到意外的侵犯。这种代价是大多数人不愿意承担的。

站在别人的肩膀上

没有牺牲就没有成功。每次看到一些成功人士，你可以肯定地知道他们的成功是做出了牺牲才取得的。身为领导者，如果你做出了牺牲，即使不能亲眼目睹成功，但未来的人一定可以受益于你之前的付出。

马丁・路德・金博士就是如此，他没有亲眼看到自己的牺牲为他人带来好处就被暗杀了，但很多人还是目睹了这一切。其中之一就是1954年生于保留隔离政策的亚拉巴马州伯明翰市的一个非裔美国女孩。她是一个早熟的孩子，从小就关心民权运动。有一位邻居回忆说：“她是一个对政治感兴趣的孩子，她曾请我给她讲讲诸如这样的事情——‘你知道布尔・康诺尔（种族主义市政专员）今天都做什么了吗？’那时她还是一个小女孩，但她总是这样做。我必须把报纸彻底地读一遍，因为我不知道她会跟我讨论什么。”

尽管对时事有着浓厚的兴趣，但她对音乐更有激情。或许她对音乐的兴趣是与生俱来的，因为她的母亲和祖母都很擅长弹钢琴。祖母在她3岁的时候就教她弹琴，而她也被人们称为“钢琴小神童”。音乐一直陪伴着她的成长岁月，甚至连她的名字也是因音乐的启发而得来的。在取康多莉扎这个名字时，她的父母借鉴了意大利语Condolcezza，在音乐术语中，这个词的意思是指弹奏者“要弹得甜美”。

康多莉扎・赖斯的祖父小约翰・威斯利・赖斯虽然是奴隶的儿子，但却下决心要接受教育。据赖斯所说，她的祖父“通过节省棉花来换得学费”，到亚拉巴马州塔斯卡卢萨的斯蒂尔曼学院读大学。毕业之后，他获得了长老会牧师的头衔。这对20世纪20年代南方的黑人来说已经是一个不小的成就了。他也因此为整个家庭树立了榜样，家庭成员都决心要成为他们所从事行业中的佼佼者。

赖斯的父亲也叫约翰，祖父把对接受教育的渴望传给了儿子，然后他的儿子又再传给康多莉扎。赖斯母亲这边的家庭也同样勤奋刻苦，重视教育。斯坦福大学教授、赖斯好友科伊特・布莱克说：“在我认识的美国家庭中，很少听人说，他们的父母受过大学教育，他们的祖父母也受过大学教育，而且他们所有的堂兄妹和叔叔阿姨都受过大学教育。”

为成为最优秀而做出牺牲

赖斯在学校和家庭都接受了良好的教育，她广泛地阅读书籍，学习法语和芭蕾。赖斯的父亲除了当牧师之外，还兼职做一所高中的辅导员和橄榄球教练。父亲把橄榄球和篮球的知识都教给了赖斯。有好几个夏天，赖斯父母在丹佛大学上研究生课程，而她就练习花样滑冰。但她的热情始终放在音乐上面，所以当别的孩子出去玩的时候，她就在家学习，练习钢琴。

她每天的计划非常严格。在她13岁举家搬到丹佛之后，她更加刻苦地学习，也做出了更多的牺牲。赖斯非常有自制力，为了在花样滑冰和钢琴比赛中获得好成绩，她每天早上4点30分就起床练习。她的一位老师说：“在她的内心深处，她知道自己想要什么并愿为此做出牺牲。我想在她心中，那些并不是牺牲，而是为了实现目标必须做的事情。”而且她的父母也完全支持她，他们也愿意为赖斯的成功做出牺牲。为了帮助她实现成为钢琴家的梦想，他们贷款13000美元（在1969年的时候）给她买了一架二手的斯坦威钢琴。

赖斯很早就从高中毕业，考上了丹佛大学，一心想攻读音乐学位并成为专业的钢琴演奏家。而这也是她愿意付出一生想要做的事情。但在大学二年级参加了阿斯本音乐节之后，她的梦想破碎了。无论再怎么努力，她也不能成为顶级的钢琴家。她说：“我碰到了一个11岁的小孩，他只看一眼琴谱就能演奏我要练一年才能弹好的曲子，我想我可能只能在酒吧或诺德斯特姆百货商场演奏，但不可能有在卡内基大厅里演奏的那一天了。”

为“得”，须“舍”

赖斯意识到如果要发挥自己的个人潜力，肯定不能在音乐上。因此她做了很少有人愿意做出的牺牲——放弃演奏专业。此前一直致力于成为一名音乐人，但是现在她要找一个新的方向。于是，赖斯开始寻找新的领域。

最终她发现了新的领域——国际政治。就像被磁铁吸引一样，她深深地迷上了俄罗斯文化和苏联政治。在接下来的两年里，她沉浸于相关的课程中，广泛阅读课外读物，学习俄语。赖斯终于找到了属于自己的位置，而且愿意为了达到更高的水平而付出更大的努力。在取得学士学位后，她又在圣母大学获得了硕士学位。接着，赖斯回到丹佛大学，并在26岁的时候获得博士学位。然后她又申请到了斯坦福大学的博士后。之后，她成为了斯坦福大学的一名教师。

如果故事后来的发展是这样：她发表了一些文章，然后出版了一两本专著，获得了终身教职，最终在学术圈过着舒适的生活。很多人都不会感到惊奇。但赖斯却不是这样，她的确在斯坦福闯出了名堂，也很享受那里的环境和学术气氛。赖斯是一位很有天赋的教师，她发现教学和辅导学生都能得到很高的回报，她甚至还成为学校体育球队的铁杆球迷。随着名气越来越大，赖斯获得的各种奖励也越来越多。她被派到五角大楼参谋长联席会议委员会担任了一年顾问，她称这份工作是接受现实的检验——现实对她所教所写内容的检验。没过多久，她便晋升为副教授。赖斯传记的作者安东尼娅・菲利克斯写道：

赖斯在对苏联的研究和教学中找到了自己的激情，对她来说，斯坦福大学的生活在多种意义上都是丰富的。她上课，指导，研究，写作，弹琴，锻炼，约会，在电视前连续看12小时。

赖斯过着一种非常理想化的生活，她不但可以充分施展自己的才能、拥有广泛的影响力，还帮助塑造下一代领导者和思想家。直到1989年，白宫邀请她担任国家安全委员会苏联和东欧事务主任。就这样，她离开了斯坦福，现在看来这是个伟大的决定。赖斯成为老布什在冷战后前苏联国家事务的首席政策顾问。后来她还帮助制定了德国统一政策，这些成绩使她成为世界上此类问题的专家之一。

在华盛顿工作两年后，赖斯回到斯坦福。“这不是个容易的决定，”她说，“我感到如果离开学术界两年以上，就会与其失去联系……但我认为我首先是一个学者。这意味着你要在学术生涯中保持连续性和完整性。”

回到斯坦福后，她赢得了更多的荣誉。两年后，在她38岁的时候就被擢升为正教授；1个月之后，学校还邀请她担任教务长，如果赖斯接受这个职位，她就是担任这一职务的第一位黑人，同时也是第一位女性和最年轻的一位，这比历届教务长上任时都年轻20多岁。教务长不仅是学校的首席学术负责人，而且要负责学校15亿美元的预算。不过赖斯首先要解决的是2000万美元的预算赤字，这就意味着今后的工作日程极其繁忙而且还要牺牲自己的私生活，但她接受了挑战。结果是，她成功地做到了这些，她不仅消灭了赤字而且还有1450万美元的资金节余，而这期间，赖斯仍然作为政治学教授给学生们上课。

到达巅峰

作为世界上最出名大学里的第二号实权人物，赖斯算是取得成功了，而且也证明了自己作为领导者的能力。此外，她成为许多企业董事会的成员，而且有很多机会成为美国任意一所大学的校长。所以一些人可能在她辞去教务长职务转而为得克萨斯州长乔治・布什讲授外交政策的时候，感到很惊讶。其实这是她愿意做出的一种牺牲，而这个牺牲让她成为国家安全事务助理，直至美国国务卿。

当初的牺牲使她获得了前所未有的影响力。在完成任期之后，她可能会带着巨大的荣誉回到校园教书——世界上没有一所大学不想邀请她在本校教授政治学；她可能会成为任何一所顶尖大学的校长；她可能会竞选参议员，甚至美国总统。她一直愿意为了所得而做出牺牲，而且我绝对相信未来她也会为了进步而做出任何牺牲。领导者懂得并且使用“舍得法则”的时候，才会像赖斯这样做出牺牲。

将

舍得法则

应用于你的生活

1.为了成为一位更有影响力的领导者，你愿意做出牺牲吗？你愿意为了你所领导的人而放弃你的权利吗？仔细考虑一下。然后列出两个清单：一个写上为了有所“得”，你愿意“舍”的事情；另一个写上你不愿意为了进步而舍弃的事情。要考虑哪张清单上要包括健康、婚姻、父子关系、经济等要素。

2.要实践“舍得法则”通常意味着为了获得更有价值的东西，要愿意舍弃自己已有的东西。就像金博士为了他人的自由而牺牲了自己的个人自由；赖斯为了获得全球的影响力而放弃了在斯坦福大学的威望和影响力。为了能作这些牺牲，你必须有一些东西可以作为交易的筹码。你要付出什么呢？现在你愿意放弃自己的时间、精力和资源来获得哪些可以给你带来更大个人价值的东西吗？

3.领导者最不能有的是被我称为“目的地病”的思想——他们认为只要牺牲一时，就能一劳永逸地到达“目的地”了。如果怀有这种想法，领导者就不会再做牺牲，那么他也就不会再有所提升了。

写下在哪些领域你可能会产生这种想法。然后分别找到克服这种想法的矫正方法，以不断取得进步。举例说，如果你认为毕业后，就可以停止学习了，你就需要写上：“我每年都要认真学习，并在某一重要领域取得进步。”

19.时机法则   掌握时机与善用策略同样重要

新奥尔良是一座与众不同的城市，就像意大利的威尼斯，它被水包围，市北紧邻旁恰特雷恩湖，磅礴的密西西比河从南边流过，东西两面都是低洼的沼泽地。整个城市水道纵横，如果要开车进出新奥尔良，必须要过其中一个主要大桥。这些似乎都没什么要紧的，但是要知道这个城市大部分地区都低于海平面。新奥尔良的地形就像一只碗，城市的平均海拔只有6英尺，最高的地方海拔也只有9英尺。而且新奥尔良市每年都在往下陷，几十年来居民们一直都担心可能会有一场强大的飓风摧毁整座城市。

地平线上的灾难

2005年8月24日，新奥尔良人不会想到最新形成的热带风暴卡特里娜会变成人们一直担心某天要到来的超级飓风。美国国家飓风研究中心直到星期五才预测这个热带风暴周一会在新奥尔良东南60英里的路易斯安那州柏拉斯登陆。第二天早晨，也就是8月27日星期六，新奥尔良市附近的许多教区的领袖们都命令教民撤离，这些教区包括：圣・查尔斯和佩雷克麦恩郡，杰斐逊郡的部分，甚至包括新奥尔良北部地势较高的圣・坦慕尼。

那么新奥尔良市呢？为什么雷・纳金市长作为城市的领导者没有同时下达强制令要求撤离呢？大多数人说，新奥尔良人都是宿命论者，他们不想走就不会走；还有些人说纳金在当选市长前是一位商人，他担心撤离的法律和财政问题。我认为，他和其他政府官员不懂得“时机法则”，不懂得掌握时机与善用策略同样重要。

转移新奥尔良市民的最佳时间应该就是在教区领袖宣布强制撤离的同时。但纳金一直在等待，直到周六晚上，他才最终宣布自愿撤离的通告。国家飓风研究中心主任马克斯・梅菲尔德周六晚上打电话给纳金之后，他才变得异常担心故而宣布了上述通告。有报道说纳金在接到电话后说：“马克斯的话吓坏我了。”

努力太少，时间太晚

第二天早晨9点钟，纳金终于下达了强制性撤离命令，这时离飓风登陆不到24小时。这对大多数新奥尔良居民来说已经太晚了，那么他是如何计划帮助那些没能及时撤出的人们呢？他建议他们都躲到城市最后的避难所——“超级穹顶”体育馆里面。但是他并没有为灾民准备充足的必需品。纳金在记者招待会上说：

如果不能离开城市，你们就到“超级穹顶”里面去，并预备能维持3-5天的食物及不易腐烂的其他必备品。可以带上毯子、枕头，但是禁止携带武器、酒和毒品。你知道，这就像州长说你们要去郊游一样。如果你不知道怎么办，那么带上足够让你睡觉并感到舒适的东西就可以了。这里的环境不会是最好的，但至少可以保证你们的安全。

纳金的领导能力在全国媒体对卡特里娜飓风的报道及灾难性的后果面前显得苍白无力。洪水在周一早上9点开始涌入城市，住在“超级穹顶”里的人们生活环境极其恶劣。另外一些没能撤离的人们都跑到会议中心里，还有许多人被困在自己家的屋顶上。纳金的反应如何呢？他竟然只在记者会上不断向记者抱怨。

另一次机会

许多人开始期待联邦政府的领导者，然而他们同样违背了“时机法则”。就在这时，被困在新奥尔良市的人们都在等待救援。9月1日星期四，红十字会请求为困在城里的人们提供水、食物和其他日用品，但是路易斯安那州国土安全局的官员却拒绝了他们的要求，要求他们再等一天。最后，9月4日星期天，也就是新奥尔良受灾6天后，人们从“超级穹顶”的撤离才最终完成。

领导者们在面对卡特里娜飓风时表现出的正是领导者没能把握正确时机最糟糕的情况。各级官员应对危机的措施都很不妥当。市长的组织工作甚至不如当地的动物避难所做得好——在卡特里娜飓风袭来的前两天，工作人员把成百上千的动物运送到了得州的休斯敦。最终飓风共造成超过1836人死亡，其中1577人来自路易斯安那，这其中又有80%来自奥尔良和圣・伯纳德。这些人中绝大多数都来自新奥尔良市。如果领导者不仅思考如何去做，而且注意把握最佳时机的话，就可以挽救更多的生命。

时机决定一切

优秀的领导者都清楚，掌握领导的时机与掌握领导的方法和方向同样重要。

时机通常决定成功与否。领导者采取行动的结果不外乎以下四种。

1.在错误的时机采取错误的行动，结果是酿成灾难

一位领导者如果错估了时机，又采取了错误的行动，必定导致负面结果。在卡特里娜逼近新奥尔良的时候就是这样。纳金低下的领导力让他总是在错误的时机采取错误的行动。首先他没有及时下达强制撤离令，而是一味等待。当他发传真给当地教会请求他们帮助撤离群众，却为时已晚，收传真的人早就已经撤离了；其次他还选择了一个错误的最后避难所，他忽视了需要为避难者提供适当的物品，而且没能为要躲到那里的人们提供充足的交通工具。

接连不断的错误最终导致了灾难的产生。

显然，不是所有领导者的决定都像纳金市长这样会有导致灾难的风险。但是对于各种情形，领导者都需要把握“时机法则”。如果在错误的时机采取了错误的行动，对下属以及你的领导来说都会酿成灾难。

2.在错误的时机采取正确的行动，结果是抵制

要成为一位优秀的领导者，仅仅有组织、团队发展的目标以及实现目标的步骤是不够的。如果在错误的时机采取正确的行动，你可能还是不能取得成功，因为下属们会抵制你的领导。

良好的领导时机需要很多条件。

・认识——领导者必须对局势有清楚的认识

・成熟——领导者的动机不正确，也就不会有良好的时机

・信心——人们往往追随心里有谱的领导者

・果断——优柔寡断的领导者培养出优柔寡断的下属

・经验——如果领导者毫无经验，那么他们需要从其他有经验的人那里汲取经验

・直觉——时机通常是由一些抽象的东西决定的，比如动势和士气

・准备——如果条件不合适，领导者必须创造条件

我自己曾有过惨痛的教训。20世纪80年代，我尝试在所管理的天空线教会开始小组化建设。这本是一件正确的事情，却以惨败收场。什么原因呢？时机错了，那个时候在这个领域并没有很多经验丰富的领导者，所以我们只能走一步是一步。但更重要的是，教会自身也没有准备好这项新的建设，我们没有意识到小组化建设的成功与否是由培养的小组长人数决定的。

在接下来几年里，我们尝试把这个系统投入运行，但最终都失败了。直到六年后，我们终于停止了原来的系统，培养了领导者，重新开始之后再度推动小组化建设，而这次非常成功。

领导者如果一再表现出他缺乏良好的判断力，哪怕犯的不过是些小错误，人们还是会觉得，如果继续接受这个人的领导，那才是真正的错误。

3.在正确的时机采取错误的行动，结果还是犯错

人们总认为企业家自然应该有时机意识。他们的直觉知道什么时候该采取行动。但有时在一些重要关头，他们可能会采取错误的行动。我的哥哥拉里是位出色的商人，在商业领域，他教会了我很多东西。拉里说企业家或其他从事商业的人犯的最大错误就是不知道在什么时候应该减少损失，什么时候应该增加投资。产生这样的错误归根到底就是因为他们在正确的时机采取了错误的行动。

在这方面，我也有过一次教训。由于同事们都知道我擅长沟通，有好几年，他们都试着说服我把精力投入到广播节目里。很长一段时间里，我都一直抵制这个建议。但到了20世纪90年代中期，我发觉人们对以成长为导向的节目很有需求。因此我们制作了一个名叫《今日成长》的广播节目。然而问题在于节目的模式。我希望通过把资料出售给听众来维持开销，而不是像别的商业节目一样，靠拉赞助维持。结果我们发现这是一项错误的决定，这一类的节目根本无法以这种方式达到收支平衡。我们选对了时机，但想法和行动却错了。“时机法则”再次发挥了作用。

4.在正确的时机采取正确的行动，结果就是成功

当正确的领导者配上正确的时机，令人振奋的结果必会产生。如果一个组织既实现了目标、收获了利润又获得了动势，那么成功就是必然的。回顾任何组织的历史，你都会发现，适当的领导者在正确的时机采取正确的行动是多么重要。温斯顿・丘吉尔正是依靠运用“时机法则”而成为了伟大的领袖，他的事例生动地说明了领导者在正确的时机采取正确的行动可能带来的影响，以及在此过程中自身经历的满足感。他说：“每个人的生命中都会有那特别的一刻，在这一刻他要破茧而出。如果能掌握这特别的时机，他就能完成一生的使命，这使命乃是造物主单单为他而设的。在这样的时刻，他尝到了伟大的滋味，而这也是他一生中最美的巅峰时刻。”任何一位领导者都渴望经历这一美妙时刻。

当正确的领导者遇上正确的时机，就会产生令人振奋的结果。

战争中的时机法则

只要回顾一些历史上的战役，我们就可以清楚地看到时机扮演了关键角色。葛底斯堡战役就是一个很好的实例。

1863年6月底，当南方邦联政府的李将军带领北弗吉尼亚军队进入宾夕法尼亚州时，他的行动有三个目标：（1）迫使联邦军队撤出弗吉尼亚；（2）运用宾夕法尼亚的资源使他的军队得到补给；（3）将战争引向敌人的心脏地带，希望借此决定胜负。这正是南北战争的第三年，联邦军和邦联军对彼此间的冲突渐生厌倦。李将军希望通过这场战役结束这些冲突。在这场战役前几天，李将军告诉特林波说：

我们的部队士气良好，也不过分疲乏，能够在24小时内进入任何战斗地点。我还没接到任何军队已经渡过波托马克河的消息，现正等候斯图尔特将军给我进一步的消息。当敌人听到我们军队的所在位置后，他们势必紧急行军……他们出现的时候……必定因为饥饿与长途行军而混乱涣散，部队会拉成一条长线，士气低迷地进入宾夕法尼亚州。这时，我方将集结重兵迎头痛击，并且乘胜追赶，叫他们兵败如山倒。在他们喘息再集结之前，以连番的突击和埋伏，造成他们的溃散惶恐，使其全军覆灭。

李将军尝试创造并试图把握机会以取得决定性胜利。但直到7月1日早晨他才接到最新情报说北方联邦军已经奔向北方，而且其中有部分的北军已经开始与邦联军队交战。这破坏了他的最佳时机。这时，李将军的本能反应就是暂时观望，在与敌军主力交战前，先等候己方军力的充分集结。李将军明白时机的重要性，他发现了己方军队有一个制胜的良机：当他从附近一条山脊上审视战场时，看到联邦军吃了败仗而且往后撤退。因而他仍然有机会采取行动赢得胜利。

邦联军有机会抢夺坟场山的高地，因为驻守这里的只有一些联邦军步兵预备队和炮兵。李将军分析，一旦他攻占坟场山高地，邦联军队就能掌握整个地区，这可能是邦联军队赢得战役并进而结束南北战争的一大关键。

负责攻占高地的是尤厄尔将军。当时天色还早，如果发起有效攻击的话，他可能已经占领了高地。但尤厄尔却没有审时度势发起行动，而只是按兵不动。良机就这样从他手中溜走了，邦联军最终没能占领坟场山。因为到了第二天清晨，联邦军队已经增援驻守坟场山，南军失去了获胜的机会。双方军队又继续激战了两天，结果李将军的军队被击溃，他原来76300人的兵力死伤了33000人。结果只好撤军，退回弗吉尼亚州。

坐失良机

在南军溃败之时，李将军担心米德将军统率的联军会对他们全力追袭，致使南军全面溃败。林肯总统接到联邦军队葛底斯堡大捷消息的时候，也期望北军乘胜追击。林肯急于把握这次得胜的良机，因此于1863年7月7日特地从华盛顿特区通过哈雷克将军传达一封亲笔函给米德将军。哈雷克叙述信中的内容如下：

我从总统那儿得到一封亲笔函，其内容如下：“欣闻维克斯堡已经于7月4日向格兰特将军投降的消息。现在，如果米德将军能够彻底乘胜追击，将李将军的南军主力别灭，我相信南方政府必将迅速瓦解。”

林肯总统看到机会来了，可以一举结束南北战争。然而就像南军没能把握制胜的良机那样，这次北军也错失了大好机会。米德在葛底斯堡得胜后，竟然拿出时间清理战场，并没有乘胜追击李将军的军队。他很满意把邦联军赶跑，还宣告自己所制定的目标仅是“将入侵敌人的残余势力从我们的版图中完全肃清”。林肯总统的反应是一声叹息：“我的天呀，难道只限于这一点点吗？”林肯知道北方能够迅速结束战争的时机已经从指缝间跑掉了。

他的判断是正确的，残余的南军主力安全地渡过波托马克河，避免了全军覆灭的命运，战争也因此又拖了将近两年。这期间伤亡的军队多了好几万人。林肯后来评论米德将军的表现就像“老太婆喘气赶鸭子过河一般”。双方的领导者都知道如何才能取得胜利，但是他们却没有在关键时刻彻底执行正确的使命。

了解情况并知道行动步骤并不足以使你的领导获得成功。如果想让组织、部门或团队向前发展，你必须要时刻注意把握好时机。唯有在正确的时机正确地行动，才能带来成功。否则，我们只好付出更高的代价。因此，所有领导者都必须掌握“时机法则”。

将

时机法则

应用于你的生活

1.有人说领导者采取正确的行动，管理人员才能把事情做好。“时机法则”则要求领导者做更多：他们要在正确的时机采取正确的行动。在你的领导方法中，时机扮演的作用重要吗？你会不会觉得恰当的时机和正确的行动一样重要？回想一下你最近的主要活动，看看你把多少注意力集中在时机上。

2.花点时间分析组织、部门或团队失败的行动，确定到底是错误的行动还是错误的时机导致了失败（这些行动可以是你采取的，也可以是别人采取的）。然后回答以下问题：

・行动的目标是什么？

・谁应该负责领导这一行动？

・在规划策略时，有哪些因素被考虑在内？

・是汲取了谁的经验做出该策略的？

・在开始行动的时候，组织的情况和士气如何？

・市场、行业的状况如何？

・有哪种可用的力量被运用到这一行动中来？

・有哪些明显的不利因素？

・如果行动开始得早一点或晚一点，会取得更大的成功吗？

・为什么行动最终会失败？

3.在规划未来时，运用本章中列举的因素来为行动的时机作准备。

・认识：你对局势有清楚的认识吗？

・成熟：你的动机正确吗？

・信心：你对自己采取的行动有信心吗？

・果断：你能自信地采取行动并赢得别人的信任吗？

・经验：你是否已从别处汲取了经验教训并对拟定的策略进行了检验？

・直觉：你有没有把一些抽象的事物考虑在内，比如动势和士气？

・准备：你完成了所有团队成功所要求的工作了吗？

记住，只有在正确的时机采取正确的行动才能为你的团队、部门或组织带来成功。

20.爆炸性倍增法则

培养追随者，得到相加的效果

培养领导者，得到倍增的效果

我对于领导力的看法并不是一开始就像现在这样。在职业生涯中，我对领导力的理念和培养领导者的激情都在不断发展。在职业生涯初期，我相信个人发展是产生影响力的关键。在成长过程中，父亲对于我的发展采取了非常有策略的教育方法。他送给我对我成长有帮助的书籍，在我只有十几岁的时候，就带我参加各种研讨会。现在看来，这些经历为我以后的发展打下了良好的基础。工作之后，我学会了“过程法则”，这让我得以采取积极的行动取得个人发展。

所以，当别人请求我帮助他们取得更多进步的时候，我主要教他们如何实现个人发展。但是，到40岁的时候我开始明白“核心圈法则”以及发展一支团队的重要性。也就是这时，我带领组织发展并实现更伟大目标的能力又上了一个新台阶。然而，我的领导能力有了真正的腾飞却是在我开始集中精力培养领导者之后。因为我发现了“爆炸性倍增法则”：培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果。

帮助别人领导

1990年，我和妻子玛格丽特到南美某国参加一个全国性的研讨会，讲授领导学。我人生最大的乐趣之一就是为那些有一定影响力并渴望取得成功的人士讲授领导艺术。我非常期待这次会议，因为这又是一次可以为我日常影响范围外的人们提高价值的机会。但事情并没有像我期待的那样发展。

刚开始一切都很顺利，那里的人们很友好，尽管有语言和文化障碍，我还是可以跟他们沟通。不久，我就发现和这些与会者们想法有出入。当我开始讲授领导艺术的时候，我的演讲内容和他们的想法总不能联系在一起，而且他们根本不愿参与互动。尽管我试着与他们沟通，但似乎并没有什么作用。

第一节课后我与他们的谈话证实了自己的判断。在与他们聊天的时候，他们都不想谈论领导力方面的问题，也不提有关如何发展组织或实现目标之类的问题。他们只是向我寻求如何解决个人问题及与他人冲突的建议，我当时感到自己好像又回到刚开始这份工作的时候——私人顾问。接下来的三天里，我越发沮丧，这里的人们不懂得领导，他们也没有学习这方面知识的渴望。这对我这个坚信领导决定成败的人来说，简直就是噩梦！

这已经不是我第一次有这种不快的经历。我发现每次到发展中国家的时候，情况都是这样。我想在这些没有良好的商业基础设施及公民没有充分自由的国家，领导者要发展非常困难。

在返程飞机上，我向玛格丽特倾吐了所有的不快。最后我总结说：“我再也不想做这种事了。千里迢迢赶来只是为了向他们提供在鸡毛蒜皮的小事上的建议。如果他们能把注意力转移到成为领导者上，这将会改变他们的一生。”

玛格丽特耐心倾听后说：“也许你就是应该做这些事的人。”

下一步

玛格丽特的话激发了我内心的冲动。接下来的几年里，我一直都在考虑这个问题及可能的解决方案。

最后在1996年，我做了一件事。在一群领导者的帮助下，我创建了一个致力于培养政府、教育和宗教界领导者的非营利组织。这个致力于帮助人们提高素质的组织就是EQUIP公司。

接下来的五年，EQUIP在实现这一目标方面取得了一定的发展。但是在2001年“9・11”事件后的几个月内，我们经历了一个困难时期，不得不解雇半数的员工。但是我们把这段时间看作重新制定优先次序的机会。我们将注意力集中于一个宏伟的新目标：到2008年EQUIP在全球范围培养100万名领导者。这个目标似乎不可能达成，这么小的一个非营利组织怎么能完成这一壮举呢？如果要实现这个目标就一定要通过使用“爆炸性倍增法则”！

战略

EQUIP的战略被称为“百万领袖使命”，目标是在全球培训40000名领导者。这些领导者在三年内每半年就近参加一次培训会议。而他们只需要承诺在自己的城市、镇、村培训25个领导者即可。EQUIP将为这40000名领导者提供培训资料，同时它还为这些领导者培训的25名领导者提供资料。

EQUIP聘请了一批优秀的领导者，他们和世界各国的组织、公司都结成战略联盟，该联盟不仅将帮助EQUIP确定开设培训课程的城市，而且还会选拔包括管理培训会议的国家、城市的协调员，以及参加培训的40000名领导者。

最后一步就是聘请愿意贡献时间在全球各地培训领导者的优秀领导者们了。每两名导师将在三年之内每年到某一城市两次，路费自理，并且还要自己出资为被培训人准备资料。他们一共将培训40000人，而这40000人每人还要再培养25个领导者。如果这个战略取得成功，也就是说我们将会培训100万名领导者，毫无疑问，这将是一个伟大的计划。但问题是，这一目标能实现吗？我将在本章后面回答这个问题。

按照领导者的算法向前冲

领导者天生都没有什么耐心，至少我认识的领导者都是这样。他们希望迅速行动实现目标，他们会因取得的进步而兴奋。出色的领导者能够迅速评估组织的发展阶段，思考需要进行的项目以及如何完成这些项目。但问题是大多数时间下属和组织都跟不上领导者的思维。因此，领导者总是因为组织达不到他们预想的目标而倍感压力。在我的一生中，就感受过这种压力。对于参加每个组织，我对它应该如何发展都有强烈的感觉，这些感觉有时甚至像孩子的想法一样天真。

怎样减轻现状与目标差距给你带来的压力呢？答案在“爆炸性倍增法则”中。

如果发展自我，你会获得个人成功。

如果发展团队，团队会取得进步。

如果发展领导者，组织会获得爆炸性增长。

通过领导追随者，你可以获得提高，但是要想最大限度发挥领导能力，并且帮助组织实现其潜力，你需要培养领导者，只有这样才能获得爆炸性增长。

不同的关注点

要成为一位培养领导者的领导者，关注点显然与一位只培养追随者的领导者完全不同，他需要一种不同的思维方式。让我们来看看培养领导者和培养追随者的领导者之间的差别。

培养追随者的领导者：要有被人需要的感觉

培养领导者的领导者：希望有人继承他

要成为一位培养领导者的领导者，关注点显然与一位只培养追随者的领导者完全不同，他需要一种不同的思维方式。

担任领导职务，当然会让人很兴奋。你说的话别人会听，你可以要求别人帮助你完成某项任务。有追随者可以让你感到自己被别人需要、自己很重要。然而，如果成为领导者就是为了这些就显得太肤浅了。优秀的领导者都是为了他们的下属而领导，为了在任期结束后，他们可以放心退出领导岗位。

培养追随者的领导者：发展最下层的20%

培养领导者的领导者：发展最优秀的20%

在领导一支团队的时候，与哪些人打交道占据了你大部分时间和注意力？是那些团队中能力最弱的人。如果你放任不管，他们会耗掉你80%的时间。然而，实践“爆炸性倍增法则”的积极领导者不会允许最下层的20%浪费他们的时间。

他们首先寻找最优秀的20%，即最具领导潜力的人，然后花费时间培养他们。因为他们明白培养了最优秀的人才，这些人才也会帮助其他人。

培养追随者的领导者：专注于人的弱点

培养领导者的领导者：专注于人的长处

要花时间在最底层的20%，就是因为你必须不断地注意他们的弱点。这些人通常连做一些最基本的事情都需要帮助，这些事情使得他们达不到正常水平。然而，和最优秀的人才一起共事，你就可以在他们优点的基础上取得进步。

培养追随者的领导者：一视同仁

培养领导者的领导者：因人而异

在某些领导圈内有一种愚蠢的说法，就是对待下属要一视同仁。其实这绝对是错误的。正如米克・德莱尼所说：“任何公司或企业如果给游手好闲者与辛勤工作者一样的报酬，它们迟早会发现有越来越多的游手好闲者。”培养领导者的领导者是基于结果而给予奖励、投资和责任的。领导者的作用越大，他们得到的机会就越多。

培养追随者的领导者：在一般人身上花费时间

培养领导者的领导者：在人才上投资时间

那些只吸引追随者但从来不培植他们的领导者不会为这些人带来价值提升。然而，当领导者花费时间培植领导者的时候，他们其实做了一笔很有价值的投资。他们用的每一分钟都有助于提高这些领导者的能力和影响。最终这又给他们自己及整个组织带来利益。

培养追随者的领导者：以加法方式成长

培养领导者的领导者：以乘法方式成长

吸引追随者的领导者以加法方式发展自己的组织。当你吸引了一个追随者，你就影响了一个人，但你也只能获得这一个人带来的价值和能量。相反，培养领导者的领导者却以乘法方式为组织带来增长，因为他们在培养这些领导者的同时也获得了接受培养的领导者自身及其追随者的价值。

组织里增加10位追随者，你就多了10个人的能量。组织里增加10位领导者，你就有这10位领导者乘以他们所影响到的追随者和其他领导者的能量。这就是领导者的数学。这是加法和乘法方式增长之间的区别，这和通过团队而不是个人来发展组织是一样的道理。

培养追随者的领导者：只影响到身边常接触的人

培养领导者的领导者：影响力扩及甚远

吸引追随者但从不培养领导者的领导者总是感到很疲倦，为什么？因为他们必须要亲自和每个人都打交道。如果只能影响到身边常接触的人，那么影响力就非常有限。相反，培养领导者的领导者，他们的影响力扩及甚远。他们培养出来的领导者越优秀，追随者的数量就越多，素质就越高，他们的影响力也就越大。你每次培养领导者并帮助他们提高领导水平，就会使他们影响更多的人。通过帮助一个人的成长，你其实影响了很多人。

培养领导者的挑战

如果培养领导者可以带来如此巨大的影响，那为什么不是每位领导者都这样做呢？因为这个过程中会遇到困难。培养领导者不是信手拈来的，需要花费时间、精力与大量资源才能看到结果。原因有以下几点。

1.领导者难觅

你认识的人当中有多少人是真正优秀的领导者？他们有影响力，办事能力出色，能够发现、把握机遇；他们能够吸引、招揽、召集人才，并使他们有出色的表现。这并不是许多人能够持之以恒做到的。实际上，多数人都是追随者，只有很少一部分是领导者。领导者就像雄鹰，从不成群行动。这就是他们如此难觅的原因。

2.领导者难聚

如果发现了领导者，要把他们招揽过来也是十分困难的。他们都很有创业精神，喜欢独立行事。如果要招揽他们，你首先要明白自己的发展方向，目标如何完成，还有谁与你一同向前，以及他们能否被驾驭等。你所做的事要比他们正在做的更有吸引力。

最重要的是，你的团队需要创造一种能够吸引他们的环境。一般情况下这个条件很难达到。多数组织都渴望稳定发展，而领导者却喜欢刺激和冒险；多数组织都渴望按部就班，而领导者则喜欢机动灵活；多数组织都墨守成规，领导者则喜欢创新思维。如果想要招揽领导者，必须创造一个他们容易适应并取得发展的环境。

3.领导者难留

就如发现和招揽优秀领导者一样，要留住他们也非常困难。要领导领导者唯一的办法就是使自己成为更出色的领导者。如果你不断提高，一直保持领先于他们，你就能不断为追随你的领导者们提升价值。你的目标必须是不断培养他们，这样他们才能发现自己的潜力。只有一位领导者能为其他领导者做到这些，因为只有领导者才能提升其他领导者的价值。

我曾做过一项非正式问卷调查，目的是找到到底是什么因素造就了领导者。结果不出我所料——

10%是由于自然天赋

5%是由于危机所产生的结果

85%是由于其他领导者的影响

在10位领导者中只有1位能在没有其他领导者的帮助下取得成功。剩下的9位都需要他们的领导者们的帮助。如果你一直都为你手下的领导者提升价值，他们就会愿意一直追随你。久而久之，他们就永远都不想离开你了。

“百万领袖使命”的启动

由于认识到培养领导者是实现培养100万领袖目标的关键，EQUIP在2002年，从印度、印度尼西亚和菲律宾的几个城市启动了“百万领袖使命”项目。之所以会选择这些地方，是因为我们跟这里的接触最多，而且前几年也曾取得过成功。结果，人们对这一项目反响非常强烈，成百上千渴望提高的领导者从各地赶来参加为期两天的培训，有的参与者甚至花费五天时间步行来参加这一项目。到了培训的尾声，当我们要求参与者承诺在接下来的三年内使用我们提供的资料培养25名领导者的时候，超过90%的人都签名同意。

由于第一次活动就取得了成功，我们更加坚定了这一目标。第二年，我们开始在亚洲的其他地方及中东培训领导者。2004年在非洲；2005年在欧洲；2006年在南美。尽管地点不同，但战略都是一样的。

1．与那些已经和当地人共事的有影响力的核心领导者联系，并获取他们的支持。

2．要求这些核心领导者确定在他们国家的会议举办地点。

3．依靠这些核心领导者选拔领导者参加培训。

4．聘请在美国愿意自费出国培训领导者的领导者。

5．要求当地参与培训的领导者在接受我们的培训之后，承诺在三年之内培养其他领导者。

在有些城市，只有几十名领导者参加培训。但在另外一些城市，则有多达几百人参与。许多领导者都承诺培养25名领导者，有一些只能承诺培养5名到10名，但还有一些人在他们的城镇里培养了100名、200名甚至250名领导者。

之前提过我们的目标是到2008年培训100万名领导者。虽然有时进展不那么顺利，比如，我们在一些国家没能获得当地人的信任；在另外一些国家，我们花费了很长时间才与当地的领导者们发展好关系。但令我们惊喜万分的是，2006年春天，我们提前两年实现了既定目标。之前似乎不可能完成的目标现在看起来并不是那么难以实现。2007年，我们又培训了100万名领导者。此外，我们又启动了一个在五年内培训500万名领导者的项目。我希望在我退休之前，EQUIP和其合作伙伴可以在全球培训5000万名领导者。这就是爆炸性增长。

我已经60岁了，我发现培养领导者的作用是倍增的。你在别人身上投资越多，时间越长，你获得的提升就越大，回报就越高。或许我已经不再像以前那样精力旺盛了，但我现在正处在人生的收获阶段，在别人身上投资的35年获得了难以想象的回报。

培养领导者的作用是倍增的。你在别人身上投资越多，时间越长，你获得的提升就越大，回报就越高。

我不清楚你的领导力发展已经达到哪一个阶段。或许你已是一位很有成就的领导者，抑或你只是刚刚起步。不管你处于哪个阶段，有一点是确定的：只有当你开始培养领导者，而不仅仅吸引追随者的时候，才能完全发挥你的潜能，并帮助组织实现最高目标。培养领导者的领导者会收获一种难以想象的倍数增长，而这是其他任何方法都不能取得的——无论你通过增加资源、削减开支、提高利润、改进制度、实施质量管理程序或任何其他办法都无法达到这种倍数增长。唯一能让你经历爆炸性增长的方法是采用“领导者的数学”。这就是“爆炸性倍增法则”所释放出来的巨大能量。

将

爆炸性倍增法则

应用于你的生活

1.你的领导力水平目前处于哪个阶段？

第一阶段：提高自己

第二阶段：发展团队

第三阶段：培养领导者

可以用一些你发展自身、团队并帮助他人提高领导力的行动来检验你的答案。如果还没有开始培养领导者，试着找出原因。你是不是这样一种人：需要感觉自己被需要、把注意力集中在最底层的20%人员身上、对下属一视同仁或者在别人身上投资时没有目的性。如果你还没有培养领导者，列出培养领导者应该采取的步骤。

2.为了寻找并招揽领导者，你正在作哪些方面的努力？你经常去一些地方或者参加会议以通过网络寻找潜在的领导者吗？如果还没有，就应该开始着手做这些了。如果你已经做了，为了发展与他们的良好关系，并把他们招揽到你的组织、部门或团队里来，你都做了些什么？

3.为了招揽、留住领导者，你都作了哪些努力？你已经成为那种领导者都愿意追随的领袖了吗？你创造出领导者可以很好发展并取得成功的环境了吗？你给予他们领导和革新的自由了吗？你不再摆出领导的架势了吗？你给予他们资源以及更多的责任了吗？你称赞冒险、奖励成功了吗？

21.传承法则   一个领导者的长久价值由其继承者决定

在很久以后，你的葬礼上，你希望别人怎样评价你的一生？这个问题似乎很奇怪。但这确实是你作为一位领导者最应该扪心自问的事情。多数人从不考虑这种问题，这样其实不对，因为这会导致他们的人生和领导能力与自身最大的潜力和影响力背道而驰。如果希望在领导上取得成功，你就需要掌握“传承法则”。原因呢？因为一个领导者的长久价值由其继承者决定。

追寻生命的意义

埃莉诺・罗斯福说过：“人生就像跳伞，第一次你就必须顺利完成。”我一直都很清楚一个事实：人生在世几十年，因此我们需要最大限度地利用这有限的时间。人生不像彩排可以反复，它只有一次。父亲在我十几岁的时候就如是教导我了。因此，我一直都努力，渴望在我所从事的所有事业中都成为佼佼者。但我必须承认，这么多年来，我的目标和愿望有了不少的改变，而这已经影响了我领导的方向。

作家、政治家克拉尔・卢斯大使提倡人们写下“人生使命陈述”——即表明人生使命和目标的语句。在20世纪60年代刚开始工作的时候，我的“人生使命陈述”是：“我要成为一位伟大的牧师。”工作几年后，我开始意识到自己在沟通上的缺陷，所以人生使命陈述就变成了：“我要成为一位伟大的沟通者。”接下来的十多年，我集中精力提高自己的语言能力。然而，到30岁出头时，又意识到即使我能说会道了，影响力还是非常有限。一年中只有365天，能听到我演讲的人数也有限，而我希望能够影响更多的人。因此我决定：“我还要成为一位伟大的作家。”

我用了三年时间完成了我的第一部书，尽管它只有128页，而且每章也只有三四页。在一次会议上，一位女士恭维我说，能写出这么短小精干的一本书的作者实在太聪明了。其实，聪明与否和书的长短一点都不相关，我只是没话可写了。之后，我又写了很多书，我很感激自己写的书给予我与更多人沟通的机会。但是到了40岁的时候，我的注意力又转移了。那时我决定：“我要成为一位伟大的领袖。”我希望建立并领导一个可以取得成功、产生重大影响的组织。

看法的改变

在成长过程中，我发现自己的世界变得越来越大。因此，我的“人生使命陈述”也在不断改变。快到60岁的时候，我回想之前所有的人生警句，我发现了它们有一个共同点：都在为别人提升价值，所以这才是我的愿望。我希望成为一位成功的牧师、沟通者、作家及领导者，它们都是为了帮助别人。终于到了60岁了，我确定了余生为之奋斗的人生目标。在我的葬礼上，我希望自己的一生可以让人们不假思索地就明白我所做的一切。我的人生使命就是：“我希望为那些给其他人带来价值倍增的领导者提升价值。”

我的人生使命就是：“我希望为那些给其他人带来价值倍增的领导者提升价值。”

为什么“人生使命陈述”如此重要呢？因为它不仅能设定你人生的方向，而且也决定了你将留下的遗产，我用了很长时间才明白这个道理。在你离开的时候，如果没有留下任何东西，那就算不上成功。留下遗产的最佳方式就是通过传承法则。

发展你的领导“遗产”

如果你渴望作为一位领袖对后代产生影响，我建议你应该对自己的遗产有高度的目的性。我相信每个人在离开的时候，都会留下某种遗产，有一些是积极的，还有一些则是消极的。但是我所知道的是：我们可以选择留下何种遗产，所以就必须努力工作，留下自己希望的遗产。具体方法如下。

1.清楚自己希望留下的遗产

多数人得过且过，他们做不到身体力行。

多数人得过且过，他们做不到身体力行。我认为人需要对自己如何生活有积极的想法，特别是领导者。格兰维尔・克莱塞在他的描写个人发展的经典书《权力训练和领导力》（Training for Power and Leadership）中写道：

生活就像一本书，扉页上是你的名字，前言是对世界的介绍。书中的每一页都记录了你的努力、尝试、快乐、挫折和成就。你每天的所思所为都记录在你人生的书中。每一刻的记录都必须代表一贯的表现。到这本书即将完成的时候，它里面记录的应该满是高尚的目标、真诚的服务和出色的工作。

有一天，人们会用简短的一句话来总结你的一生。我的建议是现在就为自己挑选一句吧。

2.实现自己希望留下的遗产

我坚信一个有信服力的领导者一定过着以信念为导向、言行一致的生活。由于我的领导遗产涉及到通过影响领导者提升价值，所以我把大部分注意力都集中在领导者身上。在努力培养这些未来领导者方面，我是很有目的性的。

有一天，人们会用简短的一句话来总结你的一生。我的建议是现在就为自己挑选一句吧。

我认为，社会上有七个领域最具影响力：宗教、经济、政府、家庭、媒体、教育和体育。在职业生涯早期，我仅仅在其中一个领域有一定的影响力。但我一直都在努力争取在其他方面也获得声誉、取得成功。因此，我不仅出资建造与人们真诚交流的桥梁，而且不计较个人得失。

如果想名留青史，你需要先行一步。你期望在别人身上看到的样子，必须是你首先力争达到的目标。

3.挑选你事业的继承人

我不知道你希望在一生中取得什么样的成就，但我可以告诉你：继承你遗产的肯定是人，而不是物。《领导是一门艺术》（Leadership is an Art）的作者马克斯・德普里宣称：“传承乃是领导的一项主要责任。”但是似乎很少有领导者实践“传承法则”。人们总是把精力放在组织、建筑物、系统以及其他一些毫无生气的事物上。其实，在我们离开之后，继续在那里工作的是活生生的人。所有其他的那些事物都只是暂时的。

通常有一种自然的规律：领导者如何传承总是从他们渴望实现开始。

・已经做了大事时，他所得到的仅仅是成就而已。

・带出一群有能力的人和他一起完成大事时，他所取得的是成功。

・当他培养了一群领导者来完成他的愿望时，他的一生就更加有意义了。

・如果一位领导者能够使组织在没有他的情况下仍然能取得成功，那么，他就是创造出了传承的典范。

就像我的朋友克里斯・毛斯格罗伍所说的：“成功不是看你眼前接手做什么，而是看你身后留下来什么。”

如果一位领导者能够使机构在没有他的情况下仍然能取得成功，那么，他就是创造出了传承的典范。

快餐连锁店哥克的创始人特鲁特・凯西曾说：“有人跟我说过，‘特鲁特，从你的孙子、孙女身上就可以看出你是否优秀。’我说，‘我觉得自己培养出了三个非常出色的子女；现在要看看他们怎么培养我的12个孙子、孙女了。’”为什么有人说看一下某人的孙辈就知道这个人怎么样了呢？因为这可以看出在你离开以后，你所选择的继承人如何把你的事业继续发扬光大。因此，你必须要精明谨慎地选择一位传承者。

4.确保顺利传递交接棒

汤姆・姆林斯是一位杰出的领导者，也是前EQUIP董事会成员，他曾告诉我接力比赛中最重要的部分就是交接棒区——选手们要在这里把接力棒传给他的队友。四位接力选手可能都是世界上跑得最快的，每个人都能创造新纪录，但是如果在交接棒的时候出现失误，他们就会输掉比赛。在“传承法则”方面也是同样的道理。不管你领导得如何出色，成绩多么突出，如果没有传递好指挥棒，你就不会留下自己希望的遗产。

汤姆非常清楚这一点，在他离开几年之前，就一直计划他的继承人问题。他推荐的人选同样也是一位优秀的领导者——他的儿子托德。逐渐地，托德承担越来越多的责任，汤姆告诉我他最欣慰的就是看到托德和其他领导者比他自己领导时更出色。

几乎任何人都能够使他的组织在某段时间表现突出，譬如推出一个炫目的新计划或新产品，举办大型活动来吸引群众，大幅度削减开销以提升短期利润，等等。但是那些把事业传承下去的领袖却有不同的做法，他们都是用长远的眼光来考虑问题的。作家、教育家、神学家艾顿・杜柏德写道：“在种一棵我们没有机会在其底下纳凉的遮荫树时，我们至少已经在探索人生意义的路上开了个头。”最优秀的领导者都是用面向未来的思想来领导今天的事业，他们在那些可以很好继承、发展自己事业的人身上投资。为什么呢？因为一个领导者的长久价值由其继承者决定。这就是“传承法则”。

在种一棵我们没有机会在其底下纳凉的遮荫树时，我们至少已经在探索人生意义的路上开了个头。——艾顿・杜柏德

传承的典范

1997年的秋天，我和一群同事前往印度，我们决定参观20世纪最伟大的领导者——特蕾莎修女之家。它坐落在加尔各答市，是一栋朴实无华的钢筋水泥建筑物，当地人称之为“妈妈之家”。当我站在门外的时候，心想恐怕没有人会认为这样一座其貌不扬的房子，竟然会成为这么成功的一位领导者建立事业的基地。

为了参观特蕾莎修女的墓地，我们穿过前廊进入一处露天的内院。它坐落在员工餐厅里。但是当我们到达时，发现那儿正在举行仪式，所以只好等他们结束以后再进去。

我们看到大约有四五十个修女正在里面坐着，穿的衣服都和特蕾莎修女一模一样。

“里面在干什么呢？”我问一位路过的修女。

她微笑地回答说：“今天又有45位修女宣誓进入我们的修会。”说完便匆匆走向建筑物的另一端。

由于要赶飞机，我们不能在这里久留，只能稍微看一眼就离开。当我们穿过一条长廊离开那里，置身于街道上汹涌的人群时，我想：“特蕾莎修女一定会很骄傲的。”虽然她已经去世了，但是她所留下的事业仍然在不断地发展。她自己为全世界做出了巨大贡献，现在又培养了一批领导者继续把她的目标发扬光大。按照目前的发展情况来看，她的继承者们仍将继续影响未来的世代。因此，特蕾莎修女的一生就是“传承法则”最生动的展示。

很少有领导者懂得传承

在电视上观看奥斯卡颁奖礼直播的时候，其中的一个环节让我感到很震撼，大屏幕上放映了电影圈里上一年去世的名人照片——从编剧、导演到演员、技师。底下的观众看到大多数图片后，多数都是礼节性的鼓掌，有一些则获得非常多的掌声。不可否认的是，这些人都是本领域的佼佼者，有些人可能是其中最优秀的。但是在短短几秒的展示及一些掌声后，他们被人们遗忘了。礼堂里的每个人都只关注奥斯卡奖的下一个提名。

人生转瞬即逝。归根到底，作为领导者，你的能力将不是以个人的成就来衡量的。你可以制作一部叫座的大片，但是几代人之后你还是会被人忘却；你可以写一部获奖小说，但是几百年之后你也会被遗忘；你可以创造一件杰出的艺术品，但是过了一两千年，没有人会记住是谁制作了它。

人生的意义在于影响其他的生灵。——杰基・罗宾逊

不，我们的领导力不再按照我们建立的事业，或者团队在任期内所取得的成就大小来衡量，而是按照在我们离职后，下属们的表现来判断。正如伟大的棒球运动员杰基・罗宾逊所说的：“人生的意义在于影响其他的生灵。”最终，我们的成就会由“传承法则”来评估。一个领导者的长久价值由其继承者决定。

将

传承法则

应用于你的生活

1.你在离开之际，希望留下什么样的遗产？如果你刚刚开始领导生涯，我不期望你对这个问题有肯定的答案。然而，我仍然相信，想想自己生活的意义是很有价值的。

花点时间思考你为什么要领导。这个过程可能会比较缓慢。对传承的想法是和一个人对生活的目标紧密联系的。你为什么处在这个位置上？你拥有怎样与人类最高潜力相关的天赋和技能？依你个人情况而言，你拥有什么样独特的机遇？你的周围正在发生哪些事？你可能会影响哪些人？在一生中，作为一位领导者，你可能会达到哪些目标？

2.既然你有要留下遗产的想法，你必须要在做事方式上作哪些改变才能创造出希望的遗产？把这些问题的答案都列下来。你列出的清单可能会包括行为的改变、个性发展、教育、工作方法、关系建立方式等。只有通过改变自己的生活方式，你才能创造出希望未来留给后人的遗产。

3.你会在谁身上投资，然后让他继承你的遗产呢？理想的情况是你应该挑选比自己更有潜力的人，他们才能“站在你的肩膀上”，而且做得比你更加出色。因此，你应该现在就开始在他们身上投资。

结语   兴衰成败皆系于领导力

这就是全部的领导力21法则。一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。实践这些法则，人们将会欣然追随你。我讲授领导力课程超过40年了，在这些年里，我一直对参加这一课程的人们强调一句话，现在我也要告诉你们：凡事之兴衰成败皆系于领导力。可能有些人不相信这句话，但它是千真万确的。在生活中越努力，你就越能发现领导力的作用。任何与他人交往的事业的成败都取决于你的领导力水平。

在你努力发展组织的时候，请记住这些：

・人才决定组织的潜力。

・关系决定组织的士气。

・结构决定组织的规模。

・目标决定组织的方向。

・领导决定组织的成败。

掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。正如我在一开始提到的那样，没有一个领导者能够同时把这21件事都做好，因此需要建立一支优秀团队共同实践这些法则。

我希望你们在领导力方面取得巨大的成功。追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活动后，出色的领导力将助你取得成功。学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导者。

领导力21法则自测题

阅读下文中的各个句子，看看在多大程度上与你自己的实际情况比较匹配，依据下面的打分规则给每句话打分。

0分：从不这样

1分：很少这样

2分：偶尔这样

3分：总是这样

1.盖子法则：领导力决定一个人的办事效力

______1）在面临挑战时，我首先想到的是“我可以找谁帮忙”而不是“我能做什么”。

______2）当我所在的团队、部门或者组织未能完成既定的目标时，我首先会觉得可能是在领导力方面出现了问题。

______3）我认为提升领导能力能够大大提升我的工作效率。

总分______

2.影响力法则：衡量领导力的真正尺度是影响力

______1）我依靠影响力而不是自己的职位或头衔去让别人追随我或者让别人按照我的要求去做。

______2）在头脑风暴或者讨论时，人们会来询问我有什么建议。

______3）我做事情依靠的是自己跟他人的关系，而不是组织既有的体系和流程。

总分______

3.过程法则：领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功

______1）我有一个具体明确的个人成长计划，而且会每周跟进。

______2）在生活中关键的领域，我已经为自己找到了一些专家和导师，并会定期向他们请教。

______3）为了促进自身的职业发展，在过去的三年里，我每年至少会读6本书（或者至少参加一次很有价值的培训或者收听12节甚至更多的音频视频课程）。

总分______

4.导航法则：谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线

______1）我能够发现可能影响组织行动结果的问题、障碍和发展趋势。

______2）我能够清楚地看到实现某种愿景的路径，不仅包括相应的过程，而且还包括所需的人力和资源。

______3）组织会依赖我拟定行动规划。

总分______

5.增值法则：领导者为他人提升价值

______1）当团队成员遇到阻碍他们有效完成工作的问题时，我不仅不会为此苦恼，而且还会觉得这是一个服务和帮助他人的机会。

______2）我会想办法让事情的发展有利于我所领导的人。

______3）帮助他人取得更大的成功能够带给我巨大的满足感。

总分______

6.根基法则：信任是领导力的根基所在

______1）即便遇到敏感问题我所领导的人也会信任我。

______2）当我队组织内的某个人说我要做某件事情的时候，他可以信赖我，因为我会说到做到。

______3）我不会给别人使坏或者背后对别人说三道四。

总分______

7.尊重法则：人们通常愿意追随比自己强的领导者

______1）人们愿意向我靠拢，经常想跟我一起做事，因为他们喜欢跟我在一起。

______2）我会尽一切可能向我所领导的人表示尊重和忠诚。

______3）我会做出鼓舞人心的决定，即便对我没什么好处，我也愿意冒险为我的追随者争取利益。

总分______

8.直觉法则：领导者善用领导直觉评估每件事务

______1）我看人很准，无论是在坐满人的会议室里还是在一个团队或者一个组织内。

______2）作为领导者我经常能够采取正确的行动，甚至我自己也无法解释为什么会这样。

______3）我能够看透现状和感知趋势，根本不需要为此去寻找什么证据。

总分______

9.吸引力法则：你只能吸引和你相似的人

______1）我对下属的能力非常满意。

______2）我希望自己吸引的人在价值观、技能和领导能力方面都会跟自己比较相似。

______3）我意识到，要想提升我所招聘人员的质量，最好的办法就是先提升自己，其他的任何人才招聘流程都无法跟这种办法相媲美。

总分______

10.亲和力法则：领导者深知，得人之前必先得其心

______1）每当在一种新情境下担任领导者时，我首先会尝试去做的事情之一就是跟相关的人员建立个人联系。

______2）我了解我所领导的人有哪些故事、有什么样的希望和梦想。

______3）除非我跟对方已经建立了超越工作内容的个人联系，否则我不会请求对方帮助我完成某个使命或者实现某种愿景。

总分______

11.核心圈法则：一个领导者的潜力，由最接近他的人决定

______1）在决定什么人可以跟我走得比较近时，无论是从个人层面还是从职业层面讲，我都会非常谨慎，而且会很有策略。

______2）我经常会依赖自己生活中比较关键的几个人帮我完成既定的目标。

______3）我认为我的成功有至少一半的功劳要归于我团队中的其他成员。

总分______

12.授权法则：有安全感的领导者才会授权予人

______1）我会热情地拥抱改变，维持现状会让我觉得很不舒服。

______2）在我看来，不管为我工作的人多么富有天赋，我的职位都是安全的。

______3）我经常会授权我的下属去做决定和承担风险。

总分______

13.镜像法则：看到别人怎么做，大家也会怎么做

______1）如果我发现团队成员的某些行动或工作成果不是我希望看到的，我会首先从自身找原因，然后再去跟他们谈。

______2）我会时刻注意尽量让自己的言行保持一致。

______3）我会做自己该做的事情，而不是想做的事情，因为我很清楚我是在为他人作出榜样。

总分______

14.接纳法则：人们先接纳领导者，然后接纳他描绘的愿景

______1）我知道，信任的缺失对组织的伤害跟愿景的缺失带来的伤害一样严重。

______2）我会等到团队里的大部分成员都已对我充满信心时才会要求他们承诺致力于实现某个愿景。

______3）即便我的主意并不是非常好，我的人也愿意站在我这边。

总分______

15.制胜法则：领导者为他的团队找出一条制胜之路

______1）当我领导一个团队时，我会认为团队是否能实现既定的目标完全要由我来负责。

______2）如果我的团队成员不能为了一个共同的愿景携手共进，我会采取行动让他们回到正确的轨道上来。

______3）为了确保团队、部门或组织的成功，我自己愿意做出牺牲。

总分______

16.动势法则：动势是领导者最好的朋友

______1）为了团队成员，我会每天都充满热情，始终保持积极的姿态。

______2）每当我做出关键的领导决策时，我都会考虑这个决定将如何影响团队、部门或组织的士气。

______3）在介绍某个新事物或存在争议的事宜时，我都会采取旨在激发士气的特别行动。

总分______

17.优先次序法则：领导者明白，忙碌不一定等于成效

______1）我会尽量避免这样的任务：不在我的领导职责内、无法带来有形的回报、对我个人没好处。

______2）我会基于自己设定的优先级安排我每天、每月或每年的日程和计划。

______3）只要我的团队成员的做事效率不低于我自己的80%，我就会授权他们去做。

总分______

18.舍得法则：领导者必须先“舍”后“得”

______1）我知道权衡和取舍是领导力发展的必然组成部分，只要不违背我的价值观，我愿意做出必要的牺牲，以便让自己成为一名更优秀的领导者。

______2）为了实现既定的愿景，我可以比别人付出得更多。

______3）为了激发自己作为领导者的潜能，我愿意放弃一些权利。

总分______

19.时机法则：掌握时机与善用策略同样重要

______1）我愿意拿出时间搞清楚行动的最佳时机，因为我觉得时机跟策略一样重要。

______2）我会利用一个并非理想的策略启动某件事情，因为我知道时机是对的。

______3）我能够感觉到人们是否做好了接受某个想法的准备。

总分______

20.爆炸性倍增法则：培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果

______1）我认为，要想让组织发展得更快，最有效的做法就是在组织内培养领导者。

______2）每周我都会拿出大量的时间用于培养排在前20%的领导者。

______3）我宁愿看到我培养的领导者自己去获得成功，而不是把他们留在我的身边，以便时刻辅导他们。

总分______

21.传承法则：一个领导者的长久价值由其继承者决定

______1）我会强烈地感受到自己为什么会从事这样的工作以及为什么会在领导他人。

______2）在我待过的每一个岗位上，我都找到了可以继往开来的人，而且我都在他们身上倾注了心血。

______3）我最大的动力之一就是把每一个团队都带上一个新的高度，让它比我刚介入其中时变得更强大、更高效。

总分______

现在，你已经完成了测评，针对每条法则确定你的优势和不足。利用下面的指导原则帮助你继续前行。

8-9分：这条法则是你的强项，充分发掘你在这方面的才能并对他人进行辅导。

5-7分：把这条法则列为需要提升的重点。你完全有可能把它变成你的强项。

0-4分：这条法则是你的弱项。聘请在这方面比较强的人加入你的团队或者与在这方面比较强的人结成合作伙伴。

图书在版编目（CIP）数据

领导力21法则 : 如何培养领袖气质 / (美) 约翰·C.麦克斯维尔著 ; 施轶译. -- 北京 : 北京时代华文书局, 2016.6

书名原文: The 21 Indispensable Qualities of a Leader: Becoming the Person Others Will Want to Follow

ISBN 978-7-5699-0978-4

Ⅰ. ①领⋯ Ⅱ. ①约⋯ ②施⋯ Ⅲ. ①企业领导学

Ⅳ. ①F272.91

中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第131459号

The 21 Indispensable Qualities of a Leader: Becoming the Person Others Will Want to Follow

by John C. Maxwell

Copyright ©1999 by John C. Maxwell

This Licensed Work published under license.

Simplified Chinese translation copyright 2016 by Shanghai Dook Publishing Co., Ltd.

This translation published by arrangement with Thomas Nelson Inc. Through The

Artemis Agency.

All rights reserved.

中文版权 © 2016上海读客图书有限公司

经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文（简体）版权

图字：01-2016-3592号

领导力21法则：如何培养领袖气质

著  者  约翰・C.麦克斯维尔

译  者  施 轶

出 版 人  杨红卫

责任编辑  曾 丽

特约编辑  姜一鸣 王韵霏

责任校对  曹振民 绳 刚

责任印制  刘 银 杜金柱

装帧设计  余晶晶 陈艳丽

出版发行  时代出版传媒股份有限公司  http://www.press-mart.com

北京时代华文书局 http://www.bjsdsj.com.cn

北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼

邮编：100011  电话：010 - 64267955 64267677

印  刷  三河市龙大印装有限公司

开  本  710×1000mm 1/16

印  张  17

字  数  130千字

版  次  2016年7月第1版   2016年7月第1次印刷

书  号  ISBN 978-7-5699-0978-4

定  价  38. 00元

如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447（免费更换，邮寄到付）

版权所有，侵权必究

目录

致谢

前言

第一章 品格是优秀领导力的基石

Character

不惜一切保证信用

如何塑造品格

自我反思：远离品格的灰色地带

提升品格的“处方”

内在品格胜于外在品格

第二章 锻炼能影响大局的个人魅力

Charisma

不同的待人方式产生不同的个人魅力

什么是个人魅力

自我反思：影响个人魅力的障碍

消除个人魅力障碍的“处方”

真正的“魅力”源泉

第三章 全力以赴可以创造任何奇迹

Commitment

全情投入，虽老而不悔

什么是真正的全力以赴

自我反思：阻止你全力以赴的障碍

消除全力以赴障碍的“处方”

战场上容不下弱兵

第四章 练就卓越的沟通能力

Communication

无论在什么时候，他都是伟大的沟通者

沟通艺术有迹可循

自我反思：有效沟通的障碍

消除沟通障碍的“处方”

伟人同样注重沟通

第五章 干练，让平凡的人拥有不平凡的成就

Competence

平凡人的不平凡成就

人人都能变得干练

自我反思：成就干练的障碍

让人变得干练的“处方”

你才是自己的老板

第六章 勇气：勇气使你比大部分人更卓越

Courage

勇者中的勇者

什么才是勇敢

自我反思：阻碍你勇敢的原因

提升你勇气的“处方”

勇敢带来意想不到的结果

第七章 辨析能力：不可或缺的领导品质

Discernment

探究到底，必有发现

辨析能力可以培养

自我反思：你是否具备辨析能力？

提升辨析能力的“处方”

错过良机很可惜

第八章 专注：使领导更能发挥效果

Focus

与众不同的专注精神

你也可以更专注

自我反思：你的专注力是否在正确的轨道上

提升专注能力的“处方”

分身乏力

第九章 慷慨：蜡烛照亮他人的同时也闪亮自己

Generosity

发自内心的慷慨

培养自己慷慨的品质

自我反思：你是否明白给予的意义

让自己变慷慨的“处方”

没有捐献出去的，就算是浪费

第十章 主动性：机会是自己主动寻找来的

Initiative

先迈步才能向前

主动型的领导看得见

自我反思：你足够主动吗

让自己更主动的“处方”

勇敢地跨出脚步

第十一章 倾听：用耳朵与他人的心灵相连

Listening

她说得很多，但听得更多

培养自己倾听的能力

自我反思：什么阻碍了你的倾听

给不善倾听者的“处方”

从今天开始倾听

第十二章 激情：炽热，方能成功！

Passion

天生的“比萨饼大王”

激情是成功的重要要素

自我反思：激情是你气质中的一部分吗

点燃你激情的“处方”

前人可以作为借鉴

第十三章 积极的心态是一切成功的前提

Positive Attitude

人类千年历史的第一人

乐观开朗的品质

自我反思：你会容易消沉吗？

让自己变得正向积极的“处方”

输赢在一念之间

第十四章 解决问题的能力：面对挑战性的问题时，要挺身而出

Problem Solving

沃尔玛的奇迹

什么才是解决问题的能力

自我反思：你是否拥有解决问题的能力

让你提升解决问题能力的“处方”

难倒人的不是困难，而是他们自己

第十五章 人际关系：如果你易于相处，人们就愿追随你左右

Relationships

最佳良药

什么才是良好的人际关系

自我反思：你的人际关系怎么样

改善人际关系的“处方”

人心渴求和睦相处

第十六章 责任感：如果不带球，就永远无法带领球队

Responsibility

阿拉莫的光荣历史

什么才是责任感

自我反思：你的责任感如何

提升责任感的“处方”

找借口不是好办法

第十七章 安全感：不安是能力永远无法掩盖的

Security

钢铁般的安全感和意志力

什么才是安全感

自我反思：你是否缺乏安全感

增加安全感的“处方”

别再迟疑

第十八章 自律：做领导者之前，先学会自律

Self-Discipline

登峰造极的成就源于自律

什么才是自律

自我反思：你是否足够自律

让你拥有自律的“处方”

趁早培养自律

第十九章 仆人精神：欲站人前，先居人后

Servant Hood

临危不惧的领袖

什么才是仆人精神

自我反思：你能服务于他人吗

让自己拥有仆人精神的“处方”

助人为快乐之本

第二十章 求知欲：领导到老，学习到老

Teach Ability

虚心接受教育

什么才是求知欲

自我反思：你是否拥有求知欲

1. 观察自己面对错误的方法

2. 勇于尝试新事物

3. 发挥长处

原地不动会毫无进步

第二十一章 远见：目光所及之处，方是收获之所

Vision

不再有脱落的油漆，每一头木马都尽情跃动

远见塑造领袖的心

自我反思：是什么阻碍了你的远见

让你拥有远见的“处方”

先有梦想，才能圆梦

结语

致谢

我要向托马斯・纳尔逊出版公司对本书付出辛勤工作的全体员工致以谢意，他们出色地完成了任务。

我要感谢音久公司的员工，包括：我的行政助理琳达・艾格思，我的研究助理布伦特・科尔，我的校对人员斯蒂芬妮・韦策尔。他们的帮助让此书更加精彩。

最后，我要感谢此书的共同作者查理・韦策尔，因为他的工作，我不仅省下了时间，而且扩大了影响力。

前言

是什么原因让人们下定决心跟随一位领袖？为什么人们对一位领袖心怀鄙视、抗拒服从？为什么人们却会对另一位领袖死心塌地地跟随到底？在现实的世界里，是什么因素导致领导理论家和成功的领导者之间出现那种天壤之别的呢？答案就在于当事人的品格和气质。

亲爱的朋友，你是否具备一个杰出领导者的条件呢？换句话说，就是那种既能够吸纳人才，又能够把事情办好的个人气质。如果仔细而深入地探究自己的内在品质，你能在自己身上找到那些帮助你实现内心狂野梦想所需要的品质吗？如果我们真想发挥自己的潜力，那么，这就是我们必须要勇敢而诚实地回答的问题。

这本书的目的正是要帮助你发掘、发挥，并淬炼你的个人气质，使你成为一位卓有成效的领导者，让人们自然而然地想跟随你。如果你已经读过《领导力21法则》，那么，你就一定知道领袖的成长是需要时间的。在该书的“过程法则”中我提到领导能力的培养是日积月累的，而非一蹴而就的。培养领导能力的步骤之一是熟悉领导的原理，因为那是使领导能力发挥功效的重要工具。然而，熟悉原理是一回事，实际操作又是另外一回事。

最近我和一位名叫比尔・弗里曼的朋友谈话，他是全美国最大的货运公司瓦特金斯联合实业有限公司的总裁。比尔是一位杰出的经理人，就像所有的好领导一样。他经常找机会学习，以使自己不断地成长。

“你的书我正读到一半。”比尔指的是《领导力21法则》一书，“它使我的观念改变了许多。”

接着，比尔所说的话让我印象深刻。他说：“让我告诉你我是怎么读你的书吧。每天早晨我只读一章，然后那一天我就思考那一章所讲的原理。工作的时候，我就反省自己是否做到了它所传达的重点；我观察公司的每一个人，看他们是否也用这个原理待人。我采用这些原理来衡量、观察、考核，甚至反省整个公司的运作。每天用一条不同的原理，几天下来，连我自己都觉得眼界大开！”

比尔的话使我文思如泉涌。事实上，正是因为他的这番话，才促使我下笔写成这本书。他很有才智，深深懂得由内而外慢慢地培养自己的领导能力。领导者能够发挥效能，那是因为他们充分挖掘出了自己内在的品质。所以，要想达到最高层次的领导境界，就必须懂得由内而外培养出这些品质来。

和比尔谈完话之后，我花了一段时间，思索那些我最敬佩的领袖，也是人们打从心底想要跟随的领袖类型。我分析他们有哪些品质，想找出他们的共同之处。同时我也征询其他领袖们的想法，并再度检验那些历史上知名的领导者，最后，我归纳出伟大的领袖共同具有的21项气质。这些气质将逐一在本书各章中呈现，本书与《领导力21法则》互为补充，希望读者能将这两本书搭配阅读，以达到更深的体会。

当你开始阅读本书时，你会发现你可以一口气看完好几章，甚至是整本书。但是千万别这么做。这本书是按照比尔・弗里曼所说的那种方式设计的：需要有策略、有方法地去吸收阅读。

我鼓励你和这本书一起生活一段时间。读一章，然后停一段时间。每一章的内容需要你思考、复习，并且用它来重新塑造自身的品质。如果你正在学习的品质是你生活中的弱点，那么在读下一章之前，你需要花点时间来消化。你甚至可以在一年之内将这些内容反复读上几遍，让每一项品质融入你的个人品格。

凡事之兴衰成败皆系于领导力，而领导力的培养的确是从内而外的。如果你能培养出领导者所需的气质，那么你就可以表现出你所希望的那种领导风范，人们自然也就愿意追随于你。当这一切开始实现时，世上也就没有难以办成的事情了。

约翰・C.麦克斯维尔

第一章  品格是优秀领导力的基石

Character

领导力就是能召集人们为了同一个目标努力的能力和意志力，并能激发人们自信的品质和品格。

——伯纳德・蒙哥马利，英国陆军元帅

绝不能为了争取一时的和平与安稳，就否定你自己的经验或信念。

——达戈・哈马舍尔德，政治家，诺贝尔和平奖得主

不惜一切保证信用

如果你曾经在小机场坐过飞机，或是搭乘过私人飞机，那么你可能就会看见过甚至搭乘过里尔喷气式飞机。我曾搭乘过几次里尔喷气式飞机，给我留下了深刻的印象。这种飞机机体小巧，只能搭载五六个乘客，但飞得很快。进入机舱的时候好像爬进一个装了喷气引擎的管子一样。

我得承认，搭乘里尔喷气式飞机的经历真是令人愉快。更令人惊叹的是搭乘它所带来的最大好处，是我省下了许多时间。我估计我乘坐飞机飞过数百万英里，而我也习惯于在驱车前往机场、坐出租车、交通堵塞与航班晚点这些事情上浪费许多时间。这一切就像噩梦一般。但乘坐里尔喷气式飞机可以轻松省下一半的时间。

这个令人称赞的飞机的发明者是比尔・里尔（Bill Lear）。他是一个发明家、飞行员，也是一位商业领袖，拥有150多项专利，包括自动导航器、汽车音响以及八轨录音带，等等。里尔的思想具有超前意识，早在20世纪50年代他就看到了制造小型私人喷气式飞机的市场潜力。他花了几年的时间潜心研究，终于让梦想变成了现实。1963年他发明的喷气式飞机完成了首航，1964年他把第一批生产的喷气式飞机交给了客户。

里尔迅速获得了成功，而他也卖出了许多飞机。但是就在他事业有了起色没多久，他得知他卖出的两架飞机离奇坠毁了。里尔几近崩溃。当时，他已经卖出了55架飞机。里尔立刻通知所有客户停飞，直到他和他的团队找出飞机失事的原因。让飞机停飞的事情会在媒体中造成不利影响，但是对于里尔来说，客户的生命更为重要。

经过调查研究，里尔发现了一个有可能导致坠机的原因，但是飞机在地面上并不能确认是否出于这个问题。里尔决定亲自试飞，这是唯一能确认问题的办法。

这是一个危险的决定，但是里尔还是做了。当他驾驶飞机的时候，飞机失去控制，他差点像之前两架飞机的飞行员一样丧生。但是他最终还是安全降落，并且确认了问题。里尔发明了新的零部件来解决这个问题，并且为53架里尔喷气式飞机都安装了这个零部件，避免了危险。

通知飞机停飞给里尔带来了不小的经济损失，而且也影响了潜在客户的购买需求。因此他花了两年的时间才重振事业。但是里尔从不后悔他的决定，他甚至愿意搭上他已获得的成就、财富甚至生命去解决造成飞机失事的原因，为的是捍卫他的信誉。这种决定，需要有品格的人才能做到。

如何塑造品格

领导者应对人生危机的方式，就能体现出品格中的方方面面。危机不一定能够塑造品格，但可以体现品格。逆境就像是十字路口，人们面对它时必须要作出选择：是坚守品格还是妥协让步。每当人们选择坚守品格，那么即使他的选择给他带来了负面影响，他都会变得更加坚强。正如诺贝尔文学奖得主亚历山大・索尔仁尼琴（Aleksandr Solzhenitsyn）所言：“人存在的意义，不仅在于思想的成长、个人的提升，更在于灵魂的升华。”品格的成长不仅仅是领导力发展的核心，也是人类发展的核心。

那么关于品格的塑造，我们应该知道什么呢？

1. 品格不是仅仅挂着嘴上

每个人都可以说他自己是诚实正直，但是在品格这件事上，行胜于言。你的品格决定你的为人，你的为人决定你的想法，你的想法决定你的行动。这就是为什么领导者的品格与行动是无法分割的。如果领导者的行动与想法常常不一致，那么原因往往隐藏在他的品格之中。

2. 才华是天生的，但是品格是可以培养的

生命之中有很多事情我们无法控制。我们选择不了我们的父母，选择不了我们的出生地与家庭背景，选择不了我们的天赋与智商。但是，我们可以选择我们的品格和为人。事实上，我们每次作出选择时，比如在面对困境的时候是昂首面对还是畏首畏尾，是扭曲真相还是承担后果，是接受贿赂还是宁可因此受损，我们都在塑造自己的品格。我们每天在作出选择时，其实都是在塑造自己的品格。

3. 品格带来持久的成功的人际关系

真正的领导力往往摆脱不了人际关系。有一句关于领导力的格言是这么说的：如果你认为你在领导别人前行，但是没有人追随左右，那么你可能只是在独自前进而已。追随者往往不信任那些品格上有缺陷的领导者，那么也就不会继续追随这样的领导者了。

4. 领导者无法摆脱品格所带来的限制

你是否见过一些才华横溢的人在获得一些成就的时候突然崩溃瓦解了？这种现象的关键就是品格上出了问题。哈佛大学医学院心理学家、《成功症候群》（The Success Syndrome）一书的作者史蒂夫・伯格拉斯（Steven Berglas）说过，那些取得较高成就，但缺少品格积淀的人，在遇到压力的时候就会遭遇灾难性的失败。他认为人至少会遇到以下这四种情况：傲慢、孤独的痛苦、毁灭性的冒险行动或是不正当性关系。每个情况都会带来沉重的代价，而这都是因为品格的缺陷所造成的。

自我反思：远离品格的灰色地带

如果你发现自己正身陷上述四种情况的一种，那么你就需要停下来思考一下了，想办法从成就所带来的压力中抽身，并寻求专业人士的帮助。不要认为你目前所处的低谷会随着时间推动、财富累积或声望提升而好转。品格的裂缝如果不去解决只会越陷越深，而且会随着时间的推移带来越来越严重的后果。

即使你没有遇到以上四种情况，你还是应该审视一下自己品格的状况，问一问自己言行是否一致。当你承诺要完成一项任务的时候，你是否能坚持到底；当你告诉你的孩子你会去看他们的球赛或是演出时，你是否说到做到；如果你和别人握手言和，他们是否能像信任法律合同那样信任你？

当你在家里、工作中，或是社区里领导别人时，你要明白你的品格是你最重要的财富。米德・帕克公司总裁艾伦・伯纳德（Alan Bernard）说过：“领导所需要的信任和尊敬是容不下道德疑虑的。一个领导不仅必须在对与错的问题上立场分明，同时也必须远离暧昧不明的灰色地带。”

提升品格的“处方”

要提高品格，就要做到以下几点。

1. 找到品格的裂缝（弱点）

花些时间审视一下你人生中重要的几个方面（工作、婚姻、家庭、人际关系，等等），看看你是不是在某些地方走捷径、妥协让步或是让别人失望。以过去两个月为基础，写下每件事件发生时的状况。

2. 找出品格出现问题的原因

仔细审视你刚才写下的行为反应，你是否看得出自己在某一个方面有弱点，或是某一种问题反复出现呢？如果有据可循的话，便可以判断出你品格的弱点所在了。

3. 直面困难

修复品格的第一步，就是要直面品格中的缺陷，真心向他人道歉，并用行动弥补你所造成的后果：列个单子，写上你要道歉的人的名字和原因，以诚实恳切的态度去道歉。

4. 重塑品格

直面过去的所作所为是一回事，重建美好的未来又是一回事。既然你已经看出自己的一些弱点，那么就制定一个计划去改善它，让自己不至于重蹈覆辙。

内在品格胜于外在品格

一位父亲带着女儿去参加嘉年华，女儿一到嘉年华就跑到卖棉花糖的地方要买棉花糖。当店员正要把一团棉花糖给小女孩的时候，爸爸问她：“宝贝，你吃得下这么多吗？”

“别怕，爸爸，”女儿回答道，“肚子里面的容量可比外面看上去要大多了。”

真正的品格也是如此，内在的往往比外在的更扎实可靠。

第二章  锻炼能影响大局的个人魅力

Charisma

如何拥有个人魅力？就是努力帮助别人肯定自我，而不是努力使别人肯定你。

——丹・雷兰德，音久集团领导力培养部副总裁

没有人能够在批判的气氛下比在肯定的气氛下更甘心卖力、更有绩效，无论是何等高位的人。

——查尔斯・斯瓦伯，企业家

不同的待人方式产生不同的个人魅力

19世纪后半叶，政坛上的两位强人为争夺英国首相之位而彼此较劲，他们就是威廉・格拉德斯通（William Gladstone）和本杰明・迪斯雷利（Benjamin Disraeli）。这两个人势均力敌，互不相让，彼此间的紧张关系可以从迪斯雷利的话里听出来：“不幸事件与酿成巨祸的差别何在？如果格拉德斯通失足掉进泰晤士河，这叫作不幸事件；如果有人把他救上岸来，这叫酿成巨祸。”

许多人相信自由党党魁格拉德斯通具备维多利亚时代最优秀的英伦品质，他一生从事公职，不仅是出色的演说家、财税专家，也是品德操守很高的人，他曾经四度担任英国首相，也是历史上唯一有此殊荣的人。在他的领导下，英国建立了全国性的教育系统，国会改革也制度化，并且将投票权落实到基层的劳工大众。

迪斯雷利则曾经两度担任英国首相，且另有不同的出身背景。他在30多岁时才步入政坛，开始在外交及社会改革方面崭露头角。他最具代表性的成就，是策划执行了英国收购苏伊士运河的控股权。

虽然这两个人对英国都作出了不可磨灭的贡献，但这两人最显著的不同点却在于他们的待人方式。有一位女士在接连两晚与这两人单独晚餐之后，以极为深刻的观察形容两人的差异。她说：“当我与格拉德斯通共进晚餐之后，我认为他是全英国最聪明的男人；然而在我和迪斯雷利共进晚餐之后，他让我相信我才是全英国最聪明的女人。”迪斯雷利有一种让别人想要追随于他的品质，他极具魅力。

什么是个人魅力

大多数人都以为个人魅力是带着几分神秘，而且几乎是难以定义的。他们认为它是一种天生的品质，但这并不正确。其实，魅力就是吸引人来亲近你的一种能力；就像人格和品质一样，魅力也是可以培养出来的。

你如何使自己成为一个深具个人魅力的人呢？以下是你可以努力的方向。

1. 热爱生命

人们喜欢和那些能够享受人生的领导者在一起。想想你所认识的人当中，有哪些是你真心喜欢花时间和他们在一起的。你能描述出他们的品质吗？怨天尤人？愤怨不平？沮丧低沉？想必都不是，他们应该是热爱生命的，而不是怨天尤人的人。他们对生活有一种热诚。如果你想成为吸引别人的人，就应该活得像那些吸引你的人一样。18世纪著名布道家约翰・韦斯利（John Wesley）深谙此理，他说：“当你点燃自己，人们自然就喜欢来靠近你的光和热。”

2. 给每个人的脸上挂上满分

你能够为别人做的美好事情之一，就是极力肯定每个人，这样的举动也会吸引他人来靠近你。我姑且把这种做法叫作“在每个人脸上挂上满分”。这样的态度会使别人更加肯定自我，同时也有助于你的人缘提升。著名作家雅克・威塞尔（Jacques Wiesel）曾说过：“根据我对100名白手起家的百万富翁所做的统计显示，他们都有一个共同的特点，那就是这些事业成功的人，他们眼中首先看见的是别人的优点。”

迪斯雷利明白这一点，并且身体力行，这也是造就他极具个人魅力的秘诀之一。他曾经说过：“你能为别人做的最美好的一件事情，不是与他分享他获得的财富，而是帮助他人发掘他生命里面的宝藏。”如果你对人心存肯定，鼓舞他们，并且帮助他们发挥潜能，他们会对你感激不尽。

3. 给人以希望

法国名将拿破仑形容领袖是“赐予希望的专家”，就像所有伟大的领袖一样，拿破仑知道希望是最宝贵的财富。如果你能成为赐予这份礼物的人，人们很容易就被你吸引，而且会永远感激你。

4. 分享你自己

人们喜爱那些愿意与别人分享自己和自我生命历程的领袖。当你领导他人的时候，把你自己奉献给他们，把你的智慧、资源，甚至出席特殊场合的机会都与人分享。举例来说，最近我去参加田纳西州杰尼斯堡的“年度讲故事大赛”，这是我几年来一直都想做的事情。当最终确定成行时，我和太太玛格丽特顺便也邀请了公司中另外两位主管及他们的太太一同前往观看，我们共同度过了极为愉快的美好时光。更重要的是，透过这些值得留念的时光，我为他们的生命灌注了另一份价值。

讲到“个人魅力”这个主题，最重要的观念是：以别人为重、能够先想到别人、先顾全别人需要的领袖，这才是有魅力的领袖。

自我反思：影响个人魅力的障碍

在有关领导者的个人魅力这一方面，你的自我评价如何，人们是否自然而然地受你吸引，你是个受欢迎的人吗？如果答案是否定的，那么，在迈向个人魅力的成长路上，你可能存在以下障碍中的一种或几种：

傲慢自大。没有人愿意跟随一个自以为了不起的人。

缺乏安全感。如果连你本人都难以接纳真实的自我，其他的人就更难以接纳你了。

情绪化。如果人们认为你难以捉摸，他们就不会再对你抱有希望。

完美主义倾向。人们尊重追求卓越的心志，却讨厌吹毛求疵的人。

愤世嫉俗。逮到机会就嘲弄别人的人，谁会乐意与之亲近呢？

如果你能避开这些倾向及品质，就可以开始培养你的魅力。

消除个人魅力障碍的“处方”

服用以下这些“良药”，将有助于你魅力的提升。

调整自己的注意力。开始观察自己的人际关系及应对行为，只要几天工夫，你就可以察觉到自己的谈话有多少是集中在自己身上。然而，下决定多关注别人，以平衡你的谈话。

1. 注意第一印象

不妨做个实验：当你遇见一位新朋友时，设法让对方对自己留下最好的印象，记住他的名字，留心他的兴趣爱好，保持积极的态度。更重要的是：毫无保留地肯定他。如果这一天你能这么做，那么，你就可以天天这么做。这将会使你的个人魅力大幅度地得到提升。

2. 分享自己

从今天起，把分享自己的资源当成经常性的目标，至少想出五个人是你可以在今年之内帮助他们成长的，无论是家人、同事、下属或朋友，都可以提供对于他们个人或专业有帮助的资源，把自己成功的经验心得分享给他们。

真正的“魅力”源泉

华盛顿著名的社交名媛珀尔・梅斯塔（Perle Mesta）女士，曾经被问起她宴客成功的秘诀，特别是她怎样每次都能请到这么多名人前来赴会。

“秘诀都在见面和道别的时刻。”她回答。每当客人进门时，她就走上前，迎接问候：“你总算来了！”当客人离开时，她会记得道别说：“我真希望你再多待一会儿。”

她始终把注意力放在他人，而不是自己身上，这就是魅力的来源。

第三章  全力以赴可以创造任何奇迹

Commitment

人们不会跟随三心二意的领袖。从许多事件可以看出你全力以赴的程度：你用于工作的时间、你为提升能力所作的努力、你为服务同事所作的个人牺牲，等等。

——史蒂芬・格雷格，伊塞克斯公司董事会主席兼CEO

懂得把握时间、全力以赴的人，就是能够掌握一生的智者。

——弗里德里希・席勒，剧作家

全情投入，虽老而不悔

几年前，我和我的夫人玛格丽特去意大利度假。我们的两大爱好就是美食和艺术。为了找寻最好的美食，我们向去过意大利的朋友打听了一番。为了看到最好的艺术品，我们请了一位出色的向导，他是纽约大都会艺术博物馆的一位资深买手。旅途中，我们见到了许多伟大的艺术作品，但不过没有一个像米开朗基罗的《大卫》一样震撼人心。那时我便明白了什么叫作经典之作。

米开朗基罗的一生充满传奇色彩，他天生就洋溢着艺术细胞，特别是在雕塑方面。他被誉为“西方文明最伟大的艺术家”，也是最具影响力的艺术风格开创者。他曾经半开玩笑说，他还在喝奶的时候，就已经爱上了石匠的工具。21岁时，他便完成了他第一件成熟的雕刻作品；完成伟大的《圣母怜子像》和《大卫》时，米开朗基罗还不到30岁。

30岁出头的时候，米开朗基罗受到罗马教皇尤利乌斯二世邀请，让他雕刻壮丽的教皇陵墓。但是不久又让他参与一项绘画工程。一开始米开朗基罗对于在梵蒂冈的一个小教堂的天花板上画上十几个人物毫无兴趣，想要拒绝。虽然他小时候就学过绘画，但他的激情都在雕刻艺术上。但是在教皇的再三敦促下，他只得不情愿地接受这个任务。

学者认为，是米开朗基罗在艺术上的对手故意把他推荐给教皇，希望米开朗基罗自己知难而退，这样他也会失去教皇的好感；或是他接受这项工作，毁了自己的名声。当米开朗基罗接受这个任务后，他便全情投入，把这个工程中耶稣十二门徒的简单刻画扩大到包括了400多个人物在内的圣经《创世纪》的9个场景。

整整4年，米开朗基罗日夜仰卧着在西斯廷教堂的天花板上创作。为了完成这项工作，他付出了巨大的代价——不停工作让他的视力受到永久性伤害，并将他累垮。米开朗基罗说：“经过4年昼夜辛劳，我画了400多个比正常人尺寸更大的人物，这使我觉得自己像《圣经》里的耶利米一样又老又疲倦。虽然我只有37岁，但我已经老得连我朋友都认不出了。”

米开朗基罗全力以赴的工作态度影响深远。他不仅让教皇深受感动，同时也接到了梵蒂冈的其他工作，成为了教廷的御用艺术家。但更为重要的是，他对艺术领域产生了重要影响。他的西斯廷教堂壁画画风大胆精巧，颇具独创性，从而改变了许多其他画家的风格，其中就包括了天才画家拉斐尔。美术史学家认为，米开朗基罗的作品给欧洲的艺术进程带来了永久的改变，也奠定了他日后在雕刻与建筑领域的非凡贡献。

毫无疑问，是米开朗基罗的才华成就了其伟大不凡，但若不是他全力以赴，他的影响力将大大降低。他的这种态度可见于他对细节的执著和对拱形画面的布局。当时有人问他，为什么愿意这样辛勤又认真地蜷曲在西斯廷教堂一个没人会注意到的角落里作画，他的回答十分简单：“上帝看得见就够了。”

什么是真正的全力以赴

世界上没有一个伟大领袖不是彻底全力以赴的。美国航空公司的艾德・麦克尔罗伊（Ed McElroy）谈到全力以赴的重要性时说：“立定心志，全力以赴，就能赋予我们源源不断的能力。无论遇上什么状况——疾病、贫穷，或灾难——都不能使我们将目光转离终点。”到底什么是全力以赴？对每个人来说可能都不相同：

对于拳击手而言，从地上一再爬起来，爬起来的次数总是比被击倒的次数多一次。

对于马拉松选手而言，感觉体力用尽之后，再多支撑十公里路。

对于士兵而言，不管山头上有多少敌军火力，先把它攻下来再说。

对于……

对于领导者而言，竭尽一切努力，让你所领导的每一个人都以你马首是瞻。

如果你希望成为一位卓有成效的领袖，就必须全力以赴。真正的全力以赴能使人受到激励，受到吸引，它让人们看见你坚定的信念。除非你坚守自己的信念，否则，怎么叫人信任你呢？如同《领导力21法则》中的“接纳法则”所说的，人们总要先对领袖有足够的信任，才能采纳他们所提出的目标与主张。

全力以赴的真实面貌是什么？以下三点将有助于你思考。

1. 全力以赴是从心底开始

有些人坚持等各种条件成熟之后，才愿意把自己投身于其中。然而，在看见成绩以前必要全力以赴。曾经有人告诉我，肯塔基州赛马比赛的冠军马匹，通常在最开始的半公里路中，为了脱颖而出，就已经用尽了肺中的氧气，而剩下的路程都靠它强壮的心脏来支撑。NBA巨星迈克尔・乔丹（Michael Jordan）说得更好：“强大的内心，是优秀运动员和伟大运动员的不同之处。”如果你想要在他人的生活中扮演领导者的角色，那么，就先检查你的内心，看看自己是否已经确定全力以赴。

2. 全力以赴会受到行动的考验

嘴上说全力以赴是一回事，真的卷起袖子来做又是另一回事，真正的考验在于行动。物理学家阿瑟・戈登讲得中肯：“夸夸其谈最易，日以继夜极难。”

曾有人告诉我一个法官当选后发表演说的故事。他在就职演说中说道：“我要谢谢那424位答应投票给我的朋友，要谢谢那316位告诉我已投票给我的朋友，我感谢那47位上周四就出门投票的群众，当然，还有那26位真正把票投给我的朋友们。”对于所答应过的事，你信守的程度如何呢？

3. 全力以赴开启成功的大门

身为领袖，你将有许多机会面对障碍及敌对的势力，你将发现在某些情况下，唯有全力以赴才是支持你度过考验的力量。大卫・麦克纳利（David McNally）曾说过：“唯全力以赴才能披荆斩棘，所以无论被击倒多少次，它总能支持你再爬起来，如果你的目标值得一试，你就要起身抬头全力以赴。”

自我反思：阻止你全力以赴的障碍

谈到全力以赴，世上只有四种人：

胆小鬼。这些人既无真正的目标，也不想全力以赴。

迟疑者。这些人不清楚自己是否能达到目标，于是等候观望，迟迟不肯全力以赴。

半途而废者。这些人已经踏上跑道，迈向目标，但因遇见困难便转身后退。

夺标者。只有少数人定下目标，全力以赴，不计辛劳挫折而最终获得成功。

你属于哪一类型的人？你正朝着自己的目标前进吗？你正致力于目标的追求吗？人们是否已经相信你，并乐意跟随你了？如果你的答案之中有任何一个是否定的，那么，症结或许就在“全力以赴”这个问题上。

消除全力以赴障碍的“处方”

你如何能更彻底地做到全力以赴呢？请试试以下的方法。

1. 用尺子衡量一下

有时我们以为自己已经全力以赴干一件事情了，但行动却告诉我们并非如此。把你的记事本和支票簿拿出来核对一下，花些时间算算看，你把光阴和金钱都用在哪些地方了；你花了多少时间在工作、社交、家庭、健康、娱乐及服务活动方面，又花了多少钱在生活、娱乐、学习、捐献等方面。这些是衡量你全力以赴程度的客观指标，或许你会惊讶于自己的发现。

2. 敢为最有价值之事而献身

有一个问题是每一位领袖都必须自问的，既然人生都难免一死，那么，有什么是我愿意为它付出生命的事情呢？有什么是我这一生绝不可停止努力，即使再困难也不能放弃的呢？仔细想想，写下你的发现，然而反省你的行动是否与理想互相配合。

3. 试试爱迪生的方法

如果跨出全力以赴的第一步是你的主要难题，何不试试爱迪生的做法呢？当爱迪生想出一项发明的点子时，他会立即召开记者招待会宣布这个点子，然后进入实验室，直到产品被发明出来为止。把你的计划告知亲朋好友，这或许能督促你更全力以赴、坚持不懈。

战场上容不下弱兵

前NBA篮球名将比尔・布拉德利（Bill Bradley）在15岁时参加了由爱德华・麦考利（Ed Macauley）举办的篮球夏令营。夏令营期间，麦考利说过一段话，这段话改变了布拉德利的一生：“你只要记住，如果现在不竭尽全力，把每一个技术动作练到纯熟，总有一天你会在比赛中遇上实力相当的难缠对手，他会占尽一切优势。”按照麦考利的标准，你是否合格呢？

第四章  练就卓越的沟通能力

Communication

对于卓有成效的领导者来说，培养出色的沟通技巧是必须的。领导者应该把自己的知识和理念分享给团队成员，如果领导者不能清楚地传递信息，鼓舞他人付诸行动，那徒有信息根本于事无补。

——吉尔伯特・阿梅里奥，全美半导体公司总裁兼CEO

教育家常把单纯的事情复杂化；善沟通者能把复杂的问题单纯化。

——约翰・C.麦克斯维尔

无论在什么时候，他都是伟大的沟通者

许多美国总统都是出色的沟通者，他们对这个国家产生过巨大的影响。我们的脑海中随时都能浮现像约翰・肯尼迪（John Kennedy）、富兰克林・罗斯福（Franklin Roosevelt）或是亚伯拉罕・林肯（Abraham Lincoln）这样的例子。但在我的一生中，只有一位总统称得上“天才沟通者”，那就是罗纳德・里根（Ronald Reagan）。

里根的沟通天分在他职业生涯的早期就显露无疑。他最早在电台工作，20岁出头的时候，他就迅速成为了美国中西部最有名的播音员之一。他常在球场作现场解说，但有时无法抽身赶到现场，就用电报接收，凭借自己的想象力作比赛解说。有一次，他解说芝加哥小熊队（Chicago Cubs）的比赛。当比赛进行到紧要关头，强力选手奥吉・加兰（Augie Galan）登场时，电报却发生故障而停讯了。里根反应迅速，以击出界外球等想象的情况，解说了6分钟，直到电报再度恢复传送比赛详情，听众们听得津津有味，丝毫不觉有异。

里根在其职业生涯中始终展现出非比寻常的沟通能力。而在他从竞选总统到入主白宫的这段时间里，他的沟通才能更是展现得淋漓尽致。1980年，里根宣布竞选美国总统，他对自己的竞选设想的描述清晰又简练：“我们要传递的信息核心是我们熟悉的五个单词。我们不必援引复杂的经济概念，也不要赘述老套的政治哲学。我们只要五个简短的单词：家庭、工作、邻里、自由与和平。”

在竞选中，里根在与时任总统吉米・卡特（Jimmy Carter）的辩论中大获全胜。里根，这位前加州州长，看上去就像一位轻松的、有能力的、讨人喜欢的美国中产阶级。他就这样轻松赢得了大选。后来，在问到他在竞选辩论中是否紧张时，他回答道：“我一点儿也不紧张。我可是和杀人犯约翰・维恩（John Wayne）同台演出过呢。”

里根无论是面对人群、相机，还是与人一对一交谈，他的交流总是最有效的。甚至当他接受拍摄，进入摄影棚的时候，他也总想着如何让别人放轻松。1981年3月30日当里根被推进手术室时，他对外科医生们开玩笑道：“请向我保证，你们都是共和党人。”

里根也是一个好的行政主管，因为他总能保持清晰的目标，轻松作出决策，并且切实授权手下的人去执行。但他之所以能成为伟大的领导者则是因为他非凡的沟通能力。当人们需要知道国家领导人的立场时，永远不必怀疑里根的真正想法和决定。人们信赖他并且追随他的带领。成功的沟通使他成为一位人们渴望追求的领袖。

沟通艺术有迹可循

即便你不是里根那样的国家领导者，你也同样需要拥有良好的沟通能力。你的婚姻、工作，以及人际关系成功与否都在很大程度上有赖于此。如果人们不知道你的目标，他们便不会追随你。如果你遵循以下四个建议，你的沟通就会更有效。

1. 简化信息

沟通不仅在于你要说什么，也是你要怎么说的问题。有效沟通的核心就在于简洁，这和一些教育家所宣扬的恰恰相反。不要老想着用一些深奥的词句或是复杂的理论来讨好别人。如果你想要抓住别人的好感，就请保持简洁。拿破仑就经常告诉他的助手们：“简洁、简洁，再简洁。”

有一则小故事提到一位年轻主管准备业务报告的草稿，这位年轻人第一次受到邀请去一群员工中作讲演，所以他问他的导师，怎样才能做好一个演讲。导师告诉他说：“先写一个能马上吸引所有观众的精彩开场白。接着写一个激动人心的结尾，激励人们付诸实施。中间的部分就尽可能短就行了。”

2. 清楚对象

善于沟通的人通常都把注意力集中在和他进行沟通的听众身上。他们知道，如果不了解听众的话，就不可能有效地进行沟通。当你在与别人沟通时，无论是个人还是群体，都要自问这些问题：我的听众是什么人？他们的问题是什么？需要注意哪些问题？我有多少时间？如果你想成为一名有效的沟通者，就要以听众为中心。人们之所以信任出色的沟通者，就是因为出色的沟通者也信任他们。

3. 传达真理

真实性是有效沟通的前提。要向听众传递真理有两个办法。第一，对你所说的内容深信不疑。当普通人确信他们要说的东西，并且为之兴奋时，他们就成了出色的沟通者。陆军元帅斐迪南・福煦（Ferdinand Foch）观察道：“世界上最厉害的武器就是点燃的灵魂。”第二，实现自己说的话。世界上没有比付诸行动的信念，更叫人心服口服的了。

4. 寻求回应

当你在沟通的时候，千万不要忘记所有沟通的目的都在于行动。如果你抛出一堆信息给听众，那你并不是在进行有效沟通。每次你对人们说话的时候都要给他们一些东西去感受、去铭记、去践行。如果你能够做到这些，你的领导能力将迈上一个新台阶。

自我反思：有效沟通的障碍

英国大型软件公司MVM的董事长小丹托・马奎兹（Danto Manquez Jr.）曾这样说起领导者沟通能力的问题，他说：“领导者必须通过其他人才能完成事情，所以他就需要有能力激励人们，作出指导，并且善于倾听。只有通过沟通，领导者才能让人们对他的目标了然于心，并付诸实行。”

你该怎么评价你的沟通能力呢？沟通对你来说重要吗？你能鼓舞、激励别人吗？你所表达的想法，你的团队成员能够理解并执行吗？你在和别人单独交谈的时候，你能很好地与之沟通吗？和群体交谈的时候呢？如果在你自己的心里，深深相信自己的目标是正确的，但是人们就是不相信你的想法，那么障碍或许就在于你缺少有效的沟通能力。

消除沟通障碍的“处方”

如果你想要提升你的沟通能力，不妨试试以下几点。

1. 保持清晰

检查你最近写的信件、备忘录或是其他东西。你的句子是简洁直接的吗，还是说它们十分冗长？你的读者能领会你所选择的词汇吗，还是说他们在阅读时还需要配备一本字典？你是不是尽可能少用字词呢？对于有效沟通者而言，你最好的朋友就是简洁与清晰。下次当你拟稿时，别忘了带上以上的建议。

2. 调整焦点

在接下来的一个月里，当你进行沟通的时候请关注你想要表达的焦点。你的焦点是在自己身上、材料上还是听众上？如果焦点不在听众身上，你就需要作出改变。思考一下听众所需、所惑、所急之事。试着站在听众的角度上思考，你就会成为更好的沟通者。

3. 兑现所言

你的沟通和做法之间是否存在差别呢？问问你身边值得信赖的朋友，你是否兑现了自己所讲的话。你的配偶、导师，或是好朋友都能看见你所忽略的盲点。放下防备之心，倾听他们的评价。然后下定决心为了兑现所言而改变生活。

伟人同样注重沟通

1865年4月7日“南北战争”时期，亚伯拉罕・林肯总统作出了一个历史性的决定，他必须和战场前线的将军沟通。这封信必须要能传递他心头所有的希望，因为这是决定美国命运的一场战役。林肯总统的领导能力在这个关键性的沟通上充分展现了出来，他也将沟通技巧发挥得淋漓尽致。这封信的内容如下：

格兰特中将：

诚如谢里登将军所说：“如果对南方军的李将军持续施压，我想他会投降的。”那就让我们再加点压力吧。

亚伯拉罕・林肯敬上

这位伟大的总统决不允许这件重要的沟通内容被复杂化，所以我们也不应该那么做。

第五章  干练，让平凡的人拥有不平凡的成就

Competence

干练是超越语言层次的，他是领导者沟通、计划，并付诸实践的一种能力，叫人们确信你胜任领导的位置，并甘愿追随你。

——约翰・C.麦克斯维尔

如果社会因鄙视修水管的工作而忽略优秀的水管工，因喜好高尚的哲学而容忍浮夸的哲学家，那么它将失去优秀的水管工和优秀的哲学家。这样的后果是：其水管和理念必然将漏洞百出。

——约翰・加德纳，作家

平凡人的不平凡成就

美国杰出的政治家本杰明・富兰克林一直认为自己是个平凡的人。他是一个蜡烛制造商的儿子，一共有16个兄弟姐妹，家庭条件一般。他的童年十分普通，上了两年学，12岁时就去他哥哥的印刷厂当学徒。

富兰克林努力工作，生活简朴，他以一套13条美德规范约束自己，每天按此给自己评分。20岁的时候他创办了一家印刷厂，如果富兰克林觉得自己做好生意就感到满足的话，那么他可能只是费城历史上微不足道的一个小市民而已。但是他的一生传奇般辉煌，他是领导美国独立的先驱之一，是美国建国的元勋之一，同时还参与起草了《独立宣言》《巴黎条约》和美国宪法（他是唯一一位同时参与上述三份重要文件起草工作的人）。独立战争期间，他还被推选代表美国出访巴黎，完成了艰难又危险的外交工作，为美国独立争取了军事上与资金上的支持。

是什么因素使一个北方小生意人从身处富裕、倾向独立的南方大地主中脱颖而出，发挥这样大的影响力？我觉得这是在于富兰克林非凡的干练。富兰克林在他70年的岁月中，无论做什么都非常成功。1726年，当他开始做印刷生意时，人们不相信当时的费城能开设第三家印刷厂。然而，富兰克林却很快树立了良好的声誉，成为费城技术最优秀、服务最周到的印刷商。但他却并未因此而满足。

富兰克林对事情一向保持高度的好奇心，而且不断学习新事物，使自己和他人皆能有所长进。接着他扩展到出版事业，出了许多口碑极佳的畅销书。他又致力于开发电源的新方式，创造了许多至今仍沿用的专业名词。他还有许多发明，包括圆筒火炉、导尿管、双焦镜片等。当他乘船横渡大西洋时，还在船上测绘了墨西哥湾洋流。他对人生的态度，可以从他手制的年鉴案头格言看出：“不要隐藏你的才华，它们生来就是要被发挥应用的。有谁会把日晷放在阴影里？”

富兰克林的才华还体现在许多方面。他协助建立费城第一座图书馆，开办了全美国第一个消防站；他第一个提出节约日光的时间观念，并担任服务性的政府公职。富兰克林的能力几乎无人质疑，但有时他仍必须将事实呈现在人们眼前，借以证明他观点的正确。例如，有一次他为了改良农耕而做了许多实验，结果发现：撒石灰在耕地上有助于育苗生长，但是邻居们都不太相信他的发现。于是，当次年春天来临时，他在马路旁的空地上，挖了一些字母形状的凹槽，先撒上石灰再全面撒草种。几个星期之后，人们走在马路上，老远就看到有一处空地上的庄稼，长得特别高、特别绿，它们组成了几个字“此处已撒石灰”，这时人们才明白富兰克林所说的确实有理。

人人都能变得干练

我们都欣赏那些在专业上相当能干的人，无论是精巧的艺术家、世界级的运动员，或是成功的企业家。但事实上，你我不必如米开朗基罗、迈克尔・乔丹或比尔・盖茨那般杰出。只要有心在这方面成长，以下的途径都将有助于你。

1. 出动全副精力

俗话说：“等待必有所获。”只可惜有时获得的却是先到的人挑剩下的机会。负责任的人总是准时抵达，干练的人更是如此。他们不仅早到，而且精力十足，跃跃欲试。无论个人的感觉如何、处境如何，或者眼前的挑战有多么艰难，他们总是严阵以待，全力以赴。

2. 不断精益求精

就如富兰克林一般，所有干练的人都不断求取新的知识、不断成长、不断改进。他们常问：“为什么要这样做？”毕竟，知道如何做的人只能找到工作，而知道为什么要这样做的人才是老板。

3. 追求卓越

干练的人做事—定彻底。维拉・福斯特（Willa Foster）这么说：“品质绝非偶然形成的，而是来自于高度的决心、辛勤的努力、睿智的抉择和灵活的操作；它代表了在多种选择下脱颖而出的明智抉择。”长期坚守卓越是—种选择，也是意志力的表现。身为领袖，我们期望下属尽力到底，但他们对于领袖的期望往往更高。

4. 总比期望再多一些

真正干练的人总比常人多走一公里路。对他们而言，及格的分数是不够的。在《男性的中年危机》（Men in Mid-Life Crisis）一书中，作者吉姆・康韦（Jim Conway）描述迈入中年后的无力感：“有些人屈服于一种逐渐失去坚持的心态，不想有所作为，只求心安就好。他们放弃击出全垒打的可能性，只求不被三振出局。”但领袖们可不能如此消极，他们要不断超越期望，日复一日，持之以恒。

5. 鼓舞你的伙伴

高度干练的领导者通常不只是自我表现卓越，他们也鼓舞激励其他工作伙伴。有的人仅凭借良好的人际关系生存，而卓有成效的领导者则是将人际技巧与工作表现相结合，从而将他的组织或团队带到一个更高的层次，具备更大的影响力。

自我反思：成就干练的障碍

在完成工作任务这个问题上，你认为自己的表现如何？你是凡事铆足劲儿、毫无保留地冲向巅峰，还是及格交差，就心安理得了呢？我心目中杰出干练的人才，基本上可分成三类：

1．可以预见需求的人。

2．可以把需求付诸行动的人。

3．可以在关键时刻圆满达成任务的人。

在你的专业里，你经常表现到什么程度？预期需求、付诸行动，还是坚持到得胜才罢手？你的表现越优秀，你发挥团体影响力的潜力也越强。

让人变得干练的“处方”

为了提升你的干练程度，以下几帖良方不妨一试。

1. 用“心”去做

如果你的心思不在工作上，想法子把它拉回来。首先，把自己重新投入到工作中，把毫无保留的专注投入其中；其次，找到自己心不在焉的缘由，是需要新的挑战，或是与同事心有芥蒂，还是升迁无路。找到问题的症结所在，设法化解这个情况。

2. 重新设定标准

如果你不是经常表现出高水平，就重新检讨你的标准。看看自己是否未尽全力、是否常抄捷径。如果是，请按下重新建档键，在心绪上再度出发前为自己设下更具挑战性的期望值。

3. 找出三种改善之道

若不刻意经营，没有人可以自己持续长进。研究一下自己的情况，找出三种增进专业技能的途径，然后下决心投入时间和金钱来实践它。

你才是自己的老板

前不久我在《得州商业》（Texas Business）里读到这样一段话：“我们真是迷失的一代，鼓足了劲儿奔向没有终点的高速路，不时寻找‘钱途’标志来引导方向。这似乎成了我们唯一公认的标准。我们不再有真正的信念，只有相对的道德标准。”

你的个人标准足以决定你是什么样的人。你能否回想起上次是什么时候——在没有人知道的情况下，自己仍能心甘情愿不计代价地全力达成任务？

第六章  勇气：勇气使你比大部分人更卓越

Courage

人类最重要的美德就是勇气，因为只有拥有勇气，才有资格谈论其他品质。

——温斯顿・丘吉尔，英国首相

勇气就是在恐惧中经过祈祷之后，所凝聚而来的力量。

——卡尔・巴斯，瑞士神学家

勇者中的勇者

以下三个人有什么共同之处吗？在1914年驾驶代托纳赛车创造世界赛车速度纪录的赛车手；保持着第一次世界大战中击落德军战机次数最多的王牌飞行员；在第二次世界大战中因为飞机坠毁而在太平洋上用救生艇漂流22天的盟军统帅顾问。他们都历经危险的情景，他们都展现出钢铁般的意志，而这恰好都发生在同一个人身上，他就是艾迪・里肯贝克（Eddie Rickenbacker）。

无论在体能上、心智上或经济上，迎接挑战对于艾迪・里肯贝克来说都不是大问题。当艾迪还是个小男孩时，他的父亲不幸去世了。艾迪只好辍学到外地打工，赚钱养家糊口。他不仅送报纸、卖鸡蛋和挤羊奶，还在玻璃工厂、酒厂、鞋厂及铸造厂打过工。不到20岁时，他在赛车场学做技工，22岁时开始投入职业赛中。两年之后，他就创下了世界赛车纪录。

当美国加入第一次世界大战时，里肯贝克很想加入空军，但是他已经过了空军征兵的最高年龄，学历也不够。所以他在军中当上了司机，借机说服他的长官送他去参加飞行训练。虽然同去训练的飞行员都上过大学，但里肯贝克开起飞机来一点儿也不逊色于他们。第一次世界大战结束时，他已经创下300个小时的飞行纪录，这是战争时期最高的。他连续134次在空中遭遇敌机而未被击落，打下26架敌机，并且赢得荣誉勋章，包括8个杰出服务奖章，以及法国菁英荣誉勋章。他升任为上尉，并且担任中队长。

里肯贝克因在空战中的英勇表现，赢得了“美国空军勇者中的勇者”之美誉。当被问起在空战中的英勇表现时，他承认自己曾经害怕过，他说：“勇敢，就是去做你所害怕的事。如果你不曾害怕，你就不能了解什么叫作勇敢。”这份果敢使里肯贝克在战后也受到重用。1932年，他受聘担任美国东部航空公司的副总裁。当时的航空业普遍都接受政府补贴维持生存，然而里肯贝克却认定他们应该自负盈亏，并且决定全面改变公司营运方式。两年之内，他使东部航空转亏为盈，并创下航空业上的收入纪录。当美国总统下令取消所有飞机载运邮件的合约时，里肯贝克力争而且获胜。他带领东部航空长达30年之久，直到73岁才退休。当10年之后他过世时，他的儿子威廉写道：“如果他只有一句终生奉行的格言，那一定是我听他讲过几千遍的那句话：‘我会誓死战斗到底’。”

什么才是勇敢

回顾里肯贝克的一生，你就会为其伟大的勇气所吸引。这样伟大的勇气常见于战斗英雄，但实际上每一个伟大的商业精英、政府领导或是宗教领袖身上也同样拥有这种勇气。

如果你发现一个组织取得了重大进步，他们的领导者一定作出了勇敢的决定。领导者的岗位并不能给人们带来勇气，但勇气往往可以给人们带来领导者的岗位。这一点就体现在艾迪・里肯贝克身上。

拉里・奥斯本通过观察提出：“高效的领导者几乎都有自己独特的特点，就是说他们的看法很少有相同的时候。一个人深信不疑的事，往往另一个人却深切警惕。他们当中只有一个共同特点，那就是愿意冒险。”

当你面对艰难的抉择时，请记住以下几点关于勇敢的准则。

1. 勇敢始于内心斗争

作为领导者所面对的每一次考验都始于你的内心，勇气的考验也是如此。正如心理医生谢尔顿・卡普所言：“所有最具震撼力的战役，都是从每个人的内心打响的。”勇敢不代表毫无畏惧，而是去做自己所畏惧的事。勇敢的人有能力放下熟悉的事，去开拓新的领域。这就是里肯贝克所体现出的精神，而你也能做到。

2. 勇敢地追求真理，而非表面的安稳

美国黑人领袖马丁・路德・金曾说过：“对于一个人的最终考验，不是在舒适方便的环境下进行的，而是在艰难和混乱的环境中。”伟大的领导者具备良好的人际交往技巧，而他们可以让人们团结，并且一起奋斗。他们会坚持立场，决不妥协。

勇敢基于原则，而非一己之见。如果你不能判断什么时候应该挺身而出、坚持信念，你永远不会成为一个卓有成效的领导者。你对挖掘潜力的关注程度，一定要高于你安定人心的欲望。

3. 勇敢能够鼓舞追随者全力相随

“勇敢是具有感染力的。”著名的布道家比利・格拉汉姆这样说过，“如果一个勇敢的人能够站稳立场，那么，其他人的腰杆子也能随着他能挺得直。”一个人体现出勇气，那么其他人也会受其鼓舞。如果是一位领导者体现出勇敢，就更能鼓舞队友，让队友更愿意追随左右。我的朋友吉姆・莫拉多对此是这样解释的：“领导力是勇敢的体现，它鞭策人们去做正确的事情。”

4. 生命的宽广度与勇气成正比

恐惧往往使领导者陷入局限。罗马史学家塔西佗曾经写道：“对于安全的渴望是每一个伟大高贵的事业的绊脚石。”但勇敢的心恰恰相反，它能够为伟大的事业打开机会的大门。这也就是为什么英国神学家亨利・纽曼说：“应该感到害怕的不是你的生命终将逝去，而是它从未开始。”勇气不仅给予你好的开始，更给你美好的未来。

具讽刺意味的是，那些不敢冒险的人，和敢于冒险的人一生中所经历的恐惧是一样多的。唯一区别就在于不愿冒险的人担心的都是些琐碎的事情。恐惧与困惑总要去面对，何不让自己的经历更有价值呢？

自我反思：阻碍你勇敢的原因

罗斯福总统的夫人埃莉诺・罗斯福曾经说过：“你每次停下脚步，直面恐惧的时候，你都会获得力量、勇气与自信。你有能力对自己说，‘我可以战胜这个恐惧，继续走下去。’你必须去完成你觉得自己做不到的事情。”

你是如何处理恐惧的？你是拥抱恐惧，还是在生活中原地打转？或者，你已经撤到了安全地带，根本无须惧怕恐惧？你想要提高勇气，需要作出什么改变呢？

提升你勇气的“处方”

以下三点有助于提升你的勇气。

1. 做冒险的事

直面困难去做一些平时不敢尝试的事情，以提高勇气，如：跳伞、公众演说（很多人都害怕这个）、演一场话剧、漂流、攀岩。重要的不是做什么，而是你在其中直面真正的恐惧。

2. 和与自己有矛盾的人谈话

很多人在生活中避免和别人起冲突，比如自己的属下、亲戚或同事。如果你碰巧曾经与别人发生了冲突，试着在这个星期找他聊一聊。不要去找他麻烦或是骂他，而是怀着一颗爱心去和他说实话。如果你已经尝试过跳伞或是激流，你就不会害怕这么做了。

3. 跨出一大步

对于你的工作，你或许一直害怕作出改变。但是如果自己清楚你应该要换个工作或是自己创业了，就应该鼓起勇气去进行尝试。花点时间好好想想这个问题，可以和你的配偶、导师或是一两位好朋友聊聊。如果这是件好事，就不要犹豫。

勇敢带来意想不到的结果

19世纪有一位演说家，叫彼得・卡莱特。一个星期天，他准备进行演说的时候，有人告诉他安德鲁・杰克逊总统也在台下，叫他不要口无遮拦。然而在布道的过程中，他说道：“今天有人告诉我，杰克逊总统也在台下，叫我不要口无遮拦。而我想说，如果安德鲁・杰克逊不承认他和世人一样有原罪，那么他也一样得下地狱。”

演说结束后，杰克逊大步走到卡莱特面前说：“先生，如果我有一群像你一样的人追随，我就能征服世界。”勇气所激发的行动，常会带来意想不到的积极结果。

第七章  辨析能力：不可或缺的领导品质

Discernment

聪明的领袖对于所听到的事只相信一半；而具有洞察力的领袖知道哪一半是他能够相信的。

——约翰・C.麦克斯维尔

“坑洞规则”第一条：当你深陷其中，请勿继续挖掘！

——莫利・埃文斯，专栏作家

探究到底，必有发现

玛丽・斯克沃多夫斯卡一直喜欢深入探究问题的核心。她从小在波兰长大，对于上学和吸收新知识都非常热爱。当她的父母失去在学校教书的工作后，改做接收寄宿生的工作，她花了许多时间帮父母做家务。尽管如此，她还是以第一名的成绩从高中毕业，而且她的考试并不是用波兰语，而是用俄文作答的。

由于当时的情况不允许她进大学念书，她便依靠做保姆及家庭教师为生。因此她存下足够的钱给妹妹到巴黎深造，并且念完医学院。接着她自己也去了法国，进入了著名的巴黎大学文理学院。两年之后，她以第一名的成绩毕业于该院物理系；一年之后又拿到了数学硕士学位。

这时候，她开始全副精力投入基础领域的研究工作，为法国工业协会负责实验工作。但她心中一直有个深深的渴望——寻找出铀金属放射线的奥秘。

在物色实验室地点时，玛丽遇见了他后来的丈夫及研究伙伴皮埃尔。你或许听说过玛丽・斯克沃多夫斯卡，但你可能更熟悉他在1895年嫁给皮埃尔・居里之后的名字。她喜欢被称为居里夫人。

居里夫人的研究终于在放射线（她发明的字眼）领域里大放异彩，并且开创了核物理及医疗放射线两方面的研究之门。1906年，皮埃尔不幸丧生于一场意外，但玛丽・居里仍然继续他们的研究并且又得到了许多重大突破。

“人的—生多半是艰难的，”居里夫人曾经道出心声，“但那又如何呢？我们必须坚忍不拔并且保持高度自信。我们必须深信自己，即被赋予某些意义及目的，不实现目的便不能罢休。”她的研究在一生中获致极多的肯定：15面金牌、19项学位及两度获诺贝尔奖（一次物理奖，一次化学奖）。

居里夫人不屈不挠的精神，从她的求知欲及研究成果的运用上可见一斑。她和女儿艾琳（后来也获得诺贝尔奖）共同发明了光放射图照相术，并且带头推动，将此装置安设于救护车上。居里夫人还训练了150名技术人员学习使用X光照相，并帮助巴黎大学成立了放射科学研究院。她不仅监督研究院的实验大楼工程，同时也帮忙到欧洲和美国筹措物资及款项来装备这所实验室。

居里夫人认为：“人生中没有什么是可怕的，探究到底就会明白。”她的智能与洞察力使她明白并且发现许多对当今世界极有贡献的事物。但不幸的是，敏锐的洞察力能力未能使她长寿。她走在放射线研究的尖端，因为没有足够的防护措施，她长时间暴露于辐射线之下，最后，她的工作终于慢慢拖垮了她。她的健康恶化，1934年不幸死于血癌，年仅66岁。

辨析能力可以培养

分辨可以说是找出事情根源的能力，它依据直觉和理性的思考。卓有成效的领袖需要洞察力，但更多优秀的领导者却忽略了它。举例而言，以下几句话都出自优秀的领导者，变成了他们最后的名言。

我告诉你们，威灵顿是个劣等的将军，英国部队也不堪一击：我们在午餐之前就可以解决他们。

——拿破仑在滑铁卢战役前，对手下将军的早餐谈话（1815年）

我估计全世界大概只能销出五台电脑。

——托马斯・沃森，IBM董事长（1943年）

我不需要保镖。

——吉米・霍法在失踪前一个月所说（1975年）

洞察力是一种不可缺少的领导品质，对于任何追求卓越的领导者都是这样。它有利于下列重要事项。

1. 找出问题的根源所在

大型机构的领导者每天都必须处理许多突发和繁忙的事务，因此几乎无法等到掌握足够的资讯再作出决定。这样一来，他们必须具备辨析能力。麦吉尔大学的学者亨利・明茨伯格（Henry Mintzberg）说：“组织的果敢并非来自狭义的理性判断，而是由逻辑清晰的头脑和绝佳的直觉所构成的。”辨析能力使领袖们看见部分远景，辅以直觉为补充判断，即可探寻出结症所在。

2. 加强对问题的解决

如果你能够找出问题的根源，就能够着手解决它。一位领袖越是身处他天赋较强的领域，越能够发挥优秀的直觉与问题判断能力。如果你想操练出分辨的潜能，就先从你擅长的领域开始吧。

3. 评估各种选择以获得最有利的局势

企业管理顾问罗伯特・海勒（Robert Heller）提出了这样的建议：“绝不要小看直觉，但也不要仅仅依靠它。”辨析能力不是依靠直觉，也不是只靠大脑；它是动员你的胆识和头脑，来寻得最佳的判断，为你的人员组织寻求最佳利益。

4. 扩大你的机会

缺乏辨析能力的人极少遇见“天赐良缘”，或许伟大的领袖有时候看起来很幸运，但我相信是他们懂得利用辨析能力为自己创造“时运”，并且乐于运用经验，听从自己的直觉。

自我反思：你是否具备辨析能力？

你是一位具有辨析能力的领袖吗？当你面对复杂的问题时，你可以直捣问题的核心吗？即使没有完整详尽的资料，你也能看出难题的根源吗？你可以信任并依靠你的直觉，就像依靠智慧和经验一样吗？如果不能，你需要加强、培养它，重视非传统的思考，迎接改变，接受模糊以及不确定的状况，扩展你的经验的广度。你的直觉辨析能力将会越用越强大。

提升辨析能力的“处方”

为了提升你的辨析能力，不妨尝试以下几个方法。

1. 分析过去成功的例子

回顾过去你所成功解决的问题，每一个问题的根源是什么？是什么因素促使你成功？如果你能用少数几个字界定出问题的核心，或许日后你也能如此解决所遇见的其他难题。

2. 学习别人的思考方式

你崇拜哪一位领导？选出几位在专业和天分方面与你近似的，仔细阅读他们的传记。学习其他善于辨别是非的领袖是如何思考的，这将有助你提升自己的辨析能力。

3. 倾听你的直觉

想想过去曾经有过的正确直觉或灵感（或许你并没有听从），这些经验有什么共同之处？若能找出模式，将有助于你培养以直觉辅助判断的能力。

错过良机很可惜

瑞士表制作精良，因此瑞士的制表工业举世闻名，在许多年前曾经独领风骚。1940年，瑞士钟表占全球产量的80%。到20世纪60年代末，有一位发明家把一种全新的制表观念介绍给瑞士制表业的企业家，但他们拒绝接受，甚至不屑一顾。然而，这位发明家深信他的设计必会拥有前途，于是转而将它介绍到日本。这家公司后来成为了精工（Seiko），这个设计就是现在风行的电子驱动钟表；如今，全球80%的手表都是以这种设计方式为基础的。

一个经过辨析能力的选择，可能会改变你的整个前景。

第八章  专注：使领导更能发挥效果

Focus

如果你想一次追捕两只兔子，那你将一只都得不到。

——佚名

人们说的、人们做的，以及别人说他们做的，可以是毫不相干的三件事。

——玛格丽特・米德，人类学家

与众不同的专注精神

1998年，当亚特兰大勇士队和圣地亚哥教士队在争夺国家棒球联盟锦标时，我有幸出席欣赏了几场球赛。当我住在圣地亚哥时，我是教士队的忠实球迷，直到1997年我搬到亚特兰大之后才转而支持勇士队。我在整个赛季中都为勇士队加油直到决赛遇上教士队为止。为什么我又转回来了呢？因为我实在没有办法抗拒圣地亚哥的球员托尼・古恩。

托尼・古恩是过去50年来最杰出的击球手，他曾经八次获得最佳击球纪录，在他的职业棒球生涯中，他的击球率高得惊人——0.339。看托尼・古恩打球真是一件赏心悦目的事，我相信他注定是要被选入棒球名人堂的。

如果你在路上遇见托尼・古恩，而不知道他是谁的话，那么，你大概不会猜想到他是一位职业棒球明星。5英尺11英寸的身高及220磅的体重，托尼・古恩对于身为职业棒名人并不特别自傲，但可千万别因为他这种谦虚低调的作风，而低估他的本事。

托尼・古恩早在大学时代就因球技杰出而被球探盯上，连职业篮球队也看上了他，虽然他的运动天赋优异，但是他成功的真正关键却在于他专注的精神。

托尼・古恩热爱击球，并且一心一意地专注其中。每个赛季他总要把棒球名将泰德・威廉姆斯（Ted Williams）所著的《击球的艺术》（The Science of Hitting）读好几次。这是他最早发现的—本书，也是他在大学时代所钟爱的书。他花了许多时间观看球赛录像带，家中有一整个图书室的击球纪录片，而且仍继续不断用五台录影机透过卫星天线录制。他连出外旅行都看这些片子。当他出外比赛时，总是随身携带两部录放机，把自己的击球状况录下来。当他不在击球或看片子时，则经常与队友谈论击球方面的话题，即使是在他入选全美明星队之后也是如此。

托尼・古恩的求知欲始终不衰，练习击球是他最大的乐趣。他曾经在抵达宴会时，被人看见击球手套还露在裤子口袋边，因为他在路上忍不住去球场挥了几棒。即使在他练球、看片子及与人讨论之余，他仍然通过抽空打乒乓球或做其他活动来训练反应速度，甚至连决定长期留在圣地亚哥打球，都是为了帮助他的球技进展。他说：“我的长处之一就是自知负荷能力有限，圣地亚哥没有令人分心的事。在这城市，媒体不会追逐我，使我能够专心一意地练习。”

专心一意是很好的。托尼・古恩成为职业球员的平均击球率在每个赛季都达三成以上。专栏作家乔治・威尔（George Will）认为各行各业的杰出人士都有一个共同之处，就像托尼・古恩一样：“他们能培养一种大多数人所无法了解的高度专注力。”

你也可以更专注

怎么样才能拥有更好的专注力，使领导效果发挥得更好？重点在于要知道优先次序和集中注意力。一个领导若只知道轻重缓急而不能集中注意力，那就如同一个人知道该做什么，却总是一事无成；但如果只是集中注意力，却不知道轻重缓急，虽然可以保有品质，却依旧不能让事情推进。唯有两者兼顾时，他才有潜力去完成大事。

我经常发现居于领导地位的人只注意小事情，这实在不太划算。试想如果托尼・古恩把时间花在研究窃垒上，那将是多么巨大的损失啊。我并不是说托尼・古恩不会窃垒，实际上，他的职业生涯中成功完成了3000多次窃垒，但这并不是他的专长。如果他把时间花在学习窃垒，而不是专研击打，那将是白白浪费时间和天赋。

但问题的关键在于，要怎么才能专注地使用时间和精力？以下原则将会对你有所帮助。

1.  70%的专注用于长处

卓有成效的领导者往往花更多的时间专注于他们做得好的领域。管理学大师彼得・德鲁克（Peter Drucker）说过：“最为神奇的事情并非人们把事情搞砸，而是我们偶尔能做对几件事情。人人皆有能力不足之处，但每个人也都是在特定领域有他的长处。例如，没有人会因为伟大的小提琴家亚莎・海菲兹（Jascha Heifetz）不会吹小号，而对他说三道四。”想要成功，就要专注并开发自己的长处。只有你的长处才值得你倾注你的时间、精力与资源。

2.  25%专注于新鲜事物

成长意味着要不断改变。如果你想要变得更好，就要不断改变，寻求进步。这就意味着你要勇于涉足新的领域。几年前，古恩和泰德・威廉姆斯有过交流，之后他便开始尝试新的击球方式。老前辈建议古恩要学着击球的内侧，这样才能成为一名更出色的选手。古恩一直以来都习惯击打外侧球，通过练习击打内侧，古恩的击球率有了显著提高。如果你能够尝试与自己擅长的领域相关的新鲜事物，那么你就能成为一个领导人才。别忘了：在领导过程中，如果你停止进步，你的领导力也将停滞不前。

3.  5%专注于自己的弱点

没有人能够完全避开自己的弱点。关键在于将弱点带来的影响尽可能的最小化，领导者可以通过放权的方式做到这一点。以我为例，我就将细节工作交给其他人——音久集团的一个团队负责我会议的所有后勤工作。这样，每当我到达会场，我就可以专注于我最擅长的事情，比如我的演讲。

自我反思：你的专注力是否在正确的轨道上

在专注方面，你认为自己的程度如何呢？你会花多少时间在小事上？你是否把大量时间花在你的短处方面，而忘记发展你的长处了？那些最没有潜力的人是否消耗掉了你的大部分时间？如果是，你可能就错过了真正的重点。为了让你的专注力能重新回到正轨，请你采取以下几个行动。

对自己花时间：你既是自己最大的资产，也可能是自己的障碍。

定出你做事的优先顺序：优先的事务需要拼命完成。

充分发挥你的长处：你可以最大限度地发挥你自己的潜能。

和同伴一起努力：独行者无法成就大事。

提升专注能力的“处方”

以下三点将有助于提高你的专注能力。

1. 扬长避短

列出三四项你在工作中的出色表现，你花了多少时间去做它们？你花了多少资源在这些事情上？做个计划，使你能将70%的时间施展在自己的长处上。如果客观环境不允许，那或许你应该考虑换工作或者换行业了。

2. 让别人来补足你的短处

列出三到四项你必须去完成，但又不太在行的事情，以决定如何分配给合适的人，或者是否要重新聘用新人。你可以找人分担吗？请以具体方式一一写下来。

3. 力求突破

现在你已经看到事情的优先顺序了，想想该如何集中注意力，以及你在所擅长的领域中应当如何才能做到晋升。你需要什么工具吗？重新反省你做事的方式。改变必须付出代价，但金钱和时间如果花在能更上一层楼的方面，那就是最好的投资了。

分身乏力

有经验的驯兽师都知道，走进狮笼中最好手拿一只四脚长凳，因为它是使狮子迅速镇静下来的好工具，几乎和镇静剂一样有效。当驯兽师手持凳子，以凳脚的方向朝向狮子的脸的时候，它会不由自主地专注于四只脚，而这会使它分神而无力。分散的专注力永远是你的头号敌人。

第九章   慷慨：蜡烛照亮他人的同时也闪亮自己

Generosity

没有人会因为获得了什么而享有荣誉——荣誉是因为他的付出而带来的一项奖赏。

——加尔文・柯立芝，美国总统

给予，是最高境界的生活方式。

——约翰・C.麦克斯维尔

发自内心的慷慨

说到慷慨大方的人，你脑海中最先出现的人是谁？是安德鲁・卡内基（Andrew Carnegie）、J.P.摩根（J.P.Morgan），还是安德鲁・梅隆（Andrew Mellon）这样的过去的百万富翁、大慈善家，或者是当代的慈善家，例如琼・克劳克（Joan Kroc）或是比尔・盖茨（Bill Gates）？这些人都捐出过以百万计的钱。但是这里我要向你介绍另外一位慈善家。你可能从未听说过她，但是她所从事的慈善事业是最深层次的慈善，是从内心出发的真正的慈善。

她的名字叫伊丽莎白・艾略特（Elisabeth Elliot）。20世纪50年代初期，她和一队传教士前往厄瓜多尔，希望能够接触当地的印第安人。传教士中有个年轻人叫吉姆，从1947年开始和伊丽莎白交往。他们一起努力，将青春奉献给厄瓜多尔的印第安人，而他们最终也将自己交托给对方，结为连理。

两年之后，他们有了一个十个月大的女儿——薇拉莉。当时，吉姆和其他四个传教士正与奥卡地区的印第安人部落接触。这里的印第安人以残暴而闻名，最早与他们接触的记录是在17世纪初，当时他们杀死了一个传教士。自那以后，每一个外来者都会遭到他们的攻击。甚至在厄瓜多尔其他的印第安人都离他们远远的，因为害怕他们残暴的行为。

吉姆和其他人准备与这些印第安人接触的时候，伊丽莎白知道他们五个人将以身犯险，但是她的态度一样坚决，她和丈夫都将自己的生命交给这次行动。几周以来，传教士用飞机向奥卡的村落投掷一些生活用品以及其他东西作为礼物，其中包括他们的照片，这是吉姆等人与当地印第安人的第一次接触。

几周以后，吉姆等人登上了库拉雷河的河滩，并在岸边扎营，与三个奥卡当地人进行接触。两女一男——三个奥卡人看上去相当和善。接下去几天，他们陆陆续续接触了其他几个印第安人。吉姆用无线电告诉妻子，他们取得了重大进展，正和当地部落建立友好的关系。

但是几天以后，吉姆等人没能在约定的时间与大本营取得联系。他们的妻子等候了很久，依旧没能和他们联系上。几分钟、几小时，甚至整整一天，依旧没有吉姆等人的任何音信。伊丽莎白和其他几位传教士的妻子都感到事情不妙。

搜救队出发寻找这几位传教士的下落，但无线电传回的却是不幸的消息。他们在河上发现了一个白人的尸体，接下去找到了一个又一个。这五个人的命运都一样：被奥卡人特有的长矛刺死了。

按照常理，在这种巨大痛苦下，伊丽莎白应该和许多人一样，选择放弃宣教，回到安全的国土上。放弃美国的舒适的生活，到厄瓜多尔的荒蛮之地帮助当地土著是一回事，而牺牲配偶、家庭破碎又是另外一回事了。但是艾略特有着一颗真正慷慨的心。虽然她刚遭遇丧夫之痛，但她还是期盼继续留下来，为厄瓜多尔的人群服务。虽然亲友们都劝她回到美国，但她还是选择留在厄瓜多尔，和当地土著生活工作在一起，为他们服务。

接下来发生的事情更是令人不可思议。其他的传教士继续深入奥卡地区，和当地的土著村落接触。两年之后，他们终于成功了。伊丽莎白听说消息后迅速赶往这个村子。她是要去寻找仇人吗？不是，她是想要去和当地人生活工作在一起，为他们服务。伊丽莎白和奥卡当地土著生活工作了两年，许多的土著因为她的爱心而深受感动，其中包括两个曾经参与杀害她丈夫的土著在内。

培养自己慷慨的品质

没有什么能比领导者的慷慨更有说服力的了，慷慨能让人受益更多。真正的慷慨大方并非偶然之举。它来自人的内心，渗透在领导者生活中的方方面面，比如他的慷慨体现在时间、金钱、才能与资源等方面。卓有成效的领导者能够让人愿意追随左右，他们所争取的事情并非仅仅为了自己，他们的所作所为是为了让更多人受益。想要在生活中培养慷慨的品质，可以从以下几个方面着手。

1. 对自己所拥有的心怀感恩

如果一个人对自己所拥有的东西并不感到满足，就很难做到慷慨大方。慷慨大方来源于知足，而且并不期望事情都有所回报。亿万富翁约翰・D.洛克菲勒坦承：“我的财产几乎数之不尽，但这并没有给我带来快乐。”如果你对自己所拥有的东西不知足，那么你就算拥有得再多也不会知足。同样，如果你对自己拥有的财富不够慷慨大方，那么就算有朝一日你变成亿万富翁，你也不会突然变得慷慨大方。

2. 将他人放在第一位

评价一位领导者，不在于有多少人为其工作，而是在他为多少人服务。慷慨大方需要把他人放在第一位。如果你做到这一点的话，给予就变得很容易了。

3. 不要让占有欲控制你

我的朋友厄尔・威尔森（Earle Wilson）把人分为三类：“我有、我没有，以及我有但没有付出代价。”现在，越来越多人被占有欲所奴役。作家理查德・福斯特（Richard Foster）写道：“占有欲是我们文化里的魔咒。一旦我们拥有一样东西，我们就觉得我们可以控制它。一旦我们可以控制它，我们就觉得它能给我们带来许多快乐。这种想法其实是一种错觉。”如果你想要真正掌握自己的内心，就别让这些物质占有了你。

4. 把金钱视为一种资源

有人曾经说过，一旦谈及金钱，每个人都不可能成为赢家。如果你一心想着赚钱，你就是个物质主义者；如果你想要赚钱却没赚到钱，那你就是个输家；如果你赚了很多钱又不舍得花，那你就成了个守财奴；如果你赚了很多钱又把钱花光了，那你就是个败家子；如果你不在乎赚不赚钱，那你成了没志向的人；如果你赚了很多钱，死的时候还剩很多，那你就是个傻瓜——因为钱这东西，生不带来死不带走。

在这个问题上，想要获胜的唯一办法就是以轻松的方式对待它，并且要慷慨大方，用它去完成真正有价值的事情。斯坦利・琼斯（E.Stanley Jones）说过：“钱是个好仆人，但是个坏主人。如果让它高高在上，你就会成了它的奴隶。”

5. 养成给予的习惯

1889年,亿万富翁安德鲁・卡内基写了一篇文章《财富福音》（Gospel of Wealth）。文中说有钱人的人生有两个阶段：第一阶段是获得财富，第二阶段是分散财富。维持慷慨大方的唯一方法就是养成给予的习惯，包括你的时间、注意力、金钱和资源。理查德・福斯特建议：“仅仅是把金钱或其他财物捐赠出去,对于我们而言就是意义非凡，因为这可以战胜贪婪的恶魔。”如果你成为了贪婪的奴隶，你就不适合继续担任领导了。

自我反思：你是否明白给予的意义

你是一个慷慨大方的领导者吗？你是否不断寻找使他人获益的方式？你是否捐钱给比你更重要的一些事情呢？你把时间花在谁身上？你是否把你的人生都倾注在其他人身上呢？你是否帮助那些无力回报你的人呢？

作家约翰・班扬（John Bunyan）曾经说过：“如果你没有为那些无力回报你的人做些事的话，那么你的一天就算白过了。”如果你在小事上无法给予，那么你作为领导的慷慨程度还需要提高。

让自己变慷慨的“处方”

如果你想学习做个更慷慨大方的人，需要做到以下几点。

1. 将东西捐出去

看一看你对物质的占有欲有多强，可以找一些你真的觉得有价值的东西，思考一下你关心的人中有谁需要会它，你就把这东西送给他。当然，匿名赠送会更好。

2. 让你的钱能够发挥作用

如果你知道某个人有很好的目标，而且他能对别人产生积极影响，那就向他提供一些资源来完成这些积极影响。用你的钱促成一些比你的生命更长远的事情。

3. 找一些人，给予他们指导

如果你的领导力达到一定程度，你所能够给予的最有价值的东西就是你自己。请寻找那些你值得为他们倾注一生的人，把你的时间和资源花在这些人身上，使他能成为更好的领导者。

没有捐献出去的，就算是浪费

法国著名作家多米尼克・拉皮埃尔（Dominique Lapierre）第一次去印度为自己的新书作调查的时候，他开着用稿费买来的劳斯莱斯，可谓风光无限。当他到了印度，他不仅搜集到了新书《欢喜城》（City of Joy）所需的资料，而且也获得了意外的收获：一份帮助印度贫苦人民的热情。这份热情改变了他的一生。现在拉皮埃尔的时间分在几个方面：写作、筹款以及贡献自己的时间与金钱去帮助人们。他的态度可以用印度诗人泰戈尔（Rabindranath Tagore）的话来总结，而现在这段话也印在了拉皮埃尔的名片背面：“没有捐献出去的，就算是浪费。”

你现在正在浪费什么你所不愿放下的东西呢？

第十章  主动性：机会是自己主动寻找来的

Initiative

成功似乎离不开行动。成功的人不断行动，他们虽然有时犯错误却永不放弃。

——康拉德，希尔顿饭店创始人

在让领袖畏惧的诸事之中，自满应是居于首位的东西。

——约翰・C.麦克斯维尔

先迈步才能向前

凯蒙斯・威尔森（Kemmons Wilson）一直以来都是一个主动的人。他从7岁就开始工作，一直未曾停下脚步。他一开始是卖杂志、报纸和爆米花。1930年，在他17岁的时候，他第一次尝试正式拿薪水的工作，为棉花经纪人写价格牌，每周赚12美元。

后来公司有一份周薪35美元的记录工作空缺，威尔森当仁不让地率先申请并获得录用。但是当他拿到薪水袋时里头却只有12美元，他要求加薪并得到满足。到了第二个星期拿到薪水时，他发现里面只多了3美元。当他向公司提出为什么不能拿到像其他记录员一样的35美元时，老板给他的答复是：公司不会把那样的薪水支付给一个才17岁的孩子。威尔森立即递交了辞呈。这就是威尔森在接下去的70年人生里，所做的最后一份领薪水的工作。

威尔森此后的事业渐有成长，赚钱也不限行业：投币游戏机、冷饮及售货机经销。他还省下足够的钱为母亲盖了一栋房子，并因此看到了家居建筑业的潜力。接着，他就跨入孟菲斯地区的建筑业，成了当地的富翁。威尔森的主动精神为他赚取了许多财富，但尚未影响到全世界。直到1951年，这一年他带着全家到华盛顿度假，在旅途中他亲身经历到美国旅馆业的落伍。汽车旅馆自20世纪20年代就在美国各地兴起，有—些相当适合全家人使用，有—些则是按小时出租床铺，问题是要进到旅馆大门才知道是采用何种收费方式，这全凭个人的运气。

“你完全没办法预测全家人会住进什么样的旅馆.”威尔森回想着说，“有些旅馆简直污秽得不堪形容，而且如果有小孩子，你还得另外加钱，这种现象叫我气愤。”育有五个小孩的威尔森出门旅游一趟，简直要破财，每个房间要四至六美元一晚，外加每个小孩两美元……这相当于要付出三个房间的费用才住上个房间。遇到这种事情，大多数人会自认倒霉，顶多抱怨了事。但是威尔森却有主动的精神，决定要采取行动改变现状。“我们回去之后就开设家庭旅馆连锁店，”他跟太太这么说，“让这个旅馆叫人可以信任。”他的目标是盖400家连锁旅馆，当时他太太甚至还笑他是痴人说梦。

威尔森回到孟菲斯就雇了一个设计师，帮他设计第一家旅馆，他希望建造一栋干净、简单、使用方便的旅馆，并且具有每个家庭都应有的设备，例如：每个房间都有电视机，每个旅馆都有游泳池等。第二年他就在孟菲斯郊区开了第一家旅馆。这旅馆的名字写在53英尺高的招牌上，醒目地向来往行人车辆显示：假日旅馆（Holiday Inn）。

完成400家旅馆的目标所耗费的时间，比威尔森预期的要长了一些。到1959年，他只开了100家，但当他开始接受加盟连锁时，新旅馆就加速成长起来。到1964年，假日旅馆已经开了500家，1968年增加到1000家。1972年，平均每72小时，全球就有一家假日旅馆开张。直到1979年，当威尔森因心脏病退休时，假日旅馆仍在继续扩张成长之中。

“我年轻的时候常常饿肚子，”威尔森说，“必须努力地工作才能糊口，可是当心脏病发作而退休之后，我回家才休息一个月，就受不了悠闲的生活了。”对于一个主动型的人来说，要他什么都不做简直是太困难了。

主动型的领导看得见

在《领导力21法则》一书中，我指出领导者必须懂得主动和跟随者沟通，但那并不是显示主动精神的唯一场合，他们必须经常寻找机会，并预备采取行动。是什么品质使得领导者能够推动，以完成事情呢？我发现至少有以下四点。

1. 他们知道自己需要什么

幽默的钢琴师奥斯卡・黎凡特（Oscar Levant）曾经戏谑地说道：“我前一秒刚下决心，后一秒就开始优柔寡断。”不幸的是，许多人实际上就是这样的，没有人可以既优柔寡断又能卓有成效的。正如拿破仑・希尔（Napoleon Hill）所言：“所有成就的开端都在于强烈的欲求。”如果你想要成为一名卓有成效的领导者，你就要知道你想要什么。只有这样你才能在机会来临的时候发现它。

2. 他们驱使自己采取行动

有一句古老的格言：“如果你愿意，则凡事皆能。”主动的人不会等着别人来鼓舞自己，他们知道迫使自己去自我超越安逸的领域，是自己的责任。他们以此为习惯，这就是为什么像西奥多・罗斯福（Theodore Roosevelt）这位20世纪伟大的主动型领导人说：“我的履历中，没有什么了不起的事情，除了一件事，那就是：我只做我认为肯定会成功的事情。而当我决定做一件事的时候，我就立即付诸行动。”

3. 他们甘愿冒险

当领导者知道自己想要什么，并推动自己去付诸行动的时候，他们还会遇到一个障碍——他们是否愿意承担风险。积极主动，换句话说，往往就是冒一定风险。但是优秀的领导者愿意承担风险的一个原因，是他们知道如果不主动可能要付出更大的代价。

肯尼迪总统（John Kennedy）曾断言：“一个行动计划总伴随着风险和代价，但比起追求安逸、毫不作为所带来的长期风险与代价，就要来得小得多。”

4. 他们也会犯很多错误

对于主动的人来说，好的一面是他们能完成事情，坏的一面是他们会犯很多错误。IBM的创始人托马斯・J.沃森（Thomas J.Watson）就承认这一点，他说过：“成功的方法就是把失败率提高一倍。”

虽然主动型的领导者会经历更多的失败，但是这并没有给他们带来过多的困扰。一件事的前景越美好，失败的几率就越大。参议员罗伯特・肯尼迪（Robert Kennedy）总结过：“只有勇于犯错的人，才能成就非凡。”如果你想要成为一名成就大事的领导者，你就得愿意主动出击，勇于冒险。

自我反思：你足够主动吗

你是一个主动的人吗？你经常主动寻找机会，还是总是等着天上掉馅饼呢？你愿意凭直觉采取行动，还是说你总是没完没了地分析每一件事？克莱斯勒前董事长李・艾柯卡（Lee Iacocca）说过：“即便是正确的决策，如果决定得太迟，也会成为错误的决策。”你上一次主动尝试的重大事情是什么时候？如果你最近没有逼迫自己从安逸的领域里走出来，那么你就得让自己开始积极主动做事了。

让自己更主动的“处方”

如果你想培养主动精神，请尝试以下的做法。

1. 改变你的心态

如果你缺乏主动，要知道问题根源是从自己内部来的，怪不得别人。分辨出你老是迟疑不前的原因，是否风险叫你畏惧？你是否仍担心于过去的挫败？你是否看不见机会所带来的前景？找出使你犹豫的原因，并去处理它。你的内心必须能够突破，你的外在才能迈步向前。

2. 别光等机会上门

好机会绝不会自己送上门。你必须出去寻找它，好好把你的资产、才能及资源列出来，这样你对自己的潜力才能有所估计。从现在开始一星期内天天认真寻找好机会。你看到哪里有需要？有谁在征求像你这样的人才？有哪些你不曾接触到的人，渴望得到像你这样的人来帮助？机会到处都有，睁大眼睛就会看见。

3. 采取行动

看见好机会是一回事，采取行动又是另一回事。有人笑道：哪一个人在洗澡时没有突发奇想？但只有极少数人能在擦干身子，走出浴室之后，真正采取行动。选个你所想要做到的最佳机会，尽全力尝试看看你能做到什么地步，直到你把一切能做的努力都完成，否则不要轻言放弃。

勇敢地跨出脚步

1947年，莱斯特・伟门（Lester Wunderman）被他在纽约工作的广告公司开除了。但这个年轻人清楚地知道，自己要向老板马克斯・塞克海姆（Max Sackeim）学习的地方还有很多。第二天早上，莱斯特照常回到办公室工作，但完全没有薪水。整整一个月的时间，塞克海姆都当作没看见他，但最后塞克海姆终于按捺不住了，去找莱斯特：“好吧，算你赢了！我从没有见过有人要一份工作比要钱还要坚决。”

莱斯特继续努力从事广告业，后来成为20世纪最有成就的广告人士之一。他在业内被称为“直销之父”。

今天所大胆迈出的一步，正是到达明天美好前景的关键所在。

第十一章  倾听：用耳朵与他人的心灵相连

Listening

领袖的耳朵，必须与人们的声音共鸣。

——伍德罗・威尔逊，美国第28任总统

一位好的领导者能够鼓励其追随者，告诉他所需要知道的事情，而不是他喜欢听的话。

——约翰・C.麦克斯维尔

她说得很多，但听得更多

如果让你列出美国最具影响力的人，谁会上榜呢？总统肯定在其列，艾伦・格林斯潘（Alan Greenspan）也许应该上榜。迈克尔・乔丹（Michael Jordan）也会出现在名单中，他是全世界最熟悉的面孔。你也许还会推荐比尔・盖茨。好好想一想还有哪些人能够上榜。现在，我要为你的榜单中加上一个你可能还没想到的名字：奥普拉・温弗瑞（Oprah Winfrey）。

1985年，奥普拉还没有什么名气，她在史蒂文・斯皮尔伯格（Steven Spielberg）的电影《紫色》（The Color Purple）中出演，此外还在芝加哥主持了一个地方性的脱口秀节目，大约一年之久。她所取得的成就可以归功于她说话的能力。“与人沟通是我创造自我价值的方式。”她在小时候就因为自己优秀的沟通能力而受到称赞：“我记得我两岁时，有一次我在教堂讲话，听到别人说：‘那孩子真会说话，说得真好’。”

但是比起说话，奥普拉的确倾听得更多。事实上，她的倾听能力是她最突出的品质。她是一个好学之人，而她的倾听能力始于她从许多作家的笔下吸收到的智慧。她阅读许多小说与传记，了解别人的感觉与思想，在这个过程中，她也更加了解自己。

这种乐于倾听别人的好习惯，让她在职业生涯的每个方面都获益良多。

这种倾听的品质在她的电视节目中也很显而易见。她不断观察并倾听来寻找能够上节目的素材。当她邀请名人、作家或专家学者上节目的时候，她总是真诚地倾听对方谈话。著名歌星麦当娜曾经这样评价奥普拉：“她成为公众人物很长时间了，但是她与公众的关系一直很好。我真不知道她是怎么做到的。”其实，奥普拉能做到这一点就是在于其善于倾听。

奥普拉的倾听能力给她带来了非凡的成就与惊人的影响力。她是全世界娱乐圈中收入最高的人之一，身价高达五亿美元。单单在美国，曾有每周3300万人收看她的节目。

尽管她的节目非常成功，但是她最近考虑过停掉这个节目，将其改头换面。关于改变，她是如何决策的呢？她询问了员工的意见。

“我们作出的改变不一定要产生多大的影响，”她告诉员工们，“在这个节目中作出改变，就像在我们在生活中作出改变一样，是充满乐趣的。让我们来寻求突破吧，我们可以做些什么来让节目更加有趣呢？”

她起初对于一位员工提出的点子有很多疑问。但是她依然选择去倾听，试一试这个点子。这是一个关于成立图书俱乐部的想法。你可能知道，这个想法后来实现了，成千上万的观众通过阅读学到知识，得到成长，很多人在离开校园之后还是第一次读书。奥普拉对这感到十分开心，她的人生目标就是让别人的生活更有价值。而她的成功来源于她选择倾听。

培养自己倾听的能力

在《领导力21法则》中，我曾经指出：“领导者深知，得人之前必先得其心。”这就是“亲和力法则”。但是在领导者赢得人们的心之前，他们先要了解人们的想法。而这就要靠他们去倾听。

无能的领导者往往不愿意倾听。管理学大师彼得・德鲁克认为，管理中出现的所有问题中，60%来源于沟通不畅。而我认为，沟通不畅的主要原因在于不愿意倾听。

在你的耳边总是能听到很多声音，希望得到你的关注。当你思考如何花时间去倾听的时候，要记住选择倾听有两个目的：与人沟通、向人学习。因此，你的耳朵应该朝着以下的这些人。

1. 你的追随者

让人愿意追随左右的优秀领导者，在与追随者打交道时，不仅仅只是关注事情本身的成效，也会花工夫去观察每个人的品质。菲利普・斯坦霍普伯爵（Philip Stanhope，Earl of Chesterfield）认为：“比起你答应他们的请求，许多人更希望你能够好好听完他们的话。”如果你习惯于只听取事实而不关心传达事实的人，那么你应该改变一下你的关注焦点，学会真正地去倾听。

2. 你的客户

印第安谚语有云：“倾听那些耳边细语，你便不用再忍受日后的咒骂。”我常常惊讶于一些领导者，他们沉浸于自己的想法，却从不听取客户的关切、抱怨或是建议。比尔・盖茨在他的《未来时速》（Business @ the Speed of Thought）一书中提到：“顾客的不满总是件头疼的事，但是这也能给你带来无穷的商机。”优秀的领导者总是把客户放在第一位，与客户保持联系。

3. 你的竞争对手

山姆・马克威（Sam Markewich）曾说过：“如果你不同意我，就表示你根本没倾听。”虽然这句话是他开的玩笑，但是可悲的是，当一个领导者将其他组织视为竞争对手时，他会专心做好自己的事情，巩固自己的事业，而忘了从别人身上学习好的地方。

著名主持人拉里・金（Larry King）说过：“我每天上午都提醒自己，今天我自己所说的话，没有一句能够教会我什么事情。所以如果我想要学习，我就必须去倾听。”作为一名领导者，别人的行动并不能左右你的行动，但是你还是必须去倾听，去学习吸收那些能够提升自己的事情。

4. 你的导师

没有一位领导者可以老练到不需要向导师学习。我曾经向那些比我经验更丰富的前辈学习到很多宝贵的经验，包括我的父亲梅尔文・麦克斯维尔（Melvin Maxwell），埃尔默・汤斯（Elmer Towns）、杰克・海福德（Jack Hayford）、弗雷德・史密斯（Fred Smith）、J.奥斯瓦尔德・桑德斯（J.Oswald Sanders）。如果你还没有一位导师，那么赶快去找一个！如果你找不到能够亲自指导你，那么可以先阅读书籍。我的学习的过程也是就是从看书开始，但重要的是赶快开始你的学习之路。

自我反思：什么阻碍了你的倾听

你善于倾听吗？我自己在一开始踏上领导岗位的时候，并不善于倾听。当时我正忙于做自己的事情，希望能够完成事情。但是当我放慢脚步，关注我周围的人和事，我发现我的行动更加敏锐，取得的成就也更多。

你上一次真正关注别人的所做所言是什么时候？只是关注事情本身是不够的，请你开始尝试着去倾听他人的感受、含义与思绪吧。

给不善倾听者的“处方”

要改善你的倾听能力，就要做到以下几点。

1. 改变你的工作安排

你是否安排时间去倾听来自你的追随者、客户、竞争对手以及前辈导师的意见和建议呢？如果在你的日程安排中没有将以上四者纳入其中，那就说明你可能还没有给予他们足够的重视。提笔开始规划吧，可以每天、每周，或是每月听取他们的意见和建议。

2. 在对方的领域与其沟通

要想善于倾听他人，就要找到共同话题。下次你和属下或是客户见面的时候，规定自己问对方四到五个关于他们个人的问题。了解对方，找到共同点，这样可以帮助你与其建立联系。

3. 倾听弦外之音

当你与人交流的时候，你肯定集中注意力去听对话中的事实内容，但别忽略情感层面的内容。有时候如果你能听出言外之意，就更能了解事情的真相。在接下去的几天或者几周里，好好用心倾听。

从今天开始倾听

西奥多・罗斯福总统是一个勇于付诸行动的人，同时他也是一个懂得倾听的人，他非常重视别人身上是否具备善于倾听的品质。有一次在宴会上，他对于别人对他生硬的恭维感到厌烦。所以他开始微笑，和人们说：“今天上午我杀了我的奶奶。”大多数人因为要会见总统而十分紧张，没有听清他在说什么。但是有一位外交官听见了，他把身子靠向总统，和他悄悄说：“我就知道你早晚会对她动手。”

想要不遗漏任何信息，唯一方法就是要学会倾听。

第十二章  激情：炽热，方能成功！

Passion

如果一位领导者满怀激情对待人们，人们也会以同样的热情对待他。

——约翰・C.麦克斯维尔

每个人都可以游戏人生，但是一旦你决定全力以赴，你的血液里就会充满着奇特的东西，没有人能够阻挡你。

——比尔・科斯比，喜剧演员

天生的“比萨饼大王”

在我最初撰写《领导力21法则》一书时，我以“棒！约翰”比萨（Papa John’s）的发家史解释“爆炸性倍增法则”。

1984年约翰・施耐德（John Schnatter）成立了该公司，最初的7年内从1家店增加到46家，在第二个7年内成长到1000家。该公司在第二个7年所取得的非凡成就可以解释“爆炸性倍增法则”，这个法则告诉我们：想要得到算术增长，就要培养跟随者；想要取得几何增长，就要培养领导者。但是在“棒！约翰”在最初的7年里的成功的关键又是什么呢？答案是激情！

约翰・施耐德不仅吃自家的比萨，他生活中的点点滴滴，就连呼吸睡觉都离不开“棒！约翰”。他无时不刻不在想着“棒！约翰”。雷曼兄弟的分析师迈克尔・斯派泽（Michael Speiser）在《成功》（Success）杂志中评价施耐德：“比萨是施耐德的生命，他对待比萨十分认真。”

史纳特的哲学简洁坦率。“集中精力做你所擅长的事情，”他说，“超越所有人，做到极致。”他所擅长的事情，就是领导这个全世界成长最快的比萨店走向巅峰。而且他也享受忙碌工作的过程。

曾经他造访了他妻子安妮特（Annette）所经营的位于路易斯维尔市中心的一家加盟店，当时他发现这家店门庭若市，有些忙不过来。当时他是怎么做的呢？他立马进了厨房，帮忙做了一个半小时的比萨。这是他所喜欢做的事情。他每周要去分店视察四到五次，而且经常搞“突然袭击”，为的是确保他视察时所有事情都保持原样。

“22岁时我说我的梦想是自己开比萨连锁店，当时人们都说我疯了。”施耐德回忆道，“当时我和原料供应商、银行，以及一些朋友说我一个月就要开五六家分店，他们都笑话我。”现在他平均每个月能开30家新店，也就是说一年里每一天都会开出一家新店，让人不禁称道。

然而，他觉得速度还是不够快。后来“棒！约翰”在墨西哥开了一家新店，施耐德希望能将业务扩展到委内瑞拉、波多黎各以及其他的国家。在“棒！约翰”成为全世界最大的比萨饼连锁店之前，他似乎都没有停下脚步的念头。他很可能取得这样的成就，因为他十分热爱他的事业，希望能够为之付出一切。

激情是成功的重要要素

专家们花了许多时间想要研究出成功人士成功的原因。通常他们关注成功人士的学历、智力、教育背景以及其他的因素。但是比所有东西都来得重要的是人们是否拥有激情，因为激情能让其与众不同。RCA公司的大卫・沙诺夫（David Sarnoff）认为：“如果一个人不热爱他的工作，他就不可能取得成功。”

如果你审视一位卓有成效的领导者，你会发现他通常不符合某一个固定的模式。比如说，超过一半的世界500强的CEO在大学时的成绩都只有C甚至是C-；超过75%的美国总统在学校的成绩是在平均水平以下的；超过一半的百万富翁没有大学毕业。是什么让这些看上去平庸的人创造伟大的事业呢？答案就是激情。在领导者的一生中，没有什么可以取代他们似火的激情。

看看以下四方面有关激情的事实，它对你成为领袖可能产生的影响。

1. 激情是迈向成功的起步

你的心愿将决定你的大半生。想—想这些伟大领袖，你会被他们的激情所震撼：甘地为了人权；丘吉尔为了自由；马丁・路德・金为了平等；比尔・盖茨为了科技。任何一个过着超凡生活的人都有他的欲求。这在任何领域都是样：软弱的欲求产生不了出众的结果。就像—个小火把只能带出微弱的光热。你的火焰越烈、欲求越强，你潜在的愿景就越大。

2. 激情能增强你的意志力

有这样一个故事：一位没有激情的年轻男子来到希腊哲学家苏格拉底面前，漫不经心地说：“伟大的苏格拉底啊，我特意为寻求知识来找您。”

哲学家带着这位青年来到海边，涉水下到海中，把青年压入水中30秒。当青年抬头出水呼吸时，苏格拉底再次问他来寻找哲学家的目的。“噢！伟大的前辈，我要知识。”青年喘着气回答。苏格拉又把他压进水里，不过这一次更久一些。经过几番上上下下的吸气、闭气之后，哲学家又问道：“你到底想追寻什么？”青年几乎喘不过气地蹦出一句话：“空气，我想要空气。”“很好，”苏拉格底说道，“从今天开始，只要你追求知识的心像渴望空气一样强烈，你就会得到它。”人们心中的激情是无可取代的，它是意志力的燃料。如果真的想要去做某件事情，你就会产生足够的意志力去完成它。而要产生那样的欲求，唯一的办法就是，培养你心中的激情。

3. 激情能够改变你

如果你决心追随自己的热望，而不是别人的期望，那么，你一定会变成一个更愿意付出代价、更有创造力的人。这也会使你对人的影响力大大增加。最后，你的激情将会比你的个性更能影响他人。

4. 激情使不可能变成可能

造物主所创造的人类，其品质之一，就是当一颗心被燃烧起来时，“绝望”就消失踪迹了。你心中的一把火能够将生命中的每一部分都加热，这也是为什么激情洋溢的领袖总是具有感染力。一个拥有强烈的激情但缺少技巧的领袖，远远胜过一个有很强的技巧但缺乏激情的领袖。

自我反思：激情是你气质中的一部分吗

虽然激情有这么巨大的力量，但是，在我们的社会中，许多人仍然视之为可有可无的东西。社会学家托尼・坎波罗（Tony Campolo）认为：“我们现在正处于一个过分看重物质的时代，不仅如此，我们的感情也在逐渐退化乃至坏死。我们不再自由唱歌，不再手舞足蹈，甚至人类在犯罪的时候也带着几分懒洋洋的样子，缺乏生命力。”

激情是你气质中的一部分吗？你每天一睁眼会觉得热情饱满吗？每周的第一天是你最喜欢的一天吗？还是说你一直都盼着周末，每天梦游般的例行公事？你上一次因为一个好点子儿兴奋得睡不着是什么时候？

如果激情并不是你的一个品质，那么你恐怕还无力承担领导者的职责。事实上，如果做一件事情时，连你自己都对其感受不到激情，你也就无法领导别人去完成它了。如果你的心中没有“一团火”，在你的组织中你也无法形成燎原之势。

点燃你激情的“处方”

想要提升你的激情，就要做到以下几点。

1. 评估你的激情

你对你的生活和工作有多大的激情呢？这激情能体现出来吗？可以向几个同事以及你的爱人问一问他们怎么评价你的激情程度，作出客观的评估。如果你不相信激情可以改变你的生活，那么你也就不再有激情了。

2. 回归最初的挚爱

许多人都被自己的生活以及周遭环境带离轨道。想想那些你刚刚开始工作的时光，甚至想想自己的孩提年代，是什么让你兴奋不已，是什么让你通宵达旦？试着找回往日的激情，用这份最初的挚爱来重新审视你的生活与工作。

3. 多和充满激情的人来往

物以类聚，人以群分。这话听上去有些做作，但事实就是如此。如果你失去了心中那团炽热的激情，那就找一些能够点燃火焰的人。激情是有感染力的，所以安排一些事情，和那些能用激情感染你的人多打打交道。

前人可以作为借鉴

比利・米切尔将军（General Billy Mitchell）是一位美国军官，1916年被派到一个空军单位，在那里他学会驾驶飞机，而这也成为他一生挚爱的事情。虽然空战在第一次世界大战中的作用不突出，但是他还是看到了空军在军事作战中的巨大潜力。战后，他开始致力于游说军队成立空军。他提供了许多的案例，示范飞机在战争中能起到的作用，但是他遇到了重重阻力。他屡败屡战，陆军甚至在1925年对他施行了军法，这使他在一年之后不得不辞职。直到第二次世界大战后，他才被证明无罪。

在他去世以后，才被追授荣誉勋章。他愿意为他认为对的事情付出任何代价。你呢？

第十三章  积极的心态是一切成功的前提

Positive Attitude

我们这代人最大的发现就是：人类可以通过改变自己的心态，来改变自己的一生。

——威廉・詹姆斯，心理学家

所谓成功的人，就是能够用别人向他投掷的砖块，为自己建造一个稳固的根基。

——大卫・布林克利，电视记者

人类千年历史的第一人

美国《生活》杂志将他提名为“过去一千年来，对人类最有贡献的人”。他一生所创造的发明高达1093件；他也是世界上拥有专利最多的人，连续65年里每年都有一项新专利。他还成立了现代化的研究实验室。他就是托马斯・爱迪生。

大部分人把爱迪生的能力总结为他的创造天赋。他自己则总结为“勤奋”。他说过：“天才，就是99%的汗水和1%的天赋构成的。”但我认为爱迪生的成功还有第三个因素：积极的心态。

爱迪生是一个乐观主义者，总能看到事情的好的一面。“如果我们做的事情都是我们力所能及的话，”他说，“我们会赞叹自己的。”爱迪生曾经为了找到制作白炽灯的材料实验过一万次以上，但他从不把这些实验看作是失败。通过每一次尝试，他了解到失败的原因，让他离正确的方案更近了一步。通过他的话我们可以看出他的信念：“许多人的失败，在于当他们选择放弃的时候，不知道他们其实已经很接近成功了。”

爱迪生的积极心态可以从他60岁时，对待一件不幸的事情的方式上体现出来：他在新泽西州西奥兰治建造了一个举世闻名的大型实验室。他称这个有着14栋楼的园区为自己的发明工厂。其主楼十分庞大，比三个足球场还大。在园区里，他和他的员工一起构思发明、开发模型、制造产品并运送给顾客，这也成为了现代研究与生产的模式。

爱迪生深爱着这个实验室。他几乎把所有时间都花在了这个园区里，甚至还睡在实验室的桌上。但是在1914年12月的一天，他所深爱的实验室着火了。据说当他站在实验室外，看着这座心爱的实验室熊熊燃烧的时候，他还对孩子说：“孩子们，快去叫你妈过来看。她再也看不到这么壮观的大火了。”

换作是其他人可能早就崩溃了。但是爱迪生没有。“我今年67岁，”他在这场悲剧后说，“但是还没老到无法从头开始。这样的事情我经历得很多了。”他重新建造了实验室，在实验室里又工作了十多个年头。“我有很多好点子，但是我却没有时间实现它们，”他说，“我真想活到100岁啊。”他在84岁时与世长辞。

乐观开朗的品质

如果爱迪生没有积极的心态，他不可能成为如此成功的发明家。每个行业里取得长期成功的人，纵观其一生，必定始终秉持着乐观开朗的品质。

如果你渴望成为一名卓有成效的领导者，积极的心态是必需的。这不仅关系到你对自己的满意程度，还影响到别人对待你的态度。想要知道什么样才是乐观，可以看看以下几点。

1. 你可以选择你的心态

普通人想要别人来鼓舞自己，这样的人总认为四周的环境必须为他的想法负责。但是以下两者何为先呢，是自己的心态还是周遭的环境？这就像“鸡生蛋，蛋生鸡”的问题。事实上，二者何为先并不重要。无论你过去经历过什么，你要选择什么样的心态是当下之事。

心理学家维克多・弗兰克尔（Viktor Frankl）认为：“人类最不可能被剥夺的自由，就是在什么情况下都能选择我们的心态。”他说这番话绝不是信口开河。第二次世界大战中，弗兰克尔曾被关押在纳粹的死亡集中营里。他经历了无数的磨难，但还是不让自己沉沦。如果在那种坏境下他都能保持一个好心态，那么你也一定能做到。

2. 态度决定行动

家庭生活专家丹尼斯・维特利（Denis Waitley）说过：“赢家的优势并非其天赋异禀、智商高于常人，或是才能出众。其优势在于心态，而非能力高低。心态好坏是成功与否的准则。”你的心态十分关键，因为这影响着你的行动。

3. 你身边的人反映着你的心态

我经常惊讶地发现，有些人心态很差，但是却希望周围的人乐观向上。但是《领导力21法则》一书中的“吸引力法则”指出，你只能吸引和你相似的人。

纵观爱迪生的一生，你会发现爱迪生积极的心态与热情并非仅仅让他自己动力十足，而且也感染着其他人勇往直前、取得成功。他有意地将自己乐观的心态传递给其他人。他曾经说过：“如果我们只能留给我们孩子一样东西，我们选择了我们的热情，那这对于他们来说便是无价之宝。”

4. 保持良好的态度比从头开始来得容易

在《地球与祭坛》（Earth and Altar）一书中，尤金・毕德生（Eugene Peterson）写道：“怜悯之心是人类最高贵的品质之一，但自我怜悯却是最不高贵……因为它会让你心灵受伤、丧失信心、扭曲对真相的判断能力。它就像个毒品，让上瘾之人丧失自我。”

如果你已经是个积极向上之人，我希望你能继续保持。如果你很难对自己和他人展现出自己最好的一面，也不用气馁。因为选择自己心态的人是你，所以你就可以作出改变。

自我反思：你会容易消沉吗？

英国著名的心脏疾病医生马丁・罗伊德-琼斯（D.Martyn Lloyd-Jones）说过：“生命中不快乐的事，有一多半源于你盲从了自己的感觉，而没有发挥驾驭你自己的能力。”你应该听从什么样的声音呢？当你和其他人见面的时候，你是否告诉自己对方会让自己失望呢？当你面对新的事物时，你的脑海中是否有一个声音在告诉你“你一定会失败”呢？如果你只是接收到消极的信息，你就需要试着给自己一些积极的鼓励。训练我们心态的最好的方法，就是避免你的内心在消极的路上越走越远。

让自己变得正向积极的“处方”

要改善自己的心态，不妨尝试以下几点。

1. 吃一些积极的精神食粮

如果你缺乏积极的信息，那么你就需要开始按时地摄入一些积极的精神养料。读一些能够鼓励自己有个好心态的书，听一些激励人心的录音带。你越是消极，你要转变自己的心态所花的时间就越长。但是如果你能够持续摄入正面的精神食粮，你就能成为一个有积极心态的人。

2. 每天完成一个目标

一些人陷入低沉消极，往往是因为他们在自己的领域毫无进展。如果这说的就是你的话，那就开始设定你每天可以完成的目标。这样每天完成目标而带来积极的心态，一旦形成一种习惯，你就会养成积极的心态。

3. 将鼓励自己的话语挂在墙上

我们都需要东西来提醒自己，帮助我们保持积极的心态。美国作家亚历克斯・哈利（Alex Haley）曾把一幅画挂在自己的办公室，画中是一只乌龟卡在围墙上，以此来提醒自己，任何人都需要别人的帮助。人们通常把自己赢得的奖状、励志海报或是感谢信挂起来，以此来鼓励自己，所以你也可以尝试找一些能鼓励自己的东西挂在墙上。

输赢在一念之间

当你看职业运动员比赛的时候，你会感叹他们有着非凡的运动天赋。但是，让他们达到最好的境界的是他们的内心。比如说，历史上最伟大的女运动员之一，传奇的网球巨星——克里斯・埃弗特（Chris Evert），她曾经赢得18次网球大满贯冠军，胜负比达到1309:146。在她17年的职业生涯中，她的排名从未低于世界第四。她对此的评价是：“好运动员与伟大的运动员的区别在于心态——整场比赛的胜负往往在两三分之间，但是你是否把握了这关键的两三分，这就决定了你是否能取得胜利。如果你的内心强大，你就能赢得一切。”

你的内心是否已经强大到能赢得你面前的关键分数呢？

第十四章  解决问题的能力：面对挑战性的问题时，要挺身而出

Problem Solving

你可以从一位领导者所要解决的问题，看出他能力的高低。人们往往选择处理与自己能力高低相符的难题。

——约翰・C.麦克斯维尔

衡量一个人成功的标准，不在于其是否正面临困难，而是这些难题是否反复出现。

——约翰・福斯特・杜勒斯，美国前国务卿

沃尔玛的奇迹

全球最具规模的大型连锁超市沃尔玛的创办者山姆・沃尔顿（Sam Walton）曾经遭受过很多批评，这些评语包括“美国小乡镇之敌”和“市区商店毁灭者”等。的确，许多小商店在沃尔玛的成长过程中被迫关门转业，沃尔顿也坦承，有些人总是想着把这种转变的现象套上有争议性的控诉，比如呼吁“拯救小镇商人”，搞得好像这些商人是濒临灭绝的鲸鱼或白头鹰。事实上，沃尔顿原本就开着一家小镇商店，而且正是那种日后因为沃尔玛的出现而逐渐消失的小店。唯一的不同在于沃尔顿是一个出色的领导者，能够紧跟潮流，解决问题，作出改变，而非眼看自己的生意倒闭。

山姆・沃尔顿出生于俄克拉何马州的金菲西尔，在密苏里州的哥伦比亚长大。他在高中时便展现出其领导才能：成功当选学生会主席；担任橄榄球队的四分卫并率领球队一路披荆斩棘，勇夺州冠军；还以五英尺九英寸的身高加入篮球队，同样率领球队夺得了州冠军。

大学毕业后，沃尔顿工作了几年，在第二次世界大战期间加入了美国陆军。退伍后，他选择了零售业这个他热爱的行业开始工作。他和他的妻子在阿肯色州的本顿维尔定居，并开了一家店，叫作“沃尔顿五毛杂货店”，这就是沃尔玛的前身。

沃尔顿的生意蒸蒸日上，一方面是因为他辛勤工作，另一方面也因为他极具远见地采取了顾客自选的方式，这在当时是一个新的概念。他努力工作，不断扩展业务。到了1960年，沃尔顿有了15家分店。但是就在这个时候，沃尔顿的竞争者赫伯・吉布森（Herb Gibson）把折扣店的模式引入了阿肯色州西北部。这给沃尔顿的杂货店带来了直接的竞争。

“我们当时真的只有两个选择，”沃尔顿在自己的自传《富甲美国》（Made in America）中说道，“继续留在杂货店领域，等待折扣店的浪潮到来将我们击沉；或是也开一家折扣店试试。于是我开始跑遍全国，研究折扣店的模式。1962年7月2日，我们在阿肯色州的罗杰市开了第一家沃尔玛，沿着本顿维尔的公路走下去就到。”

不久沃尔顿就开了新的分店。比起当时的其他连锁店，比如卡马特、塔吉特、沃柯等，沃尔玛的规模还比较小，但是增长势头迅猛。不过紧接着就出现了新的问题。沃尔顿意识到需要改进商店的布局以及分销系统。他和他的属下通过建立中央分销中心解决了这个问题。沃尔玛实现了电脑化管理，使得他们可以大量进货，了解每一家分店的需求，快速高效地为分店进行配销。但问题总是处理不完，沃尔玛建立新的分销中心所花费的设备与建设成本给他们带来了沉重的债务。直到1970年，随着沃尔玛上市，这个问题才随之解决。

1992年，沃尔顿去世时，沃尔玛已经有了1700家分店，遍布美国的42个州，还进军墨西哥市场。山姆・沃尔顿这位小镇杂货店主，日后成为了美国最大的零售商。而且，在他去世以后，沃尔玛仍在继续成长，其领导层成功解决了沃尔玛及其旗下的山姆会员店所面对的问题，不断乘风破浪。

什么才是解决问题的能力

像山姆・沃尔顿这样卓有成效的领导者总是能昂首面对问题。这就是成功者与自怨自艾者的一个区别。其他零售商总是抱怨其所面对的竞争，而沃尔顿能够勇敢面对困难，运用创意与毅力解决问题。

无论领导者从事的是什么领域，他总要面对问题。问题的出现是不可避免的，主要缘于以下三个原因：第一，我们生活在一个越来越复杂、越来越多样化的世界；第二，我们要和人接触互动；第三，我们无法控制我们面对的所有状况。

能够出色解决问题的领导者常常体现出以下五点品质。

1. 他们能够预知问题的出现

既然问题的出现不可避免，那么优秀的领导者就应该预料到问题的出现。任何觉得前方的路是一片坦途的人，最终都会发现自己身处荆棘之中。我曾经听过大卫・利文斯顿（David Livingstone）的故事，这位前往非洲的传教士，诠释了领导者所需的这种心态。有一次，一个传教机构要给利文斯顿派去人手，所以机构的负责人写信给利文斯顿：“你所在的地方修好路了吗？如果修好了的话，我们就给你派人。”

利文斯顿回复道：“如果你要派来的人只想去修好路的地方，那我看他们还是不用来了。我要的人应该在没有路的地方也能展开工作。”如果你心态积极，做好了最坏的打算，那么你就会发现问题到来的时候自己能够应对自如。

2. 他们能够面对现实

人们面对问题通常有三种反应：第一，拒绝接受困难；第二，勉强接受困难，费力地挺过去；第三，接受困难，并化弊为利。领导者必须做到最后一项。

播音员保罗・哈维（Paul Harvey）说过：“面对困难的时候，记得提醒自己，之前这些困难我都遇到过。”没有一个领导者可以一边把头埋在沙子里，一边率领自己的属下披荆斩棘。卓有成效的领导者总是能够面对现实。

3. 他们能放眼全局

领导者要始终从大局出发。他们不能受情绪干扰，也不能被细枝末节影响而忽略了更重要的事情。作家阿尔弗雷德・孟塔培（Alfred A.Montapert）说过：“大多数人眼中只有阻碍，而少数人专注于目标。历史只会为后者的成就而书写，而前者就销声匿迹。”

4. 他们往往一次只解决一个问题

理查德・斯洛马（Richard Sloma）曾经提出过他的建议：“别想着一次性能解决所有问题，排好顺序，然后一个一个解决。”

陷入困境的领导者往往会为过多的问题而疲于奔命，不能很好地解决问题。如果你面对许多问题，请确保你解决了一个问题再去解决下一个。

5. 他们即便陷入低潮也不会放弃主要目标

卓有成效的领导者明白人生有潮起潮落。他们在情况乐观的时候作出重大决定，而陷入低潮时就避免大动作。美国橄榄球球星鲍勃・克里斯蒂安（Bob Christian）说过：“我从不在赛季训练中的艰难时刻考虑退役的事情。”他知道在自己陷入低潮的时候不要作出放弃的决定。

自我反思：你是否拥有解决问题的能力

作家乔治・马修・亚当斯（George Matthew Adams）说过：“你脑中的想法，比生命中其他事情都来得重要，包括你赚多少钱、住在哪里、社会地位高低以及别人对你的看法。”透过每个问题，你都能更清楚地认识自己。你会知道你的思考方式以及你真正的自我。

当你面对问题的时候，你如何反应？你是否忽略它，指望他能尽快消失呢？你解决问题的时候是否觉得无所适从？在你过去解决问题的时候，是否有过不好的经历，从而就放弃解决了呢？

还是说你愿意面对问题、解决问题呢？卓有成效的解决问题的能力基于自己面对问题、解决问题的经验。每当你将解决一个问题，你都进步一点。但是如果你放弃尝试，那么你永远解决不好问题。

让你提升解决问题能力的“处方”

要提高解决问题的能力，你可以尝试以下几点。

1. 寻找问题

如果你一直在逃避问题，现在你就尝试着主动寻找问题。只有你试着解决问题，你才能取得进步。找一些需要改进的状况，提出几个可行的方案，把这个方案提交给一个善于解决问题的领导者。你可以从他的解决问题的思考方式中学到不少。

2. 开发一套模式

一些人不善于解决问题，其原因在于他们不知道怎么去解决。可以试试下面这个TEACH模式：

TIME（时间）：花点时间找找问题所在。

EXPOSURE（接触）：看看别人如何解决。

ASSISTANCE（帮助）：你的团队有不同角度。

CREATIVITY（创意）：试试头脑风暴，提出多种方案。

HITIT（行动）：执行最佳方案。

3. 与解决问题能手结交朋友

如果你不善于解决问题，那就找一个高手进入你的团队。他们能迅速与你互补，你也能从他们身上学到不少。

难倒人的不是困难，而是他们自己

拳击手吉恩・唐尼（Gene Tunny）曾经击败杰克・邓普西（Jack Dempsey）夺得世界重量级拳王。许多人不知道的是，当唐尼刚开始涉足拳击的时候，他十分善于出重拳。但是就在要转入职业拳手之前，他的双手不幸骨折。医生和经纪人都告诉他，他不可能夺得世界冠军。但是这些都没能阻挡他前进。

唐尼说：“如果我无法以重拳赢得冠军，那我就以巧制胜。”他不断学习，后来唐尼成为了全世界技巧最好的一名拳击世界冠军。

请记住，永远不要让其他人阻碍你的梦想。

第十五章  人际关系：如果你易于相处，人们就愿追随你左右

Relationships

成功的秘诀中，最重要的一项，就是懂得如何与人相处。

——西奥多・罗斯福，美国总统

人们想要先了解你有多在乎他们，然后才在乎你知道多少。

——约翰・C.麦克斯维尔

最佳良药

如果你不是医生，你可能从不会听说威廉・奥斯勒（William Osler）这个人。他是一名医生、大学教授及作家。直到他1919年70岁的时候去世，他一直一边行医，一边教学。奥斯勒的书《临床内科学原理》（Principles and Practice of Medicine）影响了英语国家、中国以及日本的医师教育长达40年之久。这还不算是他对世界最大的贡献，医学界认为奥斯勒最大的贡献是将心脏医学带回临床医学领域。

奥斯勒从小就体现出对领导力的喜好。他生来就是个领袖，在学校的时候就很有影响力，他总是能向别人展现出一种神奇的能力。

奥斯勒所做的每一件事都体现出构建人际关系的重要性。当他长大成为一名医生，他创建了美国医师协会，这样职业医师就能聚在一起，交流信息，互相帮助。作为一名老师，他也改变了医学院的课堂授课模式，将学生从枯燥乏味的课堂带到医院病房，与患者接触。他认为学生应该先从患者那边开始学习，而患者就是医学学生最好的老师。

除此以外，奥斯勒最热衷的事情，就是教导给这些未来的医生爱心和怜悯之心。

有一次他和一群学生说：

在一般人的心中都有一种强烈的感觉，认为医生似乎是献身于科学而非人类。我们关心疾病以及医学知识超过患者本身……我要呼吁各位在行医的过程中，多去关心患者的身心……就好像对待苦难无助的同胞。我们看见了人类本质的脆弱及有限，唯有保持内心的柔软温和，才能使我们不会对受苦中的人产生自傲的偏差态度。

奥斯勒对人的热爱及重视人际关系的程度，可从1918年流行性肺炎爆发时他对病人的处理方式看出。当时，他多半只在医院中看病，但是由于流行性肺炎的普遍及严重，他也动身到许多患者家中做诊疗。一位小女孩患者的母亲回忆道：“奥斯勒每天来探访两次，轻声和小女孩谈话、玩游戏，同时在交谈中观察孩子的病情。”

在得知孩子的生命即将走到尽头之后，有一天，奥斯勒带着一朵从自家庭院摘下来的、包装非常精美的玫瑰花，来到小女孩的床边。他向孩子解释，即使美丽的花朵也无法如愿长留原地，它终究要去到一处新家，小女孩似乎深受这份礼物及他的话所安慰。几天之后，这个小女孩安然离世。

一年之后，奥斯勒医师也去世了，他的英籍同事们是这样描述他的：

虽然已经算是长寿，但在历史留下英名的同时，这位伟大医师的过世仍然是人类的一大遗憾。对我们而言，他一直是良友，他以真挚的友谊触摸了我们，他对每一个人发自内心的诚恳，是无人可比的……从他的本质及对友谊的执著，奥斯勒医师贡献了他杰出的才华。

什么才是良好的人际关系

对于卓有成效的领导者来说，与人一道工作并建立良好的人际关系绝对是必不可少的。1991年5月的《女性经理人》（Executive Female）做的一份调查统计中指出，雇主对员工最重视的三个特质里，第一重要的就是与人相处的能力：84%的雇主最看重人际交往能力；而只有40%的雇主把教育程度与工作经验排在前三。如果连员工都需要好的人际交往技巧，对于领导者来说这有多重要就可想而知了。人们只会和那些好相处的人相处。一个人可以拥有良好的人际关系而不成为领导者，但是他永远无法成为一个不懂得与人相处的领导者。

作为一名领导者要如何经营并培养自己的人际关系呢？至少需要做到以下三件事。

1. 拥有领导者的头脑——了解他人

善于处理人际关系的领导者首先需要具备的能力就是要了解别人的感受与想法。当你与人共事时，需要明白，所有人，无论是领导者还是属下，都有以下的共同点：

他们希望自己与众不同，所以你需要真诚地表扬他们；

他们希望有个美好的未来，所以你要向他们展现希望；

他们希望了解方向，所以你需要为他们领航；

他们关心的是自己，所以你需要优先关注他们的需求；

他们有时会陷入低沉，所以你需要鼓励他们；

他们渴望成功，所以你要帮助他们取得胜利。

领导者在了解这些事实之后，还必须把每个人都当作独立的个体。把每个人看作独立个体，了解他、和他交往，这是建立良好人际关系的重要因素。这就意味着对待他人不能一概而论。营销专家罗德・尼科尔斯（Rod Nichols）把这一点看作商业中十分重要的一点，他说：“如果你对待每一个客户的方式都是一样的，那么你只能做成25%到30%的生意，因为你只能和同一种性格的人建立往来。但是如果你掌握了和所有四种性格的人相处的本领，你就可以做成100%的生意。”

这方面的敏感度也被称作领导力中的软性因素。你需要针对不同的属下调整你的领导方式。

2. 拥有一颗领导者之心——关爱别人

帝凡电脑公司（Difinitive Computer）董事长兼CEO亨利・格鲁兰（Henry Gruland）说过：“要成为一名领导者，仅仅想要在职位上成为领导者是不够的。领导者需要对别人有同情心，并发掘他们身上的潜力，而非揭他人短处，这都要通过关爱他人才能做到。”

如果你不关爱他人，你就无法成为别人真正愿意追随左右的、卓有成效的领导者。爱因斯坦（Albert Einstein）说过：“我们生存在地球上的情况是奇特的。我们每个人都是匆匆过客，似乎有特殊的原因让我们来到这个世界上，不过我们谁也不知道。但是，我们从每天的日子里都能知道：人之所以存在，是为了其他人而存在。”

3. 伸出领袖之手——帮助他人

通用汽车公司的勒罗伊・克兹（LeRoy H.Kurtz）说：“在商业界的大地上，散落着的是失败的公司的骸骨。这些公司的领导者在弥漫中腐化枯萎，只知道索取，而从不给予。他们从未意识到，企业中唯一无法被轻易取代的资产就是企业的员工。”人们尊重把员工利益放在心上的领导者。如果你关注的是对他人给予多少而不是索取多少，那么他们就会敬爱你——这就是构建人际关系的良好基础。

自我反思：你的人际关系怎么样

你的人际交往能力如何？你和陌生人打交道的能力怎么样？你是否能和所有类型的人都相处融洽？你能轻松和人找到共同话题吗？你和认识时间久的人相处得如何？你能够维持人际关系吗？

如果你的人际关系处理得不好，那么你的领导力也就会大打折扣！

改善人际关系的“处方”

要改善人际关系，需要做到以下几点。

1. 改善自身的心智

如果你理解他人的能力不足，那么你就需要读以下几本书来提高自己。我推荐戴尔・卡耐基、艾伦・罗・麦金尼斯（Alan Loy McGinnis）和拉・斐洛特（Les Parrott III）的著作。再多花些时间观察他人，和他们交谈，把书中学到的知识运用于实际。

2. 强化你的内心

如果你对他人关心不够，那么你需要把注意力从自己身上转移到别人身上。列个清单，写下一些能够让朋友与同事受益的小事。试着每天完成一项。不要等到你想去帮助他们的时候才去做。开始行动，这样你就会有所体会。

3. 修复受损的人际关系

想一想你珍贵而长久的友谊是否正在消退。想办法重塑这段友谊，试着和这位朋友取得联系。如果你正在与一位朋友交恶，那就主动承担你的责任，向他道歉。尝试着去理解他、关爱他、帮助他。

人心渴求和睦相处

诺贝尔文学奖获得者海明威（Ernest Hemingway）在一篇名为《世界的国会》（The Capitol of the World）的短篇故事中提到一位父亲和他的年轻儿子帕科（Paco）的故事。这位父亲和儿子关系因故闹僵，儿子离家远走他乡，而后父亲踏上了寻子之路。最后，父亲把希望寄托在了他在马德里当地报纸上刊登的广告：“亲爱的帕科，明天中午请到报社门口与我见面，我会等到你来……一切都过去了。爸爸爱你。”第二天上午，有八百多名叫帕科的年轻人站在报社门口，希望能恢复一段破碎的父子关系。

这则故事告诉我们，永远不要低估人际关系在人们生活中的力量。

第十六章   责任感：如果不带球，就永远无法带领球队

Responsibility

任何的成功都需要你承担责任……各种分析表明，所有成功者身上都有一项共同的品质，就是他们能够承担责任。

——迈克尔・科达，西蒙・舒斯特出版公司总编

领导者可以放弃所有东西，除了“责任”之外。

——约翰・C.麦克斯维尔

阿拉莫的光荣历史

1835年末，一群得克萨斯起义军包围了圣安东尼奥（当时属于墨西哥）的墨西哥营地。年底前，墨西哥人投降，返回南方，把营地交给起义军。这个营地之前是个教堂，名叫阿拉莫（Alamo）。这次行动引发了美国历史上一段英雄事迹。而发生在次年二三月的战役体现出起义军的勇气与责任感更被传为佳话。

在当时的阿拉莫，美国拓荒者与墨西哥军队发生战争是迟早的事。此前25年里，得克萨斯人民一直想从墨西哥政府手中取得独立。每次墨西哥军队都能赶到，镇压起义。但是这一次和过去不同。营地由183位志愿者驻守，包括退伍老兵以及拓荒者威廉・特拉维斯（William Travis），戴维・克罗克特（Davy Crockett）以及吉姆・鲍维（Jim Bowie）。他们的口号是“誓死求胜”。

二月底的时候，数千名墨西哥士兵在安东尼奥・洛佩斯将军（Command of Antonio Lopez de Santa Anna）的率领下包围了阿拉莫。当时墨西哥军队劝他们投降，但是起义军们宁死不屈。墨西哥军队又告诉他们，如果他们抵抗，就立即歼灭他们。但是起义军根本不为所动。

眼看战斗一触即发，起义军派出一位年轻人突出重围，向得克萨斯军队求救。这位年轻人叫作詹姆斯・博纳姆（James Bonham）。他趁夜深人静之时溜出营地，到95英里以外的戈利亚德（Goliad）求救，但是到他抵达戈利亚德的时候，却被告知当地没有军队可以救援。

接下去的11天里，墨西哥军队向阿拉莫展开进攻。1836年3月6日清晨，墨西哥军队攻占了这个老教堂。激烈的战斗过后，183名起义军士兵无一生还。但是他们同时也拉上600多个墨西哥士兵与他们陪葬。

那么被派去戈利亚德的年轻人詹姆斯・博纳姆怎么样了呢？博纳姆本可以就此逃走。但是他的责任心非常强，没有选择逃走，而是回到了阿拉莫，冲过敌军阵地，与他的战友一同坚守、战斗、阵亡。

虽然美国起义军在阿拉莫战败，但是这场战役成了美墨战争的转折点。“铭记阿拉莫精神”成了后来战斗中美军团结人们抵御墨西哥军队的口号。两个月后，得克萨斯人民取得了独立。

什么才是责任感

在今天的美国文化中，很难找到詹姆斯・博纳姆和他的同伴所体现出的责任感。比起责任感，人们现在更加关心自己的利益。我的朋友哈登・罗宾森（Haddon Robinson）对现在的社会状态有着自己的调侃：“如果你想要发财，可以在受害者身上投资，因为这是美国现在增长最快的产业。”他指的是现在美国有数以百万计的人，通过为受害者出庭作证，对受害者进行访谈、治疗、投保以及辅导受害者来发家致富。

优秀的领导者从不认为自己是受害者，他们清楚自己的状况，保持自己的责任心——不去怪罪父母、爱人、儿女、政府、老板或是同事。他们勇敢地面对人生中遇到的问题，才能证明他们有带球的能力，足以带领整个球队。

不妨来看一看以下这些有责任心的人所展现出的品质。

1. 他们能完成工作

在佐治亚大学的汤姆・斯坦利博士（Dr.Thomas Stanley）对创业成功的百万富翁所做的研究中，这些创业者都体现出一种品质，那就是他们都十分努力工作。有人问一位百万富翁他为什么要每天工作12到14个小时。他回答：“我在一家公司工作了15年才了解到社会中，像人们这样每天工作8个小时，就只能勉强维持生计。每天超出8个小时以外的工作时间就是为你的将来所做的投资。”没有人可以做得最少，同时又能发挥出最大的潜能。

那么该如何做到坚持到底呢？那就需要人们把自己当作自己的老板。如果你想取得更多成就，并在追随者中创造威信，那么就要接受这个想法，这样你就能在成功路上越走越远。

2. 他们愿意多走一公里路

负责任的人从不说：“那不是我的事儿。”他们愿意承担组织需要他们完成的任何事。如果你想要成功，那就把组织放在第一位，个人放在第二位。

3. 他们愿意追求卓越

卓越能够鼓舞人心，想要追求卓越同时愿意努力工作来完成目标的人通常都具有责任心。当他们付出一切，内心会感到十分安宁。成功学专家吉姆・朗恩（Jim Rohn）说过：“压力来源于你没有尽全力。”把追求高标准作为你的目标，那么你自然就会产生责任感。

4. 他们能够不受环境限制

具有责任感的人最好的一个品质就是他们能够实现目标。《开创生路》（An Open Road）一书中，理查德・埃文斯（Richard L.Evans）这样写道：“找到一个有责任心、能完成目标，并且注意每一个细节的人，就像是找到无价之宝。你会明白他们一旦接受任务，就会认真地、有成效地完成任务。”如果你想要成为一名领导者，就要用行动说话。

自我反思：你的责任感如何

吉尔伯特・阿兰（Gilbert Arland）曾经提出这样的建议：“当一个弓箭手没有命中目标，他就会转身，反思问题所在。”没有命中靶心，不能怪靶心。想要提高命中率，就要先从自己做起。

在责任心这方面，你的“命中率”如何呢？在别人眼里，你是否总能完成任务呢？当情况危急的时候，人们的目光是否会投向你呢？你是否以追求卓越出名呢？如果你还没有发挥自己的最好水平，那你可能需要培养更强的责任心。

提升责任感的“处方”

要提高责任感，你可以尝试做到以下几点。

1. 坚持到底

有时候面对困难，无法取得成功，是因为你的毅力的问题。如果下次发现自己要错过最后期限、失去一笔买卖，或是计划没能通过的时候，可以停下来想一想应该怎么补救。不要受常规约束，你可以一夜不睡去努力争取吗？你可以请一位同事来帮忙吗？你可以雇一个人或是找一个自愿帮忙的人吗？创意有时可以给生活中带来责任感。

2. 提高标准

如果你表现不够好，说不定是因为你已经降低了自己的标准。回顾一下自己的生活，看看自己在哪些方面随便敷衍。然后制定一个更高的标准。这样有助于你提高自己追求卓越的门槛。

3. 工欲善其事，必先利其器

如果你发现自己的标准已经足够高，你的心态足够好，而且你也一直坚持努力工作，但是还是无法取得你想要的成就，那么有可能你需要换一套新的装备了。可以通过进修、阅读书籍等方式来提升技能，也可以找一位前辈导师来帮助你。尽力在你的领域做得更好。

找借口不是好办法

加利福尼亚州有一位犯人从布特县的监狱逃走了。后来再次被逮捕时，他和狱警解释道：“我当时在练撑杆跳，没想到离墙太近就翻了出去。当我恢复意识的时候，我就一直跑，想找一条路回去。但是我对这个地方不熟悉，就迷了路。你们发现我的时候，我已经走了很远。”人们很少想过自己的借口有多么说不通，除非他听了别人说的借口。

第十七章   安全感：不安是能力永远无法掩盖的

Security

如果你依赖成性，就无法成为领导者。

——约翰・C.麦克斯维尔

如果有人只想着自己成功，或是把成功都归功于自己，那么他就永远无法成为伟大的领导者。

——安德鲁・卡耐基，实业家

钢铁般的安全感和意志力

在美国总统里根任期内的一次七国首脑会议（G7）上，领导者们齐聚白宫，商讨经济政策。里根回忆了会议上的一段插曲。当时加拿大首相皮埃尔・特鲁多（Pierre Trudeau）强烈谴责英国首相撒切尔夫人（Margaret Thatcher），声称撒切尔夫人的政策将满盘皆输。撒切尔夫人当时就昂首站在特鲁多面前，听他把话说完，然后径直转身离开。

这起冲突之后，里根找到撒切尔夫人，对她说：“玛姬，他不能这样和你说话，真是太离谱了。你怎么能忍受他这样对你呢？”

撒切尔夫人看着里根，回答道：“女人必须懂得，有时候男人也会耍小孩子脾气。”

这个故事体现了撒切尔夫人的品质。她作为一位成功的世界领袖，必须要内心坚强，有强烈的安全感。对于一个女性领袖就更是如此。

撒切尔夫人一生中一直逆流而上。她在牛津大学主修化学，而这个领域基本上由男性统领。她在校时便成为了牛津大学保守党协会的第一任女主席。几年后，她成为了一位税务方面的律师。

1959年，撒切尔夫人进入政治圈。这个领域也是由男性主导，但她仍然经由选举跻身议员之列。由于撒切尔夫人擅长分析，观点清晰，并且面对压力也从容不迫，她常常被她的党派要求参加公共政策辩论。她的从政技巧及信念或许受其父亲影响，她的父亲曾经告诉她：“你不必盲从，要有自己的主见。”

她坚定的决心与出色的能力为她赢得了几个政府的职位。在她担任英国教育与科技部长期间，她被称为“英国最不受欢迎的女人”。但是撒切尔夫人在批评面前没有动摇，她继续努力工作，最终赢得了人们的尊重。随后她成为了英国历史上第一位女首相。

在首相任内，撒切尔夫人继续面对批评。她受到许多谩骂，原因包括她的国有企业私有化政策、立法削弱工会角色、出兵进攻福克兰群岛，以及对前苏联保持保守政策等。无论她受到多么严厉的批评，她总能对自己的信念与自尊保持安全感。她曾经说过：“对我而言，追求攻势就像是要放弃信仰、原则、价值观以及自己的政策，而去寻求没有人相信的东西……历史上的伟大事业，有哪个是在‘我坚守共识’的标语之下完成的？”

撒切尔夫人一生都在其领导能力上坚定信念。因此，她被世人称为“铁娘子”，而“铁娘子”也连续三次赢得大选，连任三届英国首相。在英国现代史中，她是唯一一位完成这样壮举的领导者。

什么才是安全感

撒切尔夫人对自己以及自己的信念坚定不移，因此她在担任领导人的过程中也始终充满自我安全感，而这也是所有伟大领袖都拥有的品质。

没有人可以活在与自我评价不一致的情况下，这一点从你周围的人身上不难观察到。如果有人自视为失败者，那么他往往就会自己找到一条失败之路。任何时候，只要他的成就超过了他的安全感，那么他终将走向自我毁灭。这不仅仅对追随者来说如此，对于领导者来说也是如此。

缺乏安全感的领导者往往十分危险，对他们自己、对追随者以及对他们所在的组织都是如此。因为领导者在领导岗位上，往往会将其个人的瑕疵放大。所以无论你的生活中有什么负面的包袱，它总会在你要领导他人的时候，变得更加难以承受。

缺乏安全感的领导者往往具有以下共同特征。

1. 他们无法向他人提供安全感

有一句老话：“你无法把你所不具备的东西给别人。”就好像缺乏技巧的人无法传授技巧给他人，缺乏安全感的人也无法让别人觉得充满安全感。一个人如果想要成为卓有成效的领导者，想要让人们渴望追随其左右，他就需要让他的追随者觉得有安全感。

2. 接受多于给予

缺乏安全感的人一直在寻找别人的认可、肯定与关爱。因为如此，他们始终在寻求安全感而非给予他人安全感。他们是索取者而非给予者，而索取者往往无法成为优秀的领导者。

3. 他们一直压制优秀的属下

一个缺乏安全感的领导者往往无法真心地去为其属下的成功而庆贺。他甚至会阻止他们取得胜利，或是将团队的成就归功于自己。在《领导力21法则》一书中，有一条：唯有具备安全感的领导者才会授权他人的“授权法则”。但是缺乏安全感的领导者往往将权力藏起来。事实上，他的属下越是优秀，他就会感到越大的威胁，他就会越多地去压制属下的成就，越不会去肯定属下。

4. 他们一直压制其组织的潜力

当追随者被削弱，无法得到肯定，他们就会灰心丧气，甚至不再发挥自身的潜力。如果到了这一步，遭殃的是整个组织。

相反，具有安全感的领导者因为其相信自己，也能够信任他人。他们从不傲慢自大；他们知道自己的长处与不足，也更加懂得自我尊重。当他们的属下表现出色，他们也不会觉得受到威胁。他们会想尽办法寻求良才，培养属下，让他们有最好的表现。当一个具有安全感的领导者的团队成功的时候，他会欢欣鼓舞。他把这看作对他领导力最高的肯定。

自我反思：你是否缺乏安全感

你有多了解自己、多尊重自己？你了解自己的长处，并且对它们满意吗？你承认自己的不足并且接受其中的一些无法改变吗？当一个人明白自己生来具有某种独特的个性与天赋时，他就更能肯定他人的长处与成就了。

作为一名领导者，你的安全感有多强？当你的属下有了一个好创意时，你是会支持他，还是会压制他？你是否会为属下的成就而庆贺呢？当你的团队取得成功时候，你是否将这归功于你的团队成员呢？如果答案是否定的话，那么你可能正面临安全感不足的状况，这会限制你自己、你的团队以及你的组织的发展。

增加安全感的“处方”

要提高你的安全感，你可以尝试做到以下几点。

1. 重新认识你自己

如果你是那种天生就不了解自己的人，那么就请你花些时间来了解自己。可以做一份性格分析测试，就像迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs Type Indicat or MBTI）或佛罗伦斯・妮蒂雅（Florence Littauer）所设计的那种测试。问问几位比较了解你的人，请他们指出你的三个长处以及三点不足。当听到他们的答案时，不要为自己辩解；把这些信息搜集起来，好好想一想。

2. 把功劳归功于他人

你把团队的成功归功于他人，你会取得更大的成功，这一点你可能无法理解。但你不妨直接试一试。如果你能够帮助团队成员，并且承认他们的贡献，这会对他们职业生涯大有裨益，会提升他们的士气，并且推动组织进步。这也会让你看上去更像一位卓有成效的领导者。

3.寻找外援

如果你无法凭借自身力量克服缺乏安全感的问题，那么可以找专业人士帮忙。寻求一位优秀的咨询师，找到问题的根源，这不仅将给你自己带来好处，也会使你的团队成员受益。

别再迟疑

法国大文豪、著名小说家巴尔扎克（Honoré de Balzac）对人性有着敏锐的嗅觉。在他的旷世巨作《人间喜剧》（la Comédie Humaine）中，他尝试着去展现现代文明的全貌。他曾经写道：“如果你无法坦然面对自己，那么这就是你与任何人建立良好关系的最大阻碍了。”请不要因为你缺乏安全感而无法完全发挥自身潜能！

第十八章  自律：做领导者之前，先学会自律

Self-Discipline

第一场，而且是最重要的一场胜利，就是战胜自己。

——柏拉图，哲学家

一个人如果没有果断的品质，他就永远不能成为一个独立的人……他不过是一个任由环境摆布的玩偶。

——约翰・福斯特，作家

登峰造极的成就源于自律

前往巅峰的路终将坎坷。没有几个人可以在自己的领域里被奉作翘楚，成为“被公认为有史以来最出色”的人就更是少之又少，而杰瑞・莱斯（Jerry Rice）做到了。他被公认为橄榄球接球前卫中的“历史第一人”，他的多项记录便是最好的佐证。

了解莱斯的人都会说他生来就是打橄榄球的料：他具有惊人的身体素质，他身上拥有每位教练对接球员所期待的一切条件。名人堂明星教练比尔・沃什（Bill Walsh）说过：“我觉得世界上没有人的身体素质能比得上杰瑞・莱斯。”但是，仅仅是这一点并不足以让他取得成功。他成功的真正秘诀在于他的自律。他不停训练，夜以继日，职业橄榄球中还没有人能像他这样自律。

莱斯自律的能力，可从他征服高山的传奇故事看出来。故事开始于他的高中时代。当时，每次训练结束，摩尔高中的教练查尔斯・戴维斯（Charles Davis）都规定队员向一座40码高的山丘来回冲刺20次。在密西西比州炎热潮湿的天气下，莱斯在完成第11次冲刺时准备放弃。但当他溜回球员更衣室的时候，他意识到了他的所作所为不能说服他自己。“不能放弃，”他告诉自己，“因为一旦习惯了放弃，你就会觉得放弃是理所应当的。”于是他回去继续训练，完成了冲刺跑，自此以后，他从未半途而废。

成为职业球员之后，莱斯又征服了一座山丘，并以此闻名。那是一条崎岖的山径，位于加利福尼亚州的圣卡洛斯，全程2.5英里。莱斯每天都在这里锻炼。有一些橄榄球星也来这里训练，但是没有人能追得上他，他们纷纷惊讶于莱斯惊人的耐力。但这仅仅是莱斯每天训练计划中的一部分。在赛季结束的时候，当别的球员都去钓鱼或是度假时，莱斯还在锻炼，他每天的锻炼计划从7点开始，直至中午。有人曾经开玩笑说：“他的身体锻炼到如此完美，就连性感女星在他面前也会黯然失色。”

“许多人所无法了解的事情是，杰瑞把橄榄球看作每一天的事情。”美国职业橄榄球联盟的明星侧卫凯文・史密斯（Kevin Smith）如此说道，“他的确天赋异禀，但是他依旧不停锻炼。这就是好球员与伟大球员的区别。”

后来，莱斯又在其职业生涯中爬上新的高峰：从重伤中恢复，并回归赛场。在此之前，他已经创下19个赛季从未缺席一场比赛的记录，这也证明了他自律的品质和非凡的毅力。1997年8月31日，他膝盖受伤，人们认为他将无法参加接下来这个赛季的比赛。毕竟，历史上只有一位球员经历这种伤病在赛季中还能重返赛场，这人就是罗德・伍德森（Rod Woodson），伍德森花费了四个半月的时间康复。而莱斯咬牙坚持，凭借超人的自律，只用了三个月就康复了。这样的康复速度前无古人，恐怕也后无来者。莱斯再次回到赛场，不断创造纪录，建立声望，帮助球队取得一场又一场的胜利。

什么才是自律

杰瑞・莱斯可以说是自律的最好明证。离开了自律，没有人能够取得成功或保持成功。无论领导者拥有多高的天赋，离开了自律，他的天赋就无法发挥到极致。自律，让领导者不断攀登高峰，也是不断维持领导力的关键所在。

如果你想要让自律成为你作为领导者的财富，那么以下几点可供参考。

1. 定出做事的先后顺序，并执行下去

如果一个人做事情只看心情，或是只图方便，那么他永远不会成功；人们也不会尊重他、追随他。有人曾经说过：“要完成重要的任务，两件事是必备的：一是计划，二是不太够用的时间。”作为一名领导者，你的时间通常比较紧张。现在你所需要的就是一个计划。如果你决定了何者最为重要，并能够从其他事情中抽身，那么你就能更有精力去完成重要的任务。这就是自律的精髓所在。

2. 把自律的生活当作你的目标

向高度自律的人学习，比如杰瑞・莱斯，你会发现想要成功，自律就不能是一时兴起，而是要把它当作一种生活方式。

培养自律的最好方式之一就是制订一套系统性的计划，特别是要针对那些长期成长以及争取成功所需的领域。例如，因为我长期以来从事写作与演讲，所以我要每天阅读材料，并将其存档，以便日后所用。还有，我在1998年12月时心脏病发作，自那以后我就坚持每天上午锻炼。这不是三分钟热度，而是在我有生之年会一直坚持做的事情。

3. 向你的借口挑战

如果想要培养自律的生活方式，那么你的第一项任务就是要挑战并改正爱找借口的习惯。正如法国古典作家弗朗科西斯・拉・罗什富科（François de La Rochefoucauld）所言：“我们所犯的错误中，几乎都比试图掩饰错误的方法，更值得原谅。”如果你有几个无法自律的原因，那么你要明白它们只不过是一堆借口。如果你想要成为更出色的领导者，那么你就要向这些借口发起挑战。

4. 在完成工作前，先把奖励挪开

作家麦克・狄朗尼（Mike Delaney）曾经说过一句睿智的话：“任何一个企业或行业，如果给予游手好闲的人和兢兢业业的人同样的待遇，那么就会发现前者会越来越多。”如果你缺乏自律，那么你可能就会成为把甜点放在正餐之前享用的那种人。

下面是一则小故事，说明了“抑制法”所带来的力量：一对老夫妇来到露营区扎营，而另一家人随后驻扎到了旁边的营地。当这家人的车停下时，就会看见一对夫妻和三个孩子下了车。一个孩子迅速搬下冰柜、背包以及其他东西，而另外两个孩子马上搭起帐篷。只花了15分钟营地便布置好了。

老夫妇看到这番景象不禁为之一惊。“你们家一起露营还真是有效率啊。”老先生钦佩地和隔壁的爸爸说道。“其实只需要一个规定，”爸爸回答道，“营地搭好之前，没人可以去上洗手间。”

5. 关注结果

无论什么时候，只要你关注工作本身，而不是结果与奖励，你就会变得灰心丧气。如果这种情况持续太久，就会变得自怨自艾而非自律。下次当你面对不得不做的任务，而你想要走捷径而不是付出时间精力去做的话，那么你就要试着改变一下你所关注的东西。权衡一下，看看什么才是该做的事情，然后专心致志去做好它。

自我反思：你是否足够自律

作家杰克森・布朗曾经有过这样的比喻：“缺少了自律的才华就像穿上溜冰鞋的八爪鱼。即使保持行进，但是却不知道是在往前、往后还是横向行进。”如果你有才华，有很多工作要做，但是却没有取得很多成果，那么你就可能是缺少自律。

可以回头看看上周的安排。你花了多少时间在规律性的活动上呢？你是否尝试提高自身的能力呢？你是否有做运动来锻炼身体呢？你是否把收入中的一部分存起来或是用于投资呢？

如果这些问题的答案都是否定的，而且你又在告诉自己这些事情以后再做也不迟，那么你或许需要作出一些努力来提高自律了。

让你拥有自律的“处方”

要提高自律，就请尝试做到以下几点。

1. 制定出做事的先后顺序

思考一下对你来说最重要的两三个领域。把它们写下来，再写下你能够以自律来培养的具体做法。制定一个计划，让这些有规律的事情成为你每天或是每周都要做的事情。

2. 列出理由

花点时间把上述有规律的事情所能带来的好处列出来。将这些好处贴到你每天都能看到的地方。当你想要放弃的时候，就重新读一下这张单子。

3. 摆脱借口

写下每个有可能让你中途放弃的借口。把它们念出来。你需要让这些借口不成为借口。如果其中一两个借口看上去貌似合理，那就想办法克服这些借口。不要让你有任何理由半途而废。记住，只有你成为一个自律的人，你才有能力实现梦想。

趁早培养自律

在加拿大有一处森林苗圃的墙上贴着这样一句话：“种下一棵树的最好时机是25年前，其次就是今天。”

今天，就让我们种下这棵自律之树吧！

第十九章  仆人精神：欲站人前，先居人后

Servant Hood

真正的领导者往往就是服务者，他们善于服务他人。即便有的时候不受欢迎，他们也会坚持服务于他人的利益。因为真正的领袖是被激情而非个人荣誉所驱使，所以他们愿意付出代价来服务、成全他人。

——尤金・哈贝克，作家

你必须爱你的属下胜过爱你的地位。

——约翰・C.麦克斯维尔

临危不惧的领袖

前些时候，美国民众开始关注陆军上将施瓦茨科普夫（General H.Norman Schwarzkopf）这个人。他在海湾战争中成功指挥联合国军队体现了非凡的领导力，这也是他在西点军校中培养出的一项的优秀品质。

在我撰写的《领导力21法则》一书中，我曾经写到过他在越战中如何把一个军心涣散的营队带成一支虎狼之师。第六步兵团第一营当时被公认为“六团最差营”，但却因为施瓦茨科普夫的努力，而将人们口中的笑柄变为一支战斗力极强的部队。他们被上级派遣完成一项极其艰难的任务，这项任务被施瓦茨科普夫称作“恐怖恶毒之地”的巴丹半岛。这个地方30年来一直战乱不断，地雷陷阱遍布四处。每周都会有许多人因此丧命。

施瓦茨科普夫决定要扭转战局。他卓有成效的流程处理迅速减少伤亡，并且每当有士兵踩到地雷受伤时，他一定会马上飞去营救伤员，用直升飞机把伤员救出，并且和伤员谈话，振奋士气。

1970年5月28日，一位士兵因踩到地雷受伤，而施瓦茨科普夫立马飞去现场。当直升机要把伤员救走的时候，另外一名士兵又踩到地雷，腿部严重炸伤。这名士兵痛得满地打滚，惊叫哀号。这时人们意识到第一个地雷不是一个单独的陷阱，他们站在了一片雷区之中。

施瓦茨科普夫认为第二个受伤的士兵可以存活下来，甚至可以保住那条腿，但是前提是他必须停止打滚。这时，施瓦茨科普夫只有一个办法，那就是他亲自去把那个人制服。施瓦茨科普夫在回忆录中写道：

我开始走进雷区，一步一步慢慢走，眼睛盯着地面，看着地面上有没有尖角或土包。我的膝盖不停颤抖，甚至我每迈一步，都要用我的双手去稳住大腿……感觉好像走了一千年才走到那孩子旁边。

施瓦茨科普夫是个240磅的壮汉，在西点军校的时候是个摔跤选手，他迅速抱住那个士兵，让他冷静下来。这样这个士兵算是被救了下来，在工程队的帮助之下，施瓦茨科普夫把所有人都救出了雷区。

施瓦茨科普夫那天展现出的品质可以说是一种英雄举动，是勇气使然，甚至也可以说莽撞冲动。但我觉得“仆人精神”这四字最为恰当。在5月的那天，让他成为一个卓有成效的领导者的唯一办法就是将士兵从鬼门关前拯救出来。

什么才是仆人精神

当你看到“仆人”二字的时候，你是否联想到那些技能平庸、处在社会底层的人？如果你是这么想的话，那么你就想错了。所谓仆人精神，不是一种地位或是技能，它关乎于态度。你肯定在生活中遇到态度不好的服务人员：比如政府机关态度恶劣的公务员、餐馆里不理不睬的服务员、商店里打电话而顾不上招呼客人的店员。

你可以看出一个店员不乐意帮助顾客，同样地，你也可以轻易判断领导者是否拥有仆人精神。事实上，最好的领导者都希望服务他人，而不是服务自己。

怎么做才是让仆人精神具体化呢？一个真正拥有仆人精神的领导者应该具备以下几个品质。

1. 优先考虑他人

仆人精神的第一个标志就是具有“把别人放在自己以及个人欲望之上”的能力。这不仅仅是要愿意把个人的事情放在一边，还意味着你要有意地去了解属下的需要，时刻准备帮助他们，并且重视他们的需要。

2. 具有服务他人的自信

仆人精神的核心是安全感。如果有人认为自己是个大人物，不能服务别人，那么可以说他是缺乏安全感的人。我们如何对待他人实际上折射出我们对自己的看法。哲学家、诗人艾瑞克・霍夫（Eric Hoffer）也表达过这种想法：

令人惊讶的是，我们爱我们的邻居就如同我们爱自己一般；我们待人如待己；我们恨自己的时候也恨别人；我们能宽容自己的时候，也能宽容别人；我们能原谅自己的时候，也能原谅别人。世界上的乱象，归根结底，不是因为人们爱自己，而是因为人们恨自己。

“授权法则”说道：只有具有安全感的领导者才会授权他人。同样地，也只有具有安全感的领导者才会展现出仆人精神。

3. 主动服务他人

几乎所有人在被迫的条件下都会去服务他人。有的人在危机之中也会服务他人。但是，只有在那些主动服务他人的人身上才会看到一颗善良的心。伟大的领导者能看见需要、抓准时机，不求回报地服务他人。

4. 不在乎地位高低

具有仆人精神的领导者并不关心被帮助者的地位高低。当施瓦茨科普夫将军踏入那片雷区的时候，军衔对他而言已无关紧要。他是一个主动帮助他人的人，一名领导者的地位给他带来的是更强的责任感，让他去服务他人。

5. 本着爱心去他人

仆人精神并不是源于控制欲或是自吹自擂。它源于爱心。最后，你将发现你的影响力大小取决于你有多么真心关心他人。这就是为什么对于领导者来说，愿意服务他人是多么重要。

自我反思：你能服务于他人吗

提到服务他人，你是怎么想的？你渴望成为领导者是否为了丰厚的待遇与利益，或是服务他人的想法使然？

如果你真的想成为那种他人愿意追随的领导者，那么你就需要解决仆人精神这个问题。如果你希望被人服务而非服务他人，那么你就麻烦了。如果仆人精神这方面你有困扰，那么你可以听听以下的建议：

停止使唤他人，开始倾听他们。

停止为了升职蝇营狗苟，开始为了他人的利益而冒险。

停止寻觅自己的提升道路，而开始服务他人。

事实上，凡是想干一番大事的人就要成为最卑微的人，成为众人的仆人。

让自己拥有仆人精神的“处方”

要提高自己的仆人精神，就要做到以下几点。

1. 从小事做起

你上次为了帮助他人而做一些琐碎的小事是什么时候的事情了？可以先从自己最亲近的人开始，比如你的爱人、孩子、父母。不妨今天就找一些小事来做，来体现你开始关心他人。

2. 学习放慢脚步

我年轻的时候学到的最重要的一堂领导力的课就来自我的父亲。我称其为“慢慢走过人群”。下次你要与客户、同事或员工会面的时候，可以定一个目标：在人群中穿梭，和他们交谈，争取多接触。关注每一个你的谈话对象。如果你不知道对方的名字，需要记下来。做个计划，去了解每个人的需要与渴望。当你回家的时候，记下来你能为他们服务的具体事情，至少要有六个人以上。

3. 开始行动

如果你的生命中没有一丁点儿仆人精神，那么改变状况的最好方法就是开始服务行动。可以从外在的事情开始行动，而后你就会在思想上就想要服务他人。可以申请参加你的教堂、社区机构或是志愿者服务组织所组织的六个月以上的服务活动。如果你的心态在活动结束的时候还是不够好，那么就再做一次，直至你的心态真正改变。

助人为快乐之本

艾伯特・史怀哲（Albert Schweitzer）曾经说过一句睿智的话：“我不知道你的命运将会如何，但是我知道一件事情：你们之中有人将因为找到服务他人的办法而十分快乐。”如果你想达到服务他人的最高境界，那么就放下身段，去服务他人吧。

第二十章  求知欲：领导到老，学习到老

Teach Ability

如果你花在倾听和阅读上的时间要比你说话的时间多出十倍，那么这种态度会确保你持续学习与成长。

——杰拉德・麦克吉尼斯，伟康公司总裁兼CEO

如果你能认识到学习的宝贵之处，那么就是你的最大的收获。

——约翰・伍登，美国篮球名人堂明星教练

虚心接受教育

如果你在电视上看到一个小个子，留着小胡子，手拿着拐杖，穿着宽松的裤子，大大的皮鞋和圆顶窄边礼帽，你可能马上就会知道他的身份——查理・卓别林（Charlie Chaplin）。1910到1920年代，他是全世界最著名的人，可谓无人不知无人不晓。如果我们拿当下的名人来作比较，大概也只有迈克尔・乔丹的受欢迎程度和卓别林能相提并论。如果要比较他们两个人，那么我们还得再等个75年，看看那时还有多少人记得乔丹。

卓别林出生的时候，没有人会想到他在日后能有如此大的名气——卓别林的父亲是一位贫穷的英国乐师，在卓别林很小的时候，母亲就被送到了精神病院，所以卓别林常常流落街头。那几年里，卓别林辗转在收留所和孤儿院之间，为了谋生，他开始登台演出。就这样，在17岁的时候，他就已经成了一个“老演员”了。1914年，在他二十几岁的时候，他来到好莱坞的奇东影城（Keystone Studios）工作，每周能领到150美元的薪水。在他接触电影的头一年里，他参与了35部电影的工作，担任过演员、编剧及导演。每个认识他的人都肯定了他的才华，而他的受欢迎程度也不断攀升。一年之后，他一周便可以挣到1250美元。在1918年，他干了一件惊天动地的大事：他和一家电影公司签下了电影历史上第一份价值百万的合同。当时的卓别林名利双收，又是世界上最具影响力的制片人，而他只有29岁。

卓别林之所以能取得成功，很大程度上归功于他出色的才华以及惊人的干劲。但是这些特质的动力都来源于他的求知欲。他一直努力成长、学习、磨炼自己的表演技巧，甚至当他成为世界上最知名、收入最高的演员时，他还是不安于现状。

卓别林在接受采访的时候，也曾经谈到过他对不断进步的渴望：

有时候，我会坐在观众之中看自己所拍摄的影片，我总是会关注他们笑不起来的内容。比如说，如果有几位观众对我所设计的笑点无动于衷，我就会开始分析是不是这个点子不够有趣，还是我没有把这个点子表达清楚。如果我在观众中听到有人在看到并不是我设计的笑点的地方发出笑声，那么我也会去思考为什么这会让观众发笑。

这种想要不断成长的念头不仅让他的收入不断增加，而且也让他所做的每件事都趋于完美。卓别林早期的作品被认为是完美的娱乐作品。而随着时间的流逝，他成为了公认的喜剧天才。时至今日，他的许多电影仍被看作是经典之作，而他也成为了历史上最伟大的电影制片人之一。著名编剧与影评人詹姆斯・艾吉（James Agee）曾经这样评论道：“在卓别林的作品中，你可以看到最好的哑剧表演，最深邃的情感以及最丰富、最尖锐的诗意。”

如果卓别林在成功之后放弃了虚心好学的品质，而是变得傲慢自满，那么他的名字就只能停留在福特・斯特林（Ford Sterling）或是本・多宾（Ben Turpin）这样的层次，这些人在无声电影时代是巨星，但放在今天却被世人遗忘。但是卓别林一直保持进步，在演员、导演以及制片方面不断学习，不断进步。当他了解到制片人的工作是受到电影公司以及经销商控制的时候，他便和格拉斯・费尔班克斯（Douglas Faiebanks）、玛丽・毕克馥（Mary Pickford）、大卫・格里菲斯（D.W.Griffith）等几位当时著名的影星开创了“联美电影公司”（United Artists），这家电影公司至今仍活跃于娱乐圈。

什么才是求知欲

领导者常常会面临安于现状的危险。毕竟，当一位领导者拥有比较大的影响力、受人尊敬时，他又何苦要保持进步呢？答案很简单：

你的成长决定了你这个人。

你这个人决定了你能吸引的人。

你所吸引的人决定了你的组织的成败。

如果你希望自己的组织不断进步，那么你就要虚心好学。

请允许我给你五条建议，它们能帮助你培养并保持一颗充满求知欲的心：

1. 治愈你的“终点病”

具有讽刺意味的是，缺乏好学之心往往源于已取得的成功。一些人错误地认为他们取得了某个目标就不需要再成长了。这种情况会出现在任何事情上：获得学位、升职、获得某个奖项或是赚了一笔钱。

但是卓有成效的领导者不能这么想。他们停止进步的那一天，也就是他们放弃挖掘自身以及组织潜能的一天。请记住麦当劳公司创始人雷・克拉克（Ray Kroc）的话：“只要你身上还能看得见青绿色，你就还在成长。一旦你成熟了，你就开始腐朽了。”

2. 超越成功

另一个关于求知欲的讽刺的事情是：反过来，成功也会阻碍求知欲。卓有成效的领导者明白，帮助他们取得成功的力量，不能保证他们将来也一直取得成功。如果你在过去取得过成功，那么你就要注意这一点了。而且你需要想想看：如果昨日的成就现在对你来说还值得沾沾自喜，那么你今天就还离成就很远。

3. 拒绝走捷径

我的朋友南希・多南（Nancy Dornan）说过：“其实两点之间‘最长’的距离是捷径。”这话一点也不假。生命中每个有价值的东西都是需要付出代价来换取的。如果你想要在某一个领域保持进步，那么就要想想所需要付出的东西，包括代价，然后下决心去付诸行动。

4. 放下骄傲

求知欲要求我们承认我们并非无所不知，当然这种姿态有时候让我们看上去并不那么光彩。而且，如果我们保持学习，我们就会一直犯错误。但是，正如作家阿尔伯特・哈伯德（Elbert Hubbard）所言：“一个人所能犯的最大错误就是一直害怕自己犯错。”一个人不可能既高傲又好学。爱默生（Ralph Emerson）曾写道：“如有所得，必有所失。”所以，如果你想要成长，那就要放下骄傲。

5. 不要犯同样的错误

西奥多・罗斯福总统曾经断言过：“从不犯错的人，也从不会进步。”这一点没错。但是一直犯同样错误的领导者同样不会取得进步。作为一个虚心好学的领导者，肯定会犯这样或那样的错误。你需要忘却这些错误，但要记住从错误中吸取教训。如果你不这么做的话，那么你还会在这上面栽跟头。

自我反思：你是否拥有求知欲

我小时候在俄亥俄州的农场里长大，有一次我看到一个农耕用品店上写着这样一句标语：“如果你不满意你的收成，那就先看看你播下的种子。”虽然这只是一个种子广告，但是却有其深意。

你现在种下的是什么样的种子呢？你的生活以及领导能力是否越来越好呢？还是说你只是一直疲于守住阵地呢？如果你现在还没有达到你所期望的目标，也许是因为你的求知欲还不够。你上一次尝试新事物是什么时候？你上一次放下身段，去做一些你不在行的事情是什么时候？接下去几天或是几个星期，用心观察自己对于成长和学习的态度，你就会明白你的虚心好学的程度了。

提升求知欲的“处方”

要提升好学之心，就要做到以下几点。

1. 观察自己面对错误的方法

你是否勇于承认错误呢？你是否在恰当的时候主动道歉呢，还是说你常常为自己辩解？观察一下自己，然后找一个值得信赖的朋友问一问。如果你对于错误的态度不太好，或者你一直在逃避犯错，那么你就真的需要在虚心好学这方面下一番工夫了。

2. 勇于尝试新事物

今天就开始尝试一些不一样的东西，尝试那些能够让你在精神上或身体上兴奋的事情。接受挑战往往能让我们不断成长。如果你想要成长进步，那么就把接受挑战当作生活中的一部分吧。

3. 发挥长处

一年里读上六到十二本关于领导力或是专业领域的书籍。在你所擅长的领域里不断学习可以让你避免停滞不前，或骄傲自满。

原地不动会毫无进步

在塔夫・海德曼（Tuff Hedeman）获得个人第三个骑牛世界冠军头衔之后，他并没有举行盛大的庆祝。他前往丹佛开始新的赛季，而一个赛季就这样又开始了。他对此的说法是：“公牛才不管我上周做了什么。”无论你是个菜鸟还是老手，只要你想在明天取得冠军，你今天就都要虚心学习。

第二十一章  远见：目光所及之处，方是收获之所

Vision

一个伟大的领导者完成目标的勇气，来自于他内心的激情，而非地位。

——约翰・C.麦克斯维尔

未来是属于那些在机遇出现之前就预言其到来的人。

——约翰・斯卡雷，百事可乐公司前总裁及苹果公司前CEO

不再有脱落的油漆，每一头木马都尽情跃动

要论及20世纪最伟大的梦想家，沃尔特・迪士尼（Walt Disney）绝对算得上一位。能够制作出世界上第一部有声卡通、第一部彩色卡通和第一部卡通电影的人一定有着十足的远见。但是沃尔特凭借其远见所创造的最伟大的杰作是迪士尼乐园和迪士尼世界。这两个闻名世界的主题公园，其伟大灵感的来源，却让人意想不到。

当沃尔特的两个女儿还很小的时候，他常常在星期六的上午带她们去洛杉矶的游乐场玩。他的女儿很喜欢那个游乐场，他自己也是。游乐场是孩子们的天堂，洋溢着欢乐的气氛，空气中飘着爆米花和棉花糖的香味，彩色的广告牌不停闪烁，过山车俯冲而下时传来孩子们的尖叫声。

有一次，沃尔特被旋转木马所吸引。他靠近旋转木马，发现旋转木马随着动感的音乐闪耀着五颜六色的光芒。但是当他再靠近的时候，木马停了下来，他发现他的眼睛被骗了，所有的木马都已经摇摇晃晃，松垮破损，油漆脱落。他还注意到只有外围的木马会上下摇动。里面的木马都被钉在地板上，呆呆地站着，一动也不能动。

这一幕让这位卡通画家失望不已，从而激起了他的一个伟大梦想。在他心中描绘出了一个游乐场的蓝图，在这座游乐场里，美梦不再破灭，孩子和大人都可以一起享受嘉年华一样的氛围，永远与巡回表演的马戏团或是嘉年华离开时所带来的失望说再见。他的梦想之后成为了迪士尼乐园。正如拉里・泰勒（Larry Taylor）在书中所述，沃特的眼界可以被归纳为：“不再有脱落的油漆，每一头木马都尽情跃动。”

远见塑造领袖的心

远见是领导者的一切。它是绝对不可或缺的，为什么呢？因为远见是领导者的“领导者”，它能够向领导者描绘蓝图；它点燃领导者内心的星星之火，并为其提供动力，推动其不断向前；它还可以点燃追随者内心的火焰。如果领导者缺乏远见，那么他很难走远，最多是原地打转。

想要拥有远见，并让远见成为领导者生活中的一部分，就要理解以下几件事情。

1. 远见源于内心

当我在主持研讨会的时候，有人偶尔会请我给他的组织提出一个目标远见。但是这件事我实在做不到。远见这东西是无法购买、乞求或借来的，它来源于每个人的内心。对于沃尔特・迪士尼来说，远见从来就不是个问题。他的创造力以及对卓越的渴望让他总能发现什么事情可以办得到。

如果你缺乏远见，那就从你的内心开始审视，从你的天赋和欲望出发。如果你的内心正在呼唤你，那么就朝这个方向出发。如果你还是没有自己的远见的话，那么可以找一个具有远见并且能够和你产生共鸣的人，努力成为他的伙伴。沃尔特・迪士尼的兄弟罗伊（Roy）就扮演了这样的角色。他是一个出色的商人以及能够完成事业的领导者。而沃特是提供远见的人。他们在一起成为了最佳搭档。

2. 远见来自你的过去

远见并非某些人认为的凭空而来的神秘品质。它来源于领导者及其周围的人过去的经历。这就是沃尔特・迪士尼的故事，但是这对于所有领导者来说也都是如此。和其他的领导者谈话都会发现，他在过去所遇到的关键事件对于远见的形成是很有帮助的。

3. 远见能满足他人的需要

真正的远见影响深远，它超越个人所能完成的界限。但是如果它真的有价值，那就更能贡献给大众了，所以如果你的远见并不能服务他人，那么它的范围就太小了。

4. 远见能帮助你搜集资源

远见最有价值的益处之一就是它像一块磁铁，能够吸引、挑动并联合人们。它还能够聚集资金和其他资源。远见越宏伟，越能够发挥赢家身上的潜能。远见越有挑战性，就越能激发挑战者为之第一次世界大战。宝丽来公司（Polaroid）的创始人埃德温・兰迪（Edwin Land）曾经说过：“你要做的第一件事就是让人们明白你的远见十分重要，不可或缺。这样才能把胜利者的动力激发出来。”

自我反思：是什么阻碍了你的远见

远见从何而来？要找到对发挥领导力不可或缺的远见，你就要学会倾听。你必须倾听以下几种声音。

1. 内在的声音

正如我前面所说，远见源于内心。你知道你自己的人生使命吗？什么能够震撼你的心灵呢？你的梦想是什么呢？如果你生命中所追求的东西并非来源于你的内心深处，不是从个人本质或是个人信念出发，那么你就无法完成它。

2. 不满足的声音

伟大的灵感从何而来？这正是源于对缺陷的关注。不安于现状往往可以促成远见的形成。你是否正在沾沾自喜呢，还是说你发现你想要改变世界呢？历史上没有一位伟大的领导者是为了保持现状而奋斗的。

3. 成功的声音

没有人可以独自完成伟大的事业。想要完成伟大的事业，就需要一个优秀的团队。但是你还是需要一个前辈在你的领导之路上引导你。

如果你想要带领他人走向成功，那么就需要找一位前辈。你是否有这样一位导师来帮你找到敏锐的远见呢？

4. 更高的声音

虽然远见是源于内心的，但是你不能让远见受限于自己有限的能力。你可曾憧憬过未来，甚至让远见超越过此生，在永恒的时空里定位你的目标？如果没有的话，你可能错失了发挥个人真正潜能，以及领略人生精华的契机。

让你拥有远见的“处方”

要提升远见，就要做到以下几点。

1. 衡量你自己

如果你之前曾经考虑过你的人生愿景，并且将其细化，那么现在就来评判你完成了多少了。找几位重要的人，比如你的爱人、好友或是重要的员工，问问他们是否知道你的远见。如果他们可以说得出来，那么你就正在实现你的远见。

2. 写下来

如果你曾经思考过你的远见，但是从来没写下来，那么就在今天花点时间写出来。写下来的过程有助于你更加清楚你的想法。你一旦把你的远见写了下来，就要评估一下它是否值得你付出一切。如果答案是肯定的，那么就付出一切去实现它。

3. 做一个根本的测试

如果你在远见这方面还没有做足功课，那么在接下去的几周或几个月可以好好思考一番。想想有什么可以真正震撼你的心灵，什么可以让你痛哭流涕，什么可以让你产生梦想，什么能够给予你力量；还应该想想在你的周围有什么事情你很想去改变，什么事情你觉得有可能发生却尚未发生。

一旦你的想法逐渐清晰，就把它们写下来，找一位前辈导师谈一谈。

先有梦想，才能圆梦

从1923年到1955年，罗伯特・伍德拉夫（Robert Woodruff）开始担任可口可乐公司的总裁。在他的任内，他希望全世界的每位美国大兵花上五美分就可以喝到可口可乐。为了实现这个愿望，他可以付出任何成本代价。这是一个多么宏伟的目标！但是这和他心中更加宏伟的愿景比较，根本就谈不上“宏伟”二字了。他希望在他的有生之年，世界上每个人都尝过可口可乐。

当你进入内心深处寻找你的远见时，你看见了什么？

结语

我希望你在读这本《领导力21法则：如何培养领袖气质》的过程中能获得乐趣，并从每一章我所提出建议的小节中获得益处。这些建议的设计是为了帮助你熟悉每一种气质或品质，通过这些建议给你带来一生持续的个人成长。

我希望能鼓励你在领导力方面不断进步。希望你能按时复习本书，看看自己的进展。你也可以开发一套有规律的计划，坚持读书、看视频、参加研讨会来取得进步。

我也鼓励你能够找一些前辈导师来亲自帮助你。请保持进步，坚持领导力的学习，这是成为人们愿意追随的领导者的唯一途径。祝你成功！

图书在版编目（CIP）数据

中层领导力 : 西点军校和哈佛大学共同讲授的领导

力教程 / (美) 麦克斯维尔 (Maxwell,J.) 著 ; 施轶译

. -- 南京 : 江苏凤凰文艺出版社, 2015

ISBN 978-7-5399-7654-9

Ⅰ. ①中… Ⅱ. ①麦… ②施… Ⅲ. ①企业管理－研

究 Ⅳ. ①F270

中国版本图书馆CIP数据核字（2014）第195930号

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The 360 Degree Leader: Developing Your Influence from Anywhere in the Organization by John C. Maxwell

Copyright © 2005 by John C. Maxwell

This Licensed Work published under license.

Simplified Chinese translation copyright 2014 by Shanghai Dook Publishing Co., Ltd.

This translation published by arrangement with Thomas Nelson Inc. Through The Artemis Agency.

All rights reserved.

中文版权©2014上海读客图书有限公司

经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文（简体）版权

图字：10-2014-387号

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书       名   中层领导力：西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程

出  品  人   华    楠

著       者   （美）约翰・麦克斯维尔 (John C. Maxwell)

译       者   施    轶

责任编辑   丁小卉    姚    丽

特约编辑   姜一鸣    盛    亮

责任监制   江伟明

策       划   读客图书

版       权   读客图书

封面设计   读客图书    021-33608311

出版发行   凤凰出版传媒股份有限公司

江苏凤凰文艺出版社

出版社地址   南京市中央路165号，邮编：210009

出版社网址   http://www.jswenyi.com

印       刷   北京正合鼎业印刷技术有限公司

开       本   710mm  x  1000mm  1/16

印       张   19.5

字       数   247千

版       次   2015年5月第1版    2015年5月第1次印刷

标准书号   ISBN 978-7-5399-7654-9

定       价   39.80元

如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447（免费更换，邮寄到付）

版权所有，侵权必究

目录

第一章

中层领导者的7个误区

误区一 职位误区

不居高位，无法领导

误区二 目的地误区

身居高层之后再学习怎样领导

误区三 影响力误区

身居高位，人们自然服从

误区四 经验不足误区

身居高位我就能掌控一切

误区五 自由误区

成为领导后我就无拘无束

误区六 潜力误区

身不在高层就无法发挥潜力

误区七 破罐子破摔误区

做不成领导者就不必领导

第二章

中层领导者普遍面临的挑战

挑战一 压力挑战

困于中层带来的压力

挑战二 挫败感挑战

上司平庸无能

挑战三 多重角色挑战

只有一人，却身兼数职

挑战四 自尊心挑战

埋没于中层

挑战五 成就感挑战

领导者更喜欢前线，而不是中层

挑战六 愿景挑战

如果制定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护

第三章 领导力三原则

1. 向上领导的原则

原则一

出色地领导自己

原则二

为上司减负

原则三

心甘情愿做别人不愿意做的事

原则四

领导——做的要比管理的更多

原则五

为人际关系投资

原则六

每次占用上司的时间之前做好准备

原则七

何时进何时退

原则八

成为公司骨干

原则九

不断进步

第四章 领导力三原则

2. 横向领导的原则

原则一

理解、练习并完成领导力圆环

原则二

赞美比竞争更重要

原则三

成为朋友

原则四

避免办公室政治

原则五

扩大人脉圈

原则七

不要假装完美无缺

第五章 领导力三原则

3. 向下领导的原则

原则一

慢慢穿过走廊

原则二

将每个人视为“满分”

原则三

培养每个团队成员

原则四

发挥下属的优势

原则五

以身作则

原则六

传递愿景

原则七

根据结果进行奖励

第六章

全方位领导者的价值

价值一

领导者团队比单打独斗更有效

价值二

公司的每一层都需要领导者

价值三

成功领导是更上一层楼的前提

价值四

优秀的中层领导能够提升高层领导的水平

价值五

全方位领导者具备每个企业都需要的才能

给高层领导的话

为全方位领导者创造一个大显身手的环境

全方位领导者练习册

中层领导者的7个误区

中层领导者普遍面临的挑战

向上领导的原则

横向领导的原则

第一章

中层领导者的7个误区

以下历史画面是领导力的经典例证：威廉姆・华莱士领导其麾下的苏格兰战士浴血奋战，对抗英格兰人的压迫；温斯顿・丘吉尔在大半个欧洲沦陷之时，勇敢反抗纳粹的威胁；圣雄甘地带领游行队伍徒步200英里，抗议英国殖民者垄断印度制盐业；玫琳凯・艾施单枪匹马创办世界级化妆品公司；马丁・路德・金站在林肯纪念堂前，以种族平等的梦想撼动整个美国。

以上每个人都是伟大的领导者，他们影响了成千上万的人。不过这些例子也具有迷惑性。实际上，99%的领导力来自企业中层而不是顶层。通常情况下，一个企业中只有一个顶层领导。那个人不是你时，你该怎么办？

99%的领导力来自企业中层而不是顶层。

我从事领导力培训已近30年，几乎每场讲座中都有人找到我提出这样的问题：“我很喜欢您讲的领导力课程，但我无法在实践中加以应用。我不是主要的领导者，而且我的上司充其量也就一般水平。”

这就是你现在的处境吗？你位于企业中层，你并非该企业最底层的小跟班，但也算不上身居高位。不过你仍想发挥领导力，实现自己的目标并做出贡献。

你不应受限于自己所处的环境或职位，做不成CEO照样能发挥领导力。即便你的上司平庸无能，你也可以通过学习，让自己的领导力影响到身边的人。秘诀何在呢？不管你在企业中处于何种层级，你都要学着开发自己的影响力，成为全方位领导者，你要学会向上领导、领导同事和下属。

很多人不理解全方位影响他人的含义，“他人”既包括你的上司，也包括你的同事和下属。有些人擅长领导小组成员，但是对企业中其他部门的领导者敬而远之；有些人与上司关系不错，但是对下属没有任何影响力；少数人可以与任何人融洽相处，但是貌似什么工作都搞不定；与之相反，有些人业绩突出，但不擅长与人相处。全方位领导者则情况不同，只有他们才能影响到企业各个层级的职员，助人助己。

看到这里你可能会想：全方位领导，说起来容易做起来难！这话不假，但并不是不可能。只要你拥有中上的领导技巧，而且愿意勤学苦练，那你一定能胜任全方位领导。因此即使满分为10分，你只给自己打5分或6分，你也能提升自己的领导力，对企业任何层级上的人产生影响。

想要实现全方位领导，你要学习3种不同的领导技巧。对于怎样向上领导、领导同事和下属，你能有自己的想法，本书旨在帮助你更准确地来评估这些技巧，因为它能帮助你规划个人领导力的发展。在深入探讨之前，我们还要解决其他问题，首当其冲的就是关于中层领导力的7个误区，这些误区可谓“广为流传”，这正是本书第一节的主题。

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误区一   职位误区

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不居高位，无法领导

在我看来，关于领导力最严重的误解就在于，人们通常认为领导力仅仅来自某个职位或头衔，实际上这种想法大错特错，就算不能在某个团队、部门、企业或机构中担任领导者，你照样能发挥领导力。如果你认为领导力非“一把手”莫属，那你就陷入了职位误区。

身居高位并不会自然而然地使每个人都成为领导者。《领导力21法则》一书中的“影响力法则”论述得很清楚：衡量领导力的最佳标准就是影响力。

我大多数时间都在志愿者机构担任领导者，因此我看到无数人陷入职位误区。如果有人受此误导，在团队中被视为潜力领导者，而他又得不到某种职位或头衔，无法在其他团队成员面前标榜自己的领导地位，这样一来他就会非常无所适从。他不会努力与其他团队成员深化关系，自然获得影响力，而是期待着现任领导者赋予他权威与头衔。长此以往，潜力领导者们的郁闷与日俱增，最后只好加入另一个团队、换一个领导或者干脆另谋高就。

受这种模式影响的人并不理解高效的领导力是怎样运作的。如果你读过我写的关于领导力的其他书籍，你就会了解判断领导力的工具，也就是我所说的“五层领导力”，我在《开发你内在的领导力》中也提到过。这种工具展示出了领导力等各项能力的动态发展过程。可能部分读者对此并不熟悉，下面我再简要介绍一下。

领导力是动态变化的过程，为了得到这种权利，你必须和遇到的每一个人建立关系。你在“领导力台阶”上的位置取决于你和某些人的关系，在与所有人打交道时，我们都要从五级台阶或五个层次的最低层做起。

最低层（第一层）是职位影响力。你只能从自己现有的职位出发，生产线工人也好，行政助理也好，售货员、领班、牧师、经理助理等什么都好。这个头衔会带给你一些权利，但是如果你仅仅通过这个职位来影响他人，而不是做出努力提升自己的影响力，那人们只能被迫服从，而且只会服从你职权范围内的命令。你的职位越低，你手中的权利就越小。不过别灰心，你完全可以超越头衔或职位，提升自己的影响力，从而沿着领导力台阶“更上一层楼”。

如果你上升到第二层，你就能超越自己的职位发挥影响力，因为你能与下属建立信任。你尊重他们，以人为本重视他们的价值。你不仅关心他们为你和企业完成的工作，更关心他们自身。正是因为你的关心，他们才会更加信任你，因此他们认可你的领导。换句话说，他们心甘情愿遵从你的领导。

第三层是绩效层。你在工作中业绩突出，因此在领导力台阶上更进一步。如果你的下属因你对团队的贡献而顺利完成工作，那他们就会更加依赖你，希望你指引前进的方向。人们服从你的原因是你为企业做出了突出贡献。

想要上升到第四层，你要学会培养他人。因此，这一层就叫作人才培养层。你要将精力倾注到下属身上，成为他们的导师，帮助他们开发领导技巧、强化领导才能。实质上，你所进行的工作是对自身领导力进行复制。你尊重他们，为其创造新的价值并促使他们越来越重要。在这一阶段，人们服从你的原因是你为他人付出。

第五层也就是最高层——人格魅力层，不过这一层并不是所有人经过努力都能达到的，因为这个目标不在你的控制范围之内。只有他人才能将你推举至此，而原因就在于长期以来你带领他们从第一层上升到第四层，因此你当之无愧成为第五层的领导者。

选择比职位更重要

潜在领导者可以通过“五层领导力”来增强对他人的影响力，他们理解这一动态过程后就会认识到，职位跟真正的领导力毫无关系。每个人都必须在企业中身居高位才能与他人融洽相处，才能保证其他人乐于和他们共事，他们一定要得到“一把手”的头衔才能做出成绩并帮助他人提高绩效，他们一定要成为总裁或首席执行官才能指导下属像领导者一样观察、思考和工作吗？这些问题的答案当然是否定的，影响力的决定因素是你的选择而不是职位。

领导是一种选择，而不是一个职位。

你可以在企业的任何层级上领导他人，做到这一点你就能促进整个企业的进步。大卫・布拉克（David Blake）作为一个中层领导者，多年来影响了很多人。他目前在一个大型教堂中担任执行总监。他说：“如果组织的中层‘无为’，会让高层领导在推进事务上产生更多负担，对某些领导而言，这种中层更像一个累赘。中层领导者可以对一个企业产生深远的影响。”

企业的任何层级都需要领导者，关键就在于，领导是一种选择，而不是一个职位。不管你在哪个层级，只要你做出选择，你就能够成为领导者并有所作为。

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误区二   目的地误区

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身居高层之后再学习怎样领导

我的撰稿人查理・维瑟（Charlie Wetzel）在2003年决定实现10年前自己设定的目标：他下决心跑一场马拉松比赛。如果你见到查理，你一定猜不到他是一个跑步运动员。田径杂志中有一篇文章称，一位高5英尺10英寸（1.78米）的长跑运动员，他的体重应该是165磅左右（75公斤）。查理的体重大概为205磅（93公斤），但是他经常跑步，每周平均跑12～20英里，而且每年都会进行两三次10千米长跑。他选中了芝加哥马拉松比赛并下决心参赛。

你以为查理在开赛当天来到芝加哥市中心，站在起跑线前，才开始思考应该怎样跑马拉松的吗？开什么玩笑，他可是提前一年就开始准备了。他读过美国各地关于马拉松的报道，发现10月中旬在芝加哥举行的马拉松，开赛时通常风和日丽，那里的跑道最方便，最平坦，而且当地马拉松观众素质最高，在美国享有盛名。对第一次参加马拉松比赛的运动员来说，芝加哥最合适不过了。

另外，他开始学着进行马拉松训练，阅读文章，浏览网页，与马拉松运动员交流。他甚至找来一位参加过两次马拉松比赛的朋友，在10月12日来到芝加哥和他一较高下。他在4月中旬就开始准备，每周增加跑步里程，最后在其他训练之外，还两次成功跑完20英里。因此在比赛日到来时，他已经蓄势待发，最终成功跑完全程。

领导力如同跑马拉松比赛，如果你想成功，就需要在坐上领导的位子之前尽你所能学习领导力技巧。在社交场合，人们经常问我从事何种工作，我告诉他们我是作家和演说家，有些人对此感到好奇不已，会问及我写书的内容，当我告诉他们领导力研究之后，这些人的反应会让我发笑，比如：“好吧，我当上领导之后就读读你的书。”我真想告诉他们：“如果你读过我的书，或许你早就变成领导者了。”

杰出的领导力是在实践中学到的。在任何职位上尽自己所能发挥领导力，这为领导者带来了更加重大的责任。想要成为一个优秀的领导者，你必须活到老学到老。在事情不大、风险较小时，你如果不磨炼自己的领导技巧与决策能力，那碰到后果严重、影响深远、风险巨大的情况，你很有可能面临困境。小范围内的错误很容易得到修正，但是身居高层，你犯下的错误有可能令企业元气大伤，同时降低你作为领导的信誉。

怎样把自己打造成自己所期待的人呢？从现在开始，你要采纳观点，学习技巧，并按照自己构想的那个人培养习惯。别再做“终有一天我会身居高位”这种白日梦了，还是今日事今日毕，为明天做好准备吧。篮球名帅约翰・伍登（John Wooden）曾说过，“机会到来才着手准备，为时已晚”。如果你想成为成功的领导者，在成为领导之前先学习怎样领导吧。

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误区三   影响力误区

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身居高位，人们自然服从

我曾经读过一个故事，伍德罗・威尔逊总统（Woodrow Wilson）有一个女管家，她总是抱怨自己和丈夫的地位不高。有一天她听到消息，劳动部长辞职了，于是她找到总统。

“威尔逊总统，我丈夫正是这个空缺职位的不二人选，他是一个劳动者，明白劳动的含义，而且理解劳动人民，您任命新的劳动部长时请给他一个机会。”

威尔逊回答说：“谢谢你的举荐，但是你别忘了，劳动部长这个职位事关重大，它需要一个颇具影响力的人。”

女管家回答：“话虽如此，但是您任命我的丈夫为劳动部长后，他就会成为一个有影响力的人。”

你可以赐予某人职位，但你无法赐予他真正的领导力，领导力的获得只能靠自己。

不具备领导经验的人总是高估领导头衔的重要性，比如威尔逊总统的女管家。她认为领导力是掌权者的赏赐，但是实际情况并非如此。你可以赐予某人职位，但你无法赐予他真正的领导力，领导力的获得只能靠自己。

职位能给你提供机会，让你尝试着发挥自己的领导力。刚开始人们可能对你有所怀疑，不过这对你也没有坏处。假以时日，你便能发现自己的影响力有所提升，或者变得更糟了。优秀的领导者能够超越职权范围影响他人，差劲的领导者只会使影响力不断缩水，甚至低于职权范围。别忘了，职位无法塑造领导者，但是领导者可以塑造职位。

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误区四   经验不足误区

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身居高位我就能掌控一切

你是否经常说这样一句话：“你知道吗，如果是我负责，我们才不会这样/那样呢。”“如果我是领导，事情一定是另一番局面。”如果你说过这种话，那我会告诉你一个好消息和一个坏消息。

好消息是你想要对企业进行优化，而且相信自己能够胜任这份工作，这通常是领导者的重要标志。领导力演说家安迪・斯坦利（Andy Stanley）说过：“如果你是领导，手下有几个小领导，那他们都会认为自己比你做得更好。他们确实如此（就像你一样），这种想法没错，它只是领导力的表现形式。”渴望创新、提升、创造并积极寻找更好的途径，这些都是领导力的特征。

坏消息则是，你缺乏在某个企业中身居高位的经验，很可能高估你作为领导者的控制力。你的企业越大，你所在的职位越高，你就越能意识到很多因素对企业起控制作用。真正成为领导者之后才会发现，你需要调动自己能力范围内的一切影响力。你的职位不会帮助你掌控一切，也不会保护你。

就在我写作本书时，爆出的一则商业新闻，恰好能为这一事实提供佐证。或许你对卡莉・菲奥莉娜（Carly S.Fiorina）这个名字并不陌生，她是全国最顶尖的经理人之一。1998年，《财富》杂志提名她为美国最具影响力的女企业家。当时她还是朗讯科技公司全球服务供应业务部的总经理，但不久之后摇身一变成为惠普公司的首席执行官，当时惠普在全美公司中排名第11位。

2002年，菲奥莉娜走了一步险棋，希望为企业赚取大把钞票。她促成了惠普和康柏电脑的合并，试图增强竞争力，超越第一大竞争对手戴尔。可惜的是，合并两年以后，利润和收益并未达到预期。直到2004年12月，菲奥莉娜感到未来一片渺茫。但是面对转行进军政界的传闻，她回复道：“我是惠普的首席执行官，我热爱这个公司，热爱我的工作，我不会放弃。”然而两个月之后她的职业生涯就走到了尽头，因为惠普公司的董事会要求她辞职。

认为高层领导的工作比较轻松，就如同认为看不见的篱笆另一边的草更绿一样。他们面临一系列的问题和挑战。不管你在组织中处于什么地位，影响力永远是领导力的核心。

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误区五   自由误区

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成为领导后我就无拘无束

在我看来，人们对领导力的理解存在误区，很多人认为它能够通向“无拘无束”，领导力能为他们解决工作和事业中的难题，不过身居高位并非灵丹妙药。

你认为身居高位就能使你的生活大为改观吗？你是否经常对此浮想联翩？

如果我成为领导，那我一定能把所有事情做得更好。

如果我爬上企业的最高层，我就高枕无忧。

如果我持有企业的所有权，我就能为所欲为。

如果我发号施令，我就无拘无束。

如果你拥有一家企业或者在某个企业中担任过领导者，那你就会发现这些想法不过是幻想而已。“一把手”并不意味着无拘无束，它并不会完全释放你的潜力。不管你从事什么工作，处于什么职位，你的能力都是有限的。这就是生活。

在企业中你的职位越高，责任就越大。随着你不断晋升，你会发现相对于你手中的权利，你所肩负的责任增长得更快。职位升高，期望值升高，压力增大，你做出的决定也事关重大，你必须将这些因素考虑在内。

我们可以举例进一步说明。假如你是销售人员，而且对销售得心应手。你销售业绩突出，与客户关系融洽，每年都能为企业贡献500万的利润。身为销售你很自由，可以随时上下班。就像其他销售员一样，可以在家办公。只要客户和企业满意，你什么时候工作都无所谓。你能够按照自己的方式进行工作，即使出现差错也能轻而易举地进行修补。

现在假设你成为销售经理，管理着6个销售员，他们从事着你过去的工作。你受到的限制比以前更多，你无法随意安排自己的上下班时间，因为你要适应6个销售员的工作时间，而销售员还要适应客户的时间。如果你是一位优秀的领导，你就会鼓励下属按照他们自己的方式工作，从而激发他们的潜力，这样一来就增大了你的领导难度。另外，你肩负着贡献3000万利润的重担，这个职位为你带来了巨大的财务压力。

假如你继续晋升，成为部门经理，那人们对你的要求会更多。而且你要与很多不同的部门合作，每一个部门都有自己的问题、技巧和文化。优秀的领导会走到下属中间，与他们进行交流、达成共识，也会授权他们，以促使他们取得成功。因此在一定程度上，随着你的晋升，你的自由度有减无增。

我教授领导力时经常使用下面的图表来启发潜在领导者，随着他们在企业内部的晋升，他们的权利只会减少，不会增加。

随着你不断晋升，你会发现相对于你手中的权利，你所肩负的责任增长得更快。

消费者非常自由，没有人会限制他们的活动。他们对企业不负有任何实际责任。职工对企业负有责任，领导者的责任更重。因此领导的自由就受到了限制。这是一个他们自由选择的限制，他们所受的限制与选择几乎一样多。如果你想提高工作效率，那有一个好办法：学习领导力能够帮助你充分释放潜力。

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误区六   潜力误区

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身不在高层就无法发挥潜力

没有小朋友立志长大后要成为美国的副总统。如果一个孩子在政治上雄心勃勃，他一定会立志成为总统。如果他对商业颇感兴趣，那他会立志成为老板或首席执行官。从来没有人立志成为中层领导者。实际上，几年之前，有家求职网站制作了一则电视广告用来嘲讽这种想法，广告中一群孩子说：“长大后我想成为档案管理员。”“我要步步高升成为中层领导。”

然而实际情况是很多人永远无法成为企业的高层领导者，他们只能在中层度过职业生涯。人们应该随遇而安吗，还是在事业中力争上游，争取到达顶层？

我认为人们可以在游戏中力争上游，在企业中就不必如此了。

我认为人们可以在游戏中力争上游，在企业中就不必如此了。每个人都应该努力发挥自己的潜能，但是不一定非要身居高位。除了领导办公室，你还可以在其他舞台上最大限度地发挥影响力。美国前副总统迪克・切尼（Dick Cheney）就是一个典型的例子。他政绩辉煌：福特总统的白宫办公厅主任，连续六届担任怀俄明州国会议员，老布什总统的国防部长，以及小布什总统的副总统。他资历丰富，完全可以竞选美国总统，但他知道美国总统这个职位并不适合他。《时代》杂志上有一篇文章这样描述迪克・切尼——

迪克・切尼曾就读于怀俄明州卡斯珀市纳特罗纳县高中，当时他是一名身体结实的橄榄球运动员，担任着高年级学生会主席，成绩也不错，但他不是明星。他默默无闻，保持低调，支持着“闪闪发光”的队友，需要他时就挺身而出解决困难。在迪克・切尼辉煌的职业生涯中，他一直在扮演这个角色……切尼的成功源自于他秉持谨慎、高效的态度，为高层领导充当忠诚的谏言者。他脑海中曾经闪现手握大权的想法，也就是参加1996年的美国总统竞选，不过这种高调上台的想法与切尼的天性相悖，因此他放弃了竞选，将目光转向商界，认定自己会一直从事这样的工作直到退休，然后将大把时间花在打猎和钓鱼上。不过小布什总统的想法跟他不同，他任命切尼为副总统，继续让他扮演最适合自己的角色。正如切尼的夫人在采访中所说，她的丈夫“从未想过自己会担任这份工作，但是回顾他的职业生涯，之前的一切似乎都为今天的职位做好了准备”。

虽然很少有人将“副总统”当成毕生的职业目标，迪克・切尼却在这个位子上发挥了自己的潜力。他工作效率高，而且知足常乐。担任前怀俄明州参议员阿兰・辛普森（Alan Simpson）助手的玫琳凯・希尔（Mary Kay Hill）曾与迪克・切尼在国会山共事，她这样评价迪克・切尼:“他对任何职位都能得心应手，他在不同的环境中都拥有超强的适应能力和工作能力。”迪克・切尼就是全方位领导者的典型例子，他懂得在自己固有的职位上影响他人。

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误区七   破罐子破摔误区

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做不成领导者就不必领导

你将来有可能在企业中身居要职并成为领导者吗？恐怕大多数人永远没机会成为首席执行官，难道他们就应该彻底放弃领导力吗？

有些人确实如此，他们审视整个企业发现自己永远无法晋升到高层，于是便半途而废，他们的态度是“如果我在球队当不成队长，我就干脆带着我的球回家”。

还有些人在企业中职位较低，在学习领导力的过程中受到打击，原因就在于他们认为成功的标准就是“身居高位”，如果这段郁闷期持续时间过长，他们就会变得垂头丧气，愤愤不平。如果出现这种情况，那这些人只会成为企业的障碍，而不会推动自身发展和企业进步。

这时候旁观者可以提供什么好的建议给他们呢？

想一想2005年8月刊登在《财富》杂志里面的6个人吧。在报道里，虽然他们被欢呼为民权运动的无名英雄，但是并没有证据显示他们参加过游行或一起吃过饭。他们的贡献以及他们的斗争都发生在公司化的美国。他们成为一些大企业的主管，如埃克森公司、菲利浦・莫里斯公司、万豪集团、通用食品公司。

克里夫顿・沃顿（Clifton Wharton）是历史上第一个执掌大型公司（美国教师退休基金会）的黑人首席执行官，他说：“戈登・帕克斯（Gordon Parks）曾说过一句名言，‘选择武器的自由。’从斗争的角度来看，你总有选择武器的自由。我们当中的某些人选择使用武器战胜别人，而有的人则选择战胜自己。”

当沃顿与其他先驱者达尔文・戴维斯（Darwin Davis）、詹姆斯・艾弗里（James Avery）、李・阿彻（Lee Archer）、“老伙计”詹姆斯・沃德（James“Bud”Ward）和乔治・路易斯（George Lewis）等人，在20世纪五六十年代进入公司化的美国时，他们认为自己有多少机会成为埃克森公司、通用食品公司、万豪集团与菲利浦・莫里斯公司的首席执行官呢？可能性微乎其微。艾弗里刚进埃索公司（埃克森公司前身）时，他甚至不被允许和其他人共用洗手间和饮水机。然而他的目标是成为领导者，这种愿望与他第一次的职业选择——教书密切相关。但是在1956年埃索公司一位高层主管找到他时，他改变了自己的职业规划。

“我喜欢当老师”，艾弗里说，“但是如果我能穿衬衫打领带到一家大公司工作，那就更棒了。”艾弗里克服了重重障碍和歧视，作为领导者大放异彩，他晋升为高级副总裁，并于1986年退休。

詹姆斯・沃德成为万豪集团的高级副总裁，并在这个职位上退休，他也有类似经历。比尔・马里奥特（Bill Marriott）聘任他为集团副总裁，使他成为酒店这一行的第一位黑人副总裁。在万豪集团二十多年的领导生涯中，沃德开设了350家饭店，协助开发万豪庭院连锁饭店，并且管理着公司的信息科技团队。

沃德认识到了自己带来的影响。“这是一把双刃剑。”他说，“不管我是高昂还是低落，我都会影响到其他人，他们都会被我所传达的信息所影响，这就是我的影响力。”

这些人和其他很多人的所作所为都带来了深远的影响。在同一期的《财富》杂志中有个叫《多样化名录》的特刊，里面列举了全美最具影响力的非裔、拉丁美洲和亚裔美国人。其中大部分是首席执行官、总裁、主席或企业创办者。如果没有其他人发挥模范带头作用，他们要做到这些职位一定会面临更多的困难。

就算不在高位你也能出类拔萃。领导力不应是破罐子破摔的状态，如果你当不成领导而倍感沮丧时，请你不要放弃，因为你可以在组织的任何层面发挥影响力，即使你如同前面提到的6个人一样，面临了那么多的阻碍和歧视。

长期担任中层领导会遇到很多挑战，你可以通过学习来得心应手地应对这些挑战。高效的全方位领导者需要一些原则和技巧来向上领导、领导同事和下属。

我认为任何层级上的人都可以成为更优秀的领导者，提高领导力你就能对组织施加影响、改变他人的命运并做出重要贡献。就算不在高层你也能在组织的任何一个层级上学习影响他人的技巧，正可谓助人助己。

首先要学的就是怎样克服每一位全方位领导者共同面临的挑战，请翻到下一章，让我们开始吧！

回顾

中层领导者的7个误区

以下是对中层领导七大误区的简要回顾。

1.职位误区：不居高位，无法领导

2.目的误区：身居高层之后再学习怎样领导

3.影响力误区：身居高位，人们自然服从

4.经验不足误区：身居高位我就能掌控一切

5.自由误区：成为领导后我就无拘无束

6.潜力误区：身不在高层就无法发挥潜力

7.破罐子破摔误区：做不成领导者就不必领导

第二章

中层领导者普遍面临的挑战

如果你在某个企业中担任中层领导者，那你一定面临着重重挑战。我认识的很多中层领导者都生活在沮丧和紧张中，甚至会冒出辞职的想法。我常听他们说，“我感觉自己在用头撞墙”“不管我付出多少努力都看不到出路”“我真的怀疑自己付出的努力都会付诸东流”。

如果你愿意坐下来跟我聊聊，并列举出你在公司领导他人时所遇到的问题，我保证你至少能列举出五六个。你甚至觉得能坐到今天的位置已经很不容易了。但是你可能不知道，几乎所有中层领导者都跟你一样，为相同的问题垂头丧气。每个在企业中层努力发挥领导力的人都面临着共同的挑战，所以你并不孤单。

我在上文中提到过，全方位领导是促进自身发展和企业进步的最好机会。但是，你应该先了解中层领导者普遍面临的七大挑战，然后再埋头学习“全方位领导原则”，真正做到向上领导、横向领导同事以及向下领导你的下属。清楚认识这些挑战，能够帮助你在中层游刃有余。即使你现在还不在领导之位，这些也是让你成为优秀的领导者的基础。

我相信这些挑战会让你感同身受。而且仅仅了解却不解决这些挑战是毫无意义的，因此我也会提供一些建议来帮助你。请继续阅读本书，你会找到答案来应对这些挑战，并做好充分的准备成为全方位领导者。

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挑战一   压力挑战

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困于中层带来的压力

成功应对压力挑战的关键：

学着忽略他人对你的限制而发挥领导力

企业的中层领导者面临着一个最大的难题，那就是不清楚自己的定位。作为领导者，你拥有权力和威信，你可以制定决策，也享有很多资源，你可以命令下属采取行动并指导他们工作。同时，在其他领域你却缺乏权威，如果做出逾越自己职权的事，你可能就会陷入麻烦之中。

我的朋友和同事丹・瑞蓝（Dan Reiland）将这种状态称为“看似大权在握却毫无实权”。如果你不是最高领导，即使你认为自己有远见，有能力，能够带领组织更上一层楼，但是公司却走了一条完全不同的道路。可惜你权利不够，无法以一己之力做出改变，这时你就会困在中层。

作为中层领导者，你手中的权利并不属于自己，除了企业的老板，其他人的权利都是上司赐予的，如果你被上司开除、降级或调动到其他部门，那你手中的权利就会被剥夺，这种情况将导致压力倍增。

压力的影响因素

每个中层领导者受到压力挑战的影响程度不同，这必然与个人性格与能力密切相关。除此之外，压力对领导者的影响与下面的几个因素也有关系。

1.授权——上司授予你多少权力，要求你承担多少责任，权力和责任的界限是否清晰？

前美国海军舰长麦克・阿伯拉肖夫（D.Michael Abrashoff）在《这是你的船》一书中叙述到他如何通过授权，来提升“本福尔德号”驱逐舰（USS Benfold）上官兵的绩效。

刚接手“本福尔德号”时，我认识到包括我自己在内，没有任何一个人能决定一切，我必须培养自己的手下根据自我思考做出判断。授权也就是为下属划出职责界限，然后给予他们充分的自由。

那自由有什么标准，界限又如何划定呢？

如果决策有可能伤害他人，危及性命，浪费纳税人的钱或者对军舰造成损害，那下属就必须向我请示。只要不出现上述紧急情况，那下属就有权自己做出决定。即使决策失误，我也会支持他们。我希望他们能从自己的错误中吸取经验教训。

肩负的责任越大，他们的收获就越大。

并非人人都像阿伯拉肖夫的官兵一样享有自由，体验成功，甚至安全地失败。权利和责任的界限是否清晰，这在很大程度上决定着压力挑战对我们的影响。界限越是模糊，潜在的压力就越大。

如果你跟我情况相同，领导过非盈利组织，那你就会发现，手握大权的领导者和企业家在离开这个行业和他们的员工之后，也会直面压力挑战。作为顶层领导者，他们早就习惯拥有相等的权利和责任。他们放眼未来，指明方向并实现目标。当他们自愿为志愿者组织工作时，那便不再拥有固定权利，而陷于中层领导的灰色区域中。很多人不知道怎样适应这种环境，尤其是当他们发现自己的领导才能超越组织中的最高领导时，那这种感觉尤其严重。此时，有一些企业领导者选择接手任务，朝着自己认定的方向前进；而更多的人会半途而废，回到自己熟悉的领域。

优秀的领导者很少考虑界限，他们更关注机遇。

2.主动性——你怎样才能既保持主动性又不越权呢？

优秀的领导者很少考虑界限，他们更关注机遇。他们是创造者，创造事物的能力是领导者的一个重要特征。有时候对主动性的渴望能够帮助他们增大责任、扩展权限，另一些时候这种渴望也会导致他们与上司发生冲突。

你必须认识到，一个人天生的主动性越强，潜在的压力就越大。如果你不断地冲击边界，那你很有可能触怒他人。如果你足够幸运，你所在公司每一层级的领导者都得到充分的授权，那假设你不断挑战公司的运行模式，同事们对你会有较高的容忍度。然而，如果你选择挑战公司的愿景或权威，那你就不用担心困于中层了，因为你会被踢出公司，被迫离开。

3.环境——企业和上司的领导特点

每个组织都有其特有的环境，如果你曾在军队服役，那你进入企业时可不能指望它像军队一样运作；如果你曾在大型企业任职，那当你去一家家族企业时一定难以适应。这些都是常识。

同理，一个企业也会体现其领导者的性格特征。“本福尔德号”驱逐舰的领导特点在阿伯拉肖夫接管之后发生改变。他想创造出一种授权的环境，尊重创新和主人翁精神，企业将对表现出这些特征的人予以褒奖。阿伯拉肖夫在任期间，这艘军舰的工作环境中始终表现出这些特征。

如果你在企业中担任中层领导者，请评估你所在的环境会加重还是缓解压力挑战。面对现有的压力，你能否在企业中大展宏图？企业的环境对你而言会产生正面影响还是负面影响？

同样的环境对不同的领导者而言影响也不尽相同，只有你才能对自己进行评估。

4.工作——你对自己的工作了解多少，怎样才能完成工作？

当开始一份新工作时，你留意过自己的压力有多大吗？你对工作越是陌生，你的压力就越大。即使你一学就会，勤学好问，但如果你不知道怎样完成工作，你仍会倍感紧张。如果不清楚他人对你的预期，就算知道怎样完成工作，你仍会惴惴不安。你必须清楚自己的工作从何入手，位于中层形成的压力才会有所缓解。

5.赏识——你能在得不到“掌声”的环境中生存吗？

有人曾经说过：“各国之间发生诸多冲突的原因就在于，很多国家喜欢大肆鼓吹，却不愿直面现实。没有国家甘当陪衬。”

组织的中层领导者需要面对一个事实，那就是你永远不会像顶层领导一样受到所有人的认可与赞赏。就是这么回事，作为中层领导者，你越渴望赞赏和认可就越沮丧。你必须做出选择，你的满意度足够高吗，它能否为你提供源源不断的动力？

怎样缓解压力挑战

中层领导面临着重重压力，仅仅认识到这一点是不够的。勉强维持不是长久之计，你必须不停成长。为了实现这个目标，你需要学习如何缓解压力，笔者在下面列出了5条建议。

1.坦然接受

人们通常认为高层领导的工作轻而易举，实际上当你有一个出色的上司时，做中层领导会更简单。出色的上司为下属开疆扩土，并为整个企业提供源源不断的动力。正是因为高层领导对整个企业运筹帷幄，使资质平平甚至能力欠佳的次级领导者也能成就一番业绩。正是因为得高层领导相助，员工才能拥有不断前进的动力。

如果你的上司出类拔萃，你无需太多技巧和精力就能完成工作任务。更何况还可以从领导那里学到很多东西。我非常喜欢海伦・洛丽（Helen Laurie）写的一首诗——

无数次我置身挑战中，

为了从第二变成第一。

直到有天我醒过来时，

明白第二位才是最好。

只要相信上司的眼光和想法，那身在中层也不失为一件好事。

那你怎样才能在中层得心应手呢？其实和你自己的期望密切相关：期望和现实之间的差距越大你就越失望。尝试多与上司沟通交流吧！你越了解上司的期许，越清楚企业的规章制度，越明确自己的权力范围，你便会越坦然。

2.知道该放下什么

只有明确的责任的界限才能缓解我们的压力。1981年我曾在加利福尼亚州的地平线教会担任主任牧师，在上任之前我就意识到必须进行自我管理（高层领导仍然可以说是“中层”，因为董事会是我的上司）。我请董事会成员为我列出责任清单，注明我需要去做的任务。这些任务可以总结为四点。

・承担最终责任。我对教堂中发生的一切事务责无旁贷。

・担任最主要的传播者。教堂做礼拜时，由我来决定宣讲的内容，而且只要我不是卧病在床，就应该每个礼拜天都坚守在讲坛上。

・充当教堂的代言人。在集会或教区中，我的一言一行都代表着教堂。

・正直诚信。企业家兼作家伯德・贝吉特(Byrd Baggett)认为，“诚信”就是“言出必行，不折不扣”。对传达上帝旨意的教堂领导者而言，言而有信至关重要。

对你而言最佳的做法，就是询问上司对你的期待，并且持续与上司密切沟通。汤姆・穆林斯(Tom Mullins)是佛罗里达州西棕榈滩基督教会的主任牧师，他的儿子托德・穆林斯(Todd Mullins)是帮助父亲管理教堂的工作人员。托德发现在这个极富不稳定因素的环境中，不断交流能够帮助员工缓解压力。汤姆经常在全国各地演讲，他回到教堂之后，又会回到最高领导的角色上。于是托德学会了问这样一个问题，“现在是你负责还是我负责？”（在这种情况下，与上司交流就成为员工的责任）这样一来，当汤姆回来之后，托德便会礼貌地退回幕后，将一切交给汤姆来管理；或者会礼貌地提醒汤姆，不要涉足他并不想真正去领导的领域。

3.找到快速解决问题的方法，摆脱陷于中层的困扰

行政助理恐怕是中层领导中烦恼最多的，他们每天都面临着巨大的压力。我的行政助理琳达・艾格思(Linda Eggers)就是如此。她代表我与客户打交道，这些客户要求严格，而且我的要求也很严格。我给琳达最佳的帮助就是尽早把信息传达给她。如果她有问题问我，那我尽量马上回答她。当我出差超过一天时，我便会主动打电话给她，让她有时间与我询问和商议一些问题。我尽力减少她等待的时间，这样她就能提高工作效率。

每个身处中层的人都需要找到一个可以提供快速解答的通道。如果你的上司不爱交谈，那实现这个目标可谓困难重重。在这种情况下，你必须寻找其他可以帮助你的人。这个过程要花费很长时间，而且你必须与周围的同事拥有良好的关系。随着你不断学习全方位领导技巧，这个目标对你来说也就不在话下了。

4.不要滥用职权，挥霍上司的信任

如果你滥用职权，辜负上司的信任，蓄意诋毁上司或中饱私囊等，那你一定会在压力挑战中一败涂地。大卫・布兰科(David Brank)是佛罗里达州杰克逊维尔市一家大型企业的执行董事，他说过这样的话：“信任虽是一砖一瓦堆砌起来的，但是受到冲击时，倒塌的会是一整面墙。”你得到授权之后应该代表上司行使职权，而并非牟取私利。领导者在行使职权的过程中，他们的人品和诚信都会受到检验。

作为中层领导者，面对上司给你的授权，你能否维持这种权威，这完全取决于你对他的忠诚度。因此，你要杜绝“牺牲上司的利益来发展自己”这类想法，也应该尽力避免与同事讨论“如果我是领导”之类的话题。如果你和上司有矛盾，那一定要通过交流沟通加以解决。

5.想方设法缓解压力

面对压力挑战，你无法彻底摆脱，但可以想方设法加以缓解。罗德・罗伊(Rod Loy)领导着阿肯色州小岩城的一家大型企业，他在担任中层领导时建立了一份档案，名叫“如果我成为最高领导，我绝不会这样要求下属”。他知道中层领导跟同事一起抱怨上司是人之常情，他将这种习惯进行折中，把自己的见闻记录下来并保存在文件中，借此来发泄自己的挫败感。这种方法帮助他澄清了误会，避免辜负上司的信任，同时上司犯下的错误也为他提供了前车之鉴。

也许这种方法对你也有效。如果不好用，那你就另寻他途：高尔夫、慢跑、拳击、有氧运动、散步、按摩等，只要方法健康，有效，能帮助你在压力过大时进行排解，那什么方法都无所谓。

全方位领导者并不好当。中层领导面临着重重压力，高层领导的压力更甚。底层的员工对自己的工作方式没有发言权，同样苦不堪言。成功的关键就在于从自己固有的职位出发，学着缓解压力、战胜困难并充分利用优势和机遇。如果能做到这一点，那你在企业的任何职位上都能得心应手。

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挑战二   挫败感挑战

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上司平庸无能

克服挫败感挑战的关键：

你的工作不是弥补上司的缺点，而是创造价值。

如果你的领导不愿改变，就改变你的态度或者换工作

在美国南北战争中，南方各州政府组成的联盟已连续奋战了四年，争取脱离美国联邦政府而独立。在1865年2月6日这一天，南方联盟议会通过了一项决议，任命原北弗吉尼亚州总指挥罗伯特・李(Robert E.Lee)为全国（南方联邦国）军队总司令。

为什么南方各州的领导做出这样的决定呢？因为他们认为李将军是一位杰出的军事领袖。但他的上司，也就是南方联盟的总统杰弗逊・戴维斯(Jefferson Davis)却资质平平。南方各州仍然希望脱离美国联邦而独立，赢得他们所谓的第二次美国大革命。

大部分人认为在美国内战期间，李将军不论为南北哪一方效力，都会成为最杰出的军事领袖。实际上，在南方各州宣布脱离联邦政府时，林肯总统就曾邀请李将军出任内战联邦军队总指挥。但是李将军回绝了，他只忠于故乡弗吉尼亚州，因此选择效力于南方邦联。李将军毕业于西点军校，身经百战，经验丰富，他很快在战场上崭露头角并成为北弗吉尼亚州军队总指挥。

双方交战正酣，南方邦联节节败退，其领导人如坐针毡。他们发现杰弗逊・戴维斯虽然也毕业于西点军校，从军期间功勋卓著，曾担任过众议员、参议员和国防部长，但是他领导水平十分有限，无法率领导南方联邦取得胜利。很多南方邦联领袖希望任命李将军为战时军队总指挥，以削弱戴维斯的权威并最终收回他的军权。但是李将军并不同意这个任命，他只忠于故乡、使命和上司，严格遵循权利等级。最后，南部邦联出于无奈，任命李将军为军队总司令，希望他能够扭转战局。

在很多优秀的领导者看来，李将军的领导能力胜过其上司。就连他的对手都这样认为，其中包括当时还是将军，后来成为总统的尤利西斯・格兰特(Ulysses S.Grant)。格兰特在回忆录里这样写道：“南部邦联也取得了不少成就，但是这些成就与戴维斯无关，应该归功于罗伯特・李，只有他才能为人民造福。”李将军认为不越权是一种美德，但这却成为南方邦联输掉战争的原因之一。李将军忠心耿耿，值得尊敬，但是如果他具备向上领导的能力，战争的结果也许就并非现在这样了。

平庸无能的上司

一位优秀的中层领导，被迫听命于一个平庸无能的上司，这种情况最让人抓狂。虽然李将军听命于杰弗逊・戴维斯的感受并没有任何记录。也许他过于绅士，不愿向他人抱怨，但我猜他一定饱受困扰。

平庸无能的领导者情况各异，但是每一种都令下属感到沮丧。下面是几个典型的例子。

1.多疑型领导

多疑型领导认为事事都与自己相关，因此总是以自我为中心来审视每一个行动、每一条信息和每一个决定。如果团队中出现优秀的下属，那领导就担心被别人抢了风头，因此尽力限制下属的发展。当团队中出现某个成员表现差劲时，这些领导又会因丢面子而勃然大怒。

多疑型领导认为事事都与自己相关，因此总是以自我为中心来审视每一个行动、每一条信息和每一个决定。

多疑型领导最突出的特点就是限制其他人的发展。比如某家企业的总裁给人力资源部经理留了一条备忘：“搜索整个企业，如果出现上进心强、能够接替我职位的年轻领导，那就把他们揪出来，然后开除。”

我在写作本书时与一个朋友交流过，他说自己之前的一个上司懂得领导力的首要原则，那就是保持每个员工的危机意识，如果他手下的员工略显安逸，那他就对员工进行刺激。但请记住，在一个企业中，安全感是从上而下进行传递的。如果上司多疑，那他通常会将这种危机意识传给下面的员工。

如果你为多疑的人工作，你既需要努力克服领导多疑对你的影响，又需要努力“打破束缚”，为下属创造稳定的工作环境。如果你做不到，那你的下属可要遭殃了。

2.目光短浅型领导

目光短浅的领导为下属带来了两大亟待解决的问题。首先，这样的领导没有能力指明前进的方向并提供动力。在《旧约圣经・箴言篇》中有这样一句话：“目光短浅，终将灭亡。”这样说的原因在于目光短浅的人只能故步自封，不会采取任何行动，因此他们没有出路。第二，缺乏远见的人也缺乏热情，他们没有目标，也没有源源不断的动力来鼓励自己和下属奋斗。这样就无法形成积极的工作环境，保证每个员工都乐在其中。

不过也别灰心，如果身为中层的你有愿景而上司目光短浅，你可以按照自己的愿景为下属创造一个高效、成功的环境。不过有一个弊端在于，如果你的其他同事拥有不同的愿景时，即便那是个毁灭性的愿景，也能填补你的上司所缺失的部分，你必须做好心理准备。

3.能力欠佳的领导

几年前我到土耳其旅游，导游讲述了土耳其历史上多个苏丹残忍地压迫人民的故事。如果有人令苏丹不顺心，那苏丹就会不分青红皂白对他处以死刑。

导游讲到曾经下令在伊斯坦堡修建蓝色清真寺的苏丹，要求用黄金建造尖塔。但问题在于，建造师知道资金不足，但也清楚违背苏丹的旨意要掉脑袋。进退两难的情况下，建筑师想到了一个好办法——在阿拉伯语中，“六”和“金”发音相似，也就是alti和altin，于是建造师用石头建了六座尖塔。当苏丹质问他时，建造师假装一片茫然，然后解释说自己误把“黄金”塔听成了“六座”塔。

面对平庸无能的领导时，虽然后果没有故事中那么严重，但我们也会像那位建造师一样倍感压力。能力欠佳的领导无法胜任工作，而且往往不知道量力而行。诗人兼评论家塞缪尔・约翰逊 (Samuel Johnson)说过：“忠言逆耳，那些最需要建议的人往往也是最排斥建议的。”

忠言逆耳，那些最需要建议的人往往也是最排斥建议的。

——塞缪尔・约翰逊

无能的上司会给下属制造麻烦，也会阻碍企业的发展。他们就像“井盖”一样阻碍下属发挥潜力。《领导力21法则》一书中的井盖法则提到“领导力决定着一个人的效率”。

4.自私型领导

有着“商界教皇”美誉的汤姆・彼得斯 (Tom Peters)在《重启思维》一书中说道：

自私型领导者在领导他人时会损人利己。他们相信人生是受目的驱动的零和游戏，一方有所得必然意味着另一方损失。他们希望他人成为游戏中的输家，方便自己享用所有的战利品。比如有些商人为了自己的利润而欺骗供应商。

自私型领导者在领导他人时会损人利己。

——汤姆・彼得斯

自私型领导利用身边的每一个人来达到自己的目的。我曾采访过一个资深经理人，他说起了之前的一位上司，总是自私地独吞职位带来的一切便利。这位经理人如今成为另一家公司的高层，吸取了这个教训，与下属分享便利。这个观点对企业中任何层级上的任何领导都有价值。将你的资源与下属进行分享。篮球名帅约翰・伍登说过，要获得成功，“你要有兴趣找到更好的方法，而不是墨守自己的方法”。

5.善变型领导

林登・约翰逊（Lyndon Baines Johnson）总统曾经讲过一个年轻老师的故事，在大萧条时期，失业的他来到得克萨斯州丘陵地区找工作。当地学校的董事会问他地球是圆的还是平的。他大吃一惊，唯恐碰到陷阱，于是脱口而出：“圆的和平的我都能教。”

在你寻求决策时，这就是善变型领导的典型反应。面对一个善变型领导，下属永远不知道他会做出何种反应。因此，他们必须浪费大把的时间和精力来预测领导的下一步举动，而这些时间和精力完全可以用在工作上。

6.政治型领导

政治型领导与善变型领导类似，他们也很难确定下一步的行动。不过两种领导的区别在于，善变型领导容易情感用事，而政治型领导则受到好胜心的驱动。他们根据政治野心而不是任务本身或企业的利益做出决策。就像一个市长被问及关于某个具体问题的看法，他回答说：“有些朋友支持我，而有些朋友反对我，不过我完全赞同朋友们的意见。”

7.掌控型领导

你见过想要事事插手的领导吗？对能力出众的下属来说，这种领导最令人沮丧，也最令人恼火。试想，如果你的领导总是事必躬亲，打断你的工作，那你很难产生足够的动力。

这样的领导一般有两个成因：不切实际地追求完美，或是认为下属不可能把事情做得像他们一样好。归根结底是因为领导认为下属的贡献不如自身的贡献价值高。这两种想法都不能为下属创造积极的工作环境。

挫败感的解决办法：增加价值

面对挫败感时，人们通常的反应是纠正上司的错误或者另谋高就，但是这一点不适用于企业里的中层领导。不管外界环境如何，最大的限制因素在于我们自身的勇气，而不是上司。切记，性格和职位都是领导力的重要影响因素。一般情况下，中层领导的作用都是为企业、上司增加价值，除非你的上司违背了道德底线或者触犯了法律。

不管外界环境如何，最大的限制因素在于我们自身的勇气，而不是上司。

如果你的上司水平有限怎么办？在这样的环境中你怎样创造价值？很多优秀的领导在职业生涯中都会碰到这样的问题。实际上，你的领导能力越强，碰到能力欠佳上司的概率就越大。

这种情况很难对付，但是通过努力，你可以在这种环境中坚持下来，还有可能得心应手。以下就是我的建议。

1.与上司建立牢固的关系

碰到能力欠佳的领导，很多人的反应是对他敬而远之，而你则要杜绝这种想法。如果你将上司视为敌人，那在与上司的博弈中你永远不会获胜。你应该试着了解上司，找到你们之间的共同点，并跟他建立牢固的工作关系。在这个过程中，你需要不断为实现企业的目标做出贡献，这么做可以让你融入团队之中。

2.发现并欣赏上司的优点

每个人都有自己的优点，能力欠佳的领导也是一样。努力寻找你上司的优点，或许很难找到，或许他的优点并不是你重视或欣赏的，不过这些都无所谓。你需要做的是找到上司的优点，然后思考上司的优点对企业有何价值。

3.努力使上司的优点增值

成功的途径在于充分发挥自己的优势，这一点也适用于你的上司。如果你认识到上司的优势以及这些优势对企业的价值，那就想方设法将这些优势发挥充分吧。

4.得到允许后制定策略来弥补上司的不足

除了充分发挥领导的优势之外，成功工作的另一个秘诀在于补足缺点。作为领导，明智的做法是授权给下属，让他们来填补你的能力缺陷。例如，如果你不善处理细节，那就聘请一个细心的人跟你并肩作战。

这种填补空缺的办法同样适用于你的上司，但是你处理的方式必须要谨慎。如果上司不提，那你千万不要对他的缺点提意见；即使上司提起，你也要有技巧地回答。如果他主动告诉你他的缺点，你要私下问他是否愿意让你助他一臂之力。总之，就是要帮助上司完成不擅长的工作，从而保证上司充分发挥优势。

5.为上司介绍优秀的领导力资源

如果你正在努力提升自己的领导技巧，你可能已经找到了很多关于领导力的学习材料，比如书籍、CD或DVD，把这些资源跟上司分享。再次重申一下，你所采用的方法尤为重要，千万不要说：“看看这本书吧，你很需要它。”应该告诉你的上司：“我最近读了一本书，我想你也会喜欢它的。”如果你发现书中的内容跟上司有联系或者对他有吸引力，你可以告诉他：“我最近读到一本好书，然后就想到了你。作者和你有相似的背景，你可能也会喜欢这本书吧。”然后尝试把这本书送给他，如果他欣然接受，那你便可以继续送给他其他材料了。

6.在公共场合赞扬你的上司

有些人担心称赞无能的领导会误导其他人，或者担心其他人会认为自己缺乏判断力。但是其他人也能够清楚无能的领导有哪些不足，只要你根据实际情况称赞上司的优点，那就不会对你产生不好的影响，实际上还会为你赢得别人的尊重。你对上司的赞扬，不仅能增强他的信心，同时也能增强你的信心。

长期而言，为上司和企业增加价值有百利而无一害，假以时日，他人会发现你的才能并重视你的贡献。他们会敬佩你成功的能力和帮助那些才能在你之下的人的事迹。你该做的事便是不轻言放弃，不屈于你现在所面对的挫折；但如果那些挫折越来越多，已经让你无法应对，难以招架，这时候也许便可以考虑换工作了。

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挑战三   多重角色挑战

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只有一人，却身兼数职

成功克服多重角色挑战的关键：

决定扮演哪个角色，然后享受这个过程

我在1969年第一次担任领导，但是直到1974年我才招聘了第一个下属斯坦・托勒（Stan Toler），跟他人共事我很高兴，因为我意识到自己不能独立完成工作。我雇用斯坦为助理牧师，这个职位看起来很简单，但是如果你问问斯坦，他肯定不这么认为。他曾经称这份工作为圣歌班指挥、年轻人的牧师、年长者的牧师、礼拜天学校主任、假期圣经学校主任、公共汽车部牧师、监护人和杂物总管（包括帮我去干洗店取衣服、为我的车加油）。斯坦的例子很典型，说明中层领导不得不面对多重角色带来的挑战。

多重角色造成的压力

像斯坦一样，企业的中层领导普遍面临着这个挑战。企业所有层级上的员工都面临着严格的要求，尤其是想要成为全方位领导的中层管理者，他们面临的压力更大。下面我会具体解释。

企业基层人员

人们刚开始在基层工作时，接受的任务寥寥无几。这些任务可能具有挑战性，对体力和智力要求较高，需要高超的技能加以应对。但是大多数情况下，他们只需要扮演一个角色。比如，亨利・福特（Henry Ford）发明了流水作业，每个岗位上的工人只需要重复完成一个动作。不过现在有企业想方设法为工人减少这种无休无止的重复。

比如一个厨师在一家饭店工作，岗位是烧烤流水线，那他的职责非常有限。顾客到来之前在厨房做好准备，烤熟食物供顾客点菜，烧烤结束后清理厨房。他的工作并非人人都做得来，这需要速度、技巧和毅力，但是生产线只需要一种技巧。同理，客服中心的客服代表主要从事一种工作——与客户交谈，推销产品，进行预约或者解决困难。当然这份工作也不是人人都能干好的，因为它还需要很强的耐心和责任心。

只要了解自己的工作内容并出色完成，那便可能成为行业内的翘楚。但是如果他们只具备而且只愿意运用这种技能，那大概不会向上发展成为领导。领导需要发挥才能，完成多项不同的工作，以运动来做比喻，这不像是单项的跑步，而是十项全能的比赛。

企业顶层人员

顶层领导也要面对特有的挑战。举个最简单的例子，企业是成是败都系于顶层领导。不过他们也有区别于中层领导的特权，他们可以选择自己想做的事。他们有权决定自己优先进行哪些工作，集中精力发挥优势，并合理配置资源，确保企业利益最大化。至于其他事情，他们完全可以委托给别人或者干脆否决掉。

讽刺的是，人们必须同时做好多项工作才能跻身领导层，但是他们必须将少数几项工作完成到极致才能成为顶层领导。实际上，成功的领导在从中层爬到高层的过程中就明白这个道理了。在我见过的所有首席执行官中，事业有成者都会集中注意力，专注于自己所擅长的某些领域。

企业中层人员

与基层和高层不同，中层领导每天都要面临多重角色的挑战。他们必须执行任务，而且要具备超越他们个人经验的知识，通常被迫以有限的时间和资源处理多种变的主次事物。我的朋友道格拉斯・兰特利特（Douglas Randlett）称之为“多面手综合征”。

中层领导每天都要面临多重角色挑战。

下面这个图表说明了中层领导所需要面对的动态情境。

比如，一位烧烤厨师想要晋升成为厨师长（在餐馆中主管厨房的人）。作为厨师，他只听命于厨师长，因此他只需要取悦厨师长一个人。但是作为厨师长，他每天都要管理整个厨房。因此工作内容发生了180度转变。作为厨师长，在供餐时他有很多具体工作，点菜单送到厨房，他要分别通知每个岗位上的厨师做哪道菜，他要协调每个厨师的烹饪时间，从而确保不同岗位的厨师能够同时烹饪好菜肴为整个餐厅的顾客供餐。他还要管理服务生确保顾客满意并帮助顾客解决问题。当服务生感受到顾客的要求和压力时，厨师长同样也能感受到。

厨师长的压力可不止这些，每个厨师都等待着他来领导，在供餐服务中，他决定厨房运营模式和供餐标准，还要安排上下班时间、发工资的时间及调节频繁发生的争端。

在餐厅的营业时间之外，厨师长还要负责从供货商那里采购食物，他看重质量和实惠，但每个供应商都对他有所期待，需要他的生意和时间。

当然，厨师长还要对餐厅的老板负责，他们都希望餐厅的生意可以经营得很好，不断取得增长。而作为烧烤厨师，他只有一种责任，很少与老板打交道，他见不到顾客，不用与供应商联系，也没有下属可以领导，他的生活非常简单。实际上，正是多重责任的挑战阻碍了人们在企业里的晋升，很多职员受不了多重责任的影响而宁可留在原位，不用扮演那么多的角色。

怎样应对多重角色挑战

比利・霍思比（Billy Hornsby）是美国基督教协会的创立人之一，也是欧洲领导力发展计划的主管，他说组织的中层领导者就像家里排行中间的孩子一样，这些管理者要学着与身边的每个人融洽相处，适应不同的“家族关系”——顺从、领导、劝诫、抚慰、合作等，这一点很难做到。

组织的中层领导者就像家里排行中间的孩子一样。

——比利・霍思比

那中层领导面对多重角色挑战应该怎样应对呢？我的建议如下。

1.记住，与别人相处时你的职责决定了你的责任

你的每个头衔都带有其特定的责任与目标，如果你换掉头衔，那责任随之改变，你不会以同样的方式对待你的配偶和子女、上司和下属；而目标通常决定着你的角色和采取的方式。

2.不要用一种角色的方法来完成另一个角色

在我出差时，我的助手琳达・艾格思经常参加企业高层领导会议，这样一来我就能第一时间知道企业的策略和重大变动，她手握大权，但她从来不会滥用她“沟通协调人”的身份来牟取私利；她也没有滥用“代言人”的权力，告诉企业其他管理者“老板不会同意”，来阻碍他们采取行动。她很清楚自己拥有重要的话语权。

同样，会后向我报告会议内容时，琳达小心谨慎，尽量公正而准确地转述他人的发言。她也会给出自己的观点，但是所言所行都尽量保持客观。

很多助手都像琳达一样扮演着多重角色，必须擅长在不同的场合扮演不同的角色，学会瞬间切换角色。这些人手握大权但是却从来不利用一种角色的能力来完成需要另一种能力的任务，他们用心经营每一种工作关系并严格遵循，这是一种需要平衡的技巧，而琳达掌握得恰到好处。

3.转换角色时不要改变性格

我在上文中提到，不能用对待员工的方式对待你的配偶，但是不代表面对不同的人时，你也需要不断转变自己的性格。对所有人来说，你的态度和言行举止都应该相互统一，不要让人难以捉摸，否则你的同事们就会认为你不值得信赖。

4.承担责任，演好每一个角色

罗德・罗伊成为高层领导之前，曾在一家大型企业担任经理。这家企业一度出现“高层领导荒”——在长达6个月的时间内，他为另外两个部门充当过渡期领导。为了避免错误，他设立了三个办公室。每天他会在经理办公室花五小时，只承担经理的责任，然后另一个部门的办公室待两小时，只处理那个部门的工作，最后花两小时在第三个部门，承担相应的责任。他为什么要这样安排时间呢？他发现如果某一天忽略了某个角色的责任，他就会落下进度。三个职位彼此分隔，他必须用跳跃性思维承担起三个角色的责任。

可能你不需要也不愿意承担那么多责任，但是如果企业需要你扮演多重角色，一定要确保不疏忽其中的任何一项。

5.保持灵活性

应对多重角色挑战的关键就在于搞清楚何时扮演何种角色，并享受随之而来的挑战。怎样做到这一点呢？秘诀就是保持灵活性。企业的中层管理者面临着多重要求，因此不能一成不变，他们必须学会在尽可能快的时间里更换角色。

在企业中层，领导力的要求和实质不断变化，很多人热爱新的挑战并能够在这种环境中如鱼得水、动力十足，另一些人则难以适应。如果你想成为全方位领导，想在任何层级上事业有成并影响他人，那你必须学会应对各种不同的角色。

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挑战四   自尊心挑战

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埋没于中层

战胜自尊心挑战的关键：

始终表现出优秀的领导力终会引人注意

我全天教授领导学课程时，经常有人在课间休息时找到我说：“您真厉害！我要是像您一样就好了！”我承认我的工作能力很棒，但是我会告诉那个人：“如果你想坐上我的位子，你愿意像我一样付出艰辛的努力吗？”人们只看到了我成功的一面，也就是我30年来奋斗的成果，看到了灯光明亮的讲台、人山人海的观众和热情欢呼的接待，可别天真地认为我始终一帆风顺。

刚开始教授领导力时，我开着福特汽车去讲课，学员只有十来个人，而我没有任何报酬。我为他们讲课仅仅是因为我希望帮助他们。后来，我逐渐有了名气，请我演讲的人越来越多。因此，我需要在拥挤的日程表上抽出时间，经历长途飞行，为了节约时间而吃垃圾食品，演讲的时间越来越长。为了让参加课程的所有人都能有所收获，5天的时间内，我一个人在讲课的时间就接近30小时。

当我更受欢迎时，我的妻子玛格丽特经常跟我一同出差，也就是说现在的工作必须要我们两个人才能完成（而且我们还需要雇用保姆来照看孩子）。我们要花数个小时的时间打包生活用品、笔记、书籍，然后装进后备厢或运上飞机。我站在讲台上只有那几小时的时间，很多人看到了我的这一面；而我却需要花数十小时运送课上可能会使用的物品和长途飞行，还要花好几天备课，没有人看到我在幕后时的艰辛。

成功的领导者就像冰山，你只能看到整个冰山的一角，其余的部分则隐藏在水面之下。同样那些成功的领导人，往往只能被人看到生活中的一个小片段。你看到了闪闪发光的一面，但是他们还有不为人知、平凡、普通的其他方方面面。网球明星阿瑟・阿什（Arthur Ashe）说：“真正的英雄都是非常朴实，也是极为平淡无奇的。他并不是不惜一切代价为了战胜别人，而是不惜一切代价来成全他人。”真正的领导力也是如此。

真正的英雄都是非常朴实，也是极为平淡无奇的。他并不是不惜一切代价为了战胜别人，而是不惜一切代价来成全他人。

——阿瑟・阿什

怎样战胜自尊心带来的挑战

每个人都想得到他人的认可，这是人之常情，领导也是如此。但是企业的中层领导经常被埋没，得不到自己想要的同时也是应得的声望和认可，这一事实确实会打击他们的自尊心。这个挑战就在于作为团队成员要知足常乐，积极贡献。你可以试试下面的方法。

1.多考虑职责，少考虑梦想

有人问著名作曲家和指挥家兰纳德・伯恩斯坦（Leonard Bernstein）认为哪个职位最难演奏。他想了一会儿然后回答：“第二小提琴。我能找到很多首席小提琴手，但是想找一位热情饱满的第二小提琴手却非常不容易。”我们经常被梦想和目标蒙蔽双眼而看不到眼前的责任。

我们经常被梦想和目标蒙蔽双眼而看不到眼前的责任。

相对于晋升，高效的领导者更关注绩效，他们一定都会出色地完成工作。诗人沃尔特・惠特曼（Walt Whitman）曾写过一首诗：

在这个世界上有一个人，不管身在何处，永远不会被拒绝；

他在人口密集的城镇里受到热情的招呼，在田野里也同样受欢迎；

他在沙漠里得到快乐的问候，在林间小径也是一样；

不管他走到哪里都有一双欢迎的手等待着他，他就是送货的人。

如果你不断为企业做出贡献，那他人总有一天会注意到你。更重要的是，即使他人不认可你的努力，你也要对目前自己的所作所为心满意足。

2.欣赏你所在职位的价值

并不是每个人都能了解或欣赏你所做的工作，所以自我肯定就显得更加重要了。诺贝尔奖得主查尔斯・汤斯（Charles Hard Townes）讲过一个有趣的故事，可以很好地证明这一点：“就好比海狸和兔子盯着胡佛水坝巨大的高墙，海狸告诉兔子‘这座水坝并不是我建造的，但却是根据我的想法建立起来的。’”

每个职位都有自己的价值，但是我们往往不太看重我们的职位。如果你足够重视，那你的职位也可以事关重大；如果你瞧不起它，那原因可能在于我所称的“目标综合征”，或者认为墙外的天空更蓝。如果我们总是认为其他职位更好，而想要更换工作岗位，那我们既无法享受当前的职位，也不可能成功。

如果我们总是认为其他职位更好，而想要更换工作岗位，那我们既无法享受当前的职位，也不可能成功。

3.因为找出项目成功的根本原因而获得的满足感

吉姆・柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》一书中提到了“第五级领导者”这个概念。他说这些领导者默默无闻、不露锋芒地对企业进行领导，他们比那些高调、华而不实、魅力超凡的领导更加卓越。我同意他的观点，原因在于优秀的领导者明白这个道理，他们不可能把企业的一切成就都归功于自身。企业的成功得益于每个员工——特别是中层领导——的辛勤付出。

如果你出色地完成某项工作，而且你很清楚自己完成这项工作对公司的影响，那你就会得到满足感，从而激发你的积极性。如果你知道自己做了突出的贡献，那就不会计较外界的激励。让一个人斗志高昂的定义就是他的作用“举足轻重”。

4.享受其他中层领导对你的赞美

其他中层领导所在的环境、职位和经验与你相似，他们的认可和欣赏是对你最高程度的赞美。音乐家很享受乐迷的追捧，但是他更看重来自另一位音乐家的赞美；如果一位企业家评价某人擅长发现商机，那你也一定会信以为真。同理，如果另一个中层领导告诉你“做得好”，这句话会直达你的心底。

小说家马克・吐温（Mark Twain）曾说过，“别人的一句赞美能让我在一个月的时间里斗志高昂”。基于这句评论，我总结出一个标尺，用来衡量“赞美”带来的动力，我认为这种动力持续时间的长短主要取决于这个说话的人。

很多人看重上司的赞美，也有很多人为了得到上司的赞美而不断努力。但是一个曾经做过你工作的人，他的赞美对你来说意义更加深远。

5.了解成就自我和成就他人的差别

牛顿在17世纪发现了万有引力定律，他将这一定律引入科学界后开启了天文学研究的热潮。但是如果没有埃德蒙・哈雷（Edmund Halley）这个人，恐怕没有几个人会了解牛顿的思想。

哈雷就像牛顿想法的试探者，他验证牛顿的假设，并且修正了牛顿不正确的数学计算，甚至草拟了几何图形支持牛顿的研究。当牛顿犹豫是否要发表自己的观点时，哈雷第一个说服了他将观点写下来，然后亲自编辑并监督整个出版过程。哈雷的收入比牛顿更少，但他竟然出钱资助牛顿印刷。《自然哲学的数学原理》一书，使牛顿成为历史上最令人敬仰的思想家之一。

哈雷很清楚成就自我和成就他人的差别。在他看来，牛顿的思想广为传播，比自己因帮助牛顿而获得他的个人肯定更加重要。他知道这些定律的重要性，因此想将其公之于世。

下面这个图表列出了成就自我和成就他人的区别。

“成就自我”的格言是“自己不去做，没有人会帮你做”。而“成就他人”的格言是“我所做的事能帮助整个团队共同进步”。

《爱是杀手锏》一书的作者蒂姆・桑德斯（Tim Sanders）提到过“开阔思维”的观点，史蒂芬・科维（Stephen R.Covey）在10年前就曾大力倡导。桑德斯说可以通过很多资源、赞赏和机会来开阔视野，他认为狭隘的思维才是大多数冲突的根源，出类拔萃的中层领导一定有开阔的思维。如果能做到出类拔萃，那你也不会永远停留在中层，因为你优秀的领导力终究会受到瞩目。NFL（美式橄榄球大联盟）绿湾包装工队的名帅文斯・隆巴蒂（Vince Lombardi）说：“有些人能够出色地完成工作，而有些人则办不到。但是评判我们所有人的标准是唯一的——结果。”优秀的领导可以获得结果，而且会得到他人的关注。

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挑战五   成就感挑战

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领导者更喜欢前线，而不是中层

成功克服成就感挑战的关键：

在领导力中性格比职位更重要——在任何层级上都可以影响他人

很多人阅读本书的原因是对领导学充满兴趣或者想要领导他人，如果我所料不错，那你应该想在“第一线”或“顶层”进行领导。你可能听说过关于中层领导一种由来已久的说法：雪橇队里面带头的狗，视野会不断改变，而后面的狗看到的永远都是一样的。我很喜欢这个笑话，而且经常在培训中讲到。然而事实上，前线的狗也并非领导，起决定作用的是那个在后面驾驶雪橇的人。

人往高处走，任何层级的人都有这个想法。他们想得到更多的认同、更好的工资和更棒的住所，还追求个人成长和进步。领导者也是一样，他们积极进取而不是安于现状。他们想发挥更大的作用，想奋斗于企业的第一线或顶层，尤其是在人生和事业的起步阶段。但是一线领导真的像人们吹捧的一样光辉吗？在我看来答案是双重的。

为何领导者热爱一线工作

成为企业的一线和顶层领导具备一定的优势，但是这些优势也为他们带来了挑战。就像一把双刃剑，如果你只看到正面而忽略负面影响，那说明你过于天真或稚嫩。下面这几点解释了领导热爱一线工作的原因，阅读之后相信你会赞同我的观点。

1.对领导而言，一线职位的认可度最高。

罗马尼亚散文家齐奥兰（E.M.Cioran）曾说过，“如果每个人都说出自己最隐秘的渴望，那个鼓舞他所有计划和行动的渴望，那渴望一定是‘得到赞扬’。”难道这不是我们的心声吗？每个人都渴望被赞扬和认可，这一点对领导者来说最为明显。如果出色完成工作，那领导一定会饱受赞扬，因此很多人渴望成为领导。

如果每个人都说出自己最隐秘的渴望，那个鼓舞他所有计划和行动的渴望，那渴望一定是“得到赞扬”。

——齐奥兰

认可也是一把双刃剑，一旦出现问题，领导就会成为第一责任人。如果橄榄球球队某个赛季屡战屡败，那进攻球员就会招致骂声一片；如果棒球队经常输球，那经理就要卷铺盖走人；如果签不下某个重要客户，那项目负责人就要承担责任。没错，一线职位能满足你的自尊心，但也有可能害你丢掉饭碗。

2.站在前面“视野”比较好

我曾经看过一个节目，一位新闻播音员采访一位著名的登山爱好者。播音员问道：“您为什么要登山呢？为何要辛苦地进行准备、接受训练、承担风险和忍受疼痛？”

登山爱好者看着播音员说道：“很显然你从未到过山顶。”确实，山顶的风光无比壮丽，撼人心魄，其视野也无限开阔。如果必须通过攀爬才能到达山顶，那山顶的风光肯定更加令人向往。

高层领导无权对职责范围内的问题视而不见。

我在上文中提到过的前美式足球教练汤姆・穆林斯如今经营着佛罗里达州棕榈滩的一家大型企业，他说：“在企业中层很难看到记分牌，但是到达高层视野就开阔多了。”只有高层领导才具备这种视野，其他任何层级都不可能。而且高层领导的权责是相当的，如果企业有可能偏离经营方向，损害员工的利益或欺诈消费者，那不管这些问题有多么棘手，高层领导都要承担责任，并不惜一切代价解决问题。站在前面的领导，不能回避他职责范围内的问题。

3.领导有权决定前进方向

刚当上领导时，我认为一线领导对企业内的很多事务都有决定权。然而随着时间的推移，我逐渐发现领导的控制范围很小（完全掌控人生的人不需要发挥任何领导力，他们只对自己负责，不对他人负责）。优秀的领导者主要控制两大问题：方向和时机。可惜，如果他们领导水平有限而且下属不愿追随，那他们连这两个问题都控制不了。

4.领导能掌握节奏

领导都喜欢往前走，这是他们的主要动力之一。因此探险家大卫・李文斯顿（David Livingstone）说：“只要向前走，我就能到达目的地。”作为领导者，你也希望不断取得进步，而且速度越快越好。不过这个想法也有负面影响，如果你自己跑得太快，下属跟不上你的步伐，那企业也无法成功。获得成功的人通常第一个穿过终点线，但是领导者却很少这么做，因为领导者的成功在于带动他人和自己一起越过终点线。

在《与人共赢》一书中的“耐心原则”说明，与他人同行慢于自己独行，你在人生的任何领域做领导时都是如此。如果你独自一人前往杂货店会比带上孩子时快很多，独自一人的商务旅行也比一帮同事同行快得多。（一帮同事在一起决定吃什么时都要商量半小时，不是吗？）与四人对抗赛相比，一个高尔夫球手只需花一半的时间就能打完一局。

作为领导，你可以要求他人按照你的设想采取行动，但是不能操之过急。幽默诗人奥格登・纳什（Ogden Nash）曾写道：“进步曾经是一件好事，可惜你一个人走得太远了。”很多人同意他这种态度，不是所有人都能像你一样渴望进步并迅速采取行动，所以你需要兼顾其他人。

5.领导热爱参与到行动中

领导热爱取得成就，也喜欢待在有行动的地方，不过这个地方很多时候都不是组织的顶层。的确，企业的重大决定是在这个顶层产生的，但是具体行动还依赖于企业中层，这才是最吸引人的环节。

EQUIP是我创办的一家非盈利组织，负责在海外教授领导力。道格・卡特（Doug Carter）是这个机构的副总裁，他就是行动派的典型代表。他完全可以在十几个著名企业中担任一把手，而且他也曾经领导过一家杰出的非盈利组织，但是EQUIP的前景和行动性吸引他自愿放弃了那个职位，来担任EQUIP的副总裁。道格・卡特能通过这个职位影响全球，我现在很难想象我们的团队没有他的情形。

如何在企业中层找到成就感：从大局出发

教育先驱亨利达・米尔斯(Henrietta Mears)说过：“如果一个人忙于帮助下属完成工作，那他就没时间嫉妒上司。”想要在中层找到满足感，那正确的态度必不可少。诚然，在领导力中性格比职位更重要。只要态度端正，技巧适当，那你就能在组织的任一层级上影响他人。

那如何在固有的职位上端正态度得到满足感和成就感呢？从下面5个方法入手吧。

1.与关键人物建立稳固的关系

在查尔斯・舒尔茨（Charles Schulz）制作的史努比动画中，露西对史努比说：“虽然很多次你都把我给惹恼了，但我必须承认也有很多时候，我都很想好好拥抱你一下。”史努比想了想，说：“也就是说我既招人爱又招人厌。”

我认为人人皆如此，我也一样。每个人身上都有优点和缺点。得到成就感的关键不在于每次与他人打交道都一帆风顺，而在于跟他们建立稳固的关系。

与他人相处融洽比超越他们更重要，如果你以帮助他人和建立良好关系为目标，那你在任何职位上都能得到成就感。无论如何，如果你对他人第一印象不好，或认为他人不好相处，千万不要轻言放弃。假以时日，你会大吃一惊地发现潜在的敌人也能变成朋友。

如果一个人忙于帮助下属完成工作，那他就没时间嫉妒上司。

——亨利达・米尔斯

2.在团队合作中定义成功

约翰・伍登说：“造就明星的主要力量来自团队中的其他人。”换句话说，团队合作才能赢得成功，我们不能忽视这一点。核心球员必不可少，但是凭一己之力也无法形成整个团队。这一点也适用于领导者，不管领导如何出类拔萃，他都无法独自一人创造整个团队。

说到中层管理者领导他人并通过团队合作赢得成功，那就不得不提鲍勃・克里斯坦（Bob Christian），他是前亚特兰大老鹰队后卫。克里斯坦被誉为“美式足球界最成功的后卫”。丹・里弗斯（Dan Reeves）评价克里斯坦：“他是我见过的最好的防守球员。”仅凭拦截技术，他就曾多次被提名为赛场最佳运动员，但即使这样，很多球迷还是没听说过克里斯坦。克里斯坦的奔跑、接球和持球触地得分数据都没有刷新过纪录，但是他成功完成了自己作为足球运动员的使命。

如果你重视团队合作，见过克里斯坦在球场上拼杀，那你一定会对他印象深刻。

3.不断积极交流

不在第一线或高层，所以中层领导往往对企业的规划后知后觉，这一点令人失望。由于企业不断酝酿并形成新的规划，因此积极交流至关重要。如果你了解企业的规划并不断更新，那就不会对变化措手不及或因找不到归属感而士气低落。

作为中层领导，听取下属的观点很重要，但是与上司交流与之同等重要，甚至更加重要。而且后者并非轻而易举，它需要我们尽心尽力。与上司打交道时，要让他们知道你正在为企业的规划做出贡献。得到反馈并提出问题，不断发掘新信息，从而更有效地将企业的规划传达给下属。作为中层领导，你越充分履行自己的职责，你的满足感就越强。

4.积累经验和成熟度

在《哈利・格尔登自传》中作者写道：“年轻人不了解后果的严重性，直接导致了他们的妄自尊大。”火鸡每天都贪婪地跑向给它喂食的农民，其实它们也没错，只是没人说过它会成为感恩节的盘中餐。

成熟不会不请自来。我的朋友艾德・柯尔（Ed Cole）经常说：“成熟不随年龄而增长，当你学会承担责任时就说明你开始成熟了。”如果阅历的增长和眼光的拉长，当你审视自己的生活时你就会发现一线和顶层并非如此重要，相对于顶层的职位、头衔或声望，在其位谋其政、精益求精地履行职责能够带给你更大的满足感。

成熟能够带来耐心（然而耐心总是与疲倦联系在一起），耐心能给你时间学习、社交和增长智慧。幽默作家阿诺德・格拉斯哥（Arnold Glasgow）说：“耐心是一切事物的关键，想得到小鸡只能靠孵蛋，摔碎鸡蛋可白搭。”

作为中层领导，你越能充分履行自己的职责，你的满足感就越强。

5.团队成功比个人成功更重要

如果风险较高，那优秀的队员会把团队的成功置于个人得失之上，二战期间英国政府两位著名领导人——温斯顿・丘吉尔和克莱门特・理查德・艾德礼（Clement Richard Attlee）的故事能说明这一点。他俩可谓水火不相容，丘吉尔来自保守党，而艾德礼则来自工党。丘吉尔脾气暴躁，雷厉风行，趾高气扬；而艾德礼则沉默寡言，低调行事。丘吉尔曾这样评论艾德礼：“他不骄不躁，但是水平有限，理应如此。”但是在二战期间，两人从英国的利益出发，互相欣赏，通力合作。1940年丘吉尔当选英国首相之后，他选择艾德礼作为战时内阁的一员，并最终提名他为副首相。事实上，整场战争从头至尾，丘吉尔的战时内阁只有两个成员，除了他自己就是艾德礼。

英国在二战中获胜的关键之一就在于，两位领导人将国家的利益置于个人政治野心之上。战争结束后，两人截然不同的领导和政治观点变得显而易见，在1945年的首相大选中，艾德礼战胜了丘吉尔。

不管是战中还是战后，两位领导人都问心无愧地采取了行动，他们将国家利益置于个人利益之上。因此，大不列颠的人民赢得了战争。这才是领导力的真正内涵——帮助他人取得成功。这一点比你在组织中的位置更重要。

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挑战六   愿景挑战

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如果制定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护

成功克服愿景挑战的关键：

你对愿景的贡献越多，那它就在越大的程度上成为你的创造

你更偏向哪种情形？见证你的愿景，付诸行动并开花结果，还是帮助他人实现他们的愿景？想要发挥领导力的人一定偏爱前者。领导者能够发现并且渴望抓住机遇，除非其他领导者的愿景令人拍手称奇，魅力无穷，大多数情况下他们更偏向于实现自己而不是他人的愿景。然而身在中层必须拥护他人的愿景。实际上，除了企业的顶层领导，其余所有人都要努力实现他人的愿景。

怎样面对愿景挑战

很自然的问题是：怎样面对愿景挑战呢？即使你自己的愿景能带给你更多动力，但是为了得到机会追求自己的梦想，你必须成功地实现他人的梦想。

如果上司提出愿景并谋求你的协助，那你可以采取多种方法加以应对。下面这些方法按照从消极到积极的顺序排列。

1.抨击——批评并破坏愿景

就算愿景引人注目，就算上司出色地传达了这一愿景，很多人仍然不愿拥护。这就是现实，原因不在于这些下属糟糕透顶。我们来看看人们不愿拥护有价值远景的普遍原因。

制定愿景没我的份儿

面对事实吧！大多数人不喜欢改变，如果有人制定新的愿景，那改变就不可避免。以前我认为领导者喜欢改变而下属排斥改变，然而随着我日渐成熟，我意识到领导者就像下属一样排斥改变，除非那是他们的主意。

领导者就像下属一样排斥改变，除非那是他们的主意。

如果自己提出改变，那人们的态度就会发生180度转变，积极参与能够提升归属感。如果是你出的主意，那你的态度就大有改观。你会积极参与，对任何愿景都更加用心。如果你不相信，你想想这个问题：上次你给租来的车上蜡是多久前的事了？是不是从来没上过蜡？找到归属感人们才会用心对待。

不明所以

如果人们对愿景糊里糊涂，那自然不会拥护，这也是事实。就算领导者清晰、强制性地传达了这种愿景，下属也不一定真正明白。就算交流方式相同，那对每个人的作用也不尽相同。

肯・布兰佳（Ken Blanchard）曾问《领导力是一门艺术》一书的作者马克斯・帝普雷（Max Depree），领导者在企业中扮演什么角色？帝普雷回答：“领导者就像三年级教师一样，需要一遍又一遍不厌其烦地传递愿景，直到每个人都心领神会。”如果领导者足够聪明，他会在不同的环境中运用各种方式方法进行传播。

不以为然

有些人对愿景消极冷淡是因为他们认为纯属天方夜谭。少数人认为愿景“目光短浅”而不愿拥护，还有些人止步不前是因为他们来到企业后愿景发生了变化。但是通常情况下，真正的原因在于领导者自身。如果下属不喜欢传递愿景的领导者，那他们一定会排斥愿景。

如果下属不喜欢传递愿景的领导者，那他们一定排斥愿景。

《领导力21法则》一书中的接纳法则指出，如果人们喜欢领导者就会拥护他的愿景，如果信任他就会支持他的信仰。就算领导传递的愿景平平淡淡，由于人们信任领导，仍会支持他的愿景。然而，“信任法则”也有负面效应——不管愿景如何精彩，只要人们不信任领导者，那他们就不会心甘情愿服从这个愿景。

一无所知

人们不知道企业的愿景和企业没有任何愿景其实是一码事，这两种情况所造成的后果是一样的，都会不可避免地带来不满和气馁。

如果企业在制定新的愿景之后招募新成员，那他们就会对企业的愿景一无所知。如果冒犯某些企业那我表示歉意，但是很多企业始终面临着这个问题。成长型企业经常招募新员工，但是没有任何机制确保新员工了解并拥护企业的愿景。每个企业都需要一种嵌入式程序来传递愿景。

然而，即使你能够把企业愿景传达给每个企业成员，你也无法确保他们真正理解。愿景很容易渗漏，领导者需要不断通过创新的方式清晰地传递愿景。

假设每个企业成员都有一个水槽，用来存储企业的愿景，再假设水槽上有一道裂缝或一个小孔。由于人非圣贤（孰能无过），你无法堵住水槽的渗漏。最好的办法就是不断为水槽注水。有些领导不喜欢婆婆妈妈，但是为了每个人都了解企业的愿景，你别无选择。

愿景很容易渗漏，领导者需要不断通过创新的方式清晰地传递愿景。

认为自己无关紧要

如果需要招募人手实现愿景，那态度不外乎以下三类：第一种，我们必须这么做，有你没你都一样；第二种，我们需要你来帮忙；第三种，你真是不可或缺。哪种态度最能激励员工全力以赴呢？答案显而易见。

传统专制型领导者已经摆脱了第一种态度，但是仍然与现代的模式格格不入，这种情况尤其适用于人民无法享有自由的国家。第二种态度偶尔会奏效，但是跟第三种态度相比就差远了。如果人们认识到自己的重要性，即使面对障碍和困难，他们也会充满动力，拿出最佳状态完成工作。

有一个典型的例子，二战期间在一家降落伞工厂，为了增强作战能力，工人们生产了成千上万顶降落伞。但是这项工作索然无味，工人在缝纫机旁连坐数小时，缝合的素白棉布长达几英里。每天早晨工人都提醒自己一针一线都在救人性命，她们的丈夫、兄弟和儿子有可能穿上她们亲手缝制的降落伞。要不是她们的辛勤劳动，很多人有可能命丧黄泉。这个愿景总是浮现在她们眼前，她们知道自己对于实现愿景来说不可或缺，正是这个信念支撑着她们不断努力。

准备欠佳

遗憾的是，很多人在情感、理智和职业上还没有做好准备，无法加快脚步接受愿景并实现目标。如果他们心有余而力不足，那可以通过培训提升能力。但是如果内心排斥，能力欠佳，那可就无药可救了。

全方位领导人是联系上司和下属的信息管道。制定愿景没我的份儿，不明所以，不以为然，一无所知，自己无关紧要，准备欠佳，如果出现以上任何一个问题，那这条导管就会堵塞，顶层领导的愿景就无法传递给基层员工，而后者才是真正采取行动的人。如果基层员工不明白企业的愿景，那这个愿景永远无法开花结果。

2.忽视愿景，我行我素

有些人不会抨击愿景，但也不会支持。他们采取的做法是忽略愿景并我行我素。如果这样做，领导者就无法维持诚信度和执行力。我曾经与一位在中层工作多年的领导交流过，他说有一次他的上司要求他就着装规范问题跟员工谈话，但问题是这位中层领导不认同上司制定的标准，但他决定从企业大局出发并支持上司的决定，于是硬着头皮与员工谈话。然而交流过程中困难重重，因为员工认为这套规范过于琐碎。最终这位中层领导坚定地维护了上司的决定，只是员工始终不知道，其实这位领导认同员工而不是上司的观点。

3.彻底放弃，另谋高就

如果企业的愿景违背你的原则，与你内心的价值观不符，那另谋高就还算明智。有时有尊严地离开就是最好的选择，这样一来中层领导既不会破坏企业的愿景，也不用违心支持。但是我要提醒你一点，如果中层领导失策辞职，那来到另一家企业他会再次面临同样的问题。如果你所处的环境使你萌生离职的念头，那一定要保证背后的原因不是自私自利或自尊心过强。

4.积极适应，根据愿景进行调整

一个优秀的员工最起码应该做到根据企业的愿景调整自己。大卫・布莱克（David Branker）讲过布莱特（Bret）的故事，这个中层领导的职责是为一家企业的培训部门提供电脑支持和数据追踪服务。布莱特有点垂头丧气，因为他觉得自己的工作对企业的愿景来说微不足道。

他没有闷闷不乐、怨天尤人，而是找到上司交流这个问题。通过共同努力，他们发现这个部门可以利用高新技术开发系统，节省培训时间、提高培训效率并降低培训成本，从而为整个企业做出更大的贡献。通过根据愿景调整自身，布莱特不仅进一步完成任务，为企业增值，提高绩效，成就感也进一步增强。

道格拉斯・兰德利特曾与前橄榄球教练汤姆・穆林斯牧师在一起共事，蓝德雷特的博士论文关注如何在企业中层发挥领导力。他说如果中层领导的愿景与高层领导不一致，那中层领导通常心怀不满。如果双方愿景一致，那中层领导一定会心满意足，成功也就不在话下。

愿景可能由一个人制定，但是需要很多人齐心协力才能实现。

5.拥护愿景，接受上司的愿景并努力实现

愿景可能由一个人制定，但是需要很多人齐心协力才能实现。作为全方位领导者，接受上司的愿景并努力实现是一种责任，他们应该将其视作“我们的”而不是“我的”愿景。

约翰・加德纳（John W.Gardiner）说过：“前途无限光明，问题无比棘手，如果一个人不能同时被这两句话触动，那他一定身心俱疲，未来没有多少用武之地。”

纵观我35年的领导生涯，我始终努力将愿景传达给员工，有些员工欣然接受，但有些人则不然。

不接受愿景的人既不会拥护愿景，也不会将愿景传达给下属。因此，他们的下属无法为企业的整体成功做出任何贡献。

6.为愿景增值

对于上司的愿景，最积极的响应是不仅仅拥护，还要切实为愿景增值。在这一点上，愿景的内涵进一步拓展，对上司、愿景的受众和做出贡献的人而言，愿景都进一步增值。

很多人没有机会为愿景增值。想得到这个机会有一个前提，那就是拥护现有的愿景。这样做有一大好处，当你开始为愿景增值时，你已经战胜了愿景挑战，因为你所拥护的不再是他人的愿景，你已经为这个愿景做出了自己的贡献。

我在1996年创建了以信任为基础的非营利性组织EQUIP，组织中的每个人都拥护共同的愿景并努力为之增值，这一点强于其他任何组织。组织创建之初，我的任务就在于培养领导者。刚开始我们的策略是在三大迥异的领域运作，也就是学术界、城市区和国际舞台。2011年我们削减业务范围，重新调整愿景，决定将注意力集中于对海外领导者的培训。 EQUIP团队中的每个成员始终拥护组织愿景，但是主要领导者的职责却不止于此，领导者扮演的重要角色应该是审时度势，促使组织在一个领域内出类拔萃，而不是在三个领域内差强人意。

我们提出了“百万领导者计划”，努力在全球范围内培训100万名精神领袖。截至2006年1月时，我们的培训课程覆盖了除南极洲之外的各个大洲，也将实现培训人数突破100万的目标，现在我们就期待着迎来培训人数突破200万的目标。

团队成员时时刻刻拥护着组织的愿景，领导者努力降低培训成本，联合培训师出钱出力，在全球范围内培训领导者，捐赠者倾其所有资助这个项目，他们共同支持着我们一起制定的愿景，我对此深怀感激。

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挑战七   影响力挑战

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超越职位影响他人困难重重

成功克服影响力挑战的关键：

关注影响力而不是职位

如果你读了前六章，认为这六种挑战对你的影响微乎其微，那你运气不错，但是不管所在的企业如何厉害上司如何优秀，超越职权范围及影响他人困难重重。如果真正的领导如此简单，人人都可以成为领导，而且人人都能成功。

大多数优秀的领导者都对自己和自己的领导方式充满自信，他们认为只要下属愿意追随，那团队将会从中受益并取得成功。但是为什么总是事与愿违呢？为什么下属没有积极追随呢？因为没有必要！领导力就是影响力，如果你不在高位，也没有影响力，那下属自然不愿追随。下属的职位离你的职位越远，他能接受你领导的可能性就越低。因此，全方位领导者应该努力扭转观念，杜绝“我想身居高位，让人们服从领导，我想赢得人格魅力，让人们自愿追随”。

全方位领导者应该努力扭转观念，杜绝“我想身居高位，让人们服从领导，我想赢得人格魅力，让人们自愿追随”。

人们服从这样的上司……

如果你认为身居高位人们就会自然服从，那你就大错特错了。真正身居高位的领导清楚这一点行不通。现在下属服从你的领导吗？如果服从，那有朝一日你升职之后他们仍会服从。但是如果下属现在不服从你的领导，那不管你何去何从，他们都不会改变。

战胜影响力挑战的唯一途径就在于变成人们自愿服从的领导，那这样的领导有什么特点呢？

人们服从知根知底、体恤下属的上司

很多领导通过批评下属或者为其施压鞭策他们行动，但下属通常会主动防御，气势汹汹或者自我孤立。新教改革者约翰・诺克斯（John Knox）曾说过：“你无法一面树敌一面发挥影响力。”

你无法一面树敌一面发挥影响力。

——约翰・诺克斯

另一方面，如果上司以人为本，体恤下属，那下属也会做出积极回应。领导关心的范围越广，程度越深，他们的影响范围就越大，持续时间也越长。密歇根大学橄榄球队前主教练博・辛巴克勒（Bo Schembechler）评论：“你必须让球员在内心深处感受到你的关心，这是最重要的，如果球员认为我不关心他们，那我绝不可能取得今日的成就；他们懂得，我会提供长期支持。”

人们能够感觉到你对他们的态度。他们能分辨利用他们牟取私利的领导和真心帮助他们取得成功的领导。只有给予他人温暖，他人才会带给你温暖。只要你关心下属，他们就会与你心意相通，也会积极回应你的诉求。在我看来，二流领导会带来二流员工。如果你进一步关心并帮助下属，他们也会进一步帮助你完成任务。

人们服从值得信任、品格高尚的领导

政治理论家托马斯・潘恩（Thomas Paine）说：“我喜欢在困难中面带微笑，在逆境中充满斗志，在思考中增强勇气的人，弱小的心智会逐渐萎缩，但是内心坚定、以良知为行为规范的人一定会誓死坚守自己的原则。”领导怎样才能找到动力展示出这些令人羡慕的品质呢？答案就在于个人品格。

我们总是过分强调人们的智商和技能，这些因素确实重要，但是它们无法代替坚强的性格。正如我在《领导力21法则》中所讲的，信任是领导的基础。尼克松总统前助理查克・卡尔森（Chuck Colson）深知性格对领导力影响深远，他曾在水门事件披露后被捕入狱，他在狱中历经折磨，但是出狱后反败为胜，如今他经常举办关于领导学和信任问题的演讲。他说：“在你的生命历程中，军队服役、下海经商、宗教活动等各行各业（当然也包括你的家庭），人们更看重你的性格，而不是智商。”

很多人意识到领导者的信誉至关重要，但是有人忽视了信誉对于潜在领导的重要性。罗德・罗伊领导着阿肯色州小岩城的一家大型企业，他说：

很多中层领导说“我爬到高层之后就改变生活方式”，我曾见过很多二把手，他们的性格与顶层领导不同。他们的想法就是，“我成为真正的领导之前，不用对自己的性格严加要求”。而我认为，如果不对性格“高标准、严要求”，那永远无法爬到高层。我选择限制自己的自由，因为我懂得有朝一日想爬到高层必须先做出牺牲。

如果你想克服影响力挑战，那你一定要总结顶层领导的人格魅力，学习并展示出这种性格特征，如此一来，短期而言，能为你和他人的融洽相处铺平道路；长期而言，它将促使你做好准备，突破职位限制发挥影响力。

人们服从令人尊敬、精明能干的领导

领导者可以通过不同的方式赢得尊重。一旦遭遇困难，那领导职位就黯然失色，这时就需要领导者挺身而出，直面挑战。如果领导者对挑战无能为力，那他渴望得到下属和同事的尊重就纯属空想。如果领导者品格高尚，关心下属，那有可能得到下属的喜爱，但是不可能受人敬仰。下属可能对他们亲善友爱，但不会服从他们的命令。人人都有言论自由权，但是有没有人听从你的言论就不一定了。

平庸无能的领导渴望他人的尊重，而精明能干的领导才能获得尊重。

平庸无能的领导渴望他人的尊重，而精明能干的领导才能获得尊重。胜任工作的领导才有信誉。如果你认为自己能胜任，说明你充满信心，但你真正完成这项工作才是精明能干，这两种情况有天壤之别。

人们服从平易近人、始终如一的领导

我在编写本书时采访过一位中层领导，化名弗莱德（Fred），他说自己曾有过一位喜怒无常的上司，他摸不准上司的脾气，不知上司何时何处“暴跳如雷”，又何时何处“雨过天晴”，但是弗莱德听取了一个同事的建议，找到了应对方法。

如果弗莱德在工作中碰到问题需要请教上司，那他会将问题记录在不断更新的小册子上，每周举行员工会议时带去。弗莱德小心谨慎，开会时从不挨着上司坐，会议开始后按照座位依次提问，他就有机会观察领导对他人的态度。上司与两三个下属交谈之后，弗莱德就能猜测出上司今天心情如何。如果上司心情不好，那弗莱德就收起小册子，改天再提问，如果上司心情大好，乐于解答，那弗莱德就按照小册子逐个提问，而且每个问题都能得到满意的回答。弗莱德经常被迫等待五六个星期，等上司心情好转之后再提问。弊端就在于很多重要的问题一拖再拖得不到解决，但是一大好处就在于这个喜怒无常的上司很少对弗莱德大发雷霆。

有一句犹太谚语：如果你的行为像驴一样，那就别怪骑你的人侮辱你。我认为弗莱德想办法应付他喜怒无常的上司正适用于这种情况。心平气和对任何人来说都不简单，实际上，正如作家阿道斯・赫胥黎（Aldous Huxley）说的那样：“心平气和与人性和生命相悖，只有死人才能始终如一。”

如果你想成为全方位领导，让他人甘愿服从，那做好准备，努力做到平心静气，变得平易近人。就算你关心下属，以诚相待，精明能干，如果做不到平心静气，那下属就会认为你不可靠，因此不会信任你。

人们追随令人钦佩、责任心强的领导

我很喜欢一个故事，讲的是一个农民连年歉收之后来到贷款银行经理面前，农民说：“我有一个好消息和一个坏消息，您想先听哪一个呢？”

银行经理回答道：“先告诉我坏消息吧，那我们就可以翻过这一页了。”

“好吧，我遭遇了旱灾，严重的旱灾，通货膨胀等各种情况，因此抵押贷款都打了水漂，本金和利息都还不上。”

银行家回答道：“原来如此，真是太糟糕了！”

“更糟的是，我购买机械的贷款也还不上了，本金和利息都一样。”

“天哪，太糟了。”

“还有更糟的呢，”农民继续说道，“别忘了，我还贷款买种子、化肥和其他原料，其实这部分贷款也还不上了，连本金带利息。”

“够了够了，太恐怖了！好消息是什么？”经理用恳求的语气说道。

农民笑着回答：“好消息就是，我会继续向贵银行贷款的。”

这个笑话有点老套，但是人们确实敬佩具备献身精神的人。想想你敬佩的伟大领袖，一提到温斯顿・丘吉尔、马丁・路德・金、约翰・卫斯理，我能想到的首要特征就是献身精神。他们在领导过程中坚守原则，倾情奉献。

几年之前，我和吉米・道南(Jim Dornan)合著了一本书，名为《成为有影响力的人》。很多读者向我反映，在我所有的作品中他们最喜欢这一本。原因是这本书适用于不在高位的人学习领导技巧。这本书在网络营销领域大受欢迎，因为这个岗位建立在影响力基础之上。这本书以一系列关键词为基础，笔者将在下文中呈现给读者，这首诗描述了影响力的特征，朗朗上口，易于记忆。

正直——以信任为基础建立关系

栽培——以人为本，关心下属

信任——信任他人

倾听——重视他人的意见

理解——换位思考

扩展——帮助他人增强本领

指引——帮助他人克服困难

交流——建立融洽的关系

授权——赋予下属领导权

如果在企业里对同事努力做到以上几点，那你就能战胜影响力挑战。秘诀就在于关注影响力而不是职位，这才是领导力的内涵。如果你从现在开始提升影响力，那有朝一日你将做好准备接受全方位领导者最艰巨的任务——向上领导。这正是本书下一节的主题。

回顾

中层领导者普遍面临的挑战

我们来简单回顾一下中层领导着面临的挑战。

1.压力挑战：困于中层带来的压力

2.挫败感挑战：上司平庸无能

3.多重角色挑战：只有一人，身兼数职

4.自尊心挑战：埋没于中层

5.成就感挑战：领导喜欢前线而不是中层

6.愿景挑战：如果制定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护

7.影响力挑战：超越职位影响他人困难重重

第三章 领导力三原则

1. 向上领导的原则

“跟我走，我就在你身旁”

如果你想在企业中层发挥影响力，你一定对本书前两节介绍的误区和挑战深有同感，你应该每天都会遭遇一两个误区或挑战。那你怎样才能充分发挥职位优势，同时战胜挑战并避免误区呢？你可以通过学习向上领导、领导同事和领导下属变身全方位领导者，提升战胜困难和误区的能力。这三方面适用不同的原则，需要不同的技巧。

向上领导是全方位领导者面临的最大挑战。大多数领导渴望领导他人而不是被他人领导，但是大多数领导也渴望为自身增值。如果你的策略是为上司增值，那你能影响到他的可能性最大。丹・瑞蓝和我在为本书构思时曾谈道：“如果你想得到晋升，向上领导比拍马屁管用多了。”

如果你想得到晋升，向上领导比拍马屁管用多了。

——丹・瑞蓝

2004年秋天，我大开眼界，看到了一个崭新的世界。我每年都会为高管举办名为“互通有无”的活动，这一年我邀请参会者欣赏亚特兰大交响乐管弦乐团的演出，担任指挥的正是著名的波士顿交响乐团指挥本杰明・赞德（Benjamin Zander）。当管弦乐队的音乐家们进行彩排时，我们坐在他们中间就领导经验进行交流，就在这个满是世界一流音乐家的环境里，指挥家能为我们的交流、领导和追随力带来灵感。这段经历真是妙不可言！

这段经历激起了我阅读《可能性的艺术》这本书的兴趣，这本书由赞德和他的妻子罗莎蒙德・斯通・赞德（Rosamund Stone Zander）合著。书中讲了一个故事，很好地说明了向上领导的价值，并解释了这个方法如何为上司和组织增值。本杰明・赞德写道——

我认识一位才华横溢、成就非凡的艺术家，几十年来他一直谦虚地在美国顶尖管弦乐队的中提琴声部演奏。尤金・乐赫纳尔早已是传奇科利希四重奏乐团的提琴手，而且指导过杰出的茱莉亚弦乐四重奏以及其他数不清的乐团。我经常向他咨询如何诠释乐曲当中难度较大的部分，他总是通过对音乐精准无比的洞察力，帮我解答疑惑。

赞德说他很好奇其他妄自尊大、臭名远扬的指挥是否咨询过那位艺术家，汲取他作为艺术家和领导者广博的知识和经验。下文就是尤金・乐赫纳尔的回复。

我来到管弦乐队演奏的第一年，记得某一天库赛维斯基（Koussevizky）要指挥演奏巴赫的作品，但他似乎一直得不到满意的效果，怎么指挥都不对。幸运的是，他的朋友、法国著名教师和指挥纳第亚・布朗热(Nadia Boulanger）来到这个城市，彩排时正坐在演奏席上。于是库赛维斯基抓住机会使自己摆脱这个尴尬而丢人的场面，他对纳第亚・布朗热说：“纳第亚，麻烦你到前面来指挥好吗？我想到音乐厅后面听听效果如何。”布朗热站起来，对在座的音乐家做出些许评论，然后连贯地指挥交响乐队演奏了这一段音乐。从此之后，每次彩排我都等待指挥跟我说：“乐赫纳尔，你到前面来指挥吧？我想到音乐厅后面听听效果如何。”43年过去了，我被叫上指挥台的希望越来越渺茫。

你肯定不愿等待43年之久才得到机会向上领导，你更愿意从今天开始影响他人。

想要影响上司可谓“冰冻三尺，非一日之寒”，因为你对职位高于你的人没有任何控制力，他们会拒绝你和其他下属的影响，因此你有可能永远无法向上领导。但是你可以通过运用本章的原则大大增加成功的概率。基本策略应该是支持上司、为企业增值并通过出色地完成工作出类拔萃。如果你坚持不懈，那终有一天会赢得上司的信任和依赖，而且会征求你的意见。如此步步为营，你的影响力将与日俱增，也会得到越来越多的机会来向上领导。

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原则一

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出色地领导自己

在开会时，经常有头脑灵活的年轻人找到我，说他们无比渴望成为优秀的领导，而且发愤图强，努力学习，不断进步。但是随后他们叹气道：“到目前为止我还没有任何下属。”

我的回答往往是“领导你自己”。这是一切的起点。另外，如果你自己都不信服自己，又怎么能要求别人服从呢？

你的同事有没有不擅长领导自己的呢？更糟的是，你是否遭遇过不擅长领导自己的上司？他们只能充当反面教材。他们就像下面那则寓言中的乌鸦。曾经有一只乌鸦停在树上，终日无所事事，一只小兔子看到乌鸦就问它：“我能像你一样整天闲坐着无所事事吗？”

乌鸦回答说：“当然可以了，那有什么难的。”于是兔子学着乌鸦坐在树下，突然间出现一只狐狸，扑住兔子饱餐一顿。

这则寓言有些玩笑的意味，其寓意在于，如果你想终日坐着无所事事，那你最好择高木而栖。如果你处在基层，需要切实采取行动，那你可没条件闲坐着无所事事。学习自我管理是出色地领导自己的关键所在。我发现大多数人过于看重决策制定而忽视了决策管理，因此他们缺乏中心、纪律、意图和目标。

我坚信这一点，还专门写了一本名为《今天至关重要》的书进行论述。这本书的论题就是成功人士会及早做出正确的决策并日日经营。我们通常认为自我领导意味着每天都要制定重大决策，然而实际上我们需要在人生的重大问题上做出少数至关重要的选择，然后日复一日经营这些决策。

自我领导的关键就是学会自我管理。

举一个很典型的例子，你曾在新年伊始下定决心开始健身吗？你应该很清楚健身的重要性。下决心减肥并不难，但是保持下去并坚持到底就困难多了。比如你在一月第一周成为某家健身俱乐部的签约会员，注册时你很兴奋，但是第一次来到健身房时，你发现这里人头攒动、车水马龙，交警被迫出动指挥交通，你在周围转了15分钟才在四个街区之外找到了停车位。不过也没关系，毕竟你是来健身的，于是你朝健身房走去。

进入健身房之后你才发现，就连到衣帽间换衣服都要排队。但是你安慰自己，没关系，我是来强身健体的，这是多美好的一件事啊。这个想法支撑着你，终于排到衣帽间换了衣服。但是出来之后才发现所有的健身器械都被占用了，只能再次排队。终于等到器械了，虽然不是你想用的那种，但是管他呢，先凑合着用吧。于是你锻炼了20分钟。本来你想冲个澡，但是看到排起的长队只能作罢，于是你只能带上衣服回家换洗。

出门时碰到了俱乐部经理，你决定向她抱怨人满为患。她说“别担心，三个星期之后你再来，到那时一定能找到最近的停车位，也能自由选择健身器械。因为那时98%的注册会员都退会了。”

下决心强身健体是一回事，真正坚持下来是另一回事。随着他人逐渐退会，你也要做出选择，是像他人一样退会还是继续坚持。这时就用到了自我管理。

如果你擅长管理自己，那你一定能给上司留下绝佳的印象。如果上司不断分神管理你，那他就会认为你浪费时间和精力。但是如果你擅长管理自己，那上司就认为你能充分把握机遇、充分利用自己的优势。如此一来，如果领导感觉压力很大，那他就会向你求助。

领导需要自我管理的要点

在《赢在今天》一书中，我列出了渴望成功的人应该做的12件事供读者参考。在本书中我打算将注意力集中于领导力。如果你想增强上司和他人对你的信任，那请努力做到以下七个方面。

1.控制你的情绪

据说难以控制情绪的人出车祸的概率比心平气和的人高144%。还有研究结果明确显示，重大事故中五分之一的受害者在事故前6小时内曾与他人争吵。

控制情绪对每个人都至关重要。没人愿意跟随时有可能“爆炸”的情绪定时炸弹相处。领导的一举一动都会影响到很多人，因此控制情绪对于领导来说必不可少。

优秀的领导明白何时发威，何时收敛。有时需要发火才能让下属明白他们的想法，这有助于激发下属的动力。这种方法是在操纵别人吗？我认为只要领导的出发点是团队的利益而不是个人私利，那就不是操纵他人。因为领导者最先接收信息，视野更加开阔，他们首当其冲经历某种情绪。只有让团队明白你的想法，你才能与他们分享你的事业（帮助他们开阔视野）。

有时领导必须控制自己的情绪。在《美国士兵》这本书中，汤米・弗兰克斯 (Tommy R.Franks）写到在越南战争中，自己担任下级军官时曾遭遇过一次毁灭性事件，但是负责这片区域的艾瑞克・安提拉为他树立了榜样，因为艾瑞克・安提拉为了下属控制住自己的情绪。

我观察过艾瑞克的眼睛，我知道他内心极度痛苦，但他不会发泄出来。我们正在交战，他要在战斗中指挥军队。面对这场灾难，他的坚定赋予每个人勇气。一个小时之后他可能悲痛欲绝，但是现在他无比镇定。在战争中，指挥官必须控制自己的情绪，在适当的时候进行发泄。

杰出的领导明白何时发威，何时收敛。

领导者需要控制自己的情绪，但并不意味着否定或忽略这些情绪。管理情绪的底线就是在释放情绪时先考虑他人而不是自己的感受。控制情绪也好，释放情绪也好，你的出发点都不应是自己的满足感。你应该扪心自问“我的团队需要什么”而不是“我怎样才能更开心”。

2.管理你的时间

时间管理对中层领导者来说尤为困难。高层领导可以将工作委托给他人，基层员工只需按时打卡，后者的工资按小时计算，上班时努力完成工作。然而中层领导要面对压力挑战，大家期待也鼓励中层领导投入更多的时间完成工作。

一寸光阴一寸金。精神病学专家兼作家斯科特・派克（M.Scott Peck）说过：“只有重视自己的价值，你才会珍惜时间；如果不珍惜时间，那你只会虚度光阴，一事无成。”在《一生要做什么》一书中，查尔斯・史匹桑诺（Charles Spezzano）说：“为了得到某样东西，人们付出的不是金钱而是时间。”如果你盘算着“五年之后我就能攒够钱买度假屋了”，那实际上你的意思是那个度假屋将花费你五年的时间——成年生命的十二分之一。查尔斯・史匹桑诺说：“‘花时间’这个词不仅仅是个比喻，生活就是这样进行的。”

别再用金钱来衡量你的工作和购物了，还是用时间来衡量吧。仔细想想，什么才值得你花一生的时间来追求呢？如果你从这个角度审视自己的工作，那你的时间管理方式可能大有改观。

3.管理优先次序

只有重视自己的价值，你才会珍惜时间。

——斯科特・派克

全方位领导者是通才，他们精通多个领域的知识。迫于多重角色挑战，他们也是不得已而为之。然而有一句谚语说得好：一心不可二用（如果同时逮两只兔子，哪一只都逮不到）。中层领导就面临着这个问题。

那中层领导怎么办呢？他们不在高层，无法控制自己的职权范围和工作日程。作为中层领导，你可以通过以下方式努力做到管理优先级，同时集中注意力。

80%的时间——完成自己擅长的工作

15%的时间——完成正在学习的工作

5%的时间——完成其他必要的工作

要做到这一点并不容易，但你应该奋力一搏。如果你有下属，那可以把你不擅长的工作分给精于此道的下属。如果有可能，可以跟同事交换某些职责，这样双方都可以扬长避短。记住，从中层爬到高层的唯一途径就是从通才变为专才，从顺利完成多项工作转变为将注意力集中于少量工作并出类拔萃地完成。

成功实现这种转变的秘诀就在于训练。吉姆・柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：

大多数人过着忙碌而散漫的生活，我们总是在扩展“待办事项”列表，试图通过行动、行动再行动来赢得动力，但是这种做法很少奏效。实际上那些推动企业从优秀走向卓越的人，他们的“淘汰事项”和“待办事项”一样多。他们的纪律性极强，能够淘汰无关紧要的工作。

在判断你要淘汰哪些工作时一定要狠下心来。你不应单纯因为自己喜欢某项工作就把它列入“待办事项”。如果你擅长这项工作，或者它能帮助你成长，那可以欣然接受。其他工作都有可能列入“淘汰事项”。

4.管理工作精力

有些人需要限制自己在工作中投入的精力，从而保证细水长流。我在几年前还不是那样的人。如果人们问我怎样完成大量工作，我会回答自己“精力旺盛，智力平平”。小时候我一直忙个不停，家人总是跟我说“安稳点”，直到6岁时才我意识到自己的名字不是“安稳点”。

如今我已经58岁了，我必须注意自己的精力分配。在《为改变而思考》一书中，我与读者分享了我管理精力的一种方法。每天早晨看日历时我都会问自己，今天最重要的事是什么？只有这一件事我必须全力以赴才能做好，这件事可能跟我的家庭、员工、朋友、出版商和演讲活动赞助商有关，也有可能要把时间花在写书上。我要保证充沛的精力并集中注意力，把这件事做到最好。

就算精力旺盛的人碰到困难也会精疲力竭。我发现很多中层领导都会遭遇“ABC精疲力竭症状”。

没有方向的行动——所从事的工作好像无关紧要

缺乏行动造成的负担——无法完成关键性的工作

无法解决的冲突——无法解决关键问题

如果你发现自己在企业中经常遭遇上面的问题，那你就需要付出更多的努力，有效管理自己的精力。如果你不愿意这样做，那你就只能另谋高就了。

5.管理你的思考

忙碌是思考最大的敌人。

诗人兼小说家詹姆斯・乔伊斯（James Joyce）说过：“你对自己的思想有多少投入，它就会给你多少产出。”忙碌是思考最大的敌人，而中层领导通常是企业里最忙碌的人。如果你觉得生活节奏过于紧张，没有时间在工作日停下来进行思考，那就试着养成这样一种习惯，随手记下三至四件需要仔细思考和规划的问题，也就是你没有时间进行思考的问题，过一阵子你有空时腾出时间进行思考。你可以当天下班回家后抽出半小时的思考时间，或者连续记录一个星期，周六抽出几小时进行思考。前提是不要积攒太多问题，造成自己灰心丧气，望而生畏。

我在《为改变而思考》这本书中鼓励读者营造自己的思考场所，比如我的办公室里有把“思考椅”，我只有思考时才会坐到那张椅子上。那本书出版以后，我发现关于怎样正确使用思考椅，我解释得不够清楚。开会时很多人告诉我，他们也坐过自己的思考椅，但是没有任何奇思妙想。我会向他们解释，我不会毫无计划地坐在椅子上，等着好主意从天而降。我通常会思考我随手记下的问题，因为有时我终日忙碌无暇顾及。我拿着列表坐在椅子上，将列表在面前展开，然后按照所需时间进行思考。有时我会坐在椅子上评估自己做出的决定，有时反复思考即将做出的决定，有时制定发展战略，有时努力在充实某个想法的过程中加入创意。

花一分钟进行思考，常常比一小时的谈话和茫然工作还要高效。

我鼓励读者按照这种方式管理自己的思维。如果你之前从未尝试过，那你一定会对成果惊讶不已。而且要记住，1分钟>1小时，花一分钟进行思考，常常比一小时的谈话和茫然工作还要高效。

6.管理你的言论

篮球名帅约翰・伍登曾说过：“你要向我展示你实际行动，而不是花言巧语。我相信每个领导与下属交流时都曾说过或者至少想过这句话。”领导者重视行动，如果让他们打破这种长期形成的习惯，转而听取你的意见，那你的观点必须要充满价值，一定不能让领导失望。

在《福布斯商界思想精编》一书中，作者引用了埃米尔・德・吉拉丹的话：“话语的力量是无穷的，一句金玉良言能够阻止前进的军队，反败为胜并拯救整个帝国。”如果你想让自己的话语更有分量，那你需要仔细斟酌。好消息是如果你管理自己的思考并充分利用专注的思考时间，那在管理自己的话语方面你也会有所进步。

大卫・麦金利（David Mckinley）就是一位全方位领导者，他管理着得克萨斯州布兰诺的一家大型企业。他给我讲过一个故事，那年他刚从学校毕业找到第一份工作，他要进行一次重要的拜访，于是决定请高层领导与他同行。到达之后，大卫满怀热情、喋喋不休，没有给领导发言的机会，直到拜访结束，领导只得干坐一旁。

他们回到车里，大卫的领导告诉他，“我还不如留在办公室呢”，然后继续向大卫解释自己来到这里如何多余。大卫告诉我，“那天我学到了很多经验教训，有高层领导在场时，下属一定要‘有所收敛’。领导诚挚的忠告和指正增进了我们的关系，使我一生受益无穷”。如果你有重要观点一吐为快，那一定要简明扼要。如果某些想法无关紧要，那最好还是保持沉默吧。

7.管理个人生活

你可以在工作岗位上顺利完成各项工作并有效管理自己，但是如果你的个人生活一团糟，那还会让你的一切陷入泥潭。如果一个领导遭遇离婚或者疏远子女，那他的晋升之路一定布满荆棘。多年以来我一直为他人提供咨询服务，根据经验，任何事业的成功都不能弥补家庭的失败。

最亲近的人也是最爱我、最尊敬我的。

多年以来，我对成功的定义之一是：让最亲近的人最爱我、最尊敬我，这才是最重要的。对我来说，妻子、儿女、孙子孙女的爱是第一位的，然后才是同事的尊重。请不要误解我的意思，同事的尊重对我来说也至关重要，但是我不会以牺牲家庭为代价。如果我在家庭生活中无法有效管理自己，那这种负面影响就会延伸到生活的方方面面，包括工作。

如果想要向上领导，那你必须先学会领导自己。如果做不到这一点就会缺乏信誉，就会出现下面的情况：

如果我无法领导自己，那他人不会服从我的领导

如果我无法领导自己，不会赢得他人的尊重

如果我无法领导自己，他人将不愿与我合作

不管你渴望影响领导、影响同事还是影响下属，这些规律都适用。你越明确自己应该怎样做，那你影响他人的可能性就越大。

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原则二

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为上司减负

英语中有个“Pass the buck”的说法，也就是逃避或推卸责任。据说这种说法来源于古代西方的打牌游戏，人们用一把巴克刀（Buck knife）来指定分牌者，如果某人不想分牌，可以把机会给别人，这就叫作Pass the buck。

哈里・杜鲁门（Harry Truman)担任美国总统时，他曾经在桌上竖起一块标志，上面写着“责无旁贷”。杜鲁门想向人们传递这样一个信息，不管指挥层上上下下的人怎样推卸责任，他都会勇于承担。1952年12月19日，杜鲁门在美国国家战争学院的演说中讲道：“你们都知道，对一个橄榄球队的四分卫来说，在比赛结束后的星期一早上，数落教练比赛时的失误是很容易的；但是当决策摆在你面前时，我就会想到办公桌上‘责无旁贷’这句格言，我一定要做出决策。”在另一个场合他也说过：“任何总统都要制定决策，他无法将责任推卸给任何人，没有人能帮他做决策，这是总统的工作。”

对领导者而言，责任同样重于泰山。他们在企业的职位越高，其责任就越重。作为美国总统，杜鲁门肩负着整个国家，领导者可以放弃很多任务，也可以将很多任务委派给他人，但是顶层领导唯一不可推卸的就是最终责任。

为领导减负就是为自己减负

作为员工，两种情况你只能选择一种，要么为领导减负，要么为领导增压。就像《与人共赢》一书中的“电梯法则”一样，在日常交往中，你可以为他人减负，也可以为他人施压。如果为上司减负，你就能帮助他取得成功，从而推动企业成功；否则，如果你的上司惨遭失败，那你成功的可能性就微乎其微。

领导者可以放弃很多任务，也可以将很多任务委派给他人，但是顶层领导唯一不可推卸的就是最终责任。

我想强调一点，为领导减负时你的动机也很重要。我的建议是为提升与领导的关系而不是拍马屁。这并不意味着对领导笑脸相迎、希望借此得到晋升的人动机不纯或者人品差劲，他们只是精力分配失误。优秀的上司能够分辨出你是真心实意为领导分担，还是虚情假意、阿谀奉承。

帮助领导减负受益良多，下文中就举出了几个例子。

1.为表明你是团队一员

提到完美的队友我就会想到音久管理顾问公司的总裁柯克・诺维（Kirk Nowery），他刚来音久时是我们的“马路勇士”，经常在外奔波，负责教会咨询，为牧师和信徒提供音久的信息和服务。但是我每次碰到柯克，他都会问我相同的问题：“约翰，有什么需要帮忙的吗？”通过这种方式，我意识到他是团队的一分子，甘愿尽最大努力推动音久成功。如今他管理着这家企业，每次见面他仍会问我那个问题。如果我有事需要他帮忙，大到实现一家大型企业的目标，小到解决个人问题，他都会出色完成任务。

2.表达你对团队心怀感激

中国有一句谚语，“饮水思源”。感恩是最具吸引力的个人品质之一，但很少让人看得到。我必须承认，我的同事面对感恩从不疏忽大意，他们满怀感激。他们减轻了我的负担，分担了我肩上的重担，表达出了他们的感激之情。由于他们对我关怀备至，我也会对他们悉心照料。

3.增强你的归属感

2005年2月，EQUIP团队的几名员工、若干领导力志愿讲师、赞助商及潜在资助者同游欧洲，开展“百万领导者计划”。这段经历奇妙无比，因为我们受到了英国、德国、乌克兰和俄罗斯领导人的接见。

如果你助上司一臂之力，那你就会成为更大的团队中的一员。

我们在10天的时间内走访了很多国家，我们经常上午飞抵一个国家，下午花时间观光游览，然后晚上或次日与重要领导人会面。我们急匆匆辗转于各地时，或共同乘坐大巴在机场、酒店和会议厅穿梭时，EQUIP副总裁道格不断提醒大家EQUIP的愿景和百万领导者计划，也就是在六大洲培训100万名精神领袖。

道格是一位杰出的领导，他总是提醒我们，此时此刻采取的行动服务于更大的目标。如果你助上司一臂之力，那你就会成为更大的团队中的一员。每个人都渴望加入优秀的团队，加入更大的团队还有一个好处，那就是增加你的能力。只有改变自己才能为团队做出突出贡献，如果你想提升自己，那就加入更加优秀的团队吧。

4.帮助你赢得关注

助人一臂之力，他人一定会注意到你，即使局外人不明白你的所作所为，得你相助的那个人一定记在心里。毫无疑问帮助他人并非一劳永逸，仅仅助人一次无法帮助他人增值，如果你想通过为他人增值而推动自身发展，那你一定要坚持不懈。

如果你不断帮助他人，那最终他人也愿意助你一臂之力，即使从不投桃报李，那其他同事看到你乐于助人，他们也会伸出援助之手。别忘了，关键不在于负担有多沉重，而在于你如何承担。

5.提升你的价值和影响力

你有这样的朋友或家人吗？他们总能助你一臂之力，你们每次共处，他都能提升你的价值。如果你有，那他一定在你心目中占据重要位置。同理，乐于助人者在领导心目中也占据重要位置。

站在高层领导的角度，他们会提出这样一个问题：“他们加入这个团队对我有利吗？”这才是领导者的底线。如果上司认为你加入团队能为他们增光添彩，那你的价值就会凸显出来了，影响力也会上升。

招聘员工两年之后，我也问自己这个问题。我是天生乐天派，因此长期以来我对他们满怀热情，过了许久才平静下来，切实观察他们的工作表现，其他领导者评估员工表现的时间一定早于我，但我仍建议悲观主义者打消自己的疑虑等待两年再做评估。

你为上司减负，上司也会帮助你。

如果你为领导分担，那你的负担一定会更加沉重。中层领导本来就面临着重重困难，更何况还要承担更多负担，但是别忘了，你为上司减负，上司也会帮助你。

怎样减轻领导负担

读者已经了解了为领导减负对自己有诸多好处，可能也想到了一些实施途径。我建议读者相信自己的直觉。如果你不确定从何入手，那笔者将在下文中给出若干建议。

1.首先做好本职工作

棒球名人堂选手威利・梅斯（Willie Mays）说：“在体育运动中偶尔表现突出并不难，难的是每天都表现突出。”如果你每天都出色地完成工作，那你就成功迈出了为领导减负的第一步——因为领导不必花费精力帮助你完成工作。

在体育运动中偶尔表现突出并不难，难的是每天都表现突出。

——威利・梅斯

我曾经有一个员工，他经常提出为我分担。刚开始我心想：“多好的态度啊！”可是后来我发现情况不是这样。虽然他不断提出帮我分担，但是似乎从来完不成本职工作。发现这个问题以后，我找他谈话并告诉他为我分担的最佳途径就是做好本职工作。然而没想到，他仍然忽视自己的工作，不断要求为我分担。最后我总结出，他只想花时间与我相处，而不是帮助我完成工作。不久后我出于无奈只能将他解雇了。

2.发现问题后，积极寻找解决途径

我很喜欢史努比动画中露西走向查理・布朗，后者靠在墙上，双手抱头。露西看着他问道：“查理，你又郁闷了？”

“你知道问题在哪吗？”露西见他并不回答，接着说道，“你的问题就在于你自身！”

“好吧，那我究竟怎么解决呢？”查理恼怒地回答。

露西说：“我可不想假装为你提供建议，我只是指出问题所在。”

为上司分担可不能效仿露西的做法。正如亨利・福特所说：“不仅要发现问题，还要找到解决方案。”

多年前我曾领导过一个企业，就像领导着一群露西这样的下属，他们不断向我倾吐问题，然后一走了之继续寻找新的问题。于是我设立了一条规定：每个带着问题来找我寻求帮助的员工，向我反映之前必须想出三个可能性解决方案。我这样做的原因是不愿帮助他们吗？当然不是，我的出发点是帮助他们学会自助。很快他们就变得创意十足，足智多谋。随着时间的推移，他们需要的帮助越来越少，逐渐成为优秀的决策者和领导者。

3.直言不讳而不是曲意逢迎

出于直觉，优秀的领导者视野比他人开阔，也能提前发现问题。原因在于他们能够通过领导者的角度，看待一切事物。

但是如果他们领导的企业规模扩大，他们就会丧失优势，变得孤立无援。那怎样补救呢？他们会要求身边的人帮助自己发现问题。

很少有高层领导希望身边布满唯唯诺诺的人。

——伯顿・毕格罗

对于自己信赖的人，大多数优秀的领导者愿意征求他们的意见。销售专家伯顿・毕格罗（Burton Bigelow）说：“很少有高层管理者希望身边布满唯唯诺诺的人，这些人最大的劣势通常在于，唯唯诺诺的人在管理者四周建立起虚幻的围墙，而管理者最需要的却是不加修饰的事实。”

想要赢得上司的信任，一种方法就是直言相告。在生活中最能为我分担的人就是我的助手琳达。每次见到她，我都会请她帮助我保持状态。没错，在每件事上我都充分信任琳达，与她共事就像同时拥有两个大脑。

我们刚开始共事时，我要求琳达碰到坏消息时对我直言不讳。我不喜欢她绕来绕去或者顾及我的感受。如果我即将得知坏消息，我希望能在第一时间直面噩耗。我对琳达承诺，作为回报，我永远不会迁怒于她。如果你问琳达，我相信她一定会承认我遵守诺言。

如果你从未坦率地对上司直言相告，那你需要鼓起勇气。艾森豪威尔曾在二战期间担任将军，后来成为美国总统，他曾说过，“勇敢是成功的一半”。如果你对上司坦率直言，那可谓助人助己。刚开始委婉提出小的建议，如果上司乐于接受，那日后逐渐坦率直言。如果有朝一日上司不仅乐于听取你的意见，还主动询问你的观点，那记住这一点：你的职责就像漏斗，而不是过滤器。注意在传达信息的过程中不得胡编乱造。即使遭受打击，优秀的领导仍需要事实。

4.做好“分外”工作

多走一英里就没有交通堵塞。

——金克拉

激励型销售专家金克拉（Zig Ziglar）曾说过：“多走一英里就没有交通堵塞。”如果你完成额外的工作，那你一定会超越他人。如果你甘愿付出一切努力推动企业发展，那你就会成为企业的关键人物（我会在本节第八章进一步探讨）。在团队中出类拔萃的人将成为上司核心集团中的一员，上司对他们的期望值更高，希望他们能树立“完成额外工作”的观念。领导希望核心集团成员完成额外的工作，承担额外责任并进行额外思考。但同时优秀的领导也会给予他们额外的回报。

5.尽可能拥护领导的决策

助领导一臂之力就意味着尽可能支持并拥护领导的决策。美国前军队总指挥兼国务卿科林・鲍威尔(Colin Powell)曾说过：“如果我们正在讨论问题，那忠诚就意味着直抒己见，不用考虑我是否高兴。在这种情况下，不同的意见能对我起到鼓舞作用。但是决策一经制定，那讨论到此为止。从这时开始，忠诚就意味着将决策视如己出，坚决执行。”

6.尽可能为领导代言

企业的每个员工都代表着企业，每个层级的员工也代表着各自的上司。因此员工可以选择挺身而出，代表上司为企业做出贡献。

几年前，我曾对新招聘的领导者说过，企业的每个员工都随身带着两只桶，一只装水，一只装汽油。管理者经常碰到火苗，他们可以浇水也可以浇汽油，就看他们如何选择了。

7.咨询领导如何为其分担

预测上司的所想所需是一个好办法，但是如果能主动询问就更好了。如果你出色完成本职工作，那上司很有可能乐于告诉你如何为其分担。

多年来我一直担任咨询师和演讲者，我发现这两个领域的从业人员有两种工作方式。一种咨询师来到企业然后说：“我来讲讲我的观点，请大家就坐并认真听讲。”另一种咨询师说：“我应该给大家讲什么呢？下面我们来一起探讨。”同理，一些演讲者走上讲台，认为应该抓住时机大放异彩，于是很快告诉听众如何助上司一臂之力；还有一些演讲者认为应该抓住时机，为邀请他们到此演讲的领导创造价值。

随着我日渐成熟并积累经验，我努力效仿第二类交流者。就像很多年轻的领导者一样，刚开始我也将注意力集中于自身。但是后来，我意识到他人邀请我演讲，我应该为邀请我的领导者服务。我想为他们创造价值，尽可能为他们减轻负担。为了实现这个目标，我会向他们询问三个问题。

我能讲您之前讲过的话吗，从而再次强调？

我能讲您想讲但不方便讲出的话吗，从而表达您的观点？

我能讲您从未讲过的话吗，从而做您的“传声筒”？

大多数情况下，杰出的领导会给出肯定的答案。他们总是想法超前，考虑企业的发展方向和发展途径。如果有人咨询如何帮忙，他们一定非常高兴，关键是有人提出这些问题。

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原则三

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心甘情愿做别人不愿意做的事

成功人士会承担普通人不愿意做的工作。

——约翰・麦克斯维尔

据说南非的一个救援团体曾给传教士兼探险家大卫・李文斯顿写信问道：“有没有好走的路通往你的所在地呢？如果有的话请告知我们，以便我们派遣其他人加入你的团队。”

李文斯顿回信称：“如果你派来的人以路线好走为前提，那他们对我来说毫无用处。我需要的是那种即使没有道路也会奋力前行的人。”高层领导对员工也有这样的要求，他们希望一些员工能心甘情愿做别人不愿意做的事。

如果员工甘愿为工作付出一切努力，那他很快就能得到高层领导的赏识。

如果员工甘愿为工作付出一切努力，那他很快就能得到高层领导的赏识。这是全方位领导者的必备品质。他们必须愿意并能够突破职位规定进行思考，心甘情愿完成他人因骄傲或恐惧而不愿接手的工作。正是这些工作促使全方位领导者出类拔萃。别忘了，吸引上司的注意是向上领导的基础之一。

为他人所不愿为的含义

可能你已经具备为工作付出一切努力的态度，如果某项任务正当，合乎道德和利益，那你一定愿意为其努力。如果情况如此，那非常不错。你只需要找到方法，将这种态度付诸实际行动，这样，你所做的工作就能产生最大的作用并影响他人。想要成为全方位领导者并影响上司，我建议读者从下面的十大要求入手。

1.全方位领导者承担最困难的工作

如果一个人能够完成棘手的工作，那他会很快赢得他人的尊重。

在工作、家庭和日常生活中会不断发生问题。据我观察，人们不喜欢问题，不惜一切代价摆脱问题。这种思想能促使人们将领导的缰绳交到你手上——前提是你愿意帮助他人解决问题，或者培训他人解决问题。人们不断面临问题，因此你解决问题的能力永不过时。

棘手的任务才能使你学会张弛有度、不屈不挠，艰难的抉择和难以实现的目标才能锻造出合格的领导者。

接受棘手的任务不仅使你赢得尊敬，也能帮助你成为更加优秀的领导。棘手的任务才能使你学会张弛有度、不屈不挠，艰难的抉择和难以实现的目标才能锻造出合格的领导者。

2.全方位领导者有舍才有得

美国前参议员山姆・纳恩（Sam Nunn）曾说过：“你必须付出代价，生活中的每件事都需要你付出代价，而你必须判断回报是否值得你付出的代价。”想成为全方位领导者，你也要付出代价：为了领导他人，你必须放弃其他机会。你要为他人利益放弃个人目标，你要脱离安乐窝，接受崭新的任务，你要克制厌恶情绪，不断学习不断进步，你要不断将他人的利益置于自身利益之前。如果你想成为出类拔萃的领导者，在你达到这些要求的同时还要保持低调，毫无怨言。不过别忘了，正如美国橄榄球联盟传奇人物乔治・哈拉斯 (George Halas)说的那样：“全力以赴的人从不后悔。”

3.全方位领导应态度谦卑

我认为领导力至关重要，这一点也体现在我的座右铭中——成也领导，败也领导。经常有人问我，自负对领导力影响如何。他们想知道领导者该如何避免自高自大，我认为答案就在于每个领导者的晋升之路，如果人们付出代价并在身份卑微时拼尽全力，那自负通常不成问题。

《旧约》中摩西的生命历程就是很好的例子。他是希伯来人，40岁之前一直生活在埃及的宫殿中享受贵族生活。但是在他杀了一个埃及人之后，被流放到沙漠长达40年，上帝命令他担任牧羊人和神父，经过40年虔诚、卑微的服务之后，上帝召唤摩西执掌领导大权。《圣经》中记载这时他已成为世界上最谦卑的人。

比尔・帕维斯（Bill Purvis）是乔治亚州哥伦布市一家大型教堂的主任牧师，他说过：“如果你在现有的地位上充分利用一切资源，付出一切努力，那上帝不会让你一直停留在这个地方，而且他会增加你的财富。”

英国小说家兼诗人艾米莉・勃朗特（Emily Bronte）也说过：“如果条件允许，我情愿平静而卑微地工作，让成果见证我的努力。”很多人不愿像她一样保持低调，但是对领导者来说，学会在卑微中工作非常重要，因为它能测试个人品格。关键在于你做某件事的出发点应该是这件事的意义，而不是引起他人的关注。

4.全方位领导擅长与难缠的人相处

公司的基层员工通常无法选择自己的同事，因此他们经常碰到性格难缠的同事。与之相反，高层领导很少碰到性格难缠的同事，因为他们拥有自主选择权。如果一同工作的人很难缠，那高层领导通常将他炒鱿鱼或者调动到其他部门。

中层领导又是另一种情况。他们在选择同事时有一定的自主权，但无法完全控制。他们无法彻底摆脱难以相处的同事，但是可以避免与他们共事。但是杰出的领导学着向上、横向和向下领导，他们能想到办法与性格不好的同事融洽相处。他们为什么这样做呢？因为这样做对公司有利。那他们是怎样做到的呢？他们努力找到彼此的共同点并主动联系性格难缠的同事，他们不会要求这些同事换位思考，而是自己主动换位思考。

5.全方位领导者自愿冒险

我在前文中提到，如果你想向上领导，那你必须在同事中脱颖而出，你已经付出了自己的代价，也秉持卑微的工作态度，还需用哪些方法才能做到这一点呢？有一种方法就是“敢于冒险”，你不可能既明哲保身又脱颖而出。

你没有权利拿公司的利益冒险，如果你打算承担风险，那只能赌上自己的利益。

在公司中层勇于冒险面临着一个棘手的问题，那就是你不应随意拿他人的利益冒险。我将其称为“拿他人的金钱打赌”。你没有权利拿公司的利益冒险，也不应给公司的其他同事造成重大威胁。如果你打算承担风险，那只能赌上自己的利益。一定要随机应变，不要过分小心谨慎。

6.全方位领导者积极承认错误，不找借口

从失败到成功比从借口到成功更容易，我向你保证，如果你积极承认缺点，不找任何借口，那上司会更加信任你。当然，这并不意味着绩效无关紧要。垒球教练和导师麦克唐纳・瓦伦丁（Mcdonald Valentine）说过：“你的层级越高，他人能接受的借口就越少。”

从失败到成功比从借口到成功更容易。

公司中层是发现自身问题并解决问题的绝佳位置，你可以在这里发掘自己的领导优势。如果你在某个领域存在缺陷，那你可以努力克服这些缺陷，如果你总是犯同一种错误，那你可以学着跨越这些障碍，也可以发现自己的弱势所在并与他人进行合作。但是无论如何，不要找任何借口。财富集团总裁史蒂文・布朗（Steven Brown）将这个问题总结为：“实质上，生活中有两类行为——表现和借口，如何选择，完全取决于你自己。”

7.全方位领导者完成的工作超越预期

人们对高层领导的期望值很高，不幸的是，在很多公司中人们对基层员工的期望值偏低，不过对中层领导者的期望值却相互混合。如果你完成的工作超越预期，那你就会脱颖而出，而且通常会取得优异的偶然性结果。

主任牧师克里斯・霍奇斯（Charis Hodges）是EQUIP的捐赠人和志愿讲师，他在贝城的一家大型教堂担任职员时，他的上司拉里・斯托克斯蒂尔（Larry Stockstill）曾有机会担任一档直播电视节目的主持人。克里斯与这档节目没有任何关系，而且实际上他在组织中的职位很低，但是他知道这个节目对拉里很重要，因此他来到录影棚观看第一卷录像带，结果他是唯一来到录影棚的员工。

距离首播时间越来越近，演播室里热火朝天，但是突然之间，原定参加节目的嘉宾打电话说他有事无法按时到达，热火朝天瞬时转变为惊慌失措。嘉宾觉得无所谓，因为他认为可以晚些时候再录音。但是他不知道，这档节目按计划应进行在线广播。

这时，拉里环顾四周看到了克里斯，然后对他说：“今天你来当我的嘉宾吧。”工作人员手忙脚乱地行动起来，在克里斯身上装上麦克风，在他脸上拍了一点化妆品，安排他坐在拉里旁边的椅子上。然后灯光开启，摄像机旋转，这时克里斯大吃一惊，因为拉里将他介绍为联合主持。

在之后两年半的时间内，克里斯每个星期都与拉里共同出现在这档节目中。这段经历彻底改变了他，他不仅与上司建立交情，也在团体中成为名人。更重要的是，他变得才思敏捷，更善于沟通，也学到了受益终生的技能。而这一切发生的原因就是他决定超越预期完成工作。

8.全方位领导者总是第一个出手相助

在《与人共赢》一书中，我指出第一个伸出援手能让他人倍感温暖，他们能感受到你的关心。通过帮助同事你能够赢得影响力，同理，你伸出援手帮助他人时也能赢得对上司的影响力。你应该对下面的规律深有同感。

・第一个出手相助的人被视作英雄，受到优待。

・第二个出手相助的人被视作帮手，略强于普通人。

・第三个及之后出手相助的人被视作从众，被他人忽略。

不管你对谁伸出援手，上司也好，同事也好，下属也好，只要助团队成员一臂之力，你就能助团队一臂之力，也就是助上司一臂之力。因此上司会注意到你并心怀感激。

9.全方位领导超越职责完成任务

对领导者来说，最沮丧的事莫过于下属以“这不是我的工作”为理由拒绝某项任务（在这种情况下，我认识到大多数高层领导恨不得直接将这种员工炒鱿鱼）。优秀的领导不会受到职责限制，他们理解“目标比角色更重要”。

全方位领导的目标就是完成工作，实现公司和上司的愿景。这一目标通常需要他们付出一切努力。高层领导可以雇他人代替自己完成工作，但是中层领导不具备这种选择，他们只能身临其境，自己动手。

10.全方位领导积极承担责任

最近我看过一幅漫画，一位父亲在儿子睡前为他读故事书，封面上的书名是《工作的故事》，儿子只问了父亲一个问题：“为什么他不去责备别人呢？”

今时今日，这正是很多人的思维方式。一旦遭遇困难，他们的第一反应就是推卸责任，指责他人。全方位领导并非如此，他们会积极承担责任，而且会全心全意负责到底。

如果我的员工推卸责任，那可能会害他们丢掉饭碗。如果他们没有完成任务，我当然会失望，但只要他们主动承担责任，我愿意与之合作并推动其进步。因为我知道只要他们主动承担责任，虚心好学，那他们就会努力提升自己。但是如果员工既没有完成任务又拒绝承担责任，那他们无法取得任何进步。如果出现这种情况，那我会将他们解雇，招聘其他人来顶替他们的职位。

潘尼（J.C.Penny）曾说过：“除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否则你永远没资格身居高位。”在我看来，如果做不到这个要求，那你也没资格身居中层。想要为他人留下深刻印象的人甘愿承担他人不愿接受的任务，正是这个原因，上司愿意为他们提供资源，提拔他们并受其影响。

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原则四

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领导——做的要比管理的更多

人们经常问我管理者和领导者之间有何区别。简而言之，我的观点是：管理者与工作进程打交道，而领导者与员工打交道。二者对于公司的顺利运营必不可少，但是他们的职能却不尽相同。

为了帮助读者理解，请想象一艘军舰必须具备哪些要素才能确保其正常运行。这艘军舰必须具备燃料、导航和供给。它装有各式武器系统，必须保持有序运行，军舰的日常维护无休无止，而且军舰上的人员配备也有十几道流程。

以上所有流程都应得到监督，我们要按部就班，制定日程并管理库存，而这些事项必须通过人来管理。如果得不到管理，那这艘军舰永远无法执行任务。

那领导扮演什么角色呢？他们应该领导管理这些程序的人。如果所有的工作都由机器完成，而且一切程序由电脑管理与控制，那这个公司不需要任何领导，但是实际上人类完成工作并管理工作进程。人类不是机器，他们有感情，会思考，也会满怀希望，追求梦想或遭遇问题。虽然人们愿意接受管理，但他们更希望被带领。如果有人领导，那他们的表现也会更上一层楼。

领导者一定是杰出的管理者，但大多数管理者不一定是杰出的领导者。

——汤姆・穆林斯

根据我的经验，每个杰出的领导者都是杰出的管理者。他们从有效的自我管理入手，做到这一点之后，他们会学着在自己的专长领域内进行管理，然后不断拓展必要的技能，从而与他人共事并影响他人。他们努力理解领导力的动态变化，正如汤姆・穆林斯所说：“领导者一定是杰出的管理者，但大多数管理者不一定是杰出的领导者。”

领导不仅仅是管理，它还在于——

・员工比项目更重要

・创新比恪守更重要

・艺术比科学更重要

・直觉比定式更重要

・愿景比流程更重要

・冒险比谨慎更重要

・行动比反应更重要

・关系比规则更重要

・人品比职位更重要

如果你想影响他人，那你就必须学会领导。

超越管理的局限

如果你出色完成工作并有效管理工作进程，那你就走上了领导之路。但是想从管理者过渡到领导者，你还需要拓宽自己的思维并开始像领导者一样思考。如果你的领导之路一帆风顺，那可以将以下几点当作清单，检测自己在哪些领域还存在欠缺。

1.领导者目光长远

公司中的很多人目光短浅，就像某人曾经说过的那样，“我的部门既有短期目标又有长期计划，短期目标就是一直将其维持下去，从而留出足够的时间着手制订长期计划”。但是全方位领导不仅仅关注眼前的任务，也不仅仅着眼于短期，他们目光长远，有可能提前预见数小时、数天或者数年。

毫无疑问，管理者必然生活在当下。他们的工作目的就是维持一切井然有序。有人曾指出，管理者的职责是正确完成工作，而领导者则是完成正确的工作。换句话说，领导者有责任确保公司维持正轨，从而保证公司在未来也能像今日一样生意兴隆。

这就需要长期思维。杰出的管理者能够确保生产线低成本高效率运行，但是如果生产线上只是大量炮制转盘式电话，那成本再低效率再高都没有任何意义。

2.领导者能够参透领导力的内涵

很多人基于个人受影响的程度来评价某件事的意义，而领导者则善于从宏观思维考虑。他们会思考“这件事对下属有何影响”，然后考虑某件事如何影响上司和同事。他们会从整个公司的角度甚至在更大的范围内看待一切事物。

杰出的领导者能够回答以下问题：

・我如何适应自己的领域和部门？

・怎样将所有部门融入整个公司？

・公司应该怎样适应市场要求？

・市场与其他行业和宏观经济有何联系？

随着各个经济部门全球化程度的加深，很多杰出的领导者也拓宽了自己的思维。

就算不是国际经济学家，你照样能在公司中层切实发挥领导力。关键在于，全方位领导将自己的工作领域视作整体的一部分，也明白整体的各个部分之间如何协调。如果你想让自己的领导水平更上一层楼，那就拓宽你的思维并试着从更广阔的角度看待事物。

3.领导者智无界行无限

人们从小就被训练着遵守规则：站成一排，完成家庭作业，举手提问。大多数规则是良性的，因为可以帮助我们避免混乱，大多数进程都是由规则来控制的。你在二楼的窗户上扔一块砖头，你知道它将坠落在地；你忘记为办公用品下订单，那订书钉就会用光。这只是简单的因果关系。

管理者通常依赖规则来确保他们所监管的程序维持正轨。实际上，我在本节“原则一”中介绍过，自我管理大致相当于自律，就是将自己制定的规则坚持到底。但是想要突破管理层，你必须创新思维。

领导者要突破界限，他们喜欢另辟蹊径，追求精益求精并渴望进步。这一切都意味着进行变革，淘汰旧规，另立新则。领导者经常思考“为什么要这样做呢”，并说“试试这种方法吧”。领导者想要开辟新的领域，而这通常意味着跨越界限。

4.领导者重视无形“资产”

通常情况下，人们能够管理看得见摸得着、易于估量的事物。它们能提供实实在在的证据。在做出决策之前，你可以在逻辑上对其进行评估。

但是领导力却是无形的博弈。还有什么能比领导力更加无形呢？领导者要与士气、积极性、动力、感情、氛围和时机打交道。在完成某项工作之前你无法衡量它耗费的时间，你也无法确切算出动力的大小。这些只能依靠直觉，想要衡量这些因素，你必须把握其隐含意义。面对这些因素，领导者必须做到得心应手，更重要的是充满信心。

在很多时候，公司里的领导者面临的问题并非根本问题。比如，一个部门的支出在季末超出预算10万美元，那根本问题不在于资金，赤字只是问题的表象。根本问题可能在于销售人员士气低落，或是推出产品时机不对，也可能是部门领导的态度有问题。领导者要学会将注意力集中于这些问题。

退役陆军将军汤米・弗兰克斯(Tommy R.Franks)严于自律，能够考虑到无形因素并为之做好准备，我非常推崇他的方法。自从他1988年2月23日任职以来，职业生涯中的每一天都以对未来负责的态度进行工作。每天早晨他会将一张3英寸×5英寸的空白卡片放在日历旁，在一面写好日期并写上“今天我面临的最大挑战”，然后在下面记录有可能面临的五大问题。在卡片背面，他会写上“今天有可能出现的机遇”，然后具体列出。

弗兰克说：“自从1988年2月的那个星期四开始，每天早晨我都会列出这一天有可能出现的挑战和机遇。积累了5000多张卡片之后，我仍在坚持。卡片本身并不重要，重要的是卡片促使自己为每一天做好准备。”

相信你的直觉，它们通常源于潜意识层的事实。

——乔伊斯・布拉泽斯

5.领导者相信直觉

领导者怎样学习应对无形因素呢？他们需要相信直觉。我很喜欢心理学家乔伊斯・布拉泽斯（Joyce Brothers）说过的一句话“相信你的直觉，它们通常源于潜意识层的事实。”

相对于有形因素和实践，你将越多的注意力放在无形因素和原则上，那你为未来积累的信息量就越大，你的直觉也越敏锐。单凭直觉不足以成事，但你绝不能忽视自己的直觉。

商界教授、顾问和领导力专家沃伦・本尼斯(Warren G.Bennis)说：“整个大脑思考的一部分在于信任爱默生所说的‘受祝福的冲动’，也就是预感和想象，它们能在一瞬间为你闪现出最明智的决策。”每个人都有预感，但是领导者选择相信预感。

6.领导者为他人加油打气

管理与控制密切相关：管理者要控制成本、质量和效率。很多优秀的管理者难以扭转思维方式像领导者一样思考，这正是原因之一。领导与控制无关，重要的是放手。

杰出的领导者弃权利于不顾。他们发掘优秀的人才，为他们投资，然后为他们授权并放手任其施展才能。这个过程并非一帆风顺，甚至经常陷入混乱，得不到控制。领导者越是英明，那看到团队成员另辟蹊径完成任务就越欣喜。至于领导者中的翘楚，如果团队成员的表现胜过为之授权的领导者，那这些领导一定认为再好不过。

7.领导者将自己视为改变的媒介

心理学家兼作家查尔斯・加菲尔德（Charles Garfield）曾说过：

佼佼者……不会认为成就是一成不变，也不会将其视为避风港，认为自己功德圆满、尽善尽美而止步不前；也不会有佼佼者对挑战、刺激、好奇和惊奇失去兴趣。与之相反，他们最迷人的特点就在于着眼于未来，而且这种才能极富感染力。他们会创造新的挑战，并伴随着“诸多任务有待完成”的心态生活下去。

领导者也是一样，他们不喜欢事物一成不变，他们渴望创新，热爱新的挑战，不仅仅满足于见证进步，他们想要做出共享。

领导力始终是一个移动目标。如果你想成为更加优秀的领导者，那就要对改变得心应手。如果你想向上领导，那就要学会像领导者一样思考，将员工、进步和无形因素考虑在内。

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原则五

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为人际关系投资

一切顺利的领导关系都建立在人际关系的基础之上，如果他人与你相处不融洽，他们就不会追随你。这一原则适用于向上领导、领导同事和领导下属。想要增强对上司的吸引力，就要跟上司搞好关系。如果你能做到在适应上司性格的同时坚持自己的原则并保持正直，那你就能做到向上领导。

如果他人与你相处不融洽，他们就不会追随你。

我经常告诉领导者，他们的职责就在于联系下属。在理想情况下确实应当如此。然而实际上，有些领导从不联系下属。作为全方位领导，你一定要主动承担这一责任，既要联系下属，也要联系上司。如果你想向上领导，那你就必须承担责任，主动联系上司。你可以从以下几方面入手。

1.倾听上司的心声

医生通过听患者的心跳得知他的身体状况，你也要聆听上司的心声，从而了解他的心头之事。这就意味着在非正式场合稍加留意，比如大厅里的对话、午饭席间、会议开始之前或结束之后的非正式时间。如果你很了解上司，与他关系不错，那你就可以直接提出问题，询问他在情感层面上有何重要影响因素。

如果你不知道从何入手，那可以把注意力集中于以下三大领域：

・上司为何笑，说明这些事使他非常快乐；

・上司为何哭，说明这些事最能触动他的心弦；

・上司为何唱歌，说明这些事能带给他强烈的成就感。

所有人都有梦想和问题，也有与之密切相关的各种素因，这些因素就像他们生命中的钥匙。暂且从自己的角度出发，你知道哪些事情最能触动你的心弦吗？它们与你“相互联系”的标志是什么？你能在上司身上看到这种标志吗？仔细寻找，你很有可能找到这些标志。

很多上司唯恐下属看穿他们的心思，因为他们觉得这样会暴露自己的弱点。因此不要随意运用这个方法，也不要轻率对待这个话题，这样一来你会辜负上司的信任。另外，不要为了个人利益运用这把“钥匙”来操纵上司。

2.了解上司的头等任务

领导对自己热爱的工作满怀感情，而头等任务则是必须完成的工作，也就是他们待办事项上的头等任务。所有领导都要完成任务，否则就无法尽到自己的责任。上司的上司规定了若干工作任务，你的上司如果完不成只能辞职走人。你要立志了解这些优先任务。对这些职责和目标越熟悉，你就越能理解上司并充分与之交流。

3.把握上司的热情所在

如果你与某人意气相投，那与之合作就会更加容易。如果你和朋友讨论感兴趣的话题，比如某个共同爱好，那你在讨论过程中会忘记时间，可能谈论数小时也不知疲倦。如果你能把握上司的热情所在，那它同样能为你注入活力。同时在你和上司之间建立纽带。如果你和上司共享这种热情，那你一定会将它传给他人，因为热情无法受到限制。

4.拥护上司的愿景

如果顶层领导听到他人传播由领导制定的愿景，那他们一定非常欣慰，因为自己得到了回报。这就代表着一种临界点，用作家马尔科姆・格拉德威尔(Malcolm Gladwell）的话说就是，这种情况说明员工具备主人翁意识，这是一个好兆头，员工将会付出努力实现愿景。

企业某个员工欣然接受愿景并将它传递下去，那愿景就会进一步丰满。

如果企业的中层领导拥护顶层领导的愿景，那就会得到顶层领导更多尊敬。顶层领导认为你理解并支持企业的愿景，能为企业带来巨大的价值。企业某个员工欣然接受愿景并将它传递下去，那愿景就会进一步丰满。换句话说，每次愿景作为接力棒传递给下一个选手，那他就可以让愿景更靠近终点。

如果一个颇具影响力的人对企业的愿景给予口头支持，你可不要小看这种力量。这种力量也体现在商界。比如，据我观察发现，大多数书籍在出版后6个月内的销量取决于营销、配送和出版商（有时也包括作者）举办的促销活动。而之后的销量则完全取决于读者的口碑。如果读者喜欢这本书，他们就会将它推荐给他人。实际上正是读者将作者的愿景传递下去，同时证明这本书颇具价值。

作为中层领导，如果你不确定上司有何愿景，那就要与他交流，向他询问。如果你认为自己理解这一愿景，那就在适当的场合引用上司的话语，从而确保你和上司处于同一阵营。如果你对愿景有正确的理解，那上司一定会显露出满意的神情。然后将这一愿景传递给在你影响范围之内的员工，这对整个企业、你的下属、上司和你自己都有好处。传递上司的愿景，上司才会提拔你。

传递上司的愿景，上司才会提拔你。

5.了解上司的兴趣爱好

吸引上司的关键之一就在于了解其兴趣爱好。你知道上司在工作中最关心的头等任务吗？如果你知道那值得表扬，但是上司在业余生活中有何兴趣爱好呢？你能列举出来吗？

充分了解上司并在工作之外以个人名义与他建立交情非常重要。如果你的上司喜欢打高尔夫，那你也要开始练习，至少了解一下这项运动；如果上司喜欢收集珍稀书籍或瓷器，那就花点时间浏览网页并了解这些爱好；如果上司喜欢在周末制作精美的家具，那你就订阅一本木工杂志。你不必亲身培养这种兴趣并成为专家，只需有所涉猎，与上司谈起这个话题时能够妙语连珠。

领导者有时感到孤独，也会好奇是否有人理解自己。虽然你无法理解上司的工作状况，但你可以在一定程度上理解上司。如果上司认为自己和下属之间缺乏真挚的交情而倍感孤独，那你的理解一定会为他雪中送炭。如果你在中层也感到孤独，那这种交情也能为你带来温暖。

6.了解上司的性格

两个职员正在议论企业的总裁。其中一个说道：“你知道吗，总裁真招人喜欢。”

另一个答道：“当然了，要是不喜欢他，你会被炒鱿鱼的。”

领导者习惯于强迫他人适应自己的性格。身在中层，你在领导下属时也希望他们顺从你的性格。我的意思不是这种方式不合理或者满怀恶意，你也不会像前面的笑话中那样开除讨厌自己的人。如果你坚持自己的性格，那你一定希望下属能够适应。但是在向上领导时，你必须适应上司的性格。如果有上司愿意适应下属的性格，那可真是凤毛麟角。

理解上司的性格并研究如何使自己的性格与之适应，可谓是明智之举。如果你阅读某些测验性格的材料，比如DISC测验、迈尔斯・布里格斯指标（Myers Briggs）和妮蒂雅性格解析（Littuaer’s Personality Plus），那你就能洞悉上司的思考和工作方式。在多数情况下，只要价值观和目标相同，性格对立的人也能融洽相处。脾气暴躁的人和不急不躁的人能顺利共事，乐天派和忧郁派也能互相欣赏。往往性格相近的人在一起才容易产生问题，如果你发现自己的性格和上司相近，那一定要灵活变通。如果你性格顽固，不知变通，那你和上司的关系就会挑战重重。

7.赢得上司的信任

如果你费尽心力吸引上司，那最终成果就是上司的信任，也就是“关系货币”。多年来我一直在教授人际“关系货币”这个概念，如果你的行为加强了人际关系，那你的货币就会上升；如果采取负面行动，那货币就会下降。如果你不断犯错，不管是在职场上还是个人生活中，那都会损害人际关系，最终你会用尽一切关系货币并造成人际关系破裂。

阅历丰富的人，为人际关系投入了很多时间和精力，他们可谓经风见浪，因此他们的人际关系能承受很多问题和错误。例如EQUIP的副总裁道格・卡特，他经常向我介绍潜在捐款人。卡特和我交情不浅，我们相识、共事多年，他在职场上战绩辉煌。如果卡特偶尔判断失误，我在某位捐款人身上花费很多时间，但这个人最终对EQUIP不感兴趣，那这种情况也不会损害我和卡特的关系。对我而言，卡特的关系货币极高。

公开的忠诚能够换来私下的交情。

——安迪・斯丹利

安迪・斯丹利(Andy Stanley)是一位出色的全方位领导，他说“公开的忠诚能够换来私下的交情”。如果你在公共场合支持上司，那日积月累就会得到他的信任，在私下场合他就会对你有所偏重，这样一来你就能够得到机会向上领导。

8.学会适应上司的缺点

销售专家兼作家雷斯・吉卜林（Les Giblin）说：“如果你私下觉得某人无关紧要，那面对面时他也感受不到你的重视。”同理，如果私下因上司存在缺点而对他不敬，那你很难与他融洽相处。金无足赤，人无完人，为何不学着适应上司的缺点呢？将注意力集中于上司的优点，避开那些缺点，否则你自己的利益将遭受损害。

9.尊重上司的家庭

我不愿在向上领导这一背景中介绍家庭的概念，但我认为确实值得一提。如果你切实履行了我的其他建议，但是上司的配偶不喜欢或不信任你，那你和上司之间的关系就会略显紧张。毫无疑问，你无法控制这一点。你只能尽量对上司的家属彬彬有礼并满怀尊敬，并尽可能通过适当的方式与他们建立交情。记住，如果你感觉到上司的核心家庭成员不喜欢你，就算你自身没有过失，它都会降低你的影响力甚至阻碍你的事业发展。

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原则六

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每次占用上司的时间之前做好准备

在写作本章内容时，我的书桌上放着最近一期的《时代》杂志，有一篇文章写到了比尔・盖茨和微软正在开发的Xbox360游戏系统。我不玩电子游戏，因此对这篇文章不感兴趣。但是文章第一段对比尔・盖茨的描写很吸引我，因为它强调了领导者时间的重要性。

比尔・盖茨的时间很宝贵。有些微软的员工推迟了自己的整个职业规划，只为与比尔・盖茨共处45分钟。作为世界首富，也是历史上最伟大的慈善家，每时每刻比尔・盖茨都能够而且应该离开企业，致力于解决饥饿问题或治愈重大疾病。

每个领导者都珍惜时间。英国散文家威廉・哈兹里特（William Hazlitt）写道：“随着我们日渐成熟，珍惜时间的意识也会不断增强。其他一切似乎都不重要，我们会变成时间上的吝啬鬼。”但是比尔・盖茨如此年轻，他的时间为何如此宝贵呢？因为他是一位领导者，如果时间运用得当，那他所从事的工作就能改变千万人的命运。

所有领导者都认为时间宝贵。不管采取何种措施，时间只会有减无增，而且时间也是领导者从事一切工作的必要条件。因此，在占用领导的时间之前必须做好准备。虽然你对如何占用下属或同事的时间心中有数，但与上司打交道时，留给你的时间总是有限的。如果你想向上领导，那你就要遵守游戏规则。

但愿你不至于像微软的某些员工一样，耗费整个职业生涯，只为等待与上司的片刻共处。但是不管你能随时随地接触到上司，还是仅在少有的场合中得到几分钟，你都需要遵循同样的原则。

1.投资十倍

如果你珍惜上司的时间，那上司就会看到你的价值。最好的方法就是花十倍的时间进行准备。管理学作家查理・吉布森也认同这个观点，他曾提出建议：“节省时间的最好方法就是提前思考并制订计划，五分钟的思考能够节省一小时的工作。”

占用上司的时间之前进行准备还要注意一个问题，大多数顶层领导者擅长制定决策（否则他们很难得到机会在企业顶层进行领导）。但是由于缺乏信息，他们经常难以制定决策。我就碰到过这种情况，如果我的助手无法迅速从我这里得到某个问题的答案，那原因通常是她没有做好充分的准备。这种情况不会频繁出现，琳达是很优秀的，在99%的情况下，除非做好充分的准备，她甚至不会开口向我提问。她总是投入十倍的时间，每占用我一分钟就会花十分钟进行准备。

你和上司的交情越浅，你就需要投入越多的时间进行准备。上司越不了解你，你证明自己的机会之窗就越小。但是只要精心准备，你很有可能得到其他机会。英国前首相本杰明・迪斯雷利说：“成功的秘诀就在于在机遇到来时做好准备。”

2.不要让上司为你操心

并非所有的上司都高高在上，作为领导者，你应该有自己的开放策略，方便下属在碰到问题时向你提问。但你碰到过这样的员工吗？他不断提问，但从不花时间自己思考，这种情况让你抓狂吧？

在提问回答课程中，杰克・韦尔奇谈到了认真思考的重要性，他说正是这一点使一个人在同级中脱颖而出。

只有碰到自己无法解答的问题时，中层领导才应该向上司提问。收到中层领导的问题后，高层领导通常会这样想：

・如果提问原因是百思而不得其解，那我们就麻烦了；

・如果提问原因是懒得思考，那他们就麻烦了；

・如果提问原因是促使每个人更快地进步，那我们将走向成功。

愚蠢的问题会造成负面影响，而明智的问题能够带来不少好处，它们能进一步明确目标，加快工作进程并激发好主意。这些都能为企业造福，并帮助你在与上司的博弈中掌握主动权。

3.积极贡献

多年来我一直用“积极贡献”这个表达来形容某人在会谈中提出建设性意见或者在会议上为他人锦上添花。很多人做不到这一点。在现实生活中，有些人总是想成为“座上客”，不管走到哪，他们都摆出接受者的姿态，要求别人为他们服务并满足他们的要求。因为他们的态度有问题，所以他们从来不会为他人做贡献。过不了多久，招待他们的人就会筋疲力尽。

全方位领导者不会出现这种情况，他们的思维方式完全不同。他们总是想方设法为上司、同级和下属积极贡献，不管是资源、创意还是机遇。他们领会到了那句谚语中的智慧：“一件礼物能为送礼者开门，并使他有机会见到伟人。”

作为企业领导，我希望下属能够贡献诸多创意。如果他们能创造并产生创意，那再好不过，但是我也很重视建设型人才，他们吸取别人贡献的创意并不断改进。通常，优秀创意和奇妙创意的区别就在于合作思考过程中产生的附加值。

在告诉他人没有按照预期增加价值时，有些领导者缺乏策略。几年前，我参观了媒体大亨威廉・鲁道夫・赫斯特（William Randolph Hearst）在加州圣西蒙的家——赫氏古堡。赫斯特喜欢邀请名流到他的庄园做客。但是只要他对某个客人感到厌烦，就会立即送客。被要求离开的客人临睡前会在自己房间里发现一张便条，上面写着“很荣幸邀请您过来做客”。

如果每次碰到老板你都积极贡献，那就不会在职场上遭遇类似命运。否则，一天工作结束时老板也会给你一张便条，只不过你的是解雇通知。

4.有发言机会时，不要临时抱佛脚

我很羡慕那些反应迅速、能够应对困难局面的人，但并不尊敬那些毫无准备的人。如果某个人第一次临时抱佛脚，那人们通常看不出来，但是如果第三次或第四次开会时那个人仍然毫无准备，那每个人都能看出来。为什么呢？因为每次发言听起来都一样。如果人们不具备专业知识，那在即兴发言时就会把知道的一切都用上，下次即兴发言时，他人还会听到和上次一模一样的内容。久而久之，这样的人就会失去信誉。

前世界拳击冠军乔・弗雷泽说：“你可以为拳击比赛制订计划，也可以规划一生，但真正上场时，你只能依靠反射动作。在赛场的千盏明灯下，人们就能从这些反射动作中看到你每天早晨进行练习的情况。”如果你不认真工作，那早晚会被人发现。

5.学会说上司的语言

1994年我的撰稿人查理・维瑟开始和我合作，我花了很长时间和他一起工作，帮助他理解我的想法，学习我的说话方式。查理得到了英语硕士学位，是一位很优秀的撰稿人，但是他和我思路不同。我做的第一件事就是给他我讲的前100堂领导力课程，从而帮助他理解我的交流方式。

接下来，我外出演讲时会带上他。演讲结束后我们同坐飞机或共进晚餐时我会要求他指出哪一部分是和观众的互动，他认为哪一部分是高潮。我们会一同讨论，这样我就能知道他是否明白。有时候，我也会挑出几句话和一些例子，让他标出自认为精彩的部分，然后我们再互相比较。

我和查理一起进行的一切工作都是为了帮助他学会说我的语言。如果他要为我写作，那这一点至关重要。这对每一名员工也很重要，尤其是对企业中层的全方位领导更加重要。学会上司的语言不仅能够帮助他们与上司交流，还可以代表上司与他人交流。其目标并非唯命是从，而是顺利地与上司沟通。

6.注重结果

剧作家维克多・雨果说：“人生短暂，而浑然不觉地浪费时间使人生更为短暂。”我见过的所有优秀领导都想迅速看到结果，为什么呢？因为他们更看重结果，他们的座右铭就是：“别管分娩过程，直接给我看看孩子！”

刚开始与上司共事时，你可能需要花点时间分析过程，从而制定决策。在刚刚开始你必须赢得上司的信任，但随着时间推移，交情加深，你可以直接切入重点。虽然你可以解释你所作作为的一切信息，但并不意味着你应该与他人分享。如果上司想了解更多细节或执行过程，他可以主动问你。

7.回报上司的投资

如果每次占用上司的时间你都做好准备，那上司很有可能将与你相处的时间视为投资。如果看到在他人身上的投资产生回报，那上司一定无比欣慰。

我采访过一位中层领导，他每年都会将上司去年教给他的东西全部记录下来，然后交给上司。他说：“这是在记录我的感激之情，让领导知道他的投资十分宝贵，对我的成长必不可少。我意识到，如果我敞开胸怀面对学习和成长，那人们会自愿在我身上增加投资。”

在过去30多年的领导生涯中，我差不多带过6个徒弟。我喜欢和他们共处，其中有一个人是考特尼・麦克白，他是弗吉尼亚州诺福克市一个教堂的牧师。每次我和他见面，他总会说：

这是上次见面时你说的。

这是我的收获。

这是我的做法。

我做得对吗？

我能再问几个问题吗？

领导怎么会不喜欢听这样的话呢？

最近，我收到一封考特尼发来的电子邮件，内容如下。

麦克斯维尔博士：

您经常说领导或老师最高兴的事就是看到自己的学生能够学以致用。昨晚我有幸来到一个大型正统犹太教堂，为庆祝安息日发表演讲。我是第一个有此殊荣的非裔美国基督徒，这段经历既震撼又成功。一对年老的犹太夫妇告诉我，希望我可以去他们的研讨会，教年轻的犹太教士怎样交流。

您在我身上的投资使我学会了如何跨越文化、宗教和社会阶层，将真理传递给所有人。昨晚我为上帝增光添彩，您功不可没。谢谢您成为我的良师益友。

我十分敬爱您。因为有您，我不仅成为更优秀的领导者，也成为更优秀的人。

你诚挚的

考特尼

考特尼不仅为每次占用我的时间做好准备，还接受我的忠告并付诸行动，与他共处其乐无穷。另外，他非常优秀，因此他发言时我会认真听讲。他做到了向上领导，在这种关系中我们可以增加彼此的价值，这就是全方位领导力的内涵。

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原则七

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何时进何时退

在夏天聚敛的，是智慧之子；收割时沉睡的，是贻羞之子。

——《圣经・箴言》

何时应该前进

对领导而言，时机至关重要，想要成功就必须把握进退的时机。

梨的一生只有10分钟是可口的。

——爱默生

想要赢得对上司的影响力，时机同样至关重要。诗人爱默生说：“梨的一生只有10分钟是可口的。”等到适当的时机再发言是明智之举，在错误的时机提出闪光的创意就相当于糟糕的创意。当然，有很多情况下，即使时机并不理想，你仍然应表达自己的看法，诀窍就是具体情况具体分析。

你可以通过以下四个问题来判断前进的时机是否合适。

1.我是否知道一些领导不知道，但他必须了解的事

每个中层领导都知道一些上司不清楚的事。这种情况不仅稀松平常，而且很有益处。有时，你可能知道一些上司不知道的事，那你应该把情况告诉他，因为这些事有可能损害企业和上司的利益。

我的弟弟拉里是一个优秀的领导者，也是个成功的企业家。他告诉员工，有两种情况必须向他汇报：出现重大问题或出现大好机遇。他想知道重大问题，是因为它会对企业产生潜在的负面影响；他想知道大好机遇，也是因为对企业的影响，只不过是积极影响。两种情况他都要加入进来，与企业和其他领导者一起应对。

怎样判断何时向上司汇报呢？据我所知只有两种办法。你可以直入主题，问上司在什么情况下向他汇报，就像拉里的做法一样。或者你可以随机应变，通过尝试和犯错，让判断力派上用场，不断与上司沟通，直到明确问题。

2.这时该说话

有句古话说：“一句及时语胜过两句马后炮。”如果几个世纪之前便是如此，那如今在信息快速流动、市场千变万化的快节奏社会中，情况更是如此。

康诺克石油公司公司总裁康斯坦丁・尼堪多斯（Constantine Nicandros）说：“在竞争性的市场上，闪光的创意川流不息，但是人们粗心大意，无法快速命中敞开的机会之窗；同样的市场上也充斥着许多机会之窗猛然关上后震落的玻璃碎片。”

如果一味等待造成企业错失良机，那就冒险前进。你的上司可以忽略你的建议，但他们一定不想在事后听到“你看吧，我早知道会这样”之类的话。一定要给上司机会，让他做出决定。

3.我的责任岌岌可危吗？

如果上司对你委以重任，那你就有责任跟进并完成工作。如果你遭遇困难，我相信大多数领导愿意了解困难并帮助你完成任务，而不是任你自己单打独斗并以失败告终。

我和查理在合作中经常出现这个问题。查理在大多数情况下十全十美，合作十一年，我们完成了30多本书。但是查理的一大缺点是不愿寻求帮助，如果他在写作过程中碰到困难，他会加班加点，努力依靠自己解决问题，而不是拿起电话向我求助。他想要减轻我的负担，出发点很好；而且他的责任心很强（按照盖洛普咨询公司开发的“自我评估”，这也可以说是他的一大优点）。但是这种责任心对他也有负面影响，我并不希望他完美无缺，只希望我们的合作卓有成效。

4.我可以帮助上司赢得胜利吗？

成功的领导者会根据适当的动机，在适当的时间采取恰当的行动。

成功的领导者会根据适当的动机，采取恰当的行动。有时你会发现一些令上司成功的良机，而上司却视而不见。在这种情况下，你应该抓住时机前进。你如何知道上司怎样定义成功呢？回顾一下发现上司的心头之事和头等大事之后的收获，如果你发现一个可以让他实现相关目标的方法，那上司一定会将其视为成功之道。

何时该后退

你要收获成功或避免失败，那明白何时前进至关重要，但是知道何时后退也许更重要。如果你保持沉默，上司可能意识不到自己错失良机。但是如果你总是在不适当的时机鲁莽冒进，那上司一定会将你扫地出门。

如果你不确定何时后退，请回答下面的6个问题。

1.我是否为了个人私利而前进

在高层领导看来，企业中不外乎两种中层领导：一种问“你能给我提供什么”，另一种问“我能为你贡献什么”。第一种想要利用有价值的上司、同事或下属来爬到高层，而第二种则带领企业，包括上司和他们可以帮助的人一起争创佳绩。

我在“挫败感挑战”中提到，企业可能存在自私的高层领导，其实也有自私的中层领导，他们看待一切事物的出发点是个人私利而不是工作职责。

相反，如果全方位领导者发现自己争取的是个人私利，而不是企业的利益，那他们就会后退。不仅如此，在必要时他们也心甘情愿为公司利益而牺牲个人利益。

2.我已经表明自己的观点了吗

投资专家沃伦・巴菲特说：“有时决定因素并非划船的力度，而是水流的速度。”与上司打交道时，一定要留意“水流”的速度。

有时决定因素并非划船的力度，而是水流的速度。

——沃伦・巴菲特

学会清晰地向上司表达你的观点至关重要：将你所知道的信息告诉上司并就某个问题发表看法是你的职责所在。但是与上司交流是一回事，强迫上司是另一回事，你的上司如何选择就不是你的职责了。另外，只要你清楚地表达了自己的观点，那向上司强调再多也于事无补。艾森豪威尔总统说：“你不能通过敲别人的脑袋来领导，那是人身攻击，不是领导。”如果表明自己的观点后还婆婆妈妈，那只能说明你任性妄为。

大卫・布兰科是一家大企业的主管，他说自己在学习何时后退时撞得头破血流，但是他也因此提升了自己的领导力。

一旦你表明自己的观点就要学会退避，它能使最愚蠢的人变得明智。我刚担任领导时挣扎着学会了这一点。那时我的上司因为我不知退让而火冒三丈，尤其是当他跟我意见相左但又不理解我为何咬住不放的时候。当时有位经验丰富而又和蔼可亲的同事在这个问题上出手相助，他说：“你需要放弃某个问题的时候，我会通过向下看来提示你。”幸亏有他和他的好办法，我学会了何时需要放弃某个问题，等待更合适的时机。

下次与上司开会时，注意你表达观点的方式。你的表达是否清晰？对讨论有没有做出贡献？还是不断重复，试图“获胜”？面对上司就如同面对配偶，不惜一切代价坚持己见的结果是一样的，即使获胜，你仍是输家。

3.除了我其他人都要承担风险吗

我曾经提到过，拿别人的资源冒险比拿自己的资源冒险更简单。如果你不必承担同样的风险，还要持续推动，那你将不可避免被承担风险的人孤立出来。如果自己承担风险而队友安然无恙，那没人愿意与这样的队友合作，人们不愿和一个不分担风险的人共事。

人们不愿和一个不分担风险的人共事。

中层领导出类拔萃的原因通常在于共担风险，如果他们心甘情愿拿自己的资源、机遇和成功来冒险，那就会赢得上司的尊重。

4.现在的气氛适合说“不”吗

凯西・惠特（Kathie Wheat）大学毕业后曾在迪士尼乐园工作，她说那里的员工层接受培训，能够捕捉游客的情绪和动态。培训内容之一就是远离争吵的家庭，这一点合情合理。

干练的全方位领导就像天气预报员，他们能解读办公室的氛围，尤其是上司的情绪。下面是一份企业中层领导的“天气预报图”。

干练的全方位领导就像天气预报员，他们能解读办公室的氛围。

很明显我开了个小玩笑，但是你解读周边的氛围并注意上司的情绪至关重要，别让糟糕的时机毁了闪光的创意。

5.这只是我自己的最佳时机吗

罗马帝王哈德良说：“快速的正确反而是错误的。”面对现实吧，谈到时机，中层领导处境艰难。高层领导通常可以选择采取行动的时机，而中层领导却没有“说走就走”那么简单，因为他们要做好人员准备。但是他们可以决定最恰当的时机。至于基层员工，他们对于时机毫无选择权，只能跟上队伍或落在后面。

罗马皇帝提图斯在位时，下令将帝国的硬币铸成一只海豚围绕着锚的形状。当时海豚被看作最敏捷、最顽皮的海洋动物，而锚则是稳固和坚强的象征。两者合并象征着进取与智慧、进步与谨慎的平衡。有个家族在数年之后在家徽上印了同样的符号，并写着“fetina lente”，意思是“不慌不忙地加快步伐”。

这正是全方位领导者的做法，他们一定要不慌不忙地加快步伐。如果时机适合每个人，那就可以推动前进；如果只适合自己，那还是后退，慢速前行吧。

6.我的要求超越了我们的关系吗

《旧约全书》里我最喜欢的就是以斯帖（Esther）的故事，这是领导学的经典教材。

在薛西斯（Xerxes）统治着波斯的时候，有一天，他传皇后瓦实提（Vashti）觐见，但皇后拒绝前往，这在当时是难以想象的。因此薛西斯废除了瓦实提皇后，并禁止瓦实提再见他。同时，他开始找人接替皇后的位子。经过长时间的精心挑选，犹太姑娘以斯帖成为他的皇后。

本来一切顺利，但是有一天薛西斯王朝的一位大臣说服他处死国内所有犹太人。以斯帖进退两难。虽然她能够得以幸免，但她可以袖手旁观，眼睁睁看着犹太同胞死去吗？如果她在薛西斯不想见她时，请求他赦免她的同胞，那她有可能自身难保。她清楚自己和薛西斯关系脆弱，如果她的要求超越了这种关系，那她一定会遭殃。

最后凭借信仰和勇气，以斯帖参见国王。她的请求获得批准，所有犹太人得以赦免。这位中层领导面临着巨大的挑战，但她成功地完成了向上领导。

企业的中层领导权力有限，他们手中没有多少好牌，但他们的“王牌”往往是和上司之间的关系。他们必须小心谨慎地运用这张王牌。如果他们不知让步或要求过多而超越这层关系，那王牌也会失去作用。

通过观察何时进何时退，你可以了解中层领导的性格和动机。我和太太玛格丽特喜欢参观总统图书馆，最近，在参观乔治・赫伯特・沃克・布什（老布什）博物馆时，我们看到了1981年他担任副总统时里根总统遭枪击的故事。布什说，他得知这个消息后，马上意识到了这件事的恶劣影响，然后马上祈祷总统平安无事。

里根手术期间，布什代行总统职权，但是他有意退避，确保不让别人看出挑战或取代总统之嫌。例如布什到白宫时，他拒绝在南草坪降落，因为按照传统，只有总统可以在那里降落。那天晚上7点布什主持紧急内阁会议时，他没有坐在总统的座位上，而是坐在原位。

最后里根痊愈并恢复行使职权，并且在1984年连任总统。布什甘愿退居幕后，服务总统和国家，直到时机成熟，美国人民选举他为国家首脑。

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原则八

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成为公司骨干

如果你在工作中面临着最后期限，要完成一项对公司的成功至关重要的任务。然而突然之间，在时间即将用尽之际，你又接到一个关键任务，要求你同时完成这两个任务，你要怎么办呢？在这个例子中，我们先假设不能推迟最后期限，如果完不成任务只有死路一条。你怎么应付呢？大多数精明能干的领导者会把其中一件任务交给下属中的骨干人员。

一个成功的团队必然拥有出类拔萃的成员，在体育界、商界、政界和其他领域都是如此。能够出色完成任务的队员就是骨干人员。他们总是精明干练，勇于承担并真诚可靠。如果你对某个下属信任有加，那碰到紧急任务时你通常会与他们分担，你的上司也是一样。所有的领导者都喜欢积极主动、精明能干的下属。只要发现这样的下属，上司就会依赖他们并不可避免地受其影响。

骨干人员的形成条件

只有骨干人员才能在同事中脱颖而出，每个人都羡慕公司骨干，面对压力也会期待他们的表现，而且不仅仅是上司，他们的同事和下属也会有这样的心态。我所说的骨干人员会不断为公司做出贡献。

1.骨干者能在高压环境中做出贡献

公司里有形形色色的员工，你可以根据他们对公司的贡献对他们进行评估。

骨干人员会不惜一切代价，想方设法为公司做出贡献。他们不需要熟悉的环境，不需要留在安乐窝中，也不需要公平或有利的条件。

骨干人员会不惜一切代价，想方设法为公司做出贡献。他们不需要熟悉的环境，不需要留在安乐窝中，也不需要公平或有利的条件，就连压力都不会阻碍他们的步伐。实际上，压力越大，骨干者就越如鱼得水，他们能够顶住压力，为公司做出贡献。

2.骨干者“能为无米之炊”

2004年《赢在今天》出版后，我经常接到邀请，关于这个话题进行演讲。有一次我在阿肯色州小岩城进行巡回演讲，在第一次演讲结束后，这本书在当地被抢购一空。邀请我演讲那家的公司领导发现这一情况后，动员部分员工并派遣他们到城里所有书店中大量采购这本书，从而确保听众在我第二场演讲之后能够买到这本书。我相信他在小岩城买光了这本书。

我很欣赏他的做法，他想让听众从书中获益，但他知道如果第一场演讲之后这本书销售一空，那别人就买不到了，因此他解决了这个问题。虽然他以零售的价格批量购买，再以相同的价格卖掉，这个过程费时费力，但没有任何经济回报。但不禁还是要说他是多么优秀的领导啊！

3.骨干人员在士气低落时做出贡献

谈到士气，公司里的员工有三种分类。第一种是破坏者，他们会损害上司和公司的利益，因此会降低公司的士气。这些人态度恶劣，在公司中占底层的10%（在通用电器公司，杰克・韦尔奇设立了一个目标，每年都找出这些人并开除他们）。第二类是士气消耗者的改良版，他们仅仅随遇而安，既不会增强也不会削弱公司的士气，只会随波逐流，这样的人在公司占到80%。

最后一种是士气增强者——他们能够完成任务增强士气，也就是占公司10%的领导层。这些人可以取得进步，跨越障碍并推动他人的发展。他们能在公司其他成员精疲力竭、灰心丧气的时候为公司注入能量。

4.骨干人员能在重担之下做出贡献

优秀的员工总想助上司一臂之力，多年来我见过很多这样的员工。如果有同事对我说：“我已经完成工作了，有什么要我帮忙的”，我一定会心怀感激。但是骨干者却能够更上一层楼，只要上司需要，他们就有能力肩负重担。他们不仅在自己负担较轻时为上司肩负，只要上司负担沉重，他们会随时出手相助。

琳达・艾格斯（Linda Eggers）、提姆・艾摩（Tim Elmore）和丹・瑞蓝都是为我减负的典型例子。多年来，每当我碰到压力，他们都会为我分担并出色完成任务。丹・瑞蓝在这方面尤其出色，直到现在他仍在为我分担，不过他已经不是我的下属了，他只是出于朋友的身份助我一臂之力。

成为骨干者的关键因素是为人所用和责任心。为上司分担重任通常是态度问题而不是职位问题，如果你愿意并且有能力在上司需要时助他一臂之力，那你就能够影响上司。

如果你愿意并且有能力在上司需要时助他一臂之力，那你就能够影响上司。

5.骨干人员能在上司不在时做出贡献

中层领导能够在上司缺席时脱颖而出，这是他们最宝贵的机遇。这种情况下会出现领导力空白，中层领导可以自告奋勇填补空白。实际上，如果上司知道自己近期要离开企业，他们会指定一个领导者来代替他们行使职权。但是即便如此，其他人仍有很多机会一马当先，承担责任并大放异彩。

如果你在领导力空白时自告奋勇，那你很有可能脱颖而出。但是你要清楚，人们自告奋勇填补空白时，也会暴露自身真实的动机。他们有可能动机纯正，从企业的利益出发；也有可能企图夺权或谋求私利。总之这些动机都会被他人一览无余。

6.骨干者能在有限的时间中作出贡献

我很喜欢一家小企业里的一条标语——“做出贡献的57条准则”，在这个标题下面写着——

准则1：做出贡献

准则2：其他56条规则无关紧要

这就是骨干者的理念，无论条件如何艰苦，他们总能作出贡献。

我在写作本章内容时，罗德・罗伊给我讲过一个故事。那时他在某企业担任中层领导，在一次大型会议上，他的上司宣布一个新的项目已经准备就绪。罗伊对此一无所知，因此听得津津有味。上司对这个项目的介绍非常精彩，但是突然间上司宣布这个项目由罗伊负责，如果大家有问题可以在会后同罗伊讨论。

罗伊对自己在这个项目中的角色一片茫然，但是这不要紧。罗伊利用会上领导讲话的时间浏览了这个项目的设计和行动方案，会议结束后人们纷纷向罗伊提问，然后罗伊将自己的计划传达给大家并付诸行动。罗伊说这项工作完成得并不出色，但在那样的情况下能顺利完成已经很不错了。它为企业赢得了成功，保全了上司的信誉，也服务了企业的员工。

也许你从未有过类似经历，但是如果你像骨干人员一样态度积极，不屈不挠，抓住一切机遇追求成功，那碰到类似情况，你也能像罗伊一样完成任务。如果能做到这一点，你的上司会逐渐依赖你，而在日常工作中，如果我们依赖某人，那他们的影响力和信誉就会不断增强。

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原则九

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不断进步

一只火鸡在和一头牛聊天，火鸡说：“我想飞上树梢。”然后叹口气，“可惜我力气不够”。

“这样啊。”牛回答说，“那你吃点我的粪便吧，它们可是营养丰富啊。”

火鸡啄食了一块牛粪，感觉到力气增强，能够飞到最低的树枝上了。第二天，火鸡又吃了点牛粪，能够飞到第二级树枝上。到了第五天，火鸡终于雄赳赳气昂昂地飞落到树梢。但是很快被一个猎人发现，猎人开枪将其打落在地。

这则故事的寓意是：牛粪能帮助你到达顶层，但无法帮助你稳坐江山。

进步如何帮助你向上领导

我见过的很多人都患有“目的地综合征”，他们认为自己能在企业中得到某个职位或到达某个层级，那他们就到达“终点”。一旦得到自己想要的职位，他们就会偃旗息鼓，安于现状。这简直是浪费潜力！

在职业生涯中拥有上进心是人之常情，但是永远不要为自己设立“终点”。与之相反，在制定职业规划时不要有什么条条框框。很多人并不清楚自己一生中的潜力有多大，他们设立的目标太低。初入职场，我也犯过这样的错误，但是后来我将目标从“我想到达什么职位”改成了“我想成为怎样的人”，于是我的人生开始发生改变。不管是对于他人还是对于我自己，个人发展的关键在于以个人成长而不是以目的地为目标。

个人发展的关键在于以个人成长而不是以目的地为目标。

促使目标不断成长有利无害。如果不断学习，那你一定能天天进步，这对你有诸多好处。

你越优秀，追随你的人越多

如果你对烹饪感兴趣，那你更希望跟谁共度一个小时呢？马里奥・巴塔利（Mario Batali）（厨师、烹饪书籍作者、纽约著名餐厅的老板以及两个美食频道的主持人），还是你那个喜欢烹饪并“偶尔”做饭的邻居？如果你跟我一样正在学习领导学，那你希望向美国总统学习还是向杂货铺老板学习？这两种人无法同日而语，为什么呢？因为你最尊敬精明能干、经验丰富的人，也希望从他们身上学到最多。

能力是信誉的关键因素，信誉是影响力的关键因素。如果人们尊敬你，那他们会对你言听计从。林肯总统曾说过：“我不看重今日较昨日没有进步的人。”关注自身进步你才能不断进步。

你越优秀就越珍惜今日

如果你在院子里种植果树和坚果树，你期待何时收获呢？如果等待数年才有收获——果树等待3至7年，坚果树等待5至15年，你会大吃一惊吗？想让种植的树上结出果实，那你首先要做到任其生长。树长得越高，根系越发达，结出的果实就越多；结出的果实就越多，其价值就越高。

人也是这个道理，越强大就越有价值，因为能做出更多贡献。事实上，一棵树只要活着就会不断生长。我也渴望这样的生活方式，总结成一句话——“生命不止，奋斗不息”。

我很喜欢阿尔伯特・哈伯德(Elbert Hubbard）的格言：“如果你仍为昨日牵肠挂肚，那今日你会一事无成。”如果你回顾过去的成就，仍为其倍感骄傲，那说明你取得这些成就之后一直在原地踏步。如果你回忆几年前完成的一项工作，认为现在无法超越从前，那说明在这个领域中你毫无进步。

如果你不愿持续学习，不断进步，那你作为领导者就会不断退步。

如果做不到蒸蒸日上，那很有可能降低你的领导能力。《领导者：领导的策略》一书的作者沃伦・本尼斯（Warren Bennis）和伯特・内纽斯（Bert Nanus）说：“正是不断开发与提升自己的能力才促使领导者从追随者中脱颖而出。”如果你不愿持续学习，不断进步，那你作为领导者就会不断退步。

你越优秀，为未来储备的潜力就越大

最难教的是哪些人呢？

是那些从不主动学习的人，因为让他们接受一个新的想法就像把一株西红柿移植到混凝土中。即使能将它栽到土里，你也不确定它能否存活。你为学习和成长付出的努力越多，那你持续学习的能力就越强。这样一来，你的潜力就越大，未来的价值也更高。

印度改革家圣雄甘地（Mahatma Gandhi）曾说过：“我们做什么和我们能做什么之间的差异足以解释世界上大多数问题。”这句话说明了我们拥有巨大的潜力，我们只需要不断努力，学到更多知识，取得更多进步并增加自身价值。

为了写作本书我曾采访过一个领导者，他说刚接手第一份工作时，如果他犯了错误，那上司会找他谈话并给他指导。每次谈话结束，上司都会问他：“你在这次谈话中有收获吗？”然后要求他具体解释。在那时，这个年轻人认为上司对他要求太严格。但是随着他逐渐晋升，他发现自己取得的很多成就都得益于从谈话中学到的技能。这个过程推动他不断进步，对他大有裨益。

如果你想影响上司并维持这种影响力，那你就需要不断进步。对进步的投资就是对能力、适应性和可发展性的投资。不管持续学习、持续进步如何费时费力，无所事事才是最浪费时间、浪费生命的。

怎样不断进步

本・富兰克林曾说过：“通过自我提升，世界也会变得更美好，但是别担心进步太慢，只要别原地踏步就行。忘记自己的错误，记住得到的教训。”那你怎样才能不断进步呢？答案就在于抓住今日提升自己。成功的秘诀就在你的日程表里，为了不断进步并向上领导，我为读者提供如下建议。

1.从现在做起

在一个大型林场办公室的墙上有着一则标语：“种树的最佳时机是25年前，退而求其次就是今天。”想要在你的行业里出类拔萃，那一定要从现在做起。你可能希望自己早点入手，或者几年前碰到一位更好的导师。但是这些都不重要，回顾过去，怨天尤人不会帮助你取得任何进步。

诗人朗费罗（Longfellow）对生活充满热情，他的朋友问他有何秘诀，朗费罗说：“苹果树的目标就是每年长一些新木头，我的目标与之类似。”朗费罗曾在一首诗里表达过这种感情。

我们命定的目标与道路，

不是享乐，也不是受苦；

而是行动，在每个明天，

都超越今天，更进一步。

你无法改变自己的起点，但你能改变前进方向。你有何打算并不重要，重要的是现在的行动。

——拿破仑・希尔

也许你对今天的地位和角色并不满意，但是与昨天相比你已经取得了进步。不要为自己设立目的地，你只需要在现阶段打造最卓越的自己。拿破仑・希尔（Napoleon Hill）曾说过：“你无法改变自己的起点，但你能改变前进方向。你有何打算并不重要，重要的是现在的行动。”

2.多多交流

当你对自己的工作熟练到一定程度，那你就为自身赢得了一个好机会，那就是与同级或上司就这一行业展开交流。这个过程非常自然，吉他手讨论吉他，家长讨论育儿经，高尔夫球手讨论高尔夫。他们讨论的原因是对这项事业饶有兴趣、满怀热情，通过讨论，他们能增强本领，加深理解并为未来的行动做好准备。

与同级讨论固然有益，但是如果你不采取战略措施，与本领比你强、经验比你丰富的人展开讨论，那你就错失学习的良机了。道格拉斯・兰德利特（Douglas Randlett）会定期约见一群退休的百万富翁，从而向他们学习。美国职业棒球大联盟的明星球员托尼・格温退休之前，总是与了解棒球知识的人讨论这个话题，并因此而出名，他每次碰到泰德・威廉姆斯，他俩一定会讨论击球。

我一直很喜欢与杰出的领导者讨论领导力。实际上我将它添加到日程表中，每年都找六个我崇拜的人共进午餐并向他们学习。出发之前，我会研读他们的书籍，学习他们的课程并聆听他们的演讲，总之做好一切准备。我的目标就是充分了解他们，找到突破口提出合适的问题。如果做到这一点，那就能从他们的优点中有所收获。但这并不是终极目标，我的终极目标是总结出他们的哪些优势可以为我所用。这正是我进步的源泉，它并非来自于他们的成就。我必须将学到的东西在自己的环境中加以运用。

谈话成功的秘诀就在于聆听，这是连接了解他人和自我了解的桥梁，它应该成为你的目标。

3.勤加练习

《医学原理与实践》的作者、医学家威廉・奥斯勒(William Osler）曾教导一群医学院学生——

摒弃未来，只活在当下，完成今天的任务。不要考虑多少工作有待完成，多少困难有待克服，多少目标有待实现。只需认真完成手边的琐碎工作，今天完成这些任务就足够了。我们最简单的职责在于，就像苏格兰作家卡莱尔（Carlyle）说的一样，“别管未来若隐若现的计划，先完成身边清晰可见的任务吧”。

取得进步的唯一途径就是勤加练习，直到你了解工作的内涵与外延。第一步，你要根据自己的知识积累完成工作，越勤加练习你就会越了解你的工作。

你积累的经验越多，就越会发现需要改变自己的工作方式。这时你需要做出决定，你是一如既往坚持原来的工作方式，还是努力按照自己的设想做出改变？如果你追求进步，那唯一的途径就是脱离安乐窝，尝试新事物。

人们经常问我：“我怎样经营自己的企业呢？”“我怎样才能优化我的部门呢？”答案就在于个人成长。推动企业发展的唯一途径就是推动领导自身的发展。通过完善自己，你也可以提升他人的表现。前通用电气企业首席执行官杰克・韦尔奇说：“成为领导之前，成功在于完善自己；成为领导之后，成功就在于推动他人成长。”

回顾

全方位领导者向上领导的原则

我们在学习怎样横向领导之前，先来回顾向上领导的九大原则。

1.出色地领导自己

2.为上司减负

3.心甘情愿做别人不愿意做的事

4.领导——做的要比管理的更多

5.为人际关系投资

6.为每次占用上司的时间做好准备

7.明白何时进何时退

8.成为公司骨干

9.不断进步

第四章 领导力三原则

2. 横向领导的原则

普普通通的领导和有能力的领导有何区别呢？有能力的领导能够领导追随者，他们能发现、聚集、招募下属并赢得他们的支持。这个任务也不轻松，但是仅能领导下属的领导者难以大展宏图。想让领导力迈上新台阶，你必须学会领导其他领导者——不仅仅是你的下属，还有同级和上司。

尽心竭力、精明能干的人能够向上领导，因此在这方面，他们已经成为上司的“领导”，但是领导同级是一个崭新的挑战。实际上，精明能干的人与上司走得很近，很容易引起同级的妒火中烧、心怀怨恨，因此领导同级尤其困难。作为中层领导，如果同级认为你向上领导是为了夺权或阿谀奉承，那他们不会给你任何机会进行横向领导。

全方位领导者横向领导的成功之处在于，你要想方设法得到同级的尊敬和追随。怎样做到这一点呢？那就是帮助同级取得成功。如果你帮助他们，那你不仅能帮助企业，也能帮助自己。

认为领导同级难于登天的人不擅长人际交往。如果回顾“职位误区”一节的领导力五级阶梯，你会发现越过第一级职位影响力之后，第二级和第三级分别是认可影响力和绩效影响力。业绩突出但缺乏赞许的领导者能够影响上司，但是无法同时影响同级。想要横向领导，你必须努力赢得同事的赞许。这个过程充满挑战，但是它会带来丰厚的回报。

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原则一

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理解、练习并完成领导力圆环

难以横向领导的人麻烦不断，原因是他们采用的方法目光短浅，他们想在一夜之间得到影响力。领导力并非一劳永逸，它是一场耗费大量时间的持久战，横向领导尤其如此。

如果你想在同事中赢得影响力和信誉，那不要寻找捷径或偷工减料，相反，你要学着理解、练习并完成领导力圆环。

领导力圆环

请观察下面的图片，这就是所谓的领导力圆环。

从图片中可以看到，这个圆环的起点是关怀，终点是成功。下面我将会具体解释每一步。

1.关怀——关心他人的喜怒哀乐

这一点听起来很简单，但这正是一切的起点。你必须在意别人的喜怒哀乐，他人才能感受到你的关怀。很多领导行动优先，日程紧密，不重视关怀他人。如果你也是这种情况，那你就需要做出改变了。

我并非有意冒犯，但是关怀他人对你有诸多好处。如果你不善交际，那你首先要解决这个问题，设身处地，发掘每个人的价值，想方设法喜欢他们。如果你对他人漠不关心，那这个缺陷一定会成为领导力的障碍。

人们通常靠近推动自己进步的人而远离拖后腿的人。

学习人际交往的任何技巧都要把握一条原则，那就是人们通常靠近推动自己进步的人而远离拖后腿的人。

2.了解——加深对他人的了解

让他人感受到你的关怀是一件好事，但是如果你不努力了解每个人，那你就有可能像史努比动画片中的人物查理・布朗（Charlie Brown）一样，“我爱全人类，但我受不了身边这些人”。

花点时间与企业里的同级聊天，听他们讲讲个人经历。发掘其一技之长，欣赏他们的差异，就工作问题询问他们的意见，尽可能做到换位思考。

有一套自成体系的方法能够帮助你了解自己的同事。我经常为最大影响力俱乐部演讲，这个企业由我出资建立，现在所有权和领导权归托德・邓肯（Todd Duncan）。企业为客户提供的一项练习会用到价值卡片。参与者要浏览叠在一起的四十多张卡片，每一张上都印着一种价值观，比如正直、承诺、财富、信仰、创新和家庭。他们要选出最重要的6种，也就是原则性问题。然后要放弃两张卡片，接着再放弃两张。这个游戏能够帮助人们权衡轻重并做出艰难的抉择。

最近企业的培训师瑞克・帕克（Rick Packer）收到了一封来自印刷出版社约翰・法雷尔的邮件，他将这封邮件与我分享。他在邮件中对价值卡片的游戏大加赞扬，并通过这个游戏加深了对同事的了解。约翰在邮件中写道：

从工作室回来几个星期之后，我和25个同事重温最大影响力俱乐部的价值卡片练习，每次与两个同事共同进行。我告诉他们这是一次很好的体验，他们能够更了解身边的同事。他们没有让我失望，每个人都乐在其中，甚至要求我公开其他同事的价值测试结果。经过全体一致投票，我让图形设计师设计并印制出一幅30英寸×24英寸的海报，展示出我们最重要的三大价值观。今天它已经正式张贴出来，每个员工都可以看到。

约翰继续说道，同事之间的友情变得更加紧密，他甚至收藏了那幅海报的缩略图。

现在他不仅进一步了解了同事，同事们也得到了一个更好的平台，用来了解、欣赏和影响他人。

3.欣赏——尊重他人

如果敬佩他人的所作所为，那我们就会欣赏他们，这一点非常自然。但是如果只欣赏与我们类似的人，那就会错失很多资源。我们应该努力发掘他人独特的经验和技能并向他们学习。

AES电力公司的董事长，《快乐地工作》一书的作者丹尼斯・巴克（Dennis Baker）在这方面颇有兴趣。他希望尊重他人，因此故意对人们做出积极的假设并付诸行动。巴克通过描述AES的员工阐述了自己的人生观，他这样描述员工：

・具有创新精神，体贴周到，值得信任，有能力做出重大抉择

・对自己的决定和采取的行动承担责任

・独一无二

・希望运用自己的才能和技巧为企业甚至整个世界做出贡献

如果你尊重同级（及下属），欣赏他们的特点，那他们更有可能尊重并追随你。

4.贡献——为他人增值

为他人增值最能增强领导者的信誉，特别是领导者既不负有任何责任，又不会从中得到任何直接利益的时候。如果你尽心尽力为同事增值，那他们会感受到你是真心实意助其成功，而不是在背地里打如意算盘。

为他人增值最能增强领导者的信誉。

关于怎样入手，下文中有几条建议。

不要独占宝贵资源。保护私有财产是人之常情，不管是地盘、想法还是资源。但是如果资源共享能够助他人一臂之力，那你绝对能为同事们留下一个好印象。

取己之长，补人之短。我很喜欢电影《洛奇》中西尔维斯特・史泰龙（Sylvester Stallone）扮演的角色说的一句话：“我有缺陷，他也有缺陷，但我们的合作可以弥补缺陷。”这种情况也适用于我们和自己的同事。不要寻找他人的缺点试图超越他们，应该取己之长，补人之短，双方共同进步。

为他人的进步投资。我在第二大挑战（挫败感挑战：追随无能的上司）一节中提到，你应该与上司分享优质资源，这个办法也适用于同级。俗话说得好，点亮他人的蜡烛，自己并不会黯然失色，你只会带来更多光明。

机遇共享。在很多情况中，如果得到机会完成某项特殊而振奋的任务，那我们会抓住机遇，享受机遇，但只是一人独享。全方位领导者在得到机遇时通常会考虑与他人分享。如果你想影响同级，那就要与他们共享你的机遇。

在初始阶段，为同级增值可能会略显怪异。如果你在针锋相对、高度竞争的环境中工作，那你的同事刚开始会对你持怀疑态度。但是只要坚持不懈，以帮助他人而不是利用他人为出发点，假以时日，同事们一定会相信你动机纯正。

5.表达——肯定你的同事

想想曾经教过你的老师，你最喜欢哪些老师呢？为什么喜欢这些老师胜过其他老师？如果你跟大多数人一样，那你尊敬这些老师的原因就是他们肯定了你的表现，增强了你对自己的信心。

肯定最能增强人们的斗志，在《韦氏新世界字典（大学版第三版）》中，affirm一词来源于adfirmare，也就是“使坚定”的意思。当你肯定他人的表现时，那你就确认了他们的品质。如果你经常这样做，那他人就会不断坚定信心，这种自信也会超越对自身的怀疑。

如果你想领导同级，成为他们的队长，那就要肯定他们的优点，承认他们的成就。在上司和其他同事面前为他们美言，抓住每个机会真诚地称赞他们，那终有一天你也会迎来机会影响他们。

6.领导——影响他人

采取了上述五个步骤之后——关怀、了解、欣赏、贡献和表达，现在你终于准备就绪进行横向领导了。之前采取的措施已经帮助你和同事建立了交情，增强了你的信誉，也显示出你动机纯正。在此基础之上，你能够得到机会影响他人。

有些领导者能够很快完成这些步骤，其他人则需花费一些时日。你的领导天赋越强，那你花费的时间就越少。但是影响他人并不是终极目标，如果你的唯一目标就是令他人对你言听计从，那你就会错失机遇。想成为全方位领导，你必须更上一层楼，也就是帮助他们取得成功。

7.成功——与人共赢

我明白你渴望领导他人，否则你不会坚持阅读本书，但不知你是否考虑过为何渴望领导。我认为优秀的领导者能够平衡两大至关重要的动机：第一个动机是实现自己的愿景，所有领导者都怀有自己的梦想，想看着它开花结果，有些人的梦想平平常常，有些人则怀有宏图大志；第二大动机就是见证他人的成功，杰出的领导者不会利用他人取得成功，他们的领导目的在于共赢。如果这正是你的动机，那你就可以成为他人自愿追随的人，其中包括同级、上司和下属。

杰出的领导者不会利用他人取得成功，他们的领导目的在于共赢。

助人成功的一大好处在于，你能够得到机会帮助更多人。生活中这种情况随处可见，常胜教练和商界领袖比平庸无能的人更容易招募潜力员工。只要领导者证明自己能帮助他人实现梦想，那其他人就会向他寻求帮助。这样一来领导者就可以帮助更多人。

于是又回到了领导力圆环的起点。如果你帮助他人取得成功，那就会有更多人主动找到你，于是你有机会帮助更多人。每次发生这种情况，你都要重新经历这个过程，始于关怀终于成功。这条路没有捷径可走。实际上，如果你长期持续帮助他人，那你完成整个进程的速度会更快，但你仍需按部就班。

卢・霍兹（Lou Holtz）在执教圣母大学美式足球队时，人们经常引用他说的一句话：“做正确的事，尽最大努力，己所不欲勿施于人。”因为他人会提出这样的问题：

1.我能信任你吗？

2.你对这项事业有信心吗？是否足够投入，热情十足？

3.你会以人为本关心我吗？

如果你身边的同事对这些问题给出肯定的回答，那你就很有可能对他们产生影响力。

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原则二

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赞美比竞争更重要

克里斯・霍奇（Chris Hodges）是一位杰出的领导者，他生于巴顿鲁治，并以擅长讲波尔多笑话（路易斯安那州大众幽默的一种形式）而出名。近期他来访EQUIP并给我讲了一个笑话。

一群印第安人坐在一起吹嘘他们如何成功。太比蒂说：“我刚买了一艘捕虾船，对了，我还招募了10个船员为我工作。”

“这算什么，”兰德说道，“我在冶炼厂晋升了，有50个下属。”

包德听到了，他不想在朋友面前丢面子，于是他说道：“对了，我底下有300人呢。”

太比蒂问：“包德，你刚才说什么，现在你不是整天修剪草坪吗？”

“没错，”包德说道，“但我正在修剪墓地的草坪，因此‘底下’有300人。”

竞争本身无可非议，问题在于很多领导者与同一家企业里的同事展开竞争，最终会伤害企业和团队。这取决于你如何应对与引导竞争。在健康的工作环境里，竞争和团队合作并行不悖（和平共处），关键就在于分辨何时应用哪种模式。如果涉及队友，那你和他们之间的竞争不应是你死我活，而应该是彼此成全。下面这个图表说明了两种不同的心态。

不惜一切代价超越同事，最终会让你付出代价。

不惜一切代价取超越同事，最终会让你付出代价。如果你的目标在于打败其他同事，那你永远做不到横向领导。

怎样平衡竞争与合作

基本原则就是整个团队的成功比个人胜利更重要，企业的成功既需要竞争也需要合作，如果这两个因素实现平衡，那整个团队一定会旗开得胜。

那你怎样平衡竞争与合作的关系呢？怎样才能游刃有余地切换两种状态？我为读者提出如下建议。

1.承认渴望竞争的本性

大学毕业四五年之后，我回校参加校友篮球队，对抗当时的校篮球队。我为球队效力时一直是得分后卫，但是这次他们安排我盯防对方的控球后卫。在观察他热身时发现他跑得比我快得多，我意识到自己大难临头，于是很快制定出一条策略。

在他第一次试图投球时，我犯了规。我并非在他投球时碰到了他的手，而是严重犯规。他站起来，蹒跚着走向罚球区，两次投球都只碰到了篮筐，幸亏没投进。

第二次对方球队进攻时，他企图从外线组织进球，我又一次严重犯规。他站起来之后口出怨言。

之后每当抢球我都会跟过去，并确定可以不偏不倚地“落”在他身上。当时我并不像现在这么高大，但是我比他重。

他突然冒出来朝我吼道：“你也太用力了，这只是个游戏！”

“对啊，”我笑着说，“那就让我赢吧。”

不管你是谁，从事什么职业，竞争对领导者来说是天性使然，我见过的所有领导者都争强好胜。现在回顾那场比赛，我意识到自己当时还不够成熟。那天的收获是校友队赢得了比赛，而损失则是那天我没交到任何朋友。

竞争的关键就在于积极引导。如果你对竞争嗤之以鼻，那你就会丧失优势，无法激励自己达到最佳状态。如果你对它放任自流，那就会超越你的队友并疏远他们。但是，如果对其进行控制和引导，那竞争也能助你成功。

2.追求良性竞争

在我见过或参与过的所有常胜团队中，其队员之间都进行着良性竞争。良性竞争对一个团队有诸多优势，有些优势甚至是无可替代的。

良性竞争使你达到巅峰状态。如果赛场上只有一个跑步运动员，那他永远无法创造世界纪录，人们只有在你追我赶的环境中才能达到巅峰状态。不管你在学习、工作还是游戏，这一点始终不变。

良性竞争能够带来客观评价。什么方法才能以最快的速度衡量你在工作中的表现呢？也许你有长期标准，比如每个月和每年的目标。但是如果你想知道自己今天表现如何，那怎样衡量呢？你可以检查待办事项列表，但是如果你为自己设定的标准太低怎么办？你也可以询问上司，但是最佳途径可能在于观察其他同级领导的表现。如果你大幅超越或大幅落后，那就可以说明很多问题。如果你落后于他人，你应该会思考自己哪里出了问题。也许这并不是评估自身的唯一途径，但它确实能够提供真实的参考。

良性竞争能增进友情。不管竞争双方是队友还是对手，竞争都能将双方联系起来。如果团队成员之间的竞争属于长期良性竞争，那这种竞争会产生更加紧密的纽带，增强同事之间的感情。

良性竞争不会造成个人恩怨。队友之间的竞争充满乐趣，如果这种竞争是良性竞争，那游戏结束后队友还是朋友。他们互相竞争的原因是追求刺激，竞争结束后，他们不会留下任何个人恩怨。

有一个笑话我很喜欢。一只公鸡将一个鸵鸟蛋拖到鸡舍里，它将鸵鸟蛋展示给所有的母鸡看，说道：“我不是要吓唬你们，我只是想让你们知道，鸵鸟们都在做什么。”竞争绝对能够激励一个团队不断前进。

3.为竞争找对位置

良性竞争的终极目标就是利用竞争为企业赢得胜利。在日常工作中展开竞争能够帮助队友在大赛来临之际做好准备。如果得到正确引导，那竞争关系可以用来击败其他团队。

良性竞争的终极目标就是利用竞争为企业赢得胜利。

当然，有些领导喜欢走极端。洛杉矶道奇队前总经理汤米・拉索达（Tommy Lasorda）曾讲过一个故事。那天他的球队计划跟辛辛那提红人队比赛，那天早上拉索达做弥撒，他刚坐到长椅上，红人队的经理约翰尼・麦克纳马拉（Johnny McNamara）也来到这个教堂，跟他坐在同一排。

他们看了彼此一眼，谁都没说话。

弥撒结束后，他们朝外走去，拉索达发现红人队的经理停下来点了一根蜡烛，他认为这会为红人队带来优势。“他离开之后，我走过去把蜡烛吹灭了。”拉索达说，“在整场比赛中，我一直在朝他大喊：‘麦克，不管用的，我把蜡烛吹灭了。’”那天他们以13：2的悬殊比分战胜了对手。

4.明白在哪里划清界限

不论你如何渴望取胜，只要你想培养良性竞争的能力，那你就必须确保自己永不越界，不置同事于“死地”。如果你不这样做，那就会疏远同事。这条界线很难划定，只能说如果竞争能够鼓舞士气，提升他人的水平，那这种竞争就是良性的；反之，如果竞争降低士气，伤害团队，那就是超越边界的恶性竞争。

我在领导圣地亚哥地区的天际教堂时，我的下属精明能干，热爱竞争。发号施令的核心团队包括丹・瑞蓝、雪莉・弗莱舍（Sheryl Fleisher）和提姆・艾摩。他们有各自的部门和专长领域，但是他们一直在相互竞争，每个人都想胜人一筹。正是这种良性竞争使他们保持警惕，也激励其他员工加入进来并尽其所能。虽然他们上进心强，热爱竞争，但是如果任何一个人遭遇困难，那其他人都会与他并肩作战，做好准备采取行动，鼎力相助。他们认为团队成功比个人得失更重要。

如今，这三个领导者在全国各个地区的不同企业里从事着不同的职业。他们保持联系，分享经历并尽可能互帮互助。共同竞争形成的纽带不会轻易断裂，他们对彼此深怀敬意，能够继续彼此信赖并彼此影响。

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原则三

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成为朋友

我们认为自己在同事眼中扮演着多个角色——同事、队友、贡献者、竞争对手，但是我们经常忽略每个人都需要的一个角色，那就是“朋友”。诗人爱默生写道：“友谊的光辉不在于伸出的双手，不在于亲切的微笑，也不在于相伴的欢欣，而在于发现有人相信并信任自己时感受到的精神鼓舞。”

不管你的同事如何强势，他们都希望在职场上有朋友相伴。有些人不愿在工作场所交朋友，但如果能在这里交到朋友，他们一定获益匪浅。如果工作艰辛，令人厌倦，那工作中的朋友就会成为上班的盼头。如果工作条件优越，那交个朋友正是锦上添花。

团队合作，增强友谊

有必要在工作场所与他人建立友谊吗？

友谊是影响力的基础

林肯总统说：“想要争取一个人加入你的事业，你必须让他相信你是他最好的朋友。”稳固的友谊为发挥影响力提供了可能，友谊是你和同事所能建立的最积极的关系。

友谊是成功的骨架

长期成功离不开娴熟的人际交往技巧，西奥多・罗斯福（Theodore Roosevelt）曾说过：“成功的配方中最关键的要素就是学会与他人相处。”做不到这一点就会一事无成，即使有所成就也会虚无缥缈。

友谊是暴风雨中的避难所

如果某一天过得不顺心，那你怎样才能高兴起来呢？答案就是朋友。如果你要面对自己的恐惧，你希望跟谁并肩作战呢？答案也是朋友。如果你在前进的道路上跌倒，谁能扶你一把呢？答案还是朋友。亚里士多德的名言说得好：“真正的朋友是最好的避难所。”

怎样成为他人的朋友

毫无疑问，你肯定有自己的朋友，因此你知道如何发展友谊。但是工作中的友谊情况不同，我建议读者采用一种具体的方法，能够帮助你在企业里建立友谊，你的目标应该是交朋友而不是找朋友。

大多数人在建立友谊时总是寻找对自己的努力给予回报的人，如果他们感受不到这种双向努力，那就会彻底放弃并继续寻找。想要在职场上横向领导，即使面对初始阶段不付出任何努力发展友谊的人，你也要不断努力成为他的朋友。

在主动交友的过程中，我建议你采取以下几个步骤。

1.倾听

作家理查德・艾克斯莱（Richard Exley）说：

真正的朋友能够聆听并理解你内心深处的感受。你挣扎时他会全力支持；你犯错时他会温柔而关爱地帮你改正；你失败时他会宽宏大量。真正的朋友能够推动你不断成长，帮助你释放一切潜力。最重要的是，他会全心全意为你庆祝成功。

整个过程的起点就是“倾听”。

很多人在工作中只想一个人清静地完成任务，但如果他们渴望与他人交流，那肯定是谋求一官半职或者有话一吐为快。很少有人主动并注意倾听他人的想法。

拉尔夫・尼克尔斯（Ralph Nichols）说：“人类最基本的需求就是理解与被理解，理解他人的最佳途径就是聆听。”如果你不断倾听同事的心声，那他们就喜欢和你相处，他们会主动联系你。如果你们关系密切，那他们很可能向你寻求建议。这正是影响力的起点。

2.找到业余生活中的共同点

弗兰克・克拉克（Frank A.Clark）说：“想交到朋友，双方必须有诸多共同点，‘都讨厌某些人’这一个共同点可不够。”可惜，对于很多同事来说，这就是他们唯一的共同点。如果你和同事之间没有共同点怎么办呢？那就努力在业余生活中找到共同点吧。

如果你将每个人都视为潜在的朋友，并在工作和业余生活中寻找联系，那你很有可能找到共同点，然后以此为基础建立友谊。

3.下班后保持联系

你需要在业余生活中找到共同点，与同事们成为朋友，也需要在下班后与他们保持联系。真正的友谊也就意味着保持联系。

如果在业余时间无所作为，那你和同事的友谊只能局限在办公楼里。只要你将这种友谊带入业余生活，那它会立即发生改变。想想第一次跟同事在非工作场合共进午餐，即使你从头到尾一直在讨论工作，那从此之后你也会改变对这个同事的看法。如果你曾和同事在公司垒球队并肩作战或一起打过高尔夫球，那也会加深对同事们的了解。直到这时，你才会知道他们之前没有被发现的性格特征。还记得你第一次到同事家做客吗？从此以后你和那个同事的交情一定会更加深厚。

真正的朋友不会计较时间。如果你需要朋友帮忙，那好朋友不会跟你说：“都下班了，明天再给我打电话吧。”显然，你想尊重他人的隐私，也不想超越任何人的个人界限。但是领导力并非朝九晚五，因此友谊也不能限于工作时间。

4.保持幽默感

喜剧钢琴家维克托・伯厄（Victor Borge）说：“两个人之间最近的距离就是欢声笑语。”确实如此，如果两个人在其他方面缺乏共同点，那幽默能够很快将他们联系起来。

查理・维瑟说24岁来到研究生院攻读硕士学位时，他是个十分严肃的人，对自己和生活中的一切事物过于较真。但是在二年级那年，他当上了助教，也认识了其他研究生同学，他们也在新奥尔良大学教英语作文课，其中包括荷马・阿灵顿（Homer Arrington）。

荷马生长于南加利福尼亚，到伯克利求学，从事过多份有趣的工作，比如在纽约市开了几年的出租车。14个研究生在公共办公室齐聚时，他们喜欢交流自己在课堂上的经历和目前面临的困难。荷马是一个好学生，也是知识分子，但他很有幽默细胞。如果查理讲了一段让自己火冒三丈的经历，那荷马一定会发现其中的幽默并开个玩笑，于是大家沉浸在欢声笑语中。

虽然他俩刚开始没有共同点，但是很快成为朋友。如今20年过去了，查理对荷马心怀感激，因为在他的帮助之下查理不再过分苛求自己，也找回了久违的幽默感，这一点一定会令他终生受益。

如果你在困难时期，面对艰巨的工作和大发雷霆的同事还能保持幽默感，那你就能创造出积极的氛围，并让同事感受到你的平易近人，而且能增加你交到朋友的胜算。

最好的朋友就是帮助你达到巅峰状态的人。

——亨利・福特

5.敢于独自讲真话

有一次亨利・福特和一个朋友共进午餐，福特问道：“你最好的朋友是谁？”那个人回答他也不确定，福特大声说：“我来告诉你！”他掏出铅笔在桌布上写道：“最好的朋友就是帮助你达到巅峰状态的人。”

这就是朋友的作用，他们能够帮助彼此达到最佳状态。有时这种状态可以通过鼓励来实现，但有时最好的办法就是把真相告诉他们。很多人不愿这样做，因为他们不想拿交情来冒险，或者对朋友不够关心，不愿花费气力。

东方有一句谚语，“朋友就是提醒你的人”。如果你即将陷入麻烦，那朋友一定会事先提醒；如果你被感情冲昏头脑，那朋友也会提醒你；如果你的工作表现会损害企业的利益或阻碍你的事业发展，那朋友也会告诉你真相。

挺身而出揭示残酷的现实非常冒险，讽刺之处就在于为了说服他人你必须先跟他们建立交情，赢得信任。因此这种情况下进退两难，如果不告诉他们真相，那你算不上一个好朋友；但是讲出真相又以建立友谊为前提，否则他人不会相信你的说辞。你和朋友的关系越亲密，他们就越有可能听从你的建议。

查尔斯・施瓦布（Charles Schwab）从一个驾驶员白手起家，攀升至卡内基钢铁公司（后来的美国钢铁公司）董事长，据说他是一位杰出领导和激励专家。他能够在生活的方方面包括职场上看到友谊的价值。施瓦布说：

与每个人交朋友。交到朋友后你就会发现身边总是不乏支持。古话说得好，如果你只有一个敌人，那你会发现他无处不在。树敌得不到任何回报。在生活中友善地对待每一个人，你就会吃惊地发现生活充满乐趣。同时，你也会吃惊地发现对同级颇具影响力。

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原则四

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避免办公室政治

一个原计划发表主题演讲的政客在演讲活动中迟到了。他通常会事先了解活动地区和主办方，但由于他日理万机忽略了这一点。与会者已经吃完甜点，他匆忙向讲台走去，没有机会跟任何人讲话。

主持人介绍之后，政客只得迅速开始演讲。灯光聚焦在他身上，他立即对竞选活动的主要问题滔滔不绝地展开论述。中间停了一小会儿，主持人轻声告诉他，台下的听众来自反方，对刚才那些问题持反对态度。

政客毫不犹豫地说：“各位朋友，刚才我已经详细说明了反方的观点，下面我会把事实告诉大家。”

虽然这种策略通常适得其反，但有些谋求公职的人有可能借此全身而退。但在职场上面对熟悉你的同事，你一定很难脱身。在职场上玩弄手段一定会造成同事对你的疏远。

在我看来，“玩弄手段”的定义就是为了赢得掌权者的青睐而两面三刀或改变日常的行事作风。对于那些谋求升职的人，这通常意味着根据自己代表的派别而改变对某些问题的立场。在职场上，“玩弄手段”也就是拍上司马屁，或者不断变更职位以迎合当权派，或者不顾他人利益利用他人牟取私利。玩弄政治的人变幻无常，投机取巧，不顾同事、上司和企业的利益，只会运用权宜之计得到眼前的好处。

出人头地的途径

在企业里出人头地似乎有两种途径。第一种是出类拔萃地完成工作，第二种则是玩弄手段。依赖表现和依赖手段有诸多不同之处。

“玩弄手段”的人有一个基本特点，支配他们的动力是胜人一筹，而不是追求卓越、生产力、团队合作或稳定性。价值观和能力都是他们野心的次要因素。即使他们偶尔胜人一筹，那也只是昙花一现。长期而言，正直、始终如一和突出表现才能带来回报，只有这样才能增强团队合作并使你心安理得。

如果你曾在职场上玩弄手段，原因可能是发现其他同事也在耍手段，你认为只有以其人之道还治其人之身才能不断晋升。或者你没有进步，能力也没有增强，对自己缺乏信心。也许你没有恶意，但是不管原因何在，只要你玩弄手段，那一定会辜负一些同事的信赖。你必须向这些同事道歉，寻求和解。这一点很难做到，但是想要横向领导，你必须这样做，从而在同事中恢复信誉。

如果你天性不爱玩弄手段，我仍建议你谨慎行事。在某些工作环境中，人们经常被迫运用手段，最终会恶化同事间的关系。为了避免这种困境，读者可以采用以下方法。

1.杜绝流言蜚语

据说伟人交流思想，普通人谈论自身，小人议论他人。这就是流言蜚语的作用，它会贬低人们的形象。流言蜚语损人不利己。它会贬低说人坏话的人，甚至会贬低听众。因此你既不应传播流言蜚语，也不应听他人议论。如果你在别人传播流言蜚语时及时制止，那你会对当事人产生好印象，也会自我感觉良好。另外，如果有人向你传播流言蜚语，那有一天他也会散布关于你的流言蜚语。

伟人交流思想，普通人谈论自身，小人议论他人。

英国前首相温斯顿・丘吉尔说：“雄鹰沉默下来时，鹦鹉开始叽叽喳喳。”全方位领导者应该像雄鹰，他们在天空翱翔，展翅高飞，激励下属。他们讲话的目的不是听到自己的声音，他们不会抱怨他人以平复心情。如果与某个人产生矛盾，他们会找到本人直接解决问题，而不是借助第三方。他们在公共场合表扬他人，在私下场合直接批评。如果有话不想让别人听到，那他们压根不会说出这些话，因为当事人总能听到关于自己的坏话。

2.远离不必要的纷争

在大多数工作环境中，过去的积怨、持续的争执和不必要的争吵是家常便饭。明智的中层领导者即使认为自己有能力解决，也会避免轻易陷入这些争执。俗话说得好，牛头犬随时都可以打败臭鼬，但牛头犬表示不屑。这正是全方位领导者应该持有的态度。

最近我收到了一封马文・舍恩哈尔斯（Marvin Schoenhals）的邮件，他是威明顿储蓄基金会的主席和会长，我在得克萨斯州达拉斯市的首席执行官论坛上演讲时与他结识。他在邮件中写到他居住在密歇根州奥瓦所市，是市议会的七个议员之一，他说自己有诀窍把握宏观动态并整合很多不同的意见。他写道：

我经常迅速总结问题，将小组讨论带到更高的层次上，而不是纠结于细节。因此，在会议开始前其他议员越来越多地寻求我的意见。

察觉这种情况之后，我从未想过对其加以利用。我愿意直抒胸臆，但在会议结束时我会尊重市长的意见。另外，我也会摆正位置，有时即使我认为议会的讨论偏离正确的宏观方向，我也不会贸然插嘴。即使不同意他们的观点，我也会放弃一些问题，我意识到对某些问题保持沉默才能赢得信誉。

马文继续讲道，在一年的时间内他就成为议会的非正式领导，不久之后又当选市长。

能够分辨事情的举足轻重，分辨何时直抒胸臆、何时低调倾听，这是成熟的标志。如果你想成为高效的全方位领导者，那你就需要培养这种能力。

3.支持正确的而不只是受欢迎的决定

明智的领导者应该经常低调倾听，但是我也认为领导者应该维护正确的决定，即使这些决定并不受人欢迎。怎样做到这一点呢？怎样分辨何时挺身而出，何时不动声色，尤其是在很多人将真相视为主观臆断的环境中。我的建议是运用黄金法则：无论何事，你们愿意人们怎么对待你，你们就应该怎样待人。

在《101条道德规范》一书中，我提到黄金法则作为一种礼节在世界各种文化中得到广泛认可。除基督教之外，犹太教、伊斯兰教、佛教、印度教、波斯教、儒学、巴哈教和耆那教等宗教都有不同版本的黄金法则，如果你看到别人受到的待遇是你不想发生在自己身上的，那这时你就应该挺身而出。

4.全面看待问题

我很喜欢这条商业建议：你想和上司争吵时，要仔细考虑两个因素——上司的立场和外部环境。从同级的角度全面看待问题可能不如从上司的角度看待问题来得重要，但是多方位看待问题也很关键。它能帮助你避免在思想上陷入教条主义或钻牛角尖。

你想和上司争吵时，要仔细考虑两个因素——上司的立场和外部环境。

中层领导的优势之一就是有机会从多个角度看待问题。这种机会并非人人都有的，高层领导可视范围有限，只能看到全局和关键；基层员工也会受到限制，只能看到自身的问题。但是中层领导视野更开阔，他们能够看到某个问题对自身有何影响，也能看到对上司和下属有何影响。他们能够贴近基层员工，从员工的视角看待问题；也能靠近高层领导，至少在一定程度上把握全局。全方位领导者能够充分利用这些角度，不仅实现向上和向下领导，还能实现横向领导。

5.不要独占资源

政治与权力密切相关，政客总是保护属于自己的一切，因为他们不想丧失权力，如果他们丧失权力，那有可能一败涂地。我曾经提到过，取胜是他们最重要的动力。不惜一切代价赢得胜利的人勇于斗争，捍卫属于自己的一切。他们为预算而斗争，为办公空间斗争，为自己的想法斗争，也会储备自己的资源。这些都属于他们，因此他们要坚决捍卫。

想要横向领导的人心胸更宽广，他们会关注团队的利益。如果需要放弃一些空间来帮助企业，那他们心甘情愿。如果对企业有利，他们愿意让其他领导承担他们之前完成的任务，即使将自己的预算分给其他领导，那他们也会同意。毕竟团队才是最重要的。

6.心口如一

与其他任何领导方式相同，全方位领导者也要赢得下属的信任。有人问丘吉尔政客最关键的品质是什么，丘吉尔回答：“最重要的是有能力预见明天、下个月以及明年的情况，之后还要解释为什么没有出现预期的情况。”丘吉尔比20世纪的任何人都更懂得政治的动态平衡。政客面临着巨大的压力，因此很多人妥协下来，只是报喜不报忧，而不是表达自己真正的观点。正是这些妥协者塑造了政客的负面形象，却要所有政客一起承担。

如果你想赢得他人的信任，精明能干还不够，你还要做到真实可靠和表里如一。达到这些条件的途径就是将你的话语、行动和承诺统一起来。如果做到这一点，那你的同事就会发现你值得信赖。

并非所有和政治有关的人都只有负面形象。我认识很多公共职务的候选人，他们非常正直，真心实意为人民服务。“政客（Politican）”这个词一眼看去貌似褒义，但很多人对它没什么好印象。

不要做政客，努力成为政治家（Statesman）。《韦氏新世界同义词词典》定义如下。

这两个词的内涵大相径庭：“政客”含有阴谋诡计之意，政客为了党派或个人私利参与政治活动（尤其是小型政治活动），如“一个言而无信的政客”。

“政治家”含有精明能干、目光长远、无私奉献、舍身为国之意，政治家负责处理国家事务（尤其是国家大事），如“一位卓越的政治家”。

在企业中成为政治家是一个明智的选择。如果你始终把握全局，无私奉献，并圆滑机敏地处理与同事的关系，那你一定会脱颖而出，赢得信誉，提升团队和自己的表现。如此一来，你就会增强对他人的影响力。

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原则五

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扩大人脉圈

1997年，我将企业从加利福尼亚州圣地亚哥市迁到乔治亚州亚特兰大市。迁址之后，我意识到有必要扩展非裔美国人的人脉圈，这对于我来说完全是一片新天地。

我在俄亥俄州的一个小镇上长大，20世纪50至60年代，那里有色人种很少。我职业生涯中的前10年主要在美国中部印第安纳和俄亥俄州的农村地区工作，之后15年在南加州工作。在那里我接触到西班牙文化和其影响下的人群，我在一个教堂担任领导，接触到很多不同背景的人，但是很少有非裔美国人。我在全国各地举办演讲时，参与者中非裔美国人也很少。因此来到亚特兰大后，我这个“外乡人”意识到是时候拓宽自己的视野，在这个地区茁壮成长了。

我希望亚特兰大州一个朋友能助我一臂之力，塞缪尔・昌德博士是比尤拉高地圣经学院的校长。这所学校有很多学生是有色人种，而且多数为非裔美国人。我请塞缪尔为我介绍一些在当地颇具影响力的非裔美国人，他欣然答应。从此之后，我每隔一个月都会按照他的安排与该地区不同的领导者共进午餐。

这段进步的经历非常美妙，我见到了很多了不起的人，比如杰出的领导艾迪・隆主教（Bishop Eddie Long），他管理着亚特兰大最大的教堂；还有科瑞塔・斯科特・金（Corretta Scott King）和她的孩子以及许许多多其他知名人士。少数人对我有所耳闻，但大多数并不认识我。与他们交往其乐无穷，有人曾怀疑我怀有不可告人的企图，但他们很快承认我的目的是向他们学习，并尽可能为他们增值。我总是以这种心态结识新朋友。与他们共进午餐时，我经常脱离自己的熟人圈，但是我很高兴，因为了解了很多关于非裔美国人社区的情况，也跟很多新朋友建立了深厚的交情。

留在舒适而安全的环境中非常简单，这正是大多数人的做法。他们逃避改变，留在安全区内。但是在逃避改变的同时你得不到任何成长，二者不可兼得。如果你想增强自己的影响力，那就必须扩展人脉圈。

扩展人脉圈令人忐忑不安，但是它对你有诸多好处。首先，它能推动你进步。扩展人脉圈能为你提供新的思路，促使你换个角度看问题，从而想出新点子。它还能帮助你学到新的工作方法并培养新的技能，同时为你注入创新性思维。

扩展人脉圈还有一种价值，那就是交际网络，帮助你与更多人打交道，有朝一日还可以利用他人的人脉网，就像雅虎首席解决方案部总裁蒂姆・桑德斯在《爱是撒手锏》中写的一样。

在21世纪，成功取决于人脉。对于我们见过的所有人，通信录里的每个人都有可能成为他们的合作伙伴……关系是我们在人际网络里的节点，交织出我们在职场上的希望，同时也是成功的指标。一些最耀眼的新经济明星——比如凯文・凯利（Kevin Kelly）（《新经济新规则》的作者）、合著《释放杀手级应用》的拉利・唐斯（Larry Downes）和梅振家（Chunka Mui）都认为，公司、企业和个人是关系网络的构成要素和无价之宝。整合并利用关系网络能够超越股票、互惠基金和存款，创造出长期价值（以及内心的平静）。为新的联系人创造价值定位，增强他在网络中的归属感，这就是网络效应法则，它是生意场上的金科玉律。网络能够促使价值激增……如果完全浸入关系网络，那我们就可以拥有很大的能量。

桑德斯认为，除了知识和恻隐之心，人脉网络是一个人最宝贵的资源。

怎样扩展人脉圈

每个人都有自己熟悉的亲友圈，这些人构成了我们的人际网络安乐窝。也许你喜欢与他人打交道，也经常积极主动与圈外的人交往。如果确实如此，请继续保持。人脉圈越广，那你潜在的影响力就越大，也就越容易受到他人的积极影响。

如果你不喜欢扩展人脉，那请思考以下问题。人们就像橡皮筋，拉伸而不是闲置时价值最大。作为中层领导，只有逼迫自己走出熟人圈才能凸现价值，你可以按照以下三个方向扩展人脉。

・结识时间长的人

・与你经验相同的人

・据你所知对你有好印象的人

如果你的交际圈从5人扩展到50人，或者从12个人增加到100人，那将会发生什么改变呢？如果同事无法解答你的问题，那从其他熟人那里得到答案的时间将会缩短；如果一个朋友要找工作，那你帮他联系到雇主的可能性也会增强；如果你向新市场进军，那你可以给熟人打电话向他了解这个行业，至少向朋友的朋友打听。你甚至能更快地了解到城里最美味的饭店、最棒的度假地点和汽车销售点。你建立的人脉越广，与同事分享得越多，那对同事的影响力就越强。

如果你想扩展自己的交际圈，那就需要策略和意志。你必须付出努力，我乐于提出如下建议，帮助你制定扩展交际圈的策略。

1.突破核心人际圈

想要突破安乐窝，应该从核心人际圈入手。你的每个朋友都有你不认识的朋友，从核心人际圈的朋友入手，然后不断扩展。你最亲密的朋友从事什么工作？他的哪条人脉对你颇具价值？想想你曾听朋友们谈到的有趣人物，也想想他们的兴趣，他们通过爱好和旅行又结识了哪些人？

想要突破安乐窝，应该从核心人际圈入手，你的每个朋友都有你不认识的朋友。

我相信对于每个朋友，你都能列出三四个甚至十几个想要通过这个朋友结识的人，而且这些人很有可能也想结识你。为何不请朋友介绍其中几个人给你认识呢？让朋友叫他们出来聚餐，就像我请塞缪尔帮忙一样；你也可以加入他们的共同爱好中；或者直截了当抄来电话号码，亲自与他们联系。

在第一轮交际圈的扩展速度会令你大吃一惊，你还可以在一夜之间使自己的交际圈增至两倍、三倍甚至翻两番。只要你扩展了自己的人脉圈，那一定要定期联系这些新朋友，从而保持联络。

2.超越自己的专长领域

我非常重视在我这一行经验丰富的人。实际上，我鼓励读者与自己的行业里术业有专攻的多多交流，但你不应将交往范围限制在你的部门或专业领域内。

如果不限制企业的规模，假设你在一个拥有多个部门的大型企业工作，我建议你开始联络其他部门的同事。不管你所在的企业是什么类型，只要各个部门之间保持联络，相互理解，每个人都会从中获益。如果销售部门和会计部门建立联系并相互理解，如果饭店的服务员和厨师融洽相处，如果市场部员工和工程师彼此欣赏，那对他们自身、客户和企业都有好处，一定会皆大欢喜。

3.超越自己的优势

即使在业余生活中，我们也会尊重并欣赏和自己优势相同的人。体育明星经常结伴出游，演员通常和同行结婚，企业家们也喜欢分享彼此的经历。问题在于如果你只和同类人共度时光，那你的交际圈会儿得可怜，你的想法也会受到限制。

如果你创新性强，那就主动与分析型的人打交道。如果你是A型性格（A型性格的人脾气比较火暴，有闯劲，遇事容易急躁，不善克制，喜欢竞争，好斗，爱显示自己才华，对人常存戒心等），那就学着欣赏那些从容不迫之人的长处。如果你擅长经商，那就与非盈利机构的员工交往；如果你是白领，那就多联络蓝领工人。每次碰到与自己的专长不同的人，都要学着欣赏他们的才能并加深了解，如此有助于增加阅历并促使你以欣赏的眼光看待他人。

4.超越个人偏见

法国小说家安德烈・纪德（Andre Gide）说：“毫无偏见的头脑是世界上最稀罕之物。”可惜被他说中了，我认为所有人都在不同程度上怀有偏见。对于素未谋面的人，我们会对他的人种、种族、性别、职业、国籍、宗教或社会关系产生偏见，偏见确实会给我们带来限制。

如果想要一方面超越熟人圈，另一方面超越自身想法的桎梏，那就需要拆除存在于我们头脑和心灵中的偏见之墙。小说家格温・布里斯托（Gwen Bristow）说：“如果我们愿意随时随处扔掉自己的偏见，那就能得到一个崭新的世界。只要我们从现在开始对抗偏见，那就能一砖一瓦建造这个世界。”

你最讨厌或者最不信任哪类人呢？为什么持有这样的观点？是因为一个或几个人的行为阻碍你实现自己的目标吗？想要改变这种不加选择的喜欢或憎恶，你必须主动与这类人交往，努力找到彼此的共同点。打破这种桎梏的难度最大，但绝对值得一试。

5.超越常规活动

结交新朋友最大的障碍之一就在于常规活动。我们总是来到相同的地点——同一家加油站、咖啡馆、杂货店和餐馆，服务供应商固定不变，商业合作伙伴也固定不变，一切都轻而易举。但是有时我们也需要打破常规，尝试新事物，也就是离开自己的安乐窝。

有些情况下，打破常规还有助于和老朋友保持联系。2005年春天，我的两家企业EQUIP和ISS另迁新址。在过去，虽然两家企业的办公区域相互分离，但可以通过公共大厅联系起来，两家企业也共享某些工作室、会议室和餐厅等。

新办公地点也位于同一幢大厦，但是两家相隔更远。它们占用着不同的房间，每一套都有其附属空间。搬家两周之后，我跟给我当了近20年助手的琳达聊天，她说办公地点的改变促使她打破常规。

每次和琳达交流，我都会问她工作是否顺利，因为她对企业氛围的感觉很敏锐，任何问题都逃不过她的眼睛。但是企业迁址之后，她发现EQUIP与她的日常工作完全脱轨，办公楼另一头大家的工作状态如何她一无所知。因此，擅长人际交往的琳达下定决心打破常规，每天至少一次到EQUIP团队与大家接触。这并不是她的职责，但她知道这种方法很有价值。

我关于扩大影响力覆盖范围的观点并不激进，这些观点非常实际。但是本章的主旨是提醒读者不要等待天上掉馅饼，你需要发挥主动性，投入时间和精力，即使不爽，仍要做正确的事，在发展人际关系时尤其要注意这一点。

我从不后悔走出自己的安乐窝与陌生人交往。即使联络失败，不能彼此吸引，或者对方不悦，我总能有所收获，因为我能够积累经验，学到知识或者通过这个人认识其他好朋友。假以时日，这种对影响力的投资一定会得到回报。

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原则六

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让闪光创意脱颖而出

假设你正在为一个重要的项目会议做准备，你的上司和企业的几个同级将会参加。上司在众多同事中选你来主持会议，你知道这是你的机会，所以不仅做了充分的准备，还花了很多时间对这个项目仔细思考，集思广益，制订计划并努力预期前方的障碍。通过与同级和下属的初步讨论，你认为自己的创意完胜其他任何人的任何创意。

于是你信心满满地主持会议。但是没过多久，会议议程并不像你预期或计划的那样进行下去。你的上司做出评论并将讨论引到另一个方向。刚开始你会想：“没关系，可以补救，我的创意仍然奏效，我只需要把大家的讨论拉回来。”

然后，一个同级提出了一个新创意，你对它不以为意，但貌似其他人连连称赞。另外几个人跳过你最初的创意，开始扩充同级的创意。你能感觉到会议室里大家的积极性越来越高，创意闪现着火花，每个人都在明显地偏离你花费几个星期计划的一切，你曾将这个创意视为自己的“孩子”。

碰到这种情况怎么办？

在这种情况下，大多数人的第一反应就是维护自己的创意，毕竟他们投入了不少心血，比如以下各项。

・智力投资——为了收集信息、提出并修改创意，要花费数小时进行思考、计划并解决问题。

・体力投资——为某个重要会议或展示做好准备通常费时费力，也会用到很多资源。

・情感投资——如果人们想出了自己满意的创意，他们会自然而然地联想这个创意能为企业做出什么贡献，为自身和自己的事业带来哪些好处。

这时，他们会非常依赖自己的创意，很难放手任其枯萎，尤其是其他人没有付出任何努力却将功劳揽到自己身上。

创意：企业的生命线

想成为全方位领导者，如果你的创意并非最佳创意，那你就需要抵制诱惑，果断放手。

想成为全方位领导者，如果你的创意并非最佳创意，那你就需要抵制诱惑，果断放手。为什么呢？原因就在于闪光的创意对企业至关重要。凡士通轮胎和橡胶公司创始人哈维・费尔斯通（Harvey Firestone）说：“资本对企业经营不重要，经验也不重要，你可以轻易得到这两样东西，而重要的是创意。如果有创意，那就具备最宝贵的资源，那你的企业和个人职业生涯将前途无量。创意对任何人来说都是宝贵的财富。”

在卓越的企业里，从上到下的领导者都会提出闪光的创意，这正是企业强盛的原因。他们带来的进步和创新并非来自高层，他们的创新研讨会也没有高层领导来掌控，每次会议也不像摔跤比赛一样角逐谁占上风。人们聚在一起组成团队，通力合作，他们的目标是让闪光的创意崭露头角，因此他们能取得进步。

资本对企业经营不重要，经验也不重要，你可以轻易得到这两样东西，而重要的是创意。

—哈维・费尔斯通

使闪光创意崭露头角的中层领导最能满足企业的需求，他们能够在同事中创造出协同效应。只要他们出现就能提升整个团队的表现，因此对同级的影响力会越来越大。

怎样产生闪光的创意

让闪光的创意崭露头角，首先要提出众多好点子，然后努力改进。全方位领导是怎样做到这一点的？他们怎样帮助团队发掘闪光的创意？我认为全方位领导者会应用下面的模式。

1.全方位领导者听取一切创意

想要找到闪光的创意，首先应该以开放的心态听取所有的创意。数学家和哲学家阿尔弗雷德・诺斯・怀特（Alfred North Whitehead）说：“几乎所有的新点子刚提出来时，都显得有点愚蠢可笑。”在头脑风暴阶段，枪毙任何创意都有可能妨碍你发现闪闪发光的创意。

在《为改变而思考》一书中，我推荐读者学习11种思维技巧，其中就包括“共享型思维”。共享型思维比单打独斗型思维更快捷，更新颖，更可贵。最重要的是，只有在合作的环境中共享好的创意，团队成员才能酝酿、塑造并完善这些创意，最终才会出现闪闪发光的创意。全方位领导者会帮助企业营造这样一个环境。

几乎所有的新点子刚提出来时，都显得有点愚蠢可笑。

——阿尔弗雷德・诺斯・怀特

2.全方位领导者不会满足于单个的创意

在我看来，很多情况下领导者匆匆选定某个创意并开展行动，因为他们太看重行动，跃跃欲试，急于实现目标，攻下一个山头，但问题是他们经常爬到山顶之后才发现攻错了山头。

单个的创意永远不够，大量创意才能使我们强大起来。民主便是基于多个创意，如果人们尝试新方法，那他们有机会付诸行动并等待开花结果。如果这个创意受人欢迎，那它就会进一步得到实施；反之，就会有其他的创意来取代它。由于享有自由，民主国家创造力强，机会无限，潜力无穷。民主模式可能杂乱无章，但是无论如何它确实富于创造力和协作性。

自由市场的观点推动了全球经济增长，也能推动企业的发展。如果以开放的心态面对创意和选择，那人类就能持续发展，创新与进步。

3.全方位领导者在不寻常处发现创意

杰出的领导者会留意闪光的创意，他们总是不停地寻找。他们会将这种留意升华为规律，在读报纸、看电影、听同事讲话或休闲娱乐时，他们总是不断搜索能够提升工作表现和领导力的创意和实践。

想要发现闪光的创意就得努力搜索，创意绝不会自己送上门来。

4.全方位领导者不会以性格牵绊目标

如果你讨厌或鄙视的某个人提出建议，那你的第一反应是什么？你一定会否定他的提议。有一句俗语是“考虑起因”，这句话很有道理，如果你不小心谨慎，那有可能用错误的方式对待好的创意。

不要因为某个同事的性格问题而忽视整体目标，也就是为团队增值并推动企业进步。就算提出创意的人你不喜欢甚至跟他有过节，你也要考虑这些创意。抛开你的傲慢，仔细聆听。如果有必要反对他人的创意，那也要明确你是对事不对人。

5.全方位领导者保护创造型人才及其创意

创意非常脆弱，特别是刚为众人所知时。广告总监查理・布劳尔（Charlie Brower）说：“新的创意非常脆弱，一声嘲笑或一个哈欠就能将它否定；讥讽能把它刺死，关键人物的皱眉也会使它心惊胆战。”

如果想让闪光的创意崭露头角，那你必须珍视创新型人才和他们对企业做出的贡献。如果发现创新型员工，你需要提拔、鼓励并保护他们。实用主义者经常否定创新型人才的创意，全方位领导者则注重创新，他们能够帮助身边的创新型人才茁壮成长，从而不断冒出新创意，造福整个企业。

6.全方位领导者不会因他人拒绝自己的创意而视为私人恩怨

如果你的创意得不到大家的认可，尽量不要记在心上。如果你在会议过程中受此困扰，那就不会产生任何创意，因为会议的核心内容不再是创意或推动企业进步，而是伤害你的感情。在这种情况下，如果你能停止挣扎，将注意力集中于创意，那你就能为身边的人铺平道路，促使他们的创新能力更上一层楼。

这条建议并非陈词滥调。我会以正确的态度面对创意，也能举出例子，说明我放弃自己的诉求并接受他人的创意。如果你在出版业毫无经验，那你大概认为作者能够决定自己的书名。可能有些作家确实如此，但我并非属于这种情况。我写过四十多本书，但是只为12本选择了书名。我写了9本普及版书籍，其中我只为一本书选定书名。

书籍对于作者来说相当于私人物品。我为什么允许他人选择书名呢？因为我知道自己的创意不可能永远最好。我经常自我感觉良好，但如果会议室里的每个人都不以为然，那就要接纳他们的意见。因此我持有这种态度，企业的领导者不需要屡战屡胜，重要的是让闪光的创意崭露头角。

梅尔・纽霍夫（Mel Newhoff）是顶尖的广告公司波泽尔国际广告公司的执行副总裁。在他这一行，创意就是一切。纽霍夫关于创意对大局的影响以及怎样处理人际关系有几条金玉良言。

对工作热情饱满；刚直不阿，敢于维护自己的创意，但也要学会妥协。

没有热情，企业不会重视你；如果你不维护自己的创意，那他人也会漠然视之；涉及原则问题，一定要坚定不移。

然而另一方面，生活中的一切并非那么“绝对”，很多事情与原则无关，只是不同的感受与观点，在这种情况下你可以妥协。如果你从不妥协，那就会将很多机会拱手让人。

成为全方位领导者进行横向领导不是随心所欲，也不是不惜一切代价取胜，而是赢得同级的尊重并影响他们，从而帮助整个团队获胜。你应该充满热情，下定决心，坚信自己能够为团队做出贡献；应该秉持自己的价值观，在危难中坚守原则。但是合作精神有助于企业的发展，在考虑问题时用“我们的”创意来替代“我的”或“他的”创意，那你就具备了合作精神。你的动力不应仅限于赢得朋友和影响他人，帮助闪光的创意崭露头角也是动力之一，如果你做到这一点，那你自然会赢得朋友并影响他人。

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原则七

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不要假装完美无缺

如果一个人非要等着自己能把事情做得完美无瑕，让别人挑不出毛病，那他终将一事无成。

——纽曼枢机主教约翰・亨利

有个人饱受头痛折磨，一天他终于来到医生面前。

“我也不知道为什么总是头痛欲裂，”他哀叹道，“我不像很多人一样酗酒，吸烟，晚上到处闲逛或暴饮暴食，也不会……”

这时，医生打断他说：“我问你，你所抱怨的这种头痛是不是像尖锐的撞击一样疼？”

“是的。”那个人答道。

“这里、这里还有这里疼吗？”医生指着他头上的三处问道。

“没错，”那个人满含希望地回答，“正是这里。”

“很简单，”医生说着拿出了诊断书，“你的病因是光环太紧了。”

很多领导者就像笑话里的主人公，他们不遗余力地为他人留下完美的印象。问题在于，正如《星期六评论》的资深编辑诺曼・考辛斯（Norman Cousins）所说：“除非变异为新的物种，否则人类绝不可能完美无缺。”

怎样在竞争的环境中变得“真实”

不管你是首席执行官还是中层领导，费心费力给他人留下完美的印象最不可取，这完全是白费力气。人们在写简历时最接近完美。但人无完人，你自己、你的同事和上司都有缺点，因此我们不必假装。能够真诚面对自己有缺点的人才能吸引他人，他们值得信赖，平易近人。在每个人都想通过假装完美来爬到高层的环境中，不假装的人能为公司注入新鲜空气。

我为读者提出如下建议，从而“变得真实”，成为更干练的全方位领导者。

1.承认自己的错误

近期我受邀在一个首席执行官论坛上发表演讲，我为出席论坛的各位公司领导提出建议，回到公司后诚实地面对他们的缺点，向同事承认自己的错误。演讲结束后，一位首席执行官找到我，他想谈谈自己的看法。

“您刚才竟然建议我们向同事承认自己的弱点，”他说，“我认为这个建议糟透了。”

我问他为什么，他回答：“领导者应该完美无瑕，无所畏惧，他应该永远掌控一切，否则下属就会对他失去信心。”

“我认为你假设有误。”我回答说。

“哪里有误？”

“你以为同事不知道你的缺点吗？”我解释道，“你承认自己的缺点并不是将同事们不了解的情况告诉他们，我建议你这样做的原因是告诉同事们你明白自己的错误。”

你身边的同事清楚你的缺点、错误和盲点，如果你不信，那可以壮着胆子问问他们。变得真实并承认自己的缺点之后，你的行为举止才会平易近人，值得信赖。如果犯了错误，一定要勇于承认并尽快寻求谅解。这种方法最能释人疑虑，最能消除人际关系的障碍。

2.寻求建议

据说我们已经知道答案但不愿面对的时候才会寻求建议，确实如此吗？有些人如果知道答案就不愿寻求建议，因为他们害怕自己丢脸，他们只会在犹豫不决时寻求建议。如果人们在茫然无措时寻求建议，而不是假装犹豫不决，那办事效率一定会有质的飞跃。

3.不要太在意别人怎么想

詹姆斯・休姆斯（James C.Humes）在《丘吉尔的机智与智慧》一书中讲过一个故事，这个故事发生于下议院。国会成员通常会阐明自己的观点，当时首相有机会回应他们的评论。有一天，社会党的一个成员对首相丘吉尔破口大骂。在他发飙时丘吉尔无动于衷，面露厌倦之色。这个人说完后，丘吉尔站起来说：“如果我重视阁下的意见，那我可能会生气。”

不尽完美还有一个好处，那就是给他人带来快乐。

太在意别人看法的人很少采取行动，他们总是纠结于取悦他人。我了解他们是因为我曾经也是这样，在事业起步期，相对于采取最佳行动，我更关心他人对我的看法。我花了好长时间才明白这个道理，那就是问心无愧比取悦他人更重要。失败在所难免，因此我会努力做到问心无愧，安然入眠。另外，不尽完美还有一个好处，那就是给他人带来快乐。

想在同事中赢得信誉，那一定要做真实的自己。如果实实在在，那每个人都会喜欢你吗？也不尽然。但伪装得面目全非也不会赢得每个人的欣赏，别人只会对你更加厌倦。

4.敞开心胸向他人学习

你见过总是扮演专家角色的人吗？跟这种人相处一定会索然无味，因为他们总是自以为是，俗话说得好，如果相处不融洽，人们就不会与你同行。

据说林肯总统曾这样应付一个自称“万事通”的人，我很欣赏他的做法。林肯总统问：“如果将尾巴算进去，那一只羊有几条腿？”

“五条。”那个人回答。

“错了，”林肯说道，“还是四条腿，因为你将尾巴当成腿，但实际上尾巴根本不是。”

想让他人认为你平易近人，那敢于承认自己的弱点是不够的，还要虚心向他们学习。“我们所遇到的每个人都具备教导我们的潜力”，我深信这一点。如果你认同这个观点，那你将有两大收获：首先，你能学到很多，因为你每见到一个人都有机会向他学习；其次，人们会更热情，我对陌生人敞开心胸，因此他们对我就像老朋友一样亲切。

5.抛开傲慢和做作

通常我们认为只要为他人留下好印象，那自然赢得影响力。我们想成为他人的英雄——超凡脱俗。于是出现了一个问题，因为我们都是活生生的人，其他人能看清我们的真实身份。如果我们的目标是取悦他们，我们就会变得自大，之后发展成自负，最终导致众叛亲离。

想要影响他人，不必一味追求好印象。骄傲只是自私的表现形式，做作只是为了与他人保持距离，不让他们看清你的真实面目。与之相反，应该让他人为你留下深刻印象。

这是态度问题。具有人格魅力的人能够吸引他人，他们关注大家而不是自己。他们对大家嘘寒问暖，用心倾听，他们不想成为注意力的焦点，也不会假装自己完美无缺。

诗人兼哈佛大学教授罗伯特・希勒（Robert Hiller）说：“在不尽完美的世界中，完美主义是一种危险的心态，最佳途径是打消疑虑，着手完成眼前的任务……只要你全力以赴，那就没有闲工夫为失败忧心忡忡。”只要你全力以赴就能赢得同事的尊敬，只要赢得尊敬，他们就会听取你的意见并给你机会，这正是领导力的起点。

回顾

全方位领导者横向领导的原则

在学习向下领导之前，先回顾一下横向领导的七大原则。

1.理解、练习并完成领导力圆环

2.赞美比竞争更重要

3.成为朋友

4.避免办公室政治

5.扩大人脉圈

6.让闪光创意脱颖而出

7.不要假装完美无缺

第五章 领导力三原则

3. 向下领导的原则

跟随我，我会增加你的价值

在传统意义上，领导是一种自上而下的活动。上司领导，下属追随，就这么简单。如果你当过领导，长期也好短期也罢，那你可能想跳过这一章，心想“我知道怎样领导下属”。然而本章的内容却至关重要，我不希望读者错过，因为全方位领导者的定义与职位无关，他们通过人格魅力而不是职位、权力或筹码来领导，不仅要向上领导和横向领导，还要向下领导，这正是全方位领导者的独特之处和干练之源。他们不仅在上司和同级中赢得影响力，也会花费时间和精力赢得对下属的影响力。

全方位领导者不仅在上司和同级中赢得影响力，也会花费时间和精力赢得对下属的影响力。

横向领导的核心就是增加下属的价值。退休海军上将詹姆斯・斯托克代尔（James B.Stockdale）说：

领导力建立在善意的基础之上，善意并不是故作姿态，更不是曲意逢迎。应该全心全意帮助下属。我们厌倦令人恐惧的领导、吹捧的领导和放任我们的领导，我们需要真心实意乐于助人的领导，而不是仅仅出于职责。这样的领导永远不会失业，也不缺乏追随者。虽然听起来奇怪，但是杰出的领导者通过放权来赢得权威。

身为全方位领导，向下领导并不意味着让下属对你言听计从。你要了解下属，帮助他们发掘并发挥自身潜力。你应该成为模范，为他们指明前进的道路；你应该帮助他们融入更广阔的环境，他们单打独斗是做不到的；还要奖励他们为团队做出的贡献。总之，你要付出一切努力增加下属的价值。

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原则一

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慢慢穿过走廊

如果领导者花大把时间待在自己的办公室，和人们共处的时间不足，那就大错特错了。领导者日程紧凑，偏重任务和行动，因为他们想要完成工作。他们躲进办公室，或者匆匆忙忙赶去开会，经过大厅时忽略擦身而过的每个人，这种做法并不可取。首先，领导力要以人为本。如果忽略了人的因素，那你的领导力会遭受损害，甚至面临消失殆尽的危险。终有一天，你自以为领导他人，但回头一看发现无人追随，只有你一个人在散步。

首先，领导力要以人为本。

有效的领导力建立在人际关系基础之上，忽略人际关系的领导者只能依赖职位，或者期待“实力说明一切”。确实，杰出的领导者精明能干，但是他们也普遍关怀下属。

想要与下属保持联系并留神他们的情况，最好的办法就是来到下属中间随意聊聊工作。如果你在停车场看到下属，那就和他们聊天。会前提前几分钟进入会议室跟大家打招呼，但不要在搞清谈话内容之前贸然插嘴。另外，正如本章标题，慢慢穿过走廊。主动联系下属，还要给他们机会与你交流。

谈到非正式交流，中层领导会比高层领导拥有更明显的优势。在下属看来，中层领导比高层领导更加平易近人，和蔼可亲，时间更充裕（其实不然）。不同于直接和高层领导打交道，下属不必担心“麻烦他们”，也不会为占用他们的时间而犹豫不决。

不管在企业中位于哪个层级，慢慢穿过走廊都是领导下属的妙方，但是最佳学习机遇在于中层而不在顶层。为了帮助读者掌握这种技巧，我在此提出如下建议。

1.放慢脚步

想要与下属交流，你必须按照他们的节奏前行。与上司交流时，你可能要加快脚步。虽然存在例外，但是总体而言，领导者的职位越高，其工作节奏就越快。高层领导通常精力充沛，头脑灵活。

想要与下属交流，你必须按照他们的节奏前行。

与之相反，向下领导时，下属工作节奏较慢，虽然也有例外，但是整体而言确实如此。基层员工无法迅速处理信息并瞬时制定决策。其中部分原因在于信息缺失，还有一部分原因在于经验不足。

大多数想成为领导的人天生敏捷，但是想要提升领导水平，实际上你需要放慢脚步。一人独行可以加快脚步，赢得荣誉，但是领导他人则需要放慢脚步，联系下属，加入他们并带领他们前进。

如果你有子女，那一定对这种方法心领神会。下次在家完成某个任务时，试试这两种方法。第一次，找子女来帮忙。也就是说你要招募、培训、指导并监督孩子们，如果他们走神，那就把他们拉回正轨。如果子女年幼，那这个任务可能费心劳力；即使完成工作，那也很有可能达不到你制定的标准。

第二次，你试试独自完成工作。速度和质量能提升多少？发火的次数减少了几次？难怪很多家长刚开始招呼孩子们一起工作，希望教育并锻炼他们，但是用不了多久就把他们扔在一边。

独立工作进度更快（至少初始阶段确实如此），但是其回报有限。想让孩子学习、成长并发掘他们的潜力，那你就要付出代价，费时费力。即使要放慢进度或放弃其他事项，你依旧要在这个过程中领导他们。下属也是一个道理，独自奔跑的人速度最快，领导者并不需要第一个越过终点线，而应该充当带动下属越过终点线的先锋。不管在工作还是在家庭中，领导力的回报都来自后方。

2.表现你的关怀

每天到家门口取信时，你一定会迫不及待地浏览所有的信封，你在找什么呢？可能是一个手写的信封，因为它标志着这封信是某个朋友写来的私人信件。人人都期待着关心我们的朋友嘘寒问暖。

我曾读过一篇报道，美国邮政服务每年要投递1700亿封信件，然而在这些海量信件中，私人信件还不到4％。也就是说你要整理100封账单、杂志、银行对账单、信用卡邀请、广告和其他垃圾邮件后才能找到4封朋友的来信，他们才是真正关心你的人。

你的下属也渴望关怀，他们希望看到别人对自己的关心。如果他们感受到上司的真切关怀和以人为本，而不是把他们当成替老板和企业完成任务的苦力，那员工一定会满心欢喜。

3.在个人意愿和职业精神之间取得平衡

领导者在关心下属时要在个人意愿和职业精神之间取得平衡。职业精神说明你乐于帮助下属，所有优秀的领导者都有这个特点，但是个人意愿更加深入，它能显示出你内心的想法。

如果你以人为本关心下属，那一定不要越界。关心要适可而止，不能变成“多管闲事”。你的出发点是帮助他人，而不是侵犯隐私，使别人陷入尴尬境地。

从自然的话题入手，别人不会介意你询问他们配偶和子女的情况，或者询问爱好和其他兴趣。你也可以问一般问题，比如“最近怎么样”，然后不仅要注意他们的回答，还要留心他们的各种情绪反应。如果你感觉有问题，那就再追问一个不会构成威胁的问题，是否一切顺利，但是千万不要穷追不舍。如果下属愿意告诉你，那你也不要评头论足或贸然打断，除非他们向你寻求建议，否则不要匆忙提出建议。

为什么要花时间这样做呢？因为只有下属的私人生活顺心如意，他们的工作才能一帆风顺。家庭生活会影响到他们的方方面面，其中包括工作。如果你对下属的私人生活心中有数，那就能期待他们的工作表现，可能有机会在这个过程中协助他们。

4.在人们躲避你时提高警惕

如果你养成习惯，慢慢穿过走廊，那就能加深对下属和企业的了解。你能知道工作进行得如何，也会增强领导力直觉，如果出现问题，那你会很快发现问题。

大多数人都是习惯性动物，他们陷入某种模式，大多数时间周而复始地做着同一件事。你经常走动，将会习惯于和大家打招呼。人们觉得你平易近人，会主动走出座位或隔间跟你聊天。他们非常透明，如果一个健谈的人碰到难题，那他会突然回避你。因此你在下属中走动时，别忘了问问自己看不到谁的身影了。

通常情况下，暴露出问题的是下属的行动而不是语言。人们总是报喜不报忧，这种例子在我开设的咨询企业ISS中随处可见。我们和某个领导合作建立伙伴关系时，如果这个领导打算签合同，那一定会快言快语；如果不感兴趣，那他会很长时间与我们交涉。优秀的全方位领导者一定会放慢脚步，从而观察、倾听并理解言外之意。

5.关心下属，下属才会关心企业

全方位领导者有很多过人之处，但是他们有一个共同点，那就是虽然对远景满怀期待，对行动热情十足，但他们会将主要精力放在员工身上。只关心企业经营的领导会失去人心，企业也会一塌糊涂。但是关心员工的领导既能赢得人心，企业经营也能风生水起。

在你努力放慢脚步的过程中，我建议你找到适合自己性格、工作条件和领导方式的途径。我曾在一个秋天的夜晚看过《周一橄榄球之夜》节目，该节目有一半的时间在访问国家美式橄榄球大联盟的教练迪克・弗梅尔（Dick Vermeil）。

只关心企业经营的领导会失去人心，企业也会一塌糊涂。

在采访间隙，节目中播放了弗梅尔和他的球队训练的镜头，队员们在热身过程中进行拉伸，这位老牌教练在他们中间走来走去和他们聊天。他在一个队员身旁停住，我听到他问：“最近你妻子怎么样？”然后与那个队员聊了一会儿。

记者问弗梅尔和球员的聊天内容，他解释说这位队员的妻子得了狼疮。他接着说自己不仅关心球员如何接球、如何应变，也会以人为本与他们交往，然后才会将他们当成橄榄球运动员。之后我曾与弗梅尔交流，他说他经常请队员到自己家里做客，从而进一步了解彼此。

我感兴趣的是，退休14年之后，弗梅尔在1997年退休复出执教圣路易斯公羊队。我记得有报道称球员质疑他的训练方法，认为他方法老套、毫无过人之处。而弗梅尔不断提醒球员们沉住气，耐心等待结果。结果1999年就是这支球队赢得了“超级碗”。

弗梅尔还会赢得另一届超级碗杯吗？这个我说不准，但我知道他找到了适合自己的方法，“慢慢穿过走廊”，使自己平易近人，与队员保持交流。正是这个原因，队员们能感受到他的关怀，因此对他充满敬意，为他奋力拼搏。

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原则二

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将每个人视为“满分”

我想问读者一个问题：你最喜欢的老师是谁？回顾你的求学生涯，从幼儿园到大学毕业。哪位老师令你印象深刻？哪位老师改变了你的命运？大多数人都有这样一位老师。周末学校的格伦・李瑟伍德（Glen Leatherwood）老师改变了我的命运，她是我最喜欢的老师。

这位老师为何与众不同？是因为学科知识或教学方法吗？虽然这位老师知识渊博，方法出众，但我肯定他在你心中脱颖而出的原因是对你满怀信心。这位老师认为你很优秀，那些斥责你无知和散漫的老师不会激励你学习与进步，只有认为你很优秀并鼓励你的老师才能做到这一点。

现在请回忆你的职业生涯和期间遇到的上司，在回忆他们时问自己以下几个问题：

・我曾为谁努力奋斗？看重我的上司还是瞧不起我的上司？

・我喜欢跟谁一起工作？看重我的上司还是瞧不起我的上司？

・谁最平易近人？看重我的上司还是瞧不起我的上司？

・谁会为我着想？看重我的上司还是瞧不起我的上司？

・我会向谁学习？看重我的上司还是瞧不起我的上司？

全方位领导者关怀下属，因此会得到下属的爱戴；他们尊重并重视下属，因此下属自愿追随；他们在领导过程中态度积极向上，因此创造出积极的工作环境。团队中的每个人各司其职，目标明确，合作共赢。

对于某些领导，特别是性格开朗的领导，这个过程顺其自然，轻而易举。我发现只要像孩子一样得到鼓励和重视，那他们会出于本能帮助他人。但是每个人都可以学会这种技能，它是全方位领导者的必要条件。

如果想在这方面大放异彩，那与下属打交道时请遵循以下建议。

1.看到他们未来的发展

威廉・司徒文多年来担任美国俄亥俄州众议员，他珍藏着1949年来自俄亥俄州佩恩斯维尔的一封信，这封信拒绝了他带一位新议员到募款晚会演讲的请求，信中说：“今年我们需要一位重量级的演讲者来吸引观众，所以我们邀请了常青藤名校约翰・卡罗尔大学的首席足球教练。无论如何，还是谢谢您所推荐的约翰・肯尼迪议员。”你听说过信中提到的那个教练吗？反正我没听说过。

你身边有没有未来的肯尼迪、杰克・韦尔奇或者特蕾莎修女？在全盛期，人们很容易看到他们运筹帷幄、才华横溢，但是在此之前恐怕很少有人慧眼识珠。

发掘每个下属身上的巨大潜力，只要发现，就要尽你所能帮助他们发挥潜力。有些上司缺乏安全感，如果发现潜在的明星队员，那就会抑制这个人的发展，因为他们害怕下属的突出表现会使自己相形见绌。但是全方位领导者会深入底层，提升下属的表现。他们明白金子早晚会发光，自己最好发掘其潜力并鼓励其发展。如此一来，全方位领导能增加下属的价值，也会树立积极的领导形象。

2.对下属充满信心

1989年，凯文・迈尔斯（Kevin Myers）从密歇根州大急流城搬到乔治亚州劳伦斯维尔，他是一个头脑灵活、前途光明的年轻领导，他的赞助商肯特伍德小区教会支持他的行动。

凯文为十字路口小教堂的第一次仪式做足了准备。他花了几个星期与社区居民进行交流，选了一个好位置，志愿者也准备就绪。但是第一次打开门时，他的希望彻底落空，因为台下只有九十多个人，仅是他预期的三分之一。凯文曾在一所充满活力的大型教堂任职，他一点都不想领导小型集会，因此他大受打击。然而他决心坚持下来，计划着一两年之后他将克服困难，建设自己理想中的教堂。

经过三年的不懈奋斗和原地踏步，凯文做好准备低头认输。他来到密歇根州拜访维恩・施密特（Wayne Schmidt），也就是他在肯特伍德的上司以及资助他建立教堂的老板。凯文认为自己一事无成，他告诉维恩自己打算找一份别的工作，因为他计划关掉乔治亚州的教堂。维恩的回答改变了凯文的人生，他说：“凯文，虽然你对自己失去信心，但我认为你一定行！”

凯文仍然感到前途一片渺茫，但他对维恩的信任心怀感激，他回到乔治亚州，并没有放弃自己的教堂。后来凯文的领导力不断提升，他的会众也不断增长。我写作本书时，凯文每周的会众有3400人，这一数字跻身美国最大的100个教会行列。

如果你的下属不信任自己，那就帮助他们找回自信，就像维恩帮助凯文那样。把它当成免费的给予，但是日后下属事业有成时，一定会为你带来丰厚的回报。

3.在下属认真工作时“逮个正着”

想要发现下属的闪光点并帮助他们找到自信，那就要通过锁定认真工作的瞬间来鼓励他们。这一点有些违反常识，我们从小到大接受的训练就是在别人做错事时逮个正着。如果家长或老师将你逮个正着，那你一定犯了错误，因此我们会陷入这种思维模式。

如果你将注意力集中于负面现象，在下属犯错误时逮个正着，那并不会提升他们的表现。如果别人犯错被你发现，他们会自我防御，也就是编造借口、试图逃避。然而，如果你看到下属努力工作，那就会增加他们的积极性，有助于激发潜力，增强上进心。

将寻找积极性列入工作日程。虽然我们喜欢表彰重大贡献，但日常小事也值得关注。只要你真心实意予以表彰，那可谓事无巨细。

4.宽以待人

每次自省时，我们总是宽以律己。原因是我们从自身利益出发看待自己。然而另一方面，在看待别人时，我们总是根据他人的所作所为进行评判。如果我们像对待自己一样毫无偏见，宽以待人，那彼此之间的交往一定会更加密切。

很多人不愿采纳这种态度，因为他们害怕他人认为自己天真可笑并利用自己。实际上，轻信之人并不弱小，他们比多疑之人更强大。为了证明这一点，请看社会学教授莫顿・亨特（Morton Hunt）关于信任的谬论以及驳斥谬论的事实。

・谬论：轻信之人容易上当受骗。

·事实：轻信之人受骗的可能性并不大于多疑之人。

・谬误：相对于多疑之人，轻信之人对他人的真实感受较为迟钝。

·事实：信任他人的人更擅长解读他人。

・谬误：自卑的人比自信的人更轻信于人。

·事实：与之相反，自尊心强的人更愿意在情感上接受挑战。

・谬误：愚笨之人轻信，聪明之人多疑。

·事实：相对于资质平平之人，天资聪颖、学识过人的人并不多疑。

・谬误：轻信之人依赖他人在生活中指点迷津；多疑之人依赖自己。

·事实：与之相反，被他人或外部因素控制的人更多疑，自己做主的人更轻信。

・谬误：轻信之人和多疑之人都不可信。

·事实：多疑之人更不可信。调查结果证实了古希腊的名言“多疑之人最不可信”。

我的意思不是让你变成鸵鸟，将头埋入沙子逃避现实。只是建议你以同样的眼光看待他人和自己。这个要求并不高，它将在人际关系上为你带来丰厚的回报。

5.“满分”的定义多种多样

“满分”是什么含义呢？刚开始阅读本章内容时，我建议你将每个人看作满分，在你脑中是否有一个满分的形象呢？你是否已经开始拿你的下属和这个形象做对比，并发现他们都比不上这个形象？如果你这么想，我并不觉得意外，因为我想大部分人对于满分都有比较狭隘的看法。

想要提升自己的能力，如果以10分为满分，我认为大多数人难以突破两个单位。比如你与生俱来的能力只有4分，无论你如何努力，恐怕永远无法突破6分。但好消息是，每个人都有专长，所以满分的定义不尽相同。

马库斯・白金汉和唐纳德・克利夫顿合著了《现在，发现你的优势》一书，他们认为人们在34个领域内各具专长，包括承担责任和赢得人心等。两位作者声称每个人至少拥有一项出类拔萃的专长，也就是说每个人在某个领域内都可以达到“满分”，你可以通过关注这个领域来鼓励下属。

但是，假设你的下属既没有专长，也没有任何上升空间。那你要绝望地放弃他吗？不是，别忘了还有很多与能力无关的领域，比如态度、兴趣、纪律和耐力，有些下属可以在这些领域取得“满分”。如果你认为下属在其他领域没有潜力，那就在非能力领域内找找看。

6.给下属满分的待遇

大多数领导者根据对下属的评价区别对待。如果下属表现平平（假设得5分），那你会以5分的态度对待他们。但我认为上司应该对所有人一视同仁，即使他们没有达到最佳水平。因为每个人活在世上都有自己的价值，理应得到尊重。这并不意味着对无所作为予以表彰，只是要你善待他人，即使他人做不到这一点，你仍要带他们走最好的路。

如果下属喜欢上司，那他们会努力达到上司的期望。

据我观察，如果下属喜欢上司，那他们会努力达到上司的期望。如果你和下属交情深厚，他们真正喜欢并尊重你，那他们一定会努力工作，全力以赴。

多年来我向无数领导者学到了很多有关领导力的知识，但是我最钦佩的是我的父亲，梅尔文・麦克斯维尔（Melvin Maxwell）。2004年12月，我到奥兰多地区看望父母，在此期间我要参加一次电话会议，需要一个安静的场所，因此我的父亲很痛快地将办公室借给我用。

坐在他的办公桌前，我发现父亲在电话旁的一张小卡片上写了下面几句话：

1.通过鼓励予以信心；

2.通过赞许予以信任；

3.通过感恩予以认可。

我瞬间就明白了父亲这样做的原因，他想通过这张卡片提醒自己怎样与员工通话。这张卡片也提醒我，父亲是最好的导师，他教会了我将每个人当作满分来看待。

从现在开始，在看待和领导下属时要考虑到他们未来的模样，而不是目前的状态，你会对他们的反应大吃一惊。这不仅有助于改善你们的关系、提升员工的绩效，你还可以帮助员工发挥潜力，实现他们的梦想。

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原则三

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培养每个团队成员

杰克・韦尔奇在担任通用电气企业首席执行官时小有名气，因为他每年都会开除排名倒数10%的员工。很多批评者横加指责，但是他采取这种做法的目的很明显，他并不是严酷无情，而是致力于提升企业的水平。

开除表现差劲的员工是推动企业进步的一种方法，另一种方法则是从其他企业挖来优秀员工。很多领导者认识到这两种方法并非企业进步的妙方。几年前我曾在《今日美国》杂志上读过一篇文章，它指出领导者逐渐意识到非流动性员工的重要性，他们既不是明星，也不是废物。这篇文章将他们称为“B级员工”，文章提到：

企业的领导要么忙着开除倒数10%的员工，要么忙于人才争夺战，挖到A级员工；但是有些领导逐渐意识到企业的成败与最突出和最差劲的员工无关，而是系于非流动性员工，也就是B级员工……他们占员工总数的75%，但一直被人忽略。

文章中继续说道，中层员工是每个企业的中流砥柱，应该得到重视，我对这种观点深表赞同。但我认为领导者应该进一步理解这个概念，你怎样提升企业的竞争力，帮助B级员工达到最佳状态，帮助A级员工百尺竿头更进一步？答案就是不断培养他们。

杰出的领导力不仅仅在于完成任务，完成任务说明你是成功者，通过帮助他人完成任务说明你是领导者，但最高层次是一方面培养下属，另一方面帮助他们完成任务，如此你便成为出类拔萃的领导者。培养下属能提高他们的水平，改善工作质量，你和企业也能从中获益，因此会形成共赢的局面。最终结果如何呢？你会成为增加下属价值的领导者，因此他们会主动向你寻求帮助并自愿追随你的领导。

怎样培养下属

在提出怎样培养下属的建议之前，我想强调培训下属和培养下属之间的区别。培训就是教下属怎样完成工作。比如你教某个员工怎样使用机器或其他设备，这是培训；如果教下属怎样进行销售，这也是培训；如果为下属讲解部门程序，这还是培训。应该对下属进行培训，从而帮助他们熟悉业务。培训来自于领导者（虽然并非所有领导者都精于此道）。

培养可不一样，培养下属就是帮助他们提升个人能力。你要帮助他们提升个人素质，从而在生活的方方面面受益，而不仅仅在工作中。你帮助下属遵守纪律并端正态度，这是培养；你教导下属高效管理时间、提升人际技能，这也是培养；你为下属提升领导能力，这也是培养。但我发现很多领导者不具备培养下属的意识，他们希望下属自行管理自身发展需要。但是这些领导忽略了一点，那就是培养下属能提升其整体素质，使他迈上新台阶，因此其回报远远高于培训。

培训就是教下属怎样完成工作，培养就是帮助他们提升个人能力。

培养的难度大于培训，但你的付出将得到丰厚的回报。你可以从以下几方面入手。

1.培养下属是长期过程

培训是一个非常迅速和直接的过程。大多数人很快就能学会工作中运用的技术，不同的工作可能需要几小时、几天或几个月。但是培养下属则是持久战，原因是需要下属做出改变，但你不能急于求成。俗话说得好，“怀胎十月，方能产子”。你想要培养下属素质时，就要将它看作持续不断的事情，不可一劳永逸。在圣地亚哥地区领导天际教堂时，我将培养员工列为头等大事之一。我对部分员工进行了一对一的辅导，但我也安排好时间，每月一次对所有员工进行辅导，内容就是怎样成长为领导者。这项事业我坚持了10年。

你无法将自己不具备的才能传授给他人，为了培养下属，你必须不断进步。

我建议你制订计划，培养你的下属，将它当成持续不断的规律性活动。你可以要求下属每个月读一至两本书并集体讨论，也可以为他们讲课，或者带他们参加企业会议或研讨会，总之要别具一格。但是要记住，你无法将不具备的才能传授给他人，为了培训下属，你也必须不断进步。

2.明确下属的梦想和渴望

培训员工时，你的出发点是企业或自己的需要，你教给员工你想让他们知道的事情，从而让员工为你工作。然而另一方面，培养员工的出发点则是员工的需求，上司要满足员工的需求，从而提升员工素质。想要做好这一点，你需要明确下属的梦想和渴望。

如果忽略一个人的梦想，那就忽略了他的动力源泉。

——沃尔特・李普曼

《新共和》杂志的创始人沃尔特・李普曼（Walter Lippmann）说：“如果忽略一个人的梦想，那就等于忽略了他的动力源泉。”下属的梦想能为他们带来动力，如果他们对梦想满怀热情，那就拥有无限动力。如果你了解他们的梦想，并通过对他们的培养使梦想触手可及，那你不仅能利用这种能量，还能为它“火上浇油”。

不幸的是，有些领导者看不惯他人追求梦想，因为这使他们想起自己离梦想遥遥无期。因此，这类领导者努力说服人们放弃梦想，所用的借口和解释正是自我安慰的那一套。

如果你发现自己仇视他人的梦想，试图说服他们放弃，那你需要重燃梦想之火，再度追求梦想。一个不断学习、进步和追求梦想的领导者更有可能帮助他人追求梦想。

3.领导方法因人而异

刚成为领导不久的人常犯的错误就是以同样的方式领导每个人。但是我们要面对现实，面对同一种领导方式，每个人的反应各不相同。你应该对每个下属心平气和，善待并尊重他们，但是不要对每个人应用相同的策略和方法。

想成为全方位领导，不要指望下属适应你的领导方式，你要负起责任，根据下属的需要调整自己的领导方式。

对于团队中的每个人，考虑好对谁应该用何种领导力模式。有些人想在暴风雨中历练，有的想在温室中成长；有的人需要现成的计划，有的人喜欢自己制订计划；有的人需要持续频繁地跟进任务，有的人则需要呼吸的空间。想成为全方位领导，不要指望下属适应你的领导方式，你要负起责任，根据下属的需要调整自己的领导方式。

4.通过企业目标促进个人发展

如果你在领导模式中为了培养下属而完全背离实际工作，那你将会筋疲力尽，垂头丧气。为了避免这种情况，你要尽可能用企业目标促进员工的个人发展，这正是最好的办法。

・不利于员工，不利于企业——共同损失

・有利于员工，不利于企业——企业的损失

・不利于员工，有利于企业——员工的损失

・有利于员工，有利于企业——皆大欢喜

也许这种分析过于简单，但请注意一点，只有出现对企业和员工都有利的情况才能避免损失，这正是长期成功的秘方。

取得这种成功需要具备以下三个条件。

・目标：找到为企业增值的需求或功能

・优势：在团队中找到具备某种优势的下属，这种优势有待开发，有助于实现企业的目标

・机遇：为下属提供实现目标所必需的时间、资金和资源

5.帮助下属了解自己

我始终认为人们对自身缺乏了解。一个人不清楚自己的职位，就无法了解自己的潜能。换句话说，先要认清自己的处境，然后才能规划怎样实现目标。

一个人不清楚自己的职位，就无法了解自己的潜能。

马克斯・帝普雷（Max Depree）说：“领导者的首要责任就是认清现实。我认为领导者想要培养下属，就要将帮助下属认清自我当成第一要务。领导者应该帮助下属认识到自身的优势和劣势，这一点至关重要。”

6.做好说真话的准备

没有困难就没有进步。在逆境中保持积极心态才能不断成长，你面临的困难越多，就需要付出越多的努力来取得进步。这个过程非常痛苦，但是成长总要付出代价。

优秀的领导愿意对下属说实话，从而推动他们成长。朋友给我讲过一个美国退役军官的故事。这位军官在《财富》500强的企业工作，每当公司挑选并提拔有领导潜力的员工时，他都会落选，他也不知道原因。他表现不错，态度积极，经验丰富，但是哪里出了问题呢？

原来这个军官有一些怪癖，让他身边的人感觉不舒服。他面对压力会喃喃自语，焦虑时会坐在自己的手上。他对这些怪癖毫无意识，也没有人告诉他这些怪癖会打扰他人，影响工作，仅仅因为他行为古怪，人们将他淘汰下去。

幸运的是，他遇到了一位愿意说实话的领导。这位领导使他认清问题所在并改掉陋习，现在他已经成为这家企业的高管了。

如果你不愿讲真话，那就扪心自问，讲真话会伤害他人还是伤害自己？如果害怕伤害自己，那就是自私自利。杰出的领导者能够为了下属和企业的利益克服讲真话的尴尬。你要记住，只要下属相信你愿意合作，那他们一定会解决困难。

7.适当庆祝胜利

培育下属的领导总是致力于帮助下属赢得胜利，尤其是在初始阶段，但是战略性胜利有更大的价值。根据下属的成长目的和成长方式来设定目标，这样就能为他们提供额外的刺激和鼓励，从而追求有利于自身进步的目标。

单纯的经验并不足以充当导师，经过评估的经验才可以。

你怎样准备这些胜利至关重要。一场漂亮的胜仗不仅赢得漂亮，其方法也要适当。假设你的下属在活动中方法有误，但歪打正着取得成果，如果你为他庆祝，那就为他将来的失败埋下伏笔。单纯的经验并不足以充当导师，经过评估的经验才可以。作为领导者，你要评估表面的胜利，从而确保这些胜利能够指导下属不断进步与发展。

8.帮助下属准备好发挥领导力

在企业的背景下，缺乏领导力这一环节的发展进程并不完善。你的下属越擅长领导，他们对企业的潜在影响和贡献就越大。但是这并不仅仅意味着传授领导学课程或要求下属阅读这类书籍，还要带他们身临其境，使他们做好准备参与进来发挥领导力。

据我所知最好的办法就是在职培训，下属可以并肩作战。假设你是我的下属，我要为你培训领导力，那我会按照以下顺序。

我来完成。整个过程的起点是我知道怎样完成任务，否则我无法传授给你。

我来完成，你来观察。我掌握整个进程后会邀请你加入进来并观察，我会向你解释我的工作，鼓励你提出问题，我想让你看到并理解我所从事的一切。

你来完成，我来观察。通过观察学到的东西有限，学到某个程度后你要加入进来亲身实践。你到达这个阶段并独挑大梁时，我只需要对你进行必要的鼓励、纠正和指导。

你来完成。只要你打牢基础，我就退出，给你足够的空间来掌握这项技能并开发自己的套路和方法。

你来完成，他人观察。在对你的培养过程中，我的最后一项任务就是为你找到有待培养的下属，鼓励你开始发挥领导力。只有将技能传授给别人你才能彻底掌握；另外，你把从别人身上学到的东西传递下去，整个过程才得以圆满。

只有将技能传授给别人你才能彻底掌握。

如果你致力于培养下属并付出长期努力，那你会发现下属和你的关系发生变化。下属知道你为他们的利益着想并体现在行动中，因此对你忠心耿耿。你培养他们的时间越长，他们追随你的时间就越长。

记住这一点，不要严格限制下属的发展，有时最明智的做法就是任下属展翅高飞。但是如果你在培养过程中付出努力，并帮助下属将学到的技能传递下去，那其他人将会填补下属的位置。如果你不断培养下属，那永远不乏领导者来建设企业并与你共担重任。

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原则四

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发挥下属的优势

大多数领导者都认同这一点，招募合适的队员并将他们安排在合适岗位上至关重要。但是这一点究竟有多少影响呢？其影响是大是小？这也是盖洛普公司为《现在，发现你的优势》一书进行研究时问自己的问题。这本书的作者得出如下结论。

在最新的综合分析中，盖洛普企业向36家企业、1939个业务部门中的198000名员工提出这个问题：你在日常工作中有没有机会发挥自己的优势？我们将得到的答案和不同部门的业绩进行比对，得出如下结论：如果员工回答“非常赞同”，那他来自员工流动率较低部门的可能性会高出50%，来自生产率较高部门的可能性高出38%，来自客户满意度较高部门的可能性高出44%。

这种差异非常显著。你认为多少员工在自己的专长领域内工作呢？本书多位作者给出的答案只有20%。

人们不喜欢自身工作的首要原因是脱离了自己的专长。如果要求下属在弱势领域工作，他们就会士气低落，效率低下并最终筋疲力尽。这是谁的错？通常领导者难辞其咎。

人们不喜欢自身工作的首要原因是脱离了自己的专长。

成功者会发现自己的优势领域，成功的领导者会发现下属的优势领域。个人只会到特定企业求职，但是通常无法选择自己的职务，多半由领导者来安排职务。

如果你将下属安排到优势领域，那有可能出现以下几种情况。首先，你能改善下属的生活状况。我在前几章中提到下属的私人生活会影响到方方面面，包括工作在内；反之亦然，他们的工作也能影响到生活的方方面面。如果你将下属安排到优势领域，那他们会颇具收获，心满意得。这就是为什么有人讨厌工作，而有人喜欢工作。另外一个结果就是，你不仅能帮助组织，还能帮助自己。

成功者会发现自己的优势领域，成功的领导者会发现下属的优势领域。

把下属分配到他们所擅长的领域

帮助下属在职业生涯中找到最适合的职位，这既是一种强大的能力，也是一项重大的责任。领导者不应漫不经心，需要考虑每个下属的情况，争取为每个人做到以下各项。

1.发掘其真正的优势

很多人并不了解自己的优势，他们经常淹没在日常工作中，终日忙忙碌碌。他们很少探索自己的优势，也不反思成功和失败。因此如果上司真正关心他们，帮助他们发掘自己的优势，那对他们来说可谓无价之宝。

在自我发现的过程中，你可以运用很多有利工具来帮助他人。我提到过马库斯・白金汉和唐纳德・克里夫顿的作品，也就是《现在，发现你的优势》一书，他们官网上有一些优势开发材料，还有DISC或者迈尔斯・布里格斯指标等性格测试以及多种职业测试，这些都很有帮助。只要适合你的工作环境，你都可以留为己用。但是不要仅限于测试，通常情况下，最具价值的帮助往往以个人观察为基础。

2.为下属分配适合他们的工作

将下属从他们讨厌的岗位调动到适合他们岗位上能够改变他们生活。我曾访问过一个经理，他说为了找到最适合的岗位，他曾四次为一个员工更换岗位。由于多次安排错误，他几乎对她失去信心。但他知道这个员工潜力无穷，非常适合这个企业。最终，这位经理为她找到了合适的岗位，她果然大放异彩。

这位经理知道为每个员工安排合适的工作岗位至关重要，因此他每年都会问员工：“如果你可以自由选择工作，你会怎样选择呢？”通过员工的回答，他可以了解到工作分配是否得当。

为下属分配适合的岗位能节省很多时间和精力。但是实际情况是，领导者图省事随意为下属安排工作并要求他们适应岗位，这种办法轻而易举。这种情况再次说明领导者要不断挑战自己。你必须对抗自己的惯性，不要贸然做出决定并采取行动。如果下属没有像你设想的那样大放异彩，那就不要害怕为下属调整岗位。

3.明确下属需要的技能，提供一流的培训

每种工作都要求员工掌握特定的技能，从而取得真正的成功。即使一个人优势突出，适应力强，如果他掌握不了这些技能，那也无法在优势领域内游刃有余。作为领导者，你的职责就是确保下属学到成功所必需的技能。

最重要的两个问题是：

・我采取了哪些措施促进个人发展？

・我采取了哪些措施培养下属？

第一个问题决定着你的个人潜力和领导能力，第二个问题决定着团队的潜力。如果团队止步不前，那未来也不会比今日有所改观。

《团队合作17原则》中提到：“每个队员都有最适合自己的位置，在这里他们将产生最大的价值。”最佳位置决定下属的最佳角色，这一点至关重要。如果领导者找到最佳位置，那他领导的团队一定会表现出色，如此也会为领导者增光添彩。毫不夸张地说，领导者取得成功的决定性因素就是充分发挥下属的优势。

每个队员都有最适合自己的位置，在这里他们将产生最大的价值。

我在高中时有幸遇到一位明白这个道理的教练，在一次大学代表队篮球训练中，教练唐・奈夫（Don Neff）决定教给我们一个重要的道理，他让第一阵容和第二阵容的球员在球场上对抗。第二阵容有几个种子选手，但第一阵容优势明显。这次教练让我们打破常规，他让第二阵容的球员待在原来的位置，但是让我们第一阵容的队员改变固有的位置，我一直担任得分后卫，但这次教练安排我打中锋，我记得原来的中锋变成了控球后卫。

比赛时间设定为20分钟，但这场比赛很快结束，第二阵容很快将我们打得落花流水。奈夫教练把我们叫到场边说道：“球场上只有最佳球员还不够，还要将最佳球员安排到最合适的位置上。”

球场上只有最佳球员还不够，还要将最佳球员安排到最合适的位置上。

——唐・奈夫

我一直没有忘记这堂课。在三十多年的领导生涯中，我将它应用到篮球之外的多个领域。不管你领导着什么类型的团队，如果你不将团队成员安排在优势领域，那团队成员和你都难以取得胜利。

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原则五

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以身作则

我最喜欢的领导学书籍是弗雷德・史密斯（Fred Smith）的《如何开发领导潜能》。我清晰地记得第一次读这本书时正在返回圣地亚哥的飞机上，我对它印象深刻是因为当我读到“领导力的具体化”时，我拿出一张白纸开始头脑风暴。在这本书中弗雷德提出，如果领导者的身份和行动一致，那他会不断取得成果；如果相互背离，那他将一事无成。

我在白纸上列了三栏，左上角是“我的性格”，我想写下自己作为领导者曾渴求过的品质；中间一栏顶端是“我的行动”，也就是与每种性格特征相匹配的行动；第三栏包括一致的性格和行动带来的成果。

我的性格 我的行动 结果

品格端正 正确 信誉

亲切感 关怀 团体

鼓励者 信任他人 士气高涨

远见卓识 设定目标 方向

虚心 学习 进步

鼓舞人心 激励 行动

无私 关注他人 伸出援手

信心 制定决策 安全感

这样一个列表令我大开眼界，因为达不到预期目标时，我们总是倾向于怨天尤人。

领导者的作用

一致性能为个人生活注入动力，也能为领导力注入动力。领导者为一切下属设立基调和节奏，因此应该以身作则。下面我将具体解释。

领导者应该以身作则。

行为决定文化

在体育活动中文化氛围非常明显，比如美国橄榄球联盟奥克兰突袭者，多年来他们一直为坏小子形象倍感自豪。球队老板艾尔・戴维斯是一个叛逆者，球员都很彪悍，甚至连球迷也一样。在比赛中，只要看看球场里被他们称为“黑洞”的区域就明白了。你的文化决定了你会吸引什么人。那个球队数十年的表现已经营造了自己的文化。

还有美国橄榄球联盟的达拉斯牛仔队。曾经有很长一段时间，这支球队屡战屡胜，甚至有几年人们将其称为“美国国家队”。汤姆・兰德利是当时的教练，他帮助球队营造了这种文化。兰德利离开后，球队教练和球员的行为开始发生变化，文化也随之改变。后来只有本地人偶尔将牛仔队称为“国家队”，其他人再也不会这么叫了。

如果你想为企业文化渗透某种价值观，首先要扪心自问这种价值在你身上体现出来，然后观察它能否体现在企业员工的行动中。改变企业文化的唯一途径就是改变自己的行为。

态度决定氛围

你有过半瓶水心态的上司吗？不管环境如何，前景总是一片灰暗。他们与积极乐观的上司简直是天壤之别。乐天派不一定得天独厚，但他们能充分利用一切有利的条件。

领导者的态度就像企业里的恒温器，如果他态度积极，那工作氛围就令人愉悦，员工在这种环境中得心应手；但是如果领导者态度消极，那温度就令人难以忍受，没人能受得了炙热或冰冷的环境。

价值观决定决策

沃尔特・迪士尼的哥哥兼合作伙伴罗伊・迪士尼说：“如果清楚自己的价值观，那就不难制定决策。”我很赞同这句话，另外，如果你基于价值观制定决策，那坚持这一决策也不难。与价值观相悖的决策寿命短暂。

你的价值观会体现在下属的决策中。如果你重视捷径，那下属在制定决策时就会偏重速度而不是质量；如果你对他人的感受漠不关心，那下属做出决定时也不会将他人考虑在内；如果你对欺诈怀有一丝容忍，那下属中一定有人认为违背原则和诚信做出决策无关紧要。

与价值观相悖的决策寿命短暂。

投资决定回报

就像在金融界，想从别人那里得到回报就必须为其投资，问题是我们总是关注收获而忽视投资。

比培训下属然后人才流失更糟糕的是什么？那就是没有任何培训还要拴住下属。

我已经讲述了培育和培训下属的重要性，在此无须赘言。只有一点，比培训下属然后人才流失更糟糕的是什么？不对他们培训，却还要留住他们。

品格决定信誉

下属信任你吗？他们相信你为他们的利益着想吗？你介绍新创意时他们会怀疑你的目的并权衡你的动机吗？这些问题的答案源于你的品格。

信誉不可授予，也不是领导职位的附赠。信誉只能赢得，而且往往经过考验才能凸显，面对考验是成是败由自身性格决定。这一点非常困难。在学校里60分就能及格，如果学校要求严格，那70分也能通过。但涉及信誉，只有满分才能通过。如果人们无法始终信任你，那他们就会认为你难以信赖。

职业道德决定绩效

有个暴躁的苏格兰老人，他总是埋头苦干，他希望手下的工人像他一样。而他的工人取笑他说：“斯科蒂，你没听说过罗马不是一天建成的吗？”

“我知道啊，”他回答，“但我又不是建造罗马的工头。”

领导者决定着工作节奏，这一点与绩效密切相关。如果员工工作松懈，那看到上司认真工作就会心怀愧疚，上进心强的员工会燃起斗志，跟上步伐。

托马斯・杰弗逊说：“如果我们持续工作，那成果一定令人喜出望外。”如果想让下属持续工作，那你最好也做到这一点。

成长决定潜力

我教授的领导力课程中有个法则叫“瓶盖法则”：领导力决定着一个人的能力。如果你的领导力为5分（在1至10分的范围内），那你的能力不会超过5分。领导力就是个人成就的上限。

下属也是这种情况。如果你自身的领导力无法持续提升，那你就会限制下属的潜力。为什么呢？因为你传授自己的知识，复制你自己的样子，你无法将自己不具备的东西赠予他人。想要提升团队的潜力，那你必须不断进步。

我最喜欢的领导力范例就是古代以色列王大卫的故事。很多人对大卫和歌利亚的故事耳熟能详。在希伯来人和腓力斯丁人的战争中，巨人战士歌利亚挑战每一个人，胜者为王，败者臣服。以色列的扫罗王吓得躲在帐篷里，他的军队也不敢应战。大卫当时还是个小牧童，他的哥哥们胆小怕事，但大卫挺身而出挑战歌利亚，并在决斗中打败了他。

很多人都知道在《圣经》中大卫成了国王。但很少有人知道，在登上王位之前，大卫招募了很多勇士并将他们训练为私人军队。这些勇士变得和大卫一样，还有一些人成了巨人杀手。

虽然现在，我们的结局不会像大卫的故事那么轰轰烈烈，但下属确实与上司越变越像。他们接纳上司的价值观，采用上司的工作方法，甚至模仿上司的癖好和习惯。因此，在批评下属之前我们先要反省自己的行为。如果你看不惯下属的所作所为，那就先自我反省。

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原则六

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传递愿景

假设你是一位优秀的全方位领导者，在向下领导时颇有成效；你以身作则，与下属关系不错，鼓励并培训下属，你正在培养下属而且打算坚持下去。然后呢？你下功夫打造了优良的武器并装上弹药，接下来怎么做？你要瞄准目标，扣动扳机。在领导学中，这就意味着传递愿景。

虽然中层领导无法制定愿景，但他们负责传递愿景。

如果身在高层，那你传递的就是自己的愿景。如果身在中层，那你传递的愿景主要来自他人。中层领导是愿景传递过程中的关键一环。愿景可能由高层领导设立，但是中层领导与他们关系密切，没有中层领导的全身心投入，那愿景很难到达基层。虽然中层领导无法制定愿景，但他们负责传递愿景。

那全方位领导应该怎样传递愿景，从而激励下属朝着正确的方向努力呢？如果囊括下面的7个要素，你就能朝着目标更进一步。

1.清晰

我在圣地亚哥时经常观看教士队棒球比赛，我的位子不错，就在教练区后面。那时这支球队表现平平，公司需要大量的宣传、比赛和促销活动来吸引球迷，其中一项是在两轮比赛之间举办球迷游戏，在球场的巨幕上展示球员的照片。但是他们不会一次性张贴整幅照片，而是分成12小块，每次张贴一小块，直到将整幅照片呈现出来。

在准备传递愿景时，你要问问自己：“我想让他们知道什么，让他们怎样行动？”

这个办法很吸引人，但我真正感兴趣的是观众的反应。你可以通过观众反应的声音来判断他们有没有猜出哪个球员。刚开始只能预测，但你能猜到观众基本猜不出来，因为照片过于零碎；然后你会听到低声细语，反应快的人会发出这种声音；接下来越来越多人猜到照片是谁，议论声变大；然后突然之间噪声四起，这时体育场里的大多数观众都猜到了答案。

愿景的传递也非常相似。如果愿景不清晰，那人们就会不明所以，难以猜测，你必须将所有板块拼在一起才能帮助人们“猜中”愿景。在准备传递愿景时，你要问问自己：“我想让他们知道什么，让他们怎样行动？”只要你明确问题的答案，那就保持沟通，填补空白，直到感觉到大多数而不仅仅是反应快的下属明确你的愿景。

2.贯通过去、现在与将来

我注意到大多数传递愿景的人只关注未来，在某种程度上这一点情有可原，毕竟愿景的本质就集中于未来，但是如果领导者在传递愿景时忽视了与过去和现在的联系，那他还是会错失机遇。

只谈过去不会给未来带来希望，因此你一定不愿在此流连。但是如果忽略过去，那就无法将员工和企业的历史联系起来。如果重视过去，尊重为你今日的成就打下基础的人，那你就认可了他们为这些成绩做出的努力和牺牲，也能为刚加入进来的新成员增强安全感，让他们意识到自己是团队的一分子。

如果人们回忆过去，那他们会更加注重追求未来。只要将过去、现在和未来统一起来，你就能在传递愿景时得到动力和连续性。

3.目的

愿景告诉人们往何处去，目的则说明为何前往。

愿景告诉人们往何处去，目的则说明为何前往。目的不仅帮助人们认识到行动的意义，还能使他们紧盯目标。它帮助人们在遭遇障碍或经历其他困难时做出调整，随机应变并锐意创新。

4.目标

在《领导学》一书中，美国历史学家和政治学家詹姆斯・麦格雷戈・伯恩斯（James MacGregor Burns）写道：“领导者促使追随者为特定的目标采取行动，这些目标能体现出领导者和追随者的价值观和动机、需求和需要、抱负和预期，这就是领导。”没有目标和实现目标的策略，愿景就无法衡量，难以实现。

多年来我见过很多领导者空怀远大目标，但对于怎样实现目标一无所知。希望不是办法，只有将过程展示给下属，他们才会意识到愿景真实可靠，从而增强对领导者和愿景的信心。

5.挑战

你将愿景现实化并不代表着实现愿景轻而易举。实际上，如果在追求愿景的过程中无须竭尽全力，那人们会怀疑付出的努力是否值得。

有些领导者害怕为团队带来挑战，但是挑战促使优秀的队员展翅高飞。面对挑战，竭诚奉献的人热情饱满，心不在焉的人如坐针毡。如果要求下属竭尽全力，那你就能看清他们的特点。

6.故事

想让下属面对挑战性的愿景，那就将故事包含在内，故事使愿景变得亲切而温暖。回忆为公司进步做出贡献的人，宣传他们的努力和成功，表彰他们的贡献，使其私人化。做到这一点，如果普通人扪心自问“我应该参与其中吗？”“我能成为一分子吗？”“我能做出贡献吗？”那他们就能对愿景和过程一目了然。故事使他们认识到虽然竭尽全力才能实现愿景，但是不会超出自己的能力范围。

7.热情

愿景拼图的最后一块是热情，缺乏热情，愿景就无法传递，只能变成美丽的海市蜃楼。谁愿意努力拼搏、克服困难并完成分外工作呢？热情的一大优点就是富有感染力，如果你热情十足，那就能燃起下属的斗志，有这份斗志他们才会不懈奋斗。

缺乏热情，愿景就无法传递。

“主人翁精神”和成功密切相关，没有前者就不会成功，全方位领导者能够培养下属的主人翁精神，他们讲愿景从“我的”变成“我们的”。在我接触到的所有下属中，最擅长传递愿景的就是丹・瑞蓝。在天际教堂时，他担任我的执行牧师，他擅长为下属传递愿景，而且最吸引我的是他为集会中的新人传递愿景。

十多年来，丹在这里领导着一个名为合资企业（Joint Venture）的团体，其成员多为年轻的白领夫妻，来到这里的每个人都是企业中积极进取的领导者。我在天际教堂工作的最后5年内，每个新上任的董事会成员都彰显了丹的领导成果。

每年圣诞节，丹都会邀请我到合资企业举办的大型圣诞聚会上发表演讲。这一聚会向来是一流的，举办地点通常设在豪华的酒店或会议中心，食品精美，嘉宾穿着考究——女士穿晚礼服，男士着燕尾服。他们是我首批传递新年愿景的人，这已经形成传统。

我这样做的原因有两个，首先，这个团队中有很多颇具影响力的人；其次，他们能够理解我传达的信息，与我保持同步。因为他们就像领导者丹一样，丹在一年中其余的51个星期内会不断地把我的愿景传递给他们。如果少了丹这样优秀的中层领导，那教堂不会取得如此迅速的进步。

有人说船越大越难转向。对船来说可能确实如此，但企业就不一样了，企业是由细微的部分组成的大型整体。如果每个中层领导都能成为全方位领导，擅长将愿景传递给自己的下属，那即使大型企业也能很快转向。关键不在于企业规模，而在于领导者的能力。

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原则七

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根据结果进行奖励

有个人在平静的湖面上划着小船享受下午的时光，他边钓鱼边用力咀嚼着一根巧克力棒。天气风和日丽，他关掉手机，大脑里唯一的念头就是自己有多快乐。

就在这时，他发现水里有一条蛇，嘴里衔着一只青蛙。他为青蛙感到难过，于是用抄网将蛇捞起，将青蛙救出了蛇口，将青蛙扔到安全的水域；但他又为蛇感到难过，他掰下一段巧克力棒喂蛇，将它放回水中，任它越游越远。

他心想：“青蛙高兴了，蛇高兴了，我也高兴了，这样真好。”他将钓线放回水中并继续仰坐着。

几分钟之后，他听到船边有撞击声，回头一看，又是那条蛇，这次它嘴里衔着两只青蛙！

这则故事的寓意是：要谨慎奖励某种行为，因为一旦做出了奖励就代表认同这种行为。

只要得到奖赏，某种行为一定会重复下去。

我认为领导者对此深有同感，不管某种行为是好是坏，只要得到奖赏，它就一定会重复下去，因此按照正确的方式对成绩予以褒奖非常重要。如果你运用职权范围内的一切资源奖赏你的下属，那你不仅会激励他们为公司采取正确的行动，也会促使他们更加努力，对自己从事的工作更有成就感。对成绩进行褒奖能使你成为更干练、更具影响力的全方位领导。

想要有效地对成绩进行褒奖，请遵循以下原则。

1.当众及私下表扬下属

对他人的褒奖始于表扬，表扬永远都不嫌多。EQUIP组织的欧洲协调者比尔・霍斯比（Bill Hornsby)说：“下属的光芒超越你并不要紧，如果他们足够耀眼，那也会将你照亮。”

在《与人共赢的25种方法》一书中，帕罗特和我提到了当众表扬他人的重要性。听到表扬的“听众”越多，表扬就越有价值。但是我建议在公开表扬下属之前先私下表扬他们。这一点使你的表扬顺理成章，下属不会认为你为了利用他们故意说好话。另外，私下得到表扬时，大多数人希望别人能听到。先私下表扬后公开表扬能起到双重作用，因为它能满足被表扬者渴望他人听到的愿望。

下属的光芒超越你并不要紧，如果他们足够耀眼，那也会将你照亮。

——比尔・霍斯比

2.不仅仅是表扬

我鼓励你表扬下属，但是只有表扬是不够的。

・如果只表扬而不加薪，那下属会心有不甘。

・如果只加薪而不表扬，那下属会心怀不满。

口头表扬十分廉价，除非你将它落实到薪酬上。杰出的领导者会悉心照料下属。如果仔细思考，你会发现公司最大的成本并不在于薪酬最高的人，而在于表现达不到薪资要求的人。

如果人们得到的薪酬低于他们做出的贡献，那他们就会垂头丧气。如果这种情况出现在你的下属之中，那它不仅会造成下属偷工减料，也会降低你的领导水平。我曾采访过一个领导者，他曾被调任到美国西北部，管理一个走下坡路的部门。在9个月的时间里，他将这个部门的影响力翻了一番。

当他进行年度回顾时，他的突出表现完全被人忽略，那个部门的职工只能整体加薪5%。他难以接受这一决定，因为他和其他部门领导得到的奖励相同，但其他部门中并未做出任何重大贡献。更扫兴的是，由于他到那个部门未满一年，按照比例，他只能得到3.75%的加薪。这种感觉就如同被浇了一盆冷水。

3.对每个人区别对待

这就引出了我的下一个观点。想成为高效能的领导者，那就不能一视同仁。这为大多数领导者带来了巨大的压力，只有公司的高层领导愿意一视同仁，他们说自己希望事事“公平”。但是如果某人的贡献是同事的两倍；或者他是团队的支柱，而同事总是需要他扶持，但是他和同事的薪酬相同，那这样算得上公平吗？我不会认同。米克・德莱尼（Mick Delaney）说：“如果游手好闲的人和干劲十足的人在一个行业里报酬相同，那前者的人数早晚会超过后者。”

如果游手好闲的人和干劲十足的人在一个行业里报酬相同，那前者的人数早晚会超过后者。

——米克・德莱尼

那你怎样在顶住压力争取公平的同时论功行赏呢？表扬付出的努力，但是奖赏取得的成绩。由于奖赏就等于认同，如果你不断表扬每个人的辛勤工作，那人们就会再接再厉。如果他们在优势领域内发愤图强，那最终会取得优异的成绩，到这时再为他们加薪。

4.给予金钱以外的福利

实际上，中层领导为下属加薪的权力有限。那全方位领导者怎样解决这个问题呢？那就是通过优待下属进行奖励。如果你将自己的专有停车位给某个下属使用一周或一个月，那受到优待的下属有何感想？你可以将自己的一些特权分享给下属，不管是停车位、某个活动的免费入场券还是办公套间。

你也可以将人脉作为财富与下属分享，可靠的上司才能做到这一点。如果你将自己的朋友、熟人和专业人士介绍给下属，而且他们对下属感兴趣，有帮助，那下属就会感受到这种奖励并心怀感激。

最后，虽然这一点有些奇怪，但我建议你在适当条件下将优待和表彰扩展至员工的家人。尤其在危机之后，家属做出了巨大的牺牲才促使员工完成工作。我采访过的一位领导者讲过一个故事，说明他对家属的表彰收效明显。他说公司的照明系统在完成生产任务两周之前遭遇故障，为了保证绩效，整个系统必须在一周之内得到更换，他负责监督这项工作。更糟糕的是，故障发生在12月，圣诞节即将来临。

他在安装前一周开始准备，电工来到工厂开始工作后，他一直陪着电工。他知道如果自己在员工工作期间回家，那就会耽误进度。那个星期他的工作时间超过100小时，每顿饭都在工厂吃，而且连续一周没有看到自己的孩子。

他终于完成任务，次日汇报工作。上司为他准备了一个惊喜，上司知道他一周没见到5岁的儿子，于是安排他儿子参加那天早晨一个重要的员工会议，大人开会期间，小男孩就坐在他父亲腿上画画。后来这位领导告诉我：“奖金很棒，礼物很棒，但在那一刻，上司感谢我为工作而牺牲家庭，这比一切都重要！”

5.条件成熟时提拔下属

假设其他一切条件相同，你要在提拔下属和招募新人之间做出选择，那就从公司内部提拔下属。晋升是对下属最大的奖赏。晋升就意味着“你工作出色，我们相信你能做得更好，这是对你突出表现的嘉奖”。最佳晋升无须解释，同事们都会见证他的成长过程。

6.记得“种瓜得瓜，种豆得豆”的道理

不久前我邀请一位年轻的领导参加座谈会，与会者都是本地区大型教堂的领导者。这类论坛使大家获益匪浅，因为层级相似的领导者可以讨论难题，分享信息并相互学习。在讨论中，领导者们一度谈到员工和预算。他们绕着圆桌走来走去，分享各自花在员工身上的预算。轮到这位年轻领导发言时，他很快改变话题。

后来跟他交流时他告诉我，就在其他领导者讨论这个问题时，他意识到自己付给员工的工资过低，因为占预算的百分比最低。会后他回来与教堂董事会商议，彻底改变工资标准。他说如今教堂拥有最佳员工阵容，没有枉费当年的投资。他不想因薪酬问题而丧失宝贵的队员。

没有丰厚的薪酬，领导者可能招到下属，偶尔也能留住几个优秀的队员。但是长期而言，工资决定表现。如果你想吸引并留住人才，那就要给他们相应的薪酬。否则，最后你的下属只愿意付出与薪酬相当的努力。

小时候在科技课上玩过天平吗？就是法庭上的正义女神手上拿的那种一边放秤砣一边放物品的天平。这种天平的秤杆两端用绳子吊着两个秤盘，如果你在一边放上一盎司的砝码，就要在另一边放上等重的物品，这样才能取得平衡。

领导也像一个天平，领导者给的报酬和下属的绩效相互平衡。在企业中，天平不断晃动，偏向报酬或绩效其中一方，双方等重时天平自然寻求平衡，它们不可能永远失衡。

领导者总是期待着更高的绩效，因为依靠绩效才能实现愿景，公司的影响力、利润和成功皆由此而来。作为领导者，你可以做出选择，你可以逼迫员工付出更多，期待天平向你倾斜；或者增加报酬，实际上你只能左右这一方面，然后等待下属以更多付出作为回报，从而使天平恢复平衡。这就是全方位领导者的做法，他们只关注付出，不关注回报。他们跟员工一样，付出越多回报就越多。

回顾

全方位领导者向下领导的原则

你能像全方位领导者一样依靠影响力领导下属吗？我们来回顾一下向下领导需要掌握的七大原则。

1.慢慢穿过走廊

2.将每个人视为“满分”

3.培养每个团队成员

4.发挥下属的优势

5.以身作则

6.传递愿景

7.根据结果进行奖励

第六章

全方位领导者的价值

成为全方位领导者并不简单，它需要孜孜不倦，但是一分耕耘一分收获。多年来在领导力培训和咨询工作中，我从未听到哪个领导说“我们公司的领导者太多了”。因此，无论公司中有多少优秀的领导，它仍需要全方位领导者，也需要你成长为全方位领导者。

作为领导，追求进步的过程不可能一帆风顺，你的付出也不一定得到相应的回报。有时上司不愿听取你的意见，同级忽视你的存在，下属拒绝追随你的领导，你会感觉到奋斗过程中充满艰难险阻。

请不要灰心丧气，至少不要长时间灰心丧气，因为提升自己的领导水平能够为公司做出巨大贡献。

成也领导，败也领导，全方位领导者越是优秀，其影响力就越大。

本书接近尾声，我想给读者一些鼓励，促使你不断学习不断进步。我会分析不断努力成为全方位领导者的必要性。在碰到艰难险阻时，请反思本章的内容，它能够提醒你为何努力攀爬、为何在中层发挥领导力。

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价值一

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领导者团队比单打独斗更有效

领导力既复杂又难学，单打独斗者难以掌握。我作为领导者，有些任务出色完成，有些任务则表现欠佳，相信你也一样。就连历史上最伟大的领导者都少不了盲点和弱势。

领导者遍布各个层级，各个层级的团队才能取得相应的进步。

怎样解决呢？公司应该在各个层级上打造领导者团队。一组领导相互合作比一个领导单打独斗更有效。领导者遍布各个层级，各个层级的团队才能取得相应的进步。

构建团队的领导者

作为中层领导，如果你构建一个团队，那就能推动公司进步，助其实现愿景。不管从事什么工作，你都能增加公司的价值。在这个过程中牢记以下几点。

1.远见卓识的领导者愿意招募超越自己的下属

我为写作本书曾采访过一个领导，他说在自己的领导生涯中曾有过关键的一刻，有人问他：“如果你可以聘请这样一个人，你知道他能推动公司进步，但是他的薪酬比你还高，你还会聘请他吗？”这个问题引起了他的重视，他花了很长时间认真思考，最终得出了肯定的答案，这个问题改变了他看待团队和自己的方式。

全方位领导者愿意聘请超越自己的员工，因为他们渴望实现愿景，这一点至关重要。如果领导者发现自己自私而狭隘，那他们一定会偏离愿景，误入歧途。回到正轨的方法就是将愿景放在第一位，然后顺其自然，任一切回到正确的位置。

2.明智的领导者将下属打造成一个团队

当领导者意识到单打独斗难以取得重大成就时，他们就会开动脑筋。只要想到这一点，他们就会谦虚谨慎，致力于打造一个团队。

每个人都需要其他队员来成全自己。全方位领导者建立团队，并不是为了自己高人一等，享受他人的服务；他们雇用下属也不是为了找人做苦力，干杂活。他们在视野范围内寻觅佼佼者，从而使团队达到最佳状态。

克里斯・霍奇说通过观察华盛顿国会议员的工作，学到了团队合作的价值。众议员想要提出某个法案时，他们要做的第一件事就是找到共同提案人。如果他们能找到其他党派的人那再好不过。克里斯将这种方法牢记于心，他在努力完成一切任务之前，首先建立一个团队，确保成员对自己的行动深信不疑，一个团队的力量永远大于单打独斗。

3.有安全感的领导者为团队授权

维恩・施密特曾说过：“如果领导性格多疑，能力再强都于事无补。”确实如此，多疑型领导好胜心强，他们以自我为中心，这一点经常导致他们在招募下属时退而求其次。

如果领导性格多疑，能力再强都于事无补。

——维恩・施密特

另一方面，稳健型领导关注他人，希望看到他人有所成就，乐于将功劳归于团队，这种渴望他人成功的心态会促使他们培训下属并为之授权。只要你关注他人，授权就顺理成章地成为副产品。

4.经验丰富型领导听取团队的意见

经验丰富型领导在领导之前先征求意见。汤米・弗兰克斯将军（Tommy Franks）说：

将军并非毫无过失。如果一支军队完全依赖将领，那就无法迸发智慧。将军领导士兵并不仅仅意味着制定战略及发号施令，相对于领导他们的将军，旅长、营长、连长、排长更清楚自己部队的优势和劣势。因此成功的将军应该多征求意见，少发号施令。

不成熟的领导先发号施令，后征求意见。

不成熟的领导先发号施令，后征求意见，甚至一意孤行。如果领导者闭目塞听，那他就不了解下属的关切，不知道下属的需求和想法，看不清目前的状况。而优秀的领导明白一线员工才是消息最灵通的人。

如果下属不愿追随，那你就要多听取他们的意见。不要逼其就范，不要玩弄手段，也不要厉声斥责，只要你用心聆听，他们一定会大有改观。

5.精明强干的领导者明白单打独斗无法取得成功

过去的25年中，我观察了公司和非盈利组织的发展趋势，以及它们追求发展和解决问题的方法。我发现了一个明确的模式，可能你也见过。

・20世纪80年代，关键词是管理，理念是管理者要做到言行一致。（目标是防止公司水平下滑）

・20世纪90年代，关键性概念是“个人领导”，各公司意识到一切瞬息万变，因此领导者必不可少。

・21世纪，理念成了“团队领导”，因为领导企业纷繁复杂，包罗万象，只有打造领导者团队才能取得进步。

领导力纷繁复杂，因此如果企业打造领导团队，那一定会取得长足进步。仅仅出色完成一项任务不足以成为优秀的领导，只在一个方向发挥领导力也无法胜任领导一职——你需要向上、横向和向下领导的技巧。领导团队永远比单个领导更有效，一支由全方位领导者组成的团队比其他任何类型的团队更有效。

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价值二

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公司的每一层都需要领导者

2004年我应邀到亚拉巴马州莫比尔市为美国橄榄球联盟的教练和长青杯的球探讲课，这段经历使我印象深刻。那天我讲座的内容之一是优势法则：能力相当的两个团队，其区别就在于领导。

讲座结束后，我和其中的一位总经理进行交流，他肯定了我的观点。他说在美国橄榄球联盟里，球员的天赋都差不多，所以优势来源于领导力——来源于球队老板、总教练、助理教练和球员，领导力是企业各个层级出现差别的关键。

缺乏领导的后果

我经常强调这一点，有些读者可能心生厌倦，但我认为这正是我的核心思想：成也领导，败也领导。确实如此，如果你不相信，那就组建一个群龙无首的团队，然后观察他们的表现，他们一定会偏离正轨。如果团队、部门、公司高层或家庭中缺乏优秀的领导，那不可避免会出现以下后果。

缺乏领导，丧失愿景

如果一个团队在起步时拥有愿景而缺乏领导，那一定会陷入麻烦，因为愿景会损耗。没有领导者，愿景将会消失，团队也会不断偏离正轨，直到彻底失去方向。

相反，如果一个团队具备领导而缺乏愿景，那它会安然无恙，因为团队最终能够制定愿景。如果只用一个词来定义领导者，那最好的词应该是“远见卓识”。领导者目标明确，他们拥有愿景，而愿景不仅仅为他们指示方向，还能为下属指示方向。

缺乏领导，拖延决策

我很喜欢里根总统讲的一个故事，这件事使他意识到及早决策的必要性。他小时候，一个和蔼的阿姨带他去定做鞋子，鞋匠问他想要方头鞋还是圆头鞋，但里根似乎有些犹豫不决。

“一两天之后再来告诉我你的决定吧。”鞋匠告诉他。但里根没有回家。鞋匠又在路上碰到他，问他想要哪种鞋子，里根说：“我还没想好呢。”

“好吧，”鞋匠回答，“明天我就把鞋子做好。”

里根回到鞋店取鞋时，他发现一只鞋的鞋头是圆的，另一只竟是方的。后来里根说：“看到这双鞋我就能想起经验教训。”如果你无法亲自决策，他人将替你决策。

优秀的决策者不一定是领导者，但领导者一定是优秀的决策者。

优秀的决策者不一定是领导者，但领导者一定是优秀的决策者。通常领导者负责制定决策，如果不是亲自制定，那就帮助他人快速决策。

缺乏领导，各自为政

如果团队成员聚在一起而没有明确领导者，那每个人只完成自己的任务，用不了多久就会各自为政。团队需要领导者为之提供统一的声音。

缺乏领导，冲突蔓延

领导者最重要的角色之一就是化解冲突。缺乏明确的领导者，冲突持续时间拉长，破坏力增大。通常领导者需要挺身而出，介入冲突，促成对话，化解矛盾。在领导他人时，你要准备好采取措施为下属化解冲突。

缺乏领导，士气低落

拿破仑曾说过“领袖是希望的代言人”。如果一个团队缺乏领导，那队员会失去希望，士气低落。为什么呢？因为士气的定义就是“对高层领导的信心”。

缺乏领导，绩效降低

领导者的首要特点就是有能力实现目标。查尔斯・施瓦布曾经营过美国钢铁公司，他讲过一个故事，恰好能说明这一事实。施瓦布讲道：

我有个厂长受过高等教育，他对行业了如指掌，但他似乎无法激励工人全力以赴。

有一天我问他：“为什么像你这样的能人都无法使车间达到最佳状态呢？”

“我也不知道，”他回答说，“我好言相劝，逼其就范甚至破口大骂，总之用尽一切办法。但他们还是绩效平平。”

那天天色已晚，白班的工人快要下班了，而值夜班的工人快要来了。我走向一个站在炽热熔炉旁的工人，向他借了一支粉笔。

“你们这一班今天有多少产出？”我问他。

“6个。”他回答。

我用粉笔在地上写了一个大大的“6”，后面没写任何内容。值夜班的工人来到车间，看到这个数字就问值白班的工人。

“今天大老板来了，”白班工人回答，“他问我们生产了多少，我们说有6个，他就用粉笔写下来了。”

第二天早晨我经过同一个车间，发现原来的“6”已经被人擦掉，换成了大大的“7”字。值夜班的工人在标榜这一数字。那天晚上我再回来，“7”被擦掉了，神气十足的“10”占据了它的位置。值白班的工人也不认输。于是一场良性竞争开始了，这个车间的绩效曾经倒数第一，经过这场竞争，它的绩效超越了工厂里的任何一个车间。

领导者创意十足，能够想方设法帮助他人提高绩效。有时需要安排一场竞争，有时需要为下属进行培训，有时意味着鼓励或激励。如果同一种方法能够运用到所有的情况下，那就没有领导的必要。由于每个人情况各异，环境千变万化，领导者需要随机应变，将解决方法付诸行动。

缺乏领导，难以成功

谈到企业成功，很多人会忽视领导者的重要性。他们看不到领导者的重要性，或者不愿承认其重要性。《从优秀到卓越》一书的作者吉姆・柯林斯就是这种情况。我见过柯林斯，在我看来他是一个智慧和敏锐的人，他并不想研究领导力这一因素。他写道：

我对研究小组下达了明确的指示，要求他们降低高层领导的影响，从而避免简单的“幸亏有领导”或“全怪领导”等普遍想法……每次我们将一切归到“领导”头上，我们……就等于承认自己的无知……因此，项目起始阶段，我坚持“忽略高管”，但是研究小组仍然有这个倾向……最终如往常一样，数据说明一切。

接下来柯林斯描述了第五层领导，也就是意志力强、为人谦逊的领导，以及这些领导者是如何领导他们所研究的杰出公司。

不管你希不希望，领导力都在发挥作用。你的组织离开各部门强有力的领导，就无法发挥作用，只有每个部门都具备精明能干的领导，公司才能有所成就，公司的每一层级都需要全方位领导者发挥作用。

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价值三

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成功领导是更上一层楼的前提

成长型企业不断寻找人才，并提拔他们到更高层发挥领导作用。怎样辨别一个人是否合格、值得晋升呢？那就要回顾他在现有职位上的业绩。成为后起之秀、获得晋升的关键就是在现有职位上兢兢业业，而不是一心向上爬。如果你在现有职位上成为全方位领导者，那一定不乏晋升的机会。

在朝着全方位领导者努力的过程中，请记住以下几点。

1.领导力的起点是现有职位，而不是理想中的职位。

几天前我在开车时，我左侧的一辆汽车从中间车道向右转，引发了一场交通事故。幸运的是，我及时减速，撞击力减轻。但是我的安全气囊打开，两辆车损毁严重。

停下车之后，我最先注意到车里的小型屏幕上显示着我的准确位置，这一位置根据GPS得出的。我盯了一会儿，好奇车子为何会报告准确的经纬度。然后灵光一闪，原来如此！如果真正身陷危难，寻求救援，那急救人员最需要的信息就是你的位置。如果不清楚自己的位置，那你哪里都去不了。

领导也是如此，想知道怎样到达目的地，先要弄清自己的位置，也就是关注手头的工作。成功的体育专栏作家肯・罗森塔尔（Ken Rosenthals）说：“每次立志追求进步，你都会发现自己位于新阶梯的最低层。”将注意力集中于现在而不是理想中的职责，我从没见过哪个人因为关注昨天，而得到了更美好的明天。

99%的领导力来自企业中层而不是顶层。

2.领导力技巧相同，但“联赛”不同

如果你得到晋升，穿过大厅到达办公室，距离原来的办公地点只有几步之遥，但是晋升前后的区别不仅仅在于这几步。当你被“提拔”到领导力的新台阶，工作质量也需要快速提升。

任何层级都需要领导力技巧，每个新台阶都要更高级的技巧。这一点在体育运动中显而易见。有些运动员能够从休闲比赛晋升到高中联赛，少数人能够从高中晋升到大学联赛，只有屈指可数的运动员能够到达职业联赛级别。

“晋级”的最佳机遇就是在现有级别上不断进步，从而迈上新台阶。

3.处理好小事才能担当重任

我在讲座或进行签售时，有人悄悄告诉我他们也想写书。“我怎样入手呢？”他们问道。

“你现在写过多少东西？”我反问道。

有些人说写过文章和其他作品，我会予以鼓励。但是大多数情况下他们怯生生地回答：“其实，我什么都没写过。”

“那你就开始写作吧，”我向他们解释，“你应该从小处入手，循序渐进。”

征服自己才是永恒不变、不留遗憾的胜利。

——拿破仑

领导力也是一样。你应该从小事做起，循序渐进。从未担任过领导的人应该先努力影响他人，具备一定影响力的人应该努力建立团队，总之从最必要的环节入手。

圣弗朗西斯・阿西西（St.Francis of Assisi）说：“从必要环节入手，然后尝试一切可能性，突然间，你会发现自己能够完成不可能的任务。”一切杰出的领导力都始于现有职位。拿破仑说：“征服自己才是永恒不变、不留遗憾的胜利。”第一次取得重大胜利必不可少，而眼前的小事正是它的要素。别急着征服世界，先履行现有的职责吧。

4.现有职位上的领导工作是迈上新台阶的履历表

如果你第一次就医，那医生一定会询问很多家族病史问题，实际上这类问题比有关生活方式的问题还要多。为什么呢？因为家族病史是决定你健康状况的首要因素。

在成功的领导力中，历史也占据压倒性优势。上司在决定你是否胜任某项任务时，看中的就是你在现有职位上的业绩。我在面试应聘者时，90%的注意力都放在以往的业绩上。

想要得到机会迈上新台阶进行领导，成功的最佳机遇就是在现有职位上兢兢业业。只要每一天你成功地进行领导，那就能为迈上新台阶打造辉煌的业绩。

5.擅长领导志愿者，那所有人都不在话下

最近，在美国总统纪念日的研讨会上，我们讨论到领导力的发展。有位首席执行官问我：“我怎样在一小组领导者中找到最拔尖的呢？应该看重哪些特点？”

有很多标志可以显示出一个人具有领导潜力，比如完成任务的能力、高超的人际交往技巧、愿景、梦想、问题解决能力、自律能力以及高职业道德。但是有一个简单又准确的领导力测试，那就是我建议的：让他们领导一个志愿者团队。

想要测试自己的领导力，那就试着领导志愿者。为何困难重重？因为领导志愿者时你没有任何砝码。志愿者没有必要对你言听计从，因此你要调动一切领导力技巧来指挥他们。如果没有挑战性，他们会失去兴趣；如果你逼得太紧，他们就会放弃；如果你不擅长人际交往，他们就不愿与你共处；如果你无法传递愿景，他们就不知道目标何在、动力何来。

如果你领导他人，你所在的企业有某些社区服务项目，那鼓励你的下属主动参与，然后观察他们的表现。如果在这种环境中非常活跃，那说明他们满足众多条件，有资格得到晋升。

西屋广播公司前首席执行官唐纳德・麦克甘纳说：“领导力关乎行动而不是职位。”采取行动，并通过协调帮助他人也这么做，这就是领导力的实质。只要在现有职位上做到这些，那晋升就指日可待。

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价值四

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优秀的中层领导能够提升高层领导的水平

在工业化和市场化的国家，我们经常将领导力视为理所当然。在这些国家，商业和工业蓬勃发展催生了领导文化，这种文化覆盖了很多公司。另外，市场竞争非常激烈，因此很多脱颖而出的领导者不断努力提升自己的领导力。

发展中国家则是另一番情况，在过去的五到六年间，我花了很多时间在世界各地教授领导学，我发现在很多发展中国家，杰出领导者凤毛麟角，而全方位领导者几乎不存在。发展中国家的大多数领导者看重职位，并尽可能与下属拉开距离，这正是富人和穷人存在巨大差异的原因之一。当然，也存在例外情况，但是如果你经常到世界各国走一走，那一定会注意到这种普遍现象。

在领导者极力抑制他人发展的地区，其整体领导力通常十分差劲。原因是如果高层领导集权力于一身，而得不到任何中层领导的协助，那高层领导也无法有效发挥领导力。

如果你认为我对发展中国家的领导者太过挑剔，那我想说的是，不管在什么地方，只要高层领导集权力于一身，缺乏全方位领导者的协助，那都会面临重大问题。我也亲身经历过这种情况，我第一次担任领导时，没有指定、培养任何下属并为他们授权。因此，我的领导力很弱，整个公司的整体绩效远低于预期水平，在我离任两年之后，公司的规模缩小了一半。

企业任何层级的优秀领导都能提升顶层领导的水平。

人们常常低估全方位领导者在企业中层所具有的价值。实际上，企业任何层级的优秀领导都能提升顶层领导的水平，并会让整个企业更优秀。

每迎来一位优秀的领导者，团队都会得到加分

优秀的领导能帮助团队成员取得最佳表现，他们会设定方向，激励下属，进行协助并取得成果。这一点在体育运动中显而易见，教练能够改变整个队伍。如果迎来优秀的领导者，那同一个队员与以前相比，他的表现通常更加出色。

这一点适用于任何企业，一个能干的领导接手一个销售团队，那业绩一定大有起色；一个优秀的经理接手一家饭店，那经营一定更加顺利；如果一个出色的领班带领一群职工，那绩效一定有所上升。

纵观整个企业（家庭式小公司除外），你在见到优秀的领导者之前就能锁定他们，你只需要找到长期绩效斐然的团队，这正是优秀领导的所在。

每迎来一位优秀的领导者，企业中所有领导者的水平都会提升

“老虎”伍兹从业余级别上升为专业高尔夫球手的过程非常耐人寻味，他球技高超，使其他人相形见绌，他在奥古斯塔以绝对优势赢得第一个大师赛冠军之后，他说在比赛那几天几乎都没有达到最佳状态。当时很多人担心伍兹会主宰整个高尔夫球界，没有人能打败他。

但是伍兹打了几年球之后有趣的事情发生了，其他人的球技都迈上新台阶。为什么？因为实力可以激发实力。《旧约圣经・箴言篇》说：“铁磨铁，磨出刃来，朋友相感，也是如此。”

优秀的领导者加入团队，其他领导者也会关注他，优秀的领导者不仅能够激励下属，也能激励其他领导者达到最佳状态。优秀的领导者能够提升绩效和团队合作水平，从而迫使企业的其他领导者不断进步。

优秀的中层领导能够增加上司的价值

相对于高层领导，中层领导更贴近基层员工。因此，他们更了解工作状况，他们了解基层员工和员工面临的问题，他们对基层员工的影响力也大于高层领导。

如果企业中层缺乏优秀的领导者，那高层领导要对每个员工和每件事负责。如果优秀的中层领导利用他们的影响力和投入来协助高层领导，那将“扩展”高层领导的影响力范围，这样一来，高层领导就能完成很多单打独斗无法完成的任务。

优秀的中层领导能够解放高层领导，使他们专注于头等大事

作为领导，你在企业里职位越高，你的视野就越宽广，但真正能做的事就越少。升职之后，你不可能继续从事如今的工作。随着你的升职，你需要将原有的很多职责转交给他人。如果负责这些工作的员工表现差劲，那你只能收回这些工作。受此影响，你将无法顺利履行新的职责。

实际上，对高层领导而言，由于中层领导不断向他们寻求帮助，迫使他们从事低级别的工作，这会使他们无比沮丧。如果高层领导无法脱身，那企业就相当于为解决低级问题支付高薪。

因此，高层领导需要中层领导的协助才能有突出表现，如果你在中层表现突出，那就能够促使上司放开手脚，追求卓越。

优秀的中层领导能够激励上司不断进步

领导者的进步能够体现出来，不断进步的领导者能够不断提升个人能力和领导技巧。大多数情况下，他们促使上司不断进步，其中部分原因在于良性竞争。如果你正在赛跑时，有人准备超越你，那一定会促使你迈开脚步，加快速度。

贡献也是一个因素，如果团队成员看到其他人做出重大贡献，那会激励他们积极参与。如果你的团队业绩斐然，那作为其中一员你自然会感到愉悦。

优秀的中层领导能够为企业指引未来

如果企业运用过时的创意和方法来解决问题，那它很难持续进步与成长。未来的成功需要创新和进步，需要新型领导者层出不穷。在《领导圣经》一书中，洛林・伍尔夫（Lorin Woolfe）写道：“领导者的终极测试不在于能否巧妙决策并果断行动，而在于能否培养其他领导者，并打造出离开领导者也能长盛不衰的企业。”

今天的基层员工就是明天的中层领导，今天的中层领导就是明天的高层领导。作为中层全方位领导者，只要你不断成长，那很有可能得到机会晋升为高层。同时，别忘了为你奋战的基层员工，考虑好怎样带领他们一起升职，并最终接替你在中层的位置。如果员工表现出色，那你就能发现潜在的领导候选人。

今天的员工 明天的领导者

落实现有的创意 产生新的创意

明确并界定问题 解决问题

与同事融洽相处 吸引精明的人

在现有的框架内工作 承担风险

重视稳定性 重视并发现机遇

领导力专家马克斯・帝普雷说：“培养接班人是领导力的要素之一。”此言不假，因为后继无人就没有成功可言。全方位领导者不仅要做好本职工作，减轻上司和下属的负担，还要确保公司拥有光明的前景。在培训全方位领导的过程中，你能够加深企业的厚度并增强其实力，你能够提高标准，实现共赢。

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价值五

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全方位领导者具备每个企业都需要的才能

我在为本书列提纲时，与一个朋友谈到全方位领导的全套概念。他问：“全方位领导者与其他类型的领导者有何不同之处？”我为他解释了向上领导、横向领导和向下领导的概念，他说：“好吧，但是他们为何有能力在各个方向上领导呢？他们的工作动力是什么？”

我在讨论过程中仔细思考这个问题，最终得出这样一个答案：“全方位领导者具备一定的才能，能够在各个方向进行领导，这正是他们在企业中颇具价值的原因。”

“你应该把它写进书里，”他建议，“因为人们会努力采取一切正确的行动，如果内心不具备这种才能，那他们很难做到这一点。”

我不知道你有没有考虑过这个问题，什么更能提升你身边的人的价值呢？通过你的言论还是品质？你可能不知道，但是只要具备适当的才能，你就能真正增加他人的价值。你在企业中的职位越高，这条规律就越适用。

在我看来，全方位领导者具备每个企业都希望在所有员工尤其是领导者身上看到的才能。这些品质包括适应力、辨别力、洞察力、人际交往、安全感、服务精神、足智多谋、成熟稳重、耐力和可靠性。

适应力——快速适应变化

中层以下的员工对各种情况后知后觉，通常他们无权进行决策或制定战略，因此要学会快速适应。

在企业中层，你的适应速度越快对企业就越有利。原因是每个企业都有适应速度较快、中等和滞后的员工，快速适应者能够很快接受新想法并积极贡献，中速适应者需要更多时间，而滞后适应者要花很长时间（有时勉为其难）接受改变。

有弹性的人是受到祝福的，因为他们不会气急败坏，大发雷霆。

因此，作为中层领导，你应该帮助下属接受改变，并快速适应改变，可以说越快越好。这就意味着在某些情况下，即使没有做好心理准备，你仍要接受改变。碰到这种情况，最关键的因素就是你对上司的信任程度。如果信任上司，你就能适应变化。不断提醒自己，有弹性的人是受到祝福的，因为他们不会气急败坏，大发雷霆。

辨别力——明确真正的问题

美国总统、一位年老的神父、一个年轻的登山运动员和世界上最聪明的人同乘一架私人飞机，突然引擎发生故障，飞行员慌忙跑出驾驶舱说：“飞机就要坠毁了，赶快逃命吧！”然后他跳下飞机、打开降落伞。

四个乘客环顾四周，只找到三个降落伞。

总统背起一个降落伞，边跳边说：“为了国家安全我必须活下来。”

最聪明的人也抓了一个包，边跳边说：“我是全世界的无价之宝，必须活下来。”

老神父看着登山运动员说：“孩子，你活下来吧。我已经为上帝服务了40年，不害怕去见他。”

“别害怕，神父，”年轻人说，“那个最聪明的人跳下去时拿的是我的背包，而不是降落伞。”

优秀的领导者能够在混乱的情况中迅速理清状况，他们知道关键所在。有一句老话说，聪明的人只相信他所听到的一半话，而真正聪明的人能够知道哪一半该相信。全方位领导者应该培养这种能力。

洞察力——不仅仅看到优势

杰克・韦尔奇说：“领导力就是在逆境中发现机遇。”这种能力就是洞察力的体现。在企业担任中层领导的一大优势就是比他人看到更多，大部分人只能了解所在层级和相邻层级的情况。

领导力就是在逆境中发现机遇。

——杰克・韦尔奇

基层员工只能观察并了解基层的情况，如果他们颇具洞察力，那有可能看到中层。高层领导只能观察并了解高层的情况，也能观察下一级也就是中层的情况。但是作为中层领导，你不仅能观察并了解中层，还能了解上下两级的情况，这就为你带来了独特的优势和机遇。

沟通能力——联系企业各个层级的纽带

相对于上司和下属，你对企业有独到的视野和见解，所以你不应只把这些知识用于增加自己的优势，还要用于指挥企业的上下沟通。我们通常认为企业中的沟通由上而下，高层领导制定愿景，设定方向，奖励进步等。然而好的沟通应该是全方位的，事实上，有时关键性的沟通是自下而上的。

在《向上领导》一书中，迈克・尤西姆（Michael Useem）列举了一些“由下而上”传递重要信息的例子，有些信息受到关注，采取措施，见到成效。举例来说，美国贸易代表巴尔舍夫斯基（Charlene Barshefsky）来到谈判桌前协商中美贸易协议，也就是允许中国加入世界贸易组织。谈判前她听取了很多企业家和劳工领袖的关注，然后代表他们的利益来到谈判桌前，最后这场谈判非常成功。

有些向上传递的信息则被忽略了。尤西姆说，联合国驻卢旺达的维和部队指挥官罗密欧・达莱尔（Romeo Dallaire）将军曾试图说服上级允许他采取行动，以防止发生种族屠杀，但是遭到了拒绝。结果相当悲惨，在胡图族对图西族的屠杀中，80多万人惨遭杀害。

要开展任何运动，最关键的是团结发起者。

——马丁・路德・金

马丁・路德・金说：“要开展任何运动，最关键的是团结发起者。”这项任务不只需要一个共同目标，还需要有能够赢得并维系人们忠诚度的哲理，更要依靠群众与领导之间畅通的沟通渠道。

安全感——通过自身而不是职位

我很喜欢卡尔的故事，他在办公室的门上挂了一块标牌——“我是老板”，逗得同事哈哈大笑。他吃完午饭回来，大家笑得更开心了，他看到那块标牌旁多了点什么，它附近有一张黄色的便利贴，上面写着“刚才你太太打电话让你把标牌还回去”。

有安全感的人才能在中层成为优秀的领导者。在我们的文化中，人们会问“你是做什么的”，而不是“你是谁”，或“你位高权重吗”，大多数人过于强调头衔和职位，而忽视了影响力。

如果你曾是一位优秀的中层领导，长期也好短期也罢，那就明白你的职位至关重要。没有中层领导的尽职尽责，那企业就无法取得成功。全方位领导者不必担心职位，应该通过自己的影响力树立充分的自信。

如果你曾为突破中层而费时费力，那就转移注意力吧。相反，你应该将精力投入开发自己的潜力，并在现有职位上全力以赴。如果你关注升职而不是自身进步，那你就该问问自己：我变成他人期望的模样了吗？如果关注自身进步而不是头衔或职位，那你还要不断询问自己这样一个问题：我竭尽全力了吗？

服务性——竭尽全力

衡量领导者的真正尺度并非有多少人为他们服务，而是他们为多少人服务。

我认为衡量领导者的真正尺度并非有多少人为他们服务，而是他们为多少人服务。全方位领导者持有服务第一、领导第二的态度，采取的一切行动都以增加价值为出发点。他们为企业的任务服务，通过为同事服务进行领导。

格林利夫服务式领导中心的创始人罗伯特・格林利夫（Robert Greenleaf）对这个问题有绝佳的观点：“服务型领导者的首要角色是‘仆人’，这种渴望服务他人，服务为先的精神与生俱来”。这种有意识的选择使一个人渴望领导，区别就在于服务的目标——首先确保他人的最高关切得到满足。

成为领导者为他人服务的愿望能否为你提供动力呢？其实答案非常简单，只要不为服务他人而烦恼，那你就怀有服务者的心态。如果你态度不端正，那为他人服务一定会愤愤不平。

足智多谋——另辟蹊径完成任务

一家出版商正要印制300万份西奥多・罗斯福1912年的竞选演说，却发现自己还没有得到罗斯福和他的竞选搭档——加州州长海勒姆・约翰逊（Hiram Johnson）的肖像权。这个问题很严重，因为版权法会对这样的过失处以每份一美元的罚款。

竞选委员会的主席头脑灵活，足智多谋，他给拍摄照片的芝加哥演播室发了一封电报说：“计划印刷300万份罗斯福的演讲，以罗斯福和约翰逊的照片做封面，这是宣传摄影师的绝佳机遇，贵方愿支付多少照片使用费？”

回电说：“感谢提供这个机会，但我们只能支付250美元。”双方成交，印刷机开工，避免了一场潜在的事故。

中层领导尤其需要足智多谋，因为他们的权力和资源有限。想成为全方位领导，那就要习惯于为无米之炊。

成熟稳重——团队比自身更重要

怎样定义成熟？在领导力中，我将它定义为“团队比自身更重要”。如果一个人始终将自己放在第一位，那他对别人鲜有影响。想要领导他人，必须将团队放在第一位。在领导力中，成熟就是团队比自身更重要。

最近我读到一个故事，那什维尔市教育体系的几个校长认为，为了学生的成功，应该聘请一位双语专家。但问题是超出预算，于是他们抽出原本用于为他们加薪的资金，聘请到了需要的专家。他们所维系的学校和学生比个人利益更重要，这就是成熟稳重的领导者。

坚忍——品格与能力经久不衰

几年前，我到非洲培训领导学时曾有机会进行野外拍照，这段经历妙不可言。在野外的灌木丛中，我们花了约一个小时跟踪一对觅食的猎豹。猎豹不可思议，它们是地球上速度最快的陆生动物，每小时能奔跑70英里。但是猎豹是短跑选手，如果它们不能一鼓作气扑倒猎物，那就只能挨饿。原因是它们的心脏太小，无法胜任长跑。

全方位领导者可不能有脆弱的心脏。领导者尤其是中层领导面临着众多挑战，领导力是一场持久战。想要成功，全方位领导者要妥善应对一切挑战，还要长期坚持下去。

可靠性——关键性任务值得依赖

在《领导团队17法则》一书中，我最欣赏的法则之一是“可靠性法则”:“面对关键性任务，队友必须能够互相依赖。”我欣赏这条法则的原因不仅在于它言之有理，对团队建设至关重要，也在于我能从中总结出一个词。在我看来，“可靠性”这个词抓住了人们在任何情况下互相依赖的精髓。

如果你信任领导，也就是他就有可靠性，那比仅仅知道你可以信赖这个领导更有价值。这意味着你可以真正依靠他们并取得成功。你是这个团队的一分子，在大多数人怀有自私自利之心的文化中，这种品质将会带来巨大的改变。

大多数中层领导信誉不足。中层事关企业成败，高层领导对企业的影响有限，基层员工也是一样，上司对他们造成的局限往往超越资源和天赋。成也领导，败也领导，确实如此。企业想要成功，那作为全方位领导，你的成功必不可少。

中层领导能够产生巨大的价值和影响，据我所知，最佳范例应该是乔治・卡特利特・马歇尔将军（George C.Marshall）。提到领导同盟国赢得二战的将领，大多数人会想到温斯顿・丘吉尔和富兰克林・罗斯福等领袖。我承认这两位伟大领袖功不可没，但我同时认为，干练的全方位领导者马歇尔将军在二战中必不可少。

马歇尔一直是一位称职的士兵，他能够成功地向上、横向或向下领导。他以上尉军衔毕业于弗吉尼亚军事学院，然后到美国陆军步兵军团服役。马歇尔成绩优异，对师长颇有影响，他完成堪萨斯州利文沃斯堡指挥与参谋学院的基础课程之后，又学习了更高级的课程，并留校担任教员。

马歇尔不管到哪里服役都会增加价值——不管是在菲律宾的两次任职，一战期间在法国服役，潘兴将军在中国任职期间的高级助理，还是佐治亚州本宁堡步兵学校教学组长等其他职位。有人说“马歇尔凭借辉煌的成就在军队中平步青云，其速度无人能及”。

马歇尔的职业生涯非常辉煌，但是被任命为美国陆军参谋长之后，世人才认识到他产生的深远影响。在这个职位上，他向上领导着总统，横向领导着其他同盟国指挥官，向下领导着手下的高级军官。

他上任时，美国军事力量薄弱，装备落后，所有兵力加起来不过20万人。当战争在欧洲爆发时，马歇尔清楚应该采取什么行动——建立一支气势恢宏、训练有素、装备精良的军队，于是他立即着手开展这个任务。在4年的时间里，马歇尔将军队人数扩充到830万，而且实现了训练有素、装备精良。丘吉尔将他称为“胜利的指挥官”。

只此一点就可以使马歇尔成为二战英雄，不过他的贡献却不止于此。他在战争中不知疲倦地工作，不断表现出向上、横向和向下领导的才能。罗斯福总统认为马歇尔的建议都是无价的，还说只有知道马歇尔在国内才能安然入眠。罗斯福要求马歇尔出席所有的重大战时会议，从1941年的阿根廷和纽芬兰到1945年的波茨坦。

在军事战略领域，马歇尔经常需要进行横向领导，他因确保同盟国各国军队互相合作而大受赞赏。在战略上，他与其他将领不分上下，麦克阿瑟希望美军在击败德军之前将精力集中于太平洋战场；英国希望采用所谓的地中海战略对抗希特勒的军队；但是马歇尔深信，想要赢得战争，同盟军必须渡过英吉利海峡，到法国与德军展开斗争。

马歇尔说服了所有人，他和手下将领花了一年的时间计划诺曼底登陆。战后，丘吉尔评价马歇尔：“以前我一直认为马歇尔是一个坚强的战士、出色的指挥官和军队的建立者，他是美国版的卡诺（卡诺被称为法国大革命的胜利指挥官）。直到现在我才发现他是一个富有洞察力、具有全局眼光的政治家。”

马歇尔不仅仅擅长向上和横向领导，也能出色地向下领导。他的下属对他深怀敬意。战后，艾森豪威尔将军对马歇尔说：“在战争中，每当我碰到问题或经历考验，都会以你为榜样鼓舞自己，你的鼓励就是我最大的动力。你是这个时代最伟大的军人和真正的民主领袖，我对你敬礼时满怀自豪与成就感，作为下属对你的责任感也同样强烈。

即使在战后，马歇尔继续扮演全方位领导者并发挥影响力。杜鲁门总统任命他为国务卿。欧洲各国在战后千疮百孔，需要制订计划进行重建。马歇尔在哈佛大学的演讲中提到支持欧洲复兴计划。我曾看到过相关资料，杜鲁门总统的幕僚想把该计划命名为“杜鲁门计划”，但总统摇头否定，他非常重视并尊重国务卿的领导，因此将它命名为“马歇尔计划”。

历史上改变世界命运的伟人屈指可数，马歇尔就是其中之一。如果没有他的影响，欧洲、亚洲与美国的命运可能与今日截然不同，这就是全方位领导的绝佳范例。最终，马歇尔凭借巨大的影响力和无私奉献获赢得诺贝尔和平奖，他是历史上唯一获此荣誉的职业军人。

我们无法奢望像马歇尔一样对全球产生重大影响。不过，关键在于我们愿意付出一切努力，在现有职位上发挥积极影响，以各种方式为他人增加价值。在我看来，只有成为全方位领导者，你才能提升自己的影响力，才更有可能有所成就。作为全方位领导者，不管你在企业中位于哪个层级，有什么头衔或职位，不管周围的同事是什么情况，你都可以影响他人。希望你不断努力，不断发挥积极影响。

回顾

全方位领导者的价值

一、领导者团队比单打独斗更有效

二、公司的每一层都需要领导者

三、成功领导是更上一层楼的前提

四、优秀的中层领导能使高层领导更优秀

五、全方位领导者具备每个企业都需要的才能

给高层领导的话

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为全方位领导者创造一个大显身手的环境

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如果你是企业的高层领导，我想和你共同探讨本章的内容。很多中层领导垂头丧气，他们无比渴望成功进行领导，而通常上司带来的阻力却大于推动作用。超过三分之二的人离职的原因是上司平庸无能，人们离开的并不是公司，而是他们的上司。

作为顶层领导，你拥有独一无二的权力，能够创造出积极的领导力文化，让潜在领导者大显身手。如果你创造出这样一种环境，那具备领导潜力的人就会不断学习，积累经验并有所成就。他们会成为全方位领导者，推动公司更加强盛。

如果你愿意将公司打造成领导者出色发挥领导力的平台那你需要转移注意力。

・从领导员工和公司转移到……

・领导员工，发现领导者，领导公司，转移到……

・领导员工，培育领导者，领导公司，转移到……

・领导并为次级领导授权，同时领导公司，转移到……

・为次级领导服务，由他们领导公司。

根据你的起点，这个过程可能会花费数年时间，而且充满艰难险阻。但是想想对立面，如果你没有在促使全方位领导者大显身手的环境中培育领导者，那五年之后你的企业会出现什么局面？

顶层领导每天要做的12件事

如果准备好对企业进行改革，那我建议你从“顶层领导每天要做的12件事”入手。每天早上起床准备领导企业时，并许诺做到这激发潜力的12件事。

1.肯定员工的价值

想要营造有利于领导发展的环境，你要先从内心进行转变。你只会把精力投入你重视的事物中，如果归根结底你不重视员工，那你永远无法营造出培育领导者的环境。

大多数高层领导只关注两件事：愿景和利润。愿景对我们的激励性最强，关注利润是为了让公司顺利运营。但是企业的所有员工位于愿景和利润之间，讽刺的是，如果你忽视员工，只关注其他两样，那既会丧失人心，也会丢掉愿景（很有可能丢掉利润）。但是如果关注员工，那就有可能同时赢得员工、愿景和利润。

吉姆・柯林斯对大型公司进行研究，发现并定义了他所谓的第五层领导者，他注意到这些出类拔萃的领导者从来不会因公司有所成就而居功自傲，实际上，他们十分谦卑，总是把功劳让给别人。毫无疑问，第五层领导者非常重视员工。

很多公司宣称自己重视员工，重视消费者，但它们只是追随潮流，空谈是没有任何价值的。如果你想知道企业是否具备这种价值观，那就和了解企业的局外人聊聊，看他们是怎么说的。他们的答案能使你了解到最真实的情况。但是你最了解自己的内心，你就是一切的起点，你应该扪心自问：我重视企业员工吗？

2.投入资源，培养下属

有一次我和金・金克拉同乘一架飞机飞往达拉斯，他问我有没有收到过感谢信。当我说收到过时，他问我：“在这些信中，人们为何感谢你？”我之前从未考虑过这个问题，但是答案很清楚，人们感谢我的原因尽是我写了一本书或者提供了其他资源。

“我也是一样，”金克拉说，“真有意思，你和我都因演讲而出名，但这并不是人们写信的原因。”

过去的35年中我进行过很多演讲，我认为它们颇具价值。这些活动能够产生巨大的能量和热情，但是想要助力成长，你还需要很多资源。因为它们是流程化的，所以比较容易引导。你可以带着这些流程并且参考它们，你还可以深入挖掘，并按照自己的步调前进。

有一次我在一家大型公司为领导者培训，一位活动组织者在讲台上说，员工是该企业最可观的资产。我很赞赏他的观点，但是我也为房间里的其他领导者扩展开来，只有对员工进行培育，他的言论才得以成立。

培育领导者需要很多付出。高层领导的第一个问题通常是：“成本有多高？”我会回答：“不管成本有多高，它一定低于对员工无所作为的成本。”

我又有一个问题，请扪心自问：“我愿意为领导力培育提供资源吗？”

3.重视领导力

个体户不必为领导力操心。但是对于企业领导者，领导力这个问题永不过时。只要两个或超过两个人一起工作，那都会牵扯到领导力。有些企业过于强调努力工作，而对领导力不闻不问。真是大错特错。

所有优秀的领导者都会认识到领导力的重要性并高度重视。我很喜欢汤米・弗兰克斯将军对中士的评论，他认为他们是军队中层的终极领导者。

在沙漠中的一个月强化了我长久以来的信念，那就是中士绝对是军队的中流砥柱。一般的部队都依赖士官发挥个人表率作用进行领导，我想到了山姆・龙、恩凯格和凯托中士，他们是士官的榜样。如果一个士官对部队全身心投入，那这支部队将接受严格、真实的训练，在条件允许时享用热汤热饭，甚至有机会偶尔冲个淋浴。如果中士对士兵漠不关心，那他们将会表现差劲，浪费生命。一个聪明的军官一定会努力培养优秀的中士。

美国军方明白领导力的价值并对它高度重视。如果重视领导力，那领导者就会为企业增加价值。

这次你要问自己的问题非常简单：在企业中我是否重视领导力？

4.寻找潜在的领导者

如果你关注并重视领导力，那一定会不断寻找潜在领导者。几年前，我在领导力发展俱乐部讲了一堂课，教导领导者如何寻找有潜力领导，我们称之为“寻找老鹰”。多年以来，这门课一直是最热门的课程，以下就是“老鹰”最重要的10个特征。

・他们能完成任务

・他们能发现机遇

・他们影响他人的观点和行动

・他们能为你增加价值

・他们吸引成功者

・他们培训其他领导发挥领导力

・他们提供对企业有帮助的创意

・他们具备无比积极的态度

・他们能兑现承诺

・他们对企业和领导者绝对忠诚

如果你着手寻找潜在的领导者，那就寻找具备这些素质的人。同时也要扪心自问：我在不断寻找潜在领导者吗？

5.了解并尊重下属

在发现领导者并进行培育的过程中，你应该以人为本了解他们。我鼓励你运用“慢慢穿过走廊”一章中的指导原则来推动这个过程。除此之外，在培育领导者的过程中你应该将这些特点记在心里。

・下属希望看到成果

・下属希望精明强干——在自己这一行做到最好

・下属希望有参与感

・下属希望得到欣赏

・下属希望赢得掌声

挑选领导者进行培训时，应该在下属的普遍欲望和个人需求之间找到平衡，尽可能为每个人量身打造培训方案。想要做到这一点，就要不断扪心自问：我了解并尊重下属吗？

6.为下属提供领导经验

离开实际的领导工作就无法学习领导力，毕竟领导力就是行动。在授权时，很多高层领导忽视了培养下属的机会，我们总是自然而然地把任务交给他人来完成，而不是满足领导力的目标。因此我们要进行调整，如果在授权时不兼顾权力和责任，那下属将难以积累发挥领导力所必需的经验。

你要扪心自问的问题是：我能否为下属提供领导经验？

7.鼓励下属发挥领导力主动性

发挥主动性是领导力的关键一环。最优秀的领导者都具有主动性，他们能够完成任务。大多数高层领导都是牵头人，但这并不意味着每个高层领导都愿意看到其他人发挥主动性。高层领导相信自己的直觉，但不一定相信下属的直觉。

确实，年轻的领导者在准备充分之前就想小试牛刀，但是只有不断培养并运用自己的主动性，潜在的领导者才能变得羽翼丰满。怎样解决这个问题呢？答案就是把握时机。如果你操之过急，那就缩短了成长的时间；如果你在领导者准备就绪后仍然百般阻挠，那就会抑制他们的成长。

有一个办法可以帮助你掌握时机，那就是判断你心态是狭隘还是包容的。如果你认为世界上资源有限，机遇不足，不愿让下属承担风险，因为你认为企业一旦出错就会大伤元气，难以恢复。反之，如果你认为机遇无穷无尽，资源不断更新，那你就会愿意让下属承担风险，因为你对企业的恢复力充满信心。

在这方面你的表现如何呢？请扪心自问：我有没有鼓励下属发挥主动性？

8.提供一个安全的环境，供下属提出问题、分享创意并承担风险

普利策奖得主、历史学家加里・威尔斯（Garry Wills）说：“接受他人领导时，领导者对前进方向有发言权，如果忽略这一点，那带头人会很快失去追随者。”只有安全感强的高层领导才会允许中层领导全面参与企业的领导过程。如果遭到中层领导的质疑，高层领导不会将其视为个人恩怨。与中层领导共享创意时，高层领导也不会感到威胁。当下属承担风险时，高层领导应该给他们足够的空间来庆祝成功或接受失败。

领导力从本质上讲就是要挑战一切，它挑战过时的思想、过时的工作模式，甚至是现状。别忘了奖励就是认可，如果你奖励自满，那中层领导都会自满，但是如果你充满信心，让中层领导另辟蹊径，超越你的方法，那企业一定会快速发展。

中层领导形成自己的套路后，与其对他们指手画脚，倒不如退居幕后，充当睿智的顾问并大力支持。鼓励最优秀的中层领导发挥主动性并促进企业进步。毕竟，企业的胜利就是你的胜利。

你在企业中扮演何种角色呢？是“专家”还是顾问或支持者？请扪心自问：我有没有为下属提供安全的环境，供他们提出问题、分享创意并承担风险？

9.与下属共同进步

在职业生涯中我曾与很多高层领导交流，我发现他们对成长持多种多样的态度，可以总结为以下几种。

・我已经充分成长

・我希望下属成长

・我致力于帮助下属成长

・我希望和下属一起成长

猜猜哪种态度能够打造出促使员工不断成长的企业？

如果企业员工看到高层领导不断成长，那企业文化也会发生改变。它会瞬间消除高层领导和员工之间的障碍，你能够加入下属们的阵营，从而使高层领导更加平易近人。它还会向每个人传递清晰的信息：成长是第一要务。

因此你只需扪心自问一个简单的问题：我是否和下属共同进步？

10.将潜力无穷的下属划入核心圈

在一次领导力活动中，《邮差弗雷德》的作者马克・桑布恩发表了演说，我很认同他说的一句话：“一头狮子领导鹿群比一头鹿领导狮群强多了。”为什么呢？因为即使是一群鹿，如果由狮子领导，那也会表现出狮子的骄傲，这个比喻棒极了。确实如此，如果人们跟一个人共处并接受他的领导，那人们会像他一样思考，像他一样行动，他们的表现能否提升主要取决于领导的能力。

我经常在研讨会中进行非正式调查，了解人们如何成为领导。我询问他们成为领导者的原因：（1）因为被赋予某个职位；（2）因为企业面临危机；（3）因为曾经接受培训。超过80%的人说自己成为领导者的原因是接受了领导力培训，曾经有人在这个过程中引导他们。

培养高水平领导的最佳途径就是拥有一位高水平的“老师”。如果在企业中独当一面，那你就是最优秀的领导者（或者是最优秀的领导之一）。如果你还没有采取行动，那就精心挑选最具潜力的下属，让他们加入你的核心圈并进行指导。不管你挑选一个下属还是十几个下属，不管你进行一对一辅导还是团体辅导，关键是尽心尽力培育这些最具潜力的下属。

你能做到这一点吗？你会怎样回答这个问题：我将潜力股划入核心圈了吗？

11.致力于打造领导团队

刚开始担任领导时，我尽可能亲力亲为，40岁之前我一直认为自己无所不能。直到40岁，我终于意识到如果不培育其他领导者，那我的潜力就得不到充分发挥。因此在接下来的10年中，我将注意力集中于培育优秀的领导者。但是这一点也有不足之处，现在我意识到想要到达领导力的巅峰，我必须打造领导力团队。

面对现实吧，没有任何人无所不能，反正我做不到，你呢？你也一样，想要发挥企业的潜力，想要从优秀变成卓越，那就需要打造领导团队，促使队员取长补短，互相挑战，互相磨砺。如果我们完全依靠自己，那就永远无法突破自身的领导力局限。

在这方面你表现如何？请扪心自问：我是否致力于打造领导力团队？

12.任下属大展身手

作为领导者，如果你对领导力的培养过程有丝毫疑虑或担忧，那通常与你提供的培训密切相关。我们考虑让下属大展身手时自然会充满疑虑，这与父母对孩子的感觉相似。我的孩子已经长大成人，组建家庭，但当年他们还是青少年时，妻子和我总是不放心让他们自己做出决定、走自己的路。这个过程让人提心吊胆，但是不让他们伸展翅膀，他们讲永远无法学会飞翔。

随着年龄的增长，我意识到自己应该扮演“开瓶器”的角色，这正是企业领导的主要作用。如果我能为团队成员打破领导力的瓶颈，那我就履行了自己的职责。我为下属清除的障碍越多，他们就越有可能发挥自己的潜力。最宝贵的是，如果高层领导为中层领导打破瓶颈，那中层领导也能助高层领导一臂之力。

最后一个问题来了，请扪心自问：我能否任下属大展身手？

如果你致力于培养全方位领导者并释放其潜力，那企业和你的生活都会发生变化。据我观察，从单打独斗发挥领导力到成功培养全方位领导，高层领导需要经历三个阶段。

阶段一：孤独的领导——“只有我一个领导”，如果你是唯一的领导，那一定事必躬亲。

阶段二：领导的提升——“我是少数领导者之一”，如果着手领导并培养其他领导者，那你就可以抓大事要事。

阶段三：领导的继承——“我只是众多领导其中之一”，如果培养全方位领导，那你只需要处理少数战略性事务。

汤姆・穆林斯的职业生涯就是一个例证。他是佛罗里达州西棕榈滩一家大型教会归主团的主任牧师。汤姆是教堂的创始者，刚开始他事必躬亲。如果要完成某项任务、实现某个目标或启动某个项目，那汤姆一定会亲自领导。

但汤姆是一位杰出的领导者，他并不想单打独斗。教堂规模逐渐增大，汤姆不仅帮助他人，也致力于培养领导者。他培养的领导者越多，从事一线工作所花费的时间就越少。多年来，汤姆一直在培养全方位领导并为他们授权。

如今，他的教堂每周接待一万多人，每周都要进行几百个项目和活动。他的教堂在社区中非常活跃，为穷人提供住所和食物。他们经常主动出手相助。那汤姆扮演什么角色呢？他退居幕后，辅导、建议并鼓励其他领导，大多数情况下他就这样发挥领导力，他很少在任何活动中担任领导。汤姆说见证他人成功增强了他的成就感，不管是言传身教还是领导团队，其成就感都高于一个人做事的成就。受此影响，教堂的成功也超越了他的梦想。

看到下属和企业有所成就，这不就是我们作为领导者的希望所在吗？中国著名哲学家老子曾提到“无为而治”，这正是优秀领导的做法——帮助他人成功。他们发挥领导力，为下属授权然后退居二线。如果你营造出培育全方位领导者的环境，那有朝一日你也能做到这一点。

全方位领导者练习册

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中层领导者的7个误区

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误区一：职位误区

请判断下列问题的正误。

A.我在企业中的职位限制了我的领导才能。

B.只有身居高层，才有机会进行领导。

C.我对他人的影响力与头衔有直接关系。

D.影响上司超出我的能力范围，我讨厌下属试图影响我。

如果认为A和C正确，请考虑以下问题。

1.一定要身居高层才能与他人建立交情并使他们乐于与你共事吗？

2.人们与你共事的原因是别无选择吗？

3.怎样与团队成员和公司同事建立适当的关系？

4.一定要身居高位才能取得成绩并帮助他人提高绩效吗？

5.除了总裁和首席执行官，去年你在同事身上有何收获？

6.你有什么独特的技能可以传授他人？本周找到机会，在项目中助同级一臂之力，你甚至有机会教那位同事一种新技能或应对挑战的新方法。

如果认为B和D正确，请考虑以下问题。

1.领导者如何起步？威廉姆・华尔士和温斯顿・丘吉尔在第一场战役中并非高级将领；玫琳凯・艾施也不在第一家任职的公司中担任总裁；马丁・路德・金在事业起步时只是一位助理牧师。

2.如果你在现有职位上像领导者一样思考并行动会怎样呢？你会转变工作方式吗？会改变待人接物的方法吗？请具体解释。

3.华莱士、丘吉尔、艾施和马丁・路德・金身居高位之后才开始影响他人吗？

4.你怎样向身边的人展示你的领导潜力？

5.如果考虑下属的创意，你将有何收获？就在本周，突破他人的期待和职责范围，寻找机会积极主动接手某个项目，对他人的创意敞开胸怀，与队友打交道时，别忘了你自己或你的下属有可能成为下一个“杰出领导”。

误区二：目的地误区

请判断以下问题的正误：

A.身居高位才能学习领导技巧。

B.中层领导面临风险，如果在现有职位上出错，那就失去了晋升的机会。

C.我不可能身居高位，没必要为领导做准备。

D.身居高位之后我有时间学习领导学。

如果你认为A和B正确，请思考以下问题：

1.你对领导力学得怎么样？现在有什么机会可以进一步增强你的领导力？

2.你经常主动接手某个项目并领导他人吗？如果你只是完成分内工作，那你怎样在同事中脱颖而出呢？

3.就在本周，抓住机遇主动领导某个项目或活动。如果你不愿在工作中增强领导力，那就在社区中为他人服务（比如辅导小型球队、领导教堂委员会、组织大型家庭或社区聚会）。

如果你认为C和D正确，请思考以下问题。

1.怎样变成理想中的模样？

2.此时此刻怎样增强你的领导力？怎样改变原来的想法和习惯，从而展现出领导者的特点？

3.怎样做准备成为领导者？领导者需要了解哪些情况？

4.关于领导力，至少列出今年争取实现的三个目标，按照以下各项为领导力制定规划。

领导力目标：_______________________________________

有待阅读的书籍：___________________________________

可以取经的人：_____________________________________

必须把握的机遇：___________________________________

误区三：影响力误区

请判断以下问题的正误。

A.人们会自愿服从负责人。

B.闪闪发光的头衔都能保证影响力。

C.想要影响他人，我必须在企业中成为正式的领导者。

如果你认同以上三个问题，那请思考以下问题。

1.你会自愿服从你的上司吗？还是经常质疑他的命令？

2.你曾追随过没有正式领导头衔的人吗？这样做的原因是什么？

3.企业的每个管理者都具备同样的影响力吗？

4.什么因素决定着一个人对他人的影响力大小？

5.通过提出建议来衡量你对他人有多少影响力。建议可大可小，可以建议团队如何完成重大任务，也可以建议去哪吃午饭，注意其他人的反应速度，同级的反应速度比下属快还是慢？谁的问题更多？有人反感你的建议吗？找到这种情况的原因。

误区四：经验不足误区

请判断以下问题的正误。

A.身居高层之后，完成任务轻而易举。

B.高层领导比中层或基层领导更稳定。

C.只要到达高层，我就可以为所欲为。

如果你认为A和C正确，请思考以下问题。

1.在企业中，员工经常质疑或批评高层领导的决策吗？

2.制定决策前高层领导应考虑哪些因素？

3.如果忽视他人意见制定决策，那他是领导者还是独裁者？

4.你为何要考虑他人的意见？

5.你曾多次说过“如果我来负责，那一定大有改观”吧，思考其中一个案例，努力找到决策背后的原因，你能纵观全局吗？

如果你认为B正确，请思考以下问题。

1.你经常听到高层领导被解雇的消息吗？如果公司遭遇危机，谁将成为千夫所指？

2.员工如何在企业中凸显价值？

3.领导者如何在企业中凸显价值？

4.没有任何职位万无一失，所有公司都面临着变动和调整，有些败下阵来，企业的成功受经济、局势和领导等众多因素影响。虽然你无法控制一切因素，但你可以尽可能提升自己对企业的价值。衡量你的技能，什么使你对公司颇具价值？

误区五：自由误区

请判断以下问题的对错。

A.如果到达高层，那一定马到成功，再也不必辛勤工作。

B.如果到达高层，我就高枕无忧。

C.如果公司在我手中，我就为所欲为。

D.如果我发号施令，我就无拘无束。

如果你认为A和B正确，请思考以下问题。

1.在公司中高层领导主要负责什么？如果他们效率低下或失去重心，那公司会受何影响？

2.你比其他同事对领导怀有更多期待吗？

3.你为何想要不断晋升？

4.仔细观察你的公司或心仪公司的高层领导，他们为了公司的顺利运营而尽心竭力吗？他们怎样安排工作时间？做出了哪些牺牲才得到如今的职位？

如果你认为C和D正确，请思考以下问题。

1.企业中的领导者向谁交代？

2.随着你的晋升，职责会不断加重，你同意这一点吗？请具体解释。

3.写下成为老板或自主创业的优点和缺点。

误区六：潜力误区

请判断以下问题的正误。

A.现有职位限制了我的影响力。

B.在现有职位上没有任何个人成长空间。

C.到不了公司顶层我就不算成功。

如果你认为A、B或C正确，请思考以下问题。

1.埃莉诺・罗斯福（罗斯福总统夫人）说：“没有你的默认，任何人都无法使你自卑。”受此启发，你还认为头衔或职位会限制你的潜力吗？

2.你的能力有多强？竭尽全力将取得什么成果？

3.就在本周，努力在工作中达到最佳状态，而不是将精力花在爬到高层。你需要怎样扭转态度？是否需要调整各项任务的优先级？本周你将确定哪些目标？

误区七：破罐子破摔误区

请判断以下问题的正误。

A.只有高层领导需要学习怎样领导。

B.只有爬到高层我才能为公司做出贡献。

C.我不可能到达高层，因此无法成功。

如果你认为以上三个问题正确，请考虑以下问题。

1.实际上，大多数人永远当不成首席执行官，难道他们应该彻底放弃领导吗？

2.有朝一日你到达顶层成为领导者的概率有多大？你到达顶层的动力是什么？

3.不管在哪一层，你都可以成为更优秀的领导者，要相信这一点。你对公司有影响，能改变他人的命运，成为颇具价值的人。本周你可以做出哪些贡献呢？

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中层领导者普遍面临的挑战

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挑战一：压力挑战

1.上司授予你多少权力和责任？界限是否清晰？

2.怎样平衡积极主动与安分守己？

3.描述公司高层领导的领导特征。

4.你了解自己的工作吗？怎样完成工作？

5.得不到奖励你还会努力工作吗？请具体解释。

挑战二：挫败感挑战

如果上司无能你该怎么办呢？怎样继续增加价值呢？请思考以下问题，它们能改善你和上司的关系。

1.我和上司的共同点。

2.上司的优势。

3.通过什么方法运用上司的优势？

4.我可以在哪些领域为上司分担。

5.巧妙地将哪些资源介绍给上司。

6.我有什么优势可以弥补上司的缺点。

挑战三：多重角色挑战

列出现在你戴在头上的“帽子”。

1.至少列出三种角色，与你戴着的多顶“帽子”相对应。

2.在特定场合中怎样决定戴哪顶“帽子”？

3.在何种情况下你最需要改变自己的性格以适应环境，它如何反作用于他人对你的信任？

4.你运用哪些工具和技巧来应对不同的职责？

5.你对变化的反应速度如何？你要怎样改变才能更灵活？

挑战四：自尊心挑战

1.你将大多数精力投入晋升还是绩效？为什么？

2.我的行动怎样为公司增加价值？

3.我对工作很满意，因为……

4.找到一位今天将会赞美的中层领导。

5.公司的哪些创意、产品或服务至关重要，因此即使自己做出贡献，你却甘愿将功劳让给他人。

挑战五：成就感挑战

列出作为“一线”领导的部分优势和劣势。

1.谁是公司的“关键”，你怎样与这些关键人物建立深厚的友谊？

2.团队成功有哪些妙处？你怎样为团队成功做出贡献？

3.公司的愿景是什么？

4.在领导力这一专业领域，你怎样得到更多经验？

5.过去你曾将团队成功置于个人成功之上吗？未来会怎样做？

挑战六：愿景挑战

你希望看到自己的愿景付诸行动、开花结果还是帮助他人实现他们的愿景？为什么？

1.你怎样清晰并积极地向他人传递公司的愿景？

2.你怎样支持企业的价值观和愿景？

3.如果愿景违背你的原则，或者不符合你内心的价值观，你认为辞职是正确的选择吗？

4.你怎样将自己和公司的愿景联系起来并相一致？

5.你的工作怎样实现领导者的愿景？

6.你怎样为领导者的工作增加价值？

挑战七：影响力挑战

1.你通过哪些方式感受到突破职位影响他人带来的挑战？

2.现在人们愿意追随你吗？

3.你怎样让同事不断感受到你的关怀？

4.你信赖的领导者具备哪些品质？你具备这些品质吗？如果不具备，那你怎样赢得他人的信任呢？

5.你要学习或磨炼哪些技能才可以在现有职位上增强实力？

6.作为领导者你平易近人、性情稳定吗？

7.在以下各项中圈出三种最突出的能力，然后列出有所欠缺的能力，再写出在这些领域内寻求进步的方法。

正直——以信任为基础建立关系

栽培——以人为本，关心下属

信任——信任他人

倾听——重视他人的意见

理解——换位思考

扩展——帮助他人增强本领

指引——帮助他人克服困难

交流——建立融洽的关系

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向上领导的原则

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向上领导原则一：出色地领导自己

1.你经常向团队成员大发雷霆吗？通常你大发雷霆是为了解气吗，还是在某种程度上使团队获益？请具体解释。假设面对现有的团队任务、项目和目标，你应该煽风点火还是控制自己的情绪？为什么？

2.你的一生值得怎样度过？

3.根据80/15/5原则列出你的优先事项。有哪些优势领域应该占用你80%的时间，哪些有待进步的领域占用15%，哪些有所欠缺的任务占用5%？

4.你在职场上最欠缺哪些基本技能？怎样才能既解决这些困难又合理配置精力？

5.列出部分创意和挑战，它们需要你稍后进行仔细思考或规划。你可以去哪度过“思考时间”呢？你在日历上将哪一天的什么时间安排成“思考时间”？

6.不说废话的方法就是在与上司谈话或参加会议前为发言做好准备（详细内容参见原则六）。利用下面的空白处略记或概述你打算向上司提出的创意。关键就是简洁，尽量做到简明和清晰。

7.在你的优先级列表上家庭排在第几位？这一点能在你的日程安排、支票簿和家庭成员身上体现出来吗（询问家庭成员的真实想法）？你需要做出调整吗？

向上领导原则二：为上司减负

1.在向上司要求更多职责之前怎样才能完成自己的本职工作？

2.写出你的团队目前面临的一大挑战，然后列出三种可能性解决方案，有没有不惊动高层领导的解决方案呢？

3.你愿意将事实告诉上司吗？怎样与上司打交道更容易？除了事实，你还应该告诉上司什么信息？

4.关于小事，上司应该了解什么事实？他为什么需要了解这些事实？如果你向他隐瞒事实有什么后果？

5.关于大事，上司应该了解什么事实？他为什么需要了解这些事实？如果你向他隐瞒事实有什么后果？上司对你足够信任吗？如果不够，怎样才能赢得信任？

6.怎样着手做好“分外之事”？

7.不论何时，你都会支持上司吗？

8.通常你会火上浇油还是浇水灭火？请举例说明。如果公司中面临挑战或陷入危机，你将怎样扑灭火焰？

9.就在本周，注意询问上司怎样为他分担。记下他的回答，然后通过制订行动方案并执行下去。

向上领导原则三：心甘情愿做别人不愿意做的事

1.你打算怎样提高自己解决问题的能力？目前有什么棘手的工作有待完成，而你的能力足以胜任，你将采取哪些必要行动迎难而上？

2.今年为了增强领导力你将做出何种牺牲？

3.领导者应该学会在卑微中工作，因为这是对诚信的测试，你同意这种观点吗？

4.在你的公司，哪个同事绩效很高但难以相处？你和他有什么共同点？你怎样和他建立交情并改善工作关系？

5.请列举为了公司的利益你可能承担的风险，陷入危机对你有何影响？你会使他人陷入危机吗？考虑一切可能性后果，最好的情况如何？最坏的又如何？你为何犹豫？为何做好准备承担风险？

6.如果在某个领域内出现失误，你会不找任何借口、努力改正错误吗？

7.上次你的表现超出他人的预期发生在何时？现在有机会重演吗？

8.助同事一臂之力能够赢得对他的影响力，同时主动帮助他人也能对上司产生影响，你发现这一点了吗？

9.为了帮助公司，你曾有机会接受超越你工作范围的任务吗？如果有，请具体解释。

10.想要精明强干，就要为他人所不愿为，你同意这个观点吗？

向上领导原则四：领导——做的要比管理的更多

1.长期看来，你个人的长期目标是什么？团队的长期目标是什么？公司的长期目标是什么？

2.请回答以下关于本节内容的问题。

我怎样适应自己的职位或部门？

各个部门如何适应公司运营？

公司怎样适应市场？

市场与其他行业和整体经济有何联系？

3.为了取得进步，你的部门要打破哪些界限？

4.你认为今天最大的挑战是什么？有可能出现什么机遇？

5.作为领导者，你能否依赖自己的直觉或者洞察未知因素来判断某个决策的正误？

6.你将开始指导哪个下属？怎样在他身上投资？

7.想成为领导者，面对改变你能得心应手吗？

向上领导原则五:为人际关系投资

1.你了解自己的上司吗？他为何开心，为何悲伤，为何得意扬扬？

2.上司最看重什么？

3.上司的热情能感染到你吗？

4.你能清晰地理解上司的愿景吗？

5.上司在工作中关心什么？在业余生活中有何兴趣爱好？

6.如果你不了解上司，那就进行性格测验，发现自己的爱好和优势。只有了解自己，你才能做好充分的准备，了解他人的性格特征。

7.你对上司有没有“人品值”？为什么？怎样才能不断增强上司对的你信任？

8.你的上司有何缺点？你怎样在这些领域增加价值或利用自己的优势弥补上司的不足？

向上领导原则六：为每次占用上司的时间做好准备

1.下次与上司交流时怎样进行最佳准备？

2.请教上司之前，你是否想过这个问题可以通过调查或请教他人加以解决？

3.下次与上司交流时，关于目前的工作你有没有问题向他请教？

4.为了与上司交流，你做好充分准备了吗？

5.你怎样描述上司的“语言”？你已经了解到哪些特点？怎样学会这种“语言”？

向上领导原则七：何时进何时退

1.目前上司有必要了解哪些重大问题和重要机遇？你在什么情况下会提醒上司关注某个问题？

2.如果一味等待将造成公司丧失机遇，你愿意冒险推波助澜吗？

3.难以完成某个任务时，你愿意寻求上司的指导吗？为什么？

4.介绍某个创意的最佳氛围是什么？

5.向上司介绍某个创意的最佳时机是什么？

6.向同事们学习。同事们何时成功地向上司介绍新创意？何时失利？

向上领导原则八: 成为公司骨干

1.你在工作中职场上是哪种类型的员工？拖后腿，普普通通，有价值还是无价之宝？你曾专门评估过这一点吗？你怎样不断进步并在现有的基础上提升自己的价值？

2.如果资源紧缺，你怎样进行补充？你可以从内部利用什么“资源”？怎样招募他人充当资源？

3.过去你通过什么方法克服动力不足并取得成功？你从中吸取了什么经验？

4.你怎样使自己成为上司的得力助手？怎样向上司展示出你愿意在面临挑战时助他一臂之力？

5.你怎样做好准备、填补领导空缺？你需要学到什么才能接替上司的职位？

向上领导原则九：不断进步

1.今年你将怎样精进技艺？

2.在你的领域内，你可以与哪一位专家进行交流？你希望从他那里学到什么？你将提出什么问题？尽可能在几个星期之内约他见面。

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横向领导的原则

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横向领导原则一：理解、练习并完成领导力圆环

1.你现在对别人持什么态度？你喜欢单独工作还是与大家进行交流？你对他人的生活感兴趣还是不耐烦？怎样才能让同事感受到你的关怀？

2.你曾花时间与公司的同事建立交情吗？

3.写出几个同事的名字以及他们身上的闪光点，然后写出你怎样向所有同事表达自己的欣赏和尊敬。

4.想要影响同级，就要将你的宝贵机遇与他们分享。你可以将什么分享给同事，从而帮助他们减轻负担？

5.你曾抓住机遇赞扬同级的优点，承认他的成就并在上司或同级面前为他美言吗？

6.作为领导者，如果唯一动力仅是他人对你言听计从，那你绝对错失良机。领导力还应该具备哪些动力？为什么？

7.评价现在你和同级之间的关系，各个方面处于什么状态（关怀、学习、欣赏、贡献、表达、领导及成功）？你需要怎样做才能使人际关系迈上新台阶？

横向领导原则二：赞美比竞争更重要

1.举一个良性竞争的例子，它怎样凝聚团队并促进成功？

2.本书讨论的良性竞争具有多个特点，哪一点对你的团队来说最难维持？

3.思考在工作中展开良性竞争的目标。

4.现在你和同事们彼此之间怎样竞争？你们的竞争有利于团队的健康成长吗？怎样划分工作中的良性竞争和恶性竞争？彼此之间的竞争何时结束？

横向领导原则三：成为朋友

在工作中你和谁关系密切？我为什么建议你努力和同事们建立友谊？

1.好的聆听者有什么标准？根据这些标准，你算得上好的聆听者吗？为什么？如果有必要，你将如何改变？

2.你和现在的同事有什么共同点？你对这些共同点有多少了解？

3.工作之余，你可以安排或参与什么活动，从而对同事加深了解？

4.描述上次你在工作中嘲笑自己的情形。

5.在哪种情况下你会犹豫不决，不敢对同事说实话？你和同事的关系如何？如果对同事说实话，怎样的环境最理想？

横向领导原则四：避免办公室政治

1.同事们在什么时间、什么情况下更有可能散布流言蜚语？你怎样避免这样的交谈？

2.鸡毛蒜皮的争吵和有价值的争论有何区别？

3.你知道怎样维护正确的决定吗？即使这一立场不受欢迎。

4.思考目前工作中争论不休的问题，你对这个问题的第一反应是什么？是否可以从其他方面进行思考？

5.你对自己的“地盘”有什么看法？在什么情况下你愿意放弃一些“地盘”？

6.如果你好心好意对同事说实话，他们会信任你吗？

横向领导原则五：扩大人脉圈

1.列出你最亲密的朋友，他们从事什么行业？他们的朋友对你有没有帮助？考虑他们的兴趣爱好，他们通过兴趣爱好和旅行结识了哪些朋友？

2.想一想工作中的朋友没有覆盖哪些部门？谁可以成为这些部门的潜在联系人？你怎样与他们建立交情？

3.和你优势相同的人会吸引你吗？你怎样扩展人脉，积累经验？

4.你最不喜欢或不信任哪类人？为什么会这样想？这个人或这类人的所作所为破坏了你的愿景吗？

5.今天、本月、本周以及今年你将怎样突破现状并与他人交流？

横向领导原则六：让闪光的创意脱颖而出

1.你怎样才能营造出一种环境，允许甚至鼓励人们在团队中共享自己的创意

2.作为领导者，你在做出决定前会听取多少创意？请具体解释。

3.曾经激发你创意火花的最不寻常之处在哪？你怎样找到灵感？你还可以去哪里寻找灵感？

4.如果你不喜欢或不尊敬的人提出建议，你的第一反应是什么？为什么？

5.怎样让创造型的同事和团队成员感受到你的重视？

6.如果你的创意得不到他人认可，你会当成个人恩怨吗？如果确实如此，你将怎样改变？

横向领导原则七：不要假装完美无缺

1.你的弱点、错误和盲区是什么？你曾在这些领域向团队成员求助吗？

2.在什么情况下你应该向他人寻求建议？你喜欢向谁寻求建议？

3.谁是寻求建议的最佳人选？

4.在同级中赢得信誉的最佳途径是什么？

5.如果你虚心向每一位团队成员学习，那你会提出什么问题？与在某个领域内出类拔萃、值得你学习的同事接触，问问他们是否愿意同你分享专业知识。

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向下领导的原则

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向下领导原则一：慢慢穿过走廊

1.你的团队工作节奏如何？你应该怎样调整自己的节奏，从而与下属建立交情？在快节奏的工作环境中，你怎样刻意留出时间用于人际交往？

2.怎样向下属展示你在工作中以人为本、关心他们？

3.作为领导者，为什么要花时间询问团队成员与工作无关的问题？

4.如果你开始到大厅中与下属进行交流，大家乐于和你相处，想想有没有哪个下属刻意回避你。如果出现这种情况，记下他们的名字，然后找到他们，查明原因。

5.在你努力放慢节奏的过程中，有哪些做法适合你的性格、工作环境和领导方式？你怎样将这些做法加入日程？

向下领导原则二：将每个人视为“满分”

1.想想你的某些下属，如果“毫无差错”，那他们将会怎样？

2.下属中有人对自己失去信心吗？怎样将你对他们的信心借给他们？

3.你喜欢在他人犯错还是办正事时指出他的错误？请具体解释。每天都要看看某个成员或整个团队出色地完成了什么工作。

4.为了增强对下属的信任，你对团队的态度应该怎样改变？

5.“满分”有什么特征？列出所有下属的名字，在每个名字后面写上他的一技之长。根据他的水平，从1到10为这项技能打分。下个月，想方设法鼓励并帮助每个下属在专长领域取得进步。六个月之后回顾你的列表，评分会提高吗？为什么？

6.你怎样才能将团队中的每个人都视为“满分”？

向下领导原则三：培养每个团队成员

1.列出下属的名单，将每个人标为“A”或“B”型队员，圈出你最关注的人。

2.为明年怎样建设团队制定策略。你会关注哪些特点？要求下属阅读什么书籍？带下属参加什么会议？计划举办什么团队建设型活动？什么时候单独与每个人一对一交流（找出日历，提前计划）？

3.写出所有下属的名字，在每个名字后面简单描述他的目标或梦想。如果你一无所知，那就和下属建立交情，努力发现他们的目标和梦想。

4.作为领导者，你能否运用不同的策略和方法来促进每个下属的发展？

5.对下属来说，怎样运用目标、优势和机遇取得协同一致的效果？

6.你怎样帮助下属发现自己的优势？

7.你不愿对谁讲实话？如果有这么个人，那你就亏欠他。写出这个人和他的问题，然后想想讲实话对公司和他本人有什么潜在的好处，你可以从这个过程中得到帮助，将事实告诉他。

向下领导原则四：发挥下属的优势

1.回顾你在向下领导原则三中为每个下属列出的优势，你和下属交流过你的观察结果吗？怎样利用每个下属的优势？

2.选择上文提到的任一工具帮助下属开发其优势。为他们安排时间进行测试，还要安排时间进行一对一交流，点评每个下属的成绩，并分析他们的优势与目前的职责和可能碰到的其他机遇有何联系。

3.你与下属建立交情的过程中，问问他们“如果一切皆有可能，你最想从事什么事业”。

4.扪心自问两个重要的问题：怎样追求自我进步？怎样培育我的下属？

向下领导原则五：以身作则

1.花时间填写与自己相关的表格，主要包括三栏：“我的性格”“我的行为”和“成果”。

2.你想通过团队传达什么价值观？你自己的行为能够传递这些价值观吗？

3.你的态度是什么“温度”？

4.你秉持的哪三大价值观塑造了团队的文化？

5.你怎样赢得下属的信任？你言行一致吗？

6.你的职业道德对团队的绩效有积极影响还是消极影响？

7.为增强领导力制订计划：

・此时此刻怎样增强领导力？

・明年怎样继续增强领导力？

・怎样衡量自己的进步？

向下领导原则六：传递愿景

在“愿景挑战”一章中，我要求读者思考自己的愿景。在完成练习册的同时请根据自己的发现写出公司的愿景。

1.你在传递愿景时希望下属知道并理解什么内容？传递愿景后你希望他们做出何种反应？特别希望他们怎样做？

2.公司的愿景与过去、现在和未来有何联系？

3.团队的动机是什么？你怎样将自己团队的重要作用与公司的整体愿景及成功联系起来？

4.你给了下属什么明确的步骤和目标，促使他们为实现公司愿景贡献自己的力量？

5.作为愿景的一部分，你能给下属带来什么挑战？

6.你能与下属分享什么故事，从而将愿景落实到人？这个故事对你的激励作用有多大？

向下领导原则七：根据结果进行奖励

1.就像“向下领导原则二”中提到的，你仍在“下属努力工作时抓个正着”？今天有没有称赞某个下属？有没有机会在私下场合和公共场合表扬下属？

2.你有没有研究过怎样补偿你的下属？

3.你会一视同仁吗？请具体解释。

4.你为下属提供了什么特权？

谨以此书献给埃德·巴斯蒂安。

自从我见到你的那天起，我就知道你是一位非常有才干的领导。《财富》杂志称你为世界上最伟大的领导人之一。作为达美航空的首席执行官，你领导着世界上最受人尊敬的公司之一。十多年来，我一直看到你以正直、尊重、坚持不懈的精神和一颗仆人之心，在非凡的全球变化中发挥领导才能。据我所知，没有人比你更善于领导力习惯。感谢你的友谊，以及你向世界展示领导力的方式。

目录

第1章 为什么每个领导者都需要培养领导力习惯

未来越来越快，前进的间隔越来越短

作为领导，你准备好做出改变了吗

如何培养领导力习惯

第2章 从独奏者到指挥家，积极帮助他人

培养领导力习惯的挑战，从独奏者到指挥家

将你的焦点从接受转变为给予

第3章 从目标到成长，专注于收获

成长的机会

如何成为一个成长导向型的人

成长视角

第4章 从好处到代价，懂得乐于付出

你的代价点

第5章 从取悦他人到挑战他人，记得顾全大局

不可能让每个人都满意

如何从取悦者转变成领导者

第6章 从保守到创新，不断尝试新事物

认清你所处的位置

冲破让你远离创意区的思维障碍

学习和生活中的创造性原则

第7章 从爬上梯子到建造梯子，用心培养队友

是时候帮助队友建造梯子了

梯子的4个阶段

指导别人之前要问的问题

第8章 从指挥到联结，愿意真心沟通

欢迎来到一个沟通的新范式

让领导力转向联结

第9章 从团队一致性到团队多样性，学会包容差异

走出一致性的泡沫

团队多样性的优势

优秀的领导者会拥抱团队的多样性

多样性的壁垒

如何让领导力向多样性和包容性转变

第10章 从职位权威到道德权威，坚持严于律己

领导职位不能赋予领导者权威

权威从何而来

通往道德权威的道路

第11章 从培训型领导者到变革型领导者，保持自我提升

我领导力视角的改变

变革型领导力的要素

变革的好处

第12章 从职业到使命，为热爱奋斗

你如何看待你的工作

我们都是使命的探索者

我得到使命召唤的那一天

使命的特征

找到你的使命

如何最大化你的使命

关于作者

致谢

第1章 为什么每个领导者都需要培养领导力习惯

要么改变，要么灭亡。

——托玛斯·埃奇利

很长一段时间以来，我都一直想写一本关于领导力习惯[1]的书，因为在我学习和实践领导力的几十年里，很多事情都发生了改变。20世纪70年代，当我的职业生涯刚刚起步时，我几乎找不到关于领导力的书籍。那时，管理学统治着商业世界，彼得·德鲁克享有至高无上的地位。随着20世纪80年代末一些作家开始撰写关于领导力的书籍，管理学的统治地位开始发生变化，人们迫切地购买和阅读关于领导力的书。为什么？因为他们感觉到生活节奏越来越快，变化成为常态，他们需要一种方式来驾驭这个世界的复杂性，这些复杂性正变得越来越具有挑战性。

想要获得成功，人们需要学习领导力。人们多年来学习的管理原则，主要依靠的是稳定性和确定性。正如全国应急领导力倡议项目(简称NPLI)主任埃里克·麦克纳尔蒂所说：

管理系统和过程往往是线性的。他们假设相似的投入会产生相似的产出，在许多情况下，这是正确的。但领导力需要对世界有更加细致入微的认识，因为领导力关注的是人：人们的动机是什么，人们的兴趣是什么，以及他们有多投入。机械的系统可能是线性的，一旦涉及人这个因素，系统就变得复杂起来，同时也能够自适应。

尽管管理学认为稳定是理所当然的状态，领导力提倡的原则在面对未知情况时却十分有效。早在20世纪80年代，人们就在寻找领导者来指导他们，而管理组织的人也认识到自己有必要成为领导者，当他们开始将领导原则应用于商业帝国时，他们成功了。这就是为什么在过去的三十年里，领导力一直统治着商业世界。

未来越来越快，前进的间隔越来越短

当我回溯过去时，20世纪80年代的速度以今天的标准来看，似乎有点慢。现在生活节奏快多了。变化和不确定性的发生速度近乎疯狂，我们必须学会应对。

几年来，我的一个团队，约翰·马克斯维尔团队，一直让我每天录制一段短视频，他们会将其发布在网上，短片的名字叫作《与马克斯维尔共处一分钟》。我的团队会让我面对着摄像机，展示一个单词或短语，让我对此做出回应，或者解释这个词语，录制时长大概一分钟，这个过程很有趣。这些视频作为一种“指导时刻”被发布到网上。最近，在其中一次录像中，他们给我的短语是“快速前进”，我立刻想到的词是“又快又短”。以下是我的解释。

未来似乎正以前所未有的速度向我们逼近，它不会放慢速度。真的有人会有明天会比今天慢的想法吗？科技、社交媒体和变化的速度永远不会允许这种情况发生。为了前进，我们需要加快步伐。作为领导者，我们需要保持领先，我们需要比别人看得更多，比别人看得更早。

由于变化的速度如此之快，我们也需要保持灵活性。你还记得《鹅妈妈》[2]那首古老的押韵诗《杰克小子》吗？

杰克小子，灵敏无比，

杰克小子，脚下生风，

杰克小子，轻轻一跃，

跳过烛台，小事一桩。

我们的敏捷度、适应力和灵活性越强，我们就能越快地做出行动和改变。

传统上，在体育比赛中，前三名完成比赛的选手会得到认可，并获得奖牌。今天，在体育赛场之外，似乎只有胜利者才能得到认可和奖励，正如俗话所说，第二名代表你是第一个失败者。这就是为什么速度和敏捷度如此重要。

几年前，我在《纽约时报》上看到一篇关于猎豹的文章，这篇文章可以让我们明白在成功中敏捷有多重要。

任何看过猎豹撞倒羚羊的人都知道，这些猫科动物的速度之快令人印象深刻。但事实证明，速度并不是猎豹高超狩猎技巧的秘诀：一项关于猎豹如何在野外追逐猎物的最新研究表明，它们的捕猎技巧在于灵活性——跳跃技能，突然转向的技能，迅速减速的技能——这给羚羊带来了坏运气……

猎豹的奔跑速度可达58英里/小时[3]，它们的平均速度为33英里/小时。研究人员发现，高速奔跑只占猎豹每天奔跑总距离的一小部分。

他们还发现，猎豹单步就能减速9英里/小时，这一减速技能在捕猎中比打破高速纪录更有帮助。数据显示，猎豹在转弯前经常减速，以便于做出急转弯，这使它在比其更加快速灵活的猎物面前占据优势。

前进的间隔也变得越来越短。当我还是一个年轻的领导者时，前辈们曾教育我，为了有效地领导组织，我应该制订一个十年的长期计划、一个五年的中期计划和一个两年的短期计划。现在看来，这似乎很荒谬。今天，一个长期计划可能只有两年。技术和创新发展如此之快，一切都在更短的时间内向前发展。作为领导者，我们不能拖拖拉拉，也不能花太多时间做评估，我们必须改变，重新审视我们的处境后，再一次改变，并持续改变。

在这样的环境中，一个领导者应该采取什么行动，而不只是坚持和生存？关键是要学会如何不断地培养领导力习惯。什么是领导力习惯？它指的是有能力和意愿做出领导力转变，这种转变将积极促进组织和个人的成长。

教育家兼作家布鲁纳·马丁努兹引用了经济学人智库的一项研究。研究发现，未来几年最重要的三大领导品质是“激励员工的能力(35%)；跨文化工作能力(34%)；促进变革的能力(32%)”。这三种品质都强调了适应性，马丁努兹将适应能力比作中国的一句谚语：上善若水。也许在近些年的历史中，适应性从来没有比现在更重要过。“适应性(Adaptability)——改变(或被改变)以适应新环境的能力——是领导者的一项关键技能。”

睿士管理最近发表于《流量报告》的一项研究表明，社会对适应性的需求只会越来越大。他们断言，未来91%的招聘将基于人们应对变化和不确定性的能力。

领导力习惯意味着有能力和意愿做出领导力变革，这种变革将积极促进组织和个人的成长。

优秀的领导者能够适应环境，他们能够培养新的习惯，他们不会保持静止，因为他们知道周围的世界并不会保持静止。这一直是事实，但从未像今天这样明显，快速改变的能力也从未像今天这样重要。当我说优秀的领导者能够适应环境时，我的意思并不是说他们会随波逐流。正如成功学教练戴夫·马丁所指出的：

适应性和从众性之间有着深刻的区别，“伟人”们似乎与生俱来就能够理解这种差异，他们蔑视从众性，但他们珍惜能适应环境变化的勇敢能力。从众性是一种消极的品质，它表现为融入大众、变得平庸，拒绝脱颖而出或展示自己的独特。而适应性是一种积极的品质，表现为能够感知风向的变化，利用风向的变化，主动调整自己的航向。从众性是一种害怕被拒绝的弱点，而适应性是一种力量，是对自己及对自己的判断和能力的自信。

面对不确定性，随大溜的人会躲到一个安全的角落来保护自己，适应能力强的领导者则会培养领导力习惯，积极应对不确定性。我喜欢东北大学家族企业中心荣誉退休执行董事保罗·卡洛夫斯基对这一观点的看法，不过他用了模糊性(Ambiguity)而不是不确定性(Uncertainty)这个词：

模糊性可能会让人夜不能寐，任何想在职业生涯中追求极致简单的人都应该去寻找一个非领导职位。

根据定义，领导者有追随者，追随者需要方向，方向需要决策，做决定需要考虑各种选择，而对选择的考虑包括处理不确定性。

如果你想成为一名成功的领导者，你需要学会适应不确定性，并不断做出改进。你需要灵活应对不确定性，同时保持专注。领导必须像水一样，他们必须是流动的，水找到了路，才开辟了路。首先，它随着环境的变化而变化，环境决定了变化，但是流动的水自身也有力量。水绕着一个物体流动，它同时也开始影响这个物体，随着时间的累积，它能磨损坚硬的岩石。一个看似很小的变化就能产生重大影响，虽可能过于简单和明显，但这并不是微不足道的。

事实是这样的：作为一个领导者，你所取得的每一个进步都需要领导力习惯的养成，需要改变你的思维、行动和领导方式。如果你想成为一个有效的领导者，你必须培养领导力习惯。如果你想在一个不断改变的世界里取得成功，你就不能在思维和行动方式上一成不变。

如果你想在一个不断改变的世界里取得成功，你就不能在思维和行动方式上一成不变。

正如马尔科姆·格拉德威尔所说：“作为一个人，你有责任在尽可能多的事情上不断更新自己的立场。如果你没有经常自相矛盾，那么你就没有在思考。”也许作为领导者，我们需要认识到“精神牙线”的价值。牙医鼓励我们每天使用牙线来促进牙齿健康，领导者需要用精神上的牙线来摆脱旧思想，促进领导力的健康。

二十多岁的时候，我受到了19世纪牧师菲利普斯·布鲁克斯言论的启发，他是著名的圣歌《伯利恒小镇》的作者，他写道：

当一个人完全满足于他的生活，满足于他的思想，满足于他的行为，当他知道他命中注定要做伟大的事情，但不再有强烈的渴望敲打他的灵魂之门时，那一天将会十分悲伤。

我记住了这些话，并经常用这些话来推动自己走向更大的成长和成就。

领导力习惯使我们在面对自然的诱惑时保持精神上的坚韧。它促使我们变得更加创新，走出舒适区，质疑传统智慧，并拥抱改变。每一个领导力习惯都有可能使你成为更好的领导者。

作为领导，你准备好做出改变了吗

在我谈论领导力习惯之前，我想通过描述培养领导力习惯所需的心态来做好铺垫。你对改变的接纳程度有多高？你愿意开始问更多的问题而不是给出更多的答案吗？你愿意成为一个更好的倾听者、一个更好的观察者吗？

你愿意更多地依靠你的直觉和创造力吗？领导力习惯需要你依靠价值观、原则和战略，但它也会促使你依靠创新，寻找选择，驾驭创造力。你也需要放下一些事情，致力于变得更好。

你必须处理好稳定性带来的安全感和适应性带来的机遇之间的矛盾。

培养领导力习惯并不容易，尤其是当你第一次开始做这件事的时候，你经常会为了追求一些未经考验的东西而放弃一些已经奏效的东西。你必须处理好稳定性带来的安全感和适应性带来的机遇之间的矛盾，这将使你变得更优秀，让你在成长为一个全新的人之前成为一个比现在更新的人，进步的欲望会驱使你不断学习。而这里有一个好消息：培养领导力习惯将使你成为一个更好的领导者!

如何培养领导力习惯

如果你对前一个问题的回答是肯定的——或者你愿意朝着你能回答“是”的方向前进——那么你就已经准备好了向前迈出一大步，开始培养领导力习惯。随着本书的深入，我将带你回顾我在领导生涯中经历的11次主要的领导力习惯的养成。但在此之前，我想传授7件你必须做的事，帮助你成功地培养好领导力习惯，每天坚持这些做法，你就可以灵活自信地面对每一次挑战。

1. 不断地学习，忘记，再学习

我们已经讨论过当今世界变化的速度。我最近读的一篇世界经济论坛发表的文章，对这个问题进行了阐述。

引自《哈佛商业评论》的《注意(技能)差距》：“学生们在学校里学习到的经验教训在助学贷款还清之前就已经过时了。”正如文章所指出的，过去学士学位能够提供足够多的基础培训来维持学生们毕业后的职业生涯，而如今，大学生在攻读学士学位期间获得的技能保质期只有5年。

反过来，世界经济论坛在研究现有技能颠覆性变化的影响时，在其最近的报告《未来的工作》中指出：“平均来看，到2020年，在大多数职业中有超过三分之一的核心技能，目前还被认为对工作不重要。”或者，正如lynda.com网站的作者马克·尼曼-罗斯所直言不讳的那样：“四年后，你将不得不重新学习30%的工作技能。”

在这种环境中，领导者该如何茁壮成长？我们必须学习，忘记，再学习。这一过程对培养领导力习惯来说至关重要，我们必须每天都拥抱变化，必须愿意放下昨天的实用工具，学习新的视角、行动和领导方式。不能拘泥于任何一种技术或方法，要不断学习和改变，否则领导力就会消亡。

2. 珍惜昨天，活在今天

据传，棒球巨星贝比·鲁斯曾说过：“昨天的全垒打并不能赢得今天的比赛。”这句话不是很有意义吗？这是一个好方法，提醒你专注于今天。我们过去所做的一切也许在简历上看起来不错，但它不会帮助我们赢得今天。

多年来，我的办公室里一直贴着一张便笺，上面写着：“昨天结束于昨晚。”我把它放在那里是为了提醒自己，我昨天做的所有好事并不能保证今天会是好日子，昨天发生的所有坏事也不意味着今天一定会很糟糕，今天是独立的。如果我想要一个美好的今天，我要做现在需要做的。我也可以感激昨天，但我必须专注于今天。

当我还是一个年轻的作家时，我受到了一个非常成功的作家的指导。我将永远感激他给我的帮助。一天晚上，我们正在吃饭，我告诉他我正在写一本书。他询问了书的主题和内容，然后问我：“约翰，这会是你最好的书吗？”

“是的，它会是我最好的书!”我回答说。

“很好，”他说，“因为你现在只有你上一本书的水平。如果你让你的读者失望了，他们就会想是否应该买你的下一本书。”

我永远不会忘记这个建议。这些年来，我写了很多书，也卖了很多书，但我不能依靠过去的声誉。人们可能会因为你昨天所做的而向你致敬，但他们会因为你现在所做的而尊重你。我珍惜昨天，但我活在今天。

3. 依靠速度，更要把握时机

如果你想成功，在当今的环境下快速行动并不明智，但把握正确的时机却是一个上乘的选择。你需要了解你所处的环境，你周围发生的事情决定了你应该选择坚持还是前进。就好比知道该在什么时候吃梨——据说，一个梨生长过程中只有一天是最好吃的——作为一个领导者，你必须能够认识到正确时机的重要性：什么时候团队成员需要鼓舞士气的谈话，什么时候他们需要挑战才能进步，什么时候该增加新产品或淘汰风光不再的旧产品，什么时候让组织使用一些现金来抓住机会，什么时候使用现金是一个坏主意。

对于领导者来说，时机至关重要。好的时机能让领导者抓住决定命运的一刻，为团队赢得胜利。金融家詹姆斯·戈德史密斯曾说过，领导者看到潮流时再去领导就太晚了。

领导者看到潮流时再去领导就太晚了。

4. 当图景变得越来越大时，要能看到大局

当我第一次认识到一切的起落都取决于领导力时，我的领导力之旅才真正开始。这一真理成为我生活的基础，它始终是我个人发展和培训他人的催化剂。

当人们开始请我就领导力发表演讲时，我没有多少东西可以传授，后来我决定写一本关于这个主题的书，我以为这是我会写的唯一一本书。现在，我已经领导人们和培训领导者超过45年了，我的视野大大地开阔了。我对这一主题了解得越多，就越觉得自己对它了解得不够，我获得的领导经验越多，我就越意识到我会从中受益。当涉及领导力提高时，就没有终点线，也没有可以被完全掌握的领导能力。只要我在成长，我的领导幅度就会不断扩大，如果你在继续成长，你的领导幅度也会扩大。

我喜欢把这个过程看作是分层学习。每次我们学习一门新课程，并将它与我们在同一科目上学过的知识联系起来时，我们就获得了深度，看到了更大的图景。这个过程需要时间，没有人能一次学完所有的课程，你需要有意识地将这些课程整合在一起，当你这样做的时候，你就扩展了你的知识。

我的第一个正式领导角色是在印第安纳州南部的一个农业社区的教堂里担任的。我和一位社区银行家成了朋友，有一天他向我解释了他是如何决定是否贷款给农民的，他会询问农民是向内竖起栅栏还是向外竖起栅栏。如果农民向内竖起栅栏，他们就不会再扩张农场，他们一心想保护他们已有的财产，只做出一点小小的改进。但如果向外竖起栅栏，则表明他们在扩张，想要更多的土地来种植庄稼或饲养牲畜，他们正在扩大自己的影响力，并努力做得更多。我的银行家朋友说：“我把钱借给那些向外竖起栅栏的人，他们需要帮助来变得更大更好。”培养领导力习惯的关键就是要向外竖起栅栏，要看到更大的图景，变得更好。

5. 活在今天，但要考虑明天

领导者天生偏爱行动。为了明天的成就，他们今天就必须积极主动，他们的领导地位取决于他们如何思考和看待未来。在团队中保持领先地位源于对团队的超前思考，如果你能超前思考，你就可以保持领先。正如政治专栏作家乔治·威尔所言：“未来总会不期而至。”我们无法挽回昨天，但我们能够决定明天的胜利或失败。

作为领导者，我们如何做到这一点？我们今天要做些什么才能确保我们拥有领导明天所需要的才能？我们必须练习我所提出的“预先吸引法则”，这是我在20世纪80年代发现的。我的结论是，只有当我有一个美好的梦想和一个优秀的团队时，我才能够体验一个积极的未来。当时，我的梦想让我兴奋，但我的团队并不足够优秀，我怎样才能吸引到实现梦想所需的团队呢？

当你意识到你需要什么或想要什么的时候，你就能更好地看到它，并吸引它。如果你想到蓝色，你会看到蓝色无处不在，如果你开始注意蓝色，你就会看到更多的蓝色出现。你关注的东西会扩展，预先吸引法则会让你把所需的人和资源带到你的生活中，使你能够引导生活，而不仅仅是被动地接受生活。

无意识会得到恰恰相反的效果。无意识让你什么也看不见，什么也吸引不了，什么也得不到，这些都不会提升你的未来。没有意识的领导者会想，为什么自己无法获得确保美好未来所需的资源呢？他们无法培养领导力习惯，他们的明天不会比今天更好。

回到我在20世纪80年代所做的事情上来。为未来建立一个更优秀团队的第一步是知道我想要什么和需要什么。我从写下我想要的团队的品质起步，这样做提高了我的意识，提高了我的吸引力，以下是具体的步骤：

当你知道你是谁，知道你想要什么，你就会知道你将吸引什么

样的人，你将发现什么样的东西。

你的大脑会思考一些事情，来帮助你得到想要的。

你的眼睛会看到一些事情，来帮助你得到想要的。

你的内心会感受到一些事情，来帮助你得到想要的。

你的态度会让你相信一些事情，来帮助你得到想要的。

你的嘴会说一些事情，来帮助你得到想要的。

你的行为会吸引一些事情，来帮助你得到想要的。

当我吸引并发现了实现梦想所需要的团队成员时，我开始体验到预先吸引法则的积极结果。今天，我正充分享受着这个领导力习惯带来的好处。

6. 在不确定中勇往直前

生命的扩张或收缩与我们的勇气成正比。当领导者因为恐惧或不确定而不能培养必要的领导力习惯时，只会增加恐惧，从而导致挫折。领导者的不作为程度越深，他们失去的机会就越多，因为机会总是被不确定性包围着。所有的好事都包含不确定性，克服不确定性需要勇气。

我喜欢布拉德·罗米尼克在他的书《催化剂领导》中关于勇气的描述，他引用了我的朋友安迪·斯坦利的话。安迪是一位杰出的领袖，他创立了北角教堂，虽然安迪当时是对名为“催化剂”的组织中的领导者们说的这番话，但他的话也描述了领导者们的转变：

纵观历史和今天，很多伟大的事都开始于一次勇敢的行动。一个人走出来，做出了一个勇敢的决定，于是一张多米诺骨牌倒塌导致了许多其他多米诺骨牌的接连倒塌。我们必须迈出第一步，否则我们可能永远不会知道这个勇敢决定所引发的连锁反应。催化剂领导者们——你所做出的勇敢决定可能会造成比你想象的更伟大的结果。走出去吧……

领导力的恐惧通常与未来的不确定性有关，但未来的不确定性永远不会消失。我总是告诉领导者，不确定性是领导者存在的原因，不确定性会给你的工作带来安全感。哪里有不确定性，哪里就需要领导者，这就意味着总是要走向未知，总是需要勇气。

贝蒂·本德是图书馆管理协会的前任主席，她说：“在我所做过的事情中，所有最开始让我害怕得要死的事情最终都被证明是值得的。”当面对不确定性时，作为领导者，我们需要勇敢前行。

7. 认识到最好的今天无法迎接明天的挑战

如果你想培养一个好的领导力习惯，你需要做得更好，因为明天的挑战不是能用今天的能力赢得的。这就是我不断进步的策略，当每一天结束时，我的目标是感到满足，因为我已经尽了最大的努力，但在每一天开始时，我的目标是感到足够的不满，需要在昨天的基础上改进，这种不满和满足的相互作用产生了一种紧张感，使我想要进步。

当我开始新的一天，我就去努力做到最好，这将使明天变得更美好，明天做出优秀选择的最好方法就是今天做出正确的选择。明天做出改变的最好方法就是在今天先做出必要的改变，迎接明天挑战的最好方法就是在今天的挑战中做到最好。我不能跳过今天，却希望明天会更好，所以我每天都会问自己：“这是我今天能做到的最好的程度吗？”就这样，我听从了我的英雄及导师约翰·伍登的建议，他说过，要让今天成为你的杰作。

与此同时，我也没有停留在我最好的状态中。你可能听说过“良好”是“伟大”的敌人，但“最好”是“更好”的敌人，我必须培养一种不满足感，使我变得更好。我每天都刻意制造这种紧张感：“这是我今天能做到的最好的程度吗？”这句话帮助我充分地利用好今天；“我正在变好吗？”这句话激励我去做出改变。我想为明天的挑战而成长，而不只是去迎接它们，如果我能不断进步，我就能更好地领导明天的工作。昨天做到最好是明天进步的基础。

如果你想变得更好，以便可以成为一个更优秀的领导者，那么：

·学习新东西——问问自己：“我最后一次学新东西是什么时候？”

·尝试不同的东西——问问自己：“我最后一次开始尝试做某件事情是什么时候？”

·找到更好的东西——问问自己：“我最后一次找到更好的东西是什么时候？”

·看到更大的东西——问问自己：“我最后一次看到更大的东西是什么时候？”

记住：每个人都可以提高，每件事都可以提高，每一天都有提高的可能。

现在你理解了培养领导力习惯的框架：

·不断地学习，忘记，再学习。

·珍惜昨天，活在今天。

·依靠速度，更要把握时机。

·当图景变得越来越大时，要能看到大局。

·活在今天，但要考虑明天。

·在不确定中勇往直前。

·认识到最好的今天无法迎接明天的挑战。

这本书其余的部分关注的是这些年来我所培养的最重要的领导力习惯，毫无疑问，这些习惯加强并支撑了我的领导地位。每一个习惯都改变了我的轨迹，让我有了更好的新方向；每一次转变都让我进入了新的领导领域，获得了内在的成长；每一次转变都对我的领导力之旅有所启示，我相信它们也会对你有所帮助，即使是一个小小的转变也会产生很大的影响。

这些都是领导力习惯的例子，而不是蓝图。你培养领导力习惯的过程将是属于你独一无二的旅程，你们中一些人的领导力习惯之旅可能和我的相似，但很多人与我并不会相似。但别忘了：作为一个领导者，你所取得的每一个进步都需要领导力习惯的养成，需要改变你的思维、行动和领导方式。当你拥有领导力习惯，你就会成为一个更好的领导者。

当你读这本书的时候，你需要不断地从行动转向反思。我会提出问题，提出挑战，这样你内心最好的领导就会出现。本书中的领导力习惯不会使你由平庸变得优秀，而会让你由优秀变得卓越。如果你每天都试着在这个方向上做一些小小的改变，你就可以并且一定会发挥出你的领导潜力。

[1]　本文中出现区别于正文的楷体起强调作用。

[2]　《鹅妈妈》是英国民间的童谣集。

[3]　1英里/小时约等于1.6公里/小时，该计量单位通常使用于英国、原英国殖民地(如美国)和英联邦国家。

第2章 从独奏者到指挥家，积极帮助他人

一个人的数量太少，不足以成就伟大。

——意义定律

要想成为领导者，首先也是最重要的习惯之一就是从独奏者转变为指挥家。靠自己你可以成为一个成功的人，但不会成为一个成功的领导者。1974年我第一次听说金克拉时，我开始吸取这个教训，并做出转变。金克拉对数百万人的生活产生了积极的影响，其中就包括我的生活，后来金克拉和我成了朋友。

当我第一次去看他演讲时，我被迷住了。他活力十足，我虽接受过演讲的训练，已经演讲了五年左右，但金克拉不一样。他在舞台上来回走动，他的声音带有明显的南方口音，他慢慢吐出单词，从而施加影响力。他魅力十足，在演讲中，他甚至跪下来与我们交流。

我喜欢他那天所做的一切，但给我印象最深的是他的一句话。这句话是让我的领导思维从独奏者转向指挥家的催化剂。金克拉说：“如果你能帮助足够多的人得到他们想要的，你就能得到生活中你想要的一切。”

这句话像闪电一样击中了我。我立刻意识到我对领导力的关注点是错误的，我就像一个独奏者，希望整个乐团为我和我的计划服务。而实际上，我需要扮演一个指挥家的角色，努力让我周围的人发挥出最高的水平。我需要改变我的计划，考虑如何去帮助别人，而不仅仅是我自己。

在接下来的几年里，我的注意力从我身上转移到了“我们”身上。我发现，当我更加努力地首先关注他人并为他们增加价值时，我所领导群体的能量便增加了——这也增加了我在领导他们时的能量。这时我才发现，人们帮助他们的领导是一件很美妙的事情，而领导帮助他的下属时，事情就更美妙了。

我更加努力地首先关注他人并为他们增加价值，这增加了我所领导群体的能量——也增加了我在领导他们时的能量。

最近我读了一篇文章，讲的是四个音乐独奏家转变成指挥家的故事。在国际上享有盛誉的韩国大提琴演奏家张汉娜最近成为一名全职指挥。当被问及为什么开始指挥时，她回答说：

我被伟大的交响乐和歌剧文学所吸引，也被指挥家和管弦乐队之间的音乐创作和合作所吸引……与管弦乐队合作是非常有益的：每个管弦乐队都是不同的，所以指挥家总是要试图找到最有效的方式来指挥特定的管弦乐队，以便将整个团队团结在一个共同的愿景和诠释之下。

汉娜指出，指挥与独奏完全不同。“当我演奏乐器的时候，”她说，“我所想的东西非常自然地并且瞬间转化成声音；而指挥时，我和一群人一起发声。管弦乐队演奏的可能性和潜力实际上是无限的，这对我来说真的很迷人。”

同样开始指挥生涯的美国小提琴家埃里克·雅各布森谈到了指挥家的角色和影响：“理想的指挥家是相互理解的催化剂，让管弦乐队变得比各个部分的总和更强大。”来自新西兰的小提琴家杰玛·纽最近也开始指挥，她说：“管弦乐队团结一心，这种能够激励每个参演者的方式真的很吸引我。无论我们是谁，来自何方，一起体验音乐都能在我们之间建立起牢固的人际纽带。”

培养领导力习惯的挑战，从独奏者到指挥家

群体的潜力总是大于个人的潜力。一起工作的人拥有无限的可能性，他们可以一起做一些比他们自己单独完成的更伟大的事情。当他们紧密团结在一起时，他们会更享受工作的过程，这并不意味着一起工作没有挑战性。当你从独奏者转变为指挥家时，你必须面对一些现实：

1. 放慢脚步，你才能走得更远

对于领导力，你可能听过一句老话：“高处不胜寒。”但是想想这句话，如果你独自一人站在顶端，那你应该领导的人将会在哪里？他们不是应该和你一起站在顶峰吗？如果你独自站在顶峰，这意味着你抢在了你的员工前面，并把他们甩在了身后。如果你独自成功攀登高峰，你就不是一个领导者，只是一个登山者。只有你身边有员工，你才能成为一个领导者，你们的步伐会慢一些，但你们会共同前进。

优秀的领导者不会一个人爬到山顶，然后大喊：“嘿，伙计们，上来吧——如果你们知道怎么爬上来的话。”他们会有意识地放慢速度，他们小心地选择自己的脚步，这样他们就可以帮助别人和他们一起攀登。

想想看，当大提琴家张汉娜从独奏者转变为指挥家时，她的情况会是怎样？作为一名音乐家，她可以随时拿起她的乐器，演奏任何她想演奏的音乐，可以想演奏多久就演奏多久，她可以专注于想要的音乐的任何部分，或她的技术的任何方面，而不考虑其他人。但现在，作为一个指挥家，她不能这么做，她得做些改变。她必须将其他人考虑在内。她必须考虑到一大群人不同的能力和个性，她必须传达她的愿景。最后，她需要为整个团体的成功或失败承担责任。

正如我已经提到的，领导者对行动有天生的偏好。优秀的领导者比别人看得更多，而且比别人看得更早。他们的天性就是行动迅速、果断。所以他们自然的倾向是自己跑得很快，并且尽可能爬得高。但要想成功地领导他人，领导者需要和员工共同前进，而不是跑在他们前面或爬在他们前面。

这需要一个领导者去做我称之为“领导力之舞”的事情。作为领导者，你在团队中的地位不能一成不变。记住，领导力不同于管理，它是动态的，领导力需要变化。因此，要跳领导力之舞，你必须：

·走在员工前面，离他们足够近，让他们看到你。

·走在员工身边，倾听他们，与他们讨论这个旅程。

·走在员工身后，分享鼓励的话，帮助他们继续前进。

跳这支舞可以让你和员工保持联系，让每个人都充满活力。这很重要，因为健康的组织不仅仅是关于组织中的某个人——而是关乎组织里的每一个人。成为一个优秀的领导者就是帮助人们发挥他们的潜力，除非领导者愿意放慢速度，和员工一起前进，否则这种情况就不会发生。

健康的组织不仅仅是关于组织中的某个人——而是关乎组织里的每一个人。

2. 认识到你需要他人

当你从独奏者转变为指挥家时，你必须认识到的另一个事实是你需要别人。当你试图成为只有一个人的乐队时，你就无法创作出管弦乐队的音乐。在听到金克拉的演讲并意识到我需要培养积极帮助他人的习惯时，我只想到人们是多么需要我，我相信我是他们成功的关键。但当我开始专注于帮助别人之后，我开始明白我是多么需要他们。只有通力合作，互相帮助，我们才能成功。

自从有了这个发现，我就开始创造一种环境，让人们一起工作，增加彼此的长处，弥补彼此的短处。我请求其他人与我并肩努力，弥补我的领导缺陷。反过来，我努力将我的优势运用到他们的薄弱之处。我的目标是培养一种环境，在这种环境中，我们将完成任务置于互相竞争之前。注意这两种态度的区别：

竞争　　　　　　　 完成

贫瘠的思维　　　　　　　　丰富的思维

关注输赢　　　　　　　　　关注共赢

单一思维　　　　　　　　　思维共享

排除他人　　　　　　　　　接纳他人

一个注重完成的文化能为每个人都创造胜利，它能够提升士气，它鼓励团队成员使彼此变得更好。人们喜欢在这样的环境中工作。

当我努力创造一个重视完成的文化和环境时，我更好地理解了我是多么需要别人，我也开始喜欢我们一起做的事情。

3. 努力理解他人

许多企业家和成功人士能够独自工作。就像优秀的独奏音乐家选择在地铁里演奏一样，他们可以在没有其他音乐家帮助的情况下创作音乐。确实，有些独奏家很有天赋，其他人也愿意与他们合作，即使独奏家十分自我，不体谅他人。但是，如果不努力去理解别人，任何人都无法成为一个优秀的指挥家。

领导者若不付出时间或努力去理解那些试图追随他们的人，可能会导致悲剧，当然也有可能会发生喜剧。几年前，我目睹了一件发生在我孙辈身上的趣事。在他们小的时候，我们经常去爱达荷州的科达伦度假。无论我们在哪里度假，我总是找机会和孩子们做一些有趣的事情。某一年，我决定把孙儿们组织成一支军乐队，当我们分发卡祖笛、沙锤和小手鼓时，孩子们都很兴奋。我们一起创作了一首歌，他们玩得很开心。

当他们准备行进时，我举起哨子和指挥棒，解释说领队将用它们来指挥乐队。当然，我是第一个演示如何指挥乐队的领队。哨子是让他们准备行进的信号，当我把指挥棒指向前方时，那就是他们演奏和行进的信号，当他们再次听到哨声时，那就是停止的信号。接下来的几分钟，我领着他们围着游泳池转圈，边转圈边演奏音乐。

我一看到他们掌握了要领，就让孙子们轮流当领队。他们玩得很开心，一切都很顺利，直到四岁的约翰·波特接到哨子，成为乐队的指挥家。他喜欢控制局面的感觉，所以他会吹响哨子让每个人开始前进，但只走了几步，他就会再次吹响哨子来让他们停下，然后他又会让大家前进，然后又停止。前进——停止、前进——停止，孩子们并没有前进——他们全都撞在一起，差点摔倒!

所有的孩子都开始抗议，但约翰不在乎，他喜欢权力的感觉。这可能是他和兄弟姐妹及表亲们第一次这么做。

大人们看到这一幕，都忍不住笑了，但事实是，很多组织的领导者都在采用小约翰的领导风格。他们喜欢对周围的人颐指气使，却很少考虑他们所领导的人的感受或想法。

我必须承认，在我年轻的时候，我也是那种领导者之一。作为一个独奏者型领导者，我认为交响乐只是用来陪伴我的。我只想让人们理解和拥抱我的愿景、我的计划、我的旅程、我的天赋，以及我的心。我就像小约翰一样，带领着我的团队绕着游泳池转圈，我很开心!然而，为了培养积极帮助他人的习惯，从独奏者转型为指挥家，我不得不考虑每一个人，我需要理解并拥抱他们的思想、愿望、才能、贡献和旅程。

几年前，我在阿根廷的布宜诺斯艾利斯演讲。一天晚上，东道主带我去了一个大舞厅，我们在那里观看了一场大型的探戈表演。舞台上有两百人穿着漂亮的服装，他们的表演十分精彩，舞姿和节奏感非常出色。我沉浸在他们的表演当中。

几年前，我和妻子玛格丽特上过交谊舞课，所以我对舞蹈的难度有了一点认识。探戈看起来十分复杂，很难将舞步跳准，我知道东道主是一个出色的舞者，所以我问他：“是什么让他们跳得如此完美和毫不费力？”

他回答说，关键是要理解对方的观点。“为了能够正确地领舞，”他说，“你要理解被领舞者的感觉。在探戈中，如果没有追随者的感觉，你就不可能实现领舞。”这对我来说是有道理的。追随者必须能够信任领导者，并且她必须能够随着音乐的节奏和他一起舞动。他们只有相互配合才能完成舞蹈，这种合作和理解也同样适用于良好的领导力。

4. 希望别人比你更耀眼

我在阿根廷的东道主还分享了另一个关于探戈的洞见，它适用于从独奏者转变为指挥家的领导者。他解释说，领舞者是在为追求成功的追随者做铺垫，领舞者提供基础，使他们都能够成功地完成复杂的蛇形步伐和踢腿。因此，追随者就会充分地表现探戈的精髓，领舞者越安全可靠，追随者就越有可能脱颖而出。

优秀的领导者不会单打独斗，他们希望与自己共事的人能够大放异彩。他们是怎么做到的呢？他们是这样想的：

在我说“跟我来”之前，我会先找到你。

在我请你听我说之前，我会先听你说。

当我向你展示大局时，你就在其中。

当我指向成功时，我指向的是你。

你会常常听到我说：“我需要你。”

你会常常发现，你需要我!

旅程结束后，我们都会筋疲力尽。

胜利之后，你拿着奖杯!

优秀的领导者会尽其所能让他人处于有利地位并取得胜利。作为约翰·马克斯维尔团队的联合创始人，我努力帮助那些通过我们组织认证的教练走向成功。我们每年举办两次新教练培训会议。在三天的时间里，我和老师们要教与会者如何通过指导、培训和演讲来改变自己和他人的生活，这太有趣了。

优秀的领导者会尽其所能让他人处于有利地位并取得胜利。

我在每次会议上必做的教学课程之一是我称为JMT-DNA的课程，这堂课帮助教练们理解约翰·马克斯维尔团队的文化，鼓励他们接受我提倡的价值观和行为——想要去为他人增加价值。近年来，我选择了一些经验丰富的教练，邀请他们和我一起上台。我们讨论他们该如何充实团队的价值观，这给了这些教练一个展示自己的机会，并帮助新教练在开始他们的教练生涯和演讲生涯时懂得如何诚信地管理自己。

其中一次培训结束后，几位教练给了我一个特别的礼物：一支万宝龙荧光笔，旁边刻着一行字：“你照亮了我们的生活。”这对我来说是一个多么美妙的时刻，因为我确实努力让别人发出光芒。我每天都在寻找提升他人的机会，为此，我遵循一个简单的公式：

·看到所有人的潜力。

·在别人面前褒奖他们。

·邀请他们帮助我实现愿景。

·注意他们做得好的地方，赞美他们。

·感谢他们，确保他们知道自己是有价值的。

我每天都努力做到这一点。正如你所看到的，这些做法都不需要智慧或高超的技能，但它们都需要特意为之。如果你想成为一名优秀的指挥家，那就试试。帮助他人发光发亮吧。

5. 每一天都帮助别人变得更好

要成为一个成功的领导力指挥家，你必须放慢脚步，这样你才能走得更远，认识到你需要别人，努力去理解别人，并希望别人比你更耀眼，但是你也需要学习如何每天做点事情来帮助你的员工提高。这就需要你将关注点从自己身上移开，寻找可以帮助他人实现潜能的方法，有时这会具有挑战性。

几年前，我正准备在乌克兰基辅向一大群人演讲，我和我的翻译在后台互相认识。我们从来没有一起工作过，但当我们聊天时，我发现他对我很熟悉，因为他读过很多我的书。

就在我要走上台之前的十分钟，我可以看出他想和我交流一些重要的事情。他说：“我知道你教了很多关于领导者为他人增加价值的课程，但你需要知道，这个信息在这里行不通。三代人以来，这里的人们都在被领导吸取价值，而不是增加价值。”

当他离开准备上台的时候，我坐在椅子上，意识到我面前有一个巨大的挑战。如果这里的人们所见过唯一的领导模式是领导者从他们身上拿走东西，只给领导自身增加价值，那么我怎么能指望他们去帮助别人呢？我该怎么和他们建立联系？

那天晚上，我走上台问道：“你们当中有多少人怀疑领导者？”好像所有人都举手了。

“你们中有多少人被领导者伤害过？”又一次，到处都有人举手，然后我对观众说：“一切都取决于领导力。三代人以来，你们经历过的领导力可以摧毁一切。今晚，我将帮助你们学习如何帮助他人，为他们增加价值，帮助人们在你的领导下成长。”

我接着问了他们三个问题，这些问题应该是追随者问领导者的问题：

1. 你关心我吗？

2. 我可以信任你吗？

3. 你能够帮助我吗？

每提出一个问题，我就询问他们是否与这个问题产生共鸣，每次他们都肯定地回答“是”。

培养了这样的领导力习惯，你每天都可以做一些事情来增加别人的价值，这使得优秀的领导力成为可能。几年前，我所在的组织与One Hope的首席执行官罗布·霍斯金斯合作，开发了向高中生教授领导力的课程，这个项目在加纳进行了试点。

在给一群青少年上这门课之前，参与者被要求完成一项调查。其中一个问题是：“你想成为领导者吗？”当他们在完成课程之前被问及这个问题时，95%的受访者回答“不”。他们对领导力和领导者的看法是负面的，因为他们中的大多数人观察到腐败和操纵性强的领导者从他人那里获取价值而不是为他人增加价值。他们的领导并不关心他们，所以他们也不想成为领导，上了这门课之后，他们对领导力的态度发生了转变，当被问及同样的问题时，85%的人回答“是”。为什么？通过这门课程，他们了解到，领导力就是帮助他人，为他人增加价值，利用影响力来改善他们的社区，这是他们想要参与的事情。

将你的焦点从接受转变为给予

正如我提到过的，作为一个年轻的领导者，我曾经关注的是人们如何能够帮助我，而不是我如何能够帮助他们并为他们增加价值。我的想法是自私的，这也是目光短浅的表现。在我职业生涯的早期，我住在一个农业社区，我本应该知道得更多，我应该想到播种和收获的原则：播种总是先于收获。

作为领导者，我们每天的问题不应该是“我将获得丰收吗”，而应该是“我今天播种了吗”。我知道——我将把我的比喻从音乐换成农业，但请跟上我的思维。换句话说，我是想增加价值还是获取价值？我专注于接受还是给予？作为一个独奏者，很容易将一切都与自己联系起来：我怎么表演？管弦乐队让我听起来很好吗？我的技术有我想要的那么好吗？我的观众是否欣赏我和我的表演？这一刻对我的事业有帮助吗？

优秀的领导者会从关注自我转向关注他人。他们付出的比索取的多，他们注重播种而不是收割。作为领导者，我们需要保持一种“播种”的心态，这是什么意思呢？这意味着我们应该：

·每天专注于增加价值。

·尽可能多并且尽可能频繁地增加价值。

·永远不要等待增加价值。

·不计分数地给予，让给予的动机保持纯洁。

·拥抱任何回报，将之视为意外的祝福。

我想把本章剩下的部分花在如何让我们的“行为”为他人增加价值上面。我想深入研究这种心态的每个方面，这样你就可以以一个领导者的角色去拥抱和实践它。让我们来依次解决每一个问题。

1. 每天专注于增加价值

每天当我看日历的时候，我都会问自己，今天我能在哪些地方增加价值？这个问题让我在精神上做好准备，在一天之内专注于为他人增加价值。我会回顾安排好的会议和活动，以发现我可以在哪些地方有意地帮助别人。

我也问自己，今天会给我哪些额外的机会去帮助别人？当我在早上问自己这个问题时，我通常不知道答案是什么。但通过问这个问题，我创造了积极的期待，这让我在精神和情感上都做好了准备，去寻找和发现那些我能够在别人生活中播下积极种子的时刻。

多年的经验让我相信，我们相信什么，就会得到什么，这也适用于为他人增加价值的机会。因为我期望有很多机会，所以我能够抓住它们，这是一个良性循环的一部分，一个使世界变得更美好的行动循环。它是这样的：

信念鼓励期待，期待创造意图，意图帮助我们将专注作为优先事项，专注帮助我们看到机会。只有当我们看到机会，我们才能采取行动。当我们这样做时，它点燃了我们做更多好事的激情，这反过来又激发了信念。这个过程循环往复，你绝对不想打破这个循环!

2. 尽可能多并且尽可能频繁地增加价值

很明显，我们播下的种子和收获的果实之间有着直接的关系。我们给别人增加的价值决定了可能的回报。种子越少，收获越少，种子越多，收获越大。这似乎是显而易见的。那么，我有个问题要问你：为什么有很多人播下的种子这么少？为什么人们不能更慷慨地给予别人呢？为什么人们不帮助别人更多？每个人都想获得大丰收，我也想要大丰收，你呢？你怎么能指望一笔小投资就能有大回报呢？每一个梦想实现的基础和核心都来自播下积极的种子。作为领导者，我们必须停止幻想，开始工作，开始播下成功的种子，而不是寻找成功的“秘方”。

作为领导者，我们必须停止幻想，开始工作。

我们必须开始播下成功的种子，而不是寻找成功的“秘方”。

我的朋友詹姆斯·克罗克是一位成功的企业家，他最近和我分享了一个故事。他同意成为一项慈善活动的赞助人，并和妻子一起决定，他们赞助的钱将代表他们的贡献程度。但当他们参加慈善晚宴、听到该组织的愿景和需求时，他们决定为这个活动提供更多的资金。那天晚上晚些时候，詹姆斯回到家后，怀疑他们给的钱是不是太多了。

在思考这个问题的时候，他想起了几个月前发生的一件事。詹姆斯和他的几个朋友乘船去捕龙虾，成功捕获了125只龙虾。当他回到家时，他的冰箱里装满了龙虾——足够他吃上整整一年。

詹姆斯回家的第二天，他的朋友杰夫顺道拜访了他，詹姆斯给了他一只龙虾，杰夫很高兴。

这种互动促使詹姆斯问自己，我还知道谁可能会喜欢吃龙虾呢？詹姆斯一想到要送朋友们龙虾就兴奋不已，到周末时，他已经送出了122只龙虾，只剩下3只留给自己。给予的感觉让他十分快乐，他甚至不介意自己的食物已从一年的量减少到一顿饭的量。

几天后，詹姆斯走进他的车库，一股恶臭扑面而来。他顺着味道走到冰箱前，打开冰箱，发现断电了，剩下的三只龙虾都已经变质了。

当他收拾变质的龙虾时，他为自己感到难过，但他想起了他送出去的所有龙虾，这让他又十分快乐。如果他没有和别人慷慨地分享，所有的龙虾都会被浪费。

詹姆斯将这堂龙虾课应用到自己在慈善活动中的捐赠，他很高兴自己捐得更多。他发现一个人不会失去播下的种子，唯一被浪费的是那些没有播下的种子。他接受了这一看似悖论的真理：你会失去你保留的东西，并会得到你失去的东西。

3. 永远不要等待增加价值

太多的人等待着做好事。就好像他们在等待许可，或者在等待灵感一样。但是，我们绝不应该推迟播下能造福他人的种子。相反，我们应该遵循这样的格言：在力所能及的情况下，成为第一个为他人创造价值的人。

当你积极帮助他人、为他人增加价值的时候——尤其是当你很早并自发帮助别人增加价值的时候——你会用自己的例子激励他人。我知道别人的积极行动鼓舞了我，例如，当我的导师勒斯·帕洛特和我分享他写书的原因是为了增加人们的价值时，我受到了启发，开始做同样的事情。回顾我的童年，当我的父亲慢慢地穿过人群去触动他人的生命时，我看到人们如何积极地回应他，我也想这样做。这些例子激励我想付出更多，在别人的生活中播下种子。

还有一个不要等待去帮助别人的好理由。人们会记住那些给他们带来价值的人，他们尤其会感激那些最先帮助他们的人，比如我就是。成千上万的人在我的生活中播下了积极的种子——多得数不清。然而，我记得的是那些以特殊的方式首先将种子播撒在我生命中的人：我四年级的老师霍顿先生是第一个告诉我“你是一个领导者”的人；格伦·莱瑟伍德是我初中主日学校的老师，他是第一个告诉我生命中有一个使命的人；我的母亲是第一个无条件爱我的人；唐·布朗教授是第一个告诉我“你有天赋”的人；保罗·多西牧师是第一个说我的未来充满希望的人。

我应该继续吗？我能说出一百个人的名字，他们是第一个在我生命中的某个领域播下积极种子的人。我记得他们之中的很多人，为什么？他们是第一个这样做的人。我们可以记住生活中成百上千的“第一”，但我们却很难记住哪怕是在某一特定领域里排名第二的人，第一个给予者与众不同。

要毫不犹豫地帮助他人，在他的生活中播下积极的种子。尽早并且尽可能频繁地增加别人的价值，帮助别人“更好地演奏音乐”，你可能会成为人们记忆中鼓励他们取得成功的领导者。

4. 不计分数地给予，让给予的动机保持纯洁

我已经解释过，如果我们不播下种子就不会有收获，如果我们不先付出就不会有回报。但是，接受不应该是我们给予的动机。我们生活在一个有来有还投桃报李的文化中。如果我们愿意帮助别人，别人也会愿意帮助我们。作为为他人创造价值的领导者，我们不应该计算自己帮了别人多少，我们应该专注于播种，因为这是正确的事情，这是确保我们动机纯正的唯一方法。

多年来，我在这方面的想法已经改变了。一开始，我的动机是得到回报。我专注于收获，我已经分享了金克拉关于帮助别人的那句话是如何改变了我的关注点。但随着时间的推移，我意识到强调回报会减少帮助他人的乐趣，我思考的是我要给予多少，给予多长时间，而不是我如何去帮助别人。此外，你为他人增加价值，并不保证你会得到回报。

那时，我的关注点开始从回报转向认可。我意识到，即使我从未看到回报，我所付出的努力至少可以得到认可。毕竟，播下大量种子的人并不常见，当这样的人出现时，他们就会脱颖而出。我喜欢被认可成给予者，但我再次意识到，我对认可的追求破坏了我帮助他人的努力。我很惭愧，有些时候我会犹豫是否要帮助他人，除非有人正看到我在给予。匿名的捐赠者是没有机会拍照的，我知道，这很不幸，但我当时就是这么想的。

当我想起耶稣的话时，我的态度开始转变，他说：“无论什么时候你都要记得帮助被忽视之人，那就是我——我就是他们的化身。”因为我是一个有信仰的人，这句话不仅让我感觉有罪恶感，它们也使我更加确信，上帝会看到我们为他人创造的价值，就像我们为上帝创造的价值一样。这最终使我对帮助他人有了正确的信念——这是一件正确的事情。无论何时、何地、对任何人来说，做这件事都是正确的。任何你能想到的方法都是正确的，我们付出的每一天都是美好的——并且我们不应该计算分数。

5. 拥抱任何回报，将之视为意外的祝福

当我的领导力思维开始专注于通过在别人的生活中播下积极的种子来增加价值时，我实现这个目标的方式变得更有创造力了。当我开始职业生涯时，我每周在小型集会上演讲一次，很快我就开始创造资源并分享它们，之后，我增加了写作，开始在会议上教学，后来开始主持自己的活动。我训练领导者，这样他们就可以训练追随他们的人，从2009年开始，我扩展到社交媒体，创办公司来培养企业和公司的领导者，开始训练教练。

一直以来，我都专注于积极帮助他人增加价值。我的目标只是播种，但我不得不说，我获得了难以置信的回报。我被赋予的影响力和价值远远超过了我的想象。而且我觉得我的收获远远超过了我播下的种子。这是一大幸事，如果你不断播种，专注给予而非收获，我相信，你也会收获意想不到的祝福。

这些是我对积极帮助他人、为别人增加价值的看法，也是领导者从独奏者转变为指挥家需要做的事情，他们专注于帮助别人做到最好。最后，作为独奏家，你能成为一个成功的人吗？答案无疑是肯定的。你能成为一个成功的领导者吗？我认为有可能，但只是以一种非常有限的方式。要发挥你的领导潜力——更重要的是，要帮助他人发挥个人和团队的潜力——你需要从独奏者转型为指挥家，积极帮助他人。如果你愿意培养这样的习惯，做好领导他人的工作，那么你就有机会过上作家马修·凯利所描述的生活，他写道：

在一个没有音乐家的地方；

在这片土地上，没有说书人、教师和诗人；

在这片土地上，没有有远见和领导力的人；

在这片土地上，没有传说，没有圣人，没有勇士；

在这片土地上，没有梦想家，

人民必将灭亡。

但你和我，我们是音乐的创造者；

我们是说书人、教师和诗人；

我们是有远见和领导力的人；

我们是传说，是圣人，是勇士；

我们是梦想中的梦想者。

我想补充一句：我们是指挥家，我们一起帮助别人创作美妙的音乐。

第3章 从目标到成长，专注于收获

提升自己是提升一切的第一步。

——佚名

当我开始我的领导力生涯时，我有两个目标。我想帮助教会里的人，并且希望有一天——在我的职业生涯结束的时候——我能把教会扩大到500人。我很清楚如何完成第一个任务，生命中的每一天我都看着父亲帮助别人，此外，我的人际交往能力是与生俱来的。但我不知道除了努力工作之外，如何着手完成第二个任务。

在《个人成长力15法则》中，我记录了1972年我与科特·卡姆普梅尔的一次会面，他是成功激励公司[1]的一名销售人员。科特给我介绍了一种个人成长工具包，价格高达799美元，玛格丽特和我花了6个月的时间才凑足了钱，买了这套工具包。

现在我回头看看那个工具包教的内容，真的很简单：它仅仅包含设定目标并且坚持到底。但当时它对我来说很重要，因为它帮助我建立了一个明确目标的方法，即把目标分解成可管理的步骤，并遵循规则来完成它们。我用了3年的时间从那套成长工具中学习，实现目标成为我职业生涯中始终如一的习惯。

那段时间，我读了一篇关于全国发展最快的教堂的文章，它让我很兴奋。如果能让我们的教会成为其中之一呢？我想，如果我们能成为俄亥俄州增长最快的教会会怎么样呢？这成了我的目标。这是个大目标，对我来说是个巨大的目标。教会已经接近我的人生目标——有500人，而我才二十几岁。但我愿意为之奋斗，我不想描述所有的细节，让你们感到厌烦，但是我们成功地在一年内使教会人数增加了一倍，在1975年，我们被认可为俄亥俄州增长最快的教会。我们都庆祝了这一时刻。

当你达到了这样的目标，一旦庆祝结束，你就要开始问自己这个问题，接下来该怎么做？这就是我开始做的事情。我不知道下一步该做什么，明年我还想做同样的事情吗？我应该追求一个不同的目标吗？

当我思考和探索这些想法时，我恍然大悟。我在发展教会的过程中所学到的东西对我来说更重要，也更有价值，比达到某个数字或达到某个目标更重要。在那一刻，我做出了一个转变：从目标转向成长，培养专注于收获的习惯。我设定并实现的目标很好，但它们没有我经历的成长那么重要。目标帮助我做得更好，但是成长帮助我变得更好，成长的经历给了我比实现个人目标更大的满足感。

目标帮助我做得更好，但是成长帮助我变得更好。

还有另一个巨大的好处。很快，其他的领导者开始问我是如何实现教会的成长的，我开始传授我所学到的知识，那是我作为一名领导力培训师和演说家的职业生涯的开始。实现一个目标为我打开了机会之门，但我不断训练他人、发展自己作为培训师和演讲者的能力，都是我专注于收获的成果。我能够继续演讲是因为将成长获得的收获视为我关注的焦点。

成长的机会

当我回顾我培养专注于收获的习惯，从目标转向成长时，我发现我在成为一个更优秀的领导者的道路上做了3个重要的转变：

1. 从向外生长到向内生长

一个二年级的小学生在课堂上举手向老师提问题。“我今天学到了什么？”老师正准备结束基本的加减法课时，男孩问道。

“约翰尼，这个问题很奇怪。”老师回答说，“你为什么问我这个问题？”

“因为我回家后我父母会问我这个问题。”约翰尼回答说。

这就是我所说的外在动机。为了实现从目标到成长的转变，你需要找到内在的动机。

内在的成长驱动外在的成长。

当我开始我的职业生涯时，我的动机是实现很多目标，每年我都为自己设定这些类型的目标。我会审视我职业生涯的每一个领域，把每个大目标分解成更小的、可实现的目标，然后去实现它们，我相信达到这些数量的目标会自动让我变得更好。我希望外部成果能够增加我的内在动力，但我发现事实并非如此。相反，对数量的追求开始让我感到疲惫。这让我意识到，应该用内在的成长驱动外在的成长，而不是反过来。我意识到我需要培养领导力习惯。

2. 从一切都要成长到只在重要方面成长

当我意识到我的注意力应该放在内部而不是外部时，我开始思考我想在哪里及如何成长，这让我意识到我是多么不专心。二十六岁的时候，我对成长的渴望，超过了在成长领域里找到具体目标，如果你问我想在什么地方提高，我会说“任何地方”。但不可能同时在所有方面都实现成长，那我该怎么做呢？

我决定研究成功。我的愿望是花一年的时间研究是什么让人们成功，并试图发现他们所有人的共同点。即使在我刚开始这个过程的时候，我就知道首要的品质是什么：态度。这是我父亲教我的，父亲不是一个天生乐观的人，他年轻时研究过成功人士，发现他们都有积极的态度。父亲已经养成了一种固定的习惯，那就是阅读那些能提升积极态度的书籍，比如诺曼·文森特·皮尔的作品。我会有意识地在这方面继续改进。

我认为成功人士的第二个特点是有能力建立牢固的人际关系，这是我与生俱来的优势。作为一个十几岁的少年，我曾观察到，当人们与他人相处融洽时，他们就会赞同对方。我喜欢人们，发现他们对我的反应通常都很好，我决定利用这种天生的优势，并在此基础上继续努力。

虽然我认识到态度和人际关系对成功至关重要，但我也认识到它们不足以使一个人成功。我认识很多有良好态度的人，但他们却一事无成，你是否认识这样的人？我想找出关键因素是什么。

我花了很长时间才弄明白，当我弄明白之后，它就改变了我的生活。我读过孙德生的作品《精神领导力》，这本书帮助我理解了优秀领导力的影响。就在那时，我认识到一切都取决于领导力。

我花了更长的时间才理解到成功之谜的最后一部分，它是在失败中发现的。在我担任第一个领导职位时，我曾帮助我的组织成长，但在我离开后的6个月内，组织就倒退了。我花了6个月的时间研究那次领导力的失败，然后我才找到原因：我没有培养出任何一个能在没有我的情况下继续工作的人。意识到这一点使我改变了我的领导方式，它促使我开始学习并发展自己成为培训师和教练。

从那以后，我将我的成长集中在这四个关键领域，后来我把它们变成了R—E—A—L的首字母缩写，这样我就可以把它教给别人：人际关系(Relationships)、装备(Equipping)、态度(Attitude)和领导力(Leadership)。当我阅读书籍和文章、听播客、参加会议时，这些就是我的关注点。这些领域也成为我教学和写作的重点，看看我做过的演讲或写过的书，你就能把它们归为这四类。如果你想发挥你的潜力，成为一个更优秀的领导者，你就需要在以上四个方面有所成长。你可能还需要找出你所属职业需要的任何其他最高级别的成长需求，并把它们也加进去。

3. 确定的成长与没有终点的成长

作为一个年轻的领导者，我曾经专注于实现目标。在设定目标的过程中，我经常问自己的一个问题是，这需要多长时间？我天生缺乏耐心，而且我经常全神贯注于某项任务需要多长时间。但当我从目标转向成长时，我的心态发生了改变。我的思维转向了更大的图景，我变得没有那么不耐烦了。(我不会说我变得有耐心了，因为我认识的每个人都会这么评价我!)

当我开始专注于收获时，我不再担心某件事需要多长时间，而是开始问，我能走多远？我不再去想我得到了什么，我要付出多少才能得到它，而是开始思考我将成为什么样的人，以及因此而可能产生的影响，我意识到自己正在成长。我开始爱上专注于收获，更重要的是，在71岁时，我仍然爱它。

在我的组织里，我试着培养同样的爱。我这样做是促进一种注重收获而不是目标的文化。以下是它们的区别。

目标导向型文化　　成长导向型文化

价值实现　　价值发展

专注状态　　专注伸展

尊重特权　　尊重服务

强调老师　　强调学生

目标是到达　　目标是成长

在我培养领导力习惯的过程中，我的写作生涯从已知转变到无限可能，这个转变最明显，也是最有价值的。我在32岁时写了第一本书，因为我想对那些我从未见过或与之交谈过的人产生影响，这本书的名字是《思考这些事》。我可以诚实地说，我尽了最大的努力，但最终的结果并没有十分令人印象深刻，整本书只有大约一百页。不过没关系，我写这本书不是为了给人留下深刻印象，我写这本书是为了做出改变。

在写了第一本书之后，我继续写作。我为一本关于时间管理的书贡献了一章，又写了一本以问答为基础的书，还写了一本圣经评论。这些书没有一本卖得特别好，但我很高兴能学习到如何更好地写作，并接触到新的读者。

在写作事业的早期，我与埃尔默·汤斯进行了交流，他是利伯缇大学的教授，也是我心目中的英雄之一。我发现他所有的书的销量加起来达到了11万册，他在20世纪80年代早期就已经有了这么大的销量。从那以后，他卖出了更多的书，而对于当时像我这样名不见经传的小作家来说，这是一个惊人的数字。我发现自己在想，我有可能实现这样的销量吗？我能指望在有生之年卖出11万册书吗？在很短的时间里，这成为我的目标。但没过多久，我就放弃了这个目标，取而代之的是成为一名作家的渴望——不断提高我的写作水平及我要说的话。

多年后，我的助理琳达·埃格斯打电话告诉我，我的出版商托马斯·纳尔逊送了我一份礼物。当我到达办公室时，我发现了一只美丽的水晶鹰，它的底座上刻着“约翰·C. 马克斯维尔：售出100万本书”。我很惊讶，不知从什么时候开始，我已经越过了我原来的销售目标，而我甚至没有意识到这一点。让成长成为你的重心，就像拥有一块蛋糕并把它吃掉，成长的最高奖赏不是我们从成长中得到什么，而是我们因成长而成为什么样的人。

曾经有一段时间，福来鸡的创始人特鲁特·凯西的核心圈子里的人向他施压，要求他扩大该组织。“我们需要扩张”，他们不停地告诉他。我一直很喜欢特鲁特的回答：“如果我们做得足够好，我们的客户自然会要求我们扩张的。”这就是我对成长的感受，当你变得更好的时候，它会让你变得更强大。成长是持续的，成长是明天会比今天更好的唯一保证。

如果我们做得足够好，我们的客户自然会要求我们扩张的。

——特鲁特·凯西

如何成为一个成长导向型的人

培养专注于收获的习惯并不复杂，但也不容易。这需要转变心态，这需要时间，但很值得。如果你追求目标，你会实现你的目标，但你可能不会成长。如果你追求成长，你就会成长，并且会实现目标。要开始做出转变，你需要做以下7件事：

1. 拥抱变化

1974年，我听到时任领导力资源集团首席执行官的奥兰·亨德里克斯说：“成长意味着改变。”这一点一直让我难以忘怀，因为我认为，人的天性就是渴望进步，同时又抗拒改变。因此这是不可能的。

如果你想成为一个更好的领导者、更好的员工、更好的人，你必须从一个固定的思维模式转变为成长型思维模式。为什么？

固定的思维模式　　　　　　　　　　成长型思维模式

认为智力是静止的　　　　　　　　　认为智力可以发展

避免挑战　　　　　　　　　　　　　拥抱挑战

太容易放弃　　　　　　　　　　　　面对挫折时坚持不懈

认为努力是徒劳的　　　　　　　　　将努力视为通往转型的道路

忽视建设性的批评　　　　　　　　　从建设性的批评中学习

对于别人的成功感到威胁　　　　　　从别人的成功中获得教训和灵感

过早地停滞不前，无法充分发挥潜力　达到更高的成就水平

固定的思维模式会导致过早地停滞不前，成就更少，阻碍人们充分发挥潜力，而成长型思维模式则会促使人们达到更高水平的成就。贝弗利·希尔斯说：“任何值得去的地方都没有捷径。”对于成长来说，这显然是事实。成长是一条漫长而缓慢的道路，但它是一条非常有益的道路，它需要我们去努力伸展。

有一年，当我们在科罗拉多州的韦尔度假时，我想向我的孙辈说明这一点。第一天晚上，我把不同大小和颜色的橡皮筋放在餐桌周围，那天晚上，我们讨论的话题是走出舒适区的价值。我让他们每个人在手腕上绑一根橡皮筋，以提醒他们在一周的滑雪运动中伸展和成长。第二天晚上，我最小的孙女艾拉走过来，给我看她的手腕。她手腕上有两根橡皮筋。“今天早上我在地上看到了另一根橡皮筋，”她说，“我觉得这是一种迹象，表明我要伸展两倍的身体!”

我喜欢她的态度。这就是我们每天需要做的事情，因为伸展是一个人成长的必经之路。这意味着当我们不喜欢当前的事情或状态的时候，我们要不断地改变，因为我们知道改变会带领我们走向我们真正想要的生活。

2. 采用一种受教的精神

成长始于有一种受教的精神。这需要什么？它意味着要有学习的热情，要有每天学习的意愿，要反思你学到了什么，这样你就知道如何应用它，这有点像园艺。花园不会自己生长，它需要计划、努力和合适的环境。园丁必须做的工作是：准备土壤，播种，浇水，然后灌溉，覆土，除草。这是一个有意识的过程，它必须每天都发生。

我努力营造一个成长的环境，保持一种受教的精神。那么我会怎么做呢？

·我将成长放在第一位。我意识到我每时每刻都需要学习，因为没有成长的一天对我来说不会是一个好日子。

·我在每一种情况下都寻找成长的可能性。无论我做什么，成功还是失败，总会有成长的机会。问题是，我是否看到并能够利用这些机会？

·我会问有助于我成长的问题。成长不会主动找到我，我必须找到它。最快地了解我不知道的事情的方法就是问问题。深入挖掘和学习的最好方法就是提问。你明白了吗？

·我会把学到的东西归档。人们会忘记很多学过的东西。如果他们想要回忆，他们也无法回忆起来，或者他们根本找不到与这一知识相关的记忆。当我发现有价值的文章时，我就把它们按主题夹起来放在文件夹里，当我找到我喜欢的引用时，我会把它们添加到按主题归档的索引卡中。我把我学到的东西归档，这样我总能很快地重新获得它。

·我把学到的东西传递给别人。分享我学到的东西可以促进成长，并促使我把这个知识内化为自己所有，它也让我可以帮助别人。

我推荐你找到自己的方法来保持受教精神并促进学习，它会惊人地为你打开新的可能性。

3. 让你对学习的热爱超过对失败的恐惧

这些年来，我饱尝了失败的滋味。我并未计算我的损失，而是从失败中学到了很多。我出版了《学习的力量》来帮助别人从失败中学习。如果你从失败中学到一些东西，那么即使失败也不意味着完全失败，这就是你把失败当成朋友的方法。

我还记得那一天，我开始将对失败的恐惧视为我的朋友。这件事发生在洛杉矶，当时我应邀在一个会议上发言。项目中的每一位演讲者都比我更成功、更有经验、更成熟、更受认可。我在各方面都不如他们，并且我能感觉到这一点。最后，在后台，我和一位最优秀的演讲者倾诉了自己的想法。

“我觉得我没有资格在这里发言。”我告诉他，我这样说是希望得到安慰。相反，他的回答吓了我一跳。

“是的，你现在还不够资格，”他说，“但即便害怕也要去说，即便害怕也要去做，最终你会成为一个合格的演讲者。”

这是一个启示，促成我培养了新的领导力习惯。我害怕演讲，但尽我所能，然后我便发现：行动会减少恐惧，增加勇气。意识到这一点，是我朝着增加对学习的热爱，并且减少对失败的恐惧而迈出的重要一步。

不要让失败成为你生活中的霸凌者。如果放任不管，你就会被失败吓倒，很多人每天都被失败吓倒。相反，你需要把失败当成你的朋友。那么该怎么做呢？早失败，常失败，然后在失败中前进。

行动会减少恐惧，增加勇气。

在我生命的这个阶段，我最大的目标是成为国家转型的催化剂。我在南美和中美洲花了大量时间，试图增加人们的价值，并教他们如何互相鼓舞。最近，一位记者问我是否认为自己能实现这个目标。我的回答是：“可能不会。”

采访者脸上的表情显示出惊讶：“真的吗？”

“是的。我可能活不到那一天了。但即使我有很大概率会失败，我也宁愿尝试超出能力之外的事，而不愿尝试我知道我能做到的平凡之事。”对失败的恐惧不再是我生活中的威胁。只要我在伸展和成长，我就不怕失败。

4. 与其他正在成长的人建立关系

如果你处在一个积极的成长环境中，你会更容易成长。我在20多岁的时候意识到了这一点，这激励我写下了对于成长环境的描述。我观察到这样的环境有10个特点。最近看这个列表的时候，我意识到这10个里面有5个涉及其他人(我用加粗来强调)。

1.别人比我领先。

2.我不断受到挑战。

3.我的重点是前进。

4.氛围是肯定的。

5.我经常走出我的舒适区。

6.我兴奋地醒来。

7.失败不是我的敌人。

8.其他人正在成长。

9.人们渴望改变。

10.人们期待成长并以此为榜样。

我个人的成长很大程度上是受益于和有机会成长的人接触。之前我提到了埃尔默·汤斯，他是成长类型的人之一，是我人生观形成期的早期导师。他教给我的其中一件事就是他所谓的“热拨火棍原则”。他过去常说，如果你把拨火棍放在火附近，它就会一直是热的。如果你把它拿开，过一段时间它就会变冷。他把成长中的人比作火，并经常提醒我：“约翰，要靠近火。”

这正是我一直想做的，去靠近成长者“火焰”。生活中没有什么事情比与成长者交流更好的了。这些交流对我自身成长起到了很大的促进作用。我很感激和我一起走过成长之路的许多人，我从他们身上学到了很多。

5. 发展谦逊

“谦卑并不是要否认你的长处，”牧师兼作家华理克说，“谦卑是诚实地面对自己的弱点。”谦卑的本质是不怕承认自己的错误，这就像说我们希望自己明天比今天更聪明一样。我们学习和成长得越多，就越能认识到我们所不知道的事情。

谦逊的领导者是自信的，他们觉得没有必要吸引别人的注意力。他们对自己很满意，但也承认他们需要提高，他们有自我意识，他们满怀感激地接受批评。而且，当别人发光时，他们不会感到威胁，他们为别人感到高兴。

你愿意为了进步而被批评吗？你愿意承认你在改变和成长的欲望上是错的吗？你愿意放弃坏习惯，改变错误的优先级排序，接受新的思维方式吗？这是养成专注于收获这个习惯所需要的。你必须愿意承认你的错误，这样你才能发现什么是对的。任何人都可以做出这样的选择，但这需要谦逊。

6. 相信你自己

在我的书《个人成长力15法则》中，我提出了镜子法则，主要内容是：“你必须看到自己的价值，才能增加自己的价值。”你对自己的看法决定了你对自己的投资。如果你对自我价值的评分很低，那么你对自己的投资也会很低，如果你认为自己是2分(满分10分)，那么你将进行2级投资，如果你认为自己是8分，你就会进行8级投资。这很重要，因为你的成长回报不会超过你的成长投资。

你对自己的看法决定了你对自己的投资。

本杰明·富兰克林说过：“花掉钱包里的硬币来武装你的头脑，你的头脑就会用硬币装满你的钱包。”愿意为自己投资，这是一个多么好的思考方式啊。

7. 接纳分层学习

1954年，政治家阿德莱·史蒂文森在向普林斯顿大学高年级学生发表的演讲中提到了分层学习，以下是他演讲的部分内容：

一个人在五十岁时了解他二十岁时不了解的事情，这在很大程度上是无法用语言表达的。定律、格言、概括、普遍真理、寓言和古老的格言——所有关于生活的观察，都可以用现成的语言表达出来——对于一个二十岁的人来说，他如果一直留心的话，就会和一个五十岁的人一样了解。他已经全知道了，全读过了，可能在大学毕业前还把它们全重复了一遍；但他并没有全部经历过。

一个人在二十岁时不了解但在五十岁时了解的事情可以归结为这样：随着年龄的增长，他已经获得了非公式化的知识，或者形式化的语言，了解了人、地方、行为——不是通过语言，而是通过触摸、视觉、声音、胜利、失败、失眠、忠诚和爱获得的知识——这个地球上的人类经验和情感，自己和其他人；也许还有一点信仰，对你看不见的东西有一点敬畏。

在史蒂文森发表这些言论的时候，他已经五十多岁了，他所描述的就是我所说的“分层学习”——一个接一个地应用人生课堂，每一个都会让你获得更深层的洞察力、深度、分量。它是随着时间的推移而获得并应用的智慧，我相信它是最好的学习方式。

作为一个领导者，你如果想要最大限度地发挥你的潜力，就要接受分层学习。当进行分层学习时，你要知道这些事情：

分层学习需要时间和意图

任何园丁都知道，你不能强迫一颗种子长得比大自然设定的快。你不能让树在成熟前就结出好果子，不能让季节加速，植物需要生长，它们虽然可能每天都在生长，但不会每天都显示出来。小小的不同背后需要很大的成长。

这并不意味着我们不应该每天都培养成长。随着时间的推移，微小的进步会带来很大的不同。知识需要我们分层学习，一层一层地增加，直到变成智慧。一个人要想一夜成名，背后可能需要累积几年、几十年，有时甚至一辈子的时间。

《领导力21法则》是我最成功的书之一，它是分层学习的产物。我花了几十年时间有意识地学习领导力，我读了几百本书，我和许多导师坐在一起，我听了几百条留言，我每天都应用我所学到的东西。一次又一次，我失败了，然后又成功了，缓慢并且费力地，我学到了足够多领导力的知识来写这本书，它是分层学习的产物。

分层学习让你看到更大的图景

分层学习就像一次只构建一幅图。这就像收到额外的领导力拼图，并把它们放在适当的地方，使图片扩大。你所看到的事物，关联性变得更强，它也会让你成为一个更优秀的领导者，因为你得到的拼图越多，你的视角就越好，你对领导原则的理解也就越深刻。

·分层学习决定了原则的深度。

·分层学习决定了原则的广度。

·分层学习决定了原则的一致性。

·分层学习决定了原则的深远影响。

你有能力添加层次，并且获得比你现在拥有的更大的图景。

分层学习让你看到更好的图景

最近，在我的书《中层领导力：自我修行篇》出版二十五周年之际，我得到了修改这本书的机会。我的出版商要求我修改至少15%的内容，这样他们就可以称之为新版本。一想到要更新这本书，我就跃跃欲试，当我写完的时候，我不是重写了15%，而是重写了85%!我修改了很多内容，因此我的出版商决定称它为《中层领导力：自我修行篇2.0》。

我怎么能对一本已经非常成功的书做这么多修改呢？答案是分层学习。在我写完最初的版本后的25年里，我在领导力方面不断成长。

当你把个人发展重心从目标转向成长，并接受分层学习的过程时，你将永远不会停止进步。你的成功水平会不断提高。

我喜欢用C.S.刘易斯讨论学习的方式来思考分层学习。他说学习并不像火车从一个站到另一个站，这样我们就可以离开一个地方去另一个地方。相反，我们的成长就像一棵树，随着学习和成长，我们在不放弃旧的理解的基础上又增添了新的理解。我们用过去来强化自己，并进行建设，以及创造一些新的东西。

成长视角

没有什么比从目标转向成长更有积极影响的了，我为什么这么说？因为好处太多了。试着将成长作为你的首要任务，然后：

·你将释放并实现你的潜力。

·你会自我感觉良好。

·你会增强你的价值观和能力。

·你会在谦卑和自我意识中成长。

·你会变得更强，这样你就能做更多事情。

·你将成为别人学习的榜样。

在我们转向下一个领导力习惯之前，我想再说一点关于从目标转向成长的问题。成为一个目标导向的人，意味着有更多的短期思维。我们经常达到目标，是因为我们想要快速获得成就带来的积极感觉。而转向关注成长，意味着我们已经开始形成一种长远的思维模式。通过关注成长，我们从追求一蹴而就的进步，变成追求日复一日的努力，以达到我们最大的潜力。这种一致性会整合起来。这很重要，因为你的成功水平永远不会超过你的个人发展水平。

[1]　成功激励公司是一家激发潜能的机构。

第4章 从好处到代价，懂得乐于付出

力量和成长来自不断努力和奋斗。

——拿破仑·希尔

我见过很多想成为领导者的人。这很自然，因为我在这方面做了很多教学和写作工作。当我有机会与人面对面交流时，我经常问他们为什么想成为领导者。有时，他们的回答表明，他们的动机实际上是领导的好处，他们想要掌控一切。他们希望别人照他们说的去做，他们想要一个更好的办公室，他们想要更高的收入，他们想要一个更好的停车位。

当我刚开始成为一个年轻的领导者时，我的想法是相似的。我曾被我的牧师头衔迷住了，它告诉我，我是羊群的牧羊人，我认为人们会自发地跟随我。因为他们需要我，他们会依靠我给他们指路，对我为他们做的一切都心存感激，似乎很简单。

而我却被现实所打击。教会的人对我很好，但他们不会自动地跟着我。就在那时，我学到了后来被我称为E.F.赫顿定律的道理：当真正的领导者说话时，人们会倾听。我期望的如此重要的头衔并没有带来我期望的任何好处，我认识到，我必须在前进的道路上赢得自己的影响力。

五十年后，我可以说，在我的领导生涯中，我几乎得到了所有能想到的好处。我获得了头衔、认可、荣誉学位、权威、漂亮的办公室、好的停车位、金钱、优惠待遇——你能想到的，我都有了!然而，这些都不能激励我成为一个领导者。我领导是因为我能为别人付出，这是领导他人的最佳动机，实现这个目标需要时间，但我还是把注意力从作为领导者能得到什么(好处)转向了作为领导者能给予什么(代价)。

看看领导者会问自己哪些问题，这些问题都是基于他们的关注点：

关注好处的领导者　　　　　　　　　关注代价的领导者

我会得到什么？　　　　　　　　　　我能给予什么？

这个决定会对我有什么影响？　　　　这个决定会对他人有什么影响？

这会花费我多长时间？　　　　　　　我们能走多远？

为了保持竞争地位，你会给我什么？　为了保持竞争地位，我能给予什么？

如果因为利益而选择成为领导，那么对任何人都不会有好处，即使是对领导者自己。关注好处不会给你带来任何价值，因为内心深处的满足感从来都不是来自好处，它们提供的最终都是空洞的，它们也从来没有帮助过一个领导者发挥他的潜力。专注于好处的领导者最终会滥用他们的领导力，因为他们比别人更喜欢好处，他们会不断地滥用别人来获得、维持或增强他们的好处。

如果你想发挥你的最大潜力，成为最好的领导者，并产生最大的影响，那么你就必须将领导力从好处转向代价，代价是你和你的潜力之间的障碍；如果你想成为一个卓越的领导者，你就要培养懂得乐于付出的习惯，并为此付出代价。

你的代价点

虽然代价的许多细节之处对每个领导者来说都是不同的，但是有一些共同的成本是每个领导者都需要考虑的。我想讨论的应该是每个领导者从好处转型为代价需要付出的3种成本：

1. 现实——领导者认识到任何有价值的事情都是艰难的

家具巨头赫曼米勒的首席执行官马克斯·德普雷说：“领导者的首要责任是定义现实。”让我来定义一下你的领导潜力的现实情况：这是一个艰难的过程。没有人能一帆风顺地走向成功，没有一个成功的人曾经是在偶然的情况下达成成就的。真正有价值的东西没有一件是轻而易举并一蹴而就的，生活中所有珍贵的东西都需要我们付出代价。与那首老歌的歌词相反，生命中最好的东西并不是免费的，或者像有人在我一次演讲的休息时间告诉我的那样：“如果它不糟糕的话，就不值得去做。”

我们不能做和不愿做的事情之间有很大的区别。我们不愿做的事会比我们不能做的事更阻碍我们成功。大多数人成功的最大障碍是错误的选择，而不是缺乏天赋和能力。如果我们想在领导力上成功，我们必须选择做我们不想做的，这样我们才能做我们需要去做的事。我们必须愿意付出代价。传说早期的美国传教士耶德逊曾说过：“没有牺牲就没有成功。如果你没有牺牲就获得了成功，那是因为有人在你之前遭受了苦难；如果你牺牲了却没有成功，那是因为在你之后会有人成功。”

作为一个领导者，你如何为实现自己的潜力付出必要的代价？你如何为漫长的上坡之旅做准备？我认为你可以从海军中将詹姆斯·斯托克代尔那里学到一课。吉姆·柯林斯在他的《从优秀到卓越》一书中写到了斯托克代尔悖论。

斯托克代尔是一名飞行员，他驾驶的飞机在越南战争中被击落后，他在越南北部臭名昭著的河内希尔顿[1]监狱中度过了8年。他经常遭受折磨和虐待，当柯林斯采访斯托克代尔时，这位前海军中将说，他的监狱生涯是“我一生的决定性事件”，他解释说：“我从未对故事的结局失去信心……我一直相信，我不仅会逃出来，而且还会获胜。”

柯林斯对斯托克代尔很感兴趣，即使距离被俘过去了几十年，他的身体仍有伤残的迹象，但他的精神却一如既往地不屈不挠。

“什么样的人最终没能活着出来？”柯林斯有点迟疑地问。

“哦，很简单，”他说，“乐观主义者。”当困惑的柯林斯要求他解释时，斯托克代尔说：“哦，是那些曾经说‘我们会在圣诞节前出去’的人，圣诞节来了又去，他们会说‘我们会在复活节之前出去’，复活节来了又走，感恩节，圣诞节……他们死于心碎。”

斯托克代尔说：“这是非常重要的一课。你绝不能把你最终会获胜的信念(你永远不能失去这种信念)与面对当前现实中最残酷的事实(无论它们可能是什么)相混淆。”这句话让柯林斯产生了斯托克代尔悖论的想法，他是这样描述斯托克代尔悖论的：

不管遇到什么困难，都要坚信你最终会取得胜利。

同时，

面对现实中最残酷的现实，无论它们可能是什么。

信念和事实的双重期望帮助我们相信我们最终能够获胜，但同时也提醒我们，这个过程并不容易。

我用不同的词汇向自己表达这种双重期望。当我准备领导他人时，我会想到希望和艰难，这两个词帮助我处理领导力所需的非常不同的期望。希望使我相信我能成功，当我累了的时候，它给我力量让我继续工作，它使我能够对与我同行的人们的生活浇灌希望。如果我自己没有希望，我就无法给别人带来希望，它必须来自一个真实的地方，因为你不能伪造希望。当你鼓励自己时，你的员工也会感受到这种鼓励。你鼓励他们，他们也会鼓励你。这就创造了一个积极的循环，让每个人都勇往直前。

尽管我喜欢希望带来的鼓励，但我也重视艰难的挑战，它平衡了我的期望，防止我天真地过于乐观。我提醒自己，领导力之路往往是艰难的，成功很大程度上在于拥有正确的期望。

我承认，在我担任领导职务的最初几年里，我有过多的希望，但对领导工作的艰辛几乎一无所知，也没有什么期望。结果，我让自己和我带领的人失望了。我们期待最好的结果，这是我们唯一的准备，当事情变得困难，进展不顺利时，我们并没有准备好。如果你不做最坏的打算，就会出现最坏的情况!

如果你不做最坏的打算，就会出现最坏的情况。

我在加州莱蒙格罗韦的天际线教堂的经历是最具挑战性的。我从1981年开始担任领导职务，教堂的教众人数已经稳定了很长一段时间，但很快又开始增长，于是我们就清楚地意识到我们需要搬迁。当前的设施已经过时了，我们已经在利用我们所拥有的每一寸空间，没有任何空间可以用来拓展，教堂所在的社区变得越来越不安全。

在我之前领导过的两个教堂里，我都推动过教堂新建筑的建造，所以我并不是盲目地进行这个项目。我知道这并不容易，而且我也知道，把整个教堂搬到一个新的地点将比我监督过的所有项目都更加困难。

我开始接触董事会，并与他们沟通搬迁的决定，我们也开始做尽职调查。这花了一些时间，但我们做出了决定，计划了整个过程，在1987年10月，我们请教众对我们想在埃尔卡洪附近购买80英亩土地的决定进行投票。

刚开始的时候，我们预计从土地购买到搬迁的整个过程需要4年时间，花费2500万美元。如果说我们低估了它，那就太轻描淡写了，我们最初花了180万美元买了这块地，调查显示它实际上有110英亩——此外，我们还获得了一些额外的土地，总计130英亩——我们以为事情正朝着预计的方向发展，但是麻烦也随之而来。

这片土地被宣布为两种鸟类的保护栖息地，严格限制建筑时间和地点。环境部门的官员还在这块土地上发现了沿海鼠尾草，并宣布我们不能在它生长的任何地方建造建筑。当地的水源区要求教会购买额外的用水权。当地委员会反对该建筑计划，并迫使教堂改变第一幢建筑的位置，重新绘制设计图。该州坚持要求教堂为其周边高速公路的改善买单。该县拒绝发放建筑许可证。在这片土地上发现了大量的花岗岩，需要进行大规模的拆除。建筑对地震的要求发生了变化，大大提高了建筑成本。麻烦源源不断。

从1987年到1995年，我一直在为此奋斗，直到我从教会领导职位上退下来。我的继任者吉姆·加洛继续与他们斗争，直到2000年4月，教堂终于搬进了他们的新建筑。我原以为要花4年时间和2500万美元，结果花了13年时间和3600多万美元，并且在那之后的10年里，吉姆继续进行了建造和战斗!

那段日子，我必须不断地在希望和艰难之间取得平衡，同时还要与会众沟通。他们需要得到足够的鼓励来坚持这个愿景，有足够的热情来克服我们面临的所有困难，有足够的激情来参与这个过程，并继续在情感和财务上支持它。我还需要告诉他们当前面临的障碍和挫折，如果他们明白这个过程有多困难，他们会更加理解。但我不想让他们气馁。那是我作为一个领导者最具挑战性的一段时间，这教会了我如何坦率地沟通期望。

管理顾问和商业梦想家彼得·德鲁克说：“动荡的时代是危险的时代，但它最大的危险在于否认现实的诱惑。”作为领导者，我们不能否认现实，也不应该在与员工沟通时试图粉饰现实。我们需要尽快把现实带到谈话中来，换句话说，在我们计划带领他人踏上的任何旅程中，我们都应该努力走在最前面。

我过去常常等待一个合适的时机来与他人分享艰难的现实，然后我意识到分享艰难的消息从来没有一个所谓的合适时机，我等待的时间越长，谈论它就越困难。从那以后，我就养成了一个习惯，那就是在我试图交流的过程中寻找并提及任何可能的困难或者劣势。我想让人们知道，进步是要付出代价的。

无论你想在生活中做什么，你都必须面对现实，你必须愿意为上坡付出代价。你越早开始攀登，你越愿意付出，你就能爬得越高。

2. 榜样——领导者认识到他们必须先爬上山峰

所有有领导能力的人都有一个共同的视角：更早更多。他们比别人先看到事情，比别人看得更多。而伟大的领导者与其他领导者的区别在于：他们先于别人行动，并且比别人做得更多。伟大的领导者会面对他们的不确定性和怀疑，并且会从中走出来，为他人铺平道路。因为他们愿意先付出代价，而且往往比别人付出更多，所以他们可以用充满道德权威的声音说：“跟我来。”

伟大的领导者与其他领导者的区别在于：他们先于别人行动，并且比别人做得更多。

这并不意味着伟大的领导者不会像其他人一样有人性的弱点。我想，即使是摩西，当他要走过红海之地时，也会问自己：“为什么我一定要先走呢？”

当时局艰难、挑战重重时，走在前面并不是一种福利，这是必须付出的代价。在为实现有价值的目标而爬坡的过程中，领导者必须付出代价，攀登在前，带头前进。通往顶峰是没有电梯的，必须有人找到道路，树立榜样。

一个人的头衔或职位在这里不会起作用。大学学位并不能促进攀登，物质财富也不能，没有人会被这些东西鼓舞。领导者采取的行动才能激励其他人追随并团结起来实现愿景。伟大的领导者会采取行动，他们走在最前面，保持领先，嘴里说着“跟我来”，但是他们的追随者仍能看见他们的身影。优秀领导者的榜样不断激励着人们。

“跟我来”型的领导者知道他们有责任树立榜样。多年来，我发现他们有3个共同“更早更多”的特点：

“跟我来”型的领导者比别人更早更多地相信自己

我观察过很多不被别人相信的成功人士，但我还没见过一个不相信自己的成功人士，相信自己是第一位的。作为领导者，我们不能把自己没有的东西给别人。

演讲家兼作家鲍勃·伯格讲述了一个伟大的故事，它阐明了相信的力量：

一名辩护律师的当事人被控谋杀，他正在为他的当事人辩护。

尽管受害者的尸体一直没有被发现，但间接证据是压倒性的，法庭上的每个人，包括陪审员，都认为被告有罪。聪明的律师决定孤注一掷，当他在结案陈词中向陪审团陈述时，他指着法庭的门说：“女士们，先生们，再过60秒，那个所谓的尸体，那个你们认为已经死了的人，就要走进法庭了——就从这个大门走进来。我们现在可以开始数数了。”

所有陪审员的目光立刻都集中到门口。

时间一秒一秒地过去：1秒、2秒、3秒、10秒、20秒、45秒、55秒、56、57、58、59秒——最后，60秒到了。就在到60秒的时候，你难道猜不出来，谁会从法庭的门里大步走进来吗？

绝对没有人，当然不是受害者。

律师现在又面对着陪审团，用一种和解、推理、几乎是居高临下的口气说：“女士们，先生们，我必须道歉。我告诉你们的是一些显然不会实现的事情。然而，你们必须承认，你们每一个人都向那扇门看去，向我、向你们、向法庭上的每一个人表明你们都有点怀疑。法官会告诉你，如果你心中有任何怀疑，任何怀疑，你必须——你必须——做出无罪的判决，释放我的当事人。”

陪审团进入陪审室进行商议，五分钟后出来做出裁决。陪审团主席站起来面对被告，当法官问他的判决是什么时，他说他们宣布被告有罪!

辩护律师被激怒了：“你们怎么可以这样呢？!”他结结巴巴地说：“我看见你们都盯着那扇门。”

陪审团主席看了被告律师一眼，回答说：“是的，先生，我们是这样做的，但我们也在观察你和你的当事人——而你没有观察大门；你的当事人也没有观察大门。那是因为你们俩谁也不相信会有人从那里走进来。”

这个故事的寓意是什么？

不要指望别人会相信连你自己都不相信的事情。

自信不仅仅是对自己说积极的话，或者从别人那里得到肯定。正如广播播音员保罗·哈维所说：“如果你没有亲身经历，你就不会相信。”没有成就的肯定是空洞的。即使别人相信你，他们借来的信念也必须被成功激活，变成自信，这样才能保持下去。借来的信念没有结果，很快就会失去力量。一个领导者的自信必须是真实的，并且必须有成功的行动来支持。

如果你没有亲身经历，你就不会相信。

——保罗·哈维

“跟我来”型的领导者比别人更早更多地为自己设定了期望

我在第二章中提到，每次我与约翰·马克斯维尔团队的新教练开会时，我都会上一节名为JMT-DNA的课。这是我个人信奉的价值观之一，也是我希望他们信奉的，就是超越预期，我希望我的教练对自己的期望比别人高。正如演说家兼作家布莱恩·特蕾西所说：“你事业上的成功与你完成别人期望你做的事成正比。”

当领导者需要别人来设定期望的水平时，他们就有麻烦了。如果这种情况继续下去，他们将无法再领导他人。可悲的是，有很多人走的是相反的方向，他们想尽可能少地做些事情来维持他们的职业生涯，这就像在奥运会游泳比赛中踩水一样。他们就像以下这些在实践中被如此评价的员工一样：

·“自从我上一份报告以来，这名员工已经跌到了谷底，开始挖洞了。”

·“在持续的监督下工作良好，像困在陷阱里的老鼠一样走投无路。”

·“停车场水坑的深度已经超出了他的能力范围。”

·“这位年轻女士有充分的错觉。”

·“他给自己设定的标准很低，而且总是达不到。”

·“这个员工应该走得更远，越早开始越好。”

·“他每次离开房间都会带来很多快乐。”

· “如果你看到两个人在聊天，其中一个看起来很无聊，那他就是另外一个。”

·“大门关了，灯在闪，但火车不来了。”

·“如果你用一分钱买他的想法，你会得到找零的。”

·“有人喝知识之泉；他只是拿来漱了漱口。”

我不知道这些话是否来自现实生活的评价，但你会明白其中的含义。你不能给自己设定一个低标准，然后期望有效地领导他人。如果你想成为一个优秀的领导者，你必须对自己有很高的期望。我喜欢第一共和银行执行副总裁兼首席营销官黛安·斯内德克的建议，她说：

设定并保持高标准。如果你对成功感兴趣，就会很容易根据别人的成就来设定自己的标准，并让别人用这些标准来衡量你。但是你为自己设定的标准才更重要，自我标准应该比其他人为你设定的标准更高，因为最终你必须与自己共处，评价自己，对自己感觉满意。最好的方法就是发挥你最大的潜力。即使认为没有人在看，你也要设定并保持高标准。总有人会注意到的，即使只有你自己。

如果你是一个领导者，你必须在其他人之前为自己设定高标准。

“跟我来”型的领导者比别人更早更多地对自己做出承诺

要想成功，领导者必须不断做出承诺。承诺是关键，任何一个领导者所做的第一个也是最重要的承诺是对他自己的承诺：对正直、责任和无私的承诺。优秀的领导者会向自己承诺，不管环境如何，他们都会付出代价，并坚持到底。

我最敬佩的领导人之一是亚伯拉罕·林肯。在林肯当上总统之前，几乎没有人认为他会成为美国最伟大的领导人之一。事实上，《纽约时报》称他没有资格担任美国总统，但是林肯致力于帮助这个国家，他后来吐露了他的决心：“我从来没有采取过任何官方行为来提升我的个人实力，现在我也不想这样做。”

如果你是一个领导者，或者你想成为一个领导者，你必须总是准备好，愿意并致力于首先攀登高峰。攀登在前，树立榜样，然后大喊“跟我来”。如果你愿意这样做，你还必须展示另一种品质，因为你要为领导力付出代价，懂得乐于付出。

3. 一致性——领导者明白他们永远不会停止攀登

我还有一件事要坦白。在我刚开始当领导的时候，我认为如果我能领导好一段时期，我就能获得走捷径和放弃做出牺牲的权利。我想，我可以为此付出一段时间的代价，然后不再付出，接下来就能够享受美好的生活——这是付出代价后得到的好处。这在我的领导力中制造了一个盲点，导致了“目的地疾病”。我认为我能在某个时间、地点和场合获得最大的好处——无须承担责任的赏识。

这种地方不存在——除非你出局。但我不想出局，我已经七十多岁了，但我仍然喜欢这种感觉。我发现我必须先放弃才能继续向上，如果我想要继续向上，我必须放弃更多!

运动队很少有背靠背的冠军[2]是有原因的，第一次获得总冠军带来的好处常常成为获得下一个总冠军的障碍。当一个队伍赢得第一个总冠军时，他们不可能不付出任何代价就获得下一个总冠军。德怀特·D. 艾森豪威尔的领导经验包括当过将军，也当过美国总统。他说：“以极低的代价获得胜利是不可能的。”

如果你想要获得更高层次的领导力，你需要不断付出代价。这个代价将比你想象的要高，而且必须持续不断地付出。吉姆·柯林斯说过：“平庸的标志是长期的不一致。”由此得出的结论是，卓越的标志是不懈的一致性，但卓越不会很快就产生，你必须努力去维持它。

我很荣幸曾和几位职业高尔夫球协会的球员打过几轮高尔夫球，其中一位向我解释说大多数锦标赛都是几轮比赛的最终结果。他说几乎任何一个优秀的职业高尔夫球手都能打好一轮，必须打出第二轮好球的标准通常会淘汰一半的对手，第三轮会淘汰剩下的一半选手，第四轮才是对高尔夫球手稳定性的真正考验。任何能够保持这种一致性的人都是出类拔萃的，应该得到奖赏。

比尔·布拉德利是一位伟大的篮球运动员，后来成为美国参议员。在他的回忆录中，他回忆了自己的篮球导师埃德·麦考利对他说的话：“如果你不练习，就记住某处有人正在练习，而且，在能力大致相当的前提下，如果你们相遇，他就会赢。”布拉德利听从了这个建议，并下定决心，在他的篮球生涯中，不会有休赛期。这也是领导者需要看到的，领导力没有淡季。只要你在游戏中，你就需要继续工作，继续攀登。你会很高兴知道你的努力会得到回报，以下是一些一致性能够帮助你成为领导者的方法。

一致性为其他人提供安全感

人类学家玛格丽特·米德观察到，“人们说什么，他们做什么，与他们说他们会做什么是完全不同的事情”。如果你是一个始终如一的领导者，那你就不应该是这样。你的语言、意图和行动都应该一致，让人们知道你的立场和你的表达方式，让别人可以依赖你，这可能是你作为领导者所能得到的最高赞美。

一致性建立你的声誉

几乎每个人都可以偶尔做个好人，难的是每次都做好人。一致性使人鹤立鸡群，与众不同，它能让你成为被别人注意到的人。这在领导力中很重要，因为你所领导的人总是在看着你。当你一次又一次地付出时，你就建立了你的声誉：你会在别人需要的时候出现。这不仅能帮助你影响他人，还能为你的团队定下基调，人们会模仿他们不断看到的事情，你的一致性越高，他们的一致性也会越高。

一致性让你留在领导力的游戏中

始终如一意味着你永远不需要重新开始或者回到“事情的基础”。你已经在基础中。你不断地进步会让团队士气高涨，让热情洋溢，增加了在你所追求目标上的投入。作家兼演说家迈克尔·安吉尔说过：“如果你养成了成功的习惯，你就会把成功当成一种习惯。”如果你一直在你的游戏中保持领先，就永远不需要做好重新回到游戏中的准备。

一致性的复利

天才阿尔伯特·爱因斯坦所说的有史以来最伟大的数学发现是什么？不是阿拉伯数字，不是微积分，不是相对论，而是复利——基于持续再投资而增长的财富。复利的秘密是什么？一致性!它从未停止生长。

我最喜欢的一个例子是上世纪八九十年代职业棒球界的小卡尔·里普肯。他进入了名人堂，但不是因为他是最佳击球手、最佳外野手或最佳盗垒手，他入选名人堂是因为他的一致性。

里普肯连续参加了2632场比赛，这绝对是美国职业棒球大联盟的一大纪录，此外只有另一名球员以2160场的成绩超越了2000场大关：卢·格里格。40多年来，棒球迷们相信格里格的纪录永远不会被打破。当你意识到在美国职业棒球大联盟历史上只有其他五名球员连续参加过一千多场比赛时，这种一致性的稀缺性就变得更加明显了。也许这就是为什么里普肯超越格里格参赛次数的那场比赛被评为美国职业棒球大联盟历史上最值得纪念的比赛，排在格里格1939年的告别演讲之前，排在汉克·阿伦的全垒打纪录之前，排在杰基·罗宾森在1947年打破肤色障碍的纪录之前。

里普肯很快就表示，他的成功并不是因为比别人更有天赋。当被问及他是不是超级明星时，他回答说：“超级明星？哦，不……我认为我比不上联盟中那些真正有天赋的人。毫无疑问，我很有天赋，因为我的优势是我很了解这项运动，因为我是在那里长大的，父亲是我的好老师。我确信，无论无论是身为男人还是身为球员取得的成就，都来自我成长的方式。”多年后，里普肯说起他的纪录：

连胜的真正方法非常简单和诚实。父亲总是教我每天都出现在球场准备比赛，如果经理相信你是可以帮助团队赢得比赛的九人之一，他就会知道他可以依靠你，然后安排你上场。这就是这些年来连胜的开始和发展过程。

换句话说，他出现了，努力训练，即使受伤仍坚持下来，并且连续16年每天都全力以赴，他是一致性的最佳诠释。

最近我在一个演讲活动的后台，等着被介绍给观众。主持人形容我是“一个了不起的领导者”。我提到这个只是因为我知道我并没有多了不起，相反，我是一个有经验的领导者，而且我始终如一。我只是在经历一种复利效应，那就是在很长一段时间里，作为领导者我付出了代价来提升自己，在我职业生涯的这个阶段，我看起来比实际上更好。

如果你想成为一名有影响力的领导者，你需要从好处转向代价，培养懂得乐于付出的习惯。在你的领导力艰难地向上攀登并为你的团队树立榜样的过程中，做许多并不那么了不起的事情。事实如下：

·练习并不令人惊奇。

·学习并不令人惊奇。

·露面并不令人惊奇。

·努力工作并不令人惊奇。

·问问题并不令人惊奇。

·改变并不令人惊奇。

·尝试并不令人惊奇。

·失败并不令人惊奇。

·再试一次并不令人惊奇。

但这些都是必要的。它们是你为了发挥出最大潜力每天都必须付出的代价，如果你付出了这个代价，并坚持下去，最终的结果就会令人惊奇。

[1]　河内希尔顿是美国人对北越美军战俘营的称谓。

[2]　背靠背的冠军，意为连续两次夺得某项比赛的赛事冠军。

第5章 从取悦他人到挑战他人，记得顾全大局

如果你需要他人，你就无法领导他人。

取悦别人和领导别人是两码事，这是我在领导力中学到的第一堂重要的课。它为我定义了一个新的现实，这对我来说是很难学习的。在我年轻的时候，我意识到大多数人都喜欢我，我与他人的关系很好。我的老师喜欢我，孩子们想和我一起玩，在教室里和操场上和我在一起。直觉上，我知道对人们来说什么是重要的，我能够取悦他们。因此，我很自然地努力培养自己讨人喜欢的技能，我觉得我的领导魅力让每个人都很开心，这样做让我也很开心。

早年，我可能会把领导力定义为“让人们快乐，他们就会追随你”。我不停地问自己一个问题：“每个人都快乐吗？”但如果你是一个领导者，答案应该是否定的，你不可能让每个人都开心，想要这样做就要做好失望或失败的准备。

不可能让每个人都满意

我在二十二岁时开始了我的职业领导力生涯。如前所述，我是印第安纳州一个小教会的领导。在最初的六个月里，我觉得每个人都很开心，那里的人喜欢我，我也喜欢他们，教会中气氛十分愉快。

有一天，我在教堂里制造了麻烦。教堂的小门厅里有一幅丑陋的油画，我之前就注意到了它，并考虑过它应该何去何从，但它并不是我优先考虑的事情。我没有对任何人说过，就抽出时间把它移走了，我很高兴，我认为这是一个小小的改进。

教众立即给出了消极的反应，他们可能会将此举理解为我在说“别人的孩子丑”。我马上得知有两名教友把那幅画作为礼物又送回给教堂，并把它放在了一个显眼的位置。当他们知道是我移走了它，说他们不高兴简直是太轻描淡写了。

我很快道了歉，把画放了回去。唷!就差一点儿。我躲过了这一劫，从一个坏领导变成了一个好领导，因为每个人都重新高兴了起来。

但几周后，我又面临了另一个问题。我们教会的年轻人要打篮球比赛，我答应去参加。但是后来一个教会的成员打电话让我去处理一个紧急情况，因此我错过了比赛，我们队的教练和一些家长对此很不高兴。我需要做点什么，于是我解释清情况，父母才高兴起来。

但是教练还是不理解。

我去取悦他。我拜访了他两次，以缓和事态，并参加了接下来的两场比赛，尽管我之前没有答应会去。最后，我把他拉回到了快乐的一边。耶!我成功了。但是，这种快乐开始使我疲惫，我怎么可能让每个人都开心呢？

两年来，我尽我所能让我领导的每一个人快乐。我真诚地相信，如果我的领导力是好的，那么每个人都会喜欢我及我所做的一切。如果有任何人不喜欢我或我做的事情，那一定意味着我的领导能力出了问题，我需要改正它。这种想法激励着我采取每一个行动，做出每一个决定。

这真是个错误!没有一个领导者可以让每个人都满意。即使是历史上最伟大的领导人也有他们的反对者。但那时候，我还没有意识到这一点，当我意识到每个人并不是一直都快乐时，我撞到了情感之墙。我觉得自己是一个糟糕的领导者，我甚至怀疑我是否应该辞去我的职位，去别的地方当领导。

但后来我从更有经验的领导者那里得到了明智的建议。他们让我明白不可能取悦所有人，他们让我对自己有了更深刻的认识。我把事情做反了，我的目标是让人们足够喜欢我，这样我就有信心向他们寻求承诺。如果他们拒绝了，我就会更努力地让他们喜欢我，以为这样就能解决问题。更糟糕的是，我把大部分时间和精力给了那些最不快乐、最不忠诚的人，即便他们并没有对愿景做出贡献，也没有帮助推动组织前进，这样是在本末倒置。

我终于意识到我不是在领导别人，我只是在让他们和我自己感觉良好。我没有推动组织前进，我是在做友谊生意，不是在做领导生意。我没有将人们带往任何地方，也没有帮助他们做得更好，变得更好，我只是住在假想的快乐村庄里。

为了让员工发挥出最大的潜能，领导者必须要求员工做最好的自己，我根本没那么做。一旦我意识到这一点，我希望我能说，我从取悦别人转变成了挑战别人，培养了顾全大局的习惯，但我做不到。对我来说，改变的过程非常缓慢，我渴望被人喜欢，这种渴望在我的内心深处根深蒂固，以至于我在领导岗位上最好的时光就是人们肯定我的时候。我每天都渴望得到这样的肯定，但我认识到，肯定不等于领导的成就，所以我发誓要改变。我一步一步地说服自己，说出自己作为一个年轻领导者的理想主义思想和感受，并引导自己努力成为人们真正需要的领导者，而不仅仅是他们想要的领导者。我让领导力从取悦他人转向挑战他人。

为了让员工发挥出最大的潜能，领导者必须要求员工做最好的自己。

如何从取悦者转变成领导者

我不知道你是否像我一样曾经有过取悦他人的倾向。如果你也是这样，那么你就需要培养和我一样的领导力习惯，因为如果你总是试图让别人快乐，你就永远无法真正地领导你的组织，服务你的员工，或发挥你的领导潜力。你必须把做对你的员工和组织有利的事情放在感觉对你自己有利的事情之前。要实现这种转变，培养顾全大局的习惯，你需要做以下7件事：

1. 改变你对领导力的期望

取悦他人的关键在于我渴望去做让我感觉良好的事情，这包括不愿意处理困难的问题。为了解决这个问题，我必须改变我对领导力的看法，以及我与他人互动的方式，我不得不停止寻求肯定，我必须停止试图成为每个人的伙伴。

在这方面帮助我提高的人之一是我的导师弗雷德·史密斯。有一次，当我们在讨论如何处理棘手的情况时，他说：“永远要把对你最有利的事情与对公司最有利的事情分开。”这句话就像是打在我脸上的一记耳光，因为我常常把自己放在第一位。我一直在想什么对我来说是最好的，弗雷德给了我一个新的视角，并建议我以不同的顺序思考问题：

1. 对组织来说，什么是最好的？

2. 对组织内的其他人来说，什么是最好的？

3. 对我来说，什么是最好的？

通过学习，按照这个顺序问自己这3个问题，我就能够阐明我做出领导力决策的动机。

我必须说，在培养这个领导力习惯的过程中：从取悦他人到挑战他人，我感到了身为领导者的巨大孤独。在这段时间，在我听来曾是如此美妙的肯定声消失了，那些过去常常向我寻求共识的人，在他们不高兴的时候就会避开我，一些曾经“赞誉”我的人现在想要把我“烤熟”[1]。但当我从人群中退后一步，我开始发现自己的内心。我发现，如果我需要他人，我可能就无法很好地领导他们。这让我下定决心，要从让他们快乐，转变为帮助他们变得更好。

最终，我开始渴望对我所领导的人来说最好的东西，而不是让我自我感觉良好。随着对被认可的愿望减弱，我觉得作为一个领导者去做正确的事情是一种解脱。我分享了愿景，提高了标准，挑战了其他人，指明了方向，要求了承诺，不再等待共识。这让组织能够取得进展，让我能够帮助人们开始发挥他们的天赋潜力。而那些不想和我同行的人，我允许他们走自己的路，而不用花费我所有的精力去争取他们回来。

这需要时间，但我学会了爱上我即将成为的新领导角色。我不再等待，也不再担心是否能让所有人都参与进来。让不快乐的人操纵我、偷走我快乐的日子已经过去了。我问的第一个问题将不再是“我们都还好吗”。相反，我开始不断地问：“我们承诺了吗？”

我在这段时间学到的最重要的一课是，你永远不知道人们是否真的和你站在一边，直到你要求他们做出承诺。当你要求别人承诺时，你失去的是未承诺的人，得到的是承诺的人。当你不要求承诺时，你只会留下未承诺的，而失去承诺的。你可以选择将失去哪些人，我还了解到，尊重往往是在困难的环境中赢得的。人们尊重那些做出艰难决定的领导者，他们在困难时期以身作则而不仅仅是发号施令，他们把别人放在首位，重视员工，要求员工努力实现自身的伟大。我培养领导力习惯已经45年了，但我仍然能感觉到它是如何改变了我和我的领导能力的。

你永远不知道人们是否真的和你站在一边，直到你要求他们做出承诺。

如果你的领导力动机是为了取悦他人或得到认可，你就需要改变你的期望。把你的注意力从能得到什么转向如何帮助别人，改进你的组织，实现你的愿景。否则，你的领导能力总是有限的。

2. 重视他人和重视自己一样重要

重视他人是我生活中的头等大事，我每天都在为别人增加价值。对我来说，这总是从重视自己开始。我们看待他人就像我们看待自己一样，如果我们重视自己，我们就能够重视他人。

你对自己的价值评估决定了你对别人的投资。如果你觉得自己配得上机会，你就会给别人机会；如果你觉得自己值得被开发，你就会愿意开发别人；如果你认为自己是9分(满分10分)，你将更有可能高度评价他人；如果你贬低自己，你可能也会贬低别人。这一点很重要，因为你无法在贬低别人的同时成为一个优秀的领导者。看看重视别人的作用：

·重视员工价值的领导者让他们做出最大努力。

·贬低员工价值的领导者几乎不会让员工做任何努力。

·重视员工价值的领导者为员工服务。

·贬低员工价值的领导者希望得到员工的服务。

·重视员工价值的领导者赋予员工权力。

·贬低员工价值的领导者会控制员工。

·重视员工价值的领导者会激励员工。

·贬低员工价值的领导者会操纵员工。

要发掘别人的最大潜力，你需要相信别人能发挥出最大的潜力。只有这样，你才会给他们最好的——并请他们给你最好的。

3. 坦率地建立期望

在我取悦他人的岁月里，我从来没有直白地建立起期望。我会告诉自己，在某个时候，某个地方，以某种方式，当时机成熟时，我会提出期望的话题，但时机总是不对，我也从来没有发起过这样的对话。相反，我会努力赢得人们的信任，希望他们能猜出我想从他们那里得到什么，希望在困难时期，他们会和我共渡难关。但在领导力的世界里，假设从来都不是一个可行的操作方法，它们总是导致不能实现的期望和失望。

作为一名领导者，你要么在最开始就设定期望，并建立推动成功的工作关系，要么不去设定期望，并在最后为你和你所领导的人处理失望。

现在，我把分享和设定期望看作是对一个领导者的试金石。我想尽办法与人坦率地沟通。

·坦率的欣赏能给对方带来价值，增加我们在一起的时间价值。

·坦率的期望会增加任何会议的价值。(我越早设定期望，会议就会越快、越轻松。)

·坦率的问题是让人们相互理解并增加团体的时间价值的最快方法。

·坦率的讨论影响我们领导他人的方式和方向。

·坦率的决定可以增加我们在一起的时间价值。

坦率意味着你要开诚布公。

当我准备与某人进行坦率的谈话时，我努力使谈话更加平实，用一个问题和七句话来进行。首先，我们来看看问题：

你对我们的互动有什么期待

当我和别人交流时，我总是请别人先说，这不仅有礼貌，而且很聪明。问一个没有偏见的好问题很有帮助，因为我可以知道别人真正在想什么，这比我希望让他们想的更重要。另外，如果我先听别人说，那么别人听我说话的概率会增加，因为对方已经被听到了。

当我和别人开始一段专业的关系时，最重要的事情是坦率地确定我们对彼此的期望。别人对我的期望是什么？我对他有什么期望？这样我们就能知道我们的愿望是否一致。我们可能需要调整期望，让它们保持一致，这样我们双方都可以赞同这些期望。如果我是这段关系的领导者，我越了解这个人，我就越知道如何领导他。

一旦我通过问问题坦率地了解了对方的期望，我就会通过以下的句子来为对方设定期望：

这不是关于我，也不是关于你，而是关于大局

一个成熟的人有能力看到和尊重不同的观点。但当你领导一个团队、部门或组织时，你必须始终关注大局。也许你已经意识到了我在《领导团队17法则》一书中所说的“大局法则”：目标比角色更重要。每个人在团队中都有自己的角色，为了什么？为了帮助团队完成目标。为了实现更大的愿景，任何个人——任何团队成员，以及领导者——都不能迷失目标，被自己消耗掉。

只有当我从并不是关于我的部分开始时，这句话才有力量。我可能是自己公司的老板，但我必须记住，这不是关于我自己。我不需要做所有的领导决策，我不需要每次会议都坚持我的想法。组织需要成功。如果其他人知道这不是关于我自己，那么他们应该也愿意接受这也不是关于他们自己。这对一些人来说很难，特别是如果他们很有天赋，有明星潜质。但高天赋和低自我意识需要大量的维护，这就是为什么坦率地确定预期很重要。当最好的团队成员认为一切都是为了自己时，团队就不会发挥出最高的水平。

当最好的团队成员认为一切都是为了自己时，团队就不会发挥出最高的水平。

你必须重视他人

所有领导者的工作都与人有关。如果我们想要和人们融洽地工作，我们就需要重视他们，并为他们增加价值。这是个好消息：为人们增加价值对企业也有好处。

和我一起工作的人都需要重视他人。这是关于我是谁的核心，也是我所有公司的核心。我们必须愿意为他人服务，如果我们重视他人，那么服务型领导并不难。当我们重视他人时，他们也会感到被重视，这样我们就能够完成我们的使命。

你应该继续成长

你应该如何发展一个组织？通过个体成员的成长来发展组织。任何一个组织的未来都可以由其成员的成长决定，尤其是领导者的成长。正如盖子法则[2]所说，领导能力会决定一个人的办事效力。

我是一个终身学习者，每天都在有意识地学习。我也喜欢与成长中的人为伍，我最好的朋友是那些不断发展自己的人，我们的交流是由我们的成长历程所激发的。

我希望所有加入我的团队的人都能有意识地在个人生活和职业生涯中成长，共同成长比独自成长效果会更好。团队要么一起成长，要么分道扬镳。做出每天成长的承诺，然后与成长中的人建立联系，这将使我们保持在成长的轨道上。

你必须做好改变的准备

承认改变是无法避免的与相信改变是必要的之间有着巨大的差异。那些承认改变是无法避免的人会对它听之任之，对此反应被动，并且认为，即使发生改变了，那么我能做什么呢？相信改变是必要的人是积极主动的，他认为，我会做出改变，这样我们的团队才能进步。如果想要成长，那么就必须做出改变，我们不可能在不改变的情况下成长。我今天做得更好这一事实意味着我昨天学到并改进了一些东西。

承认改变是无法避免的与相信改变是必要的之间有着巨大的差异。

每个人都要争取我的时间

在我的组织中，我可以免费提供给每个人很多东西：愿景、信念、资源、支持和领导力，但有一件事大家必须去争取，那就是我的时间。那是我个人最有限的资源，所以他们必须先争取它，我才能给予他们我的时间。那么他们应该怎么做呢？成为团队中富有成效的一员。在这方面，我践行80—20原则，我把80%的时间贡献给20%的团队成员，因为他们能够创造80%的成果。

在我职业生涯的早期，我花了很多时间和效率低下的人在一起，以为我可以改变他们。我太天真了，正如我提到过的，一开始我想赢得所有人的支持。后来，我开始思考人的潜力，我会问：他们会这样做吗？他们能做到吗？值得去问他们吗？

现在我已经非常务实，不会问这些问题了，因为这些问题太过主观，太依赖于猜测。现在我只问自己一个问题：他们是否富有成效？

我对自己也有同样的标准。仅仅因为我是他们的朋友并不意味着我的工作效率能达到他们的标准。例如，有几年汤姆和托德·马林斯让我加入了基督教团契教会的教学团队，汤姆是创始牧师，他的儿子托德是首席牧师。两人都是我的好朋友，我也热爱教学的每一分钟，但每年我都会问他们这样一个问题：“今年你想让我再次加入这个团队，还是想做出改变？”他们知道我总是准备好为了团队而离开，如果我不能有效地为他们工作，我就该离开。

你如果为别人工作，那就要珍惜他的时间，并意识到你需要去争取它。如果别人为你工作，你就应该只把你自己的时间给那些有生产力的人，那些愿意学习、成长并不断争取你的时间的人。

总是要承担起责任

当人们首先需要的是责任和问责制时，大多数人都会想要授权。正如艾柏森公司管理委员会副主席、董事长兼首席执行官的高级顾问凯文·特纳所说：“人们希望根据他们的意图而不是行动来被别人评价。”但是，结果决定一切，而不是良好的意愿。只有当人们对自己负责时，结果才会发生。

我喜欢作家塞斯·戈丁关于这一点的说法：

员工等待着被选中升职，或领导一场会议，或在会议上发言。

“选我吧，选我吧”承认了这个系统的力量，并将责任移交给他人。更重要的是，“选我吧，选我吧”这句话会将责任从你身上转移到他们身上。

如果你没被选中，那是他们的错，不是你的错。

如果你被选中了，那么，证明他们认为你很优秀，对吧？也不再是你的错。

拒绝被挑选的暴政。选择自己。

这就是承担责任的意义。选择自己，激励自己，这给你做的每件事都带来了意义和能量。

说到能量，这是我特别希望人们承担责任的一个领域，因为不幸的是，最低的能量水平往往会让团队士气低落。具有负能量态度的人减弱团队士气的速度比具有正能量的人鼓舞团队士气的速度更快，在会议上尤其如此，领导者应该如何处理这个问题？

我会在会议开始的时候进行能量登记。当我开始开会时，我简单地问房间里的每个人他们的能量水平是多少。这能激励会场上的每个人全身心投入。如果需要的话，我会把每个人的名字和电话号码都写在黑板上，我让他们知道，为了会议的成功，我们需要房间里每个人付出多大的努力。这样，人们通常就会承担起责任，将自己的能量提升到预期的水平，这有助于会议提高能量水平并取得积极的成果。

我们不会回避艰难的对话

领导力要求我们解决问题。这包括艰难的对话，当问题变得不是那么容易，而且涉及我们团队的成员时，对话的难度就会增加。但我们绝不应该推迟艰难的对话。你等得越久，它们就越难对付。为什么？

·沉默对大多数人来说意味着允许。

·当人们不得不自己填空时，他们的反应是消极的。

·未得到解决的问题会产生滚雪球效应：它们会变得更大，并获得动力。

·未解决的问题会侵蚀内心：我们会失去对自己的尊重。

·意图递减法则在起作用：你计划去做你现在应该做的事情，你永远不会去做的可能性越大。“总有一天”永远不会到来。

在我直接管理很多员工的时候，我常常告诉他们：“永远不要担心你做得怎么样，如果有问题，我会马上通知你。”我不会坐视不管。如果我需要进行艰难的对话，我会尽可能快地进行。

你可能听过这样的说法：结果好就一切都好。我也相信开头好就一切都好。这就是作为一个领导者，为达到预先的期望所要做的事情。它能帮助你很好地开始，这样你就能挑战别人，让他们成为最好的自己。

4. 在任何潜在的困难对话之前先问问自己这些难题

随着我的领导力从取悦他人向挑战他人转型，开始培养顾全大局的习惯，我不得不努力去驾驭困难的对话。我开始问自己的一个问题是，是什么原因促使我需要进行这场富有挑战性的谈话？是外在的问题，是他人的问题，还是我自己的问题？如果是外在的问题，比如糟糕的通信、糟糕的系统或外部问题，就很容易解决。如果这是一个与人的态度或行为有关的问题，就会困难一些。如果是我的错，那么我可能根本就不需要与另一个人见面，我只需要承认这一点，并改正自己!如果是这三种情况的任意一种组合，那么由于其复杂性，对话将会非常困难。

当你在思考你准备要进行的任何困难的谈话时，我想给你一些帮助。以下是我在进行困难对话之前使用过的清单，它可以帮助我做好准备：

看看“是”或“否”回答的次数。如果你对这些问题有一个或多个“否”的回答，那么在进行关键的对话之前，考虑一下你需要采取哪些步骤来让“否”变成“是”。

5. 当需要进行艰难的对话时，要正确地进行

这曾经对我来说十分困难，因此我想给你一些建议，让艰难的对话变得不那么艰难。首先，记住你为什么要进行这场对话，因为你关心别人，你关心到需要面对他们，你的目标是帮助那个人。

拥有正确的态度是至关重要的，因为你的行动往往比你的话语更有分量，消极的态度会造成更大的伤害。很久之后，人们会忘记你所说的话，但仍然会记得他们的感受，你可以通过寻求理解来表达正确的态度。以下是关于这次对话的指南：

·一开始就把问题说清楚。可以用这个句式：“你意识到……了吗？”

· 让他们告诉你他们的观点。以这句话开头：“我需要你帮我了解你的情况。”

·问问题。例如：“我的理解对吗？”

·重复你听到的内容。

·允许他们做出回应。

·努力寻找共同点。

·就双方的最优解达成一致。

·如果双方无法就这个问题和解决方案达成一致，那就约定再次会面。

·在艰难的对话中发现成长的机会。

·保持积极的关系。

拥有正确的态度是至关重要的，因为你的行动往往比你的话语更有分量。

当然，遵循这种模式并不总是能够获得积极的结果，但它值得努力去实现。你最好进行一次艰难的对话，明确自己的立场，而不是避开它并希望问题会自行解决，因为它永远不会解决。

6. 理解25—50—25原则

优秀的领导力总是让人们去应对各种挑战，成为最好的自己，并取得更多的成就。有些人接受挑战，并能帮助团队取得胜利，而有些人不喜欢挑战。作为一个领导者，你必须管理人们所经历的过程，你可以运用25—50—25原则来帮助自己。我是几年前在洛杉矶参加一个领导力圆桌会议时了解到这一点的。

这一原则大意如下：无论什么时候，当你展望未来，向人们提出挑战，让他们成为实现目标的一部分时，他们往往会分成三组。通常，25%的人会支持你的努力，50%的人会犹豫不决，25%的人会抵制改变。你的任务是帮助中间的50%加入前25%。有一些技巧可以帮助你做到这一点，并与这三组人一起努力：

· 要明白，无论你做什么，那25%的反抗者都不会加入你的行列。世界上最伟大的领袖可能正在领导他们，而他们仍将抗拒改变。要接受这一点。

· 不要浪费你的努力去让那25%的人快乐。他们不会开心的，试图安抚他们只会鼓励他们反抗。

·不要给那25%的人一个平台或信任。如果你认为自己做的是对的，为什么要帮他们破坏这一点呢？

·试着让那25%的人远离那50%还没有下定决心的人。正如棒球教练凯西·斯坦格尔所说：“管理的秘诀是让那些对你恨之入骨的家伙远离那些尚未拿定主意的人。”

·让支持你的那25%的人积极地影响中间50%犹豫不决的人。

·给予支持你的25%的人信任和说话的平台。他们将帮助你使组织向前发展。

朝向你的领导力和愿景，在中间50%的人群中创造的任何运动都是一种胜利，因为它把组织带向正确的方向。庆祝吧，然后继续前进。

7. 平衡坦诚与关怀

我想再给你一条关于挑战他人的建议，这很重要。作为一个领导者，你需要把关怀和坦诚带入关系中，我一会儿会解释为什么这很重要。但首先，让我为我提出的核心教义之一做个铺垫，我把它叫作领导力的5个层次。它说明了一个过程，借此人们可以发展对他人的影响。以下是5个层次的简要描述：

1.职位(基于权力)，人们追随你是因为他们非听不可。

2.认同(基于关系)，人们追随你是因为他们愿意听你的。

3.生产(基于结果)，人们追随你是因为你对组织所做出的贡献。

4.个人发展(基于复制)，人们追随你是因为你促进了他们的个人成长。

5.领袖特质(基于尊重)，人们追随你是因为你帮助他们成为第4个层次的领导者。

在过去的40年里，我运用了领导力的5个层次来训练和培养领导者，我发现对大多数领导者来说，最困难的一步是从第2层次到第3层次。几乎任何讨人喜欢的人都可以和第2层次的人建立关系，关心他们，与他们联系。但是第3层次是关于生产，从让人们喜欢你到让人们产生更好的结果，这个转变可能是令人生畏的。而在第4层次通过投资于另一个人并帮助他成为一个好的领导者来复制你自己则更加困难。

领导者应该如何把别人从“我喜欢在团队中”变成“我需要为团队做出贡献”？答案是在关怀和坦诚之间取得平衡。我之所以提到这一点，是因为大多数人都会自然而然地默认其中一点。以下是练习这两种方法对你来说都很重要的原因：

·关怀而不坦诚会造成无效的关系。

·坦诚而不关怀会造成疏远的关系。

·平衡关怀与坦诚能建立良好的人际关系。

关怀和坦诚就像飞机的两个翅膀；你不能只用其中一个飞行。它们必须共同发挥作用。

关怀　　 坦诚

重视人本身　重视人的潜力

建立关系　扩展关系

强调劣势　激发优势

提供舒适　提供挑战

让团队愉快　让团队更有效率

关怀永远不应该压制坦诚，而坦诚也永远不应该取代关怀。当我有领导别人的责任时，我必须关心他们，但我也必须挑战他们，通过发起诚实的对话来帮助他们提高。我的想法应该是：“我太爱你了，不能让你待在原地。”当我还是一个年轻的领导者时，这种想法对我来说很困难。关怀很容易，但坦诚却十分困难。现在，我已经能够和人们坐下来，和他们进行坦诚而艰难的对话。指导我的原则是我很久以前采用的一个说法：人们不关心你知道多少，直到他们知道你有多关心他们。这帮助我在关怀和坦诚之间保持了适当的平衡。

我的领导力从取悦他人到挑战他人，培养顾全大局的习惯已经差不多有50年了。这是我在领导岗位上做出的最艰难的转变之一，但也是最有意义的转变之一。如果我当初不愿意面对改变的需要，我的领导力就会停滞不前。

我不知道取悦别人给了你多大的困难，也许这根本不是问题，我希望是这样。但无论如何，如果你想成为最优秀的领导者，你就需要学会如何积极地挑战他人。如果你能帮助人们积极地发挥他们的潜力，你就帮助了他们，帮助了你的团队，也帮助了你自己。

[1]　英文中“赞誉”roast与“烤熟”roast发音相似。

[2]　盖子法则是约翰·马克斯维尔在其代表作《领导力21法则》中提出的法则。它将领导能力比作团队办事成效的盖子。领导能力越强，团队的发展潜力越大；反之，团队的发展潜力则会受到限制。

第6章 从保守到创新，不断尝试新事物

快乐在于创造，而不是维持现状。

——文斯·隆巴迪

你有没有想过你的职业或行业对你的期望？你的领导是希望你坚守岗位、保持现状，还是改变方向、打破常规、实现突破？

当我开始我的职业生涯时，我从来没有思考过这些事情。我在很小的时候就知道我将来会成为一名牧师，这决定了我大学的学习方向。毕业后，我开心地在印第安纳州的农村找到了第一份工作，玛格丽特和我结婚几周后，我们就搬到那里住下了。那是在1969年。在那些日子里，牧师的角色相当固定。我们被期望成为“牧羊人”，我们的主要工作是喂养和照顾“羊群”。整体的心态在于保持。虽然我很爱我的会众，也很期待成为一名牧师，但没过多久我就开始感到不安了。

我所属的组织每年都要为所有教会的牧师和领袖举行一次会议，在我工作的第一年快结束时，我作为自己教会的领袖参加了第一次会议。我很高兴能在会议中见到一些大学里的朋友，并和他们叙叙旧，但最让我印象深刻的是一切都是那么传统。会议的高潮是年度牧师得到表彰的时刻，这是我第一次感到震惊，他们尊敬的人往往是任期最长的人，是忠诚的领导者——保守者。

我不想做一个保守者，终身职位不是我的目标。我开始觉得自己与一群重视传统和一致性的人格格不入，我的不安定感只会越来越强烈。这个组织的运作方式是，如果你是一个小教堂的忠实牧师，没有破坏现状，你最终会被邀请去一个更大的教堂做牧师。如果你在那里也十分忠诚，你就会得到一个教派的职位，受到认可的牧师们会坚持不懈地往上爬，直到你临近退休时，你的职业生涯得到认可。我可以看到摆在我面前的整条路，我开始怀疑它不适合我。我想要创新，我想接触人们，我想建一座大教堂。

几年之后，教会有人指出，并不是所有的牧师都是真正的牧羊人。他引用了另一个比喻，将教会领袖比作牧场主，他这样描述两者的区别：牧羊人是维持者，他们负责照看现有的羊群，而牧场主是开拓新思想和建设的领导者。我并不是说人就是牲畜，但这两类人在思维方式上是截然不同的，我属于哪一类一目了然。我想进行创新。

有句老话说：在你知道篱笆为什么在那里之前，不要拆掉它。在我的组织里，我不是那种渴望打破篱笆的人，但我是个提问者。我很快就会问为什么要建篱笆，以及它是否还需要继续在那里，它是否能被更好的东西取代。如果做某事的理由是合理的，那我就不去管它。如果不合理，我就会开始问：“为什么不用另一种方法——一种更好的方法？”

提问和探索激发了我的创造力。虽然在我的组织里，我似乎是唯一一个这样做的人，但事实上，我的问题惹恼了他们。他们质疑我的问题——他们根本不明白我为什么要问他们，最终我清楚地意识到，我与组织文化格格不入，我需要做出改变，所以我离开了那个教会组织。

认清你所处的位置

我不想贬低我所在的组织，也不想贬低和我一起长大的人。他们是好人，但我相信他们所处的文化对他们不利，要克服保守型的文化是很困难的。如果你碰巧在创新方面有一种固有的不活跃的倾向，那么你还有更多需要克服的地方。

我注意到，当涉及创新时，我们都倾向于落在4个不同的区域，这4个区域影响着我们的生活方式、领导方式和成就。以下是这4个区域，以及代表它们态度的具体内容：

1. 滑行区——“我尽量少做。”

2. 舒适区——“我做我一直在做的事情。”

3. 挑战区——“我尝试做我以前没做过的事。”

4. 创意区——“我尝试去想我以前从未想过的事情。”

你会自然地被吸引到哪个区域？你是否倾向于处于滑行区，随意地——甚至是被动地——尽可能少做些事情？你是否倾向于待在舒适区，避免风险？你是否与挑战区相关联，尝试新事物并愿意冒失败的风险？还是说，你试着通过进入创意区来最大限度地拓展自己，探索新的想法，寻找其他的视角，在你到达想象中的彼岸很久之前就能够跨越想象的桥梁？

好消息是，我们有能力选择一个不同于自然倾向的区域。我推荐你去创意区，因为在那里我们可以有丰富的体验，并拓展我们的潜力。如果你想把你的领导力提升到更高的水平，你需要让领导力从保守转变为创新，培养不断尝试新事物的习惯，并试着生活在创意区。

冲破让你远离创意区的思维障碍

你应该如何从保守转变为创造？我相信你必须从内到外开始这个过程。首先，你需要消除一些影响创造潜力的思维障碍。罗杰·冯·欧克在他的《当头棒喝》一书中对其中许多思维障碍做了详尽的描写。我已经挑选出其中一些我最喜欢的部分，你可以对照一下，看看自己正在思考或说出以下哪些短语？

思维障碍1：“找到正确答案”

相信任何问题只有一个正确答案是错误的，总有其他的解决方案。如果我们相信答案就在那里，并且愿意去寻找它们，我们就会找到它们。

思维障碍2：“这不合逻辑”

阿尔伯特·爱因斯坦说过：“想象力比知识更重要。因为知识是有限的，而想象概括着世界的一切。”想象力会把可能性变成现实，它愿意实现逻辑无法实现的飞跃。虽然逻辑确实有很大的价值，你应该保持它，但你也应该有意识地提高创造力。

思维障碍3：“遵守规则”

我一直很喜欢托马斯·爱迪生的这句话：“这里没有规则!我们正在设法完成一些事情!”大多数革命性的想法都是对既定规则的颠覆性违反。

思维障碍4：避免模棱两可

生活是复杂的，也很混乱。生活是矛盾的，并且十分荒谬。到底为什么我们会认为我们应该——或者能够——避免模棱两可？你应该理解的是，凡事都没有固定的方式——每件事都可以有多种理解方式。

思维障碍5：“失败是不好的”

有创造力的人不会避免失败。他们视其为朋友，他们知道，如果他们要试验、创新和创造，他们将会失败，他们欣然拥抱风险。

思维障碍6：“不要犯傻”

站起来，脱颖而出。你得努力把脖子伸长，才能把头伸出人群。如果别人一开始不理解或不接受你，那又怎样？在某些人看来，所有伟大的梦想家都是愚蠢的。别人怎么看你并不重要，重要的是你能多有效。

思维障碍7：“我没有创造力”

阻碍我们变得有创造力的心理障碍是认为自己并没有创造力。这种自我感觉是才能、机会和智慧的障碍。但事实是，每个人都可以学会创新，唯一真正阻碍创造力的是自我怀疑。

我喜欢博客作者休·麦克劳德对此的评论：“每个人都是天生就有创造力的：在幼儿园，每个人都有一盒蜡笔。当你到了青春期，人们就会拿走蜡笔，代之以枯燥乏味的代数、历史等书籍。当你多年后突然被‘创意虫’袭击，就会有一个微弱的声音告诉你：‘我想要回我的蜡笔，谢谢’。”

学习和生活中的创造性原则

如果你想在你的生活和领导力过程中从保守转型为创新，培养不断尝试新事物的习惯，那么你需要拿回你的蜡笔。方法如下：

1. 打造创意文化

如果你在领导一个团队、部门或组织，你就需要负责促进创造力并营造一种具有创造力的文化氛围。几年前，我在《福布斯》杂志上读到一篇文章，作者乔许·林克纳在《自律的梦想》中提出了一些建议，它们为如何让你的企业文化更具创造性提供了很好的洞见。我借鉴了他的想法，并加上了一些我自己的想法。

燃烧激情

创造力需要时间、韧性、考验、选择、转变、想象力、质疑、失败和改变。所有这些都需要大量的能量，激情提供了燃料。

庆祝想法

事情只有得到庆祝才会被实现。如果你用金钱、赞扬和机会来奖励创意，人们就会重视创意，并努力创造和分享它们。

培养自主

乔治·史密斯·巴顿说过：“永远不要告诉别人如何做事。告诉他们该做什么，他们的聪明才智会让你大吃一惊。”他真正想说的是，应该让人们有足够的自主权来发挥创造力。微观管理会削弱创造力，而自由和灵活性则会培育创造力。

鼓励勇气

创造力需要冒险，冒险需要勇气。作为一个领导者，你需要率先带头示范并鼓励大家。正如瑞士洛桑国际管理学院的丹尼尔·R. 丹尼森所说：“处理未知事物的能力总是很重要的，如果人们感到安全，他们就会冒险去那里，创造这种安全感是领导者的工作。”

减少等级制

创造性环境中的决策最有可能会解决问题。要做到这一点，领导者需要尽量减少顶层和底层之间的层级数量。几年前，我读到罗伯特·卡普兰的一篇文章，他采访了退役将军斯坦利·麦克里斯特尔。斯坦利将军说道：“任何复杂的任务都最好通过扁平化的层次结构来解决。这会让每个人都觉得自己在内部圈子里，这样他们就会有一种归属感。”

减少规则

作家亨利·戴维·梭罗写道：“任何傻瓜都能制定规则，而每个傻瓜都会介意规则。”当每个人都为遵守规则而耗费大量精力时，创造力就会被扼杀，规则过多会削弱创意。道格拉斯·麦克阿瑟将军说过：“人们记住你是因为你打破了规则。”我喜欢这个观点。

在失败中前进

我曾经看到一个牌子上写着：“公司格言：我们会犯新的错误。”我喜欢这句话，我是在失败中前进的坚定支持者。以至于我写了一本关于这个主题的书，如果你跌倒了，你应该从中吸取教训，站起来，继续向前走。任何时候，只要你知道什么是行不通的，你就离成功更近了一步。

从小事做起

当我们应该寻找微小突破和创新的时候，我们往往想要巨大的突破和创新。如果你想要一个绝佳的主意，那就去寻找更多比较好的主意。如果你想要创造一些有意义的事情，那么就以小的增量构建它。坚持这样做，你就会取得创造性的进步。

你越能在被你影响的环境中培养创造力，你就越能灌输一种更丰富的思维模式。这就是为什么我称这种领导力转型为丰富性转型。就像诗人玛雅·安吉罗所说的：“创造力是不会耗尽的，你越运用创造力，你拥有的创造力就越多。遗憾的是，创造力往往被扼杀，而不是被培养。必须有一种鼓励新思维、新感知、新提问的氛围。”作为领导者，你有影响力和义务去创造这样的氛围。

2. 让一切更好

你可能听过这样一句话：“没有比这更好的了。”好吧，我有个消息要告诉你。它可以变得更好，一切都可以变得更好。作为领导者，我们应该成为进步的催化剂。我们需要拥护诗人詹姆斯·罗素·洛厄尔所表达的思想，他说：“创造力不是发现一件东西，而是在发现之后将它变成某种东西。”

创造力不是发现一件东西，而是在发现之后把它变成某种东西。

——詹姆斯·罗素·洛厄尔

我有一个让事情变得更好的方法，我也和我的团队一起运用这个方法。我称之为10—80—10。每当我们开始一项任务或项目时，我做的第一件事就是确定目标，它代表了大约10%的过程。所以，10—80—10的前10%的重点是知道我们想要完成什么。毕竟，如果我不知道自己在寻找什么，那么我如何才能找到它呢？这将决定流程的下一部分，即80%。这个阶段的重点是生产。现在任务已经设定了正确的方向，团队需要找到执行它的方法，有时甚至必须尝试不同的方法，才能从中找出有效的方法。

我注意到，当大多数团队达到这一步时，领导者就不再发挥作用。然而，还有一步能把这个任务提升到一个全新的水平。这就是10—80—10原则的最后10%。这最后的10%就像把樱桃放在蛋糕上。一旦团队制定了战略和流程，一切都在进行中，我就会开始考虑是否有更好的方法。

我们能把一个想法提升到下一个层次吗？我们能更准确地定位信息吗？我们能让客户的体验更好吗？我们可以在任务中加入一些东西来让它变得更惊艳吗？有没有什么重要的事情是团队的其他成员由于太深入钻研而没有看到，或者缺乏某种视角的？我们该怎么做才能做得更好呢？这个阶段是伟大的创新经常发生的阶段，我们能够将想法最大化，这也是我们作为一个团队经常能够超越期望的原因。

3.制订计划，但也要适应变化

毫无疑问，优秀的领导者会利用计划来完成工作。但计划并不是领导力的终极目标，过于执着于计划的领导者会扼杀创造力，错失机会。想要获得创造力，领导者需要在他们的计划中适应变化。我认为这是从A计划到A选项的转变，我稍后会解释这一点，但首先我想谈谈计划。我学到的关于计划的第一个定义是：计划是预先决定明天的结果。我喜欢这个定义，它是如此具体，它提供了一种通过你现在所做的事情来控制明天的承诺。作为一名年轻的领导者，我曾希望生活中有一些可以信赖的确定性，而计划似乎就是其中之一。

每天我都会计划我的工作，并按照我的计划去工作。我甚至认为自己是一个有计划的人。十年计划，我有，五年计划，打钩，两年计划，已经写在纸上了，十分详细，准备好让任何人读它了。我的个性是控制型的，计划会让我有掌控感。我还得益于住在印第安纳州希尔罕姆的经历，那是一个基本上一成不变的小农业社区，我觉得一切都在掌握之中。

随着我领导能力的进步，计划变得更加复杂。但我对领导力理解的加深能够让我应对这种复杂性。在我从事领导工作十年后，我在一个名为“提前计划”(PLAN AHEAD)的研讨会上授课。以下是我教给其他领导者的做法：

·预先决定你的行动路线。

·列出你的目标。

·调整你的优先级。

·通知关键人员。

·留出接受的时间。

·行动起来。

·期待问题。

·调整你的计划。

·每天回顾你的计划。

请注意，我的计划公式现在包括了“调整你的优先级”“留出接受的时间”“期待问题”“调整你的计划”和“每天回顾你的计划”。为什么？因为我开始明白，永远不会有完美的计划。你不能只是坐下来写写计划，就能将明天的一切都完美地安排好。你无法控制它，你不能控制别人，即便控制自己也是一个挑战。我已经开始转变我的领导方式，从严格按照既定的计划工作，转变为定期调整我的计划，以应对未知的问题、不合作的人及意想不到的机遇。我在成长，但我还有很长的路要走。

2000多年前，普布里乌斯·西鲁斯写道：“如果某个计划不允许修改，那它就是一个糟糕的计划。”我认为他的真正意思是，如果一个领导不允许修改他的计划，那他就是一个糟糕的领导者。优秀的领导者是灵活的，他们的计划是具有流动性的。他们允许创造性，他们会计划，但他们也会适应变化，这是很重要的。在对一个计划采取行动之后，变化总是很快就会出现。如果我们不接受这些变化，我们就失去了创新、创造，有时甚至是胜利的机会。

橄榄球比赛中有比赛计划，这是在比赛开始之前就决定好的。例如，一个职业橄榄球队的进攻教练会计划如何进攻，在比赛前他通常会安排好前20次动作。与此同时，防守教练会设定他的计划来对抗对方的进攻，但是他们的计划并不总是奏效，或者他们的计划效果可能会低于预期，这就是教练必须做出调整的原因。在作者兼演说家史蒂夫·帕弗利纳的博客上，他写下了关于优秀领导者如何寻找选择并做出调整的文章：

史蒂芬·柯维经常说，“在选择的时刻保持正直”。这句话的意思是，你不应该盲目地追随你的计划，却没有意识到你的目标。例如，假设你很好地遵循了你的计划——到目前为止一切顺利——然后一个不可预见的机会出现了。你是坚持你原来的计划，从而错过机会，还是停下来去追求机会，从而使自己偏离计划？这时你必须停下来，重新审视你的目标，以决定哪个是更好的路线。任何计划都不应盲目执行。

作为一名年轻的领导者，我需要学会寻找选择。我常常在计划中寻求极大的安全感，我发现了唯一一条坚实的道路，好消息是我坚持了我的计划并取得了进步。坏消息是，因为我坚持了那个计划，我就错过了可以扩展计划和潜力的机会。拒绝灵活性、死板地坚持我的计划会使我和组织受到限制。

我不是在贬低计划。计划是成功的关键环节，正如尤吉·贝拉的名言所说：“如果你不知道自己要去哪里，你就必须小心，因为你可能无法到达目的地。”但最优秀的领导者也会适应变化，他们利用选择来获得优势。他们在自己的计划上投入得越多，就越有可能捍卫这些计划并坚持太久，这是一种自然的反应，但如果不让自己看到和探索其他的选项，他们就会失去创造性，也不会获得优秀的领导力。

最优秀的领导者是灵活的。正如领导力作家沃伦·本尼斯所说：“适应能力使领导者能够对不断的变化做出快速而明智的反应，这就是识别和抓住机会的能力。它能够让领导者采取行动，然后评估结果，而不是试图在行动之前收集和分析所有的数据。”

其中一个例子便是在我的写作生涯中，我认识到寻找方法的必要性。当我刚开始写作时，我发现写作十分困难。我写出最初几本书的唯一方法就是纯粹的自律，我计划好我的工作，然后强迫自己去做。杰夫·费舍尔说过：“自律就是做你不想做的事，这样你才能做你真正想做的事。”这说的不就是我吗？说到写作，我真的不想写!

我想知道除了咬紧牙关强迫自己写作之外，是否还有其他的选择。我做的第一件事就是问自己为什么喜欢演讲。我可以用一个词来回答这个问题：期待。每当我发言时，我都期待着听众的积极反应。然而在我写作的时候，却缺乏这种即时的反馈。如果你熟悉传统的图书出版流程，你就会知道，在你完成一份手稿之后，你必须等上整整一年，才能让你的读者读到它。

我问自己，有没有一种创造性的方式来让我的写作变得充满期待？很快，想法开始涌现。我找到了一张曾经听过我演讲的听众照片，并打印出一位写作导师的名言，把它们放在我的桌子上，这样我每天写作的时候都能看到它们。这句话是这样说的：“我写书是为了将我的影响力扩展到我个人接触范围之外的人。”这张照片和这句话激励了我，让我对自己的作品产生了积极的期待。

现在，我不再需要这些提示来激励我写作。大多数早晨，我都是五点半坐在办公桌前，急于将文字记录下来。但如果我遇到一个问题，我会去寻找解决方案，多种选择总是帮助我们找到解决方案。创造力不是知道所有答案，而是知道答案就在那里的乐趣，我们只需要找到它们。

创造力不是知道所有答案，而是知道答案就在那里的乐趣。

4. 高度重视创意

19世纪和20世纪早期最成功的商人之一哈维·费尔斯通曾说过：“在商业中，资本并不那么重要，经验并不重要，你可以获得这两件东西，重要的是创意。如果你有创意，你就有了你所需要的主要资产，那么你对自己的事业和生活所能做的事情就没有任何限制了。创意是所有人最大的财富。”如果你想要有创造力，你必须高度重视创意，并学习如何培养创意，你可以遵循以下过程：

开始收集想法

我一生都是一个想法的收集者，这是我保持写作、演讲和领导能力的基础。我鼓励你到处寻找灵感，从每个人身上收集灵感。无论何时，只要你成功地收集到想法，就做两件事：将那些你不打算马上使用的想法按标题归档，把你目前正在考虑的任何想法都放在面前。第一个做法可以让你在寻找新想法的时候不失去现有的想法，第二个做法使你能够寻找你所发现的想法与你当前正在进行的工作之间的联系。

检验你收集的每一个想法

你检验的想法越多，你就越有可能找到一个可行的方法。记住，正如一个问题不会只有一个正确的答案一样，好主意也不会只有一个。有很多想法都会是好主意，当你检验想法并付诸实践时，可能会产生许多伟大的想法。检验每一个想法，看看它是否伟大，或者是否可以变得伟大。

分析你的失败

分析我的失败对我有很大的帮助——也许是因为我经历了太多的失败、搞砸过事情和经历过摸索。当一个想法失败时，花点时间想想是哪里出了问题，你该如何从中吸取教训。唯一真正糟糕的是那些在失败后并没有思考改进的想法。伟大的想法往往不过是失败想法的重组。

适应其他的想法

动画片《特种部队》的创作者史丹利·韦斯顿说：“真正具有开创性的想法是罕见的——但你并不一定需要一个极具开创性的想法来创造事业。我对创造力的定义是，两个或多个现有元素的逻辑组合产生的一个新概念。靠想象力谋生的最佳方式是开发创新的应用，而不是想象全新的概念。”每一个成功的想法都是源于它之前和围绕它的其他想法，人类就是这样利用现有的思想并加以补充来取得进步的。

质疑所有假设

假设是创造力的杀手。如果你假设没有更好的方法，你就找不到更好的方法。假设你已经找到了答案，你就不会找到更好的答案。假设它永远不会变好，它就不会变得更好。当你努力想要有创造力的时候，就不要把任何事情视为理所当然。问题、质疑、好奇、挑战，如有必要，可以从头开始，思想领域越开放，你发现新的及更好的想法的概率就越大。

5. 寻找并倾听不同的声音

当从许多不同的角度研究一个主题时，创造力就会蓬勃发展。它会提供更好的解决方案，以切断单向思维。如果我们陷入单视角思维，就会发现自己陷入困境。如果我们从一个新的角度看问题，就会像一个技工对他的顾客说：“我修不了你的刹车片，所以我只能让喇叭更响一点。”

当从许多不同的角度研究一个主题时，创造力就会蓬勃发展。

诺曼·文森特·皮尔说过：“让创造你的上帝不断地重塑你。”我就是这么做的。我试着让自己保持受教的状态，我倾听许多不同的声音和观点来提高自己，这就是为什么我总是尽量让自己身边围绕着我能找到的最优秀、最聪明的人。我最喜欢的就是把一群领导者聚集在一起，无论他们年轻与否、有没有经验，然后问他们对某个问题或项目的看法。我坚信T—E—A—M原则：团结起来，每个人都会取得更大的成就[1]。我想要别人的评价，我喜欢这个词：评价(assessment)。它来自拉丁语assidere，意思是“坐在旁边”，我希望人们愿意坐在我身边，分享他们的观点，给出他们的见解，把他们的想法加入到我的想法中，让我们大家都变得更好。

从大约40岁开始，我就非常重视我的核心圈子对我的帮助，他们是我在生活和工作中最亲近的人。这些人弥补了我的缺点，能够专注于当下，并在我的组织中开展了很多工作。这些人和我一起工作了许多年，有些甚至超过了20年。但在过去的几年里，我有意地培养了另一个群体，我称之为“我的外部圈子”。这些人有新鲜的眼光，可以从不同的角度与我对话，他们增强了我的力量，帮助我专注于明天，并给我创造性的想法。这个群体的人员会根据时间和机会频繁地变化。这两个圈子相辅相成，互相赋予力量，使我变得完整。

几年前，我觉得我的写作需要新的观点。我需要一个外部圈子的人对如何改进提供一个全新的视角。我邀请别人到我的外部圈子里来挑战我，结果是什么？我的写作变得更加深思熟虑和个人化。传统的智慧告诫我们不要破坏成功，我不敢苟同。如果你想保佑你的成功，那就去破坏它吧，你会得到另一个视角。听听不同的声音，要有勇气放开你的确定性，挑战你的假设，改变你做事的方式。这会让你更有创造力。

6. 承担风险

2018年1月8日，在亚拉巴马大学红潮队和佐治亚大学牛头犬队的大学橄榄球全国冠军决赛中，我目睹了一个创造性冒险的绝佳例子。在上半场结束时，教练尼克·萨班带领的亚拉巴马队以0‥13输掉了比赛，因为他的进攻在佐治亚队的顽强防守前毫无建树。分差听起来可能不大，但在一场被认为是防守战的比赛中，想要获得两次触地得分似乎很难。亚拉巴马队的四分卫贾伦·赫特是一名二年级学生，上一年他每场比赛都首发出场，并创下了亚拉巴马队的许多纪录。那么萨班能做点什么呢？

有些教练会加强他们的防守，试图阻止他们的对手，其他教练可能会尝试不同的进攻战术。而萨班却做出了另一个选择，这是一个巨大的风险。萨班打破了常规，在下半场一开始就让一名未经考验的新手四分卫图亚·塔戈瓦伊罗亚上场。多么大胆的举动!塔戈瓦伊罗亚从来没有参加过大学比赛，上场时间也很少，但他却被要求带领球队参加本赛季压力最大的一场比赛。

我从来没有见过一个教练在赛季最重要的比赛中将一个久经考验的四分卫换成一个没有经验的新手四分卫。如果亚拉巴马输了，萨班就会遭到无情的批评。但他们没有输。萨班的创造性冒险改变了比赛的结果。在加时赛中，这名新手四分卫的传球触地得分，亚拉巴马队以26‥23的比分赢得了比赛。这一创造性的举动被誉为胜利的关键。

7. 活在“是”的那一边

最近，我在向一大群领导者讲授愿景。当我分享我们面前的可能性和机会时，我有一种强烈的期待感，感觉如果我们一起合作，携手实现这一愿景，这些可能性和机会就在我们面前。会议结束后，我在后台会晤了该组织的最高领导人，继续讨论合作的可能性。其中一位领导者拉里·斯托克斯蒂尔打断了讨论，说道：“约翰，答案是肯定的，算我一个。不管这意味着什么，我都会回答‘是’。”他的回答让整个房间充满了动力，每个人都跟着他积极的引导。

会议结束后，我和拉里走在一起，感谢他的积极回应。我很好奇，所以我问他是什么让他如此大胆地回答。

“我活在‘是’的那一边，”拉里说，“在那里，我会找到丰富性和机会。我会成为一个更好、更强大的自己。千载难逢的机会必须在转瞬间抓住。所以我一有机会就说‘是’。”

拉里的话给我留下了深刻的印象，我很喜欢他的那句话：活在“是”的那一边。我相信他指的是抓住机会，当我们这样做的时候，我们就像洛丽·格雷纳写的那样：

亲爱的乐观主义者、悲观主义者和现实主义者——

当你们忙着争论那杯水的时候，我已经把它喝了!

真诚的，

机会主义者

你该如何变得更具有机会主义倾向，并生活在“是”的那一边？

想象机会无处不在

人类所取得的一切成就在成为现实之前都存在于某人的想象中。我们创造出我们想象的东西，想象力是你在竞争中剩下的合法手段之一，以此来获得不公平的优势。你可以通过以下方法培养想象力：

· 问问题：好奇的人是富有想象力的，问题是通往机会的大门。我喜欢蒂姆·桑德斯讲的一个故事。故事中一个小女孩不停地问她妈妈一个又一个问题。最后，她妈妈哭着说：“看在上帝的分儿上，别再问这么多问题了，好奇害死猫。”女孩想了两分钟，然后问道：“那猫想知道什么呢？”好奇不会害死猫，它会扼杀竞争，因为它发现了机会。

· 人际关系：你距离得到一个绝好的机会只隔了几个人。现在这一刻，就有人知道你应该知道的事情，也有人正在做你应该做的事情。你若相信这句话，就会对人说：“你认识我应该认识的人吗？”不要满足于你已经认识的人和你已经知道的事。不要像尤吉·贝拉那样说：“我赞成保持现状。”你还没见过但会见到的人，会帮助你跨到“是”的那一边。

· 采取行动：行动创造机会。你遇到的第一扇门后面很少会出现最好的机会，但是通过第一扇门，你就能够通往其他的大门，得到其他更好的机会。正如乔纳斯·索尔克博士所说：“行动的最大回报就是有机会采取更多的行动。”

机会就像兔子。如果你有一对兔子并学会应对它们，很快你就会有一打兔子。如果你能抓住并利用一个机会，它就会带来另一个机会。你越成功，就会有越多的机会。

想象力是你在竞争中剩下的合法手段之一，以此来获得不公平的优势。

为机会做准备

除了寻找机会，你还需要为它们做准备。我最喜欢的格言之一来自加州大学洛杉矶分校的传奇篮球教练约翰·伍登，他说：“当机会来临时再做出准备已经太晚了。”这句话激励我不断努力和成长，因为我永远不知道机会的大门何时会敞开，但我知道那些成功的人在机会来临时已经做好了准备。

要为机会做好准备，你必须拿出成果，并确保在机会来临时你是最有资格的。你在尽你所能努力工作吗？你在尽你所能地学习吗？你是否尽可能多地与他人联系？你正在尽你所能地建立一个团队吗？所有这些都会让你做好准备，当门打开时，你就会离门更近。

你听到了吗？那是属于你的大门开启的声音。你准备好了吗？

激活你当前的机会

看到我们曾经错过的机会总是比看到我们面前的机会更容易。要活在“是”的那一边，我们需要像我的朋友拉里·斯托克斯蒂尔一样。我们需要关注当前的时刻，激活任何可能出现的机会。我们需要打开面前的大门，而不是哀叹我们错过了身后的大门。正如特蕾莎修女所说：“昨天已经过去，明天还没有到来，我们只有今天，让我们开始吧。”如果我们激活现有的机会，并不断追求，我们最终会培养成功的动力。要做到这一点，我们必须保持求知欲，相信我们会有机会，抓住小的机会，并在此基础上继续努力，直到我们准备好迎接更大的挑战。

美国艺术协会总裁兼首席执行官罗伯特·林奇说：“创造力是应对快速变化最有效的方式。”为什么？因为创造力总是在增加。将领导力从保守转变为创新会让你带领人们进入机会丰富的土地。如果你在一个不重视或不培养创造力的环境中工作，就像我职业生涯早期那样，这一点尤其重要。

杰瑞·赫许博格在他的著作《创新的优先级》中写道：

一家公司里不会有人故意去扼杀创造性思维。然而，传统的官僚结构需要可预测性、线性逻辑、符合公认的规范，以及最新的“长期”愿景声明的要求，这几乎是一个能够扼杀想法的完美机器。群体中的人会退回到熟悉的、受到严格管制的安全环境中去，即使是有创造力的人也会这么做，因为这更容易。逃回舒适区避免了模糊性，避免了对不可预测性的恐惧，避免了陌生事物的威胁，避免了直觉和人类情感的混乱。

如果你想成功，想成为最优秀的领导者，你就不能满足于熟悉的东西，你不能生活在你的舒适区。你需要愿意忍受不舒服的感觉，你需要接受被人们称为有史以来最伟大运动衫制造商的美洲巨人的话。在一则强调他们为了追求卓越而甘愿吃苦的广告中，他们是这样说的：

舒服不是舒服

天亮前起床不会舒服

弄脏双手不会舒服

要证明什么不会舒服

完成工作不会舒服

产生新想法不会舒服

马上行动不会舒服

美国梦不会舒服

鼓起勇气不会舒服

成就伟业不会舒服

弥补裂缝不会舒服

永远不要太舒服

永远不要太过舒服，向丰富性转变，不断尝试新事物，突破边际，打破现状，抓住机会，提高创造力!

[1]　“团结起来，每个人都会取得更大的成就”的英文表述Together Everyone Accomplishes More的首字母连起来是T—E—A—M。

第7章 从爬上梯子到建造梯子，用心培养队友

如果说我看得比别人远，那是因为我站在巨人的肩膀上。

——艾萨克·牛顿

从我还是个孩子的时候，到上高中、上大学，再到我踏上作为牧师的职业生涯，我一直都是一个健谈的人。这种特质，再加上想要成为一名更好的沟通者的愿望，以及在领导力上取得一定程度的成功，让我在相对年轻的时候就获得了一些演讲的机会，有时我要和一些很棒的演讲者一起在一大群人面前演讲。

当我刚开始得到这些演讲的机会时，我的兴奋中总是夹杂着恐惧。由于缺乏经验，我想走出去演讲的渴望常常被忧虑冲淡。我很高兴有机会接触到新观众，也很高兴有机会传授给新观众，但我也意识到自己有点力不从心。在我早期的演讲生涯中，在大多数情况下，我都是表现最差的。

我曾经讲过我在洛杉矶的一次经历，在那里我学会了无论如何都要面对恐惧，带着恐惧演讲，但我也开始做其他的事情。每当我被邀请去演讲时，我就成了其他演讲者的首席啦啦队长。我坐在第一排，我对他们的故事发出响亮的笑声，我写下他们所有的见解，当他们走下舞台时，我站起来欢呼，在活动结束后，我排队感谢他们对我的帮助。

演讲者们对我的态度都很好，尽管他们当中的大多数人的年龄与我父亲相仿。我和其他演讲者被邀请到后台，我经常发现自己能够融入他们，问问题，并得到他们学习内容的反馈。他们把我当作自己人，将我放在他们的羽翼之下。我很感激能和他们在一起，在巡回演讲中向他们学习，我感觉我正在向顶峰进发。

当成为如此出色的演讲团队一员的兴奋开始消退，我开始分析我的沟通及我对听众的影响。以下是我的发现：演讲结束后，观众会得到很多灵感，但并没有太多的实践。观众们很高兴他们来听了我的演讲，但他们不知道回家后该如何将我说的话运用到生活当中，我鼓励了大家，但我并没有帮助到任何人。

是时候帮助队友建造梯子了

我花了一段时间才找到自己的问题所在，但在向经验丰富的沟通者提问并听取他们的回答后，我意识到了问题出在哪里，我的注意力完全集中在自己身上。这种经历更多的是关于我自己，而不是我要帮助的人。我的主题，我的故事，我的观点，我的思想，我的表达——这一切都是关于我。在我发言之后，我问自己的问题是，我说得怎么样？他们喜欢我吗？他们喜欢我说的话吗？他们为我鼓掌了吗？他们对我的才能印象深刻吗？他们钦佩我吗？

当我意识到我一直在做什么时，我觉得自己暴露了弱点，也看到了自己的错误，我知道我必须做出改变。我的说话方式必须改变，态度也是如此，我试图获得粉丝是错误的。相反，我需要交朋友，当我说话的时候，我需要把注意力放在别人身上，并为他们增加价值。

我花了一些时间来反思。我想知道如何才能在这个领域做出必要的改变。所以我写下了几点注意事项来帮助自己。我是这样写的：

·这不是关于我，而是关于他们。

·成功不是起立鼓掌——而是为了人们带着一个比赛计划走出去。

·我的演讲不是为了让我看起来更好，而是为了帮助他们变得更好。

·如果他们不能理解我想说的话，我就不应该说。

·如果他们不能把我说的话应用到他们的生活中——我就不应该说。

·当我演讲结束时，不要指望他们会过来跟我握手——邀请他们来跟我握手。

·当他们离开时，希望他们说：“他的名字叫约翰，他是我的朋友。”

最终，这种转变开始渗透到我的领导能力中，而我的领导能力本来就不该是关于我自己，领导力应该总是关乎他人。

在此之前，我是一个爬梯子的人。我做的每一件事几乎都是被“我能爬多高”这个问题所激励的，但这种转变让我意识到，生活中还有比到达顶峰更重要的事情。我应该帮助别人，而不应只是试图获得个人的成功。这些年来，我意识到我可以做一系列的转变，而且是分阶段进行的。

1. 爬上梯子——“我能爬多高？”

2. 扶住梯子——“如果我帮点忙，别人能爬多高？”

3. 延伸梯子——“如果我帮个大忙，别人能爬多高？”

4. 建造梯子——“我可以帮助他们建造自己的梯子吗？”

这个领导力习惯是关于从个人生产者转变为他人的装备者。这是一个让你的领导力数学从加法变成乘法的转变。它会让你从独自爬上梯子的顶端，到看着许多人爬上自己的梯子的顶端。独自爬上梯子，你可以欣赏风景并向下面的人挥手；而大家一起爬上梯子，你们就可以一起从顶上欣赏风景。

梯子的4个阶段

我想解释一下我经历的四个阶段，这四个阶段会帮助你们实现领导能力的转型，促成用心培养队友的习惯：

1. 爬上梯子——“我能爬多高？”

想要自己爬上梯子并不是一件坏事，因为领导力的可信度往往建立在个人成功之上。没有人愿意跟随一个不成功的领导者。只有当人们知道自己有机会赢，他们才会想要加入一个团队。所以领导力的第一步不是领导别人，而是领导自己：这表明你有能力自己爬上梯子。

演讲家格伦·特纳曾经告诉我：“要爬到梯子的顶端，最困难的挑战是穿过底层的人群。”能够自己爬上梯子是将自己与人群区分开来的第一步。如果你需要帮助，你可以问自己以下三个问题：

要爬到梯子的顶端，最困难的挑战是穿过底层的人群。

——格伦·特纳

1. 我的优势是什么？

成功来自建立你的优势并充分利用它们，而不是将你的弱点发挥到一定程度。例如，我最擅长的三个方面是策略、激活和取悦。我的弱点在哪里？我不擅长管理或维护方面的工作，并且我在任何技术上都很糟糕。在这些方面花费任何时间和精力都是浪费，要了解你的长处并开始发展它们。

2. 我的机会是什么？

我相信每个人都有机会。我有，我相信你也有。你得到的机会可能没有你想要的那么大，它们可能不是你想要的那种，但它们的确是机会。你该怎么应对它们，将你的优势运用到这些机会上面，并充分利用机会？你的优势与机会的结合是你开始攀登阶梯的机会。充分利用它，即使这不是一个完美的机会——相信我，它永远不会成为一个完美的机会，因为没有这样的事情——你可以开始攀登了。一旦你从人群中爬出来，你会发现其他更好的机会。

3.我每天都在前进吗？

当你抓住一个机会并发挥你的优势时，你仍然要去工作。如果你不能肯定地回答你是否每天都在采取行动，你就不会成功，你将无法实现迈向梯子建造者的下一步。你需要爬多高？我的答案是，你需要达到前10%。这是个神奇的数字，这就是你在金钱、影响力、机会和人际关系方面脱颖而出的地方。这就是想要加入你的团队的人，他们素质发生巨大变化的地方。因此，当你努力爬上阶梯时，你需要问自己的一件事是，你是否能达到前10%。如果你能做到，那么你就可以开始为别人扶住梯子。

当你在攀登成功的阶梯时，这里有一些建议可以确保你的努力尽可能有效：

·确保你的梯子位于坚实的基础之上，包括正直和坚强的性格。

·确保你的梯子靠在对你的目标来说合适的“建筑物”上。

·爬的时候不要踩到别人。

·不要跳过梯子的任何一级。

·偶尔退一步，休息、反思，并获得新的视角。

·爬下梯子时也不要踩到任何人。

·每次你开始重新攀登时，都要确保自己有所提高。

·永远珍惜那些为你扶着梯子的人。

你自己爬得越高，当你进入下一个阶段时，你需要给予别人的就越多。

2. 扶住梯子——“如果我帮点忙，别人能爬多高？”

我的朋友凯文·迈尔斯是12Stone Church的领导人，他说：“领导者为了人们的付出应该远远超过对于人们的索要。”这一点我在第1章中讲到从独奏者到指挥家的习惯时提到过。你想要激发出别人更好的一面，并且愿意给他们一些帮助这一点，就像为另一个人扶着梯子，给他们一个安全的基础，帮他们承担适度的风险，并允许他们爬得更高。

领导者为了人们的付出应该远远超过对于人们的索要。

——凯文·迈尔斯

我受益于许多人，他们愿意在我攀登时扶住梯子，尤其是在我年轻的时候。他们最初的支持是我成功的关键，他们让我变得更好，他们的帮助激励我去帮助别人。如果你已经是成功人士，那么你就已经准备好帮助别人扶住梯子了，以下是你需要知道的事情，以便开始帮助他人：

扶住梯子始于服务态度

拉尔夫·沃尔多·爱默生说过：“我们生活中最缺乏的人是使我们尽力而为的人。”以服务的态度为他人扶住梯子，能够帮助我们尽力而为。此外，实践服务态度能够为团队树立良好的榜样，并在行动中提醒团队服务的重要性。当你向与你一起工作的人表明你愿意并能够为他们服务时，他们也会愿意并能够为你服务。

扶住梯子要求你在那里

要想为别人扶住梯子，你必须对别人开放，并愿意奉献自己。当别人问你问题时，你必须愿意回答，如果有人向你征求意见，你需要愿意谈谈，当人们想要你的想法时，你需要参与进来，如果他们想要你的支持，那就给予他们支持。扶住梯子仅仅代表一个领导者帮助另一个领导者。当你与年轻的领导者接触时，要重视他们，相信他们，鼓励他们，给他们资源，让自己和他们在一起。

扶住梯子吸引着想要攀登的人

培养优秀领导者的最好方法是招募具有良好领导潜力的人。你如何吸引这些人？答案是向他人树立投资的声誉。如果你因帮助别人而出名，那些渴望成功的年轻并且有才能的人就会开始寻找你。

扶住梯子是发现一个人潜力的先决条件

你该如何衡量他人的成长能力？你如何决定他们能否成为优秀甚至伟大的领导者？要通过观察他们在获得机会时的表现。通过扶住梯子，让他们有机会攀爬，你可以了解他们是否采取了他们能够采取的步骤，以及他们的行动有多快、多容易。你能感受到他们的能力和欲望，这能够让你了解他们的最终潜力。

随着时间的推移，扶住梯子会增加效力

商业巨头兼慈善家安德鲁·卡耐基说：“意识到别人可以帮助你做得比你独自完成更好，标志着你的发展迈出了一大步。”我也发现，帮助别人就是帮助自己。多年来，扶住他人的梯子给我带来了巨大的投资回报。

我的朋友克里斯·霍奇斯说过：“梦想是你在心中看到的一个引人注目的愿景，它太大了，没有别人的帮助是无法实现的。”当你开始为别人扶梯子时，你是在争取他们的帮助。但要把他们提升到更高的层次，你需要做更多的工作。

3.延伸梯子——“如果我帮个大忙，别人能爬多高？”

这个过程的下一步是为其他人扩展阶梯。当你这样做的时候，你就能让他们爬得更高，达到一个全新的水平。该怎么做呢？通过有意识和战略性地指导他们。

多年来，我找到了很多导师，他们为我拓展了职业发展的阶梯。同时，我也是很多领导者的导师，所以我对这个领域非常了解。无论你的领导能力正处于帮助他人延伸梯子的阶段，还是正在寻找能帮助你发展的人的阶段，以下都是你成为一名优秀导师的标准：

延伸梯子的人是成功的人

你向谁学习和你学习的内容一样重要。优秀的导师往往是成功者。因为“mentor”这个词既是动词(你所做的事)，也是名词(你的身份)，所以一个优秀的指导者必须在这两个方面都有能力。在做事情的领域中，这意味着他们是富有成效的，说到自身，优秀的导师应该拥有坚强的性格。如果某个人不具备这两种品质，那就不要考虑让他们指导你。

因为“mentor”这个词既是动词(你所做的事)，也是名词(你的身份)，所以一个优秀的指导者必须在这两个方面都有能力。

延伸梯子的人是专家

导师应该在某些领域十分娴熟。通常，人们会在生活的各个方面寻求导师的帮助。但这是不现实的，没有人能够帮你做所有的事情，与其找一个无所不能的导师，不如为你生活中的每个关键领域找几个导师。例如，我在以下方面寻求了不同的导师：人际关系、装备、态度、领导力、沟通、健康和信仰。你会注意到，当我的领导力从目标转向成长时，前四个领域是我认为对成功至关重要的。沟通是我最大的优势，所以我一直努力以此为基础。最后两个——健康和信仰——是我认为对于自己是什么样的人至关重要的两个方面。我认为很明显，一个人不可能在这七个方面都能够帮助我。

也就是说，当你刚开始学习基础知识的时候，一个可靠的领导者可能会对你有足够的帮助，而当你在成长中进步并变得更专业时，你的导师将需要更专业。

延伸梯子的人是成熟的

与导师一起工作的整个想法意味着这个人比你领先。他比你更强大，更快速，更有知识，更有经验，它意味着这个人是成熟的。我是这样描述成熟的：

·根据大局而不是眼前的事情来做决定的能力。

·面对不愉快、挫折、不适和失败而不抱怨或崩溃的能力。

·选择承担责任，做正确的事情，而不是简单的事情。

·愿意坚持做一项任务、项目等直到完成。

·有驾驭能力和精力去比预期做得更多的自律性。

·理解复杂信息并对事情保密的能力。

·在适当和有帮助的时候，愿意分享个人的困难。

·与他人建立联系而不试图纠正他们的同情心。

为什么成熟在导师的人生中至关重要？因为我们不仅会传授我们所知道的，还会复制我们自己。

延伸梯子的人善于提出伟大的问题

优秀的导师不会急于下结论，他们通过提问和探索想法来打开那些一直锁着的门。我之所以强调这一点，是因为我并不总是擅长问问题。我过去回答问题非常快，为了成为一个更好的倾听者，我不得不放慢速度。现在，当我和别人一起工作时，我试着遵循以下过程：

· 问问题：在师徒关系中，我问的第一个问题通常是预先设定好的，关注的是基本信息。它们的目的是了解一个人的背景、历史、优势和抱负。

· 倾听：我努力让自己全身心投入，不仅因为倾听曾是我的一个弱点，还因为我得到的答案能让我提出第二个问题。倾听第一个问题的答案可以扩展我的理解，并将我与这个人联系起来。

· 问后续问题：在这个阶段，我已经有了可以问更好问题的信息。这是我辨别如何真正帮助他人的阶段。我把这个过程比作中场调整，就像教练在球赛中做的那样。如果第一组问题的答案代表了赛前计划，那么第二组问题的答案就像中场休息一样，让我可以做出调整。

· 学习：第二组问题加深了我的理解，并允许我建立一个具体的、个人的比赛计划，将人们从他们现在所处的位置，带到我相信他们能够到达的位置。

·领导：我现在已经准备好挑战、鼓励并指导他们发挥自己的潜力。

当需要提问时，很多领导者会很快给出指示。如果你想要为别人延伸阶梯，你就需要培养问问题和仔细倾听的能力。如果你的导师没有问你任何问题，你要意识到他可能无法让你走得更远。

延伸梯子的人很谦逊

当师徒二人在共同点的基础上相遇并相互影响时，师徒关系就会达到最佳状态。这一点尤其重要，因为导师通常更有力量、地位和经验。如何保持这一共同点？通过导师的谦卑。如果导师对分享失败、失望和损失保持开放的态度，被辅导的人就会受益匪浅。

年轻时，当我开始指导别人时，我很自然地想要分享我的成功。随着年龄的增长，我意识到我们可以用成功的故事来打动别人，但只有当分享失败时，我们才能够影响别人。导师越成功，分享自己的优势和劣势就越重要，没有人的生活会一直好下去，也没有人的生活会一直坏下去。对每个人来说，生活每天都有高潮和低谷、快乐和痛苦、得失和起伏。来自梯子延伸者和新兴领导者的谦逊和真诚能够为成长奠定坚实的基础。

4.建造梯子——“我可以帮助他们建造自己的梯子吗？”

作为培养他人的领导者，你一旦爬上了成功的阶梯，就要开始为别人扶住梯子，学会了如何通过指导他们来延伸梯子，你还可以达到另一个层次，你可以成为一个梯子建造者。据我所知，山姆·昌德是最优秀的梯子建造者之一，他写过几本书，书的标题里都有“梯子”这个词：《谁拿着你的梯子》《什么在摇晃你的梯子》及《谁动了你的梯子》。山姆的车牌是LDDRMAN，他是我这一章标题的灵感来源。

建造梯子就是给予另一个领导者许可、设备和权力去创造他们自己的梯子。作为一个领导者，如果你身边都是极具潜力的优秀人才，总有一天你应该允许他们建造自己的梯子。这是你放开他们、让他们自己发挥领导作用的时候。

在人生的这个阶段，我的快乐集中于梯子建设。在过去的二十年里，我的非营利组织EQUIP和约翰·马克斯维尔领导力基金会已经训练了世界各地的领导者，让他们有能力建立自己的梯子。近十年来，我们通过约翰·马克斯维尔团队为全世界成千上万的教练提供了一个平台。他们得到的培训和支持使他们能够通过开始或改善他们作为教练、培训师和演讲者的职业生涯来建立自己的阶梯。最棒的是，梯子的建造没有任何限制。人们可以建造和攀登梯子，达到他们的才能和职业道德所能让他们达到的高度。我不得不说，我发现“把领导者赶出巢穴”并看着他们成功是非常值得的。

要想成为梯子建造者，首先要问自己几个问题：

·我培养领导者是不是为了造福他人，而不仅仅是为了自己？

·我是否放弃了控制权，给了其他领导者做自己和发展自己的自由？

· 我是否为自己帮助的领导者在没有我的情况下继续前进，或者招募其他导师而感到高兴？

·我愿意帮助其他领导者建造自己的梯子，然后真诚地为他们加油？

· 我是否愿意继续帮助许多领导者建立自己的梯子，而不指望获得任何感谢？

如果你对这些问题的回答是肯定的，而且你自己已经爬上了足够高的阶梯，赢得了信任，那么你就已经准备好开始你的旅程，成为一个梯子建造者。开始帮助和指导他人吧，当你看到有机会鼓励他人建造自己的阶梯时，不要犹豫，要帮助他们。

指导别人之前要问的问题

安迪·斯坦利经常说：“为一个人做你想为许多人做的事。”这是一个很好的建议。当涉及通过扶住、延伸和建造阶梯来投资和帮助某人时，你选择谁是很重要的，你的时间是有限的，如果你只能帮助一个人，那必须是合适的那个人。除了记住这一点，对于你想要帮助的人，要问下面的问题：

1. 这个人渴望学习吗？

作家拿破仑·希尔说过：“强烈而根深蒂固的欲望是取得一切成就的起点。”人们在生活中所取得的成就，在很大程度上取决于他们有多想得到它，而不是取决于得到它有多容易。希望说：“总会有办法的。”而饥饿说：“我会找到办法的。”有希望的人很多，饥饿的人却很少。我想成为少数人的导师。如果你必须说服对方接受你的帮助，或者说服他接受你的建议，那么他可能不是你应该投资的对象。正如诗人拉迪亚德·吉卜林所说：“如果你没有得到你想要的，要么是你并不是真的想要，要么是你试图讨价还价。”

2. 这个人的能力是什么？

饥饿是很容易评估的，而评估能力要难得多。考虑是否要指导某人时，我会用我在《差异优势》一书中提到的7种能力来评估对方：

1. 能量能力——他们在行动上前进的能力

2. 情绪能力——他们管理情绪的能力

3. 思考能力——他们有效思考的能力

4. 人际能力——他们建立关系的能力

5. 创造能力——他们看到选项并找到答案的能力

6. 生产能力——他们完成目标的能力

7. 领导能力——他们鼓舞和领导他人的能力

我希望我指导的每一个人都能在这七个领域显示出巨大的发展潜力。正如福乐鸡的戴维·萨利尔斯所说：“导师将大量的精力投入到学生身上，因为他知道随着这个人的成长，回报将会大于投资。”人们如果没有足够的能力，就不能表现出巨大的回报。

3.这个人的价值观和我的一致吗？

共同的价值观让你可以和你想要指导的人保持相同的频率，这提供了一个非常重要的共同点和哲学基础。当我准备指导别人时，我想知道他们是否具备如下品质：

·为他人增加价值——他们必须是愿意帮助他人的给予者，就像我一样。

·重视个人成长——他们必须展示一种学习的生活方式。

·以身作则——他们明白，“跟我来”是一个领导者能对追随者说的最好的话。

·超越预期——他们脱颖而出，获得生活80%的投资回报率。

·有意识地生活——他们知道任何有价值的事情都需要往上走，而且他

们每天都有意识地往上走。

只有当我们拥有共同的价值观时，我才会对他们投入时间。你知道你的价值观是什么吗？清楚地识别他们，这样你就会知道你是否应该投资一个潜在的候选人。

4. 这个人是领导者吗？

因为我的特殊使命是为那些为他人创造价值的领导者增加价值，所以我不会投资一个不是领导者的人。我知道这听起来可能很狭隘，但它是有针对性和战略性的。我发现，当我指导一个领导者时，投资回报率比指导一个追随者要高得多。帮助了一个领导者后，我真的可以实现“为一个人做我想为很多人做的事情”，因为那个领导者会影响很多人，但是如果我帮助追随者，就不是这样了。

领导者需要从导师那里得到什么？我喜欢“培养领袖”创始人兼总裁提姆·爱摩对此的看法。提姆是我30多年前帮助过的新兴领导人之一，我先帮忙扶住他的梯子，然后延伸了他的梯子。20多年前，我帮助他建造了自己的梯子，并为他加油。他的演讲主题十分广泛，指导涉及很多方面，他也写过相关的文章。提姆说，一位成功的导师会给学生一些东西：总结、实验室、路线图、根基和翅膀。让我来解释一下：

总结

优秀的导师能从复杂的事物中提炼出真理，并把信息分解成可供他人应用的小原则。所有的良师益友都能将人生课程分解成可传授的概括性总结。你愿意做必要的家庭作业来处理这些信息吗？

实验室

优秀的导师能够为学习者提供一个安全的环境，让他们能够实践所学的原则。你愿意创造这样一个安全的环境，让你培养的人愿意冒险吗？

路线图

优秀的导师为学习者的生活指明方向，并为他们提供通往目的地的路线图。你愿意为你的学生制订一个良好的计划吗？

根基

优秀的导师能够为学习者提供坚实的关系基础，并通过给予稳定和安全使其他人得以成长并壮大。你愿意给予你的学生关爱并接纳他们吗？当他们遇到困难时，你愿意和他们一起渡过难关吗？

翅膀

优秀的导师帮助人们看到新的地平线，飞到他们之前想象不到的地方。这是真正的自主权。当你的学生比你飞得更高更远时，你愿意为他们庆祝吗？

理由

我想在提姆的清单上再增加一项品质。你能为潜在的领导者做的最重要的事情之一就是通过告诉他们理由(whys)来帮助他们看到大局，通过告诉他们背景，揭示你做决定背后的想法和理由，你将教会他们做决定。如果你想让学习者遵循指示，你只需要提供内容(what)。如果你想让他们领导别人，给别人指路，他们必须知道理由，你愿意花时间和精力告诉他们每一个内容背后的理由吗？

如果你想让学习者遵循指示，你只需要提供内容。如果你想让他们领导别人，给别人指路，他们必须知道理由。

我之前提到过我的一个导师弗雷德·史密斯，他是我培养从爬上梯子到建造梯子这一习惯的榜样。当我遇到他的时候，他已经完成了转型。在我和他交往的早期，我观察了3年，每个月他都会与20位年轻的首席执行官会面，并全身心地投入其中。当他意识到应该让他们在没有他的情况下前进，他就不再与他们共处，不再为他们延伸梯子，并鼓励他们建造自己的梯子。

他正式解散该组织一年后，一天晚上这些领导者邀请弗雷德共进晚餐。晚餐时，首席执行官们一个接一个地与弗雷德分享他为他们所做的一切，以及他如何帮助他们成为更好的领导者。聚会结束时，他们送给弗雷德一块美丽的百家乐水晶，上面刻着一行字：他拓展了我们的生命。

这是所有的领导者从爬上梯子的人转变为建造梯子的人所做的事。他们帮助新领导者发挥他们的潜力，这就是我希望自己在余生中所做的事情，并希望它能作为我的遗产而留下。我邀请你也这样做，你永远不会后悔投资于另一位对这个世界产生积极影响的领导者，这是延伸你影响力和获得意义的最好方式。

第8章 从指挥到联结，愿意真心沟通

你不能通过打别人的头来领导他人——那是攻击，不是领导力。

——德怀特·D.艾森豪威尔

在我的人生中，所有的领导力习惯的养成都不是以同样的方式培养，也不是按照同样的时间表发生。有些是逐渐培养的，而另一些则几乎是瞬间发生的。很多领导力习惯都是被我的领导直觉所激励，这常常是我做出改变的催化剂。但有些事情，比如在沟通上从指挥转向联结，是与我的天性相悖的。这是一个与我的经验背道而驰的转变，它需要时间来发展。

在我成长的家庭里，指挥是一种熟练的沟通和领导方式。在我们的家庭文化中，每个人都有任务，每个人都有家务要做，也会安排时间去做。我父亲总是很肯定地解释为什么我们要做我们所做的一切，我的父母提供了明确的目标和时间表，我的哥哥、姐姐和我必须迅速地理解并服从他们的指示。

我在大学里接受的沟通和领导力方面的神学训练强化了这种指挥方法，在交流中，我们被教导要大胆而热情地传道，我的风格充分具备了这两种品质。另外，当我传道的时候，我也增加了应用——这是另一种给予指挥的方式。我努力使我所传道的每一条信息都切实可行，并始终为我的听众提供一套策略。如果在礼拜结束时，每个人都会觉得在接下来的一周有事情可做，我会感觉很好。

在领导力方面，教会的权威是自上而下的。该组织的章程和法律规定，作为牧师，我是董事会主席，而管理规则清楚地表明，一切都应该从我开始：议程，教会的领导力，精神上的权威。处于我这个位置的人在董事会中被赋予了领导的角色，如果这没有足够清楚地表明牧师应该是团队的领导者，那么他们就会用布道来强化这一点。我必须承认，我也犯过这样的错误，我可能不是从西奈山下来给人民十诫的摩西，但有时我会像小摩西一样!

我的成长和训练强调的一直都是指挥，最重要的是，我的脾气很暴躁，这意味着我喜欢掌控一切，告诉别人该做什么。我知道我要去哪里，我并不羞于说出我们应该如何到达那里，如果你有问题，那么我会给你答案。如果你不确定你想做什么，我可以给你一个人生计划。

对我来说，指挥他人是一种非常自然的领导风格，但对我来说自然的东西不一定对别人最好，没有人愿意被人颐指气使。很多时候，我能感觉到人们跟随我只是因为他们必须这样做，而不是因为他们想这样做，即便是那些想要追随我的人，也并不总是像我所希望的那样，对我所传达的愿景和方向深信不疑。直觉上，我开始明白我需要远离指挥，我不想再做一个“领导力警察”，一直站在组织的十字路口，指挥交通。但与此同时，我不知道还能做什么。还有什么更好的领导方式吗？

欢迎来到一个沟通的新范式

有两次经历成为帮助我重塑沟通和领导风格的催化剂。第一次发生在1988年，就在那一年，我聘请了博布·比尔担任顾问。那时候，我正在领导一个大型的、知名度很高的教会，我的影响力在全国甚至国际上都在迅速增长。我收到了大量的请求，人们邀请我与其他组织对话，并通过提供资源来帮助他们。我的感觉是，我需要创建一个组织来处理这些请求，我想让它能够赚回成本，而不是把它变成一个非营利组织，但那时候我在商界没有任何个人经验，所以我让博布来回答问题，给我一些必要的指导。

这是我第一次聘请商业顾问，那是在我积累了很多作为梯子建造者的经验之前，所以博布开始这个过程的方式完全出乎我的意料。我们在一起待了两天，第一天博布问了我一整天的问题，整整一天!他会问一个问题，我会回答，然后他会根据我的回答提出后续问题，他使用活动挂图写下问题和答案。第一天结束的时候，我办公室的每一面墙上都贴满了纸，上面写着我们谈过的所有事情，虽然我很累，但我很满足。在那几个小时里，博布以一种从未有过的方式，把我内心深处的想法、希望和愿望表达了出来。每问一个问题，他就剥去一层，揭露出我内心深处的思想和感情，这是令人振奋的。

那天我学到了重要的一课。博布必须先找到我——我是谁，我在哪里，我去过哪里，我希望去哪里——然后才能引导我。这让我看到了更好的领导方式，而这个发现也成为我与他人沟通的基础。从那时起，我开始通过提问来探寻人们的内心，然后再引导他们。

对我影响最大的第二次经历发生在2003年。我应邀参加了由伟大的帕特·萨米特执教的田纳西大学女子志愿者队的一场篮球赛，我参加了她们的赛前训练，就坐在板凳后面。中场休息时，我走进更衣室，观察帕特是如何指导球队的。

当我们到达更衣室时，帕特和其他教练都挤在一起，离球员很远，而球员们立即呈半圆形围坐在一块白板周围，上面写着三个问题：

1. 我们在上半场做对了什么？

2. 我们做错了什么？

3. 我们需要改变什么？

在五分钟的时间里，球员们讨论她们对这三个问题的回答，同时一位球员写下他们的回答，我坐在球员的后面看着，我完全着迷了。

然后帕特走到标记板前，看着写下的答案。她对球员们所写的内容发表了一些评论，然后她让球员们回到场上为下半场热身。

比赛结束后，我问了帕特一个问题，她的回答十分发人深省。

她说：“约翰，太多的领导人都是靠臆断来领导的。她们以为自己知道员工在哪里，中场休息让我能够找到球员的内心，这样我才可以带领她们。只有通过提问和倾听她们的回答才能做到这一点。”

对我来说，那是一个巨大的顿悟时刻，也是我的领导力从指挥转向联结的第二个里程碑。从那一刻起，我就下定决心，要把联结作为我的领导力和沟通风格的基础。

花点时间来看看这两种风格之间的对比：

指挥　联结

权威的　协作的

说话　倾听

自上而下　平行

招募　授权

假设　理解

给出答案　问问题

我的议程　你的议程

联结的目的是找到与领导者的共同点。沟通时双方应该：

·会面。

·受到重视。

·分享。

·倾听并学习。

·适应。

·确定一个比赛计划。

·都拥有比赛计划的所有权。

·一起向更高的地方前进。

学会联结是你一生中最重要的事情之一。在我的书《共赢》中，我断言人们通常可以将他们的成功和失败追溯到他们的人际关系。这一点在领导力方面尤为明显。

让领导力转向联结

如果你想成为你所能成为的最好的领导，你必须学会与人联结。要做到这一点，你必须找到完成与人联结和寻找共同点这个挑战的方法。这通常是一个困难的过程，特别是在一个多样化的团队中。以下是我发现的对一个想要与他人建立联系的领导者来说最重要的7件事：

1.谦逊——让人们知道你需要他们

我曾有幸见到了我的偶像之一约翰·伍登，并在他晚年受到了他的指导。2001年，我读到一篇关于他的文章，作者是约瑟夫森道德研究中心所长兼创始人迈克尔·约瑟夫森。我不记得是在哪里找到那篇文章的，但我很喜欢它。约翰是一个很好的联结者，我认为约瑟夫森的文章对约翰有很深刻的认识：

我的一位偶像已经91岁了。他不是将军，不是政治家，也不是电影明星，他是一位老师。哦，我承认他不是一个普通的老师——他同时也是世界上最成功、最著名的篮球教练——但约翰·伍登首先是一个老师。更重要的是，他是一位朴素的哲学家。

他的思想和理论被记录在几十本书里，但读约翰·伍登的书却比不上聆听他本人的教诲。他的语言的力量被他非凡的性格放大了，你不仅要与教练会面，你还要亲身和他本人打交道。他散发出一种内在的尊严和道德的力量，让你觉得自己是有价值的，同时又很谦逊。当他告诉你他所知道的，你会认为那是因为他关心你，并且希望能有所帮助。

他所说的一切充满着正直、尊重和善良，但更引人注目的是，这似乎毫不费力。他获得的奖项和荣誉比任何同龄人都多，但他真的很谦逊。我不得不坚持让他直呼我的名字，这样他就不会再叫我约瑟夫森先生了。他谈论荣誉、努力工作、准备和自律的问题，好像根本没有其他选择一样。

这既鼓舞了我，也使我谦卑。你知道，对我来说，努力成为一个有人格魅力的人不是一件容易的事。有时候我觉得我是在扮演一个好人，而不是真正的好人，我想我永远也不会像伍登教练那样优雅、真诚。然而，如果我告诉他这件事，我想他会笑着说：“迈克尔，永远不要低估你能做的事情。你为什么不继续努力呢？你会变得更好。”

这些话反映了我和教练在一起时的感受。在我的人生中，没有人比他更能帮助我，更能与我产生联结，这种联结的核心是他的谦逊。约翰·伍登知道自己的长处，并利用它们来帮助别人，他并不专注于自己，相反，他专注于帮助他人，包括我。当我和他接触时，他激发了我最好的一面，当我离开他的时候，我想要像他一样，激发出别人最好的一面。

教练从不谈论他自己，但在我们的每一次会面中，我所能想到的就是他——他的优秀品质，他的价值观，他的坚持不懈，他的善良。我知道我所在的位置和他所在的位置之间的差距，但他总是让我觉得我离他并不远，这总是鼓励着我，让我想要提高。

在与人交往时，谦卑是必不可少的，我花了一段时间才学会这一点。在我年轻的时候，我会祈求上帝帮助我获得成功，但私下里我希望人们会认为这一切都是我做的。我的人性弱点多于谦卑，为了帮助我，上帝给了我一个比我自己更大的梦想。这太吓人了，我只有两个选择：要么放弃，要么寻求帮助。我选择了寻求帮助，起初我感到很羞愧，但我很快发现我是多么需要别人。结果，我的领导能力实际上变得更好，而不是更糟。

上帝给了我一个比我自己更大的梦想。这太吓人了，我只有两个选择：要么放弃，要么寻求帮助。

优秀的领导者知道他们需要其他人，并且能够让他人知道，这真的没有什么坏处。它使领导者的自我得到控制，它将领导者和团队中的人联结起来，它将团队成员吸引到中心，使他们能够更好地完成任务。所以，如果你想成为一个联结者，你就需要承认你的缺点和对他人的需要，并愿意寻求帮助。

2.好奇心——问别人问题

我是出了名的爱问问题的人。无论是与朋友共进晚餐、带孙子孙女去旅行，还是主持商务会议，人们都知道我会问他们问题，但我是通过问自己问题来开始成为提问者的。鲍勃·班福德的书《中场休息》让我开始问自己一些更好的问题。他对中年人提出了一个很重要的问题，我二十多年前第一次读这本书的时候也有这个问题。他的问题是：“你打算过什么样的后半生？”班福德写道：

如果不知道自己的人生使命，你在下半生就不会有太大的成就。你的使命能用一两句话来陈述吗？有一个很好的方法可以让你描述你的使命，那就是提出一些问题(并给出坦率而诚实的答案)。你的爱好是什么？你取得了什么成就？你在哪些方面做得特别好？你是怎么联结的？你属于哪里？在前半生你有哪些“应该做的事”？这些和其他类似的问题将指引你走向你内心渴望的自我，将帮助你发现你特别要做的任务。

这些问题帮助我在中年时为自己的下半生做好了准备。

现在，我已经七十多岁了，我还在不停地问问题。我仍然很好奇，我想保持这种状态，为什么？因为如果不提问题，我很容易变得安逸，停滞不前。人会很容易退回到相对静止的状态，我会开始接受现状，而不会去问是否有更好的方法，我将无法发现机会。

太多的领导者没有对自己或他人提出足够多的问题，出现这种情况有多种原因：

·他们认为自己有答案。

·他们认为自己的想法比别人的想法更有价值。

·他们将指挥他人置于理解他人之上。

·他们没有认识到寻找共同点的必要性。

·他们不明白问题有助于管理期望。

我想花点时间谈谈最后一点。作为领导者，我们必须时刻管理期望，我们必须处理我们对自己的期望，我们对别人的期望，以及别人对我们的期望。任何时候，只要我们的期望或他人的期望与实际情况不一致，就会出现问题。事实上，我认为失望是期望与现实之间的差距。我们应该如何缩小这一差距？通过提问，我们可以调整期望。了解我对自己的期望会让我更有自知之明，这为我提高自己、变得更好铺平了道路。了解我对别人的期望使我能够更好地与人沟通，面对现实。了解别人对我的期望使我能够更好地领导他们，所有这些联结都是在我们用问题与他人建立联系时产生的。

3.努力——多与人接触

奥普拉·温弗瑞说过：“人生中的大秘密就是没有大秘密。无论你的目标是什么，只要你愿意工作，你就能实现它。”在与人交往方面确实如此——你必须付出努力。

我的孙子约翰十二岁时开始上高尔夫球课。上了几个月的课之后，终于到了他去高尔夫球场打球的时候了，我想成为那个带他去打球的人。开始之前，我说：“约翰，我想让你在其中一个洞上打出标准杆。如果你能在果岭打出标准杆，我将拍下你击球和将球打进洞里的视频，这样我们就可以给家人看了。”

有两天时间，我们一起打高尔夫球，我努力让约翰在高尔夫球场上打出他的第一杆。每次他打出标准杆，我就拿出手机给他录像。有四次，他在果岭上有机会打出标准杆，但都没有击中，但是在第二天晚些时候的第16洞，约翰尝试了他的标准杆，把球打进了球洞，我把它录下来了!这是他打出的第一个标准杆。

我们在果岭上庆祝，然后我立刻把视频分享给了家人们。我还拍到了一张约翰举起他的记分卡，自豪地展示他的标准杆，手臂环绕着我的照片。

为什么我要做这么多工作？首先，这很有趣，但更重要的是，我想和我的孙子留下一个有意义的回忆。这是我们都会永远记住的事情，它在我们之间创造了一种特殊的联系，这种联系将远远比我们在高尔夫球场上的时光要持久。

这些年来，我做了各种各样的事情来和人们产生联结。在大约两年的时间里，我在家里举办私人晚宴，邀请玛格丽特和我想联系的人。为了让我们能够专注于人际方面的事情，我聘请了作家查理·韦策尔为我们掌勺，他的第一份职业是厨师。每个月有一两次，我们会邀请三对夫妇一起享用五道菜的大餐，唯一的目的就是相互联结，享受彼此的陪伴。我们花了很多时间来决定我们想邀请谁参加这些晚宴。例如，安妮阿姨的椒盐饼的创始人安妮·贝勒一直想见她的偶像特鲁特·凯西。所以我们安排了安妮和她的丈夫乔纳斯，与特鲁特·凯西和他的儿子丹共进晚餐，那是一个非常难忘的夜晚。

每段关系联结都是从做出联结的决定开始的。它以我所说的“镜子测试”结束：你能看着镜子对自己说你已经尽力了吗？如果是这样的话，你就通过了考试。正如我的朋友阿特·威廉姆斯所说：“你所能做的就是你所能做的，但你所能做的已经足够了。”

你所能做的就是你所能做的，但你所能做的已经足够了。

——阿特·威廉姆斯

如果你关心别人，你就能想出办法与他人建立联结。但这需要努力，我们需要付出更多的努力来贯彻这些想法。但如果你不这样做，你就并没有真正尽你所能去建立联结，或者成为你所能成为的最优秀的领导者。

4.诚信——成为其他人可以依靠的人

人们不会和他们不信任的人产生联结，他们会与可以依靠的人联结。作家兼演说家西蒙·斯涅克谈到了这个问题，他说：“人们买账的不是你做的事情，而是你这么做的原因。”“为什么　　”涉及的是动机，这些动机是发自内心的，如果动机是好的、正确的，你就会值得别人信任。

作为领导者，我知道我必须保持正确的动机。如果我的主要动机是为人们增加价值并帮助他们，那么一切都会很好，反之，我就会偏离轨道。我很早就意识到，如果想在别人眼中保持值得信任的地位，我必须在以下三个方面不断取得成功：

1.正直的人生

2.行动的一致性

3.工作能力

当我把这些事情做得很好的时候，我就会变得更值得信任，也更有能力与人交往——建立关系。当我在一件或多件事情上失败时，我就会失去信任，必须努力重新获得别人的信任。因为我只是个凡人，我有时也会失败。我怎样才能重获失去的信任？可以遵循以下过程：

·我完全承认我做错的事情。

·我会详细解释我要做什么才能把事情做对。

·我给他们一个机会来分享他们的观点，并允许在我与他们分享的内容中添加任何东西。

·我采取行动来解决问题。

·我保持跟进，确认问题已经解决，让他们满意。

最重要的是，我要尽我所能把它做好，相信我，我已经做过很多次了，它确实有效。当我遵循这个过程时，我总是惊讶于人们是多么宽容。更令人惊奇的是，我们之间的关系经常会得到加强和改善，甚至比以前更好。我认为这是关于诚信很有价值的一课，我们经常会失去彼此之间的信任和联系，不是因为偶尔会失败，而是因为我们在失败之后忽视了采取正确的步骤来恢复关系。不要让这种事发生在你身上，努力成为值得信任的人，当你失败的时候，尽你所能去把事情做对。

5.慷慨——先给予，并继续给予

阿尔伯特·爱因斯坦说过：“人只有在‘超越’自我的时候，才真正开始生活。”也可以说，当一个人超越自我时，他就会开始给予。给予是与他人联结的一种好方法。

人只有在“超越”自我的时候，才真正开始生活。

——阿尔伯特·爱因斯坦

亚拉巴马艺术学院的名誉院长罗杰·布雷德在一次会议上向我证明了这一点。他把我拉到一边，送了我一支漂亮的万宝龙钢笔作为礼物，这是出乎我意料的，我很惊讶。

“我想让你拥有它，因为你是一个特别的朋友，”他说，“我还有一个请求。你每次用这支笔写字时都为我祈祷，可以吗？”

我欣然答应了，一年多来，我一直用我桌上的那支笔，每次我都会为罗杰祈祷。随着时间的推移，他对我的慷慨和我对他的祈祷增加了我们作为朋友的联结。

我从来没有见过任何一个具有稀缺性思维的吝啬之人能够很好地与他人联结。他们常常是自我驱动的，在自我保护的基础上做决定。正如神学家亨利·卢云所说：“当我们以一种匮乏的心态克制自己不给予时，我们所拥有的就会变得更少。当我们以一种富足的心态慷慨地给予时，我们所给予的将会倍增。”

几年前，我偶然看到了一份史蒂芬·金在瓦萨学院2001届毕业典礼上的演讲稿，正如你所预料的，它写得很有说服力。在他的演讲中，他谈到了金钱和慷慨：

我们都知道，从更广阔的时间范围来看，人类的生命是短暂的。我希望你从一个更发自内心的层面去考虑它，仅此而已……你打算做什么？好吧，我告诉你一件你不会做的事，那就是带着它……

我们赤身裸体、身无分文地来到这个世界，我们离开这个世界时也许会穿衣服，但我们也一样一两手空空。沃伦·巴菲特，他会一文不名地离开这个世界。比尔·盖茨，他会一文不名地离开这个世界。弗格森总统，他会一文不名地离开这个世界。史蒂夫·金，同样会一文不名。你们呢？一文不名，你们之间没有任何区别。你们会在中间停留多久，你要多久才会变得富有……只是一眨眼的工夫……

你应该放弃你所拥有的吗？你当然应该。我想让你考虑把你的生命作为一份长久的礼物送给别人，为什么不呢？你所有的其他东西都是借来的。所有你想要得到的东西，从你梦想的玛莎拉蒂到迟早会有人卖给你的退休基金——这些都不是真实的。在这个世界上唯一能够延续的就是你所传递给别人的，其余的都是虚幻的……

给予不是关于接受者或礼物本身，而是关于给予者。对给予者来说，给予本身就是一个礼物，一个人不会为了让世界变得更好而掏腰包，尽管这样做很好。一个人打开钱包是为了提高自己，我给予是因为这是我表达我为活着而高兴的唯一具体方式，我可以做我喜欢做的事来挣得每天的面包。我希望你也会同样感激活着，你也会很高兴做你最后做的事……给予是一种把注意力从我们挣到的钱上转移回来的方式，把它放回它应该在的地方——在我们过的生活里，在我们养育的家庭里，在培育我们的社区里……

因此，我请求你们以奉献开始人生下一个伟大的阶段，并继续努力。我想你会发现，最终你也会得到比你曾经所拥有的更多的东西，比你曾经梦想的做了更多的好事。

慷慨会使你成为一个更好的人，它会帮助你成为一个更好的领导者，它会为你与他人的联结铺平道路。如果你不是那种先给予，然后不断给予的人，那么我鼓励你去尝试这么做。

6.倾听——打开与人联结最好的门

我曾经读过一个故事，讲的是一个职业网球运动员给一个新生上课。在观察了那个学生几次挥拍之后，教练开始建议学生如何改进他的击球，但是每次老师提出建议时，学生都会打断他，告诉老师自己对问题的诊断及自己会如何解决。

在再次被打断后，这位职业球员只是点头表示同意，让学生自己继续练习。

当这堂课结束时，一个目睹了这堂课，与这位球员很熟悉，并且看到了整件事的女人问道：“你为什么要同意那个傲慢男人愚蠢的建议？”

老球员笑着回答说：“我很久以前就知道，把答案告诉给一个只想听到附和的人纯粹是浪费时间。”

如果你从不倾听的话，不久你周围的人就会停止和你说话，你就会成为一个孤立的领导者。如果你真的倾听了，他们不仅会告诉你你需要知道的事情，还会与你联结，因为他们会看到你在乎他们所说的，他们会感受到你重视他们所说的。

我花了一段时间才学会这件事。作为一个年轻的领导者，我就像一个不听别人话的网球学生。我的首要任务是表达我的想法，说服别人接受我的想法，而不是听取别人的反馈或学习别人想要说的事情。在经历了一系列领导失误后，我意识到自己不愿把倾听作为首要任务的问题，于是我开始改变做法。这是一场艰苦的战斗，但我努力改变，并且最终成功了。我是这样做的：

我把不善于倾听的缺点列了一张表

为了回到正轨，我做的第一件事就是拿着我的拍纸本坐下来，列出那些不听别人意见的做法是如何伤害我的领导力的。在列表的顶部，我写了以下内容：

·很少有人跟我分享东西。

·我的领导力是基于假设。

·我的想法是唯一被执行的想法。

·除了我，没有人对任务负责。

·我的团队缺乏沟通。

我明白这不是通往成功的配方，而这些证据帮助我开始改变，并努力以不同的方式做事。

我每天都提醒自己要好好倾听

大多数领导都会花很多时间开会。在我试图改变的时候，我也是一样。我决定每次与人见面——我的意思是每次——我都会拿出一个便笺簿做笔记，然后在纸的顶端写一个大大的字母L。L代表倾听，这能够提醒我，让我闭嘴倾听。

我不再打断他人

这就引出了我的下一个观点。我必须停止打断别人，我过去这样做是因为我专注于我想要表达的东西，我也经常认为我已经知道别人会怎么说了。但是打断别人就像是在说：“我想说的比你说的更重要。”这是错误的，我需要停止这样做。

我开始问问题

我阻止自己打断别人的方法之一就是开始问问题，我发现最好的方法之一就是邀请对方说话。我已经阐述了问问题的价值，所以我不需要在这里说太多。但我想说的是：我发现我的耳朵从来不会像嘴巴一样给我带来麻烦。

我邀请人们监督我倾听

在这个过程中，我的最后一步是让别人在我不进行倾听的时候告诉我。没有什么比责任更能让你保持诚实，每当有人因为我没听进去而骂我时，我都会道歉，闭上嘴，然后倾听。

如果你想成为一个善于联结的领导者，那就做一个更好的倾听者，邀请其他人来监督你。如果你有勇气，就和你的团队成员、同事、朋友和家人见面，问问他们你有多善于倾听，可以让他们给你从1到10打分。如果你的分数很低，你可能需要采取和我一样的步骤。

7.鼓励——给人们的灵魂以氧气

20多年前，我读到了格雷格·阿西马科波罗斯写的一篇鼓励领导者的文章。书中有一段例证至今仍让我印象深刻：

史密森学会的一件比较模糊的展品，展示了亚伯拉罕·林肯遇刺当晚被发现的个人物品。其中包括一块绣着A.林肯的小手帕、一把乡下男孩的钢笔刀、一个用棉线缝补的眼镜盒、一张南部联盟的五美元钞票，以及一张颂扬他作为总统所取得成就的旧报纸剪报。报道的开头是这样的：“亚伯拉罕·林肯是有史以来最伟大的政治家之一……”

为什么我们国家的第十六任总统会随身带着这样的剪报？历史将林肯铭记为一位民间英雄，一位总统中的总统。林肯是个自大狂吗？

很难这样评价。当林肯还活着的时候，他并不像他去世后那样受欢迎。国家严重分裂，林肯的领导地位不断受到威胁，他是舆论批评的对象。亚伯拉罕·林肯需要在他的口袋里放些东西来提醒自己，他的批评者并不是他唯一的观察者。所以他带着一个象征肯定的标志，提醒他还是有人相信他的。

作为领导者，我们绝不能低估鼓励他人的价值。如果连最伟大的领导者都需要鼓励，那么每个人都需要鼓励。这就是为什么乔治·M. 亚当斯把鼓励称为灵魂的氧气。

当你作为一个领导者与他人互动时，你的心态是什么？你的意图是纠正他们还是与他们联系？你是让他们走下坡路，还是帮助他们向上走？你每天都有这样的选择——和你领导的人、领导你的人以及你的朋友、家人和同事互动时。

当你作为一个领导者与他人互动时，你的心态是什么？

你的意图是纠正他们还是与他们联系？

如果你是《指环王》和《霍比特人》的粉丝，你可能会惊讶地发现，这两本书的作者约翰·罗纳德·瑞尔·托尔金需要一位朋友和同行作家的鼓励，才能在这些书的早期阶段继续写下去。C.S.刘易斯、托尔金还有其他几个朋友常常聚在一起，他们称自己为“淡墨会”。他们每周会面，分享他们的工作成果，并互相鼓励。托尔金认为刘易斯是在他感到灰心丧气时鼓励他继续前进的人。在马克·莫林的一篇关于这两位作家的文章中，他说：

如果没有刘易斯，托尔金就不会写出《指环王》。托尔金在一封信中写道：“我欠他的难以言喻的恩情是无法估量的。长久以来，他是我唯一的听众。”有几次托尔金真的认输了，但每次刘易斯都会说：“托尔金，下一章在哪儿？你现在不能放弃。”刘易斯是唯一一个让他坚持下去的人。

你生命中的每一个人都可能会遇到只有你才能给予的鼓励。在家里，我总是试图给予鼓励，首先是对我的孩子，现在也对我的孙辈。在我女儿伊丽莎白还小的时候，每逢感恩节，我总是主动提出要和她一起拔火鸡的如愿骨。如果你不熟悉这个传统，那么我来解释一下：两个人各抓着如愿骨的一端，许一个愿，然后用力拉，直到骨头断裂，谁得到了较大的部分，谁就是赢家，谁就能如愿以偿。伊丽莎白不知道的是，我总是事先检查骨头，确保给她的部分能够使她成为赢家，并使她的愿望成真。

在连续多年获胜后的一个感恩节，她对我说：“爸爸，你从来没有得到如愿骨的胜利并实现愿望。你许了什么愿？”

“我的愿望是你总能如愿以偿。”我回答说。当她意识到我总是想给她最好的东西时，她给了我一个大大的拥抱。她受到了鼓励，我也受到了鼓励。

当我演讲时，我也会带着鼓励的心态走上讲台。作为一个传播者，我既可以在舞台上做一个圣人，也可以在他们身边做一个向导。圣人看不起别人，试图用智慧打动别人，而向导会跟在旁边，与他们分享旅程，并鼓励他们和他一起走完全程。我不想给别人留下深刻印象，我想和他们联结并帮助他们。

亿万富翁、投资家、慈善家查尔斯·施瓦布说过：“我从来没有见过一个人，无论他的地位多么显赫或多么崇高，在受到赞许的精神状态下工作比受到批评的精神状态下更好、更努力。”我相信大多数人都没有受到应得的鼓励，你可以通过成为一个鼓舞人心的领导者来纠正这种不足。

从指挥到联结，培养愿意真心沟通的习惯是你作为领导者所能培养的最有价值的习惯之一。当你指挥的时候，就像在给别人搭一座桥，但是交通是单向的，而当你联结时，它是双向的，正因为如此，一切都会进步。不仅人际关系会更好，想法也会更好，因为它们是双向流动的。人们在一起工作得更好，团队也会更强大，问题会解决得更快，因为沟通得到了改善，人们会更了解彼此，他们开始齐心协力，环境也会得到改善。

建立这些联系需要时间吗？答案是肯定的。但不要让这个问题阻碍你，从长远来看，你会节省时间，你的团队会变得更好，你也一样。

第9章 从团队一致性到团队多样性，学会包容差异

我们的差异可以产生积极的影响。

在我培养的所有领导力习惯中，从团队一致性到团队多样性的转变所需要的飞跃是最大的。我这么说，是因为我的背景一点也不多样化，我在俄亥俄州的瑟克尔维尔市长大，它位于美国的中部。整个社区几乎全是白人，我的家庭属于中下阶层，在我成长的那个教堂里没有什么先进的东西，那里的人们十分保守并且守旧。甚至我在瑟克尔维尔学院接受的神学和牧师培训也强调基督徒应该在某些方面与社会文化相分离。我们与众不同，并且感觉跟和自己类似的人在一起很舒服。

我早年当牧师的日子也同样乏味，我领导的教堂里挤满了农民和他们的家人，他们是心地善良、工作努力、脚踏实地的人。但他们既不多样化，也没有远见。当我在教堂的时候，美国国家航空航天局(NASA)将人类送上了月球，我的教堂里的人不相信这件事真的发生了。许多人认为这是一场骗局，是在美国西部的沙漠中上演的，蹦床放在地下，上面覆盖着沙子。真的吗？是的，真的!

教堂里所有的领导都是年长的白人，他们似乎是从一个模子里刻出来的，遵循着同样的规则，遵循着同样的领导模式，甚至连外貌都很像。作为一个牧师，我被期望遵循我们组织中其他教会的运作方式，并遵循所有其他人都遵循的规则和指导方针。正如我在第6章中提到的保守状态，重点是传统和一致性。当我要雇用第一个员工的时候，我得到的建议是找一个“小约翰”：和我一模一样的人。他们的进步观念正在缓慢地倒退，他们的创新观念也基本与从前没有什么区别。

走出一致性的泡沫

在我看来，从一致性到多样性，学会包容差异的过程是缓慢的。我还在上大学的时候就为它播下了种子，因为我在一所天主教学校执教篮球队。这是我第一次接触天主教徒，并与他们有长期的接触。在那个时候，我还遇到了我认识的第一个神父：迈克·伊莱弗里茨神父。他是一个极好的人，当我结束教练工作准备从大学毕业时，我和迈克神父共进了午餐，我向他分享了我对人生下一步的一些忧虑。我永远不会忘记他告诉我的话：“约翰，把你的未来交给上帝。”这些话帮助我在进入下一个生活阶段时更加自信。

为什么这些话如此重要？毕竟，我是一个有信仰的人，实际上是要进入教会的!这些话让我产生了强烈的共鸣，因为天主教徒给新教徒增添了价值。在我封闭的小世界里，这是不应该发生的，这两组人站在对立面，互相猜疑。但迈克神父的心意和支持改变了我的想法，它对我起到了催化作用，并开始向我展示一个更大、更多样化的世界。

这件事发生在1969年，这是一段漫长旅程的开始，这段旅程将花去我将近30年的时间来欣赏多样性。一路走来，有很多经历挑战了我狭隘、天真的想法，也让我学到了很多东西。以下是其中几条的标题：

·一个终生务民的农民教会了我最伟大的领导力的一课：一个谦逊的、来自印第安纳州农村的普通中年农民克劳德帮助我认识到，领导力不在于地位，而在于影响力。

·一个贫穷的女人教会了我慷慨：海伦是我教会的一名成员，她表现出一种非凡的慷慨精神，让我知道这与财富无关。

·一位非领导者教会了我不要把人进行分类：我的仆人布伦特让我明白，一个人不一定非得是典型的领导者，才能对组织做出有价值的贡献。

·一位大型教会的领导者向我展示了如何从牧羊人变成牧场主：一个大型教会的牧师杰瑞帮助我了解如何使人们成为领导者，帮助我的小教堂发展，并教会我要像牧场主一样思考，进行开创和建设，不仅仅成为维持羊群现状的牧羊人。

·一位演讲者帮助我认识到，我的方式并不是唯一的方式：弗洛伦斯写了一本关于四种不同性格的书，她帮助我欣赏与我不同的人的差异和优势。

·一个外行人给了我筹集资金的想法：我认为与教会领导力有关的最好的想法来自职业部长比尔，但他是一个商人。他的想法是为教堂的建设自筹资金，而不是从银行借款。

还有数百个与我不同的人给我的生活带来了积极的变化。他们：

·挑战了我的假设。

·改变了我的想法。

·向我展示了更好的做事方法。

·帮助我消除偏见。

·教会我珍惜每一个人。

·让我成为一个更好的人。

慢慢地，我从重视相同转向质疑它的价值。多样性慢慢地给我留下了这样的印象：与我不同的人可以对我产生积极的影响。

与我不同的人可以对我产生积极的影响。

这种转变刚开始时很微妙，但随着时间的推移越来越明显，在1997年我和我的公司搬到佐治亚州的亚特兰大时达到了顶峰。亚特兰大是一个深受非洲裔美国人影响并且具有丰富历史的城市。这对我来说很新鲜，我曾住在俄亥俄州的一个小镇、印第安纳州的乡下，还有阳光明媚的圣地亚哥。我知道在我和非裔美国人在社区文化和历史上存在着差距，我想要缩小这一差距。

为了帮助我自己，我向朋友山姆·昌德寻求帮助，他是比尤拉高地大学荣誉校长，这是一所位于亚特兰大以非裔美国人为主的大学。山姆出生在印度，但他在我们社区里有良好的关系网。两年来，他每隔一个月安排一次午餐，我在那里会见了300多名当地领导人。总的来说，他们的人生经历和我的相去甚远。我问了很多问题，希望人们告诉我他们的故事，我很高兴地说，我能够与我遇到的大多数人建立联结。他们重塑了我的态度，挑战了我的思维，触动了我的灵魂。因为这些经历，我成为一个更好的人，并且交了很多新朋友。

团队多样性的优势

我在《哈佛商业评论》上看到了一个我非常喜欢的关于团队的定义：“团队是一小群拥有互补技能的人，他们致力于一个共同的目标、一套绩效目标，并共同为之负责。”这个定义假设团队成员有各种各样的技能，这意味着多样性。

我们的差异确实会对我们的团队、组织和个人生活产生影响。一旦我们找到共同点，并致力于发挥多样化人群的最大潜能，好事就会开始发生。以下是我发现的一些要点。

1. 多样化的团队能够填补知识的空白

作为一个领导者，知道有哪些是你不知道的事情是很重要的。那么你该如何了解你不知道的事情，与团队中不同的人打交道？如果你的团队中有各种各样的成员，那么团队中就会有人能够帮助你。这就是为什么我经常会问我的团队成员：“我错过了什么？”我认为我总是会错过一些东西，并相信有人可以帮助我。当他们这样做的时候，我就可以自由地专注于我知道的和我擅长的事情。

如果你不去填补知识的空白，你就会像我读过的这个古老故事中的教授一样。他和一个农夫一起坐火车旅行，几天后，他们厌倦了交流和阅读，所以教授建议他们玩一个猜谜游戏。

“你每猜不出一个谜语，就给我1美元，我每猜不出一个谜语，就给你1美元。”教授说。

“你比我受的教育多，”农夫说。“我给你50美分。”教授同意了，农夫就编出了第一个谜语。

“什么东西用三条腿走路，两条腿飞？”他问道。

教授不知道答案，所以他给了农夫1美元。农夫也不知道答案，所以他给了教授50美分。

2. 多样化的团队能够填补视角的空白

马尔科姆·福布斯说，多样性是一种共同独立思考的艺术。我喜欢这句话，因为让优秀的独立思考者一起工作是我喜欢应对的领导力挑战。如果每个人都在想同样的事情，说同样的话，那就是创造力的终结和创业环境的死亡。

作为一个领导者，我的责任是鼓励和参与能够引出不同观点的对话。我不需要也不希望我的团队成员鹦鹉学舌地告诉我跟我所想的一样的事情，或者试图猜测我想要什么。我想知道他们是怎么想的，我希望我的团队在以不同的视角看待事情时能“带上我”。我想让他们挑战我，就像我挑战他们一样，只有这样，我们才能充分开发出彼此最好的一面，这叫作双赢。

3.多样化的团队能够填补经验的空白

就我而言，一点点经验就能胜过一大堆理论。个人经历的差异越大，团队实现目标的能力就越大，团队拥有的“工具”也就越多。俗话说，如果你只有一把锤子，那么任何东西看起来都像钉子。多样性有助于防止我们在需要螺丝刀时却用锤子来敲。

优秀的领导者会拥抱团队的多样性

多样性这个话题并不简单，人们对此有各种各样的反应。对一些人来说，它会让人联想到人口统计学研究、尴尬的互动、关系雷区及工作场所的多元化培训。对另一些人来说，它代表着良好的老伙伴关系、玻璃天花板和特权。但优秀的领导者会认为多样性是打造世界级团队的最佳途径之一。当正确地领导、激励和释放一个多样化的专业团队时，它就可以给你的领导力团队一个不寻常的优势，让你得以超过你的竞争对手。

我读过的最具影响力的领导力书籍之一是多丽丝·卡恩斯·古德温的《对手组成的团队》。它讲述了亚伯拉罕·林肯担任总统时，如何从一个高度多元化的群体中创建自己内阁的故事。他的内阁成员是他的劲敌，而不是盟友。为什么他会选择和自己如此不同的人呢？如果要想联邦成功，林肯就要顺应内战的需要，有驾驭最优秀的领导人和思想家的技能。林肯总统运用他最伟大的领导才能和政治洞察力，充分发挥了内阁中持有不同观点的人的能力。

这本书给我留下了深刻的印象。读完《对手组成的团队》后，我在封面的内页上写了这样几句话：

如果你不得不：

处理困难和多样化的任务

在危机中领导

将自己置于更崇高事业的重担之下

带着尊严承担领导职责……

那么，就读读这本书。

——约翰·马克斯维尔，2008年11月9日

多样性的壁垒

最伟大的领导者似乎都会本能地这样做。在第二次世界大战的艰难岁月里，温斯顿·丘吉尔巧妙地领导了英国。他把克莱门特·艾德礼这样的政治对手请到伦敦的地下掩体，参加他的战略会议。丘吉尔知道，这场危机需要非凡的才能，而不仅仅是与他相处融洽的人的技能。然而，如果邀请多样化是如此有价值的做法，为什么没有更多的领导人接受它呢？因为多样化会让人不舒服。许多领导者无法应对这种不适，而且很难克服这些常见的多元化障碍：

1.害怕冲突

一个多样化的团队自然会拥有不同的观点、视角和世界观。这几乎不可避免地会导致冲突。很多人都害怕冲突，但这是生活中必不可少的一部分，冲突实际上能够帮助我们。作家兼顾问帕特里克·兰西奥尼在他的书《团队发展的五大障碍》中写道：

所有伟大的关系，那些能够长久的关系，都需要建设性的冲突才能成长。这在婚姻、为人父母、友谊，当然还有商业中都是如此。

不幸的是，冲突在很多情况下被认为是禁忌，尤其是在工作中。你在管理层的职位越高，你就会发现人们花在避免激烈争论上的时间和精力就越多，而激烈争论对任何伟大的团队来说都是必不可少的。

兰西奥尼教导说，建设性冲突只有一个目的：“在最短的时间内产生可能的最佳解决方案。”

当不同的人坐在一起，他们有着不同的经历，分享着不同的观点，但却有相同的目标时，你们就可以产生不同寻常的结果。但它要求人们把头衔、职位、个人议程和偏好放在一边。每个人都想要最好的点子获胜，而不仅仅是他们自己或他们团队的想法。

一位婚姻咨询师曾经和我分享了一些解决婚姻冲突的方法。人们通常以不同的个性、不同的经历、不同的观点和不同的期望进入婚姻，不管婚礼前存在什么分歧，只要这对夫妇开始生活在一起，分歧就会加剧。但幸福的婚姻基本上不会建立在和谐相处的基础上，而更多地是建立在如何处理不和谐的基础上。与其让关系陷入僵局，他们还不如学着放松一点——去面对并解决冲突。

不健康的冲突　　　　　　健康的冲突

将分歧个人化　　　　　　客观地看待分歧

倾倒个人包袱　　　　　　渴望了解对方

寻求报复　　　　　　　　寻找解决方法

导致伤害　　　　　　　　导致帮助

寻求迅速得出结论　　　　寻求理解

在交流中有所保留　　　　成为交流的一部分

重视自我而不是解决方案　重视解决方案而不是自我

保卫个人的领地　　　　　开拓新领域

让团队变得更糟　　　　　让团队变得更好

人们最害怕的往往是感情破裂，以及在感情中可能发生的无法弥补的伤害。但是，当你重视多样性，并真诚地接受他人的想法和见解时，你就有可能发现新的想法，建立更好的团队，开拓新的领域。

2.缺乏人际网络

大多数人花时间和与自己相似的人在一起。这通常不是出于偏见，这就是人们的天性。在我成长的过程中，母亲常对我说：“物以类聚，人以群分。”她这么说，是因为她想让我和其他品格高尚的男孩在一起，而不是那些做出错误选择、惹上麻烦的孩子。但她引用的那句古老的格言也表明，人们自然会被有着相似背景、年龄和同一种族的人所吸引。

我最近读了一篇关于谢丽尔·摩西的文章，她是佐治亚州劳伦斯威尔市Urban MediaMakers[1]的创始人兼首席执行官，这家公司离约翰·马克斯维尔公司总部不远。在筹划一个庆祝她的组织成立16周年的活动时，摩西读到一项研究，该研究表明75%的美国白人没有任何非白人朋友，65%的非洲裔美国人没有任何白人朋友。这些统计数字给了她很大的打击，她决定把周年庆典变成一个叫作“来见见一个黑人”的活动。摩西说：“如果你从来没有遇到过一个人，你怎么能了解他呢？”参加这个活动的人很多，摩西认为这是两个经常彼此分离的团体进行对话的开始。

诚实地看待你的同伴、朋友和同事。如果你认识的大多数人都和你长得差不多，给差不多相同的人投票，听着和你一样的音乐，那么你可能需要做一些工作来扩展你的社交网络，就像我刚搬到亚特兰大时一样，我还采取了其他措施来扩大我的社交网络。当我还是一个牧师的时候，我花了很多时间在教堂外与其他牧师交流，当我从全职牧师转职后，我开始花时间和更多来自各行各业的商人在一起。我和凯文·特纳是在沃尔玛认识的；我认识了福乐鸡的首席执行官丹·卡西；我认识了达美航空首席执行官埃德·巴斯蒂安；以及许多其他人。我到世界上很多地方去旅行，了解了不同的地区和文化，从委内瑞拉到尼日利亚，从沙特阿拉伯到菲律宾，我甚至数不清我去过中国多少次了。所有这一切都使我得到了锻炼，使我成为一个更好的人、更好的领导者。

如果你像我一样需要扩展你的人际网络，请记住以下几点：

扩展你的人际网络需要谦逊

当我开始我的领导力生涯时，我认为我总是对的。当我开始认识与我不同的人时，我最大的发现是他们能提供很多东西。在改进转型之前，我欺骗了自己。我意识到这是一种耻辱。当我意识到别人知道我所不了解的，他们和我一样有很多可以贡献的时候，我就可以离开我的世界，进入新的世界。我不再害怕失去，而是期待着从我们的互动中得到收获。

扩展你的人际网络需要用心

如果你等待与不同人的联系自行发生，它们就永远不会发生。你需要走出自己的“鸟群”，迁移到其他鸟类生活和工作的地方。这会是不舒服的，任何不舒服或不寻常的事情都必须以高度的意愿去做。

扩展你的人际网络需要精力

每次尝试新事物，你都需要额外的精力，这似乎是常识。然而，人们并没有为此做计划。如果你想让你的团队更加多样化，那就准备好吧，当你累了或者不想前进的时候，计划着继续前进。

每次尝试新事物，你都需要额外的精力。

拓展你的人际网络需要时间

时间也是如此，你需要时间来建立一个多样化的团队。最重要的是，要看到多样化的好处需要时间和精力。当你开始“多样性之舞”时，你需要表现出耐心，你要向前迈两步，再后退一步。人们需要时间去了解彼此，一开始并不是每个人都那么友好，你会遇到减速带和弯路。任何一支优秀的团队都是如此。但是你能做到吗？是的，如果你付出所需的时间和精力的话。

扩展你的人际网络需要爱

这可能会让你惊讶，尤其是在商业环境中，但我要实事求是地说。爱能够让一切都运转起来，爱的基础是愿意重视他人——包括重视与你不同的人和你不喜欢的人。我发现我越重视别人，我就越能为他们增加价值，我给他们增加的价值越多，他们给团队带来的价值就越大。得到赞赏的人，才会欣赏他人。

3.不愿面对偏见

我在成长的过程中并没有试图将自己和那些与我不同的人隔离开来——我只是没有认识很多跟我区别很大的人。当我开始与亚特兰大的非裔美国商界建立联系时，我发现我对与我不同的人抱有一种消极的偏见。由于我的无知，我存在一个盲点。我认为和我类似的人比其他人有更好的想法，接触不同背景的人暴露了我这个偏见。

有句话让我对偏见的后果有了更深刻的认识。我不知道是谁说的，但这的确是事实：“世界就像一只手，所有人都是它的手指。如果你憎恨并摧毁一群人，你就会失去一根手指，对世界的把握就更少了。”

世界就像一只手，所有人都是它的手指。

如果你憎恨并摧毁一群人，你就会失去一根手指，对世界的把握就更少了。

——佚名

拥抱多样性让我对周围的世界有了更好的把握。我做这件事最好的方法之一是通过约翰·马克斯维尔团队。这个团队的数千名教练是由来自超过100个不同国家、不同信仰的人组成的，每个国家都有自己的文化。这些教练将他们不同的观点、天赋和经验结合在一起，为我们提供了更广阔的视野和更多的机会。让我告诉你其中的五个：

1. 加比来自巴拉圭：她一直是她的国家变革的催化剂。

2. 索林来自罗马尼亚，在该国领导着一千多名教练，他们每天都在为许多公民创造价值。

3. 来自尼日利亚的姆福为联合国员工进行领导力培训。

4. 鲁道夫住在休斯敦，他把约翰·马克斯维尔团队的所有培训材料都翻译成了西班牙语，以便让数百万拉丁美洲人民受益。

5. 来自沙特阿拉伯的萨罗加博士为2.7万名高中生讲授领导力的价值观。

这只是其中五根“手指”，但我还知道更多。我可以在这一章中写满来自不同国家的不同变革者的名字，但这不是重点，我的视角已经改变了。你的视角需要改变吗？不管你是否意识到你拥有什么样的偏见，这些偏见都阻止了你与和你不同的人建立联系，阻止了你的团队多样化。你需要确定是什么阻碍了你，并努力去解决它。

4. 傲慢

我曾经读到，中世纪的骑士们拥有各种各样的马，每种马各有不同的用途。他们骑着小一些的马，这些马被称为palfreys或amblers，用于日常生活，比如旅行。但是当骑士们全副武装，准备战斗或格斗的时候，他们就需要巨大的战马，英文叫作coursers或destriers，这些马能承受骑手的重量、盔甲和武器、马鞍和马的厚重盔甲。这些马的肩可能有二十双手那么高。对于我们这些不经常骑马的人来说，这意味着马的肩膀有七英尺高!

我为什么要提这个？因为这就是“get off your high horse”[2]这个表达的来源。一个全副武装骑在马上的骑士俯视着所有的人——不仅是地面上的农夫，连马背上的其他人也不例外。很多人就是这么做的，尤其是那些已经达到一定级别的领导者，他们傲慢地从他们的高马上俯视别人。这阻碍了他们欣赏他人，尤其是那些与他们不同的人。

一些领导者对自己的才能非常自信，他们无法想象其他人会为他们的工作增加价值。他们认为，与自己相似度越低的人，他们的贡献就越少。可悲的是，人们在组织中的地位越低，就越容易被忽视。但现实是，没有哪位领导者优秀到他们为组织带来的价值可以让他们忽视其他人的贡献。没有人是不可或缺的。

多年前，我偶然读到萨克森·怀特·凯辛格的诗《不可或缺的人》。我认为它表达了傲慢者的困境：

有时你觉得自己很重要；

有时你的自我在绽放；

当你觉得理所当然的时候，

你是这个房间里最有资格的人。

若有一天你觉得自己离开之后

会留下一个无法弥补的空缺，

你需要按照下面简单的指示来操作，

以便知道如何保持谦卑的心。

拿一个桶，装满水，

将你的手放到水里，没过手腕；

将手抽回，剩下的洞

是一种衡量你如何被想念的方式。

当你伸手进去时可以随意溅起水花，

你可以大量搅动水；

但是停下来，你很快就会发现，

它看起来和以前一样。

这个古怪例子的寓意

就是尽你所能做到最好；

为自己感到骄傲，但要记住

没有不可或缺的人!

如果你忽视别人的想法和潜在的贡献，尤其是那些与你不同的人的贡献，你将永远无法发挥你的潜力，你的团队也一样。可悲的是，你永远都不会知道!

5. 个人的不安全感

有一个老笑话说，有一天，一个组织的首席执行官会见了人力资源主管，他说：“在这个组织中寻找一个机敏、有进取心的年轻领导者，他能接替我的位置，当你找到他时，解雇他。”就像这个笑话里的首席执行官感觉受到了强大的年轻领导者的威胁一样，有些人在和与自己不同的人相处时会感到威胁或不舒服。这种个人的不安全感很容易被别人感觉到，并使他们放弃。

我所发现的解决个人不安全感的最好方法就是去思考如何帮助别人并把他人放在第一位。

不安全感是一个复杂的话题，如果你是一个不安全感很强的领导者，你可能需要别人的帮助来应对它。但我想说的是：我所发现的解决个人不安全感的最好方法就是去思考如何帮助别人并把他人放在第一位。当你这样做的时候，你就不再担心如何让自己看起来很好，而是把注意力放在如何让别人看起来很好上面。

我是在大学毕业几年后学到这一课的。我在一支优秀的业余篮球队打了两年球，首发阵容里的球员都比我强。我不得不承认，这让我感到有些害怕和不安，因为在那些日子里我是一个相当不错的球员。一开始，我好胜的天性在我们的训练中显现出来，但那只会让事情变得更糟。

在我们的第一场比赛之前，我做了一个决定，它改变了我的一切。我决定专注于让其他球员变得更好，而不是试图比他们做得更好，我也告诉了我的队友们。当我关注的焦点变成了他们而不是我自己的时候，我的不安全感消失了，我成为了球队更好的贡献者。

如果你有不安全感，尤其是那些被他人的优势或差异所驱使的不安全感，那么就开始着手解决它们吧。如果你不这样做，你的领导力将会伤害团队，而不是帮助团队。

6. 缺乏包容性

促进团队多样性的最后一个共同障碍是领导者和团队成员缺乏包容性。如果人们在你的团队中缺乏归属感或觉得自己没有贡献，他们就会离开，他们没有把自己最好的天赋和才能展现出来。

多年来，我一直教导人们寻找与他人的共同点，以此作为开始建立联结的方式，并通过重视他人及为他们增加价值来推动这一过程。我仍然相信这是一种开始的方式，但由于千禧一代[3]的出现，包容性的整体概念及它与多样性之间的关系正在发生变化。我最近读了一篇关于千禧一代工作方式的研究，我想，难怪我在商界被问到的第一个问题是如何与千禧一代互动。

这项研究的标题是《多样性和包容性的根本转变：千禧一代的影响》，由德勤大学发表。研究指出，我们婴儿潮这一代和X世代[4]都把包容性视为道德的一种功能——这是正确的事情。我们会用代表性来定义它，或者确保“性别、种族、宗教、种族认同感和性取向”的公平包容。婴儿潮一代可能看不到多样性和包容性的实用价值；他们将重点放在遵守、道德和平等上面。

相比之下，千禧一代认为多样性和包容性具有内在价值。他们让人们听到对企业有切实和有益影响的声音，他们的目标不仅仅是把不同种族、宗教和性别的人聚集在一起；相反，他们想把不同背景、个人经历、风格和观点的人聚集到一起。

如何将这些人聚在一起对千禧一代来说也很重要。正如该研究的作者克里斯蒂·史密斯和斯蒂芬妮·特纳所解释的那样：

在定义包容性方面，千禧一代主要且广泛地关注团队合作、重视互联文化，并使用协作工具来推动商业影响。老一辈人定义的包容是指平等、公平，以及组织内对性别、种族和民族多样性的融合、接受和宽容。

千禧一代只要和人一起吃饭就会很高兴。他们希望每个人都被看作是贡献者，而直到被赋予自主权才会产生包容性。

这些思维和方法上的差异对工作场所产生了巨大的影响，而且这种影响只会越来越大。到2025年，75%的劳动力将由千禧一代构成。目前，大多数千禧一代觉得自己不如其他几代职场人士有归属感和联结感。

·有13%的千禧一代可能不同意他们对工作感到精神振奋的说法。

·总体而言，有13%的千禧一代可能不同意他们对公司有依附感的说法。

·有33%的千禧一代可能不同意他们的工作对组织会产生影响的说法。

史密斯和特纳认为，支持包容性和多样性的优秀领导力将帮助千禧一代全身心投入工作。领导者可以通过“提供一个协作的环境，让员工看到他们工作的影响，理解他们为组织带来的价值，并认可他们的努力”来做到这一点。卓越的领导者相信开放和透明，并证明一个认知多样化的团队对企业更有利。

如何让领导力向多样性和包容性转变

如果你是千禧一代，你可能会说：“阿门。”如果你是婴儿潮时期出生的人或X世代出生的人，你可能会支持创造一个多样化和包容性的环境，但你会不确定如何处理这些不同的思维方式和不同的视角。我有三个建议：

1. 创造一种分享的文化

无论工作场所多么多样化，除非有一种有利于互动和知识共享的文化，否则团队是不会拥抱创造力的。这需要弱化头衔、职位和角色，这意味着邀请每个人畅所欲言，这意味着给人们机会，让他们在有一个官方头衔之前发挥领导作用，有时甚至在你觉得他们完全准备好之前。这意味着对分歧持更开放的态度。史密斯和特纳指出：

千禧一代渴望自我表达和接受自己的思想和观点，但与老一辈人相比，他们觉得没有必要为了获得成功而淡化自己的差异。如今，千禧一代拒绝在公司门口验证自己的身份，他们坚信这些特征会给公司带来价值和影响。

当你分享空间、分享责任、分享所有权、分享回报时，每个人都会想做出贡献。

2. 拓宽你对多样性的看法

商业心理学教授托马斯·查莫洛·普雷姆兹克在《哈佛商业评论》中的一篇文章中写道：“大多数关于多样性的讨论都集中在人口统计学变量上(如性别、年龄和种族)。然而，多样性最有趣和最有影响力的方面是心理上的(例如，个性、价值观和能力)，这也是千禧一代的看法。”

平等不仅仅是关于给每个人同样的东西，也关于给予独特的人们所需要的。凯撒医疗集团的首席执行官伯纳德·泰森说：“我们已经从平等发展到公平。平等意味着每个人都得到相同的东西，而公平意味着每个人都得到了他们需要的。建立一个包容的环境不是说你要如何改变一个人，而是意味着你如何改变自己，如何改变环境，让这个人走向成功。”这要求我们以不同的方式思考，以不同的方式对待多样性。

3.为多样化提供有效的领导

多样性可以帮助一个团队，也可以挑战一个团队。将一个多样化的群体聚集在一起并不容易。正如查莫洛·普雷姆兹克所指出的，一个团队中多样性过强可能会带来问题。我把它看作是参孙综合征——优势与劣势的结对。多样性的优势在于解决问题并创造思想，劣势在于决策和执行。托马斯·查莫洛·普雷姆兹克说：

产生想法和实现想法是有区别的。虽然多样化的团队构成似乎确实在产生更广泛的原创和有用的想法方面具有优势，但实验研究表明，一旦团队承担了决定选择和实施哪些想法的任务，这种优势就会消失，大概是因为多样性阻碍了共识。

他接着说：“更高的团队多样性所带来的创造力收益被同质性更低的团队所产生的固有的社会冲突和决策缺陷所破坏。”优秀的领导力可以为创意和执行带来力量。

我还在从一致性向多样化转变，培养包容差异的过程中。为什么？因为人们的思维方式仍在改变，而我必须改变才能成为一个更好的领导者。最大的转变是，从认为我是正确的到意识到人是不同的，而不是别人一定是错的。一旦我能从他们的角度看问题，我就能更好地认识到他们的价值所在，我也就能够对他们持开放态度。

这一切有点自相矛盾。为了拥抱多样性，我们必须庆祝我们的差异。但我仍然相信，我们达成这一目标的方式是寻找共同点。最后，我想大家追求的目标是相同的：被倾听，珍惜彼此，合作，成功，有所作为。如果我们能把我们相似的地方联结起来，并利用我们的差异做出贡献，我们就能够成就伟大。

[1] Urban MediaMakers是一个由来自世界各地的独立内容创作者组成的联盟。

[2]　get off your high horse，英文俚语，意思是“别那么趾高气扬”。

[3]　千禧一代，一般指的是在1981—1996年间出生的人，这一代人中年纪最大的在2000年高中毕业，迎接新世纪的到来。

[4]　“婴儿潮一代”一般指1946—1964年间出生的人。“X世代”指的是1965—1980年之间出生的人。

第10章 从职位权威到道德权威，坚持严于律己

衡量领导力的真正标准是影响力——仅此而已。

——影响力法则

我因为对领导力的定义而广为人知已经超过45年了。我对领导力的定义是：领导力就是影响力。如果你领导过他人，你可能会本能地知道这是真的。但是你有没有想过这种影响力是从哪里来的？

领导职位不能赋予领导者权威

我在第一份领导工作中就问过自己这个问题。大学刚毕业几个星期，我就成为印第安纳州希尔罕姆农场社区一个小乡村教堂的牧师。“社区”这个词让它听起来比实际更大：实际上那里只有11幢房子、2个加油站和1个小型乡村商店。

由于我很熟悉那里的环境，因此我觉得自己能够胜任这份工作。教堂并不大，不在城市里，也不需要和工业巨头打交道，我将是小池塘里的一条中等大小的鱼。组织的章程规定，我是教会的领袖和这个组织的董事会主席，我觉得这让我成为了一个领导者。

第一次与董事会见面时，我做了一些准备。我想了想组织的愿景，以及我将如何把它表达出来，我想了想会议该如何进行，然后写了一份详细的议程。

我知道，作为主席，我应该主持会议，把控会议流程。所以在介绍和问候结束后，我们围坐在桌子周围，我准备开始。但我还没来得及说什么或做什么，董事之一克劳德就说：“牧师，你为什么不为我们祷告呢？”

这是个好主意，我想，于是我进行了祷告。

我打开文件夹，里面是我的议程表。当我正准备发下去时，克劳德又说道：“有几件事我想我们今晚应该谈谈。”

我想，好吧。我们可以先处理这些事情。然后我们再谈我的议程。

克劳德带头讨论，并提出问题，其他人给出回答。我听着，试图跟上他们的节奏。他们所处理的大多数事情都是在一个组织中需要完成的日常琐事，没有什么惊天动地的大事。

大约一个小时后，克劳德说：“好吧，差不多了。牧师，你为什么不为我们祷告呢？”

于是我又做了祷告，每个人都站了起来，握了握手，说了再见，然后回家了。我心想，到底发生了什么？

权威从何而来

从那天起，我明白了领导职位并不能赋予一个人领导的权威，有头衔和有影响力是不一样的。我有头衔，但大家都会听克劳德的话，他的意见在会议中是最重要的。每个人都同意他所说的一切，并且他们乐意照他的话行动。

领导职位并不能赋予一个人领导的权威。

当时，我还没有找到自己对领导力的定义，但在那次董事会会议之后，我开始思考这个话题，我开始想为什么所有的董事会成员都会追随克劳德。他是一个中年农民，也在附近的发电厂工作。他不是一个特别令人印象深刻的人，他没有受过教育，但他有影响力。

现在回想起来，我意识到在希尔罕姆的小世界里，克劳德有一定程度的道德权威。对于教会里的人们和董事会成员来说，他的话是很有分量的。为什么？因为他的生活方式，他是个好人。他诚实、公正、勤奋，他的言行一致，几十年来一直如此。他关心会众，总是乐于助人，克劳德不会认为自己是一个领导者，也不会称自己是一个领导者，但他赢得了被人追随的权利。

说到领导力，我认为领导力权威有很多种类型。以下是一些例子：

·天生的权威：有些人天生比其他人更善于领导，因此他们会进入领导角色。

·职位权威：这种权威带有头衔或正式的职位，是最低层次的领导力。

·知识权威：知道得比别人多或拥有特定的信息可以给人影响力优势。

·情境权威：特定的情况可能会出现，需要最有资格的人来领导这种情况。

·关系权威：当人们与他人建立了关系，这就给了他们领导的影响力。

·亲近型权威：当人们接近真正的领导者或权威人物时，他们可以借用该领导者的影响力来领导他人。

·成功权威：成功给了人们信任，其他人希望加入他们的团队，成为他们成功的一部分。

·指导权威：能够帮助他人发展的人增加了他们对他们所指导的人的影响力，并获得了信任的声誉。

·资历权威：在某些文化中，年长或在组织中有资历的人能够拥有权威。

我和克劳德的经历让我开始了一段理解不同类型领导力权威的旅程。它帮助我定义了领导力，促使我发展了领导力的5个层次，我在第5章中提到过，从取悦他人到挑战他人，记得顾全大局。这最终让我提出了道德权威的概念，这是影响力的最高层次。五十年来，我一直处于从职位权威到道德权威的影响力转变过程中。这是我仍在继续的旅程，也是我仍在努力实现的转型。

什么是道德权威？它很难定义。在西奥多·布朗的博客中，他承认这个术语被广泛使用，但他也指出道德权威是多么难以定义。他举的一个例子就是他所说的“约翰·麦凯恩效应”，他说，这就是“让别人相信世界应该是什么样的能力”。

下面是哈佛商学院教授凯文·沙勒的另一个观点。他写道：

道德权威不容易精确定义，但就像许多事情一样，当你看到它时，你就知道了，或者尤其是当你看不到它的时候。领导者如果缺乏道德权威，就会滋生不信任，导致愤世嫉俗，扼杀整个组织的主动性。随着时间的推移，缺乏强有力的道德权威的领导力将会给企业或国家造成致命的伤害。

这些观点让道德权威听起来很浮夸。道德权威可能会浮夸，但不是一定会浮夸。克劳德有道德权威，却不自知。但纳尔逊·曼德拉和特蕾莎修女也是如此。那么什么是道德权威呢？我的定义是：

道德权威是基于一个人是谁而不是他所处的位置来承认他的领导的影响力。它是通过建立信任的真实生活来实现的，是通过成功的领导力努力来维持的，它是由一生的一致性换来的。领导者可以通过自己的生活方式努力获得道德权威，但只有别人才能授予他们道德权威。

道德权威确实是最高层次的领导影响力，许多人都认识到这一点。它来自拥有良好的价值观，它为人们增加价值，它激励着人们，它帮助领导者以正确的理由做出正确的决定。它标志着一个言行一致的人生。当我们面对一个有道德权威的人时，我们会了解，并且想要跟随他们!

查克·奥尔森在《建立道德权威的4种方式》中说：

人们追随他人，而不是追随职位。你的名片可能会说你是一个领导者和负责人，但如果你道德权威的账户透支，你将被迫依靠外部因素来聚集你的追随者。任何技能、财富、个性、教育或成就都无法弥补道德权威的缺失。津贴和工资是在一个项目中招募人员所需要的货币，而道德权威是在一个运动中招募人员所需要的货币。安迪·斯坦利在《下一代领袖》一书中写道：“你的职位会让组织内的人向你伸出援手……但是你的道德权威会激励他们把心借给你。”

道德权威具有将现状转化为可能的潜在力量，它把人们带往更高的生活和领导水平。它是鼓舞人心的，同时它也是有根据的和可信的，它让领导者变得更好，因为他们渴望做得更好。道德权威能激发团队的最大潜力，因为团队成员尊重领导者，并且有必须遵守他们的指令并以他们为榜样的愿望。

通往道德权威的道路

当人们开始讨论道德权威时，其中一个困惑就是它听起来可能很神秘，难以触及。然而，它基于四种品质：能力、勇气、始终如一的一致性和性格。我相信任何人都可以追求道德权威，并通过在这四个领域的发展而获得更大的影响力。让我们分别来看一下。

1. 能力——领导能力

能力是一切的起点，能力是道德权威的核心。如果你不能做好自己的工作，如果你不能交付产品，如果你不能很好地领导团队，那么别人为什么想要跟随你？除非人们尊重你，否则你无法培养道德权威。作家乔治·L. 戴维斯说：“权力不是我们买来的，不是与生俱来的，也不是上级委派给我们的。权力是我们挣来的——我们从我们的下属那里挣来的，只有在他证明自己在员工眼中配得上，而不是在他自己或他的上司眼中配得上道德权威时，他才有真正的权力来管理他的员工。”

能力是道德权威的核心。

你应如何建立能力的基础？尽你所能，从小事做起。戴尔·卡耐基说过：“不要害怕尽你最大的努力去做那些看起来很小的事情。每次你征服了一件小事，你就变得更强大。如果你把小事做好，自然也能做好大事。”

完全投入地完成工作有助于一个人树立起胜任工作的声誉。奥斯卡·哈默斯坦二世是美国戏剧界最伟大的词作者之一，他为《音乐之声》《国王与我》《俄克拉何马》和《南太平洋》等作品创作了歌曲。他对作家和艺术家的建议对商界人士和领袖同样有价值：

这一点对于作家来说是非常重要的。如果你的工作粗心大意，你永远不知道什么时候会被发现。大约一年前，在纽约的星期日杂志《先驱论坛报》的封面上，我看到了一张自由女神像的照片。这是一张从直升机上拍摄的照片，显示了雕像的头顶，我对那里的细节感到惊讶。雕刻家费了很大的力气才完成了自由女神的发型，但他一定很确定，能看到这个细节的只有海鸥的眼睛。他做梦也想不到有人会从自由女神的头顶飞过，拍下它的照片。他是一名真正的艺术家，不仅对她的脸、手臂、火炬和人们在海湾航行时所能看到的一切倾注全部的心血，还完成了雕像头顶处的细节。他是对的。你在创作一件艺术品或任何其他类型的作品时，要完美地完成它。

全身心投入到工作中去，并坚持到底，这将会给你的能力带来正面的声誉。任何职业都是如此。但领导者还需要培养对他人的影响力，并证明自己有能力与人打交道，激励人们和他一起工作。40年前，我开始教授领导力的5个层次，帮助人们理解影响力是如何起作用的，并传授给他们一个成长的过程，他们可以遵循这个过程成为更好的领导者。我在《中层领导力：自我修行篇2.0》一书中对此做了更全面的阐述，但我想在这里总结一下，以帮助你了解如何培养自己的领导能力。

第1层次：职位——人们追随你是因为他们非听不可

一个人在这个层次上获得的权威非常有限，仅限于领导者的工作描述。一个领导者不一定有能力来获得领导职位。在一些组织中，这个人甚至不需要有能力来保持领导职位。

第2层次：许可——人们追随你是因为他们愿意听你的

领导者在第2层次开始建立权威。当领导者建立关系时，人们愿意和领导者一起工作，因为他们喜欢领导者，喜欢和领导者相处。他们开始允许这个人来领导他们。

第3层次：生产——人们追随你是因为你证明了你有能力

在第3层次上，你展示了你的能力。富有成效是在人群中获得道德权威的重要一步。人们跟随领导者是因为领导者已经取得了结果，并且是成功的，他们想加入一个成功的团队。

第4层次：人的发展——人们追随你是因为你帮助他们变得有能力

当你开始投资于他人，并帮助他们成为成功的人时，你的权威水平会急速上升，你所帮助之人的生活会改善，这给了你一定程度的信任，这种信任是你无法从其他方面获得的。

第5层次：顶峰——人们追随你是因为你拥有卓越的名誉

当你过着有能力的生活，在前4个层次影响他人，并且在很长一段时间内持续培养领导者时，你就可以接近领导力的顶峰，这就是建立真正道德权威的地方。

道德权威不是建立在职位基础上的，但你必须学习每一层的领导力技能，并掌握它们，才能被视为具有高度的领导力。然而，仅仅有能力还不足以赢得道德权威。

2. 勇气——面对恐惧勇往直前

领导力权威会随着一个人的勇气而缩小或扩大。作家兼教授C. S. 刘易斯说：“勇气不仅是美德之一，而且是所有美德在考验时刻的表现形式。”没有勇气，你就不能始终如一地生活在其他任何美德中。有了勇气，尤其是在面对巨大的障碍时，你就会开始获得道德上的权威。

我认为每个人都钦佩勇气，我们凭直觉知道它是有分量的。我们可以追随勇敢的领导者。更具体地说，这是勇气与道德权威的关系：

勇气会在困难和不确定的时期鼓励人们

困难时期，也许最需要的就是领导者的勇气。传说诗人拉尔夫·沃尔多·爱默生曾说过：

无论你做什么，你都需要勇气。无论你选择什么道路，总有人告诉你，你错了。总会有困难出现，让你相信批评你的人是对的。制订行动计划并坚持到底，需要战士级别的勇气。和平需要胜利，

但获得胜利需要勇敢的男人(和女人)。

人们在困难时期需要看到和感受到的勇气不一定需要大声说出来或充满戏剧性，尽管很多时候是这样的。我们日常生活中的困难常常需要我们去发现和展示勇气。作家兼艺术家玛丽·安妮·拉德马赫说：“勇气并不总是需要咆哮。有时候，勇气就是在一天结束时听到一个平静的声音说‘我明天会再试一次’。”

勇气并不总是需要咆哮。

有时候，勇气就是在一天结束时听到一个平静的声音说：“我明天会再试一次”。

——玛丽·安妮·拉德马赫

勇气使人的潜力最大化

在《建立勇气》一书中，道戈·霍尔写道：“勇气是一种有形的品质，你摸不到它，但你能感觉到它。感觉就像正在加速，勇气会让你的身体充满能量。它让你在早上醒来的时候有一种想要伸手来拥抱这一天的感觉。”勇敢不仅会让你更有激情，也会让别人更有激情，更有勇气。这很重要，因为任何人如果因为恐惧而退缩，那么他就无法发挥自己的潜力。天佑勇者。

我最喜欢的一个关于勇气的故事是关于成为国王之前的大卫的。大多数人都知道大卫用弹弓打败了歌利亚，但许多人对这个故事所知甚少。当大卫出来与歌利亚交战时，以色列其余的军队，包括扫罗王和大卫的哥哥们都吓得发抖。他们谁也没有勇气去面对歌利亚。歌利亚挑战他们的军队，每天嘲笑他们，等待一个勇士来迎战。而毫无军事经验的小男孩大卫却有勇气与腓力斯丁人的巨人战斗，用石头打死了他，又用刀砍下了他的头。因为大卫的英勇行为，以色列的全军都鼓起了勇气。他们进攻了腓力斯丁人的军队，使他们溃败。

在成为国王之前和在位期间，大卫的勇气一次又一次地激励他的人民尽他们最大的努力，他最亲密的盟友也因为被他的勇气所鼓舞而成为伟大的战士。在大卫的领导下，这个国家扩大了边界，战胜了敌人，实现了和平。

勇气帮助领导者找到自己的声音

当领导者在危机中表现出勇气时，他们往往能找到自己的声音。第二次世界大战期间，当英国独自对抗纳粹德国时，温斯顿·丘吉尔找到了自己的声音。1940年在国会演讲时，他告诉他的同胞：“我们永远不会投降。”马丁·路德·金在20世纪60年代的民权斗争中找到了自己的声音。他的话今天仍然回响：“当我们对重要的事情保持沉默时，我们的生命就开始走向终结。”

约翰·F.肯尼迪在《当仁不让》一书中讲述了一位领袖找到自己声音的非凡故事。安德鲁·约翰逊在亚伯拉罕·林肯遇刺后成为总统时，决心执行林肯的南方政策，这是为了实现林肯在内战后想要迅速让这个国家恢复的愿望。约翰逊来自田纳西州，他认为林肯的政策是最好的行动方针。

然而，约翰逊在国会的共和党同僚却想要走一条不同的道路。他们想要惩罚脱离联邦的南方各州。当约翰逊抵制他们的政策，否决了他们通过的大部分法案时，共和党中最激进的一派决定弹劾约翰逊，把他赶下台。

参议院所有的民主党人都反对弹劾，6名共和党人也是如此。如果所有剩下的共和党人都投了赞成票，那么约翰逊将被免职。但是被认为是激进分子支持者的堪萨斯州参议员埃德蒙·G.罗斯没有投票支持弹劾总统，因为他相信这将标志着政府权力分立的开始，并对这个国家造成永久性的损害，把美国变成“一个党派林立的国会专制国家”。

罗斯后来评论道：“我几乎是真的往下看了看我敞开的坟墓。友谊、地位、财富，一切令一个有抱负的人向往的东西，都将被我的选择一吹而散，也许是永远地吹走。”当被问及他是如何投票时，他回答说“无罪”，因此约翰逊没有被弹劾。审判结束后不久，他对妻子说：“今天咒骂我的千百万人明天将会祝福我，因为我将这个国家从它所经历的最大危险中拯救了出来，虽然只有上帝才知道我为此付出的代价。”这的确让他付出了代价，在下一次选举中，他被选下台了。当他任期结束返回家乡时，他受到排斥、攻击，生活在赤贫之中。

每一个拥有道德权威的领导者在某个时候都不得不受到孤立，但正是这样的时刻造就了领袖。这种立场通常是非常困难的，但当领导者事后回顾时，他们往往会把这些视为他们最自豪的时刻。

每一个拥有道德权威的领导者在某个时候都不得不受到孤立。

但正是这样的时刻造就了领袖。

我们不能选择生活中必须面对的时刻或环境，但我们可以选择我们的反应。我喜欢特奥会的祈祷词，因为我认为它代表了我们作为领导者应该抱有的心态：“让我获胜吧，但如果我不能获胜，让我勇敢地尝试。”

3.始终如一的一致性—— 每时每刻都做得很好，而不只是偶尔

安迪·斯坦利在他的奇幻著作《视觉工程》中描述了与道德权威相关的一致性的价值。他写道：

一个人的信念和他的行为之间的一致性使他的人生具有说服力。这是持续影响力的关键。

道德权威最能体现这种动态。为了获得和保持你的影响力，你必须拥有道德权威。道德权威是至关重要的，没有商量的余地，是拥有持续影响力必不可少的成分。没有道德权威，你的影响将十分有限，并不会持久。

道德权威是你言行一致所赢得的信誉……它是别人看到的你所说的和你所做的之间的关系，你所声称的和你所成为的之间的关系。一个有道德权威的人是无可指责的。也就是说，在你寻找他所声称他所相信的和他真正去做的之间的差异时，你会一无所获。信念和行动、信仰和行为是一致的。

没有什么能弥补道德权威的缺失。再多的沟通技巧、财富、成就、教育、才能或地位都无法弥补道德权威的缺失。我们都知道很多人有这些品质，但他们对我们没有任何影响。为什么？因为在他们所声称的和我们所认为的之间存在着矛盾。

斯坦利所描述的是价值观和行动之间的内在一致性，这是一个领导者想要获得道德权威所必需的。同样重要的是长期坚持的能力。

现在我已经七十多岁了，人们开始问我问题，这让我回想起我的一生。也许最常见的问题是：“约翰，现在你都七十多岁了，你人生中最大的惊喜是什么？”我认为这些都是“老人问题”，因为没有人会问年轻领导人这些问题。这些问题让我发笑，因为它们意味着我看起来比我感觉的要老得多，但我仍会试图诚实地回答它们。

有两件事让我惊讶。第一件是时间过得有多快。我还是不敢相信我已经七十多岁了。第二件是一致性的价值，在某种程度上，我从来没有意识到一致性的重要性。如果你年轻时做了正确的事情，它通常不会被注意到，也不会被认可。但如果你做了正确的事情，并且领导了几十年，它就会被认可，你就会得到比你认为自己应得的更多的荣誉。这就是我所说的分层学习的力量。如果你接受分层学习(如我在第3章“从目标转向成长”中所描述的)，并且你实践分层领导力(通过持续实践你的价值观并表现卓越)，那么你的回报就可以分层，你就可以收获道德权威的好处。

对于领导者来说，一致性是如此重要，以至于很难列出它的所有好处。以下是其中一些：

· 一致性建立你的声誉。几乎每个人都可以做一次好人，而持续做好人十分困难。然而，持续的重复会带来积极的声誉。

· 一致性使团队成员更安全。也许一个人能得到的最大的赞美是：

“我可以信赖你。”一个始终如一的领导者会激励团队成员变得更加自信。

· 一致性可以准确衡量你的成长。很难去衡量不一致的人的进步。我们建立的业绩记录表明了我们所做的工作和取得的进展。

· 一致性让你变得重要。那些在参与和不参与之间来来回回动摇的人总是不得不迎头赶上。只要持续投入，你就不会落在后面。

· 一致性为你对他人的期望建立标准。当你始终如一地塑造自己的价值观和职业道德时，团队成员就会知道你对他们的期望，因为他们每天都能看到。一致性总是能够增强期望。

· 一致性维护你的信息。当领导者传达了一个愿景，但却以与这个愿景不一致的方式行动时，结果就会很混乱。它会分散对信息的注意力，使团队中的每个人都更加难以行动。

一致性、能力和勇气对于一个领导者发展道德权威的能力是至关重要的，但是还有一个因素，没有它，就不可能获得道德权威。

4. 性格——内在比外在更重要

道德权威是正确的意图、正确的价值观、正确的信念、正确的行动、正确的关系和正确的反应的结果。要发展道德权威，有很多事情要做，但这并不意味着完美。我们都是人，都会犯错误，但要有道德权威，我们的意图必须是正确的：人心的动机必须是善良的。

虽然领导力很大程度上是外在的、公开的，但要成为具有道德权威的领导者，我们需要正确的动机和良好的性格，而这些都是在私下里获得的。领导的公开和私下这两个方面，类似于一棵树的两个部分。一部分是你能够看见的：我们的公开领导力就像一棵树的树干和树枝，这是结出果实的部分。但私下里的领导力是你看不见的，就像树根一样。如果树根很浅，那么这棵树就无法生存，干旱会使它干枯，暴风雨会将它吹倒，但如果树根很深，那么这棵树几乎就可以在任何环境下茁壮成长。

作为一个领导者，深植自己的根基意味着什么？它意味着拥有坚强的性格。领导者需要什么样的性格？我认为良好的性格应体现以下四个特点：

正直

我对正直有两种定义。首先，它是你价值观和行动的一致。你知道什么是对的，然后就去做。正如我在本章前面所讨论的，正直具有一致性，但是一致性是特指什么是对的，什么是错的，而不仅仅是什么是好的，什么是最好的。有道德权威的领导者对自己的行为要求很高。

正直的领导者会做正确的事情，即使是在困难的时候，即使对他们个人来说不是最好的时候。

第二个定义与决策有关。正直的领导者会做正确的事情，即使是在困难的时候，即使对他们个人来说不是最好的时候。他们会将团队、组织和愿景放在自己之前。

真实性

作家兼精神领袖马克·巴特森说：“真实是领导力的新权威。”我同意这个说法，因为我相信这是道德权威的重要组成部分。人们不想追随那些伪装自己的领导者，他们不要求完美——只要求诚实。

对许多领导者来说，这可能是一场真正的斗争。他们想要满足别人的期望，可能会受到诱惑而降低自己的信仰或标准。在我作为一个年轻牧师的职业生涯早期，我就感到了这种吸引力。我所在的组织持有一些我个人感到不舒服的神学观点，有几年的时间，我觉得我有义务在这些问题上教授他人，但我总是觉得我在宣传一些连我自己都不相信的东西，这让我很痛苦。

后来有一天，在准备一条让我苦苦思索的信息时，我决定做出改变。我写下这三句话来表明我的决心：

1. 我只传授我相信的东西——激情。

2. 我只传授我的经验——自信。

3. 我只传授我体验过的东西——真实。

从那以后，我一直遵循这些指导方针。这些决定不仅让我成为一个更好的沟通者，也让我成为一个更好的领导者。要成为最好的领导者，你需要承认真实的自己，并愿意让别人见证你的真实。

谦逊就是每天都选择把自己的幸福归功于上帝，把自己的成功归功于他人。

谦逊

我相信谦逊是一个拥有道德权威的领导者的基本品质。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中称这是“一种令人信服的谦虚”。他写道：

我们对那些从优秀到卓越的领导人避免谈论自己的方式感到震惊……当被要求谈论自己时，他们会说这样的话：“我希望我听起来并不像什么大人物……”

这不仅仅是虚情假意的谦虚。那些与伟大领袖共事或为他们著述的人，不断地使用诸如“安静”“谦逊”“谦虚”“含蓄”“害羞”“亲切”“温文尔雅”“自谦”“低调”“不相信对自己的夸奖”等词语来描绘他们。

作为一个有信仰的人，我每天都选择把我的幸福归功于上帝，把我的成功归功于他人。你会如何描述它？我的朋友华理克说过：“谦逊并不是否认你的优点。谦逊是诚实面对自己的弱点。”无论你如何定义谦逊，要知道它意味着三件事。首先，你有自我意识，可以批评自己。第二，你足够自信和舒适，你觉得没有必要去吸引别人的注意。第三，你沉浸于他人的成就，并渴望帮助他们发光发亮。

爱

作为一个领导者，想拥有道德权威，最后需要具备的品质是爱。你必须关心他人，你必须尊重他们，你必须重视他们。如果你不这样做，人们总能分辨出来，这就会造成一种道德权威的瞬间中断。

我曾讲过一些关于约翰·马克斯维尔团队的事情。我们的座右铭是：“有价值的人，重视他人的人。”我希望我们的教练能提供资源和专业知识，我希望他们重视他人，这样他们在与人合作时的性格和态度才是正确的。他们需要爱人们，关心他们，以便帮助他们。

你想怎样发挥你的领导才能？我认为每个领导者都想要有所作为，做出改变。这就是我们早上起床的原因，这就是我们与人合作的原因，这就是我们创建团队或建立组织的原因。你有决心做大事吗？你想改变你的组织、你的社区、你的文化，甚至你的国家吗？你的梦想有多大？梦想越大，你就越需要道德权威来完成它们。

当我三十出头的时候，我开始意识到我的领导力是有影响力的，我的人生可以发生改变，这促使我做出了一些个人决定。当时，我只是认为，要成为更优秀的领导者，这些做法是正确的。今天，我可以看到这些决定在我于这一章中所写的四个方面帮助了我：能力、勇气、始终如一的一致性和性格。我决定：

1. 永远以人为本。

2. 活着是为了有所作为，而不是为了赚钱。

3. 做我自己，但要做最好的自己。

4. 表达感激——拒绝权力。

5. 愿意为了正确的理由而被误解和忍受孤独。

在过去的四十年里，我一直努力遵循这些指导方针。

最后，你无法自己授予自己道德上的权威，但你可以选择为之奋斗。只有别人能给予你道德权威，而且他们必须是自愿这样做，这不应该阻止你去做每一件能获得道德权威的事情。因为如果你获得了道德上的权威，它就会让你值得尊重，激发信任和信心，使你能够以最高水平发挥领导作用。这个领导力的习惯会增加你的影响力，让你不仅能从团队成员那里获得你想要的，还能从那些不在你正式领导之下的人那里有所收获。有了这种影响力，你将帮助人们实现无可估量的伟业。

第11章 从培训型领导者到变革型领导者，保持自我提升

如果你的行动激励人们拥有更多梦想，

学习更多知识，做更多事情，成就更多可能，

那么你就是一个变革型领导者。

在这本书的所有章节中，这一章是最重要的。我为什么这么说？因为如果你一生中只培养一个领导力习惯，我希望你会选择保持自我提升。从培训型领导者到变革型领导者的转变，将给你和你周围的人的生活带来翻天覆地的改变。

如果你的行动激励人们拥有更多梦想，学习更多知识，做更多事情，成就更多可能，那么你就是一个变革型领导者。你将影响人们用积极的方式思考、说话和行动，使他们的生活发生变化。这种领导力将改变世界!

我领导力视角的改变

我从培训型领导者向变革型领导者的转变很早就开始了。这个转变故事对我来说非常个人化，它对我的生活产生了很深的影响。影响力转型的核心是我的信仰，它决定了“我是谁”。无论你是不是一个有信仰的人，我都会尊重你选择的价值，无论你如何看待信仰，我都不希望你错过这一点，所以我将把我的故事浓缩成它的本质。

在我职业生涯的开始，我最关心的是我自己和建立我的组织。遗憾的是，人们并不是我的优先考虑。我很遗憾，我的自私有时让我无法保持正确，直到有一件事让我意识到我的重心是错的。因为我太关注自己了，以至于我没能帮到一位朋友，他后来离开了人世，我自私的决定意味着他从来没有得到我本应给他的帮助，我无法弥补这一点。

我无法表达这件事对我的毁灭性影响。我感觉很糟糕，这让我花了几个月的时间重新评估自己的领导能力。这是我人生中第一次开始询问自己关于我的动机和方法的难题，这是每个领导者都应该问自己的，我对自己的答案并不满意。

在接下来的几个月里，我花了很多时间祈祷和反思，我决心成为一个不同类型的领导者—— 一个不同于当时的我的人。谢天谢地，我的心灵做出了改变，我的行为也跟着我的心而改变。我成为一个重视他人的人，并通过我的领导决策证明了这一点，这让他人成为我的首要任务。我内心深处的变化十分深刻，这种变化至今仍影响着我。如果我没有培养这样的习惯，我的领导力将会十分空洞，并且仍旧以自我为中心。无论我的领导能力做出了什么改变，我都相信这一点。

变革型领导力的要素

我坚信领导力培训的重要性。我虽已经实践了50年、帮助别人超过了40年，但我也明白，培训型领导者和变革型领导者之间存在巨大的差异。来看看它们之间的区别：

培训型领导者　变革型领导者

知道如何领导　知道为什么领导

受人喜欢　有感染力

影响现在　影响现在和未来

要求人们追随　要求人们做出改变

喜欢领导　喜欢他们领导的人

培训型　培训型和变革型

帮助人们　帮助人们改变

拥有职业生涯　拥有使命

影响小部分人　影响许多人

多年来，我一直在研究变革运动及其领导者。我已经研究出他们的5个共同点。如果你想保持自我提升，从一个培训型领导者变成一个变革型领导者，你也要开始这样做。

1. 对变革型领导者的工作有一个清晰的认识

从表面上看，所有变革型领导者看起来都各不相同。他们的身高和体形各不相同，来自各个种族和国家，有各种各样的技能和才能。他们有很多不同点，但他们却有一些共同之处。如果你想要转变，你也必须接受它们，这样你才能知道你在争取什么：

变革型领导者能看到别人看不到的东西

很多人看到问题就摇头，遇到逆境就放弃，面对挑战时就问“为什么”——只会发泄不满，而不寻求解决方法。当他们遇到问题时，他们看不到任何可能性，他们成为消极环境的受害者，无法帮助自己或他人。

变革型领导者看待事物的方式不同。他们会问：“为什么不呢？”因为他们总是想着创造一个更好的未来。他们比别人看得更多，当然，他们能看到问题所在，他们甚至可能被这些问题包围。同时他们也能看到这些问题的潜力，他们相信总会有一个答案，一个解决方案，一个更好的方法，一个更光明的未来。在最黑暗的时刻，这种信念创造的是期待，而不是绝望。

我们看待事物的方式决定了我们做事的方式。当我把自己作为一个领导者放在首位时，我看到的一切都是透过我自私的滤镜，在培养领导力习惯后，我开始透过服务的滤镜看问题。我开始问：我怎样才能帮助更多的人，我怎样才能帮助别人更多？我的朋友戴夫·拉姆齐说：“组织不会受其机会的限制，它们会受到领导者的限制。”如果我们看不到别人看不到的东西，我们怎么能带领他们走向一个更好的未来？

组织不会受其机会的限制，它们会受到领导者的限制。

——戴夫·拉姆齐

变革型领导者会说别人不说的话

变革型领导者会大声疾呼。他们通过大胆地谈论更美好的未来增加自己的影响力，他们的声音成为变革的工具。想想那些愿意描绘更美好未来的变革型领导者的豪言壮语吧。马丁·路德·金说过：“我有一个梦想。”当别人反对他时，发出改变的声音是需要勇气的。

当我成为一个更好的沟通者时，我试着用我的声音来促成积极的改变。有时我会被误解，但我做了我认为正确的决定，比如当——

·我在一个全国性会议上宣传一项我知道不可能通过的包容性政策。

· 我拒绝成为一个著名的全国性广播节目的新主持人，因为我拒绝签署一份我不同意的教义声明。

· 我把一份价值100万美元的礼物退还给了我的非营利组织，因为我建议前进的方向是捐赠者不喜欢的。

·我将非营利组织EQUIP从培训型组织转变为变革型组织。

当我同他人分享这些决定时，它们没有一个是受欢迎的，也不是每个人都能理解。但有时这是一个领导者必须做的，说别人不会说的话。

变革型领导者相信别人不相信的事情

变革型领导者相信他们可以带来改变，这就是他们的激情所在。约翰·F. 肯尼迪总统说他相信每个人的内心都有一份能够改变世界的演讲。他说这句话的时候我13岁，我至今还记得听到这句话时的感觉。虽然我只是个十几岁的少年，但我觉得他是在直接跟我说话，我相信他——因为他相信。当我到了25岁左右的时候，我得出结论：一切都取决于领导力。随着时间的推移，这个信念一直是我生活和传授的重中之重。现在，这是我为之献出生命的事业，这就是我“改变世界”的演讲的主题。

每个人的内心都有一份能够改变世界的演讲。

——约翰·F. 肯尼迪

相信自己能够带来改变，可以改变一切。当变革型领导者相信他们的事业可以带来改变时，他们的领导力就获得信念。没有这个信念，你可能会让人们追随你，成为一个优秀的领导者；但只有当你明白领导力的更高使命是让人们追随你的事业时，你才能成为一个伟大的领导者。

变革型领导者相信他人。他们是信念的磁铁，人们被他们吸引是因为相信他们的信念，相信它会帮助到自己。领导者意识到，一个人的数量太少，不足以成就伟大，所以他们把人们团结起来，做出改变；他们伸出手，邀请其他人加入他们的使命。亚伯拉罕·林肯说过：“我今天很成功，因为我有朋友十分信任我，我不忍心让他们失望。”变革型领导者是帮助人们相信自己的信念创造者。

变革型领导者能感受到别人感受不到的东西

彼得·马歇尔说过：“冷漠的人无法建立一个不同的世界。”激情让人充满活力和韧性。激情能够点燃领导者和为他们的事业召集新人。激情帮助他们坚持下去，就像甘地为印度独立所做的那样。这是一个耗时54年的过程，在这段时间里，甘地遭到攻击、拒绝、监禁、诬蔑。他身患疟疾，但最终还是取得了胜利。激情使他前进。

冷漠的人无法建立一个不同的世界。

——彼得·马歇尔

我看到激情出现在我所领导的人们的人生中，它改变了他们的人生和他们的领导方式。每当我邀请一群约翰·马克斯维尔的团队教练和我一起去另一个国家培训圆桌会议主持人时，这种情况就会发生。数以百计的教练自愿出国，自己支付所有费用，每天训练12个小时，在不太理想的环境中去帮助别人。他们牺牲自己的时间、金钱和精力去做这件事。并且他们很喜欢这样做!他们不知疲倦地奉献自己，但最后我一遍又一遍地听到他们说，他们觉得自己得到的比付出的多。他们还想再来一次。约翰·马克斯韦尔团队的主席保罗·马蒂内利说：“当你的生活亮起一盏灯时，你就会希望为其他人也亮起一盏灯。”我喜欢这句话，这是真的。变革型领导者点亮他们的灯，他们想帮助其他人打开属于自己的灯。

变革型领导者会做别人不会做的事情

你知道当一个拖延者有事要做时会发生什么吗？什么都不会发生。你知道当变革型领导者有事可做时会发生什么吗？他们会行动起来。事实上，他们经常是如此渴望，以至于他们的行动会遵循这个模式：准备—开火—瞄准。

当恐惧使许多人从未知的事物中退缩并逃避未来的挑战时，它会使变革型领导者做好准备并更加努力地工作。他们如何克服恐惧？通过挖掘他们的使命感，通过相信一项比他们自身更伟大的事业。他们想要有所作为，而他们唯一需要回答的问题是“我能带来什么样的改变”和“这个改变能带来多大的不同”，他们强烈的使命感驱使他们去做别人不愿意做的事情。

我已经提到过，我最大的愿望是看到一个国家发生巨大的变化，巨大到领导人和公民都认可这种积极的变化。这是一个大胆的大目标。我可能活不到那一天。那么，为什么我还要尽我所能来参与其中呢？因为我宁愿尝试一些几乎不可能的大事情，也不愿尝试一些不会带来改变的小事情。如果你想实现从培训型领导转型到变革型领导，培养保持自我提升的习惯，我鼓励你拥有类似的大胆态度。

2. 先专注于你自己的转变，然后再引导别人

在第3章中，我讨论了我如何发明了缩写词R— E— A— L，其中E代表装备。一旦我明白了装备的重要性，我就开始研究这个过程，并发现了训练他人的最佳方法。我提出了一个五步骤的过程，不管你想让别人做什么工作，这个过程都是有效的。

1. 我先来做这件事。

2. 我做这件事，你跟我在一起。

3. 你做这件事，我跟你在一起。

4. 你来做这件事。

5. 你做这件事，有人跟你在一起。

我为什么要提这个？因为我想让你们注意到这个过程是从我先来做这件事开始的。如果我想帮助别人转变，我必须先做出转变，养成习惯。我不能给予我所没有的。你也无法给予你所没有的。

你必须领导的第一个人永远是你自己。如果你想看到你的世界发生积极的变化，你必须改变的第一个人就是你自己。作为领导者，你和我必须先做出改变才能带来改变。我们不仅能传授自己所知道的知识，还会领导他人发生改变。

作为领导者，你和我必须先做出改变才能带来改变。我们不仅能传授自己所知道的知识，还会领导他人发生改变。

在我亲身经历了从渴望人生成功到渴望帮助他人改善生活的转变之前，我从未想过我可以成为积极变化的催化剂。我也从来没有考虑过这个问题，我没有热情去帮助别人经历积极的改变。但当我开始体验生活中的积极变化，变得不那么自私时，我开始渴望与他人分享所发生的事情，知道自己在改变让我对帮助他人改变感到兴奋。

近20年来，我的非营利培训组织EQUIP的志愿助理培训师走遍世界各地，教导人们如何成为更好的领导者。近年来，我们的教学模式由课堂教学模式转变为圆桌教学模式。我们更强调在培训师出国培训其他人之前，让他们先适应这种转变。具体地说，在他们去培训其他人主持圆桌会议之前，我们会要求他们在自己的社区中组织一个小组，并促成圆桌会议。我们希望他们自己去体验他们打算教给别人的东西。为什么？因为我们知道转变必须先发生在我们自己身上，然后我们才能把它带给别人。

如果你想引导任何积极的改变，你需要意识到：转变从你自己开始。如果你不愿意改变，你就无法帮助别人。

哲学家、作家詹姆斯·艾伦写道：“人们渴望改善他们的环境，却不愿改善自己：因此，他们仍然深受束缚。”如果你想引导积极的改变，就不要受到束缚。要愿意改变自己，从你自己开始，这是改变的第一步。

3. 根据你内心的变化采取积极的行动

领导力从培训型转向变革型的关键一步是承诺采取行动。要使真正的变化发生，我们必须从了解转变为行动。培养这个习惯会很困难，但结果会十分美丽。说起来容易做起来难。它是美丽的，因为行动带来改变。

生活中一切有价值的事情都是艰难的——一路艰难。培养新的习惯需要我们走上坡路。每天如此，一路艰难。大多数人都不愿意这么做，与其艰难地攀登，他们宁愿……

·谈论：“我们来讨论一下爬山吧。”

·思考：“让我们考虑一下爬山吧。”

·规划：“让我们制定一下爬山的策略。”

·调查：“让我们问问别人对爬山有什么看法。”

·学习：“让我们来看看爬山是什么样的。”

·休息：“在开始攀登之前，让我们保存体力吧。”

习惯是实践的结果，而不是教育的结果。这就是为什么甘地说“一盎司的实践比成吨的说教更有价值”。要培养领导习惯，你必须首先活在变革中。这需要勇气，要放弃熟悉的环境，才能走上更好的道路。

4. 创造一个促进积极变化的环境

多年来，我一直鼓励人们拥抱积极的改变。最近，我的非营利组织致力于促进转型。我们与成千上万人一起工作的经验帮助我们理解了是什么创造了一个理想的环境。以下是要点：

对变革充满热情的领导者

吉姆·柯林斯说：“变革的运动需要变革型领导者。”只有变革型领导者才能带来变革。我多年来所说的是真的：一切都取决于领导力。

劳伦斯·特里布尔的这首诗道出了一切：

一个人醒来，唤醒了另一个人。

第二个人唤醒了他隔壁的兄弟。

三个醒来的人可以唤醒一个小镇，

把整个地方翻个底朝天。

许多醒来的人会引起骚动，

最终会唤醒其余的人。

一个人带着黎明的曙光睁开眼睛，

然后必定繁衍生息。

必须有人开始这个过程，这样做的人就是变革型领导者。

传授良好价值观的资源

许多人都没有意识到有更好的生活方式。他们被困在自己的生活中，因为他们不知道该去哪里，也不知道如何走出现状。根据我的个人经验和观察，我相信良好的价值观通往美好生活。将良好的价值观传递到人们手中，可以为他们点亮一盏灯，让他们看到更好的方式。

良好的价值观是可传授的、可获得的。一个人一生中，只要有一种良好的价值观就能获得巨大的好处。以下是我的非营利组织多年来帮助人们理解和接受的一些价值观：

·态度：你的态度会影响你生活中的一切。

·承诺：区分实干家和梦想家。

·能力：通往信誉的捷径就是能力。

·宽恕：宽恕使你生活得轻松愉快。

·主动性：除非你开始行动，否则你无法体验成功。

·正直：正直的生活带来完整的人生。

·个人成长：不断学习的人总是有未来的。

·优先级：明确的优先级告诉你要做什么以及去往哪里。

·人际关系：人际关系的质量决定你生活的质量。

·职业道德：努力工作每天都能带来内心的满足。

我们已经创造了资源来帮助人们探索想法，检视自己，并决定他们将如何采取行动来拥抱良好的价值观和改变他们的生活。如果你想要从一个培训型领导者变成一个变革型领导者，你需要给人们提供资源来帮助他们。没有帮助，大多数人都找不到通往更好生活的道路。

人们进行学习和参与的小型团体

很多时候，开始于我们大脑的训练会止步于我们的大脑。我们学习新的东西，但我们不会把它应用到我们的生活中或付诸实践。这就是为什么培养习惯需要一个具体的实验室才能有效。这种情况在一小群人身上表现得最明显，在这群人当中，所有人都分享自己的想法，坦率而诚实地谈论自己，陈述自己的意图，并对彼此负责。

我创建的两个非营利组织，EQUIP和约翰·马克斯维尔领导力基金会，都利用小范围的圆桌会议来促进变革。我们发现，4到10人的团队可以为人们建立关系、了解自己和他人、体验成长创造完美的环境。大多数人没有高度的自我意识，他们花费太多的时间和精力去塑造一个积极的形象，以至于他们没有尽可能多地审视自己和自己的动机。在一个安全的小团体环境中，人们把其他人视为同伴，每个人都被要求参与，而小组的领导者对自己的缺点持开放和真实的态度，并鼓励每个人参与，问问题、倾听、分享、反思，并承诺采取行动。如果团队的成员在下一次会面时能诚实地分享失败和成功，那么每个人都会受到鼓舞，去成长和改变。

在我自己的生活中，我体验到了参加小团体的积极力量，我最重要的决策的一些重大变化便发生在我处于小团体的环境中时：

·我接受了挑战，每天实践个人成长。

·我被鼓励开始写书。

·我受到鼓舞，开始为领导者开发资源。

·我被激励着开始培养领导者。

·我很想尝试领导一场变革运动。

所有这些事情都发生了——甚至更多。但在我加入这些团体之前，我并没有期望这些事情会发生。一旦我加入了一个团队，并全身心投入到这个过程中，好的事情就开始发生了，小团体可以带来大增长。

复制领导者的承诺

根据定义，一个人要成为领导者，必须有追随者。如果你认为你在领导，但没有人跟随你，那么你只是在散步。然而，仅仅聚集追随者是不够的，要实现变革，领导者必须培养和复制领导者。

30多年前，当我在领导天际线教会时，我开始学习这一课。我们认识到小群体的变革力量，所以我们开始了一个小群体项目。我们天真地认为我们只要简单地把人们聚在一起，他们就会蓬勃发展。然而我们很快发现，如果我们不培训领导者，群体就不会成功。我们取消了这个项目，开始培训领导者，重新启动。我们在第二轮尝试中获得了成功，但随后我们又学到了别的东西：受过培训的领导者可以维持一个群体，而变革型的领导者可以聚集、成长和复制群体。他们可以训练其他的领导者，让他们接触其他人，并训练其他人。

我的非营利组织已经接受了这种变革的增长模式。在每个圆桌小组中，我们邀请参与者在他们自己经历了积极的变化后，促进其他圆桌小组发展。他们把学到的东西传递给别人，帮助别人转变，并邀请新的领导者来领导他们自己的团队。通过这种方式，我们不断地装备领导者来复制他们自己。当这种情况反复发生时，个体的转变就会导致群体的转变，群体的转变又导致了社区的转变。它始于那些想要带领他人改变的领导者。

5. 致力于使你的社区与他人有所不同

做出积极的改变需要想要有所作为的领导者的承诺。民权领袖沃尔特·E. 丰特伊在霍华德大学发表的一篇鼓舞人心的演讲中雄辩地表达了这一点。他说：

过去属于你，从中吸取教训。未来属于你，实现它。知识属于你，使用它。癌症属于你，治愈它。种族主义属于你，结束它。不公平属于你，改正它。生病属于你，治愈它。无知属于你，消除它。战争属于你，阻止它。希望属于你，确认它。美国属于你，保存它。世界属于你，为它服务。梦想属于你，大声说出它。

不要被偏见蒙蔽双眼，不要被时代弄得灰心丧气，不要因体制而失去希望。面对体制，挑战它、改变它、面对它、改正它，不要让任何事情麻痹你的思想，束缚你的双手，或击败你的精神。占领世界——不是去统治世界，而是去征服世界。不是去剥削它，而是去丰富它——带着你的梦想，继承这个星球。

改变不会发生，除非变革型的领导者致力于改变他们的社区，并邀请其他人加入他们，所有的变革运动都遵循一个模式。以下情况会促进变革运动的发生：

自上而下——领导力影响是向下渗透的，而不是向上渗透的。

从小到大——大规模运动都是由几个人开始的。

由内而外——内在的价值观决定外在的行为。

如果你致力于改变自己，邀请一小群人加入这一过程，并做好让其他领导人成为变革代言人的准备，你就可以改变你的世界。

变革的好处

我想用我的好朋友杰里·安德森给我讲的一个故事来结束这一章。杰里是一个连续创业者，他不断地失败，直到他遇到了约翰·施洛克。约翰是一个成功的商人，他的人生与他从谚语中学到的积极的价值观相一致。杰里在约翰的指导下改变了他的人生，获得了巨大的成功，出于感激和改变世界的愿望，他开始将从约翰那里学到的价值观传授给别人。当他的努力开始获得动力时，杰里成立了非营利组织La Red来放大他的努力。

21世纪初，杰里的组织被邀请到哥伦比亚。当时哥伦比亚的监狱出了名的腐败。他们被有组织的犯罪集团和最有权势的囚犯所控制。这些囚犯是有组织的，经常带着武器、资金进入监狱。一些有权有势的囚犯甚至已经安排好了套间，有些甚至还安装了通往外面的门，这样同伙和情人就可以带着钱和毒品等物品随意进出。

这种犯罪环境滋生了狱警的腐败。既然他们不能打败囚犯，他们就加入了囚犯的队伍。他们为最富有的罪犯服务，却像对待奴隶一样对待其他犯人。监狱系统十分残酷，平均而言，这里的143所监狱每天都会发生一起谋杀案。杰里说，有一次，一个男人的头被砍下来，在监狱院子里当足球踢。

哥伦比亚政府希望变革，但他们不知道该做什么，或者如何开始。他们决定让退役将军里卡多·西富恩特斯复出。西富恩特斯知道他不可能用更多的枪支或新建筑来改变监狱，他需要做的是改变领导者的想法。为了做到这一点，他邀请杰里的组织La Red进入监狱系统，与狱警一起工作。杰里说，做出将La Red引入监狱系统的决定后不久，西富恩特斯将军就召开了新闻发布会，宣布这个国家的变革已经开始。

La Red在143所监狱中引入了性格发展和价值观课程，认为可以通过教会狱警和其他监狱员工的价值观课程来改变监狱文化。他们定期举行小型圆桌会议，任何拒绝参加周会的员工都将失去工作。

慢慢地，监狱的文化开始改变。监狱里的一万一千名狱警逐渐改变，他们不再接受腐败，开始更好地对待囚犯。他们请求别人原谅他们以前的行为，他们开始重拾尊严。变化如此巨大，以至于囚犯们开始写信给主管，要求与狱警一起接受训练。

接下来发生的事情十分不寻常。狱警们开始允许一名囚犯参加狱警的圆桌会议，为了能参与其中，该囚犯必须同意与他所在牢房的其他囚犯一起领导他自己的小组。这个过程从56名囚犯开始，这些人受到价值观的训练后，他们的想法就改变了，他们的价值观发生了改变，他们的行为也发生了改变。当他们在自己的牢房建立自己的小组时，他们就发生了变革；当他们领导自己的小组时，许多在圆桌小组中接受培训的囚犯也开始改变。几年之后，整个监狱系统及其8万名囚犯都发生了变化。许多囚犯表示，如果他们在人生的早期阶段就学会了这些价值观，他们可能就不会沦落到监狱中。

囚犯们信奉的最具影响力的价值观是宽恕。宽恕他人的能力使他们打破了复仇的循环，使他们从仇恨和痛苦的枷锁中解脱出来。杰里说，一名犯人大声说，原谅那个错误地把他关进监狱的人是他一生中最自由的经历。这名男子说，他以前觉得自己被那个人铐住了，但宽恕使他感到自由。也许最值得注意的是，监狱里的谋杀率从平均每天一个下降到每年一个!

杰里在监狱里的成功是如此引人注目，以至于哥伦比亚军方邀请La Red来进行军队人格发展培训，其他国家的政府也联系了他。上次我问杰里时，他说La Red已经帮助了44个国家的人，他估计，有一百多万人参加了他们组织的转型小组，并接受了以价值观为基础的原则方面的培训，他们越来越壮大。这就是影响转变的力量，如果你从培训型领导者转变为变革型领导者，保持自我提升，谁也不知道你能产生什么样的影响，你的影响力能走多远。

第12章 从职业到使命，为热爱奋斗

有些人被闹钟叫醒。有些人被使命叫醒。

——佚名

这最后一个领导力习惯应该是一个人能够做出的最自然的习惯，但许多人却错过了它。他们忙于他们的日常生活和工作，以至于他们没有想过这些。或者有人告诉他们，生命没有更伟大的意义——他们确实相信了。我在这里要告诉你的是，如果你愿意的话，你是可以培养这个领导力习惯的。

你如何看待你的工作

我想先问你一个问题：你现在是如何看待你的工作的？耶鲁大学教授艾米·沃热斯涅夫斯基对工作场所的员工进行了一项研究，她发现人们往往可以分为三类。值得注意的是，无论从事何种行业、无论职业的社会地位高低、无论薪酬或头衔如何，人们都可归入这3类。在一项研究中，被调查的行政助理大致有相同数量的人分别属于这3类，而在医院拖地的员工也同样有可能被平均分为这3组。想想哪一种类型最能描述你。

1.你在工作

当你有一份工作时，你的主要目标通常是谋生和养家。在工作时间之外，你可能就不会再思考工作上的事情。你可能出色地完成了你的工作，也可能只是在原地踏步，但不管怎样，当你完成了一天的工作或你的轮班，你就会离开，不再去想它。对于那些只有工作心态的人来说，满足感来自工作之外的活动。虽然这个群体的人可能希望升职，但他们不会考虑职业发展的战略。

有人说，如果你选择了一份你喜欢的工作，那么在你的人生中每一天你都不必工作了。我认为这是一个很好的建议，但它应该是一个起点，而不是一个终点。工作不是你的使命，不管它能让你挣多少钱，也不管它能让你如何为他人服务。工作仅仅是一辆有潜力把你带向你的目标的交通工具，你应该这样想。

2.你在建立自己的事业

大多数人都会承认，从职业发展的角度而不仅仅是从保住一份工作的角度来思考，是向前迈进了一步。你有了一份事业，这意味着你正在朝着一个方向前进。你正在取得进步，取得积极的成就。掌握技能、承担更大的责任、获得更高的收入，这些都是事业成功的标志。

3.你在完成使命

作家弗雷德里克·布赫纳说，我们的目的是“让你们深深的喜悦满足世界深深的需要”。当你发现并接受你的使命时，你的技能、天赋、性格特征和经历将会融合。它会运用你的经验、你的天赋和你学到的教训，它将被一种强烈想要创造、领导、激励和有所作为的愿望所代表。来看看职业和使命之间的区别：

职业　　　　　　　　　 使命

主要是关于你　　　　　　　主要是关于别人

你选择的东西　　　　　　　为你选择的东西

和你最好的生活　　　　　　分开融入你的整个生活

你可以接受，也可以不接受　永远不会离开你

你可以做的事情　　　　　　你必须做的事情

用成功来衡量　　　　　　　用意义来衡量

难道你不想找到并完成一个使命，让你的余生每天都有所不同，让你兴奋不已吗？找到你的使命就像找到你的理由——你存在的理由，你生活的目的。当你这样做的时候，一切都会改变：

当你找到你的理由——你就会找到你的方式。

当你找到你的理由——你就会找到你的意志。

当你找到你的理由——你就会找到你的翅膀。

一旦你知道你被召唤去做什么，并且每天都在努力完成它，你的生活就会变得不一样。

我们都是使命的探索者

我相信每个人都有潜力找到并实现自己的目标，每个人都有被召唤的能力，我们每个人都有一种想要知道更多、做更多的愿望。我们内心深处在召唤着伟大。作家、教练、目的公司Inventure创始人理查德·莱德写了大量关于目的和使命的文章。他说：

寻找使命不是一种趋势，而是更深层次的东西。如果它需要一个标签，那么就是探索者。詹姆斯·卡瓦诺抓住了这股动力的精髓，他写道：“我是探索者之一。我相信，有数百万像我一样的人。我们不是不快乐，但我们也不是真的满足。我们继续探索生命，希望能揭开它的终极秘密。”

我们人类是意义的探索者……如果为他人服务，工作就有意义。使命会连接起自我和服务。正如亚里士多德所说：“我们的才能和世界的需要交会之处，就是我们的天职所在。”

当我七十岁的时候，有人问我生活中最让我惊讶的是什么。我回答说：“短暂。”我不觉得自己已经七十岁了。我看起来没有——好吧，我们并不需要点明。很难相信我已经活了七十年，结婚五十多年。玛格丽特和我的一些孙子孙女几乎都长大了，这很了不起。我虽觉得我的人生之旅才刚刚开始，但我已经走过半程很久了。生命是短暂的，它的短暂使这一章的内容很重要。随着时间的流逝，你会优先寻找你的使命。

我们的才能和世界的需要交会之处，就是我们的天职所在。

——亚里士多德

当你读到这里时，你可能已经和我一样老了，或者你可能在高中，你的整个生活和工作生涯都摆在你的前面。不管怎样，你都能找到自己的目标和使命。永远不会太早，也不会太迟。

我得到使命召唤的那一天

我认为自己是幸运的。我在二十九岁时受到了召唤。我当时已经足够成熟了，可以欣赏它；也足够年轻，有足够的时间充分利用它。我想告诉你这次经历，因为我是一个有信仰的人，我的经历与上帝有关。但你不是一定要先成为一个有信仰的人才能接受召唤，你只需要保持开放和警觉。

在我告诉你这个故事之前，我想说一些关于基督和追随者的故事。如果你碰巧是其中之一的话，你就知道对所有的基督徒来说，存在一个对每个人都有意义的召唤。耶稣说：“我来告诉你为什么在这里，你在这里是调味的盐，将上帝的味道带到这个地球上……还有另一种说法：你在这里是光，将上帝的色彩带到这个世界上。”基督的追随者在这个世界上是要成为光和盐的。盐会让事物变得更好，光会让事物更明亮。我的手机壁纸上有一个盐瓶和一个灯泡的图片，上面写着“成为这些”，它们提醒我每天都要努力让世界变得更美好、更光明。

还有一种特殊的召唤——做一些独特的事情的冲动。在这里，上帝召唤人归向他自己，归向他的事业，所以他们的一切，他们的一切作为，他们的一切所得，都投在这事业上。特蕾莎修女称这是“使命中的使命”。1946年9月10日，当她在从加尔各答到大吉岭的火车上感受到这一点时，她就知道自己的人生目标是为穷人中的穷人服务。她立即着手去实现这一使命，在加尔各答为穷人服务，并及时建立了慈善传教会。

1976年7月4日，我经历了这样的召唤。当时我在美国建国200周年庆祝大会上发表讲话时，突然间，我有了一种清晰而强烈的感觉：上帝希望我把自己的生命投入到培养领导者和传授领导力上。这也许是我一生中最清醒的时刻。

在回家的路上，我把这件事告诉了玛格丽特。她倾听着，就像我一有什么想法就激动起来时她总会做的那样，她问：“你打算怎么办？”

“什么都不做。”我回答。

她很惊讶，因为那时候我通常会一头扎进战略模式，开始制订我的计划。(那是在我培养专注于收获的习惯之前。)但这和我以前的任何经历都不一样。是的，我很兴奋，我迫不及待地想要用我的余生来培养领导者。与此同时，我也很有耐心，我感到很平静。

“如果这是一种召唤，”我告诉她，“那么大门就会敞开。”果然，大门向我敞开了。在那一周结束之前，两个不同的团体打电话给我，请我和他们的领导者谈谈。

那个时候，我在生活中的大部分领域都雄心勃勃。在这本书前文中，我讨论了我是如何以目标为导向的，以及我是如何关注统计数据和进步的。而这次不一样，这是上帝对我的私人邀请，让我按照他的意愿去工作，利用他给我的才能，做一些我觉得永远都会有意义的工作。我很感激被召唤去做一些重要的事情，但我没有考虑目标或时间表。我只想成为最好，做到最好。我可以诚实地说，四十多年后的今天，我仍然和第一天一样兴奋，我仍然很高兴会被邀请传授领导力和培养领导者。我想为那些为他人创造价值的领导者增加价值，这就是我的使命和人生目标。

使命的特征

你在人生中也有一个目标，你可以得到一种使命感。我不希望你们因为我的故事而错过你们的使命。你可以信仰不同于我，也可以完全没有信仰，但你仍然可以被召唤。你的使命能给你带来丰富和充实的生活，它使你充满激情，激励你做出改变。当它是你的使命时，你就不必去追逐它，你会为它着迷的。

当它是你的使命时，你就不必去追逐它。你会为它着迷的。

我想帮助你理解使命，这样如果你还没有找到使命，你就可以找到你的使命。我希望当使命到来时，你已经做好准备了。

1. 你的使命与你是谁相匹配

从来没有人被召唤去做他不适合做的事情，使命总是与你的身份相符。因此，当你专注于寻找自己的使命时，保持自我意识是很重要的。以下是一些可以帮助你思考使命的问题：

· 如果你可以在你的余生中做一件事，即使你永远不会得到报酬，你会做什么？

·人们经常向你求助的是什么？

·你希望帮助别人的经历是什么？

·什么让你兴奋？

·你喜欢学习什么？

·你能长时间谈论什么？

·什么活动是你总是主动去做的？

·你能做些什么来积极地改变别人的生活？

·你想做什么样的事情，让它在世上的留存时间超过你的生命长度？

你所接收到的使命经常涉及的不仅仅是这些事情中的一两个，而且包括所有的事情。

2. 你的使命会激发你的热情

影响世界是十分困难的。如果你对使命缺乏热情，你的精力就会枯竭，你应该用“失眠夜”来测试。有没有一个你想要追求的目标让你晚上睡不着觉？这是一个你可能会被召唤的信号。我喜欢作家、哲学家、民权领袖霍华德·瑟曼的建议，他说：“不要问这个世界需要什么。问问是什么让你充满活力，然后去做，因为世界需要的是充满活力的人。”

激情是使命的伟大驱动力。如果你不确定你的激情在哪里，那就问问自己下面这些问题：

·我的优势如何激发我的激情？

·什么经历让我充满激情？

·什么机会与我的激情相匹配？

·我喜欢做的事情如何体现我的激情？

·我做得好的事情如何激发我的激情？

·别人怎么说我才有激情？

·我的成功经历与我的激情有何相符之处？

·我想要成长的愿望在哪里增加了我的激情？

天赋、技能、经验和机会都会与使命相一致，但激情为追求使命提供了动力。

3.你的使命对你很重要，但并不是关于你

真正的使命绝不是关于被召唤的本人，而是关于帮助他人。使命将我们的目光从世界万物的中心转向为别人带来美好的方向。正如纳尔逊·曼德拉所言：“生命中有意义的不仅仅是我们活过，我们对他人生活的改变将决定我们生活的意义。”当你被召唤时，你有一个重要的角色要扮演，但这从来都不是关于你自己。

我在我的书《选择你想要的生活》中写了很多关于意义的主题。这本书讲的是，无论你身在何处，无论你拥有什么，每天你都要让他人有所不同，其中的意义就在于此。换句话说，意义意味着：

·给予超过你所拥有的。

·服务超过你所拥有的。

·思考超过你所拥有的。

·爱超过你所拥有的。

·看见超过你所拥有的。

所有这些东西有什么共同之处呢？它们要求你超越自我。

4. 你的使命比你自身更重要

使命总是包含着一些感觉很伟大的东西，一些比你更伟大的东西。这可能会吓到你，甚至看起来是不可能的。但你会觉得有必要离开你的舒适区去实现它，你愿意竭尽全力去完成它，不管有多大的困难，你都要继续前进。

有一个关于愿景的古老故事，是我多年前偶然看到的。中世纪时，一个过路人看向一个建筑工地，看到一个工匠在工作。“你在干什么？”过路人问。

“我在铺石头。”工匠回答。

行人继续赶路，看见另一个工匠也在做同样的工作。“你在干什么？”他问道。

“我在修墙。”第二个工匠回答说。

这名过路人刚要经过建筑工地，就看见第三个人在干活。和其他两位一样，他也是石匠。“你在干什么？”过路人问。

“我正在建造一座宏伟的大教堂。”第三个工匠回答说。他看到了自己任务的规模，知道自己的贡献是什么。我觉得你可以把这叫作大教堂使命，这就是当你意识到你正在做的事情比你自己更伟大，并且它可能永远不会在你的有生之年完成的时候，你会知道你是伟大和美丽的事物的一部分。每个人都应该成为教堂使命的一部分，因为我们的使命不仅仅是工作或建立事业。我们生来就是为了意义——为了有所作为。

5. 你的使命会改变你的视角

有一种使命感会让你以不同的方式看待你的世界。在你曾经只看到义务和责任的地方，你将开始看到选择和机会。你将不再专注于你需要做的任务，一个全新的世界会为你打开，让你能够做你想做的事情。看看这两种观点的区别：

责任视角　　　　　　 机会视角

感觉沉重　　　　　　　　感觉轻松刺激

是一种负担　　　　　　　是一种特权

消耗能量　　　　　　　　创造能量

似乎毫无意义，生搬硬套　感觉有目的和意义

被责任感驱使　　　　　　由乐观主义驱动

是我们不得不做的事情　　是我们想要做的事情

导致例行公事和重复　　　激发创造力

阻碍效率　　　　　　　　激发效率

倾向于拖延任务　　　　　倾向于获得最大回报

用消极的态度排斥他人　　用积极的态度吸引他人

给人一种完成的感觉　　　给人一种可能性的感觉

与推动有关　　　　　　　与激励有关

导致人生中10%的成功　　 打开人生中隐藏的90%的成功

使命提升我们的心灵，扩展我们的选择。它甚至可以使平凡的事情变得有意义。它彻底地改变了我们的观点，使之变得更好。

6. 你的使命赋予你目标

雪莉·赖利是约翰·马克斯维尔团队的教练，多年来她一直与职业运动员和知名艺人合作。她最近出版了她的第一本书，叫作《指数生活》。她在书中写道，有很多人陷入了生活的琐碎，以至于忘了自己为什么要这样做。她说：

许多成功人士都非常专注于工作，以至于工作本身就成了他们的目的。他们沉迷于从努力工作中获得的需求、压力和成就感，即使他们努力工作并没有把他们带到任何他们想去的地方。通常，高成就的人甚至没有意识到他们已经达到了他们的目标，是时候转向其他的事情了。

朋友们，工作就是劳动，就是这样。它只有在实现了你真正的愿望时才有价值，我们许多成功人士都在某种程度上遵循着清教徒式的职业道德。也就是说，我们相信工作本身是有价值的。因此，如果我们做了很多，我们就一定是有价值的。所以我们会承担很多工作，让自己很忙，但不一定能达到我们所能达到的效率。我们把工作和价值混淆了，所以我们把自己搞得筋疲力尽。在一周疲惫的工作结束时，我们回顾过去，说：“好吧，至少我做到了。”也许我们离梦想还差得很远，但我们确实付出了努力。

这个范围的一端是雪莉描述的那些人，那些为了工作而工作的高成就者。而在另一端，人们工作只是因为他们不得不这样做，却对自己做的事情没有成就感。作家塞斯·戈丁对这些人说：“与其想着下一个假期是什么时候，不如开始一种不必逃避的生活。”

对于这两类人来说，答案都是使命所带来的目的感。看看伴随使命的强烈目的感带来的好处吧：

·目的会激励你——激情。

·目的会让你分清主次——自律。

·目的会开发你的潜力——伸展。

·目的会给你活在当下的力量——知觉。

·目的会帮助你提升进步——成长。

·目的将指导你的习惯——一致性。

·目的将延续有意义的生活方式——意义。

勇气与复兴中心的创始人帕克·帕尔默说：“在我告诉我的生活我想做什么之前，我必须听我的生活告诉我我是谁。”他所说的就是使命和我们从中获得的目的。

7. 你的使命帮助你克服障碍

当你在生活或领导中碰壁时，你会运用什么？你依赖勇气吗？你依赖自律吗？你工作更努力吗？所有这些事情都很好，但它们无法与使命的力量相比，使命能够让你继续前行。

我的朋友戴夫·拉姆齐说：“更高层次的使命很重要。当你如此深切地关心为什么——为什么你要做你正在做的事情——只有这样，你才能以一种允许你克服障碍的方式去行动。”

8. 你的使命带来满足感

生活中没有什么比完成你的使命更有意义了——没有。财富、名望、成就、认可，这些都是达不到的。你觉得为什么有那么多名人和运动员在为事业奋斗？他们在寻找一种只有通过追求某种使命才能获得的成就感。

我观察过也认识许多没有找到使命的人。随着时间的流逝，他们内心深处的需求和欲望没有得到探索。他们很忙，但他们产生了一种模糊的焦虑，因为他们的生活没有达到其最终的意义。他们生活在不安之中，因为他们没有坚定地追求赋予生命价值的道德目标。由于他们没有遵循使命，他们缺乏内在的指南来做出不可动摇的承诺。他们从未发展出他们渴望的内在一致性。他们每天都无法得到他们所渴望的满足，这让他们很沮丧。

使命会改变一切。它是拼图中缺失的一块、一个优秀故事中的情节，它是能使乐曲完整的音符。每一天，当我写作、演讲和领导时，我都会体验到满足的愉悦感。当我从事我的使命时，我所体验到的感觉是：我生来就是为了做这件事的!

找到你的使命

那么，你的使命是什么？你已经找到了吗？或者你需要一些帮助来找到你的路？非洲领导力集团的创始人弗雷德·斯万尼克说：“时不时地，我们会走到一个岔路口，我们被要求要么继续当前的生活道路，要么改变路线，做一些完全不同的事情。”如果你还没有找到自己的使命，那么你就是处在岔路口，我希望你能勇敢地选择一条代表你的使命的完全不同的道路。这可能很可怕，可能会不舒服，可能会感觉不确定，但我可以向你保证，如果你找到了自己的使命，你将永远不会后悔为追求它而经历的艰难旅程，因为没有其他事情能与之相比。

在大学的课堂上，一位教授问了我们三个问题，以帮助我们了解自己，找到人生的道路。自从我第一次听到这些问题，我就不断地问自己这些问题。这三个问题是：

1. 我为什么而唱？是什么填满了我的心？

2. 我为什么而哭泣？是什么伤了我的心？

3. 我梦想什么？是什么振奋了我的心？

这些问题让我踏上了发现自己使命的旅程。随着时间的流逝，我经历了一些时刻，这些时刻对我有很深的意义：

·歌唱时刻——我知道我的领导能力正在为人们带来积极改变的时刻。

·哭泣时刻——当我看到滥用糟糕的领导力或员工被虐待而哭泣的时刻。

·梦想时刻——我梦想培养能够对人们产生重大影响的领导者的时刻。

你会注意到，所有这些时刻都与领导力有关，因为这是我的使命所在。所以我想问问你：在你的生命中，你在哪里经历过歌唱、哭泣和梦想的时刻？

当你思考这些问题的时候，你可能会想，我怎么知道“使命”和“自我”之间的区别？这个问题问得好。Torch联合创始人兼首席执行官谢莉·普雷沃斯特在《公司》杂质中提到了这一点。以下是她指出的两者之间的主要区别：

自我　　　　　 使命

害怕无法拥有某物　害怕没有表达什么

专注于做事　　　　专注于做人

需要焦虑才能生存　需要沉默才能生存

表现为倦怠　　　　表现为满足

关注结果　　　　　关注过程

想要保持自我　　　想要影响他人

普雷沃斯特接着说，使命是通过观察和反省、通过自我发现和生命的展开而发现的。另一种说法是自我能够驱动你，而使命能够召唤你。

自我能够驱动你，而使命能够召唤你。

你可能会像我一样在瞬间找到你的使命，但如果你还没有找到它的话，我觉得你不能强迫它立即出现，它通常需要时间来展开。我可以回顾多年的领导力时光，有好的也有坏的经历，有不满也有满足，这些都让我为自己的使命做好了准备。我最好的建议是要专注，注意你的感受，花点时间反思，从你的经历中学习，永远不要放弃你的梦想。当你的使命时刻来临时，拥抱它。

如何最大化你的使命

我不知道当你读这本书的时候，你正处于人生的哪个阶段。也许你只是在做一份工作，并希望得到更多；也许你已经发展了自己的事业，但仍然渴望更多。如果这些都是真的，那么继续朝着你的目标努力吧。你也可能正处在人生的这个阶段——你知道自己的使命是什么，正在想办法去实现它，如果你符合这种情况，那么我想给你一些建议。如果你不符合这种情况，那么当你的使命来临时，请记住这些话：

1. 将日常的重点与长期的视角结合起来

在埃里克·埃里克森的《生命周期的完成》一书中，他讲了关于一个临终病人的笑话。当这个病人闭着眼睛躺在那里的时候，他的妻子低声对他说，家里每个人都在场，向他祝福平安。“那么是谁，”他突然坐了起来，问道，“是谁在照看商店？”

有使命感的人需要保持每天的专注，同时又不失去长远的目光。我将这比作同时使用时钟和指南针。时钟能帮助我保持在今天所做之事的轨道上，它鼓励我在日常活动中进行投资，并遵守约定，它让我能够完成当下的任务。

指南针帮助我与我的命运保持在同一轨道上。它让我专注于愿景，它帮助我知道要去哪里。我可以保持我的整体价值观，我的愿景就在眼前。它能让我完成使命。

期待用铅笔写下你的故事——用一支有橡皮擦的铅笔!

就我的信仰而言，时钟帮助我记住我要做出贡献。圣经在《哥林多前书》第12章第7节告诉我：“神赐给我们各人当做的事，使我们显明神的为人。每个人都参与其中，每个人都受益。”指南针提醒我，我有一个使命要完成。《诗篇》第139章第16节说道：“你看着我从怀孕到生产，好像一本展开的书；我生命的所有阶段都在你面前展开，我生命的每一天都在我还没出生之前就准备好了。”就我的使命而言，我要留下一份与领导力有关的遗产。《提摩太后书》第2章第2节说：“你们要将从我所听见的传下去……能够教导他人的可靠领导者。”就像我已经提到的，你不需要为遵循一个使命而成为一个有信仰的人。但如果你是一个有信仰的人，我鼓励你研读圣经以获得智慧，加深你的理解，并提升你的承诺。

2. 在一个有价值的方向上设定一条清晰的道路

你死后，如果让人们用一句话来描述你的一生，你希望是什么？你人生的方向和你完成的旅程会组成这句话。你无法选择你的人生将在哪里结束，但你可以决定你今天的方向。

人生的矛盾之一是，你必须清楚地、有目的地追随你的使命，但却生活在不确定性中。所以，朝着一个值得你付出生命的方向前进，带着信心前进，但要期待用铅笔写下你的故事——用一支有橡皮擦的铅笔!我之所以这样说，是因为当你追求自己的使命时，你的人生将被一次又一次地改写。有些经历会以句号结束，其他经历则需要逗号的停顿，你会有胜利和满足的感叹号，当然，也会少不了问号。

人们曾问我想在我的墓碑上刻什么，我有时开玩笑说：“他终于上气不接下气了。”但是，我真诚地希望刻在我墓碑上的那句话是：“他还活在这个世界上。”我希望的是，我传授给领导者的知识将融入他们的生活，并在我死后继续帮助他人。人生的目标不是长生不老，而是要创造出有生命的东西。

如果你追随你的召唤，你会在哪里落脚？只有时间会告诉我们答案。但这趟旅程是值得的，故事也会很精彩。

3.请别人加入你和你的使命

虽然每个人真正的使命都比被召唤之人的更伟大，但它总是需要别人的帮助来完成。如果你已经找到了自己的使命，但还没有请求其他人加入，那么你就忽略了一个关键的步骤，现在是时候开始寻求帮助了。成功的人通常会给别人留下遗产，完成使命的人会在别人心中留下遗产。

汤姆·拉思和巴里·康奇在他们的《优势领导》一书中写道，领导者招募员工加入自己的使命，并赋予他们权力，这对他们产生了这样的影响，他们说：

也许这就是为什么最杰出的领导者不把个人成功视为目的。他们意识到，他们对这个世界的影响掌握在那些追随他们的人手中。1968年4月3日晚上，马丁·路德·金在布道时说：“我可能无法和你们一起到达那里。但今晚我想让你们知道，我们作为一个民族，将会到达乐土。”第二天，金博士就被暗杀了。然而，他对世界的影响才刚刚开始。

他死后的第二天，数百万人已经站在了金的肩膀上。到20世纪初，这一数字已增至数亿。到本世纪末，不管人们是否意识到，由于金博士在他短暂的39年人生中的努力，数十亿人将过上更好的生活。

你和我可能无法产生像马丁·路德·金那样的影响，但这不应该阻止我们全身心地投入我们的使命，并邀请他人加入我们。我们的使命是我们活着的时候给世界的礼物，我们的遗产是我们死后献给世界的礼物。

我希望你能尽你所能去寻找你的使命，然后尽你所能去完成它。我希望你们不仅培养这个领导力习惯，而且也能培养我在这本书中讨论的所有其他习惯。记住，你作为一个领导者所取得的每一个进步都需要一个改变你思维、行动和领导方式的习惯。你只有培养了这些领导力习惯才能发挥你的潜力：

·从独奏者到指挥家，积极帮助他人

·从目标到成长，专注于收获

·从好处到代价，懂得乐于付出

·从取悦他人到挑战他人，记得顾全大局

·从保守到创新，不断尝试新事物

·从爬上梯子到建造梯子，用心培养队友

·从指挥到联结，愿意真心沟通

·从团队一致性到团队多样性，学会包容差异

·从职位权威到道德权威，坚持严于律己

·从培训型领导者到变革型领导者，保持自我提升

·从职业到使命，为热爱奋斗

你还可以培养其他的领导力习惯吗？可能会。我还没有发现它们，但如果它们在那里，我就打算去培养这些习惯。为什么？因为很久以前我就把个人发展重心从目标转向了成长，现在我作为一个领导者仍然在成长。如果你在成长，你也会发现它们。当你这样做的时候，让我和其他人知道这些习惯。我们越能领导和帮助他人领导，我们的影响就会越大、越能实现。

关于作者

约翰·C. 马克斯维尔是《纽约时报》最畅销的作家、教练和演说家，他以50种语言出版的书籍销量超过3000万册。他被美国管理协会评为商界头号领袖，被《商业内幕》和《公司》杂志评为全球最具影响力的领导力专家。

他是约翰·马克斯维尔公司、约翰·马克斯维尔团队、EQUIP和约翰·马克斯维尔领导力基金会的创始人，这些组织培养了数百万的领导者。作为由杰出领导网络颁发的特蕾莎修女全球和平与领导力奖得主，马克斯维尔博士每年都要向《财富》500强企业、各国总统和许多世界顶级商界领袖发表演讲。可在推特网址Twitter.com/JohnCMaxwell上关注他。更多关于马克斯维尔的信息请访问John Maxwell.com。

致谢

我想对查理·韦策尔和团队的其他成员说声谢谢，他们帮助我完成了这本书的创作和出版。此外，还要感谢在我的组织中支持过这本书的人们，你们都给我带来了不可估量的支持，这也让我能够给他人带来价值。

团结起来，我们就能有所作为!

图书在版编目（CIP）数据

中层领导力. 团队建设篇 / (美) 麦克斯维尔著 ;张树燕译.

-- 北京 : 北京时代华文书局, 2016.3

书名原文: Developing the Leaders Around You

ISBN 978-7-5699-0853-4

Ⅰ. ①中… Ⅱ. ①麦… ②张… Ⅲ. ①企业领导学 Ⅳ. ①F272.91

中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第046451号

Developing the Leaders Around You: How to Help Others Reach Their Full Potential by John C. Maxwell

Copyright © 1995 by Maxwell Motivation, Inc.

This Licensed Work published under license.

Simplified Chinese translation copyright 2016 by Shanghai Dook Publishing Co., Ltd.

This translation published by arrangement with Thomas Nelson Inc. through The Artemis Agency.

All Rights Reserved.

中文版权 © 2016上海读客图书有限公司

经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文（简体）版权

图字：01-2016-1477号

中层领导力：团队建设篇

著  者  约翰・C.麦克斯维尔

译  者  张树燕

出 版 人  杨红卫

责任编辑  梁 静

特约编辑  王韵霏 姜一鸣

责任校对  曹振民 张新元

装帧设计  黄巧玲 陈艳丽

出版发行  时代出版传媒股份有限公司 http://www.press-mart.com

北京时代华文书局 http://www.bjsdsj.com.cn

北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼

邮编：100011  电话：010 - 64267955 64267677

印  刷  三河市龙大印装有限公司

开  本  710×1000mm 1/16

印  张  13.25

字  数  164千字

版  次  2016年4月第1版   2016年4月第1次印刷

书  号  ISBN 978-7-5699-0853-4

定  价  38. 00元

如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447（免费更换，邮寄到付）

版权所有，侵权必究

目录

第一章 领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者

为什么领导者须要培育新的领导者

与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度

企业的发展潜力与员工个人的发展息息相关

有潜力的领导者肩负重任

领导者吸引潜在的领导者

培育出新的领导者，你的工作效率会倍增

经过培养的领导者能扩展和提高企业未来的前景

你领导的人越多，须要培育的领导者越多

第二章 领导者最严峻的挑战：为潜在的领导者创建环境

领导者必须是环境变革的推动者

为他人所期望的领导风格做榜样

关注领导者和企业的潜力

关注潜在领导者的渴望

找寻潜在领导者所具备的领导者素质

重点在于生产力，而非职位和头衔

提供发展机会

卓有远见的领导

成就大事

将更多的精力投入到团队上，而非外聘人员身上

艰难决策

为吸引领导者付出代价

关于个人成长的承诺问题

关于企业发展的问题

第三章 领导者的主要责任：甄别潜在领导者

挑选优异的“球员”

现有领导才能评估表（针对潜在领导者）

领导者应具备的素养

性格

影响力

积极的态度

卓越的人际交往技能

显著的天赋

成功经历

自信

自律

有效的沟通技能

不满于现状

第四章 领导者的关键任务：培育潜在领导者

为你自己选择一个领导者典范

指导关系的准则

构建信任

展示透明度

付出时间

相信他人

给予鼓励

展现连贯性

满怀希冀

添加意义

提供安全保障

奖励成果

建立保障体系

辨别并使潜在领导者的旅程个人化

第五章 领导者的日常要求：补给潜在领导者

补给过程中的问题

有关团队的问题

有关自我的问题

关于潜在的领导者的问题

如何补给团队，走向卓越

和你要补给的人之间建立个人关系

分享你的梦想

寻求承诺

为成长设立目标

沟通的基本原理

执行五步骤培训法

给出“三大要务”

给予他们所需的工具

系统性检查

定期召开补给会议

第六章 领导者的终生承诺：发展潜在领导者

提出三个关于动力的问题

做一位良好的聆听者

为个人成长制订计划

个人成长的实际步骤

保持成长

通过四个阶段来适应事物

遵从“想法”

让他们获得丰富的经验

追求卓越

实现效率定律

勇于面对问题

做出艰难决策

个人要有安全感

第七章 领导者的最高回报：塑造领导者的优秀团队

优秀团队的共同品质

队员相互关心

团队成员明白工作重点

团队成员的相互沟通

团队成员的共同成长

团队的默契度

团队成员将集体利益置于个人权利之上

每一位团队成员都扮演着特殊的角色

一支高效的团队具有良好的替补队员

团队成员明确团队所处的位置

团队成员愿意付出代价

第八章 领导者的最大乐趣：指导领导者的“梦之队”

“梦之队”教练应具备的素质

要会选才

要交流比赛（行动）计划

要在团队整体的磋商上投入时间

要了解队员的喜好

要擅长解决问题

要提供支持

要赢得队员的尊重

不能一视同仁

要接连不断地取胜

要熟知队员的水平

授权：“梦之队”教练最有力的工具

关于授权的错误看法

如何更好地指导你的团队

第九章 领导者的光辉时刻：互增价值

为新领导者增加价值

我培育的领导者为我增值

第十章 领导者的不朽贡献：再造下一代领导者

潜在领导者的特征

跟随者变成领导者

管理者变成领导者

改变领导风格的领导者

优秀的领导者变成伟大的领导者

谨以此书献给以下助我成长的人：

我的弟弟，拉里·麦克斯维尔（Larry Maxwell），鼓励我在精神上成长；

我的主日学校的老师，格伦·莱瑟伍德（Glenn Leatherwood），增进我对上帝的了解；

我的高中篮球教练，唐·内夫（Don Neff），坚定我坚持胜利的信念；

我的朋友，牧师，埃尔默·汤斯（Elmer Towns），激发我挖掘自己潜力的渴望；

我的父亲、我的人生导师，梅尔文·麦克斯维尔（Melvin Maxwell），没有他的悉心栽培，今天的我不可能成为一位领导者。

第一章  领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者

一天深夜，我工作到很晚才结束。我拿起了一份《体育画报》（Sports Illustrated），希望它能帮助我入睡。但其封面广告——约翰・伍登（John Wooden）的特写照片，却引起了我的注意。约翰・伍登曾担任加利福尼亚大学洛杉矶分校棕熊队（UCLA Bruins）的篮球教练多年。这则广告的下面标注着：“扣篮的这个家伙有十只手。”

伟大的篮球教练约翰・伍登曾被称作“威斯特伍德的怪才”。在任教的12年间，他不仅为加利福尼亚大学洛杉矶分校赢得了10次全国篮球赛冠军，而且让棕熊队取得了“七连冠”的佳绩。这样的成绩需要队员在赛场上始终发挥高超的技术，需要优秀教练的指导和队员平日里的刻苦训练。然而，棕熊队取得成功的关键在于，教练伍登坚定不屈的团队合作信念。

他知道，如果要审视他人，从这些人中培养出领导者，就必须：（1）欣赏他们的自身价值；（2）坚信他们能尽力做到最好；（3）称赞他们的成就；（4）承担作为他们的领导者的责任。

教练贝尔・布赖恩特（Bear Bryant）也表达了同样的观点：

我虽然只是一个来自阿肯色州的农夫，但我却学会了怎样将一个团队聚集在一起——怎样激励一部分人，怎样让另一部分人冷静，直到他们最后团结一致，真正地成为一个团体。我总在说三句话：“如果任何事情都进展不顺，那是我的责任；如果事情进展一般，那是我们的责任；如果事情进展得非常好，那就是你们的功劳。”这就是让人们取得成功所需的一切。

贝尔・布赖恩特赢得比赛的同时也赢得了人心，并获得了“大学橄榄球史上领队获胜次数（323次）最多的教练”的殊荣。

伟大的领导者——到达顶峰的成功人士中的1%——都有这样一个共同之处，他们明白获取并留住优秀人才是领导者最重要的任务。一个企业无法增加产值，但人可以！任何企业中真正有价值的资产是人才。制度会过时，建筑会腐蚀，机器会磨损，唯有人才能够成长、发展并变得更有效率，只要他们拥有一位能了解他们潜能价值的领导者。

获取并留住优秀人才是领导者最重要的任务。

归根结底，此书的主旨就是——你无法独立完成工作。如果你真的希望成为成功的领导者，你必须要建立自己的团队。你须要找到一种让你的愿景得到他人认同的方法，并付诸实践，努力投入，做出贡献。领导者规划出伟大的蓝图，但也需要其他领导者将其心中的蓝图变为现实。

大多数领导者身边都有其跟随者。他们认为，领导力的关键之处在于获得更多的跟随者。只有少数领导者被其他领导者所簇拥，才能为他们的企业带来最大的价值。这不仅减轻了他们的负担，而且还让他们的愿景得到了实施和扩展。

为什么领导者须要培育新的领导者

使其他领导者簇拥在你周围的关键在于找到更优秀的人才，然后培养他们成为最杰出的领导者。伟大的领导者能培养其他领导者，让我来告诉你这是为什么。

与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度

在研习领导力的40多年里，我学习到的最伟大的领导力准则就是：与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度。反之亦是如此，最接近领导者的人也同样决定这位领导者的失败程度。换言之，即接近于我的人将“成就我或摧毁我”。我的领导力水平所带来的消极或积极结果不仅取决于作为领导者的我能否培养周围人的能力，而且还依赖于能否识别他人为我的企业带来巨大价值的能力。我的目标并非是吸引追随者簇拥成一团，而是要发展和培养领导者，使他们形成一种“势头”。

停下来想一想，企业中最接近于你的五六个人。你在培养他们吗？你是否为他们制订了相应的计划？他们是否在提高？他们能否为你分忧解难、分担重任？

我的企业中一直在不断强调领导力的发展。在第一堂培训课上，我给新领导者们提出了以下原则：作为一个潜在领导者，你可能是企业的资本，也可能是企业的负担。以下是我对此原则的阐述：“当企业内出现问题时，如‘火灾’，作为领导者，你应该第一时间到达现场，而且手上要带着两只桶，一只桶装水，另一只桶装油。你面前的大火不是因为你浇上汽油而爆炸，就是因为你浇水后而熄灭。”

企业中的每一位员工同样都带有两只桶。领导者须要回答的问题是：“我是否在培养他们如何使用手中的水或油？”

企业的发展潜力与员工个人的发展息息相关

开展领导力研讨会时，我经常说这样一句话：“若领导者成长，企业亦能成长。”企业的发展离不开领导者的成长。

若领导者成长，企业亦能成长。

我经常因某些企业将大量资金、精力和营销战略集中于无法增值的领域而感到吃惊。员工未受到顾客服务的培训，为何要宣传顾客至上？当客户光临时，他们会很明显地感受到培训后的员工和未培训的员工所提供的服务上的差异。虽有华而不实的小册子和朗朗上口的口号，却无法掩盖不够称职的领导者。

1981年，我荣升为加利福尼亚州圣地亚哥地平线卫斯理教会（Skyline Wesleyan Church）的资深牧师。1969～1981年期间，此教会每年平均只有1000名教徒参加集会，显然没有任何发展前景。当我担起领导者的责任时，所面临的第一个问题便是“为什么教会的发展停滞不前？”为了寻找答案，我召开了第一次员工大会，并做了主题演讲——《领导力的界限》。我的论点是：“领导者决定企业的水平。 ”我在白板上画了一条线，标上数字“1000”，并告诉所有员工我与他们的想法相同：在过去的13年里，平均每年参加集会的人数仅有1000个人。我知道，员工可以有效地领导这1000个人。但我不了解的是，他们是否也可以领导2000个人。因此，我又画出一条虚线，标上数字“2000”，并在两条线间标注出问号。随后，再画出一个从底下的数字“1000”指向上面的数字“2000”的箭头，并标出“改变”两个字。

培养他们并帮助他们做出必要的改变来达到我们的新目标，这就是我的责任。当领导者做出积极的改变时，企业的发展也会随之而至。现在，我须帮助他们改变自己，否则只有雇用其他员工来接替他们才能让他们有所改变。

1981～1995年，我在圣地亚哥地平线卫斯理教会做过三次这样的演讲。在最后一次时，最上面那条线旁的数字变成了“4000”。如我所发现的，数字改变了，但演讲却没有变。企业的优势直接来源于领导者的实力。领导者软弱则企业软弱，领导者强大企业也会跟着强大。正所谓，一切成败皆系领导力。

一切成败皆系领导力。

有潜力的领导者肩负重任

企业家罗兰・扬（Rolland Young）曾说：“我是个白手起家的人，但如果能从头再来，我会召集其他人跟我一起奋斗！”在一般情况下，领导者无法发展和培养其他领导者，可能是因为他们缺少培养的经验，也可能是因为他们对于允许和激励他人与自己一起前行持有错误的态度。领导者经常误认为，他们必须要与周围的人竞争而不是与他们比肩合作。但伟大的领导者都拥有独特的思维定式。在《肯尼迪：信仰在风中飘扬》（Profiles in Courage）一书中，总统约翰・肯尼迪（John F.Kennedy）写道：“不断进步的最佳方式是与他人一同前行。”只要领导者持有与他人相互依存的态度，而且致力于发展双赢的关系，就会出现这种积极正面的互动方式。

以下是不同的领导者对于他人持有的不同看法：

将他人视为敌人            将他人视为朋友

关注自己                关注他人

怀疑他人                支持他人

只要你优秀便能获胜        你或他人优秀便能获胜

你的技能决定胜利        众人的技能决定胜利

个人的小胜                集体的大胜

少许的个人欢乐            集体的欢乐

有获胜者也有失败者        都是获胜者

彼得・德鲁克（Peter Drucker）曾说过这样一句正确的话：“没有任何一位高级管理者会因为他的员工优秀、工作有效而感到痛苦不堪。”我周围的领导者在很多方面都为我排忧解难，其中最重要的是以下这两个方面。

（1）他们会成为我的参谋，为我出谋划策。作为领导者，有时须要懂得忠言逆耳。这是你周围有其他领导者的优势——拥有懂得如何做决策的人员。追随者可告知你想听的，领导者可告知你须要听的。

我经常鼓励身边的人能提前给我建议。换句话说，决策之前所提出的意见都有潜在价值。相反，决策做出后的意见则毫无价值可言。一位大学橄榄球教练亚历克斯・阿加丝（Alex Agase）曾说过：“如果你真的想给予我建议，请在星期六下午1点至4点提出。若你只有25秒钟的时间，那么就在比赛中途休息期间提出。不要在星期一给我任何建议，因为那时我已知道该如何去做。”

（2）他们拥有领导者的思维定式。周围其他的领导者不仅与领导者一同完成更多的工作，而且也会如领导者一样思考问题。这样将给予他们为领导者减轻负担的动力，同时在制定决策、集思广益、提供安全保障和为他人指明方向等方面显示出宝贵的价值。

我的大多数时间都忙于各地的研讨会和演讲，因此经常不在办公室。我离开公司期间，企业其他领导者能继续有效地开展工作是最重要的。这一点他们做到了。之所以能这样是因为我毕生的时间都在寻找和培养有潜力的领导者。现在看来，结果是可喜可贺的。

如汤姆・沃西恩（Tom Worsham）所说，在所有事物中，只有大雁才是这种同甘共苦的领导者思维模式的最佳范例：

当你看到大雁在冬季排成“V”形飞向南方时，可能会对它们为何排成此形状飞行而产生兴趣。科学研究发现，一只鸟儿在拍打翅膀时，可以为紧随其后的其他鸟儿创造出一股向上的动力。排成“V”形后，群体飞行的大雁会比单独飞行的大雁至少增加70%的飞行距离。朝着同一方向努力并拥有集体意识的人们都懂得，在旅途中成为彼此的助力才能更快捷、更容易地到达目的地。

无论任何时候，只要有一只大雁掉队，它就会突然感到独自飞行的阻力，此时，它会很快飞回队伍利用群体所提供的动力飞翔。如果我们人类也有跟大雁一样的觉察力，我们就会留在自己的队伍中，同时那些跟我们有共同方向的人也会这样。当领头的大雁感到疲倦时，它会退后到“V”形雁阵中，让另一只大雁来接替领队的位置。它们依次轮流，完成此艰苦的工作。

雁阵中传来的雁叫声会鼓励领头的大雁继续保持速度。如果我们在后面鼓励前面的人时，我们会说些什么？

最后，若有大雁生病或因受伤而摔下，另外两只大雁则会离开队伍，跟随这只受伤的大雁帮助它、保护它，并一直守在它的身边，直到它重新飞行或永远离开它们。然后它们开始靠自己的力量再次出发或跟随其他雁阵来追赶自己的队伍。如果我们有大雁的这种觉察力，我们也会像它们那样互相支持对方。

最先把别人称作“愚蠢的大雁”的那些人，对大雁的认识是何其浅薄！

领导者吸引潜在的领导者

物以类聚，人以群分。我相信，只有领导者才能了解领导者，培养其他领导者，给新的领导者树立榜样。我也发现，只有领导者才会吸引潜在的领导者。

只有领导者才能了解领导者，培养其他领导者，给新的领导者树立榜样。

显然，吸引只是第一步，但我发现处在领导者职位上的很多人都无法完成这项任务。真正的领导者能够吸引潜在领导者的原因是：

・潜在领导者如领导者一样思考。

・潜在领导者能传达领导者的理念和心声。

・领导者能创造环境来吸引潜在领导者。

・领导者不会惧怕拥有优秀潜力的人。

比如，在1～10的领导者位置中，处在第5位上的领导者不会去吸引第9位的领导者。为什么？因为领导者不仅慧眼识人而且只会自然地向同层次或更高层次的领导者靠拢。

周围只有跟随者的领导者都在不断地忙于奔波各种事务。若没有其他领导者为他分担，他会变得疲惫不堪。你最近可曾问过自己，“我累吗？”如果答案是“是”，那么你或许会对此非常赞同，正如下面这个幽默故事所要阐述的：

世界上某个国家的人口总数为2.2亿人。其中60岁以上的人口总数为8400万人，20岁以下的人口总数为9500万人，剩下4100万人在工作。

而在这4100万人口中，有2200万人是政府职员，400万人属于军队，1480万人属于国家和市级机关，再减去医院和精神病院的18.8万人，最后工作的只剩下1.2万人。

注意，有趣的是这个国家还有11998人在监狱服刑，因此仅剩下两人来承担重任。那就是你和我。兄弟，我烦透了所有事情都要亲力亲为！

所以你须要发展和培养其他领导者，除非你愿意独自承担所有重担。

培育出新的领导者，你的工作效率会倍增

曾经，我参加了现代管理学之父——彼得・德鲁克的演讲谈论会。会上，他不断挑战式地要求我和我的30位领导者发展并指导其他领导者。彼得问道：“谁将接替你们的职位？”他不断地强调：“没有继任者，就没有成功。”

没有继任者，就没有成功。

会议结束后，我决定要发掘出能够培养其他领导者的领导者。通过单纯地增加领导者的数量已不足以促进和发展企业。现在，我的注意力主要集中在增加可以成为潜在领导者导师的领导者的数目上，为此，我开始培养我周围的领导者如何设置和决定优先次序。我要让他们对我们的目标有深入的了解，然后进入我们的企业并培训其他人，以便将来能够帮助他们或为他们分担重任。

企业的董事会成员一直是我发展和培养领导者的重点人选。1989年，董事会中近一半成员是新人，而企业正面临着3500万美元搬迁项目的重大决策问题。我很担心，这些新人能否做出这样重大的决策？然而，当我发现董事会的每位新人都由有经验的前辈在指导时，我的担忧便在下次董事会会议开始前逐渐消退。董事会旧成员听取了我培养领导者的意见并实施了我的指导方案。现在，这些新成员已受益良多，在进入他们的职位时，就已经能与我们一起前进。也是在那个时候，我领会到了一个重要的道理：真正的领导者可通过为新领导者的领导能力灌输信心，帮助他们发展和磨炼他们自己尚未知晓的领导技能，来发掘和激励新的领导者。

我在董事会的经验表明，当人们并肩为共同的目标努力工作时，不仅能让他们的潜力成倍增长，而且也会增加他们的团结力量。以下这则趣闻便证明了我的观点：

在美国中西部的集市上，很多围观者都聚集在一起观看一种旧式的马拉雪橇比赛（将不同重量的物体放在雪橇上，然后马拉动雪橇在地面上拖动的一种比赛）。获得冠军的马拉动了载有4500磅重物的雪橇。获得第二名的马的成绩与冠军很接近，即4400磅。有些人想知道这两匹马一起能拉动多少磅的重物。分开拉，它们的总成绩接近于9000磅，但如果一起像一个团队一样工作时，它们的成绩能超过12000磅。

经过培养的领导者能扩展和提高企业未来的前景

我曾被邀请在研讨会上做此主题为“企业如何调整结构来获得发展”的演讲，但我婉言谢绝了。我确信企业结构有助于企业的增长，但不能创造增长。民意调查者乔治・巴纳（George Barna）说过：“伟大的企业也许会有伟大的领导者和糟糕的企业结构，但我从未见过一个伟大的企业有良好的企业结构和糟糕的领导者。”企业结构是优秀企业和糟糕企业的一个区别，但优秀企业和糟糕企业的区别却主要在于领导者。

亨利・福特（Henry Ford）则明白这一点。他说过：“你可以夺走我的工厂，毁坏我的厂房，但只要把我的员工留下，我的生意很快就会恢复。”处于领导者职位上的人们所不知，但亨利・福特却明白的是什么——就企业发展而言，厂房和行政工作并不是最重要的。一个公司不能围绕日常进行的工作存在，而是要以试图达成的目标来获得发展。我见过一个企业中的员工仅因为行政制度的规定而用超出常规的方法行事，甚至是当此制度阻碍企业发展的目标时，也是如此。企业应该以其任务，而不是以功能为目标来发展。

我们经常会像下面这个修建新桥梁的小镇居民一样可笑：

一个小镇的居民修建了一座新的桥梁，并决定雇一名看守人员来看护它。随后他们便这样做了。但有人提出，应给这名看守人员发放工资，于是他们聘请了一名会计。而会计又提出还需要一名出纳。有了看守人员、会计和出纳，他们还必须要有一位行政人员，因此居民们又任命了一位行政人员。最后，由于国会投票表决削减财政开支并进行裁员，于是他们将这名看守人员解雇了！

不要让企业里的阴谋和表面的粉饰蒙蔽了你的双眼，让你忽视了企业应该要达成的目标。

我父亲教授给我的是——在企业中，人比其他所有因素都重要。他担任了大学校长16年。一天，我们坐在校园的长凳上，他解释道，校园里身价最贵的并不是工资最高的人，而是那些整天游手好闲、无事可做的人。他说，培养领导者不仅要花费时间还须要投入资金，你通常要付给这些领导者更多的薪水。因为这样的人是非常宝贵的资产：他们能够吸引更高资质的人；他们更有生产力；而且他们能不断地为企业增加价值。最后，他以这句话结束了我们的对话：“大多数人只有在自己喜欢这份工作时才会创造出价值，而领导者即使是在不喜欢的情况下，也会创造出价值。”

你领导的人越多，须要培育的领导者越多

摩西是《旧约全书》（Old Testament）中的伟大领导者。他会如何重新安置150万名满腹牢骚的人？这并不是一件容易的事。随着他的国家的发展，摩西变得越来越疲倦，人们的需求也越来越无法得到满足。

这是什么问题？那是因为摩西试图自己去做每一件事情，如以下这幅混乱的结构图：

摩西的岳父叶忒罗（Jethro）建议他寻找、聘用并培养其他领导者来帮他分担领导责任。摩西听从了此建议，而且很快找到了其他领导者来帮助他分担重任。结果如何？这个必要的改变给了摩西更多的力量并使人们所有的需求得到了满足。

金克拉（Zig Ziglar）曾说过：“成功就是最大限度地利用你的才能。”我相信，一位领导者的成功可定义为：最大限度地利用其下属的能力。安德鲁・卡内基（Andrew Carnegie）也曾这样解释道：“我希望我的墓志铭能这样写，‘此人长眠于此，他深谙如何招揽比他更优秀的人来为他服务’。”希望此书能帮助你真正地做到这一点。

一位领导者的成功可定义为：最大限度地利用其下属的能力。

第二章  领导者最严峻的挑战：为潜在的领导者创建环境

那些相信我们能力的人不仅激励我们，而且还为我们创建了一种更易获得成功的环境。创造一个吸引领导者的环境对一个企业而言是尤为重要的，这一点是领导者的职责。他们必须要积极，要组织富有成效的活动，而且还要鼓励、创造并指挥企业内的变革。他们必须要创造一个环境，让有潜力的领导者茁壮成长。

领导者必须是环境变革的推动者

任何一个企业中的领导者都必须是环境变革的推动者。他们必须要像恒温器一样，而不仅仅是温度计。乍一看，人们可能会混淆这两种仪器。虽然两种仪器都能测量温度，但事实上它们截然不同。温度计只是被动地记录环境的温度，并不能改变环境的温度；而恒温器却能主动决定环境的温度，影响温度变化并创造出一种环境。

领导者的态度，结合企业中的积极气氛，能够鼓励员工完成伟大的目标。连续不断的成就能够产生势头。在很多时候，势头就是胜利、积极发展的环境和失败、消极发展的环境之间的唯一区别。

领导者不能忽视势头的重要性：

有势头，领导者看起来比实际上更优秀。

没有势头，领导者看起来比实际上更糟糕。

有势头，跟随者会有更积极的表现。

没有势头，跟随者的表现消极。

势头是变革最有力的推动者。我们公司内所提出的90%的成功变革都是源于要求员工在做出改变之前首先创造出势头的结果。

势头是变革最有力的推动者。

为最大限度地提高势头的价值，领导者必须：（1）尽早开始欣赏它；（2）尽快了解这种势头的关键因素；（3）不断注入人力、物力等资源。

下一次如果你发现很难调节公司的环境，那么请记住这个简单的物理规律：水在100℃时才会沸腾，在99℃时，它只是热水。如果额外增加1℃，就能使一壶死气沉沉的水变得水泡翻滚产生能量。1℃能产生浓密的蒸汽，足以推动载有数吨重物的火车。这1℃通常就是势头。

一些企业的领导者并未意识到创造环境有利于培养潜在领导者的重要性，也不明白这其中的执行原理。广告总监威廉・宝伯（William Bernbach）则明白势头所带来的改变，并说道：“当有其他公司试图挖走我公司的人才时，我总是觉得很好笑。他们最好是‘挖走’整个环境才行。花要开得旺盛，不仅需要适当的种子还需要适宜的土壤。”企业的领导者若意识不到这一点，他们就不会取得成功，无论公司聘进多少有才华的员工。适宜的环境才会使潜在的领导者蓬勃发展，这也是为何首先要重视并发展环境的原因所在。处于糟糕环境下的领导者，即使是偷走一名正在健康“温室”环境下茁壮成长的潜在领导者，也无法使这个潜在领导者在新环境中继续成长。当然，除非那位领导者将他自己公司的环境从“冷酷无情”转变成“热情洋溢”。

要了解环境和发展之间的关系，观察一下大自然就会明白。一个为水族馆工作的潜水员曾做过一项研究。据他说，水族馆中最容易养活的鱼类之一是鲨鱼，原因是鲨鱼特别能够适应环境。如果你抓到一条小鲨鱼并把它关进水族馆里，那么它的身形则会生长到与它生活的水族馆保持一定的比例。鲨鱼长到6英寸时就已完全成熟，但如果将它们放回海洋，它们还会继续生长，长到我们通常所看到的那么大。

潜在的领导者也是一样。有些领导者年轻时就进入了企业，但局限的环境却阻碍了他们的成长和发展。只有领导者才能控制企业的环境，他们是变革的推动者，能创造有利于成长的环境。

为他人所期望的领导风格做榜样

按照著名学者及人道主义者阿尔贝特·施韦泽（Albert Schweitzer）所说：“榜样不是影响他人的主要因素，而是唯一因素。”创建一个吸引他人的环境是为领导者的风格做榜样。员工会效仿他们所看到的榜样。积极的榜样会产生积极的效应，而消极的榜样产生的则是消极的效应。领导者怎样做，他们周围的人也会跟着怎样做；领导者重视的，员工也会重视；领导者的目标也会成为员工的目标。一切皆由领导者设定基调。正如李・艾柯卡（Lee Iacocca）所说：“老板的速度就是团队的速度。”领导者不能要求他人做自己都无法完成的事。

当你我作为领导者在成长和提高时，我们所领导的员工也是如此。我们须要铭记的是，我们走多远，跟随我们的人就能走多远。如果我们不再成长，我们的领导能力也会随之停止。无论是性格还是方法论都不能代替个人的成长。对于我们自己都无法掌握和具备的能力，我们也无法以身示范。现在就开始学习和成长，并注意你周围人的成长。作为领导者的我，其实就是伟大原则和其他伟大领导者的追随者。

关注领导者和企业的潜力

如前文所述，相信我们能力的人不仅能够激励我们，而且还能创造更易成功的环境。与之相反，当领导者不相信我们时，则很难甚至不可能获得成功。作为领导者，如果希望我们的企业成功，我们就不能允许这样的事发生在我们所领导的员工身上。

为确保成功，必须要识别每一个未来领导者的潜质，并根据企业的需求进行培养，这样才能达成双赢的局面。身体力行的领导者获得成功是因为在他领导下的“后起之秀”有所成就；企业获得成功是因为它的任务圆满完成；而潜在的领导者获得成功是因为他得到了发展和进步，未来一片光明。

这个想法最好的运用是体现在我所命名的“101%原则”中：找到潜在领导者身上你认为最有价值的一点，然后就这点给出101%的鼓励。关注一个人身上的优点，能促进潜在领导者的积极成长、自信和成功。

关注潜在领导者的渴望

人们经常将伟大的成就与以下因素相联系：运气、时机、环境或天资。一个人成功的秘诀似乎总是难以捉摸的。芝加哥大学曾对著名的艺术家、运动员和学者做了一个长达5年的研究，用以调查他们取得成功的因素。此研究由本杰明・布鲁姆博士（Dr.Benjamin Bloom）指导，并对最顶尖的20位成功人士做了匿名采访，其中包括各类专业人士，如音乐会的钢琴家、奥运会的游泳运动员、网球运动员、雕刻家、数学家和神经学科专家。布鲁姆和他的研究团队不仅调查了这些成功人士如何发展的各种线索，而且为了更完整全面地掌握情况，还采访了他们的家属和老师。最后，研究报告显示，这些成功人士能够获得成功的因素是动力、决心和渴望，而并非是伟大的天赋。

伟大的领导者都了解他们所领导的人的渴望。尽管多数的潜在领导者都会尊重他们领导者拥有的能力和知识，但这些对他们来说都是次要的事，他们不在乎领导者知晓多少，只在乎领导者对于他们的需求、梦想和渴望是否关心。只要领导者真正关心其周围员工的幸福，那么这些人的决心和干劲就会得到非凡的发挥。所有成就的起点都是动力、决心和渴望。

拿破仑・波拿巴（Napoleon Bonaparte）是历史上伟大的领导者。他的领导力秘诀之一就是了解下属的需要。他首先确定下属最想要的是什么，随后尽全力帮他们得到。他明白，这是有效激励的关键因素。然而大多数领导者却恰恰相反，他们只决定自己想要什么，而后试图说服其他人像他们一样渴望得到同样的东西。

找寻潜在领导者所具备的领导者素质

任何工作本身都没有前途，所谓的前途则系于拥有此工作的个人。拥有卓识远见的领导者才能识别出未来的领导者。当问到米开朗基罗（Michelangelo）他的作品《大卫》时，他回答道，这件雕塑早就存在于那块石头中，他只是简单地将其周围的石块剔除了而已。领导者在观察潜在领导者时，也要有同样的眼光。在观察潜在领导者时，须要寻找以下素质：

积极性：能积极地看待人和事，并具有与其他人共同工作的能力。

服从：愿意服从、跟随领导者，团结协作。

发展潜力：渴望个人潜力成长与发展；个人能力随着工作的扩展而不断提高。

锲而不舍：决心将工作彻底完成。

忠诚：愿意将领导者和企业置于个人愿望之上。

复原力：遇到问题时的反弹能力。

诚信：可信、稳定的性格，言行一致。

全局思维：能察觉到整个企业及其所有的需要。

纪律：愿意做领导所要求的事，无论个人情绪如何。

感激：对待生活，一贯持感激的态度。

拥有卓识远见的领导者才能识别出未来的领导者。

在寻找潜在领导者身上的这些品质时，领导者应模仿淘金者。他们经常留心发掘潜在的金矿，每一座山都可能是一个发财的机会。当他们发现矿石的踪迹时，就假设有矿脉和纹理，并开始开采。在企业中也同样如此。如果作为领导者的你在找寻中发现了“金矿”的线索时，那么就开始发掘它。你会挖掘到丰富的“金矿”！

重点在于生产力，而非职位和头衔

过于强调头衔和职位的企业，它们的员工也会如此。在这种企业环境下的员工一心只会想着攀爬更高的职位或取得更多冠冕堂皇的头衔。但归根到底，头衔并没有更大的意义。一个华丽的头衔对糟糕的生产商来说毫无帮助，一个低微的头衔也不会掩盖住杰出的人才。职位，如头衔一样，不能造就领导者。

在《中层领导力：自我修行篇》一书中，领导力被分成了五个层次：职位、认可、绩效、人才培养、人格魅力，其中“职位”排在最低的层次。一个固守其职位的人永远无法影响到他职责范围以外的人。

资历本身也无多少价值。财务数据处理中心Accountemps公司曾做过一项调查，即高级管理人员和人事主管评估一名员工晋升的最具影响力的因素是什么。结果如下：66%的人提到“成就”；47%的人提到“工作习惯和表现”；只有4%的人提到“资历”。工作时间的长短并不能代替生产力的高低。

在强调生产力的企业中，注意力和精力都应该投入到工作上，并致力于将其做到最好，而且要以企业使命为目标。这就是领导者应运而生的环境。正如前通用电器公司总裁查尔斯・威尔逊（Charles Wilson）所说：“无论在多大尺寸的容器中，精华总会浮现到最上面。”

提供发展机会

有这样一个关于旅行者的故事。这个旅行者来到一个小镇的一家店前，看到一位老人坐在长凳上便上前问道，“您好，朋友，能告诉我这个小镇以什么而著名吗？”“嗯，”这位老人回答道，“其他的我并不清楚，我只知道这里是通向世界的起点。你可以从这里出发走向你想去的任何地方。”

无论人们想去世界的哪个地方，他们都不认为自己当前所处的位置是出发点。但作为领导者，我们必须鼓励周围的人以这样的眼光来认清自己目前的处境。为员工的个人发展创建一个有利的环境是极其重要的。然而，如果你周围的人并未意识到他们正处在这样的环境中，那么他们也许就不会利用它。这就是为什么要给员工创建个人发展的环境或机会是如此重要的原因之一。另一个原因是，在职的领导者要了解一个潜在领导者需要什么样的机会。

为了创造合适的机会，我们必须要观察周围的潜在领导者并问自己：“这个人的发展需要什么？”如果我们无法给潜在领导者提供合适的机会，那么也会发觉自己所提供的东西并不是他所需的。

纽约协和神学院的一位教员欧内斯特・坎贝尔（Ernest Campbell）讲过一个具有启蒙性的故事：

一位妇女去宠物店买了一只鹦鹉，与她做伴。她把它带回家后，第二天就返回店里说：“那只鹦鹉一个字也没有说过！”

“家里有镜子吗？”店主问：“鹦鹉都喜欢看镜子中的自己。”因此，这位妇女买了一面镜子带回家。

第三天，她又返回到店里，说那只鹦鹉还是没说话。

“拿一架梯子，怎么样？”店主说：“鹦鹉喜欢在梯子上爬来爬去。”因此，这位妇女又买了一架梯子回家。

不出所料，第四天这位妇女又去了店里，同样的情况——鹦鹉仍旧一句话没说。

“鹦鹉有秋千吗？鸟儿都喜欢在秋千上放松。”这位妇女又买了秋千回家。

第五天，她去店里时，说那只鹦鹉已经死了。

“我很抱歉听到这个消息，”店主说：“鹦鹉死前什么都没有说吗？”

“说了，”那位妇女回答道，“它说，‘没有任何东西吃吗？’”

多数领导者就像故事中的那位妇女一样，希望下属提高生产力。当下属无法完成工作时，领导者便会想当然地提供他们认为下属们应该需要或喜欢的东西。然而，领导者却永远都不会留心下属真正需要的是什么。

当你培养潜在领导者并确认他们每个人需要什么时，要记住以下这些关于提供发展机会的建议：

・ 让潜在领导者在其所在领域的成功人士面前显示出自己的潜质。

・ 给潜在领导者提供一个安全的环境，让他们勇于承担风险。

・ 给潜在领导者安排有经验的导师。

・ 给潜在领导者提供他们所需的人力和物力资源。

・ 投入时间和资金培训潜在领导者欠缺的方面。

通过提供发展机会来培养潜在领导者的理念，在埃德温・马卡姆（Edwin Markham）的这首诗中已有所归纳：

除了造就人才，

万事都无价值可言。

除非人才规划上有这一条，

否则我们都是盲目的。

如果不能造就人才，

为何将城市建造得如此璀璨。

除非建造者不断成长，

否则所造的世界亦是枉然。

卓有远见的领导

领导力中包含的一个重要部分就是铸造愿景。有些领导者因为一心陷入管理事务之中而忘记了铸造愿景，但真正的领导者则能意识到领导者和管理者之间的区别所在。管理者好似维修人员，倾向于依赖体制和控制；而领导者既是创新者又是依靠人才的创造者。当员工开始明白创新型领导者的愿景时，创意理念就会转化为现实。

显著有效的愿景不仅能提供指导纲领，而且还能为企业指明方向——这个方向并不是从企业规则、方针手册或企业机构图中所能找到的。对于一个企业而言，正确的导向诞生于愿景之中。它来源于领导者，并随着领导者的示范而被普遍接受。当员工对它产生共鸣时，它就会转变为现实。

成就大事

领导者所做的每一件事几乎都取决于他的愿景。如果他的事业狭隘，那么他和其跟随者做事的结果也会如此。一位深谙此理的法国高级官员在提到温斯顿・丘吉尔（Winston Churchill）时，表述道：“如果你在成就大事，那么就会吸引大人物；如果你做的是琐碎小事，那么吸引的就是小人物。而小人物通常都会引发麻烦。”有效的愿景才对赢家有吸引力。

人们常常限制自己的潜力，害怕冒险。不愿扩展自身能力的人不可能有所成长。正如作家亨利・德拉蒙德（Henry Drummond）所说：“除非一个人承担比他可能做到的还要多的工作，否则将永远无法做到他能力所及的一切。”

将更多的精力投入到团队上，而非外聘人员身上

领导者一旦有了愿景，就须要建造一个团队来实现它。他在哪里能找到胜利者？这并非易事。事实上，很多胜利者都是打造出来的，而非被发现。在主要的棒球联盟中，各个团队都有一两种方式招募队员。他们要么从自己的内部小联盟队中提拔队员，要么从外面的联盟队中花巨资招聘队员。但通常这些招聘来的昂贵的球员带给球迷的只有失望。

内部提拔队员能够找到最好的种子队员。允许这些队员开始以自身现有的水平为起点与团队一同发展，他们还能得到教练的指导和训练。经理和教练也会发现这些种子队员的优势和劣势，并为他们安排合适的位置，让队员们获得经验的同时还能有机会提高自己的比赛水平。如果他们的表现特别突出，就可以被提拔到主要的联盟队中。

我们企业中的绝大部分领导者都是从内部招聘并得到提升的。虽然并非易事，但使用这种方法却有着巨大优势。第一，你已掌握每个内部员工的性格特征和态度看法。而从外面招聘其他人时，你要承担一些风险，还要根据此人及其推荐人所述来做决定。简历上的职务说明中会提及此人掌握的技能，但并没有性格特征的描写。多数雇主都认为性格特征和态度看法是聘用一名新员工的重要因素，而技能方面则可通过教授和自己学习来提升。

第二，企业内部提拔的人已对企业和其员工状况了然于胸。被考虑提拔的出色员工早已对领导者的愿景了如指掌，不仅会分享企业哲学，而且还会投入时间和精力与其他员工建立良好的关系。而从外面招聘的人员必须要花时间学习这些，否则一旦被雇用可能不愿或没有能力吸收这些。因此，从内部提拔时，这样的人员很容易被找到。

第三，一名从团队内部成长起来的员工已证明自身的表现和能力，而且你也见识到了他的资质和影响力，并且知道他能在你的团队中有突出表现。这样，所承担的风险也会相对小一些。但对于外部雇员而言，你没有足够的时间直接观察他是否有可能在你的团队中有优秀表现，因为条件和环境都已改变。在团队中发展人才，需要团队的人才战略和团队领导者的特别态度。因此，领导者必须要做到：

・ 为潜在领导者投入时间和资金。

・ 致力于从公司内部提拔人才。

・ 在企业内部，让员工看到个人的职业发展规划不是纸上谈兵，而是有切实可行的实施策略。

艰难决策

伊士曼柯达公司（Eastman Kodak Company）最高行政官玛丽昂·福尔瑟姆（Marion Folsom）曾对大通曼哈顿公司董事长威拉德・C.布奇（Willard C.Butch）建言：“比尔，你会发现在你的职业生涯中，所做的95%的抉择可能相似于一个极其聪明的高中生所做的选择。但如果你能决定剩余的5%，你就能获取报酬。”

领导者面临的一些艰难抉择都会涉及表现欠佳的员工。伟大的领导者都会在考虑他们后，做出明智的选择。无法有效处理这些事务的领导者将会损坏：

・ 企业实现其目标的能力。

・ 表现出众的员工的士气。

・ 他自己的信誉。

・ 表现欠佳的员工的自我评价度和潜在能力。

为了给表现欠佳的员工找到合适的发展道路，领导者须自问：“这位员工应该培训、调动还是解雇？”此问题的答案则会决定领导者采取怎样的行动。

如果员工是因为能力不够和技能缺乏而表现欠佳，那么就急须培训。因为培训有助于每一位雇员从企业的经营理念和愿景中受益。由于培训是投资于员工的，因此往往也是最积极的解决方案。当然，比起起用一个新人而言，提高现有员工的技能也是更经济的方法。

有时候员工可能因为从事一份与自己的天赋和能力不匹配的工作而表现平庸。如若拥有良好的态度并渴望获得成功，那么此员工也能调任到与其天赋相配的职位上。在那里，他可能会更活跃。

解雇一名员工是领导者面临的艰难抉择中最重要的决定之一。实际上，解聘企业员工与挖掘一名优秀人员同等重要，而且对企业和个人都有益。同时，这样做也会让被解雇的员工拥有重新评估自身潜力的机会，并使其找到让自己成为获胜者的正确位置。

为吸引领导者付出代价

成功总是要付出努力和代价的——这是不久前我才领会的道理。父亲教导我，一个人可以选择，要么享受在先，要么安乐在先。无论是以哪种方式，他都要有所付出。

一个人可以选择，要么享受在先，要么安乐在先。

为潜在领导者创建有利环境也需要领导者付出，这是个人成长的开始。在任何情绪和环境中，领导者都必须要自检，自问这些难以回答的问题，做出正确的决定。在成长发展的因素中，很少有理想、悠然的环境。世界上大凡具有非凡意义的事都是由终日忙碌或体弱多病的人完成的。基于情绪化的企业任由环境决定行动，而基于品质化的企业则允许其行动决定环境。

成功的领导者明白，个人成长发展和领导技能发展是他们一生的追求。沃伦・本尼斯（Warren Bennis）和伯特・纳努斯（Burt Nanus）在《领导者》（Leader）一书中对所有领域中的90位最高领导者做了一项调查。他们发现，是发展和提升领导技能的能力，将领导者与其跟随者区别开来。并得出结论：领导者是永远的学习者。

承担为潜在领导者提供发展环境的责任和义务必须始于领导者对个人成长的承诺。回答以下问题后来决定你现有的承诺程度。

关于个人成长的承诺问题

（1）我是否对个人成长有计划？

是      不是

（2）我是这个计划的领导者吗？

是      不是

（3）我是否愿意改变自己，不断成长，即使这意味着放弃我现有的职位，因为在这个职位上我没有经历过成长？

是      不是

（4）我的一生是他人模仿的典范吗？

是      不是

（5）我是否愿意转变，为成就伟大的领导者而付出努力？

是      不是

在这些问题中若有否定答案，则需领导者仔细审视自己的计划和对个人发展的承诺。领导者缺少承诺和责任心会导致周围的潜在领导者难有进步和成长。作为领导者，如果你没有做出此承诺，那么你的未来也是狭窄的，而且永远也不会成为伟大的领导者。现在是时候做出改变了！

你工作的环境会影响你和你所领导的人。回答下列问题，以帮助确定你的企业是否致力于发展领导者，并为提供促进企业、个人成长的环境而做出贡献。

关于企业发展的问题

（1）企业为个人的成长发展是否做出了具体承诺？

很少    有时    通常

（2）企业愿意为帮助员工成长投入资金吗？

很少    有时    通常

（3）企业愿意为自身和其员工的成长发展做出改变吗？

很少    有时    通常

（4）企业愿意支持领导者为个人和企业的发展做出必要的艰难决定吗？

很少    有时    通常

（5）与职位和头衔相比，企业更注重强调生产力吗？

很少    有时    通常

（6）企业为其员工提供发展机会吗？

很少    有时    通常

（7）企业领导者拥有愿景吗？其员工了解此愿景吗？

很少    有时    通常

（8）企业拥有宏伟规划吗？

很少    有时    通常

（9）企业从内部提拔人员吗？

很少    有时    通常

（10）企业中有其他领导者愿意付出个人努力，以确保自身和他人的成长吗？

很少    有时    通常

如果这些问题的答案多数是“很少”或“有时”，那么变革势在必行。如果是你掌控整个企业，那么现在即可开始改变；如果你只是一个部门的领导者，那么就在你的本职岗位上做出积极的变革。做企业尽可能所做的一切，为潜在领导者创建积极有利的环境。如果你只在自己的岗位上改变自己，那么尝试寻找企业中能助你成长的人或改变现在的工作现状。伟大的领导者会与他人分享自己的所学所得。一位领导者虽能远距离地给潜在领导者树立榜样，但只有在近距离接触后才能对潜在领导者产生影响。

伟大的领导者与他人分享自己的所学所得。

以下是为潜在领导者创建环境的几点结论。体育项目记录中提供过此有力证据，即只有在周围条件适宜的情况下才会产生积极的改变。奥运会运动员帕里・奥布莱恩（Parry O’Brien）曾在1952年的运动会上将16磅的铅球投掷57英尺远，获得了金牌。随后，在1953年又创下了投掷59英尺3/4英寸远的世界纪录。当时专家们分析道：“世界优秀运动员奥布莱恩若持续练习的话，发挥所有潜力还会以几英寸的进步打破他保持的现有纪录。”但他们深信，无人能突破60英尺的关卡。

但奥布莱恩并不这样认为。作为运动员，他决心不断提高自己的技艺，于是开始尝试不同方式，并发明了新的训练方法。直至20世纪70年代中期，他发明的新的训练方法被铅球运动员广泛应用。

1956年，奥布莱恩又一次赢得了奥运会金牌，可是依旧未能打破那牢不可破的关卡。但在1959年，奥布莱恩创造了自己的最后纪录，以60英尺11英寸的成绩打破了专家认为的不可跨越的关卡。从那时起，每一位称职的铅球运动员都能超过那个距离。

“四分钟跑完一英里”的赛跑故事也同样如此。专家们预言道：“没有人能在四分钟内跑完一英里。”但在1954年，年轻的医学院学生罗杰・班尼斯特（Roger Bannister）却创造了奇迹，突破了专家们预设的关卡。现在，每一位世界级的跑步运动员都能在四分钟内跑完一英里。为什么？因为有那样一个人一直持之以恒、发愤图强，在为个人的进步和成长而不懈努力，付出代价，最后为跟随他的潜在领导者创建了提升个人的环境。你是那样的人吗？你是那样的领导者吗——愿意为你的跟随者和未来可能成为领导者的人付出代价，创造良好的环境，使他们愿意跟随你，成为明天的领导者。

第三章  领导者的主要责任：甄别潜在领导者

有一种重要而又难得的能力是：甄别能力。成功领导者的重要责任之一就是甄别潜在的领导者。这并不是一项容易的工作，但却是极其关键的。

安德鲁・卡内基是甄别潜在领导者的导师。曾有记者问他，如何能成功地聘用到43名百万富翁。卡内基回答说，这些人在开始与他共事时并不是百万富翁，而是后来成为百万富翁的。记者接着问道，他是如何培养和发展他们成为如此有价值的领导者的。卡内基回复说：“开发和培养人才与开采黄金是一个道理。你不仅要专注于寻找黄金，而且为了得到黄金还要剔除数吨的杂质。”这才是发展积极、成功人才的方法。要寻找的是黄金，而非杂质；你越追求优秀品质，你发现的宝藏就越多。

发展积极、成功的人才，就像是寻找黄金，而非杂质。

挑选优异的“球员”

专业的体育组织都知晓挑选优秀队员的重要性。每年，职业棒球队、篮球队和足球队的教练和老板都在期待招募新队员。职业体育联盟都会做充分准备，花更多的时间和精力来物色有前途的选手。例如，他们会派出星探前往各个大学的运动会、常规赛场以及职业足球队的“超级碗”比赛现场。所有这些都能让星探获得更多的信息并反馈给老板和主教练，以便使新生力量加入团队，让老板和主教练挑选出有前途的运动员。团队老板和教练深知，团队的成功与否在很大程度上取决于他们能否有效挖掘到优秀选手的能力。

商场上亦是如此。在企业中，你必须挑选出优秀的“球员”。如果你挑选正确，不仅会带来成倍的效益，而且这种效益几乎是永无止境的。如果你挑选不当，那么问题则会层出不穷，同样也会无休无止。

在多数情况下，领导者雇用新员工时过于随意。由于情况迫切、缺乏时间或无知等原因，他们会迅速地锁定一位候选人员，随后屏住呼吸，期待着后续事情一切顺利。但招聘人才是需要策略的。聘用新员工前，你的选择余地几乎是无限制的；一旦做出聘用新人的决定，那么你的选择便所剩无几。就如空中跳伞一般，一旦跳离飞机，就注定要降落。

雇用员工就如空中跳伞一般，一旦跳离飞机，就注定要降落。

做出正确选择的关键取决于以下两点：（1）拥有远见卓识和纵览全局的能力；（2）对潜在员工的甄别和评价能力。

从筛选详细名册开始是一个很好的方法。我就是使用这个方法从企业外部和内部去挖掘候选人。以下为我使用的“五项评估”方法：

需求评估：什么是需要的？

现有资源评估：哪些职位在企业内的现有人员可以胜任？

候选人员的能力：谁才华出众？

候选人员的态度：谁愿意？

候选人员的成就：谁能做好分派的工作？

注意，此名册是从需求评估开始的。企业的领导者必须以对大局的评估为基础。据报道，芝加哥小熊队（Chicago Cubs）的经理查利・格里姆（Charlie Grimm）曾接到过一个星探的电话：“查利，我发现了世界上最年轻的投手！他一出场，就将每个打击手三振出局，直到第九局，才有人击中。这位投手现在就在我身旁，我该怎么办？”星探在电话中兴奋地大声说道。查利回复说：“马上跟那个击中球的打击手签约，我们现在寻找的不就是打击手吗？”查利知道团队的需要。

以下这种情形则取代了“需求分析”，而是直接做出了决定：当得到一名真正出色的人才却与当前企业的需求不匹配时，那么尽可能地留住他。因为从长远来看，这个人将为企业带来积极影响。你在体育界同样能看到与此类似的决策。足球教练通常会起用新招募的队员来满足特定的需求。如果团队缺乏强有力的前锋，那么他们就会招聘最好的前锋。但有时他们也会有机会聘用到“有影响力的球员”——可以即刻改变团队的整体状况。顺便提一下，有影响力的运动员通常在运动天才和领导能力这两方面兼备。甚至是初出茅庐的新运动员也具备队长的所有素质。若我有机会聘到具有优越才能的人——超级巨星时，我定会义无反顾地聘用他，随后，再给他安排职位。优秀的人才如凤毛麟角般难觅，但在一个企业内总会有优秀人员成长的空间。

在通常情况下，我们的评判并不精准，所以难以决策。但是职业球队是如何评估潜在运动员的呢？很多球队使用的都是坐标方格，基于队员的能力来评分。同样地，我们也需要方法来帮助我们评估潜在领导者。以下列表中的25项性格特质，将有助你评估和甄别潜在的领导者。

现有领导才能评估表（针对潜在领导者）

评分标准

0=从未  1=很少  2=有时  3=通常  4=总是

（1）此人具有影响力。         0   1   2   3   4

（2）此人具有自律性。         0   1   2   3   4

（3）此人拥有良好的职业操守。 0   1   2   3   4

（4）此人具备有效的人际沟通能力。 0   1   2   3   4

（5）此人具备解决问题的能力。 0   1   2   3   4

（6）此人不安于现状。         0   1   2   3   4

（7）此人具有远大抱负。       0   1   2   3   4

（8）此人具有应对压力的能力。 0   1   2   3   4

（9）此人能呈现出积极向上的精神面貌。 0   1   2   3   4

（10）此人了解他人。           0   1   2   3   4

（11）此人无个人问题。         0   1   2   3   4

（12）此人乐于主动承担责任。   0   1   2   3   4

（13）此人性格平和。           0   1   2   3   4

（14）此人愿意做出改变。       0   1   2   3   4

（15）此人正直诚实。         0   1   2   3   4

（16）此人对上帝真诚。         0   1   2   3   4

（17）此人清楚后续的工作安排。 0   1   2   3   4

（18）此人做领导者，能服众。   0   1   2   3   4

（19）此人具有不断学习的能力和热情。  0   1   2   3   4

（20）此人拥有吸引他人的风度。 0   1   2   3   4

（21）此人拥有良好的个人形象。 0   1   2   3   4

（22）此人愿意为他人服务。     0   1   2   3   4

（23）问题出现时，此人具有重新振作的精神。 0   1   2   3   4

（24）此人具有发展其他领导者的能力。  0   1   2   3   4

（25）此人工作具有开拓性。     0   1   2   3   4

总分：____________

评估一位潜在领导者时，要更加注重此人的个人特质，而不是具体某一项的得分。领导者的水平不同，所以分数也会有所不同。以下是评分标准：

90～100分：伟大的领导者（可以指导其他优秀的领导者）。

80～89分：优秀的领导者（需要不断自我成长并指导他人）。

70～79分：新型领导者（集中注意力于个人成长并开始指导他人）。

60～69分：充满潜力的领导者（可挖掘的优秀人才）。

60分以下：须要努力的人员（可能还未达到成为领导者的要求）。

“60分以下”的这类人员通常都很难评判。其中有些人员永远无法成为领导者，有些人员则具备成为优秀领导者的能力。领导者的评估能力越优秀，评价他人的领导潜力也越确切。因此，成功的领导者亲自面试和聘用有潜质的领导者是非常重要的。

在《公司》（Inc.）杂志上，以市场营销专家著称的马丁・杰克尼斯（Martin Jacknis），已在招聘趋势中发现此现象，即“专业技能递减规律”，并做出了专业解释。简单地说，就是领导者趋向于聘请能力低于自己的人员。因此，在企业处于上升期并聘用更多的员工后，专业技能较低的领导者人数会远远超过具有精湛技艺的领导者。

以下是为何会出现这种状况的简要说明。例如，假设你是一位自律、杰出的并拥有卓识远见的领导者，并具有合理的优先原则和擅长解决问题的能力，在评估当前领导才能上得95分，想要开创自己的事业，创立“领导对领导”公司（Leader to Leader, Inc.)。你的事业进展得很顺利，因此很快须要雇用四名新员工。你也许想聘用四名95分的员工，但事实上95分的这几名员工都想自己打拼（如你一般），因此你无法雇用到他们。那么你只好聘用四名85分的员工，能力没有你强，但每个人自身都是一位领导者。

应该注意，在公司发展的关键阶段，你可能会冒险雇用低于85分的人员。而你可能会想：“聘用的四名员工须紧随我，听我指挥，这样有利于公司顺利运行。那么，我只需要65分以下的人员跟随我便可。”这正是很多领导者都会犯的关键性错误。由于选择的是跟随者而不是潜在领导者，便限制了企业发展的潜力。但现在，我会假定你还没有犯此错误，你聘用的是四名85分的领导者。

你和团队的领导者都干得很优秀，但业务很难跟得上需求。而且刚刚又接到一笔大的订单，你现在估计需要100名员工夜以继日地不停工作。你须要构建一个完整的团队。

你以四位诚实守信的员工为起点，开始创业。他们都是良好的领导者，而且能帮助你有所成就。因此，你决定从公司内部提拔，他们将成为你的四名管理者。你认为构建新企业的最好方式是有一名管理者来监管销售，另外三名管理者每天8小时轮流倒班，负责每天24小时不间断生产。每一位管理者将对两名助理和约20名其他员工进行监督。

根据专业技能递减规律，这四位管理者将雇用75分的人员做助理。管理者再授权于助理雇用20名65分的员工。结果，近乎一夜之间，这个公司的领导才能平均分由87分变为67分，如下图所示：

有五名员工的“领导对领导”公司

有大约100名员工的“领导对领导”公司

“领导对领导”公司的整个状况发生了改变。如果你最初雇用的四名员工还未成为领导者，那么你可能会陷入更糟糕的境地。

当然，这个例子略有夸张，大多数公司不可能一夜之间从5名雇员增加到100名，但有优秀领导者所在的企业则发展较快。更重要的是，你可以看到招聘雇员对一个企业的影响。在这个例子中，曾经由高级生产者组成的公司现在却让一般的员工在企业中占了压倒性的优势。如果销售部门接到另一笔订单，那么还是会再扩充员工。在接下来的扩充中，75分的助理经理可能会被提拔为新任经理，公司将会继续下滑，可能其平均分会降到只有平庸之才的50分。

幸好以下这几点可以应对平庸化的趋势：

（1）让高水平发展的领导者负责聘用员工：由于低水平的人员雇用的是更低水平的人员，因此高水平的领导者负责聘用员工才能从根本上使团队得以改善和优化。

（2）尽量聘用水平高端的人员：不要试图聘用表现不佳的人员。记住，一个优秀的人才不仅能超额完成工作并可以超过两个平庸的人。

（3）致力于做建模示范的领导者：让企业内每一位员工都知道企业对他们的期望。很多有潜力的领导者都会尝试达到他们所向往的标准和高度。

（4）致力于发展你周围的人才：如果你注重通过后续的扩充来发展你周围有潜力的领导者，那么这些75分的经理助理将会提高到85分，从而做好胜任领导职务的准备。

基于丹尼斯・维特利（Dennis Waitley）在《制胜的新动力》（The New Dynamics of Winning）中所述，广告大师大卫・奥格威（David Ogilvy）深谙“专业技能递减规律”，常常会给公司每一位新任经理一套俄罗斯套娃玩偶。每一套中都有5个大小不同的俄罗斯娃娃玩偶。其中最小的一个里面有一张纸条，上面写着：“如果我们中的每一个人都雇用比自己‘小’的人员，那么我们将会变成侏儒公司。但如果我们中的每一个人都雇用比自己‘大’的人，那么奥美（Ogilvy and Mather）将变成一家巨头公司。”因此，我们应致力于挖掘、寻找和发展比我们优秀的人。

领导者应具备的素养

为了找寻领导者，你首先须要了解他们是怎样的人。以下是你所寻求的领导者身上应具备的10项领导力素养。

性格

任何领导者或潜在领导者身上所应具备的第一项就是坚强的性格。我发现没有其他品质比这点更重要了。严重的性格缺陷不能忽视，它们始终会是领导者高效工作的障碍。

性格缺陷不应与弱点相混淆。我们每个人都有弱点，它们可通过培训和经验被克服。但性格缺陷不可能在一夜之间得到改变。在通常情况下，这种改变需要很长一段时间而且还要求领导者投资重要的人际关系和奉献精神。你所雇用的每一位有性格缺陷的人员都会是企业的薄弱环节，对企业存有潜在的破坏性。

每一位有性格缺陷的人员都会是企业的薄弱环节，对企业存有潜在的破坏性。

良好性格品质包括：诚实正直、自律、好学、可靠、坚持不懈、认真和强烈的职业道德感。具备优秀性格的人言行如一、信誉良好、坦率直爽。

对性格的评估并不容易，需要的警惕信号包括：

・一个人事后对其行为和后果未能承担责任；

・未能兑现承诺和义务；

・未能在期限内完成工作。

你可以从一个人如何管理自己生活的角度看出其领导他人的能力。

最后，再观察他与其他人之间的关系。你也可以从这方面看出一个人的性格。了解他与上级、同事和下属之间的关系。通过与你的雇员谈话来甄别潜在领导者与他们的相处关系，这将对你了解详情提供额外的帮助。

影响力

领导力即影响力。每一位领导者都有这两个特质：（1）他正在向着某个方向前进；（2）他能够说服他人与之同行。只有影响力本身是不够的，为了评判其性质还须对这种影响力加以度量。在评估一个潜在雇员的影响力时，应考察以下几点。

这位领导者的影响力水平如何？他拥有追随者的原因是“职位”（他使用工作职权）、“认可”（他已发展了具有鼓励性的人际关系）、“绩效”（他与追随者并肩努力来取得成果）、“人才培养”（他已培养周围人员）或是“人格魅力”（他用世界一流的水平发展员工和企业）？

谁能影响此领导者？谁又是他的追随者？人们喜欢他们做榜样吗？他的模范榜样有正确的优先次序原则吗？

他会影响哪些人？追随者的素质也会反映领导者的素养，他的追随者是积极进取的生产者还是一群只会点头附和的无用之才？

斯图亚特・布里斯柯（Stuart Briscoe）在其著作《普通人的纪律》（Discipleship for Ordinary People）中，讲述了一个年轻牧师为退役老兵主持葬礼的故事。老兵的战友为了悼念他，特地请求这位牧师领他们走近棺材吊唁，然后再一一穿过那个侧门出去。可是因为牧师走错了门，此番吊唁没有达到预期的效果。在其他哀悼者的众目睽睽之下，这些老兵急忙走进一间休息室，而后仓皇退避。每一位领导者都必须要清楚他们的目的地，而且每一个追随者最好也能确定，带领着他的领导者是否明白自己正在做什么事。

积极的态度

积极的态度是一个人毕生最宝贵的财富之一。我非常坚信这一点，并写成著作——《成功的态度：个人成功的关键》（The Winning Attitude: A Key to Personal Success）。人们总是说他们的问题并不在于问题本身，而是他们的态度导致他们无法更好地处理生活中的困难和障碍。

一个用积极的角度看待人生的人被称作是不受限的人。换言之，他们并非像多数人的生活那样深受生活的正常限制和约束，而是在接受失败前，决定竭尽全力去接近自己的目标。拥有积极态度的人能够到达其他人无法到达的地方，能够完成其他人无法完成的事。他们不会被自我局限性所控制。

拥有积极态度的人就像是大黄蜂。根据空气动力学原理，大黄蜂身体的大小、重量和体型相对它两翼张开的宽度来说都不是最佳匹配，飞行对于它来说是有一定难度的。但大黄蜂每天仍四处采集蜂蜜。

这种不受限的思维模式可使一个人每天都拥有乐观的情绪，就像我曾经读过的一位电梯操作员的故事：一个星期一的早晨，在已满员的电梯中，电梯操作员哼着愉快的小调。一位乘客被这位电梯操作员的情绪所激怒，喃喃道：“有什么事让你这么开心？”这位电梯操作员回答道：“是的，先生。今天是我以前从未经历过的一天。”拥有积极的态度，不仅未来一片明亮，而且现在也过得很愉快。积极的人认为，旅程和目的地一样，都是令人愉悦的。

我们应这样看待“态度”：

它是真实自我的先遣者；

它的根在内而果实在外；

它是我们最好的朋友，也是我们最可怕的敌人；

它比我们的言语更诚实，更有一致性；

它是我们对以往经历的表现；

它既能吸引他人也能抵制他人；

它只有表达出来才能得以满足；

它是我们过去的图书管理员；

它是我们当前的发言人；

它是我们未来的预言者。

态度为领导者及其追随者定下了基调。

卓越的人际交往技能

一个不具备人际交往能力的领导者很快便会失去其跟随者。安德鲁・卡内基是一位极其出色的领导者。据报道，他每年给查尔斯・施瓦布（Charles Schwab）一百万美元的年薪，就仅因为查尔斯具有卓越的人际交往技能。卡内基周围还有其他领导者对他要求的工作了如指掌，而且在经验和培训方面都是该工作的最合适人选，但这些人缺乏能够获取他人帮助的人格魅力。而施瓦布却能使他的追随者发挥最大的潜质。人们可能会羡慕天资和能力兼备的人，但他们不一定会长期追随他。

卓越的人际交往能力表现在真诚地关心他人、理解他人和在要事上积极地与他人互动交流等方面。成功的领导者深信，对他人而言，我们的态度决定了他们对我们的态度。

显著的天赋

上帝赋予了每个人不同的天赋。作为领导者，我们的职责之一就是在考虑聘用一个人时，评价这个人的天赋。我把每项工作的候选人都看作是“可能”的领导者。据我观察，有以下四类“可能”的领导者。

“不可能是”的领导者：这类人只是缺乏完成一项特殊工作的能力。正如我前文所提，所有人都拥有天赋。然而，并非所有人都具备随时担当特殊职务的天赋。如果“不可能是”的领导者被分配到没有能力完成的工作岗位上，将会遇到挫折，变得沮丧，也常会因失败而被他人指责，最终一事无成。如果重新定位的话，他则有机会挖掘自身的潜质。

“可能是”的领导者：这类人拥有天赋和才能，但缺乏自律性。他甚至可能是一个拥有超凡能力却无法表现的人。这样的人须要开发、培养其自律性，让他们有所作为。

“应该是”的领导者：这类人拥有朴素的天赋，但却很少有施展技能和才华的机会。须对其加以培训。一旦接受过此类技能的拓展和开发，那么他将开始成为天生所应该成为的那一类人。

“必定是”的领导者：这类人唯一缺乏的就是机遇。他们拥有优秀的天赋、出色的技能、正确的态度，以及驱动力。是否能成为应该成为的那种人，这取决于作为领导者的你能否给予他机会。

上帝创造了所有人与生俱来的天赋，但也产生了两种结果：一种是埋没它，一种是探索它。成功不仅取决于两种结果中哪一种得到最大限度的发挥，还在于你的决定：用之成功，弃之失败！

成功经历

诗人阿奇博尔德・麦克利什（Archibald MacLeish）曾说过：“只有一件事比吸取经验更痛苦，那就是不吸取经验。”领导者只有明白这个道理后，才能在时间和经验中学习、取得成功。所有创新突破、努力追求事业的人都会犯错。没有成功经历的人既没从经验中吸取教训也从未努力尝试做过什么。

我和很多天资聪颖、具有成功经历的人一同共事过。当我开始创办公司时，团队中有两位具备极高领导才能的一流领导者（他们在评估现有领导力素质中的得分最高）：迪克・彼得森（Dick Peterson），在IBM公司已就职多年，并很快地证明了以往的经验在他身上发挥了很大的价值。当我与他在1985年共同开办我的一家公司——Injoy培训机构时，迪克早已有优秀的业绩。起初，我们拥有很好的潜质但缺少资源。后来借助迪克的努力、计划和洞察力，使小本经营的业务发展成为一个给企业培训的机构，并影响了国内外成千上万的领导者。迪克在担任Injoy公司董事长期间，帮助公司摆脱了困难局势。

一个成功的领导者总会有成功经历。

还有一位是圣地亚哥地平线卫斯理教会的资深牧师丹・赖兰（Dan Reiland），他有另一番截然不同的经历。他完全是由内部提拔而成。起初他是卫斯理教会（我作为高级牧师已领导此教会14年）的教徒。参加神学院后，他便作为实习牧师回到了教堂。

他并不是所有实习牧师中最优秀的。事实上，我从未认为他会成功。但在我的指导下他努力工作，很快变成了员工中最优秀的牧师之一，并且具有出人意料的业绩和成功的经验。因此，我便让他担任教堂的主任牧师并继续培养他。1995年我离开了牧师职位，全心全意经营Injoy公司，从那以后便由他领导教会。现在他已成为全国公认的最好的教堂顾问之一。最近，丹担任了行政路口社区教堂（Crossroads Comminity Church）的牧师。无论他在哪里担任领导者，他都具备开发其他领导者的能力。

管理大师罗伯特・汤森（Robert Townsend）提到：“领导者的身高、年龄、外貌和条件各不相同。某些是较差的行政管理人员，某些人则不太聪明。大多数都是普通人，所以只有真正的领导者才能够被甄别出，因为不管怎样，他的下属都会做出良好的业绩。”一定要多了解领导者过去的表现，一位成功的领导者总会有出色的业绩。

自信

人们不会跟随一个没有自信的领导者，而是会很自然地被自信满满的人所吸引。俄罗斯军事政变时发生的一个故事就是极好的例子。坦克部队已经包围叶利钦总统的政府大楼和其民主派支持者，高级军事将领命令坦克部队向叶利钦开火。随着军队进入阵地，叶利钦从大楼里走出来，爬上一辆坦克，注视着该将领并欢迎他们加入民主派。事后这位将军承认，他们本来并未准备倒向叶利钦一边，但是因为叶利钦显露出的自信和威风，于是与士兵们商讨后便决定与他站在同一阵营。

信心是态度积极的表现，有卓越成就的人和领导者无论处于何种环境之下都能保持信心。棒球选手泰・柯布（Ty Gobb）就是一个典型的例子。在柯布70岁时，一个记者问他：“假如你现在上场，会击出怎样的成绩？”这位一生打击率为0.367的选手说：“大约是0.290或者0.300。”记者又说道：“这是像滑雪者一样的新投手所应有的成绩，对吗？”“不，”柯布说，“是因为我70岁了。”自信心很强的领导者会了解和欣赏别人的自信。

自信心并非仅是为了展现，它要给人以力量。一个优秀的领导者有能力在企业中逐渐灌输他的自信心，也有能力培养他人对自己的信心。

一位优秀的领导者有能力在企业中逐渐灌输他的自信心，也有能力培养他人对自己的信心。

自律

伟大的领导者都拥有自律性，无一例外。遗憾的是，我们的社会寻求的是即时满足而不是自律。我们想要速食早餐、快餐食品、自选电影和自动柜员机的快速取现。但成功并非一蹴而就，领导力也同样如此。正如艾森豪威尔将军（General Dwight D. Eisenhower）所言：“没有讨价还价的胜利。”

在这个即时满足的社会中，我们不可能理所当然地认为雇用的潜在领导者都能自律，并乐于付出代价成为出色的领导者。开始自律时，人们必须从这两件事中选择其一：伴随着牺牲和成长痛苦的自律；或伴随捷径和错失良机的后悔的痛苦。生活中每个人都面临选择。在《成功的风险》（Adventure in Achievement）一书中，詹姆斯・罗恩（James Rohn）说：“自律的痛苦仅有几盎司重，但后悔的重量却是几吨重。”

我们对潜在领导者在自律方面的要求体现在以下两个方面：第一是情绪方面。高效的领导者承认他们的情绪反应由自己负责。情绪不受他人行动影响的领导者会被赋予一种前所未有的自由。正如希腊哲学家爱比克泰德（Epictetus）曾说的：“不能主宰自己生命的人，就不会拥有自由。”

第二是时间方面。世界上每个人每天都拥有同样的时间，但每个人的自律程度则会影响他们如何有效地利用这些时间。自律的人总是在进取，总是在努力改进，并最大限度地使用时间。在具有自律性的领导者身上，我发现了以下三个特征：

・他们为自己设定长期或短期的目标；

・为实现以上目标，他们自己制订计划；

・他们的渴望和愿望激励他们为达目标不懈努力。

取得进步要付出代价。当你面试一位潜在的领导者时，就要评估他是否愿意付出这些代价。深受大众喜欢的卡通漫画《齐格》（Ziggy）的作者在描绘以下剧情时，对此颇有认识：

我们的朋友齐格，开着他的小轿车，沿途看到一个路标上用粗体字写着：“通向成功之路。”齐格继续沿着这条路行驶，看到了第二个路标，上面写着“收费站”。

有效的沟通技能

永远不要低估沟通的重要性，它会花费我们大量的时间。在《沟通的过程》（The Process of Communication）一书中，伯洛（D.K.Burlow）的一个研究报告表明：美国人平均每天花费70%的有效时间在口头沟通上。福特总统（Gerald Ford）曾说：“生活中没有任何东西比有效沟通更重要。”没有有效的沟通能力，一个领导者就不能发挥其潜能，就不能有效地传达蓝图和指导他人的行动。

领导者传达自信的能力和有效沟通的能力是相类似的，两者都需要自身先行以及追随者给出反应。沟通是积极的互动。当沟通只有单方时，可能会显得滑稽可笑。你或许听说过一个关于法官审理一桩离婚案件的故事：

“你为什么想要离婚？”法官问：“是什么理由？”

“一切都结束了。我们只有一亩半地。”女方回答道。

“不，不是。我想知道你对你的丈夫有怨恨吗？”法官说。

“是的，能容纳两辆车。”

“我需要的是离婚的理由。”法官不耐烦地说：“他打你吗？”

“哦，不。我早晨6点起床晨练。他起得晚一些。”

“请问，你想离婚的理由是什么？”法官恼怒地说道。

“哦，我们之间好像无法沟通。”她回答说。

当我在评定一位潜在领导者的沟通能力时，我会着重观察以下几方面：

・真正地关注与你谈话的对方。当人们感到你真正地注意他们时，他们会很愿意倾听你所说的一切。喜欢他人是沟通能力的开始。

喜欢他人是沟通能力的开始。

・专注于回应者的能力。不擅沟通的人只关注于自身和自己的意见。善于沟通的人不仅重视谈话对方的反应，而且也会注意对方的肢体语言。当我面试应聘者时，如果他无法理解我想转换话题的肢体语言，那么他的面试也就失败了。

・与各类人的沟通能力。优秀的沟通者能够使他人感到轻松自在，同时他也能尽可能地找到理解不同背景的人的方法。

・与谈话对方的眼神交流。大多数坦诚直率的人都愿意注视你，正直和信任使得沟通变得可靠可信。

・热情的微笑。搭建沟通桥梁的最快方式是微笑。笑容能克服难以逾越的沟通障碍，跨越文化、种族、年龄、阶级、性别、教育和经济地位的界限。

如果我期望一个人担任领导职责，我也一定会要求他具备良好的沟通能力。

不满于现状

我曾经告诉过我的员工：“现状”这个词在拉丁语中的意思是“我们所处的困境”。领导者能看到现状，更重要的是他们从不满于现状，能看到将来的愿景。从定义的角度来看，当领导者就要走在前面，开辟新天地，征服新世界，摆脱现状。唐娜・哈里森（Donna Harrison）指出：“伟大的领导者永远都不会满足于当下的表现和成绩。”他们要超越现状，并要求周围的人同样如此。

不满于现状并不意味着不断抱怨和拥有消极的态度，而是一种异乎寻常的意愿和承担风险的心理。一个拒绝因冒险而带来改变的人是不会成长的。一个安于现状的领导者很快会变成跟随者。贝尔大西洋公司(Bell Atlantic Corporation)的前执行总裁雷蒙德・史密斯（Raymond Smith）曾说过：“选择走保险的路，做好分内的工作，且不寻求任何改变，也许不会让你被解雇（至少不会马上），但这并不益于你或你公司的长远发展。我们都不是傻瓜，知道行政人员不难找，而且花很少的资金就能留住。但领导者——承担风险者却难以寻觅，更何况拥有卓识远见的人才是真正的黄金。”

一个安于现状的领导者很快会变成跟随者。

风险对于宁愿固守老问题不愿寻找新策略的人而言似乎是危险的。在应对旧问题和寻找新策略上所投入的精力和时间差异很小，唯一的区别在于态度。当寻求潜在领导者时，应当寻找那些能提出解决问题方案的人。

寻找那些能提出解决问题方案的人。

出色的领导者总是设法寻找和发现潜在领导者。伟大的领导者则不仅要发现他们，而且还要将他们变成卓越的领导者。这些都来源于一种甄别能力和发现领导者的策略。你计划怎样寻找和甄别潜在领导者呢？

第四章  领导者的关键任务：培育潜在领导者

现在，很多企业都没有充分地发挥其自身的潜力。为什么？原因就是他们给予员工的唯一酬劳就是薪水。雇主和雇员之间的关系从未有过突破。然而，成功的企业则会采取不同的方法。人们工作不仅仅只是为了薪水，他们还想得到领导者对他们的培育。这种培育能够改变他们的生活。

培育他人能改变他们的生活。

只要发现潜在领导者，你就要着手开始将他们培育成真正的领导者。为了做到这一点，你需要“BEST”策略。使用这一策略能够提醒我，他们在我的企业中开始工作时都有哪些需要。他们需要：

相信他们（believe）

鼓励他们（encourage）

与他们共享（share）

信任他们（trust）

“BEST”策略是培养你周围领导者的下一要素的开始：培育潜在领导者。

培育有益于每个人。当领导者相信他、鼓励他、与他分享一切并信任他时，那个人则会感到更安全、更受激励，而且更富有成效。最重要的是，培育可以塑造出强烈的情感，创造专业的基础。利用培训和开发，都可以造就出一位领导者。

培育的过程不只包括激励，还包括树立榜样。事实上，领导者在培育过程中的主要责任是身体力行，如领导力方式、工作态度、责任、品质、公开性、一致性、沟通技能和信念，甚至是当他对周围人做出贡献时，也同样起着榜样作用。树立榜样的最佳时机是领导者以身作则、言传身教或成为其团队一员的时候。18世纪的作家奥利弗・哥德史密斯（Oliver Goldsmith）曾说过：“当人没有其他榜样，只能复制自己时，几乎无进步可言。”领导者必须自己树立榜样，让他人效仿。

马克・吐温（Mark Twain）曾说：“虽然自己做好很了不起，但能教别人做好，则更了不起，甚至更轻松。”我按马克・吐温的话推论出：“领导别人做好，很了不起，但自己做好后再领导他人做好，则更了不起，甚至更艰难。”我承认，因为每个人天生的资质不同，自己做好后再教他人做好并不简单。每个人都能为不对周围人奉献付出而找到理由。出色的领导者知道这一难处，但依然会竭力培育他们的员工。他们明白，领导者的付出和培育能对员工产生积极的作用，而且他们也注重这些积极的效果。

以下这些事是领导者在培育周围的潜在领导者时必须要做的事。

为你自己选择一个领导者典范

作为领导者，你和我首先要为自己找到合适的领导典范负责。请慎重考虑你要跟随的领导者，因为他们将决定你的前程。在挑选所要跟随的领导典范之前，要问自己以下六个问题。

1.我所选的领导者典范值得跟随和学习吗

这个问题与品质的优劣有关。如果答案不够肯定，我就不得不小心。我将成为自己所跟随和学习的这个人，但我并不想效仿那些有瑕疵的品格。

2.我所选的领导者典范有追随者吗

这个问题着重强调信誉。可能是你第一个发现此领导者值得效仿，但这种情况并不常发生。如果这位领导者没有追随者，他可能就不值得追随。

如果对于以上两个问题，我的答案都是否定的，那就不必继续看下面4个问题。我须要重新寻找其他典范者。

3.影响他人跟随此领导者典范的主要原因是什么

典范者能提供给我什么？他的优势是什么？而且还要注意，优秀的领导者既有优点也会有缺点。我不想因为疏忽而模仿到其缺点。

4.我所选的领导者典范能培育出其他领导者吗

这个问题的答案将告诉我，在培育新领导者方面，此领导者典范的领导重点是否与我一致。

5.此领导者典范的优点可否被模仿

倘若我无法模仿他的优点，那么他的示范将对我毫无用处。例如，如果你羡慕篮球中锋沙奎尔・奥尼尔（Shaquille O’Neil），但你的身高只有5英尺9英寸，体重只有170磅，你就无法模仿他的优势。找寻合适的领导者典范，并努力改进。因为大多数优点和长处是能够通过学习而得到的，所以不要很快断言某些长处无法效仿和学习，也不要限制你潜能的发挥。

6.假如领导者典范的优点能在我的生活中重现，我应采取什么措施来发展和展示这种优势

你必须制订一套行动计划。如若你仅是回答这些问题而从未实施计划来开发自己的优点，那么你只是在做一项智力练习。

我们也许能、也许不能接触到所选的领导者典范。也许有些领导者典范是国家领导，如总统；有些是历史人物，他们都能让你受益，但并不会以个人良师益友的身份出现。

指导关系的准则

当你找到个人的指导老师时，使用以下准则将有利于你和这位指导老师发展积极的指导关系。

1.提出恰当的问题

在你与指导老师见面前，想想你要问他的问题，让这些问题成为你自身成长的策略性问题。

2.阐明你所预期的效果

在一般情况下，指导的目标就是改进，而非精确完美。可能只有少数人能够真正的完美无缺，但我们所有人都可以变得越来越好。

3.接受作为下属和学习者的身份

不要让“自我”阻碍学习的道路。如果你试图以你的知识或能力来给老师留下印象，那么你们之间将会产生隔阂。这也会妨碍你接受他所教授的知识。

4.尊重但不要崇拜指导老师

尊重才能让我们谦逊地接受指导老师所教授的内容。但把指导老师当作崇拜偶像则会影响我们判断和评论的能力。老师的知识和经验要适合自己才是最重要的。

5.立即实践你所学的东西

在最好的指导关系中，所学到的知识能迅速用于实践。学习，实践然后吸收。

6.在指导关系中要保持自律

安排充足和连贯的时间，提前选择主题，并做好充分的准备使学习更有效。

7.用自己取得的进步回报导师

如果你只表现出了感谢而没有进步，那么导师就是失败的。你的进步对他而言是最好的回报。努力成长，展现出你的进步。

8.永不言弃

让你的导师了解你要不断进步的决定和你的坚持不懈——获取成功的决心。这样，他才会明白，他并非在浪费光阴。

你个人的成长无可替代。如果你不接受指导和成长，就无法培育和发展你周围的人。

构建信任

我已明白，在创建个人或职场关系中，信任是唯一重要的因素。沃伦・本尼斯和伯特・纳努斯认为，信任是“追随者和领导者紧密联系在一起的黏合剂”。信任隐含着责任义务、可预见性和可依靠性。尤其是，追随者都期望相信和信任他们的领导者。他们希望能够说：“有一天我要成为他那样的人。”如果他们不信任你，他们就不会有这样的期许。其他人在追随你的领导能力前，首先必须要信任你。

信任要一天一点地逐步建立，它要求的是持之以恒。领导者背离信任的行为包括：违背诺言、流言蜚语、隐瞒信息和言行不一。这些行为损坏了为发展潜在领导者而建立信任的必要环境。当对领导者失去信任时，这位领导者须要付出加倍的努力去重新恢复它。如基督教领袖谢丽尔（Cheryl Biehl）曾经说过的：“如果你在所有事情上都不能相信某个人，那么任何时候你都不会再真正地信任他。”

每年秋天我都期待着看可怜的查理・布朗（Charlie Brown）能试着踢定位球。但他总是因为助手露西（Lucy）在最后时刻把球挪开而扑空。露西夺走球后，常常告诉查理，她只是想教他不要过于信任他人。但查理仍然继续踢球，年复一年。为什么？查理愿意真心地相信他人。露西不是领导者，而且以后也绝不会是。领导力只能在信任的基础上建立，而露西不值得信任。

领导力只能在信任的基础上建立。

人们不会跟随他们不信任的领导者。积极培养周围人对他的信任是领导者的责任所在。信任建立在很多方面：

时间：花时间倾听他人的想法，并对他们的表现给予反馈。

尊重：尊重潜在的领导者，他们也将会以信任作为回报。

无条件积极关注：显示出对他人的接受。

敏感性：预感潜在领导者的需求和感受。

接触：给予激励，如握手、互相击掌或拍拍背赞扬一番。

一旦人们将领导者看作是可信赖的人，那么就能够信任他们的领导力。

展示透明度

所有领导者都会犯错误，但成功的领导者会意识到自己的错误所在，并从中吸取教训，努力纠正缺点。一项对105位成功主管的调查研究表明，成功的主管具有很多共同的特征。其中被认为最有价值的一项特质是：他们承认错误并承担后果，而不是试图将错误归结给他人。

我们生活中的很多人都在逃避，企图让他人为自己的行为和处境承担责任。这样的生活态度所处可见。电视广告每天都鼓励我们在遭遇事故或宣布破产时提出赦免债务责任的请求。乐于主动为其行为承担责任且待人诚实、坦率的领导者会得到人们的羡慕、尊敬和信任。这样的领导者也是人们效仿学习的榜样。

付出时间

通过远距离或稍纵即逝的关注是不可能培育出人才的。培育人才需要你特意安排时间和他们比肩作战，而不仅仅是会议过程中的只言片语。在企业中，我将与领导者保持接触视为首要工作。我为我的员工安排培训并亲自授课，单独指导，同时还召开会议让团队成员信息共享，互相交流沟通。我经常与潜在领导者共进午餐，并与他们一起检查所负责领域的工作进展情况，在需要时给予他们支持和帮助。

我们生活在一个节奏迅速、需求多变的世界，时间极其可贵，也是每一位领导者最珍视的。彼得・德鲁克曾写道：“也许，只有通过对时间的珍惜度才能鉴别出高效优异的领导者。”时间是无价的，但花在潜在领导者身上的时间却是一种投资。当你努力于此时，它将使你、你的企业和接受者受益良多。培育领导者必须要具有一种奉献精神。诺曼・文森特・皮尔（Norman Vincent Peale）在谈到这一点时，也表示：“为自己生活的人是失败的，为他人生活的人才能获得真正的成功。”

花在潜在领导者身上的时间是一种投资。

相信他人

当你相信他人时，你便会激励他人发挥潜能。同时，人们也会直观地感觉到。人们都只能看到他们的现在，而领导者却能看到他们的未来，鼓励他们向这个方向发展，并且相信他们一定能够成功。

当你相信他人时，你便会激励他人发挥潜能。

人们总是向着领导期许——而不是批评和审核——的方向发展。审查只能衡量进步，但期许却能推进进步。你可以聘用他人为你工作，但你必须依靠信任赢得人心，让他们和你一同奋斗。

给予鼓励

很多领导者都希望他们的员工能够自我激励。相反，大多数员工需要的却是外界的鼓励来驱使他们，这对他们个人的成长和发展尤为重要。内科医师乔治・亚当斯（George Adams）发现，激励对于每个人的存在至关重要，如同“精神氧气”一样。

新任的领导者需要激励。他们来到新环境时，会遇到很多变化，也要亲身经历许多变化。激励能够帮助他们发挥自身的潜质，也能在他们遇到挫折时给予他们继续前行的动力。

用各种积极有力的方式对待你周围的人。不要认为别人接受工作是理所当然的，应当对此说一声“感谢”。当他们有所提高或做出成绩时，给予赞许，并且尽量让每一次的鼓励都适合个人的特色。注意，激励某人的同时可能会让其他人反应冷淡，甚至恼羞成怒。因此，要找到适合每个人的激励方法。

加利福尼亚大学洛杉矶分校的篮球队教练约翰・伍登告诉投球手要给传球手一个微笑、一个眼神或向他们点点头。一位队员问：“如果他不看怎么办？”伍登回答说：“我保证他一定会看。”每个人都会珍惜别人给予的鼓励，也会努力寻求它——特别是当他的领导者一贯善于鼓励他人时。

展现连贯性

与其他培育对象一样，连贯性是培育潜在领导者中最重要的一部分。当我们保持连贯性时，我们周围的人就会开始信任我们。因为了解了我们的期待，所以他们才得以成长和发展。当遇到困难抉择的情境时，他们则会问：“我的领导者在这种情形下会怎么做？”无论在任何情况下，他们都会有安全感，因为他们能够预感到领导者的反应。

可能你听说过有关一个农夫连续几年遭遇灾荒之年的故事。农夫去拜访他所在银行的经理：

“我有一些好消息和坏消息要告诉你，你想先听哪一个？”农夫问道。

“为什么不先告诉我坏消息？说吧。”银行经理回答道。

“好。由于严重干旱和通货膨胀，我今年无法偿还抵押贷款，不管是利息还是本金。”

“这确实是坏消息。”

“最糟糕的是，我也无力偿还购买机器的贷款，不管是本金还是利息。”

“哦，这个更糟糕。”

“你记得我还借钱买了种子、化肥和其他东西吧，我也无法偿还本金或利息。”

“这确实糟糕透了！够了，告诉我好消息吧。”

“好消息是，我打算继续与你合作。”农夫回复道。

幸运的是，多数潜在领导者都比我们的这位农夫朋友做得好。他们在扭转局面之前，不需要这样长久的支持。当我们相信这些潜在领导者时，我们应不断持续地支持和激励他们，给予他们更多坚持不懈的力量。

满怀希冀

希望是领导者能给予其周围员工最好的礼物之一。希望的力量不可低估，它能在人们自身寻找不到希望时，让领导者为他们指明前方的道路。温斯顿・丘吉尔深知希望的价值所在。在第二次世界大战期间，他作为英国首相，曾被记者问道，他的国家依靠什么力量来抵抗希特勒的暴行。他毫不犹豫地回答说:“英国最伟大的力量一直都是——希望。”

人们拥有希望，就会不断努力工作、不断奋斗。希望能提升士气，也能够改善自我形象，更能重新给予人们力量，让人们更有期待。领导者的责任之一便是满怀希冀，并为下属灌输这种希望。只要给予他们希望，他们就会拥有信心和期望。克莱尔・布思・卢斯（Clare Boothe Luce）在《春天的欧洲》（Europe in the Spring）中引用了英雄马歇尔・福克（Marshal Foch）所说的一句话：“没有绝望的情境，只有绝望的人。”

领导者的责任之一就是满怀希冀。

保持希望来源于在任何情况下都能看到潜力并保持积极的心态。摩根博士（Dr.G.Campbell Morgan）讲述过这样一个故事：芝加哥的一家商店在大火中被烧毁后，第二天这家店的主人把桌子搬放到废墟上，并贴着一条标语：“除了妻子、儿女和希望，其他一切都不复存在了。明天早上，本店依旧营业。”

添加意义

没有人愿意花费时间做一些无关紧要的事。人们都希望做富有意义的事。员工总会这样说：“我想感受自己已取得的成绩、已完成的工作和其所带来的不同。我渴望完美，我希望自己从事的工作意义非凡。我想获得表彰。”人人都想生活得有意义。

给所领导的员工的生活赋予意义是领导者的责任，方法之一便是让他们参与到有意义的事情之中，成为其中的一分子。生活中很多人沉浸于某个舒适的位置并停留在此，而不去追求有意义的目标。但领导者却不能这样做。每一位领导者必须要问自己：“选择苟活于此、追求成功还是找寻生活的意义？”最优秀的领导者都渴求追寻生命的意义，并将时间和经历都投入到追求自己的理想上。《华盛顿邮报》（Washington Post）前行政总裁凯瑟琳・格雷厄姆（Katharine Graham）曾说过：“热爱你所从事的工作并从中感受其所带来的意义——还有什么比这个更有意义的呢？”

摩西·罗森（Moishe Rosen）所教的一种智力练习，是帮助人们识别自己梦想的有效方法。他要求人们完成以下句子：

如果我有______________________________

我会__________________________________

这个设想是，假设你拥有想要的一切——如无穷的时间、金钱、信息和无数的员工（所有你可能需要的资源），你会怎么做？这个问题的答案就是你的梦想。

为你的梦想付诸行动会给你的生活增添意义。历史上有一个典型的例子：每个人都听说过牛顿通过观察苹果落地发现万有引力定律的故事，但很少有人知道发现哈雷彗星的天文学家埃德蒙・哈雷（Edmund Halley）对牛顿定律的推广起到了至关重要的作用。他引导牛顿认真思考其最初的想法，纠正牛顿在数学上的错误，而且还准备了几何学图表支持牛顿的工作。他不仅鼓励牛顿写下《自然哲学的数学原理》（Mathematical Principles of Natural Philosophy）一书，而且还帮忙编辑、监督出版，虽然牛顿能够担负得起出版费用，但他仍然为其资助印刷。

哈雷鼓励牛顿实现梦想，这给牛顿的生活带来了无法估量的意义。牛顿便很快取得了不错的成果，而哈雷却所获极少，但他一定会因鼓励了科学史上伟大的革命性思想的形成而感到巨大的满足。

认识并追求梦想，使其成为个人可达到、衡量、见证和扩展的部分。对于梦想和其意义的渴望能让我们最大限度地释放潜能，而且梦想的实现还会丰富我们的人生。

为你所领导的员工增添意义的另一种方法是为他们展现全局状况，让他们明白怎样做才能对此有所贡献。许多人只忙于眼前的事务而忽视了他们所做工作的重要性。

我的一名员工曾担任过一所职业大学的系主任。他告诉我，有一天他带着一个新雇员熟悉情况，在介绍每个人和其职务时，一位接待员无意中听到他说她的职位非常重要，这位接待员便回应道：“我并不重要，我每天所做的最要紧的事就是填写一份报告。”

“没有你，这所学校将不复存在。”系主任回答道，“每一位来到这里的新生都会首先和你说话。如果他们不喜欢你，也就不会喜欢这所学校；他们不喜欢这所学校，也就不会来到这里了。这样下去，我们没有学生，也就只能关门大吉了。”

“噢，我之前还没有想到过这些。”她回答说。系主任看到她马上变得自信满满，端坐在桌子旁接起电话来。她的部门领导从未向她解释过这个职务的意义所在，也没有介绍过她在此机构中的作用。因为看到了全局，她才为自己的生活增添了意义。

提供安全保障

诺曼・卡森斯（Norman Cousins）曾说：“当人们忘记梦想，沉迷于担忧的恐惧中时，没有什么比这更让人产生不安全感。”每天陷于担忧和害怕中的人不会有进步，反而会变得呆滞。领导者有责任为其追随者的进步和发展提供安全的环境。有安全感的潜在领导者会更愿意冒险、努力超越、开拓新天地并取得成功。伟大的领导者会使他们的追随者感受到自身实力的强大。很快，追随者也会开始思考、行动并超越自己，最后，他们则会开始发展到自身所预期的水平。

亨利・福特曾说：“一个人最伟大的、最让人惊奇的发现之一，就是做到他所惧怕的事情。”重视培育潜在领导者的领导者会为他们提供所需的、具有安全感的环境。

奖励成果

员工会根据我们的期待值不断提升，他们将努力尝试为我们给予的奖励而付出回报。如果你想让员工为你工作，那么你必须要奖励他们的工作成果。

IBM的创始人托马斯・沃森（Thomas J.Watson）因经常带着支票本穿行于各工厂和办公室间而著名。当他看到某位员工工作出色时，就会开一张5美元或25美元的支票给这位员工。金额虽少，但对员工的工作却有巨大的影响。在很多情况下，员工们并不会去兑现此支票，而是将它裱好后挂在墙上，他们认为奖励并不只是表现在金钱上，而是表现在对他们工作的认可上。这就是奖励、报酬的意义所在，它能让员工个人发挥到更好的水平。

如果得到的只有气馁而不是奖励，即使是勤勉、辛勤工作的人，最终也会丧失士气。你是否知道小母鸡烘焙面包的儿童故事，以下是这个故事的现代版：

一天，小母鸡趴在谷场上，找到了几粒麦子。她叫来邻居，说：“如果我们将这些种子种下，以后就有面包吃了。谁来帮我种？”

“我不种。”牛说。

“我不种。”鸭子说。

“我不种。”小猪说。

“我也不种。”小鹅说。

“那我自己来种吧。”小母鸡说完后便自己去种了。麦子长势迅速，不久并结出了金黄的麦粒。“谁来帮我收割麦子？”小母鸡又问。

“我不收。”鸭子说。

“这不是我们做的事。”小猪说。

“这会损失我的资历。”小牛说。

“这会让我损失失业补助。”小鹅说。

“那我自己收割吧。”小母鸡说道。

收割完麦子后，终于到了烘焙面包的时候。“谁来帮我烘焙面包？”小母鸡又问道。

“那要给我付加班工资。”小牛说。

“我会损失福利补助。”鸭子说。

“如果只有我去帮忙的话，不太公平。”小鹅说。

“那还是我自己做吧。”小母鸡说。她烘焙好了5个面包并拿去给她的邻居们看。邻居们都想吃，并要求小母鸡拿来分享。但小母鸡说：“不，我能吃得下这5个面包。”

小牛喊道：“暴利。”

鸭子边哭边说：“资本家的压榨。”

“我要求权利平等。”小鹅说。

小猪也小声嘀咕着。于是它们开始写标语、游行，大喊着抵制小母鸡的言辞。

政府代表到达后，对小母鸡说：“你不能太贪婪。”

小母鸡说：“这是我一个人的劳动成果。”

“没错。那只是理想的自由竞争制度。谷场的任何人都可以挣得他想要的东西。但根据政府的管理条例，有劳动成果的人员必须要与其他非劳动者一起分享劳动成果。”

从此以后，它们开始幸福地生活着。但小母鸡的邻居都不知道为什么它以后不再烘焙面包了。

我们作为领导者不能像那位政府代表一样。我们必须要认可和激励劳动者，还要注意不能助长懒惰思想。认真看看你的企业，看看你给员工奖励的是什么。

建立保障体系

要求员工为你做事而不为他们提供所需的资源，没有什么比这更挫伤员工士气的事了。我相信所有的潜在领导者都需要以下五个方面的支持。

1.情感支持

提供一个“你能行”的气氛。即使员工在其他方面缺少支持，也能在情感支持下奋力向前。这种支持花费最少，并且能收到意想不到的效果。

2.技能培训

鼓励员工最快的方法之一就是培训他们。接受培训的员工能够感受到企业对他们的信任。由于工作效率的提高，他们的工作水平也会更高。

3.资金投入

有吝啬的领导者就会有吝啬的员工。当领导者不愿意付出时，他的员工也很难会慷慨大方地做出奉献。如果你付出得非常少，就不要期待有大的收获。将资金投入在人力上，总会获得最高的回报。

将资金投入在人力上，总会获得最高的回报。

4.设备

为了做好工作，你需要有适合的工具。一个水平低劣的领导者总是以短浅的眼光看待这些事情。在工具上的投资将使你的员工改善工作效率，而且还能提升工作士气。

5.人事关系

提供完成某项工作所需的出色人才。人事关系的问题会消耗潜在领导者的时间和精力，使真正用在工作上的时间少之又少。

为你的所有员工建立一项支持体系。只要任何人取得成功或有所进步，就为此人增加支持。我已在《中层领导力：自我修行篇》中讨论过大家都熟悉的“20/80原则”，这个原则在这里特别适用。企业中顶尖的20%的员工将完成企业80%的工作，因此在安排你的支持体系时，应为这20%的员工提供所有支持的80%。

有支持体系做支撑的人们具备了成功的环境和工具。中部和西南航空服务公司（Central Southwest Services）的汤姆・格迪（Tom Geddie）在一次演讲中，提到的商务训练是合作环境中所有工作情况的最好说明：

在地板上画一条虚线，在线的两侧各站一个人，目的是让其中一个人说服另一个人自愿地跨过这条线。美国参赛选手几乎都没有成功说服对方，而他们的对手日本参赛选手只简单地说：“如果你跨过这条线，我也跟你一样跨过这条线。”他们交换了位置，两个人都获胜了。

日本参赛选手意识到了合作的重要性和相互间的支持，这是过去50年里他们取得成功的关键因素。当然，这也会是你和你周围领导者拥有成功的决定性因素。

辨别并使潜在领导者的旅程个人化

西奥多・罗斯福（Theodore Roosevelt）曾养过一条小狗，常常与其他小狗打斗。有人说：“上校，它不算是一个出色的斗士。”罗斯福回答道：“不，它是个优秀的斗士，只是它判断对手的能力有点差。”

领导者必须要善于评判他人。领导力专家彼得・德鲁克常说：“最重要的是要追求一种生活，而不仅仅是懂得一些教条而已。”追随一个人，要察觉此人现处的位置，知晓他的去向并满足其需求。人必须要与其工作相符相称。正如德鲁克所言：“人们就像是各种各样的花朵。有人像玫瑰花，需要肥料；而有人像杜鹃花，不需要肥料滋养。”如果你没有给予花儿所需的照顾，那么它们永远也不会有枝繁叶茂的时候。领导者必须分清楚哪些人属于哪一类花朵。

在上一章节中，我们已经探讨了如何识别潜在领导者。企业中你所聘用的每一位员工都应该是潜在领导者，但是你不应该个人亲自指导他们。你可以在你的影响力范围内领导和培育每一位成员，但要记住，将80%的时间花费在你周围20%的最有前途的潜在领导者身上。以下是挑选正确的人员进行指导和发展的一些准则。

将80%的时间花费在你周围20%的最有前途的潜在领导者身上。

1.挑选人生理念与你相似的人

选择一位价值观与你截然不同的人员来作为培养对象是非常困难的。

2.选择你真正相信的且有潜质的人

如果你不信任他们，也就不会将时间投入在他们身上。同样，他们也会觉察到你对他们缺乏信任。另外，相信他们的潜质也就意味着授予他们自主权。虽然国家级运动员中的一些人员来自不为人知的大学，但他们所需的就是要让星探认识到他们的潜力，为他们带来合适的机遇。在任何领域中，指导的精髓在于帮助他人去往他想去的地方。

3.确定他们需要什么

在确定潜在领导者的所需时，要客观地看待他们的优点和缺点。他们的优点能够指明他们所要前行的方向和他们将要成为怎样的人。他们的缺点则向我们展示出需要帮助他们改善和提升的方面。在激励他们优点的同时还要在克服其弱点上助他们一臂之力，使他们愈加充分地发挥潜能。

4.不断评价他们的进步

每个人都需要回馈，特别是在他们发展成长的初期。本・富兰克林（Ben Franklin）曾说过：“大师的眼睛比他们的双手能做更多的事。”他深知，领导者的评价能力是其最伟大的优势。一位诚实正直的导师会客观看待问题。若有必要，他会鼓励这个人继续坚守阵地，或寻找其他方向的发展，或与其他导师建立学习关系。

5.对你所培育的人要有承诺，且态度严肃

发展潜在的领导者是你对他们承诺的一种反应：没有承诺就无所谓发展，只有伟大的承诺才会有效地发展。

丹尼・托马斯（Danny Thomas）说过：“天生我材必有用，只是我们自己还不清楚而已。生活中的成功，与你在生活中的所得或你为自己而取得的成就没有任何关系。成功是你为他人做了什么。”通过指明每个人的不同旅程，帮助他最大限度地发挥潜质，为他提供发现其目标的机会，也会让他为你和你的企业做出最大的贡献。

很多人都同意培育对孩子的成长和发展至关重要。然而，他们在工作中却时常认识不到培育的重要性。他们以为潜在的领导者能够进行自我培育。如果我们作为领导者无法培育周围的潜在领导者，那么他们将不会成为我们所期望的领导者类型，正如爱默生（Ralph Waldo Emerson）所说：“一个人如果很真诚地帮助他人，同时也必定是帮助了自己，这是世界上最美的补偿之一。”如果你培养周围的人，那么每个人都会是赢家。

第五章  领导者的日常要求：补给潜在领导者

现在，你已经知道如何甄别潜在领导者，如何创造一个培育人才的环境，以及如何用一些基本方针来培育他们。现在具体看看如何在组织内为培育潜在领导者做准备，这个准备的过程称之为“补给”。

补给与训练类似，但我更倾向于用“补给”一词，因为它能更准确地描述出潜在领导者所必须经历的过程。通常，训练只是专注于一项特定的工作任务。例如，你指导某人去使用一台复印机或以一种规定的方式去接听电话。训练仅仅是某人成为领导者的补给过程中的一部分。

当考虑到如何去补给潜在领导者时，我便联想到这仿佛是为一个缺乏登山技巧的人在做准备。这个准备需要一个过程。诚然，你需要全套装备，如防寒服、绳索、镐子以及长钉，同时还要被训练如何使用这些装备。

然而，除了单纯地拥有这些装备，知晓如何去使用它们外，准备工作还包括体能训练、团队精神的凝聚，这样才能完成一场艰难的攀登。但更重要的是，还必须要学着像一个登山者那般思考，拥有这样的思维模式——亲眼目睹如何征服那座高峰。若未经历这个完整的补给过程，登山者不仅无法登顶，而且还有可能会在山峰的一侧冻僵致死。

补给，就如培育一般，是一个持续的过程。你不可能只花几小时或者一天的时间就为一个人做好充分的补给，也无法用固定的公式或视频资料去计算或者记录它。补给，必须针对每一位潜在领导者的特点制定，要因材施教。

补给是一个持续的过程，必须针对每一位潜在领导者的特点制定，要因材施教。

理想的补给者能赋予他人未来工作的长远蓝图，评估周围的潜在领导者，给予他们所要的工具，并从开始就一路协助他们逐步前进。

补给者是一名典范——一名能将一项工作做对、做好，并一贯从事这项工作的领导者。

补给者是一名导师——一名拥有团队愿景，并逐步传播给他人的顾问。他的经验足以让我们借鉴。

补给者是一位授能者——将愿望和能力灌输于潜在领导者，让他们更胜任自己的工作。他能够引领、教授和评估被补给者的进步。

要知道你的鉴别能力如何，请看看这张由作家兼领导力咨询顾问鲍勃・比尔（Bobb Biehl）所做的表格：

补给过程中的问题

卓有成效的补给过程开始于提出问题。提问可以让他们决定自己的补给方向和补给重点，并为之努力。否则，我们可能会发现自己教授的目的错误，教授的对象错误，传授的知识也是错误的。以团队、我自己、潜在领导者为对象，我开始着手分析这个过程。为了获得所需要的信息，我提出了三个问题。

有关团队的问题

有关团队的问题将确定补给的内容和前进的方向，并让我们更好地奉献于我们的团队。团队的宗旨是什么？在团队中，一位领导者的培养过程必须要以回顾团队的宗旨为开始。（想必团队的宗旨你早已用书面形式记录了下来；如果没有，那么请将它写下来。或者寻求权威人士向你提供一份团队的宗旨陈述。）你无须考虑执行对实现团队宗旨和目标无帮助的补给或训练。

什么是团队的主要需求？如果你清楚团队为了实现目的最需要什么，那么你就会知道主要的补给需求是什么。尽可能具体仔细地确定团队的需求。

是否有一项合适的训练计划来满足这些需求？如果没有，那么你肯定知道从何入手；反之则根据本章的提议进行改进。

团队中的哪些领域最具发展潜力？当你为团队成长准备培训和补给时，应发挥出你的优势，全力以赴。这是主动而非被动的行动。你要将自己投身于一定的环境中，对未来有充分的准备。

必须要由领导者来实现这些潜在的发展领域吗？若不是由领导者来为此付出实际行动，那么这些潜在的增长领域将无法由“潜在”转化为“现实”。若没有领导者，则不得不补给或培育出领导者。

有关自我的问题

涉及团队的问题显示出了补给必须采取的方向，有关自我的问题将明确地表明补给究竟如何进行。作为一名领导者，我必须为补给的整体过程定下基调。

我是否愿意将自己的所有精力奉献给潜在领导者？是的，给予潜在领导者所有的精力和时间是最佳领导者必备的一种生活方式，他们在日常生活中日日如此。团队成员的发展比他们自身的地位发展更为重要。当事情进展顺利时，他们愿意彼此分享。此外，在补给的过程中也包含着个人的牺牲。

我是否能对正在补给的团队做出承诺？补给需要有所承诺。时间和精力是团队领导力中所需的一部分。每个人都知道，领导者自己做一项工作要比教授他人去做更快、更容易，但自己亲力亲为只是权宜之计。从长远角度来看，补给时间拖得越长，补给的旅程就越艰难。因此，它需要团队内每一位成员认真投入，以便在未来获得更可观的回报。

我是否能在需要补给的领域有效发挥？这是个很难回答的问题，但却需要真诚的答案。如果答案是“否”，那么领导者必须在团队的内部或外面寻找一个能高效地在该领域开展训练的人，或者最好先独立自主地补给自己。

我是否已经列出潜在领导者的期望人选？正如我在第三章中提到的，一位优秀的领导者总在不断地寻找潜在领导者。他总是以找到最优秀的人员为开始来进行这项工作。只有当你培育他们时，这群最具潜力的人才会出现。从这群人中，列出潜在领导者的期望人选，并考虑对他们进行后续的补给和培养。

哪些假定是我须要做出改变的？人们常会对他人产生错误的第一印象。领导者时常将期望寄托于那些因错误的第一印象而被假设为会有所发展的人身上。当你意识到自己的判断中已包含了一些假设因素时，你就能够透过表象，深入地发展与潜在领导者的关系，并使其更上一层楼。这也能让你更好，更清楚地了解他们的处境，他们的需要以及你能够提供给他们的东西。

关于潜在的领导者的问题

一旦你明确了团队的补给需求，那么你就必须自我检查并列出一份所期望的候选人员名单。一切准备就绪后，等着最终挑选出需要补给的人员即可。当前的目标是缩小范围，精选出最具潜质的那一小部分人。因此，针对如何发现具有最高潜质的人员，要提出以下问题，以便真正拥有潜质的人员精挑细选。

这个人的人生理念是否与我和团队整体相兼容？如果答案是否定的，那么根本不用考虑补给或指导这个人。兼容性是首要的一点，否则，任何培训都不能使此人成为你所需要的领导者类型。

这个人是否展现出了他的成长潜力？潜力虽无法保证持续成长，但缺乏潜力永远无法展现出成长的可能性。如果这个人没有显示出成长的意愿和能力，那么必须另觅他人。

对于这个人我是否犹豫不决？在这个人被选中接受补给之前，必须先解决这个问题。花些时间与他面谈，以解答你的问题和进行后续的跟进，预防其他问题的发生。你也可以授权那些团队中你所尊重的人来主持面谈，他或许能够发现你忽略的情况。如果你能肯定地回答95%的疑问，那么此人可能是理想的候选人员。但品格问题是例外。如果你怀疑他的品格，那么就一点也不要考虑挑选他作为培育和补给的对象。

我是否会因为这个人的突出优点或未发现的显著弱点而选择他？观察一名潜在的领导者时，如果没有发现一项明显的长处，哪怕是未发现他有很大的弱点，也不要选择他作为补给和培育的对象。即使你很倾向于选择他，也不要这样做。否则，你只会得到一个平庸之辈，你的要求也会逐渐降低。

经营管理大师彼得・德鲁克在《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）一书中讲到了亚伯拉罕・林肯（Abraham Lincoln）在任总统期间，挑选将领时所犯的一个错误。他挑选了并无明显缺点的人员，结果，装备精良的北方联邦军队在与南方联盟军对抗时一败涂地。林肯曾一度懊恼不已地说道，如果麦克莱伦将军（McClellen）不计划使用这支军队，他倒想借来用一段时间，这样结局可能不会那么糟糕。

南方联盟军中的将领虽然存在明显弱点，但他们仍是因其卓越的优势而被挑选中的。正是因为这些优势得到了充分的开发和利用，才使得他们连战皆捷。林肯最终吸取了教训，挑选了尤利西斯・辛普森・格兰特（Ulysses Grant）——一名伟大的将军，同时也是个酒鬼，作为北方联邦军队的首领。在你寻觅潜在领导者时，必须要选择拥有明显优势的人员，即使你发现了他的弱点。

潜在领导者适合什么？这个问题有两方面要考虑。首先，一个人的天赋与能力必须适合他所担当的工作。要考虑到其天赋、能力、性格、个人背景、工作经验、掌握的技能、个性以及对工作的热情程度。人们要在他们所占优势的领域接受训练与培育，分派给他们的工作也应适合他们发挥这些优势。我常提及的“20/80原则”，也适用于此。一个人应该花80%的时间去做那些最能发挥天赋和才能的事情，这样才能让他获得满足感。

人需要在他们所占优势的领域接受训练与培育。

一个人应该花80%的时间去做那些最能发挥天赋和才能的事情。

其次，他应该“适合”（融入）自己的团队。无论多么伟大的球员，如果他无法与自己的团队和睦共处，那么他对这个团队则毫无帮助可言。

添加一名新成员，总是会给球队带来不一样的“化学反应”。这在体育运动中可以明显看出：一支优秀的队伍都是由扮演各种不同角色的人才组成的，他们在不同位置上发挥作用，以此实现团队的最终目标。（你能想象整支篮球队仅由专职扣篮的七尺高的中锋组成，没有后卫、投篮手和抢篮板的前锋，也没有组织进攻的队员吗？这显然是一场灾难！）

体育运动之外的队伍同样也须要制定战略。他们必须要有正确的“化学反应”。每一位参与者带着他们特有的风格与才智加入到团队中，彼此尊重和欣赏，才能组建出一支绝妙的、强有力的团队。

如果你仍没有停下手头的事情来回答这些问题，我建议你现在立即这样做，并写下你的答案。如果你有自己的团队，就不能再任由时间溜走，而是要去为自己团队的未来做准备。纵使你不是这个团队的总经理，也可应用这些原则。现在就开始吧！

如何补给团队，走向卓越

现在，你应该知道自己要补给哪些人、为他们补给什么了。之后，就可以开始准备了。以下这些具体步骤将引导你如何完成这整个过程。首先，与你的潜在领导者建立关系。然后，在此基础上，为他们的发展制订一套培育计划，并时刻监督他们的进程，授权他们从事工作。最终，将你的领导力传给他们，助他们走向辉煌。

和你要补给的人之间建立个人关系

所有融洽的上下级关系都是从良好的个人关系开始的。当你所要补给的人逐步了解并喜欢你时，他们便会追随你，向你学习的渴望也会随之增加。如若他们讨厌你，无心向你学习，那么你的补给过程就会减速，甚至停止。

所有融洽的上下级关系都是从良好的个人关系开始的。

建立个人关系从听取人们的生活故事及了解他们的旅程开始。你对他们兴趣的关注不仅对他们意义深远，而且也能帮助你了解他们个人的优势和短处。此外，还要询问他们的目标和动力是什么，以便了解他们的个性。我想，你肯定不希望自己补给和培养的人是一个每天花80%时间和满腹牢骚的顾客打交道、最大的爱好只是财务报表和数字的人吧。

了解他人的最好途径之一是在工作以外的方面观察他们。人们工作时，通常都会保持警惕，试图尽力成为别人期望的样子，通过对他们其他方面的了解，你能看清他们到底是怎样的人。只有在其他环境中，才能真实地了解他们。试着尽可能多地去了解他们并尽最大努力去赢得他们的心。一旦他们对你敞开心怀，他们就会很高兴地向你伸出友谊之手。

分享你的梦想

在试图了解他人时，也要与他们分享你的梦想，让他们更好地了解你的努力和你的前进方向。除了实际行动，没有什么能更好地向他们展示你的心思和动机。

伍德罗・威尔逊（Woodrow Wilson）曾经说过：

我们因梦想而变得伟大。所有的伟人都是梦想家。他们在春天的薄雾或冬夜的篝火中，看到了自己的梦想。我们中的有些人让梦想消逝，但有些人却一直坚守并呵护着它们，在生命低谷时仍怀有梦想，直至看到光明。光明始终只属于那些真诚希望实现梦想的人。

我时常感到疑惑：到底是人创造了梦想，还是梦想造就了人们？我想这两者都正确。

所有优秀的领导者都有一个梦想。伟大的领导者都会与那些同心同德的人分享他的梦想。正如弗洛伦斯・妮蒂雅（Florence Littauer）所指出的那样，我们必须：

敢于梦想：渴望做些需要自己发挥更大潜能的事情。

准备梦想：做好功课，时刻准备着机会的降临。

展现梦想：放手去做。

分享梦想：让其他人成为你梦想的参与者，这样你的收获则会比你希望的大得多。

寻求承诺

肯・布兰查德（Ken Blanchard）在其著作《一分钟经理人》（The One Minute Manager）中说道：“兴趣与承诺是存在差异的。当你有兴趣做某些事时，你只会在想做的时候做；当你承诺去完成某些事时，你就会义不容辞地去做。”不要补给或培育那些只对事物感兴趣的人，应培育那些有责任感的、敢于做出承诺的人。

承诺是一种优于一切的品质。它能使潜在的领导者成为真正成功的领导者。没有承诺就没有成功。橄榄球教练卢・霍兹（Lou Holtz）能分辨出“参与”和“真正承诺”之间的区别。他指出：“神风特攻队飞行员能够完成50次飞行任务，那仅仅是参与，绝不是对任务的承诺。”

要决定是否让你的成员做出承诺，首先必须确认，他们已明白成为领导者所要付出的代价有哪些。这意味着你必须保证他们没有低估自己的这份工作——让他们知道自己须要做什么，这样他们才能知道要承诺什么。如果他们无法做出承诺，那么就要停止下一步的补给计划，不要再浪费你的时间。

为成长设立目标

人们在实现价值前，要清晰地设立出当前的目标。成功绝非一瞬间的事，它由许许多多的小步骤构成。一系列的目标是潜在领导者遵循前进的坐标地图。正如沙德・赫尔姆斯泰特（Shad Helmstetter）在《你能在变革的时代崭露头角》（You Can Excel in Time of Change）中指出：“目标形成计划，计划指挥行动，行动达成结果，结果带来成功。而所有这一切都是从一个简单的计划开始的。”实施补给的领导者必须引导我们的潜在领导者学习设立目标并实现目标。

莉莉・汤姆林（Lily Tomlin）曾经说过：“我一直想成为一位举足轻重的人物，但从未想过那个人物的样子。我应该让目标更清晰些。”如今，很多人发现自己仍在止步不前。对于成功，他们有着模糊的想法，也希望成功，但却始终未制订任何计划。我发现生活中取得最大成就的那些人都为自己设立了目标，并为之奋斗，最终梦想成真。

当你帮助他人设立目标时，请遵循以下准则：

・设立合适的目标。专注于你要补给的人的工作以及所期望的结果：培育他成为一名有效的领导者。确定目标有助于更上一层楼，实现更远大的抱负。

・让目标得以实现。面对一个无法实现的目标时，人们会快速地退缩。我喜欢AMAX公司前董事会主席伊恩・麦格雷戈（Ian MacGregor）的这一席话：“我用驯马的规律来工作。刚开始用低围栏让马跳跃，来实现简单的目标，随后循序渐进。董事会不强迫他人去完成他们无法接受的目标，这一点是非常重要的。”

・让目标可衡量。如果目标无法衡量，你的潜在领导者将永远无法知道何时已达到目标。反之，如果目标可衡量，他们获知目标已完成后，就会有一种成就感，也使他们能够设立一个新目标，继续努力。

・明确地陈述目标。如果目标失去了明确的焦点，就无法采取行动努力去实现它。

・目标须要被“拓展”。正如我之前所提到的，目标是可实现的。另一方面，目标若无法“拓展”，就算实现，人们也无法得到进步。领导者必须充分了解他的员工，进而为他们制定切合实际又能够拓展的目标。

・把目标写下来。当人们写下他们的目标时，就会对这些目标更负责。一项对耶鲁大学毕业生的调查表明：一小部分写下自己目标的毕业生的成就比其他毕业生加起来的都要多。用文字把目标写出来，大有益处。

领导者必须充分了解他的员工，进而为他们制定切合实际又能够拓展的目标。

同样重要的是，鼓励你的潜在领导者经常审视他们的目标与进展情况。本・富兰克林每天都会留出时间来审视两个问题。早上他会问自己：“我今天应该要做哪些有意义的事？”晚上他又会问自己：“我今天都做了哪些有意义的事？”

沟通的基本原理

为了更富有成效地工作并得到肯定，就必须要清楚自己最基本的职责所在。这似乎听起来很容易，但彼得・德鲁克却说，如今在职场，关键的一个问题在雇佣关系中，雇主和雇员对于该做些什么缺乏共识。雇员常会觉得他们好想像要为每一件事负责，这让他们感到有些困惑。我们应该让他们清楚自己的职责，哪些需要他们负责，哪些不需要。然后，他们才能够集中精力在我们所希望的方面，并取得成功。

再让我们看看篮球队是如何运作的吧：他们五个球员每一个人都各司其职。其中有一个是负责得分的投篮手，另一个是负责把球传给得分手的传球手，大前锋负责抢篮板，小前锋的职责则是夺分，而中锋负责抢篮板球，阻挡对方投篮并得分。每位队员都知道自己的职责和特长所在。当每个队员都专注于自己的独特职责时，球队才能取胜。

使人们明确领导者对他们的期望的最佳方式是：向他们描述岗位要求。在描述中，指出你要他们完成的4～6项基本工作，避免冗长复杂的职责细目清单。如果无法归纳总结，那么可能是由于工作太过宽泛。同时，还要尽可能地说清楚他们被赋予的权力、他们所要参与的每项工作的职能和团队内的权力限制。

与新领导者沟通的另外一个至关重要的内容是他们如何考虑事情的优先次序。我告诉下属，无论他们做哪一件事，都可用“A”“B”来划分优先次序。这一概念能帮助他们理解什么才是最重要的事情。

“A”类是指那些能促进团队、部门或工作职能发展的事，开拓新领域，利用新机会或开发新市场，能激发个人或团队达成共识，促进增长。“B”类是与维持现状有关，能使持续平稳进行，如回复信件、电话和处理细节小事等，它们不容忽视但却不能为团队增值。我发现，人们常常忽略了“A”类，把最好的精力都耗费在“B”类事务上，因为这些事务似乎都是急切的。我总是鼓励下属花80%的时间和精力来处理“A”类事务，用剩下的20%来应对“B”类事务。

最后，一位领导者必须告知下属，他们的工作让团队与领导者个人都有了价值。对于雇员而言，这往往是最重要的一点。

执行五步骤培训法

补给过程中还包括另一部分：培训人们去执行一项工作中的特殊任务。领导者的训练方法将在很大程度上决定下属的成败。如果教训方式枯燥，潜在领导者所能记住的知识少之又少；如果仅仅将他人漫无目的地推上工作岗位，他们就会感到如同漫画《北海大英雄》（Hagar the Horrible）中的这些雇员一样惊慌失措。

最佳的训练方式是利用人们的学习规律。研究表明，我们能记住听到内容的10％、看到内容的50％、所说内容的70%，如果我们将听、说、看、做相结合，我们能记住这件事的90％。因此，我们要改进培训的方法。以下是我找到的最好的五步骤培训法：

・步骤1：示范。尽量让他们看到我完成整个工作的过程。当领导者培训下属时，经常会从中途开始，这样会使下属迷惑不解。当下属看到任务完整地完成时，他们就会知道有些事是可以去模仿的。

・步骤2：指导。在这一步，我继续执行任务，下属则来到我的旁边辅助我，与我共同完成。我须要花时间去解释每一个步骤该如何去做，以及为什么要这样做。

・步骤3：监督。这次，我们互换位置，由下属执行任务，我协助并帮其改正错误。尤其重要的是，在这个阶段我要积极并鼓励他们，这会使他们更努力，继续提高，而不是中途放弃。在这个阶段，我要和他们一起工作，直到他们能保持一定的工作进度。一旦他们遇到困难停止工作，就让他们解释原因，这能帮助他们理解并记住要点。

・步骤4：激励。我将自己从任务中抽身出来，让下属去继续完成。我的任务是了解他们在没有帮助的情况下，是否知道该怎么做，并继续鼓励他们，令他们后续有所改善。对我而言，重要的是，我要陪着他们，直至他们自己感受到成功。这是一个很强的动力。此时，下属可能想要改进工作过程，而我要做的，便是鼓励他们，同时也向他们学习。

・步骤5：效率。在整个过程中，我最喜欢的就是这一部分。一旦新领导者的工作能够顺利完成后，他们便可以开始去教别人如何做事。老师们都知道，最好的学习方法就是去教授所要学的东西。这样做的好处在于，其他下属能继续这种培训的同时我可以自如地去做其他重要的发展任务。

给出“三大要务”

如果你不能放手让下属独立地工作，那么世界上所有的训练能够提供的成功都是极其有限的。我相信如果我能够得到最优秀的人员，我会把我的构想告诉他们，然后从基础开始培训他们，并放手让他们自己去发展，我就能从他们那里得到高回报。乔治・巴顿将军（George S.Patton）曾经说过：“永远不要告诉人们如何做事，而是要告诉他们该做什么。你会惊讶于他们的聪明才智。”

你不能让下属松散而脱离团队，但也要给予他们足够的自主去创新。这样就需要你给他们“三大要务”：责任、权力和承担后果。

对某些人而言，责任是三者中最简单的。我们都希望我们身边的人有责任感，我们知道这一点是多么的重要。正如作者、编辑迈克尔・科达（Michael Korda）说过:“任何重大的成功都需要你承担责任……最后的分析指出，所有成功人士都具有的一个品质……就是承担责任的能力。”

当责任被给予后，对于某些领导者困难的是，让他们的下属放手去承担这份责任。糟糕的经理总是试图去控制下属的每个细节，这时候，潜在领导者将变得沮丧和停滞不前。他们不再渴望承担更多的责任，从而变得冷淡或逃避。如果你想让你的下属们能够承担责任，那么就真正赋予他们责任，将责任真正交到他们手上。

责任必须紧跟权力。它们要同时被赋予，才会有进步。第二次世界大战期间温斯顿・丘吉尔在众议院的演说中讲道：“我是你们的仆人，你们有权随时将我辞退。但你们无权剥夺我行动的权力却让我来承担责任。”只有责任和权力结合在一起的时候，人们才真正地被赋予权力。

关于权力，还有一个重要方面要引起注意。当我们将权力首次赋予新领导者时，实际上我们只是让他们“拥有权力”，而非将权力“交给”他们。真正的权力是要去赢得的。乔治・戴维斯（George Davis）在《成功的捷径》（Magic Shortcuts to Executive Success）一书中指出：

权力不是我们买来的，不是天生赋予的，也不是上级委托授权给我们的，而是从下属那里赢得的。没有一名经理能够拥有真正的权力，直到他被证明能够配得上这份权力——不是在他自己眼中，也不是在他上级眼中——而是在他的下属眼中。

我们必须允许潜在领导者去获得他们的权力，这是我们的职责。反之，他们也有责任赢得权力。

在此过程中，我发现权力有不同的层次和级别：

・地位。最基本的权力来自于一个人在团队中的地位，这种类型的权力无法超出职位描述中所指明的范围，这是所有新领导者的起点。从这里他们或是赢取更大的权力，抑或是失去他们的权力，这均取决于他们自己。

・能力。这种类型的权力基于一个人的专业能力。追随者们在他们的专业领域内给予有能力的领导者权力。

・个性。这种类型的权力基于一个人的特性，比如性格、外貌、魅力、气质等。追随者会根据个人的特点给予权力。基于个性的权力比基于能力的权力更宽泛一些，但并不比它更高级，因为基于个性的权力趋于表面化。

・诚信。基于诚信的权力源于一个人的内心，它基于人的品质。当新领导者因诚信而获得权力时，他们就已经迈入了一个新的阶段。

・精神。在世俗社会中，人们很少顾及基于精神层面上的权力。它来自个人信仰的经历与上帝对他们的帮助及影响。这是权力的最高形式。

领导者必须在每个群体队伍中赢得权力。但我发现，一旦领导者赢取一个特定层次的权力后，几乎不用再花更多的时间就能在另一群体中赢取同层次的权力。权力层次越高，这种情形发生得越快。

一旦权力与责任被授予某人，就意味着他被授权开展工作。而我们则必须确保事情在往正确的方向进展，这才能体现出“承担后果”。新领导者的真正职责还包括承担后果的意愿。如果我们给他们提供适合的环境(如第二章所述)，他们就不再害怕承担后果，而且还敢于承认错误并将其视为他们学习过程的一部分。

领导者还有一部分的责任是花时间检查新领导者的工作，并给予他们诚实的、有建设性的评价。最重要的是，领导者既要支持又要坦诚。据说，当富兰克林・罗斯福（Franklin D.Roosevelt）去世后，哈利・杜鲁门（Harry Truman）被推举到总统的位置上时，众议院发言人萨姆・雷伯恩（Sam Rayburn）曾给过他慈父般的忠告：“从现在开始，你周围会有很多人围绕着。他们会竭力在你周围建立一堵墙，阻止你与他们以外的任何想法有联系。他们会告诉你，哈利，你是个多么伟大的人。但是只有你我心里知道，你并非如他们说的那样。”雷伯恩之所以讲这一席话，目的在于要让杜鲁门具备承担后果的精神。

给予他们所需的工具

不提供任何资源就给予责任是荒唐的，而且这样做极具限制性。亚伯拉罕・马斯洛（Abraham Maslow）曾说过：“如果你唯一的工具是锤子，你就会把所有的问题或阻碍视为钉子。”如果我们希望人们具有创造性、富有活力，我们就要为他们提供资源。

显然，最基本的工具是各种设备，如复印机、电脑和其他可以简化工作的设备。这些设备不仅是工作所需的，而且还要使“B”类事务更快捷、更有效地解决，这样才能使人们抽出时间做更重要的事情。

然而，工具要比设备的含义更广。提供有助于发展的工具是非常重要的。可以花时间提供一些特别的指导在书本、影视资料、研讨会和专业会议等事务上投资，因为它们能够提供很多有价值的宝贵信息，而且这些来自团队以外的新鲜想法更能推动成长。在提供工具方面要有创造性，这能使人们不断进步，胜任工作。

系统性检查

我相信，经常与基层人员接触是没有坏处的，而且我喜欢进行小规模的评估。领导者如果仅靠年终的正式评估来获得反馈，那么终将会有问题出现。每个人都需要定期得到激励，即使是工作进展不顺利时，也需要有人提醒他们，让他们尽早发现。这样可以避免团队内的很多问题出现，而且还会使领导者有所改善。

多长时间进行一次检查，是由很多因素决定的：

・任务的重要性。当有些事情对团队的成功起着决定性作用时，我就会经常与基层人员接触。

・工作的需求。如果这项工作要求很高，那么从事这项工作的人员就会经常受到鼓励，他可能还需要其他人解答一些疑问或给予帮助。有时，在工作紧张或棘手时，我会告诉他应该先休息一下——要求苛刻的工作容易使人精疲力竭。

・工作的新旧更替。一些领导者应对新任务时没有问题，无论它与原来的工作如何大相径庭；另一些人则觉得应对这些任务是困难的。我经常检查那些不太会随机应变或不太有创造力的下属的工作状况。

・工作者的新旧更换。我希望为新领导者提供每个可能成功的机会，所以会更加频繁地对新手进行检查。这样我可以帮助他们预见问题，并肯定他们所取得的一系列成功，同时也能让他们从中获得自信。

・工作者的责任感。当我知道可以把工作交给其他人并顺利完成时，我可能会在工作完成时再进行详细的检查。但对于缺少责任感的下属而言，却不能这样做。

跟进工作的方式因人而异。比如，针对新成员和老成员就应持不同方式。但不管这些成员跟我共事多久，有些事总是不可避免的：

・对“感想”展开讨论。我总是会寻找机会让下属跟我谈谈他们的想法，同时也会告诉他们我的感想。这样有利于沟通和开展工作。

・衡量进步。我会和下属一起衡量他们所取得的进步，并以提问的方式获得我所需的信息。如果他们遇到困难，我会尽可能地为他们排忧解难。

・给出反馈。这是一个关键环节。我坦诚地对他们给出评估，并做好准备工作以确保反馈的正确性。我的评价能够让他们知道工作做得如何，这样有利于解决工作中的障碍，鼓励他们进取并提高工作效率。

・给予鼓励。无论下属的工作表现如何，我总是给予他们鼓励。鼓励表现略差的下属努力；鼓励优秀的下属再接再厉；表扬他们的创新精神。当他们碰到个人问题时，我也会尽力给予激励和期望。因为我知道，鼓励能催人奋进。

有时，某个员工的工作会出现停滞不前的状况。此时，我要做的是尽可能找出原因所在。通常，以下这三种情况会导致这样的情形出现：（1）岗位与员工互不匹配；（2）员工缺乏培训或指导；（3）员工本身有缺陷。在找出解决方案前，我都会先确定原因。我会将所有事实材料归总以确定此项工作确实存在不足，而不是仅凭感觉。随后，我会准确地指出缺陷是什么。最后，我会与执行这项工作的员工一同检讨，并从其他角度看待问题找到问题的症结。

如果是岗位与员工不匹配，就向此人做出解释，将他调离到合适的岗位，并对他表明我的信任；如果问题的症结在于缺乏培训或领导能力方面，就进行相应的培训。

如果问题在于员工个人，我便会真诚地指出来，让他明白失败的原因和解决的方法。然后，再给他一次机会。但是，此事我也会记录在案，以便作为日后不得不解雇他时的依据。归根到底，我还是希望他能成功，但如果他毫无改进，我当然也不会再多耗费时间。

定期召开补给会议

即使你已完成员工培训的大部分工作，准备让他们进入下一阶段——发展阶段，还是要继续定期召开补给会议。这有利于他们保持发展，不断成长，并激励他们为补给自己负起责任。

在召开一次补给会议前，我会做以下准备工作：

・收集好消息。我总是会以肯定的态度开始。回顾团队内正在发生的一些好事，尤其会提及员工感兴趣的、与职责有关的事情。

・展望愿景。员工们每日忙于工作事务而忽略了能促进团队进步的愿景。借此契机，要再次展望团队整体的愿景和未来，还能使员工了解你将要进行培训的具体信息。

・确定内容。会议内容要由需求而定。尽可能地将培训集中在“A”类事务上，并将培训的重点放在人员身上，而不是以课程为主。

・加强管理。涵盖任何能给人安全感、激励领导力的团队项目。

・赋予权力。花时间与你所补给的人员进行相处，并亲自激励他们，向他们表示通过补给能让他们更胜任自己现有的工作。这样，他们会以积极热情的情绪离开会场并投入工作。

补给的全过程都花费时间和精力。比起单独培训，它对领导者的时间和奉献精神要求得更多、更严格。但其目标则是长远的，而非短期的。它能使领导者的数目倍增，而不只是产生追随者或增加新领导者。就像我在补给的五步骤中所阐述的，直到补给者和新领导者发掘到新的被补给者时，补给过程才能完成。也只有如此，一个完整的良性循环才完成；没有后续者，就不会有真正意义上的成功。

正在准备补给他人的领导者最有希望取得成功，无论他们置身于哪个团队。当一位领导者投身于补给过程中时，该团队的整体表现和水平会有明显的提升，每位成员都在准备着更好地完成工作。最重要的是，受到最好培训的员工已准备跃入最后一个成长阶段——发展阶段，这将会造就出更优异的领导者。正如弗雷德・曼斯克（Fred A.Manske，Jr.）所言：“最伟大的领导者都乐于培训并发展他人，直到他们最终在知识和能力方面出类拔萃。”

第六章  领导者的终生承诺：发展潜在领导者

如果你已完成所有我在本书中讨论过的事情——创建适宜的环境，培育人才并对他们进行补给，使其更胜任以后的工作，那么你的成就已超过当今大多数管理者。你可以将自己视为一名优于普通管理者的领导者。但是如果你不继续前进，无论你的工作多么努力，你永远也不会成为一位成功的领导者。因为那些最优秀的领导者都会带领他们的下属进入最后一个步骤，培养他们，让他们发挥各自的潜力，使他人成长和发展是领导者的最高要求。

或许你想知道为什么大多数领导者都没有进行到最后的步骤，那是因为这是一项艰巨的工作。我曾经听说过一个关于牧师的故事。这位牧师放弃了从事了20年的神职成为一名葬礼主持。当被问到为什么要做出这一改变时，他回答道：“我花了3年的时间尝试着改变弗雷德，可是他依旧是个酒鬼。后来我又花了6个月的时间想要挽救苏珊的婚姻，但她最终还是未能摆脱离婚的结局。随后，我又花了两年半的时间试着让鲍勃戒毒，可他仍然是个瘾君子。现在，在殡仪馆，如果我要人平躺着，他们就会一直保持平躺的状态。”

我们要不断关注下属的发展，帮助他人发展是一项费力的工作，它比培育或训练要更多的投入和关注。要分清楚培育、补给和发展之间的差异，请看下表：

培育 补给 发展

照顾 为工作而培训 为个人成长而培训

注重需求 注重任务 注重个人

相关性 执行性 转化性

服务 管理 领导

维持领导力 增添领导力 倍增领导力

建立 释放 授权

帮助 教导 指导

需求为本 技巧为本 品质为本

他们想要什么 企业需要什么 他们需要什么

一种渴望 一门科学 一门艺术

很少或没有成长 短期成长 长期成长

所有人 很多人 少数人

请看看与发展领导者相关的素质，它们都是以潜在领导者的所需和成长为基础的。这个过程已被提前设计，目的是发掘他们的优秀品质、发展他们的个性，帮助他们发现自己的潜能。

因为发展和培养领导者需要时间和精力的投入，众多培养者一次只有少数人得到发展——已做好准备并愿意被发展的人。培训和发展之间还有另一个重要的不同之处。培训像是一门学科，是一个由浅入深的过程，可以通过具体的步骤培训他们。而领导力的发展更像是一门艺术，它并非只是带领员工经历一系列生硬的步骤，而是要在发展的全过程中灵活应对，随机应变。

以下是领导者要发展潜在领导者使他们处于最佳状态的12项举措。

提出三个关于动力的问题

所有的进步都源自动力。作为发展者，你必须找出潜在领导者的动力所在并利用它。

1.他们想要什么

每个人都有想要的东西，即使是看似毫无激情的人亦是如此。虽然有时他们会主动告诉你，但通常还是需要你用敏锐的洞察力去发现。而且，既然你已和他们建立关系，就要利用你们个人交往中所获取的信息。无论如何，你都要找出他们的需求，这样才能够激励他们，让他们有发展的动力。

2.他们是否有方法获取想要的东西

任何时候当人们的需求无法被满足时，他们就不会有动力。作为领导者，你的职责之一就是决定潜在领导者如何实现愿望，并为他们指明方向。因为你已是成功之路上的前辈，你能够看得很清楚而且可以为他们指点迷津。有时你甚至有能力为他们创造达成个人愿望的方法。

3.如果成功，他们能否有回报

有时，人们有目标也知道如何实现，但唯一缺乏的就是动力。为什么？因为他们不相信为实现目标所付出的努力能得到超值的回报。作为他们的领导者，你可以和他们分享你的经验：回报是值得付出努力争取的。同时，你也可以向他们表明他们个人的愿望和企业的目标相一致。当这两者目标相同时，回报则会倍增。

例如，如果其中一位员工的目标是成为出色的销售员，此目标同样对企业有益，同时企业也会做出相应的回报（佣金或薪金）。如果此人实现了目标，他个人受益的同时还可以从企业得到金钱的奖励。回报必然会成倍增加。

用提问的方式找出员工的动力，然后利用这一动力帮助他们发展和成长。

做一位良好的聆听者

优秀的领导者也是良好的聆听者。倾听他人的意见有助于你的成功和他们个人的发展。当你倾听他人的意见和想法时，尤其是在你做出决定之前，你就给了他们做出贡献的机会。每次当你采纳他们的意见和想法并且给予他们褒奖时，他们会觉得受到了尊重，因此会深受鼓舞，随后会继续做出贡献。这是让他们开始创意性思维的最好方法之一。他们也将完善自己的判断力，逐渐开始明白你为何会采纳他们的想法，同时他们也学会了更清晰、更全面地看待问题。

优秀的领导者也是良好的聆听者。

这一过程中的关键在于，你要真挚地寻求他们的建议，并且主动、积极地听取他们的看法。同样地，不要批评提出建议者，即使是较差的建议。因为受到轻视的员工会失去继续提出建议的勇气，这样你便会错失了他们下一个绝妙的想法。试着采用这样的态度：直到你选定最好的想法之前，每一个想法都是好的。

直到你选定最好的想法之前，每一个想法都是好的。

为个人成长制订计划

我最喜欢的事情之一是在全国各地举行研讨会。在每年由Injoy集团举办的5～6次领导力研讨会中，最重要的事情之一便是个人的成长。我经常邀请已为自己的发展制订了计划的学员在休息期间和我探讨这些。这么多年来我一直坚持这样做，但是却从未有过学员过来和我探讨。为什么？因为他们没有一个人为自己的成长制订过计划。

人们认为个人成长是一个自然的过程，但事实并非如此。个人成长不是自动的，它不是源于经验，也不是简单地收集信息的结果，而是一个有意识、有计划、有恒心的过程。

除了为个人的成长树立榜样之外，你能为正在发展的员工所做的最好的事情之一就是帮助他们制订自己的个人成长计划。我想要再次强调的是，成长要有规划。正如我的朋友齐格・金克拉所说：“你天生能成为胜利者，但你必须要为胜利做准备，制订出胜利的计划。”成长也是如此，你必须要制订计划并按照计划行事。

我已将生命的大部分时间投入到个人发展和为他人发展提供资料的事业中。自1985年以来，我每个月都制作有关领导力发展的材料并通过Injoy集团和专业领导力发展顾问公司Maximum Impact公司将它们寄出去，因为我最大的愿望就是帮助他人挖掘他们的潜质。这也是我举办研讨会的初衷。以下是我在会议上我给他人制订的一份成长计划。如果你还没有找到适合的计划，你也可以采用它。

个人成长的实际步骤

1.每天为成长预留时间

在这个步骤中有两个重要的观念。第一，必须对成长所需的时间做出规划。拖延是世界上最容易做的事，如果我们不将每一天做好战略性的安排，那么成长的时间很快会因繁忙的生活而匆匆逝去。人们必须要找出合适的时间，并且在日程表上做好安排，像对待其他约会一样，控制好时间。第二，必须每天预留出时间，并且每周不少于5天。教育家称，有规律的短期学习比规划无常的长久学习更有效。日常生活中保持规律性是很有益处的。以下是我在研讨会上推荐的每周计划：

星期一：祈祷一小时。

星期二：观看一小时有关领导力的影视资料。

星期三：用一小时继续观看有关领导力的影视资料（注意在重要处做笔记并反思）。

星期四：看一小时与领导力有关的书籍。

星期五：用一小时继续看这本书（注意在重要处做笔记并反思）。

除了每日的计划以外，我还建议利用他人通常会浪费的时间来浏览材料。比如，我无论什么时候旅行，都会带一些书和杂志。它们虽然没有我每日的阅读内容丰富，但却是很好的素材。如果是正在候机或是在飞机上，我也可以阅读它们并摘出有用的文章和引用语。

2.快速整理所学内容

每位成员提供的良好信息都须要加工和归档。我已用这种方法三十五年多。当我发现好的文章或引用语时，我就会将它们摘出来并整理归档。这样做有两点好处：第一，无论任何时候我演讲或开研讨会需要材料时，就可以从这些收集的备选材料中筛选；第二，每次当我把一篇文章缩减为核心句子或段落时，能领会、吸收和概括整篇文章。

3.快速运用所学内容

仅了解一件事是毫无意义的，你要应用它。每当你学习新内容时，最好问问自己：“我能在何时、何处，以及如何应用它？”我宁可付诸更多的实践也不能只让所学内容建立在精神联系上。因此，我采用以下这个方法：

・每周挑选一项我所学习的内容。

・把它写在3寸×5寸的卡片上（将它放在我面前一个星期）。

・与我的妻子分享。

・24小时内与他人分享。

・把它教授给其他人（如编入课程中）。

4.与他人一起成长

我周围的很多人都会与我分享许多事情。当你与他人分享自己所学的内容时，你的洞察力会变得犀利，你与他人之间的关系也会加深，你们会拥有共同的愿景，而且还能创造出有价值的谈话内容。

5.制订你的成长计划并遵守一年

我之前概述的每周计划要遵守一年。利用这个计划，你能很轻松地在一年内读完12本书，看完52段影视资料。年末，你将有大量的资源可以利用，并且你个人也会有惊人的成长。根据厄尔・南丁格尔（Earl Nightengale）所言，如果你想成为某一学科领域的专家，那么就要在5年内每天花一小时的时间来钻研这门学科。

关于制订下属的成长计划，我必须还要说明的一点是：让他们从此刻做起！他们可能会对你说他们年纪不小了，或太忙、时机不合适以至于无法实施个人成长计划。但个人的成长就如投资一样，这不是时间的问题，而是机会。让他们即刻开始行动起来吧！

个人的成长就如投资一样，这不是时间的问题，而是机会。

保持成长

我们生活在一个纷繁复杂的、充满竞争的社会。棒球运动员为能够有朝一日进入最大的联盟而奋斗；员工在公司不断攀爬，希望有一天能成为总经理或董事会主席。一些网络营销商建议采用这种办法：如果某个人能建立足够大的企业或组织，他就能够退居幕后，让其他人接替此工作。虽然这个人达到了目的，但这显然只是一种幻想。在我们的社会中，虽然很多人都成功了，但却发现自己和取得成功之前一样满腹牢骚。这段“成长旅程”的目的不在于到达终点，而在于你在路途中的所学所得以及在这期间将变成怎样的人。有目标是积极的。然而，一旦实现某些目标就以为旅程已结束，是我们每个人都会面临的危险。

最成功的篮球教练之一约翰・伍登非常注重成功的过程。在《六个常见的营销谬误》（Six Timeless Marketing Blunders）一书中，威廉・尚克林（William L.Shanklin）描写了伍登的执教方法。他告诉我们：伍登在加州大学洛杉矶分校担任篮球教练时，并不强调比赛的输赢，而是注重赛前的充分准备、团队精神、改变的愿望和每个队员表现的潜力。他所强调的是过程，而非最终的结果。

在工业生产方面亦是如此。从一位质量检验专家口中，我得知，“在质量检测中，我们关注的不是产品，而是检测过程。如果过程准确无误，那么产品的质量就能有保障。”个人的成长也是同样的道理。

作为领导者的培养者，我们必须要让他们不断成长，为他们做出榜样，给予他们鼓励和奖励。我们必须要向他们展示如何保持长期的成长。他们就像一棵棵小树，始终都在生长，如果没有保持成长便无法长成参天大树，它们停止生长之时便是生命终结之日。

通过四个阶段来适应事物

大多数人都要花时间采纳新意见，适应新环境。在接受新观念之前，人们一般都要经过四个阶段。

1.视觉

很多人都是依靠视觉行事，他们通常必须要看到新的实物，才能理解它。

2.情感

人们看到新事物后，会做出情绪上的回应。在进入下一个阶段前，给他们调整情绪的时间。

3.经验

一旦人们理解了某些事并在感情上接受它后，他们就会准备去尝试这些事。经验能够促使他们进入最后一个阶段。

4.信念

当一个人亲眼见过某些事后，在感情上接受了它，并从经验上肯定它，它才能真正成为其思想和信念系统中的一部分。

如果你注意到这些阶段，你就能顺利无阻地引导他人发展。

遵从“想法”

即使你帮助人们制订个人发展计划并鼓励他们尽可能地自己成长，你也须要亲自教授他们。最理想的情况是，你与他们一同分享你成长中的所学所感。在我的企业中，我一直坚持如此。我发现最好的方法可以归结为以下四点：

指导（instruction）

展示（demonstration）

展现（exposure）

责任（accountability）

首先，我用与生活相关的内容指导他们。任何不能用于现实生活中的想法和理论都没有用武之地。除此之外，如果某种理论不能运用在现实生活中，我就不能继续向他们展示。在我向他人介绍这种理论之前，我要亲自进行实践测试并加以学习，这样我才能更胜任教导他人的工作。其次，我要给下属展现实际经验。一旦他们听到并看到，就会准备去尝试。最后，我要确保对他们负责或双方互相负责。如果你不设定某些“责任”，那么下属虽然认为这些想法很好，也会忘记使用它们。当下属使用这些想法或理论并确实负起责任时，这些想法就会成为他们生活的一部分。

让他们获得丰富的经验

人们通常都会抵制变化。如果有机会在一些舒适、容易、熟悉和困难的新工作中选择的话，大多数人都会选择安全轻松的工作。作为领导者，我们不能让下属变得自满得意。

丰富的经验能极大地促进员工的发展，使他们不断成长、拓展和学习。员工的经验越丰富，就越能更好地应对挑战、解决问题、克服困难。在企业中，我有一项“三年规则”：领导者必须每三年更换主要的任务和职责，这样能迫使他们获取新技能，使新任领导者有机会通过进入新职责领域得到发展，使原有领导者应对新的挑战，提高每个人的创造力。

在通常情况下，我们宁愿让成功的人留在原地，从事原来的工作。但必须要记住，我们并非仅是为了把工作做好，我们是在塑造领导者。这须要花费额外的时间和精力。安格斯・麦奎因（Angus J.MacQueen）曾讲过一个詹姆斯・加菲尔德（James Garfield）的故事证明了这一点。他说，加菲尔德在担任美国总统之前是俄亥俄州希拉姆学院（Hiram College）的校长。有家长问他：“课程能否简化，可以让我的儿子早一点完成学业。”加菲尔德回答道：“当然可以，但这完全取决于你希望你的儿子成为怎样的人。上帝要用一百年的时间造就一棵橡树，而种一个南瓜只需两个月。”我们要让你的领导者慢慢成长，丰富他们的经验，培养他们广泛扎实的根基。

追求卓越

文斯・隆巴迪(Vince Lombardi)是一位伟大的领导者，也是最好的职业足球教练之一。他曾说过：“无论人们选择哪个领域，他们生活的质量与他们为使自己更卓越而投入的多少成正比。”隆巴迪能够意识到为优异而奋斗的重要性，也能够将这一愿望传递给他的队员。

当你为更加优异而努力奋斗的同时也是在提醒你的下属勇攀高峰。当一位领导者的目标是一般而不是优秀时，那么即使企业中最优秀的成员也只会有普通的表现，而其他的成员就连最低要求也会无法达到。如果优秀是标准，那么最出色的成员就能击中靶心，其他成员至少也能击中靶板。

注重卓越的另一优势在于，它能显示出员工的个性。任何企业的成功都不能逾越领导者的个性。卓越能够培育个性，个性也能产生卓越。要求员工卓越，他们则会以最优异的标准要求自己和他们所领导的成员。

卓越能够培育个性，个性也能产生卓越。

实现效率定律

教育心理学家爱德华・桑代克博士（Dr.E.L.Thorndyke）在20世纪初从事行为矫正的研究，并发现了由他命名的“效果定律”。简单地说，就是如果一个行为产生的效果是得到回报，那么这个行为便会增加；如果一个行为产生的效果是得到惩罚，那么这个行为便会减少。

我们必须要问问自己，在企业中我们能得到什么回报，我们是否对个人的成长和发展给予了回报？如果是，那么我们的员工就会成长。

几年前，我列举了期望企业内的员工要表现的行为和品质，并决定奖励这些行为和品质。我将此称之为“提升计划”：

奖励（rewards）

表明（indicating）

职员（staff）

期望（expectation）

换句话说，我决定对员工给予奖励，就表明他们已经达到或超过了我的期望值。我给予最高评价和奖励的品质是积极的态度、忠诚、个人成长、领导力再造和创造力。注意，个人成长就在其中。我想要鼓励的方面是，决定出什么才是最重要的、奖励下属、将个人的成长列到计划当中。你会发现，一旦为实现正确的目标而定下明确的奖励制度时，员工自己就会成为最好的管理者，并能发展成为领导者。

勇于面对问题

奖励积极的行为虽然要付出努力，但却是轻而易举的，唯有面对消极的行为才会困难重重。有些人逃避现实情况，有些人害怕被拒绝，还有一些人则害怕对峙引起的对方愤怒和怨恨。但当一个人的行为不恰当时，逃避只会使情形更坏。

第一，由于此人并未顾及企业的利益而使企业受损。第二，由于此人的不足而使你的工作效率降低，让你受到影响。第三，当一个人的行为不当且无人指出时，便剥夺了他在发展过程中学习和成长的机会。在任何时候，当领导者回避问题时，应该问问自己是否会阻碍企业和自身的发展。如果是为了自己，那么就是出于自私的动机。

面对问题的最好方式是产生双赢的局面。在通常的想法中，我们会认为在冲突中总会产生输赢，但这并不是绝对的。要营造一种双赢的局面，我们必须要以正确的态度面对问题。将面对问题看作是帮助和发展员工的一次机会。无论何时，都不要因为气愤或要展现权力而与他人对峙，要真心尊重和关心他人的利益。以下是我所确信的十项原则。

1.尽快面对问题

等待的时间越久，要做的事就越难完成。尽快面对问题的另一好处在于不必与他人争论细节。

2.要对事不对人

我要把注意力放在面对和解决问题上，而不是个人身上。另外，我还要继续支持和鼓励个人。

3.仅对对方能做出改变的事提出异议

如果我要求他人做一些力所不能及的事，不但会让他变得沮丧，而且会损害我们双方的关系。

4.给人以肯定的判断

我总是试图以“假设员工的动机是正确的”为开始。如果我能给予他们肯定判断，我就会这样做——特别是在不清楚、需要解释的情况下。

5.事无巨细

我只能对具体的事情做出解释和改变。如果我无法详细明确地指出，那么我可能正在做出错误的猜测。

6.避免讥讽

讥讽表明的是对他人的愤怒。面对问题时，我避免讽刺。

7.避免使用“总是”和“从不”这类词

当我告诉某人绝不要做某事时，我是在要求他墨守成规，即使是不在最佳时机的情况下做某些事。我宁愿鼓励他在正确原则的基础上，采用正确的行动，自己独立应对不同的情况。

8. 告诉他人你对做错事的感想

如果他人的行为冒犯了我，我会立即告诉他。我不希望事后再提，以此来发泄情绪。

9.提供解决问题的计划

我总是想帮助他人成功，而不是失败。如果能帮助他解决问题，那么我们每个人都能获胜。

10.肯定他是你的朋友

我打算用做三明治的方法来面对问题。将勇于面对问题夹在中间，把对他人的肯定和鼓励放在两边。

积极地面对问题是展现你关心他人、真心为他们考虑的一个符号。每当你与员工增进感情、加强关系，并指出他们的问题时，你就给了他们一次成长的机会。

积极地面对问题是展现你关心他人、真心为他们考虑的一个符号。

做出艰难决策

在第二章中，我已指出：为了创建和鼓励发展的环境，领导者必须愿意做出艰难决策。虽然这些艰难决策中有些与解聘员工有关，但是在发展领导者的过程中，不得不做出艰难决定。

人们对发展所做出的回应各有不同。凭借个人的经验，我发现每一个成长的人都会在达到发展的以下六个层次之一时而停滞不前。

1.层次一：使他们有些进步

有些员工进步很慢，而且缺乏方向。这些人可能有能力，可以在不知不觉中进步，但他们绝不会在工作中崭露头角。

2.层次二：使他们胜任自己的工作

很多人都认为仅把工作做好就是他们发展的终极目标，这是错误的。如果没有促使他们发展的领导者或个人成长的强烈渴望，很多人就会停留在这里。

3.层次三：使他们能够在工作中复制自己

在这一层次中，人们开始增加自身的价值，因为他们能够在自己的专业领域中培育他人。有些技术强大但领导技巧不足的员工能做到这一点，其他一些员工尽管技术能力有限，但拥有很强领导力的人也可以做到。然而，在这两方面都优越的员工则会进入下一层次。

4.层次四：使他们进入较高层次的工作

从第三层次进入第四层次是困难的。它要求在个人和专业领域都有成长的意愿。拓宽他们的思维以及成功经验的积累对团队和领导者而言，他们会变得更有价值。

5.层次五：使他们可以培育他人

在这个层次中，伟大的领导者开始出现。这些人才是真正的培养他人的人，他们为领导者或团队带来的价值不再只是增加，而是层层倍增的效果。

6.层次六：使他们能够应对任何工作

发展到第六层次的人很少。如果你有幸帮助他人到达这一层次，那么应该以最伟大的爱和尊重对待他们。这些人在任何领域内都会是有所成就的领导者，他们的技术和能力在任何领域内都会有所超越。在你的一生中，如果上帝使你有幸遇到这样的人，那么你们一起产生的影响力会远远超过你们个人分别产生的影响力。

下图中，圆圈代表层次，层次越高，人数越少；层次越高，跳跃越难。每一次的跳跃都需要更多的投入、更多的奉献精神和顽强的毅力。

成长的六个层次

我探讨此话题的原因就是要让你除了那些能够成功抵达第六个层次的人之外，对每个被发展的人做出艰难决策。当你是发展者时，你碰到的人会处在各个不同的层次上——通常是在第一层次，那么你就要开启一段帮助他人的旅程。你的工作是在这个人旁边，只要他愿意继续进步和成长，你就要帮助他。当那个人停止进步时，你不得不做一些艰难的决策：即放弃此人。你们的关系可以继续，但你对他的培育和发展就此停止。这是作为发展者要做的艰难决策之一。我们对他人倾注了时间、精力和爱，放弃他们就如放弃自己的孩子一般。但你无法迫使一个人持续成长进步，直到进入最高层次。你必须根据他们自己所能达到的层次而做出放弃的决定。虽然艰难，但为了更长远的发展，这个代价是值得的。

个人要有安全感

要成为伟大的发展者，你个人必须要有安全感，因为当下属达到他们潜力的顶峰时可能意味着他们将要超越你。正如我在第一章中提到的，安德鲁・卡内基想让他人记住：“一个人必须具有足够的聪明才智，才能让一个比他博学的人为他服务。”一个有安全感的人能够面对各种可能性，如果没有这种态度或思维模式，那么你或许会与他们竞争，而不是发展培育他们。

既然你准备领导和发展你周围的人，我希望你能记住哈维・费尔斯通（Harvey Firestone）所说的这句话：“只有当我们发展他人时，我们才能永久成功。”我们一生中所取得的所有证书都会褪色，我们建造的所有纪念碑都会崩塌，我们获取的所有战利品都会被腐蚀，但是唯有我们为他人所做的事会对我们的世界产生永恒的影响。

第七章  领导者的最高回报：塑造领导者的优秀团队

任何一个有过团队经验的人——不论是职业球队的运动员还是初级管乐队的成员，都明白作为一个成功团队的成员是人生中最有价值的事情之一。尤其是参加适合于自己的团队，更是人生中最精彩的体验之一。

首先，我们须要定义什么是团队。我们都知道，团队并非只是简单地指一群人，如果仅是这样的话，那么在车站等车的人们也可称之为“一支团队”，但他们并不是。我要说的是，作为团队的一员，必须要与团队有共同的目标，尽管只有这一点是不够的。例如，在车站候车的人们都有一个共同的目标，即等车带他们去他们各自的目的地。即使他们有相同的目的地，还是绝对不够的。团队成员间必须相互合作、相互沟通、无私奉献，只有这样才能组成一支团队。但依旧无法组成完整的团队。

让我们再看看车站等车的人与团队队员的差别。在一个炎热潮湿的夏天，在车站等车的人中有西装革履的白领、带着孩子的母亲、建筑工人和流浪汉。这时，一辆载满乘客的车进站了。当他们看到车上人满为患时，都争前恐后地往车上挤。母亲带着她的孩子尽力挤到了一节车厢门口，但由于没有足够的位置容得下她和她的孩子，她便试着移动到另一节车厢，但此时车门已关闭，车开走了。因此，她不得不再等30分钟。

这辆车驶入下一站时。12位篮球员和1名教练郊游后在车站等车。当看到车上如此拥挤时，他们也同样跃跃欲试地准备往上冲。其中一位队员大喊道：“我去看看第一节车厢还有没有空位置。”另一位队员说：“我去看一下最后一节。”教练用力将中间车厢的门顶住，不让它关上。因为他知道如果有车门打开，车就不会行驶。这时，最后一节车厢的队员喊道：“这里有空位置。”而另一位队员则去找在前面车厢排队的队友，叫他们去最后一节车厢上车。当他们在最后一节车厢上再次聚集时，教练点了名以确认是否所有队员都在车上。

虽然团队合作精神非常重要，对企业的成功也有很大的影响力，但许多领导者却从没有教授他们的员工如何在团队中发挥作用。管理顾问肯尼斯・布兰查德（Kenneth Blanchard）说道：

我在全国各地的公司工作时，时常问人们，他们在企业管理上投入了多少时间。虽然管理者说他们时间的60%～90%都花在了组织企业活动上，但他们也都承认，对于怎样有效地开展企业活动和工作，即工作所必需的技巧，他们几乎都没有受过培训。据我所知，尽管它关系重大，但只有寥寥无几的几家公司将精力集中在了这一重要技能的培训上。

大多数领导者认为创立团队和发展团队协作，只有在体育运动项目中才需要。他们并未意识到在自己的企业中也可以创建一支团队，更不清楚如何着手开展这项工作。

培养领导者是一件很棒的事：不仅责任重大，而且充实有意义。因此，培养一支领导者的团队就更不用说了。通常对于一支好的团队而言，其整体协作的效果要比各成员单独工作的效果的总和更好，而且有效性也会提高。将正在培养的潜在领导者发展成一支团队，这是最终的发展任务，也能产生最高的回报。

优秀团队的共同品质

在我专注于人才培养和团队建设的这些年里，我已发现所有优秀团队都有一些共同品质。作为团队领导者或教练，如果能在领导者团队中培养出这些品质，那么他们将会变成一支有凝聚力的团队，将会克服艰难险阻，完成各项任务。以下是优秀团队表现出来的共同品质。

队员相互关心

所有优秀团队都源自于此，这是所有品质的基础。不团结，团队便无法组成。因为队员间缺乏相互的关心，就不可能成为有凝聚力的团队。

没有团结的团队无法组成。

美国南卡罗来纳州橄榄球队教练卢・霍兹曾说过的一席话是对此品质最精确的解释之一。他说，他看过一档研究人们为何为国献身的电视节目。节目采访了美国海军、法国海外军团和英国敢死队，发现为国捐躯的军人都是出于对同胞的热爱。节目组还访问了一位在战斗中受了伤正在医院接受治疗的士兵。当他听到他所在的部队将外出执行一项危险的任务时，便从医院逃跑，跟随部队出战后，又受了伤。当被问到为什么这样做时，他说一个人与其他人共同工作和生活后，很快就会意识到你的生命与他们息息相关。

一支团队若要成功，其团队成员必须清楚，他们要互相关怀。当团队成员只顾自己不顾他人时，团队整体就要为此而付出代价。这让我想起了曾经读过的一则故事。船失事后，两个人无所事事地坐在救生艇的一端，目不转睛地看着救生艇另一端的人们不停地从救生艇里往外舀水。其中有一个人对另一个人说：“幸好漏洞不在我们这一端。”

我发现，让团队成员关心他人的最好方法之一是让他们集中在外工作，同处于一个工作环境中，以便建立良好的关系。我们企业每年都会组织促进团队建设的活动，让员工都能在同一社交环境中相处。而且在此期间，我们也会让他们花一些时间与企业中不太熟悉的员工认识沟通。这种方法不仅能建立人际关系，而且还能避免拉帮结派。

团队成员明白工作重点

在创立团队的经验中，最有效的方法之一是让团队像一个整体一样运作，其所有成员都有一个共同的目的。只有确保每一位团队成员明白团队的工作重点在哪里，那么才能发展出这项品质。和前一项品质一样，此品质也是创建团队的基础条件。缺乏这项品质，团队成员就不可能真正地比肩工作。

在篮球运动中，团队运动员的共同目标是：得分。当球队的得分超过对手时，才能赢得比赛。因此团队成员们都将时间投入到了得分技巧的提升和完善上。这是他们集中注意力的重点所在。相反，在很多企业环境中，团队成员并不清楚“得分”的含义是什么。他们可能会有任务列表，但他们却不知道如何做才能让这些任务结合起来“得分”。这与一位运动员明白如何选择时机运球、传球或投球的道理是相同的。因为不了解这方面的知识，那么每一次能抢到球的运动员可能会因超时不投篮而犯规。这名球员可能是世界上最好的运球手，他的运球技术会让观众大开眼界。但是每次只要他拿到球，球队就不会得分，也永远无法赢得比赛。另一方面，如果他知道，对于一个运动员而言，运球只是使用的一种工具，那么这个团队就有可能得分。随后，其态度、行为和效率都会有显著的变化。而且，团队整体的成功也会随之而来。

你可以看到，如果篮球队的球员全然不知什么才是团队的重点，那么这位球员在团队中就会无效，而且只要有他在，团队就没有成功的可能性。这个道理在任何企业或组织中都一样。那些不懂得团队重点的人，不但不会有所贡献，反而会成为团队成功的阻力。因此，团队领导者要确定好工作重点，并将其传达给团队成员是极其重要的。

团队成员的相互沟通

高效团队的第三项基本品质是互相间的沟通。每一位成员必须要与他人沟通交流，这对团队非常重要。在缺乏沟通的团队中，成员之间很可能会相互发生冲突，从而导致一些紧要的工作被搁置，团队成员只能重复做同样的工作。

我们可能都见到过这样的情形——两个球员一起扑向篮板抢球，相互争执时却发现原来是同一队的。若在互相沟通、相互配合默契的团队中，第三位队员就会喊道：“是自己人！”以此来确保在此期间不要失球。这就是团队中所需要的沟通：让每位成员互相了解工作的进展情况，这样团队的最大利益才能受到保护。

在非体育运动的团体中，也同样如此。必须要建立清晰正式的沟通渠道。但更重要的是，每一天都要构建积极向上和互相激励的交流气氛。要让团队中的每一位成员都感受到他们在这种环境下可以不受威胁地放心地提出意见或批评，可以在相互协作的精神指导下自由交流，也可以探讨各自的见解而不受到负面的批评。队员间开放自由的交流才能够提高效率。

团队成员的共同成长

一旦团队成员间开始相互关怀，便有了一个共同的目标，而且能与他人沟通交流，那么他们的成长也就开始了。成长和发展是至关重要的也是必不可少的。没有发展，团队和其成员就不会得到提高和改善。团队的发展包括：时常分享经验，加深沟通交流，使团队成员间保持紧密的联系。在团队中，当相互间不能再继续发展时，那么最终团队成员就会分离，各自独立。随着时间的流逝，相互间开始漠不关心，不再有共同的目的，不再进行沟通。久而久之，这支团队便只能面临解散。

在一个团队中，团队的成长和发展是团队领导者不可推卸的责任。他不仅要确保团队成员不断发展自身的个性和工作能力，还要保证他们的发展同时进行——就如一个团队一样。

我在发展我的团队成员时，采取了以下几种不同的方法。首先，我们每个月至少一起学习一次。这样便于让我了解团队中众人皆知的事情，而且无论他们的地位或责任如何，都能让大家一起分享共同学习的感受。

其次，我会定期组织一些学习小组，偶尔将三四个小组集合在一起，研究一个他们都须要学习的项目，便于他们之间可以建立起强有力的关系纽带。此外，互相交换小组成员也是不错的主意，以便不同的成员学习如何一起工作。而且这些不同小组的成员一起工作时，他们之间特殊的合作关系也会带给你启迪和新想法。

最后，我常常会派不同的人员去不同的地方学习，如去车间参观或参加研讨会等。回来后，我会让他们将所学的东西教授给团队的其他成员，让每位成员都能相互教授、相互学习。因此，我认为，促进团队成长发展的最佳方式就是经验共享和相互间的沟通。

团队的默契度

当相互关心的人们一同成长，并向共同的目标努力前行时，他们互相间的了解便会加深。他们开始欣赏彼此的长处，了解对方的不足，肯定并欣赏每一位队员的独特品质。这使得团队的默契度得到了提升和发展。

团队的默契类型取决于很多因素，它并非只是一群有才能的人聚集在一起而已。我们可能都见过一些有才能的队员组成的团队，他们在一起本该能发挥得很好，但却总是不能尽善尽美。这与他们的才能无关，而是他们之间的默契度不够。

对于一支优秀的团队而言，其默契需要合作者的态度。每一位团队成员都要尊重其他队员。他们渴望为团队做出贡献，也希望其他成员如此。但最重要的是他们要学会相互信任。只有信任才能让他们之间有相互依赖的可能性；只有信任才能使他们之间弥补不足，而不是相互揭短；也只有信任才能让团队中的一员对其他成员直接坦然地说：“你去做吧，你比我出色。”信任使得团队成员如单独的集体一样一起开展工作，完成他们认为的重要的事。只有队员相互了解、相互信任，相互间达成默契，这支团队的个性特质才会显现出来。

对于一支优秀的团队而言，其默契需要合作者的态度。

团队成员将集体利益置于个人权利之上

只要团队成员相信团队的整体目标，并开始真挚地相互信任，他们就能展示出真正的团队力量。而且彼此间的信任也会使得他们将团队的最高利益置于个人权利之上。

请注意，我提到的团队成员能展示真正的团队协作精神，这并不意味着这种情形一定会出现。要实现团队协作，有几件事必须要做。首先，他们必须真正相信团队成功的价值比他们个人利益的价值要大得多。只有他们之间相互关怀，且领导者能有效地展示出团队重要的愿景，他们才会相信这一点。同时他们也会意识到，他们的成功是伴随着团队的成功而存在的。

其次，当团队成员将团队利益置于个人权利之上时，团队领导者和其他成员应鼓励和奖励这种个人牺牲精神。当有这种情形发生时，人们将会越来越确定自己与团队的关系是多么的紧密。这样他们也会承认，个人主义赢得的是蝇头小利，而团队精神获得的是整体的胜利。

个人主义赢得的是蝇头小利，而团队精神获得的是整体的胜利。

每一位团队成员都扮演着特殊的角色

当团队的默契度越来越高，且每一位成员都愿意把团队的利益放在首位时，人们便开始明白团队中每个人都扮演着不同的角色。他们能做到这一点，是因为他们知道成功所要具备的条件和因素，也清楚其他成员的能力。认识到这一点，再加上团队领导者的鼓励，队员们就会很高兴地扮演各自合适的角色。菲利普・范・奥肯（Philip Van Auken）在《管理出色的部门》（The Well-Managed Ministry）一书中将此称为“分工原则”（Niche Principle）。他说：“团队中占据特殊位置的成员感到自己非凡不同，就会以特定的方式工作或行动。分工使得团队合作更具个性化。”

在理想的情形中，每个人的角色都建立在他的优点之上。这样，每个人的天赋都可以得到最大限度的发挥。但现实却总是事与愿违，因为团队的成功才是最重要的，所以有时团队成员必须要有灵活性。例如，任何一个密切注意职业篮球运动的人都听说过“魔术师约翰逊”（Magic Johnson）。20世纪80年代，他效力于当时美国最好的球队之一洛杉矶湖人队。他的最大天赋就是能使奇迹发生，特别在侧面传球方面的技术更是让人难以置信。但约翰逊总是愿意扮演任何团队所需要的角色。在几个NBA联赛的赛季中，他刚开始总是在后位、前锋和中锋之间转换。他可能是唯一一位担任过所有角色的职业篮球队员。

重要的是，所有的团队成员所做的都要符合团队的目标和需求，同时也要让他们自身的特长和天赋得以发挥。当有角色空缺时，团队集体就要为此付出代价。这种情形就像管理学顾问詹姆斯・卢卡谢夫斯基（James Lukaszewski）在一次演讲中提到过的故事一样：

一天，一个农夫坐在路边，看见一辆公路局的卡车在路边停了下来。一个人跳下车，在沟里挖了一个坑后回到车上。几分钟后，另一个人从卡车上跳了下来，填满了这个洞，扫清泥土后也上了车。卡车向前行驶了大约五十码的距离，他们又重复做了一遍之前的工作——挖洞、填满。在他们这样重复六次之后，农夫忍不住走上前去，问道：“你们在干什么？”司机答道：“我们在做道路美化工作，负责种树的那位同志今天换了思乡病。”

作为团队的领导者，我们必须认识到团队中的哪些角色需要成员填补才能实现团队的目标。当我们发现有角色空缺时，应立即对团队做出调整，确保工作顺利进行。

一支高效的团队具有良好的替补队员

在体育运动中，替补队员可能是团队中最易遭人误解的。很多首发队员都相信他们在团队中很重要，而替补队员则是无关紧要的，并且认为没有替补队员也能成功。做了很长时间替补队员的人也不会认可他们自己对团队做出的贡献，有一些替补队员甚至错误地认为，他们不必像首发队员那样积极地为比赛做热身运功。但是，事实上，一名优秀的替补队员是必不可少的。如果没有好的替补队员，团队就不可能获得成功。

首先，一名优秀的替补队员能给团队带来的首要优势就是后备力量。在体育运动中，虽然很多团队能一连在整个赛季中获胜，但是当竞争愈加激烈时，如赛事延长或参加全国联赛，若没有后备队员，团队是不可能赢得比赛的。如果团队没有出色的替补队员，它甚至都无法继续存在下去。我还没有见过一支没有好的替补队员的冠军团队。实际上，培养一名优秀的替补队员与这本书所讲的很多方面都息息相关：挑选、配备和培养人才，要让他们在团队需要时，尽最大的努力完成工作。

如果很多优秀的运动员能够扮演不同的角色，那么团队领导者在任何情形下都能应对自如。例如，在篮球比赛中，如果对手是一支个子普遍都很高的球队，那么教练就可以根据对手的情况，重新调整或安排运动员上场；如果碰到以快攻见长的球队，教练则可以另外安排善于快速反攻的队员比赛。因此，安排哪些运动员上场比赛更多地取决于对手的情况。其他团队中如果有强劲的后备力量，其领导者也会做出同样的选择。拥有强有力的替补力量，团队才能漂亮而有效地应对各种情形。

替补队员的另一作用在于为团队整体水平定下基调。这是毋庸置疑的，因为团队的准备工作取决于替补队员。在体育运动中，团队训练都是假设自己的队友为对手。如果所选队友只与低水平的队员一起训练，其水平就不会得到提升。但是对于一名出色的替补队员而言，在团队训练时就要全力以赴，不断提高自己的水平。在任何组织或团队中都是如此。如果团队的整体能力每天都有提高，那么它的表现一定会是一流的。

最后，一名出众的替补队员也是团队成功所必需的因素，因为他为精疲力竭的场上队员提供了休息的机会。在成功的团队中，当一名成员因疲惫或受伤而无法再坚持下去时，他的队友便会挑起此重担来让他休息，这可能是最优秀的团队合作精神——一名队员愿意在其队友需要时接过重担并在比赛中加强发挥，也是队员愿意将团队及其目标放在首位的最好体现。

团队成员明确团队所处的位置

在体育运动中，辨别优秀队员和一般队员的一个标准就是，看他能否时刻判断出团队当下所处的位置。有了这种品质和天赋，能使队员的水平更上一层楼，比如从校队提高至职业队。教练们对此也有不同的叫法，如足球教练称其为足球意识、篮球教练则称之为赛场意识或赛场愿景等。凭借这种能力，他能知道比赛所剩的时间、所落后的分数以及双方球队中哪一位队员表现最佳、哪一位队员状态欠佳。这是造就伟大团队或队员的一项品质。

能时刻对团队的现状做出判断，是辨别优秀队员与一般队员的重要标准。

在赛场之外，我们将这种品质称为组织意识。凭借这种能力，可以知晓组织或机构的现状如何、距离目标还有多远、怎样立于不败之地、各个成员表现如何，以及为了使团队能向既定方向前进，他们须要做出多少贡献。并非所有的成员对这种意识都有同样的天赋，因此团队领导者的任务就是要让所有成员了解工作进度，使他们留心团队的发展，倾听其他队员的意见以便明晰团队的现状。如果所有的团队成员都能明确团队现处的位置，也就能明白其应该为团队的成功做些什么。

团队成员愿意付出代价

成功应该归结于成员的牺牲，即愿意付出代价，这对于一支获胜的团队也是千真万确的。每一位团队成员都必须要为训练和准备工作付出时间和精力，而且还要敢于承担责任，牺牲自己的欲望，为团队的成功放弃个人的利益。

成功应该归结于成员的牺牲，即愿意付出代价。

所有成功也可归结为团队中个人的愿望和奉献精神。这在商业和体育运动中也同样正确。在对海湾战争多国联盟部队的指挥官大卫・弗罗斯特（David Frost）的采访中，史瓦兹科夫将军(General Norman Schwarzkopf)问道：“你在这次战争中获得的最重要的教训是什么？”他回答道：

我认为，这其中有一个真正的基本军事理论。你能够增加部队的军事力量，清楚坦克和飞机的数量以及军队的其他力量，将这些所有资源组合在一起；但是除非陆上的士兵和空军都有获胜的愿望，能进入作战状态，相信自己所从事的事业是正义凛然的，有国家的支持做坚强后盾，否则，其余都是无关痛痒的……

如果每位成员不坚信这个事业是值得的，那么战争就不会获得胜利，这支团队也无法取得成功。必须要有奉献精神。

当你在企业中组织团队时，你会得到意想不到的成功。极其有价值的愿景和团队的合作精神，能使普通人获得非凡的成就。当团队成员都是出众的领导者时，他们所拥有的成就也会不断叠加。团队整体所需的就是一位合适、恰当的教练。如何成为这样的教练则是下一章节中要讨论的主题。

第八章  领导者的最大乐趣：指导领导者的“梦之队”

1992年，全美体育记者都在报道“梦之队”——由迈克尔・乔丹（Michael Jordan）、拉里・伯德（Larry Bird）、魔术师约翰逊、查尔斯・巴克利(Charles Barkley)及其他篮球明星组成的美国奥林匹克篮球队的新闻。团队中有些成员被称为篮球史上的最佳运动员。当观众在观看比赛时，并不是想知道他们的输赢，而是想看到他们会表现出怎样华丽的球技，能超出对方多少分。这是一支聚集着顶尖球星的团队，连对方球队的球员都会向他们索要签名。

所有教练都梦想着带领这样一支团队——成员们熟悉赛场、天资聪慧、心怀远大志向并遵守纪律准则，努力达到成功的最高水平。大多数领导者也同样梦想着领导这样一支队伍，但他们中的很多人却认为这样的事就如水中捞月一样，不可能发生。为什么？因为他们并没有领会到做一名成功教练的重要意义。银行家沃尔特・瑞斯顿（Walter Wriston）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表文章指出：“在企业中，如果一个人明白如何利用企业的整体智慧，那么他就一定能战胜竞争对手！”这就是伟大领导者的所为：利用团队的集体智慧，并清楚如何挑选、激励和授权他的员工。

在对领导力研究的这40年里，我有幸被授权领导过一些优秀团队。通过这些年的研究，我发现，领导者本身必须要有十项素质，才能成为指导“梦之队”的教练。

“梦之队”教练应具备的素质

如查尔斯・弗朗西斯（Charles Frances）所言：“你可以买下一个人的时间，甚至可以买下他在一定条件下的身体状态，但你却无法买到一个人的热情、忠诚……奉献精神以及思想和灵魂，而这些恰恰是你须要努力争取的。”以下这十项素质能使“梦之队”教练赢得团队的尊重和忠诚，并激励团队成员有“梦之队”那样的表现。

要会选才

在本书中，我已多次提到甄别和挑选潜在领导者的重要性。你应该已经了解了如何将人发展成高效、独立行事的人才。选择合适的人才是关键。长期担任波士顿凯尔特人队董事长的阿诺・奥尔巴赫（Red Auerbach）曾说过：“挑选人才比在工作中管理人才更重要。如果你在初期时用对人，那么后期就会一帆风顺；如果是因为某种原因而让你无法聘用到合适的人才，那么你会陷入很大的麻烦之中，而且就算是世界上最先进的管理技术也会使你束手无策。”另一位伟大的体育教练卢・霍兹则这样认为：“只有拥有出色的运动员才有可能赢得比赛，否则便是徒劳无获；但是，即使是有了好的队员，你也有可能会输。这就是不同教练领导下的不同结果。”人们都承认：“必须要选择精良之才，慢慢打磨，才能创建出一支成功的团队。”

正如鲍勃・比尔在《增强你的领导力信心》（Increasing your leadership confidence）一书中所明确指出的：有了合适的成员或选手就能够决定任何公司或团队60%～80%的成功。如果你想给自己一次成功的机会，那么就先从挑选优胜者开始吧。

合适的成员或选手能够决定任何公司或团队60%~80%的成功。

我能够确定团队中哪些人是优胜者，也能判断出一位成员是否具有潜力成为全明星队队员并为之做出贡献。我希望我周围的人员能够：

了解我的愿景 ：双方均须投入时间，互相了解对方的愿望。

忠诚：他们能够代替我，继续延伸我的工作。

可靠：他们不能滥用职权和信任。

审慎行事：能替我做决策。

拥有奉献精神：他们因为我的高标准而肩负重担。

勤于思考：两个人的聪明才智总会胜于一人。

善始善终：他们拥有权力和远见。

信仰上帝：虔诚地信仰上帝是我生命的动力。

当一个人具有以上品质时，我就能确信他在我的“梦之队”中是有潜力的人员。

要交流比赛（行动）计划

我结识的每一位出色的教练都会围绕比赛计划而开展工作。他所制订的计划不仅仅是为了每一次的比赛，而且还是为了团队整体当前和未来的发展状态。一旦比赛计划被拟订，他就要转而不断地与团队成员们交流此计划。

前阿拉巴马州大学的足球教练贝尔・布赖恩特在与队员交流比赛计划方面卓见成效。他认为，球队成员须要知道一些具体事项。以下这五点是一名教练应该做的：

・告诉队员你对他们的期望。这会使他们明白如何适应比赛计划，并且知道该为此做些什么。

・给队员提供表现的机会。这会让他们有机会成为此计划中的一部分，并竭力实现未来的愿景。

・让队员知道他们的进展。这会给他们一个学习、改善和增长自己知识的机会。

・在队员需要时，给予指导和授权。这将教会他们学习、改善和多做奉献的方法。

・根据队员的贡献给予适度奖励。这是他们不断努力的动机。

此过程必须要以交流比赛计划为起点。这是生产效率的关键，因此必须要与信息交流同时进行。或者像西德尼・哈里斯（Sydney J.Harris）所说：“信息交流在沟通过程中会顺利完成。如果团队领导者与其成员有较好的沟通，那么就能够促使他们获得成功。”

要在团队整体的磋商上投入时间

在沟通过程中，另一个重要的部分是相互磋商。当一个团队紧密团结在一起时，便能对比赛计划和其实施方案等问题进行磋商，集思广益。当运动员无心与团队聚在一起磋商时，那么就会造成极其糟糕甚至滑稽可笑的后果。来看看以下这个故事：

一位绅士在沿着居民区街道散步时，看到有人在家门口费力地搬洗衣机，便自告奋勇地上前帮忙。屋主狂喜万分，于是两人一同搬，但却丝毫没有搬动。两个人便停下来，精疲力竭地互相望着对方。最后，当他们喘过气来时，绅士对屋主说：“只有我们两个人是不可能把这台洗衣机搬进去的！”屋主大声喊道：“搬进去？我是要把它搬出来！”

我发现没有一件事情会紧急到连相互磋商的时间都没有。以下是一起磋商所带来的五点好处：

・集中强调重点。不论教练与团队成员就行动计划交流得多么频繁、多么有效，花些时间让团队成员重新回顾一下工作重点并无坏处。在篮球比赛中，成功的教练都会通过叫暂停来召集队员商量比赛对策，尤其是当对手打乱他们原定的比赛计划时更是如此。当全队成员齐心协力时，他们便可以巩固基本要领使比赛回到正轨。

即使在政治生涯中，集中强调重点也极为重要。1992年，分析家们都纷纷评论该次大选的候选人员实力平平，唯有比尔・克林顿（Bill Clinton）独占鳌头，当选为总统。理由之一便是，他能够将竞选议程的重点放在大多数美国人所期望的“变革”上。

・聆听他人意见的机会。当团队密切地集聚在一起时，队员和教练都有机会交流信息和交换意见。交流必须是双向的。当教练听到正确的信息时，会帮助他准确地下达命令。同时，新的信息也会促使教练做出相应的调整。

・做出人事变动的机会。有时，教练须要做出调整，变动人事或重新划分队员的责任范围。在通常情况下，最好的解决问题方案就是让另一名队员去处理它。出色的教练都会注意到这一点并愿意做出变动。

・改变战术的机会。在某些时候，运动员的表现是优良的，须要改变的只是技术打法。灵活变通是一名教练应具备的宝贵素质。最出色的教练往往都擅长做出必要的调整。

・提供休息的机会。有时队员们需要的只是一个停下来休息的机会，深呼吸后重新调整自己。一次及时恰当的商谈能帮助团队成员们重振旗鼓，使他们坚持不懈，走向成功。

要了解队员的喜好

要使团队队员们发挥出最佳水平，就需要教练用心地去了解他们，懂得他们所珍视的东西。目前，总部设于堪萨斯州的培训机构Padgett Thompson要求员工根据重要程度列出他们在工作中的期望。随后，他们便在《培训与发展周刊》（Training and Development Journal）上发表了这些研究结果，在所列出的项目中有三项内容是员工最为重视的：

・ 出色完成工作得到他人的欣赏。

・ 参与感。

・ 管理层对他们个人困难的理解。

之后，Padgett Thompson培训机构将这些研究结果同领导者们所认为的员工重视的东西做了比较，结果发现领导者们将以上这三项分别排在了第八位、第十位和第九位。

领导者们对员工缺少认识，这一点可用于解释约翰・哈特菲尔德（John D.Hatfield）和理查德・赫斯曼（Richard C.Huseman）在《管理平均要素》（Managing the Equity Factor）中所发表的另一研究结果。文中说道，全美85%的工人都认为他们的工作还能更努力些；超过半数以上的人认为，如果他们愿意，他们还可以将工作效率提高一倍。

事实上，工人们都没有这样做，因为他们缺少激励。领导者并不了解他们的需求，他们常常因个人原因而不是职业原因更换工作。在激励方面，感情因素占主导地位。优秀的教练不仅要了解队员的喜好，而且还要会利用这一点实现团队整体及队员个人的目标。

要擅长解决问题

洛杉矶突袭者队（Los Angeles Raiders）老板艾尔・戴维斯(Al Davis)曾经说过：“一位伟大的领导者并不会将问题当作特殊的事来处理，而是将它们看成是平常之事。”同理，成功的教练也从不会将“完美”当作他们的目标。如果他们这样做了，那么他们每次都会面临失败。我们生活在一个不尽完美的世界中，总会有各类问题出现。当然，一位领导者应追求卓越，但他应该料想到会有各种不同的问题出现，无论相信与否，他都应以乐观积极的态度应对问题。问题几乎总是能为学习、成长和提高创造机会。

问题几乎总是能为学习、成长和提高创造机会。

所有的领导者都应该是解决问题的高手。为此，他们必须要做到以下四点：及时预见问题；持有乐观的态度面对问题；竭尽全力、快速地解决问题；从问题中汲取经验，防止同样的问题再次发生。

需要教练解决的难题主要归结为三类，涉及队员、与赛前准备相关和与比赛有关。

・解决涉及队员的问题。与队员有关的问题需要良好的沟通能力和解决问题的技巧。常见的问题是队员的行动没有团队集体性（有关解决问题的方法请参见第七章）。另一种情况可能涉及正遇到某些个人问题的队员，他们需要教练的帮助和理解。最令人懊恼的问题或许是有些队员无法发挥出自己的潜质。因此，一位好教练必须要与他们一同努力，帮助他们制定目标并以此为动力推动他们再一次成长。

・解决与赛前准备有关的问题。可能与赛前准备有关的、最常见的问题就是厌烦情绪。很多在准备阶段要注意的基本要领，都是令人厌倦的。优秀的教练应该营造出一种气氛，能够将这种厌烦情绪降到最低，并让队员们达到准备阶段所具有的积极成果。

与厌倦有关的是士气问题。当团队士气低落时，工作效率必然低下。而优秀的教练总会使队员保持积极向上的态度。

最后一个问题是，教练不能根据不同的对手（或项目）做出不同的准备工作。优秀的教练总会用不同的视角迎接每一位对手。如果能将每一位新对手看成是独一无二的，那么团队获得成功的可能性会更大。

优秀的教练总会用不同的视角迎接每一位对手。

・解决与比赛有关的问题。正如我所谈论过的，在每一场比赛开始前，优秀的教练都会以积极的态度制订一个计划。但是因为问题时有发生，他们又需要对计划做出相应的整改。当快速做出整改后，教练应立即清楚地与队员交流。

我曾经看过这样一篇文章：尤里塞斯・格兰特（Ulysses S. Grant）将军身边总会留着一名头脑非常简单的士兵。每一次当他准备向手下士兵发布命令时，总会先说给这位士兵听，直到他完全理解为止。这样，他就能确定自己所有的沟通交流都是清晰易懂的。

最后，所有教练都认为自己所做的决定会遭到反对。无论问题怎样解决，都会有人说它是个错误的决定。一名教练必须要做到不管反对的声音有多大，都能坚持自己的信念。

当你做好解决问题的准备时，请将达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys）前主教练汤姆・兰德里（Tom Landry）的这一席话谨记于心：“一位成功的领导者必须要不断革新。如果你不能领先于他人一步，那么很快你便会落后于每一个人。”创造性地解决问题，将所有的人员都当作资源来利用，这就是你辛勤挑选并发展他们的原因之一。

要提供支持

当教练决定做一位推动者而不是独裁者时，就会创造出最佳的支持环境。教练与队员间联系得越紧密，团队成功的可能性就会越大。由教练控制全局，虽然有时也能取得成功，但绝不会像集体努力那样卓有成效。下面来看一看推动者与独裁者在处事方面有哪些不同：

独裁者

（1）迟迟不公布决定。

（2）单独或由极少数限定人员做决定。

（3）以领导者自居，将真理和智慧看作是他的专利。

（4）以上级发布指令的形式管理员工。

（5）维护自身利益。

（6）关心自己。

推动者

（1）开诚布公。

（2）尽可能多地让其他人参与重大决策，并给予他们做决定的余地。

（3）将真理与智慧看作是团队成员们共享的。

（4）让相关责任人自行决定如何开展工作。

（5）通过发展，维护每位成员的利益。

（6）关心团队整体。

除了提供环境支持，鼓励每位成员踊跃参与外，一名伟大的教练还要给予队员们充分的肯定。每一位成员都会对此做出回应。

优秀的教练支持队员的另一种方式是简化队员们的生活。你认为任何人都会积极响应官僚制度的繁文缛节吗？

形式、形式、形式 + 规则、规则、规则

= 挫折、挫折、挫折

如果这些能简化，我想给那些最具创造力和创新精神的人一个开阔的领域自由驰骋，而无须跨越重重障碍。

最后，提供长久支持的最佳方式之一就是为团队创造一个长效机制和长盛不衰的传统。波士顿凯尔特人队和达拉斯牛仔队中新招的一些职业球员经常会仰慕地说起团队的常胜传统，这种传统会创造出一种积极的氛围，也会产生一种价值非凡的势头。

当一支团队连续获得胜利时，全队就会形成一种积极的态度和动力；当接连取得几个赛季的胜利后，这种胜利就会成为一种传统。那时教练就可以不再出去寻找优秀队员，相反他们则会自告奋勇地前来应聘。

要赢得队员的尊重

不受尊敬的教练永远都不能使队员按照他的要求行事。在《高效能人士的七个习惯》（The Seven Habits of Highly Effective People）一书中，史蒂芬・柯维（Stephen Covey）这样说道：

如果我尝试采用人际影响的策略和战术来让他人按照我的意愿行事，更好、更主动地工作，更喜欢我和其他人——然而我的品格却本身带有瑕疵，表里不一，口是心非——那么，从长远来看，我终究会以失败告终。我的表里不一和口是心非会造成他人对我的不信任，我所做的一切——即便是使用了所谓的良好的人际关系技巧——也会被视为是操纵。

无论你有多少豪言壮语，不管你的意图有多好，结果都不会有很大区别。如果你得不到信任，那也就失去了永久成功的基础。只有善良的本质才能给予所有技巧以依托。

赢得尊重需要时间，并无捷径可寻。只有始终坚持以下三种品质，你才会得到尊重：

・值得信赖。人们绝对不会尊重一个无法信赖的人。优秀的教练深谙这一点并且从一开始就努力工作，去赢得队员的信赖。杜克大学的篮球主教练迈克・沙舍夫斯基(Mike Krzyzewski)曾经说过：“如果你创建了一种沟通信任的氛围，它就会变成传统。团队的老成员就会在新成员面前建立你的可信度。即使他们不一定处处欣赏你，但他们仍然会说，‘他值得信赖，他对我们团队整体很负责’。”

・关心他人的态度。在我领导他人的这些年里，我已上千次地说过这句话：“人们不会关心你的知识多么渊博，除非他们知道你有多么关心他们。”没错，如果队员们能感受到你对他们真正的关心，能感受到你对他们利益的重视，那么团队成员自然会追随你，尊重你。就像美国密歇根大学的前橄榄球教练伯・谢姆百切勒 (Bo Schembechler)所说的：“其实，让你的队员知晓你对他们的关心是最重要的事情。如果队员感受不到关怀，那么我将会因此感到愧疚和受到惩罚。久而久之，他们就知道我会陷入窘境。”

・做出艰难抉择的能力。队员从来都不会对一位不能为团队成功做出艰难决定的教练心生敬佩。当教练愿意做出这样的决定时，他的队员则会感知到他正在为团队的最大利益而竭尽全力。队员们也会因此拥有安全感，为团队利益做出更大的努力。汤姆・兰德里说过：“对于教练而言，可能最艰难的决定就是在个人最大利益与团队最大利益间作抉择。如果仅仅因为一名队员曾对团队做出过贡献或出于你个人的喜欢而留下这位队员，放弃另一个可以做得更好的成员，那么最终会损害团队集体的利益。”这样的教练也会失去团队成员的尊敬。

赢得尊敬需要时间，并无捷径可寻。

不能一视同仁

教练可能会犯的最大错误就是对所有成员一视同仁。聘请教练的目的是为了团队能够取胜——而不是取悦每一位成员或给每一位成员相同的时间、金钱和资源。虽然每一位队员都必须得到支持和鼓励，但不能否认的是，要让每一位成员得到同等待遇，不仅不现实，而且还具有破坏性。当所有的队员都得到相同待遇和补偿时，平庸甚至恶劣的表现就会与最优秀队员所做出的杰出贡献一同受到嘉奖。

伟大的教练都是根据队员过去的表现来提供机会、资源和上场时间。表现越出色，机会就越多。当你拥有像前芝加哥公牛队巨人——迈克尔・乔丹这样的队员时，你自然会尽可能地把球传到他手中。

伟大的教练都是根据队员过去的表现来提供机会、资源和上场时间。

或许有时候你没有过多的时间去注意一名队员，不清楚他的水平究竟如何。尤其是对新招募的队员，更是如此。这时，你就可以经常给他一些小的机会，并尝试尽可能多地安排这些机会。这样，你很快就能清楚他的能力如何，同时也能知道该如何对待他。

要接连不断地取胜

一名成功的教练所面临的唯一一个比获胜更难的挑战就是：接连不断地取胜。正如网球、高尔夫球职业选手和前奥运会冠军艾尔西亚・吉布森(Althea Gibson)所言：“在体育运动中，在你成功地守住冠军头衔之前，都不会被看作是一名真正的冠军。一次取胜可能是侥幸，两次都获胜才能证明你的实力是最超群的。”几乎任何人都可以举出他们所取得的唯一一次胜利，但是要成为一名伟大的教练，仅有一次胜利的经历是不够的，还需要持续积极的表现。

在体育运动中，要在两个赛季中连连获胜是非常困难的，所以球队会经常邀请一些专家顾问，如心理学家布鲁斯・奥格尔维（Bruce Ogilvie）为团队成员进行心理辅导。在1988年8月的《成功》（Success）杂志上，记者丹・古特曼（Dan Gutman）列出了奥格尔维认为确保成功所必备的几点要素：

・练习专业技能。无论团队获得多少次成功，都还有不断提升、做到尽善尽美的空间，因为团队中有些成员还未彻底发挥出最大的潜力。要与团队成员一同发展、提高，要让每一位成员都集中精力于各自在本赛季的新目标。

・做出改变。每一位胜利者都会趋向于一成不变地复制过去成功的方法，这是有弊端的。如果你和你的团队只在原地踏步，那么其他团队就会迎头赶上并超过你们。应该利用你过去的成功动力不断改变、发展团队。

・奖励未获奖者。每一支团队中都有默默无闻的英雄——他们对团队的贡献易被忽视。找出这些成员，奖励他们，表扬他们，并为他们提供更多的机会。

・转移重担。如我之前所说，成功总是要付出代价的。你的团队取得了成功，是因为团队中的一些成员做出了牺牲，挑起了重担。他们放弃自己陪伴家人的时间，长时间地工作、训练，将团队的目标置于个人目标之上。这些人已做出了如此巨大的牺牲，不能让他们再这样继续做出更大的牺牲，应让他们休息，并让其他愿意挑起这副重担且有能力的成员接替他们。

最重要的是，不要沉浸在往日的胜利之中。如果你将注意力放在过去，而不是未来，你必定会屡遭惨败。就像我听过的一个推销员的故事：在7月1日举行的销售人员例会上，经理说道：“我想祝贺肯特（Kent）在工作中的优异表现。他一个月卖出的汽车比其他销售人员都多。”大家鼓掌称赞。经理接着说：“但这是上个月的销售业绩，我们现在应将注意力集中在7月份。”先祝贺员工取得的胜利，让他们短暂地高兴后，再展望未来。

另一种帮助团队成员不断胜利的途径是避免精疲力竭。如果能及时发现并立即调整是最好的。心理学家贝弗利・波特(Beverly Potter)相信，如果能及时发现，就能够避免队员精疲力竭。她认为，精疲力竭的人会全身乏力，失眠，缺少创造力，无法做出决定，易怒，言辞尖刻，或身体方面会出现诸如疲劳、紧张性头痛、身体疼痛和恶心等症状。

体育分析家、前奥克兰突袭者队（Oakland Raiders）冠军教练约翰・麦登（John Madden）就是精疲力竭的受害者。有人曾问他，他刚开始出现精疲力竭的征兆是什么。他回答道：“因为你不感兴趣，所以你没有精力。突然，你不再关心新招募的队员，不再对小型露营感兴趣，不再关心谁是最好的中后卫球员，不再关心老队员的续约，你对任何事都漠不关心了。时间却在这些不关心中匆匆流逝……你已成为历史，你已经结束了。”因为他疲惫不堪了，因此不能再继续执教。同样的事也可能发生在你或你的队员身上。要节节取胜，就要避免精疲力竭。

要熟知队员的水平

对教练而言，最常犯的错误之一就是不能正确判断队员的水平。如果领导者不能依据队员的水平和能力来安排工作，那么这名队员的工作就不会有成效，无法取得成功，也不能长久发展。管理学顾问肯・布兰查德根据团队成员对领导者的需要将其分为四种类型：

・需要指明方向者。需要指明方向的队员自己并不知道要做什么或怎么做。在这一阶段，每一步都需要你的指导。因为这些新招募的队员无法独立完成工作，所以他们所做的工作其实都是你的，只不过是通过他们完成而已。

・需要教练者。在有些方面，新进队员则有能力自己完成。他们虽然已变得较为独立，但仍然需要你的指导和提示。你们就像合作伙伴一样一起工作。

・需要支持者。在这一阶段，没有你的指导，队员可以自行完成工作，但仍然需要你的支持和鼓励。

・能够授权者。在这一阶段中，你可以交给队员一项任务，并相信他可以完成。队员仅需要你做领导，在前方提供愿景，并在后方给予信赖，那么他将会使你的成功倍增。

授权：“梦之队”教练最有力的工具

一位领导者可能具有以上提及的所有品质，但如果他不通晓授权的艺术，他就永远不会发现他在为一支“梦之队”执教。授权是领导者拥有的最有力的工具：它可以提高员工自身的工作效率，也可以提高部门或团队机构的效率。不能或不愿意授权的领导者将会成为发展生产力的一道障碍。

授权是领导者拥有的最有力的工具。

授权的另一好处在于提高企业成员的积极性，因为这为他们发展和走向成功提供了机会。

如果授权对于领导者的成功至关重要，那么为什么一些领导者不愿意授权呢？这其中有很多原因。

1.没有安全感

一些领导者担心，如果自己不能掌控一切的话，就意味着他们的地位会受到威胁。他们担心因逃避责任而受到批评。最根本的原因是，他们害怕失去自己的工作。

2.对他人缺乏信任

有些领导者认为他们的员工不足以完全胜任这份工作，所以他们事必躬亲。他们认识不到，可以通过给员工一个表现、犯错及从中学习的机会来逐渐授权给他们。要想成功，所有领导者最终都必须要允许他人来担此重任。领导者在授权中犯错，被授权者也会犯错，但这恰恰就是学习过程中的必经之事。

3.缺乏培训他人的能力

成功的授权者不会在员工没有提前准备的情况下将任务直接交给员工。如果授权者这样做了，那么他的员工不但无法完成任务，而且还会对授权者心生厌恶。因此，他们必须在授权之前和错误出现之后对员工加以培训。当领导者开始学习培训他人时，就能更好、更有效地进行授权。

4.任务中的个人喜好

对员工而言，放弃他们喜欢做的事是很困难的。但有时候，舍弃一项让自己喜爱的工作却是领导者最擅长的事。领导者须自问的是，这项工作能否由其他人完成。如果能，那么就要授权给他人。领导者应集中精力于他人无法完成的任务上，不能只是简单地做自己喜欢的工作。

5.习惯

与喜欢做一件事相似的是习惯。人们习惯做某事并不意味着他们一定要继续做这件事。当一项工作变得简洁明确时，领导者要做的便是将此事授权给他人，自己继续做其他更复杂的工作。

6.缺乏慧眼识英才的能力

马克・吐温曾经说过：“自己永远不要去学习做任何事情。这样，你便能找到其他人为你效劳。”虽然他这话说得并不严肃认真，但却蕴含着一丝道理，即你必须要找到能接重任的人。在你需要时，恰好有人主动要求为你做事的情况毕竟是少数。一位找不到授权人员的领导者恐怕还须要更加努力才行。

7.由过往失败所引发的抵制情绪

正如我所提及的，当领导者努力授权失败后，可能不愿意再进行授权。肯・艾伦（Ken Allen）在《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）一书中写道，我们不应该因授权的失败而独揽万事，也不应该责怪被授权接收任务的人。他提到：“授权失败的原因几乎很少会归结给下属。也许是因为这项工作，你挑错了人员，没有给予他们足够的培训、发展和激励。”如果你过去在授权方面遇到过麻烦，那么不要舍弃，试着找出问题所在，从中吸取经验，再尝试授权给他人。

8.缺少时间

没有足够的时间教授他人做事可能是人们为没有授权而最常用的一个理由。而没有授权又可能是人们缺少时间的最常见理由。由于时间的缺乏而未授权则是目光短浅，殊不知预先用在授权上的时间可以在以后补回来。

例如，我们假定一位领导者须要花1小时的时间来完成一件每周的例行工作。他开始决定教他人做这件事，起初花费了5小时。在接下来的3周里，每星期花1小时，这样他总共用了8小时——即从他繁忙的工作时间安排中，抽出了整整一天的时间。当然，在之后的两个月中，他自己花同样的时间也可以做好这份工作。

然而，如果他能高瞻远瞩一些，就会意识到这8小时的投资能在年底为他额外带来44小时的回报。这就意味着他赢得了整整一个星期的时间！另外，还有一个附加的好处就是他授权的员工将来还可以代替他完成其他工作。为了打破这种缺少时间的恶性循环状态，领导者须要挑选合适的人员授权于他，并愿意在最开始时付出一些培训时间。

9.“我做得最好”的思维模式

为了把事情做好而亲力亲为的领导者最终将收获甚少。新上任的领导者碰到的最大问题是他们不愿从“做事”转变到“管理”。美国钢铁公司董事长埃德加・斯皮尔（Edgar Speer）曾说过：“你不必试图去控制员工怎样工作。根本没有办法这样做，这样做甚至是毫无意义的。每个人做事的方式不同，他们都想展示出自己的方式有多么棒。主管的作用是分析结果而不是试图控制员工的工作方式。”如果你想把一些小事做正确，那么就亲自动手；而如果你想做一些能产生重大影响的大事，那么就要学会授权。

如果你承认自己的做事方式与以上所述的相同，那么你授权得还不够彻底。如果你开始不能如期完成任务并频繁地陷入危机中，这可能预示着你急需授权他人。留心观察你周围那些准备着征服新世界的员工——这是你授权给他们的最佳时机。

10.授权的步骤

使员工轻松地接受授权非常重要。如我之前所述，如果你想让他人获得成功，你就不能只是简单地把工作任务推给他们。我授权给他人时遵从以下步骤：

・让他们发现事实。这给了他们一个“开始涉足”的机会，使他们熟悉问题和目标。

・让他们各抒己见。这使他们进行思考，并给了你一个理解他们思考过程的机会。

・让他们实施自己的一个建议，但必须是在获得你的许可后。这是一个决定性的时刻，使他们心向成功，而非失败，并持续地鼓励他们。

・让他们独立行事，并立即报告结果。这将给予他们自信心，并在必要的时候，处理紧急事件。

・给予完全的自主权。这是最后一步，也是你的奋斗目标。

让团队成员做他们想做的事是教练的职责，这样他们才能实现自己的目标。拥有适当的工具和正确的态度就能做到这一点。你越磨炼自己的技能，越专注于自己的发展，越有奉献精神，作为教练的你就越成功。如果你能真正奉献出你所拥有的一切，那么有一天你就会成为“梦之队”教练。这也是你人生中最大的快乐之一。

下面两个测试可以帮助你衡量自身的教练水平。第一个与授权有关。

关于授权的错误看法

问题：

回答下列问题并在“T”（正确）与“F”（错误）上做标记。

（1）经常授权给做过类似工作的下属。 T   F

（2）你授权的人员应该尽可能多地熟悉工作任务。 T   F

（3）授权的工作开始时就应该建立管理机制。 T   F

（4）在授权工作中，监测方法与得到预期的效果同样重要。 T   F

（5）在授权的任务中，涉及关键性的决策应由授权者来决定。 T   F

（6）即使是苦差事，授权的工作也总是像挑战一样。 T   F

（7）授权意味着分配工作。 T   F

（8）授权期间，不要提供任何建议。 T   F

（9）为避免出现偏袒现象，授权时应以相同的委派程序和系统给下属安排工作。 T   F

（10）如果下属不能胜任所授权的工作，那么就不要再次授权给他。 T   F

答案：

（1）F：如果你将相同的任务多次授权给同一个人，他们就不会有其他的成长机会。同时，对需要发展机遇的员工也是不公平的。

（2）T：你给将要执行此任务的人员提供的背景信息越多，授权过程就变得会越快、越简洁。对于经验丰富的授权对象而言，你可以提供一部分信息给他们，而且还要告诉他们如何自行获得额外的信息。

（3）T：管理机制不仅有助于防止故障发生，而且还可以为你所授权的人提供信心。

（4）F：这是一个缺乏经验的授权者通常会陷入的圈套。要求其他人使用你的方法会扼杀掉成功授权所需要的主动性和创造力。

（5）F：这是水平低劣的授权者所犯的另一个常见错误。只有正确的授权才伴有做出决策的权利和责任。

（6）F：在委派任务中的欺骗现象是对下属的侮辱，而且也会损坏相互间的信任。

（7）F：正确的授权包括移交权利和责任以便决定哪些工作一定要完成，以及如何找到这些工作和由谁来担此重任。

（8）F：让员工按照自己的方式处理工作，但是在他们着手开始之前要尽可能多地给予他们你所想到的建议（和愿景）。尽量解答他们的疑问，但是不要让他们察觉或替他们解决问题。学习解决问题的过程也是成长发展的一部分。

（9）F：任务各有不同，执行人员也各有差异。任务的难易程度和人员的经验技巧都要考虑在内。在你授权时，要修改问责制度用以配合被授权人员。

（10）F：不要因为一次过失而对下属绝望，因为这可能是由于某些情况是他们所无法控制造成的，也可能是因为你的授权方式所导致的结果。因此，要检查出错的地方并找出原因。

得分：

每做正确一题得1分。

9～10分：你是一位一流的授权者。

6～8分：你只对基本理论略知一二，但仍须继续学习。

5分或5分以下：在领导力技巧上，你已出现严重劣势。

如果你目前负责领导或管理他人，那么你就要让他们像团队一样相互沟通、相互影响。第二个测试将帮助你确定如何更好地执教。

如何更好地指导你的团队

运用以下重要提示回答问题，并计算出总分。

1=尚未考虑  2=在初级阶段

3=扎实发展中  4=即将完成  5=全部完成

（1）我已经挑选好队员。 1   2   3   4   5

（2）我已向队员证明我对他们的关怀。 1   2   3   4   5

（3）我已激励他们去关心团队中的其他人。 1   2   3   4   5

（4）我知道队员的喜好。 1   2   3   4   5

（5）我积极鼓励团队的发展。 1   2   3   4   5

（6）我已发展了一支相处融洽的团队。 1   2   3   4   5

（7）我支持我的队员。 1   2   3   4   5

（8）我已教给他们什么是重点。 1   2   3   4   5

（9）我经常与他们沟通行动计划。 1   2   3   4   5

（10）我率先做出贡献。 1   2   3   4   5

（11）我的队员愿意将团队利益置于个人利益之上。 1   2   3   4   5

（12）我已培养了一名优秀的替补队员。 1   2   3   4   5

（13）我鼓励每一位队员找到自己的位置。 1   2   3   4   5

（14）我赢得了队员的尊重。 1   2   3   4   5

（15）我根据队员的表现予以奖励。 1   2   3   4   5

（16）我建立了节节胜利的传统。 1   2   3   4   5

（17）我预料到了问题并做好准备解决问题。 1   2   3   4   5

（18）我了解每位队员的水平。 1   2   3   4   5

（19）我花时间教授技能并积极授权。 1   2   3   4   5

（20）我只做些不能授权的工作。 1   2   3   4   5

评分：

90～100分：你是一位伟大的“梦之队”教练，已为获得冠军做好准备。

80～89分：你是一位优异的教练，对你的团队和你的技能做出了很好的调整。

70～79分：你是一位可靠的教练，不要停下来，继续在工作中发挥优势，努力更上一层楼。

60～69分：你的队员们开始像一支团队一样相处，还须要不停地学习和构建。

60分以下：你还有很多工作要做，但不要气馁，就从现在开始使用本章提到的方法建立团队，提升你的执教水平。

第九章  领导者的光辉时刻：互增价值

《根》（Roots）的作者亚历克斯・哈利（Alex Haley）在他的办公室里挂着这样一幅图——一只乌龟坐在篱笆顶上，以此来提醒他多年前吸取的一个经验教训：“如果你看到篱笆顶上的乌龟，你就会知道它背后曾得到过多少帮助。哈利这样解释：每当我开始自我沉思‘哇，我做得多了不起！’时，我就会盯着这幅画，警示自己：那只乌龟——也就是我——是如何爬上篱笆顶端的。”

受过培训的领导者和其导师都会犹如那只乌龟一般。他们曾得到过很多帮助，才到达“篱笆”的顶端。在培训和发展领导者的过程中，新领导者和其导师双方都会得到提高并增添价值。

对人才的培育能够改变所有参与者的一生。

为一个人增添价值并不仅仅在于个人价值的提升和团队的改进。毋庸置疑，经过培育的人员是会得到提升的；同样，当团队的领导者开始致力于栽培他人时，该团队亦会得到改善和拓展。但是增加价值所包含的意义远不止于此，它能够丰富人们的生活内容，还能扩展人生意义和个人能力。对人才的培育能够改变所有参与者的一生。在《发现人之最美》（Bringing Out the Best in People）一书中，艾伦・麦金尼斯（Alan McGinnis）提到：“在这个世界上，再没有什么比协助他人更崇高了。”正如我在第四章中提到的，爱默生曾说过：“当我们帮助他人时，自己也总是受益的。”

为新领导者增加价值

多年前，当我还身兼教会和企业两个领导职责时，为了说明接受和增添价值的概念，我对企业领导者进行了分析调查。所选取的例子并不一定是最好的，但却是我最为熟悉和了解的企业。为了检查我为企业领导者所增添的价值，我听取了其中10个人对此问题——我为他们增添的价值和我从他们身上受到了哪些启发——给我的反馈。

以下是他们的回复概述。当然他们说了不少好话，但这并不是我要将他们的回答公之于众的原因。我想借此，用这些具体详细的实例来说明栽培一个人的成果是清晰明确的，而且随后还能影响其他人。

（在第十章中，我将介绍这些人是如何将培养过程推己及人的。）因此，如果你也投入时间培养周围的人才，你就会发现他们的反映也会像我身边的人一样。

1.榜样作用

在我的企业中，大多数领导者都认为，我对他们的榜样作用是最重要的。其中有一位成员说道：“你为企业树立了榜样，从不要求他人做你不愿意做的事。这种榜样作用不断激励我尽力做好自己的工作。”领导者身先士卒的精神对企业有极其重要的推动作用，因为这样做不仅能让员工知道你的期望，而且还能够让他们知道这样的期望是可以实现的。

企业中的成员认为，我最重要的榜样作用之一即是孜孜不倦地寻求自身的发展和成长。当他们在我身上看到这一点时，他们便会意识到其重要性。很快，他们也会将这一点纳入到自己的人生信条中。即使他们明天离开，也依然会不断成长，因为它早已成为他们生活中的一部分。

2.卓识远见和谆谆教导

每个成功企业中的领导者都会为其成员铸造发展愿景。我经常会确认周围的员工是否了解我的发展愿景，因为唯有清晰的目标，才能让我们有的放矢，进而一举夺魁。一名员工这样评价道：“他的卓识远见，让我避免成为井底之蛙。”另一位员工则表示：“他不仅高瞻远瞩，而且还为我们提供了谆谆教导。与他共事，我才会知道我的事业没有偏离目标。”伯特・纳努斯在《愿景导领》（Visionary Leadership）中写道：“没有什么比一个有吸引力、有价值、可实现的发展前景更能驱使企业迈向卓越而远大的成功。”

拥有明晰的愿景并与员工分享，不仅能推动企业的发展，而且还能对个人的成长有所启迪和善导。当员工为企业的宏图伟业而努力奋斗时，他们对自身的发展前景也会越来越明确。当前景日趋明朗时，方向感也会更加清晰，同时他们的人生也会更有意义。

3.激励和认可

每一位给我反馈的员工都认为他们因我而受到了鼓励。这使我十分欣慰，因为我最大的期望就是让他们知道我爱他们，并希望他们做到最好。一位员工说：“他给了我鼓励和肯定。在这一点上，他是我一生中所见到的最好的人。有时我会碰到一些表现不是很好的人，但他们同样认为约翰是爱他们的。”另一位员工则说：“他关心过我，而且我相信他是发自内心地为我着想。他想要我成功。他的肯定态度和激励让我明白，我若有所成就他就会很高兴。他很关心我的家庭，因为家庭对我来说是最重要的。”

我们在社会中缺乏鼓励。每个人都渴望得到鼓励，但却事与愿违。而我周围的人感到深受鼓舞的原因主要有两个。首先，我会花时间去了解他们并与他们建立良好的关系。我知道他们是谁，来自哪里，配偶是谁，他们的孩子是谁。我熟知他们的天赋和理想，我真正地了解他们。其次，我爱他们，而且会定期让他们感受到我对他们的关心和爱护。我所指的并非是简单地赞许他们的工作，而是要让他们知道我对他们个人的关怀和爱护是首要的。这种人际关系基础是无可替代的。如果你要培养人才，就必须以此为基石。即使你什么都没有做，只是去了解你的员工，爱护和接受他们，就已经增加了他们的人生价值。

4.信任他们

我所花时间培养的大多数人都非畏首畏尾之人，在遇到我之前，他们都很有胆识。然而，即使是自信满满的人也要继续鼓励。有一位员工写道：“约翰常常在路过我的办公室时进来看看我在做什么，肯定我的工作并一再表示出对我所做工作的欣赏。他会激励我做自己梦想已久的任何事；鼓励我承担之前从未处理过的工作，不断提升自己的能力。”

在《制胜的态度》一书中，我详细阐释的观点之一是：人们不可能长时间地以自我评估不一致的方式来行事。无论人们面对的是顺境还是逆境，事实都确实如此。相信自己能够成功的人即使身处逆境中也仍然会坚持信念，勇敢向前；然而其他人虽然条件优越，但终究都以失败告终，因为他们总是将自己视为失败者。

我了解自己企业内的领导者，相信他们，激励他们并帮助他们得以成功，加强他们的自信心。我会不断尝试努力帮助他们赢取更大的胜利。因此，信任他们，他们便会斗志昂扬，不负众望，争取达到你所期望的水平。

信任他们，他们便会斗志昂扬，不负众望。

5.敢于尝试新事物

我的企业中的一位领导者说：“他给予我信心让我敢于冒险。而且从始至终，他都对我抱有积极诚挚的信任。”人们对自己充满信心的重要原因之一就是他们愿意尝试新事物。当人们在熟悉的环境下舒服地做事时，就会变得墨守成规，停滞不前。只有敢于挑战，才能完成他们认为不可能的事，随后便能够获得意料不到的成功，人也会变得比想象中更强大。冒险所伴随着的成长也会为人生带来难以置信的价值。

6.个人的培养

留出时间培养我周围的人已是我的习惯。有一位领导者说：“这十多年来，你一直在有目的地指导和帮助我。”我抽出时间聆听领导者的建议和忠告，帮助他们克服困难，并安排时间定期对他们进行培训。一些领导者认为我每个月给他们做的领导力指导非常有益。另外一位领导者更是分享了我与她的经历，她说：“他总是希望身边的人能分享他所得到的好处和机遇。”

寻找机会将自己的所得与员工们分享。

我尽力拿出更多与员工分享，除了花时间与他们在一起，就是给予他们引导。如果我拥有宝贵的经验，便会与他们共享。例如，之前提到的那位成员说，在我的帮助下，她如愿地与全球最大教堂的牧师曹博士（Dr.Cho）一起在韩国共进早餐。另一位成员则一直梦想着能与比利・格雷厄姆（Billy Graham）见面。当我有幸拜见这位伟大的传教士时，我便带上了那位成员，让他也可以分享这次难得的机会。上述两次经历令这两位成员兴奋不已，但我每日与他们分享的较为平常的成长经历对他们也是有帮助的。我一直在寻找机会将自己的所得与我的员工们分享，你也应该如此。

7.对个人成长的许诺

到目前为止，你已明白个人成长对一个人的成功是多么重要，它为人生增添了最伟大的价值。以下是我的企业中的一位领导者对我的评价：

无论投入成本多大，约翰都会尽心竭力地去提高个人和企业的素质。因为他生活在最前沿，总是希望生活能不断进步，充满挑战。他给予我活力、动力和勇气，助我解决棘手的问题，教我永不满足于现状。为了不断地进步，约翰有时须解雇某个人，也要对他人说“不”，还要安排自己的工作和生活。他愿意为做一名伟大的领袖而付出寂寞孤独的代价！

正如她所指出的，在我的企业中，我并不是唯一一个为个人发展付出代价的人。我周围所有的高层领导者都在日复一日地追求成长。就算明天我辞职，他们仍然会不断付出努力，继续进步。像沃尔特・李普曼（Walter Lippman）所言：“领导者的终极测试是他能否为其他人留下坚定的信念和继续奋斗的意志。”

8.授予权力

我发现当你为企业成员提供了机会、自由和安全感时，他们就会鼓足干劲。我为领导者提供机会，让他们为企业开创一番新景象；给他们自由，让他们充分发挥创造力和积极性来实现新目标；让他们知道即使事与愿违，我也会给予他们安全感，在背后支持他们。另一位员工说道：“您确保会尽您所能帮助我，这给了我安全感和自信心。”我喜欢看到企业中的成员获得成功，所以我创造条件让他们实现愿望。

我发现当你为企业成员提供了机会、自由和安全感时，他们就会鼓足干劲。

授予员工权力并非易事。对于被授权的领导者而言，你必须在考量企业最大利益的同时，平衡自身的需要与被授权领导者发展之间的关系。我的企业中的一位领导者将此命名为“绳索原则”（Rope Principle）：

约翰总是给我们留有足够的余地，让我们完成工作，但绝不会给我过多的权力，使我高高在上……他还运用“绳索原理”来平衡个人发展与企业利益间的关系。在此过程中，如果有成员能从中有所收获或得到发展，他会多花一些时间去等，但绝不会任随这种权力泛滥，发展到损害企业整体利益的地步。

我所调研的其中一位领导者将授权视为最能够为领导者增加宝贵价值的特征之一。他说：

动力、信任、指导和其他特质都可以将一个人内在的潜质挖掘出来。而授予他人权力则会让他另有一番新的开始，但是权力通常是不能独立存在的，它需要重大的责任与之相伴。如果动机不纯，领导者就会牺牲企业及其他人的利益，从个人利益出发进行授权。而约翰总是将企业及每一位成员的利益置于自身利益之上。

为你企业中的成员增加新体验，不仅能使他成为一名更强有力的领导者，而且还能够让他接受下面所列的价值观。

9.成为伟大事业中的一员

一个人若想使其人生更有价值、更有意义，就必须将自己投入到更广阔的天地中。我鼓动周围的人去追求一种具有永恒意义的生活，不要只图一时的风光。我希望企业中的每一位成员都能成为“天生我材必有用”的人——充分发挥其潜质。

在Injoy公司中，与我最亲密的一个人说过一句让我备受鼓舞的话。他说：“与我一个人独立奋斗相比，和你在一起时，更能让我有所作为。”这就是为他人增添人生价值的最大回报之一，也就是“滴水之恩，涌泉相报”的道理。

一个人若想使其人生更有价值、更有意义，就必须将自己投入到更广阔的天地中。

我培育的领导者为我增值

如果我为企业成员增添人生价值时没有得到任何回报，我依旧还会这样做。然而，无论我付出多少，我得到的总是要比付出的多。这看上去简直让人难以置信。

在企业担任领导者的这些年里，我发现所有的员工都可分为两大类：“拿”薪水者和“挣”薪水者。前者总是想尽量少干活就能将薪水拿到手；后者则是全力以赴地努力工作，而且干的活总是比拿到的薪水多。我还发现愿意接受培育的人都是“挣”薪水者。你可以从这两类人的说话中看出他们的差别所在：

“拿”薪水者

我能得到什么？

要付出什么代价才能拿到？

这不是我的职责。

应该由其他人负责。

怎样能给他人留下好印象？

能不能混过去？

我工作只是为了那张薪水单。

在这里工作，我是否有所改善？

先拿钱，后工作。

“挣”薪水者

我能付出什么？

无论付出什么，我都会将工作做好。

无论是什么工作，我都可以帮助你。

这是我的责任所在。

团队整体怎样做才能给他人留下好印象？

我是否已尽力做到最好？

薪水单是我工作的副产品。

在这里工作，我是否能让团队整体有所改善？

先工作，后拿钱。

以下是我的企业中的领导者为我增加的一些具体价值。他们根据我所寄出的备忘录做了回复，下列清单中所列举的内容则是他们所认同的价值。在这其中我又增加了“天赋互补”一栏，这是他们没有特别指出，而对我十分重要的一项附加价值。

1.忠诚

我的企业中的大多数领导者都将对我和对企业的忠诚视为对我尊重的一项特征。其中有人开玩笑地说：“虽然我可能不会这样做，但我愿意考虑为他冲锋陷阵！”其他人则表示因为他们信任企业，所以愿意保护企业的利益，愿意为我分担一些压力，使我不必事事亲为。对此，我非常感激。

我也意识到这些领导者的忠诚来源于他们对企业的信任和对团队的使命感。我周围的人一起工作时可以把工作完成得很完美，而且好像经常都在随时准备着全力以赴地完成工作。他们总是将企业利益置于个人利益之上。

2.激励

激励他人的同时也能使他人鼓励你。其中我的企业中的一位领导者写道：“我认为有必要不断地激励约翰。因为我坚信，我们所有人都需要时刻激励。而他在这个领域内更是堪称典范，同时也让我在这种互相鼓励的过程中得到了极大的快乐。”

我天性积极，所以遇到挫折也不会沮丧。但由于日程经常安排得很紧凑，有时也会感到疲倦。此时，我的员工依旧会默默地支持我、鼓励我，而且还会尽其所能地分担我的工作。

3.个人的咨询和支持

培养领导者所得出的有价值的结果是：你能够获取他人的建议和咨询。我就从企业领导者的知识和智慧中受益匪浅。他们中有的人说：“我知道我能够与约翰分享和交流我的想法，即使我知道有时他与我的意见可能不一致，我也不用做一个唯命是从的人。”我喜欢聆听领导者的见解和观点，并且我也尊重这些直言不讳者。事实上，和我意见相悖者的想法往往更能给我启迪。另有一位领导者说：“我相信约翰知道，我随时都可以投入到他所要求和期望的领域中，为他建言献策。同时，他也希望我能百分之百地支持他。”我非常感激员工给我的支持和忠告，这对我的生活产生了难以想象的影响。

4.跟进后续工作

我的身边有一支伟大的团队，我称他们为“关门者”。这样称呼他们是因为我可以将一项任务或项目放心地转交给他们，而且还能知道他们将跟踪落实这些工作，就像有责任心的人会把身后的门关好一样。他们替我将想法付诸实践，完成项目，处理细节问题并为我排忧解难。与此同时，他们还会在我铸造的愿景范围内，充分发挥想象，实施自己的创意。他们不断推进企业的发展目标。正如他们中的一位成员说的：“我为你分担部分工作，让你抽身出来做更重要的事。”

这些领导者所做的工作对我和企业而言都极其重要。工作必须要做，而且他们正好也对此工作游刃有余。每当面对新任务、项目或活动时，我都会经常问自己，“企业中是否有其他人能胜任这项工作？”如果是，我就委派他去完成，再让其他人跟进此工作的后续进度。这样，便产生了我周围的人给予我的下一个积极影响和价值。

5.时间

我的企业中不乏能干、高效的领导者。部分原因是我投入了时间培养他们，所以他们能替我和企业做很多事。这让我有了更多的时间去处理一些其他人做不了或做不好的工作。正如企业中的一位成员说道：“我使他有更多的时间去做他最擅长的事，如教育、领导、宣传及激励等工作。”时间是最不可思议的礼物。周围的人为我挤出时间，让我不用整天应付那些急事，这样我便可以完成重要的工作。

6.天赋互补

如所有的人一样，我也有优点和缺点。我已通过个人的成长和提高，改正了不少缺点。但还有其他缺点，尤其是性格方面，仍有待改善。我周围的人用他们的天赋帮助我弥补了自己的不足，增添了自身的价值。

我天性活泼、精力充沛。我喜欢促成事情，并且也一直向着这个方向努力前进，但却从不善停下来仔细思索自己之前做过的事。例如，当我还担任圣地亚哥地平线卫斯理教会的高级牧师时，每周日都会为教会成员讲道。有好几次我本可以用同样的内容为本教堂之外的信徒演讲，或每个月通过Injoy公司将这些演讲内容和刻录好的课程磁带寄给各位领导者，但每当我做完周日的布道后，就将其搁置一旁，开始另一项工作，从未反思回顾过上一次的演讲内容。这是一点不足之处。

幸好，我培养的这些成员帮助我弥补了这方面的不足。十多年来，在我布道之后，我的一名助手就会在星期一问我一些问题来帮助我回顾此次的内容，然后将我的讲解摘录后归档，以备日后查用。

7.吸纳人才

为了持续发展和壮大，一个企业必须要不断吸纳新型的高素质人才。在第三章中，我已分享过这样的心得：让领导者发掘并招募有潜质的领导者是十分重要的。虽然我抽不出更多的时间去处理这方面的事，但企业中的其他领导者却可以组织这些事。他们不断地提拔新领导者。与其他企业的领导者不同，我从未有过在须要聘用领导者时发现无人可用的尴尬情形。

8.人才的培养

我调查过的每一位领导者都将培养他人作为自己首要的任务之一，并将此视为自我增值的途径之一。他们明白培育领导者比其他事务更有价值。对于培养人才，一位领导者写道：“筛选、培育和发展他人，爱护他人，指引他人是我所热衷的事。”另一位领导者说：“按照他所教的那样要求和教导他人，例如，为他人的成长提供环境等，就能够为他的领导团队增加深度。”企业中的领导者所培养的对象并不只局限于他们周围的成员，还包括他们自己在内。他们都一直在致力于自己个人的进步，正如其他领导者评论道：“为了企业的发展和其影响力，我坚持努力改善自己的性格。”而他通过自己的发展不断给周围的人营造积极的影响，包括我。

9.提升影响

归根结底，发展周围的领导者可以帮助你提升影响力。在《中层领导力：自我修行篇》一书中，我自认为对领导力给出了最恰当的定义：领导力即影响力。我调查的一位领导者说道：“那些因为你没有时间或人数过多而使你无法按照既定计划接待的信徒，让我代表你接待吧。”我所领导的教会星期日繁忙时会有近4000名信徒莅临。如果要与他们每个人做30分钟的单独会谈，那么我一天要接待10人以上，一年52个星期，每周7天，每天6小时，一天不缺，一个不漏，这样要用一年，才能将一个星期日到卫斯理教会的信徒全部接待完毕。没有人能做得到这样的事。

然而即使我不能亲自接待每一位信徒，我仍然可以通过我的领导者团队影响他们。他们分散开来，与上百名信徒接触，而且还在信徒中发展各自的领导者队伍，让这些领导者再去跟更多的人接触。随着我个人的不断进步，以及对他人的培养，我的影响力也随之扩大。如果在有生之年，上帝能够赐予我所期望的寿命，那么我就能为1000多万人创造积极的影响——这不是我独自一人能做到的，而是需要我所发展和培养的领导者们来共同完成。正如Injoy的一位高层领导者所说：“我为他提供了提升影响力的途径，这是他孤军奋战所无法做到的。”

如果你是培养领导者而不是跟随者，那么他们也会为你做同样的事，而且还会像我的一些领导者那样继承你的传统。本书最后一章将讲述我所培养的四名领导者是如何尽其所长，成为一流的领导人培养者。

第十章  领导者的不朽贡献：再造下一代领导者

1960年，约翰・肯尼迪在竞选总统的一次电视演讲中曾说过：“现在正是新一代领导者的时代。”可能除了肯尼迪——20世纪出生的第一位总指挥官之外，还没有哪一位总统比他更清晰地意识到：国家需要不断有新一代的领导者涌现。他担任国家元首期间，美国正处在一个剧烈动荡年代的边缘。

正如我在《中层领导力：自我修行篇》一书中所阐述的，大多数人都认为每一位新领导者都是天生的而非培养出来的。他们认为，新领导者一出生就是领导胚子，他们只须等到适当的年龄坐上他们的位置便可。结果，很多领导者都只是愿意造就跟随者，希望新领导者能适时出现。但他们却不知道他们正在扼杀自己及其周围人的潜质。

正如我之前说过的，只会造就跟随者的领导者，其成功也只局限于他个人所直接影响的范围。当他不再担任领导者时，他的成功也会随之结束。相反，懂得培养其他领导者的领导者，其影响力则会倍增，这样他和他的团队才会有未来。即使他个人无法再继续担任领导者的角色，他的企业也依旧会蓬勃发展。

作为领导者的你或许已经遵从本书的指导，创造出了适宜的环境并对发掘出的有潜质的领导者进行了培育、补给和发展，建立起了一支伟大的团队，学习如何培训他们。至此，你也许会认为你的工作已完成。但事实却非如此，还有一项更为关键的任务，也是领导者培养其他领导者成功与否的真正检测——你所发展的领导者必须继承发展的传统，培养出第三代领导者。如果他们无法完成，那么发展进程就会在他们手中停滞。只有当每一代领导者都能持续发展下一代领导者并教给他们发展领导者的价值和方法时，才能称为真正的成功。

只有当每一代领导者都能持续发展下一代领导者时，才能称为真正的成功。

我将自己的大半生都投入到发展领导者的工作上，同时他们也造就了新一代领导者。顺便提一下，在他们所发展的新一代领导者中不乏年龄比他们大的长者。事实上，多年前，我所花时间培养的大部分领导者都比我年长。当我还是二十几岁的年轻人时，就已经开始投身于发展周围领导者的事业中。

潜在领导者的特征

大多数领导者都以为他们只能培养在个性、气质、天赋等社会经济背景上与自己有相似之处的人，这种看法显然是不对的。领导者可以培养发展各种不同类型的人。当我还在卫斯理教会担任牧师时，有四名成员的发展事例是我认为在领导力培训生涯中最成功的。虽然发展他们每个人的要求不同，但是他们还是被培养成功了，而且还为我的生活增添了巨大的价值——比我家庭之外的任何人都多。他们每个人不仅帮我减轻了工作重担、扩大了我的影响力，还特别成功地继承了发展周围领导者的传统。

对领导者的培养者而言，这四个人的表现都给我带来了不同的挑战。他们的经验水平参差不齐，性格各异，彼此各不相似。有的人已经熟知技巧，而有的人一窍不通。但抛开这些差异，他们都有能力成为领导者，也能够再去培养其他领导者。我发现，一个人要想成为领导者就必须要具备以下三个条件。

1.雄心壮志

成为领导者的能力始于雄心壮志，这是所有培养者唯一不能提供的。雄心的大小在很大程度上决定潜在领导者的进步速度。强烈的雄心壮志能够弥补领导者天生的诸多不足。

2.人际关系技巧

在我的一生中，还从未遇到过不善交际的领导者。这类技巧是领导力中最重要的能力。缺少这些，就无法成为高效的领导者。很多人认为人际关系技巧是天生的，而非通过学习所得。其实事实并非如此。虽然人们的不同性格会是他们倾向于用独特的方式与人交往，但这并不会影响其人际关系的优劣。即使是最内向的忧郁型性格的人也能学会良好的人际关系技巧。对于每一个人而言，人际关系技巧都是可以习得和提高的。

人际关系技巧是领导力中最重要的能力。

3.实践领导力技巧

关于这些领导力技巧，人们可以从你的示范、培训和发展中获得。当然，也要通过学习才能掌握。

当我首次与以下要介绍的这四位领导者接触时，虽然他们各自都掌握了不同的领导力技巧，但相同的一点是，他们都有远大的雄心。

跟随者变成领导者

已做了我11年的个人助理芭芭拉・布伦玛金(Barbara Brumagin)，起初是一名极其称职的秘书，工作勤奋、乐于助人，但却没有领导过他人。这一点在她的个性中本不具备，而且也从未被很好地栽培过。她一直以来都在扮演跟随者的角色，但我看得出她有很大的潜质。更重要的是，她也极其渴望在此方面有所发展。

当我第一次到卫斯理教会，正要寻找一名助手时，教会的一位牧师向我推荐了芭芭拉。我们开始在一起讨论职位时，我问她答，她并不善于沟通，甚至可以说略有些笨拙。我马上随机应变，转为“说”的一方：向她展示我为教会、为自己、为她设定的目标和愿景。听了几分钟后，她便开始与我交流。我马上看出她能够胜任助手之职，于是就聘请了她。后来我才发现，她来面试其实是有悖初衷的，因为她料想到在教堂当秘书一定是无聊沉闷且没有发展前途的。对她而言，学习和成长才是她的兴趣所在。芭芭拉在随后的工作中像一块海绵一样，取得了很大进步。

对芭芭拉的栽培过程很缓慢，她花了两年时间才真正对自己的职位有了信心，并且开始在工作中展示她的领导才能。我亲自示范领导力技巧，让她接触教义，我们在工作中相互影响。我也会经常留意向她解释我要她做什么，而且告诉她这样做的原因。她曾经告诉我：“我感觉自己每天都在进步。”在我们共事几年后，她已对我十分了解，因而能替我解答任何问题或者如我一般地做出决定。我们曾经做过一次性格测试。我们回答同一份测试题，将她推测我会如何回答的答案与我亲自回答的答案相比对时，才发现她只有两个问题的答案与我的不同。她很快指出，这两个问题中有一道题的答案是我弄错了题目，而她回答的才是对的。

在你准备培养的人当中可能会有像芭芭拉这样不具备领导天赋的人，那么在培养他们期间你就要牢记以下几点。

1.保持积极乐观的环境

必须为不具备领导能力的人创建一个积极的、有益于他们发展的环境。没有这样的环境，他们就会惧怕成长；有了这样的环境，他们则愿意去学习，去尝试新事物。提供这样的环境，让他们留在你身边，这样他们才能开始学习你的思维方式。

2.展现你对他们的高度信任

天生不具备领导才能及没有领导经验的人常常容易气馁。因为他们之前从未做过领导者，所有难免会出错，尤其是刚开始时。他们的发展可能会是一个漫长的过程。如果你能展现出对他们的高度信任，他们就会深受鼓舞而继续坚持，即使是面临棘手难办的问题。

3.授之以权

起初，跟随者都不愿承担领导者的角色，因此领导者必须授权于他们。开始时先陪他们共走一段路，并且以你的名义授权给他们。久而久之，其他人就会对这些新领导者有新的看法，而这些新领导者对自己的看法也会随之发生变化。最后，人们会开始认可他们的权威。

4.发挥优势

在你开始培养新领导者的过程中，最关键的一点是：从发挥他们的优势入手，引导他们进入领导角色。因为以前他们很少有成功的领导经验，所以更加需要在这方面体会到成功的滋味。这样做不仅能够加快培养进度，而且新领导者也开始拥有动力。

当你打算培养跟随者去做领导者的时候，就要投入更多时间和精力，这可能会减慢你的进度。或许你想过暂停对他们的培养，但永远不要放弃，因为放弃可能会酿成大错。在培养芭芭拉的例子中，虽然开始时只花了一点时间，但是后来她为我服务了11年，不仅将这点时间补偿与我，而且还将自己所学传授给了其他人。

管理者变成领导者

当我在印第安纳州举行的领导力研讨会上第一次结识丹・赖兰时，他还是一名神学院的学生。丹曾经是卫斯理教会的成员，因受到牧师的影响而去读了神学院。这些是在我担任高级牧师之前的事。随后，在我任职于教会的第一年里，他便回来当了一名实习牧师。

丹的发展过程很有意思。他聪慧、博学，而且在神学院里一直是名好学生。他常被推荐参与学校活动的主持工作，还担任过班级的主席。尽管拥有良好的素质，但他仍然不是一位领导者，只是一位杰出的管理者。

管理者的想法与领导者截然不同。管理者倾向于关注任务和制度，视野狭隘，有时较为武断。最主要的原因是他们只会孤立地看待问题。丹通常只关注手上的工作和任务。虽然勤奋，但却将任务看得比人更重要。记得有一天，我们几个人在办公室门口聊天，丹从我们眼前一路走过去，一个字也没说。为此我觉得有必要和他进行一次严肃的谈话，否则他无法在我的团队中有所成就。

因为丹知道我相信他而且真挚地关怀着他，所以我们能一起坐下来讨论人际交往技巧的问题。出人意料的是，我发现丹其实非常热爱周围的人，而且在心底里也期望与他人融洽相处，但他的行动却没有准确地诠释他内心的想法。与他共事的职员并不知道其实他是多么地重视他们。从那时起，我便开始利用额外的时间培养他作为一名领导者如何与他人交往的技巧。我教他从人群中慢慢走过，跟大家打招呼，而不是为了完成任务径直地从他人身边走过。现在，正如我在第三章中所提到的，丹已经是卫斯理教会的行政牧师了，而且对我的帮助非常大。与他人的交际能力已成为他的强项。他认为这为他的领导才能奠定了基础。

如果你将要培养的潜在领导者中有这样的管理者，那么你的目标就是帮助他们培养更好的人际交往技巧，改变他们的思维模式。你在教授跟随者成为领导者时，要放慢步伐；而在帮助一名管理者成为领导者时，则要完全停下来。因为有时你须要停下手中的工作，让那个人厘清你的思路，然后解释你为什么做这些事。你必须要时刻向他们展示大局全景，直到他们自己弄懂。

我发现所有真正的领导者在思考问题方面都有一些共同特征。

1.领导者高瞻远瞩

领导者总是要纵观全局，而且知道目标有多远大，成功就会有多伟大。正如大卫・施瓦茨（David Schwartz）所言：“谈及成功，人们不会以高矮胖瘦、学历或家庭背景来论英雄，而是以他们的雄心壮志来定论。我们的目标有多远大，成功就有多伟大。”如果你能够不断地向所培养的人员展现你的雄心壮志，不断强调它的可能性，而不是其困难挫折，那么在你的熏陶下，他们也会开始高瞻远瞩，树立自己的雄心。

目标有多远大，成功就有多伟大。

2.领导者考虑他人

领导者不能只关注自己和个人的成功，还要想想团队和他人的成功，要有一套为他人着想的思维模式。要培养他人，就必须教他们如何促进其他人进步，培养他人以及与他人共事。

3.领导者不断思考

领导者喜欢出新主意，考虑开发新资源，思考如何改进、如何充分利用时间和资金。不断地思考可以让领导者持续地拓展自己和其团队。当你培养领导者时，要将这种思维作为示范，并通过提问来推销这种思维模式。

4.领导者思考问题的根源

当其他人被细节牵绊住时，领导者则会去寻找问题的根源。如果你经常要求所培养的人思考问题的根源，那么他们很快便会明白你的用意。最终，就算在无提示的情况下，他们自己也会开始这样思考。

5.领导者的思维无拘无束

不担任领导者的人都会很自觉地受束于他人制定的条条框框中，或许这是孩提时代的教育所致。小时候做游戏时，孩子们都会被告知不许超出所画的边线。相比较而言，领导者就更富有创造性。他们会寻找选择和机会，尽力把事情推向新的方向发展或跳出诸多束缚。进步和创新只属于思维无拘无束的人。

进步和创新只属于思维无拘无束的人。

6.领导者思考无形的事物

领导者都是抽象的思想家。他们思考的事物都是无形的，如时间、道德、态度、动势和氛围等。他们会透过现象看本质，能预料到他人无法料想的事。

7.领导者思维敏捷

领导者能够快速掌控全局并且马上做出决断。他们之所以这样做的原因有两个：第一，他们能做长远打算，考虑全局；第二，他们不断摄取信息以便帮助他们快速做出决策。

正如丹现在发展成为一位领导者后，能够替我减轻工作重担，直接领导卫斯理教会的13名牧师，以及手下的40多名员工。但是丹所做的远不止此，他最擅长的地方在于发展他人。自1987年以来，丹每年都能筛选一小部分人员进行个人发展，他已与50多人一起共事过并曾培养过他们。

丹对领导者的发展过程有系统性和战略性的理解。他一直在发掘有潜质的领导者，而且他把自己视为避雷针，能够抓住和聚集他人发展和成长所需的能量。对他而言，他认为自己的工作是有效的，因为他一直都牢记着发展领导者的愿景。他已将发展培养他人作为自己的生活方式，而且还定期更新自己的承诺。在整个发展进程中，最关键的是人际关系。他说，他所培养的这些人之所以最终能成为领导者都要系于彼此关系的发展、所获得的培训以及同心协力的合作。在整个过程中，维持各环节顺利进行的就是人际关系——这也是他进步最大的一个方面。

改变领导风格的领导者

当我聘用谢里尔・弗莱舍（Sheryl Fleisher）时，就知道她是一位能力很强的领导者。她拥有愿景，能够做出艰难决策，而且有原则，但也有一点独裁专制和固执己见。她是领导者，但却忽视了领导力中的人际关系。她认为自己是“以任务为本”甚于“以人为本”。

当她与一位能力欠佳的同事共同处理复杂棘手的问题时，弗莱舍发展的转折点便来临了。她说自己的做事方式“在策略上幼稚，在人际关系上愚蠢”。在这件事发生以后，我跟她坐下来谈论过一次，我表示支持她而且也相信她，不过如果她希望在团队中取得成功，就必须要有发展，要改变她的领导风格。现在，她不仅能够成为团队的领导者，而且还是其中最出色的领导者之一。

对于弗莱舍而言，我的目的并不是改变她的性格，而是改变她的工作模式和领导方式。她依靠机制和职位建立起领导权威，而我却希望她能成为一位与他人多交流、主动给他人自主权的领导者。虽然有好几次我都不得不停下手中的工作，与她一起跟踪回溯过去后再次培训她，但这绝对是值得的。任何时候如果你希望改变一位领导者的领导风格，那么就必须做到以下这几点。

1.示范更好的领导风格

你首先必须要做的是为他们展现更好的领导风格。如果他们看不到更好的方式，他们就会永远坚持自己的方式。

2.指出他们的错误

观察他们以便找出他们出错的地方。如果你不清楚他们应该在哪方面做出改变的话，那么你也帮不了他们。

3.帮助他们改变之前要先征得许可

如果他们拒绝做出改变而且也不允许你去帮助他们，那么你所有的努力都将付诸东流。当他们处处碰壁不得不改变的时候，当他们有充足的学识想要改变的时候，当他们接受足够的培训有能力改变的时候，他们自然而然会同意你去帮助他们。

4.向他们展示如何由此及彼

即使当他们意识到要做出改变，即使他们需要、希望做出改变，他们也可能没有能力去改变。因此，要耐心地由浅入深地指导他们。

5.给予即时反馈

因为可能要帮助他们摒除恶习，所以你必须马上对他们的行为做出回应。学习新知识总是比忘记纠正错误更容易，这是我在更正高尔夫球挥杆姿势时得到的教训。当你重新培训他人去做一位与他人多沟通、多交流的领导者时，要及时反馈他们做得好和不好的地方。

随着弗莱舍的不断进步，她开始懂得用心去领导他人，于是她成为了一位优秀的领导人培养者。她将发展培养他人视为生活的乐趣。在她担任卫斯理教会人员发展部门的牧师时，也跟丹一样，时常在寻找要培养的人才。她会在需要培养的女性身上找寻以下素质：

忠诚：她们的行为须一致可靠，而且坚守承诺。

可塑：她们须亲自紧随其后，并且愿意进步。

积极：她们须好学，渴望成长。

可教：她们须接受她的指导和教育模式。

诚实：她们须坦诚，真心愿意培养他人。

弗莱舍和我曾经坐在一起探讨过培养人才的方式。我想她大概也记不清自己与多少女性一起共事过，但她非常注意她的指导对卫斯理教会的积极影响。她告诉我，她最高兴的事就是挖掘人才，与她们接触、爱护并接受她们，然后指导她们，将她们培养成一流的领导者。她希望让她们继承培养领导者的传统，这一点她也做到了。她提到一名她所培养的女性成员在一个房间里很快就能指出从弗莱舍这里开始接受培训和指导的六代领导者。这真是个了不起的成就。现在，她依然对柳溪社区教会（Willow Creek Community Church）的成员有着积极的影响。

优秀的领导者变成伟大的领导者

迪克・彼得森在遇到我之前就已经是一流的领导者。当我到卫斯理教会时，他是当时美国最顶尖企业IBM公司的经理。事实上，迪克是当时IBM美国管理阶层中最杰出的三名经理之一。如果他继续留在IBM，那么他下一步就会担任区域经理，随后就会晋升为副总裁，而且我确定他能成功。作为一名领导者，在美国他可能是数一数二的佼佼者。

在我进入卫斯理教会一年后，便邀请他加入了教会的委员会。我希望他能加入这个团队是因为我知道他对教会和我都会有很大的贡献和帮助，而且我相信他也能从此工作中受益匪浅。你知道，除了我的家庭以外，我花了大量的心思、时间和精力发展委员会的成员。与我有联系的成员中最杰出的领导者和最有力的影响者都是委员会的委员。

迪克在委员会任职期间，我投入了3年的时间培养他。我与他建立了良好的个人关系，并花时间培育他，不断激励他进步。有一次当我准备去达拉斯为一些人讲述如何大规模地培养领导者时，我把迪克也带上了。那次他与我们的讨论促使了Injoy的诞生。作为领导者，他顺理成章地援助并参与了Injoy的创建。开始时他以志愿者的身份为该团队办事，后来便向IBM递交了辞呈，正式进入Injoy工作。

培养一位已经很有能力的领导者，好处之一就在于能够给你动力。如果领导者必须“放慢步伐”来培养跟随者，“停止步伐”来发展管理者，“回溯工作”来改变误入歧途的领导者，那么你便可以“加快步伐”来发展优秀的领导者。其实他们只要在你周围就可以学到东西，通过自我实践得到提高，很多时候不需要你的引导和指点。

如果你有幸影响到一些强有力的领导者，那么开始按照以下方法发展他们。

1.让他们制订个人发展计划

大多数领导者都在不停地进步，但他们时常会缺乏一份个人发展计划。当你了解他们的优点、缺点、愿望和目标后，要坐下来为他们准备一份专门为他们量身定做的发展计划，然后定期鼓励他们，检查他们的进度，帮助他们做出调整。

2.创造机会让他们迎接挑战

当你感觉到能力欠缺无法应对工作时，你就会有最大的进步。这种情形最能够加快我们的进步，也能够带给我们更多学以致用的机会。当你对领导者做进一步的培训时，有计划地将他们置于艰难情形下，以加强和拓展他们的才能。

3.向他们学习

当我投入时间培养那些已经很不错的领导者时，我也能从中学到很多东西。只要你保持积极学习的态度，你也可以向其他领导者学到更多。

迪克的发展已经改变了他。之前他已经是一位能干的领导者了，而今已成为领导者的栽培者。对他而言，培养他人就如呼吸一样，必不可少。不然，他也就不再是他了。这是培养你周围领导者的关键所在。作为领导者，你必须要将培养他人看成是自己的生活方式。当你秉着这样的信念生活时，你的生活才会倍加成功。你的影响力也将会难以置信地扩大，以至于超出你的个人能力，而且你的未来也会开创新机。不懂得培养他人的领导者终有一天会在成功的道路上碰壁。无论他们做事多有效率、策略多周密，最后终将事倍功半。

我发现，在我的生活中的确如此：没有那些被培养者的帮助，我个人无法创造出比现在更多的东西；无法去指导更多的人；无法去更多的地方，举办更多的研讨会。尽管我精力充沛，但仍然有个人极限。现在，能让我多做一些事的唯一方法便是通过他人的帮助。任何一位领导者，只要吸取经验，懂得这一点，并使之成为一种生活方式，就永远也不会碰壁。

所以，我问你：你是否在培养你周围的领导者？

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图书在版编目（CIP）数据

中层领导力. 自我修行篇 / (美) 麦克斯维尔著 ;张树燕译.

-- 北京 : 北京时代华文书局, 2016.2

书名原文: Developing the Leader Within You

ISBN 978-7-5699-0821-3

Ⅰ. ①中… Ⅱ. ①麦… ②张… Ⅲ. ①企业领导学 Ⅳ. ①F272.91

中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第040469号

Developing the Leader Within You by John C. Maxwell

Copyright © 1993 by Maxwell Motivation, Inc.

This Licensed Work published under license.

Simplified Chinese translation copyright 2016 by Shanghai Dook Publishing Co., Ltd.

This translation published by arrangement with Thomas Nelson Inc. through The Artemis Agency.

All Rights Reserved.

中文版权 © 2016上海读客图书有限公司

经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文（简体）版权

图字：01-2016-1478号

中层领导力：自我修行篇

著  者  约翰・C.麦克斯维尔

译  者  张树燕

出 版 人  杨红卫

责任编辑  梁 静

特约编辑  王韵霏 姜一鸣

责任校对  张新元 曹振民

装帧设计  黄巧玲 陈艳丽

出版发行  时代出版传媒股份有限公司  http://www.press-mart.com

北京时代华文书局 http://www.bjsdsj.com.cn

北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼

邮编：100011  电话：010 - 64267955 64267677

印  刷  三河市龙大印装有限公司

开  本  710×1000mm 1/16

印  张  14.5

字  数  183千字

版  次  2016年4月第1版   2016年4月第1次印刷

书  号  ISBN 978-7-5699-0821-3

定  价  38. 00元

如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447（免费更换，邮寄到付）

版权所有，侵权必究

目录

前 言

努力获得成功的关键是领导他人的能力

可以学来的领导力

管理类书籍比比皆是，领导类书籍却寥寥无几

第一章 领导力的定义：影响力

深入了解“影响力”

领导力的五个层次

领导力的攀升步骤

影响力总结

激发领导力潜能的步骤

第二章 领导力的关键：优先次序

帕累托法则：20/80法则

优先法则

第三章 领导力的要素：诚信

信誉优劣的测试

你只会成为本真的自己

第四章 领导力的终极测试：创造积极性变革

困境中的领导者剖面图

领导者：推动变革

关于抵制变革的历史事迹

人们为什么抵制变革

启动变革前的一览表

变革的发展进程

创造变革的氛围

变革会随即发生

第五章 获得领导力的捷径：解决问题

解决问题的过程

第六章 领导力的附加条件：态度

如何改变你的态度

第七章 发掘最可观资产：人才

个人发展的原则

成功人士的个人发展：对人才的正确评估

设想：每个人都须要被激励并对其做出回应

成功的伯乐善于提出培养贤才的核心问题

成功的伯乐给予人才正确的帮助

第八章 领导力不可或缺的素养：愿景

愿景陈述

让每个人拥有愿景

企业拥有的愿景

第九章 领导力的标签：自律

培养自律的过程

人人生来无法应对不受制衡的权力

领导者易脱离群众

培养个人品行——诚信

第十章 领导力最重要的一课：人的发展

优胜团队的蓝图

后记

谨此书献给我最钦佩的人：

一个在心灵上给予我温暖的朋友，

一个在精神上指引我的导师，

一个在言语间激励我的人，

我想要追随的领导者——

我的父亲，梅尔文·麦克斯维尔。

前 言

那一刻，让我终生难忘。当时我在做领导力的主题演讲，课间十五分钟休息时，一位叫鲍勃的先生急匆匆地跑过来对我说：“非常感谢您挽救了我的职业生涯！”在他转身离开时，我叫住了他，“请告诉我，我是如何挽救了你的职业生涯？”他回答道：“我已经57岁了，在过去的17年里，我所在的职位一直被要求具备领导能力。而直到最近，我才清醒地意识到自己在这方面的欠缺。去年，我参加了您的领导力研讨班，掌握了相关原理和法则，并很快运用到我的实际工作中，卓有成效。虽然起初员工迟缓被动，但现在都已迅速适应，听从我的指挥。我以前虽有经验但无此专业技巧，因此，感谢您让我成为一名真正的领导者！”

像鲍勃这样的致谢还有很多，他们一直激励着我投入更多的时间去培养更多真正的领导者。这也是为什么我在美国和其他国家每年举办十余次领导力研讨班的原因，同样这也是这本书问世的理由。

读者将在这本书中读到在过去二十多年里顶级领导者创下的辉煌战绩。在过去的二十多年中，我一直研究并讲授这些领导力法则。在目睹了一些学员在领导他人方面变得越来越有效时，我收获了极大的满足感。现在，我将把这些经验分享给你们。

努力获得成功的关键是领导他人的能力

领导力决定着所有世事的成败。每当我发表这样的演讲时，听众都禁不住要把它更改成“几乎多数事情的成败都由领导力决定”。很多人都在寻找例外，而不是在渴望成为例外。

每个人都具备一定的领导力水平。现在为了更好地讲授此法则，我们暂且将其分为1～10个不同的等级，假设你目前已达到6级。我所了解的是：你的工作绩效要与你的领导才能和影响他人的能力始终处在同一水平线上，因为你无法在短期内获得超越你领导力之上的绩效。换言之，你的领导才能不仅决定了你的成功，也决定了你周围工作者的成绩。

最近，我在《新闻周刊》（Newsweek）上读到凯悦酒店集团（Hyatt Hotels and Resorts）总裁的一席话：“如果要说这27年里我在服务行业学到了些什么，那就是99%的员工都希望做好工作，他们的表现折射出的是老板的水平。”

下面这则故事也强调了有效领导力的重要性。销售会议上，经理正在训斥销售额极低的员工：“我已经受够你们这样糟糕的表现和各种借口，如果你们不能胜任此工作，那么还有很多其他销售人员想要抓住机会出售你们每个人所代理的有价值的产品！”接着，他指着一个新入职的雇员——一位退役的职业足球运动员说：“如果一支球队总是输掉比赛，会怎么样？替换运动员，对不对？”

过了几秒后，这位新雇员才回答道：“其实，如果整个球队都陷入了困境，我们通常会重新换一位教练。”

可以学来的领导力

领导力绝不是与生俱来的天赋。领导力的原始品质和素养是可以通过学习获得的。只要将这些品质与你的个人愿望结合，那么没有什么可以阻止你成为一个领导者。本书将会教给你领导力的基本理论，但前提是你必须具备渴望成为领导者的雄心壮志。

英国著名的牧师雷欧纳（Leonard Ravenhill）在其《最后日子的通讯》（The Last Days Newsletter）中提到，一群游客在参观风景优美的村庄时，遇到一位坐在栅栏旁的老人。其中一位游客得意扬扬地上前问老人：“这个村子里有伟大的人吗？”

老人回答道：“没有，村子里只有孩子。”

领导力靠的是培养和发展，并非是“发现”的结果。真正的“天生领导者”当然也有，但是，基本的领导力素养也需要通过培养习得。在与数千位渴望成为领导者的人共事后，我发现他们都符合以下四种领导类别中的一种：

顶尖的领导者

・天生具备领导力资质。

・一生都是他人的典范。

・通过培训，学习新的领导能力。

・具有成为杰出领导者的自律精神。

注：至少具备以上四项素质中的三项。

后天的领导者

・生活中很多时候能作为领导他人的典范。

・通过培训，学习领导能力。

・具有成为杰出领导者的自律精神。

注：以上三项素质都须具备。

潜在的领导者

・刚刚开始成为领导他人的典范。

・正在通过培训学习领导力。

・具备变成一名合格领导者的自律精神。

注：以上三项素质都须具备。

能力有限的领导者

・很少或从未担任过领导者。

・很少或从未接受过领导力的培训。

・渴望成为领导者。

注：以上三项素质都须具备。

管理类书籍比比皆是，领导类书籍却寥寥无几

人们对于“领导”和“管理”两个概念间的差异，似乎还存在很多困惑。

在华盛顿负责领导力研究项目的前美国健康、教育和福利部秘书长约翰・威廉・加德纳（John W.Gardner）提出了区分“领导型管理者”和“操作型管理者”的五个要素：

(1) 领导型管理者都是卓有远见的人，能考虑到当前危机的后果，以及比季度报告更深远的问题。

(2) 在公司里，领导型管理者的主要兴趣不仅仅停留在他们所领导的部门，他们更渴望了解公司的各个部门是如何相互影响的，因此他们的影响力也会不断覆盖或拓展到更深远的区域。

(3) 领导型管理者着重强调企业的未来蓝图、价值观和激励机制。

(4) 领导型管理者具备很强的政治技能，善于应对多种错综复杂的纠纷和各部门的利益需求矛盾。

(5) 领导型管理者从不安于现状。

所谓“管理”，是指确保企业的具体项目和组织的各个目标贯彻实施的过程；而“领导”则主要在于绘制蓝图和激励员工。

人们都不想被管束。他们所需要的是引导。有谁听过世界的管理者吗？世界领袖，是的，还有教育领袖、政治领袖、宗教领袖、童子军领袖、社区领袖、劳工领袖、商业领袖等。没错，他们都是领导者，他们都在引导他人，而不是管束他人。柔和的引导总会战胜强硬的管理。你可以带着你饲养的马去水边，但你无法控制它是否要喝水。如果你想要约束他人，那么先管好自己。只有这样，你才会停止“管理”，转而开始引导他人。

・知道如何做一项工作是劳动者的素养。

・将有用的知识传授给他人是老师的素养。

・确保他人完成工作是管理者的素养。

・激励员工更好地工作是领导者的素养。

我期望读者能拥有一个领导者该有的素养，这也是本书的目的所在。在你开始阅读此书并运用这些领导力原则时，不妨先了解一下布鲁斯・拉森（Bruce Larson）在他的著作《风与火》（Wind and Fire）中提到的一些关于沙丘鹤的有趣特征：“这些飞越重重山水的大鸟有三个显著品质。第一，它们轮换领导权（即轮换领头鸟），没有一只鸟具有永久领导权；第二，它们选择能处理矛盾的鸟做领导者；第三，一只鸟在前面领路时，其余的鸟就会用鸣叫声表达对它的认可和服从。”

我期望你能学到足够多的领导力知识，并运用到你的领导岗位上，成为开路先锋。只要你尝试着手去做，我会用“鸣叫声”心怀骄傲地给予你肯定。

每个时代都会涌现出适合于浪潮的领导者。所以，从来都不会有怀才不遇的领导。认真读这本书，随时准备抓住属于你的机遇！

约翰・麦克斯维尔

第一章 领导力的定义：影响力

每个人都在讨论领导力，但几乎没有人能真正明白它。很多人都渴望拥有它，但只有少数人能够如愿以偿。在我的记忆中，对领导力的定义和描述至少有50种。那么，我们所说的如此耐人寻味的“领导力”到底是什么呢？

也许是因为我们中的很多人都渴望成为领导者，所以才会如此热衷地试着给“领导力”下定义。也许是因为结识了某位领导者，我们便试图“模仿复制”他们的行为并作为一种人格特质来描述领导力。对于“领导力”的定义，你所得到的答案都是见仁见智的。在过去的50年里，通过观察我的家族领导力以及总结自己领导潜能的发展经验，我得出的结论是：领导力即是影响力。仅此而已，恰如其分。我最喜欢的领导力谚语是：一个自以为在带领他人却无人跟随的人，终究只能独行。

近日，培训公司的詹姆斯・乔治斯（James C.Georges）在《联络执行》（Executive Communications）节目的采访中所述的观点非常正确：

什么是领导力？若暂且忽略其背后所含的道德问题，仅有一个定义，领导力就是拥有追随者的能力。

吉姆・琼斯（Jim Jones）、耶稣（Jesus of Nazareth）、马丁・路德・金（Martin Luther King）、温斯顿・丘吉尔（Winston Churchill）和约翰・肯尼迪（John F.Kennedy）都是卓越的领导者。然而他们的价值体系和管理能力却完全不同且各有其追随者。

一旦你明确了领导力的定义是拥有追随者的能力时，你就要参考这一点弄清楚如何去领导他人、引导他人。

但这也存在一些问题：大多数人都将领导力定义为获取职位的能力，而不是拥有追随者的能力。因此，当他们达到地位、等级和头衔的追求时，便认为自己已成为一位“领导者”。这样的思维模式则会导致两个常见的问题：那些拥有“地位”的领导者无法一呼百应；另外一些缺少合适头衔的人则不把自己当作领导者，因此也不会去培养自己的领导潜力。

本书的目的在于帮助你接受领导力的影响（即拥有追随者的能力），并在此前提下帮助你学习如何领导他人。你所看到的每一章，最终目的都是协助你培养领导力。因此，第一章旨在扩大你的影响程度。

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深入了解“影响力”

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每个人都会影响其他人

社会学家告诉我们，即使是非常内向的人都会在他或她的一生中影响到一千多人。我的同事提姆・爱摩（Tim Elmore）与我分享了这个令人惊异的统计数据后得出结论——我们每个人都在影响着他人的同时也在被他人影响着。换言之，我们在某些领域处于主导地位的同时，在另一些领域就会被他人领导。要么成为领导者，要么成为追随者，没有人会逃离这两种选择。发挥你作为一个领导者的潜力是你的责任。在任何特定情况下的任何特定团体中，都有凸显的影响者。以下几个例子将会说明这一点。早上，通常在孩子上学前，母亲就会成为主要的影响者，吃什么或穿什么都由她选择，受母亲影响的这个孩子便会成为其他孩子的影响者；父母相约在餐厅用餐时，都会受到服务员的影响，点餐厅的特色菜；晚餐的时间安排可能会受到妻子或丈夫工作日程的影响，等等。

在人们聚集的地方，会很容易发现团体中谁是主要的领导者。仔细观察一下，如果有问题等待决定，提出最好解决意见的那个人会是谁？讨论问题时，大家都不约而同地将目光聚集在谁身上？大家对谁的意见毫无争议并很快同意？最重要的是，谁是大家都追随的那个人？这些问题的答案会帮助你识别特定团体中谁才是真正的领导者。

我们永远不知道自己会影响谁，影响度有多深

理解影响力最有效的方法就是想想你因某个人或某个事件的影响而被感动的那些瞬间。重大事件在我们的生活和记忆中都会留有痕迹。例如，问几个1930年前出生的美国人，当听到珍珠港遭到轰炸的消息时，他们正在做什么；他们当时的感受和周围的环境是怎样的。再问问1955年前出生的人，当听到约翰・肯尼迪中弹的报道时，他或她在做什么。你会发现他们记得很清晰，描述得很详细。同样，如果问及年轻一代挑战者号爆炸是哪一天，他们也会有类似的回答。这些都是让每个人有所感触的重大事件。

当然，你也要想想那些以强有力的方式影响到你的细小的事或人。每次回忆自己的年轻岁月时，我都会不由得想起一次参加露营的经历，以及这次经历在我后来确定职业生涯时所给予我的帮助；想起我的初中老师格伦（Glen Leatherwood）以及挂在圣诞树上的那些泡沫灯时，我就会有一种“圣诞的感觉”；大学时收到教授的表扬信也令我记忆犹新……这样的事数之不尽。日常生活中本来就包含各种影响你的事物，因此在受它们影响的同时也会帮助我们塑造自己该有的模样。J.R.米勒（J.R.Miller）有句话说得很好：“生活中总会有那么一刻，给人留下深刻印象，被人永恒回忆。没有人能理解那我们称之为神秘的东西——影响力，但是我们每个人都在不断地制造影响，如抚慰、祝福、留下美好的印记，抑或受到伤害、痛苦，玷污他人的生活等。”

当意识到自己作为父亲后所应有的影响力时，上述道理更让我顿悟。现在摆放在我书桌上的这首诗是一个朋友镶框后赠予我的：

那追随着我的小家伙

我想要成为一个谨慎的人，

但有个小家伙总是追随着我。

我不敢误入歧途，

因为害怕将他引向岔路；

我不敢逃离他的眼睛，

因为无论何时看着他的眼睛

他都似乎在说，将来要成为像我这样的人。

那追随着我的小家伙

让我难以忘怀地一路走来，

历经风霜，我终于成为——

那追随着我的小家伙。

未来最好的投资——当下的影响力

这里所说的重点并不是你是否影响别人，而是你将会成为一个怎样的影响者。你的领导力技巧是否成熟？沃伦・本尼斯（Warren G.Bennis）和伯特・纳努斯（Burt Nanus）在《领导者》（Leaders）一书中说：“事实上，成为领导者的机会很多而且大多数的人都触手可及。”

对此，你毋庸置疑！本章的其余部分将致力于帮助你超越今日，成为未来的优秀领导者。

可培养的技能——影响力

伟达公共关系顾问公司（Hill & Knowlton）总裁罗伯特・戴伦施耐德（Robert Dilenschneider）是美国举足轻重的有影响力的经纪人之一。他在全球舞台上巧妙地施展着让政府和各大企业满意的魔法。他在其著作《权力论：如何成为制定游戏规则的人》（Power and Influence）中所分享的“铁三角”理念将帮助领导者站在最前沿并获得成功。他说道：“这个三角形的三点分别是沟通、认可和影响。在进行了有效的沟通后，接下来就会得到认可，随之而来便会产生影响力。”

我们可以增强自己的影响力和领导潜能。出于此信念，我开发了一种教学工具，协助他人了解他们的领导力水平，提升他们的影响力（查看第14页表格）。

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领导力的五个层次

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层次一：职位

这是领导力基础中的初级层次。职位所附带的“头衔”是你唯一的影响力。处在这一层次的人们将涉足地域管辖权、协议草案、传统惯例、组织结构图等问题。除非它们成为权利和影响力的基础，否则这几项内容并不具有负面性。但无论怎样，它们始终无法替代领导能力。

一个人可能会因为被任命某一职位而受到控制，但相应地也拥有了权威。但真正的领导者不仅仅限于权威、技能培训和循规蹈矩，而是要成为被他人心甘情愿且有信心追随的人。一个真正的领导者知道作为老板和作为领导者之间的区别。

老板驱使员工；而真正的领导者会辅导他们。

老板依靠权威；而真正的领导者依靠信誉。

老板激发恐惧；而真正的领导者激发热情。

老板自称“我”；而真正的领导者自称“我们”。

老板追究失误的责任；而真正的领导者补救失误。

老板只了解如何完成工作；而真正的领导者会说明如何展开工作。

老板说：“开始工作”；而真正的领导者会说：“让我们一起工作吧！”

“职位型领导者”的特征

1.安全感源自职位，而非天赋

第一次世界大战中一个列兵在战场上大喊道：“快让这场战争结束吧！”不想他的埋怨触犯到了美国远征军总司令“黑桃杰克”——约翰・约瑟夫・潘兴（John Joscph Pershing）。当这个列兵因害怕受到惩罚而战战兢兢地向司令表达歉意时，潘兴司令则拍拍列兵的肩说道：“没关系，孩子，幸好我不是个少尉。”应该明确一点，人的内在能力越高深，影响力越广泛，他就会变得越自信，越沉稳。

2.这一层次的领导者常常由上级来任命

职位型领导者常常由上级来任命，其他所有层次的领导者则是通过能力取得。利奥・迪罗谢（Leo Durocher）曾在西点军校第一基地的比赛中为巨人队担任教练，其中一个过于嘈杂的学生对利奥不停地咆哮，这让他惴惴不安。

“嗨，迪罗谢，”他抱怨道，“像你这样的小人物是如何混进这个大联盟的？”

利奥大声地回敬道：“我是由联盟的议员任命的！”

3.超出职位型领导者所有权力以外的号令，人们不会甘愿服从

当有需要时，他们只做职责之内的事，但永远士气低落。当此类领导者自己缺乏信心时，他们的追随者也会缺乏承诺，毫无主见。就像比利・格雷厄姆（Billy Graham）曾问一个小男孩“附近最近的邮局在哪里”。小男孩回答后，比利・格雷厄姆感谢他说，“如果你今晚来会议中心，将会聆听到我告诉每个人如何登入天堂。”

“我想我是不会去的，”男孩回复道：“你连去邮局的路都不知道。”

4.职位型领导者很难与志愿者、白领阶层和年轻人共事

志愿者不必在固定的组织机构中工作，因此领导者也无法使用金钱杠杆来约束他们。白领阶层通常自主决策，厌恶独裁型领导者。而“婴儿潮”时期的年轻人，更是对所谓的权威不屑一顾。

我们中的很多人都被告知领导力即所在职位。当我们在现实中发现几乎没有人会因为我们的职位而对我们俯首帖耳时，那种随之而来的挫败感会不断加剧。我们在领导他人中所获得的乐趣和成功取决于我们不断攀升的领导能力和水平。

层次二：认可

弗雷德・史密斯（Fred Smith）说过：“领导力即是无须强迫时也有很多人甘愿为你工作。”然而，这种境界只有当你踏入影响力的第二层次时才能实现。人们并不在乎你的知识有多渊博，只在意你对他们的关心有多少。领导力源于内心，而非头脑。其所带来的是融洽的、具有深远意义的人际关系，而不是空洞枯燥的规章制度。

处在职位型层次的领导者常常通过职位的权威来领导他人。他们就像挪威心理学家施耶尔德鲁普—艾贝（T.Schjelderup-Ebbe）在研究“啄食顺序理论”中所比拟的家禽一样。如今此理论已广泛用于描述各种类型的社交聚会。

他发现在任何鸡的种群中，通常有一只母鸡是鸡群之首，控制其他母鸡。它可以霸占其他鸡的食物而不予以回报。同样，按照先后尊卑之分，排在第二位的母鸡也可霸占首领以外其他鸡的食物。按此顺序依次类推，最后剩下的一只鸡只能任其宰割。

相比之下，处在“认可”层次的领导者将以人际关系的发展来领导他人。他们的主要目的在于个人发展，而非“啄食顺序”。因此，在这个层次中，时间、精力和焦点都会集中于个人发展的需要和渴望上。如阿米泰・埃齐奥尼（Amitai Etzioni）在其著作——《现代组织》（Modern Organizations）中提到的亨利・福特的这段精彩故事，很有力地说明了把个人需要放在首位的重要性。

福特曾制造过一款无可比拟的车——T型车。他是个完全“以产品为导向”的人，他想要世界上到处都有他的这款T型车。可当人们突然涌向他，并说道“福特，我们想要一款颜色不同的车”时，他却执意坚持“你们可以拥有任何你们想要的颜色，只要它保持是黑色的”。随后，经济萧条便来临了。

不能与他人建立持久稳固的人际关系的人，很快也将发现他们无法保持长久而有效的领导力（本书第七章“发掘最可观资产：人才”中将详细阐述此问题）。毋庸置疑，你不领导他人，你可以爱戴所有人；反之，你若不爱戴他人，你也不会成为真正的领导者。

一天，一名员工——丹・赖兰（Dan Reiland）与我分享了他的一个观点，让我铭记至今。即如果层次一（职位型领导者）是通向领导力的大门，那么层次二（认可型领导者）则奠定了发展领导力的基石。

注意！不要试图跨越这一层次。很多人经常忽略这一层次。比如，婚礼当天，丈夫从第一层次“职位”——拥有丈夫之职，跨入第三层次“绩效”阶段，开始承担家庭责任，但在此过程中他却忽视了保持家庭团结不分离的最基本要素。之后家庭破裂，他的“事业”也随即崩溃。因此，人际关系承载的是从建立到维系的一个过程，其间它会像黏合剂一样为长期稳定的关系提供持久力。

层次三：绩效

在这一层次中，很多积极的效应将层出不穷，如效益增加、士气高昂、员工流动率降低、需求逐渐满足、实现目标等。与此伴随产生的是“无穷的动力”。领导和影响他人成了一种乐趣。不费吹灰之力便可解决问题。定期与那些支持集体不断强大的员工共享最新数据。事实上，每个人都以“绩效”为导向，任何行动的主要原因都是“绩效”。

这是第二层次与第三层次的最大差别。在“认可”层次中，人们只是为了待在一起而已，并无其他目的。而在第三层次“绩效”中，人们是为了达成同一目标一起奋斗。人们虽喜欢在一起，但更倾向于为完成一个目标而一起奋力斗争。换言之，这个层次的领导者都是以最后得到的结果为导向。

就像杰克・尼克尔森（Jack Nicholson）在电影《五支歌》（Five Easy Pieces）中所演的经典桥段一样。他在餐厅被告知只能点套餐，不能单点自己想要的菜。而尼克尔森却突发奇想地找到了一个解决方案。首先，他点了一份鸡肉色拉三明治，然后告诉服务员：“不要蛋黄酱，不要黄油，只要鸡肉。”

我最喜欢的故事之一是与新雇用的旅游销售员有关的。这位新雇员将自己的第一份销售报告递给总公司后，震惊了整个销售部，因为他看起来非常愚昧无知！他的报告写道：“在我看来，他们没有买过任何有用的东西，而且我也卖了一些给他们，现在就要去芝加哥。”

在销售经理打算开除他之前，却收到了他从芝加哥寄来的信：“我到这里后，销售业绩已达50万美元。”

销售经理犹豫不决，不知是否该开除那个无知的销售员，便将这个难题丢给了总裁。第二天早晨，那些无实战经验的销售部成员惊奇地看到贴在布告板上的那位无知销售员的两封信，且上面还有总裁的备注：“与好的文笔相比，我们更需要员工在销售上多花时间。看看你们的销售业绩，我希望每位员工都能仔细读一读古奇写的这两封信，他在此行业中工作得非常优秀，你们应以他为榜样。”

显然，所有销售经理都想拥有一名既会说又会写的销售人员。然而，很多人虽“不合格”，却也凭借在其他方面的突出表现取得了不俗的业绩。

层次四：人才培养

你是如何界定和识别一个领导者的？据罗伯特・汤森（Robert Townsend）所述，可以从外形、年龄、身材、身份来识别。有些管理者看似笨拙，而有些也不一定机智过人。但有一个线索可循：除了那些普普通通、碌碌无为的员工以外，真正的领导者都会被工作上表现优异的员工所承认。

领导者之所以伟大，并不是因为他所拥有的权力，而是他授予他人的能力。没有后续者的“成功”是失败的。因此，真正的领导者的主要责任，在于发掘和培养更多的人完成工作并拥有成就（详见第七章）。

当员工通过领导者的培养实现自我成长时，对领导者的忠诚度也会达到最高值。注意以下进展：在第二层次中，员工对领导者是爱戴的；在第三层次中，员工对领导者是钦佩的；而在第四层次中，员工对领导者则是忠心耿耿的。为什么？因为领导者在帮助他们个人成长的同时赢得了他们的心。

我的员工中有一位关键人物，谢里尔・弗莱舍（Sheryl Fleisher）。当初加入这个团队时，她并不擅长与人协作。因而我开始与她一起工作，直至她能真正地和他人携手工作为止。如今，她已能成功培养其他人，成长为了一名杰出的领导者。我们都了解，因为她的忠诚所给予我在领导力方面的帮助。我在她身上投入的精力和时间也为她带来了积极的转变，让她铭记在心。更有趣的是，她现在投注到别人身上的时间也反过来给予了我极大的帮助，使我时刻铭记。

与领导者个人接触较多的，在某方面接受过领导者帮助、扶植的人才会对你示出爱戴和忠心。不仅如此，他们身边的人也会受到影响，对你忠心耿耿。

然而，随着你的影响力等级逐渐提升，你在与周围这些人建立良好关系的同时潜藏的问题也会随之而来。也许你并没有意识到，很多新人会将你视为职位型领导者，因为你从未正式地接触、认识过他们。因此以下两点意见可能会帮助你。

1.逐渐融入人群中

我以前做牧师时，在5000人的集会上尝试过以下这些与人保持接触的方法：

・通过教堂的图示目录记住他们的名字。

・每个集会人员都有通讯卡，在他们递交的时候阅读这些卡片（每周大约能收到250张）。

・阅读每一位成员申请表中的访问记录。

・阅读并回复收到的每封信件。

・每年参加一次主日学校的社会活动。

2. 发展核心领导者

我会有计划地、系统地与他们会面，教授他们领导者的技巧。反过来，他们也会这样对待其他人。

层次五：人格魅力

由于大多数人还未达到这一层次，所以在这里不予详述。只有毕生拥有成熟浑厚的领导力，才有可能达到这一层次，且不断收获应有的回报。这正是我目前努力的方向，希望有一天能置于此层次之上。我想，完全有可能实现。

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领导力的攀升步骤

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以下是关于领导力攀升步骤的一些补充见解。

1.走得越多，未来越长

每次你换新工作或加入新的朋友圈中，都会有所变化，都要从最底层开始而且要靠自己从头再来。

2.地位越高，承担越多

增加的承担是双向的。不论是你的内心还是你周围的人都会要求你承担的越来越多。如果领导者和员工中有一方不愿为更高的要求做出牺牲，那么影响力也会随之下降。

3.走得越高，领导他人越得心应手

注意从第二层次到第四层次的渐变过程。员工关注的焦点不再是“喜欢你”，而是“喜欢你为了共同利益所付出的努力”“喜欢你为他们个人成长所做的事”。领导者每上升一个层次，都会增加一个追随者愿意跟随你的理由。

4.走得越高，成长越多

只有有效的改变才会带来不断的成长。随着领导力层次的提高，这种改变会越来越容易。人们在认可你的同时甚至会协助你做出所需要的改变。

5.切勿永远脱离基础层面

每一个层次都是以前一层次为基础的。如果忽略前一层次，后一层次也会崩塌。例如，如果你从第二层次“认可”上升到第三层次“绩效”的同时却忽视了追随过你、帮助过你的人，那么他们可能会产生一种被你利用的感觉。只有你一层一层不断地稳步提升，才能与周围的人建立牢固深厚的感情基础。

6.作为一个群体的领导者，你和每个人的关系都不在同一层面

不是每个人都能对你的领导力水平给予同一高度的回应。

7.保持有效的领导力，关键在于和团体中其他影响者一起进入更高的层次

你和其他领导者的共同影响力将会熏染和启发其他人。否则，一个群体就会因志趣和忠诚的差异而分崩离析。

领导力的五个层次

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影响力总结

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我们现在拥有了一幅帮助我们理解影响力、增强影响力的蓝图，其指出必须做好两件事才能登临影响力顶端。

1.清楚你目前所处的位置

由于不同层次中所接触的对象各有差异，所以你须要清楚别人所处的阶段和层次。如果群体中影响力最大者位于最高层次且又支持你，那么你对他人的领导将指日可待；反之，则会问题重重。

2.了解并实践各层次所必需的素质

当你准备踏入更高的层次前，必须要出色地展现出以下素质。

第一层次：职位/权利

・ 对你的职责描述了若指掌；

・ 对企业的历史一清二楚；

・ 认同并将企业历史传达给相关成员（即成为团队一员）；

・ 承担责任；

・ 工作中保持始终如一的专注；

・ 力求精益求精；

・ 为组织改革提升建言献策。

第二层次：认可/人际关系

・ 关爱员工，以诚相待；

・ 助你周围的同事不断成长；

・ 换位思考；

・ 爱护员工，不拘小节；

・ 只求“双赢”，否则不做；

・ 招贤纳士，与你共同迈向真正领导者的行列；

・ 豁达明智地对待不易相处的人。

第三层次：绩效/成绩

・ 主动承担企业发展的责任；

・ 制定并坚持已阐述的企业目标；

・ 让你的职责描述和积极动力成为目标阐述中不可或缺的一部分；

・ 从自身做起，使结果切实有效；

・ 审时度势，做回报率可观的事；

・ 传达企业战略目标和发展蓝图；

・ 抓住时机，勇于改变；

・ 关键时刻，敢于决策，扭转局面。

第四层次：人才培养/复制

・ 意识到人是最宝贵的财富；

・ 将人才培养放在首位；

・ 做他人追随的典范；

・ 将领导力重点放在排名靠前的20%的员工身上；

・ 给核心领导者提供发展机会；

・ 尽量吸引目标一致的优胜者/成就者；

・ 为完善你的领导力，凝聚核心。

第五层次：人格魅力/敬佩

・ 你的追随者始终忠诚，敢于牺牲；

・ 致力于领导者的磨炼；

・ 你已成为发言人/咨询者，授人以渔；

・ 你的最大乐趣便是目睹他人成长；

・ 你已凌驾于企业之上。

每个人都可以是领导者，因为每个人都在影响着别人。并非每个人都能成为真正伟大的领导者，但你可以尽力做得更好。现在你只要回答两个问题：“你能激发自己的领导力潜能吗？”“你的领导力才干能为他人带去福祉吗？”本书将帮助你找出答案。

我的影响力

我的生命犹如灯塔，

熄灭前，

留下无数或好或坏的痕迹，

曾像黑夜里的明灯。

这，就是我永远的期望，

永远的祈祷。

上帝，请允许我用生命照亮他人，

予以他们引导和力量。

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激发领导力潜能的步骤

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复习

1.领导力是_______________________________

2.领导力的五个层次：

（1）_____________________________________

（2）_____________________________________

（3）_____________________________________

（4）_____________________________________

（5）_____________________________________

3.目前，我对大多数人的影响力居于哪个层次？

_______________________________________

4.目前，他人对我的影响力居于哪个层次？

_______________________________________

回应

1.列举出你所在的企业中对你影响最深的五个人。

（1）你对他们的影响力居于哪个层次？

（2）他们对你的影响力居于哪个层次？

2.每个月花一小时的时间与这五人分别相处，并和他们建立联系。

3.每个月花两小时的时间与这五个人一起相处，并发展与他们的关系。抽出两小时，一小时用于复习本书中的一章内容，另一小时和他们做一个提升企业声誉和增强凝聚力的项目。

4.复习领导力在五个层次中的不同特征，挑出你比较弱、须改进的三项：

（1）_____________________________________

（2）_____________________________________

（3）_____________________________________

第二章 领导力的关键：优先次序

最近，在我参加会议期间，听到与会人员说：“人们最难做到的两件事是按照主次顺序来做事和思考。”这也正是专业人士和业余人士的区别所在。

而我相信，这同样是领导者和追随者之间的显著区别，因为：

・讲究务实的人知道怎样得到他们想要的；

・哲学家知道他们应该要什么；

・领导者知道怎样获得他们应该获得的。

成功可以被定义为逐步实现预定目标的过程。这一定义也告诉我们优先顺序的原则和实现既定目标的能力是一个领导者成功的必要条件。其实，这也是领导力的关键。

成功是逐步实现预定目标的过程。

多年前，在攻读商学学位期间，我接触到了“帕累托法则”，通常称之为“20/80法则”。虽然只了解了一些皮毛，但已开始慢慢将其运用到了我的生活中。20年后，我发现这是决定一个人或一个企业行动优先次序的有效工具。

帕累托法则

如果你将时间、金钱、精力和人脉都集中在20%的重要事情上，那么它将为你带来80%的产出和回报。

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帕累托法则：20/80法则

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上图中实线部分表示一个人或一个企业将时间、精力、金钱和人脉都集中在最主要的事情上，得到的是4倍的回报。而虚线部分表示一个人或一个企业将时间、精力、金钱和人脉都集中在次要的事情上，得到的回报却很渺小。

每个领导者都需要在管理和领导力领域明白帕累托法则。比如，一个企业兴旺衰败的80%由其20%的人决定。以下策略将有利于领导者提高生产力，增加企业效益。

(1) 决定谁将是顶级的20%的效益产出者。

(2) 将“人才培养”精力的80%集中到20%的优秀人才上。

(3) 将“人才发展”经费的80%投入到20%的优秀人才上。

(4) 确定哪些工作的20%能产生80%的收益，再培养一名助手去完成其他80%的低效率工作。这样可为效益的主要产出者节约更多的时间去专注完成其他工作。

(5) 工作期间，让这20%的顶级人员再培训一批同样的员工。

切记，我们讲授的是自己所掌握的，我们重现的是自己的切身体会。如同我们自身的复制延续一样。

我在领导力研讨班上讲授此策略时，常有与会人员问道：“在企业中，我如何确定这20%的顶级影响者/效益产出者？”我建议，你先列出公司或部门的人员清单，然后针对每个人问自己一遍：“如果这位员工与我持反对意见、消极工作或不再支持我时，可能会出现怎样的影响？”如果无法得出肯定有效的答案，就先在这个人员名字旁做上标记。如果这位员工能帮助你或对你不利，但不足以对重要工作造成阻碍，则不用做标记。这样逐一排除后，就能筛选确定出15%～20%的人员名单。这些都是需要发展的、需要为促使企业不断壮大而付出相应代价的重要人际关系。

关键在于如何巧妙地工作，而不是如何辛苦地工作

从前有一个人被告知，如果他能勤劳工作，就能富有。而他所知道的最辛苦的工作就是挖坑，因此便在自己家的后院里挖出了一个很大的坑。结果他不但分文未得，还落下一身的疼痛。虽能勤劳工作却无优先次序的原则，才是他有如此下场的根源所在。

系统规划抑或杂乱无章

每个领导者都应具备同时兼顾且驾轻就熟地处理三四个紧急项目的能力。若事事亲力亲为，终究碌碌无为。

工作的优先分配

首要/紧急：首先处理。

首要/不紧急：确定完成期限，并安排到每日工作计划中。

次要/紧急：寻求快速有效的解决方案，但不用亲身投入。如有可能，安排给有能力完成此工作的助理去做。

次要/不紧急：这类工作虽忙碌但却是反复乏味的工作，如文件归档等。每周集中一个半小时处理，或让其他人来做；也可置之不管。但在将今天的工作拖到明天之前，请先仔细想清楚，不然很可能会将此工作永远拖延下去。

多年前，我在波士顿的一次会议上讲授完“20/80法则”后的几个星期，我的朋友约翰・鲍恩（John Bowen）送给我一张图纸，记录着他的听课笔记和体会。自此之后，我自己也开始用这种方法记录自己要做的工作。也许，这对你也会有所帮助。

选择主动发起或被动听从

每个人在新计划面前，不是发起者就是回应者。我们的日程安排表就是例子之一。问题并不在于“我的日程安排表是否排满”而在于“我的日程表上安排了哪些工作”。如果我们是他人的领导者，那么问题就在于，“我想要见谁”而非“我要见谁”。据我观察，领导者都趋向于计划的发起者，而跟随者则趋向于回应和执行。注意以下差异。

正确评估或陷入困境

一个拥有多年丰富经验的决策者给了我一个简短的忠告：决定哪些事该做，然后马上做；决定哪些事不该做，然后搁置。然而，事情的主次先后往往却很难评估，很多事情并非只有简单的非黑即白两极世界，而是处在灰色地带中，难以判断。我也发现，人们往往只有在最后才恍然大悟“当初应该最先做什么”。

以下这些问题将帮助你辨别主次顺序。

1.我的要求是什么

一个领导者除了终局责任外，可以放下任何事。在接受新工作前，一定要清楚的问题是“我的要求是什么”。换句话说，哪些工作是我必须去做且他人无法完成的？无论是什么，这些事都必须放在首要位置。如有失误，将导致你进入失业队伍。你的职位中会包含很多职责，而其中有一部分要求你亲力亲为，是非你莫属的。因此，要将你必须亲力亲为的工作和可以委派给他人的工作区分清楚。

花一分钟时间，列举出你工作中所需的要求（如有可能，按主次列出）。

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2.什么给我的回报最大

所付出的努力应和预期回报成正比。我时常问自己，“我现在的工作得心应手吗？我能为公司到来效益吗？”在通常情况下，很多企业都存在以下三个问题：

・ 滥用：仅少数员工忙得不可开交。

・ 淘汰：闲置人员，无所事事。

・ 误用：很多员工能力不足。

博・杰克逊（Bo Jackson）曾在高中的美式橄榄球队担任防守，球技精湛却未能带领球队夺冠，赛季成绩仅是三胜七负。在奥本大学（Auburn University）上学期间，橄榄球队的三个跑锋都受伤了，博・杰克逊的教练让他替代，直到所有负伤球员归队为止。虽然博・杰克逊忧虑不安，但还是做到了，也获得了相应的回报。这是个关于“回报”问题的最好例证。

花一分钟的时间，列举出工作中哪些事给予了你最大回报。

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3.什么是最有收益的

人生短暂无趣，最能享受的时光也便是最努力工作的时候。不久前，我在一个领导力研讨班上讲授过这一法则。当时的演讲主题是“努力工作，热情投入”，我在课堂上鼓励观众去做一些自己喜欢的，愿意全身心投入不图任何回报的事情。同时，我也鼓励他们将这些事学会并做好，以至于愿意为它们付出相应的代价。格拉纳泰利（Andy Granatelli）曾说过，当你因做某件事而获得成功时，那便不再是工作，而是生活的一种方式。我相信，你会因自己为这个世界做出的贡献而享受其中。

列举出工作中哪些事让你最有成就感/最有满足感。

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如果需求、回报、收益（requirements，return，revoand, 3R）都基本达到要求时，工作也会卓有成效。换言之，如果工作需求能与给我最大回报的工作能力相匹配，也能带给我更大的工作热情，那么根据工作的优先顺序，我定会取得成功。

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优先法则

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优先顺序并非“永久不变”

很多需要特别关注的和优先解决的事情总是在不断变化。罗斯・佩罗（H.Ross Perot）说过：“对于处在领先位置的、有价值的可贵事物，我们应该不断为之奋斗和追寻，并制定正确适当的优先顺序。”

正确合理的优先顺序，需要你。

・评估：每个月都检查回顾工作中的3R。

・排除：问问自己，“我现在做的工作哪些可被他人取代？”

・估算：这个月我须要完成的首要工作有哪些？需多长时间完成？

切勿过高估计所有事情的价值性

我非常喜欢这一原则。虽有些夸张，但值得提及。威廉・詹姆斯（William James）说过：“拥有智慧的艺术，就是懂得‘忽略’的艺术。”然而，我们大多数人却本末倒置，让太多的琐碎小事占据了我们有限的时间。

切勿过高估计所有事情的价值性。

安东尼・坎伯洛（Anthony Campolo）在50位95岁以上的人群中做过一次社会调查：“如果生命可以重来，你会做哪些与此生完全不同的事？”这是个自由开放式的问题，答案多种多样，但不断重复出现的以下三种答案使此次调查很快有了结果：

・如果生命可以重复，我会深思熟虑更多。

・如果生命可以重复，我会勇于冒险，尝试更多。

・如果生命可以重复，我会做更多在我离开后还能延续的事。

曾有人问过一位年轻的小提琴演奏家成功的秘诀是什么，她回答道：“有计划地忽略。”随后她解释道：“我上学时，所有的时间都被功课排得满满当当。每天早餐过后，回到房间收拾床铺、整理房间、打扫地板，将所有映入眼帘的地方都收拾一遍，接着急急忙忙地开始练琴。但我突然觉得自己并没有想象中那样提高很多，于是就改变了事情的先后顺序。直到练琴结束之前，所有事都置之不理。我相信，‘有计划地忽略’过程，就是我如今取得成功的最大原因吧。”

“好标准”才是最有力的敌人

多数人面临是非对错的问题时，都会考量、区分优先次序后做出合理安排。但是，若被夹在两个不错的选择之间，就会产生问题。假如这两个选择对我们工作中的需求、回报和收益都有利的话，该怎么办？

如何摆脱两个不错选择的困扰

・问问你的上司和同事，看看他们的选择倾向。

・如果其中之一能由他人代劳，就将其转交给他人。这样，你便可集中精力做那件非你不能的事。

・哪个选择对客户更有利？很多时候我们都像商人，急切地想保持店面清洁以至于从不打开店门迎接顾客。所以，请明白，经营店铺的最终目的是开门迎客，而非打扫店面！

・你的决策要以企业利益为基础。

一个灯塔守护者常年在岩石崎岖蜿蜒的海岸线上工作，每个月都能获得一桶新油，以此来保证灯塔四季常亮。离海岸不远处，他总会碰到一些常客：夜晚来自村落跟他讨油回家取暖的女人、跟他要油回家点灯的农夫、要油去润滑车轮的人等。似乎所有的要求都听起来合理正当，所以灯塔守护者便接受并满足了他们的所有要求。月底时他才发现油越来越少，灯塔渐近熄灭，致使那天晚上船只失事，乘客遇难。有关当局来调查时，他悔恨不已，祈求原谅和宽恕，但调查人员只回复道：“那些油的用途和目的只有一个——保持灯塔永远明亮！”

你不可能拥有一切

当我的儿子乔尔・波特（Joel Porter）还小的时候，我每次带着他去商店时，都会告诉他：“你不能什么都买。”和很多人一样，他的人生中也要面临艰难抉择和难以取舍的时刻。在95%的情况下，我们获得一些东西的过程也正是我们了解自己内心所需的过程。多年前，我读过威廉・欣森（William H.Hinson）的一首诗：

有的人，一生只寻求一个目标，

并渴望在生命结束前实现。

有的人无论走到哪里，都在寻求下一个目标，

臆想所有的播种都能收割。

最终，收获的却只是贫瘠和遗憾。

一群登山爱好者正准备攀登法国和意大利交界的阿尔卑斯山脉最高峰——勃朗峰。攀登前的一晚，法国导游略述了顺利登上顶峰的前提条件：“要想登至顶峰，绝非易事。只带简洁重要的必需品即可，剩下不必要的都全部扔掉。”

但有一名英国男子并不予以理会，第二天早晨一意孤行，仍然带了一条颜色鲜艳的毯子、很多奶酪、一瓶酒、几块巧克力，脖子上还带着相机和眼镜。导游劝道：“你这样永远也登不到顶峰。最好是轻装上阵。”

这个英国男子固执己见，一人独自出发以此证明攀登到顶峰的决心和能力。剩下的成员都已遵从导游的建议，行李从简。登峰途中，他们陆陆续续地看到一些掉在路上的东西：毯子、奶酪、酒、相机器材和巧克力。最后到峰顶才发现，是这个英国男子中途醒悟，丢弃了这些不必要的东西。

被很多要事麻痹的我们

工作中，我们每个人都遇到过文件聚集成堆、电话响个不停、一开门所有人一拥而进的时刻。还记得那些让你“瞬间僵硬的感觉”吗？

威廉・欣森曾给我们解释过——为什么动物训练师在进入狮笼时除了带着的鞭子和配备的手枪外，始终还会带着一个凳子。因为这是训练师最重要的工具。了解动物的人都知道，凳脚朝向猛兽的脸时动物的注意力会立刻集中在这四个凳脚上。此时训练师迅速地把凳脚朝狮子脸上猛地戳去，一阵麻痹感会袭上狮子的全身，之后就会变得温顺、虚弱且没有威胁性，因为它的注意力被分散了（现在我们应该更同情狮子了）。

一天，一位能力出众的员工谢里尔来找我。见到她时，我才知道她工作超负荷，看起来疲惫不堪。她的“工作清单”越来越多，越来越长。我建议她列出所有的工作后，我和她一起将这些工作任务按照优先、主次顺序排出。这样，她才如释重负。直到现在，我依然清晰记得当时她脸上透出的轻松舒适。

如果你在工作中不堪重负，那么也先将手中的工作按优先次序排列后，再拿去给你的老板过目，看看他又将如何区分和选择。

每个月末，我都会计划和布置次月的工作，和我的助理芭芭拉（Barbara）一起把工作整理罗列后标注在日程表上。每个月她要帮我处理上百件事情。但是，面对首要且紧急的事时，我都会和她沟通，让她把其他事先放置一边，着手处理这些事。所有真正的领导都懂得这个道理——只有对一些“好”的事说“不”，才能得到最好的结果。

当次要事宜占据我们太多时间时，麻烦也会伴随而来

罗伯特・麦凯恩（Robert J.McKain）曾说：“多数目标未能实现的原因是我们在次要事情上花费了太多时间。”

多年前，曾有过一则300条鲸鱼突然死亡的头版新闻。报道称鲸鱼当时正在追赶沙丁鱼，最后却发现自己被困于一个海湾中无法逃脱。评论员弗雷德里克・布朗・哈里斯（Frederick Broan Harris）称：“这是那些小鱼引诱海洋巨霸所导致的后果……而鲸鱼却将巨大的能量误用在追逐无关紧要的小目标上而毙命。”

生活中同样有很多琐碎的小事牵绊着我们。美国东方航空的一架喷气式客机在佛罗里达州的沼泽地坠毁，就是个悲剧性的例子。这架从纽约飞往迈阿密的401航班满载着度假的旅客。当飞机接近迈阿密机场准备降落时，显示起落装置正常运作的信号灯突然间灭了。当驾驶人员埋头检查是起落装置失灵还是信号灯灯泡出现故障时，飞机则开始在沼泽地上方大幅度盘旋。

随行机械师尝试换下灯泡，灯泡却丝毫拆不动，于是其他机组人员也一同帮忙。就在经验丰富、薪酬不低的飞行员们忙于处理这个价值仅为75美分的灯泡时，没有人注意到飞机正在快速降落。最后飞机直接坠入沼泽之中，导致数十人遇难。

工作的最后期限和其紧急性迫使我们采纳优先法则

帕金森法则（Parkinson’s Law）告诉我们：如果你只有一封信要写，你会花上一整天的时间。如果你有二十封信要写，你也会在一天内处理完毕。

我们工作中最有效的时间是什么时候？假期前的那个星期！为什么我们不能总是以度假前一个星期的方式来生活、做决策、清理办公桌和回电话？在正常情况下，我们工作是有效率的（正确地做事情）。当时间逼迫或紧急事件出现时，我们会变得更有成效（做正确的事情）。效率是生存的基础，效果是成功的基础。

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效率是生存的基础，效果是成功的基础。

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1921年4月14日晚，巨型豪华游轮泰坦尼克号在大西洋与冰山相撞沉没，无数人丧生。但这场灾难中最令人“费解”的故事之一发生在救生艇上的一名妇女身上。

当时她从船员处得知可以在三分钟内回头等舱拿些东西后，便立马穿过走廊，跨过脚下被人丢下的钞票和首饰，来到她的房间。她没有带走任何珠宝首饰，而是匆忙地抓了三个柳橙，接着迅速地赶回救生艇上。

如果在灾难前，她用自己的一颗小钻石来交换他人的一箱柳橙，那么别人肯定会觉得她荒唐可笑。然而情势变了，船上所有人的价值观也瞬间改变。正是紧急事件的重要关头使她清楚地做了优先选择。

何为“真正的重要”，我们总是后知后觉

有这样一家人，厌倦了城市的喧嚣和拥挤的交通，决定离开，尝试去往更广阔的空间生活。他们收购了一个西部农场，打算饲养奶牛。一个月后，亲朋好友来此参观。当有人问到农场的名字时，父亲说道：“我想将其命名为Flying-W, 妻子的意见是Suzy-Q，但儿子们却喜欢Bar-J和Lazy-Y。最后，我们合意的结果是Flying-W、Suzy-Q、Bar-J、 Lazy-Y农场。”“你们饲养的奶牛在哪里呢？”父亲回复道：“我们一只奶牛也没有了，因为在争论农场名字的时候，它们全部死了。”

有位匿名作家说过：“人都是紧握拳头而来，两手空空而去。生活中，总有一种方式让我们知道重要之事的取舍和优先次序。”

加里・雷丁（Gary Redding）讲述过一个关于马萨诸塞州参议员保罗・聪格斯（Paul Tsongas）的故事。1984年1月，聪格斯宣布从参议院退休，且不再寻求再次竞选。他本是一名声势看涨的政治明星，是下一届选举中最被选民看好的一位，甚至被视为未来最有潜力的美国总统或副总统人选。

在宣布这个决定的几周前，聪格斯发现他患上了淋巴癌，无法痊愈，但通过治疗，症状会得到一些缓解。事实上，这种病对身体或寿命并不会造成太大影响。病情不仅没有迫使聪格斯离开参议院，反而促使他面对现实，思考死亡。也许他再也无法达成心里所有的夙愿，那么有生之年哪些才是他真正想做的？

他终于明白，人生中，即使无法拥有一切也不愿放弃的、最渴望的事情就是与家人在一起，看着孩子一天天成长。这些远比修订国家法律，或将自己的名字载入史册更重要。

在他宣布退出后不久，一个朋友写了封信给他，祝贺聪格斯的正确决定。“没有人会在他日落西山时还说，‘我希望我能花更多时间在工作上’。”

第三章 领导力的要素：诚信

在词典上，对“诚信”的定义是“完整、统一的状态”。我若是诚信之人，就应言行一致。因为无论身在何处、与谁共处，我就是我。

不幸的是，现如今诚信已在逐渐消逝。个人标准使这个社会摇摇欲坠，狂热的个人欲望和成功捷径似在吞噬整个社会。

有位求职者在填写工作申请表时遇到过这样的问题：“你曾有过犯罪记录吗？”求职人员在空格处填写的是“无”。而紧接着的问题是：“为什么？”由于表中未明确指出求职者可以不回答此部分的问题，因此这个“天真诚实”的求职者写道：“我认为，是因为我从未被逮捕过。”

杰夫・丹齐格（Jeff Danziger）的一幅漫画展现了这样一件有趣的事情。有位公司董事长对他的全体员工宣布：“各位，今年公司的运营策略是诚信。”会议桌一侧的副总经理喘吁地回应道：“明智！”然而另外一名副总经理却喃喃低语：“这样过于铤而走险，冒险行事。”

另外，《纽约客》（The New Yorker）刊登过一幅漫画。两个面庞清爽干净的中年男子同坐在一间牢房里，其中一个男子对另一个男子说：“我一直认为我们的腐败程度已与这个社会的贪污标准处在同一水平线上。”

美国白宫、五角大厦、国会、教堂、体育馆、大学校园，甚至是托儿所都被丑闻袭击。在任何情况下，诚信的缺失都可以追溯到组织机构中个人道德标准的优劣。

一个诚信之人将不会忠诚分裂（即表里不一），也不会阳奉阴违（即虚伪）。他是“纯粹完整”的，因为其单一的贯穿始终的品质很容易甄别。这样的人从不隐藏，从未恐惧。他们的一生就如一本打开的智慧之书，示于众人。吉尔伯特・比尔（V.Gilbert Beer）曾说过：“一个诚实正直的人，必定拥有自己的价值体系。因此，坦然面对人和事的同时也有清晰的判断标准。”

无论对谁，诚信取决于他是怎样的人，而非他做了什么。相反，怎样的人才会决定他做怎样的事。对每个人而言，价值体系是我们无法分割的一部分。它就像导航系统一样指引我们，将生活和工作中的事建立起优先次序，并加以判断和适时取舍。

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无论对谁，诚信取决于他是怎样的人，而非他做了什么。

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人人都要面对各种矛盾情绪和欲望，每天都在“想要做什么”和“应该做什么”的情形中苦苦挣扎。无论你怎样高尚、怎样超凡脱俗，都无法摆脱这些斗争。然而诚信是决定于此的因素之一，并帮助我们建立挣脱这些困扰的基本准则。诚信同样也决定着我们的本真，指引我们矛盾困惑出现前该如何应对；也会将我们所思、所言、所做结合融入，因此对于言行不一致、表里不一的人才会有以上三者不统一的情况。

诚信，与我们每个人紧密相连的同时还能助长我们内心的满足感。因此，一旦诚信作为裁判，行为就要成为心灵的镜子，始终如一，也不允许有心口不一的情况发生。无论身处顺境还是逆境之中，诚信之人的外表和其家人所熟悉的他绝无相向；无论世事变迁，始终一如既往。

诚信不仅仅是两种欲望的裁判员，它也是决定你积极和消极意志的关键所在。无论前路怎样，只有诚信能使我们成为纯粹、完整的人。

苏格拉底曾经提醒过我们：“成为圣贤的第一要素是要表里如一。”很多时候，在我们成为真正的“人”之前，我们已在试图“做人”。要想赢得信任，领导者就必须品行端正，言行一致，如优秀的音乐作品一样，词曲配合完美，相得益彰。

如果我们言行一致，定会产生完美的效果。例如：

我规定准时上班。如果我准时上班，员工亦会如此。

我规定积极工作。如果我态度积极，员工亦会如此。

我规定顾客至上。如果我把顾客放在首位，员工亦会如此。

如果我言行不一致，那么结果也一定很不理想。例如：

我规定准时上班。如果我上班迟到，员工也会迟到、不准时。

我规定积极工作。如果我消极工作，员工也会懒散。

我规定顾客至上。如果我以个人利益为重，员工也会无视顾客。

我们所获取的89%的认知来源于视觉，10%来源于听觉，而剩余的1%要靠其他感官。因此，领导者的言行一致，会让更多的跟随者看在眼里，同时也会让他们更坚定一致，忠诚相待。因此，他们听之任之，看之信之。

然而，经常有一些领导者却用一些短浅拙劣的手段来激发员工。他们未曾考虑过，员工真正需要的是以身作则的典范，而不是虚有其表的言辞。

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信誉优劣的测试

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你越是可信可靠，人们对你的信心也会越高，从而也会更多地允许你引导和影响他们。反之亦然。

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外在形象是他人对我们的印象，而诚信是我们该有的本真。

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许多参加过我的研讨班的领导者都问过我：“如何才能改变公司现状，您能给出深刻见解和意见吗？”我的回答依旧是：“我的目标是激励你个人去改变，这样，整个公司才会更上一层楼。”就如我多次重复的那样，一切成败皆系领导力。成而不败的秘诀就是诚信。我们来一同研究一下其如此重要的原因。

诚信铸就信任

德怀特・艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）说过：

一个真正的领导者，必须要有追随者，且要获得他们的信任。因此，毋庸置疑，一个领导者的至高素养便是诚信。没有它，就没有真正的成功，无论是在公路养护班、足球队、军队，还是在企业中都是如此。如果同事发现他品行不正、缺乏表率作用，他也同样不会是成功的领导者。因此，真正的领导者最需要的是，诚信和远大的目标。

一位荷兰管理学专家，皮特・布鲁因（Peter Bruyn）认为，权威并不意味着老板拥有比下属更多的权力，而应该是一种影响下属，使下属认同、接受这种权力的能力。他将此称之为一种“交易”：只要领导者以一种下属能接受的领导方式领导他们，那么下属自然也会以心甘情愿地接受领导作为回馈。那么，布鲁因的理论精辟之处是什么呢？很简单，即管理者必须建立并维护自己的信誉；下属必须相信管理者能真心实意地对他们。

在很多时候，企业高层管理者都期望员工“跟随并服从”他们。通过设立新职位、颁布新规定，来杜绝背道而驰者的出现。遗憾的是，他们的权威并未奏效，未能如愿以偿。为什么？因为有问题出现时，他们总试图寻找外因，忽略内因。他们因缺乏诚信而失去权威。

卡内基梅隆大学的一项调查显示，每400位管理者中，只有45%的人信任其高层领导者；1/3的人并不信任他们的直接领导者。在这样一个急需诚信的时代，每个企业中的领导者都必须有所作为，来提高和改善这些数字背后的现状。

卡韦特・罗伯茨（Cavett Roberts）说过：“如果人们理解我，我便得到了他们的关注；如果人们相信我，他们便会以行动来证明。”一个真正的领导者需要的并不是办公室门上挂的头衔，而是其追随者的信任。

诚信具有很高的影响价值

爱默生（Raplh Waldo Emerson）说过：“每个伟大的组织机构都犹如一个被拉长的人的影子。领导者的品格决定了组织机构的品质。”这与威尔・罗杰斯（Will Rogers）的观点极其相似：“人们的思想要通过他们自己的观察来改变，而不是靠争执。”眼观为实，只相信自己的眼睛。

根据对1300名企业高管的相关调查得知，诚信是事业成功的必备品质。在提高管理者效率的16项品格中，71%的人都会把诚信列在首位。

可悲的是，诚信的影响价值已在社会中逐渐淡出。R.C.史普罗（R.C.Sproul）在其著作《对异议的回复》（Objections Answered）中，讲述了一个在德国生活多年的犹太小伙子，因为看到父亲主张家庭生活要以他们信仰的宗教实践为中心，并虔诚地带着他们去犹太教会堂，而对父亲产生了深深的钦佩之情。

然而，在他年少时，家庭被迫搬到了德国的另一个城镇。这个镇上的人只信奉基督路德教，镇上并没有犹太教会堂。有一天，父亲决定整个家庭摒弃犹太教传统，加入基督路德教。当家里人震惊地问及原因时，父亲解释道：“这样有利于我的事业发展和前途。”这令这个小伙子困惑不已，不知所措。深深的失望很快让他勃然大怒，并且感觉有一种强烈的痛苦折磨着他的生活。

随后，他便离开德国去了英国学习。每天穿行在大英博物馆的他，一直在为新书创作、构思，书中介绍了一种全新的世界观和设想改造这个世界的举动。他认为宗教就是“麻醉大众的鸦片”，并承诺没有上帝，跟着他进行阶级斗争定能使生活改头换面。他的想法道出了几乎世界一半人民的心声。他就是卡尔・马克思（Karl Marx），共产主义运动的创始人。由于父亲对他价值观的扭曲和颠覆，致使他对整个20世纪的历史影响深远。

诚信促使高标准

领导者应具有比其追随者更高的标准。这一观点和多数人关于领导力的想法相异。在这个一路由特权保驾护航而不断攀向成功的社会中，很少有人意识到其中应有的道德和责任感。无论对自己还是对企业，真正的领导者即使舍弃一切，都不应放弃责任感。小约翰・洛克菲勒（John D.Rockefeller, Jr.）曾说过：“我相信，与每一次的机遇、义务和财富一样，所有的权利背后都暗含着一种责任。”下图会说明这一原理。

很多人都在维护自身权利的同时，却对应承担的责任视而不见。理查德・埃文斯（Richard L.Evans）在其著作《开放之路》（An Open Road）中写道：

一个有责任心、敢于担当的人是最难能可贵的，这样的人一旦交给他任务，不仅能认真有效地完成，还能落实到每个细节；反之，如果一项工作在完成一半时，总是反复检查、修改，不断验证，那么很显然此人工作并不称职。

汤姆・罗宾斯（Tom Robbins）曾说：“切勿让自己成为时代的牺牲品。我们所在的社会和时代不允许我们被击落。现在社会上有一种趋势，将个人道德责任的缺失归结为身处的社会环境，使自己免除责任，但却要以出卖灵魂为代价。谁知品行上的瑕疵才是我们真正的局限所在。”所以，当领导者的品行低劣时，他们做人做事的标准也会江河日下。

诚信带来的不仅是形象，更是坚实的信誉

外在形象是他人对我们的印象，而诚信是我们该有的本真。两位老妇人在一处拥挤的英国乡村墓地附近散步时，看到了一块墓碑。上面刻着：“约翰・史密斯（John Smith），一位政治家，一位诚实之人，长眠于此。”

其中一位妇人对另一位说道：“哦，天哪，这太糟糕了！他们竟然将两个人放到了同一块墓地里！”

我们所有人都认识些表里不一的人。不幸的是，他们中很多人直到“功败垂成”时，还对自己金玉其外、败絮其中的事实浑然不觉。即使是那些自认为了解他们的好友也会非常吃惊。

在中国古代，人们建造了坚如磐石、牢不可摧的万里长城来抵御北方游牧部落的入侵。然而就在长城建好后的几百年间，人们仰坐其中、安心享乐时，却遭受了外敌的三次入侵。每次侵袭者取胜都不是因为攻克了城墙，而是因为他们贿赂守城官兵后，不动声色地进入了城内。这便是古代中国人“忙于砌墙，疏于德行”的事例。

回答以下问题，你的答案将决定你是否注重外在形象、忽略内在修养。

相容性：无论在任何场合都表里如一吗？

选择权：当面临对自己更有利的境地时，你会做出对他人也有益的决定吗？

赞扬：他人为你的成功做出努力和贡献时，你会毫不迟疑地认同吗？

托马斯・麦考利（Thomas Macauley）曾说：“考量一个人真正的品行，就是要看他在四周无人时会做些什么。”生活就像一把老虎钳，有时让我们痛苦不堪。有压力时，人们的真实面目则会原形毕露。我们无法得到我们本就没有的东西。虽然外在形象能承诺很多，但始终无法兑现。但诚信则永远不会令人失望。

诚信意味着在领导他人之前，自己必须是诚信之人

比起并不真实的自己，我们更无法带领他人走得更远。很多时候，我们都只关注在过程中寻求捷径后带来的结果。然而一旦涉及诚信，从来都没有任何捷径。因为到最后，事实总会水落石出。

最近，就美国一些大型企业的品质管理问题，听到了一位咨询顾问在接受采访时的一段对话。他说：“在品质管理上，我们从不担心最终的产品，只在乎过程。只要过程准确无误，那么结果自然会有保证。”对于诚信也是如此，良好的品行才能保证信誉。

当“挑战者号”航天飞机升空后爆炸的那一刻，所有美国人才震惊地发现质量控制部门早已警告过美国国家航空和宇宙航行局，航天飞机并未完全具备升空的条件。但和很多领导者一样，相关部门人员不顾其他，执意要求航天飞机升空，结果导致“挑战者号”的坠落。

我想起了篮球教练，唐・内夫（Don Neff）对我们球队特别强调的话：“赛场上打球要和你们平时训练时一样。”如果我们不遵从这一点，就无法发挥自己的潜力。同样，领导者若做不到这一点，也会丧失信誉。

诚信不仅使领导者有些小聪明，更有助于提升可信度

我曾经和联邦快递首席行政总监弗雷德・史密斯共进晚餐，这个充满智慧的商人与我分享了聪明之人和可靠之人的差异所在。他说头脑灵活的那些领导者不可能永远强盛。他的话让我忆起了彼得・德鲁克（Peter Drucker）对聚在教堂讨论重要事宜的牧师们说过的一段话：

高效领导者的最终要求应是赢得信任，否则就不会再有其追随者……所谓领导者就是有人愿追随你、信赖你，但信任并不意味着要完全同意。领导者要对他所说的话负责，也就是对一种非常传统的所谓的“诚信”坚信不疑。领导者的行为和其所宣扬的信仰必须一致，或至少能相互对应。高效领导者——这也是先辈所遗留下的智慧——并不是以头脑的聪明为前提，而是要言行一致。

诚信的领导者不必将此公之于世。他们所做的每一件事都问心无愧。同样，无论一个管理者是多么有能力、多么称职，其伪善、虚伪也不可能被掩盖。

赢得同事的善意和尊重的唯一方法便是坦诚相待。没有人能永远愚弄他人。最终，我们每个人都会被识破，露出本来面目。

安・兰德斯（Ann Landers）说过：“诚信之人都期待拥有他人的信任。他们知道时间会为他们明证，也愿为此等待。”

诚信得来不易

诚信并非每个人生活的必备条件。它是自我修养、自信自律的结果，是生活中方方面面坚持不懈地保持诚实。不幸的是，在今天的社会中，品格的力量却非常稀罕，也几乎没有了诚信的楷模，而我们的文化也无法再造就出时代的英雄和道德模范。我们身在一个模仿的国度，但真正值得模仿的领导者却寥寥无几。

诚信的含义已被侵蚀。不管是在好莱坞、华尔街，还是在商业街提及这个词，你所能看到的只有茫然相视。对很多美国人而言，“诚信”也只会让他们联想到假正经或目光短浅等词语。在这样一个连事实都被操纵的时代，基本的道德标准一夜间便被击碎在地。

或许诚信与我们所处的时代是对立的。包罗万象的生活哲学引领着的文化下只剩物质主义和消费主义，且其中的物质渴求已取代具有永恒意义的价值思想。

当我们出卖他人的同时，也出卖了自己。赫斯特（Hester H. Chomondelay）在他的短诗《犹大》（Judas）中也强调了这一真理。

如古老谚语中所言，

人们总是自食恶果。

为30枚银币，犹大出卖的是自己，

而不是耶稣。

比利・格雷厄姆曾说：“诚信犹如黏合剂，与我们的生活紧密相连。鉴于此，我们必须不断努力地守护诚信，使其完整无缺。

“一个人失去财富，无关紧要；失去健康，便没有了身体之本；然而失去诚信，则会一无所有，孑然一身。”

若要将你的生活构建在诚信的基础之上，不妨视埃德加・格斯特（Edgar Guest）的诗作《我对自己真实吗》（Am I True to Myself? ）为一面镜子来反照自己当前的行为。

我不能再坐享其成，

所以是时候让自己幡然醒悟。

时光飞逝，我期待证明自己的成长，

在目光中看到坚定正直的自己。

不愿在日薄西山之时，

看到孤立无助的自己。

置若枉然，

不愿靠在闭室辗转反侧，

自欺欺人。

以为世人戳穿不了真实的自己，

在虚假中盛装粉饰

并非我愿。

我只要抬头挺胸，

赢得尊重，

即使在名利之争中也能够爱护自己，

而非随波逐流，虚张声势。

我不再愚弄自己，

愚弄众人，

所以无论世事如何变迁，

始终自尊、自重、良心永存。

接下来，做一个有关约瑟夫・贝利（Joseph Bailey）的“导师的试验”。他曾问过30多位高层管理者对领导是否诚实，随后发现所有领导者都是直接得益于导师的教诲。爱默生说过：“我们终其一生所渴求的就是有伯乐这样的人能在通往成功之路上为我们指引，助我们一臂之力。”一旦这样的人出现时，我们需要时时反省自己：“我是否完全地学有所用呢？”若在此过程中弄虚作假，则是对导师和自己的伤害和辜负。

最后，再做一个“大众试验”。问问自己：“对追随者是否真诚？”作为领导者，我们要心知肚明，错误的决策不仅对自身不利，而且也会影响周围追随你的人。然而，不当动机导致的错误决策则截然不同。在领导力登至顶峰前，我们必须要认识到，我们传授自己所学所知的同时，也在重复着真实的自我。诚信是积于内心的修养。

在其追随者面前，詹姆斯・库泽斯（James M.Kouzes）和巴里・波斯纳（Barry Z.Posner）是“可信赖模范”的鼓吹者，他们在《领导力：如何在组织中成就卓越》（The Leadership Challenge）一书中，共同阐述道，对于领导者而言，追随者最期待的四种品质是：诚实、能干、愿景和激情。

将你生活中最有意义的事情记录下来。这也是你长期膜拜的一种信念和原则，是你愿意为之付出生命的信仰。那么，试问你坚持的信念又是什么？

问问与你熟悉的人，在他们看来，你在生活中哪些方面始终如一、言行一致？哪些方面互相矛盾、言行相悖？

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你只会成为本真的自己

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虽然你无法回头，

却可以从头再来，我的朋友。

任何人都可以随时出发，

收获崭新的终点。

第四章 领导力的终极测试：创造积极性变革

改变领导者，才能改变企业。一切成败皆系领导力！然而，领导者的改变绝非易事。很多领导者与他们的追随者一样，都在抵制改变。结果呢？因为追随者的所见和模仿，因循守旧的领导者只能与一成不变的企业相匹配。

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困境中的领导者剖面图

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请注意以下所列出的这12点，都是一个领导者的致命点所在。其中5点与拒绝改变有关，对企业也是不利因素。

・ 不懂得理解他人

・ 缺乏想象力

・ 个人问题缠身

・ 推卸责任

・ 自我安全感和满足感过甚

・ 条理混乱

・ 情绪易怒

・ 怕担风险

・ 不够可靠，因袭守旧

・ 墨守成规

・ 缺乏团队精神

・ 反对革新

尼可罗・马基雅维利（Nicolo Machiavelli）曾说：“没有什么事情比领导众人革旧维新、建立新秩序更危险、更困难、更难以处理的了。”

首先是领导者自身的改变。考虑到自己改变的难处后，才能理解改变他人是多么大的挑战。这便是对领导者的终极测试。

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改变领导者——改变企业。

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一位中东的神秘主义者说过：

年轻时，我是个满腔热血、想要参加革命的人。我便向上帝祈祷：“神啊，请赐给我改变世界的力量。”当我人近中年时，才意识到我的生活丝毫没有改变，我的灵魂也从未受过洗礼。我再次祈求上帝：“神啊，请赐给我恩惠，改变我身边所有的人，我的亲人和朋友，我便心满意足了。”现在我已是垂暮之年，时日无多，才恍然大悟自己之前是多么的愚蠢。只剩这一个心愿：“神啊，请恩惠我改变自己。”如若从一开始我就抱有此愿望，或许就没有这样虚度光阴的一生了。

霍华德・亨德里克斯（Howard Hendricks）在他的著作《教你如何改变人生》（Teaching to Change Lives）中对每一个潜在的领导者抛出这样的言辞：

在这页空白处写下你就此问题的答案。最近，比如上周、上个月，或者去年，你有怎样的改变？你能翔实地进行描述吗？否则你的答案将模糊不清。你说你正在成长……那么是如何成长的呢？“好的，”你说，“以各种各样的方式在成长！”请举例说明。你瞧，有效的教学只有通过一个已改变的人能得以实现。你改变得越多，才能成为引导他人改变的助推器。如果你想成为变革的代言人，就必须不断地自我改变。

亨德里克斯也曾这样说过：“如果你想不断地引导他人，你就必须要坚持改变。”然而，多数领导者并非如此，他们就像罗伯特・莱西（Robert Lacy）在其畅销传记《福特：人和机器》（Ford: The Man and the Machine）中所描写的亨利・福特一样，对自己的T型车喜爱有加，以至于连一个螺栓都不愿改动。1912年，当T型车问世4年，正直流行波峰之时，由于其一流汽车设计师威廉姆・努森（William Knudsen）推测此车型已渐近日落西山，而被他解雇。随后，刚从欧洲短途旅行回来的福特在密歇根的高地公园车库见到了努森对T型车的最新设计。

当时在场的机械师至今还记得当时福特立刻变得狂怒的神情。福特发现了新款低车身的T型车车上闪闪有光泽的红色亮漆，这与他之前喜爱的T型车在设计上产生了巨大的颠覆和不同。“他双手插兜，边走边围着这辆车看了三四遍，”一位机械师回忆道，“这是四门设计，而且顶部向下略倾。最后，他走到车身左边，突然用手砰地摔上车门后，门竟然裂开了……他怎么会有这么大的力气！福特在那里急切地乱跳后又摔了另一边的车门和挡风玻璃。接着又开始在后座上蹦来蹦去，使劲敲打车顶，并用鞋后跟把车体表面划出一道一道划痕。最后，把那车毁得乱七八糟，不可收拾。”

努森离开后去了通用公司。虽然亨利・福特独自又精心设计出了T型车，但却无法适应市场竞争的需求。最后，福特无奈之下放弃己见，重新开始设计研发新款A型车，但早已不再有从前的那份心思。即使是通用公司在其身后紧追猛咬，他也不再有往日的豪情壮志。

迪尔公司（Deere & Company）总裁威廉・休伊特（William A.Hewitt）的这段话也支持了此观点：“作为领导者，你必须始终保持接受新观点、新思想的态度和胸襟。你的领导力才能不仅取决于你对新观点的评析度，而且还要求你将‘为利益而变’和‘为个人而变’区分开来。”

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领导者：推动变革

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领导者一旦从自身开始有所改变，并洞悉出偶尔革新和必须变革这两者间的差别，那么也就成了一位变革推动者。在这个飞速发展、不断变化的时代，领导者必须首当其冲地鼓励变革和成长，并指出变革之路的行进方向。他首先须懂得引起变革的两个必要条件：熟悉变革上的技术要求，了解变革应具备的态度和动机。

这两个条件是关键，缺一不可。然而，当变革的结果不够理想时，很可能是由于动机不当或不足所致，并非是缺乏技术上的聪明头脑。

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变则通，通则易。

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在一般情况下，管理者只擅长变革上的技术需求，但杰出的领导者对于跟随者所需的态度和动机上的要求都有更好的了解。注意这两者的差异：开始时，领导者的技术是关键，然而如若心理需求无法满足时，亦无法实现变革。一旦变革启动后，管理者则需要技巧来维持它。

鲍勃・比尔（Bobb Biehl）在他的著作《提升你的领导力信心》（Increasing Your Leadership Confidence）中讲述道：“即使是合理的变革，也会导致人们心理维度上的焦虑。每个人都拥有一个自己的小环境，当我们习惯了它的舒适之后，一旦发生变化，就会感到压力和不安。因此在发生变化之前，我们首先要考虑的是心理维度上的问题。”

当你面对变革时，有一个不错的方法是合理地列出造成此变革的有利因素和不利因素，然后再将此变革所造成的心理影响另列出来。仅看这张纸上的列表便一目了然。你会对自己说：“我虽不愿承认，但在这点上我很不安心，即使我已清楚这个变革是合理的。”

另一种可能性便是你意识到这项变革可能不会影响到心理安全感，但当你审查它的利弊时却发现其无益于实施。因此，关键是要将变革中逻辑层和心理层区别清楚。

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关于抵制变革的历史事迹

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没有什么事情比推动变革更冒险，更须承担责任，更无法把握的了。为什么？因为变革过程中那些在原有境况下工作表现好的人都可能是领导者的反对力量，支持变革的人寥寥无几。

抵制变革的力量无处不在。任何阶级、任何文化都会遭受这股力量的侵袭。他们会扼住新生力量的喉咙，试图阻止他们不断前进。即便是那些受过良好教育的人，对比现实的力量后，也会拒绝改变自身的观念，失去变革的勇气。

比如，古希腊哲学家亚里士多德（Aristotle）在宣称“物体越重，坠落到地面的速度越快”时，所有人都坚信他是伟大的思想家，他说的当然是毋庸置疑的真理。然而，在亚里士多德死后近2000年里，都未有一个勇于挑战的人站出来证明这一真理。直至1589年，伽利略（Galileo）挺身而出，召集了知名教授来到比萨斜塔下，随后他爬到塔顶，将两个分别重10磅和1磅的物体抛下后发现两个物体同时落地。由于传统认知和观念的根深蒂固性，所有教授都对他们所看到的现象持反对态度，并依旧坚信亚里士多德的理论。

伽利略还用望远镜证明了哥白尼（Copernicus）的理论——地球不是宇宙的中心，它和其他星球都围绕着太阳旋转。然而，当他宣告自己的结论，尝试改变人们对这一理论的支持观念时，却导致终身身陷囹圄。

与下述事件中所描述的一样，抵制变革在无形中会影响到人的健康和生命。古希腊著名医生希波克拉底（Hippocrates）曾解释过坏血病的症状。这种疾病多发生在军队，并在城市中长期蔓延。之后，随着美洲大陆被发现，长时间的海上旅途逐渐变得普遍，这种病也在水手当中蔓延起来。虽然有详细的病症理论和规定的处方，但病因和治疗方法却如大海捞针一样难寻。

1553年，法国探险家卡蒂埃（Cartier）第二次前往纽芬兰时，船上103名船员中有100人患了坏血病，当魁北克的易洛魁印第安人带着所谓的“灵丹妙药”前来救助前，他们一直深受痛苦和折磨。易洛魁印第安人给所有患者注入树皮和松树叶液体后，所有人得以康复。

同时，海军上将理查德・霍金斯（Richard Hawkins）注意到在他任职期间，已有一万名海军因患坏血病身亡。根据个人经验，他发现酸橙和柠檬对治愈这种疾病非常有效。然而，这一结论却未能引起人们的注意和重视，很快便销声匿迹了。

曾就职于英国朴次茅斯海军医院的主任医师、前海军医生詹姆斯・林德（James Lind）在他1753年出版的著作中，明确指出只要有柠檬汁就能治愈坏血病，并引用了很多由他执刀的手术实例；此外，他也已证明像芥末、罗望子、橘子和柠檬等都可治疗坏血病。事实上，任何一种富含维生素C的柑橘类水果，或只要是绿色植物和水果都能有效治愈坏血病。

你或许认为林德先生的这一伟大贡献应理所当然地受到崇高荣誉和嘉奖，但是你错了。他被世人嘲弄，经受挫败后气愤地说道：“一些人就是固执地不肯相信，这种致命可怕的疾病竟然可以用如此简单的方法治愈。”他们宁愿相信一篇费尽心思编著的标有“抗坏血病的灵丹妙药”题目的学术文章。林德先生所说的“一些人”就是海军的高级将领和其他部分内科医生。在过去的40年里，他们一直将林德的研究发现视如敝屣。唯有后来著名的詹姆斯・库克（James Cook）船长相信了林德的结论，并在航海前囤积了大量的新鲜水果。

1776年，英国皇家协会表彰了库克船长的伟大成绩，但海军官方却并没有对他所做的坏血病报告予以重视。直到林德逝世的那一年（1794年），一支海军中队因事先有充足的柠檬汁补给，在海上旅途中得以生存23周之久，无一例坏血病出现。不幸的是，10年之后，海军官方才颁布正式法规，即为预防坏血病，海军每人每天必须服用定量的柠檬汁。随着法规的颁布和执行，坏血病也在英国海军中逐渐偃旗息鼓，消逝踪迹。

仅仅是因为很多人对变革的抵制、对新生事物的抵抗，导致那么多无辜的生命丧失，这并非仅是人类的不幸，更是一种让人怒不可遏的劣行。作为领导者，不要因自己对变革的态度和个人的素质而阻碍你成为一个成功的领导者。

你怎样书写“态度”这个词？

1.用你常写字的那只手在左边横线上写下“态度”这个词。

2. 用另一只手在右边横线上也写下“态度”这个词。

常写字的手写出“态度” 另一只手写出“态度”

结论：

当你看着不常写字的那只手写出的“态度”二字时，你就能看到我们平时尝试做一件事时的态度，正所谓“万事开头难”。

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人们为什么抵制变革

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在史努比漫画中，查理・布朗（Charlie Brown）对莱纳斯（Linus）说：“也许你能给我答案，莱纳斯。如果你感到没人会喜欢你，你会怎么办？”莱纳斯回答说：“我会试图客观地审视自己，看看有哪些地方能够改进。这就是我的回答，查理・布朗。”然而查理回复道：“我讨厌这个答案！”

我们身边大多数人都会像查理・布朗一样，抵制改变的理由主要基于以下几点。

1.变革不是自我发起的

当人们在某个理念或创意上缺乏自主权时，他们通常都会抵制它，即使很符合他们的利益！他们仅是不喜欢被操纵，不喜欢体制的压制。因此，智慧的领导者会让跟随者一起参与变革。很多时候，我对变革的态度取决于我是否是发起者（百分之百的赞同），或者是否是他人将变革强加于我的（使我愈加抵触）。

2.变革打破常规

习惯只会让你机械地重复做同样的事，而我们很多人对此已习以为常。习惯并非本能，它需要的是行为上的反应；习惯也不是偶然发生，而是由起因所致。我们养成习惯后，习惯却反过来再塑造我们。然而变革却威胁着我们的习惯模式并强迫我们思考、重新评估，有时甚至要扬弃过去的行为习惯。

我年轻时，对高尔夫球深感兴趣。遗憾的是我只是自学，并没有接受过专业训练，几年间不知不觉地养成了很多打球的坏习惯。后来与一位高手较量，他调侃道，我最大的问题是打球后离球太近了！随后他便认真地地给了我一些建议，并诚恳地说，若想提高球技就要做一些改变。当我让他详细说明这些改变时，他给我的答案却是：“所有方面！”因此，之后一年的练习中我摒弃所有的坏习惯。这是我一生中最艰难的经历之一。

3.变革引发未知的恐惧

变革意味着在未知汪洋中的徜徉，这会导致不安全感的激增。所以，很多人宁愿在老问题中怡然自得也不肯探寻新的改变。一群人极度渴望修建新教堂但又不敢付诸行动，直到天花板上的石灰掉落砸到董事会主席时，才紧急召开会议商讨此事，做出以下决定：

（1）我们要修建一所新教堂。

（2）我们要在原址上修建一座和旧教堂一样的新教堂。

（3）我们要用旧教堂的材料修建新教堂。

（4）直至新教堂建好之前我们依旧在旧教堂做礼拜。

只要不麻烦，不花费一分一毫，有些人对于变革还是会持赞同的态度。

4.变革的目的不明确

员工若没有在第一时间听到变革的消息，就会产生拒绝的心理。当变革须要做决策时，如果员工没有获悉其进一步的预期变化，那么变革中的阻力也会越多。这就是为什么变革的决策要尽可能多地向基层员工靠拢。决策者细微地洞察问题，才能制定出更好、更贴近现实的策略，且与此决策紧密相连的人才能第一时间得知这一决策。

5.变革引发对失败的恐惧

阿尔伯特・哈伯德（Elbert Hubbard）说过，一个人可能犯的最大错误就是害怕犯错。当被成功甚至是失败的感觉冲昏头脑时，是最悲惨的。在这一问题上，我同意圣地亚哥教士队（San Diego Padres）投球手拉里・安德森（Larry Anderson）的说法，即如果首战未捷，那么之后就要承受挫败的苦痛。很多人对失败恐惧，固执地坚持现有的安逸，抵制改变。

6.变革的回报与其所付出的努力并不匹配

只有察觉到变革的收益超越墨守成规的现状后，人们才会迈出改变的步伐。然而，领导者有时却无法意识到，员工往往在乎的是个人利益的得失，而非企业的利益。

7.人们过于满足现状

正如下面这个寓言故事中所说的，多数企业和个人固执己见，不愿选择改变。

20世纪40年代，瑞士手表在全世界享有声望，品质精良，全球80%的手表出自瑞士。到了50年代后期，电子表的理念被引荐给了瑞士手表公司的领导者，但遗憾的是他们却自负满满地拒绝了。随后，这位电子手表的创始人将此创意出售给了日本精工株式会社。

1940年，瑞士手表公司拥有8万名员工，全世界销售的手表80%出自瑞士；而现在，瑞士手表公司的员工仅有1.8万名，全世界销售的手表80%都是电子手表。这样的故事在我们周围和很多企业中屡见不鲜：宁愿毁灭，也不改变。

8.当人们陷入消极思考时，不会有变革发生

略过现状，消极思考的人只会对未来失望。一个消极思考者的墓志铭是：“我期望如此。”多年前，我在一幢写字楼的标牌上读到的这段文字是此类思维模式的最好诠注。

别看——你可能会察觉。

别听——你可能会听到。

别想——你可能会学到。

别做决定——你可能会出错。

别走路——你可能会步履蹒跚。

别跑——你可能会中途跌倒。

别活着——你可能会死去。

我想在这个令人沮丧的清单上再多加一句：

别改变——你可能会成长。

9.领导者不受尊重

缺乏变革的领导者得不到跟随者的欣赏时，他们也不会客观地看待这场变革。换言之，人们总会依据他们看待变革推动者的眼光来审视变革。

我在领导力研讨会上曾分享过这样一句话：爱他，方能领导他。只有当你真诚地爱护你的跟随者时，他们才会尊重你，心甘情愿地跟随你迈向变革。

10.领导者易受他人评论的影响

领导者有时也会抵抗变革。比如，一个领导者正在推行的项目却因其他更好的项目而被停止，他/她可能会觉得这项改变是对他们的人身攻击，之后对新生事物也渐生抵触情绪。

企业为达到持续有效的发展目的，必须要持续经过“创造—维持—评判—变革”这四个阶段的循环。如下图所示：

第一阶段和第四阶段属于一个企业的进攻阶段。第二阶段和第三阶段属于防守阶段。创新者可能会积极面对批判，推行新的变革，也可能会被其他创新者所取代。

11.变革意味着个人利益的损失

每当变革迫在眉睫时，每个人头脑中首先出现的问题是“他会对我有何影响？”通常企业中有这样三类人：（1）变革的损失者；（2）中立者；（3）变革的受益者。对待这三类完全不同的人时，不但要小心翼翼，而且要坦率坚决。

12.变革要求额外的付出

对很多人而言，时间恐怕是最宝贵的东西了。无论有什么改变，我们都会留意它如何影响我们的时间安排。在一般情况下，如果无须付出过多额外的时间时，我们对变革会举双手赞成。西德尼・霍华德（Sidney Howard）也曾说过，当你对自己想要什么而感到茫然若失时，先想想须要放弃什么。当变革的代价是舍弃自己的时间时，那么很多人都会止步不前。

如若须要投入额外的时间，领导者必须要考虑到那些不愿或不能牺牲时间的参与者。意愿决定态度，跟随者由于态度的原因而拒绝变革时，领导者也束手无策。但是变革能否顺利进行，与人们能否审时度势及思考问题的思维、角度密切相关。因为受到当前所处环境和责任的限制，多数人虽赞成变革，但无力真正参与到变革的进程中。就这一点上，领导者要优先安排工作，取消非必要的工作，注重变革的间接价值，以此来达到变革的目标。

13.狭隘的思想阻碍对新事物的接受

1993年，美国国际地平研究学会（Flat Earth Research Society of America）拥有近1600名成员。该学会主席查尔斯・约翰逊（Charles K.Johnson）声称：“自己是个彻彻底底的地球扁平论者。当我在中学第一次看到地球仪时，就不相信地球是圆的，至今依旧如此。”

这让我忆起一位住在缅因州的百岁老人。一个纽约的记者到此采访这位老人时，老人正坐在门廊前，记者说道：“我笃信您这一生一定经历了很多起起落落的事。”老人回答道：“是的，而且我反对所有的改变。”

14.传统制止变革

我喜欢这样一个笑话：“更换灯泡需要几个人？”“四个。一个人负责更换，其余三个人在那里想念旧灯泡的美好。”

这也让我想起了一位军队的军官，他曾经在密歇根军营照看过行政大楼前的草坪。现在他把这个任务分配给了下面的列兵，并告诉他每天5点必须按时给草坪浇水。列兵服从命令，认真执行。有一天电闪雷鸣，军官走进军营后，发现了正在做杂役的列兵。

“怎么回事？”军官大声地咆哮起来，“现在5点了，你应该去给草坪浇水了！”

“但是，长官，”列兵满脸踌躇地说，“您看，外面正下着倾盆大雨呢。”

“那又如何？”军官歇斯底里地吼着，“你不是有雨衣吗？！”

玉米田定律（Cornfield’s Law）中指出，除非人们确信应该做某件事，而且很快能做完，不然谁也不会动手去做。

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启动变革前的一览表

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你打算在企业中发起变革前，要先审查以下这些问题。如果答案是肯定的，那么变革也会容易；反之，如果答案是否定或模棱两可的，那么变革将会困难重重。

肯定 否定

____ ____ 这项变革对员工有利吗？

____ ____ 变革和企业的目标相符吗？

____ ____ 变革够详细确切吗？

____ ____ 20%的公司上层人员支持变革吗？

____ ____ 彻底承诺实施变革前可以先进行一下测试吗？

____ ____ 物力、财力和人力能支持此变革吗？

____ ____ 此项变革有扭转的可能性吗？

____ ____ 下一步是否明确要进行此项变革？

____ ____ 变革是否能带来短期或长期效益？

____ ____ 领导是否能够发动这场变革？

____ ____ 变革的时机是否成熟？

很多时候，领导者都会遇到史努比漫画中的露西（Lucy）和查理・布朗辩论的场景。露西称：“我要改变这个世界。”查理・布朗问她：“你从哪儿开始呢？”她回答道：“就从你这里开始！”

最后一个问题——“变革的时机是否成熟？”——是进行变革时首要考虑的问题。领导者的成功关键在于适时把握变革时机。在《胜利是一种态度》（The Winning Attitude）一书中，我曾用以下简短的模式探讨过这个问题。

在错误的时机做出错误的决策=失败

在正确的时机做出错误的决策=错误

在错误的时机做出正确的决策=失当

在正确的时机做出正确的决策=成功

一般人们会在这三种情况下做出改变：痛苦难耐时才会不得不改变；学到足够多的智慧，以至于想改变；接受了足够多的事物，以至于能改变。领导者必须要意识到员工何时处于以上三种情况中的哪个阶段。事实上，睿智的领导者都会创造相应的气氛，来促进这三种阶段的发展。

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变革的发展进程

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记住将变革视为以下两种含义，会对你有益：一种是彻底革命（即与之前有翻天覆地的不同），一种是渐进发展（即对过去循序渐进的改良）。比起那些较新的、完全不同的变革而言，第二种是一项简单的、已经被我们细化的变革，更容易实施。当企业提出一项变革或实施时，员工一般会有以下五种回应：

1.创新者即是梦想者

创新者只是一些新思想、新理念的发起者，一般不会被公认为是领导者或决策者。

2.最先采纳者都是别具慧眼之人

企业内部会普遍尊重最先采纳者的意见。虽然他们不是开创这些新理念、新思想的人，但他们会竭尽全力说服其他人去接受。

3.随后采纳者才是大多数

随后采纳者会对他人的提议做出反馈，并进行客观冷静的分析，但还是会倾向于保持现状。他们很易被企业内有感召力的人左右，无论是积极还是消极的影响。

4.最晚的采纳者总是最后才对新理念提出支持和赞同

最晚采纳者总是抵抗变革的提议，但在言辞上从不明言表示支持，只是随波逐流、被动支持而已。

5.落伍者一贯抵制变革

无论过去还是现在，落伍者是固有观念的始作俑者，总试图在企业内部制造分裂。

企业内部组织变革成功的过程可分为八个步骤，从理想变革的不为人知一步步地发展并形成深入人心的意愿和顺其自然的革新。

第一步：不为人知。员工还未感受到变革的统一性和优先性，对此一无所知，茫然不解。

第二步：传播信息。员工开始渐渐地获取信息，但还未接受。

第三步：灌输观念。现实中对革新理念的灌输必然会引起冷漠、偏见以及传统思想间的对峙。一般矛头会指向重点关注的问题上。

第四步：个人改变。最先采纳者发现变革的利益后开始支持和拥护它。个人的信服取代了对原有现状的自满自得。

第五步：企业变革。须提案讨论变革的两面性，即所提议的变革被越来越多的人接纳，反对势力日趋减少。

第六步：变革中的窘迫。变革的实施中必然会经历重重挫折，当然也伴随着偶尔的喜悦。这是一个快速学习、进步的过程。

第七步：融合。挫折越来越少的同时变革也会被广泛地接受和认可。从中也会伴随着越来越多的成就感、理想的结果和最后的成功。

第八步：革新。具有深远意义的结果会让人在面对风险时满怀自信，也会让人更愿意快速大胆地进行下一轮的变革。

如第八步中所述，作为一个整体，企业更愿意完整地经历以上步骤，让大多数人不断接受新观念产生的影响，也让企业发生更显著的变化。

第一次接触：我反对这一观点，因为与我的预想观点有冲突。

第二次接触：是的，我能理解，但却无法接受。

第三次接触：我同意此观点，但对是否采纳它却持保留态度。

第四次接触：就此问题上，这个观点正合我意。

第五次接触：我今天实施了这个方案，非常棒！

第六次接触：昨天我将这个方案引荐给了别人。毫无偏颇地说，现在它已经镌刻在我心。

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创造变革的氛围

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人类行为学研究表明，在一般情况下，人们拒绝的不是改变，而是“被改变”。因此，本节着重介绍如何创造一个使他人情愿改变的氛围。除非人的思想被改变，否则无变革可言。本章开始时就已提出：“改变领导者，就能改变企业。”那么我们首先从领导者开始讨论，再谈企业的发展策略。

领导者必须与人们建立信任

人们对领导者产生信任是件让人无法相信的事；领导者反过来相信人们更是件让人不可思议的事。但当这两者都成为现实时，互相间的信赖也会随之产生。人们对领导者的信任感越多，越愿意接受领导者所提议的变革措施。沃伦・本尼斯和伯特・纳努斯曾说过：“信任是领导者和追随者间的情感黏合剂。”亚伯拉罕・林肯也曾说过：“如果你想将某人纳入你的旗下，首先就要让他信服你是他值得信赖的朋友。接着再仔细探究希望实现的目标。”

对于那些期望在企业内发起变革的领导者而言，我首先想问的第一个问题是“你和员工间的关系融洽吗？”如果是，那么你就可以准备进入下一步了。

要求他人改变前，先从自身做起

很多领导者和我这位朋友的做法如出一辙。以下是她所列出的新年计划：待人友好、营养膳食、甘愿为友谊付出、少吃甜食和含脂肪食品、对人宽厚。

这份计划清单中的“宏伟”目标的确让我印象深刻，“可是，你认为自己能够逐一实现它们吗？”我问她。

“为什么是我？”她回答道，“这可是特意为你们准备的！”

安德鲁・卡内基（Andrew Carnegie）说过：“随着年龄的增长，我更关注人们的所为，而非所言。”优秀的领导者一定会带头从自身做起，而不只是一味地纸上谈兵。

优秀的领导者对企业了如指掌

如果企业长时间一成不变，那么变革时则要注入更多的努力；同样，如果变革实施后的结果是消极负面的，那么员工对于以后的变革也会将信将疑。反之亦然。只有一次成功的变革才能让员工信心倍增地欣然接受下一轮的变革。

G.K.切斯特顿（G.K.Chesterton）说：“在你明白栅栏竖立起的原因之前，先不要拆除它。”所以，在进行未来的变革之前，熟知历史是非常重要的基础。

在领导的位置上发挥应有的影响力

领导者都具有两个特质：第一，他们一定要实现某个目标；第二，他们能够说服别人一起实现这个目标。就如一些企业的总裁，开会时总是姗姗来迟，匆忙地坐在离门口最近而不是自己平时惯坐的位置上。而他的一位年轻助手提醒道：“先生，请您坐在总裁的位置上。”总裁对自己在公司的位置心知肚明，随后便语重心长地说：“无论坐在哪里，我的座位都是总裁的位置。”

查查看“你口袋里的零用钱”

在与他人建立人际关系之初，每个领导者都被给予了定额的“零用钱”（即感情上的支持）。如果这种关系变弱，那么领导者则会丢弃这些“零用钱”，直到他与企业破裂；如果这种关系坚固，那么领导者则会持有这些“零用钱”，直至与企业一同变得富有。请记住：变革也是需要“零用钱”的。领导者口袋中的“零用钱”越多，员工的生活改善就越多。反之亦然。

明智的领导者在变革公之于众前就会设法寻求有影响力者的支持

以下这10项是每个领导者在变革开启前，设法寻求主要影响者的支持时，所要遵从的。

（1）列出企业中主要影响者的名单。

（2）多少人会因此次变革而受到直接影响（这些人是最重要的群体）？

（3）多少人会因此受到间接影响？

（4）有多少人对变革持肯定态度？

（5）有多少人对变革持反对意见？

（6）哪一类意见占多数？

（7）哪些人更具有影响力？

（8）如果支持的人占多数，那么就把有影响力的人员聚集到一起来讨论。

（9）如果反对的人占多数，那么就与这些有影响力的人员单独见面。

（10）熟知每个有影响力人员的“关键信息”。

制定一个促进变革的会议议程

每个新理念的实施都要经历三个阶段：徒劳无益，成本过高，自始至终都相信这是个不错的想法。

睿智的领导者都清楚地知道，改变需要一个过程，须要制定出相应的会议议程来不断巩固。以下这一议程我已用了15年，非常有效。

信息条目：参会者感兴趣的话题，能鼓舞士气的有建设性的话题（使会议的起点提高）。

探讨项目：要进行探讨，但暂且不必投票表决（思想共享的同时没有表明个人观点后的压力）。

执行项目：对之前已探讨过的问题，进行投票表决（允许对整个过程进行讨论。如需较大的改动，则要把此事宜列入探讨项目中，并给予足够的时间考虑是否接受）。

鼓励有影响力者能潜移默化地影响他人

企业中的大型变革不应使员工手忙脚乱，不知所措。只有领导者的以身作则和点滴渗透，才能使员工在改革浪潮中镇定自若。

每年我都会对公司的重要人物解释说，他们手中总会提着两个圆桶，一桶汽油、一桶水。无论任何时候，只要企业内部有人因害怕变革危及自己时而引起争论，那些有影响力的人都会最先知道。当他们赶到现场时，要么“火上浇油”，让情况越来越糟；要么“泼水救火”，让问题慢慢化解。换句话说，企业里那些有影响力者或者是领导者的财富，或者是他们的累赘。

但是领导者的言传身教应是有计划的、积极的，能让员工沉着冷静地面对真正的变革。

向员工展现变革所带来的利益

如果已提议的变革是为员工谋利益，而不是为领导者一己之私，那么必须将员工放在首位。

一个公交车站的门上粘贴着这样一个标示：“为他人的方便，请随手关门。”但是门还是一直开着的，直到这个标示改为：“为您个人的方便，请随手关门。”这才奏效。同样，领导者也总是站在企业的角度考虑问题，而忽视了员工立场上的利益。

让员工拥有变革的主动权

领导者公开透明的做事风格能为员工的主动性铺平道路。没有员工的主动性，改革就不会长久下去。改变员工的习惯和思维模式就像是在暴风雪的天气里写交通提示一样困难。每过20分钟，交通提示都要重写一遍，除非这个提示能自己改变，否则不要人为地改动它。

如何给员工提供变革的自主权

（1）将变革的消息提前告知员工，以便他们有足够的时间思考变革的含义及其所带来的影响。

（2）翔实地解释改革的目的——改革的缘由及实施的时间。

（3）将变革所带来的利益展示给员工。对待因改革而被淘汰的员工要坦诚，并尽早地提醒他们，或帮助他们找到新的工作。

（4）要求那些被改革所影响的员工参与到变革的整个过程中。

（5）保持沟通渠道的畅通。为员工提供讨论、探讨的平台，并鼓励提出问题、评论和其他反馈意见。

（6）变革实施过程中，不但要灵活多变，具有较强的适应能力，而且还要勇于承担错误，随机应变。

（7）作为领导者在不断表明对改革的信念和承诺的同时，还要展示实施变革的信心和能力。

（8）对实施变革的人员给予热情、协助、欣赏和认同。

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变革会随即发生

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我们面对的问题不在于“我们要改变吗？”而在于“我们何时改变，能改变多少？”没有什么事是一成不变的，除非变革从未停歇。据说，亚当和夏娃被逐出伊甸园时，亚当对夏娃说：“亲爱的，我们现在面临转折点了。”

NCR公司（全球领先的技术公司之一）的首席执行官查尔斯・埃克斯利（Charles Exley）说过：“我已从商36年，虽学到了很多道理，但大多数现已学而无用。”

作家林肯・巴尼特（Lincoln Barnett）曾在普林斯顿高等学术研究所与一群听完物理讲座的学生分享心得时，有学生问他：“您对讲座有什么看法？”巴尼特回答说：“非常棒！我们上周所学的都不对！”

对领导者而言，时刻跟随变化的潮流并与企业紧密相连是一项长远的挑战。理查德・考德威尔（Richard Caldwell）在他的一篇文章中概述了领导者要知晓的信息，并将20世纪50年代和90年代的一些价值观做了如下对比。

并非所有的变革都能带来进步，但没有变革定会踌躇不前

变革=成长

或

变革=悲痛

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成长等同于变革。

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变革意味着潜存的机会和损失。以我的观察，当以下情况发生时，变革就会成为一件不幸之事。

・ 提议的变革本无道理。

・ 提议的变革不被有影响力者所接受。

・ 提议的变革并未有效地呈现。

・ 提议的变革只是满足领导的一己之私。

・ 提议的变革只着眼于过去，没有远见。

・ 提议的变革过于频繁。

20世纪50年代，《财富》（Fortune）杂志曾采访过11位美国著名人士，让他们预料30年后的生活会有怎样的变化。那时，美国的贸易顺差已达30亿美元，因此谁也不会想到30年后出现贸易逆差。美国广播唱片公司（RCA）董事长戴维・萨尔诺夫（David Sarnoff）相信，20世纪80年代的轮船、飞机、蒸汽机车和个人汽车都可用原子能来发动，家里甚至都会有原子能电器，千里之外的邮件也可以用导弹来传送。《时代》（Time）杂志的主编亨利・卢斯（Henry R.Luce）预测，到20世纪80年代，贫穷就会彻底消失。数学家约翰・冯・诺依曼（John von Neumann）则预料，30年后的能源可以免费使用。

只要改变，永不嫌晚

马克斯・德普雷（Max Depree）曾说过：“值得注意的是，我们总是到最后才恍然大悟，我们不可能通过墨守成规来实现变革。”事实上，我们一直在随着变化而变化。

当你听到阿尔弗雷德・诺贝尔（Alfred Nobel）这个名字时，你会想到什么？脑海中呈现的一定是诺贝尔奖吧。然而，这只是他人生中的一段旅程罢了。阿尔弗雷德・诺贝尔是瑞典化学家，通过发明应用于战争中的炸药而拥有财富。他的一个兄弟死后，报刊错登了诺贝尔的讣闻，并附有评论——“一个因促使人类自相残杀而变得富有的人”。诺贝尔对此评论颇感震惊，从那以后便决定用他的财富来奖励那些为人类福利做出贡献和取得成就的人。诺贝尔最终在自己生命终结之时才有那难得的机会来评价自己的人生，且在有生之年更改了那家报刊的评论。

喜剧演员杰瑞・刘易斯（Jerry Lewis）说，他收到的最好的结婚礼物就是记录下他婚礼全过程的影片。每当他的婚姻生活出现矛盾和问题时，他就会走进房间，关上门，跟着影片一起回味结婚伊始的点点滴滴，出门时便是如释重负的心情。

我认为你可能不会反复去看结婚时的纪录片，更不会从报纸上读到自己错误的讣闻。但是，你今天可以自己做出一些改变。如果这些改变能为你带来积极的影响，你就会在回首过去中收获成长。

第五章 获得领导力的捷径：解决问题

根据费迪南德·佛尼斯（F.F.Fournies）在《绩效教练：获得最佳绩效的教练方法与模型》（Coaching for Improved Work Performance）一书中所述，在一般情况下，人们的工作业绩不够出类拔萃的原因有如下四种：

（1）他们不知道该做什么。

（2）他们不知道应该怎么做。

（3）他们不知道为什么要做。

（4）他们的工作中总有困难阻碍他们。

人们无法在工作中发挥潜能的这四个原因，归结起来都是领导者的责任所在。其中，前三点针对的是如何正确开始工作的问题，只有对岗位培训、职位描述、良好的工具、愿景和熟练的沟通技能进行不断完善，才能有效地解决。

这一章我们将重点探讨导致人们无法在工作中突出表现的原因。无论是在生活还是在工作中，我们总会遇到层出不穷的问题。人们都不喜欢问题和困难，因此易生厌倦，避而不谈。如果你愿意并能解决这些问题或教他们如何应对，那么领导力的控制权就会自然而然地掌控在你手中。因为问题无处不在，所以你解决问题的能力才会显得尤为重要。请看看以下图表，当出现问题时，人们一般会向哪些人去寻求帮助。

本章将主要讨论并有效解决问题的两个方面：正确的态度和正确的实施方案。

在展开讨论前，我想先分享一些我对于此问题的个人见解。

我们都会遇到困难

有时我们面对问题时束手无策，就好像我的朋友乔（Joe）。在出门上班前接连有四个长途电话打来，每个电话都似乎带来麻烦事，而且都想让乔当天坐飞机去他们那儿帮忙解决困难。最后无奈之下，他告诉妻子不用准备他的早餐了。乔夺门而出到车库，却发现汽车发动不了，只好叫了辆出租车，其间又接到一通求助电话。出租车来后，乔挤进后座，对着司机喊道：“行了，快开车吧。”司机问他：“您去哪儿？”几近崩溃的乔说：“无论去哪儿，我都会遇到一堆麻烦和困难。”

有时候我们会认为我们这代人比上代人遇到的困难更多。但在我读完德怀特（Dwight Bohmbach）的著作《美国的正确道路》（What’s Right with America）后，便觉得这想法略有荒谬。书中这样写道：

我们的先辈经历了1929年那场让他们家破人亡的股市崩溃灾难，在大萧条中艰难生存；老兵们被军队驱散后，参加了“酬恤金进军事件”；还有推行新政、珍珠港事件及占领菲律宾的那些岁月；20世纪40年代时不分昼夜地制造国防设施车间；欧洲和太平洋战场；二战时，盟国在西欧登陆日；坦克大决战；二战中欧洲盟国胜利日；信心满满地将联合国总部设立在美国的早期岁月；原子弹爆发的时刻；日本无条件投降之日；马歇尔计划；柏林空投；朝鲜战争；美苏U-2飞机事件；猪湾入侵事件；古巴导弹事件；肯尼迪遇刺；马丁・路德・金演讲；民权斗争；越南战争；美国宇航员登月；水门事件，总统和副总统引咎辞职；能源危机；三里岛核事故；伊朗人质事件；1981年又有一位总统遇刺；美国驻黎巴嫩大使馆被炸，上百名在黎巴嫩的海军被杀；美国成为历史上预算赤字最高的债务国。这就是我们的一生！

我们应该将保罗・哈维（Paul Harvey）的这句话牢记于心，要铭记历史所经历的这每一个时刻，因为它对我们意义非凡。

困难赋予生命另一层含义

一位智者曾这样评论：空气是唯一阻碍雄鹰飞得更高、更快的因素。如果空气被抽空，骄傲的雄鹰在真空中飞翔的话，那么它马上就会跌落于地，再也不能飞翔。阻挡飞翔的真正因素也正是飞翔的必要条件。

同样，汽艇要克服的最大障碍是逆螺旋桨而行的水，但是没有了这个阻力，汽艇一样步履维艰。

困难和阻碍是成功的必备条件，这一道理在日常生活中也适用。缺少了困难和阻碍的生活就丧失了所有的可能性和动力，同时也失去了创造性的张力。多数人的无知为教育赋予意义，疾病为医疗赋予意义，社会的混乱秩序为政府也赋予了更多的含义。

美国南部盛产棉花，但因棉子象鼻虫从墨西哥飞来肆虐啮啃，使得棉花减产，农民被迫开始种植其他谷物，如大豆、花生等，而且还喂养了奶牛、猪和鸡，结果他们比单种棉花时要兴旺发达得多。

亚拉巴马州的人们因为那些象鼻虫给他们带来的收益心存感激，为它们修建了一座纪念碑，并刻此碑铭：对象鼻虫赐给他们的繁荣富强致以最诚挚的感激。

我们在生活中总想摆脱所有的困难和责任。当这种念头攀升时，不妨想想这位老人的话。一个年轻人问老人，“什么才是生命所承受的重量？”老人惆怅地回答道：“是你没有任何沉重的负担。”

杰出的人在困难面前从不退缩

“圣经中的很多诗篇都诞生于苦难之中，其中大多数的使徒书信就是在监狱中著成。很多大师的不朽思想在历经磨难后才得以铸成。约翰・班扬（John Bunyan）在狱中写出了《天路历程》（The Pilgrim’s Progress）；弗洛伦斯・南丁格尔（Florence Nightingale）在病情无法挽救之时于英国重建了多家医院。在半瘫痪和中风的长期折磨下，路易斯·巴斯德（Louis Pasteur）依旧孜孜不倦地进行研究工作。美国历史学家弗朗西斯・帕克曼（Francis Parkman）大半生都在遭受病痛的折磨。他的视力非常弱，每次在手稿上写下几个字就必须休息，但他还是坚持不懈地写出了20卷历史巨著。”

福吉谷（Valley Forge）的冰雪并未埋藏乔治・华盛顿（George Washington）的千秋大业。不幸的贫苦家庭锻造了亚伯拉罕・林肯的毅力。天生的小儿麻痹症成就了富兰克林・罗斯福（Franklin D.Roosevelt）的壮志雄心。因重度烧伤而无法站立行走的格伦・坎宁安（Glenn Cunningham）却在1934年打破了一英里的世界纪录。就算是生在充满种族歧视的社会中，照样会造就出布克・华盛顿（Booker T.Washington）、玛丽安・安德森（Marian Anderson）、乔治・华盛顿・卡弗（George Washington Carver）和马丁・路德・金这些卓越人士……而物理学家阿尔伯特・爱因斯坦（Albert Einstein）最初也被人认为行动迟缓，才疏学浅，胸无点墨。

多莉・帕顿（Dolly Parton）对这些杰出之人的总结是：“不经历风雨，怎能见彩虹。”

问题并不在于“我”

遇到问题的人和制造问题的人之间有着极其大的差别。多年里，我每周都要做20～30小时的咨询服务工作。很快，我发现那些来找我咨询的人并未遭遇很大的麻烦，只是很易陷入苦恼中，对困难和麻烦的事过于紧张。开始时我想竭尽所能排解他们的苦闷，但他们总有新的问题不断出现。就像史努比漫画里的查理・布朗一样，在圣诞节里没有一丝节日的情绪。最后，莱纳斯对他说：“查理・布朗，你是我碰到的唯一一个将圣诞节这样美妙的节日过得如此糟糕的人。”

莱纳斯，我有些事要告诉你，其实有很多人都跟查理・布朗一样。他们其实并没有碰到他们自己所遐想的那些“问题”，主要症结在于他们对待问题的态度或做法是错误的，导致原本无足轻重的“问题”变成了真正的难题。因此，最关键的并不是你会碰到怎样的问题，而是你该如何看待和应对这些难题。

一项关于300多位知名人士（如富兰克林・罗斯福、海伦・凯勒、温斯顿・丘吉尔、阿尔伯特・史怀哲、甘地、阿尔伯特・爱因斯坦等）的调查显示，他们中有1/4的人身有残障，如失明、失聪、肢体瘫痪等，3/4的人不是出身贫穷、家庭破裂，就是来自混乱不安的家庭环境中。

为什么他们能克服困难，终获成就，而大多数人却反过来被困难挫折压倒呢？伟大的人从不会把这些困难和挫折当作失败的借口，而是将脚下的绊脚石变成不断前进的铺路石，当成不断进步的阶梯。他们清楚地知道，生活的环境无法选择，但可以选择自己对待环境的态度。

我曾看过一个有关唱诗班的故事。他们为了筹集参加音乐比赛的经费，决定去洗车挣钱。然而，忙碌了一早晨后，下起了倾盆大雨，没有一位顾客光临，让他们倍感沮丧。最后，其中一位妇女突发奇想地打印出了这样的海报：“我们洗车！”并用向上的箭头指着另一句：“老天爷冲洗！”

最近《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）发表评论说：“如果遇到任何困难你都能微笑面对的话，那么你不是个傻瓜就是个修理工。”我想再加上一句：或者是正在成长中的领导者——一个意识到唯一的问题是因自己处理不当而导致问题重重的人。虽然问题会暂时阻挡你前进的去路，但你却是唯一一个能永远挡住这条道路的人。

问题能使我大有作为

我的朋友和导师，弗雷德・史密斯教给我这样一个真理：如果面对眼前的困难无从下手的话，那便不是我的问题，而是生活本该有的真实模样。

1925年，柏马剃须膏（Burma Shave）正在为路牌上的广告是否有效而忧心忡忡，因为汽车这种高速度交通工具的诞生，使车上的人没有足够的时间看清他们产品的广告牌。所以，该公司在路边设立了一系列的小广告牌，以便车上的人能清晰地看到广告，这种别具一格的广告形式使公司成就了一个46年经久不衰的家庭日用品牌。

就连在俄亥俄州长大的我也很喜欢柏马剃须膏的广告，如以下这段广告词：

一个诱人的桃儿，

上面沾满了绒毛……

但男人并不是桃儿……

永远都不会是。

一个变化飞速的时代造就了柏马剃须膏公司的广告创意。如果问题找不到答案，那就没有问题了——这就是生活中的一个事实。但请注意，不要想当然地以为“问题没有答案”，很可能别人会想到完美的解决方案。

在问题还未变棘手前及早发现是领导者的素养之一

拥有卓越领导力的领导者很少会让问题扩大，因为在问题的萌芽期，他们就会提早意识到并予以制止。以下便是他们通常认识问题的过程：

（1）在问题出现前他们就能感知到。（直觉）

（2）开始查寻并提出问题所在。（好奇）

（3）收集并整理资料。（处理）

（4）只与几个信任的同事交流看法和感受。（沟通）

（5）明确问题。（记录）

（6）检查他们的资源。（评估）

（7）做出最后决定。（领导）

优秀的领导者很少会在问题出现前便去着手解决问题。他们明白最难应对的便是那些被自己忽视的问题。因此，他们总会想方设法地在问题暴露之前找到一些蛛丝马迹，帮助他们运用自己的过人之处解决问题。他们对待问题就像对付印第安农场上的潜在入侵者一样，在农场栅栏上标示出：“如果可以的话，请最好在9.8秒内越过这片农田。因为一头公牛穿过它只需要10秒。”

通过问题的大小衡量领导者的能力

如之前我们提到过的史努比漫画，其作者查理・布朗曾说：“没有什么问题我解决不了。”这很像驯狮员在报纸上登出的这样一则广告：“驯狮员需要被驯服的狮子。”

根据我的观察，我发现解决问题的能力大小比问题严重与否更重要。换句话说，问题的大小完全取决于个人的能力。

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解决问题的能力比问题严重与否更重要。

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最近，我和一位叫艾玛的女士聊天时才得知，她两年前诊断出患有癌症并切除了乳房，现在恢复得很好。虽然她与我分享了一些对于同样遭受不幸且恢复不佳的人的关切之情，但我觉得艾玛和其他人不一样，从得知病情开始她就以积极乐观的心态面对，所以我相信她会痊愈。作为领导者，就要将培养和塑造人放在核心地位，因为拥有良好心态的人能有效应对各种问题。

快速解决工作上的问题，慢慢梳理人际关系

解决问题可能是每日的工作日程，但不该花费更多的时间在这之上。如果我们将所有精力都集中于此的话，就如那个农夫所说：“挤牛奶的工作不仅辛苦，而且奶牛不会很听话地让你挤出奶来。”困难永远都会源源不断，我们唯一能做的就是想尽一切办法制止它，以下是我的建议：

（1）对人们要有时间承诺。那些从来不肯花时间培养员工的领导者，不得不耗费更多的时间来解决问题。

（2）不要替他人解决问题，而要和他人一同解决问题。通过识别问题的先后次序来花时间将每个问题和他人一起全面地研究解决。

应该尽可能地在最底层上解决问题。艾森豪威尔总统曾在肯尼迪总统就职典礼前给过他一句忠告：“你会发现，身为美国总统，所要面临的问题都非易事。如果很多事能轻易处之，那么早就有其他人解决了。”这句话对于很多领导者都是远见卓识，而且地位越高，要做出的决策就会越少、越重要。因此，解决问题的能力一定要锐化。约翰・亨特（John E.Hunter）说过：“只有缺乏足够的资源时，才会导致问题的不断蔓延。”本章剩下的内容将重点介绍领导者有效解决问题所必备的资源或条件。

正确的态度

对于潜在的领导者而言，态度非常重要，我将在下一章中完整地讲述这一问题。现在，先做简单的要论。诺曼・文森特・皮尔（Norman Vincent Peale）认为，积极地思考是你如何看待一个问题；热忱是你对一个问题的感受。这两者的结合，决定你处理一个问题的态度。如果我能帮助人们的话，我要帮助他们改变看待问题的角度，而不是改变问题本身。积极的思考并不能总是如愿以偿地改变我们的处境，但它能改变我们自己。当我们能对困境有正确的认识时，我们的生命旅程也会变得越来越顺利。

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要改变的不是问题本身，而是看待问题的角度。

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塔吉特（G.W.Target）在他的散文《窗口》（The Windows）中，讲到被关在同一医院病房中的两个病人的故事。这两个人都病得很严重，且生活中没有电视、收音机、书籍等这些可以帮助缓解和转移注意力的东西，但就是这样单一的生活让他们结下了深厚的友谊，不仅畅聊彼此的兴趣爱好、生活工作中的经历，甚至连家庭、度假中的很多琐事都成了他们的话题。

两个人平时都不能下床走动，只有在治疗期间，每天可以下床活动一小时。幸好其中一个人的床位靠近窗户，这样他可利用这一小时的时间把窗外美丽的公园、湖畔和看到的来往人群讲述给另一个病友听，让他感受到外面美好的世界，也让这短暂而丰富多彩的一小时成了支撑他生命的唯一期望。

日子一天天过去，这样引人入胜的描述让那位听者慢慢地心生不满。“为什么他能看到一切，而我却什么也看不到，只能用耳朵听，太不公平了！”他为自己有这样的想法而羞愧，但随着时间的流逝，这个想法仍在他脑海中挥之不去。最后，他在病情因此而加剧的同时心中萌生出这样的计划。

一天晚上，靠窗的那个朋友呼吸不畅，透不过气，还不停地咳嗽，没有力气去按警铃，呼叫护士。这时，病友却只是看着天花板，躺在床上，翻来覆去，始终没有援手相助。

第二天早晨，当护士赶来时，发现这个靠窗的病人已离开人世。

一段时间过后，急于想看窗外风景的这位病友提出换床位的要求得到了批准。当病房中没有其他人时，他用胳膊肘撑着身体，怀揣着对美丽景色的向往朝窗外望去。

然而，他却没有想到，窗外只是一面墙而已，空空如也。

正确的行动计划

如果说我们只遇到一个简单的问题，但却有一大把解决问题的答案，这种情况可能发生吗？有时我们就像卡通漫画里的人物一样，“尝试着希望一次能解决一天的问题，但最后总是有好几天的问题一起向我袭来。”可是，生活就是这样，从来都不是一帆风顺的！

据悉，在研制“阿波罗号”系列宇宙飞船时，科学家和工程师之间一直意见不合。科学家坚持所有的科学仪器设备应该保存下来，以便用于太空研究和探索，并希望工程师能设计出零缺陷的宇宙飞船（“零缺陷”在那个年代是很流行的工业用语）。这意味着这些科学设备和仪器需占用很大的空间。

而工程师们却认为这是完全不可能实现的，并声称“设计过程中考虑到偏差，才算是有把握的合理的设计”。但他们也无法预测会出现哪些故障。因此，他们须要为可能出现的问题和故障建立一系列的备用系统，以弥补可能带来的损失。这样，用于科学设备的空间就大幅度地减小了。

最后，此争执在宇航员的意见下得以解决。他们都支持工程师的说法，并认为任何事都不可能天衣无缝，备用系统是必需的。这个故事表明未雨绸缪非常重要。在很多时候，当问题出现时，我们总想着责备他人，推脱责任。最近，针对这一问题，我引用了以下图表。

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解决问题的过程

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现在，尽管我们不想逃避责任，也有正确的态度和可靠的实施计划，但我还是建议遵照以下解决问题的步骤。

明确问题

在大多数时候，我们只接触到的是事情的表象，而非本质起因。命令你的员工不到下班时间不得离开办公室只是权宜之策，解决不了根源的问题——“为什么员工要早退？”领导者的任务就是要透过现象看本质，明确问题的症结所在。不然你就会与学习跳伞的年轻士兵处于同样的境地。以下是士兵接收到的提示：

（1）听到命令时就跳；

（2）从一数到十后，打开开伞索；

（3）如果开伞索无法打开，就打开备用降落伞；

（4）落地后，会有卡车接你回基地。

飞机到适合的高度，士兵便开始一个接一个地依次跳出去。当轮到这个士兵时，他在心里默念到十，拉开开伞索，伞却没有成功打开。这时，他马上想到了使用备用伞，但结果依旧如此。“我以为，等我落地时，卡车不会在那里等我。”他抱怨自己道。

理清问题的先后顺序

理查德・史罗马（Richard Sloma）说过，永远不要试图将问题堆积到一起去解决，最好将它们一个个有条不紊地整理出来。这样，不管是面临3个、30个还是300个问题，“只要逐个地列到一张清单上，就能一次性面对并解决”。着手处理这些问题时，不要抱有很快就能找到答案的想法，而是要努力去掌握事实情况和信息。也许你会对自己找寻的结果失望，这时，不妨尝试改变一下思维方法和角度，但切记不要自欺欺人。你的发现有可能不是真正的问题所在。

阐明问题

用一句简单的话回答这个问题：“问题是什么？”鲍勃・比尔激励我们永远不要忘记解决问题和做出决策之间的差异。“决策是你在两个或多个选择中做出的，如‘我是要去菲尼克斯还是芝加哥呢？’而问题则是与你的目的意向背道而驰的一种情况。比如，‘我打算去芝加哥，可最后却去了底特律’；或‘我希望银行账户上有5万美元存款，但事实上却是5万美元的亏空’。”

简单地阐明问题可分为以下四个步骤：

1.提出正确的问题

如果你的想法含糊不清，就不要提出像“这里发生了什么事”这样粗略的问题，更不要妄加评论。反之，而是要提出一些与细节过程相扣的问题。因此，这两个词总会决定我们提出怎样的问题：趋势和时机。如果详细的问题都涉及这两方面的话，那么我们就能找到一些蛛丝马迹。

2.与合适的人探讨

要警惕那些握有权力、狂妄自大的人，这些人往往是思维盲目、陈旧迂腐、抵制革新的。殊不知创造力才是解决问题的关键。我在领导力研讨班上，经常会用“九点图”的例子加以引证。

要求：用4条直线将以下9个点连接起来。

如果你之前从未遇到过这个问题，那么来试试看吧。如果你的答案和思维受到定向局限，那么就会陷入困境。你认为所有直线都不应该超出9个点形成的虚构正方形区域吗？打破这个思维方式，你就会很容易地解答这个难题。

这种创造性的解决方案非常普遍。相对而言，如果打破思维定式，我们还会发现意想不到的答案。天文学家汤姆・伍杰（Tom Wujec）认为，人们的思维定式是所有直线必须穿过每个点的中心。但是如果摆脱这样的思维，所画的直线只是碰到这9个点，那么仅画3条线就能解决。

思维定式：直线必须很细。如果用粗一些的线连接的话，仅需一条线就能解决。

思维定式：不能把纸折起来。如果沿着下图中的虚线把纸折叠两次，那么所有的点都会叠在一起，只需画一条较粗的线即可。

维定式：纸张必须平展。如果把纸卷成管状，那么一条螺旋形的线就可能把9个点连接起来。

思维定式：不能把纸撕开。如果将纸撕成9片，每一片上都有一个点，再用铅笔穿过所有点的中心，就能将9个点连接起来。

“九点图”的这些经典解决方案都很有效地传达了这样一个信息：只要我们打破常规模式，运用创造性思维，就能找到更多方法解决不同类型的难题。

3.掌握确凿的事实依据

记起彼得・德鲁克说过这样一句话：“只要事实清晰，决策马上就会呈现在你的脑海中。”比如，不要让他人告诉你：“那人是个好工人。”不要只听他人的一面之词，要自己去找寻和搜集这个人在工作中如何表现的具体资料。

4.参与到全过程中

很多问题并非表面看起来的那样。不要只提正确的问题、单纯地掌握确凿的事实就罢了，还要亲自去做相关人员所做的事，去看问题出自何处，这样才能参与到解决问题的过程中。而且要在最低层上解决问题，因为那里才是问题初露矛头的地方，也是最能清楚界定它的阶段。

解决问题过程中挑选适当的助手

苏格拉底（Socrates）在2400年前就发明了这个办法：明确手中待解决的问题以后，召集周围的人，询问他们的意见以及支持他们观点的理论依据。苏格拉底自认是个不谙世故的人，总是给自鸣得意、保守陈旧的雅典人制造麻烦。他通过辩论、“劝诱”和不断敦促的方式迫使雅典人质疑他们一直以来所信奉的传统信仰。

最后，他还是惹祸上身。雅典人以“对神不敬、腐蚀年轻人心灵”的罪名对他提出控诉。随后，他被关进监狱，严刑审问后，被判死刑。一个月后，在拒绝朋友帮他逃跑的请求后，苏格拉底便服下一杯毒芹酒而亡。

没有人要求你要像苏格拉底那样极端，但他的办法会助你成为一名杰出的领导者。

在邀请他人参加解决问题的会议之前，要先提出以下问题：

・问题确实存在吗？

・问题急迫吗？

・已认识到问题的真正本质了吗？

・问题确切详细吗？（如果与会者谈及各个方面，那么意味着他们最终徒劳无功。）

・最有能力探讨此问题的组员邀请到了吗，每一位与会者都关心此事宜吗？

整理问题的起因

通过提问，列出导致此问题出现的所有起因，以及将来如何杜绝此问题的再度发生。

收集解决方案

尽可能多地列出问题的解决方案，越多越好。很少会出现只有一个解决办法的情况。因为问题是在不断变化的，所以必须要有可供选择的备用方案。领导者如果没有备用方案，那么肯定会陷入困境。

筛选“最佳”方案，并优先排序

做出决策前，要对所有的解决方案仔细衡量和推敲。以下问题是领导者应该考虑在内的：

・哪个方案最有潜力成为正确的解决方案？

・哪个方案对组织最有利？

・哪个方案最有动力和正确的时机？

・哪个方案成功的比率最大？

实施最佳解决方案

世界上第一家电脑游戏机公司——雅达利（Atari）的创始人诺兰・布什内尔（Norman Bushnell）曾说：“每个人在洗澡时都能激发出灵感。唯独那些洗澡后，擦干全身，照着自己想法去做的人才是超乎寻常的。”

评估解决方案

请其他人对解决方案进行评价，找出瑕疵。如果他们故作玄虚、装腔作势（比如，“我不认为此方案能顺利进行，理由是……”）就不要理会。如果他们能提出真正有效的意见，那么你必须要对方案做出调整。然后提出以下问题，看看结果如何。

・我们能明确问题的真正起因吗？

・我们做出的决策是否正确？

・问题得以解决了吗？

・组织内的重要人物是否接受这个方案？

・我是否帮助员工培养了解决问题的能力，以便处理以后出现的难题？

基于前车之鉴，制定原则和方针

方针是为某一具体领域内的特殊功能所建立的，而原则一般是对更多人的规定和引导，范围较广较普遍。方针可能会在不需要时适时发生变化，但原则却是一成不变的。

・方针居多，原则甚少；

・方针千变万化，原则从未改变。

方针适用于底层管理和操作事宜。当它阻碍了项目的运行或延迟了改革进程时，就应及时更换或取消。方针的目的在于为企业明确方向，使企业的工作流程顺利。许多操作上的问题都能通过对方针的积极贯彻而得到解决。

在我的企业中有这样一条原则：永远走“高端”路线。即无论员工之间发生任何争论、疑问和对峙，我都希望我的员工能像对方说明质疑的益处。此原则在我的企业中任何时候都有效。或许它跟机械操作流程和纸张没有关联，但它却跟人紧密相联。为了使我的员工能有效地使用此原则，我必须：

・以身作则；

・通过提问题与他们保持联系，如“我如何将它运用到我的生活中”；

・当看到员工将此原则运用到生活中时，拍手称赞。

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永远走“高端”路线。

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我在本书后面的部分中，会用完整的一个章节的篇幅来探讨你周围拥有合适的人的重要性。关于解决问题这一话题，如果你是个经常解决问题的能手且从未教授他人思考和做出决策的能力，那么你的跟随者必然会对你产生很强的依赖感。多年前，我曾下决心要专心致志地帮助他人培养解决问题的能力，而不是替他们解决所有困扰。以下这些建议可能会对你有用处。

・任何时候都不要让他人认为你有最佳解决方案，这样只会让他们更依赖你。

・提出问题，在解决问题的全过程中帮助他人学会独立思考。

・要成为一名教练，而不是君王。教练可以帮助他人沉淀他们的内心，并发掘他们的潜力，而君王却只能发号命令。

・将他们的解决方案列成清单，再与你的看法相结合，直到他们拥有自己的想法。

・让他们针对自己的问题决定出最佳解决方案。

・制订实施计划。

・使他们对此行动拥有主动权并担负起责任，让他们自行制定时间和责任机制。

你的目标应该是，在会议结束时，人们已对问题梳理清晰、选择了解决方案、制订出实施计划，并已握有计划的主动权。他/她与你的关系已不再是相互依赖，而是不断深化。

第六章 领导力的附加条件：态度

每次在领导力研讨班上演讲时，我都会让在场的人试做以下这个练习：

写下你所赞赏的一个朋友的名字：————————

写下你赞赏他的一个理由：———————————

我希望在你继续读后文之前能花些时间完成这个练习。你不仅会发现有趣的重要见解，而且也会发觉很多时候你非常赞赏那位朋友的理由或某件事都跟态度有关。所有与会者做完此练习后，我便会在投影仪上列出最先提交给我的25个答案，并将它们分类：与态度有关的归为A类，与能力有关的归为S类，与外表长相有关的归为L类。每次做完这个练习后，都会发现有95%的答案都与态度有关。

查尔斯・史温道尔（Charles Swindoll）曾说过：

随着年龄的增加，我越来越意识到态度对人生的影响。于我而言，态度的重要性更甚于事实本身。它比你的过去、教育、金钱、环境以及他人所思所说所做还来得重要。它比你的外表、天赋或技能更重要；它可以建立或毁灭一家公司、一所教堂甚至是一个家庭。最不可思议的是，我们每天都可以选择要持怎样的态度去拥抱新的一天。我们无法改变已逝的过去，无法改变注定要发生的事，亦无法改变人们惯有的行事方式。唯独能做的便是自始至终，坚持不懈，这才是我们该有的态度。我坚信，生活就是10%的际遇加90%的态度。当然，对你也是如此——我们自己决定着我们的态度。

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生活就是10%的际遇加90%的态度。

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正如态度是生活中所必备的，它对领导力也有显著的影响。与领导者所在的职位相比，领导力更注重态度。领导者的职位重要是因为它将影响跟随者的思维和感想。而优秀的领导者则懂得用正确的态度营造合适的氛围，以此激励员工做出正确有力的回应。

态度是我们人生的珍贵财富

我们的态度或许不会让我们成为伟大的领导者，但没有良好的态度将永远无法充分发掘我们的潜能。由于态度的模棱两可、含糊不清，总是导致我们无法发挥该有的优势甚至出现不理想的结果。沃尔特・爱默生（Walt Emerson）曾说：“和我们内心的想法相比，我们未知的和眼前的事总是微不足道的。”

1983年的美国商业报告指出，在财富500强中，94%的企业总裁都表示与其他基本条件相比，他们的成功首先归结为态度因素。

设于美国旧金山的罗致恒富公司（Robert Half）最近让全美100家大型企业的副总裁和人力资源总监列出解雇每一位员工的最大理由。他们的回答不仅有趣而且强调出商业界内态度的重要性。

・能力不够：30%

・与其他员工无法融洽相处：17%

・不诚实或撒谎：12%

・态度消极：10%

・缺乏动力：7%

・拒绝执行命令：7%

・其他理由：8%

注意，虽然能力不佳居于首位，但剩余5项都与态度有关。

卡内基学院不久前对一万名商业人士的记录进行了分析，发现他们15%的成功源于技术能力的培训，其余85%源于个人性格特质。分析表明，最根本的性格品质便是态度。

我们的态度决定着我们眼之所见和如何处理我们的情绪。这两个因素在很大程度上决定着我们成功与否。

1.眼之所见

从心理学的角度来说，我们眼之所见即是我们心之所见。一个郊区居民找不到他的锯子，便怀疑是他邻居经常做木活儿的儿子给偷走了。在接下来的一周内，她认为邻居孩子的走路姿势、说话声音甚至是手势都很可疑。但当他在工作台后找到锯子后，便再也没有对这个邻居家孩子有过一丝怀疑。

内尔（Nell Mohney）在她的著作《信仰影响态度》（Beliefs Can Influence Attitudes）中曾讲到一个在旧金山海湾进行的“双盲试验”。一所学校的校长对三位教授说：“因为你们在校表现优秀、经验丰富，所以由你们负责给这90名高智商的学生代课。在接下来的一年中，让他们根据自己的进度学习，看看结果如何。”

他们能给这样能力优异的学生代课当然很高兴。在接下来的一年里，三位老师和学生们相处融洽。老师给最聪明的学生代课，而学生在老师的精心引导下也受益良多。试验结束后，这些学生所有科目的成绩比其他学生高出20%～30%。

校长召集了这三位老师并对他们说：“现在是澄清事实的时候了。你们之前所教的这90名学生并非天资聪颖、高智商，而是非特意选拔、随意抽取的普通学生而已。”

三位老师问道：“这是什么原因？为什么这90名学生在这一年里的表现这样优秀？”

当然，这主要是老师的期待很高。我们的期待与我们的态度密不可分，虽然这些期待从始至终都不一定正确，但它们却决定了我们的态度。

2.如何处理我们的情绪

请注意，我并未说过我们的态度决定着我们的情绪。而且“我们的情绪”和“如何处理我们的情绪”这两者之间截然不同。每个人都有情绪低落的时候，我们的态度虽不能阻止这种情绪的出现，但却能阻止这种情绪影响我们。但遗憾的是，很多人都被这种消极情绪困扰，甚至任其左右，直至最后落得像漫画人物Ziggy一样潦倒。

夜晚，Ziggy独自坐在树下目不转睛地看着月亮，自言自语道：“我在这里，总是进进出出、匆匆忙忙、心神不宁。没有一次待在我固有的地方！”

每天我都会见到被情绪所困的人。近期的一项研究显示，与情绪稳定的人相比，那些情绪不振（或情绪无常）的人发生交通事故的概率可能高达144%。这项调查也揭示出了这样一个惊人的事实：在事故发生前的6小时以内，每5个受害者中就有1人曾与他人有过争执。

态度恶劣的人不可能持续拥有成功

诺曼・文森特・皮尔在他的著作《积极心态的力量》（Power of the Plus Factor）一书中，讲到过以下这个故事：

有一次，在中国香港九龙，我穿过崎岖蜿蜒的街道来到一家文身工作室。橱窗中陈列着各式各样的文身图样，不论是在胸前还是在手臂上，你都可以根据自己的喜好文上锚、国旗或美人鱼等图案。但有这样几个字却深深地印在了我的脑海中：注定失败。

我怀着惊愕的心情进到这间工作室，指着这几个字向那位文身艺术家问道：“真的会有人将‘注定失败’这几个字文到自己身上吗？”

他回答说：“是的，偶尔会有。”“但是，”我接着说，“我难以置信，一个心态正常的人会这么做。”

那个中国人轻轻拍了一下额头，用蹩脚的英语说：“心之所向，身之所往。”

一旦有消极思想深烙在我们的脑海中，那么长期获得成功的概率便会日趋减小。当然，在某种程度上，如果终日生活在无法相信自己的阴影下，也就无法有效行事。遗憾的是，我常常遇见一些由于悲观情绪而走向堕落的人。

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如果终日生活在无法相信自己的阴影下，也就无法有效行事。

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到现在为止，在体育界有很多人依旧崇拜高尔夫球星阿诺德・帕尔默（Arnold Palmer）。在其庞大的球迷群体“阿尼军团”中，有各个年龄段的支持者。虽然他获奖无数，但从未炫耀过自己的成功，唯独一座稍有磨损的奖杯被一直摆放在他的办公室，那是1955年在加拿大公开赛上，他获得的第一座职业奖杯。除此之外，还有墙上挂着的那个牌匾——告诉你他在场内场外都如此成功的原因。

如果你认为自己被打败了，那么你就已经失败了。

如果你认为自己没有勇气，那么你就已经胆怯了。

如果你想要赢却认为自己是妄自菲薄，那么你就已经没有赢的机会了。

生命中的战斗不会永远偏向强者，总有一天，相信自己成功的人就会是最终的胜利者。

只赢得一场比赛的高尔夫球员和阿诺德・帕尔默之间的区别在哪里？是球技精湛，还是靠运气？当然都不是！当世界排名前25位的高尔夫球员在每场锦标赛上的差距平均不到两杆时，那么他们之间的差别就不仅仅是球技的问题。

那是态度的影响。想法消极的人可能开始时表现优异，能赢得一场比赛。但迟早（一般很快），他们的态度会连累他们。

我们要对自己的态度负责

抱怨不休或好高骛远的心态不会给我们的生活带来好运。生活中充满了惊奇，心态的适时调整也是伴随一生的事业。

悲观论者抱怨刮风；

乐观论者期待风向转变；

而领导者则会调整船帆。

我的父亲，梅尔文・麦克斯维尔（Melvin Maxwell）一直是我心目中的英雄，是“领导者的领导者”。他的独到之处在于永远保持乐观积极的心态。最近，我和父母亲在一起时，看到他打开公文包，我发现了几本与激发积极心态有关的书籍。

我说：“父亲，您已经70岁了，一直以来都乐观向上，为何还在读这些书？”

他注视着我说道：“孩子，我的心态不会自动调整。我必须要经常沉思，而且一直保持豁达乐观的态度，这是我的责任。”

原来如此！这一席话使我恍然大悟。我们选择了自己面对生活的态度，而且不会轻易改变。但让我感到吃惊的是，很多年轻人对自己的态度却不以为然。当有人对他们的性情乖戾感到不解时，他们会说：“我只是情绪不好而已。”如果生活中遇到苦恼挫折之事时，他们则会说：“我生不逢时。”如果自己的生活开始黯然失色，而家里其他人还在不断努力拼搏时，他们则会说：“我的出生顺序不对。”如果婚姻不幸，他们会说自己找错了伴侣。如果别人得到了晋升，他们会觉得这是自己在错误的时间出现在了错误的地方。

你注意到了吧，他们时时刻刻都在因为自己的问题而埋怨责备他人。

生活中最辉煌的日子应当是我们不断努力为自己的态度承担责任的时候，那一刻才称得上是我们真正的成长。

林肯总统的一位参谋曾向内阁推荐过一位候选人，但被林肯拒绝道：“我不喜欢这个人的脸。”

“但是，总统先生，这并不是他自己所能掌控的。”参谋坚持道。

“每个人过了40岁，就应该为自己留给别人的印象负责，尤其是面部神情。”林肯以此回答结束了对话。的确，不管你怎样看待自己的态度，它都会随着岁月的积淀呈现在你的脸上！

几天前，我在一辆车的保险杠贴纸上看到了这句话：“悲剧是一种选择。”是的！正如我从一个女孩口中听到的故事一样。这个女孩和母亲一起去采购圣诞节所需物品时，超市里人流摩肩接踵，拥挤不堪。母亲因赶时间而取消了午餐，这个女孩又累又饿，便开始焦躁不安起来。

他们离开超市后，母亲问女儿：“你有没有看到那些售货员丑陋的嘴脸？”

女儿回答说：“他们并非像您说的那样，而是从进超市起，您就脸色僵硬，没有给他们好脸色。”

我们无法选择生命的长度，但却能选择生命的宽度。

我们无法选择容颜的美丽，但却能选择多彩的神情。

生活中难免历经艰辛，但我们却能让它多一些笑容。

我们无法决定环境的消极，但我们却能保持心底的开阔。

很多时候，我们总在妄想驾驭那些我们无法把握的事，却忽略了我们可以控制的——我们的态度。

无论遭遇什么，心态最重要

休・唐斯（Hugh Downs）说过，一个人是否快乐，只系于他的人生态度，而非由某种特定环境决定。

大多数人都认为快乐是有前提条件的。当生活一帆风顺时，他们心情愉快；当生活饱经风霜时，他们心神沮丧。有些人患有我所说的“目的综合征”，他们认为幸福总会在某个位置或某个地方被找到。另有一些人则患有我所说的“贵人病”，他们认为成为或者结识某些特殊的人才能鸿运高照。

以下这句哲理名言让我感受颇多：“上帝已安排好我们的人生旅程，而我们要自己选择如何走完它。”这句话也清晰地阐述了在纳粹集中营饱受折磨的维克多・弗兰克尔（Viktor Frankl）的态度：“在我身上，有一样东西你永远无法夺走，那就是我对待你的态度。无论何时何地，一个人最大的自由便是选择自己的态度。”他的这句话像星星之火一样点燃了所有压迫者心中的一丝希望。

同样，美国红十字会创始人克拉拉・巴顿（Clara Barton）也深知在困境中选择正确态度的重要性，因此她从未对任何人心怀恶意。有一次，朋友回忆起了多年前克拉拉所遭受的不幸之事，但对克拉拉而言却早已是浮光掠影。

“你不记得以前发生的那些事了吗？”这个朋友问她。

“是的。”克拉拉平静地说，“我确实已经忘得一干二净了。”

通常在生活中，人们经历的困境越多，越容易变得痛苦不堪、义愤填膺，久而久之，便开始麻木不仁地将这种负面情绪传染给周围的人。他们一味地将这一切都归咎于生活本身，“是厄运的降临毁掉了我的生活”，但从未意识到，所有厄运或不幸都需要正确的态度作为回应。所以，是他们选择的错误态度毁了他们的生活，而不是环境。

C.S.刘易斯（C.S.Lewis）说过：“每一次抉择都会使你的人生态度不断升华。生活中随时都要面临选择，倘若把生命看作一个整体，那么你的态度或者像在天堂般心旷神怡，或者像在地狱中苦不堪言。”

领导者的态度影响追随者的态度

领导力即影响力。我们的态度对人们的影响，就像他们被我们的感冒传染一样——只要离我们足够近。脑海中最扣人心弦的想法是作为一个领导者的核心影响力。拥有良好的态度不仅对领导者自身的成功有举足轻重的作用，而且对周围人也有益。作为领导者，不仅要对自己负责，还要对所有员工负责。

弗兰克・克兰博士（Dr.Frank Crane）博士提醒我们，扔到墙上的球弹回的力与抛出时的力是相等的。物理学中的这个原理——作用力等于反作用力，同样也适用于影响力。也就是说，领导者的行为会在一些跟随者身上呈现出多重折射。无论你对他们报以微笑还是怒目而视，他们都会做出强有力的回馈。事实上，所谓的“命运的受害者”几乎是不存在的。因为慷慨者多助，吝啬者寡助。

你们知道“四分钟跑完一英里”这个故事吗？几千年前，古希腊人就在不断尝试，期望有所突破，达到四分钟跑完一英里这个目标。且有民间传说记载，古希腊人认为以追逐狮子来训练奔跑，就能提高跑步的速度。此外，他们还尝试过喝虎奶——并非现在保健食品店卖的那种，而是真正的虎奶。但最终这些方法都徒劳无获。因此他们得出结论：“由于我们的骨骼不够强健、风的阻力过大、肺活量不够等多个因素限制，在四分钟或更短的时间内跑完一英里是不可能的。”然而一千多年以来，竟未有人质疑过此结论。

直到1954年罗杰・班尼斯特（Roger Bannister）一举创造了“四分钟跑完一英里”的奇迹，并以此成绩向世人证明了之前所有医生、运动员和教练的结论都是错误的。也就是在那一年，同样有37名运动员突破了四分钟跑完一英里的大关。并且在纽约的一次比赛中，参赛的13名选手全都在四分钟内跑完了一英里。换言之，就算是在几十年前，这场比赛的最后一名选手也会被认为是完成了不可能完成的任务。

这究竟是怎么回事？训练没有新突破，也没有人知晓如何消减风的阻力，而且人的骨骼结构和身体条件更不可能在瞬间有所改善。唯有我们的态度才会导致这样的结果。

只要你制定了目标，勇往直前，就一定能实现。有人说过你不如对手强壮、聪慧、努力，没有竞争力吗？无须理会他们，只有你自己是否也这样认为才是最重要的。

直至罗杰・班尼斯特出现之前，我们都只相信专家的看法。然而也正是这些所谓的“专家”一直在遏制着人们的潜力。为什么？因为专家的权威性极具影响力。我相信，与领导者的行为比起来，追随者更能快速地受领导者态度的影响。即使是他们没有根据领导者的行为方式做事，也能察觉或反映出其态度。因为即使不说一字一句，态度也会被传递。

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与领导者的行动比起来，追随者更能快速地受领导者态度的影响。

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领导者的态度对他人的影响不容忽视，就如在聘请经理时，态度对他人的影响就是所要考虑的主要方面。实践心理学家列出了应聘管理层职位时所要考核的重点：进取心、对于企业决策的态度、对于同事的态度、管理技能、对于占用额外时间和精力的态度。在这些考核领域中，若应聘者稍有差池，就很可能在工作中凸显出消极态度，从而被认定是平庸的领导。

现在，抽些时间列举出你的哪些消极态度对他人造成了负面影响。

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如何改变你的态度

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就如动脉硬化一样，很多人似乎都患有美国罗格斯大学人类学家阿什利・蒙塔古（Ashley Montagu）所称的思想僵化症（Psychosclerosis），即态度上的僵化。

门宁格基金会（Menninger Foundation）的大卫・尼斯万格（David Neiswanger）曾说过：“如果我们每个人依靠科技的力量活100年，而我们的仇恨、恐惧、孤独和懊悔又使我们无法享受生命，那么这漫长的100年对我们又有何意义呢？”

后面的章节将帮助你改变自己的生活态度。

回顾

多年前，我和妻子玛格丽特买下了我们的第一幢房子。那时因为财力有限，只能节衣缩食，尽量减少开支。此外，我们还约定自己打扫前面的庭院，这样不仅节省雇工费，还能为自己的房子创造一个舒适的环境。经过一番打扫，院子看起来很不错。

一天，我站在后院时，才突然发觉我们竟然从未整理过这里。为什么？因为别人经过我们的房子时看不到后院，而且我们也忽略了这个被隐藏的地方。

这也是我们在生活中确确实实经常遇到的问题。他们总是在费尽心思地修饰外表，却从未在意过态度的转变和提升。还记得这一章的开篇吗？请翻回去再读一遍，然后将所有的精力和努力都放在改变你的内在上。

改变态度的六个步骤

1.确定问题出现前的预感

这是意识到问题的最初阶段，也是最容易表明问题的阶段。

2. 明确问题出现后的态度

这个阶段就要揭开表象。是什么引发了错误情绪？将产生负面情绪的行为记录下来。

3.明确解决问题的思路

威廉・詹姆斯说过：“我们关注的事物决定着我们的行为。”

4.明确解决问题的正确思路

将正确的思路和你所期望的想法记录下来。因为你的情绪取决于你的想法，只有改变你的想法，才能控制你的情绪。

5.公开承诺对正确思路的锲而不舍

公开承诺是强有力的承诺。

6.制订正确思路的实施计划

这个计划中应包括：

・对你所期望的正确思路的书面阐述；

・衡量其进展的方法；

・评估每日的进展；

・一个你要负责的人；

・每日的自我提升；

・和拥有正确思路的人保持联系。

这是改善自身态度的一般计划。以下步骤将增加你成功的概率。

下定决心

当领导者要求员工做出工作承诺时，有两个问题一定会被问道：“他们能做到吗？”（与能力相关）和“他们愿意做吗？”（和态度相关）。通常后者至关重要。而一般会用两个问题来回答第二个问题。第一个是“现在时机是否合适？”即现在启动积极变革的条件是否允许。第二个是“现在他们的情绪是否高昂？”即现在成熟的客观条件能否让他们拥有为变革付出必要努力的热烈愿望。如果这两个问题都以斩钉截铁的“是”来回答，那么员工的决心越来越大，成功也会越来越近。

重新振作

丹尼斯・魏特利（Denis Waitley）说：“生活中的强者总是在用‘我能，我会，我是’来考虑问题。相反，弱者只关注‘应该做而没有做的事’或者‘后悔没有做的事’。如果我们不欣赏自己，不喜欢自己，那么，就要马上改变现有的态度。”

伦敦国王学院（King’s College）的癌症研究中心曾对57位接受过乳房切除术的乳癌患者进行了一项长期调查研究。他们发现，10位患者中有7位患者的生命延长了10年之久，然而那些在得知确诊结果后意志消沉、灰心丧气的患者的病情加重很快。

目前，有研究人士称，这种健康状况受到精神态度的影响在医学界有个奇怪的名字——心理神经免疫学（Psychoneuro-immunology）。西雅图的港景医疗中心（Harborview Medical Center）正在对此领域进行研究，而且他们的发现也有力地证明了伦敦国王学院的研究结果。对烧伤患者进行了两年的研究后，港景医疗中心的研究小组发现，拥有积极心态的患者比拥有消极心态的患者痊愈快得多。

重新振作你的心态意味着：也许我无法改变眼中所看到的世界，但我却能改变内心看待这个世界的方式。

再次投入

在开始改变你的思维时，随即就要改变你的行为举止。你希望成为怎样的人，就要开始行动起来并按照你所欣赏的那类人的方式来行事。很多人总是先要做好充分的心理准备后，才开始付诸行动，但这样是没有任何成效的。

一天，我去看医生时，从一本医学杂志上看到了以下这段话：

我们几乎每天都能听到“哎”……“哎”的叹息声，以及“我就是没有减肥、测血糖含量的动力等”。而且我们在糖尿病专家那里也听到很多长吁短叹，病人根本不愿听从他们的医嘱，也不配合他们进行治疗。

让我们来为您排忧解难。动力不会像闪电般那样对你有震撼力，也不会是其他任何人和事，如护士、医生、家人的苦口婆心和谆谆告诫。所有激励和动力的想法都只是计策而已。所以，忘记所有的激励，着手行动，去运动、减肥、测血糖含量或做任何其他的事。没有任何激励，你猜结果会如何？只要你开始行动，那么激励或动力便会随之而来，而且你还会发觉坚持不懈也并非难事。

约翰・布鲁纳（John Bruner）说：“如同爱和幸福一样，激励也只是附带品而已。当你主动参与、专心做某件事时，它会在你不断努力的过程中逐渐产生，当你对前路希望渺茫时，它会让你坚持到底，直至柳暗花明的到来。”

正如哈佛大学心理学家杰罗姆・布鲁纳（Jerome Bruner）所说：“你更有可能先行动再产生灵感，而不是先产生灵感再去行动。所以行动起来吧！不管你是否明晰这样做的动机。”

对于我的孩子，伊丽莎白（Elizabeth）和乔尔・波特，我和我的妻子一直都很注重培养他们良好的生活态度。我们很久之前就已发现，纠正行为举止是改变孩子态度的关键。当我们告诉孩子“要改变你的态度”时，这句话的意思太笼统，我们想要达到的效果也很模糊。相比之下，更有效的方法是向他们解释哪些行为举止意味着态度不端。如果我们帮助他们纠正生活中的行为举止，那么态度自然也会得到改善。不再对他们说“要心怀感激”之类的话，而是让他们每天对家人表示真挚的问候。像这样习久成性，他们自然会有谦敬的态度。

不断反复

保罗・迈耶（Paul Meier）曾说过：“态度，无非就是思考的习惯，而且是可获取的。一个行为的反复会变成一种可实现的态度。”一次，在主持会议时，有人向我询问帮助他人改变不当态度的简要计划。我给她提供了以下两条建议。第一，使用适当的言辞，阅读积极的书籍，聆听愉悦的音乐，与乐观的人交往，做意义深远的事，做宁静美丽的祷告；第二，按照第一点中提到的要求，每天坚持反复做，而不是断断续续地做。这样你的生活才会有改变。

自我升华

值得庆幸的是，这样长此以往，人们的消极态度便会淡出。但我还是要强调，虽然战争永不停息，可我们努力的价值终会显现。消极思想被剔除取代得越多，自我升华的经历就越丰富。我的朋友莉娜・沃克（Lena Walker）曾为她祖父写过一篇颂词，其中就提到了她祖父在这方面的实践经验。同时，这篇颂词也很有力地阐述了态度培养是一个坚持不懈克服消极思想的过程。

每年，春天如期而至时，我的脑海中都会浮现出一位白发苍苍的老人“骁勇善战”的情景，而“敌人”并非有血有肉，只是一种叫作“芥菜”开的小黄花。当你凝视这一望无际的田野和草地时，会发现这些小黄花美丽鲜艳，似乎与人和睦融洽。但年复一年，它们长势凶猛以至于遍布漫山遍野。所以，每年春天我祖父走过这片田野时，都会将这些小黄花连根拔掉。

后来，我生活在俄亥俄州的农庄，每年春天都会看到田野中“杂草丛生”。开始那几年我置之不理，但随着年龄的增长和成熟，我才领悟到祖父的智慧所在，便决定和他一样开始进行“除芥战斗”。

现在，田野里芥菜很少，只有零零散散冒出的一些而已，但每当我走过这片田野除掉这些杂草时，都会对祖父怀有深深的敬意。

于我而言，这种杂草就像是我们生活中的坏习惯和消极思想。只有不断修剪才能使我们的生活苍翠繁茂，充满生机。

第七章 发掘最可观资产：人才

只能影响追随自己的人的领导者是有局限的领导者，而不受局限的领导者则致力于培养他人的领导能力，正如安德鲁・卡内基所说：“万事独揽或荣誉归己的人，不会成为一个伟大的领导。”

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不受局限的领导者致力于培养他人的领导能力。

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盖伊・弗格森（Guy Ferguson）这样说过：

知道如何做一项工作是劳动者的素养；

将有用的知识传授给他人是老师的素养；

激励下属做好工作是管理者的素养；

能做到以上三点才是领导者的素养。

本章将重点讲述如何培养人们的分享意识，帮助人们实现领袖梦想。中心论点是：人们的分享意识越强，实现梦想的概率就越大。

处在领导者的位置上并试图单打独斗的人，有朝一日会与想把500磅砖块从四楼顶层搬到楼下人行道的砖匠有一样的结局。而问题就在于砖匠尝试独自做一件事。在填写保险索赔表时，他解释道：“如果用手搬这些砖块会浪费很多时间，我决定把砖块装入桶内，用一端固定在四楼顶端的滑轮把桶运送下去。首先将绳子一端固定在地面，再到楼上用绳子另一端把装满砖头的桶四周固定，挂在绳索上用滑轮使其滑到人行道上。

“之后，我到楼下解开绳子，将桶慢慢拿下时，我140磅重的身体被500磅的重物猛地拉离地面，还没有时间去解绳索就已经被拉了上去。经过二楼和三楼时，迎面而来的木桶从半空中落下，所以我上身被撞得满是伤痕。

“当绳子到达顶端时，我的手指绞进了滑轮，伤到了大拇指。此时，木桶滑下之后砰的一声，桶底摔碎了，砖块也全部掉落，只剩下40磅重的空桶。因此，我140磅重的身体顺势以很快的速度摔下去的同时空桶上升，这便是我脚踝受伤的原因。

“虽然下降时略有缓慢，但着陆时还是摔在了砖块上。这便是我背部扭伤的原因。

“当时，我已经痛得完全失去知觉，无力抓住任何东西，于是固定木桶的绳子开始滑落，落下的空桶朝我猛砸下来。这便是我头部受伤的原因。

“至于表格上的最后一个问题，‘如果同样的状况再次发生，你打算怎么做？’我建议不要试图独自完成此工作。”

我发现了人际交往/工作技能的三个境界。

初级境界：与他人合作顺利完成工作的人是追随者。

中级境界：帮助他人顺利完成工作的人是管理者。

最高境界：挖掘优秀人才来工作的人是领导者。

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个人发展的原则

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能否成功地培养人才取决于如何更好地实现以下几点。

・个人价值：态度的问题。

・恪守承诺：时间的问题。

・为人正直：性格的问题。

・衡量他人的标准：洞察力的问题。

・影响他人：领导能力的问题。

通过观察那些在重要方面有突出表现的领导者以及根据我的个人经验来看，个人发展成功与个人发展不成功的人，在以下三点上有所不同。个人发展成功的人——

（1） 能对他人做出正确的评价；

（2） 能向他人提出正确的问题；

（3） 能给他人提供正确的帮助。

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成功人士的个人发展：对人才的正确评估

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相对来讲，鼓励他人不是件难事。我曾多次被问道：“约翰，你是如何激励他人的？”我给出的答案是“保持热情、鼓励他人、指引方向、相信他人”。同时，只要摒除旧的习惯模式和由此产生的恶劣品行，就能看到他人遵循我的意见并于短期内取得的成功。

从这种恶性循环来看，我不禁要问自己为什么那些采取我意见的人不能继续去激励他人。随后我才恍然大悟！我之前告诉他人的只是被激励后的表现，而不是如何从根本上去激励他人。而他们只写下了我所说的表面意思，并没有从根本上受益。我所说的对他人的评估是指能够持续激励他们，让他们不断发展。事实上，领导者对他们的正确评价是他们不断发展的关键因素。

设想是对某种真实印象的评估。我如何对待他人在很大程度上取决于我对他人的评估或设想。为什么？我对他人做出的评估是我所期待的。而我期待的也是我已发现的。这个发现会影响我做何反应。因此，对他人的消极评估会给其领导能力带来消极影响，反之积极评估则会带来积极影响。以下是我发现的一些极有价值的设想。

设想：每个人都想拥有价值感

成功的教师、作家、管理者、政治家、哲学家和领导者在处理人际关系时，都本能地知道这样一个简单的事实：每个人都是有欲望的。的确，每个人对某些事都有欲望，如希望被认可、渴望友谊和被理解、期待爱情，这些欲望永无止境。在人们的心愿单上我经常能看到对价值感的渴望。唐纳德・莱尔德（Donald Laird）说，人都希望被重视！这可以帮助人们增强自尊心。因此，如何让他人感受到自己被重视，是领导者要培养的技能。我相信，除了更好地帮助他人寻求满足感和价值外，几乎没有其他更好的称赞或恭维了。

虽然我的旅行安排很紧密，我也经常要到圣地亚哥去拿擦好的皮鞋。因此，我和擦皮鞋的梅尔文（Melvin）成了朋友。我们的谈话经常会提到两件事：询问由他担任教练的少年棒球联盟的情况，因为那是他的一生所爱；告诉他和其他在场的人，与我知道的其他擦鞋匠相比，梅尔文比他们中的任何人都擦得好。

拿破仑・波拿巴（Napoleon Bonaparte）达到了领导者的最高境界，他清楚地知道军队中每个军官的名字。他喜欢在营地漫步，与军官们打招呼并和参加演习或战役的军官商讨相关事宜。他从不错过询问士兵家乡、家人情况的每一个机会；对于每个人的具体信息他到底能在大脑中储存多少，让人很吃惊。

因为从他的话语和问题中，军官们能感觉得到拿破仑对他们每个人的关怀，所以也不难理解为何他们都愿为拿破仑献身。

设想：每个人都须要被激励并对其做出回应

对于他人如何发展的问题，我已经研究了23年，并发现，只有在精神上受到鼓励的人，才能在工作中付出很大努力并将其做好。因此，激励是灵魂的氧气。

研究人员对以前的一个理论——激励能促使人们更好地发挥其才能，表示支持并进行了新的论证。

在一次实验中，研究人员给了每个成年人10道同样的问题，让他们作答。但是等他们将答案上交后，研究人员最后给出的结论却是虚构的，即研究人员告诉一半考生他们答对了7道题，结果是优秀；而告诉另一半考生答错了7道题，结果是良好。随后，研究人员又给出了另外10道问题让他们作答，给予积极评价的考生在第二轮的成绩高于第一轮中给予消极评价的考生。所以，评价或批判会影响他们的发挥甚至是毁掉他们，即使是错误的评判。

维克多・弗兰克曾说过：

如果你以他人的预期来对待他们或明显高估他们，那么你就能帮助他们成为他们想要成为的人。你知道吗，如果我们只是以他人本身的样子对待他们，这会让他们变得越来越差。如果我们鼓励他人朝可能的方向努力，那么其实是帮助他们成为他们可以成为的人……如果你说这是理想主义——高估了人的能力——那么我必须要回答，“理想主义才是真正的现实主义，因为你是在帮助人们挖掘他们的内在潜力。”

花些时间将领导力（影响力）本身的含义和领导者该有的责任（发展人才）紧密结合起来。能影响他人的我们（领导者）该如何真正地激发他人，让他们有所发展？我们所能做的就是鼓励他们，相信他们。人们总想达到生活中重要的人对他们的预期。在谈话开始后的前60秒，我试着去模仿说一些鼓舞人心的话来激励我的员工，这使我在说每一件事时都会保持积极向上的语调。

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人们总想达到生活中重要的人对他们的预期。

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雷吉・杰克逊（Reggie Jackson）在谈到如何成为一名伟大的棒球队经理时说道：优秀的管理者须具备一项本领，即让棒球运动员知道他们比现实中的自己更优秀，强迫他们对自己有积极的评价；让他们信任你的同时看到自己更卓越的一面，而且只要运动员得知真正的自己有多优秀后，就永远不会在任何工作中只满足于现状，而是会再竭尽全力做到最好。

亨利・福特说：“最要好的朋友是那个能帮我挖掘出内在潜力的人。”多么正确的一句话。每个领导者都想要发掘出他人的潜力，且每个成功的领导者也深知，只有通过激励机制才能实现。

设想：人们总是先相信领导者，再相信领导能力

我们常常期望人们忠于领导这个位置，而不是忠于占据此位置的人。虽然他们有所回应，但组织机构不会对人们有任何激励作用。作为领导者，首先要声明，他们并不是因为权利才有的权威性，而是因为人际关系才有的权威性。除非人们知道你有多在乎他们，否则他们不会在乎你知道的多少。在得到他人的信任之前，要先相信他人。如果人们不信任他们的领导，那么任何事都会阻碍他们对领导的支持。相反，如果人们信任他们的领导，则没有任何事会阻止他们对领导的支持。

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除非人们知道你有多在乎他们，否则他们不会在乎你知道的多少。

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我们中的很多人都认为克里斯多弗・哥伦布（Christopher Columbus）只是伟大的探险家，却不知他还是个伟大的领导者和销售员。在他开始改变世界的探索之旅前，必须要让自己的同伴相信这个想法并不荒唐，但这并不能一蹴而就。他必须考虑以下这些对自己不利的情况和条件。

第一，横渡大西洋航行，绝对没有市场，而且数百年来的传统和迷信也几乎确认了这点。

第二，虽然是他筹备的航海旅行，但他也不是船长。

第三，哥伦布是意大利人，先住在葡萄牙随后又去了西班牙。

第四，哥伦布没有足够的钱来完成这样的航海之旅。而事实上，法律规定唯一能资助此探索之旅的人是国家元首、国王或王后。因此，在他的心愿单上列出的捐助者非常少。

第五，他所给出的价格不菲。除了所需船只和资金支持以外，哥伦布还列出了个人所需清单：（1）在国家和新大陆之间的商业来往上，抽取10%的佣金；（2）授权头衔——海军上将；（3）所有发现的新大陆他都具有永久管理权；（4）获得的所有荣誉和权利传给他的继承人。

引人注目的是哥伦布按照自己的主张实现了这个清单。现代销售人员可以从哥伦布身上学到很多销售技巧。他成功的秘诀在于不懈的努力和专注的热情。而且他也始终坚信，穿过大西洋就能抵达亚洲。即使想法不正确，这种热情也给了他说服别人的自信、毅力和信心。

他不介意一次又一次地请求出海命令！因此，花了7年时间请求葡萄牙约翰国王资助他的探险旅程。最后，在得到国王的同意前，他又花了7年时间说服费迪南二世（Ferdinand）和伊莎贝拉女王（Isabella）。

航海开始前，哥伦布必须要深思熟虑。任何一个成功的领导者都知道这个真理——人们在信服你的领导力之前，必须要先相信你。工作中的高昂士气来源于人们对上级领导的信任。

设想：多数人都不了解如何获取成功

大多数人都以为成功靠的是运气，总是试图以“赢彩票”的心态对待生活。其实不然，成功真正源于你的周密计划，它是运筹帷幄和正确时机的结晶。

很多人都认为成功是在某个时刻、某个地点瞬时发生的。不，成功是一个翔实的过程，不仅包含着成长和奋斗，而且在有所得时，将其作为进身之阶达成更长远的目标。

另有一些人认为成功就是学会永不言败。不，成功是要学会从失败中吸取教训，因为失败会让你拥有更多智慧。相反，当我们在失败中一无所获时，失败才是真正的失败。

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失败会让你拥有更多智慧。

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一旦人们意识到作为领导者的你能够帮助他们成功，那么他们就会确切不移地追随你！有人曾说：“成功也具有影响力，只要你成功了，周围的人都会受到你的影响。”这句话在企业中也同样适用。只要领导者体现出他能够获得成功的能力，并且致力于帮助他人成功，那么自会有忠心耿耿的追随者愿意与他比肩作战。

设想：人的动力与生俱来

当你照看一个1岁的孩子时，会发现他们总是对家里的一切充满好奇，并试图一探究竟。据我观察，虽然人们开始时都有着努力参与的欲望，但随着挫败的不断阻挠，便须要再次激励他们获得动力。

很少有孩子愿意去学校。三四岁的孩子都喜欢在学校“玩耍”，开始时迫不及待地期望拿着崭新漂亮的午餐盒，欣喜若狂地坐在教室里。然而，两三年后，有些孩子则开始厌恶学习，以抱怨“肚子疼”为借口不去上学。这是为什么？因为学校无法激发学生们与生俱来的热情和动力。

激发他人动力的真正秘诀是创造一个轻松自在的环境，让人们内心摆脱挫伤的阴影。

哪些因素能够激励人们

1.积极重大的贡献

人们都希望加入一个团体并以此寻求具有持久影响力的动机，使他们知道自己并非在蹉跎光阴，而是在为社会做贡献。所以只有在行动中发现价值，才能意识到人的动力不仅来源于行为本身，而且来源于实现目标的热望。

2.参与目标的制定

人人都会支持自己所参与创建的事业。参与到制定目标的过程中，不但是一种激励，更能让参与者产生被需要感。随着这种激励和动力的不断驱使，他们便开始全身心地投入，不仅让目标成为现实，而且积极塑造未来。这样获得的成就感有利于建立团队精神、提高道德素养，让每一位成员都认识到自己的重要性。

3.正视不满的情绪

有人曾说，“不满”这个词是对“激励”最贴切的释义。不满情绪能高度激发人的动力，因为他们看到了立即做出改变的必要性。他们清楚问题所在，也知晓解决之道。因此，不满情绪会引发不屑一顾的心态，会唤起人们的行动欲，更能在激发出批判精神的同时催生变革。

4.给予积极的认可

每个人都渴望被关注，渴望因自己的成就和贡献而得到他人的信赖和赏识。很多时候，给予认可是表达感谢的另一种方式。虽然个人成就本就有激励性，但只有当它得到别人的认可时才彰显其意义，认可赋予一个人存在的价值。

5.明确未来的期待

当人们明确未来的目标并有信心成功地完成它时，这也是激励他们的一种方式。没有人愿意一头扎进含糊不清的工作中。只有当目标、期待和责任都明晰后，动力才会逐渐攀升。当分配责任时，还要确保给予人们必要的权力去执行任务。所以，当人们在工作和时间上自行控制有度时，工作才会精益求精、日臻完善。

哪些因素让人们丧失动力

某些固定的行为习惯会使人丧失动力，而且这些行为会在不知不觉中对他人带来负面影响。以下这些建议有助于人们避免这些行为。

1.不要轻视任何人

公开批评、打断对话，甚至是戏弄嘲讽都会伤害他人，所以我们必须谨言慎行。对他人的鄙夷不屑，严重时会使他人自尊受损，自信全无。如果你一定要给出评价的话，记住要用九句积极的评价来弥补一句消极批评带来的影响。

2.不要操纵任何人

没有人喜欢被人操纵或利用。任何一次轻微的操纵利用，都可能毁掉原本建立的信任感。真诚和透明带给我们的益处远比狡黠和奸诈多。因此对人们的不断肯定和赞誉，将鼓励他们积极努力、忠心耿耿地工作。记住——有给予，才会有回报！

3.不要麻木不仁

人才是我们最可观的财富，不仅要优先考虑，更要花时间去了解他们、关注他们。这意味着在谈话中要积极地做出回应，而不能表现出心不在焉或行色匆匆。学习聆听的艺术，不要总想着你接下来要说什么，而是要用心去倾听、去感受他们的思想。即使是毫无意义的小事，只要你去留意，就会显示出作为一名领导者该有的灵敏和细密。

4.不要阻碍他人进步

成长和进步本就是一种鼓舞，因此领导者要多给员工机会接触新事物、学习新技能，拓宽他们成长的道路。我们不该因员工的成长而心存芥蒂，而应该鼎力扶持，并允许他们在此过程中出现成功和失败。因此应该建立这样的团队精神：“个人成长，集体得益。”

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成功的伯乐善于提出培养贤才的核心问题

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我们已经探讨了正确评估他人才是成功的人才培养者所应具备的首要原则。以下是领导者要经常扪心自问的六个问题。

我在培育他人，还是利用他人实现个人目标

任何时候都必须以人为本。弗雷德・史密斯说，联邦快递在创立之初，就秉着“以人为本”的原则，因为这是企业经营中正确的策略和有利的因素。“我们的企业理念简明扼要：集员工、服务、利润为一体。”

这个问题主要涉及领导者的动机。“操纵”与“激励”之间虽存在细微差别，却能切中肯綮。

“操纵”是以“我”个人利益出发，召集员工工作。

“激励”是以“双方或多方”利益出发，召集员工工作。

解决问题时，我是否有足够的心理准备来面对员工

对大多数人而言，正视问题或他人都难免陷入尴尬处境。如果你认为“正视”这个词难以理解，我建议你用“澄清”这类词来代替它。遵循以下十条戒律，只要澄清问题便可避免与他人对峙。

正视他人的十条戒律

（1）私下解决问题，避免公开冲突。

（2）尽快解决问题，避免拖延耗时。

（3）每次只谈一事，勿给对方压力。

（4）主题简单扼要，避免冗长重复。

（5）掌握他人的能力范围，避免关系因此转恶。

（6）避免“对人不对事”的讽刺口吻，以免引发他人憎恶。

（7）避免使用“经常”和“从未”等泛词，以免使他人产生戒心。

（8）如有可能，试用建议或提问的方式表述评论。

（9）勿因敌对性的谈话而道歉，不仅违背事实本意而且显示出你对职责及权利的不明确性。

（10）切勿忘记褒扬。在会议场合，使用我所称的“三明治”法：褒扬—对峙—褒扬。

我是否会聆听人们内心的声音

以下是我曾给员工做的一次测验，非常有用。

我善于倾听吗？

在以下问题中，如果你的答案是“经常、一直”记4分；如果是“通常、大抵”记3分；如果是“很少”记2分；如果是“从未”记1分。

__ 我是否允许对方把话说完，而不打断他？

__ 我能否领会对方的隐含之意？

__ 写邮件时，我能否抓住关键信息？

__ 我是否会重复对方的话以便洞彻其意？

__ 与对方意见不合时，我是否会避免带有敌意或过于激动的言辞？

__ 我是否能全神贯注地倾听对方？

__ 与他人对话时，我是否能努力表现出对话题有兴趣的状态？

得分：

26分或26分以上：你是一位杰出的聆听者。

22—25分：你是一位优良的聆听者。

18—21分：在聆听技巧方面你还有待于提高。

17分或17分以下：你急需训练聆听技巧。

宾夕法尼亚大学的医学博士、精神病学教授大卫・伯恩斯（David Burns）说：“在试着以极具说服力的口气与他人谈话时，你最易犯的错误便是骄傲自满、趾高气扬地表述自己的观点和看法。大多数人内心渴求的是被聆听、尊重和理解。在人们感到自己被尊重的那一刻起，就会更主动地去了解你的观点。”

每个员工的主要优势是什么

一个人如果长期在个人不擅长的领域工作，必将缺乏动力、精神颓丧。与其让员工在自己不擅长的领域耗时，不如另做安排，知人善任，这样你会发现他们与生俱来的动力在不断倍增。

我是不是已将工作放在重要位置

当员工明白自己所做之事的重要性时，便会倾向于保持工作的动力和热情。企业中最激励员工的一句话：“你是不可替代的。”而最让员工气馁的一句话是：“你无足轻重。”

我还记得，我们公司的电脑系统监管员琳达（Linda）来我办公室参加晨会时，我明确地告诉过她，她所做的工作并非仅是管理几台电脑这么简单。如果能在自己的工作中尽职尽责、日臻完善，那么其他员工也会深受鼓舞。在意识到自己的工作对他人的成功有积极影响后，她的眼角湿润，浸着激动的泪光。

我是否在工作关系中展示出了员工所能获取的价值

当员工看到自己工作中的价值所在时，便会倾向于持续保持工作的动力和热情。实际上很简单，当我们听到声明、看到广告或被要求做出承诺时，总有一个微弱的声音出现在我们脑海中：“这对我有何利益？”你努力筹备的会议，有人拒绝参加的理由很明显，那是他们还没有看到其中能获取的价值（利益和报酬）有多少。

想想你和下属或上司间的重要关系。在一张纸的左边，草拟出一个清单——“我的给予”，写下你为维护与上司的关系所做的努力，即你的付出。而若是与下属工作，则应写下工作报酬、职位保障、工作时间和员工专业发展等。

在这张纸的右边，草拟出另一清单——“我的收获”，写下你所取得的一切。然后坐下来仔细对比这两张清单，不要细数清单中的每项内容（因为每项内容的重要度各有不同，且有些内容在两张清单中可能重复出现），而要回答这个简单的问题：衡量你在工作中所有的付出和所得，思考一下受益最多的是谁。从以下选项中选择你的答案。

（1）受益匪浅：将产生自满自得、忘恩负义的心态。

（2）对方受益匪浅：将引发愤怒的情绪。

（3）双方受益均等：彼此互相尊重，互相激励。

通过胡斯曼和哈特菲尔德（Huseman and Hatfield）的著作《管理公平因子》（Managing the Equity Factor）中提到的公平敏感性影响因素来分析你的答案。

（1）人们通过个人付出和获取的比较结果来评价自己在此关系中公平与否。

（2）如果付出和获取这两者不相等，那么个体就会产生不公平感。

（3）由于付出和获取不相等而产生不公平感的个体将采取改变行为等方法来消除不公平感。这会导致负面情绪的滋生。

你有结论了吗？

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成功的伯乐给予人才正确的帮助

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让员工发挥优势，克服劣势

作为领导者，我始终要反问自己的一个问题是“员工在工作中获得了多少成效？”（他/她是否有所收获？）而不是“员工在工作中有多勤奋？”（他/她是否忠诚可靠？）。

企业中一些可造之才并未凸显出他们的优势。他们可能被锁定在管理层认为重要的职位上，虽能胜任，但却丧失了在自己擅长领域更上一层楼的机会。如果是这样，就会造成一失足成千古恨的败局。因为员工丧失了自我发展的机会，失去了工作的乐趣和满足感；企业也损失了最有价值的人力资产，经营能力也会随之下降。

与员工近距离接触

你可以给员工的脑海中留下距离感，但却只能近距离地影响他们。

・列出本周内与你相处30分钟的员工的名字。

・对于你们的接触，是你还是员工主动安排的时间？

・在会面之前，是否准备了议事日程？

・接触的目的在于促进关系、沟通情感、讨论工作，还是其他发展？

・这是一次“双赢”的会面吗？

・接触的是最有影响力的那20%员工，还是剩余的80%？

要爱护每一位员工，但重点是将精力集中放在最有影响力的那20%的员工身上。激励多数，指导少数。与这部分人坦诚相见，为他们制定发展战略，并和他们一同建立起一个团队。

维护员工的尊严

正如西德尼・哈里斯（Sidney J.Harris）认为：

人们期望被赏识，而不是被感动。

人们期望被尊重，而不是被视为窥探他人自尊的工具。

人们期望成为独立的个体，而不是被视为满足他人虚荣心的一颗棋子。

为员工的成功创造机遇

作为领导者，我的责任是为员工创造以下有利的条件。

・优良的工作环境：积极向上、温馨暖人、激情开放且富有创造力。

・适当的工作用具：聘请优秀的人才，配备一流的工具，才会卓有成效。

・持续的培训计划：员工能力的提高，就是企业的进步。

・优秀的合作人员：我们的目标是塑造一个团队，因为组成团队只是起点，共同协作造就成功。

・让人向往的愿景：引导员工为长远的目标和理想而奋斗。

伟大的领导者总会比普通的领导者更能给予员工先声夺人的优势，赋予他们更多价值，并且在他们独自工作时帮助他们日趋完善，迈向成功。因此，领导者应该要问的第一个问题是：“我怎样扶持身边的人更加成功？”如若此问题有了答案并能实践，那么所有人都将前程似锦！

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人才培养的原则

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投入时间培养人才

曾经的美国首富，安德鲁・卡内基年少时从苏格兰来到美国，做过各种零工，最终从一文不名的移民成为美国最大的钢铁制造商。他曾拥有43位百万富翁为他工作。在那个年代，一个百万富翁已经是凤毛麟角了，而且据保守估计，那时的100万美元可能至少相当于现在的2000万美元。

曾有位记者问过卡内基，他是怎样聘请到这43位百万富翁的。卡内基回复道，这些人开始为他工作时还不是百万富翁，但他们会因此而成为百万富翁。

随后，这位记者又问道，他是如何发现和培养他们，使他们变得如此富有价值，以至于让他高薪聘请。

卡内基说，发掘人才与采掘黄金一样。开采出的金矿，须要不断打磨和剔除表面杂质才能获取一盎司黄金。但是人们真正所要寻求的是黄金，而非这些杂质。

罗伯特・哈夫（Robert Half）说过：“不仅仅是人的能力，还有很多事情我们都难以掌控，即赏识他人的能力。”除了有发掘“金子”的能力以外，领导者还要知道如何培养他们，让十个人都有能力工作，而不是让一个人去做十个人的工作量，当然，这会困难重重。“能独立工作的人可以随时开始，但与他人一同合作的人必须要等另一方准备就绪才能开始。”

人际交往能力为成功奠定基础

在那些一流的企业中，必然有能与员工和睦相处的领导者。戴夫・斯莫利（Dave E.Smalley）在他的著作《舞池应用》（Floorcraft）中提到，安德鲁・卡内基曾经单凭查尔斯・施瓦布（Clarles Schwab）善于与人相处、工作关系融洽这一点就以年薪一百万美元聘请担任卡内基公司总经理。卡内基手下虽有业务精干、训练有素、经验丰富的人员，但他们缺乏伯乐识马的资质及帮助员工发掘潜质的能力。

当各大企业的高级管理者被问及领导力才能中最需要的一项素质时，他们的回答都是“具有与员工相处融洽的共事能力”。

美国总统罗斯福曾说：“成功之道的重要因素是善于处理人际关系的交际本领。”

石油大亨约翰・洛克菲勒（John Rockefeller）也曾说过：“比起其他应具备的能力中，我愿意付出更多的努力和精力来处理人际关系。”

位于美国北部卡罗莱纳州的格林斯博罗创造性领导力中心，对105位成功管理者进行调查后发现：

・他们能够承认错误、接受事实，而不是责备他人。

・他们能与各种各样的人相处。

・他们不仅拥有杰出的人际关系技巧，而且言行得体，反应灵敏。

・他们处事冷静自信，从不易怒善变。

相反，失败的领导者要么粗暴蛮横、恶言谩骂，要么待人冷淡、情绪反复无常；而且最致命的缺点是缺少敏感度，对他人麻木不仁。

就如丹佛野马队（Denver Bronco）前教练约翰・罗尔斯顿（John Ralston）离开球队时所说的：“我离开是因为球迷已经对我怠倦了。”所以人际交往能力的匮乏，可能落得与他一样的下场。

成为他人追随的典范

世界第一激励法则——“镜像法则”，即看到别人怎么做，大家也会怎么做。领导者的快速进步决定追随者的成长速度，而追随者的步伐永远都不会超越领导者。以下是我多年来在培养人才方面所遵循的步骤：

工作 结果

我单独工作 给他人做表率

我工作时，你与我一起 指导他人

你工作时，我与你一起 监督他人

你单独工作 自身提高

你工作时，其他人与你一起 给团队增值

在大多数情况下，改变人们观点和想法的是观察和体验，而不是争执辩论。

本杰明・富兰克林（Benjamin Franklin）经过研究得知，将碎石灰撒入田间有助于谷物的生长。当他告诉周围邻居时，不仅无一人相信他，还与他争论不止试图证明石灰对所有农作物的生长毫无帮助。之后，他停止了争论，再没有多说一句。

随后在第二年的早春时节，富兰克林亲自去田间播种了一些种子。在靠近田间小道处，他将这些种子按照“这里已撒石灰”的字样播种。一两周之后，种子很快地生长发芽了。

当邻居们路过这条小道时，惊奇地看到这里的庄稼长得郁郁葱葱，比其他地方的都茂盛，而且萦回屈曲，恰有“这里已撒石灰”的字样蜿蜒而去。如此一来，本杰明・富兰克林不但不用多费言辞，而且还巧妙地证明了石灰对谷物生长的益处。

透过眼神，洞悉内心

亨利・沃兹沃斯・朗费罗（Henry Wadsworth Longfellow）曾说：“由于判断标准不一样，我们要学会换位思考，才有可能真正做到希腊古人说的‘认识你自己’ 。”

任何一位能得当处理人际关系的领导者都明白，每个人对任何事情都有自己的见解和想法。我在很久之前就认识到，人们总认为：

他们的问题最严峻，

他们的孩子最聪慧，

他们的笑话最有趣，

他们的错误应权且放过，不予追究。

以下这个故事则充分地证明了我们每个人对待生活的态度。

二战之后，一位将军和手下的年轻中尉搭乘火车去英国。上车后发现，只有一对祖孙的正对面有空座位，于是他们便坐在了这个祖母和她漂亮孙女的对面。行驶途中，火车穿过了一条很长的隧道，其间约有10秒钟车厢内漆黑一片。在这寂静的片刻中，车厢里传来了接吻声和一记掌掴声。每个人都在揣测发生了什么事。

那位漂亮的孙女心想：“那个年轻的中尉亲吻了我，让我深感荣幸，但祖母却打了他一记耳光，真让我尴尬透了！”

她的祖母心想：“不知羞耻的中尉居然亲吻了我孙女，但孙女没有让我失望，也教训了那小子！”

将军坐在那里，左思右想：“中尉鼓足勇气亲吻了这个女孩，但她为什么要打我一个耳光呢？”

整个车厢内恐怕只有中尉一人知道刚才在漆黑中所发生的事：他完全有机会在黑暗中亲吻那个女孩，再打将军一记耳光。

以下这些问题会帮助你发现他人在不同情境下的想法：

・背景：这个人在这家企业或其他企业中的背景是什么？

・性情：这个人性情中的主要特征是什么？

・存在感：这样是否会影响到他人的工作？

・关系：他与我或与企业中其他人的关系如何？

・动机：导致他有这种想法的理由是什么？

・潜力：这个人（或这件事）值得领导者花费时间和精力发掘其中的价值吗？

我发现，只有做到以下几点时，才有培养人才的资质：

细心凝听，通过眼神，予以理解；

融洽相处，通过内心，予以沟通；

言传身教，通过行动，予以提升；

善于思考，通过挑战，予以拓展。

先关心，后培养

我时常看到这样的领导者，要求员工致力奉献前从未关心过他们。就像西班牙爱国者纳瓦埃斯（Narvaez）在临终前，他的神父问他是否已原谅了所有的敌人。纳瓦埃斯惊讶地回答道：“神父，我从没有过敌人，他们都被我开枪打死了。”

Teleometrics研究机构将他们企业中执行力不同的管理者对于员工的看法做了对比，以下调查结果已被刊登在《华尔街日报》（Wall Street Journal）上。

在调查的16000名管理者中，13%的“高成就者”倾向于像关心企业效益一样关心员工，一般成就者则集中关心的是产品生产，然而低成就者则只会保全自己的职位；高成就者乐观对待下属，悉心听取下属的建议；低成就者对员工的能力心存质疑，只依赖管理手册，从不与员工沟通交流。

寻求时机塑造人才

位于领导力职位上的人每日都在窃取他人对于自尊的渴望，而自己却毫无察觉。比如，有员工反映：“我今天忙得不可开交。”而领导者却回应道：“你忙？你应该看看我桌上堆放的那些文件！我自己都被压得快要窒息！”或者有人反映：“我总共花了8个月的时间才将这个项目完成。”而领导者则这样回应道：“是的，吉姆现在也完成了他的那个大项目。”

这样的领导者究竟在做什么？他们一点一点地吞噬着员工自尊的同时还在说：“你可能自认为自己做得不错，但我要告诉你有人可能比你还要略胜一筹。”

明天你应该自我检查一下，看看到底自己有多少次是通过这样被人偷取自尊的方式来满足自己的自负感的。

J.C.斯蒂勒（J.C.Staehle）通过多年的分析发现，优秀的领导者总能够避免员工出现不安情绪的主要原因，包括（按重要程度排序）：

（1）未将功劳归功于有功者；

（2）未及时抚平不满情绪；

（3）不善于鼓励员工；

（4）在他人面前批判员工；

（5）不倾听员工的意见；

（6）不告知员工的进步；

（7）偏袒。

注意：以上每一点都是领导者损害员工自尊心的例证。

员工的成长是企业提升的最大潜力

通过对全美工人的调查显示，85%的员工表示他们可以加倍努力工作，而一半以上的人则称，只要他们愿意，就能创出双倍的成效。

无论是生产商、销售商还是服务行业，人才是企业最重要的资产。成败皆系于人才。在针对美国企业领导力的调查中发现，平均每位管理者都将工作时间的3/4用于处理人际关系。人才是多数企业中最大的一笔开支，也是最珍贵、最有价值的财富。企业的计划方案能否成功实施都取决于人才。

据威廉・博克（William J.H.Boetcker）所说，员工自己将他们这个群体分为四个等级：

（1）实际做的永远比吩咐的要少的人；

（2）仅完成本职工作的人；

（3）不用吩咐，主动完成工作的人；

（4）能激发别人工作的人。

这一切都取决于你。

正如美国作家爱默生所说：“相信他人，他人才会给予你忠诚；尊重他人，他人才会展现出最好的一面。”

以下这段中国《道德经》中的内容也能启发你如何成为一名优秀的领导者。

太上，不知有之；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足焉，有不信焉。

悠兮，其贵言。

功成事遂，百姓皆谓“我自然”。

第八章 领导力不可或缺的素养：愿景

罗伯特・格林里夫（Robert K.Greenleaf）在他的著作《仆人式领导》（The Serve as Leader）中提到：“高瞻远瞩是领导者优于他人的地方。领导者若是目光短浅、缺乏远见，便只是徒有虚名了。这样的领导者无法‘引导’他人，亦不具备高效解决问题的能力，更不会有长久的仕途。由于对可能发生的事没有预见性和疏于实施而导致很多领导者失策的例子已屡见不鲜。”

根据我过去20年的观察，所有杰出的领导者都对他们要达成的目标有明确的规划。这种远见是每一次努力背后的动力，也是解决所有问题过程中所需的力量源泉。拥有远见的领导者，不仅富有使命感，而且会将这种使命感传递给员工，使他们耳濡目染，共同迈向同一目标。集体利益高于一切，只有将个人私利搁置一旁，企业上下团结一致、齐心协力才能达成目标。因此，团结是实现目标的根本条件。即使时光飞逝，只有团结和卓识远见，才能使员工的士气不断腾飞、积极的事例不断发生、承诺的口号更加响亮。

相反，如果领导者没有上文所强调的远见性，那么员工的士气便会衰退，人人为己的打算便开始显现，最后企业产量不断下降，员工也会纷纷离散。

有人曾经问海伦・凯勒（Helen Keller）：“比起生来失明，更恶劣的是什么？”她回答说：“看见，却没有远见。”可悲的是，很多领导者处于企业领导地位却不具备应有的远见性。所有伟大的领导者都具备以下两点：知道自己去往何处；使他人信服且与之同行。他们就如验光技师办公室的参照标志：“如果你看不清想看的东西，那么你就来对地方了。”本章将重点探讨领导者的远见和感染力。

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所有伟大的领导者都具备以下两点：知道自己去往何处；使他人信服且与之同行。

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“愿景”这个词在最近几年出现的频率较高。在所有管理层的研讨会上，首要任务就是做企业目标陈述报告。如果你无法将企业目标流利地背出，也没有将企业的目标愿景印在名片上，那么其他人则会认为你简直怪诞荒唐。

为何要如此急迫地制定企业的目标愿景？主要原因有以下两点：第一，愿景能使企业与众不同，团结一致。在当下竞争激烈的市场上，清晰的愿景能使企业在众多大声疾呼、招揽客户的声音中凸显出重要的位置，也是企业存在的真正理由；第二，愿景已取代原有的像盒子似的束缚员工主动性的管理手册，成为当下最新的控制工具。在一个推崇权力分散的时代，愿景是将每一个人团结、集中起来的关键。

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愿景陈述

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成就取决于见识。这主要与你的潜能有关。我经常问自己，是愿景成就了领导者，还是领导者造就了愿景？

我相信是愿景在先。我认识很多领导者，都因缺少愿景而丧失了领导力。看到别人怎么做，大家也会怎么做——这是世界上最好的激励法则。换句话说，也就是我们的视域决定了我们的行为。根据斯坦福研究机构的调查显示，我们所获取的信息中，89%来自视觉，10%来自听觉，剩下的1%来自于其他感官和途径。

换言之，人们的成长和发展主要依赖于视觉的刺激。只要再加上愿景，领导者就会有实现梦想的意愿和信心，且势头强劲。人们所要追随的是有梦想且有能力将梦想有效传达的领导者，而不是一个单纯的梦想。所以，起初虽是愿景成就了领导者，但随着愿景的实施和发展壮大，领导者必须紧跟情势，为追随着他的员工肩负起责任。

愿景的四个层次

（1）徘徊者：毫无愿景。

（2）跟随者：有愿景但从未追求。

（3）成就者：有愿景且付诸实现。

（4）领导者：有愿景，在实现的同时帮助他人创建愿景。

关于“成就取决于见识”，休伯特・汉弗莱（Hubert H. Humphrey）则是一个很好的例子。

1935年他在华盛顿旅行时，曾给妻子信中写过这样一段话：“亲爱的，我料想，如果你我能专注投入，致力于更宏大的事业，那么有一天我们也会住在华盛顿，可能在政府机构任职、可能从事政治工作，也可能是为大众服务……哦，天哪，我渴望实现这个梦想，因此我会为之努力奋斗。”

视野决定愿景

下面将着重讨论看法和见解的问题。德国前总统康拉德・阿登纳（Konrad Adenauer）曾说过：“我们同在一片蓝天下，却不可能拥有一样的视野。”

汽车天才亨利・福特曾构想过有关新型引擎的研发计划，也就是我们现在熟知的V-8发动机。福特热切地希望将他这个构想付诸实践，于是让员工开始绘制图表并交给机械工程师。

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领导者无法将员工带向他们自身都无法到达的彼岸。有怎样的领导者就有怎样的员工。

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但未曾料到，所有的机械工程师却一致认为，只会空想的福特竟对工程的基本原理毫不知晓。他需要有人轻轻地告诉他，他的梦想是不可能实现的。

而福特坚持道：“无论如何，都要制造生产。”

他们回答：“但这是不可能的。”

“着手开始吧，”福特强硬地说，“无论花多长时间，一定要把它制造出来，否则你们都不要休息。”

在之后的6个月里，他们在设计和绘画中不断尝试和更新，但始终毫无收获。又过了6个月，依旧没有一丝进展。年底，福特查看时，得到的结果依然是：不可能。但福特毫不松懈，告诉他们继续设计。同样，员工们仍旧迎难而上，终于打开了如何制造V-8发动机的设计思路。

亨利・福特和他的机械工程师们虽具备相当的能力，但视野和愿景却相差甚远。

威廉・巴克（William Barker）在他的著作《万能的救世主》（A Savior for All Seasons）中，讲到过这样一个故事。一名多年前来自美国东海岸的主教，到了西部一所很小的宗教学院。在院长家中用餐后，便宣称因为自然界的一切奥秘都已公之于天下，人类的科学发明即将终结，因此世界末日就要临近了。

那位年轻的院长则委婉地表达了他的不同观点，即新的发明和发现还会源源不断地出现。当主教生气地让他列举出一个新发明时，院长则肯定地回答道，他相信不到50年人类便能飞上天。

“荒谬至极！”气急败坏的主教对院长吼道，“只有天使才会飞！”

这位主教——莱特（Wright），有两个儿子，一个叫奥维尔（Orville），一个叫威尔伯（Wilbur）。很明显与他们的父亲有着迥然不同的视野。

这是为何呢？为什么在同一地区、同一时间的两个人看到的世界是如此的天差地别？很简单，我们看到的只是自己想要看到的世界，并非是世界原有的样子。每一位成功的领导者都了解这一点，因而才会不断问这样三个问题：其他人看到的是什么？为什么会那样？我怎样改变他们的看法？

愿景决定收获

以下这个较好的例子节选于路易斯・帕劳（Luis Palau）的著作《拥有伟大梦想》（Dream Great Dreams）。

不妨回味一下喝冰可乐时的绝妙口感和让人清爽提神的快感。世界上数以亿计的人之所以能享有这样的体验，都要归功于罗伯特・伍德拉夫（Robert Woodruff）。在他担任可口可乐公司董事长期间（1923～1955年），他曾胆识超群地宣布：“不论他身在何处，也不论成本多少，我们要让每个人都喝到五美分的可口可乐。”第二次世界大战结束后，伍德拉夫就希望在他人生结束之前，完成“让世界上每个人都品尝到可口可乐”的计划。现在看来，罗伯特・伍德拉夫的确是有远见卓识的人。

经过翔实的规划和不懈的努力，伍德拉夫和他的同事让全世界跨入了可口可乐的时代。

当迪士尼世界乐园首次亮相时，华特・迪士尼（Walt Disney）先生已离开人世，他的夫人被邀请参加了盛大的开业典礼。当主持人说道：“迪士尼夫人，我诚挚地希望华特先生能看到今天这一盛况。”迪士尼夫人起身说：“会的，他一定会看到。”无论是华特・迪士尼、罗伯特・伍德拉夫，还是喜剧演员弗利普・威尔逊（Flip Wilson）都早已料到，愿景决定于你的成就！

至此，在继续讨论让个人拥有愿景之前，我不得不问这样一个问题：“在我所在的这个世界，梦想会带来改变、会产生影响吗？”

鲍勃・比尔在他的著作《增强你的领导自信》（Increasing Your Leadership Confidence）中讲道：“要记住成功者和失败者的不同心态。成功者专注于赢取——不是如何赢取，而是如何赢取更大的目标或利益。但是失败者并不专注于失去，他们只在乎所得！”你要不停地问自己，“生存、成功、意义，这三者孰轻孰重？”你的努力奋斗仅为生存吗？你梦想过成功吗？或者你真的想要与众不同和非凡的意义吗？

犹太人归主协会创办人摩西·罗森（Moishe Rosen）曾教授过的“一句话精神练习法”，对建立梦想非常有效。

如果我有___________________________，

我就会_____________________________。

如果你已拥有一切你梦寐以求的东西——如充裕的时间、可观的财富、大量的信息和无数跟随你的员工……你将做什么？“你的梦想”才是这个问题的答案，达成梦想，并实现其价值。

在史努比漫画中有这样一个故事：一天，露西和莱纳斯拿着一根“如愿骨”，想用它来许愿。露西向莱纳斯解释说，如果他得到的是这根“如愿骨”的多一半，那么他的愿望将会实现。莱纳斯说：“我要将愿望大声地喊出来吗？”露西说：“当然，如果你不大声喊出，愿望就无法实现。”随后，露西先许下了她的愿望：“我想要四件新毛衣、一辆新自行车、一双新溜冰鞋、一条新裙子和一百美元。”轮到莱纳斯时，他说：“我希望朋友们健康长寿、世界和平、医学研究有新进展。”听到莱纳斯的愿望后，露西立刻将“如愿骨”扔了出去，并说道：“莱纳斯，这就是你的糟糕之处，总是将事情搞砸。”

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让每个人拥有愿景

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我的朋友里克・沃伦（Rick Warren）曾说过这样一个非常贴切的比喻：“若想知道企业内的‘温度’，只要将温度计放入领导者口中即可。”领导者无法将员工带向他们自身都无法到达的彼岸。因此，愿景的实现依旧集中在领导者身上，有怎样的领导者就有怎样的员工。员工只有紧跟领导者，才能找到愿景；而领导者只有先锁定愿景，才能拥有跟随者。

在全国举行领导力研讨班时，我曾被问到过很多问题。其中最常见的是“我如何为企业建立愿景？”这是个切中肯綮的问题。如果不能给出完满的答案，那么这位领导者也只是徒有虚名而已。虽然我最终无法直接给予你愿景，但我可以与你分享建立愿景过程中的点点滴滴。

自省：查看内心的想法

西奥多・赫斯伯格（Theodore Hesburgh）曾说：“成为领导者的最本质条件就是要有目标，不能无目的地吹号。而且这个目标一定是你在任何场景下都能清晰表达、坚定不摧的。”通常在一个人缺少愿景（目标）或试图把他人的梦想作为目标时，才会出现这种“无目的的号角声”。唯有内心孕育着愿景的领导者才能吹出“铿锵有力的号角声”。因此，怀揣愿景的人和空想者具有鲜明的区别。

・怀揣愿景的人说得很少，做得很多；空想者做得很少，说得很多。

・怀揣愿景的人从内心的信仰中获得力量；空想者从外部条件中寻求力量。

・怀揣愿景的人会冲破荆棘继续前行；空想者遇到困难，退缩不前。

很多伟人自幼生活贫困，出身卑微，缺乏教育，一生崎岖坎坷。例如，托马斯・爱迪生（Thomas Edison）曾是火车上的报童；安德鲁・卡内基刚开始工作时，每月工资只有4美元；约翰・洛克菲勒最初工作时每周仅赚6美元。最值得一提的是亚伯拉罕・林肯，人们敬佩他并不是因为他出生在一间木屋里，而是他如何从这间小木屋逐渐走向宽广的世界。

也许你无法想象，古希腊最伟大的雄辩家德摩斯梯尼（Demosthenes）居然天生口吃！他第一次尝试做公开演讲时，就被全场观众嘲笑蔑视，并轰下了演讲台。凯撒大帝（Julius Caesar）曾是癫痫患者。拿破仑出身卑下，天生愚钝（上军校时，他在65名学生中排名第46名）。贝多芬（Beethoven）、爱迪生失聪，查尔斯・狄更斯（Charles Dickens）和韩德尔（Handel）都是跛足，荷马（Homer）双目失明，柏拉图（Plato）驼背，沃尔特·司各特（Walter Scott）身体残疾……这样的示例数不胜数。

是什么让他们拥有韧劲，战胜挫折，取得成功？因为他们每个人都心存梦想，心中有一簇火焰永远燃烧，不曾熄灭。而这伟大的愿景就是他们内心的一点火星。拿破仑・希尔（Napoleon Hill）曾说过：“珍视你的愿景和你的梦想，它们就像是你灵魂深处的小孩子，也是你最终取得成就的蓝图。”

回顾：检视所得经验

没有经验的人会用理想的眼光来看待愿景。对这样的人而言，只有愿景本身就已足够，而且他们还会很自然、很天真地将愿景示人，以为这样梦想就能实现，却没有意识到需要行为上的支持。但若是经验丰富的人，就会明白要先信任领导者，才能相信愿景。而富有经验的领导者也清楚人们都是变化无常的，愿景往往又是薄弱易碎的。因此，以往的经验给了我以下有关愿景的法则。

・愿景的可信度取决于领导者的素养。

・愿景的可接受度取决于它出现的时机。

・愿景的价值度取决于它的方向和能量。

・愿景的可评度取决于人们努力的程度。

・愿景的成功取决于领导者和员工对它的拥有程度。

雅诗兰黛集团（Estee Lauder）董事长莱纳德・兰黛（Leonard Lauder）也说过：“当一个经验丰富的人遇到一个家财万贯的人时，前者会收获财富，后者则会收获经验。”

环顾：留心周围的人和事

一个小男孩第一次参加交响音乐会时，被豪华的大厅、穿着华丽高雅的人们和动人的交响乐震撼了。在所有的乐器中，他最喜爱的是铙钹（cymbals）。虽然开场时的美妙嘹亮之声让他深深着迷，但他也注意到，当其他乐手在演奏时，只有铙钹演奏者一动不动地站在那里，虽只是偶尔敲打一下他的乐器，却能奏出令人惊叹的一击。

音乐会结束后，小男孩的父母带着他去后台拜见这些演奏家时，他迅速地找到了铙钹的演奏者，并诚恳地问：“先生，请问演奏铙钹乐器前，须要了解哪些知识呢？”这位演奏家笑着回答道：“你不必知道很多，只须要清楚该什么时候击打就行。”

只要能够运筹帷幄，准备充分，所有别出心裁的想法都能发挥出意想不到的力量。然而一个对员工没有耐心的领导者无疑是有缺陷的领导者。因此，领导者的实力并不表现在风驰电掣的前进步伐上，而是在保持领导地位的同时适时调整节奏，不放弃每一个落后的人。如果孤身一人跑得太远，那么就会丧失引领他人的权力和影响力。

展望：未来的蓝图

这个问题是领导者和管理者的分割线。领导者关心的是企业的基本目标——为何制定这样的愿景，要达到怎样的目标，而不是让一些具体的操作问题充溢在脑海中。

仰望：上帝对你的期待

理查德・戴（Richard E.Day）曾说：“人类历史上的每一段辉煌时期，都得益于一些人的正直言行和奉献精神。并没有所谓的真正的群众运动，那些都只是表象而已。总有些人，知道上帝的期盼，也知道该向何处去。”

上帝赐予我潜能，我便以发挥潜能、释放能量予以回报。我相信，伟大的领导者都能感受到“更高期望”的召唤——这股力量能使他们超越自己。然而，如果攀爬至成功阶梯的顶端时，才发现曾经追求的并不是你想去的地方，那才是最可怕的浪费生命的事。只有雄伟的蓝图才能超越个人。以下是我对成功的定义：

感受上帝的召唤，并知晓他对我的期望；

不断扩展我的潜能；

为他人的发展播种有利的种子。

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上帝赐予我潜能，我便以发挥潜能、释放能量予以回报。

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探索：寻求有利资源

愿景不是只靠单个人的力量就能实现，而是须要集合所有人的丰富资源和才能。20世纪60年代，约翰・肯尼迪总统铸就美国人登陆月球的梦想时所做的演讲，我已读过很多遍，他慷慨激昂的演讲不仅捕捉了全美人民的眼球，而且还集聚了举国之力使之成为现实。

经验老练的领导者会不断地寻求合作者，共同致力于梦想的实现。筹集2500万美元是我为教会制定的最优先考虑的目标，但这一目标的实现须要寻找并借助合作者的力量才能完成。其次，则要凭借参与人员的努力程度来衡量这一目标的进展情况。领导者往往对其身边员工的努力程度踌躇迟疑，疏于检查。导致的结果便是他们永远无法清楚地掌握项目进展状况，永远不知道员工的努力程度。我很清楚地记得，当我们第一次努力筹集到400万美元资金时，我对所有人员及其工作情况了如指掌。

领导者不断地将愿景传递给身边的同事，让他们了解愿景，而且如果能将它确切地表达，那么传播也会更快、更广。

在电影《创业先锋》（Tucker: The Man and His Dream）中，主人公——著名汽车发明家普雷斯顿・塔克（Preston Tucker）想拥有一辆全新的、便宜的且功能齐全的汽车，有燃料喷射器、新型的引擎、盘式制动器、全自动窗户、安全带和空气动力学的设计。最后塔克找到了犹太金融家阿贝・卡拉兹，请求他给予其新设计的汽车以资助，梦想才得以实现。

谁想直至多年后，阿贝才意识到，原来当时将母亲的提醒“别跟那些人走得太近，你会染上他们的坏毛病”误听成了“你会实现他的梦想”才帮助塔克实现了梦想。

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企业拥有的愿景

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愿景是领导者对其团队人员和工作情况的清晰认识。根据《领导力》（Leadership）杂志的调查显示，将愿景传达给员工是领导者在企业管理中最令人沮丧的一项工作。

曾经，我在一家脱口秀电台担任嘉宾。主持人在节目中间休息时向我哭诉了很多在传达愿景方面的挫败，他说：“我有愿景，但却很难将它转达给我的员工。”但又一个事实无可否认：那些能将目标、愿景有效明确地传达给员工的领导者所获取的优势比其他领导者更大。他们的视域主要分为以下三个层次：

・第一层次：洞察力。用真实的眼光查看事实。

・第二层次：预见性。用洞察的眼光了解事情的发展。

・第三层次：可行性。用卓识的眼光预料事情发展的可行性。

一个未来主义者只会停留在第三层次，一个预测者只会停留在第二层次，一个跟随者只会停留在第一层次。但所有杰出的领导者则是集这三者于一身，听取于跟随者，引领于预测者，真正留存于未来主义者。

例如，一家企业将更改企业名称设定为其目标。那么，杰出领导者通过高超的见识就能给出企业的新名称（第三层次）；凭借拥有洞察眼光的领导者则会推断出企业的趋势和倾向（第二层次）；而一般的、只会用眼睛查看事实的领导者只能看到企业发展的大致方向（第一层次）。

令人出乎意料的是，愿景的铸就并非始于第三层次（宏伟蓝图），而是始于第一层次（短期目标），且只有当领导者的影响力扩展到第二层次（下一个目标）时，才能成功实现。

明确阻碍实现愿景的因素——第一层次

我们所观察到的世界，是我们自己臆想的世界，并非世界的真实本质。因此，当实现愿景的过程中出现阻碍时，往往都要归咎于人为因素。以下是阻碍企业实现愿景的十类人。

1.能力有限的领导者

一切成败皆系领导力。这句话已将愿景的铸就阐述得很明确了。能力有限的领导者不是缺少远见，就是缺乏成功传递愿景的能力。

法国总理曾说过：“如果你要成就大事，就要吸引有王者风范的人。如果你只是做些琐碎之事，那么就只能招来无名小卒，而且还会引来重重麻烦。”过了一会儿，他停顿片刻后，悲痛地摇着头说道：“我们现在就已被麻烦重重包围。”

2.现实的思想者

萧伯纳（George Bernard Shaw）曾说：“很多人总是以现实的眼光看问题，然后又问‘为什么’（刻板的思想者）；而我总是梦想着未发生的事，并且问‘这是为什么呢’（思维活跃的思想者）。”

在史努比漫画中，查理・布朗在他的好朋友露西面前举起双手说：“这是一双奇迹般的、能在未来成就宏图伟业的手！它们可以建造雄伟的桥梁，可以治愈病患，可以击出全垒打，也可以创作出振奋人心的小说！总之这是一双改变未来命运的手！”

一向客观现实的露西此时面无表情地回复道：“但是你手上现在全是果冻。”

3.独断的言谈者

很多愿景无法实现，都要归结于人们的强硬武断。如果一个人对某事持武断肯定的态度，那么这个人对此事或是明察秋毫或是全然不知。但在大多数情况下，后者居多，独断者即使不了解任何细节还是会说些惯有言辞。例如，1899年美国专利局负责人查尔斯・迪尤尔（Charles H.Duell）断言：“全世界的发明时代已告罄。”当然，如此妄下评论的人并非只有迪尤尔一个。美国前总统，格罗弗・克利夫兰（Grover Cleveland）于1905年声称：“明白事理的、有责任感的女性是不会参加选举的。”1923年，诺贝尔物理学奖获得者罗伯特・密利根（Robert Miliken）也称道：“人类不可能研究出原子能技术。”1885年，英国皇家协会（即英国科学院）前主席开尔文男爵（Lord Kelvin）曾宣称：“不可能出现比空气重的飞行机器。”

棒球运动员特里斯・斯皮克（Tris Speaker）在1921年所说的这句话让我记忆犹新：“美国职业棒球员贝比・鲁斯（Babe Ruth）放弃强打手的位置是个最大的错误。”

4.屡遭失败者

大多数人不仅总是念念不忘过去的失败，而且对于重新追求愿景也是忧心忡忡。正如他们的格言：“如果第一次你没有取得成功，那么请毁掉你曾为之努力的所有证据。”因此，他们也摧毁了其他人重整旗鼓的勇气。

5.容易满足者

人们为获得舒适、可预见和安定的未来而不断奋斗，但是舒适却意味着满足于现状，可预见意味着冗长乏味，安定意味着不再有新的愿景。对于未孵出的知更鸟而言，最需要的便是温暖的鸟巢，但当它慢慢长出翅膀后，就须要去往更远的天空翱翔。正所谓：“生于忧患，死于安乐。”对我们人类也是如此。

《领导力》杂志中，曾刊登过林恩・安德森（Lynn Anderson）发表的一篇文章，描述了人们丧失愿景后的茫然无措。大约400年前，一群朝圣者来到了美洲海岸，带着美好的期望和勇气开始在这个新大陆上建立家园。第一年，他们建造了新城镇；第二年，人们选举产生了镇议会；第三年，政府提议向西修建一条5英里远的道路通往西部荒漠。然而到了第四年，人们认为修建这条通往森林的路毫无用途，浪费资金，便开始弹劾镇议会的这项提议。这使那些有远见的人们丧失了愿景。曾经能够横跨大洋的他们，如今却看不清也看不透5英里以外的目标。

6.执于传统的人

英国一向重视对人的保护。约翰・巴克（John F.Barker）在报纸《点名》（Roll Call）中报道过这样一个故事：不知是何原因，一名服务员每天都站在通往下议院的楼梯角处。后来，经人调查得知，在当初给这个楼梯刷漆时，这个服务员的祖父被分派到此工作——提醒客人当心未干的油漆。从那以后，这个服务员一家三代便都是如此。

一名英国记者了解此事后，评论道：“油漆终究会干，但工作从未停止。”

7.寻觅领导者的人

有些人从不愿意离开人群，他们总是期望停留在人群中，人云亦云，从不走出人群，也从不敢跨向前沿。

真正的领导者却只会存在于小众群体中，因为他们总是比大众群体思考得更长远。即使是大众群体能迎头赶上，这些领导者依然会继续向前，依然在小众群体中。

8.问题的感知者

有些人总是能感知到问题的所在。在一般情况下，当你的目光不再注视前方的目标时，问题或阻碍便会逐渐显现。有意思的是，这些人认为这种感知问题的能力是成熟的一种标志。其实恰恰相反，这是一种缺乏目标、愿景的表现。正是因为他们无法解决已出现的问题，才导致愿景中途夭折。

红衣主教约翰・亨利・纽曼（John Henry Newman）说过：“如果一个人总是在坐等所有事情完美无缺、没有瑕疵后才开始规划未来的目标，那么他将注定一事无成。”

9.自牟私利者

那些只为一己之私的人只在乎蝇头小利，永远不会成就大事业。伟大的目标只有通过众人共同努力才能实现。自私自利的人则是愿景的破坏者。

10.失败的预报者

有些人厘不清状况，总是具备制造冲突和矛盾的能力，总是四处传播悲观的旋律。久而久之，这种阴影便在他们心里形成了这样的情境——未来永远灰暗，时机永远不适，资金永远短缺。在他们的世界里，事事不顺，事事无望。

这类人就如同在哈得孙河畔聚集观看第一艘轮船起航的人一样，有人总在说：“这船启动不了，这船行驶不了。”但事与愿违，这艘轮船不仅能够起航，而且还在加速前进。这个人马上又说道：“他们肯定没法让轮船停止，肯定停不下来。”

这让我想起了自己喜欢的一句中国谚语：己所不欲，勿施于人。

创造适宜的环境——第二层次

了解员工和他们生活的重心，有利于领导者进入第二层次，制定“下一个目标”。这也是领导者开始影响他人、带领他人拓展视野的根本条件。记住，如果只有领导者或少部分人能看到第三层次，那么也只有他们才知道引领他人视野的第二层次设立得是否正确。以下步骤是正确制定第二层次的要领。

1.与他们并肩工作

在传递你的愿景之前，让员工先感受到你的心意。员工不会在乎你知道多少，除非他们知道你有多关心他们。我再次强调：员工只有先接受领导者，才会接受他的愿景。须要培养双方的信任感，也需要诚实和耐心。开始向他们所看到的目标努力，去发现和寻找他们的梦想和心愿，并在企业愿景和员工个人目标之间搭建一座桥梁，使双方互惠互利。记住，如果你能帮助员工达成他们的愿望，他们也会同样助你实现目标。但只有在和他们形成牢固的合作关系后，才会促成这种双赢的局面。

2.帮助他们绘制蓝图

我曾经读到过这样一个故事。一位教师从未努力向学生解释过他的愿景，只是让学生站在一旁，自己揣摩。对我个人而言，我并非完全赞同这样的合作关系，但有一点可以确信，即杰出的领导者会通过为他人绘制蓝图来说明自己的愿景。美国现金出纳机公司（National Cash Register）创始人约翰・帕特森（John W. Patterson）曾说：“我已用尽一生的时间来让自己先有愿景，再带领他人与我同行。因为让他人明白你的目标是商业上取得成功的必要条件。愿景是我们共同的目标。从更广泛的意义上来讲，我就是一个可视化机器。”

每一个伟大的愿景都包含着以下核心因素，而且每一位伟大的领导者都会让员工理解、欣赏，并“看到”它们。

“地平线”，代表着眼界。领导者的眼界可以折射出员工能力的高低。每个人都可以自行决定他想要达到的高度，但你的责任依旧是在这“地平线”上绘出蓝天。保罗・哈维说过：“盲人依靠他触摸到的范围来感知世界，无知的人依靠他的浅陋学识来认识世界，而一个伟大的人则是依靠他的广阔眼界来拥有世界。”

“太阳”，代表着温暖和希望。阳光给人们带来积极乐观的态度。而领导者最主要的责任便是让希望永远不要泯灭。拿破仑说过：“领导者即是希望的行为者。”

“山脉”，代表着挑战。每个愿景都具有挑战性。宝丽来相机的发明者，埃德温・兰德（Edwin Land）曾说过：“你所要做的第一件事就是，教别人感受到愿景虽重要但却望尘莫及。这样才能刺激人们勇攀高峰。”

“小鸟”，代表着自由和灵魂。目视雄鹰展翅飞翔，也会让你的灵魂随之翱翔。乔治·巴顿（George S.Patton）曾说过：“战争中可能需要武器，但士兵与领导的精神和意志才是获得胜利的基本条件。”

“鲜花”，代表着心旷神怡。任何伟大愿景的实现旅程不仅是漫长的，而且是一个逐渐走向既定目标并寻求其价值的过程。它需要沿途的休憩，也需要一路上鲜花的芳香，让人气定神闲。

“道路”，代表着方向。人们需要方向的指引，需要有起点和道路。以前，有一位游客经过路途崎岖不平的村庄时，问他的印度导游：“我们一路经过了这么多弯曲小路，你怎么没有迷路呢？”导游回答道：“我不仅要近观，而且还要远眺。近观助我看清眼前的路，远眺时则依靠星星为我指明方向。”

“你自己”，代表着核心。永远不要忘记这幅画中你才是主角。这不仅能表现出你为实现愿景所做的承诺，而且还能体现出你与他人比肩工作的意愿。他们需要有人垂范才能跟随。正如沃伦・奥斯汀（Warren R.Austin）在《联合国世界》（UN World）中写的这样：“如果你想让我有提升，必须要比我站得高看得远才行。”

为什么领导者绘制出的蓝图中要有这些要素呢？罗杰・冯・欧克（Roger von Oech）在他的创意思考书籍《在屁股上踢一脚》（A Kick in the Seat of the Pants）中给出了极好的答案。

看看你周围，找出含有蓝色的5件东西。去找吧！

如果你的心理定式里已有“蓝色”，那么猛然之间，它就会出现在你面前：桌子上的一本蓝色封面的书、沙发上的一个蓝色抱枕、墙上的蓝色图画……

同理，你买了一辆新车后，可能会发现这辆车的款式到处可见。因为人们寻求什么，就能发现什么。

领导者就是要帮助员工建立这样的敏感度，让他们拥有一双寻求自己目标的眼睛。如果这样的画面清晰不断地展现在眼前，很快人们也会开始学习如何将它与他们所做的每一项工作相互结合起来。这样就形成了“愿景定势”。剩下的唯一一件事就是：把愿景传递给其他人，让更多的人也拥有愿景。

3.将人们的期望绘入蓝图中

每个人都有自己喜爱的、期望的事物，把对于员工而言重要的事物绘入蓝图中，你才能成功地传递愿景。

二战期间，曾生产过大量的降落伞。从工人的角度来讲，这是一项单调乏味的工作。每天趴伏在缝纫机上8～10小时，无休止地缝制那些白色布条。结果，也就只是堆积成山的布条而已。然而，每天早晨都有人告诉这些工人，他们的每一针每一线都在拯救他人的生命。想想看，他们所缝制的降落伞也许会碰巧背在他们的丈夫、兄弟或儿子身上。

因此，即便工作再艰难，再冗长，祖国后方的工人们也会理解他们为更宏伟蓝图所做出的贡献。

为所有可能性放开眼界——第三层次

在这一层次上，我们将要探讨的是如何让人们拥有能力达成愿景。这是领导者不断要做的一项工作，一旦让员工理解明白愿景后，就要开始培养他们实现愿景的能力。

处在这一层次的领导者须要采取以下步骤。首先，要找到优秀人才加入团队，而这些人才则要具备以下素质。

・不但不会反对和拒绝，而且还会击溃它们。

・总能考虑到事情的“底线”。

・集中注意力于自己手头的工作上。

・不迷信，只相信“生活就是如此”。

・拒绝将失败和自我价值视为等同。

・不会只限定在固有的思维模式中。

・拥有远大志向。

・以乐观向上的态度迎接挑战。

・不会在毫无结果的想法上浪费时间。

一旦有这样的优秀人才加入团队，那么他们就是企业的中流砥柱。基于这一点，领导者就要投入时间与他们交流、相处，发掘他们生活中的主要需求。最关键的是，要帮助他们渡过个人难关，为他们的成长提供时间和空间，为他们的工作和生活增加价值，协助他们挖掘自身的实力，使他们在企业中有稳固的地位。

除此之外，给予他们指导也是领导者的重要工作之一。让他们多接触经典著作（过去和现在的），参与重大场合，多与重要人士见面、讨论。他们应从你身上吸取经验和精辟见解，期望追随你的兴趣和愿景，用以建立对双方都有利的合作关系。这样一来，你就会发现这些优秀的人才自然会将你的愿景传承、传递给他人和企业。

第三层次的领导者成功与否也要看以下三个层面。

（1）感知层面：现在所看到的情况——现实的眼睛。领导者在这一层面上要倾听。

（2）预测层面：将来要看到的情况——洞察的眼睛。领导者在这一层面上要带领。

（3）可行性层面：能够看到的情况——卓识的眼睛。领导者在这一层次要留存。

愿景将赋予领导者力量。拥有愿景的领导者相信，他的预想不仅能实现，而且必须实现。以前针对被关进纳粹集中营里那些不卑不亢的受害者，做过一项共同特征的调查，其结果可以在维克多・弗兰克的话中得出。维克多・弗兰克在被关进纳粹集中营之前是一位优秀的精神病学家。多年后，他在一次演讲中说道：

今天我能重新站在这里只有一个原因，是你们，是你们让我活了下来。即使有人放弃希望，但我依旧梦想着，有一天站在这里，告诉你们，我——维克多・弗兰克是怎样从纳粹集中营生还的。过去我从未来过这里，从未见过你们，也从未在这里做过这样的演讲。但是，在梦里，我早已站在你们面前，不止一次地说过这样的话了。

这正是愿景改变了他的命运！我想，除了这首年轻时读过的诗以外，再没有其他语句能更贴切地表达我的思想。

啊，信仰梦想是多么美好，

犹如年少时仰望的闪闪繁星。

心有所愿，行而成立，

幸之，

此生无憾。

所以，真正的领导者为了他人和自己都会这样做。

第九章 领导力的标签：自律

阅读伟人生平后，我才发现他们所取得的第一次胜利都是从战胜自己开始的……自律是迈向成功的第一步。

“自控”这个词来源于希腊语中的词“紧握、抓紧”，它描述了人们想要掌控自己的生活，想要控制影响他们成败的重要领域。

亚里士多德则用这个词形容“通过理性来检测欲望的能力，坚决果断地预先阻止其自行表露……”他解释道，缺乏自控能力的人拥有强烈的欲望，这种欲望会诱使他们失去理性；只有不断控制欲念，才能走向真正的成功。

在曾经的一次领导力研讨班上，我将生命之始的自律定义为抉择——通过强迫自己做本不愿做的事，来获取自己真正想要的。这样顺利地做几次后，自律就会变成抉择，通过“不想做的事情”得到“真正想要的”。我由衷地相信，只要长期实践，我们就能够自制，能够约束自己，并且享受这一过程。

所有伟大的领导者都懂得，他们的首要责任就是自律和个人成长。如果他们不能严于律己，就无法领导他人。领导者永远无法带领他人超越他们自己已到过的地方，因为他如果不亲身经历，就无法独自前行，就无法走得更远。优秀的人才将引领优秀的企业，但只有当领导者为此“付出代价”，才有可能促使企业的发展。许多拥有潜在天赋的领导者半途而废后，才发现走捷径永远无法得益于长远利益。

埃德温・马卡姆（Edwin Markham）的这首诗则对人的价值有很好的探讨。

我们的双眼一直被蒙蔽着，

直至开悟。

如果不锤炼出真正的人格，

人生价值便无从谈起。

如果每个人都茫然无目的，

即使城市装点得如此绚烂，

又有何意义？

我们的世界是一片废墟，

除非你我不断成长、壮大。

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培养自律的过程

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有一次，普鲁士国王腓特烈大帝（Frederick the Great of Prussia）正在柏林市郊散步，遇到了一位迎面走来的老人。

“你是谁？”腓特烈问道。

“国王。”老人回答道。

“你是国王？”腓特烈笑着说，“你统治哪个王国？”

“我自己。”老人骄傲地回答。

“统治”你自己需要严格自律。

从自我开始

曾有记者问过福音传道者穆迪（D.L.Moody），哪些人是让他最困扰的。他马上回答道：“任何人都没有穆迪给我制造的麻烦多。”编剧萨莫尔・霍芬斯蒂安（Samuel Hoffenstein）也这样说过：“无论我走到哪里，总是因为自己而破坏了一切。”杰克・帕尔（Jack Paar）的经典名言则是：“回首过往，我的生活似乎是一条漫长的充满重重障碍的道路，而我自己却是其中最主要的障碍。”

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只有亲身经历，才会走得更远。

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根据我的观察，很多有潜力的领导者最后以失败告终都源于内因，而非外因。每个月我都会为员工教授领导力课程，课堂录音随后也会发送到全国各地。最近，我正在上的一堂课是“如何走出自己的路”。这一主题引起了巨大反响，很多听者都说：“这堂课是我人生中最需要的一堂课，因为最糟糕的问题就是我自己！”大家可以结合我在一间办公室中看到的这句话，仔细想想看：“如果你能把给你制造麻烦的那个人踢走，你也就不会连着几个星期一直坐在这里苦恼了。”

愚蠢的人，总想征服世界；唯有智慧的人，才会想着如何征服自己。

你的竞争者

我曾遇到过一个对手，总想认清他的样子。

无论我之前去往何处，他总在我看不见的地方跟着我，阻碍我的计划，阻挡我的目标，阻止我的去路。

当我为崇高的目标再次辛苦筹划时，

他冷酷地对我说，不！

一天夜里，我终于抓住了他，很快地抓住了他，并摘下他的面具，

我终究看清了他的脸，那是……我自己。

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愚蠢的人，总想征服世界；唯有智慧的人，才会想着如何征服自己。

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尽早开始

所有教育中，最有价值的结果莫过于在你应该做某事的时候，却让你去做那些所谓的“必做之事”。无论你喜欢与否，这是所有课程开始的第一堂课，然而对于提早接受教育的人而言，这也是学得最彻底的最后一堂课。

我的父母以身作则，并坚持要让他们的三个孩子无论在任何场合，都要遵守这样的生活准则——合理安排时间，努力工作，坚持不懈，诚实守信，有责任心和积极乐观。虽然我不是完全欣赏这样的培养方式，但直到上了大学看到很多同学在自己生活和学习上都缺乏自控能力时，我才意识到这些早已成为习惯的生活准则带给我的真正含义，也让我在这方面有了显著的优势。事实上，如果你能使自己在正确的时候做你应该做的事，那么终有一天，你也能享受到这其中的自由。所谓辛苦的工作，就是所有你应该做而没有做的简单之事的积累。

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所谓辛苦的工作，就是所有你应该做而没有做的简单之事的积累。

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从小事做起

今天的你，决定未来的你。从今天的小事开始培养自律，是为了明天能够拥有成就大事的自律。

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今天的你，决定未来的你。

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改变未来的细小计划

（1）列出你生活中缺乏自律的五个方面。

（2）根据你克服它们的优先顺序进行排列。

（3）开始，每次只克服一个方面。

（4）像书或磁带这样的可靠资源，能够在克服其他方面的问题时给你指导和动力。

（5）寻找一个你想作为模仿对象的人来效仿，并让他监督你。

（6）每天早上花15分钟的时间集中注意力，用以控制自律薄弱点。

（7）中午进行一次5分钟的自我检查。

（8）晚上花5分钟时间评估你的进展情况。

（9）在这一方面进行6天的训练后再继续下一个方面。

（10）和监督你的人一起为你取得的进步而鼓掌。

记住，这个计划并不是轻而易举就能完成的。要从小事开始着手，每天都要集中注意力。所谓“不积小流，无以成江海”也正是这个意思。本・富兰克林曾说过：“控制最初的欲望，比满足最初欲望而来的无穷欲望要容易。”

从现在开始

约翰・汉考克・菲尔德（John Hancock Field）曾说过：“每一位值得尊敬的人都拥有深刻的思想、创新的构想和美好的意愿，但他们中只有极少数人能将这些构想转化为行动。”

1976年，印第安大学篮球队曾在整个常规赛赛季上连连获得NCAA（美国全国大学生体育协会）的冠军，而这一切都要归功于球队的那位备受争议的、富有想象力的教练——博比・奈特（Bobby Knight）。赛后不久，教练奈特便接受了新闻节目《60分钟时事杂志》（60 Minutes）的采访。主持人问他：“博比，为什么你带领的篮球队能在印第安屡次获胜？是因为球员的求胜意志吗？”

奈特回答道：“虽然有取胜的意志非常重要，但更重要的是，全心全意准备迎接比赛的意志和每天坚持刻苦训练提升技能的意志！”

亚伯拉罕・林肯曾经说过：“我要常备不懈，随时等待机会降临。”而我们却总是在机会擦肩而过后，才意识到自己准备不足。史努比漫画中的主人公查理・布朗因为错过了所有的排练而导致他的生活杂乱一团。在你成为真正的明星前，必须要从此时此刻开始积累。

让你的生活条理井然

米尔恩（A.A.Milne）说的这句话很有道理：“生活杂乱无章的一大好处便是总有惊人的发现。”但通常都会因为迟于发现，而错失机会的来临。那么作为领导者的你则会被认为是“失控”，进而会导致在跟随者中无安全感和不可靠性。

如果你条理清晰，则会带给你特别的力量，甚至连走路时都会带有很强的目的性。你对所要做的事有条不紊，能够精心娴熟地安排复杂事宜，而且使每一项之间的承接都能周密细致。为了获取成功，你整天精力充沛，人们也会相信你的所有承诺，因为你总是言出必行。当你参加会议时，因为有足够的准备，所以无论遇到任何难题都能一一化解，从容应对。最后，须要出手时，你便能展示出胜利者的风采。

《小熊维尼》（Winnie the Pooh）中的克里斯托弗・罗宾（Christopher Robin）对条理也有不错的定义：“条理是你做其他事情之前的有序安排，以便做事时不会混为一团。”

以下是我对个人条理的十点体会。

1.设定你的先后次序

有两件事情是人们很难做到的。第一件是按照事情的重要程度来进行，第二件是继续按照事情的重要度进行。威廉・格莱斯顿（William Gladstone）曾说：“智者，不会在不适于他的事情上虚度光阴，而是在所有擅长的领域里，挑选出最擅长的一项并将其做到极致，才可谓是高明的智者。”

例如在领导力研讨班上做演讲这样重要的事，我早已在一两年前就安排好了。而每个月的最后一个星期，我都会花两小时的时间来规划未来30天的工作，并根据事情的重要度和所需时间列出计划。这也变成了帮助我“保持正轨”的标尺。分配的每一项任务在预定时间内完成后，我都会将它从清单中删除。

2.在日历上标注优先次序

一旦在纸上列出工作清单，我就会递给助手让他在日历上标注清楚。这会让我每日免受外界压力和干扰，也能使我对那些帮助我“保持正轨”的人负责。

3.给意料之外的事留些时间

你的工作性质将决定你为意料之外的事留出的时间。例如，你与他人联系得越紧密，你就会专门为此留出更多的时间。我每周都会留出半天的时间来处理所有计划之外的事。

4.每次只做一件事

一位优秀的将领一次只会在一个前线作战，这对领导者也同样适用。那种头脑被淹没的感觉都是因为太多工作分散了你的注意力所致。我多年来一直遵循着这个简单的步骤：

逐条记录须要完成的事；

根据重要度，先后排序；

厘清每件事的条理；

每次只重点解决一个问题。

5.规划工作空间

我的工作空间分成了两个区域：管理区和创作区。管理区主要包括一间小型会议室、我的办公桌和私人助理的办公桌，而且日历、电脑和重要文件的有效管理让我能够迅速快捷地和主要人员讨论细节问题。创作区则是特别规划的，里面有我的私人书籍、复印机和手写稿。创作区通常不准员工进入，因为这是我思考、阅读和写作的地方。

6.根据性情工作

如果你习惯早晨工作，那么就把最重要的事情安排在早上；而如果你的工作状态是在下午或其他晚些时候，则恰好相反。但是要确保你的性情不能在你工作最有效时干扰你。

7.驾驶之余，工作放松两不误

在我16岁获得驾照的那年，父亲给了我一些有益的建议。他在汽车仪表板旁的储物箱里放了一本书，并对我说：“儿子，车里永远要放本书才好，这样在路上交通堵塞时，就可以随时随地拿出来阅读了。”我的车里还放了很多磁带和一个随时可以记录想法的笔记本，另外还有一个免提式电话，它能让我在路上与员工取得联系。最近，我在开车时就打了21个电话，有效地节省了工作时间。很多时候，我都会带着同事或员工在车上讨论问题，顺便也能增进彼此的关系。根据我的估计，只要能充分利用在车上的时间，那么平均每个人每周能额外获得8小时的工作时间。

8.提升自己的工作硬件设施

鲍勃・比尔说过：“从工作清单到日历，再到图书馆和电脑，办公系统都是你的助手。它们让你的工作快捷高效，而且改善办公系统能让你降低时间成本的同时提高工作效益。”因此，一定要提高办公系统的使用价值。

9.会议间的几分钟也要充分利用

每一分每一秒的充分利用都能够节约出更多时间。诸如回电话、回复或发送备忘录、浏览报告、写感谢信、交流分享等这些费时较短的事我都会列成清单，随身携带，随时完成。因此，这些零碎小事在空隙之间便可解决。

10.注重结果，忽略行动

记得彼得・德鲁克曾对效率（正确地做事）和效力（做正确的事）下的定义吗？当你的时间投入到个人规划和做事条理上时，就要确保将你的注意力集中于正确的事情上，即做那些真正重要的事情。那么就用以下基本原则来筹划你的整个工作策略吧：

将80%的时间用在你擅长的领域上；

将15%的时间用在学习知识、技巧和经验上；

将5%的时间用在你的薄弱环节上。

欢迎责任

温斯顿・丘吉尔曾说过：“高尚、伟大的代价是责任。”遵循以下原则你才能提高承担责任的能力。

1.对你自己负责

我个人很赞同这句话。同时，我也希望你能认真地思考一下，这位专注于研究底层人民的心理学家所做的调查。

他曾去拜访过一所监狱里不同的罪犯，并询问了这些罪犯被关在这里的缘由，虽对答案早有预料但却仍然出乎他的意料。其中很多答案是“我是被陷害的”“有人合伙对付我”“我是被冤枉的”等。让他很不解的是为何其他地方的“无辜者”都没有这里的多！

这让我想起了亚伯拉罕・林肯的故事。一名杀害了自己父母的男子在接受判决前，跪在地上祈求林肯总统的宽恕，因为他现在已成了孤儿！但政治家林肯却对法官说：“尊敬的法官大人，这并不是我的过错。如果不是人们推选我为总统，我便不会履行总统的所有职责！”

2.对你所做之事负责

能够勇于承担责任、正确跟进并完成工作的人已少之又少。但如果有半成品的工作不断分配给你，须要检查、核实、编辑和完善时，那么很显然就会有人松懈责任感。

我始终只是一个人，

但至少还有我自己。

虽无法事事为之，

但仍有可用之处。

因为我并非万能，

所以我不会拒绝能做之事。

3.对已接手的事负责

小约翰・洛克菲勒曾说：“我坚信每一项权利都伴随着一种职责，每一个机会都伴随着一种义务，每一种拥有都伴随着一种责任。”同样，温斯顿・丘吉尔也说过：“只有我们自己竭尽全力是不够的，有时还必须做他人所要求的事。”甚至连耶稣也说：“凡得到多者，须付出更高的代价。”（《圣经・路加福音》12:48）

4.对你领导的人负责

除非履行职责，否则伟大的领导者永远不会将自己凌驾于跟随者之上。

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除非履行职责，否则伟大的领导者永远不会将自己凌驾于跟随者之上。

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原密歇根橄榄球队传奇教练薄・辛巴克勒（Bo Schembechler）曾讲过在1970年赛季第三场比赛时所发生的故事。当时他所任教的密歇根狼獾队正在与得州农工大学队交战，无法展开进攻。但没过一会儿，他们的前锋丹・迪多夫（Dan Dierdorf）——可能是当时全国最优秀的运动员，再也无法忍受球队如此糟糕的表现，便急忙冲到边线对教练吼道：“听着，教练！让他们把球传过来！传给我！”其他球员便照这样做了，最后密歇根狼獾队连续六次展开攻势，突破对方防守，进球得分，赢得了这场比赛。

当比赛还在进行中时，伟大的领导者总要担负起责任，带领团队迈向胜利。这是我最喜欢的一个有关“承担责任”的故事。

还有另外一则故事。狗粮公司的销售经理问他的售货员是否喜欢公司的最新广告策略。“很精彩！这是这个行业里最好的。”售货员们都纷纷回应道。

“你们认为最新的标签和包装怎么样？”

“很精彩！这是这个行业里最好的。”售货员们回答说。

“我们的销售团队怎么样？”

他们自己就是这个销售队伍中的成员，他们必须承认自己是最优秀的。“好吧，”经理说，“我们拥有最好的标签、最好看的包装和这个行业里最棒的销售人员所做的最好的广告营销策略，那么请告诉我，为何我们在行业内的排名是第17位？”

一阵沉默后，有人说道：“只能怪那些糟糕的狗，不吃我们的狗粮！”

接受责任

柏拉图曾说过：“未曾经过审视的人生是不值得活下去的。”由于领导者的生活中总是充斥着成功和权力所带来的荣耀，因此对他人的责任也随之从思考和自省中挤压了出去，自己的公众形象也日渐衰落。为什么会这样？

人人生来无法应对不受制衡的权力

亚伯拉罕・林肯说过：“几乎所有的人都可以抵抗住灾难，但如果你想测试一个人的品格，那么就给予他权力。”权力好比一条长河，平时看似美观又平静，一旦泛滥便会摧毁一切。事实上，权力的危险性往往在于，那些被赋予者为了肆无忌惮地保存自己的势力而想尽办法反对阻碍和影响他们的力量。然而，历史的经验告诉我们，权力会导致权力的滥用，而滥用的权力则会致使权力的丧失。

1989年，老布什（George Bush）在他的就职演讲中祈祷：“我们被赋予的权力不是要达到自身目的，不是向世界炫耀，也不是获取虚名，而是要服务于民。”

领导者易脱离群众

富兰克林・罗斯福总统去世后，接替总统的哈里・杜鲁门（Harry Truman）得到了国会议长山姆・雷伯恩（Sam Rayburn）慈父般的忠告：“从现在起，你身边的人会使尽浑身解数将你与其他人和其他各种观点隔离开。他们只会一味地灌输给你说，哈里，你很了不起。但你我都清楚，事实并非如此。”

休伯特・汉弗莱说过：“在这个国家或任何其他国家，在没有政党、首席执行官、内阁，也没有立法机构的情况下，能够免于不断曝光通报的公众批判而进行的统治才是最智慧的。”这句话对每一位处在领导者职位上的人来说是受益匪浅的。

培养个人品行——诚信

《领导力档案》（Profiles of Leadership）一书中揭示了美国商界顶尖人士和政府领导者，对于“哪种品行对领导者的成功而言最重要”这一问题所给出的一致答案是：诚信。

根据最近对1300名企业高级管理人员的调查显示，他们认为诚信是商业成功人士的必备素养。71%的人将“诚信”列入16项培训领导者效力的首位。字典中对于“诚信”的解释是“完整、统一的状态”。当人们拥有诚信时，无论身处何地，无论他们是谁或与谁在一起，他们就会言行如一。诚信之人不会口是心非，也不会矫饰伪善。他们自身是“完整的”，他们的生活是“融洽和谐的”。他们没有隐藏，没有惧怕，犹如一本被打开的书一样清晰、透明。

而拥有诚信的领导者每天必须要通过实实在在的方式将诚信展示给人们。以下是我努力展示诚信的五种方式。

1. 身体力行，言行如一

决定成为怎样的人远比决定做什么事更重要。我们总是在问年轻人“你长大后，想要做什么？”但相比而言，“你想要成为怎样一个人”才是更重要的问题。在你选择职业前，就应对品格清晰定型。

在我担任领导者之初，就已将霍华德・沃尔特的这首诗作为我的人生信条。

品格

我会真实，因为有信任我的他们；

我会纯粹，因为有在乎我的他们；

我会强大，因为有饱受痛苦的他们；

我会勇敢，因为有更多的挑战；

我会成为所有人的朋友，无论是敌人还是举目无亲的人；

我会只求付出，不图回报；

我会谦逊，因为我自叹不如；

我会仰天大笑，爱护他人，鼓舞振作。

2.言出必行

如果我对下属、同事或上级领导做出承诺，我就一定会履行承诺。北卡罗来纳州的格林斯博罗领导力中心公开了一份有关21名高潜质企业管理者被撤职或被迫提早退休的调查报告，结果显示，他们普遍存在一种品格缺陷或致使他们失败的无法饶恕的错误——不守信用。也就是说，背叛承诺。

3.与他人坦诚相待

如果与我共事的人一旦发现我歪曲事实或掩盖问题，那么我的信誉会即刻丧失，而且很难再弥补。

曾在宝洁和美国宇航局中推行过“真相管理”策略的著名心理学家威廉・舒尔茨博士（Dr.William Schuitz）相信，提高生产力的关键因素在于“如何让员工更好地合作”，而且他还坚信没有什么能比相互间的信任和诚实更能让员工团结协作。同时，他还说：“如果企业内的员工都能坦诚相待、开诚布公的话，那么他们问题中的80%～90%都会云消雾散。”信任和诚实意味着人与人之间的深远合作，共同繁荣昌盛。

4.他人利益先于我的利益

必须将我所领导的企业和员工的利益放在第一位。当我把企业利益放在我的利益之上时，是向雇用方展示了我的气节品行；当我把员工的利益放在我的利益之上时，便得到了友谊和忠诚。下图是我不断尝试所要达到的领导力金字塔示意图。

一个人在企业中的职位越高，所拥有的个人选择和个人权利就越少。

5.保持透明和脆弱

很久之前，我就意识到工作中和他人相处有两种方式：敞开双臂接纳他人或拒绝他人。两种方式各有利弊，如果我选择拒绝与他人相处，那么我自己就不会受到伤害，同时也不会得到任何的帮助和支持；如果我选择接纳他人与他人和睦相处，那么他人一定会伸出援助之手，虽然有时会伤害到自己。所以我最终还是会选择第二种方式。对他人敞开双臂，与他们一同享受这段旅程的同时，我能给予他们最好的礼物不是一份工作，而是我自己，坦诚真实的自己。真正的领导者皆是如此。

先努力，后安逸

每个人面前都有两条路可选：要么先享受安逸后努力工作，要么先努力工作后享受安逸。无论怎样抉择，有一点是肯定的，那就是生活终究是要付出代价的。

我的父亲每个星期都会给我教授人生的重要法则，这些法则使我受益匪浅。在我的日常生活中，我通常都会将下个星期要做的家庭杂务列出清单。虽有些家务任何时候干都可以，但我的计划是周六中午就要全部完成。这样的话，就可以多一些和家人玩乐的时间。如果不能按时完成，就只能待在家里继续干活。有几次超过了期限后，我才意识到应尽量早些赶完，不要拖延。

我现在也将这堂对我意义非凡的人生课教给了我的两个孩子：伊丽莎白和乔尔・波特。我也希望他们能明白，生活不是“免费的午餐”，也不是轻而易举就能得到的礼物，而是须要努力付出，不断投资的。他们能越早地学会控制内心欲望，顺从生活的要求，就越能拥有更多的成功。约翰・福斯特（John Foster）曾说过：“一个品格没有成型的人，永远都不独立，不属于他自己，无法抵制外界的诱惑。”我的朋友比尔・克拉森（Bill Klassen）经常提醒我：“懂得先苦后甜，才不会付出更大的代价！”

文斯・隆巴迪（Vince Lombardi）曾说过这样的话，“我从未遇到过一个长途跋涉的人会在内心深处藐视准则。”“我深信，一个人最光辉的时刻，就是为了所珍视的神圣目标呕心沥血、用尽精力，最终抵达胜利的时刻。”

勿受情绪牵制，将品格的力量作为内驱力

世界上所有颇具意义的事都是由忙碌之人或饱受苦难之人完成的！罗伯特・桑顿・亨德森（Robert Thornton Henderson）曾说过：“在成长或发展的规则中几乎不会有完美悠然的环境。在这个国家中，90%的伟业都是由那些命途多舛的人所创造的。”

虽然我们所做的事并不尽如人愿，但它们却是我们自身成长和成功过程中所必需的。约翰・卢瑟（John Luther）曾这样说过：“世界上从来都不会出现完美的工作。你在任何职位上都会体会到它繁重和艰巨的职责。”成功不仅取决于你在自己擅长领域内表现得多么突出优秀，更取决于你如何尽职尽责地完成你不擅长、不喜欢的工作。

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成功不仅取决于你在自己擅长领域内表现得多么突出优秀，更取决于你如何尽职尽责地完成你不擅长、不喜欢的工作。

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世界著名男高音歌唱家帕瓦罗蒂（Luciano Pavarotti）就是这样一个例子。别人总是赞赏他是“新一代的卡鲁索”。在一次采访中，这位有着6英尺高、300磅重的男高音歌唱家反问道：“你知道成为一名歌手最大的困难是什么吗？是你要将生活中的每一分每一秒都倾注到歌唱中，无一例外。例如，下雨时，不能出门；每天规定要吃这个、要做这个，每天睡眠要保证10小时。生活完全没有个人自由，你不能去骑马，也不能去游泳。”

成功人士愿意去做那些失败人士所不愿做的事。据我观察，其中最关键的一点是，成功人士从不受情绪牵制，能够将品格的力量作为内驱力。以下是受情绪牵制的人和靠品格推动的人之间的差别。

路易斯・拉摩（Louis L’Amour）是畅销书作者中的常青树之一，目前全世界销量近2.3亿本，而且还有100多本畅销书仍在不断印刷出版中。当被问到写作风格的问题时，他回答道：“着手开始写，不要管其他。只有打开水龙头，水才能不断地流出来。”

生活中也同样如此。有时，我们需要的仅是做一件事、帮助一个人。有时，只要付诸实践，就能释放内在潜藏的能量。我们都可以把这句话当作我们的人生座右铭：只有打开龙头，水才能不断地流出来。

优秀的品格远比杰出的才华更值得赞扬。从某种意义上讲，许多天赋才华都是被赋予的。然而优秀的品格却不然，它可以通过思想、抉择、勇气和决心等一点一滴塑造而成。唯有自律的生活方式才能获得优秀的品格。

史蒂芬・柯维（Stephen Covey）曾这样说过：

如果我试图利用影响力策略和技巧来让他人为我做事，努力工作，充满积极性，相互尊重——而我的品格本身却存在缺陷、虚假伪善、口是心非，那么不久的将来，我必然会失败。这种性格的两面性会导致他人对我产生不信任感，我所做的每一件事都会以所谓的“良好的人际关系技巧”为标榜，被他人视为有心计的操纵。

无论多么华丽的辞藻或多么善意的初衷，都无法改变这个事实:失去信任就意味着永远地失去了成功的基石。只要有发自内心的善良，才会发现生命的美好其实只与你相隔须臾。

第十章 领导力最重要的一课：人的发展

员工的成长和发展是对领导力的最高要求。在第七章已强调过员工的发展和成长的重要性，本章将集中探讨员工的发展。当然，仅用一章的篇幅是无法深入讲解这一重要主题的，本书的目的在于帮助你构建领导力的基础。因此，我只会重点探讨一些基本要素，望能帮助你开发自身的领导者潜力。当然，我的另一本书《中层领导力：团队建设篇》中，详述如何挖掘你周围的领导者。

当迈入不惑之年时，我便开始检视自己的前半生，并列出了过去常常做的所有事情，包括：

担任3500人参加的教会的资深牧师；

督促和帮助了13位牧师的成长；

创立音久集团（Injoy），为成千上万的人开发领导力学习资源；

为国内和国际的演讲做日程安排，每年演讲平均超过400场；

每个月为音久生活俱乐部会员提供领导力课程的磁带；

每18个月出版一本书；

进修一个学位；

最重要的事——抽出足够多的时间陪伴妻子玛格丽特，以及两个孩子，伊丽莎白和乔尔・波特。

列出这个清单后，我得出了一个双重性结论：我没有更多的时间，因此，我无法更努力地工作；我未来的发展将取决于与他人的合作能力。

这两个事实让我领会到了领导力的最重要的一课。

与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度

尼古拉・马基雅维利（Niccolo Machiavelli）说过：“衡量统治者智慧的第一准则就是观察他周围的人。”我不太确定这是否是一个有关IQ的问题，但我可以肯定这是领导力的一个检测。不断自我进取的、引领企业进步的领导者将会影响更多的人，会培养出一个出色的团队。员工越优秀，领导者更胜一筹。安德鲁・卡内基曾说：“当你意识到与孤身一人奋战相比，有其他人的帮助更能将工作做好时，标志着你的个人发展也向前迈进了一大步。”

假设团队中有5个人，每个人的潜能都是1，则整个团队的潜能为：1×1×1×1×1=1。若每个人的潜能增长25%，即为1.25，那么整个团队的潜能增长为：1.25×1.25×1.25×1.25×1.25=3.05，增长率为205%。

如果一个伟大的领导者培养出个人不断增值的团队，会有怎样的结果？领导者的影响力和效力则会成倍增长（通过与团队合作）而不是缓慢增加（通过自己工作）。美国作家爱默生认为：“对人生而言，最美丽的补偿之一就是在愿意真心帮助他人的同时也帮助了自己。”

Altos服务器的创始人兼首席执行官大卫・杰克逊（David Jackson）曾说过：“根据我的经验，你从只身一人奋战到与他人比肩合作之时，便是一家企业的真正转折点。这样，至少会有人在你午餐时替你接听电话。”

所有的领导者在领导和培养员工的过程中都不免会有痛苦的难以忘怀的经历。也许下面这个幽默的例子能让我们对过去的经历一笑而过，也会让我们重整旗鼓开始构建另一支优秀的团队。

众所周知，所有的领导者都几乎无事可做，除了制定目标；给下属分配任务；听下属汇报工作未完成或不采用其他方法完成的理由；跟进工作完成情况；指出还未完成的任务；询问原因；听下属解释未完成工作的理由；再次跟进工作进展情况时，发现任务已完成但做事方式不正确；指出应该怎样做的正确方法；一旦工作完成便进行总结，即继续保持目前的良好状态；疑虑是否是时候将工作中表现较差的人解雇；考虑到这名员工或许已成家，对家人生活会造成不利影响；后悔如果当时自己亲自去做的话，现在就会简单容易得多。可悲的是，他能在20分钟内解决的事用了2天时间才弄清楚为什么有些人花了三个星期去做，而且还做得不正确。

尽管所有的问题都来自于对员工的培养，但有两件事是肯定的。第一，只有培养和发展团队成员，我们才能不断走向成功。正如中国的那句谚语：“十年树木，百年树人。”第二，只有培养和发展团队成员，我们才能不断增值。

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优胜团队的蓝图

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优胜团队：

・拥有优秀的领导者；

・选拔卓越的人才；

・抱有必胜的决心；

・有助于团队其他成员获得更大成功；

・精益求精。

优胜的团队拥有优秀的领导者

一切成败皆系领导力。有两种方式可以让他人按照你的要求做事：强迫他人抑或说服他人。强迫是奴隶式的做法，而说服则是自由人的行事方式。

要说服他人就须要明白什么能够激励他人，这是对人性的一种了解，也是优秀的领导者所具备的。

在最近的一项调查中，有70位心理学家被问及：“对一个管理者而言，要了解的人性中最本质的一点是什么？”其中有2/3的回答是：“激励——了解什么可以激发他们的所思、所感和所做是最重要的。”

如果你明白什么可以激励他人，那么你手中就握有了与他们相处的最强有力的工具。

自1961年开始，人员管理机构（People Management）就已对数千万人的个人史进行了研究调查。他们发现，无一例外，人们都在重复这样一种相似的行为模式，即每一次当他们完成自认为做得很好的事时，都会很有满足感。同时，那些杰出的领导者也会有如下的表现。

1.营造合适的工作环境

优秀的领导者相信他们的团队，这成功地营造了良好的氛围。要想拥有和保留员工的忠诚，就要通过语言和行动来展示出你对他们的关心。山姆・沃尔顿（Sam Walton）曾说过：“杰出的领导者会想尽办法来提升员工的自尊和自信。如果员工也对自己信心满满，那么将会创造出令人惊异的业绩。”

2.了解员工的基本需求

阿拉巴马大学足球队的传奇教练保罗・布赖恩特（Paul Bryant）曾指出，优胜的球队成员须要知道以下五点：

（1）对每个队员都抱有期望；

（2）每个队员都有上场的机会；

（3）与队员间如何和谐相处；

（4）队员有需要时，即时给予指导；

（5）根据队员的不同成绩，给予奖励。

3.控制“三大领域”

任何一位想在企业中扮演积极活跃角色的领导者，可能都会承担过多的责任。但是，以下三个领域对领导者的权威和成功有决定性作用。

（1）财务：在任何企业中，财务人员是行使行政控制的根本手段。

（2）人力资源：人才的选拔决定着企业的命运。

（3）规划：规划决定着企业的未来。

4.避免“七宗罪”

（1）比起受人推崇，尝试受人喜爱。

（2）不向团队成员寻求帮助和建议。

（3）过于强调规则，阻挠团队成员发挥才能。

（4）不要让批评保持在建设性层面上。

（5）没有培养团队成员的责任感。

（6）以同样的态度对待每一个人。

（7）没有使团队成员及时得到信息。

美国亿万富翁布恩・皮肯斯（T.Boone Pickens）曾说过：“避免出错的方法有很多种，但避开灾害的最好办法则是他人随时可以找得到你。你不必每次都做决定，但你要保证别人就近便能找到你。如果你的员工机灵，就会随时将信息传达给你。如果是你收到了消息，那么你对决定也会有影响。这样一来，你不仅给予了员工支持而且还避免了事后的猜忌。”

优胜团队挑选优秀人才

当罗斯・佩罗为他新构建的电脑公司招聘员工时，聘用了他所挖掘的最优秀人才。因为罗斯・佩罗的座右铭就是：“雄鹰不会集群而居。你必须要一次一只地去寻找。”也就是说，你不能依靠等闲之辈来塑造一支强大的队伍。

阿德莱・史蒂文森（Adlai E.Stevenson）说：“合格的管理者有三个重要原则，选拔优秀人才、告诉他们不要走捷径、最大限度地支持他们。其中，挑选人才是最重要的。”

鲍勃・比尔曾说，在任何企业的成功中，有60%～80%的原因都源于以下三个因素：

・ 清晰的方向；

・ 领先的团队；

・ 可靠的财务状况。

这就是为什么要把优秀员工安排在正确的位置上的原因，所以几乎没有其他事情比它更重要了。

最近，我读了一篇幽默的文章——《哪些人不能聘用》（Who Not to Hire），指出以下这些人不能受聘。

・ 由他的仆人、带着录音机的律师、保镖、泰迪熊、警察护卫队及母亲陪伴的人。

・ 吹嘘自己比一起共事过的任何人都更有聪明才智的人。

・ 简历长达40多页的人。

・ 打印彩色简历的人。

・ 对你的问题发出嘘声的人。

・ 有时说话语无伦次的人。

・ 当要求拿出个人推荐信时，突然哭泣呜咽的人。

・ 视力差到无法辨别头发和眼睛颜色的人。

・ 按照法院的命令，需永久性实施静脉麻醉的人。

・ 试图通过他的低级笑话来给你留下深刻印象的人。

・ 在薪金要求栏中潦草地写下“我现在就想得到一切”的人。

当你还在因以上这几类人而笑得前仰后合时，不要忘记按照墨菲法则（Murphy’s Law，即任何可能出错的事终将出错），很可能在招聘结束一天后才会发现最完美的简历！无论如何，“人能尽其才”是企业成功的重中之重。以下五条法则能帮助你在选拔人才方面找到你所需要的优秀人才。

1.企业越小，招聘越重要

小型企业常常抱有这种错误的观点：因为是小型企业，所以可以雇用一些素质较低的员工。但事实并非如此。试想在拥有100名员工的企业中，如果一名员工素质较低，那么损失的只有1%；但如果一家企业只有两名员工，其中一名表现差一些，就会带来50%的损失。但较为乐观的一点是，挑选一个杰出的人才要比招聘100名员工容易。

2.清楚你需要怎样的人才（个人条件）

以下是我在寻找有潜力的员工时，对个人条件的20项要求：

（1）态度乐观：积极乐观地待人做事。

*（2）精力充沛：有毅力、有耐力地努力工作，永远朝气蓬勃。

（3）待人温暖：吸引他人合作的一种方式。

（4）诚信正直：值得信赖，为人可靠，言行一致。

（5）有责任心：勇于担当责任，不找借口；对工作认真负责。

（6）自我形象良好：对自己、他人和生活充满自信。

*（7）随时学习：随着工作的拓展，不断加强学习的能力。

（8）领导能力：对他人有很大的影响力。

（9）跟随能力：愿意服从，参与到团队中，紧跟领导。

*（10）不存在个人问题：个人生活、家庭和工作都处理得井然有条。

（11）人际技能：吸引和培养他人的能力。

（12）幽默感：享受生活，不对自己太过苛刻。

*（13）应变能力：出现问题时，能应变自如。

*（14）工作阅历：最好是在两个或两个以上的工作环境中有过工作经验和成功心得。

（15）美好愿景：对于个人的成长和发展不断进取。

（16）自律性：愿意付出代价，不骄不躁。

（17）有创造力：有发现问题、解决问题的能力。

（18）灵活性：不惧怕改变，与企业同甘共苦。

（19）有远见：能够超越个人利益，看到未来的宏伟蓝图。

*（20）敏悟性：不依据切实有形的数据就能够察觉出企业的发展形势。

在上述素质中，带“*”的是无法教授的，其他素质可通过良师益友的指导、环境和自己的意愿而习得。以上这些素质也可通过测试和面试来评定。

3.了解工作的要求

每一项工作都对员工的技能和个人品质有特定的要求。以下10个问题能帮助领导者挑选正确的人选。

（1）冲锋在前的人员还是幕后工作的人员？

（2）通才还是专才？

（3）生产者还是维护者？

（4）擅于交际的人还是埋头工作的人？

（5）领导型还是支持型？

（6）老手还是新手？

（7）创造性思维还是抽象性思维？

（8）需要时刻监督还是不需要监督？

（9）团队协作者还是独自行动者？

（10）短期承诺还是长期承诺？

你对自己所需人才和工作要求了解得越清楚，招聘到合适人选的概率就越大。库尔特（Kurt Einstren）认为：“聘用错误的人选至少要浪费公司两年的薪水，甚至会更多，不只是现金方面，还包括人事关系紧张、企业的公共关系受损、信任的缺失等。”

有人常在领导力研讨班上问我：“你如何知道谁会被聘用？”我笑着回答道：“永远都没有肯定的答案。”我的工作经历也证实了这一点！以下指导方针是我在招聘员工时尝试遵循的：

・开始招聘前，清楚自己需要什么。

・花时间搜索。

・打电话给推荐人。

・进行几次面试。

・让你的助手也参与面试，寻求他们的意见和看法。

・与候选人员的配偶、家人面谈。

・检查其工作经历。

・如果可能的话，先试用应聘者，再观察其是否与工作要求相符。

・提一些尖锐的问题，如离职的原因，你能为公司做出哪些贡献，愿意为工作、为公司付出代价吗？

・相信你的直觉。

能写在纸上的仅此而已。如果简历看上去还不错，但面试效果不佳，则要慎重考虑。事实上，你可以暂时退出，让你的助手再来检测一下，之后比较你们两人的结果。对我个人而言，我只聘用那些简历和面试都令人满意的人。

4.了解潜在员工的需求

只有当员工真正喜欢自己的工作，他们才能努力持久地工作，才能有更好的表现。意识到这点后，我总要确保潜在员工是否能接纳我这个领导者、其他同事、企业愿景和要求。我经常对他们讲：“除非在这里感觉舒畅，否则不要来。”我知道，就一个原本对这个团队毫无兴趣的员工而言，即使有再多的金钱、再高的名望、再优厚的待遇和再信守的承诺，都不可能激发出他留在这里的意愿。此外，员工配偶对此工作的想法也很重要，如果连他们也不抱有任何念头，那么员工积极正面的情绪就会逐渐消失。

5.当你聘不起最优秀的人才时，那么就聘用能成为优秀人才的年轻人

聘用能成为优秀人才的年轻人之后——

・相信他们：鼓励他们敢于冒险。

・引领他们：建立互尊互重。

・关心他们：增进相互间的情感。

・了解他们：构建和发展更个人化的关系。

・教育他们：推动他们的学习和成长。

・信任他们：培养他们的忠诚。

・扩展他们：给予他们更多挑战。

・提升他们：保证他们的工作成效。

优胜的团队生而为赢

为胜利而战和为失败而战的不同就是成功与平庸间的不同。我从小在俄亥俄州长大，是十大盟校（Big Ten）橄榄球队的忠实球迷。在过去那几年，我发现这支球队总是会输掉“玫瑰碗”（Rose Bowl）中的那场关键比赛。为什么？是对手一直都很强吗？不是，两支球队交锋中最明显的区别是各自对待比赛的态度，而不是球技。十大盟校橄榄球队总是踢得过于保守和沉稳，只保证不丢分就好；而太平洋十大联盟（Pac Ten）则是完全放开的状态，为赢得这场比赛尽心竭力。

每次有新成员加盟到我们团队时，我都会给他们每人一个写有“不只为生存”的匾额，并让他们挂在各自的办公室墙上。鼓励他们不要只做一个平平庸庸的生存者，要勇于冒险，做出艰难决策，敢于走在风险边缘，创造出不同。永远兢兢业业的人会错过很多机遇，停滞不前，毫无建树。在棒球场上也是如此——你不可能站在第一垒上打第二垒。我喜欢的这首诗描述的正是那些平庸保守的人。

一个小心翼翼的人，

从不放声大笑，从不玩游戏，

从不冒险，从不尝试。

不喜唱歌，也不做祈祷。

直到离去的那一天，

保险单也随即失效。

因此他从未真正活过，

人们也说他并没有真正离世。

近期在全美工人的调查中显示，近85%的受访者说他们会更加努力工作，超过一半的受访者则声称“只要他们愿意”就可以在工作中创出双倍效绩。因此，能取胜的球队并不只是赢在技术上，更是赢在意志上。他们渴望胜利，为追求下一个目标而愿意付出代价，竭尽全力。挤在看台上的观众可能会奇怪为何这支球队会如此幸运地赢得比赛，但只有队员们自己知道，他们生而为赢，只为胜利而战。

优胜的团队能使队员获得更大的成功

换句话说，因为受到团队其他成员的影响，每个成员才能表现出比独自工作时更大的潜力。历史上伟大的主教练之一——文斯・隆巴迪曾说过：“要先从基础教起。队员要了解比赛的基本点和在他的位置上如何去踢球。其次，把他放到边线上。这就是训练法则。他们必须要作为一个团体去比赛，而不是七零八落地各自上场。接下来他们则要相互关心，相互爱护，也就是大多数人所说的团队精神。”

罗伯特・凯德尔（Robert W.Keidel）认为，在没有解决整个大环境所存在的问题之前，试着改变个人和团队行为必然会带来失望。官僚体制迟早会毁灭掉最坚定的合作流程。正如伍迪・艾伦（Woody Allen）曾说过：“狮子和羔羊可能会躺在一起，但是羔羊总会睡不踏实。”

该怎么办？狮子和羔羊都要有所行动，把团队合作带进这个组织机构中。虽然波士顿的凯尔特人队已获得16次冠军，但他们的球员从未在联盟得分榜上获得过第一，也从未因个人成绩而高薪聘请过其他球员。因为他们深知，“紧密合作才是至关重要的”。

建立优秀团队需要以下这些有效方式。

1.了解激励每位成员的“关键点”

每位成员都有个人的目标，也是他/她加入这个团队的“真正理由”，更是激励他们的关键。

2.绘制团队使命

制定愿景，制定企业的训言、名字、标志和口号。这些都将鼓励团队成员的自豪感。

3.定义每位成员的角色

清晰准确地对每位成员在团队中所担当的角色进行定位，有利于避免不必要的纷争，也会避免员工中普遍存在的“公平问题”。每位成员都会因为他们对团队所做的贡献而受到尊重和欣赏。

4.创造团队的身份识别

通过提升和促进企业历史，来建立团队的价值观。创造团队的共同回忆。

5.使用“我们”和“我们的”

团队建立中还包括让每一位成员拥有企业主人翁感，任何事情都是以团队为单位进行的。当团队获得优异成绩时，最重要的是要表扬每一位成员，而不是其中的某些人。

6.与每一位成员沟通交流

信息要与每一位相关的成员共享，不要只告诉核心成员。作为领导者，当你看到员工将团队利益放在个人利益之上时，那么你就已经成功了。

你还能回想起埃德蒙・希拉里（Edmund Hillary）和他的夏尔巴人导游丹增・诺盖（Tenzing Norgay）在攀登珠峰时创造的那感人一幕吗？从山顶下来后，希拉里突然失足跌倒，丹增紧紧地拉着绑在他们身上的绳子以免两人一起滑下山，而且将斧头插进冰雪里作为支撑。后来丹增拒绝了所有因“拯救希拉里”而颁发给他的特殊荣誉，他认为这是他日常工作中的一部分。如他所说：“登山者在任何时候都要互相帮助。”

优胜团队不断提升

无论任何时候，一旦企业不再有所改进，那么它也就完结了！在这么多年里，为什么很少有一支职业橄榄球队、篮球队或棒球队能屡获世界冠军呢？主要是由于以下这种希望造成的，即让所有球员、训练和策略都始终保持与上一年度相同。很多人认为只要他们“原地不动”，就能保持最佳纪录。但事实并非如此。只有让现有队员不断提升、成长，或让更有潜力的人员加入团队才能使团队长盛不衰。只有持续不断地提升自我，才能取得永久性成功。

领导者的首要目标是培养员工，而不是解雇他们。

研究显示，比起每年的综合评估，每日的指导更能有效地提升绩效。每日的指导过程包括两个重要部分：制定详细目标，不断评估、回顾进展。

目标不仅要说明最终的结果，最大程度地反映管理者的预期，更要有时间表。员工应该有多少个目标？根据我的经验，越少越好。如果下属负担过重，希望所有目标都能达成就是不合理的了。记住，目标是最主要的衡量标尺。

说到最终结果，我的意思是下属在工作中的表现应能看出显著的不同。员工常常希望能以他们在工作中所付出的努力作为评估标准，而不是凭借他们所取得的成绩。尤其是对那些工作中表现欠佳的人而言更是如此。但重要的是，管理者应明确某些结果是预料之中的，需由下属来负责。管理者应尽心尽力地制定领导者和员工双方都能接受的对双方都有利的长远目标。如有异议，那么管理者必须毫不犹豫地坚持设定的目标。记住，不仅是努力，绩效也是衡量目标是否实现的准绳。

不断地回顾和评估进展可收获以下三点：第一，不断地提醒你实现目标对一个人的职业生涯非常重要；第二，给予管理者一个机会来认识目标实现过程中的积极行为；第三，如果进展暂时停滞，管理者便可停下来听听其中的原因，试着将下属重新推上正轨。那么，回顾就上升到了解决问题的层面。

不论员工是否有进步，回顾工作都要由管理者或老板保持对此过程的控制。如果现在有三个人以上向你汇报工作，你至少会对其中一个人产生不满。这种情况通常包括以下一个或多个要素。

・这个人的工作并不是出类拔萃的，但也没有到很差劲的地步，因此你会让他留在你身边。

・找到一个能胜任此工作的人意味着要进行面试、招聘（带有风险）和培训他们。你没有时间来做这些事。

・这个人肯定没有做好工作，但你很喜欢他（或者你可能对他感到抱歉）。

・ 你没有收到解雇此人必需的所有文件。你最后的回顾过于粗略，而且没有说清楚对这个人工作的不满意之处。

结果呢？什么都没发生。但记住，你和要被解雇的那个人并不是这个方程式中仅有的两个人。很多领导者无法领会的是。

・企业中其他员工已对此一清二楚。没有人会为效绩不好的员工保守秘密。

・解雇问题处理不当会给你的事业带来不利影响。作为领导者，你首要的责任就是为企业的最高利益服务。无论任何时候，你若把个人利益放在企业利益之上，那么领导者就会变成企业的负债。

・当其他员工还在奋斗拼搏的时候，他们的士气会因为你继续留着的那个绩效不佳的人而受到重挫。

记住，不是你要解雇的那个人让你的生活苦不堪言，而是那些应当解雇但你还未解雇的人。如果你对某位表现不佳且与你一起工作并未取得成功的员工极其不满，那么就让这位员工另谋高就。

如何正确处理解雇问题？鲍勃・比尔认为，始终坚持以这个角度看问题：“当你让一个不称职的人离开他的岗位，实际上是让他从这个失败中解脱了出来——让他自由，去寻找能让他获得成功的合适职位。这样适当的解脱，甚至能给予一个人新的活力和重新挑战未来的新期望。”

显然，最佳方案就是顺利面试、正确聘用，然后开始培养你的员工发挥他们和你的最大潜能。以下是有关潜能的三个阶段。

（1）我最大程度地发挥了我的潜能（我将所有精力倾注在我自己身上）。

（2）我最大程度地挖掘了他们的潜能（我将所有精力倾注在关键人物身上）。

（3）他们让我最大程度地发挥了我的潜能（他们将所有精力倾注在我身上）。

生产者只能停留在第一阶段，并在此阶段表现优秀。领导者能够在第一阶段和第二阶段出类拔萃。幸运的领导者不仅能超越第一阶段和第二阶段，而且能体验到第三阶段。

让我们稍作停留，思考一下作为领导者的你拥有哪些强项。这个测试会让你回顾起我们在这本书中所讨论过的那些重要方面，同时强调出那些你需要加强培养的方面。根据对自己现有能力的评判来打分。

1 2 3 4 5

精通 优秀 满意 一般 困难

杰出领导者的共同优势

梦想 1 2 3 4 5

不要放弃任何一个梦想。

和领导者共事时，我总是问自己：“是人成就了梦想，还是梦想造就了人？”我的结论是：两者都正确。

制定目标 1 2 3 4 5

目标是有期限的梦想。

如果你不知道自己想要什么、该去往何处，那么你终将一无所有。

影响力 1 2 3 4 5

影响力的核心在于让他人参与的能力。

人们不会在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他们。

个人的条理 1 2 3 4 5

条理是你做其他事情之前的有序安排，以便做事时不会混为一团。

——克里斯托弗・罗宾，《小熊维尼》

优先顺序 1 2 3 4 5

智者，不会在不适于他的事情上虚度光阴，而是在所有擅长的领域里，挑选出最擅长的一项并将其做到极致，才可谓是高明的智者。

——威廉・格拉德斯通

解决问题的能力 1 2 3 4 5

大部分人只看到了困难和障碍，而少部分人则只看到的是目标。历史记载后者的成功，遗忘前者的利益。

——艾尔弗雷德・阿曼德・蒙塔塔

（Alfred Armand Montapert）

承担风险 1 2 3 4 5

风险不是依据成功的可能性来评定，而是依据目标的价值来评定。

决策 1 2 3 4 5

如果你总是将企业利益放在自身利益之上，那么你的决策永远都是好的。

创造性 1 2 3 4 5

总会有更好的办法……你所面临的挑战就是找到它。

人的思想一旦有了新的视野，就再不会缩回到从前的维度里去了。

——奥利弗・温德尔・霍姆斯

（Oliver Wendall Holmes）

招聘/解雇 1 2 3 4 5

合格的管理者有三个重要原则：选拔优秀人才，告诉他们不要走捷径，最大限度地支持他们。其中，挑选人才是最重要的。

——阿德莱・史蒂文森

当你让一个不称职的人离开他的岗位，实际上是让他从这个失败中解脱了出来——让他自由，去寻找能让他获得成功的合适职位。

——鲍勃・比尔

评估 1 2 3 4 5

发挥潜能的人会不断地问自己“我哪里做得好？”而不是“我哪里做得不好？”

员工只了解如何去做工作，而老板却明白为什么这样做。

如果你在4个领域得到了“精通”或“优秀”，那么你是处于第一层次的领导者；如果你在8个领域得到“精通”或“优秀”，那么你是处于第二层次的领导者；如果你在每一个领域都得到“精通”或“优秀”，那么你是处于第三层次的领导者，这意味着你拥有卓越的团队，助你不断地超越自己。

很荣幸，现在我处于第三层次，我已经超越了自己的能力，并使它不断提升、增加。我会永远感激我身边的人，和他们在一起，继续带领他们。因为有他们，我才能不断成长。

以下是这些珍贵的人中的一部分。

玛格丽特・麦克斯维尔（Margaret Maxwell）——我的妻子和知己。与她结合是我这辈子所做的最好的决定。

斯蒂芬・F.巴比（Stephen F.Babby）——我的同事，我认识的最有智慧的人。

迪克・彼得森（Dick Peterson）——我亲密的朋友，他毕生的目标就是帮助我实现梦想。

丹・赖兰（Dan Reiland）——执行牧师，他的忠诚和精力都无与伦比。

芭芭拉・布伦玛金（Barbara Brumagin）——我的私人助理，拥有绝对的忠心和高级技能。

梅尔文・麦克斯维尔（Melvin Maxwell）——我的父亲，我生命中的英雄和领导力导师。

后记

这个世界需要这样的领导者——

出于正确的理由，在正确的时机发挥影响力；

多承担一点过失，少分享一些荣誉；

在尝试领导他人之前，先成功领导自己；

不断追求完美，不满足于现状；

为所领导的企业和员工增值；

为他人利益服务；

用头脑管理自己，用心对待他人；

明确愿景，追寻愿景，展现愿景；

激励、激发他人，而不是威胁、操纵他人；

了解人们的问题，解决他们的问题；

意识到安排部署工作的能力比个人职位更重要；

塑造民意，而不是跟随民意调查；

明白一个机构反映他们的品格；

除了承担责任外，不把自己凌驾于他人之上；

无论大小事情，都以坦诚示人；

自律；

遇到挫折能转败为胜；

无论趋势如何，遵循正确的道德准则。

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人才的成长和发展是领导者的最高要求。

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图书在版编目（CIP）数据

共赢 : 成功的秘诀就是忘掉自己的利益，全心全意

帮助伙伴成功 / ( 美) 约翰·C·麦克斯维尔著 ; 任月园,

路本福译. -- 北京 : 北京时代华文书局, 2016.9

书名原文: Winning with People: Discover the People Principles that Work for You

Every Time

ISBN 978-7-5699-1149-7

Ⅰ . ①共⋯ Ⅱ . ①约⋯ ②任⋯ ③路⋯ Ⅲ . ①企业领

导学 Ⅳ . ① F272.91

中国版本图书馆CIP 数据核字(2016) 第216239 号

Winning with People: Discover the People Principles that Work for You Every Time by

John C. Maxwell

Copyright © 2007 by John C. Maxwell. This Licensed Work published under license.

Simplified Chinese translation copyright 2016 by Shanghai Dook Publishing Co., Ltd.

This translation published by arrangement with Thomas Nelson Inc. Through The

Artemis Agency.

All rights reserved.

中文版权 © 2016 上海读客图书有限公司

经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文（简体）版权

图字：01-2016-5650 号

共赢：成功的秘诀就是忘掉自己的利益，

全心全意帮助伙伴成功

著 者 约翰・C. 麦克斯维尔

译 者 任月园 路本福

出 版 人 杨红卫

责任编辑 曾 丽

特约编辑 姜一鸣 余 慧

责任校对 曹振民 绳 刚

责任印制 刘 银 杜金柱

装帧设计 余晶晶 陈艳丽

出版发行 时代出版传媒股份有限公司 http://www.press-mart.com

北京时代华文书局 http://www.bjsdsj.com.cn

北京市东城区安定门外大街136 号皇城国际大厦A 座8 楼

邮编：100011 电话：010 - 64267955 64267677

印 刷 三河市龙大印装有限公司

开 本 710×1000mm 1/16

印 张 20.5

字 数 258 千字

版 次 2016 年9 月第1 版 2016 年9 月第1 次印刷

书 号 ISBN 978-7-5699-1149-7

定 价 46. 00 元

如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447（免费更换，邮寄到付）

版权所有，侵权必究

谨以此书献给我们的第二个孙女

我们非常喜欢她，她是那么活泼可爱。

我们真诚地祝愿她长大后也能一直那么惹人喜爱。

致谢

在此我想对以下人员表示衷心的感谢：

我的撰稿人查理·韦策尔

帮我做研究工作的凯西·维特

对初稿进行认真校对和编辑的史蒂芬妮·韦策尔

以及我的助理琳达·埃格斯

谢谢你们！

目录

前言

第一部分 准备问题：我们是否已为建立人际关系做好准备？

透镜法则 我们是怎样的人，决定了我们如何看待别人

镜子法则 正人先正己

痛苦法则 有受害者心理的人会伤害他人，也容易被伤害

榔头法则 千万别用榔头拍打别人头上的苍蝇

电梯法则 人际关系中，我们既可以提升他人，也可以压低他人

第二部分 联结问题：我们乐意关注他人吗？

全景法则 全世界的人，都是由别人组成的——你一个除外

交换法则 与其平等待人，不如站在他们的处境上设身处地为人着想

学习法则 我们遇到的每个人，都有可能在某一方面给我们教诲

魅力法则 人们只对向自己表示兴趣的人感兴趣

满分法则 相信别人最好的一面，往往会激发出他最好的一面

冲突法则 关心别人先于反对别人

第三部分 信任问题：我们能建立起相互信任吗？

基石法则 信任是一切关系的基础

困境法则 永远不要把困境看得比关系更重要

鲍伯法则 当鲍伯与每个人都有问题时，鲍伯通常就是问题所在

亲和力法则 自我放松，有助于别人跟我们在一起时也放松

战壕法则 战斗打响前，请挖一个能容下朋友的大战壕

第四部分 投资问题:我们乐意在别人身上投资吗？

园丁法则 所有的关系都需要培养

101%法则 找到1%的共同点，给予100%的努力

耐心法则 结伴旅行会比独自旅行慢得多

庆祝法则 对人际关系的真正考验，不是朋友落难时我们多么忠诚，而是他成功时我们多么高兴

高路法则 当我们待别人比他们待我们更好时，我们就达到了更高的境界

第五部分 协同效应问题：我们能够培育出“共赢”的关系吗？

反弹法则 当我们助人时，其实就是在帮助自己

友情法则 条件相同时，人们只喜欢跟自己喜欢的人一起共事； 条件不同时，人们还是只喜欢跟自己喜欢的人一起共事

伙伴法则 一起努力增加了一起成功的概率

满意法则 在美妙的关系中，只要相伴就足以令人快乐

回顾

前言

共赢，先赢得别人的心

如何才能赢得人心？你需要天生外向，或者直觉敏锐，才能获得长久的关系吗？社交的技巧，有人擅长，有人欠缺，我们是否只能接受先天禀赋？那些擅长社交的人，是否还能百尺竿头，更进一步？

我们大多数人可以立即觉察出身边真正的社交高手。他们能够轻松地和我们沟通，使我们感觉良好，提升我们的境界。和他们沟通，能使我们产生积极的体验，并愿意与之相处。

有些人与人相处的能力极为高超，他们应该列入社交高手的名人堂。像卡耐基、约翰•伍登、罗纳德•里根、诺曼•文森特•皮尔都是人们耳熟能详的人物。同样，还有一些人，像利昂娜•赫尔姆斯利、老亨利•福特、弗兰克•洛伦佐、丹尼斯•罗德曼，与这些人沟通时，却往往让你有“被羞辱的感觉”。

不必翻阅报纸、研读历史就可以发现社交方面的极端例子。日常生活的每一天，比如在街上、教堂或者家里，特别是在工作中，你都得和这些人相处。下面这些求职申请中的陈述，就透露出求职者社交能力上的缺陷：

•如果我不和别人一起共事，对老板大有好处。

•公司把我当替罪羊，跟以前的雇主一样。

•注意：请不要因为我做过14种工作，就误以为我喜欢跳槽。我从来没有主动辞过职。

•推荐人：无。我已经把失败的过去抛诸脑后了。

你可能发现一些类似的求职者正是你的同事。

一个只有少数人知道的秘密

你如何评价高超的社交能力呢？在问到一些大公司成功的CEO，哪种品质是胜任其领导职位的关键时，他们会告诉你是“与人共事的能力”；在采访企业家们促使成功和导致失败的区别是什么时，他们也会告诉你是“与人相处的技巧”；问及顶尖销售人员这个问题时，他们同样会告诉你，对人情世故的了解远比单纯了解产品知识要重要得多；和教师、生意人、商店导购、小企业主、牧师、家长谈起这个问题时，他们会说社交能力最终决定了优秀者与平庸者。社交能力是无价之宝，不管你做什么都离不开它。如果你能赢得人心，你就能无往不胜！

但更多人落入了把社交视为理所当然的一种陷阱里。这并不是好事，因为建立并维持健康的人际关系是在人生各方面和谐发展的最重要因素。我们的社交技能决定我们的未来是否成功。罗伯特•伍德拉夫（Robert W.Woodruff），这位凭借其卓越的领导才能，将可口可乐公司从一个区域性的小规模饮料生产商打造为全球性大企业和赚钱机器的领导人，充分了解“人的因素”对成功的影响甚巨。在《巅峰绩效》（Top Performance）一书中，成功学专家金克拉（Zig Zigler）摘录了这位可口可乐前CEO的名言。金克拉说伍德拉夫常常把他撰写的小册子分发给员工阅读，里面说：

人生就是一份销售工作。成与败很大程度上取决于如何激励和我们交往的人相信我们，以及我们能提供什么。

人生的成败实质上是人际关系的成败。它事关家人、顾客、员工、老板、同事、合作伙伴对我们的反应。如果反应是积极的，我们就很可能成功；如果反应是消极的，则注定会失败。

在人际关系中，致命的错误莫过于不把别人当回事。我们没有采取积极的行动和付出不懈的努力，从而让别人喜欢、信任我们，并且使别人产生和我们共事的愿望，以达到我们的愿望和目的。

无论是个人或组织，我们总是看见他们只发挥了极为有限的成功潜能，有的甚至完全没有发挥，原因很简单，他们忽视了商场上和生活中人的因素。

这些组织和个人把人们和其行为都视为理所当然，正是这些人和他们的反应成就或者毁灭了他们。

人是一切问题的出发点

人的一切成功来源于与合适的人建立社交关系，并通过高超的技巧深化这种关系。同样地，生活上的失败，也可以归咎于人的因素。有时这种影响显而易见。遇上有虐待倾向的配偶、品行不端的合伙人，或者纠缠不清的家庭成员都将为害甚巨。有时候麻烦不至于这么大，例如，疏远一位每天低头不见抬头见的同事，没有和重要客户建立积极的人际关系，错过鼓励一个没有安全感的孩子的良机。根本原因在于：人们的成功与失败通常可以归因于其社交关系的好坏。

回想我个人的失败经历，大部分可以追溯到我生命中某些特定的人。我曾误信他人，做了一次石油交易，损失1万美元，让我和妻子玛格丽特多年的积蓄血本无归；还有一次，我开了一家公司，请朋友打理，希望他经营有方，不料我判断失误，几年后，这家企业负债超过15万美元。

我并非以受害者自居，亦无意责怪他人。我只是想说，与人打交道在生意中至关重要。同样，我的成功不能只归功于自己。我的成功没有任何一次是靠自己独立取得的。与他人的互动助我成功。每一次成功，都拜良好的关系所赐。没有像埃尔默•汤恩斯（Elmer Towns）、彼得•瓦格纳（Peter Wagner）和杰克•海弗克（Jack Hayford）这样的朋友的帮助，我不可能取得今天的成就；没有汤姆斯•尼尔森出版公司和我自己的音久集团诸多同仁的辅助，《领导力21法则》（The 21 Irrefutable Laws of Leadership）也不可能成为销量千万的畅销书；而我的很多增加收入的机会，都依赖我兄弟拉里•麦克斯维尔（Larry Maxwell）和好友汤姆•菲利普（Tom Phillippe）的帮助和建议。

职场内的人际关系固然重要，个人方面的人际关系更为举足轻重。我的精神生活受父亲马尔文•麦克斯维尔（Melvin Maxwell）影响很深；我每天能保持充沛的精力，则要归功于与妻子玛格丽特的关系，她与我共享成功的喜悦；生活的美好也要归功于和其他人的关系，如果没有心脏病专家约翰•布赖特•凯吉（John Bright Cage），我就不可能写这本书了，1998年12月那场突发的心脏病，差点要了我的命。

人际关系并非只是附属品

你是否发现很难与一些人相处，你认为她很有才干，但难以共事；或是他才华横溢，但似乎很难和别人相处融洽？这些人的社交能力无法将自己的全部潜力发挥出来，他们所成就的仅是其能力的一小部分，因为他们不知道如何与他人共赢。他们不明白，在生活中，良好的人际关系不只是蛋糕上那层附带的糖霜，它们就是蛋糕本身——我们获得成功、丰裕人生的坚实要素。

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在生活中，良好的人际关系不只是蛋糕上

那层附带的糖霜，它们就是蛋糕本身。

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如果不具备良好的社交技能，该怎样做呢？必须承认，对我而言，建立人际关系是自然而然的事。我天生就善于与人相处，但也非常努力地提高社交技巧。在长达半个世纪的时间里，我领悟到了很多关于他人与自己的东西，我把这些经验总结为25项社交法则，这25项法则人人可以得而习之。就连那些最内向的人也可以来演练，从而变得善于交际。一些人善加运用，就能成为社交高手。

我这样说，是因为不管年轻还是年长，男性还是女性，乐观还是悲观，在职还是退休，这些社交技巧都屡试不爽。我已经实践了好几十年，走遍了六大洲几十个国家，证明这些原则是有用的。通过遵循这些原则，我把自己和别人成功的概率最大化，建立起来的积极、健康的关系也带给了我职业上的成功和自我满足感。

在阅读和学习这些社交力法则的时候，你会发现有些是常识，有些则可能令你吃惊。你可能质疑，有些原则是否过于乐观。但凭我的经验，这些原则真的很有用。单凭一项法则，成不了社交高手，但是实践所有的法则，将有助于提升你的生命质量。（而且可以肯定，与他人沟通时，你永远不会让他们有“被羞辱的感觉”）。

但这并不表示你能够同每一个所遇到的人建立成功的人际关系，因为你无法左右对方的反应。你能做的只是让自己成为对方乐于了解和结识的人。

人生中，你的社交技能和你选择交往的人将会成就或毁灭你。我把本书所涉及的社交力法则归纳为五个关键问题，如果我们想要创造与他人共赢的情形，就要扪心自问：

1．准备问题：在社交方面，我们是否已经做好准备？

2．联结问题：我们乐意关注他人吗？

3．信任问题：我们是否可以建立彼此的信任？

4．投资问题：我们是否愿意投资他人？

5．伙伴问题：我们能否建立共赢的人际关系？

通过学习和实践这些社交力法则，你将能够正确回答这些问题，借此你将会拥有成功的人际关系。

你将能够建立起健康、高效、圆满的人际环境，你也能成为帮助别人成功的人。还有什么比这更让人惬意的呢？

第一部分

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准备问题：我们是否已为建立人际关系做好准备？

当今世界，最成功的人是那些懂得如何与人相处的人。人际关系是生活中最重要的学问。

——斯坦利•C.艾林（Stanley C.Allyn）

我职业生涯最初的26年一直从事牧师的工作。我知道没有其他任何职业像牧师那样，如此严苛地要求与人打交道的能力。从出生到死亡，无论人们身处哪个年龄段、哪个人生阶段，我们需要被召唤去带领、指引、教导和安慰他们。在其生命中最幸福的时刻，例如结婚、为婴孩施洗，我们都与他们同在；在人生最暗淡的时刻，比如挽回即将破裂的婚姻、孩子不幸夭折，以及临终前寻求慰藉，我们也常常接受召唤。

这么多年来，我学会了很快辨别出那些为人际关系痛苦挣扎的人。他们形形色色、年龄各异，各种情况不一而足。有时接受未婚的人咨询，他们中有些人似乎无法顺利与人相处，会慨叹人生孤独，渴望婚姻，可悲的是，他们只是满脑子想结婚，却没有在其情感上做好准备——即建立健康人际关系的基本技能。

让我们正视这个问题吧，不是每个人都有能力启动、建立和维持良性、健康的关系。很多人生长在不健康的家庭环境中，从未接触过正面的人际关系模式，有些人只专注于自身的需求，对他人视若无睹；还有一些人曾受过深深的伤害，总透过痛苦的滤镜看世界。由于在人际关系上的巨大盲点，他们并不了解自己，也不懂得运用正确的方法与人交往。

只有社交心态健全的人，才能建立绝佳的人际关系。这是一切之源。我相信这些基本要素将有助于我们为建立绝佳的人际关系做好准备，它们回答了要做的准备工作。这些实质性的要素包括以下5个法则：

透镜法则：我们是怎样的人，决定了我们如何看待别人。

镜子法则：正人先正己。

痛苦法则：有受害者心理的人会伤害他人，也容易被伤害。

榔头法则：千万别用榔头打别人头上的苍蝇。

电梯法则：人际关系中，我们既可以提升他人，也可以压低他人。

不理解这些实质性的基础问题，就无法为建立关系做好准备，最终与人相处时，总会麻烦不断。

如果你或你熟悉的人，似乎总是无法建立起人人艳羡的积极的人际关系，原因很可能在于没有做好准备。通过学习这五项社交法则，将会为你建立积极健康的人际关系做好准备。

‖透镜法则 ‖

我们是怎样的人，决定了我们如何看待别人

我不想加入任何俱乐部，虽然他们都想吸纳我成为会员。

——格罗克•马克斯（Groucho Marx）

扪心自问：我对别人的感觉是什么？

警惕那些“建议”

刚到新单位，是否碰到有资深的同事指点你：提防这个人，注意那个人。这种情形我曾遇到过好几次。得到第一个领导职位时，前任就告诉我要注意两个人：奥德丽和克劳德。他告诉我：“他们会让你麻烦不断。”所以上任时，我就有他们会惹麻烦的心理准备。

首先，我注意到了奥德丽，她身强体壮而且个性很强。（我和她其实很像！）大出所料，我和她的共事最终成了我美好的经历。她很自信，又能干，总能出色地完成任务。我们有着很好的工作关系，她还成了我的私人朋友。克劳德是一位农民，他热爱教堂，实际上，他是教会里最有影响力的人物（35年以后，他仍旧是），但这并没有让我感到尴尬。我有什么资格期望这个年纪大我两倍、一辈子都待在教会里的人听命于我呢？就仅仅因为我坐在领导人的位子上，有个头衔吗？我把与克劳德和睦共事当成目标，结果我们相处得很好。

后来，接受第二个教会的职位时，前任同样警告我：“小心吉米，每件事他都会和你对着干。”到任第一周，我就和吉米过了招。我们进行了一次艰苦的对话，但吉米也让我了解到，他爱上帝，爱教堂，也愿意和我共事。后来在那儿的几年中，他成了我的头号助手。他确实很会战斗——成为我最有力的支持者。我找不到比他更好的团队成员了。

我接受第三家教会的职位时，前任邀请我和他谈谈，传授给我对付问题下属的谋略。有了前两次的经历，我知道他是真心想帮我，但我还是很客气地婉拒了。我已经在领导职位上历练很久，认识到他所谓的问题下属未必就是我的——反之亦然。他信赖的人，我并未会有联结；那些对他避之唯恐不及的人，或许会成为我的得力助手。为什么？因为我们是怎样的人，决定了我们如何看待他人。

你是自己的透镜

自己既定的想法会影响看待事物的方式。典型的例子就是我大学时的一次经历，我受邀担任好友拉尔夫•比德尔（Ralph Beadle）的伴郎。在婚礼前一晚上，我和他待在一起。婚礼当天一大早，拉尔夫想去抓松鼠（我想没有什么事情像捕猎小动物，更能让人平缓紧张的神经的了）。拉尔夫借给我一支猎枪，我们一起到了树林里。逛了一会儿，一无所获。

“松鼠在哪儿？”我很急躁，不停地问拉尔夫，还乱踩一通，发出窸窸窣窣的声音。

问了六七遍后，拉尔夫终于说：“约翰，你待在树林这边，我到那边去。”

拉尔夫离开还不到两分钟，我就听到“砰！砰！”两声。但我还是没有看到松鼠，于是索性坐在树林里休息，心想要是带本书来多好啊。闲来无事的我开始看旁边花栗鼠嬉戏，其间，不时听到一两声枪响。我又开始想，拉尔夫一定打到不少松鼠！

几分钟后，拉尔夫慢悠悠地回来了，狩猎袋装满了他的收获，而我却一只松鼠也没看到。

“为什么所有的松鼠都到你那边去了，我这里一只都没有！”我埋怨说。

拉尔夫摇摇头笑了笑。

你的性格是怎么样的、你是什么样的人，都决定了你怎样看待问题。你不可能和你的观点分开。你的性格和你经历的每件事都会为你看待事物的方式染上色彩。它们是你的透镜。

你是怎样的人，决定了你的眼界如何

有个科罗拉多州人搬到得克萨斯州，建了一所带落地窗的房子，透过窗子可以眺望绵延百里的牧场。有人问他如何享受这远眺的乐趣，他答道：“唯一的问题是没有什么可看的。”同时，一个得州人搬到了科州，也建了一所带落地窗的房子，透过大窗可以远眺落基山脉。有人问他是否喜欢这片风景，他答道：“唯一的问题是，因为大山挡着，我什么也看不到。”

故事听起来有点夸张，但都说明了一个事实：“你是谁”影响“你能看到什么”。同一间屋子里的人看同一件东西，感觉各不相同，妻子玛格丽特和我就是这样。在聚会上和别人聊天，她会凑过来问：“穿蓝色运动衫的那个人跟你说什么呢？”我却不知道她指谁。玛格丽特魅力超群，时尚感很强，我却不行。我看人时，不会注意对方的穿着：和我一样，穿的不都是衣服嘛。

每个人都有自己的偏好，这就为我们看待事物戴上了有色眼镜。周围的事物不会决定我们看到了什么，我们的内在决定了我们看待事物的方法和视角。

你是怎样的人，决定了你看待他人的方式

一位旅行家快到某大城市时，向路边闲坐的老者打听：“这个地方的人怎么样啊？”

“你来的那个城市市民如何？”老人问。

“很可怕！”旅行家答道，“卑鄙、难以信赖、让人嫌恶、一无是处。”

“啊！”老人说，“你会发现这个地方的人也一样。”

第一位旅行家刚过去，另一位旅行家接踵而至，也问相同的问题。老人同样问其对刚刚访问过的城市的市民作何观感。

“他们都是好人：诚实、勤奋、慷慨、宽容，”第二位旅行家赞不绝口，“我真的舍不得离开那个地方。”

老人答道：“这里的市民和那个城市的市民一样。”

人们看待他人的方式正是自己内在品质的反射。

如果我是讲信用的人，我会认为其他人也是值得信赖的。

如果我是吹毛求疵的人，我看其他人也是满身缺点。

如果我是有爱心的人，我看其他人也都富有同情心。

你谈论他人、与人交往时，你的性格特质会自然流露。根据简单的观察，不认识你的人能够看出你许多特质。

你是怎样的人，决定了你看待生活的视角

在讲演会上，我常常讲一个老故事。祖父在沙发上打瞌睡，孙子们想开个玩笑。就从冰箱里取出一块极呛鼻的干奶酪，抹在祖父的胡子上，然后躲起来静待好戏开场。

过了一会儿，老人的鼻子开始抽动，随后开始摇头晃脑，最后祖父突然直挺挺坐起来，气咻咻地四处张望，嚷道：“这儿的什么东西臭了！”

他起身，摇摇晃晃钻进厨房，使劲闻了闻，叫道：“这儿也有臭味。”

他决定到外面呼吸点新鲜空气，当他深呼吸时，臭气又扑面而来，“全世界都发臭了！”他无可奈何地说。

故事说明什么问题呢？因为自己鼻子上有干奶酪，所以感觉全世界都臭气熏天。对祖父来说，他可以用肥皂和水清除污物，还回原来的清凉世界。但如果一个人心藏污物，想除掉可就困难多了。想改变看待生活的方式，唯一的办法，是先改变自己的内在。

我们都有一个内在参照模式，包括对自己，对他人，对人生的态度、构想和期望。这些因素决定了我们是乐观还是悲观，愉悦还是愁苦，信任还是猜疑，热情还是矜持，勇敢还是怯懦。这些不仅关系到如何看待自己的生活，也涉及如何让他人对待我们。埃莉诺•罗斯福（Eleanor Roosevelt）说：“除非你愿意，否则没有人能让你小看自己。”用心理学家菲尔•麦格劳（Phil McGraw）的话来说，“是你教给了别人对待你的方式。”你传递给他人的是你看待生活的态度；你如何看待生活则源自你是怎样的人。

多年前，我有幸给美国国家橄榄球联盟（NFL）的圣路易斯公羊队（St.Louis Rams）讲授领导力课程。课后，球队邀我参加他们的一场比赛，并获允和教练、球员的配偶们坐在一起。我正好坐在该球队副总教练兼攻击教练约翰•马茨克（John Matsko）的夫人金•马茨克（Kim Matsko）旁边。闲聊时，我问她最喜欢居住过的城市中的哪一个（她曾在俄亥俄州、北卡罗来纳州、亚利桑那州、加利福尼亚州、纽约州、密苏里州居住过）。她答道：“现在住的城市。”

“啊，那么你最喜欢圣路易斯？”我问。

“不，不是。我最喜欢现在住的地方，”她答道，“这是一种选择。”多么好的心态啊！如果你也能保持像她那样的视角和感觉，你就会经常看到生活的光明面。

你是怎样的人，决定了你能做什么事

在《动物公司》（Animals Inc.）中，盖洛普公司的肯尼斯 A.塔克和范达娜•奥尔曼讲述了一个发生在农场动物们之间的寓言故事，借以指出公司对员工的错误管理。农场掌管者坚信任何人经过训练都可以无所不能，于是要求耕田的牛操作电脑，鼓励害羞的绵羊做电话销售。我最喜欢的情节是：稻草人被指派到鸡舍里下蛋。它忙碌了一整天。从体形上说，它完全合乎标准。周围的母鸡们都产下了蛋，它还在屡败屡战。一天下来，精疲力竭，却一只蛋也没产下来。

你可能会想，当然，它根本不会下蛋。母鸡下蛋、牛拉犁、绵羊生产羊毛，天经地义；天赋影响了我们能从事什么工作。与天赋和能力一样，思想和态度，也是我们的重要组成部分，也决定了我们究竟能做什么。我们无法将其从身上区分开来，如果期望值和自身的特质不匹配，就会陷入失望之中。

五大因素决定我们是怎样的人

什么因素决定了我们是怎样的人呢？原因也许有很多，但我认为其中5个因素是至关重要的。

1. 遗传基因

我和玛格丽特年轻时，天真地以为遗传只占人的组成特质中的一小部分，而环境因素占了98%。按照自己的样子来塑造孩子，他们将来就是你的翻版。我们收养了两个孩子，伊丽莎白和乔尔•波特。我们发现，虽然教养、个性培养、教育以及精神指导起到了重要的作用，但无论环境怎样变化，一些内在固有的东西始终无法改变。

遗传因素有好有坏。出生时，就已经有了某些优秀的品质和特性，世界上的每个人都一样。但也有一些是你不喜欢的。你只能学习适应它们。个性方面，你要努力克服自己的缺点。如果是天赋，就进一步发挥优势。

对此你无法选择。你不可能改变自己的基因。幸好，只有这一项你无法通过选择改变，其他四个都可由你决定，至少你可以做出一些改变。

2. 自我形象

诗人T.S.艾略特（T.S.Eliot）说，“世界上一半的伤害皆因人们想让自己看起来很重要，他们并非存心伤人。他们只是太醉心于自我感觉良好，从而陷入无休止的挣扎之中”。人们像水一样，能够找到自己的水平层次。一个拥有负面自我形象的人会假想有糟糕的事情发生，破坏关系，并发现其他人也是负面的。那些拥有积极自我形象的人会期望好事情发生。而那些拥有积极、正面自我形象的人可能会获得更大的成功，并能看到他人的成功潜能，为其他成功者所吸引。正如心理学家纳撒尼尔•布兰登（Nathaniel Branden）所说“和那些自我认知水平相当的人在一起，我们会感觉最舒服自在，最有‘在家’的感觉，有相反认知的人可能在某些方面会吸引你，却不会有这种‘自在’的感受。”

传说，某天奥利弗•温德尔•霍姆斯（Oliver Wendell Holmes）在街上散步，一个小女孩加入了他的行列。

当女孩转身要回家时，这位著名的大法官说：“如果你妈妈问你去哪儿了，就告诉她和霍姆斯散步去了。”

“好啊！”女孩自信地说，“如果你的家人问你干什么去了，就告诉他们刚和玛丽•苏珊娜•布朗散步去了。”看，这就是积极的自我形象。

3. 生活经验

从前，村民们告诉年少的羊倌：“如果看到狼，就大喊‘狼’，我们就会带着枪和猎叉赶过来。”

第二天，小羊倌正在放羊，看到远处有只狮子，他喊道：“狮子！狮子！”但没有一个人来。狮子吃掉了好几只羊，小羊倌气得发疯。

“我喊的时候你们为什么不来？”他问村民们。

“我们这个地方没有狮子，”村民回答，“你留心狼就行了。”

小羊倌学到了宝贵的一课：人们只会对其愿意相信的东西做出反应。他们更愿意相信自己的经验。

你是否也是如此呢？回忆一下童年的经历，如果你在运动方面很拔尖，它将有可能成为你生命中的重要部分；如果你善于交朋友，你很可能愿意和人扎堆儿；如果你曾被忽视，或遭虐待，它将带给你另一种影响。你经历的每一件事都塑造了今天的你。

我们无法选择所有的人生经历，特别是孩提时代的。但我们可以对现在的生活作出选择。我们可以选择配偶，选择职业，选择去何处度假，选择是否锻炼身体，选择学习什么。那些有着艰辛过去的人，可以选择是否追求积极正面的经验，以改善生活和思考方式。我们无法抹去过去的经历，但可以重整旗鼓，塑造全新的自我。

4. 心态和选择

对过去经验保有的心态，比选择何种经历更重要。正如前面提到的，对于所经历过的事，我们的掌控有限；但是，我们完全可以掌控心态。无论前景光明还是暗淡，如愿还是失望，开放还是封闭，完全在于我们的选择。我们可能无法改变世界，但可以改变眼界。

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我们可能无法改变世界，但可以改变眼界。

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我相信心态是第二位的决定因素（信念是第一位的）。你的心态将会造就或摧毁你。

成败的要素，并非出身、境遇或者银行存款，而是心态。

5. 朋友

在查尔斯•舒尔茨（Charles Schulz）的《史努比》（Peanuts）漫画系列中，查理•布朗斜靠着墙，双手抱着头，痛苦不堪。他的朋友露西紧挨着她。

“又不高兴了啊，查理•布朗？”

查理•布朗一言不发。

“你知道问题出在哪儿吗？”露西问。还没等查理回答，露西就宣称：“全部的问题就在于‘你是就只有一个人’！”

查理•布朗说：“那，我究竟该怎么办？”

“我不能装模作样地给你什么建议，”露西答道，“我只知道问题出在哪儿。”

如果查理•布朗想摆脱困境，结交个新朋友或许是个好办法。

选择朋友是你所能做的最重要的事情之一。作为父母，我和玛格丽特总是很仔细地观察我们的孩子交往的朋友。我们知道，拥有良好品质和积极心态的人有助于孩子的成长；具有不良品质和消极心态的人则会使孩子堕落沉沦。我们总是把家布置成孩子和他们的朋友喜欢待的地方，这样我们就能知道影响他们的是哪些人。

你最亲近的人——特别是你的配偶会塑造你的人格。你是否曾经看到，本来天性纯良的孩子与惹是生非的朋友在一起，不久就开始有问题？或者你是否看到过，同事或朋友花时间和能够拓展其心智、激励他成长的人在一起相处，他很快在事业上起飞？近朱者赤，近墨者黑。作家和演说家“奇妙的”查理•琼斯（Charlie“Tremendous”Jones）的话一针见血：“今天的你和5年以后的你，差别在于你和谁在一起、读什么书。”

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今天的你和5年以后的你，差别

在于你和谁在一起、读什么书。

——查理•琼斯

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你是怎样的人决定了你如何看待他人。你不可能逃避这个事实。如果你不喜欢他人，正说明了你是怎样的人以及你看待别人的眼光。问题出在你的观点上。如果有这种情况存在，不要试图改变他人；不要总盯着别人的不足，你才是问题的所在。如果你能改变自己，成为自己所期望成为的人，你会以一个全新的视角来看待他人。如此一来，你的社交也会焕然一新。

— 讨论问题 —

1.请你对人及其本性做个概括，你将如何作答？现在就花点时间做这项工作！你的人生观是乐观、怀疑、喜欢尝试、超然物外，还是其他？他人对你的评价，你如何看待？

2.总体上说，你的心态积极还是消极呢？（不要以现实主义者自居逃避问题，你更倾向于哪种心态？）你认为自己的心态是“资产”还是“负债”？如何提升自己的心态？

3.回忆童年，什么样的特殊经历塑造了你的人格特质？它激发了你对人们的信任还是怀疑？它使你成年以后对人际关系的看法蒙上了何种色彩？如果它的影响是负面的，你能开始追求一种积极的经历，开启全新的、积极的人生吗？

4. 你是否同意“今天的你和5年以后的你，差别在于你和谁在一起、读什么书”？你认为还有哪些因素也同样或更重要？

5.思考你希望培养的个人品质。把它们列下来。现在就订一个提升计划。首先，花时间与那些拥有你所渴望的品质的人待在一起；其次，选择每月要阅读的书籍来帮助你成长。

‖镜子法则 ‖

正人先正己

对付难缠的人常常令人懊恼，尤其那个人恰恰就是你。

扪心自问：是否已经检省自我，并对自己负起责任？

名字有什么关系？

你是否认识这样的人，他最大的敌人就是自己。面对成功，总是可望而不可即；对工作总是拿不起放不下。这些人空有潜力却难以成事。当然这些人中也不是没有成功的。这类人通过不断磨炼、逐步改善与他人的关系，也能够成就大事。我相信彼得•罗斯（Pete Rose）就是这种人。

提起棒球，很少有人能望罗斯项背。以下只是罗斯的部分主要战绩：

•职业生涯中击出安打数量最多（4256次）

•出赛场数最多（3562场）

•击球数最多（14053次）

•能以左右手击打者，击球数最多（5752次）

•每赛季安打数200次以上（10季）

•每赛季击球600次以上（17季）

•国家联盟职业生涯中累计得分记录最高者（2615）

•国家联盟中出赛年限最长（24年）

罗斯这位曾两度荣膺“金手套奖”的外场手，所获嘉奖无数，包括：国家联盟年度新人奖（1963年）；国家联盟最有价值球员（1973年）；世界职业棒球大赛最有价值球员（1975年）。

正当罗斯在棒球界日渐辉煌时，生活方面却身陷泥淖，尤其是沉迷赌博搅得其生活一团糟，并最终有可能结束其棒球生涯。

早在1900年，世界职业棒球大赛发生赌博丑闻以来，大联盟就一直禁止涉赌球队参与比赛。美国每一个联盟球队的俱乐部会所中都张贴着相关说明，在每个球员和教练耳目所及之处，其中第21条（d）款为禁赌规定，该条规定为：

任何球员、裁判，球队或联盟官员、员工，在任何比赛中，凡是未参赛或未当值者涉及任何数目的赌博，将被宣布停赛或停职一年。

任何球员、裁判，球队或联盟官员、员工，在任何比赛中，凡是参赛或当值者涉及任何数目的赌博，将被宣布终身禁赛或终身停职。

作为球员，彼得•罗斯肯定经过那张布告超过3562次，因为他参加了这么多次的比赛。当了球队经理以后，他至少还应该看过554次，但他仍旧参与了赌球。2004年1月，否认参赌14年后，罗斯终于承认了其参与赌球，包括下注他自己的球队——辛辛那提红人队。

盲点

彼得•罗斯1987年开始参与棒球赌博，他说他“居然没考虑过后果”。或许，这理所当然地使其堕落成“赌博强迫症”——虽然罗斯强烈地反对这一称谓。但是，一个整年醉心于各类体育赛事赌博的人，尽管赌博很可能摧毁他的职业生涯，但就是难以停手，其所掷下的赌资数额也令人咋舌。对于这种人，还有什么更恰如其分的称谓吗？赌注登记经纪人朗•彼得斯证明，仅一个棒球赛季，他就从罗斯那里拿到了100万美金的赌金。

为什么罗斯看不到自己变成了什么样子？为什么他不能远离棒球赌博？为什么他能对十多年来的所作所为持续说谎？为什么他说自己真正的问题是择友失误？他怎么一再地说自己没有问题？我认为答案就是他太醉心于棒球，而从来没有照照镜子，检省一下自己。

好好注视一下自己

罗斯认识到自己和其他球员不同，但很少停下来反省一下这是好事还是坏事。他说：“乔•摩根（Joe Morgan，罗斯的前队友，现在已进入‘美国棒球名人堂’）常常为我感到遗憾，因为当棒球生涯结束后，我除了苦度余生外一无所有。我从来不理解乔的思考方式。我总是认为他不像我那样全力投入，不像我那样热爱棒球比赛。哪个头脑清醒的人会把其他事情看得比棒球更重要呢？”

罗斯打球的时候，拒绝自我反省并没有对其职业生涯带来多少损害，尽管这破坏了他的私人关系。但一旦离开球场，问题就开始了。罗斯承认：

事后看来，我应该花点时间反省一下自己的人生，想想自己走过的路以及将向何方。如果读书，应该读一读其他名人是如何安排退休以后的生活的⋯⋯我应该打电话给狄克•巴特库斯（Dick Butkus），请教他作为成就辉煌的球王，从美国国家橄榄球联盟退休后感想如何；也应该打电话给特里•巴莱德肖（Terry Bradshaw）⋯⋯可我不知道他们这些人是如何对待退休的，因为我从来没有和他们聊过这些事，没跟任何人聊过。这不是我的风格。

在一次难得的反省和真诚的自我评估中，罗斯总结出他面对自我的方式：“在棒球史上，我知道自己的纪录和地位，但我从来都不清楚它的界限，也从来无法掌控这部分生活。承认自己失控，对我来说是不可能的。我只意识到我享有的特权，却没意识到所负的责任。”在我看来，他仍旧在苦苦挣扎，难明他的责任到底是什么。不喜欢照照镜子看看自己你就很难做成事。

镜子测试

意识不到自己是怎样的人，不知道自己干了些什么的人，常常会破坏和他人的关系。改变的方法就是拿出镜子照照自己，我们每个人都应该这样做。这就是我所说的“镜子测试”。请考虑这些事实，它们都是了解自我所必须做的：

必须了解的第一个人是自己——自我认知。

我们本性上总喜欢评论别人却不自知。彼得•罗斯的问题在于没有清晰的自我形象。他倾向于以受害者自居。罗斯把自己描述成出生于贫民窟的孩子，只有普通运动员的天分。他认为他所受的处罚（逐出棒球界）与他的过错相比过重。

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我们本性上总喜欢评论别人却不自知。

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一些人天生就有自我认知的品质。《成功人生的7种智慧》（7 Kinds of Smart）的作者托马斯•阿姆斯特朗（Thomas Armstrong）指出，这类人拥有内在的智慧。但是，对大多数人来说，自我认知并不容易。这是一个过程——有时是一个缓慢的过程——还需要刻意培养。

必须和睦相处的第一个人是自己——自我形象。

作家悉尼•J.哈里斯（Sydney J.Harris）说：“如果你总和自己过不去，你也很难与他人相处。”我要更进一步说，如果你不相信自己，就会破坏你的人际关系。

多年来，我一直在传授一个理论，称之为“盖子法则”（Law of the Lid），在《领导力21法则》一书中有详尽解释。盖子法则意即：“领导力决定一个人的成效水平。”我的意思是：“如果你是一个糟糕的领导人，无论工作多努力，你的专业都无法提升多少。”一家公司、一个部门、一支团队常常会因能力低下的领导人受挫。

在人际关系方面，自我形象也有异曲同工的作用，它如同“人际关系的盖子”。你对自身形象的设计决定了你建立健康人际关系的能力。负面的自我形象会阻碍一个人的成功。对感觉有负面的自我形象的人而言，即使有所成就，也不能持久，因为他最终会把自己拉回到其认定的低层次。从某种意义上说，彼得•罗斯的自信弥补了他在自我意识方面的欠缺，使其这方面的缺陷影响减缓。

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我常常强调，最重要的人际关系就是和你

自己的关系，首先要成为自己最好的朋友。

——菲尔•麦格劳

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心理学家、《纽约时报》畅销书作家菲尔•麦格劳说：“我常常强调，最重要的人际关系就是和你自己的关系，首先要成为自己最好的朋友。”如果不了解或者不喜欢某人，能和他成为“最好的朋友”吗？不能！这就是为什么发现自己是怎样的人，努力成为自己欣赏和尊崇的那种人非常重要。

造成我的问题的第一个人是自己——自我坦诚。

喜剧演员杰克•帕尔（Jack Parr）自嘲说：“回首往昔，生活就像障碍大赛，而自己就是最大的障碍。”虽然是玩笑话，但对于我们大多数人来说，他的话却是事实。在“自己就是自己最大的‘麻烦制造者’”上，彼得•罗斯可不是独行侠。我有这样的问题，你也有。假如要把对自己的问题负责的人抓来揍一顿，我们可能几个星期都爬不起来。最好的解决办法，是乐于对照镜子、自我反省，坦诚面对自己的不足、缺点和问题。

大学毕业几年后，和一位老同学共进午餐。和我一样，他的第一份工作是在小教堂做牧师。吃饭时，他谈到他们教堂的会众。他说，教堂董事会里的某个人是疯子，委员会会议上某个人有毛病，在做辅导时又碰上个傻子，和他们在一起，简直令人头疼。

在谈到第五个难相处的人时，我开始生气了。我想，如果不欣赏或者不尊重他们，如何能带领他们？

“佛瑞德，想知道为什么你的教堂里有这么多‘傻子’‘疯子’吗？”我问。

他放下叉子，表现出很大兴趣：“当然，我很想知道。”

“因为你是他们当中最大的‘傻子’‘疯子’。”

他张口结舌。

或许接下来的一小时，关系很尴尬，因为佛瑞德对我的解释并不感兴趣。但对旁观者来说，再清楚不过了，佛瑞德就是问题本身！此后不久，他就离开那家教堂，转到了另一家。没过多久，他又认为新教会也到处都是“疯子”“傻子”和“有毛病的人”。

约翰逊维尔食品公司的CEO拉尔夫•斯泰尔（Ralph Stayer）承认：“（直觉上）我很早就认识到这个问题，并不断反思。很多情况下，自己就是问题本身。自己的心态、愿景、期望，成为迈向成功的最大障碍。”如果不想成为自己最大的敌人，你必须坦诚地面对自己。

首先必须改变的人是自己——自我提升。

开办演讲和撰写书籍的一大危险就是，每个人都会把你当作对所讲述的东西无所不精的专家。千万不要相信这一点。和你一样，我仍在努力提升自己的人际关系技巧和领导力。本书中的很多原则我做得还不够，所以我也在不断自我提升，而且，我会一直如此。如果哪天我自认为不再需要成长，那我就有麻烦了。威斯敏斯特教堂的地窖里，11世纪英国国教主教的墓碑上镌刻着以下文字：

当我年轻的时候，我天马行空从没有受到过限制，我梦想改变这个世界。

当我成熟以后，我发现自己不能改变这个世界，于是我将目光缩短了些，决定只改变我的国家。

当我进入暮年后，我发现我不能改变我的国家，我的最后愿望仅仅是改变一下我的家庭。但是，这也不可能。

当我躺在床上，行将就木时，我方初次领悟：最初我要改变的仅仅应该是我自己。

若作为榜样，我可能改变我的家庭。

有了家人的帮助，我兴许能让国家走上改革之路。

然后谁知道，这改革之风，不会吹遍世界各个国度？

那些深陷人际关系困境中的人，习惯于从别人，而非自己身上寻找问题根源。但我们永远都必须先从自己入手，乐意改变自己的不足。评论家萨缪尔•约翰逊（Samuel Johnson）说：“有些人对人性知之甚少，他们不从自己的性格、脾气改起，而是希望改变其他事物来寻求快乐。这种毫无结果的努力不仅空耗生命，而且加重了悲伤。”

能够改变的第一个人是自己——自我责任（Self-Responsibility）。

在《领导团队17法则》（The 17 Indisputable Laws of Teamwork）一书中，我提到了“意义法则”（Law of Significance）：“单靠一个人的力量，难以成就大事业。”我真的相信，仅靠单个人的努力，成就不了什么丰功伟业。当然，我承认，任何大事业都始于某个人的愿景。这个人不仅拥有愿景，而且有责任把愿景传递给每个团队成员。在这个世界上，如果你想与众不同，就必须为自己负起责任来。

照照镜子吧

多年以前，我到新西兰办一个研讨会，住在克赖斯特彻奇的一家旅馆。一天晚上，口渴难耐，于是到处寻找可乐售货机。正当一无所获时，看到一扇标有“员工专用”的门，于是打算进去看看能否找个人帮忙。里面没有工作人员，也没有饮水机，但我发现了一些有趣的东西。就在拉门准备走到大堂的时候，我发现门上镶了一面大镜子，上面写着一句话：“照照镜子吧，这就是顾客眼中的你。”宾馆的管理人员提醒员工们，要圆满完成任务，需要先审视自己。

这同样适用于我们。精神治疗师谢尔登•柯普（Sheldon Kopp）认为：“所有重大的战役都始于自我。”当自我检省时，就会发现这些战争是什么。我们通常面临两种选择。

第一种人，前去看医生，发现有严重的健康问题，医生拿出他的X光片，建议他做一个既痛苦又昂贵的手术，该人问：“哦，但是，如果只是修改一下X光片，收多少钱呢？”

第二种人，停止抱怨别人，检省自我，努力解决自己面临的问题。

如果你想拥有更好的人际关系，那就停下来，照照镜子，开始改变你自己。

— 讨论问题 —

1.如果你问家人、朋友和同事，自己哪种行为和习惯弊多于利，他们将如何作答？（如果有勇气，不妨真的问一问。）这些因素如何影响了你的人际关系？

2.如何按照镜子法则做自我反省？在我们的文化环境中，人们是否能“吾日三省吾身”？解释你的答案。何时、何地、多长时间、多频繁审视你的性格，检讨你的习惯和批判你的行为？在这方面，你如何改进？

3.你如何评价自己？列出自己的优势和劣势。总的来说，你生命中经历的成功多还是挫折多？你对未来作何期望？你的过去会给将来造成多大影响？

4.当前“自我价值”潮流的一大遗患就是，无视品格和绩效，它鼓励人们一味高估自我。为什么以事实为基础建立自我形象至关重要？如何才能戒骄戒躁又满怀信心？

5.你需要在哪方面获得长足进步？你是如何担负起这一责任的？你在这方面的提升计划是什么？你是否决定投入资源，列入行动日程？如果还没有，为什么？如何在这方面提升？

‖痛苦法则 ‖

有受害者心理的人会伤害他人，也容易被伤害

“做你自己”是你能给某些人的最糟糕的建议。

扪心自问：我是否伤害了别人，或者太容易被人伤害？

我的新笔友

在职业生涯的早期，我接受邀请领导一个教会。这是一次很好的机会，而且所在的小镇环境怡人。对玛格丽特和我来说，那是一段美好的时光。

初来乍到才10天，我就收到了一位叫汤姆的教友寄来的信。打开一看，立刻发现原来是我来教会第一个星期天讲道的打印稿。这令我既感惊讶，又受宠若惊，竟然有人花时间把我的话一字不落地整理出来。我仔细阅读，满纸密密麻麻地写满了评论。汤姆用红笔标出其中每个语法错误，纠正了每个讲错的字，并指出了他认为与事实不符的地方。

这让我很奇怪，但不怎么担心。我知道自己并不完美，也意识到有时会说错话。我拥有健康的自我形象，所以不会自寻烦恼。但紧接着下一周，我又收到一封汤姆的信，仍是对我上周日讲演的文稿抄录，并用红笔将其中的错误一一标记。我想我应该见见汤姆，弄明白究竟是什么让这位老兄不厌其烦乐此不疲。

接下来的一个周日，讲完道后，我请同事指给我哪位是汤姆。我走到他身边，伸出手说：“您好！我是约翰•麦克斯维尔。”

汤姆只是盯着我看，然后说道：“您好！牧师。”看得出来，他并没有打算和我握手。然后，他转过身走开了。

不用说，你猜，几天后，我的信箱收到了什么？又一封汤姆的来信。我开始将这些来信称之为“情书”。我每周都能收到这样中肯的批评。你猜我收到这样的“情书”共有多长时间？整整7年！在这期间，他从不主动和我握手。我一直试图接近他，但他好像不太愿意和我有什么关系。只有一个共同话题，使他愿意和我说说话——我的孩子是领养的，他的也是，他愿意和我谈论这些事。不过，他还是不冷不热的。

真相

一天，我和一位资深牧师共进午餐。我跟他提起汤姆，提起每周一封的“情书”，以及总也不能赢得汤姆“芳心”的苦恼。牧师朋友看着我，说：“你知道，约翰，有受害者心理的人会伤害别人。”这句话使我恍然大悟。“无论何时，某些人说了伤人的话，或做了伤人的事，”他继续说，“你都需要透过表面，找出其中的原因。”

从那以后，我以全新的角度看待汤姆，并开始寻找汤姆痛苦的原因，也试图再次接近汤姆。终于有一天，我试图与之沟通时，他道出了个中原委。他说：“千万不能相信牧师。”后来我才知道，汤姆曾担任某教堂的管理委员会成员，受到当时牧师的不公正对待。从那时起，他就断定牧师没有一个好东西，都不值得信任。

弄清楚问题所在，就能对症下药，去赢得汤姆的信任了。经过一番艰苦努力，在我离开兰开斯特市就任另一教会领导职位时，汤姆终于放弃了对我的不信任。我们成了朋友，他不仅乐意同我握手，而且还会给我最热烈的拥抱。从那以后，他再也不给我写“情书”了。

有些痛苦并不能带来收获

切实领悟痛苦法则的内涵，将有助于与他人相处，你需要牢记以下4个事实：

1. 很多人正在遭受伤害

无须心理治疗师的指点，我们就能看到，今日社会很多人都在遭受创痛。专栏作家安•兰德斯断言，现在每四个美国人中，就有一个身心失衡。（她还说，我们应该看看身边最亲密的三个朋友，如果他们看上去心理正常，那你就是那个不正常的）。

当然，人们易受伤害已经不是什么新鲜事。19世纪，哲学家叔本华（Arthur Schopenhauer）就将人类比喻为在寒冷冬夜蜷缩在一起的豪猪：

外面天气越来越冷，我们靠得越来越近互相取暖；但是我们靠得越近，身上的硬毛刺痛对方越甚。在这个地球孤独的冬夜里，我们不得不互相远离，独自流浪，最终冻死在孤独无援中。

叔本华是一位极度的悲观主义者。与他不同，我相信每个人都有希望。当然，同时我们也不能对人类抱有过于天真的幻想，很多人正在舐舔自己内心深处的创痛。

2. 有受害者心理的人经常伤害他人

德国诗人赫尔曼•黑塞（Herman Hesse）写道：“如果你憎恶一个人，说明令你憎恶的那些特质在你身上也有。我们身上没有的特质，不会困扰我们。”我赞同他的观点。那些受伤的人发动攻击时，恰恰是他们对内在发生事情的回应，而非对外在的回应。他们感觉或者相信其内在存在着负面的东西。问题在于，缺乏自信的人永远不会成功，而且他们还会阻碍周围的人成功。

在牧师生涯的早期，我做过很多辅导咨询的工作，但最终我把这些事务转给同事负责，因为我的性格不适合这项工作。那些年，我辅导过很多遭遇创痛的夫妻，发现他们之间的互动有着共同的模式，夫妻间一个人情绪失控，另一个则低眉顺眼，小心善后。我看到这一幕不断上演。通常，遭受创痛越深的人，伤害他人也越深。

3. 有受害者心理的人经常被人伤害

有受害者心理的人不仅伤害他人，也容易被他人伤害。我的朋友凯文•迈尔斯（Kevin Myers）如此解释：如果有人手指扎进一根刺，而任由它留在那里，他的手指就会肿胀、感染。如果另一个人恰巧碰了一下他的手指，那个人就会疼得乱叫：“你弄疼我了！”事实上，问题不是出在不小心碰人手指的无辜的人身上，而是出在有刺不拔却声称受人伤害的人身上。

情绪上的痛苦也与此相似。有受害者心理的人过度反应、过度夸张且过度自我保护。他们也过度影响他人，我的意思是他们控制着人际关系。汤姆的例子即是如此。他的旧伤口是与前任牧师未解决的冲突。他从没有拔除“那根刺”让伤口愈合。而且因为仍在受伤害，他阻挠我们成为朋友长达7年之久。事实总是这样：不健康的人总是阻碍人际关系的发展。

当你与人相处时，请记住一点：无论何时，如果一个人的反应超乎问题本身，他的反应几乎都与其他的事情有关。

4. 有受害者心理的人经常伤害自己

有个经典的幽默，一位“万事通”，每天早上都和他的朋友在车站等市郊火车，他总喜欢对朋友喋喋不休、不懂装懂地大放厥词，而且总用手指在其胸前指指戳戳，这当然让朋友感到不自在，所以那位朋友最终下定决心要制止这种行为。

第二天，在去车站的路上，这位朋友遇到第三位朋友，对其说道：“真是受够了那个家伙喋喋不休，戳我胸口，今天要给他点颜色看看。”

“你准备怎么做呢？”第三位朋友问道。

朋友掀开外套，露出三支绑在胸前的炸药。“他今天再戳我的时候，”他诡笑道，“就炸飞他的手指。”

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一个人如果不能宽恕他人，

等于把自己前面的桥拆了。

——乔治•赫伯特

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受伤害的人经常会这样。他们可能伤害他人，但受伤最深、最频繁的是他们自己。诗人乔治•赫伯特（George Herbert）说：“一个人如果不能宽恕他人，等于把自己前面的桥拆了。”

如何对待有受害者心理的人？

作家格伦•克拉克（Glenn Clark）建议：“如果你想远行并走得快些，就轻装上路。放下你的羡慕、嫉妒、忌恨、自私和眼泪。”那些受过伤害的人很难做到这一点。结果，他们的行为和反应与健康的人并不相同：

健康的人： 有受害者心理的人：

更乐于改变 不愿意改变

更乐于承认失败 不愿意承认失败

更乐于探讨问题 不愿意探讨问题

更乐于向他人学习 不愿意向他人学习

更乐于做些什么 不愿意做些什么

更乐于解决问题 不愿意解决问题

能够轻装上阵 总是包袱沉重

如果发现自己正在和有受害者心理的人打交道（我们所有人都会遇到这样的情况），我建议你遵循以下事项：

别往心里去

即使没有受到任何冒犯，有受害者心理的人还是会没事找碴儿。当你知道自己没有做错事，记住，别人说什么并不重要，重要的是相信自己。你可以对他们所受的伤害深表遗憾，对他们的处境抱以同情之心，但是千万别往心里去。做到这点不容易，即使对一个拥有健康自我形象的人来说，也很难做到，但值得去努力。

透过那个人，找出问题所在

就像我对待汤姆那样，你可以尝试透过其人、其伤人的行为，找出其伤痛根源所在。即使不能发现问题根源，也会有助于你以更大的包容心和同理心与之相处。

跳出情境陷阱

你是否有过打电话告知别人坏消息，但又犹豫不决的经历？倒不是坏消息本身让你担心，而是你害怕电话那头对方的反应？就在上周，妻子和我就不得不打一通这样的电话。本来周末已经计划好了，但最后一分钟却发生了变化。我们不得已给一位朋友打电话——他对临时变卦很反感。我们实在不愿意打电话，不是因为电话本身，而是因为这位朋友情绪不定，总是反应消极。

在这种情况下，尝试把注意力从当时情景移开。只要记住，你所遭遇的并不重要，重要的是你内心发生了什么。尝试着从他人的情绪混乱漩涡中跳出来。

切勿落井下石

许多人天性倾向以牙还牙、以眼还眼。但打击一个受过伤害的人无异于落井下石。英国政治家培根（Francis Bacon）说：“此事确信无疑，如果一个人总想着复仇，他的伤口就会永远伤痛，而本来那伤口是可以愈合、复原的。”如果有人攻击诋毁你，最好的办法就是宽恕他，然后继续走自己的路。

把你的手伸给他

对有受害者心理的人，你能做的最仁慈的事情就是使其得到帮助。有些人并不想解决他们的问题，当然你也不能强迫他们接受帮助。但你总是可以选择向他施以援手。这或许需要很长时间，就像我对待汤姆那样，但即使是受伤极深的人，最终也回心转意了。

如果你就是那个有受害者心理的人呢？

本章开篇的问题是：我是否伤害了别人，或者太容易被人伤害？如果你回答“是”，那么你就需要回答第二个问题：我是否准备解决问题，并摆脱痛苦的困扰？这才是关键所在。大多数人只是希望尽快休整自我，以减轻当前的痛苦。这就是为什么有人会选择攻击他人，它能使他们获得暂时的快感。有些人用酒精、食物、性，或者其他东西麻痹自己，减轻痛苦。但正如凯文•迈尔斯所说：“如果你想好起来，你需要的不只是尽快休整，还需要身心健康。”

追求情绪健康的人，不会只图一时的发泄。他们会寻求正确方法。你怎么知道你是哪种类型呢？那些寻求暂时发泄的人，一旦痛苦和压力减轻，他们就不再努力去解决问题。而寻求身心健康的人，即便其困扰已经消失，也会继续做正确的事，不断提升自我。

揭开旧的创痛和情绪问题，通常需要专业咨询师的帮助，而且可能让你困扰不已，但这是值得的。最近读到一则故事，可作很好的类比。1995年3月，位于康涅狄格州水城的新英格兰管道清理公司正在马萨诸塞州的里维尔市街道底下作业，清理一条直径10英寸的排水管。工人们发现了一堆堵塞管道的普通物品，但是也发现了不少其他东西：61个戒指、古钱币、银器。坏消息是工人们不得不做这些讨人厌的工作；好消息是他们获准可以把清理出来的值钱的东西据为己有。

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如果你想好起来，你需要的不

只是尽快休整，还需要身心健康。

——凯文•迈尔斯

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如果你的社交管道严重堵塞，你也许需要去做一些挖掘疏通工作，让管道通畅。可能需要面对一些令人作呕的东西，但作为回报，你也会发现一些从不知道的宝物。通过努力工作，你将会开发出健康的社交能力和人际关系管道。

— 讨论问题 —

1. 你对叔本华关于豪猪的比喻作何感想？你认为它准确地表达出了人们彼此对待的方式了吗？你是否还有更好的描述和比喻？

2. 如果我们讨厌自己某一点，而这一点在别人身上也有，我们会很容易对别人产生负面反应。你同意这个论点吗？请解释。

3. 你觉得把某人带给你的痛苦，和这个人或是情景区分开来，是否困难？请解释。你可以采取什么策略来有效解决这一问题？

4. 一般来说，你属于那种不是存心去伤害别人的人，还是容易被受伤的人所伤害的人？请解释。

5. 你如何对那些受过伤害的人抱有同情之心，同时又不会让他们继续陷于痛苦之中，或者发泄在你身上。受伤害的人在哪些方面可以得到帮助？可以通过哪些容易让人接受而又有效的方式帮助遭受伤害的人？请解释。

‖榔头法则 ‖

千万别用榔头拍打别人头上的苍蝇

如果想赢得这个世界，就去融化它，不要用榔头击打它。

——亚历山大•麦克拉伦（Alexander MacLaren）

扪心自问：在人际关系上，是否有人说我小题大做？

如果我有一把榔头⋯⋯

我和妻子玛格丽特1969年6月结婚，和大多数情侣一样，我们天真地相信未来的生活会一帆风顺。但是没有多久，我们就像很多夫妻经历过的那样，在很多琐碎的事情上争执不下，特别是婚姻生活刚开始的适应阶段。

和大多数人一样，我几乎每次都认为我是对的，而且我要玛格丽特明白这一点。我一向很会说话，也很有说服力，因此我常常利用这点在争论中占上风。我们之间从来不会大喊大叫，总是比较理性，也很克制，但我总确信自己能赢。问题是，每当我得到一些东西的时候，玛格丽特总会失去些什么。

结婚头两年，我们做了很多正确的事情，却唯独这一点做得不好。不知不觉地，我慢慢地但实实在在地打击着玛格丽特的情绪。有分歧时，我小题大做、反应过度，不知不觉地，在我们之间的心墙上砌上了不少砖。我没有意识到，不惜代价地争一时输赢，最终可能会危及我们的婚姻。后来某天，玛格丽特在我身边坐下来，告诉我当我们争论时她的感受，并解释这给我们的关系带来的影响。我第一次意识到，原来我把赢得争论看得比赢得关系更重要。

从那天起，我决心改变。我意识到拥有正确的态度比拥有正确的答案更重要。我改用温和的方式，更多地倾听，不再为鸡毛蒜皮的小事大动干戈。很快，我们之间的心墙倒塌了，我们开始搭起心桥。从那时起，每当和我关心的人发生冲突后，我总是有意识地建立联结，努力进行沟通。

让我们面对事实吧。有些人很有个性，本来可以采取温和的方法，但他们总习惯拿起榔头，敲打别人，就像《加尔文和霍布斯》系列漫画（Calvin and Hobbes）中的加尔文一样。

必须承认，我有时也很像加尔文，虽然不喜欢那样。当忍不住想使用颇具杀伤力的言行时，就会努力用以下4T原则来和缓，当你处在相似情境中时，不妨也试试这些方法。

1. 全景

有个中年人进到鸡尾酒吧，径直走向吧台，问服务员：“有什么东西能治打嗝儿？”服务员二话不说，弯腰从吧台底下捡起一块湿漉漉的破抹布，往中年人脸上抽了几下。

“嘿！干什么你？”中年人大惊。

服务员面露微笑：“您不再打嗝儿了吧？”他问。

“我从来就不打嗝儿，”那人嚷道，“是我老婆打嗝儿，我是给她治的。她在外面的车里。”

问题还没有弄明白之前，你是否会下结论？对我们这些个性很强的人来说，这种情况经常发生。这就是为什么我要训练自己养成习惯，避免在别人问完问题以前，就急不可待地用答案来锤打他们。别人与我分享观点时，我努力：

倾听，

问问题，

再倾听，

问更多问题，

再倾听，

然后，

回应。

我发现，如果让自己平静下来，就会做出耐心、恰如其分的回应。

2. 时机

最近我读到作家丹•詹德拉（Dan Zadra）的一段话：“‘你做什么’比‘什么时候做’更为重要。”这句话并非永远正确。如果将军没有在正确的时间下令出击，就会失利；如果父母没有把受伤的孩子及时送到医院，小孩就会失去生命；当你误会他人时，如果没有及时道歉，你就会失去良好的人际关系。

何时行动和采取正确的行动一样重要。甚至，知道何时不行动更重要。著名主持人和作家多萝西•内维尔（Dorothy Nevill）观察发现：“真正的谈话艺术不仅是在正确的地方说正确的话，还要在受蛊惑的时候不说错话。”

凯文•麦克黑尔（Kevin McHale）是明尼苏达森林狼队的总经理，此前，他是波士顿凯尔特人队辉煌时代的明星球员。他曾评价当时凯尔特人队的教练K.C.琼斯（K.C.Jones）：

每次比赛失利，或者在比赛结束前一刻有队员投球失误，他总是第一个走过来，拍拍那个球员的背，说：“别在意，我们下次赢回来。”但如果你表现很棒时，他从不会走到你身边。一天晚上我问他个中缘由，他说：“凯文，当你赢得球赛，会有1.5万人为你欢呼，电视台也会聚焦于你，每个人都会向你致敬，那时候你不需要我。而当感到没有人喜欢你的时候，你需要一个真正的朋友。”

对我来说，在人际关系上最糟糕的时刻通常是私心作祟。（如果你家里有孩子，想想他们选择的时机，通常都很糟糕，因为他们只考虑自己。）因此，为小事烦心时，我们第一要务是把个人的事情暂先放一旁，把建立关系作为头等大事。如果你审视动机，确定动机良好，那就需要问自己两个有关时机的问题：第一，我准备好面对了吗？这个问题很容易回答。因为这只是小事一桩，或者说你是否已做好准备。第二个问题比较难以理解，他人是否已经准备好倾听？如果你已经为建立关系做好铺垫，你们两个之间又没有矛盾和对峙，那么答案将是肯定的。

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真正的谈话艺术不仅是在正确的地方

说正确的话，还要在受蛊惑的时候不说错话。

——多萝西•内维尔夫人

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3. 语气

有位单亲妈妈，带着两个孩子，一个5岁，一个3岁。妈妈总是纠正孩子说脏话的习惯。她尝试了所有办法，想要改掉孩子说脏话的毛病，包括带他们去看儿童心理医生。几经反复，灰心丧气之余自己思忖：用M&M’s巧克力诱惑都没用，但也不能对孩子的行为置之不理吧；而且现在还变本加厉。看来只能采用我老妈对付我哥哥说脏话时的办法来对付这两个小家伙了。

第二天，5岁的孩子起床，走进厨房。妈妈问：“宝贝儿，早上想吃什么？”

他抬起头看了看：“就给我点儿该死的麦片就行了。”

闻听此言，妈妈将孩子揍得满屋乱窜。3岁的弟弟看到了吓一大跳，他从来没有看到过这种场面。

然后妈妈看着弟弟问道：“那你早上想吃什么？”

他睁大眼睛看着妈妈，说：“哦，我们可以打那该死的赌，我可不想要那些该死的麦片！”

通常，人们回应我们的态度和行为，而不是所说的话本身。很多鸡毛蒜皮的冲突都是因为人们使用了不恰当的语气和音调。《旧约圣经•箴言篇》（Proverbs）中写道：“回答柔和，使怒消退。言语暴戾，触动怒气。”（《箴言篇》15:1）你是否发现这句话一语中的？如果不是，就做个试验。下次有人对你语带怒气地说话时，你回之以柔和与善意。当你这么做时，言语尖刻的对方语调可能会平缓下来，即使语气没有变软，其态度也会缓和下来。

4. 温度

情绪暴怒时，用弹弓就能解决的事情，往往诉诸炸弹。这就带来了一大堆麻烦，因为处理问题的方式往往让问题变了味儿。一般说来：

如果反应比实际情景更糟糕，问题通常被激化；

如果反应比实际情景更平和，问题通常会弱化。

这就是为什么我努力遵守自我设定的所谓“自责法则”：“花30秒去表达你的情感，然后就结束。”任何时候把小事夸大，反应过度（反应时间超过30秒），就相当于我们举起了锤子。

我和妻子玛格丽特在这方面常常互相帮助。两个孩子年幼时住在家里，每当要和他们面对面谈话时，我们会使用一个策略：她和我一起坐在沙发上手拉着手。一旦一个人火气太大或者反应过度，另一个人就轻捏一下对方的手，以示提醒。多年来，这种恰当而温和的方法常使我们避免用言语“敲打”孩子。不过，我们的手常被捏得瘀青疼痛。

把你的榔头换成丝绒手套

一些人可能认为榔头法则对任何事情都适用。你可能会说他们采取的是“铁榔头式”的人生态度，我发现这种心态常常存在于成功人士中。当他们集中精力于某件事情时，会开足马力，全力拼搏。这种方法对工作有益，对人却是可怕至极。正如心理学家亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）观察所发现的：“如果你手里的工具只有一把榔头，你就会倾向于把每个问题都当作钉子。”你需要更明智地对待人们。

如何渴望培养一种温和地与人沟通的方法，请牢记以下建议：

过去的就让它过去。

两个男人在一起抱怨各自的妻子。“我们吵架的时候，”第一个人说道，“妻子就开始翻旧账（becoming historical）。”

朋友答道：“你的意思不是歇斯底里（hysterical）吧？”

“不，”第一个男人说，“我的意思是‘翻旧账（historical）’，她会把我做过的错事翻个底朝天。”

事情发生时，就当下解决。事情过后，就不要再提起。每一次翻旧账，你就会把别人当成钉子。

问问自己：我的反应是否也成了问题的一部分？

正如我在“痛苦法则”中提到的，当一个人的反应大过问题本身，其反应肯定另有根源。不要反应过度，以免问题变得更糟糕。

记住，行为比语言更让人记忆深刻。

如果你有高中文凭或大学学位，你还记得毕业典礼上嘉宾致辞的内容吗？如果你已结婚，是否还能回忆起你们的结婚誓言？我猜是“不能”。但我敢打赌，你仍记得你结过婚和获得了学位。你对待人们的方式会比选择用什么言辞更让人记忆深刻。

千万不要把情势看得比关系还重要。

我相信，如果不是把和玛格丽特的关系看得比争个输赢更重要，现在我们就不会在一起了。人际关系的基础就是彼此的联结契合。把关系看得越重要，彼此间的联结就越紧密。在“情势法则”中，我会进一步解释这一点。

用无条件的爱对待你所爱的人。

因为我们的社会有很多家庭不幸和人格不健全的个体，很多人缺乏无私的爱这一良好行为典范。在《飞跃》（The Flight）中，约翰•威特（John Whit）讲到我们不当地对待生命中重要的人的观点：“因为不爱他们，所以才会说闲话；当真心爱别人时，我们就不会批评他们。如果我们爱他们，就不会因其失败而伤心难过。我们不会宣扬所爱的人的罪过，正如不会宣扬自己的罪过一样。”

承认错误，请求宽恕

芝加哥黑手党首领艾尔•卡彭（Al Capone）曾经说：“仁爱话语加一把枪的威力，远远胜过单纯的仁爱话语。”尽管这是一句玩笑话，但我要告诉你：宽恕更好。承认自己的错误并请求原谅可以弥补很多过失。当你发现你拿的是榔头，而没有戴丝绒防护套时，这无疑是扭转危局的绝佳办法。

阅读本章时，某位朋友或者同事可能会出现在你的脑海中，你或许会想，我知道某人需要它。在试图从他手里把锤子拿走之前，稍停片刻：你要做的第一件事是反观自己。

对于大多数整天举着锤子的人来说，问题是他们可能并不知道自己在做什么。经理人教练马歇尔•戈德史密斯（Marshall Goldsmith）最近的一篇文章讲了一个故事。一个叫麦克的投资银行家，因为他总是挥舞着榔头，所以来向戈德史密斯请求帮助。麦克把自己看作“华尔街的无畏勇士，家中的温顺小猫”。戈德史密斯让麦克打电话给妻子，确认其自我评价是否正确。令麦克吃惊的是，妻子说他在家里也是鲁莽之徒。当孩子们再一次确认了妈妈的评价后，麦克和其他人一样，最终开始检省自己。

戈德史密斯的建议是：“让同事拿着镜子，并告诉你他们眼中的你是什么样。如果你不相信，就向你所爱的人和朋友再试一次。”如此一来，你会发现你把他人当人看待还是当钉子看待。如果是后者，那么你就需要做出改变了。

— 讨论问题 —

1.在什么情况下，你更想用锤子，而不是丝绒手套？为什么会这样？你能预期这种情况何时发生并加以改变吗？

2.一些人天生善于总揽全局，另一些人则习惯专注细节。你是哪一类型？如何能提高综合前因后果看待问题的能力，而不是贸然轻率地下结论？

3.想想哪些人是运用丝绒手套的大师？是什么使其如此善于与人相处？你可以向他学到些什么？

4.你如何定义“无条件的爱”？是什么阻碍了我们对人施之以“无条件的爱”？一个人如何才能无条件地爱别人，又能够保持自己个人品质和专业上的高标准？

5.当另一个人向你承认错误并道歉时，你的内心会发生什么变化？这对你们以后的关系有何影响？如果道歉有积极的影响，为什么我们又不情愿去做呢？我们如何克服这种不情愿的心态？

‖电梯法则 ‖

人际关系中，我们既可以提升他人，也可以压低他人

人们既可成为我们的翼下之风，亦可成为船头之锚。

——格罗克•马克斯（Groucho Marx）

扪心自问：在别人看来，

我是提升了他们还是压低了他们？

20世纪20年代，医生、咨询顾问兼心理学家乔治•W.克兰（George W.Crane）开始在芝加哥的西北大学教授社会心理学。虽然刚走上讲台，但对于人性，却有着敏锐的洞察力，他有一种强烈的愿望，要把他对心理学的研究运用到学生们的生活实践中。

他教的第一批学员中，包括夜校生，他们的年龄比全日制大学生偏大。这些青年男女白天在芝加哥的百货公司、办公室以及工厂上班，晚上利用夜校学习、充电。

一天晚上下课后，有个叫洛伊丝的女学员，刚从威斯康星小镇来到芝加哥做公务员，向克兰倾诉自己的孤独和无助：“除了办公室的几个女孩，我就不认识什么人了，”她抱怨说，“晚上回到家里，只能给家乡亲友写信。让我活下去的唯一期盼就是收到威斯康星朋友的来信。”

新型俱乐部

针对洛伊丝提出的问题，克兰想出了一个办法。在接下来一周的课堂上，克兰倡议成立一个他所谓的“赞美俱乐部”（Compliment Club），并作为这学期学生的第一个实习作业。

“不管在家里、单位，还是电车里，或者公交车上，每天都要运用心理学，”克兰说，“头一个月，你们的书面作业是‘赞美俱乐部’。每天，你都要真诚地向三个不同的人表达赞美之词。如果愿意，你可以向更多的人说，但作为及格标准，30天内，你每天至少要赞美3个人⋯⋯”

“30天的实习结束后，你们需要就这次实习体会写一篇文章或报告，”他继续说道，“内容包括你观察到的周围人们的变化，以及你生活态度的改变。”一些学生对这次实习很抵触；一些学生则抱怨到时候不知道说什么；另一些人则担心遭到拒绝。很多学员认为，夸赞自己不喜欢的人，会很虚伪。“设想你遇到某个不喜欢的人，还要去赞美他，”一个男学员问，“你不感到虚伪吗？”

“不，赞美敌人并不虚伪，”克兰回答道，“赞美是一种对某些事物值得肯定的特性或优点真诚的褒扬。你会发现，没有人一无是处，也没有人十全十美⋯⋯对于那些已经准备放弃为善的努力的孤独心灵，你的褒扬会鼓舞他们的士气。你永远不知道一句赞美会在哪个关键时刻，把一个男孩或女孩、男人或女人，从沉沦和堕落中拯救出来。”

克兰的学生发现，他们真诚的赞美对周围的人产生了积极的影响，而这种经历对他们自身的影响更大。洛伊丝成了一个能够点燃别人激情的人。而另一个学员，因为摊上一个难以对付的老板，本来已经准备辞去法律助理工作，也尝试赞美老板，虽然在开始时羞于启齿。最终，老板的粗鲁蛮横不但大为收敛，她对老板的憎恶也大大改观，他们相处得日益融洽，并开始真心喜欢对方，最终甚至结为了夫妻。

今天看来，克兰的“赞美俱乐部”或许有点“老土”，但它背后的原理却很“现代”，虽然这一切发生在20世纪20年代。克兰所教授的原理，我称之为“电梯法则”：在人际关系中，我们既可以提升他人，也可以压低他人。他教学生要主动起来。克兰说：“世界上最缺乏的是欣赏，人们最渴望赞美。但必须得有人先起头、先开口向同伴说好话。”他很赞成本杰明•富兰克林的观点：“正如我们要对每一句废话负责，我们也必须对每次毫无价值的沉默负责。”

你是哪种人？

多年来，心理学家试图把人分为不同的类型。有时候洞察力敏锐的诗人做得更好。埃拉•惠勒•威尔科克斯（Ella Wheeler Wilcox）在他的诗歌《你是哪一个》（Which Are You）中就作了这样的分类。

今日世界有两种人，只此两种，别无他类，我肯定。

不是圣人也不是恶人，众所周知善中有恶，恶中也有善。

不是富人也不是穷人，衡量一个人的财富你先要洞察他的良心和健康。

不是谦卑也不是傲慢，在生命的短暂历程空负生命，不足为训。

不是快乐也不是忧伤，时光飞逝既有欢歌也有悲泪。

都不是，我说的世界上两种人，一种是提升者，一种是压低者。

无论去向何方，你都会发现芸芸众生被分成这两类人。

令人惊诧，你还会发现，我想，有一个提升者，就有二十个压低者。

你是哪种人？你是帮奔波在旅途中负重的人，卸下重负的提升者？

还是一个压低者，让别人分担你的辛苦，为你焦虑，为你忧心？

这些都是我们需要扪心自问的问题。因为我们如何回答对我们的人际关系有着至关重要的影响。我认为威尔科克斯是对的。在人际交往中，我们不能为他人增加价值，减轻他人负担，提升他人；就会减损他人价值，只考虑自己，压低他人。更进一步说，我认为，根据我们提升或者压低他人的程度，生活中可分为四类人：

1. 有些人为他人生命增加价值——我们喜欢他们

很多人都渴望帮助别人，他们是价值增加者。他们使他人的生活更精彩更欢愉，他们是威尔科克斯所说的提升者。传道者D.L.慕迪（D.L.Moody）建议人们：

尽你所能行善，

尽你所能惠泽每人，

尽可能用一切方式，

尽可能持之以恒。

慕迪是一位价值增加者。

价值增加者通常是刻意用心去做的。我认为给别人增加价值需要奉献，而很少是偶然发生的。我就致力于做一个为他人增加价值者。我喜欢与人相处，也乐于帮助人们，成为别人的朋友是我的目标。

最近，一位大公司的CEO要我到其公司作一场领导力的讲演。给决策层传授经验，并为经理级主管主持了系列研讨会后，我赢得了他的信任，他想为我做点事表示谢意。

“约翰，我喜欢你为我们做的事情，”一天，我们在他办公室做客时，他说，“现在，我能为你做些什么？”

“什么也不用，”我回答，“您什么也不用为我做。”当然，这家公司已经为我的演讲支付了费用，而我也真的乐在其中。他的员工很聪明，有很强的求知欲。

“哦，您就说吧，”他说，“每个人都有想要的东西，您想要什么？”

“君子之交淡如水，每个人都需要那种毫无所求的朋友。”我看着他的眼睛，回答道，“我想成为一个那样的朋友。”

他呵呵地笑起来：“OK，您就是‘淡如水’的朋友。”这正是我所要努力成为的。作家弗兰克•泰格尔（Frank Tyger）说：“友情是由乐于倾听的耳朵、善解人意的内心和伸出的援手组成的。”这些正是我努力给予朋友们的。

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友情是由乐于倾听的耳朵、善解

人意的内心和伸出的援手组成的。

——弗兰克•泰格尔

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多年以前，我的外甥特洛伊大学毕业后到一家房地产按揭公司工作，平时住在我们家里。特洛伊很聪明，工作很努力，而且很想成功。我也想帮助他。所以，他刚就职时，我给了他一些建议：

•早来晚走——比别人期望的多做一点儿。我建议他提前30分钟到办公室，午餐时间只用一半，下班后再多留30分钟。

•每天帮周围的人做些事情。我建议他通过为同事增加价值从而为团队增加价值。

•为老板做些事情。我告诉他约老板谈一次话，让老板知道如果有些额外的事情需要做——无论多么细微琐碎——自己都乐意而为。这意味着要牺牲掉一些业余时间，甚至周末。

我的用意就是教导特洛伊，要他成为价值增加者。特洛伊为周围的人增加价值也增加了公司的价值——所以他很快就被提拔。30岁生日前，他在公司获得了很高的职位。

2. 有些人为他人生命减损价值——我们容忍他们

在莎士比亚的名剧《凯撒大帝》（Julius Caesar）中，二号人物卡修斯（Cassius）断言：“作为朋友，应该容忍对方的缺点，但是布鲁图却放大我的缺点。”这就是在减损他人的价值。他们不但不能分担我们的重负，反而加重我们的负担。可悲的是，价值减损者的行为常常是无意识的。如果你不知道如何增加他人的价值，那你可能在减损他人的价值。

在社交中，接受是容易的；付出却难得多。这与建设和破坏某物有异曲同工之处。制作一把精巧的椅子要花费熟练工匠很多时间和精力；拆掉一把椅子却是瞬间的事，而且不需要任何技术。

3. 有些人倍增他人的生命价值——我们珍爱他们

只要愿意提升他人并有意识地去行动，任何人都可以成为价值增加者。乔治•克兰就是教学生们去努力这样做的。但要在社交中再提升一个层次——变成一位价值倍增者——则还需要有意识、策略和技巧。拥有的才干和资源越多，成为价值倍增者的潜力就越大。

我很幸运，在自己的生命历程中遇到了很多“价值倍增者”，比如托德•邓肯（Todd Duncan）、里克•戈德（Rick Goad）、汤姆•马林斯（Tom Mullins），他们都关注我，期待我的成功。他们在各自的领域中都是顶尖人物，都有一颗为别人服务的心。他们珍视友情，常常新见迭出。他们对追求卓越激情满怀。他们帮助我提升愿景、倍增优势。

在你的生命中，你或许也有一些这样的价值倍增者，他们乐于助你成功，并且运用技巧使你不断进步。如果你能想起那些倍增你生命价值的“贵人”，就放下手头的事情，打电话或者写信给他们，让他们知道他们对你生命的意义有多重要。

4. 一些人倍减他人的生命价值——我们逃离他们

R.G.莱图尔诺（R.G.LeTourneau）是多功能大型推土机的发明者，他的公司曾经制造过一款型号G的铲土机。一天，客户问该公司销售代表G是什么意思，像大多数人对待其工作一样，这位销售代表立即站起来，回答道：“G代表流言蜚语（Gossip），像整天搬弄是非者一样，这种机器能够快速大量地清除污垢。”

价值倍减者是那些一下子把你推到地狱的人，他们会尽其所能无时无刻不压低你、贬损你。他们就像有位公司总裁交代其人事主管时所言：“提高警惕，密切注意公司里那些野心勃勃的年轻人，看有哪个觊觎我的位子——一经发现，立刻让他滚蛋。”

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作为朋友，应该容忍对方的缺点，而不是

放大它们。

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不像价值减损者，价值倍减者破坏力极强，他们的负面行为通常是故意的。他们伤害别人，使别人变得糟糕，以衬托出他们看上去更优越，感觉更好。结果是，他们破坏了人际关系，倍减了人们的生命价值。

将人们带到更高层次

我相信，在每个人内心深处——即使是那些最负面的人也想成为提升者。我们每个人都希望对他人的生命产生积极影响，而且我们也能够做到。如果你想提升他人，为他人的生命增加价值，请牢记以下几点：

提升者自我承诺每天都要激励他人

罗马哲学家西尼加（Lucius Annaeus Seneca）发现：“只要有人的地方，就有机会做善事。”如果你想提升他人，就听从克兰的建议，每天持之以恒地激励他人。

提升者理解害人助人之间的细微差别

超乎你的想象，每天你所做的那些微不足道的小事都会对他人产生很大的影响。一个微笑，而不是皱眉，能够改变别人的一天。一句暖语，胜过冷言，可以激励别人奋进，而不会让人消沉抑郁。通过每天的所作所为，你掌控着一股力量，可以使他人的生活感觉更好，也可以使人感觉更糟糕。那些你最亲近的人——配偶、孩子和父母——更容易受你的言行的影响。明智地使用这股力量吧。

在消极的环境中，提升者产生积极影响

在积极或者中性的环境中，表现积极是一回事；在消极的环境中采取积极的行动以扭转局面则是另一回事了。这正是提升者努力而为的：有时候需要一句友善的话，有时候需要采取一个服务他人的行动；偶尔则需要创造性。

美国革命家本杰明•富兰克林（Benjamin Franklin）在自传中讲过在负面情境中通过寻求帮助而建立积极联结的事例。1736年，富兰克林被提名担任国民大会秘书的职务。只有一位权势人物反对这项提名，他不喜欢富兰克林。

富兰克林写道：“听说他的图书馆中有一本珍藏善本，我就给他写了一封信，表示渴望借阅该书，希望他能够惠允。”这位先生因为信中的奉承之语而大为高兴。他借给了富兰克林书，两人也成了终生的朋友。

提升者明白生活不是彩排

我很喜欢一句话：“虽然只此一回，但我仍期望经历人生。为世间众生，尽我所能行善，尽我所能播撒仁爱。当下行动，不要拖延，不要错过，因为人生不能重来。”希望提升他人者不要明日复明日，或者非要等到“黄道吉日”再去帮助他人。要立刻行动！

每个人都能成为提升者。你不需要有钱，也不需要是个天才，更不需要万事齐备，你只需要关心他人，付诸行动。在人生的旅途中，不要任由时光流逝，而于人无益。现在就开始去做，你既有的关系会得到改善，而更多的新关系也会得以拓展。

— 讨论问题 —

1.不去有意识地为他人增加价值，是否就会自然而然变成一个价值减损者？为什么？价值增加者和价值减损者之间的区别是什么？请解释。

2.为什么有人会成为价值倍减者？他们和其他人之间是否有不可化解的矛盾？乔治•赫伯特（George Herbert）说：“不能原谅他人，等于给自己拆桥。”成为价值倍减者，是永远不变的选择吗？在单位和家庭中，哪些行为会被看作价值倍减者所为？未来生活中，如何避免这些行为？

3.微不足道的行为，可能轻易地提升或者压低他人，你是否同意这一观点？小事情如何影响孩子？父母们对提升孩子、使其不断进步应负有什么责任？请解释。如果你已为人父母，你是经常鼓励孩子，还是训诫他们？如果你的改变对孩子有益，你将做哪些改善？

4.如果不通过话语，如何提升或压低他人？通过面部表情，如何使人振奋或者气馁？你如何形容自己的面部表情？别人又如何形容你的面部表情？你如何使其变得更阳光更积极？

5. 价值增加者和价值倍增者区别何在？你能成为价值倍增者吗？请解释。你如何倍增他人的生命价值？要成为更好的价值倍增者，你要怎样做？

在进入第二部分之前，让我们再回顾一下这些“准备”阶段的人际法则：

透镜法则：我们是怎样的人，决定了我们如何看待他人。

镜子法则：正人先正己。

痛苦法则：有受害者心理的人会伤害他人，也容易被伤害。

榔头法则：千万别用榔头拍打别人头上的苍蝇。

电梯法则：人际关系中，我们既可以提升他人，也可以压低他人。

第二部分

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联结问题：我们乐意关注他人吗？

朋友都是由陌生人变来的。

——卡伦•海托华

人类都有与别人接触联结的欲望。不管你年轻还是年长、内向还是外向、富裕还是贫穷、学问渊博还是无知贫乏，都是这样。对爱的渴望常常激发出你的联结需要，但是，若你感觉孤独、想被人接受、希望内心充实或是想在商业上成功，也会很容易地促使你去跟人建立联结。

我们如何获得自身渴望的人际关系呢？哪种方式是最好的开端？换句话说，我们如何跟别人联结上？答案是我们必须停止只看自己，转而去关注那些想与之交往的人。基于此，“联结问题”首先问到“我们乐意关注他人吗”。

要想增加与别人建立起联结的概率，你需要理解和掌握下面6条人际关系法则：

全景法则：全世界的人，都是由“别人”组成的——你一个除外。

交换法则：与其平等待人，不如站在他们的处境上设身处地为人着想。

学习法则：我们遇到的每个人，都有可能在某一方面给我们教诲。

魅力法则：人们只对向自己表示兴趣的人感兴趣。

满分法则：相信别人最好的一面，往往会激发出他最好的一面。

冲突法则：关心别人先于反对别人。

当你不再只盯着自己，而开始关注他人及其需要时，你就建立了人际的桥梁，你就会成为那种别人想靠近的人。上述法则，是建立联结的关键。

‖全景法则 ‖

全世界的人，都是由别人组成的——你一个除外

一个人跳出自己时，生命才真正开始。

——阿尔伯特•爱因斯坦（Albert Einstein）

扪心自问：我是不是很难做到“以人为先”？

什么能够改变人们的视野，让其平生第一次看到“全景”呢？有时候是结婚，有时候是离婚或者是生孩子。关键点在于要让人们明白，不能再一切都“只考虑自己”了。

读出背后的意义

最近，我读了一篇关于女演员安吉丽娜•朱莉（Angelina Jolie）的文章，促使她改变观点的是一个剧本。1999年，朱莉因在《移魂女郎》（Girl，Interrupted）里表演出色而荣获奥斯卡奖，本可以顺其自然地做一辈子封面女郎。朱莉的父母乔恩•沃伊特（Jon Voight）和玛奇琳•伯特兰（Marcheline Bertrand）都是演员，她在好莱坞长大，从小就沉溺于那里的奢侈和虚荣。她的外号叫“野孩子”，其吸毒、行为放纵和自虐是出了名的，所以她深信自己年纪轻轻就会死掉。

“我一度漫无目标，觉得自己一无是处，”朱莉说道，“我想很多人都有这种感觉——想自杀、吸毒或麻醉自己，因为你不能一死了之而感觉又真的糟糕，你也不知道那种感觉是从何而来。”

银幕上的成功并没帮她摆脱阴霾。“我觉得自己一直心理失衡，”朱莉坦言，“我记得生命中最难过的一段时间是在成功之后，经济上稳定了，感情上也顺利，可是我想，‘我拥有了一切，他们说你应该高兴，可我并不高兴’。”

此后，她读了《烽火惊情》（Beyond Borders）的剧本，讲述的是一个上流社会女人看到了全球难民和孤儿的悲惨境遇。朱莉回忆道：“我内心的某种东西让我真想弄明白这部电影到底讲的是什么，所有世界各地的人，所有失去家园的人以及战争、饥饿和难民。”她用一年时间，跟联合国工作人员走遍世界。她说道：“我上了平生最伟大的一堂课，整个人都脱胎换骨了。”她去过位于塞拉利昂、坦桑尼亚、科特迪瓦、柬埔寨、巴基斯坦、纳米比亚和泰国的难民营。她的视野完全变了。她认识到整个世界是由他人组成的，许多人的处境极端可怕，许多人需要她的帮助。

当联合国难民事务高级专员邀请她担任2001年的亲善大使时，她很高兴地答应了。她还开始捐钱来帮助那些难民和孤儿，其中包括捐给联合国难民计划的300万美元。（她说，演电影让她赚到“大量愚蠢的钱”。）她还收养了一个柬埔寨孤儿，名叫马多克斯。最近，《价值》杂志把她列入“全球最具影响力的25位慈善家”。她估计自己把收入的近1/3都捐给了慈善事业。

朱莉认识到：“你可能明天就会死去，虽然你已经拍了一些电影，而且还得了不少奖——但这一切都毫无意义。可是，如果你建了几所学校、领养了一个孩子或者做了一些能够帮助他人改善生活的事情，那种感觉就非常好。”她为什么会有那样的感觉？因为她终于看到了更大的图景。她关注的焦点不再是自己，她开始“以人为先”了。

从此刻起，一切皆有不同

谈到社交时，一切要从为人而不是为己考虑做起。这是建立关系时最基本的法则。我知道，这听起来像常识，可是，并不是人人都能看到全景或是做到慷慨无私。相反，很多人的行为都跟两三岁小孩似的，他们的视野可以用电子邮件中发来发去的内容来表述：

如果我喜欢，它就是我的。

如果我能从你那里夺走，它就是我的。

如果我刚刚玩过，它就是我的。

如果我说它是我的，它就是我的。

如果它看起来像我的，它就是我的。

如果我先看到它，它就是我的。

如果你跟它玩得很快乐，它一定就是我的。

如果你把它放下了，它就是我的。

如果它被打碎了，它就是你的。

那些唯我独尊、自私自利的人总是很难同别人处好关系。要想帮助其打破这种定式，就得让他们看到全景，这需要做到以下3点：

1. 打开视野

眼界狭窄的人，就好比查尔斯•舒瓦茨的连环漫画《史努比》中的露茜。有一集，露茜在操场上转悠，查利•布朗读给她听：“书上说，地球一年围绕太阳转一周。”

露茜猛然停住了，说道：“地球围绕太阳转？你肯定吗？我觉得它是围着我转的！”

当然，视野狭隘通常比这更微妙，在我身上就是如此。在牧师生涯的早期，我领导别人时，总是不停地问自己：“这些人能帮我什么？”我想利用别人来帮我达到目标。几年后我才认识到所有的做法都是适得其反，我应该始终问自己：“我怎么才能帮助他们？”后来，我做到这一点，不仅助了他们一臂之力，自身也很受益。我明白了作家兼管理专家威廉•B.吉文（William B.Given）所说的：“当你自私地只盯住自己的利益时，只有你一个人努力。当你帮助一打人解决问题时，就有一打人和你一起努力。”

大多数时候，我们担心的事情只是整个大局微不足道的一小点。多年前，南加州大学被圣母大学以51∶0打得落花流水，前头号橄榄球教练约翰•麦凯（John McKay）想帮助队员们振作起来。他走进休息室，看见了一群挫败、疲惫、垂头丧气的年轻队员——他们还不习惯失败。他站到长凳上，说道：“伙伴们，想想这个：还有8亿中国人根本不知道打过这场比赛呢！”

全世界的人，都是由“别人”组成的——你一个除外。地球上的绝大多数人并不认识你，将来也不会。你认识的绝大多数人可能有更大的需求和问题。你可以选择漠视他们，只关注自己；或者是跳出自己，学会先考虑他人。

2. 心智成熟

我写这本书时，我的孙女汉娜和梅蒂刚3岁。我刚陪她们度过一个愉快的感恩节，看她们玩耍，听她们指挥真是莫大的享受。可是，我得说一点：在我们待在一起的时间里，她们从来没有问过“爷爷，需要我帮忙吗？”。3岁的孩子可以这么做，30岁的大人可就不应该了。

我们常常期待随着年龄的增长，人会慢慢成熟，可现实是：岁月流逝我们仍旧如此。除非有意识地去抵抗，否则，“抓紧时间——我可能会去干”这种态度会持续一辈子。

几年前，作家兼顾问鲍伯•布福德（Bob Buford）写过一本非常好的书，叫作《人生下半场》（Halftime）。主题是当逼近中年时，许多人感到惴惴不安，因为他们想让生命更有意义。他把这一阶段定义为“中场”。他说，多数人想在人生下半场做的还是他们在上半场已经做过的事——只会做得更多。相反，让人生下半场成功的关键是盘点过去、抓住自身强项，并把奉献他人作为目标。

下面是鲍伯描绘的人们在人生中场之前和之后的态度变化：

前半场的自我是狭隘的，后半场的自我是广阔的。前半场的自我向内旋转，把自己绑得越来越紧；后半场的自我向外旋转，把自己从弹簧紧绕的僵固中释放出来。

狭隘的自我只容纳你一人，它疏远别人、独来独往，并带有病态的个人主义；广阔的自我是宏大的，因为它含有一份超脱。自我超脱会让你大步流星：到达远方并完成人生的赛程。

鲍伯描述的是真正的心智成熟，他了解到这个世界并不是围绕着你转，心智成熟意味着有能力去看到“全景”。

3. 勇于负责

你可能已经注意到，婚姻会放大一个责任心不足者的不负责。未婚无子女者比那些已婚或已为人父母者有更多的自由。所有想走进婚姻的围城后还能保持单身贵族时自由的人，将会把婚姻置于风口浪尖上。要想婚姻美满，夫妻双方都得负起责任。当两人都不再责问“我的丈夫（妻子）能为我做什么？”，转而去负责地问“我能为他（她）做什么？”时，婚姻关系就成熟了。

领导力也对人提出类似的要求。首次担负起领导责任展示了一个人的成熟度和责任感。不负责的领导人持“我老大”的态度，用职权谋私利。负责的领导人持“别人先来”的态度，用职权来为他人服务，担起责任，为别人做出表率，把功劳记在他人身上并增进和改善关系。好的领导者明白，要想让团队成功，必须把别人置于优先位置。

睁开眼睛，正视全景

如果你想看到全景，做到“以人为先”，就要做到以下几点：

走出你的“小世界”

我在俄亥俄州长大，对外界了解并不多，所以我青年时期眼界相当狭窄。我曾认为，任何人不管环境如何，只要努力，就能出人头地。后来，我去了一趟发展中国家，看到比我努力得多的人，但他们丝毫无望摆脱贫穷。那时，我的想法开始改变了，因为我的视野扩大了。

人们要想改变关注点，就需要从自己的小世界里跳出来。如果你认识的人不多，可以踏上从未涉足的土地，认识陌生人，做从未做过的事。这会改变你的视野，就像曾经改变了的我一样。

进门时检查一下你的“自我”

你有没有花很多时间跟那些极端自负的人交谈？好的一面是他们从来不对别人评头论足。（可能是他们谈话时只沉浸在“我我我”里面了！）不好的一面是，若你不想听他们的事，很快就会厌烦得要死。

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自我主义者不是为自己考虑过多，而是

为别人考虑太少。

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自我主义者不是为自己考虑过多，而是为别人考虑太少，这样形容比较贴切。

我们常常误以为爱的反面是恨，我觉得不对。爱的反面是自私自利。如果你关注的始终是自己，你就永远无法建立起积极良好的关系。

明白是什么带来满足感

说到底，能够带来满足感的东西总会涉及他人。一个彻头彻尾自私自利的人，永远得不到安宁而且不知满足。

废奴改革家亨利•沃德•比彻（Henry Ward Beecher）说过：“没有比自私自利更自欺欺人的了。”这是因为他把自己与生命中最重要的东西——人——隔绝开了。

如果你想拥有充实的人生，就得有健康的人际关系。要想建立起这种关系，就需要超越自己。拥抱全景法则吧，并提醒自己：全世界的人，除了你一个都是由“别人”组成的。

— 讨论问题 —

1.在人生的哪个阶段，人们开始学会为人考虑？哪些事情常常促使人们把别人放在第一位？若一个人不去刻意学习为人考虑，将会发生什么情况？那些把注意力、时间和精力都花在自己身上的人（甚至到了晚年还这么干），会出现什么情况？

2.极端自负者和十分自信者最大的区别是什么？为什么不应该太自负？为什么要有自信？你认为自负和缺乏自信之间有联系吗？请解释。

3.描述一下你的旅行经历。你去的哪些地方跟你所处的环境很相似？你去过那些文化截然不同的地方吗？哪些具体的目的地让你觉得最不舒服，为什么？你从旅行中学到东西了吗？将来你想去哪里，为什么？

4.你怎么定义“满足感”？一个没有良好人际关系的人会感到满足吗？解释你的观点。这种观点如何影响你建立关系时所投入的努力大小？

5.想想你生命中最重要的关系。你总是在其中表现出相应的成熟和责任心吗？如果不是，你该如何做去改善这种情况？你应该做出哪些改变，以在未来有恰当的表现？

‖交换法则 ‖

与其平等待人，不如站在他们的

处境上设身处地为人着想

你对别人多一分关注，自己就会少一分私心。

扪心自问：我会试着从别人的角度看问题吗？

自1996年以来，我通过自己创立的非营利机构EQUIP，向全世界潜在的领导人教授领导力方面的课程。这是我最大的快乐之一，我相信，这些成就也将是我留给世人最大的遗产。在EQUIP工作的每个人都很努力，以期实现在未来发掘和培养100万领导者的任务。

我的信息传播得较好的一个地方就是菲律宾。当我初来乍到时，基本上只给菲律宾的牧师和其他基督教领导人授课。可是，我的书和材料传出教会的圈子，进入商业领域。这并不让我感到惊讶，因为类似之事已在美国和几个非洲国家遇到过了。让我吃惊的是，菲律宾政府开始对我的领导力教学感兴趣了。

该国的内政部秘书联系上我，说政府想给全菲律宾的市长每人一套《领导力21法则》。稍后，他又告知我，他们还想给镇一级的委员们每人发一套。我很吃惊，我的思想竟会被这么多有影响力的人分享，于是我很高兴地同意了。

与总统会晤

2003年1月，我受邀去见菲律宾总统格洛丽亚•马可帕加尔•阿罗约（Gloria Macapagal-Arroyo）。这真是一大荣幸。我发现总统本人很干练、很热情、很有智慧（她是经济学博士）。我们探讨了领导力方面的问题，让我既惊又喜的是，她拿出一本读得很破的《领导力21法则》。她告诉我，她用这本书来指导内阁。她问了我一些领导力方面的问题，又和我讨论了书中的各种观点。这真是一次让人愉悦的经历。

会晤时间将结束，我决定跟她谈谈让我震撼的一些东西。我在全世界旅行时注意到，在发展中国家，许多领导人都是在“利用”人们。在独裁统治的国家，这种情况尤其糟糕，但哪儿都一样，各级领导机关都存在这个问题：国家越穷，滥用职权的现象就越严重。

我向总统表达了自己的观点，说我看到许多领导人都利用职位来牟取私利，而非为人民造福。我又补充说：“您看起来是那种期望为人民造福的领袖。”

“噢，是的。”她答道，“我唯一的目标就是帮助我的同胞们。我正在考虑只干这一届，这样就能从政治中脱出身来，有时间服务社会。”从我亲眼所见和报上所闻看来，她是在为民谋利，而且干得很好。

观点的力量

成功可以带来许多东西：职位、特权、名声、财富。但是，不管带来什么，与之相随的是会有更多的选择权。该权力的运用会暴露我们的本性。富人可用手中的资源帮助别人或只顾自己享受。名人可用其名气来做别人的楷模或只为自己谋利。领导者可用权力做出对人有益或有害的决定。一切取决于他们。

事情的核心在于：人们是乐意运用权力把别人放在自己的位置上还是把自己放在别人的位置上。

教育家和农业化学家乔治•华盛顿•卡维（George Washington Carver）一语惊人：“人生能走多远，取决于你是否呵护幼者，关心老者，同情苦苦挣扎者并接受弱者及强者。因为在生命的某一天，你会经历所有这一切。”我们对待别人的方式取决于我们对他们所持的观点。问题是：不是每个人天生都能从别人的角度看问题。下面就是我发现的有关“交换法则”的一些真相。

我们原本不从同一个角度看待自己和别人

进入美国国家棒球名人堂（National Baseball Hall of Fame）的汉克•格林伯格（Hank Greenberg）先是在底特律的猛虎队打球，后来到克利夫兰的印第安队当总经理。一次休赛期，他把合同给每位队员签字。几周后，一份没签的合同又回到格林伯格手中。他给那个队员发了一封电报：“你光急着接受条件，可是忘签名了。”次日，一封电报回来，上面写着：“你光急着提拔我，可是填错数字了。”

我们从不把自己和别人一样看待。人们本能地按照自己的意愿来看待自己，可是根据别人的行为来衡量他人或者像诗人亨利•沃兹渥斯•朗费罗（Henry Wadsworth Longfellow）所说的那样：“我们根据自己‘感觉’能做的事来评判自己；而别人，根据我们‘已经’做过的事来评判我们。”

我们本能地用最积极的眼光看待自己。只要我们对自己很真诚，这是没问题的。但是，我们也需要给别人同样的肯定。

我们不能从别人的角度看问题时，关系便会受损

在几乎所有的关系中，多数冲突都源自我们不能从别人的角度看问题，下面的幽默故事很好地说明了这一点：一个男人乘坐热气球，突然意识到自己迷路了。他就降下高度，看到下面的一个女人。他又降下了一点点，大声喊道：“打扰一下，你能帮个忙吗？我答应一个小时前跟朋友见面，可现在不知道自己到哪儿了。”下面的女人回答道：“你在热气球里，在距地面30英尺处盘旋。你正处于北纬40度到41度、西经59度到60度之间。”

“你肯定是个工程师。”乘气球的男人道。

“我是。”女人回答，“你怎么知道的？”

“告诉你吧，”男人道，“你告诉我的在技术上都是正确的，但是我不知道如何利用你的信息，实际上我还在迷路。坦白说吧，你一点忙都没帮上。若有，那就是耽误了我的行程。”

下面的女人喊：“回来！你肯定是做管理的。”

“是的。”男人道，“你怎么知道的？”

“告诉你吧，”女人说，“你不知道你在哪里或将要往哪里去。你是靠着大量的热空气才升到这个高度的。你做出许诺，可根本不知如何去兑现，你还期望下面的人去解决你的问题。实际上，你还是在遇到我之前的那个位置，可现在，你竟想把过错都推到我头上。”

你是否经常发现跟别人起冲突，是因为两人看问题的方式不一致？好好想一想。如果你已婚，是不是因为男人和女人看问题的方式原本不一致，而总面临着潜在的冲突？即使是在一个非常积极向上的工作环境里，人们也不会在所有问题上都一致。（只要记住这一点：在跟老板争论之前，好好地审视双方——他那一方和自己的一方。）然而，严肃地说，我相信，如果人们都花心思从别人的角度去看问题，80%的冲突都会自动消失。

学会从别人的角度看问题，会帮助我们获得成功的关系

我在销售杂志上读到这么一句话：“如果你想卖东西给约翰，就必须用约翰的眼光去看他想要什么。”概念如此简单，让我们都觉得太浅显了。但是，许多人并不将其用于实践。他们忙着把别人放在自己的角度上，没花一点心思去把自己放到别人的位置上。

如何进行交换？

如何更好地进行“交换”，站在别人的角度上看问题呢？要从以下4点做起：

1. 离开“你的地盘”，踏上“他们的领地”

要想不踩到别人的脚趾，最好的办法是把你的脚放进他们的鞋子里。20世纪30年代，美国飞行（American Airways）公司［后来改名为美国航空（American Airlines）公司］不断收到乘客的投诉：老是丢行李。当时的总经理拉莫特•科恩（LeMotte Cohn）设法让区域经理们来解决这一难题，但进展不大。最终，他想到一个好主意，让航空公司的职员们从乘客的角度看问题。科恩把全国的区域经理召到总部来开会，接着，他“确保”每位经理的行李都在运送中丢失。随后，整个航空公司对这一问题突然有了很大改观。

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要想不踩到别人的脚趾，最好的

办法是把你的脚放进他们的鞋子。

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你如何把自己放在别人的位置上呢？销售大师阿特•莫特尔（Art Mortell）提供了自己的见解：

我喜欢下象棋。每次输了后，总是起身站到对手的后面，从他的那边去看棋局。然后，就会发现自己走的“臭棋”——因为我是从他的角度去看。销售人员的挑战，就是要站在潜在顾客的角度上来看问题。

尽己所能来改变自己的臆断，聆听他人关心的问题，研究他们的文化或行业，阅读他们感兴趣的东西，或者是真正地参观他们的“领地”——他们的家、办公室、街区或所在地。你可能会对这引发的思想改变很吃惊。你也可能发现，正如哈里•杜鲁门（Harry Truman）总统所发现的：“当我们明白了他人的观点⋯⋯他想做的事⋯⋯十次有九次他是对的。”

2. 承认别人的观点也很在理

人们的信念和经历各不相同且很复杂。即使你真的从别人的角度看问题，还会有观点上的分歧，这没什么大不了的。我的观点不能因为是“我的”就是正确的。

如果我努力去发现别人观点的合理性，就会延展我的思考。这正如奥利弗•温德尔•霍尔默斯（Oliver Wendell Holmes）法官所说：“一旦心胸容纳进新的想法，它就不会再缩回到原来的尺寸。”

3. 检查自己的态度

谈到从别人的角度看问题时，态度至关重要。若不是你特别关心的问题，容易从两方面去看。可是，跟你的既定利益有关的问题，要这样做可就难了。发生这种情况时，你常常更关心自己的出路，而不是找办法与别人建立起联结。问题的核心是你是否乐意改变：当你不想改变时，会寻找与别人的不同点；当你想改变时，会寻找与别人的共同点。

4. 询问别人在你的处境上会怎么办

“交换法则”的关键是同理心。当你对别人的立场有同理心，就更容易跟他们建立联结。为什么呢？因为他们知道你很关心。做到这一点最简单的方法通常是开口去问。

我读过一个令人啼笑皆非的故事，讲述如果我们不去做询问之类的简单事情，将会发生什么。

三个儿子离家去寻找财富，各人都干得很好。一天，互不服气的三兄弟聚到一起，讨论他们赠给老母亲的礼物。

老大说：“我给妈妈建了一所大房子。”

老二说：“我送了她一辆奔驰车，外配司机。”

“你俩都不如我。”老三说，“你们知道妈妈最爱读《圣经》，可她的眼神不太好使。我送了她一只可以背下整本《圣经》的褐鹦鹉。庙里的20个和尚花了12年工夫才把它训练出来。我答应连续10年每年给庙里10万美元，让他们去教这只鹦鹉。代价很高，但很值得。妈妈只要说出章节和诗篇的名字，鹦鹉就会张口背诵。”

不久以后，母亲寄出了感谢信。在给大儿子的信里，她写道：“米尔顿，你建的房子太大了，我只住一间，可得打扫整个房子。”

对二儿子，她写道：“马蒂，我已经老得走不动了。由于成天待在家里，那辆奔驰根本就没用，而且那个司机也很粗鲁。”

对第三个儿子，她的语气柔和了很多：“梅尔文，我的小亲亲，你是唯一了解妈妈喜好的孩子。你送来的那只小鸡味道很好。”

如果你把自己放到别人的位置上而非把别人放到他们自己的位置上，你就会改变看待生活的方式，你的人生也会改变。作家兼演说家丹•克拉克（Dan Clark）回忆起当他还是个少年时，有一次跟父亲排队买票去看马戏。在等待中，他们注意到排在前面的那一家人：父母手挽着手，紧跟着的是8个孩子——他们举止乖巧，年龄都应该不足12岁。从他们干净简朴的衣着来看，克拉克猜测他们没有多少钱。孩子们叽叽喳喳地讨论着即将看到的激动表演，让人觉得马戏演出肯定会让他们兴奋异常。

当夫妇俩走近柜台时，售票员问他们要多少张票。男人自豪地说：“请给我来8张儿童票，2张成人票，我们全家都得看马戏。”

当售票员报出价格时，妻子松开了抓住丈夫的手，她的头垂了下去。男人的身体靠近一些，问道：“你说是多少？”售票员再次报出价。显然，这个男人的钱不够，他一下子就蔫了。

克拉克说，他的父亲看到这些，把手伸进衣袋里，拿出一张20美元的钞票，让它掉到地面上。然后，父亲弯下腰来，捡起钞票，拍拍那男人的肩膀，说：“打扰了，先生，这个从你口袋里掉出来了。”

男人马上知道了是怎么回事。他直直地看着克拉克父亲，握住他的手，使劲摇，同时泪水夺眶而出，嘴里说：“谢谢，谢谢你，先生。这对我和全家意义重大。”

克拉克和父亲回到车里，驱车回家了。当晚，他们没有足够的钱去看马戏，可这并不要紧。因为他们把自己放到别人的位置上，做了更重要的事情。

— 讨论问题 —

1.当人们去国外旅行或身处异域文化中时，会发生什么积极的事情，从而影响他们对别人的看法？他们可能有什么样的变化？脑袋里已有的偏见如何影响这些积极的变化？

2.什么情况阻碍了人们“跳出自己”，从别人的角度看问题？你面临着什么样的障碍？过去，你采取过哪些措施去克服它们？将来，你会怎么做，以提升自己站在别人角度上看问题的能力？

3.总体上，你如何描述自己对别人的态度？你是自动地认为别人的做法有理，还是总认为自己是对的？请做出解释。如果你需要对别人的做法有更多的肯定，如何才能做到？

4.如果某人总是用自己的角度来论断别人，会对他的人际关系有什么影响？如何修复因此而受损伤的关系？

5.你是否擅长关注别人？你是否经常咨询别人对某一问题的观点？你是否经常问别人想要什么？大多数时候，你是只关注自己的意图，还是把从别人的角度上看问题放到生命中很重要的位置？与你关系亲密的人同意你的评判吗？

‖学习法则 ‖

我们遇到的每个人，都有可能在某一方面给我们教诲

有一些人，如果他们不懂，你可不能告诉他们。

——路易斯•阿姆斯特朗（Louis Armstrong）

扪心自问：我跟别人接触时，有向其学习的渴望吗？

看到他，你可能就会记起。他是一位非常著名的性格演员，演过几十部电影，出现在无数的电视节目上。在《乖仔也疯狂》（Risky Business）里，他扮演拉皮条的吉多；在《亡命天涯》（Fugitive）中，他是汤米•李•琼斯（Tommy Lee Jones）的同伙；在《黑客帝国》（The Martix）中，他把叛徒西普演得活灵活现；在《黑道家族》（The Sopranos）里，他摇身一变为拉尔菲。朋友们都称他为乔伊•潘兹（Joey Pants），他的真名是乔•潘托里亚诺（Joe Pantoliano）。

乔出生成长在新泽西州的霍伯肯，那地方很糟。他说他的偶像是当地的“聪明人”——跟黑手党干活的匪徒。他的父母四处搬家，两个都是赌徒，总是付不起账。在乔9到10岁的时候，母亲靠赌赛马来赚钱，要乔当她的小跑腿。乔伊的生命，注定要迈向罪恶的深渊。

家里的“聪明人”

乔伊13岁时，远房亲戚弗洛里奥•伊莎贝拉（Florio Isabella）出狱了，搬到他家里来，阻止了他的这种被诅咒的命运。弗洛里奥是一个职业惯犯，当他还是一个小男孩，居住在纽约的小意大利区时，就帮父母递送在单间公寓里制造的海洛因。到12岁时，他就销售毒品了。他在监狱里度过了21年光阴。除了贩毒外，他还犯过武装抢劫和其他严重罪行，包括抢劫霍伯肯渡船。

乔伊回忆道：“他很快就违背了出狱时的誓言，跟一个叫‘天堂兄弟’的黑帮混在一起，干起了老行当。我记得他搞到过5万美元的现金。”但是，当“天堂兄弟”的一个成员被同伙杀死后，弗洛里奥开始思索了。弗洛里奥面前的岔路口也成了乔伊面前的岔路口，虽然他当时并不知道。弗洛里奥可以在犯罪时带着伊乔打掩护，这是许多人走上犯罪道路的开始。但是，这个老匪徒没这么干。乔伊回忆道：“他总是说，‘我一生步步走错。你不能再这样’。他是唯一相信我，鼓励我去追逐梦想的人。”

乔伊的梦想是当演员。但是，当他鼓起勇气跟人说时，朋友和家人都嘲笑他。“你以为你是谁？”母亲说，“你想当演员？像我们这号人成不了演员。咱这号人别想进大学。咱这号人也别想成功。乔伊，你可别打破这个老套。”

但是弗洛里奥——他生命中最“另类”的人——告诉他不要跟家人和从小一起长大的朋友同流合污。弗洛里奥帮他联系了第一位表演老师。当乔伊准备离开家搬到纽约时，弗洛里奥不仅鼓励他，还给他钱。当乔伊在自己扮演的第一部电影《大时代》（The Valachi Papers）里当临时演员时，弗洛里奥又开车送他去。更重要的是，弗洛里奥让他远离犯罪生涯——在他当演员打拼的头7年，干那个可是来钱很快的。“如果没有弗洛里奥•伊莎贝拉，我的再生父亲，我的名誉继父，我母亲的三堂兄，让我及时地登上舞台，”乔伊说，“我的最终归宿会是纽约的阿提卡监狱。”

“最终，”乔伊说道，“我面前摆着的现实是，那个在生命中帮我坚持信念的人犯下了滔天罪行。在某种程度上，弗洛里奥被认为是一个可怕的人，他可能想通过用无条件的爱帮助我鼓起勇气，取得成功，来纠正自己以往的做法。他是我有生以来认识的最好的‘聪明人’。”

你持什么态度？

事实上我们所有人跟乔•潘托里亚诺一样，可以从看起来最不恰当的地方、最不合适的人身上学到东西。人人都有东西可同我们分享，给我们教诲。但是，只有我们态度端正，才会变成现实。

谈到向别人学习时，你持何种态度？所有人都可以归入下面几类之一：

没有人能教给我任何东西——傲慢的态度

我认为，我们常常把愚昧无知看成“求教”的大敌。然而，它跟能不能教会没有什么关系。你是不是受过高等教育、取得辉煌成功的人，不想再听取别人的建议或观点？有些人认为自己无所不知！一个成功创立起大型公司的老板，可能觉得自己不需要向那些经营小公司的人学习。一个拿到博士学位者，可能容不下任何人的指导，因为他现在被认为是专家了。另外公司或部门里的资深员工，可能就听不进年轻小辈的想法。

这样的人没有意识到这对自己伤害有多大。事实上，没有人老得、聪明得或成功得不需要学习新东西了。阻碍一个人学习并提高自己的唯一因素就是态度不端正。

某个人会教给我所有东西——天真的态度

意识到自己还有成长空间的人常常会寻找一位导师。多数时候，这是好事。然而，若一个人认为自己能从某个人身上学到所需的一切，那就未免太天真了。人们不止需要一个导师——他们需要好多个。勒•斯托比（Les Stobbe）教我写作，我的兄弟拉里在商业方面指导我，我还从安迪•斯坦利（Andy Stanley）那里学到许多沟通的办法，汤姆•马林斯是我在人际关系方面学习的典范。如果我想把多年来教过我的人全列出来，那会写上许多页纸。

每个人都可以教给我一些东西——求教的态度

学到东西最多的人并不是跟最聪明的人待在一起的人。他们是最“虚心求教”的人。人人都有可以分享的东西——一堂课、某项观察、一次经历等。我们只需要乐意倾听。实际上，人们常在无意识中教给我们东西。询问任何一对父母，你会发现他们从孩子那里学到的东西——即便孩子还在襁褓中，一句话也不会说。人们唯一无法教给我们东西的时刻，就是我们不想学的时候。

我并不是说你遇到的每个人都会教给你东西。我说的是人人都具有这样的潜力——如果你给他们条件的话。

如何向别人学习？

如果你有“虚心求教”的态度——或者是你打算培养这种态度——你就处在了向别人学习的有利位置。然后，你需要做的是下面5个步骤：

1. 让自己充满学习热情

管理专家菲利普•B.克罗斯比（Philip B.Crosby）说：“人类行为有一理论，说的是人们的潜意识阻碍了自己智慧的增长，变得依赖陈旧做法和习惯。一旦达到个人对外界的舒适期，人们就停止学习了，剩下的日子脑袋空闲着。他们有可能在职位上提升，人也充满抱负、野心勃勃，甚至还可能是没日没夜地工作。但是，他们再也学不到东西了。”

那些爬到梦寐以求的位置、达到机构的预定目标或拿到苦苦奋斗得来的学位的人，通常会出现这些问题。在他们的心里，他们达到了目的。他们觉得舒服了。

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学生们准备好了，老师自会出现。

——柏拉图

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如果你想不断成长，就不能安安分分地待在舒适区里。你需要把学习定为自己的目标。这样做，你在心智上永远不会枯竭，做事的动力也会很强。不要担心没人来教你。希腊哲学家柏拉图说过一句话：“学生们准备好了，老师自会出现。”

2. 看重别人

1976年，我已经工作了7年，觉得自己是成功的。那时，教堂通常以主日学校办得如何来评判其好坏，我主持的教堂的该项服务在俄亥俄州增长最快。截至那时，我所在的教堂已发展成所在教区最大的一个了。但我还想学习，那一年，我报名参加了一次会议。我很想听3位发言者的演讲，他们都比我年长、成功和富有经验。

会议期间，有一部分时间安排的是经验交流，人人都有发言权。我认为这是在浪费时间，就想溜号，但好奇心促使我留在了那里。交流真是让我大开眼界。人人争着讲出自己机构里的妙招，我坐在那儿飞速地写着，把经验记下来。事实证明，我在这一阶段学到的，比在整个会议其他时段加起来学到的还要多。

这让我很震惊，后来我明白了为什么。在会议前，我认为只有年长的成功者才能教给我东西。我走进会议室，对与会的其他人没予以重视。这种态度是错误的。人们无法从自己不看重的人身上学到东西。从那天起，我改变了自己的想法。

3. 培养具有成长潜力的关系

每个人都有一些东西可以教给我们，这是真的；但是，这并不意味着每个人都可以教给我们想学的一切。我们需要找到那些特别喜欢帮助我们成长的人——我们所在领域的专家，能拓展我们思维的创意思想家，鼓励我们迈向更高层次的成功人士。学习常常是与非凡人士待在一起的回报，他们以及他们的知识，会对我们产生影响。正如《全力起飞》（Soar with Your Strength）一书的作者唐纳德•克利夫顿（Donald Clifton）和保拉•纳尔逊（Paula Nelson）所说：“人际交往会帮我们明白自己是谁，将来有何成就。”

4. 认清别人的特性和强项

哲学诗人爱默生（Ralph Emerson）说：“我遇到过的每一个人，一定在某方面比我优秀。”人们在自己最具优势的领域做得最好——能够从别人最具优势的领域学到最多。基于此，你就不能在选择老师时不分青红皂白一起来。

在20世纪70年代中期，我选出全美最顶尖的10名教会领导人，设法约他们共进午餐。为此，我甚至开出1小时100美元的价——当时，这是我半周的薪水。有些人乐意跟我见面，另一些人则不想见。我非常感激那些同意见我的人。

当时，我和妻子并没有多少钱，这些领导人又分别住在全国各地，所以，几年来，我们就利用假期去拜望他们。为什么我愿意走这么远的路去见这些人呢？因为我如饥似渴地想学到他们的专长和强项。这些会面大大地改变了我的人生。你知道吗？跟大人物保持联系一直贯穿着我的生命。每个月，我都会设法跟自己尊敬并且想从他那里学到东西的人见面。

5.不耻下问

大学第一年，我在俄亥俄州塞克维亚的一家冷库里干兼职。在那里，牛被屠宰，肉被放进庞然大物般的冰柜里。我的工作是把新处理好的肉运进冷藏区，然后替顾客拿出订购的冻肉。

我每次遇到新问题——这儿对我也是一个新领域——总是想把它搞懂。搞懂的最好办法是观察和询问。我干了大约两周，彭斯——在这儿干了多年的老头儿——把我拉到一边，说：“孩子，我告诉你，你问得太多了。我在这儿都干了半辈子了。我杀牛。这就是我的活儿——将来也只干这个。你会的越多，他们就越想让你多干。”我很难理解为什么有人不想学习和进步。很明显的，他不想人生有什么变化。

作家歌德（Johann Wolfgang von Goethe）相信：“一个人应该至少每天听一曲妙歌，读一首好诗，赏一幅美画；若有可能，再说几句入情入理的良言。”我想再加上一点：一个人应该每天问一些问题，学到点儿新东西。问“对”问题的人，会学到最多东西。

学习从聆听开始，但绝不止于此。神学教授汉斯•孔恩（Hans Küng）强调：“理解一个人就可能包含从他那里学到东西，学到东西就有可能改变你自己。”改变是学习的目标。没有改变，你不可能成长。

这一章集中讲述向他人学习的重要性。可是，你永远不知道，谁会从你这儿倾听并学习。最近有一天，玛格丽特接电话时，我发现了这一点。她在电话里讲了片刻，然后用手捂住话筒，看着我，问道：“你认识迪克•维蒙（Dick Vermeil）吗？”

我急着接电话，几乎把她撞倒——维蒙是一名传奇教练。他最早是在1959年当高中教练，后来当过各级教练。他得到过4个档次的年度最佳教练奖——高中、初级学院、美国大学体育总会，以及美国橄榄球联盟。20世纪90年代，他退休后又去带圣路易斯公羊队，结果，1999年，他们赢了“超级杯”。

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改变是学习的目标，没有改变，你

不可能成长。

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电话那端真的是迪克•维蒙吗？他到底有什么事找我？真的是迪克•维蒙打电话给我，与我教授的“最大影响力”有关——那套CD课程每个月有1.5万多名订户。我曾讲过，当读到一本好书并从中受益匪浅时，我会写下短笺寄给作家表示感谢，同时告之他（她）的努力让我获益良多。所有的老师都想听到自己的付出正在对别人产生影响。

维蒙打电话就是告诉我6年来他一直在读我的书，听我的CD课程。他是在去训练场来回的路上听的，有时候，他会跟教练和队员们分享学到的法则。他只是想告诉我这些。

跟他聊天真是一大荣幸。这种鼓舞会让人一个月都精力充沛！它也有别的作用：证明了学习法则。如果一个像迪克•维蒙这样——赢了超级杯的人——都能从我这儿学到东西，那么毫无疑问：我们遇到的每个人都有可能教给我们某些东西。

— 讨论问题 —

1.大多数人向别人学习东西的心胸有多开阔？大多数人对此持何种态度？你是否认为多数人会很快地主观判断他们能不能从另一个人身上学到东西？如果是这样，你觉得这是有心的还是无意的？请做出解释。影响到一个人是否有东西教给别人的因素有哪些（如外表、职位、收入、种族、年龄等）？你觉得你自己持有何种偏见？你将如何改变？

2.本章提到两种学习：一种是人必须时刻敞开心胸，准备向别人学习；另一种是人必须有策略地安排如何学、向谁学。你能从每种学习中获得何种益处？对于每种学习，你所面临的最大挑战是什么？哪一种学习对你个人更有吸引力？

3.你在学习和个人成长方面持何种哲学观？你以前深入考虑过这个问题吗？你的观点跟本章叙述的有多大差别？你能轻松地接受哪种新观点，然后把它变成自己的？

4.迄今为止，在你的生命中，导师在你的个人成长中扮演了什么角色？描述一下你过去遇到的一位关键人物，他教给你很重要的东西。目前，谁在帮助你进步？你是找了一个老师来指导你，还是同时有好几个老师？在你目前认识的人中，谁在某个领域具有专长，可以帮助你？你会如何做，以得到他（她）的帮助？

5.提到不耻下问时，你做得如何？与人初次见面时，你会不会通过问问题来更好地了解他（她）？你问的问题会不会引发对话，然后让你从中学到东西？当你准备好去见一位指导者或老师时，你做得如何：你会不会预先准备好问题，以确保充分地利用时间？

‖魅力法则 ‖

人们只对向自己表示兴趣的人感兴趣

对别人感兴趣，可以使你在两个月内交到的朋友，比让别人对你感兴趣在两年内交到的朋友还要多。

——戴尔•卡耐基（Dale Carnegie）

扪心自问：我是关注别人和他们的兴趣，

还是只关注自己？

2003年8月，我跟玛格丽特预订了地中海上的熙邦游轮（Seabourn）。当我们到达登记处等着被接待时，一位年纪稍长的女士走上前来自我介绍。

“你好，我是菲利斯！”她打着招呼，笑容灿烂，“请问您尊姓大名？”我们介绍了自己。“真高兴遇见你们。”她说，“希望能跟你们更熟识。你们登记吧。晚餐时见！”

“真是一个有趣的人！”玛格丽特赞叹着，我们登了记，找到预订好的特等客舱。

那天下午我们安顿好时，我已经把菲利斯抛到脑后了。

当我们下去吃晚餐时，她正在那儿跟人说话。一看到我们，她就笑着走过来打招呼。

“约翰和玛格丽特，”她说，“这是我丈夫斯坦利。”很快，她就跟我们聊起来，后来我们还共进晚餐。

“冒昧请问您的工作是⋯⋯”她问道。

“我是作家和会议演说家。”我回答。

“真有意思！能给我讲讲吗？”

在她的问询中，我讲了我的背景和一些经历。随后，她跟玛格丽特聊起来，很快就谈起了艺术和古董。

在接下来的几天里，我看到菲利斯和斯坦利主动认识了船上的120名乘客并跟他们建立起联系。我注意到菲利斯为了让人们感觉良好而做出的努力。她会搭上话茬儿，当对方想谈论她时，她就把话题转回到对方身上去。

菲利斯知道每个人的名字，能说出每个人的优点。几天后，人们就满船转悠着找她了。她就如同欧洲童话中的“哈默尔恩的彩衣笛手”。人人都喜欢她。在一次闲聊中，我得知她跟斯坦利都退休了，两人利用退休时光来搭乘游轮、结识朋友。他们看起来很享受这样的日子。

航行结束时，我告诉菲利斯我跟玛格丽特是多么感谢她，希望能跟她保持联系。她从口袋里摸出一张名片，上面写着：

菲利斯•休斯，斯坦利•休斯。

您游艇上的朋友。

下面是这艘船的标识和他们家的地址、电话。自从游艇相识后，菲利斯给我们写过信，并邀请我们到佛罗里达去拜访她和斯坦利。

菲利斯•休斯是我遇到过的最具超凡魅力的人。她是建立联结的大师。她有什么秘诀吗？秘诀跟1963年父亲把我送到戴尔•卡耐基的课堂里学到的一样：如果你想结识人，关注他们，而不只是盯着自己。

让人喜欢你的6大妙招（感谢卡耐基）

卡耐基（Dale Carnegie）在课堂上的教导和他的《人性的弱点》（How to Win Friends and Influence People），在十几岁的我心底留下了深深的烙印。其影响如此之大，以至于我大多是按照他所教的来塑造自己的待人技能。下面是卡耐基的6条建议和我的阐释：

1. 真正地对别人感兴趣

有人问过自多利•麦迪逊（Dolley Madison）以来华盛顿最有名的社交女主人——珀尔•梅斯塔（Perle Mesta），用何种手段把许多富豪和名人都请到派对上来。珀尔声称：“全部的秘密都在欢迎和告别的时候。”当客人到达时，她会迎上去，说：“可把您盼来了！”当每个人告别时，她会说：“真舍不得您走！”

近20年来，在与人交往时，我把下面的话作为自己的行动指南：人们知道了你对他多关心后，才愿去了解你知道多少。你的权力、教育和才能如何都不重要，人们知道了他在你眼里很重要后，才会对你有更友善的回应。

2. 展露微笑

你有没有经历过某种方式的“镜中发现”，然后决定改变自己的生活方式呢？我在3年级时就有过一次。一天早晨，我站在镜子前。我看着自己的脸，第一次用旁人的眼光去打量它，并想：约翰，你并不是一个帅小伙子。于是，疑问就冒出了：我怎么才能变帅呢？随后，我脸上露出微笑，并想：这很管用！从那以后，我就经常保持微笑。

微笑有挡不住的魅力。我的撰稿人查理•韦策尔（Charlie Wetzel）曾在教育会展上工作过，向老师们售卖教室装置。当他在展位上工作时，总是朝每个过往的人微笑。大多数人眼睛盯着各种商家提供的展品走过通道。可是，查理说常常会发生一件有趣的事：许多人走在通道上，就在他们快要走过查理的展位时，最后一秒钟会回头看查理片刻。看到查利微笑的人中，有一半以上会骤然转身，回头来看他展位上的产品。就像有一根绳子系在他们身上，又把他们拉回来似的。

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人们知道了你对他多关心后，才愿去了

解你知道多少。

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查理并不帅，所以相貌不会是让人发生突然转变的原因。其产品也不更惹眼或更五彩缤纷。是他的微笑在发生作用。（他甚至做过实验来证实这一点：当他板着脸看人时，人们只是自顾自地走下去。）如果你想吸引人，就请面带微笑吧。

3. 记住：一个人的名字在他（她）耳里是最动听、最重要的声音

我第一次参加卡耐基的课程时，培训讲师强调要记住别人的名字，这让我恍然大悟。从那天起，它就变成我的一件要事。多年来，我用各种各样的手段来记住别人的名字。我会找到一个人脸上的主要特征，并跟他的名字联系起来。为了记住名字，我还会玩一些文字游戏。

在一家大教堂当牧师时，我甚至告诉别人：只要愿意交上一张一次成像照片，我就记住你的名字。立刻，我就有了500来张照片需要记忆。我在它们的边角打上一个孔，穿在大圆环上。记得有一次在飞机上，我从箱子里把几只圆环拿出来，以便翻看和记忆名字。

坐在我旁边的人问：“你是在干吗？”

“看家人的照片。”我脸不红、心不跳地回答。

“这可真是一个大家庭！”他惊叹道。

我继续翻着照片，说：“没错，等我们有了孙子再瞧吧！”

当然，我记名字的努力并不是总有回报。不管你多么努力，有时候总会弄混。一次，我应邀在安娜姨妈香脆饼（Auntie Anne’s Pretzels）的全国会议上演讲。我用5分钟的时间赞美公司的创始人，告诉大家她是一个多么卓越的领导者，接着谈到这家企业。我一直夸奖安妮姨妈香脆饼有多好吃。然后，终于有人打断了我，不好意思地说：“嗯，约翰，是‘安娜姨妈’，不是‘安妮姨妈’。”我觉得自己真是一个十足的傻瓜。我还请创始人安娜和乔纳斯•贝勒（Jonas Beiler）到家里吃过饭呢，可还是把对方的名字弄错了！

4. 做一个好听众——鼓励别人多谈论他自己

作家乔治•艾略特（George Eliot）建议：“从满足个人小小自私的愿望中跳出来，去关心这个广阔世界上的其他事。从自己人生的机遇和起落中跳出来，去关心那些最好的想法和行动。关注其他人的生活，看看他们有哪些困难，又是如何担起命运的考验的。”

一个人如何把这些建议运用到实践中呢？去聆听。这就是菲利斯•休斯的天赋，她是我认识的最善于倾听的人之一。她让我回忆起母亲劳拉•麦克斯维尔（Laura Maxwell）。母亲是我见过的最好的聆听者。她不仅时刻准备着听我倾诉，还倾听其他许多人。数年前，她在塞克维尔圣经学院当图书管理员，几十个女孩都喜欢找她说知心话，因为她很关心她们，而她们也知道她会用心倾听。玛格丽特说，这项能力让她成为一个非常好的婆婆。

英国历史上两位最伟大的首相是威廉•格莱斯顿（William Gladstone）和本杰明•迪斯雷利（Benjamin Disraeli）。据说，有一位女士在接连两晚与这两人单独晚餐之后，以极为深刻的观察形容两人的差异。她说：“当我与格莱斯顿共进晚餐之后，我认为他是全英国最聪明的男人；然而在我和迪斯雷利共进晚餐之后，他让我相信我才是全英国最聪明的女人。”

5. 谈别人感兴趣的事

一个温暖的6月的夜晚，一对新婚夫妇静静地坐在走廊秋千上。年轻的妻子端详着新婚的丈夫，问道：“乔治，你觉得我的眼睛漂亮吗？”

“是。”乔治回答。时间过了一分钟。

“乔治，你觉得我的头发吸引人吗？”

“是。”乔治又回答道。时间流逝了片刻。

“乔治，你觉得我的身材美吗？”

“是。”乔治又一次回答。

“噢，乔治！”她低声惊呼，“你的话我最爱听了！”

可怜的乔治爱他的新娘，可还没学会怎么跟她说话。要在关系中获胜，一个人要学会谈论别人感兴趣的事情。这在首次见面时管用，对经营婚姻也有效。

秘诀之一就是作家托尼•埃伦森德拉（Tony Allesandra）所称的“白金法则”。你可能知道那条“黄金法则”：己所不欲，勿施于人。白金法则就是：“己之所欲，施之于人。”恪守此训，你就不会做错。

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己之所欲，施之于人。

——托尼•埃伦森德拉

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6. 让对方感觉重要——要表达得很真诚

一大要点是要让别人觉得自己很重要。菲利斯的魅力绝不是装出来的。你可以感觉得到她是真正地喜欢人。在她眼里，每个人都很重要。任何人都可以学会重视别人，让他们自我感觉重要。

艾伦•齐默尔曼（Alan Zimmerman）讲述了卡威特•罗伯茨（Cavett Roberts）的故事。他是一名成功的律师、销售大师和美国演讲家协会的创始人。20世纪70年代早期，我遇到过他并听过他的演讲。齐默尔曼说道：

一天清晨，罗伯茨往窗外望，看见一个瘦骨伶仃的12岁男孩正在挨家挨户推销书。男孩正朝这边走来。罗伯茨转身对妻子说：“看看我给这男孩上一堂销售课。毕竟，这么多年来我写教人沟通的书，在全国演讲，应该跟他分享一下我的智慧。我不想伤害他的感情，但我得在他明白之前搞定他。我用这种技巧已许多年，次次管用。然后，我会把他叫回来，告诉他如何跟我这样的人打交道。”

罗伯茨太太看到12岁的男孩敲门了。罗伯茨先生开了门，迅速地解释说自己是个大忙人。他对买书没有丝毫兴趣。可是，他说：“我只能给你1分钟，因为我得走，去赶飞机。”

小推销员并没有被罗伯茨的拒绝吓倒。他只是注视着这位身材高大、头发灰白、相貌高贵的男士——一位他知道非常有名而且相当富有的男士。然后，男孩开口了：“先生，您就是大名鼎鼎的卡威特•罗伯茨吗？”对此，罗伯茨先生的回答是：“进来吧，孩子。”后来他从小家伙手里买下几本书——几本他可能永远都不会读的书。

这个男孩掌握了让别人感到重要的法则，用起来立刻见效。这是一种即使是富人、名人、有权有势的大人物也无法抗拒的偷心手段。

作家马库斯•白金汉（Marcus Buckingham）和唐纳德•克利夫顿称这种手段为“赢人术”，意思是可以赢得人心。他们相信，掌握“赢人术”的人会接近人，并且“想知道他们的名字，问他们问题，找到共同感兴趣的领域，从而聊起来，让关系变得密切”。在他们的观点中，没有“赢人术”是天生的。我同意这一点，但我还认为人人都可以培养起人际技巧并学会让自己有魅力。

谈到魅力时，归根结底在于：

没有魅力的人走进人群里，说：“我来啦！”有魅力的人走进人群里，说：“你们都在这里。”这一点，每个人都可以学会去做。

你如何拥有“赢人术”

最近，我买了白金汉和克利夫顿的书《现在，发现你的优势》（Now，Discover Your Strengths），并运用“优势识别器”自测。我得承认，“赢人术”是我的五大优势之一。我总是有能力赢得人心。但在以前我并不是那么有魅力，我会告诉你为什么。当我刚刚走出大学校门成为一名年轻牧师时，我犯了个错误——总想打动每个人。我扮成专家，有意地高高在上宣讲，甚至还戴上眼镜来装老成和聪明。今天，我觉得以前的举动真可笑。我也得到了教训。今天，我不需要去打动任何人。（这样做也行不通，不会有任何用。）我只需要让人们知道我关心他们，想帮助他们。

如果你想成为那种别人一看到你来就展露笑容的人，就请跳出自己，改变关注点，对别人真心地感兴趣。如此做，可以改变你的人生。

— 讨论问题 —

1. 为什么人们觉得很难真正对别人感兴趣？你存在这个问题吗？请解释。

2.你是否认识某人，他（她）既有魅力，又善于同别人建立联结？描述一下这个人。他（她）给你的感觉如何？这个人的魅力多大程度上是与生俱来的，多大程度上是后天习得的？你如何做，才能更像这个有魅力的人？

3.你记住人们名字的能力怎么样？这件事在你“要事单”上排第几位？你用过什么方法（如果有）来帮助记住名字？

4.你曾经做“功课”来发现别人更多的兴趣，以更好地建立起联结吗？你觉得这种经历令人愉悦还是让人烦心？这种做法最终如何影响关系？当无法或不适合做“调查”时，你能“即兴地”发现别人的兴趣吗？你应该问哪些问题？如何使用观察手段？

5.如果一个人用假意奉承使别人感觉重要，会出现什么结果？当你并不特别钦佩某人时，让他感觉重要会存在困难吗？请做出解释。在这种情境下，你如何找到表达欣赏的真诚手段？你如何努力来改变对自己不喜欢者的态度？

‖满分法则 ‖

相信别人最好的一面，往往会激发出他最好的一面

远离那些轻视你雄心的人。小人总是贬低你，而那些真正伟大的人，会让你觉得你也能变得很伟大。

——马克•吐温（Mark Twain）

扪心自问：我相信别人最好的一面吗？

1995年，我看了电影《危险心灵》（Dangerous Minds），它讲述了一个激动人心的故事：一名女教师想改变那些十几岁学生的命运。直到近来我才知道，这个故事竟是根据真实的人物改编。

少见的好女人

卢安娜•约翰逊（LouAnne Johnson）高中毕业时，发现自己不怎么想进大学。她在大学里混了45天就退学参加了美国海军。在那里，她找到了自己的乐土。她服役了8年，在此期间获得了心理学学位。接着，她决定加入美国舰队，上完军官预备学校并成为一名少尉。但是，在军旅生涯的第9个年头，约翰逊进行了深刻的反思，她决定退役，因为她想做更多的事。

有一段时间，她在《纽约时报》做发行人员，赚到不错的薪水。但是，她觉得少了点什么。

“我一直在读那些孩子的故事，他们从学校毕业后，不能读、不能写，也缺乏基本的文化素养。”她回忆道，“我想这要是真的，那真是罪过。”她搬到西海岸，做了施乐公司的经理助理，并回到学校去读硕士学位。她期望成为一名教师。“我下定决心，宁愿一年只挣2.5万美元，也要去做一些真正有意义的事。”

地狱似的班级

当约翰逊拿到学位后，她在加州贝尔蒙（旧金山南部圣马特市下面的一个小镇）的帕克蒙高中谋到一个见习教师的职位。这个班级跟电影里描绘的简直是活脱脱一个模样。

“他们（学校当局）没说过去那个有经验的老教员是被这些孩子赶走的。”约翰逊说，“第一天，那些孩子又疯又野。他们的行为举止就像眼睛里不存在我这个人。”第二天，她又来上课了，带着更大的决心。她要继续努力：“我告诉他们我太年轻了，不打算退休；我也太小气了，不想丢掉这份薪水。”

她很快就找到了跟孩子们相处的策略。“我尽量使用幽默而不是威胁。”约翰逊说道，“有时候，我会站得笔直，说：‘别让我跪下来求你们。那样子一点都不酷！当你朝着老师微笑时，绝不可能是坏孩子。’”

更重要的是，她对学生们深深的信任把他们打动了。在第一天的课堂上，她玩了个自称为“牌戏”的小把戏——这是她经常做的。她发给学生每人一张索引卡，要他们填上姓名、地址、电话号码和个人情况。当他们写完卡片时，她拿着小纸卷在教室里踱步，扫一眼学生的卡片，看到名字，然后暗暗地记住。

当人人都写完时，她收回卡片并谢谢那个学生。待所有的卡都收齐以后，她宣布，学生们将进行第一次考试。教室里马上怨声一片，但是她告诉他们——不是考你们，而是考我自己！如果她能够说出每位学生的名字，她就赢了。如果她说错了一个，每位学生第一次考试时成绩会自动是A。

她说出每位学生的名字后（她总能干得很好），许多孩子都惊呆了。她告诉他们：“我知道你们的名字，是因为我心里很看重你们。当我看到你时，我就记住了你。我很喜欢你。我也关心你。这就是我来到这里的原因。”

借出钱来达到自己的要求

约翰逊并不仅限于玩记住学生名字之类的室内小把戏。她会设法顺利度过每一天。有一次，一个名叫劳尔的学生欠了街头小混混100美元，约翰逊就借给他钱，条件有一个：劳尔现在正上高中二年级，得到毕业当天才能还她钱。

劳尔的日记透露了约翰逊对他的影响：

上周，你告诉我们要在日记里写别人为我们做过的最好的事，我只能胡编乱造，因为在此之前，没有谁对我好过。所以，我就向你撒谎了⋯⋯不管怎么说吧，你昨天对我做的是最好的事，我觉得你之所以那么做，是因为你觉得我挺棒、诚实、机灵而且独特！（你总是这样跟我们说，我觉得你心里也是这样想的。）好吧，我会在学习上更加努力的，不会让你失望，因为你觉得我能进步我就能取得进步。

约翰逊如此相信她的学生们，以至于他们也开始相信自己了。劳尔的父母分别上到三年级和二年级就辍学了，他是家里第一个拿到高中文凭的人。

“我们的团队对学生抱有很高的期望。”约翰逊说，“有些人嫌我们的期望太高了。他们警告我说：不要有过分要求。只要能升级和毕业就够了。但是，我们想要的更多。我们要求学生不逃学，远离毒品和烈酒，改掉坏习惯，完成课堂任务和家庭作业，不要受黑帮的引诱，端正态度，不说脏话。只要能想到的我们都会提出要求，他们真的尽己所能做到了。”

“我觉得当一名教师就像发表政治声明那么严肃。”约翰逊说道，“你正在说的是你相信国家的孩子们，你不会放弃他们。这就跟宣誓当和平队志愿者差不多。”基于此，她写下了自己的经验。“跟处于青春危险期的孩子打过交道后，我写下《我的哥们儿不做作业》（My Posse Don’t Do Homework）这本书，因为我真的很害怕大人们轻易就放弃了犯错的孩子。如果我们放弃了，他们就会破罐子破摔。但是，如果我们相信他们可以跨过面前这道坎，他们也会相信。”换句话说，约翰逊确信：相信别人最好的一面，就会激发出他们最好的一面。

你就是满分!

我全心全意地拥抱这个法则。这也是我能够30多年来诲人不倦的原因。我确信人人都有潜力。如果人们相信自己，他们就可以发挥自身潜力，成为自己想成为的人。下面是我在与人交往时对这方面的想法：我相信遇到的每个人都是满分。于是，我将其称之为“满分法则”。

回到1983年，我在史伯肯会议中心（Spokane Convention Center）作了一个演讲，后来在吉姆•多布森（Jim Dobson）主持的《关注家庭》节目经常播出。它可能最好地阐释了我对人的看法，名字叫作“我对人的5点认识”，下面是其精华：

1. 人人都想成为要人

作家乔治•M.亚当斯（George M.Adams）说过：“我们的人生都有辉煌，但是大多数都要靠朋友的鼓励才能实现。我认为，不管一个男人或女人多么重要、多么有名或多么成功，都渴望听到别人的掌声。”你觉得这是真的吗？每个人都想让自己的生命有价值。每个人都想自我感觉很重要。你也是这样想的吧？那么，你就知道了这对人人都适用，即使是那些并没有表现出来的人也是如此。

2. 人们知道你多么在乎他们，才在乎你知道多少

卢安娜•约翰逊教的都是那些不想学习的人。在这种环境下，大多数学生会尽可能早地辍学。她通过让学生们知道她很关心他们——真的关心，来打破这种局面。一旦他们领悟到老师的苦心，就敞开心扉来接受她教的东西。我们常常是想用自己的所知来帮助人，而非发自内心地关心他人。

3. 每个人都需要别人

在这个世界上，没有一个人不需要别人。假如我们坦诚的话，问题就不是我们是否需要别人，而是我们多么需要别人了。

最近，我收到朋友史蒂夫•巴比（Steve Babby）发来的一封邮件，讲的是男孩佛瑞德的故事。佛瑞德参加了一支夏季篮球联赛队，由科基•卡尔霍恩（Corky Calhoun）——宾夕法尼亚大学的前篮球队员，担任教练。佛瑞德所在的队里有整个联赛最好的选手，很明显，他们绝对会赢。但是，科基注意到佛瑞德信心不足，也很自卑。科基就鼓动其他队员来帮助佛瑞德相信自己。于是，每次佛瑞德进了球，大家就使劲地把他夸一顿。

赛季结束时，发生了两件事：一是他们的队伍赢了锦标赛；二是佛瑞德相信他是队里最棒的选手，他也的确是。从那以后，佛瑞德就像变了一个人，但是，光靠他自己，永远也无法做到这点。这需要别人的帮助和信任。

4. 助人者的影响会波及很多人

当卢安娜赢得了劳尔的心之后，她把他剩下的“哥们儿”也“争取”了过来。劳尔是个小不点儿——17岁了，才95磅（这是一日三餐只吃豆子的结果）。从小学时起，他就跟三个伙伴待在一起，被看作小跟班。然而，一开始用功学习，他在朋友中的角色就变了。起先，“哥们儿”对此很愤恨，很快，他们就开始拿他做榜样了。不久，他们就都用功了，想取得进步。

帮助劳尔一个人，结果使得约翰逊帮助了四个人。事情常常就是这样，当你帮助一个人时，影响会波及其他人的生活。

5. 今天的小人物，将会崛起成为明天的大人物

当你相信人们时——把每个人都看作满分——每一天都会过得很美妙。为什么呢？因为每个清晨都预示着某个人的生命将在今天发生改变。这是多么美妙的礼物！卢安娜•约翰逊早晨醒来时，没想到她愿意借给一个男孩钱竟会改变他的人生。不过，她把每天都看作是能够有所作为的良机。如果你相信人，每一天对你来说，也同样充满着希望。

最好是相信

我在人生中就有这种希望。我真的相信人，看到他们最好的一面。这是我的一大优势。有时候，这也会成为一大弱点。我常常太信任人了，在别人准备好之前就想对他们授权。有时候，这会给我带来麻烦。但是，我宁愿冒这种险，因为我觉得它给别人带来的回报是如此丰厚。如果目前你不是一个能够高度信任别人的人，那就想想下面几点吧：

对少数人的失望不应该阻碍我们去信任其他人

当我还是个年轻的领导者时，最初雇用的一个人就给我捅了娄子。他没有尽到自己的本分，还向我撒谎以掩盖行径，我还天真地相信了他。从这件事之后，我告诉自己：永远不让员工跟我走得这么近了。但是，这种态度没有保持多久。首先，这对我将来要领导的其他人不公平。为什么一个人的错误要影响到我对待别人的方式呢？其次，我认识到，若我总是跟人保持一定的距离，他们可能伤不到我，但也不能帮我了。过去，如果你被别人伤害过或对其感到过失望，请不要让这种负面因素影响到你将来的态度。多数时候，相信人还是真的能够让别人做到最好。

信任别人，表明我们在情感上是健康的

在《心怀信任》（The Trusting Heart）一书中，杜克大学医学中心行为医学研究所主任雷福德•威廉斯博士（Dr. Redford Williams）写道：“那些心怀信任者，大多数一生健康且长寿。”他说，这样的心“相信人性之善，大多数人会在相处中做到公平且友好”。一颗善良的心更容易是健康的心。

信念决定我们的行动

如果你厌恶人或者是不相信他们，是掩饰不了的。卢安娜•约翰逊班上的同学对她反应很积极，是因为他们感觉到她对他们的友爱是真的，不是故意装出来的。这是根植于她对人的信念。如果你想提升别人，你就得先看重他们。

健康的婚姻是建立在高度欣赏的基础上的

如果你已婚，你最该相信的、最重要的人就是你的配偶。在2003年的一场“激活领导力”会议上，盖洛普机构副总裁、《现在，发现你的优势》一书作者马库斯•白金汉说，健康婚姻的首要标志是夫妻双方都比别人更欣赏彼此。只要一方眼里的妻子或丈夫没有别人眼里的好，那婚姻就有麻烦了。

我做牧师向别人提供咨询的经历证实了这一点。我看到的婚前来咨询的“准夫妇”，每个都觉得对方完美无缺。我看到那些正打离婚仗的夫妇，都把对方看得一无是处。

我们每个人都要对自己的伴侣现实一点。没人是完美的，没人能够处处讨别人欢心。可是，如果你已婚，并不是百分百地相信你的伴侣并且支持他（她），那就得去寻求帮助，否则你的婚姻就会出问题。

表达对别人潜力的相信，会激发出他们的潜力

光相信别人，认为他们个个都是好样的——即10分——还不够。你还要表达出来。

歌德说：“按一个人现有的表现来对待他，会让他日渐堕落；按一个人应有的良好品质来对待他，会把他变成一个真正高尚的人。”

我认识的最有技巧的“人际相信者”是丹•赖兰（Dan Reiland），他过去跟我一起工作，当主管牧师；后来去了我创立的一家公司做副总裁。我在丹实习期间就认识他了。刚一入职，他就相信人们，但我觉得他表达得并不是很好。现在，他已经成为这方面的大师了。不仅是因为他每天都这样做，还由于自1987年以来，他每年都会带上几位有潜力的人并亲自指导他们。如果我们乐意投资于人的话，我认为这是大家都应该做到的事，至少做到一般程度。

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按一个人现有的表现来对待他，你会让他

日渐堕落；按一个人应有的良好品质来对

待他，你会把他变成一个真正高尚的人。

——歌德

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想想那些影响你一生的人：让你相信自己能够学好的老师，给你机会去施展才华的老板，让你明白你拥有改变的资本以过上好日子的咨询顾问，那个深深爱你、愿意在婚礼宣誓中说“我愿意”的男人或女人。不是他们恰巧在那个关键时刻出现，而是在许多情况下，他们的存在造就了那个人生中的关键时刻。

在几乎所有影响积极的事情中，那个人会相信你。他可能看到了你身上也许都不自知的某种品质。你不想成为这样的人吗？答案是肯定的，那就尝试去爱别人，把他们看成满分。如果你有家庭，那就先从配偶和子女身上做起，然后扩大范围。相信别人最好的东西，你就会收获他们最好的一面。

— 讨论问题 —

1. 那些想“孤独去走人生路”的人展现出什么品质特点？说出导致这种态度的几个原因。为什么要想帮助持此心态的人很难？如果你就是这种心态，是什么阻碍了你去帮助别人？

2.一个人想成为“要人”的渴望通过何种方式——好的和坏的都有——表现出来？大体上，你想被认知或显得重要的愿望驱使你去做好事还是干坏事？这如何影响你对别人的反应？它让你变得支持人还是怨恨人？

3. 你同不同意心怀信任在情感上是健康的？请解释你的答案。

4. 你觉得在哪儿更容易相信人：在家里还是在工作中？请解释。你渴望改变的程度有多高？你将采取哪些积极步骤来开始改变？

5.说说可以表达对别人信任的方式。你如何评判自己对别人信任的表达：做得很差，一般，还是很好？为什么？你的家人和同事认可这一点吗？你可以采取哪些已有的方式来更好地表达自己？

‖冲突法则 ‖

关心别人先于反对别人

冲突就像癌症——越早发现，治愈的可能性就越大。

扪心自问：我在巧妙化解冲突上花足心思了吗？

几年前，我继创始人奥瓦尔•布彻（Orval Butcher）后，来到圣地亚哥天际线教堂做资深牧师。当我知道布彻即将退休、位子将空出来时，许多人劝我不要接任。在教会世界里，作为创始牧师的继任者是很难的，尤其是像布彻牧师这样的人——他在这里服务了27年，干得很好。人人都敬爱他。

忠诚问题

跟许多“空降兵”式的领导和经理人一样，我很快就发现不是每个人都迅速适应了这一改变。好在人们比较大度，布彻牧师也领导有方，多数人都接受了我。我也很快进入了角色，开始跟他们建立关系。

几个月后的一个礼拜日，我注意到萨利•约翰逊（Sally Johnson）旁边没有她的丈夫乔。他们向来热衷教堂事务而且从来不缺席。我突然想起已经几周没有看见乔了，就问萨利他在干吗。

“唉，说句实话吧。”她答道，“教堂这里变了之后，他很难适应，不想来了。”

我很快就给乔打电话，问他愿不愿意跟我见个面。

几天后，乔坐到我的办公室里，我开口了：“乔，你怎么样？萨利说你适应不了这里的改变。”

“我猜你就会说这个，”乔答道，“我只是怀念布彻牧师。”

“乔，”我说，“你能为我做点事吗？”

“什么事？”他满腹狐疑地问。

“告诉我你都喜欢布彻牧师哪里。”

乔对问题很吃惊，但很高兴回答。

“好吧，”他开讲了，“布彻牧师总是和我们在一起。他为我们的每个孩子主持婚礼。他为我父母和我的兄弟主持葬礼。”乔接着讲了在他们生命的重要时刻，布彻牧师是如何待在他们身边的。

“难怪布彻牧师在你心底有如此特殊的地位。”我说道。乔看起来正在努力地强忍眼泪。“乔，布彻牧师应该永远是你最爱的牧师。让我来告诉你点儿别的。我绝不会因为他总在你心里占最重要的位置而介意。我愿意你永远把他看作最敬爱的牧师。”乔泪光闪烁了，肩头仿佛卸下了一个重担。“如果你还有剩余的爱，就分给我一点儿吧。”

下个礼拜日，乔又回到了教堂，他又是原先的自己了。时不时地，他会悄声走到我身边，突然袭击给我一个大拥抱：“牧师，我这个月还有点儿剩余的爱。”他这样对我，直至去世。

冲突的真相

我跟乔•约翰逊的交往结局很不错，但是你可以想象，不是所有的冲突都有如此美妙的结局。跟别人一样，我也有结局很不好的冲突。但是，大多数时候它们还是会进展得不错的，原因就在于，在冲突中，我抱着关心别人、想帮助别人的心态。

我可以强迫乔。我可以在沙地上画一道线，说：“要么跟着我，要么自个儿走。”这就是很多新领导进入机构后所做的事。这也是一个部门或机构新官上任后，员工常会大批量“换血”的原因。或者，我还可以把乔放弃。我可以说：“他是卫道士。他明显地不拿我当回事，我还麻烦什么呢？”相反，我认可了他，承认了他的感受。这跟竞争无关。我绝不会傻到认为自己可以取代布彻牧师在他心里的地位。去试一试都不合适。这就跟继父母在孩子面前说他生身父母的坏话，以偷取孩子的感情一样。

我相信，我们可以本能地知道关系中的一些真相：

冲突是无法避免的

富兰克林说过：“人生有两件事不可避免，死亡和赋税。”也许，我们应该把冲突加进死亡和赋税里，作为今生不可避免的东西。避免冲突的唯一办法是把我们与这个星球上的其他人隔绝起来。但是，如果你看过汤姆•汉克斯（Tom Hanks）主演的电影《荒岛余生》（Castaway），他扮演的角色与一只排球吵架，你就会知道，即使是与世隔绝的人也有办法挑起冲突。

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也许，我们应该把冲突加进死亡和

赋税里，作为今生不可避免的东西。

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与人正面冲突是很困难的

在领导力会议里，我会把冲突对抗问题讲上一大段时间。经常是从先做一个非正式的调查开始，发现与会者有多人正与所在机构里的人有矛盾。几乎人人都有。当问到有多少人与那个人正面冲突时，通常只有5%的人举手。没有人喜欢正面冲突，于是人人都去避免。（那些喜欢如此干者是自己心理有问题！）

为什么正面冲突很难呢？我们害怕被别人讨厌、误解或拒绝。我们恐惧未知的东西。

我们还不喜欢表达自己的情感。我们担心那样做，只会把事情弄得更糟。让我们正视它：还没几个人学过正确化解冲突的技巧。

解决冲突的方式决定我们能否顺利渡过困境

你是如何处理人际关系中的冲突呢？你知不知道，要是冲突没被迅速正确地化解，矛盾就会激化？基于此，你采取的方法就非常重要了。下面是我见到的人们处理冲突时所采取的典型的有害策略：

•不惜一切代价取胜：就像发生在电影《墓碑镇》（Tombstone）里的OK镇的大决斗一样，迅速、粗暴、毁灭性强。

•假装它不存在：面对坏事，如果你耳不闻、眼不见、口不说，坏事是不会自动消失的。

•对此牢骚满腹：赢家绝不是到处诉苦的人，到处诉苦的人也绝不会赢。扮演牺牲者不会真正地解决冲突，只会让人人恼怒。

•把其记录在案：把别人的错误记录在案的人连重新开始都做不到。而且，没有人能够“扯平”。

•拿大帽子压人：用职位压人永远不会真正地解决冲突，只会将其延后。

•举白旗投降：放弃是对暂时问题的永久性解决方案。

所有这些方法都不能帮助需要解决冲突的人正确地去做。

正确化解冲突的路线图

解决冲突的方案并不复杂。理性地说它很简单，但情感上可就不那么容易了。它需要诚实、谦逊和对关系的投入。这里有一个6步计划，帮助你解决冲突这道难题。

1. 只同你关心的人起冲突

人们很少会同自己不关心的人起冲突，除了在法庭审判上或是有暴力、侮辱等行为发生时，但这不是典型的人际冲突。在几乎所有的人际交往中，起冲突时如果能够把对方的利益放在心上将会更有建设性。

过去，当你试图同别人解决冲突时，目的通常是什么？展示同情心？想迅速解脱？还是不惜一切代价来取胜？下次，再遇到相同情况，要把“共赢”作为目标。如果你想保证对方先赢，那么稍后你就会知道这种观点是最有益的。

前密歇根大学的橄榄球教练波•谢默比奇勒（Bo Schembechler）说：“说到底，队员肯定你关心他们，这是最重要的事。如果队员们觉得我不关心，我做的事绝不可能成功。他们知道，长远看，我是支持他们的。”如果你准备与某个人正面冲突，也应该给他同样的感觉。

2. 尽快碰面

一旦有冲突，我们总是试图避免，把它推后，或是让别人来替我们解决。但事实是，不管基于何种原因，只要你放过了冲突，只能让情况变得更糟。如果要一个人去推测别人的动机，或猜测将会发生什么事，他们经常会想到最坏的情景。把冲突拖延，只会让情况恶化。

福瑞德•史密斯（Fred Smith）是我在领导力方面的一位导师，他谈到自己的经验：“当我不想处理棘手的人事问题时，我就问自己：我不行动是为了让自己舒服呢，还是为了机构的利益？如果我光做让自己舒服的事，我就渎职了。如果我做了对机构有益的事，恰巧也让自己很舒服，那就太妙了。但是，如果我不负责地对待别人的不负责任，我就必须记住：两个错误加起来绝不会产生正确。”

我总是把这条建议牢记在心。我告诉员工，如果发现他们身上存在严重问题，我会马上跟他们说。我从来不把问题“束之高阁”。把问题积攒起来，等冲突爆发时给员工一一点明，这绝不是好主意。相反，要迅速面对面谈。如果无法做到这点，就考虑在电话里谈。不过，在任何情况下，都不要通过电子邮件来处理。

3. 首先寻求理解，而不是赞同

积极地解决冲突时，一大障碍就是冲突时脑子里的成见太多了。有一句老话说，在明白之前就给出意见的是普通人，但在了解之前就作判断的是傻瓜。

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在明白之前就给出意见的是普通

人，但在了解之前就作判断的是傻瓜。

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亚伯拉罕•林肯总统以他非凡的人际能力著称。他说：“当准备跟人理论时，我会花前期时间的1/3来考虑自己想说的话——2/3来想他和他将要说什么。”这是经验之谈。如果你光看到自己，是不可能达成理解的。正如工程师查尔斯•F.凯特灵（Charles F.Kettering）所说：“知道和理解之间存在着很大的差异。你可以知道很多事，但并不真正理解它。”

4. 说出问题所在

当轮到你开口并使别人理解你时，采用积极的方法很重要。下面是我的建议：

•描述你对问题的理解。一开始，先不要对别人的动机下结论和（或者）作声明。只告诉他你对所见问题的想法，描述一下自己认为的根源所在。

•告诉他这件事如何影响你的感觉。如果对方的行为让你生气、郁闷或难过，清晰地表达出来，不带一丝谴责。

•解释这件事为什么对你很重要。许多时候，当一个人发现某事对你至关重要，就足以让他想改变做法了。

在这一过程中，必须没有情感上的怒气或痛苦。你不需要关掉自己所有的情绪，只需确保不出言不逊、惹恼对方。

5. 鼓励对方做出回应

绝不要在正面冲突时让对方闭口不谈。如果你关心人，你就会想去聆听。另外，如政治家迪安•拉斯克（Dean Rusk）说过的那样：“说服别人的最好办法是用耳朵——要聆听他们的话。”

有时候，光谈谈就让你了解到你的看法有误。我就曾经这样过。当我意识到自己才是问题所在时，真是无地自容。有的时候，你发现必须把外界干扰因素考虑进去。鼓励别人开口，会让你对问题有清晰的了解。

这还给别人一个诉说自己情感的机会。大多数时候，当你跟别人起冲突时，他们会有情绪上的反应。他们可能很震惊、发怒或内疚。他们或许想跟你分享这些感情，或许不想。但不管怎么样，你应该鼓励他们给你一个真实的回应。为何？因为假如他们不发言，就没法推进问题的解决。他们会满脑子都是自己的想法，听不进任何东西。

当与别人冲突时，我发现如下事实：

50%的情况下，人们没意识到有问题。

30%的情况下，他们感觉到有问题，但不知道如何解决。

20%的情况下，他们知道有问题，但不想去解决。

坏消息是：5个人当中会有1个人不想寻求解决方案。好消息是：80%的情况下，还是很有希望解决冲突的。

6. 达成一致的行动计划

多数人讨厌冲突，但他们喜欢解决方案。得到解决方案的唯一办法就是采取积极的行动。制订并同意一份行动计划，把焦点放到未来而非过去的问题上。如果与你起冲突的人期望改变，他也会努力地朝解决问题的方向前进。

一份好的行动计划应该包括如下几点：

（1）问题的清晰定性。

（2）解决问题的协定。

（3）有把问题解决的具体行动步骤。

（4）责任框架，如时间安排和责任人。

（5）完成的最后日期。

（6）双方对一旦问题解决就将其抛至脑后的承诺。

如果你的冲突比较严肃正式，譬如是在工作场合，那就把行动计划写到书面上。如果解决行动没有按计划进行，你就可以找过去写下的书面文件。

成功地解决冲突常常会改变双方，而非一人。你要知道人们在一起久了，连观点都会相似。有些人称之为临近影响。当面对面来解决冲突时，积极的变化是第一项成功的标准；第二项就是关系的持续增长。任何时候，只要你真正地解决了交往中的冲突，它是不会伤害到关系的，事实上还能加强人们之间的联系。

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成功地解决冲突常常

会改变双方，而非一人。

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但是，这一切都要从真正地关心他人做起。谈到这个问题时，亚伯拉罕•林肯总结道：“如果你想把一个人争取到你这边来，首先要让他信服你是真诚的朋友⋯⋯代他作判断，让他听指挥，或躲着他、轻视他，就会让他缩回自己的壳里⋯⋯就跟拿麦秆儿来戳蚌或乌龟一样，你再也进不到他的心里。”

— 讨论问题 —

1.当正面冲突没解决好时，会出现什么情况？你有没有解决得很糟糕的经历？你是那个挑起正面冲突者还是被挑起方？说说哪儿出了问题。这对关系有什么影响？

2.你认为当正面冲突时，大多数人会把对方的利益放在心上吗？人们与别人正面冲突的动机常常是什么？你的动机呢？它们通常是为了别人着想，还是出于自卫需要？

3.考虑以下人们对待潜在冲突的不同方式：不惜一切代价取胜。假装它不存在。对此牢骚满腹。把其记录在案。拿大帽子压人。举白旗投降。过去，你更喜欢采取哪种方式？为什么？将来你会如何处理？为了在这方面有所改进，你必须采取哪些措施？

4. 如果挑起冲突者情绪过于强烈，会导致什么情况？他若不这样又会如何？正面冲突时，一个人怎么才能够保持情绪的冷静？

5.正面冲突时，若没有制订出清晰的行动计划，常会导致什么情况？你觉得制订这样的计划难不难？通常的障碍是什么？如果对方不想合作，将会发生什么？在这种情况下，你如何拿出解决方案并加以实施？

在进行下一单元之前，让我们回顾一下与“联结问题”有关的人际法则：

全景法则：全世界的人，都是由别人组成的——你一个除外。

交换法则：与其平等待人，不如站在他们的处境上设身处地为人着想。

学习法则：我们遇到的每个人，都有可能在某一方面给我们教诲。

魅力法则：人们只对向自己表示兴趣的人感兴趣。

满分法则：相信别人最好的一面，往往会激发出他最好的一面。

冲突法则：关心别人先于反对别人。

第三部分

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信任问题：我们能建立起相互信任吗？

友谊的真谛不在于伸出的手、洋溢的笑、相伴的快乐；而在于你发现一个人相信你、出于友谊来信任你所带来的精神鼓舞。

——爱默生

为什么许多关系最后弄得不欢而散呢？一些充满激情的婚姻最后尝尽苦果。人们期待能维持一生的友谊支离破碎。前景光明的商业合作最后以灾难收场。导致这种关系崩溃的原因很多，但最根本的原因是信任破裂了。

你如何定义“信任”呢？《韦氏新世界大词典（第三版）》说：信任是“对别人的诚实、正直、可靠、公正等有坚定的信念或信心”。凯文•迈尔斯说：“你可能并不知道信任是什么，但你知道什么是不信任。”如果人们向你撒谎，偷你东西，伤害你身体，你就知道不可以信任他们。这很明显。但是，一个人还会不会通过别的方式来破坏信任呢？有没有人做的事使关系不值得信任？基于这个原因，为了在关系中赢得别人的信任，你必须怎么做？

这些问题是下面5章的核心内容。它们包含的人际法则将帮你回答这个问题——我们能够建立相互信任吗？

基石法则：信任是一切关系的基础。

困境法则：永远不要把困境看得比关系更重要。

鲍伯法则：当鲍伯跟每个人都有问题时，鲍伯通常就是问题所在。

亲和力法则：自我放松，有助于别人跟我们在一起时也放松。

战壕法则：战斗打响前，请挖一个能容下朋友的大战壕。

‖基石法则 ‖

信任是一切关系的基础

被信任，是比被爱更大的赞美。

——乔治•麦克唐纳（George MacDonald）

扪心自问：我是值得信赖的人吗？

他是一名前途无量的青年记者，精力充沛，勤奋努力。他的中学校长回忆道：“他一直对新闻业很感兴趣，在这里时就是。他对其孜孜以求，坚持不懈，让我们都很佩服。”在马里兰大学读书时，他被认为是一个多产的、有天分的写手。这让他有机会暑期到《纽约时报》——全国最好的报纸——实习10周。在那里，据说他做得很好，写了19篇文章，并帮着做了许多其他工作。

那是1998年的事。第二年，他在《纽约时报》找到了一份工作，并很快被提升为见习记者。他干的是刚入行新人的工作，干得很成功，虽然有时候受到警告，说他的工作太马虎了。2001年1月，杰森•布莱尔（Jayson Blair）正式成为一名全职记者。

除了这些成就，杰森的日子过得并不太顺。他的主管编辑总是警告他，说他的工作太粗心大意。主管都市报道的编辑乔纳森•兰德曼（Jonathan Landman）告诉布莱尔，他的错误率“根据报纸的水准，高得有点离奇了”，这是编辑工作无法容忍的。他在给员工的电子邮件里说：“准确性是我们拥有的唯一东西。我们的工作就是保证报道准确，我们售卖的也是准确。”

鉴于布莱尔的才华和潜力，编辑们时不时地检查他的工作，并帮助他提高报道的准确性。后来，布莱尔被调到了体育部。

不知何故，布莱尔又从体育部回到了国内新闻部，被派去协助“弗吉尼亚枪击案”的报道。在对国内新闻的报道中，布莱尔春风得意，很快就声名鹊起。他对枪击案的报道成了重磅新闻，他还采访了杰西卡•林奇（Jessica Lynch）一家——林奇在伊拉克战争中被抓为战俘。他还作了其他许多很抓人眼球的报道。

接下来的故事⋯⋯

但是不久，杰森•布莱尔就卷入了麻烦，大麻烦。有人注意到，他在对南得克萨斯一位遇害美国兵母亲的报道中，有数处与另一位记者几天前发表的稿件有着惊人的相似。《圣安东尼奥新闻快递》的一位编辑——当初就是他签发的那篇稿件——写信给《纽约时报》的编辑，警告他们出了问题。这使得《纽约时报》的编辑们不得不回头审查布莱尔以前的工作。

《纽约时报》的工作人员发现，布莱尔写的600多篇文章中有100篇都存在问题，需要作重大修改。他的国内报道中，有将近一半的文章不能用。但是，布莱尔的罪过绝不止于报道粗心本身。引用《纽约时报》前编辑豪厄尔•雷恩斯（Howell Raines）的话说，调查显示，这是“习惯性地误报、伪造和欺骗”。布莱尔向自己的老板撒谎，假装去执行任务，然后就编造“第一手”新闻。他运用照片、其他消息来源编造故事。他剽窃了其他记者的工作成果。为了掩饰自己的行径，他还在花销报告上耍手腕。

东窗事发后，影响很大。《纽约时报》的公信度岌岌可危。两位议员同时称《纽约时报》“丢人现眼”，报纸处于152年来的“最低谷”。《纽约时报》的作者评论道：“虽然一名记者的欺骗并不能掩盖其他375人的工作，但新闻专家和教师们还是认为，《纽约时报》必须努力来修复它在公信度上遭受的重创。”

丑闻曝光后，布莱尔立即辞职了。他昔日的老板、同事、朋友再也不信任他了，许多人还对他的背叛表示愤怒。他剽窃的那篇南得克萨斯报道的原作者，玛卡莲娜•赫兰德兹（Macarena Hernandez）——讽刺的是，她当初还跟布莱尔一起在《纽约时报》实习过——评价说：“他渎职，欺骗读者，蒙蔽编辑，剽窃同行。都结束了。换个角度想，就放他一马吧。”

那么，当布莱尔被派去执行报道任务时，他都在干吗呢？根据《纽约时报》记者们的说法，他是躲在布鲁克林的公寓里，编造故事，并撰写有关枪击案一书的体例大纲。欺骗行径被揭穿后，他改弦易辙，写起了他在《纽约时报》的蛀虫行为。一位作家读过他后来写的一本书，《火烧雇主》（Burning Down My Master’s House），称布莱尔是一个“世界级的匹诺曹”，是一个“大言不惭的撒谎惯犯”。该书的出版商本期望书能畅销，所以首印就是2.5万册。但是，据《时代》杂志报道：上市9天后，只卖出了1400册。我想，这意味着没人花钱去买杰森•布莱尔的那些谎话。

请相信我说的

谈到信任时，怎么强调真实的重要性也不过分。《纽约时报》那篇概括布莱尔欺骗行径的文章如是说：“每份报纸，就跟每家银行和每个警察局一样，信任员工以确保自身的核心理念。但是调查发现，布莱尔先生多次违背新闻业的核心原则——简单地说，就是真实性。”

剥去人际关系的重重外衣，你会发现，其中最重要的因素不是领导、价值观、伙伴关系或其他东西，而是信任。没了信任，你们的关系就会有麻烦了。

信任是一切关系的基础

在《领导力21法则》的“根基法则”中，我写道：“信任是领导关系的基础。”在《成为领导者》（Becoming a Leader）中，沃伦•本尼斯（Warren Bennis）写道：“诚信是信任的基础，它不是领导关系中原本就有的，而是要靠努力去获取。它是同事和追随者给予的，没了它，领导者就无法正常工作。”

这不仅限于领导者和追随者，在所有的关系中都适用。建立信任跟盖大楼没什么两样，它需要花费时间，而且只能一砖一瓦地垒起。在建筑业，拆掉房屋比盖起来要容易迅速得多。但是，如果地基打得牢，建在上面的东西就不那么容易坍塌掉。

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诚信是信任的基础，它不是领导

关系中原本就有的，而是要靠努力去

获取。它是同事和追随者给予的，没

了它，领导者就无法正常工作。

——沃伦•本尼斯

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信任是一切关系的框架

一段关系也可以被形容为像一幅画。信任就是画框——它框出一个整体。有了它，我们欣赏画时才有背景。信任定义了界限。它确保画被钉在墙上，然后我们才能欣赏。信任“框出”了人的情感框架。

《变革大师》（Master of Change）一书的作者威廉•M.博斯特（William M.Boast）给出他的观点，告诉我们人与人是怎么紧密联系在一起的：

信任是⋯⋯言行一致的结果。当人们感到安全和放心时，也会产生信任。当想法和主意受到打击和奚落时，不消多久，你就意识到环境既不安全也不有利，你也容易受到攻击。只有给出非武断的、不加限定的评论，表达你的关切和参与，积极地去探询、聆听、理解并运用对方的观点，防卫性的气氛才会被消除。

如果你想享受社交的美好，请用信任把它们“框”起来。

信任是一切关系的顶峰

当两个人完全信任时，这种关系在生活中是拿什么也不愿意换的。它登峰造极。作家兼维多利亚女王的私人牧师查尔斯•金斯利（Charles Kingsley）说过：“不论男人还是女人，有一个完全可以信任的朋友，他知道我们的优缺点，并且不因我们犯错而抛弃我们——这真是人生一大幸事！”

赢得他人的信任

心理学家兼咨询师杰克•R.吉布（Jack R.Gibb）说道：“信任是冒险后的成功收获。”多么经典的描述！当别人信任我们时，他们真的就是在冒风险。但是每次别人信任我们时，我们不让他失望，风险就在降低，关系就建立起来了。如果你想建立自己的可信度——最终得到良好的人际关系——那就记住下面3条真理：

1. 信任先从自我做起

莎士比亚写道：“这是真理：对你自己真实吧，随后的事情，就像黑夜之后是白昼——你无法在他人面前虚伪。”如果你对自己不真实，你就不可能对别人真实。自欺欺人是人际交往的大敌，也阻碍个人的成长。因为一个人不承认自己的缺点，他就无法进步。

这一切又回到“镜子法则”。我们需要审视的第一个人就是自己。好好看看你自己。你在生活中对自己真实吗？你是一个可靠的人吗？你有没有心口不一？你遵守自己的诺言吗？如果你不能保证自己不背叛的话，就别要求别人信任你。先自我完善，然后再去建立联结。

2. 信任无法划分区域

我的作家朋友鲍伯•比耶（Bobb Biehl）的妻子谢丽尔说：“生活中有一个事实，如果你不能全盘信任一个人，那就谈不上真正地信任他。”我相信这是真的。不幸的是，我认为当今的许多人都在为他们的生活划分区域。他们相信，在某些区域里“通融”一些或向价值观妥协，并不会影响到其他生活领域。但是，人的本性根本不容许你这样做，信任也是。

2003年，我写了一本书，叫作《无所谓“商业”道德》（There’s No Such Thing as“Business”）。原因是你根本无法做到在生意场上有一套伦理规范，在个人生活上又有另一套。人性根本不允许。如果一个人要求你帮助他撒谎，那么千万别相信他瞅到空子时不向你撒谎。一个人能和你一起玩的把戏，单独时也会跟你玩。一个人的本性最终会渗透到他生活的各个层面。

3. 信任可以像银行账户一样存取

《这是你的船》（It’s Your Ship）一书的作者迈克尔•阿伯拉肖夫（Michael Abrashoff）说：“信任就像银行账户——如果你想让数额增大，就得不停往里存钱。有时候，事情不那么顺利，你就得从里面取钱。与此同时，只要有钱在银行里，它就会为你辗转生息。”

迈克尔是在当海军军官时形成了这种观点。我是在当牧师时才体会到的。多年来，在领导力会议上，我告诉大家要在口袋里放点儿关系“零钱”。当你初结识某人时，彼此都很陌生。如果这个人大方可信，你一开始就有了些零钱。如果这个人多疑、出言不逊，你可能就一无所有。每次你采取行动去建立信任时，就是在往口袋里存一些“关系”零钱。每次你有消极行动时，就是在“透支”。如果你的消极行动多到一定程度——基于性格缺陷或能力不足——你就破产了。这也意味着双方关系的决裂。

这种动态过程在生活各个方面都有体现。在工作中，如果你跟同事花光了所有的零钱，他们就不乐意跟你一起工作了。如果你在老板身上花光了所有零钱，你就得另谋高就了。如果你跟朋友花光了所有的零钱，你就得在孤独中消磨时光了。如果你向配偶花光了所有的零钱，你们就得在离婚法庭上见了。

如果这对于你是一个新概念，你就得在每日结束时问自己几个问题：

•我是不是在存钱？想想你生活中最重要的关系。你有没有值得信任的举动，可以帮你往“关系”银行里存钱？

•我是不是在取钱？在这些重要关系中，你是不是在破坏彼此的信任。如果是，纠正过来。一刻也别耽搁，赶快做出如下恰当举动：

（1）道歉。

（2）问问自己为何破坏信任。

（3）把做错的事纠正过来。

（4）认识到破坏信任比建立信任容易得多。

（5）记住：信任是靠行动恢复的，而非言语。

做这些事情不会给你赚来更多的“关系”零钱，但是可以停止损失，而且你还可能拯救关系。

•我有没有增加自己的信任？杜克大学的首席篮球教练这样建议：“如果你营造出一种沟通和互信的氛围，它就会演变为一项传统。老队员会在新队员中帮你建立信任度。即使他们并不都喜欢你，还是会说：‘他值得信赖，把我们看成一个团队。’”你也可以做到，正如迈克尔•阿伯拉肖夫所说，建立起很深的信任实际并没有存入额外的“钱”。但是，它需要你大量的时间和非凡的坚持。

一个真正的朋友

1978年，我做演说和咨询开始取得一点成功，拥有了大批听众。一天，我的朋友汤姆•菲利普（Tom Phillippe）跟我共进午餐，他说：“约翰，你就要成功了。你爬得越高，越难看透别人与你交往的动机。我只想告诉你，我是一个值得信任的朋友。”

他真的是这样做的。当我在教会领域里从一个掌管全国事务的职位上摔下来，再次成为一个地方教堂牧师时，汤姆愿意接管我发起的一个组织，帮我运营，直至我能够东山再起接手过去。他总是给我良好的建议，既有深度又饱含智慧。在过去的25年中，当我的家庭遭遇困难时，他总是作为朋友和我们站在一起。

如果说我取得了什么成就，主要原因应该归功于身边有汤姆这样的人。我很幸运，有很多像他这样有才华的朋友。我愿意信任生活中“亲密圈子”里的每一个人。他们无条件地爱我，拥抱我的梦想，赞同我的价值观，把我的优点呈现给他人，维护我的利益，当我需要讲真话时，直言不讳，在艰难时刻支持我，在批评者面前维护我。如果没有他们，我成就不了任何事——即使能，也不想没有他们。

如果你不想信任别人，该怎么办？

在这一章里，我把重点放在“如何成为一个可信赖的人”上。但是，我也意识到，许多值得信赖的人在某一时刻也很难信赖他人。也许，有人破坏了你对他的信任。如果是这样，设法采取如下3步行动：

1. 原谅他们。因为道义在你这方，你可以对别人行使权力，但也别滥用权力。

2. 告诉自己，决不容许侵犯再次发生。原谅他人并不意味着纵容他们一而再、再而三地去伤害你。

3. 记住他们的好处。我们都有高潮和低谷。只有成熟的人才能始终以最好的一面去待人。

原谅他人是一大解脱。如果你乐意原谅，重新拾起信任，那么记住美国前国务卿亨利•L.辛普森（Henry L.Simpson）的话：“在生命的长河中，我学会的最重要一课是：让一个人可信的唯一途径是信赖他；让一个人不可信的好办法是不信任他并表达出你的不信任。”我刚才已经说过，信任他人是一种冒险，但这值得你去做。因为没有信任，就无法建立健康长久的关系。

勇敢一试吧！我并不是说你永远都不会受到伤害。这有可能。但是我敢说：如果你不敢尝试去信任他人，你永远享受不到人际交往带来的巨大快乐。

— 讨论问题 —

1.不愿意去信任——如何影响到一个人建立联结的能力？对于患有“信任障碍症”的人，该做什么去改变这种本能的拒绝？

2.如果一个人表现出不信任，对人际关系会有何影响？描述一下，关系在时光流逝中是如何中断的。有没有一段无望的关系？若没有，请做出解释；若有，请问你是如何知道的？你对各个领域——与朋友、与同事、与配偶、与子女——关系的答案都是一样的吗？

3.想想有没有哪个人，你在他身上花掉许多“关系”零钱。说说你做了哪些事破坏了你们的关系。你能做什么来重建信任，并给“关系”银行存点钱？目前，阻止你采取这些行动的因素是什么？

4.信任破裂并不总是性格因素造成的。有时候，是由于能力不足或缺少沟通。哪些情况会迅速地破坏掉信任？在哪种情况下，关系可以更快地恢复？请做出解释。

5.假如一个人的“亲密圈子”里有不值得信赖的人，会出现什么情况？这对其成功有何影响？对其性格有何影响？如果有这种人，改变他们有多难？该采取何种措施，来重新建立“亲密圈子”？

‖困境法则 ‖

永远不要把困境看得比关系更重要

解决困难比破坏关系更有益。

扪心自问：我是不是有时把困境看得比关系更重要？

如果你有机会去实现自己一生的梦想，崛起成为业内精英、成为冠军，你将怎么做？如果有一个人站在你和目标之间，挡住了去路呢？你如何在这种处境下，争取最佳战绩？你会抓住这一刻的机会吗？但如果挡在你前面的人是你的姐妹呢？

姐妹行动

这就是塞雷娜•威廉姆斯（Serena Williams）面临的困境。如果你是一个网球迷，你就知道我说的是谁了。但是，即使你不爱网球，也有可能听说过威廉姐妹或是看过她们做的运动鞋广告。

维纳斯•威廉姆斯和塞雷娜•威廉姆斯是网球神童。其父理查德说：当他在电视上看到1978年的法国网球公开赛中，女子网球冠军拿到一张数额很大的支票时，他就决定：如果他跟妻子再有孩子，就让她们成为职业网球运动员。1980年，维纳斯出生了；次年，塞雷娜出生了。维纳斯4岁时，他的父亲开始在加州康普顿市的公园里教她玩球。一年后，塞雷娜加入了这个行列。

这对姐妹很早就崭露头角，所到之处无往不胜。1991年，维纳斯在南加州12岁以下女孩赛段的比赛中，经过激烈角逐，获得第一名；塞雷娜夺取了10岁以下赛段的第一名。但是，她们没有在少年网球队（这通常是通往职业运动员的起步学校）里待太久，理查德就让她们退了出来，举家迁往佛罗里达，为女孩们注册了最好的网球学院——在那里，她们一练就是4年。

1994年，维纳斯成为职业运动员，理查德安排她参加了第一次正规比赛。第一场赢了，第二场输给排名世界第二的女选手。当记者问维纳斯这次失利与以前的胜利相比感觉如何时，这位青春少女说不知道——因为她以前从来没输过！第二年，锐步跟维纳斯签下几百万美元的广告合约。到1997年年底，她的世界排名是第64位。与此同时，塞雷娜也赢得了声誉。16岁时，她就逼近世界前100位。

成长过程中，两个女孩一起训练，一起练习，一起打球。年长的维纳斯处处占上风。但是，在职业锦标赛中，她们还从未作为竞争对手出现在同一赛场上。1998年，事情不可避免地发生了。在澳大利亚网球公开赛的第二轮比赛中，两个女孩作为竞争对手出现在统一赛场上。不出所料，维纳斯赢了。

击败塞雷娜后，维纳斯说：“淘汰我的妹妹并不好受，但是我必须硬下心来。赛后，我对她说：‘我很抱歉必须把你踢出局。’因为年长，我觉得我应该赢。”

威廉姆斯姐妹继续生活在一起，一块儿训练。她们联手打过双打，同样无往不利。1999年3月，在利普顿锦标赛的总决赛中，姐妹俩再次成为竞争对手。这是一个大事件——自从1984年沃森姐妹在温布尔登打比赛以来，这是第一对姐妹在职业女子网球比赛中争夺冠军。维纳斯说：“我们一路打过来，不可避免地要对阵决赛。将来也是不可避免地要再遭遇。”维纳斯又一次赢了。

追求卓越

但就在同年，塞雷娜品尝到了巨大的成功——她赢了美国的网球公开赛——这是第一次姐妹俩各赢了网球大满贯赛事。塞雷娜已经准备好跃上一个新台阶，她说：“我厌倦了输给本该打赢的人。不管我的潜力如何，我想超越自己——就是现在。但如果我这么做，就得把维纳斯看成我的最大对手。”

1999年10月，离18岁生日不到一个月，塞雷娜终于做到了。她首次打败了自己的姐姐，赢得了慕尼黑大满贯杯比赛。此后，她又击败维纳斯许多次。2002年，塞雷娜成为世界头号网球选手。2003年，她跟运动鞋制造商耐克公司签订了女子运动史上最大的一笔合同——4000万美元的广告合约。

这些竞争对她们的关系有何影响？她们有没有产生敌意，彼此仇恨？答案是没有。跟她们的孩提时一样，她们还是最好的朋友。旅行时，她们总是住一个房间。当塞雷娜错过了2004年的澳大利亚网球公开赛时，维纳斯谈起自己是多么想念妹妹。

“家庭第一，不管我们要对阵多少次。”塞雷娜说，“什么也不能离间我和姐姐。”名声不能，金钱不能，头衔也不能。她们永远不把处境看得比关系更重要。

你会怎么做？

生来就是姐妹，这是维纳斯和塞雷娜无法选择的事情。我们中的大多数也无法选择自己的家人，可是我们可以选择如何对待家人；我们可以选择去维护家庭关系，或者是忽略它。我们还得正视一个事实：每个家庭都有一个“刺儿头”，让家庭关系很紧张。如何对待这个人，也是我们的选择。

许多人希望关系能够一帆风顺，这太天真了。想想婚礼誓词是怎么写的吧，它是这样说的：

我接受你作为我合法的妻子/丈夫，拥有你，照顾你。从今往后，无论顺境或逆境，富裕或贫穷，快乐或悲伤，健康或疾病，我都会爱你，疼惜你，直至死亡把我们分离。在此，我用誓言向你表明诚意。

婚礼誓词认为生活是艰辛的，这样或那样的困境（伤心、贫穷、疾病和困难时刻）会出现，导致分离。问题是当艰难时刻到来时，什么东西对我们更重要：是困境本身，还是我们的关系？

花点时间想一想你身边的人际关系。现在，看看下面两栏，决定用哪些词来形容你的人际关系最为恰当：

易变的 或 稳固的

欺瞒的 或 坦诚的

自私的 或 为对方考虑的

折磨人的 或 令人振奋的

提心吊胆的 或 心安理得的

操纵人的 或 敞开怀抱接受的

有条件的 或 无条件的

易破裂的 或 紧密联系在一起的

左边一栏描述了困境来临时关系的变化。右边一栏描述了双方的关系有坚实的基础，丝毫不受环境的影响。

先做决定

在我的《今天最重要》（Today Matters）一书中，我肯定了成功人士总是早做正确决定，并在每日生活中实践。这对价值观、优先权、财务、信仰、健康都适用——尤其是对人际关系。维护亲密的关系是一项重要决定。离婚率如此之高的一个原因是：当许多人走进婚姻殿堂时，一开始就对两人关系缺乏坚定的承诺——永远不让境遇的变迁来破坏它。

在此，请允许我澄清一下。的确，在一些生死攸关的问题上，与他人的关系只能放到次要地位。如果一个伙伴自虐，另一个就得考虑他的安全。然而，大多数破裂的关系中还是不存在什么虐待问题的。当有些人发现自己必须花大力气来维护关系时，就必须做出个人牺牲，否则，他们就始终感觉“不高兴”，最后从中撤出。

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成功人士总是早作正确

决定，并在每日生活中实践。

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有些人通过其他方式违背了“困境法则”。他们不是放弃关系，相反，他们是待在那里破坏它。他们把处境看得比关系重要。谈到这一点，我有些内疚。作为一对十来岁孩子的父亲，我常常把工作看得太重要，对孩子漠不关心，导致我们的关系很紧张。在婚姻中，我也违背了“困境法则”。我曾说过，刚结婚那阵儿，我是如何在争论中力占上风，伤害妻子玛格丽特的。在工作中，作为领导，我还被环境蒙蔽做出过错误的判断，结果伤害了一些下属。

任何时候，只要一个人把处境看得比关系重要，都基于一个原因：不明智。当我错待家人时，这说的就是我。这对领导者也是。如果你违背了“困境法则”，你也不明智。人永远比单纯的事要重要。不论是财富、职位、权力还是日程都是暂时的，而人却是永远的。

如何正确地对待困境？

要想做出明智的选择，不把处境看得比关系更重要，你可以问自己几个问题。我建议从下面5个问题问起：

1. 我看到“全景”了吗？还是只看到坏的一面？

当关系遭遇波折时，我们首先要问自己，为什么这段关系对我们如此重要？孩子考试不及格，配偶忘了做我们交代的重要事情，或者是好朋友辜负了我们，这都让人愤怒和失望。但是，放到长远和全局看一看，这有什么呢？你愿意拿什么来交换你的孩子、配偶和朋友吗？没有比他们更重要的了。

2. 沟通时，有没有让“批评”和“全景描绘”协同作战？

小时候，父母总是积极地用“全景法则”来跟我交流，即使我做了坏事，需要改正和约束。当我“罪有应得”时，他们可能打我屁股，惩罚我，但他们总是告诉我他们爱我。当我懂事时，就跟我解释他们那么做的原因。可是，当时我并不领情，但后来我意识到，这种做法让我在跟父母相处时很有安全感。谢谢他们的明智，让我从来没有丢失“全景”，即使以前做过很多坏事。

3.目前的情况是一次性的，还是会经常出现？

一次性的跟经常出现的情况之间有很大差异。两者都影响关系，都需要人为的努力。但是，“复发症”需要所有当事人共同努力去维护，并最终扭转这种局面。

譬如说，如果丈夫或妻子犯了个“一次性”的错误，对家庭财政造成“重创”，这种难关相对容易渡过。但是，如果一方总是超支，让俩人越来越深地陷入债务泥潭，这就需要双方共同努力——一方面维护好关系，另一方面改变做法——来使婚姻维持下去。

4.我是不是把很多情况看成“你死我活”的争斗？

北卡罗来纳州前任首席篮球教练迪安•史密斯（Dean Smith）说：“如果你把每场比赛都看成你死我活的争斗，那你会‘死’很多次。”换句话说，我们要对战斗有所选择。

如果你是或曾当过十来岁孩子的父母，你就会从经验得知这是真的。如果你把每个问题都看得值得“打上一架”，那你会跟孩子打上无数架，最终导致关系疏远。

如何知道你是不是把太多的情况看成“你死我活”的争斗呢？请回答下面的问题：

•你是不是经常感觉紧张和难过？

•你是不是经常在跟别人说话时不自觉地提高嗓门？

•你是不是经常为个人权利或其他什么权利争夺？

如果这些情况日日发生，那你就不太明智了。总是处于紧张焦虑的状态会让生活变得没质量，而且也不利于跟别人建立和发展起健康的关系。

5.在困境中，我有没有表现出自己无条件的爱？

朋友提姆•埃莫尔（Tim Elmore）跟我讲了女孩迪安娜的故事，她是一个优秀的高中生，经常拿高分。作为一名大学预备级的学生，她报名上了一门化学课，学得很用功。但是不知何故，这门课就是学不好。生平以来第一次，她考试不及格。

幸运的是，迪安娜有一位善于鼓励的老师。他相信她，知道这糟糕的成绩有点反常。他很肯定，她会在大学里学好的，但是烦扰他的是要在她的成绩单上打上一个不及格。他是怎么做的呢？他不能违背良心给她一个及格。于是，在她的不及格打分的边缘空白上，他写道：“我们不能都成为化学家——但是，噢，我们多么希望都成为迪安娜。”

在亲密关系中，每个人某种程度上都面临着这样或那样的困境。但不是每个人都能把棘手的问题处理好。如果你能够在痛苦和两难中向亲密的人表达你的爱，那么你就大大地增加了关系的稳定性。在我的生命中，母亲劳拉•麦克斯维尔把“困境法则”执行得最好。她在日常生活中，向我表达无条件的爱；无论发生什么事，我都愿意跟她谈。当我还是个孩子，处于最调皮最惹人嫌的年龄时，她经常在我离家上学时对我说：“约翰，我总是希望你做对事情。但是，不管你干了什么，要记住妈妈还是爱你的！”

我总希望能够更像母亲一些。也许，在你生命中也有某个人，你更希望像他一点。做出决定吧，让你们的关系能够超越环境的影响。如果你做到了，你就会在双方关系中建立起更深的信任，把灵魂的交融提升到全新的高度。

— 讨论问题 —

1.生活中的哪些压力常常使人们把关系放到了不该放的次要地位？你是否倾向于允许压力破坏关系？如何改变，才能打破这种不健康的模式？

2.在什么情况下，关系理所当然地应居于次要地位？此时，如果一个人不分清优先轻重，会招致什么后果？

3.你是否认识某个人，他在每件芝麻粒大的小事上都得争个你死我活？如果有，结局是什么？要想跟他建立起良好的关系，会是什么样？有没有可能跟这样的人保持良好的关系？请做出解释。

4.想一想有没有在一段重要关系中，你为环境所迫，采取了不光彩的行动？结果怎样？你曾修复这段关系吗？你道歉了吗？现在，你能够做什么来改善或修复这段关系？

5.你跟直系亲属之间的关系是生命中最重要的关系。这些关系对你来说意味着什么？（如果你以前从未用笔写下这些想法和感觉，现在就去做。）下次，当你面临困境时，如何运用这些想法来做出明智的选择？

‖鲍伯法则 ‖

当鲍伯与每个人都有问题时，鲍伯通常就是问题所在

在传染病患者的眼里，到处都是病菌；在充满敌意的眼里，到处都是偏见。

——亚历山大•蒲柏（Alexander Pope）

扪心自问：我是鲍伯吗？

1988年6月23日，比利•马丁（Billy Martin）被纽约扬基队（美国全国棒球协会成员）从球队经理的位置上解雇了。棒球经理什么时候都会失业，所以这也许不像一条新闻。然而，情况不同的是：马丁已是第五次从经理的位置上被撵下来啦！

纽约扬基队：我们遇到了麻烦

你认不认识一个人，不论他走到哪里，麻烦总是跟着他。这正是比利•马丁遭遇的问题。1950年，马丁被召入扬基队打二垒，从此加入了全国最强的一个队。此时，他——作为击球257尺的职业选手——抓住了命运的机会。1953年，他在世界职业棒球大赛中的表现令人瞩目，获得“最佳选手”称号。在为扬基队打球期间（1950—1957年），只有一年（1954年）他们没有夺到“锦旗”，因为那一年，马丁正在军队中服役。除了这些成功，马丁的生活并不是一帆风顺的。问题在于，他好像跟别人没法相处。为扬基队效力7年后，他被赶走，罪名是在夜总会里大打出手，牵涉到其他扬基队员。这不是他第一次打架，也不会是最后一次。

离开扬基队后，马丁4年内为6家棒球队效力过：体育家队、猛虎队、印第安队、红人队、勇士队和双胞胎队。1961年，他退役了，转做球队经理。1969年，他正式成为棒球队经理。但是，不论他去哪儿，麻烦总是追在屁股后面。他因打架而打成了名人。首次记录在案的打架发生在1952年，后来就多得数不过来了。《早间新闻》的主持人西蒙•托拜厄斯（Tobias Seamon）这样描述马丁：

马丁把早年当运动员时打架酗酒的习惯带到了当经理的生涯中。1969年，当他带明尼苏达的双胞胎队时，痛揍了明星投手戴尔•博斯韦尔（Dave Boswell）一顿，并因此被开除。1974年，带得克萨斯巡警队时，在一场争论该给队员妻子组建何种俱乐部引发的斗殴中，马丁又把64岁的老随行秘书撂倒在地。1977年，他被扬基队雇回来当经理后，马丁让这个队赢得了世界冠军，但是，在一场全国转播电视比赛中，在队员休息室里他跟里金•杰克逊（Reggie Jackson）打了一架，于是再次被开除。1979年，他又回到明尼苏达双胞胎队当经理——这次，他居然打了一个糖果推销员！

80年代早期，这些事对马丁来说是家常便饭。雇用，解雇，再被扬基队聘用⋯⋯每次，马丁都是因为酗酒和打架丢了工作。他带出来的队总是赢，但跟马丁在一起生活的代价也太高了。扬基队的明星队员罗恩•吉德里（Ron Guidry）这样评价自己的经理：“如果你接近得法的话，比利•马丁其实人还不错。可是我根本就不敢近前。”

因为对裁判无理，马丁经常被从赛场上逐出或被停赛。他跟自己的老板（球队拥有方）也处不好。（有一次，他要求续约5年，得到的却是一纸解聘通知书。）曾获普利策奖的体育专栏撰稿人吉姆•默里（Jim Murray）这样形容马丁：“有些人肩膀上扛着大棍，比利却是把整个伐木场都扛来了！”

在我看来，他就像个鲍伯

在我所说的“鲍伯法则”中，比利•马丁就是个典型的例子。几年前，我发现了一个人际关系方面的真理：如果鲍伯跟比尔有问题，跟佛瑞德有问题，跟休有问题，跟简有问题，跟萨姆也有问题，那么鲍伯通常就是问题本身。

比利•马丁好像跟每个人都有问题。他参与的扭打比一些职业拳击手还要多！然而，他从来不觉得自己有哪儿不对。马丁说过：“我相信，如果上帝做过管理，他一定也很狠，就跟我管人的方式一样。”那么，他对自己被这么多队开除有什么看法吗？他的答案是：“我被开了，是因为我不是应声虫。这个世界充满了应声虫。”

当然，并不是每个鲍伯都跟比利•马丁一样同人打架。（也不会从同一个职位被开除5次。）但凡一个人违背了“明镜法则”，他就有可能跟别人建立不起友好的关系。一个鲍伯却把事情的严重性提到新的高度。他不仅给自己制造问题，还给遇到的每个人制造问题。如果你遇到一个鲍伯，你能认出他吗？参照以下的4大特征：

1. 鲍伯是问题携带者

世界上的鲍伯们到处携带问题，这些问题会影响到他人。我刚入行没几年，就对此有了认识。在每月的董事会议上，一位董事提出来，说圣会的某个成员对我正在做的某些事不太满意。立刻，就有三四名董事附和，说他们听到同样的抱怨。我的第一反应是我应该反思。反思过后，我不认为自己做错了什么。但这么多人对我不满意，那我就应该好好地思考一下了。

此类事情再三发生后，我作了一个决定。我跟董事会交涉，并达成一致：如果哪位董事听到抱怨，他应该把抱怨人公布出来。

下次再开会的时候，一位董事说出他听到的抱怨，好几个人证实也听到同样的抱怨。当第一位董事说出抱怨者的名字时，其他人道：“在我面前抱怨的也是这个人！”

我感觉我跟故事里的老农一样，陷入了同样的处境。老农到饭店老板那里，问他要不要买100万只青蛙腿。老板问他哪儿来那么多青蛙腿时，老农道：“我家有个池塘，里面全是青蛙。它们白天黑夜地叫，弄得我都快发疯了。”然后，他们约好，老板订购700只青蛙腿。一周以后，老农来了，手里只提了4只瘦兮兮的青蛙腿，一脸的傻相。“我想我错了。”他嗫嚅地说，“我找遍了池塘，只有两只青蛙。可是，它们的确是吵得翻天！”

当晚，我悟出来一些道理。不仅是我们圣会里有个不甘闭嘴的人，更是“问题携带者”把毒液喷得到处都是。你能想到吗？在接下来的几次会议上，只要有恶意的批评，我们发现又是那个抱怨者在搞鬼。如果你是一个领导者，有人告诉你“到处都在抱怨”，那就去找出源头。说不定，只是一个人在散播那么多的怨言呢。

2. 鲍伯是问题发现者

鲍伯还喜欢发现问题，并在别人面前卖弄。他是奇泽姆第二定律（Chisholm’s Second Law）的忠实信徒，那就是：“要是一切看起来顺利，一定是哪儿疏忽了。”

鉴于有些人喜欢干这种事，我就对员工作了一条规定：如果有人提出问题，他一定要准备好3种可能的解决方案。发现问题并不需要什么大本事。实际上，你只要足够挑剔，哪儿都能发现问题。解决问题才需要大智慧，可惜大多数的鲍伯没有兴趣去做。

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要是一切看起来顺利，一定是哪儿疏忽了。

——奇泽姆第二定律

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3. 鲍伯是问题制造者

鲍伯总是制造问题，还喜欢把别人也牵扯进来。就像那个老掉牙笑话里的主角，在朋友面前吹嘘：“嗨，我的家族有光荣的好战传统！我的曾曾祖父在邦克山（Bunker Hill）上坚守阵地；我的曾祖父英勇参军，消灭德国人；我的祖父守卫了珍珠港；我的父亲去打朝鲜。”“感谢主！”一个朋友回应道，“你的家人难道就不能跟人好好相处吗？”

我告诉自己机构里的成员，每当他们遇到鲍伯或其他制造问题者时，有两种做法。每个问题制造者就像一个点火器。我们中的每个人都可以提着两只桶：一桶装着汽油，一桶装着水。当我们看到问题的火花被点燃时，我们可以拿水去浇灭，也可以往上面泼汽油——让它烧得更猛。如果我们想控制鲍伯带来的破坏，就得选择用水。

4. 鲍伯是问题接收者

鲍伯通常从别人那里接收问题，还鼓励别人向他倾吐更多。几年前，我认识的一家机构有位女员工（我喊她“贝特”）就是这种人。浇熄几次火后，上司发现问题大大小小总是跟贝特有关系，就把她叫进办公室，谈谈话。他历数发现的问题，她承认有自己的份儿，然后就一起讨论。

“别人总是把问题带给我。”她说，“我又没张口问，可是他们会直接说。”

“你想知道原因吗？”上司说。

“是的，我想知道。为什么呢？”贝特点头。

“人们把你看成一个垃圾池。”上司说，“垃圾车装满了垃圾总得找一个地方卸下；有问题的人总得找个对象把怨言、闲话和抱怨都倒出来。因为你允许别人往你身上倾倒而不加阻止，他们就当然一直找你喽。只有你开始拒绝，他们才会不来。”很遗憾，贝特后来并没有改变。她继续让人靠着她的桌子，向她兜里倾吐情感的垃圾。

如何对付鲍伯？

如果你生活中有一个鲍伯——问题的发现、制造和传播者——该怎么办？考虑一下如下的建议：

用积极的评价去回应

如果一个反面人物想把问题塞进你兜里时，请用积极的东西来回应。如果评价是关于某种情况的，想法去发现好的一面。如果是关于一个人的，那就说说你观察到的这个人身上的优点。

表达你对被批评者的关切

任何时候，当一个人的动机受到批评，最好的办法就是对这件事表示怀疑。因为没人能够看透别人的心理，这事儿只有上帝才能干。请相信别人最好的一面（并且表达出来），除非是这个人已向你证明他是个坏蛋。

鼓励找到问题的解决方案

任何时候，当一个人把他跟别人之间的问题——处于尚未解决状态——带给你时，他就是在传播流言。

如果你听了，你就是在助长流言。

对待流言的最好办法是，让抱怨者同与他结怨的人好好谈谈。鼓励他们面对面，把事情弄个明明白白。如果他又带着问题来见你，就直截了当地问：“你跟他把事儿解决了吗？”如果没有，就拒绝跟他谈。

要求鲍伯“说话前多想想”

不是每个人都会积极地采纳你的建议。但是，如果你跟鲍伯很熟或者是你居于主导地位，那就要求他在张口之前好好想一想。用下面的5个“思考（THINK）”问题作为引导：

•T：这是真的（True）吗？

•H：这有用（Helpful）吗？

•I：这让人振奋（Inspiring）吗？

•N：这样做有必要（Necessary）吗？

•K：这样做友好（Kind）吗？

如果他的答案是肯定的，那么他就可以继续。

把鲍伯和其他人隔离开来

对于如何跟“问题人士”打交道，全美棒球协会前队长凯西•施腾格尔（Casey Stengel）有一些绝妙建议。他说，对于大多数运动队，队长会有15个对自己死心塌地的运动员，5个对自己怀恨在心的，5个对自己既不讨厌也不喜欢的。他认为，关键要让那5个恨自己的远离那5个“中立”的。

如果你手下也有一两个鲍伯——你又不能或不想把他从团队里剔除——那就孤立他，进行危机控制。别让“一粒老鼠屎坏了一锅汤”。

如果你就是鲍伯，那该怎么办？

前面，我讲了许多如果你的生活中有个鲍伯，你该怎么办；但是，如果你自己就是鲍伯呢？如果你还不肯定，那就问问自己如下的问题：

•我是不是几乎每天都跟人有冲突？

•人们是不是常错待我？

•坏事是不是常常主动找上门来？

•我是不是没有朋友，很希望自己能有几个？

•我是不是经常说错话？

如果有几个答案是肯定的，那你就有可能是鲍伯了。如果这是真的，那就请首先想起“漏洞法则”：当你已有漏洞时，不要让它变大。

首先，你要做的是承认自己是“鲍伯”。然后，你必须改变你的生活方式。你不能像那个莫勒太太，她因谋杀三任丈夫而受审。律师问她：“你的第一任丈夫是怎么死的？”

“他死于蘑菇中毒。”莫勒太太回答道。

“第二任丈夫呢？”律师又问。

“也是死于蘑菇中毒。”莫勒太太答道。

“那么，好吧。”律师又问，“你的第三任丈夫呢？”

莫勒太太回答道：“他死于脑震荡。”

律师吃惊：“这是怎么回事？”

莫勒太太答道：“他不愿意吃蘑菇。”

改变并不容易，而且没有捷径可走。《穿越黑暗》（Victory Over the Darkness）一书的作者尼尔•安德森（Neil Anderson）说：

研究发现，在普通的家庭里，一个孩子平均受10次批评才会得到1次夸奖。学校里也只比这好一点点：孩子们每听到老师的1次夸奖，平均要挨7次批评。毫不奇怪，为什么这么多孩子在成长过程中总觉得自己失败。父母和老师在每天谈话中传达给他们这种讯息。研究还发现，需要4次夸奖才能抵消1次批评带来的负面影响。

开始遵照我给出的方法行动吧。在张口之前，想想那5个“思考”问题。在每种情况下，尝试去看到好的一面，并且要求别人让你对自己的言行负责。没有人非得永远都当鲍伯。

— 讨论问题 —

1.为什么闲言碎语对许多人有吸引力？你能分辨出别人告诉你的哪些话是流言吗？如何行动，才能有效阻止别人向你说闲话？

2.想想，上次是什么时候，你面临着人际关系危机？你是如何回应的？问题是解决了，还是继续堆积？你是“火上浇水”了呢，还是“火上浇油”？原因何在？你能够处理得更好一点吗？

3.是不是每个在你面前提出问题却没有提供解决方案的人都是鲍伯或波比？这些问题在多大程度上是态度问题，还是缺乏培训、能力不足？当你已经反复要求别人找到解决方案，却总有个把人只提问题、不拿方案，这时，你该怎么办？如果你纵容这种行为，会出现什么结果？

4.过去，当朋友或同事过来告诉你有人对你心怀不满时，你是怎么处理的？结局好还是坏？对关系有什么影响？将来你会如何处理？

5.你觉得敢于质疑、相信别人的动机是好的难不难？为什么？假定一个好人居心不良，和假定一个坏人动机良好，哪种结果更糟？你在这方面所持的态度对人际关系有何影响？将来你会如何行动？请解释原因。

‖亲和力法则 ‖

自我放松，有助于别人跟我们在一起时也放松

让别人觉得放松，是我们能够给予的最好礼物。

扪心自问：我的朋友会说，我是一个容易打交道的人吗？

你以前见过名人吗？是怎样的情形？令人万分激动，还是出乎意料的平淡无奇？你感觉失望，还是比你预期的要好？你跟这个人建立起了联系，还是被他当作挥之不走的苍蝇？或者是你非常害怕，以至于不敢跟他搭话？其实，不论是跟凡人还是名人，第一次见面印象的好坏，很大程度上取决于他是否具有亲和力。

我们都遇到过冷冰冰、拒人于千里之外的人；我们也都遇到过刚认识就把我们当作老朋友的人。这不是一个只与高层人士接触时才会遇到的问题。你生命中最重要的人是不是容易接近？当你需要问老板问题时，容易张口还是难以启齿？当你需要跟配偶讨论一个艰涩话题时，双方是会好好谈谈，还是会吵上一架？你能不能跟好友挑起一个棘手问题，而无须担心关系破裂？

在这个问题上，你自己是怎么做的？最亲近的人和你无所不谈吗？上次是什么时候别人向你说了一个坏消息，或者是在某个问题上跟你吵得不可开交，或者是把你做错的事摆在你面前？如果已有一段时间，说明你可能是一个不那么容易接近的人。

有些人认为把自己变得容易接近是毫无意义的，但是，如果你愿意花精力去培养起这种品质，那可是一件大好事。实际上，你得到的也不止亲和力本身。它是一个人“关系工具箱”里最有力的武器。下面就是一个例子，有人用这种品质每年给自己赚来1200万美元呢！

谁都能与之交谈的人

奥普拉•温弗里（Oprah Winfrey）称她为自己的偶像和导师。几十年来，她是电视业收入最高的新闻名人，赚的比彼得•詹宁斯（Peter Jennings）、丹•拉瑟（Dan Rather）、汤姆•布罗考（Tom Brokaw）以及其他人都多。她还得过数不清的艾美奖，皮博迪奖，海外新闻协会的奖项，国际广播电视协会年度最佳主持人奖，美国国际电视艺术和科学学院的终身成就奖；获得过数不清的荣誉；并且还走进了电视艺术和科学学院的名人堂。她主持的节目已经连续播了20多年。1999年，她对莫妮卡•莱温斯基（Monica Lewinsky）进行首次公开采访，这是10多年来收视率最高的新闻周刊节目。她就是芭芭拉•沃尔特斯（Barbara Walters）。为什么她赚到那么多钱？那是因为几乎每个人都能在她面前畅所欲言。她是美国最具有亲和力的新闻节目主持人。

暗淡的早期

当芭芭拉•沃尔特斯初入行时，没有几个人能想到她后来会光芒四射。沃尔特斯自己这样说：“我是那种别人不看好的人。我有浓重的波士顿口音，老是发不清‘r’音。我又不是一个美女。”从莎拉劳伦斯学院拿到英文学位后，她就工作了，以帮助经济上捉襟见肘的家庭。她先是当秘书，后来为《杰克•帕尔独角戏》（Jack Parr）和《范戴克摇滚音乐剧》（The Dick Van Dyke Show）节目写剧本。1961年，她得到机会为《今日》（Today Show）节目写文案和做调查。3年后，她开始走到镁光灯下，成了一名“今日女郎”。

在随后的13年里，沃尔特斯在新闻领域树立了声誉。1972年，尼克松总统进行了历史性的访华，她是为数不多的几个受邀随行记者。1976年，她成为晚间新闻节目的首位女导播。但是，她最大的成功还是作为采访者。实际上，沃尔特斯写过一本书，名字就叫《如何让别人畅所欲言》（How to Talk With Practically Anybody About Practically Anything）。

在电视历史上，沃尔特斯比其他记者采访了更多的政治家和明星。她采访过自尼克松以来的所有美国总统。她争取到对埃及总统安瓦尔•萨达特（Mohamed Anwar el-Sadat）和以色列首相梅纳赫姆•贝京（Menachem Begin）进行首次联合采访。她还采访过江泽民、鲍里斯•叶利钦（Boris Yeltsin）、玛格丽特•撒切尔（Margaret Hilda Thatcher）等国外领导人，以及亚瑟•阿拉法特（Yasser Arafat）、萨达姆•侯赛因（Saddam Hussein）、穆阿迈尔•卡扎菲（Muammar Qaddafi）以及菲德尔•卡斯特罗（Fidel Castro）这些人物。她可以跟自己想谈的任何影视明星说上话。

沃尔特斯栏目的制片人比尔•格迪（Bill Geddie）说：“她有一套方法，多年来已练得炉火纯青，可以让人公开谈论自己本来不想说的事。”沃尔特斯说，她最喜欢采访那些正在遭遇重大不幸的人，如：史蒂文•麦克唐纳（Steven McDonald）——一个瘫痪的警察；戴夫•德拉维基（Dave Dravecky）——棒球投手，现在被诊断患了癌症；克里斯多弗•里夫（Christopher Reeve）——演员，现在四肢瘫痪。据说，沃尔特斯作为采访者，技巧来源于照顾残疾姐妹杰奎琳时产生的同理心和同情心。这无疑很有帮助，但是，归根结底还是两个字——信任。人们信任沃尔特斯，所以愿意向她诉说。

千万别错过

因为不愿意使自己有亲和力，人们失去了许多建立联结和使关系更进一层的机会。注意，我故意用了“不愿意使自己”这几个字。亲和力跟人是大胆还是胆怯没啥关系。它只跟你如何表现和向别人传达何种信息有关系。

几年前，我读到一篇文章，题目是《相处的艺术》（The Art of Getting Alone），里面这样说：

一个人如果明智，迟早会发现人生是由快乐和悲伤、胜利和失败、给予和接受组成的。他知道，生气不需要花钱买，有些东西应该从头脑里抹去，就像水滴从鸭子背上滑落一样。他知道，脾气失控常常导致失败；时不时地，每个人都得吃烤焦的面包当早餐；不应该把别人的抱怨看得那么严重。

他知道，肩膀上扛着棍子，会很快招致麻烦；让自己不受欢迎的最快办法，就是闲言碎语，飞短流长；推诿责任的人，最终会自食其果；只要能把事情办好，功劳属于谁其实没有那么重要。

他知道，多数人跟他一样胸怀大志，一样聪明，或者是脑子更好使；但是，是努力而非聪明，帮人最终取得成功。他知道，没有人单凭自己就可以站到一垒的位置，只有协同作战，才能到达巅峰。

他知道，相处的艺术，有98%的取决于他如何对待别人。

如果你想让自己令人愉悦，具有亲和力，那你就得让别人放松。

如何让别人放松？

想一想你遇到过的那些容易接近的人，我相信你会发现他们通常表现出以下7种品质：

1. 热情——他们真的喜欢人

当一个人不喜欢别人时，你总能够发现。相反，当一个人真心关心别人时，也能够感觉得到。他们热情、友善。恰如克里斯蒂安•博维（Christian Bovee）所说：“友善是一种语言，可以从哑巴口中说出，也可以让聋子听明白。”

在《史努比》连环画里，查利•布朗以小狗的口吻写道：“我喜欢人类，只是不能忍受人。”要想让人亲近，不能光从理论上爱人，还需要对遇到的人表现出热情。

2. 欣赏彼此的差异

我得承认，有一段时间，我对那些跟自己不一样的人缺乏耐心。我倾向于看不起那些不如我的人。后来，我读了弗洛伦斯•妮蒂雅（Florence Littauer）的著作《性格解析》（Personality Plus）。这本书真的打开了我的视野。我是跟妻子玛格丽特一起读的，当读到彼此的缺点时，我们一起大笑；读到优点时，我们又互相庆祝。当读到书中描绘的每一种性格类型——完美型、力量型、活泼型和和平型时，我们又拿它来审视朋友、家人和自己。

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友善是一种语言，可以从哑巴

口中说出，也可以让聋子听明白。

——克里斯蒂安•博维

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从此之后，我看人的眼光变了，我最终明白了“不一样”是对的。我开始真正地去欣赏别人和他们的优势。我可以更好地面对自己的缺点，明白人与人之间是怎样互补和互助的。这不仅使我更喜欢别人，也让我自己变得更招人爱了。欣赏别人跟你之间的不同，也会给你带来同样的效果。

3. 情绪稳定

你曾经跟或者是为一个喜怒无常的人工作过吗？大家每天早晨蹑手蹑脚地走进办公室，第一句话就是小声地问同事：“他今天怎么样啊？”跟这样的人一起工作，你永远不知道会遭到何种“礼遇”。结果是，这种人永远让人无法接近。

与此相反，容易接近的人展示出一贯的状态。他们情绪很稳定，可预知。你知道自己会得到什么，因为每次与他们见面时，他们基本上是一样的。

4. 察觉对方的感受

容易接近的人情绪很稳定，但这并不意味着他们要求别人也一样稳定。他们认识到，别人的情绪跟自己的是不一样的。于是，他们就经常去捕捉他人的情绪和感觉，迅速调整自己的反应。他们就像一艘帆船的船长，见风使舵，并根据实际情况调整航向，以到达目的地。

爱尔兰小说家乔治•摩尔（George Moore）认为：“想法可以今天来、明天去，但感觉始终伴随着我们。凭着本能，我们可以立即感知到那些与我们心灵相通的人。”当人们感觉到别人跟自己有共鸣时，他们就容易敞开心扉——因为对方看起来那么容易亲近！

5. 理解别人的弱点，并暴露出自己的缺点

没有什么比一个人处处在别人面前装完美更令人不悦的了。记得有一次自己在会议上主讲，我劝告与会的领导者在下属面前承认自己的不足。休息期间，一位男士走过来，说他并不认为我的建议是好主意。

“那不是让别人不敢指望我了吗？”他说。

“不，不会的。”我答道，“你看，你是在他们不知情的前提下这样说的。”

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容易亲近的人总是真实地面对自己的能

力和缺陷。他们很希望听到逆耳的忠言。

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作家兼编辑埃德•豪（Ed Howe）给予我们明智的建议：“时不时地表达出你的拙见，可以让朋友们觉得你会讲真话。”容易亲近的人总是真实地面对自己的能力和缺陷。他们很希望听到逆耳的忠言，也很会自我解嘲。他们喜欢这句中国老话：“自嘲者不会让人见笑。”因为他们能够承认自己的错误，所以也能容得下别人的缺点。

6. 喜欢原谅别人和请求别人的原谅

容易亲近的人往往很谦逊，因为他们了解人性的弱点，也愿意暴露出自己的弱点。正因为谦逊，他们会迅疾地请求别人的原谅，也很容易原谅别人。

作家兼教师大卫•奥格斯伯格（David Augsburger）写道：“我们追求的东西并非十全十美，我们的尝试也并非没有错误，我们得到的结果总会有这样那样的缺陷和不足，于是，我们要靠原谅去拯救。”

7. 值得信赖

每当芭芭拉•沃尔特斯感觉不对劲或不安全时，她就会默念尤金•麦卡锡女士（Eugene McCarthy）告诉她的一句话：“我的行事风格就如此，我长的就是这个样，我的阅历也只有这么多。”

具有亲和力的人都很真实。他们就是他们自己。于是，当他们与人相处时也是真心相待。他们不会假装，不会掩藏自己的想法和感觉，也不会别有用心。他们心口一致。和他们在一起，你无须有过多的担心。

他们之所以总能够真实的一个原因是自我感觉很安全、很放心。安全放心的人不要求自己总得赢，也不需要向别人证明什么。在所有品性中，安全感是最能够解除戒备心理的。具有亲和力的人自我很放松，于是让别人也觉得很放松。

关于亲和力，我需要再多说一点。它是居于主导地位一方的责任。在采访中，芭芭拉•沃尔特斯居于主导方，所以她必须让自己变得容易亲近。老板在员工面前也要有这种责任，以使他们敢接近自己。父母在子女面前也是。至于配偶，双方都得让对方觉得可亲近。

当我作为牧师因工作出色而在全国崭露头角时，我发现有些人被我吓着了。我觉得最大的原因是我太自信了。我真的不想让他们对我望而生畏或者不敢开口跟我讲话。于是，我就努力变得容易让人亲近。我开始学会“缓慢地走过人群”，这意味着不论何时只要出现在人群中，我总是花点时间跟他们交谈，联系一下，并对他们的感觉、需要和愿望有感知。

我的努力换来了丰厚的回报。我品尝到人们的友好，结识了新朋友，培养了许多有益的关系。做这一切的同时，我还是真实的自己。所以，我极力推荐这种做法。

— 讨论问题 —

1.你自我感觉放松吗？大体上，你是有安全感还是没有？你对自己的能力很自信，还是怀疑？你自我感觉良好，还是老希望成为别人？请做出解释。

2.你是否同意主导方有让别人放松的责任？请解释。当主导方缺乏兴趣，居于劣势方却必须跟他建立联系时，会出现什么情况？

3.你如何发现别人另有所图？如果阴谋被揭穿，会出现什么情况？想到有可能跟居心不良的人打交道，是不是让你觉得很难敞开心扉、让别人走近？

4.想想你打过交道的喜怒无常者。这种人的情绪对你有什么影响？它又是如何影响双方关系的？你什么时候容易情绪波动？可以采取什么办法来稳定情绪？

5.许多难以接近的人根本没有想到自己在别人眼里竟是让人望而生畏和冷漠无情的。对自己的亲和力做一个全方位的调查。发现你的老板、下属、同事和家人是不是容易跟你交谈。要他们告诉你，上次他们是什么时候听到你真实地进行自我评价。要他们说出你的缺点，看看你如何反应。你的答案会暴露出很多实情。

‖战壕法则 ‖

战斗打响前，请挖一个能容下朋友的大战壕

在人生的贫困和不幸中，真正的朋友是完全的避难所。他们让年轻人远离坏影响，是老年人的安慰者和援助者，激发壮年人高贵的情操。

——亚里士多德（Aristotle）

扪心自问：我是一个危难中可以指望的朋友吗？

几年前，我听牧师兼达拉斯神学院的校长查克•斯温德尔（Chuck Swindoll）说，在美国海军陆战队中，他学会了要挖一个足够大的战壕，以容得下一位朋友。这句话深深印在我的脑海中，因为我觉得它是真知灼见。

如果你看步兵训练手册，你会发现他们有好几种战壕（海军陆战队现在称之为“炮眼”）。一个士兵可能发现自己处于“很容易被打得稀巴烂的位置”，因为没有时间去准备，只能仓促抓几把作掩护。如果他有时间，可以为自己挖一个藏身处。然而，专家们建议“一个士兵自己挖⋯⋯不如两个士兵一起挖更安全。”如果三个人能够一起挖，那就更好了。战地手册指出，这样做的好处是：“一个士兵可以放哨；一个可以执行任务，一个可以吃饭、休息或做一些维护工作。这样，可以使任务比只有一个兵或两个兵的情况下提前完成。”并顺带提到：“这种情况还让敌人最难拿下。要拿下，他们必须把三个人一起杀死或制服。”

“团结就是力量”，这句话已传颂千年。古以色列的所罗门王写道：

两人比一人好，

因为努力会有更多的回报。

如果一个人跌倒，另一个会把他扶好。

单独一人，倒下只能哀号，

因为无人上前扶抱。

两人一起躺倒，还可以互相暖体；

一个人却如何是好？

一个人可能被另一个人压倒，两个人却可以为他撑腰；

三股拧成的绳子，最不容易断掉。

跟查克•斯温德尔不同，我从来没有在军队里待过。但是，一个人不需要成为士兵才能理解危难时有伙伴的好处。这不仅是军队的价值观，在家庭和办公室里亦然。即使在高科技的互联网世界里也是必不可少的。雅虎公司的发迹壮大史就给我们提供了很好的例证。

起初，只有两个人在战壕里

1994年2月，雅虎出现了。它是杨致远（Jerry）和大卫•费罗（David Filo）两个斯坦福毕业生业余弄出来的小玩意儿。这两个学电子工程的学生搞了一个地址录来追踪他们最喜欢的网站。不久，他们开始把这个地址录拿出来跟人分享。刚一开始，地址录的名字是“致远的互联网指南”。但是，当杨致远想到“大卫做了所有的工作，我怎么能把名声占为己有呢”，就把名字改为“大卫和致远的互联网指南”。后来，他们又想到名字需要简洁好记，于是改为雅虎。

起初，他们提供两项基本服务：网址目录（类似于书籍的目录）和互联网搜索引擎（类似于书籍的索引）。使用雅虎，人们可以更好地找到互联网上的具体信息。到1994年秋天，雅虎的用户已超过10万人。

杨致远和大卫•费罗知道机会来了。1995年3月，他们注册了雅虎公司，并迅速从红杉资本集团（Sequoia Capital）得到200万美元的投资。这对朋友准备好加入激烈的商战之中了。他们已经执行了“战壕法则”，决定一起战斗。但是，他们也明白：光靠自己的力量是不够的。于是，他们设法组建了一个管理队伍。提姆•库格尔（Tim Koogle，人称T.K.）加盟进来，成为首席执行官。库格尔又把杰弗里•麦立特（Jeffrey Makkett）介绍进来，作为首席运营官。四个人紧密地工作在一起，但是贡献最大的要数库格尔、麦立特和杨致远，被人称为“三剑客”。

麦立特说：“我通常是务实的，致远是思维最开阔的，提姆是最后拍板决定的。我只知道我们总是在设想和开始下一步行动。”当雅虎必须面临“迪士尼董事长艾斯纳、通用电气的董事长韦尔奇和微软的董事长盖茨⋯⋯进入这个领域”时，如麦立特描述的那样，他们紧紧地团结在一起，争夺市场份额。

当许多网络公司关门大吉时，雅虎却一路高歌勇进。

库格尔和麦立特后来去了其他风险投资公司，但是他们并不觉得难过和遗憾。同杨致远和大卫•费罗一道，他们成功地把雅虎从一个不到10人的小作坊做成价值数百万美元的上市公司。后来，雅虎曾一度拥有全世界最多的用户访问量——每个月有两亿多。

认清战壕

生活中，我们面临着各种各样的“战斗”，“战壕”的形状和大小也各不相同。家，是最重要的战壕。（在大家的头脑里，它是一个安全港，有我们可以依赖的人。）其他的战壕可能是一项商业活动、一个足球队、一小群人、一个小队伍等等。当然，在这些不同的地方陪伴我们的人也各不相同。

在讲下去之前，我要告诉你在写“战壕法则”时所做的3个假设：

1. 战壕是为你和一个朋友准备的——而不只是朋友一人。你可以要求朋友跟你一同作战，但是你不能袖手旁观，让别人替你卖命。当杨致远和大卫•费罗邀请了提姆•库格尔后，他们并没有从雅虎抽身而退，而是一同作战。

2. 友谊在战斗打响前就已形成。“战壕法则”不是要你去欺骗一个泛泛之交，也不是教你去利用他人。在要求别人帮助你之前，你先得做一个朋友。

3. 你也在朋友的战壕里待过。你要求别人帮助你，就应该也乐意帮助他。这才是真正的朋友。民权运动领袖马丁•路德•金（Martin Luther King Jr.）说过：“最后，我们记住的不是敌人的羞辱，而是朋友的沉默。”我不想被说成是一个不敢吭声的朋友。

有了这3点，让我们接下去了解“战壕”的真相吧！

没有朋友的战壕，是不安全的战壕

对别人不予理睬，只想单独面对世界，并不是健康有益的方式。几年前，我看到加利福尼亚州精神健康部发起的一项运动，口号是“朋友是一剂良药”。以下便是促使该组织发起运动的原因：

•与人隔绝，早死的可能会增加两至三倍，并且跟你抽不抽烟和做不做运动没有任何关系。

•与人隔绝更容易患上晚期癌症。

•离婚、分居、丧偶者，因精神失常而被送进医院的可能性比过正常婚姻生活者高出5~10倍。

•人缘差的孕妇，在相同的压力下，患上某种孕期并发症的可能性会比人缘好的孕妇高3倍。

战壕里的共同经历，铸就伟大的友谊

回到20世纪80年代，当时，我正在找人帮我弄清如何在领导全国教会的同时还能把给一个大教堂布道的艰巨工作做好，杰克•海福德（Jack Hayford）走进了我的生活。

杰克在加州范纽斯教会当牧师，是一个好朋友、睿智的顾问和无私的导师。没有他的帮助，我不可能有今天的成就。你要求别人帮助你，就应该也乐意帮助他。这才是真正的朋友。

十多年以后，我又卷入了一场更为艰巨的战斗：心脏病严重发作。杰克听说后，打电话过来。他告诉我，我是工作得太辛苦了，我应该学会拒绝别人。接着，杰克说了一些我永生难忘的话：“约翰，我知道你觉得向别人说‘不’太难。让他们打电话给我好了，我替你拒绝。我不会让你难堪的。”杰克真是一个“战壕里的朋友”。最近，杰克的女婿突然去世了，我爬进他的“战壕”里安慰他。这是他为我做了那么多后，我至少能够做的一点事吧。

战壕考验友谊

倒霉的时候，你会认清谁是你真正的朋友。佩珀•罗杰斯（Pepper Rodgers）在加州大学洛杉矶分校当教练时，有几年真是倒霉。回想起那最糟糕的一年，罗杰斯这样告诉记者：“我的狗是我唯一的朋友。当我跟老婆说，男人至少需要两个朋友时，她又给我买来一条狗。”

假朋友就像影子：走在阳光大道上，它会亦步亦趋；走到阴影中，它会立刻离去。麻烦找来时，好朋友会同我们紧紧相随。有一句老话是这样说的：“意气风发时，朋友都来结识我们；落难遭劫时，我们才真正认清了朋友。”

一个忠实的朋友

据说，本杰明•富兰克林签署《独立宣言》时，他这样说：“实际上，我们必须紧紧地团结在一起；否则，毫无疑问，我们将被分别绞死。”他知道在剧烈冲突的时刻，维护强大联盟的力量。据说，富兰克林终其一生，对他的同胞们都是一个忠实的朋友和可靠的盟友。

你可能有不少朋友，但不是每一个都是“战壕里的朋友”。正因如此，你也不需要跟生活中的每个人都结成这样的同盟。在你答应跟朋友共同作战之前，有5样东西需要牢记在心：

1. 战壕里的朋友没几个

南北战争期间，林肯总统接到许多对被判死刑的逃兵的赦免请求。通常，每份请求都附上许多朋友和有权势的人的证明信。

一日，总统接到一封“与众不同”的来信：没附一张文件，也没有对犯人的一张担保函。林肯对此很吃惊，找来负责的官员询问。让林肯震惊的是，官员说这个士兵没有一个朋友，他的家人也全部死于战争。总统琢磨着这个消息，对官员说，他将于次日清晨做出决定。

林肯整夜为此辗转难眠。赦免绝不是小事情，免除死刑会向其他的士兵传递错误的信息。然而，他发现，要想不向如此孤独的人表示同情也是很难的。

第二天一早，官员询问总统的决定时，他惊讶地听林肯说：“一个朋友的证词帮我决定了如何处置这位士兵。”官员提醒总统，这份请求没有附任何证明信，林肯果断地说：“我来做他的朋友。”然后，他签署了请求，赦免了那位士兵。

如果在你生命中，有人愿意与你同赴战场，请珍惜他们，因为这样的朋友太少了。

2. 不论战前战后，战壕里的朋友都会支持你

作战时，有人在身边是一个很大的帮助。即使是在战斗打响前，知道有人相信你、愿意与你并肩作战，就足以使人振奋了。古希腊哲学家伊壁鸠鲁（Epicurus）说：“真正帮助我们的不是朋友的帮助，而是我们知道他会出手相助。”

想想有没有父母、老师、老板或教练有意地在你面前表达他们的信任。被人信任的感觉好不好？这样的人在你的生活中有没有大的影响？如果有，抽空去感谢那个人，并像他一样对你愿意帮助的人投入同样的信任。

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真正帮助我们的不是朋友的帮

助，而是我们知道他会出手相助。

——伊壁鸠鲁

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3. 战壕里的朋友会从同一个角度看问题

5岁的特蕾西问爸爸可不可以到邻居家去玩。爸爸说，只要她能够在6点钟以前回家吃晚饭，就可以。

时钟敲响6点，特蕾西连影子都没有，爸爸就在那儿等。大约25分钟后，特蕾西撞开了大门。爸爸忍住性子，问她跑到哪里去了。

“爸爸，对不起，我回来晚了。”她回答说，“因为当我正要回家时，小朋友的玩具娃娃坏了。”

“噢，我明白了。”爸爸说，“我想，你是在那儿帮她修理？”

“不是。”特蕾西摇摇头，“我是在帮她哭。”

跟你一起爬进战壕里的人会从你的角度看问题，他们对你的处境表达出同理心。这使得他不仅能帮上大忙，还会带来许多安慰。

4. 战壕里的朋友对我们的生活影响巨大

那些在生命中与我们共同作战的人，对我们的生活影响巨大。1998年12月18日，我心脏病发作。一大早，我就挣扎在生死之间，这时，助手琳达•埃格斯（Linda Eggers）打电话来，推荐了一个我根本不认识的人，这个我不认识的人最终爬进了“战壕”，救了我。几个月前，我跟约翰•布赖特•凯奇（John Bright Cage）医生一起吃饭，他是纳什维尔的心脏病专家，愿意“竭尽所能”来救我，因为他很关心我的健康。琳达介绍了他，他介绍了亚特兰大的同事杰夫•马歇尔（Jeff Marshall）医生，马歇尔医生救了我的命。从这个故事可以看出，关系，有时候的确就意味着生与死的差别。

5. 战壕里的朋友无条件地爱我们

据说，一个真正的朋友是⋯⋯

•为我们保守秘密，永远不将其泄露的人——即使受了很大的折磨和巧克力引诱也不会（如果是我妻子，脆奶油甜甜圈更管用）。

•悄无声息地销毁那些丑化你的照片的人。

•聆听你天马行空地胡侃，并允许你独自得出结论的人。

•跟你一起节食减肥的人——如果你停止，他也跟着停止。

战壕里的朋友就是这样的人。他们愿意与你共临险境。他们愿意为你赴汤蹈火。他们愿意为你付出一切。

作家兼伦敦城市教堂的前任牧师莱斯利•韦瑟赫德（Leslie D.Weatherhead）写过一个故事：有两个真正的战壕里的朋友，在同一个地方打仗。其中一个受伤了，无法回到安全地带；他的伙伴违背长官的命令，去找他。等回来时，这个人受了致命伤，而他扛回的朋友早已死了。长官非常愤怒：“我告诉你不要去。现在，你俩都死了。真不值！”

垂死的人回答道：“可是⋯⋯很值，先生⋯⋯因为当我找到他时，他说：‘吉姆，我知道你会来⋯⋯’”

跟这两人的情形不同，你面临的“战斗”可能不是在战场上。也不会有生死存亡的利害。但不论怎样，你是否希望有个朋友和你共同面对？如果是，就对别人做一个“战壕里的朋友”——那种任何情况下别人都可以信任的人。

— 讨论问题 —

1.是什么使一个人愿意跟另一个人并肩作战？总是无私的动机吗？动机有关系吗？这样做改变结局了吗？

2.在“战壕法则”中，同理心何时发挥作用？它是人们在一起之前就有的，还是在并肩战斗之后形成的？其他的因素，如价值观、优先次序、眼界等，也会发生作用吗？

3.对别人来说，你是什么样的朋友？你曾经跟朋友、同事或家人在“战壕”里待过吗？你有没有决定成为那样的朋友？

4.你觉得一些人为什么会“孤独地爬进战壕”？是因为他们喜欢，还是由于没有建立牢固的关系？一个人总是孤军奋战，最后会有什么结局？

5.在哪种情况下，你更愿意在战斗打响之前就培养好关系？在哪种情况下，你更倾向于在奋战的同时培养起友谊？两种情况都会带来持久深厚的友谊吗？请做出解释。

在往下讲之前，让我们回顾一下人际法则中的“信任问题”：

基石法则：信任是一切关系的基础。

困境法则：永远不要把困境看得比关系更重要。

鲍伯法则：当鲍伯跟每个人都有问题时，鲍伯通常就是问题所在。

亲和力法则：自我放松，有助于别人跟我们在一起时也放松。

战壕法则：战斗打响前，请挖一个能容下朋友的大战壕。

第四部分

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投资问题:我们乐意在别人身上投资吗？

没有谁能自视孤独、处处为己却活得快乐。

如果你想活出自我，首先得为别人而活。

——塞涅卡

通过阅读本书前三部分学习社交法则的读者，回答好下面3个问题——

自我准备：我们准备好了与人交往吗？

建立联结：我们乐意关注别人吗？

取得信任：我们能够赢得相互信任吗？

这就可以认为自己处于不错的人际关系中了。他们卸下自身的包袱，情感上准备好与别人发展关系。他们可以很好地与别人建立联结。他们还可以在与人交往中获得信任。大多数跟他们交往的人会觉得他们拥有很好的社交能力。然而，如果他们到此为止、不再努力，就会错过社交中最美妙的一部分。

这就给我们带来“投资问题”：我们乐意在别人身上投资吗？你可能奇怪，我干吗要把这个问题看得如此重要。你可能还会问：“一个人为什么要花时间和精力在别人身上投资？”要得到答案，请先想想下面的问题：

你可以建起一栋美丽的房子，但它最终会坍塌。

你可以从事一份很好的职业，但它最终会完结。

你可以攒下很多的钱，但死时绝不可能带走。

你可以今天正年富力强，但时光会带走你的健康。

你可以为自己的成就沾沾自喜，但旁人会超越你。

许多人都在上述事情上投资，但它们都是转瞬即逝的。所以，你能不能在那生生不息的事物上投资？投资于人！归根结底，在这个世界上，没有什么比人更重要了。

人际关系跟其他事情一样。回报取决于你的投资。有时候，当我在会议上发言时，年轻的领导者会走近我，说：“我想做你做的事。但是，我怎么才能找到这活儿呢？”

说实话，这问题让我哑然失笑。有时候，我回答道：“你可能想做我正在做的事，但是，你愿意有我那么多付出，以达到今日吗？”他们光看到明亮的镁光灯、庞大的观众人数，没有看到数十年来我在一小群人面前讲课，只是出于爱心，因为没有报酬。他们没有看到，在我们能够雇得起人帮忙之前，我和玛格丽特数百次地拖着塞满书和笔记本的箱子上下飞机。他们没有看到，我们在旅途上花掉数千个小时，住着糟糕的旅馆，吃着难以下咽的饭菜。真正的努力都是在舞台背后的。他们今天看到的，是在幕后30年辛苦工作的积累。

好的人际关系也是如此，它们需要大量的幕后工作。一旦你结识了人，就要学会在他们身上投资。好的人际关系，永远是无私投入的结果。接下来的5条社交法则，对在关系中投资的一些最重要方式提供了好建议：

园丁法则：所有的关系都需要培养。

101%法则：找到1%的共同点，给予100%的努力。

耐心法则：结伴旅行会比独自旅行慢得多。

庆祝法则：对人际关系的真正考验，不是朋友落难时我们多么忠诚，而是他成功时我们多么高兴。

高路法则：当我们待别人比他们待我们更好时，我们就达到了更高的境界。

如果你能够肯定“投资问题”，那么，你的人际关系将会达到更高的境界。

‖园丁法则 ‖

所有的关系都需要培养

友谊就像金钱，赚来容易守住难。

——塞缪尔•巴特勒（Samuel Butler）

扪心自问：我是偶尔还是一贯地培养人际关系？

1997年，体育新闻记者米奇•阿尔博姆（Mitch Albom）写了一本书，叫作《相约星期二》（Tuesdays With Morrie）。书中有莫里•施瓦茨（Morrie Schwartz）的回忆，充满了智慧。莫里是阿尔博姆从前的大学教授和导师，因患了卢格里克病而面临死亡的威胁。1995年，阿尔博姆看了特德•科佩尔（Ted Koppel）的《夜线》节目对舒瓦茨的采访后，跟20年没见面的导师取得了联系，培养起一段很深的友谊。《相约星期二》是他们多次会面的产物。它是一本轰动的畅销书，在《纽约时报》畅销书目上保持了4年。到2004年三月份，已印了500多万册，被译成30种语言，在34个国家销售，还被拍摄成艾美奖获奖影片。

下一个故事

阿尔博姆的读者们渴望看到他接下来还有什么新书推出。大多数人想让他写续篇。阿尔博姆说：“我都快被《星期二以后跟莫里在一起》《相约星期三》《相约星期四》《莫里鸡汤》这样的约稿淹没了。我拒绝了，因为我已经说完了想说的话。”令许多人吃惊的是，2003年，阿尔博姆又推出了《天堂里遇到的5个人》（The Five People You Meet In Heaven），不是因为这本书不再写莫里，而是它跟他以前的几本著作不一样，这是一部小说。

书中讲述了83岁的游乐场工人埃迪的故事，他过着自认为没有太大意义的生活，但在进入天堂后，了解到了自己生前的影响。有意思的是这本书的灵感来自一个真实的人：阿尔博姆的舅舅埃迪。

阿尔博姆把埃迪描写为“一个矮胖、双下巴、胸肌发达的人，1908年出生在一个贫穷的移民社区里。全家共有9个孩子，他不是最大的，也不是最小的，但是最顽劣的。”阿尔博姆评价说：“他是我们家谱上的冠军——比我认识的每个人都强悍。”

埃迪舅舅是阿尔博姆童年时代的英雄。他是二战退伍老兵，开出租车，在工厂里干活；他曾在出租车里制服一个试图杀死自己的男人。阿尔博姆说，当那个“穷凶极恶的乘客拿刀想割埃迪的喉咙时，埃迪紧紧抓住刀刃，那个杀人未遂者就逃跑了”。埃迪说过，在他做紧急开胸手术时，他睁开了一会儿眼睛，看到床边一群死去的亲戚在等着，就说：“滚蛋吧！我还没准备好加入你们呢！”

阿尔博姆长大了，成为一名出色的记者。虽然他跟导师莫里•施瓦茨断了联系，却跟埃迪舅舅一直有往来。他出差时，常给这位老人打电话。埃迪——阿尔博姆嘴里一辈子梦想没有实现的老人——总是对他的恶作剧感到兴奋和震撼。

埃迪舅舅对阿尔博姆有很深的影响，但是埃迪舅舅生前，阿尔博姆从来没让他知道。阿尔博姆承认：“在他的葬礼上，我致悼词。中途，我就哽咽了，难以自抑地痛哭起来。我很难过，是的，也很后悔。我从来没有当着他的面说过爱他之类的话。”

所有的关系都需要培养才能成长。米奇•阿尔博姆的确是跟埃迪保持着关系，但是，他没有让这关系比在童年时更深入。现在，他知道自己已错过了好机会。

阿尔博姆说：“我们生命中都有极好的人，但是，当他们走了，好像我们能做的只有去怀念。我想埃迪想得很苦⋯⋯我认识到，从来没有一个人，能够像舅舅在儿时的我眼里那样神奇。他应该知道这些的。我希望我以前告诉过他。”

你的花园是怎么繁茂起来的？

你不能忽略一段人际关系，却期望这段人际关系能成长。当然，这并不是说所有的关系都一样，都需要投入同等的时间和关注。关系的本质和目的不同，会决定你需要投入时间和精力的多少。想想你生命中一些个人和职业上的关系，你给予了多大的精力？是同等对待吗？当然不，也不应该。每段关系都是不一样的，但总体上可以归为3大类：

有些人，因为某种原因，在我们的生命中出现

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关系的本质和目的不同，会决

定你需要投入时间和精力的多少。

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许多关系都非常短暂，是因为某种具体的原因才会出现。有些时候，它们来了，然后就永远地消逝。另外一些时候，它们是持续的，但是有间歇。这类关系需要简单、定期地维护。我和医生之间的交往是说明这种关系的好例子。1998年，如果我的心脏病没发作，我永远都不会遇到心脏病专家杰夫•马歇尔医生。我把他看成朋友兼医生，但我一年只会看到他几次，每次都跟我的健康有关。

有些人，会在我们的生命中出现一段时间

第二种关系类型会持续一段时间。这种关系只持续几周，或者是长达几年。多数情况下，它们是跟我们的环境或处境有关系。但是，你不能因为它们是暂时的就觉得不重要。这种关系的培养应该跟出现时间一致。跟子女的老师、教练之间的关系常常是暂时的，工作关系也是。可能你现在正为一个自己喜欢的老板干活，但工作是唯一的纽带。如果你换了工作，你就没有多少理由或者机会去保持联系了。有时候，这也是关系淡出的方式。

有些人，会伴随我们终生

第三种关系类型是持续性、永久性的。数量不多，但非常特殊。如果我们想让它们健康成长，就必须给予不间断的培养。否则，就会枯萎、死亡。

对我们来说，亲密的朋友关系是最珍贵的。跟其他珍贵的东西一样，需要我们好好呵护。我们不能一边忽略它们，一边却希望其成长壮大。剧作家萧伯纳（Bernard Shaw）有一次写给朋友阿奇伯尔德•亨德森（Archibald Henderson）一张条子，说：“我忽略了所有一旦忽略不会立即坏掉的东西，部分原因是你已经进入了我最最要好朋友的圈子——太要好了，以至于对方的感觉已不考虑。”萧伯纳一定是意识到他跟朋友之间的关系亟须照看了，他希望能够挽救过来。对一段良好的友谊，你愿意付出什么样的代价？

在这个世界上，每个人拥有的最重要的关系就是跟伴侣之间的关系。男人和女人如此不同，并不那么容易培养起良好的关系。近来，我读了一篇幽默的文章，对男女之间的不同进行了调侃：

•男人会花2美元去买自己喜欢的只值1美元的东西，女人会花1美元去买自己不喜欢的但值2美元的东西。

•找到丈夫之前，女人会为未来发愁；娶了老婆之后，男人才会为将来担忧。

•成功的男人是赚的能比老婆花的更多的人，成功的女人是能够“钓”到这种男人的人。

•要想跟一个男人处好，你必须了解他很多，爱他一点点；要想让一个女人快乐，你必须爱她很多，而绝不要尝试去了解她。

•已婚男人会比单身汉活得长，但他们更愿意去死。

•每个已婚男人都应该忘记自己的错误——两个人都记住是无益的。

•女人跟男人结婚，期望能够改变他，但改变不了；男人跟女人结婚，希望她不要改变，但她却变了。

•在所有争吵中，女人总是最后闭嘴；男人要是再多说一句，就会引发一场新的战争。

•男人一生中会有两次不了解女人：一次是在结婚前，一次是在结婚后。

苏格拉底说过：“务必要结婚。如果你娶个好女人，你会很快乐；娶个坏女人，你会成为哲学家。”找到合适的男人或女人结婚是至关重要的，但这只是通往美满婚姻的一项功课。结婚之前，我们的焦点是为未来找个好伴侣；结婚后，我们关注的应是调整自己。约会，把我们带进天堂；结婚，把我们引向过日子。

婚姻，跟其他的长期关系一样，需要我们：

•努力解决棘手的事；

•做一些必须做的事；

•在某些事上耐心等待；

•警惕一些可能的伤害；

•告别一己之私。

这包含了关系培养的所有方面。没有心思拉近彼此距离的夫妇最终会疏远、分离。这很令人难过，但是，在5年婚姻生活之后，一些夫妻共同拥有的东西就只剩下他们的婚礼了。有些婚姻好像是天造地设的，但维护却要脚踏实地。

有一个故事说明了我的意思。一对素昧平生的男女发现自己睡在同一个软卧车厢里。最初的尴尬过后，两人都想进入睡眠——女人在上铺，男人在下铺。半夜里，女人探下身来，说：“不好意思打扰你了，我冻得要死，你能不能给我一条毯子？”

男人也探出身子，眼里闪着狡黠的光，说：“我有一个更好的主意。我们假装是夫妻怎么样？”

“好啊！”女人咯咯地笑着。

“那么，”男人答道，“请你自己下来拿毯子吧！”

培养重要关系的办法

培养关系意味着什么呢？做到下面6条，你就可以跟不论是伴侣、父母还是朋友形成健康向上的关系。

1. 承诺

研究者阿尔弗雷德•金赛（Alfred Charles Kinsey）说：“在婚姻中最重要的是，坚持下去的决心。有了这种决心，一方就会调整自己来适应不同的环境，否则，离婚的理由就会很充分。”对关系的坚定承诺，是已婚夫妇能够拥有的最大资产之一，也是所有深层关系的一大特点。

政治理论家托马斯•佩因（Thomas Paine）说：“太轻易得到的东西，我们不会珍视；只有付出代价，才会让一切东西有价值。”每段长久的关系都会有曲折。两个人不可能在所有问题上意见一致。即使是最好的朋友也会有冲突。问题在于：当麻烦来临时，你会怎么做？你会多忠诚？你是更致力于维护关系，还是避免冲突？你的答案可能就决定了你的关系是终生的，还是昙花一现的。

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太轻易得到的东西，我们不会珍视；

只有付出代价，才会让一切东西有价值。

——托马斯•佩因

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2. 沟通

没有沟通，关系如何形成呢？它经常是轻松的沟通带来的结果。有时候，一个小火花就可以燃起一段友谊，然后在更有难度的交流中加深。作家悉尼•J.哈里斯（Sydney J.Harris）认为：“如果不让别人反对我们，是难以真正了解别人的，因为只有在矛盾中，本性才会暴露出来。”最后，友谊要靠心的交流来维持。

跟玛格丽特结婚几年后，我发现当我回家看到她时，谈话中没有什么让人兴奋的东西。她问我白天有哪些新闻，我也没多大兴趣去讨论。后来，我弄清了原委：大多数时候，有特别事情发生时，我已跟同事或助手们一起激动过了。所以，就提不起兴致向玛格丽特重述。我知道这需要改变。办法是什么呢？当白天再有重要的或令人兴奋的事发生时，我就简记在3×5索引卡上，攒到一天结束。这样，玛格丽特就是第一个听众，她也可以感受到我的兴奋和热情。

3. 友谊

批评家塞缪尔•约翰逊（Samuel Johnson）说道：“岁月向前推移，一个人若是没有结识新朋友，很快就会被孤零零地抛到后头。所以，一个人应该时常‘修补’一下他的友谊。”这对老朋友和新相识都管用。我认为，我们有时候想当然地认为别人跟我们很亲近，就忘了先去当他的好友。

基于此，我常提醒自己先当玛格丽特的好友，然后才是其他的身份。我努力为她考虑。当我们之间爆发冲突时，她不知如何是好，我就告诉她“我是你最好的朋友”，以提醒她我真的很在意。

4. 回忆

我认为，共同的回忆是维系人与人之间关系的良好纽带。你参加过校友会吗？或者是跟10年、20年、30年未曾谋面的朋友重逢过吗？是什么让你们一下子热络起来？是你们共同的回忆吗？

今天，我们的孩子都已长大、成家，离开家庭并有了自己的孩子。但是，当他们十来岁时，我们跟许多父母一样，担心他们会变冷淡，走错路。同时，我们也意识到需要给他们更多的自由以便独立。我们维持紧密联系的一个方式是创立“家庭史”，这不会给孩子受强迫的感觉。我们一起旅行，做了许多能够留下美好回忆的事。所有这些，都会给孩子在独立、离家时，留下一些温馨的回忆。

5. 成长

本杰明•富兰克林说过：“诺言可能帮你得到朋友，但表现会帮你留住朋友。”任何友谊开始时，都是充满了希望的。但是，你必须找到办法来保鲜友谊，使其有增长的潜力而不是光有美好的回忆。一个办法就是共同成长。

我在圣地亚哥的地平线教堂工作时，有4名员工跟我一起干了十多年。这在宗教领域可不常见，一个原因是我们选择了共同成长。只要去个人成长方面的论坛或会议，我总是带着自己人。他们也总是把学到的东西跟我分享。每个月，我会给员工上一堂个人成长课。所有这些，铸就了一个令人愉悦的环境，我们喜欢在一起成长。

6. 互相宠爱

伏尔泰（François-Marie Arouet）写道：“如果说友谊的第一法则是必须得到培育，那么第二法则就是：当第一法则被忽略时，务必做到宠爱。”宠爱别人是没错的——你的孩子例外，虽然这有点难以做到。我总是设法向朋友表达点滴关爱。玛格丽特和我更是互敬互爱；至于对待我们的孙辈儿，那就更不用说了。

尽可能经常地让朋友和家人知道，你多么关心他们。不要留下米奇•阿尔博姆对舅舅埃迪那样的遗憾。

已故罗纳德•里根（Ronald Reagan）总统的妻子南茜说：“我坚信你应该‘保鲜’每段关系。我在朋友的生命中依然很重要，他们在我的生命中也很重要。不具备这种品质和能力的第一夫人会很傻，会被孤立。”这不仅适用于公众人物，对大家亦然。友谊，让我们的生活更加精彩。但是，缺乏培养，是无法持续下去的。这就是我们必须实践“园丁法则”的原因。

— 讨论问题 —

1.说一说通过哪些方式，可在人际关系中积极地沟通。关系类型会影响沟通方式吗？对你最看重的关系，哪种方式最有效？

2.如何区分短期关系和有可能持续终生的关系？你的一些重要长期关系是如何建立的？目前，你跟谁的短期关系有望进一步发展？你如何得知关系能否更上一层楼？

3.你如何决定在别人身上的时间分配？是根据关系轻重吗？你有没有为重量级人物单留出时间，并且小心地维护关系？或者你的日程里塞满了“碰到谁，就是谁”的安排？你对于目前的做法满意吗？如果不，如何改进？

4.本章提到解决棘手问题的重要性。为什么人们在重要关系中允许棘手问题的存在？有什么正当的理由不去解决吗？在你跟某个重要人物之间是否存在你没说，但是应该说的问题？你打算什么时候解决？

5. 上次，你是什么时候宠爱妻子（或其他重要的人）的？这是你经常做的，还是根本没想过的事？请解释。你将采取什么行动来改进？

‖101%法则 ‖

找到1%的共同点，给予100%的努力

如果做同一件事的两个人总是你唱我和，那么其中一个人就没有用；如果两个人总是闹矛盾，那么两个人都没有用。

——达里尔•扎纳克（Darryl F.zanuch）

扪心自问：我能够找到

与别人之间的共同点，并给予100%的努力吗？

有时候，建立关系就像打一场攻坚战，取得联系也异常困难。如何跟那些看似迥然相异的人保持联系呢？在这种情况下，有可能建立起“关系之桥”吗？如果可以，关系会是健康、持久、有益的吗？这都是无法避免的问题，让我们正视它。当你跟别人没有共同点时，建立关系就是一大挑战，你应该怎么办？

答案可以从“101%法则”中找到。当很难建立联结时，你必须找到一个两人之间的共同点。这可以在所有人身上应用，问题是许多人自然而然地采取了相反的做法，他们光看差异。为什么会这样呢？原因可能是本能的竞争意识，人人都想找到自己的长处；也可能是人们想让自己凸显出来，找到与众不同之处；另外一些时候，可能是人们感觉受到了来自对方的威胁。

恰恰相反，要建立联系，人们需要找的是共同点。大多数人有许多共同之处。即使是最“疙瘩”的夫妻也有一些双方认可的东西。一旦找到共同点，就需要给予100%的努力。差异越大，越得盯住共同点，就越得付出更大的努力。这可不容易做到，但是回报会异常丰厚。下面的故事说明了这一点。

年轻人，到西部去

查尔斯•霍华德（Charles Howard）是企业家中的精英。他曾在美国当过骑兵，后来在纽约当自行车技工，1903年，他决定到西部寻找财富。他在旧金山定居下来，在市区开了一家自行车修理铺。

那时候，汽车已作为一个新玩意儿（虽然当时汽车的性能不太可靠）出现在陆地上，但是还没有修车行。鉴于此，汽车车主开始光顾霍华德的自行车铺寻求帮助。霍华德本人也想在修汽车上小试牛刀。不久，他就发现了一个绝好的机会。他跳上开往底特律的火车，经过软磨硬泡，得以同威廉•C.杜兰特（William C.Durant，别克汽车公司的老板，后来通用汽车公司的创始人）一见。

杜兰特很喜欢霍华德，就雇用了他。不久，霍华德取得在整个旧金山地区销售别克汽车的权利，1905年，28岁的他开了第一家别克经销行，展销他从底特律买来的三款汽车。

刚开始时，生意惨淡。但是，在1906年的地震和火灾后，汽车销量猛增。凭着敏锐的商业嗅觉和天才的促销手段，霍华德看到成功在望。1909年，他扩大经营，取得了别克、迅驰、奥兹莫比尔汽车在整个西部的独家经销权。经销业务给这位汽车行业先锋带来了惊人的财富。后来，当杜兰特由于过度扩张而濒临破产时，霍华德用19万美元的个人贷款让他起死回生。对此，杜兰特后来用通用汽车公司的股票和总销售额的一定百分比来偿还。霍华德的成功已登峰造极。1929年，股市崩溃，许多人倾家荡产，霍华德却没有受到多大影响。

20世纪30年代早期，这位上了年纪的骑兵出身的汽车巨头重新燃起对马匹的热情，并受一个朋友的影响爱上了赛马。他决定，如果拥有自己的赛马，一定要是第一流的。他买来几匹马，并四处寻找驯马师。他找到了56岁的西部人汤姆•史密斯（Tom Smith）。两个人丝毫都不像。霍华德是一个销售大师、促销高手，史密斯沉默寡言，只会成天观察马的每个动作；霍华德是一个习惯了奢侈享受的成功商人，史密斯从前是一个习惯了席地而睡的牛仔。从13岁起，史密斯就是一个经验丰富的猎马人和驯马师。一生中，他猎过鹿，当过牧羊场的工头，追捕过狮子，做过兽医，驯过马。印第安人都叫他“平原上的孤独者”。

作家兼赛马专家劳拉•希伦布兰德（Laura Hillenbrand）这样描述霍华德和史密斯：

两个人站在20世纪的两极。史密斯是最后一位真正的边疆人，霍华德用他快速转动的汽车轮子碾平了史密斯的西部；霍华德求名求利，史密斯还是那个“平原上的孤独者”——孤独且拘谨。但是，霍华德对识别驯马师有独到的眼光。他扫一眼史密斯，本能地认为他就是合适的人选。他把史密斯带到马厩里，让马儿认识它们的新主人。

约翰•波拉德（John Pollard），一位曾经风光过的职业赛马师，也加入了这对奇妙组合。他是一个非常强硬的人，是硬汉中的佼佼者。他不但是一名骑师，还曾当过奖金拳手——虽然并不是最好的。他身高5英尺7英寸，比其他骑师高过一大截。跟干此行的许多人一样，他竭尽所能，让体重保持在115磅以下。1928年，波拉德进入全国骑师的前20名。但他的技术下滑了，到20世纪30年代中期史密斯雇用他的时候，他赢的赛马次数已经越来越少。在这个时刻，他跟其他骑师相比明显的差异是——他愿意去骑那些他们连碰都不敢碰的马。

他们是怎么碰到一起的？

百万富翁、边疆人和奖金拳手——这三个人没有一丝共同点，除了一样东西：一匹看起来没啥价值的赛马——史密斯找来，霍华德买下的。三个人都把精力放在他们认同的一件事上，而不是去挑彼此的差异。

希伦布兰德这样描绘那匹马：

那匹小马的身体低得几乎接到地面上，身上沾满了煤灰渣⋯⋯它的4条短粗腿参差不齐⋯⋯由于全身装配的错位，它走起来撇着腿、姿势很奇特，让人觉得它是瘸了呢⋯⋯它飞奔的时候，步伐凌乱，后蹄似乎总想踢到前踝⋯⋯所有的这些缺陷并没有让它逃掉赛事安排⋯⋯虽然只有3岁大，它已经参加了43场比赛，比大多数马一生参加过的赛事还要多。

小马的名字叫作“海饼干”。就是这样一匹别人眼里无可救药的劣马，却成了世界上最有名的赛马之一——并且是大萧条时期、人们最需要振奋时刻的民族英雄。（1938年，“海饼干”是全美国最大的新闻明星，比罗斯福或希特勒引起的轰动都多！）“海饼干”不仅刷新了赢钱的纪录，还在激烈决战中击败了“海军上将”——“三连冠”得主和一直以来最好的赛马。那场比赛——当时大多数行家都认为“海饼干”不可能赢——现在被许多人认为是赛马史上最好的赛事之一。

何时实践101%法则？

三个如此不同的人能够找到共同点，能够同时把精力投入进去，真是令人刮目相看。这就是“101%法则”的价值。它是每个人“关系工具箱”里最得力的工具。然而，它并不是什么时候都可以拿出来随便就能用的。我这样说，是因为使用这条法则需要投入大量的时间、精力和思考。因此，在实施该法则前，你需要问自己一些问题：

这个人值得投入吗？

每个人都有价值，但是你无法给予每个人“101%法则”要求的那份时间和精力。所以，谁“值得”这样的关注？如果你结婚了，先列出你的配偶。在双方有分歧的时刻，就拿出“101%法则”。（玛格丽特和我通常对我的日程安排意见不一致，但是我们都希望有更多的时间待在一起，所以我们就把注意力放在这一点上。）把你的家人也写进名单。如果你有自己的生意和合作伙伴，把他们也加上。然后，是列入你的朋友。这个范围以外的人，自己来判断。如果有一段潜力巨大、双方未来都受益的关系，你也能够匀得出精力，那就在双方有分歧的时候，拿出“101%法则”试一试。

这种情况下值得投入吗？

大多数情况下，分歧都是暂时的。这时，提醒自己“这也会过去”。让它过去，节省出你的精力来，用在更需要花费时间和精力但有长期回报的地方。

这个问题值得投入吗？

当问题涉及你生活中的重要方面，或者是关乎你的价值观，这时就应该使用“101%法则”。如果没有，则三思而后行。记住理查德•巴克斯特牧师说过的话：“对必须做的事，团结一致；对尚未定论的事，可以自由提议；对所有的事，要宽容感恩。”

得到的回报值得如此投入吗？

在“海饼干”3岁以前，许多人都有机会发现它的潜力。事实上，在史密斯训练它之前，它在当时最负盛名的驯马师詹姆斯•费兹西蒙斯（James Fitzsimmons）那里。但是费兹西蒙斯有这么多的良马，“海饼干”根本排不上号。史密斯却不这么认为，于是他得到了丰厚的回报。

101%的回报

执行“101%法则”，可以让你多方面受益。下面就有6条：

1. 它让你打下改变的基础

在关系中，如果你想影响别人，改变他们看问题和做事的方式，那么你就不要在有分歧之处进行硬性改造。人际交往中，改变总是最早出现在双方一致的地方。当你执行“101%法则”时，你找到共同点，并将其扩大，这会成为改变的良好起点。

2. 它避免无谓的冲突

我早已得知当别人认为自己“正确”的时候，跟他们争论是无用的。当你集中在别人跟你一致的地方时，你就处于“安全地带”，因为你俩都“对”。尤里西斯•格兰特（Ulysses S.Grant）将军说过：“在我眼里，从来没有哪个时候非得弄到拔剑相逼。”如果你能够避免，为啥还要挑起冲突呢？

3. 它降低结仇的概率

爱默生说过：“朋友有千百个也不嫌多，敌人有一个就会狭路相逢。”你也许同意，即使人生中只有一个敌人，也会让我们应付不及。消灭潜在敌人的最好办法是让他成为你的朋友。当你寻找认同之处时，结仇的概率自然会降低。

4. 它保住了一些可能会丢失的价值

因为盯住差异而非相同点，你错过了多少潜在能结成友谊的关系？有多少朋友从你指缝中溜走？你丧失了多少报酬丰厚的商业合作机会？纽约扬基队的前任经理乔•麦卡锡（Joe McCarthy）说：“不能跟击球400尺的击球手相处好的经理全都是疯子。”如果你想让自己敞开胸怀，迎接有价值的潜在关系，就请准备好试用一下“101%法则”吧！

5. 它让你对自己在关系中扮演的角色感觉良好

小说家简•奥斯丁（Jane Austen）在给姐姐卡珊德拉的一封信中，以嘲弄的口吻写道：“我不想人们太喜欢我，这样我就不需要费精力去喜欢他们。”挑人毛病者，是想通过对比使自己的形象更高大，可是，他们处理关系的方式很少让他们感觉“高大”。相反，寻求对方优点并关注共同之处的人会对自己发挥的作用很满意。

6. 它让你顺利地渡过难关

最快乐的人不见得需要拥有最好的东西，他们只是看到每样东西最好的一面。采用“101%法则”，会让每段关系发展至最佳状态。没人会比这做得更好了。

在“痛苦法则”那一章，我讲述了汤姆的故事，他每周都会寄给我一封信，批评我的布道，经过几年的努力，我把他“争取”过来。我让他接受我的办法，就是通过使用“101%法则”。我已经提到过，他的孩子跟我的孩子都是收养的。我能发现的、我俩都认同的一件事就是：收养的孩子是特殊的。于是，不论何时我们交谈，我总是把话题放到孩子身上。我给予他孩子特殊的关注，不放过一个夸奖的机会，还把他们当作侄子和侄女那样来爱。每次，我去找汤姆的时候，只要合适我就把自己的孩子一同带着。

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最快乐的人不见得需要拥有最好的

东西，他们只是看到每样东西最好的一面。

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汤姆的孩子爱我，他的妻子也很快对我热情起来。汤姆还是硬得像一枚砸不开的坚果，但他不能永远那样硬下去。如果你的全家都喜欢某个人，你是很难一直对他心存怨恨的——尤其是那个人并没有做过什么伤害你的事。

也许，你的生活中也有一个“汤姆”——从来都处不来的一个人。你可以轻易地看到别人的缺点，觉得要看到差异以外的东西可真难。我向你保证，你跟别人是可以有共同点的。所要做的只是去寻找。一旦你找到，给予100%的努力，你会对自己的影响感到震惊。

— 讨论问题 —

1.你有没有遇到过践行“101%法则”、善于在冲突中发现共同点的人？如果遇到过，请描绘一下这个人。你对他哪方面感到钦佩？这些人具备的什么品质让他们如此善于跟别人建立联结？在你的生意上或职业领域里有多少人奉行这个法则？

2.为什么你不把“101%法则”自动应用到所有关系中？你生命中有哪些关系需要应用？描述一下你将如何改变与其中的一个人相处？

3. 哪种情况下不值得投入“101%法则”需要的那份精力？哪种情况下则值得去付出？哪种问题对你来说很重要？这些问题跟你的价值观和优先次序有什么关系？

4.你曾因缺乏建立联系的共同点而让一段重要关系从指缝中溜走吗？结果是错过了什么？你如何做，能够修复这段关系？回报值得你去投入吗？是什么阻止你采取行动？

5. 想想你生命中一段真的需要改变的重要关系。迄今为止，在开始改变之前，你是否运用“共同点”的方法去建立关系？你跟对方在哪件事上有共识？你如何运用这一点来改善关系？接下来，你如何执行改变的步骤，以让双方都受益？

‖耐心法则 ‖

结伴旅行会比独自旅行慢得多

两个人的友谊，需要一个人的耐心。

扪心自问：我有没有携伴同行，即便不太方便？

时不时地你会读到一些故事，古怪得都像是真的。这个故事便是如此，主角是拉里•沃尔特斯（Larry Walters），他独自进行了一段旅程。故事很疯狂，但的确是真的：

拉里童年的梦想就是飞行，但命运总是捉弄他。拉里加入了美国空军，但由于视力不过关，他无法成为飞行员。从军队中退役后，他就坐在自家的后院里，看着飞机从头顶上飞过。

坐在室外从西尔斯百货买来的“极为舒服”的草坪躺椅上，拉里酝酿出了他的“气球计划”。他从军队商店买来42只气象气球，把它们系在固定好的名为“灵感1号”的草坪躺椅上，并都充上氦气（每个直径4英尺）。然后，他用带子把自己缚在躺椅上，带了一些三明治、淡啤酒和一支气步枪。他计算好，当他想下来的时候，就打破几只气球。

拉里的计划是：当割断绳栓时，他将缓慢地升到后院上空约30英尺的地方，在那里享受几个小时的飞行，然后再下来，但是事情并没有按照他的如意算盘进行。

当朋友切断固定在吉普车上的躺椅的绳栓后，拉里并没有慢悠悠地升到30英尺高的地方。相反，他被42只氦气球（每只充满33立方英尺的氦气）拽着，像炮弹一样射进洛杉矶的苍穹。他没在100英尺的地方停下来，也没有在1000英尺的地方停下来。升高，升高，他蹿到了1.6万英尺高的地方。

在那个高度上，他不敢冒险射破任何一只气球，唯恐载重失衡，把自己摔得粉身碎骨。于是他静静地待着，跟啤酒和三明治一起，又冷又怕，总共飘移了14个多小时。他飞越了洛杉矶国际机场的第一登机口，在那里，环球航空和达美塔航空公司的飞行员用无线电报告他们看到了奇怪的东西。

最终，拉里鼓足勇气，射破几只气球，然后慢慢地降落了。躺椅下部悬垂的绳索缠住了电线，造成长滩附近停电20分钟。拉里爬到安全地面，早等在那里的洛杉矶警察局人员一拥而上，把他逮捕了。当拉里被铐上手铐带走时，报道这场“勇敢救援活动”的一名记者问他为什么要这样做。拉里淡然答道：“一个男人，总不能整日坐着啥也不干吧！”

幸运的是，我们并不需要进行如此高度的旅行——或是逃离人群。

旅行小贴士

25年来，我做过多次旅行。我已记不清自己飞行过的英里数，但一定是超过300万。我坐过各种各样的飞机（除了飘浮的草坪躺椅外），在各种各样的情况下飞行过，去了7个大洲中的6个。不论去哪里或者干什么，我总是发现：结伴旅行总是比独自旅行慢得多。

今天，当我跟家人一起上游艇时，我又想起这个。一个人出差，我会风驰电掣地赶到机场，很快就上了飞机。我对大多数机场熟门熟路，知道如何不排队，而且还不需要检查行李。如果只是玛格丽特和我两个，我们依然行动迅速。结婚35年了，一起旅行过无数次，我们会配合得很好。但是，当我们跟一大家子——两个孩子，他们的伴侣，还有所有的孙子辈——一起出发时，请相信我，这会慢得多。如果把我的父母或玛格丽特的父母，或双方的同胞兄妹及他们的家人带上，会慢上好几倍。我喜欢跟家人待在一起的时光，拿什么也不愿意换，但是，在开始这样的旅行时，我知道我们的节奏会很慢。

我得承认，我并不是一个很有耐心的人。我总在想：这些人怎么这么磨蹭呢？在路上、商店里、工作中、高尔夫球场上以及其他许多地方都是如此。一个老友称我为电池广告中的“活力兔子”。一个好消息是，虽然我已没有20多岁时的活力，但依然精力充沛，即便已逼近60岁。坏消息是，当我年轻时，我总是瞥一瞥同一机构里的人，然后把他们甩在后面——这对一个领导者并不好。我必须学会跟人建立起联结，培养起耐心。在关系建设中，这里有两个关键步骤：

光有耐心，缺乏联结——关系就缺乏动力。

光有联结，没有耐心——关系就缺乏潜力。

既有联结，又有耐心——关系两“力”俱全。

如果你想让关系持久，就需要“动力”和“潜力”两者兼备。

把耐心看作一种美德

几乎每个人都同意有耐心是一种好品质——钦羡它并渴望得到它。然而，最需要耐心的人却不想费工夫去培养它。我们需要耐心来培养起耐心，所以，我们该如何培养耐心呢？答案是做一个计划。这里有6个步骤，你可以采用，把自己培养成关系中更有耐心的人：

1. 首先把“耐心”看作一种值得培养的美德

阿诺德•格拉斯哥（Arnold Glasgow）经常被引用的一句话是：“一切事情的关键在于耐心。得到小鸡靠的是孵化鸡蛋，而不是打碎它。”长远来看，你会发现待人有耐心对你的好处，但是短期内你可能看不到回报。它是你必须等待的东西。如果你是一个缺乏耐心的人，正处于痛苦地逼迫自己有耐心的阶段，要知道：你身边的人会立刻从你那里受益。古希腊哲学家亚里士多德（Aristotle）说过：“最大的美德，是对别人有用的美德。”

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最大的美德，是对别人有用的美德。

——亚里士多德

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2. 明白建立起良好关系是需要花费时间的

在人生中，所有真正有价值的东西都需要花费时间去建立，在关系中也不例外。进入关系圈的人越多，需要的时间就越长。举例来说，想一想，一个工作团队需要多长时间来建立关系并形成默契的配合？两三个人的团队可以很快熟悉彼此，很快学会在一起工作。5个人的团队就需要更长的时间。如果你的团队有9个或10个人，那可能需要很长时间才能把他们凝聚在一起。团队人数越多，所花的时间越长。

事实上无论关系深度如何都需要花费时间去建立。即使是在最好的情况下，你跟一个人一见如故，还是需要时间以真正建立和加深关系。所有良好的关系都需要时间。

3. 实行“交换法则”

培养耐心，你需要了解别人如何思考，并对他们的感受很敏感。每个人都认为：

•自己遇到的问题是最大的；

•自己的玩笑是最有趣的；

•自己的祈祷应该被另眼相看；

•自己的情况是不同的；

•自己的胜利是最值得作为典范的；

•自己的错误是应该被忽视的。

换句话说，我们每个人都认为自己的境况是最值得给予特殊关注的——别人对我们应该有额外的耐心。相反，我们应该把位置颠倒过来，站在别人的立场上（我在“交换法则”中已做过解释），对他们特别有耐心。

下次，你再对某个拖你后腿的人不耐烦时，想想这个故事：一位年轻女士的车正好在红灯时熄火了。她一次次地尝试发动，可车纹丝不动。灯已经变成绿色了，她坐在那儿，恼怒又尴尬，造成了交通堵塞。紧跟在她后面的车绕不过去，司机拼命按喇叭，让她更加火上浇油。

绝望中，她又试了一次，还是启动不了。她下车，走到后面的那辆车边。车里的男人吃惊地把窗户摇下来。

“我跟你说，”她说，“你去发动我的车，我坐在这里对着你按喇叭。”

4. 认识到是“人”带来和制造问题

谈到人的时候，有好消息，也有坏消息。好消息就是，你生命中的某些人会成为你的快乐之源；坏消息是，正是这同一群人，可能会给你带来大麻烦。在家中如此，在工作中也如是。你在领导的位置上爬得越高，这样的问题就越棘手。领导力专家沃伦•本尼斯和伯特•纳努斯的发现证实了这一点。他们说：“我们发现，头衔越高，人际和人事问题就越多。我们的高层管理人员把近90%的时间都花在跟人在一起，用了近乎相同的时间来处理人事的问题。”

当你决定跟别人发展一段关系时，记住这是个“一揽子”的交易。你不能光想得到好处却不承担义务。每个人都有问题、盲区和坏习惯。你有缺点，会期望得到宽容，那就尝试给别人同样的宽容吧。

5. 认清别人对你需要耐心的地方

谈到缺点时，最好明白我们有什么样的缺点。比如，我就知道跟我最亲近的人需要对我的行事风格有耐心。讽刺的是，第一条就是要容忍我的急躁（我正在努力改正）。其他还有许多。我开玩笑地问过助手琳达•埃格斯，数一数她长期以来忍受着我的哪些缺点。她不假思索地就列出一大堆。这是她说到的前几个：

•我总是丢手机和眼镜。

•每次讨论计划时，我总有许多选择。

•我总是改变旅行计划和需要。

•我把日程排得太满，结果事情根本做不完。

•我讨厌拒绝别人。

•我希望一周7天、一天24小时都可以给她打电话。

肯定还有许多许多，但这就足够了。如果我能想着别人在很多地方对我有耐心，我就能够记得对别人有耐心。像我这样做一下，相信在你身上也会取得同样的效果。

6. 明白所有的关系都有放弃、让步和互相给予和接受

所有的关系都有波折。这不意味着关系有多好，或者持续有多久。我们不能总是按照自己的意愿行事。有些事情，我们必须明白：

•有时需要放弃

有些事情我很喜欢做，但是此刻我不能做。譬如说，孩子小的时候，我就必须放弃打高尔夫球。因为这项运动太耗时间，能跟孩子待在一起更重要。

•有时需要让步

有些事情我不喜欢做，但是此刻我必须做。我并不是特别喜欢运动，但是我真的想跟家人和朋友多待上一会儿。于是，我几乎每天都踏上跑步机。

•有时会是互相给予和接受

有些事情，我们此刻就可以为彼此去做。记得有一次，玛格丽特去了一位女士的休养所。她打电话给我，因为她希望本来能够在家里等我。挂断电话后，我决定去接她，给她一个惊喜。单程需要两个小时，但是却非常值得我跑一趟。

我应该提醒你，没有人能够逼你放弃、让步或是给予和接受。这都是自愿的行为。如果你想让关系持久，就得灵活行事。接受心理学家乔伊斯•布拉泽斯的建议吧，他说关系应该遵从行船的一条法则：“灵活的船只，应该避让那些笨重的家伙。”

写这一章时，我开始想自己“亲密圈子”里的人，他们跟我的满足和成功是密不可分的。有些人比我敏捷，有些人会更磨蹭。但是，跟他们在一起，我会努力做到以下几点：

服务他们：让他们自主行事，必要时帮上一把。

指导他们：回答他们的问题，为他们树立榜样，必要时给予引导和纠正。

珍视他们：聆听他们的想法，尊重他们的立场，永远不破坏他们的自主权。

报答他们：好好照顾那些照顾我的人。

谈到“耐心法则”，这里有一本账：如果你单独行动，可能会快很多，但旅途也没有太大意思了，你可能都不想走远；跟一些人在一起，为关系计，你得赔上一些耐心；跟另一些人在一起，为回报计，你需要花上一些耐心；跟二者以外的人在一起，为关系和回报二者计，你也需要耐心。

每段关系都需要你有耐心，但最终你会发现你的努力是值得的。

— 讨论问题 —

1.有没有对人特别没耐心的性格类型？如果有，描述一下。有没有特别慢的性子？这两种性格的人如何展开积极的交往？

2.想想跟你最亲近的几个人。你认识他们多久了？交往是如何开始的？当你首次见到他们时，想到将来会成为好朋友吗？你在交往中的“投资”是有意识的吗？发展起深层的关系花了多长时间？你能够加快这个进程，还是它就得需要那么长的时间？

3.什么情况让人对别人不耐烦？什么情况让你对别人不耐烦？这对关系有什么副作用？你如何改变自己的态度和行动，让自己有耐心，以跟别人保持联系？

4.在哪种关系中，最难让你放弃自己想要的、让位于别人的需求和先予后取，以利于关系的顺利进行？你的目标对此有什么影响？价值观呢？在哪种情况下，放弃和退让是错误的？如何在“付出”和“回报”之间找到平衡？你能够确认关系没有失衡吗？

5.你的哪种行事风格、特性或怪癖让别人必须对你有耐心？（若你认为自己没有，请跟3个好朋友或家人谈谈，让他们告诉你。）为什么别人应该在这些地方对你有耐心？你认为别人对你的耐心是该做的，还是发自内心地感激？请做出解释。

‖庆祝法则 ‖

对人际关系的真正考验，不是朋友落难时我们多么

忠诚，而是他成功时我们多么高兴

凡人不想让别人有超凡的表现。

扪心自问：我为朋友的成功感到高兴吗？

我相信本书的所有社交法则，并在生活中身体力行。但是，“庆祝法则”对我来说有着特殊重要的意义。在生命的早期，我就非常幸运。4岁时，我就知道一生要干什么了。我有一个良好的成长环境，父亲在行业里经验丰富、成就非凡，我将追随他的脚步。这种情况跟橄榄球领域的曼宁家庭很相似。美国橄榄球联盟出色的四分卫佩顿•曼宁（Peyton Manning）（以及他的弟弟伊莱）的父亲是为新奥尔良圣徒队服务的阿切•曼宁（Archie Manning）。于是，他们在橄榄球领域就有了99%的孩子不具备的良好起点。

除了从父亲那里获取经验和受潜移默化的影响外，我还得益于他很强的领导力。在对我的培养上，他极具策略，很早就确定并开发我的强项。高中毕业之前，他送我参加了好几次戴尔•卡耐基的讲堂，让广泛阅读伴随我的成长，并把我带去见当时最伟大的几位牧师。我得到的好处无法道尽，只能从心底表达深深的感激。

如此培养的结果是我很早就在职业生涯里获得成功。在教派里，我得到过很多次“第一名”。我是被选为参与全国事务的最年轻者；我是第一个把教堂改名，以使其更接近社区的人；我是最早有“大作”出版的人；我还是第一个在礼拜日让教堂里平均人数高于1000的人。

不幸的是，在这些年，我可能是整个教派里最孤独的人。好处就是，当我失败时，很多人不会吝啬同情；但当我成功时，却没有几个人愿意为我鼓掌。我认为同事们是跟我一起的，但他们显然不这么认为。好多次，只能是玛格丽特和我孤零零地庆祝。

我对“庆祝法则”的认识

早年的经历给我们很多教训。我们学到的东西对你可能也有用。

没人一起庆祝，成功的快乐就会大打折扣

当我做了一年牧师之后，去参加教派的会议时，我欢欣雀跃——为我教堂里的那些改观。我时时刻刻在帮助人，我觉得自己对社区做出了贡献。我热情迸发，无可抑制。令我大为吃惊的是，没有人愿意分享我的激动！他们用怀疑和轻蔑的目光扫过我。这真让我灰心丧气。剧作家奥斯卡•王尔德（Oscar Wilde）的话没错：“人人都能同情朋友的苦难，可要欣赏对方的成功，那就非得有好品性不可了。”

我跟玛格丽特谈过之后，决定不能让别人的冷漠打消了我们的热情。我们也决定，若有朋友成功，就跟他一起庆祝——如果他们能超越我们，我们还要为其大声喝彩呢！

这也是我喜欢跟年轻领导者一起开会的原因之一。这让我有机会向他们祝贺——肯定他们的成功。我希望他们能够大受鼓舞，再接再厉。知道别人期望自己成功，他们肯定会卖力去干的。

成功者只是少数，多数人还是失败的

数年前，我写了一本书，名叫《转败为胜》（Failing Forward）。在准备动笔阶段，我就这个题目在全国展开巡回演讲。我发现，每个人都认为自己是失败的。当我告诉大家他们需要知道如何把错误当作垫脚石，去尝试，失败，再去尝试，直至取得成功时，台下是一片热烈的掌声。他们想知道如何转败为胜。

多年来跟人打交道的经验让我明白了一个道理：你也许能用成功换来刮目相看，但要打动别人，你就得跟他们分享失败。每个人都失败过，所以，这是建立联结的高招。

问题还有：因为人们已经习惯失败了，所以，跟成功握手可不是那么容易。如果他们成功不了，就会转为仇恨成功。

把人拒于成功门外的因素常常阻止他们去向别人道贺

阻碍人们成功的因素——缺乏安全感、心胸狭窄、爱得红眼病等——常常也阻碍了他们去向别人道贺。他们总是拿自己跟别人比较，找自己的优势，结果很难跳出自己的狭隘小圈子。

职业演说家乔•拉森（Joe Larson）曾说：“我的朋友总不相信我能够成为成功的演说家。于是，我努力去实现成功。我冲破圈子，找到一些新朋友。”这很令人难过，但有时候必须这样做。

跟你一起庆祝的人会是终身好友

回到我职业生涯的早期，那时，成功时跟我一起庆祝的除家人外还有两个：戴夫和玛丽•沃恩（Mary Vaughn）。戴夫比我早入行几年，他总是在我实现目标或达到阶段性成功时向我祝贺。即使我的教堂变得比他的还大，我的名声也更响，他还是一如既往。35年后，他和玛丽还是跟我们在一起庆祝。

留意心怀嫉妒之人

2003年10月，在凯特斯利半导体公司举行了一次年轻领导人会议，由我的同事安迪•斯坦利主持。安迪是一名真诚有效的沟通者。他领导的北点社会教会是全美最有声望的教堂之一，每周要接待1.5万多人。（即使你不熟悉教会领域，也要知道北点教会在全美所有教堂中排名前1%）。

会议的下半部分，安迪列举了把领导者绊倒的不良品性：负罪感、暴躁、贪婪和嫉妒。安迪承认，在听别的成功人士演讲时，他时不时地也会冒出“同行相妒”的火星。他说：“对同行的成功，我必须作额外的努力才能向前祝贺。”

嫉妒的火星甚至烧到安迪的密友身上，其中包括开源机构（Choice Resources）的负责人路易•吉奥里（Louie Giglio）。安迪这样描述说：

路易和我自小学六年级就是朋友⋯⋯我们在夏令营的一张下铺床上相识，当时学长们正在上铺打得热闹。路易是个杰出的沟通者。当我在自己的教堂里宣布路易•吉奥里下周会来演讲时，大家都热烈鼓掌，结果主日来了很多人。接下来四五天里，每个人嘴里还念叨着：“噢，路易，路易，路易⋯⋯”

安迪接下来讲，路易每次演讲时听众是如何爆满，分发的资料是如何珍贵。每次安迪听他演说时，都有一丝丝按捺不住的嫉妒。

这种感觉会毁掉安迪和路易的友谊，那友谊本身就已很深了。他们不但工作在一起，家人也走得很近，他们甚至还一起去度假。安迪是如何对付自己的嫉妒的？通过庆祝路易的成功。当路易有什么精彩演讲时，安迪就“强迫”自己去夸奖他，跟他一起庆贺。路易对待安迪也是如此。安迪说：“脑袋里光想不行，还得说出来，这就是我净化心灵的办法。通过庆祝来打败嫉妒。”

当一个派对发起者

安迪并不是特例。如果大多数人坦诚的话，会承认在看到别人的成功时有几分眼红和嫉妒——即使成功者是自己的好友。我知道自己曾同嫉妒战斗过。你呢？你如何学会同别人庆祝而不是漠视或挖苦？从以下的4件事做起：

1. 认清这并不是竞争

一个人兴不起多大风浪。缺少帮手，是很难取得成功的。即便你已取得成功，缺了朋友的祝贺也会让人觉得索然寡味。生活，在一群你爱的和爱你的人之间会变得更美好。当我思考群体的价值时，许多感想就涌上心头：

我跟别人在一起才会取得成功。

我从别人那里才能学到东西。

我的缺点要靠别人帮忙改正。

我的服务精神只有在别人的引导下才能得到检验。

我的影响通过别人才能倍增。

我的领导要集中在别人身上。

我最好的东西只能给别人。

我的遗产只能留给别人。

所以，我应该致力于为别人服务，并跟他们一起庆祝。

别人会影响到生活的各个方面。多数时候，我的态度决定这些影响是积极的还是消极的。

娱乐明星贝特•米德尔（Bette Midler）说：“成功最糟糕的一面是你还需要找人替你高兴。”不要把朋友、家人和团队成员看作竞争对手。做一个难得的、为别人的成功感到高兴的人。

2. 别人成功时，表示祝贺

不是每个人看待成功的方式都跟你一样。谈到“庆祝法则”时，你必须乐意从别人的角度看问题。他们的梦想是什么？他们定下何种目标？他们正在付出何种艰辛？当他们达到一些自认为重要的目标时，跟他们一起庆祝！

若一个朋友取得的成就是你早就有的甚至有点儿不屑的时候，要特别当心。一定要满腔热情地祝贺他。永远不要窃取别人的掌声。

3. 肯定别人尚不自知的成功

有时候，人们有了大进步可自己还不知道。你有没有节食或做运动，坚持不久就发现自己很难支撑下去，这时有个朋友告诉你看起来很不错？或者是你有没有做过一个项目，当你正在为进展感到泄气时，有朋友对你跷起了大拇指？这会让你精神振奋，更卖力地去做。

如果没有这样的朋友，你就需要找到一些新朋友——那些拥抱“庆祝法则”的人。

4. 经常跟亲密的人一起庆祝

人们与你越接近，关系就越重要，你就越应该庆祝。早日庆祝，并常与你最近的人——尤其是你的伴侣和孩子，若你已成家——一起庆祝。通常，人们喜欢庆祝工作上、业余爱好上或体育上的胜利。可是，生命中最大的胜利是发生在家里。

我的朋友丹•赖兰说：“一个真正的朋友，鼓励和挑起我们的斗志，激发我们最纯洁的动机，实现我们最宏大的梦想。”这就是我们需要对生命中最重要的人做到的。

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一个真正的朋友，鼓励和挑起

我们的斗志，激发我们最纯洁的

动机，实现我们最宏大的梦想。

——丹·赖兰

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我得承认，工作中，我并没有总是把“庆祝法则”实施好。在家中，这一点倒是做得很好；但是，在职业生涯早期，我太争强好胜。我总是要得到，也很清楚自己在同事间的排名。排名往上升时，我就暗自窃喜。但是，当我要到达顶端时，有些事情发生了。达到目标并没有我期望的那么快乐。我觉得少了点什么。

在20世纪80年代末和90年代初，我终于开始转变了。当我年届不惑时，我认识到要想实现目标，需要别人的帮助。我开始努力地教下属去学会领导。起初，我的动机有些自私。但是，当我帮助别人成功时，自身感到了莫大的快乐，且不管它对我个人有没有好处。

我发现把别人带在身边，旅程会快乐很多。如果你双眼只盯着自己的成功，是很难认识到这一点的。如果你想让别人同你一起成功，你就得鼓励他们，为他们的成就干杯。这不仅让他们有动力去追寻梦想，还让他们很享受奋斗的过程。当我开始走出去帮助别人并庆祝他们的成功时，我发现那比我自己成功都更快乐。

现在，我努力跟尽可能多的人一起庆祝——不光是我的家人、朋友和工作在一起的同事，还有交际圈子以外的人。在成功的道路上，能鼓励和帮助的人越多，我就越高兴。如果你帮助了足够多的人，派对就永远不会终止。

— 讨论问题 —

1.你是否同意，与成功相比，大多数人更习惯失败？请对你的回答做出解释。成功的人拥有哪些别人没有的特质？庆祝时刻，他们还需要来自朋友的鼓励吗？为什么？

2.有些人即使是庆祝自己的成功也有麻烦。为什么会这样？庆祝成功时，你会怎么做？你会花时间庆祝目标的实现和阶段性成功的取得吗？如果不，是什么原因？如果你还没看到自己的成就，你会热情地赞扬他人的成就吗？怎么做才能改变你对待自己和他人的态度？如果你确实为自己的胜利和成就庆祝，如何把握限度？为什么？

3.谁跟你一起庆祝？朋友、同事或家人会跟你一起快乐吗？如果没有，你就需要培养一些新关系，找到更愿意激励你和欣赏你强项的人。如果有，那就谢谢他们的支持，并保证跟他们一起庆祝。

4.哪种是你本能的倾向：参与竞争还是培养合作？人能够一方面竞争，另一方面有效施行“庆祝法则”吗？人能够本性上喜欢合作，却忽略了跟别人一起庆祝吗？做出解释。人如何做，才能摒弃性格的弱点，从内心深处培养起“庆祝精神”？

5.想想那些你特意与之庆祝的人。在你生命中，还有没有其他人，会从你的祝贺中特受鼓舞、振奋？在你生命中，哪位是你有责任通过祝贺来鼓舞的人？你将用哪些不同举措来帮别人庆祝？

‖高路法则 ‖

当我们待别人比他们待我们更好时，

我们就达到了更高的境界

在后院掘一个大坑，把朋友的过错都埋进去。

——亨利•沃德•比彻（Henry Ward Beecher）

扪心自问：我对待别人，是不是比别人待我好？

1842年，13岁的威廉•布斯（William Booth）的生活改变了。他的父亲塞缪尔•布斯（Samuel Booth）丢了生计。老布斯曾是一个钉子制造商，后来这门行当被大规模生产挤垮了，他转而去做小打小闹的建筑商。时运不济，接二连三的经济衰退给他以致命的打击，最终老布斯退出这个行业。全家顿时陷入困境。于是，威廉（他是吃穿不愁长大的，家里也有钱让他受教育）被送出去学一门手艺。他在英国诺丁汉一个贫苦街区的典当行里当了学徒。

“好好挣钱！”这是老布斯给儿子的建议，次年，他破产后抑郁而终。布斯在学手艺的时候，的确掌握了一些赚钱门道。但是，他的学徒生涯也给了他另外一种教育。他在典当铺子里干，每天打交道的都是穷苦人。后来的传记写道：“他目睹了贫穷带给人们的苦难。”结果，他在当学徒期间成了一名基督徒。

心灵的转变

1849年，布斯搬到伦敦，在泰晤士河南岸一个贫穷街区的当铺里谋到一个职位。干了仅3年，他就放弃了这份工作，转而成为牧师。他看到，信仰可以拯救那些为生存挣扎的人。他开始了终生的使命，目标有二：拯救迷途的灵魂和匡扶社会正义。

起初，他在教会里当牧师，后来当巡回传教士。1865年，当地一些人听了他在伦敦东区瞎丐坡前的讲道后，就被征募到后来称为信徒布道会的“帐篷布道会”里工作。

从那时起，布斯就在伦敦最穷苦的人面前讲道。东区集中了整个伦敦市一半的乞丐、流浪者和饿汉。他早期的皈依者是一些最无可救药的人：小偷、妓女、赌徒和醉鬼。他努力地想帮他们做出改变，可苦心并没有人领情，即使是他想拯救的人也不买账。

他和同伴们遭受冷遇，疲惫不堪。当地的小店老板们想方设法地破坏他的努力，甚至街上的顽童也通过窗户向他们的聚会厅扔石头和炮仗。布斯的妻子凯瑟琳说：“他每夜都是一瘸一拐地回到家，带着一身的疲惫和一脸的憔悴。他的衣服常常被撕破，沾满斑斑血迹；他的头上缠着绷带，是给人拿石头打破的。”但是布斯不会报复，他也拒绝放弃。

布斯努力地喂饱穷人，收容流浪汉，同时传播他的信仰。他的组织不断壮大。1867年，他已经有了10名全职工作人员。1874年，已经有1000多名志愿者和42名传教士跟他一起工作。1878年，机构改组，布斯给它重新命名。从那时起，这个机构就被称为“救世军”（Salvation Army）。

然而，这并没有终止反对者的破坏。布斯被改革者沙夫茨伯里伯爵（Lord Shaftesbury）贴上“反基督”的标签。一个反对组织成立起来，设法阻止布斯和同伴们的步伐。他们自称为“骷髅大军”。1882年11月，《拜什纳尔格林东区邮报》（Bethnal Green Eastern Post）刊登了一篇文章，这样描述他们：

过去几周，一群真正的、不折不扣的下层暴徒出现在本区。这些流浪者自称“骷髅大军”⋯⋯他们的目标是通过到处跟随、敲锣打鼓、高唱小调，来使“救世军”的队伍混乱，服务无法进行，从而被迫解散⋯⋯“骷髅大军”的成员大部分是⋯⋯流浪汉和大流氓⋯⋯声名狼藉的被教会驱逐者，他们痛恨伦敦的学校、教育和禁酒令。他们看到自己不道德的行当即将结束，要进行最绝望的反扑。

面临如此恐怖的遭遇，“救世军”的工作人员和志愿者们顶住了，他们救助了不计其数的人，还经常把迫害自己的人感化并使其皈依。

1912年，威廉•布斯已经83岁高龄，他作了最后一次公开演讲。演讲中，他表述了自己投资于人的信条：

当女人们流着眼泪的时候，我会去奋斗；当小孩子们忍饥挨饿的时候，我会去奋斗；当男人坐了牢，正进去出来、出来又进去时，我会去奋斗；只要还有一个醉汉、一个街头迷路的贫苦女孩、一个没被主之光辉照耀的黑暗灵魂，我都会去奋斗——我会奋斗到底！

3个月后，他去世了。正如一位观察者所说，带领“救世军”30多年的“将军”去接受荣耀去了。

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只要还有⋯⋯一个没被主之光辉

照耀的黑暗灵魂，我都会去奋斗。

——威廉•布斯

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威廉•布斯毕生实践着“高路法则”。他总是待别人比别人待他要好。结果，他活在最高的境界，精神上和职业上都是。我非常钦佩威廉•布斯本人，但我得说，我并不总是相信“高路法则”。少年时，我的父亲梅尔文•麦克斯维尔是基督教圣经学院的校长。我常常郁闷地看到学校的董事们很不合作并使我父亲为难。然而，不论董事们怎么对待他，父亲从来不报复，他总是选择高路。那个时候，他的做法让我怒火中烧。

长大后跟更为难缠的人一起工作时，我更好地理解了父亲的举动。我认识到，如果你想甩光泥泞的话，你就失去土地了。跟别人打交道时，真的，我们只有3条路可以走。我们可以走上：

低路——我们对待别人，比他们待我们更坏。

中路——别人怎样对待我们，就怎样待他们。

高路——我们对待别人，比他们待我们更好。

低路会破坏关系，让别人远离我们。中路可能不会把人赶走，但也不会有吸引力；它是消极的而非积极的，会让别人主导我们的生活。高路会带来积极的关系，吸引别人走近我们；它做出的积极行动让坏人也觉得难以破坏。带着从父亲那里得来的启发，我决定在每天同人打交道中，选择走高路。

高路上的行者

高路上的行人的确不多。我这样说，是因为走高路要求人的思维和行动要跳出本能的或一般的模式。那些执行“高路法则”的人，是善意的施予者和接受者。据我观察，高路行者有几个共同点：

高路行者明白，外界的影响并不重要，内心的想法才最关键

南北战争期间，邦联将军W.H.C.怀廷（W.H.C.Whitting）很嫉妒与自己分庭抗礼的罗伯特•E.李（Robert E.Lee）将军。于是，怀廷到处散布李将军的谣言。终于，有个千载难逢的好机会降到李将军眼前。杰弗逊•戴维斯（Jefferson Davis）总统正在斟酌要不要好好提拔一下怀廷，他征询李将军的意见。李将军二话没说，马上表示支持，并替怀廷说了不少好话。在场的官兵当下就震惊了。后来，其中一人问李将军：难道你忘了怀廷说你的那些坏话了吗？

李将军答道：“我知道总统想知道我对怀廷的意见如何，而不是怀廷对我有什么看法。”

新闻主持人大卫•布林利（David Brinkley）认为：“成功人士可以用别人掷向自己的砖头垒下坚实的基础。”这正是高路行者的做法。他们恪守自己的核心价值观，以此出发来待人接物，而不因外界的环境而改变。

高路行者会一如既往地沿着高路走下去

几乎每个人都能够时不时地在别人的凶恶面前保持善意，可是，要一直这么做下去就难了。赫克托•勒玛克（Hector LaMarque）说：“大多数人每天都能做出好的选择，可是，他们做得还不够，不足以形成良性循环并直抵成功。”这洞穿了总是走高路者的收获：他们创造出良性循环。他们还收获了好的人际关系。为什么呢？因为今天的好好待人会换来明天的有利处境。

高路行者看到自己很需要善意，于是，他们给予别人善意

我曾读过一句口号，说：“人非圣贤，孰能无过——《员工守则》不会原谅你的过错。”很有意思，不过也反映了人的天性是不喜欢在别人犯错时高抬贵手的。让我们正视这个问题。是人都有缺陷。

高路行者认识到人类的弱点，知道自己需要别人的宽容，于是更乐意向别人表达善意。

我读过最能阐释此观点的故事是《密室》（The Hiding Place）作者彭柯丽女士（Corrie Ten Boom）的亲身经历。二战期间，她和家人参与地下工作，把犹太人藏在家里以躲避纳粹的屠杀。行动泄露后，他们被盖世太保抓了起来，送往芮温斯布鲁克集中营。家人全死了，她因文件上的错误，有幸存活并挨到被释放的那一天。

彭柯丽是个信念坚定的女人，战后，她经常发表演说。1947年，她回到芮温斯布鲁克，宣讲上帝对德国人的仁慈和原谅。讲完后，她发现自己正跟当年集中营里最凶狠的守卫面对着面。

“他站在那里没几分钟⋯⋯伸出手，”她写道，“可我觉得有几个小时，因为我心里正在进行最艰难、最痛苦的斗争。”最后，她向他伸出了手，握在一起，原谅了他。她做了高路上最最难做的一件事。

高路行者并不是牺牲者，他们选择去服务他人

高路上的行者绝不是因为无路可走才踏上这条路。他们这样做，是因为渴望为他人提供服务。他们就像那个金婚纪念日上告知别人幸福婚姻秘密的祖母。她说：“在我婚礼的当天，我决定列出丈夫的10条错误——为了家庭美满，我可以视而不见。”客人们陆续告别了，一位少妇问老太太，能不能说说她忽略了丈夫的哪些错误。

“跟你说实话吧！”老祖母说，“我还从来没开始数呢。因为不论什么时候丈夫把我气得直跳脚，我就跟自己说：‘算他运气！他犯的正是那10中的1个！’”因为高路是难走的上坡路，没有谁是碰巧走上去的。

高路行者给自己定下比别人更高的标准

詹姆斯•米切纳——《南太平洋故事集》（Tales of the South Pacific）《得克萨斯》（Texas）《百年镇》（Centennial）《宇宙》（Space）以及其他许多书的作者——是一个多产的作家，他因文笔高超、作品畅销而极负盛名。可是，他有一个恶意批评者，多年来像芒刺一样不离左右。

襁褓里即被遗弃，所以作家不知道自己的生身父母是谁。上天眷顾，他被一个寡妇抱回来并收为养子。他跟从新家庭改姓了米切纳。可是，每次他有新书出版时，就会收到来自米切纳家族某位成员的侮辱条子。这个“亲戚”诘难他，说他玷污了米切纳这个姓，说他根本不配用这个姓，即使获过普利策奖也不配。

除了批评之外，米切纳还真的同意这个“亲戚”说的一点。他把那句话记得清清楚楚：“你以为你是谁？你还想超越自己吗？”米切纳说：“我终生都在努力超越自己，我跟怀有这种渴望的人都是兄弟。”

喜欢高路的人可以实现卓越的目标。如果我们做到：

比别人多关爱——是明智的；

比别人多冒险——是安全的；

比别人多做梦——是现实的；

比别人多期待——是可能的；

比别人多工作——是必需的。

当我们用高标准来要求自己时，我们就不会防卫心理太重，以致在受到攻击时选择“低路”。我这样说，是因为当你知道自己已尽己所能时，再有批评，就把它当作雨水从肩头滑落好了。

高路行者激发出别人最好的一面

你听过那篇狮子和臭鼬的寓言吗？一个骄傲、大嗓门、特别令人生厌的臭鼬向狮子挑起决斗。狮子断然拒绝了。

“哈！”臭鼬嘲弄道，“你不敢跟我打！”

“不对。”狮子回答道，“我干吗要跟你打？跟我打，即使你的小命被我送掉——我会要你的命——你也死得很光彩。可对我有什么好处？打败你我什么也得不到。反过来还被碰到的相识说我居然跟一只臭鼬为伍。”

只有高路能够激发出别人最好的一面。歌德说过：“把别人当作高尚的人来对待，你就有可能把他变成真正高尚的人。”

高路行者展现出自己最好的一面

永远最善意地对待别人，你就会改变对这个世界的看法——以及对自己的看法。亚伯拉罕•林肯总统说：“当我将死时，希望那些最懂我的人，说我总是在锄去蓟草，让花长在它应该盛放的地方。”这就是长时间以来“高路法则”对人内心产生的影响：它锄去遍布的荆棘种子，改种上鲜花。你对待别人的方式，就是你在这个世界上的宣言。你是在发表自己期望的宣言吗？

如果你还没有实践过“高路法则”，我希望你从今天起能够向它张开双臂。这可能是你在一段关系中所能做得最好投资了。如果你需要一点帮助，才能踏上高路，那就遵从下面的指引吧：

1. 在“善意街”上长久行。

2. 向右转，走到“原谅大道”上。

3. 千万不要进入“报复巷”，因为那是死胡同。

4. 爬到小山之巅，高路即现眼前。

5. 踏上高路，沿着它走；如果迷路，向主寻求帮助。

高路绝不是一条容易走的路，但它是唯一通往人生最高境界的路。

— 讨论问题 —

1. 你如何定义“高路”？为什么很难对一个老是拿“低路”对你的人采用“高路”？别人对你采取的哪些“低路”行为，让你觉得特别难以逾越或忽略？

2. 为什么大多数人选择了“中路”？这对关系有什么影响？一个人能够待在“中路”上的同时还做一个人际投资者吗？试解释。

3. 持有报复心理时，对关系有何影响？生活中，一个人能不能在某一方面念念不忘报复，而不会影响到其他关系？复仇心重，对一个人的情感、健康、精神有何影响？

4. 描述人际关系中的一个艰难处境——你最终选了走高路。为什么这么难？你如何克制住自己，以做出善意回应？这是不是你经常使用的一个有效策略？你从哪里学到的，或如何自我形成的？

5. 你同不同意，走高路会展现出你最好的一面？请解释。

在继续之前，让我们回顾一下有关“投资问题”的人际法则：

园丁法则：所有的关系都需要培养。

101%法则：找到1%的共同点，给予100%的努力。

耐心法则：结伴旅行会比独自旅行慢得多。

庆祝法则：对人际关系的真正考验，不是朋友落难时我们多么忠诚，而是他成功时我们多么高兴。

高路法则：当我们待别人比他们待我们更好时，我们就达到了更高的境界。

第五部分

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协同效应问题：我们能够培育出“共赢”的关系吗？

“共赢”是一种总是与人寻求互惠的思维方式和心态，是基于这种模式来运作，即一个人取得成功并不需要牺牲别人的利益或排挤他人的成功。

——史蒂芬•柯维

如果坦诚的话，我们都会承认：有一些人我们喜欢与之在一起，有一些人则不然。是什么把我们渴望拥有的好关系和那些对我们无用的关系区别开来的呢？答案是协同效应。有些关系是“共赢”的，对大家都有益。

我相信每段关系都有共赢的潜力，即使最终不见得全部达到共赢。只要双方都抱着一种“投资”的心态去开始这段关系——共赢常常就是自然而然的结果。

共赢关系最妙之处是它可以在生活的所有领域、各种关系中形成：夫妻之间可以，父母和子女之间可以，朋友和邻居之间可以，老板和员工之间也可以。只要双方能始终保持“付出”的态度，并从对方那里得到满足，就可以发展出互惠的关系。他们给予彼此的“价钱”不必是一样的。他们可以给彼此全部的爱，或者是一个人对另一个人忠心敬仰，另一个人则给他安全感。一个人可以扮演“导师”的角色，另一个人则对他充满感激。一个人可以开创起一份事业，另一个人则给他提供资金。一个人可以尽展他的幽默，另一个人则充当好的听众。只要两个人在自己喜欢的领域都能“赢”，就产生了协作效应。

下面的人际法则回答了“我们能够达到共赢吗”这一问题，会帮助任何愿意实践的人在关系中创造出协同效应。

反弹法则：当我们助人时，其实就是在帮助自己。

友情法则：条件相同时，人们只喜欢跟自己喜欢的人一起共事；条件不同时，人们还是只喜欢跟自己喜欢的人一起共事。

伙伴法则：一起努力增加了一起成功的概率。

满意法则：在美妙的关系中，只要相伴就足以令人快乐。

长远看，双方关系不平衡就无法维系长久。如果一方总是付出，另一方总是接受，付出的一方最终会筋疲力尽。反过来，接受的一方也会不满意，因为他觉得自己得到的还不够。让关系健康、持久、互相促进的唯一办法就是让每个人都“赢”！

‖反弹法则 ‖

当我们助人时，其实就是在帮助自己

一个人有益于人时，才能变得真正富有。

——安德鲁•卡耐基（Andrew Carnegie）

扪心自问：我帮助别人时，得到回报了吗？

在职业生涯的早期，我缺少正确的人生观。我把生活看作赌博的老虎机，只想下最小的注，赢最多的钱。很不好意思，我跟人打交道时也抱着同样的心态。我更关心别人能替我干什么，而不是我能帮他们做什么。结果，我在“关系银行”里还没有“存钱”呢，就想着“透支”了。不用说，这样的我是不会成功的。

跟别人打交道久了，我的思想就慢慢开始转变了。我开始学习“全景法则”，换一种眼光看人，并发现他们更多的价值。一旦我的态度变了，行动也随之改变。我开始在别人身上投资，只因为他们有价值，也是重要的。我还发现，当我全心注重自己能给予什么而不是得到什么时，人缘便好起来，关系也瓜熟蒂落，生活也更有意义了。当我把“付出”定为自己的目标后，我常常觉得，我从别人那里得到的要比自己能给予的多。

多年以来，我渐渐学会主动并经常地向别人投资。关系中，必有一方得先跨出一步。我就想：为什么不是我呢？我开始在生活中采取施与的态度，关注与人相处时“我”能够给予什么。我常常这样做，并不期望别人给我什么回报。我发现，当我给别人增加价值的时候，很多人回过头来想给我“增值”。如此一来，关系就发挥了协同效应，并提升到一个新的境界。

发生的事⋯⋯

在“施与别人”这个问题上，你扮演什么角色？我认为只有3种角色：

1. 接受者：只接受不付出。许多人满眼都是自己，很少能有意地帮别人做点事。这样的人是接受者。他们只关心自己能得到什么，而且从来不知满足。

2. 交换者：接受以后付出。有些人注重“两不相欠”。他们乐意给予，但动机绝不是去帮助别人。他们把人际往来看成一种交换。他们愿意给予，常常是因为觉得自己亏欠那些帮助过自己的人，想把事情“扯平”。工作早年，我也这样想。我对帮助过我的人很感激，但我并不明白给别人“增值”的可贵。我也不主动付出。

3. 投资者：先付出后接受。这第三组的人，更注重别人的需要。他们主动付出，如果有回报就接受。他们相信，成功源于帮助人、关心人和激发人。他们渴望自己接触到的每个人每个事会更好，他们明白要达到这个目标最好的办法就是主动付出。讽刺的是，他们因为抱着主动付出的想法，往往是最早得到共赢关系中协同增效作用的人。

“人际投资者”有几个共同点：

投资者明白：人具有重大价值

有一次，我正给南方贝尔公司的员工讲课，该公司一名经理人说：“人是我们公司最大的增值资产。”从这句话中，我听到好的消息，也有不良的信号。

好消息就是他真的看重这群人，关心他们的生活和福利。坏信号是他只知其一，不知其二。人只有在我们乐意在他身上投资时才会成为增值资产。大多数人，如果没人管没人问，还会保持老样子。

投资者喜欢“反弹法则”

“人际投资者”知道，自助的最好办法是去助人。他们首先投资，来启动这一投资进程。他们把每个人都看作潜在的朋友。心理咨询师兼作家艾伦•麦金尼斯（Alan Loy McGinnis）说过：

在临床研究中，我和同事发现，友谊是通往所有其他爱的跳板。友谊会进入生命的其他重要关系中。没朋友的人通常会难以维系所有的爱。他们容易一而再再而三地离婚，被所有家人疏远，工作中也总是麻烦缠身。另一方面，那些知道如何去爱朋友的人常常拥有幸福长久的婚姻，与同事相处融洽，并享受到子女绕膝的天伦之乐。

人只有在我们乐意向他身上投资时才会成为增值资产。

当你在友谊中投资时，你打开了投资的大门——也打开了最终获取回报的可能性。

投资者实践“播种—收获”法则

还从来没有哪个人光付出而没有得到回报的！你可能不相信，但这是事实。“反弹法则”是真的：当我们助人时，其实就是在帮助自己。我之所以这样说，原因在于：不论我们何时施与别人，总会得到某种回报，影响我们的财富、价值观和美德。

财富：带来经济上的价值

当人们付出希望得到回报时，我们想的往往是物质利益。有时候，你助人会得到一些金钱上的回报。但这只是收获的一种形式，或许还不是最常见的。

价值观：带来成就感

你有没有过助人不留名的经历？如果有，你就会明白你得到的不是有形的回报，而是情感或精神上的享受。只要做了符合你价值观的事，你就会受益。

美德：塑造性格

我们付出，可以在很大程度上重塑性格。每次，你通过付出来克服自己“不舍得”的心理，就会让自己不那么自私。每次，你帮助别人，并没有即刻得到回报，你就会更为耐心。如此一来，性格就得以重塑。

本质上说，如果你播种，就会有收获。你收获什么要看你种下什么。播种还总得在收获前面。谈到人际关系时，情形一样。从本质上讲，播种与收获都需要时间。

投资者相信：助人是人类神圣的工作

美国文坛巨匠爱默生建议：

不要愤世嫉俗，也不要悲悼哀叹，摆脱那些消极的论调。不要在拒绝面前沉沦，也不要设法去报复恶人，反过来，去歌颂那些好人好事。不要做于人无益的事，真心助人，就会助己，这是生命给予我们的美妙报偿之一。给年少者指引，激发出干劲，描绘光明的前景，把木炭上的火星吹成有用的火焰；对待失败，重新去审视，并采取果断的措施：这虽然不容易做到，但这是人的神圣使命。

把“投资于人”提升到一个新高度

向别人投资是我们能够做的最高贵、最有收获的事情。不论我们做了什么去助人，都会让这个世界变得更美好。伍德罗•威尔逊（Woodrow Wilson）总统说过：“你来到世上不仅仅是为了讨生活，更重要的是让这个世界变得更充裕，人们的眼界更开阔，充满希望，并富有成就感。你来到这里，是为了丰富这个世界，忘了这个使命，你就会变得困乏不堪。”

所以，你如何“丰富”这个世界，并成为投资于人的人呢？可以遵照下面的5个步骤去做：

1. 以人为先

良好、健康、成长的关系首要的是要会为对方考虑。记住“全景法则”，设法对每个人怀有善意。开始每段关系时，给对方尊敬——即使他还没有机会向你证明他值得尊敬。对每个人都先做出善意的举动。

2. 关注投资，而非回报

作家赫尔曼•梅尔维尔（Herman Melville）认为：“我们不能光为自己活着。有千条线把我们跟同胞们连着。这些线就像交感神经，我们的举手投足会作为原因传过去，转成结果传回来。”我们紧密地跟他人联系在一起，我们的命运是交织在一起的。因而，当我们助人时，自身就会受益。但这并不是我们应该双眼紧盯的地方。

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良好、健康、成长的关系首要的

是要会为对方考虑。

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投资于人就像投资于股票市场。长期努力，都会受益。但是，我们对收益结果和何时收益控制力较小；然而，我们掌控着投资什么，如何去投资。这才是我们该去花时间和精力的地方。

3. 选出一些潜力巨大的人

1995年，我开始全职地“投资于人”，我觉得应该有策略地在10个人身上投资。我的期望是选出那些潜力巨大者，在他们身上投资，帮其成为更好的领导者。几年过去，名单上的人变了，但我服务他人的努力没变。如果有变化，那就是行动加紧了。当时，我只想给别人增值。现在，10年过去了，我想通过给领导者增值，带来倍增的乘数效应——受益人翻倍增多。

当人们准备理财时，聪明人不会把所有的钱都放在一只股票或基金上。他们投资于几个领域来分散风险。（如果你只投资于一项，它收益不好，你就完了。）但是，好的投资者也不会搞得自己疲于奔命。他们知道，他们只能给每项投资特定的时间和关注。聪明的“人际投资者”也是这么做。选足你能够照顾得到的人数，他们得有巨大的成长潜力，而且他们的成长恰恰需要用你的才华和天赋来指引。

4. 得到对方同意，然后实施

你不可能帮助不想要你帮的人。道理直白得都让我不知道该不该说，但我必须得说，因为我看到一些人好心好意地去帮人，对方却并不买账。

在《领导力21法则》中，“接受法则”说人们接受了领导者，才会拥抱他的想法。指导关系中有“领导者—追随者”之间的互动。受引导者必须信任和相信他们的导师。关系越密切，信任度越高，“投资”就越能取得成效。但是，双方必须一开始就赞同对方。

5. 在合适的时间获得回报

诗人埃德温•马卡姆（Edwin Markham）写道：

共同的命运让我们成为兄弟；

无人可以孤立；

我们带到别人生命里的东西，

最终会反馈给自己。

我相信，当人们的动机是纯洁的，是真正地想给别人增值，就不可能不收到回报。回报可能是即时的，也可能需要很长时间，但最终会出现。它出现了，关系就谱响了协奏曲。

你可能听说过海伦•凯勒（Helen Keller）的故事，那个又聋又瞎的女孩，由于安妮•苏利文（Anne Sullivan）老师的付出，她的一生都被改变了。苏利文走进她的生活时，凯勒才7岁，像头凶猛的小兽。但苏利文教会她沟通，引领她走入世界。到凯勒成年时，她已经可以照顾自己了。她进入拉德克利夫学院学习，获得学位，而后成了著名的作家和演说家。

你可能不知道的是，当数年后安妮•苏利文病倒了，照顾她的人不是别人，正是海伦•凯勒。助人者变成了受助者，她早年帮助过的人反过来去帮助她。投资于人，就像一只飞回镖，会再回到你手中，有时候还是以一种你最意想不到的方式实现。

— 讨论问题 —

1.过去，你是怎样走入关系的：作为接受者、交换者，还是投资者？如果你一直是个接受者，为什么你觉得难以向别人付出？如果你是一个交换者，你是怎样做到“两清”的？如果你是一个投资者，你是通过什么方式向别人投资的？你愿意改变对待关系的方式吗？为什么？

2.如果你不看重人，有可能给人增值吗？解释你的答案。描述看重别人、以人为先者有哪些特点。想想你认不认识哪个这样的人。你如何让自己也做到？

3.一个人应该如何挑选“投资对象”？被投资者需要具备哪些特点？你指引的人需要有什么具体需求或特性吗？为什么？

4.你最大的才华或天赋是什么？这些优势可以让别人分享吗？你通过何种方式，用它来给别人增值？

5.你有意地投资于人的计划是什么？你已经开始向别人投资了吗？如果是，进展如何？需要做哪些调整？别人做过的哪些事可能对你有益？如果你还没有制订计划，你觉得它里面应该包含什么？你见过可以效仿的模式吗？如果见过，哪些地方你非常认可？你打算什么时候开始？

‖友情法则 ‖

条件相同时，人们只喜欢跟自己喜欢的人一起共事；

条件不同时，人们还是只喜欢跟自己喜欢的人一起共事

我能为朋友做的就是成为他的朋友。

——亨利•大卫•梭罗（Henry David Thoreau）

扪心自问：我跟共事者是朋友吗？

如果你突然接手一个大项目，时间很紧迫，你需要拉起一帮人帮你去完成，那么你会向谁寻求帮助？你会把那些在办公室里尽给你捣蛋的人列进去吗？你会有意去跟那些与你老有摩擦的人合作吗？当然不。

如果你遇到的商业机会是千载难逢的呢？你如何去抓住它？你会翻查电话黄页来找人帮助你吗？你会在报纸上登广告，寻求商业伙伴吗？当然不。你首先会在脑子里“过”一下哪些朋友和伙伴能够帮上忙，你会选择与你关系最“铁”的那个。如果两个人都能够帮上忙，你则会选择自己更喜欢与之一起工作的那个。

读到这些，你可能觉得这都是明明白白的大白话。可是我相信，大多数人低估了友情在商业和职业生涯中的威力和重要性。他们想方设法学到最新的管理理念，一心提高产品质量；他们开发出程序或系统来提高产量，或者是增加成交量；他们还收集电子邮件地址。这些可能都有用，但真正的关键还是得看关系。在商业活动中，永远不要低估友情和愉悦的力量。

在“友情法则”中，比尔•波特（Bill Porter）的一生为我们树立了好榜样。如果说哪个人在通往商业成功的道路上遇到重重困难，比尔就是一个。他生来就患有脑瘫。从小，他的身体发育就总是落在别人后边。他的右手自一生下来就几乎不能动，舌头也不听使唤。那些所谓的专家认为他智力迟钝、发育缓慢，劝他的父母把他送往相关机构。父母拒绝了，他们大幅调整了自己的生活方式，跟波特一起努力，帮他学会独立。波特很用功，他完成了高中学业，拿到了学历证。

一定要做到

高中毕业后，在俄勒冈就业局的帮助下，波特开始找工作了。他找到一份仓库管理员的工作，但一天之后就被解雇了。后来他给慈善机构古德威当收银员，但三天之后也被开除了。他在“救世军”的卸货码头干过，在退役军人管理局接过电话。在被多次赶走后，就业局把他定为“无法受雇者”。

但是波特本人并没有放弃。他不想一生都靠政府的残障救助来生活。当他有机会帮联合脑性麻痹协会义卖家用物品筹集基金后，他喜欢上了。他决定从事销售。然而，找到一家愿意让自己试试的公司可不容易。最终，他说服瓦肯股份有限公司的经理给自己一个机会。公司勉强给了他一块别的销售人员都不愿意去的地区——没有底薪，根据销售额直接提取佣金。于是，波特得挨家挨户推销。

这一切发生在20世纪50年代。今天，波特已经70多岁了，他还在为瓦肯公司工作。数十年如一日，他5:45起床，费上两个小时来穿衣梳洗，做准备；然后，他乘巴士穿越市区到达自己负责的区域，每日蹒跚地走上7~10英里，挨家挨户推销香草、香料、清洁剂之类的物品。40多年前，他拿到第一个销售奖，后来又很早地成为瓦肯公司西北区的销售冠军。在上门推销几近销声匿迹的时代，他的业绩仍在不断增长。

他是怎么做到的呢？他最大的资本就是坚持不懈，其次是向别人的友情传达。否则，你怎么解释为什么一个人们都不太能听明白他的话、卖的产品在折扣商店里价格更低、使用的销售方式也是几十年前就落伍了的，而且由于自己不能写还得要顾客来填订单的人能够获取持续成功呢？谢利•布雷迪（Shelly Brady）——一个自17岁就开始帮助波特的女孩——说：“他能够钻进别人的内心。”

商业关系的4个层次

一旦明白关系影响商业的方式，你就会认识到所有的商业关系并不是站在同一起跑线上的。经过研究之后，我发现有4个不同层次的职场关系：

1. 人际关系——你对人的了解帮助你建立事业

在本书的序言里，我谈到商业关系中人际技能的重要性。它是成功必不可少的。在这个世界上，光有产品知识，没有人际能力是没有用的。光有技术也不行。光有建立高效组织的能力也不行。如果一个人不具备人际交往能力，他的能力很快就会走到尽头。

有意思的是，有些不擅长交往的人通过跟处世高手们在一起，可以弥补这方面的不足。譬如，史蒂夫•沃兹尼亚克（Steve Wozniak）和史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）在一起，把技术能力和人际知识有机结合，让苹果公司成为一个家喻户晓的名字。

我相信，千千万万的技术天才们，如果掌握了——或者跟掌握的人合作——人际知识，就会一夜之间扭转商业局面。

2. 服务技能——你对人的方式帮助你建立事业

《别再犹豫》（This Indecision Is Final）一书作者巴里•J.吉本斯（Barry J. Gibbons）说：“70%~90%的顾客不再购买不是因为产品或价格因素，而是跟服务有关。”许多公司今天意识到这个问题，于是，他们更注重为顾客提供服务。你对待顾客的方式非常重要，尤其是在竞争激烈的商战中。行业竞争越激烈，服务就越重要。

3. 商誉——你对人的信誉帮助你建立事业

作家霍华德•霍奇森（Howard Hodgson）说过：“不论你做什么生意，都是在经营人际关系。所以，你的声誉就是最大的资产。”比尔•波特的身体缺陷让许多人低估了他的人际能力——直到人们了解他之后。波特知道如何跟人建立联系，了解他们的需要。基于这个原因，他成了一个好的推销员。他还这样来做生意：只要对客户有承诺，就一定兑现。时间长了，他的声誉就起来了。于是，他能够向一家三代甚至是四代销售东西。

4. 私人友情——跟人的友情帮助你建立事业

当人们喜欢你的东西，更重要的是，他们喜欢你时，最高层次的商业关系就实现了。当人们之间有贴心的友谊时，这比任何形式的商业纽带都强韧。这就是我为什么说条件不变时，人们只喜欢跟自己喜欢的人在一起；条件发生变化时，他们还是喜欢跟自己喜欢的人在一起。友情带来这种差异。即使形势对你不利，友情也会再次帮你争取到顾客。为什么？因为人们喜欢跟他们的朋友在一起。

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即使形势对你不利，友情也会再次

帮你争取到顾客。

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我读过一个故事，讲的是威廉•威斯特摩兰（William Westmoreland）将军在越南时，有一次去检阅一排伞兵。他走过行列，挨个问每个人：“你喜欢跳伞吗，孩子？”

“我非常热爱，长官！”第一个回答。

“这是我有生以来最棒的经历，长官！”下一个回答。

当他走到第三位面前时，那士兵的回答让他大吃一惊。

“我痛恨跳伞，长官！”年轻人说。

“那你为什么要去跳呢？”威斯特摩兰问。

“因为我想跟热爱跳伞的人在一起。”

友情的价值

我只讲了“友情法则”在商业中的应用，其实它可以应用得更广。人们想跟自己喜欢的人在一起，这或许很明显，但我又提了一次，因为我想强调真正的友谊在每种领域和情形下的价值及力量。

对友情洞察入微的一个人是古代以色列的所罗门王。据说，他是有史以来最具有智慧的人。他一生中写下了许多关于友情的至理名言，让我们今天可以从中学习。下面就是一些关于真正友谊的真理。

真正的朋友弥足珍贵

所罗门写道：“朋友来来去去，但真正的朋友会像家人一样始终跟你站一起。”当你跟某人形成深层的友谊时，珍惜它，因为真正的朋友很少。真正的朋友是：

逆境时来看你，而且从来不忘记你的好处的人。

你在他眼中要比实际的你好一些的人。

你可以跟他聊天无数小时，也可以一起享受沉默的人。

当你成功时跟你一样高兴的人。

信任你，能够坦言相告的人。不想有意地知道得比你多，行动比你迅速，或处处当你老师的人。

一句话，真正的朋友是始终都是你朋友的人。珍惜你的真朋友，他们很可贵。更重要的是，还要尽力成为别人的真朋友。没有什么礼物比做一个真朋友更为可贵的了。

真正的朋友催人振奋

所罗门认为：“乳液和香精愉悦心情，美好的友谊振奋心灵。”生命中的每个情境，有朋友在，就会美妙许多。当你想跟人分享有趣的经历时，没什么能比得上有位朋友在身边。当你遭遇危难时，朋友会帮你来承担。C.S.刘易斯（C.S.Lewis）说过：“当一个人跟另一个人说——‘什么，你也是？我还以为只有我一个呢！’——朋友就产生了。”这种交往令人振奋，不管生活里发生了什么事。

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当一个人跟另一个人说——‘什么，

你也是？我还以为只有我一个呢！’

朋友就产生了。

——C.S.刘易斯

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别人对你的反应如何呢？当人们看到你来了，他们是否期望从你那里获得鼓舞，振奋精神？还是得耗费精力与你周旋？每个人都应该给生命中遇到的人注入兴奋剂。

真正的朋友提升我们

在真正的友谊中，人们只要在一起，就能互相提高。所罗门说过：“用钢磨钢，钢更锋利；朋友在一起，也是互相磨砺。”

汽车大王亨利•福特（Henry Ford）曾跟一个犯人共进午餐，他问犯人：“谁是你最好的朋友？”然后等待答案。犯人很犹豫，他不确定。

“我告诉你谁是你最好的朋友，”福特说，“最好的朋友是能够激发出你最好一面的人。”

这就是真朋友做的事，他们激发出彼此最好的东西。

真正的朋友始终忠诚

当你带着一条比特犬经过一条莱西狗时，会得到什么？你的狗会对你狂吠不止，然后跑去乞怜。真正的朋友绝不这样。这个世界充满了无情之人。所罗门说道：“冷酷的野心家会背叛他们的朋友，把自己的老祖母也垫在脚下。”但是，真正的朋友无论何时都会保持忠诚。

作家兼牧师理查德•埃克斯利（Richard Exley）说：“真正的朋友，是当你说知心话时，他会聆听并理解你。当你奋斗时，他会支持你；当你犯错时，他会纠正你，方式温和且充满爱意；当你失败时，他会原谅你。真正的朋友会促使你成长，挖掘出你的全部潜力。最令人吃惊的是，当你成功时，他还会像自己成功那般来祝贺你。”

你不可能跟每个人都保持深层的友谊，也不应该这样做。但是，你应该跟几个人培养起真正的、深层的友谊。你对每个遇到的人，可以做到友好、善良和支持鼓励。你可以把每个人当成一个人来对待，而不仅是商业上的“接触”。如果你把人放到第一位，然后才是生意，那你就是在执行“友情法则”了。

不管你是在哪个行业，做的是何种生意，友情法则都可以帮助你。不管你是销售人员还是顾客，老板还是员工，经理还是主妇，这都有用。只要你把人当作朋友来对待，不管你干什么，别人都乐意同你一起去做。

— 讨论问题 —

1.你如何看出别人是把生意放到第一位，友谊第二位？反之，你如何分辨？是什么让人们把生意放到第一位？又是什么让人们把友情放到第一位？你自身倾向于什么？

2.你同不同意，如果你坚持“友情第一，生意第二”，往往更容易交到朋友，并获取商业成功？试着解释一下原因。

3.考虑商业关系的4个层次：

•人际知识

•服务技能

•商业信誉

•私人友情

跟你有商业往来的人大多数处于哪个层次？这跟一个人是同事还是客户有利害关系吗？你想处于哪个层次？是什么阻碍你把商业关系推进到更高层次？

4.你有没有在信誉不佳的公司或行业里干过？在这种环境下，有可能实施“友情法则”吗？你在这种环境里遇到哪些阻力？要想成功并执行“友情法则”，你必须怎么做？

5.你是否同意真正的朋友是能激发出你最好一面的人？如果同意，描述一下这是如何做到的。激发出你最好一面的人有没有成为你的朋友？或者是因为他们是你的朋友，所以激发出你最好的一面？如何把朋友的鼓励和激发应用到工作环境中？

‖伙伴法则 ‖

一起努力增加了一起成功的概率

你能做的我不能做，我能做的你不能做。我们一起，能做到很多。

——特蕾莎修女（Mother Teresa）

扪心自问：有我相伴后，别人比以前好过些吗？

有些人本能地带着“结伴心态”走进生活。于是，他们收获非凡的成功。本杰明•富兰克林就是一个生动的例子。

在世人心里，富兰克林是一个印刷商、政治家、发明者、作家和美国“国父”。他出生在波士顿，是一个蜡烛制造商的儿子，在家中17个孩子中排名第15。他所受的正规教育还不到两年。12岁时，他给哥哥打下手，学习印刷行当。17岁时，他来到费城碰运气——两手空空，只有一身才智和冲天干劲——起先身兼印刷员和记者二职。1730年，富兰克林24岁了，他拥有了自己的事业。1748年，他已经富得足可以退休了。

富兰克林想退休的原因是期望全身心地投入科学研究。他做的有关电的实验让其享誉世界。18世纪50年代初，他开始大量地参与社团事务和政治。他的成就又一次让人刮目相看。他是引发美国独立运动和创建起美国的少数人之一，是唯一一个在创建美国的4份文件——《独立宣言》（Declaration of Independence，1776）、《美法友好与贸易同盟条约》（Treaty of Alliance，Amity and Commerce with France，1778）、《英、法、美和平条约》（Treaty of Peace between England，France and the United States，1782），以及《宪法》（Constitution，1787）——上都签名的人。

伙伴结成者

简要回顾一下富兰克林的成就，可能让人觉得他是个喜欢孤军奋战的人。事实绝非如此。富兰克林从生涯早期就执行“伙伴法则”了。他是一个终生学习者，尽管没有受过多少正规教育。富兰克林知道，光凭一人的努力绝不会取得什么大进步。于是，1727年，在21岁时，他成立了“共读会”（Junto）组织。富兰克林这样描绘该组织——“一个互相提高的俱乐部”，大部分成员是“我认识的聪明人”。组织起先包括印刷工、检查员、手艺人、办事员和商贩。“我们每周五聚会。”富兰克林说，“我制定的规则是要求每个人轮到他时，要对道德、政治或自然哲学的任何方面提出一点或几点质疑，大家在一起讨论；每位成员每三个月还得写一篇文章，题目自定，然后在大家面前诵读。”富兰克林的“共读会”最终演变成美国哲学会（American Philosophical Society），今天依旧存在。

富兰克林的自我继续教育很大一部分来自阅读。年轻时，由于手头紧，富兰克林就采用“共读会”来获得图书。他说服一群人拿出钱来，买了一图书馆的书来跟人分享。到1731年，这个想法演变成美国第一个出借图书馆。

富兰克林一次次地采用类似的结伴手段。鉴于费城常发生火灾，1736年，富兰克林说服一群殖民者组织起来，成立了该市第一个消防俱乐部。如果大火威胁到任何一位会员的财产，其他所有会员都会去帮助他。1751年，他又帮助创立了全国第一家公立医院。1752年，他又鼓励一群殖民者参与“费城贡献者”（Philadelphia Contributorship）——全美第一家火险公司——来分担财务风险。他要人们共同努力来雇用清道夫和地方警察。

富兰克林一次次同别人结成统一阵线，最终让大家都受益。

不管富兰克林有多成功，他从来没抛弃过带来成就的结伴手段。他不仅在国内应用，还把它扩大到国际舞台上。当美国寻求独立时，开创者知道，若没有其他国家的帮助和合作，美国就没有生存空间。于是，富兰克林被派往欧洲，作为美国第一位访法大使。他成功地说服法国跟美国联合起来反对英国。学者利奥•勒梅（Leo Lemay）称富兰克林是“有史以来最完美、最成功的美国外交家”。

1787年，当年轻的美国获得了独立，试图制定《宪法》时，代表们在立法结构上无法达成一致；富兰克林提出“大妥协”，产生了今天的两院国会制。没有几个人比富兰克林对美国产生过更大的影响，也没有几个人像富兰克林那样明白结伴的力量。

学会关注别人

从年轻时起，本杰明•富兰克林就明白：一起努力会增加一起成功的概率。我希望自己以前也能如此睿智。我花了很长时间才学会伙伴法则。在这过程中，我经历了4个阶段：

1. 我想做出有意义的事情

跟许多人一样，我是从“自我阶段”（我这样称之）出发。我着眼的是我自己和我能干什么，这并不是说我在做错事。我的动机是积极的，只是我的视野——以及努力——太局限了。我很卖力，完成了许多事。但是，我无法自己完成任何有真正意义的事。这一点我后来发现了，并写进《打造卓越团队的17条法则》（The 17 Indisputable Laws of Teamwork）一书中：一个人不足以成就大事。

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一个人不足以成就大事。

——《打造卓越团队的17条法则》

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如果你觉得单凭自己就能做出有意义的事，那就需要读读一个诗人写的诗——《少不了的人》（The Indispensable Man）：

当你觉得自己很重要，

当你的自我在膨胀，

当你自认为，

在全屋子人中最最棒；

当你觉得一旦离开，

将无人可替代，

请遵照下面的指示，

看看骄傲如何被贬抑。

取一只桶装满水，

把拳头伸进去拿出来，

看水面留下多大的窟窿，

那就是你曾经占据的明证；

你可以溅起大水花，

激起大波浪，

可一旦停止，

水面瞬间平如镜。

这个例子想告诉你，

做到最好，

为自己骄傲，

可是别忘了，

这世上没有谁少不了。

我个人对士气高涨的定义是“我做有意义的事”；反之，我对缺乏激情的定义是“我没做什么有意义的事”。如果你个人对美好的追求由于受到能力的限制，对别人没有产生什么积极的影响，那你就不能光把目光盯在自己能干什么上了。

2. 我想同人一起做有意义的事

当开始不再只看到自己时，我发现，如果别人加入我的旅程，就会走得更远，取得更大的成就。于是，我想跟每个人合作。可是，没多久，我就意识到自己错了。原因如下：

•不是人人都应开始这段旅程——激情不足。

你有没有跟这样的人一起工作过：他们说是跟你站在一起，认可你的目标，可是你总得说服他们去执行好任务？这些人缺乏对工作的激情。他们想骑车飞驰，可是他们懒得踩踏板。带上这样的人，你的精力会被消磨掉。

•不是人人都想开始这段旅程——态度不正。

一些人只是不信任你，对你做的事不抱期望。这并不意味着你错了或是他们错了，而是你不应该把他们带上。

•不是人人都能开始这段旅程——能力不够。

伙伴关系和援助行动的差异在于双方是否旗鼓相当。一些人也想做有意义的事，可是能力不足，对你没有帮助。你绝对付不起跟于事无补的人结伴的代价。

在本阶段，我学到的最重要一课是：可以跟每个人建立关系，但只应该跟少数人结伴。

3. 我想和愿意做有意义的事情的人，一起给人们带来意义

英国政治家亨利•范•戴克（Henry Van Dyke）说：“人的成熟，首先是能够独立，其次是认识到需要相互依赖。”当我年届不惑时，终于明白了这个事实：跟你来往最密的人，决定了你成功的大小。就在那时，我不再只跟善良、有能力的人一起工作，而是与有野心、想取得成就的人结伴。让我告诉你提升到这一层次有何秘诀：找到有能力、跟你有同等激情和使命，且需要别人帮助来取得成就的人。当你跟这样的人结伴后，你们的前途就无可限量。

4.我想和愿意做有意义的事情的人，一起做有意义的事情，给人们带来意义

在人生的这个阶段，我才到达我所谓的“意义阶段”。我有许多有益的伙伴，我们在一起做了许多事情，帮助了人，产生了积极的影响。我想象不出还有什么比这更有价值。

拉比•哈罗德•库什纳（Rabbi Harold Kushner）说：“生活的目标不在于赢，而在于成长和分享。当你回顾一生所为时，你会从带给别人的快乐中获得更大的满足，而不是沾沾自喜于胜过和击败别人的次数。”

结伴的力量

读前面几页时，你可能注意到我经历的几次提升：

我想做出有意义的事情（自我阶段）⋯⋯

我想和愿意做有意义的事情的人，一起给人们带来意义（分享阶段）⋯⋯

我想和愿意做有意义的事情的人，一起做有意义的事情，给人们带来意义（意义阶段）！

在自我阶段和意义阶段之间，还有一个同别人分享的阶段。同别人结伴，会爆发出无限的力量。这是生命中最有价值的事，带来诸多好处：

同别人结伴，你并没有损失什么

托马斯•杰斐逊说过：“一支蜡烛点燃另一支，自身并无损失。”这也是结伴关系的真正本质。我发现有许多人不这么想，他们认为跟别人分享就会失去。我觉得这不对。

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一支蜡烛点燃另一支，自身并无损失。

——托马斯•杰斐逊

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贫乏或充裕，每个人都会有其中一种心态。持贫乏心态者认为：东西就这么多，你必须为自己争取，并尽己所能来保有。持充裕心态的人认为：东西很多，足够每个人索取。如果你有一个想法，就跟人分享；你还可以再想出新的来。如果你有钱，捐出一部分，你还可以赚更多。如果你只有一个饼，给别人吃，你还可以再烤出一个。

在这方面，我认为你可以从生活中得到所期望的；也可以私藏自己所有的那一点点，此后再无来源。或者，倾你所有，然后获得丰厚的回报。你的态度决定一切。所以，如果你同别人结伴，大度地给予，你总会通过这样或那样的方式获取更多。

同别人结伴，可以帮助自己

作家马克•吐温（Mark Twain）说过：“让自己开心，最好的办法是让大家都开心。”他本能地知道，当你在帮助人时，其实就是在帮助自己。至少，你还享受到帮助人的满足感。更常见的是，当你帮助了别人，他们更愿意回过头来帮助你。

希普利机构（Shipley Associates）的董事会主席兼首席执行官理查德•希普利（Richard Shipley）给出这条建议：“跟他人一起，帮他们取得胜利，你的胜利就会随之而来。跟正确的人分享权益。你会成天跟同事们待在一起，所以，要选择那些一起工作愉快的人。跟成功的同事，要做到‘既能共苦，也能同甘’。”

同别人结伴，产生更多希望

2003年，我创办的领导力服务机构INJOY的总裁戴夫•萨瑟兰（Dave Sutherland）准备退休，搬到西海岸去跟儿女及孙子们共享天伦。过去近10年里，戴夫干得很好，我想：该去找谁来接替他呢？

不久，我想到一个人——柯克•诺埃瑞（Kirk Nowery）——可以继续领导这家公司。

柯克以前是牧师，在到INJOY之前的几年曾出过国，跟数百家教会的牧师们共过事。他对培训牧师很有激情，能力也令人赞叹，努力程度更是无人出其右。他还是一个卓越的领导者。我找不出第二个能够在一起帮教会实现使命的人了。于是，我和玛格丽特就跟柯克去谈，几次长聊后，我表达了期望他继任的意愿。

几天后，我跟玛格丽特收到一张卡，上面印着一句话：“对过去感恩，对未来乐观。——达格•哈马舍尔德（Dag Hammarskjold）。”下面是柯克的手写体：

亲爱的约翰和玛格丽特，我抱着最深切的敬仰和荣幸，接受这份工作。

那一刻我很高兴，也很感激。为什么？因为我知道INJOY的前景会很光明。

如果你也想培养起共赢关系，拥抱“伙伴法则”吧！你心里可能也清楚，一个人能干的事，拿到同别人一起做出的事前会相形失色。最有价值的关系永远是伙伴关系。我发现这在商业领域、婚姻生活中都奏效，我相信对你也有效。

— 讨论问题 —

1.“做有意义的事”在你眼里意味着什么？你是否考虑过或期望在人生中做有意义的事？你的梦想是什么？你如何实现梦想？

2.你认识的人大多数处于哪个阶段：自我阶段、分享阶段，还是意义阶段？你如何判断呢？每个人都必须经历前两个阶段才能进入第三阶段吗？你目前处在哪个阶段？请解释。

3.你对紧密工作在一起的人有多大控制力？这对你达到目标、实现梦想的能力有影响吗？如果你控制力很低，怎么做才能扭转这种局面？目前，在哪些领域，你可以选择和“有所影响”的人共事？你如何才能找到那些激情相当、使命相似、才华相配，而且也需要伙伴的人？

4.描述一段夫妻真正相伴的婚姻关系。这种关系的好处是什么？如果夫妻不是一条心，会出现什么局面？如果你已婚，请描述你对婚内相伴的态度。描述一下你配偶的态度。你俩如何做，才能提升相处的能力？

5.领导者应该跟一同工作的人培养起伙伴关系吗？请解释。如果是，什么时候最恰当？如果你是一名领导者，在你身边的都是什么人？你认为那些跟你最近的人是同你一起工作还是为你工作？如果你想有所改变，你将如何同他们互动？

‖满意法则 ‖

在美妙的关系中，只要相伴就足以令人快乐

快乐与人分享，就会加倍。

——约翰•沃尔夫冈•冯•歌德

（Johann Wolfgang Von Goethe）

扪心自问：我最好的朋友光跟我在一起就会很开心吗？

我在圣地亚哥主持教会工作的14年里，每年12月会举行一次大型慈善义演，一来接近教区民众，二来为当地的儿童基金会募集资金。我总是参与，当主持人，有时候也充当某一幕的喜剧节目的陪衬角色。大多数年头里，我们至少要举办24场表演。这真是一种令人欢欣不已——同时也筋疲力尽——的经历。

在每场表演前，我会走出来跟每个人谈话，跟观众们互动，以活跃气氛。我喜欢做的一件事是在观众里找出一对结婚最久的夫妇。我还记得有一对夫妇，多年来一直保持着纪录——他们的婚史长达77年！

当这对夫妇站起来，观众们掌声雷动时，他们的眼睛湿润了，闪烁着泪光。

“需要我给你们俩婚姻建议吗？”我问，人群里响起一阵轻快的笑声。

那位老先生看着我，笑了，轻轻道出秘密般：“我们的婚姻现在越来越好了。”

最大的满足

多数人都羡慕和尊敬那些能够长期保持稳固关系的人。75年以上的婚姻是很稀少的。能够维持数十年的友谊也足以让许多人嫉妒。

乔治•彭斯（George Burns）和杰克•本尼（Jack Benny）的友谊是好莱坞——一个常被批评为虚荣肤浅的地方——最伟大的友谊之一。彭斯跟格雷西38年的婚姻（直至格雷西1964年去世）很令人羡慕。但他跟杰克•本尼的友谊持续时间更长。1976年，本尼去世后，彭斯这样描述他们的友谊：

杰克和我有着近55年的美好友谊。我唱歌时，他从来不走开；他拉小提琴时，我也不会走开。我们一起欢笑，一起表演，一起玩乐，一起进餐。我觉得，在过去那么多年里，我们每天都会交谈。

我想，我们都期望拥有本尼和彭斯那样的友谊，或者遇到那对老夫妇那样的婚姻。但是，我们如何才能得到呢？基础要建立在本书前面讲过的所有人际法则上。一段长久的关系首先得是一段健康的关系。除此之外，我相信还有4个因素有助于创造出这种“人在一起就很满足”的关系氛围：

1. 共同的回忆营造出紧密联系在一起的氛围

2004年3月，玛格丽特和我参加EQUIP组织的活动，去了非洲17天，EQUIP是我创建的非营利组织，目的是帮海外人士提升领导力。这是一次劳顿困乏的旅程，我们走了很长的路，到了4个国家。清晨我们7点钟就得起来讲课，中间不停歇，直到午夜甚至凌晨1点才结束。在这两周半的讲课中，我们只休息过一次。我们花了两天去远征，欣赏这丛林国度的壮丽的自然景观。

跟我们一起旅行的是汤姆•马林斯。汤姆是佛罗里达一家大教堂的成功牧师，一位很好的领导者，他正帮助我们的团队完成一些教学任务。汤姆和我已有8年的友谊，我认识他越久，就对他越尊敬，越欣赏。

那天下午，我们从非洲回到亚特兰大，玛格丽特和我拖着疲倦的身躯从机场回到了家，很快就上床了，我们只想睡觉。次日，我仍旧没倒过时差来，人还疲倦得要命。当我坐在桌前整理信件，补上落下的工作时，电话铃响了，是汤姆。我们才一天没见面，但他就想跟我一起回忆这次旅行了。谈起那次远征，我们开怀畅笑。（其他旅客背着昂贵的相机和变焦镜头，我跟汤姆轻装上阵，只带了一次性照相机。）我们回忆了那次艰苦的旅行，以及对自己教授的那数千名听众的热烈反应觉得很惊奇。

汤姆最后说：“约翰，我们再做一次吧！”他和我永远不会忘记那次结伴旅行。我们共同的回忆永远都会成为两人之间的纽带。

这种经历在最深层的关系中是无价的。在孩子们的成长过程中，我跟玛格丽特总是尽力创造出一些共同的回忆。从结婚那天起，我们就发誓共同面对一切，所以，我们创造出了最美好的回忆。

2. 共同成长营造出共同努力投入的氛围

回到20世纪70年代，我们还住在俄亥俄州的兰开斯特，玛格丽特和我开始经营我们的第一份生意。她跟两个朋友决定合伙开一家鲜花店。那时候，我们还一无所有，于是我们写了一份商业计划书，跟当地的一位银行家贷款。我还可以清晰地回忆起坐在银行家办公室里，跟他面对面谈话的情形。

“既有好消息也有坏消息。”他说，“好消息就是，我会借给你们钱。”我跟玛格丽特都松了一口气。“坏消息是，如果你们跟大多数新做生意的人一样，那么几年内就会散伙。很多人都一起干，但没几个能干到底。”

这适用于所有类型的关系。与费力的维护相比，关系的开始和结束都很容易。为什么呢？

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关系开始时，有初交的激动。关系

进展时，有团结一致的承诺。关系持久

时，有一起相伴的快乐。

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什么是跨越“一起开始”和“一起保持”的关系的桥梁呢？答案就是成长。一起成长的人彼此会更忠诚，他们通常也会更快乐。

事实上，所有的关系都是成长的——成长的结果有“分崩离析”和“紧密团结”两种。如果有意地把关系引向共同成长，我们就更愿意待在一起。遗憾的是，那位兰开斯特银行家的话不幸言中了。到第二年年底，一个合伙人不想再干，就退出了。

3. 互相尊重营造出健康的氛围

关系内的尊重可以营造健康的氛围，因为它可以带来两点。首先，培养起信任。你知道，信任是所有关系的基础。其次，激发出服务精神。人们总是喜欢帮助和服务于自己深深尊敬的人。正如阿尔伯特•爱因斯坦所说：“为别人而活，生命才有价值。”

4. 无条件的爱营造出安全放松的氛围

儿童作家黛娜•克雷克（Dinah Craik）写道：“噢！跟一个人在一起感觉安全放松有多好；不用遣词造句，只要一股脑儿地说出来，正像谷粒里夹杂着糠屑；因为我们知道，有一个人会用忠诚的手过滤、拣选，留住有价值的，然后善意地吹一口气把剩下的吹走。”当某个人爱你，没有什么条件，也没有私心，这是世界上最自在的感觉。不论你走到哪里，都会觉得安全。

近来，我跟玛格丽特一起乘飞机旅行，我们跟走廊对过的一对夫妻攀谈起来。对面的女士问：“你家在哪里？”我想都没想，指着妻子，说：“有她在的地方。”这是真的。玛格丽特无条件地爱我。我跟她在一起，能够做真实的自己，就像进入无人之地。她是我的安全港湾。在这个世界上，没有比你最亲密朋友无条件的爱更甜美的了。

能够和玛格丽特相伴是我的幸运。我总是告诉人家，我今生所做的最好的决定就是向玛格丽特求婚。我天天如此感慨。我也想尽可能多地向她表达。2004年情人节，我给她写了一封信，回顾我们的关系。她允许我拿出来同大家分享：

玛格丽特：

大约40年前的这个时间，我们开始约会。虽然一年年好似过得越来越快，我们生活里还是充满了回忆。快60岁了，我忘记了许多东西，可是，许多特殊的情境还在脑海中栩栩如生。我问自己：“它们为什么特殊？是因为我们一起做的还是因为我们一起去经历的？”答案是⋯⋯两者都有。因为我们俩在一起，这种特殊意义就更大了。

当我们分离时，每晚，我都在盼着电话铃响起。这是一天中最欢悦的时刻。为什么？因为我们都在分享当天发生的事情？不，是因为我们又待在了一起。

我可以清清楚楚地记得恋爱那会儿，我开车从塞克维亚赶到契利科提，同你度过约会夜晚时胸中充溢的热望。我简直一刻也等不得！时光并没有冲淡我离开后希望再见到你的急迫心情。这就是我为什么要在从机场往家赶的路上给你打电话，玛格丽特，你见到我时的那种欣喜这些年来一直印在我的脑海里。每次我打电话，你接听时的激动声音总让我觉得很受宠爱。

我永远不会忘记，那次你卖掉用过的俄亥俄州立大学课本买了一张汽车票，为的是能给我一个惊喜并一起度过一个夜晚。我也不会忘记那次你从尼泊尔赶到德里，只为跟我多待一个晚上。这些为在一起而作的额外努力，让我们的婚姻如此幸福美满。

关系永远不会保持在一个水平线，要么走得更近，要么离得更远。40年过去了，我们还喜欢待在一起。让我们一起去看看邮筒里有什么吧。

爱你的约翰

对我们来说，去看看邮筒里有什么意味着单纯地享受在一起的愉悦。这是所有美妙关系的共同点：带来快乐。

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当某个人爱你，没有什么条件，也

没有私心，这是世界上最自在的感觉。

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我希望你的生命中也有某个人，可以跟他一起分享“满意法则”。如果你做到了，要保持感恩的心；如果没做到，那就开始实践本书的社交法则，然后创造出有价值的关系：有共同的回忆，共同成长，互相尊重并给予无条件的爱。做到这些，享受来自深层长久关系带来的愉悦只是时间问题。

— 讨论问题 —

1.一个冷漠的人可不可以培养出共赢关系？请解释你的答案。一个人怎么做才能培养起深层的关系？对你来说，何种情况值得你心甘情愿地付出代价？

2.想想你认识的某个人，他与人有着20多年的良好关系。（可以是任何类型的关系，譬如婚姻关系、商业伙伴关系，以及朋友关系。）描述一下他们之间的关系。他们是如何维持关系的？你能从他们身上学到什么？

3.在有高度安全感的关系中，互相尊重和无条件的爱是如何发挥作用的？想想你生命中最紧密的关系。你跟这个人在一起有安全感吗？你可以畅所欲言吗？你可以表达自己的情感吗？你对长久的沉默感觉舒服吗？如果不，你如何改变这种氛围，让其向更积极的方面发展？

4.描述一些已婚夫妇可以共同成长，以使婚姻更稳固的方式。把成长纳入婚姻有多难？大多数夫妇会面临何种挑战和障碍？他们如何克服？坚守的报偿是什么？你的婚姻在这方面是成功的吗？

5.共同的经历和回忆如何影响你最紧密的关系？描述一下你珍视的一段回忆。你的朋友或家人也珍视这段回忆吗？你多长时间谈论并重温它们一次？你觉得这样做有好处吗？你会用心创造共同的新回忆吗？你在这方面要如何改进？

回顾

与人共赢的25条法则

准备问题：我们是否已经为建立人际关系做好准备？

透镜法则：我们是怎样的人，决定了我们如何看待别人

镜子法则：正人先正己

痛苦法则：有受害者心理的人会伤害他人，也容易被伤害

榔头法则：千万别用锤子拍打别人头上的苍蝇

电梯法则：人际关系中，我们既可以提升他人，也可以压低他人

联结问题：我们乐意关注他人吗？

全景法则：全世界的人，都是由别人组成的——你一个除外

交换法则：与其平等待人，不如站在他们的处境上设身处地为人着想

学习法则：我们遇到的每个人，都有可能在某一方面给我们教诲

魅力法则：人们只对向自己表示兴趣的人感兴趣

满分法则：相信别人最好的一面，往往会激发出他最好的一面

冲突法则：关心别人先于反对别人

信任问题：我们能建立起相互信任吗？

基石法则：信任是一切关系的基础

困境法则：永远不要把困境看得比关系更重要

鲍伯法则：当鲍伯跟每个人都有问题时，鲍伯通常就是问题所在

亲和力法则：自我放松，有助于别人跟我们在一起时也放松

战壕法则：战斗打响前，请挖一个能容下朋友的大战壕

投资问题：我们乐意在别人身上投资吗？

园丁法则：所有的关系都需要培养

101%法则：找到1%的共同点，给予100%的努力

耐心法则：结伴旅行会比独自旅行慢得多

庆祝法则：对人际关系的真正考验，不是朋友落难时我们多么忠诚，而是他成功时我们多么高兴

高路法则：当我们待别人比他们待我们更好时，我们就达到了更高的境界

协同效应问题：我们能够培育出“共赢”的关系吗？

反弹法则：当我们助人时，其实就是在帮助自己

友情法则：条件相同时，人们只喜欢跟自己喜欢的人一起共事；条件不同时，人们还是只喜欢跟自己喜欢的人一起共事

伙伴法则：一起努力增加了一起成功的概率

满意法则：在美妙的关系中，只要相伴就足以令人快乐