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沸腾新十年（上）：移动互联网丛林里的勇敢穿越者

沸腾新十年（下）：移动互联网丛林里的勇敢穿越者

目录

推荐序一

推荐序二 沸腾年代的创业者群像

2007—2009 大幕拉启

引子

91助手开局

搞不清什么是“100K”的熊俊卖了91助手

威锋网玩大了iPhone“越狱”

iOS在中国的第二颗硕果

最早的苹果开发社区

陈昊芝找到刘冠群

把东西做出来是第一需求

泛苹果生态与广泛的创新

与苹果有关的科技博客热

知乎，以及早期试水者们

航班管家总结出自己的场景方法论

那些安卓的开发者

早期开发安卓的中国大牛们

触宝捧回首个安卓大奖

还是出身微软，杨永智的早期App工场

雷军和黄章在安卓手机上结缘

创新工场与安卓生态的燎原之势

创新工场来了

点心和豌豆荚陆续出现

应用商店的机会来了

CM的中国门徒

大神潘爱民

潘爱民开发VisionOS和盛大创新院的短暂辉煌

盛大资本发力，墨迹天气成明星

那些在2009年失意的超级牛人

张一鸣的流离和王兴的坚持

王小川和曹国伟的坚韧

王坚的潦倒与雷军的失落

2010 变局也是开局之年

引子

千团大战与王兴的后发先至

彼岸Groupon，此岸千团大战

拉手网的绚烂与窝窝团的横扫千军

王兴、王慧文带美团崛起

百度和阿里的团购布局

百度的登顶与汤和松“巨杉理论”的提出

聚划算是阿里对团购的答案

王兴九顾茅庐寻阿干

腾讯把团购和电商一锅乱炖

腾讯携手Groupon做高朋，但不尽如人意

卜广齐携易迅PK京东，林宁接手QQ团购

移动互联网的未来进行时

戴志康卖掉Discuz！，团购“喂饱”周鸿祎

腾讯投资iTools

前智能手机时代的隐形巨人斯凯

王坚说服马云做阿里云OS

阿里云OS与王坚的平台梦

MIUI和点心OS的“准操作系统”路径选择

百度客户端：落日余晖被当作朝霞满天

谷歌跌倒，百度客户端“吃饱”

百度影音与快播的明争暗斗

3Q大战：PC互联网的戾气和移动互联网的未来

腾讯受辱和PC互联网时代戾气的大爆发

可牛入局背后的大佬恩怨与“二选一”超级“核弹”

明胜暗伤的360与因祸得福的腾讯未来

2011 移动互联网的新基建

引子

手游的早春时节

360和网秦的上市炒红了“3·15”

人人游戏和上海晨炎

《捕鱼达人》开辟了一个新时代

iOS平台成为移植重点

新浪微博：中国移动互联网的“面壁者”

微博伟业的开端

陈彤在新浪的最后一座丰碑

先天不足的腾讯微博与马化腾的三心二意

微信和米聊：移动社交来了

米聊先发，但微信在语音上反转局面

TalkBox失败，微信突进至陌生人社交

陌生人社交“三板斧”击败米聊

“古惑仔”唐岩与陌生人社交的兴盛

陌生人社交天空里的奇思妙想

唐岩认为，匹配效率决定一切

陌陌神器进入用户心中

“互联网手机”时代来了

刷机开路的小米

看懂小米模式的周鸿祎找上华为

更多的创新开始出现

林志玲开启性感的LBS时代

不起眼的WiFi万能钥匙

蚂蜂窝带火旅游分享UGC

今夜酒店特价的邓天卓愿赌服输

视频网站的上市年和其中的暗与黑

优酷、土豆的合并

古永锵的三处阴影

被刺激的爱奇艺开启整合模式

对上了暗号的B站

2012 新供给爆了

引子

开启天命之旅

张一鸣、王兴和程维的2012年开局

搜索圈的陈华做红了唱吧

曾经有个虹软系

快的与滴滴的诞生

陈伟星开局快的，李治国搬回吕传伟

大雪天，滴滴订单过千

安卓爆了，手游火了

安卓10倍速出货，手游月流水千万

《我叫MT》重新定义卡牌游戏

触控“捕鱼”蒸蒸日上，人人游戏遭遇危机

微信霸主地位的巩固

后浪微信是怎么赶超前浪人人网的

中国的Instagram没有梦

真·自媒体时代的到来与推荐引擎的出生

公众号重塑自媒体，微博二次草根化

今日头条的起步

3B大战

360“奇袭”百度

王梦秋预测360天花板，百度提出“狼性文化”

早期的快手

王小川是搜狗的守护神

张朝阳想当360的大股东

王小川抗主行险搬兵，SOSO全盘注入搜狗

“A”“T”两强转身

2013 买到一个未来

引子

BAT的投资哲学

蒋凡把友盟卖给阿里，李开复满脸阴云

张鸿平视角下的BAT投资策略

外封导购站，内汰小商户，阿里重掌流量源头

收高德并UC，阿里买到安全感

许诺永不更名，收高德一挫百度

拿下“非卖品”，收UC二挫百度

19亿美元，应用市场江湖水也深

借阿里巧抬身价，胡泽民顶价卖91

豌豆荚：做一家像谷歌一样伟大的公司

腾讯砸出应用宝

BAT联手“截杀”周鸿祎

“反360同盟”的建立

百度和腾讯围绕安全的自我升级

出海，到一个没有360的天下去

猎豹和中国移动互联网的出海梦

百度错失出海机会，一点资讯、今日头条聚焦推荐引擎

今日头条做对的两件事和张利东的到来

互联网金融的早期战事

重量级选手宜信

51信用卡和随手记，都是互联网金融的天启

金融工具类掀起创业潮

余额宝与微信支付并起

现象级产品余额宝

微信支付的诞生

2014 从BAT鏖战到“A”“T”争霸

引子

滴滴、微信联手，红包“偷袭珍珠港”

微信红包奇袭支付宝

腾讯与滴滴联盟

本地生活的升维战争

闪惠成为美团和大众点评之间的变量

微影时代、格瓦拉和猫眼

美团、饿了么、百度鏖战外卖

王慧文拜访张旭豪

沈鹏和张旭豪抢人

王莆中带百度外卖出场

达达诞生

刘强东接手腾讯电商

今夜酒店特价卖了

突袭失败，腾讯决定把电商交给京东

京东错失关键风口，海淘电商开始起势

狂热的社交创新

猎豹和陌陌先后上市，兴趣社交出现风口

更火爆的匿名社交

脉脉为何独存

校园社交与“羊城三杰”

短视频的狂风暴雨

绝望的微视，美拍、Musical.ly和秒拍的增长

运气站在快手这边

今日头条的版权危机

一点资讯的短暂辉煌

直播登场，游戏先行

早期的A站、B站

直播兴起，虎牙、斗鱼火热

2015 合并大年

引子

滴滴、快的合并与优步大战

滴滴与快的：打则惊天动地，合则恩爱到底

优步强势入华，PK滴滴、快的

滴滴启动顺风车，共享经济真的来了

携程与去哪儿的先战后和

梁建章vs庄辰超，两代神童之间的竞合

谌振宇带去哪儿领先移动业务，携程急追

携程强势整合行业，庄辰超向商务部投诉“垄断”

梁建章棋高一着，拿下去哪儿

外卖终局

百度O2O退却的三大原因

美团与阿里裂痕渐深，王兴和李彦宏开谈

美团与大众点评合并

同城配送走向大一统

58同城与赶集网合并，催生二手车电商

倔强的杨浩涌是怎么被姚劲波说服的

杨浩涌入场，二手车电商“三国杀”

李斌、李想和他们的出行江湖

李斌和李想为什么做不成新车电商

闻伟和林明军绕道做新车电商

造车新势力出发：蔚来、理想、威马和奇点

何小鹏是一位顶级产品经理

与众不同的乐视造车

神奇的A股和疯狂的“贾跃亭”们

刘姝威没有拦住贾跃亭，但A股做到了

冯鑫照猫画虎陷困境

周鸿祎与A股的爱恨纠葛

电商领域的新势力

微店、有赞和微盟间微妙的故事

导购站全面转向电商

推荐序一

互联网从1969年的ARPANET（阿帕网）开始，到现在走过了半个多世纪，其发展历程可以分为几个阶段。

第一阶段即前20年，互联网以其无连接分组网技术成为美国国防部的实验网和美国国家科学基金会的网络，支撑了学术科研应用，主要业务是以电子邮件的形式进行的数据传输。我国在这一阶段仅仅是旁观者。

第二阶段即第二个20年，20世纪90年代初，WWW（万维网）出现，将互联网推向商业应用。首先出现门户网站，然后出现电商平台、搜索引擎和社交网络。在这一阶段，互联网主要以面向消费的应用为主，广告成为主要商业模式，这是互联网普及最快的阶段。我国在1994年全功能接入互联网，这一阶段对中国互联网来说是从学习到思考并寻求发展的时期。新浪、阿里、百度、腾讯等，从效仿雅虎、亚马逊、谷歌、脸书等模式开始。但世纪之交的网络泡沫给刚起步的中国互联网带来了一次大浪淘沙，引发年轻的中国互联网企业开始思考。2003年的“非典”是互联网成为我国大众平台的转折点，2008年的金融危机推动了宽带基础设施的建设。在这一阶段，中国互联网在磨难中成长，我国迅速发展为网络大国。

第三阶段可从2010年算起，到现在已经走过10余年，随着全球4G商用及5G技术的到来，移动互联网成为这一阶段的新动能。云计算、大数据、物联网、区块链、人工智能等技术的兴起，赋予这一阶段智能化特征。这一阶段的互联网到目前仍然以面向消费的应用为主，但与前一阶段不同的是，这一阶段涌现出了更多具有中国特色的新业态和新模式，并开始渗透到政务与产业应用中。对于中国互联网而言，这是我国网络治理逐渐完善的阶段，也是从跟随到创新发展的阶段。移动支付、共享出行、社交电商、智能搜索、短视频等创意，超越了国外同行，在我国得到广泛应用并走出国门。中国互联网及相关服务业迅速发展，2019年规模以上企业营业收入超过1.2万亿元，我国企业在2020年全球上市互联网企业市值排行榜前10名中占据一半席位。

2020年突如其来的新型冠状病毒肺炎疫情，使人们对网上生活和网上工作从被动接受到主动适应，互联网应用逆势增长，极大地推动了云网协同，为互联网企业进入智慧城市与产业服务提供了广阔的空间。不过工业互联网虽然前景广阔，但对互联网企业来说，现在仍难以得心应手。客户个性化、应用碎片化、标准多样化、超宽带低时延、高安全可靠性、长回报周期等，抬高了企业进入的门槛，企业在消费互联网阶段熟悉的补贴聚人气、圈地挣流量的商业模式无法复制。工业互联网是互联网的下半场，呼唤技术创新与机制创新，互联网企业需要与所服务的行业合作，才能打开局面。2020年更为严峻的是中国互联网业务的海外发展遭遇不公正的打压，国际环境发生变化。国内互联网行业的个别不规范行为，损害了企业发展赖以生存的环境，一些新技术的滥用侵犯了用户的权益。这些现象虽然不是主流，但如果任其发展，行业将偏离健康轨道。互联网需要坚持经济效益与社会效益统一，依法治网是为了获得更好的发展，中国互联网需要变革，以适应国际环境的变化和国内新发展格局的要求。总之，2020年是中国互联网需要静下心来认真思考的一年，也是中国互联网持续发展的关键点和再出发的新起点。

从2021年开始的新10年，究竟是第三阶段的持续还是新阶段的开始？目前看还有不确定性。但2021年是我国“十四五”开局之年，“十四五”也是我国准确把握新发展阶段、深入贯彻新发展理念、加快构建新发展格局、推动高质量发展的关键时期。发展工业互联网，加大5G网络和千兆光网的建设力度，丰富应用场景，将为互联网发展开拓更大的市场。“十四五”期间，我国将进一步加快数字化发展，打造数字经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字化的转型，加快数字社会的建设步伐，提高数字政府的建设水平，营造良好的数字生态，建设数字中国，这也是互联网企业应勇于承担的使命。

如何面对未来的发展机遇与挑战？互联网界有一句名言：我们不预测未来，我们创造未来！温故而知新将有助于创造未来。本书是作者在2009年出版的《沸腾十五年：中国互联网1995～2009》的姐妹篇。本书以编年史的方式记录了10余年来对中国互联网产业发展有影响的“网人”和“网事”，回顾了中国互联网与社会同步发展的脚印，共同勾勒出中国互联网发展的全景图。本书的写作风格是将往事以故事的形式展现，一个故事带出另一个故事，充满鲜活的案例、生动的写照，心路历程、产业传奇似曾相识，引发共鸣，引人入胜，可读性强。从中我们可以看到，成功的背后有艰难的抉择、机会的把握、创新的坚守、跌倒后的重来和人心的凝聚。失败的教训则更为深刻——方向的迷茫、市场的误判、文化的分歧、行为的失范和团队的不和。本书见微知著、以事寓理，读者可从中感悟出行业发展的哲理。中国互联网的发展看似一帆风顺，实则是在纠错中进行的，行业创新与监管探索相伴而行。得益于“积极利用、科学发展、依法管理、确保安全”的方针，中国互联网总体上发展得健康、有序。

凡是过往，皆为序章，总结过去是为了笃定前行。互联网是一项属于奋斗者的事业，总是后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，希望本书能鞭策互联网先行者永不停步，激励产业后来者更好地把握趋势，赢得未来。对行业管理者来说，深入了解行业可以更好地把握大势，精准监管与服务。本书的出版正值《习近平关于网络强国论述摘编》出版和全国组织学习之际，本书的案例有助于读者对习近平网络强国战略思想的学习和理解。在习近平网络强国战略思想的指引下，中国互联网之路会越走越好，过去的10年波澜壮阔，未来的10年将更激情澎湃。

是为序。

中国工程院院士、中国互联网协会理事长

邬贺铨

推荐序二　沸腾年代的创业者群像

25年前夏季的一天，长途电话穿越大半个中国，从哈尔滨打到我在重庆的办公室。电话那边，是素昧平生的一位年轻人。他告诉我，自己是哈工大计算机专业将于翌年毕业的1997届学生，也是《电脑报》的读者，希望毕业后加入《电脑报》编辑团队。

没有片刻犹豫，我立即在电话里表示欢迎。当时，《电脑报》刚创立四年，影响已经很大，但一直处于缺人的状态。团队成员主要来自重庆重点高校，如果多有一些外地名校毕业生加入，对提升团队的思想活跃度，无疑会很有帮助。

1997年初，还在大四的这位年轻人，成为《电脑报》编辑部的一员。这年年底，《电脑报》在中国媒体中第一家开设网络版，他又成为引人注目的这块新园地负责人。

眼前中国互联网的一切繁荣景象，那个时候几乎都不存在——新浪、搜狐、网易“三大门户”刚初创；而后来名震中国的BAT“互联网三巨头”百度、阿里、腾讯，还酝酿于创业者的头脑之中。

中国互联网的狂飙，那时正起于青萍之末。

12年后，年轻人写下第一部中国互联网史《沸腾十五年》，由于这部影响广泛的著作，他被冠上“中国资深互联网观察家”的头衔。他的笔下记录的中国网事，已经可以用“沸腾”来简单概括。

今天，中国互联网史的续编《沸腾新十年》又来到读者面前，不难猜想，新书作者之一林军，就是25年前在松花江畔打出电话的那位年轻人。

《沸腾新十年》另一作者胡喆，也曾是林军和我的同事。2001年春天，华中师范大学中文系即将毕业的他，在校园里无意看到成果展中有上届校友在《电脑报》的身影。电脑迷胡喆当即决定，追随他到嘉陵江边的重庆。

到编辑部第一天，胡喆在一间简陋办公室里见到不修边幅看不出年龄的林军。他不会想到，他们未来会共同撰写《沸腾新十年》。

这位兄长同事的历史情结，后来给胡喆极深的印象。在北京，他看见林军对那些美轮美奂的豪华新酒店毫无兴趣，专挑魏公村早已老旧的燕山大饭店住下，理由只是，这里发生过隐藏着无数中关村传奇。林军对这些故事如数家珍。

两位年轻人是幸运的。作为记者，他们见证了沸腾年代里的中国互联网发展史；作为创业者，在波澜壮阔的互联网创业大潮中，他们是弄潮儿。

林军曾任IT第一中文网站天极网创始时的总编辑，创办了科技媒体雷锋网。胡喆曾参与UCWEB和百度早期的工作。在中国互联网界，他们都是“年轻的老革命”。

他们一直在时代潮流之中，他们本身就是潮流的一部分。

有这样的经历，在采访和写作中，对《沸腾新十年》书中同时代的创业者（有的与作者年龄相仿，有的更年轻），他们感同身受，同振共鸣。笔触所至，也就更细致更真实，深刻摹写出时代精神与创业者群体形象。

《沸腾十五年》与《沸腾新十年》，作为中国互联网史的重要著作，是中国科技史的一部分。而投身科技史写作这项艰苦工作，既与两位作者的学养与兴趣爱好相关，也与《电脑报》的传统有联系。

科技史是科技事业与科技产业发展的重要推动力。以史为鉴，以史铭志，这在社会科学和自然科学的研究与应用领域中，同样都是共识与经典之言。

科技史钩沉浩如烟海的史料，梳理科技发展的脉络与源流，分析科技事件发生的背景与逻辑，描述与评价科技人物在历史长河中的作用与影响。

一部优秀的科技史著作，常常能启示后来人，激励人们投入甚至献身科技。

由于认识到科技史的重要作用，在《电脑报》当年的年轻编辑中，有研究科技史的浓厚氛围。那个时代，在IT领域，对美国前沿科技发展历史与最新动态的研究与追踪，是大家的重要工作之一。激励过雷军一代年轻创业者的《硅谷之火》这样的个人计算机发展史等著作，同样成为林军、胡喆等编辑们反复阅读与研习的重要资料。编辑们对计算机和互联网发展中的史料细节甚至熟悉到这样的程度，当一个人出现对硅谷某一小地名的英文拼写错误，另一人会立刻发现并纠正。因为，大家都知道这里发生过的大事。

有这种认识与氛围，《电脑报》创办初期就在国内独家开设了“电脑史话”版面。当时，国内对计算机发展史的研究与写作，有些滞后。为数不多的文献与著作，很少涉及计算机普及大潮中读者最关心的个人计算机发展史。针对当时的现状，《电脑报》决定主要记叙计算机发展的当代史，聚焦个人计算机发展史。“电脑史话”刊出了《PC机十年》《PC机的第二个十年》《软件辉煌》《电脑病毒面面观》《WPS之谜》等连载文章。这些文章，主要都由《电脑报》编辑撰写，用了很多笔名。文章生动介绍了读者最感兴趣的个人计算机发展史，不但让比尔·盖茨这样国外创业者广为人知，也让当时很少得到深度报道的中国年轻创业者如求伯君等人的形象，在中国读者中熟悉和鲜明起来。

从1995年开始，《电脑报》又开设了“电脑时空”栏目，主要由我和IDG中国负责人熊晓鸽先生，每月一次在国内外某个地方面谈或通过越洋电话连线，实时而零距离报道全球计算机发展中最新热点事件和焦点人物。这些报道特别强调现场感，希望给读者很强的感染力。“电脑时空”一直坚持到新世纪，涉及的话题非常广泛，互联联网发展最新动态，越来越在这些话题中占据重要地位。

今天发生的一切，终将成为历史。《电脑报》编辑们有这样的共识，他们认真记录当代史。

“电脑史话”和“电脑时空”这些文章新颖鲜活，与时代同脉搏，因而非常受欢迎。其影响之大，甚至出乎编辑们的预期。多年之后，已经成为互联网行业领军人物的许多老读者，仍然回忆起曾经读过的文章，回忆起所受到的启发与激励。

科技史写作与报道带来的这种作用与影响，无疑也使林军、胡喆得到鼓舞，感受到一种责任，吸引他们投身对科技史的研究与写作。林军回忆，正是因为看了《PC机十年》和《PC机的第二个十年》等连载文章而决意想来《电脑报》的。当时，他在哈工大学生中有一定名气，是校团干、标兵、党员。而哈工大计算机系直追清华，当时在全国计算机专业排名第二，毕业生选择很多，他也可以留校。但林军最后选择《电脑报》，很大程度是因为“电脑史话”和“电脑时空”那些文章对他的吸引。他从小喜欢历史，大学读了计算机专业，又有校园学生主编的经历，综合这些，他认为《电脑报》是自己最好的选择。在这里，身处个人计算机与互联网发展的潮流之巅，浸淫于科技史学习与研究的氛围与传统之中，对林军科技史写作的路径形成起到重要作用。后来，他主动提出去《电脑报》北京新闻中心，也是希望利用北京的史料资源，进一步构筑实现自己科技史写作人生愿景的基础。

于是，有了《沸腾十五年》与《沸腾新十年》问世。

科技史的写作，可以沿着科技、事件、人物等维度组织和展开史料。无论是侧重于某个维度，或者是多维度并重，只要作者忠诚于历史，忠诚于读者，都可能创作出优秀作品。

作为《沸腾十五年》的续编，《沸腾新十年》承袭了前者的历史记叙方法：记录当代史，不过多着墨于中国互联网的技术发展线索，而专注于描写产业发展中的重要事件与人物；以编年史的形式，铺陈开十年间（实际上是2009～2020年的11年）中国互联网发展的壮丽画卷，创业者的群像在这一长卷中鲜明生动，熠熠生辉。

如果说《沸腾新十年》比《沸腾十五年》有什么进步，那就是视野更加开阔，所观察和记录的受到互联网深刻影响的行业，由四大类扩展为十大类。这也是中国互联网巨大进步的最直接反映。在互联网已经水银泻地般地渗透进我们的生活和工作的今天，历史记录者力求全景式展现这一影响。

而两本书一脉相承的，是对历史事件和人物细致而逼真的描写。为了展现原始场景与真相，两位作者工作得很苦。写作中，他们念念不忘的一个术语，是“颗粒度”。文字作品的“颗粒度”，如同影像作品中的分辨率，是作品质量的重要标准。但分辨率可以通过设备和技术手段来提升，而“颗粒度”只能靠作者自己辛勤的工作，在采访与记录中一点一滴努力追寻细节，多方求证核实事实，精心固化成文字。科技史写作中，对“颗粒度”的追求，不是容易的事，他们挑战自我。

《沸腾新十年》作者用这样的写作态度，为读者展现出中国互联网创业者真切的群像，他们一个个在书中栩栩如生，让人仿佛能感受他们的呼吸，触及他们的脉搏，共同体验他们命运起伏中的失败与成功。

前面谈到，两位作者是中国互联网界的老兵，他们本身就是潮流的一部分。这不但使他们能与创业者感同身受，还能让他们在认知上也有独到之处。科技史写作中，对历史的认知如同灵魂。

《沸腾新十年》作者与所记录的创业者们在同一舞台上，背景天幕里，是中国的崛起，是中国经济的迅猛发展，是中国互联网不可逆转地成为世界重要力量。

在这样的时代背景中，本书里的中国互联网创业者们，创造了历史奇迹。

《沸腾新十年》时间记叙的前一年即2008年，中国网民数量达2.98亿，首次超过美国跃居世界第一；仅仅一年，到2009年底，中国网民达3.84亿，超过美国和日本的总和，其中手机网民2.33亿，占60.8%；再到2020年底，中国网民增长至9.89亿，占全球五分之一，其中手机网民9.86亿，占99.7%。

巨增的网民数量，巨大的市场规模，为创业者提供了无比丰厚、世界上前所未有的创业沃土。他们的创业激情得以燃烧，他们的无穷创意得以实现，《沸腾新十年》记录下他们的精彩人生与故事。

《沸腾新十年》记录的历史阶段中，中国互联网在继续学习全球先进经验和商业模式的基础上，实际上也悄悄开启了自己的创新历程。中国创业者们已经不再只是简单拷贝美国，而是根据对新技术的追踪与理解，根据对国内外市场需求的分析，创新出自己独到的互联网商业模式，创建了无数新业态互联网公司。

中国互联网的创业者们不但迅速开拓了国内一个个新市场，还勇敢而坚韧地一步一步走向广阔的全球疆域。在《沸腾新十年》的这一阶段，中国的电子商务、中国的共享服务、中国的快递物流、中国的网络游戏、中国的网络文学、中国的社交工具、中国的短视频平台……无数中国的互联网应用与服务，越来越广泛地进入世界市场。新闻报道中也开始出现“XX的XX”，前面的“XX”，是外国国家的名字，后面的“XX”，是中国的一项有人气的互联网应用。学习和拷贝中国的互联网商业模式，已经在全球悄然开始。

当某个大国一口气封禁中国的几十种APP时，当互联网发源地、至今的互联网强国竟然要动用国家行政力量来应对中国互联网公司的市场行为时，其潜台词是，中国互联网的创新力量已经不容忽视，中国正在由互联网大国走向互联网强国。

《沸腾新十年》有幸记录下这样的历史，中国互联网创业者们已经创下惊世伟业。

而我们，为这样沧海桑田般的巨大变迁心潮难平，对艰苦卓越奋斗的创业者们肃然起敬。

历史永不停息。

当读者们读完《沸腾新十年》时，中国互联网史新的一页，实际上已经徐徐掀开。本书读者和书中的创业者一起，正在迎接中国互联网风云激荡但又注定是前程锦绣的明天。

笔者坚信，本书读者中，一定会涌现出一代代新的互联网创业者，他们会和前辈创业者一起，创造更加辉煌的未来。

《沸腾新十年》中记录过一位创业者，清华学子王江。他行动严谨，内心狂野。能体现内心的，是他最喜欢的一句英文歌词。

我也喜欢这歌词，尤其是后半句——Seas would rise when I gave the word.（当我一声令下，海洋应声而起。）

今天的中国互联网创业者们，可以有应该有这样的抱负与气概。

《电脑报》创始人及前社长

陈宗周

2007—2009　大幕拉启

引子

这是一本讲述中国移动互联网产业从0到1再到国民支柱产业的科技史作品。

在讲述这段波澜壮阔的产业历史前，我们需要先回答一个哲学命题——中国移动互联网产业是从哪儿来的。换言之，在2010年整个中国移动互联网产业开局之前，是哪些人及哪些力量以什么样的姿态成为先行者的。

这些先行者里最多的一个身份是“果粉”。2007年1月，iPhone正式上线并迅速风靡全球，威锋网随之诞生，媒体人张亮创办了苹果主题的科技博客Apple4us。2008年，苹果发布App Store，中国由此有了李亮、杨武、冯华君、李森和等苹果开发者。同年3月，刘冠群建立了苹果开发者社区CocoaChina。也是这一年，网龙将熊俊及其产品收编后推出的91助手成为当时第一个现象级产品。

总有一些人有强大的号召力和突出的社会型人格，他们在组织和分享过程中收获快感，进而加速了外部生态的发展。如果说iOS领域的张亮和刘冠群是这样的推动者，那么吴宏就是安卓领域的重要节点人物。

2008年，谷歌召开I/O大会，安卓系统成为另一个全球移动互联网的重要高点。因为更开放、有更强的移植性（这也是为何有不少早期安卓开发者来自Java），安卓开发者如雨后春笋般冒出，他们中大多数都聚集在吴宏创建的“天朝安卓开发者”群组里。

这些开发者的部分项目直到今天仍有生命力，如墨迹天气、触宝输入法、海豚浏览器等。这类精品App（应用程序）的出现，是中国移动创新从点到面的变化中的一个个里程碑。

因为安卓的近水楼台及谷歌退出中国内地市场的契机，诸多谷歌中国的业者成为中国移动互联网的早期参与者。比如，小米的林斌和洪锋、拼多多的黄峥、友盟的蒋凡、快手的宿华、豌豆荚的王俊煜、兰亭集势的郭去疾、出门问问的李志飞……不太为人知的还有为360提供搜索顾问服务的张栋、被360买进的MediaV创始人胡宁、小红书和滴滴体系化的干将郄小虎、知乎的李大海，以及从B站转去小红书的刘炀。其中，名气最大的当属创办创新工场的李开复和汪华。

微软亚洲研究院（以下简称微软亚研）则成为除谷歌外中国移动互联网的又一超级人才票仓。安卓上第一个成名的开发者史岩及第一个开始做App矩阵的杨永智、刘铁锋都来自微软亚研，他们的主管黄江吉则参与了小米的早期创业，是小米最早的5个联合创始人之一。触宝则是另一个从微软亚研出来的团队创业的典范。

参与中国移动互联网产业大潮的还有诸多从无线互联网延续而来的创业者们，其中有墨迹天气的金犁和天天动听的黄晓杰这样的纯开发者，也有王江和俞永福这样有商业能力的行业老兵。

盛大作为个人电脑（Personal Computer, PC）互联网时代的王者，也成为中国移动互联网产业的重要推动者，这在很大程度上是因为同样富有远见但对技术驱动世界更有底层认知的陈大年。仿照普林斯顿高等研究院，陈大年创办了盛大创新院。虽然它之后因为盛大业务滑坡而半途而废，但其面向下一代计算的愿景，影响了中国未来的操作系统、云计算、电子阅读等。后来，陈大年创办了“WiFi万能钥匙”这样的大型工具公司。

PC互联网时代的超级挑战者们也在中国移动互联网大潮崛起前开始完成自己的转身，其中最引人注目的是雷军和王兴。“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨”这话真是说得太对了。从王兴到雷军再到王坚等一众中国移动互联网界栋梁，在2009年前后，内对自身成就强烈不满，外对外部环境感到焦灼、煎熬、失意但又充满拼搏能量。这样的一个复杂状态催生了一个从虚心学习和参考借鉴国外创新产品、模式，到中国式创新大行其道，勇敢者穿越BAT（百度、阿里和腾讯）丛林的大时代。

如果要给他们统一画个像，那么他们都是技术信仰者，都是面向未来思考问题并有较强执行力的创新者。

下面是他们的故事。

91助手开局

搞不清什么是“100K”的熊俊卖了91助手

2009年国庆节过后，91助手创始人熊俊赶往北京，因为刚创办创新工场的李开复想见他一面。

谷歌前高管李开复彼时已经是万众瞩目的意见领袖、微博“大V”，而熊俊只是一个远离北上广的小镇青年，仅凭91助手这个“独门兵器”行走江湖。如果没有移动互联网，他们可能永远不会有交集。

熊俊多少有些诚惶诚恐。他买了一身西装作为见面时的“礼服”，后来这身行头受到了李开复温和的调侃：“搞互联网的怎么穿这个啊？”

两人的话题是，李开复希望熊俊从网龙出来，抛开91助手的成功与包袱，加入创新工场再做一个新项目，参与到移动互联网的创业大潮里来。他指出了网龙的混乱，直接说：“你在那里做不了什么了。”

熊俊的回答显得有些烦躁甚至抵触，他说：“我把所有的精力都留在了91助手。在移动互联网上能做什么，我在网龙已经想过一遍，并且都在进行尝试了。让我重新创业再做一个项目，我真不知道要做什么。我做不到。”

熊俊当时还有一个想法是回厦门，创新工场则希望他的团队都来北京。李开复犹豫一番后，给熊俊介绍了一个人——刚从北京回到厦门的蔡文胜。

在此期间，盛大资本也去敲过熊俊的门，熊俊一直不置可否。时任盛大资本投资总监的吴峰打听到李开复、蔡文胜也在找熊俊，于是把熊俊“忽悠”到上海见陈天桥的胞弟、技术奇才陈大年。陈大年懂技术，因而与熊俊相谈甚欢。他对熊俊说：“不论其他人怎么出价，盛大都出双倍。”但熊俊还是拒绝了。

熊俊在厦门与蔡文胜见了几次面，但没有具体聊创业，蔡文胜只是带着熊俊在厦门游览。一次，熊俊要返回福州，准备买火车票，蔡文胜说：“不用，开我的车。”熊俊拿着车钥匙一出门，发现蔡文胜让他开回去的是一辆豪华跑车。

既然对方如此有诚意，熊俊便在2010年4月正式从网龙离职，从福州回到厦门创办了同步推。同步推初始估值为投后1000万元，创新工场和蔡文胜各出了200万元（其中蔡文胜出150万元现金，用域名和流量抵冲50万元），各占20%的股份。同步推后来卖给了一家台湾上市公司，创新工场和蔡文胜理论上获得了100倍的回报。

不过，比起91无线以19亿美元的价格卖给百度，这些回报还是小巫见大巫。对此熊俊并不后悔，尽管他当初只收了10万元。

熊俊从小爱好计算机，虽然没有读此专业，但他学得很不错。毕业后，熊俊在厦门一家叫凌越资讯的台湾公司任职，当了一个手下有10来个人的小主管，颇有时间发展自己的个人兴趣。于是，他买了一部第一代iPhone，成为中国最早的苹果尝鲜者之一。

和很多早期玩iPhone的人一样，熊俊觉得这款手机虽然硬件强大，但使用起来并不方便。它不支持复制粘贴、拍摄视频，也不能更改铃声、壁纸，还不能换电池、插存储卡，手机里的照片和备忘录等也没法复制到电脑中。

强大但不好用，成为熊俊为iPhone开发管理套件的初衷。他为了尝试解决这些问题，陆陆续续写了几个小软件，最后把这些软件打包，命名为“iPhone PC Suite”放到了网上。随着软件包不断更新，这个软件包达到了20万次的下载量，这对于当时iPhone的市场存量来说，是一个很大的数字。

如果iPhone PC Suite，也就是后来的91助手，仅仅满足于手机管理，那它可能早就消失了。它之所以有强大的生命力，是因为它成为当时iPhone用户获取新App的主要渠道。它也因此成了第一款第三方应用市场类的应用。

推动iPhone PC Suite向91助手跨越的是网龙。

网龙是一家位于福州的上市公司，主打方向是网络游戏。对熊俊投资的动议来自网龙创始人刘德建。在网龙的路演过程中，他发现，在当时极为“高大上”的投资人群中，用iPhone已经蔚然成风，他因此感到了机会的存在。

此时，在海外软件市场上斩获颇丰的万兴软件也在找熊俊。但它没有网龙积极，而且厦门到福州，在距离上也比厦门到深圳（万兴软件所在地）要近。于是，熊俊先来到网龙所在的福州。

来到网龙后，熊俊就被气派的851大楼唬住了。他没想到办公楼里还能有游泳池、保龄球馆、高尔夫球厅及人造沙滩。参观完一圈后，熊俊见到了时任网龙CTO（首席技术官），也是后来91无线联席CEO（首席执行官）的陈宏展。

陈宏展对熊俊说，希望买下他的软件，用100K（10万元）。

那时候熊俊不明白“100K”是多少，也没好意思追问。陈宏展见他无动于衷，就继续说，希望熊俊能来网龙工作，一起建设成立不久的无线事业部。

熊俊问工资有多少，陈宏展说，一个月15K。

涉及工资的事，熊俊才不得不问“15K”是多少，然后知道了是1.5万元。那么，iPhone PC Suite的收购价就是10万元。那时候熊俊刚毕业3年，工资不高，从一家台湾私企加入上市公司对他来说诱惑很大。于是，他很快就答应了下来，并于2007年年底开始在网龙工作。

从单兵作战到团队协作，iPhone PC Suite完成了一次进化。熊俊向《沸腾新十年》回忆：当时iPhone PC Suite工具属性很强，能帮用户复制文件、备份资料，但还不能整合音乐和铃声，用户需要通过iPhone PC Suite安装第三方音乐或铃声，用户体验还不够完整。于是团队想到，这个软件应该像大型购物中心一样，可以满足用户吃喝玩乐的所有需求。

加入网龙后不久，熊俊带领团队开发出iPhone PC Suite 2.0，集合了铃声、壁纸、常见应用、电子书，基本成为苹果App Store、iTunes、Book Store的集合体。后来，这一工具进化出了91助手。

一个要交代的背景是，2008年苹果宣布推出iPhone软件开发工具包（Software Development Kit, SDK），允许第三方开发者为iPhone开发App。这是App Store的肇始，也是导致苹果生态最终崛起的根本原因。它的生态概念影响了此后中国移动互联网十余年的发展。

威锋网玩大了iPhone“越狱”

App Store越繁荣，“越狱”[1]的需求也就越强劲。那时，国内用户还没有建立付费意识，“越狱”意味着可以使用大量免费的破解版应用。此外，当时App Store需要绑定海外信用卡，用起来也不方便，且那时还没有第三方应用市场。因此，早期用户就靠“越狱”获取App。

“越狱”是一场群体狂欢——早期的iPhone拥有者大都有深厚的技术背景，发现自己搞不定，就自发形成了互联网社群。最早、最权威的iPhone社群莫过于威锋网，人们在这里交换iPhone的使用心得，重点是分享“越狱”资源。

必须说明的是，无论是iPhone PC Suite还是后来的91助手，都不是严格意义上的“越狱”工具。虽然91助手上经常发布“越狱”教程，也经常有大量的破解版应用分发，但是其本身并不能直接用来“越狱”。真正把“越狱”玩大的还是威锋网。

威锋网是iOS早期生态里必须提到的一个存在。2007年1月，乔布斯首次对外公布iPhone的第二天，杨彬和彭源的威锋网便成立了。

今天，威锋网的域名是feng.com，但最开始彭源注册的域名是weiphone.com。这是国内最早的苹果手机论坛，也是苹果文化扩散的主渠道。

杨彬和彭源两人一个在富士康工作——富士康也是苹果最大、最重要的加工生产商，另一个则在TCL工作——在21世纪第一个10年里，TCL是国产手机最重要的玩家之一。两人因为工作的关系接触到iPhone，并由此创业，一切顺理成章。

虽然抢占了先机，但威锋网的开局不算顺利，没有如外界想象的一般立刻吸引大量用户，反而一度生存艰难。在最初的几个月里，网站同时在线人数也就几十人——主要原因是当时500美元一部的iPhone对国内用户来说确实太贵了。

2007年9月，苹果空前绝后地宣布iPhone降价，8GB版本从599美元降到399美元，停售4GB版本，降幅达到1/3。这带来了一波新用户，威锋网的流量也借此有了第一波增长，并接到了广告。有了收入，杨彭二人在广西等地招募了10多个兼职人员，让他们第一时间翻译海外关于iPhone的各种报道和教程，发布到威锋网上，形成信息优势。在当时优质玩机内容极度稀缺的中文互联网上，威锋网成为苹果玩家心目中的圣地。

威锋网的价值在于，它几乎是唯一可以从PC互联网用户中准确筛选出iOS用户的地方。当时的威锋网几乎囊括了国人基于“越狱”的原创软件。也就是说，威锋网并不是一个简单的社区网站，它运作着原创，推动了“越狱”生态、应用商店和应用推广等多种商业模式，几乎是无所不包。

反观91助手，虽然不“越狱”，但iPhone PC Suite上大多数资源都是破解版。随着iPhone的用户群体逐渐扩大而兴起的分发生态逐渐形成，iPhone PC Suite成了重要的分发渠道。通过收集破解版应用，它俨然成为中国区的苹果应用商店，在苹果封闭的系统上建立了一个中国特色的子生态。

当时，iPhone的经销商也帮了91助手很大的忙。2009年10月，iPhone才正式与联通合作进入中国内地市场，在这之前，购买iPhone的用户大多离不开经销商渠道（一直到2014年，某些有价格优势的经销商渠道还很流行）。当时，91助手的地推人员会主动接触经销商，为他们提供91助手的安装软件，软件里有批量安装功能。因为“越狱”确实有一定的使用门槛，所以很多用户购买时会要求商家帮忙设置新机，这成了极好的推广渠道。

从某种意义上说，网龙买下91助手并把它商业化，有很大的正面意义。虽然网龙在中国的互联网江湖中地位并不显赫，但如果没有它团队化的支持，91助手可能不会诞生，或是诞生了却受制于熊俊的个人精力和资源，不会发展得那么快，也就赶不上历史的爆发期。

2009年是91助手随意收割早期用户的时期，几乎九成的国内iPhone用户都是其拥趸。它成为苹果移动生态之树在中国结出的第一颗硕果。

iOS在中国的第二颗硕果

如果说91助手是苹果移动生态之树在中国结出的第一颗硕果，那么第二颗硕果则是第三方输入法。

苹果早期是不支持第三方输入法的，这一问题要等到2014年iOS 8的推出才正式解决。但当时很多用户习惯了功能手机上的九宫格输入，很不适应iPhone原生输入法中的全键盘，而且3.5英寸的屏幕对用户来说确实有点小。而要使用第三方输入法，必须“越狱”。

iPhone上最早得到广泛认可的第三方中文输入法，当属WeFIT。不过，WeFIT并非最早的第三方中文输入法，比它更早的是李亮和杨武写的iCosta。不过，李亮和杨武两人在写出iCosta后又开始做了一个叫RockPlayer的App。当时在iPhone上只能播放MP4，而李亮和杨武希望做可以播放各种格式文件的第三方播放器，这是一个在今天看来也颇有难度的产品。

WeFIT的开发者是冯华君，他曾在百度和苹果工作，并于2006年开发了Mac平台的中文输入法FIT，大获成功。2008年，冯华君顺势和另一位合伙人，也就是他在华南理工大学的师兄吴晓丹一同成立了顺科软件公司，并于2008年2月推出了iPhone的第三方中文输入法WeFIT。WeFIT支持拼音、五笔、双拼、笔画等各种输入，在词组联想、词频调整、模糊拼音上的体验很好，它在很长一段时间都被认为是iPhone上最成功的第三方中文输入法。WeFIT的前三代产品都与威锋网深度绑定，这也是其最终胜出的重要原因。

由于苹果迟迟不放开对第三方输入法的支持，WeFIT无法上架正版渠道。2011年，冯华君在App Store上推出了一款类似备忘录的收费应用——FIT写字板。在应用内可以用SDK的方式调用WeFIT输入，这样用户可以先在写字板中输入文字，再复制到聊天框、短信、邮件里，以“曲线救国”的方式实现不用“越狱”就能使用第三方输入法。即使如此麻烦而且收费，FIT写字板在发布后也曾登上App Store分类排行榜的第一名。由此可见，用户对好用的第三方输入法的需求有多大，这背后是PC输入、按键输入和虚拟键盘输入三种形态转换间细微的需求变化的被满足。

让人唏嘘的是，天妒英才，冯华君因鼻咽癌于2012年病逝。

最早的苹果开发社区

陈昊芝找到刘冠群

2009年下半年，从爱卡汽车网离职的陈昊芝基本上是这样一个状态：一方面已经感到移动互联网存在的巨大的潜力，另一方面还没有找到切入这个领域最好的机会——这在当时是一个普遍现象。

如果用现在流行的创业语言来说，陈昊芝当时还没有找到可切入的“痛点”。就在这时候，他发现了一个叫CocoaChina的开发者社区。严格地说，它当时只是一个论坛，一个由个人爱好者维护的小论坛。

但让陈昊芝感到很有意思的是，这个论坛面向移动iOS设备的开发，当时在国内是比较前沿的。另外，作为中国最早的一批个人站长之一，这里有他熟悉的社区气氛。于是，他像一个老资格网虫常做的那样，给站长发了一封站内信，要求见面，后者马上就同意了。

陈昊芝在北京酒仙桥的办公室很有意思。这里首先给人的印象，是一个苹果“死忠粉”的大本营——价值最高的陈设是一台1984年产的苹果Macintosh（麦金塔）128K，这部采用8MHz摩托罗拉MC68000处理器、128KB内存和9英寸CRT显示屏的机器尚能运转；除此之外，还包含如PowerBook G4的十余台历代苹果知名款型。

但是，这里并没有任何乔布斯的画像。相反，整个楼层的里里外外都挂着陈昊芝和一位年龄相仿的男性的各种合影。后者脸型圆润，神色间颇似演员范伟，他就是CocoaChina的创始人刘冠群，英文名Gary。

陈昊芝自认是一个很难相处、个性强势、缺乏耐心的领导者。因此，他曾经给自己的合作伙伴做了这样的分析：“我缺乏耐心，所以我的合伙人最好足够认真和专注，而Gary是；他最好还要和气一点，是个胖子，而Gary也是。所以Gary对我来说，就是完美的伙伴。乔布斯可以给我们遥远的鼓励和启发，但Gary是搞定事情的那个人。”

刘冠群其实也是圈内老人，他是最早和陈一舟一起做人人网（原校内网）的两三个人之一，和创办ChinaRen期间就与陈一舟合作的曾祎安曾搭档组班子；他也是优酷网最早的外部顾问和早期参与者之一。

对刘冠群来说，CocoaChina是他于2008年3月做的个人站，当时的形态只是一个Blog（博客）。想做这个的原因很简单，当时中文网页中可供学习苹果系统开发的资料相当少，于是刘冠群就翻译了很多苹果官网的英文技术文档放到博客上，后来博客就变成了论坛。

由于对开发者有核心技术价值，CocoaChina聚集了国内最早的一批移动开发者。他们中的相当一部分人是从开发苹果Macy应用的群体中转过来的。

陈昊芝和刘冠群第一次见面，是在北京SOHO现代城的一间咖啡厅。这两个人被他们的早期投资人——当时的北极光创投合伙人姜皓天，戏称为“触控双胖”。其实陈昊芝是“魁梧”，刘冠群才是“圆润”。不仅外形上都很“浑厚”，他俩本质上也是一类人，就是既有极客范又有商业意识的强人。所不同的是，陈昊芝是外向的那一个，而刘冠群是内敛的那一个。

这样两个精神世界高度相近但又能互补的人一见如故、相谈甚欢。第一次见面的结果就是——陈昊芝说服刘冠群，由自己投入现金，刘冠群以技术入股，两人股份等比，然后刘冠群辞职，全职与陈昊芝合作。他们的新公司起名为触控。

把东西做出来是第一需求

当时行业尚处于发展早期，因此CocoaChina上爱好者居多。一开始，大家讨论的多是技术话题和如何解决开发中的具体技术问题，把东西做出来是第一需求。

适逢其时，一位叫“花生”（网名dr_watson）的开发者把开发游戏iFighter（一款空战游戏）的数据分享了出来。这个游戏的最好成绩为美国App Store游戏类排行榜第二名和总排行榜第三名。这件事让CocoaChina里的开发者找到了方向。刘冠群说：“这个例子让我们有了奋斗的目标，大家开始讨论做什么样的产品能赚到钱，如何做市场、做营销。”

刘冠群向《沸腾新十年》回忆说：“我自己做了多年互联网，但是我们的网站的根本目的不是做成一家媒体或者社区，而是提供价值，希望自己能给行业带来不可替代的价值。社区首先是一个方面，因为它能够凝聚知识；但知识积累到一定程度还是不够用的。所以我们从社区起步，尝试了各种新模式，包括休闲游戏、发行推广、引擎、运营商支付、广告平台等，一直在给行业提供自己的成果作为标杆。让别人能看到，哦，原来这件事情还可以这样做。”

刘冠群还热心地组织各种线下活动。他回忆说：“我们在2009年组织了第一届CocoaChina开发者大会，来了200人。2010年第二届大会在北京798举办，就有400多名开发者参与了。后来，我们每年都举办开发者大会，2014年10月，在北京国际会议中心召开的大会已经达到几千人的规模。”

这些会议贯穿一个主题，就是Cocos引擎的布道。

刘冠群的看法是：“单纯的苹果开发者社区已经不足以承载它了，Cocos引擎确实能把我们这么多年一直做的事、一直以来做出的成就，凝结成一个东西。通过它，我们营造了一个完整的移动开发者生态圈。”

2008年，阿根廷人里卡多·克萨达（Ricardo Quesada）发布了一款名为Los Cocos的引擎，主要用于苹果手机上的游戏开发，这是一款开源软件。

而厦门人王哲以这款引擎为基础，推出了Cocos2d，并发布在CocoaChina论坛上，这同样是一款免费且开源的软件。陈昊芝闻风而来，投资了王哲的团队并实现了控股。触控在此后的数年里一直不断投入大量资金来推动Cocos2d迭代。最高峰的时候一年投入资金近亿元，有数百名工程师为之服务。

触控开发了大受欢迎的《捕鱼达人》系列，在之后几年里成为国内最好的手游开发企业，甚至一度超过腾讯。但在陈昊芝内心深处，他认为《捕鱼达人》这样的游戏成为爆款有一定的偶然性。他更相信，Cocos2d的开源商业模式可以最终获得超过游戏内容开发带来的收入。

泛苹果生态与广泛的创新

与苹果有关的科技博客热

2007—2009年，国内的苹果生态圈里不仅有CocoaChina这样的开发者聚集地，还出现了与苹果公司有关的科技博客——Apple4us，域名是apple4us.com，明显在向当时很红的del.icio.us致敬。

Apple4us由颇有影响力的商业杂志《环球企业家》的主编助理张亮在2007年年底创办，主笔胡维是张亮在《环球企业家》时带的实习生，也是一位忠实的“果粉”。负责搭网站的是Woody，他当时在搞工业设计。Woody曾在张亮的博客下面留言，两人因而结识，Woody还给Apple4us设计了那个苹果里加两点当眼睛的Logo。张亮在《环球企业家》的同事黄继新也被他拉了进来，但就这两三杆枪要做一个科技博客仍然不够。张亮随即想到两个人，一个是自己很多年前就认识、当时正给上海很多大众读物写科技专栏文章的负二，另一个是知名博主飞猪。

这是一个流行用Google Group（谷歌论坛）邮件组的时代，后来加入的诸多人等，如Willow、木遥、李如一（Lawrence Li）、Rio，都齐聚Apple4us的Google Group邮件组，经常分享有趣的想法。王兴也在这个邮件组里分享他师兄做Multi-touch（多点触控）的信息。

2009年夏天的某个晚上，张亮、黄继新和飞猪3人在西单的马路牙子上聊天到半夜1点多，围绕科技人群的T恤碰撞出很多设计思路。于是，一个名为Da Code的项目启动了。最初的工作流程和分工如下：3人定期见面海聊一番，然后飞猪把聊出来的想法做成设计，张亮负责联系生产，黄继新负责客服。后来，为了配合Da Code项目，需要做网站，飞猪又找了他的一个朋友帮忙，这个人就是后来创办豌豆荚的王俊煜。

Da Code当时有个竞争对手Hello Tee，它也是做针对科技人群的T恤设计的，创始人是戴雨森和杨远骋。后来，戴雨森与陈欧联合创办了聚美优品，杨远骋作为联合创始人创办了街旁。

有一档和Apple4us关系很深的播客类节目，主持人是李如一，最主要的嘉宾是Rio，他也是Apple4us的投稿人之一。另一位经常出现的嘉宾，就是当年在互联网媒体ifanr（爱范儿）上写出爆款文《iPhone可有设计哲学？》的李楠。李楠当时的身份除了是ifanr主笔，还是魅族手机负责营销的副总裁。

李如一有一天饭后跟张亮一起坐地铁，提到他有一个很有意思的想法，但他不能说，怕说出来就做不出来了。几个月之后，唐茶诞生——一款在iOS设备上提供精品阅读付费服务的产品。它上架的第一本电子书是《失控》。乔布斯逝世后，唐茶也出了唐茶版的《乔布斯传》，影响广泛。

Apple4us参与者里最早从职场转入创业的不是李如一，而是周源。2008年夏天，周源与他在杂志《IT经理世界》的同事杜晨一起创办了一家SEM（搜索引擎营销）公司Meta，周源的中学同学、当时在谷歌中国工作的李大海，担任他们的技术顾问（李大海后来加入知乎担任CTO）。这家公司的起家客户是茅台酒厂，但持续时间不长。2010年年中，周源与杜晨分手。杜晨转身去了360，成为360公关“天团”的成员之一，在“3Q大战”中也出力不少。而周源则与妻子一起去了一趟西藏。

知乎，以及早期试水者们

要讲知乎的故事，得先从2010年的一件事开始倒叙。2010年8月第一个周六的中午，张亮、黄继新和刚从西藏回来的周源在清华科技园楼下的干锅居吃饭。周源说，自己有可能去一家公司当产品经理。三人聊了很久Quora[一个问答SNS（社交网络服务）网站]，越谈越兴奋。饭毕，张亮说：“你还是别去当产品经理了，我们仨还是一起做个中国版的Quora吧。”张亮和黄继新找到当时自己的老板、现代传播董事长邵忠做天使投资人，并借了现代传播在三里屯SOHO的几个工位开张。周源召唤回了他在Meta的搭档李申申及王电轻、马骁等旧部（另一位Meta的联合创始人白洁稍晚些加入知乎），李申申在Meta旧部的基础上又拉来了杨昆、奚衡、安江泽等形成知乎的早期技术班底。

张亮则鼓动Apple4us的两位作者胡维和陈青成为知乎的4号员工和5号员工。

当时知乎还没有上线，胡维本人又对产品设计有浓厚的兴趣，所以他在知乎上线前其实扮演的是产品经理的角色。很快，黄海均从网易微博离开，加入知乎，成为知乎的第一任产品经理。值得一提的是，黄海均是职人社的创始人。

知乎的第二位运营人员成远也是最后一位三里屯知乎成员。成远之前和周源是《IT经理世界》的同事，周源看中Quora的时候就和成远交流了他要做这件事，等产品出来后，周源邀请成远进行测试。成远不仅用到上瘾，还利用自己的媒体背景拉一些“大V”和对知乎早期有帮助和指导的人（如边江）试用，所以等周源向成远提出邀请时他欣然答应。

按照成远的记忆，他正式被说服是周源和李开复谈好的那天。李开复和周源谈完后，随后去见邵忠，谈知乎的股权架构调整，便于后续风险投资（Venture Capital, VC）机构进入。而周源则找到成远，表示现在知乎已经准备起飞，欢迎其加入。

创办知乎的时候，张亮已经在创新工场做投资经理，但当时知乎不在李开复和汪华制定的投资赛道里，所以他们很明确地和张亮说创新工场不投，这才有知乎种子轮找邵忠投150万元由其占股40%的故事。但创新工场还是在2011年年中投资了知乎，李开复也是知乎最早的超级“大V”，创新工场连续投资知乎5轮，知乎也成为创新工场最重要的标杆项目之一。

邵忠之所以愿意做知乎的超级天使，与其对知乎这个团队的认可有关，与当时微博大热有关，也与当时还在其旗下的沈一鸣团队的风生水起小有关联。

2010年，沈一鸣团队在网络杂志《良品》的基础上又制作了iPhone平台的新闻类App iWeekly（周末画报）。这个项目以精美的制作、大幅的彩照、时尚的文章一炮走红。阮一峰的博客披露：iWeekly本来预计2010年年底用户达到10万人，结果上线第一个月，用户就到了20万人，年底的时候冲到了200万人。与用户数一起上升的，还有良好的广告收入。

细究起来，iWeekly并非iOS中国市场上最早问世的新闻类App，这个“第一”的荣誉落在风端出品的南方周末App上。

风端也是中国社交网络江湖的重要推动者之一，博客一词被广为人知，与他在《南方周末》上的鼓与呼分不开。喜欢倒腾新事物的风端后来接手了南方周末新媒体业务。

按照风端对《沸腾新十年》的回忆，南方周末App是在2009年国庆前提交上线的。与《南方周末》当时在各个社交平台上要么被关停要么被屏蔽不同的是，国庆节还没有过，南方周末App的iOS版本就上线了，并很快拥有了百万次的下载量。南方周末App当时不仅没有花一分钱推广，反而成为南方周末新媒体的创收大户，诸多手机厂商找上门希望能付钱内置南方周末App。

另一个抓住iOS爆发红利的阅读产品是同在广州的ZAKER。不同的是，ZAKER主要吃的是iPad的红利。2009年年底，读览天下的副总经理李森和开始琢磨是否可以做一款集合诸多报刊的阅读产品，这就是ZAKER的由来。ZAKER后来拿到联想250万美元的投资，从读览天下拆分出来独立发展，李森和担任CEO。

李森和与冯华君交往甚多，ZAKER团队里也有不少人跟着冯华君一起做支付宝App的外包工作。ZAKER与美国的Flipboard（红板报）几乎同期，这在当时缺乏原创产品的中国移动互联网领域，是一件很值得骄傲的壮举。

抓住iOS爆发红利机会的，还有1992年清华大学计算机系毕业生黄扬清。2008年9月，App Store上线仅两个月，黄扬清创办的iHandy（汉迪移动互联网）就推出了一款掷硬币的应用，售价0.99美元。时至今日，这家公司已先后推出了几百款应用，其中名气最大的是手电筒应用Super-Bright LED Flashlight。iOS推出手电筒功能之前，iHandy的手电筒应用在全球同类产品下载量排行榜中一直排名第一。

有意思的是，后来成长为iHandy宿敌并与其在手电筒这个细分品类上有过一场激战的Zenjoy（创智优品）的创始人夏锎，也是清华大学毕业的。Zenjoy发布的第一款产品是一款音乐游戏，一度位列App Store日本排行榜第一名。后期它成为一家游戏与变现型工具App的开发公司，坚持闷声发大财。

航班管家总结出自己的场景方法论

航班管家的创始人王江同样毕业于清华大学。当它仍被称为“航班专家”的时候，王江只是这家公司的天使投资人之一，它真正的创始人是139邮箱的联合创始人、王江在清华大学的学长李黎军。李黎军也是中国移动互联网的早期建设者之一。关于李黎军的故事，有兴趣的读者可以阅读本书的前传《沸腾十五年》。

按照李黎军最初的想法，航班专家的定位是采用服务提供商（Service Provider, SP）机制，从运营商那里申请一些绿色通道，直接为用户提供付费的增值服务，如订阅航班动态等。但这个业务没有火起来，直到王江把航班专家改名为航班管家后，其火爆程度才扶摇直上。

手机版航班管家于2009年7月起步，积累7万多个用户（iPhone+Java）就花了小半年的时间。为了进一步扩充用户群体，航班管家在2010年推出Android（安卓）和Symbian（塞班）版本，年底用户总数一路飙升至近100万人，而且只花了十几万元的市场推广费用，靠着口碑传播就乘风而起。到2011年年底，航班管家的用户数飙升到500万人，之后每年都以500%的速度增长。在早期移动创业江湖中，航班管家从一个工具变成了一个品牌。

王江是个内心很狂野的人，他在知乎上告诉别人，自己最喜欢的英文歌词是“I used to rule the world, seas would rise when I gave the word”（我曾主宰世界，当我一声令下，海洋应声而起）。

他的“连长”这个诨号也显得很草莽，据说典出美剧《兄弟连》里的连长温特斯。按照官方说法，“连长”的意思是时刻提醒自己，不仅要打胜仗，还要带着兄弟们一起回家。

但王江在和《沸腾新十年》回顾当年往事的时候，却反复强调自己的“运气”。这个运气就是2009年年底iPhone正式进入中国内地市场。

对于航班管家来说，好用户就是高频乘坐飞机出行的群体。以前，这个群体在哪里、如何捕捉，都是问题。但是iPhone的出现，天然筛选出了那些消费能力强劲的群体。

苹果公司和联通也在为没有好应用来推广iPhone而发愁，所以它们精选了6款应用。王江的航班管家和搜吃搜玩都得以入选，吃到了iPhone大推广时代的官方预装红利。

其实，“运气”只是一方面，王江在移动互联网江湖中不管是做项目还是投资（王江是UC和美团的早期投资人）都屡屡得手，真正的原因在于他是一个超级发烧友，一个有发明家气质的极客。

王江自称，在参与航班管家之前，他在澳大利亚“养老”，但其实他忙得不亦乐乎。他买了一个iTouch，还买了初代的安卓手机HTC G1，反反复复地研究，把应用商店翻了个底儿掉。用他的话说就是：“反复玩这些东西，就是为了研究智能手机+App对人生活的直接改变和对体验的提升。”说白了，这还是极客思维。

所以王江还没有正式回国的时候，脑子里就有很多想法，甚至找人将一些想法开发成了App，放到应用商店里试错。他说：“通过这些折腾，我对带传感器的手机产生了一个非常小但肯定比别人超前的认识——智能手机绝对不是简简单单地把浏览器搬到了手机上，把应用从大屏幕搬到了小屏幕上，而是完全不一样的产品。而当时在国内，还有很多大佬认为移动互联网就是PC互联网的移植！”

王江反复阐述的概念是：颠覆PC互联网，用小屏幕结合智能手机硬件做出大的体验改变，才是移动互联网创业可能找到的机会。

所以，王江提出航班管家要用“方便快捷、实用至上、帮助用户”作为3个场景的服务指针——对于买票前后来说，最重要的是买前的检索和比较，买后的关注航班动态，而最能显示出移动互联网创造力的是机场场景。

王江说：“用户到机场后怎么服务，这一点恰恰是几个PC大平台忽略的。所以你到了机场后，就算拿着笔记本，也解决不了实际问题。我们要解决的是：要投诉航空公司，到哪里找客服？下飞机了想订个酒店怎么办？各种机场设施找不到怎么办？进而从衣食住行全方位，把用户可能遇到的困难和疑问都搞定。但是，要用最简单的方法，不是所有的功能都要开发者自己做，能将功能连接到网络就行。”

王江认为：“其实有了智能手机，才能说有了场景。你不拿着手机亲临其境，怎么叫场景呢？所以后来我们做快捷酒店管家，在产品体验方面做了极大的创新。它是非常典型的基于位置的服务（Location Based Services, LBS），打开地图一搜周边酒店，红色的就是满房，绿色的就是有房，一个方寸界面里把用户想了解的东西（价格、房源状态）全部展示出来，而且马上就可以解决当下的问题，这才是移动互联网该干的事儿。”

王江甚至反对一种说法，就是必须等移动的软硬件成熟了，才能做移动互联网。他认为移动互联网是一种理念，理念理解到位了，在很差的技术环境里也能做出令人惊艳的产品。

王江给《沸腾新十年》举了e代驾创始人黄斌的例子。当年的北京一天只有不到两万单代驾，智能手机很不发达，司机更是用不起——这个问题后来滴滴也遇到过。但黄斌不等待，他直接跑到深圳设计了给e代驾司机专用的“山寨”手机，里面有一些预装软件，对用户所有的电话呼入、呼出，全部有详细记录，从而实现了对司机的服务流程的监控，包括什么时候到了什么方位、给客户打电话与否、通话时长等，借以实现初步的移动化管理。

王江觉得黄斌的创新意识太了不起了，把他视为发明家。几个月之后，王江和家人在奥林匹克森林公园散步时又遇到黄斌，王江向家人介绍说：“这是e代驾的发明者。”

那些安卓的开发者

早期开发安卓的中国大牛们

2009年，TouchChina的故宫App在苹果App Store上卖2.99美元。这款App可以按时间设计游览路线、看图片和历史典故、听语音解说，还能寻找小卖部及厕所。

TouchChina的创始人沈卓立，不仅是中国本土最早的iOS开发者之一，也是中国本土最早的安卓开发者之一。

沈卓立与安卓结缘，是因为他是Sun Microsystems（这家公司开发了Java技术）的推广大使，对Java很是熟悉。中国早期的安卓开发者中有一大群人，就是从Java开发转过来的。

在从Java开发转过来的开发者中，最有名，也是中国最早的安卓开发者，当属吴宏，江湖人称Lordhong。吴宏，1978年生人，1994年以温州市中考第二名的成绩进入省重点高中温州一中，获保送清华大学名额；1995年移民美国，2001年毕业于纽约科技理工大学，2003年起专攻移动应用编程。

吴宏因为精通Java，所以很早转向移动开发，他还帮技术社区JavaEye写了一个客户端。

吴宏也是可考的参加谷歌I/O大会的第一批华人之一。2008年谷歌I/O大会前，HTC G1甚至还没有发布，吴宏就找人帮忙焊了一块安卓的电路板，写了一段程序在上面跑。吴宏带着这块开发板参加第一届谷歌I/O大会，惊艳全场。

谷歌除了开I/O大会，每年还会举办安卓全球开发者大赛。中国的安卓开发者在谷歌安卓全球开发者大赛中取得好名次的第一人是孙上恩，他获得了娱乐类软件的第四名。孙上恩还基于此项目创办了乐目，一个类似Instagram（照片墙）的图片滤镜社区App。但这款App生不逢时，当时的手机性能支撑不了乐目的诸多想象。2011年，孙上恩加入新浪微博，成为新浪微博“移动优先”的重要推手。

后来成为豌豆荚架构师和轻芒CTO的范怀宇，也是谷歌安卓全球开发者大赛的积极参与者之一。

2009年，从清华大学毕业的研究生范怀宇加入网易有道的移动组。当时网易有道的移动组是做塞班开发的，但塞班项目编译太慢，于是在等编译的时候范怀宇自己就把安卓版本给写出来了。网易有道的iOS版本也上线得很早，当时在网易有道、后来与张锐联合创办春雨医生并担任CTO的曾柏毅出面，找到郝培强（江湖人称Tinyfool）做外包，写出了第一个iOS版本。郝培强与后来成为极客邦科技总裁的池建强，被称为“中国iOS开发的双强布道师”。

2009年夏天，吴宏发起了“天朝安卓开发者”群组，这个基于谷歌邮箱的群组几乎聚集了中国安卓早期开发的所有大牛。这些人的开发方向大致分两类，一类是游戏，另一类是工具。

张黄瞩接触安卓，是因为他当时在国际商业机器公司（International Business Machines Corporation, IBM）参与的Apache Harmony项目，被安卓采用为Java库，于是从2007年起，张黄瞩就满世界推荐安卓。2008年，张黄瞩加入由克里斯托夫·维蒂格（Christof Wittig）创办的db4objects，一家类似Spotlight的本地搜索引擎公司。2008年谷歌发布了HTC G1，张黄瞩就在想，有没有可能把db4objects移植到手机上，并就此与安卓开发结缘。

张黄瞩后来和他在浙江大学的同学刘颖、刘剑一起创业，做了手游公司卓享，代表作品是《切水果》。2011年，他们的原创设计类塔防游戏Defender一度位居Android Market（Google Play的前身）畅销榜和下载榜第一名。

张黄瞩在db4objects的同事王伟于2012年创办了成都卓杭，两家公司有着千丝万缕的联系，张黄瞩也是成都卓杭的发起股东，直到2019年才退出。

张黄瞩在db4objects的另一位同事、他的浙江大学师弟潘练武，则创办了一家手游公司FT Games。与张黄瞩同时进入db4objects、后来担任db4objects总经理的罗伟东，也在移动互联网圈子内颇有名声，他后来创办了第三方推送服务公司极光推送。

2008—2009年是安卓工具类应用个人开发者的黄金年代。其中一位叫W的个人开发者写了一个叫Advanced Task Killer（进程杀手）的App，专攻卸载，每月有几十万次的下载量，一天的广告费收入就有5000美元。据说它在2011年就有5000万次的总下载量，在Android Market上长期位列应用前十名。

在McAFee（迈克菲）做开发的汤城和在启明星辰做产品的宋锐等共同推出的安卓系统进程管理工具Advanced Task Manager（高级任务管理器）也同样一夜爆红，上线两个月后达到百万次下载量。这让两人意识到，安卓早期的最大刚需之一是系统优化。于是两人又做了一系列与清理有关的App，这个产品矩阵半年内下载总量过千万次。

这个市场最终因为猎豹的全仓杀入而变成红海，汤城和宋锐在2015年也退出这个市场，转身创办了琥珀天气。

在所有的个人开发者中，最成功的当属微软亚研的史岩，当时几乎所有平台的Message软件都是史岩的作品。谷歌中国安卓开发者关系总监赵伊江来北京出差，如果只见一个人，就是史岩。史岩后来去了创新工场，友盟最早的代码版本就是借史岩的App测试的。但App一“跑”友盟就宕机了，一方面是友盟的早期版本不够稳定，另一方面是史岩的产品用户量实在太大。

触宝捧回首个安卓大奖

微软亚研应该是中国移动互联网过去10年最重要的人才仓库。如果说史岩是微软亚研里第一个在安卓上大成的超级开发者，那么触宝就是微软亚研第一个团队集体创业成功的典范。

就在2007年iPhone在美国发布的时候，在微软工作的王佳梁正好在美国的奥兰多出差。他亲眼看到了美国举国上下为这款手机癫狂的景象，内心深受震撼。王佳梁对微软亚研的同事，即后来与他一起创办触宝并长期担任触宝董事长的张瞰说：“看来以后互联网创业的机会，都在手机上了。”

触宝帅气的创始人王佳梁出生于1979年，他在上海出生长大，中学就读于复旦附中，被保送到上海交通大学电子工程系；研究生毕业后进入微软亚研的上海工程院工作，每个步伐都扣着那个时代外企精英的标准路线走，毫厘不爽。

但王佳梁骨子里并不安分，大学时代他就参加过很多学生创业活动，很早就认识马云，也经常记录自己的创业想法。有一次，他遇到同在上海的创业者、饿了么的创始人张旭豪，半开玩笑地说：“其实我很早就有做外卖的创业想法了，这不是假话。”

王佳梁和张瞰都是技术极客，对新技术和产品很感兴趣。他们反复玩iPhone后得到的结论是：输入法特别别扭。输入法对王佳梁来说并不陌生，早在2003年，他就和同事在多普达手机上写过输入法。

那时候，iPhone被诟病最多的就是没有实体键盘（虽然这在今天看来是非常合理的）。当时对于商务人士，全键盘的黑莓如日中天，王佳梁自己用的也是全键盘手机。所以他就想，有没有可能自己做一个输入法，但这个念头并不坚定，因为他觉得输入法是纯工具、小玩意儿。他表示：“从创业的角度来讲，感觉不够Sexy（性感）。”

由于苹果不开放第三方输入法，王佳梁、张瞰、王健、李巧玲等几个创始人就决定先从安卓生态切入。当时他们几个想找VC机构投点钱，于是找到了软银。但当软银了解到他们只希望融资100万元时，就客客气气地把他们送了出来，说“这点钱付完律师费就不剩下什么了”。

触宝的早期团队为了省钱，只好在上海交通大学的BBS（论坛）上找学生兼职。据说这些帖子都是英文的，因为他们早期想开发的是英文版本，所以希望找英语好的人。“上船”的有当时还在读大二的任腾，他后来成了触宝的联合创始人之一，并长期担任高管。

当时还有一个小插曲，就是王佳梁和几位同事对创业不太有信心，所以尝试向微软亚研上海团队的上级建议做一个移动输入法，但这个建议被否决了。于是，大家决定自己凑10万元创业，公司在2008年正式成立，第一个产品叫TouchPal，意为“触屏伴侣”，至于“触宝”这个中文名字，要到2010年才有。

虽然是被iPhone激发的想法，但安卓当时的生态更开放，用户增长也很快，所以王佳梁他们很快就决定做英文输入法和一系列基于欧洲文字的输入法。理由也很简单——做英文输入法比做中文的简单，而且市场大得多。

TouchPal开发出来后，直接进入美国等海外主流市场，而且只做海外业务，成为移动互联网上最早的中国出海应用类产品。

为了行文方便，我们还是称之为触宝。触宝刚发布的时候没有推广渠道，于是王佳梁他们采取了当时个人软件作者最流行的方法——到安卓爱好者论坛发帖子。这些帖子很快带来了10万级的流量。然而，作为一款共享软件，输入法显然不能收费很高，所以公司还是入不敷出。几个创始人最初是不拿工资的，第二年改拿每月6000元的生活费，主要的收入都拿去给实习生开工资了。10万元很快就像流水一样“消失”了，触宝陷入了困境。

恰好此时，王佳梁打听到2009年的世界移动通信大会（Mobile World Congress, MWC）将在西班牙巴塞罗那举办，于是他有了参展的想法。他们希望能够找到一些智能手机厂商预装自己的输入法，这样可以拿到比共享软件收入多一些的钱。然而，展位和出差的费用很高，王佳梁出不起。在反复查询官网之后，他们发现这次展会还附带一个比赛，只要参赛产品入围总决赛，就可以获得免费机票和展位，于是王佳梁立刻决定参赛。

能够拿到大奖，很重要的一个因素是他们押宝了安卓。当时主流的开发者大多还在塞班平台上，iOS和安卓的开发者相对较少，但王佳梁看好安卓的开放性——尽管那时候他们连一台安卓真机都没有，只是在模拟器上开发。

王佳梁说，毫不夸张地讲，触宝是当时市场上能找到的最好的安卓输入法。比如，触宝不但支持按键纠错，甚至还支持滑动操作，可以通过滑动来选择字符。这些特性对于当时的安卓用户来说堪称“华丽”。而且，这不是照搬任何传统输入法得来的，因为滑动只有和触屏结合，才能用起来。

在展会上，没有什么品牌号召力的触宝并没有找到预装合作伙伴，王佳梁决定早点收摊，与团队出去逛逛巴塞罗那。这时候主办方打来电话，邀请他们参加当天的晚宴。王佳梁拒绝了，说自己和团队要出去吃点好的。其实这时候主办方是在委婉地邀请他们参加当晚的颁奖典礼，但又不能说破大奖花落谁家，主办方只好含蓄地说：“我们的晚宴在西班牙的王宫里，很有特点，你们一定要来一下。”最后，触宝的几位创始人决定兵分两路，王佳梁和李巧玲去赴晚宴，张瞰和王健去吃当地风味。

王佳梁没有想到的是，当晚等着他们的是这届MWC的最高奖。而其他参与晚宴的人也没有想到，竟然是一个中国团队得了大奖。

“晚宴现场还是有不少中国人的，中兴、华为那些国内的兄弟一看是一家中国公司上台拿奖，都特别高兴地在下面欢呼、拍照、鼓掌。我当时的感觉，就像是在奥运会上拿了金牌，特别有成就感。”和《沸腾新十年》讲这段故事的时候，王佳梁的眼睛湿润了。

拿奖的效应是具有轰动性的。第二天，就有Orange这样的欧洲运营商巨头跑来询问，而触宝最重要的客户是华为的一个高层，他来展台拿了名片就走了。

回国后，王佳梁很快就接到了华为打来的电话，对方说：“我们有一个产品要在美国上线（给美国一个运营商做渠道定制机），是否可以预装你们的输入法？”

来自华为的第一单，很快就打破了触宝窘迫的局面，这时候就显示出触宝做英文输入法和其他欧洲文字输入法的决策是非常正确的。因为当时不管是美国T-Mobile这样的运营商，还是华为、中兴这样为海外代工安卓智能手机的厂商，或者是HTC、索尼这样很有影响力的独立手机厂商，都需要一个好用的、基础的英文输入法。这一刻王佳梁感到，当初自己认为“不够Sexy”的输入法，实则深合安卓早期创业的三大奥义：“高频、刚需、工具化”。加上英文输入法是任何一个国家的手机上都拥有的基本输入法，他们无意中打开的是一个极大的市场。

可以想象，如果开发中文输入法，如果不参加MWC，触宝或许还在国内艰难地寻找破局之路。

意识到参赛是一个名利双收的大好机会后，王佳梁开始继续寻找露脸的机会。这次他们参加的是由高通主办，由高通、启明和法国电信担任评委的一个比赛。最后，这3家公司成为触宝的A轮投资者。这次融资也为触宝取得了强有力的背书，世界主流运营商和安卓手机纷纷预装他们的输入法。到了2011年，触宝的预装收入就达到了几千万元。这些钱都是按照每个Copy几分或几角钱的比例，一点点积累起来的。

更有意思的是，触宝刚开始做的是纯英文输入法，网站也是全部面向英文用户的，所以很多人以为这是一家外企。还有一些中国用户给他们发邮件，要求支持中文输入，并且“还给我们耐心地解释了拼音和笔画的用法与区别，让我们哭笑不得”。

在强有力的用户需求的助推下，触宝在产品上开始不断演进，进一步实现了中英文无切换混合输入、手写过滤、快速下滑输入符号数字、英文滑行输入等功能，这使得它成为安卓平台上很受欢迎的一个应用。10年后，它在全球的用户超过5亿人。

还是出身微软，杨永智的早期App工场

除了触宝，另一个微软亚研团队创业的典范是百纳。

百纳的创始人兼CEO叫杨永智，他毕业于华中科技大学，在微软亚研与史岩同期，两人曾经有段时间都向后来的小米联合创始人黄江吉汇报。

杨永智是一位奇人，其行事方式、做事风格都有很强的个性化色彩。他在华中科技大学读书的时候，就已经是一位有影响力的创业者。他本科学习的是机械，研究生学习的是管理，虽然都不是计算机专业，但是出于对编程的浓厚兴趣和对互联网即将改变人类生活的信仰，他开始自学计算机编程，并且组建了一个叫联创的编程社团，带着一群同样喜欢编程的同学，混迹于国内外的比赛中，只为觅知音。这个团体一直存续，在国内外拿奖无数，也为杨永智创立的百纳输出了很多精英。百纳除了杨永智还有4位创始人——曾纳、刘铁锋、余宙和李森，除了曾纳，其他3人都出自联创。刘铁锋与杨永智同为华中科技大学1998级本科生、2003级研究生，联创也是刘铁锋与杨永智共同创办的，余宙和李森则是华中科技大学2004级本科生，是联创第二代的翘楚。

百纳的第一个App是快速卸载类工具Quick Uninstaller，高峰期每天有10万～20万次下载量；第二个App则是电池管理工具Battery Saver，也取得了很好的成绩。

杨永智的一个厉害之处，在于他是国内最早用App工场模式来开发应用的人，或曰“狼群战术”。杨永智告诉《沸腾新十年》：“我第一年创业的时候雇用了50多个华科（华中科技大学）的学生，做了100个App，浏览器只是其中之一。当时谷歌市场里每个细分榜单的Top 10里，至少有一两个是我们开发出来的。2011—2012年，这些应用加起来的日活跃用户数量就有100万人，最高的时候一天能有好几万美元的广告收入，流量也非常可观。”

这种风格说明杨永智有极好的商业头脑，他更像一个企业家而不是技术极客。这也和杨永智对安卓市场的判断有关。到了2010年，摩托罗拉终于有了一款安卓手机销量突破100万台，继而三星也有机型销量突破100万台大关。杨永智就此判断，将来的移动生态，60%是安卓的天下，苹果可能有10%。现在看来，他对苹果和安卓的市场占比的基本判断是对的，不足之处是市场上并没有出现有力的第三方。

但是，杨永智的安卓App工场没有一直办下去，后来他还是回归了海豚浏览器的主航道。他说：“我们后来融了资，做大的时候投资人说你要专注，所以我就把其他东西砍了。”

在发布17个月之后，海豚浏览器在Android Market浏览器类中下载量排名第一，覆盖全球1000多万个用户，其中有美国第三方应用商店GetJar创始人，有谷歌副总裁安迪·鲁宾（Andy Rubin），也有雷人歌后Lady Gaga。

和早期其他比较“简单”的工具不同，海豚浏览器在一开始就表现出了敏锐的用户洞察力，可以说是早期移动互联网圈“浏览器万能论”的重要佐证。

从一开始，海豚浏览器的团队就把用户设定为网络“小白”而不是资深极客，认为浏览器是帮助“小白”用户进入移动互联网世界的主要入口。所以它尽可能多地集成功能，除了手势和多点触控等特色，它也是最早的支持插件和阅读模式、建立跨平台账号体系的浏览器。它还支持简易信息聚合（Really Simple Syndication, RSS）订阅、微博分享、快速同步书签、收藏和设置等，在不同的设备上都可以快速操作。这些在今天看来仍不过时。

海豚浏览器还是较早的根据全球市场的差异化需求而设置差异化国际策略的出海企业。比如，中文版的海豚浏览器主页显得有些信息饱满，这是因为杨永智认为，中国用户喜欢一次性大量浏览信息；反之，英文版的海豚浏览器就非常简洁，用户界面（User Interface, UI）也采用了扁平化设计，因为美国人对手势控制的使用很频繁，简洁的设计有助于提高用户使用体验。

杨永智所在的微软亚研的那个小组人才辈出，除了杨永智，还出了两个颇有成就的创业者，一个是《小小帝国》的李毅——《小小帝国》游戏的所属公司壳木软件也是最早在海外取得千万元月收入的游戏公司，另一个则是机器人公司擎朗的创始人李通。

雷军和黄章在安卓手机上结缘

杨永智在微软亚研的导师是黄江吉——江湖人称KK。在黄江吉手下的6个月里，杨永智写了一个手机助理App及一个基于基站定位的项目。

黄江吉当时在微软亚研的上海工程院带着上百人做微软Windows Phone项目，但2009年下半年，该项目被微软总部裁撤，黄江吉当时也有些彷徨。杨永智找黄江吉辞行时，黄江吉有些意外，随即真诚地试图挽留杨永智。杨永智后来才听明白，黄江吉不是留他继续待在微软，而是和他讨论有没有一起创业的可能。

黄江吉最终与雷军一起，成为小米最早的5个联合创始人之一。

小米最早的5个联合创始人，除了雷军、黎万强和黄江吉，还有林斌和他在谷歌中国工程研究院的同事洪锋，洪锋也是谷歌音乐的技术主管。林斌本来计划和洪锋一起出来做移动互联网上和音乐有关的创业，但被雷军说服一起做了小米。

小米最开始的创始员工主要来自创始人们之前的老同事。范典、李伟星、刘新宇、孙鹏、管颖智一众当年林斌、黄江吉的下属，以及黎万强从金山“捞”来的屈恒、王海洲、李明、秦帆智和刁美玲，共同组成了小米的6～15号员工。

根据腾讯科技的报道，2009年年初的一天，时任UCWeb董事长的雷军走进谷歌中国位于北京五道口的办公室，迎接他的人是时任谷歌大中华区总裁的李开复。随后，李开复把谷歌中国工程研究院副院长林斌介绍给了雷军。

最初，雷军和林斌只是聊谷歌与UCWeb的合作，后来他们又开始聊各自对移动互联网和手机产品的看法，从晚上8点聊到凌晨两三点。他们都认为大屏智能手机蕴藏着巨大的商业机会。

2009年，雷军应珠海高新区政府的邀请出席了一个招商引资的活动并发表了演讲。演讲结束后作为听众的黄章拦住了雷军，希望雷军能去他的公司参观，雷军当场问黄章，魅族有多少人，黄章迟疑了一下说有100多人。但雷军第一次到魅族时，整个现场只有15人。给雷军留下深刻印象的是黄章有一间巨大的办公室，但随后黄章把门一拉，雷军才发现自己以为的黄章的办公室其实只是一间洽谈接待室，后面有一间至少是洽谈接待室两倍面积的大办公室，这才是黄章的办公室。

雷军想以投资人的身份成为魅族的董事长，就像他此前在多玩YY、UCWeb及凡客扮演的角色一样。

为了提高与魅族合作的可能性，雷军还将林斌介绍给黄章，希望黄章能拿出5%的股份吸引林斌加盟。但从底层打拼上来的黄章并不同意，这让魅族与林斌擦肩而过。当时创新工场也在邀请林斌，最开始，创新工场的几次筹备会林斌都出席并积极参与，但几次后他就不再去了。一位创新工场的早期员工认为，当时汪华在创新工场已有清晰的主导意见，同时雷军给予林斌更加优越的合作条件，是林斌没有加入创新工场的原因。

回到黄章，林斌的插曲并没有影响黄章和雷军的关系，雷军频繁出现在黄章在珠海的办公室里，与黄章讨论手机的各种细节。有传闻称，黄章当时想拉雷军做魅族CEO，但雷军此时刚离开金山不久，他在金山已经做了16年CEO，给他人做CEO这件事对他来说已经成为过去式。

就在雷军于2010年4月低调成立小米之后，他还分别于2010年7月21日和8月4日两次发布微博夸赞黄章和魅族，表示自己很期待魅族即将发布的新机M9。后来，黄章对之前毫无保留地和雷军交流有些后悔：“我连M9的UI交互文档都发给过他，请他一起探讨。”

雷军喜欢喝零度可乐。一位魅族的离职员工说，当年雷军去魅族办公室找黄章的时候，魅族的郭万喜经常要跑去给他们买可乐。每次说起这事，郭万喜都忍不住想哭。

创新工场与安卓生态的燎原之势

创新工场来了

与谷歌中国分支的建立几乎同步，安卓官方与中国开发者的故事也拉开了帷幕。

2005年年底，田行智曾与安卓操作系统开发者安迪·鲁宾（Andy Rubin）共事，并成为谷歌早期负责全球移动业务的四人组之一。随后，田行智将安卓带入中国，并看着它一步步成长。

田行智负责运营商、手机厂商的业务扩展，同事邸烁则负责技术支持。2007年，田行智离开谷歌创办游戏公司希佩德，从事海外游戏的开发运营，这家公司于2010年被Zynga收购。2008年，邸烁也离开谷歌，创办了北京乐投科技——一家平板电脑系统软件和服务提供商。

另一位和安卓关联甚密的谷歌早期员工是沈思。沈思于2008年与她的清华大学学弟钱文杰一同创办了木瓜移动。它最开始是安卓上的游戏社区，现在是数得上号的为中国企业提供海外App广告发行服务的平台之一。

这些人从谷歌离开，在一定程度上推动了安卓在中国的“开枝散叶”。

但真正起决定性作用、让整个安卓产生更多可能的，当属李开复、汪华等人的离开。

2009年9月，李开复从谷歌离职并创办创新工场，此举被媒体称为“最热闹的离职”。

最先发布李开复离职消息的是美国方面，国内监测外媒报道的媒体翻译并发出这条简讯是在9月4日一早，而这时候李开复还没有对国内媒体发布消息，所以他一时间显得非常被动。最后，他只得安排与当时在腾讯科技的徐志斌及几家国内媒体进行一次视频沟通。为了表示“已经离开谷歌”，李开复是在清华大学附近的一家茶馆，而不是在谷歌的会议室接受这次采访的。

紧接着，2009年9月7日，李开复宣布创新工场成立。他的重要助手、创新工场合伙人之一王肇辉回忆说，创新工场的发布原定于10月下旬，突然提前了一个多月，主要是为了“积极沟通，避免媒体对李开复的去向有太多的猜测”。但即便如此，李开复和创新工场还是成为当时最热的话题。

创新工场起点很高，但也不是一开始就有满手好牌的。李开复曾讲过这样一句话：“说实话，热闹过后就是门可罗雀，我们4个创始人坐在那里大眼瞪小眼，考虑下一步该做些什么。”

创新工场的4个创始人分别是李开复、汪华、王肇辉和王晔，前三者都有很强的公众知名度，唯独王晔籍籍无名。

互联网上能搜到很多王晔，其中之一是涂鸦移动CEO——一家盈利颇丰的海外休闲游戏公司的创始人，彼王晔正是此王晔。但在2010年创办涂鸦移动之前，王晔已是创新工场的产品合伙人。

关于创新工场的早期工作状态，王肇辉向《沸腾新十年》回忆说：“我和张亮（以及黄继新）几个都是过惯了松散日子的媒体人，加入创新工场后几乎是崩溃的。开复极其勤奋，生活很规律，每天早上5点半起床，给所有人发邮件，8点到公司。到了就开会，各种会一直排到晚上6点。开复6点半回家，但是汪华不回家，汪华拉着大家聊天聊到8点半。他非常能聊，这样我们的脑子里会被他灌入各种想法，回去消化消化就要睡觉了。第二天一早又到公司开会。头一年我们的工作量巨大无比……”

王肇辉说的张亮，正是前文提到的Apple4us的张亮。他和李开复交往甚密，一度被认为是李开复传记作者的第一候选人。创新工场一创办，张亮就立马加入，成为创新工场的投资经理和7号员工。

创新工场最早的7个人，就是4个创始人、李开复的秘书，以及006号易可睿和007号张亮。

李开复是不折不扣的一号位；王肇辉帮李开复做市场、公关及诸多对外事务；汪华帮李开复设定投资路线，建立起项目投资的逻辑；张亮和随后加入的黄继新根据汪华的天才想法，去市场打捞各种团队加入创新工场；希腊人易可睿负责创新工场在海外的业务，那么王晔做什么呢？

点心和豌豆荚陆续出现

最早的创新工场是一个孵化器，所以最开始加入创新工场的人，都是以员工的形式加入的。创新工场会定期将创新项目广而告之，成员们可以择机参加。王晔相当于创新工场第一年所有项目的0号员工，他组建起了所有的项目团队。

说是所有，其实主要集中在点心和豌豆荚这两个项目上（在此之后，创新工场开始引入职业经理人联合创业的方式来孵化项目）。其中，点心的诞生源于创新工场的重要出资人富士康的需求。当时富士康的重要盟友夏普要做手机，找到富士康代工，但手机还缺OS（操作系统）。所以富士康找到创新工场，由此组建起点心团队。团队最开始的工程师正是上文提到的大神史岩，他此时恰有尝试创业的想法，于是离开微软亚研加入创新工场。给史岩打下手的有从百度加盟的彭鹏——彭鹏后来跟着王晔做涂鸦移动，再后来自己做数字货币钱包等产品，江湖人称“中国的V神[2]”。

点心是由实际需求催生出来的，从点心拆出来的豌豆荚，则是汪华的安卓生态本土路线的战略产物，这种由战略驱动的产品往往是“道路千万条”，但谁也不知道哪条能通“罗马”。所以，在“真命天子”王俊煜加入之前，豌豆荚着实走了一段弯路。

豌豆荚最早的产品负责人是来自搜狗的韩岭。不过，做豌豆荚的主意是汪华出的，而产品合伙人是王晔，这让韩岭夹在其中无所适从。加上创新工场当时给的薪水在行业内不算很高，所以韩岭提了3次离职，每次都以王晔给韩岭加薪、韩岭收回辞呈结束。但韩岭第4次提出离职时，王晔答应了。

韩岭离开后，原来的技术负责人周立统管技术和产品，成为豌豆荚内部的第一任领导者。周立与后来成为豌豆荚CEO的王俊煜同是广东人，还是中学校友；同是北京大学毕业，周立比王俊煜大三届。不同的是，周立混迹过中国无线互联网江湖，加入创新工场前曾在老虎地图供职，为人处世颇接地气；而王俊煜有天将降大任的使命感，心高气傲且略带睥睨视角，而且大学没毕业就进了谷歌中国。本质上，周立和王俊煜其实是两类人。

周立与汪华、王晔的不睦也可想而知。当时加入豌豆荚的丁吉昌（知名出海公司大宇无限的创始人）、冯峰（后来回到美国做健康方面的创业）、郑焕德（从腾讯音乐而来，离开豌豆荚后一直在投资圈混迹）、冯昊明也都是人中龙凤，周立带起来有些吃力。于是，创新工场让从硅谷回来的熊宇红负责过一段时间的管理——包括管周立，这也是熊宇红对外声称自己是豌豆荚创始人之一的由来。但熊宇红很快从创新工场离开去了拉手网。

应用商店的机会来了

谷歌退出中国内地市场还带来一个机会，那就是很多软件开发者在中国内地无法继续依靠Google Market，由此产生了本土应用商店这个中国特色的商业模式。创新工场为此也推出了应用汇这个项目，并请来互联网圈老人、李开复的老熟人罗川担任CEO。不过，在当时基于安卓的应用市场赛道里，风头最盛的当属机锋网。

机锋网的创始人谈毅据说来头极大，1978年出生的他祖籍为江苏省宜兴市，他是唐昭宗光禄大夫、上柱国希文公第27代世孙。

谈毅自幼家境良好，父母皆为船舶军工研究所的系统工程师。因为受到父母的熏陶，他对电子产品及互联网无比热爱，这些经历使得他创立的飞翔鸟、中国网络游戏运营公司Square Enix和机锋网相继取得成功。

2007年下半年，谈毅为再次创业，决定去美国攻读MBA（工商管理硕士）。

这一年恰好是初代iPhone的发布年，电子爱好者谈毅挤进了洛杉矶苹果旗舰店外拥挤的人群中，感受到了移动互联网的召唤。于是，他开始尝试为iOS生态开发软件。不过随后他就觉得这个平台掣肘太多——系统封闭，第三方开发者只能围绕iPhone为数不多的几个开放的固件做文章。更重要的是，苹果的操作系统并不向开发者免费提供。这些因素使得当时缺少资金的谈毅陷入了困境。

正是因为早期iOS生态不尽如人意，谈毅才决定切入安卓。他对《沸腾新十年》说：“如果说iPhone的出现让我树立起目标，那么安卓操作系统的诞生，则让我找到了实现目标的方式。”

在谈毅看来，安卓未来的发展潜力极大，操作系统100%开源，这就意味着开发者不仅可以免费使用安卓操作系统，而且可以在这个对第三方软件完全开放的平台上更加自由地开发程序。

由于开发者不多，谈毅满世界地寻找对安卓操作系统的软件开发感兴趣的程序达人，一起为Google Market开发软件。机锋网应运而生，出生地为美国。

谈毅回忆，当初之所以给网站取这个名字，是因为其域名是gfan.com。首先，当时使用安卓手机的人都有谷歌情结，即“G粉”，也就是GFan；第二，GFan谐音“机锋”；第三，机锋网以后的产品，不管是应用还是应用程序接口（Application Programming Interface, API）都会以G开头，如GReader等。

为了找到合适的创业伙伴，身在美国的谈毅几乎尝试了所有能想到的方法，终于组成了一支开发者团队。随着摩托罗拉、索爱、LG和三星等公司相继进入安卓阵营，安卓的市场份额急剧飙升。已经有一些积累的谈毅取得了阶段性“小胜”——机锋网于2008年开发的客户端软件Ahome一度长期位列Google Market下载量的前十名。

2009年的谈毅面临一个关键的选择，要么MBA毕业后在美国做一份年薪大概20万美元的工作，要么回国独立创业。他选择了后者。刚回到北京的时候，谈毅在北京西环广场“蹭”别人的办公室，甚至几个人挤在一间办公室中办公。

谈毅告诉《沸腾新十年》，他回国是因为，随着新平台的崛起，软件应用渠道变革的机会来了。他强调：“我们在2009年回国创业之后选择的方向，就是去做应用分发市场，这是机锋网最核心的思路——通过应用的分发，占据这个市场的一个关键点。因为分发平台决定了市场的规模和游戏的成败。”

当然，他首先要解决的是人气问题。当时机锋网之所以成功，其实是因为在网站和论坛上有大量群众喜闻乐见的内容，而且看这些内容还不用花钱。当时的用户没有付费的习惯，移动支付也还没有普及。

谈毅最开始的商业定位就比较准确。他说，安卓操作系统是一个世界性开放平台，“机锋网虽然不是主角，但是我们可以起到‘润滑剂’的作用，把终端商、芯片商和数以万计的注册用户联系起来，让开发者不再被埋没，让用户使用手机的体验更好”。

谈毅认为，机锋网要服务多个角色：一是软件开发者，包括第三方个人应用软件和基于安卓平台的游戏软件的开发者；二是厂商，包括手机芯片的开发者，这部分群体的痛点是基于安卓的手机操作系统缺乏差异性，需要第三方来帮助他们实现产品个性化；三是最终用户，用户可以在机锋网论坛讨论购机、玩机心得，下载软件等，也可以分享自己的创造性内容，包括铃声、壁纸甚至是自己的软件设计。

当时，机锋网社区的注册用户有将近500万人——不敢说是第一，至少也是前三大安卓硬件及软件分享的渠道。它给开发者提供了下载、推广、下载收费、广告等多种服务方式，开发者在机锋平台上可以统计各种和用户有关的数据，还可以和机锋商城进行更深入的合作，如内置收费。

和苹果有所区别的是，安卓的开放性更强，可玩性也更高。苹果无法选择操作系统，但安卓可以“刷机”，这在当时是很多玩家非常热衷的一点。

2008年9月，世界上第一部安卓手机HTC G1发布以后，安卓社群中有人发现，可以通过某种方法获取安卓的最高权限。获取这一权限后，可以结合安卓操作系统开源的特性，对ROM（手机固件）进行修改和重新安装（刷机）。

机锋网为安卓手机用户提供了当时最全面的安卓ROM库和各种安卓“刷机”包，这逐渐形成一种亚文化。

CM的中国门徒

早期的安卓不够成熟，有许多功能从消费者的角度看亟待修改或精简，特别是在ROM只有256MB的前提下。

此时，美国出现了一支名为CyanogenMod的团队，其所编译的HTC G1的ROM包成为广为流传的神作，于是CM成为广大用户对这个团队的简称。

CM不断推出适配新机型的ROM包，谷歌、摩托罗拉、HTC等大厂的用户，甚至是T-Mobile这样的定制渠道机型的用户都能各取所需。CM因此成为当时全球最大的ROM开发和优化团队。

史蒂夫·康迪克（Steve Kondik）是CM的创办人。他戴着黑色树脂框眼镜，留着乔布斯式的胡须，一看就非常有科技范。他原先是美国匹兹堡一家生物信息创业公司的首席工程师，住在西雅图且曾经到访中国。

CM的口碑非常好，原因在于该团队与其他团队相比，对各种机型有更深刻的了解与研究。他们对每个功能都进行了再编译和不断优化，使其制作的ROM包非常完整和稳定。对于智能手机来说，稳定、好用是口碑传播的一个非常重要的因素。

除了稳定，CM还不断加入更多有效的功能，如功能设置、FLAC（无损音频压缩编码）音频格式的音乐、多点触控、从SD卡（外置存储器）运行程序、压缩缓存、Wi-Fi无线网络支持、蓝牙、USB网络分享等。同时，CM也是第一个使用傻瓜调度器（Brain Fuck Scheduler, BFS）做任务管理器的操作系统。这些也是它领先手机官方ROM的地方，非常吸引用户。

CM作为一个非营利团队，为什么能够在短时间内快速迭代，同时为近百款机型提供支持，是很多开发者和用户不解的地方。

现在看来，内部原因是CM将大多数机型都能使用的部分做成公用套件，特殊机型可以在这个套件下进行调整；而外部原因则是CM极为开放，凡是遵守通用公共许可证（GNU General Public License, GNU GPL）协议并愿意继续把改进的源码分享给CM的，都是其中的一分子，这就使得它能够融汇多方的力量。

对于中国用户来说，国内早期的安卓社区，如有千万会员规模的安卓网（hiapk.com）、由安卓网的陈翀出来创办的N多网、由韩远创办的拥有千万级安装量的安智市场（安智网）、由杨波创办的增长较快的木蚂蚁社区等，都是在安卓ROM包的驱动下蓬勃发展起来的。

在这些网站的社区中，各种开发者首先建立自己的论坛，然后发布在CM的基础上修改的ROM包。其中最关键的是加入中国特有的地域应用特性、UI美化及流程简化。

可以说，中国早期安卓生态的很大一部分是建立在CM的基础上的。最著名的有小米的MIUI团队、创新工场的点心团队、占据国内千元机市场的乐蛙OS团队等。后来盛大的乐众、腾讯的TITA也不断加入这个行列，它们都是CM的中国门徒。

大神潘爱民

潘爱民开发VisionOS和盛大创新院的短暂辉煌

2009年，有人开始思考是不是可以写一个像安卓那样的移动OS，这个人就是当时微软亚研系统组的资深研究员潘爱民。

2009年的一天，经本书出版方博文视点一位资深编辑引荐，许式伟在北京见到了潘爱民。潘爱民的好几本书都是与博文视点合作出版的。

许式伟是个颇有名气的极客，他是Go语言的中国领军人物，金山WPS的架构师，2009年年初被陈大年从金山请到盛大创新院。许式伟也是中国个人云存储的开拓者之一，他推动了金山快盘的诞生。

许式伟现身说法并当面邀请潘爱民加入盛大创新院，让后者受到很大的触动。但他并没有马上答应许式伟的邀请，因为他有3个顾虑：自己能在盛大创新院做什么？能不能在盛大创新院发挥所长？盛大创新院确实要找他这样的人吗？

许式伟返回上海后，先后将潘爱民引荐给盛大创新院院长陈大年及常务副院长郭忠祥。为了说服潘爱民加盟，盛大特别邀请潘爱民到盛大创新院上海张江总部做一次讲座，顺便参观拜访。

陈大年当面向潘爱民描绘了他对盛大创新院的规划和设想。潘爱民向《沸腾新十年》表示，陈大年当时描述下一代计算和面向未来创新时的激情打动了他。另一个打动潘爱民的点是，陈大年介绍了盛大的另一位创始人谭群钊与潘爱民认识，谭群钊就希望将盛大的业务与新技术结合的想法，与潘爱民深入交谈，向潘爱民展示了工程化的诸多可能。也就是这次访问打消了潘爱民的顾虑。很快，他在一个周末从微软正式离职，又在紧接着的周一就入职了盛大创新院。

当时的盛大创新院群星璀璨，除了潘爱民和许式伟，还有本书作者当年在《电脑报》的老同事樊一鹏“樊大师”，也有上文提到的郝培强和他的创业伙伴霍炬，有极客余晟，有从硅谷回来的多媒体大牛陆坚博士，有在语音技术方面的专家黄伟和吴义坚，有开源大神庄表伟，还有游密的白宁等诸多牛人。

关于盛大创新院，陈天桥、陈大年兄弟最初的设想，是模仿普林斯顿高等研究院及施乐帕洛阿图研究中心的模式，招募一批顶尖高手，给他们充分的研究自由，让他们做出一流成果回馈给公司。

当时盛大创新院招聘信息中的一段话引起了业内诸多关注：“我们崇尚基于信任基础的自治文化……每一个创新院的成员都可以选择做自己喜欢的项目，您可以在创新院完成立项和核心团队组建的过程，在院内完成策划、研发、试运营的过程，成熟后则由机构注资并剥离成独立子公司，项目成员获得包括奖金、利润分成、股份期权等回报。”

盛大创新院开局极好，但在具体开展什么项目上，最开始没有定见，只说要做前沿和基础的项目。不过，当时盛大创新院就已经明确，在找人方面，寻找散兵游勇不是主要做法，更希望有人“拿枪带队”投奔。因此，盛大创新院具有某种孵化器色彩。

霍炬回忆说：“当时盛大创新院偏爱有创业能力的团队，试图提供一个类似孵化器的环境，帮团队快速发展。和其他大公司内部孵化或者创新不一样，创新院是完全从外部引进团队。这种模式算是介于公司创新部门和加速器之间，之前没人做过。”

然而，项目毕竟需要有人来管理，于是有了点评会。这个会议定期召开，对内部和外部的项目进行点评，参会者包括固定成员和报名参加的创新院员工，大家都可以畅所欲言。余晟回忆说：“如果非要说创新院有什么等级，大概就是把最后的点评机会留给院长陈大年。但他的点评没有咄咄逼人的气势，而多是以温和的方式说出自己的思考，大多数时候都能让大家信服。”

陈大年在新加坡“WiFi万能钥匙”的办公室里接受《沸腾新十年》的采访时提到，他在盛大期间主要就做了4个产品：第一个是盛大游戏，第二个是起点，第三个是盛大创新院，第四个是“WiFi万能钥匙”。其中，用情最深、心血花得最多的是盛大创新院。技术出身的他本就喜欢讨论本源问题，喜欢和工程师沟通，在负责盛大创新院期间，他事必躬亲，一直盯着各种项目的进展。

盛大创新院常务副院长郭忠祥也是这种温和氛围的养成者。霍炬回忆说：“老郭是我见过最善良的人，大部分加入的人都是他亲自谈来的，我相信很多人都是被他的善良和真诚打动，最终选择加入创新院。最后创新院裁员的时候，老郭也是最伤心的人。他后来和我说过，‘大部分人都是我一个一个亲自请来的，最后我又不得不一个一个亲自送走了他们’。”

在面向下一代计算这个主题上，盛大创新院和微软亚研是趋同的，但在具体实现路径上，两者有着许多不同之处。微软亚研更像一个大学的研究生院，虽然也在做创新，但更重要的指标是发论文；盛大创新院更像一个创业公司，面向业务研发，前后共有50多个项目立项，也折腾出很多有意思的创新项目。这对于已经做了10多年基础研究的潘爱民来说，无疑是很大的加分项。

潘爱民当时常驻北京，但是他每隔两周就会在上海待几天。在刚进入盛大创新院的前两个月，他更是一直待在上海，所以和院内同事、领导们都很熟悉。

潘爱民和陈大年的直接交流也不少，每隔一两个月，两人都会凑到一起当面会谈。交流的内容天马行空，从技术方向、细节、功能，再到合作伙伴选择、资源支持等。以潘爱民的视角来看，陈大年对技术认知颇深，话题交流几乎无障碍。

做一个比肩安卓、超越WebOS的移动OS，也是潘爱民与陈大年多次思维碰撞出来的结果。潘爱民把他在盛大做的这个移动OS称为VisionOS。

当时盛大移动互联版图不小，不仅有潘爱民带领的小组做移动OS，还有后来去了乐视的黄涛在带人做ROM，更有人埋头做硬件设备，包括电子书Bambook和盛大手机。

潘爱民一直向《沸腾新十年》讲述一个观点，那就是在2015年之前，都存在赶超安卓做另一个移动OS的机会，而最好的时机其实是2012年之前。安卓技术并不完善，用户体验、系统流畅方面都与苹果相差甚远，即使是当时最好的安卓手机HTC，操作体验也要比苹果差一截。

在潘爱民的追赶计划里，第一是提升性能。潘爱民称，同期的盛大VisionOS，在图形性能、硬件加速等方面，相比安卓有明显的优势。潘爱民还保留了一段VisionOS的演示视频：整个手机系统的画面清晰度颇高，应用运行和响应都颇为顺畅。只要移植一下，VisionOS就可以在盛大手机、三星手机、三星平板上运行。

由于担心未来不可控，他们没有借鉴安卓技术和组件，具体代码由组员编写，架构也比较“薄”。团队从零开始搭建，边招人边做，2010年下半年相当于练手，直到2011年凑到了10个人时，才开始正式按工程化方法进行研发，小组巅峰期有近20个人。

第二是打造应用生态。早年安卓的真正壁垒在于应用生态，潘爱民当时计划的超越方案是支持HTML5应用。

当年还有一个背景事件——应用支持技术Flash和HTML5的“王位争夺战”。Flash和HTML5是当时最流行的移动游戏、阅读等应用内容的支持技术。从1996年诞生到2010年，矢量动画Flash一直是制作视频、广告和页游的首选技术。而乔布斯打破了这个局面。苹果想要垄断内容，所以拒绝了被Adobe（奥多比）公司收购的Flash，选择了更加开放的HTML5。2010年开始，Flash逐渐被边缘化；2015年之后，大多数科技公司全面转向HTML5。

潘爱民曾和陈大年聊过Flash和HTML5的技术选择。他的判断是，HTML5会是未来应用生态的主流技术，Flash底层代码积重难返，很难从CPU改到功耗更大的GPU上运行；另外，科技公司肯定不愿受到Adobe的控制。陈大年听完也支持他的观点。

所以，虽然VisionOS同时支持Flash和HTML5，但潘爱民还是更加侧重对HTML5的研究。

不过到了2012年下半年，陈大年找到潘爱民，表示盛大已经无力支持移动OS的研发，潘爱民需要自寻出路。而此时，潘爱民在其微软亚研的老同事张春晖的推动下，与王坚在杭州见面。两人谈了一下午，王坚视潘爱民为知音，当场邀请潘爱民加入阿里云OS。

当时，除阿里外，有意愿且有实力做移动OS的还有一家公司——华为。

2012年夏天，华为的任正非在一个讲话中提到两个“备胎”计划，一个是关于芯片的，另一个就是关于操作系统的。

有意思的是，华为和阿里都意识到潘爱民对自身的重要性。华为也邀请潘爱民到松山湖长谈并提出邀约，但最终因特殊原因潘爱民与华为擦肩而过。最后，2012年年底潘爱民加入了阿里云OS，担任阿里云OS的首席架构师，并带去了许多盛大VisionOS的人。

盛大资本发力，墨迹天气成明星

盛大不仅建立了盛大创新院这样的组织，对包括移动互联网领域在内的下一代计算方向进行创新尝试，还建立起盛大资本，在移动互联网领域重仓投资诸多早期项目。盛大资本由朱海发领衔，国金投资的创始人之一严彬和盛大自己培养出来的吴峰是主力担当，顾曼旻、庄明浩、崔婧、苏明明、谷承文、李甜等年轻人也崭露头角。这些人后来都成为早期各大机构的中坚力量。

盛大资本的明星项目有之前提到的机锋网，有后续会提到的虾米音乐、TalkBox和格瓦拉，而至今还有蓬勃生命力的当属墨迹天气。

可能每个人的手机里都安装着一个默默工作的墨迹天气。作为日常生活资讯的刚需应用，墨迹天气也是少见的塞班、安卓和iOS这3个生态通吃的应用。更准确地说，它是从塞班平台移植过来的。

沈阳人金犁是“80后”，曾经任职于埃森哲。2005年开始，他就在埃森哲的项目里编写移动端应用；后来他去了塞班——那时候是塞班被诺基亚收购的前夜。金犁敏感地察觉到，塞班已经落后了，而他手头的项目要3年后才能面世。他不愿意坐看外面风云潮起，而自己被关在大公司里消磨时光。

金犁强烈地希望自己的作品被千万人认可，强烈地渴望自己的产品具有3G网络时代“实时在线”的特点。他给自己的产品列了这样几个条件：满足大众需求；高频，最好是每天都要用的；不是离线的，而是一个必须联网才能用的产品，因为只有能实时联网的产品才能看到到底有多少人在用，才能了解日活跃用户数量（以下简称日活）和月活跃用户数量（以下简称月活）等数据。

更有趣的细节是，2009年12月30日也就是他26岁生日那天，金犁突然觉得：“我得开始了。”

于是第二天晚上，也就是12月31日，金犁开始在家里写程序，一直写到新年的凌晨3点。中间朋友电话不断，有找他唱歌的，有拉他去酒吧的，他都以写程序为由一一回绝了。

金犁告诉《沸腾新十年》，“墨迹”这个名字，不是磨磨叽叽的谐音。墨，代表中国风；迹，代表痕迹。所以，“墨迹”的初心是想做一款让世界惊艳的、极致的、本土化的产品，满足人们对气象服务的需求，改变人们看天气预报的方式。

墨迹天气的第一个版本基于诺基亚的塞班系统。当时大家对塞班的普遍感受是界面老旧难看，但墨迹天气做出了第一个塞班的双重滑动版本，有动漫效果，跟后来的安卓系统很像。有人惊叹说：“一个天气软件居然也能做得那么好看。”

墨迹天气不仅界面好看，而且很节省流量。当时同类的天气应用同步一次需要耗费10KB，墨迹天气只需要1～2KB。更重要的是，早期的墨迹天气能同时支持2000多个城市，而其他应用覆盖数量最多的是500个。所以，墨迹天气很快就火了，靠在几个塞班论坛里发帖子，第一天的下载量就达到了1000次。

金犁没有什么广阔的人脉，两个合伙人赵东和孙增斌也只是他的大学同学。因为这个项目是他发起的，所以金犁的股份稍多一些，担任CEO，每个月给自己开3000元工资。他的工作地点就是家，早上起来就写代码，一直写到半夜。

墨迹天气也是一款很早就有商业收入的软件，这主要取决于它稳定庞大的用户基数和较高的打开率，毕竟天气是每个人每天都要关心的资讯。不过商业模式则纯属巧合——金犁为了方便用户，设置了很多围绕天气的“指数”，没想到，这些指数居然成了其他软件看中的“入口”。从这个意义上说，早期的墨迹天气起到了一个导航站的作用——它的第一个客户是老虎地图，而在“穿衣指数”里，最具标志性的客户是阿迪达斯。直到现在，指数栏目作为品牌入口，仍然是墨迹天气的基本商业模式之一。

牢牢抓住基本需求、极度重视用户体验、充分考虑到了早期流量费用较贵问题、想办法替用户省钱、漂亮的界面等，都是墨迹天气成功的重要因素。

那些在2009年失意的超级牛人

张一鸣的流离和王兴的坚持

2009年，张一鸣决意离开饭否，转而去房产网站九九房，这是26岁的张一鸣从南开大学毕业后的4年里准备开启的第4段工作经历，每份工作平均也就一年多一点的时间。此时的张一鸣与大部分同龄人相比略显着急，稍显无措，全然没有日后那种长期思考的定力和耐性。

张一鸣向他的老板，也是他的福建龙岩老乡王兴辞行，比张一鸣大4岁的王兴于情于理都该挽留张一鸣，但于情于理又不知如何挽留。

于情，王兴给了自己这位小老乡饭否CTO的位置，饭否这时候也就10来个人，虽然大都是工程师，但一个这样规模的创业团队，有没有CTO都可以，更何况和王兴一起创业的还有从百度过来的技术大牛穆荣均。王兴给予了张一鸣足够多的事业空间，本希望留住这个人才。但是架不住九九房本就是酷讯的房产频道（酷讯是张一鸣的第一份工作），又有SIG（海纳亚洲创投基金）合伙人王琼以CEO的位置相邀，张一鸣还是出走了。

于理，与王兴一起创办校内网的亲密战友、后来被美团人亲切称呼为“老王”的王慧文，此时正与另一位校内网的元老赖斌强一起做一家房产垂直网站，王兴想邀请王慧文、赖斌强归队，但一直未果。房产网站的事业虽然不够大，但那时与饭否相比也不算小。后来，王兴曾经鼓动过王慧文和张一鸣的团队合并，未果。再后来，张一鸣创办了字节跳动，王慧文连人带公司卖给了美团——还好当年没有合并，合并才是双输。

比起不断换工作、不断寻找自己新的人生支点的张一鸣，王兴此时的境遇其实更惨。2009年7月，饭否被叫停，而直到这年年底，关于饭否是否可以重新开放的回复依然遥遥无期。也就是说，2009年的秋天到冬天，王兴都处于一种茫然的状态，从等待饭否重新开张的希望走向失望，然后重燃希望，再度失望。最终，在饭否保持正常运行的同时，王兴在寻求新的机会。美团的联合创始人穆荣均对《沸腾新十年》说：“那时的王兴没有丧失信心，没有怨天尤人，而是一如既往地向前看，大家都能看到他的行动。”2009年12月底，王兴确定做美团。

关于王兴做美团还有一个插曲。王兴要做团购，饭否的天使投资人李竹问王兴：“你不是善于做社交吗？”王兴很坚定地回答：“团购就是社交化的电商，就是年轻人基于生活服务进行的社交。”当时王兴还有一套“四纵三横”的理论，王兴认为“SNS的‘横’+电子商务的‘纵’”有机会，所以早期美团做团购是有最低成团人数要求的，未达到成团要求时，用户就会通过社交网络拉人，从而形成社交。

今天回望，王兴做团购的选择还是蛮“凶险”的。一位美元基金的投资人感慨，王兴有王者风范，对标Facebook（脸书）做校内网，对标Twitter（推特）做饭否，对标Groupon做美团，每个项目都是当时最火的，他还一定要干成，而且要干到最火热。但这是事后诸葛亮的说法，如果美团未成，王兴会和大多数创业者一样，戴上一个连环（失败）创业者的帽子。至少在2009年，王兴其实比大部分有方向的创业者还要彷徨无助。

王小川和曹国伟的坚韧

2009年，也是王小川在彷徨失措中，以一种外人难以理解的坚韧忍辱负重重新站起来的一年。因为与王小川从输入法出发先做浏览器再做搜索的意见不统一，张朝阳让王小川不要再主管搜索。“亲儿子”搜狗被抢走，坊间都在传王小川要离开搜狐。

李一男离职后，百度在选CTO接班人，首选王小川。王小川以要加入就要全部收购搜狗搜索为条件，婉拒了百度，毅然决然地留了下来，并以日后广为认可的三级火箭理论来推动自己在搜狗中的实践。2008年12月，搜狗发了第一版浏览器，但没有引起很大的反响。于是整个2009年，搜狗浏览器一个版本一个版本地发，一项一项地修正功能，加上与搜狗输入法的联动，浏览器的下载量上升得很快，进而也有了带动搜狗搜索的能力。此时搜狗搜索停滞不前的事实，也让张朝阳意识到，王小川三级火箭（输入法—浏览器—搜索）的打法是有其道理的。

王小川在2009年还做出了一个很重要的举动，就是跟着张朝阳去爬雪山。王小川向《沸腾新十年》回忆，加入张朝阳的登山队有两方面的考虑：一方面是对自己意志品质的锻炼，登顶是其意志力较强的表现；另一方面是借爬山之际与张朝阳沟通，让自己重回主战场。意外之喜是王小川在爬雪山期间结识了王滨，与王滨结下了一起扎帐篷、一起看星星的友谊。

这位王滨，就是帮新浪移动增值业务赚了很多钱，后来做友宝的王滨。王滨与虞锋、马云关系很好，也深入参与了云锋基金，他帮王小川直接对接了马云和云锋基金，于是有了后来搜狗独立分拆，引进阿里投资的故事。

我们都看到了2010年王小川迈出独立分拆的第一步，但没有看到2009年王小川的忍辱负重与精心谋划。说到底，我们大多数人无法做到像王小川那样，既有隐忍之心，又有运筹帷幄之能。

正如亚马孙雨林里一只蝴蝶扇动翅膀，两周后会引起得克萨斯州的龙卷风。饭否关停从某种角度来看，就是中国移动互联网过去10年里最重要的那只蝴蝶，其关停引发的一个最重要的蝴蝶效应，是新浪微博的诞生。

经过长达10年的公司内部变迁，汪延及李嵩波等新浪创业元老都已淡出，原CFO（首席财务官）曹国伟成为这家曾经的中国头牌互联网公司的掌舵人。但2009年的新浪可谓四面楚歌，流量被有QQ弹窗的腾讯超过，社会影响力被有跟帖文化的网易逼近，品牌号召力被搜狐借2008年奥运会的势能逐步拉平。

这还不是全部问题。新浪前技术高管程炳皓创办的开心网当时火得一塌糊涂，搜狐在方刚的带领下也有白社会这样的SNS产品，新浪自己做的社交产品新浪朋友由于上线晚，在内部就被否决掉了，势能全无。

在此绝境中，曹国伟顶着压力推出新浪微博，新浪当时帐中正好有陈彤这样知道怎么在政策允许的范围内请“大V”、管“大V”的大神，以及收编而来的彭少彬团队负责技术和日常执行。因此，将帅同心协力的新浪微博一夜爆红，成为中国移动互联网时代的第一个国民产品。但回到2009年，不论是曹国伟还是陈彤，都有一种脑袋别在裤腰带上做事的神经质，不论白天黑夜，都在高度紧张中度过。吃顿饭能接两位数的电话讨论该怎么处理敏感问题的日子，真心不是人过的。

日后成为曹国伟坚定盟友的阿里新任董事长兼CEO张勇，2009年也混得惨兮兮的。2008年3月，张勇以淘宝COO（首席运营官）兼淘宝商城总经理的身份接管了淘宝商城——也就是今天的天猫。淘宝创始CEO孙彤宇和淘宝商城的首任总经理黄若先后离开，留给张勇的是一个20多个人的团队，和四处求告才能有的一些流量支持。某种意义上说，2009年的“双11”购物节只是给淘宝商城团队找点事情的自我安慰之举。2010年“双11”近10亿元的销售业绩，才是让淘宝商城翻身的标志性亮点。

王坚的潦倒与雷军的失落

2009年，阿里系还有一位潦倒者，那就是王坚。2009年2月，王坚和阿里云的工程师在北京上地一间连暖气和门牌都没有的公寓中，哆嗦着敲下了第一行代码。冬去夏来，工程师还要手动取冰、物理降温。咖啡和茶叶也没有，全靠自带。当然，对于王坚来说，创业条件的艰苦不算什么，内外部的质疑才是最让人痛苦的。砸下重金没听见声响，关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）考核年年垫底，工程师换了4代，最早的核心成员只剩下20%，员工的辞职信上写着：“再干下去，也看不到任何希望。”

阿里内网曾有这么一句话：“每年都以为王坚会走，但他就是赖着不走。”曾经的下属吴瀚清也说：“王博士摇摇欲坠，就是不坠。”阿里云未成，王坚又搞起云OS，收购猛犸科技，联姻天宇朗通，与宏碁牵手被安卓阻击后又投魅族、锤子手机。除了手机，他还连续布局汽车、物联网（Internet of Things, IoT）……在今天看来，大家都会觉得阿里云和云OS是无比正确的决定，王坚也成为中国民营企业院士第一人，但在当时这些项目几乎无人喝彩，就连参与者也在半信半疑之中。犹如一群人都在夜间行走，只有王坚一人能穿过黑夜，看到光明。

2009年，雷军同样过得不如意。其实在2007年，在金山上市答谢会成都场，求伯君给雷军敬酒，雷军接过酒杯一饮而尽后摔杯痛哭的场景，震惊众人。这是雷军对金山多年辛苦终得上市，实际所成却与内心期望相差甚远的自我宣泄，也是对自己决意告别金山、重新寻求新舞台的一种宣告。

但真的重新开始后，还是有诸多的不如意让雷军无法摆脱沮丧。

有两段插曲或许能说明问题。一个是雷军帮其投资的UCWeb找VP（Vice President，泛指高层副级人物），给当时离开百度的俞军打电话。俞军说自己退休了，推荐了边江；雷军再给边江打电话，边江说自己答应陈天桥去盛大，推荐了李明远；雷军又给李明远打电话，请他加入UC，但李明远在UC的两年最终也难言圆满。后来，百度与阿里竞购UC失败，汤和松复盘，认为马云出盘外招是外因，内因是曾经在UC工作过的李明远并不热衷于此。

另一个插曲发生在2009年12月15日晚上，过了凌晨，在中关村某酒吧里，雷军告知在座的诸位，今天是自己40岁生日。当时在座的有UC的俞永福，有当时在可牛、后来加入猎豹的傅盛，有首次公开募股（Initial Public Offering, IPO）专业户李学凌，以及从金山开始就跟随雷军的黎万强。众人起哄，让雷军讲讲40岁人生感悟。雷军清了清嗓子，以“千言万语，不知从何说起”这句口头禅开场，表达了要找到适合自己的“长雪道”，顺势而为，以及人欲即天理，得多分钱。言语中大有对自己“劳模”人生的回顾感慨，抑或觉得自己30岁到40岁的这10年进步慢了，对来回折腾感到不满足。一句话，还是人生不如意。

这一年，与雷军同为1969年生人的张小龙也以一种怀才不遇的姿态度过了自己的40岁。张小龙和雷军一样，都属于30岁前已经成名，但30岁到40岁不断折腾。所以到2009年，也就是他们40岁的时候，不免比别人有更多对人生不惑的反思。这也就可以理解，等到来年张小龙看到kik这样的机会时，即便遭到总裁办的反对，也会义无反顾地全仓进入。

2010　变局也是开局之年

引子

2010年在中国互联网历史上堪称变局之年，也是整个移动互联网的开局之年。

这一年，腾讯推出QQ商城，并在未来的一年里先后入股易迅、好乐买、珂兰钻石等垂直电商；淘宝商城第二届“双11”购物节收入近亿元，淘宝商城也就是后来的天猫终于有了单飞的起点；凡客拿到巨额融资，成为第一家没有上市的“独角兽”公司；同年12月，当当登陆美国纽约证券交易所（以下简称纽交所），随即就遭到京东在图书领域的价格战阻击。自此，在中国垂直商对客（Business to Consumer, B2C）战场上“井水”开始冒犯“河水”，这一年也最终成为中国垂直B2C的见顶之年。无他，流量上游都在BAT处，其他平台要么“抱大腿”，要么全品类。

这一年，易车和搜房先后上市，日后搅乱未来十年江湖的张一鸣和王慧文，还在房产垂直门户这个狭小的赛道里折腾，张一鸣的合伙人张利东则在《新京报》服务着广大汽车客户。房产和汽车这两个垂直门户，也是游戏之外为数不多的能在百度上投得起广告的领域。

这一年，因为有超级赚钱的客户端游戏业务的支撑，盛大和搜狐还有很强的存在感，盛大的酷6及搜狐视频都是2010年视频大战的重要参与者，优酷和土豆争先上市也是为了与这些老对手拉开距离。但它们上市后，却发现对手是爱奇艺和腾讯视频，最终优酷与土豆并购重组，再被卖给阿里，长视频战场又超级俗套地成为BAT的“新玩具”和“后花园”。

这一年，团购席卷了成百上千家公司，史称“千团大战”，这是中国互联网历史上第一次全民商战。但大战后人们发现，赢家还是BAT——最多的“银子”流向了百度，百度又在这场商战的尾声收购了糯米网入局，一条鱼从头吃到尾；腾讯也认定团购和本地生活服务是一种不需要库存、更适合自己的电商类别，于是多管齐下，手忙脚乱；阿里则一手投资美团，另一手做起聚划算，看上去最有实力，但之后聚划算被废，美团倒戈，让阿里“赔了夫人又折兵”。

这一年，BAT以一种略带距离感的姿态看待移动互联网，特别是百度和腾讯。阿里稍微积极一些，在王坚的力挺下，阿里以云OS谋求的移动互联网时代的底层霸权建立，同行者还有点心和乐蛙，但最终真正吃到这个红利的是小米的MIUI。

这一年，“热钱”开始潮水般涌入移动互联网，晨兴资本和启明创投下注小米，IDG资本重仓91无线，红杉资本和经纬创投投资海豚，金沙江创投加持点心——都是千万美元的投资规模。但谁都知道，属于它们的好日子并不在2010年，而是之后的两三年。

这一年，UC和3G门户这两家无线互联网时代的老牌公司都加速了自己的转身。UC重写了自己的浏览器内核，面向新的安卓时代与腾讯、海豚等激战；3G门户则放弃了浏览器战场，在12月进军手机桌面市场。

过去、现在和未来，就这样交织在2010年，纠缠在一起，凌乱但又让人觉得有着千丝万缕的联系，混沌但又让人看到光芒万丈的希望。

这是新时代开启时应有的模样。

千团大战与王兴的后发先至

彼岸Groupon，此岸千团大战

2010年的春天，是团购创业者的春天。

满座网是有记载以来中国第一家团购网站，上线时间是2010年1月，这只比美国团购网站鼻祖Groupon的发布晚了14个月。满座网的创始人叫冯晓海，曾经和陈昊芝、张京秋一起创办过爱卡汽车网，后来因和陈昊芝意见相左而闹得颇不愉快。据冯晓海说，当年创办爱卡汽车网的时候，他就曾经尝试过汽车服务的团购。有趣的是，满座网来自成语“高朋满座”，而此后Groupon通过合资方式入华时，取的名字恰好是“高朋”，可谓是一个小小的巧合。

Groupon之所以不得已起名为“高朋”，与任春雷关联颇大。任春雷，洛阳人，2006年《赢在中国》5强选手。2010年3月，他从中欧国际工商学院的同学处得知了Groupon模式，旋即创办团宝网。从创立第一天起，团宝网就注册了域名groupon.cn，使得正版Groupon入华时反而无名可用。团宝网的业务发展很迅速，率先开通368个城市的相关业务，截至2011年8月，总员工达2300人，每天提供超过2万个团购选择，是当时国内较具规模的团购网站之一，不过也是团购前10名网站里最早阵亡的一家。

同样声称受到Groupon西风东渐影响、在2010年3月蹚了团购这趟浑水的，还有福建人林宁。林宁曾先后在广告、媒体等领域掘金，他创办的F团上线时间是3月15日，域名是ftuan.com。林宁对《沸腾新十年》说，选择在消费者权益日这天上线，是为了突出F团的“F”是“放心”一词的拼音首字母。

也就是这一年的3月4日，日后千团大战的胜出者美团成立并投入运营。由于满座网上线后并没有运营推广，因此如果从真正开始运营推广来看，美团是最早上线运营的第一家本土团购网站。

美团后来对外宣称自己以非实物团购为核心，不过它的第一单团购是梵雅葡萄酒品尝套餐，共卖出了79份。

这份原价100元、打折后50元的套餐包含4种不同的酒品：两种干红、一种干白和一种冰酒。美团介绍说，这4种葡萄酒可以从来自世界名产地的20多种酒品中自由选择，而专业品酒师将详细讲解品酒的相关知识、礼仪等。

就在美团创办的第二天，也就是2010年3月5日，从斯坦福毕业归来的陈欧和戴雨森决意发起一个新的项目——团美。

陈欧，1983年生人，22岁选择创办在线游戏平台GG-Game，此后去斯坦福求学。在陈欧的斯坦福同学之间，流传最广的一种说法是陈欧有某种“赌性”。具体的段子是：当年在斯坦福毕业前夕，中国留学生可以利用自己的美国临时居留身份，最后买一次低价二手车，然后在回国之前高价转手卖掉，赚一笔路费。这个机会虽好，但时间窗口很短，回国行程在即，万一车砸手里卖不出去就亏大了。陈欧是中国留学生里第二个这么干并成功的，前一位是陈一舟的长期合作伙伴刘健。

2009年7月，陈欧在毕业后的第三天便杀回国，拉着戴雨森和刘辉开始他的第二次创业，还是与游戏有关——一家游戏广告平台Reemake。徐小平投了100万元的天使投资，但没有持续太久，大家就发现这个项目行不通，Reemake被迫转型。

此时，陈欧发现了两个现象：第一，线上化妆品行业没有领头羊企业存在；第二，淘宝这样的平台型电商高速发展，但没有一个可信的、专属的化妆品电商。这是他创立团美的前两个原因。第三个原因接近于调侃——他觉得这个别的男人可能不好意思做的行业，是自己的机会。对这个方向，负责产品的合伙人戴雨森也表示同意，但在具体形式上他们有一些分歧，陈欧认为应该做电商，戴雨森觉得导购社区比较好。

最终，美团的上线让陈欧和戴雨森的认识趋同。戴雨森向《沸腾新十年》解释说，他们都是王兴的粉丝，看到王兴的美团上线后，两人觉得团购这种形式其实比电商和社区都要好，所以以团购为切入点的化妆品电商——团美上线了，这就是聚美优品的前身。团美的取名也很简单，就是把“美团”两个字反过来。

这是一次依靠直觉的商业冒险，陈欧用剩余的30万元将代理商的某款化妆品买断，存放在仓库，以限时团购的形式卖出，价格比专卖店低了四成。

团美的实践对整个团购行业都产生了重要的启迪作用，它是第一家也是当时唯一一家进行实物团购的企业。从严格意义上讲，团美不是当时标准模式的团购网站——因为当时大家认为团购的主流模式是本地生活服务的在线化，进而认为主流团购应该是非实物电商。但团美一开始就卖实物，并借鉴了团购行业的经验——不追求过多的库存量单位（Stock Keeping Unit, SKU），集中打爆品、超低价位和社会化营销。

2010年9月，团美更名为聚美优品，这个名字有“聚集美丽、成人之美”的含义，同年，它的销售额达到2000万元。2011年3月，公司成立不到一年，总销售额就突破1.5亿元。此后，聚美优品在保留了一些团购的特征后转型为化妆品B2C网站，正式登上电商舞台。

2010年6月，人人网旗下的糯米网也杀进团购这个大红海里。糯米网出手不凡，首单就创造了15万人购买的纪录。

时任糯米网CEO的沈博阳向《沸腾新十年》回忆说，糯米网入局时美团已经起来了，美团的一次团购草莓活动竟有1500人参加。但他认为团购不是价格战，不能仅仅靠低价来吸引消费者，低价只有在超高品质回报的前提下才有意义。为了打响头炮，他四处选品，发现了位于北京五棵松的成龙耀莱国际影城。

成龙耀莱国际影城号称“全国最大影城”，可以容纳2300人一起观影，但当时影城所在的购物中心没有招商完成，加上相对偏远的地理位置，使得很多消费者裹足不前。沈博阳就去和影城的老板谈，第一单要打响，一定要高性价比。

当然，沈博阳也没想让影城赔钱做生意。他和影城的人计算过，一张票的分成大概是15元，两张就是30元，再加点高毛利、低成本的东西，正好能覆盖成本，于是就加了爆米花和可乐。没想到影城的老板很重视，这位老板是做传统生意的，为人豪爽，说再加一个哈根达斯的冰激凌吧。当时市面上这样一个冰激凌就要30～40元，所以这单相当于买一个哈根达斯冰激凌，白送两张电影票加爆米花和可乐，简直完美。也就是这份套餐，吸引了15万个消费者参加团购，使得糯米网创下了Groupon模式的全球纪录。

2010年6月，还出现了专门的聚合类平台——团800。它是一个专业的团购导航，由1996年清华大学计算机系毕业生、当时在英特尔中国工作的吴欣然创办，参与创办的还有在人人网和大街网工作过的，也是吴欣然的大学同学、互联网老兵胡琛。团800一经推出，就不断收录国内近千家团购网站的每日团购信息，提供团购网站导航及聚合式的团购信息列表，方便用户选择称心的团购活动，节省了逐个访问团购网站的时间。

应该说，团800的思路非常清晰，它明确地把自己定义为团购网站和用户之间的中介。特别是当团购网站不断增长、每日全网SKU上万后，一个这样的中介平台是很有价值的。在很多团购网站野蛮生长的时候，团800已经开始了延伸式服务，如团购点评、团购到期提醒、团购地图、二手转让等，这些都提升了用户的团购体验。从某种意义上讲，团800也因此成为网民团购的入口和重要参考网站，它发布的指标已经取代了Alexa排名，成为团购网站排名的新参照。

不过，由于千团大战的持续时间其实很短，最后主要的团购SKU都集中到了有限的几个大站上，团800的功能也就逐渐弱化，最终它的存在感大大降低。

为什么会有千团大战？总而言之，团购的兴起来源于3个动力。

1.消费者有需求，谁都愿意买到批发价的商品和服务。

2.中小商家特别是餐饮企业支付不起竞价排名的费用，58同城、赶集网也不是它们的菜，团购模式正好满足其推广需求。

3.美国有成功样本，VC想“烧”出中国的Groupon。

与上面3个要素并列的，是2009年诞生的新浪微博和其他微博类产品。微博作为一种新媒介和社交基础设施，与团购共同成长，并且为团购的社会化营销和社交裂变提供了坚实的基础。同样，很多带有社交属性的电商或导购类网站（如美丽说和蘑菇街），以及通过分享实现“独乐乐不如众乐乐”的娱乐类App（如唱吧），都以微博为发家地。微播易创始人徐扬对《沸腾新十年》说，中国的互联网社会化营销自微博发起，而微博的社会化营销启动则主要来自团购，团购极大地推动了以微博为主的社会化营销浪潮，以至于这成了一个专门的品类。

当时建一个团购网站成本很低，4万元就可以买一套标准的团购建站系统，再花几万元招些地推人员，每个品类只要填满5页内容就能上线。于是，这样匆匆上马的站点出现了几千个，当然，它们中的绝大多数最后都被几个大玩家给收拢了。

拉手网的绚烂与窝窝团的横扫千军

回到历史的主线上来。自2010年1月满座网上线起，直到当年6月，主要玩家基本都已经入局，如拉手网、窝窝团、24券、糯米网、满座网、团宝网，以及当时还没有露出王者之相的美团和大众点评。其中，拉手网的先发优势非常明显，它于2010年3月18日成立，是前期规模最大、风头最盛的团购网站，也是全球首家“团购+Foursquare签到”相结合的团购网站，半年内开通的服务城市超过100座，2010年交易额接近10亿元。

本书作者拜访的绝大多数团购亲历者都认为，拉手网是千团大战里出现的第一个行业领导者。无论是资金、创始人的背景和团队，还是规模铺开的速度，拉手网都令竞争者望尘莫及。在最开始的时候，拉手网一家的份额就超过市场上第二到第五名的份额之和，即使在前十名里，拉手网也是一家独大。

拉手网的创始人吴波是清华大学电子工程学士，美国西密歇根大学计算机科学硕士。他是一个典型的连续创业者，在创办拉手网之前，他是焦点网等多家公司的创始人。

吴波的创业道路既有技术聚焦又有投机色彩，但是毫无疑问，他创办团购网站至少有两个优势：第一是他有足够的能力和资本打交道，这让他成为第一个拿到美元VC的创业者，也让他在起跑阶段抢了先；第二是有了焦点网在各地开设分部的经验，他可以很好地管理重模式和多地域的线下团队，而后者恰好是美团所不具备的。事实上，描述美团企业史的作品《九败一胜》也承认，美团第一年的发展速度并不够快，很大程度上就是因为它以前都是做轻模式，十几个人就搞定一个网站，对线下业务缺乏认知和经验。而团购从本质上说考验的是线下商务拓展（Business Development, BD）的能力，即对线下资源渗透的能力。

拉手网的另一个特色是讲究团购和Foursquare相结合，这种模式的意义在于鼓励手机用户同他人分享自己当前所在的地理位置等信息，可以说是LBS的先锋，同时兼有Check in（签到）功能。Foursquare是一家以独立方式运营的美国网站，它让用户通过在餐厅、酒吧和其他实体场所签到的方式，与朋友竞争虚拟徽章。如果单说功能，这个网站很单薄，但是其分享属性和让网民追求虚拟获得感的模式，使之获得了迅速发展。

当时互联网上虽然有提供LBS的App街旁，但还不存在那种你拿出手机一搜索，就出现以你为中心，按距离远近对商家进行排列的服务。在这种情况下，Foursquare模式就相当于手动录入的地图搜索引擎，它提供了不完美但非常有效的服务，这和团购“本地生活服务”的实质非常契合。

吴波同样注重移动端。拉手网在开始做团购业务时就已经开发了多款基于iPhone和其他移动端的App，如“拉手离线地图”“开心生活”“拉手四方”，这对当时尚处于早期的团购服务有着非常重要的导航意义。

另一个拉手网开创的、很有价值也很有争议的模式，就是所谓的“团购2.0”。

在绝大多数团购网站要靠线下扫街的模式来发展足够多的商家时，拉手网别出心裁地开放了名为“拉手网生活广场”的功能板块，这使得有需求的商户可以通过该板块自助发布团购信息。

当时的拉手网十分火爆，它虽然已于2010年8月底在北京、上海等多个一线城市推行了一日多团的模式，但仍有众多寻求合作的商家排队等候，所以它干脆采取了让商家主动发布的模式。这一模式的优点是极大地增加了商家资源，缺点是由于缺乏完善的考评机制，必然造成不良商家泛滥。但是对于追求规模的拉手网来说，这显然是一步好棋。

曾担任过拉手网副总裁、亲身参与过这轮营销大战的司新颖（江湖人称老猫）对《沸腾新十年》谈起，当时拉手网创始人吴波有一段讲话令人印象特别深刻。吴波说：“就算我每年只投1亿元，每天也要‘烧’300多万元。我算过，这300多万元人民币，我自己一张一张地往火里扔，一天都烧不完，所以我得找人来帮我烧才行。”

但是拉手网的辉煌是短暂的，其中很重要的一个原因是对标网站Groupon出了状况，导致拉手网因后续融不到钱而崩盘。

2011年11月4日，Groupon上市，以开盘价计算的市值是178亿美元，但是这个辉煌并没有持续多久。其股票很快就跌破发行价，此后市值一直在20多亿美元徘徊，虽然没有倒闭，但也从来没有恢复活力。

由于Groupon股价惊人的不稳定，以及更多质疑的出现，将这家公司作为对标对象的中国资本圈对团购公司的热情也变得忽冷忽热，而这种态度又因拉手网的上市失利而被推向极端。

客观说来，当时中国团购领域声势最大的当属拉手网，它也被认为是最有希望上市的网站。然而当拉手网真正走向纳斯达克时，却暴露出模式单一、毛利率过低、资金管理漏洞太多的问题，加上对标的Groupon已经光芒褪尽，拉手网不得不停止上市的进程。而这一坏消息又反向摧毁了拉手网的内部信心。随着创始人吴波的出走，拉手网基本已经无路可走。

在拉手网身上，可以找到当时所有行业乱象的映射。

千团大战是中国互联网历史上第一次动用亿级资金来进行市场营销轰炸的战役。当时无论是央视、卫视还是地铁、公交，更不必说作为标配的分众传媒及各家电梯的广告，每天都在轮流播放各家团购网站的广告。这种广告的密集度甚至让一位从业者觉得：“其实最后大家都分不清、记不住是谁在做广告了，只记得是团购。所以如果说这些钱‘烧’了有什么用，那就是向全国人民把团购这件事给‘烧’明白了。”

团购大战中的种种乱象，暴露了创业中不可避免的粗暴、残酷、血腥的一面。

司新颖向《沸腾新十年》回忆，团购大战中最容易发生纠纷的就是各地分站。当时，很多公司为了证明自己有足够的能力开拓全国市场，有一个“5页标准”。这个标准的意思是，团购网站派一个城市经理去一个新区域拓展业务，只要拉到的商家够填满5个页面（每个页面10～20个商家），这个城市的业务就可以宣告上线。

这种做法固然可以将业务迅速拓展到新的城市，但盲目追求速度的恶果很多。

第一个恶果是招来的人良莠不齐。司新颖甚至认为，有一批地方上的“地头蛇”因为熟悉当地商家的情况，也进入了地方分站管理人员的行列。而他们招募的手下，更是三教九流无所不有。

这种人员驳杂的情况除了影响业务的精细化运营，还带来了极大的社会风险。有亲历者回忆说，当时北方一些城市甚至出现了大区经理带着数十人打群架的情况，进而成为治安案件而见诸媒体。打架的高峰期是上午10点左右，因为这是一天里第一波商家拜访结束的时间。甲公司和乙公司的人往往在拜访同一个客户的时候相遇，分别离开后立刻在外开打。写到这里，本书作者不禁有一种不是在写《沸腾新十年》，而是在写《黑道风云二十年》的错觉。

第二个恶果是很多公司花了大量的钱在地推和广告上，却没有在系统上花足够的钱，导致公司的计算机系统非常脆弱。司新颖回忆说，当时几乎每家团购网站的后台都会出现盗刷或账户被攻破的现象，每月损失上百万元。

更激烈的遭遇战发生在挖人上。在薪酬方面，猎头们基本都是按照现有工资的两三倍来开，人员流动性开始急剧增大。极端的时候，出现过糯米网把美团整个大区的人——从城市经理到大区经理——全盘挖走的现象。这种事不但糯米网干过，窝窝团也非常喜欢挖美团的人。美团当时在华东有一个城市经理，适逢母亲生病，窝窝团在北京接了最好的医生飞到华东去给他母亲看病。所以当年“美团将损兵折，一片狼藉，死死地咬住几个核心城市才撑过来”。

窝窝团出色地击败了几乎所有团购小站，对拉手网和美团产生过重大威胁，最终上市但也元气散尽。

窝窝团创始人徐茂栋，山东人，是中国互联网的老江湖之一，在山东本地做超市起家，在创办窝窝团前曾经将SP公司百分通联兜售给澳电讯公司，套现近10亿元。于是，他在2010年买了王赟明、刘传军等创办的窝窝团入场，以此进行扩张。刘传军后来创办了美菜，美团是其股东之一，但美团最终也进入了美菜的市场，与其短兵相接——这个世界不大。

窝窝团一入场就采取了非常激进的市场拓展方式。根据当时的行业估算，窝窝团每月砸向市场的钱大概为6000万～1亿元，而毛利只有5%。

“一个三线城市、月薪3500元的小市场专员，纠结每月几十万元的市场费用怎么花出去”，这是当年窝窝团的实际情况。据说当时窝窝团市场部的口径是：“连钱都不会花，做什么市场？”如果市场费用花不出去，那么市场专员是要被扣绩效的。

凭借疯狂的市场投入和全员打鸡血般的冲刺，窝窝团在短期内把团购交易额冲到了行业第一的位置，压制了拉手网和美团，并试图借此冲击IPO。

然而仅仅到了2011年9月，窝窝团某广告商的一名媒介经理就在微博上称“窝窝团拖欠近300万元的广告费已经一个季度”。为声讨窝窝团欠债不还的行为，该广告商愤然在街头拉起了条幅抗议。

坏消息接踵而来。刚过完2011年国庆节，据窝窝团内部员工透露，大裁员开始了。此次公司裁员涉及员工约3500人，比例高达70%；在国庆长假期间，共有35个地方分站被整体撤掉，撤站比例超过21%，范围覆盖济南、青岛、成都、南京等10个销售大区。

此前团800发布的2011年8月团购统计报告显示，窝窝团以1.71亿元的销售额位居各团购网站之首，注册用户数量超过360万人，日均页面访问量达600万人次，并在全国200多个城市建立了分站。

“公司内部将11月上市设为目标，要求各站都必须盈利。10月内部要求，二三线城市分站必须以70万元销售业绩为红线，11月则要达到100万元。如果不能达标，公司就会再次缩编或撤站。但是这个任务对于三线城市来说根本没有可能完成。”一名窝窝团的员工向《每日经济新闻》表示，公司先向后勤人员开刀，由总部提出裁员人数，再由各站提交裁撤名单。

令人惊讶的是，尽管面对上市这道关，糟糕的财务数字和缺乏说服力的业绩让窝窝团不断碰壁，但是徐茂栋坚持了下来，并且在创下了4年6次冲击IPO的纪录后，窝窝团最终“流血上市”。但即使上市也没有改变窝窝团的服务品质和业绩，它很快泯然于资本市场，并被忘却。

王兴、王慧文带美团崛起

现在大家当然知道，千团大战是线上到线下（Online to Offline, O2O）战争的第一阶段，美团及后来合并的大众点评是整个O2O战争的胜出者。但在早期，美团并不那么突出。

美团虽然是最早一批做团购的网站，但在当时算不上是显眼的排头兵。有一位互联网老兵这样对《沸腾新十年》说：“熬到最后，怎么都没有想到最终成就了美团。就像没有想到当年的团购网站真正能存活下来，是靠外卖和电影票……”

但是如果从今天往回看，会发现王兴的团队优势和个人优势都非常明显。

王兴好学善思，长期跟踪全球互联网的创新模式，对新模式的敏感度与深度思考能力超过当时99%的创业者；他坚韧、头脑清晰，从校内、饭否、海外一路走来，虽然屡战屡败，但也收获了丰富的实战经验，不盲从，不妄动；王兴的核心团队齐整，人才引进有序，其中核心层多是他的清华同学，而且很早就建立了以王兴为核心，以契约精神为链接，以战斗情谊为黏性的文化。

话虽如此，美团第一年的发展并不算顺利。

最开始遇到的，就是从轻模式向重模式切换的问题。团购模式很美，所谓连接无数有需求的小微商家，为消费者提供又便宜又好用的产品。但是这种连接的过程是痛苦的，必须驱动几百上千个地推人员（或者叫BD人员），挨家挨户地拜访、说服、谈判和策划，才能达成。王兴以前从来没有管过这种模式，所以在最开始的时候很被动。这个问题直到后期干嘉伟入局后，才有明显改观。

还有一个问题是启动速度慢。比如，上什么团购SKU——俗称“选单”，大部分公司的方式是有单就上，美团则要精挑细选。这种精挑细选并没有量化的标准，而是靠感觉、靠经验，所以最开始美团的SKU增加得很慢。美团的品质管理部门是由郭万怀带领的，她的另一个身份是王兴的中学同学和妻子，这让这个部门的声音一直都不小。当然，还有一个原因是美团当时的价值观是消费者第一，后来李芳接替郭万怀后，品质管理部门依然强势。

接下来的问题是以什么方式扩展全国业务。中间有几个形式的交替，如最开始是做直营，后来发现直营速度慢，开始发展代理商；代理商发展了一段时间，觉得可控性不好，毛利率太低，又开始收购各个小团购公司，往直营反向切换。杨锦方、杨俊和姚俊涛是这一阶段的核心人物。这种扩张模式的探索很花时间，美团做得也慢。直到王兴下定决心从淘宝买来电商数据，根据电商繁荣度圈了100个城市，要求2011年一定要全部覆盖，它的扩张速度才渐渐快起来。

第四个问题是人才难求。尤其是城市经理这样的中层骨干，基本上来一批，留一批，走一批。由于美团名声在外，所以成为各公司的重点挖墙脚对象。当时美团也用了全力来招人，包括招聘网站、各大论坛、高校毕业生、亲友推荐等，无所不用其极。

据美团内部老员工回忆，当时美团对人才提出的指标是抓两个“率”，第一是拜访率，第二是离职率，而且两者又有关联。如果一个员工的拜访率高，就容易出业绩，有成就感，能增加收入，也就更愿意留下来。《九败一胜》中记载，有些地区的离职率在2013年降到4%左右，这时候美团不说大局已定，也已是前景一片光明了。

忙忙碌碌的第一年很快就过去了。2011年3月4日，美团举行了成立一周年新闻发布会，王兴做了一个非常重要的发言，名为《团购是超完美的商业模式》。王兴用“一年时间里美团为用户节省8.4亿元”这个说法，非常巧妙地避免了和主要竞争对手比宏观数字；同时，王兴再度谈到商家推广之难，并得出了大型商家有门户、中小商家有百度、本地小微商家需要美团的三重金字塔理论，这个理论是当时所有讲团购的理论中最透彻的一个。

当时，淘宝、百度和美团是有间接竞争关系的（如百度竞价排名和美团本地生活服务的推广）。但王兴一方面强调这些巨头的业务在具体效果上是不如美团的，另一方面又唱诵阿里、百度的伟大，弱化了彼此间的矛盾。相反，对有直接竞争关系的，如大众点评，他强调“人和胜过地利”，很直接地说出了“一年时间里，我们覆盖了53个城市，而之前有地利优势的大众点评，做了7年还是主要集中在七八个城市”。这种对竞争对手的直接评价是非常少见的，但是王兴敢。

这篇讲话很真实地反映了美团第一年的发展状况，如每次团购的平均价格为50元，每个用户每年平均消费6次，总销售额2.3亿元，平均折扣2折，复合增长率71%，消费者综合评价得分4.2分（满分5分），共有700万个消费者体验了美团的服务，交易次数600多万次。

这次发布会上另一个小小的亮点是，美团宣布过期的团购是可以退的，并且给出了精确的数字：美团账上消费者没有花出去的钱有1000多万元。在很多公司都没有重视这笔钱，或是刻意留着这笔钱的情况下，美团主动提出过期退款，所费无多却极得人心。

严格地讲，在当时的头部网站中，这些数据中除了复合增长率，其他指标都不高，这也是美团当时不被充分看好的原因。

然而，如果仔细研究美团这段时间的打法，会发现一些迹象正显示出王兴的控局能力和清醒的头脑。糯米网的创始人沈博阳对《沸腾新十年》说，千团大战看似花样百出，最后拼的还是团队和管理。

说王兴谨慎，是指对营销推广的谨慎，对花钱的谨慎。可以说，王兴是当时几乎唯一一个不乱花钱的创始人。

王兴有社交基因，他是做SNS起家的，懂社交传播，对微博营销有感觉。王兴的统计依据是，美团70%的用户增长来自朋友推荐，也就是口碑。王兴认为，SNS是口碑传播的最佳途径，所以他坚持以线上渠道为主。这也是为什么王兴给出了拉新补贴10元的政策。这笔钱对当时的美团来说不是小钱，但对转化起到了很大作用。

王慧文和王兴当时去请教了高人——阿里前总裁关明生。关明生对他们说：“如果你们的广告是打给商家看的，那再好的广告也不如执行有力的线下队伍；如果你们的广告是打给消费者看的，那线上的转化效果超过线下很多，线下广告的打法更多是塑造品牌而不是带来流量。”

《引爆用户增长》一书的作者黄天文给了一个数据。他说，当时研究几大团购网站的独立访客（Unique Visitor, UV）转化率，发现美团的转化率高达30%，大众点评是15%，糯米网只有5%。

王兴非常重视在线营销。最开始，他亲自管市场部，王慧文回归后又请王慧文来管市场部。王慧文接管一段时间后觉得广告投放是一件具体且专业的事，自己不能天天陷入这件事里，需要找一个能够掌控这块业务的人，因此他们找到了当时在亿玛在线的陈敏鸣。从2011年4月开始，王慧文就一直游说陈敏鸣，直到8月陈敏鸣终于被说服，加入美团担任在线营销副总裁。

陈敏鸣身材清瘦，江湖人送别号“大排”。他是资深的SEM研究者，也是百度和谷歌官方认证的搜索引擎专家，他的个人博客被诸多SEM业内人士当作实战进阶的指导资料。在陈敏鸣的带领下，美团开发了方便、灵活的自动化搜索引擎竞价系统，这让美团的投放事半功倍。

对当时不得不买的百度流量广告，陈敏鸣有一套完整的理论，即将海量词汇分为几大类，逐级优化。在预算充沛时，可以一次尝试十几组词汇的比对效果；在预算紧张时，一次尝试几组，反复比对并筛选出有效词汇，用在页面的标签、标题等方面。他的动作相当于把买来的流量的价值榨干、再榨干，优化、再优化。

美团内部的评价是，陈敏鸣能算清楚账——什么渠道是该买的，什么渠道是不该买的。很多竞争对手就是算不清这笔账。

百度和阿里的团购布局

百度的登顶与汤和松“巨杉理论”的提出

千团大战的盛况引起了BAT的注意，不过由于BAT此时在产业里的位置不同，优势各异，因此它们对团购的策略也不同。

简单地说，百度的逻辑是“我的是我的，你的其实也是我的，就看我什么时候进场收割，把你的变成我的”；阿里的逻辑是“现在我的是我的，你的是你的，但未来等咱弯道超车成功，那都是我的”；腾讯的逻辑是“我的是我的，你的是你的，你们别抢我的，我围着QQ成我的一统”。

具体到团购，百度认为团购是垂直赛道的一个门类而已，自己先做这些团购网站的流量生意，等它们做大了，自己再投资控股一两家。

2010年的百度处于其最辉煌的时刻。

2010年年底，意气风发的百度提出了之后10年业绩增长40倍的目标。但更令百度迷失的是，仅仅在1年后（2011年年底），李彦宏就表示，这个为10年设定的40倍增长目标在2011年内就完成了29倍，超出了团队可能做出的最大预期。也正是在2010—2011年，百度员工首次迈过万人大关，其中2011年一年就增加了5000多人。

百度在2010—2011年让业界瞠目结舌的成长，在今天看来，有天时、地利、人和三重因素。

“天时”是上文提到的千团大战。因为团购网站的头部玩家拿到很多VC，大肆“烧钱”，百度成为团购网站投放广告的第一选择；再加上此时兴起的页游厂商疯狂“烧钱”，百度的搜索和导航业务变得极受欢迎。汽车和房产这两个垂直领域也是大户。一方面，这两个赛道是有钱的业务单元；另一方面，这一年易车和搜房都抢着要在美国上市，所以也舍得“烧钱”。百度广告红火到什么程度？它的销售部门提前一个季度就完成了全年任务，不再接收新的下单。

好乐买的创始人李树斌也向《沸腾新十年》表示，2010年之后，因为百度竞价排名的价格飞涨及阿里“双11”的走红，新的垂直电商机会已经很微小了。

“地利”则是北京时间2010年3月23日凌晨3时3分，谷歌宣布其搜索服务由中国内地转至中国香港，谷歌的搜索业务就此退出中国内地市场。谷歌的退出让百度一下子没有了强敌。

更重要的是，谷歌搜索业务撤离后，谷歌中国诸多优秀人才就此加入百度，帮助百度更好地打造产品“凤巢”，这就是“人和”。与其他互联网公司相比，即便在BAT中，百度也是以技术强著称的，百度的技术、阿里的运营和腾讯的产品是相提并论的。因为有更加浓厚的技术氛围和更加明确的技术品牌定位，百度当时是国内顶级高校学子进互联网公司的第一选择。

百度之所以对团购这么超然，与汤和松和他的“巨杉理论”大有关联。

汤和松于2009年年底加入百度，在百度负责操盘了包括91无线、去哪儿、爱奇艺、PPS、糯米网等在内的一系列在行业内有重大影响的投资并购案例，是中国操盘过亿级美元项目最多的战略并购高手之一；他也经历了竞购UC、高德等一系列百度最终没有拿下的投资。可以说，汤和松的百度履历，就是百度在移动互联网的入口前逡巡不前、进去后又千回百转的活历史。

2010年前后，汤和松逐渐形成了自己的移动互联网时代投资方法论。他认为，互联网生意的特点就是高频和低频结合，高频为入口，与低频叠加，最终形成一个堡垒，或称“板块市场”。百度搜索是天然的高频，但具体的搜索方向可能是很低频的（如某种少见的需求），那么就要尽量增加高频和低频之间的耦合度，这种耦合的工具就是百度一度重点提出的“中间页”。

汤和松向《沸腾新十年》讲述，2010年的某一天，李彦宏对他说，百度要做一棵常青树，要做百年老店。汤和松趁机献计，完整地阐述了他独特的“占据垂类（垂直领域），高中低频业务耦合”的理论。

汤和松用自己和李彦宏都生活过的美国加州的红杉树来做比喻，他对李彦宏说，真正的常青树要“根深叶茂”，不仅要有强大的根系，还要有粗壮的、遮天蔽日的枝干。百度有搜索业务作为根系，很稳固，但能不能做到枝繁叶茂，现阶段主要是看能不能生长出足够强壮的“主枝”。这就决定了百度要重点打垂直，对视频、旅游、电商、汽车、房产等，先让它们发展，等发展到只剩下三五家公司时，就争取投资这些行业里最大的玩家。如果成了，别人就难以进犯这块市场。

汤和松甚至很早就预测到，由于移动互联网形成了独立App入口、私域流量等格局特征，搜索将来进入垂类拿内容，会越来越困难。所以汤和松主张，为了保持百度的影响范围不缩小，要尽早以资本形态进入尽可能多的垂类，使之可以与百度的主航道鱼水相通，再造生态。

按照这套理论，足以理解百度为什么没有在2010年就投资团购网站，而是直到2013年年底整个团购行业泾渭分明的时候才并购了糯米网。当然，在糯米网和大众点评二选一时错选糯米网，导致百度失去O2O全局，又是后话了。

回到BAT中另外两家对团购的态度。阿里认为，团购与阿里的主业实物电商看上去不是一回事，但本质是一样的。这也是阿里既自己做，又投资美团的原因所在。

腾讯的逻辑还是回到壮大QQ上，看能不能与方兴未艾的QQ网购业务结合在一起，帮着自己扩大版图。

聚划算是阿里对团购的答案

花开两朵，各表一枝。2010年前后腾讯在团购、本地生活及电商的布局容后再叙，我们先讲述阿里围绕团购浪潮的布局，以及聚划算的故事。

聚划算创始人阎利珉，1980年生人，2002年毕业于四川大学计算机系，2003年在四川大学旁的学府花园和3个合伙人一起开了一家技术服务公司，后来被当时阿里的CTO王涛发现。王涛觉得这家公司不错，又观察了一段时间，于2006年将其收购，吸收进阿里软件公司。之后阿里成立阿里云，阿里软件公司拆分，一部分人去了阿里云，另一部分人回淘宝。阎利珉就带着一个业务部门去了淘宝做旺旺，这是当时阿里PC端唯一的社交产品。

阎利珉向《沸腾新十年》讲述，执掌旺旺后，自己的野心就“膨胀”了，不满足于只做一个即时通信（Instant Message, IM）软件。因为当时他觉得，旺旺绝不仅仅是一个沟通买卖双方的桥梁。他们当时总想做点新功能，但结果是一旦发新版，在功能上做一些迭代，就会影响到淘宝的大盘。只要产品稍微有点不稳定，功能做得稍微好一点或者差一点，交易曲线就开始波动。

这让时任淘宝总裁的陆兆禧很恼火，再三严令旺旺做好本分。但阎利珉从中看到的商机是，沟通工具或者说社交功能的好与坏，是能影响到电商生意的。阎利珉打比方说，京东就好比高级百货，大牌明码实价，消费者目的明确，静默消费；淘宝是大市集，消费者和“小二”往往会聊聊再买，聊得好不好对买卖影响很大。这让阎利珉得出一个结论：社交和电商会有交集。

对于阎利珉来说，真正的机会出现在2009年以微博为代表的社交网络发展起来之后。这一波势力开启了此后信息碎片化、私域流量走热等的先河，但当时对淘宝的主要冲击是，淘宝集中采购流量再分销给中小商家的模式似乎要被颠覆。淘宝内部出现了寻求电商和社交结合点的声音。

这个探索的过程比较曲折。阎利珉发现，旺旺的功能仅限于打通买卖双方，但是两个陌生的买家之间基本不会有交流。于是，他开始考虑如何让买家间产生互动。这个逻辑可以说相当的天马行空，很难落地，但阎利珉有种模糊的感觉：如果在办公室里有人买到好东西，同事可能会跟风，如果买的人多了，还可以和商家讲价。所以他有个大概的推论——只要找对了人和人之间产生化学反应的条件，成交的数量是呈几何级增长的。

阎利珉认为，这种模糊的感觉表达出来其实就是团购。但是他强调：“这个主意是我们自己想出来的，那时候Groupon什么的，我们都还没听说过。”

在一个周五，阎利珉对旺旺的产品经理保义说了这个想法，后者觉得自己帮不上什么忙。于是，阎利珉就自己画了一个简单的页面，又找了两个临时的运营人员，周末加了两天班，用旺旺开放平台里的一个第三方软件做成了聚划算的雏形。紧接着的周一，聚划算就上线了。它有团购最主要的要素——预先放出消息，凑足人数成团，成团后东西特别便宜。

第一天上线的时候聚划算只有3个商品，一共卖了2000多元。当时阎利珉还是挺开心的，“居然还卖出去东西了”。团队心态很好，因为没有压力和KPI，蒙眼狂奔了3个月，最后一看，成绩还不错：一天已经能做到一两百万元的业务。这个完全自下而上推动的项目上线3个月后，日活突破了100万人，引起了陆兆禧和三丰等淘宝高管的注意，于是聚划算在内部得到了高度重视，阎利珉可以大干一场了。

在与当时一些试水实物电商的团购网站一味追求低价、良莠不齐商品对比之后，阎利珉首先要求聚划算团购的东西是要经得起消费者检验的好货。是好货，便宜才有价值，才能引起进一步的口碑传播。所以，聚划算最开始要求商家是三钻或皇冠卖家，样品必须先寄到公司。这都是淘宝没有做过的事情。

聚划算还为淘宝贡献了两个词，一个是“买家秀”，另一个是“超级爆款”。“买家秀”的起因是当时的“小二”写不出好的推荐语，于是只好去淘帮派找一些买家贴出来的实拍图和使用感受。这就是我们今天看到的很多商家的详情页面是大块大块的截图的起因。

比“买家秀”更重要的是“超级爆款”这个概念。阎利珉觉得，如果说淘宝、天猫是亿万商品的Shopping Mall（商场），那么聚划算就是商场门口的特卖花车。它将所有的流量聚集起来，厚积薄发，在某一点释放出来，这样才有极强的穿透性和爆炸性。这是一个“注定要做超级爆款的超级物种”。

阎利珉另一个煞费苦心的安排是开团时间。当时所有的电商曲线都显示，晚上是网购高峰期，是大家休闲购物比较集中的时间，但这只是一种个体行为。阎利珉把团购定义为一种群体性“癫狂”，那开团时间就一定要安排在人群聚集的时间。而对于购物主力“白领”来说，每天第一个聚集的时间是上班时间，因为这时候办公室的人都到齐了，只要有人发现好货，叫一声就可以在人群间直接传播信息。所以聚划算把开团时间定在了上午10点，还起了一个Slogan（口号）叫“逛淘宝，从聚划算开始”。

为了灌输聚划算“上午10点开团”的观念，阎利珉甚至找了一家鼠标公司，定做了一款聚划算专用鼠标，它在每天早上9点58分就会发出“聚划算开团啦”的声音提示。据说，这款鼠标把不少人吓得够呛。

阎利珉越做越顺手，妙招迭出，开创了很多对后来影响很大的模式，如30天价格保护、消费纠纷要第三方评估等。但这些限制无法挡住商家的热情，因为有着某家店铺上聚划算后“一日冲皇冠”的传说，所以大量商家排起长队要参加团购，聚划算也从一日一团不断裂变。

聚划算是从2010年3月起来的，生活服务类团购网站也是从那个时候起来的，所以三丰就建议阎利珉尽快切入非实物电商。

这期间，阎利珉和王兴有一次交集，因为阎利珉是去美团做尽职调查的一员。王兴和阎利珉谈得很深入，诸如“团购的本质不是团购，是生活服务类的电商”之类的核心理念，他都毫无保留地告诉了阎利珉。这反而加大了阎利珉做生活服务类项目的兴趣。

但是阎利珉并不认为聚划算做非实物电商，就是要和拉手网、美团同质化竞争。他认为，线下地推这类事不是阿里的生态链级别所要做的，阿里的定位就是平台，就是把自己当成“商业地产”，等着别人来入驻。阎利珉最早联系的是口碑网，但口碑网负责人没有意识到聚划算带来的这个机会多么巨大，很不热情。于是，阎利珉就主动去找拉手网的吴波、满座网的冯琳，还有美团的王兴，跟他们谈合作。阎利珉对他们说：“你们获取用户的成本那么高，来我们这儿，可以帮你们减少流量费用。”

但是这话没有打动当时还在千团大战中亢奋不已的团购网站经营者们。于是阎利珉觉得，该展示一下聚划算的能力了。阎利珉很快就在聚划算上成立了由子珊负责的生活服务小组，又让三丰在淘宝上开了一个生活服务类目，甚至计划等聚划算的流量进来后，要先推生活服务类目，再推实物商品类目，这让负责实物电商的同事跳脚不已。

虽然确实不想做地推，但为了展示聚划算的能力，阎利珉还是找了很多BD合作伙伴，通过他们拿下了一些有示范效应的本地生活服务类项目，如上海欢乐谷。在园区内，消费者可以扫码进场，并享受园区服务和售前、售后服务等，而这些只要从淘宝上买票就行了。这样强推的结果是，聚划算在3个月内做了8亿元的生活服务类项目，超过同期美团和拉手网的总和。这样一来，合作的网站就多了。

聚划算并非没有内部竞争。在聚划算诞生后的一年时间内，淘宝就有6个部门在做团购。理论上旺旺出身的这个团队是离交易比较远的，但依靠阎利珉的出色创造力，这个团队反而把这件事做成了。

除聚划算外，阿里开始筹谋收编团购势力，其中吕广渝和干嘉伟是阿里“中供（中国供应商）铁军”的两位核心人物，他们分别负责考察窝窝团与拉手网。由于这时候美团横插一脚，因此阿里把美团也纳入了考察对象。

据说，当时美团令阿里很满意的一点是，王兴一开始就承诺，美团不做实物电商，只做生活服务类。这句话的背景是，当时不少团购玩家已经开始进入实物电商阶段，虽然用糯米网创始人沈博阳的话说，当时的实物电商充斥着假冒伪劣产品，“99元可以买床上四件套，对着光一看比纸还薄”。所以王兴坚持不参与。

这到底是王兴的清醒呢，还是他敏感地意识到，做实物电商必然会冲击阿里的聚划算业务，从而老练世故地避开了这个融资路上的地雷呢？或许两者兼而有之。

王兴九顾茅庐寻阿干

王兴在阿里融资过程中一个最大的收获，是人称“阿干”的干嘉伟。严格说来，在做美团之前，王兴和他的核心创始团队只有做社交的经验，没有线下运营的经验。所以干嘉伟对美团的评价是：美团做事很认真，但是很外行。

王兴和干嘉伟交流过无数次，有确切记载的是9次，其中6次是王兴和干嘉伟的交流，另外3次有红杉资本的人在场。故江湖有“王兴九顾茅庐寻阿干”的美谈。

干嘉伟对美团的一个间接贡献是，他和吴波过从甚密，据说吴波也曾“三顾茅庐请阿干”，但是干嘉伟因为拉手网花钱无度、招摇浪费而不看好它。这一印象导致阿里在考虑到底是投拉手网还是投美团时，最终选择了美团。

干嘉伟为美团带来了地推体系，同期美团也从阿里请来了淘宝客户总监杨涛，杨涛建立起客服等支撑体系。2011年1月，美团上线了有近300个座席的客服中心，而杨涛到任后的第一步，就是继续加大呼叫中心服务的投入，更高效地处理用户反馈问题，陆续在客服上投入建设资金上千万元。这个投入比例是其他团购网站所没有的，很多团购网站的客服形同虚设，而美团在认真干这件事。

在杨涛的主持下，美团的客户服务成了招牌。当时，美团的销售人员在与商家谈判时，都会提到它的客服中心，并建议商家到客服中心去看看。很多客户表示看了以后很放心。

2011年这一年，美团启动了高级别管理者的建设工作，除了干嘉伟和杨涛，前文提到的陈敏鸣，以及郭强都是在这一年加入的。

F团的林宁向《沸腾新十年》感慨，美团认真地进行了每个支撑体系的建设，这些体系每样比对手好10%～20%，日积月累下来，就很可怕了。

前面说了，美团和阿里结缘的很大一个原因是美团承诺不与聚划算做重合的业务。聚划算是阿里O2O布局中非常重要的一枚棋子，它和团美一样，是通过实物电商的方式、披着团购的外衣，形成的一种非常特殊的业务。就这样，阿里一手握住实物电商，一手通过美团进入本地生活服务，同时自己也兼营一部分非实物电商。可以说，这个开局在之后的O2O大战中是很有利的。

腾讯把团购和电商一锅乱炖

腾讯携手Groupon做高朋，但不尽如人意

比起阿里在O2O领域的左右逢源，腾讯在O2O领域就显得没那么从容了。

一旦落子，就风雨大作——腾讯直接选择和全球团购鼻祖Groupon合作。

2010年，Groupon从美国向全球扩张，一年多的时间进入了近50个国家的约600个城市。由于本地生活服务极强的地域属性，纯美国血统的Groupon在各国必须有一个对本土情况非常熟悉的合作伙伴。

在中国，Groupon也打算这么做。在发现自己打算启用的域名groupon.cn已经被团宝网注册后，Groupon不得不和团宝网谈合作，试图接手这个域名。但是团宝网开价150万美元，Groupon无法接受，所以最后选择与腾讯合资。2011年2月28日，高朋网正式宣告成立，域名不是groupon.cn，而是“高朋”的汉语拼音gaopeng.com。

在腾讯和Groupon之间牵线搭桥的是俄罗斯互联网巨头Mail.Ru集团。该集团拥有Groupon 5%的股份，而腾讯是该集团的投资者之一；Mail.Ru于2010年11月IPO，而从该集团分离出去的互联网投资公司DST也是Groupon的投资者。

不过，负责和腾讯合作的主要部门并不是Groupon的美国总部，而是其德国部门——也是Groupon在欧洲的主要运营部门。这让Groupon和腾讯的合作一开始就蒙上了一层阴影。在正式发布日前的2月15日，高朋网站曾经短暂上线，并显示，它当时只有一个服务城市，就是北京。

2月16日，这个网站被紧急下线。一位接近德国Groupon的人士告诉媒体，此前一天网站突然上线，是德国Groupon的单方面行为，而腾讯方面则随即采取了紧急措施，关闭了该网站在中国的服务器。

虽然这可能仅仅是一次测试乌龙，但暴露了双方的某种不同步。

2011年2月28日，第一版高朋网站上线，服务城市包括北京、上海、广州、深圳、成都、杭州、武汉、重庆、天津、南京和苏州11市。

高朋网是腾讯、Groupon（和云峰基金）共同出资成立的，但是双方的对接不断暴露出问题。

在新成立的这家公司中，腾讯派驻的CEO欧阳云负责整个公司的战略事务，但实际上，公司的具体运营管理均由德国方面把持，北京和上海的负责人分别是马德斯·福尔（Mads Faurhol）和拉斐尔·斯特劳赫（Raphael Strauch）。

Groupon中国当时对外的拓展计划是招募1000名员工，因此每天都有上百人前来面试。它开出了很高的薪水，一个销售部门的经理由于得到德国方面的赏识，得到了每月底薪近3万元的丰厚待遇；最基层的销售人员每月底薪也为2500～3000元，远远高于行业平均水平。腾讯方面显然对Groupon的急速扩张表示不满，希望有章有法地进人，不要盲目追求速度。但这个意见没有得到Groupon方面的积极回应。

在产品风格设计上，腾讯坚持中国化的做法，页面信息要丰富饱满，而Groupon希望采用美式风格，简单明快（大家可以想象一下京东商品详情页和亚马逊页面之间的区别）。

在高层心态上，Groupon有其全球首家团购网站的优越感。而腾讯则认为，自己不仅提供了前者在中国落地的各种法律和政策上的便利条件，其QQ用户群体也将成为启动市场的动力。

李开复曾在微博上高调评论此事。他认为，Groupon应该把本地化工作完全交给腾讯：“虽然腾讯也没有线下和渠道经验，但总比Groupon强。”他认为腾讯还可以利用对QQ用户的理解，进行选择性推送。

虽然高朋网于2月28日已经上线，但直到3月17日才推出产品。在海外，Groupon一向采取“一天一团”的运营模式，但国内大多数团购网站当时已经开始采取“一天多团”的运营模式，所以高朋网搞了一个折中的“一日两团”，显得有些不伦不类。它第一次在上海推出的两款产品，首日成交量是102单和60余单。

此后的日子里，高朋网发展得并不理想，两个季度后，在中国市场堪堪排进前10名，业务量比拉手网起码少一个量级。同时，在经历了第一季度的疯狂招人扩张后，高朋网又开始关闭包括唐山在内的10个城市的办事处，并裁减约400名员工。Groupon和腾讯的合作陷入僵局。

2011年10月，马化腾少见地接受采访，他说：“我们和Groupon的合作，双方前期准备可能不太充分，在两家IT系统和软硬件系统还没有完全对接的情况下就上业务，这太快了。”同时，他还委婉地暗示Groupon对中国互联网行业竞争的残酷性缺乏认知：“美国的新创意出来之后，往往有3个月到半年的领先期，但中国的企业几乎在同一个晚上就行动起来。在中国市场上，必须具有超人的意志、更多的智慧和更加本土化才能生存，只有创意是远远不够的。”

有意思的是，腾讯在和Groupon合作之前，本身就已拥有两个团购平台——QQ和拍拍的团购频道。

所以糯米网的创始人沈博阳认为，在团购市场已经有所布局的腾讯，能再腾出多大的精力去发展高朋网，本身就值得商榷。

还是如前文所述，腾讯不是单纯做团购，而是希望能用团购业务反哺腾讯的QQ客户端、Qzone和财付通。

卜广齐携易迅PK京东，林宁接手QQ团购

腾讯在团购上进展有限，在电商上也是如此。

2010年的腾讯电商同样是一锅乱炖。腾讯电商最开始做的是客对客（Consumer to Consumer, C2C）方向的拍拍，对标淘宝。到了2010年，淘宝势大，拍拍已无力追赶，于是腾讯在2010年3月将QQ会员官方店升级为QQ商城。腾讯的解释是，商城的消费者定位已不再是QQ会员，而是全网用户。因为此时腾讯的QQ会员做得还是很成功的，也建立起了一套用户管理体系，腾讯的逻辑是，基于这个会员体系增加更多供给即可。

不能说腾讯这样布局有什么问题，但必须交代的一个背景是，2010年是B2C竞争的关键年份，是垂直B2C向全品类B2C的跨越之年。这一年，淘宝商城在经过两年的内部扯皮后开始迈出坚实的一步，“双11”也开始在业界产生影响；凡客推出“V+”计划，并在这一年年底召开站长大会，宣布对外开放；京东上马了自己的平台开放计划（Platform Open Plan, POP）平台，开始自营和开放平台双轮驱动。

有意思的是，这一年，腾讯投资了京东的对手易迅。腾讯也认真调查过京东，但嫌京东贵，刘强东气场太强无法掌控，于是投资了性价比更高的易迅。易迅的另一个加分项，是易迅的创始人卜广齐与当时腾讯电商业务的负责人顾思斌沟通得很好。卜广齐向《沸腾新十年》直言，最开始顾思斌是找他讨论电商业务的，一来二去，卜广齐主动提出“就别业务合作了，要合作就资本合作吧”，两人一拍即合。

卜广齐最开始是拒绝外部投资的。1977年出生的他本是新蛋中国的1号员工，新蛋中国网站的第一行代码也是他写的。新蛋和京东相互走货，所以卜广齐和刘强东有诸多生意往来，也时常聚在一起喝酒。但到了2006年，新蛋的老板台湾人张法俊不想对新蛋中国继续投入，卜广齐眼看京东发展得很快，就带了一票人出来创业，成立了易迅，易迅的几个联合创始人都是新蛋中国的元老。团队很强，精打细算又熟门熟路，而且只蜗居在上海，所以易迅很快自负盈亏并每年有分红。但对外部融资，卜广齐并不“感冒”。

2008年后，新蛋看到京东和易迅都起来了，就开始打价格战。新蛋的市场份额增长得很快，让京东有段时间很是难受。但新蛋要上市，于是收缩中国市场，在2010年以前不打价格战了。这让京东有了喘息之机，融到了最重要的一笔投资，这才有了之后的一骑绝尘。

卜广齐这个时候才意识到资本的力量。但作为当时这个品类的第三（前面有京东和新蛋），他可以选择的资本不多。在腾讯敲门之前，富士康的飞虎网曾经与卜广齐走得很近，只是飞虎网希望控股，加上郭台铭的风格让卜广齐难以接受，于是没有谈成。飞虎网请了同是台湾人，也是中国IT业老江湖的前微软中国区总经理杜家滨负责操盘，但很快不了了之。杜家滨也曾经在新蛋短暂待过一段时间，还是那句话，这世界不大。

在易迅之后，2011年后腾讯还投资了几家垂直电商公司，有鞋类的好乐买、钻石类的珂兰钻石等，这些都是配合腾讯自己的电商计划而投资的。腾讯电商与淘宝不同，也与京东的POP平台不同，属于垂类特许经营模式。从首批独立垂类运营方来看，有易迅、好乐买、珂兰钻石、1号店、凡客旗下的“V+”及化妆品网站天天网。通俗地讲，就是一类商品只由与它合作的一个子平台来卖。这样既避免广泛撒网、大而不精，也避免出现一直没有得到很好解决的假货、劣货泛滥问题。

简单地说，2010年的腾讯电商和腾讯团购业务属于极度混沌的状态。兼顾过去，腾讯希望与QQ会员业务完美打通；面对现在，这一年垂直电商和团购都是热钱涌动的行业，腾讯还是希望业务本身能站住，就算不能成为第一，也要有存在感；面向未来，腾讯希望只做连接和社交，采取开放平台战略，开放资源与第三方共建非核心业务。

对应地，腾讯在2011年1月对团购业务做了重新定位，正式宣布定位于团购开放平台。腾讯电商也在2011年开始推广开放平台QQ团购。

QQ团购并不自建销售团队，而是通过开放API接入其他团购网站或服务商来开展团购业务。截至2011年6月，QQ团购已经接入了100多个合作伙伴，但大部分不是头部玩家。较有影响力的有58同城和F团，其中F团在接入后不久就能够获得2000万元的月交易流水。2012年，腾讯先投资后收购了林宁的F团，并将QQ团购业务打包给林宁。

马化腾选择林宁的一个原因，或许是林宁坚持做有品质的团购，而此前的QQ团购和高朋网都曾因为管理比较薄弱而被爆出消费纠纷，让腾讯大损颜面。

林宁在和《沸腾新十年》复盘时提到，尽管当时团购网站多、优质商家少，出现了平台和商户关系的倒错，但这种情况不会持续太久。好的团购网站要发展，必须用监督商家的方式促使其提升品质，并让商家和消费者在谈判桌前回到平等的位置。

林宁在F团第一个下手的行业是婚纱影楼。这个行业陷阱很多，最大的一个问题是，消费者在团购网站上付款后，团购网站就将款项交给影楼，这时影楼掌握了绝对主动权。由于团购网站并不限制团购人数，影楼可以将消费者的服务时间无限期拖延或降低服务质量。

为此，林宁设计了一种新的结算机制，核心集中在两种费用的结算模式：一种是F团将收取商家保证金来控制商家的服务质量，另一种是等到消费者消费评估后才与商家结算。

同时，F团还在2012年第一季度将用户评论、用户体验加入商家控制中，优化并细分行业标准，使团购网站成为真正意义上的甲方。这些铁腕措施让马化腾对林宁的控局能力有了深刻的印象。

2012年6月，F团和高朋网宣布两家正式合并。合并后，双方重组为一家新的聚焦本地生活服务的电子商务公司，即网罗天下。而腾讯、Groupon和云峰基金等原有股东作为战略投资者参与到新公司的成立过程中，并继续成为新公司的股东。从林宁被任命为CEO可以看出，新公司由原来的F团人马主导。

这中间值得略提一笔的是24券。这个首家尝试“24小时拼团成功才下单”的公司的规模和GMV曾经一度排在拉手网、美团之后，位于行业前三，融资额也超过5000万美元。在投资方马来西亚成功集团及24券的创始人矛盾尖锐化后，一度传出会由高朋网作为“接盘侠”。24券CEO杜一楠也证实，其考虑的出售方的确包括高朋网在内，但由于正式并购只有在所有签字方都同意的情况下才能进行，管理团队无法绕过老股东进行任何形式的并购或整编。最后，24券卖身腾讯的计划未成，草草收场。除了杜一楠，24券还有一位叫彭雷的联合创始人。2012年，彭雷创办客如云，这是一家为餐饮企业提供软件即服务（Software-as-a-Service, SaaS）解决方案的公司。彭雷向《沸腾新十年》表示，他之所以创办客如云，是因为他认为O2O行业不应该只有团购这样一种从线上到线下营销的模式，还应该有一家公司从商家的视角出发推动整个行业的基础设施数字化。有意思的是，与彭雷一起创办客如云的合伙人正是当时投资24券的成功集团的投资人。2020年春，客如云被阿里本地生活全资收购，阿里本地生活形成了以“到家—饿了么、到店—口碑网、商家数字化—客如云”三驾马车驱动的体系结构，彭雷也就此担任阿里本地生活的副总裁。

移动互联网的未来进行时

戴志康卖掉Discuz！，团购“喂饱”周鸿祎

在2010年腾讯的收购中还必须提及的是，2010年8月23日，腾讯和号称“中国最大的社区软件平台及服务提供商”康盛创想联合宣布，双方已达成收购协议，康盛创想成为腾讯的全资子公司。

康盛创想的核心产品是戴志康设计开发的自动生成社区的软件Discuz！。2005年，Discuz！成为社区软件领域的老大。虽然腾讯对这家公司的收购金额不高，但此举被认为是战略级的。

这件事情，康盛创想的天使投资人周鸿祎看得很清楚。他说：“康盛创想最终决定与腾讯合作，主要是看中了后者对其产品的帮助。比如，两者结合后，用户就可以直接用已有的QQ号登录各类中小论坛，不需要一遍遍地重新注册。对于用户来说，这不仅是一种使用体验的改进，也更容易形成一种社区氛围。你发的帖子，你的朋友立马就可以看到；别人回复你的内容，你也可以很方便地查看。对于中小站点的站长们来说，QQ庞大的用户群也能为其带来相当可观的流量和用户活跃度。”

因此，腾讯全资收购康盛创想，意味着腾讯瞬时拥有了大量论坛资源。如果这些论坛实现了通行证打通，腾讯就相当于立刻拥有了“百度贴吧”，不同点仅仅是不同的贴吧拥有不同的域名而已。这其实也反映了腾讯和百度在中小站点方面的争夺。腾讯的做法是通过收购康盛创想、打通账号、提升服务来笼络，而百度的做法则是通过广告联盟来输血。

比较有趣的是，戴志康到了腾讯后却做了一件和他的技术形象很不符合的事情——QQ美食。这个产品可以看作腾讯版本的“大众点评”，它可以搜索各城市的美食店并点评，也可以看到其他网友的点评，还可以提供地址、电话、电子地图等信息。但这个项目没有做起来，后来在2013年变成了腾讯微生活。腾讯微生活也试图凭借腾讯的强社交关系优势，通过会员卡在用户和商家之间建立社交关系，然后在打通本地化电商上做增量。腾讯微生活里的公司可在微信上建立客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）服务系统，进而建立会员体系，进行精准营销。这可以看作微信的一种变现尝试。

除了BAT，当时还有一家公司也是团购的受益者，那就是360。在千团大战中，360虽然没有像百度那样赚得盆满钵满，但也跟着吃肉喝汤。按照时任360投资部总监王翌的回忆，周鸿祎认真探讨过投资一家团购网站的事情，首选是美团。

多说一句，2010年的周鸿祎对移动互联网并不看好。这一年，李开复曾经上过央视《对话》节目，录完节目回来以后，李开复大为不爽。原因是，当时另一位嘉宾周鸿祎对他非常不客气，在节目里直接指责李开复利用自己的影响力，给公众抛出一个不存在的概念。很多年后，周鸿祎回忆起此事，表示当时自己想表达的是：移动互联网更多是“未来进行时”，成为主流需要时间，需要经过发展才能追上传统互联网的脚步。

腾讯本身靠运营商业务起家，在创立之初的很长时间里，最大的一块收入来自QQ注册的付费服务。马化腾也在2011年GMIC（全球移动互联网大会）的讲话中称，腾讯早在七八年前就迈入了移动互联网的阵营。这应该就是指QQ在2003年年底就推出了自己的移动QQ版本。

腾讯投资iTools

腾讯还投资了iTools。iTools的两位创始人封林毅与贡海星都曾任职于腾讯。封林毅是早期QQ的创造者，贡海星也是腾讯创始股东之一。

两位创始人继承了腾讯对产品细节的关注。第一版的iTools非常小巧，只有600多KB。熊俊一开始编写91助手时用的是.net语言，效率很低，而编写iTools用的是C++，运行速度快、体验好。iTools打出的口号是“完全绿色的轻量级苹果管理软件”。

关于iTools的由来，一个经封林毅本人证实的版本是，封林毅之所以要做iTools，是因为其妻子使用91助手导致iPhone 3GS成了“白苹果”[3]。封林毅一怒之下，决意自己写个手机助手。

相比苹果官方的iTunes, iTools在操作上也更符合Windows用户的习惯。这个特点让iTools一问世就得到诸多认可，省去了很多“教育”成本。

iTools的快速发展还有一个原因——它提供给系统降级的服务。所谓降级，就是比如已经升级到iOS 5的系统，再恢复到iOS 4。但苹果官方是不允许iOS降级的。

由于新系统可能给旧手机带来负担，导致运行变慢，而且新系统从正式发布到可以被“越狱”有一段空白时间，所以很多用户既希望尝试新系统，也希望能在不需要时把系统版本降回来。

iTools通过签名散列（Signature HaSH blobs, SHSH）的方式，可以实现iOS的任意切换。SHSH是手机唯一的签名证书，iPhone由此判定手机和系统版本。利用苹果处理器上的硬件漏洞，iTools可以帮助用户备份旧系统的SHSH，在苹果关闭对旧系统的验证后实现系统降级。

由于简单易用且具有强大的降级功能，iTools在一些论坛和QQ群发布后，用户增长很快，发布半年后就有了100多万个用户。

腾讯也有自己的QQserve，也想过自己做QPhone，甚至与华为等厂商谈得很深入，但最终作罢。腾讯没有选择自己做一套与安卓并行的手机操作系统，还有一层考虑是和运营商的关系。当时国内的运营商先后开始做自己的手机操作系统，并捆绑相关软件。腾讯起家靠的是运营商，此时运营商业务虽然不是大头，但也占有相当的比例。

前智能手机时代的隐形巨人斯凯

于2010年年底奔赴美国上市的斯凯，也与腾讯有着无比紧密的合作。

2010年冬天，顶着“中国移动互联网第一股”帽子的斯凯递交了赴美IPO招股书。招股书披露的东西很特别——截至2010年9月30日，该平台上有4.789亿个手机用户，累计下载量36亿次，人们称其为“‘山寨’App Store之王”。而这时候iPhone在中国的绝对数量可能不到500万台，安卓手机的出货量也应该刚过千万台。

这个平台上的近5亿台手机，都不是标准意义上的智能手机。

这一切，是由一家被称为“隐形公司”的斯凯与MTK（联发科）平台持久的合作造成的，是前智能手机的产物。MTK的低价和标准化，使得99%的“山寨”手机使用了这一方案，而斯凯则掌握了在绝大多数“山寨”手机上预装应用的控制权，因此它被视为“山寨”非智能手机“看不见的App Store”。

宋涛是这个隐形帝国的王者。他于2000年毕业于天津大学应用数学系，曾就职于东方通信股份有限公司，是终端产业链的主要负责人之一。他于2005年创办斯凯。

在大众尚不知iPhone和安卓为何物的2005年，宋涛就想到了统一手机应用开发平台，将几百元的“山寨”手机和国产手机改造成能安装第三方应用的“智能手机”。

在斯凯推出“中间件”[4]之前，碎片化的非智能手机应用开发者面对的是极为复杂的适配问题。而斯凯的“中间件”平台MiniJ是在MTK方案原有的基础上支持软件开发的平台，原有的内容提供商（Content Provider, CP）可以将自己的应用放到“中间件”平台上，而“中间件”平台一般会内置到手机中。斯凯推行的“应用免费安装，终端用户先体验后付费”模式，更是造就了一个斯凯、MTK手机芯片制造商、手机制造商和CP多赢的局面。

斯凯模式能跑起来，一个关键点是绑定了QQ。

对于当时的功能手机用户来说，手机里可以没有淘宝也可以没有搜索，但必须有QQ。如果当时的功能手机用户只能装一个软件，90%的选择是QQ。所以这些杂牌功能手机厂商要卖货，得适配QQ，但腾讯很难有这么多精力和时间应付这些庞杂的需求，于是斯凯就出现了。腾讯对接斯凯，斯凯对接硬件厂商和其他应用，帮助QQ做适配，同时调通其他应用，让它们不至于相互打架。可以想见，如果没有QQ这个“大杀器”，斯凯模式根本跑不通。

不仅是“山寨”手机厂商，OPPO也在2010年前后推出了一款能挂两个QQ的手机。这款翻盖手机售价约1400元，取得了非常好的销量。一机挂两个QQ，意味着可以同时升级两个QQ的等级，这在当时也有很强的需求。

对于腾讯来说，只要是能给QQ带量、让QQ活跃的事情，腾讯都愿意做，一切以QQ为核心。2009年左右是91助手随意收割早期用户的时期，几乎九成的国内iPhone用户都是其拥趸。2009年下半年，经过马化腾同意，腾讯甚至选择用91助手来优先发布最新iOS版本的移动QQ。

王坚说服马云做阿里云OS

阿里云OS与王坚的平台梦

王坚在阿里内部说服马云做阿里云OS，主要靠“平台概念”这4个字。

为了推行阿里在移动领域的平台战略，王坚和很多业内巨头交流，有人曾对王坚称：“在我看来，你们（阿里）这么大的公司，不要只想做Killer App（杀手级应用）。如果你们能把第三方应用放进你们的平台，那这个平台就是你们的Killer App。”

高人们的意思是，阿里靠一两款杀手级应用是靠不住的，应该有开放平台接入更多的第三方应用。但客观说来，王坚当时坚持做阿里云OS，还有深层次的对“独立”和“安全”的考量。

王坚认为，在智能手机时代，用户每天通过手机上传和下载的数据是功能手机的几何级倍数，这使得任何一家互联网公司都不会放弃在手机端对用户数据的挖掘和积累。他认为在未来的“云管端”时代，手机操作系统将成为无可替代的“管道”而存在。

从表面上看，安卓系统的安全和支付问题当时在国内颇受诟病，这使得阿里不得不考虑操作系统的独立性问题。但从深层次讲，长期服务于微软的王坚的竞争者告诉他，“中间件”做大到一定程度后，会受到它所依附的系统平台方的威胁，平台方是不会眼见一个第三方“中间件”力量无穷大而坐视不管的。

当然，做云OS和云计算还不完全是一码事。对后者，王坚力主的云计算业务能在阿里内上马并得到马云的力挺，很大程度上是因为王坚帮马云算清楚了阿里到达足够体量所需的算力和对存储端的投入。但云OS不然，移动互联网虽然是看得见的趋势，但它何时真正成为大浪，是否会被后浪“拍死”，都不可知，这让云OS得到的支持一直不够多。直到与宏碁分手的2012年下半年，马云才再度力挺云OS，可惜大势已去，时已晚矣。

但云计算的势能一直存在，移动互联网的大方向也没有什么争议，于是王坚决定以云OS的名义做操作系统业务。

尽管戴着云OS的帽子，但当时阿里云已经消耗了大量的人力和物力，王坚要做阿里云OS，并没有多余的人手，所以王坚推动了对猛犸科技的收购。同时，王坚说服了他在微软亚研的学生，也是他与东北大学联合培养的博士生、曾在世界机器人比赛中拿过冠军的张春晖，加入阿里云OS团队并担任带头人。张春晖向《沸腾新十年》表示，他第一天喜滋滋地来阿里报到，就被王坚要求去猛犸科技，这是一个诡异的安排。一方面，猛犸科技虽然被阿里全资收购，但它仍然是独立的体外公司，有自己的发展规划和技术路线，刨除技术水平的高低，其为阿里云OS做贡献的意愿可想而知；另一方面，张春晖虽然被王坚钦点为阿里云OS的负责人，但他的职位是猛犸科技CTO，向猛犸科技的CEO祝铭明（后来创办了机器人公司Rokid）汇报，他要招人、做事情都得经过祝铭明的同意，虽然不能说处处受限，但也确实无法施展拳脚。

外界对猛犸科技团队的价值有不同的说法。斯凯的多名技术高管都认为猛犸科技的东西太低级，甚至感慨阿里其实应该收购斯凯，但以斯凯当时与腾讯捆绑在一起的态势来看，这无疑是痴人说梦。比起同行相轻，另一种观点是猛犸科技团队的技术还凑合，但离真正能工业化还有距离，“后来费了多少工夫才修补到能用的程度”。一位跟着张春晖从微软亚研加入阿里云OS团队的技术大牛，则对猛犸科技团队在阿里云OS里负责虚拟机技术的说法不置可否。

这还不是问题的全部，阿里云上马之时几乎没有什么同行竞争，而阿里云OS上马之时强敌环伺，最直接的竞争对手就是小米。

各位读者会问，小米不是基于安卓做MIUI吗？两者路径完全不同，为什么小米会是阿里云OS的直接竞争对手？从长期来看，阿里和小米都认定智能手机时代数据是关键，这是当时对移动互联网认知水平最高的两家公司对对方的提防；而从短期来看，阿里和小米在人才上有很强的竞争关系。当时有两个人才仓库，一个是微软亚研，代表人物是阿里的张春晖和小米的黄江吉，另一个是摩托罗拉中国的手机部门。2010年下半年，摩托罗拉中国的手机部门正在裁员，阿里由此捞了一批Linux开发工程师；而小米正是从摩托罗拉中国的手机部门里请来了负责手机业务的合伙人周光平（周光平当时离开摩托罗拉去戴尔不到一年）。在周光平之前，小米花了很大力气邀请比周光平更为资深的钱晨加入，几乎临门一脚，到了钱晨和林斌坐下来面对面谈分工和权益的地步，但因为各种巧合双方擦肩而过。

阿里云OS团队也认真讨论过自己做手机的事情，还找了摩托罗拉在上海的设计公司，也认真看过当时最大的应用商店91助手。恰逢当时网龙把91无线拆出来准备单独融资，IDG资本和经纬创投正在进行尽职调查，而此时熊俊离开网龙自行创办同步推，让经纬创投有些犹豫。阿里很快给出了3000万美元的投后价格，并提出全资收购91无线。这个时候恰巧搜狐请当时91无线的CFO胡泽民一干人去南非看世界杯，胡泽民多少有些担心阿里放自己鸽子，专门给阿里的合伙人之一谢世煌打了电话，得到谢世煌一定会投的肯定答复后，才乐滋滋地去南非看球。但等看完球回来，胡泽民等来的消息是阿里不投了。3年后，阿里和百度竞购91无线，最后关头91无线选择了百度，与这段阿里放鸽子的往事略有关联。

最终还是王坚一锤定音：不做手机，而是谋求与手机厂商合作，让他们用阿里云OS。不做手机，自然也不做应用商店，这主要是因为手机厂商当时主要的盈利手段就是出厂前的预装，如果阿里做了应用商店，手机厂商可以选择的空间就会少很多。

但2010年下半年，安卓已经起来了，一部分动作快的手机厂商选择与安卓合作，而另一部分动作略慢的手机厂商则在观望，谁的系统也不看。阿里云OS可以争取的手机厂商其实不多，它后来预装大量白牌手机，是不得已的手段，这也是为什么在当时国产手机渠道的第一品牌天宇朗通出现后，马云和王坚都大喜过望，认为这是“天作之合”。

天宇朗通的荣秀丽之前选择和Windows Phone合作。有意思的是，荣秀丽当年与Windows Phone的合作伙伴，正是当时在微软亚研、后来加入小米的黄江吉一干人。因为合作没有达到预期，双方的关系并不融洽，本着“对手的对手就是朋友”的原则，荣秀丽和王坚走到了一起。

阿里也想过投资天宇朗通，以使双方的合作关系更紧密一些。根据阿里资本前董事总经理张鸿平的描述，他加入阿里资本后执行的第一个案子就是投资天宇朗通。但随着天宇朗通在与阿里云OS合作发布“大黄蜂”等两款产品两个月后重回安卓阵营，双方一拍两散。

天宇朗通当时的销售能力很强，是国产手机渠道的第一大势力，但为了更好地卖手机，荣秀丽向王坚提出一个条件：用阿里云OS可以，但能不能兼容安卓？

此时没有选择的王坚只能点头，这也成为王坚的反对者攻击他最多的地方。

就这样，阿里云OS虽然想做一个独立的操作系统，但它并不独立。它主要面临两个问题：第一个问题是，怎么和大生态兼容，用主流安卓生态的应用；第二个问题是，还要结合阿里云当时的云服务概念。所以，阿里云OS的目标为使用云端的应用+兼容安卓生态。这在3G网络刚开始普及的2010年，是何其不易啊！

就当时的国内环境而言，HTML5和WebOS的概念比较新潮，加上阿里云又是搞云计算的，所以就加了“云服务”的概念，开机先登录云端。不过由于HTML5通过浏览器引擎跑的性能比原生应用差太远，所以阿里云就做了虚拟机。

对这样多少有些别扭的设计，阿里的解释是，同一款手机，在使用阿里云OS的同时，也可以将安卓系统当成副系统使用。也就是说，这款手机能用安卓的应用，还能用安卓没有的功能——如专属的虚拟助理和专属的在线支付处理器等。当然不得不说，阿里云OS绑定了诸多阿里的应用，这和其他厂商系统借助操作系统打开预装市场似乎没有什么不同。

但是，这种折中而且古怪的设计最后导致的结果是，这既不是一款出色的安卓手机，也不是一款出色的非安卓手机。特别是所谓的独立云应用，完全不能形成差异化优势，更像概念产品。

这也解释了为什么阿里云OS最大的创举是把安卓的核心——谷歌的Dalvik虚拟机，替换成了阿里云自己的虚拟机。这个虚拟机能够运行为Dalvik编写的程序。这也是基于阿里云OS的硬件被发烧友刷上安卓2.2后，依旧能够流畅运行的原因所在。

2011年7月28日，阿里云在北京召开新闻发布会，正式推出阿里云OS，同时联手天宇朗通发布首款基于阿里云OS的智能手机天语K-Touch W700。该手机采用NVIDIA Tegra 2硬件平台，这标志着阿里云OS正式出场。

但从2010年4月到2011年7月的这15个月时间里，因为不断地折中、不断地调整、不断地迁就、不断地腾挪、不断地委曲求全、不断地变化、不断地扯皮、不断地内耗，最后出来的其实是一个各方都不满意、纯粹为了发布会而生的产品。也就在这个发布会后不到两个月的时间里，因为“大黄蜂”销售惨淡，天宇朗通宣布基于安卓推出后续手机。对此，雷军还在新浪微博上转发了这条天宇朗通“弃暗投明”的微博。至此，阿里云OS与天宇朗通的合作告一段落，又有了来年（2012年）与宏碁的合作和与谷歌的口水仗，这是后话。

MIUI和点心OS的“准操作系统”路径选择

我们回过头来讲当时中国国内的安卓生态。

安卓本身是开源的，而且最开始的时候，其系统的优化比苹果差远了。所以早期无论是谷歌自研的手机还是HTC、摩托罗拉等第三方开发的安卓手机，系统本身的易用性和功能开发都有很大的不足。

用户最大的痛点是，很少有专门为中国市场优化的安卓系统。当时市场上的安卓手机是在没有和中国用户的需求、中国移动互联网市场的特点深度结合的情况下推出的，各方面的体验都不尽如人意。

围绕如何解决用户的这些需求，大致分成两派。一派希望基于安卓带来的灵感，重新自研一个基础操作系统，如阿里做的阿里云OS和盛大潘爱民推动做的VisionOS。

另一派则认为重写操作系统意义不大，因为安卓本身就是开源的，只要用户能够用上更漂亮、更好用的系统就行。这一派中做“重”的出现了MIUI，做“轻”的最后延伸出了桌面这种应用形态——我们可以将其理解为给安卓套上一个更好的壳并预装一套基础应用“全家桶”。

小米的选择源于雷军当年在金山的经历。雷军认为，在互联网时代做操作系统属于逆潮流而动。在他的推动下，2010年8月16日MIUI上线。它以周为单位更新版本，并广开言路让用户深度参与。

MIUI一开始是基于AOSP（Android开源项目）来做的。负责MIUI开发工作的主要是孙鹏、李伟星和刘新宇。其中，孙鹏负责技术方向及AOSP与上层对接的工作，李伟星负责桌面，刘新宇负责联系人等应用。

MIUI当时是一周一个版本。在孙鹏看来，这个开发节奏虽然快，但更可控，所以反而更简单。如果半年一排期，则一定会有问题，因为预测不准，但是一周的量是很容易预测的。对应地，在开发上就是尽量干最重要的活，不重要的往后拖。

孙鹏这几个人本身就是目标用户，而安卓可以改的东西太多了。他们最早还是从联系人着手，当时还没有微信，重点就是打电话、发短信这些基础服务，后来才是一些App，如日历、天气等。而做拍照功能是很晚的事，因为拍照的优先级并不高，当时人们用手机拍的照片很差，拍完之后也没有社交需求。孙鹏在去小米之前，在微软做的反而是一款以拍照为主的社交手机，拍完之后发到Facebook上。

MIUI进入了刷机这个市场，刷机市场的参与者都是个人，团队很少，他们就是改改这个，改改那个。像小米这种成体系的、从底层往UI去改的，根本就没有。

后来，小米又搞了一个利益分配的机制——你帮我刷，我一台给你补贴多少钱。当时全年的投入也就100多万元，通过广告就能赚回来。孙鹏他们搞了一个这样的社区，有人帮着做ROM，有人帮着刷机，大家都有钱赚，其乐融融。

小米在优化MIUI的同时，也注重带来颠覆性的体验。

比如，当时整个安卓桌面的动画帧数一般是30帧，但MIUI优化到了60帧，这使得用户感觉操作系统变快了，有一种“指尖在屏幕上如丝般滑动的触感”。又如，优化产品流程，让发短信从原本的5个动作完成变成只需要2个步骤就能完成……这些都让用户觉得用了MIUI后有很大的效率提升。再如，原生安卓的另一个短板是界面难看，尤其和苹果iOS这种极度重视设计感的系统没法比，显得粗糙、低档。所以，MIUI花了很大力气优化桌面主题，甚至把可编程理念融合了进去。这些功能为小米找到了大批的拥趸。

对MIUI和CM的关系，一种说法是：在“看得见的地方”，小米都进行了深度定制，如锁屏、桌面、通知、音乐、相机、图库、设置等，并增加了丰富的主题支持、方便的网盘、强大的在线系统更新，以及本地和在线备份等；而在“看不见的地方”，也就是一般用户接触不到的内核层面，MIUI还是充分利用了CM的核心。

MIUI的这些做法让它在当时赢得了众多发烧友的喜爱，也为小米日后的手机发布奠定了良好的基础。

点心则先后经历了重度和轻度两个阶段。

点心的诞生，和创新工场创始人李开复与夏普交往多年关系颇大。一方面，李开复很早就认识夏普的一位副总裁，认识的时间要追溯到苹果当年推出第一款不成功的PDA（掌上电脑）产品“牛顿”的时候；另一方面也非常重要，就是郭台铭对夏普有很强的影响力，他也向夏普推荐了李开复。

还有一个现实原因是，夏普也看到，其安卓手机进入中国市场的困难之一的确是缺乏一个“相对低价、容易使用、适合年轻人、娱乐性强且汉化得好、符合中国人使用习惯”的智能手机系统。所以双方一拍即合，尽管在双方达成协议时，点心OS其实还没有开发完成。

所以，点心一开始是因为有夏普的订单才产生的。恰逢此时，创新工场也开始从纯自己内部孵化向投资机构演进，于是为点心找一个合适的CEO就成了关键。那时创新工场有个很好的习惯，就是每周六请外部的大咖来做讲座。有一次，张亮推荐了当时的百度移动搜索负责人、在华为工作多年的张磊，而张磊引起了李开复的高度关注。

2010年春节后，张磊成为创新工场引入的第一个外部CEO，负责点心的战略、技术和核心团队管理。

点心的另一个关键性人物是游敏丽，她是腾讯手机QQ的核心人物。一件非常戏剧性的事情是，李开复为了挖游敏丽，借参加一个高层次IT峰会的机会去了深圳，并和游敏丽约好在会议举办地五洲宾馆的大堂见面。没想到，李开复一到大堂就遇到了马化腾，后者并不知道李开复是为了挖自己的手下干将而来的，还和他热情地打招呼。这下，心里“有鬼”的李开复十分尴尬，只好选择在大堂一个很隐蔽的地方和游敏丽沟通，还要时刻警惕马化腾突然杀回来，导致场面尴尬。

不久之后，游敏丽来到北京，和创新工场创始团队的其他人见面，并敲定了加盟这件事。当然，最后马化腾还是恍然大悟，很不高兴地给李开复发了一条“请开复老师手下留情”的短信，成为著名的段子。不久之后，马化腾选择成为创新工场的有限合伙人（Limited Partner, LP），加入的条件中就有一条——创新工场不能再挖腾讯的人。

不久，在戴尔工作多年、负责市场的黄庄和在天极网工作多年、负责商务拓展的张伟华也加入点心，这个团队一时间被誉为移动互联网的“黄金组合”。

点心的技术团队也同样豪华。前文提到的史岩、彭鹏等人虽然离开，但由崔海斌、梁泉和张延东组成的技术班底同样堪称“梦之队”。崔海斌是资深的安卓开发者，梁泉精通手机底层驱动，而张延东来自百度，是公认的数据大牛。

应该说，点心的定位比较独特，其特点也比较突出。它虽然基于安卓系统，但是与原生安卓及其他基于安卓的定制操作系统相比，点心对操作系统的底层进行了深入的优化。这些优化主要是为了兼容中低端市场，让中低端的1GHz以下处理器的智能手机也能够具有较高的运行效率和更快的速度。

而在系统的中间层，点心有自己的UI架构和SDK；在应用层还预留了云服务的空间。

此外，从某种意义上说，点心OS在当时创新工场的布局中，被认为要起到一个特别重要的旗舰作用，它在很大程度上要成为搭载创新工场其他安卓应用的“航母”。

点心最初的发展势头和融资情况还是不错的。和夏普确定了合作后，夏普就推出了搭载点心OS 1.0版本系统的两款手机，获得了超过20万个用户，点心也因此很快拿到了金沙江创投的A轮千万美元融资。这在当时是同类创业公司拿到的最大的一笔投资之一，之所以说“之一”，是因为当时小米的融资额也超过千万美元。这一年的移动互联网投资领域，嗅觉灵敏的VC们闻风而来。

有了投资，张磊开始在媒体上放言希望点心能成为国产手机的安卓。

但这个愿景很快落空了，原因也不太复杂——点心的整体实力有限，因此愿意与点心从底层捆绑合作的大厂很少。而由于安卓市场的巨大潜力，大型手机公司如华为、小米都选择或逐渐选择自己深度定制操作系统。那么，点心就只能和当时一些第三方设计机构合作，这些机构主要为中小厂商提供包括系统在内的整机方案。而在这个赛道上，上海的设计公司、深圳的“山寨”手机产业链都在快速进入，类似乐蛙这样的对手层出不穷。乐蛙由赵力、袁潜龙这两位圈内老人在2011年4月创办，定位是为千元机提供ROM解决方案。比起点心，乐蛙的行业积累更深厚，定位更准也更坚决。2012年年中，腾讯投资了乐蛙。

就这样，在整个手机供应链的上端和中下端都没有找到一个自己专属环节的点心OS，就变成了可有可无的产物。

另外，对于当时的刷机市场来说，点心OS的口碑也不太好。其中颇多人抱怨的就是搭载了太多创新工场自产的App，这无可非议，但确实落人话柄。

纵观点心OS的历史，除了夏普和海尔这两个名气虽大但基本不是智能手机圈内核心公司的合作伙伴，它很少得到重量级手机厂商的预装。点心一直缺乏核心的合作伙伴来提升自己的市场份额和品牌溢价，这在某种程度上和创新工场的品牌势能不够高也有关系。

张磊是一个干脆利落、很有主意的人。当点心OS开发到3.0版本后，他意识到点心可能无缘大厂，也不可能自建手机公司，于是迅速从底层跳到应用层，开始开发点心桌面、点心省电等非操作系统级的产品。其中比较漂亮的一笔是从蔡文胜手里买来由蔡文胜投资、由苏光升创办的安卓优化大师，这个外来的产品后来反而成为点心被百度收购时的核心资产之一。所以，虽然点心没有成就一番伟业，但是就应用层来说，当时点心系的这些产品还是很受用户青睐的。它一度拥有过亿人的用户规模，覆盖全球200多个国家。

另外，点心内部谈不上和睦。张磊为人比较严厉，内部人评价其“有军事化管理的风格”，加之他也是技术出身，所以和另一位腾讯背景的产品负责人游敏丽难免有冲撞，直到游敏丽最终黯然离去。而另一位联合创始人黄庄由于负责市场推广，因此与张磊的矛盾不算突出。但至少，这个团队已不是人们当初期许的“黄金组合”。

2012年年底，点心最终被百度收归旗下，张磊也一并回归百度，成为百度安全的负责人，安卓优化大师变成了百度手机卫士。

张磊认为，点心需要一个多、快、轻、成本低的产品线，因此点心OS中的核心应用（如打电话、发短信等）全部被拆解，相继推出点心桌面、点心省电、点心通讯录、点心盒同步、点心闹钟等产品。点心这么做的目的很明确：把原来的手机操作系统变成两个层次，一个是底下的支撑层，另一个是上面的应用层。

事实上，最后的结果证明，百度收购点心的核心价值其实就是点心的应用层产品，而并非和操作系统有关的部分。

关于手机操作系统，“核高基”项目的相关负责人也找过李彦宏，提出为国家有偿做一个类似安卓的系统。李彦宏问当时百度的技术大牛齐玉杰，但齐玉杰回答说做不了，之后齐玉杰与张鹤一同创办了多盟，于是这件事不了了之。

百度客户端：落日余晖被当作朝霞满天

谷歌跌倒，百度客户端“吃饱”

2010年，百度对待移动互联网并没有全线压上的姿态。这怪不得百度，2010年百度局面大好，一方面谷歌退出中国内地市场后的战场需要去收割，另一方面百度在客户端领域同样发现草肥水美。

2010年春，腾讯数字多媒体中心前产品副总监吴涛加入百度，百度谨慎地给了他副总监的头衔。吴涛接任的是客户端软件业务部总监王啸（也是百度早期“七剑客”之一）的工作。他在到岗后，发现这里的状况非常惨淡，没有任何旗舰级的产品，只有百度工具栏、百度Hi、千千静听、掌上百度等产品，而且几天后千千静听又被划到音乐事业部，唯一有移动属性的业务——掌上百度，被划到了移动产品部。于是，他手头就剩下百度工具栏和百度Hi了，而且百度Hi最后也是一个无疾而终的产品。

长期以来忽视对客户端的建设，是百度的战略重心所决定的。以搜索为核心的百度是Web万能论者，“框计算”的设想更是把一切都集成到了网页端。

不过，在当时实权派人物王湛的推动下，吴涛还是加入了百度“核心产品委员会”。当时的委员会成员包括李彦宏、王梦秋、王湛、孙云丰、李健、褚达晨、汤和松、吴涛，共8个人。这8个人决策整个百度是否要做产品及如何做产品。

在非常有限的选择里，吴涛决定重点先优化百度工具栏的体验和产品价值，提升留存率。

百度工具栏的口碑一直不好，这类产品对用户来说是非刚需的。虽然它每天新增安装量上百万次，但大部分都是通过各种不太光明的手段（如捆绑安装）来实现的，所以卸载率也很高。加之360安全卫士将百度工具栏作为重点封杀对象，每天会提醒用户清除，所以百度在这个业务上很被动。吴涛坦言，由于360在安全方面的储备远大于百度，所以百度只有一招：加大给渠道的分成比例，刺激新增量，让安装速度超过被用户卸载的速度。

但这种靠钱保量的策略，对产品经理来说是一种侮辱。吴涛和当时负责百度工具栏的产品经理张少宇仔细聊了聊，决定用Chrome浏览器的思路，把原本需要安装的百度工具栏做成IE浏览器的一个插件，于是就有了Baidu Inside这款产品。

这个插件通过渠道的客户端软件下载到本地，IE浏览器会提示用户是否使用百度进行搜索，这与Chrome浏览器提醒用户选择搜索引擎的方式类似。这个策略非常有效，百度工具栏的留存率迅速提升，当月搜索收入环比增长70%以上。

但是360安全卫士立刻闻风杀到，采用的策略是直接删除Baidu Inside，根本不给用户提示。因为360安全卫士深入系统安全层，所以百度的工程师们束手无策。当时百度客户端部门没有懂安全和杀毒的人。

为了保住这款产品，百度只能向金山求助，这侧面促成了后来反360同盟的形成。

吴涛经过再三考虑，决定找金山毒霸合作开发安全技术。出于“对手的对手就是朋友”的原则，金山安全定制了安全模块对Baidu Inside进行防护，同时定制了百度卫士这款产品推荐用户安装，保护用户设置的百度搜索和hao123首页不被篡改。

百度客户端部门发现，在新增用户中，60%以上的用户来自QVOD（快播）、酷狗等流媒体软件，以及各类软件下载渠道。这些公司大多和周鸿祎有种种联系，特别是当时红极一时的快播，既是百度工具栏的主要安装来源，也是360安全卫士的主要安装来源。

百度影音与快播的明争暗斗

快播的起家主要靠个人电影站站长产业链。

当时中国有成千上万个个人电影站。建站的操作很简单，先找一个建站系统如MaxCMS或光线，有了它们，一个老手直接使用现成的建站模板，只需几小时即能建成一个电影站。快速建站的秘密就在这些建站系统里，它们不是只帮站长搭一个“空壳”，而是自带大量影视资源（内容多以链接、种子的形态存在）。

仅有链接和种子的站不能在线播放，只是一个资源库。快播的聪明之处就在于，它免费向站长提供快播服务器的安装程序。安装完后，站长就可以直接把视频发布到网站上，用户再通过快播客户端播放。这样，快播就通过提供免费的流媒体服务器和对等网络（Peer to Peer, P2P）技术，让站长能够用很少的带宽实现视频播放。同时，对于用户来说，使用快播也能方便地找到大量资源。最为巧妙的是，快播本身并不存储这些资源，但这只是使它暂时规避了法律风险（最终王欣还是入狱了）。

当时国内最大的电影站建站系统MaxCMS，早期就跟快播结成了紧密联盟。任何一个站长只要使用MaxCMS建电影站，默认勾选的都是用快播流媒体点播系统作为播放解决方案。在这种情况下，坊间已有数千家网站使用了快播的技术，每日使用人次达到几百万，总次数上亿。

由于建站系统是免费的，流媒体技术也是免费的，P2P消耗的带宽又非常小，所以个人电影站的运营成本极低，但营收高达每年1000万～2000万元。这个收入是怎么来的呢？主要就是靠嵌入各种广告联盟提供的广告。投入产出的优势带来了巨大的下载量，使得在线影视成了软件增加下载量的重要来源。

从百度的角度来看，是否增加一个影音业务并不重要，重要的是，当时百度拥有国内最大的广告联盟——百度联盟，同时需要海量的新增用户来使用百度客户端。在这种情况下，效仿快播做一个类似的工具就很自然了。当然，官方的理由是“为了让用户新增渠道安全度提升，也为了有效打击对手”。

在核心产品委员会的支持下，相关人员当时专门在李彦宏的大会议室里开了一个汇报会，各位委员一致通过马上开始做百度影音。

百度一出手，快播立刻很被动。首先，当时在百度上搜索视频是用户找到视频源的主要办法，这个搜索量大概能占百度总搜索量的20%，非常巨大。以前，这些搜索关键词导向各个分散的电影站，然后汇到快播，快播本身并没有流量创造能力。现在，百度完全可以通过流量施压，使站长们用百度影音替换快播。这属于生态级的“降维打击”，能彻底切断快播精心搭建的流量链条，让流量重回百度产品体系。

当时主要的问题是，百度没有P2P和流媒体技术的人才储备，但这难不住财大气粗的百度。吴涛相中了FlashGet（快车）的一位前技术总监，从深圳把他请回了百度。同时，他们又找到了一位拥有自主知识产权的CMS（内容管理系统）的站长，并连人带技术收进百度。不到两个月，百度影音团队基本成型。

有了流量入口这个撒手锏，有了CMS和流媒体播放器，百度亮出了另一手——强大的广告联盟。

一位业内人士谈到，当时一般电影站是按IP点击量与广告联盟分成的，做得较大的站可吸引品牌厂商谈广告包月，每千次IP能分40～80元。而百度联盟的营收达10亿元，是快播的10倍，快播的流量60%来自百度。因此，当百度一手加强广告联盟对中小电影站的倾斜，又一手挥起“流量之鞭”时，快播是没有还手之力的。

据统计，2011年第一季度，快播就在视频播放器日均覆盖人数上超过暴风影音、迅雷等老牌视频公司，2011年年底周活跃用户数高达2亿人。但百度入局后，百度影音迅速成了全民工具，日均下载量过百万次，不到3个月就超过快播，成为站长建站工具类产品下载量排行榜第一名。百度联盟统计，与电影站相关的页面浏览量（Page View, PV），峰值达近10亿次。

吴涛算过一笔账，因为百度影音的出现，百度客户端渠道的流量获得成本（Traffic Acquisition Costs, TAC）率由原来的27%左右迅速降到不到15%，最低的渠道是13%。而当时客户端渠道收入占整个公司收入的1/10左右，一年有10亿多元。

吴涛说，恰巧在这一年，百度联盟取消了网站渠道的推广，大部分在线渠道费用集中在百度客户端，客户端部门一时间成为公司最具亮点的部门。更重要的是，百度影音可以更准确地收集客户的搜索行为数据，帮助百度搜索进一步个性化，使百度搜索的召回率指标提升1%～2%。

另外，值得一提的是，由于这时候客户端已经渐渐显出明星相，通过下载软件渠道来为客户端保驾护航，也被提上议事日程，百度客户端部门开始申请把百度以前收购的天空下载站合并到百度客户端事业部。由于有了P2P和流媒体技术的支持，百度客户端部门只用了不到两个月就上线了百度下载客户端产品，然后逐步在天空下载站等各个渠道上部署。

这一次，百度动的是迅雷等老牌下载工具的奶酪。不过很快，时任迅雷总裁也是老百度人程浩出面，专程到北京商谈百度参股迅雷的事情，使得百度在下载方面没有继续深入。这还导致了一个后果，日后百度要启动移动分发市场项目“百度手机助手”时，受制于和迅雷的某些条款，李彦宏一度非常犹豫。但最后的结果是，百度不但做了移动分发，还大手笔买了91助手，成为国内巨大的移动分发市场之一。

值得一提的是，百度客户端部门除顺风顺水地拿下网址插件、影音，同时参股迅雷控制PC分发外，还培养了3个战略级的产品：除了百度Hi确无基因而始终没有成气候，百度浏览器和百度输入法都成为后来的明星级产品。百度也从一个单纯Web化的公司，变成了拥有网页、客户端、内容分发等多种业态的“小生态”公司。百度在PC互联网的地位更加强大和稳定。

正是2010年百度在客户端市场上的长驱直入，让360和腾讯这两家客户端起家的公司在2010年下半年感受到了生存空间受到巨大的挤压。

2010年这一年，百度还做了一件“赶晚集”的事情——发展爱奇艺。其实2010年是视频行业的上市年：6月酷6网在美国纳斯达克借壳上市，8月乐视在国内创业板上市，12月优酷抢在土豆前在美国纽交所上市。当这些头部公司先后登陆资本市场时，由百度投资、龚宇操盘的爱奇艺才杀入赛道，可谓先机尽失。有人说龚宇“又进了一个红海，净干吃力不讨好的事情”，但很少有人预测到，龚宇把爱奇艺变成了几年后百度手中为数不多的好牌。

3Q大战：PC互联网的戾气和移动互联网的未来

腾讯受辱和PC互联网时代戾气的大爆发

2010年，相比百度的春风得意，360和腾讯都有着这样或那样的不如意。

2010年7月24日，马化腾坐倒在椅子上，口中喃喃自语：“他们怎么可以骂人？”（出自《腾讯传》）

屋子里，是刚刚召集的腾讯总裁办公会全体成员，每个人的面前都摆着一份复印件，上面印着几个对腾讯侮辱性极大的大字。

老牌IT媒体《计算机世界》发表的这篇由许磊署名的文章影响巨大。这篇文章发表后，作者许磊和该文章的签发者——时任《计算机世界》社长的包冉、总编辑孙定相继离职。

这篇文章本身虽然偏颇激昂，但依旧能被载入历史。因为这篇文章可以被视为是当时业界对腾讯这种靠QQ捆绑产品做法的不满情绪的集大成。

在中国的互联网史上，能够招致“全民共讨”其垄断地位的，似乎只有腾讯。要说在名声上堪与其匹敌的，那就是本节的另一个主角周鸿祎。他因为最早推出浏览器插件，以及在2003年和中国雅虎的开战，被阿里系赠予了“流氓软件之父”的称号。

当时的周鸿祎和马化腾的确遭受了诸多非议，但在2010年两个人的境遇各不相同。

由于对流氓软件具有良好的查杀和拦截作用，以及其后捆绑免费杀毒软件等深得人心的市场措施，360安全卫士一度成为全国下载量数一数二的客户端。2009年，凭借360安全卫士较高的市场占有率，360收购谢震宇的世界之窗浏览器，后在此基础上推出了360安全浏览器，活跃用户达到2.55亿人。此后，360又结合当时的潮流，在浏览器首页上聚合了360安全网址。2009—2010年本是360走向最好的日子中的一站。

对于马化腾来说，2010年最大的压力来自QQ用户在PC端的增长速度已经严重放缓，而手机端的增长还没有开始爆发。腾讯在各个领域疯狂“模仿式创新”，其实是出于其没有找到下一个战略增长点的极度焦虑。在找到新的增长引擎之前，腾讯能做的只有尝试。

对于周鸿祎来说，在一次次试错后，他第一次在一个领域占据了绝对的市场老大地位，这就是安全市场。心高气傲的周鸿祎终于满足了当老大的愿望。尽管还存在口碑不佳、商业变现能力不强等问题，但360在安全市场的占有率确已达到80%～90%，他绝对不允许任何人染指这个市场。

然而，腾讯不可能不进入安全市场。从马化腾的角度看过去，360绝对是一个令人不安的挑战者。在当时的互联网环境下，除了BAT所占据的社交、搜索、电商三大风口，安全业务几乎是唯一一个同样具备全民刚需属性的应用。而且，这个领域的经营者周鸿祎并不安分，他既有强烈的扩张欲望，又有“流氓软件之父”的打法，兼具坚韧和泼辣。这样的人物绝非偏安一隅的角色，而是腾讯霸业的有力挑战者。

一场明面上是维护用户权益、实质上是争取对用户的底层控制权、再往深处说是争夺市场支配地位的战争，就此打响了。从道德角度来说，谁都不比谁更高尚；从技术手段来说，可以说双方都到了无所不用其极的地步。

2010年9月22日，在北京怀柔的一个真人CS基地，周鸿祎带着360团队迎战创新工场团队。到场的创新工场元老王肇辉发现，周鸿祎的团队在CS上显然沉浸已久，很快就把创新工场的队伍杀得人仰马翻。

这天中午，基地食堂大堂摆上了一桌农家菜。创新工场团队的人理所当然地认为，既然是周鸿祎请他们来，这顿饭肯定得他请。没想到周鸿祎在吃饭时接到一个消息，心情顿时大坏。他出去打了一个电话后就匆匆结束了这次聚会。回头，创新工场团队接到了一份账单，是当天费用的1/2，这让本来以为被请客的诸人觉得大惑不解。

周鸿祎接到的这个消息是，QQ医生再次升级，和QQ软件管理合并，成为QQ电脑管家。

感到天旋地转的周鸿祎直接在基地的院子里给马化腾打了一个电话，恳求他停止强制安装QQ电脑管家。电话里，马化腾依旧温和礼貌地安慰周鸿祎说，腾讯不会把360置于死地，但“市场是大家的，腾讯的安全业务也是一定要做的”。

这不是周鸿祎第一次求马化腾了。《腾讯传》记载，2010年9月上旬，周鸿祎就曾给马化腾发去数条短信，内容包括建议腾讯投资360，而360“做出一个拦截百度的东西，先打掉它30%的医疗收入”。但是这个建议被马化腾拒绝了。

周鸿祎的自传《颠覆者》则没有记载这个细节。显然，这个“卑躬屈膝”而且建议“祸水东引”的短信提案，实在有损周鸿祎的形象。

从目前的资料来看，比较公允的第一个结论是：在2010年春节期间，QQ医生3.2版利用QQ进行强势捆绑推广，同时这一版是捆绑了杀毒软件的，且和360安全卫士的界面相似度较高。这成为这场大战最直接的导火索。

其实QQ医生早就存在，但它最早是嵌入QQ 2006版的登录框中、帮助用户查杀盗号木马的一个工具。对于QQ用户来说，保护自己的QQ号的确是一个刚需。如果仅仅如此，虽说它也算是一个安全功能，但和360安全卫士并没有任何实际意义上的交集。

真正引人注意的是腾讯于2010年1月推出的QQ医生3.2版。和以前完全不同的是，这一版不仅在界面上和360安全卫士高度相似，更重要的是，它捆绑了当时王牌的杀毒软件诺顿，且有半年的免费试用期。

也就是说，这一版的QQ医生不仅在形态上，甚至在市场策略上都采取了和360安全卫士接近的打法，而且提供了更好的资源——诺顿当时被认为是最好的防病毒软件，口碑比360集成的杀毒软件高了不止一个层次。

那么，这到底是不是腾讯针对360而策划的呢？大量的事实表明，显然是。

其中的逻辑包括三个方面。

1.360　在安全市场的作为，以及借助这个风口接连推出的浏览器、网址导航等一连串服务，已经让360隐然成为市场上除BAT外最大的变量。安全市场能带来的名利双收也被360的模式所证明。简单说就是，360触及了腾讯的“高压线”。

2.腾讯当时的主流打法是快速模仿、迅速迭代、资源压制，这完全符合QQ医生的路线图。

3.腾讯当时的体量和规模优势（当时还不流行生态这个说法）对360呈全面压倒之势。

唯一无法确认的事实是，马化腾本人是否参与了这场战役的策划。

周鸿祎在2010年春节期间火速召唤管理团队回京对QQ医生进行分析，结果是，这个软件对360的敌意是十分明显且有针对性的，理由有三。

1.不可勾选，随QQ强制安装。

2.后台安装，用户不可见。

3.安装成功后，系统提示QQ医生和360安全卫士不兼容。

周鸿祎在《颠覆者》中回忆说，早在2008年360迅速壮大后，自己就一直在思考腾讯来了该怎么办的问题。但是左思右想并无善策，只好抱着“希望公司跑得更快一些，更隐蔽一些，以至于让腾讯注意不到，追不上来”的鸵鸟心态，被动等待腾讯的到来。

当然，考虑到周鸿祎在随后的3Q大战中刻意树立了自己的“受害者”和“反抗的草根创新者”的人设，我们没法判断这段独白是否完全是其内心的真实想法。但可以明确的是，360对腾讯在安全领域何时出手、如何出手，以及自己如何防范，确实没有进行系统的准备。

所幸刚刚升级到3.2版的QQ医生虽然在形态和策略上接近360安全卫士，但在功能上和成熟的360产品还有差距，因此这轮强制推广之后，QQ医生的卸载率很高。这让360暂时松了一口气。

但是随着2010年5月31日和9月22日两个时间节点过去，QQ医生不仅升级到了4.0版，产品形态也有了重大进步。9月22日，QQ医生和QQ软件管理两款软件进行了合并，成为QQ电脑管家，具备了系统管理、云查杀木马、清理插件、应用分发、系统维护、漏洞修补等功能。这一版的QQ电脑管家已经在所有主流功能上和360安全卫士完全重合，加之两者不兼容，事实上已经是在让用户做选择了。

这一天被公认是3Q大战的开打日。

可牛入局背后的大佬恩怨与“二选一”超级“核弹”

作为360的另一个有很深恩怨的关联方——可牛，其发布产品的时间节奏和3Q大战的时间凑得很“巧”。可牛杀毒测试版的发布时间是2010年5月25日，这是腾讯发起第一波攻击的前一周；可牛宣布和金山合并是同年11月10日，这是3Q大战最高潮“二选一”后的一周。

傅盛和周鸿祎之间的恩恩怨怨，在本书前传《沸腾十五年》里另有章节记载。和本节内容相关的是，从360离开开始做影像软件的傅盛，在2010年这个历史的节骨眼上开始做安全软件。作为前360安全卫士的操刀者，傅盛这样做显然让周鸿祎又惊又怒。

就在大战前的9月2日，雷军曾经发表了一条耐人寻味的微博。他说：“今天的互联网就是江湖，单打独斗肯定不行。兄弟们，一定要团结一切可以团结的力量，抱团打天下！”

这被认为是金山和腾讯联手出战360的“证据”。

360的李钊为此写了一段很有意思的话，他说：

“傅盛、腾讯和雷军的关系，我以为概括地说就是腾讯出钱，傅盛出力，雷军获利。腾讯的算盘是避免自己直接和360交锋。雷军则是通过360这个共同的敌人，找到了和马化腾唯一的利益交集；把360的威胁放大到极致，可以最大限度地减轻腾讯对米聊、多玩YY、UC浏览器等雷军系企业的竞争压力；而拉来腾讯注资金山，不但能给快要断粮的金山网络及时输血，更是为自己对可牛的失败投资找到了最终买单的豪客，捎带着还能让求伯君套现，圆了自己‘登基’的夙愿。作为整个棋局的总导演，雷军既不出钱，也不出力，但是一箭四雕、获益最多……”

为了反制雷军和傅盛，360进行了抗辩。360的高层发言说，当时网上出现了“360要做IM”的谣言，还有几篇360搞什么“盗梦盒子”要扒QQ好友关系的文章。他认为，这些文章的目的是让腾讯对360发起绝杀。因为这些材料都在暗示360把触角伸到了腾讯决不允许触碰的社交领域。

当得知马化腾开始推动QQ医生的时候，周鸿祎心中的恐惧难以形容。他当时甚至认为，凭借腾讯QQ在客户端的统治地位，只要采取捆绑政策，“一个春节”360安全卫士就可能大败。

周鸿祎之所以这么认为，其中很重要的一个前提就是，腾讯也好，360也罢，当时整个中国软件行业唯一的生存大法就是无限捆绑式推广。腾讯有了QQ这个绝对制高点，就可以利用QQ以捆绑方式强推各种软件。360也是如此，有了360安全卫士，就自然能带动浏览器、安全网址及后续的各种软件和服务。

两次示好、两次恳求，周鸿祎已经把身段放到极低，但是腾讯还是把周鸿祎逼到了墙角。然而，这个个性强硬的创业者，岂是被人任意揉搓之辈。

从9月22日到9月27日，仅仅5天时间，360就开始了强势反击，这种反击的力度和锐度都堪称绝佳。但历史的记录在这里又分岔了。

在技术层面，360抓住“隐私”这个用户最敏感的话题，戳到了QQ电脑管家的痛脚。腾讯方面的记载是，360方面发表言论称：“QQ在运行几分钟后，就会访问用户硬盘的数千个文件，其中有大量和聊天服务无关的文件，包括用户的图片、文档、网银数据等。”

然而，《颠覆者》中却很明确地以周鸿祎之口说，360发现QQ对用户电脑有扫描硬盘的行为，其目的是获取用户画像，“作为一个成熟的上市公司，腾讯不会通过获取用户隐私的方式非法牟利”，但是“QQ扫描硬盘的行为的确是没有公之于众的”。

这段记载说明，360不仅掌握了QQ扫描用户硬盘的做法，而且对其目的（获取用户画像）和危害性（不会非法牟利）是有判断的。但是这并不妨碍当时360把这个问题极度放大，作为攻击腾讯的利器。

为了大肆渲染腾讯QQ对用户隐私的威胁，360的回击中最绝的是，它不但在自己的网站上开设专题“用户隐私大过天”，还开发了一个叫作“360隐私保护器”的软件。这个软件不但提示用户“某些软件”有“窥私”之嫌，而且将其与“无数网民深受广告骚扰，被欺诈威胁”关联起来。至于这个保护器的主要功能，也并无其他，就是反复提醒用户：“您有若干个文件被QQ查看过，其中若干个可能涉及您的隐私……”

在当时的舆论战场上，周鸿祎也呈压倒性优势。他利用中国互联网行业“苦腾讯久矣”的普遍不满情绪，利用刚刚兴起的新媒体阵地——新浪微博，利用主帅亲自上阵、嬉笑怒骂皆成文章的吸引眼球能力，让360占尽了舆论的主动权，并且得到了业界和用户的双重支持。

周鸿祎把360的反击定义为一个受压制的典型创新企业和行业垄断巨头之间的纷争，把360的反击表达为替其他互联网企业“找生路”，把普通用户恐惧的隐私泄露、电脑失控、饱受骚扰归结于腾讯在技术和策略上的不正当竞争。可以说，这些设定完全迎合了当时的公众心态，也进一步强化了公众对腾讯本身就存在的“模仿者”“创新扼杀者”的认知。可以说，这是一场酣畅淋漓的舆论进攻战。

当然，其中也不免有乌龙之处。比如，有来自360的弹窗甚至“揭发”马化腾享受深圳经济适用房补贴（实为高层次专业人才住房补贴）的问题，这充分说明了360急于求成的心理。

反观腾讯方面，马化腾既没有，似乎也不擅长亲自上阵和周鸿祎打口水战，腾讯也没有其他适合的高管能肩负起这样的职责。并且，当时腾讯的公关团队从总体上说，没有个性和能力极强的人担任主脑，因此腾讯的舆论反击显得非常无力。

当时，腾讯主要通过软件弹窗的方式进行被动回应，这些回应大都是纯技术性的辩解。比如，腾讯声称QQ扫描硬盘的行为是被误解的，其做法类似机场安检，只是为了保障安全，绝对没有窥探隐私或泄露隐私等。

当然，腾讯也绝对不甘于在舆论上如此被动。既然打口水战占不到上风，那么就合纵连横、多管齐下吧。

于是，10月14日，腾讯正式向法院起诉360不正当竞争，要求奇虎及其关联公司停止侵权、公开道歉并做出赔偿。

而360随即回应三点，表示将提起反诉。在回应中，360称：“针对各界对腾讯的质疑，腾讯一直回避窥探用户隐私问题。这时候起诉360，除了打击报复，不排除是为了转移视线，回避外界质疑。”

不过无论是腾讯还是360，当时都已经意识到，诉讼解决不了问题，此事必难善了。下一个阶段更激烈的战争即将开始。

3Q大战第三阶段也就是高潮阶段的前奏，是双方紧锣密鼓的技术开发。

从360的角度来说，360隐私保护器虽然指出了腾讯QQ扫描硬盘的行为，并将之解读为对用户隐私的窥探，但是它主要起到的作用是提醒和吓阻用户。它更多的是一个舆论工具，而非实质上的功能性产品，也没法影响QQ电脑管家和QQ软件的正常运行。

周鸿祎需要的是一个能够冲击QQ的工具。用周鸿祎自己的话说，要搞一个“核弹”出来。

10月4日，在“开了两瓶茅台”之后，360团队开始在北京怀柔进行为期3周的封闭式开发。而这个地方就是当初周鸿祎打电话给马化腾，请求对方停止强制推广QQ电脑管家但遭到婉拒的地方，具有很强的象征意义。

这次开发，周鸿祎把目标放在了腾讯主产品QQ上。

客观说来，当时的QQ有许多令人诟病之处：其中一个问题就是QQ在运行中会产生一些系统垃圾，造成用户电脑变慢，但用户并不知道如何清理；另一个问题就是用户必须付费成为会员才能去除弹出的广告。而且，当时的腾讯体系越来越庞大，QQ承载的功能也越来越多，它从一款原本轻巧的IM软件，变成了拥有数十个模块的庞然大物。它吞吃了大量系统资源，进一步让用户的电脑运行速度变缓。

从某种意义上说，虽然两人都标榜自己是产品经理，但周鸿祎相比马化腾，在用户体验方面更为敏感。即使和腾讯之间没有战争，从他的角度来看，QQ的用户体验也是不合格的。而当双方进入战时状态时，这些问题就成了他重点进攻的环节。

简单说来，扣扣保镖就是一款针对QQ进行各种限制的软件。除了“保护QQ用户隐私”的招牌功能，它还能屏蔽QQ秀、QQ软件广告、QQ迷你首页弹窗及QQ新闻弹出。简单地说，这款软件把腾讯的一切商业收入渠道全部屏蔽，只留给用户一个“干净”的QQ。这固然会优化用户体验，但已经触及腾讯营收的核心。而这一切还被360加以各种美化，如“QQ加速，禁用不需要的插件，大幅提高运行速度”“过滤QQ软件广告，让聊天更清爽”“清理垃圾（含QQ影音、QQ音乐等QQ周边软件），清除冗余和临时文件”。

表面上，这一切都在“保护QQ安全”“改善用户体验”的大旗之下，而且360还刻意强调，扣扣保镖默认不修改QQ的任何设置，所有功能都必须由用户主动选择触发，并可随时启用和恢复。

听起来是不是非常美好？但是从基本逻辑来说，360有什么必要或者说有什么动力去“维护”和“提升”自己主要竞争对手的核心软件的用户体验呢？这完全是一个无法自洽的说法。

“核弹”打造成功后，具体什么时候使用成为关键性话题。这一天被选在10月29日——马化腾的生日。业界普遍的说法是，周鸿祎想给马化腾一份难以忘怀的39岁生日礼物。

事实当然复杂得多。具体到当时的环境，10月27日是腾讯联合5家主流厂商发布谴责360声明的日子；10月28日是周鸿祎、齐向东等在香港参加董事会，得知360上市得到正式批准的日子。每个外部信息都在刺激360和周鸿祎的神经。最终，这根神经绷断的日子是10月29日。

之所以在发布前犹豫再三，是因为360也很清楚，扣扣保镖的所谓“改善用户体验”的说法只能瞒过一些“小白”用户，但其根本模式是对另一家公司核心产品的入侵和劫持。这种做法一旦公布，必然会随着专业机构、专业人士的洞察而大白天下，届时360本身也将陷入一半是海水、一半是火焰的艰难境地。从这个角度来说，周鸿祎后来说扣扣保镖的发布“也是迫于无奈，它将要产生的后果当然让我紧张”，并不是违心之言。

10月29日，扣扣保镖正式发布，在刚发布的72小时内，其装机量就突破1000万台，随后上涨到2000万台。令腾讯郁闷之极的是，用户在安装这款软件时，软件会自动把QQ面板上的“安全”按钮链接到扣扣保镖。

当日腾讯发布声明，声称扣扣保镖是非法外挂；10月30日和31日，腾讯向深圳警方报案，同时向工业和信息化部投诉。

一个颇为有趣的细节是，周鸿祎和马化腾在这场博弈中都说过一些“悲情”至极的话，听起来像是在夸大对手的威力，又像是源自内心的恐惧。比如，周鸿祎很早就说过，QQ捆绑安全软件可能让360在“一个春节”内完蛋；马化腾也说过，如果再坚持一周，QQ的用户可能流失殆尽。

我们现在来看看扣扣保镖这个超级“核弹”发布后的效果。按照马化腾算的账，扣扣保镖3天“感染”（安装）了2000多万个QQ用户，同时诱导用户生成图片传播。假设每个QQ中有40个好友，那2000万个用户就可以扩散到8亿人。

《腾讯传》记载，当马化腾得知如果用户在扣扣保镖的提示下选择修复系统，QQ安全中心将被360安全卫士取代，QQ的用户列表将被360备份时，“脸色惨白地呆坐在桌前，喃喃自语：‘怎么也没有想到，他会做这种事。’”

坦率地说，扣扣保镖的推出，既有其舆论上占领制高点、技术上抢夺控制权、心态上把握用户痛点和需求的高明之处，但也有不少值得商榷的地方。它的分寸把握得不够好，伤害到了QQ的很多正常功能，如QQ秀、QQ游戏和QQ音乐。扣扣保镖在保护用户隐私和加速QQ运行方面的一些价值，很大程度上也被这些过激的做法抵消，否则，扣扣保镖完全有可能取得更大的战果。

从另一方面来说，无论QQ的用户体验做得如何，无论其是否存在360所说的弊病，作为一款非开源商业软件，这些问题应该由腾讯自行解决，或者由业界敦促腾讯解决。360于理于法都不能越俎代庖，通过入侵QQ正常运行的方式加以解决，即使这是360为了反击腾讯对安全领域的“入侵”所采取的反制措施。这种做法也逾越了一般行业规则和法律的底线。360在此后的诉讼中连战皆北，不能说与之无关。

但是这都是后话。对于2010年11月初的马化腾来说，扣扣保镖的确从底层扼住了腾讯的咽喉。即使当时有金山等安全机构的技术人员驰援，腾讯也没有拿出一个单纯依靠技术就可以反制扣扣保镖的方案。这充分说明了360对底层技术的掌握和周鸿祎的天才。

也正是因此，2010年11月3日这天，腾讯不得不做出历史上著名的“二选一”决定，即在所有安装360软件的电脑上停止运行QQ软件。这种“泥娃娃抱着瓷娃娃跳水”式的抉择，从某种程度上确实反映了腾讯的无奈。

在做出这个决定后，腾讯发表了著名的“艰难的决定”声明，告知用户这一选择。腾讯在声明中指出，这种做法出于无奈，原因是“在360软件运行环境下，我们无法保障您的QQ账户安全”“每个用户的自家门口都有不请自来的保镖，每次都要被保镖强制搜身才能进入自己家门”，因此“我们决定不能让您的电脑桌面成为‘战场’，而把选择软件的权利交给您”。

在声明的最后，腾讯极为煽情地写了这样一段话：

“12年来，QQ有幸能陪伴着您成长；未来日子，我们期待着与您继续同行。”

腾讯发出这份声明1小时后，360以弹窗的方式反击，宣布推出WebQQ客户端。这个客户端是由360开发的，目的是保证用户在安装360安全卫士的电脑上能够用Web端的方式临时使用QQ。

这一次，腾讯很快做出反制，WebQQ很快停止服务。当晚21点10分，也就是腾讯在当晚18点19分发布声明的3小时1分钟后，360下线扣扣保镖（正式宣布下线是次日早晨，即11月4日）。这款软件于10月29日发布，到腾讯祭出“二选一”大招后3小时下线，存在了7天左右。

时任360高级副总裁、当时360的三号人物于光东说：“这7天是我们所能坚持的极限，超过这个期限，360的生存都会受到威胁。”究竟是什么威胁，他至今都表示还无法明说。

事实上，当腾讯提出“二选一”时，就注定360必须结束这场战斗。对于当时的中国网民来说，IM毕竟是更基本的需求。这就好比让一个普通人选择停用家里的电话还是撤走门外的保镖，只要不是在非常不安全的情况下，绝大多数人都会选择保持日常通信的正常，而对保镖的撤走怀有遗憾。

根据腾讯的统计，当时QQ和360的重合用户大概有60%，“二选一”意味着其中大部分人会卸载360软件，这将最高造成近亿个用户的流失。对这个结果，360是无法承受的，双方的最终实力决定了战局的走向。

据说，中国VC界非常有威望的投资人、同时也是360股东的王功权，曾在“二选一”期间在香港一家酒店里和马化腾有一次谈话，试图斡旋。马化腾表示，QQ是腾讯最核心的价值，也是其收入的核心，这件事情涉及腾讯的根本，无法做出任何妥协。

另外，曾于10月27日与腾讯发布声讨360联合声明的金山、搜狗、傲游、可牛和百度5家公司也在11月5日联合举行新闻发布会，表示将加入不兼容360软件的行列，这无疑是对360的更大打击。

随着扣扣保镖的下线，这场大战在前台层面已经基本告终。

明胜暗伤的360与因祸得福的腾讯未来

但是故事的结尾并不是两败俱伤。

对于360来说，在2010年11月那关键的几天里，上市原定的主承销商选择撤退，让360备感压力。但是由于周鸿祎在3Q大战中最终挺住，2011年3月30日，360在美国纽交所顺利上市，首日涨幅达134.48%，市盈率达到戏剧性的360倍，成为当时市值第三的中国互联网上市公司。

但是从某种意义上说，虽然360通过极为激烈的方式保住了自己在PC端市场上的生存权，但是这一结果随着历史的延伸，重要性在不断降低。从2010年起，中国互联网已经加速奔向移动互联网时代，PC端的价值不断降低，而且PC端的模式也并不能简单复用于移动互联网上。可以说，3Q大战是整个PC互联网时代中国互联网公司在客户端市场上恶性竞争所积累的戾气的总爆发和总清算。但由于历史大转折的出现，这场战役的具体胜败对未来的影响是无限趋近于零的。

真正有所收益的其实是腾讯。在2010年背负骂名，并见证了网民和业界对腾讯长期积累的怨气总爆发的骇人规模后，马化腾开始深度反思腾讯的所作所为。吴晓波在《腾讯传》里写道：“它甚至在某种意义上改变了马化腾的性格，他开始重新思考腾讯的平台策略和公共属性。”

值得每个人反思的是，如果没有2010年年底的这场重挫，腾讯恐怕还要继续在自我封闭、模仿跟随的道路上越走越远，那么腾讯很有可能无法赢得属于自己的下一个10年。

一个新的时代开始了。

2011　移动互联网的新基建

引子

2011年，美国资本市场开始出现移动互联网概念的上市公司。但准确地说，这一年以移动互联网概念上市的网秦和之前的斯凯，都算不上被广泛认同的主流移动互联网公司，而应该属于2005年后中国无线互联网创业者中的佼佼者。它们是继腾讯、空中网后基于运营商SP增值业务杀出来的次新一代。

2010年前后，它们与360、人人网这样的PC互联网豪横势力一起杀入移动互联网的新江湖，进入了一个基于iOS和安卓系统构建的，更加开放透明、更少潜规则，以及更强调创意、更突出创新、更尊重用户价值的新世界。

有意思的是，虽然移动互联网这个新世界的构建者希望构筑一个和之前的无线互联网完全不同的、去中心化的世界，但在iOS和安卓系统早期，一切规则并不完善，“聪明”的中国人很快想出了“刷榜”和“黑卡”等钻空子的生意。2011年大获成功的，大都是那些在无线互联网领域和PC互联网领域有先发优势，同时知道怎么“巧取豪夺”的行业老兵。他们将旧世界的诸多玩法在移动互联网的新世界里加以改良，在一个供给完全不足的新世界里迅速吃到了红利、延续了辉煌，但也更快地“被雨打风吹去”。

2011年，是中国移动互联网开始大举进行基建的一年，是SoLoMo[5]从概念到真正落地的一年。基于SoLoMo，陌生人社交、旅游社区、在线酒店预订等业务乘风而起。

新浪微博和腾讯微信的用户突破1亿人，虽然一个在2010年年底，一个在2011年年初，但中国移动互联网自2011年起进入了“不社交，不成活”的新阶段。

2011年，以小米为代表的“互联网手机”登上历史舞台。这一年也是游戏发行、应用商店及浏览器开启平台化的一年，更是360与腾讯、小米围绕移动互联网入口大打出手的一年。

2011年，是地图成为战略制高点的一年。高德地图的横空出世和百度地图的步步紧逼，让LBS地图战场硝烟弥漫，而且阿里和腾讯都以自己的方式蠢蠢欲动。

2011年，是PC互联网流量见顶的一年，土豆的流血上市和之后引发的连环并购一直蔓延到2013年。这是一个时代自我了结前的抱团取暖。

如果精确地划分，那么2011年8月之前还处于中国移动互联网上半场这个创新周期的基建时间，到8月之后则正式进入了一个新的创新周期的“起承转合”之起步期。2011年8月之后，中国移动互联网经过两年多的建设终于“龙抬头”，一跃而起，逐成滔天大浪。

手游的早春时节

360和网秦的上市炒红了“3·15”

2011年春天，有两家公司因为争夺谁先上市而炒红了一个节日——“3·15”国际消费者权益日。这两家公司，一家是360，另一家是网秦。

如前所述，3Q大战爆发的第二天，360启动了自己在美国资本市场上市的程序，并于2011年3月30日晚成功在美国纽交所上市。

在360上市期间发生了一段故事：2011年3月15日，360向纽交所提交上市申请，而紧接着的3月16日，网秦也向纽交所递表。

两家公司的主营业务都是“安全”，但泾渭分明。360主攻PC安全市场，而网秦的主战场在移动安全市场。但随着360在2010年收购了手机安全领域的第二大团队信安易，并在2010年10月推出移动端安全产品360手机卫士，两家公司的业务领域有了交集。信安易的创始人王伟在接受雷锋网的采访时称：“360移动安全团队其实就是360手机技术团队，当时360在移动端的唯一产品就是360手机卫士。”

网秦的说法是，自己是中国最大的移动安全公司，而360自称中国第二大客户端公司和中国最大的安全公司。在移动安全市场上，两家都声称自己是第一，只是网秦收费而360免费。常识告诉我们，两家定位听上去相似且都号称自己是手机安全头牌的公司，谁先上市谁就能赢得更多的主动权。

就在两家公司争先递表之时，中央电视台的“3·15”晚会通过一段视频曝光网秦通过其入股的飞流有向用户的手机联机传送数据的行为，又用另一段视频讲述了网秦通过付费形式查杀病毒并获取收益的商业模式。这两段经过精心剪辑的视频一并指向网秦，形成了网秦先造毒再杀毒的外部认知，舆论一片哗然。

飞流的两位创始人倪县乐和杜木刚在第二天召开发布会，辩白飞流只是联机而没有传送病毒。不过这场发布会除了能挽回飞流的少许声誉，总体于事无补。网秦几经波折之后于2011年5月5日在美国上市，在经历了上市前被阻击，上市后破发、大涨、做空等一系列故事后，于2018年年底退市。

人人游戏和上海晨炎

吃到移动互联网早期红利的除了“网秦”们，还有人人网。

这一年，上市的360并不是中国移动互联网最风光的，更风光的IPO是陈一舟的人人网。2011年4月，人人网在美国上市，并一跃成为BAT后的中国第四大互联网公司。

有意思的是，人人网在招股说明书中把自己描述成中国的“Facebook+Groupon+LinkedIn（领英）+Zynga”的超级组合。说成是Facebook，是因为人人网本身；说成是Groupon，是因为其有糯米网业务；与LinkedIn对应的是刚起步的职场社交软件经纬；但其中最名副其实、最扎实的业务，是与Zynga对应的人人游戏。

人人游戏的产品是2011年App Store游戏榜单上的常客。最好的时候，榜单前十的游戏里有八九个都是由人人游戏出品的。这并非因为人人游戏的产品能力超强，更多的是因为它大胆，或者说“钻空子式”的运营策略。

人人游戏的成立可以追溯到2006年，那时它还叫千橡游戏。隔年，它推出了自主研发的首款页游《猫游记》。基于人人集团旗下红极一时的Web 2.0先锋社区猫扑所构筑的社交网络，《猫游记》帮助人人游戏进军了页游领域。但人人游戏真正步上轨道是在2008年，它在何川的带领下推出了国内首款大型多人在线角色扮演类游戏（Massive Multiplayer Online Role-Playing Game, MMORPG）《天书奇谈》。由于人人游戏是国内第一批做页游的公司，当时市场上基本没有有力的竞争对手，再加上对MMORPG这个方向把握得准，《天书奇谈》很快实现了名利双收，人人游戏也因此壮大起来。

2011年，人人游戏推出了一款回合制策略游戏（Simulation Game, SLG）《乱世天下》，起初它的成绩并不突出。这时国内手机市场开始掀起一股汹涌的智能手机风潮，《乱世天下》的制作人郑英带领几个人将它移植到了iOS平台并上架App Store。令人意想不到的是，这款直接使用Adobe AIR移植的手游展现出了强大的吸金能力。

于是，尝到了甜头的人人游戏把所有运营中的页游全部通过Flash改成iOS平台手游。尽管当时Adobe AIR只是一个Beta版（测试版），但人人游戏的技术部门由于拥有页游研发的雄厚实力，很快就基于这个测试版完成了一套高效的移植工具，从而轻松、便捷地将现有页游移植到了移动平台。这样一来，人人游戏在产品和渠道两方面都占据了领先地位。

App Store当时尚未形成严密的监管体系，宽松的市场环境给人人游戏的营销提供了巨大的机遇。人人游戏不仅是国内第一批经营重度收费型手游的公司，也是第一批尝试“刷榜”这一捷径的公司。由于当时苹果对App Store的监管存在很多漏洞，因此“刷榜”的成效相当惊人。

除了众所周知的“刷榜”，人人游戏还有两个不足为外人道的特殊操作。一个是推出“跨屏游戏”概念，也就是将一款产品同时在网页端和移动端运营，使用统一的服务器，然后通过异价的方式吸引用户直接到网页端充值，以免除App Store 30%的分成。另一个是通过更换游戏名称和图标来多次上架一款游戏，为用户提供更多的入口。人人游戏因此大面积占领榜单，获得了天然的流量。

比人人游戏更早也更成体系地在App Store上形成霸榜效应的是上海晨炎。2005年，施炜亮创办了上海晨炎。在折腾三四年、发现此路不通后，施炜亮遇到App Store开放的机会，决意全仓而入。

上海晨炎是最早在苹果游戏上取得突破的中国公司。2010年，上海晨炎出品的游戏的下载量曾占苹果软件下载量的1%，其出品的游戏有近百款被苹果不同程度地推荐过。2010年2—3月，上海晨炎出品的“GameBox”在App Store全球几十个国家的付费游戏榜上都是第一名，在2010年度全球所有付费应用榜上名列第七。

上海晨炎同时是最早与A股打交道的手游公司。2010年12月23日，博瑞传播宣布以不超过4000万美元的价格收购上海晨炎100%的股份。这笔交易因各种原因最终未能达成，但施炜亮和上海晨炎一直活跃在中国的手游江湖里。

《捕鱼达人》开辟了一个新时代

2011年是中国手游公司崭露头角的一年。如前所言，最早一批在App Store上赚到钱的手游公司，都是从运营商时代过来的无线游戏玩家和他们的朋友们。

2011年4月，在App Store的游戏畅销榜中，又出现了一款来自中国本土的游戏产品——触控的《捕鱼达人》。

《捕鱼达人》在2011年4月11日正式上架App Store，这是触控的第一款游戏。游戏上线20小时后，即登顶App Store免费榜。当时离触控公司正式注册成立刚好一年，离创始人陈昊芝发站内信给后来的公司COO刘冠群约见面，也就16个月的时间。

2011年5月4日，由顽石互动开发的策略游戏《二战风云》正式上架App Store。这款2011年最赚钱的手游在上线不久时并没有抢眼的表现，但是已在默默积蓄力量。

顽石互动是一家老牌公司，早在2006年年底就已成立，主攻手游领域，其班底大都来自一家叫数位红的中国手游公司。知名游戏制作人吴刚在把数位红卖给盛大并度过两年锁定期后，于2009年年初将自己的V8软件公司与妻子的顽石互动合并并成立新的顽石互动，从妻子手里接过顽石互动CEO的职位。这家专注于手游的公司没有错过智能手机兴起的机会，同样也是最早一批进入iOS游戏领域的开发商。众所周知，陈昊芝做《捕鱼达人》的主意正是来自吴刚。

当时，顽石互动主推的是塞班系统上的K-JAVA游戏。2008年，它曾经发布过一款久负盛名的网络游戏《契约》。

而在顽石互动的《二战风云》快速登上App Store畅销榜的同时，来自成都Tap4Fun的《海岛帝国》亦位居前十。

关于Tap4Fun，如果对行业没有那么了解，可能以为这是一家国外的游戏公司，但并不是。

Tap4Fun发家于2011年春，创始人杨祥吉毕业于电子科技大学，此前在Gameloft成都公司做产品经理，自2008年起与张同杰、徐子瞻等一起创业，最开始做外包及基于Twitter的第三方阅读工具，在拿到经纬创投的天使投资后，才下定决心做手游。也许是在外企的工作经历使杨祥吉对海外市场更了解，从一开始，Tap4Fun就主打海外市场，推出的游戏从玩法到美术都更符合外国人的口味，主要是SLG。

Tap4Fun于2011年7月推出的第一款iOS游戏《海岛帝国》，是中国人在手机上制作的第一款也应该是全球最早发布的SLG之一。令人意外的是，这款游戏在国内市场上也一度取得了不错的成绩。同年，它还发布了《银河帝国》和《王者帝国》，与《海岛帝国》一并，成为Tap4Fun为外人称道的“帝国三部曲”。《银河帝国》和《王者帝国》在2012年3月和4月分别登上过App Store美国区和中国区畅销榜（所有门类）头名。

2012年春，Tap4Fun和杨祥吉一时风光无二。直至今天，Tap4Fun也是中国SLG的头部厂商和中国手游出海的领军公司之一。

日后因出品《刀塔传奇》而月收入过亿元的莉莉丝游戏的CEO王信文，在转战海外市场时也曾上门请教过杨祥吉，杨祥吉倾囊相授。不料之后Tap4Fun的一个团队被挖到上海并成立了一家新公司，挖人者正是王信文。这家位于上海的新公司有了莉莉丝游戏的资金投入和Tap4Fun积累的经验，做出了《万国觉醒》这样的超级大作，很快帮助莉莉丝游戏跻身出海游戏公司的前列。杨祥吉与王信文一度成为路人，但后来王信文送了该公司的部分股份给杨祥吉，两人重归于好，也算一段佳话。

与Tap4Fun并称为“成都手游双子星”的数字天空也是在2011年春成立的，创始人王晟同样是中国手游元老之一。他早在2003年就创立了赫赫有名的手游公司联合众志，次年拿到了软银百万美元风险投资，这也是成都收到的第一笔针对手游的大额风险投资。王晟团队一度超过200人，办公场地超过1000平方米，但之后两年由于管理不善，公司倒闭。2011年开春，沉寂多年的王晟集结原班人马重新创办数字天空，于2012年3月和5月在App Store分别上线了两款三国题材iOS游戏《三国志Online》和《雄霸天地》。

这两款游戏在2012年一整年一直处于畅销榜排名高位。就在《雄霸天地》发布两个月后的2012年7月12日，数字天空又发布了另一款iOS游戏《龙之力量》，这款游戏成为年度现象级手游。不仅在中国（包括港澳台地区），而且在东南亚、韩国、北美等国家和地区，这款游戏都占据了游戏榜单前列并长期霸榜。2012年下半年应该是数字天空在国内iOS游戏市场上最为辉煌的一段时期——在游戏畅销榜前十里，它的游戏占据了三个名额。

与数字天空的王晟几乎同时入行、同为手游行业老行尊的艾格拉斯创始人王双义，也在2011年再度出发。王双义原本在日本老牌上市公司TCI（东京化成工业株式会社）任职，已做到部长层级（相当于副总）。见到日本手游蓬勃发展的景象，王双义在2003年“非典”时期从日本回国，创立了自己的第一家公司猛犸科技，这也是中国最早的手游公司之一。

2005年年底，王双义把猛犸科技卖给纳斯达克上市公司空中网。在空中网任职两年后，他于2008年二次创业。新公司一度欣欣向荣，拥有3款月收入过百万元的Java游戏，还在2009年年底获得经纬创投的A轮融资。但意料之外的事发生在2011年5月，这3款高收入游戏在毫无预警的情形下突然同时营收折半。王双义意识到，智能手机已经在中国抬头，分流了功能手机的核心玩家，于是全力投入做苹果手机上的国内第一款重度大型多人在线（Massive Multiplayer Online, MMO）游戏《英雄战魂》。这款游戏一经推出，就成为App Store游戏榜单上的常客。

2011年，中国游戏市场是一个多种游戏类型并举的市场。端游还很赚钱，但后进者机会寥寥；页游已经红海化，但还没有分出胜负；手游刚刚兴起，但机会有多大，各方看法不一。蓝港的王峰在2011年的ChinaJoy（中国国际数码互动娱乐展览会）期间与本书作者说过一句经典的俏皮话：不想做手游的页游公司不是一家好端游公司。蓝港正是一家端游起家，正在页游厮杀，同时窥视手游的公司，从这句话背后可见王峰当时的纠结。蓝港最终靠着手游系列作品登陆香港资本市场，这是后话，按下不表。

iOS平台成为移植重点

2011年下半年，一些渴望新流量、新市场的页游公司也杀进了手游市场。

《胡莱三国》于2011年8月5日在iOS平台上线。一经发布，其排名快速提升，一个多月以后达到畅销榜第一，并在前三的位置保持了数月之久。作为早期在页游领域取得过不错成绩的游戏公司，胡莱游戏在移动平台上的尝试也是从页游移植开始的。

不久之后，胡莱游戏将第七大道的页游神作《神曲》移植到了移动平台上，并在海外取得了不错的成绩。

向来对机会有超级嗅觉并以页游起家的昆仑万维，也在2011年11月发布了第一款iOS游戏《风云三国》，该游戏在多个国家和地区上线。2012年年初，它在香港和澳门等地获得了iOS双榜（付费榜和畅销榜）第一。

当时页游顶级头牌公司之一心动游戏，在2012年年初将它的页游大作《神仙道》移植到了iOS平台上。一方面，在页游领域积累的品牌号召力使这款移植作品在iOS平台上受到了玩家的热捧，很快登上畅销榜第一；另一方面，优秀的设计和运营也使得这款游戏在iOS平台上获得了和页游同样绵长的生命周期，以至于两年之后它还能通过运营活动重新回到畅销榜前十的位置。

虽然2012年后心动游戏进入低谷期，在发布《神仙道》移植版本之后长达两年多的时间里，再也没有推出过令人眼前一亮的作品——2013年和2014年分别发布的几款游戏均表现平平，多元化尝试也没有取得成功。不过它后来重新出发，依托端游IP RO做出了《仙境传说》这样的大作，并内部孵化出游戏垂直社区TapTap。2019年年底，心动游戏在香港上市，成为香港股市里市盈率最高的游戏公司。

和页游公司一起闻风而来、意图淘金的，还有诸多社交游戏公司。在经历过人人网、腾讯、Facebook等诸多平台的洗礼后，到2011年下半年，整个社交游戏市场也逐步红海化，一部分公司开始页游化，另一部分则手游化，动作最快的胡莱游戏两者一起做。

作为社交游戏先行者之一，乐元素没有错过移动游戏最初的机会（关于乐元素和社交游戏玩家的故事，可以查阅本书的前传《沸腾十五年》）。早先在Facebook和腾讯平台都受到欢迎的社交游戏《开心水族箱》，在2011年12月登上iOS平台，同样延续了社交游戏阶段的优异表现，进入了畅销榜前十。对于一款休闲游戏来说，哪怕当时App Store的收入规模远不及如今，这也不是一件非常容易的事情。可以想到，2014年王海宁和他乐元素的小伙伴们带着其王牌产品《开心消消乐》与腾讯代理的《糖果传奇》正面对抗并全身而退，与他们2012年前后在iOS端留下的美好印记大有关联。

2009年成立、在社交游戏领域不显山不露水的乐迪通，在2011年下半年发布了第一款iOS游戏《乐动达人2011》，这是它在iOS平台上的初次尝试。当时这款游戏没有获得很好的反响。两个月之后，乐迪通发布了《乐动达人之冬季恋歌》并下架了《乐动达人2011》。对于乐迪通来说，它在iOS平台上最有意义的尝试是于2012年5月15日上线的《三国来了》。和其前作《乐动达人》系列游戏表现迥然不同的是，这款游戏排名上升很快，并在其后一年多的时间里稳居畅销榜前十。

这一年除了Tap4Fun，大部分中国手游成功产品都是移植之作——在塞班平台或页游平台上已经成功的作品，赌的是参与者对移动互联网的信心和团队的手速。在那个混沌刚刚散去、市场初兴的年代，对于不了解移动平台用户属性和习惯的厂商来说，将在原有平台上能够成功的那一套搬到手机上，无可厚非。毕竟，在那个内容还显得相对匮乏、市场上还充斥着大量来自国外的英文游戏的年代，玩家们只能选择接受。

新浪微博：中国移动互联网的“面壁者”

微博伟业的开端

手游的火热让新浪微博也按捺不住了。2011年6月，俞佳奉命组建新浪微博的游戏团队，而在之前的6个月里，新浪微博官宣用户突破1亿人。这个数字远超其他同类产品，新浪微博也是中国移动互联网第一个用户数突破1亿人的国民产品。

新浪微博的故事是本书作者写作计划定下后，就决定要讲述的第一个故事。它可以被视为中国移动互联网的“面壁者”，它是实践也是实验，是事实也是隐喻，它不仅预示着移动互联网的崛起，更改变了社会与信息、人与信息，以及信息与商业之间的关系，成为中国互联网在移动时代第一个也是长期重要的基础建设。它是过去10年里中国互联网人试图建立的第一座“巴别塔”。

新浪微博事业的开端源自对美国推特模式的模仿。新浪微博并不是推特模式的第一个模仿者，甚至算不上第一批。从2007年起，一批中国创业者就注意到了推特的崛起；2007—2009年，中国版的“微”博客服务也出现了，包括饭否、嘀咕、叽歪、做啥等一系列类推特产品。从这些极富草根色彩的名字中，不难看出它们的出身和创业者的年龄区段。

很遗憾，这些草根创业的早期类推特产品无一成功。虽然王兴的饭否很有知名度，但客观地说，是王兴之后的知名度带动了人们对饭否的关注。

有一种观点认为，早期独立微博的运营者无一成功，这和其发言尺度难以管控有一定的关系，新浪微博在很长一段时间里都处于Beta版。在此，我们无法确认这个观点中到底有多少合理成分，但是从后来的发展来看，一款产品要想成为事实上的互联网基础信息设施，那么它在一定程度上必须是可控的。微博和推特特有的“中心化+点对面”传播形态，使其天生非常适合组织化的机构对外传递信息。这一点无论是在中国还是在美国，都是一样的。

在美国，推特一直是总统候选人、白宫、FBI（美国联邦调查局）和其他政府职能机构及重要商业组织进行公众信息发布的标准渠道。

当然，和电视台既可以播放严肃的新闻联播也可以播放轻松的肥皂剧一样，以上这些信息，并不是说微博天生亲近时政，而应该反过来理解，即微博很适合中心化的信息传播，并因此成为信息社会的基础设施之一。

陈彤在新浪的最后一座丰碑

新浪微博最初崛起的时候，并没有人特意设定它的推广方式和传播路径。但新浪微博的灵魂人物陈彤在本书作者拜访时很明确地表示，新浪微博最早的推广策略就注定了它的中心化色彩，尽管它的初衷（推特的原型产品）只是为了便于群组之间的沟通。

陈彤回忆说，早在博客时代，新浪就发起过以名人带动博客影响力的做法。以徐静蕾、韩寒为代表的一大批名人及专业人士相继在新浪网开博，开创了门户网站向用户生成内容（User Generated Content, UGC）转型的先河。UGC极大地补充了此前门户依靠转载、整合加部分自采的新闻内容，大量用户原创内容的上传标志着新浪作为传统新闻门户的第一次转型成功。

因此，当2009年8月新浪开始大规模内测微博产品时，陈彤就采取了和博客时代类似的推广策略，即主动邀请明星和名人开微博，并对他们进行实名认证。陈彤领导的编辑团队再次成为该项战略的主力。

陈彤回忆说，在博客时代，新浪本来就拥有大量高端用户，但这些用户的绝对数量还是太少，相对来说是一个更垂直的群体。而微博要发动的，是更广泛的、有一定影响力和乐于表达的群体。陈彤因此发动了当时他能够指挥的所有人力——新浪采编部门的1000多号人，进行了大量“拉客‘加V’”活动。陈彤设定的标准是：“有影响力的人都要拉过来，媒体人都要拉过来，哪怕是媒体的实习生也要‘加V’，哪怕你们在一个饭局上看到七八个人听一个人讲话，也要把这样的人拉过来。因为我们需要的不再是预设议题式的传统媒体运作，而是要每个有影响力的人都乐于在这里分享、输出。这样，议题和热点就自然出现了，微博系统就自己运转起来了。”

陈彤不无骄傲地说：“因为我的部门都善于拉人，所以微博迅速成功（推广）了。首先要让媒体人对你形成依赖，因为媒体人‘嘴巴大’，喜欢传播，有传播欲，所以向他们推广是我的工作目标。等大家明白过来了，想做了，也做出测试版了，就已经过去了大半年。那会儿大势已去，拉人的时机就彻底过去了。”

陈彤还认为，微博本身从技术上说没有什么实现难度，因此推特当初在高层做出决策的几个月后就开始推出产品并大量占领市场了。而新浪对这样的产品也是很熟悉的，因为“BBS、博客、微博是一脉相承的东西，从产品上讲也是有关联的”，所以新浪做微博也非常顺手。

对新浪微博后来的发展，陈彤认为，新浪微博没有对鼻祖推特亦步亦趋，而是很快结合中国市场的特色进行了很多微创新，如转发可以带评论，推特起初是没有这个功能的。因此，陈彤的意见遭到了挑战，但性格火暴的他随即还以颜色，要求对方“你能不能闭嘴，我们不是做推特，我们是做微博，转发带评论多好，是最基本的真正的东西”。

陈彤认为，带链接、带图片，都是新浪微博最先提倡的，“推特原教旨主义者”对此颇有微词，但最后的结果是推特反而向新浪微博学习了这些细节，并且加以利用。陈彤为此颇感得意。

陈彤对新浪微博的定义是：“这是移动互联网时代的第一个产品，也是智能手机时代的第一个产品。”曾有早期的苹果粉去香港买iPhone，发现苹果手机都被抢光了，说是都被玩新浪微博的人买走了。

新浪微博的崛起也与2010年团购的红火密切相关。微播易创始人徐扬向《沸腾新十年》回忆说，团购网站是第一批集体涌进新浪微博寻找流量的商家。当时有个团购网站只愿意出3000元投放给4个个人号，结果几小时之后，网站打电话来说，不能再传播了，再传播就要“爆仓”了。但徐扬告诉网站负责人，这时候删掉链接已经没用了，因为链接已经被传播出去了。

此后，在新浪微博释放营销信息，成为千团大战的标配。

先天不足的腾讯微博与马化腾的三心二意

新浪微博的一炮走红让饭否等唏嘘不已，也使得其他门户跃跃欲试。从2010年起，和团购大战并行，围绕微博也发生了“微博战争”。主力军来自“旧时代”所谓的“四大门户”，即新浪、网易、搜狐和腾讯，其中以腾讯对抗新浪最为积极。

2010年4月1日，腾讯微博开始小规模内测；5月1日，腾讯开放用户邀请注册，这一天成为值得第一批使用腾讯微博的用户纪念的日子。

腾讯不惜代价全力推广腾讯微博。陈彤回忆说，当时在很多和腾讯微博有关的活动上，马化腾都亲自上阵担任推广或演讲嘉宾；而新浪在很多类似活动上，往往只派出了低一级的高管。他由此感慨“马化腾为腾讯微博真是太拼了”。

资源庞大、资金充足的腾讯微博在拉名人方面也不惜投入，它旨在发掘那些还没有开通微博的明星，如“飞人”刘翔。经过种种运作，2010年12月10日20时53分，刘翔的腾讯微博关注者突破800万人，超过推特第一名Lady Gaga近70万人，成为腾讯当时宣传的“全球第一微博”。此后，郎咸平、梁文道、李连杰、陆川、林俊杰、蔡依林等各类名人、明星，也纷纷入驻腾讯微博。

对于明星来说，微博类产品几乎就是为他们设计的。从内容发布的角度看，微博既随意又实时，可以表达爱国情怀，也可以秀容貌身材，还可以引爆各种套路式的话题，这一切对渴求影响力的明星来说都可谓天赐良机；从和粉丝互动的角度看，可以说在微博诞生之前，从未有一种工具可以让粉丝和明星之间既能有足够的互动又能保持相对安全的距离，既能满足明星的表达欲又能让粉丝有足够的获得感。相比之下，多年前“超女”现象出现时，粉丝在百度贴吧跟帖“盖大楼”的方式，是多么原始啊。

但在明星的拉拢和互动上，新浪微博领先腾讯微博等对手的不只是一步。

最早有历史可查的、登录新浪微博的明星是李宇春。当时李宇春到新浪聊天室做客，顺便用手机发了一条新浪微博。这当然出自陈彤的策划。这条微博的评论和转发量过万，考虑到新浪微博在两个月后才迎来自己的第100万个用户，这相当于整个微博用户的1%～2%参与了李宇春这条微博的互动。这在今天是一个大到无法想象的数字。

真正意义上属于新浪微博“自己的明星”的，是有着“性感大嘴”的女明星姚晨。陈彤回忆说，当时为了推广新浪微博，他亲自给博客时代的“Top 10”名人都打了电话，邀请他们来新浪微博发声，结果是“我说微博欢迎你来，结果这帮人全都端着，全观望，只有姚晨来了，后来她是好几年的‘微博女王’。一个原因是姚晨正好赶上了那个时间，另一个原因是姚晨天生适合写微博。她的微博都是自己写的，特别勤奋。她拍戏的时候只要闲着没事儿就写，而且写的东西特别适合在微博上发，有文字功底，有思想，还有那种‘调调’，总之就是太适合了。”

姚晨在微博上的影响力非常可怕。开通微博不到两个月的时间，她就超过李开复、黄健翔、雷军等“精英大V”，跃居微博关注榜首位，彻底把微博从精英时代带到了明星时代。仅6个月的时间，姚晨就成为首个粉丝数量突破百万人的微博明星。2012年2月，“微博女王”的粉丝数量一举突破1700万人，姚晨更是坐稳了宝座。

对于网友来说，姚晨微博的可爱之处是足够真实。姚晨写的微博，多是记录自己的工作和生活，就像“平时咱们老给朋友发短信一样，虽然也许只是特别平常的事情”。她甚至反思说，自己平时过于内向，“这么多年，我一直在跟自己战斗，一直想克服这个毛病。其实内向是因为不知道该怎么表达，而不代表不想表达……微博正好满足了我的这种表达欲”。

我们换算了一下，姚晨在微博上影响力最大的时候，差不多每5个微博用户中就有1个是她的粉丝。换个角度比喻，就好比中国1/10的手机用户都是她的联系人。从某种意义上说，由于姚晨极强的示范效应，此后大大小小的明星再也不用陈彤去鼓动和拉拢了。所谓“天下熙熙，皆为利来”，强大的影响力收益推动娱乐明星成为新浪微博的绝对主力。

陈彤认为，从影响力格局来说，大而不强的腾讯没法和有深厚媒体基因的新浪竞争；从名人和明星资源来说，新浪微博将近一年的先发优势，也使得大部分关键意见领袖（Key Opinion Leader, KOL）被其抢夺殆尽。陈彤给《沸腾新十年》举了一个例子，当时湖南一位知名作家出版新书，在新浪微博和腾讯微博都开了直播。新浪的用户直接和作家讨论书的内容、风格，而腾讯的用户则在纠缠“你是不是真的作者”之类的问题。陈彤认为更为关注时政和新闻的新浪微博用户更为成熟。

但是，腾讯毕竟是一个“庞然大物”，而且有QQ这种自带流量的国民级应用，QQ空间、滔滔等产品也具有强烈的类微博或者说类轻博客的色彩。因此，腾讯微博被认为是新浪微博强有力的竞争者。

腾讯一直用差异化的方式来做微博，给腾讯微博导入了更多的社交因素。而新浪以内容运营的方式来主导微博的发展，这种做法的好处是见效快、热闹，但并非没有代价。代价就是，今天的新浪微博几乎成了一个少数中心化（无论是机构还是“大V”，无论是大号“大V”还是小号“大V”）发言者的平台，更多的用户从乐于发言变成了乐于游逛的看客。

但在具体执行上，腾讯微博没有坚决地把社交这个点走通。相比新浪微博，内容是腾讯微博的短板，社交则是它的长板。由于腾讯微博的基础用户数量庞大且流量源源不断，其实非常适合明星“大V”这种类型的UGC进驻。但腾讯微博虽然请了不少明星，却始终没有鲜明坚定地执行娱乐化和明星化策略。

这要归结于腾讯微博在组织结构上的先天不足。

腾讯微博的组建，从今天的角度来看，可以说十分仓促。知名的社交研究者、媒体人徐志斌当时在腾讯网工作。他告诉《沸腾新十年》，自己当时接到的任务是，腾讯网的部分团队“成建制”地转入腾讯微博，负责运营、BD等方向，产品、技术等支持则来自其他事业群的团队。为了提升效率，腾讯成立了一个跨4个部门的项目组来推动腾讯微博的发展。

成立跨部门的项目组推动业务，在某种应激状态下可以视为是项目优先级高的象征。但令人尴尬的是，当微博战争进入马拉松阶段后，腾讯并没有解散这个临时性的组织结构，替换为更常规、更稳定的管理架构，而是一直维持着这个临时状态。这就使得微博项目难以获得持续的资源支持，跨部门沟通成本极高。腾讯微博的运营团队主要在北京，而技术等团队主要在深圳，两地协调十分困难。

这种组织结构的滞后与腾讯的高层决策者始终没有明确腾讯微博的战略优先级有关。

腾讯微博在腾讯体系内一直是一个战略优先级不明确的产品。有时候它因为马化腾亲自上台打气变得很重要，有时候又显得不那么重要。亲历者J认为，腾讯微博始终“妾身未分明”的原因是，马化腾本人对开放关系链的社交产品有一种无法言说的疏离感，这种疏离感主要建立在腾讯成功的基石产品QQ是非开放关系链社交的典范式成功的前提之上。换言之，马化腾本人可能更倾向于信赖非开放关系链的社交产品才是用户真正需要的，而微博恰好不是这种形态。

事实也证明，腾讯正是在下一代非开放关系链社交产品微信中，找到了它下一个10年的基石性业务。这到底是证实了马化腾的预测，还是因为马化腾的执念才让历史这样发展的，已是一个很难得到证实的科技史难点。

相对于腾讯，网易和搜狐推出的微博的存在感就更低了。虽然它们也先后迈入了亿级用户量的门槛，但其转发、互动和造浪的指标均表现不佳。从某种意义上说，微博这类基础设施有一个就够了。

微信和米聊：移动社交来了

米聊先发，但微信在语音上反转局面

现在要开始讲述沸腾新十年这个创新周期里另一个国民基建产品、社交之王——微信的故事了。

今天的微信已经是全球最成功的移动互联网产品，但它并不是百分之百的原创，多多少少借鉴了一款叫kik的产品。

2010年10月19日，一款叫“kik”的应用进驻App Store。它的功能极其简单：基于用户的手机通讯录，直接和联系人用免费短信聊天。它当时不支持语音、图片和文件的发送，最大的价值创新是基于通讯录建立关系，以及短信走流量从而实现免费。

kik在短短15天内增加了150万个用户，这让诸多中国创业者为之疯狂。他们动手模仿的时间差只能用天来计算。

而人人网在kik这件事上，却没有跟进，这令人十分奇怪。

对此，时任人人网无线业务负责人的吴疆为《沸腾新十年》讲述了其中的原委。

人人网本质上还是PC互联网时代的工具，虽然很早就有无线部门，但主要做的是SP业务，在真正转向移动端的时候非常迟钝。在智能手机尚不普及的时候，人人网并没有做客户端，而是从WAP做起，但这种体验很不好。后来它跟进Facebook的做法，在移动端信息流上采用了HTML5方案，但再次因为手机性能不足而让体验大打折扣。

在某种程度上，人人网是被Facebook带到沟里了。用HTML5做过渡方案，甚至包括后来的Timeline（时间轴）的做法，人人网都是亦步亦趋地跟随Facebook，但这些做法Facebook自己也没有坚持下去，更不要说异国他乡的学徒了。

按照吴疆的说法，2011年年初，也就是微信与米聊刚起步的时候，人人网就打算做类似的IM客户端。但好巧不巧的是，有几个移动端开发人员离职，跟着许朝军去做点点了。由于人人网的主App还需要改进，于是团队只得先把通信产品放一放，等几个月后再想捡起来时，已经错失了最好的时机。

在离职的那几个人中，有一个人叫程一笑，他后来做了一款产品叫“GIF快手”，这就是快手的前身。

在kik出现不到两个月之时，也就是2010年12月10日，米聊发布安卓版，12月23日发布iOS版。

据说，小米团队研发安卓版米聊仅用了一周时间。米聊的官方宣传标语是：“爱免费，更爱实时状态，比短信方便，不愁话费账单。新奇的沟通方式，我不是QQ，也不是飞信，我是米聊。”但这场移动IM大战的重要参与者、个信创始人方毅认为，米聊最大的优势不是短信免费，因为当时的电信资费已经很便宜，各种运营商的套餐都有短信赠送，所以免费不是米聊的核心价值。它的核心价值在于把语音和图片功能加入IM里，这符合3G时代用户对通信更加多媒体化、多样化的需求。它将语音这种更便捷的信息载体和短信式的非实时沟通结合起来，形成了新场景，降低了使用门槛，可以说分到了3G时代的第一杯羹。

米聊用户从0到超过400万人，只用了两个月，这是米聊成长的黄金时间。雷军逢人就推荐米聊，很多圈内人也因为其有趣、好玩而主动推荐它。如果按照当时的态势发展下去，米聊很可能成为中国移动互联网上第一个用户超过1亿人的国民App。

但是，历史没有如果。2011年1月，腾讯广州研发中心（以下简称广研）迅速“跟进”推出微信，让整个移动IM市场开始双峰对峙。

一位微信早期员工描述了2010年年中腾讯广研的状态：“邮箱的布局已经相当完善，阅读空间也已到了强弩之末……团队要发展，但一时间不知道做什么好。”

2010年年中，广研召开了历史上第一次“未来发展方向规划会议”，对于很多员工来说，“这是不可思议的事情”。因为作为QQ邮箱的主力团队，广研一直任务明确、工作饱满，“不用抬头看路，只用低头拉车”是一种常态。

在这次会议上，腾讯提出以邮箱为核心，一分为四，开发一个产品矩阵，包括邮箱、阅读、存储和记事本4个独立方向。而在这4个方向中，当时仅有邮箱已有客户端，其他3个都没有，但都做了开发相应客户端的规划。

从这个角度看，张小龙的团队对未来移动互联网的App化已经有了初步判断。但是，在这个会议上却未曾提出微信的概念。这佐证了微信虽然不是突如其来的，但多少受到了kik的启发。

当时广研在移动互联网方面人手严重不足，手机端开发团队的大部分人都是做塞班系统的，iOS和安卓平台的人才在市场上普遍稀缺。招不到人，最后只能拼凑——iOS团队是从公司其他部门转岗过来的，原本是做Windows客户端的；安卓团队是从塞班团队中抽出一个员工，并招了两个实习生开始干起来的。

所以，当时的四大产品只有记事本可以优先开发客户端，而且仅限于在iOS平台上试错。

对微信的开端，最真切的记录还是张小龙本人的说法：“可能很多人都听过这个故事——当时（2010年10月）我写了一封邮件给马化腾（Pony），开启了微信这个项目。这件事情是真实的，但是也有很多不真实的传说。想到那封邮件，我时不时会觉得有点后怕。如果那个晚上我没有发这封邮件，而是跑去打桌球了，可能就没有微信这个产品了，或者是公司的另一个团队做另一个微信。”

具体的细节还包括，马化腾不仅赞成广研做一个类kik的应用，甚至直接赐名“微信”。

在广研内部，张小龙是有话语权的。因为这个团队基本上是由他一手组建的，很多人从毕业后就进入这个团队，对张小龙有天然的崇敬。所以后来的研究者认为，如果张小龙不是恰好有自己的地盘和子弟兵，而是像别的项目一样从公司其他部门抽调人手，他可能驾驭不了这个团队。因为腾讯内部的组织结构太复杂了。

在广研内部，张小龙当机立断——立即停止做了一个多月的记事本的iOS版开发，转而投入微信的开发中，很多代码和协议从邮箱的客户端项目里直接复用，目标只有一个——快。

邮箱团队给微信提供的不只是一个记事本的iOS版基础。当张小龙看到kik的成功并建议马化腾尝试做微信的时候，他正在完善一个叫“手中邮”的App，也就是QQ邮箱的移动版。这是当时广研唯一一个尝试从塞班、iOS和安卓3个角度开发App的项目。

微信早期员工陆树燊告诉《沸腾新十年》：“这个团队临时转向去开发IM工具，为了快速拿出第一版，他们尽可能地复用了原先QQ邮箱的整个后台协议和框架，所以其背后的通信协议采用的也是QQ邮箱的超文本传输协议（Hyper Text Transfer Protocol, HTTP），而不是通常IM工具所用的用户数据报协议（User Datagram Protocol, UDP）。所以我们每发送一条微信消息，真的是通过微信后台向朋友发送一封微型邮件。”

就这样，基于手中邮临时组建的、只有10个人的微信团队，在没有任何经验的情况下启动了一个试错项目，并且还是针对3个平台（iOS、安卓、塞班）同时进行（但发布的时间有先后）的。

可以确认的是，在广研启动微信项目的前后，腾讯内部还有数个团队启动了类似项目。它们没有出头的原因可能有二：第一是这些项目大多隶属于QQ产品线下的各个部门，因此很难“革自己的命”；第二是张小龙和广研的快速执行能力。这使得广研微信团队能够在几个团队中脱颖而出，只用了不到4个月的时间就第一个完成了产品开发，并于2011年1月21日在iOS平台上首先发布了微信1.0版本。

一位微信早期员工写道：“在2011年春节期间，当马化腾第一次使用微信并给出‘体验很赞’的评价时，微信团队的信心达到了前所未有的高度。”

受到马化腾夸奖的喜悦并没有持续多久，经过2011年的一个春节假期，即使在广研内部，继续使用微信1.0版本的员工也变得寥寥无几。这里面有3个原因。

1.那时候有苹果手机和安卓智能手机的人很少。

2.1.0　版本的微信的主要功能是提供跨平台免费短信，但大部分人有各种免费的运营商短信包，这使得“省钱”作为一种需求并不旺盛。

3.它的功能太简单了，没有可玩性，而且有米聊在前。

所以，虽然功能非常相似，但微信并没有像kik或米聊那样在很短的时间里积累大量的用户。当时微信1.0的某个版本甚至在App Store上只得到1星评价。

在广研内部，更多的员工普遍不看好这个应用，理由大致是QQ会“杀死”所有的类kik应用——只要把它的手机客户端做得更好一点就行。当然，也有人在思考，为什么2003年就有了最早版本的手机QQ，马化腾却还要支持微信的研发？

其中可能有一个原因：腾讯当年的QQ和手Q背后不是一个团队，手Q在无线部门，QQ在IM部门（虽然后台都在IM部门）。手Q当年“活”得其实很滋润，它把重点方向定在了以MTK方案为主的功能手机和“山寨”手机上，而且团队相当分散（深圳、北京、成都、武汉、上海都有），内部合作效率低下。

这导致手Q的产品显得松散疲沓，里面塞进了新闻、WAP、游戏、市场等各种入口，通信功能反而被弱化。而且，手Q面对的是大量“山寨”手机市场，适配成了最艰苦的工作。但这不能掩盖一个事实，即由于充分满足了中低端用户打发时间的需求，手Q的用户基数极大，它其实是腾讯第一个有分量的移动（当时称为无线）业务，而且来自运营商源源不断的SP分成掩盖了手Q在发展方向上没有对准未来这一重大问题。很多人认为，手Q的迟钝、既得利益和方向错误给了微信机会。

和腾讯广研内外很多人所想不同的是，马化腾和张小龙对微信很热情——2011年开年第二天，马化腾亲自来到广研所在的南方通信大厦给微信团队打气。员工们回忆说：“我们能明显感觉到，小龙已经把注意力完全转移到这款手机应用上了。”

网名“啃饼”的微信早期员工回忆，到了2011年2月底，后来担任微信技术总监的周颢（Harvey Zhou）突然找到他，直截了当地问：“要不要去微信做客户端？”然后又解释说：“去微信团队只是暂时的，如果产品做不成，还是要回阅读空间团队继续做的。”

“啃饼”当时很纠结，因为他在机器学习和数据挖掘上刚刚找到感觉，不舍得放弃。但他也没有考虑太久，就决定去微信团队了。于是，2011年3月1日，微信iOS客户端有了第3个开发工程师，这个小团队的负责人给了他两本相关的技术书，让他在一周内看完，第二周参加开发。

2011年3月，微信接连发布了两个版本，其中包含非常重要的群功能。但由于用户数量太少，这个后来很重要的功能在当时没有产生什么反响。到了4月，微信1.0的第4个版本发布，这个版本使得直到今天还在沿用的4按键基础界面格局被确定下来：当时分别是微信、通讯录、找朋友和设置。

米聊的早期团队负责人曾多次表示：由于QQ给微信导入了关系链，这才使得米聊失去竞争力，甚至失去决一死战的决心。但这个说法更多的是米聊的自我安慰——其实导入QQ关系链对微信的数据爆发帮助有限。微信不仅在1.0版本（含各个子版本）时代就支持通讯录和导入QQ关系链，甚至把QQ邮箱联系人乃至企业域名邮箱联系人等多种关系链都放在了“找朋友”这个功能里，可以说用尽方法从存量中导流，但用户数据依旧不见起色。

微信和QQ的用户是不重合的，微信的用户在有了好用的移动端IM的情况下，是可以不再“勉为其难”地使用手Q的。因此，微信的目标不得不放在移动互联网带来的增量用户上，而不是挖QQ的存量。

真正让微信超越米聊的，是有语音功能的这个版本。

TalkBox失败，微信突进至陌生人社交

如果说在有语音功能之前的版本上，微信和米聊更多的是在参考kik产品模式的基础上做微创新，那么在做语音功能版本时，微信和米聊主要是向TalkBox学习和借鉴。

TalkBox的问世是典型的歪打正着式历史巧合。它是一款针对特殊人群设计的软件，创始人是香港人郭秉鑫。2010年年初，郭秉鑫的6人创业团队为了帮助开车不方便接听电话的人和盲人方便地收发语音形式的短信，从而开创了全球第一款语音IM应用TalkBox。经过一年左右的研发，TalkBox于2011年1月上线，上线仅3天，在App Store上的下载量就达100万次。TalkBox团队的运营负责人黄何给《沸腾新十年》讲过一件事，一位以色列的盲人用户给团队写信说：“你们这款产品就像我的眼睛一样，我终于可以用短信了！”

在TalkBox准备上线的那天，盛大资本的王刚和吴峰到香港找到郭秉鑫。当时郭秉鑫的团队在App Store上发布了一款3D仿真的赛车游戏，产品做得很惊艳，但没有让王刚和吴峰心动。正在王刚和吴峰准备礼貌性地告辞的时候，郭秉鑫掏出另一台手机给他俩演示了TalkBox。两人立马被打动，随即向陈天桥汇报。陈天桥听完汇报直接给两人下达指令：“‘立刻、马上、迅速’把这个案子给签了，搞不定不要回来。”王刚和吴峰求之不得，当场拍板投资2000万元。郭秉鑫喜出望外。

陈天桥对TalkBox很是看重。他的原话是，这是一个可以挑战QQ的机会。因为这个案子，王刚拿到了那年的总裁特别奖。陈天桥同时把市面上所有能投资的基于通讯录的社交产品，都投了一遍，共计13个之多，但即便这样，他还是觉得并不保险，又要求盛大创新院内部立项做一款语音产品。虽然陈天桥与当时负责开发这款产品的产品经理之间的职级差8档，但陈天桥还是亲自给这个产品经理写邮件指挥他该怎么做产品，甚至具体到按钮应该放左边还是右边这样的小问题，最多的时候一天能写5封这样的关于该产品改进意见的邮件。

在本书作者看来，不管出于什么目的，也不管以前的应用（如彩信）是否有一定的语音功能，TalkBox仍是典型的基于智能手机的传感器而产生的新应用。在接下来的日子里，我们会发现，智能手机的每个传感器至少都能产生一类原发性创新，这就是新技术平台的魔力。

TalkBox创造了历史，但没有亲自改写历史。

这一次米聊照例很快跟进，于2011年3月上线了语音版本。但是当时米聊语音端的产品积累不够（YY的语音积累倒是足够，但和小米毕竟是两家公司），所以在具体技术实现上是用户先全部发完一段语音，再生成一个文件发到对应的服务器上，然后对应的服务器把该文件发到对方通信手机的服务器上，在对方应答的服务器上转换成语音呈现在对方的手机里。这个方式虽然实现的速度较快，服务器上的消耗也相对较少，但与TalkBox的分段传输相比在效率上差一个量级，响应速度也要慢不少。所以虽然在米聊开发出语音版本后对TalkBox有所影响，但TalkBox的用户数量依旧在涨，最多的时候达到了600万人。

但TalkBox在云端的存储能力不够。当时TalkBox的服务器放在日本亚马逊云平台上，从国内访问的速度不够快，这让它的用户量一直突破不了。这时除了腾讯和YY，谁也不具备服务器端千万级用户同时在线并发送信息的能力。

更致命的是，微信来了。2011年5月，微信上线有语音功能的新版本，也就是2.0版本。语音功能在立项之初被微信内部质疑过，一方面是因为之前1.0版本的各个子版本都在有条不紊地迭代中，另一方面是因为类似的功能QQ很早就做过，但一直不温不火。最后还是张小龙一锤定音，坚持要上。

微信决定做语音，还遇到过很多问题，如邮箱部门没有做多媒体模块的经验，而广研的人认为“如果等着公司相关部门支持语音需要的编解码能力，怕是一个月也未必搞得定”，这时一位iOS团队的员工自告奋勇去搞语音引擎。

张小龙和周颢认为，语音编解码的时间一定要做到在通话质量可接受的前提下尽可能短，因为当年网速并没有现在这么快，更重要的是他们不希望消耗用户太多的流量费用。所以微信提出做TalkBox的1/3流量，却要达到一样的声音品质的指标。

陆树燊认为，这体现了微信（邮箱）团队的经验和积淀——他们不放弃在任何一个细节上追求精益求精，许多个这样的细节使得微信整体的体验流畅而又克制。

两天后，这位自告奋勇的iOS前端工程师写的语音编解码模块完成了。为了赶时间，他引入了一个开源模块并针对iOS做了适配。即使如此，他仍然认为“这是我在广研做过的最有成就感的事情”。

类似的事情后来还发生在微信2.5版本的视频功能上。张小龙再次提出，要用WhatsApp的1/4流量做到类似的视频效果，同一位工程师（在旅途中）再次用3个通宵搞定了这件事。

伟大的事情往往是由关键几步决定的。

经过一个月的努力，微信2.0语音版本终于在2011年5月10日发布了（这是第一个正式版本，之前的版本各中都加了Beta）。“啃饼”回忆说：“当我们看到用户数据一天天增长的时候，很久以来一直悬在团队头上的石头开始粉碎。”

接下来，微信开始实现对当时领先的米聊的快速超越。

张小龙在评审微信的功能时有一个习惯：不看原型图，不看设计稿，也不看Demo（演示模型），只体验前后台代码开发好的产品。这意味着，如果一个功能在呈现给用户之前有过N个方案，则前后端开发人员就已经开发过N个版本的代码。

张小龙的这个习惯非常独树一帜，对开发速度和质量的要求都非常高，还很考验开发团队对产品经理的信心和耐心——但是微信团队做到了。他们经常是昨天半夜开产品会，想出一个方案，今天半夜就能体验这个新方案，并且把它否决。

正是因为一直坚持这种做法，所以微信的每个功能都是经过深思熟虑、高度试错的，一经发布几乎不用修改。

相对来说，米聊其实更早推出了“动态”这个类朋友圈功能。但是它当时还处在以陌生人为主、熟人为辅的阶段，这个重点在于“唤醒熟人，建立社区，加强留存”的功能，在陌生人比较多的阶段，其内容质量一定是比较差的，包含了大量垃圾内容。

我们来看数据。微信发布2.0语音版本之前，只有400万个用户，米聊则有1000万个用户。但在语音功能出现后，微信实现了快速赶超。

前面我们已经说过，张小龙很早就考虑到国内网络传输环境的问题，所以对音频进行了较大程度的压缩，而米聊则没有做得这么细，所以在语音传输速度、等待时间和效果上，慢慢落后了。虽然当时微信团队根据米聊的账号分配算法估计了米聊的用户量，并和自己的用户增速相比，得到了相当乐观的预测，但是米聊在市场上仍有不错的口碑。微信、米聊和TalkBox曾经有一个短暂的齐头并进的阶段，当时很多网友都在谈论这3个应用谁的创意在前。善于市场营销的米聊利用了这一点——米聊在某个版本中增加了聊天中的涂鸦功能后，米聊的工程师在知乎发表文章，说“静等微信抄袭”。

微信的回击是猛烈的，那就是2011年8月初发布的2.5版本。这个版本的功能异常强大——除了上线视频功能，最大的惊喜莫过于上线“附近的人”功能。

可以这么说，语音版本奠定了微信的基础，但真正让外界感受到微信强大的，是“附近的人”这个功能。自此之后，微信一骑绝尘。

陌生人社交“三板斧”击败米聊

“附近的人”功能是在2011年8月3日发布的，这说明微信抓住了大势——随着智能手机的普及，LBS社交（基于地理位置的社交服务）开始大行其道。用户发布地理位置并确认其他用户和自己的地理距离从可能变成现实，而这又直接带来了社交浪潮——人们能够分辨出那些离自己更近的、能够产生更多线下互动的其他人，这种能力释放了前所未有的社交刚需。

当然，更直观的是，使用“附近的人”会使很多人感叹：原来有这么多人在用微信啊！事实上，这一功能的出现使得微信用户以每天10万人的数量增加。相应地，米聊也上线了类似功能，但周围用户的数量和微信相比显得越来越少。

“附近的人”是微信发展史上的一个支流，即陌生人社交路线，这个功能带来了微信用户的快速增长。尝到甜头的微信开始继续加强陌生人社交的建设，这时候有人提出，可以把“漂流瓶”功能也加入微信中。

“漂流瓶”功能是相对低调的QQ邮箱中一个非常明星化的功能。2010年前后，在QQ邮箱用户增长速度放缓的情况下，“漂流瓶”功能的推出曾让其用户翻了一番——这给所有人留下了深刻的印象。因此，当陌生人社交开始展现对微信的强大推力时，微信团队选择添加这一经历过考验、创造过奇迹的功能，也就不足为怪了。

2011年10月1日国庆节，也是微信3.0版本推出的大日子。在这一版本中，不仅如期出现了“漂流瓶”功能，还出现了“摇一摇”功能。

微信“摇一摇”是一个随机交友应用，它的基础功能是通过摇手机，匹配同一时段同样触发该功能的微信用户，并为两者建立联系。它给用户的感觉是，用手机模仿了“冥冥之中妙不可言”的缘分，即完全是随机触发的。这一功能能够迅速地让两个陌生人产生建立联系的理由，从而增加用户间的互动和对微信的黏性，这看似儿戏，实则深谙用户心理。此后，微信“摇一摇”还增加了传图功能，可将电脑网页中的图片轻松传送到手机中。此外，还有“摇一摇”搜歌、“摇一摇”传图和书签功能等。

其实，“摇一摇”功能也是基于手机传感器的创新。实现这一功能的是一个叫陀螺仪传感器的芯片，它主要通过重力加速度感知手机的地理空间位移。

至此，微信在陌生人社交上的“三板斧”——“附近的人”“漂流瓶”“摇一摇”都出现了，它们似乎对应着社交中的即时满足、因缘际会和随机寻乐。三大陌生人社交功能及语音、视频两大通信手段，自此合流成为微信起飞的第一级火箭。

至此，微信完全在产品层面完成了对米聊的压制。在用户体验上，微信流畅、简单，很少宕机或者退出；米聊的界面尽管漂亮、时尚，但稳定性和微信差了一个量级。

微信就此甩开了包括米聊在内的所有竞争对手。

“古惑仔”唐岩与陌生人社交的兴盛

陌生人社交天空里的奇思妙想

2011年8—10月，是微信快速崛起的3个月，也是陌生人社交如火如荼的3个月，几乎每天都有新的陌生人社交App诞生。

其中，后来做得最大、最终成为陌生人社交代名词的，是唐岩创办的陌陌。

1979年，唐岩出生于湖南娄底一户普通的工人家庭。少年时期，唐岩的梦想是成为一个“古惑仔”。娄底的厂矿区是他和伙伴们的聚集地，其头上因缝针留下的伤疤正是这段青春岁月留下的印记。

不过，他人眼中的“混混少年”最后还是考上了成都理工大学。2000年大学毕业后，唐岩回老家做工程监理，但不安分的他常在娄底的BBS上写愤世嫉俗的青春小说。

唐岩的文章受到后来创办大象公会的黄章晋的赏识，在后者的推荐下，唐岩来到北京，进入网易担任编辑。凭借苦干和才华，10年后的2011年4月，唐岩升任总编辑。

但是由于同事方三文出去创办i美股（雪球的前身），此时的唐岩已经无心再做一个媒体人了，他开始操持开发陌陌的事。2011年8月4日，也就是微信上线“附近的人”功能的第二天，陌陌App上线。

陌陌在北京霄云中心一间100平方米的办公室内成立，最开始的团队是唐岩在网易的旧部——网易前产品经理雷小亮与高级技术人员李志威，后来加入的是负责运营的王力，江湖人称“王老板”。唐岩在网易的前领导李甬成为陌陌的天使投资人——也是在这一年晚些时候，李甬带着网易门户的李鑫、帅科等人一起创办了一家在线教育公司。它最开始经营的是粉笔网，一段时间后，粉笔网被拆分出去，张小龙担任粉笔网的CEO。之后，小猿搜题成为这家公司的主打产品，今天则演化成在线教育公司猿辅导。

不过，雷小亮和李志威都没有开发过App，只能买来《iOS 30天速成》这样的教材，边看边写代码。真正的第一位移动互联网技术工程师，是他们在QQ群里贴小广告招来的。

尽管陌陌第一个版本的发布是在微信“附近的人”功能上线的第二天，但唐岩并不沮丧，相反有些兴奋。他在接受媒体采访时反复强调，陌陌不怕微信，因为两者走的是完全不同的路径：“我认为将来在移动端一定会出现社交帝国。有两种创造方式，一种像微信，把线下关系搬到线上来；另一种从最开始就是移动端上的，基于移动网络重建社交关系。如果按照我理想中的产品去发展，这是一件足够大的事情。”

唐岩一开始就抛弃了从熟人切入的想法。可以为他的想法找到的佐证是，IM工具个信创始人方毅告诉《沸腾新十年》的一个数据：当年他们将云端备份功能集成于MTK手机（功能手机）并进行推广时，他惊讶地发现，功能手机用户的手机通讯录平均条目数仅27个。也就是说，广大中低端用户极度缺乏社交对象。

不过，陌陌想要赢下陌生人社交这个战场，显然不会这么容易。除了已经颇具规模的微信，在基于陌生人的移动社交领域内还有很多虎视眈眈的对手。

早在2010年7月就上线的兜兜友也算半个Foursquare的门徒。与街旁、切客等位置类应用不同的是，兜兜友选择从陌生人社交领域切入，但在发现机制上依然沿用地图式的LBS，因此它一直不温不火。微信“摇一摇”功能上线后，兜兜友迅速跟进。

同期，媒体人刘兴亮也杀入陌生人社交领域。因为他的影响力较大，所以他创办的闪聚曾经吸引了诸多眼球。

但更受关注的是，PC互联网时代十分出色的产品经理之一张剑福离职51.com后创办的jjdd.com（简简单单）。2011年5月网站上线，7月App上线，简简单单没有选择以主流的照片墙为入口，而是在首页展示了更多的个人资料、兴趣爱好和约会期望。张剑福认为，很多交友网站折戟的原因在于没能引导用户上传有效信息。

张剑福将目光瞄准了办公室白领和高校师生。他会在校园里摆一些可爱的公仔，然后向经过的女生介绍：“想知道自己有多美吗？我们做了一个App，你可以在这里照张相，我们帮你上传，然后就会有人给你打分。如果分数高，你就可以带走一个公仔。”但简简单单是一个介于PC互联网和移动互联网的“半吊子”产品，所以张剑福后来很快转向，创办了陌生人社交网站牛排。张剑福是中国视频认证的首创者，牛排也继承了这一点，强调对用户身份的认证，并配套付费约聊模式——可以把它理解成陌陌和世纪佳缘的混合体。这种略显复杂的产品设计让其很容易赚钱，但不容易迅速扩大用户规模。牛排最后无疾而终。张剑福后来又做了同城约会产品美丽约。对付费约会这件事，张剑福真的很有执念。

真正在产品上给陌陌压力的当属遇见。2011年10月上线的遇见，在气质上和陌陌有着很多相似之处，但在产品设计上比起陌陌来又显得圆润一些。同样从LBS切入，陌陌是直接的点对点交友，而遇见则希望通过“圈子”帮助用户更好地互动，相当于做了一个移动端的群组。

在运营手法上，遇见也显得更加成熟。遇见是广州益玩内部孵化的项目，所以对外有两位创始人：一位是益玩的董事长潘晓旭，他是广州游戏圈的老人，精通运营；另一位具体操盘手是陈钢强，他是广州出色的产品经理之一，在2009年就做出了《夫妻宝典》这样登上过App Store榜单的“奇葩”产品。2011—2012年，正是潘晓旭和陈钢强精诚合作、亲密无间的两年，遇见的群组运营也借鉴了游戏运营的诸多思路。因为遇见有经济系统在其中支撑，所以群组通常遇到的很难长时间保持活跃的问题得到解决。更重要的是，那时是移动互联网用户红利期，新用户源源不断，因此遇见很快在留存和变现上都超过了陌陌。

陌陌则在上线一年后的2.0版本中才加了群组功能。2.0版本的陌陌非常有针对性地把关系维度从“人”推进到了“群组”，这使得陌陌从点对点的单聊转为多对多的群聊，用户有了更多的互动和关系，而这些依然是基于地理位置生成的。

也许有人会问，既然陌陌满足了男女点对点互动的需求，为何又要设计群组功能？分析者认为，群组功能可以迅速拉高陌陌的人气，并提高匹配的效率。中国人是含蓄的，双方互相关注后最大的可能是说一句“你好”，然后不知道下一句该说什么，最终互相“取关”。而群组起到了一个“场”的作用，人们在群组中“嗨聊”的同时其实是在互相观察、享受氛围、伺机出手。

增加并完善了基于位置和主题的群组功能后，陌陌的产品形态转向基于地点的邻里和兴趣社交，这和豆瓣小组有点像。后来，陌陌中陆续出现了几百万个群组，每个群组都固化了一群人，使之留在陌陌。当然，年龄段还是以18～35岁为主。

其实，陌陌最早是希望同时推出点对点和群组功能的，但这样实现起来比较复杂。加上1.0版本即使没有上线群组功能，服务器仍然经常被挤爆，所以这个功能被放到了2.0版本中。不过后来唐岩复盘认为，这样的安排反而让陌陌的发展路径更显清晰。

唐岩认为，匹配效率决定一切

陌陌1.0版本主要解决的是陌生人社交之间的匹配效率问题。

其实，从PC上出现第一代社交工具开始，人们就试图实现自己与熟人圈之外的人的交往需求。但这个需求在既往的互联网应用中，最大的问题就是匹配效率。人的欲望可能是突然萌生的，但糟糕的匹配效率使之无法释放，这就是问题所在。

智能手机的出现使为陌生人社交提供新供给的想法成为可能。一次成功的约会必然是双方的基本诉求、时间、地点和感觉都合适的结果，陌陌的成功在于先通过手机功能实现了时间和地点匹配，并将其加入匹配条件中作为主要参数，从而提升了效率。

1.0版本上线后，唐岩要解决的就是冷启动的问题。最初他出于纯“理工男”的想法，和当时所有软件一样去91助手、威锋网和各种论坛上“尬推”，先介绍功能然后附带下载链接，但这种推广的效果很差。后来陌陌转战社交平台，在QQ空间、人人网和豆瓣上都留下了陌陌试图拉新的痕迹，但这样做的效果还是平平，且容易被平台封杀。

于是，陌陌团队开始反思：陌生人社交的主要驱动者是男性，配合者是女性，所以是否有足够多的女性用户，是男性用户能否纷至沓来的决定因素。这听起来似乎是一个难解的循环，但是后来团队发现，还是在微博上拉新效率最高。因为微博上女性用户很多，早期的用户素质也不低。

特别重要的是，微博本身就是社交工具，在微博上的活跃度往往可以反映一个人的社交倾向。有观察者认为，女性用户在社交平台上是否活跃，取决于这里是否满足了她的社交需求，而女性的社交需求之一就是喜欢幻想。

于是，陌陌的推广方式一夜之间变了。它开始大量地和段子手、草根大号合作，“几乎穷尽了所有草根大号，后来还有不少‘大V’”，主要方法是讲各种令人感动的爱情故事，然后把陌陌植入其中。

一个著名的案例是关于距离的，文案大体如下。

男孩和女孩异地恋，陌陌显示两人的距离永远是1648km，女孩受不了提出分手。当晚，她发现两人的距离变成了1.1km，再刷，变成了0.9km……她恍然大悟，流着热泪打开了大门……

有一个搞笑的段子是“上厕所没带纸，用陌陌呼救，隔壁‘雷锋’递纸”。可以肯定的是，这是陌陌推广早期在微博上做的官方品牌宣传。在当时移动互联网并不发达、多数网民对智能应用不了解的情况下，它生动形象地普及了LBS的玩法和陌生人交友的场景，顺带植入了陌陌的品牌。

人们通过这些案例开始知道，有个软件叫作陌陌，知道通过陌陌可以看到周围的人，“不管是‘雷锋’还是仙女，都可以和他搭讪，哪怕是在厕所，都能找到隔壁蹲坑的”。

大量有些鄙俗但很搞笑的段子一时间在网上“横流”，吸引了不少用户。结合草根大号的微博推广方式，性价比非常高，单个用户的获取成本也就几角。于是，陌陌开始密集地在微博上做推广，除了调整推广内容，陌陌还会考虑自身用户群体的特性。比如，经过多次推广实践发现，晚间20点开始，陌陌在微博上的推广转化率会达到高峰。

一个到现在在知乎上还有无数用户参与的话题是：陌陌早期是否为了解决用户没有匹配对象而迅速卸载应用的问题，使用了机器人陪聊，抑或由员工“人工”扮演陪聊？这个问题没有得到陌陌官方的任何回应。不过2011年的陌陌不具备AI（人工智能）能力，即使有聊天机器人，也不可能有很好的效果，最多是概念罢了。

在今天看来，唐岩是完全正确的——我的产品不如你，但我的市场和运营比你强啊。唐岩当时只关心一点，那就是获取新增用户，其他都是次要的。

在打磨产品的过程中，唐岩刷掉了大量人们认为“社交软件应该做的事”。

很多社交软件打“真实社交”的招牌，搞头像验证、身份验证、身份证上传、毕业证上传，有人也建议唐岩加入这些功能。唐岩否定了，因为他觉得这不符合陌生人社交的特点，他认为“现实中哪有先验证再搭讪的”。

有人主张做大头像，加入一些高颜值用户，让画面变得漂亮，唐岩也否定了：“单纯从颜值来判断，这个维度太单一了，容易让产品走偏。”

甚至还有很多女性用户提出，能不能用星座、爱好等作为筛选条件，唐岩说：“这些都是旁枝末节，即使有个别意见是对的，我们也不该把注意力放在这个上面。”

陌陌前运营副总裁郑毅写过一篇文章，回忆起当时经常发生的对话场景。

唐岩：“为什么我们在这里要加××功能？你们是怎么想的？”

其余人：……（心里吐槽：全世界所有的产品交互在这里都有××功能。）

唐岩：“说不出来就去掉。”

……

有意思的是，到3.0版本时，陌陌变成了最开始的遇见，遇见则变成了最开始的陌陌——遇见把之前的核心功能“圈子”降级，把找朋友的概念固定为产品核心，提供了“邂逅游戏”“全球焦点”“附近用户”等功能，方便用户找朋友；而陌陌则基于2.0的群组概念，重塑了一个LBS社区，添加了“留言板”“好友动态”等功能，对基于固定地点的群组进行补充。

其中到底发生了什么？

如前所言，对陌陌的发展步骤，唐岩很早就定下了3步——第一步是人与人、点对点的沟通，第二步是群组，第三步是做内容的深层沉淀。

如果说陌陌的产品思路是一以贯之，那么遇见这么改，很大程度上是因为遇见创始人之一陈钢强的悄然离开。大股东潘晓旭主导了遇见后续的改版，其核心思想是把遇见做成游戏业务的一个流量池。对手的自乱阵脚让陌陌不战而胜。陈钢强与潘晓旭分开后，自己去做了ShareSDK——一款给App用的可以分享到社交平台上的SDK，这款产品后来以数亿元的价格卖给了游族网络。

除了遇见，同在华南的KKtalk也在LBS交友上做了不少微创新。比如，它使用语音交友，这在当时不是每个团队都能实现的功能；又如，它允许用户自己在App上移动自己的位置，以便更好地交友。其创始人是中国最早的移动应用开发者罗伟东，合伙人王小导也混迹华强北多年，极接地气。强悍的技术实力和精细的运营策略让KKtalk曾经有不错的市场表现。

也有团队不基于LBS进行陌生人社交，如深圳的对面。对面的创始人是“80后”广东梅州人周聪伟，他毕业于深圳大学，是赖霖枫的老乡、马化腾的师弟。按照周聪伟的描述，他是中国乃至全球最早做语音对讲类产品的人。2009年，他就在塞班手机和Windows Phone上做了一款针对特殊人群的语音对讲类产品。2010年年初，周聪伟在之前语音对讲类产品的基础上推出了一款叫蚁信的产品——有点像语音微博，综合了发信息的功能，还带动态，但这款产品并不成功。于是，2010年年底，他把核心功能单独拿出来做了一款打通通讯录、代替短信的产品Vimi Messenger（以下简称Vimi）。这款产品上线后，周聪伟发现，同期的kik和自己的产品“神同步”。当时91助手的编辑看到Vimi后很惊讶，写了一篇名叫《这货不是企鹅》的文章放在首页。Vimi一上线也很火爆，很快就有了上百万个用户，尤其在海外大受欢迎，很多华人和留学生拿这款产品代替短信。但随后米聊、微信杀入，让周聪伟觉得没有机会，就选择了撤退。2011年下半年，陌生人社交重新热起来，周聪伟仔细分析了市面上的各种产品后选择从语音交友切入（这是他的老本行），但摒弃了LBS。周聪伟的认知是，中国人包括大部分亚洲人还是比较内敛的，不是所有人都喜欢暴露自己的位置、想要在线下见面，于是就有了对面这款产品。对面在运营上很有特色，它当时在同类产品里留存率最高。周聪伟不仅是一位很有天分的产品经理，也是一个很好的商人，对面有很好的付费点设计，是为数不多的本身就赚钱的陌生人社交产品。后来，周聪伟的抓娃娃机生意也做得很大。

其实陌生人社交还有一个细分品类，即陌生人电话社交。向随机匹配的陌生人打电话，这需要迈过的心理门槛远超左滑、右滑或者发个“你好”，但还是有比邻、Hello、热聊等切入了这个市场。其中，比邻最初仅有的功能是随机匹配电话聊天，配合微电影营销之后其获得了第一批100万个用户。但很快比邻就发现，让用户漫无目的地找人，无法直接实现其需求。“用户需要话题对胃口才能深入聊天，比如我在向你发出申请的时候说，我被老板骂了一顿，很郁闷，你同意了我的请求，说明你对这个话题也是感兴趣的。”

为了提升匹配度，在第二个版本中，比邻将同时在线的用户集中到一张表中，同时引入话题概念，如“睡前故事”“为你唱歌”等标签，此后还引入了群聊功能，动机和陌陌类似。但比邻没有结合LBS元素，它的团队似乎认为，用户只要能接通电话，那一切都不是问题。

陌陌神器进入用户心中

在一些人眼里，陌生人社交只是一个委婉的说法，它最终指向哪里，似乎不言而喻。更糟糕的是，见网友遭劫持的新闻屡见不鲜，微信、陌陌的名字越来越多地出现在其中。

与此同时，马化腾从2011年下半年就开始“以超乎寻常的热情关注微信的每一次迭代与用户数变化”。

不止一位微信早期员工告诉《沸腾新十年》，在2011年年底微信即将突破用户数1亿人的前夜，马化腾“私下”来到腾讯广研，参加了所谓的“微信小年会”和“微信大年会”。在“微信小年会”上，马化腾奖励了20台最新款的苹果手机给微信团队，而在公开程度较高的“微信大年会”上，则奖励了微信团队一人一台MacBook Air，这一消息被迅速传到外部，成为当时年底晒年终奖的惯例报道中的一大亮点——马化腾对微信的态度也因此公开化。

2011年12月，微信第一次对外披露其相关数据：团队从10个人起步，现在是80个人；服务器数量现在有上千台；资金投入几亿元；总用户数为5000万人，其中有2000万个活跃用户，25～30岁用户超50%；用户主要分布在一线大城市，最多的用户是白领（24.2%）。

刚经历过3Q大战，腾讯可不希望第二次站到舆论的对立面上。唐岩却隔岸观火，心知肚明。开发陌陌的时候唐岩就说：“你们就做一个能知道大家都在哪里的‘QQ’。”他把这个过程想得很简单：男女双方在进行充分的沟通之后结识，成为男女朋友。

于是很自然地，陌陌和微信走出了不一样的道路。微信做熟人关系，做通讯录好友，陌陌不做；微信以IM为核心，陌陌则强调发现，尤其是突出美女；张小龙认为的非主流，被唐岩当作立身之本。

但是，大家心目中的“神器”依然是微信。原因无他，微信和陌陌的用户体量有质的差距。2012年3月29日，微信用户数突破1亿人，而此时陌陌不过千万人，这意味着在微信上能加到的好友数量是陌陌上的10倍。

这让微信很头大，也让陌陌很沮丧、很失望。

同样觉得失望的还有罗伟东。2012年年初，KKtalk虽然有近千万个用户，但罗伟东看到KKtalk与微信的距离越拉越大，毅然决然地就此转向，于是有了极光推送。有意思的是，另一位移动IM的玩家方毅也在2013年与合伙人沈剑一起做了个推。极光推送和个推都是基于手机推送工具发展起来的大数据营销平台。

陌陌的转机来得让人始料未及。

2012年4月，一个叫Mike隋（隋凯）的外国人一人分饰12个角色的搞笑视频在微博上疯狂传播。在视频中，陌陌被Mike隋推荐给想要认识中国女生的外国友人。随着这个视频被转发40多万次，陌陌一夜之间有了能和微信分庭抗礼的知名度。

据说，这个视频至少为陌陌带来200万个新用户，这让陌陌的名声彻底打响，甚至扩散到五六线城市。

有人撰文称，这是陌陌一次成功的视频营销策略。在外界看来，至少陌陌当时默认了这个头衔，从来没有予以辩驳，但当时唐岩个人在所有采访中都反复否定这件事。

此举也正中微信的下怀，微信是注定要成为全民应用的，负面的名头爱给谁给谁。

微信从此在熟人社交的路上狂奔，2012年接连推出朋友圈和公众号等产品。而陌陌也正是从那一年起背负恶名，直到今天仍未摆脱。

这个恶名让陌陌在和诸多陌生人社交App的竞争中抢占了一个很好的卡位，它基本上等同于陌生人社交的代名词了。陌生人社交赛道一直处于火热的状态，但不管哪个新的App杀进来，都在给陌陌带量。也就是说，陌陌吃掉了整个陌生人社交赛道的一大半红利。这让陌陌一直处于极度有利甚至几乎是躺赢的竞争位置。

与陌陌前后脚问世的友加一直很凶猛，也一直咬着陌陌，直到其上市前。友加的3个创始人都是“70后”，创始人之一邹岭是中国最早的商务社交网站若邻的创始人。2011年年初，邹岭偶遇了曾创办沃勤科技（后被MTK收购）的胡铸韬，邹岭提出做手机社交软件的想法，两人一拍即合。邹岭又拉来自己大学宿舍上下铺的同学蒋明亮。蒋明亮也是一位行业老兵，加入友加前他在日本Livedoor旗下多来米中文网主管过无线增值业务。于是，3人一起创办了友加。2011年6月，友加的功能机版上线，同年9—10月，安卓版和iOS版相继上线，并提出了一个极其温情的口号：全世界陪你说话。

友加是陌生人社交里实力最强的（除陌陌外）：产品的成熟度与遇见有一拼；运营策略上和对面一样充分把游戏策略运营到极致：和KKtalk一样将“LBS+语音交友”作为其竞争门槛；后期还引入秀场玩法，完全是升维攻击；推广上多管齐下，胡铸韬是从“山寨”手机的红海里杀出来的，产品一上线就在华为、中兴、天宇朗通、联想及一些贴牌手机里搞预装；它在品牌上也舍得投放，“90后”社交、三四线（小镇）青年等提法都引领一时；就连融资也和陌陌比着来，阵势上一点也不输。

但就是友加这样超级强悍的对手，也赶不上陌陌，更遑论其他产品了。原因很简单，整个陌生人社交行业只分陌陌和其他，友加再努力，也只是在“其他”里折腾。

也有人在社交媒体上讨论，负面标签会不会让陌陌的品牌形象受损，让用户期望发生变化，让社交氛围变糟，甚至吓跑很多新用户。

知乎达人徐怡然写过一个很经典的关于陌陌运营的回答，让我们来看一下大概内容。

徐怡然发现，陌陌的负面标签推广开来之后，却几乎没有副作用，甚至相比其他不承认负面标签的竞品而言氛围更好、更干净。

如此神奇的负负得正效应，陌陌是怎么做到的？

首先，这个标签只作为段子戏谑宣传，从未出现在正式场合。这个度把握得非常好，既可默认也可否认。因此，也就有了一年多以后官方姗姗来迟的否认——当它不再需要之时。

其次，其产品内部的反垃圾和反色情措施是同类产品中力度最大的。

唐岩强调，其实陌陌是国内控制最严的平台，通过用户举报、关键词过滤等，陌陌封禁了近百万个账号。换句话说，打开陌陌，其实并没有不良信息扑面而来。正因为扛着负面大旗主动污名化用户，歪打正着激发了用户的自我保护心理，进而对用户的行为产生了警告和约束，最终反倒净化了氛围。

负责运营的王力还讲了一个有趣的细节：为了避免女性用户受到过度打扰，陌陌成立了一个七八人的小团队，专门处理类似投诉。其大致比例是每300万条信息中会有2万条投诉，但有效投诉只有不到1万条。

反观其他几个同类App，氛围过于单一，有需要的用户不会天天刷，不需要的用户更不会天天刷，游戏运营化做得再好，也不过饮鸩止渴。

用一个当时经典的总结来说：男性玩陌陌是想试着约会，女性玩陌陌只是想验证自己的魅力，各获所需。

陌陌一度在这根红线上把握得非常精准，充分利用了噱头，不仅完美地避开了风险，甚至还用污名化的方式约束了用户，进而提高了活跃度。

这之后，陌陌还做了一件让对手们哭笑不得的事情，就是花大力气把自己正面化。

2013年5月草莓音乐节上，陌陌首次推出一段名为“我是陌陌分之一”的视频广告。通过摄影师编号223、说唱歌手呆宝静、社会观察员MC仁、文身师大飞、公益创业家安猪这5位个性迥异的角色独白，表达和而不同的人文理念，并将“我是陌陌分之一”作为陌陌的个性标签。

这被认为是陌陌自身的一次品牌升级。唐岩说，陌陌一直希望传递“社交是美好和健康的”这个概念，但被带偏了。这是明面上的话，实际上它这样做是为了让女性用户有更好的留存率。这些措施让陌陌成为当时对女性用户最友好的陌生人社交软件。

“互联网手机”时代来了

刷机开路的小米

如果按照黄金分割法，2011年8月是2010—2015年这个创新周期的黄金分割点。这纯属巧合，但我们惊奇地发现，2011年这一年的几乎所有大事都发生在8月。

2011年8月16日，雷军在北京798艺术区发布了小米第一代手机M1。

在M1诞生的前夜，中国市场上的手机格局大致是：iPhone是金字塔的塔尖，其次是各大知名厂商的安卓手机，底部则由MTK提供整体解决方案的各类小品牌和“山寨”手机组成，可以说是一个异常复杂的市场。

小米手机最初的口号是“为发烧而生”，这也是当年发布会的宣传语。雷军声称，小米手机将定位手机发烧友用户，并誓言“要做世界上最好的手机”。

小米的初代手机在CPU上采用高通1.5GHz双核处理器，是世界上首款1.5GHz双核处理器智能手机，其搭载的Scorpion双核引擎比其他1GHz单核处理器手机的性能提升了200%，和其他双核处理器智能手机相比性能也提升了25%。1GB RAM+4GB ROM容量，800万像素后置摄像头+200万像素前置摄像头，在当时也是顶配了，这基本符合“发烧”的定义。

但即便从当时的视角来看，M1也并不完美，称不上“世界上最好的手机”，从硬件配置来看更说不上高端（高端和“发烧”是两个概念）。从外观来看，屏幕只有4英寸，边角略显圆胖的M1没有那么漂亮，在小米的对手看来，M1不过是一位刚入门的产品经理（雷军）带着一位没有话语权的设计师（刘德）与一位保守的工程师（周光平）合力打造的平平之作。但是当时，以1999元的价格提供这样的配置，从性能上可以直追3000～4000元档次的品牌安卓手机，从价格上可以力压千元左右但是功能远远不如它的杂牌手机，小米的市场定位可谓十分精准。

小米赶上了安卓生态从早期初创到爆发扩散的核心生态红利期，这个阶段的安卓手机因其较高的开放性和较低的价格成为许多用户购买智能手机的首选。但是，当时几乎没有针对中国用户习惯和消费能力进行定制化生产的安卓手机。

无论是摩托罗拉、HTC还是三星，本质上都对中国智能手机的市场爆发缺乏足够的敬畏和预见，所以它们的产品无论是价格还是功能，都对中国用户的不太友好。

相反，小米从刷机一路走来，一直遵循着“根据中国用户需求开发”“10万人的研发团队”等传播调性，充分利用了互联网来迎合用户，加上出色的性价比，自此在数年之内几无对手。

小米创立的神来之笔，在于还没有生产手机之前就开始积累粉丝，用黎万强在《参与感》一书中提到的词来说，这叫“用户开发模式”。其实，这不仅是开发模式，更是营销模式，因为黎万强以前在金山负责设计，但到了小米，雷军让他负责营销。

黎万强研究了当时正红火的凡客和OPPO的营销模式，决定效仿凡客大打路牌广告。但雷军否定了这个方案，他告诉黎万强，他希望小米的营销有效而不花一分钱。于是，做社区媒体和搞粉丝经济就成了黎万强唯一的选择。

黎万强抛开了最初努力研究的凡客和OPPO的营销案例，改为分析谷歌Gmail的爆发，以及韩都衣舍和三只松鼠的走红。他最后得出的结论是，以下3个因素导致口碑将成为小米乃至一切互联网品牌的核心。

1.信息从不对称转为对称。

2.信息传播速度暴增，范围扩大。

3.通过社会化媒体，每个人都是信息节点，每个人都可能是意见领袖。

黎万强因此总结，小米的营销本质一定是口碑营销，这套系统包括3个核心，即发动机、加速器和关系链。

发动机在这里指的是产品本身，产品不好，一切免谈。

所以，小米在优化MIUI时注重带来颠覆性的体验。在“2010变局也是开局之年”一章中，我们就讲过MIUI的突破性体验，如帧数优化。总之，在MIUI的体验赢得几个关键的口碑节点后，小米开始选择以微博为主渠道。这也是黎万强说的“前50万个粉丝是在论坛发酵的，从50万开始就靠微博了”。

黎万强反复强调，社会化营销的核心，就是让用户有足够的参与感，让用户觉得自己和品牌是朋友。其中的三大策略是“做爆品，做粉丝，做自媒体”，三大战术则是“开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件”。

这个营销体系是有自己的核心的，其中最核心的当然是当时小米的100多位工程师，“核心的边缘”是论坛人工审核过的1000位“有极强专业水准的荣誉内测人员”，再外围是“10万个对产品功能改进非常热衷的开发版用户”，最外层是MIUI稳定版的用户。这构成了小米不断和用户互动的机制和架构。

其中，“1000位荣誉内测组”被戏称为“荣组儿”，他们每天都可以测试新的升级版本和功能，沉浸在参与的乐趣中，和早期的无线电爱好者一样不能自拔。小米后来统计，MIUI发布到第4年的时候，全球用户主动反馈的帖子已经有1亿个，这是世界上任何手机都不曾有的开发模式。

这种让用户充分参与的模式令人着迷，也就是黎万强口中的“参与感”。

这有点类似于后来的众筹——在产品还没有发布的时候，用户就加入了期待的队列。这为小米后来的井喷式发展奠定了广大的群众基础，“米粉”这个词也因此诞生。应该说，除了小米，中国乃至世界上没有任何一家手机公司与它的用户之间能保持这样一种关系，苹果没有，华为也没有。

还有一个非常有趣的插曲是，米聊早期的推广是借助了MIUI的。作为当时最红的ROM, MIUI被预装或者刷机到无数的早期安卓智能手机上（2011年下半年这个比例是20%），这成为米聊不用花钱就能推广的最好的办法。但是2011年8月16日小米正式发布M1后，MIUI的这种优势就不存在了。因为很多敏感的手机厂商立刻意识到，再预装米聊无异于助推小米手机，于是米聊就成了被放弃预装的那颗棋子。

也许，如果米聊的用户增长达到了微信的程度，就不会有小米手机了。因为当时小米的资源不支持同时做两件如此重要的事情。但米聊败了，小米就回到了踏踏实实做手机的原点。

从一个品牌的成长来说，小米手机完全创造了一个奇迹。从早期通过MIUI培养核心用户，然后过渡到在微博上形成庞大的粉丝群体，再到逐步爆出定价和配置吸引粉丝的关注，可以说M1在问世之前，已经完全具备了一个爆发性消费事件的所有要素。这使得小米在非常低的营销预算的基础上，完全形成了一套自己的爆发路线，使中国手机发展史上第一次出现了“互联网手机”这一品类。

这里的“互联网手机”，指的不是能够上网的手机，而是完全通过互联网实现粉丝聚集、高互动和强参与感、爆发性事件营销等一连串打法而产生的极具影响力的主流手机品牌。这对整个业界有巨大的启发意义。

看懂小米模式的周鸿祎找上华为

当时能看懂小米模式的人并不多，业界抢先看懂的是雷军“一生的宿敌”周鸿祎——你的敌人果然最懂你。周鸿祎告诉《沸腾新十年》：“这不就是免费理论在手机行业的应用嘛！”在周鸿祎看来，这些都是他在安全领域玩剩下的套路。

2011年下半年，周鸿祎频繁地往返深圳和北京两地。在当时华为互联网业务负责人朱波的引荐下，周鸿祎见到了华为终端业务的负责人余承东。

华为当时确定要进军消费者品牌，任正非也确定做高端的指导思想，但怎么做，以及要不要兼顾运营商和线下渠道，华为都还在“找北”。小米的横空出世让华为上下一片哗然。拿华为前终端首席战略官芮斌的话来说：小米来势汹汹，华为不能不接招。

于是，360和华为走到了一起。

这个过程中还有一个助推的变量，那就是点心在2011年年中买下了由苏光升创办的安卓优化大师，开始放弃做OS的路径。点心合伙人之一张伟华带着一伙人投奔了周鸿祎。张伟华曾经在天极和盛大待过，是行业老兵，在SP业务领域混迹多年，与各路手机厂商有着或深或浅的交情。在点心期间，他做的也是与各路手机厂商商讨和测试点心OS的工作，其中华为作为张磊的老东家，与点心的合作进展最深入。因此，张伟华也帮着周鸿祎推进了华为这条线。

按照张伟华对《沸腾新十年》所述，一起做特供机，华为是有诚意的，并讨论过合资创办公司的可能，但360不同意。360的算盘是打造一套社会化的营销体系，帮各个手机厂商卖手机，周鸿祎的计划是每个月帮一家手机厂商卖一款手机。所以360和华为一开始采用的是项目制的方式合作。

360特供机在打法上是克小米的。首先是性价比，比照着小米来，只有更便宜；其次，这些传统手机厂商本身是有品牌的，它在品牌上没有劣势；最后，周鸿祎也是营销高手，善于利用微博等工具借力打力，造势做局。

当然，360做360特供机不是光赚吆喝的，这些手机里得预装360的ROM或桌面等系统产品，相当于让手机厂商在线上平价卖手机，同时还预装自己的互联网产品。这实在是一步精心设计的好棋，也在2012年开春让小米陷入巨大的被动中。

2012年5月4日，周鸿祎在微博上称360要进军手机市场。他说，公司作为开放平台，未来不做硬件，而是会和国内外手机厂商合作推出多款零利润特供机。5月10日凌晨，余承东在微博中证实将与360合作推出智能手机，并称该手机的性价比将超过小米手机。两人一唱一和，360与华为联合做手机的事情就此天下皆知。

按照公开材料，第一款360特供机华为闪耀配置4.3英寸QHD（960像素×540像素）分辨率的平面转换（In-Plane Switching, IPS）屏幕，MTK 1GHz双核处理器，1GB RAM+4GB ROM，售价1499元，性价比直逼当时的小米手机。

360与华为推出特供机的消息一出，小米上下有些被动。

这个时候，小米M1刚刚度过产能爬坡期，开始上量。由于华为闪耀与M1在配置上相差无几，价格上更是便宜500元，M1的竞争力一下就被消减了。小米的首选是降价，但贸然降价，对之前的“米粉”怎么交代？以及降价后就一定有销量吗？这些灵魂问题招招拷问着雷军、黎万强和小米团队。

如前所言，小米开创了“互联网手机”这个品类，但360特供机处处针对小米，特别是与华为联合推出闪耀这“第一枪”，如果命中，对小米来说将相当致命。这是小米创立以来的第一个生死时刻。

幸运的是，在这个关键时刻，华为并没有和360走下去。

一个急需在移动互联网领域寻求突破，一个渴求在互联网营销上找到捷径，这样看似完美的“联姻”，谁也没有想到之后发生的一切会为其蒙上一层阴影。

可以说，周鸿祎发起的360手机与小米手机的PK，既是360与华为合作的开局，又是合作的变局。

与华为敲定特供机合作后不久，周鸿祎就率先发难，仗着这款特供机向小米手机频频“开炮”，根本无心顾及华为。没过多久，有关华为与360的合作或将流产的传闻纷至沓来，余承东也忍不住在微博上调侃：“看来有人不希望华为和360合作哈，老周（指周鸿祎）咋看？”但实际上，双方的合作已经开始出现微妙的变化。

后来与360合作的TCL，在华为之前推出了型号为AK47的特供机，让360与华为的合作陷入僵局，甚至可以说面临破裂。虽然360通过微博回应称，与华为合作顺利，特供机闪耀将于8月销售，周鸿祎当即转发了该微博，但华为方面则回应称合作仍在商谈中。这令“特供机流产”的说法扑朔迷离。

根据腾讯科技的报道，360在回应的同时加紧了和华为就360特供机推出的谈判，不过由于其和小米的口水战及与TCL合作率先推出特供机的影响，华为内部的态度已非常明确，不会考虑在这样的情况下推出360特供机。

对于华为而言，从给运营商贴牌做手机到自己做华为品牌的手机，其本身的技术和经验毋庸置疑。华为更看重的是互联网式的营销策略，尤其是希望能够复制小米手机的成功，这也是它当初与360合作的初衷。但周鸿祎的表现让华为内部认为，周鸿祎只是想借华为的手打小米，并非帮助华为卖手机。

据说，余承东跟周鸿祎开完合作发布手机的发布会回去，就被任正非骂了一顿。因为两家的打法大相径庭，360是要高举高打、营销攻坚，华为是要先做后说、排好队伍往前拱。任正非骂余承东“说得太多”，周鸿祎说“我教不会一只老虎在沼泽里打架”。

比起华为，TCL、海尔等虽然是老牌，但社会影响力不够，产品也没有什么竞争力，所以虽然360之后与TCL、海尔各自合作推出了新款特供机，也都走了一些量，但并没有掀起太大的波澜。

周鸿祎对手机是“真爱”，他在推特供机的同时，360围绕刷机市场也与腾讯兵戎相见。故事梗概是，腾讯抢在360之前投资了从深讯和出来的刷机大师，刷机大师创始成员文博带着团队又拿了360的钱，自立门户创建了刷机精灵。腾讯听闻后收购了刷机精灵，让360竹篮打水一场空。这个故事堪比刷机领域的《无间道》。

更多的创新开始出现

林志玲开启性感的LBS时代

2011年5月17日电信日，高德举行新闻发布会，正式推出高德地图App，这标志着地图这个移动互联网“基建三件套”的最后一个模块落定，中国的互联网SoLoMo时代从概念的云端降入凡尘，O2O和本地生活消费由空对空的LBS形态变成落地模式，进入普罗大众的日常生活。

推动手机地图这个产业大跨越的，是一个叫郄建军的人。

2010年1月，郄建军进入高德，哈尔滨工业大学毕业的他是移动通信和地图界的元老级人物，1993年加入摩托罗拉，参与推动了码分多址（Code Division Multiple Access, CDMA）、全球移动通信系统（Global System for Mobile Communications, GSM）、Wi-Fi等技术在国内的首批商用。从2007年起，他在四维图新和Here地图的合资公司担任总经理，推动了导航地图在中国的大规模车载前装（出厂前预安装）和手机预装等。兼具手机和地图行业深厚背景的他被高德相中，高德专门成立了移动业务群，由他来主导。

在郄建军进入高德时，高德已经初步有了自己的移动产品，即高德导航（不是高德地图）。这个产品收费99元，一直在App Store收费软件榜上名列前茅，付费用户最多时有200万人。对于高德来说，传统的商对商（Business to Business, B2B）业务才是大头，如当时高德授权三星手机预装高德地图，每年收费1亿多元。

郄建军很直率地告诉《沸腾新十年》，自己进高德，就是冲着移动互联网浪潮来的。对手机通信和地图都精通的他已经模糊地感到，“地图应用应该是移动互联网应用的基石之一，高德公司只有朝移动互联网方向发展才有希望，要免费让用户使用地图和导航、让手机地图成为生活服务的流量入口，并且和当时已经形成气候的本地生活服务、O2O等构成生态”。这些想法使得郄建军在专注于2B/2C传统导航地图收费模式的高德里相当另类。

郄建军加入之前，高德手机地图产品是汇集了各种数据但不带导航功能的迷你地图，郄建军主导开发了高德地图这个产品，从醒目的蓝色纸飞机图标设计，到全图形界面及漂亮的地图渲染，这些高德地图至今沿用的鲜明特征，在一开始就规划了进去。最关键的是，推出了在线导航，而且完全免费。

地图行业的商业模式就是导航功能的收费，不论是车载前装还是手机预装。这个完全免费则直接“革”了地图行业的“命”，颠覆了传统的商业模式。这款产品一上线就得到了用户的热烈欢迎，从此地图的免费模式深入人心，为地图App的普及奠定了良好的基础。但这一做法自然在公司内部和行业里引发激烈的反对。郄建军坚持认为“免费模式是移动互联网的基本特征，不但导航要免费，实时动态也要免费。这样才能让手机地图的用户价值最大化，用户量才能呈现爆发式增长，最终高德地图才能占据行业的龙头位置，新的商业模式才能在此基础上重新构建出来”。

改变行业的重大机会也在郄建军加入高德不久后从天而降——谷歌退出中国内地市场。原本中国的安卓手机都是默认装谷歌的GMS应用套装的，其中谷歌地图也是重要应用之一。但由于谷歌整体退出中国内地市场，谷歌地图自然也把服务器搬走了。中国的手机厂商感到该应用服务不能保证质量。郄建军敏锐地感知到重大机会的来临，一边迅速组织开发全新的高德地图App，一边迅速在中国的前几十名手机厂商及生态链上全面出击，用高德地图替换谷歌地图。这可以说是高德地图突破谷歌和百度在中国地图市场的垄断地位并迅速崛起的胜负手。

2011年这一年，高德地图的用户达到4000万人，相当于当年微博三成和微信五成的用户量。

关于高德地图和郄建军，还有一件事是大家津津乐道的，那就是引入了林志玲语音包。郄建军为此亲自带队去台湾，配合林志玲录制了3天。虽然当时林志玲感冒了，但她还是带病坚持完成了这次录制。这次合作虽然只付出了600万元，但从前不为人知的高德一下子就和最时尚、最性感的符号联系了起来。

高德地图通过手机厂商免费预装和市场运营等多种手段，很快在2011年起量。百度也随即意识到移动地图市场的重要性。百度有一个优势，那就是百度地图在PC端已经推广了很多年，在谷歌退出中国内地市场后更是占据了80%以上的市场份额，在用户的认知中其相当稳定。

此时的百度有充裕的现金流，在平均付费1.5元预装一台手机的加持下，百度地图也在移动端迅速起量，到2013年年底其总体规模和高德地图基本相当。

百度地图起势的这一年，也是“铁娘子”王梦秋在百度直接管产品的最后一段时间。王梦秋治下的百度产品部门狼性十足，一个项目分成两个团队做，做不好的就直接淘汰。

百度对高德冲击很大的另一点，是信息点（Point of Information, POI）的采集。高德地图的数据采集需要线上线下多次确认，耗费大量人力和物力，这也是高德收费的倚仗。而百度地图采取互联网打法，有比对就上，这样在速度上快很多，但也留下了诸多隐患，引发很多腐败问题。

同时，百度一直在用激烈的手段从高德挖人。2012年一年时间，百度地图部门从200人扩张到1000人，其中两三成来自高德。挖人最激烈时，百度人事部门专门在高德的办公楼旁设了一个点，不停地向楼里打电话。高德的管理层逐渐发现，包括自己在内，几乎所有高德的员工都收到过百度猎头的电话。最后，公司创始人成从武决定，把高德总机直拨分机号的功能关闭，所有找内部员工的电话必须通过总机人工转接。

另一个从高德不断挖人的公司是腾讯。腾讯地图的起源与其公司联合创始人、CTO张志东大有关联。2010年，腾讯进军团购，但因为自己的地图很多功能不全，如没有搜索功能，于是腾讯只能在团购网站中嵌入百度地图。有一天，这件事被张志东发现了，大骂为什么用百度地图而不用自己的产品，于是腾讯地图部门成立。腾讯研究院此时也正在孵化地图产品。在讨论这个产品的时候，大家觉得地图应该与搜索有关，于是被划到腾讯搜索业务SOSO下。也就是说，腾讯内部一下子有了两个地图团队。这两个地图团队互掐了半年，最后合并又融合了半年，啥也没干，时间就过去了，用了一年时间才终于理顺了工作。不料2012年5月又遇到腾讯组织结构调整，地图产品被划到MIG（移动互联网事业群），但MIG当时已经有QQ手机浏览器和QQ手机管家这两个产品，这就造成虽然腾讯高层很重视地图产品，但在MIG内部，地图团队的权重一直不高，吴军等人的离开更让其处于弱势。等腾讯地图终于找到“街景”这个“单点”破局的时候，已经是2013年，整个地图市场大局已定。不客气地说，腾讯地图的历史窗口期基本上是在腾讯内部管理架构没有理顺的情况下被耗掉的。

阿里也在2010年就认识到了地图的重要性。2010年8月，阿里花了3600万美元，收购了高德的竞争对手之一易图通60%的股份，王坚也成为易图通的董事。

王坚一直在推动易图通像高德一样做移动互联网转型，但收效甚微。最后王坚向马云建议，先投资高德进而全资收购高德。阿里眼见高德转身移动互联网十分成功，就将其全仓拿下。

不起眼的WiFi万能钥匙

2011年，除了高德地图，还诞生了一款同样属于基础建设的国民应用——WiFi万能钥匙。

WiFi万能钥匙的创意是由陈大年亲自提出的，但这个创意在盛大创新院里没有得到太多响应，始终没有组建起一支强大的团队。最后陈大年说，“那我自己来做好了”。

大家熟悉的4G网络，是在2015年2月27日中国电信和中国联通获得FDD-LTE牌照后，才真正进入普及期的。所以WiFi万能钥匙诞生的时代背景是，3G网络的速度不够快，4G网络刚刚开始普及但资费较高。

在手机套餐的流量普遍只有几百MB、超出部分1MB收费1元的时候，几乎每个人的手机上都配备了WiFi万能钥匙。它能够帮助用户自动获取周边的免费Wi-Fi热点信息并建立连接，简单说就是帮助用户“蹭网”。不需要密码，不需要付费，只要先打开自己的流量，再用WiFi万能钥匙随意连接一个Wi-Fi，就能上网了。

对自己的初衷，陈大年在接受《沸腾新十年》的采访时讲得很细。回忆起自己刚上网时把自己编写的上网计费软件共享的往昔，他在内心觉得，互联网改变了自己的命运。所以他特别希望实现网络免费化，让更多上不起网、上网时间短的人能够上网，通过网络找到他们的机会，进而改变命运。为了实现这个目标，WiFi万能钥匙通过共享的方式，盘活了大量的闲置网络资源，用较少的基础建设提高资源利用效率，帮助人们免费上网。

WiFi万能钥匙并不是一个破解软件，它的解决方案是“分享”用户积累的密码。

在安卓系统中，有一个文件专门用来存储用户使用过的Wi-Fi密码，并且是明文、没有加密的。早期的WiFi万能钥匙会读取这个文件，将文件内容上传到连尚科技的服务器中，不断地收集和积累数据。

这个服务器上维护着一个Wi-Fi数据库，其中包含Wi-Fi名称、路由器MAC地址、Wi-Fi密码、位置等信息。用户需要连免费Wi-Fi时，WiFi万能钥匙将周围扫描到的Wi-Fi热点上传到服务器，服务器在后台查询到密码后再返给App，供用户使用。

由于一台手机通常连接过十几个甚至几十个Wi-Fi，一旦用户安装了WiFi万能钥匙，这些连接过的Wi-Fi密码就都暴露了。其结果就是：越多人安装WiFi万能钥匙，就越容易获得密码。

尽管不断有人批评WiFi万能钥匙存在种种安全隐患，但用户的需求是很诚实的。以几年后的数据来看，这个产品做到了5亿个用户、月活2.3亿人、最高日新增用户200万人。按此计算，WiFi万能钥匙已经成为当时除微信和QQ外下载量最高的第三大移动互联网产品，而这个团队到2015年年初也只有36个人。

在篱笆网联合创始人、曾担任陈大年助理并帮助其管理过WiFi万能钥匙一段时间的徐湘涛看来，WiFi万能钥匙的原理看似简单，实则需要精细化的产品设计。比如，如果用户手机信号强度在20%以下，信号太弱，就不建议用户连接。

然而在众多安卓手机中，有的手机在设计上给出的信号强度显示本身就是不准确的。为了解决这个问题，技术团队对市面上能买到的上千台安卓手机的信号强度都做了测试，给出每台手机的参数值，并建立数据库提供给用户做参考。

WiFi万能钥匙还在上市初期阶段做了一些活动，如免费分享Wi-Fi可以得iPad等抽奖机制，以激励用户分享。

在用户留存率并不高的阶段，团队开始调查用户痛点。团队发现一个规律：某个地点突然出现一批新增用户，这往往是因为这个地点附近的某个Wi-Fi的主人向平台分享了自己的热点。但这种个人或小机构分享的热点承载能力有限，真正有承载能力的是移动或电信布设的公共热点。于是，陈大年开始每个月花费几百万元采购运营商Wi-Fi免费给用户使用，以增加无处不在的热点服务。

当时还有一些专门给小商家装Wi-Fi的公司（这个行业现在基本消亡），WiFi万能钥匙就和这些公司合作。这些公司发现，很多用户第一次使用Wi-Fi时，给了密码也不会连，因此经常抱怨；而加入WiFi万能钥匙后等于向所有用户公开了密码，这样只要用户会打开WiFi万能钥匙，就能联网。这又让WiFi万能钥匙增加了无数“小白”用户。

当连接成功率达70%时，用户定格在了5亿人。此刻，腾讯、美团、阿里都杀入了免费连Wi-Fi的赛道，这对它们来说是用一点投入换取大量用户数据的好机会。

WiFi万能钥匙应对的做法是，请那些比较热心的用户连上热点以后帮忙完善热点信息，如热点属于哪个商家，是酒店还是餐厅，以及位置、名称等基本信息。这种做法有点像早期的Foursquare，是手动的。但由于用户基数庞大，仅仅如此，发展两年后的WiFi万能钥匙就建立了超过10亿个热点精准坐标。

蚂蜂窝带火旅游分享UGC

2011年8月还发生了这样一件事：陈大年当年刚上互联网就认识的老友、上海热线的副总经理陈伟，遇到了自己在上海交通大学的师弟、计算机系研究生夏之晟和黄天赐。两人找上陈伟，是因为他们仰慕陈伟在盛大网络担任运营总监（2005年陈大年邀请陈伟加入盛大）的过往，想和他讨论一起做手游。但在游戏圈混迹多年的陈伟直接否决了这个建议，而是结合自己的旅游经历，建议他们一起做移动端的旅游分享UGC项目，也就是后来的在路上。

最开始，陈伟自己出钱并担任CEO，夏之晟担任CTO。担任CMO（首席营销官）的浦明辉有德国留学经历，曾经背包环游20多个国家，在极负盛名的第一代驴友网站绿野户外网担任过市场总监。这是一支很完整的团队。

2012年1月19日，在路上的PC端网站和App同时上线，上线之初就同步推出了iOS和安卓客户端。

在路上创办之初恰逢2012年春节，陈伟的团队在产品上线前就在微博上进行宣传。在他们看来，前期的微博营销和预热是春节期间产品用户突破10万人的关键所在。另外，他们还接触了各类媒体和沙龙，以多种方式提高曝光率。一年下来，在路上对外宣称用户达到500万人，并拿到了红点创投领投的A轮融资。

在路上的功能设计颇为不凡，用户不仅可以在旅途中随时记载图文信息，系统还会按照图文记录的时间进行位置排列。等旅行结束，呈现在网络上的就是一份很清晰的依据时间轴排列的图文游记。这种做法很有高级感。

陈伟把在路上的总体功能大致分为两块：一块是提供给暂时没有出游计划、但是有旅行欲望的年轻人，他们可以通过在路上看到很多人的旅行直播；另一块则是提供给正在出游的人群，让他们边走边记录，也可以在微博上做直播。后者的概念可谓惊艳，要知道，当时还没有朋友圈这种“晒图神器”。

对此，陈伟说，旅游App是一种美好愿望的载体，即使只读攻略，用户也仿佛置身旅途之中。但在这个过程中，如果用户一“入境”就有大量的酒店和民宿广告来打扰，用户自然会感到厌恶，甚至会怀疑攻略内容是不是在做营销。相反，如果用户对目的地有了足够的兴趣，真的想策划一次旅行，不失时机地推出这些信息，就是一个更好的选择。

当时，在路上重点发展国外游，推行一种叫“Local Deal”（本地交易）的设想，也就是随着游客地理位置的移动——特别是出国，推荐当地商户和服务。这是一套以UGC为导入、以LBS为支撑、以在线旅游平台（Online Travel Agency, OTA）为落地的闭环打法。浦明辉向《沸腾新十年》感慨，如果这套打法坚持下去，可以和当时已经在做POI、和大型OTA对接的蚂蜂窝（后更名为“马蜂窝”）走错位竞争的路子。

在路上一直关注甚至对标蚂蜂窝。后者早诞生了6年，其在旅游爱好者方面的积淀和对长篇大型攻略的大数据化，让在路上羡慕不已。所以在路上一方面牵手《孤独星球》杂志，以弥补自己创立时间太短、积累太少的短板，另一方面推出了迷你攻略这样的产品，更方便移动用户使用。

在陈伟看来，蚂蜂窝、穷游一类有PC互联网时代印记的产品是“前辈”，但只有在路上是满足了出游中随时随地进行碎片化分享需求的产品，它更轻也更移动。这是他的创业初衷。

有意思的是，虽然在路上对标蚂蜂窝，但蚂蜂窝在2011年选择了与在路上完全相反的策略。

2011年夏天，蚂蜂窝拿到了由今日资本领投的500万美元A轮融资。这对于成立只有5年、商业化只有1年的陈罡和吕刚团队来说，是个美妙的开头。

蚂蜂窝的创始人陈罡选定攻略作为蚂蜂窝的主打产品，即通过前端社区海量用户的UGC数据，形成旅游攻略，再通过结构化的数据，帮助用户做出旅途中的消费决策。

这些攻略和当时散发在各个论坛上的游记的区别在于，它们是格式化的。

首先，它沉淀出了一种从签证、出关、交通，再到住宿、餐饮、购物一应俱全的百科全书式的模板。然而，这些模板并不是千篇一律的。蚂蜂窝提供的旅游攻略和路书，内容整合自上百万个注册用户的游记信息。对同一个目的地，不同的人可以贡献不同领域的内容。也可以说，一个人的旅途有无数个已经去过的旅行家在帮助他指引方向。

另一点很重要的是，蚂蜂窝的内容是随时更新的，很具实时参考价值。

陈罡说，蚂蜂窝没有设置版主，本质上不把社交网络看作论坛。版主是为了管理，而社交网站可以设置机制，用产品和规则来管理。人工管理是非常低效的方法。

大家今天看到的蚂蜂窝首页的攻略叫作“蜂首”，这也是它区别于其他网站和平台的一个重要特点：把最好的位置全部留给能产生高质量内容的用户。对于很多用户来说，自己分享的攻略能上蚂蜂窝的首页，是一件无比有成就感的事。因此，大家会精心地挑选和修饰自己的照片。

“蜂首”都是打分评定出来的。能上“蜂首”的攻略，一定有非常多的用户参与互动。在众多帖子里，蚂蜂窝会做排期。因此，很多用户上“蜂首”之后会马上截屏，发布到他的UGC里去。这对于用户来说是一件特别开心的事。

蚂蜂窝的后台是开放的，很多旅游爱好者会修改或更新里面的内容；而网站方会定时地检查这些更新内容，最终在制作攻略PDF时进行人工审核并拍板。

在App上马的次序上，蚂蜂窝也与在路上大有不同。它选择先做矩阵，再做主App。蚂蜂窝的第一款应用叫作旅行翻译官，命名的时候团队内部对此也有很多争论：它是不是应该叫蚂蜂窝翻译官？是不是应该先开发旅游攻略方面的主App？但是最后，团队选择了做旅行翻译官。

此后，蚂蜂窝将业务分散到各个App中，包括语言翻译工具——旅行翻译官、游记查阅工具——旅游攻略、旅游记录与社交工具——游记、记录和分享工具——嗡嗡、预订工具——蚂蜂窝自由行。其中，旅游攻略就是蚂蜂窝旅游主App的前身，最初的旅游攻略只做攻略的展示与下载。

吕刚和陈罡认为，旅游的用户需求非常复杂，在不同的应用场景里，用户的核心需求不同——分享型用户希望能和一群人物以类聚，创造高质量内容，并且希望在分享的时候能源源不断地感受到其他人的欣赏与赞赏；对于找攻略、找信息的用户来说，分享型用户的需求和他们完全不同，这就导致不同用户的核心应用场景完全不一样。这也是蚂蜂窝做这么多移动产品的原因。

从2011年起，蚂蜂窝用4年时间推出了几十款App，积累了5000多万个用户，其中4000多万个用户来自移动端。这说明它的移动策略在某种程度上是成功的。

旅游分享UGC在2011年前后小小地火了一把，但事后看来，这真的只是一个看上去很美的市场。这个市场的第一个突出问题是产品彼此间的差异太小，如面包旅行和蝉游记，几款游记社交类App的功能大同小异。用户在使用这些App的时候，可能仅会在细节上发现不同——比如，在路上可以将游记分享到人人网、新浪微博等，而面包旅行不支持分享到人人网，蝉游记则能分享到豆瓣，但必须生成整个游记，不能发送单条记录；又如，在路上不仅可以添加航班信息，还有火车信息，面包旅行却只能添加航班信息……

除了这些细节差异，这类产品总体是严重同质化的。而它们同质化的问题又导致了第二个问题——它们在缺乏商业模式方面也是同质化的。

看上去，很多旅游分享UGC都有想象空间——面包旅行和在路上天然具有移动基因。面包旅行通过收购旅行社，走自有产品变现路线；在路上主打目的地市场；穷游专注于出境游；蚂蜂窝则通过技术实现结构化数据的挖掘和利用，并拥有大量用户，也有很大的想象空间。

但是，想象空间距离变成钱，还有千山万水要走。一款旅游App的核心内容是游记和攻略，它们都来自用户。但其他人绝对没有为这些内容付费的意愿，网站并不能拿这些内容盈利。而游记社交类App想盈利，要么自己做产品，要么多半只能靠推广合作商家的产品。

一方面，以UGC为主的内容不仅打出了与传统OTA不同的玩法，UGC模式更激发了用户的创造和分享热情，使平台汇聚了高忠诚度的用户，最终形成了一个活跃的旅游社区，与长于吸引流量的大玩家有了可以交互连接的可能。但另一方面，这种模式最终没有变成实实在在的模式。用户对优质内容的喜爱、精准的高黏性用户，以及社交流量的价值，并没有为其切入预订、购票、营销等变现途径，从而没有为赚到真金白银提供保障。

其中，蚂蜂窝的实力最强，商业化的动作也最快。在运行数年后，蚂蜂窝开始反切OTA，上线国际酒店预订平台。

陈罡认为，和普通OTA用户通过阅读之前住客的点评来判断如何消费不同，蚂蜂窝实际上是利用大量积淀的内容做了两件事。第一件事是酒店攻略。他认为蚂蜂窝的酒店攻略实际上是用大数据的方法，总结了用户对曾经住过的地方的理解和评价，包括对整个城市的特色进行了归纳和总结，再根据旅行者的需求划分区域并进行推荐。“帮助你根据旅行的需求寻找酒店，而不仅仅是价格。”

第二件事是确保用户评价的真实性。“我们不是卖家模式，不推销，我们是让你看清楚真正适合你的酒店在什么地方。找到那个酒店之后，蚂蜂窝再通过酒店预订收取佣金。”

陈罡向《沸腾新十年》多次强调，蚂蜂窝是技术公司，而且和OTA是合作而非竞争关系。“我们觉得能用蚂蜂窝的UGC数据和挖掘技术，帮大家把‘找到合适的酒店’这件很重要的事情做好。之后我们会跟OTA对接。查攻略的用户要出行、要消费，我们就和当地的景点、特价酒店这样一些资源进行对接，这也就产生了今天的蚂蜂窝自由行。”

今夜酒店特价的邓天卓愿赌服输

2011年，针对特价酒店，也有人开始了尝试。

2011年9月，由新蛋前员工邓天卓和任鑫共同创办的今夜酒店特价上线3天，下载量就上升到App Store中国区应用下载总排行榜第二名，拿下了10万个用户。

邓天卓向《沸腾新十年》回忆说：“这就是抓住了移动互联网的红利。携程那时候还没有App，各大酒店也没有。手机上预订酒店的消费行为刚兴起，受到拥有智能手机的用户追捧。但他们无处消费，我们几乎是唯一可以用的App。”

今夜酒店特价的商业模式也很清晰——与酒店签订协议，将每晚6点后的尾房特价销售。它也是较早利用微博营销的公司之一，当时的微博刚起步两年，正处于爆发式的用户增长阶段，为移动应用的运营推广提供了最佳的平台。邓天卓说，当时通过微博获取一个新用户的成本只要2～3角。

应该说，没有移动互联网和智能手机，就不会产生今夜酒店特价这样的应用。因为它的本质是实时搜索、实时计算、实时预订。这和它的商业模式有关——类似登机前去机场碰运气买特价票，只有在正常的销售时段内实在无法卖出的房源，酒店才会打折甚至打狠折出售。这就导致了供给端的某种不可预测性——你不可能提前很久“预订”剩余房源，虽然粗略的预测是可以实现的，但这绝不精准。

今夜酒店特价的特点就在于“今夜”两字，每晚6点后才放出房源，消费者根据距离、星级、价格、酒店风格等，实时搜索并预订，只需要付白天网络预订价格的一半。就这样，消费者可以以接近经济型酒店的低廉价格享受更舒适的一夜。

邓天卓回忆说，今夜酒店特价在巅峰时期，流量也不过是携程的1/20，却把携程搞得人心惶惶，“我们和携程隔着一条马路，每天中午请携程的高管或部门负责人吃饭，打探各种内部消息：人际关系、大家怎么看我们、怎么中伤我们——每天就干这事”。

双方竞争最激烈的时候，携程将和今夜酒店特价合作的酒店从携程下架或屏蔽，这种事实上二选一的做法对于根基薄弱的后者来说是致命的。

其实，邓天卓自己也意识到一个问题。他告诉《沸腾新十年》，今夜酒店特价其实是一个无法做大的生意，因为它本质上是帮酒店处理剩余房源。但如果消费者可以从这里订到便宜的房间，就不会光顾挂出正常价格的酒店。所以酒店对这款产品是有保留的欢迎、有选择的拒绝，这使得它只能是携程这类主渠道的补充，绝对无法成长为“参天巨树”。

邓天卓最终选择把今夜酒店特价卖掉，愿赌服输。

视频网站的上市年和其中的暗与黑

优酷、土豆的合并

不是每个人都愿赌服输的，土豆的王微就选择了和命运抗争。

2011年8月3日凌晨4点，土豆的上市团队核心成员聚集在香港中环的一间办公室里。王微缩在办公室一个极小的电话亭里，正在进行一个已经长达3小时的通话。对方一直让他改变上市时间，王微犹豫了许久，最后还是确认要在这个时间上市，这是他最后的倔强。

公众号“鹿鸣财经”的李杰写道：“王微没想到曾经和古永锵争夺行业老大地位的自己，会再也追不上优酷。王微什么都比古永锵早——创业早、产品上线早、上市申请早，唯独在上市时间上慢了一步。一步错，步步错，于是优酷成了世界上第一家独立上市的视频网站，市值30亿美元，而土豆的市值仅7亿美元。”

一步错，步步错，无可奈何花落去。

在土豆上市的2011年8月之前，支付宝股权转移事件导致整个中概股受到重创。

2011年5月11日，雅虎在提交给SEC（美国证券交易委员会）的经营业绩详细报告（10-Q）中指出，阿里巴巴集团旗下子公司支付宝的所有权被转移到了马云控股的一家公司——浙江阿里巴巴电子商务有限公司，以帮助支付宝获得在中国境内的第三方支付牌照。阿里巴巴集团随即发表声明解释，其早在2009年7月的董事会上就已跟股东讨论并确认了将支付宝70%的股权转入一家独立的中国公司的事，而后又在2010年8月再次转让剩余的30%的股权。

从表面上看，这件事是阿里巴巴集团的管理层为符合中国人民银行关于获得支付许可证的企业必须100%内资的政策规定，而将支付宝通过股权转让的方式从外资控股变为100%内资控股的公司，并终止与阿里巴巴集团的协议控制，但在雅虎的股东看来，这是对他们利益的损害，因此他们纷纷起诉。

这件事发生的时间非常不巧，距离浑水做空嘉汉林业仅隔一周。受此影响，中概股在2011年下半年十分“悲催”。也就是在这样的背景下，土豆流血上市。

勉强上市后的土豆表现并不如人意。如前所言，自2010年开始，中国视频领域进入全面版权化时代。2010年，新《三国》的网络首播版权卖出了15万元/集；2011年9月，《浮沉》成为第一部单集版权破百万元的电视剧，网络单集版权价格迈入百万级别；接下来更疯狂的是，有消息称腾讯视频为购得《宫锁珠帘》的网络独家版权，开出了185万元/集的天价。

王微不太认可买剧这种模式。王微骨子里颇有原创情结，对简单粗暴的Hulu模式[6]，曾倡导“每个人都是生活的导演”的他是排斥的。但中国原创视频市场的现状，使得不买剧的直观结果就是用户流失。由于在买剧上不坚决或者说实力有限，上市后土豆的股价持续低迷，从发行价的29元跌至10元，市值缩水2/3。

土豆的低迷表现给了爱奇艺重新追上它的机会。在爱奇艺看来，土豆的模式和版权库都不够吸引人，但其2亿个用户和UGC氛围是巨大的资源。只要吃下土豆，爱奇艺就能立刻从市场中脱颖而出，成为向优酷发起挑战的最有力竞争者。

然而，百度在收购土豆的路上并不顺利。此前的2009年12月，爱奇艺开局时得到了美国私募公司普罗维登斯5000万美元的注资。但普罗维登斯和百度在收购土豆上的意见并不一致，这导致爱奇艺对土豆的竞购失败。

即使是百度，对此事的态度也不够坚决。虽然早在土豆上市之前，百度就曾和土豆谈过收购或入股。由于当时土豆还在和优酷PK，所以它对百度的进入并不排斥，甚至“给百度报出的价格远低于后来与优酷合并时的估值”。双方的谈判团队甚至已经拟订了方案——爱奇艺与土豆合并，王微出任新公司董事会主席，龚宇出任CEO。如果此方案成功，新公司将立即成为中国网络视频行业的领头羊。

可当这个方案摆到李彦宏面前时，他并不十分坚决，以至于百度团队对土豆的态度发生了微妙的变化。据说李彦宏后来检讨，承认此事“当时有所延宕，应该早点下决心”。

比起百度的犹豫，在求购土豆上，优酷则表现出异常的果断和决绝。

2012年2月的第一周，优酷和土豆投资方正式接触。优酷方股东成为基金创始人李世默与土豆方股东纪源资本的符绩勋，开始电话讨论双方合并的潜在可能性。符绩勋表示愿意进一步谈判，双方一致同意见面。

2012年2月16日，优酷CEO古永锵、CFO刘德乐、成为基金创始人李世默与土豆方的符绩勋会面，就优酷和土豆换股合并事项进行初步讨论；3月10日，双方财务顾问和律师事务所达成最终协议。

2012年8月20日上午，优酷、土豆合并方案在香港召开的双方股东大会上批准通过，优酷土豆集团正式成立。

合并，是一种十分客气的说法，对于市值28.49亿美元的优酷同市值只有4.36亿美元的土豆，这更像前者对后者的收购。但按照双方合并交易额为10.4亿美元来计算，土豆拿到了180%的溢价，这也展现了古永锵的必得之心。

古永锵的三处阴影

怎么评价古永锵，是一个问题。古永锵的老同事说起他来，都对其交口称赞，夸其为人宽厚、待人得体、出手大方、乐善好施，以及是一个好Banker（银行家）。

但至少有3件事让古永锵的名声受损。或许，要在这个混沌甚至有些黑暗的中国互联网视频江湖里呼风唤雨、独占鳌头，换了谁都很难全身而退。

第一件，是改变版权分摊的财务规则，导致马上要上市的迅雷不得不跟着改变财务规则。而根据新的财务规则，迅雷一下子变成亏损，这让之前流传的迅雷是“中国率先盈利的视频网站”的故事不得不重讲，市场也没有给它符合创始人邹胜龙预期的市值。心高气傲的邹胜龙一怒之下推迟了迅雷IPO。两年后的2014年，迅雷终于IPO成功，但这个时候的迅雷，早已物是人非，两位创始人邹胜龙和程浩也在上市后两三年内离开。

当然，迅雷的衰败也不能全怪古永锵，在对手上市前施展这样的财计无可厚非。但老部下卢梵溪进监狱的事情，的确让很多人唏嘘不已。

专业导演出身的卢梵溪，曾先后担任优酷土豆集团副总裁、总制片人等，并先后发起并监制了《老男孩》微电影，以及《万万没想到》《名侦探狄仁杰》等知名自制内容，此外还成功策划了歌曲《小苹果》，将其推广成为“国民神曲”。他创立并壮大了负责优酷原创和自制视频内容的团队，团队从只有他一个人发展为逾百人的规模。但在2016年2月，他因涉嫌贪腐突然被警方带走，这一事件也被各种《阿里反腐记录》类报道广为传播。

一份流传甚广的内部通报显示，优酷土豆集团对该事件是这样描述的。

前员工卢梵溪在职期间，涉嫌利用职务之便进行违法犯罪行为，已经被警方带走配合调查。卢梵溪在多年的工作中，对公司的发展有着不可否认的贡献，对此事的发生，公司管理层表示震惊、遗憾和痛心。此事突破了公司的底线，触及法律，任何人都必须承担相应的后果。法不容情，希望大家引以为戒，严格自律。

但这两件事比起土豆上市受阻事件，则是小巫见大巫。中国互联网业界甚至由此产生了著名的“土豆法则”。

在2005—2010年这个创新周期内，中国互联网视频领域群星璀璨。但毫无疑问，优酷和土豆一直占据着视频网站流量的前两位，二者的流量和收入只有个位数的差距。

作为都在流血“烧钱”的视频网站老大、老二，优酷和土豆几乎在同一时段开始申请上市，只不过一个目标是纽交所，另一个是纳斯达克。当时国内舆论关注的焦点是两家谁先上市，因为谁先上市谁就大概率能吃掉对方，成为整个市场格局的领导者。

1973年的王微是福州人，后来去美国留学，先后担任过德国贝塔斯曼集团和美国休斯飞机公司的高管。后来因为想“生活得有意思些”，他开始创业并创办土豆。2006年，在上海的一次聚会中，他遇到了东方卫视十位美女主持人之一的杨蕾。杨蕾爱好写作，曾开过专栏，出过散文书。2007年，两人结婚。

这是一次十分“互联网”的婚姻。和很多人一样，王微把自己做成了一个名下没有任何资产的人，所以一年后两人分手，杨蕾净身出户。

本来这事也就到此为止了。然而就在2010年11月土豆赴美上市之际，杨蕾突然提出诉讼，要求分割土豆38%的股份。这笔账是这么算出来的——王微持有土豆95%的股份，在这部分股份中，有76%涉及夫妻共同财产。杨蕾遂提起诉讼，对这部分股份的一半予以权利主张，法院随后冻结了该公司38%的股份进行保全，禁止转让。

杨蕾后来对媒体说，自己真的不是故意阻碍土豆上市的，只是律师告诉她，这是她获得婚姻财产的最好机会。杨蕾申请了财产保全，进而法院冻结了王微名下3家公司的股份，其中包括其所持有的上海全土豆网络科技有限公司95%的股份。

王微离婚的消息悉数在第一时间传到美国证监会。为此，土豆的上市申请被迫推迟。2010年12月，土豆的竞争对手优酷在纽交所挂牌，成为全球首家在美独立上市的视频网站，首日股价大涨，与12.8美元的发行价相比涨幅达160%，市值30亿美元。

被刺激的爱奇艺开启整合模式

优酷与土豆的合并直接刺激爱奇艺加速推进对PPS的并购。“优土”定局时，一直尝试拿下土豆的龚宇对朋友感叹：“不合并，整个行业太分散了，暗无天日。”

华兴资本的包凡则继续支持龚宇寻找收购标的，收购PPS就是两人在上海喝酒聊天时聊出来的。理由是PPS和爱奇艺差异很大，两者互补性很强。爱奇艺聚焦纯影视，PPS则在综艺、直播、体育、资讯等方面都有布局，两者的合并会推动爱奇艺打开综合视频网站方面的格局。

龚宇当时就对这个建议拍案叫好，但在实际操作中，爱奇艺和PPS的并购谈判一波三折。

据知名财经作家李志刚的记载，2012年5月，包凡在北京安排汤和松、龚宇与PPS大股东、联创策源总裁冯波见面，同时还安排龚宇和PPS总裁徐伟峰接触。这次接触的结果是，爱奇艺和PPS签了一个协议，双方以不涉及现金交易的方式合并，并以合并后的态势帮助双方共同融资。

这时，一个新的、大胆的并购方案又被提出来，那就是PPTV（现称PP视频）大股东、软银创始人孙正义的方案。孙正义向百度提出投资爱奇艺4亿美元，由爱奇艺合并PPTV。

2011年年初，从微软加入PPTV接替创始人姚欣担任CEO的陶闯，用流利的英语和磅礴的激情给孙正义讲了一个未来PPTV要做全球的卫星电视网络、“干掉”新闻集团的大故事，当场获得孙正义的肯定。软银随即“扔下”2.5亿美元的投资，换来PPTV 35%的股份。这2.5亿美元中有7000万美元是买老股东的股份，因此单就这轮融资的估值来论，PPTV虽然没有达到10亿美元，但也很接近了。当时，IPO普遍以10亿美元为单位，因此这也是当年全球最大的未上市融资案了。

软银打包PPTV，对爱奇艺来说不是什么坏事。龚宇觉得可以，汤和松和百度方面也觉得没问题，但普罗维登斯不置可否。这让软银、爱奇艺和PPTV的三边资本运作变得复杂起来。

与此同时，PPS总裁徐伟峰在与爱奇艺达成初步合作意向后，也在孙正义的邀请下“三心二意”地去了一趟日本，探讨合作的可能性。徐伟峰当时给孙正义的承诺是，可以接受投资，但是不能被强行并购。对此，孙正义口头同意，并且向PPS的账户打了3000万美元以表诚意。

从某种意义上说，孙正义一边提出和百度在PPTV一案上联手，一边又私下和PPS“暗通款曲”，客观上一举两得——既使得百度三心二意，暂时放下对PPS的心思，又把百度的注意力转到了PPTV上。但无论是收购PPS还是收购PPTV，都得先解决普罗维登斯的问题。于是，2012年11月，百度宣布回购普罗维登斯所持有的爱奇艺股份，爱奇艺变成了百度的独立子公司。

另一边，孙正义也遇到了PPS的抵抗。虽然他前期抛出的诱饵钓住了PPS的胃口，但后来提出的方案——让PPS被PPTV并购，却受到PPS高层的一致反对。PPS创始团队认为，无论是从战略合作价值还是从感情上考虑，都很难认为PPS被PPTV拿下是一个好的选择。最后，孙正义对PPS的“暗送秋波”，以PPS拒绝孙正义的融资并购方案及把3000万美元转换为优先股的提议而告终。

简单说来，当时中国的视频领域可以分为优酷和土豆、爱奇艺这样的视频网站派，以及PPS、PPTV这样的P2P客户端派。其中，由张洪禹和雷亮创立于2005年的PPS，最早的定位是网络电视台，后来发展为“全球第一家集P2P直播和点播于一身的网络电视软件”。

而PPLive（PPTV网络电视）这款在线视频应用的第一个版本诞生于华中科技大学，是由姚欣于2004年12月在大学宿舍里写出来的。2005年，在读硕士研究生的姚欣休学创办了聚力传媒，专注于网络电视领域的技术产品创新和市场运营。

那么，为什么孙正义提出将PPS和PPTV整合、打造一个更强的客户端巨头的提议会被PPS拒绝呢？一方面，两者的模式高度接近，技术手段也接近，用户重合度很高，但又有一个共同的问题——资金不太充裕，缺少互补的优势；另一方面，两方长期竞争，一直在较劲，客观上也缺乏融合的氛围。

2012年12月，百度重新启动与PPS的谈判。2013年春节期间，汤和松与冯波都在美国，前者找到后者，说百度收购PPS的事还要继续。龚宇和徐伟峰商量好各自的意愿和整合方案，分别告诉股东。

在这次谈判中，龚宇与汤和松合作得很愉快。龚宇只负责业务层面的整合方案，而资本层面及具体的合同条款由汤和松与PPS的投资方、创业团队谈。这样明确分工后，效率有了很大的提升。

包凡曾特别强调：“百度有这么大的信心来做视频，是这件事成功的前提。汤和松团队的效率比较高，春节后两个月就把这事办了下来。”

除了汤和松的效率，龚宇的个人魅力也在其中起到了重要的作用。

龚宇的特点是人缘好、性格厚道、关心下属，有熟悉他的媒体记者说，他曾经送过近百个同事《育婴指南》一类的书，确是“暖男”。从大面上说，龚宇为人谦退、不好权谋，PPS的一干大佬都认同他是出面组局的最佳人选。

另一个细节是，百度最后敲定3.7亿美元的出价只是收购PPS的视频业务部分，占PPS收入1/3的游戏业务将独立运营。有人认为，这并不是百度对游戏业务没有兴趣，主要是收购金额如果超过4亿美元，或会受到商务部的反垄断调查。

2013年5月，百度以3.7亿美元收购PPS，爱奇艺与PPS正式合并。

而几乎同时，苏宁宣布联合弘毅投资以4.2亿美元战略投资PPTV。其中，苏宁出资2.5亿美元，占PPTV总股份的44%，成为其第一大股东；弘毅投资出资1.7亿美元，占PPTV总股份的29.9%。虽然对外宣称这是一次美元投资，但真实目的是苏宁和弘毅投资帮PPTV拆可变利益实体（Variable Interest Entities, VIE）回国内。

对上了暗号的B站

最后，还要说一下B站创始人徐逸与现在的B站执行董事长陈睿之间的碰面。

根据《中国企业家》的记载，穿着睡衣的徐逸和穿着西装的陈睿第一次见面是在2011年春天的某晚，在杭州一个毛坯房似的别墅里。陈睿问的第一句话是：“你选择bilibili这个名字，是因为《某科学的超电磁炮》里的‘炮姐’吗？”

《某科学的超电磁炮》是那时刚刚火起来的一部动画片，bilibili是主角“炮姐”使用超能力时发出的电流声。因为徐逸喜欢“炮姐”，于是干脆把网站的名字从MikuFans改成了bilibili。

陈睿这句话仿佛在和徐逸对暗号，因为若不是纯正二次元圈子里的人，很难想到bilibili这个名字的梗。这句话相当于陈睿在对徐逸说：确认下眼神，彼此都是二次元世界里的人。尽管那时的他们一个是寄身民房的草根创业者，一个是出入高档写字楼的职业经理人。陈睿就此成为B站的天使投资人，3年后猎豹上市，陈睿转身成为B站的执行董事长，并带领B站于2018年春天在美国上市。

谁也不曾想到，日后改变长视频战局的不是华尔街也不是BAT，而是这两个人于2011年的这次会面。

2011年真是一个处处都漾着春意和生机的年份。

2012　新供给爆了

引子

2012年看起来平淡无奇，却是PC互联网和移动互联网双手交握的一年。移动互联网接过PC互联网的接力棒，让整个互联网行业重新回到流量增长的快车道上。

2012年，是新供给形成的一年，它们大多有一个共同的特征——深入挖掘智能手机某个传感器的功能，形成应用创新，再以这个创新为起点进行某个领域的模式变革。

2012年，是诸多先知先觉的PC互联网公司在策略上“移动优先”的一年。美团的移动业务占比达到30%，形成新的流量制高点；去哪儿靠移动端业务横扫机票战场；新浪微博靠移动端业务的优先级，彻底使微博赛道盖棺定论。

2012年，是新兴公司利用移动互联网飞速崛起的一年。唱吧利用麦克风、KK唱响利用摄像头、滴滴打车[7]和快的打车利用LBS、今日头条基于碎片化信息，都玩出了之前没有的新供给。

2012年，朋友圈的推出让人人网就此走上下行通道，也断绝了美图秀秀成为“中国的Instagram”的可能；公众号的推出则让新浪微博的“大V”生态被釜底抽薪；微信开始成为互联网社交的“大主宰”。

2012年，是手游开始蓬勃发展的一年，也是发行平台、应用市场及浏览器开始被定义成入口的一年。

2012年，是百度和360这两个PC互联网霸主爆发“3B大战”的一年。这场大战不仅决定了两家公司的未来走向，也间接改变了搜狗和快手的命运。

2012年，是腾讯和阿里自发进行组织结构调整和战略跃迁的一年。马化腾的“不要抵抗”和阿里的“All in”（全部押进）口号都表达了两家巨无霸公司快速抢夺移动互联网船票的决心和急迫心情。

2012年，是2010—2015年这个创新周期起承转合里大起的一年。这一年，移动互联网开始起浪，拐点到来，各路“牛鬼蛇神”争先入场。

开启天命之旅

张一鸣、王兴和程维的2012年开局

2012年春节刚过，张一鸣在中关村知春路上的一家小茶馆里找到SIG的王琼，表示要出来创业做字节跳动，做一家面向未来的信息分发平台。

张一鸣的观察是，他经常出入的中关村地铁站里拿着智能手机的人越来越多。更重要的是，到了2012年，布局移动互联网的参与者虽然不少，但他们的思维方式大部分还停留在PC互联网阶段。张一鸣此时的认知是，移动互联网时代，基于移动设备的信息生产和分享会更碎片化，那么对应的信息分发平台就得很好地匹配这些碎片化的信息。所以，新的信息分发平台一定不是搜索，也不是当时最红火的应用商店，但具体是什么，张一鸣也不知道。基于这些认知，字节跳动最开始做的是诸如内涵段子和搞笑“囧图”这样的产品。

对流量从PC互联网到移动互联网的切换，当时百度商业分析部门的负责人朱时雨观察得更加直观。按照惯例，每年春节前是一个流量低点，但春节之后的两周内，流量会复苏到年前的高点，然后重整旗鼓、继续增长。但是2012年春节后，百度所掌握的流量并没有和往年一样恢复，直到3月上旬，流量依然很不景气。

当时，百度网页搜索部门有个流量分析团队，规定触发流量分析的条件是“加三减四”——PV上涨3%及下降4%，都要分析原因。朱时雨和数据挖掘及流量分析团队开始一起琢磨这到底是怎么回事。数据组里有专门的统计学博士对流量变化进行归因分析，画很多图来解释。比如，下降的2.5%流量里有1.2%归因于南方的大雪降温，形成10个左右的解释因子。但是这一次，这些常用的解释因子都快“用光了”。最后团队得出结论——移动的替代性。

2012年，看到并赶上移动互联网流量增长滔天大浪的还有张一鸣的前老板王兴。王兴是移动互联网的“超级信徒”，他应该是中国最早一批iPhone用户和HTC G1用户。美团团队最开始有20个人，王兴推荐所有人都使用HTC智能手机。美团移动部门的第一个员工是王兴的中学同学陈亮（也是校内网的早期成员），他还是美团高管里酒量最好的一位。2011年年初，陈亮与王慧文、赖斌强等连淘房带人合并进美团。王兴希望美团App在2011年3月4日，也就是美团成立一周年时发布。于是，2011年春节前，陈亮招了两名工程师，自己也参与写代码，3人没日没夜干了一个多月。2011年3月4日，美团成立一周年时，美团App正式上线。虽然当时的很多商户还很不理解，觉得“PC版的图片大，手机版的图片小，美团应该多在PC版上投入”，但当几年后消费者全面转向移动端时，美团已经从千团大战中杀出重围。

2011年，美团还在团购这个红海里打仗，没有多余的资源给移动端。于是，陈亮去找支付宝，支付其10%的通道费用，与其一起搞秒杀，美团这才有了第一批移动端种子用户，然后在美团PC端用拖把等产品给移动端导流。到当年年底，移动端占美团总交易额的5%，正式跑通业务小闭环。这些努力和尝试让美团App开始有预算，也开始显现出移动端比PC端更高的性价比。这让美团在2012年移动互联网大浪起来后能够后发先至。

2012年春天刚过，支付宝对接美团的商务经理程维来找王兴，表示想做与出行相关的创业。王兴随即给出了与移动出行有关的建议，程维听完很兴奋。程维回到杭州，就去找自己的老领导王刚。

当时王刚也刚从支付宝离职，他对物流中车和人的连接有着很强的认知。

对于车和人的连接，王刚足足规划出5种模型，其中有2种在今天已然“发扬光大”，一种就是他现在担任董事长的满帮。在他的规划中，满帮的平台要承载货品与货车司机的连接。但是更为世人所知的另一种，是乘客与载客司机的连接模型，也就是今天滴滴出行的雏形——准确地说，是早期的滴滴打车。

滴滴打车的创始投资人王刚曾在阿里任职超过10年，主管B2B业务的北京大区和支付宝商户事业部，人称“老聃”。王刚同时也是阿里创业元老中德州扑克打得最好的一个，达到了半职业水准，他是马云、张瑛家庭牌局的成员。

程维曾在阿里任职8年，一直在河北霸州这样的小地方负责区域运营和支付宝B2C业务，他和王刚是上下级关系。

但是王刚在接受采访时会一律用很谦和的口吻说：“滴滴打车创始人程维和我在阿里B2B、支付宝商户事业部一起共事多年。2012年，我们先后离开阿里，准备创业。”可见王刚的高情商。

各位读者可能会问，王刚这样一个情商极高、足够聪明，也担任过阿里重要职务的人，为何要在2012年春节后离开阿里呢？这里必须提到2011年的春晖事件，即卫哲主动离职事件。

简单地说，卫哲的辞职引发了阿里B2B中高层团队的调整。本书作者曾就这件事情采访过当事人卫哲，他称，这是一个当时很艰难但事后多方受益的决定。

所谓多方受益，或许指的是——对于卫哲来说，这是职业生涯中的一次勇于担当；而对于阿里来说，借此进行了一次“整风运动”，扭转了当时“驻淘办”的腐化局面。

而在本书作者看来，这次事件的后续效应是把一大批极优秀的人才重新投向创业市场。王刚、程维、干嘉伟、吕广渝等诸多B2B方面的人才进入移动互联网领域创业或加入创业公司，这对于整个中国互联网，特别是对于线下服务在线化方面的互联网创业赛道的相关进程，有巨大的加速作用，可谓功莫大焉。

比起王刚的雄心勃勃，程维离开阿里时心境更显复杂。程维在阿里还没有得到显山露水的机会，老领导王刚走后，他的机会只会更加稀缺，但他又舍不得轻易跳出阿里。所以，王刚和他谈了3次，他才离职。当然还有一点，那就是在方向的选择上，程维还没有想好。

当时，王刚和李治国经常在杭州古墩路的一家咖啡馆交流。有一次，今日资本的徐新找两人喝咖啡，王刚把3个阿里老部下叫来和李治国交流，其中就有程维。李治国形容第一次见到程维的感受，用得最多的词就是“老实”“老老实实”，说了好几遍。不难想象程维当时的局促和拘谨。

王刚和程维最终商定，王刚出资70万元，程维出资10万元，双方股份三七开，王刚占三，程维占七，这是一个对要挑大梁干实事的人来说充满激励作用的股权配比，也足见王刚的大局观。

程维从杭州回到北京，于2012年5月开始创业。滴滴打车的启动极其艰难。王刚和程维都是商务拓展和销售出身，技术背景平平，所以第一版App是花8万元外包开发出来的，Bug（漏洞）极多，体验极差，早期被司机斥为“你们是和移动商量好了来骗我们流量的吧”。

另一个段子是，当时程维揣着安装了这款应用的手机去北京市交通委员会演示，没想到装了司机端的应用根本不响应。最后程维只得揣着两台手机去演示，以期提高成功率。

幸好，程维遇到了被他称为“上天赐给的礼物”的张博。后者来自百度，刚经历过一次LBS相关的创业失败，是当时滴滴打车物色的3个技术负责人中最年轻的一个，却是最对滴滴打车“味儿”的那一个——简单、正直、愿意付出代价、好沟通。张博组建起滴滴打车的技术开发团队，自己也逐步成长为滴滴打车的技术合伙人。

虽然起步时技术产品略显单薄，但在发展路径和整体策略上，程维和王刚还是显示出了他们的成熟度。他们定下了“四个不做”的原则，分别是不做黑车、不做账户、不做硬件、不做加价。可以说，滴滴打车从开局就有阿里那种做双边交易超级平台的“范儿”。

就这样，日后名震整个互联网江湖的TMD（今日头条、美团和滴滴出行），在2012年春天都以自己的方式拥抱了移动互联网。

搜索圈的陈华做红了唱吧

虽然TMD日后红得发紫，但在2012年春天，最红火的App不是它们，而是唱吧。

唱吧创始人陈华年少成名，当年是广东某县的高考状元，1996年进入北京大学计算机系，却因病休学一年。他几乎和大半个中国互联网、特别是搜索江湖，有密切的联系。

在陈华的北京大学计算机系同年级同学里，有柳青这样闪亮的名字；陈华在北京大学的老师，是书卷气浓厚的年轻副教授刘建国——后来成为百度首任CTO，在刘建国的实验室里，陈华成为天网FTP项目的主力；手把手带他的实验室师兄是雷鸣，他是百度“七剑客”中风头最盛的人物；陈华在研究生毕业后加入微软亚研，参与了微软MSN Search项目，认识了“中国云计算之父”王坚，这奠定了他后来的阿里之行；陈华在2006年创办酷讯，他的合伙人吴世春后来创办了梅花创投；在酷讯，陈华招的第一个技术人员是张一鸣；酷讯创业没有大成后，陈华跟着王坚去阿里研究院走了一遭，在那里他和一个叫李治国的人搭档，带出了一支150多人的搜索队伍，当时的“索引量级差不多达到了搜狗的规模”。

2011年春天刚过，陈华离开阿里，从杭州回到北京重新创业。这样的人出来创业，自然有人抢着投钱，率先投资的是从百度出来创办蓝驰创投的朱天宇。

陈华向《沸腾新十年》回忆说：“到2011年年底，我们下定决心不考虑自己会做什么，只看这个时代的风口在哪里。我们当时选方向，就是每周组织全公司的人开会，拿一个大黑板，把所有人能想到的、觉得有机会的方向写上，然后按市场容量大小、竞争对手有多少、产品上能不能想到创新的点、能不能赚到钱、能不能做到自我传播等标准筛选方向。五六次后，K歌方向还在名单上，没有被划掉。”

当时有一款软件叫K歌达人，陈华对它的感觉是：“我们看到这个产品后觉得很奇怪，我觉得这个产品挺闷的，居然号称拿到了100万个用户。通过这个产品唱歌要交钱，不交钱不让唱，居然这样也可以圈100万个用户。”

陈华分析后得出结论：在线K歌这个市场是蓝海，容量怎么算也有上亿个用户，赚钱的想象空间是有的，也具有天生的自我传播能力。市面上虽然有K歌达人这样的类似应用，可产品做得不行，没有互动性，没法发挥移动互联网的优势。

他认为，工具属性的产品，圈用户的能力非常强，唱吧被定义为“最时尚的手机KTV”，也是其工具属性的体现。但他更认为，唱吧能持续火爆，是因为它把社交属性和工具属性结合在了一起。“工具属性把用户圈进来，社交属性让用户留下来，二者扮演着不同的角色。而且社交属性才是比较容易产生商业模式的做法。”

于是陈华提出，K歌达人的产品模式肯定是不对的，要想创造出一个新的产品，应有以下3个特点：第一，唱歌免费；第二，有社交网络，要打榜，要竞争；第三，从第一天开始就有送花的概念，每天可以送3朵花，即做虚拟物品售卖的生意。

唱吧早期员工周桂鑫回忆说，当时团队11人，除了陈华，其他10个人并不完全认同K歌这个方向。但是陈华坚决要做，行使了CEO的权利，于是团队就做了。

在他们看来，当时移动互联网渐渐兴起，能把新的硬件能力和带宽能力结合起来，形成前所未有的新供给的产品是很少的，特别是用户的在线娱乐方式非常单调。所以新的工具出现，就形成了新的娱乐类供给，而K歌本身就是国民娱乐，立刻就能风生水起。

2012年5月31日，唱吧正式在App Store上发布。原本陈华期望一个月能圈几十万个用户就不错了，没想到当天就冲到10万个用户，服务器直接宕机。因为唱吧优先做客户端，服务器架构做得很简单，所以整个技术团队加班熬到凌晨三四点，终于改好了服务器架构。6月7日，唱吧用户突破100万人。陈华说：“熬了一年多，团队挺辛苦的，一直没碰到这么好的产品，有点像黑暗之后看到了光明。”

早期，唱吧是典型的用产品说话，没有太多营销手段，靠产品内在的传播能力推广。例如，它解决了用户拿着手机唱歌后的“寂寞感”问题，也就是当用户唱完后，App会提示用户“你唱的歌打败了90%的人”，而且这个分数下面直接放了“分享到微博”“分享到朋友圈”两个选项。在用户获得成就感的时刻，提供了非常强大的分享功能，后来成为移动互联网的标准打法。

这只是第一次分享。当用户的朋友在微博、微信上看到用户的分享后，就可能下载唱吧，听这个人唱的歌，然后点赞、推其上榜，这继续为用户提供了强大的心理满足感。所以很多用户为了打榜就会主动分享，主动拉朋友上唱吧，形成了带有一定强制力的第二次分享。

第一次、第二次分享只是在熟人圈里，但唱吧还设置了一个机制，就是让排行榜中排名靠前的用户的歌可以被唱吧里的其他人看到。有些人会来欣赏，喜欢就留下来成为粉丝。这样就实现了从“有限人传人”到“聚集时传播”再到“爆发式传播”。这就是唱吧完整的内在传播设计。在当时的环境下，这种设想是非常有创造力的。

所以陈华说：“内在传播力主要来自两个方面，一是在用户获得成就感的时刻，提供强大的分享功能；二是设计一个非常精美的积分体系，只要按照官方设计的要求做，就能得到更多的积分，不按照要求做，积分就会往下掉，这样用户就会按照你希望的方式做事。”

除了精妙的三次分享机制，唱吧在产品的颗粒度上也做得很精美。例如，唱吧是第一个采用瀑布流图片界面风格的产品。在唱吧以前，绝大多数产品中的图片都非常小，但唱吧为了让用户用最大面积曝光图像，设计了正方形的图像模式，用屏幕60%～70%的面积来显示一个人的容貌，使用户一上线就能感受到强大的视觉冲击，“看到一大堆美女帅哥在这里，赏心悦目。而且我们的编辑会关注图片，觉得不好看的马上删掉，这样用户进来怎么看都觉得很好看”。

这些功能都是在很短的时间内形成的，所以唱吧的天使投资人吴世春后来接受采访时说，唱吧的团队执行力很强，第一个版本的唱吧只花了两个月，迭代速度也很快，两周一个版本，快时甚至一周一个版本。

陈华特别强调了唱吧是移动互联网娱乐的新供给这件事。他说：“唱吧在合适的时间做了一件合适的事。很多人买智能手机后首先寻找的是娱乐应用，而唱吧是一款很好的娱乐应用，而且当时在新浪微博上也非常方便做口碑传播。”

前面谈到，唱吧早期的引流是靠产品的内在机制来实现的，但很快，它就开始了不同方式的后续推广。

其中有陈华的深入思考。他分析过市场上爆红类产品的特征，得出的结论是“没征兆的、突然起量的病毒式传播，大火过后慢慢增长乏力，渐渐淡出”。

因此，陈华认为不能满足于成为现象级产品，要对后续的设计逻辑、竞争策略、发展方向、盈利模式等进行深入细致的思考，要有所为。

第一件事就是筑起市场壁垒。所以，唱吧刚上线还没有达到排行榜第一名的时候，一分钱也没花。但当它成了第一名以后，市场团队就开始拼命花钱了。

唱吧行动起来，成立了专门的推广团队。由于陈华特别看重当时兴起的微博平台，所以这个团队自己编了各种各样好玩的微博段子，请段子手和炒作大号发布。当时用得最多的口号是“K歌神器”“自动美化你的声音”等。这是非常简单、直接的一套广告语，后面带链接。这些内容被嵌入当时非常流行的“冷笑话精选”类栏目，用户的自发点击率非常高。

此外，唱吧上有很多明星用户，没有一个是唱吧主动邀请的，但唱吧会关注这些名人的微博——说白了目的是“蹭热点”。比如“微博女王”姚晨听到一位网友在唱吧中唱的《我的歌声里》后，转发并配了一句“亲，我在你的歌声里哭了”，这条微博本身的转发量达到5万多次。陈华发动各种号跟进，二次转发达到了20万次，这就是一次很经典的“蹭热点”宣传。

还有些唱吧用户非常“奇葩”，比如有个四川小姑娘用四川话唱了一首《火》，很多人都觉得无法忍受，只听了10秒就关掉了，但是关掉之后马上转发。这种现象也被唱吧的微博团队发现，立刻安排二次转发，二次转发量是首次的500%。

从这些细节中可以看出，唱吧在推广中总结方法论、花钱上热搜、联手综艺、挖掘社交红利等，“无所不用其极”，而且到了很精细的程度。由此可知，一切的成功都不是偶然。

唱吧一出现立刻引起市场跟风。人人网推出了人人爱唱，小米的米吧推出K歌功能，YY也推出了一款唱歌产品，新浪推出新浪好声音及爱唱，之前的K歌达人、天籁K歌等K歌工具也进行转型，增加了社交功能。

2012年年底，唱吧用户达到4000万人，陈华认为这是一个能给人带来心理安全感的数字。他说：“我们的努力能占到60%，另外40%归功于运气。这个产品如果提前一年上线就没戏了，迟一年也没戏。2012年是微信增长最快的一年，小米在2012年卖得最火，陌陌也在2012年增长最快。那是移动互联网真正爆发的一年。”

对同行竞争对手，除了建立上述的市场壁垒，陈华的做法是试遍对手的创新可能。他说：“从2012年年底到2013年年初，我们碰到了大概十几个大大小小的竞争对手。那半年我们的压力很大，要做各种各样的创新颠覆自己。我们做了合唱功能、伴奏上传、各种声音滤镜，还有一些特效等小创新。我们希望用户看到这个平台时会觉得这类产品在功能上不可能再有别的创新。”

不到一年后的2013年10月，唱吧用户突破1亿人。相比之下，一批有大公司背景的竞争对手推出的类似应用则纷纷消亡，其中包括人人网、YY和新浪推出的产品。而唱吧真正的对手全民K歌要到2014年才出现。

曾经有个虹软系

和唱吧一样，2012年KK唱响也几乎一夜爆红。KK唱响的创始人刘琼，于1976年出生在江西的一个小山村里，算得上是“红三代”。

2012年，是刘琼在虹软工作的第14个年头。作为该公司的全球副总裁，刘琼负责管理公司的全球软件工程业务和手机部门。当时的他作为公司高管本可以全家移民去美国，但是刘琼不顾全家人的反对，辞去高薪工作，回到杭州，与郭生发合伙创业。

刘琼在接受《沸腾新十年》的采访时表示，自己过去的专长是移动互联网的视频软硬件技术，因此在创业的时候他就决定以自身擅长的“手机+视频”领域为核心，定位就是要做移动互联网的秀场直播互动平台。

这类线上秀场类应用的商业模式已经比较清楚，PC端在这方面做得比较有影响力的是9158、YY等。但在手机上，因为有技术门槛，所以在KK唱响之前无人问津。

刘琼虽然是圈外人，但他的早期投资人都已在圈内混迹多年。其中一位是盛大创始人之一谭群钊，另一位则是快播的王欣。说服王欣加入盛大的朱海发很快也代表盛大资本投资了KK唱响——朱海发与刘琼是江西老乡，两人之前就认识。

刘琼创业做KK唱响，与他的老同事、虹软科技的另一位副总裁——主管移动事业部、赢得全球最大的8家手机厂商软件业务的曹建根，也有关联。曹建根与刘琼关系颇好，两人同时加入虹软，在美国他们的房子之间也只有5分钟车程。曹建根比刘琼早半年选择了自主创业，其产品是开迅视频，但是由于聚合内容这个模式本身受制于人，加上国内各大视频网站的正版化和移动化，在美国待了很久的曹建根意识到触碰版权问题的生意不能久做，于是在2015年切入直播，做了游戏直播平台触手。

2012年，还有一位在虹软系担任副总裁、也切入视频领域的创业者冯培华。2012年年底，他离职创办亲宝宝，并于2013年1月上线该产品。亲宝宝以记录宝宝成长足迹、分享宝宝的动态变化为切入口，通过一键上传照片，与家人私密分享，同时以科学的育儿知识来聚拢用户，相当于QQ空间的亲子版。该产品一经发布就迅速成长为母婴赛道的头部平台之一。

亲宝宝的创办地点是杭州的西湖福地创业园。当时，一家叫挖财的公司也在同一园区。

挖财现在的CEO是它的天使投资人李治国，他于1999年加入阿里，2004年离职，2008年因为口碑网再度回到阿里，2010年再次离职。他是阿里的46号员工，也是阿里出身的创投人中的重量级人物。李治国于2009年投资挖财时，挖财有3个创始人——赵晓伟、程理明及陈军，其中陈军也在虹软有过一段工作经历。

挖财早期在李治国的福地创业园办公，另一位虹软系的冯培华也在福地创业园待过。顺为资本投资冯培华就是因为顺为资本的李锐在去福地创业园找李治国时在过道里看到了冯培华的亲宝宝项目。

而虹软系最成功的当属后来接管快的打车的吕传伟。

快的与滴滴的诞生

陈伟星开局快的，李治国搬回吕传伟

快的打车创始人陈伟星，1982年生人，高考考入北京化工大学，一年后退学重新考入浙江大学土木工程系。大学期间的陈伟星就热衷于创业，是浙江大学的科协主席。2007年，他和几个同学一起创办了泛城科技。该公司是国内页游公司的重要玩家之一，代表作有《魔力学堂》。关于页游江湖的故事，可以查阅本书的前传《沸腾十五年》。

陈伟星为人豪爽，颇有江湖气。本书作者对陈伟星的约访是在杭州西溪附近的一家酒吧里进行的，看得出来，他是这里的常客。李治国对陈伟星的印象之一，就是有次到陈伟星的办公室看到他拿着整沓现金奖励下属。

2012年年初，泛城科技的一个移动团队恰巧需要转型，陈伟星开始考虑尝试做打车软件。

杭州作为中国著名的旅游城市，一直存在打车难的问题，而且杭州之前也推出过由市交通运输局主持开发的公众出行应用系统。虽然不好用，但是因为在机场有垄断性资源，所以不乏用户。这也给整个市场开启了脑洞。

手机打车和电话打车相对应。手机打车一般有两个版本：司机版和乘客版。乘客通过手机发出打车需求，提供全球定位系统（Global Positioning System, GPS），附近的司机版语音播报乘客需求。相比电话打车要通过服务台发送信息，手机打车让乘客和司机实现了直接沟通，且地理信息可见、乘客需求变更可即时发送、司机状态可见，因此手机打车效果更好。

陈伟星也粗略地估计了一下市场。当时杭州共有12 000辆出租车，每辆出租车平均每天接25单，平均每单20元，每天交易额为600万元左右。而全国大概有30个杭州这样市场规模的城市，也就是说每天将有1.8亿元的交易额。按1%的抽成比例计算，每天有180万元的市场空间。

陈伟星接受后来创办锌财经的潘越飞采访时表示，快的打车第一版的设计思路是这样的：乘客发起订单，可以查看司机并直接联系；司机发起接单请求，也可以直接抢乘客的订单；乘客可以看到多个司机的抢单，选择其中一个联系。

但这个思路很绕，不清晰。这时，国内第一家基于微信组织起来的杭州微信车队的出谋划策让快的打车走上正轨，快的打车也由此形成产品主线：对乘客，一键到底，接通司机；对司机，模仿GPS的抢单机器——响铃，抢单，接通乘客。

快的打车除了采用LBS指引目的地，还做了一个革命性的设计：允许乘客提供小费来补贴司机的空跑时间（这个人性化的细节很贴心，在很长一段时间内，快的打车在运营上是领先滴滴打车及其他同行的，滴滴打车运营补强主要在拿到腾讯的投资并与腾讯一起发起支付大战后）。引入这个市场机制，确保了急用车的人一定能有司机去接，而且司机不需要承担空跑的成本。

还有一个非常重要的问题：如何保证乘客和司机不违约。

快的打车采用了两种方法：第一，引入类似淘宝的信用体系，做了积分体系；第二，采取司机和乘客进行语音沟通的方法，在成交前双方可以充分沟通，包括地址和电话号码发送、周边环境照片发送，以及其他细节。事实证明，充分沟通后的订单基本没有违约情况发生。

快的打车于2012年7月上线，果然一炮打响。不到两个月的时间，快的打车就有1万多次的乘客端下载量和1000多次的司机端下载量，日均约300名司机在线，日订单300单以上，实际成交100单以上。但是，产品后续也碰到了瓶颈：每天实际成交单中给小费的只占15%，大量订单都是短途生意，司机赚到的钱并不多。

这个时候，微信车队与快的打车又一次走到了一起。

微信运营专家、微信车队官网的作者朱晓鸣（江湖人称“青龙老贼”）向《沸腾新十年》讲述了微信车队的故事。微信车队1号司机、发起人蒋烨之前上夜班，后改白班，在2010年开通了微博。2011年，他发现乘客在车上用微信语音功能和人沟通，大受启发，于是开始通过微信拉群形成车队做生意。微信在保护乘客个人隐私（不需要提供手机号码）的同时还能交流，而且这种交流既可以实时又可以延时，还可以发送地理位置，相比相关部门在每个车里强行安装的叫车盒子，要方便很多。

得益于媒体的广泛宣传，越来越多的人知道了这个车队，很快就有近100名司机加入车队。车队很快遇到了第一个难题：粥少僧多。这个时候，杭州一家创业公司乐搭抛来橄榄枝，希望和微信车队合作，将乐搭这款拼车App改造成叫车App，解决拼车模式进入中国后水土不服没人使用的窘境。微信车队当然非常乐意配合。

但当时谁都没想到，这会是微信车队第一次分家的开始。乐搭产品于2012年6月上线，首批使用乐搭的除了微信车队，还有大众出租车公司的100辆出租车，用户总数大概为200多名司机。但运营一个月后，司机反映客户端操作麻烦，用户定位也不准确，还允许乘客跳过App直接联系司机，且司机的网络费用、接单奖励等问题也没有解决好。微信车队内部开始产生分歧，蒋师傅坚持用微信预约，而另一位发起人老傅还是执意与乐搭合作，两人从此分道扬镳。

两人分手后，微信车队的司机又迅速发展到100多名，蒋师傅越来越感觉一个人管理车队有点力不从心：一是老司机经常有很多订单来不及做，分发到司机微信群里又容易因抢单产生冲突，并且总是付出却没有回报，有些司机也有怨言；二是一些新加入的司机抢单积极、发单很少，对乘客的服务质量不够高，推广也做得不好，还经常与老司机争吵。

为了解决订单分配问题、激励司机分享订单，蒋师傅再次找到朱晓鸣商量，对微信车队官网进行了二次开发，新增了乘客预约机场订单、司机线上抢单和发单功能。司机在抢单前可以看到订单详情，抢单后可以看到乘客联系方式，乘客可以查询和取消订单。之后，又引入司机积分系统，分享订单可以获取积分，抢单消耗积分，管理员可以在后台查看每名司机的抢单和发单情况，进行积分管理，并且还能掌握订单数据趋势等。基本上，一个简单的出租车在线预约系统算是完成了。

至此，微信车队依靠自己的管理模式做得风生水起，在乘客中赢得了很好的口碑，基本上每天预约和分享的机场订单有100单以上。这时却有一组大约20辆车离开了车队，原因是这些人只想做机场订单，但是微信车队里每天还有大约50单的50元订单（15千米以上）需要大家一起消化，而这些订单通常是在早晚高峰。车队规定，做两个机场订单必须做一个50元订单，要树立微信车队的品牌，有些事情是必须做的。

于是，微信车队官网与快的打车打通，由专职客服将50元订单转发给使用快的打车的司机；快的打车上若有机场订单，就优先转给微信车队；同时，快的打车也承担了微信车队官网的后期维护和升级工作。

也就是这个当口，吕传伟接受陈伟星的邀请回到杭州，加入了快的打车，担任快的打车的CEO。

陈伟星为什么不自己担任快的打车的CEO？这与快的打车的A轮融资有关。

快的打车上线后，陈伟星觉得要把快的打车做大得依靠融资，于是他找了一圈钱。阿里战略投资部的楼军和当时在做阿米巴资本的李治国都闻风而来，做完尽职调查后都表示看好。两家同时看好，都想投并一起投，这也是行业惯例。但这时楼军有个小心思，想阿里一家投（这时楼军和李治国两人还不认识）。这是楼军在阿里的第一个案子，他有这样的想法很正常——每个人都很珍惜自己的第一次，投资人也不例外。

楼军向《沸腾新十年》回忆说，当时在电话里把一切都定下来时已经是晚上11点了，快的打车的人还没有下班。楼军突然提议说：“我们现在把协议签了吧。”陈伟星很惊讶，但还是同意了。最后，阿里独家入资的协议是在凌晨2点签下的。

陈伟星转头来找李治国，他们在杭州丰潭路的一家面馆里吃了一碗面。李治国大概知道陈伟星何意。将陈伟星送到门口时，李治国对他说，这个项目光靠阿里的钱未必能成。李治国还表示，依据陈伟星的执行力加上其泛城科技创始人的背景，把这个项目做成的可能性不大。李治国翻来覆去就一个意思，阿里投自己也可以投。陈伟星也不接话，反复点头说“是、是、是”。眼见陈伟星在门口站了半天后坐车走了，李治国摇了摇头。

之后一周双方没有联系。李治国隐约感觉陈伟星打算只拿阿里的钱了，于是给王刚打电话（之前李治国专门去北京看过程维，当时滴滴打车也是一天二三十单），了解还有没有可能投资或买一些王刚手里的老股，王刚不说拒绝但是就不给方案。李治国度过了极度失望的一周。

一周后，李治国意外接到陈伟星打来的电话，说快的打车还需要找个CEO，还得请吕传伟回来。

原来，这周内，出现了一个技术问题。阿里在打款前对快的打车没有一个专职CEO的状况提出异议，建议陈伟星给快的打车找个CEO。于是，陈伟星马上想起了李治国给他推荐的吕传伟。

吕传伟真的是快的打车的真龙天子。他当年在UT（斯达康）时主动与李治国认识，是因为那时他就知道李治国在口碑网做O2O并且已经关注这个方向。后来，吕传伟去了虹软，之后又去创业做了LBS业务，类似Foursquare团队的前身产品Dodgeball（卖给了谷歌后才做了Foursquare），失败后去了美国SK投资公司。吕传伟还和李治国说自己已经通过西安一个研发团队在做叫车服务。有技术背景、有管理能力、在相关方向有积累，还想回国，吕传伟的每项都加分。

和阿里一样，李治国同样认为快的打车应该有个CEO。出于创业者的本能及对陈伟星管理方式的观察（一个“地面铁军”的管理方式是不可能使用发钞票的土办法的），所以李治国之前投资的前提是吕传伟愿意加入快的打车做CEO。而且吕传伟当时已经初步谈好了条件，如个人出一部分钱购买一部分股份，从而让CEO做第一大股东，确保创业团队架构的长期稳定。

但因为楼军抢着把独家协议签了，陈伟星拒绝了李治国，在美国正在提离职并收拾家当打算回国的吕传伟，也被告知不需要他了而在家中郁闷。

李治国接到陈伟星的求援电话后同样有点生气，说：“你自己给吕传伟打电话吧，我可劝不了吕传伟。”

陈伟星没辙，硬着头皮给吕传伟打了三四十分钟的越洋电话，最终把吕传伟劝了回来。

吕传伟也够讲义气。陈伟星再去找吕传伟的时候，吕传伟在听说李治国没有投后态度大变，表达了和李治国同进退的意愿，即如果李治国不投，自己就不加入。

陈伟星当然也考虑过选其他人当CEO，但这些人都远不如吕传伟。

最后，陈伟星重新找楼军商量，李治国趁机给楼军的上司谢世煌打了电话，于是阿里顺水推舟让李治国参与了投资。最终，阿里领投、李治国跟投，吕传伟入局。

吕传伟其实对回国一直很犹豫，但有趣的是东北人吕传伟娶了一个杭州媳妇。他的妻子不太习惯在美国的生活，总是要求回国，这算是一个侧面的助力；另外，李治国挖人很有一套，他每天都在告诉吕传伟快的打车多少单了、滴滴打车又多少单了，搞得吕传伟不得不辞职回国。本身就是连环创业者的李治国非常了解机会转瞬即逝的紧迫度，加上对王刚和程维融资进展的了解，使他更加强了这种危机感。李治国将这种危机感准确地传递给了吕传伟，最终促成了吕传伟的快速回国。

为了吸引吕传伟加入，陈伟星转让了很多快的打车的老股，让吕传伟和自己在快的打车的股份相同甚至略多。吕传伟当然也不是白得这些股份的，他卖了美国的房子，真金白银放了几百万元进快的打车。陈伟星还让其他两位高管赵冬和闻诚买了老股，形成了管理团队股份超过50%，自己占20%多，其余则是A轮投资人阿里和阿米巴资本的局面。这使快的打车的团队一开始就形成了健康的股权架构，为其在后面的混战中能够脱颖而出奠定了基础。

今天的水滴筹CMO、当时在阿里公关部后来加入快的打车任高级副总裁的陶然，向《沸腾新十年》回忆说，吕传伟来到杭州后，作为东北人，他交朋友的方式就是找人喝酒。陶然自诩酒量颇大，但是和吕传伟喝酒的时候还是“喝断片了3次”，生平仅有。陶然因此心折于吕传伟的豪气，觉得吕传伟是靠谱的。这为他后来加入快的打车埋下了伏笔。

吕传伟的加入对快的打车的帮助很大，第一是技术产品迈上了一个台阶，第二是在管理上更加专业，在团队激励方面也更加有方法。

吕传伟本身就是技术大牛，也做过LBS相关的项目，快的打车是业内最早做“语音+文字”双模式呼叫的打车软件，这么做有效地降低了用户的使用门槛。快的打车也是当时唯一一个能够在地图上通过移动确定地址的应用，实现了乘客在一个地方叫车、在另一个地方乘车的愿景。

吕传伟在后来的“滴滴、快的大战”中扮演了关键的角色。他是2013年春节后回的国，春节前滴滴打车已经开始进军快的打车提前进入的上海市场，所以春节前吕传伟已经开始远程参与打车大战了。因为李治国和王刚对彼此都很了解，王刚也知道阿里投了快的打车，所以虽然李治国和王刚说两家公司一开始可以划江而治，不要上来就上演烧钱大战，但是王刚和程维在拿了大钱后就开始“围剿”上海和杭州，一场大战开始上演了。

大雪天，滴滴订单过千

相比快的打车依靠产品和技术在杭州市场上拼杀，滴滴打车更多的是在北京从与强敌摇摇招车的正面竞争中起步的。

和易到用车（以下简称易到）一样，王炜建的摇摇招车一开始的定位也是专车，而且互联网程度比易到更高——王炜建是比易到的周航更坚持产品技术改变一切的创业者。2012年4月，摇摇招车拿到了红杉资本和真格基金350万美元的A轮融资，而滴滴打车的天使轮融资才80万元。摇摇招车已经有用户基础，资金是滴滴打车的几十倍，它转型做打车，给滴滴打车带来的压力可想而知。

当时，摇摇招车的第一招是在广播电台做广告，介绍自己的软件，并且通知司机两周后去一个地方开会。这个广告花了摇摇招车30万元，而滴滴打车一共只有80万元的启动资金，要是跟进广告，这仗就没法打了。正当滴滴打车一筹莫展之时，一位负责后勤的同事突然说他有办法。这个办法来自当时流行的电视购物节目，每个节目都会在结束后接一句：即刻拨打电话××××。负责后勤的同事出主意说，滴滴打车接着摇摇招车的广告后面做一个广告，内容就是：现在拨打电话××××即可下载并安装滴滴打车。他们赌的是司机分不清“摇摇”还是“滴滴”。这个奇招居然见效了，两周后，摇摇招车开会的时候发现根本就没人去。团队打电话问司机，司机说：“我们已经安装好了啊，不是拨打电话××××就可以安装了吗？”

摇摇招车的第二招是租下机场的一个摊位，专门拉司机。滴滴打车也找了各种人脉资源，想办法认识机场的人。但是摇摇招车当时出钱多，机场的摊位还是被摇摇招车租了。滴滴打车后来总算谈下了北京西站的一个摊位，工作人员穿着工服站在出租车通道里帮司机安装软件。那时候司机们还不懂什么是智能手机，工作人员就挨个问：“是不是诺基亚的（功能手机）？”如果不是，就帮他们安装软件，然后递给他们一张宣传单，让他们回去看怎么用。靠这样做，1分钟可以装一台手机。

除了想办法花小钱办大事，滴滴打车还在发单这个关键流程上下了很大的功夫。

在发单形式上，摇摇招车针对的是专车司机。专车司机喜欢“趴活儿”，很多时候不在路上跑，所以摇摇招车是以文字形式发单的；滴滴打车针对的是出租车司机，出租车司机一刻不停地在跑活，所以滴滴打车设计为语音发单。摇摇招车一个月后才反应过来这个细节上的瑕疵，但滴滴打车已经抢到了1000多辆出租车。

另外，由于摇摇招车当时已经有存量的专车运力，所以它对发单优先级配比有点拿不准。一开始它是按“自营专车—加盟专车—出租车”由高到低的优先级顺序来发单的，这让出租车司机觉得摇摇招车看不起他们。然而，摇摇招车自营专车的运力接不了那么多单，最后还是要靠出租车，可是此时摇摇招车在出租车行业里的口碑已经不够好了。

滴滴打车在产品运营上则请教了高人——王兴。王兴表示：“太差劲了，你们居然还要别人先注册，现在哪还有要求注册的产品？不倒贴钱求人用就不错了。”程维恍然大悟，这才取消了注册环节。

滴滴打车补贴出租车司机的形式是每人每天补贴5元话费，相应的代价是，司机每天要一直开着手机，让自己随时可以被呼叫。

很少有人研究，滴滴打车和快的打车为什么相继从出租车起步。

程维遇到的烦恼是，几乎所有人都不赞同他从出租车起步。反对的理由大致是：出租车从来是乘客多、车辆少，司机不缺活儿，为什么要接受网约车服务；司机年纪大，哪里会用智能手机，而且智能手机还那么贵；流量太贵，地图应用和移动支付都不成熟，而它们是承载网约车服务的两大基石。

滴滴打车最开始起步的时候，并不打算直接向司机推广，而是想和出租车公司合作，但是老于世故的出租车行业并没有热情地接纳它。中国的出租车行业，甚至世界的出租车行业，可能都是对变革最不感兴趣的行业之一——严格的准入标准、人多车少的现状、机构对司机的绝对控制，都让它们极度享受当下，也极度抗拒变革。

程维转而希望借助政府的力量推广，因为他觉得自己是在利用“互联网+”变革行业。他花了很多时间和政府部门谈合作，但是显然没有结果。这主要和中国对出租车行业的多重监管有关——“婆婆”太多了，反而没人做主。

最后，滴滴打车还是从司机端打开了入口，这似乎又印证了底层受益者才是变革的推动力这个不变的法则。

很少有人还会记得滴滴打车起步时的艰难地推。滴滴打车的地推对象是司机，地推开始的时间早于App上线的时间，所以当时负责地推的吴睿和李响只好拿着图片去给司机讲解。他们的目标是先拉1500名司机。

为此，李响每天早上5点起床，开着一辆二手车去顺义的出租车交接点——也就是司机交班的地方。而在另一个司机密集的地点——北京西站，滴滴打车很“豪气”地拿出5000元，使地推人员可以进入出租车的蓄车池做推广。这里其实是半户外，极冷。四五个地推人员在一个冬天安装了1万个客户端，每个人都冻感冒了好几次。这些人的辛苦，现在还有人记得吗？

后来，程维的办公室里一直挂着一幅写有“日拱一卒”的书法作品。他觉得，滴滴打车就是靠“小米加步枪”、靠能吃苦、靠一个司机一个司机去磨，才最终完成了冷启动的，这是“滴滴的灵魂”。

2012年11月3日，北京下了当年冬天的第一场大雪。很多人上下班打不到车，于是尝试用打车软件。这是滴滴打车第一次日订单超过1000单，也是它的第一个爆发式增长点。这个月发布的消息称，中国的智能手机卖出了当年的第1.5亿台，移动互联网可谓大势已来。

安卓爆了，手游火了

安卓10倍速出货，手游月流水千万

2012年，比打车软件更火热、更被热钱追捧的是手游，也就是从2012年起，月流水过千万元成为手游大作的一个基本标尺。这意味着手游不仅开始赚钱，而且能产生以亿计的流水和数千万元的利润。

2012年上半年，在国内App Store游戏榜单上，是《忘仙》《逆转三国》《调教三国》等重度手游的天下。

其中，新登畅销榜前列的《忘仙》本质上仍然是一款沿用页游理念开发的MMORPG，这款游戏最高峰时有10万人同时在线，并在2012年6月突破千万元收入大关。《忘仙》的出品方神奇时代的上一款产品也是三国题材的。神奇时代成立于2009年，于2012年2月发布了一款基于HTML5的跨平台游戏《三国时代》。当时正是HTML5之风席卷而来的时候，但这款游戏在iOS平台上并未有亮眼表现。有意思的是，如果神奇时代一开始就用《三国时代》做手游，加上曾经辉煌的《胡莱三国》和数字天空的“三国”系列，则2012年App Store的游戏畅销榜上的游戏将大多与三国题材有关。

《忘仙》的火爆带来的连锁反应，是使美峰数码不得不将同类型的游戏《君王2》的开发过程推倒重来。因为美峰数码发觉，自己预先规划的游戏设定和美术策划都落后于主流产品。根据《创业家》杂志的报道，尽管当时美峰数码已经投入了200多万元，但它还是决定将美工、代码、手机的触屏交互都推倒重来。反复的折腾终于得到市场的正面响应，2013年春天，《君王2》上线11天，开服10组。这款游戏的每用户平均收入（Average Revenue Per User, ARPU）极高，月流水也迅速突破千万元。

2012年也是国内安卓市场崛起的一年。这一年，安卓手机的出货量以10倍的速度增长，安卓平台上也在2012年出现了第一款月流水过千万元的游戏《世界Online》。而且《世界Online》是当时安卓平台收入远高于iOS平台收入的手游，甚至一开始其iOS平台收入还不如K-JAVA平台收入，这很大程度上是因为《世界Online》一开始就是面向K-JAVA平台的，游戏出品方谷得游戏聪明地用安卓版本向下兼容了K-JAVA版本。

谷得游戏有两个创始人，一个叫许远，另一个叫麦涛。两人按7:3的比例分股份，许远占七，麦涛占三，但麦涛出资100万元。这也是麦涛对外说自己是其天使投资人的原因。麦涛，“70后”，他精明能干，是广州互联网圈子里的老人，但他在创办谷得游戏之前混迹多年并无大成。2011年，他找到当时还在IDG资本南方总部的合伙人高翔请教——高翔此时已经投资了91无线。高翔指点麦涛入手游这行，麦涛深以为然，于是去组团队，后经朋友介绍，找到了当时在银汉游戏做总经理的许远。在中国手游领域，银汉游戏是当之无愧的“活化石”，这家公司由刘泳于2001年在广州创办，是真正的老行尊。

银汉游戏既是中国手游领域的头牌公司，当时还拿到了腾讯的投资，所以许远见到贸然敲门的麦涛，多少有些不待见。他扔给麦涛两款手游，让麦涛玩过后再来找他。麦涛也没吭声，就回去玩游戏了。玩着玩着，他玩出了一些心得体会，就折回来找许远，也不谈具体合作，而是与许远讨论游戏心得。5个月后，许远终于答应拿麦涛的钱，从银汉游戏出来一起创业，此时是2011年年中。许远向《沸腾新十年》坦诚，因为自己出身银汉游戏，所以要出来创业的时候可以选择的合作伙伴很多，也有不少机构等着给他钱，最终他选择与麦涛合伙创业，其实是因为麦涛的真诚和执着。同样靠真诚和执着，许远找来银汉游戏的同城对手、拉阔游戏的知名策划人罗维（江湖人称“雷斯林”）加入。拉阔游戏由香港人高重建创办，与银汉游戏一样同为腾讯投资的广州手游公司，其在2009年推出的《帝国Online》是当时K-JAVA平台上数一数二的重度手游，而《帝国Online》的策划人正是罗维。

在麦涛的穿针引线下，同威资本的贾珂很快下注谷得游戏，许远和罗维的组合也很快做出了《世界Online》这样的爆款，它也是第一款月流水过千万元的重度手游。麦涛后来成立暴龙资本，如今已是华南早期机构的头牌之一。

2012年也是掌趣科技IPO之年。上市后，掌趣科技先后以8.1亿元收购动网先锋、17.4亿元收购玩蟹科技、11.8亿元收购上游信息、26.78亿元收购天马时空80%的股份等。依靠这些巨额收购，其营收规模迅速做大，在游戏概念被资本市场疯狂追逐的时期，掌趣科技的股价一路飙升，巅峰时期公司总市值曾超过500亿元，被称为“A股创业板四大天王”之一。主导掌趣科技在A股呼风唤雨的，是1970年生人姚文彬。他毕业于西安电子科技大学，并于1999年就进入了互联网行业，创办了中国在线，是绿盟的第一个投资人和联合创办者。掌趣科技是姚文彬和徐彬一起在2004年创办的，但姚文彬一度离开，去了游戏门户捉鱼网，直到2008年徐彬邀请姚文彬和叶颖涛再度归来，主导掌趣科技聚焦在手游这个主赛道。

掌趣科技曾经有卖给澳电讯公司的机会，但最后关头姚文彬选择放弃。后来，姚文彬又找到了华谊兄弟。也正是掌趣科技的神奇表现带动了华谊兄弟的热情，华谊兄弟之后成为中国手游公司的重要庄家之一。

华谊兄弟也在2013年投资并控股了许远的老东家银汉游戏。银汉游戏在2012年下半年推出了《时空猎人》，这是一款手机上的格斗游戏，是安卓平台上最早月流水过5000万元的手游大作。

《世界Online》的崛起，与同在广州科韵路的UC收购九游团队后大力进军手游行业是相辅相成的。类似的故事在YY与弹弹堂、4399与淘米赛尔号之间，也曾发生过。渠道和CP在最开始时需要打品牌，因此它们会像热恋中的男女一样付出超100%的热情和投入，这个时候的UC也正在从K-JAVA平台向安卓平台无缝切换，UC和谷得游戏相互成就。

卡牌游戏的风潮是从2012年下半年开始刮起的。由叶凯、胡磊和曾跃坤在2009年共同创立的玩蟹科技，于2012年9月在当乐网内测《大掌门》。在此之前的两年多里，他们更多的是与热酷的刘勇合作，作为热酷的合作伙伴之一做PC社交游戏（热酷也是玩蟹科技的投资人）。《大掌门》一经推出就连破收入纪录，2012年12月在App Store游戏付费榜和畅销榜双榜排名第一，成为国内第一款卡牌游戏爆款。

叶凯和胡磊也是胡莱游戏的社交游戏作品《胡莱旅馆》的作者。当时，胡莱游戏的创始人乔万里找到在中国科学院读研究生的叶凯、胡磊等人，请他们帮着做外包。后来叶凯单飞，乔万里的合伙人黄建就把《胡莱旅馆》卖给了想进入社交游戏领域的周亚辉的昆仑万维。昆仑万维后来做了一款叫《超级店长》的社交游戏。

而几乎同时，从师兄倪海宇的太能沃可公司离开的胡冰，和他的几位北京大学同学也做了一款叫《开心店长》的社交游戏。因为与《超级店长》题材接近、叫法接近、玩法接近，但在营销投入上两者相差不止一个量级，胡冰被周亚辉碾压，并没有在这个游戏上赚到太多的钱。但是，胡冰的有爱互动由此拿到了德迅投资的投资，之后做出了《梦想海贼王》这样月收入过千万元的卡牌游戏，赶上了2013年卡牌游戏的这一波大浪。德迅投资是手游领域的重要庄家，它还投资了空中网前副总裁齐海所创办的呈天游——一家当时在页游和手游市场上都有声响的游戏公司。这在很大程度上是因为德迅投资的创始人曾李青当年在腾讯管过SP业务。除了德迅投资，启明创投也是手游领域的重要庄家，这源于其前合伙人甘剑平和胡斌都曾是空中网高管。齐海如今也成为德迅投资的执行合伙人。

吴波创办的慕和网络研发的二次元卡牌手游《魔卡幻想》也在2012年年底正式问世，这款游戏的上线同样有着非凡的意义。2012年这个时间点，二次元作为细分市场尚未引起厂商的足够重视，《魔卡幻想》及米哈游的《崩坏学园1》是当时市面上仅有的少量国产精品二次元游戏。今天，二次元游戏已成为一个成长迅速、体量巨大的领域，米哈游的3位毕业于上海交通大学计算机系的创始人蔡浩宇、刘伟和罗宇皓，也是本土游戏同行对《沸腾新十年》提得最多、最值得采访的从业者。

《我叫MT》重新定义卡牌游戏

2012年，真正把卡牌游戏定义成一个超级品类的，是一个叫邢山虎的行业老兵。这位金山市场部的早期成员一直是游戏的超级爱好者，也是著名网络小说《佣兵天下》的作者。2011年年初，他从麒麟游戏总裁的位置上出走，创办了手游公司乐动卓越。之后的两年间，该公司研发的8款英文手游投放海外市场均无人买账、收入惨淡。2012年年底，在北京异常多雪的寒冬中，面临倒闭的乐动卓越只能断尾求生，裁员十几人。

但在2013年1月11日晚上6点半，刚刚裁员不久的乐动卓越推出研发了5个月的《我叫MT》。11小时之后，这款由动画改编的手游迅速冲至App Store游戏付费榜首位。此前《我叫MT》第一次上架App Store时做了限时免费活动，不到36小时服务器便被挤爆，原计划48小时的限时免费活动不得不提前结束。

《我叫MT》爆红之后，邢山虎也对用户“祭出”了独特的激励措施：系统每天都会向玩家的账户自动打入30元，这基本上可以满足轻度玩家一天的消费需求。此外，一旦新版本增加的某项功能会导致玩家过去的充值贬值，系统就会补偿玩家损失，返还额度为20%～60%。

翻看当年中国区App Store游戏畅销榜，不难发现，《我叫MT》是霸榜时间最长的产品。我们无须用太多言语介绍《我叫MT》，作为中国市场上首款创下单月5000万元流水的国产手游，《我叫MT》推高了整个卡牌游戏和手游市场的规模。这款游戏如今仍在运营，这个金牌IP也仍然受到了国产游戏玩家的青睐。《我叫MT》授权的手游产品数量将近20款，其中近半数由腾讯代理，2018年上线的《我叫MT 4》首月流水超过10亿元。

当然，《我叫MT》或许借鉴了早期的同类游戏，如在产品设计上不无日本国民手游《智龙迷城》的影子。也是在2012年，当时领先世界的日本手游市场开始向包括中国在内的多个国家出海产品，《我叫MT》正是在这一大背景下诞生的。

总之，《我叫MT》不仅让邢山虎“咸鱼翻身”，还彻底带红了整个卡牌游戏品类。

飞流在2012年甚至喊出了“精品卡牌代理发行”的口号。飞流创始人倪县乐，是网秦创始人之一林宇在北京邮电大学的研究生同学。飞流最开始也是网秦投资的，后被网秦回购成为其全资子公司。飞流与UC、当乐在2011年前都是K-JAVA游戏的顶级渠道之一，但在2011年后智能手机崛起及当年“3·15”晚会曝光事件，让飞流放弃其在手机上做一个App Store的想法，开始介入手游发行。

最开始，飞流为一款叫作《帝王三国》的游戏在App Store上发布了“飞流至尊版”，并获得了比原版更好的市场表现。这一事件让在游戏渠道界尚有影响力的飞流被游戏领域重新认知，展示了团队的游戏发行能力。从此，“飞流至尊版”成了游戏渠道界“高大上”的代名词。

腾讯的《QQ御剑》也选择发布了“飞流至尊版”，飞流也对《QQ御剑》分外上心。2012年10月，某媒体发了一条微博，称飞流代理的游戏日流水过200万元（那天的收入主要来自腾讯《QQ御剑》“飞流至尊版”）。尽管其中有黄金周假日效应的原因，但单日过百万元流水的成绩已算得上当时的行业翘楚。不过，飞流之后也错失过《大掌门》《时空猎人》的发行，主要原因是价格没谈拢。

2012年后，倪县乐做了一个重大决定，把主要精力放在卡牌游戏的发行上。因为他发现，当时手机性能有限，大型游戏（主要指从PC端移植来的大作）在手机上运行的效果很差，要么极端费电，要么干脆宕机烧CPU。而且，当时端游用户认为手游体验太差，所以形成了鄙视链，更多增量的手游用户是“小白”，他们多选择体积小、对性能要求低且容易上手的卡牌游戏。

这时候，《啪啪三国》创始人魏坤到北京找发行商——飞流是他必须拜访的。倪县乐得知不止一家公司想抢这款游戏的发行权，于是在第一次见面时就把版权预付金提到150万元，当场拿下了这款游戏。

“我们当时非常喜欢《啪啪三国》，它实现了真正的创新。我觉得，它和《刀塔传奇》在开创性上算是一个级别的产品，而且它的用户留存率是所有卡牌游戏里最高的。”倪县乐告诉《沸腾新十年》。

飞流当时非常重视《啪啪三国》的发行，请了张馨予代言，在所有渠道中都推上了月榜前十。在飞流代理《啪啪三国》后不到一年的时间里，A股上市公司拓维信息发布公告，以8.1亿元的价格收购了《啪啪三国》出品方上海火溶剩余90%的股份，《啪啪三国》的3位创始人魏坤、王伟峰和李彬一夜之间成为亿万富翁。倪县乐认为，在《刀塔传奇》以前，《啪啪三国》是整个卡牌游戏界的现象级传奇，也是小团队通过飞流的发行在较短时间内实现个人收入过亿元的第一款产品。这桩收购案也使得飞流名声大振。

触控“捕鱼”蒸蒸日上，人人游戏遭遇危机

2012年，是手游发行公司开始纵横捭阖，并在资本化的道路上蠢蠢欲动的一年。

这一年，触控发布了《捕鱼达人2》，并借助与运营商的合作，开始用广告和小额收费“两条腿”走路。同年，触控收购了王哲创办的Cocos游戏引擎，进军游戏发行领域，并一跃成为数一数二的手游发行公司。

触控创始人陈昊芝笃信星座性格说。他表示，自己只和天蝎座、狮子座、处女座这些与自己非常互补并能够相互学习的星座的人一起创业。

天蝎座的贾岩刚好吻合陈昊芝的取向。加入触控后，他就满北京地跑媒体，希望媒体帮助报道CocoaChina，以及他们用7个人的团队研发出来的一款手游《捕鱼达人》。

贾岩向《沸腾新十年》回忆说，在触控做《捕鱼达人》以前，手游的变现渠道发展不太健全。iOS尚好，主要靠苹果来计费；而安卓的计费系统非常弱，虽然有广告模式，但基本上只是推量，大家都在靠流量、靠广告变现，变现效果非常不理想。

贾岩在《捕鱼达人2》上首次实现了主动跟三大运营商移动、电信和联通共同合作开发安卓计费SDK，这使得《捕鱼达人2》可以从这款游戏给运营商带去的流量中分成，靠运营商的计费方式来计算收入。

这样做的效果是惊人的。贾岩回忆说，2011年初代《捕鱼达人》在各种iOS设备（包括iPhone和iPad）和安卓设备上的日活约1000万人，但一个月的收入只有450万元左右，基本上是靠广告。而推动与运营商合作计费后，整个《捕鱼达人》系列的日活突破了5000万人，2012年触控单月收入达到2000万元，《捕鱼达人》成为当时业内收入最高的游戏系列。到2013年年底的时候，《捕鱼达人》全系列带给触控的收入超过1亿元。在2013年8月腾讯发力移动游戏发行之前，触控一直是业内收入最高的公司。

和触控模式相似并正面竞争的，是一家叫乐逗的公司。乐逗创始人陈湘宇之前在华为工作，其本人也是电信老兵，最开始从事的是海外游戏本土化工作。乐逗在行业内的第一个大动作是拿下了《水果忍者》中文版，随后又拿下了几乎所有热门单机游戏的中文版代理权，并享有源代码。这让它也建立起与触控基本相同的商业模式。

陈湘宇的技术合伙人关嵩来自腾讯，而乐逗本部办公室与腾讯游戏的办公室只有一楼之隔。乐逗很早就拿到了与360关系紧密的红点创投的投资，周鸿祎个人也在乐逗里有一些股份，但乐逗最后还是让腾讯占了大部分股份。这与触控和360一直走得很近形成两极。触控和乐逗两家公司在2014年还围绕美股上市顺序争夺了一回，最后以触控主动放弃收尾。但艰难上市的乐逗并没有得到美国资本市场的认可，上市半年后遭腰斩，随后不得不宣布退市。2019年年初，在辗转A股后，乐逗在香港重新上市。

手游行业在2012年开始出现坏消息。2012年12月15日这一天，对于人人游戏来说是黑色星期六。苹果突然对App Store内的违规行为进行了一次大力度打击，此前钻了不少漏洞的人人游戏自然未能幸免。其开发者账号被直接封停，所有游戏立即下架。据人人游戏前员工赵睿新回忆，当时他们被打得措手不及，只能赶紧用其他账号重新递交审核，让游戏尽快再次上架。

大批游戏被集体下架自然给人人游戏的营收造成了一定的影响。然而客观来看，封号事件不过是导火索。对于那时的人人游戏，很多此前隐藏的问题开始逐渐暴露。

首先是产品。2012年年底到2013年年初，人人游戏旗下的游戏虽然收入比较稳定，但产品线完全断档。当时它以《乱世天下》为首的几款王牌产品在玩法上都偏SLG，后续的产品计划也依葫芦画瓢，清一色的SLG，对角色扮演类游戏（Role-Playing Game, RPG）、格斗游戏、卡牌游戏等一系列即将兴起的游戏类型，都没有提前布局，这导致其后来的产品线同质化严重。而最开始的几款核心产品从2011年8、9月上架，在经历了2012年一整年的辉煌后，也开始后继无力。这就造成了2013年开春人人游戏几乎没有市场上受欢迎的产品推出的局面。

其次是人患。人人游戏当时是人人网第一大收入贡献部门，2011年和2012年游戏业务的营收分别占集团总营收的37.6%和56.1%。但在人人网内部，人人游戏并不受待见。人人网当时开展了糯米网、直播、职场社交等多个新业务，基本以亏损为主，这些新业务更多的是作为CEO陈一舟对资本市场讲故事的道具。所以，人人网把行政房租、财务等管理成本都摊到游戏业务上，在游戏业务最好的那两年，居然出现了季度亏损的情况，何川为此怒不可遏地冲到财务部门去理论。这次对掐的结果是，2012年7月人人游戏成为独立的事业部，但对应的财务还是由人人网管理和控制。

在管理团队激励上，人人游戏的团队也没有获得与贡献匹配的股权分配。何川等管理团队成员虽然有人人网的股票，但每个人的上限也只是千万元，还要分4年执行，和在其他公司打工的差别不大。

2013年，整个业务已经在走下坡路的时候，人人游戏也讨论过分拆计划，但最终的方案让人哭笑不得——人人网占大头无可厚非，但整个管理团队只占了不到10%的人人游戏股份，作为业务带头人的何川本人只有4%。这让何川和管理团队的一干人等心灰意冷，加上与百度游戏出售谈判破裂、分拆上市没有机构买单的残酷事实，何川在2013年下半年宣布病退，对外官宣由人人网COO刘健代管人人游戏，实际上是人人游戏CTO顾雷在代理日常管理工作。

2014年下半年，人人游戏陷入谷底后，何川和管理团队对人人游戏进行管理层收购（Management Buy-Outs, MBO），人人游戏重新回到何川手里。但此时的游戏行业已经进入腾讯和网易争霸的新阶段了。

人人游戏在最高点时陷入的真正内患，其实是发展方向的决策失误。最突出的一个失误是人人游戏完全忽视了安卓市场。2011年下半年，安卓市场的体量大约只是iOS市场的1/4，二三十个渠道对接起来也麻烦重重，相比之下，人人游戏仅靠iOS平台就能轻松获得高收入。就这样，它忽略了安卓市场的巨大潜力，错过了一个关键的布局机会。

微信霸主地位的巩固

后浪微信是怎么赶超前浪人人网的

对人人网的处境，有诸多说法。一种说法是，原本掌握核心资源的PC互联网团队和正在上升的移动互联网团队对公司发展方向有意见分歧，导致人人网最终既没有抓住新的市场机会，又消耗了大量人力、物力和财力。这种情况在2012年的中国乃至全球互联网业界都很普遍，业界内还有一个流行词叫“移动优先”。

新浪微博能在这一年里彻底结束战斗，很大程度上是因为它在移动化方面速度很快。据新浪微博官方的信息，2011年年底以UV及PV来衡量，移动端流量已略微超过50%。2012年伦敦奥运会时，移动端与PC端的比例大约是6:4。

腾讯微博的运营总监徐志斌也认为：“微博这个产品本身就是以移动互联网为主的。新浪微博发展的路径也冲着这个目标来，在开放了很多API的情况下，很快就形成了三分PC、七分移动的格局，而且移动化的趋势越来越明显。反观腾讯，移动原本应该是我们的长项，技术也应该是我们的长项，但就是因为没有持续得到资源，最后我们其实是七分PC、三分移动，没有得到公司内部主要移动技术团队的支持。这种移动和PC的分野，使得我们依靠落后于时代的产品在撑着。这是这个业务最后掉队的一个重要原因。”

人人网当时确实存在这样的不统一。此时的人人网已经从陈一舟时代、许朝军时代走向黄晶和吴疆分治的时代。黄晶管网站资源，但缺乏无线端的开发力量；吴疆管无线端，兵强马壮但没有太多资源可以调配。但人人网前产品总监袁兢讲了一段很有意思的话，他说：“外界有一种说法认为人人网死于内耗，其实这话是不对的。2009—2012年，人人网第一是赚钱的，第二在用户服务方面没犯过低级错误，第三还守住了QQ对校园社交市场的进攻，用户没有流失。”

2012年以前的人人网，气势很盛。袁兢回忆说：“固然人人网有这样或那样的问题，但是我在人人网的近4年里，尤其是2012年以前，人人网还是一个非常有活力、有激情、年轻的组织。否则，人人网也不可能抵挡住QQ校友和微博一波又一波的竞争，做成中国大学生社交网站名副其实的第一品牌、海外上市公司。”

一句话，2012年的人人网真的不是一只“菜鸟”。除了市值高企（最高到过70亿美元），它的收入也很过硬，每年有4亿元广告收入，3亿元游戏收入，7亿元社交收入。

那么，人人网的问题出在哪呢？

单就校园社交而言，人人网还有还手之力，但微信的社交功能迅速进步。等到微信有了群组功能，大家可以方便地在群里加人的时候，人人网就输了八成；等到朋友圈功能出来，可以晒照片了，人人网就彻底没有还手之力了。

袁兢向《沸腾新十年》表示：“微信建群太容易了。假设每个年级、每个班、每个宿舍、每个学生会都建群，再加上好多大学生建交友群，（人人网）就完蛋了。以前我们要加不认识的人，或者在学校里看到心仪的女生，只能上人人网，因为我们可能在人人网上有共同的好友。但有了微信群之后，‘添加群内好友’的功能使微信加好友比人人网容易得多。本来微信和人人网是两个应用，但是微信搞了这个功能，把人人网的世界给打破了。这是QQ没有做到的。”

袁兢认为，更为关键的一步，是微信朋友圈的图片功能对人人网的“锁喉”。袁兢回忆说：“我在人人网管PC客户端，其中一件特别重大的事，就是促使用户把照片存到人人网上。早年，PC客户端占了人人网照片上传量的70%，原因是我们做了一个小软件，用数码相机拍照并在相机连上电脑后一次可以向人人网传200张照片。用户建好相册后就不用管了，等着别人来评论就行，特别爽。可是在人人网还停留在相册阶段的时候，微信朋友圈的图片功能就开放了，一次可以发9张照片。大部分人的做法是用手机拍一大堆照片，然后选9张最好的，发到朋友圈。这样展示的效果很好，所以一夜之间，朋友圈就全都是照片了。而人人网还没有跟上来，用户要么是传一堆照片之后再也不传了（因为不够方便），要么是传一张照片但是觉得不好用就不传了（软件设计问题）。而且朋友圈的内容质量和格调比人人网高，这下就没法打了。”

从理论上说，人人网走的是Facebook路线，而微信走的是类似“WhatsApp+Instagram+公众号订阅”的路线。这两条路线虽然都属于社交范围内，但彼此并不重合。

所以，真正让微信赶上人人网的，是智能手机带来的体验代差。

中国的Instagram没有梦

仔细看，微信的很多功能是人人网模式的迭代。比如，图片保存和分享一直是人人网的核心功能，是70%以上的用户必用的（在PC互联网时代）。但微信的朋友圈基于智能手机的摄像头，更便捷地连起了图片生成和分享两端。同一件事上体验迭代，就形成了降维打击。

这是因为图片应用在3G网络时代如何释放最大效应的问题，被微信解决了。

在3G网络时代，图片是一个新崛起的应用。原因很简单，第一是智能手机的摄像头给了人们随时随地生成图片的能力，第二是社交需求催生了人们美化和分享图片的需求，第三是朋友圈这种应用格局很好地满足了熟人社交氛围里大家利用图片分享、交流和炫耀的内在需求。无论出于什么目的，这种分享都必须在熟人间展开才有意义——对陌生人“炫耀”是危险的，对熟人“炫耀”是快乐的。

所以2012年，微信在2亿个熟人用户的基础上，在微信这个“社交操作系统”上搭载了“内置版Instagram”，也就是朋友圈。其中集合了图片展示、保存、分享、互动等诸多社交元素，人人网似乎完全不够看了。

陈一舟原本认为微信带来的威胁主要在校园外。他分析说：“中国的互联网用户在生活圈子剧变的时候，往往会改变自己使用的主要社交网络。刚毕业的大学生可能多半会选择从人人网转到刚兴起的微信。甚至在腾讯自己的两大社交产品QQ和微信之间，这种转移也很明显。这两个产品都是好产品，但用户该转移的还得转移。”

陈一舟并不讳言：“在先进生产力面前，落后的生产力只能让步。2011—2015年，我们做了大量尝试，但因为本身的能力问题及很多不可控的外部因素，我们没能抵抗住微信的压力。我们的大学生用户登录时长从该用户大学毕业以后就开始逐步减少。”

其实，当时的人人网完全可以买下超级课程表、课程格子或礼物说这种年轻人的应用“续命”。后来的事实告诉我们，直到2014年，人人网依旧是脸萌、快看漫画等新一代年轻人爆款产品取之不尽的种子用户池。另一个让人颇感遗憾的是陈一舟与许朝军的过早“分手”。离开人人网后的许朝军在盛大短暂工作一段时间以避过竞业期后，重新杀入年轻人社交，点点、啪啪、乌鸦等系列产品不能说没有声响，但没有一款产品能像当年的人人网一样大红大紫。大胆假设，如果许朝军当年得到更多支持，在人人网这个平台上做出点点这样的产品，那么人人网会不会真正成为互联网的“一霸”呢？也许吧。

朋友圈带来的另一个效应，是让诸多图片应用在2012年丧失了成为“中国的Instagram”的可能。

如果说微信、米聊的对标始于kik而丰满于TalkBox，那么Instagram就是所有图片应用的对标。国内几乎所有图片应用都模仿Instagram提供社交功能，然而这一切努力，最终被微信“内置版Instagram”也就是朋友圈所收割。

中国国内也出现过用户量足够大的移动图片应用，但更多是用于修图。它们在移动端的集体爆发时间是2011年年初。可以想见，如果微信朋友圈晚出来一年甚至6个月，这些修图软件还是有进化成“中国的Instagram”的可能的。

最早冒头的是相机360，其创始人是成都人徐灏。徐灏从小就对计算机痴迷，先后做过K歌软件、影楼美图系统、手机二维码等项目，但是屡战屡败。安卓大浪来的时候，徐灏和他的哥哥决定再试一把。时任创新工场投资经理的张亮帮他俩买了火车票，兄弟二人第一次来到北京，也见到了李开复、汪华一众人等。创新工场的人对徐灏兄弟俩提出的修图这个方向没有异议，唯一的问题是，他们希望徐灏兄弟俩到北京，在创新工场里孵化这个项目，但两人犹豫半天，还是选择回成都。之后，经纬创投的Harry和王华东去成都看项目，捡漏了相机360。

徐灏眼界颇高。在他的讲述中，当时市场上的十几款拍照和美图软件都只能算“功能平平”。有影楼服务经验的他，对用户需要什么美化功能，显然比其他团队更有经验。所以一开始，相机360的功能就显得颇为惊艳，如1秒拍出蓝天、极光效果。严格来讲，这款软件的专业水平明显更高。

2010年5月1日，相机360安卓版发布，当天下载量便突破4万次，短短一周达到10万次。它以强大的特效滤镜效果迅速被市场接受，一个月后成为Google Play上排名第一的多媒体类软件。

值得一提的是，这个App在国内对用户免费，但在国外卖3.99美元。

2011年2月的情人节，相机360的iOS版发布，同期美图秀秀也发布了自己的iOS版。但相机360的产品名更洋气，Logo也更直观、更好理解（当时相机360的Logo是一个相机，而美图秀秀的Logo则是一个大大的“秀”字）。很快，它就在英语国家及东南亚国家斩获了大量用户。

相机360更把自己当成一款拍照增强类App，而不是滤镜软件。在早期的快速迭代中，它最重视的是新功能的推进及引擎的重构。更新到5.0版本的时候，团队甚至重新写了代码，为的是新引擎可以完成多通道渲染。也正因此，这款App才实现了去掉雾霾的魔法天空等功能，颇契合当时的天气状况。但随着苹果及安卓手机相机功能的持续精进，以及美图秀秀等强敌的出现，相机360在国内市场逐渐萎缩。但在海外，它依旧有不错的表现，在海外的月活超过1亿人。

对错失相机360，创新工场没有什么不可释怀的，它还是按计划推动着和图片相关的项目。2010年下半年，融资成功的点心从中关村第三极办公室中搬出去，浙江大学毕业的宓金华带着魔图精灵项目的6个人留了下来——这是创新工场当年带队人年纪最小、资历最浅的团队。然而在各种指标数据上，魔图精灵在工场系里都算得上遥遥领先。

魔图精灵一开始的定位就是基于安卓平台的手机修图软件。它从安卓1.5版本开始支持，且非常小巧。值得一提的是，魔图精灵是第一个把美容单独拿出来作为功能的美图软件。只要轻轻一点，便可轻松美白、磨皮、祛痘、放大眼睛、瘦脸瘦身，非常符合女性用户需求。魔图精灵软件成长很快，一年后用户就已经达到1000万人。

2011年11月，百度收购魔图精灵，对外宣称花费1200万美元。这是一场周瑜打黄盖式的交易。

一方面，百度愿意买。在这一年的百度大会上，李彦宏曾经做了一个公开演讲。他指出互联网“未来的三大发展方向为读图时代、应用为王及中间页”。他还说，未来图片类搜索和应用将成为满足用户信息需求的重要方式。不过，仅凭老板的一句话，也不至于就买下一家创业公司，当时百度力推个人云存储业务——百度随身云，图片工具与其是有关联性的。

另一方面，创新工场也想卖。原因之一是当时创新工场的财务情况不好，出售魔图精灵能让它的整体财务情况大大好转。原因之二是当时创新工场正处于从孵化器转型为VC的转折点，因为定位混乱，导致在具体项目的未来发展方向上总是有主导权之争。而这涉及权益问题，所以创新工场内部出现过不止一起团队和工场关于股份牵扯不清的纠纷，闹得最不愉快的当属宓金华。最终，宓金华在2011年上半年被创新工场请走，接替她担任魔图精灵CEO的是创新工场另一个图片类项目友图的负责人昌敬，他也是后来A股科技股王石头机器人的创始人。

魔图精灵卖给百度后改名为百度魔图，并在2012年3月发布了iOS版（之前只有安卓版）。百度魔图iOS版在修图需求旺盛的韩国一炮而红，长期霸占App Store摄影应用榜榜首，奠定了它在韩国的“美图秀秀”地位。后来美图秀秀花了很多钱，也没有在韩国市场上真正打赢百度魔图。2013年，百度魔图借力微信朋友圈，凭借“PK大咖”大火了一把，用户数量一年涨了10倍，但再后来，它在百度内部被逐步边缘化。

有意思的是，创新工场在将魔图精灵卖给百度后，又参与了美图手机的A轮融资。该业务与美图秀秀的工具业务合并，成了后来上市的美图，这也是创新工场获得超值回报的案子之一。

美图秀秀最早叫美图大师，2008年10月上线，到年底时用户突破100万人。此后为了增强亲和力，改名美图秀秀。

一键美颜几乎是现在所有智能手机的标配，它的必要性源自人性中对美的追求、对“社交性炫耀”的刚需。但是从一个软件进化成一个智能手机社会的组成部分，是一步步实现的，里面有非常多对人性的探索。

吴欣鸿对美图秀秀展现出的是一种完全不同于传统图片工具软件的、充满用户思维的思路。传统的图片工具软件体现的是对图片的像素级调整，是一项精细的工作，所以需要专业的人来操作。

但美图秀秀根本不是一个图片工具软件。严格地说，它只是一个滤镜软件，它会向用户一遍遍地展示和预览——你添加某种滤镜后的照片会是什么效果。它只告诉用户，你可以得到什么结果。

吴欣鸿说：“我们最早的所谓美容功能，其实就是给照片化妆。这个功能Photoshop也有，但操作复杂。它不会告诉用户，这个键是给照片磨皮的，那个键是美白的。美图秀秀的美容功能则把这些需求彻底场景化了，只需按一个键，就能实现用户想要的效果，省去了烦琐的操作过程。”

2009年，吴欣鸿正式从蔡文胜旗下的公司独立出来，以产品经理再次回到创业者的道路上，而蔡文胜则变成了联合创始人。据说，这种转变是蔡文胜亲自推动的，他希望吴欣鸿带着美图秀秀走得再远一点，那么首先就得让吴欣鸿从执行者变成创业者和受益人。

美图秀秀虽然是一个“小玩意儿”，但它引领了智能手机潮给时代带来的一个重要改变——在这个时代，智能手机让每个人都有一台或几台照相机，每个人都能随时照相，然后在几分钟内，通过微信或微博，分享到茫茫网络之中。人们再也不需要先用数码相机拍照，再导入PC，接着人工修图，最后上传到人人网或QQ空间上。一件以前需要2小时才能完成的事，现在只要2分钟就够了；一件以前只有10%的人能全程做完的事，现在90%的人不用学也会了。这是一个十亿级的市场，千亿级的机会。

吴欣鸿后来回忆说，美图秀秀之所以成功，是因为他们很踏实地做了几件事。

第一件事，琢磨用户喜欢什么样的滤镜。具体的方法是用百度指数观察流行趋势。他们发现，对于不同风格的图片，百度指数会差10倍甚至100倍，那些指数最高的风格，就是他们要推出的下一代滤镜。

第二件事，每周发布一个新版本。这样就可以在各个下载站点的更新专区里永远占据一块位置，保证有更多的人下载应用。

第三件事，永远跟进用户在大平台上分享图片的需求。比如，美图秀秀的拼图功能，就是微博发展起来以后才延伸出来的需求。因为微博只能发一张图，所以美图秀秀就设计了几个不同的拼图功能，让用户能一次多发几张图。

值得注意的是，美图秀秀还体现了蔡文胜和吴欣鸿过人的商业头脑。在“工具软件只能免费，不赚钱”的时代，美图秀秀已经有了账号的概念，基本服务不收费，但更多的滤镜和素材是收费的。事实证明，美图秀秀很快就有了几千万个愿意付费购买滤镜和素材的用户，其中女性用户占比很高。

在本书作者看来，美图秀秀和微博的分合，是它们没有成为“中国的Instagram”的重要原因——两者关系好的时候还没有美拍，等美拍出来了，微博又有了秒拍。

除了相机360、百度魔图和美图秀秀，还有一家比较低调的公司——北京云图微动科技（以下简称云图），于2011年8月发布了iOS修图应用玩图。其产品定位不同于相机360的前期拍照，更接近美图秀秀的后期修图。它的国际化做得比较早，一度在许多亚洲国家比美图公司的BeautyPlus（奇幻美颜相机）更受欢迎。按照探探VP、知名增长专家韩知白的文章所写，作为一家工程师基因极强的公司（据说这是一家没有产品经理的公司），云图擅长批量生产并快速迭代各种修图App。它后来开发的InstaMag（拼立得）和PIP Camera（画中画相机）都在海外市场上有非常好的表现，并在应用商店优化（App Store Optimization, ASO）及修图类应用广告变现方面开拓了许多新打法。

说到底，美图软件领域终究没有产生一个“中国的Instagram”，因为这件事已经被微信做了。其他一切图片美化功能的社交模块和社交尝试，都形同虚设。

也就是从朋友圈开始，微信拉开了与LINE这些同类对手的距离，它不再仅仅是一个移动IM，而开始成为手机上的一个小操作系统。

真·自媒体时代的到来与推荐引擎的出生

公众号重塑自媒体，微博二次草根化

除了朋友圈，预示微信成为小操作系统的另一个重要动作是推出公众号。

朋友圈解决的是好友与好友间的信息传递问题。那么，是否要在微信内实现群发功能以外更强大的“一对多沟通模式”，并在这个模式下产生商业价值，就成了张小龙下一个着重考虑的问题。这个思考延伸出了后来的公众号——最早叫官号平台，后来叫公众平台。

让用户看朋友的订阅文章这个功能，不是新鲜事，它是微信团队在做朋友圈之前就考虑的，推出时间也只比朋友圈晚了4个月。所以说公众号的来历并不稀奇，早有母版。

张小龙坚持认为，当一个平台只是追求自身商业利益最大化的时候，它是短视的、不长久的；当一个平台可以造福人的时候，它才是有生命力的。

关键是，微信公众号怎么实现这个看上去两难的问题——既让足够多的人看到，又让人能够选择。后来我们知道了，这个答案是订阅。尽管从今天来看，订阅机制也无法阻挡各种诱导和导流，但是微信的价值观是健康的。

现在的微信是三层结构。底层是微信社交平台，它聚集了海量用户，这是商业化的根基；中间层是公众平台，它连接所有主体（服务和内容提供方），这是商业化的土壤，种植出了丰富的内容生态；顶层是业务，包括游戏、支付、广告、O2O、电商、企业、硬件等，这是商业化的延展。

在考虑用内容连接人和服务的时候，微信有一个特别好的对标对象——微博。微博也是“社交+内容”的形式，但其所有互动都是公开的、表面的，因此也是热闹的、喧嚣的、嘈杂的。

2012年8月17日（另一说为8月23日），微信开启了订阅号功能。请注意，这个功能是在后台直接激活开启的，它不属于任何一次版本更新。

最初是订阅号，其后是服务号，然后是更加细化的一系列准则。这些准则总体来说围绕一个原则——尽量少打扰用户。所以可以看到，这些准则基本上是压制B端的，如不要做过度的活动推广、不要诱导分享、不要诱导关注、信息流要清晰等。

也就是从公众号开始，微信与微博这两个原本井水不犯河水的App开始有了竞争关系。微信后发先至，迅速成长为微博之外另一个自媒体的主渠道，并且大有后来者居上的可能。

在微信公众号出现之前，中国曾经有一波Web 2.0浪潮，核心是博客的崛起。但由于博客对写作者的要求较高，且进入门槛很高，所以它并没有彻底瓦解传统媒体生态。从2009年起，微博继而承担起传统媒体解构者的使命，但微博开放性、短信息、难沉浸的特点，使得其内容迅速碎片化，成为草根和明星“网红”的乐园。

其实，这并不是微博的初衷。

本书作者访问过新浪发展史上一位核心人物陈彤，他对微博的发展了如指掌。在他的描述中，微博的早期用户其实是非常精英化的，因为这些种子用户都是新浪新闻的核心团队拉来的媒体人、知识分子和有公众影响力的人。后来，他们有了一个统一的称号——“大V”。

在陈彤负责的这个阶段，韩寒、李开复、姚晨等一大批“大V”在微博输出着自己的价值观，吸引了无数群众前来围观。

因此，在最开始的核心层部分，微博本身拥有一大批能够产生优质内容的群体。但是微博也有短板，那就是只能发140个字的短信息（后来用户用长图代文的形式，部分填补了这个短板），这个限制直到2016年年初才松动，到2016年年底部分取消（首先对“大V”和微博会员解禁）。也就是说，微博在发长文上一直自限，这在某种程度上限制了长内容的创作。

对这个解禁，陈彤的评价是：没什么用了。因为这时微博的大势已去。

但更大的失落不是功能上的，而是陈彤也走了。

被陈彤拉进微博的几千个种子“大V”大多有现实中的影响力，通过微博，他们的话语权和影响力都更上一层楼。他们关注的问题范围很广，颇多和社会时政有关，因此往往引发大规模关注。研究者们惊呼微博改变了中国的舆论生态，但有一个口号更响亮——“围观改变中国”。

毫无疑问，微博的强大不是因为它的社交属性，而是因为社交网络机制的媒体属性和开放的双向式社交媒体属性。

但是，微博脆弱的管理模式和商业变现问题始终没有得到解决，加上管理团队的震荡，微博体系内狼烟四起。

为了实现商业变现，微博早在2011年就提出了六大商业路径，但后来基本都没有成功。比如，信息流广告业务，用户和客户都不满意；微博发明的CPF（粉丝）计价方式，要企业用户按自己的粉丝数向微博缴费，使得企业用户们十分烦恼，因为“粉多了交钱多，粉少了不好看”。

“利”字当头的微博，甚至打起了自己的核心资产——“大V”们的主意。

知名自媒体军武次位面的CEO曾航提供了一个视角。他认为，微信能取代微博成为优质UGC生产中心，核心原因是微博从“大V”身上收钱，而微信不干这事。

不止一位当年的“大V”向《沸腾新十年》回忆说，微博限流的做法很“恶劣”。限流的含义就是本来该归内容创造者的私域流量被微博人工截留，具体做法是让“大V”买所谓的“流量包”，不然原来你的阅读量可能是1000万次，一限流就变成300万次了。当然，如果你愿意买流量包，甚至投“粉丝头条”这种付费广告，那么你的1000万次阅读量可能变成2000万～5000万次。

微博这种收割流量的做法可以说是开了一个“恶劣”的商业模式的先河，因为它是用“胁迫”或者说收“保护费”“过路费”的方式来获利的。

公众号则不然。公众号虽然创造了巨大的内容价值，但这个价值属于作者，不属于微信。微信不向作者抽成，因此也更能坚持原则，不向作者过度妥协。微信也没有有意地邀请任何“大V”或权威机构入驻，一切往来听其自便。

在产品体验上，微信比微博能更好地承载媒体内容——可订阅，可选择，能安静地看长文章，能克制地传播与推广。因此，微信的这片沃土不仅激励了无数草根写作者，更让微博“大V”闻风而来。微信公众号一出来，这些“大V”很快就切换过去了。这个现象导致第一波真正赚到钱的付费内容产出者，基本都是先在微信做到的，如十点读书、视觉志、罗辑思维、凯叔讲故事等。

公众号孕育出的内容质量之高，又是微博不能企及的。微信的公众号，特别是订阅号，更适合沉浸式写作和阅读。更重要的是，由于微信自带熟人社交的关系链——有群、朋友圈，用户可以基于自身社交能量进行第一轮传播；同时，订阅号的读者也更忠实，还能和作者交互。

凭借公众号庞大的用户基数和交错的生态，整个中国的媒体行业确实发生了又一次颠覆。“自媒体”这个其实早就存在的概念，伴随着微信公众号的普及再次传递给公众。自媒体的另一个特征是导致传统媒体的进一步解构，以至于许多传统媒体把新的阵地设到了微信公众号上。

自媒体创造的内容可以被免费订阅，但它们也可以接广告，或接受用户的赞赏。最重要的是，这些用户是属于这些订阅号的作者的，而不仅仅属于微信。若干年之后，这种模式被称为“私域流量”，被用在一切平台类业务的用户分析上。

而王高飞执掌微博后定下的“去KOL”调性，使得微博的主旋律变得极度倾向娱乐大众，以获取规模化效益，导致微博迅速“水”化和明星“网红”化。明星和“网红”们本来就要靠买流量来支撑，微信里买不到他们需要的东西，所以他们就在微博里盘踞了下来。

不管微信和微博怎么PK，从一个更高的视角来看，其实它们恰好互相补充，而且实现了一定程度上的互通。这种公域和私域的打通，产生了覆盖中国社会的社交大网络，这个网络给了所有希望利用社交元素的创业者机会。

今日头条的起步

有意思的是，今日头条一开始做的也不是个性化的信息分发，而是高热推荐。

和微博、知乎等类似，今日头条开始时也有一个国外的学习对象。张一鸣曾经在内部提到过，自己最初的构想是做国内的Reddit。Reddit从2010年开始崛起，是当时美国最火的社交新闻网站，它做的就是高热推荐。

张一鸣告诉《沸腾新十年》，自己一直对Reddit非常感兴趣。他研究Reddit的时候，Reddit的Alexa排名从全球300多名上升到100多名，后来又上升到20多名。尽管Reddit的产品形态不够好，但仍然给了张一鸣很多启发。

在还没有足够的资源和人力做好智能推荐的时候，今日头条能胜出的核心原因其实并不是所谓的千人千面技术，而是基于高热推荐的超低使用门槛。用户一打开软件，就给他推送高点击率的文章，再辅以算法持续优化。

2012年10月，今日头条横空出世。

这款App的产品经理是陈林，他和张一鸣同岁，毕业于北京大学计算机系。陈林本来有自己的创业团队，但是在知悉了张一鸣的理想后，在今日头条成立当月，陈林团队便打包进了今日头条。陈林向黄河汇报，两人撑起整个产品部门。6年后，陈林成为今日头条CEO，今天则是字节跳动旗下大力教育的一号位。

今日头条上线后短短90天，注册用户数量就突破了1000万人。两年后，这个数字翻了十几倍，取得了前所未有的成功。那么，这是怎么做到的呢？

第一个原因当然是产品本身的成功。

本书作者拜访了今日头条早期高管曾强。他指出，当时今日头条的两大产品功能起到了非常大的作用。

第一个功能是“随刷随有”，用户的每次刷新都会显示新内容，而且客户端上方会同步提醒“为您更新了××条新闻”。在当时的移动应用中，只有今日头条做到了这一点。四大门户网站尽管具有强大的新闻底蕴，却没有这方面的技术意识，一天最多更新百十条内容，远远不能像今日头条那样能满足人们的信息需求。很多人即使安装了搜狐新闻、网易新闻等App，还是要在手机上安装今日头条。在曾强看来，因为其他人没有果断地做信息流，所以在技术门槛上，今日头条领先了三五个月。

张一鸣对此的论述则更为深入，他对“随刷随有”的认知是战略级的，是压倒一切的。张一鸣给《沸腾新十年》举例，当时为了保障用户的阅读流畅度，今日头条会做一些预读取的工作，提前下载一些资讯，但是又不能下载太多。因此，今日头条把工作颗粒度精细到了可怕的程度。比如，当时北京惠新西街南口到知春路之间是没有稳定移动数据信号的，今日头条就设计了在有信号的地方缓存信息，以便在没有信号的地方继续“随刷随有”的机制。这种产品精细度成为今日头条的一种核心竞争力。

第二个功能是抓取评论。今日头条在抓取内容的时候，能够把新浪微博上所有的评论都抓取过来。用户在看一篇文章时能看到朋友的评论，黏性就提高了。当然，这一方面是因为新浪微博等巨头没有“防守”今日头条，另一方面也是许良杰加入新浪微博后助推了开放平台策略，结果让今日头条从新浪微博抓取了大量数据和用户。可以说，今日头条充分吃到了巨头平台的红利，不但把巨头作为内容来源，而且把它们作为流量来源。2014年6月，新浪微博投资今日头条后，张一鸣还曾调侃，新浪微博成为其股东之一的好处，就是他在发现其Bug后可以向王高飞反馈，以前都没有人理他。绑住新浪微博这件事，让今日头条在自己的个性化推荐引擎打造完成之前，仍然保持了相当好的用户体验。

第二个原因是前期试水和引流。

今日头条极其擅长走“树上开花”的道路：先做出一些产品抓住时间窗口，再利用已有产品为后来者引流。

今日头条并非一上来就是今日头条，它是从“搞笑囧图”“内涵段子”等内容App入手的。这来自张一鸣、黄河、梁汝波等对当时应用商店排行榜中靠前的产品的分析。据他们观察，应用商店排行榜上靠前的都是轻娱乐产品。

字节跳动的第一任产品合伙人、今天的伴鱼CEO黄河向《沸腾新十年》回忆说：“当时我们就确定可以先从娱乐这块切入，娱乐是挺‘刚需’的东西。”

“刚需”到什么程度？按照黄河的说法，那时有些App采用了一种极为夸张的做法：制作者把搞笑图片从网上下载下来，打包成200MB左右的压缩包，然后直接发布出来。因为效果明显，所以其在各网站的下载量排名都特别靠前。

“搞笑囧图”和“内涵段子”能提供源源不断的搞笑图片和文字，极大地满足了用户的这类需求。比起当时市场上那些草台班子，张一鸣和黄河的团队要专业得多，今日头条的早期产品也有很多细节在今天看来依然经典。比如，他们热衷于使用微博大号和网络用语。他们开发的前两款产品的名称都取自微博同名营销号，也就是说，当时已经有了“搞笑囧图”和“内涵段子”这两个微博大号，而今日头条两款产品的命名恰似对这些大号的“致敬”，这种方式在产品早期能蹭到不少流量。字节跳动之后推出的十几款应用，基本上都沿用了这种取名方式。

今天在网上搜索与今日头条有关的产品，可以看到很多大家并不熟悉的应用：热门视频、精辟语录、飞飞看图、笑多了会怀孕、今晚必看视频、早晚必读的话、潮流汽车（潮流车报）、时尚家居、创意家居、内涵漫画、好看图片、有点意思、我是吃货、蛋幕、内涵电台……

有些产品的上线日期已无法考证，但其作用无一例外，要么是为今日头条试水，要么是为它引流。

这样做也不是没有问题。黄河曾向《沸腾新十年》提到过自己的反思，他说：“当时做App的成本是很低的，设计一个框架，套个壳，内容加个过滤器就全出来了。现在想想，其实没必要那么分散、搞那么多。”

黄河认为，App做得太多，就不会真的都去推广，因为全都推广则成本会很高。事实上，他们也确实只推了少数几款。

不过，今日头条也没有浪费这点种子，根据CSDN社区一篇名为《代码传奇》的文章，当时今日头条团队开发了一个“交叉兑换系统”，将不同App上的用户向今日头条迁移。从这个角度来看，这种产品“试水”真是一举两得。

这充分反映了张一鸣“精细”的品质。

3B大战

360“奇袭”百度

在整个行业热情拥抱移动互联网时，2012年夏天，两个在PC互联网时代数一数二的巨头企业，在一个基本还是PC互联网时代遗留的战场——搜索战场上，发起了一场大战。这场大战或许可以看成是PC互联网时代加速落幕的原因。

令很多人感到疑惑的一个问题是，为什么到了2012年，360还要做搜索？国内公认的搜索大战不是以谷歌退出中国内地市场、百度市场占有率超过70%而告终了吗？在一个已经有“寡头”的市场中，在一个未来已经对移动互联网打开并有大量空白领域的时空里，重启PC端的搜索大战，周鸿祎究竟是怎么想的？

本书作者认为，至少可以从3个角度来看。

第一个角度是360根基不稳。

当过3721代理公司厦门书生总经理的互联网人符德坤，曾在3B大战期间写下一系列精彩的评论文章。他说：“腾讯、阿里和百度掌握整个互联网70%的资源，这才是真正的‘三国’！360至今为止还不算是一个独立王国，更像是打家劫舍的匪兵！”

符德坤进一步分析说：“360做搜索是必然的，因为现在的360还是个‘金叫花子’。别看上市、流量、占有率这些外衣，360的收入全跟草根小站长一样，靠流量批发过日子。除了游戏联运稍微光鲜一点，其他没一项收入是体面的，总不能老抬着金饭碗天天讨饭吧！”

第二个角度，我们姑且称为周鸿祎的“战神本色”。

如果去问马云、马化腾、李彦宏和雷军，是否承认周鸿祎是中国互联网界的“战神”，估计不会得到否定的答复。

周鸿祎的爱好之一就是枪械。每次去美国，只要有可能，他一定会去射击场过枪瘾。由此看周鸿祎的创业历程，会发现他的“持枪者心态”很明显。在没有靶标和对手的市场中，他常常找不到感觉，茫然四顾、不知所措；而一旦发现“猎物”，他就立刻精神百倍，超水平发挥。无论是在早期3721 PK CNNIC（中国互联网络信息中心），进雅虎再出雅虎然后反击阿里，还是PK腾讯直到掀起3Q大战，可以说，每次PK都能见到他超水平发挥，而每次大战之后，360的知名度和某些业务也会水涨船高。特别是3Q大战，不仅让360赢得了“创新者”的荣誉和“保护网民权益”的美名，还间接带动了其非安全业务的起飞。

第三个角度，周鸿祎的确有搜索情结。

其实，“情结”这个词很难用来形容周鸿祎，但是他在创业过程中做过多次搜索，是不争的事实。

第一次是周鸿祎做3721网址导航的时候。这个产品虽然是一种上网辅助工具，但也应用了一些古典搜索的理念，客观上实现了一部分搜索的功能。第二次是和雅虎结缘。第三次是360启动时，曾经推出“图片+社区”搜索产品。这个产品实际效果不佳，但是为这个业务，360的确保留了一部分搜索的技术力量。有了前面3次的经历，说周鸿祎有搜索情结，也基本符合事实。

如果还要加一点，那就是百度和360的矛盾很深，且有现实的冲突。

百度和360一度有过蜜月期，360浏览器曾经长期以百度为默认搜索引擎，为百度带去大量流量；百度也一直为这些流量给360分成，同时双方还有不少资源交换，如百度在天空软件站给360推广资源位。然而，随着百度自身的流量越来越大，其本身又是一个在客户端领域相对弱势的企业，于是它对继续用流量分成滋养360，产生了深深的疑虑。

由于360在扩张市场上表现出的“野蛮”，也由于百度旗下hao123和360导航的利益冲突，百度断然停止了对360的分成。360随即把百度告上法庭，并且用“盘外招”提示用户百度的多个应用有安全风险，百度亦因为360的这些狙击而反诉360不正当竞争。

在以上因素的共同作用下，360会对百度发起搜索领域的挑战，也就理所当然了。

如果说3Q大战是因为腾讯试图染指安全领域而引发的，那3B大战就是一场完全由360发起并带着节奏走的攻击战。

2012年8月16日，奇虎旗下的360搜索开始了低调测试，360保留的搜索技术团队在其中发挥了关键作用。8月20日，被命名为“综合搜索”的360搜索正式上线。

由于360的系列客户端这个时候已经渗透了80%以上的中国PC用户，所以360搜索的起量十分凶猛。

而且周鸿祎杀伐决断，随着自有搜索的起步，他立刻驱逐百度在360地盘上的据点，不仅把360浏览器、360安全网址的默认搜索从百度换成了360搜索，还将搜索栏右边的新闻搜索链接也改了。8月22日，360将“综合搜索”中的“问答”一项从默认的百度换成了奇虎问答。

2012年8月20日是一个周一。仅仅一天以后，由于360进军搜索市场的消息的冲击，百度在周二的股价大跌5.7%，创下10个月以来的最大跌幅。

从节奏来说，周鸿祎想打的肯定是一场闪击战，即在对手没有充分准备的情况下先给对手造成重大损失。只要抢占哪怕10%的市场份额，360就可以和百度慢慢耗下去。周鸿祎当然知道，百度不是一口可以吞下的，且他的出发点也不是吞掉百度，而是占据市场老二的位置，拿到20%的市场份额。

如果单从闪击战来评价，360的确很成功。由于旗下拥有数量庞大的浏览器和网址导航工具用户，而这些用户默认的搜索入口都可以被强制替换，所以360搜索的短期市场份额一下超过了10%，所谓“5天超过搜狗5年”的说法，就是这时传出去的。

当时很流行的一个网站——站长之家，公布了自己的流量来源数据：2012年某天，通过360搜索访问该网站的独立IP达到11 280个，超过SOSO（8706个）、搜狗（6603个）和谷歌（3414个），是百度流量的14%。安卓论坛的数据则同样显示，360搜索成为该论坛第二大来源站点。

阵地战和舆论战一起打，一向是360的强项。360一面推搜索，一面发声明，打出了“自主技术”“公平竞争”“打破垄断”等口号。

相比之下，百度的反应显得比较迟钝，手法也不甚高明，在公关上可以说是无所作为。

百度的首次小范围反击是8月22日，做法是当用户通过360搜索百度知道时，页面会提示：您是通过“奇虎搜索”（也就是360搜索）访问至百度知道的；如希望获得完整优质的百度搜索体验，可以把百度设为首页或把百度添加到桌面。

8月28日晚，百度的反制升级。当用户通过360搜索访问百度知道、百度百科、百度贴吧等时，将会强行跳转至百度首页。半小时后，360展开对攻。用户在360浏览器中使用360搜索时，如点击来自百度相关服务的搜索结果，会被直接带至360的“网页快照”页面。

几天之后就是百度世界大会，也是百度首次宣称其未来的战场在移动搜索领域的日子。但令到场诸多媒体惊讶的是，李彦宏的发言中丝毫没有提及“360”或“周鸿祎”之类的字眼，仿佛战事没有发生。

其实百度内部的反应要大得多。当时正在肯尼亚旅行的时任百度副总裁、搜索业务负责人王梦秋接到了来自国内的消息，要她赶紧回国。

王梦秋回国后，发现李彦宏已经陷入狂怒的状态。李彦宏愤怒的焦点在于，为什么百度做了10年搜索，却不能对360形成绝对的技术壁垒？为什么360的流量一天天地往上涨？

李彦宏的结论是，这是因为百度的搜索做得不够好。而对搜索业务直接负责的王梦秋不能接受这个观点，于是和李彦宏发生了争执。

王梦秋认为，360能够在较短时间内提升市场份额，并不是由于百度做错了什么，而是由于360在广泛的客户端领域有较大的占有率和较雄厚的用户基础，用户接近4亿人，而百度在客户端领域却弱势得多。鉴于360已经有的用户基础，“发生一些转化是不可避免的”，但王梦秋认为无须过度担心，因为从技术角度看，360和百度相去甚远。

简单来说，360对百度的打击主要来自3个战场：搜索主战场、渠道战场和关乎企业声誉的安全战场。

从搜索主战场来看，为什么百度积累了10年的搜索技术，360在搜索技术的储备和企业资源上都与之相差很远，但在市场份额上追得如此之快呢？原因很简单，就是周鸿祎做的不是普通的搜索，而是“搜索的搜索”。

一般人都知道，搜索无非3个环节：第一个是用爬虫来搬运信息，第二个是建立索引信息库，第三个是基于索引推出优化后的排序结果。

从信息存量来看，百度已经建立起一个极其庞大的数据系统，存储了海量的中文互联网上的各种数据。我们基本上可以认为，百度存储了中国互联网上所有可以公开检索的信息的镜像。

如果360按照传统的做法来做搜索引擎，即使它的架构做得和百度一样好，这个索引信息库也是无法在一夜之间建立的。这不仅涉及海量信息的沉淀，还涉及成千上万台服务器的庞大硬件支撑，这绝对是360无法在短时间内超越的。甚至可以大胆地猜测，百度的存储系统的硬件造价，远远超过了360公司的市值。

于是，360就采用了取巧的一招——直接调用百度和其他搜索引擎的结果。考虑到太过直接地引用可能惹上版权纠纷，360还煞费苦心地把几家搜索引擎的结果混合在一起，美其名曰“综合搜索”。这样，由于360显示的是基于百度但又不完全等同于百度的搜索结果，而这些信息又是互联网上公开可见的，百度就很难从法理上找到起诉360的依据。

当时一位知名站长表示：“这几天360的流量和排名猛涨。周鸿祎告诉大家一个事实，做搜索，不需要技术，也能稳稳‘干掉’那些拼技术拼了几十年的哥们儿。”

事实证明，这一招非常有效。因为百度确实没有办法就360的投机取巧而直接起诉它，以至于后来起诉360时百度另找了一个违反Robots协议的切入点——简单来说就是360可以抓取公开的结果，但是有些内容，如百度贴吧、百度知道里的信息，属于用户私人信息，抓取这些就等于侵犯了用户的个人隐私。

为什么百度之前采取了从360搜索的结果强制跳转到百度首页的“笨策略”呢？原因也很简单——百度没法拒绝360的全部抓取，因为这会留下百度不正当竞争的口实。于是，百度只好选择这种玉石俱焚的做法，让360的用户产生一种“通过360没法正确到达目的地”的感觉。

当时为了证明360的确有侵犯用户隐私的嫌疑，9月2日，百度工程师展示了一个测试结果。在这个测试中，百度工程师制作了一个含有特定关键词的内部网页，网页没有任何外链。百度工程师不断用360浏览器打开这个网页，约两小时后，百度工程师再度用“综合搜索”搜索这个内部网页上的特定关键词时，发现搜索结果中出现了该网页，而其他搜索引擎则搜不到。这个测试的用意在于证明，360会利用浏览器窥探用户访问的私密网页内容，其侵犯用户隐私确为事实。

但是这个测试结果并没有起到很好的效果，主要是没有说服公众。或者说，绝大多数公众对这个结果要么看不懂，要么不关心。更吸引他们眼球的是，360能把百度逼到什么程度？

在百度内部，争议仍在继续。李彦宏对搜索部门的指责不但没有减少，反而在不断增加。王梦秋为此承受巨大压力，这为她后来的离职埋下伏笔。

王梦秋预测360天花板，百度提出“狼性文化”

那么，360真的可以战胜百度吗？其实很难。

从技术的角度来说，360想翻过百度这座大山几乎是不可能的。腾讯前副总裁、搜索业务负责人吴军曾说过这样一番话：“搜索本身用到了计算机科学几乎所有的东西，从底层的操作系统，到数据处理，到互联网，到最上层的自然语言处理，需要做很多踏踏实实的事情，不是想一两个歪点子就能超越以前的搜索公司的。”

很多人把百度的技术贬得很低，认为其一直保持70%左右的市场份额十几年不动摇，是滥用市场支配地位的结果。其实，李彦宏多次在内部讲过，“搜索引擎是世界上品牌切换速度最快的产品，只要一秒，只要一次搜索的结果不好，用户就会放弃你”。所以在某种程度上，百度一直保持对谷歌、SOSO、搜狗等的压倒性优势，终究还是市场自然选择的结果。

王梦秋多次对李彦宏表达一个意思：如果不能踏踏实实做搜索，而只是拿着百度的结果呈现给用户，就会导致一个问题——呈现的内容永远是包含在百度的搜索内容里的。也就是说，短期内360可以模仿、做得很有欺骗性，用户体验也不差，但它的根基是不牢固的，它永远不可能超越百度。

王梦秋甚至给出了一个数字。她根据360的流量转换能力进行了计算，最后的结论是360无论如何也无法超越20%的市场占有率上限——这个结论后来被事实证明在一定程序上是准确的，360的市场占有率最多也就达到22%左右。

据说，这也是李彦宏第一次在百度内部提出“狼性文化”的诱因。向来温文尔雅的李彦宏，意识到百度的官僚文化已经泛滥，导致企业竞争力“钝化”。百度之所以没有被360打败，完全是因为积累太厚，而360的底子实在太薄。

3B大战是中国移动互联网历史上的一个重要转折，也影响了诸多玩家的命运。参与这场大战的两个主角百度和360虽然在这场战争中都以一种不胜不败的姿态全身而退，但将时间往后拉长来看，这次事件成为它们发展中的一个重要节点。

早期的快手

快手也是这场3B大战的间接关联方。因为3B大战的结束，张栋、宿华等一干百度的搜索技术顾问的工作变得可有可无，这使得宿华必须寻找新的机会，而此时快手的程一笑也正在寻求一个可以和他一起创业的CEO。于是就有了2013年夏天宿华和程一笑的会师。本书作者一直不解的是，360的搜索业务虽然市场份额不大，但一直很赚钱，本身也有持续改进的空间，360为何不把张栋、宿华等搜索技术顾问收到帐下，用股票绑死，或者给他们内部创业的机会呢？是周鸿祎本身对在搜索方面打败百度信心不足，还是周鸿祎对当时张栋、宿华等人的评价不高，抑或是周鸿祎认为真正的胜负手是吃下搜狗呢？不得而知。

当然，3B大战最大的受益者是张一鸣和他的字节跳动。这场大战之后，百度虽然被打得有些难看，但并没有被彻底打痛，喊了一段时间“狼性文化”后又刀枪入库，马放南山。因此，一批正当年的技术干部被雄心勃勃的张一鸣发现。他在2013—2014年不断薅百度的羊毛，最终薅成一个大场面。

王小川是搜狗的守护神

张朝阳想当360的大股东

作为3B大战的重要参与者，搜狗的命运也因此被改写。

3B大战一打响，甚至还没有打响的时候，360就打起搜狗的主意。

从技术角度来说，搜狗有很好的技术积累，有自己的核心技术能力。王小川在几乎没有什么强大外援的情况下，在2012年把市场份额迅速拉升到12%，靠的是硬实力。

有核心技术，有一定的市场份额，而且价格还非常便宜——可以说，搜狗是周鸿祎梦寐以求的收购标的。如果能成功，360不但可以得到一支精英团队，而且立刻可以把市场占有率从不到20%提升到接近30%，也就是百度的一小半左右。这可是过去许多年里，从来没有追赶者能够达到的高度。

到了2012下半年，业内传出的消息是周鸿祎已经和张朝阳谈得差不多了。周鸿祎给张朝阳开出了非常诱人的条件，通过打包换股的方式让搜狐把搜狗转让给360，搜狐借此成为持有360份额30%的超级股东。

2012年，搜狐的市值跌到了20亿美元，而360的市值即将突破百亿美元，上述方案对搜狐无疑是一个极大的诱惑。而且对于张朝阳来说，如果“搜狗+360”能达到百度20%～30%的份额，360的市值甚至有可能提升到150亿～200亿美元，这是非常现实的吸引力。

但对于王小川来说，这个结果无法容忍。这已经不仅仅是今后要向周鸿祎汇报的问题，更是自己即将彻底失去对“亲儿子”搜狗的控制权的问题。换言之，这已经超过了他的底线。

但是，王小川很难改变张朝阳对成为360大股东的向往。于是他退而求其次，提出一个折中方案，即如果360和搜狗合并，要成立两个事业部，360总裁齐向东统领360原有业务，而自己独立管理搜索事业部，包括搜狗搜索和360搜索。这个方案当然遭到了齐向东的拒绝。或许这就是王小川要的效果——借此赢得喘息的机会。

王小川意识到，张朝阳的诉求并非没有合理性，除了现实的利益，风雨飘摇的搜狐确实很难为搜狗提供更多的支持，而独立运营的搜狗也不过是保持市场份额不进不退。

王小川必须为自己和搜狗找到新的强援，BAT是他为数不多的选择。其中，阿里曾在2010年投资搜狗，但两年时间下来双方没有形成战略协同。2012年，搜狐回购了阿里的股份，所以搜狗其实只有百度和腾讯两家可选。

王小川和百度、腾讯的接触，是避开了张朝阳的。

在百度，王小川并没有见到李彦宏，而是见到了负责投资的汤和松。汤和松多年后向《沸腾新十年》回忆，当时百度高层对注资搜狗并没有太大的兴趣。

但是，百度又绝不愿搜狗被360纳入囊中。于是，汤和松就得到了一个让他很为难的任务——拖住王小川，使之不那么快地投入360的怀抱。汤和松不断地报价，但是一谈到具体的合并方案，就顾左右而言他。

王小川何等聪明，再说他也没有时间和百度虚耗，于是他直奔腾讯而去。腾讯有他在成都七中的学长任宇昕，而任宇昕可以直接接触刘炽平和马化腾。

王小川抗主行险搬兵，SOSO全盘注入搜狗

接下来的一幕比电影还要精彩：王小川私下与腾讯沟通的事情，很快被投行回传给了张朝阳，一心想把搜狗并入360的张朝阳听闻后大怒。

正当王小川在首都机场欲飞往深圳之时，他接到了张朝阳助理的电话。王小川被告知：立刻从机场掉头回搜狐大厦开会，否则将被停职。

好个王小川，他在从机场回来的路上，和马化腾、刘炽平进行了一次电话会议。腾讯的两位老大在电话里问得十分详细，从搜狗的业务指标和业务规划，到现在的流量、收入，再到很多基础数据和收入模式、增长潜力等，无一不被问到。

从历史大背景来看，腾讯正在经历一个大变革期，即从模仿式创新到开放平台策略的转型期，这个转型期也是腾讯从强大到伟大的一个关键阶段。在这个阶段里，腾讯重要的动作就是一方面聚焦核心业务，另一方面“瘦身”，把非核心业务拿出去。

从历史小背景来看，经过3Q大战，360和腾讯之间有着毫无疑问的对立情绪，在这种情况下，支持搜狗独立而不是坐视360拿下搜狗坐大，答案是想也不用多想的。

也就是在从首都机场到搜狐大厦的20多千米的路程里，王小川在电话里侃侃而谈。马化腾和刘炽平没有想到的是，王小川不仅对搜狗的收入模式、增长潜力了如指掌，而且他对腾讯和SOSO的内部体系同样如数家珍。这让马化腾和刘炽平对王小川印象极佳，认为其堪当重任。这个判断产生了一个非常重要的结果，就是腾讯在投资搜狗的问题上做了一个重大让步，不再坚持腾讯单一大股东的立场。这不仅让王小川最终保住了独立，也让他对张朝阳有了一个交代。否则，搜狗毕竟属于搜狐，“背主卖狗”终究是说不通的。

在随后注资时，腾讯给了搜狐4.48亿美元现金，其中3.01亿美元用于给A类优先股分红，1.47亿美元回购A类优先股。其中，归属搜狐的2400万股A类优先股分到了9400万美元（这部分优先股是当初以2580万美元向阿里回购的），云峰基金的1440万股A类优先股分到了6000万美元。云峰基金同时卖掉了这1440万股A类优先股，共收获1.07亿美元，净赚9800万美元。

王小川等原搜狗管理团队这次没有任何套现，新搜狗也没融到任何钱，但是搜狗获得了继续独立发展的机会，同时还拿到了SOSO及腾讯未来可能的资源支持。

对于王小川来说，这公平吗？真的很难评价。

“A”“T”两强转身

2012年也是“A”和“T”两强顺利转身的一年。

腾讯在这一年做了历史上继2005年之后又一次大的组织结构调整。

2012年，手机QQ的消息数第一次超过QQ。这个信息让腾讯上下认识到，移动互联网成为腾讯的确定性未来，但对应的组织结构并不匹配。腾讯的6号员工，也是腾讯第一位产品经理吴宵光，曾经在一次演讲中提到，2012年以前，QQ的业务散落在3个部门，PC版QQ在一个部门，无线QQ在另一个部门，QQ上的增值服务和SNS业务又在另一个部门，三个部门纠缠不清。开会都是在协调纠纷，而不是谈业务。实际上，最终的用户体验根本没有人负责。

于是，腾讯在2012年做了重大的组织结构调整，在2005年的基础上升级BU（业务线）为事业群，推动所有事业群无线化，同时将原有的无线业务拆散，这对无线业务冲击很大。

由曾李青开创、刘成敏壮大的无线业务为腾讯赚了很多钱。无线互联网兴起后，他们把手机QQ、手机腾讯网等一系列产品都做了起来，抓住了市场机会。为推动这次变革，马化腾亲自下场动员，产生了诸如“不要抵抗”的金句。也就是在这次组织结构调整后，在事业群外成立了单独的腾讯电商控股公司，吴宵光领命担任CEO。

腾讯能在2012年做这样的调整，还在于这一年微信的用户突破1亿人，成为和QQ比肩的国民应用。虽然PC版QQ和手机QQ在之后也保持了很好的增长和很强的生命力，但微信取代QQ成为腾讯新的业务增长引擎是不争的事实。2012年年底至2013年开春，刘炽平甚至喊出了“2013年是微信商业化的一年”的口号（事实是2014年微信才开始全面商业化）。

与腾讯不同的是，阿里从2006年开始几乎每年都开战略会，每年都要做大调整。即便如此，2012年的系列战略会也是阿里历史上最重要、最关键、最具有历史转折意义的。

如前所述，在BAT中，阿里是对移动互联网关注最早、投入最坚决、制定策略最宏大的，也很早就启动了阿里云OS计划，但阿里在具体执行上一路坎坷。先是与天宇朗通合作，分手后只能重新寻找合作伙伴，这个时候宏碁出现了，这是一家与HTC一样代工和自有品牌双线作战的中国台湾科技公司。

HTC的成功让宏碁多少有些垂涎智能手机这个新增市场的蛋糕，这应该是它与阿里云OS走到一起的初衷。但2012年9月13日中午，原定在上海举行的阿里云与宏碁的联合发布会突然被宣布取消，让坊间一片哗然，也彻底打断了阿里想通过阿里云OS对手机终端形成影响力的战略规划。

张春晖后来非常遗憾地告诉《沸腾新十年》，宏碁迫于谷歌的压力放弃，其实是错过了一个机会。如果当时它敢于和阿里云OS合作到底，而不顾忌海外份额，其实是有可能在中国做到和华为一样的地位的。中国自有手机操作系统NO.1的机会就这样失去了。

历史无从假设。与宏碁这样有国际影响力的大厂合作的想法被扼杀后，阿里云OS就只能和一些国内“山寨”厂商合作。至于与魅族的合作，已是3年后的事情。这些“山寨”厂商在技术底蕴上不够厚，而且阿里云OS也不是它们的首选。

有意思的是，在闹出宏碁和谷歌这么一出后，马云对阿里云OS反而高看了一眼。他在高层内部会上一语定乾坤：“谷歌这么大的公司对我们要做的事情这么防着，说明这事有价值，应该继续大力投入。”与宏碁的分手只是阿里云OS 10年征程中的一个小节点，之后，围绕电视盒子、“山寨”手机、魅族、锤子，以及车联网和IoT，阿里云OS都以其可贵的生命力执着向前。

但对阿里来说，其原先设计好的在移动互联网弯道超车的计划落空了。这不得不让阿里在2012年年底，重新就在移动互联网时代怎么站住和站高进行战略讨论和复盘。

在2012年系列战略会前，阿里虽然按照2006年战略会的设计规划，把拆B2B业务上市、推云计算和做天猫这些战略举动一一做到位，但都有或这或那的坎坷和不顺，与竞争对手的区隔并没有显现出来。这还只是问题的A面，B面是，在新的移动互联网大浪前，阿里发现自己处于全面落伍的阶段。赶肯定要赶，怎么赶？之前做的该如何总结、定性？

这个系列战略会有3个关键词。

第一个词是生态。在2012年系列战略会上，阿里明确了阿里云计算业务从2013年开始对外提供服务、创建菜鸟、筹建蚂蚁金服，以及竞购高德和新浪微博等基建类项目的战略构想。

第二个词是数据。阿里云OS本身是阿里数据战略的一部分，阿里后来为外部羡慕和嫉妒的数据中台，也是起于2012年。陆兆禧担任首席数据官是阿里数据战略的组织保证，这时已经有了陆兆禧接马云班担任阿里CEO的呼声。

最后一个词是无线。阿里一直很重视无线，卫哲在接受《沸腾新十年》的采访时提到，他参加2010年战略会时，已经不是第一次在讨论无线的话题。阿里在无线上下注很早——并购了UC，但到了2012年，“双11”总盘子里淘宝无线占比只有5%的窘境让阿里上下警醒。在明确阿里云OS继续往前推但不作为阿里移动互联网业务的抓手后，这个系列战略会的共识是“All in无线”。相应地，成立了阿里的无线委员会三人组——陆兆禧、吴泳铭和汪海（阿里数据中台业务的奠基人之一，现为1688的负责人）。

2013　买到一个未来

引子

2013年这一年，阿里在没有笃定地拿到移动互联网的门票前，开启了“买买买+投投投”模式，无论是流量型产品天天动听、墨迹天气，还是社交类应用陌陌等，全都“捞而食之”，最后对UC和高德的收购让这一轮“疯报”达到高潮。阿里另外值得一提的“事迹”是收购了友盟并顺手储备了蒋凡这个青年才俊。这一波防御性购买直到手机淘宝彻底站稳脚跟并实现了对导购类网站的成功驱逐，才放缓了节奏。而推出余额宝这件大事，不但开启了蚂蚁金服的成长之路，也催生了互联网金融这个概念。

2013年这一年，百度忙着抢夺移动互联网的门票，虽然有“巨杉理论”和汤和松这样的干将，但由于自身危机感不足，百度很多关键性的收购都棋差一着，而且真的往往是“一着”而已。许多的“一着”加起来就成了沟堑，这使得百度迟迟没有跃入移动互联网的主航道。收购91无线虽然波澜起伏，但最后算算，似乎百度落袋的真金白银并不是那么实在。

2013年这一年，腾讯继续在开放平台的道路上越走越远，打下了深厚的生态根基。同年，腾讯的另一个大事件则是启动了微信支付。微信支付虽然风头不如支付宝，但为微信切入交易环节埋下了伏笔，也为2014年的爆发奠定了基础。

2013年这一年，360在“战神”周鸿祎的带领下继续征战四方，但BAT的默契与配合，使得“反360同盟”在事实上成立，360的生存空间被极大压缩。

2013年这一年，出海者着实不少，既有厌倦了3B大战而试图寻找世外桃源的张磊和傅盛，也有当时在360后来创办了APUS的李涛，还有怀有赤子之心的刘春河，以及“移动网盟”三杰——Yeahmobi（易点天下）的邹小武、Avazu（艾维邑动）的石一和Mobvista（汇量科技）的段威。中国移动互联网几年积累的创新，着实吸引了不少新兴国家的网民。虽然进军欧美市场的企业发现了这些市场极度注重细分的特点，并且能屡出精品，但最终发现自己发展的命脉掌握在谷歌和Facebook手中……

2013年这一年，既是推荐引擎的开启之年，也是数据科学被广泛重视的一年。因为有了这些新技术，互联网金融才得以成为潮流。

2013年是中国移动互联网创新周期里承前启后、继往开来的一年。新供给之后的新服务、新探索层出不穷。我们既能看到BAT对船票的争夺，也能看到新兴企业对新赛道的渴望。其实，2015年的很多事情在2013年已基本定局。

BAT的投资哲学

蒋凡把友盟卖给阿里，李开复满脸阴云

2013年1月，创新工场举行了一次内部的新年联欢会，所有主持和表演都由内部员工负责。这天的主持人之一是创新工场合伙人之一王肇辉。

王肇辉的心思非常细腻，但这天或许是站在舞台上的原因，他看不清台下李开复的表情。

活动结束后，马上有人来找王肇辉，说李开复在整个活动中都板着脸，好似非常不快。过了一会儿，王肇辉感觉不妙。因为越来越多的同事，如聪明的张亮，来向他询问这件事。王肇辉跟随李开复时日甚久，大家公推他“最了解开复”，如果他都不知道李开复为什么不快，那一定是发生了大事。

这个疑问没有持续很久。当晚12点李开复回到家后，还是没有忍住心头的不快，给创新工场的所有合伙人发了一封邮件：“蒋凡把自己卖掉了。”

李开复还提醒王肇辉：“这件事情的影响不会小，要做好舆论应对上的预警。”

果不其然。不久后，邵亦波就跑到创新工场来问这件事。因为创新工场是友盟的天使轮投资人，而邵亦波担任创始合伙人的经纬创投是友盟的A轮投资人。现在既然A轮投资人一无所知，邵亦波就理所应当地认为这件事是李开复推动的，但想不到李开复也感到十分恼火和莫名其妙。

友盟在创新工场的投资中，是一个相当特殊的存在，它是为数不多的在移动生态早期就关注B端需求的项目之一。

2010年4月，友盟开始作为一家移动统计分析公司运作。和创新工场的一些早期项目一样，它也有内部孵化的色彩。友盟的创始人蒋凡曾在谷歌中国任职，参与过谷歌地图、搜索质量、内容广告的研发，他也是在谷歌中国业务中断后最早一批跟着李开复出来“开枝散叶”的员工。

蒋凡非常年轻，生于1985年的他毕业于复旦大学，在谷歌只有不到两年的工作经验。但外界对他的评价是懂技术，也有商业上的敏感。

关于友盟的起源，蒋凡在谷歌工作到第20个月时发现安卓生态已经起来了。他回忆说：“在谷歌的时候，我自己做，也帮朋友做一些应用。我发现不少在海外做安卓应用的人挣到了挺多的钱。而且我从谷歌内部的角度出发，能了解到谷歌对整个安卓生态的重视程度。所以我非常看好安卓，包括看好整个智能手机的发展趋势。”

2010年8月，李开复在新浪微博上披露了孵化友盟的消息，2011年1月产品上线。随后友盟在2011年7月获得经纬创投领投的1000万美元的A轮融资，对外号称估值5000万美元。根据公开材料，友盟最后的成交价是8000万美元，这样算的话经纬创投基本没赚到什么钱。创新工场的投资回报率虽然还不错，但由于其股份占比不高，同样没有赚到太多的钱。

第二天早上，汪华找蒋凡谈话。汪华的观点是，友盟A轮就有5000万美元的估值，再稍微稳一稳，哪怕几个月，就可能达到1.2亿～1.5亿美元的估值，不用这么着急地以8000万美元就把自己卖了。言下之意，汪华还是希望蒋凡不要那么冲动，多少有劝他“浪子回头”的意思。但向来很听汪华话的蒋凡这次沉默了，并且最终坚定地向汪华说“No”，当时气氛十分尴尬。

按王肇辉在与《沸腾新十年》交流时的说法，多年后蒋凡还在拜托他向李开复解释，而且不止一次。这从侧面反映出当时双方的沟通并不愉快。不过，蒋凡的高情商很快消弭了他与创新工场的分歧，他很快推动了逍遥子和汪华在上海的两次一对一的对话。

从个人发展的角度来说，蒋凡是难以拒绝阿里的，除了在经济收益上可以置换阿里的股票，吸引他的还有阿里广阔的发展空间。王肇辉说：“站在蒋凡个人的角度，阿里的投资是有吸引力的。蒋凡工作还不到5年，没房、没车、没有财务自由，而马云给出的条件很有诱惑力，又催得特别紧。”

帮蒋凡卖掉友盟的是当时在华兴资本任职、后来创办小饭桌创业课堂的李晶，她是经纬创投合伙人之一王华东的妻子。据说王华东和李晶是在陌陌上认识的，而陌陌和友盟都是王华东投出的明星案例。王华东与李晶结婚时的主婚人就是蒋凡。

友盟的主要功能是做移动互联网的数据分析。大家都知道数据是整个产业互联网的“燃料”，是AI和大数据挖掘的基础。但当时很多人对这方面的认知有限，而蒋凡认为数据分析是行业发展刚需，专业开发者一定要有这样的配套支持。蒋凡说：“我就以这个切入点来做，以后的应用方向也会比较多，不管是广告还是应用端的服务。当时很多人去做广告联盟，数据这一块没有人重视，这对我来说反而是一个机会。”

很多人认为友盟一开始就是做移动互联网的数据分析的，但蒋凡对友盟的早期定义是“为开发者服务”。最初他的设想是，数据统计一开始就不是一个可以直接收到钱的项目，但是从数据统计开始，可以拓展出一个综合的、为开发者服务的平台。

随着友盟的发展，其平台跟踪着10万多款应用，日活超过1亿人。含国际用户覆盖了全球约1.6亿部设备，国内约覆盖1亿部设备，其中安卓和iOS的比例是7:3。从设备数量来看，覆盖了当时国内90%的智能手机。

从这个角度来说，友盟也可以进一步为研究移动互联网的趋势提供基础数据——这其实也是阿里看重的价值。因为友盟是当时国内为数不多的可以起到移动互联网“望远镜”和“显微镜”功能的平台。

阿里早在2008年就开始组建自己的投资并购部门，前台人物是后来重仓出海的屈田，他的代表案例是对UC和搜狗的投资。但真正打法上成套路的标志性事件是，2011年下半年北极光创投的张鸿平作为操盘手加入。

按照张鸿平的描述，阿里资本真正走上正轨是在2012年年中。

张鸿平视角下的BAT投资策略

百度的汤和松、阿里的张鸿平和腾讯的彭志坚，是BAT开始密集投资互联网产业的三位代表性人物。

有趣的是，他们同出清华，在大学里也相互认识。张鸿平回忆说，汤和松是自己同宿舍的好友，两人还是老乡，彭志坚是他同系的学弟，大家住在同一个宿舍楼里。

百度系的核心投资理论是前述的“巨杉理论”，而腾讯系的原则是“只求共生，不求拥有”。与百度、腾讯相对清晰的投资策略相比，阿里的投资策略相对混沌，但也有自己的“潜规则”。比如，基本不投资电商领域，但会投资电商上下游，譬如周韶宁创办的百世物流；再如，基本不投资从阿里出来的人。阿里当时曾同时关注快的打车和滴滴打车，投快的打车而舍滴滴打车，性价比是加分项，但更重要的就是因为这一条“潜规则”。

后来，聚划算创始人阎利珉从阿里出来做无人货架，江湖传言马云曾经个人参股，但最后阿里投资的是其对手猩便利。虾米音乐是为数不多的例外，既与张勇和陈天桥的过往有关，也与南瓜思践等人的好口碑有关，还与虾米做的事情和阿里本身并无关联且阿里想进入文娱领域等诸多因素有关。

因为有做什么、不做什么的战略能力做支撑，以及有强大的组织能力做保证，阿里资本在很长一段时间里都是“缺啥补啥”。2012—2014年，阿里体系更缺的是与无线相关的能力：淘宝缺无线端流量，支付宝缺无线端场景及无线端人才。

这3个缺乏，随着蚂蚁金服的筹建而有所缓解。友盟的加入让阿里不仅在CNZZ、缔元信之外多了一项更扎实、更面向未来的数据服务业务，也多了一个较好的“买买买”的样板，友盟这个团队尤其是蒋凡本人对阿里无线团队的人才储备则是一个重要的补强。

蒋凡进入阿里后还遇到一个机缘，那就是2013年阿里“All in无线”的战略出现了反复。

如前所言，阿里“All in无线”这个战略没有争议，但对具体什么才是“All in无线”的战术执行，并无统一的结论。最终，陆兆禧力主做来往和微淘的意见占了上风——来往是针对微信的移动社交IM；微淘则是淘宝的开放平台概念，针对的是微信公众号，旨在让每个商家自己在手机淘宝上开店。这两个举措都跟着对手走，偏离了阿里的主航道，完全是以己之短攻对手之长，进一步加剧了阿里在无线方面的弱势。

而微信红包的奇袭，更让陆兆禧、吴泳铭和汪海的阿里无线三人委员会，变更为彭蕾、樊路远和张勇。这之后，随着樊路远回到阿里小微、彭蕾全面执掌蚂蚁金服，阿里无线也进入了由张勇主导的“千大万大，手淘最大”的阶段。

按照天下网商的报道，手机淘宝的凤凰涅槃，技术上靠南天，运营上靠蒋凡。南天推动了模块化的开发，蒋凡则推动了手机淘宝的内容运营。

王肇辉说：“友盟对阿里的价值很好评估，但蒋凡对于阿里来说是无价的。”这里的“无价”应该是指蒋凡在手机淘宝成为国民产品的过程中所起的作用，很难用金钱来衡量。

王肇辉还说：“蒋凡很懂技术，性格上又极为低调谨慎，和逍遥子类似。马云对这类人的依赖性很强——又懂技术又能在合伙人会议上说出一二三，这样的人不在阿里腾飞才怪。”

外封导购站，内汰小商户，阿里重掌流量源头

说回阿里特别是淘宝对流量的渴望。和投资友盟类似，阿里还在2012—2013年投资了陌陌、天天动听、墨迹天气等。这些业务流量大、用户多，虽然当时和阿里的电商业务暂没有直接整合的可能，但对淘宝在无线端获取更多的流量提供了更多的支撑。

在2013年前后开启“买买买”的同时，阿里还成立了一个5亿美元的专项基金，意图收编淘宝客。

阿里妈妈回归淘宝以后，吴泳铭（吴妈）带着阿里妈妈团队做了3个产品，分别是直通车、钻石展位和淘宝客。直通车和钻石展位是供卖家在淘宝站内营销的产品，淘宝客是帮助卖家做站外推广的产品。

淘宝客的负责人兼运营人是王伟仪（曲洋），产品搭档是张雅洁。最开始阿里内部对这个产品不是特别看重，吴妈的追求是做成类似谷歌广告（Google AdSense）的产品，简单、独立、有格调，所以淘宝客只能独自在角落默默发展。结果到了2010年，淘宝客带来的GMV占比超过5%，在公司内部一炮而红，整个团队获得了公司级别的大奖。

这样的变化主要是由于淘宝客的规则在2010年做出了一些改动。此前淘宝客的推广都是直接把商品类目做成频道集合页，媒体（指外部媒介，非狭义上的传媒）将这些集合页链接放到自己的网站上，吸引用户点击产品、转到淘宝上购买，购买完成后，媒体获得佣金。

2010年，淘宝客将一些深层API开放给媒体，媒体能获得所有有佣金商品的API，媒体网站上不用再放集合页链接，直接连接相应产品即可，促成的订单相关数据参数也能返还给媒体。所以，通过淘宝客达成的交易数量飞速往上涨。

淘宝客最初的意义在于，整个中文互联网络世界的流量都有了和阿里的大、中、小商家连接的机会，卖家自己也可以去站外找流量。2010年1月，谷歌退出中国内地市场，众多原来依靠谷歌广告平台为生的中小站点失去了客户来源，迫切寻求新的流量销售渠道。适时出现的淘宝客满足了这些站点的需求，所以接入淘宝客的媒体、团队和网站的数量出现了暴增。到了第二年，各式各样的导购产品出现了。

2011—2013年，市场上的淘宝导购产品主要分为3类，分别是社区导购、“九块九”包邮和返利网站。

社区导购的代表是美丽说和蘑菇街，创始人分别是徐易容和陈琪。技术大牛徐易容想做的是以女性为主力用户的微博，淘宝商品链接和图片的加入，能带来更多内容和用户。淘宝出身的陈琪就是想做电商，之前他还做了卷豆网，给其他社区媒体添加淘宝客的链接，因为效果不好，所以他决定亲自做一个导购网站。

2013年前后，蘑菇街和美丽说成为大火的社交导购平台，每天都有天文数字的流量从这两个网站向淘宝流去，又带回海量收入。它们不但带去了流量，还以自己的社区特色，为本身并无社交属性的淘宝培养了大批潜在客户。

“九块九”包邮的网站主要是楚楚街、卷皮网、折800等。顾名思义，这些网站专门把便宜、包邮的小商品从淘宝里找出来，提供给消费者，省去了消费者自己在大量淘宝商品中搜索的时间和麻烦。后来这些网站逐渐加入了19.9元包邮、29.9元包邮的板块。这些网站的优势是能通过流量给淘宝小商家制造爆款。共同创办卷皮网的黄承松和夏里峰是这个模式的创始者，而吕晋伟创办的楚楚街是这个模式的集大成者，折800则脱胎于团购时代风靡一时的团800，它最开始叫作淘800，后被淘宝勒令改名。

返利网站，包括返还网、米折网、返利网，以及由支付宝无线专家刘俊和他的大学同学万力共同创办的淘粉吧等。顾名思义，用户通过这些网站购物，成交之后这些网站会向用户返还一小部分钱。因为商家向这些网站支付了佣金，这些网站就将佣金的大部分返给消费者，自己赚剩下的钱。这样一来，为了省钱，用户就会源源不断地通过这些网站买东西，用户黏性和复购率成了这些网站最大的优势。

但花无百日红，从2013年1月开始，阿里针对返利类淘宝客做出规定，禁止返还现金，只支持返还集分宝、优惠券、实物等。而且消费者不能再把淘宝商品的网址复制下来直接在返利网站上搜索，也看不到返利金额。

这些举措很快打断了这些网站的上升势头，网站流量开始大幅度下跌。小网站纷纷关闭，大网站谋求转型。

不久之后，米折网创始人张良伦转做母婴电商平台贝贝网，返还网创始人陈方毅重新搭建了一个女性社区——美柚。2013年涌现出许多女性社区。此后，贝贝网推出社群电商贝仓，接纳的是后来的一批淘宝客。至于1981年生人、同济大学毕业的葛永昌于2006年创办的返利网，则成了为数不多坚持下去的返利网站。

淘宝做出这些举措的原因很简单，它不希望流量入口不受控制。如果任由这些导购平台发展下去则将导致尾大不掉，等它们从导购网站转做自营网站时淘宝再去清理它们，就麻烦多了。

2012年5月，马云在阿里内部会议上发表针对电商导购的原则时，说了这样一句话：“不再扶持上游导购网站继续做大，阿里的流量入口应该是草原而不是森林。”

草原，就意味着这里不会出现参天大树。而美丽说、蘑菇街这两个偏重于内容的社区型导购网站，一开始就是想成长成巨杉的。阿里设立的5亿美元的专项基金，也更多地意在投资并收购二者。美丽说拒绝了阿里，转头接受了腾讯的投资，徐易容给的解释是阿里内部有6个同样定位的项目组，拿阿里的钱无异于与虎谋皮。而蘑菇街2013年年初和年中两次与阿里谈判都没成功，陈琪觉得阿里高层过度狭隘地看待蘑菇街，所以拒绝了阿里。

阿里的心态是“控制不了的流量入口，我宁愿不要”。2013年9月，阿里封杀美丽说和蘑菇街，禁止它们通过链接跳转到淘宝和使用淘宝账号登录。半个月后，这两家导购网站同时转型上线了自己的电商平台。

除了逼迫这些社区导购和返利网站关停并转，阿里在2013年的另一大政策是流量向大商家倾斜，驱赶淘宝上的中小商家，特别是做“九块九”包邮商品的低端商家。当时淘宝上有6亿个SKU，而全国的移动用户数量才3亿。阿里最担心的是流量分配问题导致大商家出逃，而不在意小商家。

2013年开始，淘宝限制了来自折800、卷皮网、楚楚街这些网站的流量权重，从这些网站跳转来的流量不再计入淘宝卖家销量权重。不论商家怎么在这些网站上做促销，商品销量和店铺信用度都不会提升。慢慢地，这些网站就开始走向下行通道。

阿里敢对美丽说、蘑菇街“断舍离”还有一个原因，即2013年春天，阿里完成了对新浪微博的投资，成为其外部第一大股东。有了社交网络的源头流量“大奔”，还要啥导购网站的“自行车”？

张鸿平回忆，2012年10月18日，阿里举办财务年会这一天，谢世煌找到他，委派了一项重要任务——投资新浪微博。阿里的首席大律师石义德（Tim Steinert）为这一项目取了一个内部代号SAW，即Sina-Alibaba-Weibo, CFO蔡崇信为总指挥。

最开始，双方希望先谈业务合作再谈投资，然而业务合作的谈判进展得并不顺利。在新浪方先起草的一份合约中，规定“从2013年起连续3年，阿里要依次支付给新浪微博8亿元、16亿元和24亿元的业务费用”。可在张鸿平团队按照合约里的4种商业模式做预测，业务团队也反复讨论合作模式后，认为达到这个规模非常有挑战性。就此，双方反复讨论，展开长达两个月的拉锯战，气氛也有些紧张。

对于估值，阿里最先想到的是减法，即从市值减去门户价值和现金等资产，但新浪方坚决不同意，认为公司价值被低估，因为新浪全部价值几乎都来自新浪微博，而新浪微博自身价值为30亿美元以上。这又牵涉到第二次投资的估值怎么做。

直到2012年12月11日，双方总算达成了两个共识：一是估值定为25亿～30亿美元，阿里投资15%，包括购买一些老股；二是第二次投资由阿里选择，金额是第一次的2倍或IPO的折扣价。终于，在2012年圣诞节这天，阿里给新浪微博发出了谈判以来的第一个投资条款清单。

这样，几个纠缠已久的大问题终于都有了初步思路：针对新浪微博比较在意的保底收入的问题，最后把三年的业务费用定为阿里当年预测值的两倍，这差不多是新浪原来预测值的1/2（这就是4月29日公布的38亿美元的由来）。之后阿里内部有人质疑，为什么要给这样的条件？但当时阿里掌握的确切信息是，百度给的数字更高，不这么做，根本不可能在最不利的情况下拿下最热门的项目。“吃眼下小亏，赚未来大便宜”也是马云商业大智慧的特点之一。

众所周知的是，美丽说、蘑菇街之所以能发展起来，很大程度上是因为抓住了新浪微博带来的机会。既然源头已在阿里的掌控之中，那么“断舍离”美丽说、蘑菇街，阿里也就有恃无恐了。

阿里投资新浪微博，拉开了BAT对移动互联网次巨头的基建级项目的追逐。除了新浪微博，另外两个基建级项目是高德和UC。阿里在投资这两个后来成为“盘中餐”的项目时，都遇到了“老冤家”百度的强力竞争。

收高德并UC，阿里买到安全感

许诺永不更名，收高德一挫百度

根据本书作者的了解，汤和松代表百度和高德谈收购，远早于阿里。

郄建军则向《沸腾新十年》回忆，百度最开始的出价是6亿美元。原因是高德是上市公司，6亿美元是市值，所以百度认为这个出价很公道。

百度因为有自己的地图产品和团队，所以对高德的品牌和移动端已有的一些流量的兴趣并不是很大。站在百度的角度看，高德最核心的资产就是地图数据，而这个资产的价值已经很好地体现在了高德的市值上。对高德地图的亿级用户和流量，百度其实并没有给出相应的溢价。

在高德内部看来，高德的股价本来就被投资者低估了，按市值收购已是吃亏，而百度对高德的品牌、用户和流量没有给出对应的溢价，更是明显的低估。

而且，高德地图的创始人成从武，对李彦宏始终没有在谈判中出现感到有些遗憾。而马云的态度要热情得多。据说，谈价格的时候马云直接给成从武打了电话，而且承诺不论其他人给你出多少钱，阿里都加一倍。此外，马云答应了成从武的一个私人请求，那就是永久保留高德这个品牌，这个应允加了不少人情分。

阿里基本上没有地图业务，当时也没有很好的移动流量入口；而百度有地图业务，移动业务也在起步。因此对于阿里来说，高德的价值既包含了高德地图数据的价值，也包含了地图App用户和流量的价值，它更考虑到了地图所代表的LBS在整个移动生态中的底层核心价值。

之所以这么说，是因为高德被收购后，马云给出的是每年20亿元的资金投入，而且高德地图不用背KPI，目的就是把地图和POI打造成阿里业务闭环的底层服务。

2013年5月，阿里以2.94亿美元收购高德约28%的股份，这说明当时阿里是按10.5亿美元的投前估值入股的，这个出价已经超过了百度此前的6亿美元。而汤和松告诉《沸腾新十年》，百度曾一度把这个价格提升到投后9亿美元，但在突破10亿美元时没有坚持下去。

先取得20%～30%股份，是阿里投资的一个特色技巧，因为这就意味着阿里能占据董事会的一席，也有了一票否决权。有了这一票在手，别的公司再想进来，难度就陡然增加。

对于高德来说，要感谢的不只是马云，还有王坚。高德被全资收购后，马云在2014年5月去过一次高德。他和高德的员工笑谈道：“地图这个东西，我也不用，手机上也没有装。但是王坚博士非要说高德地图好，非要说应该买，王坚的话我相信，所以就买了。”

2014年2月10日，阿里宣布拟以ADS（美国存托股票）每股21美元的价格，对高德公司股票进行现金收购。交易完成后，高德成为阿里的全资子公司。

按照这个交易计划，阿里实际上是用10.45亿美元的现金收购高德余下的72%的股份，这意味着这轮收购的投前估值已经抬高到了14.5亿美元。也就是说，9个月时间里，阿里对高德的估值涨了38%。

当时，高德地图正在和百度地图PK。阿里没有随行就市压低收购价格——本来在高德和百度打得你死我活、局面不乐观的情况下，这是完全可能的。阿里不但没有砍价，反而加价，这只能说明4个字——志在必得。

阿里之所以这样做，是考虑到当时的整体时代背景正是千团大战、网约车大战、O2O大战接连燃起战火的时期，LBS会在未来的互联网巨头竞争中扮演越来越重要的角色。当时除了阿里，采用高德地图底层数据库资源的互联网公司还包括腾讯、360及谷歌等，它们都是百度广义上的竞争对手。

对于百度来说，它似乎没有损失什么，因为它还是中国前两大移动地图生态之一。但是如果百度坚决一点收购了高德，那么现在中国80%的地图服务都将由百度提供，这对百度保持行业影响力的意义极其深远。可惜百度不够坚决。

在竞购高德的过程中，腾讯和360也很积极。腾讯对高德进行了深度尽职调查，但没有坚持下去。360的周鸿祎被高德聘为独立董事，为高德移动互联网转型出谋划策，并且强力支持免费模式。360虽然参与了竞购高德，但最终被阿里一票否决，挡在门外。

相比高德在移动互联网时代的华丽转身，其他传统图商都不同程度地被高德超越或被时代淘汰。曾经的第一大图商——四维图新，有了腾讯投资后，才在自动驾驶时代逐步赶上。而凯立德、灵图等曾经在手机地图领域有先发优势的企业，在移动互联网大潮中没有抓住机会，逐渐被时代所淡忘。

高德地图被阿里收购后，阿里投入重金使其继续独立发展，并在各方面做得越来越好。高德地图已经成为许多中国用户手机屏幕页必装App之一，为大家的出行及生活带来了极大便利。

拿下“非卖品”，收UC二挫百度

和收购高德交错的，是阿里和百度对UC的竞逐。回顾此次收购过程，俞永福透露，从2008年第一次投资开始，阿里和UC已经相识5年。阿里曾分两次收购UC大约66%股份——2013年3月花费31.3亿元进行战略投资，同年12月又支付11亿元现金进一步增持，前后花了约42亿元人民币。

如果以阿里2013年3月大比例入股UC作为标志，可以这么说，百度不仅在2013年5月对高德的竞逐中失利，更是在两个月前就受到了一次重挫。

在收购UC的过程中，阿里的策略和手腕充分显示了它的老辣和收放自如，而百度则显得有些“死心眼”。

百度在分寸的把握上，从最开始的全资收购到逐步谋求控制性持股，虽然分寸略有变化，但追求“控制”始终不变。为了追求李彦宏要求的“控制”，冲在前面的汤和松磨破了嘴皮子。他有些自嘲地对《沸腾新十年》回忆：“我和UC谈了很久。有一次，我对俞永福说：‘永福，咱们水都喝了一吨了，项目还没谈成。’其实我们一度真的谈得差不多了，可是阿里截和了。我开始出9亿（美元），最后一把是15亿美元。”

有人笑称，百度和UC谈不成的原因不是汤和松不尽心，而是李彦宏和俞永福都是天蝎座。俞永福后来虽然在阿里获得了“高官厚禄”，但他待的时间并不久。他的一个老部下告诉《沸腾新十年》：“永福是要做‘王’的男人，在谁手下都干不久。”

百度对UC的进攻，就好像“土豪”见到梦中情人，除了“嫁我”和“我给你钱花”，就说不出什么动人的话。阿里则是“撩妹”老手，一开始就反其道而行之。它心里的想法可能和百度差不多，但嘴巴很甜。

具体而言，马云对俞永福提出的让阿里入股的条件是“不收购、不控股、不干涉，只战略投资”四原则，这显然是UC想要的。

但这个谈判过程也不是一帆风顺的，因为阿里虽然有钱，但是没有流量和生态。反过来，百度和UC才是最优组合，特别是当360同时“袭扰”两家的时候，百度和UC的组合可以有力地回击360，但阿里和UC的组合就不会有这么大的威力。

另一个不得不提到的因素是，UC虽然对外强调自己是“非卖品”，但是俞永福非常清楚地意识到，移动浏览器的热乎劲儿马上就要过了。在移动生态里，App取代浏览器的历史进程已经启动，浏览器已经开始边缘化，用户月活跃度下滑的趋势很明显。

UC其实已经入了阿里的“圈套”。前面说过阿里的收购策略，第一大要义就是先买一个董事会席位。俞永福也很清楚，2013年3月卖了第一次，那么第二次、第三次终究是要来的。

于是就有了2013年12月的第二次增持。这次增持后，阿里拿到了UC 66%的股份。到了这个时候，什么“不收购，不控股”的承诺，还重要吗？

但俞永福是一个非常聪明的人，他要利用最后一次博弈，为UC和自己争取最大化的利益。从公司的角度来说，利益最大化当然是原本的团队保持不动，甚至反向整合收购方的业务。91无线在被百度收购的时候，就曾做过这种梦。但91无线梦碎了，UC却梦想成真。

有人做过详细的推算，在UC被收购的过程中，阿里4次出手，有现金、有股票，但是以股票为主。所以最后算出来，阿里支付的现金其实远远少于百度收购91无线所支付的现金，即使现金+股票（按当时估价计算），阿里的总投入也并没有超过百度的19亿美元。而所谓的50亿美元是按阿里此后股价的高点来计算的，纯粹是宣传口径。

对于UC来说，放弃和百度有力的生态组合，放弃百度的现金诱惑，最简单的原因就是，阿里是一步步按着UC团队的心理“引君入瓮”的。

阿里在团队的未来和核心层的收益上，都给足了保证。和大部分“团队留下、创始人走人”的收购不同，阿里给UC的安排是，UC全面融入阿里集团，组建UC移动事业群，俞永福担任事业群总裁，并进入阿里集团战略决策委员会。并且，以UC为基础设立的阿里移动事业群，除了现有UC业务，未来还将整合阿里集团其他相关业务和团队，如高德。这就等于不但保持UC的建制不乱，还给了核心团队很好的职业发展空间，对俞永福更是委以重任。

在核心层的收益上，本书作者了解到的一个情况是，当时俞永福由于加入UC较晚，是3个核心联合创始人中持有股份最少的。知道这个情况后，马云不但表示管理层的股份大部分用阿里的股票来支付（这意味着很大的溢价空间），而且还特意借了一笔巨资让俞永福买UC的老股，还款则可以在俞永福持有的阿里股价的上涨中冲销。这意味着阿里合理合法地送了俞永福一笔大礼。

当然，这一切都过了明路。另外两位创始人何小鹏、梁捷不但接受了这个安排，而且还各自从自己的股份里拿出一部分给俞永福，以酬答他为UC和UC核心团队谋得的这一“最佳出路”。

在这件事中，马云的深沉老辣、俞永福的孜孜以求是一方面，UC团队的团结、真诚、务实也是一方面，各方面的利益能平衡、诉求能满足又是一方面。对比百度诚意、现金满满但是不够通达人心的做法，二者可谓判若云泥。

有意思的是，在UC被卖给阿里后，海豚的CEO杨永智也加速了海豚浏览器的出售。

杨永智说，当时阿里已经决心收购UC，但由于UC同时在和百度谈收购，阿里觉得自己不见得能搞得定UC，所以又找了海豚做“备胎”。但杨永智认为这纯属多余，因为当时李明远已经从UC回到百度负责移动业务，基于某种微妙的心态，李明远很难乐意百度买UC，所以阿里的担心是多余的，UC跑不了。

当时，海豚浏览器和UC浏览器竞争激烈，杨永智和俞永福打过一场激烈的嘴仗，原因是俞永福在公开场合说海豚的双核浏览器“只是个笑话”。为此杨永智专门开通腾讯微博，在上面发表的第二条发言就是回怼俞永福：“海豚浏览器为智能手机时代而生，因此我们一贯考虑产品的前瞻性。5年前iPhone也是‘笑话’，3年前安卓也是‘笑话’……”

打嘴仗归打嘴仗，杨永智是一个愿赌服输的好汉。他在和《沸腾新十年》复盘时表示，海豚干不过UC是有道理的。

杨永智认为，海豚浏览器的风格略偏小清新，属于白领人群的用户比较多。海豚之所以失败，是因为其在移动互联网用户从白领人群往大众人群渗透时，“在渗透的速度和效率上都没有拼过UC”。

杨永智分析说，UC的一个优势是团队齐整、开发效率高，它完整地经历了功能手机和智能手机两个时代，但从来不产生路径依赖。UC以前在功能手机上非常领先，而在从功能手机往智能手机转化的过程中，UC产品本身的迭代速度也很快。

另一个令杨永智感叹的点是“天命不在我”。UC浏览器在2.5G网络时代能够一直稳压国内其他浏览器，是因为其采用了预读取技术，相当于帮用户把一些内容先缓存在服务器上。这对于使用通用无线分组业务（General Packet Radio Service, GPRS）上网的用户来说，浏览体验就很流畅。

本来，这种优势到了3G网络时代就会逐渐消失。但由于三大运营商尤其是市场占有率最高的中国移动在当时用的3G标准是为支持国产而采用的时分同步码分多址接入（Time Division-Synchronization Code Division Multiple Access, TD-CDMA）标准，这就使得3G网络速度很慢，客观上延长了UC预读取技术的生命周期，使其在不成熟的3G环境里仍然发挥了很大的作用。

然而，海豚无法在这一点上模仿UC，因为应用这种技术的前提是拥有大量的服务器资源、做大量的硬件投资。这对于当时的海豚来说就比较尴尬。如果效仿UC，一是没有钱买那么多服务器，二是这种开历史倒车的做法似乎也不值得。但就是这一点点区别，使得“小白”用户迅速倒向UC。

2014年7月16日，畅游和海豚浏览器开发商百纳信息公司联合宣布，畅游将收购百纳信息公司51%的股权。此外，畅游还将为百纳信息公司提供3000万美元的资助，主要通过购买零息可换股债券的方式进行。

畅游之所以买海豚，很大程度上是因为当时畅游CEO王韬雄心勃勃，发布了一个类似于豌豆荚的产品Mobogenie。王韬的计划是用“Mobogenie+海豚浏览器”在海外切出一个安卓分发的流量入口。但显然，胳膊拧不过大腿，它在海外市场上不是Google Play的对手，一年后就因为“烧钱”太多被张朝阳叫停了。

19亿美元，应用市场江湖水也深

借阿里巧抬身价，胡泽民顶价卖91

在收购高德、UC连续失利后不久，百度终于扳回一城——2013年7月16日，百度宣布将全资收购91无线全部股权，收购总价为19亿美元，这是当时国内互联网领域最大的并购案。91无线的核心产品，就是我们重点谈到的91助手——当时国内最大的分发工具。

这也是一个异常精彩的故事，操盘此事的胡泽民（当时91无线的CEO）回忆说：“那时候可能是我挣钱最快的一段时间，因为我一个电话就可以决定1亿美元上下的价格浮动。”

2013年，91助手的局面是既好又危险。

好的一方面是，91助手正如日中天，分发量超过4000万次，游戏等现金流业务带来的真金白银使得其底气很足，一年4亿元以上的净现金收入更是令人艳羡。

当时所有人都认为，掌握应用分发市场的入口，几乎等于掌握了一家公司未来的命运。因为分发不仅挣钱，还可以扶植自有业务。以91助手的分发量，对谁来说它都是一个战略级的重要助力。

有趣的是，胡泽民在接受《沸腾新十年》的采访时却反思说，那两年应用分发的价值存在被高估的情况。

胡泽民认为，分发的边际效益递减是因为对于大多数非发烧友用户来说，常用的软件可能就是20～50个，一旦下载完，此后其和分发市场的关系更多的是更新，这是一种“弱关系”。所以就移动互联网格局来说，应用市场类产品在早期混战的时候，也就是2013年前后特别重要，但随着移动格局的稳定，前20～50个“用户必下”的App格局稳固下来，应用分发对市场格局的影响力可能就会递减。

胡泽民分析说，红极一时的豌豆荚就是没有看透这一点，以为加入社区元素就可以和用户建立长期的“强关系”。但这是一厢情愿——豌豆荚的价值最终直线下降且被贱卖，就是市场验证了分发入口的真实价值后给出的结果。

当然，2013年还不存在这个问题，前20～50个“用户必下”的App格局远未固化，分发市场的话语权极大。91无线也正是看到了这些优势，所以2013年一开春，就启动了在香港“介绍上市”的步伐。所谓“介绍上市”，指的是不拿出股票对外销售，而是直接申请上市，上市时不带来任何融资。但91无线很显然不会停留在“介绍上市”阶段。在上市之前，91无线引入了卫哲、李泽楷领衔的最后一轮1780万美元的战略投资，并请了非常优秀的律师为91无线上市扫清版权等方面的障碍。胡泽民在接受《沸腾新十年》的采访时不无得意地说，当时如果没有出现那个意外的话，91无线多半会朝着独立上市的路径前进。

2013年5月，阿里为马云举办退休仪式，邀请胡泽民去杭州观礼。没想到有媒体见胡泽民出席，就报道阿里准备买下91无线。由于这则空穴来风的报道，胡泽民灵机一动，想到何不趁机把这事促成。

随后，时任百度副总裁、负责战略投资与并购的汤和松找到胡泽民，问91无线与阿里合作的事是不是真的。胡泽民回答确实在谈，汤和松当即表示百度也有兴趣参与。与此同时，胡泽民把百度要买91无线的意图透露给阿里，阿里随即表示自己也有兴趣。自此，百度和阿里开始了对91无线的竞价。

胡泽民用一种非常强势的态度来对待阿里和百度，他要求阿里先付3000万美元的诚意金，如果2周内不给出下一步出价，这笔钱就归91无线；而百度因为稍迟入局，诚意金更是达到了5000万美元。

胡泽民向《沸腾新十年》回忆说，双方都给出了极大的诚意。当时91无线上市前聆讯的市值是6亿美元左右，但由于两家竞价，很快就超过了10亿美元。阿里给出的终极价格是18.6亿美元，其中6亿美元的现金对应91无线的聆讯市值，剩余12.6亿美元，按20美元一股用阿里的股票支付。按阿里上市当天每股80美元的股价折算，这是一个55亿美元的收购要约。

而百度收购91无线是一个极其秘密的过程，最开始只有李彦宏、何海文和汤和松参与，甚至李明远都不是第一时间知道的。

胡泽民告知当时百度投资的最高负责人何海文，阿里出价18.6亿美元，如果百度出19亿美元现金，那么91无线就卖给百度。何海文当即提出，容她给李彦宏打个电话。10分钟后，何海文回来，满脸兴奋地向胡泽民表示价格没有问题。双方握手祝贺，当场成交。

胡泽民说，以现在的角度来看，拿阿里的股票回报更大，但是当时网龙更倾向于百度。网龙方面认为李彦宏这个人是工程师，虽然有些刻板，但是一向言而有信，说过的话会执行到位；而阿里的想象空间虽然大，但那时候团队，觉得马云想法太多“现金+股票”的方式总让人觉得不是那么踏实，而且在收购过程中出资方反悔的事情也不是没有出现过。

另外一个让胡泽民动心的理由是，百度也有自己的分发业务，所以91无线对业务融入百度并继续发展有较高的期待。

其实当时还有一个变量是360，在得知百度要收购91无线的时候，周鸿祎和李涛亲自飞到福州，称只要91无线赴港上市，360便无条件投资2000万美元，然而刘德建和胡泽民拒绝了。

让91无线诸多高管一直耿耿于怀甚至愤怒的一段往事是，2012夏天，360当时分管无线业务的副总裁李涛与刘德建、胡泽民等人进行谈判，最终双方达成了成立合资公司的协议。胡泽民也向《沸腾新十年》证实，当时双方的确达成了协议，360手机桌面和91助手成为合资公司资产，360和91无线各持股45%，双方的共同利益关联方IDG资本持股10%，在中间充当润滑剂。

这是一件看上去双赢的事情。360在PC互联网上有量，91无线在移动互联网上有先发优势，360可以借助91无线在移动互联网上的经验拓展自己的产品系列，91无线也可以借助360继续拓展自己的用户数。但这件看起来前景美好的事情，最后无疾而终。

关于这件事为何无疾而终，坊间流传着不同的版本。

一个版本是周鸿祎派了十几个360员工到91无线福州总部进行团队融合，但是双方在推进过程中产生了一些摩擦。360团队觉得网龙的产品做得很差，而网龙也觉得360的产品不好。在这个过程中，周鸿祎又有了新想法，既然360自己也能做，为什么还要让出一半的股份给别人呢？于是在双方融合了3个月以后，360团队从福州撤回，打算自己也做一个手机助手，双方的合作也就不了了之了。

另一个版本是，91无线想过360会转而开发自己的助手类产品，但没想会这么快，91无线甚至有在这期间能迅速开启资本运作新阶段的想法。但当360准备自己做手机助手的时候，91无线才发现合资公司的营业执照都没下来。于是，鸡飞蛋打。

江湖传言360拿了91助手的源代码，但周鸿祎本人提供的一个视角是，当时91助手是用.NET语言开发的，而360的程序员全是做安全工具出身的，只用C++和汇编语言，看不上效率低、速度慢、性能差的.NET语言，甚至觉得对方的程序写得很不好。

360原投资部总监、缘创派的创始人王翌，在接受《沸腾新十年》的采访时则提供了另外一个版本：周鸿祎对与91无线的合作还是很上心的，曾经把胡泽民的电话号码发给王翌，让王翌也帮着推动，原话是“定下来就好”。在王翌看来，至少当时周鸿祎还是很开放的。但因为彼时360准备做搜索，搜索业务牵扯了整个公司的资源和精力，所以无线业务在一定程度上被降低了优先级。本书作者也认为，合资公司这件事，确实存在紧急程度和重要程度不匹配的情况，有可能出现无疾而终的囚徒困境。

阿里没有继续出价，360的最后挽留也无济于事。

于是，百度以19亿美元收购91无线的事情就敲定了。

有人认为，对91无线的收购是百度“人傻钱多”的体现；也有人认为，百度收购91无线后股市反应极为热烈，说明这是一次成功的收购。

这两个说法，其实都有一定的道理。

首先，从分发入口的功能性和流量的补充意义上说，91助手对百度没有“雪中送炭”的意义。91助手在移动分发领域确实很强势，但这种强势没有技术壁垒，李彦宏本人当时对91无线似乎并不上心。相反，是李明远和几个产品体系的老员工，如孙云峰、李东旻，高级顾问何海文等人，2013年1月在李彦宏的会议室里，向李彦宏力陈应用分发的价值。李彦宏的回答非常明确：“不就是一个下载站吗？不要做。”最后这几个人说到口干舌燥，李彦宏只给留了一个活口——可以做，但不能出现在手机百度的入口中。

于是2013年3月，原名“百度应用”的3.0版本变成了“百度手机助手”，而且一炮而红。红到什么程度？红到当时国内几个主要同行竞品的高管都发短信给李明远，其中有一个说：“你们这个新版做得真的好，真是厉害，一飞冲天。”

春风得意的李明远把这条短信转发到百度的总监群。非常少见地，所有的人事管理团队都热情点赞，最后李彦宏也回复了8个字：“赞无悔于热血青春！”有的人在总监群里待了几年，也没有见过李彦宏说类似的话。当年，百度手机助手团队成为公司最佳团队。

之所以在这里极力叙述百度手机助手的优秀和李彦宏的亲口点赞，是为了体现后期的吊诡之处——既然百度手机助手都成功了，为什么还要买91无线呢？

因为时间！回过神来的百度在移动分发的战场上想要快速拿到一张船票。

当时，百度内部曾经就手机助手成长能有多快做过讨论，结论是再花几亿元人民币，用一年的时间，可以做到1亿～1.2亿次的分发。但百度的战略目标是在一年内做到2亿次以上的分发，牢牢占据分发市场的头名，进一步冲击移动业务在BAT中规模第一的目标。但是，哪怕百度手机助手做得再快，也无法在短期内突破2亿次的分发目标，因此，买91助手就成了一个不得不做的选项。

其次，这真的是一件亏本买卖吗？

百度收购91无线的当天，股价上涨4.04%，报收105.69美元每股。此后十几天百度股价一直不断上涨，累计上涨至139美元每股。仅从股价来看，上涨幅度相当于赚回了5个91无线。

而且，借助91无线的移动互联网概念，百度在2013—2014年的移动互联网业务一直被投资人看好，市盈率很高，并在2014年第四季度（宣布时间是2015年第一季度）实现了移动收入超过PC收入的历史性跨越。百度在移动互联网领域站住脚了。

然而，本书作者访问的多位百度前员工认为，收购91无线并不是百度在移动领域崛起的关键点，反而有可能是一个失速点。

首先是买进的91业务并没有给百度带来足够的分发增量。内部说法是，到了2013年年底的时候，91无线带来的分发势能就几乎消失了。

还有一个重要的原因是双方整合得不好。网龙和百度，是基因、文化、地域都截然不同的公司。且百度人一向比较自信，在他们眼里，网龙的技术和品牌都没有什么值得敬畏的，花钱买的就是时间和流量，并没有把原91团队变成百度核心团队的想法。

除此之外，双方在业务层面也融合得很不好。当时百度销售团队去福建和网龙的销售团队谈业务整合，感到对方“很接地气，也很江湖”。在饭局中，网龙有人问：“可以不可以给个准话，北京的李总（李明远）要拿走多少，给兄弟们留下多少？”

这是一次在财务上极为漂亮，在实际业务层面却难称成功的并购。

后人分析，自2014年起，百度的移动收入看似超过了PC收入，哪个单点看着都不错，但没有连成一片新的天空。或者也可以再套用一下汤和松的话：看上去树大，但根基动摇，看上去枝多，但缺乏可以撑起一片天空的“主枝”。

本书作者在采访过多位参与者后，得出了一个结论——百度在主航道的战略思考上，和“A”“T”拉开了距离。

李彦宏对搜索的执念是其中一个原因。李彦宏当时很看好的一个概念叫作“框计算”，他认为一切问题都可以在搜索框后解决。当时为了贯彻这个概念，百度用了极大的力量去推广百度移动端App，也确实让搜索框几乎出现在了每一款手机上。

只是，尽管搜索框到处都是，可搜索的内容却越来越少——搜索是基于Web的，而App解构了Web时代。皮之不存，毛将焉附？

百度在2013年还讨论过一个方案，即逐步放弃Web式的传统搜索，保留搜索框，通过给用户提供一系列轻应用（相当于今天的公众号+小程序），为用户提供优质服务和优质内容，相当于再造一个生态。这件事在百度大会上被重点宣讲，但因为牵涉太广，执行又不得力，所以没有一以贯之。

李彦宏多次公开说，从2013年开始，百度会经过“一个过渡期”。他判断：“这个过渡期，如果我们顺利地走过了，就会又上一个台阶，从一个成功走向另一个成功。如果我们走不过，就会被推到一个非常危险的边缘。”

就这样，百度在浑浑噩噩中度过了它的2013年。也就是从2013年起，百度逐步从BAT里掉队。

豌豆荚：做一家像谷歌一样伟大的公司

百度在求购91之前，其实还求购过豌豆荚，并开出超过10亿美元的求购价。

豌豆荚刚成立的时候，由王俊煜、崔瑾和冯锋这所谓的“铁三角”构成。但是，这三个聪明的年轻人发现很难说服彼此，团队存在“过度民主，容易陷入争论”的问题。加上当时豌豆荚增速很快，创新工场觉得需要一位有中型以上技术团队管理经验的牛人来掌控整个团队，于是，他们找来了百度前高级科学家周利民来担任CEO。

周利民的任期是2011年2月到2012年12月。事实上，这个任期不但偏短，而且非常不愉快。

在百度内部，周利民是一个性格温和的老大哥式人物。本书作者之一胡喆在百度编过企业文化的网刊，他记得在周利民离职时，员工都在回忆他的羞赧、务实和平和。其实，周利民在技术上有自己的执着，如他在入职豌豆荚的第二天就宣布，用C语言和C++语言重构豌豆荚的PC客户端。

事实证明，周利民加入豌豆荚后没有实现当初的设想——周利民作为CEO，管理好CTO王俊煜、CMO崔瑾和COO冯锋这个“铁三角”。事实上，王俊煜和崔瑾因为共同的谷歌背景，对周利民天然排斥，也不尊重后者的年资。豌豆荚内部的冲突，有时其实是百度和谷歌两家公司的文化冲突。

另外，王俊煜和周利民在技术上的主张也时常发生冲突。王俊煜并不能像他当初所说的那样，轻松地放下领导者的执念。或许他轻松放下的是CEO的职位，但是在技术上，他对豌豆荚有近乎对儿女般的执念。

比如，有一次王俊煜突然提出，要把原来的应用搜索全部推倒重来。他认为，当时整个安卓生态里的应用下载很混乱，有官方的、非官方的，有夹杂了广告的、有带着木马的……他希望未来豌豆荚可以通过搜索，抓取到应用的版本、内存、适配机型、是不是官方版等。他希望在这个基础上，给用户一个更干净、更完美的应用空间。

在这种纷争层出的环境下，周利民要想和“铁三角”和平相处并继续履职，已经变得不可能。于是他在2012年年底匆匆离去。周利民的离开让百度和豌豆荚之间的天然纽带被无情打碎。

让豌豆荚真正迷失的事件是估值的暴涨。2013年7月，百度对外宣布以19亿美元完成对91无线的收购。

数据显示，截至2013年7月底，豌豆荚用户规模突破2亿人，收录不重复应用超过65万个，已成为中国规模和质量都位居前列的应用商店之一。因此，当91无线作价19亿美元之后，功能和91无线基本重合、技术产品口碑甚至更好的豌豆荚，一夜之间身价狂涨。

紧接着，2014年1月13日，豌豆荚对外透露，获得软银领投的1.2亿美元B轮融资，DCM和创新工场跟投。孙正义之后宣布，软银已经以15%的持股比例成为豌豆荚最大的股东，并且获得了一项担保协议，允许软银未来将持股比例增至30%。至此，豌豆荚在非常短的时间里，成为中国互联网又一家10亿美元量级的公司。

由于应用分发对于占领移动互联网入口的重要性，加上先后传出BAT要收购豌豆荚的消息，而且收购价都直指估值上限——10亿美元，这激起了媒体的好奇。当时，《南方周末》采访王俊煜，问豌豆荚10亿美元卖不卖。王俊煜说：“我们做公司不是为了卖公司，我们是要做伟大的公司，我们要做像谷歌一样伟大的公司。”

应该说，豌豆荚命运的转折就发生在2013年，其核心团队至少犯了这样几个错误，可称为“三个高估”。

第一个高估，是看到了BAT拿移动互联网船票的急迫性，但没有发现这种急迫的“保鲜期”是很短的。

第二个高估，是对豌豆荚的生存能力过度高估。

当时媒体把王俊煜抬得太高，李开复也经常在万人演讲中以王俊煜举例，媒体更是不吝溢美之词。再加上一些媒体对豌豆荚具有所谓“谷歌范儿”的渲染（如盛赞他们允许在办公室养猫，遇到没有雾霾的天气就放假让员工出去玩，公司各种零食、饮料随便享用），或多或少地让这些年轻人有了一种“我就是谷歌”的幻觉，也有了一种“我就是大公司”的安全感。

第三个高估，是对未来战略预判能力的过度高估。

应该说，“铁三角”在勤奋度上是没有问题的，但是对未来的方向判断得并不十分准确。王俊煜认为，豌豆荚的未来应该是搜索，具体而言是“跨应用搜索”，即可以在豌豆荚内对应用、内容及各种信息进行搜索，相当于再造一个移动版的谷歌。

这种设想并不是完全没有道理，因为豌豆荚在某种程度上也的确有类似于应用导航站的作用，而当时的导航站的确在游戏、团购、视频等内容或服务的分发上赚到了很多钱。但是，搜索注定不同于导航站，它不仅需要的开发资源远远高于导航站，涉及的问题也比导航站要复杂。

王俊煜坚持这个方向，并且根据“跨应用搜索”的业务理念，孵化出了豌豆荚一览、Snap效率锁屏、开眼、SnapTube等多款产品，甚至采用分拆的方式让这些产品自主发展，但最后都不温不火。

应该说，没有在最应该卖出去的时间卖出去，是豌豆荚自己放弃了天赐良机。

客观上说，2013年之后，用户已经完全不在乎在哪个应用市场搜索并下载应用了。因为几乎在每个应用市场都可以搜到所有应用，都可以得到安全、正版、干净并且更新日期最近的应用。

2013年百度收购91无线后，直接用上了最核心的资源，为改名为“百度手机助手”的91助手导入海量流量；嘲讽豌豆荚书生气的周鸿祎，走上了用“安全”旗号吸引用户下载360手机助手的路，并大获成功……与此同时，一些主流手机厂商更是强化了自己的定制版应用市场的开发。

豌豆荚所有的优势都被强大的对手以硬实力赶超，只剩下“清新”这个没有实际意义的情怀了。

腾讯砸出应用宝

在应用分发市场，2013年后作为新晋者加入并大获成功的只有一个，那就是腾讯的应用宝。

2013年年中，腾讯手中空空，在市场上没有很好的标的的情况下，腾讯决定自己强推。本书作者拜访了腾讯手机管家的创始人毛华，他告诉我们，2013年9月，他来到了深圳，开始负责整个应用宝的产品。他说：“当时我们的量起来得非常猛，一天新增三四百万，一下子把应用宝给做了起来。”

毛华告诉《沸腾新十年》，腾讯能够把应用市场做起来，有两个重要因素。

第一个因素是“漫天花雨汇成河流”。在有应用宝之前，腾讯把分发任务分解给了每个有用户量的应用。毛华说：“腾讯许多产品都有大量用户，都可以进行应用分发，包括当时的QQ、手机管家、浏览器、微信也有。后来马化腾说大家不要为了各自的利益而影响公司战略，必须把所有的量都集中到应用宝上，所以，应用宝是拿腾讯整体的量推上去的。”

第二个也是最关键的因素是腾讯用独家资源来推应用宝。具体来说，当时微信很火爆，只要有升级版本，媒体马上大量发稿，介绍微信又开发了一个新的功能，用户也会抢着升级。这个时候，腾讯会强制要求这个升级版本前三天的升级一定要在应用宝中进行。

除了顶级的国民级应用微信，腾讯当时大火的游戏，如天天酷跑、天天打飞机，也要求游戏发布的前三天由应用宝独占。这些独家资源的吸引力，让大量用户集中到了应用宝，所以它的市场比重就起来了，产品体验也升级了。到了2015年，应用宝几乎独孤求败。腾讯应用宝的负责人周涛告诉《沸腾新十年》，那几年应用宝每年都有上百亿元的广告收入。

2013年年底，应用市场还发生了一件震动巨大的并购案，那就是UC对PP助手2亿美元的并购。这让阿里在应用市场这个领域有了自己的阵地。

耐人寻味的是，PP助手最早的股东是360，且360有PP助手8%的股份，是除创始团队外最大的外部股东。后于360进入的华映资本只占有PP助手7.5%的股份。

理论上，作为老股东的360收购PP助手是有优先权的，不过最终周鸿祎并没有出手。

很显然，这不是由于估值的问题。2013年年底，PP助手在iOS端已经有91助手一半的用户量，91助手卖了19亿美元，这个价格中的一半对应着能带来的安卓用户的增量。这样算下来，PP助手应该有4亿～5亿美元的定价，即便有同行竞价带来的抬价，但怎么算，2亿美元都是划算的。

也不是因为PP助手没有盈利。中国移动互联网商业变现的先行者之一、如今天赐游戏的CEO于贤文，当时负责UC营收体系，他在接受《沸腾新十年》的采访时称，UC虽然在收入体量上远胜于PP助手，但由于成本因素，在利润率上，PP助手高于UC。也就是说，PP助手是一个很赚钱的业务。

实际上，周鸿祎没有与俞永福竞标PP助手的一个重要原因是，周鸿祎一直想在苹果之外构建一个相对独立的移动互联网生态。PP助手虽然能带来很大的用户增量，但存在很多“擦边球”做法，这不能不说是一种隐患。更重要的是，周鸿祎还有快用苹果助手的CEO谢雷这个走得更近的利益关联体。

2013年1月，包括360手机卫士在内的360所有的iOS端产品均被苹果下架。虽然苹果从未公布过下架的具体原因，但有一种观点是，360将企业版应用分发给了普通用户，这无疑动了苹果的奶酪。

来电归属地显示、骚扰电话和垃圾短信拦截，这些现在看起来再普通不过的功能，一直到2016年iOS 10发布时，才算得到了苹果官方的支持。而在这之前，除了使用企业版用私有接口实现，别无他法。所以2012年，360手机卫士企业版开发了这些功能，同时向部分普通用户开放使用。这个产品起量很快，但很快就被苹果叫停，并被下架近一年时间。

一年时间说短不短，以360的战斗力，本可以用一两周时间修改应用后重新上架。360之所以无动于衷，是因为360内部对于iOS版手机卫士是否应保留企业版的功能，分为主和派与主战派。主和派认为应该迎合苹果的规定，主战派坚持保留核心功能，因为这是吸引用户的重要手段。作为CEO，周鸿祎的立场是主战，这导致360手机卫士的iOS版一直没有上架。

BAT联手“截杀”周鸿祎

“反360同盟”的建立

2013年的周鸿祎斗天战地，战百度、斗苹果，是一个超级“豪横”的存在。尽管BAT都推出了自己的安全业务来“防范”360，以起到压缩其生存空间的目的，但还是压不住。

其中，经历过3Q大战切肤之痛的腾讯通过投资成为金山网络也就是后来的猎豹移动的第一大股东。

腾讯成为金山网络第一大股东后，猎豹就成了腾讯压制360的马前卒。同时，腾讯自己也加强了安全领域的投入和建设。

一个“反360同盟”自发地建立起来。

最早所谓的“反360同盟”，狭义上指的是除腾讯外的金山、傲游、可牛等当时间接参与了3Q大战的几家企业，广义上还包括后来的百度和阿里。

对于“反360同盟”的存在，从360出走的傅盛有着比较深入的理解。他认为，这是安全产品的份额集中到一定程度后的必然结果。他说：“360势力越大，就越会成为一支孤军。安全产品对所有互联网应用都有杀伤力，当360安全和杀毒产品的用户覆盖率上涨到70%以上，行业里就会形成一股反360的力量。谁是360的最大对手，谁就会得到最多的支持。”

傅盛对采访他的程苓峰说：“要建立规则。大家不要袖手旁观，不要觉得跟自己没关系，反正是竞争对手跟竞争对手打，我们就看热闹。要知道，只要规则一破坏，底线一被打破，最后都会轮到自己。……帮助别人，就是帮助自己。我们要讲清楚道理，反复讲，大家一起来维持，最终一定会有效果。”

但此时，3B大战还没有开打，百度虽然与360素有积怨，但并无直接冲突，阿里和360的直接冲突更不明显。所以，阿里和百度虽然知道联合起来压制360是重要的事情，但并不紧急。

到了2012年年底，随着3B大战后百度对点心的收购，“反360同盟”进入第二阶段，即百度和腾讯深入协同，进入“吴蜀共同抗曹”的阶段。

2012年年底，点心已被百度收购这一事实渐渐被透露出来。当时，业内很多人猜测百度收购的点心的核心资产是什么，不少人认为是点心桌面。但是，安卓优化大师才是点心所有产品中最为百度看重的一项收购资产。

2013年3月，百度把应用中心改为百度手机助手，4月初宣布百度手机助手绑定的第一个App就是安卓优化大师3.0版本，这是安卓优化大师变身为百度手机卫士的前兆。

而当时张磊的身份也颇为复杂，他是点心的CEO，同时还是百度移动安全线的临时负责人，并兼任李彦宏在这条线上的顾问。

但李彦宏对他说：“你不能不负责任地卖个产品给我们就完事了，你得负责整合。”张磊本人对这部分业务感情也很深，于是他在整合百度移动端产品（包括之后兼任整合91助手的副组长）的同时，负责百度的安全业务。他是为数不多的要求离开百度的高管中，李彦宏主动拥抱的一个人。

张磊的出现，让百度与腾讯的联盟不是仅停留在口头上，而是有了相应的机制和策略。

张磊觉得，怎么对付360，必须有一个核心目标，这个目标就是防止360骚扰用户。因此，要采用守住地盘的防御战，而非攻城略地的进攻战。张磊与其他两家沟通后一拍即合。

百度与腾讯成立了非常核心的小组，每个月都开会专门研究怎么遏制360。他们一起讨论出3条锦囊妙计。

锦囊妙计的第一条是捧杀周鸿祎，让他自我膨胀。张磊回忆说：“周鸿祎是个‘战神’，所谓‘战神’，就是你跟他正面竞争是绝对打不死他的。你要捧着他，让他飘飘然，让他觉得自己无所不能。这样他就会把战线拉得很长，开始犯错误。”

如果张磊所言非虚，那么360从2012年开始做搜索对抗百度、做特供机对抗小米，都属于这类“觉得自己无所不能”、靡费了资源的事情。

锦囊妙计的第二条是腾讯放狠话，百度参与配合。

具体来说，就是通过非官方渠道释放腾讯“无限封杀360”的信息。张磊说：“这种狠话，百度说不出来，只能配合，而且配合得很好。这个策略放出去以后，只要参与了攻防战的360人员可以说是人人自危。这就导致360的人开始不愿意拼刺刀了，局势相对稳定了下来。”

锦囊妙计的第三条是结合BAT的优势进行降维打击，在360弱势的地方狠狠地敲打它，同时拒绝360进入巨头的生态。

对于腾讯方面来说，降维打击的领域是社交——在社交产品上封杀360。百度则负责在搜索战线狙击360，这是360非常重视的一条线，但360做到搜索引擎市场的20%就止步难前。

丁珂当时作为腾讯安全的核心人物，他的看法是，在BAT没有合力之前，以周鸿祎超强的战斗力，很容易攻城略地，如独力干翻腾讯的QQ医生。但BAT合力后，“就成了一个‘欧盟’，有极强的战略纵深。在这种情况下，360就有点不够看了——它打不过来”。

百度和腾讯围绕安全的自我升级

建立同盟是阻击360的万里长征的第一步，更重要的则是百度和腾讯在安全领域的自我升级。

腾讯安全的掌门人名为丁珂。2003年丁珂应老同事张志东的邀请加入腾讯，最早接触的是QQ账户的安全问题。在3Q大战前后，丁珂是手机管家的主要负责人，他由此接管了腾讯的安全业务。

丁珂认为，早期的安全业务在腾讯不太被重视，有很多原因，如用户对移动安全没有概念，安全线产品带来的收益也远远不及一些明星业务给腾讯带来的收益。但是这一切都在3Q大战后发生了改变。

斯诺登的棱镜门事件成为一个重要拐点。这件事直接推动国内几大企业抢夺安全人才，当时的著名黑客，包括冰刃的作者PJF、狙剑的作者SnipeSword、MalwareDefender的作者Sandworm、Real-TimeDefender的作者DJ都去了360。腾讯则直接拥有了吴石主导的碁震安全研究团队（Keen Team），并组建了科恩实验室，还延揽了国内知名度极高的白帽黑客TK——于旸，后来他成为腾讯玄武实验室的负责人。在此之后，腾讯安全线共建立起七大实验室。

在七大实验室的负责人中，名声最显赫是袁仁广，他的网名是yuange1975，江湖人称袁哥。袁哥写了不少世界级水平的黑客技术文章，也创造了不少世界级的漏洞研究成果，特别是Unicode和二次解码漏洞、Windows 9X共享密码校验漏洞等，曾被评为某年度全球最大的漏洞成果，有“中国第一代黑客”“东半球最强白帽黑客”的美称。袁哥曾是360漏洞实验室主任，是360高层在许多重要场合反复提及的核心人物和企业招牌。袁仁广曾在社交媒体发帖，称已经提出离职，但360不给办手续，引起业内关注。最终，他加盟腾讯，成为湛泸实验室的负责人。

因为袁哥在360是非常核心的安全负责人，所以他的引入是最难操作的。丁珂表示，对袁哥的引入“是很敏感的，我们操作了很长时间。因为他确实在某些领域里有独到之处，所以我们求贤若渴，不管有多难。虽然要规避竞业条款等，但我们还是把他请来了”。

丁珂还对《沸腾新十年》表示，随着移动互联网的普及，传统安全业务收缩得很快，基于单机的安防业务不再重要，产业互联网和B端业务转向才是王道。

“安全立本，产业立命”的不仅是腾讯，百度同样如此。推动百度完成这个跨越的是一个名为马杰的人，他出身瑞星，热爱美食，交游广阔。

马杰本人也是全球安全社区的幕后推手和重要贡献者之一，蓝莲花战队的赞助、XCTF的举办、长亭的催生都和马杰颇有关系，这是另外一段故事，容后再叙。

2011年，马杰创办安全宝，以Saas的方式面向企业网站提供云WAF服务（Web端提供防火墙服务的云模式）和ADS服务（基于云的DDoS防护），这在当时是两种很新颖的服务，现在已经成为云的标配业务。安全宝很快拿到创新工场的A轮融资。

2012年9月，吴翰清从阿里转投安全宝，并开辟破壳的安全业务；同年10月，安全宝完成了B轮融资，由北极光领投，创新工场和EDBI跟投，融资规模大约为1亿元。这轮融资最大的特点是BAT每家都放了2个点的资金。

腾讯和百度共同投资安全公司，同期也不乏范例，比较有名的是2012年腾讯和百度共同投资了由赵伟创办的知道创宇，知道创宇之后一度成为估值最高的新晋安全公司。但BAT三家一起投资一家公司，在当时确实开了先河。

阿里入局，很大程度是因为吴翰清。阿里没有前端的安全产品，安全技术主要体现在前期保障交易安全、后期负责云计算的安全上，核心人物就是吴翰清。2014年，破壳从安全宝分拆出来，阿里将吴翰清和破壳连人带业务买进去，对应地阿里放弃剩余在安全宝的权益。

然后百度与腾讯竞购安全宝的主体业务，最终百度和腾讯换股，百度请来马杰并买下安全宝，腾讯则增持了知道创宇。

这是一个复杂的交易，最终促成这次交易，很大程度上是因为腾讯安全业务最高长官丁珂的放手。丁珂向《沸腾新十年》表示，当时他和张磊在“反360同盟”里的患难与共，是这件事情得以腾挪的前提。

出海，到一个没有360的天下去

猎豹和中国移动互联网的出海梦

2013年春天，傅盛在“两会”现场找到雷军。雷军这时候还是猎豹的董事长，傅盛向他请示，能不能把公司在海外挣到的钱全部砸到海外的研发和运营投入上去，建立绝对的壁垒。傅盛认为，“猎豹可能是国际化、移动化市场上的又一个360。”雷军深以为然。

见完雷军，傅盛又去见马化腾，同样建议出海的事情。有所不同的是，傅盛重点讲了猎豹清理大师（Clean Master）的用户增长情况。马化腾第一反应是买量了，当傅盛给出没有买量、全是自然增长的回答时，马化腾长“哦”了一声，语气里能听出几分惊讶和赞赏。

傅盛没有喜形于色，但心头暗爽，他知道，他的出海策略赌对了。

2012年5月，在谷歌I/O大会期间，傅盛把猎豹的5个副总裁都带到了硅谷。其中4个人是第一次去硅谷，傅盛本人也是第一次踏出国门。

这时候的猎豹没有什么钱，大家找了一个廉价的酒店住下，每天晚上去隔壁的小超市买便宜的红酒。傅盛在一次酒后提出，干脆咱们出海吧。这把另外5个人都惊到了。

何以解忧，唯有出海。为什么当时的猎豹如此“痛苦”？这就要先说一下傅盛当时的处境。

首先，在国内市场上，金山毒霸的品牌老化，虽然一度有腾讯的协助，可以嵌入腾讯电脑管家，但它在与360的正面战中始终占不到便宜。2013年第四季度的数据显示，360安全卫士的月活为4.67亿人，而金山毒霸的月活仅为1.41亿人。也就是说，金山和可牛还有背后支持的腾讯绑在一起，用了3年时间也没有实现对360的超越。

其次，傅盛在国内始终跳不出在狭窄市场里争斗的圈子，抛开360不说，单说最佳利益结合期已过，却还有安全业务的腾讯，就让缺乏安全感的傅盛更加不安。傅盛内心对腾讯的“模仿式创新”和360的围追堵截打法既熟悉、又纠结。或许是斗累了，他想干脆去一个没有这两家的地方自由飞翔。

再者，傅盛本人对移动互联网的理解日渐深刻，想法更加成熟了。

2012年以后，傅盛发表了一系列较有见地的文章，逐渐强化了自己“思考者”“布道大师”的知识产权（Intellectual Property, IP），不得不说这是一次重要的个人升级。

比如，在决定出海后的2012年8月，傅盛提出了“移动互联网金矿说”。他认为，移动互联网有4个核心特征：硬件发展速度超越摩尔定律；终端数量远超PC互联网；充分利用碎片化时间；不是PC互联网的延续，有自己的特质。

这几点就发布时间来看，确实是领先业界的观点。尤其是第四点，这是当时BAT和360诸多高层都没有明确提及的说法，但是傅盛提到了。

傅盛很现实地认为，在国内做移动互联网的机会不大，主要风口都由巨头把持。要出奇招，就要到市场边缘，要到没有360的地方去。

出海和边缘化市场策略，都是非常有预见性的想法。或者说，傅盛是一个缺乏安全感的人，他永远在当下的竞争中布日后的局。

傅盛的出海理论大体是有巨头做的不做，有文化属性的不做，只做工具类的产品。

傅盛的这个见解和他有一次在美国的所见有关。他发现，在美国，凡是有文化属性和社会属性的产品，在本土都很强，如好莱坞的电影、美剧、社交网络等。凡是纯功能性的，大到汽车、电子产品，小到日用品、衣服鞋帽，则是欧洲、日本和中国企业的天下。

但这还不够，傅盛干脆把CTO徐鸣和CMO刘新华送到硅谷做调研。送走两人的时候，他说得相当决绝——要是搞不定，就别回来了。

比较令人沮丧的是，没有人特别看好他们的出海想法。原因大致可以归结如下：中国技术企业几乎没有出海成功的先例，本地化的管理和用人都特别昂贵，国内市场还有空间……有人竟然说：“你们在国内打不过360，就逃到美国去，更不靠谱。”

但是，他们却在国外市场中看到了实际的机会——最好的工具软件，大多是由一些非常小的公司甚至是个人做的，做好了，就能获得很大的市场份额。

最后，猎豹定下了两个基调：第一，先做一个单点，打透；第二，立意要高，要给全世界带来最好的工具软件。傅盛所谓的单点，是绝对的单点，包括放弃iOS市场，不做预装，就靠工具软件自身的力量拓展市场。不过最终产品还是做了两个单点。

原因是当时团队统计了Google Play市场上所有的用户留言，发现“清理”“杀毒”“电池”“系统”这4个词出现得最多，代表用户最普遍的需求。尤其是“清理”，其搜索量是“电池”的4倍、“反病毒”的10倍。

猎豹当时在中国已经做了电池医生。因为安卓手机的待机时长问题亟待解决，所以尽管用户对“清理”的需求更大，但傅盛最后还是决定把重点先放在电池医生上。但“清理”这个点的需求很明确，所以傅盛对自己的“单点”战略折中了一下，派了3个人做“清理”项目，名为猎豹清理大师。清理应用没有投钱推广，但上线第一天的下载量就达到了1.5万次，第二天的下载量为1.2万次。冲着这个数字，傅盛把团队扩大为20人。

其间最艰难的决定是停掉电池医生，当时猎豹内部普遍反对这一决定。因为在电池医生上的投入虽然不大，但是存量有几千万人，至少是一个中等偏上的项目，且和清理工具没有冲突，完全没有理由放弃。

傅盛的决策依据，一是清理工具在增量上比电池医生快得多；二是电池医生对用户的纵深需求解决不如清理工具透彻。傅盛认为：“电池医生做得再好，也难把电池容量变成两倍。而把清理做好了，手机速度能提升两倍甚至更多，可进一步进入杀毒和安全领域。”

哪怕是做海外，傅盛也对360的后手百般思量。

让傅盛下定决心的原因是，第一，360在海外市场同样没有品牌、号召力和用户积累，和猎豹站在同一条起跑线上；第二，海外是猎豹新的生命线，猎豹可以集中一切资源来拓展海外市场，但当时360分心太多，又想做手机，又要和百度PK搜索，还要做社交，“360绝不可能在一个单点上投入这么多的兵力”。

做了倾尽全力的决定，傅盛就停掉了其他一切项目的新研发，包括电池医生。他把做清理工具的团队从20人追加到100人，再到200人，研发投入没有上限，把团队精锐从安逸的珠海带到更有压力的北京，把原本负责浏览器和手机安全的徐鸣和陈勇全部投入这条战线。

傅盛最后总结清理大师能拿下海外安卓市场的根本原因——安卓市场天生是一个以大多数个人和小组织为主要创作者的市场。他们的技术水平不一，存在各种App消耗资源和留存垃圾的问题。而清理大师是有组织的，一开始就以整个安卓市场为目标，花了无数力气去适配每一种机型，解决每一个可以找到的问题。所以这属于有组织地修补没有组织的补丁，天生就是降维打击。

程苓峰在那篇传播极广的《傅胜豹变》里这样记载：“清理大师通过几百万个用户评论获得了大量问题。为重现一个Bug，不惜把用户那台手机买回来。为理解国际用户，请了40多个‘老外’，用各自的母语一一回复各国用户……这些苦活，美国公司不愿意做……做企业软件在美国很赚钱，而工具软件缺乏好的商业模式，他们认为不值得去做。这是中国人的机会。苦活、累活里包含大量的知识，并逐渐形成口碑……清理大师一年发布了100多个新版本，基本上每周两个，根据反馈快速迭代，在不断试错中找到生命力。Google Play上清理大师有900万个用户参与评分，平均4.7分，超过绝大部分顶级App，包括Facebook、WhatsApp。”

2013年1月，清理大师有100万人的月活，年底的月活达到了8000万人；2014年5月，在猎豹上市前夕，清理大师的月活达到了1.4亿人。而且为了防备360，清理大师产品没有中文版、没有宣传、淡化猎豹色彩，甚至有公关人员把清理大师宣传上了美国当地的一个电视台，都被傅盛骂。

有了清理大师这个锚点，猎豹相继推出CM Security（猎豹安全大师）、CM Launcher（猎豹桌面）、CM Browser（猎豹浏览器）、CM Locker（猎豹锁频大师）等一系列产品，构筑起了强大的工具产品矩阵，在一年时间内实现了全球用户的大规模获取。上市前夕，猎豹的月活用户超过2亿人，有4款产品在Google Play的非游戏移动应用排名中进入前50名。

这中间比较有意思的一段故事是，傅盛在出海时有一个重要的借力——久邦数码。这家公司在国内的代表作是3G门户网——功能手机时代的WAP门户，之后发布了3G浏览器，一度风头极盛。但UC崛起后，久邦数码江河日下。它及时进行了战略调整，2010年起凭借以Go桌面为代表的产品杀向国际市场，并以此在2013年11月22日于纳斯达克成功挂牌。久邦数码上市时的招股说明书里称，Go桌面占据整个桌面市场六成以上的份额，下载量占整个Google Play下载量的1%。

Go桌面的成功吸引了诸多跟随者，其他公司也纷纷开始融资做Launcher（安卓系统的桌面启动器）。

北邮毕业、一直留在学校圈子里做项目和培训的刘春河，在桌面这个机会出现后，彰显出了独到的眼光和强大的执行力。

2013年5月，赤子城（刘春河的公司）面向海外用户正式推出第一款产品Solo Launcher——一个第三方桌面应用，这也是当时为数不多的把应用通过桌面集成发布而推广的模式。

很快，刘春河得到了来自美国的邀请——由于Solo Launcher发布后获得Google Play“全球最佳应用”奖项，刘春河被谷歌邀请去美国做分享和交流。2019年12月31日，赤子城在香港上市；2020年4月，赤子城发布公告称其投资了海外社交应用MICO并成为其第一大股东。

真正让整个Launcher市场从蓝海转向红海的，是一个名为李涛的人，他是从3721开始就和周鸿祎一起创业的互联网“老江湖”。2013年，他是360主管国际业务的副总裁和负责人，Go桌面是360卫士海外业务的上游流量合作伙伴。当久邦数码上市时，360和猎豹的前身金山网络双双成为其基石投资人。

但相比360只是让Go桌面导流量，猎豹与Go桌面的合作更深入一些。傅盛说服Go桌面将其清理模块内置成猎豹CM，这极大地提高了其海外战略的进程。2013年年底，360意识到猎豹在海外的工具布局尾大不掉，于是周鸿祎开始多管齐下，对其进行多重打击。

2014年2月，360发布了海外版360手机卫士。同年7月，LionMobi（狮之吼）发布首款工具类产品Power Clean，后来又开发了一系列安全、杀毒和清理类应用。值得一提的是，狮之吼创始人鲁锦也是PC时代骨灰级应用鲁大师和Windows优化大师的创始人。而鲁大师的大股东就是360。鲁大师于2019年年底在港股成功上市，是360系上市的第三家公司。算上奇安信和新花椒，360移动系10年来有5家准上市公司，这也算是其“雄霸一方”的佐证。

360不仅打群架，更发动了对猎豹在海外榜单上的正面阻击。战到最酣时，猎豹和360都不允许自家应用的榜单排名在主要国家被对方超过。一旦被超过，立刻不惜砸几十万美元只为反超。这让Yeahmobi、Avazu等老牌网盟及木瓜移动等出海广告代理公司被喂得很饱。

2011年在西安成立的Yeahmobi与猎豹绑得很紧，创始人邹小武后来对媒体回忆说：“我们服务猎豹，其实主要是为他们做用户获取、做规模化，给猎豹带去了几亿个用户。”

Avazu则由石一创办。1987年出生的石一曾就读于法兰克福大学计算机科学专业，个人站长出身，2009年创建Avazu，比较早地提出了基于Ad Exchange（互联网广告交易平台）模式基础的线上媒介购买投放平台，也就是需求方平台（Demand Side Platform, DSP）的构想。2013年也是Avazu全面转向移动互联网的一年，其移动业务很快就超过了50%。

2013年3月，除Yeahmobi和Avazu外的另一家网盟Mobvista成立，其也顺势赶上了工具出海的红利。Mobvista的创办者段威于2008年浙江大学毕业后进入华为，2010年进入UC，只用不到100万元的市场预算就带领团队将UC浏览器的月活从0做到超过5000万人。这段工作经历让他看到了一个时代机遇：那就是从2010年起，全球互联网都在向移动互联网过渡。Mobvista应运而生，致力于帮助中国头部公司国际化。

与前两家网盟公司相比，Mobvista的一大特点是重视数据和算法，以及重视全球化，这其实也是2013年起创业的新一代公司的两大特征。

360对猎豹的另一大杀招是断其上游。一个流传颇广的段子是这样说的，周鸿祎亲自出马，直接找到久邦数码的3位创始人邓裕强、张向东和常映明，说服久邦数码停止和猎豹合作。久邦数码最终同意。

然而，久邦数码和猎豹“割袍断义”后，却没有等来与360的深度合作，反而被挖走了不少人、套走了不少商业机密。不久后，李涛宣布辞职创业，到海外做类似Go桌面的APUS。李涛曾是周鸿祎的妹夫，所以当时有人说360抽了久邦数码的班底，扶持出了APUS。

李涛对这种说法断然否认，他向《沸腾新十年》解释，他的单飞和周鸿祎并无关联。本书作者得知，李涛本可以再等半年再出来，当时还没有与周鸿祎分家的齐向东也劝他多待半年，把剩下的上千万美元的期权拿完再走。但李涛还是急着出来，而且还主动往APUS公司投放了几百万美元认股。

APUS虽然也属于桌面应用，但李涛认为它不仅是桌面，APUS主打的也不是美化，而是基于自主研发的智能用户系统软件（注意，不是操作系统，而是类似于“全家桶”的套件）及服务，为海外用户特别是“一带一路”沿线国家及新兴市场用户提供手机管理和互联网信息入口服务。

APUS的做法其实很简单，它瞄准的国家多为发展中国家，移动互联网发展水平不高，本土App更是乏善可陈。APUS就为这些本国原创应用不多的国家提供“全家桶”。另一头，APUS拉着谷歌、Facebook等，整合方方面面的合作伙伴的内容和服务，从这些巨头的广告联盟中获取利润。

2015年开春，单飞半年的APUS先后实现了用户过亿和1亿美元的B轮融资。同年，猎豹以商业诋毁、不正当竞争等为由向美国南加州法院正式起诉APUS。

让李涛尴尬的是，为了给APUS更多的空间，他主动去当时的“反360同盟”拜过码头，“我跟360没关系了，你们这边不要联手打我们”。但张磊告诉《沸腾新十年》：“傅盛打死不相信这家公司跟360没关系，他就死打。”

其实，张磊在海外市场也占有一席之地。2013年，还兼任百度移动安全总经理的张磊带着百度旗下的DU Battery Saver、DU Speed Booster两款软件出海。张磊一直坚持在海外市场耕耘，2015年离开百度单飞后与其华为老同事徐家俊共同推出了YeeCall（一块）这样有影响力的产品。

百度错失出海机会，一点资讯、今日头条聚焦推荐引擎

2013年后，百度在国际化方面的步子迈得有些大——团购出海，以及在硅谷建人工智能研究院。这些之后都随风而去，真正让百度悔恨交加的，是它早期在短视频上的建设。

2013年百度开始转向移动互联网的时候，曾经在海外对标YouTube做过DU Tube。这是一个与西瓜视频很像的App，在印度、埃及等地表现得相当出色。

时任DU Tube负责人的宋健告诉《沸腾新十年》：“我敢对标YouTube，主要原因就是它那时个性化推荐比较弱。”

当时的YouTube也正在向移动化转型，宋健等人对其进行研究之后发现了一个问题：YouTube还是以搜索为主，并没有开始重视信息流和个性化推荐。

宋健等人觉得自己是有机会的。他们看准了亚非拉的第三世界国家——那里的人群不知道搜索什么好，所以信息流和个性化推荐的短视频产品非常有市场。

但是DU Tube做到2015年，就因为百度的国际化战略发生改变而停滞了。宋健便去问李彦宏，但是李彦宏似乎并不清楚原因。宋健离开后才得知，Du Tube被归到内容搜索战略中，而张亚勤加入百度后将这个战略推翻了。

当张一鸣找到了宋健时，今日头条还没有开始做视频，宋健觉得自己很有机会，就欣然加入。后来，宋健成为今日头条视频业务的发起者，也是西瓜视频的创始人。

张一鸣之所以能与宋健结识，很大程度上是因为宋健也在用信息流和个性化推荐做产品，在2013年的中国，这样做的人屈指可数。

张一鸣告诉《沸腾新十年》，豆瓣是中国最早用推荐引擎解决信息发现的公司。而在移动时代，除了字节跳动，一点资讯也是最早一批用推荐引擎解决更好的信息发现和分发的公司之一。

今天，一点资讯已经被淹没，对外也不怎么自称推荐引擎，而是宣称“兴趣引擎”，但这其实是一回事。两者走的都是基于推荐引擎做信息分发的路线。

一点资讯的创办与任旭阳大有关联。

任旭阳是一位资历颇深的老百度人，历任百度市场和商务拓展副总裁。他是一个奇人，曾根据盖洛普公司《现在，发现你的优势》一书中的一套测试题，给数百位和他有密切交往的人进行过职业发展分析，几乎言必有中，以至于在圈内被称为“科学算命”。毫无疑问，任旭阳是一个研究人、洞察人的高手。

2010年，任旭阳在美国斯坦福大学攻读管理学硕士学位期间结识了搜索引擎与算法方面的顶尖专家郑朝晖博士。他意识到，这就是自己需要的人。也就是在这一年，郑朝晖结束了在硅谷的任职，回国担任雅虎北京研究院创始院长。这一次调任可以算得上是“羊入虎口”，从此，任旭阳便经常找郑朝晖谈论创办一点资讯的事情。按照任旭阳后来的说法，“这比当年追我太太还费劲，但是这一切都是值得的，一点资讯的成就离不开郑博士的全情投入”。经过11次力劝，郑朝晖终于被任旭阳说动，在2012年辞去雅虎中国的工作，出任一点资讯创始CEO。

于2013年7月问世的一点资讯，在很长一段时间里给今日头条带来了直接冲击。

为了融资，一点资讯和今日头条几乎同时找到了凤凰新媒体。当时的凤凰新媒体正好需要一个伙伴，帮助其补齐在移动时代内容分发上的战略短板。张一鸣找的是凤凰战略投资负责人华巍，而任旭阳找的是时任凤凰新媒体总裁的李亚，各自得到两位对接人在凤凰新媒体内部的力推。

任旭阳与李亚很早之前就认识，当年任旭阳组建爱奇艺的时候，李亚不但在其CEO候选名单中，据说还是最后两三人之一，可以说两人交情匪浅。在凤凰新媒体中，李亚从2006年6月就开始担任COO，之后一度兼任CFO，无论是资历还是资源都远超刚从百度转身到凤凰新媒体的华巍。凤凰新媒体最后的决策也是选择一点资讯，放弃今日头条。

在一点资讯创办的早期，凤凰新媒体可以算得上是力挺。当时凤凰新媒体自身市值只有两三亿美元，前后却给了一点资讯近4000万美元的融资，这成为当时凤凰新媒体历史上最大的投资案。

比起今日头条，一点资讯早期其实有更强的技术开发团队，郑朝晖、李欣、陆荣清这3位创始人都有很强的技术背景。李欣和陆荣清是郑朝晖在雅虎中国共事多年的老同事，他们在信息分发方面都有着很深的积累。

虽然一点资讯推出的时间比今日头条晚，但早在2012年年初，郑朝晖就已经开始了产品打磨，比今日头条早了将近1年的时间。

但在产品方面，张一鸣和郑朝晖的认知正好相反，郑朝晖要打磨好了产品才发布，而张一鸣即使还没有做出今日头条这个产品，也要先用“搞笑囧图”“早晚必看视频”“潮流汽车”等一堆App先行抢占时间窗口，等今日头条上线后再导流，然后想方设法提升推荐引擎的能力。

今日头条在早期一共做了3代推荐引擎。

广为人知的标志性事件，莫过于张一鸣在2012年年底在锦绣家园6楼开的“推荐引擎大会”。当时今日头条刚刚上线没多久，张一鸣召集黄河、陈林和其他程序员一起讨论到底要不要启动个性化推荐引擎这件事。根据张一鸣在今日头条七周年内部分享时的回忆，当时在场的很多人都表示担心，他们认为今日头条没有做此事的基因和能力。

但是张一鸣没有退缩，他告诉大家：“如果不解决个性化、智能化推荐的问题，我们的产品只是做些微创新，也许能拿到一些移动互联网的红利，但不可能取得根本性突破，不能真正地创造价值。”张一鸣也给出了解决办法：“推荐我们不会，但可以学啊。”

张一鸣说到做到。因为担心影响今日头条推荐能力的进度，他带着周锦增上网自学，并且参照当时市面上最流行的亚马逊的推荐算法，编写了第一代推荐引擎。

不过，如果CEO一直自己动手，这样的公司恐怕活不长久。今日头条要想做好推荐引擎，最需要的是优质人才。

张一鸣对此有一个阐述：人们一般认为推荐引擎和搜索引擎的技术难度相差不大，这其实不太准确。他说，门户网站的实现难度最低，它们只需要显示用户点击的已有信息；搜索引擎的实现难度较高，需要根据用户检索的关键词，从已经索引的信息中找出各方面相关度、时效性较高的结果；推荐引擎的实现难度最大，它要根据用户以往的所有行为习惯来推断出用户最终需要什么。所以，难度是呈金字塔式上升的，推荐引擎位于金字塔的顶部。推荐引擎要做好，需要的不是较好的人才，而是最好的人才。

张一鸣费了很多工夫去寻找人才。

2013年年底，陈韬和曹欢欢先后加入今日头条。陈韬带来了高级特征和机器学习的改进，曹欢欢加强了今日头条在自然语言处理（Natural Language Processing, NLP）方面的能力。

在此之前，中科大博士毕业的曹欢欢已经在数据算法领域工作了10年，先后在微软亚洲研究院和诺基亚北京研究院从事数据挖掘和机器学习的基础研究工作，是历史上第一个获得KDD（国际数据挖掘与知识发现大会）最佳应用论文奖的华人，甚至还开发了一点资讯早期版本的核心模块。

曹欢欢进入今日头条后，组建了今日头条数据建模团队，负责文本分析、用户画像、推荐召回、垂直推荐、兴趣探索、搜索等多项核心业务，后来成为今日头条首席算法架构师。

曹欢欢和陈韬的加入让字节跳动的推荐引擎进入第二代。但是，今日头条的推荐算法真正发展起来，应该要到第三代。

一位今日头条早期的研发员工告诉《沸腾新十年》，对第三代推荐算法做出突出贡献的是后来第四范式联合创始人陈雨强。陈雨强于2014年加入今日头条，虽然任职只有一年左右的时间，但是他采用了大规模离散算法，在8个月内将推荐算法优化到第三代。这一代的优化让今日头条的各项数据指标增长了几十倍。

当然，最关键的人物是字节跳动的技术合伙人杨震原。

2014年春天刚过，百度网页技术部门原副总监杨震原加入今日头条，担任技术副总裁。这位和张一鸣年龄相仿的技术精英，从此以后成为今日头条推荐算法和技术团队的核心和领军人物。前文提到的陈雨强进行的技术升级也是在杨震原任职期间完成的。

另外，杨震原个人的影响力也发挥了重要作用。有猎头认为，“像杨震原这样级别很高的人进入今日头条，会吸引更多的人才流入。”黄河也认为，杨震原是今日头条的一个关键人物。他说：“大量百度优秀人才加入，对整个推荐算法和系统的优化都是关键。”

百度搜索部原主任架构师朱文佳、百度美国深度学习实验室原少帅科学家李磊、百度贴吧原技术经理洪定坤等“百度人”，都先后进入今日头条，加入杨震原麾下。

本书作者咨询过今日头条、微软、腾讯推荐引擎方面的技术员工，他们普遍认为，今日头条的推荐引擎护城河肇始于2013年，其在2013—2014年的主要人才扩展模式是“拉新+捡漏+挖人”。而这条护城河的快速扩展则在2015—2016年，今日头条的创业明星企业的地位、优厚的薪酬和有吸引力的企业文化，尤其是中后期重金招聘来的大量顶尖技术人才，大大推进了推荐引擎的建设。

不过，今日头条要想继续深化推荐引擎，有两个问题必须面对。一是要投入足够多的资金在技术人才的招募和产品的研发上，但几乎所有VC都会问一个问题：怎么与门户及在信息分发上有先发优势的360、小米对抗？二是必须获取更多的用户数据优化冷启动问题。所谓冷启动问题，简单来说就是用户第一次打开今日头条客户端，在还没有任何用户行为的情况下，今日头条如何对其进行个性化推荐。这也是推荐系统的核心问题之一。

基于以上两点原因，2013年，今日头条在被几十家VC拒绝后决定去敲新浪、凤凰、小米、360、搜狐这些传统巨头的门，洽谈合作，当然还有融资。

首先是新浪。在头条团队只有50人的时候，新浪就曾经派人来谈过投资。但是新浪当时觉得这只是个新闻客户端，而且在四大门户混战中它不可能做大，所以就没有投资。到了2014年6月，今日头条估值涨到了5亿美元，新浪微博基金才做了部分投资，两家开始协同合作，经历了短暂的蜜月期。但是到了2015年，微博中兴，同时意识到了今日头条的威胁，于是开始对其封堵，在今日头条60亿美元估值融资那一轮清空了股份，并且停掉了微博账号登录今日头条的功能。后来今日头条做几乎和微博功能一样的微头条，导致两家开打侵权官司，关系也彻底破裂。

其次是搜狐。当时张朝阳的重心都在搜狐新闻客户端上，没有看懂今日头条，但觉得今日头条能给搜狐带量，这让他很高兴。所以，最开始搜狐和今日头条更多进行的是业务合作，等张朝阳谈投资的时候，张一鸣“轻舟已过万重山”。

然后是凤凰。前文已经讲过，凤凰新媒体选择了一点资讯，放弃了今日头条。

再就是小米。当时雷军提出的条件是今日头条出让20%的股份，同时小米手机上今日头条日活收入的一半要归小米。在张一鸣看来，这种条件太过苛刻，如果同意，今日头条以后就变成给小米打工的了，所以就拒绝了。但张一鸣也没有和雷军撕破脸，他半卖半送了雷军一个点的股份。

接二连三的失利让今日头条的B轮融资异常艰难。在后来央视《对话》栏目中，张一鸣的早期投资人王琼回忆，当时张一鸣每次见完投资人后都会给她发短信，总结自己今天哪里发挥得不好，表示要回去再想想到底该怎么讲清楚。有一个月因为见的人太多，说的话也多，张一鸣甚至失声了。

最终，今日头条的B轮融资有两个主要的投资者。

一家是360。今日头条成立后的第一位个人天使投资人是刘峻，他是从360出来的，原本管理360投资部。在B轮融资的时候，周鸿祎曾经提出按投前5000万美元的估值来投入1500万美元，另加现成的新闻牌照，占今日头条25%～30%股份的方案，但是张一鸣没有接受。后来经过协商调整，双方仍然达成了投资合作。今日头条从360“买”来了新闻牌照，360成为占有今日头条5%左右股份的小股东。后来因为公司战略调整，360很早就退出了字节跳动，这是后话，按下不表。

另一家就是著名的俄罗斯投资集团DST。当时张一鸣已经在北京见过十几家美元基金，但是没有人愿意投资。这时候SIG的王琼找来了DST的Yuri Milner（尤里·米尔纳）。在此之前，尤里·米尔纳在美国投资过与今日头条类似的产品Prismatic，王琼意识到尤里·米尔纳可能对个性化推荐产品有更深的认知，于是将他介绍给了张一鸣。

尤里·米尔纳看过今日头条之后，发现Prismatic是通过扫描Twitter信息进行个性化推荐的，而当时的今日头条是通过微博登录后抓取微博信息冷启动进行推荐的。于是他判断，今日头条就是当时中国版的Prismatic。张一鸣最终拿到了DST的投资。

今日头条做对的两件事和张利东的到来

今日头条在2013年B轮融资后做对了两件事，这决定了今日头条在图文信息分发这个战场上后来的胜局。

第一件事是找张利东来做信息流广告商业化。

今日头条公关前副总裁林楚方曾经告诉《沸腾新十年》，今日头条有两个人不可替代，一个是张一鸣，另一个就是张利东。

张利东在2013年应张一鸣的邀请加入今日头条。刚来的时候，张一鸣就让他坐在自己对面。张一鸣对《沸腾新十年》表示，自己之所以这样安排，是希望可以和张利东紧密交流。

在张利东加入后的将近半年时间里，他虽然是高管，手下却只有一个市场人员，但他仍然积极参与了很多事务，甚至连用户调研他也是主力之一。

黄河认为，张利东在商业化方面的贡献极大。他告诉《沸腾新十年》：“张利东来了以后，带来了最早一批重点客户（Key Account, KA）资源，那些汽车广告主来了。早期想让企业在今日头条上打广告，奢侈品或者大厂商不一定肯来，汽车品牌相对接受度高，这就是商业化的第一步。”2013年9月，在张利东的支持下，今日头条第一次尝试个性化推荐信息流广告。

当时的大背景是，业内人士普遍对移动互联网广告没有信心。因为他们觉得手机屏幕小，不适合放广告，尤其不适合展示品牌广告。

张利东却表示有信心，他们决定找一个广告主验证一下效果。不久后，张利东联系到国美电器北太平庄店。为了方便验证广告效果，他们还设计了验证闭环，即用户刷到广告→点击收藏文章→拿着文章到该店面买200元东西→送食用油。

这次实验的推荐半径从3千米变成10千米，再到后来覆盖大半个北京，最后来了100多人。广告主终于把礼品送了出去，验证了移动互联网定向闭环LBS广告的有效性。

个性化推荐信息流广告从此成为今日头条的撒手锏，它在管理方面更加精确，如今已经成为无数信息流路线应用的主流模式。从这个意义上说，和百度推动了竞价排名广告一样，今日头条能取得如今的地位，也是由于它做出了开创性贡献。

第二件事就是坚定不移地做预装。

移动互联网领域众多明星App用户增长速度令人咋舌，有些甚至一两年便坐拥上亿个用户。在“流量红利”“用户洞察”等热门关键词之外，常被人忽视的是其背后的另一大加速力量——预装。在手机百度、微博，乃至手机QQ等明星应用急速增长的轨迹中，无不有着预装的烙印。

小小的预装环节曾是各方势力的博弈场，它一头连着手机厂商的营收，一头系着互联网巨头的兴衰，中间还有渠道方的复杂利益争斗。

2013年前后，预装的竞争进入白热化阶段，众多互联网公司包下大量预装却无力付款，行业爆发“结算危机”。甚至连很多头部互联网大厂也一再逾期付款，只有今日头条在这时候是一股“清流”。

预装是今日头条早期看中的最大红利之一。本书作者拜访的预装商告诉我们，今日头条早期预装发力猛、投入大，而且对供应商讲信誉。

字节跳动前高管曾强告诉《沸腾新十年》，他们那时候认为，今日头条和网易、新浪、搜狐、腾讯四大门户，在新闻客户端的战场上处于同一条起跑线。理由是，虽然老牌新闻网站有深厚的新闻底蕴，但是用户的阅读习惯从PC转移到手机，不仅是介质的变化，实际还隐藏着品牌的二次选择。

如果以当前的眼光来看，今日头条不无优势。一方面，今日头条的用户能几乎无偿地使用整个互联网上的内容；另一方面，今日头条以降维的方式和这些内容的生产者竞争。

所谓降维，就是除了推荐引擎的优势，一切都无所不用其极。所以，头条团队要做的是在介质上也占据优势，具体而言就是预装。

今日头条刚刚推出的时候，张一鸣每天的固定工作就是和曾强一起核对当天的预装和激活数据，同时要严格控制预算。

曾强说：“我们当时看到的最大红利就是手机预装，而且预装极度便宜。”

黄河给《沸腾新十年》算了一笔账。那时候，传统门户网站如搜狐、新浪等跟手机厂商合作，预装成本是1角甚至免费；今日头条一个预装激活的价钱是4角，比竞品给出的价钱更高。

今日头条作为一家创业公司，如果要继续投入，需要巨大的勇气。然而，今日头条在张一鸣的带领下投入得特别坚决。

与此同时，张利东把信息流广告做起来了。信息流广告获取收益与投入预装买量形成闭环，让今日头条可以持续投入、获取用户。

今日头条在预装上的大力度投入甚至引来了同行抱怨。他们认为张一鸣给出的价格，致使软件预装价格整体提升。这种价格从最初的几分、几角，变成后来的几元、十几元，但预装这个渠道至今还在。

很少有网民对今日头条的花钱推广有印象，主要原因是今日头条不张扬。事实上，除了2013年今日头条在推广上花钱不多，此后它的推广预算一直很高。2014年，今日头条在推广上花了2000多万元，但是效果明显——2013年年初，今日头条日活为150万人，2014年增长了将近450万人，留存也不错。

互联网金融的早期战事

重量级选手宜信

某论坛中，众多程序员讨论了一个问题：“同时收到了宜信和今日头条的Offer（录取通知），到底去哪家？”底下很多人留言，有人说今日头条名气大，应该去今日头条，有人说宜信对牛人来说是个更好的平台。但点赞最多的一条回答是“宜信有个博士叫项亮，他写过一本推荐系统的好书。如果真想做推荐，就应该去宜信。”但是回答的人不知道，这个叫项亮的人，后来也去了今日头条。

项亮算得上是科班出身的推荐算法顶尖人才。2006年，他从中科大自动化系毕业，被保送到中科院自动化研究所研究机器学习和推荐系统，并在2011年获得博士学位。读博期间，他拿下Netflix Prize （奈飞推荐系统算法竞赛）第二名，之后进入Hulu任职，一手打造了Hulu推荐系统，将推荐系统对Hulu+（订阅服务）的流量贡献率提高到了65%以上。

在2013年11月之前，国内推荐算法人才密度最高的地方还要数Hulu北京研发中心。但2013年11月8日，在宜信创始人唐宁的力邀下，时任Hulu副总裁的张小沛离开Hulu加入了宜信，这一天也是宜信大数据创新中心成立的时间。自此，宜信大数据创新中心成为国内推荐引擎人才最密集之地。

张小沛，业内习惯称她为Joyce Zhang，毕业于清华大学计算机科学与技术系，获得学士和硕士学位，曾任微软在线广告团队首席研发总监、Hulu全球副总裁。她喜欢《生活大爆炸》的男主角Sheldon（谢尔顿），充满极客精神，加入宜信对她来说是一次不小的挑战。

在加入宜信之前，张小沛做的是精准广告+内容推荐；加入宜信后，张小沛的职位是宜信CTO兼大数据创新中心总经理，主管技术开发、互联网营销、大数据驱动的风控反欺诈，以及移动互联网产品的战略和落地实施。任职期间，她最大的贡献就是帮助宜信搭建了大数据方向的基础战略，建成了宜信云金融架构。

在相当长一段时间里，张小沛就是宜信大数据中心的旗帜，大量技术人才因为她汇聚到宜信。宜信旗下不少大数据产品甚至以张小沛为原型命名。

时间回到2013年年底，当张小沛告诉郑华她要离开Hulu加入宜信，并希望他们跟着一起加入时，郑华对宜信和金融还一无所知。

郑华的说法是“基于多年共事经历，我无条件信任Joyce，我的科学家伙伴们也无条件信任Joyce和我，所以我们一起组成了大数据创新中心的队伍。”

2007年，郑华从清华大学毕业，获得了硕士学位。在毕业前的一年，他加入了一个叫作Mojiti.com的初创团队，这个团队后来在美国NBC（全国广播公司）和美国Fox（福克斯广播公司）的支持下成立了视频网站，即后来的Hulu。郑华在Hulu的领导就是张小沛，他主要的工作是利用大数据做推荐系统。

6年时间，郑华带出了一支小有名气的队伍，其中包括后来跟着他加入宜信的项亮、魏旋、郝强、郑赟等人。在宜信，郑华的工作是统管大数据处理平台、大数据实时授信平台、大数据驱动的反欺诈和风险管理引擎，以及商通贷等，其中，项亮帮着研究大数据系统，做出了“姨搜”（为宜信公司提供风控数据服务和模型服务）和反欺诈图谱，郑赟则研究大数据风控。

宜信大数据创新中心聚集的也不全是Hulu的科学家。除了谷文栋，豆瓣网原首席架构师洪强宁、原首席科学家王守崑也在2014年年初相继加入宣信。

华创资本和宜信有着千丝万缕的关系，它们的老板都是唐宁。先后任职美国华尔街DLJ投资银行、亚信战投部的唐宁，是中国互联网圈内的投资老人，也是中国最早的天使投资人之一。

2003年元旦，唐宁给了IT培训机构达内一笔天使融资，这次投资可以说在很大程度上推动了宜信的孵化。当时，唐宁发现很多学生根本交不起培训费用。因为在美国南方大学读经济学期间，唐宁走访过尤努斯创办的孟加拉国乡村银行并分析了小额信贷模式，所以他提出，可以让学生先上课，找到工作后再分期还学费。2006年，华创资本和宜信宣告成立，达内是宜信第一个合作机构。

华创资本管理合伙人吴海燕记得，达内一期的学费是16800元，2006年他们提出了“T-PET”（达内宠儿）计划，选择尖子生组成实验班，只要先交3000元就可以学习，其余费用后续分期还款。这一举措大大增加了当年达内的生源，使达内顺利地在全国开设了20多个分校。宜信也紧随其后服务学生，顺势建立了全国地推铁军，业务从“助学贷”逐步拓展到了城市信贷、农村信贷、车抵贷、房抵贷等。随着宜信步上正轨，唐宁也从华创资本脱身，全身心投入宜信的工作。

据《南方人物周刊》报道，早期招兵买马时，唐宁常常在咖啡馆里一坐一天，面试不同的人。那间小小的咖啡馆，是许多后来加入宜信的人与唐宁初次见面的地点。但是，更多的人或是因为地点偏僻找不到而干脆爽约，或是面对身穿T恤和短裤、脚蹬拖鞋的唐宁，觉得他说的要建立中国信用价值体系这件事根本不靠谱。

不过，正是这番“中国信用体系”狂想，深深折服了后来的宜人贷总裁方以涵。方以涵本科就读于中国科学技术大学少年班，后来取得哥伦比亚大学双硕士学位，还曾担任过IAC旗下Ask.com副总裁。在美国时，方以涵就想着创业，回国后接触了很多投资人。她为唐宁的魄力和梦想所倾倒，答应了唐宁的邀约。

方以涵的加入标志着宜信触网的开始。2011年，方以涵带领二三十个人牵头创立宜信互联网部，进行宜人贷平台的搭建、研发。宜人贷网站和App分别于2012年和2013年上线。

P2P网络借贷平台说复杂也复杂，说简单也简单，就是把钱借给愿意承受比银行更高额利息并有还款能力的用户，滚起雪球。除了资产来源，P2P的核心就两点：一是风控，二是流量。宜人贷背靠宜信这样的老牌基金，资产来源不是问题，但得面对风控和流量问题。

宜信大数据中心的成立是为了解决风控问题，但从设立到有产出需要经历“十月怀胎”的过程，宜人贷就先找同盾解决风控问题。

2013年10月，蒋韬离开阿里，在杭州福地创业园创建了同盾。蒋韬于2009年回国加入阿里，担任安全部风控技术负责人，主导开发了集团风险控制和反欺诈基础平台，以及众多基础产品。蒋韬离开阿里，是因为他认为市面上缺少一个能够为中小企业提供专业服务的第三方公司。互联网金融领域是同盾率先切入的行业。2013年11月，同盾签下了第一个客户宜信，并拿到了华创的天使投资。2016年年初，同盾的消费金融、小贷公司、汽车金融、P2P等金融客户超过1500家，占据其半壁江山。直到今天，金融行业还是同盾非常重要的客户来源。

宜信没有自有流量，获客主要依赖线下地推人员，最多的时候宜信养了2.5万人。2013年宜人贷App推出后，也会做一些线上投放，但效果不好，直到51信用卡出现。

51信用卡和随手记，都是互联网金融的天启

51信用卡的创始人名为孙海涛，是一位连续创业者。他在2004年创办了国内第一个三维仿真城市地图——E都市，2007年创办二手房C2C平台房途网。后者在杭州颇有影响但没有赚到大钱。

据说由于连续创业，孙海涛一直是信用卡的重度用户，有一次使用十几张信用卡循环还款的悲惨“卡奴”经历。2012年，他从自己的需求出发，认为可以开发一个基于移动端的智能账本系统。于是，他找了4个工程师在杭州的一家小酒店里连夜进行开发。2012年5月，51信用卡管家App上线，主要功能包括管理信用卡、申请信用卡、信用卡还款等，还包括记录水电费、房贷等记账功能，极大地方便了信用卡持卡用户，特别是持有多张信用卡的用户。

这个软件最初没有定名，只是定义为“一键智能全账单管理App”，后来才正式命名为“51信用卡管家”。这么命名是因为孙海涛觉得，“信用卡”这3个字能让人想到银行，有信赖感。

由于能够给拥有多张信用卡的人提供很好的管理体验，51信用卡的用户不断增长。在这个基础上，单纯做账本就太没有想象力了。于是，孙海涛想了两个新的方向。

一个方向是信用卡办卡业务。孙海涛发现，有多张信用卡的用户和只有一张信用卡的用户不一样，前者对信贷消费更有欲望，愿意办更多的卡、分更多期，希望占尽银行的便宜、尽情消费；后者只是谨慎地每月还款。虽然前者觉得自己占了银行的便宜，但他们其实是银行，尤其是小银行喜欢的客户。

孙海涛告诉《沸腾新十年》，招商银行这样的大银行对51信用卡的渠道并不太在意，但也不拒绝，每次用户办卡，给一笔手续费就两清。但小银行特别依赖51信用卡，愿意发行各种联名卡，持续给51信用卡分成，只要用户不断增加信贷消费就可以。这件事对于51信用卡来说是无风险且可以持续循环的。所以当这个业务做起来的时候，51信用卡后来的路基本就顺了。

而51信用卡的另一个试水是和宜信联手做了“瞬时贷”。这是它第一次尝试信贷业务。

2013年的51信用卡正处于“水逆”之年。当时，孙海涛想要融资，因为合伙人李俊与当时负责阿里小贷的胡晓明认识，他便接触了同在杭州的阿里，却没想到这个决定竟让自己九死一生。

曾任蚂蚁金服CEO的胡晓明，当时是阿里小贷的负责人，主导阿里对51信用卡的投资决策。双方原本已经就各项细节全部谈妥，就差签字打款这最后一步，但最后却不了了之。按照孙海涛的说法，更让他愤怒的是，阿里小贷挖了不少51信用卡的人，并上线了类似业务。

当时阿里的联合创始人之一、负责投资的谢世煌觉得有些抱歉，找到孙海涛说，要不由他出面向股东解释。孙海涛回复：“不用了，你给我发个短信把事情说清楚就行了。”

投资人爽约的案例，在中国互联网发展史上屡见不鲜。这一次爽约让孙海涛遭受了巨大的损失，此前51信用卡已经找天使投资人华映资本借了一笔上千万元的资金，原本以为阿里这笔投资“板上钉钉”，到位后就能够按时还款给华映。但是随着投资的告吹，根据51信用卡和华映签订的协议，一旦不能按时还款，它就需要在公司估值打折的基础上，将欠华映的债转换成股份。

此次风波的另一个连锁效应是，新的投资人对51信用卡的质疑度变高，很多人望而却步。孙海涛说：“所有人都知道阿里要投，为什么最后又不投了，人们怀疑是不是公司有什么问题。”他后来屡次被投资人问起这事，只差把谢世煌发给他的短信展示给投资人看了。

后来纪源资本找上门，双方一拍即合。后来孙海涛自己做早期基金，也写过文章讲述自己的融资心得，其中一个经验是，凡是主动找上门的，成功率都高。

2014年下半年，经由新股东纪源资本的李宏玮推荐，孙海涛前往顺为资本办公室与雷军见面。当时有一堆创业公司创始人在雷军办公室前排队，像面试一样，一个接一个谈融资。孙海涛同雷军聊完，雷军当下拍板答应投资。据说，这是雷军为数不多的一个当面确定的投资案例。

51信用卡这轮融资除了小米，还引进了京东。京东本来要投随手记——它原本就投资了金蝶，投随手记是“亲上加亲”，但随手记对外融资的意愿不坚决，京东于是弃随手记，进51信用卡。

在此期间，唐宁也想过投资51信用卡，但都未遂，每次估值，唐宁都嫌贵。融资没谈妥，双方合作倒是谈妥了。2014年年初，宜人贷与51信用卡上线了“瞬时贷”。51信用卡提供用户订单，不承担风险，并在每单贷款中抽取2%的佣金；宜人贷完成整个风控审核，并给出授信及提供资金。

51信用卡的联合创始人之一是李俊，银行出身。他和孙海涛相识于孙海涛之前的一次创业，那时孙海涛做的是“租房宝”，需要接触各个银行的信用卡，从而认识了李俊。接触后两人挺投缘，孙海涛认为李俊是银行业中很懂互联网的。

李俊告诉《沸腾新十年》，自己后来之所以出走，是因为和孙海涛在P2P业务上有重大的分歧。李俊认为孙海涛在2015年有些膨胀，觉得自己有数据、有风控工具，所以一心要做大P2P。而李俊是传统银行出身，他认为除了银行，其他机构由于没有大的资金池，做P2P是很危险的——银行有资金池，万一钱不够，还可以同业拆借。而一个P2P公司，如果发生期限错配，没有人搭救，瞬间就会“爆雷”。最终，李俊出走，还带走了孙海涛的同学。孙海涛苦苦哀求，才把同学劝回。这件事给孙海涛带来不小的打击，他去非洲度假十几天，看野生动物。

同期从沮丧中走出来的，还有孙海涛的老对手，随手记CEO谷风。

随手记的出发点和51信用卡有相似之处——先做个人财务管理，再切入信贷业务。只不过51信用卡针对信用卡管理，而随手记可以看作一个综合账本。

谷风是技术出身，1995年就在财政局研发工资管理系统。2000年，他跳槽至金蝶软件公司，从事企业级财务应用的开发。2010年，他向金蝶集团创始人徐少春提出辞职，那一年是谷风在金蝶工作的第十年。

徐少春了解到谷风想做随手记的想法，主动提出做天使投资人，投资1000万元，占股70%。这是徐少春的个人投资，但很多人还是把金蝶和随手记联系在一起。随手记上也有“金蝶25年财务沉淀”之类借光的话。

徐少春和谷风的合作一直很融洽，但在B轮融资上双方出现分歧。当时谷风看到51信用卡这样的对手已经加速发展，拿到了大的资本，而随手记在2014年虽然已经是拥有海量用户的记账软件，但没有货币化的收入。所以谷风主张加速融资，向金融公司转变。徐少春则在随手记往金融公司转型上有很多考量，所以在融资态度上不够开放。

后来，徐少春被谷风说服，直接结果是B+轮融资得以进行。这轮融资由源码资本领投，复星昆仲资本和A股上市公司昆仑万维跟投。源码资本合伙人曹毅加入了随手记的董事会。

互联网金融整治风暴过后，随手记的定位开始回归技术公司。不得不说，徐少春和谷风的这个组合，虽然发展未必迅猛，但左右逢源、攻守兼备，能抗风险，也能面未来。

金融工具类掀起创业潮

京东在投资51信用卡的同时还投资了分期乐（也就是乐信的前身）。不过，京东投资分期乐不是对金融起意，而是因为分期乐的销售收入增长得很快。2014年，分期乐加强了与京东的合作，在京东的分销体系内，分期乐增长得特别快，很快达到单月数亿元交易额的规模。加上分期乐的早期投资人李黎做记者时就与刘强东相熟，她直接向刘强东推荐了分期乐创始人肖文杰。刘强东在香港见过肖文杰，当场拍板了投资决策。

分期乐也诞生于2013年这个互联网金融的超级大年，这一年是肖文杰在腾讯的第五年，他从普通员工做到了用户过亿的财付通2C产品总监。财付通做的是支付，拥有全网的商户支付数据，而提高商家支付成功率是他们当时最核心的指标。肖文杰注意到，在两种情况下支付成功率很低——订单金额过大或用户比较年轻。两个标签一叠加，他就确定了创业方向——为年轻用户提供分期服务。

2013年国庆节后，分期乐商城上线，展示了几十款手机商品。分期乐去广州大学做地推，第一天发了一些传单，就进来了两个订单。其中一笔订单是京东的三星S4手机。接到订单后，分期乐的工作人员就去京东采购。国庆期间，京东将这款手机的价格下调了600元，而由于担心风险，分期乐商城的每款手机价格还提高了200元。一升一降，就是800元的毛利，再加上20%多的分期服务费，相当于一台手机可以赚1000多元。肖文杰意识到，年轻人的消费需求真的是一座待挖掘的金矿，他们衡量买不买得起，已经不是看商品的价格，而是看每个月还多少钱。

分期乐一炮走红，并由此开创了一个品类。在创业初期，肖文杰天天为此发愁——用户需求太蓬勃，团队要么没钱买货，要么订单堆积太多审核不过来，最夸张的情况是订单等了一个多月还没有发货。2013年年底，仅广州一个城市，分期乐的销售额就达到两三百万元；第二年它陆续铺遍中国，销售额达到了6亿元；后来更是呈指数级增长，第三年达到50亿元，然后是300亿元、600亿元。

分期乐的业务没有什么门槛，只要有资金就能转起来，校园分期在2014年变成红海，分期乐也有了无数的对手。和分期乐对打最激烈的是当时还叫作“趣分期”的趣店，它成立于2014年3月，比分期乐要晚整整一年。

趣分期的创始人罗敏和肖文杰的人生履历并不相似，但他们颇有缘分。他们都是江西人，都生于1983年，同一时期在南昌上大学。但罗敏比肖文杰出来得早，大学就开始折腾，2008年拿了鲍岳桥几百万元的天使投资做SNS项目“记忆日”打了水漂，到后来加盟好乐买。

罗敏和肖文杰也是通过好乐买认识的。2009年罗敏在好乐买做市场和运营，肖文杰在财付通对接商家支付，腾讯是好乐买的大股东，所以两人不仅认识，而且一起共事过，也相互赏识。有说法称，肖文杰曾邀请罗敏加入分期乐，但没两个月罗敏就出来第三次创业，做了趣分期。

这两人虽然有很多相同点，但性格完全不同，导致企业风格也有很大差异。肖文杰性格稳重，而罗敏喜欢打德州扑克，风格大开大合，十分彪悍，在商场上也是又快又狠。研发仅7天，趣分期商城就上线了。罗敏开着宝马汽车，带着10万份传单在北京某高校散发。

罗敏在好乐买担任市场副总裁时负责过校园代理渠道，所以趣分期招聘了大量的学生以兼职、实习或全职的形式加入地推。有个段子是，罗敏于2014年7月回到母校江西师范大学招聘，不管什么岗，每个来应聘的人都会被问会不会发传单、能不能接受出差。

罗敏的融资风格也是如此，两周内他就凑到了来自李想、吴世春、陈华、鲍岳桥、李树斌等人的数百万元投资。其中，李树斌是罗敏在好乐买的领导，鲍岳桥是罗敏创业项目“记忆日”的天使投资人，吴世春和陈华是罗敏的德州扑克牌友，而李想是罗敏的老友。

说起来，这笔融资还占据了地利。刚开始罗敏的办公地在北京UHN国际村，唱吧CEO陈华和梅花创投创始人吴世春的办公点距离这儿都不过10分钟步行的路程。前者在太阳宫凯德Mall附近的大厦，后者在三元桥凤凰汇。后来罗敏搬到中关村互联网金融中心，隔壁凑巧又是他们的A轮投资人源码资本。

而肖文杰则承袭了在腾讯做金融时的一贯谨慎。分期乐先在广州做地推，肖文杰在广州亲自跑了6个月，制订了一套地推的体系化运营计划——单点验证再复制。分期乐去的第二个城市是肖文杰的老家南昌。2014年，肖文杰在春节期间物色了人选，节后开始在南昌做地推，3个月后他又派了同样配置的团队到其他4个城市——重庆、武汉、北京、上海跑了3个月。又过了3个月，算上广州，分期乐在全国5个城市同时扩张了5个城市业务，总共涉及大约25个城市，基本涵盖了全国版图。

直到2015年上半年，肖文杰还经常待在地推前线。南方地区春夏两季雨水充沛，肖文杰天天开着车，车子后备厢装满了手机，迎着春风和细雨，满城市跑着帮送货。

2015年3月，京东参与分期乐的投资宣布后，最紧张的是蚂蚁金服。如果京东系投资公司拿下校园贷市场，那么蚂蚁金服后续势必会很被动，所以即使“占坑”，它也要先有一个。5个月后，趣分期宣布获得蚂蚁金服领投的2亿美元融资。

在战略资本的驱动下，罗敏和肖文杰上演前所未有的对决。一个背靠京东，一个背靠蚂蚁金服，罗敏做到180个城市，肖文杰就要做到260个城市，罗敏马上又决定要做到300个城市。不过，两个人的风格完全不同，罗敏求快，想在全国校园占领先机；肖文杰求可控，想通过稳扎稳打赢得终局。两家公司为抢占地盘，不仅在校园内上演撕对方传单的大戏，还不惜通过挖人搅乱对方的团队。

除了分期乐和趣分期，校园贷还有一家头部公司——爱学贷。

爱学贷的创始人钱志龙是阿里的老人，毕业于浙大，2000年加入阿里，是中国供应商、支付宝、阿里妈妈等内部创业项目的早期筹建者。关于他的加入，有彭蕾7个电话请其加盟的段子。

2011年开春，钱志龙辞去支付宝消费者事业部总经理的职务开始创业。他的第一个项目是与白鸦、韦杰一起创办导购网站“逛”。有一个说法是，钱志龙拉开了阿里人离职创业的序幕。

2013年眼见互联网金融风起云涌，钱志龙关掉之前的公司，成立爱学贷（后先后更名为爱又米、爱财科技集团）。这是一家主攻3C产品的校园分期付款商城。因为入局早、需求旺盛，它在5年内完成4轮融资，融资总额达5.7亿元，与分期乐、趣分期并称行业三巨头。

爱学贷的阿里色彩浓厚，不止核心高管出自阿里，天使投资人阵容也很豪华，有康盛的戴志康、阿米巴资本的李治国，还有阿里十八罗汉之一的吴泳铭。但在校园分期军备竞赛中的找资金环节，它既没抱上阿里的大腿，也没沾到腾讯，子弹不足，被另外两家甩到身后。

余额宝与微信支付并起

现象级产品余额宝

2013年2月25日，支付宝团队在杭州西溪宾馆举行年度战略会，主要讨论新一年的工作目标。一般来说这种会议马云是不参加的，这导致当他在现场出现时，所有人都感到惊讶。

据由曦所著《蚂蚁金服》一书记载，马云在现场讲了小微金服（蚂蚁金服的前身）的初心是打造更加开放透明的金融体系，也让大家不要老想着支付业务。在讲话快结束时，马云话锋一转，说了一句令人惊诧的话：“你们尽管去做，我们做的事情是为了客户利益，如果要坐牢，我去。”

2013年6月13日，余额宝正式上线发布。上线第四天，余额宝诞生的新闻便登上了央视《新闻联播》，很多从业者和VC都将余额宝的上线视为金融科技崛起的标志性事件。

余额宝，在阿里内部被称为“二号计划”，其中的重要参与者倪行军，是写下支付宝第一行代码的人。他在接受极客公园的访谈时称，“二号计划”是当时支付宝面临的两大难题的“会师”。

可能很少有人知道，余额宝的设计初衷并不是一个理财产品，而是一个充值工具，它的出现，其实是为了提高用户使用当时尚不成熟的移动支付时的成功率。

倪行军回忆说：“2009年，天猫开始推出‘双11’购物节。从支付宝的角度来说，一直到2012年，我们在此期间都比较狼狈。虽然支付宝的快捷支付功能在平常还算好用，但在特定场合，如‘双11’限时抢单支付时，对支付系统容量的需求之大，远远超过银行可以提供的支付能力。而当时移动支付必须通过银行转账，这就给团队在各种各样的限时促销场景下保障成功率造成了巨大的困难。”

显然，支付宝不能要求银行升级支付系统，银行也不会为单一企业的特定活动进行升级。于是就出现了一个怪现象：每到“双11”之类的购物节前夕，支付宝就会发动“充值送红包”活动。也就是用户充值达到一定数量，会获得红包，但金额很小，用处不大，所以这种充值往往被业内指责为圈钱。其实倪行军心里有数，这其实是通过红包促使用户把资金提前储蓄到支付宝的池子里，以降低关键时刻从银行环节跳转的需求，最终是为了加速快捷支付的流畅度和成功率。这就是支付宝早期实际能力的真实写照。倪行军说，快捷支付的链路太长，缩短这个链路，才能经得起秒杀时的峰值的考验。

但是，长期让用户把资金放在支付宝的池子里，又不给用户利息，是违背用户利益的，也必然得不到广泛支持。

另一方面，蚂蚁金服一直想做普惠金融。它的团队发现一个问题：财富越少的人，对财富的流动性要求越高；流动性越高，资产的投资收益率就会越低。具体来说，对于需要大量流动资金的人来说，虽然存活期比较合适，但拿到的利息很低。这就造成一个矛盾，即钱越少的人得到的理财收益率越低。如果有一个办法可以做到两者兼顾，那么就能笼络庞大的用户群体。

于是余额宝提出了另一个设计理念：既要给用户收益，又要解决定期、活期的矛盾，最好是既能解决用户资金使用灵活性的问题，又能带来较高且确定性的收益。最终，如果能够让用户同时享受定期的收益和活期的流动性，余额宝就完全不用担心资金的流入问题了。

当时尚没有一种货币基金能做到同时支持这样几点：一是可以1元起步购买基金——当时的主流理财产品是5万元起步；二是即时赎回——当时一般的基金赎回需要3～4天；三是把用户在余额宝存钱和用余额宝消费支付这两个场景打通。

当时很多友商也非常紧迫地推出了与余额宝类似的产品，但余额宝跑赢友商的核心原因是，一般的理财App只能理财，但支付宝可以帮助余额宝直接切入支付场景。

为了找到一个能支持这种想法的合作伙伴，倪行军和同事选择了业内排名在50名左右的一家基金公司，也就是后来大名鼎鼎的天弘基金。但当倪行军带着架构师去做技术评估的时候，发现天弘基金的系统能力远远低于余额宝的预期。

于是支付宝火速进驻天弘基金，对天弘基金整体的技术架构进行升级。其中起到关键作用的，是阿里云的参与。

“因为我们要面对的是一个高流动性的产品，而且波动性很强，很难有规律，所以用常规技术支撑的话，会特别麻烦。我们采用云技术，把天弘基金所有的技术上云。云比较有弹性，在大规模使用的时候能接得住，规模小的时候成本又不是问题。”倪行军说，“其实这不仅是容量的问题，而且是要让系统需求变得相对可预测。我们的优势是，淘宝用户的消费规律，以及消费频率的波峰、波谷，我们都掌握了。所以我们可以快速利用这个数据，搭建基于数据的预测管理平台，做到比较合理的资金分配，应付流动性和资产增值之间的矛盾问题。所以这件事是要用数据思想和云计算思想才能托起来的。”

余额宝的横空出世，被认为开启了国人互联网理财元年。同时，余额宝也成为普惠金融的典型代表。上线一年后，它不仅让无数从来没接触过理财的人萌生了理财意识，还激活了金融行业的技术创新，并推动了市场利率化的进程。2013年，余额宝吸纳资金179亿元，成为今后数年里唯一过百亿的货币基金。

微信支付的诞生

对于整个行业来说，这一年还有一件事比余额宝更有深远影响，那就是微信支付的诞生。

2013年3月的一天，微信创始团队成员叶娃接到了张小龙分配的任务——微信要开始做支付功能，他就是产品负责人。

叶娃曾说，支付底层、红包转账、覆盖线上电商和线下百货，这些问题在他做微信支付的早期，统统不在考虑范围内。

那时候，微信的快速发展带来了大量需要跟商业结合的场景。比如，当时微信发布了朋友圈和公众号平台，有些作者会希望部分文章只有会员可以阅读，这就牵涉付费功能；再如，微信的付费表情包越来越多，付费结算需要更简单的方式。

这其中还有一个至关重要的场景。2012年前后手机游戏迅速兴起，微信内部计划做移动游戏平台。要想让游戏玩家最大限度地充值付费购买道具，微信就必须实现最为方便快捷的付费功能。

从缘起背景来看，越来越多的商业场景已经或者即将出现在微信上，微信支付几乎是一个被场景倒逼出来的功能。

叶娃要做的就是赋予微信支付的能力，让用户可以在微信上轻松地购买表情包、游戏里的钻石道具，并为一些高质量文章付费。

经过了2000—2013年这13年的发展，除了支付宝，国内的电子支付产品已经有很多。叶娃挨个研究了一遍，然后设计了一个极其复杂的方案。

当叶娃把这个方案提交上去时，包括张小龙在内的众位团队成员都不满意。进行沟通时，有同事建议叶娃干脆去掉那些复杂的部分，直接把银行卡绑在微信上，当需要支付的时候，就从银行卡转账，把钱付给商家。

这个提议让叶娃豁然开朗。他依照这个思路对产品进行了简化，然后又汇报给张小龙，得到的评价是“你们终于做出了不一样的东西”。

时间到了2013年5月，叶娃等人终于将第一版流程跑通，然后邀请张小龙前来观看。

当天的经历给叶娃留下了极深的印象。他先将银行卡绑定微信，然后用微信扫描二维码，微信上弹出支付界面，再输入支付密码和短信验证码，完成支付。

张小龙看完演示后回头问同行的一位美籍员工：“你们国家有这么酷的支付方式吗？”这位员工摇头表示从来没有过。

这次支付演示流程极为简捷，在场的人都感到震惊。然而张小龙觉得还不够完美，他对叶娃提出了两个堪称苛刻的条件：第一，快捷支付的短信验证码必须去掉；第二，现在的密码太复杂，必须改成6位数字密码。

在目前看来，这两个功能似乎是理所应当的，但在2013年之前，从来没有一款电子支付产品敢这么做，因为这背后要承担巨大的风控压力。当时包括支付宝在内，各家产品支付流程大抵相同，都是用户先登录页面，再进入第三方银行支付工具，然后输入一个复杂的“字母+数字”密码，最后还要通过短信验证才能付款。

叶娃和同事商量之后正打算拒绝这个需求，没想到张小龙先说话了：“如果这个需求实现不了，那么你以后再也不要找我讨论简化支付流程的事情了。”言下之意，这个需求已经到了和微信支付功能“共存亡”的地步。

张小龙的“死命令”就像鞭子一样赶着团队前进。

2013年5月10日，叶娃等人和风控团队克服重重困难，终于做出了第一版只需6位数字密码、不用短信验证的微信支付产品，同时还做了不少细节体验优化，极致贴近ATM机。比如，他们改良了输入方式，将原来的字母键盘改成了ATM机式纯数字键盘。

这一天，当叶娃将产品发给张小龙体验时，张小龙发给叶娃的回复让他很多年后都还记得——“不错！”

在以往的微信团队内部沟通中，张小龙的回复向来极为简洁，一般都是“好”“OK”之类的，这次却极少见地在“不错”的称赞后用了感叹号。这给整个支付团队带去了极大鼓励。

2013年8月5日，微信发布了5.0版，这个版本第一次加入了微信支付功能。只需6位数字密码就可以进行支付的功能一经推出，立刻受到用户的热烈欢迎，甚至有业界评论称，微信支付是当年年度最佳产品设计。

微信创始员工、前支付宝资深产品经理陆树燊告诉《沸腾新十年》，微信的6位数字密码支付功能带来的震撼是革命性的。

相比其他复杂的电子支付模式，这种便捷的支付方式更加适应手机端的需求。甚至可以说，像瓦特改良蒸汽机引发工业革命一样，微信对支付的改良也引发了移动互联网商业生态的革命。之后网约车平台、手机票务、共享单车、电商带货的蓬勃发展，无不是建立在移动支付这项基础设施之上的。

微信支付的优质口碑给支付团队带来了巨大的成就感，叶娃那段时间最大的乐趣就是每天晚上下班回家翻看微博上用户们不停夸赞微信支付流程多么简捷、体验多么完美。用他的原话说，就是“暗爽到内伤”。尤其是当时大家会拿微信支付作为“别人家的孩子”与支付宝对比，直到支付宝后来也改成了6位数字密码支付的方式。

BAT的“买买买”宣告了流量时代的结束，数据挖掘和推荐引擎技术成为显学，让流量到场景开始有了新的火炮，互联网金融和新闻客户端成为最直接的赛道，微信支付的崛起让整个移动互联网的交易链条缩短，大大激活了用户的消费欲望和各种商业场景创新。

从流量到场景，从数据到推荐，移动互联网不再是PC互联网的衍生，而是真正成为一个独立且茁壮的产业蓬勃生长起来。

2014　从BAT鏖战到“A”“T”争霸

引子

2014年这一年，因为微信红包，中国互联网的“春晚战事”自此成了“传统”。

2014年这一年，发生了整个中国互联网产业自诞生以来最多、最密集的商战，遍布手机打车、在线电影票、校园外卖、校园分期等领域。这些商战的关键点都是支付，都指向“A”“T”争霸。

2014年这一年，是携程将OTA市场的四国大战变成三国争霸，再到楚汉相争的纵横之年。

2014年这一年，是团购从千团大战进入双峰对决之年，也是大众点评在腾讯的支持下的逆转之年。

2014年这一年，一直高歌猛进的微信发布了反响平平的6.0版本。这一年，最红火的产品叫作美拍，但秒拍、快手和Musical.ly也争奇斗艳。中国的短视频产业诞生于2013年，独立行走于2014年。

2014年这一年，是社交狂舞的一年。陌生人社交、兴趣社区、匿名社交、校园社交轮番登场。社交火爆的背后，是新的用户群体——“95后”的粉墨登场。

2014年这一年，是“90后”创业者集体登上历史舞台的一年。

2014年这一年，是字节跳动渐入佳境的一年，也是搜狐见顶回落的一年。

2014年这一年，是中国互联网企业上市的超级大年。这意味我们一直研究的新技术、新供给、新服务、新媒介等因素已经在企业实操层面完成了整合和落地。它们共同形成新的基础设施和用户土壤，并且产生了相当大规模的成果。这些成果已经足以铺就企业的上市融资之路。

从企业的业务拓展来看，这一年也非常精彩。在阿里和京东之外，还有陌陌、猎豹、途牛、乐逗，如果加上2013年年底的58和去哪儿、汽车之家等，在电商、社交、工具、在线旅游、游戏、分类信息、垂直搜索、垂直门户等几乎每个互联网的业务门类都有代表亮相。这是PC互联网时代的最终谢幕，也是移动互联网大浪从开启到登上高潮前的最后一步台阶。

就2010—2015年这个创新周期来说，2014年是“起承转合”中的“转”。

滴滴、微信联手，红包“偷袭珍珠港”

微信红包奇袭支付宝

2014年的春节和中国互联网，因为一个产品变换了颜色，搅乱了江湖，呈现出商机。这个产品就是微信红包。

2014年1月28日（农历腊月二十六）下午4点，“新年红包”的图标第一次出现在微信“我的银行卡”界面中。在随后的4个小时里，它逐渐从中国主要大城市蔓延到二、三、四线城市，直至全国，迅速成为2014年春节乃至之后数年春节里最成功、最火爆的互联网产品。

当时财付通公司基础产品中心的产品总监，后来成为乐信集团桔子理财CEO的弓晨是微信红包的重要参与者之一。弓晨在接受《博客天下》的记者韩紫蝉、徐菲的采访时称，微信红包的创意来自腾讯每年的新年利是红包。按照腾讯的传统，农历新年后上班的第一天，马化腾及公司其他高层都要亲自给员工派发利是红包。员工内部把这个传统叫作“刷总办[8]红包”。

在这一天，在深圳腾讯总部工作的员工几乎都会暂时放下手中的工作，排队前往位于腾讯大厦39层的马化腾办公室领取红包。几千人的队伍从39层一直排到1层，在大厦外的广场上曲折蜿蜒。而在员工之间，也会有下级向上级、未婚同事向已婚同事讨要红包的传统。

财付通公司成立后，每年向全体员工发红包的任务就落在了这个团队的头上。为员工设计电子红包，他们已经做了五六年。2013年年初，腾讯公司行政部通过微信向员工发了每人200元的微信红包。虽然这只是财付通的一个简单链接，但这是微信与财付通打通的一个开端。

延续现实世界的传统，弓晨和她的团队成员想到了可以在虚拟世界中搭建一个向朋友“讨红包”的系统，让红包在微信好友之间传播。在技术上，“讨红包”功能类似于微信支付已有的AA收款功能，实现起来难度不大。

但这个创意却被时任财付通副总经理的吴毅推翻了。吴毅担心，被“讨红包”的用户很有可能感到尴尬——面对突然出现的讨要红包者，给还是不给，给多还是给少，都让人难以拿捏，如果不是特别熟的朋友，还有可能带来误会。“讨红包”的项目也就此搁置了。

但春节这么好的拉新机会，不利用可惜了。于是，来自财付通和微信广研两支团队的成员又坐下来一起讨论。

与会者不约而同想到的思路就是，利用微信群的优势进行裂变。他们最初的创意是，用户分享10元红包到群里，这10元可以拆成100份，每人领1角。在这个群里如果红包没有被领完，就可以转到其他群继续领。

这时候，微信支付的产品经理叶娃想到自己在QQ邮箱团队时的过年经历。当时他们会把不同金额的钱包在红包里，放在桌上，团队成员每人拿一个。拆开以后，钱少的人不会嫌弃钱少，只会觉得运气不好，而钱多的人就会觉得自己运气很好，甚至发文炫耀。

叶娃认为，微信红包也可以采取同样的策略。这个建议得到了包括时任CTO的张志东在内的高层的认同，于是众人开始在腾讯团队内部进行测试。在测试过程中，微信红包还自然而然地发展出很多玩法。比如，谁抽到的金额最多，就要再发一个红包。这形成了很好的裂变效果。

在产品的具体实施上，产品团队从微信群的掷骰子游戏中获得了灵感。

微信中有一项随机掷骰子的功能。在微信群中，多个好友一起掷骰子是一种简单又刺激的玩法。弓晨认为，如果把骰子换成红包，应该也能激起大家参与游戏的兴趣。和同事讨论后，弓晨定下了这个“抢”随机红包的设计任务。

由于任务紧、时间急，在这次微信红包的开发过程中，测试方式就是同事之间互相发红包。每当产品有改进时，他们便会邀请团队负责人或公司更高级别的领导到研发团队的微信群里“发红包”，以测试产品功能，同时把货真价实的人民币收进自己的账户。

为了做测试，弓晨在微信上拉了一个150多人的群。这是最先接触微信红包功能的一群人，其中包括财付通员工、微信广研团队员工、一些银行的技术人员，以及腾讯总办的成员。在这个群里，大家的任务就是玩发红包和抢红包的游戏，发现问题并提出改进意见。

起初，大家还只是测试性地互相发红包，渐渐地，测试成了真正的狂欢。群成员会以“某某万福金安”的祝福语“炸”出群里的高层人员，“逼”他们出来发红包。当这句话被群成员整齐划一地重复几十遍时，一般被点名的人就会乖乖发红包。几乎每天晚上，这个群都能抢红包抢到凌晨3点。

在测试过程中，腾讯总裁刘炽平甚至在自己的限额玩完之后私信叶娃，让他帮自己调高额度。叶娃看到连这么高端和专业的人都玩得非常开心，更是对产品信心十足。

在正式向公众开放前，微信红包早已在一部分参与测试的用户间传开了。2014年1月24日，弓晨发现，在本应该只有几百个测试红包的时刻，用户们发出了上万个红包。这让微信红包团队意识到，“抢红包”功能的传播速度远远超出了他们的想象。

有统计数据显示，在2014年除夕到正月初八这9天时间里，有800多万名中国人共领取了4000万个红包，遍布全国34个省（自治区、直辖市），每个红包平均包含10元。据此推算，总价值超4亿元人民币的红包在人们的手机中不断被发出和领取。除夕夜参与红包活动的人最多，约有482万人，流量最高峰出现在零点前后，平均每分钟有2.5万个红包被拆开。

微信红包到底有多成功，也许来自对手的表扬更能直观说明。

“几乎一夜之间，各界都认为支付宝体系会被微信红包全面超越。”

说这话的不是别人，正是时任阿里董事局主席的马云。2014年1月29日这天，他在自己的来往账号上做出沉痛的反省，并称赞腾讯此次“偷袭珍珠港”计划和执行得完美。

照着这个逻辑，马云就像罗斯福动员全美一样动员整个阿里——不仅是阿里的高管和员工，还有阿里投资的整个生态体系下的各个公司，开展与微信支付的作战。

腾讯与滴滴联盟

不过，就在马云在做内部做动员的同时，围绕着支付这盘大棋，滴滴打车和微信向快的打车和支付宝发起了一场长达5个月的战争。这场从2014年1月开始的滴滴、快的大战，既是两家企业的生死之战，又是当时微信支付和支付宝之间第一场也是最重要的一场“代理人战争”。

关于是谁开的第一枪，公说公有理，婆说婆有理。一种观点认为是快的打车和支付宝组合先出的手，理由是2013年12月底，支付宝开始全面支持支付打车费，首选在北京5000辆出租车上进行推广。同时，支付宝还宣布与快的打车深度合作，乘客可以直接用快的打车内置的支付宝或扫描二维码支付打车费。当月北京市民使用支付宝打车，就有机会获得单笔最高200元的免单额度或5元现金返还。

但快的打车的A轮投资人、经纬创投合伙人徐传陞有不同的看法。他认为：“在快的打车身上，阿里第一年发挥的作用不是很明显。当时阿里本身没有所谓的高频次的用户端口，而且在支付领域已经领先，竞争需求没有那么迫切。”

滴滴打车首任产品经理罗文也在腾讯产品家沙龙上表示，支付宝于2013年年底开始推广线下场景的支付二维码，确实让滴滴打车上下大为恐慌。因为线下支付是一个比打车支付更高频的场景，如果任由支付宝统治线下支付场景，则微信和滴滴打车会陷入全局被动的局面。

滴滴打车很快找到了反击之道，在产品上把这个流程做得更简单。不需要用户绑卡，也不需要设置登录密码和提现密码，只需要知道用户的银行账户，校验一下名字即可（但是会限额500元以控制风险）。一夜之间，滴滴打车让20万名司机都拥有了这样的收款能力。这就造成了3个月后用户打车时，如果对司机说要用现金支付，司机可能会说：“你居然不会用微信支付？”

但这样做带来了一次雪崩式的事件：为了避免支付造成的账期问题使得司机无法即时提款，滴滴打车设置了一个中间账户，里面预存了一些钱。在正常运营的情况下，滴滴打车从来没有想过这笔钱会被迅速提完。但之后的事实是，滴滴打车与快的打车的补贴大战迅速爆发，比之前多几十倍的司机加入，并一起提现。

这本来并不是问题，但一个无名且“非常实在”的滴滴打车产品经理造成了一次意想不到的“神助攻”——他直接在客户端上提示“滴滴打车余额不足”。

其实这个提示想表达的是，用于应付提现的中间账户余额不足。但这种不准确的表达让司机认为，整个滴滴公司的余额不足——滴滴资金链断了。于是，一场挤兑发生了。

程维形容，“那一刻真正感到了死亡的威胁”。其实当时滴滴打车只不过有1000万元左右人民币的现金缺口，但由于大额融资都是美元，转到国内再换成人民币的周期很长，滴滴打车确实暂时拿不出现金放进中间账户了。

当晚，程维打了20多个电话，一点点地凑钱，真的凑足了1000万元。“余额不足”消失了。

虚惊一场，却几乎成了一场劫难。

2014年1月，滴滴打车为了推广“车费提现”这个服务找到腾讯，希望腾讯能给予一定的补助。

需要补充的一个插曲是，在一个瓢泼大雨之夜，时任腾讯投资并购部总经理的彭志坚从上海虹桥机场出来打不到车，最终用滴滴打车解决，彭志坚由此推动了滴滴打车的B轮融资。在这一轮融资中，腾讯不仅是领投方，马化腾还亲自出面与程维、王刚洽谈。

回来讲微信支付。微信支付与腾讯一拍即合，腾讯还提议，不应该只给司机补贴，还要给乘客补贴。2014年1月10日，滴滴打车官宣：用滴滴打车并用微信支付的乘客，每一笔车费减免10元，且额外补贴10元给司机。这样做的好处是让司机和乘客相互促进，形成口碑。此举迅速引爆滴滴打车的热度，效果好得出奇。按照官方的说法，滴滴打车与快的打车的整个市场份额占比迅速从1:1变成2:1，完全超预期。当然，花费也超预期，不是几千万元，而是过亿元。

快的打车的反应也不慢。2014年1月21日，快的打车跟进，官宣每位通过支付宝使用快的打车的司机和乘客均可以获得返还10元。

这是滴滴打车和快的打车“支付之战”的正式开场，但双方均未想到这场补贴之战所消耗的资金如此巨大和残酷程度如此之深。

徐传陞认为：“打车补贴这场仗是滴滴打车和腾讯挑起来的，本质上是要挑战支付。对于腾讯来说，要鼓励用户积极使用这个应用，最简单粗暴的方式就是补贴。补贴促进了滴滴打车的爆发式增长，在很短时间内，阿里就意识到滴滴打车已经成为微信支付的核心移动应用。之后就和快的打车开始有了更多的配合，也给予了很多资源辅助，包括支付宝的帮助。”他总结说，微信支付与滴滴打车的捆绑，最终激发了阿里的斗志和积极性。

2月10日，滴滴打车第二轮营销补贴从每单10元降到5元，快的打车则表示维持原有的10元每单。滴滴打车的临时刹车给了快的打车赶超的机会。

2月16日，程维以电话会议的形式召开临时董事会。在董事会上，他说：“两周以后，快的打车的数据可能会超越我们。”

王刚回忆：“这是我们第一次听到滴滴打车将被对方超越。此时我在国外休假，听到这消息，所有的董事都惊呆了。”

滴滴打车此刻再次面临一个重大的抉择：是否马上跟进补贴金额。事实上，并非所有投资人都乐见这种情况——投资人刚投资，钱就被“烧”完了。

滴滴打车内部产生了重大分歧。当时，内部正在开发“红包”产品，程维对此寄予厚望，后来的事实证明，这确实是一个撒手锏。所以程维的另一个选择是在一个月之后再推出新型的红包补贴。

但在董事会上，王刚和朱啸虎共同提出：“如果等一个月后再反击，（快的打车与滴滴打车的）市场份额可能已经变成7:3，等于拱手将主动权让予对方。滴滴打车有可能在市场上消失。”

这个反向推演，源自当时滴滴打车对自家发起补贴的推演。具体的推演过程是，滴滴打车发起第一波儿亿元补贴后，如果快的打车一个月后才反应过来，滴滴打车与快的打车的市场数据对比将达到7:3甚至8:2。

滴滴打车董事会第一次发生重大战略分歧，但这时候化解僵局的是财大气粗的腾讯。腾讯提出，如果滴滴打车继续跟进，不论是明天、下周还是下个月，腾讯将一直分担50%的补贴。此前推出“车费提现”，更多是为了推广微信支付，而这次承诺则意味着腾讯将分担滴滴打车的运营补贴，而非仅限于推广微信支付。后来据推算，腾讯的补贴达10亿元以上。

对于下微信支付这盘大棋的腾讯来说，如果通过安卓市场等常规渠道，当时获取一个微信用户的成本为2元上下，获取1亿个用户需要投入2亿元。但以这种方式获得的1亿个用户，最后的留存率不到1000万人，也就是说，获取一个微信用户的真实成本要高于20元。而且这些用户会不会使用微信支付，还存在一个转换率的问题。所以，获取一个微信支付的用户，成本可能达上百元。而通过打车软件获取用户则不同，只要用户使用了，基本上就会留下来。这样计算，补贴十几元获取一个留存度超高的微信支付用户，对于腾讯来说极为划算，补贴10多亿元，对它来说是小钱。

2014年2月17日，滴滴打车宣布与微信支付第三轮营销开始，对乘客、司机的奖励从之前的5元重回10元。滴滴打车称，总投入将高达10亿元。

对此，快的打车和支付宝立即在当天下午回应，宣布：“快的打车的奖励永远比同行多1元。”2月18日0点起，乘客只要使用快的打车并用支付宝付款，每单立减11元。

徐传陞回忆说：“开始，滴滴打车的补贴比我们多，我们跟上了，后来滴滴打车加码了，大家你1元我1元地阶梯式爬升，最后几乎到了每隔几个小时就要调整补贴的节奏，每天花钱的量挺吓人的。听说2014年春节那段时间，很多大婶出门买菜，打车都不用花钱了。我们投资的钱，本以为可以用一年，结果4个月不到就花掉了。”

面对快的打车的迅速跟进，王刚回忆说，在补贴不断提高的情况下，马化腾以多年运营游戏的经验出了另一个主意：每天随机补贴10 000单，从12元到20元不等。程维采纳了这个方案。

支付宝和快的打车则马上喊出最低补贴13元的方案。此外，快的打车每天设置10 001个随机免单机会，还是比滴滴打车多出1个。

价格战越打越凶，愈演愈烈。最多的时候，双方一天就能“烧掉”几千万元的补贴。

在补贴战期间，双方均承受了极大压力。由于补贴金额随机，交互上需要更多的资源投入，滴滴打车的技术团队为了解决宕机问题，曾经5天5夜不下楼。有的人隐形眼镜半融化粘在眼球上，只好去医院处置；有的人出现了地震的幻觉，一惊一乍地跑出大楼，反而让办公室的气氛轻松了一点……这不是小说，都是滴滴打车的官方记载。

2014年2月底，马云在来往（阿里早期开发的一款社交App）上写了文章，说打车软件让家人打不到车。滴滴打车立即把握机会，做出了积极回应，补贴大战暂时告一段落。

其实这只是消停了一小会儿。2014年3月和4月，滴滴打车和快的打车继续推行各自的补贴，只是幅度没有上扬。

直到2014年5月16日，双方基本上都到了“弹尽粮绝”的地步，才不得不偃旗息鼓，修身养性。据统计，双方都花费10亿元以上，这还不算腾讯和阿里的补贴。

这场开创中国互联网“烧钱”纪录的商战，提升了全民对移动支付和手机打车的认知，表面上皆大欢喜，但就结果来看，最大的赢家是滴滴打车。要知道，在2013年年底快的打车并购上海大黄蜂之前，不论是产品成熟度还是市场份额表现，快的打车都压住滴滴打车一头。但在这场商战之后，滴滴打车不仅在市场份额上追了上来，更重要的是，其整个技术产品团队得到了很好的锻炼和提高。这一年之后的滴滴打车红包、滴米计划，以及顺风车，都是滴滴打车技术产品能力渐入佳境的一种表现，也为它之后能与Uber（优步）短兵相接打下基础。

滴滴打车还就此收获了它的二号人物。2014年6月的一个晚上，在北京上地的一家小餐馆里，时任高盛亚洲区董事总经理的柳青和滴滴打车创始人程维一起用餐。这次是柳青第三次代表高盛想要投资滴滴打车，却依然失败了。席间，柳青佯装愠怒地说了一句玩笑话：“不让我投，我就给你打工吧！”让她意外的是，程维对这句玩笑话接招了，并开始和她认真讨论此事。

反观快的打车，其并没有在这场“烧钱”大战中取得什么便宜。

曾深度参与当时事件的快的打车内部人士对《沸腾新十年》说了这样一段话：“看上去腾讯和阿里在打车大战中平分秋色，其实快的打车有苦说不出。因为腾讯的风格是给钱也给支持，还特别主动，马化腾经常拉着刘炽平一起给滴滴打车打电话，加油打气；相反，阿里对快的打车的态度可以说是客客气气、冷冷淡淡，该给钱给钱，多一份力也不愿意出，阿里方面认为这是纯粹的财务投资。我们看不到支付宝的产品经理来主动和快的打车研究产品形态如何进化，只感到找阿里要资源时他们的冷淡、官僚和乏力。最后，快的打车不是输在自己的能力上，而是弱在支付宝的态度上。”

本地生活的升维战争

闪惠成为美团和大众点评之间的变量

有意思的是，类似的桥段不仅发生在滴滴打车和快的打车之间，还发生在大众点评与美团之间。同样是一方被另一方强压一头，同样是被压制的一方与正嗷嗷待哺又斗志旺盛的微信支付捆在一起，同样是创造性地孕育出一个新的用户场景，同样是上演逆转好戏，同样是不断融资、不断开战，同样是最终走向合并。

2014年2月19日，在滴滴打车和快的打车打得正酣的时候，腾讯与大众点评宣布达成战略合作。双方的战略表达是，“共同打造中国最大的O2O生态圈”。这个合作的内容是，腾讯按投后20亿美元的估值，向大众点评投资4亿美元，并获得大众点评20%的股权，腾讯也成为除张涛外的大众点评第一大外部股东。

有意思的是，江湖上流传过美团与大众点评在2013年下半年曾谋求合并的故事。

2013年下半年大众点评对外融资，美团的王兴得知后，发了一条信息给张涛，问：要不咱俩合并？张涛迅速回了信息：那比例呢？王兴回：6:4咋样？张涛说：好啊。

按理说王兴和张涛的意见高度统一，这合并不就好谈了？但这个合并的谈判并没有进行下去，原因是“6:4”这句话出了乌龙，双方都认为自己是“6”，而对方是“4”。张涛站在当下，按照两家公司上一轮的估值得出，大众点评应该是“6”，而美团是“4”；王兴则着眼于未来，认为美团的成长速度快于大众点评，下一轮估值也比大众点评高，所以应该是美团“6”、大众点评“4”。这也是为什么双方一开始兴趣很浓，但一到具体谈业务主导的时候就发现谈不下去了，因为谁都以为自己才是主导。

在腾讯决定投资大众点评之前，大众点评也积极认真地找百度谈过。百度和大众点评一直“郎有情，妾有意”，两者本是一对天作之合，但因为价钱谈不拢，所以一直没有成交。当然还有一点，就是百度觉得自己和大众点评的业务耦合度极高，别人撬不走，所以一直没有下决心。但等到2013年下半年百度决意进军O2O领域的时候，才突然发现腾讯也在竞争，百度的心态一下子就失衡了。这个时候又出现了一个“第四者”——人人网。

人人网本来想把人人游戏卖给百度，但百度却看上了它的团购业务糯米网。沈博阳带队的糯米网虽然在团购赛道上算不上数一数二的，但也一直没脱离前四的位置。糯米网的另一个加分项是可以全部卖给百度，而非百度控股。但即便全卖，总额也比腾讯给大众点评的投资额要低。百度犹豫来犹豫去，最后还是贪便宜弃了大众点评，收了糯米。这应该是一个价值至少10亿美元的错误决定。

2014年10月，大众点评的闪惠功能在深圳欢乐海岸正式上线，很快就成为风靡一时的付费形式。因为腾讯是大众点评的投资方，所以大众点评的Logo登上了微信钱包的九宫格，上面还出现了一个带有“优惠”字样的符号。

闪惠开发的主持者是郑志昊。他于2006年加入腾讯，担任过腾讯副总裁，主持过QQ空间等业务，是腾讯对决51.com、大战人人网的主力战将，他与王兴的相识相交也源于这段经历。

2014年，微信崛起，QQ空间出身的郑志昊希望得到更多的挑战，因此他选择告别腾讯，出任大众点评的总裁。

2014年春节，郑志昊与王兴两人吃了一顿饭，从中午吃到晚上，王兴不停地游说郑志昊加盟，但郑志昊此时已经决定去大众点评了。

当郑志昊去了大众点评一段时间，了解了一些竞争局势和战况以后，曾一度觉得“两腿发凉，很久缓不过来”。虽然在一线城市，美团和大众点评棋逢对手，但看了全局数据才知道，大众点评的日活、团购业务量等，都只有美团的1/4甚至1/5。

作为互联网老兵的郑志昊，一步步稳打稳扎，施行了从组织人才引进，到产品重新梳理，从后端系统优化，到包括闪惠在内的业务创新等一系列措施……当大众点评与美团合并时，大众点评的日活已被推到了美团的1/2，团购总额在收入中约占六成，各项指标都翻了几番。这样的竞争态势、战场格局变化，给大众点评争取了更加平等的合并机会。

说回闪惠。这个产品简而言之，可以实现快捷支付，优惠由商家自行设定，能使商家从沉淀的数据中获得二次私域流量。

从表面上看，这似乎只是一个优化过的支付工具，但对于行业来说，是胶着已久后的变革。此时的市场变成了闪惠和团购的模式之争。有的业内人士不认为闪惠是可以颠覆团购的产品，美团跟随大众点评的步伐，很快推出了类似产品“买单”。

新媒体商业街探案的发起人“黑焰十字”非常深刻地分析了闪惠的价值所在，他的见解超越了绝大多数评论者。他是这么说的：

第一，闪惠大幅提高了同一张订单的线上流水。众多人气型商户与团购网站的日常合作方式以代金券销售为主，而这些商户往往会和大众点评合作闪惠。比如，餐厅提供一张90元抵100元的代金券，同时也会提供满100元减10元的闪惠。假定消费者买单250元，以前会支付2张代金券和50元的现金，消费者支出230元，给大众点评贡献的流水是180元。而通过闪惠买单250元，消费者则直接在线上支付230元，订单没有变化，但大众点评多出了50元的流水。

第二，闪惠将广告活动转变成交易收入。在团购大行其道之后，大众点评的一些广告业务被很多人忽视了。闪惠的账期更短，带给商家的营销自由度也增加了不少，这些商家自然会倾向于更容易被曝光的闪惠。原本最多贡献点广告收入的商家，一下子就为大众点评贡献了完整流水。

第三，闪惠挖了美团“保底独家”的墙脚。美团对一些重点商家采取的是“保底独家”策略：为了确保优质商家的竞争力，给商家降低费率并承诺保底销售额，条件是签署团购的独家合作协议。那么签了“保底独家”的商户是否还可以和大众点评签约闪惠？这是可以的。因为闪惠就是消费买单，而团购是一种约定俗成的预购消费形式，独家协议里极有可能不包含闪惠。这样一来造成的结果是，大众点评不但绕开了美团的合约拓展了商户，还会有部分被美团引流来的用户在消费完成后通过大众点评付费。

闪惠的出现让王兴夜不能寐。他认为，闪惠的本质完美地实现了用支付推团购的目的，是对美团的降维攻击。闪惠拥有来自微信的助力，是支付工具和场景的组合。王兴想要反击，但反击需要借助支付工具。当时主要的支付工具还是支付宝和微信，美团这样的公司还没有做支付的能力。

为了应对闪惠，美团第一时间就去找阿里求援，希望能借助支付宝的力量对抗腾讯和大众点评。但支付宝很干脆地拒绝了美团的请求，不愿意帮助它做类似闪惠的产品。而且支付宝还要求美团不能接入微信支付，王兴对此极为抵触。在他看来，阿里固然拿出了针对合作伙伴的最优费率，但是腾讯给出的数字也非常有吸引力。因此从商业的角度，王兴没有理由只选择支付宝。

为了对抗闪惠，美团推出了优惠买单，但还是干不掉对方。

闪惠给大众点评带来的影响是深远的，说其“单骑救主”固然有些夸张，但说它带来了强势反击，一点也不为过。闪惠是2014年暑期测试、11月正式推出的，2015年6月的数据显示，大众点评的增速飙升到了300%，而美团只有150%，这说明大众点评成功地在腾讯的加持下打了一波儿反击战。

据品途商业评论统计，大众点评在天津、武汉、深圳等具有代表性的城市翻盘；在全国前十大城市中，大众点评已经在其中8座占据了最大市场份额；在苏州、杭州、宁波、南京、天津等重点城市，大众点评继续保持市场第一。

从郑志昊的角度来看，闪惠及其他一系列的努力，把大众点评的整体数据提升到了美团60%～70%的水准。这一切为一个更平等的合并打下了良好的基础。

微影时代、格瓦拉和猫眼

围绕微信支付和微信生态的另一个故事，是由影院在线选座衍生的。这段故事的终局也与郑志昊有关。不过一开始，这件事和郑志昊的关系不大，而是和一位叫作林宁的福建人有关。

林宁于1995年从中国传媒大学毕业，因为读的是导演系，他毕业之后回到了家乡的福建电视台工作。两年后，不甘寂寞的他决定奔赴北京，之后多次创业，先后成立过紫禁之巅、热度传媒等多家公司，直到2010年开始做F团，才真正进入互联网圈。

如前所述，2012年F团被腾讯收购后，与高朋网、QQ团合并为新高朋，林宁出任新公司的CEO。但这次联合并没有让林宁的团购事业更加强大，王兴带领的美团逐渐统一了团购江湖，林宁只好在腾讯内部寻找新的赛道。恰好这时候迎来了“微票”时代。

对于团购行业的从业者来说，电影购票这件事太小了。要知道，中国电影总票房突破300亿元，是2019年才发生的事。市场天花板不高，还有各种分成，因此美团等公司都把电影票当作导流的形式之一。但对于林宁来说，这张小小的电影票背后大有玄机，关键点在于微信。

要想拿到微信入口，林宁必须说服两个至关重要的人。

首先是张小龙。众所周知，只要是跟微信有关的事情，如果张小龙不同意，即使说服腾讯内部其他再多的人也不管用。林宁便和张小龙深谈，他选择了一个让张小龙最动心的突破口——微信支付。

2014年年初，微信支付虽然借微信红包开了个好头，借滴滴打车与快的打车之战又加了把火，但要想增加更多的市场份额，就必须开拓更多的支付场景。

林宁从团购的经验出发，和张小龙讨论了电商方面的问题。他给张小龙分析了什么东西在微信上售卖最合适：第一，微信要做标类产品——规格化的产品才符合平台调性；第二，微信要做跟文化相关的东西，最好既是产品，又是内容——比如，在朋友圈发一张电影票，就是没有违和感的。

说到这里，林宁基本上已经亮出了自己的底牌。

林宁又分析了客户投诉率。电商的客户投诉率大概是3%，团购的客户投诉率接近5%，但是电影票的客户投诉率低于1%。用户买电影票，买完一拿就走，流程非常简单，所以客户投诉率很低。

张小龙认同了林宁的看法，表示如果林宁能签下500家影院，就愿意把微信入口给他。这件事基本上就算定下来了。事实上，微影时代后来签下2000多家影院，远远超出张小龙的预期。

另一位要说服的重要人物就是马化腾。

按照林宁对《沸腾新十年》的说法，做微影时代的时候，他没有拿腾讯的钱，但拿到了比钱更重要的资源——微信入口。

2014年“五一”假期，林宁给马化腾、刘炽平写了一封分拆微影时代的邮件。这封邮件的主要内容是，腾讯把微信入口给微影时代，并占微影时代25%的股份，以前腾讯电影票方向的8000万元负债也由微影时代接了下来。

几天后，林宁收到了马化腾的一句回复，“行吧，你拿去吧”。之所以几天后才回复，是因为刘炽平表示还要想一想，他们当时在考虑是否把这个入口整合给大众点评。

最终，林宁如愿以偿地得到了这个入口，这也是腾讯第一次把微信入口当作资源给外部的人。这样做的背后还有一个原因：在那个时间点，腾讯本身也正在思考微信的对外合作策略。

微影时代有了微信入口以后，想的第一件事就是覆盖全国电影院。但是那时美团猫眼电影和格瓦拉都已经做得很大了，扩张需要大量资金。

林宁与当时的中国文化产业投资基金执行董事唐肖明相识十几年，早在创办F团的时候就得到过他的支持，创办微影时代之前更是与其进行了深入探讨。他们共同的朋友高群耀当时已经从默多克的新闻集团离职，与贝森资本创立了贝森娱乐传媒集团，并且出任董事长兼CEO。在唐肖明与高群耀的帮助下，微影时代在2014年获得了数百万美元的A轮投资。

因为对团购经历进行了复盘，林宁在之后几轮融资时都有意识地进行了资源整合，逐渐搭建起一个堪称豪华的投资者阵容。除了腾讯，林宁还陆续引入了拥有大量线下场景的万达、影业上市公司华谊兄弟和耀莱、泛娱乐公司天神娱乐和乐逗游戏等。

有了弹药以后，林宁的做法是票补一直贴。他深知，电影票业务的本质就是垂直电商，而中国人做电商最简单的方式就是补贴，只要有价格洼地，流量就会过来。

林宁告诉《沸腾新十年》：“做电商，本质上就是把地挖低一点，让客流流向自己，这样才能活下来。”通常来说，做电商搞低价以后，供应链肯定会出现一大堆问题。但是票务的供应链是现成的标品，微影时代就少了这层麻烦。

这种打法非常粗暴，但也非常有效。微影时代很快就开始狂揽市场份额，当年就把份额做到了票务市场的30%。

受微影时代的崛起冲击最大的，不是当时占据在线票务市场第一名的猫眼，而是这个市场的开创者和曾经的第一名格瓦拉。作为在线票务的先驱，刘勇的格瓦拉最先摸索出“在线选座”功能，正是这个功能，为互联网电影票打开了市场。

格瓦拉最开始只是刘勇的个人业务作品，他那时候还在一家导航公司做产品经理，每天下班后兼职捣鼓这个产品。刘勇一开始给格瓦拉设定的功能和电影票的关系也不大，由于他的本职工作是做导航，每天接触大量的地图数据，所以当时他给产品设计的功能主要是搜索一些跟本地生活有关的信息。

就这样独自做了一年多的时间，到了2008年年末，刘勇才辞职和4个小伙伴一起全职做这个网站。2009年，刘勇拿到盛大资本的200万元天使投资，开始转型。刘勇发现，格瓦拉如果只提供信息服务，是没办法将用户留住的，必须再做一些功能才行。很多用户建议他们做点活动。格瓦拉开始做影院活动时是线下现场收钱的，为做线上收费接入了支付宝；做了收费活动后，用户希望能选座位，活动能选座位后用户又希望能将买票选座位常态化。

刘勇说：“我也不知道怎么就‘漂’到了电商这条路上，好像是用户一步步引导我们走到在线选座上的。”

尽管是没有计划的事情，但是格瓦拉在从本地服务向在线票务转型的过程中做得非常出色。刘勇是一个对用户体验极其敏感的顶级产品经理，在看到一些用户提出的需求后，他很快就定下了必须做“线上选座”功能的决策。

这一年正好赶上詹姆斯·卡梅隆的3D IMAX大片《阿凡达》上映，按照刘勇的说法，“这是一二十年里难得一遇的好机会”。

刘勇等人预判这部片子必然大火，于是早早包下了当时上海唯一一家IMAX影院1/4的座位，然后将这些座位放到格瓦拉上卖，让用户感受到了“在线选座”带来的巨大便利。格瓦拉在上海一战成名。

转型在线票务的格瓦拉从2009年的零收入，到2010年实现了1500万元销售额，这让刘勇和他的团队异常欣喜。

刘勇接下去的计划是以上海为根据地，向全国铺开业务。但是这时候，他们遇到了巨大的困难——全国的票务系统太过分散，而且害怕利益受损不愿意向其开放。刘勇只好一点一点往前推进，开始了漫长的谈判之路。

即使将其在上海的市场占有率提高到了40%，在全国市场上，格瓦拉也一直被团购“压着打”。当时美团的电影票普遍比格瓦拉便宜5～10元，在消费水平并不高的2010年前后，这个差价是有优势的。

但是，刘勇非常清楚这种价格优势不可能长久。他要做的就是坚持下去，并且尽一切可能打磨好产品。

当时的格瓦拉不但有“在线选座”功能，还有配套的线下自助取票机，它是行业中首家完成服务全闭环体验的，这也成了电影院行业的标准，甚至连很多周边服务都做得很好。电影院在哪里、商场在哪里、怎么上厕所、哪里可以买饮料和零食，诸多信息都标注得清清楚楚，这些都是仅卖票的团购网站所不具备的。

刘勇告诉《沸腾新十年》：“团购绝不可能是票务的未来。”

认识到这一点的不止格瓦拉，还有美团。美团的解决办法是做一个“猫眼”。

2012年1月20日，猫眼的前身“美团网电影”上线0.9版本。之所以是0.9版本，据说是因为团队自己也觉得那还不是一个完整的产品。

在此之前，王兴为美团规划了T型战略。所谓T型战略，就是依托横向团购主业务，发展纵向细分垂直领域业务，而美团选中的第一个垂直领域，就是电影票。原因是，随着国民收入的增长，电影消费人群日益庞大，消费频次也不断增高。

徐梧成为T型战略的先锋大将。2012年开年，徐梧在室友“搜狗输入法之父”马占凯的撮合下，在北京大屯路的金泉港和王兴、王慧文吃了一顿饭，之后受邀加入美团。王兴选择他做猫眼的重要原因就是，之前他在百度做广告管家时，已经有了独立操盘产品的经验。

徐梧搭建起了猫眼最初的团队。他从美团内部得到了两位转岗过来的产品经理，以及两名从技术部过来支持的工程师。猫眼有了些成绩后，他又从网拍网挖来了销售总监。

电影项目刚开始的时候，美团内部争议很大，大家主要提出3个方面的问题。一是单独做App的必要性——放在美团不就行了吗？二是选座的需求——大家团购电影票，进电影院随便坐、随便看，不是更方便吗？三是后期投入成本——出票机的庞大投入，划算吗？更何况，与大规模院线谈判相当艰巨，如果谈不下院线，做再多其他事情也没意义。

美团的高管们争议不断，情况陷入僵局。这时，徐梧提出“搁置争议”，先做完第一季度，再继续研究。

就这样一边研究，一边做，徐梧带着几个人的团队跑得非常艰难，仅和院线的人谈判，徐梧就花了大半年时间。2012年8月，徐梧本来快和联合院线签约了，却在签约前一天接到了对方的电话，对方表示上海电影集团要上市重组，合同不签了。

徐梧想起当时的场景，心情仍然难以平复。他苦笑着告诉《沸腾新十年》：“你知道吗？就差一天，后面再做得有多难。”而且因为内部争议，徐梧得到的资源也很有限，在当时美团的晚间高管会上，为了争取资源，徐梧直接问：“到底做不做？什么资源都没有啊。”对此王兴也不置可否，不断反问有没有想清楚。当时千团大战正酣，美团的珍稀资源不仅是钱，还有CEO王兴的时间。

徐梧对《沸腾新十年》说：“很多人说王兴是产品经理，这其实是个误解。兴哥从来不是产品经理，他是真正的企业家。他对战略的把握很准，对事情的看法非常清楚。”尽管被“嫌弃”，徐梧还是一再找王兴讨论和寻求支持。

到了2012年10月，经过大半年的谈判和摸索，徐梧终于想清楚了猫眼的策略。他提出了3个核心问题：第一，坚决做在线选座；第二，坚决铺设出票机；第三，也是最重要的一点，“美团电影”一定要改名。

在徐梧的谈判过程中，他发现很多用户看到“美团电影”这个名字，就会想到团购电影票，而且有很多家电影院以不上“美团电影”为荣，大体是觉得电影是文化艺术，团购档次不高。因此，产品必须改名，重新打造品牌调性。后来发生的事也证明了改名的必要性，徐梧去跟北京UME影城签约时，影院负责人再三强调，只签猫眼，不签美团。

在美团电影改名的时候，王兴向徐梧推荐了《定位》这本书。徐梧看后总结了取名的3个要点：第一，好读，即不要平翘舌、前后鼻音，南北方人都能读；第二，好记，不要生僻少见词汇；第三，独特，不要跟其他高频词有歧义。在这3条规则的指引下，“猫眼”这个名字被挑选出来。

2012年11月，“美团电影”改名为“猫眼电影”，App图标从“电影”两字变成了大眼猫形象，颜色也从绿变红。2013年1月，猫眼电影推出在线选座功能。

美团的巨大流量发挥了重要作用，猫眼的用户数飞速增长。2012年，中国电影市场进入爆发式增长阶段，之后5年的复合增长率为30%，成为世界排名第二的票房市场。2012年全国电影票房总收入约为170亿元，2019年全国电影票房总收入为642.66亿元。

在移动互联网新技术和“90后”新消费人群的崛起浪潮中，徐梧带领猫眼趁势而上，一路横扫，直到遇到微影时代。

作为先行者的格瓦拉，在猫眼与微影时代的夹击下，处境异常艰难。

刘勇告诉《沸腾新十年》，当时自己既没有流量，又没有资金，拥有的资源跟另外两方根本不在一个量级上。刚开始，格瓦拉团队内部还商量要不就干脆做一个类似时光网的“小而美”的公司，但是后来刘勇发现，这个市场只有“资本+流量”这一条路，根本没有“小而美”的生存空间。

2015年，微影时代和格瓦拉联合发行了《心迷宫》，林宁和刘勇开始接触。不久之后，两家公司名义上宣布合并，实际上是微影时代收购了格瓦拉，刘勇离开票务领域，开始重新创业。

后来，猫眼和微影时代也走到了一起，郑志昊负责新的猫眼微影公司。几年的时间，猫眼成为打通文娱产业链上下游的头部互联网服务平台，其票务业务从单一的电影行业扩张到了演出、电竞、展览等现场娱乐领域，始终处于头部地位。同时，随着业务的拓展，猫眼成为文娱行业最大的数据服务平台，以及中国最大的电影发行宣传公司之一，也正在成为电影、电视剧、网络大电影等内容出品的主力军，主控发行了《你好，李焕英》《羞羞的铁拳》《飞驰人生》等作品。林宁则单飞做了娱跃文化，孵化出了《长安十二时辰》这样的爆款产品。

美团、饿了么、百度鏖战外卖

王慧文拜访张旭豪

2014年，美团外卖与饿了么在校园里展开厮杀。

2013年7月的一天，美团创新事业部的张逸群去对外经济贸易大学旁边的一家餐馆推广“美团先富电话盒”的时候，突然听到店里不停地响起一个声音——“你的外卖订单来了”。

这是什么？张逸群很好奇地问了餐厅老板，才知道这是一个叫作“饿了么”的外卖系统。因为能带来订单，商家每年愿意为这个系统支付9000多元的年费。

美团创新事业部就是美团为了寻求新的业务增长点而设立的部门，这是王兴的主意。这个部门已经折腾了半年，策划了十几个项目，没有一个成功。看到这个外卖系统，张逸群忽然意识到，这个能让商家主动掏钱的外卖系统可能是一个突破点。他回去之后跟自己的老板、美团联合创始人王慧文讨论了这个想法。

王慧文一听，觉得有戏，于是召集创新事业部的骨干们一起讨论，当时创新事业部尝试了很多项目都失败了，同时商用Wi-Fi这个项目也在讨论中，因此，并不是所有人都支持进军外卖领域。

团队里最坚定要搞外卖的人是李文卓，同时擅长结构化分析市场的罗凡也从整个市场规模层面表达了支持的意见。

在王慧文看来，当时专门负责美团外卖调研的张羕斌是美团外卖项目立项的关键人物，张羕斌不仅是美团立项信息调研的主力，还是美团外卖第一个产品经理，最开始真正落地的、非常“糙”的版本便是张羕斌做的。

在内部讨论和市场调研的同时，王慧文决定去拜访当时的外卖同行。当时市场上有许多家外卖品牌，规模最大的是到家美食会，这是北京当时存在感最强的外卖平台，它面向白领并且搞配送。此外，还有绿淘网、零号线、360生活半径等多家外卖平台公司。

这个时候饿了么也已经有一点初露峥嵘，虽然到家美食会的规模比饿了么的规模大，但是饿了么比到家美食会运营得更“轻”，成长得更快。2014年年初，饿了么已经开辟了8个城市的业务，如果不出意外，2014年年底将会扩展到20个城市。

饿了么创始人张旭豪是一个“85后”。2009年4月，还在上海交通大学读研究生的张旭豪联合同学康嘉、汪渊、叶峰和曹文学，一起在校园内创立了饿了么。当时智能手机还不普及，外卖的模式是这样的：外卖平台向用户提供印有周边餐馆菜单的小册子，用户根据小册子上的信息给平台打电话订餐，平台再发消息给餐厅传递订单，并从订单中抽成。张旭豪他们最开始也是这么干的，印了很多小册子，在上海交大逐间进宿舍发，还买了十几辆电动车，几个人亲自送外卖。那个冬天特别冷，为了送餐，张旭豪脚上长了好多冻疮。

好在张旭豪等人善于创新，将中心式的外卖模式改造成了平台式的，用户可以直接在网站上点餐，餐馆可以直接在电脑上接单，只要事先购买并安装饿了么的SaaS系统就行。凭借着这套名为Napos的SaaS系统，饿了么打败了不少对手。

随后，饿了么也经历了不少起伏，它在拿到朱啸虎的A轮融资之前险些难以为继，与经纬创投的合作也差点告吹——主要是因为当时经纬创投在比较美餐和饿了么。

美餐由赵骁创办，九合创投及真格基金投了天使轮。它的模式模仿了美国的Grubhub，给餐厅带流量，每单抽成10%～20%。当时经纬创投的丛真问张旭豪为何不采取抽成模式，张旭豪答：“第一，移动支付没有发展起来，你说给餐厅带了100单，餐厅老板说只有60单，差的这40单怎么算？每个月对单都要对死。等移动支付发展起来再说。第二，抽成的方式不容易形成口碑，如果带的量小，餐厅老板不会给你传播，如果带的量大，餐厅老板会觉得分太多的钱出去，不划算，也不会主动传播。这个时候是红利期，量会很大，应该用卖SaaS的方式先跑马圈地。”丛真深以为然，随即说服了张颖弃美餐，投饿了么。

2013年，饿了么开始慢慢步入正轨，在大学校园市场上罕逢对手，正筹划着走出大学校园，试水白领市场。

这个时候，王慧文给张旭豪打了一通电话，说要约他见一面。接到一通这么主动的电话，张旭豪爽快地答应了。

这个时候饿了么正在进行C轮融资，张旭豪想融一笔钱大干一场。他跟很多投资人聊过，但投资人普遍担心白领对外卖没有刚需、需求频次低，再加上初期的白领推广数据并不是特别好，因此融资的进展相当缓慢。张旭豪内心认定王慧文是来投资的，于是在见面时把不少核心商业逻辑和盘托出。张旭豪向《沸腾新十年》表示，他当时觉得王慧文问的都不像一个投资人应该问的问题。

多个信源透露的一个细节是，当时，王慧文很是认真地问张旭豪卖不卖公司，张旭豪说不卖后，王慧文又问他是否接受投资，张旭豪说接受，报价五千万美元估值，融资一千万美元。王慧文没有当场答应，回来以后和王兴商量了一下，觉得投资是一个错误的决定，于是没有了下文。

这次见面没有带给张旭豪想要的结果，但坚定了王慧文杀进外卖领域的决心。2013年12月，美团外卖在内部立项，沈鹏担任1号员工兼业务负责人，在1个月内招了10个城市的经理候选人。2014年1月，王慧文组织了外卖启动会，当时称为“抢滩会”，就是要抢在饿了么前面上岸的意思。

在“抢滩会”现场，王慧文问沈鹏：“我给你定一个30万单的目标，能不能完成？”沈鹏没说话，他把所有的城市经理聚在一起，问他们每个人准备给自己定多少目标。10个人各自说了一个数字，合计40万单。

沈鹏告诉王慧文，我们不要30万，我们要做到40万单。王慧文被现场这种干劲激发——他本人就是一个非常有激情的人，对着全场说道，只要年底能完成40万单一天，哪怕就一天，他就个人拿出来40万股美团期权，发给现场的兄弟们，另外赠送每人一枚戒指。现场顿时沸腾起来。

美团外卖就这样开张了。刚开始做的几个月，美团外卖延续了团购时期“狂拜访、狂签单”的地推模式，餐馆签了不少，但订单量却上不去。外卖和团购不一样，这是一个C端驱动的市场，早期打开市场并不需要以“狂拜访、狂签单”的方式来提高供给，供给太多、用户太少的话，对每个商户的积极性也有损害。外卖市场的第一步是在一个商圈里签下一批用户喜欢又能稳定配送的商户。由于这些商户最受欢迎，消费者很快就会聚拢过来，需求上升后，就能带来更多的供给端商户。这样，一个外卖系统就初步成型了。

显然，外卖和团购的逻辑有差别，美团外卖要找些有经验的人来带队。于是，沈鹏着手去挖饿了么的大区经理。

沈鹏和张旭豪抢人

听起来很简单，但对于没做过外卖的人来说，挖人这个点子可不是那么容易想得到的，于是就有了区域经理给张旭豪打电话说要离职、张旭豪和沈鹏在酒店争夺3个经理的故事。

某天下午，张旭豪突然接到华东大区经理的电话，电话中对方提出要离职，而且杭州、宁波两地的城市经理紧接着一起离职。张旭豪一听就知道这里面肯定有问题，他稳住电话对面的人，表示要当面聊。随后，张旭豪和康嘉立刻开了三四个小时的车从上海赶到杭州，在一家酒店里见到了这3个经理。原来，沈鹏正在这儿挖墙脚，而且已经跟这3个经理谈好了条件。

张旭豪一来，就把沈鹏之前谈好的事情搅黄了。几个人重回谈判桌。酒店里面并排4间房，张旭豪和沈鹏在两头，3个经理在中间，来来回回和两边的老板聊，折腾了20多个小时。后来沈鹏终于忍不住了，现在加钱不能解决问题，要采取点特殊行动，让这3个人“有一种被重视、被尊重的感觉”才行。他果断给王慧文打了个电话，希望能给这几个人在劳动合同里加上期权。王慧文在千里之外告诉他：你加吧，有问题算我的。

沈鹏的同事郭南洋把几位经理带到屋里，几个人边聊天边喝酒。这合同一拿出来果然有效，这3个人顺顺利利签了约。

“偷人”只是前戏，两个月后，双方就在正面战场上撞上了。

2014年5月末，汲取了饿了么经验的美团外卖，开了一次内部总结会，根据前期经验得出的结论是，只要领先对手一个月先进入一个商圈，那么对手就很难在这个商圈中赶上先来者。如果对手要抢夺市场，付出的成本至少是先来者的5倍以上。饿了么此前由于资源和资金限制，只选择在有2万名以上高校学生的城市开站，因此美团有大量可以进攻的空余阵地。王慧文宣布，要在年底之前开拓200个城市的业务。

而且，美团明显在扩张和管理上更有经验，王兴早在做团购业务时就试验过。王慧文沿袭了之前的经验，定下了一个代号为“章鱼”的作战计划，意思就是由总部散开无数触角，像章鱼一样在优质商圈全面铺开。2015年6月，美团集中招募了1500名市场地推员工，在7月和8月租了北京吉利大学的大礼堂和两层宿舍楼，分6批培训新员工，将业务流程标准化。整个过程井然有序，忙而不乱。

美团外卖在2014年要开200城的这个消息令张旭豪感到震惊。当时，饿了么的日订单量刚过10万单，还是一家只有数百名员工的小公司。如果饿了么不跟进的话，美团外卖很快就会统一市场，饿了么从此就只能偏居一隅，甚至在美团外卖的进攻下彻底消失；如果饿了么跟进，战线将在半年内从12座城市蔓延到200座城市，组织的变化幅度太大，稍有不慎，管理体系甚至可能会就此崩溃。

幸运的是，饿了么在这一年4月拿到了美团的老对手——大众点评领投的8000万美元投资。向来不惧战斗的张旭豪选择了跟进，于是在7月，饿了么设定了与美团相同的年终目标——一年200城。

在半年的时间里，饿了么团队的规模要从200人增长到6000人，这是对管理体系的极大考验。当时饿了么的招聘速度太快，人力部门的工作效率都跟不上。以前招聘一个人进公司要进行邮件审批，后来连邮件都来不及发了。于是，饿了么紧急采购了一套管理系统来提升效率。

王莆中带百度外卖出场

王慧文和沈鹏到处挖人期间，也挖过有餐饮和IT双重经历背景的王莆中，但王莆中去了百度。

王莆中堪称中国外卖江湖的超级变量。2015年之后，正是他从百度外卖加入美团外卖，才帮着王慧文打赢了外卖战争。

2014年开春，刚刚加入百度LBS事业部的产品经理王莆中看到了移动场景下外卖服务的无限潜能。

王莆中当时负责了百度外卖、餐厅预订、酒店预订、景点门票、电影票、打车等几个方向，统称Place。当时最好的业务是打车（接入的滴滴、快的、大黄蜂），2014年年初打车市场还在猛搞补贴，但是百度按兵不动，导致错失机会。此时，王莆中准备另起炉灶，他看上了外卖市场。当时外卖市场中规模较大的有饿了么、美团、到家美食会等，王莆中觉得它们的模式都不合适，更好的模式是一个“混合模式”，也就是低端餐厅自己配送，中高端餐厅由平台提供配送，这也就是百度外卖一开始启动时的打法。

2014年5月，王莆中找了职级更高的巩振兵，牵头成立了创新业务发展部，百度外卖就此成立。

上线第一天，王莆中在北京上地发传单，首单减10元，在推广现场引发了一个小高潮。他意识到，白领市场蕴含着比校园市场更大的机会。当时全国只有2000多万名大学生，白领数量数倍于大学生，而且消费能力更强，未来潜力无限。

但是存在的问题也不少。白领市场是一个分散度高、客单价高、订单不够规律的市场。校园里的学生每天三餐都可能订外卖，而办公室的白领一般只在中午订，而且一周只订5天。饿了么此前在进入白领市场的时候，遭受过不少挫折。

百度外卖经过分析，认为白领用户对价格的敏感度低，但对服务的要求高，可以通过提供高品质外卖吸引他们。为了打造服务品质，在饿了么和美团还大量依靠餐厅配送的时候，百度外卖在物流配送方面走平台路线，建立了专门的配送队伍，开发人工智能派单系统以节省配送时间。当某个区域有新的订单产生时，系统会结合百度地图显示的骑士分布，就近安排骑士配送外卖。这一时期，美团和饿了么都还在采用人工派单系统，效率远不如百度外卖。因此，百度外卖很快就在白领市场站稳了脚跟。由于百度外卖是由平台提供配送服务的，所以叫作专送，后来，专送成为行业开拓白领市场的标配。

对于美团和饿了么来说，在2014年自建配送团队养骑手这件事情并不现实。钱是最大的问题。在上海交通大学创业之初，张旭豪团队就曾尝试过自建配送团队，但最终由于没有物流数据、人力、资金，以及独立接单系统的支持，尝试宣告失败。饿了么在蜂鸟诞生（2015年8月）前，只能依靠合作餐厅自建配送和第三方配送平台解决问题。直到2015年1月和8月两笔共计9.8亿美元的融资到账后，饿了么才终于组建了自己的即时配队伍——蜂鸟，迈出了两年前就该迈出的脚步。这其实也是张旭豪向王慧文和盘托出饿了么不少机密的原因——基本上没有人认可同城配送的价值，得不到承认的张旭豪只能见人就兜售自己的认知和理念。

达达诞生

彼时，同城即时配送的概念早已存在数年，其中以点我达的前身——由赵剑锋于2009年在杭州创办的点我吧最具代表性。该团队也一度成为阿里于2013年上线淘点点时期的外包即时配合作伙伴。但这种重装骑兵模式的自建配送体系完全落伍了。自2014年起，受共享经济概念的影响，加上4G网络时代基建升级，即时配送的打法中突然出现了“众包物流”[9]的轻骑兵模式——配送员并非由平台直接雇用，而是订单通过派单平台根据LBS来定向推送给附近注册的配送员，配送员再接单的“滴滴打车模式”。

有趣的是，当时饿了么的投资人、红杉资本创始合伙人沈南鹏在尝试联系快递“滴滴打车模式”的典范——四川的人人快递时，竟然遭到了对方拒绝。基于上述背景，且在他看好该赛道的情况下，最终他选择了内部孵化：红杉资本上海办公室的合伙人郭山汕找到了当时还在安居客、毕业于同济大学和美国麻省理工学院的物流工程学专家，也是他的同学蒯佳祺，达达就此诞生。

顺便说一下，红杉资本找到蒯佳祺前，蒯佳祺正准备再次创业，其最心仪的方向是美股交易类App，他的兴趣爱好是炒美股，准备做一个类似于老虎证券的产品。但当红杉资本找到他后，他认为比起炒美股，物流是自己的本行，两相比较下，就有了达达。

在为达达寻找运力的过程中，蒯佳祺发现保安、保姆、保洁这“三保人群”是不错的人力资源池。这些人都有电动车，而且作息是排班制的，素质又都很高，有能力且有意愿做临时工，所以这些人和众包业务有很高的匹配度。蒯佳祺立刻吸纳了大量的“三保人群”进入达达的众包系统。

蒯佳祺向《沸腾新十年》回忆，2014年7月，第一次与张旭豪谈合作的时候，饿了么的日订单量刚过10万单，美团则刚刚接近这个数字。达达的Demo就是在饿了么的平台上跑的。

到了这一年的冬天，美团和饿了么都做到了每天100万单，达达也从外卖的飞速发展中受益，承揽了饿了么80%以上的订单，成长为当时最大的即时物流配送公司。

刘强东接手腾讯电商

今夜酒店特价卖了

2013年，一路高歌猛进的今夜酒店特价的业务有点做不下去了。这个业务模式非常依赖酒店夜间尾货，但是对于酒店来说，这是对其正常价格体系的挑战。如果供货给今夜酒店特价，等于自己给自己制造了对手。因此，今夜酒店特价的供应端越来越难做，合作的酒店方也越来越少。

其创始人邓天卓和任鑫一合计，决意将公司卖掉。

需要补充说明的一个事实是，邓天卓卖今夜酒店特价虽非临时起意，但也存在了一定的机缘。邓天卓决意出售今夜酒店特价和一个人有关，这个人就是梁建章。按照邓天卓对《沸腾新十年》的描述，2013年3月，正当邓天卓感到彷徨的时候，梁建章找他一起吃饭，两人聊到半夜饭店关门，前后聊了7个小时。

邓天卓说了一句分销好，梁建章就能把分销方方面面的细节和逻辑全都推演一遍，一点空隙都不留。邓天卓对梁建章肃然起敬，“这种人真的不想与他为敌”。这顿饭的最后，两人不约而同地表示携程有买下今夜酒店特价的意向。

邓天卓当然不可能只找一家。为了卖个更好的价钱，邓天卓找了之前就表达过对今夜酒店特价有兴趣的Booking（缤客）。缤客一直想进军中国，一直在寻找并购标的，其总部在纽约，邓天卓得飞到纽约去开会。

那时候，邓天卓还在用易信——这是网易与中国电信联合开发的、和微信有点类似的即时通信软件。邓天卓在纽约和缤客相关人员聊完后，国内时间是凌晨，邓天卓翻了翻易信的朋友圈，翻到了刘强东的一个动态：他正在洗衣服。邓天卓想，在国内大半夜的怎么可能洗衣服啊，就问刘强东：“你是不是在美国？”刘强东回复：“是啊，我在纽约。”邓天卓就说明天约个饭吧。刘强东说：“我已经跟徐小平约饭了，要是想认识就一起来吧。”

第二天，3个人见了面。刘强东听了邓天卓来纽约的缘由，就对他说，京东现在已经做得很大了，可以向外投资，问邓天卓要不要投资。邓天卓说，缤客已经给了Offer（报价）。这时的刘强东还没听说过缤客，邓天卓就告诉他，缤客的市值是携程的10倍。刘强东被这个数字惊到了，徐小平也在一旁帮腔，于是刘强东越听越觉得邓天卓他们做得太牛了。

刘强东看今夜酒店特价也就卖几千万美元，于是提出京东加钱买了。一方面，京东需要建设人才梯队，想把邓天卓拉进来；另一方面，正好借机建立一个投资和并购的流程。邓天卓一看京东出价不低，刘强东给的空间也够，再加上其对刘强东的信任，最后就将公司卖给了京东。

突袭失败，腾讯决定把电商交给京东

在经过长达两年的混沌、凌乱和无序后，腾讯电商终于理清思路，重新上路。

2011年10月，腾讯推出定位为超级电子商务平台的QQ网购。2012年5月，腾讯进行了新的组织结构调整，将电商业务从事业部体系里拆分出来，成立单独的子公司ECC。

这个新的子公司由腾讯总裁刘炽平担任董事长，腾讯QQ第一任产品经理、6号员工吴宵光担任总经理。如此豪华的配置，说明腾讯对新业务的期许较高。

ECC的第一个大动作是收购易迅（占股80%，留20%给易迅团队），随后把QQ网购和QQ商城合并，并启动wanggou.com的独立域名。ECC的整个策略和打法也随即清晰、明确，形成“以易迅网（2012年被腾讯全资收购）为核心的自营”与“以QQ网购为核心的开放平台”的双轮驱动结构，而拍拍网则作为长尾模式的C2C长期存在。

用启承资本创始合伙人、京东第一个外部投资人、今日资本前投资总监常斌的话来说，2008—2012年是B2C的黄金期，2012年正是市场竞争的重要转折点。从这个角度上说，腾讯电商赶上了末班车。

但腾讯电商还是起步得太晚了。其在用户运营上不如淘宝，在货物的管控和物流服务上不如京东。虽然号称有100亿元的投入，但这些钱并没有直接划到子公司账上，而是专款专用，也就是预算制，在使用效率上大打折扣。团队也是拼凑起来的。当时腾讯的电商团队分为3股力量，一拨儿是顾思斌带领的从QQ会员过来的团队。顾思斌是腾讯自己培养的子弟兵，从校园毕业后，他的导师就是吴宵光，在腾讯工作期间，顾思斌先后推出过QQ群和QQ秀等国民产品，以及QQ会员这个超级收入单元，是腾讯当时当之无愧的希望之星。另一拨儿是易迅的团队。还有一拨儿则是从各个电商网站网罗而来的电商从业者。这三拨儿人因为背景、出身不同，对腾讯电商的想法也不一样。对此，从篱笆出来、曾担任腾讯电商VP的罗联栩对《沸腾新十年》描述合并之初的状态：“表面上看，我们都是由于各种各样的原因被吸收到了一个集体里面去。但是，由于我们是一个‘团伙’而非团队，没有共同的信仰，所以我们并没有创业公司的人拼命。”

腾讯电商当时唯一的优势，就是可以从QQ获取几乎免费的流量。但QQ的用户相对低龄，且多数用户用QQ娱乐、聊天，并没有直接的购物需求。拿现在流行的话来说，就是没有线上购物的“场”，所以转化率低得可怜。

珂兰钻石前高管、鲸仓科技创始人李林子向《沸腾新十年》回忆，当年腾讯拍着胸脯说要给珂兰导多少流量，于是珂兰对应地配了足够多的货，但最终效果很差，赔了不少。等来年珂兰多了个心眼没有配那么多货，又不够卖。与淘宝有阿里妈妈体系、有直通车这些产品、有诸多的社区导购和返利网站相比，腾讯当时对电商类流量的管控实在是乏善可陈。

但沧海横流方显英雄本色，ECC有吴宵光。吴宵光深知，要赶上阿里和京东，路途迢迢，但他“明知山有虎，偏向虎山行”。

吴宵光的第一招是做强易迅。吴宵光从腾讯挑出了50多位精兵强将空降上海，与易迅团队一起工作，帮易迅在技术层面进行补强。这是易迅的弱项，易迅求之不得。

同时，吴宵光还带来腾讯的财务、行政、HR（人力资源）体系，特别是互联网第一女HR刘琳的加入，为易迅助力不少。人才储备同样是易迅的弱项。

刘琳后来加入美团，成为王兴中后期持续打胜仗的得力干将。吴宵光不仅带着刘琳帮易迅挖人，也费了很多工夫与卜广齐等易迅高管融合。每次卜广齐来深圳，吴宵光都会请卜广齐吃饭，讲述腾讯早期的发展历史。卜广齐印象最深的是，每次遇到难以解决的问题时，吴宵光都会主动举马化腾的例子，讨论该怎么分解，马化腾又会怎么做。卜广齐问吴宵光怎么这么信任马化腾，吴宵光告诉他，自己在网上认识的第一个网友和第一份工作的老板都是马化腾，自己对世界的认识和想象，都来自马化腾的言传身教。

吴宵光的身先士卒很快将易迅变成一支能打仗的团队，下一步则是搞清楚如何迸发。

吴宵光的第二招是复制易迅模式到全国。易迅应该是当时中国本土电商里最重视物流配送的。比如，它首创了“一日三送，晚间配送”的精准配送服务，以及“闪电送”服务，领先行业很多年。但这套体系更多蜗居上海。因为上海的经济体量足够，且有很好的流通氛围，能支撑起卜广齐设计的这套配送体系。其他城市要是这么做，一开始要赔很多钱，而且得赔很多年。

吴宵光入场后，开始扩展易迅的这套物流体系，先在华东地区，后又在腾讯本部所在的华南地区进行复制。2013年，易迅的仓储中心从6个扩到16个，并杀入北京。

第三招则是与京东、天猫针对3C品类打价格战。2012年起，易迅开始主打全网比价策略，提出了“贵就赔”“慢就赔”“假就赔”的服务口号。很明显，“贵就赔”主要是针对京东，“慢就赔”“假就赔”则针对淘宝。易迅内部也喊出了“打猫狗”计划，“猫”是天猫，“狗”是京东。

价格战一直是市场增长的利器，易迅2012年和2013年的收入持续翻番。2013年，易迅自营电商GMV接近150亿元，相当于同年京东自营GMV的1/4；2012年还只是其1/10。两者的相对距离在拉近。卜广齐对《沸腾新十年》说，按照当时的成长速度，再给他两年，最多3年的时间，易迅应该就能赶上京东自营。当时腾讯电商的内部测算是，到2016年如果能做到2000亿元，那么将实现对京东自营业务的反超。赶上京东后，腾讯再开放自己的物流、IT等能力，形成开放平台体系。这样就能实施下一步，与天猫一战。

但理想很丰满，现实很骨感。易迅主动挑起的价格战虽然让京东不得不跟进，但对京东整体收入和利润的影响并没有达到预期。

这在很大程度上要感谢京东2010年年底的一步妙棋——POP平台。POP平台是给京东带来收入增长的另一双翅膀。同时，物流和以往口碑形成的惯性也让京东自营业务在这一年里有50%的稳定成长，因此2013年，京东的收入比2012年依旧有接近100%的增长，这让京东很有底气地在2014年1月向美国资本市场提交了自己的上市申请。

2014年也是阿里准备上市的一年。为了防止京东上市对阿里的分流，阿里让投行二选一，此举在二级市场轰动一时，也不可避免地被腾讯投资部门的相关人等获悉。

腾讯最开始的选择是坐山观虎斗，一个例证是2013年腾讯电商亏损达8亿元（不算仓储的固定投入），2014年腾讯电商做计划时继续按照亏损8亿元做，但上交后被告知，不用考虑亏损，上不封顶，能做多大就做多大。

就在此时，出现了一个重要的中间人——高瓴资本的张磊。他曾主导向京东投资3亿美元，同时他还是腾讯的股东。对于双方来说，张磊都是自己人。张磊的出现，让腾讯开始用新的视角去看待自己的电商业务。譬如，2013年，虽然新易迅发展的速度可喜，但从整体差距来说，其与京东的距离并没有拉近。之前GMV的差距是360亿元，2013年GMV的差距是450亿元。而且这是在京东微利，新易迅亏了8亿元的前提下。

这也是刘炽平突然意识到这8个月的突袭战其实没有打赢，并突然有了“与京东的仗没法打”的认知逆转的根本原因。

高瓴资本是中国商业消费领域投资的头牌基金，张磊本人更是这个领域的专家，百丽的控盘和再出发是张磊的经典案例。作为商业消费领域的超级专家，张磊也一眼看到腾讯电商当时在库存处理上的尴尬及在物流领域投入方面的纠结。张磊这些看上去轻描淡写，但直击事物本质的提点，让腾讯总办认识到京东的价值和已经建立起的壁垒。他的斡旋，让新易迅和京东之间产生了以战促和的可能。

也许有人会问，既然新易迅如此这般，为何京东还要求和呢？

首先，京东得抢在阿里前上市。在战当当、打苏宁后，京东原定的上市时间是2012年，但资本市场对京东B2C不待见，POP平台的业务也没有足够的时间展开，当然也因为京东没找对CFO。于是它不得不重新融资，搁置上市。

2013年，为了上市，京东提出休养一年，刘强东也跑到美国全心操办上市事宜。京东可以继续讲一个亏损求规模的故事，但总要让华尔街的资本市场看到它未来赚钱的可能。可如果继续与新易迅竞争下去，那么势必会拖延京东开始盈利的时间。更重要的是，即便和新易迅的战争打赢了，后面还有天猫。在双重挑战下，看好京东的投资人会更少。

其次，如前所述，自2012年起，整个互联网的流量已经开始有了结构性的变化，移动端流量的占比越来越大，而腾讯掌握了一个超级大的流量杀器——微信。京东此时对如何利用微信流量缺乏底层逻辑的认知，它的自我人设还是一个全社会零售基础建设商。

由于这两点原因，特别是第一点“敌人的敌人就是朋友”，京东和腾讯走到了一起。因此2013年年底刘强东一回国，腾讯便决定要把电商交给京东了。

2014年3月，腾讯在港交所发布公告称，公司将收购351 678 637股京东普通股，占京东上市前在外流通普通股的15%。据此公告，腾讯成为京东第三大股东。事实上，在这次交易中，腾讯付出的现金并不多，主要以股份和资本注入。

毫无疑问，这是一笔好生意。除了让京东加入腾讯的开放生态，可强有力地阻击阿里，也减少了腾讯原有电商业务和京东之间因竞争产生的耗损。当然，卜广齐、顾思斌等诸多冲杀在一线的腾讯电商的老人都为此感到遗憾。特别是壮志未酬的吴宵光，相关人员都小心翼翼地让他成为最后一个知道这件事的人。

京东错失关键风口，海淘电商开始起势

京东吃掉易迅后，在3C品类上的优势愈发明显，又因有了腾讯的流量加持，京东上市变得一马平川。京东上市后本应该收购唯品会——当时也正值整个资本市场看不懂唯品会，其价值被严重低估的时候，但刘强东觉得唯品会有些贵，没有下定决心。到了2017年年底，京东才联合腾讯总共投资8.63亿美元，占了唯品会10%的股份。而这笔钱在当年能把整个唯品会买下来。

这不是问题的全部。在3C业务中站稳脚跟的同时，京东拓展服装等女性用户需求方面的能力被阿里越落越远。

反观阿里，其在2015年8月与苏宁做了一个复杂的交易，但这个交易让阿里补齐了3C和家电领域的供应链，掌握了其中的技术诀窍，也缩短了自己与京东核心品类的差距。

这样的一进一出，让京东与天猫的距离从“望其项背”到“望尘莫及”。

在新零售和跨境电商这两个战场上，京东也接连失利。在新零售领域本来是京东领先，在仓储方面，没有比京东交更多学费的公司了。但许多京东的人才都流向了对手，或者加入了生鲜电商这个门类的创业大军中。

在跨境电商领域，由于最开始的核心品类是奶粉、尿布等，所以天猫率先于2014年2月做起天猫国际。京东在先上市4个月，且把跨境电商作为战略方向之一的前提下，跨越3个财年，也就是2015年4月才杀入跨境电商领域，也确实太迟钝了一些。

当时，京东在跨境电商领域甚至连前三名都排不上，网易考拉和洋码头都比它有存在感。

2014年7月，中国海关总署出台了《关于跨境贸易电子商务进出境货物、物品有关监管事宜的公告》和《关于增列海关监管方式代码的公告》。这两份被称为“56号文”和“57号文”的文件，从政策层面承认了跨境电子商务，认可了业内通行的保税进口模式。它们的出台就像一声发令枪响，所有跨境电商赛道上的玩家开始铆足了劲儿向前狂奔。

做网易考拉的想法就在这时候浮现在了丁磊的脑海里。当时，网易正处在移动互联网转型的焦虑期，丁磊认为跨境电商是一个不错的路子。2014年8月，他找来后来网易考拉的CEO张蕾，和她交流自己的想法。随后一周，张蕾开始在全国各地到处飞，到各个保税区做调研，每有新发现便第一时间汇报给丁磊。两人得出结论：这是一场闪电战，要快，要抢窗口期。

网易考拉立项后做的第一件事就是抢仓。因为张蕾在调研中发现，保税仓面积有限，是稀缺资源。拥有国内最多的保税仓资源，成了网易考拉后来重要的竞争优势。

洋码头则靠自建物流和买手体系赢得了在跨境电商江湖中比京东全球购更靠前的地位。洋码头的创始人曾碧波也是中国电商行业的老江湖，大学期间就参与了中国C2C鼻祖易趣网的创业。和机锋网的谈毅一样，他也是在2007年前后在美国加州读MBA期间，开始围绕移动互联网领域“倒腾”事情。不同的是，曾碧波是帮人代购苹果手机。这个经历让曾碧波很重视买手团队的建立，他后来推出的海外扫货神器也与他对买手有超强的理解和认知有关。

2009年，曾碧波回国，开始摸索创立洋码头，并在2010年拿到天使湾创投的500万元天使轮投资。虽然只有500万元，曾碧波却下定决心要独立做跨境物流。2010年年初到当年9月，他花了半年多的时间设计流程，琢磨怎么让物流体系高效、弹性、敏捷。如今，贝海物流已经成为洋码头的核心武器，使得它在物流时效上“独步江湖”。这本应该是京东的强项，但保税仓里只能对接特定的物流，所以在这个单点上，京东原本的最强点相当于被废弃了。

其实，京东本有机会通过收购洋码头弥补自己在跨境电商上的劣势，形成先发优势。但由于收购时京东坚持要在估值上打7折，所以它与洋码头擦肩而过。曾碧波随后拿到了1亿美元的投资。

有意思的是，经纬创投的创始合伙人邵亦波与曾碧波是老同事。他也一直在关注洋码头，但动作略慢，于是经纬投了从天猫出来的谢文斌创办的蜜淘。不过，除了谢文斌华丽的背景，不论是在物流、货源方面，还是在买手方面，蜜淘都无长板。谢文斌本人又特别笃信GMV增长论，热衷于打价格战，虽然这带来了GMV的增长，但广告和大促终究只是补药，自营电商的核心能力是供应链及爆款的选品能力。海外品牌多是品牌直营，代理商有限，一个上千人的小圈子掌握着主要的海淘品牌。这些代理商会从资金实力、辐射面、利益耦合等方面遴选海淘平台。蜜淘在价格和优先权方面毫无优势，因此成为头部跨境电商里最早倒下的一家。

在跨境电商中，靠社区起步、福利社发家的小红书也曾经写下过华丽的一笔，但后来又回归了社区。这同样是一段精彩的故事。

狂热的社交创新

猎豹和陌陌先后上市，兴趣社交出现风口

2014年是上市的超级大年。这一年，猎豹和陌陌先后上市。

猎豹上市掀起了工具出海的大浪，这个故事我们已在前文讲述过。这里重点讲述因为陌陌而引发的社交领域的诸多故事。

2014年，紧追陌陌的友加“翻车”了。10月，因策划并参与推动不良导向事件，友加被勒令下架。大半年后，友加重新上架，但元气大伤，再也无法回到陌陌挑战者这个位置上。

2014年11月，另一个陌陌的直接竞争对手、由YY前高管焦一创办的微聚，在广州推出大型活动，大张旗鼓地宣布自己转型兴趣社交。但在政策高压和市场已成定局等多重因素的挤压下，微聚悄然退出了陌生人社交这个赛道，而对面的周聪伟敏感地找到娃娃机这个新的红利市场。

在陌生人社交之路越走越窄之时，兴趣社交在2014年大行其道。移动端的兴趣交友产品纷纷出现，如主打美食社交的美食美刻和饭本、主打吃喝玩乐和行程分享的小坐，都在短时间内聚集起一批志同道合的用户。

2014年出现了一款很特别的产品——打着“无聊社交”旗号的Same。说它特别，是因为这是一款没有关注好友、没有LBS、没有性别筛选、没有内容运营、无法导入通讯录的社交产品。在Same上看到的内容无非就是“我在呼吸”“我在吃饭”，而你能做的也不过是点个赞而已。就是这样一款怪异的产品，却默默挪到了社交榜前30名的位置。

2014年还有一个与Same一样定位为不聊正事的社交App——Blink（快看），由施凯文创办。施凯文外表俊朗，有“IT圈的金城武”之称，在Blink之前，音乐搜索产品Jing.FM为其赢得了广泛的声誉。Blink也是2014年的明星社交产品之一，不仅真格基金、创新工场、经纬创投、红杉资本悉数入场，就连很少碰社交的腾讯也是Blink的A轮股东。Blink上线50天就估值1亿美元，但之后Blink趋于平淡，施凯文后来设计的鬼畜输入法也了无声息。

兴趣社交大多以图片社交为载体。比如，P1的移动版、给照片贴标签的nice、给图片加语音的啪啪、将阅后即焚用在交友上的咔嚓等，图片兴趣社交产品一时间多如牛毛。

可惜的是，图片兴趣社交的模式在国内似乎有些水土不服。P1、nice等产品最后都把社交做成了社区，用户规模和活跃度一直没有突破，不如堆糖、花瓣活得滋润。而啪啪、咔嚓这类产品，在内容把控上也逐渐变了味，重新走上了陌陌的老路，甚至犹有过之。

更火爆的匿名社交

2014年，比兴趣社交更加火爆的社交方式是匿名社交。

“这个应用太猛了！秘密～朋友圈的匿名爆料！”

2014年4月，一条链接刷爆了微信朋友圈。彼时，熟人匿名社交在美国已成燎原之势，随着Secret这款App登顶社交榜，这火势终于蔓延到了中国，而在硅谷大红大紫的Secret也终于有了自己的像素级模仿者。

Secret的联合创始人David Byttow（大卫·比托）曾是谷歌的员工，借他之手，Secret在一周时间里传遍了硅谷，而曾在亚马逊负责搜索商品推荐引擎技术的林承仁自然注意到了这款产品。

林承仁是中国香港人，毕业于加利福尼亚大学圣迭戈分校，在亚马逊连实习加正式工作4年后，与亚马逊同事倪叔林回到深圳创办无觅。两人凭借在推荐算法方面的积累，做出了两个重要产品：一个是能够根据用户兴趣推荐资讯的无觅网，另一个就是具有个性化推荐功能的无觅插件。无觅插件本身非常好，但他们没有想到的是，当时国内互联网上流氓插件横行，因此各家杀毒软件都屏蔽了插件，很长时间用户端都没有起量。

之后，他们又做出了针对网站方进行个性化推荐的功能。具体来说，如果网站选择嵌入他们的无觅插件，就可以根据用户兴趣向用户推荐资讯。

但是，当时林承仁是第一次创业，他不懂市场，不懂营销，也不懂BD，这给他推广自己的产品带来了很大的困难。

在回忆这段经历的时候，林承仁告诉《沸腾新十年》：“我做不到一家一家地找老板谈，我没有这样做的思路，也没有这个能力。”那段时间，林承仁一直在想到底怎样才能让更多人装上自己的插件。

虽然不懂那些传统的推广套路，但是无觅团队非常懂技术，他们找到了自己的办法。林承仁等人写了一个程序，抓取所有网站的联系方式，然后用技术手段给他们群发了一封邮件，大致意思是邀请对方免费试用自己的产品。

结果就是，不管对方是确实想用还是出于好奇试用，只要使用了这款插件，网站右下角就会带上无觅插件的链接，其他人看到便可以点击并自行安装。如此循环往复，形成滚动传播。

这个方案执行之后，无觅插件每天自然增长300家网站，而且像雪球一样越滚越大，最高峰时期全国有几十万家网站都安装了无觅插件，覆盖了近2亿个用户（这几乎是那个时期的所有网民）。

林承仁的无觅插件虽然拥有众多用户，但它是免费的。开始虽然林承仁也尝试推出过无觅阅读、广告平台、竞价系统等产品，但效果都不是很好，无觅始终没有找到好的盈利方式。到了2013年下半年，随着智能手机普及，PC端用户逐渐向移动端转移，移动互联网已是大势所趋，他不得不开始考虑转型，但又放不下之前的积累，所以有些纠结。

正当林承仁陷入纠结的时候，一件事情让他不得不做出改变。

2013年除夕这天，林承仁接到了无觅域名被有关部门封杀的通知，用户再也不能使用之前的那些产品了。

万家灯火的除夕之夜，却是林承仁的至暗时刻。团队士气也因为这件事受到严重打击，他不能再继续迟疑，必须立刻做出决断。

2014年不仅是无觅告别历史的一年，另一个社会化插件多说也逐步淡出江湖。同为技术天才的沈振宇把精力放到图虫社区上，图虫后来卖给了字节跳动，而沈振宇后来做了一个与盲盒有关的社区项目。

回来讲林承仁。关掉无觅后，林承仁看到Secret只用了短短两个月，估值就超过了4000万美元，他觉得机会来了。

2014年3月25日，由无觅团队开发的秘密App正式上线，它不仅复制了Secret的功能，也成功复制了Secret的走势——一周内传遍了中国互联网圈，日活迅速冲到100万人，顿成当年的现象级产品。

在旁人看来，这个只用了两周就做出来的App能火起来，可能只是一个偶然事件，而在林承仁看来，却是意料之中的事。亚马逊的技术背景、推荐引擎的圈层交流、多年的创业积累，这些让林承仁对增长这件事已经驾轻就熟。

当时自媒体南七道撰文称“‘无秘’修炼成精”。这背后有一个原因——林承仁就是中国互联网界少有的超级增长黑客。

秘密虽然是一个两周开发出来的产品，但很少有人知道，在开发秘密的同时，林承仁等人还做了另外两个产品，并且这两个产品比秘密发布得更早。其中一个就是朋友印象。

朋友印象的逻辑非常简单，大致就是匿名点评朋友。这是一个非常小的应用，你的主页不止由你自己书写，朋友也可以在上面写你的故事并点评。这并不是一个可以做得长久的App，但通过匿名互动、彼此点评，确实能在短时间内带来非常好的裂变效果。

现实情况正如他们计划的那样，秘密推出之后，朋友印象为它灌入了众多早期流量。

林承仁的原话是“在秘密正式上线之前，它就已经火了。”原因在于，在上线服务于大众的App之前，他们就先上线了企业版。也正是由于这个原因，秘密的火爆从创投圈开始，然后才蔓延到媒体圈、科技圈，最后蔓延到娱乐圈等其他圈层。真正流行起来之后，用户才开始关心自己朋友圈中发生的事情。

用过秘密的人可能还记得，早期秘密的外观和界面都与微信很相似，很多用户以为这个App就是微信团队做的。在很多人还没有反应过来的时候，无觅已经完成了自己的冷启动。

秘密的登录方式也引发了争议，用户甚至可以用别人的手机号码登录，完全不需要验证码进行验证。有人以为这是秘密的漏洞，事实上这也是林承仁的精心设计。

林承仁之所以做出这样的决策，主要有两个原因。首先，秘密的内容是由登录手机的通讯录决定的，也就是说，即使用别人的手机号码登录，秘密显示的也只是用户手机通讯录对应的内容；其次，那个时期的验证码还不太稳定，某大厂App的验证码机制就曾经失效过，他们这样设计，是希望尽可能降低用户的使用门槛。

对于真正的增长黑客来说，他们最擅长的就是抓住产品的本质去做增长。

林承仁非常清楚，匿名熟人社交的关键点就是用户的熟人关系链，而拥有熟人关系链最多的App，莫过于微信。

当时还没有人做微信裂变，秘密爆发得太快，微信还没有反应过来。微信的限制手段也比较简单，主要就是限制访问频率之类。林承仁团队通过一系列技术手段，如不断更换域名，规避了这些限制，获取了大量微信关系链。尽管后来微信设置了严苛的条件，秘密还是通过匿名短信等手段持续获取了很多关系链。这一点对秘密的火爆起到了关键作用。

腾讯内部甚至讨论过要不要收购秘密，但是因为担心秘密给微信带来负面生态，最后放弃了这件事。

其兴也速，其衰也速。

2014年7月，秘密刚刚获得2500万美元的B轮融资，估值达到1亿美元，却在一个月后跌到了App Store排行榜1500名开外。

这一切也许早有征兆。熟人匿名社交说到底就是释放了两点需求：偶发性的窥探欲和不用负责的攻击欲。不难想明白，这两点都是难以持续的需求。而说到持续的社交需求，交友这个词又进入了大家的视野。

于是在2014年下半年，匿名社交的玩家集体来了一个急转弯，从匿名社交转向交友，出现了抱抱、微密、小声、耳语、BiBi、叽密等产品。此外还有类似几度这样的匿名人脉交友产品，基于通讯录匿名匹配，撮合二度甚至三度人脉。无秘3.0版本（秘密后改名为无秘）也进行了大幅改版，推出了“附近的人”功能。

但匿名社交进入交友领域后似乎失去了原来的爆发力，在以陌陌为首的阵营里举步维艰。匿名机制让大量涉黄信息死灰复燃，一时间，匿名社交产品阵脚大乱。

林承仁对《沸腾新十年》反思，秘密还有一个败招是没有和美国的Secret合并。

尽管林承仁并没有推出英文版的秘密，但是它还是在美国App Store排行榜上逼近了其原型产品Secret。Secret的创始人大卫·比托找到林承仁，表示希望收购秘密，但林承仁拒绝了这个提议，理由是自己的用户规模比对方大很多，为什么要合并。

由于谈判未果，在之后的日子里，大卫·比托一方面安排Secret进军中国市场，与秘密正面对垒，分流用户；另一方面向App Store投诉秘密，同时通过法律手段起诉侵权，逼得林承仁只好将产品名从“秘密”改成了“无秘”。与此同时，无秘还面临着政策压力，App上开始出现匿名的谣言、广告、涉黄内容和政治敏感信息，这些给无秘带来了致命的打击。到了2015年下半年，林承仁心焦力竭，无秘无疾而终。后来，林承仁在尝试了一段时间互联网金融后，做起了AI教育。

脉脉为何独存

匿名社交领域当然也有受益者，如脉脉。脉脉也是职场社交中为数不多的幸存者。

与陌陌同期的幸会、在这儿，都曾尝试开垦移动职场社交这片荒地，但都铩羽而归。有人说，在中国这样的熟人社会中，职场社交是一条死路，也有人认为只是时机尚未成熟，还有人认为中国职场社交出生太晚。但全球职场社交的鼻祖LinkedIn出现得比Facebook还早，当时人们还在基于邮箱进行职场社交，这给了它起步的窗口期。

说回脉脉。清华计算机系1998级毕业生林凡是个技术天才，大学期间他就是搜狗搜索引擎的核心作者之一。毕业后，林凡加入搜狗，担任技术总监，后应雷军的邀请加入了雷军和蔡文胜都参与天使轮、由人人网高管王秀娟创办的大街网。2013年10月，林凡创办了脉脉。

正如我们在2013年这一章中写到的，2013年前后创业的这批企业家，多是技术出身，有工程师文化，极其重视数据挖掘和推荐引擎这样的新技术武器，也重视社会化媒体。今日头条如此，快手如此，脉脉也如此。

与快手早早脱离新浪微博自建社区、今日头条与新浪微博死死绑在一起充分挖掘其红利不同，脉脉走了一条中间道路。准确地说，这并不是脉脉主动选择的，而是不得已而为之。

脉脉最开始也和今日头条一样，充分利用新浪微博开放平台的规则和API做数据抓取和机器学习。但随着它在2014年年中拿到IDG资本的B轮融资而没有选择新浪微博，它与新浪微博投资的微招聘开始在社交媒体上争吵。微招聘的创始人曾祎安也是圈内老人，是人人网除陈一舟和刘健外的第三号人物和CTO，排名甚至在王秀娟和张启科之前。最终，新浪微博停掉了脉脉的查询接口，并与脉脉打起了官司。

祸福相倚，此举让脉脉无法享受新浪微博的这波儿红利（2014年下半年，新浪微博的这波儿红利是行业，尤其是社交行业从业者的福音），但也逼着脉脉开始运营起自己的社区。其中有大量用户是无秘等社交应用培养起来的。

脉脉的林凡告诉《沸腾新十年》，脉脉在处理匿名和社区的问题上，走的是慢节奏的路线。

一方面，脉脉建立完整的隐私保护体系，很早就做了准备；另一方面，它引导用户填写真实信息，以增强信息的有效性和用户黏性。但脉脉采取了缓慢教育的方式，2013年年底上线时只有10%的用户愿意填写自己的公开身份和资料。2014年，这个数据达到了20%以上。脉脉花了几年的时间教育市场，到2018年，这个数据已经提到70%。

林凡回忆说：“如果那个（早期创业）时候，我们没有足够重视这件事，今天突然再让用户做（信息填充），一定有很多坑要踩。”

林凡深知脉脉的吐槽特色，但他认为形成社区的核心元素，就是这些看似负面的吐槽里的信息增量。他说：“它（吐槽）可能会让我对这个公司的认知和了解变得更加具体，跃然纸上。群众的眼睛是雪亮的，是能看出不足之处的。就像淘宝的评价体系一样，一眼看上去全是好评，但是大家有能力判断哪些好评是真的，哪些好评比较勉强。人都是有判断能力的。我们要坚持做有价值增量的东西，所以，我当时给社区定了一个非常重要的点，那就是真实。”

当然，在匿名和必要的开放之间，林凡还有精巧的过渡设计。他说：“如果确实是企业隐私，我们提供公司圈的功能，让这个话题讨论仅限该公司员工内部可见，HR或公司高管可以实名回应澄清。这就像一个‘半透膜’，既让具备行业参考价值的信息流动，同时让企业有一定的隐私控制。”

脉脉当时面临的另一个问题是，主要话题的UGC都在互联网圈里，很难出圈打透其他群体。

脉脉的做法是先在互联网大公司人群里形成活跃效应，如对BAT都要做到这一点；然后从BAT辐射到全互联网职场，再从互联网渗透到金融、地产、传媒这些市场经济比较活跃的行业，让他们都形成使用认知；最后实现全行业覆盖。

突破互联网壁垒的过程很艰难，但脉脉最终还是成功了。

林凡认为，突破这个壁垒，取决于脉脉做了一件非常重要的事，就是建设专业生产内容（Professional Generated Content, PGC）体系。因为中国人是没办法凭空社交的，“场”很重要。

林凡在美国待过。美国人特别喜欢派对，周末，一群陌生人会坐在一起聊天社交。中国人却不行，90%的中国人都会觉得尴尬。脉脉当时想到的方法是以文会友，就是做内容。所以一开始它就做了UGC体系，但是仅靠这个无法突破互联网圈。脉脉当时突破行业壁垒最重要的事情就是引入PGC体系，带动UGC。PGC本身不会带来社交，但是PGC的UGC如果带出了二次UGC，就会产生社交场景和氛围。

在数据增长比较缓慢的日子里，有两件事给了林凡很大的支持。

第一件事是，看到持续的用户反馈。林凡会关注一些具体的人的反馈，从中得到很多启示。他关注互联网大公司从业人员的反馈，也关注成都、重庆地区用户的反馈；反馈还显示，那些生活在三四线城市的人也开始用脉脉解决问题。

林凡甚至曾经在脉脉上收到过一个1000元的大红包，发红包的人是一个地铁广告销售。之所以给他发这么多钱，是因为他过去一年1000多万元的业绩都是利用脉脉上的资源获得的。他的方法是，通过脉脉观察公司动向。如果一个公司在融资、扩招或搬到了更大的新办公室，则说明它发展得很好，可能会有相应的广告需求。他就可以趁机与对方取得联系，达成业务。

第二件事是，脉脉之前对LinkedIn模式研究得比较透，觉得这是一个慢模型。所有涉及信任的东西都是慢模型，涉及即时反馈和刺激的东西都是快模型。拿林凡的话来说，脉脉只需要坚持做一件事——真的在提升人们彼此连接的效率。虽然有时候大家不一定能很快感知，但是因为脉脉一直在坚持做效率提升，所以大家最终一定会感受到这个平台的价值，脉脉也就一定能穿透行业。

校园社交与“羊城三杰”

2014年还有一波儿社交小浪是校园社交掀起的。随着秋季学期的开始，一款基于LBS的匿名BBS应用迅速席卷了美国1300多所高校，并以接近4亿美元的估值拿下了红杉资本领投的6200万美元。它就是Yik Yak。

Yik Yak的故事传入中国后，给匿名社交领域的创业者打了一剂强心针。与此同时，另一条许久无人问津的赛道突然被摆上了台面——校园社交。

校园社交的火爆成就了一个名为超级课程表的App和他的创始人余佳文。1990年出生在潮汕的余佳文，在2011年下半年就开始研发超级课程表，但直到2014年红杉资本和阿里先后投资，才让其为众人接受。这是一个非常校园化的应用，以课程表共享为切入点，与高校教务系统对接，“一键自动录入课程表到手机”是超级课程表最基础的应用。超级课程表的进阶功能是，点击“课程表”中的空闲时间段，可以搜索到同一时间段校内的全部课程，包括公选课和各个学院的专业课程，号称“是想蹭课成为一名学霸，还是想蹭课偶遇帅哥美女，就凭自己的良心了”。

为超级课程表带来真正增量的是社交。虽然软件内置许多实用功能——查看课表、记录课堂笔记、成绩查询等，还配置了不少服务型功能——社团活动、二手交易、失物招领等，但其最核心的功能是可以向同班同学发送私信，帮助同学认识同一节课任意教室范围内的其他同学，方便大学生之间即时、便捷的联系交流。后来这发展为其真正的核心功能“下课聊”。为了解决商业变现，超级课程表之后把诸如打车、同城服务、游戏中心等都聚集其中。

礼物说的创始人是温城辉，他和余佳文的相似之处颇多，同为“90后”（温城辉出生于1993年），同样早在高中时就赚到了第一桶金，同样就读于广州的大学，同样在大学时代开始创业，同样是连续创业者，同样是清瘦的面容上架着一副学生气很浓的框架眼镜。

礼物说的切入点是“礼物攻略”，搜罗时下潮流的礼物和送礼物的方法，为用户呈现热门的礼物推荐，意在帮助用户给恋人、家人、朋友或同事制造生日、节日和纪念日惊喜。

礼物说的整体风格精致悦目，看上去完全没有创业项目的粗陋感，强调内容质量与温暖调性，同时运用了信息流可订阅的方式。在线下运营中，礼物说采取“众包+大学生创业”模式，将店铺交给学校附近的大学生运营。温城辉认为：“大学生会更了解自己的朋友想要什么，在选品上也会更有针对性，能成为连接消费者和平台的重要纽带。不需要赢过淘宝，只需要赢过这条街，定位非常明确。”

与余佳文、温城辉并称广州“90后创业三杰”的，还有温城辉的同校同学陈安妮。

1992年年底出生的陈安妮是快看漫画的创始人。这个汕头女生有一头顺直的长发和一双明亮的大眼睛，笑容甜美，颜值颇高。她的人生可以说是自己一笔一笔画出来的。陈安妮早年热爱美术，但由于家境平平，放弃了走艺考道路。大二那年，漫画家杨笑汝的讲座让陈安妮开始了对漫画的追求。她向同学借了500多元，买了一个数字绘画板，开始画手绘漫画，后来以“伟大的安妮”为名，在微博连载作品。

2014年12月13日，陈安妮创作《对不起，我只过1%的生活》，微博转发近45万次，阅读量达到2亿次，评论近10万条，点赞37万个。同时，因快看漫画App上线，她引起了舆论巨大的关注，从此开启开挂式的人生。

快看漫画似乎是陈安妮的人生投射。原创、生活化、青春是不变的主题，而且在商业上，陈安妮操作快看漫画时也左右逢源。由于具有极强的原创能力，快看漫画的变现和融资能力都超强。且不说线上数据，仅每年发行印刷单行本的码洋就高达数千万元。它同时入驻多个电子阅读平台，打捞各种碎片流量。在每年国庆期间的广州漫展上，快看漫画签售会常常能吸引超过1万人参与。2019年8月，快看漫画获得腾讯1.25亿美元的投资，累计融资额近25亿元人民币。巨大商业成功背后，正是漫画产业和IP崛起的信号。

余佳文曾经因为一句“明年发一个亿给员工”而被周鸿祎怒怼，由此留下其张狂的公众认知。但如果单论张狂程度，1992年出生的尹桑可以力压余佳文。尹桑在南京上学，后赴美国读高中，在美国读大二时辍学回国，开始创办一个名为一起唱的项目。

尹桑的张狂语录包括“人就是应该20岁去创业，你看比尔·盖茨，20岁创业了，扎克伯格，20岁创业了，我，20岁创业了。这背后是有人类的某种规律的。30岁还创什么业？搞笑。”还有，“你在腾讯、在阿里、在华为干10年，那不叫创业，叫下海。你在高中时代开个网店，那叫创业。”

一起唱团队具体做的是一款为KTV设置的硬件智能解决方案，于2012年上线，可以实现附近KTV搜索、比价、预订等功能。在社交方面，一起唱试图用算法评估用户之间的“音乐匹配度”，同时在点歌系统中，用户可以通过游戏等方式加强互动。

从这些功能的描述来看，这个应用更像在堆砌风口关键词——交友、SNS、O2O、深度交互……然而这一切并未成为现实，一起唱成为上述“90后”创业项目中唯一一个早早宣布失败的项目。

2014年，还有一位“90后”年轻创业者一夜爆红——脸萌的作者郭列。

2011年自华中科技大学毕业后，郭列从湖北来到深圳。在腾讯待了一年后，他决定创业。几经思考后，他于2013年6月决定瞄准2亿之众的“90后”，开发脸萌App，帮助用户制作属于自己的卡通头像。

一夜之间，脸萌就火了。3个月内，脸萌用户突破5000万人，海外用户超过1000万人，在中国、英国、西班牙等17个国家的App Store中位列总排行榜第一名；在美国、加拿大、德国等62个国家获得娱乐榜第一名。

然而，接踵而至的媒体采访让郭列应接不暇。“不想把公司办成旅游景点，如果真的为我们好，请不要打扰我们工作。我们是创业者，职责是埋头做产品。”一夜爆红后，郭列曾在朋友圈这样写道。他希望用产品说话。

不过，从2014年7月开始，一夜爆红的脸萌火速降温，越来越多的用户选择了卸载。在朋友圈中，用脸萌头像的人也越来越少。与脸萌类似的爆款还有杨柳的足记、任晓倩的魔漫等。不同的是，郭列在2016年年初又推出Faceu（激萌）。这款开始涉足短视频的App因推出“全面吐彩虹”玩法而一举登榜并霸榜3周。

神奇的是，2018年上半年，郭列在字节跳动的职务作品轻颜相机和剪映（郭列于2017年加入字节跳动）又一次登榜。4年内3次登顶的经历可谓前无古人。在年轻人社交领域，郭列真奇才也。

短视频的狂风暴雨

绝望的微视，美拍、Musical.ly和秒拍的增长

2014年社交的兴起还在于，之前无往不胜的微信在这一年并没有给人眼前一亮的更新。

2014年国庆前，微信发布了6.0版本。其中，卡包产品为本地消费服务提供了更多的入口，更大的亮点是可以上传6秒的短视频。不过在经历了国庆长假的热闹后，微信6.0的短视频功能并没有像之前的语音、附近的人、群聊、朋友圈、公众号、支付这些功能产品一样流行起来。这其实是2013年兴起的那一波儿短视频应用同样面对的问题——创作门槛太高导致供给跟不上，无法形成正循环。

这一年最红的产品是美拍。美拍继承了美图秀秀的打法，一上来就把注意力放在“拍得好看”这件事上，通过MV模板和美颜滤镜迅速开辟市场，在年轻女性人群中收获众多拥趸，连续24天成为App Store免费榜第一名，短短9个月就获得1亿个用户，比微信突破1亿个用户的用时还短。

美拍当时的产品理念是颠覆性的，第一个傻眼的是腾讯旗下的微视。

中国互联网从来就有“西学东渐”的传统，2012年在美国大火的短视频应用Vine让很多国内互联网人看到了机会。在这种大背景下，时任腾讯微博事业部总经理的高自光和当时的技术负责人邢宏宇对标Vine开始做微视。2013年9月底，微视App上线。

从功能来看，该应用主推8秒短视频，不仅可以用QQ、QQ邮箱或微信登录，而且可以将短视频分享到微信对话、微信朋友圈和腾讯微博，相当于腾讯最大的流量池任其获取。

从内部支持来看，微视刚刚上线就组建了版权合作、平台运营、产品技术、客厅业务4个部门，甚至微视产品运营团队也被升级为微视产品部。马化腾自己本人在平台上开号，并且发布了4条视频。经过腾讯的大力扶持，微视甚至在2013年12月短暂超过微信，在App Store免费排行榜上位列第一名。

在具体运营上，微视沿用微博时期的“明星策略”，邀请有专业背景的明星入场，希望通过明星“大V”带动普通人使用。2014年春节，一条明星穿着汉服、拿着福字向全国人民拜年的微视广告在各个电视频道上流传，当年春节，微视日活超过4500万人。从除夕到大年初一，数百万人通过微视发布拜年短视频，总播放量超过一亿次，这是微视唯一的高光时刻。

但是对于普通人来说，微视的使用门槛还是过高了。没有滤镜、没有模板、没有好玩的表情包，那时候的手机摄像头拍出来的人真的不太好看，普通人无法参与，更多是专业人士参与的PGC。

美拍的出现让微视一众人等感慨，原来还可以这么玩。但这已经不重要了，微视三巨头这个时候已经各奔东西，高自光去了小米，黄洁莉去了滴滴打车，邢宏宇最初留守，但最后还是去了58同城。几乎在邢宏宇离开的同时，微视无疾而终。

美拍的出现不仅让微视绝望，也让Musical.ly走向海外。

Musical.ly的第一版其实是在2014年与美拍同期发布的，阳陆育、朱骏团队的1.0版本趋向于在Vine和Instagram这类强调画面效果的短视频App的基础上，添加拍摄过程的镜头效果，但这个创意思路与美拍完全重合。而且由于创业公司本身的技术问题，以及美图秀秀强大品牌力下的流量优势，Musical.ly几无胜机。看到美拍在后续3个月横扫的现实情况，阳陆育意识到团队必须重找出路，推翻之前的设想。

阳陆育和朱骏最开始创业是在2012年，他们做了一个用短视频互教互学的社区。当时为了让教育视频好玩，他们做了很多特效道具，这就是Musical.ly的起步。

阳陆育告诉《沸腾新十年》：“美拍找到了音乐视频的精髓！”在他看来，全世界做音乐视频最成功的就是中国台湾地区的人们。台湾人经历了音乐产业高速发展的30年，对MV的镜头语言、剪辑逻辑和视频包装非常在行。美拍团队充分吸收了台湾MV制作的精华，并以此制作出十几个模板，极大地降低了创作门槛。

在这种背景下，为短视频提供背景音乐成为Musical.ly团队的核心概念，并被正式提出。随后，团队测试性地耗费1万美元向国外音乐公司购买了数十首纯音乐背景音乐并上线新版本。这个版本在国内的反响并不大，但是让阳陆育意外的是，他们收到了一大堆美国人的来信。这些英文邮件里写的全都是产品需求，他们争相告诉阳陆育应该怎样做产品。

阳陆育和朱骏觉得，这是美国市场需要自己的信号，于是索性屏蔽了中国市场，专注深耕出海。在产品打磨和运营方面，阳陆育非常相信用户，他按照他们的建议，将Musical.ly的单个视频长度从10秒延长到15秒；同时他也不断按照用户的建议更新曲库，保证紧随流行金曲的潮流；甚至用户想要快拍、慢拍、抖动这些特效，阳陆育也通通满足。

Musical.ly开始了音乐版权采买和海外运作。有意思的是，在此之前从未有人提出过采购30秒音乐的版权作为商业用途的概念，因为海外在线音乐商店的试听部分当时是可以免费下载的，它本身就是不收钱的，且这些短音乐无法对正常数字音乐的销售产生影响，所以买版权其实没有花多少钱。同时，Musical.ly主动上门，让出一部分股权给三大唱片公司，采取类似于YouTube音乐业务的经营模式，与唱片公司共享利润。

2015年夏天，Musical.ly借助“有毒”（指有魔性、有魅力）的特效和话题“dontjudgechallenge”一举吸引了大批美国青少年用户，登顶美国App Store总榜。

投资人蜂拥而至，其中以SIG的龚挺最为积极。这段故事也颇有戏剧性：阳陆育提出希望融资500万美元，他跟龚挺聊了30分钟，龚挺就表示可以签约。但阳陆育看对方答应得如此爽快，觉得自己吃亏了，于是表示要回去想想。

第二天，阳陆育见到龚挺表示要1000万美元。龚挺回答，怎么才一天就给自己涨了一倍的价？这也太夸张了。阳陆育便问对方还要不要，龚挺的回答是还要。阳陆育一听又觉得自己要少了，于是表示还要回去想想。

第三天，阳陆育给龚挺打电话说要再涨一点，这次要1500万美元。龚挺责问对方怎么能这样坑自己，两天时间给自己涨了2倍。但是谈到要不要的问题，龚挺仍然表示要。

这次阳陆育没有办法，只好答应了下来，但他知道，自己还是要低了。

讲回美拍带来的冲击。

美拍不仅让微视傻眼，让Musical.ly转向，也让秒拍的韩坤又羡慕又嫉妒。对于美拍的巨大魔力，韩坤对《沸腾新十年》说：“真的没有办法，连一起工作的同事和家里人都在用。”

韩坤除了艳羡，一时想不到更好的办法，只好像素级向美拍致敬，集中全公司的力量进行封闭开发，五六十个同事连续5个月跟在美拍后面学习滤镜和模板。结果每次都是自己刚做出来，对方又出了新的玩法，干什么都慢人一步，永远做不完。

这让韩坤回过神来——一定不能被局限在对方的战场上，必须回到自己的战场上来。

当时国外盛行冰桶挑战慈善捐款的活动，韩坤就想在国内把这个活动也搞起来，于是决定找122位明星，在72小时内一起在秒拍上发布冰水浇身的视频。这并不是一件容易的事。

冰桶挑战的规则是，参与者在网络上发布冰水浇身的视频，然后就可以邀请其他人一起参与活动，被邀请的人要么在24小时内参与挑战，要么为渐冻人患者捐100美元。韩坤他们当时最担心的是，很多明星有偶像包袱，他们可能更愿意捐钱而不是当众冰水湿身。

让韩坤没有想到的是，这件事最后竟然是从互联网圈突破的。2014年8月，一加手机创始人刘作虎率先完成冰桶挑战，同时点名周鸿祎、罗永浩、刘江峰等科技圈人士。8月8日，雷军也接受挑战，完成冰水浇身。在此之后，国内科技圈大佬、各种知名人士纷纷接受挑战，影视圈有近2000位大小明星参与活动。这一时期，秒拍每天的下载量都超过100万次。

韩坤告诉《沸腾新十年》：“当时秒拍的人都疯了，大概国内市场上所有的服务器都被我们收来了。”

冰桶挑战赛给秒拍带来的热度虽然是一时的，但是在此之后，大量的明星内容和头部内容都沉淀在秒拍上。秒拍的用户规模很快就涨到新的量级，并将其他应用甩开一定的距离。

也就是在这时，美拍迎来了自己的瓶颈——内容同质化严重。美拍虽然能够将人像拍得好看，但是滤镜和模板的数量是有限的，用户拍了一段时间就会觉得缺乏创意，收看内容的人看到所有的视频都差不多，也会觉得厌烦。

到了2015年，秒拍凭借活动的沉淀增长了小半年后，增速开始下降。韩坤按天计算着下降的趋势，他心里非常清楚，这样的红利并不能长久，必须让UGC走上一个新的阶段。

当时秒拍有一个创新部门，每月都会推出新产品，希望以此促进增长。这个部门的负责人雷涛是韩坤在搜狐工作时的同事。当时，他在网上看到了德国的一款应用Dubsmash，这是一款根据声音对口型的App。他觉得非常有意思，于是赶紧跟团队商量。为了抢占时间窗口，秒拍抽调一名产品经理和两名工程师用两天时间做出了这个产品的中文版，它就是后来的小咖秀。

这里要补充一点：为什么秒拍的这个创新部门一个月就可以做出一款新产品，做小咖秀也只用了两天时间？这要归功于韩坤在创业开始的前两年推出的Vitamio多媒体开发框架。秒拍也好，小咖秀也好，之前的拍客也好，其核心代码都是一样的，它们都是基于Vitamio做出的产品。

小咖秀的出现在一定程度上解决了创意问题。无论是赵本山的小品、《甄嬛传》的对话，还是郭德纲的相声，只要有一段音频，就可以激发大量的用户进行创作，为秒拍带来大量内容。

关于小咖秀火爆的原因，还有一个韩坤蹭流量的段子。当时湖南卫视知名综艺节目《快乐大本营》录制了一个对口型的环节，有一个参与录制的用户发短信问秒拍的人，节目录制用的是不是小咖秀。韩坤深知，《快乐大本营》的年轻受众人群与小咖秀产品用户人群极其贴合，这是一个非常好的传播机会。为此，秒拍还邀请了当时参与录制的明星嘉宾用小咖秀录制视频，彻底坐实这件事。果然，《快乐大本营》接连四期带上了小咖秀，小咖秀也迎来了爆发式增长，每天新增近200万个用户。

运气站在快手这边

2014年不仅是美拍、Musical.ly和秒拍用户量增长的一年，也是快手用户量快速增长的一年。

快手最初只是程一笑做的个人软件。2011年，程一笑创建GIF快手时，这个软件的主要功能是制作动图。在拿到晨兴资本的张斐给的200万元天使投资后，程一笑找来2009年他在大连惠普时期的同事——当时在华为的杨远熙，以及他在东北大学的舍友——2011年他在人人网工作时的同事银鑫，再加一个设计，组成了最早的东北四人组。

在很多投资人看来，程一笑是一个不善表达的人。快手产品经理叶恒告诉《沸腾新十年》，他面试的时候HR曾提醒他沟通的时候注意，但从后来的经历来看，其实不然。快手开产品会议时，程一笑经常是说话最多的那个——他需要合适的环境和正确的人。比如，程一笑遇到宿华的时候，就可以畅聊无阻。

2013年夏，宿华找张斐商量创业方向。讨论来讨论去，宿华觉得短视频社区是一个方向。张斐心头大喜，决定将程一笑这个产品奇才与宿华这个技术高手撮合在一起。

2000年，宿华以高出一本线100多分的成绩考入清华大学软件学院，之后10年都在清华大学读书。2010年宿华在清华大学读博期间，试图创业做网络视频广告，失败后加入谷歌中国，跟着张栋负责搜索和系统架构。一年后谷歌退出中国内地市场，宿华进入百度凤巢系统担任架构师，继续跟着张栋一起工作。很快，他又离职创业与张栋一起做起了移动搜索，还拒绝了一次阿里的收购，但这次创业仍然成绩不佳。

张斐在自己住的北京金隅喜来登酒店安排了宿华和程一笑的会面。程一笑之前就听说过此人，心里甚至认为宿华在中国程序员中可以排进前十名，双方一见如故。之后张斐组局，程一笑东北四人组与宿华的湖南八人团队一番畅饮，最终确定合并。

合并方式是晨兴资本（占股20%）和程一笑团队（占股80%）各自拿出一半股权给宿华团队。在新的快手团队中，宿华团队占50%股份，宿华担任CEO，负责战略技术方面的事务，程一笑则负责他所擅长的客户端业务。

程一笑作为产品早期的创造者，奠定了普惠的产品基调，宿华则在降低视频分发门槛方面起到了关键作用。

宿华加入快手后“All in”短视频社区，先精简界面，摆脱浓浓的“山寨”风，让App更简约易用；再去掉杂乱的工具键，让快手的短视频功能更加纯粹。这些措施施行的第一周，快手日活一路下降90%，让程一笑等人着实担心了一阵。

与此同时，宿华引入自己最擅长的人工智能算法，重构快手内容分发平台。

根据后来杨远熙的回忆，快手最初的算法是将3天内点赞最多的视频放在上面，结果导致最上面的视频总是由那几个发布者发布的。于是团队加入了更多的随机流量，让更多普通人的作品也能得到曝光。具体来说，他们的算法是实行流量的普惠分发。快手会将头部内容的流量限制在30%以内，而给后面的长尾内容70%以上的流量，并且引入经济学中基尼系数的概念，试图平衡不同内容之间的（流量）“贫富差距”。

换一种比较简单的说法：即使再一般的内容，算法也会给几百万的推荐展现量，以激励非专业创作者持续创作。

张斐说，快手界面首页三栏多年来基本没改过。这三栏分别是“关注”“发现”（之前称为热门）和“同城”。其中“同城”一栏明显体现了这一算法特点。身在乡镇的年轻用户制作的视频再粗糙简陋，也会被及时推送给乡里乡亲。以至于在众多乡镇和县城中，快手被当作微信朋友圈使用。相较于文字，快手的短视频创作门槛更低，对受教育程度不高的人更加友好。

在内容层面，快手早期和抖音非常相似。与抖音“推荐”类似的“发现”栏目，主要展示的也都是帅哥靓女、精美才艺和搞笑视频。

运气适时地站在快手这边。在宿华带着团队完成快手从技术到商业逻辑的底层重构后，一个契机出现了。2014年前后，因为YY移动端产品跟不上，YY主播大量向快手迁移，在带入内容和大批粉丝的同时，也带入了草根文化和东北气息。

比较典型的案例是某主播在注册快手当日上传了一段7秒的视频粉丝数迅速达到百万量级，成为最能变现的顶尖主播之一。

在快手攒粉然后到YY变现，这种模式让YY平台上的其他主播看到了机会。2015年2月，一篇名为《YY主播快手粉丝数排行榜》的帖子在YY论坛受到热烈关注，文中直言：“今后发展趋势必然在移动端，主播们赶紧利用起来吧”。当时快手上受关注最多的用户，基本上用户名前缀都带着YY直播间号。这一时期，YY与快手处于双赢局面，YY主播为快手提供内容，快手为YY带去新增流量，YY官方也不加以阻拦。

2014年8月，快手拿到了DCM投资的B轮1500万美元。有了钱，快手投入更多的服务器和技术资源，用户体验也得到了很大的提升。当然，这年下半年的4G网络全民普及也是快手增长的原因之一。也就是从这年8月到12月，快手日活从50万人暴涨到1000万人，快手由此进入上升通道。2015年，中国出现大规模“农民工返乡潮”，以“小镇朋友圈”和“老铁关系链”为用户基本盘的快手进入爆发增长阶段。

不过在2014年夏天之前，虽然顶着中国最大独立第三方Vine的帽子，但快手在资本市场并不受待见。

有意思的是，字节跳动还曾想过把快手买下来。张一鸣在接受《沸腾新十年》的采访时提到，在宿华与张栋创业的时候，张一鸣曾经多次邀请他们去今日头条做分享，因此双方保持着良好的交流关系。加入快手后，宿华也和张一鸣交流过推荐技术。2014年年初，张一鸣找到宿华，表示希望收购快手。当时的快手还没有“推荐”和“总刷总有”功能，是张一鸣向宿华建议了这些功能。不过这次收购最终没有进行下去，一方面是因为宿华并不积极主动，另一方面是因为当时今日头条虽然拿到了DST、红杉资本和新浪微博的1亿美元投资，但是过得并不太平。

今日头条的版权危机

2014年6月，搜狐对今日头条提起版权诉讼，索赔1100万元。

也是在2014年6月，《广州日报》起诉今日头条侵权，《新京报》发表社论要求今日头条停止侵权，各地方媒体和新闻网站也纷纷要求今日头条停止侵权，并且赔偿损失。

一时之间，今日头条深陷一场版权危机中。

在和本书作者谈起有关版权危机的事时，张一鸣的说法是，当时不太景气的传统媒体和门户网站都把今日头条当作竞争对手。当今日头条估值达到5亿美元的时候，自然会刺激到一些人。但是，今日头条在2014—2016年这3年中没有版权败诉的官司，所有人都可以在诉讼记录中查证。张一鸣补充说：“当然，有一些是和解的，但是我们在法律上是没有问题的。”

耐人寻味的是，字节跳动和搜狐之间曾经有过一段蜜月期。2013年上半年，今日头条找搜狐谈投资，但搜狐没有看上今日头条，只把它看成一个能给搜狐新闻客户端导量的合作伙伴。之后搜狗要并给360，搜狐的高级副总裁方刚找过张一鸣。在《沸腾新十年》与现在在好未来做教育的方刚聊天时，方刚还回忆起张一鸣当年的不卑不亢和云淡风轻。

2013年年底，搜狐新闻客户端复盘，认为原有的套路走到尽头了，得向今日头条学习怎么用推荐算法提高效率和吸引读者，也自然而然地提到收购字节跳动。

2014年1月，在搜狐顶楼的办公室里，张一鸣见到了比他大19岁的张朝阳。这也是中国青年互联网人杰出代表与中国老一代互联网领袖的一次会面，从双方的目的来看，这注定是一次较量而非合作，也是双方互交底牌的一次交谈。

版权纠纷，不仅是媒体间竞争的体现，也是媒体行业生态恶化的先兆。但是，在2014年这个有关部门对中国移动互联网产业加强监管的一年，还是发生了轰动一时的快播事件。尽管目前关于快播事件的说法有各种版本，但不论是哪种版本都指向一点——得听指挥，得规范，得被管起来。

闲话少叙，回到今日头条的2014年。

今日头条的版权危机之所以能够解决，是因为张一鸣形成了良好的对话机制并让主管部门看到了诚意。在此之后，字节跳动也着手建立起自己与政府的对话机制。

一点资讯的短暂辉煌

2014年，就在今日头条被版权和监管问题弄得手忙脚乱的时候，一点资讯却锦衣轻骑，一路向前。

前文提到，一点资讯虽然有凤凰新媒体做股东，但是凤凰新媒体在第一轮投资时只占有10%左右的股份。所以最开始出现版权纠纷和其他问题的时候，凤凰新媒体虽然帮忙，但总有这样那样的问题存在。于是几乎就在2014年今日头条饱受版权纠纷困扰的时候，凤凰新媒体又对一点资讯增资了一轮，成为一点资讯的大股东。凤凰网本身是老牌门户，也有国字号背景，更通晓哪些事情是在政策允许范围之内的，因此为一点资讯赢得了一个难得的快速发展期。

郑朝晖对《沸腾新十年》回忆，一点资讯难得的快速增长期是2014年到2015年年初。当时今日头条的用户活跃数据略高于一点资讯，但一点资讯的增速快过今日头条，这给今日头条带来很大的压力。他总结，这波儿增长趋势有几个推动力，包括产品架构能力、小米等手机内置带来的生态流量，以及超有执行力的团队。

但好景不长。搜狐新闻客户端从2014年下半年开始撤离预装市场，但因为商业模式的问题，一点资讯还在跑通期，无暇吃这块本该属于自己计划中的蛋糕。反观今日头条，因为不需要和小米分钱，自己的广告模式也运作了起来，所以有更多的财力可以押注在预装上。同时，由于推荐技术的持续补强，今日头条之前在技术产品方面的努力也到了收获期。综合各种因素，尽管有更加不顺的外部环境，今日头条成长的速度还是比一点资讯快。

另一方面，今日头条在被管理的实践中茁壮成长，也建立起了自己与政府的对话机制和上层建筑。这些上层建筑反过来作用在一点资讯上，此消彼长间，一点资讯不得不又让凤凰新媒体增持了一轮。这轮过后，凤凰新媒体成为一点资讯的控股大股东。

这个时候，初创时既是天使投资人又是联合创始人的任旭阳占股过多的问题突显出来。直到任旭阳担任一点资讯的CEO，公司出现了3个话事人，即CEO、凤凰新媒体，以及郑朝晖等创业元老。

2016年10月陈彤加入一点资讯，当时郑朝晖、李欣和陆荣清已经远走硅谷一年多了。2015年年初，一点阅读对外宣布国际化，郑朝晖带一众人等创办海外版News Break，这多少有些公关辞令的意味。

2015年之后，在一点资讯身陷漩涡时，今日头条已经建成了推荐引擎的护城河，以及信息流广告结合预装的正向增长模型，从此一骑绝尘。至于没有买下快手的遗憾，则被抖音的横空出世给弥补了。毕竟这个世界不全是张一鸣的。

直播登场，游戏先行

早期的A站、B站

2014年4月，脱胎于A站“生放送”频道的斗鱼正式上线。

这里介绍一下A站。A站全称是AcFun弹幕视频网，简称A站，成立于2007年6月，取意Anime Comic Fun，是中国大陆第一家弹幕视频网站。

“弹幕”，指大量吐槽评论从屏幕飘过时的效果，看上去像飞行射击游戏里的子弹密集时形成的幕布效果，所以日本网民称之为弹幕。弹幕的日语发音为“danmaku”，弹幕系统是弹幕播放器的核心。

A站首先将弹幕引入国内，并以视频为载体，逐步发展出基于原生内容二次创作的完整生态。其拥有高质量互动弹幕，是中国弹幕文化的发源地。A站还拥有大量超黏性的用户群体，输出了“金坷垃”“鬼畜全明星”“我的滑板鞋”“小苹果”等大量网络流行文化，也是中国二次元文化的发源地之一。

而陈少杰做的一件对其日后发展有决定性作用的事情，就是买下A站。2010年，因为一段网友自制的关于灌篮高手全国大赛的视频，陈少杰关注到了A站，发现弹幕这种形式很有意思。不久后，他以140万元的价格从A站创始人手里买下A站。有一段时间，陈少杰每天下班后就是审核后台网友上传的视频，看心情决定是否通过，十分惬意。

到了2013年，IDG资本的童晨来敲门。童晨是IDG资本最早关注“90后”群体的投资人，他找到陈少杰表示想投资A站。

但陈少杰却没有接招。这很大原因在于IDG资本看中的是A站，而陈少杰的心思却转向了游戏直播。陈少杰此时在A站孵化了“生放送”——直播，借助A站的人气，短时间内就吸引了近10万个用户。他正在考虑是否要把游戏直播做得更大一些，因此建议童晨去找B站，它比A站做得更好。于是2013年下半年，B站拿到了IDG资本数百万美元的A轮融资。

B站拿到融资后，其天使投资人陈睿找到陈少杰，想将A站和B站合并，邀请他去北京详谈。彼时陈少杰心意已定，准备放下视频网站A站的业务去做游戏直播，于是欣然前往。

A站、B站合并的事很早之前就已经讨论过。两家本是同源，一开始B站是A站站友徐逸等人做的A站备份，他同另外3个人共同在业余时间维护B站，同时在A站兼职。在B站还没有接触到外部资本的2010年，陈少杰接手A站后也提出出资200万元给徐逸，合并B站。双方对这个价钱没有什么异议，但在谈判的最后阶段，陈少杰当时的助理说，以后要将新网站做成视频版的猫扑，做视频版的二次元网站没前途。这句话惹恼了徐逸，“看不起我们二次元，就不跟你们做生意。”徐逸说完甩手而去。

陈少杰在北京待了一个月，住在离金山总部不远的一家商务酒店，每天等陈睿下班后边“撸串”边详谈。合并的基本方案是A站并给B站，陈少杰只拿部分股份，自己去做游戏直播。按照陈少杰的说法，斗鱼这个名字也是那时候他与陈睿一起讨论定下来的。斗鱼本身是泰国的一种民间动物，“斗”也有PK的意思。

知道斗鱼这个项目后，IDG资本也想参与。陈睿拉着陈少杰去见童晨和时任IDG资本合伙人、现峰瑞资本创始人李丰，商量怎么合并，怎么投资斗鱼。是IDG资本单独投，还是用B站拿的融资来投。在此期间，陈少杰拿到了IDG资本200万美元的投资承诺。

IDG资本不是最早对陈少杰有投资意向的基金公司，由A8新媒体集团老板刘晓松和两位盛大投资部老人苏蔚、董占斌共同创办的青松基金，在此之前也有意投资斗鱼。苏蔚告诉《沸腾新十年》，青松当时有位投资经理苏明明曾是边锋员工，与陈少杰关系不错，很早便得知了斗鱼这一项目，也在内部推荐过。苏蔚一直很看好斗鱼，现在也是其忠实用户，但青松当时定位在天使轮，所以给出的投资金额不多，至多几百万元，这个与陈少杰需要的至少千万元相差甚远。

2013年年底，陈少杰因孩子马上要出生，不得不从北京回到武汉，暂时放下合并的事。这个时候，曾任奥飞动漫副总裁的陈德荣直接跑到武汉找陈少杰想投资A站。他说奥飞动漫知道斗鱼后很感兴趣，两人在一间咖啡厅连续谈了3天，达成一致。最终的方案是奥飞动漫董事长蔡东青作为天使个人，同时投资A站和斗鱼。蔡东青先是出一笔钱拿到了A站控股权，后来又通过注资完全控制。2014年年初，斗鱼也获得了奥飞动漫2000万元的天使融资。

直播兴起，虎牙、斗鱼火热

比起青松，奥飞动漫投资的体量更大，且它比IDG资本更灵活。对于陈少杰来说，A站拿到了钱能发展，自己又能全力做斗鱼，两边都完美。有趣的是，陈德荣与苏明明后来均加入了斗鱼，苏明明后来成为斗鱼负责投资的副总裁。

2014年4月，斗鱼直播正式上线，一下子就将游戏直播的热度炒了起来。

当时，签约俱乐部、电竞选手和解说，是最简单的流量来源。陈少杰出手极为阔绰，签约主播、冠名战队、投放广告，毫不手软。较出名的例子是，游戏《LOL》（英雄联盟）排位靠前的玩家如果在ID前加上“斗鱼TV”字样，冲到王者的奖励1万元，达到前十的奖励10万元。这一招在平台推广初期性价比非常高，后来也被竞争对手效仿。

2014年，斗鱼赞助DK和IG两家俱乐部参加DOTA2国际邀请赛Ti4，据传花费为400万元左右；签约LOL主播小智（杨丰智），花费更是达到了1000多万元。斗鱼还有一招，就是给部分主播发固定工资，主播只需要满足直播时间就行。这对收入低且不稳定的主播很有吸引力。

陈少杰告诉《沸腾新十年》，斗鱼当时唯一的想法就是要快，快速融资、快速花钱，趁其他人还没明白过来的时候把市场做大。拿到天使轮2000万元后一个月，陈少杰便将这笔钱花得只剩500多万元，其中大部分用在了带宽扩充和主播签约上，剩下的钱只够发工资和维持公司基本运作。这种做法很冒险，但也很奏效，在短短几个月的时间里，斗鱼几乎成了游戏直播的代名词。

在这种情况下，抓紧融资是硬道理。2014年3～4月，陈少杰平均每天约见3个投资人，最后锁定了红杉资本。红杉资本负责斗鱼的投资人是曹曦。

曹曦，生于1985年，毕业于北京大学。他的第一份工作在腾讯，后来他跟着吴奕敏等人去了金山。从金山出来，经师兄李国飞介绍，他加入同创伟业做投资。懂年轻用户的人不如他懂投资，懂投资的人不如他懂年轻用户典型画像，偏偏他还在产业里待过，又喜欢投“老司机”，于是曹曦几乎投中了过去5年里与年轻人有关的所有明星案子，很快成为红杉资本的合伙人。

曹曦得知斗鱼正在融资后，马上找到了陈少杰，敲定A轮投资1870万美元。

为什么是红杉资本？可能是因为曹曦与陈少杰的性格有相似之处。在回应本书作者为何这么敢花钱这一问题时，陈少杰反问：“不花掉难道等着下崽？”但即便是这么生猛的他，也得承认，当时曹曦投资接近2000万美元还是“很猛的”，因为斗鱼公司从注册到当时只有一个多月。

出任虎牙直播CEO的董荣杰为《沸腾新十年》分析，YY已经积累了大量用户（最高峰时，YY所拥有的用户数是腾讯QQ的1/10，用户平均时长是QQ的1/5），所以游戏直播的用户范围一定涵盖在YY用户范围之内，游戏直播一开始主要还是服务于YY原有的用户。而YY没有注意到的是，游戏直播正在形成一个行业，它没有看到在YY之外还有很多的游戏直播增量用户。

从游戏资讯、攻略、工具、社区到游戏视频，经过多玩、17173等游戏媒体的宣传，用户已经对游戏形成了认知。经纬创投VP庄明浩也认为，随着社会对游戏的认可度和游戏的普及度越来越高，会慢慢出现“云玩家”。他们可能不打游戏，或者曾经打过但现在不打了，但对游戏有一定的认知和理解，愿意观看和付费。就像传统体育一样，很多观众不会打篮球、网球，但会观看。

斗鱼获取的正是这部分云玩家，所以此时虽然YY的游戏直播仍旧领先，但增长曲线是平缓向上的，而斗鱼的增长曲线却是直冲云霄。斗鱼的异军突起吸引了诸多跟进者，第一个就是陈少杰的老东家边锋旗下的战旗。

战旗入场直播的时间不比斗鱼晚多少。它于2014年1月宣布成立，5月正式上线。战旗与斗鱼算是师出同门，它是边锋旗下的游戏直播平台，而陈少杰也曾在边锋任职，还做过直播平台酷秀与飞火。

战旗同样来势凶猛。购买OGN（OnGameNet）冠军联赛的直播版权，给它带来了第一批流量。它也赞助了当年Ti4决赛的冠亚军战队Newbee与VG，后来签约了有LOL“王牌上单”称号的PDD、电竞传奇人物“人皇”SKY（李晓峰）、《魔兽世界》亡灵选手“鬼王”TED（曾卓）、SKY的弟弟、《星际争霸》选手LOVECD（李俊峰）等人，让他们入驻直播。

在内容上，战旗引进了当时新成立的电竞节目制作方ImbaTV。2014年7月，ImbaTV获得了创新工场与红杉资本的600万美元的投资。它由原上海游戏风云的团队创立，而游戏风云是当时国内唯二可以播放游戏内容的电视频道之一。在ImbaTV团队中，Esports海涛（周凌翔）与BBC（张宏圣）是有名气的游戏电竞主持人和主播，妖魔（张哲睎）和117（沈伟荣）则分别担任过游戏风云的COO和赛事总监。海涛的一句名言“不图不挂，素质游戏”，是很多人玩过《DOTA》的证明。

2014年8月，火猫TV正式成立。火猫是MarsTV旗下的直播平台，MarsTV则是耀宇文化旗下的电竞赛事运营和内容制作品牌。

当时火猫TV有一句非官方的宣传语，叫作“火烧旗，猫吃鱼”。与斗鱼、战旗有所区别的是，火猫一开始就绑定了游戏厂商完美世界。完美世界是《DOTA2》在国内的代理，与MarsTV在游戏赛事和转播上做整合。

对于战旗挖斗鱼的主播这件事，陈少杰不是很担心，因为在这个市场中，斗鱼是先发者。火猫带着赛事而来，陈少杰也不是很担心，因为《DOTA2》虽然是一个好游戏，但整个市场占有率有限。但龙珠直播的入局，让陈少杰多少有些担心。

2014年下半年，陆续有消息传出，腾讯将与软银共同投资PLU，并由陈琦栋操盘，做电竞内容与游戏直播。PLU是国内第一批电竞比赛直播媒体，2006年开始涉足电竞赛事的运营，也是国内电竞第一批非官方的赛事组织者之一。PLU从2011年起就一直与腾讯互娱合作电竞比赛、承办腾讯电竞运动会等。国内第一个LOL职业联赛，就是2013年PLU与腾讯游戏合办的。

后来，腾讯果然投资了陈琦栋做龙珠直播，斗鱼也曾无限接近与龙珠直播的合并，但最后因在如何与斗鱼老股东奥飞动漫共存的问题上没有形成统一意见而作罢。两者合并未成，演变为一出相互挖人的大戏。

龙珠直播入场后，游戏直播的第一浪也基本到顶。之所以说是基本到顶，是因为真正到顶要等到王思聪的加入。王思聪是整个直播故事的重要人物之一，他主控的熊猫直播加速了游戏直播的赶顶，他参与的17直播掀起了手机娱乐直播的大浪……

2015　合并大年

引子

2015年是中国移动互联网的上半场与下半场的交接之年。

在前文中，我们看到了新技术、新媒介、新供给、新消费和新的组织结构形式正在不断涌现。当这些条件具备之时，就是行业格局大变动之日。

所以，2015年是超级合并年：滴滴打车和快的打车合并——打则惊天动地，合则恩爱到底；美团和大众点评合并，进而影响到外卖、电影票等赛道的格局变化；携程和去哪儿合并，体现了梁建章高人一筹的财技和庄辰超不屈不挠的战斗意志；58同城和赶集网合并，意味着分类信息赛道的形态将出现升维，也为日后激烈的二手车电商大战埋下伏笔……

在这一年，新车电商试水失败，影响到了造车新势力的崛起。

乐视和暴风影音的东奔西突，则显示了这个市场上从来不缺乏机会主义者的想象空间。

这一年更有趣的一个特征是，很多人认为大整合意味着许多领域的局面已定。比如，大多数人认为电商的未来取决于京东和阿里的对决，但在下一个5年中，拼多多的快速崛起令人难以想象。其实，这说来也符合“五新”原则，即拼多多在移动互联网的基础架构上二次定义了“新供给”，并且，它巧妙地利用了“新媒介”。这不是说“五新”能够解释一切，但至少说明了创新驱动永远是有价值的。

每件事都是独立的大事，每件事之间都交织在一起，天然暗合……

它宣告了一个叫“互联网下半场”的时代即将登上历史舞台。

滴滴、快的合并与优步大战

滴滴与快的：打则惊天动地，合则恩爱到底

2015年2月14日情人节这一天，滴滴打车的员工收到了一封来自程维的内部邮件，里面有两句话颇为动人：“打则惊天动地，合则恩爱到底。”

这封内部邮件宣布，滴滴打车和快的打车合并，合并后的公司成为国内最大的移动出行平台。

读到这封内部邮件后，心情最复杂的是一位名为周航的人。他是国内第一个提供在线专车服务的企业易到的创始人。

从某种意义上说，专车市场是出行企业用互联网平台改造传统出租车行业之外的第一个增量市场。

在专车市场的运营环节中，车源供给主要由有资质的汽车租赁公司来完成，司机租用汽车租赁公司的车辆。这虽然对于实施属地管理、规则千差万别的出租车市场来说，有某种合规性的隐患，但风险总体来说大大低于后期没有任何门槛的私家车大举进军的快车市场。

易到创始人周航在接受《沸腾新十年》的采访时表示，早期的专车市场是他“按自己的消费习惯”来打造的。周航默认，专车的使用者不缺钱、对价格不敏感，追求的是绝对可靠的服务和招之即来的方便，“就是从北京到西藏，也为你服务，产生多少成本另说”。

应该说，周航很好地定义了专车市场的差异化特征。但他事后的反思则是，专车和快车的本质并没有太大区别，易到过于坚持格调，忽视了滴滴打车和快的打车的成长。

周航最后悔的是，在易到还独步专车市场的时候，自己没有及时拿VC的钱。他对《沸腾新十年》说：“我们找对了市场，验证了模式，形成了闭环，一时间甚至成为资本市场的宠儿。我印象最深的就是（2014年）C轮的时候，市场上找我们的钱至少有3亿美元，但我们挑挑拣拣才拿了1亿美元，那不是一般的‘挑挑拣拣’。而在几个月后，对手创下了私募史上最大的单笔融资金额7亿美元。这时候我们这1亿美元就完全不够用了，再去拿也拿不到了。钱都跟着滴滴打车和快的打车走了。可以说从那一刻起，易到就没有机会了。”

周航也想让易到参战，可是参战一天就花掉1000多万元，他当时就傻眼了。

2015年年初，程维来找周航，释放出合并的意思。周航说：“我当时非常愿意。但实际上，程维只是拿跟易到谈合并当个幌子，给快的打车施压。没几天它俩一合并，对于我们来说，基本上市场格局就已定了。不管是后来优步来了也好，神州入局也好，易到都毫无办法。”

如果按周航所说，是融资能力让易到陷入败局，那么打败易到的其实是一个叫柳青的女子。2014年4月，滴滴打车和快的打车补贴战结束后，柳青毛遂自荐加入滴滴打车，担任总裁和执行董事。

关于柳青的加入，另一种说法是柳青其实是王刚和程维主动请过来的。滴滴打车和快的打车的合并一直在以各种方式尝试推进，柳青最早就是被王刚拉来帮着见阿里高层、谈合并的，但第一次谈判失败了。谈判虽然失败了，但王刚和程维觉得请柳青来帮忙融资挺好的，所以就主动邀请柳青加入。

柳青在滴滴打车的献礼之作是，在2014年12月，帮助滴滴打车完成了F轮7亿美元的融资。这是中国互联网史上最大的融资案例之一，也创下了当时的纪录。

而在滴滴打车宣布要融资7亿美元的前夜，快的打车也在同年12月31日获得了阿里、老虎基金和软银的6亿美元注资，在现金储备上毫不示弱。

经徐传陞建议，快的打车的吕传伟直接找到软银，花了两周时间跟对方交流。软银很快决定投资，而它之所以这么爽快，阿里在其中起到了重要的推动作用，因为阿里在一开始就明确表示跟投。另一个踊跃跟投的是老虎基金。

李治国后来对《沸腾新十年》回忆，老虎基金在找上快的打车后一周就把钱打过来了。

有意思的是，滴滴打车在D轮拿到DST的1亿美元之后，DST创始人尤里·米尔纳曾经来到滴滴打车，说了3句话：“第一，优步要灭了你们；第二，如果要活命，只有一个办法，和快的打车合并；第三，合并后我可以再给你们10亿美元。”

这背后，其实是DST和老虎基金两大机构的“神配合”。DST决定投资滴滴打车后，立刻知会了老虎基金，并告诉后者，自己不但要投资滴滴打车，还将促成滴滴打车和快的打车的合并。这种“通气”无异于给老虎基金送钱。也就是说，老虎基金认为滴滴打车和快的打车的合并一定会成功，而且这种成功会大幅度拉升合并后新公司的估值，这是其主动参与进来的原因。

在滴滴打车和快的打车的巨量资本到位后，资本的意志开始行动，力促合并成了首选。

仅仅在快的打车宣布融资6亿元后不到10天，合并的谈判开始启动。2015年1月21日，双方在深圳进入了实质性的谈判阶段。其中，华兴资本的包凡是明面上的中间人，他之前担任过滴滴打车的财务顾问。

滴滴打车和快的打车其实在2013年就谈过合并。早在2013年年中竞标另一家打车软件公司大黄蜂之时，王刚和程维曾主动接触阿里和快的打车，表达了合并的意愿。双方随后启动了谈判，但因为合并比例和管理分工等问题有分歧而搁置。

双方的第二次接触是在2014年。滴滴打车获得腾讯和中信的B轮融资后，李治国找了一个机会请吕传伟和王刚一起喝茶。这次的成果是，此后当双方发生分歧的时候，两个CEO可以直接拿起电话交流了。

最后一次谈判为什么选在深圳？和国际上交战国谈判总要找个中立地点一样，快的打车的总部在杭州，滴滴打车的总部在北京，所以这次谈判的地点就挑了深圳。其实严格说来，腾讯的总部也在深圳，这不能算公平，这也是为何当时曾提出将成都作为备选的谈判地。

这场会议没有在任何高调的地方，也没有在任何关联方的机构内进行。这样做其实也是为了保密。经纬创投找了一个服务公寓，参加谈判的共有6人——程维、柳青、吕传伟、徐传陞、包凡和他的合伙人。6个人窝在一个房间里，从早上8点到晚上9点，谈了13个小时。

有趣的是，快的打车的人很怕柳青。因为柳青在高盛待过，有很丰富的资本运作经验，有气场，有谈判经验，很“难缠”。快的打车管理团队的人都是做技术和产品的，嘴巴普遍比较“笨”，没有经历过这样的场合，他们缺了柳青这样一个左右逢源、亦刚亦柔的人。所以快的打车的股东怕管理团队吃亏，就把徐传陞推了上去。

徐传陞对《沸腾新十年》说：“为什么最终走在一起？最简单的解释是2015年1月21日那天，两个CEO都认为在过去一年半里，从不打不相识到两家企业共同协作，比分开做更好。”

最后，双方准备了一页纸，提了9条共识，其中包括怎么处理阿里和腾讯的关系。主要是以合并后新公司的核心利益为考量，不偏袒任何一方股东。

2015年1月27日，双方的管理团队在北京进行第二次会议。除了参加第一次谈判的6个人，还有双方的律师、审计和财务，大概十六七个人。双方律师开始起草框架协议，前后一共用了21天时间，正式签字是在2月11号。2月14情人节，两家公司宣布“在一起”。

这就是所谓“打则惊天动地，合则恩爱到底”。

合并之后，合并必有的仪轨一应俱全，如联席CEO这种必须走的过场。

7人董事会的架构也得以保全。管理团队3个人（程维、吕传伟和柳青）；财务投资人双方各派了1个代表——快的打车推举徐传陞，滴滴打车推举王刚；阿里和腾讯各一票——一个是阿里的彭蕾，一个是腾讯的彭志坚，构成7人董事会。

优步强势入华，PK滴滴、快的

前文提到，滴滴打车和快的打车合并，原因其实只有一个，就是优步要进入中国市场了。

优步在2013年也找过滴滴打车，表示要投资，要40%的股份。滴滴打车那时虽然小，但程维有雄心和底气，于是拒绝了优步。

被滴滴打车拒绝后，优步决定自己进入中国。2014年3月12日，它在上海召开官方发布会，宣布正式进入中国大陆市场，确定中文名为“优步”，并与支付宝合作。

与滴滴打车和快的打车都以撬动出租车市场作为开始所不同的是，优步最初起步时考虑到合规性，采取的是按天付费、从上海市的租赁公司连人带车“整租”运力的方式。让司机在路上“趴活”接单，即使没有单子，也要在App里随时待命。

优步中国团队8号员工谈婧曾在自己的公众号里回忆起2014年优步在中国的起步：“那是一个乍暖还寒的初春，在上海静安区一个小小的创业园区的二楼，一间不到20平方米的办公室里。简陋的两张大白桌子，一个简单的宜家黑色柜子，凌乱的桌面上摆着3台苹果电脑。一切的一切，都无法让你联想到这个之后以‘格调高’而蜚声全国的品牌。”

整租的日子没有持续太久，优步发现这种方式亏损太大，提出变更租赁方式。走到这一步，对于汽车租赁公司来说就需要接受一种新的业务形态了，从整租变为零散租赁，从收入确定变成收入不确定。一开始的时候，汽车租赁公司确实可能亏本，但是等到后来优步规模变大、模式跑通的时候，是非常赚钱的。

谈婧最开始谈了几个大型国有汽车租赁公司。但她随即发现，国企对这些无动于衷，于是她把重点放在那些中小规模的民企上。

当时有个叫老陈的江苏人，经营着一家小型汽车租赁公司，在上海排不上号，业务也不多。他找上门来，成为与优步最早合作的汽车租赁公司之一。通过优步这个新型的、互联网化的生意来源，他迅速盈利。巅峰时期，老陈公司的司机占优步上海整个供应量的90%。

和寻找合作方起步点越低越好相对应的是，在寻找客户时，优步的原则是起点越高越好。

在上海这个十里洋场，最不缺的就是两类人——外国人和时尚界人士。优步的车好，比出租车档次高，于是它就想方设法和时尚界合作，它第一个赞助的活动就是上海时装周。就这样，优步从上海的派对、酒吧和夜店里，找到了自己的起步用户。从上海这个拥有丰富国内潮流文化的地方起步，自带华丽的国际出行巨头光环，加上早期团队“洋人+秀场”式的出色营销，即便是App的界面也远远比滴滴打车和快的打车的简洁大气，这是优步的优势。

而且，优步的营销团队充满激情和想象力。某次上海暴雨后，优步立刻把界面上显示汽车的图标都换成船，号称推出了“优步打船”业务，这当然是个玩笑。它还做起了跑腿外卖的工作，如展开一键呼叫冰激凌车到公司楼下、情人节订购玫瑰花等活动。在春节，优步还在中国做起了即叫即到的舞狮表演活动。

这种大胆、新奇的营销方式，让人感觉使用优步更时尚、更“国际”，甚至“Uber”的正确读音也成了社交媒体上的热门话题。都市白领群体中成功地建立了某种鄙视链，这使得优步在高线城市得以对滴滴打车进行降维打击。

优步在国际市场的打法比较一致，就是采用“精英小分队”策略，也称“铁三角”。“铁三角”中通常有3个“兵种”：城市经理，负责整体城市业务策略的制订；市场经理，负责市场营销和获得用户；运营经理，主要负责招揽司机。这种设计对应的是优步典型的发展策略：以城市为运营单位，司机和乘客同等重要。

滴滴打车进入一个城市时，往往需要调动几十或上百人的团队进驻，每个城市统一调度；而优步的做法更具国际范，它就把系统和技术做好，至于运营和市场，则放权给当地团队去做，同时共享信息，形成内部竞争。这进一步加剧了优步员工对滴滴打车员工的“鄙视”。

不过由于2014年优步更多推广Uber BLACK（专车业务），其2014年在中国开展业务的城市也有限，所以它和滴滴打车之间其实没有太多的直接竞争。

相反，由于Uber BLACK直接对标的是专车业务，所以神州专车成了那时主要打击优步的公司。神州专车出手就放出了一组名为“Beat U”的海报，从画面和主题可以明显看出这组海报是由神州专车一手策划的，明星和行业精英站台，以犀利言辞抨击“黑专车”，明确点出“黑专车”知道我的手机和住址，他们窥视我和我的家人，他们可能伤害我……

“Beat U”中“U”在这里可以指You（你），但更直接的解释是Uber。

对于2015年的滴滴打车来说，柳青加入和优步入华是两个巨大的变量，这促使滴滴打车倒逼自己更加互联网化、科技化，深刻地理解共享经济，开发一套足以抗衡优步的数字平台，推出更加个性化的产品。

优步的快车——人民优步上线，点燃了滴滴打车和优步之间的战火。

经过了2014年一整年对中国市场的熟悉之后，优步决定在中国大范围推广人民优步。整个2015年春节，优步在上海的员工几乎都没有回家。

人民优步上线后狂打低价战，最疯狂的时候价格只有出租车的一半，一个月就达到了100万单。要知道，同期滴滴打车最巅峰的时候才每个月500万单，但那是全系列产品加在一起的。优步在中国的一个产品一个月就做到了100万单，相关企业的团队都吓坏了——不跟进肯定就完了。

话虽如此，面对人民优步的攻势，滴滴打车虽然准备好了对应的快车产品，却迟迟不敢推出。

一位滴滴打车的前高管对《沸腾新十年》说：“当时我们一直想做快车，但不敢做，不想当坏人！因为比出租车价格低的产品会冲击出租车行业。但是优步就是敲锣打鼓地进来了。”

2015年4月15日和5月6日，快的打车和滴滴打车先后在App上推出“一号快车”和“滴滴快车”出行服务。滴滴快车上线9天后，就宣布在北京、天津、杭州、广州、深圳、成都、武汉、重庆、南京、长沙、大连和西安12个城市推出“全民免费坐快车”活动。此后一个月内，所有乘客每周一都可以免费乘坐滴滴快车。为此，滴滴投入了10亿元。

滴滴启动顺风车，共享经济真的来了

跟进快车业务后，滴滴打车和快的打车的单量迅速起飞，但随之而来的加价问题也让它头大不已。

在出租车时代，加价就已经存在。但这个加价权主要是由乘客掌握的，如加几元来增加叫车的成功率。

但是快车实施加价以后，用户体验就变得非常差。因为平台会直接告诉用户，现在要打车需要花费乘以几倍的费用，否则就打不到车。最开始的时候，这种加价可以达到几倍甚至十几倍，一时间网上骂声一片。

滴滴打车的高层试图辩解，说这是用供需关系来调节供给的唯一方法，但滴滴打车内部对此也有争论。一位滴滴打车的前高管告诉《沸腾新十年》：“其实从调节手段来说，涨一倍就可以实现有效调剂，涨两倍更是百分百可以实现，涨十几倍对于滴滴打车来说其实并无意义。因为这部分钱大部分落不到滴滴打车的口袋里，而是给了司机，滴滴打车却挨了骂。”产生这样的问题，原因有二：一方面，滴滴打车因为技术投入不足，平台算法不够优越；另一方面，根本原因是供需不平衡。

于是滴滴打车的高层去请教经济学家周其仁。周其仁告诉对方，解决加价问题很简单，主要是要撬动弹性运力。

无论是专车还是快车，本质上都是刚性运力。刚性运力需要占用传统交通运输企业很高的成本，而且还有一个问题，就是交通运输行业天然存在波峰和波谷。

简单来说，城市居民一天的出行高峰时段只有两个，就是上班和下班时间。对于部分大城市来说，可能还有一波儿夜生活的小波峰。这些时段叫车的人非常集中，对平台运力的压力非常大。一旦刚性运力不足，叫车需求就无法得到满足，如果得不到满足的人多了，平台就会承受很大的压力——动用价格杠杆骂声一片，不动用更是骂声一片。

但是，运输企业如果按照波峰的需求配置刚性运力，则必然亏损，因为波谷的时间远远长于波峰。而波峰和波谷是每天都出现的，这就导致滴滴打车每天都要被骂、被挑战。

这其实指向一个答案——顺风车。

要成为“弹性运力”，必须具备几个先决条件：第一，有人、有车；第二，愿意在上下班高峰期开车；第三，不能和本质已经是职业司机的专车或部分快车司机重合。

综合以上因素，唯一符合这些条件的，只有数量庞大的自驾车上班族，即以城市中青年白领为主的群体。这个群体的基数大得惊人，每天出行量接近一亿次。只要撬动10%，就有1000万辆车可以提供服务，即使只撬动1%，也有100万辆可以提供服务。

2015年6月1日，滴滴打车正式推出拼车服务“滴滴顺风车”，这也是滴滴打车和快的打车合并后推出的首个新产品。

滴滴顺风车定位于城市“共享出行”，利用大数据算法和先进的匹配技术，一对一连接每一位愿意结伴同行的车主和乘客。车主可通过产品选项，预设好路线；乘客亦可在App中输入自己上下车的地点。顺风车产品将会根据双方的路线自行匹配车主和乘客，由于车主是用自己的私家车上下班顺路接人，对价格不那么敏感，而对共乘体验更为敏感。因此，顺风车和其他产品本质的不同在于，车主可以挑选乘客。

这个模式是滴滴打车推出的真正有共享色彩的模式，但并非由滴滴打车首创。在滴滴顺风车出现之前，51用车、天天用车都是类似的逻辑。

滴滴顺风车刚上线的时候提供了高额补贴，这本是营销导向的滴滴打车最擅长的。网络媒体的一篇报道是这样说的：“滴滴给予的车主补贴高得有点令人眼热。滴滴方面的补贴计划是，对入驻滴滴顺风车的车主，给予新注册用户50元补贴，完成首单后再送100元，如果推荐其他人还可以再获得20元。根据常理推断，滴滴还会给予首次乘坐顺风车的乘客近乎‘免费’的吸引。与滴滴顺风车的高额车主补贴相比，其他拼车公司的补贴有点小巫见大巫了。”

滴滴顺风车上线后数据好得让人惊掉下巴：一个月吸引了100万名车主，上线后迅速破1万单，3个月就拥有了550万多名车主，成功撬动了私家车市场5%的人群。

滴滴打车的第一任顺风车掌门人是黄洁莉，她是一个非常干练的职业经理人。她此前曾在雅虎、腾讯等企业工作过，善于打硬仗，是腾讯微博死扛新浪微博的核心操盘人物之一。

程维找到黄洁莉，让她负责顺风车业务。黄洁莉觉得此前自己主要做用户产品，做业务要承担的压力太大，有点畏难和怯场，于是就拒绝说：“做业务太累了，不想干。”程维很严肃地告诉她：“这不是你愿不愿意干的问题，是组织要求你必须干的问题。”

黄洁莉在接手顺风车业务之前，并没有想到顺风车会造成那么大的社会影响。她说：“当时大家对顺风车项目没有多么大的期望，因为真的很怀疑私家车主是否会为了十几元或几十元分享自己的车。所以在6月正式上线之前，顺风车提前一个月启动了车主招募，其实就是在软件里加一个标签、放一个H5页面，想先判断一下车主的积极性。刚开始放的补贴是新注册车主奖励50元现金，结果发现日新增车主特别多，大大超出想象。然后我们试着把补贴都撤掉，自然新增却几乎没有下降。就这样，一个月竟然招募了100万名新注册的私家车主，各种证照齐全，而且和快车司机重叠度很低。这才给了团队做下去的信心。”

但这个群体有一个先天的特点，就是经济收入较高。几元或十几元一单的补贴，对于高频拉活的快车司机来说是有吸引力的收入，对于顺风车主来说则不然。他们每天上下班路线固定，不会为了补贴改变行程的时间和路线。

与此同时，优步在这年夏天给出了针锋相对的高额补贴。当时其对司机的补贴力度极大，有司机表示，只要一个人民优步司机在一星期内完成80单，优步就额外奖励7000元。“那个时候做80单就跟玩一样，等于那个月光额外的奖励就能拿2.8万元。”一位人民优步司机说。

对手的强力补贴和顺风车产品先天缺陷的双重挤压，导致到了这年8月，滴滴顺风车的单量怎么也上不去，到了瓶颈期。这让黄洁莉如坐针毡，也心生退意。

黄洁莉向《沸腾新十年》回忆说，她找到柳青，说自己可能不是很适合滴滴顺风车这个产品。但柳青鼓励她：“不要说我适合做这个，不适合做那个。人不能够给自己设限，自我设限会让我们失去成长的可能性。我们每承担一种责任，就要在那个领域里快速成长。”

黄洁莉最终的求解方法是引入社交元素。

为了增强社交因素的拉动力，滴滴顺风车在产品维度方面不断优化，加入司机乘客互评且可见等新功能。黄洁莉在接受媒体采访时称：“这些印象标签不仅能让车主和乘客互相了解，更有助于滴滴顺风车进行精准匹配。”此举一下子提升了滴滴顺风车的活跃度，日单数很快突破瓶颈。

与此同时，优步的高额补贴引来了“羊毛党”。他们利用系统Bug，通过各种左手给右手下单的虚假交易大肆骗取补贴，而优步的核心业务平台远在美国，对这些“薅羊毛”的技术性封杀明显不足，这也是一切“一个系统吃全球”的美式全球化战略的弊端所在。“羊毛党”的泛滥让优步在中国的服务水平下降许多。

同时，对于乘客来说，滴滴顺风车的乘坐体验似乎更好。其中一个因素是车好。滴滴打车官方的宣称是“顺风车大部分车主的车价在23万元以上，平均车价为23万元，我还没看中位数呢，中位数更高！每个月才接单8次，怎么可能是快车司机呢？顺风车的车费只有快车的60%，车主跟快车司机的重合度只有8%。”

滴滴打车除了强调社会资源优化，还特别强调，作为一个提倡绿色出行方式的公益性平台，滴滴顺风车对车主和乘客不收取任何费用，乘客所付车费均归车主所有。这个做法后来改为从交易中抽成，比例大概是10%，使滴滴打车得到了每年近10亿元的收入，但也由此彻底绑定了责任。

滴滴顺风车的初衷只是尝试一把，但到后期，滴滴顺风车逐渐承担起补充刚性运力的压力，而且成为整个滴滴体系内除了代驾唯二盈利的业务。内部人士告诉《沸腾新十年》，当时滴滴打车只有两个业务盈利，代驾业务年盈利约为1亿元，滴滴顺风车虽然不收取双方费用，但可以给快车业务导流，所以算起来年盈利达到8亿元。

滴滴顺风车与人民优步这一战，堪称滴滴与优步中国血战的“天王山”。

在本书作者看来，一开始真正对滴滴打车造成压力的，不仅是优步的全球资源和远远高于滴滴打车的估值；真正形成代差的，是双方对数字经济的理解，以及平台的数据化能力。

这也是谈婧等认为的优步最有价值的地方：提出颠覆性的设想，创造出一个新的大宗商品市场，用算法代替用户习以为常的线下行为，发挥一个利用率较低的资产的额外价值，进而形成一套非常复杂的、涉及大量运算的系统，并衍生出“动态定价”等周边产品。

对于滴滴打车来说，早期它只不过是一个出租车网约平台，后期即使增加了数据维度，也无非是调度能力的提升，无论是产品的标准化还是对大数据的运营，以及对“共享经济”的理解，都还停留在很初步的程度。

而经过滴滴顺风车与人民优步这一战，滴滴打车不再进行地推和补贴这样的运营驱动，而是开始进入产品和技术支撑的数据驱动。这让滴滴与优步的血战不再是简单的“烧钱”大战，而开始成为有技术含量的比拼。

当然，滴滴打车与优步的这场商战还有诸多故事，如滴滴、快的与Lyft（来福车）结盟将战火烧到优步的后院。滴滴打车借顺风车一战发生的自我跃迁，是程维横下一条心与优步决战的信心所在。当然，柳青、朱景士等团队超强的募资能力也让程维能有源源不断的弹药。

携程与去哪儿的先战后和

梁建章vs庄辰超，两代神童之间的竞合

2015年是中国移动互联网创新周期的完结之年，也是百度在本地生活领域的虎头蛇尾从而使BAT三巨头并立开始变成“A”“T”两方称霸的关键一年。

2015年，在出行领域，百度表现得极其活跃。它连续出手51用车和天天用车，还投资了优步中国。但很遗憾，2016年8月，优步中国最终被滴滴出行（原身为滴滴打车）合并，百度除了持有滴滴出行个位数的股份，在出行市场上并没有太多的存在感。

相对而言，在OTA市场上，2015年百度的作用举足轻重。在携程的持续追求下，百度最终选择与去哪儿分手，改与携程牵手，让整个OTA市场尘埃落定。

携程和去哪儿的竞合，其实是梁建章和庄辰超这两个神童之间的竞合。

担任过去哪儿CEO、既是庄辰超的亲密战友又和梁建章做过敌人及同事的谌振宇，对两人的风格进行了对比：“梁建章是一个非常聪明的人，思维很清晰。他很会抓重点，下了决心就会大刀阔斧地干，确定下来的方案就要求下面的人坚决地执行，尽管很多时候没有那么强的协同能力。而去哪儿的战斗力很强，这与庄辰超内部强调民主、推崇扁平化的管理风格有关。庄辰超喜欢用邮件进行管理，他的作息也和常人不同，睡眠很高效，半夜就起来了。所以，不少去哪儿的高管都有CC（庄辰超的英文名）不睡觉的错觉。”

2013年3月，也就是梁建章回归携程的第二个月，他就找庄辰超吃了顿饭。

这是中国在线旅游江湖最有影响力的两个人的第一次见面。两人各带了一位同事，寒暄几句后就落座吃饭。梁建章和庄辰超都是上海人，都就读于上海最好的中学，都是天才少年，都能讲一口流利的上海话。两个人聊得很开心，一开口聊的都是家长里短、奇闻轶事，然后往大了聊聊行业，往小了聊聊朋友，就是不谈工作上的事。吃完了两个人握手，说是合作愉快，然后就分开了。跟两位老板一起来的同事还在想，这都哪儿跟哪儿啊，到底谈的什么合作呀？

回去之后，双方就要把合作落实，签合约，携程的酒店将在去哪儿上线。

之前两家虽然打得厉害，但那是在机票领域，这次合作的是酒店。如前所言，到了2013年，机票领域的战争虽然还没有结束，但大局已定，去哪儿和携程的重心都在酒店业务上。

2013年3月，去哪儿开始推广酒店全面解决方案系统（Total Solution System, TTS），让客户可以直接在去哪儿预订酒店，并完成填写个人预订信息、付款交易等全过程，随后由去哪儿向相应OTA提供交易记录和金额。这就意味着各大OTA，包括艺龙、同程等，既要向去哪儿支付广告费用，又要被截流用户数据，同时去哪儿的广告点击费用还要上涨。

携程作为行业老大，有一个选择是不与去哪儿合作。但它架不住艺龙、同程这些酒店行业老二老三合作，这样如果后续艺龙和同程要降价，携程跟或不跟都是两难。所以携程的挑战在于，除非阻止艺龙、同程与去哪儿的合作，不然还不如和去哪儿合作。既然这样，携程为什么不直接主动与去哪儿合作呢？

去哪儿其实是不希望与携程合作的，但它对携程梁建章的主动上门也不反对。

这是两位数学天才经过一番周密的计算，才有的默契。不过，这消息被同程的CEO吴志祥很适时地获悉了。携程的酒店间夜数[10]的库存、价格和品牌都对市场同行具有碾压级的优势。一旦携程上线，艺龙、同程等的处境就艰难了。

吴志祥自然火急火燎地去找梁建章和艺龙的崔广福商谈，说要结成一个小范围的联盟，几家联合起来不给去哪儿供货。一夜之间，去哪儿上这三家的酒店全都下线了。

庄辰超又急又气，就是从这件事起，去哪儿下定决心要做直营业务，从美团找来原来阿里铁军成员张强做地推。

为了解决当务之急，庄辰超先找到吴志祥，谈了一个条件：只要同程恢复供应，去哪儿就给他一个特殊的价格优惠。吴志祥很快就答应了。这招致艺龙的强烈不满，艺龙找上携程，希望两家合力开展一次大促销，给同程和去哪儿一个教训。

吴志祥当然知道这件事情自己做得不厚道，可能要背负骂名，但是同程要生存，而且在商言商，这也是没办法的事。

就这样，去哪儿虽然和同程合作，但艺龙和携程并没有与去哪儿合作。所以在在线酒店方面，去哪儿的供应并不足，而对于携程来说，能引发艺龙与去哪儿对抗，也算意外之得。更重要的是，此举让携程赢得了喘息之机，梁建章有时间对携程实施“手术”，赢回全局。

谌振宇带去哪儿领先移动业务，携程急追

梁建章开出的第一个药方是“All in无线”（移动互联网）。

重仓无线，这正是去哪儿过去数年紧逼携程的大杀招。

谌振宇是去哪儿在无线业务上的“关键先生”，他是2010年加入去哪儿的。在此之前，他曾经是百度前40名员工之一。2005年，百度在市场占有率上已经基本完全压制谷歌，国内再无对手，谌振宇感到“一眼可以看到10年后的生活，十分无趣”，于是他离开百度，和徐易容创办了抓虾。这是一次不太成功的创业，2009年年底，谌振宇离开抓虾，主动找到庄辰超，表示想在去哪儿做点事，重点方向是无线。庄辰超欣然接受，而且给了谌振宇相当大的独立权限，因此整个无线业务在去哪儿内部基本是半独立的状态。

谌振宇觉得，当时自己加盟去哪儿就是看中了移动互联网业务可能发展起来，同时看好旅游行业。但他觉得从头开始搭团队太浪费时间，而和庄辰超谈了后，后者答应给他很大的自主空间，所以他就立刻决定到去哪儿，带着几个工程师从头开始搭建移动端框架。

2010年的携程，在PC端机票业务上的增速已经低于去哪儿。但谌振宇认为，如果没有移动端的加入，去哪儿在机票业务上赶超携程仍会是一件困难的事情。

谌振宇的到来进一步加速了这个过程，他的一个重要措施就是推广无线客户端。在携程乃至整个业界对App推广都没有什么认知的时候，去哪儿已经在各大分发市场上大量地投入资源，这使得其客户端在普及速度上大大压倒了其他对手。

谌振宇还设法解决了去哪儿的支付短板。在没有微信和支付宝的日子里，移动代收费的抽成高达30%，这是去哪儿无法接受的。于是谌振宇想到了银联，而去哪儿带来的海量业务正好是银联所需要的，双方一拍即合。

另一个重要的推动力是，用户一致认定携程的机票价格总是比去哪儿高。因此，对价格敏感的群体在寻找廉价机票时总是优先到去哪儿上搜索。

造成这种情况是因为携程和去哪儿的价格形成机制不同。携程是一家在线旅游网站，而去哪儿是一个在线旅游平台，两者的定位不同。

2011年年底，去哪儿机票月搜索量就超过了携程，2012年借助无线的发力，这种优势更加明显。到了2013年，机票这场战争其实已经结束了。去哪儿信心十足地杀向在线酒店这个携程的大本营。

解铃还须系铃人，既然去哪儿靠无线业务把携程压制得厉害，那么携程在无线上“All in”也是理所应当。

梁建章回归的前半年，一直在为公司引进人才。比如，从美国硅谷请来曾在微软、易趣等公司任职的技术高手叶亚明出任携程技术副总裁，统领整体技术；同时，将原技术副总裁、老臣江浩调至无线事业部，负责决定命运的移动战略。

携程的无线业务一直较弱，一度出现过机票、酒店等5个不同的业务出现5个App，且彼此之间还不能兼容互通的现象。梁建章做的第一件事是把5个业务集中在一个App上，这让携程至少有一个功能完善的App去积攒数量仍呈井喷式增长的移动互联网用户。其他在线业务也逐渐被整合进移动端。携程开始大力投入资金进行客户端推广，在机场发卡的日子一去不复返。

在业务上，携程同样推行无线优先。比如，分销业务是艺龙的撒手锏之一，当时携程已经做到了艺龙1/2的体量，但梁建章觉得这没有价值，马上就叫停了。当时负责这块业务的孙波不理解：这部分业绩也不差，凭什么不让做？梁建章挥挥手跟他说，你不用管，好好做无线就行了。

在“All in无线”之外，梁建章还改革了激励机制，各个业务独立核算；并推动内部孵化机制，同时加速提拔、培养新人。原先大部分被压制的、没有什么晋升空间的年轻人，每年都有了明确的工作目标，达成了就能升职加薪。所有人的干劲就这么被激发出来了，目前携程高管团队里包括CMO孙波在内的三四个人，都是从那个时候开始崭露头角的。

以前携程有一个外号叫作“养老院”，但梁建章把他的带头作用发挥到了极致。《文旅界》有报道记载，他改变了以前每天9点半之后上班的习惯，清晨6点就从浦东的家里出发，赶往位于虹桥的携程总部，七八点就召集会议，工作强度甚至超过了最初创业之时。这篇报道还写道，梁建章特地在总部4楼的研发部门增设了一间透明玻璃外墙的办公室，每周不定时地在此办公两三天。他说：“从这里往上2层、往下3层都比较方便，因为我需要满公司跑。”老板亲自督阵，全员不敢有丝毫懈怠，“很多项目都是老板亲自在抓，随时都盯着、压着”。

梁建章对业务的拷问很深入，他有时会在沟通的过程中现场计算出最终的走向模型，要是高管回答不上来，他就会露出质疑的神情。很多以前没有讨论过的问题、和旅游行业有点相关的事情，都会被梁建章即兴拿过来讨论一番。这时候数学天才的优势就发挥出来了，他能在脑子里计算很多事情，当场报出结果，很多人跟不上他的节奏。

携程CMO孙波向《沸腾新十年》感慨，梁建章的脑子成天都在转，他要做什么事，只要想清楚了，就让下面的人立即执行，但如果这件事不对，他也会马上喊停。有一次，孙波手下有人向梁建章汇报会员体系方面的工作。那个人很紧张，孙波说别紧张，要珍惜跟老板硬碰硬的机会，要是没有做好准备，搞不好这就是你们最后一次汇报的机会了。讲完之后梁建章不满意，那人哭丧着脸找孙波：“我不知道你那句话原来是认真的。”孙波哭笑不得，说：“我也不知道我那句话竟然是认真的。”

在梁建章的带领下，整个携程的作风焕然一新。公司有目标，团队有斗志，爆发出来的战斗力是惊人的。在做预装和抢推广位的时候，携程的考核比去哪儿更严格，对财务效率和增长模型的前期论证更多，资金效率也就更高。就这样，一点一点地，携程在无线上的劣势被补了回来。

携程强势整合行业，庄辰超向商务部投诉“垄断”

在无线高歌之时，梁建章并行施展第二招，打起了价格战。

在投入成本相当的情况下，携程由于品牌优势和执行优势等，注定了转化率要比艺龙、同程等更高，所以艺龙很快掉量，同程的增长也遇到问题。

因此到了2014年年初，尽管携程开始亏损，但股价反而回升。投资者开始认同“好业务但亏损，就是这个业务成长最快的时候”的理念，并开始大肆买进。

梁建章发挥财技的时刻到来了。

一个需要交代的背景是，到2013年下半年，随着百度系的去哪儿在美国上市，“A”和“T”都开始对在线旅游行业下注。阿里先后投资了穷游和在路上，而腾讯则追加5亿元人民币给同程。而在之前的2011年，腾讯已经是艺龙和同程的股东，这让艺龙和同程更加一家亲。

2014年4月17日，同为携程打压对象的艺龙和同程走到一起，对外宣布要签约合作。艺龙独家负责为同程提供中国大陆的前台现付酒店和团购酒店的库存，同程独家负责为艺龙提供景点门票库存。但不到一个月，这场被外界誉为“艺起同行”的合作突然终止，同程向艺龙支付3000万元违约金。

就在艺龙和同程宣布合作的当天晚上，吴志祥收到一位携程高管的短信，说梁建章想来苏州跟他谈谈。吴志祥回，谈谈就谈谈吧。

因为携程的人是开车从上海过来的，要找一个距离高速出口近的酒店，同程的工作人员就定了苏州维景国际大酒店。巧合的是，同程与艺龙谈判的时候，选的也是苏州维景国际大酒店。

此前梁建章和吴志祥只在公开活动上见过一面，两个人并不熟悉。同程的规模虽然比携程小，但是有一个优势——5个创始人很团结，这次也是5个人一起谈判。梁建章先开了口：“你们5个人一直在一起？”吴志祥回复：“是。”然后双方就沉默了。

气氛尴尬了好几分钟，梁建章直接把此行的目的说了出来：“咱们距离这么近，如果继续拼下去会很惨。合作就会双赢。”这话说得没错，同程也不想与携程打，携程在苏州设立的办公室就在同程对面，对着挖人。但是想打破同程与艺龙的合作，吴志祥也要提条件：把携程的门票业务给同程。梁建章要求参股，吴志祥表示了独立发展的想法，这并不冲突，两个人达成一致。携程给同程2.2亿美元，占30%的股份，成为创始团队外的外部第一大股东，同程的估值为近7亿美元，较一年前腾讯投资时的估值翻了将近一番，梁建章志在必得。

2014年，也是于敦德和严海峰共同创办的途牛准备在美国上市的时候。

途牛是一家老资格的旅游网站，由于敦德和他的大学同学严海锋于2006年创立，经历过漫长的PC时代和移动互联网时代的进化。

严海锋向《沸腾新十年》总结过，途牛的前世今生大概用两个阶段就可以形容，第一阶段是2006年创业的时候，把中国传统的线下跟团旅游这种非标准化产品通过互联网的方式标准化，放到互联网上卖；第二个阶段是赶上了中国出境旅游的真正高速发展阶段，特点是中国旅游人群的分布由一线城市逐步扩展了到二、三、四、五线城市。

途牛上市前后，严海锋判断中国的旅游业已经进入了第三个阶段，这是由于整个产业链结构和中国人均GDP（国内生产总值）产生了变化。所以，途牛该做两件事：第一，扩品类，从传统的团队游向机票酒店等领域扩张；第二，加大线下布局和服务能力。在和《沸腾新十年》的交流中，严海峰也一再讨论中国的人均GDP达到1万美元后，市场环境可能发生的量变和质变。

说回携程投资途牛。在本书作者看来，这是一件水到渠成的事情。按泛旅游行业的划分，携程和途牛同采取把线下的非标品搬到互联网上当标品卖的“大卖场”模式，而去哪儿则采取媒体化的比价模式，另一个存在感较弱的是“淘系”的市集模式。当时，在梁建章看来，“机票+酒店”模式的成长空间已经很小，携程应该一边强化移动能力抗击去哪儿，一边迅速打开卖场流的更大格局。在这种情况下，携程的扩品类和途牛的扩品类，就成了一个时点下典型的相向而行和互相满足。携程有途牛不可企及的高势能，途牛则有携程“觊觎”的在团游产品和衍生品（如保险）上最多的选择和最细分的产品，两者极为互补。

因此，2014年和2015年，携程共向途牛投资5000万美元，并持有后者近4%的股权。

控同程、投途牛，让携程把酒店业务的后花园——休闲旅游市场业务安定了下来。从此以后，在线旅游的主要战场就是酒店业务了。携程、艺龙和去哪儿形成了“三国杀”局面。

综合各方数据，到了2014年年底，三家竞争企业第四季度的酒店客房间夜数，分别是携程1800万间、艺龙900多万间和去哪儿近900万间。去哪儿在不到两年的时间里，通过张强团队的地推，将客房数量追了上来。当然，去哪儿的酒店多为四五线城市的低端酒店，但即便如此也是很惊人的。在这种情势下，谁先吃下艺龙，成为携程和去哪儿之间竞合的一个关键点。

2015年5月22日，携程联手铂涛收购Expedia（当时全球最大的在线旅游公司）所持有的艺龙控股权。携程的公告称，公司耗资4亿美元收购了艺龙37.6%的股份，加上铂涛出资，携程成为艺龙的实际控制人。这个收购价在艺龙前一个交易日的价格基础上溢价了50%，也高于Expedia之前期待的报价，携程势在必得。

很快，去哪儿酒店业务的CEO者希博通过“内部信”对外发声：这个交易数月之前就放在去哪儿的桌面上，但去哪儿内部认定资金更应该用来扩充去哪儿团队、扩大去哪儿的基础设施和给予团队激励。者希博还讽刺地说，整合一家上市公司需要3～6个月，而按照去哪儿自身的势能，3～6个月有可能增长出一个艺龙的市场规模。

这种表达自说自话，显然里面有股浓浓的酸味。

随后，去哪儿向商务部反垄断局举报携程收购艺龙涉嫌违反《中华人民共和国反垄断法》（简称《反垄断法》）及相关法规。去哪儿认为，携程对艺龙拥有绝对控制的股权和投票权，合并份额超一半达到申报标准，但未按规定向商务部申报，涉嫌垄断。

梁建章早有准备，立即发表了回应：携程战略投资艺龙后，仅为艺龙众多股东之一，是其少数股东。中国旅行市场规模巨大，携程和艺龙两家加起来占整个国内旅游市场的份额不到5%，不足以对整个市场产生影响。另外，梁建章表示，对去哪儿多项并购行为涉嫌未申报一事，将向有关部门提出正式反举报。

应该说，携程设计的架构很巧妙。它早就料到去哪儿会将《反垄断法》作为武器。这体现在，携程在艺龙的持股低于50%，也就是梁建章自称的“少数股东”，董事会席位也少于50%，没有突破《反垄断法》对经营者集中的判定。

从表面上看，当时只有37.6%股份的携程并没有取得对艺龙的控制权。但事实上，梁建章的做法是，在交易完成后，艺龙的CEO崔广福不再担任董事职位，而改由吴亦泓、孙茂华、王胜利、郑南雁、王力群等5人担任艺龙网董事。这5人中，代表携程的有2人，加上代表铂涛的郑南雁（郑南雁曾是携程VP，其私有化7天及成立铂涛时，梁建章也助力良多）这一铁杆盟友，携程在没有违反《反垄断法》的情况下，实际已经牢牢控盘艺龙。

携程宣布收购艺龙堪称处处用心，不仅对股权比例和董事会席位精心设置，时间上也特地选择了5月。

这是因为每年5月百度会发布全年财报，这时是百度内部员工卖股票的时间窗口。配合着百度财报持续披露的市场增长，百度内部员工也会出售自己手里持有的百度股票。至少在2015年之前，每年5月都是百度内部员工最开心、士气最高涨的时候。

而百度股价要保持增长，业绩的增长很重要。2015年5月，去哪儿与百度的合作自然被放大。在百度投资去哪儿的时候，双方签过一个“知心计划”，核心条款是去哪儿每年要买一个金额巨大的百度流量包。这个计划也并不是没有期限的，它为期4年，从2011年6月到2015年5月。按理说，计划到期后续签即可，但此一时彼一时，2011年去哪儿求着百度给流量，“知心计划”没有什么问题，但到了2015年，百度的流量特别是纯从搜索引擎过来的流量对去哪儿的吸引力已经不大。去哪儿如果再和百度续签，多少有些不划算。加上庄辰超在百度内部非常强势，完全没有“子公司”的自觉，所以当时百度的销售部门也觉得，让庄辰超续签这个流量包是有难度的，毕竟大家是独立核算的公司。

携程收购艺龙，对去哪儿造成了压力，也影响到了百度的心态，这与其最终收购去哪儿关系重大。

梁建章棋高一着，拿下去哪儿

2015年5月，携程在其收购艺龙已成定局时，向去哪儿开出了一个收购要约。

梁建章思路清晰，目标也很明确——要收购去哪儿，希望庄辰超和团队自动同意几无可能，必须面对百度和去哪儿的关系。所以一番操作下来，去哪儿就面对一个必须做艰难决定的局面，要么去哪儿吃下一个性价比极低的百度推广业务的大合同，要么与百度翻脸。但不论做哪种选择，都会给携程可乘之机。

庄辰超也是人杰，面对梁建章的步步紧逼，用一招“拖刀计”反败为胜。

庄辰超主动向百度提出，大合同照样签，流量包照样买，只是要把一些PC流量换成LBS等更有价值的流量。此举一石二鸟，百度大喜过望，同时去哪儿也拿到了很多优质资源，两家之间的紧张关系得到极大缓和，携程不得不无功而返。

但梁建章并不善罢甘休，他继续围绕百度进行各种方式的示好。

首先，团结百度内部的“既得利益派”，也就是握有百度搜索收入的部门。这个部门的特点是只认真金白银的收益。由于这个部门的表现与百度股价息息相关，所以在百度内部能量极大，很多高管也奈何不得它。于是，梁建章示好百度的第一招，就是大量采购百度的关键字广告。

梁建章拿银子开路，只是第一步。

其次，携程与百度一线产品运营团队打成一片。孙波回忆说：“百度其实对携程也有需求，特别是百度具体的产品线负责人比挣钱部门的负责人要有话语权。他要用携程的数据，要用旅游行业的一些接口来展现产品，会看配合度和数据的丰富度、可靠性。他们要求什么，携程就做什么。”

孙波回忆说，有段时间，包括自己在内的诸多携程干部甚至整天待在百度楼下的咖啡厅，和这个部门的领导喝完咖啡，再迎接另一波儿领导。在当时，对携程有价值的如阿拉丁、LBS、百度糯米上的一些位置甚至手机百度上的一些资源，携程都能拿到。

孙波说：“除了一些排他性的业务，百度也有一些绕得过去的地方（可以和携程合作的地方）。百度的产品经理会觉得，‘携程对我的整体是有提升的，我也（有理由对上面）扛得过去’。所以，百度有话语权的技术和产品部门，（渐渐）觉得携程的东西更好，对携程的工作支持力度更大，而且还认为（携程）对百度没有什么保留，所以大概有两三条线倒戈了。”

在携程积极进攻时，去哪儿这边也开始产生内部松动。

庄辰超在百度内部的人缘并不好。庄辰超是一个非常有主见而且强势的人，对百度的一些高管缺乏足够的恭敬，不具备这些人心目中“子公司负责人”应该有的态度。而且庄辰超懂技术、很挑剔，对百度提供的资源“挑三拣四”，这就让他在百度内部的人缘很差。李彦宏身边有很多对其持负面意见的人，久而久之，李彦宏对庄辰超的态度开始有了变化。

当时，支持庄辰超的产品端代表是王梦秋，总办代表则是何海文。她们都属于女强人，很有主见。她们认同庄辰超的逻辑，因此也协助去哪儿压制过不少百度产品部门“倒戈”，但压制的效果往往是当面认错，事后反弹。其实客观来讲，王梦秋和何海文都因为性格问题最终“失宠”于百度，她们和庄辰超的共性和小圈子，可能不是最后百度翻脸的原因，但肯定是原因之一，百度内部站在庄辰超这边的人真的不多。

2015年10月，尽管庄辰超反复抗争，但携程与百度还是达成了交易。携程以股票交换的方式投资去哪儿，拥有去哪儿约45%的投票权，取代百度成为去哪儿最大的股东。与此同时，百度将通过此次交易成为携程最大的股东，并与之在多个领域展开旅行相关产品的全面合作。

梁建章一统在线旅游江湖的梦想终于实现了。

外卖终局

百度O2O退却的三大原因

在本书作者看来，在吃下去哪儿这件事上，梁建章的谋略只占50%，另外50%则与“新美大”引发的百度在O2O战略上的“且战且退”有关。

百度全力进军O2O起于2013年下半年，标志性动作是10月投资控股了糯米，6个月后全资收购糯米，将其改名为百度糯米，同时配套升级了产品技术系统。2014年春天，百度糯米正式入局，由曾良担任总经理。

百度以团购进军O2O，符合汤和松所论述的“巨杉理论”，也与新上任的百度首席战略官、中金TMT前首席分析师金宇提出的人和服务连接的新战略思想相符。另一个大背景则是，当时阿里广告收入超过百度，率先破千亿元，这让李彦宏开始思考百度从流量增长到GMV增长的跨越，以及怎么样更好地服务中小商家。

百度的想法是，用流量加持，先通过团购这个产品服务，更好地连接中小商家，等占据足够多市场份额后直接向商家收费。流程短、见效快，既不冲击原有的竞价排名广告，又能让百度重夺互联网广告头牌的地位，还能回击那些百度在移动互联网时代落伍的质疑声，一举多得。

百度此时粮草充足，2014年团购大战虽然进入下半场，但这个生意决定了补贴永远不过时，百度又有流量优势，舍得花钱的百度糯米很快站稳脚跟，一跃成为除美团和大众点评外的第三名。按照百度自己官宣的结果，其曾经占有超过20%的市场份额。

但计划赶不上变化，2015年也是百度糯米见顶回落的一年。究其原因，有三。

第一个原因是地推。糯米之前的地推团队有6000人，加上百度能调动的代理商团队4000人，百度糯米号称有万人地面部队。但整个糯米的管理团队并没有保留，也没有建立起一套完整的管理体系，所以人数虽然看起来众多，但管理混乱，战斗力与经过阿里铁军体系锤炼过的美团和大众点评相比，相差不止一个量级。

第二个原因是补贴。大规模的补贴带来的往往不是激增的订单，而是滋生的腐败。比如，不法商家联合内部工作人员在百度糯米上设置一个虚拟餐馆，每个月刷10万元的流量，百度就会返1万元。如果监管不到位，那么里外勾结的人就会把这笔钱瓜分掉。

第三个原因是支付。何海文是快钱的创始人之一，她当然知道支付的重要性，李明远也在大大小小的场合讲过支付对百度的重要性。但要做支付需要各业务部门集中数据，这对于已经形成大大小小山头的百度来说，堪称天方夜谭。因为没有自己的支付工具，所以不论是面对商家还是面对用户，百度团购业务的效率都要打折。

说到底，团购此时开始从纯粹靠补贴进入拼运营的阶段，而运营从来不是百度的强项。这让百度糯米不得不陷入低水平的“烧钱”大战中，花几倍的钱，也无法缩短与对手的差距。

美团与阿里裂痕渐深，王兴和李彦宏开谈

美团是一个善于用钱换取高效率的企业。但也正因如此，团购、外卖和在线票务多线开战的美团也遇到一个问题，那就是钱总是不够花，得不断地融资。

但要融资，作为老股东的阿里态度很重要。

让王兴被动的是，2015年6月，阿里重启此前关闭的团购网站口碑网，将淘点点转型为口碑外卖，同时在支付宝及手机淘宝的首页为口碑外卖提供入口。阿里集团和蚂蚁金融服务集团宣布联合出资60亿元打造新口碑网，口碑外卖负责人正是通卡创始人、腾讯微生活原副总经理、当年清华创业大赛明星创业公司易得方舟的创始人鲁军。鲁军自己开过餐馆，做过通卡电子会员卡业务，还在腾讯负责过O2O。3个月内，在补贴和流量的支持下，他将口碑外卖的订单量做到了100万单。

眼见阿里无法依靠，美团必须寻找新的战略合作伙伴。

腾讯这边，因为已经投资了大众点评，所以要和腾讯结盟，只有华山一条路，那就是和大众点评合并。

而大众点评这边，张涛本来不太想合并。王兴原来的想法是，在阿里的加持下，美团和大众点评谈的时候能更主动，但阿里的表态让王兴的心凉了半截。按照美团前华东地区负责人殷志华的说法，王兴在美团和大众点评合并谈判前请教了刚刚完成58同城和赶集网合并的姚劲波。姚劲波的忠告是，先别开口，谁先开口谁输。

这个时候，百度出现了。

2015年9月22日，在北京大学附近的北京直隶会馆，李彦宏和王兴见了一面。与会者还有百度O2O业务的倡导者、首席战略官金宇，以及美团外卖的最高统帅王慧文。经过一下午的沟通，双方达成一个初步的合作方案：百度外卖与美团外卖以3:7的比例换股，爱奇艺与猫眼电影以7:3的比例换股。同时，百度投资美团，至于百度糯米和美团，则各自发展。

这是一个让双方都相对满意的方案。对于美团来说，猫眼给爱奇艺后，美团能轻装上阵，爱奇艺也补上了电影这块版图。在此时，百度外卖特别是在白领市场上，还处于业界领先地位。按照当时的情形，百度外卖如果合并给美团外卖，那么外卖这个市场的战争其实就率先结束了。王慧文也显示出极度的兴奋。

2015年，美团外卖是以百度外卖某些部分为师的。同年4月，王莆中在王慧文的多次邀请下加入美团，成为美团外卖在白领市场上攻城拔寨的大将。

王莆中撤离百度外卖后，百度外卖的战略重心开始偏移，逐步走上与餐饮相关的生态化路线。百度外卖在巩振兵的领导下相继推出中央厨房、生鲜配送、电商平台等项目，分散了其在外卖上的注意力。

2015年10月，百度外卖在北京的专送订单数远远超过美团和饿了么，号称有每月10万单的规模。此时，美团外卖在北京的专送外卖数只有每月2万单左右。王慧文将百度外卖视为最重要的竞争对手，喊出动员令：如果在北京被百度外卖碾压，那么在全国都可能被碾压，所以要在北京与百度外卖一决高下。

百度外卖最先提出优质供给的概念，率先拿下很多标志性的中高端餐厅。相反，2015年下半年，美团外卖运营团队发现，因为缺乏更好的餐厅，在北京，美团上有622家“黄焖鸡米饭”。虽然，这些“黄焖鸡米饭”餐馆产生的交易额超过了麦当劳、肯德基、必胜客和真功夫的交易额总和，但美团外卖在SKU结构上的低端化，是其不得不面对的问题。

为此，美团运营部门发起了寻找优质餐厅的行动。他们从大众点评、美团甚至饿了么等所有餐饮平台中，找出评价高、客单价在35元以上的餐厅，列在一张表上，派发给前线地推。地推人员按图索骥，一个一个地谈合作。后来这张表被饿了么拿到，饿了么也跟着做了一遍。

因此，对于王慧文来说，不用打一场恶战就能全盘接收百度外卖的业务，自然是他梦寐以求的事情。

即便百度和美团达成了合作，但在本地生活的主战场上，美团似乎还需要与大众点评进行旷日持久的战争。

美团与大众点评合并

如前所述，在有了闪惠加持后，大众点评开始逐步收复失地。而2015年上半年，同出阿里B2B铁军的吕广渝加入大众点评，补上了大众点评之前在地推上的短板。再加上腾讯的财力支持，大众点评开始逐步缩短与美团的差距。

所以对于王兴来说，美团与百度糯米合并只是次优解，最优解还是美团与大众点评合并。这样的话，团购战场能迅速结束战斗，然后美团在外卖战场上将对饿了么的优势放大，转成胜势即可。如此，美团在整个本地生活领域便可一统江山。

很快，美团和百度糯米合并的消息传到了张涛的耳朵里，让之前一直稳坐钓鱼台的张涛非常紧张。如果美团从合并中受益，大众点评就要再度陷入苦战。这样的话，大众点评还不如直接与美团合并。

支持王兴和张涛坐下来商谈的，除了双方共同的投资人红杉资本创始合伙人沈南鹏，还有腾讯原副总裁、当时在大众点评担任总裁的郑志昊，以及曾担任腾讯产业共赢基金执行董事的、王兴的妻子的同学陈少晖。

陈少晖当时已经在推动美团的新一轮融资，请了包括高盛在内的许多知名风险投资财务顾问（Financial Advisor, FA）机构，但是价格一直不太理想。原因也很简单，当时美团多线作战，每条线上都强敌环伺，无法形成垄断优势，自然无法拥有定价权。所有的问题都指向一点，那就是美团和大众点评合并。

2015年10月初，国庆假期中的一天，王兴、陈少晖、张涛、叶树蕻（大众点评CFO）、包凡5个人飞到香港，开启了一次极为简短而又卓有成效的谈判。在谈判之前，他们先定下一个期限，在这个期限内，就双方估值比例及新公司管理结构达成一致意见。如果时间到了谈判仍没完成，那么此次谈判作废。

美团此前的估值要比大众点评高一些，但张涛在谈判中坚持双方5:5的换股比例和合并后新公司的主导权两个条件中，大众点评一定要占一个。王兴选择了第一个，双方迅速达成一致意见。后来张涛曾表示，对这个结果有点后悔，因为合并后发现，大众点评账上还有几千万美元，而美团的现金已经相当少了。

国庆假期接下来的几天，这几个人一刻也没停下来。王兴和张涛挨个说服双方投资人，陈少晖、叶树蕻、包凡准备好所有材料，并赶在10月7日——长假的最后一天向外界释放了这个消息，希望能尽量降低影响。

世上没有不透风的墙。在美团和大众点评谈判期间，金宇给张涛打了一个电话，表达李彦宏希望阻止二者合并的意愿，并提出由百度收购大众点评，让张涛负责百度O2O的提议。张涛对此不置可否，只是一再表示百度缺乏诚意。

美团和大众点评的合并是目前中国互联网历史上最重要的并购案，不仅是因为其合并金额巨大，也不仅是因为其在BAT三家之间腾挪，还因为这个合并案造成多个赛道波澜起伏。

前文提到，正是因为推动百度糯米与美团的合并未果，美团反而与大众点评合并。百度开始弃去哪儿，牵手携程。猫眼所在的在线票务，以及外卖和同城配送赛道，都因为美团与大众点评的合并而在未来数年里再起波澜。

饿了么的张旭豪对美团和大众点评合并一事最直观的感受，是随之而来的流量遽减。此前，大众点评首页上的外卖栏目是饿了么重要的流量入口之一。现在这个入口的承接方换成了美团外卖。一增一减之下，饿了么在流量端的竞争劣势变得更加突出。

不久之后，张旭豪接到投资人的电话。对方在电话里提出想要撮合两家外卖合并的意图，即美团外卖独立出来合并给饿了么，一劳永逸地解决外卖大战的问题。张旭豪喜出望外。

但这个提案遭到了王慧文的坚决反对。王慧文对《沸腾新十年》的解释是，不全是因为情感上接受不了，还有一部分原因是美团外卖能打得赢。

几乎是同时，阿里打折出售了美团的股份。因为这发生在美团和大众点评合并后融资的当口，所以王兴说：“阿里本可以赢得更多尊敬的”。

所幸的是，腾讯表现出力挺的姿态，最终合并后的美团与大众点评在2016年年初敲定了一轮30亿美元（对应百度提出的200亿元人民币）的融资，估值也接近180亿美元。这为美团最终打赢本地生活这场战争备足了弹药。

同城配送走向大一统

2015年也是同城配送风起云涌，最终走向大一统的一年。

如前所述，美团外卖在白领市场上能赶上百度外卖的一个关键点是供给端的改善。

优质供给也需要优质配送。许多评价较好的餐厅不愿意像那些专门依靠外卖的餐厅那样建立专属的配送团队，也不愿意用第三方配送团队，怕影响顾客对餐厅的观感。

校园配送是点对点的配送，但是办公室的点餐时间是不一致的，而且用户分布相对分散，对配送提出了相当高的要求。对应的，百度外卖采用前端全职配送员、后端通过大数据智能调度节省时间和路线的配送方式，这两点让它在白领市场上赢得口碑。

在建立同城配送团队上，饿了么是另一个先行者。2013年下半年，饿了么对外融资时，讲的就是同城即时配送的故事，但当时这一点不为资本市场所认可。直到饿了么于2015年1月和8月先后融资近10亿美元，才如愿以偿地进入同城配送领域。

2015年6月，饿了么的蜂鸟配送系统正式上线，并于2015年8月升级为开放配送平台，吸引第三方物流商入驻。当蜂鸟这个“亲儿子”诞生后，饿了么此前与达达所保持的深度合作关系就开始飞速降温，让达达不得不面对一个残酷的现实：曾经饿了么订单几乎占据自己80%的业务状态即将成为过去式。

蒯佳祺选择了自己做派乐趣。2015年下半年，达达从DST和红杉资本手上融资3亿美元，推出自有外卖平台派乐趣。每个达达送餐员在送外卖的时候都会在餐盒上塞一张宣传页。利用这种无敌的触达能力，加上达达给出的高额补贴，派乐趣在38天内订单量就破了百万单。

派乐趣一上线，王慧文就来敲门。达达与美团其实也颇有渊源，在达达成立3个月的时候，蒯佳祺想从送花这些服务过渡到送外卖，主动去见过王兴一面，两人相谈甚欢但蒯佳祺选择了同城的饿了么进行合作。

王慧文这次来找蒯佳祺，恰逢美团与大众点评合并，美团势头正盛，王慧文也雄心万丈。两人约了顿饭，席间双方交换起对物流配送的看法，很多时候都是王慧文在说，蒯佳祺乐呵呵地听着。饭后，蒯佳祺把单买了。

王慧文坦言，此时美团的配送系统已上线多时。

美团外卖做配送是王莆中的建议，这甚至是王莆中离开百度外卖加入美团外卖的先决条件之一。

但写一套智能化的派单系统需要时间，于是2015年4月，美团外卖的自建配送团队最先是人工派单，然后改用骑手抢单。抢单容易出现配送员作弊和跳单现象，直到2015年12月美团自动派单系统上线，这个问题才被解决。

有了自动派单系统，做众包也是顺理成章的事情。

所以，王慧文与蒯佳祺的见面更多是上马众包前的一次摸底，王慧文逻辑很简单，如果买达达划算，就买，如果太贵，就自己干。这也是两人谈完后，美团就迅速上马美团外卖众包平台的原因所在。

此举让蒯佳祺很是震惊，也加速了他与其他家的融资谈判。

王慧文之后又来找过蒯佳祺，还是一如既往的豪横，又是蒯佳祺请客买单，不置可否。

蒯佳祺心知肚明，随着美团外卖在外卖市场上占据越来越大的份额，以及其自建配送队伍，以外卖为主业的达达众包军团要么是卖给美团或者美团的对手，要么是牵手能带来外卖新配送业务的巨头。

有130万名外卖“小哥”待命的达达，在2015年年底被美团、阿里、百度、京东轮流关照。彼时蒯佳祺在上海张杨路八佰伴的办公室里，一时大咖云集。

其中和达达走得较近的是阿里和京东，阿里出价7亿美元占40%股份，京东则出价2亿美元加上京东到家的业务，估值为40%～50%股份，都是投前10亿美元。

最终，蒯佳祺选择牵手京东，京东到家也并入达达。

2015年4月，刘强东寄希望再造一个京东O2O项目，于是京东到家上线——而早在8个月前的2014年8月京东高层半年总结会上，刘强东就已经明确指出了未来三大利益增长点：跨境电商、生鲜电商和O2O。但最后，这三个方向并没按预计的路线行进，却孕育了京东到家。

面对这个烫手山芋，刘强东当时钦点的第一任负责人，便是以物流建设规划见长的、时任京东物流设计师的侯毅。2015年1月，侯毅挂冠而去，转投阿里，创办了盒马鲜生。之后，京东到家连续换了邓天卓、王立军两任负责人，但都没有取得预期成绩。

京东到家成为CEO黑洞的原因是，其当时没有核心业务，开局就是空壳子。最开始，福州的京东到家业务靠的是沃尔玛和山姆会员商店，但沃尔玛后来收购了京东的竞争对手1号店，自己做了电商，而京东投资永辉之后也缺乏掌控力，永辉自己独立做了电商，最后的阵地中只剩下京东便利店。但只靠京东便利店是无法支撑起一个同城即时配送网络的。

在这种背景下，京东到家和达达有了互相需要的交集——达达缺失的基础订单开始从外卖逐渐转向京东到家，京东到家在物流配送端的亏损则随着达达的出现而开始减缓。

事后蒯佳祺在接受《沸腾新十年》的采访时承认，彼时接受京东投资的核心原因便是刘强东亲口许诺会保证达达的独立发展，维持管理团队的控制权，保留其将来独立上市的计划，并且开放更多京东的流量入口和订单资源。而加入美团、阿里或百度的结果，可能就是成为点我达[11]的翻版。

新达达成立后，京东与沃尔玛1号店的大型并购案在两个月内发生。由于并购案后，京东、沃尔玛、达达三家间存在股权关系，达达很快开发了沃尔玛这个在京东到家时代几乎不可能开发到的大客户。

而恰好是达达团队，疏通了沃尔玛自收购1号店前就止步不前的中国电商化道路，使其在后续的两年内对达达连续送出三笔合计超过10亿美元的战略投资。2020年6月，达达在美国上市，沃尔玛和京东一起成为达达的基石投资人。

58同城与赶集网合并，催生二手车电商

倔强的杨浩涌是怎么被姚劲波说服的

2015年春天的一个周三，北京刮起沙尘暴，黄土漫天。赶集网市场部的白如冰和陈艳艳在微信上收到CEO杨浩涌的一条消息，要他们紧急赶往五洲皇冠假日酒店参加一个会议。

这个会议讨论的是58同城和赶集网合并的终局，两人因为是市场部人员，要赶紧准备对外发布消息。

会议结束后，他们和杨浩涌一起走出酒店。陈艳艳回忆说，一直沉默的杨浩涌突然嘟囔了一句话：“合并其实也挺好的，这样赶集好车网就有钱了。”

陈艳艳回忆说，当时听到杨浩涌单独惦记赶集好车网，觉得很不理解，本想问一句，但这时候杨浩涌已经在漫天的黄沙中走远了。连续多日谈判的辛劳，让他并不高大的身影在风沙中显得有些佝偻。陈艳艳和白如冰的鼻子都酸酸的，陈艳艳最终还哭了。

对于杨浩涌和赶集网的员工来说，这次合并不是他们最想要的。陈艳艳说：“我们一直在战斗，心气很高。我们没想到，会是合并的终局。”

接受与58同城合并这个结果，杨浩涌用了一年半的时间。2013年11月1日，刚在美国纳斯达克敲完钟的姚劲波回北京，一路都在琢磨赶集网的事情。所以他下了飞机，杨浩涌的手机上就立刻收到了这样一条短信：“浩涌，人生苦短，咱们聊聊。”

收到老对手短信的杨浩涌并不是太开心。赶集网原本打算早于58同城在纳斯达克上市，但是他哥哥杨浩然的离婚案引起的股权纠纷拖延了这个进程，杨浩涌只得眼睁睁看着58同城领先了一个身段。

赶集网和58同城在2005年先后脚成立。2006年，赶集网曾经因为流量和融资问题卖身给谷歌，后来杨浩涌发现赶集网在谷歌内部的发展太受限制，特别是不能发期权寻找优秀人才，因此，在蓝驰创投陈维广的支持下，赶集网又独立出来了。

杨浩涌不能发期权导致人才流失的这个遗憾，有一半是陈小华造成的。陈小华是中国第一批搜索引擎优化（Search Engine Optimization, SEO）操盘手之一，也有人称他是SEO第一人。2007年，杨浩涌在厦门蔡文胜的站长大会上见到陈小华，当场问了他两个问题：一是怎么有流量，二是怎么挣钱。陈小华现场给杨浩涌讲了一遍后，杨浩涌就决定拜其为副帅。

但是姚劲波此人较为“霸蛮”，陈小华都已经入职赶集网了，姚劲波还是跑到赶集网楼下等陈小华，生生用热情及个位数的股份把陈小华拉到了58同城。所以在某种程度上，这和赶集网当时不能发期权颇有关系，这也成为杨浩涌后来在瓜子建了很大的期权池的前因。

陈小华是一个流量增长黑客，在他入职赶集网之前，赶集网只有每天几万次的流量，而58同城每天有20万次的流量。半年后，赶集网的流量变成了每天40万次。而陈小华去了58同城后，8个月的时间，58同城的流量从每天20万次涨到了每天100万次。

陈小华的“叛变”让杨浩涌跟姚劲波从尚能维持表面的礼貌到彻底闹翻。

2009年前后，58同城和赶集网都开始商业化。2010年年底，杨浩涌在投资人今日资本合伙人徐新的建议下，在电视上进行了一次突袭。姚劲波看到电视上姚晨骑着小毛驴的广告疯狂刷屏，才反应过来这是赶集网的进攻，于是很快找了在社交媒体上比“微博女王”姚晨转化率更高的杨幂，制作了“一个神奇的网站”广告，在电视媒体和其他线下媒体上疯狂投放。

广告大战打响后，杨浩涌才发现，广告只是一方面。广告是行云布雨，UV对应着涨得很猛，但关键是下面的“庄稼地”要接得住。赶集网代理商的素质、规模都有限，他们对漫天花雨般的流量接不住、用不好，大部分的流量被浪费，无法转换成收入。

2012年后，从3721时代就闯荡中国互联网营销圈的行业老兵宋波、郭冬离开浪淘金加入58同城，并接住了谷歌退出中国内地市场及百度收缩后的一批渠道资源。58同城得以继续扩大对赶集网的领先优势，让58同城的收入业绩得以跨越式发展，并于2013年11月底在美国上市。这之后才发生了姚劲波在回国的飞机上给杨浩涌发短信的事情。

在杨浩涌看来，2013年是流年不利的一年，对手抢先上市更让赶集网陷入低潮。所以他在接到姚劲波短信的时候，不但没有放弃，反而开始了翻盘的尝试。

杨浩涌的回马枪是也做直销，挽回赶集网在销售上的弱势。直销地推需要极强的渠道管理人才，杨浩涌在徐新的建议下，三下杭州请到了曾任阿里B2B事业群渠道部总经理的陈国环出山。2014年年初，陈国环上任赶集网COO，一上马就调整了赶集网销售晋升系统和激励方式，盘活了整个直销体系。半年时间内，赶集网业绩大涨。2014年8月，赶集网拿到了2亿美元融资，杨浩涌欣慰地看到，瓜子此时的估值甚至超过了58同城的市值。

杨浩涌没有想到的是，姚劲波并不只是在游说自己上下功夫，还摆出了“钳形攻势”。一个侧翼是，姚劲波赶着去见赶集网的投资人。半年时间内，他从北京到上海，从上海到香港，见遍了这些投资人，从资本层面把杨浩涌逼上谈判桌。而另一个侧翼是以战止战，58同城2014年第四季度广告费达到2480万美元，而2013年同期只有660万美元。

赶集网到了2015年3月的时候，销售额已经达到了58同城2014年12月的水平。但是杨浩涌逐渐冷静下来，发现双方的消耗战打得太厉害了。他开始思考一个问题——这样无休止地打下去，会不会赢了现在，输了未来？

在58同城和赶集网僵持战的后期，双方其实都意识到一个问题，那就是单纯的C2C平台有两大问题：第一是介入交易太浅，除了信息中介费无钱可赚；第二是服务性不足。以二手车业务为例，车辆定价、车况勘验、金融服务、车后服务这些对促进成交至关重要的基础功能，当时这两家一概没有。这些服务都是单纯的C2C平台不能提供的，更没有实现模块化、产品化。

当两个人的心态有了共振的时候，事情的进展就顺利多了。2015年3月的一天，杨浩涌终于回复了姚劲波，两人在北京开始真正坐下来商谈。

2015年4月，在北京的酒店内，赶集网的七八名投资人和杨浩涌，与姚劲波和58同城当时的CFO周浩两个人的对阵开始了。这是一场马拉松式的合并谈判。姚劲波不仅要跟杨浩涌谈，还要跟所有股东全都一对一谈。这些人有的要钱，有的要名，多方利益纠缠不清。这场车轮战持续了20个小时，投资人们可以轮流下场休息，但杨浩涌不能，姚劲波也不能。因为太疲惫，双方甚至一度因为谈判的僵局产生“不谈了，继续打”的想法。

最难的地方是换股比例。赶集网这时候的销售额和流量还比不上58同城，但是增速很快，因此双方一开始提出的价钱差距很大。后来经过一点一点地打磨，终于从7:3慢慢磨到5:5。对于双方来说，这都是不能再退的底线。好在腾讯提供了4亿美元左右的现金，赶集网的一些投资人愿意放弃股权套现离场，最终才促成了协议。

杨浩涌入场，二手车电商“三国杀”

与所有的合并一样，虽然顶着联席CEO的头衔，但谁都知道，杨浩涌单飞只是时间问题。

杨浩涌在赶集网发展后期，已经开始有意识地把部分有潜力的模块分拆，希望将其打造成独立发展的企业。这些业务有好车、斗米、好租等。对于这些细分领域的分类信息服务，杨浩涌的认知是一定要切入交易环节。只有切入交易环节，才能提升用户体验、提升公司的收入空间、打开天花板。

官方记载，瓜子二手车直卖网从58同城分离出来单干的时间是2015年9月27日。2015年9月6日，赶集好车网更名为瓜子二手车直卖网，网址也变为guazi.com，这个域名是杨浩涌在赶集网时代就储存下的。9月15日，杨浩涌以58同城赶集网集团联席CEO的身份对外宣布，集团的重点创新项目赶集好车网正式更名为“瓜子二手车直卖网”。

当时同步发布的消息是，为配合此次新品牌上线，瓜子二手车直卖网已投入超过2亿元用于市场推广，年底目标是占领二手车C2C线上80%的份额。

但姚劲波并不愿意拿出这2亿元，逼着杨浩涌自己出去找钱。大多数投资人表示，投钱的前提条件是杨浩涌自己出来创业，而且投资人也希望杨浩涌自掏腰包投资，以证明这个项目的潜力。最后的结果是，杨浩涌自己投资了1亿美元。

为什么在3个业务里选择赶集好车网？杨浩涌的同事回忆，当时杨浩涌的分析是，房屋中介有市场，但增量空间有限；招聘本身是最好的耦合型业务，但门槛实在是太高了，很难做到位；而二手车则既有空间，又没有太高的门槛。当然，最后这个“门槛不太高”的印象被证伪，因为二手车市场的坑实在是太多了。

杨浩涌做二手车，在开始创业时就选定了一个明确的竞争对手——人人车。这和他的思维方式很吻合，他和周鸿祎有些相似，都属于战斗型人格，都需要有的放矢，都需要磨刀石。

在杨浩涌还在琢磨赶集好车网的时候，2014年4月，曾任百度产品总监、58同城副总裁、微软亚洲工程院副院长的李健带着红点投资的A轮500万美元创立人人车。此时距离优信的二手车业务正式转向C端还有近8个月的时间，距离瓜子二手车直卖网发布还有1年多的时间。人人车是真正意义上的行业先行者。

李健说：“当时看二手车行业特别好。没有任何品牌，也没有什么二手车交易平台定位的公司，没有大资本的驻留，行业超级分散。这都是未来发展的好基础。在这个领域内做C2C，有天然的好机会。”

正是因为人人车发现并呈现了二手车电商的价值，才有了这么多大资本的涌入、大平台的诞生和行业大集中的出现。

人人车的模式对二手车电商有很强的开创价值。在C2C的基本模式下，围绕“决策”和“交易”两个核心环节，人人车率先实现了全面的服务产品化。

所以李健对《沸腾新十年》说：“我们是原创者，而且是全世界范围内的原创者。我们没有参考任何一家公司，而是重新定义了整个C2C二手车服务的流程并使之产品化。”

现在看来，人人车能够在一段较短的时间里打开C2C的局面，是因为做对了两件事。

第一件事，明确了收费标准。在最开始的时候，人人车交易一辆车，要向购车者收3000元，但这是在网站上明示的，明码实价。

第二件事，优化了用户的体验，重点构建了二手车交易的两个环节。

第一个环节是比较规范的200多项售前检验。现在这种检验模式也已为所有提供二手车交易的平台所沿用和升级。第二个环节是人人车率先提出了二手车电商要有售后服务的概念，实现了“1年质保，14天可退”，极大地增加了消费者的消费信心和安全感。

从这几个角度来看，相对于当时还停留在非常混乱的分类信息时代的二手车行业，人人车的做法的确是一股清流。它促进了价格透明、车源增多，最重要的是让二手车交易开始有效率。

比瓜子还要抢先一步的是另一个重量级玩家优信。优信的创始人戴琨出身易车，此后切入二手车B2B交易“优信拍”。在时任老虎基金董事总经理谭海南的支持下，优信在2014年9月拿到老虎基金的2亿美元投资。戴琨除了继续做强B2B，终于在当年年底做了一件他梦想已久的事情——启动C端业务。

戴琨之所以要启动C端业务，有两个决定性的因素。

第一个因素是，B2B的收入单一，而且利润不丰厚。戴琨最开始启动B端业务的时候，大概每笔交易可以得到1%的佣金，但与车易拍开始竞争后，连这1%都无法维持。

更为关键的是，对于平台来说，B2B业务能产生的收益点只有佣金一途，交易完即结束。而C端的业务涉及金融、售后服务、维修等环节，可以源源不断地产生收益。

另一个因素是，戴琨认为B2C模式是一种真的业务革命。他认为，真电商必须从优化供应链开始，而瓜子和人人车甚至算不上真正意义上的电商平台，只能称为交易平台。因为所谓电商，必须具备线上引流和供应链改造两个特点。就B2C模式来说，优信实现了对供应链的改造和SKU的类标准化，并改变了交易链条，使得车商直接卖车给消费者，缩短了中间的流通环节。而C2C只是实现了车主对车主的信息匹配，车主之间仍需要反复博弈，所以它并不算真的电商。

杀进二手车市场的杨浩涌，目的非常明确，那就是通过强大的融资能力“烧”出认知，“烧”死对手。

他的认知很简单：二手车行业很庞大，很原始，没有巨头，未来空间很大。这个理由和李健、戴琨看好二手车市场的理由基本是一致的。它非常适合杨浩涌广告轰炸、大兵团突进的闪击战式风格。

本书作者和杨浩涌有过一次精彩的对话。在这次对话里，杨浩涌告诉本书作者，创业领域有两句话是完全信不得的：第一句，市场很大，我们都可以在里面活得很好；第二句，不要管别人怎么做，做好自己就可以了。

杨浩涌说，这两句话恐怕是创业领域最大的谎言。前者是用来骗投资人的，后者是用来骗媒体的。事实上，他本人笃信的原则是，不管这个市场未来的预期有多大，分享市场份额的只可能有三家，而且绝对不可能平分天下。唯一的结果就是7:2：1，强者恒强，弱者为求生而苦苦挣扎。

从中我们或许可以理解杨浩涌看待竞争的底层逻辑是什么，进而理解他一次次发动耗资巨大的营销大战、把竞争对手赶尽杀绝的市场宣言是为了什么，也能理解他为什么用一种令人惊骇的速度不断地融资，并且投入市场的血战之中……

但是，杨浩涌并非好勇斗狠的武夫，他在一开始就给瓜子的营销战设定了很高的立意——充分体现差异。为此，他不惜花费数千万重金请中国定位营销领域的王牌企业特劳特公司为瓜子设计了“没有中间商赚差价，卖家多卖钱，买家少花钱”这句广告语，并投放在以分众传媒为主的电梯媒体上。当时，这被认为是新经济企业进行品牌引爆的标配。

这句话多年后还被国内某权威调查机构评选为最深入用户心智的广告语。

杨浩涌自己的评价是“（这句话）明显让我们跟对手产生了差异。心智，不是一个虚的东西，它是可以量化的。在我们的调研中，在没有提示的情况下，提起二手车，10个人中有6个人说我会去瓜子看看。这是一条非常宽的护城河，也是一笔很大的、很难被替代的财富。”

由于有了广告语立意上的优势，假定投入等量资金，瓜子的对手其实已经相当的被动。更何况瓜子是“三强”中融资能力最强、进攻性也最强的。

资料显示，人人车于2016年9月宣布完成D轮融资1.5亿美元；随后，瓜子宣布A轮融资总额超2.5亿美元；优信在2014年9月获得2.6亿美元B轮融资；2015年3月，优信又获得由百度领投的1.7亿美元融资……这些钱基本上全砸进了营销大战。

从媒体形态看，多方形成了以电梯媒体为核心战场，兼及综艺，覆盖户外，几乎无所不至的营销方式。

在代言人方面，瓜子在推出相当于“王炸”的广告语后，绑定孙红雷做形象代言，人人车则聘请黄渤。优信为了形成压制，重金请了莱昂纳多·迪卡普里奥，但由于太过急于推向市场，在广告语和人物形象上打磨得颇为粗糙，所以在很长一段时间内不得不付出更多的钱来弥补效果的不足。

关于这场战争到底“烧”了多少钱，有多个统计口径，从几十亿元到上百亿元不等。

但是这场营销大战产生了3个公认的后果。第一，“烧”出了市场对二手车电商的认知，最大的受益者是瓜子；第二，对于人人车和优信来说，这场营销战过度透支了它们的融资能力，使它们或过早失去了控制权，或不得不放弃很多业务方向的探索；第三，让瓜子过早地以为终局已经到来。

这听起来似乎让人觉得，瓜子已经是赢家。

杨浩涌此刻也是这么认为的。在找FA的过程中，经纬创投创始合伙人张颖把泰合资本的管理合伙人郭如意介绍给了他。郭如意当时心中的疑问是，二手车交易是低频生意，品牌广告能一直打吗？一直打的话，能盈利吗？

杨浩涌的回答却在郭如意意料之外。杨浩涌说，如果你按一个月几千台的交易量来计算，那自然是撑不住的。但如果一个月的交易量到了3万～4万台，那就足以摊薄品牌广告的成本。而品牌广告的投放是有天花板的。我们可以一直打品牌广告来建立用户认知并获客。

郭如意承认，首先，他没有想到杨浩涌一上来就用“终局思路”的大交易量来计算摊薄成本；第二，没有想到杨浩涌心里藏着这么大的计划和格局。

但是，杨浩涌期待的“终局模式”迟迟没有到来。最好的证明是，尽管瓜子曾经多次宣布自己某个时段、某些日期内的局部销量，但从来没有公开过完整的全年销量。

李斌、李想和他们的出行江湖

李斌和李想为什么做不成新车电商

2015年2月19日，李斌拿起家业务易车，和京东、腾讯做了一个交易。

易车获得京东及腾讯以现金和独家资源的形式提供的共计约13亿美元的投资，京东一跃成为易车的大股东。与此同时，易车旗下的汽车金融互联网平台易鑫资本，将获得京东与腾讯共计2.5亿美元的现金投资，京东和腾讯也同样成为易鑫的大股东。

李斌成功地说服了马化腾和刘强东达成这次交易，理由是“电动汽车时代将改变燃油车时代的‘主机厂—4S店’绑定模式，汽车电商将大有作为”。

对于在电商领域一直处于追赶地位的腾讯和京东来说，能够提前布局一个万亿级市场，非常有诱惑力。

事实上，李斌自己很清楚，这句话的重点在于“电动汽车时代”这6个字。因为从严格意义上来说，汽车电商，准确地说是燃油车的新车电商，直到今天依然不是一个完整的真命题。

何为燃油车的新车电商？它要符合几个条件。本书作者访问了大量汽车互联网业内人士，他们有以下共识：第一，车源由主机厂（汽车制造商）直接提供；第二，覆盖和4S店在售车型相同的主流车型、畅销车款，而不是做成次主流和降价款的特卖会；第三，在线完成交易，并且可以开具增值税发票，消费者持发票与汽车合格证、车辆购置税及交强险手续等，能办理牌照；第四，线上支付，并由汽车电商（而不是4S店）独立完成线下交付，此后还要持续提供优质的售前、金融、售后服务。

最难达到的其实是第一个和第二个条件。在2019年中国汽车行业出现连续28年增长后的第一次衰退之前，汽车销售一直是一个稳赚不赔的生意。因此汽车行业形成了非常紧密的“主机厂—4S店”二元结构，双方在资本、利益、人脉上都深度绑定，互相制衡。

而认为自己无所不能的互联网人，一直在试图突破这个二元结构，各种尝试络绎不绝。

2013年的“双11”，李想把做一个购车节的想法交给了时任汽车之家市场副总裁的马刚。当时他们的想法是，购车节只是一个契机，真正的动机是顺势推出汽车电商业务“车商城”。

因此，马刚觉得不能只搞一次促销活动，得建立一个真正的像天猫或者京东那样的电商平台，但汽车之家没有这样的电商基因。为此，他不得不在很短的时间内搭建一个涵盖数千个车型的“准电商平台”，因此“受尽折磨”。而在听说汽车之家有做购车节的想法后，易车和搜狐汽车也迅速拿出了类似方案，在当年“双11”推出了购车节。

汽车之家、易车等推出购车节的行为本身是成功的。活动非常热闹，一次卖出了1万多辆汽车。但这类活动本质上并不是汽车电商，只是帮4S店收订金而已，真正的成交和交付环节仍然牢牢掌握在线下销售手里。

很多人把汽车电商做不起来归因于当时的汽车专卖制度并没有废除，即按照这个制度，汽车网站无法在真正意义上从主机厂购买到新车车源。因此，所有参加购车节的车源和优惠，看似属于在线交易平台，实则都是品牌商牵头、4S店实施的，网站只是其中的一个信息传递环节，或者说扮演了一个工具的角色，无法切入低买高卖的真实商业逻辑之中。

闻伟和林明军绕道做新车电商

许多的商业精英仍然想方设法绕道前行。

2018年带领团车网登陆纳斯达克的闻伟，是团车网的创始人，他打造了国内第一个汽车团购平台。

闻伟抓住的一个痛点是，汽车虽然是一个标品，但同款车在不同4S店的价格不一样；在同一家4S店遇到不同的销售人员，价格也会不一样；不同的人去同一家4S店，因为议价能力不同，价格和优惠还会不一样。

闻伟抓住了购车人希望拿到最佳折扣而不是交智商税的心态，用两个阶段来完成汽车电商化：第一个阶段是带消费者组团到店购车，因为能给4S店带去大量客流而能拿到折扣价；第二个阶段是组织有意愿的4S店拿出车源，在城市高频举行小规模精品特卖会或车展。

这种方法很受欢迎。举个例子，某年“双11”期间，从10月20日至11月11日，团车网和天猫合作总计组织78场城市车展，参展人数超150万人，近百个汽车品牌、超3500家经销商参展，总共销售车辆9.6万台（相当于100家4S店1年的销售量）。

闻伟认为，团车网比汽车之家和易车的电商实践又前进了一步，因此可以称为“新车电商1.5”时代。他说：“汽车之家和易车解决了选车痛点，而我们解决了购车痛点。我们是在用户购车行为实施的阶段发挥作用的，所以我们离交易更近一些。但是，这个工作会更重，因为在线下，所以我们才持续了10年。”

但闻伟也不否认，车源不在自己手里，团车网并不是完整意义上的汽车电商。所以团车网在上市时的定义是“汽车新零售第一股”，而不是“汽车电商第一股”。

那么，是谁实现了汽车电商的闭环？这个人是林明军。他经营的是一种比较特殊的门类——平行进口车。

浙江人林明军曾经做过10年媒体人，曾任腾讯网产经中心总监。2009年9月起，他开始创业，先后创办过汽车大众点评网和SUV汽车网。其中汽车大众点评网成为新三板第一家互联网上市公司，后来卖给百度，最后花落58同城，成为今天的58同城汽车。

2013年年底，还在做SUV汽车网的林明军遇到了他后来的合伙人。这位朋友当时在青岛港工作，对汽车进口贸易的状况非常敏感。他告诉林明军，自2015年起，平行进口车将完全合法化。而林明军的SUV汽车网覆盖了平行进口车的多数车型，这是一个好机会，林明军应该抓住时机切入电商。

2015年年初，海淘车网开始正式运营，一向做“轻”业务的林明军这次玩得很“重”。他首创了港口直销、自建整车物流体系、全国体验中心配套汽车售后及专卖联盟体系的服务模式。

所谓的港口直销，就是为了节省汽车流通的中间环节，直接把车发给消费者。海淘车的车价基本是50万元起步的，100万元以上的也不少见，这个价位足以支撑全国直销的模式。物流也是林明军自建的，这进一步降低了配送成本。为了消除消费者对海淘车的顾虑，海淘车网还与中国人保签订了战略合作协议，为海淘车网购车用户提供平行进口车质量三包服务。

另一个很难解决的问题是线下交付和售后网络。林明军的做法非常务实——自建线下店是不现实的，因此他筛选了全国多家规模较大的二级经销商作为合作伙伴，建起了128个体验中心和300多个维修网点，有些经销商的规模甚至和4S店一样大。这些经销商负责展厅、交付、售后维修等环节。

林明军说，很多4S店虽然不敢让他的展车摆进去，却愿意接售后服务的活儿。他感觉4S店的生存越来越艰难，和自己的“勾搭”也越来越多，因此他认为“迟早有一天，4S店这种封闭的、农业时代的销售方式会被打破。海淘车是一个窗口，未来的新能源车会带来更大的冲击”。

曾在新蛋和易迅与刘强东两度交手的卜广齐，也认定汽车电商领域大有可为。他出资2500万美元，创办了新车电商平台要买车，像卖3C产品一样卖汽车。他很自然地想用自己熟悉的3C模式改变汽车电商，从各地代理商提货，利用异地价格差撕开口子，线上低价购车，线下交车。

价格战从来都是商战利器，但汽车领域有其特殊性——价格空间小，对消费者形成不了吸引力；价格空间大，容易被主机厂强制要求下架（主机厂会直接通知供货的4S店断供）。汽车主机厂对经销商的市场控制远远强于3C厂家。正如上汽通用前经理人、车商通联合创始人季林林解释的：“这背后有汽车行业的特殊性，每一台车都会到当地车管所上牌，通过车牌号很容易查出哪里窜货。”

那么主机厂自己做新车电商，是不是能彻底解决货源问题呢？上汽集团就这么干过。

曾任上汽车享网营销副总的浦明辉对《沸腾新十年》说，当时，上汽集团给了车享网很大的支持，但在实践中发现不少问题。首先是车辆的定价问题很难解决，高于4S店则无人问津，低于4S店又会受到线下渠道的反弹；更重要的是，传统汽车集团内部势力错综复杂，很难有自发的力量愿意支持新生的业务，多数人更愿意维持原有渠道；最后也是最重要的是，汽车电商并没有帮助汽车打开新的增量市场，所以根本无法验证自己的模式的优越性。

因此，浦明辉说：“汽车电商真的好比围城，外面的人想进来拿车，里面的人想冲出去卖车，4S店就好比那堵墙。而结果往往是，出去的人或者进来的人，都发现外面（里面）并不比原来的世界更好。”

造车新势力出发：蔚来、理想、威马和奇点

回到本节的开头。李斌在把汽车电商业务卖给腾讯和京东时，郑重地加了一个定语“电动汽车时代”。是的，这个投资过30多个汽车产业上下游企业、被称为“出行教父”的人认定，只有自己造车，而且是造对4S店依赖程度很低的新能源汽车（新能源汽车结构远比燃油车简单，不需要太复杂的维修网点，线下环节主要用于展示和交付），才能彻底跳出传统的二元结构，打造一个新天地。

2015年6月，蔚来汽车获得1亿美元的A轮投资，投资方有高瓴资本、腾讯、京东、易车网和顺为资本等。每家投放1500万美元，剩余资金则由李斌兜圆。

贝塔斯曼的龙宇和愉悦资本的刘二海没有出现在此次A轮投资里，而是出现在之后的轮次。龙宇和刘二海先后投资过易车，在李斌系的很多公司中，如摩拜和易鑫，都能见到两人的身影。这三个人号称“铁三角”。

李斌这样设计，更多是为了突出A轮创始股东的个人色彩，配合蔚来汽车早期的品牌打造。

高瓴资本的张磊是最支持蔚来汽车的机构投资人。他和刘强东、马化腾一样，也是易车的股东，除了参与蔚来汽车A轮融资，在C轮和C+轮中，高瓴资本也继续跟投。截至蔚来汽车IPO时，高瓴资本持股比例已达7.5%，成为蔚来汽车第三大股东。

李斌还拉来了雷军。雷军和顺为资本、小米科技等“雷军系”对出行有极大的热情，参与投资的汽车及出行领域项目超过20个。除了新能源汽车的蔚来汽车和小鹏汽车，它们还先后投资过凌云两轮电动汽车、云造科技的智能自行车、速珂电动车、自动驾驶公司Momenta和智能驾驶公司智行者等。

超跑开路几乎成了一种固定的玩法——后来乐视也这么玩。2016年，蔚来汽车首批概念型超跑EP9交付，首批仅量产了6台，售价为148万美元/台，裸车价约是法拉利458 Speciale的2倍。6台车的拥有者是蔚来汽车A轮6位明星投资人：李斌、李想、刘强东、雷军、马化腾和张磊。据说给刘强东的车上写着刘强东和章泽天两人的名字，也有人晒出车内显示屏上对章泽天的欢迎页面。

在李斌诸多的豪华股东中，有一个非常重要的、不得不提的人，那就是李想。这两人“白首相知犹按剑”，既是相知极深的同行，也是针锋相对的对手。李斌的易车于2010年上市，但李想的汽车之家于2013年上市后很快后来居上，成为百亿美元公司。

“打”不过李想，李斌最大的梦想是“收”了李想。他先是想在汽车之家上市前想买下它，但没谈拢。2014年国庆，李斌又约李想见面，表明了自己造车的想法，希望李想可以加入，一起做中国的特斯拉。

当时李想仍在汽车之家，李斌也是易车的董事长，两人已经是多年的对手，彼此清楚各自的优势。但两人都没有打过工，只当过老板，共同创业的话，谁来主导呢？李想婉拒了李斌。最后李斌问起李想的投资意向，后者应允投资蔚来汽车1500万美元，成为其创始股东之一。

现在，在北京崔各庄的车和家研发中心，进门就能看到停在院子里的一辆蓝色蔚来ES8，这是李想的代步工具之一。从这个角度说，李想作为股东，很尽职地为蔚来汽车打广告。当本书作者问起他对蔚来汽车ES8的看法时，李想回答得巧妙又实诚：“我认为这辆车至少在人机界面上进步了很多。就是智能手机对功能手机的那种进步。”

其实以李斌的视角来看，拉住李想甚至把他请进蔚来汽车，是一件无比重要的事。两人相同的经历告诉李斌，李想心头一定也燃烧着一股熊熊的造车之火。

黄明明是最早知道李想第三次创业要做车和家（现更名为理想汽车）的投资人。2015年年初，两人在望京SOHO的咖啡厅聊天，李想谈起汽车之家的成败，并告诉黄明明一个惊人的消息：自己将从汽车之家退出。

两人是好朋友，汽车之家的CEO秦致在加入汽车之家之前，曾经在蔡文胜的265.com有过一段担任COO的工作经历。而介绍秦致加入265.com的，正是其北京四中的同学、蔡文胜当年的创业伙伴黄明明。车和家创业初期，李想把黄明明当半个CFO用。黄明明还跟着自己的叔伯长辈买了一些汽车之家的老股。

黄明明听说李想要退出，感到十分惊讶。2015年汽车之家全年营收近50亿元，把持着行业90%以上的利润。

李想说：“我可能在有生之年再造一个丰田，还有什么事比这个更刺激？”他随即表示，如果融不到钱，自己会先从账户里拿出1亿美元投入新项目。

当然，最终李想只出资了6000万美元，剩下的4000万美元由黄明明刚成立的明势资本包办。除了明势资本，黄明明也找了秦致、樊铮等“老汽车之家人”，让他们参与了一部分。此外，黄明明还找了华兴资本的“财神”包凡这个最能帮中国创业者找钱的人，让包凡也放了钱进来。

所以，车和家的第一股资本力量，是秦致、黄明明、樊铮等“汽车之家”系。

2015年6月30日，李想离开汽车之家。7月1日，车和家正式成立。

说来也奇怪，李想这么熟悉汽车行业的人，最开始想造的反而不是标准意义上的汽车，而是两人版的低速电动车SEV，你可以把它理解为具有Smart品质的老年代步车。之所以从这个奇怪的角度切入，完全源自李想的用户思维。他认为市场上的新能源车项目够多了，但足够好、适合大城市、好停车、可以换电还可以完美匹配分时租赁模式（汽车版的共享单车）的低速电动车项目反而没有。

李想是一个绝对用户思维的人，所以他造电动车，首先考虑的就是换电模式。他认为用户会发生里程焦虑，认为充电的体验太差，认为中国的充电桩发展太慢。所以即使是这么一辆小车，他也最先从换电入手。也就是说，这类车的主要续航能力不是靠充电实现的，而是依靠去类似加油站的地方换一个新电池。后来，SEV成了中国最好的低速可换电电动车。但李想漏算了一件事——中国低速电动车的补贴政策迟迟没有出台，这使得SEV从成本上不被市场接受。李想当机立断，中断了这个项目，把换电技术托付给一家做物流园区内低速无人驾驶货车的企业，重新打造基于增程器模式的大型SUV。

李想依然认为，里程焦虑是所有新能源车的原罪。因此，他一上来选择的就是增程器模式，简单地说，就是混合动力。车上有一个汽油机（但因为不直接驱动车辆，所以不能称为引擎，只能叫作增程器）负责给电池供电，这种模式类似潜艇的动力系统。从理论上说，使用增程器模式的汽车只要能加油就能走，兼之李想认为中国人消费热情最高的车型就是SUV，所以这辆车被定义为大型SUV，和蔚来汽车的ES8有一点类似。

经纬创投合伙人、85后投资人王华东，是理想汽车B轮30亿元人民币融资的领投者，此次融资的明星投资者还有首钢基金旗下的新能源基金。

王兴则在其C轮融资中投入了近3亿美元。早在投理想汽车之前，美团就已经入局出行领域。从无人车配送到自动驾驶网约车，以及与法雷奥、英伟达、意柯那达成战略合作（它们将分别为美团的无人配送车辆提供关键零部件、技术支持和设计服务），体现出王兴对未来出行领域的深远思考。也因如此，王兴对李想和其背后的车和家产生了浓厚兴趣。通过为期半个月的密集接触，王兴给出评价：“李想是一位很好的、令人敬佩的创业者，关注用户、客户和团队。”同时，他做出了投资的决定。

源码资本创始合伙人曹毅则认为，李想式的创业者是理想的创业者，SEV的叫停只是小波澜而已。所以，曹毅从A轮跟进到C轮，而明势资本也在C轮补进了一波儿。

此外，字节跳动也参与了车和家的投资，而车和家在很早就和滴滴有了深度合作协议。

抽离出来看，张一鸣、王兴、程维，以及曹毅、王华东、黄明明这一批新锐创业者和投资人已成气候。他们有着自己的圈子，对同龄人的业务有更亲近的视角、观察和投入。这也进而说明，“80后”的创业者和投资人已经和BAT在不同的圈层里谋划未来了。

如果说李斌的蔚来汽车有浓厚的腾讯系背景的话，那车和家则颇有TMD“小三杰”聚义会盟的味道。其他的造车新势力则各自有各自的资本背景。

威马有很浓厚的百度色彩。其B轮融资由百度集团领投，百度资本跟投，而B轮后，在威马汽车品牌发布暨新车亮相会上，时任百度集团总裁兼首席运营官的陆奇亲自出场，并表示：“我们看中威马团队管理层的能力，高度认可威马的产品理念，百度阿波罗计划（百度发布的自动驾驶计划，包括开放平台及企业版解决方案）会开放给威马。”

从某种意义上来说，选择威马是为了让阿波罗计划有一个切实的落点，而威马也的确一路跟随。从此后的阿波罗2.0计划到建立联合自动驾驶实验室，威马成为百度钉在自动驾驶领域的一根钉子。

对于威马来说，其优势主要是造车而非智能。百度提供了非常好的人工智能技术背书，如搭载阿波罗2.0的无人驾驶汽车当时已完成在美国加州开放道路上公开试乘，并完成了弯道掉头、红绿灯识别等基础“驾照考试”。可以说，两者相得益彰。

因此，当威马汽车进行30亿元的C轮融资时，百度再次领投，太行产业基金、线性资本等参与投资。

最后说一下奇点。奇点的创始人之一是沈海寅，但无论是在金山软件还是在360，沈海寅从来不是一个高调的人物。但是5年8轮融资170亿元，说明奇点是一支有机会进入新造车头部赛道的队伍。

奇点汽车成立于2014年，原名智车优行，从历时1个多月的名称征集活动中产生了正式名称——奇点汽车。奇点汽车有3位联合创始人：沈海寅、黄浴、沈星。除沈海寅外，黄浴为美籍华人，是全球计算机视觉、人工智能与智能自动驾驶领域的知名科学家，在加入奇点汽车前曾任百度美国研发中心自动驾驶资深软件架构师，是百度驻美人工智能与自动驾驶研发的核心人物，而沈星来自传统车企奇瑞。

奇点汽车在概念上有点接近理想汽车，两者都是主打一步到位的大型SUV。但是，奇点发明了一个很响亮的概念，叫作“全场景养成型MPV”即Multi-Purpose Vehicles，中文释译为多用途汽车，这很“互联网”。除了智能概念，奇点强调的另一个价值是安全。除了传统的主动、被动安全，它还别出心裁地加入“网络安全”概念，宣称将通过24小时监控、在线快速升级（Over the Air, OTA）等方式应对网络攻击，采用了整车电子电气架构技术及多维度纵深网络防护体系，以及军事级实时操作系统，与安卓基础打造的中控系统分开，确保驾乘者在出行过程中安全……这一系列说辞，显然带有深深的360烙印。奇点汽车的A轮也是由360和东方网力共同领投的。

小鹏汽车则相对多元化一些，除了阿里的支持，更多是靠创始人何小鹏和他的朋友圈。

何小鹏是一位顶级产品经理

2017年8月，何小鹏正式宣布自己担任小鹏汽车的董事长兼CEO，很快，小鹏G3发布。

何小鹏在G3发布会上力推自动泊车这一点，这也是何小鹏顶级产品经理水平的展现。

何小鹏认为，谈到自动驾驶，首先要说自动泊车。这是小鹏汽车在过去几年下了巨大功夫的一项创新，从感知定位到规划控制，都是自主研发。何小鹏也自信地表示，小鹏汽车的自动泊车几乎超过了自己用过的所有带同类功能的汽车。而坊间讨论起小鹏汽车，自动泊车也成为其最大的亮点。

何小鹏正式入主小鹏汽车后，也以顶级产品经理的方式推动和管理着小鹏汽车的升级换代。小鹏汽车各个业务部门需要各种不同的人才，也需要培养多个层级的产品经理。

作为顶级产品经理，何小鹏当然必须面对汽车业与互联网行业的诸多不同。比如，在互联网公司，提一个建议后，一个人对着电脑改代码就可以，但一个造车企业要经历的复杂流程远非其之前所能想象的。

从UC创业到小鹏汽车创业，何小鹏变化最大的一点是什么？何小鹏自己的回答是“赌性更重了”。有一方面的原因是年岁渐长，感到时不我待，要抓住时机把想干的事情干成、干好。时间上的紧迫性催生了赌性，而在这两个字的行为体现上，张一鸣对他产生了最直接的刺激。

2013年，何小鹏和刚刚开始创办今日头条的张一鸣有过一次交流，聊完之后他在心里连连感慨，张一鸣“赌性”太大了。何小鹏看到，信息分发的市场竞争激烈，做不大容易平庸，甚至做小了可能就得回家，而一旦做大，就容易踩到灰线上。所以这条创业路看似康庄大道，旁边可能就是万丈深渊。而张一鸣的强大不仅在于其极强的技术能力和商业化能力，还有他的激进。在何小鹏看来，张一鸣是在前人没有走过的路上生生踩出了一条路，虽然创业大多是要走前人没有走过的路，但这条路能不能走对、能不能走好，考验太大了。

何小鹏身处中国最豪华的顶级产品经理圈子，小鹏汽车在只有PPT的阶段就得到了傅盛、李学凌、姚劲波、吴宵光等一众人的投资。吴宵光、傅盛和李学凌都可以位列中国Top 10的顶级产品经理行列。

何小鹏与公认的另一位Top 10级别的顶级产品经理、快播的王欣也有诸多交往，他曾帮忙照顾王欣的家人。2019年7月，小鹏G3遇到用户维权问题——这也可能是这一年让何小鹏十分头疼的事情之一，车主们在群里怒骂，横幅拉到了小鹏汽车门店和公司的门口。事情发生后，王欣站了出来，在微博发声力挺。

正所谓英雄惜英雄，顶级PM惜顶级PM。

与众不同的乐视造车

2015年，在所有的造车新势力中，最风光、最吸引眼球的是乐视。

2015年1月4日，乐视创始人兼CEO贾跃亭发布了一封题为《不畏浮云遮望眼，只缘心在最颠覆》的新年内部邮件。很多人以为他是把“巅峰”写成了“颠覆”，其实不然。

在这封邮件中，贾跃亭预测乐视生态2015年全年总收入将达到230亿元，也透露了乐视电视将再销售300万～400万台。但更令人兴奋的是，这封邮件用了将近1/2的篇幅讲述乐视的造车计划。邮件发出之后，乐视早盘逆市涨停，收盘涨9.12%。

在造车这个问题上，贾跃亭的态度很“诚恳”。他在邮件中写道：“乐视造车也可能会失败。2013年，针对是否造汽车，乐视高管发起过一次投票。结果大部分高管都表示坚决反对，因为难度极高、风险极大，甚至有可能会拖垮整个乐视。我当时说，即使乐视造车会万劫不复，但只要能点燃更多人的梦想，我们也会义无反顾。”

贾跃亭甚至很坦率地说：“即使乐视（造车）不成功，乐视生态整合的模式也会成功，而‘乐视造车’必然会带动更多同行加入互联网电动汽车产业中，大大缩短互联网电动汽车产业的发展时间，就如我们引领并改变了电视行业一样。”

在具体怎么造车这个问题上，贾跃亭还是使用了一贯的“颠覆”式修辞。他说：“我认为，从现在去定义未来，是不可能做出颠覆性产品、成为一个伟大公司的。我主张的是从未来定义未来，再从未来定义现在。超级汽车战略正是从未来定义未来的汽车、从未来定义我们制造汽车的模式。我相信，超级汽车亮相之时，汽车会被重新定义，就像我们重新定义电视一样。”

有意思的是，在之后的公众表达里，贾跃亭把乐视七大业务都讲述成造车的一部分，再把七大体系延伸到各种场景，描绘了一种“未来智能生活全部归乐视”的蓝图：乐视电视将成为未来汽车的显示系统，乐视手机将成为未来汽车的大脑，乐视UI系统（EUI）将成为未来汽车的神经中枢，乐视影视、体育、音乐、车联网将成为未来汽车的娱乐服务系统，乐视云平台将成为未来汽车的人工智能和自动驾驶平台，易到和零派乐享将成为未来汽车共享的平台。看似不相关的产业，在贾跃亭的眼里都是未来汽车价值迁移后必不可少的组成部分。

多领域的布局需要大量资金，而融资需要概念，所以就有了“生态化反”这个词。

有关“生态化反”，知乎高票答案的解释是，所谓“化反”，在现代汉语词典里根本查不到。根据原文，说者想表达的是一个看似新颖实则晦涩生硬的概念——生态化学聚变反应。

因此我们可以推测，“生态化反”实际是用来描述“生态”内部与外部之间强有力的协同效应，并作为贾跃亭的商业构想进行推广的。作为一个财税专科学校的毕业生，能想到一个这么生僻的词，也确实难为贾跃亭了。这种生造并反复炒作的概念，似乎难逃故作高深之嫌，但让人觉得颇为神秘莫测。

当然，在造车这件事上，贾跃亭也并非纯炒概念。在人员配置上，乐视汽车几乎聚齐了汽车江湖的各路英豪。2015年1月，曾任英菲尼迪中国区总经理的吕征宇担任乐视超级汽车副总裁；4月，曾任一汽大众生产总监的石则方负责生产制造业务；同月，广汽丰田前副总裁高景深担任乐视超级汽车副总裁；9月，上汽集团前副总裁丁磊担任乐视超级汽车联合创始人、全球副董事长。

同时，再辅以一连串的和地方政府合作、和车厂合作、概念车亮相……通过不断高频、小信息量地释放信息，贾跃亭把“PPT造车”变成了“微博造车”。一边不断用造车讲故事，推高股价，一边不断套现，声称把这些钱无息借给造车，借此形成循环。

神奇的A股和疯狂的“贾跃亭”们

刘姝威没有拦住贾跃亭，但A股做到了

也不是没有人质疑过贾跃亭，曾经成功质疑蓝田股份的刘姝威教授就是质疑者之一。2015年6月17日，刘姝威公开发表文章炮轰乐视，质疑贾跃亭3天减持套现约25亿元无息借给乐视，并认为乐视的“烧钱”模式难以维持。

随后的6月23日和6月28日，刘姝威再次发文质疑乐视的财务状况和贾跃亭先套现后借款的行为。

遗憾的是，“烧钱”和“讲故事”对于互联网行业来说已经司空见惯，所以刘姝威的这两个观点不但没有激起共鸣，反而引发不少嘲讽。乐视网甚至在2015年6月30日回应：“刘教授对乐视的创新和努力视而不见，用传统、古老、落后的研究方法对互联网企业进行分析和估值，已落后时代，犯了刻舟求剑的错误。”

事实上，刘姝威教授的“贾跃亭将25亿元无息借给乐视，属于将高风险的乐视股权资产转换为低风险的乐视债权资产”的观点，已经捏住了全局的“盖子”，只要一把提起，就可以洞彻全局。但这个观点偏偏没有得到重视。

如果说，学者的良心是拒止贾跃亭的一条底线，这一次，刘教授误中副车。

其实真相已经不远了。

如果说一个刘姝威教授挡住不贾跃亭，那2015年下半年整个A股从牛市转为熊市，则成为乐视系崩盘的起点。

2015年是中国股民毕生难忘的一年。这一年里，沪指最高冲到了5178点，最低也下探到了2850点，中间更是出现过千股跌停、千股停牌、千股涨停等股市奇观。从年初到3月，无疑是股市全年最为火热的时段，新股民“跑步入场”，这恰好是乐视官宣造车的时段。

而2015年的下跌在中国股市之前的历史上也是没有出现过的。是什么促使A股有如此惊世骇俗的转变呢？业内人士不约而同地想到两个字——杠杆。数据显示，2015年内两融（融资和融券）余额最高一度飙升至2.27万亿元，场外配资客户资产规模合计近5000亿元。在股市直线上涨的情况下，杠杆给投资者带来的是正反馈，但遇到调整，跌幅被杠杆作用成倍放大后，正反馈马上转化为负反馈。

设置高杠杆，目的自然是想多挣钱，但是这必然导致风险被放大。因此，当这些高杠杆积累到一定程度而市场出现信心波动以后，这些杠杆就开始爆仓。随后，金融市场掀起了一场反复监管的疾风，政府高官、股市大鳄相继被揪出。

贾跃亭原本的计划是通过不断地讲故事和“生态化反”，从A股融来源源不断的资金，再通过造车落袋为安。但他的速度赶不上资本市场变脸的速度，眼看大局已经注定稀烂，他不如早早出走。

冯鑫照猫画虎陷困境

在贾跃亭的剧里，观众可谓清醒者众，但还有人执迷不悟。最“悲剧”的是一个叫冯鑫的山西人，他照猫画虎，最终身陷囹圄。

似乎是历史的暗合，罗振宇在2015年年底的跨年演讲里是将贾跃亭和冯鑫并称的。他说：“乐视是第一家囤积版权的视频网站，第一个拥有自制剧的公司，第一个进入电影行业的互联网公司。在中国现代的汽车行业中，贾跃亭和乐视也是第一个提出超级汽车的互联网公司。也不知乐视是为干事忙着圈钱，钱不够干事了又回来圈，还是为圈钱假装干事，事不够圈钱了，又找件事干？我想说的是，暴风影音和乐视都是新物种，不能用传统的是非观念来看待。”

如果说乐视是2015年超级大牛市的领衔主角，那么暴风影音则是这出大戏的谢幕者。

2015年3月在A股上市时，暴风影音的市值在短短两个月内被炒得暴涨46倍，最高时达到408亿元。让人印象深刻的是，其上市后40天内竟然有36天涨停板。一夜之间，暴风影音出了10个亿万富翁、31个千万富翁和66个百万富翁，冯鑫本人身价百亿。

据《完美的不真实：冯鑫以及<坏血>的故事》一文作者侯继勇称，冯鑫当时曾经对他说：“乐视怎么干，我就怎么干。”

冯鑫对贾跃亭的借鉴，甚至可以用模仿来形容。

乐视做电视，暴风影音也做电视。冯鑫从创维请来了有“互联网电视第一人”之称的刘耀平挂帅暴风影音，与乐视、小米打起擂台。

贾跃亭放言造车圈钱，冯鑫则围绕虚拟现实（Virtual Reality, VR）造梦。

冯鑫对智能硬件一直有执念。除了电视，他一直想主导某一个智能硬件品类。冯鑫首选是做智能投影仪，结果在项目调研期，他遇到了Oculus的VR产品，觉得这才是下一代互联网硬件。正在此时，传来Facebook以20亿美元的天价收购Oculus的消息。冯鑫立刻坚定信心投身VR事业，并在2014年9月推出了第一代产品——暴风魔镜。

推出第一代产品之后，冯鑫带着团队加紧迭代，暴风魔镜基本上保持着每3个月迭代一次的频率。但前三代暴风魔镜的VR体验极其糟糕，完全达不到网络上宣传的效果。直到现在，百度贴吧的VR板块上还能找到大量用户对其口诛笔伐的内容。

时间到了2015年年初，暴风影音进入上市冲刺期。冯鑫发现自己百事缠身，根本没有办法对暴风魔镜投入更多精力，于是决定为其找一位CEO。他看中了天天动听的创始人黄晓杰。

黄晓杰也是行业老人，2007年年底他与王智罡、赵然共同创办的天天动听，也是中国移动互联网第一个国民级产品。2013年年中将公司卖给阿里后，黄晓杰有一个为期两年的锁定期。2015年年初正值黄晓杰与阿里锁定期的尾声，黄晓杰甚至已经在上海买好了大房子准备长期定居。就在此时，冯鑫向他抛出了一个问题，你想做的应该不只是10亿美元级别的公司吧？黄晓杰本来就看好VR业务，于是迅速被冯鑫说动，并于2015年9月来到北京，加入暴风魔镜担任CEO。

黄晓杰加入之后，首先做的就是在冯鑫不知情的情况下停止销售暴风魔镜3，因为当时各个网络社区和论坛中充斥着对产品的恶评。

这件事被冯鑫知道后，他不但没有生气，反而非常欣赏黄晓杰这种“如入无人之境”的创业状态，在此之后他将VR业务彻底交给了黄晓杰。

乐视做生态，暴风影音也同样做生态。乐视不断拆分子业务融资，暴风影音如法炮制。不同的是，贾跃亭在2015年后开始不断抵押公司股份，以造车的名义抽身，而冯鑫则以上市公司回购的名义为子业务担保，同时以自己的股份做抵押。

冯鑫自己发表的复盘文《三年大考，暴风雨中的暴风》显示，2016年，暴风魔镜在进行B轮融资时接受了中信资本带有债券性质的条款。条款要求暴风魔镜在2020年年底前上市或被并购，否则由冯鑫本人承担资金保本和回购的责任。

结果VR热潮退去之后，暴风魔镜还是没有克服时代的局限，产品仍存在诸多问题，暴风科技反而要为其不断输血。中信资本也没有等到2020年，在投资后第二年即要求撤资8000万元。冯鑫还掉5000万元后，仍然剩下4000万元债务（利息1000万元），只好将所有个人股票质押。再后来的故事，则是冯鑫看着乐视豪赌乐视体育，自己也做起暴风体育并深陷收购案，最终遭受牢狱之灾。

周鸿祎与A股的爱恨纠葛

除了冯鑫，另一个在2015年与贾跃亭、与A股发生诸多纠葛的江湖大佬，当属周鸿祎。

2015年6月17日，在和齐向东、姚珏反复商量、争辩之后，周鸿祎向360董事会发起提案，要求以每股77美元的价格收购其尚未持有的由360发行的所有普通股。半年之后，周鸿祎牵头多家机构投资者组成买方财团与公司达成私有化协议，最终以93亿美元收购全部360股份。2016年7月，360宣布私有化成功，正式退出美股。

360为什么要回归A股？周鸿祎在自传里给出了两条原因。

一是从2011年开始，中概股在美国股市遭遇了一系列造假丑闻和机构做空。中国位居前列的科技公司在海外市场上被严重低估，资本有意愿将这些资产带回A股上市。这个可以被看作外因。

二是很多国内互联网公司的高股价让人眼热，它们在A股市场上受到高估值追捧。这个可以被视作内因。

这里的互联网公司，当指乐视、暴风影音。

周鸿祎与冯鑫是在雅虎中国工作时的老同事，更是PC客户端时代就相互竞合的同行；贾跃亭与周鸿祎在2015年更是因为手机业务直接竞争起来。

2014年下半年，周鸿祎广发英雄令，要去南方做手机。

和360特供机不同的是，这一次周鸿祎希望自己能掌控供应链。但这并非一朝一夕能完成的事情，所以投资控股一家之前有积累的手机厂商，变成一个必然的选择。

魅族曾经是周鸿祎的第一选择。据《中国企业家》报道，2014年春节前的一天，魅族爆发了成立以来的最大危机。魅族原副总裁、UI设计总监马麟带着一部分总监和高级经理跳槽加盟乐视，一时间仅UI部门就有10位以上骨干离职。“一个星期左右，软件部门的人就走光了。”当时魅族的CEO黄章被接连不断的坏消息震惊，他说：“天都变了。”当时不仅马麟要走，魅族总裁兼联合创始人白永祥也准备加盟乐视。最后黄章不得不妥协，答应拿出20%的股票分给高管和员工，同时魅族开始开放对外融资。

当时有意向投资魅族的主要是京东、腾讯、阿里，以及360。魅族本想在刘强东和黄章会面后，由刘强东说服腾讯一起投资，但是因为时间、地点没有达成一致，刘强东和黄章的会面一直没有落实。

不过，周鸿祎对投资魅族的事很上心，他于2014年年底亲自前往珠海魅族总部与黄章洽谈。二人谈得很投机，几近谈成，但被阿里截和了。与360相比，阿里一不要求控股，二在价格上也没有还价，三是王坚亲临给足了面子。只是阿里投资魅族，更多是为了阿里云OS，而魅族拿阿里的钱，更多是为了将自己做大做强，后来双方闹得略不愉快，也和这场横刀夺爱不无关系。

魅族被阿里抢走后，更加老牌的酷派成为周鸿祎的绝佳选择。酷派的加分项是创始人郭德英想退出，这为周鸿祎入主扫平了障碍。不过当时周鸿祎已经决意启动私有化，回归A股，而酷派作价近20亿美元，周鸿祎买不起。而且，就算买了，他还得再掏一笔钱投入手机业务，这同样不是一笔小数目。

周鸿祎想了一个办法花小钱办大事。360与酷派成立合资公司奇酷，酷派出技术和手机供应链的行业经验，占股55%；360出资4.095亿美元，占股45%，并由360掌控合资公司奇酷的发展。

贾跃亭也同样有做手机的念头。随着小米的崛起，贾跃亭一直催着乐视网CEO梁军找人。2014年年底，梁军找来自己在联想时的上级冯幸，这是乐视手机走上正轨的开始。

贾跃亭与酷派的谈判比360晚，但比起360，乐视财大气粗。这边360与酷派的合资公司刚成立，贾跃亭就官宣入股酷派，成为酷派的第二大股东。这让周鸿祎很恼火，但他也不是什么善茬，以退为进，要求酷派以两倍价格回购合资公司的股份。郭德英自然不干，只好让360增持奇酷股份到75%，同时继续支持奇酷系列手机的研发生产。酷派上演“一女嫁两夫”的闹剧。

贾跃亭请来荣耀前总裁刘江峰担任酷派总裁。此人堪称中国国产手机的超级变量，荣耀能起盘，与他关系巨大。他也是锤子手机的天使投资人，曾意图联手李一男等华为旧将收购锤子手机，但功败垂成。

2015年也是中国国产手机的变局之年。这一年，华为和OV借4G强势崛起，特别是在徐直军的力挺下，华为投入20亿美金补贴渠道的做法让其一下子异军突起。与此同时，小米在2014年年底拒绝了孙正义50亿美元的投资，第二年又陷入高通芯片翻车等诸多麻烦中，这些最终改写了以小米为首的互联网手机占据大部分市场份额的现状。奇酷的大神手机和乐视手机最终在这场升级换代之争中淡出江湖。

关于回归A股，周鸿祎还给出了一个颇具爱国主义色彩的回答：这是日益严峻的互联网安全局势决定的，360作为国内最大的网络安全公司，必须与国家利益保持一致。而且在他决定私有化之前，国家监管部门领导也找他谈话，希望360回归承担构建网络安全核心技术能力的责任。

借回归A股之际，360还完成了奇安信的分拆，奇安信将主要负责政企方向的安全业务。360二号人物齐向东减持原有的80%股份，置换了奇安信的股权，与团队成为奇安信的实际控制人。2019年春节后，360将所持奇安信股份悉数卖掉，同时宣布自己进军安全业务，继续讲述360为国为民做安全业务的使命与梦想。

电商领域的新势力

微店、有赞和微盟间微妙的故事

2015年，电商领域同样发生了资本驱动合并的故事。这个故事最开始的主角是微店和有赞。

微店的前身是口袋购物，它也是淘宝客导购大军中的一员。2011年王珂创立口袋购物之前曾经调查过多个淘宝商家，他最终发现，高效地匹配买家和卖家是一个痛点。王珂觉得这个机会存在于移动互联网领域，他要做一个能从数据层面撮合双方的产品。为了找CTO，王珂坐在百度大厦对面的咖啡馆里，拿着百度技术人员名单一个一个地打电话邀请，终于找到了当时百度“凤巢”技术的负责人马飞。王珂先和马飞谈，从下午谈到晚上九点多。王珂告诉马飞自己得赶晚班飞机回杭州，他请来自己的天使投资人雷军继续和马飞谈。雷军和马飞接着聊到凌晨三四点，马飞熬不住了，再加上高薪股权的诱惑，终于答应了。

马飞带人帮助王珂搭建起了口袋购物。这款产品能够挖掘淘宝数据，根据用户的收藏、点击、浏览等行为分析用户需求，然后把这些数据打包成服务卖回给商家，实现智能导购。口袋购物是最早采用千人千面技术的公司之一。

2013年9月之后，淘宝禁止用淘宝账号登录导购网站，口袋购物也被迫转型。危急关头，王珂专门成立了一个“海豹突击队”，他来提想法，突击队做产品，于是有了微店。

微店这个想法是怎么来的呢？王珂在手机上装了一个流量监控软件，发现微信流量占了手机流量的一半，再观察到有不少人直接在微信上卖东西，王珂发现，在微信上做电商系统是一个机会。这个想法在周三下午提出来，周六夜里“海豹突击队”就上线了微店第一个版本。王珂没有做宣传，而是把产品发给了一个朋友，想看看它是否受欢迎。朋友试用了一周，问他能不能给他弟弟用，又过了一周，问能不能给他的朋友用。到这儿，王珂觉得靠谱了。

在口袋购物开发的这个微信电商平台微店中，用户只需通过手机号、身份证号、银行卡号等信息验证，即可注册店铺。这大大降低了小商家在微信上开店的门槛，又顺应了微信熟人之间买货卖货的场景，很快发展起来。2013年年底，仅靠自发传播，微店内就已经入驻了1000多家店铺，月成交额达到2000万元。

微店一炮而红，增长极快。王珂又想了一个障眼法，叫作淘宝一键搬家，帮助淘宝用户用极简单的方式搬家到微店，据说一晚上搬了400多万个商家。其实微店之前就把淘宝的商家都扒了下来，现在只是让商家认领而已。

微信自己也在2014年5月30日推出了一个名为“微信小店”的项目，虽然页面体验流畅，但是功能太过简陋，因此昙花一现，所以马化腾决定向外投资。王珂跟刘炽平吃了顿饭，刘炽平提出要投资，王珂想了两分钟，果断同意。据说王珂给刘炽平讲的是把街边各种小店都通过微店接入微信的蓝图，美团至今还在实现这个蓝图的路上。

微店C轮融资3.5亿美元，腾讯领投1.45亿美元，还占不到微店股份的10个点，可见微店确实红火。2014年一年内，微店进行了3轮融资。

搬来了淘宝数百万个中小卖家之后，王珂做了一个微店买家版，这就有点像淘宝的模式了。当买家版App的日活接近100万人时，王珂却突然把这个项目终止了，因为当时卖家版App的日活已经达到了上千万人。王珂觉得一个日活未达百万人的东西还经常有人投诉假货，得不偿失，就随便找了一个团队维护着。

但是微店始终没做起来。有一个原因就是微店不肯在一个方向上沉下心来做积累，这与创始人王珂要做一个千亿级别公司的心气有关。他想自己做支付工具，被马化腾拦了下来，后来选择跟微信合作；他在微店上线了外卖，当时做到日活接近百万人，是同期美团外卖的10倍，沈鹏都被吓到了，后来却被王珂自己喊停了，因为外卖在他看来够不上千亿级别的目标；他还做了一个日活达到几十万人的拼团功能，但他感觉前景达不到预期，也停了。

小步快跑，快速试错，这在起步期当然没有错，但并非超级平台的缔造者应有的招法。微店在2014、2015年这两年里不断地转换方向，结果却每况愈下。这个雷军曾经称为“中国市场上最成功的创业项目”在2015年后就已经远离了历史的聚光灯。

微店还有一个受到广泛质疑的地方，那就是刻意做大GMV。一些站长时代遗留下来的小招数，初期很容易制造成长迅速的假象，但久而久之就带坏了风气，最终负面影响深远。

微店最关键的认知失误是，微信是去中心化的，所以无法给商家做流量分发。商家流量都是私域流量，不在微店掌握之中。微信虽然为微店打通了拍拍，但也没给微店增加多少吸引力。

在微信上做电商次平台的还有有赞，有赞的白鸦早就认识到微信是去中心化的。有赞的前身是由白鸦创立的“逛”，这是一个类似于美丽说、蘑菇街的淘宝导购平台。白鸦之前在支付宝负责过一段时间的社交电商项目，对淘宝商家的需求了解较深。“逛”发展得一般，到2012年年中白鸦就考虑转型了。彼时李治国投资了一个在微信做站长的项目，想找白鸦当CEO，但白鸦没同意。因为他觉得微信是去中心化的生态，做不了这种事。

但这个主意给了白鸦一点启发，他将注意力转向在微信上给淘宝商家做CRM。这不是一个大项目，所以白鸦计划找十几个开发人员和3～5个客户服务人员，先做CRM客户管理，再做一个营销工具，这样就能搞定。他的目标是一年服务1500～2000个人，有几百万元的收入和一两百万元的利润。在白鸦的规划下，一个叫作“口袋通”的产品很快被做了起来。

2013年6月，白鸦在广州见到了微信的决策参与者。会面中白鸦预测阿里会封杀微信，因为阿里无法容忍微信成为电商流量的上游，而淘宝变成购物的终点站。微信的决策参与者表示年底开会讨论一下。结果当年11月17日，还没等开会，淘宝链接无法在微信中打开的消息就传了出来。

白鸦判断，微信上的电商模式走到了一个转折点。当天白鸦在北京出差，听到这个消息之后就找到好朋友Keso（洪波），两人一边喝酒一边讨论微信生态的电商玩法，从晚上10点一直聊到凌晨5点半，喝光了Keso家里所有的酒。白鸦说，这是一步大棋，淘宝做的是商业街，但是基于微信能做的是购物中心。

白鸦迅速拿到融资，并将口袋通改名为有赞。

2015年9月，有赞在业务加速扩张期先后做了C端入口和分销业务，但之前已经谈好的一笔投资突然没了下文，导致其资金差点中断。

融资受挫给了白鸦巨大的打击，那是他创业以来最灰暗的一段时光。有天晚上白鸦喝了酒回家，家人没听到门铃响，碰巧他又没带钥匙，手机又没电，只好回公司睡觉。第二天早上他刚打开手机就接到电话，妻子在另一头哭，以为他想不开轻生了。

就在有赞面临困境之时，在共同的投资人经纬的撮合下，王珂找到白鸦，提出要将微店和有赞合并。“滴滴和快的合并了，美团和大众点评也要合并了。微店和有赞合并后，就可以做中国第四大电商了，冲一把就能到第三。”王珂的提议十分打动人心。

白鸦不想合并，但当场没有明确表示反对，只是礼貌地表示要回去征求股东的意见。而白鸦回去问了有赞CTO崔玉松和妻子的意见后，拒绝了这个提议。

最后，白鸦自己领投、老股东们各自跟投，又追加了2000万美元，才让有赞活了下去。这次濒临绝境让白鸦得出一个结论：2B业务不应该“烧钱”，应该慢慢往前走，并且一开始就可以收费。

但大部分股东都劝他别在这个时候收费，因为有赞前几年增长太快了，突然收费，业务增长必然会慢下来，团队士气会受到打击。

白鸦想了3个星期，还是决定尽早戳破繁荣的假象。2015年10月，有赞开了一次战略会。白鸦对着台下的有赞人说：“兄弟们，我们没钱了，我们快挂了。”会上，他宣布了两个决定：第一，全公司做服务，给每个人发一台手机，确保商家随时能找到有赞；第二，全面商业化，开始收费。

口袋通最初就是帮助有微信公众号的淘宝商家管理粉丝的工具，现在有赞开展SaaS业务，将微信公众号作为一块巨大的市场蛋糕。白鸦提出微信平台上的“三浪叠加”效应：首先，基于社交生态，通过微信聊天和朋友圈等吸引第一批用户，然后通过微信公众号，沉淀为私域流量；其次，开展营销和互动，促进用户产生微信聊天和朋友圈分享行为，带来新用户；最后，循环累积。围绕“三浪叠加”效应展开的有赞业务迅速发展壮大，再加上内容电商迅猛爆发，有赞在这一年获得了事半功倍的成果。2016年，有赞平台GMV突破130亿元，在开设电商平台的公众号中，有70%使用了有赞。

当有赞2015年年底宣布对商家收费的时候，微盟也在考虑是否重新杀回这个市场。

和微店、有赞不同的是，微盟的创始人孙涛勇并没有做电商或导购的经验。他在百度工作过一段时间，对淘宝商家的生意了解不多，但对如何发展代理商做渠道有着自己的认知。

微盟成立于2013年4月。此前，孙涛勇在一家传统医药企业做新媒体负责人，判断出这个新风口后，他从亲朋好友处借了50万元开始创业。最开始，微盟走的是公众号定制化开发的路线，后来提供标准化产品。因为赶上了微信营销的风口，2013年年底微盟就有了千万级别的营收，为了扩大规模，它开始寻求融资。

孙涛勇还找了一个谷歌广告出身的合伙人，发展建立了一套代理商销售体系。这套系统坚持扁平化管理，不设总代理，一个城市最多不超过3家代理商，发展了将近2000家代理商。这些代理商迅速将微盟的产品铺满全国，资本也迅速跟上，2014年7月到2015年年底的一年半时间里，微盟连续融资3次，总金额达到6.8亿元。

萌店是孙涛勇在2015年下半年开发的新业务。2015年，有商家问孙涛勇，聚划算里面有团购，微盟能不能在微信上做一个拼团软件，通过微信的裂变来获得流量。于是，微盟做了一个叫作拼单的营销工具，效果很好，再加上SaaS整体发展慢，不受关注，孙涛勇就动了心思想把萌店做成一个2C的平台产品。

当时在微信上拼团很火，微店和有赞有这类业务，拼多多也已经出现了。萌店总体上比拼多多落后了几个月，但胜在有钱且对微信生态更熟悉，所以虽然后发，但也发展得不错。不过拼多多的运气似乎比萌店好，微信早期有个规则：用户在微信里支付，支付完成后就会自动关注商家公众号。借助这个规则，拼多多设计了抽奖拼团，用户在页面上看到价值1元的车厘子降到了1分，点进去支付之后才发现这1分只是用来抽奖的钱。

这件事争议很大，但是用户如果没有抽中奖品，那么这1分是会退回去的，所以用户没有损失，只有拼多多通过这个过程赚了公众号粉丝。在这几个月的时间里，拼多多一共积累了约6000万名粉丝。后来微信采取一刀切的政策，将这个活动取消了。而此时萌店只吸收了不到1000万名粉丝。为了弥补这个差距，微盟只能花钱买广告、买流量，融资的费用砸进去一大半。拼多多还采用了让商家二选一的手段打击萌店，在激烈的竞争中，萌店的势头就不太好了。“烧钱”厉害是一方面，另一方面是有赞开始收费后，也在争夺萌店的利基市场。孙涛勇考虑后决定放弃萌店业务，把重心重新放回2B的主战场。

孙涛勇在接受《沸腾新十年》的采访时，对此段经历复盘的结论是，做2C业务真的需要一种必死的决心，要不断地融资“烧钱”。这并非他所长，创业者的精力是有限的，还是应该聚焦于自己的长处。

所以2016年后，微盟和有赞各自经历了一番波折，又站在了同一条起跑线上。有赞是产品驱动的公司，而微盟的营销能力更强。有赞推出“牵手计划”，发展代理商并且搭建全国渠道网络。2017年4月，有赞宣布将多年积累的产品和技术能力向外界全面开放，通过有赞云帮助开发者提高效率。微盟则找到了一个比SaaS服务更好的增长曲线，即代理微信2016年重点推出的朋友圈广告业务，从微信采购流量，利用自己的客户资源分销出去。有赞于2018年4月在香港借壳上市，微盟于2019年1月在港交所挂牌。在数千家微信商家服务商中，这两家成为最后的胜利者，但是二者业务的基本盘都在于为微店卖家提供服务，免不了相互针对和打口水战。

导购站全面转向电商

微店和有赞借淘宝封杀开始做第三方平台，而一众导购网站则借此开始自立门户做B2C平台。这其中较有名的有两家——徐易容的美丽说和陈琪的蘑菇街。而楚楚街堪称除这两家外从导购平台进化成自有电商平台的第三人。

2014年，楚楚街创始人吕晋杰无意中发现，通过腾讯广点通为自己的App完成用户装机下载的成本还不到5角。他抓住这波儿流量红利期，拉来了3000万个新用户。这部分广点通用户大多是来自三四线城市或二三线城市区县的青年，即后来被称为“小镇青年”的那群人，还有年轻的在校大学生。这正是精准的下沉市场。

楚楚街也是中国移动互联网公司中在综艺节目上狂打广告获客的先行者之一。2014年年底，它成为中国最早涉足综艺节目广告投放的互联网App，第一轮投放1800万元，在2015年第一季度完成了超过500万个新用户的增长；第二季度则带来了超过1000万个新用户的增长。此时楚楚街安装量超过2亿次，日活也成功击败陈欧的聚美优品，成为仅次于淘宝、天猫、京东和唯品会的中国第五大电商平台。

早期规则不成熟，在互联网应用的广告投放过程中，排他协议有诸多不完善的漏洞。于是楚楚街在此阶段刻意将湖南卫视、江苏卫视、浙江卫视的排他协议指向全部互联网平台，而非今天的单一行业——也就是说，只要三大卫视中出现了楚楚街的广告，那么包括BAT在内的任何互联网公司的广告，在相同时段都必须消失。

此外，楚楚街故意买下三大卫视中收视率排名第二三四位的所有综艺节目广告，并参与排名第一节目的竞标，让对手只能以天价购买排名第一的节目广告。

当时的行业领导者美丽说为了压制楚楚街的广告攻势，在2015年7月以3.38亿元的天价冠名“跑男”。这种打肿脸充胖子的“烧钱”行为对于一家正在同时与两个对手进行恶战的创业公司来说是极度不理智的，其结果便是美丽说的“弹药”在2015年下半年就被提前耗尽。

而楚楚街则完成了C轮融资——软银中国领衔，新天域、钟鼎等老股东悉数跟投。其在估值突破10亿美元的同时，也倒逼着美丽说和蘑菇街两家同业公司在2015年年底加速了合并。

年少成名的吕晋杰的志向不仅是超越美丽说和蘑菇街这些同业，还希望楚楚街能成为下一个阿里。按照自媒体“朱思码记”的报道，在新股东软银的帮助下，天猫商城原先的管理人才开始不断进入楚楚街，如天猫商城大快消事业部前高管“钢竹”成为其COO。楚楚街还蚂蚁Z空间大楼隔壁的西溪新座设置了一个办公室作为桥头堡，紧盯着从阿里离职的人，甚至摸清了阿里员工3月31日发年终奖、5月1号拿到钱的规律——所有这些策略全是冲着阿里去的。

但吕晋杰和徐易容一样，虽然连续吃到流量红利，但一直都没有解决其用户池子的电商忠诚度这一世纪难题。

2015年年中，还处于高速增长期的楚楚街运营团队发现了一个现象：后台数据显示，每周在全网进行综艺节目广告投放后，除了带来日活和GMV暴涨，围绕楚楚街的搜索流量也呈指数级暴涨。这其实是电商平台新增用户和现有货品体系不匹配、导致流量分发出现问题的危险信号，最恶劣的结果可能就是高投入、高增长、低留存。

美丽说、蘑菇街及楚楚街获取的基本上是20岁左右的女性用户，楚楚街领先一步的做法是把这个用户群体下沉到三线城市。但是被打折和“九块九”包邮吸引过来的这批用户，并非天猫的主力用户群体——不论是美丽说还是楚楚街都犯了一个战略性的错误，就是将自己定位成“小天猫”。相对来说，美丽说比楚楚街更为被动，因为其基本盘来自2010年的新浪微博，到了2015年，这批用户已经长大成为天猫的主力消费群体，自然流失，而用户池子又没有新的补充。

美丽说电商业务负责人王浩同样出自天猫，系天猫前身淘宝商城的第一任产品经理。在他看来，“淘系”特有的造节起势能力是阿里系席卷新用户又与老用户不冲突的关键所在，这其实是其他家不具备的。

楚楚街的问题和美丽说大同小异：一方面像素级模仿天猫，一方面又先天不适合成为天猫。于是它在左右摇摆中将大量的人力、物力、财力消耗殆尽，最终无可奈何地衰落下去。

[1]“越狱”在这里指的是获取iOS的Root权限，破解限制用户存储读写权限的操作。

[2]V神指以太坊创始人维塔利克·布特林（Vitalik Buterin）。

[3]白苹果指iOS设备出现软硬件故障，卡在启动画面的现象。

[4]中间件是介于应用系统和系统软件之间的一类软件，这里只是借用这个术语来表意。

[5]SoLoMo：由“社交的”（Social）、“本地的”（Local）、“移动的”（Mobile）3个单词开头的2个字母组合而成，即“社交+本地化+移动”。

[6]Hulu是一家美国的视频网站，其商业模式的主要特征是：经过授权的正版影视作品；广告支撑而不是付费；拿独家网络播放权，再向其他网络媒体分销。

[7]滴滴打车原名“嘀嘀打车”，于2014年5月更名为“滴滴打车”。为符合人们的称呼习惯，后文统称其为“滴滴打车”。

[8]腾讯总办是由腾讯最高领导组成的决策小组。

[9]众包模式是把过去由企业员工执行的工作任务，以自由自愿、网络分发的形式外包给非特定的外部群体的模式。

[10]间夜数也称间夜量，是酒店在某个时间段内，房间出租率的计算单位。间夜量=入住房间数×入住天数。

[11]点我达成立于2015年6月，系即时物流模式的开创者。

目录

推荐序一

推荐序二 沸腾年代的创业者群像

2015年 互联网的下半场

引子

知识付费

“马桶盖效应”，吴晓波走出自媒体之路

天花板下，罗振宇酝酿“得到”

读书会，把厚书读薄的一门生意

灵机一现，《奇葩说》问世

爱奇艺、优酷、腾讯大战长视频

《盗墓笔记》压垮爱奇艺服务器

优酷掉队

靠粉丝站住脚、靠自制剧赶超的腾讯视频

龚宇的“一鱼多吃”

在线教育大战

小猿搜题成为猿辅导的喇叭口

在线教育本是“技术流”

那些可贵的创新者

生鲜电商局中局

从乱局中开始

脚踏实地的百果园

京东在生鲜电商领域杀进杀出

阿里巴巴的生鲜电商矩阵

根正苗红的每日优鲜

拼好货：拼多多的前体

千播大战

花椒直播，周鸿祎最初并不想走“网红”路线

映客，宅男做出的现象级社交直播产品

YY，陈洲走上前台担任CEO

陌陌在后

“千播大战”的幕后英雄们

2016年 继往开来

引子

外卖的后续和在线票务的纷争

百度外卖卖给了饿了么

猫眼变局背后的电影票小赛道

分答和“喜马拉雅”们

知识付费为什么纷纷改作“知识服务”

移动语音，震动江湖

被激活的音频市场

直播2.0和短视频登上舞台

带货直播

谢国民纵横做棋局，谢振宇上天摘繁星

快手入局，直播格局一振

字节跳动入场，王者之相初露

钉钉和CRM江湖

钉钉“low”袭企业微信

纷享销客和钉钉的战争

大公司的互联网金融

互联网金融的头部玩家们

刘威和360金融

蚂蚁金服和它的生态江湖

彭蕾卸任，蚂蚁金服进入新时代

蚂蚁信用押注大搜车的背后逻辑

共享单车，是新“四大发明”吗

体育创业者群像

暴风给自己买了一颗“雷”

乐视体育的风光瞬间

虎扑也相中了体育IP

咕咚的生态和Keep的“从软到硬”

2017年 增长黑客

引子

抖音崛起

岳云鹏推了抖音一把，火了

面对抖音，快手开始去“佛系”

Musical.ly，抖音的巨大彩蛋

那些应用推荐引擎的社区玩家

最右和即刻，推荐引擎的先声

一枝独秀的小红书

字节跳动讨伐知乎，悟空问答红极一时

社交电商的水也深

拼多多的王者之路

吃足微信红利，拼多多越级成长

垂直电商的又一次“借尸还魂”

趣头条的崛起与衰落

返利模式催生趣头条，但结局是悲催的

“躺赚”模式成为头部玩家标配

趣头条为何昙花一现

网络互助也发光

从水滴互助到水滴筹

水滴保和水滴的三级火箭

腾讯游戏的2017

谁是王者

借助《王者荣耀》，虎牙重新追上斗鱼

网易《荒野行动》的抢先上线，让腾讯互娱如临大敌

视频直播平台彻底改变游戏行业规则

新零售风起云涌

盒马鲜生向左，超级物种向右

叮咚买菜低调诞生于一个退伍军人之手

无人货架的风口与极速衰落

2018年 超级大年

引子

得社区者得天下

社区团购的早期萌芽

便利蜂向左，苏宁小店向右

钱大妈和谊品生鲜

社区团购的巨头时代

美团和滴滴“刀兵相见”的前因

外行之战，滴滴外卖与美团打车

摩拜向左，哈啰向右

58同城杀回二手车江湖

二手车江湖的快进快出

瓜子的“严选保卖”模式

优信的日子很难熬

链家和房多多们的2018

中国房产互联网江湖的尖峰时刻

贝壳为什么能辉煌

ACN和真房源

贝壳捕蝉，58同城、易居联手阿里巴巴在后

二手交易的江湖

二手经济的第三代模式出现了

爱回收与京东有共同的基因

奢侈品和书，也是二手的重要品类

教育赛道1对1

VIPKID要放一颗真卫星

1对1赛道的挑战者们

VIPKID打败了自己

2019年 风起新消费

引子

新消费众生相

锁定品类成就了元气森林

分众成了新经济的水晶球

新消费与旧渠道交融

完美日记和美妆国货潮

传统品牌的二次焕新

瑞幸咖啡成与败

喜茶和奈雪的茶

奶茶市场是如何崛起的

发行社交货币的新秀们

新消费后的大数据

泡泡玛特和毒

盲盒不盲

有“毒”的次元文化现象群

在线教育也是一种新消费

猿辅导的投资“珍珠港”

大班双师，是毒药还是良药

2020年 终结与开启

引子

在线办公风口放大

钉钉有备而来

企业微信决心走B2B2C之路

字节跳动把自用的飞书扔进市场

社区团购的风口与争论

那些借势破圈的新秀们

新消费浪潮的另一大趋势——C2M

“新基建”与大国崛起

中国民营航天梦

谜一般的大疆和互联网企业的人才群聚效应

汪滔和他的梦

百度的人才史就是中国的互联网史

AI崛起，能打的百度又回来了吗

微软亚研，“独角兽”军校

推荐序一

互联网从1969年的ARPANET（阿帕网）开始，到现在走过了半个多世纪，其发展历程可以分为几个阶段。

第一阶段即前20年，互联网以其无连接分组网技术成为美国国防部的实验网和美国国家科学基金会的网络，支撑了学术科研应用，主要业务是以电子邮件的形式进行的数据传输。我国在这一阶段仅仅是旁观者。

第二阶段即第二个20年，20世纪90年代初，WWW（万维网）出现，将互联网推向商业应用。首先出现门户网站，然后出现电商平台、搜索引擎和社交网络。在这一阶段，互联网以面向消费的应用为主，广告成为主要商业模式，这是互联网普及最快的阶段。我国在1994年全功能接入互联网，这一阶段对中国互联网来说是从学习到思考并寻求发展的时期。新浪、阿里、百度、腾讯等，从效仿雅虎、亚马逊、谷歌、脸书等模式开始。但世纪之交的网络泡沫给刚起步的中国互联网带来了一次大浪淘沙，引发年轻的中国互联网企业开始思考。2003年的“非典”是互联网成为我国大众平台的转折点，2008年的金融危机推动了宽带基础设施的建设。在这一阶段，中国互联网在磨难中成长，我国迅速发展为网络大国。

第三阶段可从2010年算起，到现在已经走过10余年，随着全球4G商用及5G技术的到来，移动互联网成为这一阶段的新动能。云计算、大数据、物联网、区块链、人工智能等技术的兴起，赋予这一阶段智能化特征。这一阶段的互联网到目前仍然以面向消费的应用为主，但与前一阶段不同的是，这一阶段涌现出了更多具有中国特色的新业态和新模式，并开始渗透到政务与产业应用中。对于中国互联网而言，这是我国网络治理逐渐完善的阶段，也是从跟随到创新发展的阶段。移动支付、共享出行、社交电商、智能搜索、短视频等创意，超越了国外同行，在我国得到广泛应用并走出国门。中国互联网及相关服务业迅速发展，2019年规模以上企业营业收入超过1.2万亿元，我国企业在2020年全球上市互联网企业市值排行榜前10名中占据一半席位。

2020年突如其来的新型冠状病毒肺炎疫情，使人们对网上生活和网上工作从被动接受到主动适应，互联网应用逆势增长，极大地推动了云网协同，为互联网企业进入智慧城市与产业服务提供了广阔的空间。不过工业互联网虽然前景广阔，但对互联网企业来说，现在仍难以得心应手。客户个性化、应用碎片化、标准多样化、超宽带低时延、高安全可靠性、长回报周期等，抬高了企业进入的门槛，企业在消费互联网阶段熟悉的“补贴聚人气”“圈地挣流量”的商业模式无法复制。工业互联网是互联网的下半场，呼唤技术创新与机制创新，互联网企业需要与所服务的行业合作，才能打开局面。2020年更为严峻的是中国互联网业务的海外发展遭遇不公正的打压，国际环境发生变化。国内互联网行业的个别不规范行为，损害了企业发展赖以生存的环境，一些新技术的滥用侵犯了用户的权益。这些现象虽然不是主流，但如果任其发展，行业将偏离健康轨道。互联网需要坚持经济效益与社会效益统一，依法治网是为了获得更好的发展，中国互联网需要变革，以适应国际环境的变化和国内新发展格局的要求。总之，2020年是中国互联网认真思考的一年，也是中国互联网持续发展的关键点和再出发的新起点。

从2021年开始的新10年，究竟是第三阶段的持续还是新阶段的开始？目前看还有不确定性。但2021年是我国“十四五”开局之年，“十四五”也是我国准确把握新发展阶段、深入贯彻新发展理念、加快构建新发展格局、推动高质量发展的关键时期。发展工业互联网，加大5G网络和千兆光网的建设力度，丰富应用场景，将为互联网发展开拓更大的市场。“十四五”期间，我国将进一步加快数字化发展，打造数字经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字化的转型，加快数字社会的建设步伐，提高数字政府的建设水平，营造良好的数字生态，建设数字中国，这也是互联网企业应勇于承担的使命。

如何面对未来的发展机遇与挑战？互联网界有一句名言：我们不预测未来，我们创造未来！温故而知新将有助于创造未来。本书是作者在2009年出版的《沸腾十五年：中国互联网1995～2009》的姐妹篇。本书以编年史的方式记录了10余年来对中国互联网产业发展有影响的“网人”和“网事”，回顾了中国互联网与社会同步发展的脚印，共同勾勒出中国互联网发展的全景图。本书的写作风格是将往事以故事的形式展现，一个故事带出另一个故事，充满鲜活的案例、生动的写照，心路历程、产业传奇似曾相识，引发共鸣，引人入胜，可读性强。从中我们可以看到，成功的背后有艰难的抉择、机会的把握、创新的坚守、跌倒的重来和人心的凝聚。失败的教训则更为深刻——方向的迷茫、市场的误判、文化的分歧、行为的失范和团队的不和。本书见微知著、以事寓理，读者可从中感悟出行业发展的哲理。中国互联网的发展看似一帆风顺，实则是在纠错中进行的，行业创新与监管探索相伴而行。得益于“积极利用、科学发展、依法管理、确保安全”的方针，中国互联网总体上发展得健康、有序。

凡是过往，皆为序章，总结过去是为了笃定前行。互联网是一项属于奋斗者的事业，总是后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，希望本书能鞭策互联网先行者永不停步，激励产业后来者更好地把握趋势，赢得未来。对行业管理者来说，深入了解行业可以更好地把握大势，精准监管与服务。本书的出版正值《习近平关于网络强国论述摘编》出版和全国组织学习之际，本书的案例可帮助读者对习近平网络强国战略思想的学习和理解。在习近平网络强国战略思想的指引下，中国互联网之路会越走越好，过去的10年波澜壮阔，未来的10年将更激情澎湃。

是为序。

中国工程院院士、中国互联网协会理事长

邬贺铨

推荐序二　沸腾年代的创业者群像

25年前夏季的一天，一通长途电话穿越大半个中国，从哈尔滨打到我在重庆的办公室。电话那边是素昧平生的一位年轻人。他告诉我，自己是哈尔滨工业大学计算机专业将于翌年毕业的学生，也是《电脑报》的读者，希望毕业后加入《电脑报》编辑团队。

我立即在电话里表示欢迎。当时，《电脑报》刚创立四年，影响已经很大，但一直处于缺人的状态。团队成员主要来自重庆重点高校，如果多一些外地名校毕业生加入，对提升团队的思想活跃度，无疑会产生很大帮助。

1997年年初，还在读大四的这位年轻人，成为《电脑报》编辑部的一员。这年年底，《电脑报》开设了网络版，这位年轻人又成为这块新园地的负责人。

眼前中国互联网的繁荣景象，彼时尚不存在——新浪、搜狐、网易“三大门户”初创；而后来名震中国的“互联网三巨头”——百度、阿里巴巴、腾讯（BAT），还酝酿于创业者的头脑之中。

中国互联网那时正起于“青之末”。

12年后，这位年轻人写下第一部中国互联网史《沸腾十五年》。由于影响广泛，他被冠上“中国资深互联网观察家”的头衔。他笔下记录的中国网事，已经可以用“沸腾”来简单概括。

今天，中国互联网史的续编《沸腾新十年》来到了读者面前。不难猜想，新书作者之一林军，就是25年前在松花江畔打出电话的那位年轻人。新书分上、下两册，分别名为《沸腾新十年（上）移动互联网丛林里的勇敢穿越者》《沸腾新十年（下）移动互联网丛林里的勇敢穿越者》，为方便我们以《沸腾新十年》代之，并热情推荐读者上、下两册连续阅读。

《沸腾新十年》的另一位作者胡喆，也曾是林军和我的同事。2001年春天，即将于华中师范大学中文专业毕业的他，在校园里无意看到成果展中有上届校友在《电脑报》的身影。“电脑迷”胡喆当即决定，追随这位校友。

到编辑部的第一天，胡喆在一间简陋的办公室里见到不修边幅、看不出年龄的林军。他不会想到，他们未来会共同撰写《沸腾新十年》。

这位兄长兼同事的历史情结，后来给胡喆留下极深的印象。在北京，他看见林军对那些豪华新酒店毫无兴趣，专挑魏公村早已老旧的燕山大饭店，理由只是，这里发生过、隐藏着无数中关村的传奇故事。林军对这些故事如数家珍。

两位年轻人是幸运的。作为记者，他们见证了沸腾年代里的中国互联网发展历程；作为创业者，在波澜壮阔的互联网创业大潮中，他们是弄潮儿。

林军曾任IT第一中文网站天极网的总编辑，创办了科技媒体——雷锋网。胡喆曾参与UC浏览器和百度早期的工作。在中国互联网界，他们都是“年轻的老革命”。

他们一直在时代潮流之中，本身就是潮流的一部分。

因为有这样的经历，所以在采访和写作中，对《沸腾新十年》书中同时代的创业者（有的与作者年龄相仿，有的更年轻），他们感同身受、同振共鸣。笔触所至，也就更细致、更真实，深刻摹写出了时代精神与创业者的群体形象。

《沸腾十五年》与《沸腾新十年》，作为中国互联网史的重要著作，是中国科技史的一部分。而投身科技史写作这项艰苦工作，既与两位作者的学问修养与兴趣爱好相关，也与《电脑报》的传统有关。

科技史是科技事业与科技产业发展的重要记录。以史为鉴，以史明志，这在社会科学和自然科学的研究与应用领域中，同样都是共识与经典之言。

科技史钩沉浩如烟海的史料，梳理科技发展的脉络与源流，分析科技事件发生的背景与逻辑，描述与评价科技人物在历史长河中的作用与影响。

一部优秀的科技史著作，常常能启示后来人，激励人们投入甚至献身科技。

由于认识到科技史的重要作用，因此《电脑报》当年的编辑部研究科技史的氛围浓厚。那时，对美国前沿科技发展历史与最新动态的研究、追踪，是大家的重要工作之一。激励过雷军一代年轻创业者的《硅谷之火》等个人计算机发展史著作，同样成为林军、胡喆等反复阅读与研习的重要资料。编辑们对计算机和互联网发展中的史料细节甚至熟悉到这样的程度：当一个人对硅谷某一小地名的英文拼写发生错误时，另一个人会立刻发现并纠正。因为，大家都知道那里发生过的大事。

有这种理念与氛围，《电脑报》创办初期就在国内独家开设了“电脑史话”版面。当时，国内对计算机发展史的研究与写作有些滞后。为数不多的文献与著作也很少涉及计算机普及大潮中读者最关心的个人计算机发展史。针对当时的情况，《电脑报》决定主要记叙计算机发展的当代史，聚焦个人计算机发展史。“电脑史话”刊出了《PC机十年》《PC机的第二个十年》《软件辉煌》《电脑病毒面面观》《WPS之谜》等连载文章。这些文章主要由《电脑报》的编辑撰写，大家用了很多笔名。这些文章生动介绍了读者最感兴趣的个人计算机发展史，不但让比尔·盖茨这样的国外创业者广为人知，也让当时很少得到深度报道的中国年轻创业者（如求伯君等人）的形象，在中国读者中鲜活起来。

从1995年开始，《电脑报》又开设了“电脑时空”栏目，主要由我和IDG中国负责人熊晓鸽先生，每月一次在国内外某个地方面谈或通过越洋电话连线，实时报道全球计算机发展中的热点事件和焦点人物。这些报道特别强调现场感，感染力十足。“电脑时空”涉及的话题非常广泛，互联网发展的最新动态越来越在这些话题中占据重要地位。

今天发生的一切，终将成为历史。《电脑报》的编辑们有这样的共识，因此他们认真记录当代史。

“电脑史话”和“电脑时空”中的文章新颖鲜活，与时代同脉搏，因而非常受欢迎。其影响之大，甚至出乎编辑们的预料。多年之后，已经成为互联网行业领军人物的许多老读者，仍然能回忆起曾经读过的文章，回忆起所受到的启发与激励。

科技史写作与报道带来的这种作用与影响，无疑也使林军、胡喆受到鼓舞，感受到一种责任，吸引他们投身于对科技史的研究与写作中。林军回忆，他正是因为看了《PC机十年》和《PC机的第二个十年》等连载文章而决意来《电脑报》的。当时，他在哈尔滨工业大学的学生中有一定的名气，是学校团干部、党员。而哈尔滨工业大学计算机系直追清华大学，当时在全国计算机专业中排名第二，毕业生的选择很多，他完全可以选择留校。但林军最后选择《电脑报》，很大程度上是因为“电脑史话”和“电脑时空”那些文章对他的吸引。他从小喜欢历史，大学读了计算机专业，又有校园刊物主编的经历，综合这些，他认为《电脑报》是自己最好的选择。在这里，身处个人计算机与互联网发展的潮流之巅，浸淫于科技史学习与研究的氛围与传统之中，对他科技史写作的路径形成起到了重要作用。后来，他主动提出去《电脑报》北京新闻中心，也是希望利用北京的史料资源，进一步构筑实现自己科技史写作人生愿景的基础。

于是，有了《沸腾十五年》与《沸腾新十年》的问世。

科技史的写作，可以沿着科技、事件、人物等维度组织和展开史料。无论是侧重某个维度，还是多维度并重，只要作者忠诚于历史，忠诚于读者，都可能创作出优秀的作品。

作为《沸腾十五年》的续编，《沸腾新十年》承袭了前者的历史记叙方法：记录当代史，不过多着墨于中国互联网的技术发展线索，专注于描写产业发展中的重要事件与人物；以编年史的形式，铺陈开十年间（实际上是2007—2020年的14年）中国互联网发展的壮丽画卷，创业者的群像在这一长卷中鲜明生动，熠熠生辉。

如果说《沸腾新十年》比《沸腾十五年》有什么进步，那就是视野更加开阔，所观察和记录的受到互联网深刻影响的行业，由四大类扩展为十大类。这也是中国互联网巨大进步的直接反映。在互联网已经水银泻地般渗透进我们的生活和工作的今天，历史记录者力求全景式展现这一影响。

而两本书一脉相承的，是对历史事件和人物细致且逼真的描写。在写作中，两位作者念念不忘的一个术语，是“颗粒度”。文字作品的“颗粒度”，如同影像作品中的分辨率，是作品质量的重要标准。但分辨率可以通过设备和技术手段来提升，而“颗粒度”只能靠作者自己辛勤的工作，在采访与记录中一点一滴努力追寻细节，多方求证核实事实，精心固化成文字。在科技史写作中，对“颗粒度”的追求，不是容易的事，但他们主动挑战了自我。

《沸腾新十年》的作者用这样的写作态度，为读者展现出中国互联网创业者真实的群像，这些创业者一个个在书中栩栩如生，让人仿佛能感受到他们的呼吸，触及他们的脉搏，共同体验他们命运起伏中的失败与成功。

前面谈到，两位作者是中国互联网界的老兵，他们本身就是潮流的一部分。这不但使他们能与创业者感同身受，还能让他们在认知上有独到之处。

《沸腾新十年》的作者与其所记录的创业者们在同一舞台上，背景天幕是中国的崛起，是中国经济的迅猛发展，是中国互联网不可逆转地成为世界重要力量。

在这样的时代背景下，本书里的中国互联网创业者们，创造了历史奇迹。

2008年，中国网民达2.98亿人，首次超过美国跃居世界第一；仅仅一年，到2009年年底，中国网民达3.84亿人，超过美国和日本的总和，其中手机网民达2.33亿人，占60.7%；到2020年年底，中国网民增长至9.89亿人，占全球的五分之一，其中手机网民达9.86亿人，占99.7%。

剧增的网民数量、巨大的市场规模，为创业者提供了无比丰厚、前所未有的创业沃土。他们的创业激情得以点燃，他们的无穷创意得以实现，《沸腾新十年》则记录下了他们的精彩人生与故事。

在《沸腾新十年》记录的历史阶段中，中国互联网在学习全球先进经验和商业模式的基础上，也悄悄开启了自己的创新历程。中国互联网的创业者们已经不再只是学习外国的商业模式，而是根据自己对新技术的追踪与理解，根据自己对国内外市场需求的分析，创新出自己独到的互联网商业模式，创建了无数新业态互联网公司。

中国互联网的创业者们不但迅速开拓了国内一个个新市场，还勇敢且坚韧地一步一步走向广阔的全球疆域。在《沸腾新十年》的这一阶段，中国的电子商务、中国的共享服务、中国的快递物流、中国的网络游戏、中国的网络文学、中国的社交工具、中国的短视频平台……无数中国的互联网应用与服务，越来越广泛地进入世界市场。新闻报道中也开始出现“XX的XX”，前面的“XX”，是外国国家的名字，后面的“XX”，是中国的一项有人气的互联网应用。学习中国的互联网商业模式，已经在全球悄然开始。

当某个大国一口气封禁中国的几十种App时，当互联网发源地、当今的互联网强国竟然要动用国家行政力量来应对中国互联网公司的市场行为时，其潜台词是，中国互联网的创新力量已经成长壮大，中国正在由互联网大国走向互联网强国。

《沸腾新十年》有幸记录下这样的历史，中国互联网的创业者们已经创下惊世伟业。

而我们为这样沧海桑田般的巨大变迁心潮难平，对艰苦卓绝奋斗的创业者们肃然起敬。

历史永不停息。

当读者读完《沸腾新十年》时，中国互联网史新的一页实际上已经徐徐翻开。本书读者和书中的创业者一起，正在迎接中国互联网风云激荡但又注定辉煌的明天。

笔者坚信，在本书读者中，一定会涌现出许多新的互联网创业者，他们会和前辈创业者一起，创造更加辉煌的未来。

《沸腾新十年》中记录过一位创业者——清华大学学子王江，他行动严谨，内心狂野。能体现其内心的，是他最喜欢的一句英文歌词。我也喜欢这句歌词，尤其是后半句——Seas would rise when I gave the word（当我一声令下，海洋应声而起）。

今天的中国互联网创业者们，可以有也应该有这样的抱负与气概。

陈宗周

《电脑报》创始人及前社长

2015年　互联网的下半场

引子

在我们的记述中，2015年是一个特别重要的年份，上卷的最后一章和下卷的开篇之章，我们写的都是这一年。

如果说上卷写2015年是写移动互联网上半场棋至中盘的整合并购，那下卷写2015年则是写互联网下半场着手落子的创新萌动。这看上去匪夷所思，但却是历史的常态。黎明和黑夜、寒冬和初春，其实也就在一线之间。

移动互联网的下半场与上半场相同的是，创新者在新技术的驱动下，契合新的用户需求，找到新的商业场景，利用新的社会资源，构建新的商业闭环，创建新的商业品牌，形成新的商业生态。这实际上也是一个周而复始的更新节奏。

下半场与上半场不同的是，产生了诸多的新需求。2015年正是这些需求集体迸发、蓬勃而出的一年。

在这些由新基建带来的新需求中，娱乐直播是最直接、最热闹的。在游戏直播赛道已经被验证后，基于4G网络和移动支付的普及，手机上以打赏为主要收入手段的娱乐直播在2015年成为一个新风口。

除了新基建带来的全民风口，还产生了由新的用户群体带来的新需求，最典型的是在线教育。2015年，大部分“80后”成为家长，这部分群体更容易接受便捷的在线教育服务。这年，以猿辅导、作业帮、有道为首的一批从搜题及工具向业务切入在线教育的创新公司进入公众视野，并贯穿整个5年创新周期。跟谁学、乂学教育等在线教育公司，也在这一年开始登上历史舞台。

IP（知识产权）服务和知识付费这个风口，则是新基建和新的用户群体双重叠加带来的新需求。吴晓波围绕IP做自媒体，罗振宇围绕IP做平台，樊登围绕IP做组织，马东围绕内容本身做IP，时代潮起，各类英雄纵横捭阖的背后，是移动支付的普及，以及足够多不满足于信息而追求知识的用户群体的涌现。IP服务和知识付费，也带动视频网站进入了一个新的竞争格局。

还有一种新需求是因为之前的服务得不到满足而形成的，在2015年的典型呈现就是生鲜电商。在阿里巴巴、京东先后上市和物流成为新基建后，对创新者来说，标准品电商服务市场的机会已经荡然无存，生鲜电商这个品类成为其持续创新的战场，电商产生了诸多新的形态——前置仓的出现和布设，以及拼好货等社交电商的崛起。

中国互联网的魅力在于，每当基础建设重新升级、新的用户群体重新出现、整个实体经济数字化纵情向前时，都会叠加出新的需求，产生新的创新者和新的商业可能。

周期轮回，周而复始。生命不息，创新不止。

知识付费

“马桶盖效应”，吴晓波走出自媒体之路

2015年1月，蓝狮子和吴晓波频道把公司举行年会的地点选在了日本冲绳县，吴晓波前一天因为参加京东的年会错过了和团队一起出发的航班，第二天才马不停蹄地飞往日本与同事们会合。

在从日本回国的飞机上，吴晓波完成了吴晓波频道第二天的头条专栏文章《去日本买只马桶盖》，主要是这次年会同事抢购马桶盖、电饭煲的趣闻，并结合自己的感受进一步谈起了中日两国的制造业发展。唯一漏掉的信息是，在办理托运时，他自己的箱子里也装着6只马桶盖。

这是吴晓波频道至今传播较广的文章之一，除粉丝增长外，还产生了如下效应：吴晓波频道的运营同事一天收到数十个合作邀请，马桶盖厂商主动发来信息，称自家订单量涨了6倍；在春节后的两会上，在总理工作会议上，提了三次马桶盖；这一年的4月14日，吴晓波受邀参加了李克强总理主持召开的经济形势座谈会，缘由也是马桶盖；政协外事委员会的朋友给吴晓波打来电话抱怨：“开了一个多小时的会，外交问题没讨论，谈了一个多小时的马桶盖。”这些都是吴晓波在从日本返回的飞机上始料未及的。

两年后，吴晓波对这场“马桶盖效应”做了一次总结调查：2016年，京东商城的马桶盖销量同比增长120%，2017年同比增长80%；2015年的数据缺失，原因是“在那篇文章之前，马桶盖还没有被列为单独门类，而是归类于家居五金类产品，到第四级页面才能被搜到”。

就连吴晓波自己都没有意识到，从一个知名财经作者到顶级自媒体的转型，能取得如此惊艳的结果。这个时候，吴晓波的自媒体之旅才仅仅开始8个月。

推动吴晓波踏入自媒体这个洪流的，是一位叫罗振宇的胖子。

吴晓波和罗振宇都有着商人和文人的AB面。他们循着文人的调性设置人设，循着商人的本质设置收入模式，都很成功，却也都被骂“贩卖焦虑”。

我们不褒贬或点评，但知识付费这个话题，无法绕开这两个人。

吴晓波和罗振宇的第一次深入合作是在2008年。为了庆祝改革开放30周年，第一财经计划将吴晓波年初出版的新书《激荡三十年》拍摄成纪录片，由刚刚从央视出来的罗振宇任总策划，吴晓波为总撰稿人。

2012年，吴晓波被罗振宇拉来写《腾讯传》，每天为搜集资料东奔西走时，却看到罗振宇拐过了另一道弯。2012年12月21日，即将迎来40岁生日的罗振宇在优酷上线了自己每周更新的视频脱口秀《罗辑思维》，同时每天早晨6点半雷打不动地在《罗辑思维》公众号分享60秒语音，内容为社会生活的各类见闻。《罗辑思维》以简单、易传播的特点很快吸引了大量粉丝。

不久，吴晓波和罗振宇一起去深圳采访马化腾。尝到了自媒体的甜头，罗振宇开始不断撺掇吴晓波把握时机，投身自媒体。“‘吴晓波’三个字可比蓝狮子值钱得多。”在罗振宇挑明这一点之前，吴晓波从没认真思考过这个问题。

吴晓波说：“自媒体创业的风险比卖包子的风险还大，开一个饭店只要为周边约5万人服务就可以了。但是，做自媒体要面对全国的竞争，媒体人的创业矛头就在这个地方。”

此时为FT中文网写专栏的吴晓波可以明显感觉到，专栏的阅读量和回复量正在大幅度下滑，他对移动互联网大浪引起的旧阵地坍塌不可能避而不见。2014年春天，他在杭州接待了FT中文网的总编辑张力奋。在柳莺宾馆前的草地上，吴晓波沉默了好久才跟这位复旦大学的师兄提出，已经下决心要停掉所有纸媒和网络专栏，将内容转移到即将上线的吴晓波频道上。

有意思的是，当吴晓波思之再三，将这个转身的决定告诉罗振宇时，一向积极鼓励的罗振宇却变得出奇保守。虽然此时《罗辑思维》公众号的粉丝量已经达到170万人，但罗振宇给出的更多却是告诫：“小心一点，你作为财经作家已经很成功了，真搞垮的话，可就丢脸了。”

不管怎样，2014年5月4日，吴晓波在以自己名字命名的公众号上发出了第一篇专栏文章《骑在新世界的背上》。这位一直用“保持好奇心”把自己往前推的财经作家在文中说：“新的世界露出了它锋利的牙齿，要么被它吞噬，要么骑到它的背上。”他的选择显然是后者。

身为财经作家的优势帮助吴晓波在自媒体上迅速聚集了大批粉丝，吴晓波频道上线1个月，粉丝量就达到20万人。一年后，这个数字涨了4倍。

吴晓波频道成立之后，吴晓波注册了一家新公司，名字“巴九灵”取自“890”的谐音。在对频道的用户调查中，“80后”占据6成以上。要“骑在新世界的背上”，自然要追逐新世界的主要人群。吴晓波是团队中的战略制定者，也是产品经理。他积极启用年轻人，频道的初创团队成员全部为“85后”和“90后”，但在战略把控上，他是绝对的“一把手”。

如前所述，吴晓波频道成立的初衷主要在于承担吴晓波个人内容的一次“搬迁”。它从最开始就没有要与传统媒体划清界限的“野心”，更没有把传统媒体的盈利方式视为必须摘除的病灶。投身自媒体，吴晓波自然纵情向前，但他在商业选择上却少有激进之举。直到今天，广告仍是吴晓波频道主要的盈利方式之一，但它同时不仅仅依赖广告。

广告之外，线下活动是吴晓波频道对外拓展业务的第一枪。

2015年4月25日，吴晓波在深圳组织了第一次两天一夜的“转型之战”千人大课，主要是对中小型企业转型问题的解答。课程设计了宏观经济解读、转型企业案例、BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）资源、工业4.0四个内容板块。吴晓波是这场课程的最佳名片。

报名开启后，500人的目标在不到一周的时间内提前完成。在1000张票售罄的两周后，吴晓波频道后台仍在不断收到各种报名留言。吕晓佳只能放话：“现在再来只能是站票了。”说完没几分钟，后台显示又收到了一笔9000元的报名款项。吴晓波在这场“转型之战”中，率先完成了对用户付费意愿的验证。

也就是在这次转型之战中，吴晓波还收获了一个超级粉丝，就是十点读书的林少。

2010年，福建人林少在微博注册了一个名为“每日好书推荐”的ID，作为业余兴趣，做好书美文推荐，很快积累了几十万名粉丝，成为早期微博“大V”中的一员。2012年8月，微信上线公众号，4个月后，林少和很多微博红人一样，注册了同名微信公众号，不久后改名为十点读书。通过早期的微博引流及与其他公众号的互相推荐，十点读书很快成为早期粉丝量较高的公众号之一。

2015年3月，林少接到一个来自名为崔璀的人的电话。电话里的甜美女声主动介绍自己是狮享家新媒体基金[1]的投资人，来自吴晓波的团队，并问他是否考虑融资的事情。

想到找来的是吴晓波的团队——林少在大学时便是吴晓波的粉丝，他唯恐错失了良机。崔璀听出了吴晓波对林少的吸引力，于是丢下了一个选项——一个月后吴晓波在深圳有一场公开演讲。“你先去见一见吴老师吧。”她对林少说。

出于对吴晓波的初步认知与好奇，林少接受了这个提议，独自去了深圳。在上千人的会议厅里，听吴晓波在台上对经济形势侃侃而谈时，林少在心里拿定了主意：这支橄榄枝不能拒绝。

作为著名的财经作家，吴晓波同时也是投资达人。在2015年“转型之战”后，团队又推出了一系列财经垂直领域的小课程，其中的《投融资第一课》成为后来企投会的前身。与此同时，“新中产”在吴晓波频道不断被强调，并成为它牢牢锁定的目标用户群。

吴晓波对“新中产”的定义：“80后”，接受过高等教育，主要在一线、新一线和二线城市，从事专业性或管理性工作，年净收入在10万～50万元，有着新审美、新消费、新连接的价值观。

这种清晰的界限划分帮助吴晓波频道圈住了最早的一批细分用户群，明确了各项课程的服务方向，也为吴晓波和吴晓波频道招来了不少骂声——与草根群体的对立，在很多人眼里是一种精英的傲慢。而互联网界向来认定“得草根者得天下”，拒绝草根，等于拒绝了互联网的最大用户群。

在对收入的把控上，相比模式，吴晓波更看重效率和收益。唯一的一道“防火墙”是他定下的风险控制界限——产品毛利率跌破35%，即为失败。

吴晓波说：“任何一个稍有价值的微信订阅号，都应该具备电商属性。”吴晓波频道的电商实践是从他在千岛湖的几千棵杨梅树开始的。1999年，吴晓波曾以50万元的价格获得了千岛湖一座岛的50年使用权，岛上的杨梅树酿出的杨梅酒成为吴晓波频道电商实践的起点。团队找来专业的包装公司，配合频道线上宣传，于2015年6月上线了5000瓶吴酒，在33小时内售罄。吴酒的操盘手正是吴晓波多年的助理陆斌。

2015年年底，吴晓波基本确立了吴晓波频道的收入模型。他画了一个金字塔，明确用不同层级的服务黏连不同用户群：第一层是180元的线上付费音频，用较低定价的产品聚集流量；第二层是思想食堂，提供艺术、哲学、商业等线下人文知识课程；第三层是以新匠人、新国货为代表的中小型企业家转型课程；金字塔尖则是收费8.98万元的企投会会员。

以“美好的店”为主力的电商则为侧线，每个项目都配备了自己的销售、市场、产品、运营。“有自己的五脏六腑”，吴晓波频道很快就形成了年收入以亿元计的盘子。

天花板下，罗振宇酝酿“得到”

2015年夏天，吴晓波揣着跨年演讲的主意到北京找罗振宇。两人约在一起吃铜盆鱼，处于孕期的脱不花也参加了那天的聚会。吴晓波说话不紧不慢，罗振宇依旧是大开大合、谈论上下五千年。吴晓波的想法是希望两边合作，以类似跨年演唱会的方式在年底一起办一场跨年演讲。这个建议得到了罗振宇和脱不花的双双认可，但一顿饭的时间并没讨论出具体的操作计划。饭后，罗振宇把几个人拉进一个群，继续商讨，仍然没有得出结论。比较突出的问题是，两边用户社群属性差异过大，演讲主题容易割裂，最好的安排只能是两边各自单干。

在活动宣传中，罗振宇的激进又一次凸显出来，他公开承诺“时间的朋友”跨年演讲将连续举行20年，并预售99张20年联票，单价为40 000元，300张18年联票，单价为36 000元。和最初的“会员招募”如出一辙，总价近1500万元的联票很快被售空。营销手法也好，死磕自己也好，罗振宇仍然在不停“预支”自己。

2015年的最后两天，“吴晓波年终秀”和“时间的朋友”先后上线。为了避开竞争，前者选在12月30日，后者选在12月31日。自此，“知识跨年”成为受年轻人欢迎的新方式。

虽然在2015年收了豹尾，但对罗振宇来说，这是不太让人满意的一年。2015年，《罗辑思维》微信店铺的60种图书销售额突破了1亿元。但趋势很明显，电商收入并没有随着图书销量的增长而增长，很显然之前他对投资人讲述的知识电商，更多只是个故事。

《罗辑思维》早先最为用户所知的标签是“死磕”，罗振宇经常挂在嘴边的一句话是“死磕自己，愉悦大家”。最早，在《罗辑思维》公众号后台，用户抛出最多的问题是“如何每天不多不少、精准地完成60秒语音”。在和图书策划人方希的闲聊中，罗振宇给出了答案：“鸡鸣即起，说若干遍，一直说到一个磕巴不打正好60秒。”

深谙传播之道的罗振宇善于制造易于传播的概念，并使之快速形成影响力。除了上文提到的“死磕”，“魅力人格体”“U盘化”“自由人的自由联合体”这些新词都很快在其社群中传播，为《罗辑思维》收获了中国自媒体中最早一批“死忠粉”。更重要的是，基于对罗振宇个人的认同，其粉丝的忠诚度也远高于原先对平台的忠诚度。以罗振宇和《罗辑思维》为连接点，社群经常在线下自发组织“罗友”聚会，对《罗辑思维》的信息也积极转发推荐。

像每一个“一夜而红”的人一样，和信任、追捧一起涌过来的，还有不间断的非议。罗振宇要接受献来的鲜花，也要承受扔过来的鸡蛋，因为在视频和语音中传达的简单粗暴的知识、概念及其组织的声势浩大的社群电商活动，“忽悠”“骗子”这样的帽子开始不时盖到他的头上。“知识的二道贩子”“贩卖焦虑”“散装智慧”，很多批评更多时候只是停留在对观念的指责上。《罗辑思维》宣布允许会员转让后，会员的价格在社群中一度被炒到6位数。罗振宇自身也对社群趋于“宗教性”的这种倾向产生了某种警醒。他认为，新媒体的本质是社群，而要找到可持续的新商业模式，并不能依赖社群本身。在这个辗转的节点，知识运营商出现了。

知识运营商的概念最早来源于宽带资本董事长田溯宁。田溯宁向罗振宇推荐了一本讲述《时代》周刊、《生活》创办者亨利·卢斯商业故事的图书——《出版人》。在城市人口占国家人口一半以上的发展节点上，亨利·卢斯为美国人创办了一份新闻周刊，以服务的心态把最有价值的信息和生活方式提供给了新兴中产阶级。

罗振宇把这本《出版人》推荐给了《罗辑思维》的所有员工，传达了自己的期望和寄托，并在2015年7月1日，推出了《罗辑思维》定制版的《出版人》。也是从这时开始，一个可以为用户获取知识、节省时间的产品设想，开始频繁成为公司会议的主题，之后，“得到”项目在公司内部正式立项启动，《罗辑思维》进入成立以来团队扩充最快的时期。

2015年11月18日，《罗辑思维》推出的得到App正式上线。不过，最开始上线的半年，并没有大的波澜，直到半年后“李翔商业内参”上线，创下知识付费领域的第一个纪录。

做过12年商业记者的李翔一路看着各路商人走在时代的风口浪尖，他在微博、朋友圈、办公室、饭桌上讨论各个领域引人注目的公司和管理者。当二十几岁时的他向柳传志、王石、史玉柱问起他们所面临的争议时，大概没有想过自己有一天也会成为媒体新闻中的热点。有昔日同行说“他被老罗忽悠上了船”，也有人拿“1000万元”的收入说事儿，将他视为媒体人转型的范本，在各种场合津津乐道。

2016年5月26日，“李翔商业内参”在得到App正式上线，李翔带领的三人编辑团队每天整理出当天的10条热点商业信息，以5分钟音频的方式推送。上线当天，“李翔商业内参”订阅量便超过1万人次，曾经接受过李翔专访的马云是他的订阅用户之一。20天之后，这款产品营收超过了1000万元。

真成投资是得到App的C轮领投方。真成投资创始合伙人李剑威表示，自己最早注意到“李翔商业内参”，也是缘于朋友圈里传播的“马云推荐”。他点进去试听之后，觉得有干货、省时间，便直接支付了199元。

在李剑威看来，得到和《时代周刊》在各自的时期都属于新的知识交付方式，满足了中产阶级快速获取有相对深度知识的需求。更重要的是，这种知识交付方式不再是说教，而是服务。

更重要的意义还在于，得到App和“李翔商业内参”的出现突破了《罗辑思维》以罗振宇为基本盘的局限，也改变了《罗辑思维》对微信社群的强依赖。得到App作为帮助内容生产者进行知识付费转化的运营者，不再仰赖罗振宇的个人品牌输出。因为得到App的出现和知识服务的成功试验，“罗振宇‘没了’，公司该如何继续运转”的忧虑得以化解。

从立项、开发到一朝爆红，得到App前期投入了将近一年的时间。对罗振宇而言，知识付费的念头并非灵机一动，而是有着长久的规划。在李翔之前，吴晓波曾是罗振宇物色的人选之一。在当当读书节的活动上，罗振宇滔滔不绝地和吴晓波讲了自己正在蓄力的这个“大招”，吴晓波直接问，“你认为能做到多少的量？”罗振宇几乎没有思考：“20万元左右。”他接着说：“我们一人一半，这个收入已经非常可观了。”在方向上达成共识之后，两个人又讨论如何定价，最后又回到了微信上——微信红包最大限额是200元，罗振宇说：“就当给自己发个红包吧，定价199元。”

在“李翔商业内参”验证了模式的可行性之后，得到App在知识付费的这条道路上也越走越远。罗振宇对得到App的定位非常明确：得到App的目的不在于提供知识，而在于节省时间。罗振宇只是一个知识的引路人。

与《罗辑思维》的区别在于，得到App的媒体属性已经被完全弱化，代之以教育和出版的强功能。李剑威直接将其与职业教育、K12并列。罗振宇严格纠正了“知识付费”的说法，将得到的功能定义为“知识服务”：“和捏脚的、美甲的、餐馆端盘子的没有什么区别。”相比知识，更重服务；相比行为，更重效率。

读书会，把厚书读薄的一门生意

很多人知道樊登，或者说把樊登的咖位和罗振宇等同起来，是从樊登来《罗辑思维》代班做了一期视频节目后开始的。其实在那个阶段，罗振宇已经渐渐开始转型，“代班”现象越来越多。樊登发挥得很好，那一期节目讲的是《联盟：雇主与员工的新型关系》，这本书很能代表樊登读书会（2018年更名为樊登读书）的选书方向。据说，这次代班给樊登带来了700万元的收入，同时他还收获了两万名粉丝。

读书会这一模式的经典方法是，由“精英”把厚书“读薄”，用生动的方式讲给受众。受众收听音频，可以大量地利用碎片化时间，给人一种“抓住了时间，也学习了”的心理认知。而其中的微妙平衡点在于“付费”，只有付费了的人才不会轻易放弃买来的内容，也只有付费的人才愿意承认自己得到了收获。在所有的读书会类的公司里，樊登读书会是做得最好的一家。

樊登读书会的缘起在于，樊登本人就是有领导力的讲师，之前给很多大型的集团、企业做内训，他能够把一本书讲得有趣、有料、有干货。他为人风趣，又有人格魅力，这是他做读书会的先天优势。

樊登读书会以他本人作为核心IP，这一点跟《罗辑思维》类似。作为“教主”，樊登用他的知识和口才培养了一批铁杆粉丝。官方记载，樊登读书会正式成立于2013年，由樊登、郭俊杰、田君琦、王永军共同发起，每周更新一本与家庭、事业、心灵有关的优质图书的精华解读，并通过线上线下的互动活动，打造一个围绕图书精华解读的学习型社区。

樊登很清楚地记得，自己第一次为听众讲的书是《高效演讲》。樊登的开场词是：“我是1999年德国国际大专辩论会的冠军，又做了十几年的主持人和职业讲师，在读完这本书之后，我才知道之前自己的演讲是多么鲁莽和无知。读完这本书后，我不怕任何的演讲了，因为我可以在短短3分钟内给自己构造好整个演讲的框架。”

这也很好地解释了《罗辑思维》和樊登读书会的不同风格——《罗辑思维》的风格是文史色彩浓厚，但其中又包裹着价值观；而樊登读书会少了一些文史色彩，尽量强调推荐读物的工具属性，针对的是有确实需求和现实焦虑的听众。如果说《罗辑思维》更侧重从大历史角度输出认知，樊登读书会就更侧重从方法论角度去讲读每一本书。从樊登所选择的书目来看，也大都是各大图书类网站排行榜上的畅销书，每一本都很实用，可以帮助听众解决生活中遇到的某一个具体问题，让听众在听读的过程中学会实用的技能，去度过眼下生活中遇到的诸多心理困境。

樊登读书会的口号是“每年一起读50本书”。有人计算过：“一年的会费是365元，相当于你花钱雇了一个比自己更擅长读书的人帮你读书，每本书的成本大约7元钱。算下来还是挺划算的，不是吗？”

樊登读书会副总裁孙向利曾向媒体解释樊登读书会的选书原则。她表示，首选的是家庭类、事业类和心灵类的书籍，内容涵盖婚姻两性、亲子教育、财经知识、创业进阶等各方面。总而言之，“我们和心灵鸡汤的区别是，我们可以告诉你解决问题的方法，因为我们选书的原则更偏向于实用性，对你的生活更有帮助”。

樊登读书会能够成功，不仅在于给社会输出了好的精神产品，还把“听书”这种行为引入一种语境。它不断暗示听众，这是一种高效率的学习方式，是保持自己不落后的捷径。如果你在网上搜索就会发现，樊登读书会的会员们在社交网络上撰写并分享了大量加入读书会后的心得。其中常见的一个场景就是，上级（或公司）很推崇这种学习方式，送给员工大批读书会的会籍，然后一群同事比拼自己的听书进度，甚至PK学习效率和充电计划，作为积极人生的一种象征。这才是樊登读书会占据用户心智的最成功之处。

除了在心智营造上成功地创造了“听书=学习=进步”的心理定式，樊登读书会的商业运作也是极其成功的。

首先，樊登读书会确立了知识必须付费的原则，自2013年发起时就收费，每人每年365元。如今，会员数量已突破百万人，有人甚至已经续订到25年后。读书会在员工不满100人时，就已经获得了上亿元的稳定收入。

这个商业模式的核心就是加盟商机制，比较正式的说法是“读书会分会”。这样的组织有上千个，有以地域为单位来组织的，也有以企业为单位来组织的。

分会一旦成立，樊登团队就会鼓励它自发运营，摸索出当地应该怎么办活动。因为各地的情况不同，总部不会指导每一个分会怎么办活动，但会审核每次活动的主题。

但这并不意味着双方的合作是松散的。孙向利说：“实际上，它们也是公司，我们也是公司，合作是两个经营主体之间的商业关系。我们会对它们进行类似所有分支机构的培训、管理、考核。我们有一个复杂的考核体系，除了对运营、服务、活动进行考核，还要对销售进行考核。分会的销量如何，与当地的经济发展水平是否相当，都是重要的考核指标。”

分会的主要职能是策划活动，这些活动有以某本书的内容，如演讲、沟通、经营为主题的，也有泛文化性质的诗酒茶会。总部非常鼓励分会举行活动，这是因为他们发现，类似的竞品出现的速度太快，消费者有时候会无从选择。而最好的选择方式是熟人的推荐和线下社交带来的口碑，所以樊登读书会从来不以重线下模式为苦，反而将其视为优势。

和一切以个人强IP支撑起来的机构一样，樊登读书会也经历了从靠个人努力到靠集体输出的过程。先是荐书会取代了樊登个人的选书，此后又有编辑团队来帮助实现内容转化。

樊登读书会对于听众的价值，在于把获取知识的过程变得更加容易“吸收和消化”，原因在于“如果一个从来没有读书习惯的人，让他去生啃一本书，他可能啃完了也不知道它讲的是什么。但樊老师不只是提供书籍内容，也不只是搬运知识，他能够把书背后的东西讲出来，把这本书的观点跟其他观点对比契合。因为他读了太多书，所以他能够有这样的积累和能力把书中的精华，包括作者的逻辑呈现出来”。

事实上，除了主打读书，樊登读书会还有完整的升级路径。在内容方面，樊登读书会举办了“我是讲书人”活动，设置了100万元奖金，目的是搜寻更多的内容输出者。此外，樊登读书会还成立了两个子公司，一个利用樊登的IP策划出版，另一个则针对大型机构进行定向培训，同时还试水卖书变现。

樊登的想法是，这一切最后都会成为一个一揽子的学习方案。到2018年年底，其会员已经超过1400万人。其最早的增长方式便是将种子用户转化为代理，建立覆盖全国的层级会员体系。

灵机一现，《奇葩说》问世

2015年，与吴晓波、罗振宇、樊登并称为内容创业的“四大天王”的马东，也在这一年选择单飞。2015年9月16日，马东正式离开爱奇艺，创办米未传媒，它的估值在当年网络综艺节目制作公司中排名第一。

与吴晓波围绕IP做自媒体、罗振宇围绕IP做平台、樊登围绕IP做组织不同的是，马东更多围绕内容本身做IP。马东强调，自己不要做一家制作公司：“米未在成立之初，我心里有一个原则就是不做制作公司。我们想做一个内容公司，我强调的就是这个IP必须是我自己的。原来在电视行业里有很多买国外模式的例子，其实我觉得这是个假市场。所以，我们一直在坚持自己研发IP，因为只有放在自己手里面，你今后所有的IP衍生和开发才有前提。”

马东选择内容创业，当然不是心血来潮。他认为：“以前的内容生产成本太高，所以试错空间并不大。后来我去了互联网企业，互联网企业的试错迭代，先开枪后瞄准，对于米未整个的内容生产来说，有一个非常好的提示作用：用最大的包容性，让整个团队不停地试。失败当然有成本，但是从这个成本里面有所得。”

马东这里提到的互联网企业，就是爱奇艺。

2012年年底，在一个咖啡馆里，龚宇邀请马东入职爱奇艺。他说：“咱们给你起个Title（职务）吧，你叫‘首席内容官’。”

马东原是央视主持人、导演兼制片人，他的另一个身份是相声大师马季的儿子。马东回忆说：“那是我第一次听到我所从事的行业，原来叫‘内容’。”

对于已经在电视台工作了14年的马东来说，他认为自己投身网络影视，是“在追赶一辆向前奔跑的火车”。而他对在爱奇艺时的工作自评是“手已经能够扒在火车栏杆上，但脚还在马路牙子上狂奔”。

在马东任内，爱奇艺在内容方面发展很迅速——外购方面不惜重金，购买了《爸爸去哪儿》的版权；工作室建设也很有成就，如高晓松的转会；自制内容方面，视频网站中拥有最多具备专业视频制作背景的人才储备。此外，由马东操盘的爱奇艺自制节目，创造了很多奇迹，像《汉字英雄》《人生需要揭穿》《灵魂摆渡》《大魔术师》等都具有很高的热度，但其中最重磅、最现象级的是《奇葩说》——一档旨在华人圈内寻找“最会说话的人”的节目。

《奇葩说》的起因，其实就是马东和高晓松的一次酒局。马东说，高晓松这个人，关于所有的事情他都要和你争论。

高晓松说：“咱俩这样的人应该做一个辩论节目。”马东说：“对啊。”

喝完酒的第二天，马东见到自己的拍档，就是后来也成为米未创始合伙人的牟頔，说：“咱们做一个辩论节目吧。”

这就是《奇葩说》最初的所谓“灵光一现”。

这个节目可以真正被称为“一个节目”是在两周之后。牟頔和她领导的整个导演团队，拿出了一个PPT，对马东说：“你看这样行不行？”

这个PPT的样式是马东以前没见过的，颜色特别绚丽。以前马东见过的PPT都是试图把事写明白，而这个PPT就是一些画。马东一看，就很喜欢这个风格，还没看完就说：“对，就这样开始吧。”

导演团队其实是内容生产者，他们是和内容创造者不同的一类人。所谓内容生产者是组织生产者；而内容创造者是内容的源头。

《奇葩说》的转机是马东碰到了好的内容创造者。

以马薇薇、黄执中为首的辩手出身的团队，在辩论圈里沉浮多年，经过了很好的训练。导演组碰到这些人的时候就发现，他们才是真正的内容创造者——任何一个“屁大点的事”，这些人都能津津有味地跟你谈两个小时，还没有结论。这是多么神奇的能力。

马东碰到的另外一些内容创造者，就是“肖骁、范湉湉这些妖精”。这些人不知道自己是内容创造者——“他们是天生的，不那样生活就会憋死”。

因此，当马东做《奇葩来了》《奇葩大会》这样的节目，把这些人通过海选聚集在一起的时候，观众发现，这些人组成了一个奇妙的组合——原来，可以用娱乐手段，以辩论的形式，做出一个好看的娱乐节目。

其中，“辩题设计”是核心环节。节目组会通过百度知道、知乎、新浪微问等问答平台寻踪觅迹，在民生、人文、情感、生活、商业、创业等领域，选取网友关注较多的问题，发动网友参与调查投票。

马东认为，互联网上投放的问题能否成为节目的辩题，取决于网友参与这个问题的积极程度。网友参与较多的题目，才能进入节目的选题单。

很难用一句话概括爱奇艺对马东意味着什么。从术的层面出发，除了前文提到的小步快跑、快速迭代，马东在爱奇艺的经历还让他具有了普通制作者不具备的互联网思维。如果后者是闭门造车，那马东就是通过互联网机制获取灵感。从道的层面出发，马东关于IP的理解和认知，同样很大程度上来自爱奇艺。

马东和爱奇艺的和平分手也堪称一段佳话。

2015年7月14日，爱奇艺官方微博发布了《爱奇艺宣布马东将卸任首席内容官并专注视频内容创业》一文，里面强调：马东不要忘记“打过的赌要减的肉”。随后，马东转发该微博，并回复“YOLO”（YOLO，美语新词，是“You Only Live Once”的首字母缩略词，意为“你只能活一次”，是坏孩子做坏事前的宣言）。

有人说，从互动中可以看出马东的此次离职应该是和平的，甚至可以说是愉快的。一个显性的事实是，马东创办的米未除了重磅推出《饭局的诱惑》等火爆节目，还延续了2014年马东在爱奇艺任职期间开创的《奇葩说》。

爱奇艺、优酷、腾讯大战长视频

《盗墓笔记》压垮爱奇艺服务器

2015年对爱奇艺和整个视频行业来说，同样是划时代的一年。由于更好地满足了年轻用户的需求，爱奇艺从2015年开始了逆流而上的成长之旅。

这一年，一部每集成本500万元的网剧《盗墓笔记》在爱奇艺开播，首日播放量超260万次，开通会员支付订单请求超过260万次，直接压垮了爱奇艺的服务器。网剧时代率先由爱奇艺开启。

2015年是长视频会员付费业务爆发的一年，但却绝非起点。

自从2015年夏天打响付费会员剧第一炮后，龚宇和爱奇艺在接下来只用了半年时间，就获得了过去5年时间才获得的新增会员数，但这也是多年经营的结果。

根据回忆，爱奇艺最早有付费会员的实践在2011年。爱奇艺大事记的记载显示，当年，爱奇艺已经推出会员专区。然而，尽管当年龚宇给会员业务设置的KPI（关键绩效指标）才几十万人，最后也只完成了不到20%。

2011年，爱奇艺的月度独立用户数已经达到了1.48亿人。上线短短10个月的爱奇艺，已经覆盖了超过50%的中国网络视频用户。在如此庞大的用户群体内，只有千分之几的人有付费意愿，反映了当年中国用户对互联网的理解，那就是一切都必须是免费的。

在第二年和第三年，爱奇艺同样没有完成任务。这其实也影响到了爱奇艺对未来发展的战略判断。因为当时全球视频网站的模式是由YouTube和Hulu两强主导的，但在会员规模还没有成型的时候，爱奇艺无论是对于谈“版权”还是“自制”，都很难下定决心。

但龚宇的内心是更倾向于后者的。因此，龚宇做出了他在爱奇艺的第一个比较重要的决定——把更多的资源投入正版高清长视频。

这个决定里面有很多细致的考量。比如，太短的视频通常被认为是不利于广告投放的；又如，流量远不及YouTube的Hulu，在商业变现上更有想象空间。

此后，依靠对正版高清长视频源源不断的投入，爱奇艺在初创时站稳了脚跟。虽然经营惨淡，但在2015年上半年，爱奇艺的付费会员数也慢慢爬到了500万人。尽管这些收入远远无法对冲爱奇艺巨大的开销。

很多人认为，爱奇艺付费业务的起量是因为大量购置正版电影等内容，但这个结论过于简单，不准确。从某种意义上来说，爱奇艺的会员体系是整个公司的智慧结晶和核心竞争力，爱奇艺也是唯一一家建有“付费业务研究院”的企业，为此还请来了支付宝的前运营总监黄绍麟，让其担任会员业务负责人。

黄绍麟告诉本书作者，爱奇艺会员业务的起飞是外部环境、战略原则、团队能力和系统建设同时发力的结果。

黄绍麟认为，2015年之前，付费业务是很难起飞的。“那时候的环境是盗版横行，不利于视频付费业务的发展。随便在哪个资源网站就可以下载到种子，然后下载正片，一个晚上就下完了。消费者不接受付费模式，觉得有盗版，干吗要花钱？”

黄绍麟认为，爱奇艺的付费业务在千万级以前，基本上是正版电影的爱好者充当主力，“因为电影是好评估的，看一场电影的票要几十元，买一张盗版碟才5元。这样用户很容易算出来：买会员很划算。因为有度量的标准。”

本书作者认为，付费业务的真正起量，归根结底还是爱奇艺的内容有了极大的丰富，特别是自制内容的极大丰富。它们才是用户真正愿意付费的动力。

2014年3月，爱奇艺正式向公众发布网络大电影的定义，它是“超过60分钟，制作精良，具有正规电影的结构和容量，并按照国家有关政策法规，以互联网平台首发的电影”。

根据爱奇艺提供的数据，2014年，网络大电影总数已超过400部，超过了每年可进入电影院的电影数量，票房全年达到5000万元。到2015年年底，共计600多部电影上线爱奇艺平台。

这也引起了各平台的仿效。从2015年起，腾讯、乐视、优酷、搜狐开始在网络大电影上发力。数据显示，当年共有2442部大型网络大电影上映，其中1075部在视频平台上独播。

如果说网络大电影是一个抓手，那网剧则不仅吸睛，而且超级吸金。就在2015年，爱奇艺的里程碑作品——网剧《盗墓笔记》上线，不仅掀起了一场观剧热潮，挤爆了服务器，还直接刺激了付费用户数的爆炸性增长，也使爱奇艺的付费用户数量在当年年底首次达到数千万人。

一个笑谈是，精心准备已久的中国首部会员付费剧《盗墓笔记》上线后，爱奇艺却宕机了，最多时有超过70%的会员无法观看此剧。黄绍麟回忆说，尽管平台已经提前增加了3倍服务器资源，但还是没承受住网友们的热情。

此后，一系列高质量的网剧在几大视频平台应运而生，如《老九门》《鬼吹灯》《河神》《白夜追凶》等。到后来，《延禧攻略》和《破冰行动》成为现象级的热门剧。这也使爱奇艺、腾讯、优酷三家的付费会员越来越多。

但这给爱奇艺带来了巨大的压力。2015年的《虎妈猫爸》《芈月传》等版权大剧，单集价格接近200万元，之后单集破千万元的大剧，两只手都数不过来。再加上后入局的腾讯视频及老牌视频平台优酷，背后都有“奶牛”给其源源不断地补给，嗷嗷待哺的视频平台也需要独家版权内容来留住用户，版权价格自然水涨船高。

招股书显示，2015—2017年，爱奇艺的净亏损额分别为25.75亿元、30.74亿元和37.37亿元。

尽管如此，但黄绍麟认为，同样是亏损，爱奇艺的资金运用效率更高。他说得比较直接——爱奇艺大概能用200亿元达到的运营目标，腾讯视频至少需要300亿元，而优酷不知道需要多少亿元才能达到……笑谈中尽显三家公司的不同文化。

黄绍麟认为：“一是龚宇的方向感，他是搞过房地产（网站）的，我觉得他的方向感是在那里练出来的，做房地产对趋势的预判、对行业产业的变化预判必须准。他的核心团队的学习能力很强，虽然他们都是理工科出身，从来没有搞过影视产业，花了很长时间去学习这个产业，但我觉得他们的学习效率很高、学习方法很有用，很快就把这个产业研究清楚了。

“二是爱奇艺的文化简单，比阿里巴巴、百度的都简单，在这里不需要高超的办公室生存技巧。

“三是高管团队洞察事物的能力很强。我交一个提案，觉得自己想得很完备了，他（龚宇）三下两下就点出问题，搞得我想把本子抢回来撕了……这是一帮聪明人，又死磕。”

黄绍麟因此认为：“很多时候，大家觉得某个作品成功的一个重要原因是IP选得好。但为什么选得好，其实很难用一两个数字指标来说明这种‘不明觉厉’的能力。”他将之归结为爱奇艺的体系能力：“人家私底下说，运气怎么这么好？偏偏《太阳的后裔》就被你们挑上了，还有《老九门》……其实，如果爱奇艺的组织体系、企业文化、人才储备没有达到那个份上，是抓不住这样的机遇的。我认为爱奇艺已经摸索出一条在互联网上做长视频的路子，然后固化成它现在内容生产的组织体系，去支持它做到这件事情。”

这解释了以下问题。

比如，为什么传统的影视大制作只能拉动千万级的会员，而较粗糙的网络大电影和网剧却能撬动亿级会员？这是因为网剧更能发挥精妙的收费心理设计。

比如，观众以前习惯了看免费的、电视台放的电视剧，但现在由于网剧或者是被买断独播的，或者是自有IP，网站就可以自主掌握节奏。黄绍麟说：“我觉得最厉害的就是爱奇艺把电视剧的钱收上来了，这一点连美国人都没有做到。在美国，不付费的用户一集电视剧都看不到，但我们不是，我们一点点地播出。比如，第一周先播出两集，这两集谁都可以看，然后再播出两集收费的，到下周才免费；下周有两集免费的时候，再播出两集收费的……在这种情况下，只要剧好，观众根本抵抗不了诱惑，会被充分调动起来，这个独创可以说是世界性的”。

爱奇艺最大的突破和贡献是自制网络综艺节目（简称网综）。比如，《奇葩说》从第一季招商5000万元到第四季官宣的1.8亿元，爱奇艺把它打造成了中国最赚钱、最有影响力的网综鼻祖。这也极大地提升了爱奇艺在年轻人心中的品牌形象。在此基础上，它推出了中国第一档超级网综《中国有嘻哈》。在这个成功案例的基础上，新网综《热血街舞团》官宣招商客户10个，总额6.2亿元。

黄绍麟评价龚宇：看问题很全面，业务成体系，短板少。

简单总结一下，爱奇艺的会员体制大体如下：基础原版内容打底；网络大电影、网剧双抓手，拉起了会员的巨大增量；网综开发了内容价值之外的粉丝经济价值。爱奇艺总体无短板地覆盖了能从用户身上收到钱的所有途径，且屡屡创新。

优酷掉队

耐人寻味的是，在爱奇艺高歌猛进的2015年，优酷却悄然落后了。

很显然，这不是财力的问题。阿里巴巴历史上最大也最重要的一笔收购，是用45亿美元买下优酷——2015年10月16日下午5点，阿里巴巴宣布，已向优酷土豆公司董事会发出非约束性要约，拟以每ADS （美国存托凭证）26.60美元的价格，现金收购阿里巴巴已持有股份外的该公司剩余的全部流通股，古永锵将继续担任优酷土豆主席及CEO。

在我们看来，优酷的落后，或许很大程度在于对会员业务和IP等的理解不够透彻。

策略上运营至上，强调UGC（用户生产内容）而非版权内容，强调广告收入而非会员增长。

这种认知直接影响了后期优酷与爱奇艺和腾讯的竞争。

宋玮在晚点公众号上曾讲过一个故事：被阿里巴巴收购后，优酷组织了一次高层内部会议，几十号高管连续3天被关在公司。每人要提出若干公司的发展重点，最后一起票选公司未来的重点发展方向。令人匪夷所思的是，在这次决定命运的会议上，“会员业务”轻易地被大家放弃了。

很多人认为，这是因为古永锵一直坚定地认为广告应该是主要收入，会员则涉及跳过广告，这会使广告商质疑优酷用户中最有支付能力的一批人，即愿意付费购买会员者，并没有观看广告。而这些人不看广告，则意味着优酷的广告价值大损。

这次投票导致优酷有好几千人去做广告业务。优酷会员突破100万人的时候，负责会员业务的整个团队只有20多个人。

在内容稀缺的年代，优酷靠效率和技术优势攀上了行业第一的位置，YouTube的模式也影响了大部分的优酷高管。很多人认为，优酷就应该保证效率和运营，对版权和自制剧方面的大手笔投入则缺乏信心。

一位优酷资深员工对宋玮回忆，他最早谈下了网剧《最好的我们》，还推荐了刘昊然当主演，紧接着又谈了《鬼吹灯》系列，想以100万元一本书的价格买下网络改编权。等一切谈妥上报公司采购部门后，预算却迟迟通不过。最后，这两部剧分别成就了爱奇艺与腾讯视频。后来，这位员工又跟王家卫谈，计划以500万元一集的成本开发《一代宗师》网剧，但古永锵认为价格过高。

靠粉丝站住脚、靠自制剧赶超的腾讯视频

如《沸腾新十年（上）》所言，腾讯视频曾经险些被卖掉，幸好最终被孙忠怀等多人请命而得以保存。不过，这个差点夭折的平台在2015年后逐步加速，最终抢占鳌头。

这很大程度缘于爱奇艺虽然战斗力很强，但并没有太多强援。而腾讯视频作为腾讯文娱的“桥头堡”，有着诸多帮手。同时，腾讯视频围绕年轻人提供文娱内容，有着自己完整的生态链和健全的内部竞争机制。这是腾讯视频后来者居上的关键。

网络大电影、网剧除给会员业务带来强大增量以外，还带来了一个令人意想不到的收获——粉丝权益。这成了很多年轻人购买会员的理由。而围绕粉丝权益推动年轻人购买会员就是腾讯视频带的头，率先在自制节目《创造101》上推动此事。

自制节目前所未有地拉动了粉丝购买会员的热情，这里面除了衍生品，最重要的是会员特权。很多偶像是在网上PK人气的，普通观众可以投1票，买会员可以让你投10票，这就跟粉丝文化深度绑定了。最火的时候，很多粉丝疯狂地买一堆会员，自己买不够，还叫亲朋好友一起买会员来投票。这像极了10多年前给《超级女声》选手投票的情形。

粉丝权益让腾讯视频站住脚，而自制剧让腾讯实现了赶超。

2015年是自制剧的大年。这一年，网络自制剧的生产量由2014年的205部增加到379部，增幅为85%，可谓网络自制剧井喷年。

自制剧对中国影视生态产生了深刻影响。根据第三方报道，2015年播出电视剧的66.5%——总计262部、10 013集，同时通过视频网站传播。有8家大型视频网站的在播剧超过千部。

从数量上来说，2015年，腾讯视频凭借《名侦探狄仁杰》《暗黑者2》《花儿多多之前世今生》《我是你的喋喋phone》《我为宫狂2》《超级大英雄》《逆光之恋》等一大批精品网剧，取得了突出的播放成绩。

而从出品质量来说，从自制剧的类型、内容、制作、明星阵容等方面来看，腾讯视频都体现了一个“精”字，这与其宽裕的预算不无关系。

一个特别突出的点是腾讯舍得请成熟的团队来制造网剧，与慈文传媒、于正工作室、万合天宜等业界合作伙伴联手制作出的《暗黑者2》《我为宫狂2》《名侦探狄仁杰》等自制剧，以精良的制作赢得了良好口碑。此后，李少红、侯鸿亮、滕华涛、高林豹这些老一辈的传统电视剧导演都加入了腾讯拍网剧的大军，知名作家严歌苓也担纲了其作品《妈阁是座城》的编剧。

形态创新也是腾讯视频腾飞的原因之一。孙忠怀坦言，相比只有播出权，自制IP的投资回报率更高。2015年，腾讯视频的高口碑品质剧《暗黑者2》首次推出会员提前看结局、独享番外篇等福利，引爆网剧观看热潮。

经历2015年后，孙忠怀总结说，腾讯视频的成功在于坚持三个核心战略。其中，“自制”被列为三核之一，与版权和用户体验构成了腾讯视频的三驾马车。

除了在自制剧上舍得投入，腾讯视频在与对手的竞争中，还有一个潜在的优势，那就是腾讯有全世界顶尖的文娱事业群，以及整个腾讯文娱在IP这个单点上的超前认知和不计成本的投入。

2015年后，IP是文娱事业的主要驱动力。2015年，从超级季播网剧《盗墓笔记》到《老九门》，再到此后的热播剧《三生三世十里桃花》《择天记》等，IP大剧层出不穷，网文IP在影视剧开发产业链中起到越来越重要的作用。据第三方统计，在TOP 50的电视剧和网络剧中，分别有62%和76%为网文IP改编。

2015年1月26日，腾讯文学和盛大文学宣布，双方联合成立新公司阅文集团，对原本属于腾讯文学和盛大文学旗下的起点中文网、创世中文网等众多网文品牌，进行统一管理和运营。

原腾讯文学CEO吴文辉和原盛大文学CEO梁晓东将出任阅文集团的联席CEO，但很快，梁晓东淡出，吴文辉成为阅文集团最大的话事人。

吴文辉出色地扮演了王者归来的角色。不过从阅文集团上市后吴文辉离开看来，他在IP打造和商业化上或许并无太大兴趣。对IP打造和商业化相对重视的，是与吴文辉理念不同的侯小强。

侯小强在接受本书作者采访时曾表示，他在盛大文学任职期间提出了一个叫作“三个一百”的计划，即买一百个版权、签一百位作家、招募一百位经纪人（为每位作家招募一位经纪人）。盛大文学在每个作家身上投资100万元，共占60%的股份。当时，盛大文学有自己的编剧公司，侯小强希望用这种相对工业化的运作模式，帮助盛大文学赢得更多的筹码。

当时IP远未达到之后几年的热度。早前盛大文学卖出的第一个小说IP，也就是后来被陈凯歌拍摄的《搜索》，价格只有30万元，这在当时已经属于非常令人欣喜的变现成绩。到2013年，IP变现已经能为盛大文学带来比较可观的收入。但侯小强这个“三个一百”计划提出没多久，就碰上盛大文学的团队动荡，最终不了了之。

2015年之后，在创办了火星小说和中汇影视后，侯小强把这件事用更可行的方式执行了下去。侯小强选择IP有两个主要标准。第一，要有很多人踏踏实实地喜欢。比如，图书本身有非常好的销量，就是一个好IP最直接的证明。如何衡量这个“喜欢”，也有一个标准，就是看读者评论。评论里如果讨论人物的居多，如特别喜欢谁、讨厌谁，就更符合一个好IP的特征。侯小强认为，IP的本质就是人设，观众喜欢某个IP，主要倾心的就是其中的人设。第二，必须是一个好故事。侯小强对好故事的判断标准就是能不能一口气看完。花6个月断断续续看完的故事和花3个晚上看完的故事，一定是完全不一样的。如果是后者，就证明这个故事足够流畅，可以果断出手购买。侯小强认为，好IP必须具备工业化的特点，遵循经典的叙事模型。读者必须进入自己熟悉的叙事模型，才能够一口气看完。而一个受欢迎的故事，读起来必定是流畅的。比如，《百年孤独》就不能算作好IP，因为文学性太强、结构太迂回，反倒不符合好IP的属性。因此，选IP不能选没有文学性的东西，但也不能选文学性大于市场性的东西。

正如本书前传《沸腾十五年》里描述的，在资深媒体人、《大众网络报》创始总编辑廖丹的提议下，陈大年推动盛大文学收购起点中文网，正式进入网络文学领域。对应的起点中文网创始人吴文辉及团队在收购后并未退出，而是变身为职业经理人，并且依旧保持着对起点中文网的绝对经营权。2008年，在陈天桥的邀请下，时任新浪网副总编的侯小强空降盛大，成为盛大文学CEO，吴文辉则任盛大文学总裁。这是两个可能产生矛盾的职位。

行业知名观察者谢璞在公众号一篇名为《起点风云：无处安置的日志》的文章里透露，起点中文网管理层与盛大文学高层不无矛盾。在很多发展战略上，起点中文网甚至用抗命的方式强行运作，这在整个盛大文学体系中都是不多见的。

除了文化的冲突，可能还有直接利益上的冲突。比如，之前颁布的奖金发放方案难以落实；再如，起点中文网的贡献是其他子公司的数倍，但无论是管理层还是基层员工，对收入可能存在心理落差。

在盛大文学2012年上市搁浅后，矛盾进一步激化。2013年3月1日盛大文学作者大会上，侯小强听到起点中文网团队正在拉拢作者与编辑并准备集体辞职的传言。随后几天，侯小强真的收到一些核心员工的辞职信。

侯小强接到起点中文网团队的辞职申请后，选择立刻公开宣布此事并批准。3月11日陈天桥宣布支持侯的处置方案。陈天桥事后曾经谈起，他认为吴文辉团队有功无过，但侯小强的成绩“有目共睹”，支持侯小强在组织层面上是理智的。

之后，吴文辉带着团队在腾讯的支持下创办了创世文学，吃了哑巴亏的盛大文学对当年从起点中文网离职加盟创世文学的诸多员工提起诉讼。双方势如水火。

但世间万事变幻莫测，2013年后陈天桥逐步隐退江湖，盛大文学也开始变卖资产。盛大文学在2015年1月兜兜转转回到吴文辉手里，合并了盛大文学的创世文学一跃成为网文市场的老大，2018年成功在香港上市，市值最高曾达百亿美元。不过吴文辉并没有满足之前资本对其成为娱乐产业IP超级源头的期待，这才有2020年吴文辉最终挥手告别的结局。

龚宇的“一鱼多吃”

2015年，龚宇正式提出包含多元娱乐服务的“苹果树”商业模型，并逐步构建起包含广告、会员、经纪、打赏、出版、发行、授权、游戏、电商九种货币化方式的“一鱼多吃”商业模式。该商业模型成为中国视频行业的标准。

控制IP源头，等于爱奇艺为自己筑起了一道坚不可摧的防线。而且，虽然无法超越腾讯视频，但爱奇艺还是尽可能地形成自己的生态。

拥有数亿名用户后，爱奇艺力图形成多出口，在纯网络综艺、网络剧、网络大电影、动漫、影漫游互动、媒介融合等IP开发领域进行联动，并发布了全新品牌——爱奇艺文学，试图打通IP全产业链。自此，以海量用户为基础、以开放合作为宗旨、以创新技术为手段、以IP产业全链协动为触角的中国首个开放娱乐生态呈现全貌。

接下来要考虑的是如何滋养生态。

据娱乐资本论报道，2016年5月5日，爱奇艺首次公布了网剧付费分账模式，为中国网剧内容制作方提供了一个公平、公正的发行渠道和更多元化的收入变现方式。

第一部付费分账网剧《超能快递侠》于2016年6月上线。2016年11月，《妖出长安》以不到500万元的投入成本，获得超2000万元的分账收入，投资回报率超400%。

2017年12月29日，爱奇艺发布付费分账网剧数据，共74部网剧采用付费分账模式上线，产量同比2016年（30部）增长近2.5倍，预计2018年以付费分账模式上线的网剧有望突破100部。可以想见，付费分账模式大有可为，实实在在地让合作者拿到了钱，让他们有了持续的动力。

为了让总量有限的IP效益最大化，龚宇提出“一鱼多吃”理论：“这个行业只是单一收入增长得很高，没用。你必须样样都做好才行。广告、收费、衍生品等，只要是这个行业主流的业务，你都必须做起来。任何一个好莱坞公司的收入构成一定是多样的，而不是靠单一收入。这就需要我们建造一个生态系统。所谓生态系统，就是众多资源聚合在一起，因为业务单一的公司一定会被拥有健康生态系统的公司打败。”

简言之，就是“一鱼多吃”，将一个优质IP进行各种维度的开发，如相关游戏的开发、衍生商品的售卖，以及线下活动的开展等。据报道，仅以热门电视剧《花千骨》为例，爱奇艺花了1亿多元购买了这部剧的版权，通过会员和广告，获得了超过3亿元的收入，合作开发的同名网游流水更是超过了9亿元。而推动《花千骨》影视剧和游戏联动的，正是原91的商务合伙人、天象互动的何云鹏。何云鹏后来也把自己的公司卖给了爱奇艺。

这样的IP衍生开发，显然有更大的利润空间。

作为应对，阿里巴巴成立阿里大文娱集团，下含优酷、阿里影业和阿里文学，试图以组合拳的方式与对手周旋。

其中，阿里文学已不再是单一的网文阅读平台，而是形成了以阅读平台和IP联动平台为基础的综合性基础设施体系。

阿里文学总编辑周运描述了这个设想——在这个基础设施体系中，作者可以在网络文学创作的同时，拓展影视、游戏、动漫、漫画、舞台剧等衍生服务，而阿里文学则借助这个体系源源不断地产生顶级IP，实现“从头开始、立体化培育”和“深度联动”。

听起来很美好、很有差异化，但在阅文集团巨大的存量面前，阿里文学始终没有摆脱被动局面，更何况优酷如前所述不温不火，阿里影业也无大的起色。另外，阿里大文娱体系其实不止一条与文娱相关的业务线。虾米音乐和天天动听组合成的阿里星球，是围绕在线音乐的一条业务线；高德、UC等也各自开枝散叶；再加上收购叮当、云风等网易游戏元老创办的简悦游戏后的升级版阿里游戏，阿里大文娱的业务有五六项之多。由于采取轮值管理的方式，每位老大只有两年任期，很多不能实现各业务间的协同。

而爱奇艺所倡导的生态建设，也没有真正落地，仍然以一支部队与腾讯大文娱的整个集团军作战。

在线教育大战

小猿搜题成为猿辅导的喇叭口

2015年10月22日，临近下班时间，包括猿题库、小猿搜题和面向职业考试的粉笔在内的所有猿辅导的员工，都收到了创始人李勇的一封邮件：

亲爱的同事们，10月23日，小猿搜题团队将举办“More than more”内部酒会，邀请公司全体员工参加，还可以携带你的伴侣和亲友。

信里还颇为贴心地补充了一句：“我们建议，所有同事把自己打扮起来，让大家认识一个与工作中不同的你。”

很多老员工感到颇为震撼，因为猿辅导虽然有个传统，就是某个产品达到一个里程碑的业务数据时就会开party，但这次的party带着一股美式、开放、冲动般的热情，让人觉得有什么不同的事情要发生。

猿辅导CEO李勇在party上揭开了答案。他对员工们说：“我们拥有猿题库这样的深度学习产品，又有了小猿搜题这样的大流量战略级产品，粉笔商业化尝试的增速也超过预期，我相信我们是中国在线教育公司里最有价值的那一个。”

员工们被这种打鸡血式的讲话鼓舞得激动不已，因为理性、克制、不轻易乐观，才是李勇以往的符号。

这一年是中国在线教育历史上很关键的一年。很多分析文章都把2013年看作在线教育的元年，但其实，2015年的风起云涌才称得上激烈。

2015年，新东方、好未来这些传统教育公司纷纷在“互联网+教育”上发力，老选手希望跑进新赛道。

YY的李学凌和俞敏洪没有谈拢，于是YY疯狂进攻，再加上大环境的鼓噪，新东方匆忙迎战。但双方没有分出胜负，俞敏洪提出要继续苦练“内功”。

好未来正在逐步加速，频频有大动作。在传统教育机构中，好未来在“互联网+教育”上做得最好。好未来一直非常重视在线教育，奥数网、高考网、中考网、原先的E度教育现在的家长帮、学而思网校等就是很好的例子。好未来尝到了甜头，一直在做大布局。

尚德是一家非常传统的职业培训公司，创始人欧蓬看准时机，用大毅力和大勇气强力推动企业转型，提前抢占了有利位置。

但是，不管这些公司如何搅动风云，真正引起市场震撼的，是猿辅导的现象级产品——小猿搜题。

顾名思义，小猿搜题就是一个搜索题目答案的工具。它允许学生用拍照的方式拍下题目，然后手机端自动OCR（光学字符识别），再返给学生答案。

答案可能是题目的标准解法，也可能是一段视频，里面是老师解说题目的过程，因为对一些数学题，特别是要添加辅助线的几何题来说，直接给答案，学生可能看不懂过程……而除了这两种方式，小猿搜题还在酝酿更为直接的方式——真人老师用直播而不是录播的方式来答题。

为什么说小猿搜题是搅动风云的年度现象级产品？是因为它的定位。从业务定位来说，免费、无门槛的小猿搜题成了一个超级流量入口，它的流量可以向下导流到猿题库进行用户留存转化，最终由教育产品猿辅导实现变现；从产品功能定位的角度来说，它改变了学生获取知识的路径，赋予了学生主动学习的能力，但也引发了颇大的争议。

小猿搜题的出现是猿辅导不断进阶的产物。

最早的猿题库主要为学生提供大量的习题，供学生课外练习。

知名媒体人魏武挥和猿辅导联合创始人帅科曾经有一次对话。帅科认为，猿题库的鲜明特征是用互联网完成教育，而不是信息匹配的O2O（线上到线下）模式。

因为帅科认为，教育这一行，要的是效果，而不是便利性。而且，既然市场极其难啃，啃下来就有了“护城河”。

在深挖“护城河”的过程中，猿题库首先要保障资金的充沛，否则难以解决中国各地K12教育标准不一的问题。

接下来是教育效果评估体系。因为中小学生没人看着而能主动学习的比例很小。而猿题库可以提供评估报告，甚至可以提供回放功能。家长即使不在孩子身边，依然可以通过手机收到孩子学习的评估报告，还可以看回放，看看自己的孩子学习状态如何。

这就是利用互联网技术来完成监督功能。

猿题库同样试图用互联网技术来完成教学规模扩大的目标。每一个学生完成测试题，猿题库都能生成评估报告，并根据评估报告提供个性化的题库，供老师选用。

猿题库最后一个功能就是为老师提供题库。在2015年，猿题库推出了老师版，被认为是猿辅导进攻公立教育市场的一个标志。

老师版推出的原因是，很多老师发现猿题库是一个很好的给学生出题的工具，但产品中没有为老师这个角色预设环节，所以老师希望能够有一个入口可以检查和评估学生的学习效果。因此，猿题库推出了老师版。

在猿辅导内部人士看来，题库的核心功能有二，一是流量入口，二是可以帮助猿辅导积累学生的学习反馈数据。

然而，小猿搜题的出现彻底解决了流量入口的问题。搜题可能是学生在遇到学习困难的时候的下意识举动，其效果相当于教育版的百度搜索，极大地放大了入口效应，相当于在猿题库的入口处又叠加了一个奇大无比的喇叭口，形成了“小猿搜题—猿题库—猿辅导”的三级漏斗。

2015年7月31日的晚上，帅科出现在湖南卫视的演播室，他对着摄像机一遍遍地练习一段话：

我是小猿搜题的联合创始人帅科，学生时代我们经常会遇到难题，却不好意思问同学和老师，现在，只要拿起手机拍下题目，就可立即显示答案和解题思路，希望小猿搜题能够帮助大家好好学习，天天向上！

帅科在说这段话的同时，手中的手机也同步演示着拍照搜题的过程。当导演说OK之后，趴在轨道摄像机上负责摄像的两名工作人员立马跳下来，跑到帅科的跟前，问道：“哥们儿，高科技啊，太厉害了，哪里可以下载？我弄一个回家给儿子用。”

其实录制的这段VCR（录像）并不是帅科所在意的，他在意的是这一期《天天向上》节目中设置的一个特别环节：主持人汪涵和其他天天兄弟的成员及嘉宾同台答题，并现场用小猿搜题实时检查是否答对。

《天天向上》是中国现象级的娱乐节目之一，长期以来深受年轻人的喜爱，每到周五晚上基本上霸占了年轻人的电视屏幕。这期涉及小猿搜题的答题环节是节目的第二部分，在这个部分，节目组还邀请了欧阳娜娜和被网友称作“央视最帅实习主播”的李泽鹏。

在节目录制之前，帅科向欧阳娜娜介绍了小猿搜题。站在旁边的欧阳娜娜母亲惊叹，这个产品用来辅导孩子学习非常棒，要是中国台湾也有就好了。

在正式录制现场的观众席上还坐着包括唐巧在内的其他几位小猿搜题的同事。

唐巧是小猿搜题的产品项目负责人，曾获得国际大学生程序设计竞赛（ICPC）亚洲区金牌，在国内iOS技术开发圈有着非常大的影响力。他在猿题库创办的时候就加入了团队，成为前五名员工之一。

在《天天向上》演播厅的观众席上，坐在唐巧旁边的是邓澍军。2014年下半年，猿辅导悄然启动了小猿搜题项目，唐巧被任命为产品项目负责人，同时进入项目组的还有这位名叫邓澍军的博士。

邓澍军是猿辅导公司的机器学习专家，这个被唐巧尊称为“大牛”的人，真正将机器学习技术首次运用到拍照搜题的产品中，使小猿搜题的技术研发在很短的时间内达到国内的顶尖水平。

小猿搜题由此构建了包括CNN（卷积神经网络）、RNN（递归神经网络）在内的近10种模型，能对一道试题进行信息识别、切分、自然语言处理等，然后利用搜索技术在近8000万道试题中寻找并呈现对应的结果。

“整个过程其实只用0.3秒”，邓澍军说，“目前用户在小猿搜题已经完成了30亿次搜索，这些数据是我们用于机器学习研究的宝贵财富，它会让小猿搜题的识别准确性越来越高。现在，小猿搜题甚至已经能够识别很多手写的公式或题目，这是我们独有的技术”。

观众席上还有小猿搜题的运营负责人张娟和公司品牌推广负责人黄敏慧。整场节目从晚上9点半开始，一直录制到凌晨。在第二个答题环节录制结束时，帅科和在场同事的心里已非常清楚，这将意味着什么。

2015年8月21日晚上8点湖南卫视播出这期《天天向上》后，小猿搜题一度攀升至App Store免费榜第19名，这几乎是教育类App的最高排名了。

从正式发布到超过5000万名用户使用，小猿搜题只用了不到1年的时间。要知道，中国的中学生总数才7200万人左右。

2015年6月中旬，帅科在微信朋友圈发布了一张“小猿搜题上线180天，用户日搜索量稳居第一”的宣传图片，首次披露了小猿搜题当时的日搜索量。按照图片上的数据，小猿搜题当时的日搜索量已经远远超过其他产品，这距离小猿搜题正式推出仅半年时间。

在小猿搜题刚刚上线的那段时间，有一天帅科在亚马逊买了10本《定位》，分给市场运营的同事，几天后还为此专门召开了读书分享会。后来大家才知道，这原来是李勇推荐的书。帅科对本书作者坦言，在小猿搜题这个产品的运营推广方面，有很多《定位》思维的影子。

按照帅科的说法，由于属于市场的后来者，最初推出小猿搜题的时候，他们基本上采取的是防守策略，目标是在拍照搜题领域占据一席之地。

“但是一波运营推广做下来，我们感觉当时的其他同类产品并没有想象中优秀，所以我们转而决定采取进攻策略。当时我们很有信心攻克拍照搜题这个品类，所以开始调整目标。”帅科说。

在产品上，小猿搜题也继续按照自己的逻辑出牌。2015年10月10日，小猿搜题正式对外宣布推出名师视频解析服务。

学生在使用小猿搜题拍照搜题后，不仅可以像往常一样立即查看该题的答案和解题思路，还可以播放老师的讲解视频，按解题步骤跟随老师学习，进一步提升对题目和知识的理解程度。这仍然是完全免费的服务。而在这个时间段，其他几家拍照搜题的公司正在推广老师答疑服务。

“具体到一道题目的讲解，点播与直播比显然有着效率优势，因为点播可以找到最优秀的老师，甚至找到最适合讲解的优秀老师来讲解这道题目，只需要老师几分钟的时间，便可以让几万名甚至更多的学生受益。而绝大多数学生通过讲解，就已经能够搞懂这道题目了。”小猿搜题的运营负责人张娟说，“这种模式更经济，可以支持我们提供最好的内容给用户。”

此前的搜题都只提供文字讲解，而中小学很多理科的题目，需要推演过程甚至添加辅助线等动作才能讲解得更加清晰，视频形式刚好能满足这一点。

当然，录制海量题目讲解视频并不是一件容易的事情，需要将题目分发至最适合的老师，录制完成后还需要审查。张娟给自己定了一个目标：到2015年12月31日，至少能为每天使用小猿搜题的一半用户的搜索结果提供视频解析服务。

当这个曾经定位于拍照答疑软件的小猿搜题，开始在题目搜索结果中提供名师视频解析服务，并宣布所有视频免费的时候，有人意识到，这可能是中国版的“可汗学院”。

英文媒体AllChinaTech在采访小猿搜题员工后刊发了《小猿搜题：独具中国特色的“可汗学院”》的报道。报道称，小猿搜题很像美国的可汗学院，同样提供3～5分钟的短视频，老师口头讲解但不露面，逐步深入解析。其中所说的中国特色是指中国学生喜欢以题目为线索完成学习过程（所以小猿搜题的定位命中了在线教育的靶点）。

据小猿搜题的员工透露，推出这项免费服务的2个月内，有近千名老师录制了视频，最多的一名老师录制了2458个视频，点播者超35万名，视频播放量超过100万次。

行业有人评价说，这不仅是在线教育行业的一次产品突袭，即便是在移动互联网行业，也是一次非常经典的突袭。

当然，伴随着小猿搜题的爆火，一些质疑声也随即响起。其中最突出的一个问题是，很多人认为这导致学生拿起手机就直接搜答案，也就是我们俗称的抄作业。

帅科告诉本书作者，这件事情要辩证地看，任何工具都有被滥用的可能，主要看家长怎么引导。他以自己的女儿为例，往往在他和女儿对一道题目如何解出现分歧的时候，两人才用小猿搜题找答案。

当然，帅科也承认，并不是在所有孩子使用手机的过程中都有家长积极参与的，因此小猿搜题也做了一些被动式的限制。比如，所有的题目都只能一道一道地拍，而且一天拍的总次数是有上限的，超过这个次数，就不能再搜了。从这个角度来说，小猿搜题的设定对抄作业的行为先天就不友好。

帅科也认为，行业里并不是每个企业都能把握好这个尺度。他向本书作者不具名地指出，有些搜题应用没有自我约束，“比如暑假作业，你直接拍作业本封面，它就把完整答案全给你。我们不干这种事情，小猿搜题一定是一道一道地拍”。

在线教育本是“技术流”

说到这里，必须强调，小猿搜题并不是拍照搜题的发明者。在该产品上线之前，市场上已经有多款拍照搜题软件。

比猿辅导更早推出搜题业务的是作业帮。2014年，作业帮于百度内部孵化，2015年分拆后开始独立运营。

作业帮团队的背景也具有浓厚的百度系色彩。创始人侯建彬从北京大学毕业后，2004年加入百度，2012年—2015年任百度知识搜索体系负责人，负责百度知道、百度百科等知识体系的全线业务。

2014年年初，侯建彬将一个来自QQ群的创意落地为作业帮项目。该项目于2015年9月正式分拆出来，作为公司独立运营，而作业帮联合创始人兼CTO胡长涓，曾任百度知识搜索体系的研发副总监。天眼查显示，百度为作业帮第一大股东，占股比例达46.2%。

2014年1月15日，作业帮App Android版正式发布。

2014年年初，百度控股的在线旅游网站去哪儿在美上市后不久，去哪儿CEO庄辰超在百度内部做了一次分享。在这次分享会上，庄辰超聊起创业的缘起。他提到自己和创始团队在创立去哪儿之前调研了很多行业，如果现在问他们当初创办去哪儿时对旅游这件事有什么经验，得到的答案可能只有“我们几个都坐过飞机”。

侯建彬说，他听完这句话，起身就离场了，“因为解决了我挺大一个困惑——创业要勇于接受未知。听到这里就足够了”。

2014年11月27日，侯建彬给百度董事长、CEO李彦宏写下一封决心分拆的邮件。7个月后的2015年6月，他带着40多个人和一个简单的工具产品——作业帮App，走出百度。

据作业帮联合创始人陈恭明回忆，作业帮团队在上线初期曾讨论过，到底怎么样增长日活（日活跃用户数量）。

陈恭明回忆说：“在作业帮内部讨论时发现，作业帮用户的核心需求是问作业，最早的确以问答切入，后来转到拍题。拍题功能上线一周之后，我们做了用户摸底。当时市场上已经有搜题类产品，但用户反馈问题特别多，第一个问题是搜不到结果，第二个问题是搜到的结果不相关，另外还有拍照失败等技术性问题。这次讨论的结论是，不好的反馈有24.81%是跟拍题相关的，如果能把这个功能做好，留存就能够提升。所以，作业帮决心全力做拍题业务。”

虽然落子较晚（相对于老牌教育企业），但作业帮有着自己独特的优势，那就是一开始就把重点放在手机App上。而后面随之汹涌而来的App科技潮和即将到来的5G技术普及，证明了作业帮决策的正确性。拍照搜题、作业帮口算、作业帮直播课等多项学习工具的自主研发和上线，也基本是从手机平台的能力推演开来的。

侯建彬认为，作业帮追求极致。在当初做题库的时候，他们发现有大量的题目是很可能永远不会被搜到的低频题，但还是坚持将这些题纳入题库，以避免用户搜不到题，体验不佳。

作业帮和猿辅导是一对“冤家”。在作业帮看来，自己更有技术底蕴，在手机搜题方面做得更极致，数据表明自己的App一直是在线教育行业绝对的No.1。但猿辅导的另外一位创始人李鑫则认为，作业帮更多的是依赖百度流量，而猿辅导则是依靠用户口碑增量。

拍题市场还有一个重要玩家，学霸君。

很多年前，学霸君的创始人张凯磊初到北京，跟学大教育创始人兼CEO金鑫、学而思（后改名为“好未来”）董事长兼CEO张邦鑫等人吃过一顿饭。饭桌上，张凯磊意气风发。来北京前，张凯磊在南开大学读书，课余时间在天津做家教，讲课很受家长欢迎，从1对1讲到1对多。在大一暑假，张凯磊在礼堂里给一群高三学生讲数学和物理，对着台下四五百双眼睛，他有种做名师的感觉。

后来，张开磊休学到北京创办了问吧教育。但是，1对1教育培训竞争激烈，21岁的张凯磊有时感到力不从心。之后不久，问吧教育被安博教育收购，张凯磊回校完成未竟的学业。2012年，张凯磊重新出发，创办了学霸君。那一年，紧随着互联网的脚步，教育的红利也从线下转移到线上，张凯磊不禁感慨“水大鱼大”。

按照张凯磊的说法，与猿辅导、作业帮不同的是，搜题虽然是学霸君首创的，但只是学霸君的切入点之一。从2015年起，学霸君便在搜题外开启自研系统之路，是国内智能化教育领域较早采用自主研发系统的企业之一。自研系统包括学霸君1对1的上课系统，以及内部教育过程中使用的系统。也就是说，从加入学霸君1对1开始，学生与老师使用的所有系统全部由学霸君自主研发。比如，上课提供音频、视频服务的系统，以及老师与学生实时互动的监控系统等。

张凯磊不止一次对本书作者表示：“今天教育的核心矛盾，是人民日益增长的对教育的需求，和学校生产力之间的矛盾。到目前为止，没有任何一家公司可以从公立学校里将老师批量流转出来，这是政策及社会现状所不允许的。然而，目前对老师的需求又真实存在，所以根本解决办法便是公司自己组建这支队伍。”所以，学霸君1对1也早就已经开始组建属于自己的教研老师团队。通过学霸君1对1的教学体系，老师与系统配合完美，能保证教学质量，这是其又一大竞争优势。但学霸君没有形成真正的闭环，又没有作业帮的流量优势，因此它在整个搜题大战中左右受攻，最终逐步掉队。搜题大战也从猿辅导、作业帮、学霸君“三国杀”，演变成猿辅导和作业帮的“楚晋争霸”。

搜题本质上是以互联网为工具使用户形成稳定习惯的。从工具维度杀入在线教育的，还有有道。2007年，受丁磊的邀请，在美国加州大学伯克利分校拿到博士学位的周枫回国创办有道。有道搜索是丁磊搜索梦的产物，公司最开始设立在五道口，离周枫的母校清华大学很近，有道最开始也云集了足够多的清华师兄弟[2]，群星荟萃，人才济济。可时运不济，此时中文搜索战场其实大局已定，有道搜索在中文搜索市场苦战多年，并没有赢得足够的市场份额。但网易向来注重产品，周枫等人又足够勤奋努力，在有道搜索的基础上衍生出有道词典、有道精品课、有道翻译官、有道云笔记等产品。这些产品大都与在线教育有关，于是有道2015年酝酿、2016年推出了“同道计划”。这也宣布有道成为在线教育的新玩家，同道计划包含有道考神四六级、有道考研、有道高中牛师团、有道逻辑英语等名师IP，其中一大特点是把有道的NMT（神经机器翻译）等AI（人工智能）技术逐步应用于在线教育业务。手写OCR、英文作文批改与判分等技术也陆续上线。

那些可贵的创新者

正如多知网创始人李好宇所指出的，搜题大战才是真正意义上基于移动端的在线教育的开始。有别于新东方、好未来等老牌教育机构的在线化转型，搜题大战利用新的平台、开发新的功能并形成新的流量。这无疑是对在线教育机构发展的革命式贡献。

但搜题大战能容纳的玩家数量有限，猿辅导、学霸君和作业帮基本抢占了搜题市场的头部位置。2015年，在搜题之外，在线教育的其他创新者围绕着学生和老师怎样更好地匹配资源，做了有效的尝试。

比如，口袋老师通过学生提问、老师抢答的方式，推动了学生思维逻辑能力的提升。更重要的是，学生可对适合自己的老师开通“包月”服务。也可以说，“包月”服务是口袋老师的一大特色，它强调长期收费，盈利较大。但从另一个角度看，“包月”服务相对门槛较高，新用户很难在刚开始就交上百元的高额费用去尝试，拉新和留存都存在问题。

提供老师在线答疑服务的阿凡题则采用了当时很流行的共享经济模式，用老师在线答疑的方式帮助学生解答难题。学生在拍照解题过程中遇到看了答案解析仍然不会的题时，可在线呼叫老师进行辅导。

2015年春节后，提供作业批改服务的在线教育平台一起作业网，获得了1亿美元的D轮融资，其核心优势就是能将老师和学生互动中产生的所有教育资源集合起来，以数据形式进行分析，从而为学生提供更为精准的教学服务。

一起作业网的投资人、真格基金的创始合伙人王强认为，未来借助智能化的大数据运算技术，实现学习内容的定向“靶标式”推送，将成为可能。只针对个人，而不针对多人，一直以来教育所追求的“因材施教”将会完全实现，并将彻底改变传统的学习模式。

一起作业网和现有在线教育平台所不同的是，它做的不是取代的工作，而是协助的工作，它强调学生、家长、老师三者互动。在线教育的用户留存率一直是个大问题，其症结在于学习管理和任务分配。由于在线教育不受物理距离的局限，很难用通知、当面询问等形式让学生“强制学习”，而一起作业网依托的是学生、家长、老师之间的互动。其CEO刘畅认为，要想做一款教育产品，只有将学生、家长、老师这三者的行为串起来，才能让用户稳定。特别是当学生和家长对学习有不同的需求时，只有将学生、家长、老师整合到一个平台上，才能使三者的交流更加透明化。

还有人想着用AI解决教育资源的难题，而且这些人都来自上海的公司。其中，有一个叫王翌的年轻人。他和林晖、胡哲人一起创办流利说，在2015年拿到挚信资本的2000万美元投资，挚信资本也因为这轮的重仓及持续跟投，与IDG并列成为其外部第一大股东。

代表挚信资本担任流利说董事的张津剑，是本书作者心目中教育领域的资深投资人之一。2015年，张津剑一口气投资了好几个互联网教育项目，包括上文提到的学霸君，以及朴新教育和流利说。朴新教育2018年早些时候在纽约交易所上市，创始人是新东方前副总裁沙云龙。流利说是张津剑在2018年的第二个IPO（首次公开募股）项目，但也是张津剑当时认为不确定性最强的一个项目。张津剑对本书作者坦言，当时下决心投资，主要是看中了流利说这个团队，以及尽职调查时看到他们对AI老师课程产品（懂你英语）和教研内容的巨大投入，以及追求极致的劲头。本书作者非常认同张津剑的一个观点，那就是教育的本质问题是供给，新供给就意味着新机会，流利说所做的事情就是创造新供给。张津剑也是容联云通讯和凯叔讲故事等项目的投资人。凯叔讲故事在2017年B轮有70家美元基金考察过后没投，但张津剑投资后，其他基金又闻风而来，估值在3个月内涨了3倍，一下子成为明星项目。

与流利说争夺AI教育头牌的是乂学教育。主打自适应学习的乂学教育在种子轮融资时就已经拿到了包括俞敏洪在内的3000万元投资。

按照俞敏洪的说法，他给钱并不是因为看好，而是因为他的朋友乂学教育的CEO栗浩洋，当时需要教育领域的“大佬”背书。此后，俞敏洪在多个场合为乂学教育站台。

除了栗浩洋，乂学教育团队的另外两位创始人也很被资方看好。一位是有18年在线教育技术研究经验的王枫[3]，他曾经领导开发美国教育部国家项目的幼儿科学教材，并创建在线及O2O教育模式的学位与认证专业，是教研方面的专家；另一位是昂立教育拓展部原总经理周伟，曾经有过每年拓展600家加盟学校的战绩。

三人团队成立后，找到的领投方为青松基金，青松基金创始人刘晓松非常看好该团队。按照栗浩洋的讲述，最开始他们引进投资的目标金额是2000万元，对应20%股份。刘晓松给的反馈是“立刻给钱，立刻签协议，但是要打个折”。最后双方仅用了一个星期就完成了1800万元、占股20%的投资谈判。

在此之后不到一年时间里，乂学教育又拿到了包括SIG（海纳亚洲）、正和岛投资、国科嘉和、景林资本和新东方教育集团的投资。乂学教育对外宣布，自己获得天使轮融资总额合计1.2亿元，与流利说的2000万美元在同一个量级。

姑且不论后来如何，流利说和乂学教育的天价融资不仅证明了自己的成功，也展现了当时资本市场对将技术应用于教育进而改善教育供给的坚定信心。

2015年，在线教育最大的明星公司是跟谁学。2015年3月，跟谁学创始人陈向东高调宣布拿到了由高榕资本领投的一笔A轮融资——5000万美元。那一天，陈向东站在国家会议中心的发布台上，大屏幕上闪烁着“50 000 000”这个数字，所有人都认为这是他离开新东方后的高光时刻。

跟谁学拥有在线教育的创业梦之队。创始人、CEO陈向东此前是新东方执行总裁，最辉煌的战绩是2003年曾带着30万元启动资金在武汉开分校，分校第一年就盈利1500万元，占当年新东方盈利的三分之一，自此他成为新东方的二把手。

而COO张怀亭曾经是百度凤巢初创团队的成员，在互联网技术方面造诣极深。张怀亭带着百度凤巢系统奠基成员罗斌（现负责用户增长）、百度大数据总监李钢江（时任百家云CEO）等构成了跟谁学创始团队的互联网技术基因。而跟谁学团队的另外一部分基因则是由包括陈向东、吕胜学、苏伟在内的新东方教学教研团队带来的。

因为之前在新东方未能大展拳脚，所以在跟谁学的早期，陈向东对下面的部门授权过多，以至于跟谁学的业务过于分散。当时业界普遍认为跟谁学是一个大而全的平台，始终没有一个能击中用户痛点的产品。

这种状态一直持续了很久，直到两年后5000万美元花费殆尽，陈向东自己拿出1000万美元再次冲到一线指挥作战，才用大班课使跟谁学重新站稳脚跟。之后，通过收购大量与地方教育有关的公众号，以及充分利用微信群的私域流量，跟谁学在2019年后盈利，并在2020年成为在线教育乃至中概股中最活跃的一个。

相比跟谁学的涅槃重生，2015年曾经风光无限的沪江则没有这么好的运气。

2015年10月，沪江宣布完成由皖新传媒、软银中国、磐石资本等机构参与的10亿元人民币D轮融资，创造了当时在线教育领域的融资纪录。竞争对手新东方在线背后站着腾讯这样的巨头，而沪江的投资方算不上主流基金，但10亿元的融资额已经足够让“在线教育独角兽”这样的名号频繁落在这家成立近10年的互联网公司身上。在融资发布会上，主持人蒋昌建更是发出了“沪江合并新东方”的调侃。在本书作者就创始人伏彩瑞是否真的有过合并新东方的雄心提问时，沪江的联合创始人之一徐华表示：“阿诺（伏彩瑞）其实没说过这话，但是我相信，他心中是有这个期盼的。”2018年，沪江屡次上市未果，之后陷入裁员及与股东对赌失败纠纷等负面新闻中，渐渐泯然众人。

一言以蔽之，在线教育在搜题大战及此起彼伏的热钱涌入后，自2015年开始成为超级风口。当然，支撑这个风口最重要的还是“80后”家长这个新用户群体，以及这个群体背后的新消费习惯。

生鲜电商局中局

从乱局中开始

虽然同属移动互联网的创新周期，但上半场和下半场在用户需求上还是有显著不同的。上半场的用户需求其实更多沿袭自PC（个人电脑）互联网，而下半场产生了更多的基于手机、移动互联网和个体个性化的新需求。知识付费和会员消费如此，在线教育如此，生鲜电商也是如此。

2015年11月，刘强东的一次云南之行，搅乱了生鲜电商错综复杂的格局。

这次乱局的起因是，刘强东与褚橙创始人褚时健进行了一次会面，地点是在褚时健位于云南玉溪的家中。据悉，此次会面可能促成褚橙、京东、天天果园的三方合作。而几乎同时，褚橙在京东商城上线。

在经历了人生的辉煌与沉沦之后，76岁的褚时健回到哀牢山，种起了橙子。他2002年获准保外就医，2012年是他种橙子的第10个年头。也就在这一年，生鲜电商本来生活网开始和褚橙合作，第一次把这种酸甜适度又有精神象征意味的水果带进了北京。

这原本是一次美好的相互成就，但刘强东的出面触动了生鲜电商各方势力的敏感神经。

2015年秋天，很多消费者陆续收到由本来生活网发出的第一批褚橙。和过去几年一样，从9月起，本来生活网的网站首页就开始预售当年的褚橙。

新平公司和实建果业是褚时健一手创建的公司，负责生产和销售褚橙。按实建果业的说法，当年供线上销售的3000吨褚橙，除了本来生活网的1500吨，其余的则由天猫、淘宝及实建果业官网售卖。

10月21日，一场盛大的发布会在褚橙庄园召开。而这次的合作方变成了本来生活网。

在给媒体的新闻稿中，本来生活网特意指出，褚橙和天猫没有独家合作，本来生活网也将与褚橙展开更深入的合作，包括在其旗下O2O平台本来便利上售卖褚橙。

另据报道，在发布会前几天，本来生活网还在与褚橙沟通发布会的场地问题。从这场略显急促的发布会足以看出本来生活网对褚橙的重视和对竞争平台的警惕。

按业内人士的说法，2015年将线上销售的一半交给“小小”的本来生活网，从而让淘宝、天猫和褚橙官方只能平分另外的1500吨，是褚橙对第一个网络合作方的诚意。但这一年之后，这种格局可能就再也难以维持了。

事实上，经过前期试水，2015年，生鲜电商已经从起步的高速发展期迈入格局整合初期。除了阿里巴巴、京东、顺丰等巨头的纷纷涌入，媒体和资本也把生鲜电商誉为“最后一个蓝海市场”，最多时全国有4000多家生鲜电商。在这个发展过程中，逐步形成以阿里巴巴为霸主京东紧随其后的平台电商为第一梯队，以几大垂直电商为第二梯队，以众多中小型电商为第三梯队的格局。

本来生活网的创始人喻华峰曾先后就职于《南方周末》《南方都市报》《新京报》，后进入网易担任销售副总裁，2012年创立本来生活网，打入生鲜电商行业。他搜罗了10多位来自国内外大型互联网企业、传媒集团、国际零售连锁机构的中高层管理人员，组成了核心团队。

喻华峰对互联网改造传统产业非常笃定，他创业的初衷也在于看上了互联网的消费升级趋势。因此，他认为，将互联网与高品质城市生活的新供给结合起来，竞争力会更大。同时，他瞄准生鲜行业，也和媒体人的敏感有关。因为食品安全是社会高度关注的问题，有需求就应该有供给，所以喻华峰一开始就想做一个走精品化路线、小而美的产品。

但他可能没有想到，精品化、严选化、超级买手风格这些概念固然很好，但生鲜电商可能是最难做的电商。除了资金、物流、损耗、产品的标准化等客观问题，还要遭遇很多大巨头、小巨头的夹击。

多年后，喻华峰接受《21CBR》专访时谈道：“过去7年，我们对生鲜品类的认识逐步深入。最早做B2C业务是想做一个网上的Whole Foods（全食超市），希望大家想到优质食品，就想到本来生活网，想到本来生活网，就想到优质食品，这是我们的初衷。但是，早期的认识有一些误区，我们对生鲜品类独特性的认识不是很充分。它不像3C产品，也不是服饰，对时效、流量、成本的要求，与其他品类并不一致。”

喻华峰认为，既然卖的是“生鲜”，那对应的第一特征就是“时效”，离开了时效则“生鲜”便不成为“生鲜”了。他也由此发现，本来生活网最开始的B2C模式存在供应链太长、太慢的问题，他甚至发现“当时连天猫、京东的时效都达不到生鲜市场的要求”。

2015年，看到巨头们对生鲜电商的兴趣越来越浓厚，本来生活网匆忙推出了“本来便利店”的计划。其设计初衷很好，即以社区便利店为最后的前置仓，以便利店辐射的小区为服务范围。后来这一模式也被爱鲜蜂模仿。

但很快就出了问题。一位观察者这样写道：“我们楼下的小超市里堆满了各种各样的生鲜，打着各个平台的Logo。但这些生鲜并没有得到店主的重视，它们散乱地放在过道里，大批应该冷藏的鸭子、卤货，就搁置在常温的货架边，地上的橙子已经发霉在流水。我第一次发现生鲜电商的食物那么不靠谱。”

喻华峰后来反思，生鲜的SKU（最小存货单元）对管理、储藏的要求很高，但便利店没有这个能力，也没有这个意识。同时，平台的要求是便利店负责保存及配送，但是对便利店老板的补贴又很低，卖的生鲜他抽不到成，只是帮着做服务，因此积极性不高、服务不到位。

本来生活网因此转型为社区店模式，店是直营的，兼具售卖和前置仓两种功能，负责周围30分钟内能到达区域的配送。这种模式显然更有优势，也成了后来大家争相仿效的一种模式。在这种巨头围攻的情况下，本来生活网一直倔强地“活着”，这本来就是一种成功。

脚踏实地的百果园

在本来生活网意识到社区店，即前置仓可能是最好的模式之前，有一家本来就踏踏实实做社区店的传统果业连锁店——百果园也开始崛起了。

百果园的故事可谓说来话长。它的创始人叫余惠勇，1968年生于江西省，毕业于江西农业大学园艺系，此后来到深圳创业。1997年创立百果园，2002年开了中国第一家水果专营连锁店。

百果园的社区门店大多在社区内，只是小小一间，看着并不起眼。但它背后是集果品生产、贸易、零售为一体的水果全产业链企业，它也是水果专营连锁业态的开创者。百果园在业内率先推出“不好吃，三无退货”的承诺，即不好吃可无小票、无实物、无理由退货，创下了行业服务标准的新高度。

从某种意义上讲，百果园在水果行业内的地位相当于京东，走的是高规格、高标准、高服务水平的路线。各位看官看到这里可能明白了，如果说本来生活网、爱鲜蜂等企业煞费苦心地布设社区店以形成前置仓，那百果园天然就有大量的前置仓，只需要反向走向线上，就是现成的O2O模式。

百果园后来的全国门店数高达4000家，分布在80多个城市。而且，百果园的供应链能力极强，虽然水果种类不是特别多，但很新鲜、很好看，给进店的人带来视觉上的冲击。而且它的商品陈列及橱窗展示都经过多年线下生意的磨洗。

余惠勇是生鲜电商中“供应链派”的代表。他认为生鲜电商最关键的一环就是供应链，供应链决定效率、质量、品控。他管理下的百果园有一个特点，就是一个城市里的几十家或上百家百果园，能保证商品规格、包装、品质基本一致。这一方面是因为百果园有成熟的专门供应链渠道及分包部门，另一方面是因为其对品质的坚持。

业内一致有一个说法是，如果你今天在百果园的某家店吃到一种水果特别好吃，那至少在一段时间里，在一个区域范围内，你都可以无限复购到品质相同的水果。这种能力其实非常可怕，因为当时即使是最厉害的生鲜电商平台，也很少能把专供渠道的供货量做到50%以上。去新发地之类的大型批发市场拿货再分销，是行业里公开的秘密。这就使百果园的水果品质稳定程度远远超过其他各家，包括以精品著称的本来生活网。

2015年，余惠勇已经敏感地意识到生鲜电商将冲击传统的果业，于是在2015年果断启动百果园的A轮融资，最终拿到4亿元人民币的投资。其中，天图资本领投3.5亿元，广发信德等机构跟投。

百果园融资后，立刻开始了强势的扩张。2015年门店总数突破1000家，2016年和2017年分别新增600家和1000家，第四年达到4000家。

百果园和生鲜电商巨头的区别有二。第一，建立了源头供应链。百果园在全国有近百个合作基地，面积近5万亩，通过提供技术和肥料，令种植、采摘、销售各个链条可控。正如余惠勇所言，“做连锁最难的就是打造一套快速反应的良性运营体系，一旦体系完成，快速扩张就有了基础。”第二，百果园的门店先天具备做O2O的基础——重模式、高效率。

但是，走到线上必然面临大量的具体问题。所以，百果园最开始是与京东、小米等旗下的O2O平台试水合作，但这种尝试是充满试探性的。

余惠勇在2015年接受《天下网商》采访时直言，百果园从2008年就开始探索电商运营模式，但到2015年还没有在线上找到一种可持续的盈利模式。所以，他仍然认为百果园的未来在于线下扩张，线上布局主要采用为平台化电商提供供应链服务的模式，即B2B模式。

对于为什么拥有极好的前置仓条件，仍然对做电商充满犹豫，余惠勇给《南方都市报》记者算过细账：百果园2008年时是通过PC端做电商，但规模很小，看不到赚钱的机会。后来通过扫写字楼的方式精准定位消费群，不过他们发现虽然覆盖率很高，但是水果经过包装之后送到写字楼的客户手中，成本依然很高，难以盈利。余惠勇透露，从接单到配送，成本高达40元/单，即使按照25%的毛利率来计算，也需要160元/单的价格才能回本，但这超出了普通消费者购买水果的常态金额。

迟迟打不开局面的余惠勇倒也不着急，手握供应链是百果园的底气。不过，自建电商迟迟推动不了，让他最终选择引入专业的合作伙伴——百果园除对同行（果多美）进行并购整合，也瞄准了生鲜O2O企业一米鲜。

2016年12月11日，一米鲜正式被百果园并购。此次合并以股权置换方式完成。一米鲜创始人也是前友盟的运营合伙人焦岳担任百果园集团副总经理，负责百果园电商业务，此前的一米鲜将彻底融入百果园。

一米鲜曾在2015年年初获得红杉资本数百万美元的A轮融资，2015年获得昆仑万维的1500万美元Pre-B轮融资，2016年1月获得东方富海领投的B轮融资，以上老股东也成为百果园的新股东。

这是一笔1+1＞2的并购。焦岳向本书作者表示，双方结合后，线上业务实现了200%的销售增速、80%的复购率，日单量超过3万单，日销售水果达2000吨；在产品方面，线上复制了百果园的线下服务高标准——不好吃App内瞬间退款、59分钟及时送、差额找零等，并建立了一套庞大的会员体系。

当然，这一年的玩家远远不止以上两个，还有同样走社区便利店模式的爱鲜蜂。它以“众包微物流配送”为核心模式，基于移动终端定位的O2O App，实现“新鲜美食，闪电送达”。在用户定位上，爱鲜蜂的主要用户定位为年轻白领人群。至于爱鲜蜂在生鲜路线上的便利店教训和之后便利蜂的推陈出新，以及整个便利店赛道的风云，容后再叙。

京东在生鲜电商领域杀进杀出

在生鲜电商领域，京东是绕不开的玩家。

2015年是京东在电商方面扩张的“两极分化之年”。一方面，通过投资途牛旅行等公司，京东将原本不太容易电子商务化的旅游、购房、购车接到线上（但结局相当惨淡）；另一方面，京东通过到家服务接入与日常生活相关的品类（结果平平）。

腾讯把电商业务打包注入京东后，命运多舛的易迅网的几位元老开始了独立创业。其中，妙生活是为消费者提供即时送达便利生鲜美食服务的O2O电商平台，由前易迅网联合创始人林敏、邹志俊和陈勇创办，公司位于上海。

妙生活社区店近40家，自建物流覆盖上海外环。不到300个SKU，以水果、零食为主，提供2公里1小时极速达配送服务，差不多1天1万单，客单价超过50元，月营收过千万元，毛利润率为25%～35%（与门店位置有关），损耗低于5%，达到了行业内的先进水平。为此，2015年10月10日，它获得了钟鼎创投的500万美元。

据说，妙生活在2016年12月实现了公司整体盈亏平衡，但是这很可能是纸面数据，后来邹志俊复盘妙生活的失败，认为还是存在成本问题。他指出，虽然妙生活在上海经营了4年多的时间，而且创立的店仓一体模式在全国领先，但直接成本就已经占据总价的30%～40%，而生鲜批发的毛利润率只有10%～20%。高额的成本让这样的企业在短期内很难盈利。

在2015年，被认为是垂直生鲜电商类中渗透率最高的天天果园，宣布获得7000万美元C轮融资。天天果园CEO王伟透露，这轮融资由京东领投，此前A轮、B轮的投资方SIG、ClearVue等机构跟投，这也是当时中国生鲜电商领域最大的一笔融资。因此，天天果园和京东的合作是“战略性的、全天候的”，天天果园也一度长期在京东App首页重要位置盘踞。但或许是没有能够理顺局部与全体、分支与主干的关系，天天果园的策略很快从扩张变成了收缩。

同样在2015年，京东与永辉超市开始讨论包括资本在内的诸多合作。但据自媒体朱思码记所载，京东在讨论生鲜做不做、谁来做，自己做还是交给永辉的问题上，同样耗费了大量宝贵时间，因此开局至少比天猫晚了两三年。最终，京东选择投资永辉超市以支持京东到家O2O，同时自建生鲜冷链团队，并在全国各地的配送站大规模配发商用冰柜，完成“最后一公里”的铺设。

回头来看，京东当时的这个决定有些仓促。在生鲜业务上，受制于硬件基础设施，特别是冷链仓储物流，京东的商业模型一直没能完全落地。在这方面还有前车之鉴，如1号店曾经以大货的形式做过一阵子生鲜冻品的B2C模式，因为基础设施不到位而放弃；顺丰因为冷链物流体系导致了整体物流效率下降，被迫拆分。

一句话，彼时在生鲜电商上，京东没有一个明确的打法和思路，在战略混沌期左右摇摆。

在还叫作“拍到家”的时候，京东到家就在用配送员从超市取货、替用户跑腿的模式试点O2O服务，这样的模式在满足用户需求的同时，成本也相对不太高。随后，京东到家逐步接入第三方服务，以集中化的方式进一步降低成本。但令人没有想到的是，原本是替代方案的京东到家，居然成了生鲜电商的主渠道。然而，相对生鲜电商对渠道的高标准来说，京东到家的仓配和物流实在难称专业。

事实上，京东一直坚持正品和自建物流，因此无论是从用户收入、学历，还是从客单价，甚至是从用户黏性来讲，京东都是领先的。而优质的、对平台信任的用户，正是大部分生鲜电商所缺少的资源。

正因为拥有庞大的优质客户群体，并判定消费升级全面来临，经历3年的探索后，京东决定使出“洪荒之力”来做生鲜业务，对外打出了“遍寻天下鲜”的高调旗帜。刘强东亲自把王笑松和唐诣深从京东赖以起家的3C事业部调到新成立的生鲜事业部，并将生鲜事业部从消费品事业部独立出来，使之成为京东第六大事业部，可见刘强东的目标绝不只是“玩票”。

然而，在实际落地的时候，京东的打法却有些松散。最突出的标志是，京东优质的物流并未成为京东生鲜的主配送渠道，这让人相当费解。

一种说法是，京东在物流上的投资太高，直到今天也还没有完全回本。在这种情况上，要按京东的标准再建一套全程冷链、端到端的生鲜电商专供渠道，刘强东实在是难以下定决心。

其实京东一开始确实准备高举高打。王笑松接受媒体访问时说，相对而言，在生鲜产品中，禽类、肉类产品基于工业化养殖，标准化并不困难；困难的是水果和蔬菜，个体种植模式和天气变化成为这两大品类标准化的主要问题。他透露，京东对水果、蔬菜的标准已经制定完成，下一步的任务是怎么推广落地。2016年京东会试水这些标准，2017年才可能大规模推广。“虽然让这些水果和蔬菜从非标品变成标品很难，但这是我们未来的突破口。”他表示，京东希望通过不断投入来解决生鲜的标准化难题。

但事实上，这些标准一直没有完全、彻底地得到贯彻。

由于在底层模式上的选择困难，京东只能在部分城市实现了部分商品的直营直送，比例相当之低。而主流方式上，则一部分走第三方合作路线，另一部分退而求其次选择京东到家模式。

前面我们已经分析过，便利店模式之于生鲜电商的诱惑，在于不用重建前置仓，但缺陷是品控管理难以到位。京东到家中虽然有一些大中型超市参与了生鲜的分发配送，起点较便利店高，但仍不能改变货源分散、标准化低、服务水平参差不齐的问题。这使京东生鲜一直没有建立起一个高品质、统一的用户心智印象。

布局散乱还可以调整，但关键性人才的流失，才是京东在生鲜电商上步步被动的原因，这就不得不说从京东出走的侯毅。

侯毅的大学专业是计算机软件开发，后来在上海做可的便利店，积攒了将近20年的实体消费零售经验，加入京东时已经是一员老将。他于2009年前往北京任京东物流总监时，正值刘强东希望借鉴亚马逊在FBA（亚马逊物流服务）方面取得的巨大成果，将其复制在京东身上的筹备期。

侯毅投身到规划京东赖以成名的全套物流仓配体系中，主导和参与京东快速配送发展的整个过程，深刻认识到京东快速送达的威力。此后，盒马鲜生力推30分钟送达，也是在走京东曾经走过的路。

根据《天下网商》的报道，转岗到京东O2O部门的侯毅是京东生活服务业务京东到家前身的创始人，还曾负责过京东寄予厚望的“亚洲一号”工程。

为什么侯毅没有留在京东孵化盒马鲜生？曾任苏宁云商品牌战略总监的张陈勇推测——侯毅在操盘京东到家时曾主导过和唐久便利的合作，其实走的是最轻化的便利店前置仓模式。后来，侯毅发现这样的轻模式难以解决库存和体验问题，于是提出类似盒马鲜生这样重模式的解决方案，但未获支持。

为此，2015年年初，“北漂”多年的侯毅离开京东，回到上海老家，和同是上海人的阿里巴巴集团CEO张勇约在虹桥附近的一家咖啡馆聊天。张勇想探索一种线上线下一体化的新零售模式，而侯毅想做重模式的生鲜超市，从线下开始做，再通过数据打通线下与线上。据报道，张勇当时只听侯毅聊了5分钟，就很感兴趣。

后来，侯毅力推的盒马鲜生不仅成为天猫的撒手锏，侯毅也时有对过往的微词，可见对当初确有不甘。

阿里巴巴的生鲜电商矩阵

对生鲜电商，阿里巴巴显示出宏大的格局和完整的规划。

相对京东的布局，天猫的体系性更强，被认为是“天猫生鲜系”的企业多达10多家，包括天猫生鲜超市、喵鲜生、易果生鲜、淘乡甜、苏鲜生、盒马鲜生、大润发、欧尚、飞牛网、甫田网、飞牛急速达、大润发优鲜。

消费者其实也一度为天猫生鲜的多入口而迷惑，但天猫自己有相对清晰的划分——天猫生鲜超市定位为大众日常生鲜食材市场，价格适中，以小包装为主，注重购物的便捷性和高效性；喵鲜生主打生鲜爆款，定位于中高端市场，突出品质，以进口生鲜为主；淘乡甜主打国内原产地直供优质农产品，为国内众多中小农户服务。这3个板块涵盖了生鲜电商市场的主流需求，也享受着这个市场最大的流量。

其中，特别值得一提的是易果生鲜，这家企业在接受阿里巴巴投资后承接了天猫生鲜超市的运营，同时其旗下的安鲜达增强了阿里巴巴在生鲜物流上的实力。

作为阿里巴巴的生态级盟友，易果生鲜也提出了自己在新零售领域的主张，即推动线上线下一体化，为行业提供多样化、智能化的解决方案，对平台持开放性的态度，支持把更多合作者引进来。

但这些主张并未完全落到实处，所谓的开放其实是向天猫体系内的生鲜电商开放。易果生鲜后期的主要做法是，淡化易果生鲜自营平台和App的存在感，为天猫生鲜让出大路。退身半步，虽然让出前端的市场机会，但消融了彼此间的竞争意味。

易果生鲜配合的背后，是天猫的投资。根据投资界网站的资讯，易果生鲜接受过天猫3次以上的投资，其中D轮高达3亿美元。

这被理解为，易果生鲜将类似高德，降低营收单元的作用，主要承担内部职能部门的角色。这个角色的重点就是建立安鲜达——当时国内投资最大、最先进的冷链。

资料显示，生鲜电商兴起后，国内冷链物流行业每年保持20%左右的高增长，而且形态从传统B2B的冷链物流服务大规模转向B2C。不过，国内冷链的技术水平并不高。数据显示，国内果蔬冷链损耗率高达25%，而发达国家的果蔬损耗率在5%左右，美国部分生鲜电商甚至能将果蔬损耗率控制在1%。

冷链物流问题是生鲜电商的重大瓶颈，特别是目前基于冷链的快物流，可谓生鲜电商的“生死线”。

易果生鲜也毫不犹豫。当年决定重注投入安鲜达物流的时候，业内曾有很多不同的声音，认为自建成本如此之高的渠道是“烧钱”找死。

易果生鲜不惜数亿美元打造的生鲜物流体系，其实很像京东的模式，由城市大仓和前置小仓组成，覆盖范围很广，它的价值在于强悍的物流运输能力和为生鲜行业定制的冷链体系，其在部分城市已经具备1小时送达的能力。

易果生鲜的金光磊说，生鲜电商是一个非常辛苦的行业，其特点和其他行业不太一样。生鲜产品非常难“伺候”而且耗损率极高，需要匹配形态各异的终端销售方式，且管理维度非常之多。而易果安鲜达和通用物流的区别在于，它就是为生鲜而设计的，就是专门“伺候”生鲜的。比如，它有很多个温区，支持各种形态的存储，有的水果要混放催熟，有的水果则不能催熟……一言以蔽之，专业到了极致，自然就形成了竞争力。

和安鲜达匹配的，是更上游的云象供应链。

黑龙江有个地方的鱼特别好，但渔民赚不到钱，因为每次一旦开始打捞，所有的鱼必须在一周内卖完，卖不完的都会坏掉。所以，采购者可以任意压价，以至于渔民甚至要赔本卖鱼。

金光磊认为，这在某种程度上就是中国农业的写照：大、散、乱。生产者和销售商之间严重脱节，没有一个好的调节机制，生产者的劳动被低价卖出，缺乏支撑产业升级的资金和动力。

而云象供应链则是易果生鲜对农业的反哺。它会通过各种形式来组织和协调生产，保证生产者得到足够的市场信息，更容易获得各种生产资料和资金，以有组织和标准化的形态进行生产。

易果生鲜的创始人张晔有个非常形象的说法：在发达国家，农产品等于生鲜商品，因为农产品已经标准化；但在中国，农产品不等于生鲜商品，因为远远没有实现标准化。

“生产+供应链+物流”，以及相对后端的管理模块，形成了生鲜云的主体。

可以说，天猫的设计可圈可点。天猫生鲜超市和喵鲜生是前端销售，易果生鲜的生鲜云负责“生产+供应链+物流”，生鲜云的供应链还可以复用，向其他阿里系的生鲜电商供货。

因此，易果生鲜供应的范畴不仅包括天猫、苏宁两大电商平台的生鲜板块，还包括易果生鲜自有的2B端的直通各种餐饮分销渠道的产品链路，如易果生鲜第二大股东联华超市，以及由天猫把控的大润发和大量的阿里系生鲜出口。

易果生鲜对天猫是很“痴心”的，仅仅为了应对某年的“双11”，易果生鲜就将冷链仓库储存面积由原来的12个基地10万平方米直接扩至24个基地28万平方米，配送队伍在几个月内急速扩至万余人。这意味着“生鲜云”的庞大计划加速实施后，这列负载着诸多模块的列车一旦启动，就无法停下。

但是，易果生鲜和天猫并没有走到终局。一种说法是盒马鲜生的迅速崛起让易果生鲜失宠，但更接近事实的原因是，每日优鲜在2015年的迅速崛起，让易果生鲜的这种模式进入死局。

根正苗红的每日优鲜

2014年11月，每日优鲜成立，其由徐正和曾斌创立，两人分任CEO和COO，当年12月正式运营。在联合创办每日优鲜之前，两人都曾在联想集团供职十余年，并出任联想佳沃集团高管。

徐正是杨元庆的师弟，他15岁考入中科大少年班，4年拿了数学、工商管理两个学位证书，28岁就成为联想集团最年轻的事业部总经理，直接向杨元庆汇报，他的团队每年为集团贡献300亿元的销售收入。

后来，徐正进入柳传志的视野。2012年，联想成立佳沃集团，宣布进军现代农业时，担子就落在了徐正肩上。他去了青岛蓝莓基地，开始了为期两年的“果农”生活。在这段时间里，他无时无刻不在想怎么将现代农业和消费型电商结合起来，最后得出了一个结论——“抓两头”，即重点在产业的上游和C端布局，而且是先做上游再做下游，先有产品、模式，再有市场。

徐正当时看了很多生鲜电商的模式，由此发现，生鲜电商的破局，取决于“最后一公里”问题的解决。

这不是人云亦云之论，而是基于徐正的“果农”实践。他发现，生鲜产品流通讲究“显性价值”，换句话说，就是颜值、卖相很重要。因为人们对生鲜产品的判断，往往是依据大小、颜色、外表等浅显层面。

然而，传统生鲜的供应链最重要的是解决“最后一公里”问题。因为城市与城市之间的干线物流是有成熟模式的，也是有冷链覆盖的，但从城市到大大小小的卖场，再到消费者手中的最后一段，是生鲜产品价值损失最大的阶段。

他在佳沃集团为提升蓝莓保鲜期做了很多努力，结果发现，蓝莓保鲜期如果多8天，终端利润就会极大增加，而保鲜期的增加并不完全依靠技术手段，还可以凭借打通流通渠道“省出来”。

为此，徐正带着“中国并不缺少好的农产品，却缺少好的终端流通渠道”的思考，决定下海创业。

“我们的产品是从一张白纸开始的，后来是用户教我们怎么在上面画画。”徐正表示：“就拿每日优鲜的Logo来说，前前后后改了70多版，对不同年龄段的女性人群反复测试，终于找到了最适合的洋红色。”

他还说，每日优鲜的“优”是指产品要好，“鲜”是指速度要快，将“好”和“快”两件事做到极致，就成功了。每日优鲜瞄准的用户是成长中的中产阶级，他们有购买力，却买不到好的生鲜产品，而每日优鲜正好能为他们提供“全而精”的产品。

徐正开始创业时非常小心。他先用微信试错，花一个下午找了10个妈妈和10个没有结婚的女性朋友拉了个群，对大家说：“我开了一个小服务号，从卖点水果开始，请大家多多支持。”

虽然是个小服务号，但SKU高达500款，而且会员还有“5折优惠+返现5%”。很快，一传十，十传百，1个月后，客户规模扩张到1000人。此后，徐正又启动了“人传人”模式——“老用户介绍两个新客户，就能获得88元储值卡”。于是，用户数就跟滚雪球一样，两个月就突破了10 000人。

这个模式验证了优质SKU对消费人群是有着强大的吸引力的，于是从2015年后，徐正踌躇满志地向全国30多个城市发起冲击。

没想到，外包的物流一点都不给力，原来承诺客户24小时送达，结果有的客户一个星期都没有收到。有的客户拿到手时，水果已经烂光了。

有个段子说，徐正那时候整天守在售后部门，有个外地客户点名要他登门道歉，于是他只好去郑州当面道歉了3个多小时。

为这件事，徐正写了一封长达5000字的道歉信，叫《对不起，我爱你》。

道完歉，徐正马上推出“2小时极速送达”。

对于任何生鲜电商来说，建立冷链物流都是核心问题。前面说了，有依托现成便利店、商超的“超轻”到家模式，有把社区店和前置仓合二为一的“前店后仓”模式，有打造全程冷链物流的安鲜达模式……而每日优鲜的出现，带来了“新”前置仓模式。

为什么说是“新”前置仓模式，因为此前由社区店承担前置仓的方式虽然看上去更多能、实用，但限于规模，存储能力有限、储存手段单一化；而每日优鲜的前置仓不但全部自建物流，而且并不承担售卖功能，所有的面积都用来储存和冷冻生鲜。这样的仓库，效能和规模都远超“前店后仓”模式。

如果更深入地解读每日优鲜的模式，可以说其是“城市分选中心+前置仓”的二级分布式仓储体系。首先，在华北、华东、华南等地区建立城市分选中心，即大仓，并根据订单密度在商圈和社区建立前置仓，覆盖周边半径3公里内的地区，采取“冷源+时间冷链”的配送方式，保证产品品质和2小时的交付速度。

在那个AI还不发达的时代，精通数学的徐正做了一套供应链的数学模型，根据订单密度、天气、节假日等因素，计算出不同的补货系数，快速地从大仓调货到相应的前置仓。因此，每日优鲜很快就实现了在全国10个核心城市全品类生鲜2小时内送到家的承诺，大部分订单做到了在1小时内送达，生鲜整体损耗不到1%，达到前面说过的世界一流水平，远低于我国生鲜行业20%～30%的损耗。

与此同时，每日优鲜强调最大化的集约型运输（即城市间流动的是大宗商品，而不是一个个的小件），这样就可以直接使用冷藏货车运输，不用像很多传统生鲜电商那样，使用泡沫箱、冰袋和冷媒、包材。这不但在规模效应中进一步分摊了履约成本，也给用户带来了更好的体验——毕竟在夏季，其他平台的很多用户收到已经化成水的冰袋和变质、变色的商品的概率不算很低，而每日优鲜相当于从冰箱里拿出来直接送到3公里内的用户手中，产品品质更有保证，且成本可控。

坚持做单独前置仓而不是仓店合一模式的原因是，徐正发现，选店比选仓的标准高太多。店铺要考虑人流、商流、服务、美陈（美术陈列）等诸多因素，而且店铺租金颇高；相反，前置仓只要交通便利、水电设施齐备就行。换句话说，在中国，很难有一个零售商可以短时间内在100个城市里开1万家店，但可以做到有1万个前置仓。

徐正还请来了资深市场人许晓辉担任合伙人兼CMO，许晓辉开启了每日优鲜在北京、上海的大规模线下投放和用户端社交化的会员运营。“社交+会员+内容”这种组合的手法，帮助每日优鲜能很好地招揽客户并提升复购率。

另外，每日优鲜的不同之处在于，当大部分生鲜电商主要还是卖水果，附带卖一点其他食品时，它就开始了全品类尝试。2015年上半年推出水果、海鲜，下半年开始做肉类、蔬菜。

这也是徐正的一种观点。因为有位前辈“大咖”说，生鲜电商如果只是卖水果，每单的价格很难上去，除非客户专买特别贵的进口水果，因为人们在水果上的消费心智认知不是一次要买几百元的水果。但是，生鲜SKU一旦做全，每日优鲜就发现，单一消费水果的客户其实很少，平均算一下，每张订单的SKU都将近10种，既有“菜篮子”，也有“果篮子”，还有肉类和海鲜等。这样，每张订单的客单价就提升到了百元左右，至少能做到基本回收成本。

因此，成立两年多，每日优鲜凭借“全品类精选+前置仓”的创新模式，已经筑起了自己的“护城河”。2016年，每日优鲜营收年增长近500%，复购率高达80%。易观智库2016年11月发布的电商App排行榜显示，在生鲜电商细分领域，每日优鲜月活（月活跃用户人数）稳居行业第一，数量接近第二名和第三名的总和。

但是，每日优鲜也有问题和隐患。

第一个问题就是前置仓的效率问题。前置仓的成本低于店面成本，但租在大型社区密集地附近的成本远高于郊外大型仓库的成本。所以，有人说：“前置仓看似降低了成本，但其实也增加了成本，全看怎么运营。”

第二个问题是前置仓并不是越多越好。对用户来说，前置仓多一些当然体验就好一些，因为送货速度会快一些。但是，城市消费人群的分布并不是结构化的，类似北京回龙观这样的超大社区，当然是建仓的好地方，但有些地方建了仓，营收却不足以覆盖成本。这种不断调整选址的反复优化，是很消耗成本的。

第三个问题是融资的速度赶不上“烧钱”的速度。因此，每日优鲜脑洞大开地提出“加盟仓”。换言之，每日优鲜宣布招募微仓合伙人，宣称“不需要大量资金，站点设备由公司提供，合伙人主要承担人力成本和管理成本”。

事实证明，这有点像便利店模式，因为合伙人的收益和每日优鲜的收入正相关性不强，所以很多仓库的管理水平也较低，被媒体频频爆出仓管混乱，如水果变色才下架、蔬菜送达前可能已经在常温状态下放了一周等。主流媒体，如《人民日报》也曾多次披露这类问题，可见全品类、密布仓和没有跟上来的管理，已经成了发展的瓶颈。

尽管如此，每日优鲜仍是除天猫和京东两大巨头外第一个全部“自建物流+仓储”，并上马全品类SKU的“第三巨头”。为了支持大规模的全面铺开的打法，在融资道路上，每日优鲜的速度也不慢，其融资能力在生鲜电商界乃至电商界都是非常强大的。众多一线基金，如高盛中国、腾讯、老虎基金、联想都参与其中，公开的融资轮次高达两位数，累计融资金额也以10亿美元计。

拼好货：拼多多的前体

2015年，生鲜电商还杀入了一位重要玩家，那就是黄峥和他的拼好货——一个基于社交网络做起来的电商公司，首先切入的品类是生鲜。

这不是黄峥第一次创业。2010年，他在段永平的投资下创建了3C电商欧酷网，希望能打败京东。但2年后，它与京东的差距越拉越大，黄峥不得不把公司卖给了自己的谷歌前同事郭去疾。

在创办拼好货之前，黄峥接连创办了电商代运营公司乐其和社交游戏公司寻梦，都有利润但利润都不大。黄峥还是想着，自己有没有机会再造一个京东。

在2015年年底接受“新经济100人”李志刚的采访时，黄峥一再比较他的拼好货与京东的不同。

黄峥不希望做标品，因为离京东越近“死”得越快：“京东（和我们）是相反的，它是搜索，我们不是。京东追求货品移动成本最低、效率最高，在一定程度上拼好货不再追求货品移动的成本和效率，而是购物体验。我们创造了一个不一样的用户场景，就是线下已存在的享受购物。它做标品，我做非标品。它试图做一个品类的生意，我们试图做人的生意。我们之间最大的区别是，拼好货试图寻找京东缺失的东西。”

黄峥选择从生鲜切入，也考虑过京东会怎么做：“京东也投资了天天果园，也做生鲜，我们每天都会遇到它。但是切入的维度不一样，京东冷冰冰地追求效率，我们则追求温情和乐趣。购物体验不一样，你不能既是硬汉又是温柔女人。”

京东以男性用户为主，拼好货的核心用户是中产阶级，80%用户是女性。以前的垂直电商按照商品品类，可分为生鲜、母婴、服装等。黄峥的观点是，垂直电商是围绕特定人群展开的，要围绕这群人来创造更美好的生活，优化这群人的购物场景和体验，优化这群人购买商品的性价比，满足这群人的生活和品位。

黄峥的认知是，国民生活开始富足起来，但品质生活的供给不足。尤其是，大量二三线城市的消费者已经知道什么是好的，智能手机的普及也改变了人们的时间分配和浏览方式，进一步激发了这些人的购买欲望。

在PC端，所有的信息聚合在一个中心点——搜索网站，谷歌和百度由此垄断流量，获得了高额的利润。但是在移动端，互联网的信息传播方式变了，社交网络里人与人的接触越来越容易，而通过搜索来寻找同质化的一群人是“不靠谱”的。如何利用人和人之间的关系进行传播，正是黄峥他们琢磨的问题。最终，他们想到了拼团的方式：拼好货告诉你有一款性价比高、好吃的水果，如果你凑满3个人或者5个人，就能以较低的价格买下它。

消费者想买到便宜的东西，就要帮拼好货做社会化营销。拼好货30%的成本优势缘于消费者做的营销帮助它们节省了成本。

有些人不知道自己想要什么，他们可能很有钱，但潜意识里依赖别人的推荐或者暗示，认为周围亲戚喜欢买的东西就是好东西。以前缺乏沟通场景，现在就构建沟通场景，不仅能吸引新用户，还能激发老用户的消费。

与每日优鲜一样，拼好货一开始也只是一个微信服务号，从水果市场买来一箱水果，分成3份，做3人团，用户要么一箱买走，要么不买，这样，就没那么浪费库存了。最初，由拼好货及兄弟关联公司乐其、寻梦的100多名员工和他们的亲朋们转发，接着又花了几万元找杭州本地的微信公众号发文章、导流量，算下来每个用户的成本是2元。有了种子用户后，就不再在微信公众号上投放广告，而是基于这些用户做裂变。

拼好货发展神速。2015年3月28日拼好货封测，4月10日上线，5月1日达到5000单。“五一”小长假是转折点，过后日均订单达1万单。

2015年6月，拼好货做荔枝拼团，结果第一天就收到了20万单。当时拼好货只在嘉兴设仓，这个量远远超过了仓库承受能力。由于拼好货希望把量做上去，就没有叫停，只告诉用户会晚一点发货。

结果，他们花了一星期才将货发完，很多用户收到的荔枝是烂的，退款申请纷纷到来。微信服务号里的退款功能也没准备好，申请退款的用户多了，不知道哪个地方就卡住了，钱退不回去。拼好货赶紧发公告说：“我们不是骗子，一定会退款。”

黄峥半夜给自己旗下乐其的CEO丁力打电话，请他全职负责拼好货的物流。为了批量发货，工程师现场开发软件。这家不到100人的公司，将整个嘉兴能用的临时工都用上了，还用好几辆大巴从上海拉人过来。当时刚好在端午节前，但仓库将粽子停发3天，全部发拼好货的水果。

经过这一波折，订单量跌落到每月2万单。

荔枝事件的关键问题是前端运营和后端仓配没有对接好。第一天20万单已经爆仓了，结果第二天又涌进来十几万单，第三天紧急叫停后实际履约40万单。而仓库的一天最大履约量是8万单，第三方配送的最大履约量是10万单，事实上每个环节的实际履约能力都更小。

丁力全面接手拼好货物流之后，花了将近1个月的时间让嘉兴的仓库正常运转，并在接下来两个月里开了10个仓库，多数仓库从确定选址到启用都控制在3周以内。8月底，拼好货拥有了6个区域中心。这一年年底，拼好货在全国20个城市设仓。

吃过这次亏后，拼多多当时的技术负责人、现在的CEO陈磊搞了套预测系统，使拼好货提前两天采购。用户下订单的时候，水果正在从产区到仓库的路上。运水果的汽车停在仓库前，这头卸货，那头就分拣包装，五六个小时后，水果就分拣配送出去，基本上第二天就能到。从理论上来说，拼好货希望的是水果永远在路上，无须入库。最开始拼好货的预测还不那么准，有时候会出现订单量超过采购量的情况，一超量就得下架，将已经收到的钱退掉。

生鲜电商有两大难题，一是上游产品规模化、标准化生产水平低，二是基础设施冷链，尤其是“最后一公里”配送能力偏弱。黄峥认为，现代流通渠道强调批量化、标准化售卖，流通在倒逼着产业链上游的生产标准化、集约化。在移动互联网时代，理论上存在空间的多对多匹配。同时，如果在流通环节减少时间，很多生鲜也就不需要冷链了，如苹果、橙子。

拼好货的做法是转向产地采购，联合创始人达达带着团队每天奔波在田间地头。这样做有很多结构性优势：第一，水果品质更好，自然熟，不需要提前1个月摘下来放在冷库里；第二，采购成本更低。

在选品上，本来生活网和百果园是做100分的水果。但拼好货不做100分的水果，因为整个市场上只有10%的水果是100分的，其价格是70分水果价格的两三倍。拼好货也不做50分的水果——水果店里10元3斤的橘子它不做，这种就是50分水果。拼好货做的是70分的水果，定70分的价格，形成性价比优势。

不过，黄峥没有把企业直接定位为一家生鲜电商。2015年9月，平台型的拼多多上线了，到这一年年底，日均单量就达到三四十万单，与拼好货接近。2016年开春，拼好货并入拼多多，成为拼多多的一个频道，拼多多也就此告别生鲜江湖，杀入了更广阔的电商平台。

很多人没有想到的是，生鲜电商乃至社交电商的下半场，将会以一种前所有为的形式展开。

千播大战

花椒直播，周鸿祎最初并不想走“网红”路线

现在该讲述2015年的超级风口娱乐直播的故事了。一如千团大战揭开了移动互联网上半场商战的大幕，“千播大战”成为移动互联网下半场的序曲。

对于“千播大战”，用螳螂捕蝉、黄雀在后来形容最为形象。花椒直播和17的红火，带红了映客，而映客的异军突起，激活了YY，YY复苏，却被陌陌抢走了最大的蛋糕。而在“千播大战”的硝烟散去后，声网和腾讯云这些“卖水者”成为长久的受益者。

对于花椒直播，周鸿祎最开始的设想并不是做一个娱乐直播平台，而是做一个手机社交平台。

2015年6月4日，花椒直播正式上线，对外资料显示，“花椒直播是一个集齐超高颜值美女帅哥、热门‘网红’、校花校草，有花边新闻、明星发布会、生活趣闻等内容的手机直播社交平台”。

花椒直播上线有其海外背景，2015年3月，Twitter（推特）为了防御美国直播鼻祖企业Meerkat，不但禁止其抓取Twitter上的用户关系和用户关注列表，还斥资近1亿美元收购了提供流媒体直播服务的Periscope，这个产品具有强明星、强媒体属性，直播诸如凯特王妃生产、美国总统竞选等事件，以及一些国际性突发事件。Periscope的媒体传播能力表现突出，甚至超过Twitter或Instagram（照片墙，简称Ins）。

“我们就是要做一款国内的Periscope。”这是当时花椒直播联合创始人田艳表示的。

根据田艳对媒体的回忆，花椒直播上线初期，高精度效仿Periscope。当时运营团队有8～10人，这些人员都有传统媒体工作经历，很多人有泛娱乐背景，每人拥有200人以上的深度联系人，包括记者、自媒体。他们给花椒直播提供了600～700名重要的种子用户资源，其他内容则让用户自己传播。这和当年陈彤拉起新浪微博第一波种子用户的动作一模一样，可以说是花椒直播的第一板斧。

花椒直播的第二板斧是明星路线。尽管花椒直播也承认太贵的明星请不起，但还是邀请了柳岩、王祖蓝、李维嘉、印小天、华晨宇、于正、泰国的李海娜等明星，还全程直播了宋仲基台湾粉丝见面会、2016年AKB48总选举等活动。一时间，花椒直播成为明星与粉丝沟通的新渠道。

作为老板，周鸿祎亲自上阵。甚至可以这么说：周鸿祎就是花椒直播上最大的明星。

花椒直播上线第二天，周鸿祎在微博上转发了第一条花椒直播的内容。他称：“有意思，我准备每天花5分钟在花椒直播上分享创业经验、产品心得，你会来看吗？”

此后半年里，他发布了50多条和花椒直播相关的微博、40多条朋友圈，还花样频出。

2015年7月16日，小米举行新品发布会，周鸿祎一直在花椒直播围观。在雷军讲解净水器产品时，他表示：“我觉得雷总好辛苦，还得学习滤芯。”2015年8月25日，360奇酷手机发布前夜，周鸿祎的宝马730突然自燃了，他竟然用花椒现场直播了起来。期间王思聪还上线问了一句：“老周，这么晚怎么还出娄子？”

周鸿祎不仅身体力行，还借助自己的媒体影响力给公众做科普：“比如，《新京报》可以用直播做新闻，途牛网可以用直播做旅游，也可能美团有一天会拿直播来演示你预订的餐馆怎么做出一顿饭，甚至很多做金融理财产品的人，都可以用直播来促进他们的销售。”

但明星模式并不大适合直播，明星的成本高而粉丝留存率低，明星的粉丝可能为了看明星来注册，但明星走了，他们也不会留下来。所以，尽管每个直播平台都可以列举自己请过哪些明星，但没有哪个直播平台是真正依靠明星建立长期机制的。

花椒直播的第三板斧是尝试制造新的KOL（关键意见领袖）和新的“网红”。当时另一位联合创始人于丹参加一个重要活动时，给媒体列举了花椒直播的明星。

袁小征，当年《中国新歌声》的网络总决赛冠军。她毕业不到2年，没有显赫的家世，也没有遇到生命中的贵人，就是通过自己一点点的努力在花椒直播平台上唱歌，积累了30万名粉丝，获得了500万元打赏收入。

邵阳阳，山东汶上县的大学生村官。她通过花椒直播为村里的农产品拓展销路，而且还吸引了580万元投资来建设辣椒酱厂，解决了450位村民的就业问题。

德格玛雅，中国教育电视台主持人。她的自制节目《玛雅说》每周二、四、六晚9点与用户见面。她为用户直播朗读文章，与观众分享人生哲理，在不到两个小时的时间内就吸引了15万人围观。

……

歌唱比赛冠军、女村干部、二线频道主持人这种“凡人中的精英”路线可能是花椒直播的又一次努力。但是，这次尝试同样未获成功。

整个2015年，花椒直播都在不断地变换方向。频繁的折腾也让整个花椒直播的团队开始产生变化。这一年下半年，之前把自己的公司卖给360后成为花椒直播早期参与者和负责人的玉红转身离去。玉红是中国互联网第一代站长中的翘楚，也是网页游戏流量派的代表人物之一，他创办的趣游成功运营过《傲剑》等网页游戏。但玉红对社交没有太多的兴趣，他个人更多醉心于娱乐和影视。2016年3月30日，玉红以现金534万元的价格收购朗源科技50%的股份，每股收购价格为1.78元。交易完成后，公司的主营业务变为互联网直播。此后，玉红在此基础上孵化出火星等直播项目，但于直播领域终未有大成。数年后玉红再度爆红是因为区块链社群。

玉红离开后，胡震生接替了玉红的位置。胡震生的微拍是中国最早在手机上做娱乐直播的App，也正是他的到来，推动了花椒直播向秀场路线的转型。

这中间周鸿祎其实有很多挣扎。一开始他非常抗拒胡震生关于转型秀场的提议，提出让胡震生再做一个独立于花椒直播的秀场产品，而花椒直播原来的运营方式不变。

“老周放不下做媒体的架子，直白点说，不想做成在线秀场。”一位前员工说。而比这更重要的是，周鸿祎还放不下社交。对于360而言，主干业务的产品工具属性太重，到移动端后，急需一款具备强用户黏性的社交产品。

所以周鸿祎一直坚持，希望花椒直播能走UGC路线，为此不惜用重运营的模式，每天由大量的运营人员手动选择20 000个每日新增内容中“有意义”的内容推到前台。但这种方式效率太低，用户接受度也不高，最后花椒直播原来的媒体班底转投齐向东负责的新媒体业务“北京时间”，花椒直播开启秀场模式。2015年12月底，花椒直播彻底转型。

但胡震生在花椒直播的时间也不长。周鸿祎又招来了毕业于上海交通大学、在A8系工作多年的王玮做花椒直播的运营副总裁。

新官上任的王玮要求团队：第一，绝对不准出去和主播吃饭；第二，要推动推荐机制的制度化建设。对第二条，其实后来抖音、快手都做得很好，即根据算法或规则推荐，绝不掺杂个人因素。

王玮在任内最大的业绩是彻底沿着秀场路线，6个月把花椒直播的净收入从不到900万元，做到了7800万元，但他在一次滑雪摔伤后黯然离去。

在王玮看来，如果要盈利，就必须迎合“土豪”的心态，就必须有做秀场的心理准备。此前花椒直播给主播的礼物上限是1000元，王玮反其道而行之，上任初就推出了一个价值20 000元、被称为“世界城堡”的虚拟礼物。周鸿祎对此非常反对，认为用户消费不起。王玮据理力争，给周鸿祎分析：直播用户的付费率为1%～5%，这部分用户的特征是，他们根本不在乎价格，在乎的是满足感。王玮举例说，在线下的秀场里，如果有客户点了顶级的香槟，服务生会列队端着香槟进包房，“让卡座里的每个人都看到，这里点了香槟”。这种炫耀才是“土豪”想要的。

事实证明王玮所言非虚，“世界城堡”推出后，当晚“至少有2000个女主播跟自己的‘土豪’粉丝说想要世界城堡。20 000元一个城堡，你知道我们一晚上可以卖多少吗？200多个！所以1个月就实现了6000万元的营收”。

王玮回忆，那段时间里周鸿祎十分在意花椒直播，经常和他讨论诸如这个按钮放在哪里、哪个礼物做得不够精细，等等。王玮认为这都是无关紧要的细节，直播能否成功，不在于这些细节，因为其用户是“土豪”，不是白领。白领可能会因为QQ的细节做得不如MSN洋气而选择后者，但“土豪”追求的是一掷千金、快意红尘的快感。

王玮有一个“烟花理论”。他认为，推动“土豪”消费乃是秀场直播的根本要义。因为一个直播平台成功要具有两个因素：有一掷千金的“土豪”，更有围观“土豪”的群众。这就好比除夕夜放烟花，对于“土豪”来说，纵然有漫天烟花可以看，但最有满足感的，肯定是自己买烟花、放烟花。而对于围观者来说，能看到“土豪”一掷千金和主播互动，本身也能满足娱乐围观的快感，甚至成为其第二天的话题。所以，放烟花也就是非理性炫耀式消费，恰恰是直播场景中的一双两好。

如果沿着王玮的路线继续探索，起点不低的花椒直播可能在秀场直播中大放异彩。但王玮同样任期很短，很快就离去了。

映客，宅男做出的现象级社交直播产品

花椒直播转型秀场直播，有团队创始人更替等内因[4]，同时也有外因，那就是17及映客等一票娱乐直播公司的崛起。

奉佑生，一个不擅长交际的程序员，竟然做出了中国现象级的社交直播产品——映客。这一度是圈里一个有趣的话题。

但在奉佑生看来，这很正常，因为只有宅男才懂宅男，越宅的人越有可能做出好的社交产品。另外，他还有一个独特的理论：湖南人善于做社交，因为这里山多、路差、来往不便，所以人容易孤独，也就越发渴望社交。他举例说张小龙也是湖南人。

奉佑生踏踏实实干了两年公务员后，才去深圳闯荡，那还是2000年。几经辗转，奉佑生在2004年加入深圳华动飞天，成为A8音乐网的第一位工程师；2005年，整个音乐业务搬到北京，他在那里一做就是10年。

2014年，奉佑生实在忍不下去了。他认为做音乐业务毫无希望，应该转向音频直播，因为直播可以承载的内容更丰富，还可以与用户交流，是带有社交属性的产品。于是，奉佑生带着五六个人，做了音频直播产品蜜Live——一款针对留学生的音频直播产品。这款产品上线1个月，收入就几乎等于整个公司的付费音乐收入。

奉佑生发现，喜欢直播的人往往有一种强烈的沟通欲望。他回忆了蜜Live的一位用户——因为支付通道很不好用，这个用户加了他的微信，要把银行卡和密码告诉他，只为了能够尽快使用。奉佑生被这种热情惊到了。

蜜Live小试身手就收入惊人，但奉佑生的思路却跳跃了。他认为，随着4G网络的普及，视频传输的问题解决了，应该及早从音频跳到视频。但团队对此争议很大，也有人提折中意见，说不妨试着从音频往视频过渡。奉佑生则坚持独立做视频直播产品，理由很简单：做产品要纯粹，别有太多历史包袱。

奉佑生果断决定放弃以老东家做靠山，独立出来做映客。

刘晓松认为，奉佑生创办映客时的环境其实并不好。他说：“映客在2015年创办的时候，碰到的困难可以说巨大无比。当时流量已经被腾讯等巨头瓜分得所剩无几了，新浪也有自己的视频、短视频产品，再去做直播其实难度很大。”

对于映客来说，它不但晚到，而且一开场就是冷局。初创产品发布4个月，一直没有打开局面，而当时映客的账面上只剩500万元，最多再撑6个月。奉佑生决定：“降薪+996”。虽然形势如此不妙，但却只有1名员工离职。2015年5月底，映客在App Store上线。

在对产品的打磨上，做了10年运营的奉佑生提出实现“秒开”，也就是只用1秒就能打开视频。映客第一版的开发只用了14天，这个要求给团队造成了很大的压力，但是他们做到了。

奉佑生还做了一个重要决定，就是从手头仅有的500万元（来自A8音乐网的投资）中拿出200万元，购买了全网第一套基于移动端的视频美颜技术。这在当时的直播行业中绝无仅有，但奉佑生觉得这是用户的“刚需”。“2015年手机的CPU还很差，要想实现1秒24帧的美颜处理速度，让每一个人直播的时候看起来又美又帅、自信心爆棚，对技术的要求是很高的。”奉佑生说的时候很得意。

而当时YY对技术进步和直播门槛陡然下降两个变化准备不足，它的主播基本是基于PC端再加上一些专业设备进行直播的。

时任YY CEO的陈洲回忆，当时YY最大的教训是忽略了设备的进化。由于有依赖PC端强大功能的惯性，YY对移动端的挖掘其实是不够的。到了2015年，直播行业已经进化到用手机前置摄像头就可以开播，加上智能美颜就能确保良好的直播效果，但YY没在第一时间注意到这些变化。

而映客一上来就抓“手机+智能美颜”。陈洲承认，这些设备不但降低了直播的门槛，更重要的是把都市时尚男女拉进了直播玩家的群体。他说：“以前我们自己也承认，城乡接合部以下的市场是我们打不开的。可映客依靠‘手机+智能美颜’，直接把这个市场打开了。”

奉佑生不仅在技术产品上舍得投入，还是一位营销高手。他在第一天就把映客定位为“让年轻女性喜欢的时尚直播平台”，这个定位的实际用意是，女生多的地方，男生就有可能来。

早期尽管映客的下载量有所上升，但还没有打开局面，这和当时的推广策略有关。最初的做法是请“小鲜肉”，意在吸引女性用户，但后来发现“小鲜肉”的粉丝指向性太强，无法留存。这就形成了映客此后不走明星路线、改走全民路线的铁律。同时，对很多争着上直播平台的女明星，映客一律拒绝，觉得男生来这里不是为了看明星。

映客的早期推广受制于资金，只能用一些小技巧。奉佑生要求3个“90后”编辑想一条广告语，必须让用户愿意分享到朋友圈并且不删除，最后就有了“你丑你先睡，我美我直播”这样一条刷爆朋友圈的广告语。这条广告语比较符合“90后”的鄙视链。

映客还有一个吸引很多高颜值主播的方法：“高薪日结”。据奉佑生亲口承认，这个灵感来源于他在东莞看到电线杆上面经常贴着的各种“高薪日结”的招聘广告。

奉佑生说：“这很人性化，谁都希望工作完成后当天就能拿到工资。所以，映客主播下播就能提走收入，这是原始的、基于人性的点，产生了很好的口碑效应。”

但这些都是小打小闹。奉佑生清楚地知道，到2015年下半年的时候，要进行大规模推广，该融资了，该砸钱了。

而这个时候，17直播的火爆让映客一下子成为风投热捧的对象。

17直播是由中国台湾艺人黄立成、黄立行兄弟所创的“短视频+直播”产品，其最大的特点就是直播用户可以与平台分成，直播者每获得1000人观看就能获得1元钱分红。一时间，网络上都是关于如何提高分成的讨论。

2015年9月，王思聪在朋友的介绍下不到10分钟就投资了17直播，并在微博上置顶自己在17 App里的分成页面。17直播迅速成为网民和媒体热议的话题。

这一年正是王思聪在微博大火的年份，“中国首富之子”“娱乐圈纪检委”“国民老公”等众多标签，让他在互联网上拥有超高的影响力，他的站台为17直播带来了大量用户。就在当天晚上，17 App冲到了中国App Store免费榜第一名。

但也正因为王思聪的曝光，将17直播本身的问题推到了风口浪尖。17直播的奖励机制导致大量主播为了获取观众而不择手段，各种不雅画面也一直没有得到足够的审查处理。

在王思聪微博置顶17 App 3天后，17 App被强制下架。

对于17直播烧起的这股邪火，最大受益者是当时已经是国内娱乐直播老大的映客。朱啸虎、郑刚和周亚辉，几乎同时想投资映客。

朱啸虎有一天玩17 App一直玩到凌晨两点，然后在微信群里跟投资经理说：“移动直播的所有团队都必须见一见。”最后，他们花了两个星期选定映客，11月就把A轮close（交易最终完成）了。

郑刚的经历比较曲折。他和映客创始人奉佑生第一次见面是在A轮close的前一晚，奉佑生提的条件是如果红杉资本不投，“明天早上把钱打过来，你就能进来”。红杉资本最后还真没投，于是郑刚就投资了。

周亚辉与映客的段子则是传得最广的。2015年12月的某天晚上，周亚辉加了奉佑生的微信，聊了几句，面都没见上，就打了2000万元过去，还在自己的公众号上写了一篇文章，猛吹奉佑生。但事实上周亚辉抽身很早，2016年9月的时候，昆仑万维就以2.1亿元抛售了映客3%的股权。

无论如何，奉佑生有钱了。有钱了就能做品类投放，也就是饱和攻击。当时业内疯传，腾讯有3个部门跟进直播，产品将在2016年春节上线。周亚辉分析，映客必须迅速把日活做到100万人以上才有发展的机会。奉佑生听了周亚辉的建议，以凶猛的打法占领渠道，形成品牌势能。当时映客账户里有1亿元，奉佑生拿出8000万元，快速启动了滴滴、院线和爱奇艺的广告投放，还拍了两组广告片投到湖南卫视。

但奉佑生刚刚把几千万元砸出去，软件就被App Store下线了。

这事早有先兆。17 App被下架后，另一款直播应用“在直播”由于成为搜索“17”的结果中排位第一的软件，下载量激增，但3天后也因不健康内容而被App Store下架。

奉佑生知道自己也必然有此一劫，但不知道哪天“打雷”。2016年1月20日，奉佑生的担忧成为现实——凌晨4点钟还没睡的他发现映客被下架了。他在股东微信群里发出一条消息：“不知什么原因，映客被下架了。”

周亚辉问是不是找积分墙刷榜了，这也是外界所质疑的。但奉佑生否认是运营管理方面的问题。

映客做了一个新包顶上去，上线后很快又冲到了第一名。但上架一周后的晚上11点，还没入睡的奉佑生发现新包又被下架了。临近春节，这让整个公司陷入绝望。此时奉佑生明白，这不是技术问题。

映客被下架后，奉佑生还做过一个新软件，叫“映克”，但上线之后又撤了回来，他心里还是希望映客能重新上线。40多天后，经过反复沟通，映客重新上线。但是，苹果公司究竟和映客沟通了没有、沟通了什么、到底为什么下线，这些问题有无数猜测，谜底至今无人知晓。

媚俗、金钱至上这些标签虽然让奉佑生觉得压抑，但是却无法摆脱，因为这和娱乐直播基于人性的特性有关。

YY，陈洲走上前台担任CEO

除了在技术上投入，映客快速增长的另一招是全网买流量，这让映客2015—2016年的成长曲线非常“风骚”。在外界看来，是“气都不带喘一下，日活就直接冲到了1000万人，中间没有任何停顿，没有任何弯路，也没有任何减速，一鼓作气从0跑到了1万米”。

这给当时的娱乐直播王者YY带来了很大压力。

2015年是YY的一个分水岭。上市之后，它经历了相当长一段时间的“佛系”发展，到2015年受到斗鱼、映客等夹攻后，YY开始自省，随即进行了业务切分。其中，董荣杰自领一军，带着虎牙主打游戏直播；另一部分则由李婷领衔，进行创新业务孵化；而最重要的则是陈洲走上前台，接替李学凌担任YY的CEO。

陈洲是YY音乐的创始人，也是中国娱乐直播的“一哥”。

数年前，欢聚时代的财务负责人曾让陈洲预测7年后中国直播产业的市场规模，陈洲说千亿元，对方给了他一个白眼，因为当时最赚钱的端游市场，大概也就几百亿元的规模。

“别人看到的是风口，我们却做了5年的鼓风机。”这是陈洲关于直播的一句流传甚广的话。

2015年的陈洲意气风发，因为这是“千播大战”的年份，直播火到难以形容。

当然，行业里也充满了泡沫。据说，某直播平台搞了一场声势浩大的活动，号称同时在线人数超过3000万人。欢聚时代COO看到数字后觉得奇怪，就找技术人员一起算了笔账，结论是把当时中国所有直播平台的带宽资源加起来，也承担不起那场活动的带宽消耗。

陈洲心里是有数的，尽管“千播大战”看起来很恐怖，但大部分玩家——无论是在业界的上游还是下游，根本不明白这个游戏的规则是什么，不知道在直播链条上如何扮演自己的角色，以及如何做出符合产业规律的内容和互动形态，而YY此前已经在这个领域探索了至少5年。

2011年，陈洲注意到，每天晚上有约7万人在YY上听别人唱歌。他当时就朦朦胧胧地觉得，要把这件事情做大。

但是具体怎么做大？陈洲的核心工作是先想清楚到底什么样的人可以成为在YY上进行才艺表演的主力。他跟踪了一年，发现主力是大学生和毕业不久的年轻人，而他们的留存时间并不久，往往一年就换一波，这很不利于培养粉丝。陈洲调研的结果就是，因为唱歌并不能带来收入，所以表演者都凭着兴趣在做，等到毕业找工作、娶妻生子这些现实性的需求出现的时候，这些人往往会果断退出。

陈洲明白了，要把在YY上表演变成一个人可以持续的职业，必须达到3个条件。

第一，能赚到钱，养活自己。

第二，要有发展的空间，不能第一个月挣2000元就一辈子挣2000元。

第三，要是被社会认可的正当职业。要不然即使赚了钱，但还是有人说你不务正业。

YY就从这三条入手，核心的做法是把所谓的兴趣社区转成一个职业社区，平台要帮主播赚钱。当时的预估是，第一流的主播1个月要赚5000元，第二流的主播1个月要赚2000元，第三流的主播要把上网费赚回来。

陈洲可能无法想象5年后的自己在回答媒体采访的时候，会说一番这样的话：“在YY平台上确实是有一批人赚了钱，而且赚了很多钱，多到他们想都想不到。比如，有的主播一年收入一两千万元，主播创建的公会，有的一年营业额达上亿元。当然，直播很容易赚钱是一个误解，赚几百万元、几千万元的，的确不是几个而是一批，但绝对不是每个人都能轻轻松松地赚这么多钱。”

YY在娱乐直播上做了许多开先例的事情。比如，让主播上传照片，这个现在看来很基本的功能，当时却受到了很多主播的反对。当时有公会会长4次拒绝上传照片，他和陈洲说的话也很实在：“那些歌唱得好、长得又好看的，早就成了明星，我们这些人之所以歌唱得这么好还在这里唱，就是因为不敢露脸。”

陈洲坚持要上传，因为他认为有了照片才有想象空间，否则就跟听收音机没有区别。1个月之后，所有的主播都上传了，因为那些没有上传照片的主播的听众都跑了。

从音频转向视频，又是一个难关。但陈洲认为，视频难度更大的说法其实并不准确。比如，在视频的传输中丢包，可能只是画面有轻微的瑕疵，但音频表现出来的就可能是声音的断续。前者会被自动忽略，后者就是明显的问题。

真正难的是关于娱乐直播的定位。当时同样在做娱乐直播的还有9158，以及有新浪背景的朗玛信息。但早期一些平台打太多擦边球给娱乐直播造成了不小的负面影响。

陈洲有一天在广州科韵路办公室的楼道里拦着CEO李学凌发问：“学凌，你应该不想我们做太Low的事情吧？”李学凌给了肯定的答复。

因此，陈洲将YY的直播定位为“才艺表演+娱乐+社交”，其中才艺表演是主线。此后YY一直围绕唱歌、跳舞、“喊麦”、脱口秀等提升直播的表现手段和音视频质量，没有走弯路。

而堪称YY核心竞争力的就是其公会制度。公会制度可以说是YY社区形成的核心要素，也是YY对整个行业规则的启发和贡献。这个制度不是到了娱乐直播才有的，而是贯穿着YY的发展，从一开始就形成的，只是在陈洲的手里发展到了新高度。

这个制度的核心是，人才是直播平台的核心资产，公会相当于一个代平台孵化和培养艺人的机构，制度则在人才和公会间起着制衡的作用。而这个起制衡作用的核心制度主要依靠“平台+法务而非纯法务”的手段。

简单地说，艺人不但不能擅自跳槽离开自己的公会，还必须在大平台的选择上排他。在这个前提下，艺人会得到最好的培养和资源。

当时经常面临的一个问题是，艺人可能今天是A公会的，明天又被B公会找去。但是，如果艺人、公会和平台方签过所谓的三方合同之后，平台就主动承担了一个职责——一旦主播跟他的公会之间发生纠纷，YY作为一个平台，有解释合同的权利，即可以根据合同来判定这个主播到底是属于哪个公会的。假如这个艺人是A公会的，但现在跟着B公会，那么按照运营规则，平台就会直接把艺人封掉——封号、封杀。

这个解释权当时遭到了法务部门的反对。法务部门认为这个制度设计得有问题，因为如果艺人跟着其他公会，违背了合同，属于合同纠纷，这时候正确且合法的处理办法是去法院起诉，胜诉之后按照合同和判决来处理，从理论上来说平台是没有这么大的裁量权的。

但陈洲很坚决。他对法务部门说，民事纠纷的起诉时间太长，如果一个主播被起诉了，但在起诉6个月、调解6个月、判决6个月、执行再拖一两年的时间里，平台其实没法制约他，那就乱套了。而这个制度可以使平台根据合同就能决定封杀与否，虽然直接、粗暴，但很有效，因为艺人是得罪不起平台的。

这样一来，公会的权力得到了极大的保障，这也是“千播大战”时YY能崛起的核心原因。

陈洲认为，这个制度之所以能执行下去，主要还是因为平台真心对主播好，真心实意地帮主播赚钱。

这个制度可以避免艺人在公会间乱跳槽，但如何避免主播被别的平台甚至行业挖走呢？主要是靠高额的赔偿金。

“我们做YY直播这么多年，没有人跟我们抢大主播，主要是因为赔偿金很高，抢不起。主播跟YY签的合同：如果没赚钱，最低赔50万元；如果赚了钱，赔18个月的收益。YY上那些大主播（一年）挣一两千万元，赔偿金高达两三千万元。一方面要赔给YY，另一方面要赔给公会，因为主播也对公会违约了。赔给公会的钱跟赔给YY的钱是一样多的，加起来可能不少于5000万元。”陈洲说。

如果一个主播在YY上一年能赚2000万元，新平台要赔YY 2000万元×1.5，再加上赔给公会的钱，就是6000万元。并且这个主播去新平台之前，新平台要先支付不少于3年收入的签约费，这笔钱高达5000万元以上。也就是说，陈洲成功地把一个大主播的挖角成本升到了1亿元以上。而没有什么平台愿意为一个随时可能不再红的主播付出这么多，这样就保证了大主播是不敢轻易跳槽的。

从某种意义上说，保住了主播就是保住了YY的核心资产。YY的路线偏平民化，也就是轻易不用明星。这点和快手、映客是相似的，因为它们都认识到，明星的IP是属于明星自己的，明星的粉丝是跟着明星走而无法被平台截留的，所以明星对于平台来说，价值很低、成本很高。但从平台成长起来的草根主播则不同，他们即使很火，有很强的议价权，但基础的粉丝和社群环境是无法迁移的，所以草根主播是不愿意轻易离开平台的。

陌陌在后

真正出来吃掉娱乐直播这个市场最大份额的是陌陌。

陈洲分析说，自己一直认为，娱乐直播行业是一个挺小的行业，核心用户只是那么一小群人，所以YY一直没有采取买流量做投放的打法。这是基于这样的判断——真正有消费意愿的用户是很少的（相对于总体网民而言），以买流量的方式转化来的用户，既不稳固又不持久。

此后，直播行业迅猛崛起，唐岩加入直播大军之中。陈洲说：“陌陌这种有流量后花园的企业，你是没法和它打的，你打不过（它的核心流量来源）。”

然而，唐岩彼时并没有那么快乐——2014年上市后，陌陌的股价始终被低估。那段时间，深夜不眠的唐岩经常看《我是歌手》，琢磨着做个有格调的版本出来。

唐岩琢磨直播的时间大概是2015年。当时“千播大战”还没有眉目，但陌陌的股价一直很“压抑”，2015年第二季度的月活大概为7800万人，最大的问题是盈利模式和流量价值不对称。虽然这时候陌陌已经上线了游戏业务，是一家赚钱的公司。

唐岩回忆，做游戏给了他一些启发。做陌陌游戏最开始当然是出于具体的营收考虑，因为社交业务并不赚钱。我们在《沸腾新十年（上）》的陌陌发家史中谈到，唐岩做陌陌的群组功能、类朋友圈功能乃至游戏，主要是为了辅助社交，给那些羞于展示自己的人多一些展示平台和社交场景。

但从商业模式的角度来看，陌陌的最大问题是，它有很好的核心业务，有很大的原生流量，可这些流量的价值没有最大化。唐岩因此觉得“陌陌上的人，很多碎片化的时间没有充分利用”。

游戏的路子让他开始反向思考，是不是可以用非社交业务来利用好这些流量，如果可以，直播就可以开展。因为直播业务也具有社交属性，符合陌陌“越多人用就越好用”的产品逻辑。即使不赚钱，再多一个互动形式，也可以避免“尬聊”，增强了交互的丰富性与有效性。所以，陌陌最开始切入直播的思路是探索式的，直到2016年4月，直播业务才正式大规模开始。

2015年9月，陌陌曾经上线了一个关于直播的小尝试，叫作陌陌现场。唐岩后来在一次直播里回忆说，这件事可以向前溯源到2014年下半年，当时陌陌内部决定尝试一些视频化、娱乐化的内容建设。但等唐岩找到业务负责人的时候，已经是2015年3月了。

唐岩觉得陌陌的社交场景类似一个酒吧，光泡吧其实是很无聊的，如果有具备一定表演水平的一些演出，人们是愿意观看的，而且也愿意付费。这就是陌陌现场的产品逻辑。

上线后，陌陌现场的数据不错，但也有问题。他说：“运营了一段时间之后，发现了一个比较大的问题，就是这种商业模式没办法杠杆化。也就是说，同时有20万人看这场演出，和同时1000个人看这场演出，它的商业化结果是差不多的。如果让用户直接为演出付费，其实只有前面20名甚至10名愿意。”这些付费的基本是“土豪”，因为对普通人来说，“即使付费了，获得的体验和成就也没法增加”。

陌陌做了两份数据报告，分析看直播用户的原有的社交行为，如和陌生人说话的频次，跟已有的建立了社交关系的用户的消息条数，原来群组的活跃度，以及除去看直播时长之后使用陌陌的时长，发现活跃度都没有因为看直播而下降，反而略有一点提升。这个“略有一点提升”让陌陌直播没有被砍掉。

唐岩认为，真正的认知转折发生在2015年年底。此前陌陌的一切思路都围绕着社交，即使视频化也是“因为视频对（社交）真实性的补充是非常重要的”。

但直播市场的普遍火爆，以及陌陌做视频的先天优势，让唐岩开始认识到陌陌应该增加第二个关键属性，也就是泛娱乐。这相当于在陌陌的顶层设计里为直播业务找到了一个位置。对于唐岩这种不想清楚绝不盲动、想清楚也要反复确认的人来说，想法的清晰对此后陌陌迅速切入全民直播是至关重要的。

他第一次不再把陌陌称为“酒吧”，而是明确地说：“我们希望把陌陌建成一个迪士尼乐园，里面有很多娱乐设施。你可以来认识陌生朋友，也可以来看和玩一些其他的东西，希望大家对这个社交平台的目的性不要那么强。”

中国的企业家可能确实有迪士尼情节，上一个希望做迪士尼乐园的是陈天桥，但没做成。这次唐岩又提及迪士尼，他基本做到了。

在2016年4月，有一些用户注意到，陌陌6.7版本上线了陌陌直播。而且，其重要性被提升到了战略级别，替代了原来底栏的“发现”按钮。

虽然实打实地说，早期的陌陌直播在交互设计和页面功能等方面，相对于花椒、映客和抱抱等一批直播类App并无明显优势，有些细节甚至还有不及，但是凭借陌陌巨大的流量优势和用户的娱乐心态，陌陌直播迅速起量。

当陌陌这种自带流量的大平台（尽管还不是超级平台）开始做直播，而直播又和陌陌的主航道社交有非常强的互补关系的时候，其动力和战斗资源都不是那些刚刚拿到天使轮融资、匆匆杀入直播圈的小平台可以比的。虽然后者可能有很多的微创新，但在大平台面前，这些小平台都不堪一击。毕竟，直播的两端勾起的是社交，而社交的满足感取决于用户的数量级，小平台在主播资源和用户积累方面的劣势是短期难以扭转的。

公平地说，陌陌的直播在某种程度上，是符合年轻一代表达需求的。

某科技媒体有一段文字是这样记录的：“一个高中女生在教室里直播他们上课的状态。无限的碎碎念，间杂老师说话的声音……这个女生只是偶尔露一下全脸，并且表示，很少会有打赏和送花，毕竟她没有展示什么比较特别的才艺，自己的长相也一般，大部分进来的人看一下就又走了。她基本就当是和新朋友聊天，而在直播室经常发评论的人，她也会和对方在陌陌上单聊。”

这个场景非常生动地描绘出，陌陌的全民直播模式是其一大亮点。尽管对于“70后”“80后”来说，这种模式用起来似乎有些莫名其妙而且不得要领，但是用户付费的情况证明，正是因为有大量的免费用户（如上面描述的这位高中女生），才筛出了一部分有付费需求的核心用户。如果通过数据来呈现，那么假如陌陌的用户是1亿人，直播付费的大概是500万人，但这500万人的付费意愿是基于陌陌的用户有1亿人这个前提的，即直播吸引了大量的用户。

因此，相对于其他娱乐直播平台所采用的“扶持‘素人+直播’造星”策略，陌陌则坚持全“素人”模式。这样的特色是，扶持大量陌陌社交平台的用户做直播，既可以节约大主播的签约费用，又能更好地拉近主播与观众的距离，建立一种平易近人的直播社区文化。再加上陌陌作为一个社交软件，最不缺的就是美女和爱围观美女且有一定经济实力的男性用户，所以只要有内容产出，陌陌自然不缺付费用户。

对于陌生人社交来说，保持足够的新鲜感是最大的难题。一旦用户相互了解后想要进行更深一步的交流，就会转移到微信、QQ甚至是微博上。把用户留在陌陌，就是陌陌直播的主要任务。借助直播，陌陌不仅可以使用户聊天交友，还可以帮助陌陌用户消费更多时间，提高用户黏性，这种一举多得的行为是其他直播平台所不具备的。

即使到今天，陌陌直播页面上活跃的基本上是几百或数千粉丝的小主播，很少有其他平台上动辄数十万名乃至上百万名粉丝的“IP级主播”。这点和快手有点相似——相对少的人数，其实可以让主播与观众更频繁地互动，直播氛围也将更加融洽。

市场的反应是非常强烈的。陌陌2016年第四季度财报显示其营收为2.461亿美元，同比增长524%；净利润为9150万美元，与2015年同期的净利润1180万美元相比，增长了675%。

虽然唐岩说相比这些，自己更看重另外一组数字：月活达到8810万人，平台关系达成量同比增长48%，用户平均使用时长增长了10%。

“陌陌+直播”真的不只是多了一个直播功能，它极大地释放了陌陌的社交能量。我们可以用一个1年多以后的数据来印证这句话——2018年第一季度，陌陌直播服务一个季度的营收就达到23.6亿元人民币，占公司总营收的85%。截至2018年3月31日，陌陌增值服务的付费人数为510万人，其中直播服务的付费人数达到440万人。

可以说，陌陌是直播领域内真正做到了“一花开后百花杀”。

“千播大战”的幕后英雄们

2015年，“千播大战”迅速蔓延的一个条件是声网、即构公司这样的第三方技术服务商的入局。对于中小型直播平台来说，它们不必再花费巨额资金，成立专门的技术团队，只需要少量的技术人员就可以搭建直播平台了。

看似简单的直播功能，往往需要经过几道流程：从对主播方的声音、图像采集开始，然后进行美颜、降噪等预处理，接下来编码，再经过CDN（内容分发网络）等形式的传输，到达服务器端，处理后解码，接收方就可以看到音视频内容了。

对于大公司来说，可以自己组建团队做技术研发；但对于创业公司来说，租服务器、花费人力去搞研发的成本比较高，所以直播的瓶颈很多是技术问题。

因此，第三方技术服务商和相应的PaaS（平台即服务）模式兴起。它们和云计算能力迅速结合，解决了整个直播行业的基础设施问题。这直接点燃了“千播大战”的战火，因为技术门槛已经接近于零。

YY原CTO赵斌于2014年1月创立的声网就是典型的第三方技术服务商。

从高中毕业就开始做程序员的赵斌回忆说：“我在YY工作的经验告诉我，玩家们真的没有时间听你向他们解释——这是网络问题而不是软件的问题。我别无选择，只能专注于改进软件和运用先进的算法。后来，我们就开始尝试通过优化改善公共互联网来提高音视频通话质量的新技术。”

在声网最开始创立的过程中，有17人来自YY。比如，陶思明，他是YY语音的后台负责人，设计的语音架构沿用多年；视频直播专家李伟，设计了YY的视频P2P架构。声网同时在上海和硅谷成立了技术及运营团队，还吸收了不少来自谷歌和苹果的工程师。

声网不是做一个独立的产品，而是建设开放的语音生态，也就是把语音技术打包成SDK（软件开发工具包），为全球开发者提供高质量的实时音视频和连麦互动直播服务。

“看到声网的招聘，想到能够在任何一款App中实现微信或FaceTime那样的实时音视频通话，就觉得这个前景很令人激动。”一位应聘声网的员工在知乎上这样说。

在全球，互联网服务都是由不同ISP（互联网服务提供商）提供的，其中有做全球化服务的，也有做局域化服务的。比如，中国移动是中国最大的ISP，而铁通、长城宽带是比较小的ISP，这种多样化的服务商给整个互联网传输带来了视频通话时卡顿或者网络拥挤等问题。

当时，基于标准互联网服务提供实时音视频服务主要面临3个问题：丢包、延时、可用带宽低。这也导致了很多技术实力不佳的公司开发的语音业务出现语音模糊、时断时续等状况，而声网则在传输层进行了优化。

对于很多App来说，语音并不是核心业务，如果都靠自己解决，无疑会面临非常多的问题。而声网针对这些问题在全球部署了一张SD-RTN实时虚拟通信网，极大地优化了全球范围内的实时传输。

这张网在全球约有100个分发中心。在这些分发中心之间，声网拥有自己的传输路径，可以避开底层问题和数据包的丢失。这样一来，用户就能享受来自世界各地的高品质的实时通话，而这以前是只有微软、苹果、腾讯这样的大厂才能开发的功能。

为了方便用户的使用，声网开发了针对移动端和web端的SDK。自2015年声网高清实时通话云服务正式上线以来，已逐步实现全平台支持。

对于很多技术薄弱的中国直播平台来说，即使配备了语音技术团队，也很难控制“最后一公里”的问题——一旦用户使用公共场合的Wi-Fi，如星巴克的Wi-Fi，那么数据包丢失的概率可能会非常高，并且网络非常不稳定，这样用户就会不断地掉线。但声网建立了一整套算法来帮助用户实现顺畅通话，如在网络状况很糟糕的情况下，即时切换为低带宽、低码率的方案来传输，让另一端仍然能听清楚。

以往提供这类技术的服务商不是没有，但它们往往聚焦于高端商务市场，面向企业级的高端会议需求。这类服务的前提是有很好的网络支持，甚至需要拥有专网。

而事实上，声网的优势在于技术普惠，即其一开始的目标就是解决尽可能多的用户在使用公共网络时的传输问题，特别适合我们这个人口众多、网络状态千差万别的大国。在海外，声网也考虑到了中国移动互联网企业出海创业的需求。赵斌举例说，在某些极端情况下，声网的技术甚至可以保证印度2G网络状态下的通话质量。

赵斌披露，声网在最早设计业务模型时，便提出保障开发者最小使用量的免费使用，即每月10 000分钟以下实施免费，这为很多个人开发者提供了便利。

音频解决方案其实只是一个起点，整个行业的发展变化，尤其是苹果Safari浏览器全面支持WebRTC（网页即时通信），也给行业带来了新的推动力。

比声网晚一年进入实时云服务的即构完美地赶上了直播的风口，在2016年年初即获得数百万美元的天使轮融资。创始人林友尧曾任职QQ部门总经理。他认为，2013年之后，音视频行业应该侧重做服务，因为未来音视频会应用到各行各业，并且之后会趋于托管。林友尧强调，即构最大的特点在于坚持从底层研发。

即构花了大力气做适配，因为很多大直播平台侧重iOS系统，这为后期兼容安卓系统制造了复杂性。但即构坚持从底层研发，所以可通用、可标准化的部分就比较多，相对来说，兼容安卓系统就会比较简单。

比如，在前处理这一步，除了美颜，在连麦的时候会产生延迟、回声，影响用户体验。即构把音频的回声消除功能也覆盖到了。值得一提的是，即构的该项技术是基于RTMP（实时消息传输协议）的，林友尧认为他们对回声的处理效果已经超过了谷歌的解决方案。

然而，随着直播的发展，音视频逐渐成为基本服务，来自直播平台的需求创新也提出了极大的挑战。除了直播风口，社交和游戏开始出现新玩法，不断涌现出像陌陌、狼人杀、贪吃蛇等大量依赖音视频进行社交的平台和App，使音视频的使用时长和使用量都有明显的增长。

“千播大战”迅速蔓延的另一个条件是2015年整个国内云计算市场的突飞猛进，特别是阿里巴巴和腾讯两大巨头的下场，使“上云”从2015年起成为国民行为。

有意思的是，在2015年到来之前，阿里巴巴和腾讯这两家公司的云业务都经历过一次换帅。阿里云的总裁从王坚换成了胡晓明，腾讯云的总裁从陈磊换成了邱跃鹏。

接替王坚的胡晓明是销售干部，接替陈磊的邱跃鹏则是腾讯自己的子弟兵——2002年加入腾讯的邱跃鹏一直在腾讯的运维一线打拼。这两个人的接班，让阿里云和腾讯云的业务很快从务虚阶段进入实战阶段。

胡晓明定了很高的销售目标，然后给予一线销售人员很大的权限，使业务倒逼产品和技术。同时，他围绕着当时市场竞争的领衔者UCloud展开围鼬计划（鼬与U同音，围鼬指围攻UCloud），加上阿里巴巴上市后势能得到巨大的提升，对阿里云有了带动，以及阿里云在机场路牌等商务人士聚集地狂打广告，这一系列的组合拳让阿里云的业绩在2015年后迅速起飞。

邱跃鹏则抓住直播这个风口，与腾讯的内容部门联合做组合销售。直播本身对内容的依赖较大，如此双管齐下，腾讯云也很快在直播及游戏等领域切到了自己希望得到的蛋糕。

2016年　继往开来

引子

每次新的创新浪潮兴起的时候，都会有一次对之前旧的创新浪潮的确认。一如2010年，移动互联网创新萌动后的第二年，在这一年里发生的诸多大事，都是互联网江湖中的诸多浪花，如3Q大战及团购等。当然，2010年也发生了云OS（操作系统）诞生、小米筹备做手机等诸多面向未来的事情。简而言之，每个创新周期里都有继往开来的一年。

2016年就是移动互联网下半场继往开来的一年。

2016年春节之后，外卖市场大局将定，整个外卖市场从三国争霸演变成楚晋相争。百度外卖就此掉队，而美团、饿了么分别占据了五成和三成的市场份额。期间虽有偶然性事件，但也符合各自的实力和用心程度。美团在2016年这一年把猫眼打包给了王长田，腾讯老将郑志昊接任成为新猫眼的CEO。

互联网金融既有继往，又有开来。彭蕾卸任蚂蚁金服CEO，交棒给新一代的管理团队，蚂蚁金服也在一场社交风暴中重新回归金融科技的本位。这一年，其他互联网巨头集体踏入互联网金融赛道。2016年陆金所B轮融资达12.16亿元，这是仅次于蚂蚁金服融资的第二大金额，陆金所整体估值也达到了185亿美元。

京东金融和度小满也杀入了市场。前者走超市路线，提供丰富的产品；后者走严选模式，提供少而精的SKU。但最凶猛的是360金融。

分答成为知识付费的继往开来，并使音频付费市场开始勃兴，从单纯的课程变成了万物可播，小说、话剧、讲坛都成了热门内容。喜马拉雅、荔枝等开始成为公众公司。

钉钉成为这一年最有潜力的产品，在彻底摆脱了来往的阴影后，钉钉沿着职场超级协同工具的方向发展，并开始建立生态，和各类协同办公模块结合，成为上至复星集团下至小微企业都可以定制开发的产品。这为其最终成为整个阿里云业务的落地场景打下了基础。

因为2016年里约热内卢奥运会，体育创业也掀起了波澜。2016年前后，程杭开始在虎扑上重点孵化IP，先后打造出了路人王、识货、毒（得物）等头部IP。他认为，整个体育传媒行业最核心的竞争力就是强势IP，没有则都是空谈，他说：“NBA（美国职业篮球联赛）不让我们上天，我们就往土里扎。”

2016年值得关注的还有共享单车，在这个大发展与大混乱交织的一年，从新移动“四大发明”到人人声讨的“押金池”问题，这个很有希望的业务也伴随着一路曲折踉跄前进。

外卖的后续和在线票务的纷争

百度外卖卖给了饿了么

每年春节期间，一二线城市的流动人口纷纷返乡，外卖需求会大幅度降低，提供外卖的餐馆数量也呈现出大规模减少的特点，行业整体订单水平降至最低点。

这个时候，外卖平台普遍面临一个选择。在订单量如此之低的情况下，如果要在春节期间留住骑手，就要给他们双倍甚至三倍的高额工资，看起来成本太高，不太划算；而且，订单量反正也不多，不留下他们就算有损失，看起来问题也不大。

这个时候，百度外卖的CEO巩振兵做出了一个看上去顺理成章但事后证明欠妥的决定：骑手全都放假，而且公司帮他们买票回家。

于是2016年春节期间，百度外卖里不受影响的只有肯德基和麦当劳，因为这两家有自己的配送系统。另外，仅存的一些百度外卖上还能配送的餐馆，也因为运力低下，配送速度非常慢。

开年后，让骑手放假回家的恶果出现了。这些蓝领人员具有很强的流动性，很多人回家过年之后就不再回到原来的工作岗位，而是选择其他外卖平台或者其他工作，而重新招人需要时间。这导致百度外卖很长一段时间里没有足够的骑手，连续数月增长停滞甚至略有下滑。在美团外卖和饿了么的左右夹攻下，它从此退出竞争序列。

美团外卖王慧文和巩振兵的决策正好相反。美团外卖在春节期间留下了一部分骑手，保证了这段时间的配送速度和服务质量。骑手要靠订单量算钱，有些骑手订单量不够，美团外卖还掏钱补齐了工资。春节过后，美团外卖立刻加大对骑手的招聘，凡是入职的骑手都有一部分奖金，如果能推荐骑手入职，推荐者还能得到奖金。所以，美团外卖在农历正月十五之前就恢复了运力，订单量节节攀升。

饿了么在这个春节也没有闲着，张旭豪抓紧完成了新一轮融资。

张旭豪向他的B轮投资人、当时经纬中国的丛真[5]寻求建议。丛真通过张勇，给张旭豪介绍了阿里巴巴的蔡崇信。和饿了么的需求相对应，阿里巴巴能够提供“弹药”。在本地生活领域中，口碑外卖与饿了么在体量上相距甚远，而且缺乏线下根基，无法满足阿里巴巴楔入市场的需求。孤立无援的饿了么与寻求标的的阿里巴巴都是对方的不二之选，因此双方一拍即合。

2016年4月，在蔡崇信的主持下，阿里巴巴和蚂蚁金服共同向张旭豪提供了12.5亿美元的资金，并且将口碑外卖交予饿了么以提供运营支撑，口碑外卖在淘宝和支付宝上的流量也全都划归饿了么。

另外，美团外卖借助百度在O2O投入200亿元的故事，在2016年1月拿到了33亿美元的融资，由腾讯领投。这些钱也将有一部分投入到外卖市场份额的激烈争夺中。阿里巴巴和腾讯的入局，让外卖这个小战场彻底演变成AT（阿里巴巴和腾讯）意志延伸的地方。张旭豪和王慧文这两个外卖场上的天才，真正走到了决战阶段，而百度外卖这个行业老三就显得更为尴尬。

2016年开春，百度元老任旭阳回归，帮助李彦宏审查百度的战略规划，他向李彦宏提出的建议就是放弃O2O。对应地，任旭阳认为糯米可以保留，但要全面转型为广告平台，以盈利为目的。百度外卖在市场上无法与阿里巴巴支持的饿了么和腾讯支持的美团外卖匹敌，出售才为上策。

任旭阳亲自出马为百度外卖寻找买家。2016年5月，他找到了王兴和王慧文。百度坚持按照2016年上半年完成的B轮融资定价，为百度外卖要价24亿美元，美团外卖不同意，交易告吹。

恰逢快递巨头顺丰想进入同城配送市场，对百度外卖颇感兴趣。2016年7月，顺丰与百度外卖合作，开始承担百度外卖的部分订单配送工作。2017年2月，顺丰在深交所上市后，曾经给出2亿美元入股的提议，以及和百度集团的“一揽子协议”，但双方没有达成一致。业务层面上的原因是，顺丰认为百度外卖的配送方式与顺丰寻求的同城配送不匹配，因此不愿多出价。

最终，百度外卖作价8亿美元卖给了饿了么，其中3亿美元以流量入口资源支付，剩余5亿美元，以3亿美元现金加2亿美元等值股票的形式支付。

猫眼变局背后的电影票小赛道

在《沸腾新十年（上）》的“2015年”一章里，我们提到了猫眼曾经有望和爱奇艺合并，但最后美团和百度没谈成。但是这表示，猫眼并不是“非卖品”。2016年年初，猫眼的变局就出现了。

互联网电影票赛道的故事像是一场小“三国杀”。其中的3个主要玩家猫眼、微影、淘票票，在这场博弈中都无法完全掌控自己的命运。

猫眼之所以能成为赢家，郑志昊被王兴选中出任CEO无疑是其中的关键环节。

作为中国互联网界的老兵，郑志昊在决战中纵横捭阖、釜底抽薪，从而让猫眼与微影在腾讯面前的地位发生逆转，最后完成了吞并。

这不是一场三家混战，而是AT争霸下的局部战争，是美团兼并战之外的一个支线战场。谁能够抓住巨头的资源，谁就能掌握主动权。

郑志昊作为大众点评的总裁，进入美团系的时候，猫眼已经形势危急。

一方面，当时猫眼每在市场上投一两亿元，BAT每家就投两三亿元，大家争先恐后打9.9元的价格战，猫眼电影已经“烧”了很多钱；另一方面，因为之前发展得太顺，猫眼团队扩张到了700多人，摊子一下子铺得太大，成本非常惊人。

2016年春节，王兴在北京昆泰酒店见了众多电影行业的领军人物，试图为猫眼物色一位能扛得住危局的CEO。

在郑志昊之前，猫眼的上一任也是第一任CEO是沈丽。

沈丽于2014年加入美团，成为美团的7个SVP（高级副总裁）之一，她之前曾经担任百度LBS（基于位置服务）负责人，属于百度O2O的核心高管。

不过，沈丽出任猫眼CEO才刚刚1个月，网上就在盛传她的离职。2015年年底，沈丽离开猫眼。

2016年年初，王兴一方面先让徐梧顶替沈丽，同时将猫眼从700多人裁到400多人，以压缩开支；另一方面也在寻找新的人选。

站在郑志昊的角度来看，徐梧的短期复出，无疑帮他后来执掌猫眼甩掉了不少包袱。

本书作者拜访徐梧的时候，他还清晰地记得裁员时的场景。他一个一个去跟曾经的下属、同事谈话，把公司的危机情况说给每一个人听，争取他们的理解。这件事，徐梧做了将近半年时间。

徐梧告诉本书作者：“猫眼电影从开始到兴盛很不容易，在兴盛的过程中它膨胀了。膨胀过后就只能修整，自我刮骨疗伤。这件事真的非常艰难，如果不是出于对猫眼的感情，没有人愿意去做这件事。”

在郑志昊出任猫眼CEO之前，猫眼电影的全网购票份额已经从高峰期的70%下降到了26.73%，王兴也不再把“每三张票就有一张出自猫眼”这句话挂在嘴上，猫眼成了美团的巨大负担。

后来郑志昊分析：“当时美团最耗钱的有两个业务，一个是外卖，另一个就是电影。美团外卖是核心战略，一定要留在家里养。猫眼不是纯电商，跟核心战略关系不大，只好把它放出去养。”

郑志昊当时正担任大众点评平台事业群副总裁，在此之前，他先后担任过腾讯副总裁、大众点评总裁，做过QQ空间、QQ农场、腾讯开放平台、广点通等多个成功产品，本身就是中国互联网行业的一流人物。

王兴找到郑志昊的时候，先是请他兼任猫眼CEO。但是，后来随着公司的独立、资方的进入，郑志昊在掌管平台事业群的同时兼任猫眼的CEO就不太实际了。

2016年4月11日，猫眼分拆成为一家独立公司，光线传媒入股猫眼成为大股东，郑志昊担任CEO。

郑志昊担任CEO这件事也得到了光线传媒老板王长田的支持。那天正是星期五，雾霾让北京的天空有些阴沉，郑志昊前往光线传媒，第一次见到了光线传媒的两位老板王长田和李晓萍。

这次见面效果非常好，郑志昊和光线的两位“大佬”在战略问题上谈得十分投机。

郑志昊告诉本书作者：“我以前从来没见过电影人，连中国电影都很少看，这真的是机缘巧合。那个时候，我下定决心要带猫眼走一条不同的道路。”

郑志昊刚刚接手猫眼的时候，他在腾讯的老同事刘炽平说了他一通，问他何必接手这个烂摊子。另一位腾讯的老同事也告诉他：“Peter，你知道从来没有职业经理人干得过创始人。”

2016年年初，郑志昊接任猫眼的时候，面临着缺钱但不缺劲敌的窘境。

郑志昊对本书作者说道：“我当时有3个竞争对手，糯米拿到了五六亿元，林宁拿到了27亿元，淘票票有17亿元人民币的同时，阿里影业账面还躺着140亿元。只有我的账上1分钱没有，分拆的时候财务还审计出亏损4个亿，我真的是穷啊。”

当时甚至有媒体报道称，“这是BAT围剿猫眼的最后一战”。

“微影合并猫眼”，在一段时间里不仅得到了腾讯投资部林海峰的支持，也使急需现金的王兴有些动摇。一时之间，所有人都在劝郑志昊将猫眼并给林宁，这给了郑志昊很大的压力。

就在此时，林宁走错了一步棋。

2016年，微影先后保底发行了《致青春2》《盗墓笔记》《火锅英雄》《铁道飞虎》4部影片，除了《火锅英雄》凭借过硬的剧情质量逆袭大火，其他3部效益都不是很好，尤其是《铁道飞虎》，最终只有7亿元票房，与保底的10亿元相差甚远。

林宁这步棋不仅给公司带来巨额亏损，而且让微影失去了腾讯投资部的信任。

郑志昊抓住了这个机会，他要反过来合并微影。

2017年年初，郑志昊和刘炽平在建立猫眼和腾讯新的战略联盟关系上达成了共识，腾讯的天平开始从微影向猫眼倾斜。

2017年5月，在北京新天地的一个茶馆里，郑志昊和王长田约见了腾讯的几位负责人。傍晚6点钟，他们才坐下来开始谈判。这家茶馆的老板是王长田的好友，所以不会催促打烊。他们一直谈到了凌晨两点才结束。

值得注意的是，这场关乎微影命运的谈判，谈判桌上并没有出现林宁。

3个月后，猫眼合并微影，成立“猫眼微影”新公司，王长田出任董事长，郑志昊出任CEO。

林宁虽然出任副董事长，但事实上已经不再管理具体事务，而是开始了自己娱跃文化的创业。两年之后，《长安十二时辰》火爆中国，它就是林宁的娱跃文化出品的。

郑志昊的猫眼完成了林宁没有完成的计划。现在的猫眼打通了影视产业上下游，既是最大的票务平台，又是中国最大的电影发行公司（排在后面的分别是万达、光线、华谊、博纳）。

郑志昊告诉本书作者，他接手猫眼的时候，营收来源百分之百是卖电影票，而现在，电影票、体育比赛票、话剧票等所有票务收入加起来只占营收的59%，其他分别是宣发、电商和广告收入，而且这3个板块都在快速增长。

在微信支付界面的九宫格中，猫眼的微信入口已经从“电影”变成了“电影演出赛事”。

本书作者认为，林宁的经验不可以说不丰富，决心和能力不可以说不够，但是在这场战争中仍然失势，主要是因为他背离了阿里巴巴腾讯大博弈的主线。如果能持续胜利开辟出自己的新战场还好，否则只要有一场失败，就会被巨头抛弃。

分答和“喜马拉雅”们

知识付费为什么纷纷改作“知识服务”

对于内容创业来说，2016年同样是继往开来的一年。这一年也产生了一个新的超级“大V”——papi酱。

2016年也是知识付费平台登上历史舞台的一年。除了前文提到的得到，这一年堪称现象级的知识付费平台是姬十三创办的分答，以及分答引发的语音App的狂欢。

2016年，对于网名为“姬十三”的果壳网创始人嵇晓华来说，是一个漫长的春天。在这一年里，他不仅喜提2016年达沃斯“全球青年领袖”的称号，还推出了红极一时的知识付费产品——分答。

“知识付费”是姬十三在分答上线发布会上提出的一个重要概念，这个词现已成为百度百科的一个词条。而此后如《罗辑思维》创始人罗振宇全力打造的得到App，喜马拉雅FM创办的“知识付费节”，知乎上线的知乎Live等，都被认为属于知识付费的范畴。

知识付费的大背景是移动互联网已经进入下半场，基础级应用市场已经非常发达，新的社交媒介和传播环境高度成熟，人们消费更高级的虚拟产品的欲望和动力已经具备。因此，分答上线，被认为是知识付费在中国迎来春天的标志。

非常幽默的是，两年后姬十三宣布分答转型之时，他表示不愿意再使用“知识付费”这个提法。他说：“知识付费这个词充满了戏剧性和矛盾冲突。”

而这个领域最火的内容平台，《罗辑思维》和得到的联合创始人兼CEO脱不花，也向媒体强调：“得到App所在行业是‘知识服务’，不是‘知识付费’。”

知识和付费联系在一起，就违和吗？为什么它们连在一起就有人不愿意提及？这个问题，或许真的很难寻找答案。

姬十三出生在浙江舟山，为复旦大学神经生物系博士。姬十三从2004年开始向媒体投稿。他以幽默见长，擅长将枯燥的科学知识用好玩的故事讲出来。这个优势最终促使他创办科学松鼠会和果壳网，获得挚信资本等知名VC机构投资，成功打造了国内最具影响力的科普品牌。

2015年，他带领果壳团队成功孵化知识付费公司在行，这是姬十三创立分答的最后一个台阶。所以，要谈分答，必须先讲讲在行。

2015年6月，姬十三用一篇《在行，用共享经济造一所“社会大学”》宣告了在行的诞生。尽管文中充满“O2O”“共享经济”等当时时髦的字眼，但还是很实在地说出了做在行的初衷。他说：“两年前，我跑去清华学生宿舍住了两天，和化工系男生卧谈、上课。这是中国特别优秀的一帮学生。问题来了，大多数学生不确定离开学校后干什么，去外企、创业，还是考公务员……这群青年的困惑不在于怎么学，而是不确定学什么，学了以后能干什么。”

姬十三在文中写道：“在行的初心开始于此。互联网带来了信息爆炸，面对复杂的个性化问题，初学者犹如站在东京涩谷路口，不知该把时间投向何处。在行试着促成一次次见面交谈：不管是求学谋职还是创业创新、旅行装修，任何颗粒度的问题，都有人为你出谋划策，给予私人定制的建议。这是对传统‘人情求助式交谈’的重新改造，互利互惠，彼此成全。”

其实，当时以C2C（个人与个人）方式提供知识分享的创业公司已有不少，但或许是为了讲一个和O2O相关的故事，姬十三刻意强调在行的线下属性。另外，为了解决谁有付费欲望的问题，在行选择了从职业职场切入，而不是兴趣技能。对果壳网原有团队来说，从兴趣技能切入更简单，是一种路径依赖。但姬十三认为，前者更有刚需，更有商业价值，果壳团队必须打破惯性，搞定不擅长的事。

如果内容是非标准化的，那么服务流程就必须标准化。在行所提供的“行家帮助手册”中，行家的资质、审核及成为行家的行为规范，都有一套完整的流程，甚至对由谁为咖啡买单的问题，都做了规定。而标准可以对每一次咨询服务做品控。

由于果壳网的良好声誉，姬十三为在行准备的种子行家用户质量很高，有毕然（百度高级研究员、资深数据分析师）、孙志超（创新工场投资人）及陈福云（新浪微博运营总监）等。

在行上行家的价格由行家自定，一般是200～500元/小时。除此之外，在行还与北京16家雕刻时光咖啡馆和3家单向空间合作，为约见的双方提供预约留座。

几乎和在行同时，行业里出现了一批以经验为切入点的轻教育产品，如榜样（名校学子为师弟师妹答疑解惑）、八点后（职场菜鸟和小白向职业前辈咨询），另外还有从巴菲特午餐角度切入的C2C咨询时间拍卖。

其实，在行在某种程度上可以说是“真需求，伪方案”。的确，有很多人愿意为了职场问题支付数百元的费用，这不过是一顿饭钱而已。但对于供给端来说，则是一个比较难做大的生意。互联网的出现是为了提高效率，而这种模式，即专家线下1对1的见面，是一件效率极其低下的事情。一名专家即使天天在线下约见，1个月能约多少个人呢？如果一个专家的资质真的到了BAT资深总监这个程度，他又有多少时间可以拿出来进行这种谈话呢？

而且，在行还有一个非常大的弊端就是，入驻的领域内精英达人里，大部分所在地区为北上广深，地域限制极大……所以，在行是个好话题，但不是个好生意。

从某种程度上来说，分答正好是在行的另一面——同样是专家问答，但走极轻模式，交流场景限于线上，60秒语音回答和偷听收益问答者平分等创新模式，让这款产品上线不到1个月就迅速走红。

另一个被认为催生了分答的产品，是知乎的值乎。它上线于2016年的愚人节，基于H5开发，开辟了知识付费的先河。

值乎具有怎样的功能呢？用户可以通过知乎在微信朋友圈分享自己的打码信息，别人想看就必须付费。看完之后如果满意，付费的钱就归作者所有；如果不满意，钱就归知乎官方。

这是一个很典型的基于熟人关系的打赏工具，主要利用的还是微信关系链，跟知乎社区不怎么沾边，其付费依靠的是用户的好奇心。举个例子，周源自己在值乎上发布内容“创业团队经常吐槽开会甚至厌恶开会，但其实很多人根本不懂怎么开会。推荐下面这本书给创业公司CEO，必读（5元刮开看答案）”。

值乎也“网红”了一把，但它生来有短板。一是信息买卖的载体是文字，难以承载一次付费交流所需的信息量；二是以“大V”发布为主导，而不是以提问用户为主导。

分答似乎是充分吸收了值乎的教训而产生的。

2016年5月15日，内测两天的分答正式上线。60秒语音、付费收听的崭新产品形态，令分答成为2016年上半年互联网热门产品之一。

分答冷启动的成功，堪称引爆流行的经典案例。拥有百万名或千万名粉丝的KOL将自己的语音回答分享在微博，导致每天以百万计的用户涌进分答。早期分答的流量中，七八成来自社交平台。因为读音相同，甚至可口可乐旗下的那款“芬达”汽水的搜索量也随之飙增。

一位分答的典型用户回忆：“其实60秒能学到什么啊？但是可以和那些名人、‘大咖’交流，有更直接的感受，60秒也很好玩啊。”

这个用户的回答似乎反映了一个问题，即用户更多是出于好玩和体验而使用的，而不是看中分答真正能够提供什么知识。

的确，分答的发展历史充满着娱乐色彩和娱乐精神。

5月15日，分答上线；10天后的24日，分答天使投资人罗振宇登陆分答；26日，分答团队发起召唤王思聪的活动，一天内5000人偷听召唤；6月8日，王思聪登陆分答；6月底，分答App安卓版上线，公众号在行改名为分答。

也就是在6月8日，姬十三宣布在行、分答拆分融资2500万美元，估值超过1亿美元。新股东除了红杉资本，腾讯也在列。

第一轮打击很快来临。因为拿了腾讯的钱，分答在微信外的社交平台被限流，只要在新浪微博上发有关分答的链接或关键字，一律被减少展示。有人分析说，这是老牌社交网站对新的社交形态的阻击。

不过更大的打击是，不久后的8月10日，分答内容突然全部下线。

彼时，分答官方口径一直是正在技术调整。一周后，姬十三发了一条朋友圈，除了一张黑天鹅的图片，别无他话。

“你根本想不到，也没有经验。”一年多之后，再谈起这条朋友圈，姬十三回忆道，“分答上线以来，最大的错误是没有及早重视内容安全。”

内容安全是一个意味深长的词，涉政、敏感、色情、谣言，无一不涉及内容安全。

尽管分答还是在第48天回归了——这本是一个奇迹，但分答的好运气似乎已经在上线时用光了。一方面，其势能不再；另一方面，对手也积极跟进。姬十三告诉本书作者，他们在2016年下半年就意识到，问答没有办法成为一项全网络、全平台、全品类的服务，所以分答团队也对产品做了更多“非问答”的功能改进，问答占整个产品内容的比例越来越少。

从2016年起，知识付费行业出现了越来越多的新面孔，面向文艺受众的豆瓣时间、面向新白领的新世相也都加入了进来。其中，动作最大的当数知乎。2016年6月，知乎上线知乎Live。这是一个基于知乎社群的实时问答互动平台，主要方式就是主讲人申请发起大群，观众付费进场，双方通过图片、语音、文字进行实时互动。这就像是一场有时限的“大V”主持的微信群聊。

“整个知识产业在‘去媒介化’，看长视频、短视频、音频，至于在哪个平台就不重要了。”红杉资本合伙人郑庆生先后投资了分答和得到，他对整个行业颇为乐观，“这个行业的商业模式正在被创造出来。”

而在这个时点，分答悄然转型。简单来说，分答认识到早期的“大V”助阵模式是不可复制和持续的。“大V”的时间很贵，不可能全部留给分答，而没有忠诚度的“大V”又是分答所不需要的。在这种情况下，姬十三似乎借鉴了直播平台的路子——走素人路线，从头打造专家库。

姬十三说：“我们在一个行家的天使轮、A轮把他签下，将来能够在B轮和C轮跟他分享利益，就好比一只好的基金。你跟它共同成长，它红了，即便不让你领投，至少你有跟投的机会。如果跟投的机会都没有，那你实在是做得太差了。”

在从在行到分答的摸索过程中，姬十三提出了3个观点。

1.知识付费将变成内容平台的基础功能，所有的有一定流量的内容平台都会推出内容付费业务；竞争将迫使专门的内容付费公司做得更深入。

2.“知识经济”的终极形态是新教育和新学习公司。所有知识付费公司将变成虚拟的分布式大学，进而成立虚拟的，甚至线下实体的大学。

3.“知识+交易”会激活创新。在知识交易领域，更期待能出现支付宝那样革命性的创新。

移动语音，震动江湖

语音问答社区分答在短时间内迅速爆火，聚拢了一批知识分子和娱乐红人，在用户活跃性和社会影响力上一时风头无两，也让整个移动语音App的江湖发生震动。

2015年下半年到2016年上半年，正是整个移动语音App领域处于行业最低谷的时候。

2015年秋，蜻蜓FM董事长张强和合伙人在北京见到了考拉FM CEO俞清木。三人在雍贵中心吃了一顿饭，席间谈起当前的行业形势，张强提起传统电台的过往，坐在对面的俞清木摇了摇头：“这个时代已经过去了。”传统电台已成过去式，移动音频市场依然前景不明。领域内此时已经挤了几十家公司，版权费用水涨船高，VC行业正在议论资本寒冬，各家都在试探着新的变现场景，如电商、车载、智能硬件，结果却并不理想。

虽然不比视频网站的“烧钱”血拼，但在版权、IP的争抢和维护上，各家也有过不少擦枪走火的时刻。2015年夏天，荔枝FM和多听FM同时被App Store下架，之后，赖奕龙指责喜马拉雅FM侵犯其独家版权，多听FM更在官方微信点名指责喜马拉雅FM发布的随车听“抄袭”了自家的车听宝。

同一时间，NewRadio创始人杨樾则在微博上斥责多听FM侵犯其版权，并不忘“艾特”其投资人周鸿祎。多听FM创始人赵思铭的回复非常令人玩味：“多听FM是免费为网友提供音频分享和收听的平台，绝大部分主播和播客也乐意看到多听FM帮助传播节目，提升自身影响力。如您不愿意节目在多听FM播出，请及时告诉我们。NR旗下所有节目，我们将在平台永不上架。谢谢！”

在传统广播时代，版权尚未引起如此大的摩擦，原因在于内容分发渠道单一，类似电台的打榜宣传，反而可以为内容方提供广告位，为其提高影响力，促进分发。简单地说，内容是泛滥的，广告位是稀缺的。而在移动音频时期，分发渠道多样，内容及版权成为影响平台生存的重要变量。所谓平台“帮助传播节目，提升自身影响力”这种居高临下的思维，显然已经过时了。

而这之后的几个月里，喜马拉雅FM和荔枝FM又分别被App Store下架3次。在被下架的原因中，“对手恶意刷榜”和“侵犯版权”的指责也在各家之间纠缠不清。

媒体观察者、上海交通大学媒体与设计学院讲师魏武挥在接受经济之声采访时表示：“用常识来推断，没有一个应用软件开发者会说自己的应用软件是因侵犯了别人的版权被下架的，一般都会说是恶意刷榜。其实在整个网络音频领域，版权是挺乱的，因为文字版权很容易识别，但音频版权得全部听完才知道有没有侵权。做版权诉讼也较难，所以盗版现象普遍存在。”

2015年11月，喜马拉雅FM实名举报蜻蜓FM“使用广告刷量代码”“数据造假”，几乎同时，喜马拉雅FM又被指出“资金链断裂”，逼得余建军亲自在媒体面前登录公司账户，展示资金现额。

同行间频繁生起争端暴露的本质问题是，移动音频经过两年的野蛮增长后，内容趋于同质化，版权成本不断提高，资本将信将疑，各家仍然没有找到合适的商业模式。

为了压缩成本，考拉FM撤掉了负责自制内容、成本占比9%的音娱中心，从自制节目转向寻找更多合作节目，宣布将主业务转向车联网。

在电商、粉丝经济的尝试都被证明走不通之后，荔枝FM还遇到了融资问题。2016年上半年，赖奕龙见了20多个投资人，但融资一直无果；2016年6月，他见到经纬中国创始合伙人张颖——此前的3轮融资中，经纬中国一直是荔枝FM的坚定支持者。但这次，张颖也未能给出投资允诺，只给了一句话：自强则万强。

分答和知乎共同推出的知识付费服务，可以看作音频从业者收到的意外礼物。先收到这个礼物的是喜马拉雅FM。无论今天关于知识付费存在过大泡沫的争议结论如何，这一站都像是移动音频行业的一道分水岭。2016年6月6日，喜马拉雅FM上线精品付费专区，与马东联合推出的《好好说话》上线第一天，销售额就突破了500万元，10天突破了1000万元。

不管是选择创业方向还是确定公司战略，频繁找方向试错是余建军一直持续的风格。看看喜马拉雅FM推出过的产品就知道了：随车听、儿童故事机、听书宝、智能音箱。而这一次在知识付费上，喜马拉雅FM打出了创业以来最响的一枪。

喜马拉雅与马东的合作是一次机缘巧合的互相成就。根据本书作者得到的消息，《好好说话》原本是马东与罗振宇共同策划的，打算在得到App推出的课程。但两家中途产生分歧，未能成行。此时，正在筹备付费内容的余建军经投资人介绍与马东搭上了线，并凭此为喜马拉雅FM打响了知名度。

在《好好说话》之后，喜马拉雅FM又陆续推出了多个热门课程，鼓点密集。到2016年年底，付费收入几乎占据了喜马拉雅FM总收入的半数，超过流量、广告、社群、硬件的收入总和。

蜻蜓FM内容副总裁郭亮对2016年行业的喧嚣和震荡体会颇深。郭亮曾在中央人民广播电台做过20多年的时政报道，2016年1月加入蜻蜓FM后，她收到的第一项任务与在传统媒体的工作内容相似——为平台寻找和培养头部KOL。郭亮当着几位高管的面，在会议室的玻璃板上写了满满一墙的名字，几个人讨论着这些人名，一个个地筛选，试图找出与蜻蜓FM最匹配的人选。

但没多久，短视频博主papi酱[6]爆红，郭亮的工作任务就变成了为平台打造爆款内容。再之后，从模仿美国广播剧、自制广播剧再到投入内容付费，在2016年年底的述职报告中，她这一年的KPI被修改了6次。

方向的频繁变动并非蜻蜓FM一家的遭遇。在寻觅到可验证的商业模式之前，各家都无法避免繁杂的摸索和试探。

高晓松是各家平台争抢的音频脱口秀领域的头部IP，也是蜻蜓FM属意已久的“大咖”主播。2016年年初，郭亮与高晓松的经纪人初步接洽时，《晓松奇谈》的版权还在爱奇艺，等到她真正见到高晓松，已经过去近1年时间。郭亮准备了5版针对性的内容方案，并得到了高晓松的认可。与爱奇艺的版权合作到期后，高晓松便很快与蜻蜓FM确定签约。

郭亮强调，在对高晓松这种头部IP的争夺上，钱已经不是第一要素，更重要的是两方的价值观认同和对品位调性的认可。不过，这种版权顺利承接的另一个背景是，阿里巴巴作为蜻蜓FM的股东在其中起到了不可替代的作用——卸任阿里音乐董事长的高晓松仍是阿里娱乐战略委员会主席。

一个有趣的插曲是，相比后来使用的名字《矮大紧指北》，高晓松本应该是更“带流量”的明智选择。但蜻蜓FM与高晓松谈到做付费内容的方向时，高晓松有些犹豫，“不忍心”向用户收费。最后两方互相“妥协”，约定以“矮大紧”之名，替高晓松收钱。

郭亮把音频的内容需求划分为两类：“杀掉”时间和赋能时间。娱乐性内容属于前者，知识性内容属于后者。蜻蜓FM希望在两者之间完成叠加——既可放松，又能从中学到东西。基于音频行业20多年的从业经验，她认为音频并不适合强学习型内容，只适合辅助强学习，于是将其定位为“泛文化”和“浅学习”。其所对应人群的付费意识未必比所谓的知识付费对应的人群更强，但可覆盖的人群会更加广泛。“人其实特别需要陪伴，需要跨时空找到同好。陪伴也好，帮你找到同好也好，音频都是一个很强、很有力的工具。”郭亮更愿意从用户的潜在诉求看待音频的价值。如今，蜻蜓FM主推的高晓松、梁宏达、蒋勋等头部IP，都是她曾在那块玻璃板上写下的名字。

蜻蜓FM做内容付费也延续了从一开始就设定的PGC（专业生产内容）路线。这是因为音频不像图文、视频，可以快进预览内容，其选择性较差，需要交付更高品质的内容来降低用户的选择成本，并以此留住用户。

但PGC也对优质版权提出了更高要求。除了头部内容，从长远来看，如何持续培养腰部内容并由此形成高效的内容生产机制，才是平台竞争力的体现。

靠知识付费不断抬升的营收数据带来的不只是诱惑。在《好好说话》的海报占领大城市的地铁站时，对荔枝FM来说，最明显的变化是，平台的头部内容在迅速流失，“大咖”们在被对手签走。不久后，罗振宇宣布《罗辑思维》周播视频停更，音频日后只在自己的知识服务平台得到App更新，引得赖奕龙在朋友圈感慨：“做PGC的下场很凄凉。”

对知识付费，荔枝FM浅尝辄止。赖奕龙发现，平台付出极大成本买来的头部内容，对用户留存的贡献并不明显。各家对IP、版权的争抢，基本是视频网站版权战争的翻版，都需要有充足的资金打底。以当时荔枝FM的储备，难以长久。

而且，荔枝FM一直以UGC为主，用户绝大多数是“90后”女性，更多偏好娱乐内容，属性与知识付费并不匹配。

在荔枝FM的发展过程中，赖奕龙有过两次假期返工的经历。2013年5月1日，荔枝FM在微信推出“魔法球”点播服务——用户按到“魔法球”上的一个关键字，便会收到一个相关的音频节目单。当天团队正准备下班休假，晚上服务器却被挤爆了，技术人员不得不马上返回公司调整。第二次经历则是在直播上线之后——2016年的国庆节，荔枝FM上线了直播服务，于是团队没能休成假——服务器又被挤爆了。

赖奕龙一直强调，荔枝FM选择做直播并非要赶风口。因为很多主播反映录播沟通不及时，直播可以及时聊天，加强互动，进而提高用户付费的意愿。基于这种诉求，荔枝FM才在知识付费的热潮中趟出了直播的道路。

直播功能上线3个月，荔枝FM收入就超过了1000万元，一年后直播的月收入过亿，荔枝FM也成为行业中为数不多实现规模化盈利的企业。

高频直播的一个优势是，虽然荔枝FM在用户总量上与喜马拉雅FM有一定差距，但用户活跃性较高。2017年9月，荔枝FM的直播模式从只能单对单语音升级到支持多对多语音，并建立了大型聊天室，支持万人连线。2017年，其用户从1亿名增加到1.5亿名。

基于UGC这一成本较低的路径，荔枝FM避开了音频领域的版权战争。2016年，上线的直播业务为其贡献了可观的收入，并实现了连续3年的高增长。2020年1月17日，荔枝FM率先在纳斯达克上市，成为中国音频第一股。

被激活的音频市场

在行业的带动下，像懒人听书这类听书应用也上线了付费课程，以培养主播、发力直播业务，从垂直平台逐步向综合性音频平台过渡。在2017年猎豹大数据发布的《2017年度音频类排行榜》中，懒人听书以0.4027%的周活跃渗透率排名第二，仅在周活跃渗透率为1.1508%的喜马拉雅FM之下。懒人听书也自称是“行业内第一家盈利的音频互联网平台”。

关于要不要跟上知识付费的热潮，俞清木的目标已经非常明确——只看车载。对于曾经热钱翻涌的知识付费及站在局外的考拉FM，俞清木没有任何惋惜：“如果80%的车主听的是培训、教育、付费的内容，那我肯定要朝这个方向走，但是80%的车主听的不是这些。”

知识付费的确激活了音频市场，也进一步拉开了几家企业的差距。根据易观智库的数据，2015年12月，喜马拉雅FM的用户渗透率为24.7%，蜻蜓FM和荔枝FM的用户渗透率分别为15.6%和5.5%；而在2016年第三季度的数据中，喜马拉雅FM的用户渗透率增长到了57.6%，蜻蜓FM、荔枝FM的用户渗透率则分别为32.8%和11.8%，在尾部徘徊的小电台被悄无声息地挤出战场。多听FM在2015年之后便再无融资消息，有消息称公司在2017年8月已经停止运营；App Store里也已经找不到优听Radio了。

在蜻蜓FM最终确定付费的方向后，张强仍然不认可将知识付费划入教育的象限：“知识付费跟教育是没法比的，教育是系统性地学东西，知识付费就是让你知道一下。但如果音频想渗透到更大的人群，就要增加娱乐性，娱乐化要做得越来越强，因为娱乐化的东西才是普世的东西。”蜻蜓FM推出付费内容的时间比喜马拉雅FM晚了一年，比起知识付费，它更愿意将其称为内容付费。

张强认为，音频内容付费模式成立主要有两点支撑：第一，音频用户相对来说还没有那么下沉，付费与音频的用户属性更加匹配；第二，用户对付费内容需求的本质是为了提高效率。

2016年12月3日，喜马拉雅FM推出“123知识狂欢节”，一天创造了5088万元的销售额，“做知识类的淘宝、天猫”成为其主要目标。但到了2018年，喜马拉雅FM的“123知识狂欢节”改成了“123狂欢节”。余建军也不再频繁提起知识付费，转而用内容付费这个更广义的概念来概括喜马拉雅未来的营收方式。

直播2.0和短视频登上舞台

带货直播

2016年同样是直播继往开来的一年。这一年，阿里巴巴和腾讯两大玩家都已杀进直播这个大赛道，而字节跳动和快手这些短视频玩家们在直播的带动下，开始有了各自不同的路径。

关于直播，2016年阿里系平台做了一件当时不被人看好，但之后却影响深远的事情——启动了直播带货。

在淘宝直播带货之前，蘑菇街率先进入直播带货这个领域，不过蘑菇街虽然起了个大早，但却赶了个晚集。原因只有一点，蘑菇街做直播更多的是平均用力，没有形成头部主播的示范效应。

前淘宝直播运营负责人赵圆圆曾经提过一个数据：2019年4月淘宝直播日活为900万人，其中薇娅的为300多万人，李佳琦的为200多万人，剩下的不到400万人由6万多名主播共同分享。

快手也面临着类似的状况。尽管官方一直试图“去家族化”，但六大家族把持快手直播带货是不争的事实。

淘宝直播的第一个头部主播叫张大奕。

相比成名于卖货平台的李佳琦、薇娅等人，张大奕在带货之前就已经以模特身份获得了很高的知名度。从2009年起，她凭借甜美的形象，多次为美宝莲、格力高、可口可乐等品牌拍摄广告，并作为模特登上《瑞丽》《米娜》《昕薇》等时尚杂志。

2014年5月，27岁的张大奕在一次服装拍摄中被冯敏看中，并被其扶上合伙人的位置。当时34岁的冯敏已经久历商海沉浮，不仅有自己的服装厂，还开了3年淘宝店。当时他的淘宝店“莉贝琳”虽然有些名声，但却没有客户凝聚力，于是扶持“网红”成了他的选择。

在开设“吾欢喜的衣橱”淘宝店后，二人又在当年成立了如涵控股，冯敏作为创始人出任董事长，并且拿到了软银赛富的A轮融资，不久又获得了包括君联资本在内的1200万元B轮融资。

事实上，张大奕在2014年就已经开始尝试通过短视频带货，她的一条卖围巾的视频让商品刚开售就卖完了，引起了业界的注意。

2016年，淘宝在蘑菇街开通直播功能后，尽管当时并不被人看好，但张大奕再次以4小时2000万元的销售额创造了直播销售奇迹。

在纪录片《网红》中，她说“2016年绝对是张大奕的时代”。

2016年，阿里巴巴以3亿元入股如涵控股，直接助推其估值暴涨15倍，达到31.3亿元，使其成为中国“网红”电商第一股。

但在近年直播带货真正大热之时，张大奕反而没了声量。核心原因是张大奕做的并不是真正的直播带货。

首先，张大奕的流量主要来自微博，并不是凭借低价、好货等原因吸引来的淘宝原生流量，淘宝店只是其变现平台。

其次，如涵控股的发展路线是扶持更多“网红”，利用“网红”打造淘宝店，走一条先有“网红”再有品牌的道路，这也是冯敏扶持张大奕的模式。但市场已经证明，持续打造“网红”并不是一条可持续发展的道路。

最后，张大奕之前的直播并不像薇娅、李佳琦等人那样持续进行，甚至可以说是像做活动一样偶尔为之，她本人表达过直播累、转化率低这样的观点，可见如涵控股并未将直播带货作为重点。

对于张大奕的作用，赵圆圆认为，张大奕在2016年对直播带货起到了很好的扫盲示范作用，让很多人觉得直播带货有搞头。

2016年，真正“all in”（全部押上）直播，将直播带货做成体系的还是薇娅。

按照赵圆圆的说法：“当时淘宝直播最大的问题就是没有一个基础的运营模式，先干什么，后干什么，是卖垂直类商品还是卖全类目商品，没有统一的指导。小主播上来就卖大品牌，根本卖不掉。”

但是，薇娅却做成了，她为淘宝直播带来了一次小爆发。

相比其他主播靠抽成赚钱，薇娅本身就是老板娘。她自己在广州有工厂，工厂的主要控制人分别是其丈夫董海锋及弟弟黄韬，所以无论是在低价货源、选品决策方面还是在仓储方面，薇娅都有一言而决的权力。

薇娅出身安徽经商之家，19岁那年就和当时的男朋友董海峰在北京开店，赚到了第一桶金。之后他们在西安开了7家门店，最好的时候单日交易额就超过40万元。其对供应链的熟悉程度，以及其销售技巧与议价谈判的能力，都远远超出常人。

更重要的是，薇娅有“all in”的决心，就像其在2011年决定做电商之后就关掉所有门店奔赴广州一样，敢于投入。

2016年5月，淘宝直播上线。直播小二给正在做天猫女装的薇娅夫妇打去了邀约电话，并且告诉他们可以把淘宝直播作为小店的流量入口。这对他们有很大的吸引力。

但是，薇娅重投直播之后，并没有把直播当成小店的附属，反而一切以直播为中心。

薇娅第一场直播带的货都是自己店铺中的产品，但从第二场开始，她就已经在收集产品需求。直播间里的观众们对她用的化妆品、吃的蛋糕——暴露在镜头里的一切——都非常感兴趣，于是她都一一满足，不断增加品类，直到把自己做成了淘宝直播平台上唯一的全品类销售主播。

在视频《薇娅的女人》里，有粉丝这样形容自己信任薇娅的原因：“薇娅也是当妈妈的人，年纪也跟我差不多。怎么说呢，就是觉得我们有点像吧。”

淘宝直播平台的第一任负责人古默也曾指出，从一开始，薇娅就把粉丝们当成了闺蜜，建立的是信任关系，而不全是买卖关系。

比起以打赏为主要收入的年轻的主播们，已经步入中年的薇娅更得宝妈们的信任，熟悉流量的人应该知道这背后的巨大价值。

薇娅本人也在刻意营造这种氛围。在一次早期与某美妆品牌的合作过程中，对方要求把广告语口播5次以上，并且要念“本次直播由XX冠名”，薇娅拒绝了这个要求，最终换用一种口语的表达方式来播报广告。

薇娅的流量是一点一点攒起来的，如果说有什么机遇，那就是2017年2月淘宝直播与天猫直播合并。

在此之前，淘系直播主要分为天猫直播和淘宝直播两条路。天猫直播重品牌，只有3年以上的天猫旗舰店商家可以没有任何门槛地开通直播，其他商家开通直播非常困难。天猫直播主打的是品牌促销路线，用户在观看直播的过程中会收到优惠力度较大的券，但如果不及时用掉就会过期，售卖的商品客单价也较高；而淘宝直播主打的则是导购路线，只要是淘宝达人，都可以申请开通直播，主要是为了给用户介绍产品、解答问题，售卖的商品也都较为便宜。

天猫直播和淘宝直播合并后，两块业务完全打通。淘系直播变得更强调内容生产者的运营能力，官方不会再像以前一样简单地把流量导向内容生产者，只有好内容才能获得较大的流量。

换一种视角来看，就是“强者恒强”。淘系流量倾斜头部主播的趋势已成，薇娅在关键时刻脱颖而出，很好地抓住了这次机遇。后来古默从淘宝跳槽，成为薇娅的专属经纪人。

之后，原奥美资深创意总监赵圆圆接棒古默加入阿里巴巴，在淘宝心选短暂任职后，迅速轮岗负责淘宝直播运营，开始大力对外PR（公关）淘宝直播，也在寻找新的“薇娅”。这个时候，他遇上了李佳琦。

1992年出生的李佳琦是南昌大学舞蹈专业的学生，他从大三开始在欧莱雅柜台实习，担任彩妆师，用了3年时间成为当地的专业导购。据说，他的销售提成比大部分女员工都要高。

2016年年初，拿到阿里系资本湖畔山南天使投资的美ONE，响应淘宝直播，提出了“BA网红化”战略，即将专柜导购（Beauty Adviser）打造成带货“网红”。

在热钱的加持下，美ONE开始与欧莱雅合作，选拔了包括李佳琦在内的200多名BA进行培训。3个月后，其他人都退出回到线下做导购，只有李佳琦选择继续留下做直播。

这里面的原因除了李佳琦足够优秀，更主要的是对于其他人来说，线下导购有一份稳定收入，而直播则是不被看好的新兴事物。

在只剩李佳琦一个IP的情况下，美ONE自然把所有资源都给了他，李佳琦因此获得了超出普通主播的更多扶持。尽管如此，在李佳琦开播之后很长一段时间内还是观众寥寥，他也萌生了退意。

为了挽留李佳琦，美ONE老板为他争取了3天流量推荐。现在的官方说法是，淘宝当时最赚钱的都是女性主播，如薇娅、张大奕等，为了平衡生态，淘宝有意扶持男性主播，于是给了李佳琦3天的流量推荐。

李佳琦在这3天里每天直播6个小时，从晚7点到凌晨1点，拼尽了全力，观看人数迅速从2000人涨到5000人，自此一飞冲天。后来这个直播日程也被延续了下来。

在美ONE做好供应链和流量倾斜的同时，李佳琦的勤奋自然也是有目共睹的。他曾一年直播389场，最多一次在6个小时内试了380支口红。按照他自己的说法就是，淘宝主播有6万多人，平均一天直播达1万多场，如果他休息了，他的粉丝就会被其他主播吸引走，就再也不来看他了。

就在此时，淘宝直播运营负责人赵圆圆被美ONE老板请到了公司，这给了李佳琦爆红的机会。

当时，淘宝正在运营一个“超级IP”计划，简单来说，凡从淘宝外给直播间导流的“网红”，淘宝都会给他更多流量加权。李佳琦成了这个计划最大的受益者。

赵圆圆看到了李佳琦身上的明星特质，于是建议他将定位变成“全域网红”，可以去抖音圈粉，向直播间导流。

现在很多人评价李佳琦时用“爆红”两个字，实际上这只是李佳琦“破圈”的一个表现。

李佳琦的扶摇直上也使其在淘宝与薇娅形成了“双龙戏水”的局面。根据某第三方数据监测机构调查，李佳琦淘宝内80%的粉丝也是薇娅的粉丝。

从数据来看也是如此。淘宝直播的日活为900万人，也就是说，只要主播的粉丝超过500万人，就必然会互相侵蚀，所以主播之间的矛盾不可避免。

谢国民纵横做棋局，谢振宇上天摘繁星

如果说2016年淘宝直播的启动让阿里系平台在新的流量洪流里开始有了自己的码头，那么2016年腾讯音乐直播的大获成功则彻底改写了整个在线音乐市场的走势。

在线音乐市场的第一个高光年份是2005年。这一年杨臣刚登上春晚，成为首位登上春晚的网络歌手。这一年，中国移动推出彩铃业务，此前由传统唱片公司把持音乐宣发的体系开始向移动运营商等倾斜，A8、华友等一众公司也看到了借助数字音乐发行成就自己商业闭环的希望。

2015年，QQ音乐上线，当时QQ音乐的总经理朱达欣以类App Store的方式参与数字音乐发行的手笔，在今天看来堪称“天外飞仙”。

2015年，百度MP3搜索成为百度与谷歌决战中文音乐市场的一个重要战场。百度很快收购了郑南岭的千千静听，“百度MP3搜索+千千静听”的组合与谷歌巨鲸的PK，成为一时风流。

2015年，百度七剑客之一的雷鸣从斯坦福大学归来，创办了酷我音乐。而在这一年之前，在MP3搜索战场落败的谢振宇在周鸿祎的支持下推出酷狗音乐。

除了2016年，2013年是整个在线音乐江湖又一个重要的年份。2013年成为在线音乐的转折年是因为百度这个在线音乐霸主的退让。

在这个市场上，百度的产品格局有些散乱——百度MP3、千千静听、百度音乐盒长时间并行。2012年，百度MP3的整体流量从2005年的占比三分之一下降到4%。

究其原因，第一，百度对互联网移动化反应过慢，千千静听只在2013年更名为百度音乐PC端，看不到移动端的动静；第二，版权政策风起，这与百度的商业模式是相悖的。

版权带来的游戏规则改变及乘风而上的产品群雄并起，也给了阿里巴巴、网易等诸多后来者机会。

2013年，网易云音乐上线。这款由顶级产品经理王诗沐打造、承载着丁磊“音乐梦”的音乐产品诞生时，在线音乐的市场份额已基本被瓜分完毕。网易云音乐并不被看好，却因找到了“音乐社区”的差异化路径，几乎重新定义了移动时代的音乐产品。

歌单聚拢音乐人，乐评发现同好，日推找回多年前怦然心动的歌曲，用户感叹“算法比我妈还懂我”，更有“黑胶播放界面速度调试”等故事广为流传。在知乎“网易云音乐到底好在哪里”的问题下，3800多个回答从不同角度展示着用户对网易云音乐的喜爱。2015年7月，其用户数已经超过1亿人。

而由王智罡、黄晓杰等程序员模仿千千静听在2008年写出来的天天动听，一开始就瞄准了塞班手机系统。后又因锁屏歌词、无损解码等新功能，在Android版和iPhone版多有斩获，用户量大增，到2013年6月用户已经突破2亿人，基本占当时手机网民的一半，并获得阿里巴巴青睐而被收购。阿里巴巴在这一年还收购了由阿里巴巴老将王皓和思践共同创办的虾米音乐。虾米音乐因其高质量的精选集和站内全面细致的音乐风格，在文艺青年心中占有独特的位置。虽然2013年的用户数仅2000万人，但仍旧获得了资本的青睐。

如前所述，2013年阿里巴巴出于流量恐惧，接连“买买买”，收购天天动听和虾米音乐只是阿里巴巴2013年连环并购中的两笔。这两笔交易分别只用了8000万元人民币和4000万美元的代价。

阿里音乐还请来了腾讯旧将刘春宁，并给予刘春宁极大的自由空间，刘春宁直接向当时阿里巴巴CEO陆兆禧汇报。

刘春宁的招数简单粗暴，一是围绕移动化拼命拉新，二是在版权上重金投入。

当时天天动听的直接对手是酷狗音乐。为了抢流量，阿里巴巴直接从酷狗音乐挖来了渠道运营高手。一个例子是，酷狗音乐常年占据360桌面和手机助手推荐第一名，这个位置每天能为它带来15万人次的流量。但很快，天天动听成为第一。

杀伐果断的战术收获了好成绩。天天动听一直下滑的数据重新被提升起来，实现了日均新增25万名用户、最高新增50万名的成绩；虾米音乐推出了移动端，日活将近800万人。

根据财新旗下媒体晚点的报道，2015年的一天，虾米音乐的创始人之一朱鹏率领阿里音乐事业部的版权团队，在台北成功签下了与滚石唱片的版权合约，随后他们决定多留1个月。此前阿里巴巴已经趁腾讯与华研国际的版权合约到期前，用重金提前争取到了未来合作，他们要再发动一场突袭，下一个目标是周杰伦的杰威尔音乐。这时候腾讯音乐似乎才反应过来，他们急忙找到周杰伦，给出了更高的价格。这件事被认为是腾讯和阿里巴巴在音乐市场上打硬仗的导火索。

一个突然事件打断了天天动听和虾米音乐的复苏。2015年6月22日，刘春宁因为在腾讯任职期间涉及贪腐被捕。阿里巴巴立刻做出反应——2015年7月15日，也就是刘春宁被捕后不到1个月，阿里巴巴宣布成立阿里音乐集团，著名音乐人高晓松加盟阿里音乐，出任董事长；与此同时，高晓松的老朋友宋柯出任阿里音乐CEO。2016年4月，阿里音乐推出首个音乐交易平台阿里星球，几乎包括音乐商业中从上游到下游的所有环节，也扩充了天天动听和虾米音乐的版权库。但阿里星球一没有持续的流量入口，二无法形成商业闭环，到了2016年下半年，阿里星球下的天天动听、虾米音乐相继推送了“将于10月1日停止在线服务”的通知，用户只能播放以前下载到本地的歌曲，这也意味着阿里星球的主体业务基本没有抵抗就放弃挣扎了。

腾讯音乐和阿里音乐的鹬蚌相争，使谢国民和他的海洋音乐渔翁得利。

谢国民，北京大学毕业，律师出身，新浪VIE（可变利益实体）架构在美上市时，他的法律背景起到了重要作用。之后谢国民在新浪一路高升，2012年5月他从新浪离职创办海洋音乐时，已经是新浪的副总裁和新浪音乐的总经理。

趁着唱片公司缺钱降低版权费的契机，在音乐圈内人脉极广的谢国民以极低代价签下多家唱片公司独家代理，闷声囤积版权，再转手对盗版数字音乐平台施加法律压力。在完成这些“一本万利”买卖的同时，谢国民成为独家版权模式的“始作俑者”，而海洋音乐这家名不见经传的音乐公司，也担当起了中国音乐市场上独有的“版权中间商”角色。

据统计，2011—2013年，海洋音乐和近百家唱片公司达成版权合作，其中独家版权有20多家，覆盖环球、索尼、华纳、百代等巨头，曲库数接近2000万首，数量之大，已逼近腾讯音乐上市时的版权曲库数。

谢国民不满足做版权中间商的角色，他想进一步谋求资本变现。于是，在一位郭姓商人的支持下，谢国民开始了对其他在线音乐公司的“买买买”之旅。他的第一个目标是雷鸣创办的酷我音乐。如前所述，雷鸣系技术大牛，也拿到了北极光创投、启明创投等的投资，但对版权一事并无认知，也缺乏相关人脉，当时正被版权纠纷搞得心神不宁。作为百度元老的他在财富上早已自由，于是他很快就与谢国民走到了一起。

谢国民拿下酷我音乐后，第二个目标是酷狗音乐。比起酷我音乐的雷鸣，酷狗音乐的谢振宇显然没那么容易被说动。

在谢国民之前，刘晓松曾经推动了旗下的多米音乐和酷狗音乐合并，由谢振宇操盘。刘晓松对音乐情有独钟，在SP（服务提供商）时代，A8音乐就是做数字音乐发行的；移动互联网起来后他又推出与天天动听齐名的音乐应用多米音乐。2010年，多米音乐推出业内首个Android版和iPhone版音乐客户端，很快抢占蓝海市场，迎来两年的高速发展期。

酷狗音乐和多米音乐的并购案曾无限接近成功，但最后一刻因酷狗音乐CEO谢振宇反悔而流产。在此之前，3721时代的周鸿祎也曾提出要与谢振宇之前创办的搜刮音乐合并，但被其拒绝。因此，怎么说服外表温和但内心倔强的谢振宇，成为谢国民面对的一道难题。

谢国民采取“曲径通幽”的方式，他去敲酷狗音乐的股东360的门——周鸿祎本是谢振宇的天使投资人，360也是酷狗音乐的重要流量上游，360此时已经是美国纽交所的上市公司，不得不面对版权问题，加上360与百度的搜索战争告一段落，对酷狗音乐等客户端的战略需求也开始变弱。受同期快播事件的影响，360开始觉得酷狗音乐握在手里，不如给谢国民。因此，360和周鸿祎还是有很大意愿推动海洋音乐与酷狗音乐的合并的。

与此同时，QQ音乐在2014年1月与酷狗音乐的版权官司也堪称神助攻。内忧外患下，2014年4月，刚合并完酷我音乐的海洋音乐又与酷狗音乐完成换股合并，并整合彩虹音乐和源泉音乐，摇身一变，成为中国数字音乐巨头之一。

随后，海洋音乐又拿到腾讯的投资，借壳海外公司中国音乐集团（CMC），屡屡传出赴美上市的消息，但由于没有足够体量的收入而一再搁浅。最终于2016年7月，海洋音乐不得不与QQ音乐合并成腾讯音乐。

随着腾讯音乐的成立，雷鸣和谢国民先后淡出，但谢振宇却出人意料地成为联席CTO，这被认为是腾讯音乐在两年后上市的关键。这一年，繁星直播也更名为酷狗直播，这正是谢振宇主抓的项目。最多的时候，酷狗直播带来的打赏收入占腾讯音乐收入的七成，腾讯音乐也就此走出了一条与众不同的发展道路。

也就是在2016年，不甘寂寞的百度音乐在“航母计划”中被分拆出去，与太合麦田、海蝶、秀动网、合音量等组建为新的太合音乐集团（TMG）。2016年，百度音乐连续招揽原网易云音乐总监王磊、原豆瓣音乐总经理刘瑾等人加盟，2016年年底，QQ音乐与百度音乐达成转授合作，一度让人们认为百度音乐将迎来“中兴”。但很快证明，这只是一个美好的愿望而已。2018年6月，百度音乐进行品牌升级，改名为“千千音乐”，同时启用全新的Logo和域名。千千静听收归百度旗下12年，产品功能基本停止更新，这个曾经被称为“PC时代最好的播放器”早已无人问津。多年以后重新上路，“千千”还是从前的“千千”，数字音乐行业却已经不复从前模样。

说到底，百度音乐既没有王诗沐，又没有谢振宇。

快手入局，直播格局一振

2016年春节，快手开始做直播。时任快手后端负责人的李伟博告诉本书作者，这一年宿华从周鸿祎身边人处得知，360正在进行直播方面的尝试，于是也赶紧将直播提上了日程。2016年2月，李伟博和CEO宿华、CTO陈定佳、王天舟等同事在公司通宵定下了直播的基础架构方案。

2016年4月，快手开始针对少数人群上线直播，本来就在快手拥有大量粉丝的YY主播们纷纷到快手“兼职”。此时的YY正陷于“千播大战”中，并没有出手阻止。当YY反应过来的时候已经到了2017年3月，它立刻严禁主播外出“兼职”，但已经留不住人了。快手平台不签约、不设公会，没有其他抽成，有数据显示，当时主播在快手的变现效率约为YY的3倍。

在快手做直播的过程中，音视频团队负责人于冰无疑起到了至关重要的作用。

谈起旧事时，于冰用极其平淡的口吻告诉本书作者：“其实还好。”停顿了半晌，他又补充了一句，快手的音视频团队是“世界级的”。

早在2008年，刚刚加入谷歌的宿华就和于冰在视频技术上有过深入合作。2016年，快手开始自研直播技术后，宿华便力邀当时在美国知名视频网站Hulu任工程总监的于冰加入。

那时候，快手在音视频方面的力量还很薄弱。整个团队只有3个人，视频压缩的质量和分辨率都非常低，直播也是完全用第三方方案。

于冰加入之后，一边加紧搭建团队，一边做技术升级。

于冰受宿华邀请加入快手的同时，他还接到了一个大学学弟的创业邀请。于冰加入快手后，这个学弟协助他搭建了最初的音视频团队。后来这个学弟创业失利，接受了字节跳动的收购，成为抖音音视频技术方面的重要人物。

于冰告诉本书作者，音视频技术圈子相比其他互联网技术圈子要小得多，哪一家能抢先得到更多人才，哪一家就能走在前面。

为什么说这个团队是“世界级”的呢？

除了招募到了全球范围内的顶尖人才，于冰还带领团队构建了直播、短视频的移动端到服务端的基础技术平台，在压缩、传输、图像及音视频处理等基础算法上达到了业内领先水平。这个团队还有一个特点，就是用数据驱动的方式做视频，自建了实时流媒体大数据监控系统。这很可能是当时国内唯一一套完整的实时流媒体大数据监控系统，领先业界至少一年。

在技术提升的支持下，直播的玩法也有了改变。快手直播团队创造性地开发了主播PK的玩法，立刻受到了主播和用户的热烈欢迎。

简单来说，PK就是两个主播在固定时间内同屏竞赛，双方可以比赛玩游戏或者做动作，双方的粉丝数量和打赏也同屏展示，谁得到的礼物多，谁就能获胜。这种玩法在现在已经相当流行，但其背后确实有着非常大的技术难度。

PK的厉害之处在于，一方面降低了主播的直播难度，之前对着镜头没事干的状态得到了改善；另一方面，观众们会更积极关注主播，为了自己喜欢的主播能赢，他们会付出更多的打赏。快手官方对PK的评价是，它带来了收入和直播时长的大幅增长。

不同于当时热门的YY、花椒等一众直播平台，快手走了一条极其克制的运营路线，不但没有做任何活动来运营，也没有在“网红”、明星身上投放资源，即使入驻快手的主播获得数千万名粉丝，快手官方团队也从来没有和他们接触过。[7]

宿华和程一笑给出的观点是，他们希望尽量少打扰用户，平台要有公正性。

但是，因为用户过于下沉，主播群体良莠不齐，快手不得不在直播运营中将更多精力投入到检查内容是否合规上。

快手上线当年，网上就不断曝出有骗子利用快手直播实施伪慈善诈骗，如以救助贫困老人为名，获取捐款打赏，或者打擦边球发布涉黄涉暴力内容，引起社会大众对快手直播平台的质疑。以至于当时打开快手，首页推送展示的内容就是谴责恶性炒作行为的声明。

这种轻运营状态一直持续到数年后快手成为直播领域的“霸主”。直播带货兴起后，快手才开始陆续以“源头好货”等运营活动来强力助推商业化。

字节跳动入场，王者之相初露

2016年年初，字节跳动高管团队又一次就“该怎么做短视频”这一主题召开会议。

这不是张一鸣和字节跳动高管团队第一次召开该主题的讨论会。

2015年年初，字节跳动的高管团队在冲绳的居酒屋里开了一次年会，会议主题就是短视频到底怎么做。在过去整整一年（2014年）里，快手用户数实现了爆发式增长，日活超过1000万人。字节跳动的高管团队判断，如果想要追上快手实在太难了，当时定下的结论是要做，但是没有“强烈”地要求“去做”。

也就是在2015年，张一鸣注意到今日头条App上的短视频内容阅读占比超过了图文，达到了60%以上。张一鸣是推荐引擎的信徒，认为只要是推荐引擎能做的事，都应该在要做的范围内，字节跳动的产品想象力更大，所以短视频也同样可以被改造。

2015年9月，字节跳动的第一个视频产品应运而生，因从今日头条分离而命名为头条视频，当时的头条视频负责人，就是本书上卷提到的曾在百度任职的宋健。

宋健在百度时在海外做过视频产品，他从YouTube得到灵感，提出了“信息流+短视频”的想法，并且做了产品DuTube，但没有得到百度上层重视。与张一鸣接触后，双方不谋而合，之后他便受邀成为头条视频的创始人。

时间回到2016年年初，张一鸣再次提出字节跳动的短视频策略这个议题。

字节跳动高管团队当时受映客直播的影响，正在计划做直播。讨论之后，大家觉得短视频也很重要，结果字节跳动就出现了第二款产品——“短视频+直播”的火山小视频，这也是字节跳动第一个对标快手的产品。

火山小视频从2016年3月启动后的很长一段时间内都是字节跳动内部的C位，无论是投入人员、资金还是资源，都是独一份的。即使后来出现了抖音，火山小视频得到的支持仍然远远多于后者。

根据互联网圈内流传的一份火山拉新列表，火山小视频从快手挖主播，最“便宜”的报价也有150万元，而某知名主播报价更是高达2000万元，20余个主播的报价总额接近1亿元。

当时，火山小视频的运营也是竭尽全力贴着快手打。快手是“下沉天王”，火山小视频也使劲往城市以外发展，即使开发布会，也选在村子里开。在四川泸州的三块石村大院里，火山小视频产品负责人孙致宣布了“火苗计划”，在直播的基础上开通了短视频打赏计划和达人培训计划。

火山小视频后来又拿出10亿元补贴内容创作者，一时间被业界视为快手的第一挑战者。字节跳动内部也流传着要把火山小视频和抖音合并的说法。

2016年年中，在有了西瓜视频、火山小视频之后，张一鸣仍不满足——他还需要一种更纯粹的短视频产品形式。这时候，他的投资方SIG董事总经理徐炳东告诉他，SIG在美国投资了一个叫Musical.ly的音乐短视频App，它在北美“霸榜”有一段时间了，建议张一鸣可以去看一下。

北美的互联网世界向来被谷歌、Facebook（脸书）等本土巨头统治，早已是一片红海，Musical.ly这个由阳陆育和朱骏领导的中国团队创造的产品，竟然能在这种地方硬生生杀出一块地盘，其产品战斗力可想而知。

闻到一丝血腥味的张一鸣认真研究了其产品逻辑后，觉得国内做这款产品也一样可以，值得实验一把，抖音因此立项。

立项归立项，这并不意味着抖音会得到重度投入。字节跳动向来有App工厂之称，有一种夸张的说法：连字节跳动内部的人都不知道公司到底做了多少个App。张一鸣向来杀伐决断，从不恋战，做一个App和废弃一个App同样稀松平常。

刚开始，字节跳动内部只把抖音当作一次尝试，并没有太看好这个项目。

在陈林的坚持下，张楠被指定担任这个项目的负责人。

如前所述，字节跳动在2014年动过收购快手的主意，与此同时，张一鸣和陈林正在准备收购一家叫图吧的公司。图吧的创始人和CEO就是后来做出抖音的张楠。在和张楠谈完后回公司的路上，陈林告诉张一鸣，快手已经拿到了1000万美元的投资，如果要收购快手，至少要几千万美元，当时的字节跳动实在负担不起。

商量之后，张一鸣和陈林决定不收购快手，改为收购张楠的图吧，张楠加入后负责内涵段子这个项目。但火山小视频起来后，张一鸣为了做火山小视频，把内涵段子的精锐骨干全部转了过去，张楠一时陷入无人可用的境地。

当时跟着张楠从火山小视频团队出来做抖音的只有两个产品经理，一个是蒋灵安，另一个是张勃，他们找了一些应届生加入。整个团队说好听点就是非常年轻、非常有激情、非常有战斗力，说难听点就是没有太多经验，也没有什么资源。

内容运营佳靓是刚刚转正的实习生；用户运营李简是播音主持专业的大三学生、弹唱主播；即使是被临时抽调过来帮忙的设计师纪明，也只有24岁，设计抖音是他职业生涯中第一次做总体设计。

除了张楠，稍微算有点经验的，是从百度贴吧过来的任利锋——后来西瓜视频的负责人。1987年出生的他身材微胖，留一撮山羊胡，头发微卷，大家都叫他卷卷。

不受重用的老大带着激情满满的杂牌军做一件大事，这可以说是一个经典的团队励志电影模型，《少林足球》《缝纫机乐队》《欢乐好声音》都有这样的剧情。读者看到这里，可以自行给这支队伍脑补一段电影配乐。

不过现实是既没有热泪盈眶的开工演讲，又没有流血流泪的煽情环节，张楠跟王晓蔚、张祎等人沟通之后，默默地把工位搬到了办公楼二楼，项目就这样静悄悄地启动了。

在中航广场矮楼的二层，张楠带着这支临时拼凑起来的年轻团队，日夜赶工。

除了深度学习Musical.ly，众人还下载了当时全球已经存在的100多个短视频App进行盘点，希望能取其精华去其糟粕。但是，这些App的设计实在繁杂，不论是时长还是画风都很杂乱。而且关键问题是，这样拍脑袋做出的判断真的有效吗？

不过有一点是明确的，目标受众是年轻人，尤其是一二线城市的“95后”。与其拍脑袋空想，不如让他们自己回答。

众人最后真的把公司附近中学的学生请到了办公室，一起讨论到底什么样的产品才会被喜欢。

引入用户打磨产品，这一动作在抖音的成长过程中一再上演，后来甚至出现为了让某些海外用户满意，产品专门调试个把月的情况。

如果说张小龙一代靠的是天才的产品能力，那么张楠一代靠的就是年轻的用户基础。王晓蔚经常挂在嘴边的话就是“相信你的用户”。那些走在路上打打闹闹、面庞稚嫩的人，可能既没有地位又没有资源，他们的奇行怪癖在特定年代被说成是“脑残”，他们的观点总是被责怪、被轻视，但他们却决定着未来。

经过反复比较分析，终于确定了4个要点：全屏高清、美颜滤镜、音效、个性化分类。

全屏高清这一点最终确定下来并不容易。对于那些刚刚接触抖音的人来说，一打开产品就竖屏全屏高清播放，视觉体验上会带来一种被侵犯感，会有些不适，而且从后台来看，也会消耗更多的CDN资源。

全屏高清这个建议来自短视频“大V”薛老湿，1990年生的他当时正在加拿大读书。按照腾讯新闻《潜望》记者张珺的报道，薛老湿提了很多要求，如音画同步等。

当时小咖秀其实也找过薛老湿，薛老湿也给小咖秀提了全屏的意见，但小咖秀已经有了一定的规模，任何轻微的动作都对平台影响巨大，于是没有接招。而抖音对薛老湿不仅言听计从，甚至帮其立起人设。薛老湿毕业回国后，抖音在北京场的作者派对上给其立了一块“中国音乐短视频教父”的牌子；薛老湿也为抖音笼络了很多技术流的短视频内容生产者，组建了抖音TSG战队，这让抖音一开始就有了一个不错的起点和势能。

宋健告诉本书作者，抖音的竖屏全屏对于社区打造来说非常关键，它让产品内容没有办法被迁移到其他平台。横屏拍的是事物，竖屏拍的是人；拍事物做的是信息，而拍人做的才是社区。

确定产品模型后，技术团队的10位工程师封闭开发一周，抖音的1.0版本终于诞生。

2016年9月，A.me（抖音前身）终于上线，Logo略显呆萌——桃红色音符躺在深黑色底板上方。发版前，大家在办公室里拍了一张合照，每个人脸上都带着难以抑制的笑容，这确实是一支洋溢着青春气息的团队。

运营负责流量，除了从内部导流，其他社区也是抖音“薅羊毛”的地方。微博、马蜂窝、Keep，只要是能想到的地方，他们都去挖掘。当然，他们用力最多的地方是快手。

虽然从快手导流，但在创作者来源上，抖音一开始还是和快手有区分的。抖音早期的一个观点是，用户可以低龄，但创作者不必低龄。抖音给创作者打的标签一开始就有上百个。

早期的抖音，视频内容缺乏，用户投稿积极性不高。运营人员在测试用户群中喊一声“大家最近怎么不发视频”，投稿率就能涨10%。

这其实不是什么好事，更让人揪心的是抖音的运营人员发现，抖音的视频内容大多是对口型学歌曲，很少有其他内容。用户看几天还行，很快就会厌烦，这让张楠忧心忡忡。这和小咖秀的情况很像，而此时的小咖秀正处于瓶颈期。抖音会不会成为下一个小咖秀？

事实证明，张楠多虑了，秒拍和小咖秀[8]没有今日头条的算法加持，无法做到千人千面，其火爆事实上都是靠着微博这棵大树，依赖强运营和玩法创意带起来的，无法形成正向循环。

抖音的运营团队本身就非常年轻，这让他们与创作者能更好地打成一片。抖音这个时候没有什么钱，靠的是卷卷带着运营团队一个一个去和创作者沟通，打感情牌。在用户运营端，他们同样非常看重同龄人的建议，经常和高校的学生们一起讨论调动用户积极性的运营方式，其中最经典的就是挑战类活动。

挑战类活动的创意来自用户“刘西籽”的建议。抖音运营做的第一个挑战类活动是“搓澡舞”，由音乐运营邀请达人“夏沐”做出创意动作，然后发起挑战，向全网推广。这种活动跟对口型很相似，即使在今天，抖音上还有类似活动。

还有“精舞门”挑战，视频配音说“听说跳《精舞门》，罗志祥就会来评论”，视频内容就是用户各自模仿罗志祥《精舞门》的动作。总之就是一个挑战类活动热度下去了，就开始张罗下一个挑战类活动。

对2016年的抖音运营团队来说，小咖秀的前车之鉴一直悬在心头。红极一时的小咖秀就是死在了内容严重同质化上，在日活增长到1500万人左右的时候陷入瓶颈。韩坤为了实现内容泛化，想到的办法是让秒拍和小咖秀的内容合并，但是非但没有救活小咖秀，反而让其日活迅速下跌，合并后的日活还没有一个产品的日活多。

就这样，在无比憧憬和十分焦虑中，抖音起步了。

钉钉和CRM江湖

钉钉“low”袭企业微信

2016年上半年，正值腾讯为了阻击今日头条在大半个中国的街头为天天快报猛打广告之际，离腾讯大厦最近的深大地铁站却忽然被钉钉蓝绿相间的巨幅海报占领。海报上，“工作时用×信，总是被琐事八卦分神，所以你一直在加班”的文案硕大而醒目。

言之大忌，不揭人短。钉钉的海报让坐在腾讯大厦办公室里的马化腾非常不爽。但作为江湖上数一数二的“大佬”，总不能随便为点小事发飙，他暂且忍了。

可钉钉没有就此收敛。一个多月后，它又在《深圳晚报》《南方都市报》和《晶报》3家深圳报纸的头版刊登了一整版广告。其文案“李女士，惊悉您在某群被骗85万元公款，我们想说，在我们这里，无论是‘蒋总’、董事长，还是同事们，都是真的，您不会上当受骗”，讽刺意味较上次有过之而无不及。

这下马化腾坐不住了。他立刻给马云打电话，表达了心中的不忿。得知事情原委，马云也觉得“这事儿不体面”，转身就在工作群里点名批评，“钉钉那个广告实在太‘low’了……我已经正式向马化腾和腾讯道歉”。

如前所言，当时的CEO陆兆禧集阿里巴巴上下之力对标微信做来往，声势浩大，迫切心情昭然若揭，但匆忙上线的来往却没有做好承接这么多资源的准备。据来往团队成员回忆，当时团队的核心成员都是临时抽调过去的，很多人上午还在原部门开会，下午就去来往报到了，连工作都来不及交接。

举集团之力，来往也短暂风光过一阵子，上线后第二个月用户数就达到了数百万人。但由于功能和微信过于相似，缺少差异化，无法留存用户，来往并没有对后者真正造成威胁。而且因为团队规模迅速扩张到200多人，还产生了不少管理问题。

2014年春节过后，用户数已经过千万人的来往，数据开始一路下滑。阿里巴巴西溪园区3号楼4层南面的办公区弥漫着失落无助的气息，其中有一个眉头紧锁的年轻人叫陈航，他是来往团队的负责人。

陈航的运气不佳在阿里巴巴是出了名的。1999年，他加入阿里巴巴实习，两年后赴日本工作，因此错过了阿里巴巴上市的造富神话。后来，他重新回到阿里巴巴负责淘宝搜索，没做出啥成果。负责的来往眼看也奄奄一息了。

就连他的花名——无招，也带着几分无奈和苦涩的意味。据说陈航入职阿里巴巴的时候正赶上《阿凡达》上映。他觉得“阿凡达”这个名字不错，但被HR给否了，因为只有高管才能用3个字的花名。而其他心仪的名字都被人捷足先登了，他只好一口气列了10多个备选，哪个没人用，就用哪个。

在阿里巴巴这样的大公司，一次接一次的失败意味着机会越来越少。但陈航并没有两手一摊，等待命运来裁决。

2014年4月，眼看来往已经没有翻身的希望，陈航决定背水一战。他提出转换思路做企业即时通信工具——工作圈。关于工作圈应该作为来往的一个功能选项，还是拆分成独立App的问题，团队内部产生了分歧。否定拆分的一方认为，只有针对个人用户需求的产品，才有可能成为拥有上亿名用户的爆款应用，而一个企业级App有多大的市场需求潜力，答案并不明晰。

争吵持续了一个多月，最后以2014年5月26日陈航带着么么茶、天鹏、依岱、悠悠和元英搬进湖畔花园而告终。

在湖畔花园闭关的日子是陈航一生中最难熬的一段时光。没钱没资源——钱要靠时任阿里巴巴CEO陆兆禧的“总裁特别经费”，人要从来往团队拉过来，大部分人还身兼数职。陈航带着团队没日没夜地思考产品，每次累得不行了，就一头扎进湖畔花园的游泳池里。

搬进湖畔花园时，陈航虽然确定了企业即时通信的大方向，但具体该开发哪些功能，他心里也没有底。因此，他们把市面上几乎所有App都研究了一遍，每个App有哪些优缺点，逐一记录。据说，消息的已读/未读功能就是那时候发现的。

研究了产品还不够。为了不重蹈来往的覆辙，陈航决定亲自去企业调研需求。在那个阶段，他们前后拜访了上百家企业。最初拜访的主要是阿里巴巴的老朋友——电商企业。这些企业都说自己是集中办公，有什么事吼一声就行，平时用微信也挺好的，并不需要一个专门的企业即时通信工具。

这个结果让陈航很受挫。一天下午，垂头丧气的他带着团队在杭州文三路百脑汇电脑城楼下吃臭豆腐时，同事依岱忽然想起楼上有个大学同学叫史楠，是卖电脑的，便试探性地给他打了个电话，问他有没有企业管理方面的痛点，没想到对方反馈很积极。挂掉电话后，陈航立刻带着团队杀到楼上拜访。

交谈中，史楠给陈航提出了两点建议：第一，工作和生活信息太繁杂，沟通工具总是在QQ、微信、邮件、电话和短信中切换，希望有一个统一的工作平台；第二，阿里巴巴能不能将内部的高效企业管理系统简化后，免费提供给中国中小型企业用，提高中小型企业的管理水平。

陈航听完眼前一亮，这是他调研了几百家企业后，得到的最有价值的建议。交谈几次过后，他提出让史楠和自己一起共创。史楠第一次听说“共创”这个词，有些不明就里。他问陈航，那你打算给我钱还是股票？

陈航想了想回答：“没有钱也没有股票。但你上次的想法挺好的，我们想为中国的企业做这样的产品，你按照你的需求和想法尽管讲，我们有阿里巴巴顶级的工程师和设计师，产品做出来后让你用到爽为止。”

这句话打动了史楠，他决定加入。很快，陈航就带着团队入驻了史楠的公司——康帕斯，和销售、财务、行政、人事、渠道、技术、物流等部门聊个了遍，了解他们的痛点和需求。史楠原本预计这次共创1个月左右就能结束，没想到一合作就是8个月，以至于有的康帕斯员工开始抗议，认为共创影响了本职工作，最后还要史楠出面说服。

因为在共创中的重大创新和巨大贡献，后来史楠还拿到了阿里巴巴6000万元的Pre-A轮投资，双方成立了合资公司鑫蜂维。

2014年9月，陈航的新产品推出了第一个内测版本。考虑过“一丁”“火聊”等名字后，陈航最后给它起名叫“钉钉”，取“板上钉钉、言之凿凿”的意思。他把钉钉拿去给杭州的一些企业老板试用，搜集需求和反馈，史楠也在其中。让史楠没想到的是，由于刚开始团队缺乏开发资源，产品功能非常糟糕，这个内测版本的bug（漏洞）多到使站在对面的两个人都不能互发消息。

来不及失望和沮丧，陈航立马召集团队修改完善，当天就修改了100多个bug，消息功能也正常了。

有一次正值凌晨两点多，史楠在用钉钉时发现了一个bug，就将截图发到与钉钉的共创群。钉钉的一名员工立即回复“问题收到，马上修改”。等史楠第二天醒来后，才看到那名钉钉员工凌晨4点多在群里说：“bug已经修复，你用用看。”这让他佩服不已。

2015年1月16日，钉钉1.0版本发布会在北京举行，地点选在了中关村3W咖啡馆。钉钉团队50多个人全部到场，但却没有一个高管。事实上，直到这时候，阿里巴巴内部都没有多少人知道钉钉。发布会结束的当天晚上，大家盯着后台新注册用户的数据变化，难掩激动之情，很多人喝得酩酊大醉。

但钉钉真正的转折点发生在4个月后。2015年5月，马云忽然来看望钉钉团队，原因是他在参观复星集团时听对方说，阿里巴巴有一款产品帮复星集团解决了不少管理问题，这款产品叫作钉钉。得到马云的关注和支持后，钉钉当月就成立了事业部，前途一下子变得豁然开朗。

只是，这时候的钉钉还不足以引起“社交之王”腾讯的重视，市场上也有很多强于它的对手，它还需要为自己打一场“正名之战”。

纷享销客和钉钉的战争

2014年5月，陈航带团队搬进湖畔花园时，钉钉日后的强劲对手之一纷享销客，正因为产品转型而陷入危机。

2014年春节前后，纷享销客创始人罗旭忽然提出公司要做产品转型。因为当时市场上已经有很多移动OA（办公自动化）产品，而CRM（客户关系管理）产品，由于逻辑过于复杂，当时只有“销售易”相对知名。罗旭认为，公司要做出业绩，就必须啃下这块硬骨头。

这让A轮投资方IDG资本合伙人牛奎光有些犯难：“我们本来要投一个中国的Yammer，现在你又说自己想做中国的Salesforce。”

当时纷享销客的账面资金只够发两个月的工资，中间正好还赶上了春节。在资金压力如此巨大的情况下，为了更方便招揽IT人才，罗旭依然狠心将公司的办公地点从北京南城搬到了昂贵的中关村。

整个2014年上半年，罗旭一直在为融资奔波。他带着产品转型的想法，跟北极光先后聊了两次，两次都被拒。直到第三次见到了北极光创始人邓峰，才终于敲定了B轮融资。

拿到钱后，纷享销客很顺利地完成了转型，新推出的CRM产品取得了不错的销售收入。而且时隔5个月后，它又拿到了由DCM领投，北极光、IDG跟投的C轮融资5000万美元。

但生性不安分的罗旭很快又有了新想法。只专注于CRM这一项产品，在中国互联网市场充其量也只能做成中等规模的公司，而纷享销客有着更大的野心——做企业级服务的入口。

罗旭第一次知道钉钉，是在2015年元旦后。彼时他到杭州出差，在湖畔花园见到了陈航，看到了钉钉1.0版。对于钉钉，罗旭当时的印象是：“他们做得很浅，是轻量级的‘移动办公平台+通信平台’，侧重通信功能。”

会面中，钉钉团队向罗旭抛出了橄榄枝，提出“钉钉负责做通信、做平台，纷享销客加入做ISV（独立软件开发商）”，并希望纷享销客砍掉IM（即时通信）与OA功能。罗旭一方面觉得自家产品更加领先，另一方面不想成为钉钉的附属品，就果断拒绝了。

事实上，这并不是纷享销客第一次被“招安”。2014年5月，微信尝试推出企业号，以开放平台的姿态对外招募第三方软件产品提供商成为其ISV，纷享销客是第一批受邀加入产品内测的公司。

而在此之前，纷享销客还曾受邀参与腾讯企业QQ项目，前后筹备大半年，结果腾讯方突然将产品“说关掉就关掉了”。

同样的剧情在与微信企业号的合作中再度上演。兴许是嗅到了纷享销客巨大的野心，双方合作不到1个月，微信就在毫无征兆的情况下，关掉了向前者开放的所有产品接口，结束了这次合作。

颇有意思的是，2015年3月，纷享销客上线4.0版本，直接将其即时通信功能命名为“企业微信”。这多少也有些叫板微信的意味。

说回纷享销客和钉钉的战争。钉钉让纷享销客团队第一次真正感受到危机是在2015年6月后。当时钉钉团队已经从1年前的6个人扩充到了130多人，并对外推出了2.0版本，从最早的企业即时通信工具升级为移动协同平台。钉钉向媒体透露，仅短短5个月，其服务的企业用户数已经突破30万家，覆盖100多个行业和全国300多个城市。

但更让纷享销客团队恐慌的是后来发生的事情。2015年7月20日，国内最大的OA办公系统软件服务商深圳市蓝凌软件股份有限公司宣布与钉钉进行战略合作，共同开发“日报”和“考勤”功能。一个星期后，移动销售管理软件领域的另一个重磅玩家红圈营销，也宣布与钉钉达成了战略合作。紧接着，这年8月底，钉钉宣布推出开放平台战略。钉钉已经玩起了生态，而纷享销客还在孤军奋战。

2015年9月开始，为了进一步招揽用户，阿里巴巴为钉钉阔气地掷出5亿元人民币，展开国内企业级产品最大力度的市场推广攻势，还请投资人和明星站台。钉钉的品牌广告开始在商务人群集中出现的各个线下场景——机场、高铁、写字楼电梯间——频频出现。加上一直实行免费政策，钉钉一时间势不可当。

为了抵御其猛烈攻势，2015年9月，罗旭结束在美国的度假回国后，第一件事就是召集纷享销客团队在武汉开了产品改版拆分的大会。2015年10月，纷享销客决定正式拆分为AB版，即免费版和收费版，OA和IM功能免费，CRM功能继续收费。

与此同时，纷享销客也开启了规模浩大的广告战，在2015年国庆和2016年春节两个黄金档，耗费上亿元铺天盖地地打了两轮广告。

2016年3月，纷享销客改成“纷享逍客”，进一步明确了做企业级服务入口的野心。然而，这场声势浩大的战争仅持续了几个月便偃旗息鼓。2016年5月，耗费大量资金后，因新加入的客户活跃度突然衰减、营收停止增长，纷享逍客不得不宣布停止免费。2016年7月，纷享逍客正式停止与钉钉的对抗，将名字重新改回“纷享销客”。2016年7月底，纷享销客大规模裁员，仅7月29日一天，裁员就超过了1000人，包括800多名销售和近200名研发人员。两个月后的9月4日，擅长长跑的罗旭偏偏又在参加田径赛时心脏停搏2.5分钟。至此，纷享销客这家公司逐渐销声匿迹。等到它和罗旭再次进入公众视野，是在18个月以后金蝶集团召开的“千人渠道合作伙伴大会”上，金蝶集团董事局主席徐少春正式宣布金蝶战略投资纷享销客，投资金额为3亿元人民币。

操盘金蝶下注纷享销客的金蝶投资部总经理文然给出的投资理由是SaaS的高速发展。《中国公有云服务市场半年度跟踪报告》显示，2017年上半年，中国公有云软件即服务市场规模达到5.4亿美元，同比增长34.5%，中国SaaS市场正处于高速发展的初级阶段，其发展速度是传统套装软件的10倍。

金蝶必须有可攻可守的布局。在某种程度上，在钉钉宣布用户过亿之后，金蝶、用友等再不落子，未来的企业级服务市场第一梯队或许就真没自己什么事了。金蝶董事长徐少春说：“我是一个很有危机感的人，不是说敌人打到眼皮底下，我才做出改变，要未雨绸缪，因为当我知道危机到来时，就已经来不及了。”让这一赛道的众多竞争者真正担心的“另一只靴子”其实是企业微信。在它们看来，腾讯云服务、企业邮箱、腾讯企点只能算是餐前小菜，将要发布的企业微信才是真正的“饿狼”，或将对企业级SaaS市场产生地震效应。2016年，这件事真的变成了事实，但企业微信的动作似乎相当迟缓，虽然有“当企业微信延伸到外部的时候，会产生更大价值。后续新的变化将基于理念——让每位企业员工都成为服务的窗口。人就是服务，而且是认证的”这样的外宣，但腾讯给企业微信的人员配备不足、战略定位模糊，这使其在当时的市场上存在感很低。

大公司的互联网金融

互联网金融的头部玩家们

2016年，陆金所为了继续谋求上市，终于开始慢慢切割P2P业务。

陆金所由平安集团创新官计葵生所创，他将平安集团原来在线下售卖的金融产品放到了互联网平台上，向用户提供开放式金融服务，是国内最早一批做P2P生意的公司之一。

事实上，在2015年第三季度，陆金所的P2P业务交易量首次超越了美国最大的P2P公司Lending Club，成为全球第一大P2P平台，国内一度将陆金所视作P2P的标杆。

2016年，P2P产业开始陆续出现“暴雷”事件，国家监管政策逐渐收紧。为了能让IPO更加顺利，陆金所开始向所谓的“三所一惠”转型，即陆金所、重金所、前交所、平安普惠，其中原有的P2P业务完全被剥离至旗下子公司陆金服。

按照计葵生自己的说法，陆金所的商业模式演进可以分为4个阶段，前两个阶段都跟P2P有关。2015年开始，第三阶段的陆金所已经转向了综合财务管理平台。当时有人认为陆金所很快就会卷土重来。

但是，从之后数年的发展来看，陆金所确实渐渐退出了P2P业务。

2016年，百度金融扛起了金融科技的大旗，想要凭借AI风控、云计算、大数据等平台科技优势弯道超车。

相比于其他巨头的金融布局，百度是毫无疑问的追赶者，直到2015年年底，百度才成立了金融服务事业群，将金融提升到了战略高度。

高级副总裁朱光出任百度金融负责人。在此之前，朱光主要从事公关方面的工作，被称作“百度公关大总管”，据说《百度论语》和《壹百度》这两本百度新人手册都是朱光编撰的，李彦宏极为满意。

2016年，P2P已经渐渐露出败象，社会舆论对互联网金融不再抱有好感，一位擅长公关的负责人确实能更好地维护百度金融的形象。

朱光在2016百度世界大会上提出，百度金融不会走一般互联网金融公司比拼用户黏性的老路，而是要利用百度在AI和大数据方面的技术优势，走B端与C端并重的道路，做真正的科技金融。

朱光之所以这么说，是因为他确实看到了一条差异化道路——教育分期。所谓B端与C端并重，主要就是通过教育培训机构向学员提供分期贷款。

这一年，百度原有的销售结构也发挥了重要作用。百度金融沿用流量推广代理制度，在全国范围内大规模招聘代理商，在短短的半年内，迅速拿下全国600多家教育机构，覆盖了95%以上的省区市。

因为有百度本家的资金加持，百度金融在教育分期贷款上大杀四方。它一方面简化放款流程，将资料填写与审批时长压缩到1分钟左右；另一方面降低放款门槛，将原来行业内70%的通过率提升到90%，利率也降到行业最低。这一举措直接将原来的教育分期贷款领先公司打压得毫无还手之力。

在2016年的百度年会上，教育分期部门被授予了公司级大奖。

如果单看2016年，百度金融可以说实现了开门红。但是，放款容易收款难，因为发展过于急促，再加上赶上了接下来两年的教育“暴雷”潮，众多教育公司骗取学员分期款后倒闭或者跑路，百度金融被拖进了“跑路门”。

经过漫长的修复期，百度金融拆分出来变身为“度小满”，再度崛起。这已经是几年之后的事了。

2016年，京东金融的主题是“独立”。这年1月，京东金融独立融资66.5亿元，估值达到466.5亿元，京东金融的CEO为跟随刘强东近10年的陈生强。

在过去3年里，京东金融依靠京东本家多年积累的交易数据、物流数据、仓储数据，形成了一套完整的风控变现体系，拥有了支付、众筹、保险、证券、消费金融、财富管理、供应链金融7个业务板块。

2016年11月，京东批准京东金融重组。但是，京东金融独立后的雄心显然不止于此，陈生强曾经说过：“以前我们是用技术帮自己做金融业务，未来我们是用技术帮金融机构做业务。”

在独立运营期间，京东金融在技术发展上可谓不遗余力，大数据、机器学习、区块链都成了其发力方向，它已经做好了从技术输入到输出的储备。

京东金融在获得B轮高达130亿元的融资后，陈生强更是语出惊人：“京东金融以后不会做金融。”不久之后，京东金融改名为“京东数科”。按照其转型思路，京东金融赖以成名的京东白条、京小贷，都将由其他金融机构去做，而京东数科则提供技术解决方案，帮助这些机构进行资产运营管理。

陈生强也曾表示，京东数科未来将会由从C端获利完全转向从B端获利。

微信在金融上的一个大动作是成立了微众银行。这个银行由腾讯及百业源、立业集团等知名民营企业发起设立，总部位于深圳，其中腾讯占股30%。

微众银行有一个很好的概念，它被认为是国内首家互联网银行。

微众银行自诞生起便以“补充者”的姿态，致力于为传统银行难以覆盖的小微企业和个人长尾客群服务。微众银行推出的小额信贷产品“微粒贷”，无疑是最瞩目的产品。

“补充”是针对下沉市场而言的，微粒贷的客户绝非中产和白领，而是蓝领、服务业人员、特殊客群等。它无担保、无抵押，可贷额度在500元到30万元之间，授信额度平均审批时间低至2.4秒，最快1分钟内可现金到账，贷款日利率在0.02%到0.05%之间，整个过程可以100%线上完成。

腾讯给微众银行找来的一众高管，都是地道的金融圈人士——董事长顾敏曾任中国平安集团执行董事兼副总经理；行长曹彤曾任中国进出口银行副行长、中信银行副行长；副行长黄黎明是平安集团陆金所前副总经理；副行长秦辉是中国银行业监督管理委员会深圳监管局政策法规处前处长；副行长梁瑶兰是招商银行、平安银行信用卡中心前总经理，分管信用卡业务；副行长王世俊是平安银行原风险官，分管风控业务。

所以，行业内也有微众银行“掏空了平安甚至半个深圳金融界”的说法。

刘威和360金融

本书作者认为，互联网巨头做金融大体都有3个阶段：集团孵化、独立运营、分拆上市。从阿里巴巴、百度到360、京东，都是如此，只是大家在不同的阶段有不同的选择。金融业务已经成了巨头必做的“现金牛”。

但谁也没有想到的是，其中动作最快的是360金融，从创立到最终上市，它只用了3年时间。这很大程度上是因为360金融的创始人刘威。

刘威其实是中国互联网圈的老人，之前曾经担任复星集团投资总监、盛大资本投资总监，以及平安创新投资基金总经理。也就是在平安任职期间，恰逢360要回归A股，刘威力推平安重度参与未果。这个时候，刘威的老相识360前副总裁刘峻打算退休，于是推荐刘威进入360负责战略投资。当时360正在寻找新的业务增长点，刘威因为有之前在平安的工作经验，便提出了做360金融的构想。

在刘威看来，没有一家大型互联网公司可以拒绝金融，因为金融是互联网的超级货币化手段，它和广告业务、电商同等重要。

这一点很快就得到包括周鸿祎在内的360高层的认同，刘威成为360金融的负责人。

当时的360牌面很差，既无法提供足够的资金支持，又无法提供低价流量，唯一一点优势就是360是老牌互联网企业。刘威后来能用3年时间将360金融从无到有做到上市，就是将这一点品牌优势发挥到了极致。

按照刘威对本书作者的描述，他做360金融的过程主要可以分为3步。

第一步，整合资源，集聚生产资料。

刘威孤身加入360，最缺乏的就是人才。他先拉入的是吴海生，之后又将正打算创业做互联网金融的徐军拉入，并且定下了要做“360的微众银行”的目标。

与此同时，因为360本家资金支持不足，刘威又出去单独成立了一支基金供应开支。成立初期的360金融并没有个人放贷资格，为了扩张存款用户，刘威去银行卖了部分资产。

刘威当时处于360的框架体系中，团队招人困难，他便索性收购了一家拥有麦肯锡金融咨询经历的公司。

收购这家公司时，刘威并没有使用为数不多的现金，而是采用换股的方式。这里有个细节，收购的时候该公司刚刚完成融资，所以账上有1亿元现金，而360金融的账上只有6000万元。

对方之所以答应收购，主要是因为刘威告诉他们，做金融品牌很重要——他可以凭借360的品牌从用户手里直接融钱。

刘威告诉本书作者：“别人用12个点才能从用户手里拿到的钱，我们用4个点就可以拿到。”此外，创业公司想要拿到与金融相关的牌照非常困难，而360金融有强大的品牌背书，就比较容易。

刘威后来果然说到做到，在很短的时间内通过投资等方式拿到了消费金融牌照，并且在3年时间内融资近40亿元。360金融账上的钱一度比360本家的还多。

第二步，整合团队，打造战斗力。

刚刚成立的公司牵扯着各方利益，团队构成极为复杂。为了让团队融为一体，刘威采取了铁血治军的态度。用他的原话说就是：“融合就必须流血，你好我好他也好，团队是融合不了的，规则必须要像钢刀一样，谁碰谁死。”

当时徐军担任CEO，某次他批评了HR总监。该总监年纪很轻，曾在渣打银行工作，不愿接受批评，反而对徐军说，自己是董事长刘威的人。

刘威知道后立刻将该总监叫到办公室。虽然这是他花了很大工夫挖到的人，但他仍然让其立刻辞职。他非常清楚，自己必须抢占时间优势，谁影响公司效率，谁就必须被开除。

为了推进360金融在360内部的审批流程，刘威照样大砍大冲，丝毫不怕得罪人。

当时因为360金融管理的资金量过于庞大，360高层对刘威产生了质疑。有人在工作群中说，自己已经跟周鸿祎商量过了，以后所有的人事权都必须归他。

刘威立刻在工作群里回复：“所有公司的创新业务，如果人事权不归业务主管，而是归了公司人事部，一定活不长。”

360创始成员之一的姚珏早期是刘威最坚定的支持者，后期因为担心金融无法管控，便极力阻止刘威融资。刘威为了保证现金流不出问题，得罪了包括姚珏在内的几乎所有公司元老。直到几年后360金融上市，刘威退出，两个人才和好。

第三步，对外扩张，做大做强。

刘威认为互联网金融的本质就是低价收入资金，高价放出，其中有3个数据非常重要，即坏账率、营销成本和风控通过率。

基于这3个数据，在2016年，360金融开始打造自己的供应链。经过6～7个月的测算，终于建立起了一套行之有效的流量放贷转化模型。

当时360本身的流量并不便宜，360金融只能从外部购买流量。这时候，到底买多少流量就成了问题。

刘威做了一个判断，未来几年的流量价格必然大涨，现在应该有多少就捞多少，必须把所有“子弹”一起打掉。

2016年年底，360金融开始推广产品，平均每个月从今日头条购买流量的成本就高达5000万元，甚至引起今日头条方面的震动，张一鸣都来找刘威沟通。在此期间，每月有几十万新用户涌入360金融。

刘威打了一个比方：“你可以想象一下，你每个月卖出去几十万张信用卡是什么概念。”

在360金融疯狂扩张的时候，腾讯、小米、京东等各家巨头还没有反应过来。它们都在依靠自家的流量逐步试探，以至于360金融在市场上的对手都是各种P2P创业公司。在这种情况下，360的品牌影响力再次发挥作用，刘威用更低的获客成本，实现了更高的转化率。

360金融2016年上线，2017年就做到了100亿元的交易额，2018年做到了500亿元；在上市前的短短3年内放款总额接近1000亿元，基本上与微众银行处于同一水平。

蚂蚁金服和它的生态江湖

彭蕾卸任，蚂蚁金服进入新时代

2016年，国庆长假结束第一天的一大早，阿里巴巴的员工就收到了来自马云的群发邮件：10月16日起，蚂蚁金服董事长兼CEO彭蕾将卸任CEO，由井贤栋接任。

10月16日蚂蚁金服召开年会，在年会上进行新老交棒是阿里巴巴的惯例，颇有几分仪式感。3年前阿里巴巴第一次高层交棒——马云将阿里巴巴CEO一职交给陆兆禧，也是在阿里巴巴的年会上。以彭蕾对蚂蚁金服的贡献，将这两次人事调整类比似乎格外贴切。

2010年，彭蕾接掌支付宝。此时，支付宝上线已经快7年，发展仍未及预期。在这年年初的支付宝年会上，马云连续播放了好几段用户批评支付宝的客服电话录音，痛斥支付宝的用户体验“烂，太烂，烂到极点”。时任支付宝总裁邵晓锋洒泪当场。

临危受命，彭蕾很快带领支付宝获得了重生。为了做好支付宝的用户体验，彭蕾经常出没于贴吧，搜集用户反馈，并在内部会上讨论。就这样，支付宝先上线了生活缴费服务，而后又和天弘基金合作推出余额宝，取得了突破性的进展。

2014年，阿里小微金融服务集团更名为蚂蚁金服，旗下囊括支付宝、余额宝、招财宝、蚂蚁小贷等诸多业务。

花呗和借呗则是阿里巴巴尝试信贷业务的两款产品，经常被用户弄混。

花呗是消费信贷产品，支付宝曾经一次拿出15亿元红包补贴来提高花呗的渗透率，它的优先级大大高于借呗，场景广度也更大。

简单说，花呗是不能提现的，只能消费使用；借呗可以提现，用户可以申请的贷款额度为1000～300 000元。

从金融产品的角度来看，花呗是一款消费信贷产品，基本功能类似于信用卡，不同的人有不同的额度；而借呗是支付宝向用户提供的一种信用贷款。

和信用卡一样，花呗需要在下个月还款日之前还清，逾期将要支付利息；借呗的还款最长期限为12个月，贷款日利率是0.045%，随借随还。

2016年8月4日，蚂蚁花呗消费信贷资产支持证券项目在上海证券交易所挂牌，这也是上交所首单互联网消费金融ABS（资产证券化）。

也是在2016年，蚂蚁金服迎来高光时刻，获得了中投海外、中国人寿、中邮集团的45亿美元融资。这是当时互联网行业最大的单笔私募融资，蚂蚁金服的估值也达到了600亿美元。

毫不夸张地说，彭蕾对蚂蚁金服的作用不亚于马云对阿里巴巴的作用。马云曾在内部信中评价她，“用坚定的内心和杰出的领导力，用女性独有的温暖和洞察，让一个支付工具充满了爱、信任和责任感”。

2016年下半年，随着蚂蚁金服的业务趋于稳定，彭蕾决定卸下CEO的担子，去探索更新的业务。没想到她这一走，蚂蚁金服便陷入了巨大的漩涡。

2016年11月26日，支付宝“圈子”功能上线。其中，“校园日记”“白领日记”两个圈子只允许受到邀请的女性发布图文信息，男性用户可以点赞、打赏，且芝麻信用分超过750分才能够评论。为了吸引更多打赏，一些女性用户不惜剑走偏锋，晒出大尺度照片。

打擦边球的“圈子”迅速获得了大量关注，但也为支付宝招致了严厉批评。为了平息舆论，当时已经退居幕后，正在美国出差的彭蕾不得不公开道歉，称“错了就是错了”“这是我到支付宝7年以来，最难过的时刻”。

一波未平一波又起。半个多月后，“侨兴债事件”再度将蚂蚁金服推向风口浪尖。12月15日，招财宝披露侨兴电信和侨兴电讯无法按时对其发行的私募债还款，也就是说，招财宝上的理财产品出现了违约的问题。虽然这起风波在僵持一周后，以浙商财险承担赔付责任而收尾，但支付宝依旧难逃“包装垃圾债”的罪名。

如果说支付宝此前的社交尝试只是为大家增加了一点谈资，无伤大雅，那么“圈子”事件则对品牌造成了莫大的伤害，支付宝甚至一度被网友戏称为“支付鸨”。而“侨兴债事件”更是雪上加霜，让支付宝的品牌形象跌落到了谷底。

“圈子”事件过后，蚂蚁金服痛定思痛。2017年春节假期过后，蚂蚁金服召开集团层面的战略会，召集全球所有业务线负责人及核心管理层，确定了“不做社交”的核心战略。

“侨兴债事件”让蚂蚁金服认识到，技术和数据才是其真正的优势，金融业务本身并不是。为此，蚂蚁金服内部开过多次战略会，最后由马云定了调子——蚂蚁金服只做技术，不碰金融。

蚂蚁信用押注大搜车的背后逻辑

芝麻信用作为蚂蚁金服布局金融的重要基础设施，可以赋能各行各业，但它优先渗透的一定是财富集中的领域。蚂蚁花呗运营总监邵文澜在解释蚂蚁花呗为何在2016年重点发力医疗市场时，明确表示“医疗、住房、教育是当下消费者的三项重大开支”。刨除这三项，消费者日常生活中还有哪些重大开支呢？汽车必然是被提及较多的答案之一，历年汽车消费对GDP的拉动作用足以说明一切。这也正是蚂蚁金服投资大搜车的底层逻辑。

2016年11月15日晚，大搜车官宣获得蚂蚁金服领投的1亿美元C轮融资。1亿美元不是个小手笔，然而投资在半小时内就敲定了。

大搜车创始人兼CEO姚军红记得，那是杭州一个下雪的日子，蚂蚁金服副总裁纪纲和他第一次聊起投资意向。两人谈了两个多小时，前两小时是漫谈闲话，真正具有决定性作用的是后半个小时。就在这半小时里，他们敲定了蚂蚁金服的投资。

创立大搜车前，姚军红曾和神州租车创始人陆正耀一起打拼多年，先后做过UAA联合汽车俱乐部和神州租车，接触到了汽车产业链。2012年，39岁的姚军红从神州租车离职，一头扎进二手车行业，成立了大搜车。

大搜车最开始做的是寄售模式，即把二手车商和个人的车放在自己店里卖，如果交易成功，大搜车可以收3%的服务费。

姚军红把门店打造得非常高端大气，车辆也清理得十分干净整洁，大有颠覆行业的架势。但做了两年后，他发现这个模式行不通。一方面，二手车是卖方市场，门店能找到消费者，可找不到好货。没有好货，环境和服务再好，消费者也不会买账。另一方面，寄售模式非常挑战人性。经常有车商请负责车辆检测的工程师吃饭，为的是把不合格的车辆放在大搜车的平台上售卖。销售人员也是如此，车商会让他们在客户来时把自己的车下架，这样车商在私下完成交易后只需要付给销售人员1.5%的服务费。

意识到商业模式的缺陷后，姚军红立刻调转船头，开始摸索二手车门店SaaS系统。做SaaS系统是一件很慢、很苦的事情，2016年蚂蚁金服投资大搜车的时候，它已经连续两年没赚钱了。因此，这笔投资对大搜车有着极为重要的意义：一方面，大搜车积累多年的模式，有了金融工具的加持，终于可以挣钱了；另一方面，蚂蚁金服给大搜车带来了强有力的品牌背书，使之后它又先后完成两轮融资，重新回到了二手车一线玩家之列。

那么，蚂蚁金服为什么会选择大搜车呢？这必须从它的汽车金融野心说起。

根据罗兰贝格公司发布的《2016中国汽车金融报告》，2015年中国的汽车金融整体渗透率约为35%，较2014年大幅增长，但相比汽车金融成熟国家70%～80%的渗透率仍有很大差距，蕴含着巨大的发展潜力。

汽车金融广受资本关注，蚂蚁金服自然也垂涎不已。但新车金融市场几乎已经被4S店瓜分完毕，很难有机会切入。二手车金融市场则不同，这个市场还处于孕育期，玩家众多，但还没出现巨头，人人都有机会分一杯羹。

二手车金融市场拼的是资金、客户、风控。资金和风控是蚂蚁金服的强项，它唯一缺的是客户。在这一点上，大搜车恰好可以和它形成业务协同。另外，大搜车聚焦2B业务，这一点和阿里巴巴不谋而合。

蚂蚁金服副总裁纪纲曾在接受采访时表示，二手车交易周期长且频率低，如果对接个人用户，则营销成本较高，且用户忠诚度难以培养；而对接二手车车商就不同了，他们的业务高频、需求强劲。

二手车电商扎根线下，因为线下量大。尽管阿里巴巴旗下有自己的闲鱼二手车平台，但没有从事二手车业务的专业“地推”人员，同时缺乏与中小车商的联系。而大搜车平台在垂直领域已经聚拢了很多大小车商，积累了流量，恰好能补足这块缺口。二者联手也就不足为奇了。

2016年11月，在宣布C轮融资消息的同时，大搜车还联手蚂蚁金服推出了新车金融产品——弹个车。

区别于传统全款和普通分期贷款的购车方案，弹个车推出了“一成首付，先用后买”的新式购车方案。根据用户的信用评级，弹个车的提车首付租金最低可为整车价格的10%，无须额外支付购置税及保险。用户可在租赁期满一年后再决定是否购车，如果中途对新车不满，可以直接选择更换其他车型。中途退还的汽车将按照二手车处理，由大搜车平台上的二手车商家接手。

凭借创新性的购车方案，弹个车在短短12个月内便落地了近4000家社区店，覆盖300多个城市、1800多个区县。

前面提到，新车金融市场早已是铁板一块，被4S店瓜分殆尽。大搜车和蚂蚁金服是怎么切入的呢？姚军红向本书作者透露，汽车厂商和4S店之间的关系非常牢固，做成这款产品的前提是不能跟4S店抢生意。所以，他们跑去跟汽车厂商谈判，提出了两点区隔策略。第一点是业务模式上的区隔，不卖整车，而是先卖一年的使用权，再选择性地卖所有权。第二点是物理上的区隔，在4S店周围一定范围内，不卖这个品牌的新车。

大搜车没有自己开店，而是把弹个车授权给了车商，有的车商一年就开出几百家店。车商开店的成本很低，几十平方米的小店就可以开业。小店负责线下运营，承担房租、装修、员工等成本；大搜车则为小店提供培训、车辆、仓储物流、金融方案与信用背书。凭借轻资产运营的模式，弹个车很快便形成了燎原之势。

共享单车，是新“四大发明”吗

2016年，堪称从星星之火成燎原之势的风口是共享单车。

2016年1月30日，ofo的戴威正准备回安徽过年，结果微信公众号后台收到一条留言，说某某基金想投资ofo，还留了电话号码。

戴威觉得没有投资人会在春节假期工作，认为是骗子，一天都没搭理。

不过等到了晚上，他抱着试一试的心理，还是回了一条信息：“感谢关注，有时间我去给您汇报。”没想到不到1分钟，对方就回了信息：“明早10点，国贸三期56层见。”这个人就是金沙江创投的朱啸虎。

第二天，戴威去国贸见了朱啸虎。他并不知道朱啸虎是谁，只觉得他语速很快，问题犀利，更重要的是他开口就要投1000万元。

戴威在跟合伙人在国贸的地下商场讨论时“百度”了一下，才知道原来朱啸虎投资了饿了么和滴滴，于是转身上楼就把字给签了。

滴滴是最早发现共享单车这个风口的。早在2015年11月，就有滴滴数据实验室的工作人员登门考察ofo，滴滴创始人程维还专门安排同事做了两周多的单车市场调研。滴滴对ofo感兴趣不是没有原因的，二者同属出行领域，滴滴无法解决“最后一公里”的问题，而ofo恰好可以。

而且共享单车的出现，意味着这个巨大的线下流量切口每天都要带走滴滴“最后一公里”的几千万流量，对滴滴的影响甚大。

朱啸虎投资ofo后又给戴威介绍了程维。程维的滴滴也很快成为ofo的重要股东，朱啸虎和程维真的是相互成就。

而对戴威来说，他的“朱啸虎”是维猎资本的肖常兴。

2014年11月，结束支教生活从青海回到北京大学攻读经济学硕士的戴威，出于对骑行的热爱，开始和朋友酝酿一份“自行车事业”。很快，ofo骑游诞生——一个深度定制化骑行旅游项目：骑车环游阿里山和青海。靠这个项目，戴威从北大师兄维猎资本的肖常兴手里拿到了100万元天使投资。

ofo骑游原本是个小众项目，但戴威拿到融资后却在几个旅游城市“烧钱”做起补贴，而且出手十分大方——注册新用户，别人送矿泉水，他送脉动。

靠着补贴，ofo积累了不少用户，但不到两个月，钱就花光了。没有新的投资人进来，公司账上只剩下400元钱，连工资都发不出来，项目就此夭折。

这是戴威人生中少有的几次失败中的一次。1991年出生在安徽宣城一个高干家庭的戴威，一直是“别人家的孩子”：自小当班长，学习成绩稳居班里前三，就连踢球，踢的都是最重要的中场位置。进入北大后，他又从院组织部部长升任为校学生会主席，可谓一路顺风顺水。

习惯了成功的戴威，不甘心就此放弃。他反思项目的失败，得出结论：创业必须解决实实在在的问题，要击中真实痛点。已经丢了四五辆自行车的他灵光乍现，想到了做共享单车。

没钱没资源怎么办？他再次找到肖常兴，对他说，“我自筹了100万元，还差100万元，你能不能帮帮我？”肖常兴虽然不太看好这个项目，但还是给了他100万元。

与此同时，他和合伙人张巳丁、薛鼎熬夜写了一篇题为《这2000名北大人要干一票大的》的宣言，呼吁2000名北大师生贡献出自己的自行车。这2000人共同拥有自行车的免费使用权，而其他同学则需要付费使用。

2015年9月7日，ofo共享单车正式在北大校园上线，第一天就收获了200多个订单，1个月后日订单量成功突破3000单。

2015年10月，戴威第二次从肖常兴手里拿来的100万元也烧光了。他第三次找到肖常兴，故技重施：“我们筹到了250万元，还差250万元，你能不能借给我？”后者很爽快，又给了他250万元。不同的是，戴威这次的确自己筹到了另外的250万元。

与戴威从肖常兴手里拿到第一笔100万元差不多时间的一天晚上，胡玮炜在国贸附近的一间咖啡馆里见到了易车创始人李斌——她打算向后者引荐汽车设计师陈腾蛟。当时陈腾蛟正打算创业，做一款颜值高、智能助力的单车。

不过李斌对个人单车不感兴趣，他觉得不如做一个能手机扫码开锁，随处借、随处停的单车，为用户解决“最后一公里”的需求。名字他都想好了，就叫Mobike（摩拜单车）。

陈腾蛟对这个主意不置可否。于是李斌转向胡玮炜：“要不你干得了？”

听到李斌这个主意，胡玮炜有种被击中的感觉，她觉得这件事太酷了，一定要做。但她希望陈腾蛟也能参与进来。

这一年胡玮炜32岁，已经步入社会多年，但突然操盘这么大一件事，她心里还是有些发怵，毕竟自己没有任何过人的履历。胡玮炜毕业于浙江大学城市学院，之后辗转多家媒体担任汽车记者。大半年前，她辞职创办了汽车新媒体“GeekCar”，但没激起多大的浪花。做共享单车，她需要一个强有力的帮手。

在胡玮炜的构想中，摩拜单车要能经得起风吹雨打，4年不用维修。陈腾蛟虽然答应加入，但他对这个项目的难度心知肚明，很快他就带着一支设计团队离开了。

近乎苛刻的条件不仅吓跑了陈腾蛟，也吓退了几乎所有的自行车生产商。没有哪家自行车生产商愿意给胡玮炜生产4年不用维修的自行车。胡玮炜一时间陷入了孤立无援的境地。

这时候，一个叫王超的男人出现了。王超是开云汽车的CEO，他和胡玮炜是在“GeekCar”的小院派对上认识的。他被后者大胆的想法所打动，决定施以援手，在工作之余帮忙设计摩拜单车。

2015年夏天，王超为胡玮炜带来了手工打磨拼合而成的单车模型。这款单车采用的实心轮胎，不用打气就能维持饱满状态，也不会被扎破。考虑到车轮到使用寿命之后需要更换，如果将来有几十万辆单车，工作会十分繁重，王超便借用了汽车轮胎的设计，让车胎套在一种坚固的轮毂上，轮毂中心拧上五枚螺丝就能扣到单车的一侧，就此造出了两只轮子全靠在车身右侧的单车。这便是第一款摩拜单车的原型。

设计有了，可问题依然没有完全解决。一方面，胡玮炜在前几代设计中已经用完了李斌给的500万元投资；另一方面，没有自行车生产商能够生产王超设计的这款单车。对第一个问题，胡玮炜想到的办法是以个人名义借高利贷。这虽然算不上好办法，但总算解了燃眉之急。而第二个问题着实让她有些束手无策。

这时，李斌及时出现了，他给胡玮炜带来了愉悦资本创始人刘二海。刘二海虽然对胡玮炜能不能“把这事弄起来”抱有疑虑，但出于对李斌的信任，同意投资数百万美元。他对李斌说：“这项目要往前走，你还得多花点时间。”

不久，李斌又撮合了前Uber（优步）高管王晓峰出任摩拜CEO。王晓峰有近20年的高管经验，加入Uber前曾任职于宝洁、谷歌、腾讯等国际知名企业。

王晓峰加入摩拜后干的第一件大事就是自建工厂，解决单车的生产问题。他找到了无锡一处荒置的工业园区，跟人讨价还价，按月付租金，逐步买设备、建产线、招工人。

2016年4月，摩拜单车几经波折后终于成功量产，并进入第一个城市——上海开展运营。未来共享单车领域的两大“独角兽”至此悉数登台。

李斌帮摩拜单车找钱、找人、找资源，朱啸虎也为ofo找了真格基金和滴滴的联合创始人王刚接棒。

朱啸虎还给戴威介绍了腾讯投资的合伙人夏尧，两人一度聊得非常愉快，腾讯投资部甚至已经安排了ofo的投委会。然而，关键时刻夏尧和戴威却在要不要入城的问题上产生了分歧。此时ofo的校园模式已经基本跑通且开始盈利，戴威认为延续之前的模式就很好。而夏尧坚持，入城才能有更大的发展空间。几番争论无果后，两人不欢而散。不久，腾讯转身投资了摩拜。

不过，彼时戴威对此或许并不关心。因为在摩拜完成1亿美元C轮融资的前几天，ofo也宣布了C轮融资的消息，而且金额更高。更重要的是，融资时的火爆场面给了他足够的底气和信心：额度分配几乎在两三天内就决定了，凡是当时来不了北京的，都没分到额度。

在这轮融资中，元璟资本是第一个给出白纸黑字投资协议的机构，然而负责这个项目的合伙人刘毅然只不过去新加坡出了一趟差，滴滴就抢先拿下了ofo的董事会席位。

为了获得ofo董事会的一票否决权，程维承诺滴滴不但给钱，还会提供其他支持和资源。一方面条件丰厚，另一方面戴威感念程维曾经借给自己500万元，便欣然答应了。他万万没想到，这个“一票否决权”日后竟然给了ofo最致命的一击。

身为滴滴大股东，并向滴滴提供了宝贵的微信流量入口的腾讯，没有一起加码ofo，而是转身投资了摩拜单车，这多少有些出人意料。腾讯在投资摩拜单车这件事情上一直十分犹豫。早在一年前，李斌就向马化腾演示过摩拜单车，但马化腾担心摩拜单车投放出去后会被偷，没有出手投资。即使后来决定参投摩拜的C轮融资，腾讯也是在靠后阶段才入场的。而更晚的IDG、GGV（纪源资本）和北极光创投则根本没挤进来。

在僧多粥少的局面下，很多挤不进摩拜单车、ofo融资的资本只好转而扶持区域性的共享单车品牌。一时间，国内涌现出了诸如小鸣单车、小蓝单车、优拜单车这样的二三线共享单车品牌，颇有几分百花齐放的态势。由于每个共享单车品牌选用了不同的涂装颜色，业内一度调侃“颜色快不够用了”。

眼看资本哄抢不同颜色的共享单车，阿里巴巴自然也坐不住了。不过它最开始并没有投资初创公司，而是选择了扶持一个更强有力的帮手——永安行。

永安行是自行车行业里的一个老玩家，它在全国400多个城市投放了超过200万辆自行车，政府公共自行车项目背后几乎都有永安行的身影。不过和摩拜单车、ofo等不同，永安行最早投放的是有桩公共自行车，直到2016年11月，才正式进入无桩共享单车领域。

按照阿里巴巴的设想，永安行有成熟的产品经验和市场积累，只需要把有桩公共自行车换成无桩的共享单车，就能迅速完成市场覆盖，远比扶持一家初创公司要快得多。

不过它的如意算盘很快就落空了。2017年3月27日，永安行第二次递交IPO申请。招股书中，永安行宣布暂时停止对“共享单车”赛道的投入。原因很简单，对于希望在A股上市的公司来说，核心永远是盈利，“烧钱”是大忌。

计划落空后，为了不错失共享单车这个巨大的线下流量入口，阿里巴巴旗下蚂蚁金服迅速对ofo进行了战略投资。事实上这次投资早有端倪，融资消息公布的前1个月，ofo就宣布与芝麻信用达成战略合作，上海地区芝麻信用分650分以上的用户可通过信用授权免押金使用小黄车。

哈啰单车也出现在2016年，由连续创业者杨磊联合李开逐、韩美、江伟等人共同创立。阿里巴巴是哈啰单车的重要投资者。

和ofo等不一样，哈啰单车在一开始就探索免押金模式，也因此避开了一个大坑。据统计，哈啰单车免押金用户总数达到了数千万人，免押金总额高达29.8亿元，而其目标是辐射1.6亿名骑行用户，免押金总额超过300亿元。

哈啰单车的免押金模式，并不是一个轻松的决定。做出这种决定，意味着把数百亿元本可以轻松流入哈啰单车押金池的现金，留在了消费者的口袋里。

共享单车的押金池是一个非常敏感的话题。

即使是这个行业靠前的几家头部公司，也不止一次传出未经证实的“挪用押金”传言。现实中，某品牌共享单车用户排起长队退押金的照片在互联网上广泛传播。

所以，杨磊认为，押金就是消费者使用共享单车最大的痛点，也是在市场壁垒已经很高的情况下，哈啰单车最重要的赶超机会。

用目前很流行的定位理论来分析就不难发现，哈啰单车正是通过“免押金”把哈啰单车“最在乎消费者的体验”这个概念深深地植入消费者的心智，从而获得消费者的高度认可。

随着腾讯、阿里巴巴分别入局摩拜单车、ofo，共享单车市场基本确立了“两超多强”的竞争格局。

摩拜单车和ofo最初在产品设计思路上有很大不同，这跟两者的基因有关。

由于期望实现“前期高投入、后期免维护”的效果，摩拜单车一开始采用的是实心胎和轴传动，车身重量达25千克，不仅造价高昂，用户的骑行体验也有所欠缺。同时，因为一开始面向的就是开放的城市场景，摩拜还装有内置GPS功能的智能锁。这些特质带来的结果是，摩拜单车的丢失率和故障率较低，但也很难快速扩张。

诞生于校园的ofo单车的最初形态与普通自行车相近，成本较低，可方便快速、大规模投放。其初期骑行体验优于摩拜单车，但运营一段时间后车辆折旧很快，以至于很多城市的地铁站口摆满了ofo单车，却没有几辆是能用的。

同时，由于采用的是普通机械锁，用户在使用ofo单车的过程中有很多漏洞可钻，记住密码、免费蹭车已成为公开的秘密。而且，缺少GPS功能导致无法精准定位破损车辆，无法为运营团队提供支持，也无法积累用户骑行大数据。从长远来看，ofo的商业价值有所欠缺。

关于两种模式孰优孰劣，马化腾和朱啸虎在朋友圈有过一场著名的辩论。但事实证明，这样的争论毫无意义。因为随着热钱入局，2016年摩拜单车和ofo纷纷按下了加速键。摩拜单车为了快速扩张、抵御ofo的冲击，开始采用更加低成本的设计方案；ofo也研发智能锁补齐了短板，两者殊途同归。

产品同质化后，共享单车市场的竞争逐渐演变成了一场规模和运营的较量。所有共享单车品牌都在疯狂地投放单车，进行市场卡位。大量单车投放的背后，是熊熊燃烧的资本。

体育创业者群像

暴风给自己买了一颗“雷”

2016年是世界杯年，体育创业也在这一年掀起波澜。

这一年，暴风体育和暴风影业先后成立，冯鑫开始了以小博大的豪赌，他的目标是拿下市值10亿美元的MP&Silva（简称MPS）。这家公司从2004年创立便拿下了意甲（意大利甲级联赛）的全球媒体转播权，并跟英超（英格兰超级联赛）、法网（法国网球公开赛）等国际赛事有长期版权合作，在当时看来是非常优质的体育资产。

当时暴风本身没有足够的资金，于是冯鑫在2016年2月联合光大证券一起成立了上海浸鑫投资基金，向包括招商系在内的诸多LP （有限合伙人）募集接近50亿元，收购了MPS的多数股权（有说法是65%左右），成为MPS的最大股东。

各家之所以愿意出钱帮助暴风收购MPS，主要原因就是冯鑫答应了“兜底”条款。

当时约定，暴风在一年半内完全接盘MPS，上海浸鑫投资基金完全退出，各家出资方也拿钱退场。这样，预计各家会拿到15%左右的投资收益，而暴风则能得到MPS这项“优质”资产。

打一个不恰当的比方，这就好比冯鑫要收购MPS，以15%的利息向各家银行借钱，承诺一年半后还清本息。

然而，现实是到了约定时间，暴风无力偿还。作为这场“收购局”的组局者，冯鑫自然也要承担连带责任。

按理说不用太过担心，毕竟浸鑫投资基金还持有MPS的大多数股份，仍然还有偿还能力。然而就在此时，MPS“暴雷”了。

事实上，在冯鑫收购MPS之时，这就是一桩不被看好的收购案。

MPS虽然拥有意甲、德甲（德国甲级联赛）、英超、法网等众多国际顶级赛事版权，但大多数版权却是2018年就到期的。如果暴风能够在收购后及时变现，那还能有一些盈利，但是暴风此前积累不足，并没有做到这一点。

另外，MPS作为一家体育版权公司，本身最核心的资产是人脉。如果拥有体育圈核心人脉的高管离职，后面的人是没有能力继续获得各大国际赛事转播权的，其中核心人物就是MPS的创始人安德烈·拉德里扎尼和里卡多·席尔瓦。

冯鑫在收购MPS的时候既没有把两人签下，又没有跟两人签订竞业协议，这就导致两人在失去公司控制权后迅速套现离场，并且成立了新公司Eleven Sports与MPS竞争。事实上，两位创始人走后，MPS已经成了空壳公司，中国人根本无法接触到当地体育圈的核心人脉。

次年8月，MPS因欠意甲4400万美元版权费、德甲1000万美元版权费、法网500万英镑版权费被起诉，并且被英国法院判定破产清算。

那一刻，冯鑫用50亿元收购的公司化为飞灰，只剩下一身债务。

在MPS被起诉的时候，冯鑫在暴风集团订阅号上发文做了一次深度复盘。他在文中说：“暴风走到今天这个地步，我不怪团队，不怪A股的环境，不怪任何一个债务人，也不怪任何一个帮我做业务的人，99.99%还是要怪自己。”

冯鑫将所有的责任都揽到自己身上的同时，表示已经开始做切割，试图将暴风集团这个上市公司及暴风TV与他本人切割开来。然而，从后来的情况看，一切都已经来不及了。

从暴风上市到败落，冯鑫没有兑现过任何股份，即使是股权质押的钱也只有很少一部分用来贴补家用，其他的都用于公司发展。

在冯鑫出事前1个月，本书作者在中关村的创业博物馆见到过他。当时他本来应该是“暴16”发布会的主讲人，但是他上台后却只三言两语讲了几句便匆匆离去。他在发言中说“要把最简单纯粹的播放器还给大家”，语气相当意味深长，仿佛在说“要把最简单纯粹的自己还给大家”。

乐视体育的风光瞬间

冯鑫和贾跃亭同是山西人。冯鑫之所以重仓体育，很大程度上是因为乐视体育的风光。

乐视体育一开始就是含着金汤匙诞生的。刚一成立，贾跃亭在其妻子、知名演员甘薇的助力下，邀来孙红雷、刘涛、周迅、王宝强等11位明星做乐视体育的股东。这一招贾跃亭在做乐视影业的过程中也曾用过，当时他就请到了包括张艺谋、郭敬明、黄晓明、陈坤等在内的一众导演和明星。

一方面靠强大的明星背书，另一方面靠乐视电视的成功及乐视网高估值的佐证，乐视体育很快就拿到了8亿元的A轮融资。万达集团、云锋基金、普思资本、天弘基金等众多国内顶尖财团都是其投资方。

2016年，乐视体育拿到了建银国际的投资意向书，海航、中泽文化、体奥动力等多家机构也开始争投乐视体育，前文提到的众多明星投资人也相继跟投，乐视体育最终拿到了80亿元的总投资额，公司估值也暴涨到了215亿元，乐视体育迎来高光时刻。

在庞大资本的加持下，乐视体育开启了豪夺版权之路，不仅以13.5亿元的价格拿下中超（中国超级联赛）版权，狂揽亚冠（亚洲联赛冠军杯）、英超、意甲、ATP网球等一线赛事版权，甚至连各种摩托车赛、自行车赛、骑牛赛等小众赛事版权也统统拿下了。

当时的乐视体育堪称毫无疑问的版权帝国，其高管甚至说过一句话：“不管你喜欢什么，在乐视体育的平台上，一定能找到想要的内容。”

在公司极速扩张的同时，员工人数不断膨胀。当时乐视体育从各大体育单位挖来大量人员，经常给出两倍以上的薪水，与此同时赞助了北京国安队，甚至出资将五棵松体育馆命名为乐视超级体育中心。

后来虎扑差点成了乐视体育的接盘侠。当时贾跃亭跟虎扑创始人程杭讨论过合并。贾跃亭告诉程杭，自己愿意把乐视所有的体育资源都拿出来和虎扑整合成一家公司，由程杭出任CEO。

程杭本来也是愿意接受的。从本质上说，版权收购的生意仍然是低买高卖，腾讯之所以能出巨资购买NBA版权，是因为有庞大的平台变现能力，乐视体育在这方面显然能力不足，但对虎扑来说，这些版权拿到后它能充分变现。

程杭心里盘算着，合并之后可能会是一家市值一两百亿元的大公司，这定是一番轰轰烈烈的大事业。

不过就在此时，乐视“暴雷”。2016年11月10日，乐视成立12周年之际，贾跃亭发布内部信《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没还是把海洋煮沸？》，一定程度上承认了乐视的资金问题，并且号召全体员工“同路狂奔，梦想连海洋也能煮沸”。

这封信本来是要鼓舞员工，结果不但没能激励员工，反而让各家供应商开始挤兑乐视，贾跃亭就此远走他乡。

程杭赶紧放弃了合作，用他的话说就是“君子不立危墙之下”。

虎扑也相中了体育IP

也是在2016年，虎扑走上了打造体育IP的道路。

虎扑创始人程杭告诉本书作者，他认为抖音、今日头条都不是社区，如果从字节系内部找的话，只有内涵段子才算是社区。

在他看来，社区不但应该是一个重复获客成本较低的流量平台，还应该是一个有共同兴趣的人群的集合，应该有自己的社区文化。

另外，程杭并不认为虎扑是“直男文化”。他给出的说法是“大学男生宿舍文化”，或者叫虎扑的“烧烤摊文化”，并且为本书作者做了一个极具画面感的描述：“虎扑就像是一个烧烤摊，我们的工作就像是一个看烧烤摊的。有比赛的时候人就多一点，没比赛的时候人就少一点。不过大家闲着没事的时候，也会过来喝喝啤酒、吃吃烤串，有球聊球，没球聊女神，聊其他事情，大家就是喜欢聚在这里。”

爱篮球、爱烧烤、爱啤酒，没事还喜欢聚在一起聊天，从这段描述来看，虎扑真的是太符合“直男”人设了。

程杭本人就是十足的篮球爱好者，当初选择去芝加哥读书就是因为那里有非常好的球迷文化。

时间回到2004年，当时还在美国西北大学攻读机械博士的程杭发现国内看NBA资讯的地方太少，只有四大门户网站和央视五套会有一点篮球资讯，广大球迷的需求无法得到满足。

程杭便花了200元租服务器，做了一个名为hoopCHINA的篮球论坛。虎扑一词就是hoop（中文意为篮筐）的音译。不久之后，程杭在BBS论坛上结识了还在深圳读大三的杨冰，两个人开始了创业之路。

杨冰对本书作者回忆了那段经历。当时才18岁的他正是重度球迷，每天通过网络和程杭远程沟通，身边的人都不知道他在干什么，甚至还有人以为他在网恋。

这种状态一直持续了两年时间。两人一直到2006年才在线下正式见面，那时候虎扑已经有了每天100万人次的访问量。

虎扑的成名之战也是在2006年。当时中国第一位进入NBA的篮球运动员王治郅因事滞留美国，所有中国篮球迷的心都被牵动。就在此时，虎扑上的某用户独家跟进了王治郅的最新消息，甚至包括其回国的详细日期，准确程度超过了其他媒体。

当时很多人怀疑程杭在王治郅团队内部有眼线，但是很多年后程杭回应这件事时予以否认。他推测，当时那个用户很可能是王治郅的妻子，甚至就是王治郅本人。

虎扑在运营上很出色。程杭为了保证有新鲜、准确、持续的深度内容，便采用了众包翻译的方式。所谓众包翻译，简单来说就是虎扑上的版主和资深用户一起选出国外的新鲜资讯，然后由虎扑出面寻找网友翻译。

因为担心翻译人员出现强烈个人倾向——这在球迷圈中非常常见，程杭坚持将原文贴在翻译下方。众包翻译带来了一大批高质量讨论帖，虎扑的社区凝聚力渐渐形成。也就是在这一时期，虎扑有了自己的原住民——JRs。

JR这个词原本起源于被视作虎扑“师父”的猫扑。虎扑崛起后，大量篮球爱好者将这个猫扑的“梗”直接带到了虎扑。JR的含义也相当有“直男”气质，所谓“互怼的时候是‘贱人’，抱团的时候是家人”，后缀s在英文中代表复数。

早期程杭的梦想是使虎扑成为搜狐、新浪、网易级别的门户网站。尽管有足够多的深度内容，但是因为太过垂直，它始终只是一个小而美的网站。

2008年的一件小事让程杭发生了转变。当时耐克签约著名NBA球员勒布朗·詹姆斯，希望在上海寻找一些打篮球的孩子帮忙做线下宣传，但是负责的营销公司竟然用了1个月时间都没找齐，只好让虎扑帮忙。

程杭在虎扑上只用了一天时间就完成了这个任务，这让他意识到了虎扑在体育这个小众圈层中的影响力。他将虎扑定义为一家利用互联网手段实现综合性体育营销的公司。

程杭对本书作者阐述了他对社区变现的理解。他认为，像虎扑这样的社区可以理解成一块土地，在上面可以建餐馆，建理发店，建卖鞋、卖衣服的商店，但是到底适合建什么，这是公司需要探索的。

2008年前后，虎扑先后对游戏、电商、穿搭等多个方向进行过探索，甚至还做过卖给学校、体育场、俱乐部的智能硬件，帮助学校建立智慧体育课堂。

2016年，虎扑向上市发起冲击，正式向A股递交了上市申请书，期间还曾试图借壳ST亚星上市，但是因为合作没有谈拢，最后借壳失败，并在2017年撤回了IPO申请。

程杭还参加了湖畔大学的第二期课程，在马云的熏陶下重塑了价值观和使命感。

程杭告诉本书作者，他和自己的企业家同学们在上课之前，以为讲的都是怎么把产品做好、怎么赚钱变现、怎么上市，但是在上课之后发现，讲的全是组织发展、人才梯队、组织建设。这些东西让程杭觉得汗颜，以至于他这位留美博士都自贬为“土鳖”：“真正优秀的企业家骨子里有些共性的东西，我们这帮‘土鳖’原来没有意识到，我们必须反思前几年我们都在做什么。”

虎扑做路人王也是被NBA逼出来的。尽管虎扑是中国最大的篮球社区，但是NBA对虎扑并不友善。直到现在，虎扑上也不能放NBA的正规Logo，否则就会收到对方的律师函，以至于虎扑上湖人队的Logo处放了一个难看的黄色Logo。

虎扑从2016年开始在全国举办以“篮球单挑”为核心的城市选拔赛，并且打出了“不做键盘侠，我行，我真上！”的口号。在各种短视频的加持下，比赛的影响力越来越大。现在很多中国年轻篮球爱好者的崇拜对象从原来的NBA球星，变成了一个个的单挑路人王。

与此同时，虎扑也加紧了电商布局，识货、毒等在之后几年成为受人瞩目的电商领域的“独角兽”。

咕咚的生态和Keep的“从软到硬”

2016年，咕咚创始人申波决心要打造运动生态系统。

这一年，咕咚也迎来了自己的高光时刻，完成了C轮融资，吸引分众方源体育基金、海纳亚洲、软银中国资本等机构投资了5000万美元。

在此之前，咕咚本来是一家主要做智能自行车、智能健康秤的硬件公司，后来转向平台，并在2014年完全放弃硬件，全面转向移动互联网，成为运动领域的“独角兽”。

到2016年，咕咚已经积累了7000万名用户，对于如何变现，申波看得很清楚。他认为，放弃硬件，就是把所有的敌人都变成朋友，咕咚未来将会凭借生态优势，帮各家运动硬件厂商一起卖货。

如果说从硬件到软件变现的是咕咚，那么从软件到硬件变现的则是Keep。

2016年8月16日，Keep创始人王宁在公司办了一场庆祝会。在一年半的时间内，Keep拥有了5000万名用户。之前实现这一成绩的都是微信、陌陌等泛社交App，而Keep作为运动领域的垂直App竟然也做到了这点，确实是个奇迹。

Keep和它的创始人一样年轻。“90后”王宁大学刚刚毕业就开始创业，他受自己减肥经历的启发，选择了运动健身作为方向。

之前在猿题库实习的时候，王宁认识了时任猿题库产品经理彭唯，于是说服其成为自己的第一位合伙人，并且很快得到了泽厚资本许民300万元的天使投资。

这一时期，王宁关于体育健身的创业想法得到了很多投资人的认可。之前一年的相关数据显示，美国体育产业总产值占GDP的比重为3%，而中国只占0.6%。对于拥有如此庞大人口基数的国家来说，体育产业的发展潜力巨大，这在当时几乎是投资圈的共识。

王宁自身的减肥故事也打动了贝塔斯曼的投资人龙宇和汪天凡。在Keep App上线前，王宁就已经拿到了A轮500万美元投资。

Keep App上线后，因为前期的“首席内测官”和“埋雷计划”运营极为顺利，在100天的时候用户数就突破了百万人，在300天的时候用户数突破了千万人，成为运动App中的头部产品。

Keep的变现之路是从线上到线下。除了广告收入，Keep的商业化方向一个是体育服务，另一个是智能硬件。不过从后来的结果来看，这两个方向的变现都不太顺利。

本书作者认为，中国互联网体育公司面临的最大难题仍然是变现。美国的ESPN（娱乐与体育电视网）之所以能够花费巨额资金购买赛事版权，其基础在于美国近9000万个付费家庭用户基本上覆盖了美国的绝大多数人口。而中国显然不同，即使乐视耗费巨资拿下所有版权，其获得的用户也仅为1220万人左右。不同的体育文化决定着不同的用户消费习惯，每一家互联网体育公司都必须认真对待这个问题。

2017年　增长黑客

引子

2017年是推荐引擎得到广泛应用的一年，是短视频应用开始成为主流应用的一年，也是增长黑客开始流行的一年。

2017年是新一代互联网公司再度破圈的一年。从这一年起，最右、即刻、抖音、知乎及小红书都成为热门综艺的常客，巧合的是，这些玩家同时也是推荐引擎的积极践行者。借助更广泛的媒介，利用更好的技术，挖掘更好的内容，形成更高的效率，拓展更宽的边界，成为新玩家们在新的创新周期里不约而同的选择。

2017年也是下沉市场开始被充分挖掘并成为用户增长主战场的一年，除了先行者快手，趣头条和水滴筹都在这一年大步向前。当然，这一年最闪耀的是拼多多，并由此产生了一个拥挤、热闹而又纷杂的社交电商新赛道。

2017年也是腾讯和阿里巴巴围绕用户增长继续自我进化的一年。腾讯围绕《王者荣耀》开始锁定游戏直播赛道，接连在2016年和2018年分别控股了斗鱼和虎牙，在抢占用户时长的同时影响用户的心智；阿里巴巴则以盒马鲜生为排头兵，形成与用户在线下更多的连接，以强化自己“线上线下、多快好省”的商业服务首选的用户认知。

2017年是创新公司在移动互联网下半场棋至中盘、流水争先的一年，也是未来的超级大公司开始登上舞台的一年。

抖音崛起

岳云鹏推了抖音一把，火了

2017年春节后，抖音的内容运营佳靓在其他视频网站看到大量打着抖音水印的视频，主要是“搓澡舞”挑战视频。团队觉得，抖音要火起来了。

2017年3月13日，知名相声艺人岳云鹏在微博上被抖音运营人员一再“艾特”。岳云鹏查看后发现一名ID为“岳云云”的模仿者学习自己的搞笑动作并发布了短视频，岳云鹏转发了这条抖音视频。之后该内容获得上千次转发、近十万次点赞，抖音的百度指数上升了2000点。作为微博粉丝数超过1000万名的“大V”，岳云鹏的这次转发也将抖音带到了大众视野中。

2017年4月，在“搓澡舞”之后，抖音运营人员又趁势策划了魔性歌曲挑战“我是一只猫”，一时之间全网都是“我是一只猫”的搞笑短视频。抖音进入用户爆发增长期。

2017年5月，抖音日活从年初的30万人达到百万人。也就是在这个时候，字节跳动加大了对抖音全方位的营销投放力度。

2017年7月，抖音以2500万元赞助《中国有嘻哈》，获得“本节目由抖音赞助播出”的口播、节目版面标识，以及插播广告的权限。与此同时，抖音推出了“中国有嘻哈battle赛”活动，并发布“抖音×中国有嘻哈”广告短片，将这档现象级综艺的影响力利用到了极致。

除了《中国有嘻哈》，抖音还赞助了《明星大侦探》《我们来了》《中餐厅》《快乐大本营》《大学生来了》《高能少年团》《我想和你唱》《天天向上》《明日之子》《开心俱乐部》等综艺节目。

不仅是赞助综艺节目，字节跳动还在线上线下全方位地投放广告。

2017年7月14日，“世界名画抖起来”和“找啊找啊找爱豆”等活动火爆朋友圈；7月20日，鹿晗新歌《零界点》在抖音发布；9月2日，抖音在北京举办“抖音iDOU之夜”；9月18日，抖音在各大院校举办“抖音校园新唱将”活动。

在源码资本曹毅的推动下，张一鸣邀请了自己在微软亚洲工程院的老领导、刚从金山软件CEO位置上退休的张宏江博士担任字节跳动的合伙人，并请来张宏江当年在微软亚洲研究院的同事、时任微软亚洲研究院副院长，也是世界知名的音视频搜索领域AI专家马维英加盟。马维英的团队早在2006年就开始了音视频搜索和推荐方面的研究，是全球最早在这个领域展开研究的团队。马维英团队的技术与字节跳动原有的推荐技术结合，极大地提升了抖音的技术实力。

与此同时，OPPO和vivo在2017年前后的快速崛起，也对抖音的流行助力良多。OPPO主打拍照，vivo主打音乐，两者的用户都与抖音用户高度重叠。在CTO杨震原的带领下，字节跳动的技术团队针对OPPO和vivo主推的大屏幕和音视频体验进行了诸多技术上的优化，正好赶上了OPPO和vivo在2017年夏天的起量。

“OV”是OPPO和vivo两家手机公司的简称。这是两家公司，但因为有共同的股东、几乎一样的利益分配机制和组织结构、一样的审美、一样的营销套路，所以经常被划分在一起。“OV”在功能机时代曾经风靡一时，但在整个中国智能手机从2G时代到3G时代切换的几年里表现平平，给了小米等互联网时代的手机公司成长的机会。在从3G时代到4G时代切换的时候，“OV”打了一个漂亮的翻身仗，成为下沉市场里最大的赢家。[9]

天时、地利、人和是需要共振的。抖音在2017年夏天的爆发是意料之外情理之中的。

关于抖音的快速成长，有一个段子。抖音日活破百万人的时候，总裁办公室给张祎、王晓蔚、李简、纪明、佳靓等年轻团队成员送来两瓶酒，以表彰他们的成绩。这群年轻人非常自信，表示要等日活破500万人再喝。然而，抖音日活破500万人的时候大家太忙，于是又改成了破1000万人再喝。这两瓶酒现在还留在抖音的办公室里，因为日活破1000万人之后，抖音一骑绝尘，任何数字在这个年轻团队看来，似乎都能实现。

虽然2017年夏天，抖音的日活才刚刚以千万人计，看起来似乎与当时日活已经近亿人的快手不在一个量级上，但要知道，抖音在2017年年初的日活起点是30万人，半年时间就增长了几十倍，抖音所表现出的高增长态势几乎是不可遏制的，这也让字节跳动看到了抖音的战斗力。

在此之前，字节系的短视频应用西瓜视频、火山小视频、抖音联手围剿快手，各条线并行发展。在此之后，字节跳动开始“all in”抖音这一个产品，对其的投入激增，超过了火山小视频和西瓜视频的投入总和。抖音与快手的战争正式打响。

面对抖音，快手开始去“佛系”

在抖音忙着赶超快手之时，快手也没有闲着。快手在2017年3月获得由腾讯领投的3.5亿美元，到2017年11月，日活突破1亿人，总注册用户突破7亿人，仍然占据短视频领域的头把交椅。

这时候的快手已经有了强烈的危机感。一个比较明显的标志就是，这个从一开始就没有对结构做太大改动的“佛系”公司组建了内容运营团队，快手搜索栏的标签页中出现了“内容精选”。

快手内容运营的地位一直在逐步提升，他们通过组织活动和话题，选出相同主题的内容，组成搜索页内的话题标签。2018年春节期间，快手甚至和《人民日报》联合主办了“拍拍你家乡那条路”视频征集活动，以影响和激活更多用户。

2018年的春节可以被视为抖音与快手决战的开始。整个2月，双方在春节节目赞助、答题抽奖、热点营销等多个方面开战。抖音的活动运营无疑是非常优秀的，“C哩C哩舞”“海草舞”“手势舞”的“洗脑”配乐，在整个春节期间似乎就没有停止过。

历史总是如此惊人的相似。同样是在2018年2月，继2014年微信支付“偷袭”支付宝之后，抖音再次上演了一场经典的“红包偷袭战”。

2018年春节，字节跳动邀请了大量的明星在抖音上给观众发红包。当然，钱肯定是字节跳动出的。

如果你在那时候还不是抖音用户，应该会有这样的体验：你会在朋友圈、微信群或明星微博下面看到一段邀请码，写着“××明星正在发红包，快去抢”。于是你复制了邀请码，下载了抖音，然后就拿到了几块钱红包。你正要离开，这时候无意看到了自动播放的抖音视频。你犹豫了1秒，心想反正这个视频也很短，看一眼是怎么回事。注意，就是你犹豫的这1秒，结局已经注定。

抖音一直在蛰伏、在打磨产品，它没有像火山小视频那样花钱买头部作者，没有像美拍那样邀请明星创作，而是花了很长时间打磨自己的产品，形成了自己的精致调性。抖音的每个视频都很短，极尽可能地将情节浓缩在短短15秒之内，让用户的大脑迅速分泌多巴胺，然后切换到下一个视频继续如此。

这样的产品注定会被红包点燃。在短短的7天内，抖音日活从3000万人增长到6200万人，增长超过了之前的总和。

这场“战争”的结果是抖音彻底翻盘。抖音在公司内部“夺嫡”成功，成为字节跳动挑战快手的头号种子选手。在公司外部，它也对快手形成了极大压力。

移动互联网商业智能服务商QuestMobile发布的数据显示，在这次春节期间，拥有更多用户基础的快手月活增长仅为1000万人，而抖音的月活增长比它多了2000万人，快手的霸主地位开始动摇。春节后的2个月，抖音、快手的日活线开始接近。到了4月，抖音的日活已与快手处于同一级别，并在日均使用时长上超过快手。

这场赛道霸主的宝座争夺战事实上在这3个月里就已经打完了。此后抖音一路狂飙，至2018年年底，抖音日活为2.5亿人左右，而快手只有1.6亿人左右。

抖音在春节期间的成功让互联网巨头们看到了机会，腾讯微视、百度Nani、阿里鹿刻、微博爱动小视频争相发力。2018年4月，微信对抖音、快手、火山小视频、西瓜视频、微博、秒拍在内的一众短视频的链接做出限制，矛头直指字节系短视频应用。

2018年5月5日，张一鸣在庆祝抖音成功的朋友圈里发文称：“微信的借口封禁，微视的抄袭搬运，挡不住抖音的步伐。”马化腾看到朋友圈后回复张一鸣：“可以理解为诽谤。”

张一鸣解释道：“前者不合适讨论，后者一直在公证，我没想（打）口水战，刚刚没忍住发了个牢骚，被我们PR批评了。材料我单独发你。”马化腾回怼：“要公证你们的太多了。”

这场朋友圈内的公开互怼让业界人士一时非常诧异。大家不明白，向来以理性著称的张一鸣为何会主动引战。知名互联网分析人士潘乱给出分析：“故意把暗战放在台面上，可以避免那些桌下的龌龊手段。”

微信限制抖音，无疑会在短期内影响抖音的发展，但微信也很可能是“杀敌一千，自损八百”。因为如果从纯产品的角度来看，抖音短视频在朋友圈内转发播放，是可以帮微信留住用户的。

人人网前产品总监袁兢也向本书作者表示，微信限制抖音，从某种意义上也成就了抖音。

如果某些用户养成了在朋友圈看抖音视频的习惯，那么抖音的用户量可能要下降三成，甚至陷入一种尴尬的境地，变成短视频版的美图秀秀。就像是在国外的一些地区，用户在App上生产和制作视频，却将成品发到Ins上分享。

微信对抖音的限制，让抖音App成了第一使用场景，如果想看更多好玩的视频，就只能来这里看。虽然在短时间内看起来不利于其扩张，但是从长远来看，更有利于抖音独立打造自己的平台。

Musical.ly，抖音的巨大彩蛋

在赶超快手并称王的同时，抖音还在2017年与Musical.ly发生了一段“先战后合”的故事，这让抖音在赢得国内市场后迅速发力全球市场。

2017年年初，张一鸣给Musical.ly的CEO阳陆育打了一个电话。他告诉阳陆育，字节跳动也在做类似的短视频产品，而且已经做了6个月。从某种意义上来说，张一鸣的这个电话既是示威，告诉自己尊重的对手自己将要发起进攻，又是示好，为后来的收购埋下了伏笔。

2016年，在共同投资方SIG的引荐下，张一鸣与Musical.ly接触后，一直与其创始人阳陆育和朱骏保持着良好的沟通。这种关系并不“塑料”，双方不仅在商业上有交流，在生活中也有来往。张一鸣告诉本书作者，当时阳陆育在公司玩平衡车摔断了手，在美国接受治疗。在此期间，张一鸣和他一直保持联系，而且从他那里听说雷军也摔了的消息，于是下令字节跳动的重要员工不许玩平衡车。有一次张一鸣在公司看到有个重要项目负责人玩平衡车摔倒，就没收了该车。

后来，张一鸣去上海出差时，某一天晚上还到Musical.ly公司找阳陆育聊天。两人一起分析Musical.ly和快手的优缺点，谈来谈去都觉得快手已经在国内领先太多，要做短视频，只能去争取海外市场的份额。

张一鸣和阳陆育的顺畅沟通有着很大意义。良好的关系确保了后来字节跳动收购Musical.ly时两人之间的沟通也非常顺利，遇到的问题多出自猎豹一方。

阳陆育为了融资找到猎豹，但融资方案第一次在猎豹内部没有通过。不过时任猎豹投资总经理韦海军很看好Muscial.ly，建议他去参加傅盛为“傅盛战队”而办的创业大赛。当时阳陆育已经有了成形的产品，去跟一堆大学生竞争让他多少觉得有些丢面子。

韦海军劝他看在钱的面子上参加一下，由于公司当时已经相当危急，他只好硬着头皮参加了，结果还被刷了下来。评委罗振宇安慰他：“一般大赛刷下来的，最后都能成事。”

尽管参加了创业大赛，但猎豹对投资一事还是没有统一意见。韦海军为了让阳陆育安心，拍着胸脯说，如果猎豹不肯投资，他就拿私人的钱投资Musical.ly。

在韦海军的全力推动下，傅盛最后答应投资，但是给出了相对苛刻的条件——500万元折合Musical.ly 20%股份，猎豹还有一票否决权和外包业务优先权，甚至要求万一钱花完了，阳陆育个人要去猎豹打工还债。

阳陆育虽然知道这是个“巨坑”，但是当时没有别的办法，只好接受了这笔投资。

这笔500万元的投资确实起到了一定作用，阳陆育靠着它维持产品运营和发工资，渡过了艰难时刻，可以说每一笔钱都花得小心翼翼。在500万元花得还剩200万元的时候，Musical.ly在美国一下子爆发了。

阳陆育对本书作者回忆了那段经历。Musical.ly进入下载排行榜前100名的时候，每天都有很多美国投资人表示想要投资；当Musical.ly进入下载排行榜前20名的时候，那些投资人已经开始逼着他必须立即签订协议。

2016年年底，Musical.ly开始变现。按照之前和猎豹的条款，Musical.ly前两年的广告变现必须外包给猎豹去做。

2016年的猎豹正处于内忧外患中，人事动荡非常严重，效率也极其低下，导致广告销售效果很差，这一年连500万美元营业额都没有做到。

变现未能达到预期带来的连锁反应是Musical.ly不敢继续大规模推广，整体增长开始放缓，公司面临着巨大的压力。

就在这时候，阳陆育接到了张一鸣的电话，抖音已经渐成规模。

阳陆育后来告诉本书作者说，抖音那时候大量借鉴了Musical.ly的产品模式，如果Musical.ly 2017年年初立刻在中国上线，或许还有机会，但是那时候他犹豫了。

当时主要受到三个因素的影响：一是此前几年也有很多国内公司学Musical.ly——无论是小咖秀还是微视，但这些公司一直没有成功；二是他认为中国人非常内敛，受文化影响，可能不是那么愿意拍摄视频；三是基于对快手的印象，他觉得在国内做短视频只能走“土味”这条路。

直到2017年5月抖音日活突破百万人，阳陆育才加快了Musical.ly的回归进程。2017年6月6日，Musical.ly改名为muse，在国内上线。

muse推出后，阳陆育先找到《中国有嘻哈》节目组。但是，这时候他在湖南卫视工作的老同学希望他转去赞助他们的节目。阳陆育深知湖南卫视在年轻人和娱乐界的影响力，于是放弃了《中国有嘻哈》，转投湖南卫视的新节目《我想和你唱》。但他没想到《中国有嘻哈》后来会如此火爆，muse错过的机会被抖音抓住了。

阳陆育告诉本书作者，张一鸣非常善于抓住机遇，抖音日活过百万人后，他们就开始大量砸钱，差不多买空了中国的媒体资源。muse那时候处境尴尬，跑到电视台寻求合作时，对方告诉他们，都被抖音包场了。

在产品上，抖音除了借鉴Musical.ly的全屏高清，音乐和特效滤镜等有过之而无不及。抖音还原创了音频模板复用的功能，拍视频的原音可以被其他用户使用，这更符合我国的实际情况，成为抖音横扫大学校园的杀手级功能。

在产品力、营销力上都有优势，抖音逆袭Musical.ly只是时间问题。

还有一点使Musical.ly一直处于下风。在推荐引擎的应用上，字节跳动完全占优，这也是阳陆育和朱骏最终愿意签下“城下之盟”的关键所在。

Musical.ly的海外市场增长放缓，国内市场又被抖音全面阻击，因此阳陆育很快收到了字节跳动的收购邀约。

2016年年底，阳陆育还曾收到过Facebook的收购邀约。对方给Musical.ly开出了比字节跳动高一倍的报价，但是阳陆育并没有接受。这里面的原因，一是Facebook给的全部是现金，今日头条除了给钱还给股票；二是比起扎克伯格，阳陆育与张一鸣更加熟悉；三是当时的Musical.ly还有一战称王的可能。

字节跳动求购Musical.ly的同时，快手也在竞价。阳陆育对本书作者表示，两者出价差不多，他和朱骏都能接受。快手因为当时没有跑顺整个商业化闭环，账上现金不够，因此更倾向于先投资支持Musical.ly独立发展。对比字节跳动的“换股全资”并购，快手的提议给了团队更多自由发展的可能。快手的另一个“加分”项是它的“土味”和Musical.ly的新潮不冲突。但此时阳陆育和朱骏已经意识到自己在算法能力上的弱点会让Musical.ly错失时间窗口，而在字节跳动体系外，他们很难得到算法的支持。所以，出于对算法的渴望，阳陆育更倾向于接受字节跳动的邀约。

左右纠结的时候，猎豹的态度就显得很重要了，因为按照之前的条款，猎豹对Musical.ly有一票否决权。傅盛乘机给出了一个捆绑销售的提案：如果要买Musical.ly，字节跳动就要买猎豹的另外两个产品News Republic和Live.me。明眼人都能看出来，猎豹是趁着这个机会强行甩包袱。

但张一鸣志在必得，二话不说，硬是接了下来。一个小细节是张一鸣亲自跑到傅盛住处楼下的咖啡厅，等他开价。

2017年11月，阳陆育以接近10亿美元的价格将Musical.ly卖给字节跳动，自己和合伙人朱骏进入字节跳动工作。同时，字节跳动以5000万美元投资了猎豹的子公司Live.me，以8660万美元收购了猎豹的新闻聚合平台News Republic。

Musical.ly被收购之后，阳陆育去张一鸣办公室做了他半年的助理，这也是张一鸣特意安排的。据本书作者了解，张一鸣每次获得重要人才，都要把对方留在自己身边一段时间，以方便与对方交流沟通。

阳陆育告诉张一鸣，短视频产品的形式只有两种，一种是以Musical.ly为代表的降低生产门槛的产品，一种是以快手为代表的降低分发门槛的产品。如果抖音想要一统天下，就必须把这两种产品结合起来。张一鸣深以为然，收购Musical.ly后迅速将其改名为TikTok，疯狂砸钱买流量，同时将字节跳动的推荐引擎技术匹配给TikTok。TikTok后来的快速发展也验证了这两点是至关重要的，这才有了2020年兵临Facebook城下的壮举。

2019年，阳陆育的工作转为硬件方向，他的合伙人朱骏成为抖音海外版TikTok的产品负责人。

那些应用推荐引擎的社区玩家

最右和即刻，推荐引擎的先声

2017年，借助综艺赢得长足进步的不止抖音，还有最右和即刻。

由迅雷技术合伙人李金波和今日头条产品合伙人黄河共同创办的最右，在2017年2月赞助了一期《快乐大本营》。

在2017年2月19日的《快乐大本营》20周年专场节目中，最右拿到了《快乐大本营》20周年首席官的称号，何炅将“App界的快乐大本营”的名头冠以最右App，然后让节目嘉宾张若昀对最右App进行重点介绍，主持人谢娜也配合解释了如何用最右App和节目进行联动，并在游戏环节深度植入最右App的广告。

该期专场节目的全国收视率为1.99%，为该时段第一，“90后”观众超过8%。节目播放当天，最右App就获得了150万次的下载量，冲到了App Store下载榜单第6位，官方服务器被挤爆，百度指数猛涨10倍。

从这天开始，最右真正进入社会大众的视野。

“最右”这个名字来自微博评论，指最经典、最受好评的评论，最右也在很长时间里遵循“掏空微博青年精华讨论话题”的产品定位，并借助不俗的推荐引擎系统和成熟的运营思路狂吃下沉市场带来的用户红利。

和最右几乎同样定位的还有由Google+前工程师叶锡东和网易“另一面”编辑林航共同创办的即刻。眼看最右借《快乐大本营》风生水起，2017年9月，即刻也在《快乐大本营》做了广告植入。[10]《快乐大本营》单期口播植入广告的价格在500万元左右，即刻花大价钱宣传的产品功能点一共有4个：打包你感兴趣的内容，看搞笑视频和最新的段子，掌握热门表情包斗图不怕输，明星微博点赞提醒。

这次的广告植入给即刻带来了不错的流量，也促进了即刻之后的转型。在此之前，即刻是一个帮助用户节省时间的订阅提醒工具，主要受众人群是一线媒体人和互联网人，主要内容是通过定向爬虫工具抓取信息，整理后进行再分发，这也导致即刻在很长时间内只能在小众人群里保持好口碑并流行。

在《快乐大本营》上曝光之后，大量年轻用户涌入即刻App，即刻为了获得并留住更为庞大的年轻化下沉人群，不得不进行一系列妥协。在内容上从主推精选变成了主推搞笑视频、段子和表情包，在内容生产上也从依靠爬虫工具变成了依靠UGC。

随着订阅、生产和分发门槛大大降低，以及更多用户涌入，即刻也变得与今日头条越来越像。直到长达近1年的被下架，即刻的发展速度被迫放慢。有意思的是，在即刻App被下架之前，最右App和其直接竞品内涵段子也被禁，成了难兄难弟。

相比即刻，小红书则充分考虑了综艺投放可能带来的利弊。

小红书投放的重点是网综，其神来之笔是赞助了现象级网综《偶像练习生》。之所以投这个节目，是因为《偶像练习生》的观众与小红书未来可能的用户是有重合的。不过吸取了即刻的经验教训，小红书做了有效的区隔，根据来源及用户在社区的搜索行为，为那些因为《偶像练习生》而来的用户推送有针对性的投票打榜内容。比如，对在那段时间搜索“蔡徐坤”的用户，小红书就为其定制了区别于其他用户的交互界面，让其感觉到在小红书有许多“同好”。一方面，这让这些新用户有的放矢，形成有效留存；另一方面，也让其他用户不被这些狂热的粉丝打扰。

小红书和即刻还有一个最大的不同，就是小红书在这个时候已经将自己的推荐引擎系统搭建完毕，加上即刻的前车之鉴，所以能将汹涌的外部流量为己所用。而即刻一开始的整个产品逻辑都建立在推送的基础上，上《快乐大本营》时即刻尚在打磨推荐引擎。

2017年前后，在娱乐节目上投放最凶猛、最直接的，当数拼多多。

2017年，拼多多全年度广告投放耗资约为10亿元；2018年，全年广告投放耗资更是翻了不止两番。在2018年俄罗斯足球世界杯的一个月中，拼多多在央视五套的广告投放耗资达到4亿元。

投放综艺节目是拼多多在广告投放上的特色举措，因为综艺节目最能突破各个层级的用户，达到“破圈”的效果。在播出平台上，拼多多2017年和2018年一直集中在电视屏幕，与央视及四大一线卫视均有合作，其中赞助湖南卫视、东方卫视的节目分别为13档和9档。2018年年底，拼多多开始投放互联网平台的自制综艺，如爱奇艺的《小姐姐的花店》等。拼多多的投放以独家冠名、特约、首席合作这类一二级项目权益为主，2017—2019年，拼多多赞助的综艺节目有30多档。

2018年下半年，拼多多开始赞助大型晚会，包括湖南卫视、江苏卫视、东方卫视等省级卫视的跨年演唱会，以及央视春晚、元宵晚会等。

拼多多同样是推荐引擎应用成功的标杆公司之一。

一枝独秀的小红书

花开两朵，各表一枝，拼多多的故事容后再叙。我们再回过头来，讲述一下小红书在2017年前后的故事。

2017年是小红书高速发展的一年。

2017年6月6日，时隔两年，小红书再次登顶App Store免费下载榜总榜第一名，用户量突破5000万人，电商大促开卖两小时后，销售额就达到了1亿元。

此时的小红书虽然外观改变不大，slogan（口号）也还是“标记你的生活”，但内里已经脱胎换骨，从一个依靠编辑的海淘社区升级成了依靠推荐引擎算法的社区。

小红书的创始人毛文超和瞿芳都不是技术出身的专业人士。

武汉人毛文超毕业于上海交通大学，学的是机械电子，毕业之后先是在贝恩咨询实习，工作4年后前往美国斯坦福大学MBA深造。当时有个旁听生跟毛文超一起上课，中间有半年没来，再出现的时候就变成了嘉宾给毛文超他们上课，因为那个旁听生创办的公司估值已经达到了30亿美元。

在这种环境中耳濡目染，毛文超心中也燃起了创业的希望之火，恨不得立刻回国大干一番。

在美国，毛文超结识了从北京外国语大学毕业的瞿芳。据说两个人是在美国街边买东西的时候认识的，当时毛文超正在给家里打电话询问要买什么回去，瞿芳听出对方的湖北口音，便上去攀谈。正所谓“老乡见老乡，两眼泪汪汪”，这两个身在异国的武汉人很快熟络起来。

毛文超后来在宝洁的演讲中谈起创业经历。他说，当时两个人没有创业方向，但是自己爱旅游，瞿芳爱购物，两个人选择做小红书也是从兴趣出发的。

“哈佛的精英在斯坦福创业者面前土崩瓦解。”这句话的作者徐小平在投资圈是切切实实的“斯坦福控”，毛文超凭借着斯坦福的背景，顺利地拿到了徐小平几百万元的天使投资。这里有个细节，毛文超在宝洁演讲的开头就是“我从斯坦福回来……”，毛文超在很长时间里开会都讲英文，习惯每句话里都夹杂着英文单词，和老一辈回国创业的海归画风相当一致。

不但如此，两个人最开始做的产品“小红书出境购物攻略”，也非常像老一辈人的手笔。简单来说就是一个网站上有10个PDF，分别介绍去美国、日本、韩国等国家该买什么产品。虽然它有50万次的下载量，但是这个产品形态却被徐小平骂得狗血淋头。

徐小平给毛文超和瞿芳指定了创业方向，让他们必须把钱花在移动互联网上面。

得到指引的毛文超和瞿芳立刻转变了产品方向，并在2013年年底推出了小红书购物笔记App，内容仍然以境外旅游购物攻略为主。转变方向后，小红书立刻吸引了大量中产女性用户的注意，她们在上面分享真实的旅游经历和购物攻略，形成了良好的社区氛围，小红书也沉淀了第一批忠实用户。

小红书最开始是引导用户拍包和手表，因为这两个品类怎么拍都好看，容易引起围观。但包和表不是每个人都能拍的，所以小红书第二步是引导用户拍化妆品——化妆品人人都有，这就加大了分享的密度。再后面，扩展到一个又一个女性喜欢的品类。小红书鼓励用户分享的一个基本原则是拍标品，不推荐拍衣服——服装上身效果得看脸，不上身则又完全无法看出效果，而且拍服装常常会拍出在闲鱼二手交易的感觉。

小红书还有一个限制，那就是分享不能超过1000字。这样做的目的是降低分享门槛，增加UGC。

社区的发展也催生了更多的需求，越来越多的用户不满足于仅能看和分享。毛文超回忆那段经历时说，他每次打开社区，看到大家的回复都是3个字——“怎么买”。

到底要不要做跨境电商，成了毛文超和瞿芳必须面临的抉择。

经过几次尝试，毛文超和瞿芳还是决定：做！2014年年底，小红书福利社正式上线，并且“all in”电商。在此期间，小红书上尽管已经形成了“种草”的社区氛围，但是在供应链和物流上远远不是电商巨头的对手。

用户在小红书上“种草”，但是要买东西时还是会跳转到传统电商平台。而且由于小红书过于投入电商，大量的资源位变成了卖货展示，社区氛围下降，UGC也跟着减少。

2015年10月的第一个工作日，在上海新天地SOHO复兴广场的牛排店里，小红书的140名员工开了第一次全员大会。在毛文超一通激动的“自黑”演讲后，全员热烈欢迎新任技术负责人郄小虎。

从这一刻起，小红书开始了“升级泛化”之路。从某种意义上说，郄小虎加入小红书，就像是宿华加入快手。

正如前文所说，毛文超和瞿芳两人都不是技术出身的专业人士，在郄小虎加入之前，小红书在很长时间里都采用人工编辑推荐的形式。这也就注定小红书为了保持调性，只能将内容局限于美妆、个人护理方向。但事实上，小红书用户在社区不仅仅分享了美妆和个人护理，还分享了很多其他方向的消费信息，这些内容一直被埋藏在深处。

郄小虎1993年进入清华大学计算机系，毕业后在美国普林斯顿大学获得计算机博士学位，加入小红书之前已是谷歌的全球研发总监。

毛文超去请郄小虎的时候已做好要“三顾茅庐”的准备，却没想到两人仅谈了1小时就大功告成。郄小虎之前就已经研究了国内多家初创企业，他认为小红书是最有可能做大做强、做到中美两开花的互联网企业，而且他也知道自己加入小红书后该如何行动。

郄小虎加入小红书的时候，整个技术团队只有20多人，这远远低于他的预期。他一边着手搭建技术团队，一边对小红书进行技术升级，主要目的就是将人工编辑推荐变成机器算法分发。

郄小虎对小红书的推荐系统进行了3次升级。第一次是基于历史行为进行用户分组，然后通过标签判断用户感兴趣的内容，据此进行推荐；第二次是接入机器学习，通过用户的收藏、点赞、加购物车等行为进行用户画像，同时对平台内容进行分类，然后进行判定和对接；第三次是采用更高级的算法，预判用户可能感兴趣的内容进行推荐，并实现内容泛化。

郄小虎带来的推荐算法帮助小红书突破了圈层限制。2017年，小红书成功从中产女性的小众社区产品晋升成为普罗大众都在使用的社区产品，用户总数也从2400万人达到了5000万人。

2017—2018年，今日头条通过悟空问答阻击知乎的时候，小红书成功破圈，不但实现了业绩数据翻番，在资本市场上，其估值也在追赶微博。

在这个过程中，除了之前借力综艺，明星KOL（关键意见领袖）也发挥了至关重要的作用。

第一个进入小红书的明星林允就很有代表性。林允因为出演了周星驰的电影一夜成名，但是在此之后被曝出多重“黑历史”，成为“半黑不红”的公众人物。

从2017年4月开始，林允不断在小红书上更新自己的生活笔记。除了拍戏日常，更多的是她的美妆内容，她还经常直接在视频中展现化妆过程。尽管本人收入不菲，但是她“安利”的“爱用物”大多是连学生都用得起的平价单品，因此在小红书上赢得了用户的一众好评，也为自己树立了全新的正面形象。

在此之后，一众女星先后入驻小红书。她们在小红书上放下了高高在上的明星范，转身变成了爱美护肤的小女生，话语风格也很接地气，在小红书上面的带货能力堪比李佳琦。

与在微博上不同，小红书上的明星似乎变了张脸，一改平日的“高冷”范，纷纷呈现亲民、俏皮、调侃的风格，并且让大众感觉明星们用的东西好像并没有那么昂贵奢侈。

这毫无疑问是小红书的运营策略：明星入驻带来粉丝号召力，小红书则负责其在平台上的运营，双方合作变现，盈利按照明星和平台6:4分成。

具体玩法就是，明星入驻后由小红书的运营小组负责文案和创意，明星则负责提供照片和短视频，最后发布的内容必须经过明星团队确认。

这种方式在降低明星入驻成本的同时，还为双方创造了可观的利益，这也是毛文超总是说明星都是自己选择入驻小红书的原因。在之后的两年时间里，小红书一直处于用户爆发式增长的状态，在巅峰时期，日活一度接近1亿人。

不过，小红书首席产品官邓超认为，他们并没有刻意采取明星策略。邓超的观点是用户喜欢向上看，但只向上看比自己高一点点的人，因为差得太远的够不着。所以，小红书虽然给明星认证，也会给明星更多的个人品牌露出，但不给明星加权。

小红书的快速成长引起了同行的关注。2017年之后，今日头条先后发布过值点和新草两款电商产品，其中新草就是对标小红书的产品，定位是“年轻人都在逛的种草社区”，不过这款产品一直没有起色，也没有形成良好的社区氛围。而之后新浪推出绿洲，知乎推出CHAO，气势都很足，但都未能成为第二个小红书。

字节跳动讨伐知乎，悟空问答红极一时

具有狼性的字节跳动在2017年不仅对小红书发起了冲击，还将知乎作为对手。

早期的知乎经常被人拿来与豆瓣相提并论。人们以为周源会走阿北的老路，享受到知乎功能便利的用户不免担心平台的生存问题，社群里也冒出了无数“知乎如何赚钱”的问题，似乎有很多人为知乎的发展操碎了心。

“看了第一张截图，觉得知乎创始人张亮对自己平台的作者有点傲慢。”这是2017年8月3日张一鸣在《知乎被今日头条挖角300多名大V，被诉质量每况愈下》一文下方的评论。向来以“不骂人”著称的张一鸣在网上有过两次著名的“怼人事件”，第一次是“怼”张亮，第二次就是前文提到的因为微信封禁抖音而怒“怼”马化腾。

张一鸣另一个更知名的标签是“理性”，因此他的“怼人”不是宣泄情绪，而是为了支援今日头条旗下的产品——悟空问答。

问答领域的市场争夺由来已久，无论是BAT这些互联网巨头，还是澎湃、界面等媒体都有尝试。前有2005年就已经推出的百度知道、2015年淘宝上线的问大家、澎湃推出的澎湃问吧；后有2017年腾讯上线的企鹅问答、京东推出的京答；期间还有收费类问答产品，如果壳的姬十三在2016年5月推出的分答、2016年年底微博推出的微博问答等。

即便已经有了这么多问答产品，知乎也没有受到影响。在业界人士的眼中，它们都不足以动摇知乎的“问答霸主”地位，直到字节跳动推出了悟空问答。

悟空问答对知乎的进攻同样是一场“大力出奇迹”的偷袭战。

在2016年年底悟空问答还叫“头条问答”的时候，张一鸣的策略是尽量模糊概念，避免引起知乎的警惕，以至于在某个算法竞赛中谈到头条问答时，他给出的描述是“今日头条最新推出的协同创作工具”。

悟空问答也是含着金汤匙出生的产品，从一开始就得到了巨额的现金补贴，内容好有优质奖，写得多有劳模奖，点赞多有人气奖。用户无论是有知识、有干货，还是擅长抖机灵、搏人气，只要在软件上回答问题，基本都能拿到钱。

到了2017年6月，头条问答已经积累了足够的内容，完成了冷启动，张一鸣不再隐藏自己的野心，让悟空问答成为独立产品，正式对知乎开战。

根据官方公布的数据，悟空问答当时已经有了5000万名注册用户，日均提问超过1万次，日均回答超过10万次，日均浏览量超过1.5亿次，并且吸引了文娱圈诸多知名人士入驻，如景甜、柳岩、罗永浩等。

与此同时，悟空问答开始了对知乎的“挖角战”，大力签约知乎头部KOL。

2017年8月29日下午，一位名叫“恶魔奶爸Sam”的知乎作者在朋友圈发文称：“今日头条今年一口气签约了300多个知乎‘大V’，而且还是给钱的，他们的年收入比普通白领的还高。签完之后，这些‘大V’所有的内容不可以再发到知乎。优质的内容创作者被抢完，知乎的内容质量每况愈下。”

这段话的意思非常明显，今日头条正在通过金钱攻势获得内容，并且拦截优质内容进入知乎，这无疑是对知乎的“釜底抽薪”。

尽管悟空问答在当天下午就做出回复，指出签约答主很多，但是从未禁止他们发布内容到其他平台。但在此之前，文字截图已被知名媒体人罗振宇转发到了朋友圈中，并且配上了“江湖有事”的评论。

很快，有人把这张截图转发到了知乎“大V”群中，知乎联合创始人张亮看到后在群中回复：“太好了，赶紧让他走，他以为中国就300个写作的人。”

这句话的截图迅速在互联网圈中传播，成为张一鸣批判张亮对待自己平台作者“傲慢”的口实。

本书作者后来去知乎拜访张亮时有一个感受，张亮一点也不傲慢。从某种程度上看，知乎早期带有一些理想主义色彩，除了与周源有关，还与张亮有关。

张亮喜欢电影，喜欢二次元，在创新工场工作时也看重此类项目。他基本是一个爱憎分明、讲究原则的文艺青年。这在张亮后来的回复中仍可得见，他并没有发布业界通行的官方道歉，而是抛开知乎高管的身份，以普通用户的身份回复：“至少在过去一年时间里，我都很希望有两人赶紧离开知乎，一个是‘恶魔奶爸Sam’，另一个是‘霍老爷’。”在解释“恶魔奶爸Sam事件”的时候，他又将另一个人拉下了水。

事实上，这样的真性情也得到了很多知乎忠实用户的认可。很多认证答主跟着表示，希望头条赶紧挖走那批所谓的“大V”，这样社区可以更纯粹一点。

到了2017年末尾，今日头条加紧进攻，先是签约了2000名头部答主，之后在12月的生机大会上宣布来年将投入10亿元补贴用户。此外，为了推动悟空问答的独立发展，今日头条规定，在悟空问答App上答题，比在今日头条App上答题多奖励一半现金。

靠“挖大V”、金钱补贴和今日头条导流起家的悟空问答，是一个资源导向型的“空城”，有资源的时候就有人，没资源了人就走了。

重金补贴之下，悟空问答的答主们沉浸于各种答题拿钱的奖金游戏，最后甚至演化出了专门适应算法的“答题八股文”。

悟空问答对此是予以鼓励的，在产品右上角的显著位置，全都是围绕写作如何获得补贴的“涨粉秘籍”。文中详细介绍了“如何写出高阅读量回答”“不会获得阅读量的行为有哪些”等。

这导致内容的高度同质化。一眼望去，连绵不断的“总—分—总”写作体例让用户完全没有参与欲望，更不要提形成社区氛围。

这种App工厂思维是字节跳动短视频模板化运营的延伸。但短视频模板可以降低作者的创作门槛，模板之外还有美女帅哥的表演；而文字却是“文似看山不喜平”的，文字既是载体又是唯一的内容，没有读者受得了千篇一律。

悟空问答最后只剩“做号党”在狂欢，没有留住真正的答主，阅读用户也渐渐流失。

2018年还没过半，随着KOL的离去或者沉默，悟空问答的月活从93万人下降到了68万人，相比张一鸣“撕”张亮带起的高峰时期的121万人，几乎折损半壁江山。这年7月，悟空问答百人团队完成转岗，悟空问答也被并入了微头条。

在和悟空问答对战的这一年，知乎用户突破2亿名，营收增长340%，通过算法实现了更好的内容分发，完成了从小众社区向全民社区的转型，但也背上了内容“水化”的名声。

2015年夏天，加入知乎的CTO李大海告诉本书作者，搭建一个成熟的推荐引擎至少需要两年时间。虽然模型只是全局最优解，不可能保证所有人的体验都是最好的，但是确实可以让内容触达更多用户。

本书作者认为，这场问答之战，字节跳动的确小败一局，但知乎并没有得到真正的胜利。对知乎在问答之战中的表现，有人评价为“以静制动”，这不过是马后炮式的溢美之词。事实上，今日头条的挖角事件爆出后，周源非常在意，甚至把这件事当成生死之战。但知乎除了向外界发声，并没有想出办法真正解决知乎变现和“大V”获利的问题。2019年年初，兔撕鸡聚集438位知乎“大V”逃离知乎投奔微博，再次证明了这一点。

社交电商的水也深

拼多多的王者之路

现在该讲述2017年“成长之王”拼多多的故事了。

打开拼多多首页，社交分享的活动五花八门，从签到领红包，到拆现金红包，再到助力享免单，都围绕着分享得优惠的逻辑。虽然老套，但是有效。

这种任务奖励的机制来源于游戏的设计理念，本质上就是“打Boss（关卡怪物）、捡装备”的社交版。拼多多整个产品充满了游戏的元素，首页还常常留出游戏入口。

但是，捡到的装备直接变成实物商品，对用户的冲击比在虚拟世界得到奖励要大得多。用户在天天果园种果树，熟了的水果不仅能寄来还包邮，抢来的红包金额比买东西的支出还要多。拼多多创造了一种新的电商玩法。

拼多多的成立，最初不在黄峥的计划当中，它是寻梦游戏团队自己要做的事情。

和拼好货的中心化电商不同，游戏团队一开始就是要将这种拼单模式做成平台。黄峥觉得平台风险太大，而且市场竞争激烈，但也想看看效果，拼多多就这么做起来了。

拼好货团队用电商思维考虑怎么样优化供应链和物流环节，做到多快好省；拼多多团队则用游戏的思维去运营，强调如何筛选用户，引导他们拼团，如用户要在微信上喊人来砍价。

拼多多逐渐做大之后，黄峥发现自己没有精力同时运营两家公司。平台型公司的成长很快，2016年年底，拼好货和拼多多同时做到1亿元GMV（成交总额），但从投入产出比上来看，拼多多明显做得更好，于是黄峥决定将两家公司合并。

合并以1:1换股的形式完成，不涉及现金交易，黄峥直接担任新公司的董事长和CEO。合并后，拼好货变成了拼多多的一个子频道。新公司走的是平台模式，未来主打拼多多品牌。另外，新公司也对人员进行了调整，将所有的运营和产品合并在了一起。

拼多多开启了社交电商时代。黄峥是第一个享受微信流量红利的创业者，也是第一个提出“社交电商”的人。SEE小电铺的创始人万旭成对本书作者说，2015年和2016年是微信的第一个电商红利期，而这个红利期几乎被拼多多独占了。

早期的拼多多非常依赖微信的群推送功能，每次推送都是一次订单高峰。拼多多的运营人员开辟了很多办法推动消费者利用微信拼团，有些人会在几百个群里发拼团链接。因为微信有规定禁止诱导分享，拼多多的拼团链接经常会被封。运营人员就和微信打游击战，下次推送换个法子来。

拼多多和拼好货刚合并的时候，黄峥去拜访红杉资本。红杉资本的郭山汕也是高榕资本、IDG后第二轮的投资人，郭山汕虽然已下注，但第一次看数据的时候都不敢相信，因为数据实在是太好了。当时，拼多多有1亿名的付费用户，15亿元的月GMV，日订单量涨到150万单。今日资本的创始合伙人徐新曾把拼多多的数据拿给刘强东看，刘强东觉得特别不靠谱，徐新就没有投。

如果说拼好货面对的是70分以上的顾客，提供的是70分以上的SKU，那么拼多多就是拼好货的下一个层级。拼好货与拼多多的供应商一度重合，同一园子的优质水果给拼好货，次一级的则留给拼多多，拼多多也靠销售水果快速冲量。

拼多多的运营策略如下。

1.以拼好货积累下的农产品、水果生鲜等基础品类作为全年龄段用户的切入口，找到种子用户。

2.通过推荐购物而非搜索购物的形式，配合微信拉新、社交裂变等手段，汇集订单需求。

3.以几万单、几十万单的聚合需求为筹码，拿到面向商家的话语权，通过产地直发等方式推动供应链改造，迫使商家将商品售价降至类似于9.9元包邮的“抄底水平”。

目标人群与实际触达人群的高度重合为拼多多赢得了极大成功。

微信导流是拼多多的一个重要“拉新”渠道。拼多多的一款商品是拼购1元钱1袋的乐事薯片，1天拼了1万份。黄峥认为，便宜货即使有部分质量欠佳，但是消费者的容忍度高，还是会觉得商品值得购买——微信上数亿名的四五线城市用户常会抱有这样的消费心理。

拼多多购物的核心热词是“优惠”，优惠的唯一办法是拉人。无论是拼团还是抽奖，用户点进去后要分享给朋友或者分享到微信群，才有机会得到优惠。

比如，砍价活动时间限制在24小时之内。如果在规定时间内没有把价格砍到0，即视为砍价失败。砍价的进程是随时可查的，邀请的人越多，到后面砍下来的金额就越少。最终真正能砍下价钱的人并不多，但是被“套”进去的人不少。

电商领域知名分析师李成东在一篇文章中写过，拼多多通过“1元夺宝”从微信获得了千万名用户，此后拼多多又用1分钱抢红包，获得了约1亿名粉丝。

吃足微信红利，拼多多越级成长

吃到微信的第二波红利，就是小程序的红利，是拼多多在2017年走对的重要一步。2017年1月9日，腾讯刚上线小程序，拼多多就快马加鞭地跟进。当时，微信请来4家被投企业（2017年腾讯投资了拼多多），让它们在广州TIT创意园设点做小程序，其中只有拼多多老老实实地找办公室、找团队，认认真真地做了小程序。其他企业诸如蘑菇街等当时的重心在直播带货上，加上办公室装修花了很长的时间，给拼多多留下了机会。

“2017年5月，拼多多成立小程序团队，到2018年5月已服务了3.6亿名用户。小程序不仅具有强社交互动性，还方便快捷。”当时拼多多CTO、后来接任CEO的陈磊在一次公开会议上表示，“微信平台拥有更高的开放性，以及对用户更高的渗透率。”

黄峥也到处为小程序站台。

除了分享小程序带来的微信流量红利，2017年拼多多的另一个机遇是接住了微信上诸多淘客的流量。

2017年5月21日，阿里妈妈发布了一条“关于在微信和QQ上进行正常推广的淘宝链接遭到屏蔽而无法打开”的紧急通知。7月17日，淘客的微信账户遭到微信官方的大规模清理，数十万个淘客的微信账户被封，许多“大淘客”建立的上千个微信群，一夜之间因为微信打击群控机器人而全部被锁。

如《沸腾新十年（上）》所言，在淘宝的打压下，无论是蘑菇街、美丽说这样的社交导购网站，还是卷皮网、楚楚街这样的9.9元包邮导购网站，或者返利网、米折网这样的返利型导购网站，都经历了一段低潮期。绝大多数导购网站要么转型成为电商平台，要么退出历史舞台，仅剩的3个导购网站就是淘粉吧、什么值得买和返利网。

因为综合性电商这个赛道上有淘宝这样一个庞然大物，任何一个小电商和淘宝正面竞争都没任何胜算；再者，全品类的供应链打造是一件非常困难的事情。所以，蘑菇街、美丽说转型为服饰网站，米折网的创始人张良伦新创了母婴电商贝贝网，卷皮网和楚楚街则走了女性特卖品类的道路。

在微信体系内野蛮生长的是一种叫作微商的商业形态。微商是直销组织将沟通载体转移到微信后产生的新物种，经过俏十岁、TST庭秘密等一系列品牌方的催化，微信上形成了一支支队列完整的微商大军，他们在电商与社交流量的结合中发挥了巨大作用。

这个微商群体很快被淘宝发现并收编。

2015年6月，淘宝发布了一种叫作淘口令的玩法，只要将淘宝平台商品的特定口令发给微信好友，微信好友就可以将口令复制后回到淘宝打开商品链接。这种技术上的小创新规避了微信对淘宝的屏蔽，给淘客创业者带来了新的商机。

淘客服务商市场出现了。大部分淘客没有选品能力，于是淘客上游出现了协助淘客选品的采集群、采集站。采集群主动寻找全网热门爆款产品并发到群里，淘客再将这些产品转发到自己的各个群；除了服务淘客选品，采集站还为各种导购App和H5导购站提供商品的API（应用程序接口）输出。采集群和采集站对接的是淘客，这是一个连接淘宝商家和销售渠道的淘客团体。

微商群体的淘客化是蒋凡的功劳。2015年，蒋凡升任淘宝产品平台资深总监，开始背负淘宝平台流量的KPI。当时阿里巴巴在电商上侧重天猫，流量资源和广告资源倾向于天猫，淘宝难以获得平台层面的支持。蒋凡只好求助站外流量，借助阿里妈妈的淘客团队推动淘口令上线。有媒体报道，2016年淘宝卖家通过微信导流，为阿里巴巴贡献了约2000亿元的GMV。

新的淘客群体出现，本书作者称之为第二代淘客。

第一代淘客是导购型淘客，有一定的技术门槛，需要搭建网站和App；而第二代淘客则无技术门槛，许多淘客在QQ、微信上建群，分发各种商家优惠。

但过犹不及，数量庞大的小淘客在2016年后开始肆无忌惮地使用CPS（按销售付费）模式赚取佣金。一时之间，微信中涌现出无数的白菜群、低价群、折扣券、互助群等，一次次触碰微信的高压线。

2017年7月17日，腾讯对淘客群乱象开始了全面清理。腾讯的技术团队与阿里巴巴淘口令团队开始了新一轮的“围剿”与“反围剿”，但最终淘口令在朋友圈还是被彻底封禁了。

掌握在这些网站手中的大批量淘客，从有序的流量贡献者变成了无序的流量散兵。于是，拼多多在微信清剿的过程中不断收编、截流那些原本试图通过淘口令向淘宝输送的订单与流量。

垂直电商的又一次“借尸还魂”

有人开始自己做品牌和次平台。

社交电商的第一个成功品牌是“SOIREE奢瑞小黑裙”。这个只卖黑色裙子的互联网服装品牌，将直销裂变模式搬到了线上。小黑裙的直销裂变模式是，用户在小黑裙平台消费后，即可获得一个专属推广二维码。只要有人扫码购买，推广者便可获得成交额的30%作为奖励；购买人再向他人推荐，推广者也有收益。

小黑裙取得了巨大成功，还获得了腾讯众创空间“双百计划”新一轮战略融资。但到了2017年1月，因涉及三级传销，小黑裙的微信公众号被封杀。

一个小黑裙倒下了，众多“小黑裙”站了起来。小黑裙的蹿红带来了无数的跟随者，其中以云集微店和环球捕手较为出名。

云集微店和环球捕手其实都属于淘品牌的一员。

2010年前后，肖尚略创办的淘品牌小也香水开始进行社群营销，组织建立了几百个QQ群，每个群召集了一两千个用户。微信发展起来之后，小也香水的这些用户群开始向微信转移。在此基础上，肖尚略创办了云集微店。

而另外一位淘品牌的创业者李潇也在用社群的玩法经营燕窝品牌燕格格。不到两年时间，燕格格就做到了淘宝燕窝品类的销量第一。

肖尚略和李潇借鉴了小黑裙的裂变模式，自己组织供应链，社交网络上的店主只推广销售即可。他们分别创立了云集微店和环球捕手，平台都提供了上千个竞品SKU，涵盖了众多品类，而不仅是小黑裙一个品类。这样能卖的产品更多，愿意加入的用户更多。同属于该领域的还有达令家、贝贝孵化的贝店、楚楚街的新业务楚楚推、以库存服装类销售为主的爱库存等。

这些平台的规则大同小异。以规模最大的云集微店举例，其规则如下：用户缴纳1年365元的服务费后成为云集微店的店主，店主推荐30名直接新店主和130名间接新店主加入后，可升级成为导师；导师在发展出1000名新店主后，升级为合伙人或育成合伙人。导师、合伙人或育成合伙人都能以培训费的名义从新店主的会员费中抽成；新店主销售产品后，导师和合伙人或育成合伙人还可以获得返点。其他平台与云集微店的服务费、抽成比例、层级架构及代号名称有所区别，但扩展逻辑大体相同。比如，环球捕手的新会员不需要缴纳会员费，只需要累计消费超过300元即可。

社群电商成长的关键在于，有大量的微商大军加入，他们成为社区电商会员队伍的中坚力量。2017年6月，云集微店因三级分销模式被监管部门处罚，之后社群电商对涉嫌违规的三级分销模式进行了整改，从模式上避开了监管红线。比如，云集微店用云币代替邀请会员的返现，使导师和合伙人成了第三方服务商；以往直接发放的销售提成，现在变成了平台对外包公司发放的劳动报酬。小黑裙直接削减了层级，将三级分销改成了一级分销。

微商的高返利模式导致这种商业网络只能销售高毛利的少量商品。随着拼多多等电商平台对微信用户的清洗和电商商品信息透明度的提升，微商模式在2017年后走进了死胡同，绝大多数商品只能由代理商内部消化。迫于压力，这些微商团队与货源更好的社交性淘客App主动结合，形成了“共享淘客”模式。

共享淘客App的主要代表有花生日记和粉象生活。

共享淘客App本质上还是导购App。和上一代导购App不同的是，共享淘客App开放给普通人，他们注册后成为平台合作者，然后把自己手上的社群用户导入App，下单购买直接在App上进行。商品还可以分享到微信群和朋友圈，微信好友点击链接购买后，部分收益返还给推荐者。站外用户需要平台用户的邀请码才能加入，所以邀请关系和利益分配方式层级分明。

花生日记于2017年7月上线，是第一家共享淘客App。会员缴纳99元即可成为超级会员，进而可以发展他人成为超级会员。2019年“3·15”前夕，花生日记遭到广州工商局查处，其多层级上下线会员及佣金计提等行为构成了传销。

粉象生活的创始人李红星曾是阿里妈妈的项目工程师、项目经理和技术负责人。2018年5月，熟人或半熟人推荐加入的社交电商粉象生活成立，其将全网、多品类的商品和服务都加入了粉象生活平台，包括京东、拼多多、饿了么、美团、大众点评，以及各种加油站、线下门店等。粉象生活会员有4个等级，分别是会员、VIP会员、合伙人、联合创始人，同样有佣金返还比例和晋升机制。

淘客江湖还在变动震荡。流量获取的方式在监管和发展中艰难平衡，创业者还在寻找新的价值链的路上艰难跋涉。

与京东有关联、刘强东夫妇持有一定股份的芬香，正在微信里打造一支蚂蚁雄兵。其创始人CEO邓正平是京东前移动电商创始人、总经理，技术合伙人是京东原产品技术总监，运营合伙人是京东原商务运营总监。

芬香结合了淘客微信群发优惠券链接和共享淘客App的双重优势，吸引了许多微商的主力军。这里同样有会员和导师等多个层级，商品链接在微信群裂变，收益在多个层级之间流转分配。

趣头条的崛起与衰落

返利模式催生趣头条，但结局是悲催的

很多人认为，看上去有些低端的企业，创始人也一定出身草莽。

但事实恰恰相反，如拼多多的黄峥是美国海归，有谷歌工作经历，是段永平的得意弟子；快手的宿华则曾是清华学霸、百度精英……

趣头条的谭思亮本科就读于清华大学，毕业后拿到中科院AI工程硕士学位。他先是在雅虎从事技术管理工作，而后转战盛大游戏做职业经理人。

盛大收购了酷6网后，谭思亮从盛大离开，创办互众广告，又反过来签了酷6网独家代理。

两年后，互众广告被倒手转卖，谭思亮拿到4亿元现金和部分上市公司的股票，完全实现了财务自由，开始了下一个项目的探索。在创建趣头条的过程中，盛大的李磊（不是做WiFi万能钥匙那位）和凯雷投资的陈思晖成为联合创始人，陈思晖也一直是趣头条的法人。

给谭思亮启发的，是已在移动互联网中流行多年的积分墙模式。

所谓积分墙模式，简单地说，就是用户“看广告—拿积分—兑现金”的过程，早在2011年、2012年就已经出现，如米赚、酷划、惠锁屏等都用了这个模式，有米等公司也由此而生。它们当时针对的主要是拥有智能手机且时间较充裕的大学生群体，每天只要花30分钟看广告下载App，1个月就能赚20～30元，可以补充一些话费。

这种模式再往前追溯，就是PC互联网时代的网赚模式。本质上平台充当了一个流量中间商的角色，从空闲群体处低价购买点击量，再从广告平台的佣金中赚取差价。

但是，传统网赚模式的缺点也很明显。第一，任务过程过于无聊，很多人坚持不下去；第二，下载的App并不是用户所需的，所以卸载率极高，对广告发布者缺乏真实价值。

积分墙模式提供的是转化价值最低的“烂流量”，曾有某互联网公司创始人吐槽：自己通过广告渠道买流量，钱花出去之后，发现服务器出现大量同一位置、同一型号低端手机的访问记录。经过查证发现，这是有人批量购进了过时的低端智能手机，专门针对积分墙模式进行的刷量行为。

随后，一张照片开始在网上流传，图片中一个人站在一面全是由手机组成的“墙”前面刷分。随着照片的传播，积分墙模式坠入低谷。

谭思亮希望改造这种模式，他希望把用户做刷分任务的过程，变得对用户来说相对更有意义，最好能有趣、可接受、能持久。反复思考后，谭思亮认为做一个内容平台可能是最好的帮助用户消磨时间的办法。

如前所述，2016年谭思亮准备入局的资讯平台，正是今日头条大战腾讯和百度的新闻客户端的赛道，市场竞争十分激烈，一二线城市已鲜有市场机会。于是，谭思亮把目标放在了三四五线城市乃至乡镇。

从人口结构来看，趣头条是有机会的。中国三线及以下城市的人口近10亿人，超过一二线城市的人口，而此前，所有的互联网巨头对三线及以下城市的渗透率一直没有超过20%。

2016年6月，趣头条上线，发展的速度可以说一日千里——10个月实现从0到600万名用户的突破，1年后月活达1500万人，并且在同样主打中低端市场的OPPO、vivo等手机应用商店的排行榜中冲进了前五；上线两年半时，趣头条日活就达到了3750万人，进入了可与新浪新闻和网易新闻比肩的第二梯队。

在互联网市场的大赛道已经被BAT广泛覆盖的当时，趣头条为什么能杀出一条生路？这与趣头条开屏页面上那个大大的红包有关。

资深媒体人岳建雄对此有深入的研究。他指出，网赚模式是趣头条初期获取用户的关键。

简单地说，趣头条将现金激励融入了其主要环节中。

拉新、激活、促活、留存，在一整套用户增长流程中，趣头条都搭建了完善的金币系统（账户管理体系），精细到任何有积极意义的操作，如注册、签到、阅读新闻、邀请好友（收徒）、分享新闻，都可获得一定数量的金币激励。

对于下沉市场的用户来说，下载就能领取金币，金币可兑换、可提现；下载之后，通过完成绑定手机等任务，也能领取金币；平时通过每日签到、完成任务或开宝箱、参与分享、刷新闻等，又可以领取金币。简单易操作，用户像玩游戏一样就从下载使用过渡到养成使用习惯。

趣头条的这套金币系统与现实货币紧密相连，金币与人民币的兑换率每日都会上下浮动。趣头条将这个兑换率与广告收益挂钩，广告收益越高，金币就越值钱。

但是，仅仅这些激励是远远不够的。有人做过测算，如果一个人只是完成趣头条的全部任务，而不进行拉新，1个月的收入上限大概是15元，相当于一包香烟或者几斤鸡蛋的价格，远远少于积分墙模式的收入——后者在全力操作下可以达到80元。

因此，趣头条最大的“创新”其实是收徒模式。

简单地说，就是趣头条鼓励用户点对点“收徒”，激励用户不断拉新用户。用户将自己的拉新二维码或者链接分享到微信朋友圈、QQ空间等社交应用中，引导新用户下载激活。一旦有人通过你的分享注册了趣头条，你就能够得到一定的现金奖励，多拉多得，不设上限。

如果说上面的做法还是常见的互联网裂变，那么趣头条的独特做法是，“师父”在“收徒”之后，“徒弟”获得的奖励也会“进贡”一部分到“师父”的账户中，即将“师徒”之间的关系变成“分成强绑定”，促使“师父”对“徒弟”的行为进行强干预，以提升“徒弟”的留存、阅读等行为指标数据。

和很多平台一样，趣头条也给用户提供了两种模式，第一种是正常模式，通过使用时长赚钱，但总额有限；第二种是任务模式——其他App的任务模式大多集中在引导用户学习使用App功能，或体验不容易发现的隐藏功能等，而趣头条的任务模式是基于传销理念的裂变式拉新。

岳建雄认为，以做任务的方式实现人与人之间的拉新驱动，在积分墙模式中也存在，但趣头条对这种模式进行了改造。它把任务平台的功能直接嫁接到自身的产品上，去掉任务平台这个中间商，直接击中用户“贪小便宜”的心理。

同时，“收徒”模式具有点对点沟通、现金实时到账的优势。由于拉新后激活成功才给予奖励，可以明确做到一次拉新对应一名有效新用户，保证了投放成本的可控和可预期。

后来趣头条又增加了阶梯奖励等辅助玩法，即邀请人数达到某一个目标值可领取额外奖励，进一步激励有能力拉新的用户。趣头条的某次活动规定，以拉新人数计算，从1人到3000人分为10个档次，每跨越一个档次就发一个更大的红包，如果拉到3000人，红包是288.88元，同时还可享受跨档首个红包翻倍的奖励。

从理论上说，只要付给用户的佣金低于通过用户广告赚取的收益，趣头条就能稳赚不赔。于是，趣头条一炮而红。

“躺赚”模式成为头部玩家标配

从某种角度来说，趣头条已经不再是一款资讯App，因为它颠覆了内容行业的传统商业模式。

所谓的传统商业模式，是先用好的内容维持平台的专业性与影响力，以此获得用户增长和用户黏性，再用有竞争力的数据来吸引广告商投放。但趣头条则不然，资讯并不是其核心竞争力，给用户返利才是。

趣头条的模式很快吸引了互联网资本的注意。首先被吸引的就有腾讯。

2016年市场数据显示，腾讯新闻坐拥1.7亿名用户，今日头条拥有9600万名用户，腾讯的天天快报有5000万名用户，一点资讯有2000万名用户，竞争非常激烈。

腾讯的资讯客户端当时处于一个比较尴尬的地位，虽然在用户总数上尚能压制今日头条，但以今日头条的追赶速度，被超越是迟早的事情。这和腾讯新闻的内容生产机制与字节系的泛内容生态结合推荐引擎的打法存在代差有关。

一二线城市的市场竞争早就白热化了。趣头条所在的下沉市场被认为是增量来源，因此被寄予厚望。趣头条提供的官方数据显示，其70%的用户来自下沉市场，60%的用户是女性，平均年龄为40岁。这个庞大的用户群体需要消磨闲暇时间，顺便赚点小钱。

上线1年，它就成为苹果App Store中国区下载排名前四的新闻应用之一。到2017年年底，趣头条已经拥有了7000万名注册用户，日活超过1000万人，在资讯类产品中直逼今日头条。由于金币系统及其机制，用户使用趣头条非常频繁，这也是它的日活远高于腾讯新闻这样的正统App的原因。

腾讯看中趣头条，不仅是因为它恰好能够弥补腾讯新闻无法下探到的一部分市场，而且持股趣头条可以在某种程度上防御今日头条，起到减缓对手发展速度的作用。

腾讯向趣头条潇洒地投入了2亿美元和一些资源。从此，趣头条的“福利社”里开始有了更好的东西，还不定期发放“腾讯视频VIP月卡”“5元Q币”等免费福利。只要好友通过用户分享的链接下载并注册后，用户和好友就都能领取这样的福利。腾讯对趣头条的支持十分到位。

趣头条在吸纳了腾讯的2亿美元后，又拿到了阿里巴巴的1.71亿美元。此前，小米也投资了趣头条。

阿里巴巴和腾讯“不投同一家”是有传统的，经过争投滴滴、美团的交锋，双方已渐渐形成这种默契。后来，阿里巴巴和腾讯又开始选择同一目标下注，前提是目标必须有非常独特、无法替代的价值，如B站（哔哩哔哩，英文名bilibili）和小红书，这两个产品基本无可复制。

2018年9月，趣头条登陆美股，挂牌当天股价大涨近130%，盘中5次触及熔断机制而暂停交易，创下当年美国IPO规模超过500万美元股票的最大首日涨幅的纪录，市值最高时超过58亿美元，相当于6个搜狐。

然而，这是趣头条的“极盛”时刻。从此，它开始走下坡路了。

趣头条的吸引力在于模式非常简单易懂，但这种模式没有“护城河”。和拼多多、快手有巨大的用户价值不一样，趣头条的用户价值并不高。

趣头条的成功上市是网赚模式的高潮，导致无数模仿者涌现。一时间淘新闻、趣多拍、兔头条等多款互联网阅读产品都来抢夺下沉市场用户。当初的酷划、惠锁屏等，也意识到积分墙模式的弊端，开始转向趣头条的玩法。就连东方头条、中青网这类正统的资讯App，也学了起来。

除了模仿资讯类的网赚模式，还有别的“新网赚流派”兴起——走路、睡觉、喝水都有人涉足。

在走路赚钱的步多多App上，用户通过积累步数或者做额外任务换取虚拟金币，然后按一定兑换比例提现。

在睡觉赚钱的睡觉赚App上，用户每晚睡够8小时可领取“睡泡泡”奖励，每日签到、抽奖可兑换金币，然后提现或兑换礼品。

在喝水赚钱的水宝宝App上，用户用喝水的毫升数和次数来打卡，可以领取整点奖励、用户每日达标奖励、随机奖励。

虽然基于行为赚钱的App层出不穷，但都没有超越趣头条。因为趣头条基本上把这种模式做到了极致。不过，大量跟随者的进入，还是抢占了下沉市场用户的时间，也提高了用户获取的成本。

因为都是网赚工具，只是回报高低不同，所以用户忠诚度较低，一个人下载4～5个类似工具来赚钱的现象多有发生。这对于趣头条来说，则意味着收益不再大于成本，趣头条开始成为一家连续亏损的企业。

这些小企业的产品最多只是分去趣头条用户的一些时间，最可怕的是，有内容降维打击优势的巨头们开始大推“极速版”。

今日头条推出了“看文章赚钱”的今日头条极速版，这款针对下沉市场的App，安装包只有十几MB（普通版有几十MB），可以支持低端手机。抖音极速版同样主打“看短视频赚钱”。此外，快手、腾讯、百度、凤凰、搜狐也纷纷推出极速版App，跟着趣头条玩起了网赚的套路。这样量级的企业，真的不在乎补贴出去多少钱，只在乎争来的流量和日活能让财报好看多少。

一般来说，一个职业人的时间被分为三部分，即8小时工作时间、8小时睡眠时间、8小时生活时间。基本上，所有的娱乐、资讯类的App，都在8小时生活时间上做文章，又都采用“杀时间”模式，彼此间的竞争有多激烈，可想而知。

关键是，作为有强大原创能力的今日头条、快手等，它们的内容质量实在比趣头条的高太多。同样是赚小钱，用户为什么不用一个自己喜欢的App？因此，随着巨头们的入场，趣头条用户留存率不高的问题更加凸显。

但这还不是最艰难的时刻。

趣头条为何昙花一现

真正让趣头条昙花一现的原因主要有三个：用户获取成本持续提高，内容的质量不高，商业化能力不足。

用户获取成本持续提高的原因主要是太多的企业进入这个领域，迅速把这个细分市场变成了红海。而趣头条为了维护住市场地位，就必须不断地提升补贴给用户的金钱，直到难以承受。

趣头条的运营成本在2018年涨幅超700%，其中市场和销售成本达到32.5亿元，占到了总营收成本的72%。直至2019年，趣头条的用户获取成本依旧居高不下，甚至还在上涨。

和用户获取成本持续增长不对称的是，趣头条被贴上了“低端信息”“虚假八卦”的标签。在内容形式上，趣头条虽然积极迎合短视频的热度，设立了视频板块，但和抖音、快手等短视频平台相比，内容不吸引人，操作也不方便。也正因内容的质量不高，模式易复制，趣头条没有了“护城河”。

事实证明，趣头条的不少用户是混进来贪图利益的“薅羊毛党”，而非真正具有黏性的用户。他们对平台内容“零要求”的态度，导致趣头条对内容建设和算法改进缺乏重视，阅读价值不高的低俗内容泛滥。《人民日报》曾点名批评趣头条：“一味执迷金钱换流量的模式，将导致产品和服务本身沦为附属品，平台容易陷入追求流量的泥沼而失去对优质内容供给的应有关注。”

其实，谭思亮也清楚，无论趣头条再怎么用返利手段收拢用户，从长期来看，还是需要优质内容来将用户留下来。一个月几元的收入，普通用户没兴趣坚持下去，最终留下的多是“职业刷单党”，这没什么好处。

趣头条为了加强内容，也做了许多尝试。先是“搬运”其他平台的优质内容，结果趣头条上市当天，《财经》杂志向北京市互联网法院起诉趣头条未经授权擅自转载其290余篇稿件，要求趣头条停止侵权、赔礼道歉并赔偿损失。

既然原创能力差，靠自媒体平台UGC似乎是一条思路。但如果平台格调较低，就没有优质内容创造者愿意进驻，所以车祸、宠物、手工制造、打架、吵闹、生活窍门基本覆盖了趣头条主要内容品类。同时，其他平台极力清理的“洗稿党”，在趣头条却得以流行。

到了后来，真的没人看内容了，趣头条真的成了“刷单党”的聚集地。他们分成了两个门派。一个门派模拟真实用户行为来直接套取返利；另一个门派模拟自媒体平台，靠廉价重复内容套利。

为了应对这些人，趣头条出台了各种反作弊机制，包括根据阅读停留时长、拖动视频进度条、评论区互动、兴趣内容筛选等动作来识别用户的刷单行为。

但用户是冲着利益来的，再厉害的反作弊机制也阻止不了刷单者的行为，最多只能做到防控刷单行为大规模蔓延，或提前预测重复刷单用户的百分比。

氢媒以收购注册资料为由，在一个趣头条群里联系到一个“信息贩子”。该人称：“一个（趣头条）号的市场价格为25元左右，一套资料40元左右。”

更高一个层次的，则直接购买有一定“成色”的高级别账号。趣头条的账号体系分为三级，升级需要经验值，更高等级的账号意味着更多的平台推荐机会，也就意味着更多的收益。

如何计算账号价值呢？从一位群友晒的后台数据可看出端倪。数据显示，某日某账号广告展示量约为8.5万条，由此产生的广告收入是160元，再加上321元的（平台）活动奖励金，当日的收入是482元。

趣头条上的短视频作者有另一套打法：在YouTube或者别的视频网站上找素材，重新加以组合、剪辑。

有的自媒体可以掌握几十个高级别账号，“日入过万”不是问题，但却没有产生任何有意义的内容增量。长此以往，趣头条陷入了“死循环”。

上市前的一路狂奔，使趣头条积累了大量的用户。但此时，这样的用户规模成为其巨大的负担。为了维护基本盘，趣头条“药不能停”地继续补贴，营销成本持续走高。但是，由于口碑不佳、缺乏品牌势能，趣头条的商业变现成为巨大问题，无法形成真正意义上的良性经营闭环。

让用户难以忍受的另一点是，点进一篇内容，经常会跳转到百度广告页，有的甚至全篇都是杂乱无章的广告。

自媒体人刘旷分析：实际上，广告是趣头条最主要的盈利方式。2017年其广告收入占营收的99.2%，2018年上半年广告收入占总收入的93.31%，达6.7亿元。

也就是说，那些让读者感到厌烦的广告，正是趣头条最重要的业务。从趣头条成立起，百度就是其第三方广告平台。2016年、2017年和2018年上半年，百度对其净收益贡献比例始终较高，甚至某些时段超过50%。

虽然赚了不少，但大量重复投放和“黑五类”广告让人诟病。

所谓的“黑五类”广告有两种说法，一种说法是药品、医疗器械、丰胸、减肥、增高五类；另一种说法是OTC非处方药或保健药、棋牌网络博彩、金融诈骗类P2P、彩票、跳转游戏程序等。不管是哪一种，都是违法违规行为的高发区，甚至行业内有“‘黑五类’广告不能在夜里12点以前上线”的说法。

不断提高的用户营销和增长成本，低质量、缺乏吸引力的内容，以及糟糕的广告来源，让趣头条陷入一个无解的循环，市值一路狂跌。

2020年，趣头条甚至因为违规广告法，登上了著名的央视3·15晚会。央视指出，趣头条平台广告暗藏猫腻，屡现违规行为，虚假广告甚至已成为黑产业链。趣头条中充斥着许多虚假宣传疗效的广告，因为通过自称是趣头条的广告核心授权代理商，这些虚假广告可以轻而易举地登上趣头条。此外，一些“边玩手机边赚钱”的广告在趣头条平台频频出现，背后却是购买彩票和非法赌博的黑色产业链。

尽管趣头条在新闻资讯的主阵地上一败涂地，但围绕媒体、赚钱、免费等关键词，推出了不少创意不错的产品。其中，米读小说、萌推等产品都有一定的影响力。谭思亮是一个很有产品策划能力的人，善于洞悉四五线城市用户的心理。

为了适应市场趋势的转变，摆脱单一营收的窘境，趣头条提出“围绕长内容、短内容及强互动性内容三大战线推进内容平台战略”的目标，意图通过免费阅读、游戏、直播等不同形式的产品，满足用户的多元化需求，从而增强用户黏性，进一步挖掘市场潜力。

其中，长内容指的是网文。

米读小说凭借“免费阅读+广告”模式及极速版本，在高手林立的小说阅读市场闯出了一片天地。不同于以往付费制、会员制的传统在线阅读App，它主推“免费阅读+广告”模式。用户不需要充值或打赏，也不需要按章节订阅或成为包月VIP，就可以免费看到各种类型的网络小说。只要用户喜欢，就可以一直看下去，但前提是接受每翻阅几页就会出现的“霸屏广告”。虽然广告会影响读者的阅读体验，但看书不用花钱这一点深受下沉市场用户的喜爱。

QuestMobile数据显示，米读小说上市不到一年，日活就达到997万人。谭思亮极为善于通过各种互动手法来增强用户的黏性和活跃性，往往能以相对少的用户量创造出较高的日活。米读小说在不到一年时间内把日活做到仅次于多年深耕的QQ阅读和掌阅，位居第三，可谓一个奇迹。随后上线的米读极速版App在4个月内日活也飙升至300多万人。

米读小说的出现，让趣头条看到了多元化产品矩阵的希望。一方面，在线上流量触顶之际，米读小说快速获取流量的能力不亚于网赚模式下新闻资讯的领先者。另一方面，米读小说阶段性的成功，验证了免费阅读模式的可行性。

当年吴文辉因为盛大文学提出要做免费文学而出走，旋即进入阅文，付费阅读模式因此被人为地延寿十年。直到吴文辉终于顶不住内部压力再次出走，免费阅读模式开始大行其道。

米读小说的早期人均阅读时长达到了恐怖的150分钟，是阅文用户人均阅读时长的近3倍，这或许也可以说明中国四五线城市的用户精神生活需求之旺盛和供给之贫乏，这也为后来网文市场的爆发提供了数据依据。在这一点上，米读小说对行业的贡献值得记录。

当然，没有真正免费的午餐。为了看150分钟的“爽文”，用户需要每天看200个广告，平均1分多钟就要看1次，这又是何等的无奈。不过正因如此，平台每天能从一名用户身上赚3～4角钱。而且，根据QuestMobile的数据，免费与付费小说App的用户重合度低于10%，这更说明了米读小说打开的是一个新兴市场。

萌推同样能展现出谭思亮对用户心理的把握，以及对网赚模式的深刻理解。萌推是一款商城型软件，以签到领红包、满10元即可提现等似曾相识的营销手段，做到了短期内下载量的大幅攀升，甚至挤上了App Store免费下载榜前五。但用户发现，若真想在萌推做个“薅羊毛党”，其实很难。与同样饱受诟病的拼多多“钓鱼式裂变”类似，萌推也主打邀请好友帮忙砍价的方式，这也是其向平台导流的众多入口中最重要的一个。

和拼多多如出一辙，根据平台规则，好友每一次砍价均会不同程度地降低商品原价，24小时内成功砍至0元，即可免费兑换商品。

蓝媒汇注意到，除了平台自动减免的大额红包，萌推用户后续通过好友减免的额度很低，与目标金额相差甚远。而此时平台会提示：“邀请新朋友帮忙砍价，速度快10倍”，以不断给用户打气。

然而，新用户发现，自己也必须完成一次上述流程，并成功将商品砍至0元，才能使“上家”兑现“10倍速砍价”的承诺。也就是说，“下家”若是没有继续完成砍价，“上家”就永远无法完成“砍至0元”的目标，环环相扣。蓝媒汇在调查中发现，用户从未将商品成功地砍至0元，这几乎就是一个骗人的循环局。虽然有腾讯的投资背景，但这些活动分享的链接也因包含诱导行为而被微信“停止访问”。

从某种程度上来说，谭思亮也算是殿堂级的产品高手了，并不是每个人都能在两三年内把数个产品送上App Store下载榜的前端并且成功登陆美股。但趣头条系产品的核心能力和竞争壁垒的缺失，也是其无法克服的短板。

在“模仿式创业”无处不在的互联网界，趣头条这种贡献模式的企业往往会在后继者的模仿潮流中被溺毙。比如，米读小说推出后，迎来的是字节跳动的番茄小说、百度的七猫小说、阅文集团的飞读小说。巨头们来势汹汹，米读小说在资源上和资本上已无一战之力。

这也提醒我们，创新者如果真的想要穿越行业巨头创立的竞争丛林，就一定要建立一种难以模仿的独特价值和“护城河”。或许是时间，或许是方法，但一定不是“速成”。

网络互助也发光

从水滴互助到水滴筹

与拼多多、快手、趣头条一样，水滴筹也是从三四线城市逆袭的。四者曾经被并称为“下沉市场F4”。

2017年年初，当沈鹏决意年底要在用户规模上追上行业领先的竞争对手时，水滴互助只有200万名用户，而轻松互助已有700多万名用户，众投邦也有500多万名用户，水滴互助只列在行业第三。但到2017年年底，水滴互助神奇地反超对手，成为行业第一。

2015年10月，美团和大众点评合并后，曾任美团业务负责人的沈鹏盘点了一下人才储备，认为自己可以离开去做点别的事情了，如他一直在思考的健康产业。

刚到美团的时候，王慧文总是教育沈鹏要以终为始，现在沈鹏要坚持自己的初衷，王慧文反而舍不得他了。大家一起在王兴家吃饭，从下午6点多一直吃到凌晨。王慧文答应沈鹏，在美团内部孵化他的创业项目。但沈鹏觉得美团的业务和他的项目没什么关联，怕拖累了美团的布局，就没答应。离职之前，沈鹏怕同事们议论，索性群发了一封邮件。没想到半夜12点发的邮件，第二天凌晨1点就有新闻网站曝了出来。早上六七点，沈鹏还在睡觉，被一个电话吵醒了。

打电话的是点亮基金的李璟。李璟是大众点评的联合创始人，此时刚刚与大众点评的另一个合伙人龙伟出来做基金，重点就是投资点评系的创业项目。李璟的电话刚挂断，高榕资本左爱思的电话又打过来。到了下午，当时在经纬中国的丛真直接赶到了美团的楼下，原来他从张旭豪那里听说了沈鹏要创业的消息，当天就从上海赶到北京，表示要跟沈鹏聊聊。所以，沈鹏的离职还没交接完成，由点亮基金、高榕资本、IDG组成的第一轮投资人“天团”先成型了。至于经纬中国，因为丛真投资的饿了么现在还是美团外卖的对手，就没能入局。水滴互助获得由IDG、高榕资本、腾讯、新美大、点亮基金、真格基金等联合投资的5000万元，估值近3亿元。

沈鹏找到的第一个合伙人是老同事胡尧。胡尧是南开大学计算机系毕业的，是张一鸣的同系师弟。2013—2014年，他在美团的创新业务部工作过一年，那时候沈鹏负责整个部门所有项目的商务，胡尧则是其中一个项目的负责人。两个人搭档了一年多，胡尧的水平沈鹏是很了解的。胡尧在美团做第一个项目电子菜单期间，沈鹏休了婚假。休假之前，沈鹏以为回来要招一个研发团队，没想到等他婚假结束的时候，胡尧一个人带着一个新手就把整个App做出来了。

胡尧此时刚刚从The ONE智能钢琴出来，想继续进行智能硬件方面的创业。2016年3月30日下午，胡尧突然接到沈鹏的一个电话，说今天晚上要请人在鸟巢吃饭，如果他在附近就过来。胡尧就跟着一起去了。沈鹏想挖对面那个人当合伙人，结果没成功，说着说着话题就转到了胡尧身上。打完美团外卖这场战役后，沈鹏的思想深度、眼界高度、战略意识都有了质的提升。胡尧觉得，跟着沈鹏创业成功的概率一定比自己创业高。吃完饭回家的时候，胡尧搭了沈鹏的车，沈鹏把手伸了出来，问他：“要不咱俩一起做？我是1号，你就是2号。”两个人就握手了。

两天之后是清明节假期，过完假期的4月5日，新公司正式启动。之前吃饭的时候，沈鹏忽悠胡尧说已经招了几个研发，其实并没有。但两个人的行动力都很强。胡尧用几天时间找了几个伙伴帮忙。因为新租的办公室还在装修，沈鹏在望京SOHO借了一间300平方米的办公室，当时上一家公司刚刚搬走，到处都乱糟糟的。开工那天，沈鹏的离职手续还没办完，胡尧带着9个员工来到办公室简单分了一下工。随后，他们将公司品牌定名为水滴，接着申请域名备案、注册公司、申请公众号和微信支付、申请钉钉和企业微信，还要搭建邮箱、调研竞品、确定产品方向和公司使命。4月26日，水滴互助内测，修改了两个星期后，5月9日正式对外公布。

最开始沈鹏也没想好要怎么做，看国外的互助保险都是在社交平台上传播的，所以他认为水滴互助也应该借助微信和熟人之间的社交关系发展。后来他又研究了国内各类互助社区产品，还是决定用预付费的模式，让每个加入社区的人先交一点钱。

起先，沈鹏觉得这种社交传播很快就能带来网络效应，一开始加速推广，产品就能火爆。所以，水滴在初期投放了大量广告，希望将先发优势快速建立起来，形成业务规模壁垒。上线不到3个月，水滴互助花出去1000万元广告费，实现了“百日百万”的目标，也就是上线100天，用户达到100万人。这个成绩看上去不错，然而在后来的一次采访中，沈鹏表示觉得当时自己的做法并不明智。

没有赔付案例，互助平台的可信度就不高，只能依靠广告维持增量。水滴A轮融资只有5000万元，不可能一直打广告。但是，新用户有180天的观察期，这180天的等待对于创业公司来说是一件很可怕的事情。为了破局，水滴推出了意外互助：如加入互助计划的人遭遇意外，只要拿到伤残鉴定报告，就可以得到赔付。这种履约模式看起来比较便捷，成本也低，但是一时之间也没有出现赔付案例。

当时负责用户增长的是徐憾憾，她是今日头条的早期员工，协助张一鸣完成了今日头条最困难的B轮融资。她因为一次意外休养了一年，直到王慧文在电话里问她：“你知道有家叫水滴的公司吗？”就这样，她来到了水滴。

徐憾憾发现，关于“互助”这个词的含义，一二线城市的人可能比较好理解，不少用户可能难以理解“互助”和“保障”的含义，或者需求并未被唤起。怎么样让他们意识到互助计划的意义呢？

2016年6月底，有两个互助计划的用户主动给水滴打来电话。他们还没有过180天的观察期，但是已经确诊得了癌症，看病费用不够，希望水滴能帮他们做一个求助的页面，让网友捐点钱。

既然互助计划还在冷启动期，用户又有需求，那么帮助这些病人也是一件有意义的事情。徐憾憾则从市场的角度来看这个问题：筹款和捐款都是唤醒用户保障意识的教育手段，而且这还是一种有社会价值的行为，和“保障亿万家庭”的公司使命相契合，为什么不做呢？经过公司内部讨论后，徐憾憾成为这个项目的负责人。很快，“水滴爱心筹”的名字上线了，3个月之后，他们发现这个商标已经被注册，就改了一个名字，叫水滴筹。

沈鹏在复盘水滴互助的成绩时，发现了一个问题：前期加入互助计划的用户大部分是互联网人，本身就对新事物充满了好奇，加上之前互助类产品很多，他们对这些产品的接受度很高。但在拥有百万名用户之后，水滴互助要面向的人群绝大多数来自二三四线城市，从事的是非互联网行业。改变这些人的观念本来就相对困难，更甚之处在于，这是一个纵深市场，跨地域和阶层教育用户的成本远远超出了预计。这样的成本是一个初创公司难以承担的。

做一个筹款平台，正好能一次性解决教育市场和满足需求这两个问题。有些人在平台上给别人捐了款，看到意外或者是重疾对普通人的影响，他们自身对风险的认知就会被唤醒，加入互助计划的意愿也会大大增强。

在回答为什么能在一年时间里实现对竞争对手的反超这个问题时，沈鹏的答案是，水滴抓到了经营信任这个健康保险生意的本质。在水滴互助，资金和用户的动态数据都是真实并且公开透明的，业务资金都进行了资金托管，每两个月就会进行一次资金公示，款项动态都向公众公开。每半个月，水滴互助会公示一次当期即将赔付的会员的情况，包括病情报告、赔付的依据信息。参与赔付均摊支援的会员如果有反对意见，可以实名提出，并要求平台复审。

在这方面，轻松互助以轻松筹起家，借助以前的捐款用户对大病产生的危机感，导流形成高转化率，但其后期的透明度不如水滴互助。通过一点一点积累，绝对的优势壁垒逐渐形成了，水滴互助的口碑开始快速发酵，数据增长也随之画出了一条指数型曲线。每一次赔付后，当天和第二天的增量用户数都会是平时的5倍左右。

在大病筹款方面对水滴筹的反超，沈鹏归功于三点。第一，水滴是行业内第一个不收筹款手续费的公司，而对手要向大病患者收取2%的手续费。沈鹏认为，既然捐款者出于善意，受捐者又面临困境，公司就不应该从中收取手续费，最后甚至其中6‰的支付通道费用也由平台承担。第二，水滴筹不需要捐款者绑定手机号，因为1%的人可能因收不到验证码而捐款失败，水滴筹因与微信绑定，支持一键登录捐款。第三，水滴筹建立了一个风控团队。

水滴保和水滴的三级火箭

杨光原本是美团点评战略和投资部的人，以前在加拿大做保险精算师。沈鹏在2016年1月就找他聊过创业的事，杨光当时没有直接跳槽，直到2016年4月15日水滴成立的时候，他才跟着水滴的团队一起吃了一顿饭。杨光应该是沈鹏直接从美团挖走的人，出于对老东家的尊敬，沈鹏一般从美团的离职员工“下手”，如美团的第一个产品经理、后来在教育行业创业的王来等。

2017年3月，水滴拆分业务线。5月，沈鹏和杨光分别通过了保险机构高管任职资格考试，水滴也获得了保险经纪牌照，水滴三级火箭中的最后一级——水滴保，被正式推出。

水滴的三级火箭，覆盖了用户“事先预防+事后救助”需求的全过程。先有水滴筹，通过社交网络的裂变引入流量，初步教育用户树立保障意识；再有水滴互助，提升用户对保险的感知力，实现用户留存；最后，流量进入水滴保，完成最后一步商业转化的任务。

如前所言，水滴筹的主要发起者在中国三四五线城市，捐款者则从一线城市到五线城市都有。在中国的三四五线城市，大病保障类产品比较稀缺。以保险产品为例，多数保险公司是围绕一二线城市的高净值人群及中产阶级做产品设计的，这也给水滴互助和水滴保留下了发展空间。

水滴继承了来自美团的地推基因，如在农村刷墙，在农村和县城的便利店门口免费部署太阳伞、贴海报，甚至用与政府筹办大病保险热线等方式搭建线下服务网络。沈鹏曾说过，水滴通过重点建设三大能力来进行深度下沉：第一，基于微信社交网络做裂变传播；第二，基于大数据应用能力，挖掘下沉市场用户的有效需求，降低传播成本；第三，提升线下服务能力。

水滴保让沈鹏“卖保险的”名头彻底坐实了。他开始了辛苦联络保险公司、对接后台系统、寻找优质保险产品的过程。

水滴和保险公司签协议后，IT部门对接低效、水滴渠道不受对方重视的事情时有发生。最开始，沈鹏很看重大保险公司的实力和背书，但慢慢发现，一些“有上进心”的保险公司更容易配合。只要把业务像滚雪球一样做大了，水滴保在业内的口碑就会越来越好，从而越有主动权推动其他保险公司的加入。水滴保上一些健康险的成交额引起越来越多保险公司的重视，直到蚂蚁、京东、360等巨头相继杀入，成为水滴保的劲敌。

那段时间，沈鹏和负责水滴互助的胡尧收到了不少朋友的短信，都是“兄弟，挺住”“加油”之类的慰问。重压之下，胡尧总会想起以前在美团的时候，王慧文偶然讲的一句话。

有一天开研究会的时候，一个同事问：“我们现在要做的这件事情，阿里可能也会做，如果阿里做了，我们怎么办？”2013年的美团其实刚拿到B轮融资，并不是一个体量很大的公司。王慧文回答：“兄弟们，是这样的，如果有生之年我们的公司能跟BAT这样级别的公司正面一战，不管是赢是输，我觉得都挺值得。”

BATJ都在保险行业布下重局，其中腾讯的矩阵和阿里巴巴的支付宝蚂蚁保险走得较远。

腾讯一方面做投资渗透，2013年与阿里巴巴、平安共同设立众安保险，持有其15%的股权，并投资水滴和轻松筹等企业；另一方面，借助微信和QQ提供的流量，腾讯微保聚焦于打造保险行业的Costco[11]，谨慎选品，严格定制。

支付宝则构建起了基于支付业务的完整生态链，能低成本实现用户转化。蚂蚁保险有相互宝、保险超市等项目，降低了用户对保险的接触门槛。

水滴保的一部分流量来自微信，另一部分流量来自品牌投放等自有渠道。和微保、蚂蚁保险相比，水滴保在流量上不占优势，但在场景上更贴合用户。水滴保先后与多家保险公司联合推出定值保险，通过大数据智能来分析用户需求与产品的匹配程度，为用户定制个性化的保障方案。

在接受本书作者的采访时，沈鹏表示，在传统的保险市场中，中国人寿、平安保险、太平洋这些大公司，没有哪一家有50%以上的市场份额，前5家加在一起，市场份额才刚刚过半。同一个行业，同一个特质，所以这个市场一定是一个多寡头市场，而不是必须成为第一才能活下来。支付宝推出相互宝也好，其他的巨头入场也好，只要自身有足够的价值，那就不用担心生死问题。

腾讯游戏的2017

谁是王者

2017年对腾讯互娱来说，是高歌猛进、鼓瑟齐鸣的一年。

这一年，腾讯发布了极光计划——一个扶持中小游戏开发者的计划。

更大的动作是在2017年4月UP17腾讯互娱年度发布会上，腾讯发布了13款新品手游。曾经和腾讯在端游时代打到“六亲不认”的五大对手——西山居、盛大、完美、巨人、畅游，全部站到了腾讯阵营，它们的手游作品均交由腾讯代理发行。另外，腾讯还入股了盛大和西山居。此举被戏称为“六大门派围攻光明顶”。

这个“光明顶”指的是网易。

在手机游戏的推陈出新上，网易一直是压腾讯一头的。

2014年4月，网易推出首款手游《迷你西游》。几个月后网易首个采取了MOBA（多人在线战术竞技游戏）玩法的作品《乱斗西游》上线，上线后即霸榜，月流水额过亿元，日活300万人。在《乱斗西游》霸榜的同时，网易又于2015年3月27日上线了《梦幻西游》的手游版，随后开启持续500天的挖宝，并在此后上线了《天下》和《大话西游2》手游版。

《梦幻西游》手游版上线后不久，吊诡的一幕发生了：腾讯竟然代理运营了强劲对手盛大的游戏，而且是其安身立命的代表作《热血传奇》的手游版，以此展开与《梦幻西游》手游版长达4个月的攻防战。同时，射击游戏爱好者马化腾也不遗余力地为旗下射击手游《全民突击》打起了广告。

这种紧张局面直到《王者荣耀》横空出世，才得到缓解。

在《王者荣耀》之前，中国手游的MOBA王者是《自由之战》。[12]

但从产品体验看，多位早期玩家表示，《自由之战》的操作优化不太好，加上技能冷却时间长、需要回城才能购买装备等缺陷，导致游戏节奏缓慢，不适合移动端。而且与《王者荣耀》相比，《自由之战》最明显的差距就是，画质不够赏心悦目。经过十几年的积累，腾讯的游戏制作工艺水平非常高，其游戏的操作体验和美术创意都达到了很高的境界。

相应地，《王者荣耀》做了上百项底层优化，动用了腾讯做底层通信的研发资源和大量服务器群组。对于强调微操作的竞技游戏来说，如何平衡本地和网络传输环境之间的关系，如何处理延迟和反馈，还有英雄的智能施法如何取得平衡等，都是影响玩家体验的重要因素，在这些事情上，腾讯非常有经验。而这些正是《自由之战》的软肋。

《自由之战》不仅在产品综合水平上逊色于《王者荣耀》，在营销上也相差甚远。《王者荣耀》有手机QQ与微信、应用宝的助力，运营很快进入正轨。《自由之战》的研发方是逗屋，iOS端由盖娅互娱发行，Android端由龙渊网络发行，三方合作的方式带来了资源分散的问题，版本的迭代和市场规划很难统一。

腾讯做MOBA手游的时间稍晚一些，但MOBA是一个在手游上大有可为的品类，这是当时腾讯游戏的共识。

腾讯游戏开始于2003年的棋牌业务，从2006年起，它开始进军重度游戏江湖。但在2010—2012年网页游戏时代，它走了一段以代理为主的弯路，除了受限于当时腾讯开放平台的理念导向，腾讯的主力工作室也不太乐意做技术含量偏低的网页游戏，更愿意做有技术挑战的品类。2013年手游崛起，腾讯统一了手游策略：自研和代理两手抓。

经过七八年的累积，腾讯此时已经有20家游戏自研工作室，但各自战斗力参差不齐。于是原有的工作室被重组成4个工作室群，下辖20个子工作室。

腾讯的量子工作室之前在开发一款MOBA端游《众神争霸》，主打10v10的概念，旨在服务核心竞技用户。2014年，腾讯互娱自研游戏体系调整后，量子工作室并入光子工作室群。或许是眼见端游江山已定，光子工作室群很快从端游调转枪头，着手开发当时方兴未艾的MOBA手游。

不久之后，由姚晓光领衔的腾讯天美工作室群接手了远在成都的卧龙工作室，也开始做另一款MOBA手游。2015年正式立项后，天美工作室群从深圳抽调了大量美术和程序专家，与成都团队一起研发，高峰时期整个项目组超过百人。这种大团队的作战方法对项目的快速完成及后来的调整，起到了关键作用。

两个工作室群的项目，几乎在公司中同步推进。约半年后的2015年8月18日，光子工作室群的《全民超神》与天美工作室群的《英雄战迹》同时开始不删档测试，其中《英雄战迹》在内测时还用过“王者联盟”这个名字。

上线后数据很快就出来了。当时在《全民超神》运营团队的一位腾讯员工告诉本书作者，《英雄战迹》的数据要比《全民超神》的差很多。虽然双方团队相互之间严格保密，但通过私下的旁敲侧击，还是能知道对方在留存上的表现不如预期。

《全民超神》一开始做的就是5v5，上线时的宣传口号也是“腾讯首款5v5 MOBA手游”；而《英雄战迹》的核心玩法还是3v3，而且把传统的3条路缩减为1条并增加野区，它并不是最纯正的MOBA手游。彼时玩家很自然地会将MOBA手游当作另一款LOL（《英雄联盟》）来对待，3v3显然不会给人正统游戏的感觉。

在这种逆境下，天美工作室群选择放手一搏。第一个版本测试仅两周后，它便决定让《英雄战迹》回炉重造，并在后来改名为《王者荣耀》。在已经有一款优势明显产品的情况下这样做，需要莫大的勇气，但团队别无选择。这次天美工作室群直接全盘推翻了《英雄战迹》，力图还原MOBA手游最核心的公平竞技理念。

一个多月后，《王者荣耀》上线，核心玩法由3v3变为5v5（这让用户接受度大幅提高），并采取了分离式的商业化模式，即在保证纯公平竞技属性的同时，针对体验性和炫耀性的资源来收费。

《英雄战迹》回炉重造期间，《全民超神》又在干什么呢？曾经是《全民超神》运营团队的一位员工回忆，当时整个团队将很大的精力放在了做游戏内的赛事上。

如今的《王者荣耀》也有微赛事——以前叫赏金赛，但玩的用户比正常的排位赛用户要少很多。《王者荣耀》的赛事体系KPL（《王者荣耀》职业联赛）当然也很成功，但它的成功是基于其庞大的用户量。在用户量不够时做赛事，在今天看来，属于“本末倒置”。

《全民超神》在英雄的数值和商业化策略上也有问题。当时《全民超神》里面最贵的一个英雄路西法是288元，但就算花了这么多钱，英雄的数值还是一片空白，把所有技能全练满之后，英雄才能得到满数值，在对战中才有优势。但问题是，过了两周，可能游戏里又出了一个新英雄，新买来后一看又是一片空白，这样的培养过程是MOBA玩家接受不了的。

《全民超神》与《王者荣耀》在腾讯是一个很经典的内部竞争案例，前者大概领先了3个月之后被反超。在后来的复盘中，《全民超神》团队认为自己花了太多的时间和精力在做一些周边系统，现在回头去看，周边系统其实不是最关键的。最关键的是，玩家不愿意接受这种类似RPG（角色扮演游戏）的培养模式，这种模式让《全民超神》的公平性受到极大的挑战。与之对比鲜明的是，《王者荣耀》一亮相，打的就是“最公平的MOBA手游”的口号。

关于《王者荣耀》的“后来居上”，还有一种说法是起名。

据传，游戏行业有一种玄学，名字中含有“神”的游戏无法封神，多数以失败告终，如完美世界的《神魔大陆》、盛大的《神迹》、金山的《封神记》等。腾讯也不例外，除了《全民超神》不幸应验，《众神争霸》《枪神纪》《神之浩劫》等游戏结果无出其外。

而《英雄战迹》之所以改名为《王者荣耀》，有一个未经官方证实的说法是，“战迹”这个词用拼音输入法打不出来。根据腾讯的分析，只要是拼音输入法打不出来的名字，获取的用户量都要少15%。听起来还真像那么回事。

到2015年下半年，MOBA手游市场几乎被公认为充满机会。越来越多的玩家杀了进来，如银汉游戏在2015年年底发布的《时空召唤》，用的是科幻题材；电魂网络的《梦三国》手游，则延续了端游上的IP。

电魂网络有丰富的MOBA制作经验，他们在2009年年底推出了MOBA端游《梦三国》时，LOL手游才刚推出没几个月。

电魂网络由余晓亮、胡玉彪创办。两人都曾在腾讯任职，其中余晓亮在2003年加入腾讯，是腾讯较早一批游戏制作人；胡玉彪在加入腾讯前与逗屋的周田伟同为盛大《梦幻国度》项目组的主创人员，担任客户端主程序员。

《梦三国》发布后的受欢迎程度远超预期，到2015年时已经有1亿多名注册用户。之后7年中，《梦三国》一直是电魂网络的核心产品，占据了绝大部分市场营收，这也反映了MOBA持久的生命力。

面对MOBA手游的机会，电魂网络也动了心。因为创始团队相熟，电魂网络也找过逗屋。周田伟表示，当时很期待与电魂网络合作，因为他知道逗屋团队在英雄设计方面有短板，需要其他团队的经验注入。

双方讨论后也定下了大致方案，但最终由于股份没有谈拢而作罢，电魂网络以《梦三国》IP为基础开始研发手游。但之后的事实证明，最好的时机已经错过，因为MOBA手游行业的“超级大Boss”《王者荣耀》来了。

如前所言，《英雄战迹》变身《王者荣耀》归来后，用户数以非常快的速度猛涨，一下子就超过《全民超神》，几乎所有的腾讯玩家都从《全民超神》转到了《王者荣耀》。

《王者荣耀》成为腾讯MOBA手游的头牌，和微信的启动一样，看上去是“一小步”，但却是实质性的“一大步”。

借助《王者荣耀》，虎牙重新追上斗鱼

不容置疑的是，一款现象级游戏可以改变游戏直播的格局，这是因为竞技游戏参与的人越多才越好玩，而参与的人越多，它对后来者的吸引力就越大。2015年12月，《王者荣耀》改版成功后，各种数据一路疯涨，也由此改变了整个游戏直播的格局。

手游直播的兴起，得感谢一个叫曹建根的人。《沸腾新十年（上）》曾经写到，2011年，曹建根从虹软离职创办开讯，做视频聚合。到2014年，开讯已经有约1亿名用户，但视频聚合存在内容版权隐患，眼见快播出事，曹建根便停掉了开讯，准备转型。

2015年，竞技类手游兴起已经初现端倪，手游对战化、电竞化逐渐成为趋势，出现了《自由之战》《全民枪战》等游戏，这些游戏的日活都很快突破了百万人。2015年6月，主打移动电竞的英雄互娱借壳登陆新三板，估值百亿元。

曹建根认为，就像端游用户一样，数亿名手游用户也应该有观看视频的渠道。于是2015年3月，他开始开发“触手”，8月正式上线。

但当时少有人看好手游直播。曹建根向本书作者回忆，触手上线后他找了60多个有可能的个人和机构谈投资，其中有360的周鸿祎，有映客直播的创始人奉佑生，有六间房的刘岩，曹建根甚至接触过虎牙与斗鱼，但无一人接招。

在触手上线的第二年年初，都快做到100万人的日活了，它才终于拿到第一笔融资，融资额为2000万美元，投资方是英雄互娱和做游戏周边的A股上市公司美盛文化。

在产品形态上，除了做到在手机上一键开播，主播还可以通过社群的方式做陪玩、代练，可以直接带粉丝一起比赛。美国的Twitch有这种模式，触手是最早在国内这样做的，两者的产品模式很像。

给触手带来用户的一款大型游戏是巨人网络开发的《球球大作战》，触手几乎与这款游戏一起成长。曹建根说，当时这款游戏的直播内容近乎99%在触手上。这在当时形成了用户要看与手游相关的直播，首选触手的情形。

不过，触手的曹建根虽然起了个大早，但真正在手机游戏直播上吃到胜利果实的却是虎牙。

2014年11月，YY游戏直播更名为虎牙直播，开启了独立运营的第一步，董荣杰开始接手YY的游戏直播业务。生于1977年的董荣杰是YY的创始团队成员之一，曾在网易的网站部负责技术工作。2005年，他同李学凌一同离开网易，创办了多玩。在接手虎牙之前，董荣杰一直在YY的珠海分部管理游戏业务。

YY的CFO何震宇在2014年第四季度的财报会议上宣布：游戏直播业务2015年打算投资7亿元，其中带宽方面的预算是2.6亿元；赞助费大约为2亿元；市场推广方面，预计投入1亿元，会投入公司的资源去保障市场领先的位置。何震宇还强调，2015年的重点是吸引更多没有使用过YY平台服务的新用户来观看游戏直播。

7亿元是YY给董荣杰的预算。这不是一笔小钱，但在2015年的游戏直播市场，只能说刚刚够。

董荣杰接管虎牙时，面临的是内忧外困。他对本书作者说，当时直播的成本增长得令人恐怖：带宽需要不断升级，主播的签约价也疯涨，这个月你觉得500万元的签约费贵了，下个月可能直接变成1000万元。而且YY作为上市公司，决策流程不如创业公司快，出现巨额亏损又很难交代。跟风还是不跟风，是每天都让董荣杰焦虑的问题。

一句话，过往的成功让YY这个老虎打了个盹，给了斗鱼“虎口拔牙”的机会。把游戏直播业务独立出来命名为虎牙，也多少有正本清源的意思在里面。

董荣杰向本书作者分析，YY已经积累了大量用户，所以游戏直播一开始主要服务于YY原有的用户。而他们没有注意到，游戏直播正在形成一个行业，YY之外还有很多用户是他们没有照顾到的。

2016年，主播的价格再一次水涨船高，所有直播平台都在继续“烧钱”，大量的资金投入仍没有带来直接收益。2016年2月，恰好在龙珠待满一年的miss签约了虎牙，熊猫在这一年上半年挖走了战旗的LOL主播PDD（刘谋），《炉石传说》主播安德罗妮和萌太奇夫妇从斗鱼转会到虎牙，传闻这三起转会的价格均为3年1亿元。

斗鱼的陈少杰也在一次餐叙中告诉本书作者，一开始的时候他确实没想到魔兽这类竞技游戏能在手机上玩。

思维方式的升级是虎牙蜕变过程中的重要一环。

对主播动辄数百上千万元的签约费，董荣杰承认，2015年前的YY对此也很难认可。主播的粉丝与流量都是平台推荐的，主播转脸却找平台索要数百万元的费用，的确很难接受。但主播看到的却是签约可以迅速获得巨额收入，不用分成，也不用受公会的限制。类似的问题，其实知乎这样的平台也遇到过。

各直播平台不一样，作为后来者，用挖主播的成本换时间和流量，顺理成章。它们需要知名主播背后的人气，所以认可他们的市场价值。

YY则更注重培养“草根”主播，先通过YY用户给主播导流量，主播在依靠人气和用户打赏赚钱后与YY分成。正是这种思维上的差异，让斗鱼迅速追赶YY。

YY对直播的商业模式极为了解，这也让它更为保守。游戏直播的收入来源主要是用户打赏、游戏联运和广告，其中用户打赏往往占大头。YY很明白游戏直播中用户打赏的意愿较弱，远不及秀场直播。斗鱼不计成本地挖主播、投广告，让主播的日子好过了，但公司盈利遥遥无期，一旦融资不力很可能无法长久生存。

持续的热钱涌入让李学凌和董荣杰认识到，这是一场旷日持久的争斗。也就是从2015年开始，虎牙重新整顿了团队，也确立了目标，之后没有再被斗鱼拉开差距，但也难以接近斗鱼。这是因为在《王者荣耀》之前，游戏直播的主体还是以LOL为代表的端游，而LOL的大部分主播都在斗鱼，所以虎牙可以无限接近主打手游的斗鱼，但很难超越。到2016年年初，虎牙虽然有大幅度的用户增长，但日均IP（独立用户/独立访客）和PV（页面浏览量）均落后于斗鱼。

站稳脚跟的董荣杰知道，要想实现反超，需要等待外部环境的变化，需要新的变量出现。2015年年底，董荣杰等到了这个变量，那就是《王者荣耀》。

在预见了《王者荣耀》的热度后，虎牙从公司调动资源全力以赴。董荣杰说，从2016年下半年到2017年春节这大半年的时候，围绕《王者荣耀》的手游直播竞争就已经结束了，而虎牙也因为对手游，特别是对《王者荣耀》前所未有的投入，可以名正言顺地说自己是游戏直播的第一名了。

市场上的短兵相接也让虎牙开始在资本市场上长袖善舞，2016年年底，虎牙从YY正式拆分，并迅速完成了一轮由中国平安、高榕资本、亦联资本、晨兴创投等主导的7500万美元A轮融资，董荣杰个人也投入了大部分身家。虎牙之后能逆势翻盘，与董荣杰置之死地而后生的战斗精神关联甚大。

网易《荒野行动》的抢先上线，让腾讯互娱如临大敌

读者们一定知道“吃鸡”这个词。它来自近几年最流行的游戏类型，这类游戏因紧张刺激的大逃杀模式而风靡全球。

大逃杀模式的部分情节借鉴了2000年日本导演深作欣二执导的恐怖片《大逃杀》，这部电影讲述了一帮初三学生被送往荒岛自相残杀的故事。电影里，学生必须杀害同学以夺取对方的武器和食物才能生存，如果拒绝便会引爆项圈。而这些剧情最终成了后来韩国游戏《绝地求生》中“单排”“舔包”“跑毒”等扣人心弦的要素。

单从游戏类型看，2017年“吃鸡”手游上线前，占据端游时代20%以上市场份额的FPS游戏，是为数不多潜力没有被彻底开发的“大蛋糕”。大逃杀模式的意外走红使手游开始有了一个新的方向。于是，在《王者荣耀》彻底统领MOBA手游后，围绕大逃杀模式，网易和腾讯在FPS游戏方面开始了又一轮的较量。网易自研团队在第一时间开发了搭载2016年才发布的Messiah引擎的FPS游戏《荒野行动》；而腾讯方面则与韩国蓝洞工作室合作开发端游PUBG的正统手游续作《绝地求生》，蓝洞负责美术和端游版的全套体系，腾讯负责手游版的技术支持和体验优化，以及手游的代理发行与运营。蓝洞此前也未推出过手游版PUBG，《绝地求生》是全新且未知的。由于细节体验和实际运行中存在诸多不成熟和不确定因素，腾讯再次动用了赛马制——天美vs光子，上线《全军出击》和《刺激战场》两个版本，除了通过扩大市场反馈面来加速细节优化，更重要的是对大逃杀系列赛道中其余对手进行饱和打击。

2017年10月28日，让腾讯互娱最担心的一幕终究还是发生了。网易的“吃鸡”作品《荒野行动》抢在《绝地求生》前率先上线公测。此前，来自西山居、同样打出“吃鸡”概念的《小米枪战》则于4月6日上线。腾讯互娱的两款作品的上线时间是2018年2月9日，比网易晚了整整104天。

毫无疑问，长达104天的时间差，已经为网易留下了充足的时间来打磨产品，并抢在《绝地求生》上线前彻底占据市场。面对老对手，腾讯掀起了一场拖住《荒野行动》为《绝地求生》赢得时间的全面进攻。

根据自媒体朱思码记记载，在一个针对大逃杀类型手游的全行业讨论会上，作为国内第一款“吃鸡”手游的开发商，西山居在会上很反常地主动提出，“吃鸡”类手游存在一定政策风险，愿意和全行业一道暂时下架整改相关作品。而这种近乎自杀式的提议，很快得到了来自腾讯（旗下《CF手游》《光荣使命》中也存有大逃杀玩法）在内的多个厂商的支持。最终结果是，《小米枪战》《荒野行动》双双被下架，这为《绝地求生》赢得了宝贵的时间。

第二个杀招是放大腾讯游戏的渠道优势。当时中国所有主流电竞直播平台上关于《荒野行动》的评测，疑似在第一时间都被做了一轮降权处理，所在专区的名字被改成“吃鸡手游”；而腾讯《绝地求生》上线后，这些专区又被改名为“绝地求生”，然后单独给《荒野行动》开了一个专区以示公平；《荒野行动》的直播间一旦超过10万人，就会触发“黑屏机制”。

自媒体朱思码记记载：“最紧张的一晚，Mark（任宇昕的英文名）与少杰（陈少杰）通了电话，明确地告诉他现在局面是怎样的。电话里他也没多说什么，就问少杰下一步准备怎样做。结果第二天，斗鱼上所有的网易游戏全都消失了。”

网易马上找到熊猫，要包下未来两个月的所有广告位。腾讯得知后直接以两倍的价格把熊猫的广告位抢了回来。

腾讯购买了市场上所有能够买到的广告位，一度让网易无广告可买，甚至短暂出现过在QQ群聊时如打出《荒野行动》的关键词，便会弹出CF广告的情况。

2018年2月9日，《绝地求生：刺激战场》《绝地求生：全军出击》正式上线。其中，《刺激战场》在6个月内横扫全网。极光大数据显示，2018年第二季度，该游戏活跃用户突破1480万人。

随着这两款中韩合作游戏的上线，以及《荒野行动》在日本市场的意外走红，腾讯与网易的“吃鸡”大战算是告一段落。

视频直播平台彻底改变游戏行业规则

“吃鸡”大战还产生了一个直接的结果，那就是腾讯占据了电竞直播市场优势地位。

对于大部分C端用户，通过看游戏赛事的方式进入游戏，门槛较低，而且这种模式会使这个产业的影响力成数倍增长。

可以说，电竞直播彻底改变了传统游戏的宣发模式，直播平台打垮了曾经掌握核心流量和客群的游戏门户平台，视频直播对“纯文字+图片+视频”的高维打击是门户平台所无法抵挡的。

除了游戏本身，只有直播平台是直面客户的。由于聚集了大量垂直玩家，直播平台成了一个超越游戏的泛娱乐造星平台，其商业价值不可限量。电竞赛事的流量在可见的未来，将能与电视台直播篮球、足球等竞技体育赛事相媲美。

早在2013年，还是YY直播的虎牙，为了更好地抓取游戏画面，采取了侵入网易旗下《梦幻西游》客户端的策略，引起了网易方面的强烈抗议。更让网易恼火的是，YY一度将观看《梦幻西游》直播的用户导入一个与《梦幻西游》极为相似的网页游戏页面，进行分流变现。于是，网易旗下CC直播的相关负责人，以直播过程中用户的《梦幻西游》客户端程序崩溃为由，向YY开火，并提起诉讼。但关于玩家游戏画面是否属于游戏公司版权的一部分的问题，当时尚无定论，官司进度一拖再拖。直到2017年第三季度，官司突然有了结果：法院认为游戏画面属于游戏公司版权的一部分，网易胜诉。网易无意间开启了一个游戏版权的新领域——直播使用权。但这也让虎牙这样的中间势力不可避免地倒向了原本已经占据优势的腾讯互娱，使整个市场格局变得更不均衡。

如此一来，虎牙没有了其他选择。

2016年年底，YY决定正式拆分出虎牙的时候，已经有了上市的打算。与游戏直播的上游合作，对上市而言是超级利好。

到2017年下半年，腾讯的态度开始有所改变。这很大程度上是由于其内部的企鹅直播一直做不起来：如果一个主播签约存在贪腐问题，就够腾讯“喝一壶”的。

从外部来看，一方面，苏宁收购龙珠直播，腾讯从龙珠直播退出，这让腾讯在游戏直播这个战场上失去保障；另一方面，虎牙再次获得领先地位，甚至从2017年起在游戏直播关键数据上超越斗鱼，让腾讯通过投资斗鱼去控制游戏直播行业的目的也无法达到了。

游戏直播业务关系到腾讯游戏的核心业务，属于不容有失的战略高地。虎牙的重新崛起不仅让腾讯游戏直播市场上的“双保险”落空，也成为腾讯最终下注虎牙的重要考量。

2018年3月，虎牙在上市前夕宣布获得腾讯4.6亿美元的B轮融资，腾讯集团高级副总裁马晓轶出任虎牙董事。同一天，斗鱼也宣布获得腾讯6.3亿美元的融资，将与腾讯深度绑定。

当时，“腾讯系游戏”占据电竞直播市场的70%，网易游戏占据10%，PUBG占据20%。随着腾讯战略入股PUBG制作方韩国蓝洞工作室，腾讯的市场份额实际上达到了电竞直播的90%。

在腾讯2018年第三次架构调整前，其投资并购部可以在未经相关业务部门认可的情况下对很多项目出手，但游戏赛道上的项目不属此例。因为腾讯互娱存在一个与投资并购部双向虚线汇报的“IEG（互动娱乐）投资部”，而这个部门的直接负责人便是掌管海外发行业务的马晓轶。当然也有一种说法是，“IEG投资部”并不是一个组织架构上真实存在的实体，但IEG确有一个团队在做相关的事情，并对投资有相当的话语权。

所以，第一笔对斗鱼的投资，实际属于投资并购部偏财务投资属性的早期投资，但对虎牙的第一笔投资则是来自腾讯互娱方面由马晓轶主导的战略投资。

于是在2017年第四季度，腾讯通过新一轮战略投资，分别持有斗鱼、虎牙股份的25%～30%，同时腾讯有权通过最终市场占有份额第一的平台，对另一家平台进行合并。这也解释了斗鱼为何在与虎牙已经两分天下的安定局面下，仍然执意要做IPO，甚至不惜与虎牙开战。而到了2020年10月，虎牙和斗鱼如很多人所料地宣布合并。

新零售风起云涌

盒马鲜生向左，超级物种向右

马云是一个善于创造概念的强人。在2016年10月的“云栖大会”上，他第一次提出了“新零售”的概念：“在未来的10年、20年，没有电子商务这一说，只有新零售。”

于是，整个2017年成为新零售的风起之年。

话说这时，2014—2015年风光无限的生鲜电商已经出现重要变局，创业者身陷困境的消息也接连传出：曾获亚马逊青睐的美味七七资金链断裂，而准备接手者却宣布不做“接盘侠”；北京的优菜网寻求转让；上海的天鲜配被转卖；华为前高管刘江峰创办的多点传出高管离职、裁员过半；爱鲜蜂劝员工“自动离职”；天天果园集中关闭大量门店；本来便利并入本来生活网；果食帮发布正式停业通告；生鲜O2O明星青年菜君拖欠员工工资且面临破产……

2016年1月，盒马鲜生首店于上海金桥国际商业中心秘密开业。2个月后，盒马鲜生宣布获得阿里巴巴1.5亿美元的战略投资。

盒马鲜生到底是怎么来的？在接受《中国经营者》采访时，侯毅讲了盒马鲜生诞生之初的故事。他认为，这一切都源自阿里巴巴CEO张勇的魄力和远见。

不得不说，对淘宝来说，盒马鲜生的生鲜新零售也是一种颠覆，因为阿里巴巴已经有了很多生鲜项目，如淘点点和喵鲜生。除此之外，阿里巴巴还投资了易果生鲜，天猫超市也有生鲜出口，更不要说还有苏宁和其他垂直生鲜项目。从“内部赛马”的角度来看，这些事业部如果知道盒马鲜生会横空出世，完全有能力捷足先登，或者在资源上阻止它。“所以逍遥子（张勇）当时承受的压力是巨大的。”侯毅后来说。

前文提到，侯毅在京东是物流体系建设的重臣，主持了一系列京东标志性物流体系的重要基础设施建设，又兼有传统商业连锁的工作经验。无奈在建立盒马鲜生的问题上，他未获得刘强东的支持，反而和张勇意气相投，故弃“东”投“淘”去也。

因此，他和张勇的接触颇为低调。张勇把侯毅安排在上海，而非本部所在地杭州，就是为了不惹眼。

严格说来，盒马鲜生一开始也并不一定要做生鲜。张勇告诉侯毅，他想要探索一种线上线下一体化的零售模式，但领域并不设限。而作为一名有着20年物流经验的资深“吃货”，侯毅则觉得，从曾经的京东视角来看，生鲜是电商最难啃的骨头，市面上的生鲜电商模式有着各种各样的缺点，对这些缺点的洞察是他的核心价值之一。

故此，张勇和侯毅马不停蹄地谈了3个月，最后制定了影响盒马鲜生未来的三个关键目标——线上订单一定要比线下订单多，30分钟冷链配送，要盈利。

盒马鲜生的团队阵容堪称豪华，侯毅，花名“老菜”；CFO，王曦若，花名“优昙”；人力资源总监早期为阿里巴巴资深HR，“苗翠花”，其因身体原因离职后由“观音”接任；开发选址负责人，陆俊，花名“运筹”。

朱思码记对盒马鲜生这样概括——以生鲜类目切入天猫缺失的高频消费场景，以阿里巴巴品牌背书的大型门店获取用户信任，以后期收割门店周围3公里范围内的全部流量为目标。

当然，事情都有AB面，“三个目标”对应的，是盒马鲜生门店高损耗风险、高前期投入成本、高难度门店货品精细化运营的“三高问题”，这些问题一度让盒马鲜生饱受质疑。

对阿里巴巴来说，盒马鲜生是史无前例的一次尝试，因为“重资产”模式其实并非阿里巴巴所长，而线下模式此前更是闻所未闻。

如果从物流角度分析，那么盒马鲜生模式的最大特点是前置仓模式的升级。前文讲过的几家生鲜电商都以“社区小仓”“仓店合一”为特点，主要目的是降低成本并最大限度地复用“坪效”。而盒马鲜生的出手不凡则在于，一开始就高举高打，以大型连锁门店作为核心消费场景，同时这也是盒马鲜生的电商前置仓。

前面分析过，前店后仓的模式之难，就在于店的选点要求远超于仓。受制于生鲜配送的时效性，虽然盒马鲜生门店的规模和技术水准远超“小仓”模式的每日生鲜，但辐射范围仍然只有方圆3公里。这就导致盒马鲜生门店的选址基本都位于商业地产中“寸土寸金”的热点商业区块。

因此，房地产行业继“学区房”之后，又产生了一大抢手房源概念——“盒区房”。这个概念有两重因素，一是盒马鲜生所选的地点必然是优中选优的黄金地带，本身就代表着高价值；二是“盒区房”位于盒马鲜生门店周边3公里内，对于现在喜欢宅家的年轻人、上班族和周末想逛超市的人来说，都是很方便的。

但也正因为如此，盒马鲜生最初提出的开2000家门店的目标，也引起了业界的广泛质疑，因为按照盒马鲜生在上海的选店标准，2000家如此地段的门店的物业成本，将是一个难以想象的天文数字。

但盒马鲜生已骑虎难下。因为天猫在生鲜行业的地位虽然领先，但仍不稳固——天猫生鲜选择和易果合作，但业内人士告诉本书作者，易果的冷链虽然好，但履约成本太高，又有一干对手不甘放弃而追赶不止。阿里系必须有一个概念和价值都具有压倒性优势的模式，才能继续讲好新零售的故事。

盒马鲜生开始发力的另一明证是，阿里巴巴对供应链人才的加速储备。中粮、宝洁的靖捷，特步副总裁的肖利华，绫致集团副总裁的张一星，京东仓储总负责人李永和，都在2015年前后陆续加入，说明阿里巴巴开始真正重视线下渠道的建设。

当阿里巴巴1.5亿美元的投资曝光时，拼杀得你死我活的生鲜行业选手立刻把盒马鲜生升级为了“第一对手”。

当时，盒马鲜生已成为阿里巴巴新零售的技术实验室和展示中心。

·作为国内首个大规模使用自助收银机的门店，自助收银占比高达73%，收银人效是行业平均水平的4倍，排队时长缩短了36%。

·盒马鲜生的开店地址有阿里巴巴大数据作为指导，可以针对不同消费阶层的活动商圈划定门店范围。附近楼盘价格偏高，居民消费水平中偏上，才符合盒马鲜生的选址要求。

·盒马鲜生的主要用户是典型的互联网人群，年龄在25～35岁之间，其中已婚女性约占65%。这个群体对商品的第一要求是新鲜和高品质，也非常看重服务，对价格的敏感度反而并不高。

盒马鲜生模式与传统电商和传统生鲜店的模式有很大区别。从门店组织架构来看，盒马鲜生以线上销售为主、线下销售为辅。可以说，它绝对不只是一家O2O的企业，而是通过实体店建立消费者认知与美誉度，再把消费者引流到线上消费，成为黏性用户。毕竟逛超市是低频消费行为，而依托3公里配送的网上购物则是高频消费行为。

虎嗅的一篇报道提到：盒马鲜生之所以能做到30分钟送达，是因为后端实现了5分钟内完成从下单到拣货的过程。系统接收到线上订单后，拣货员根据PDA显示订单，前往零售区或仓储区拣货，用PDA扫码之后放入专用拣货袋，再将打包好的拣货袋挂上传送带，通过自动传输系统把商品传送到合流区，由配送人员送货上门。所以，在门店购物时，消费者经常可以看到头顶上有飞来飞去的快递包裹。

盒马鲜生也成了马云为其亮相“打CALL”最多的一个项目。盒马鲜生从2017年首次上线后，几乎每年都有马云给盒马鲜生“站台”的新闻，马云拿着海鲜在店里大快朵颐的照片也被广泛传播。

在这种情况下，竞争对手如果再不动就来不及了。事实上，朱思码记认为：盒马鲜生团队能够在2年内铺设60多家旗舰店、覆盖全国14座城市，很大程度上缘于重模式节约了时间成本，抢在超级物种、7FRESH反应过来之前率先完成抢点布局。但这样的“重资产”模式也意味着盒马鲜生是一个真正的资金黑洞，前期投入成本远远高出同类型生鲜超市，甚至达数倍以上。

和京东合作密切的永辉超市是盒马鲜生的重点挑战者。永辉超市是中国内地较早地将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范。按照产品分类，生鲜、食品分别占公司产品类营收的47.1%、50.03%，这是一个地道的以生鲜起家、以物美价廉的食品成名的“传统企业”。

根据永辉超市张轩松提出的“全球直采、品牌定制、品质定制”的发展思路，永辉超市尝试构筑一个从生产制造到零售终端，从民生保障到中产消费，从商品零售到整合金融、物流、商贸服务多项周边业务的生态圈。而在具体业务布局上，永辉超市推出“超级物种”，目的就是发展“超市+餐饮”的综合业态，对标阿里系的盒马鲜生。

永辉超市认为，只要充分发挥公司的供应链优势，并上下延伸，以超市的低成本为餐饮提供全球优质食材（三文鱼、波士顿龙虾、澳大利亚牛肉等），以餐饮的良好消费体验带动超市销售，未尝没有与盒马鲜生的一争之力。

2017年1月1日，永辉超市打造的新零售品牌超级物种登陆大本营福州，首店营业面积500平方米，门店单品超过1000种。

所谓“超级物种”是高端超市和生鲜餐饮的混合，定位为轻时尚及轻奢餐饮，以“80后”“90后”等新消费群体作为主要目标客户。店内分为波龙工坊、鲑鱼工坊、盒牛工坊、麦子工坊等模块，主要以生鲜为主。其中一些工坊可以现场加工，就像海鲜大排档，消费者可现场买单、现场加工后食用。

超级物种和盒马鲜生的明显差异是，超级物种的单店面积不大，一般为数百平方米，以吃为主，餐饮部分占50%以上的面积。消费者进入超级物种后，很难分辨这是餐厅还是超市。所以，永辉超市认为，超级物种是地地道道的“新物种”，因为消费者既可直接选购食材，又可享受烹调服务，直接在店内享用食材。随着新时代消费者新休闲生活方式的确立，超级物种采用了“茶咖”的空间布局，这种集休闲、办公、会友、文化于一体的空间布局被认为是受到星巴克“第三空间”启发的产物。

从2017年1月创立开始，超级物种在一年中开了27家门店，其间迎来了一个重大变化——2017年年底，腾讯以46.8亿元入股永辉超市（此处的金额，系媒体根据永辉超市5%市值对应二级市场价格计算的参考价），受让上市公司5%的股权；随后，腾讯又以1.875亿元对永辉云创（即永辉旗下直接操盘超级物种的子公司）进行增资，增资完成后，腾讯对永辉云创持股15%。

在腾讯的支持下，2018年8月底，超级物种宣布：新开店28家，在9个核心城市合计拥有55家门店；永辉生活App总注册用户数达到800万人，线上销售额相比2017年增长了1倍。

腾讯入股、超级物种、开店潮的操作让盒马鲜生坐不住了。在超级物种公布部分数据后，盒马鲜生选择了在2018年9月17日“阿里投资者日”首次披露了盒马鲜生过去32个月来从未公开过的一组数据：经营时间1.5年以上的成熟店，“坪效”5万元，单店日销超过80万元，线上平均客单价75元，线下平均客单价113元。

同时，有所谓接近盒马鲜生高层的人士向媒体披露，盒马鲜生于2016年1月15日和9月30日在上海市中环内开设的两家门店——金桥国际商业中心店和大宁音乐广场店，已于2018年成功完成了前期投入成本的回收，正式进入漫长的利润收割期。

相比之下，2017年，永辉云创收入5.66亿元，亏损2.67亿元；2018年上半年，永辉云创收入9亿元，亏损3.88亿元；2018年前三季度，永辉云创亏损约6亿元。

在开店规模上，2019年中期，盒马鲜生开店超过64家，超级物种近80家，但两者的店面规模相去甚远。

2018年7月31日，阿里云新零售商超行业总经理李冰表示，盒马鲜生已实现全流程数字化、全渠道覆盖、全业务共享和全数据融合。盒马鲜生2.0版很快将在深圳出现，未来还会有3.0版，实现大店向小店发展。

简单来说，所谓2.0版和3.0版，主要区别就是店的规模。盒马鲜生此前一直坚持1万平方米大型店的策略，但2018年以后就开始大力发展4000平方米的中型店和2000平方米的小型店。其中，盒马鲜生2.0版即以2000平方米的小型店为主力。这类店铺对于消费者来说SKU相对较少，运营的各类餐饮也有所减少，但胜在选址方便，能快速抢占网点。

开小店不只为了省钱。一方面，盒马鲜生前期确实抢占了一些黄金地段，竞争者被拒止——毕竟同一个黄金地段开两家上万平方米的店，带来的只能是恶性竞争；另一方面，小店确实更具灵活性。因此，美团小象生鲜、地球港超市、7FRESH和前述的超级物种，都在快速布局小店。

需要提到的是，2018年9月19日，京东7FRESH战略合作发布会在北京举行。16家知名地产商、1000家门店计划，代表着沉寂了整整半年的京东“无界零售”有了新的动作。而在此前，7FRESH仅仅只在北京京东总部所在地亦庄和北五环外的五彩城各有1家试验性的门店。此次公布的门店计划表中，除了全面覆盖北京，上海、广州、深圳、成都等城市都名列其中。

在京东版的新零售，即“无界零售”的概念提出前，据说刘强东找永辉超市的张轩松谈过生鲜冷链方面的合作，但是并未提出最佳方案。随后剧情急转直下，生鲜大战的天平开始向阿里巴巴倾斜。盒马鲜生和“3公里半小时达”策略的出世，威胁到京东物流长期以来全行业公认核心竞争力最强的地位，京东的防御性措施，即7FRESH出台。

从整个盘面看，天猫的确是满手好牌——本来天猫生鲜就遥遥领先，招来的京东旧将侯毅熟悉京东，盒马鲜生又有先发优势。

但盒马鲜生模式在行业内并不是没有争议。

第一，盒马鲜生模式的成本太高，单店盈利和全局盈利完全是两个概念，2000家店看起来遥遥无期。第二，盒马鲜生“前店后仓”的导流优势的确非常明显，但流量除了来自传统线下超市和其他生鲜平台，也来自天猫生鲜和苏宁小店，因此盒马的增量价值值得审慎评估。

叮咚买菜低调诞生于一个退伍军人之手

从某种程度上说，生活在上海是幸福的，因为这里是生鲜电商的必争之地，既诞生了盒马鲜生，又诞生了叮咚买菜。

叮咚买菜的创始人梁昌霖，是中国创业者中少数具有军人背景的。当年考大学时，他进入一所军校，学习电子对抗，大学毕业后继续在部队服役。2002年，梁昌霖从部队退役。

梁昌霖的偶像是同为军人出身的任正非，他对《新民晚报》的记者说：“任正非退伍后，43岁才开始创业，不惑之年始见春，一手把一个小公司变成了世界瞩目的科技巨头。我可以用自己的努力来证明，咱当兵的人，到哪里都能做出一番事业来。”

叮咚买菜的团队中有200多名退役军人，公司的8名核心骨干中有4名是当过军人。

刚退役时，梁昌霖就开发了全球第一款视频剪切和合并软件，半年时间就赚到了人生的第一桶金，有足足80万美元。半年后，梁昌霖再次创业，进军母婴行业，创立了国内最早的互联网母婴社区——丫丫网/妈妈帮。在母婴市场坚持奋战了13年，梁昌霖的公司成为中国成功的母婴类互联网公司之一。2016年，公司被好未来集团并购。

随后，梁昌霖创建了叮咚小区，希望通过互联网建立起全新的社区服务体系。但这次创业并不顺利。投入1亿元，叮咚小区的运营状况却每况愈下。钱花完了，找投资方融资却无人支持，600人的公司一下子只剩下30人。

1年后的2017年5月，叮咚买菜上线。据说，很多钱是梁昌霖的战友支持的。

这是继每日优鲜之后，又一个使用“前置仓”模式的生鲜电商。其先后获得了高榕资本、今日资本、红杉资本等机构投资，估值超过百亿元。

“最快29分钟，鲜到鲜得”，这是叮咚买菜打出的口号。手机App下单，免配送费，29分钟送达，极大地解决了都市白领阶层由于下班晚遭遇菜场关门及超市里好的菜品被挑光的难题。

为保障食材新鲜，叮咚买菜下足了功夫。比如，活鱼、活虾等水产品配送时，叮咚买菜要求配送员用打氧箱来确保鲜活。梁昌霖说，因为叮咚买菜的前置仓一般选址在离社区1公里左右的地方，距离近，就可以保证订单响应速度。

上线两年，叮咚买菜受到了用户的极大欢迎。2018年，叮咚买菜的营业额超过8亿元，产品差评率持续低于0.8%。

叮咚买菜的策略是在价格优势、品质优势、时效优势方面都达到一个较高的水平，其设定的“直接对手”是传统的超市、菜市场，而这些地方的菜品很难保持较高且均匀的水平。梁昌霖曾经公开说，出于利润考虑，菜市场很多摊位的货品并非一等品，消费者挑来挑去，也是“矮子里面拔将军”，这也是叮咚买菜的生长空间所在。

为了做好源头品控，叮咚买菜一开始就采取尽可能对接产业链上游的策略。发展到后来，其生鲜直供产地达到350个，直供供应商超500家。叮咚买菜中生鲜商品种类已超1600种，来源涵盖全球20多个国家和地区，商品大类包括蔬菜、水果、水产、肉禽等。

叮咚买菜一直受到欢迎的主要原因是，它的生鲜价格相对于其他平台有明显优势，而且各种优惠不断。

当然，极度追求平民化、高性价比，给叮咚买菜带来的另一个影响就是平均客单价始终较低，在60元左右。百果园、易果等企业的创始人都认为，现有物流条件下每单的成本在30元以上，客单价要过百，才能覆盖成本。那么叮咚买菜为何能够维持下去呢？

梁昌霖对本书作者承认，叮咚买菜客单价60元左右是事实，但他认为，这不是不能赚钱的理由。追求高密度布局、高速配送但低定价的做法，是由梁昌霖对生鲜本质的看法决定的。他认为，前置仓模式的本质，是以生鲜为核心，做极度高频高复购的行业。其中的核心是，买菜做饭，本来就是老百姓生活的日常，需要细水长流的服务，不同于电商的“网红”“爆款”逻辑，复购比做某一时段的峰值更加重要。

梁昌霖的叮咚买菜模式并非不追求规模，而是短期内不追求上游供应链采购规模的总量，希望在高峰时段能够进一步提高不同地区前置仓订单触发的规模。简单来说，这就好比一家餐厅，在中午的固定时段，餐厅所投入的总服务成本是固定的，但是8次翻台率和10次翻台率，均摊下来的人均效益和成本显然是不同的。

如果说所有追求盒马鲜生模式的生鲜电商都在走高科技、高价值定位、高附加值的路线，那叮咚买菜就是贴近生活、控制成本、密布网络，以实现为尽可能多的人提供尽可能多次的服务。当这种单位时间的订单触发量达到一定规模时，叮咚买菜就有可能找到不同类型的盈亏平衡点，进而找到更好的盈利模式。

由于实现了充分的差异化，叮咚买菜颇受投资人看好。天眼查公开数据显示，自2017年成立以来，截至2020年年底，叮咚买菜已经完成了两位数轮次的融资。仅仅2018年半年内就融资了5次，几乎1个月融1轮。

叮咚买菜的融资频率高、布仓密度高，但扩张很谨慎。2019年，其业务范围才开始由上海扩大至周边其他城市，并南下深圳。同时，叮咚买菜开始在杭州建仓运营。2019年年底，叮咚买菜单月营收已达7亿元，同时全年GMV突破50亿元。与此同时，在星界资本的领投下，叮咚买菜完成了B4和B5轮融资。2020年3月，叮咚买菜宣布进军北京，首批将在北京开设18个前置仓，未来将逐渐实现全城覆盖。2020年4月21日，叮咚买菜在北京正式营业。

前置仓的超级玩家除了叮咚买菜及前文提到的每日优鲜，还有朴朴超市。

起家于福州的朴朴超市，于2016年年中成立。它与叮咚买菜有很多地方是相同的——前置仓同样选在小区附近，覆盖周边1.5公里的配送范围；1元起送、满19元免配送费；主打30分钟内送达。

和叮咚买菜主打“蔬菜+调味品”不同，朴朴超市以蔬菜为主打，兼顾全品类运营，平台同时上线SKU保持在3000个左右。除了生鲜、蔬菜、水果，还有日用品、化妆品、母婴产品、宠物产品等。朴朴超市不仅在线上构建了线下买菜场景，还将线下超市采购也在线上还原。从某种程度上来说，朴朴超市甚至更像一个线上的永辉超市，而不仅仅只是一个线上菜场。

朴朴超市的核心成员有来自永辉超市供应链之一优野蔬菜的团队的，因此在本地蔬菜生鲜供应链方面有一定优势。朴朴超市以第三方农业公司供货和产地直采为主，这使产品质量得到了一定的保证。

“蔬菜主打+全品类运营”使朴朴超市商品种类多、可选范围大，加上价格合适、配送速度快、态度好，因此很受福州市民欢迎。

对于平台而言，兼顾全品类的运营模式，可以拥有更高的客单价，也可以提升综合的毛利率。从公开数据看，叮咚买菜的平均客单价大概在60多元；而朴朴超市公布自身平均客单价为80元左右。

朴朴超市会根据注册用户数来选择开仓时间，注册用户越多的社区越早开仓。一方面，可以优化选址，使开仓后业务能够较快有所突破；另一方面，可以让老用户主动推荐，进行口碑宣传，引入更多的新用户。

无人货架的风口与极速衰落

“新零售”成为热词的同时，因为缺乏概念上的严谨性，这个词的外延被无限扩展。在这股浪潮中，一个新的“风口”随之出现。因为和生鲜电商有千丝万缕的联系，所以我们也放在本章讲述，它就是无人货架。

无人货架和新零售的关系在于，随着盒马鲜生等高科技含量的卖场出现，无人收银、机器人补货等概念随之兴起。各大竞争方开始争相提出自己的“无人零售”概念和技术解决方案，而无人货架及其延伸出的无人便利店，可以看作“无人零售”的技术实验。

从模式上来讲，无人货架也是极有吸引力的。根据中国电子商务研究中心2018年的数据，当时国内有超过5000万家相关企业，且每年有超过500万家的新企业入局。无人货架在一二线城市有1亿名左右潜在用户，企业终端货架容量为10万～20万元的商品，早期有10亿～30亿元的市场空间。

另外，亚马逊在2016年年底推出了全球最早的无人零售实验项目AmazonGo。这本是阶段性面向社会展示的一种形式，但这样的前沿趋势，已让国内的创业者找到了下一个创业的“风口”。半年时间不到，国内各式“无人货架”纷至沓来。截至2017年9月，已经有至少16家无人货架获得投资，最高的达到3.3亿元，融资总额超过25亿元。屡屡刷新的融资金额记录，让无人货架成为新零售下的一匹黑马，成为继共享充电宝和共享单车后的新风口。

聚划算前任总经理阎利珉、美团点评前高管吕广渝相继加入无人货架创业热潮，饿了么、每日优鲜等小巨头也相继推出无人货架。这些有影响力的创业者和企业相继入场，一下把无人货架这个“让人看不懂”的生意推向了一个新的高潮。

无人货架模式并不复杂。从本质上说，无人货架做的是“零距离式迷你消费场所”，虽然面积很小，但它依旧是一个前沿载体渠道和实体平台。既可以卖零食、酒水，又可以卖水果、小百货，当供应链和大数据支撑足够的时候，经营外卖、早餐又有何不可呢？

因此，从业务模式上看，无人货架可能对传统便利店、小百货商店造成影响；从流量和入口角度看，传统电商有大量的新增流量可以引导；从业务拓展角度看，其对外卖、本地生活、生鲜电商也有影响。这也是小小的生意能够搅动风云的原因。

根据财经自媒体“财大大”的报道，2014年6月，蒋海炳设计了开放式办公室零食货架的商业模型，并在杭州开始运作该项目。虽然在2014年年底，他因做多牛资本暂停了该项目，但是2015年5月，他又决心重启这个项目——这应该是有记录的无人货架的早期尝试。

2015年下半年，领蛙完成了数百个点位的铺设，自建了仓配系统。但随后的2016年却让蒋海炳备受打击，他这一年没有融到钱。

2017年终于来了——此前领蛙已经是借钱在维持了，而在2017年4月，投资者纷至沓来之时，领蛙开始看到胜利的曙光。

蒋海炳认为，领蛙并不是简单的先行者那么简单，它有着自己的独家秘诀，即数据化驱动的精细化运营，包括对客户行为进行抓取和分析，围绕着客户体验去分析客户行为，通过数据化做最优化的选品结构。这样的精细化运营，使领蛙的客户留存率高达95%，毛利润可达35%，货损率仅有13%。

当然，到了“风口起飞”的2017年年中，这些概念早已不再领先。有阿里巴巴、美团、腾讯背景的诸多采用无人货架方案的企业，哪家不会讲数据驱动、云端供应链、动态仓储管理这样的故事？

和干嘉伟齐名、同在中供铁军就职过的吕广渝，也是先行者。2017年6月，他主导的猩便利诞生于上海，喊出了“打造中国最大的即时便利消费平台”的口号。仅仅3个月后，猩便利便宣布完成超1亿元的天使轮融资。此轮融资由光速中国创业投资基金领投，美团点评的创始人们张涛、王兴、叶树蕻、王慧文全部上阵，可见其背景极为深厚；同年10月，猩便利的智能自助便利店在上海实现8店齐开；11月1日，猩便利获得3.8亿元A1轮融资。本轮融资由红杉资本领投，华兴资本跟投，天使轮投资机构及个人投资者大多选择继续跟投。

大部分人知道，“无人便利店”是这轮风口的“幌子”，因为其技术还远不成熟，企业之间真正比拼的是入门门槛更低的“无人货架”。以猩便利为例，其拥有的10余家智能便利店主要是为了展示存在感，快速发展的是办公室无人货架。猩便利创立几个月就突破3万个点位，覆盖数十座超一线、一线及二线城市，提供7×24小时全天候服务和百万量级商品的销售、库存。

干嘉伟同样也对无人货架这个“赛道”很感兴趣，他作为天使投资人参与了美团华东负责人殷志华创办的无人货架项目番茄便利。殷志华是美团在华东市场上与大众点评短兵相接、不落下风的重要角色，其在客户谈判和地推方面都有独到之处，因此在花钱效率和运营成本上，番茄便利处于行业领先水平。IDG和蓝驰成为番茄便利的A轮投资人。

IDG和蓝驰同时也是另一家无人货架公司果小美的投资人。

在着手做果小美之前，聚划算前负责人阎利珉只是在某公司担任顾问一职，平时也会关注一些项目。一个偶然机会让他看到了办公室无人货架这一新趋势，经过调研分析之后，他便决定“all in”。

阎利珉告诉本书作者：“看到这个赛道是在2017年4月，我的一个老同事说他办公室来了一个新玩意，是一家第三方放进办公室的终端货架，叫零食墙。在我的记忆中，他们公司在杭州大概有30人。我的第一个问题便是：‘放在这儿有人买吗？’接着我又问：‘吃霸王餐的多吗？’搞清楚一系列问题之后，我便开始筹划这件事。”

这位老同事告诉阎利珉，这个货架3个月下来大概有七八千元的销售额，统计下来耗损率（吃霸王餐）为3%左右，正是这两个数据让阎利珉开始对办公室无人货架感兴趣。他表示，早在聚划算的时候，他就开始关注办公室群体，这也是他将聚划算的开抢时间定在10点的原因。在他看来，办公室里的白领是消费领域的优质群体，掌握了这部分人的数据，未来的价值不可估量。

因此，2017年5月，阎利珉就开始在成都试点探路，着手“跑模型”。专注于投资消费领域的IDG知道了他在做果小美，便想着也挤进这一赛道。比较有趣的是选址，当时IDG建议他将总部设立在互联网氛围浓厚、信息化企业高度集中的北京，但是他却选择了成都这座新一线城市。

阎利珉说：“要投就投，不投拉倒！我先在成都跑跑模型，并不会影响格局。我看重的是这一赛道的流量入口，而不是单纯的卖货。”

这句话可谓道出了玩家的心声。在他们看来，无人货架不仅是极好的故事题材，还可以和生鲜、外卖及诸多微零售场景结合，是超级巨头也不能放弃的战略必争之地。

曾获得腾讯多次投资的每日优鲜，也是无人货架的“明星玩家”。

CEO徐正曾在接受媒体采访时说：“某公司3月在每日优鲜的办公室摆了个无人货架。我们当时就觉得，这应该由我们来做才对啊。4月我们就开始论证，6月便利购开张，12月便利购获得2亿美元融资。”

每日优鲜的背后站着腾讯，阿里巴巴则在这一领域依旧采取了多点布局，其中充当主力的是饿了么。2017年9月，饿了么正式发布名为“饿了么Now”的无人货架。

无人货架的企业越来越多，但让整个市场从“疯狂兴起转为迅速衰落”的，是行业里跑马圈地的动作。

就拿阎利珉来说，他对无人货架的看法本来是相当冷静的，他提出了两个重要的观点。

第一，无人货架上半场的本质是“搬箱子”，也就是占点位、铺货、建渠道，其中的技术含量并不高。第二，无人货架这件事总体的天花板也并不高。他说：“在办公室里，便利架能做多少事，有多少SKU？这些我都考虑过。经过我们推算，这个市场一年才不到500亿元，即使成为‘独角兽’企业，做到一家独大，也只有不到千亿元的市场。”

无人货架总体市场规模有限，但流量入口、线上与线下、新零售这些热词把投资者的心烧得滚烫。

风口之下，入局者们开始信奉唯快不破。

据媒体记载，猩便利CEO司江华曾表示，无人货架领域的竞争分为点位竞争、运营及技术竞争、供应链竞争三个阶段，哪一家可以率先达到30万左右点位的体量，基本上就可以占据优势。

司江华的话一语道破天机：什么都是假的，圈够点位再融资才是真的。最核心的是不可再生的位置资源。谁先占够一定的位置，谁就能立于不败之地。

于是，猎豹、苏宁、每日优鲜等争相加入“点位大战”，本来冷静的阎利珉在市场氛围的裹挟下，喊出2018年覆盖100万个点位的“小目标”，这意味着其每天要铺点2712个。

点位大战的白热化使金钱如水流去。有人算过一笔账：对于BD （商务拓展）人员来说，把货架进驻一家50～100人的公司，可以得到每台货架300元的提成；进驻100人以上的公司，则可以得到每台货架500元的提成。而一般100人以上的公司需放置3台以上的货架，这意味着BD人员进驻一家100人以上的公司，至少能拿到1500元提成。无人货架成本为300元，冷柜成本为1000～3000元，再加上安装、补货的人力成本和每个月的电费，铺一个点位至少要花4000元。

那么，要想达到30万个点位，就要支付12亿元，而当时猩便利、果小美融资不过3亿～5亿元。

更重要的是，BD腐败多发，很多BD人员为了拿提成，不管人数标准，能铺一家是一家，10人的公司也要铺设“冰箱+货柜”。

另外，同行之间的各种正当及不正当的竞争也不容忽视。比如，从理性上来讲，一家公司只要有一个货架企业进驻，就足以满足消费。但“点位大战”最热时，有的公司会出现几个企业的货架，甚至会出现一面墙摆满各种各样货架的情况。

更重要的是，各家企业把自己的“黑科技”吹过了头，最基本的问题却解决不了——怎么铺货、怎么收钱。

大量企业为了加速点位建设，想出各种各样的铺货方式。生鲜电商的前置仓就能把各家企业折磨得死去活来，无人货架上的大部分商品虽然没有生鲜那么易损，但分散程度远远大于前置仓的商品，难度可想而知。给如此多的零散点位铺货，要么重金建仓，要么请第三方来铺货。便利店、夫妻店一夜之间都被动员起来给货架铺货，这就导致铺货人员良莠不齐。仅仅在铺货过程中货损就高达15%～30%。

接下来造成货损的是售卖环节。从理论上讲，解决售卖环节的无人化，本来应该是无人货架企业的核心竞争力。但是，2017年的无人货架领域，并没有成熟的解决方案。

技术成熟的企业，采用RFID（射频识别技术）技术，但是RFID的标签成本很高，甚至远远超过大部分商品的利润，而且设备体积也不小。所以，在实践中，真正运用RFID技术的企业非常稀少。

技术不成熟但被寄予厚望的是摄像头。企业希望通过面部识别来解决货损问题（当时的面部识别还达不到支持刷脸付款的程度），但在实际的解决方案中，识别率很低，以至于绝大多数铺设了摄像头的无人货架，依靠的都是“道德止损”，即全靠“客户自觉”。

其实，在大部分规模以上的企业中，员工还是比较自觉的，这部分无人货架的货损可能只有5%。但是，后期为了加速点位建设，许多企业开始在人员复杂、人员出入频繁的“不良点位”铺设。这部分地区的货损率较高。

因此，仅仅过了1年，无人货架就开始集体溃败。2018年1月，业内传猩便利将裁去约60%的BD人员；同期，七只考拉被曝裁员90%以上，只保留了仓储和物流部门的员工；4月，果小美和番茄便利合并后，半年裁员2000人；6月，哈米购人员从600人减少到100多人；10月，小闪科技向广东省深圳市中级人民法院申请破产清算；12月19日，关于京东到家已经停掉无人货架项目“京东到家Go”的消息，瞬间在无人货架行业内炸开了锅。

到了2018年的冬天，整个无人货架已经进入“冬眠”状态。

当然，冬眠不代表死亡。最先倒闭的主要是那些曾经在2017年以巨大成本优势及疯狂地推速度崛起的开放式无人货架明星。

疯狂地推，几乎不计成本的资金投入，以及庞大的供应链建设，主导了整个行业一年的发展。

但是，活下来的玩家，则以AI与更加场景化的运营，支撑起了面向供应链最后10米的无人货架2.0的崛起。其中，伴随着AI技术的逐渐成熟，全开放、“道德止损”的开放货架彻底退出，基于人脸识别及封闭式止损，且能提供熟食、果汁、热饮的智能货柜2.0渐渐兴起。

在这个领域，阿里巴巴仍然是重要玩家。与阿里系颇多关联的老玩家猩便利没有死于1.0时代，反而重新与阿里巴巴绑定。它和魔盒、友宝在线等借助支付宝的技术，在货柜之上搭载了人脸识别模块；支付宝则借此获得了线下支付的巨大流量入口。腾讯云则与每日优鲜便利购签订战略合作协议，双方就智能货柜解决方案、图像识别、云服务三个层面进行深入合作。

但是，智能货柜的成本远远高于无人货架。无人货架仅仅是一个架子加一个几十元的摄像头，但一台成熟的智能货柜，需要热区、冷区，需要RFID识别器或者高清摄像头，后期还加上了重量感应传感器等元件，成本高昂。因此，智能货柜更多的是出现在一些高端场所（如大型企业、机场）。但它代表着无人零售的未来。

2018年　超级大年

引子

这一年，是移动互联网下半场里新老巨头对社会关系进行重组、对社会资源重新分配的重要一年，也是互联网“次新平台公司”围绕商业模式创新和进化最集中的超级大年。

这一年，因为拼多多的榜样作用，越来越多的创业者在微信群里“兴风作浪”。社区团购也在这一年里风起云涌，诸多小区的微信群群主开始有了另一个身份——团长。社区团购和社区便利店接过无人货架的“枪”，成为身边经济里新的创新变量。

这一年，美团和滴滴这两家在社会资源重组中最大的受益者，也是过去10年里排名前三的次新平台公司，不仅在对方的优势领域“刀兵相见”，还在共享单车这个赛道上你争我夺。最终，美团鲸吞了摩拜。

这一年，58同城成为次新平台公司中最活跃的一个。在瓜子铺天盖地的去除中间商的广告和让人眼花缭乱的转型中，58同城在二手车市场上杀了个回马枪。

58同城也遇到诸多的挑战。BOSS直聘在招聘市场上越战越勇，但更让姚劲波头大的是，围绕房产中介这个群体的利益重组。链家升级为贝壳，对58安居客形成巨大冲击。

这一年，VIPKID依靠铺天盖地的广告及自己独有的对美国英语老师资源的重组，成为在线教育领域第一个现象级公司，并由此带动了一个在线1对1的教育赛道。51Talk、哒哒英语、伴鱼等蜂拥而至。

这一年，腾讯开始拆分音乐和文学业务，使其独立上市。这既是对腾讯音乐和腾讯阅文在内容版权领域持续投入和长期抗战的褒奖，也是一种自我防卫。网易云音乐对小众创作者的支持渐成气候，“免费文学+广告”模式所形成的浪潮开始对腾讯模式形成冲击，但更大的冲击来自抖音的狂飙猛进，以及抖音对MCN（多频道网络）创作者的一呼百应。

2018年的中国互联网，一如2013年的中国互联网，又一次开始分分合合，又一次从“春秋”进入“战国”。

得社区者得天下

社区团购的早期萌芽

在社交电商、新零售和无人货架的风口过去之后，在多快好省的平衡间，创新者“似乎已经穷尽了所有触达用户的可能”。但是，假设把线下、社交、前置仓这些元素全都混合在一起，会达到什么样的效果呢？2018年是社区团购和社区便利店开始成为风口的一年。

大多数新零售业态诞生在北京、上海等一线城市，社区团购则更多地扎根于二线城市。长沙因便利店分布密度高、居民消费意愿强，成为一个出现社区团购和社区团购竞争最激烈的城市。

2016年9月，由刘凯和孙云波联合创办的“你我您”在长沙诞生，这应该是可考的第一家社区团购公司。起先，你我您只是一个在QQ群卖水果的小团队。在生意做大了之后，他们在多个小区找一些业主或者小店主来当团长，建立小区业主微信群，由团长在群里发布各种商品信息。在小区的住户购买商品后，公司根据订单把商品送到团长处，住户可以直接到团长设定的提货点提货——这些提货点可能是团长的家里或者店里。之后，团长就可以根据销售额获得提成佣金。

社区团购的本质是，依托微信生态用户的社交平台，采用“预售+自提”的全新业务模式，满足主流家庭追求高性价比的日常生活消费需求。它为微信生态圈流量变现提供了新的玩法。

在2018年以前，社区团购只是在部分地区默默发展的、不知名的商业模式，没有人会将它与资本大战联系起来。在无人货架成败局后，触达一二线城市白领的办公室内零售被证伪，三四线城市的广阔空间进入投资人的视野。

你我您在业务运营层面较早实现了团长SOP（标准作业程序）管理，提供培训且有淘汰机制，奖罚并存。因其较早入局，抢占了行业先机，吸引了早期用户。同时，其在更长时间的行业摸索中积累了丰富的业务拓展经验。其他创业公司一定会经历的阶段，你我您更早地走过了。

但社区团购并没有技术和模式上的壁垒，扩张方式就是吸收不同小区的团长。这些团长自己负责拉新、建微信群，而且提供自己的家或者店作为提货点。团长不仅要有一定的推广能力，还要有一定的服务能力。

每个公司都将团长视为核心资源。同一个社区的团长是天然能够为用户提供信任感的商品媒介。在最开始的时候，这些小生意没有技术工具，顾客都是靠团长吆喝来的，团长是社区团购的基石。

除了积极招募，社区团购企业还会想尽办法相互挖人。团长当然没有必要对平台有什么忠诚度，他们的酬劳都是卖货得到的佣金，不需要打卡上班。有些团长会一个人兼任多个平台的团长，顺便多挣点儿钱。一部分平台抵制这样的行为，会与团长签订独家协议，但平台并没有足够的措施来监管团长。

一方面，团长工作的技术含量不高，在社群相对稳定之后，团长的职能就只剩下在群里发布商品信息，以及做一些简单的客服工作。

另一方面，平台和团长之间的利益并不完全一致。平台希望用户能减少对团长的依赖，团长则希望能够加强对社区内用户的控制。在平台纷纷推出小程序后，这一矛盾开始激化。

小程序可以帮助平台直接联系到用户，用户不仅可以直接通过小程序浏览、购买商品，还可以通过小程序抢优惠券、参加秒杀活动。随着服务和产品标准化程度越来越高，团长的客服功能也越来越弱，逐渐被平台“边缘化”。

部分团长暗中反抗。他们会引导用户到自己能控制的微信群中，按照自己的喜好给用户推荐来自不同平台的商品。有渠道的团长甚至越过平台，自己采购商品。若干团长团结起来形成的影响甚至能超过一些小平台。

和当年的团购一样，社区团购门槛不高，本身又能自成闭环，企业只要能搞定团长，收入就能在短时间内增长很快。因此，社区团购入局者众，不过更多的是在各自区域内自生自灭。

其中，发家于苏州的“同程生活”率先走出了跨区域发展的一步。同程生活系在线旅游头部公司同程的子公司，属于含着金钥匙出生的社区团购公司，甫一创立就开始了连横之路，收购了广东的社区团购公司千鲜汇。

除了团长，供应链也是社区团购公司的一个竞争点。社区团购公司的生意大多从生鲜品类做起，最开始很难获取独家供应商，大多是从批发市场直接进货，对质量把控不严，而且也没有能力做成标品。而生鲜产品的标品化是在线电商能够赢得消费者的重要门槛。

食享会就是这样一家因为试图解决生鲜产品标品化而备受关注的社区团购公司。食享会创始人戴山辉为“本来生活”原副总裁，拥有丰富的生鲜电商行业经验，在生鲜电商行业看重的供应链、物流等方面拥有较强实力。2017年年底，他进入社区团购领域，由于切入时机比较好，避免了精力浪费，食享会得以快速发展。

生鲜购买频次高、毛利低，所以平台后期逐渐会加入一些商超日化产品。这些产品一定不能是大牌，因为大牌的价格稳定、透明，没有利差。有能力的平台可以找OEM（定制生产）厂商代加工，没有能力的平台往往迅速落败。

更多有着供应链优势的“独角兽”公司也先后杀进了社区团购的江湖。专注于“最后3公里”生鲜配送的每日优鲜看中了下沉潜力，成立了每日一淘。每日优鲜的官方说法是，每日一淘成立的初衷并不是做社区团购，而是类云集模式，有会员费制度和社群体系，通过微信社交，触达纵深的三四五六线城市。2019年6月，每日优鲜看到了下沉市场中线下社交购物的趋势，在每日一淘的新版本中上线了自提团购频道“一淘心选”。一淘心选在青岛开始试验，商品围绕家庭日常消费的水果、食材、日用百货和食品等品类，但是一淘心选对标准的社区团购模式并不坚持——初期还有数百名团长，后期逐渐撤销了这一中间渠道。

美家优享是美菜网孵化的业务，系美菜网在收购华北当地的几个小型社区团购平台后于2018年6月上线的功能。美家优享最开始分布在十几个城市，2018年8月就在全国各地掀起了激烈的价格战。自媒体一点财经记载：在唐山，美家优享上的鸡蛋一度卖到1元12枚，柚子1.88元/个，苹果2.68元/斤。价格战模式最终被证明效果不好，因为社区团购的受众是对价格高度敏感的人群，一旦价格回归正常值，他们就会立刻跳到价格更低的平台。到了2019年5月，美家优享升级为“美家买菜”，在战略上进行了大幅度调整，不再强调社区拼团的概念，同时在全国范围内大规模撤站，转向2C的生鲜电商平台。

社区团购在2018年兴起还有一点外因，即2017年微商的溢出效应。环球捕手和云集都成立了自己的社交电商子公司，但也只是浅尝辄止。社交电商里真正把供应链和网络建设都解决得很好的是十荟团。

十荟团CEO陈郢同时也是社交电商“有好东西”的创始人。有好东西成立于2014年，本身在供应链和网络建设两方面都有所创新。在供应链方面，有好东西设置了寻味师一职，相当于生鲜特产的产品经理，每个寻味师都要直接到原产地去寻找优质产品，结合家庭消费场景、妈妈群体的特性，挑选出性价比足够高的产品。在网络建设方面，有好东西通过为“妈妈用户”建立社群，这些妈妈用户就是有好东西的甄选师，她们在自己的社群内部通过个人影响力卖货。所以，在进入社区团购之前，有好东西已经对前后两端有了相当深入的理解。供应链上的优势能让有好东西在采购、包装、配送等环节上压缩成本，从而可以做到在正常提成之外设置八级激励制度，再根据日GMV对团长进行奖励。因此，有好东西对团长有更强的把控力。

2018年，看到社区团购的机会，陈郢邀请爱鲜蜂的高级运营副总裁王鹏共同创办了十荟团。

十荟团的定位是要做“社区便利店的Uber”，早期获得真格基金、启明创投、愉悦资本、华创资本等的投资。明星资本做背书对初创企业的发展助力极大，十荟团也一直处于社区团购头部公司的行列。

自2018年下半年开始，行业整合消息不断传来，而且都出自区域排前三名的公司，因为各个公司之间缺乏核心差异，没有足够用户基础的公司基本沦为行业炮灰。比较知名的合并案例有邻邻壹收购徐州品牌逮捕新鲜、十荟团收购常熟品牌樱桃家，食享会兼并了十几家企业，你我您和十荟团也兼并了几家企业。

一年后的2019年，几家头部平台也承受不住“连续烧钱”的压力了。2019年6月，你我您首先被曝出面临资金链断裂的风险，与合作供应商的付款账期从原来的一周拖延到了半个月，全国业务单日借款设置了70万元的上限。

最早对你我您感兴趣的公司是松鼠拼拼，其创始人杨俊原是饭否和美团创始团队的成员，也是美团铁军的骨干。由于资本市场收紧，松鼠拼拼计划在收购你我您之后进行融资，而在协助你我您偿还了部分欠款后，前者的资金也开始吃紧，合并的故事也没有打动资本——二者GMV相加，尚不足兴盛优选的三分之一。随后十荟团宣布与你我您完成合并，松鼠拼拼则陷入了裁员、关闭的流言之中。

稳步向前的是兴盛优选。起家于传统商超门店的兴盛优选拥有强大的供应链和门店基础，是行业的领先玩家，在当时“一超多强”的格局中占据“一超”的位置。无论是从GMV数据还是从融资金额来看，兴盛优选都占据了优势，之后还获得腾讯在资本上的加持。作为扎根微信生态圈的企业，腾讯对其的加持起到了很大助力作用。

兴盛优选从一开始就更倾向选择社区门店店主来做团长。这些店主稳定性高、有卖货经验，而且有固定的提货场所。为了打消门店店主的顾虑，兴盛优选的小程序推迟到2018年10月才上线。

兴盛优选的优势不止于此。在规模扩张的过程中，兴盛优选有规律地选择在长沙周围城市一步步地拓展，而其他一些创业公司更习惯于选择有人数和消费优势的二线城市进行拓展。因此，兴盛优选的物流效率更高。

兴盛优选找到了业态成功的关键，那就是改造小区便利店。这条路远比微商卖货、团长带货更靠谱。

便利蜂向左，苏宁小店向右

志在改造小区便利店的还有一个叫庄辰超的行业“老鸟”。他当时的身份是斑马资本的创始人，上一个身份是去哪儿网创始人。

在卖掉去哪儿网后，庄辰超早已实现财务自由。创立斑马资本，他不以追求短期财务回报为核心目的，而是想“to do something interesting”（做点有趣的事）。

斑马资本投资的第一笔大钱就用在庄辰超操盘的便利蜂上，而且一出手就是3亿美元，震动了整个资本圈。

在庄辰超看来，便利店行业完美契合了他对斑马资本投资方向的定位：第一，在国际上已是相对成熟的产业；第二，这个产业完全可以被算法（软件）驱动，但在中国还没有做到；第三，需要至少持续5年以上的投入才可能产生显见增长；第四，大家都不看好。

关于第四点，庄辰超给了非常详细的解释。一方面，创业需要寻找蓝海，只有在大家都没注意到或不看好时提前布局才有机会。“等大家都看好的时候，就已经太晚了”。另一方面，他的目标是做一家数据驱动的企业，一旦行业成为风口，资本大举进入，就很可能打乱行业的正常节奏，对数据造成污染。他甚至不希望媒体关注，因为“媒体一关注，看热闹的太多，用户数据就被污染了，不再是天然的用户行为真实数据”。这也是便利蜂一直非常低调、极少对外发声的原因。

庄辰超进入便利店行业的更直接原因是受爱鲜蜂启发。2014年，王梦秋创办的清流资本曾经投资过便利店品牌爱鲜蜂，而庄辰超当时是清流资本的投资方之一。因为这段机缘，庄辰超很早就认识了爱鲜蜂的创始人张赢。

2017年2月14日，便利蜂在北京中关村五店齐开，正式开启了征程。在此之前，该项目已经酝酿了很长时间。便利蜂总裁陈明曾透露，便利蜂这个项目其实早在2016年就开始做了，当时主要干两件事：一是寻找人才，二是布局生态链。

在人才方面，便利蜂挖来了邻家便利店的创始人王紫，全面操盘便利蜂的店铺运营。在创立邻家便利店前，王紫曾经是北京7-11的大区经理，管理着北京7-11四分之一的门店。2015年，北京7-11的20多名区域经理、两名大区经理及市场开发部门的人员离职并创建邻家便利店，王紫任董事长，用一年多的时间开了70多家店。2016年11月，邻家便利店管理层动荡，王紫带着核心创始人转投便利蜂。

在供应链方面，早在2017年成立之初，便利蜂便买断了北京7-11鲜食合作工厂呀咪呀咪。这意味着从一开始，便利蜂就选择深入供应链上游，走自有品牌的重运营模式。

拥有大把资金，以及经验丰富的管理团队，便利蜂的开局打法却让许多业内人士看得云里雾里。

首先是选择北京作为发起点。北京素来被视作“便利店的荒漠”，有人戏称：“在北京，找便利店比找对象还难。”北京的便利店为什么这么少？有人把原因总结为“3个半”：半年——北京冬季太冷，市民们无事不愿意出门，而是选择宅在家里（实际是3～4个月——编辑注）；半边——北京马路宽阔且中间有隔离带，所以只有半条路的生意；半天——北京居住、工作、商业三个区域分得非常明确，商业区的便利店只能做白天生意，住宅区的便利店则只能做夜间生意。

无论北京便利店不成规模的原因究竟为何，选择这样一个地方作为发起点都显得不大明智。

而更让业内人士大跌眼镜的是，在寸土寸金的北京，便利蜂开店的方式堪称豪华：很多门店的面积完全可以拿来开超市，有些店的过道宽敞到可以再摆几个货架，有些上下两层的门店二楼几乎闲置。

除此之外，让外人看不懂的还有便利蜂对共享单车和无人货架等领域的“始乱终弃”。

在轰轰烈烈的短暂跑偏后，便利蜂最终回到了社区便利店的主航道。在便利店业务上，庄辰超秉持了他一贯的数据思维。除了便利店业务，便利蜂旗下还有另外两家公司“虫极”和“运鼎”，分别负责店铺的ERP（企业资源计划）系统和App的研发。ERP系统涵盖了从门店选址到进货、上架的各个环节，形成了一套完善的商品管理、情报系统、产供销体系。

便利蜂的门店拥有自主开发的App，支持会员支付、会员自助购物、预定自提和配送到家4种业务。换言之，顾客在便利蜂的所有购买行为都可以在App上完成，十分便于数据的采集。

在完善的IT系统背后，是庄辰超勃勃的野心。早在便利蜂成立之初，有传言称庄辰超的目标是开1万家店。传言无法证实，但当时便利蜂的确喊出了“1年100家店”的口号。这个数字乍一看稀松平常，但在便利店行业已经堪称恐怖了。要知道，被便利店行业奉为圭臬的7-11花了14年才在北京开了不到200家店。

2018年2月初，便利蜂店铺运营CEO王紫透露：“包括2017年开业的首批门店，以及正在筹备的门店，到2月底，便利蜂将会开满100家门店。”目标如期达成。

事实上，早在半年前，便利蜂签下的门店数就已经接近100家了。只不过除了已经投入运营的21家，其余门店迟迟没有开业。对此，庄辰超解释，主要原因是公司正在通过第一批门店“跑数据”，希望根据数据来调整第二批门店的经营策略。他希望做到“千店千面”。

在第一阶段目标顺利完成后，2018年便利蜂的开店速度进一步提高。2018年9月，便利蜂在北京的门店数就超过了200家。到2019年1月底，便利蜂HR张玫在内部信中透露，便利蜂已在4个城市开设了接近600家店铺。同时她还表示，便利蜂2019年将以之前两倍的速度继续开店，目标是新开业店铺的数量超过1000家。

对便利蜂能够高速开店的原因，总裁陈明曾表示，便利店靠经验来运营，很难规模化。便利蜂有别于传统便利店的核心在于“算法驱动”，这就最大限度地减少了人的介入。便利蜂的某些店铺只需要一名店员，在高峰时段引入兼职店员即可。

同时他也强调，便利蜂的扩张始终基于两点：第一，保证店铺的品质，始终坚持直营；第二，单店有正向的现金流。这两点是扩张的前提。

在高速开店之余，便利蜂也在不断拓展自己的业务边界。2018年10月，便利蜂上线外卖业务。便利蜂不是第一家做外卖业务的便利店，但其他便利店往往采取和饿了么、美团等外卖平台合作的方式，便利蜂却采取直营模式，由自己全面负责运营管理，主打“零起送费、30分钟内送达”。这无疑是一个需要长期投入的业务。

便利蜂没有就此止步。随后，它又在App和小程序上线“蜂超市菜场”，投身到“互联网卖菜”的风口。蜂超市菜场提供果蔬、肉蛋等生鲜产品，消费者订购后可选择到店自提或送菜到家。需要特别指出的是，受限于门店空间，便利蜂的“卖菜”业务仅限于线上交易，便利店内并不售卖蔬菜等生鲜产品，门店只提供取货服务。

在互联网卖菜之余，2019年，便利蜂还在App上线了打印业务和洗衣业务。

就洗衣、生鲜这些线上的业务品类及门店扩张速度来看，便利蜂想要的是一个以便利店为依托的社区服务平台，其最终是要打入本地生活，便利店只是一个非常接近消费者的跳板。

在这一点上，便利蜂和苏宁小店可谓不谋而合。

庄辰超说自己进入便利店领域是因为这个行业不被看好。事实上，在便利店正式发力的2018年，社区便利店已经是不折不扣的风口了。由于线上流量见顶，互联网巨头纷纷把目光转移到了线下。社区便利店作为最贴近消费者的消费和社交单元，无疑是最好的流量抓手。

这一年，先是京东宣布了百万便利店计划，之后阿里巴巴零售通也宣布要在2018年打造1万家天猫小店，同时零售通将覆盖到100万家小店。

但在社区便利店上发力最猛、和便利蜂打法最类似的，还要数发力最晚的苏宁小店。2018年年初，苏宁提出智慧零售大开发战略，宣布要在未来3年新开2万多家门店和2000多万平方米商业实体，以及在社区开设苏宁小店。

2018年1月，首家全国连锁化布局的苏宁小店在上海江桥大宅风范城开业。而在此之前，苏宁小店已经进行了长达21个月的试点。

与便利蜂一样，苏宁小店采用“便利店+App”模式，定位社区服务平台。不同的是，便利蜂几经周折才逐渐明晰自己的定位，而苏宁小店从一开始就非常清楚自己的定位。

在当时的规划中，苏宁小店除了提供生活用品、一日三餐，还将提供免费Wi-Fi、打印、复印、扫描、共享充电宝、雨伞、蛋糕预订等，并依托苏宁售后提供电器维修、洗衣、水电煤缴费等智能便捷服务。后来，它也的确是朝着这个方向发展的。

在这一定位下，苏宁小店衍生出了4种不同类型的门店——社区店、CBD店、大客流店和无人店。

社区店主要在城市的小区门口，面积在100～250平方米，主打解决一个家庭的一日三餐问题，包含水果、蔬菜、肉品、食品、日用百货等。CBD店主要在写字楼和办公园区，面积在100～250平方米，商品以精选为主，还包含一些特色小吃。大客流店主要在高铁站和地铁站，提供即时消费食品，如水果、饮料等。无人店，除了销售的标品，还通过机械手臂全自动售卖冰激凌、咖啡、关东煮。

与传统便利店不同，苏宁小店是一套包含线上、线下、门店和前置仓的庞大体系。对此，苏宁小店线上负责人邱继凯在接受媒体采访时说，苏宁长期致力于构建电商一体化模型。

他表示，传统的O2O模式有两个难以解决的矛盾。第一，线上的消费需求是来自计划的，线下的消费需求是即时的，这两种需求因为响应速度不同，在价格上难以协调。如果以线上价格为准，则无法保证线下利润；若统一到线下价格，又会让线上失去竞争力。

第二，线下门店物理空间不足，难以满足线上对商品的品类数和件数的需求。例如，互联网促销往往会在短时间内爆发性地销售大量商品，这是线下的库存深度难以满足的。

而苏宁小店体系用“双轨制”的办法，很好地满足了线上和线下两种不同的需求。苏宁小店建立在社区的黄金位置，有两三百种商品，作为市场下沉的触角，专注于获客和满足消费者的即时消费需求。而前置仓则建立在租金较低的地方，商品品类数达到1500种，一个前置仓通常环绕10～20家苏宁小店，不仅负责满足线上消费需求，还可通过物流团队为苏宁小店补货。

2018年年初，在首家全国连锁化布局的门店开业后，苏宁小店便开始了它的极速扩张之旅，速度远高于便利蜂。在智慧零售大开发战略提出时，张近东的目标是2018年新开1500家苏宁小店。事实上，这一年共开了近4000家苏宁小店。

苏宁小店之所以能够超额完成目标，在很大程度上是因为迪亚天天的收购案。2018年4月，苏宁小店全资收购迪亚天天，后者在中国拥有450家门店。关于这笔收购的原因，苏宁小店总裁鲍俊伟曾在接受采访时表示：苏宁小店进入北京、上海、广州等城市面临很大的挑战，主要因为一线城市在门店租金、人工、物流运输等方面成本较高。苏宁零售集团副总裁卞农也曾提道：迪亚天天在上海拥有超过300家门店，密集布局在上海主城区，基本处于社区商圈里，与苏宁小店的社区定位高度契合，而该类门店网络具备稀缺性，一次性获取可大幅减少苏宁的时间成本和资源投入。

快速扩张带来的是巨额亏损。公开数据显示，苏宁小店2018年1—7月的营业收入是1.4亿元，净资产为-3.1亿元，净亏损2.96亿元，债务高达6.53亿元，而当时的门店数量不过878家。

苏宁小店作为最贴近用户的一环，有利于构筑高时效、全方位的本地化生活服务平台，形成持续高频的用户流量，对苏宁智慧零售战略有着重要意义。但作为上市公司，业绩压力不可忽视。因此，2018年10月15日，苏宁易购发布公告，将亏损中的苏宁小店从上市公司剥离，以减轻公司的业绩压力。

亏损和剥离并没有终止苏宁小店扩张的步伐。2018年12月和2019年8月，苏宁小店又先后收购了西安果岸便利旗下的31家地铁便利店和利亚华南旗下60多家OK便利店。

这趟“列车”仍在高速行驶，它究竟会开往何方，或许只有时间才能给出答案。对于便利蜂来说，亦是如此。

钱大妈和谊品生鲜

2018年，围绕社区业态，以钱大妈、谊品生鲜为代表的社区生鲜店开始登上历史舞台。社区生鲜店，更形象的说法是“家门口的菜市场”。

作为首创者的钱大妈于2012年4月在东莞开出第一家店，以猪肉专卖店为市场切入口。

和钱大妈共同瞄准“家门口的菜市场”这个概念的还有谊品生鲜。它将菜场的优势——鲜度、低价、丰富性搬到了自家门店，同时“家门口”的定位也是为了满足社区消费的便捷需求。

但围绕“家门口的菜市场”这个定位，谊品生鲜和钱大妈在具体竞争人群上稍有差别。

谊品生鲜是用批发档口的资源做生鲜零售的，这意味着其在价格层面更有竞争力。“社区生鲜折扣店”是谊品生鲜的努力方向，所以其争夺的人群主要是对价格更为敏感的群体，以低价和折扣招揽客户，主打“好生活不贵”的口号。

钱大妈则瞄准一二线城市居民更看重食品的新鲜、健康、卫生的深层心理需求，喊出“不卖隔夜肉”的承诺，攻占那些对食品质量更为关注的消费者的购物篮。

除了“不卖隔夜肉”，对于蔬菜、水果、鸡蛋等品类，钱大妈也承诺当天清仓。为了顺利清完所有品类的生鲜，钱大妈每天从19：00开始打折销售，每过半个小时，其折扣力度就会加大一次，直至深夜免费派送。

钱大妈这个名字也简单明确——做社区大妈的生意，而大妈是采购生鲜的主力人群。便宜和新鲜是最能够吸引大妈消费的两个关键因素。钱大妈的当日清库存模式可以吸引不同消费特性的大妈在不同的时间段、不同的价位区间来消费，从而形成消费梯次和黏性。

钱大妈和谊品生鲜都重视加盟，但在具体做法上各不相同。

2013年4月，钱大妈在深圳福田开出第一家标准社区生鲜店，将品类从猪肉扩展到了蔬菜、水果、其他肉类、水产等产品线。2014年2月，钱大妈在广州的首家店开张。在快速开店的扩张过程中，冯冀生开始为钱大妈打造标准供应链体系。

在钱大妈门店快速扩张的过程中，加盟制是一个很重要的因素。在钱大妈的加盟制度中，依据门店面积大小，加盟费用为23万～33万元，加盟店单店毛利润在20%～25%。

谊品生鲜则采取合伙人制来推动自己的加盟体系，即门店主管出钱入股，按效益分红；门店人人入股，年终分红，从而让门店绩效和员工收益挂钩。

谊品生鲜高管多有永辉超市的从业经历，其商品采购采用“垂直供应链”的方式，合伙人制度从门店层面延伸至商品采购层面，商品采购成本的高低和采购人员收入挂钩。

谊品生鲜发家于合肥，那里还有一个和谊品生鲜定位相似的企业——生鲜传奇。长沙、福州、合肥，这些生活气息浓郁的城市，是社区创业者们的福地。

社区团购的巨头时代

美团和滴滴“刀兵相见”的前因

围绕社区便利店和社区团购的故事远没有进入高潮，在后面的章节里会继续讲述美团、滴滴等入局带来的社区生意的新阶段。这一节先讲述美团和滴滴2018年的“刀兵相见”。

美团的王兴和滴滴的程维早就相识。在美团接入支付宝的支付接口时，对接人正是当时还在支付宝负责商务拓展的程维；程维在创办滴滴前也找王兴请教过，王兴给出了“all in无线”的建议，甚至在滴滴第一版客户端开发出来后，程维也给过意见。

美团和滴滴开始渐行渐远是在2015年之后。2015年11月，滴滴确认战略投资美团的竞争对手饿了么，不久，程维成为饿了么董事。此前，投资人朱啸虎对外表示，滴滴与饿了么正在共同建立同城配送系统。不过这一说法很快便被滴滴否认。但之后程维在提到投资饿了么的决策时，也明确表示有意筹建外卖物流网络。这一考虑的背景是，2016年年初，Uber上线了外卖配送业务UberEats，增长势头喜人，并很快成为Uber的重要收入支撑。而滴滴早期投资人王刚也曾向程维提出，收购优步之后，美团将是滴滴潜在的最大威胁，滴滴有必要进入外卖领域与美团正面竞争。2017年，滴滴在内部悄悄孵化起外卖团队。滴滴外卖团队由滴滴首个产品经理罗文带队，隶属滴滴一级部门R-Lab（还包括酒店、票务、小巴等业务，但外卖是核心）。

美团也在2017年进入了打车领域。这里有一个广为流传的段子：程维和王兴同在一个饭局上，在饭桌上得知美团进军打车领域的消息后，程维径直问王兴是什么意思。王兴云淡风轻地回答说：只是试试。程维抛下一句：尔要战，我便战。

2018年4月1日，滴滴外卖在无锡小范围灰度测试。

进入新领域的首要举措仍是补贴。滴滴外卖一入场就大肆“烧钱”补贴，给每个新注册的用户发出了首单立减20元的优惠，以及“满20元减18元”的优惠券。“1分钱吃炸鸡，1元钱喝奶茶”等各种优惠，让其他城市的用户大呼无锡人民好幸福。

高额补贴刺激的除了商家，还有外卖骑手们。

“滴滴骑手招募令”显示，滴滴外卖骑手分为“忠诚骑手”和“自由骑手”，前者只需每周在线长于48小时就可拿到月保底1万元的收入；后者可自由上线接单，订单收入翻番（如完成200元订单再额外奖励200元）。据界面新闻报道，滴滴外卖全面进入无锡首日就爆单，有自由骑手4月9日当天收入1192元，还有一位全天仅完成5单的骑手也能得到168元——平均每单收入33.6元。而AI财经社也报道称，骑手一天接100多单，能赚2000多元。按照滴滴方面提供的数据，短时间内无锡就有超过一万名骑手报名。还有媒体报道称，在巨大的利益诱惑面前，超过70%的美团骑手投奔滴滴。

经过8天的试运营，滴滴外卖于4月9日正式在无锡全城范围内上线，当日订单33.4万单。与此同时，滴滴外卖也宣称已成为占无锡市场份额第一名的外卖平台。

不过，美团外卖对滴滴外卖的“无锡第一”并不认同。

4月10日晚间，美团外卖对外发布了一张宣传海报，上面醒目地打出“你！又不是个演员，别设计那些‘第一’的情节。没意见，我只想看看你怎么圆”的文字，海报上还特地强调“美团外卖无锡市场稳居第一”。

除了以海报方式直接回击，美团还公开质疑滴滴外卖存在刷单现象，为了美化数据，有意放松平台监管，放任商家和骑手集体刷单。

在打公关战的同时，美团外卖还立马在业务层面进行阻击——外卖骑手不够，就从苏州等邻近城市调。美团联合创始人穆荣均笑言：无锡的外卖大战开打之后，由于外卖订单量激增，当地外卖骑手人手吃紧，还有附近的苏州骑手赶来无锡支援。

在无锡外卖市场热火朝天的同时，被优惠券催生的海量订单也让商家应接不暇，这场外卖补贴大战除了带来优惠，也引发了各种行业乱象。滴滴外卖没有竞争限制，但美团外卖会让商家二选一，若美团外卖后台检测到商家上线滴滴外卖，就会将其从美团外卖下线。滴滴外卖则因运力不足导致骑手日接单量翻番，出现较多订单延迟和取消的情况。滴滴骑手不能随意取消订单，否则一单扣500元。

4月11日上午，无锡市工商局为外卖乱象召开紧急行政约谈会。会上重点强调了补贴扰乱市场秩序的问题，认为相关外卖服务平台存在边纠错边推出新的不当营销措施的情况，如采取发放大量补贴或优惠券等无序的市场竞争手段来争夺市场份额。

在无锡的这场外卖大战中，其实还出现了第三者，那就是饿了么。不过，当时的饿了么已成为阿里巴巴的子业务模块，CEO也不再是张旭豪。2018年春节过后，阿里巴巴对外官宣，以95亿美元的估值全资收购饿了么。

按照丛真的说法，美团成就了饿了么和张旭豪。在美团进入前，当饿了么做到每日1.5万单时，对手每日只有几百、上千单，10万单被认为是极限。在美团进入后，一是加速了对大学校园市场的争夺，二是与饿了么一道杀进白领外卖市场，并用补贴的方式双双成为全民应用。

上海交大闵行校区门口的浏阳蒸菜馆是丛真对张旭豪发生兴趣的关键场所。点单的时候，丛真发现老板娘用饿了么的餐厅管理系统很熟练，而且很自豪地给丛真介绍这套SaaS有多么好用。其中一个出彩点是，在前台下单，后厨就知道要做什么。丛真就此得出两个结论：一是饿了么产品做得好；二是饿了么BD很强。丛真决意认识张旭豪。最终，丛真在交大附近的一栋毛坯别墅里见到张旭豪和他的小伙伴们，那时饿了么还不到10个人。

聊天中，张旭豪讲他小时候因家道中落混迹街头和小混混一起长大的故事，这让丛真感知张旭豪是个有街头智慧的人，知道怎么竞争。张旭豪还给丛真讲起同济大学与上海交大的区别，说同济人有更多的工程师思维，但上海交大的同学都有自己的世界观、人生观，都想改变世界，都有很强的自我实现欲望。

丛真后来总结道，美团赢得外卖这场战争，靠的是整体作战。在线上，美团外卖最开始是一个单独的App，后来并入美团主App；在线下，美团投入很大资源与饿了么抢餐厅，这也是饿了么接受大众点评投资的原因。但美团与大众点评的合并，让这场战争失去均势。饿了么最终卖给阿里巴巴，也是觉得自己孤掌难鸣，借助阿里巴巴的力量可以更好地与美团对抗。但阿里巴巴的人在外卖这件事的认知上远不如饿了么和美团，这种差距决定了即便阿里巴巴投入更多资源，也打不赢这场战争。

在阿里巴巴决定收购饿了么之前，张旭豪认真地找过一轮投资。

按照张旭豪的说法，包括加拿大养老基金、沙特王室、澳洲电讯投资、淡马锡、孙正义在内的很多有钱的机构和人，他都聊过。开始对方都表示了极大的兴趣，但最后都在否决权的问题上退却了。

为什么否决权会成为融资不成功的关键点？

以当时饿了么和美团的竞争态势，首先要考虑到两家未来有可能合并。那么在合并的时候，之前饿了么的投资人是不是会行使否决权呢？

在饿了么的投资人中，红杉资本作为饿了么和美团双方的股东，是最早力主两家合并的。甚至在阿里巴巴投资饿了么之前、美团和大众点评合并之后，红杉资本还推动了一个饿了么与美团外卖业务进行合并的方案，由饿了么团队主导。但这个方案并没有得到美团的认可，王慧文甚至与红杉资本某位合伙人拍起了桌子。

而其他的投资又分财务投资和阿里巴巴这样的战略投资。财务投资人对合并的态度其实很简单，就是能合尽量合。但在饿了么吃下百度外卖后，财务投资人的态度有所转变，觉得合不合无所谓，因为饿了么坐稳了两强之一，就算不合并，美团也无法消灭饿了么，所以单独发展也能独立赚钱。但对阿里巴巴来说，在美团和大众点评合并后，美团和饿了么是不能合并的。

既然饿了么不会卖给美团，新投资人还要考虑的是，如果阿里巴巴把口碑给了饿了么，那么自己是否有否决权？口碑当时估值很高，如果阿里巴巴和饿了么管理层达成共识，饿了么的财务投资人基本上就相当于出局了。所以新的投资人希望能够在这个条款上限制阿里巴巴，但阿里巴巴坚决不同意。

在这种情况下，新投资人和老股东（主要是阿里巴巴）没法谈拢，于是饿了么的融资就进入了一个死局。

既然融不到新股东的钱，那么饿了么可以独立上市吗？当时，美团在香港上市的进程已经启动，也就是说，一个业务比自己略强的对手已抢先资本运作，这对饿了么来说不是好事。同时，阿里巴巴是不希望饿了么独立上市的。

既然融不到钱，独立上市的希望也很渺茫，那么，能不能让阿里巴巴这个老股东继续投钱呢？

当时阿里巴巴内部对饿了么的态度稍显复杂，一部分人认为应该继续给饿了么钱，与美团对抗；另一部分人觉得如果饿了么还是张旭豪团队主导，那么继续给钱有可能鸡飞蛋打，不如把饿了么收进来与整个阿里巴巴协同，但以什么价钱收进来是个问题。可见，阿里巴巴当时的态度是既不积极做下一轮投资，也不主动推动收购。

这个时候，作为对手的美团适时地上演了“神助攻”——听闻饿了么要出售的消息，王慧文主动参与竞价。美团的出现让饿了么的出售再起波澜，阿里巴巴和美团也围绕饿了么竞相抬价。最终，美团抬到了90亿美元。

一场竞价，各方都在博弈，真的很复杂。那么，张旭豪难道不能选择不卖，而独立发展下去吗？

答案是，张旭豪没有选择的余地。当时张旭豪为了和美团开战，不仅掏光了家底，还用了沉淀资金维持运营，这笔钱有五六十亿元人民币之多。挪用沉淀资金自然不可取，但从一个侧面说明张旭豪并不想卖饿了么——如果想卖，就不必让自己进入一个险境。

美团的抬价及沉淀资金消耗殆尽可能引发的崩盘，让阿里巴巴最终决定在2018年春节后全资收购饿了么。

对于饿了么的最终出售价，公开的说法是95亿美元，但作为当事人的张旭豪的答案是100亿美元。因为饿了么在出售前，向阿里巴巴借了近5亿美元。

张旭豪也由此成为创办市值百亿美元公司的“85后”第一人。

外行之战，滴滴外卖与美团打车

2018年3月，美团打车在上海登陆。美团打车在上海发补贴时出手同样阔绰，对用户每天前3单各减免14元，另外还有1～10元不等的减免券。于是，很多原本乘坐地铁、公交车、出租车、滴滴的上海市民，转而成为美团打车的用户。

根据美团打车提供的数据，其在上海上线首日的订单量便突破15万单，第二天是20万单，第三天达到30万单。没过几天，王兴便以准胜利者的姿态骄傲地宣布：“美团已经迅速地拿到上海三分之一的市场份额。”

美团打车对司机的抽成仅为8%，不仅远远低于滴滴的20%，而且还有许多额外的补贴。于是，许多滴滴的司机倒戈，加入美团打车的阵营。另外，在补贴大战可能会持续很长一段时间的憧憬下，不少外地司机也纷纷跑到上海，加入美团打车，想赚大钱。

在丢了乘客和司机的双重打击下，滴滴差点丢了上海这个大市场。然而就在美团打车攻势如虹的情况下，上海市交通委员会出手了。王兴的猛烈攻势戛然而止！

上海市交通委员会向美团打车发出了如下内容的责令整改通知书，要求美团打车在收到通知书后7天内完成3项整改措施，禁止平台企业纵容非法客运行为，恢复行业正常营运秩序。

1.立即停止向不具备营运资格的驾驶员或者车辆发布召车信息，并清理所有平台内注册的不合规车辆和驾驶员。

2.将所有驾驶员、车辆注册信息及营运数据如实上传至行业监管平台，实时接收接管。

3.停止目前以补贴为名的不正当低价竞争行为。

上海市交通委员会执法总队表示，美团打车平台如若未在限期内完成整改，执法部门将依法吊销美团打车网约车平台经营许可证。

在上海市交通委员会多次约谈和监管下，美团打车的高额补贴基本停止。补贴和接单量下降导致司机积极性降低，没有了高额优惠券，用户也逐渐不再使用美团打车。

美团打车声势浩大的多城计划同样进展不顺，规划中的北京等地迟迟未能开通服务。有一个传闻是，准备在北京开战前，整个美团打车团队被滴滴挖走，因此北京业务被无限期搁置，但也有人说这个故事是虚构的。

美团的招股书显示，美团2017年和2018年的网约车司机相关成本分别为2.9亿元和44.6亿元。在2018年9月美团上市时，王慧文称不会再加大在网约车上的投入。

不过，美团打车并不是滴滴最大的威胁。2018年，围绕着顺风车而产生的社会治安问题让滴滴遭受了自创业以来最大的挫折。

2018年5月6日，空姐李某在郑州搭乘滴滴顺风车时被残忍杀害。8月24日，浙江乐清年仅20岁的赵女士同样在乘坐滴滴顺风车时遇害。

8月底，在强大的社会压力下，滴滴宣布顺风车业务无限期下线整改。接着，在更强大的压力下，滴滴不得不开始“all in安全”。

在全社会都在痛斥滴滴为了营收罔顾安全、一味强调社交元素时，一位曾任滴滴高管的人士提出了一个新的观点。他认为，滴滴在社交和安全的平衡上的确是有问题的，但顺风车的发展驱动力主要不是来自社交。一味将不安全事件的发生归咎于社交是媒体的有罪推论。

他说：“应该看到，顺风车受欢迎在很大程度上是因为低价格。在一些特大城市，上班族通勤很辛苦，公共交通太挤、太慢，打车又太贵。在这种情况下，顺风车特别是长距离顺风车能把打车费用缩减一半乃至更多，这才是真的刚需，和社交并无太大关系。然而，由于这种长距离顺风车的目的地往往是五环甚至六环外的新建小区，在客观上的确增加了犯罪的可能性。”

来自滴滴内部的反馈是，其实快车发展到现在，乘客的人均使用频次，并没有外界认为的那样高，大部分人不可能每天都打车，也没有那么强的支付能力。滴滴的竞争对手是公共交通，而不是出租车。社会对顺风车一边倒的批判，在很大程度上是管理层过分夸张地演绎顺风车的社交属性所致的。

在顺风车出事后，监管部门似乎也进入了给滴滴“紧螺丝”的状态。2018年9月5日，发生了著名的“十部委进驻滴滴”事件。其实从后来披露的事实看，进驻的企业不只滴滴一家。首汽约车、神州专车、曹操专车、易到用车、美团出行、嘀嗒出行、高德7家有网约车、顺风车业务的企业，也接受了联合安全专项检查。通过检查，监管部门向每家企业指出了安全、服务等方面的问题，同时提出了整改要求。

此后，这8家平台企业就相应问题提出了整改方案，并且在网上向社会公示，其中滴滴的动作最大。

一位顺风车平台的资深人士在离职后总结了顺风车乃至滴滴在安全上存在的几个核心问题，而且他认为这不是后期的安全措施可以弥补的。

第一个问题，主体责任不明确。该人士认为，对于顺风车的安全问题，滴滴当然有责任，但是不是所有的责任都应该由平台背负？目前对网约车平台在安全层面到底应该负什么样的主体责任，缺乏有针对性的政策引导。

第二个问题，滴滴不是一个强管控的平台。滴滴在供应链方面没有推行铁军文化，对运营、补贴、安全，以及对客服的管理，都有很多漏洞。

第三个问题，滴滴是用互联网工程师的思维，而不是用飞机设计师的思维来考虑安全问题的。

顺风车迟迟不能再次上线是有原因的。在滴滴推出的方案中，“一键报警”并不能接通110报警电话，因为110不是为商业服务的，而由客服处理则大大降低了干预的效率和实时性；“全程录音”更多的是为了事后追溯，因为无法实时监控所有的录音并提取出潜在的不安全因素；“资格审查”也只能把一小部分有问题的人拦在外面。

一位接受《沸腾新十年》采访的滴滴前内部人士则称，顺风车的折翼对滴滴内部的打击“远比外部看上去要严重得多”。如果对安全、失控的焦虑占据了主要负责人的心头，对未来、对创新的思考就有可能停止。

然而，没有时间留给滴滴安静地思考顺风车的是是非非了，在滴滴顺风车业务停止的这一年多时间里，中国的出行行业发生了很大的变化。

理论上，在一个巨头已经占据90%以上市场份额的领域，是很少有企业愿意再加入的。但是在2018年后，以高德、美团等为代表的互联网企业，以曹操专车等为代表的有主机厂背景的网约车企业，以及大量地方上的中小平台，纷纷崛起。

在顺风车领域，嘀嗒出行也开始长大。嘀嗒出行创办于2015年，同属顺风车的开创者，每天的订单曾超过2万单。滴滴的人最早是在写字楼的电梯里听说这个产品的，他们得出一个结论：一个新业务如果日均订单超过1万单，那就能在电梯里听到年轻人讨论，也就有了市场最基础的规模。

虽然嘀嗒出行的联合创始人李金龙一再强调，嘀嗒出行没有从滴滴顺风车停服中得到好处，但这并不确切。滴滴顺风车在教育完市场后戛然而止，给了嘀嗒出行良好的成长空间，并使其占据了60%的市场份额。

在这种形势下，高德杀进了出行市场。它不仅有阿里巴巴这样强大的靠山、近乎无限的资源，还有地图业务的高黏性、与打车场景的连贯性，以及阿里巴巴做平台的思路，因此推出新的“聚合打车”模式。这种模式扶植起一批新生的小平台，虽然市场份额没有大的变化，但网约车的天下再度狼烟四起。

当然，还有不甘寂寞的美团。

在2018年巨额亏损之后，美团改变了进入打车业务的路径。2019年4月，美团和高德一样在上海、南京上线了聚合模式的网约车服务，联合神州专车、首汽约车、曹操出行等，使用户可在美团App直接呼叫多家服务商的车辆。2019年5月，美团新增15个试点城市，到这一年的年底，已经在54个城市提供聚合网约车服务。对于有着巨大流量优势的美团来说，聚合的轻运营模式可帮助其缓解财报压力、快速扩张，同时可以出行服务推动美团成为一个更高频的超级入口。

摩拜向左，哈啰向右

2018年，美团和滴滴还曾在共享单车赛道上兵戎相见。

2017年全年，摩拜和ofo分别进行了3轮和5轮融资，累计融资金额均超过了10亿美元。

《中国企业家》报道：在完成C轮融资后，ofo终于决定开始大规模扩张。戴威发现城市运营人员的压力太大了，于是他决定把合伙人全部下放到主要城市去。薛鼎被派到上海（摩拜的大本营）后，做的第一件事就是在摩拜总部对面租下一间办公室，打算虎口夺食。

在校园，薛鼎的突破口是复旦大学，为此他用了1个月的时间推广。一开始并不顺利，因为很多用户已经被摩拜拿下。薛鼎只能耐心解释：ofo已经创业两年了，是从北京来的，有大量的数据支撑。

另一位联合创始人杨品杰被派到了高校密集的武汉和广州。他回忆道：“每天都在数据驱动下打仗，时间非常紧迫。虽然是合伙人，但是完不成任务还是很尴尬的。老戴（戴威）会在周会上翻着笔记确认上周新增用户是否完成任务。”每个月几千元的工资，杨品杰基本都拿来请地推的同事吃饭了。

当然，碰壁是难免的。杨品杰继续回忆：“一开始我们介绍ofo是北大的项目，但发现别人根本不在意，也不知道为什么要支持北大。后来，我们找到志愿者团队和学生社团，以项目的形式推进学校。”杨品杰本以为武汉大学里全是坡，不可能有人骑车，但后来发现，武汉大学学生用车很疯狂，校园里看不到停着的小黄车，因为随时都会被骑走。小黄车如果坏了，学生找到修车点之后会等20分钟修好后再骑走。

张严琪说，ofo进城市的方式也不是一股脑儿冲进去，而是10月在北京上地、上海杨浦区先投放了少量车做测试，这在商业上是非常稳健的做法。当发现数据增长非常好之后，ofo才正式进城。

一路狂奔，小黄车迅速遍布全国近40个城市。戴威的开城逻辑很简单，第一步先把省会城市打开，第二步选择哪个城市则交给区域经理决定。

几乎和所有的“双雄对峙、巨头在背后”的创业局相似，等到产业、市场、补贴等几招都用过后，下一步就该考虑合并了。

有媒体以滴滴、快的在D轮后合并为参照，预测摩拜和ofo有可能合并。这种想法其实有些不切实际，这两家背后的股东虽然都很多，但阿里巴巴vs腾讯的基本格局未变，哪有那么容易合并？

不过对于机构来说，也许是该抽身离场的时候了。投资ofo的朱啸虎最早提出了希望两家合并的想法。2017年9月，他公开表示摩拜与ofo“合并才能盈利”。

3个月后的一次活动上，朱啸虎再次表态：“在行业还没有走到山穷水尽的时候就合并，需要一定的大智慧、大格局。再去打消耗战没有意义，对双方损耗都很大，需不需要继续打是个很好的问题。”

戴威闻言大怒。在他看来，胜负未分，哪有缴械的道理。私底下，朱啸虎和戴威进行了多次沟通，但后者每次都果断拒绝。据说，朱啸虎最后一次劝说戴威时还爆了粗口，戴威则摔门而去。

在这次不愉快的会面的第二天，戴威在一个媒体创业者大会上喊出了一句被媒体广泛引用的话：“请资本尊重创业者的梦想。”

一个月后，心灰意冷的朱啸虎以30亿美元估值将所持ofo股份悉数出售给阿里巴巴和滴滴，套现离场。其中，阿里巴巴拿了大部分额度，以及朱啸虎手中的董事会席位和一票否决权，滴滴只拿了一小部分。

希望推动摩拜和ofo合并的并非只有朱啸虎一个人。作为摩拜第一大机构股东的腾讯（占股超过10%），这时候也希望促成双方的合并。但这个促成有个前提：若由腾讯来主导摩拜与ofo的合并，那么阿里巴巴必须老老实实地做财务投资人，不干涉公司业务。因为只有这样，滴滴与快的合并的历史才能再度上演。这显然是一个很美好但不容易实现的计划。

作为摩拜最重要的股东，李斌对摩拜和ofo合并也持积极态度。不过李斌的小算盘是，合并后滴滴在其中不能占太大股份，必须成为一个相对中立的投资人角色。因为站在他的角度来看，蔚来和滴滴都是出行领域的“独角兽”，虽然眼下业务尚不重叠，但长远来看必然会相互侵蚀对方的领地。

滴滴自然更希望合并，因为这样就可以在共享单车领域拥有完整的话语权，为滴滴的“最后一公里”打造坚固的侧翼，而且滴滴有一个优势是和腾讯属于同一阵营。李斌发现自己人单势孤，只好绕过滴滴直接找戴威沟通，希望在控制权上结成联盟。

此次合并局势之复杂，超过了当年的滴滴和快的。换个角度说，经过滴滴、快的的合并，几个重要相关方都有了这种重量级合并的经验，无不坚持要兑现自己的战略利益筹码。

很快，最迫切想要得到共享单车这个具体业务的滴滴出手了。为了更好地掌控ofo，2017年7月，滴滴提出以30亿美元的价格收购ofo。程维花钱请普华永道的审计团队查看ofo的押金账目，遭到戴威的强烈反对，审计团队被主管安全的法务副总裁扫地出门。

ofo和滴滴彻底决裂是在3个月后。2017年10月，滴滴空降ofo的高管南山认为，ofo在支付宝的入口无法导流，做主在微信上开通了小程序。这引发了股东蚂蚁金服的不满。阿里巴巴的人对戴威说：让滴滴的人走，阿里巴巴就投钱进来。

阿里巴巴向ofo发难是必然的结果，只是时间早晚而已。当年滴滴、快的合并，让腾讯在出行领域占据了主导权，马云一直引以为憾。如今摩拜和ofo的情况，几乎是当年滴滴和快的的翻版，阿里巴巴决不允许同样的剧情再度上演。而要阻止摩拜和ofo合并，就必须让腾讯系的滴滴出局。“小程序事件”恰好提供了这样一个契机。

戴威对滴滴也早就心存不满。在滴滴入股ofo后，程维向ofo派驻了3名高管。滴滴系高管的加入使得ofo内部管理更加规范，然而戴威也明显感觉到自己的权力正在被架空。引入阿里巴巴来制衡滴滴，在他看来不失为一步妙棋。

在得到阿里巴巴的承诺后，2017年11月，戴威对滴滴派来的高管直接下逐客令，双方彻底撕破了脸皮。

深感ofo已经失去控制的滴滴只能另起炉灶，一个月后，滴滴收购小蓝单车，并以此为基础推出了青桔单车。

事后来看，阿里巴巴赶走滴滴只是为了彻底断掉ofo与摩拜合并的希望，并无意投入更多。

2017年10月，阿里巴巴一边借“小程序事件”发挥，一边促成了自己投资的永安行和哈啰单车合并。在滴滴出局一个月后，阿里巴巴又迅速投资了合并后的哈啰单车，成为哈啰单车的第一大股东。

阿里巴巴放弃ofo转而扶持哈啰单车，其实并不意外。因为在当时ofo的董事会里，管理团队有5个席位（戴威行使全部投票权），滴滴两席，阿里巴巴一席，经纬中国一席。其中，戴威、滴滴、阿里巴巴、经纬中国都拥有一票否决权。阿里巴巴在ofo持股比例只有10%左右，想掌控ofo，阻力巨大。

同时，哈啰单车避摩拜和ofo之锋芒，主要布局二三线城市，也更符合阿里巴巴推广移动支付的需求。这一切瞒得过戴威，却瞒不过马化腾，在阿里巴巴完成对哈啰单车的投资后，他便在朋友圈点评：“被当作支付的推广工具，可怜的小股东被锁死。”

在与ofo合并的希望破灭后，摩拜迅速确定了自己的归宿。2018年4月3日深夜，摩拜股东会通过美团收购方案，美团作价27亿美元收购摩拜，用65%的现金和35%的美团股票，此外，美团承担摩拜债务（5亿～10亿美元），管理团队留任。从美团发出收购要约到收购结束，整个过程在两周内完成。

这起收购案看似突然，实则早就暗流涌动。据报道，美团和摩拜的收购谈判早在2017年9月就开始了。王兴曾在2016年10月以个人身份参与了摩拜的C轮融资。只是当时摩拜所有股东都把希望押注在摩拜和ofo的合并上，收购的提案一直没有通过。

2017年12月，在摩拜董事长李斌的建议下，美团提出了一个对摩拜的小股投资方案：以估值35亿美元投资6亿美元，然后摩拜再融4亿美元。当时美团收到的信号是，李斌会大力支持美团在投资方案外的附加合作条款，以保证双方在小股投资的基础上还能有战略协同。

但摩拜CEO王晓峰却有着不同的想法，他愿意接受6亿美元，不过对美团提出的附加合作条款并不全盘接受。为此，双方拉锯了很长时间。直到2018年1月底，摩拜管理层才勉强接受了美团提出的一个版本。后来，王晓峰再次在被美团收购提案上投反对票，这直接导致他在王兴接管摩拜后的25天内出局，留下一个悲情的背影。

而在摩拜被美团收入麾下后，压力全部来到了戴威这边。自2018年夏天开始，围绕ofo的各色传闻几乎没有断过，内容从资金链断裂、大幅裁员到退押金难。短短数年时间，戴威被资本从平地推向了山巅，很快又从山巅重重摔落。回想2017年ofo年会上他给员工送牧马人汽车和期权的场面，仿佛就像一场梦。

58同城杀回二手车江湖

二手车江湖的快进快出

2018年是二手车江湖棋至中盘后的一个重要年份。

北京时间2018年6月27日21点30分，纽约纳斯达克，戴琨在全球直播的敲钟仪式上比出表示胜利的V形手势，“中国二手车电商第一股”由此诞生。

从某种意义上说，优信快速IPO是为了不被瓜子断路。2018年8月24日早上，人们看到了优信上市后的第一次财报：第二季度营收增长79.6%，净利润2.097亿元，而去年同期亏损5.695亿元。财报披露后，优信开盘低开6.5%，收盘涨6.25%，股价最高摸到过8美元。

戴琨对《沸腾新十年》说，选择这个上市时点，在很大程度上是因为“瓜子的出现，确确实实把一些能出大钱的人带走了，这是事实”。

台上的戴琨虽然满面笑容，但是心里并没有上市故事中那种夸张的喜悦感。他心情难以放松的一个原因是，优信这次的上市主要是为了融资，而融资是为了支持还在继续的二手车“三国杀”。这次戴琨的募集目标是4亿美元，其中包括1.75亿美元的可转债。他如愿以偿。但想到要用这笔钱去做的许许多多的事，戴琨又轻松不起来了。

戴琨对企业的现金流情况及自己相对竞争对手的战略级资金存量非常敏感。这种危机感在2017年1月优信得到TPG、华新资本、华平投资、老虎基金、高瓴资本的D轮5亿美元投资之后，反而得到了空前的加强，并在2017年后半年变得更为严重。尽管直到上市这一刻，优信的账面现金还有大约4亿美元。

在营销大战后期，戴琨已经渐渐感到融资难以为继。这从某种程度上也迫使优信提前上市，寻找二级市场的粮饷。但由于尚未形成终局，优信的股价长期在低位徘徊。这最终让优信作为一个二手车、新车、B2B、金融的综合业务平台，不断放弃短期没法盈利的次重要业务，集中精力保核心业务，也在客观上限制了优信的发展和创新。

与此相对，2018年3月1日，瓜子宣布已完成8.18亿美元C轮融资，实现汽车零售服务领域单轮融资之最。在完成这轮融资之后，瓜子融资的金额达到了17.6亿美元。在此后不久，瓜子又宣布了C+轮的1.62亿美元融资。

资金的空前充裕，把瓜子推向了另一个极端。

总体来说，《沸腾新十年》的观点是，二手车电商在本书付梓之时，还没有形成一个足够清晰、理想的成本结构和商业模式。这一点，无论是杨浩涌、戴琨、姚军红，还是李健，都无法否认。

由于人人车退场较早，整个市场其实是瓜子的C2C模式和优信的B2C模式的竞争，其中瓜子的核心词是“效率优先”，优信的核心词是“选择优先”。

瓜子一直追求效率优先，其模式就是不断地缩短消费者和车的距离，缩短犹豫期，增加决策场景，以证明二手车的交易效率可以提升到抵消成本影响。为了追求这个结果，瓜子的发展可谓一波三折。

瓜子的第一次效率战役发轫于经典C2C时期，大致是从瓜子创立到2017年年底，为时两年有余。在这个阶段，瓜子最早进行的是基础设施搭建，如线下检测、交易平台、车型库和大数据平台。在这个时期，杨浩涌提升效率的方式主要是不断增加广告投放。他的核心逻辑是，广告投放可以唤醒更多有意愿的买家和卖家，只有两个群体扩大，彼此间耦合的概率才会增大，从而能够促进成交效率。

但这个模式并没有取得预期的成功。原因在于交易者都是私家车用户，双方缺乏交易经验和信赖感，即使需求匹配，也需要很长时间来回砍价，所以很难实现在较短时间内成交。

从严格意义上说，最先提出“保卖”（保证能卖出去）模式的是人人车，时间是2017年早期。李健认为，在纯个人对个人的交易中，卖家和买家双方需要一对一地约时间，一次次地带看与看，一辆车完成交易的时间和带看次数不定，交易效率不高。

为了进一步提升二手车交易效率，人人车推出“保卖”，并推出与之配套的线下门店。所谓“保卖”，最核心的本质是平台方从单纯的第三方变成了第二方，即由平台先收购车辆，再卖给个人车主。这种设计的原理是，由于平台方可以决策车的买卖，这样至少供给侧的效率得到了提升。

杨浩涌也认识到了“保卖”模式的优势，于2017年年底开始推出瓜子版的“严选保卖”。为什么加一个“严选”？这主要是因为瓜子发现，平台上的车源复杂，有车况较好的私家车，也有车商伪装成个人车主来卖的车。这些车源中只有一部分车况较好的能进入“严选”模式，而其他的则会通过瓜子的B2B业务继续流转。

然而这个时候，给瓜子带来巨大麻烦的恰好是“没有中间商赚差价”这句广告语。因为一旦实现“严选保卖”，就势必涉及平台先收购车的所有权，这就形成了事实上的“中间商”，也必然产生居间成本。而瓜子的模式又主打“没有中间商”，瓜子为此大感头疼。

事实上，由于太执着于这句广告语，瓜子不得不用很多方式来“掩饰”自身的中间商行为，包括把购买产权的话术改为“买断中间处置权”，把全额车款改为先付八成，把中介费称为“服务费”且定得较高（不包含其他费用为9%）。

竞争对手则揪住了瓜子的中间商行为大做文章，频繁向权威渠道投诉，导致2018年新华社记者对瓜子展开调查，并撰写了大篇幅的报道。报道称，瓜子网宣称的“没有中间商赚差价”与实际操作并不相符。

瓜子的“严选保卖”模式

如果仅仅是舆论上陷入被动倒也罢了，关键是瓜子坚持了10个月的“严选保卖”模式被证明也有很大的缺陷。这是因为在“保卖”模式下，二手车的交易模式没有发生改变，仍然包含收车、验车、评估定价、销售、过户、售后等多个环节。而在这些环节中，评估、销售等环节的交易场景并非完全可控，效率的高低仍然依赖个人——有的销售人员尽职尽责，会一遍一遍地带看、沟通，有的销售人员可能就不那么尽责。但是由于接触到的用户不同，尽责的人不一定能获得好的成果，不尽责的人也可能有好的业绩。

另一个给瓜子带来困扰的问题是，“保卖”模式导致瓜子内部的员工腐败现象频出。其实这一问题在另两家平台也时有发生，但瓜子因为模式原因，这一问题显得比较突出。

当个人优质车源出现时，瓜子“内鬼”往往提前通知车商以个人身份将车买走；同样，当车商有资质较差的车源时，也可以通过给评估师好处的方式获得“放行”。而这些带有各种问题的车源流入消费者手中，又会给瓜子带来频繁的消费纠纷。在裁判文书网上，以瓜子二手车为主题词的民事官司高达数百起。

由于这些交易都是通过收买底层工作人员的方式进行的，而底层工作人员如评估师、销售等，本身的收入不高，对企业的忠诚度有限，而且腐败成本低、方式隐蔽，造成的破坏却不小。

在“严选保卖”模式进行快一年的时候，杨浩涌已经敏感地认识到，这种弊端颇多、对交易效率提升有限的模式显然不是他所期望的终局模式。经过很短时间的准备，在“严选保卖”模式推出不到10个月的2018年9月16日，瓜子第一家线下直卖店在沈阳开业。

直卖店模式是瓜子为实现效率优先风格发展的第三阶段，但这并不意味着“严选保卖”模式的终结，而是“严选保卖”模式之线下版，也是经典C2C和线上“保卖”之后的瓜子C2C的3.0版本。简而言之，杨浩涌认为，纯线上模式的弊端在于消费者见不到真车，而见不到真车就很难下决心。因此，受到美国二手车连锁超市Carmax模式的影响，杨浩涌选择城市外环区域面积巨大的卖场，把严选车源放到线下，让消费者可以看车、选车、试车。他认为，这样可以促进成交转化。

本书作者到访过多家瓜子线下店，总体印象是店面大、环境好、车的品相很好，有4S店的感觉，但人气不高，来看车者寥寥无几。

为了打通“最后一公里”，瓜子在全国共开设了108家严选直卖店，总面积近100万平方米，最远布局到了乌鲁木齐。据了解，2019年瓜子在北京的店平均面积将近4万平方米，最大的店面接近6万平方米，有的店接手的是以前家乐福等大卖场的店面，可以陈列数百辆车。

令人遗憾的是，消费者对这种模式并不买账。瓜子内部员工表示：“浩涌反思说，我们对零售还是缺乏敬畏。我们过分考虑店大、车多，但是店的选址往往太偏远，远远超过一般4S店的分布半径。事实证明，消费者在没有明确意向前，是很少愿意穿越整个城市来看一看的。”

优信的戴琨认为，店开得再多也没用，因为C2C模式在瓜子3.0时代已经不再是C2C。C2C模式先天只适合以较小的、低成本的方式来做，而在瓜子一再增加中间成本——包括非常占资金的“保卖”、线下店等方式出现后，这个市场模式的两个关键因素——交易效率和盈利能力，都没有明显提升。相反，由于增加了大量的中间成本，以至于瓜子二手车的价格相对来说没有任何优势，而“价格便宜”永远是二手车买家关注的第一关键词。所以，尽管瓜子把成交环境建设得很漂亮，但没有提供物美价廉的商品也是不行的。而且，相对于优信可以在线展示成千上万辆车的优势，一个规模巨大的瓜子直卖店也只能展示几百辆车而已。

大搜车的创始人姚军红也认为，大搜车早在2013年就尝试过精品化寄卖模式，其实质和瓜子的严选直卖店并无区别。如果寄卖模式下的线下店规模较小，则效率可以保证，但如果线下店面成本占据成本结构的大头时，则很难盈利。

最后的结果就是，“保卖”模式开展不到一年，瓜子已经开始关店——很多耗资巨大的严选直卖店因为没有实现预期而关闭了。并不是店本身不好，而是瓜子的内部机制决定了这种做法的“坑”太多。2019年11月，瓜子二手车上海严选直卖店甚至陷入传闻旋涡，一时间“瓜子二手车跑路”“瓜子二手车上海线下门店搬空”等消息在社交媒体上疯狂传播。

我们整理一下，经典C2C模式尝试了2016年、2017年两年整；“严选保卖”1.0模式从2017年年底开始到2018年9月就转为线下店模式；线下店虽然没有在几个月内全部关完，但瓜子已经在2019年3月宣布尝试“全国购”模式。这意味着瓜子的业务试错期越来越短，领导层的心情也越来越焦躁。

2019年，瓜子的营销费用攀升到一个巅峰。电梯广告、热播剧和综艺节目植入“洗脑”广告等的总投入接近20亿元。尽管杨浩涌声称手里还有50亿元资金，但瓜子在3年后仍没有确定一个方向，这最终导致了2020年年初的大裁员。

2019年3月，瓜子宣布正式推出“全国购”业务，并气势汹汹地显示出了一副all in的姿态，连此前饱受吐槽都坚决不改的口号“没有中间商赚差价”也终于变成了“哪里价格低，帮你买哪里”。

这意味着瓜子开始效仿对手优信的全国购模式，而且连产品名字都不换——也叫全国购。

另外，瓜子开始推出所谓开放平台，引入第三方卖家。这一举措意味着，车商可以利用瓜子平台向消费者卖车——B2C来了。

优信的日子很难熬

虽然瓜子的做法是某种意义上对优信模式的认可，但优信在2018年后的日子一直不好过。

戴琨一直坚持认为，优信的全国购业务是终局模式，因为全国购可以为消费者提供（相对）无限的选择，而无限的选择是他认为的最大竞争力。与此同时，数字化透明既是B2C电商整合供应链的重点，也是优点，一站式服务是未来深度发展的方向。

为了说明什么是“无限的选择”，戴琨掏出他的手机向本书作者展示：按照传统的C2C模式，如果广西北海市的用户买一台奔驰C系二手车，而且指定要红色，在本地车源里显示“找到0台”，而在全国车商提供的车源里，C系有1488台，其中第四代910台，红色103台。而且所有这些车都可以直接购买，5～7天拿到，可以全款也可以分期，还有一定时间的后悔期和质保。

这就是优信二手车与其他二手车平台的最大不同之处。它的车源是全国各地的车商提供的，但需要经过优信的检验后才能上线。这种模式的好处是消费者可以在全国范围内进行选择。当然，全国购的一个问题是如何实现全国包邮配送，要知道配送成本非常高昂。

在没有优信之前，二手车也会实现全国流转，但采用的大多是先通过大城市之间的物流干线运输，再从大城市由专人驾驶到各个低线城市、区县。而优信的全国购则设计了一套颇为复杂的大数据调度系统，用众包模式实现了干线、支线和“最后一公里”三级配送。这套系统也是戴琨认为瓜子很难在短期内超越优信的竞争壁垒。

在瓜子和优信争得你死我活之时，有一双眼睛一直在冷静地看着杨浩涌和戴琨，这就是姚劲波。他很可能扮演二手车战局的终结者角色。

从理论上说，姚劲波是瓜子的大股东，但他和杨浩涌从未有过深入的合作。相反，姚劲波在58同城其他业务越来越显出疲态之时，越来越看重二手车这块有潜力的业务。

58同城收购了赶集，姚劲波送走了杨浩涌。两人之间，只有短暂的利益结合，而没有真正的战略默契。

瓜子与58同城似乎有过一段“蜜月期”。2017年3月17日，二者联合举办了“子5线”瓜子二手车与58集团战略合作升级发布会，宣布在原有合作基础上打通数据端口，实现业务层面的对接。按双方的计算，这种合作将垄断二手车领域80%的精准流量。

但是，姚劲波一方面支持瓜子，另一方面又不断地布局二手车业务。标志性事件是2018年5月，58二手车把线上体验、线下服务、二手车估价、检测、延保、金融支持等功能进行深度融合，形成58估车价、58放心车检测、58延保三款产品。

众所周知，估价、检测、后服务是二手车服务的核心业务，姚劲波的这轮布局，显示了他在二手车领域重整山河的决心。

5个月之后，58二手车在三四线城市推出了“二手车就要白菜价”的白菜二手车，主打5万元以下的低价车辆，开始抢占“小镇青年”的市场份额；同时，58二手车建成了40多家放心车线下服务体验中心，虽然规模不大，但是姚劲波走上台前的决心已然显现。

关键性的时点出现在2019年2月底，瓜子宣布15亿美元的新融资，软银领投。但在2019年第一季度的财报中，58同城披露以7.136亿美元的价格向第三方投资者出售了瓜子二手车母公司车好多集团部分股份。简单说就是，58同城把瓜子的老股卖给了软银，从而基本切断了与瓜子的资本联系。

优信的一整套平台体系让姚劲波颇为垂涎。在他看来，优信体系齐备，是典型的优质资产，58同城如果能盘下优信，就不用自己重复建设，而具备了一整套和瓜子开战的基础设施。

姚劲波在财报会议上也谈到，58二手车平台流量很大，但这些流量在中小城市不能充分变现，向用户提供线下交易服务也并不容易。而优信的全国购业务在线下有几千人的团队，可以帮车商把车卖到异地，所以58同城跟优信就出现了一个天然的合作机会。

姚劲波唯一的顾虑是优信的戴琨。戴琨希望保持优信的独立性，并且意志坚定。但优信糟糕的营收使其股价一直萎靡，几乎每几个月就要爆出一轮资金链紧张的消息，而且为了保住全国购业务“独苗”能够撑到终局，它早已开启无限减法模式。

戴琨何尝不知道与姚劲波合作十分危险，但每当优信频频陷入危机之时，又只有“好心的”58同城在旁相助。

2019年4月17日凌晨，优信被做空机构美奇金投资突袭，股价最高暴跌52.79%，跌至1.95美元，总市值仅剩5.7亿美元。除了卷入一堆难以证实的丑闻，还有大笔可转债需要偿付。

不久后，优信即公布完成新一轮2.3亿美元融资，由58同城领投，投资方式是58同城购买优信1亿美元的可转债。换句话说，58同城帮优信扛下债务，又借给它一点点钱“续命”。

就在这笔交易后不久，2019年7月，优信宣布将助贷金融业务剥离出去，与58金融旗下的Golden Pacer合并，收获是一定比例的Golden Pacer股份和1亿美元现金，58仍是Golden Pacer的最大股东。简单讲，姚劲波又借给戴琨1亿美元“续命”。

对优信剥离助贷金融业务这一做法，业界的看法不一。优信官方的解释是，助贷金融业务容易让外界将优信视为一家金融公司而非电商公司，而金融公司的市盈率远低于电商公司，且助贷金融业务十分复杂，其中套路甚多，容易引发诉讼和纠纷，会损害优信的商誉。

但从行业的综合情况来看，由于其强大的盈利能力，罕有汽车交易平台不把助贷金融业务捏在手里，也并未见其他持有助贷金融业务的平台“被认为不是电商公司”。所以这种说法只是托词，实质仍是戴琨希望剥离次核心业务，保住全国购业务。

进入2020年后，由于疫情造成的经济预警，瓜子、优信纷纷传出大规模裁员计划。应该说，瓜子的裁员多少有些让人吃惊，毕竟它前一年还在狂“烧”20亿元；而“穷惯了”的优信的裁员并没有引起太多关注。

和之前的情况高度一致的是，姚劲波在2020年年初又给戴琨“输血”1.05亿美元，这次拿走的是戴琨赖以起家的B2B业务优信拍。优信的官方解释是，由于聚焦C端业务全国购，优信拍已经不再是重点。

但在公众眼里，姚劲波一方面给优信输血，维持其最低限度的运营，但绝不会让其现金充裕到足以应付裕如，另一方面却以一次次的有限支援，不到一年时间先后吃下了优信的老股和助贷金融业务、B2B业务。

事已至此，优信已经把全部身家押注在了全国购业务能够在2020年翻盘上。据了解，其于2020年4月15日左右推出9.9%全包的“至尊计划”，实质是使用最后的力气进行一轮价格战。

此前，二手车行业的收费极为复杂，包括交易费、交易服务费、金融服务费、GPS使用费等林林总总的名目，总体费用在交易价格的15%左右。而优信一次性把费用降到9.9%，一则显示优信的薄利和透明，二则也是动用最后的资源，希望在12个月内打一场彻底的翻身仗。

至此，姚劲波的计划已经成功执行大半。如果优信能够翻盘，58同城作为股东，自然受益良多；如果优信没有翻身，58同城则将顺理成章地接手优信最后的全国购业务。那么，戴琨用将近9年打造的包括新车、二手车、全国购在内的平台，将和58同城已有的金融、评估、后服务完美组成一个新的生态闭环。彼时也将是姚劲波和老对手杨浩涌在58同城、赶集并购数年后，再一次一决高下。

链家和房多多们的2018

中国房产互联网江湖的尖峰时刻

2018年的姚劲波很忙。

这一年，在58同城的核心收入单元招聘市场上，BOSS直聘借助2018年俄罗斯世界杯出尽了风头。

2014年7月14日，德国队在巴西夺得2014年世界杯的第二天，BOSS直聘CEO赵鹏把德国队捧杯的照片挂在了自己的办公室里。他的想法就是，再过4年，等到下一届世界杯，就是BOSS直聘要借势而起的时候。

在赵鹏看来，世界杯是一个世界级的借势营销的机会。流量越来越贵，越来越分散，人们的注意力被各种各样的媒体渠道瓜分，在哪儿打广告其实都不如在世界杯比赛期间打广告，因为这是最能聚焦眼球的时刻。在中国，每场比赛都有数千万人观看，而且许多人将看世界杯当成一种派对式的体验。如果BOSS直聘能在世界杯直播中做广告，那么32场球赛下来，这则广告就能够数亿次露出、数亿次触达中国用户。

BOSS直聘在2018年俄罗斯世界杯上的花费超过1亿元，每场比赛中同一则广告循环6遍，相当于对观看人群进行了数亿次洗脑。虽然当时在网上被吐槽，但最后的效果非常好，用户新增规模比预期翻番，日活也翻番。赵鹏后来总结：循环6遍有点多，也许4遍就够了，这样不会引发反感。不过整体而言，这次广告的营销效果远超预期。

尽管BOSS直聘的广告宣传取得奇效，但58同城的招聘收入底盘还在，这个市场的竞争也来日方长。真正让姚劲波心急火燎的是房产赛道上贝壳的异军突起。

2018年6月，也就是贝壳上线两个月后，姚劲波发起了著名的真房源誓师大会。姚劲波把国内各房地产服务机构召集到一起，细数某些企业既当运动员又当裁判的行为，意在对贝壳群起而攻之。

不仅如此，姚劲波还放出了“58永不自营”“持续加大广告投放”“设立1亿元理赔基金”等承诺，与房产经纪行业歃血为盟，表明了站在同一条战线上的决心，大有“戮力剿匪”之势。

当天，左晖发了一条朋友圈：“此时的北京，乌云密布。有会解天象的吗？”

姚劲波在朋友圈回复左晖：“相由心生，我看到的是阳光明媚。”

左晖反唇相讥：“老兄慧眼，乌云中的确有阳光！不知为何下午突然打了一会儿雷，应该是又有人赌咒发誓了。”

中国的房产互联网江湖，因为这场纷争而备受瞩目。2018年是中国房产互联网江湖的尖峰时刻。

房地产的互联网化不是新鲜话题。和汽车互联网一样是重线下、交易低频的行业，房地产互联网的发展路径几乎是一样的。

在线化时代也不是一成不变的，1999—2004年这个阶段被称为中国房地产互联网交易在线化的1.0阶段。这个阶段的代表公司是四大门户的地产频道及房天下，更多的是把房源搬上网。

2004—2011年是房地产互联网交易在线化的2.0阶段。在这个阶段，最大的一个问题是房源造假。

在前互联网时代，房源是没法造假的，因为用户要亲自看房，经纪人最多是找借口推掉那些出价较低的客户，选择出价较高的客户，抑或隐瞒一些房产的手续问题或嫌恶设施[13]问题。

但在互联网时代，将几张照片加几行介绍往网上一发，就成了一套“房源”，哪怕这套“房源”并不真实存在。

对于很多经纪人来说，假房源其实是卖房过程中的“标准道具”。例如，先给客户看一套价格略高但配置明显有问题的假房源，让客户先对房价有个预期，然后给客户看价格稍低但配置略高的真房源，客户就会觉得很满意。

当然，有时候这种情况也会反过来。先给客户看一套价格较低但略有瑕疵的假房源，再给客户看一套没有瑕疵的真房源，借此拉高客户的心理价位。

在这个阶段，整个行业虽然入局者众，甚至有张一鸣、王慧文这样的聪明人，但他们都没能改变整个行业格局。

到了2011年，整个房地产互联网交易在线化进入3.0阶段。推动整个行业进入3.0阶段的是两家公司——链家和房多多。

2011年，房地产互联网的一个重要变数是移动化。顺应这一趋势，房多多诞生。

房多多是两个地产人和一个互联网人相遇的结果。段毅和曾熙都有服务房地产行业超过20年的经验，而李建成则是互联网产品与技术领域的专家，曾经担任腾讯深圳研发中心总经理。

曾熙回忆说：“我们在前面的职业生涯里，很长时间是做传统的房地产营销服务的，所以非常清楚开发商卖房子成本非常高，但效率很低，中间的服务商存在的价值也是非常有限的。2011年，我们有幸认识了另一个合伙人，来自腾讯的李建成，他一直在互联网行业。2011年正是移动互联网兴起的时候，所以我们成立这家公司的初衷就是通过移动互联网去改变房地产交易服务领域的效率问题，让开发商的营销效率更高，让消费者买房、卖房的体验更好，同时用更低的成本解决相关的问题。”

房多多是一家移动互联网公司。互联网公司的特点是，在确立模式以后，成长速度会大大超过传统行业。成立3年的房多多的房产销售额接连突破2000亿元、3000亿元，给行业带来很大的震动。

在2015年以前，谈起链家，曾熙的口气是充满不屑的。他说：“我们始终强调用互联网的方式改造这个行业。从一些显性的数据可以看出，比如说现在链家在全国有15万人，房多多一共只有3000人，链家的15万人中99%是经纪人，我们的人当中有30%是做产品、技术、研发的。我们人均创造业绩的效率是链家的十倍甚至百倍。这就是两家公司之间很重要的基因区别。房多多发展到1万亿元销售额的时候，也不会成为一个万人企业。”

曾熙还把房多多和安居客、链家做了对比，指出：“安居客是一家媒体性的公司，它实际上是在卖广告，就是做流量的批发商；链家是一家传统的中介公司，它是希望整合更多人来为过程提供服务。那房多多是一家什么样的公司呢？房多多是一家通过工具的升级提高人效的公司。”

房多多提供的工具不是一两个，而是一个矩阵：它给开发商提供了用于投放广告的房点通，号称可以让广告效率提高50%；有针对经纪人的B端App，比PC端的工具方便很多，通过这个App，经纪人可以较便捷地进行新房和二手房的交易。

如果说房多多是借助移动化的大趋势，用工具化的思路推动整个房产互联网江湖向前走，那么左晖和他的链家则在着手解决真假房源这个终极问题。

2011年5月，链家成为国内首家承诺真房源“假一赔百元”的房产中介，这是整个房地产互联网交易在线化时代的一个重要跨越。

链家在推出“真房源”的同时，也开始做楼盘字典。这是一套类似汽车之家“车型库”的产品，大部分人可以在其中找到公开的房屋面积、地址、出售价格、房龄、周边信息等。

左晖认为，一定要做难而正确的事情，即使行业的规则一直如此，也要坚持这样做。所谓的阳光交易，就是把买方、卖方、中介方三方放在一起，从而回避、克服很多行业中的问题。

这是高度反常识的。因为从原理来讲，经纪行业就是一个利用双边信息不对称而赚取居间利益的行业，这也是房产经纪行业从来都让人觉得不够透明的原因。

链家也不能完全解决这些问题。但是，左晖的初心和做法是没有问题的，比如链家首倡的“三方打通”。

但仅仅是链家一家这么做是没有用的。第一，因为链家无法代表整个行业；第二，整个房产经纪行业的房源基本是共享的，没有谁有真正的独立房源。

所以，在房地产互联网交易在线化的3.0时代，链家做的是房源的真实化。对这件事，链家内部先炸锅了。

因为，很多地产网站的流量规模其实是靠真假房源一起发布撑起来的，如果链家只发布真房源，房源数量明显会少，会给人一种选择少、实力差的印象。

公司内部有人说：“老左，真房源的报价比假房源要高，你这样会吓怕客户的。”

更多的是来自基层的不满，没有了真假房源的左右互搏之术，还怎么让购房人进行“对比”？果不其然，链家连续3个月没有一单业务进账的经纪人比比皆是，没过多久就出现了一波离职潮，不少门店的经纪人走掉了三分之一，没走的也隔三岔五地到处抱怨。那段时间无论是网站的来电量还是渠道的访问量，都明显下降了。

但是左晖还是挺了过来。随着这件事的逐渐演化，链家在行业里声名鹊起，隐然渐有王者风范。

对此，左晖说：“我现在的商业逻辑是，我做的一切是为10年后做准备，做好准备之后，静静地等着它开花结果。我远远地在前方等着，等着消费者赶上来，等着消费者开始买单，等着消费者开始喜欢这些东西，喜欢这些真正重要、有品质的东西。”

不用10年，整个房地产互联网交易从在线化时代跨越到场景化时代。

贝壳为什么能辉煌

房地产互联网场景化也分1.0时代和2.0时代。在1.0时代，部分进取的互联网地产媒体开始进入交易环节。请注意，只是“进入”而不是“实现”，因为买房这件事的线下因素太多，纯线上无法解决所有问题。这一阶段有新浪乐居、搜狐焦点，以及58同城这样的轻模式公司，这些互联网地产媒体进行中间信息匹配，但离钱很远。

房地产互联网场景化2.0时代的一个重要时间点是2015年。

这一年是爱屋吉屋这样的新派移动互联网平台起势的时间，它们的模式也一度被看好。2015年11月，由土豆多位前高管联合创办的爱屋吉屋完成E轮融资，总金额1.5亿美元，由淡马锡、高瓴领投，晨兴、高榕、顺为、GGV跟投，爱屋吉屋累计融资额达到了3.5亿美元，风光一时。

但是，过于急切的爱屋吉屋开始采用流量打法，在互联网上狂做广告，结果导致迅速“失血”。

相反，链家对线上广告投放心存疑虑。它采取的措施是疯狂扩充门店。左晖认为，处处可见的门店是最好的线下活广告。

最后的结果就是，流量派打法“烧”去了大量资金，但忽略了地产业务的低频属性。高流量打法和低频属性业务的组合，是典型的错配。而发展门店不仅有广告效应，还扩充了经营场景，一举两得。

因此，贝壳迅速挤掉了代表新生力量的对手爱屋吉屋，但也发现房多多没那么好对付。房多多完成了C轮融资，还请来万科前高管肖莉加盟，喊出IPO的口号，成为当时链家的又一大劲敌。

对于爱屋吉屋的疯狂投放，房多多是谨慎的。地产客户绝对量少，流量如果不够精准，消耗极快；而就算找到客户，也很难打动客户，因为几千元的补贴对客户来说意义不大；而且购房这一行为太低频，客户很难留存。

房多多认为，解决地产销售问题的关键在于给B端增效，在增效的同时降低佣金，促使经纪人以更高的效率挣钱。2015年10月，房多多推出二手房“直买直卖”模式。其中，房多多收取的交易费用仅为2999元的服务费再加“房价×0.3%”的交易保障费，大大低于传统中介2%的收费。整个行业的佣金标准是2%。贝壳是用公司补贴的方式使经纪人的所得超过2%；而房多多敢于让消费者支付远低于2%的佣金，是因为他们有信心，经纪人可以通过效率（卖更多的房子）来弥补这部分的损失。

由于房多多的工具便利性很强，吸引了很多经纪人来注册，最多时高达60万人。这些兼职经纪人的数量是链家全职经纪人的5倍，但可想而知，其素质、来源会相当复杂。

在业务发展初期，房多多的确很顺利，其业务覆盖60多个城市，主力城市中较活跃的不乏一线和二线城市。例如，在上海、苏州、杭州一带，房多多的新房交易量和市场占有率都冲到过第一名，在北京市场也很有影响力。

但事实证明，路没那么好走。在2016年7月的房多多半年度会议上，段毅做了题为“时代的山顶之城”的内部分享，提出基于数据提供增值服务，向产业互联网转型的新定位。在重新审视过内外部市场环境后，房多多“冷静”下来了，业务模式也开始大调整，员工从4000多人降至1300多人。重新找准自己位置的房多多很快扭亏为盈，并在2019年抢先上市。

就在爱屋吉屋和房多多咄咄逼人的2015年，左晖想出了一个新招——推出了ACN（经纪人合作网络）。

ACN是指在遵守房源信息充分共享等规则的前提下，同品牌或跨品牌经纪人之间以不同的角色共同参与一笔交易，在成交后按照各个角色的分佣比例进行佣金分成的一种合作模式，是共生经济在居住服务领域的首个落地模式。

这等于链家要吃全行业的饭，也给全行业饭吃。对此，行业的看法充满了极端化的分歧。有人说左晖要一统江山，有人说他是欲取先予。

让我们略微了解一下链家力推ACN的背景，这对我们了解后来贝壳的推出有至关重要的意义。

根据《21世纪经济报道》的记载，2015年，链家收购了包括上海德佑、成都伊诚、广州满堂红、深圳中联、大连好旺角在内的十多家经纪公司，迅速实现全国化布局。在规模上，链家终于超过宿敌中原地产，成为国内规模最大的房地产经纪公司。这意味着链家已覆盖国内32个城市，共有员工15万名。

ACN推出的第一个背景就是，想有效地管理这些经纪人，并维持高于行业平均水平的服务水准。

这很难。因为在链家的15万名员工中，有13万名是经纪人，他们是这个企业运转的基础细胞。但是，这也是世界上最难合作的基础细胞，因为经纪人的收益主要来自交易提成，所以这是一个同行天然互斥的领域，每个人的利益都是和别人有冲突的。

左晖是学计算机的，他心目中的链家应该像一个网络，各种要素在内部高速流转，同事之间精诚合作。

但是由于收益是互斥的，合作也就变成了空谈。左晖不愧是奇人，他仍然用了计算机的方法——干脆把传统的一个经纪人就是一个业务单元的模式给拆了，按模块和贡献来划分收入。

这又是一个反行业基本常识的做法。但从前面的叙述中，读者似乎不难看出，左晖这个人就是一个基础规则的破坏者，或者说是破坏式创新的崇尚者。阳光交易、真房源，哪个不反规则？

在实操中，二手房买卖是一个复杂的过程，经纪人的服务分布在房源和客源两端。其中，房源端可细分为录入、维护、实勘等；客源端则分为带看、成交和金融服务等。在传统意义上，这些事情其实都由一个经纪人包办，或者说尽可能由一个经纪人包办，因为只有包办，经纪人才能尽可能多地涉足各个环节，从而获得较高的分佣比例。

但是包办有其弊端，因为经纪人的精力是有限的。例如，某个经纪人1天要带看3套房屋，如果成交，还得带客户回公司做合同，最后可能还要在公司的电脑上把新的房源录入系统。

这导致两个问题。一个是经纪人之间很难合作，另一个是信任很难成长。有一个业内数据是，大部分进入这个行业的人会在12个月内离开，一部分人只待3～6个月就被这个行业淘汰了。

而左晖的ACN的核心在于把整个服务链条细化，然后根据经纪人在各个环节的贡献率分佣，从而使分佣机制趋于均等化。例如，在一单交易中，有“房源录入人”“房源维护人”“委托备件人”“房源钥匙人”“房源实勘人”“客源转介绍”和“客源成交人”等角色，合作网络中的经纪人可以通过在任一个环节做的贡献获得收益。

这使得链家的经纪人分成外勤和内勤。有的人专门带看，有的人专门录入，有的人专门做金融，大家按贡献度“吃饭”。

根据《21世纪经济报道》的记载，在内部试水ACN后，链家二手房交易的单边比从2014年的3.2:1上升到2017年的接近7:1，即每单交易有接近7个经纪人参与。这个网络不仅使基层经纪人的待遇大幅提高，而且使得跨门店、跨区域合作成为可能。

看到这里你或许会说，这不就是贝壳找房的跨品牌合作原则吗？

是的，ACN正是源自内部尝试，再向外推广。

有人或许会担心，这是否会让经纪人流失？但事实上，左晖并不担心。因为链家不但规模越来越大，而且经纪人拥有足够的平台和晋升空间，职业履历的含金量极高。正因为如此，左晖坚持招聘大专学历以上的应届生，这也使这个行业的从业人员素质不断提升。

另外，从2011年起开始推的真房源，也有了质的飞跃。到2015年，链家在库的真实房屋数突破1亿套，已覆盖全国121座城市的24万个小区，覆盖50%以上的城市人口。且由于覆盖面广、颗粒度细，“楼盘字典”能解决信息不透明、房源不真实等问题。

ACN好比行业的屠龙刀，一出现立刻改写整个行业的游戏规则。

ACN和真房源

有很多人认为，贝壳就是链家，链家就是贝壳。

但业内人士的认知则相反，诸葛找房北京区总经理甘放认为：“链家太大，太复杂了。这样一个有太多历史负载的企业是没法上市的，所以只有去链家化，剥离优质资产，快速聚焦方向，讲一个人们都能懂的故事，才有上市的可能。”

从某种意义上说，贝壳不仅是一个“更干净的链家”，也是一个回到房产交易业务本质的平台。它不负担链家链接上下游、开拓海内外市场等种种职责，只专注做好一件事——找房。

所以，贝壳是一个纯粹的房屋租赁买卖中介交易服务平台，平台上拥有大量房源信息，覆盖全国的二手房、新房、出租房信息，数据实时更新。平台还为用户提供VR看房服务，让用户身临其境观看房屋构造，同时为业主提供估价、线上委托及资产管理服务。

据说，在贝壳诞生前，链家做过内部的沙盘推演，得出了最优秀的资源还是经纪人和链家的真房源信息库的结论。

但在实操中，链家走的其实是“无死角”路线，即线上、线下并举。在线上，彭永东带着贝壳独立出来，发展移动互联网业务；在线下，链家推出加盟模式，把经纪人的规模和门店的规模都扩充了2～3倍。

招来了更多的经纪人，最后的发展方向当然是要给他们更好的出路，于是有了前文详述的ACN。ACN实际上解决了经纪人入行难、持续难、传承难、收入差距大的问题，维持并保持了一支业内最大规模的经纪人队伍，这是贝壳的核心。

但更大的秘密藏在门店里。

ACN和真房源使左晖的信心空前强大，他希望进一步做高链家的估值。于是，2018年有了贝壳。

但是要做高链家的估值，首先要重构链家。如前所述，链家是一个极为庞大、复杂的体系。

从业务上来说，链家的传统经纪业务已延伸至旅游地产、海外地产、豪宅等细分市场。2015年，链家与高策全面合并，正式进军新房领域。2016年3月，链家与北京万科合资成立万链装饰，进军装修行业。2016年5月，长租公寓品牌自如宣布独立运营。2017年5月，脱胎于链家金融事业部的贝壳金控独立运营。2017年8月，链家战略入股21世纪不动产。2018年1月，链家启动德佑品牌进入加盟领域。

“盘子大了，故事反而不好讲了，而且这么多年的发展里总有些黑历史，这些都可能是隐患。所以老左干脆剥离出来一个贝壳，做一个‘干净的链家’。”一位业内人士对本书作者说。链家深厚的历史、复杂的布局、多模块的组合，对于上市来说都是重重险阻，所以不如从头做起。

从头做起的两个基石有了，一个是真房源，另一个是在离链家核心业务较远的地方推出专门做加盟业务的德佑平台。ACN初试水成功，在德佑平台的交易中，有70%为跨品牌成交。

左晖说：“ACN的合作体系，是市场上唯一被验证过的事。”

为了强化贝壳的新“链家”色彩，左晖给贝壳大力注入产业互联网的基因。他对外界表达这样一种观念——中介是一切中间商的统称，中介的市场非常大。但是在中介的世界里，只有公司而无平台。链家、中原、太平洋、21世纪不动产等，都是成功的中介公司，但不是成功的平台；而贝壳的目标不是京东、苏宁，而是阿里巴巴，是全行业的平台和基础设施提供者。对人，用ACN模式来进行职能划分和收入分配；对物，用产业互联网来赋能——这也是左晖处心积虑为贝壳找的新亮点。

但链家的技术底蕴是不够的，于是左晖找到了腾讯。腾讯对链家这样的客户极为满意，因为腾讯力推的产业互联网正缺乏落地的案例，而贝壳的复杂性足以显示腾讯的价值。

2020年，腾讯高级副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生这样描述：“我们的合作伙伴贝壳找房，通过经纪人的数字化连接、楼盘信息的数字化呈现、交易流程的数字化再造，两年内在‘云端’重建了17岁的链家。腾讯为贝壳提供大数据、云计算、音视频等关键技术保障，助力贝壳完成全国40多万经纪人的实时信息存储和交互，累计完成650万套房屋的VR重建，用户使用次数近13亿。”

那么，除了组织重建和业务在数据端的云化，贝壳体系下的经纪人的真实职业生涯是否有所改善呢？我们来看一下2019年的部分数据。

2019年，贝壳在全国范围内的成交额达到全行业的10%。这是一个非常“恐怖”的数据，因为地产经纪公司非常分散，中原、链家、麦田只是在高线城市比较知名的品牌，而哪怕在北京的郊区，都有各种土生的中介机构，业务范围也集中于当地，这部分水下的地产经纪才是中国房产交易的主力。

贝壳一年的营业额是460亿元。行业里中介费的中位数大概是成交价的2%。由此可以推算，贝壳在2019年的总销售额大约是2.3万亿元，相当于两个碧桂园加上一个万科的2019年总销售额。

虽然营业额很高，但是贝壳是亏损的。这个问题要拆开说。贝壳作为一个交易平台，最大的开支其实是支付给员工的提成。我们可以看到，贝壳支付给员工的佣金是高于2%的。另外，推广费和垫资（主要是新房项目）也是一笔不小的成本。

开发商有账期，给员工的佣金不能有账期，所以贝壳需要垫一部分钱，以保持正常有序地发放佣金。

所以，处于极速扩张期的贝壳，控制亏损在水平已经非常高了。这也是贝壳上市后为何股价大涨，市盈率在80倍以上。

这就是一个行业领导者的价值。

贝壳捕蝉，58同城、易居联手阿里巴巴在后

看到贝壳此举，第一个坐不住的是58同城，这才有了前文提到的2018年真房源誓师大会。

58同城联合传统中介对贝壳发难，是因为贝壳同时动了双方的奶酪。在传统二手房交易中，58同城承担线上匹配及线索转化的角色，它将交易线索卖给线下机构，挣的是“轻模式的钱”。

但贝壳相当于自建了一个链家专属版的“58同城”，然后又拥有58同城所没有的庞大线下资源网络。这种双剑合璧打破了行业平衡，自然引来讨伐。

但贝壳的做法也很巧妙，它绕开了那些和58同城一起誓师的传统中介巨头，专门发展中小规模中介，给予其流量和工具支持。这是典型的“农村包围城市”。

但和当年不同的是，贝壳不仅搞“农村包围城市”，本身在城市也有重兵，这就对行业造成了极大的冲击。

58同城在地产领域曾经是让链家感到非常恐惧的对手，因为58同城在理论上是一切中介的终结者——互联网有最有效率的信息匹配机制，而且先天具有透明和信息对称的特征，它正是一切以信息不透明属性为利益来源的中介的死对头。

2015年，58同城除了和赶集网合并——这成为那一年最有影响力的互联网事件之一，还在泛地产行业广泛布局。战略投资土巴兔，收购安居客，都被认为是58同城将发力地产领域、深入交易环节的标志性事件。

彼时，58同城有流量、有平台，链家有数据、有线下场景，双方又都善于牵引资本。看来，房产互联网平台的终极之战似乎应该在两者间展开，或者两者会通过合作颠覆行业。

和现在人们大谈线上线下一体化不同，当时业界较为统一的看法还是，基于线下的交易仍是未来的趋势，而线上平台主要是提供房源和匹配信息，用来提高效率。两者的最终结合是所有人都期盼的电商化，准确地说，是全流程电商化。这个至今都没有完成的目标，引发了包括房多多、搜房、乐居、焦点、好屋中国当年的房产电商大战。直到今天，线下市场的上半场已经结束，但并未有赢家出现，贝壳也不是最后的赢家，因为阿里巴巴还在伺机而动。

当时大家都看好“垂直网站+中介业务”的组合模式，都想从内容切入交易环节。只不过媒体模式和电商模式先天难以融合，走媒体路线的企业业务不得不大幅缩水——房天下几乎清空了媒体业务，房多多从电商业务转向存量房交易，最火的链家也因近乎颠覆式的发展方式引发了诸多争议。

58同城摸到了安居客这张好牌，但是打得不漂亮。究其根本，安居客的媒体属性不是58同城所长，所以只好任其自然发展。虽然安居客至今仍是最有影响力的垂直媒体，但对交易端的促进作用不大。

交易是58同城的死结。尽管58同城无数次喊着要进入交易环节，但果子已都被别人摘走，比如二手车和地产。从当年的财报可以看出，在收购安居客后，付费会员成为重要增长点：截至第四季度末，包括58同城、赶集网、安居客在内的平台付费会员数量约265.4万个，会员服务贡献10.388亿元人民币（1.59亿美元）的营收，同比增长27.9%。

根据易观千帆的数据，2017年11月，安居客的活跃用户是949万个，而链家是476万个，我爱我家是75万个，麦田仅4.5万个。而同期58同城和赶集网的活跃用户分别在4000万个和1000万个左右。

也就是说，58同城一方有很大的日活和流量，“58+赶集”的流量是链家的10倍还不止。但是，58同城一方并没有把流量优势充分发挥出来。尽管整合之后，2017年58同城、安居客、赶集网三网房产业务覆盖城市及区域超600个，新增房源信息量较2016年同比增长约30%，房产业务App端浏览量增长约70%，新房覆盖楼盘达7万多个。但这些漂亮的数字，没有转化为真实的成交和业务增长。

这里要稍微解释一下58同城和安居客是怎么协同的。前面说到付费用户，这些用户当然不是C端用户，而是要发布信息（如房源）的用户，也就是中介所说的“端口费”。能收到端口费，说明58同城的平台有价值。但问题在于，58同城明明有平台的优势，有获客、获取流量的成本优势，但是在发展路径方面似乎出现了问题，一直踟蹰不前，任由链家快速追赶。

从表面看，58同城并购赶集后，旗下的房产业务似乎在优化组合和升级。58同城不断优化自己的房产产品，试图建立二手房服务市场的“护城河”，同时优化租房市场的布局，并且逐步开拓在新房、品牌公寓等领域的合作。

但是，58同城一方没有把任何一项业务做成真正的长板，尽管姚劲波在财报电话会议上表示要继续完善大内容战略，推进全连接及信息质量；58同城、安居客等在支持用户发布房源信息的同时，也在不断增加线上问答、视频看房等内容功能，并不断完善行业新闻、政策、社区、经验等信息集成，以帮助用户决策。

其实，这还是回到了“中介+媒体+流量”的老路，并没有像链家孕育贝壳一样，有一个清晰的战略方向。而且58同城的老基因和新基因之间似乎出现了某种排异反应，导致其失去了凭借流量优势打压链家的机会，一如当年百度错过本来对搜索流量很依赖的电商。

最后，专心做业务平台的链家成功孵化出贝壳并上市，而似乎在运营一个更大、更复杂、更多向的58同城，却在房产方向上始终没有形成业务闭环，最终被行业边缘化。

姚劲波对此有过辩解。他说，尽管不做深度的线下服务，但58平台的经济价值随着行业影响力的提升也在提升，最终获取的是产业链的回报，所以本地化服务并非要完全靠交易闭环来获得收益。

但这完全是PC时代的逻辑。随着移动时代的到来，昔日最大的信息匹配平台百度尚且不能保住头部的位置，更低一个层次的58平台又焉能有更好的发展？随着App的流行和PC流量的下滑，孤岛化和私域化的移动互联网基本已经否定了58同城在房产方面发展的路径和逻辑。一个时代结束了。

然而，令贝壳没有想到的是，2020年9月16日，阿里巴巴与易居共同宣布，将携手推出不动产交易协作机制（ETC）。该机制将基于数字化、智能化的产品赋能，以区块链技术为支撑，构建一套不动产交易主体多方参与、高效协作的机制，并以此实现不动产行业交易秩序的公平开放，促进行业各方交易主体互利共赢。

可以说，ETC有某种克制贝壳的特征。例如，ETC一开始就强调全行业打通，而ACN是内部品牌和跨品牌并行；ETC用区块链来做真房源，而贝壳用“信誉和口碑”来做真房源。

可以打一个比方，ACN类似iOS，虽然有一定的开放性，但更多的还是专属特性；而ETC是安卓，虽然效率可能低一些，但是开源、开放，容纳能力更强。

易居董事长周忻说：“11年前，我一个人开着车到阿里巴巴，接待我的就是张勇。当时我来干什么？我是想承包阿里巴巴的房产频道。但张勇问我能解决真房源问题吗？我说还不能。

“此后10多年，我每次来，他都要问我3个问题——阿里巴巴如果进入不动产领域，能够给客户带来什么，给企业带来什么，给行业带来什么？”

11年后，阿里巴巴和易居终于找到了这3个问题的终极答案，合作也就水到渠成了。

所谓的答案，是这样一套逻辑。

对于企业来说，ETC可以协助房源方触达客源，提升交易效率，破除单一垄断，加强交易透明化。

对于渠道来说，ETC提供全面、实时的房源，能增加客源渠道、提供智能合约建立信任，以及为一站式交易服务赋能。

对于购房者来说，ETC可以提升线上看房效率，优化一站式交易流程与增值服务。

这是一个理论上自洽的逻辑，但历史的经验告诉我们，“联军”的组成越复杂，利益越多元，也就越难成功，历史上诸侯讨伐董卓就是典型的例子。

所以，对ETC和ACN进行理论上的对比没有意义，只有市场才能给出结论。贝壳会不会上演美团式的逆袭？谁知道呢！

二手交易的江湖

二手经济的第三代模式出现了

2018年，围绕二手交易，同样发生了阿里巴巴和腾讯的对决，一方的直接参战者是阿里巴巴旗下的闲鱼，另一方的直接参战者则是腾讯支持的以转转为首的群狼。

闲鱼的历史可以追溯到2013年下半年，阿里巴巴all in无线战略启动，手机淘宝和来往成为阿里巴巴在电商和社交的两大中心。此前在共享业务平台工作的谌伟业，被调往手机淘宝内部的无线事业部。他已经做了七八年的产品经理，深知想要做出一个新的产品，必须面对的第一个问题就是：未来是什么样子的？对于一个既研究共享又研究无线的人来说，他意识到，无线共享的未来就是要让用户之间有越来越多的互动。他要做出这样一款产品，人人都能参与其中，并与他人互相交流，完成有成就感的事情——在阿里巴巴，这件有成就感的事情就是人人都能在上面共享自己的东西。

谌伟业做出来的产品原型叫作“趣换”。在产品模型推演完成后，谌伟业开始思考这个项目应该如何启动，主营的方向是什么。

时任阿里巴巴集团COO的张勇向谌伟业提出，要做社区，不要做电商，阿里巴巴有的是电商。要是找不到什么方向，可以尝试关联趣换和淘宝二手频道的业务。谌伟业马上去找淘宝总裁张建锋聊了一下自己的想法，张建锋非常支持，将整个淘宝二手频道给了谌伟业来尝试。

谌伟业找了十几个人搭建起团队，在茶水间摆放了一个办公桌，折腾了3个月，终于做出了一个简陋的二手交易平台，取名为“闲鱼”。2014年6月，闲鱼正式上线运行。

最开始，谌伟业得到的所有支持是淘宝二手频道的遗留资源，以及手机淘宝的几次推广合作，第一年没有市场推广费用，但要做到100万人的日活。

这就是发挥谌伟业创造力和想象力的时刻了。促进用户交流才能增加日活，底层逻辑还是要做好社区。2014年11月，闲鱼在发现频道增加了鱼塘板块，并于2015年4月开放鱼塘塘主申请入口。鱼塘是闲鱼最基础的闲置交易流通单元，基于地理位置和主题建立社区，用户在社区中交流，再在交流过程中将闲置二手物品售出。因此，鱼塘有两种：一种叫“本地鱼塘”，以小区、公司、学校等场所为核心，以一定地理位置划定半径（如半径1.5千米）形成交易社区；另一种叫“兴趣鱼塘”，是基于网友兴趣形成的闲置交易圈子。

闲鱼很快完成了日活百万人的任务。在1年后的官方宣传中，闲鱼已经完成从百万级到亿级用户量的累积和飞跃，平台上形成了5万个鱼塘，每天有20万件闲置物品被成功卖出。

2016年2月，在亚布力中国论坛上，马云首次提出阿里巴巴的社区理念。马云表示：社交和社区有着极大差别，腾讯在做社交，而阿里巴巴则要做社区。马云的这个想法可能是从闲鱼的实践中总结出来的。紧接着在3月16日的闲鱼塘主大会上，阿里巴巴公布要加大对社区的投入，前期投入1亿元资金开展“百城千集”等项目，以夯实鱼塘的基础。

二手市场最需要流量，闲鱼的流量来自阿里体系，远超转转所在的体系。

早期的转转算不上闲鱼的对手，真正的突破在于2018年，转转CEO黄炜抓住了微信小程序全面爆发的时机，接连做了转转二手交易、转转欢乐送、转转官方闲置社等十几个小程序，在早期获得了腾讯的支持，从而一转颓势，成为在量级上能与闲鱼分庭抗礼的另一极。此后转转的注册用户超过2亿人，“App+小程序”的月活已经达到5000万人。

2015年6月，58同城二手优品上线，正式将二手业务覆盖到B2C模式，以高品质二手手机（初期以二手iPhone为主，后期逐步扩大范围）为切入点，为用户提供全流程二手物品寄卖服务。8月，58同城二手优品服务从北京逐步扩展到西安、成都、天津等10个城市。

这一阶段，尽管还有胖虎网、空空狐等创业型二手电商平台，但是58同城的二手商品频道打造的二手优品无疑是最具进攻性的。58同城是市值数十亿美元的纽交所上市公司，创始人兼CEO姚劲波亲自为二手优品站台代言，重视程度不言而喻。

2015年9月，58同城正式内部立项，将二手频道独立出来，并做了转转App，于11月12日上线。选在这一天的原因是“双11”刚过，很多人买完了东西就要卖。2016年6月，姚劲波看转转的数据还不错，决定将58同城和赶集的二手平台全面升级为转转，实现数据和流量打通，未来58同城和赶集的所有二手商品都将转移到转转App上。姚劲波还宣布，投入10亿美元将转转打造成最专业的二手交易平台，同时放弃穿插在个人信息中的商家广告，这几乎等于牺牲了58同城和赶集二手频道的所有收入。

分类信息网站以前没有交易这个环节，许多用户在这里淘卖二手商品的体验并不好，甚至只有同城见面才能交换。在转转出现后，一件物品可以通过物流流转到全国各地，而且平台可以担保交易，加上有58同城和赶集的流量，转转的品牌立刻就起来了。

转转主打的依然是二手手机。除了验机服务，转转还有优品自营模式，由转转回收手机，经过消毒、清除数据、质检后再出售给买家，并提供180天质保。

最早的时候，58同城二手优品业务要先把用户的手机拿来做检测，给出报告意见，然后卖给另一个用户。因为抢了中关村一些不法商家的生意，有一次58同城的质检师去拿手机的时候，还被“钓鱼”到中关村的一所房子里换了一顿打。这也从侧面说明，二手手机市场水深、骗子多，买家和卖家都是弱势群体，58同城二手优品及由此发展起来的转转，切中许多用户的刚需。

和闲鱼的社区化思路截然相反的是，转转看准了电商化道路，所做的一切都是从促进交易效率出发的。例如，在做手机检测的过程中，转转将手机分为优和良两个级别，让消费者更清楚地了解手机状态；转转引入芝麻信用作为内部卖家生态系统的重要参数指标，同时利用技术方式识别欺诈行为、解决信任问题。

将微信与转转打通，是转转与闲鱼的最大区别。转转只用微信登录，因为转转CEO黄炜认为，微信账户带有更多的用户信息，比手机号更真实。也因此，微信向转转开放社交关系链，除了将微信支付作为唯一的支付方式，转转支持将商品一键分享到朋友圈，买家可以在微信朋友圈直接扫码购买。转转在早期并不急于构建社交平台，与微信的合作使其天然带有社交印记。

转转越来越电商化，闲鱼越来越社区化。2016年3月，《闲鱼社区公约》出台，为买卖双方制定了行为规范。接着，闲鱼小法庭成立，由信用度高的用户担任评审员，每天处理上千起纠纷。这些都是处理社区纠纷的手段。8月，闲鱼推出了“闲鱼号”，除了需要实名认证，闲鱼号还以个人主页的形式呈现，用户之间可以相互关注，类似贴吧的个人主页。谌伟业说，目前闲鱼没有GMV的考核，只有两个关键指标：用户规模和互动率（用户活跃度）。

在二手交易的专业性上，黄炜煞费苦心。在3C领域，转转与富士康达成合作，搭建300人的质检团队，设置51项质检标准；在大家电交易中，转转则与海尔合作拆装维护，海尔的指定服务商能够接转转的家电维修和移机的订单，保证二手家电从回收、检测、安装到售后的全程专业服务。

2018年，转转还针对二手书这个品类开通了自营服务。平台对书籍采用动态定价回收模式，对品相不同的每本书独立计价，审核通过后打款，回收的图书全部进行翻新重塑，然后流入交易市场。

转转的背后是腾讯。自从拿下腾讯的投资，姚劲波一直将腾讯视为58系最大的靠山。2017年4月18日，腾讯与58同城达成协议：转转获得腾讯2亿美元的A轮融资，并在社交渠道与腾讯深度合作。这些合作包括2018年6月俄罗斯世界杯期间上线转转的官方小程序，7月微信钱包入口向转转开放，转转入驻微信九宫格。

爱回收与京东有共同的基因

转转起家的手机品类正是二手在线交易最重要的品类，而将二手手机这一品类带入线上时代的应该是2011年5月上线的爱回收网站。爱回收的两位创始人陈雪峰和孙文俊都毕业于复旦大学，研究生期间相识，后来一同工作于同一家公司。2008年前后，两个人受到“用别针换别墅”这一网络故事的影响，创立了一套以物换物的C2C平台乐易网。这个平台没有发展起来，两个人在2010年年底经过多次讨论，认为移动互联网时代将要到来，智能手机更新换代加速，而中国有99%以上的旧手机都没有进入交易市场，做一个回收旧手机的网站是有前景的。

这个网站就是爱回收。在这种C2B模式下，用户将产品直接出售给平台，平台根据物品的价值将回收款项打给了用户。

与爱回收类似的还有2014年创立的回收宝。回收宝创始人何帆曾先后任怡亚通客户服务部经理、销售部副总经理，深圳年富实业发展有限公司供应链事业部副经理，是一名供应链的专家，于2014年7月创办回收宝。

二手手机的回收自有其价值。价值较高、可用性良好的手机，在统一进行检测归类后，很快就会进入国内正规的二手手机市场销售。价值较低、可用性不佳的手机，则以合法形式出口到亚非拉等经济欠发达的海外国家市场。不具有二手流通价值的废旧手机，则从环保公益的角度出发，通过与具有资质的环保企业合作，进行拆解和贵金属提炼，以原材料的形式销售。

爱回收和回收宝在回收之外另辟了B2C电商模式。2012年6月，爱回收旗下二手手机直卖平台口袋优品成立；2018年4月，回收宝成立直卖平台可乐优品，随后推出二手手机品牌小红盒。

除了这些回收类的公司，全品类的二手电商也对二手3C市场觊觎已久。高客单价、高保值率、高度标品化的二手手机，最容易成为获取消费者信任的切入点。

转转通过强介入的方式，在国内率先采用C2B2C模式，通过平台验机等服务为买卖双方提供保障，开启了二手手机在线交易的新形态和新趋势。这一模式解决了二手手机交易中的几大痛点，包括交易风险高、信息不透明、物流效率低下、缺乏信任度等，逐步树立起质检的行业标准体系。

找靓机则是在转转之外另辟蹊径。找靓机的创始人温言杰最初常泡手机论坛，发现了二手手机买卖的商机，于2011年在淘宝上开了一家二手手机店。他从深圳华强北进货，结果发现供应商不给解决售后问题，温言杰被迫赔了用户一个手机。有了这个教训，温言杰开始自己搞维修中心，专门研发了整套质检流程，从源头供应链开始严格把关，成为集售前验证和售后维修于一体的B2C二手手机电商。

找靓机的供应链建设独树一帜，覆盖顾客7天无理由退换货的优质正品货、电信渠道长期卖不出去的一些尾货，以及一些手机品牌的演示机。到了2015年11月，找靓机App上线，凭借强大的货源，并抓住了早期的今日头条及短视频流量，很快成长起来。

找靓机和转转最终走到一起。2019年11月，转转牵头成立了B2B二手交易平台采货侠，以此布局B2B业务，深耕二手手机产业链。2019年12月，找靓机投资入股采货侠，加入转转旗下B2B联盟。2020年5月，转转与找靓机合并。合并后，温言杰担任转转集团总裁，向CEO黄炜汇报，转转成为唯一一家覆盖了C2C、C2B2C、B2C、B2B、C2B模式的全能玩家，由此贯通交易上下游，得以构建二手手机的产业闭环。

在转转与找靓机合并之前，京东拍拍也讨论过与转转的合并。2017年12月，京东以二手业务的形式复活了拍拍。拍拍做“优品二手”，产品都来自正规合法的渠道，经过专业人员进行多达60多项的深度检测，可以保证质量。

拍拍和转转有共同的大股东腾讯，也有共同的对手闲鱼，于是就合并一事进行了谈判，最终因对业务发展的判断上存在差异而无法达成合作。之后，拍拍与爱回收战略合并。同时，京东领投爱回收新一轮超过5亿美元的融资，成为爱回收最大的战略股东。

虽然闲鱼不做自营，但同样也做起了B2C。

阿里巴巴在2018年9月战略投资了回收宝，二者之后展开了多项合作，包括与天猫合作“以旧换新”、联合支付宝芝麻信用开启信用极速售卖、与淘宝共同推出“二手优品”等。

回收、处理、售卖，构成了二手3C市场C2B2C模式链路。除了在回收处理这一链条上竞争不断加剧，二手手机的售卖市场也在不断进化。就目前来看，二手手机市场的上下游仍处于竞争和整合阶段，二手手机回收的线下市场碎片化严重，爱回收和回收宝都在建立线下回收网点。但除了爱回收和回收宝，还存在闪回收、有得卖等多家公司，转转和闲鱼的C2C市场中也有商家回收手机的交易。而在售卖阶段，与找靓机合并后的转转与闲鱼分坐B2C与C2C领头羊的位置。一份研究报告显示，线上二手手机交易在全国整体的交易市场上占比不足20%，未来或仍有新的变数。

奢侈品和书，也是二手的重要品类

二手手机只是这个二手江湖的冰山一角，撇开这几家公司，二手世界的帷幕才刚刚拉开。

要做二手交易，除了闲鱼、转转、享物说代表的个人对个人的交易，还有哪些二手商品有交易的价值？奢侈品成为创业者们最先发掘出的品类，因为和新奢侈品相比，二手奢侈品的性价比高得多，购买需求客观存在。

在二手奢侈品电商中，规模最大、最成功的是寺库。寺库成立于2008年7月，最早的模式是二手奢侈品寄卖。因为没有库存，寺库无须垫付贷款，依靠商品的成交佣金盈利。后来因为业务局限性问题，寺库从二手奢侈品中间平台转型成了帮助品牌商清库存的渠道平台。为了营造平台概念，寺库还在北京、上海等大城市设立线下高端体验店“库会所”。2017年9月，寺库在美国纳斯达克上市。除了寺库，该领域近年来涌现出不少初创公司，2018—2019年，先后有胖虎、心上、包拯、只二、Plum（红布林）、包大师、奢交圈等多家公司成功融资。

奢侈品强调的生活方式与“二手”的概念背道而驰，这是寺库在后期逐渐淡化“二手”标签的重要原因。当然，二手奢侈品交易的最大门槛在于假货鉴定能力。

另一个值得标品化的二手品类是二手书。在网站时代，就有孔夫子这样的二手书书店存在——将线下的二手书书店搬到了网上。到了2016年之后，C2B2C模式的二手书平台开始兴起，其中最具代表性的当数多抓鱼。

多抓鱼的创始人猫助曾先后在知乎和闲鱼工作，从这两段工作中，她发现了社区属性和群体文化氛围对二手交易的重要意义。加上她本来就是热爱二手书的文艺青年，于是，她模仿日本BOOK OFF二手书店，创立了多抓鱼。

多抓鱼解决的是消费者购买二手书时面对破旧肮脏的书籍所产生的心理障碍。用户可以把书先卖给多抓鱼，多抓鱼在翻新整理后加价卖给其他用户，一进一出之间，就形成了一个可循环的商业模式。

通过控制书籍种类、打造个性化书单、引导读者评论等方式，多抓鱼建立了一个文艺与充满情怀的二手书社区。它所塑造的独特格调赢得了许多文艺名流的喜欢，这些文艺名流卖书引起了围观，等于在免费向大众介绍多抓鱼的业务模式。2018年5月，成立不满1年的多抓鱼以1亿美元的估值获得了腾讯的投资。

为了增加库存图书的市场，多抓鱼开始走向线下。2018年，多抓鱼就开始在北京试水品牌店，2019年10月底在公司总部附近开了第一个实体阅读空间。2020年12月26日，多抓鱼的第一家综合循环商店在上海开始正式营业。

猫助对多抓鱼的理解不止于二手书。她试图将二手书作为一个抓手，进而打造一个包含全品类交易的二手商城。2019年夏天，多抓鱼开始对外开放新功能，通过买手上门的方式，收购起居室、厨房、书房和个人爱好4个场景中的用品，由平台进行清洁、消毒再售卖，物品原价需高于200元。多抓鱼百货的试水比较谨慎，接收品类有限。

和孔夫子旧书网不同的是，多抓鱼是从微信上起步的。最开始借助微信群进行交易，使用Excel统计和管理数据。这一模式的最大优势是透明、公开，二手书收购和出售过程中的交流都在微信群中进行，通过直接交易和长期观察，双方容易建立良好的信任关系。第二大优势是精准、实时。规模有限、消息直达的微信群能够使每日的商品更新信息精确地传达给目标受众，这正是商家广告宣传孜孜以求的目标。此外，微信群的社交功能可以帮助用户联系书友，有助于建立消费者之间的兴趣联系，从而培养消费习惯、巩固消费群体。同时，整个交易都用微信小程序实现。可以说，微信群为多抓鱼初步探索商业模式、建立第一批稳定的受众群体，提供了绝佳的试验推广渠道。

对小程序的重视也成为转转扭转局势的撒手锏。在转转接受腾讯投资后，有一次CEO黄炜跟张小龙聊天，张小龙顺便给小程序打了一个广告，让转转赶紧上小程序。当时小程序推出不到半年，普及程度还不够显著，但是张小龙这么低调的人都在主动给小程序打广告，黄炜觉得可以试一试。他问张小龙：小程序是不是和二维码一样，可以打通线上、线下？张小龙回答：小程序要做的事情是让未来的微信里没有H5。这句话让黄炜下定决心开发转转小程序。当年7月，转转把一支开发团队拉到广州，在微信的TIT创意园租了一个办公的地方，在那里前前后后做出了几十个小程序。

正如阿里巴巴的一个夙愿是切入腾讯主营的社交业务，腾讯也将电商业务视为长期关注的重点。除了转转，腾讯还相继投资了小程序领域的二手书电商多抓鱼、社交电商好物满仓，以及为公众号运营方搭建供应链的平台SEE小电铺等。2019年9月11日，腾讯继续参与了转转的3亿美元B轮融资。

二手电商复合了社交和电商的属性，是腾讯与阿里巴巴的必争之地。2016年9月初，闲鱼上线测试租房和技能服务。谌伟业说，闲鱼是一个开放的社区，就像一个自由市场，业务会在这套规则体系下演进。

闲鱼在朝着社交化不断推进。2018年年底，闲鱼邀请众多明星入驻，借助明星的粉丝集聚效应吸引流量；次年1月，闲鱼推出闲鱼小站，年底上线闲鱼同城功能，意在打破闲鱼用户的空间限制，增加鱼塘之外的交流和互动，增强社交属性，提高用户黏度。提升买家和卖家使用时长，是闲鱼的重要目的。

另外值得一提的还有闲鱼与淘宝的互动。此前淘宝直播可以同步到闲鱼直播，每一场直播可以同时获得微博、淘宝、闲鱼3个平台的流量。淘宝、天猫将在业务中引入闲置资源循环利用的场景，闲鱼全面为淘宝、天猫用户提供以旧换新服务；支付宝和芝麻信用将为闲鱼提供更深入的信用和支付金融保障，闲鱼将开发支付宝小程序，为支付宝用户提供闲置资源循环服务，并在租房租赁领域展开业务整合。

2019年1月，闲鱼优品频道上线，提供品牌自营及授权经营的官方闲置、品质二手、样品旧款等类型的产品。闲鱼优品与此前闲鱼最大的区别在于，凡是优品商品都要经过第三方检测鉴定。闲鱼优品已经与TCL、戴尔、长虹、ThinkPad等数十家品牌商达成合作意向，同时有7天无理由退换、30天包换、180天质保的售后服务。在此之前，闲鱼刚刚战略投资了二手手机C2B平台回收宝。

闲鱼运营总监石坚提出了“官闲”的概念，意思是品牌官方所售闲置品，进一步将闲鱼的买家分为品牌方和非品牌方。品牌方可以同步入驻淘宝和闲鱼；非品牌方可开通优品专卖店，并以闲鱼的标准对供货商的商品进行认证。二手市场是一手市场的重要补充，对于大量淘宝卖家而言，闲鱼的存在可以起到调节库存的作用。

闲鱼优品所打造的重检测、重平台、重服务的闲置物品售卖模式，正是转转自营3C产品所推崇的。在2018年9月阿里巴巴提出“信用回收”“闲鱼优品”“闲鱼租”“免费送”组成的四大核心功能时，闲鱼优品还只有一项拍卖业务，在短短几个月后，闲鱼再次向转转靠拢，或者说，闲鱼针对转转的优势发起了挑战。

转转也在模仿闲鱼。转转圈子就是将不同的二手物品划分成垂直细分的圈子，和闲鱼鱼塘有异曲同工之处。转转圈子以用户的兴趣聚合用户，力争在内容生产和内容消费上形成闭环结构。兴趣圈、社区、流量裂变，这些转转全都尝试过。在2017年10月闲鱼上线了短视频、视频聊天、信用速卖功能后，转转App很快也增加了转转圈子及短视频两项功能。针对淘宝和闲鱼直播，转转的新版本中又添加了直播功能。面对闲鱼的生态级竞争，转转是一点儿都不相让。

同样依托小程序发展起来的二手交易头部公司还有享物说。享物说是一个依托微信小程序的C2C二手物品交易平台，上线于2017年7月。与闲鱼、转转等不同的是，其对闲置物品的处理并不是卖，而是送——只送不卖。其建立的名为“小红花”的虚拟积分体系，让其一上线便拿出了非常抢眼的数据。享物说通过社交关系链的传播，前期几乎没有成本地获取了几十万个用户。2018年春节这一周里，其用户从20万个猛增到200万个。而根据享物说团队提供的数据，到2018年7月，享物说的小程序用户已经超过2000万个，日活超过100万人。相应地，从2017年7月到2018年8月，享物说先后完成天使轮、A轮、A1轮、B轮、B+轮投资，估值从几百万美元暴涨到4亿美元，投资方中不乏红杉资本、高瓴、IDG、经纬中国、GGV这些主流机构。

享物说的创始人孙硕毕业于斯坦福大学商学院。用他的话说，斯坦福大学商学院的人不是在创业，就是在准备创业。自2011年毕业回国后，孙硕在投资银行做过两年多的帮助消费类互联网企业上市并购，并在2013—2014年有过一次短暂的创业。享物说联合创始人彭钢本科毕业于复旦大学世界经济系，在投行工作几年之后，又于1999年进入哈佛商学院，也是有过多次创业经历的资深创业者。

享物说的交易物品主要以母婴、彩妆类为主，解决的主要是长尾、非标且相对低价的二手物品的流通问题。享物说的爆发式增长，首先是因为赶上了微信小程序的红利。其社交互动性可很好地与小程序的特性结合，很多人将它视为在拼多多之后，微信生态圈里成长起来的又一个现象级产品。

最引人注目的是享物说建立和使用的那套名为“小红花”的虚拟积分体系。用户在这里送出物品可获得小红花，之后又可凭这些小红花换取其他物品。独属于享物说的小红花不与法币挂钩，模糊了物品的金钱价值，从而降低了用户的决策门槛，大幅提高了物品流通效率。据称，享物说上70%的物品可在3天内完成交易。也正是这套体系帮助其在社交链中快速实现裂变，不仅可低成本地获取流量，同时也提高了留存率。小红花作为一种虚拟货币，又可以和零售、金融、游戏等领域的很多场景结合，想象空间巨大。

从这个角度看，享物说已经先于很多区块链的设想，完成了虚拟货币的流程闭环。42章经的曲凯曾称：“（享物说）完全不讲区块链的故事，却在做最像区块链的事情。”

教育赛道1对1

VIPKID要放一颗真卫星

行业自媒体黑板洞察曾写过《格局已定，在线1对1赛道难生新玩家？》一文。

这篇文章似乎可以代表当时大多数的观察者对2018年在线1对1赛道格局的看法，那就是大局已定，新玩家破局机会寥寥。

数据似乎也说明了这一点。根据当时统计的22家在线1对1教育公司的融资历程发现，2016—2019年，融资事件逐年减少，多家教育公司在线1对1业务出现了停滞，学霸君1对1和理优1对1分别在2018年10月和11月宣布停止运营。

与部分企业退出赛道相对应的是，2018年，头部企业VIPKID的成绩仍旧亮眼，在所谓的“资本寒冬”时期，数据不降反升，发展平稳。其中，VIPKID于2018年6月拿到的5亿美元D+轮融资，是当时在线教育领域最大的一笔融资。

多知网创始人李好宇及多知网现任主编王可心对本部分的写作帮助良多，他们编写的《培训行业这五年》中的记载是重要的素材来源。

根据这本书的记载，2018年的10月18日，在靠近北京东五环的朝阳体育中心，VIPKID举办了一场五周年庆典。选择这个地方，主要是因为离VIPKID当时的总部达美中心很近。当天，千余名VIPKID员工穿着特制的橙色T恤，从达美中心走到朝阳体育中心，站在楼上的很多员工拍摄了这条橙色的人龙。有位员工写道：“他们让那天的北京多了一抹亮色。”

在场地的塑胶跑道上，VIPKID创始人米雯娟和联合创始人张月佳、陈媛一起对着镜头竖起大拇指，摆出一副加油的姿态。

不仅如此，米雯娟还在现场对员工们宣布：“10月底我们计划发射一颗属于VIPKID的卫星。”

当然，卫星并不是为VIPKID的业务服务的，它只是一种纪念形式。10月29日从酒泉卫星发射中心奔向太空的这颗卫星，包含着3位创始人和各部门的星空寄语，以及200多位全球员工、外教、学员的音频寄语。

这个时点的确值得记载——这家创立仅5年的公司，在2018年就服务了50万个付费用户，营收规模在整个在线教育行业都是靠前的。更何况，他们此刻已经拥有6万余名北美外教。如此规模的外教团体，在世界、在中国的教育史上都是不曾有过的。

米雯娟实在是一位具有传奇色彩的创始人。上初二那年，她从河北远赴哈尔滨投奔舅舅，并在当地插班上学。偏科、体重160斤、外地人这3个标签，使得她不为老师所喜。

一天，在数学课上，她因偷看《科幻世界》被老师抓住。老师说：“你是全世界最差劲的学生，你没有资格在我的课堂上，给我滚出去。”

心态崩了的米雯娟从此陷入了极深的痛苦和压抑中，对数学更是极度抵触，这导致她在上高二那年辍学。

钱钟书数学考了15分，照样可以上清华，米雯娟却连下场的勇气都没有。她开始全职在舅舅的培训机构教小朋友英语，并于20岁那年走上上海分校的负责人岗位，创造了1000多万元的年度营收。之后，她到宁波、长沙、广州开疆拓土。

或许每个有过失学经历的人在走出困境后，都会有某种弥补心态。米雯娟从自考专科开始读起，2009年自考GMAT（经企管理研究生入学考试），此后申请进入长江商学院。

米雯娟在长江商学院的毕业论文是《ABC发展过程中的问题与挑战》，这是一篇分析英语培训市场的论文。导师刘劲教授对她说，既然你对少儿英语教学有这么多的疑问和困惑，何不利用这些思考自己创办一个新的机构呢？

米雯娟认为，自己创办VIPKID能够成功，一来得益于自己对教育天生有感觉，二来在长江商学院的训练也起了作用。

例如，她开办VIPKID是经过仔细的市场调研的。当时，国内有执照的英文母语教师是2.3万名，而国内英语培训机构有5万家，其中少儿英语机构3.2万家，僧多粥少。

她一开始就决定了走规模化的道路，也是因为“在国内，一个机构找到100个以内的外教是容易的，但找到100个以上就很难了”。在米雯娟心中，规模从一开始就是“护城河”。

VIPKID在一开始瞄准的渠道就是互联网。他们是纯中国团队，在美国没有派驻机构，找老师的来源就是脸书、推特和领英。

米雯娟也打听清楚了。美国中小学老师的月薪不高，多为3000～4000美元，因此很多人要做兼职补贴家用，比如当Uber司机。

米雯娟认为启动VIPKID的要素已经具备。随后，她又得到了创新工场的天使投资。不久后，有10年外企运营经验的陈媛加入团队，负责教师管理和内容研发。至此，出发的基础架构有了。

陈媛第一次见到米雯娟那天，米雯娟正在调研。吃完饭后，米雯娟拉着她同去附近的几家教育机构，并表示希望她假装来咨询的家长。

“反正你女儿快3岁了，3岁以后马上就要学英语了，正好一起了解一下这几家到底怎么样。”

然后，米雯娟就开始教她要问销售人员哪些问题——产品怎么样，卖多少钱，有什么样的特色，外教资质怎么样……米雯娟以前在线下机构工作，深谙此类机构的运作原理与弊端，每个问题设计都正中要害。

陈媛后来用三个“非常”描述了对米雯娟的第一印象——非常热情，非常执着，非常专注。那时候她就觉得，这个人特别靠谱，是一个可以共同做点事情的人。

不久之后，经纬中国的A轮投资也来了，VIPKID一开始就有明星项目的基因。

整个2014年是产品打磨年，学生只有几十个，属于试验性质。2015年年初，VIPKID迎来了第100个付费用户，但总体还在口碑升温期。这一年，团队也迎来了百程网联合创始人张月佳，她以联合创始人的身份加入。当年年底，2000万美元的B轮投资也到来了，北极光领投，经纬中国、创新工场、红杉资本等老股东跟投。

2016年是VIPKID的收入过亿年，这一年也是外教开始不敷分配的关键年。但VIPKID反而强化了招聘老师的标准——教学经验3年、有教师认证和不能是初代移民。云锋投资的C轮和科比的投资让VIPKID开始走向舞台中央。

但真正引爆舆论的是2017年8月14日VIPKID第一次在上海进行媒体沟通会。在上海开会的背景是华东区1150%的业绩增速。很多人认为这只是一场常规的发布会，但米雯娟宣布的一个消息引爆媒体——VIPKID将在2017年迎来50亿元人民币的营收。

关键是，米雯娟本人在2017年年初宣布的计划是当年计划营收30亿元。

而在这次突然调高营收目标的两天后，VIPKID宣布完成2亿美元D轮融资，红杉资本领投，腾讯、云锋、经纬中国均在跟投之列。在一轮轮融资涌入时，谁也没想到，2019年VIPKID整体估值从60亿美元回到45亿美元，辗转才从老股东腾讯手里拿到1.5亿美元融资的凄凉状况。

D轮融资标志着VIPKID正在冲往极盛。但在讲极盛风光之前，我们先复盘一下它的成长过程。

在VIPKID的官方叙事中，创业者的勤奋、外教资源“护城河”和极致的产品驱动是彻底烧热这一海之水的三把火。

勤奋是毋庸置疑的，经历坎坷的米雯娟在工作中比谁都拼。早期投资人创新工场的合伙人张丽君回忆，和米雯娟约见面，时间总是很奇怪，如早上7点——因为8点还有个会。董事会都要到夜里9点才召开，一直开到凌晨2点；而在办公室聊到夜里11点也是常事，那时候“每个会议室都还是满满的”。米雯娟用自己的勤奋带动整个团队，从来没有出现过战术层面的懒惰。

在外教资源方面，的确有“护城河”。

当时面对外教资源的紧缺，陈媛压力实在太大，于是提出“大专老师可能也行”的想法，但被米雯娟坚定地否决了。两个人只好继续想是不是还有其他方法可以尝试。

在这种情况下，VIPKID做起了最早的Teacher Referral（教师转介绍）。陈媛的思路是，老师的同事是老师，老师的朋友很多也是老师，为什么不发动他们去招人？

VIPKID制定的游戏规则非常简单：1个外教转介绍1个人入职奖励50美元，介绍2个人是100美元，3个人是150美元，依此类推。此举顿时激发了老师们的积极性。

让陈媛印象深刻的是一个美国男老师，他因为娶了日本太太，所以长居日本，并在当地国际学校执教。因为工作清闲，所以申请了VIPKID的兼职。在Teacher Referral发布后，他立刻积极响应，白天在学校工作，晚上在VIPKID上课，半夜（美国时间是白天）联系以前的同事、朋友，非常有规律地做着3份工作。

随着口碑在推特、脸书上的放大，VIPKID招收外教变得越来越顺利。根据VIPKID公布的数据，其北美外教数量从0到突破2万经历了3年半的时间。其中2016年年底，VIPKID外教数量仅为5000名，2017年4月突破1万名，4个月后涨到2万名，3个月后又涨到3万名，其中75%是通过Teacher Referral进入的。

由于有了一份有趣的工作，美国外教们经常在美国的社交网站上放出视频。这些视频大都很有趣，包括和孩子们的互动，以及各种教学心得体会。这又促使更多的人加入这一行列。在师资方面，VIPKID基本可以说做得无可挑剔。

米雯娟去美国的次数也越来越多。北美分公司、北美研究院相继设立，分别负责外教的增量维护和AI研发团队的搭建。

VIPKID做得较好的一点是，人越招越多，但教学队伍基本没有出现大幅度的水平滑坡，虽然这时候“3年经验”已经被放宽到了“1年经验就可以”，但拥有相关证书还是硬指标。另外，随着外教管理的成熟，面试、考核、试讲、培训都已经流程化，基本形成了良性循环，这也是VIPKID一直没有彻底失速的基本保证。

而所谓的极致产品，主要是解决资源匹配的问题。和一切基于经验和口碑的行业一样，VIPKID也有所谓点评机制，这使得教学经历长、口碑好的老师非常抢手。如果约不到，甚至一些不理想的时段也会被约满，这让米雯娟开始有了危机意识。

对应的解决办法，一开始是让班主任给家长推荐老师，本质是让班主任主推那些授课时间还不够长、口碑还有待积累的老师；后来，VIPKID又推出了“半固定老师”制度，做法是在每节课后，让家长有一个优先约老师的时段，避免因家长频繁更换老师给平台带来更大的压力。

30秒视频精选是典型的为中国家长推出的特色手段。考虑到一节课有25分钟，家长全跟着上时间上会有压力，VIPKID就通过算法截取一节课中的精彩30秒视频给家长，一是可以让家长看到孩子上课的过程，二是方便家长分享到朋友圈——后一条的作用似乎更大。在很长一段时间里，在朋友圈转发孩子上VIPKID课的视频似乎已经成为某种社交“鄙视链”的标配。

时间进入2018年。这是VIPKID的高光之年，本来就激进的市场策略进一步升级，包括在奥兰多设立VIPKID日，宣布将与迪士尼合作推出VIPKID专属IP，与必胜客合作在北京和上海各开一家VIPKID主题餐厅。

在国内，VIPKID则宣布与故宫合作，推出故宫主题的英文线下体验课；与天仪研究院合作，推出航天教育；认养海归大熊猫；与综艺深度合作，《爸爸去哪儿》《妈妈是超人》《中餐厅2》中都植入大量的宣传。这一招对年轻家长的确很有吸引力。

本书作者曾经访问B轮领投方北极光的林路，VIPKID做得最正确的事是什么？林路给出的回答是，他们在没有很多钱的情况下投放了4000万元人民币的广告，抢占了品牌即品类的窗口期。这正是张月佳加入VIPKID后的成名首秀。

但是，在2018年这些非常巧妙的社会化、事件性营销之前，VIPKID的营销一直被认为过于简单粗暴，成本也偏高。这也成为联合创始人张月佳一度受到挑战的原因。“VIPKID最会花钱的人”“无限拉高成本的推手”，这些毁誉参半的说法一直困扰着张月佳。

但这么说并非没有道理。在列举了创始人、外教壁垒和产品、营销创新这些VIPKID成长的助推手段时，我们也不得不冷静下来，分析其高速成长过程中出现的问题。

首要的问题就是一直到现在还困扰着在线教育的获客成本问题。

本书作者采访了一位在VIPKID工作过的资深产品专家。他给出的数据是，VIPKID每个用户平均付费12 000元左右，其中8000元用来做广告，剩下的4000元，一半用于支付外教成本，一半用来维持VIPKID自身的运转。

“这本身就是一个极其不合理的比例结构，一个教育机构最大的成本开支项目不是师资而是获客，长期来看怎么可能不会出问题？”这位人士如是说。

每年寒暑假，在线教育公司在腾讯和字节系投放高达几十亿元的广告，这样不计成本“烧钱”，导致获客成本越来越高，甚至现金流随时可能断裂。这是互联网教育行业公开的秘密。

对于外界所传的获客成本过万元的说法，米雯娟也做过回应。她表示，8000～10 000元的获客成本案例确实存在，但是属于短期和个别现象，如一些测试渠道、营销宣传上加大投入等，VIPKID的获客成本平均为4000元。尽管4000元也超过了在线教育行业的平均水准，但还是未能让人信服。

之所以不能让人信服，是因为VIPKID的资金链一直极其紧张，甚至多次爆出质押股权的传闻。这也让人认为，如果模式足够健康，VIPKID融到的天量资金不至于让其现金流如此窘迫。但也有人认为，这和VIPKID的发展速度和规模均远超常规有关。

但如果我们回顾数据，就不难找出VIPKID愿意疯狂获客的原因。广发证券曾经在2017年公布一份研究报告。这份报告称，VIPKID在7月底宣布有20多万名付费学员，实际数字应为26.7万。而且，如果要在年底实现50亿元营收目标，VIPKID需要在剩下5个月里维持95%的续费率，并完成15万的付费学员净增长数。这样来看，平均每月付费学员需要增加3万名，相当于600%的增长率。但VIPKID只公布外教和学员数量，营收情况则相对不透明。

这个报告的确点中了要害，VIPKID和很多走激进打法的创业公司一样，进入了“疯狂获客—拉升数据—再度融资—再‘烧钱’拉升数据”的循环。

谈起激进获客战略，张月佳说了她的观点：“第一，VIPKID没有做错，如果不激进，现在就没有VIPKID的位置了；第二，现在回头看，可能有些事能做得更好。但很多战略上的东西，评论的人都是事后诸葛亮，那时候要是有大班课，我们肯定也all in！”

事实上，在2018年的时候，米雯娟、陈媛、张月佳铁三角就已经讨论过提效的事，但最终没有落实。其主要原因在于如果VIPKID把重点放在提效上，团队在执行发展战略时就会纠结，这就好比在一个飞速提升的过程中突然踩下了急刹车。

张月佳说：“不管是销售、服务，还是市场、渠道，如果那些东西我们不要，别人就会拿走，然后反噬我们！”

当时VIPKID占据了70%的市场，哒哒英语和GoGoKid正在拼命抢占VIPKID的份额，挖VIPKID的销售和外教。

但也有人认为，获客成本之所以迟迟降不下来，关键不在于VIPKID主观上想“烧钱”，而是没有形成口碑，“效果缺乏说服力”，无法实现良性的留存和复购。

“所有的教育都要有一个目的，但VIPKID的指向其实非常模糊。它不像K12教育那样，可以用提分来作为衡量标准。它宣称自己在进行素质教育，但没有清晰的效果呈现。”一位业内人士说，“如果你自己有孩子，就可以感受到这一点。一边是一句汉语也不会的外教，一边是几岁、十几岁仅有一点英文基础的孩子，他们能够交流些什么呢？”

本书作者也在多位教育业观察者和从业人士处了解到了类似的看法。他们也认为：“VIPKID如果没有产品上的大幅度升级，这种模式是难以为继的。”

似乎也是意识到了这些问题，VIPKID后期开始讲新的故事，如宣布将打通0～18岁全K12教育体系，发布了Lingo Bus、跟大熊玩英语、SayABC、自由星球、VIP蜂校等产品。这些产品的特点是不再坚持1对1，而是开始导向小班甚至更大规模的教学，用来摊薄教师成本，追求更高的经济收益。但是，这又侵入了K12在线教育的市场，而这个市场中强手林立，猿辅导、学而思和后来的字节系等都严阵以待，VIPKID要取得突破非常困难。

1对1赛道的挑战者们

在VIPKID掀起全社会1对1热浪时，有不少企业挤进赛道。

不得不说，这些竞争企业能够在VIPKID席卷市场的时候参与竞争是很需要勇气的。根据移动互联网大数据监测平台Trustdata发布的《2018年中国收费类在线青少儿英语教育市场研究报告》，2018年在线青少儿英语付费用户增势迅猛，全年用户规模超1500万人，市场规模高达213亿元。其中在线青少儿1对1英语教育市场格局基本形成，头部效应明显，VIPKID的市场占有率达到了68.4%。从增量用户上看，自2018年9月起，新增用户明显向头部聚拢，其中VIPKID新增用户占市场的70%。

敢说不服的有51Talk，这是一家专注于4～15岁青少儿英语学习的在线教育平台。和VIPKID略有相似的是，51Talk自2011年7月8日创立以来，也曾先后获得真格基金、DCM、顺为资本、红杉资本等多家国内外知名机构的投资，股东构成上和VIPKID是有一定重复的。51Talk的另一个优势是，它在2016年6月10日抢先上市，夺得了“中国第一家赴美上市的在线英语教育公司”这个名头。

51Talk同样主打专业的外教1对1教学，帮助孩子全面提升英语的听说读写能力。与VIPKID最大的不同是，它的外教来源是菲律宾。

51Talk并非没有美国教师1对1的业务，但经过数年的激烈竞争，VIPKID在美教资源方面的优势已经不可撼动，51Talk发现在这个赛道上赶超极为困难，于是在2018年彻底砍掉了美教1对1业务，留下3个基石型业务——主做菲律宾外教1对1的主品牌51Talk，有美国外教但做小班课的哈沃，以及做成人教育的无忧英语。

51Talk创始人黄佳佳深入解释了改用菲教的原因：“通过对美教的探索，我们感觉其很难在商业上盈利。从2017年的业务来看，菲教业务的毛利率是70%，美教业务的毛利率是20%～25%，美教是一种不经济的模式。”

黄佳佳认为，由于时差、单价等各方面的因素，51Talk的学习者在课程密度上是VIPKID模式的两倍；英语学习最重要的是反复练习，高成本阻碍了学生上更多的课，低成本的菲教能帮助学生获得更多的练习时间，效果反而更有保证。

而且，51Talk胜在起步更早，7年前就开始布局，到了2018年已经拥有1.6万名菲教。虽然距离VIPKID的规模还很远，但黄佳佳在2018年许下了未来扩充10万名菲教的承诺。

当然，菲教在市场推广上是一个相对的短板，因此51Talk一开始就注意和VIPKID的差异化，避开菲教很难打开的一线城市，重点攻二三线及以下城市，因为这些城市的家长更追求性价比。这显然是有用的一招。2017—2018年，二三线城市的客源占比从50%飙升到80%，证明51Talk成功地开辟了第二战场。

在刨除了教学和运营成本后，现金收入仍然为正数，黄佳佳认为这才是一个在线教育企业的健康指标。

在教材选用层面，VIPKID和51Talk的教材基于美国CCSS（美国共同核心州立教育标准）进行改编。不过，由于CCSS根据美国50个州不同教育发展水平进行折中的方式编制，所以在谷歌和脸书上充斥着家长对它的抗议。最大的“槽点”包括：CCSS减少了对文学作品的阅读、增加了信息化文字输入、数学内容相对较少等。

在教学系统层面，真人外教1对1被引入国内之初是在QQ或Skype上实现的，但使用外部系统很难在内部沉淀数据，更大的问题是对教材展示的效果不佳。因此，后来大家都抛弃了采用固定平台的做法，VIPKID采用的是多贝授课平台，VIPABC和哒哒英语采用的是自主研发平台。用户的反馈是自主教学系统的体验更好。

另两个参与竞争的则是哒哒英语（DaDa）和字节跳动。

哒哒英语起步于2013年，在2018年把中文名哒哒英语和英文名DADAABC统一成了DaDa，并亮出了针对更低龄群体的启蒙英语产品DaDaBaby。这是在宝宝玩英语点燃了低幼启蒙市场后，又一个被打开的风口。但这个风口上VIPKID、猿辅导、新东方满天星均有布局。

哒哒英语的创始人郅慧对此有一个很特别的观点。她认为，进入低幼市场，更重要的不是马上获客，而是启蒙家长。很多家长对英语启蒙没有概念，低价格才能吸引家长来尝试，未来这群人会逐渐成长为K12英语的主力客群。

换句话说，哒哒英语的策略是先用近乎免费的模式去低幼市场获客。在获取大量用户后，再筛选出下一个阶段的群体。

而哒哒英语另一个比较特殊的做法是探寻多场景教学模式。在大部分1对1都在iPad上完成的时代，哒哒英语是比较早切入大屏市场即客厅模式的。哒哒英语认为，大屏有一定交互优势，同时，随着大屏生态的智能化，总有人（即电视生态的提供者）会为优质的教育内容分摊一部分成本。

相对51Talk（51Talk美国小学）、VIPABC（VIPJR）两个延伸至K12领域的品牌来说，VIPKID与哒哒英语无疑更具竞争优势。

VIPKID与哒哒英语的目标用户虽然有细微的差异，但都集中在5～12岁的人群，购买决策者主要是“80后”妈妈群体。VIPKID外教主要来自北美地区，而哒哒英语还有英国的外教。

VIPKID最开始鼓励家长根据评价和年资选择老师，后来发现这样会造成教师资源不敷分配，所以开始采用半固定模式。

哒哒英语的模式是“纯正的英美教1对1”。按照哒哒英语的说法，一个老师长期带一个学生，便于培养师生之间的默契和情感，也有利于教学效果的深化。因此，哒哒英语认为，自己所倡导的固定外教1对1更接近幼儿教育的本质。但是相比于随机分配，固定模式对师资储备、技术配套等方面的要求不但没有降低，反而更高且更复杂，也更难形成平台所需要的规模化。

简单来说，VIPKID的半固定化主要是避免家长在选择时过于偏爱资深老师，鼓励师生建立一定的固定关系。而哒哒英语的做法是追求最佳效果的纯正1对1。为了实现固定模式，哒哒英语在后台使用“车位算法”，根据学生评测结果和数据标签个性化分配老师，但对外教资源稳定性的要求更高。所以，哒哒英语的收费比VIPKID还高，主要吸引中产阶级精英家庭，如律师、医生、金融从业者等中高收入群体。这个群体对品质很敏感，但续费率、完课率高。公开数据显示，他们人均在哒哒英语付费（包括续费）高达6万元，是VIPKID高频用户的3倍之多。这由成本架构所致，也使得哒哒英语的资金难以为继，最后不得不投奔超级平台——学而思。

2018年的另一个后来者是GoGoKid。由于背靠字节跳动的超级流量，它一开始就令行业震动。毕竟，作为一个流量型打法多过品牌化打法的行业，VIPKID和猿辅导们一直是腾讯、字节系的广告大客户。

不过颇为有趣的是，GoGoKid最初和市场发生接触用的却是典型的线下突破品牌心智认知的差异化打法，即“公交地铁+分众”模式。一时间，无论是电梯间中还是公交车上，都可以看到GoGoKid和VIPKID的PK——都是橙红色系，都是一个漂亮的明星妈妈陪着一个孩子——只不过GoGoKid选的是明星章子怡，其在飞鹤奶粉铺天盖地的广告中已然悄然套上“妈妈”人设。

字节系的打法和它在其他垂直领域打法类似，从不跟随模仿，而是一上来就刺刀见红，签下《一起出发吧》，成为真人秀节目《妻子的浪漫旅行》的指定品牌，可以说就用尽全力。

不过，GoGoKid一开始的广告攻势并没有很快转化为胜势。一位高度接近字节系教育产品体系的业内人士告诉本书作者：“字节系天生是做轻业务的，对教育的重运营在某种程度上缺乏敬畏，直到后来才发现这两种轻重不同的模式操作起来需要完全不同的‘肌肉记忆’，而字节系擅长的AI能力也不能很快转化为产品力。这不是说字节系做教育没戏，而是说不经历一番磨难，字节系是很难速胜的，毕竟它来得太晚。”

在这里，可以简单复盘一下VIPKID和字节系之间的战争。在VIPKID已经占据庞大市场的情况下，字节系开出十几条产品线大举入侵。其中GoGoKid与VIPKID功能界面相似，并且采用釜底抽薪的策略，开出双倍课时费，意图通过挖老师的方式带走学生。

VIPKID则采用上屋抽梯的策略截留生源。即便GoGoKid抢走了老师，但是老师没有学生可教，整体收入降低，最终只好再回到VIPKID。这种做法，自然要付出更高的获客成本。

回顾51Talk、哒哒英语和GoGoKid的做法，不难发现其实有一个共同的特点，就是一方面复制VIPKID的优势，另一方面又尽量与VIPKID形成差异化。这从某种程度上也证明了VIPKID的一枝独秀。

提到GoGoKid，就免不了要说起伴鱼。伴鱼的创始人黄河曾是今日头条产品创始合伙人，对互联网产品和用户有着深刻的理解。2015年，黄河离开今日头条，创办互联网教育公司伴鱼。自创立以来，伴鱼先后打造了伴鱼绘本、伴鱼少儿英语、伴鱼自然拼读、伴鱼绘本精读课等系列产品。伴鱼是2017年开始转战少儿英语赛道的，在短短数年间，就用相较同行更少的时间、更少的成本实现了业务的翻倍增长。截至2020年，伴鱼实现累计用户4000多万人，付费用户总数超过160万人，团队规模扩张至近2000人。

也就是说，仅3年时间，伴鱼已打通英语学习从启蒙到少儿的整个链路，完成各产品之间的转化测试，并能保证各产品都有一定的用户规模。

黄河在透露伴鱼的秘诀时表示，在研究了市场上所有在线少儿英语产品后，他发现了两个问题。

第一个问题是基于单场景，学习时间不够。由于VIPKID主打1对1，所以大家也在这个领域PK最多。但1对1只有一个场景，很难做到频次高，一周两到三次是正常的频率。但是一节课25分钟，一周3节课的学习时间是远远不够的。

另一个问题是，大部分公司通过投放广告获客，未来流量一定越来越稀缺，获客成本也会相应变高。

“通过多产品打造一个用户池，既满足日常高频的练习需求，形成学习闭环，又解决了获客成本过高的问题。”黄河对自己的解决方案颇为自信。

所谓的多产品或多场景，指的是伴鱼的产品分为三层。

·第一层，伴鱼绘本。这是一款对儿童进行英语启蒙的教育产品，让孩子在听绘本、读绘本中享受阅读的乐趣，不知不觉提高英语能力，打好英语学习基础。

·第二层，AI双师。根据不同的年龄阶段有不同的产品，分为童谣、自然拼读、精读课等。这些课程采用AI真人互动的课堂形式，辅助老师在社群中为孩子做运营增值服务。

·第三层，外教1对1。伴鱼少儿英语面向中国3～12岁年龄孩子，提供在线1对1外语教学。老师既有来自英、美、澳、加四国的外教，也有来自菲律宾的高性价比优质外教。

对于行业内特别是VIPKID的营销模式，黄河认为：2019年在线教育市场的资本寒冬已经出现，在这种情况下，教育行业更不能“烧钱”，要健康地发展，哪怕慢一点；要回归创业本质，踏踏实实做好服务，得到用户信任，虽然挑战很大，但有利于行业的健康发展。未来，更好的商业模型、商业模式的健康度、效率会成为焦点，激进投放会减少。由于课包从大变小，为了提高续费率，公司只能提高产品和服务质量。因此，这个行业的服务质量会大幅提升，未来可期。

“我们的模式健康，现金流也是正的。”黄河说道。

VIPKID打败了自己

VIPKID一直保持着绝对的优势，然而打败胜利者的往往是胜利者自己。

在2019年8月VIPKID的E轮融资关键期，法务、财务、战略三人融资小组在向米雯娟提出财务需求被拒后，向包括腾讯在内的潜在投资方发送了名为“VIPKID数据造假”的邮件。

在事情发生之后，创新工场的张丽君、翟佳，以及北极光的林路等一众投资人都给米雯娟打来电话表示信任，其中云锋基金李娜的电话还令米雯娟感动得流下眼泪；公司高层也纷纷安慰米雯娟，陈媛给了她一个大大的拥抱，身在澳大利亚的张月佳也每天跟她通话，帮她分析VIPKID可能面对的状况，当然也包括最坏的结果。

一位在线教育的“大佬”曾经告诉本书作者，他认为VIPKID拒绝好未来，显示了其战略上的短视，好未来通过投资哒哒英语，成功拖了VIPKID一年。

张月佳为本书作者再次复盘了此事。

首先，好未来是以一种居高临下的姿态来谈投资的，并没有满足VIPKID平等合作的期望。

其次，张邦鑫在提出VIPKID不许做数学的时候，VIPKID也针锋相对提出了好未来不许做英语，而张邦鑫绝对不可能接受这一点。

第三，张邦鑫投资哒哒英语，虽然被广泛解读为好未来借哒哒英语成功拖了VIPKID一年，但结果是哒哒英语结局惨淡。

张月佳认为，当时好未来投资VIPKID是防御性的，如果接受了投资，现在的哒哒英语的下场就是VIPKID的下场。

张月佳告诉米雯娟，即使拿不到投资也没关系，公司账上还有大几亿元的资金。但大家心里都很清楚，如果这次融资失败，VIPKID在资本市场的声誉将会一落千丈。

当时外界疯传VIPKID“暴雷”、老师发不出工资，甚至还有米雯娟买了私人飞机这样的传闻。事实上，米雯娟只有私人自行车，连汽车都没有。

但腾讯还是暂停投资，一方面派出财务团队认真审查VIPKID财务数据，另一方面引入华兴资本做二次尽调。在此之后，米雯娟收到了腾讯的会议邀请。

在国庆节之前，米雯娟怀着忐忑不安的心情飞往深圳，在腾讯总部会议室见到了刘炽平。

刘炽平在安慰米雯娟后，从组织、经营等多个方面帮VIPKID算了账，指出了很多流血点，并直接表示这些流血点都是可控的。

回忆起这件事时，米雯娟不禁赞叹：“这就是卓越的CEO和新CEO的区别！”

但是，刘炽平当时也确实提出，希望VIPKID在投资方面能够降低预期。

在遭到米雯娟拒绝后，刘炽平仍然表示腾讯愿意继续投资，并告诉她：“年轻的创业者肯定会有很多经验不足的地方，我们可以帮助你们弥补一些不足。”

米雯娟至今对此仍然非常感动和感激。

这次深圳行，米雯娟为VIPKID带回了一个不错的结果，但是按照刘炽平提出的流血点降本增效，也是VIPKID不得不走的路。在2019年融资之后的管理干部大会上，米雯娟提出了“1节课赚1元钱”的目标。

一场裁员5000人、降本增效的改革势在必行。

首先是管理成本。米雯娟、陈媛、张月佳将所有一级部门负责人约到一起聊了一整天，众人直面组织低效的现状，并达成了必须升级组织效率的共识。

事实上，VIPKID铁三角商定的裁员比例是15%，但是在根据具体绩效执行裁员的时候，比例调高到了30%～40%。

然后是优化销售队伍。从2019年年末到2020年年初，VIPKID销售人员从2000人减少到600人。

米雯娟告诉本书作者：“虽然人员减少了，但是业绩提升了，离职率也降了下来。”

在此之前，VIPKID的销售提成比例虽然很高，但是由于订单数量不足，最终拿到的收入有限。现在人员数下来，人均收入和效率得以提高，员工的满意度也跟着提高。

接着是渠道优化。VIPKID停掉了很多类似电销公司的低转化率的获客渠道，更加注重对转介绍的利用。有家长背书的推荐更加有效，VIPKID的转介绍成功率很快达到50%。

最后是获师成本。陈媛负责的外教团队更加投入对Teacher Referral的建设，如在App端提供二维码或者其他方式让外教们更方便地晒自己的教学时光、工资单等，以吸引其他外教加入；再如重点投入建设教师社区，让外教更有归属感。VIPKID的获师成本从原来的400美元减少到300美元，外教团队80%的成员是通过Teacher Referral加入的。

在降本增效的同时，VIPKID铁三角也在收入上下功夫，将原来一节课学费从130元提高到145元，并且开发了双优课、百宝箱、数学思维等创新课程。

2020年8月，VIPKID对外宣布单位运营利润（UE[14]）连续两个季度为正，也就是不计管理成本，公司已经实现了盈利。这一方面回应了业界近半年盛行的“1对1无法盈利”的观点，另一方面也展示了VIPKID的改革结果。

2019年　风起新消费

引子

似乎所有新消费品牌的崛起，都在向杜国楹致敬。

媒体将这位营销大师的套路高度概括为：洞悉趋势→包装概念→媒体造势→资本入场→媒体轰炸→全国铺开→品牌加盟……

如果再精简提炼一下，我们会发现，2019年各个品类的新消费品牌崛起，无论是从头开始打造新品牌的元气森林和完美日记，还是新到店消费主义的喜茶和奈雪的茶，或是专门深入特定群体的亚文化品牌泡泡玛特和毒（得物），其实主要是干对了这样三件事。

1.细分市场并创造概念，影响用户心智。

2.多方面造势直至引爆，包括社交网络“种草”、KOL背书、社交裂变、媒体造势和线下广告轰炸。

3.资本入场并大规模复制。

这三件事并不仅仅代表营销节奏，它们必须伴有现实的支撑。在进一步分析后，我们发现了三个更准确的聚焦点。

1.创造概念必须站在新的产品力基础之上。

2.多方面造势乃至引爆必须建立在创新的渠道触达和用户交互模式之上。

3.资本入场的大规模复制必须建立在前期可观的增长数据之上。

这三个维度将构成我们研究本章所有案例的标准流程。但并不是简单地完成这三个任务就可以达成目标，成功的创业者在不同的细分环节有各自的微创新，这些也是关键所在。

新消费众生相

锁定品类成就了元气森林

元气森林[15]似乎是所有的新消费品牌都必须研究的案例，因为它在每个环节上都有自己独特的分寸。

元气森林的创始人唐彬森出生于1982年，从小就是一个超级学霸。2001年考上北京航空航天大学，在读大二的时候，他参加了一个国际编程比赛，一举获得金奖。

2014年，中文传媒以26.6亿元的价格收购唐彬森创办的智明星通。这一年，唐彬森仅32岁，已经是亿万富翁。他并没有马上离开这家自己创立的企业，因为收购协议要求他3年内不得离职，不可以抛售全部股份。

唐彬森一边在智明星通完成对赌，一边开始了自己的天使投资。新消费成为唐彬森的重要投资方向。游戏媒体“游戏葡萄”的一篇报道称：2017年，唐彬森持有的更多智明星通股份解禁，于是他的投资动作变得更频繁。光是这一年就投资了21家企业，在新消费领域占到不小比例，如沙拉、手擀面、拉面、啤酒、小龙虾、糖果、酸辣粉、便利店等，五花八门。

在元气森林这家2016年成立的公司中，唐彬森是占股超过六成的绝对控股股东。这意味着，这一次他的身份不仅是投资人，也是创始人。

抓住消费趋势、创造新的概念，是新消费品牌崛起的第一步。

很多文章都简单地把唐彬森和元气森林的成功归结于他准确地把握了年轻人对无糖和健康概念的追求。但是如果仔细推敲，这个理由是不太站得住脚的，或者说，仅仅如此是不足以让元气森林成功的。

无糖饮料并不是元气森林的发明，2011年，农夫山泉就推出了无糖茶饮“东方树叶”，天喔茶庄推出3款无糖茶饮的“天喔金”系列；2012年，康师傅推出了无糖茶饮“本味茶庄”。而在无糖碳酸饮料赛道上，可口可乐1995年就推出了健怡可乐，此后“两乐”推出的无糖碳酸饮料数不胜数，即使再叠加“果味”这个概念，也有零卡芬达、零卡雪碧等可供选择；老牌高端气泡水巴黎水（Perrier）也有4～5种果味（但无甜味）气泡水可供选择。

所以，元气森林的成功绝不是因为它首次推出了某种产品力具有绝对优势的产品。

我们更倾向认为，元气森林的成功是因为它在“三大维度”的每一个维度上都做到了高水准。

在产品力上，元气森林把自己优化到了“品类第一”的位置上。

无糖饮料并非首创，但元气森林修补了前辈们的各种不足。

1.更早推出的无糖茶饮可能更健康，但是最大的问题是没有甜味。而甜味之于大脑的效果相当于用药物刺激神经受体。根除了甜味的饮料，如无糖茶饮、无糖巴黎水等，注定只符合极少数受众的口味。这个群体高度在意健康并愿意忍受口味损失，但是这个群体太小，因而是元气森林所不取的，这也是元气森林即使推出茶饮也要有甜味的重要原因。

2.传统的“两乐”的确有大量无糖版碳酸饮料，但它们的“母体”可乐、芬达、雪碧等已经被深深打上“不健康”的烙印。因此，健怡可乐等虽然有巨大的市场占有率，但仍然给人一种“不健康饮料的修正版”的认知。而且，所使用的人造甜味剂如阿斯巴甜和木糖醇是否健康，也存在争议。

从本质上说，元气森林在实力上与“两乐”相去甚远，后者属于可以让“世界500强”级化学公司投入上亿美元专门为其研究新型甜味剂的水平。元气森林并不具备这样的能力，但这并不能阻止它在宣传上单点突破——它宣称自己找到了“赤藓糖醇”，一种既能保证甜味口感，又能避免大量热量产生的蔗糖替代品。与无糖可乐添加的阿斯巴甜不同，赤藓糖醇并没有影响健康等负面消息出现。这一点，正是元气森林脱颖而出的关键之一。

在基本的产品形态确立后，唐彬森面临的就是如何把“无糖=健康”这种概念注入消费者的心智。于是，他开始认真地筛选突破口，最后锁定了小红书。

品途商业评论做了一个很有趣的研究：在小红书上，搜索“控糖”“戒糖”“断糖”等关键词，合计有超10万篇的笔记。除此之外，“热量”一词有超36万篇笔记，“卡路里”一词也有超10万篇笔记；相应地，“甜”有超262万篇笔记，即使搜索“糖”也有超150万篇笔记。

热爱甜味和恐惧糖分这种极端矛盾的心态，在年轻人（尤其是女性）群体中非常普遍，而唐彬森正好抓住了两者间的平衡点。

元气森林在小红书“种草”的技术达到了大师级水平。举例来说，元气森林在小红书有一篇1.9万次点赞的笔记，是知名IP老爸测评（粉丝408.5万人）做的一个关于“含糖”和“变胖”的内容测评——这两个关键词直接切中核心用户和核心痛点。

围绕这两个痛点，整个评测选择了两个用户最关心的问题。问题一，喝元气森林会胖吗？问题二，喝元气森林血糖会升高吗？在测评过程中，还有真人扎针测血糖的实景操作。从一条被点赞1587次的用户评论“哇，小哥哥扎这么多次”可以看出，这种实景操作式的“种草”方式多么具有说服力。

其实，从科学的角度来看，这样的测试是有些偏颇的。专业科普书籍《减肥密码》就揭示，真正导致肥胖的是胰岛素过度分泌而非单纯的血糖高，糖类摄入对胰岛素提升的总体影响不到30%。

但是，元气森林只要通过看上去非常专业的方式，让用户记住“喝元气森林不升血糖”就够了。事实上，这个测评只能算是元气森林的入门级“种草”，其他的测评更为生动、有深度，而且大量围绕用户生活展开，如“三明治+元气森林”“绘画+元气森林”“面膜+元气森林”……仅仅在小红书，元气森林的“种草”内容就有上万条。

除了小红书，微博、快手、抖音等平台也都是元气森林的社区化营销重点，明星助阵是常用的一招。

在微博上，元气森林营销的核心是明星，通过明星带来的用户传播效应远远好于其他渠道。例如，和张雨绮的合作，就能充分带动张雨绮的海量粉丝。明星非常关心抗糖，于是在短视频脚本设计上把元气森林的“0糖”放大，接着让张雨绮直接喝。这种实景，能引起粉丝“也要喝”的冲动和对品牌的认可。元气森林在微博的营销围绕“娱乐、好玩、跨界、活动”展开。例如，围绕“吃”做跨界内容，把“三明治+元气森林”做成一个类似“汉堡+可乐”的黄金搭档。因为二者都是年轻人的最爱，通过三明治是“比汉堡更健康的食物”的一般认知，可以打造元气森林“更健康”的认知。

如果说小米做互联网手机最开始只有微博这个阵地，那么在元气森林所处的时代，阵地选择极为丰富，用户群体也更为碎片化。这为它成为爆品，提供了第二维度所需要的全部要素，即更好的用户交互方式。

在和用户交互这个环节，有一个一直有争议的问题，就是元气森林的“伪日系”。

牛刀财经分析发现，元气森林不仅在包装和名字上采用了日系的设计风格，并用日文“気”代替了“气”，给消费者的第一印象是这就是日系品牌。同时，元气森林还注册了日本分公司，以大家熟悉的“株式会社”来对消费者进行第二次“引导”，让消费者更加相信元气森林的确是日系品牌。

牛刀财经略带讽刺地提道：尝到甜头的元气森林更是举一反三，在此后推出的一款奶茶中，采用日系品牌不二家的设计形象；在一款酸奶“北海牧场LP28”上，直接标注与日本广岛大学联合研制，并在包装上使用“北海道3.1”这样的字眼。

这也导致在“伪日系”标签出现后，元气森林被调侃为“自己监制自己”。元气森林对此的辩解是，之所以用日系包装，是因为在多个产品市场测试后，发现当前北欧风、美式等包装的产品，销量不如日系包装受欢迎。其核心逻辑则是，日系风只不过是市场上多种流行风格的一种，并不等于伪日系。

这似乎也有道理。益普索（Ipsos）《2019中国食品饮料行业包装趋势洞察报告》显示，83%的消费者表示非常愿意或比较愿意购买包装新颖、独特的产品，而引人注目的包装因素中排名第一的是“包装产品名有新意”。这成了元气森林自辩用“気”而不是“气”的一大理由。而且，尽管越来越多的文章质疑伪日系，但是元气森林的销量并未受到明显的影响。

值得一提的是，除了营销技巧，元气森林在营销投入方面也一直保持很强的力度。在早期的小红书“种草”和“两微一抖加快手”的持续流量转化式营销投入达到峰值之后，除了继续入驻各类社交App加强内容化沟通，元气森林也不可避免地走上建立更高的品质势能之路。

分众成了新经济的水晶球

《沸腾新十年》研究的几乎所有新品牌，在品牌建立的过程中，都有两个指标式的营销行为，第一是植入综艺，第二是分众霸屏。为什么说是指标式的？因为这两个行为都属于巨大风险伴随巨大收益型的投放。

综艺植入耗资巨大，却又难以“赌中”哪档综艺能火，失败则效果流失。但一旦“赌中”，效益则呈几何级数放大。分众霸屏的特点同样是投入较大，然而建立品牌势能和击中主流消费群体心智的效果较综艺更稳定，最大的风险在于如果同一时间有同类竞品进行对抗式投放，那么消费者最终可能只会记住一个品牌。

一旦跨过这两个门槛，品牌就会从“网红”变身为真正的明星，拥有可靠的品牌势能，随之而至的是密集的资本投入。

元气森林的操作堪称教科书级别。在线上增量到顶后，它开始密集植入《我们的歌》《我们的乐队》等有流量明星、人气火爆的综艺节目，不断扩大品牌人气。此后，它和李佳琦等顶级“网红”主播密切合作，产品多次在直播中卖断货。

而线下媒体方面，元气森林则选择大规模投放分众电梯媒体广告。电梯媒体拥有高频次、强触达、少干扰等天然优势。在消费者必经的公寓楼、写字楼等空间，每天4～6次高频反复播放品牌广告，能够在潜移默化中将品牌植入用户心智。此外，分众传媒覆盖的3.1亿城市主流消费人群与元气森林的消费群体高度重合。

经过线上的年轻玩法和线下电梯媒体的强势引爆，元气森林的品牌知名度迅速出圈，成为一二线城市年轻消费者所熟知的明星品牌。

元气森林产品的售价较高，平均每瓶5～6元的价格是可乐类饮料的两倍。有很多人认为这是赚到了消费升级的红利，因为从成本角度来说，这两类饮品的实际成本相差不大，价格高低完全取决于用户认知。但价格能保持较高水平，到底是消费升级的结果，还是消费升级的起因，这是一个很难解析的问题。

品途商业品论在报道中提及，曾经有人问为何在游戏厂商中智明星通总是特别赚钱，唐彬森表示：当别人还在中国时，他去俄罗斯；当别人去俄罗斯时，他去巴西；当别人跟着去巴西时，他已经去过16个国家。这强调的是说抢占无人区和唯快不破。当然，唐彬森的经验不可或缺。当年操盘游戏出海时，他就曾采取饱和攻击策略。他在接受本书作者访问时称：“我们敢在创造20亿元收入时就掏出18亿元去做广告投放，在纽约、伦敦、莫斯科等中心城市做品牌露出。这种从高往低打而不是反过来的做法，让《列王的纷争》成为中国历史上非常成功的一款出口游戏。”

这一原则同样应用在了元气森林上。在元气森林的实际销量大概还是可口可乐在中国销量的十几分之一的时候，元气森林的广告投放广度和力度，以及消费者感知到的信息量，都超过了可口可乐这样的品牌。

在分析了产品力和用户互动式营销维度后，需要提及的是元气森林的渠道策略。

元气森林的渠道策略有常规化的一面，如以电商起家，多次斥巨资在各类电商购物节打榜，在水饮类排行榜上实现霸榜，从操作上也是先走电商路线，后进入线下拓展。

2019年“双11”，元气森林在全网饮品销量排名中排第二，仅次于维他奶，打败了可口可乐、百事可乐这两大碳酸饮料巨头，以及此前红极一时的巴黎水。显然，主打健康的元气森林抓住了Z世代（90—95后）的心。

新消费与旧渠道交融

常规的渠道策略不是本书分析的重点，本书只选择元气森林最有特点的便利店渠道突破。

商超是传统饮料品牌重兵集结的渠道，新兴品牌很难打通、打透，而元气森林抓住了另一个增长红利，即便利店的兴起。

中国连锁经营协会发布的“2018年中国连锁百强”名单显示，便利店增速遥遥领先；便利店百强企业销售规模同比增长21.1%，门店数量增长18.0%，新增门店11 944个，占百强新增门店总数的62.5%。这些数据都高于以经营大型超市为主的百强企业。

更重要的是，便利店的消费群体和元气森林的消费群体天然吻合。一份来自7-11的统计数据显示，20～40岁的消费者在便利店消费人群中的占比已经达到88%。从客户构成来看，公司职员是主要消费人群。因此，便利店需要的是有别于其他渠道、精准定位于年轻白领、客单价与毛利率较高的精品，而这也和元气森林不谋而合。

元气森林看中便利店的另一个重要因素是，便利店很重视数据，通过数据来指导日常管理工作。很多便利店会依照销售情况决定产品的具体摆放位置，这样也便于品牌方更好地对产品进行及时监控。虽然便利店不会主动将数据共享给品牌方，但元气森林可以通过第三方机构进行数据监测。例如，元气森林与快消行业线下大数据服务商“码上赢”有合作，也与智能数据分析平台观远数据和衡石科技签约，前者提供数据，后者分析处理数据。

便利店一般集中在写字楼和公寓群两个场所，而这两个场所是消费群体密切感知元气森林的广告信息的区域，因此消费者会产生一种“获取信息后立即消费”的满足感。在电梯里看到广告，走出电梯立刻进便利店购买成为常态。

据了解，为了充分利用便利店兴起的红利，元气森林建立了强大的线下渠道网络，覆盖53个连锁便利店系统，包括7-11、罗森等主流品牌，也包括地方性和本土品牌，几乎无所不至。在便利店做得相当扎实之后，元气森林才逐步往商超渠道发展。

总而言之，元气森林在合适的发展阶段选择了合适的渠道，拥有一个“618”和“双11”统统不放过，李佳琦、薇娅和罗永浩都在带货，在传统商超也能随时购买的线上线下全覆盖营销体系，最终走完了从“网红”走向成熟品牌的重要一步。

有一个问题是，虽然元气森林在每个维度上的表现都几近满分，但是仔细分析可以发现，其在任何一个维度都不具备绝对的“护城河”。虽然成为零糖零卡品类的代表性产品，但它也引发了大量品牌的跟随和模仿。市场上已经出现模仿者，如亲亲元气、YECO无糖果味苏打气泡水、清泉出山的清汀，不管在设计风格还是定位上都与元气森林高度相似，口感也不见得有多大区别。因此，业界有悲观论调，认为这种增长的可持续性和核心壁垒优势不足。

但事实上，元气森林的特长就是没有明显的短板。另一个新消费电商品牌三只松鼠则是一个相反的例子。这家典型的互联网零食企业，常被宣传为“电商创造新品牌”的黄金案例。但三只松鼠2020年半年报显示，公司净利润同比下降29.51%，主营业务营业成本同比上升69.73%，在实现52亿元营收的同时，这家互联网零食公司的净利润仅为1.8亿元。

在财报里可以看到，2019年上半年，三只松鼠电商平台服务费占销售费用已达18.9%，成为最大的成本项之一；而到了2020年上半年，这一比例已经上升到39.8%。而且从2017年开始，销售净利润持续下滑，从5.44%一路降到2.35%，大大低于同行业的平均水平。

究其根本，就是三只松鼠过于紧密地和电商绑定，线下体系建设严重不足，一旦电商开始“收税”，毛利立刻猛降。唐彬森的危机感要强得多，电商、直播、便利店、商超、微商城等无所不至，绝不过度依赖某一个渠道，同时在每个渠道都深耕细作。这可能就是唐彬森这种资本型创业者天生的敏感性带来的一种优势。

完美日记和美妆国货潮

2019年可以说是美妆国货迅速崛起的元年，无论是在资本市场还是消费市场，国货美妆热度空前。

2019年“618”购物节，天猫平台110个破亿元品牌中的六成为国货品牌；589个国产美妆护肤品牌成交额同比增长100%以上。2019年“双11”购物节，国产彩妆品牌完美日记占据彩妆榜单第一位，排在其后的是美宝莲、雅诗兰黛、兰蔻等一线国际品牌。

黄锦峰，完美日记创始人兼CEO，中山大学岭南学院2003级国际经济与贸易专业毕业生，毕业后进入宝洁工作。至今，我们还能在网上搜索到他的一篇文章《我眼中的宝洁CMK》。

CMK全称Consumerand Market Knowledge，又叫市场研究部，是宝洁公司最为神秘的部门之一，负责分析、监测、预测消费者行为和市场变化。

Hindsight、Insight、Foresight，是黄锦峰在宝洁理解到的3个关键词。

其中，Hindsight是指CMK有行业中最全面的数据库，记录了宝洁公司和行业的历史动态。从这些数据中CMK可总结出客观、深入的规律。Insight是指CMK根据自身对行业的专家级知识，通过与市场部、财务部、销售部、产品供应部、研发部的紧密合作，指引公司前进。Foresight是指CMK从历史数据及对商业的深入理解出发，对行业及公司的未来发展做出预测，为公司发展提供方向。

后来，这也成为黄锦峰创业过程中秉持的理念。另外，他认为自己的商业能力也得益于“南粤重商”的氛围——广州是全球唯一一个拥有上千年历史的商业型城市。黄锦峰很早就展露出商业天分。他参加过学校知名社团SIFE（又称“赛扶”，即国际大学生企业家联盟，宗旨是“为社区创造经济价值，塑造未来商业领导”），并任其董事会主席。

在宝洁工作后，黄锦峰选择申请哈佛商学院MBA。后来他对本书作者戏称，这个经历也是“某种程度上的草根逆袭”，自己的简历并不十分耀眼，但是通过讲述生活挫折，最终让面试官相信这是一个“希望通过改变自己改变家庭命运的人”。在他拿到入学通知书之后，面试官亲自写了一封邮件，祝贺他获得了改变命运的机会。他的高情商和善沟通可见一斑。

黄锦峰在哈佛期间学会了滑雪、击剑和帆船驾驶。这些在出国前觉得高不可攀的运动，让他交了很多朋友。耐人寻味的是，在一次小范围的分享中，他谈到了王石的例子。他说一次在和数十位顶级企业家的交流会上，大多数人只记住了王石。并不是因为王石的商业战绩是这群人中最出色的，而是王石的爱好——登山和滑翔伞。黄锦峰从中明白了“不同，可能比优秀更容易让人记住”的道理。

黄锦峰在创立完美日记前曾经作为COO参与创立了另一个国货美妆品牌御泥坊。据说在黄锦峰任内，御泥坊母公司御家汇在品牌营销方面的预算逐年以指数级增长，最高时达总收入的43.8%。一时间，消费者在影视剧、综艺节目、各类主题活动和动漫IP作品中都能看见御泥坊的身影，“洗脑”效果相当成功，御泥坊也成为护肤品牌中全矩阵营销的标杆之一。

从宝洁到御泥坊再到完美日记，黄锦峰是一位典型的在自己熟悉的赛道上进行创新的创业者。

除了黄锦峰，完美日记创始团队的另外两人也是中山大学毕业的。中山大学是孙中山先生创立的，而孙中山先生号逸仙，所以，完美日记的公司名为逸仙电商，而其品牌完美日记的寓意是美不设限（Unlimited Beauty）。

其实有些故事并没有那么轰轰烈烈，如“做中国的欧莱雅”之类的豪言壮语，都是后期的宣传。切实地说，黄锦峰最开始想的不过是从国外代理几个美妆品牌，后来他发现彩妆有机会，于是利用丰富的行业经验开始打造自有品牌。2017年，黄锦峰在淘宝创建了一家名为“完美日记”的小店，3月上架第一款产品，之后利用在御泥坊的经验进行营销。他先后花重金聘请了张韶涵、朱正廷和李佳琦为其站台，并2018年“双11”达成仅用90分钟就突破1亿元销售额的惊人战绩。

研究国产的新消费品牌应该有3个维度，即抢占心智、提供对应产品力的能力，对交互式营销的掌握，以及对渠道和供应链的创新。

先看第一个，完美日记是否具备抢占用户心智的产品力呢？这是一个有趣的问题。有人一直认为，完美日记本身的产品力不足，是“一线的宣传能力和十八线的产品”；而另外一些人则认可完美日记，强调化妆品的价差主要由品牌决定，完美日记的性价比是其最强的竞争力，产品质量并不差。

和元气森林一样，完美日记走的也是轻量级的OEM、ODM模式。完美日记的三大代工厂为科丝美诗、莹特丽、上海臻臣，与这三者合作的历来都是国际大牌。科丝美诗代工的品牌有迪奥、兰蔻、圣罗兰，莹特丽代工的品牌有阿玛尼、古驰、海蓝之谜，上海臻臣代工的品牌有欧莱雅、雅诗兰黛。

在完美日记的招股书里，用大量笔墨叙述了DTC（Direct to Consumer）模式。DTC不是一个新概念，国外的Allbirds（鞋类品牌）、Everlane（服饰品牌）就是典型的DTC品牌。简单来说，DTC就是品牌直接触达客户，省去了中间的各类零售商和经销商。

2018年、2019年、2019年前9个月及2020年前9个月，逸仙电商通过DTC渠道产生的净收入分别达到公司总收入的91.1%、88.1%、88.7%和86.7%。

很多品牌在起步阶段不得不选择DTC的反面模式，也就是分销。分销对于尚未做大的品牌来说尤其有吸引力——只要能将产品以合理价格让大量经销商帮助售卖，企业的利润就有了基本的保障。在过去很多年来，这种模式受到广州各类化妆品公司的喜爱。

合作的经销商越多，品牌对产品销售端的把控力就越弱。例如，为了出货更快，经销商可能选择以更低的价格销售，反过来，销量上涨又会帮助经销商以更低的价格进货。

韩束就遭遇过类似的困境。通过大量微商大代理出货后，货品积压在小代理手中，小代理只能选择低价甩卖。

完美日记从一开始就明确了“不做分销”的基本路线。

省去中间的代理商，确实可以让产品在保持相对低水平定价的同时实现盈利。逸仙电商在2019年实现了1.5亿元的净收入。

在2016年前后，国际高端化妆品销售量占国内化妆品销售总量的60%，这些国际大牌主攻的都是一二线城市和中高收入群体，但这并不是完美日记的目标。完美日记瞄准的是当时国产化妆品固守的中低端市场。中低端市场品牌鱼龙混杂且老化严重，这为完美日记等品牌带来了发展空间。

完美日记采取的是打造爆款（但生命周期并不长）后再建设矩阵的方式。一般来说，大牌化妆品品牌开发周期多为半年至一年，有的单品一卖很多年。但在OEM及ODM模式加持下，完美日记一直保持着1个月5～6款的上新节奏。快速更新配合平价优势，既对“好奇心消费”的Z世代群体充满了诱惑，也保证了产品更新换代的频率，让完美日记获得了极高的资金周转率。

《12 000字全面解读完美日记》的作者张希伦写道：“全世界最强的化妆品OEM、ODM工厂几乎都扎根在长三角和珠三角，在为大牌化妆品代工多年后，他们已经非常体系化了，哪怕是快速崛起的国货品牌也可以轻松地站在巨人的肩膀上。”

根据张希伦的统计，完美日记在2017—2020年一共备案了近千个SKU，应该都是代工厂生产的，除了前述的三大品牌代工厂，完美日记的其他合作工厂其实还有数十家。

从某种意义上说，可以将完美日记看作一个美妆版的小号小米有品，其本质并不是化妆品企业，而是一个巨型的分包商。

为了更好地和代工厂合作，完美日记招募了不少驻厂代表。他们好似买手一样，驻扎在各种货源地，一有什么新的产品或者是包材立马就排列组合，使产品得以迅速迭代。

但迭代的产品到底用什么标准，则完全由完美日记来决定。从完美日记的角度来看，它与大牌美妆的市场关系可以用两个字概括平替，即大牌的平价替代品。

而完美日记要成为的欧莱雅，近5年全球专利数量为1368个。可见，以完美日记为代表的美妆国货在核心技术上缺失太多，在核心竞争力上与国际大牌的差距实在太大。

虽然抓住了国潮兴起的趋势，但在中长期缺乏核心产品力，或许是完美日记必须面对的问题。

完美日记的产品技术储备薄弱，并不等于他们不认真研究产品，只不过这种研究是营销导向而非研发导向的。有信息证明，完美日记甚至招聘了爬虫工程师，负责梳理电商平台上的数万个SKU并进行数据分析，“哪个色号的口红最容易爆”之类的分析结论成为完美日记输出爆品的依据。从这个角度来看，完美日记又是一家很有技术含量的公司，当然指的是互联网技术和大数据技术，而非美妆技术。

完美日记确实在加大对研发的投入，但依然不够。2020年前9个月，逸仙电商研发费用支出超过4000万元，2019年同期这一数字仅为977万元；研发费用率从0.5%提高到了1.3%（欧莱雅为3%～4%）。

它的营销费用增长更快：从2019年前9个月的8.05亿元提高到了2020年前9个月的20.3亿元，营销费用率从42%提高到了62.2%，远高于上海家化和珀莱雅的40%，以及欧莱雅的30%。

有同行评价完美日记不顾营收和利润做推广，虽然说法有些夸张，但不可否认的是，在第二个维度也就是交互式营销上，完美日记无疑可以拿到120分——如果满分是100分的话。

首先要说的还是“种草”，还是小红书。[16]

在主要针对女性的平台小红书上，完美日记是一个超强的“种草”能手。据亿邦动力观察，2019年10月，在小红书平台的美妆/护肤品牌中，欧莱雅的粉丝数为18万人，雅诗兰黛的粉丝数为10.9万人，资生堂的粉丝数为5.3万人，YSL的粉丝数为8.4万人，而完美日记的粉丝数为171.6万人。可见完美日记在小红书上的布局是何等成功。

完美日记已经完全把小红书做成了自家的品牌自留地，这更多得益于超前布局带来的红利，以及与博主共建内容的打法。

《完美日记，完美了吗？》一文中总结了完美日记的“三段式打法”。这是一条相当完备的多层综合传播链路。

第一段，通过明星“种草”引起消费者关注和讨论。

第二段，借由头部和腰部达人的试色实现真正的“种草”，引导消费者购买。

第三段，最终由普通的素人消费者购买后回到平台分享体验，进行第三次传播。

其中，明星“种草”只是花钱买影响力。完美日记更注重的是塑造腰部达人及素人消费者的内容影响域。

完美日记与美妆博主的合作，其实和传统企业发布公关稿的思路是类似的。首先将基础内容提供给博主，由博主自己进行二次创造，并将内容转发在完美日记的官方账号上。

不要小看这种看似简单的操作，完美日记的官方账号因此有了取之不尽的优质内容。待到官方账号粉丝数达到一定量后，又能反过来为合作的美妆博主增粉，这样在降低合作成本的同时还拥有了孵化“网红”的条件。一个明证是，完美日记甚至拥有一家可以对外提供服务的小红书MCN机构。

通过以少数头部“网红”拉关注、中小博主自创内容在腰部发力的打法，完美日记获得了比单纯的品牌投放高得多的效率。

而微博当然也是不能放弃的地盘。微博和小红书刚好相反，明星在这里的影响力远大于素人。

2018年，从偶像练习生成功出道的NINE PERCENT成员朱正廷，迅速成为完美日记的唇妆代言人。之后，完美日记推出了朱正廷同款小黑钻“珍珠糖色”，上线后5万件库存被抢购一空。基于对粉丝应援心理的把握，完美日记充分利用了流量明星的带货能力。

在官宣代言人之前，完美日记连续3天推出悬念海报，与粉丝玩“猜人游戏”。由最初的几个唇印到最后由唇印拼凑出代言人的五官轮廓，即使已经明显得不能再明显，不到最后一刻也绝不承认。这个发酵过程使得公布首位代言人的微博转发量就高达161.6万次，获赞近10万个。

完美日记运作的“朱正廷完美日记”“十分出色正合我意”“完美日记小黑钻唇膏”三大话题全网阅读量高达7.79亿次，总讨论量破853万次，跻身热门话题TOP 10行列。

可以说，一切能与年轻消费者挂钩的营销机会，完美日记都未放过。

这种不断“造浪”的想法来自黄锦峰。他在真格基金的培训中说过：“作为一个品牌的打造者，其实最害怕的就是没有风浪，当你有风浪的时候，就能凸显出你究竟是不是一个老水手。”

在“造浪”上，完美日记始终坚持“血洗式投放”的原则。增长黑盒数据显示，完美日记如今有14万篇小红书笔记，近万条信息流广告素材，这也让完美日记如愿成为“风浪中心”的品牌。

媒体人章冶游也指出：“各种花式营销多到不可计数。完美日记相继和Discovery节目组、美国国家地理杂志社、大都会博物馆、大英博物馆、《权力的游戏》剧组等合作，在利用联名款提升品牌格调的同时，也增加了品牌的话题点，吸纳了多圈层的消费群体。”

完美日记还创造出私域运营的新模式。张希伦分析：“完美日记和终端用户建立信任关系的媒介正是美妆顾问（BA）。这是无数个小一号的李佳琦，他们的首要目标应当是给消费者提出能够变美的建议，在产生信任后顺带推销美妆产品。而完美日记版的BA叫作‘小完子’和‘小美子’，这不是机器人，而是数千个微信个人号，存在于数百万个美妆消费者的微信好友栏里，由数百个专员来运营。”

和元气森林类似，完美日记把中国的互动营销不断推向新的极致，它们在交互式营销上的功力堪称世界级。

外界对完美日记的线下营销的研究相对较少，其实很值得挖掘。

在人们都关注“种草”策略、天猫“618”榜单等显性元素时，我们其实更应该关注完美日记在线下媒体的广告投放——它是一个分水岭，是一个企业究竟想坚持流量打法做“网红”，还是想建立线下基业做长线品牌的检验标准。

在2019年后，随着线下店的建设，完美日记也展开了线下投放。也就是说，在追求线上流量红利和销量激增之外，完美日记开始运用线下媒体平台打造品牌“护城河”。在“双11”期间，在很多办公楼的电梯口都能看到周迅代言的完美日记广告在刷屏。

广告引发用户行动有两种路径。

·第一种，情绪激发式，通过激发情绪来影响行为。

·第二种，通过塑造认知来影响情绪和行为。

我们通常把互联网流量广告、“种草”变现、直播带货，都归为第一种，即情绪激发式。它的特点是易精准、ROI（投资回报率）可明确衡量、变现速度快且可以量化。

不过，第一种广告也有短板。如果从用户消费内容的总时长来看，单一商品在互联网上展示的时间非常短暂，所以采用激发情绪的方式时，通常力求在5秒内促成用户购买。在直播场景里，主播的临场发挥和驾驭用户能力成为关键。

但冲动型消费不容易留下心智记忆。也就是说，任何情绪刺激都只适合短暂的冲动型消费，对培养长期的品牌偏好和消费习惯几乎没有帮助。因为情绪作用起效得快，消散得更快，能让人在5秒内下单，也能让人在5秒后忘记。

据媒体报道，2020年夏，美妆品牌纷纷加入拉拢年轻群体的行列，除了完美日记这种搭乘流量顺风车的新生力量，娇兰、倩碧、雅诗兰黛等美妆大牌也开始将年轻化纳入品牌营销战略，纷纷占领电梯等户外媒体，或引爆线下话题。例如，自然堂就选择阳光的护肤代言人，为品牌吸了一批年轻粉；倩碧则选择高圆圆作为代言人，瞄准年轻人的美白市场，力推全新第三代“302美白镭射瓶”。

其中最引人注目的是花西子。

花西子创始人花名花满天，真名吴成龙，曾在壹网壹创担任百雀羚的运营总监。壹网壹创一手主导了百雀羚电商的发展，2015—2018年，百雀羚连续4年成为天猫国货美妆“双11”交易额第一名。

花西子和完美日记的竞争颇为激烈。华创证券援引的淘数据显示，2020年5月和6月，花西子在天猫的线上GMV均超过完美日记；2020年“双11”，完美日记拿下了眼影、唇彩类目成交额第一名，花西子则是眉笔、粉饼类目第一名。

和头部主播的关系也成了花西子和完美日记之间的竞争因素。

李佳琦和薇娅是逸仙电商招股书中提及的仅有的两位KOL，李佳琦一度致力于推广国货美妆，还曾因为“中国的产品一点都不比国外的差”的发言而登上热搜。

花西子与李佳琦签约后，不仅在李佳琦直播间出现的次数明显增多，在李佳琦接受采访的新闻节目中，花西子的团队甚至带着产品出境，展现出彼此之间良好的合作关系。

花西子产品走的是和完美日记“平价替代欧美大牌”不同的国风路线。早期的市场策略和完美日记一样，也是抖音导流结合小红书“种草”、直播走量等模式。但值得注意的是，在2020年年中，花西子开始了线下媒体投放，很多出入写字楼和公寓等特定场所的消费者被演员杜鹃代言的花西子蜜粉广告洗脑；2020年10月，花西子微博宣布阿朵成为花西子苗族印象推广大使，并推出“花西子苗族印象高定”，其新的品牌代言人阿朵也登上了电梯屏幕，影响了城市的主流人群。

接下来回到第三个维度，完美日记的组织建设和渠道建设又是怎样的呢？简单来说，那就是吸取宝洁的经验，但反其道而行之。

例如，宝洁的核心做法是尽量外置，在所有的关键点上都选择最好的合作伙伴——如最好的广告代理公司、最好的代理商等。而完美日记的做法则是一切内置。根据统计，完美日记对外发布的职位有400种以上，所有可以外包的职位都全部内置，唯一不能内置的就是供应链。

在渠道上，完美日记的打法也颇为反常。2019年9月7日，完美日记在成都春熙路开了一家概念店。据了解，这家概念店总高6层，面积为1000多平方米，比2019年1月在广州正佳广场开的第一家完美日记线下体验店大了将近10倍。

大规模开店似乎成为完美日记下一个阶段的重要战略。官方消息称，完美日记的目标是在2019—2021年，以每年200家的速度开设超过600家店。关键是这些店全部是自营的，这和大多数企业走快速加盟的道路完全不同。

完美日记的店不以传统的坪效为业绩评价标准，而且一律按照一线美妆品牌的设计品位来布置。有的店还有多余的空间留给探店的消费者、主播们拍照，尽可能增加品牌在社交媒体上的传播。

随着线下店的铺开，完美日记相当完美地在线下复制了美妆顾问系统，它们是完美日记自有的、可以随时调度的、与终端消费者零距离的品牌触点。甚至和在苹果官方店一样，用户在选定商品后就在原地直接扫描BA工作手机上的二维码付款，几乎不用等待。消费者与BA直接结算，有利于追踪每个BA的业绩和考核ROI。而通过导流、洗粉的标准操作，完美日记用户的进店复购率能够达到70%。

从岗位内置和店铺全部直营来看，完美日记是一家追求并拥有惊人掌握能力的企业。

似乎，完美日记只缺最后一块，也是最难的一块拼图，那就是由产品研发能力所构成的核心竞争力。

传统品牌的二次焕新

并不是只有新创立的企业才有资格推出“新国货”。

有一类企业，已经成立有数十年，有广泛的销售基础和扎实的产品功底，但在品牌势能积累和品牌引爆方面有所欠缺。然而，老品牌一旦发现了品牌焕新的路径，便有更大的概率“一遇风云便化龙”。本质上当然需要产品力的提升，但真正实现引爆的则是品牌“再生长”的完成。

最典型的例子当属李宁。

2015年，李宁回归李宁公司，由此开启了国潮逆袭之路。

针对时尚潮流领域，很多国内年轻人认为“外国的月亮比较圆”，更加青睐和信服国外时尚潮流品牌。李宁于是思索，如果李宁品牌率先被国际所认可，是不是更能获得国内年轻人的喜爱？

“先走出去，再走回来”的品牌战略由此诞生！李宁走出去的第一站就是被认为最时尚、最符合潮流的纽约时装周。

2018年年初，李宁成为第一家亮相纽约时装周的中国运动品牌。同年6月，李宁在巴黎时装周召开“李宁2019春夏系列巴黎发布会”，在世界顶级秀场上完美演绎了20世纪90年代复古、现代实用街头主义及未来运动趋势三大潮流方向，向全世界展现了中国李宁的原创态度和时尚影响力。

经此一役，李宁年轻化的新国货潮牌形象迅速确立，越来越多的年轻群体开始认可“李宁代表了中国的时尚潮流”，国潮旋风由此刮起并风靡至今。

当然，在纽约时装周之后，巴黎、米兰两大时装周也少不了李宁的身影。

近几年来，李宁不断地和潮流KOL如先锋时装设计师张弛、说唱歌手合作联名爆款，提升品牌的时尚潮流属性，也和宝马等知名品牌推出联名款，扩大品牌影响力。

最有趣的是，李宁还与红旗汽车、《人民日报》等极具中国元素的品牌进行合作，进一步展现出李宁“国货之光”的属性。

原先，李宁和安踏、匹克等国产运动品牌的经销模式基本相同，都以加盟为主，品牌主要接触的是各地的经销商，并没有办法直接与消费者产生联系，很难了解到消费者真正想要什么，因此才会导致其陷入虽然一心想要改变，但无法获得消费者认可的窘境。

因此，李宁开始增加直营店的比例，同时重新设计，开设品牌体验店，打造了集购物、健身、社交为一体的运动生活场景化线下门店。

这种线下门店的体验模式，让用户全方位地感受到李宁的品牌理念和设计感，能更好地让消费者与品牌产生情感连接，也能更容易收集到目标消费群体对于品牌及产品的意见。

波司登是另一个特别突出的例子。

这里有一个小故事。波司登其实一直在寻求突破，曾经采取“千里走单骑”的办法，花巨资为旗下的男装品牌在英国的牛津街开设了一家规模庞大的门店。但是，因为没有很好的品牌势能，它对英国消费者的心智影响不大。

作为一个多年来维系“老牌、质量过硬”形象的国货品牌，波司登痛定思痛，在不断增加的竞争压力中，精准地发现了自身品牌势能的不足。在这以后，波司登全面对标加拿大鹅（Canada Goose），请国际顶级设计师设计联名款，在纽约时装周、米兰时装周上举办发布会，做珠峰系列万元高端极地服装等。而这一切努力，最终又通过央视与分众的品牌引爆，“击穿”了用户的心智，使得大量的波司登线下店出现了多年不见的顾客拥堵现象，2018年波司登更获得营收破百亿元、年度市值增长300%的骄人成绩。在2019年以后，波司登已经成为一个都市群体会主动关注的潮牌。

飞鹤奶粉的道路也十分值得借鉴。

在很长一段时间里，中国高端婴儿奶粉市场一直掌握在外国品牌手中。其实单就品质论，飞鹤等国产高端品牌的产品已经不输外国品牌，但它们在消费者心中的品牌势能始终不大。

为此，飞鹤一方面加强奶粉品质的宣传，如介绍“北纬42°奶源带”等，另一方面把多年的宣传标语“一贯好奶粉”变成了“更适合中国宝宝体质”，充分打造差异化概念。外资品牌的“全球配方”显然不如“更适合中国”能传递一种专属属性，因为中国人的常识就是一方水土养一方人。

许多一二线城市的母婴店店主发现，来询问飞鹤奶粉的顾客越来越多，但自家却无货。灵活的商家立刻跟进消费者的需求，飞鹤最终完成对全国13万家母婴商家中10万家以上的覆盖。

飞鹤在央视和分众大打品牌广告的同时也进行全面地推，是坚定地把“空军轰炸”和“地面战役”结合起来的企业。飞鹤奶粉投放品牌广告的第一年即2015年，就在母婴线下终端举办了10万场迷你秀活动，2018年一年举办了53万场。“空中”强大的广告火力加上终端强大的地推活动，大大缩短了广告起效的时间。

据行业统计数据，飞鹤奶粉在国内的市场占有率已超越了全部外资品牌，成为中国奶粉“一哥”。2015—2020年的5年间，飞鹤的市值从10亿元上涨至1600亿元。

飞鹤和波司登的案例带来的启示是，中国的消费者并不是非“洋”不可，如果能够适度凸显本土化优势和专业属性，再精确地在主流消费群体中引爆，国货、老品牌一样可以享受品牌红利，特别是在当下国潮兴起、民族凝聚力空前高涨的时刻。

继续来看一个例子。2019年的3月12日，广泽股份发布公告称，已在3月4日完成将公司名称由“上海广泽食品科技股份有限公司”变更为“上海妙可蓝多食品科技股份有限公司”，同时，其证券简称也将由“广泽股份”变更为“妙可蓝多”，目前已获得上交所批准。

妙可蓝多的品牌凸显不是凭空而来的。有公开信息显示，妙可蓝多官方将2019年定义为品牌发展元年。在更名前，妙可蓝多已聚焦线下电梯媒体，开启了强势霸屏模式，立志要做“中国奶酪第一品牌”。

在奶酪市场，中国企业完全不具有品类认知优势。因为奶酪是地道的舶来品，而且是一种国人接受度还不算很高的消费品。有人说：“中国人连国际大牌的奶酪都认不全，怎么会接受国内品牌的奶酪？”

但妙可蓝多恰好发现了问题的关键。中国人对奶酪消费的认知很弱，不是坏事，说明洋品牌也没有在中国消费者心目中建立足够的品牌认知。而“进入空白心智”远比“改变固有心智”要容易得多。

于是，一则根据儿歌《两只老虎》改编而来的奶酪广告频繁在电梯口刷屏，有人说这个广告“洗脑”，有人觉得呆萌，但重要的是，它容易让人记住并富有童趣。在这个简单可爱的广告背后，是充满侵入性的品牌引爆——妙可蓝多奶酪棒广告在全国包括北京、上海、广州、深圳等一线城市在内的几十个主要城市里，覆盖数十万个楼宇和社区，全天候高频播出。

对于妙可蓝多来说，品牌攻势如此猛烈并不是一时冲动。在其负责人看来，妙可蓝多已经做好了充分的生产准备。可以说，妙可蓝多在很短的时间内积累了巨大的品牌势能。

妙可蓝多持续霸屏带来的一个直接结果是全网热度急速飙升。据百度指数90天搜索指数显示，其主要对手百吉福在之前较长一段时间内的搜索指数一直略高于妙可蓝多，但从2019年2月底开始，妙可蓝多的搜索指数直线上升，达百吉福的数倍之多。

90日微信指数也显示了与百度指数同样的趋势。妙可蓝多的微信指数在2019年2月底突然蹿高，此后就保持着数倍于百吉福的领先水平。以2019年3月11日的微信指数为例，妙可蓝多为27 010，百吉福为9670，前者约是后者的3倍。

妙可蓝多的对手百吉福并非菜鸟，而是国际知名品牌。百吉福是一家法国奶酪品牌，诞生于阿尔卑斯山麓，是Savencia集团（原保健然集团）旗下最大的国际品牌。百吉福奶酪已经在零售、餐饮及工业等渠道销售着十几个系列、50多个品种的产品，在中国销售已经超过30年。而在奶酪领域，Savencia集团专注奶酪和特色奶制品领域，是全球最大的特色奶酪制造商，拥有60多年的奶酪制作历史和世界顶级的各种奶酪生产工艺。

这样一个有实力、有底蕴、有知名度的奶酪品牌，按理说应该有绝对的垄断地位。事实上，很多这样的顶级品牌在上一个时代——即“电视媒体平台+大卖场渠道”时代，凭借跨国企业雄厚的财力和先进的运作理念，曾经击败了一代中国品牌，基本攻陷了日化用品、食品等大众消费品的每一个品类。

然而，经过20多年的发展，兼具线下流量和数字化能力，以及丰富、独特的理论等品牌“战略武器”的中国品牌，已经具备了在除奢侈品外的各个领域全面挑战国际品牌所应有的基础设施。就拿妙可蓝多来说，经过1年多执着的广告投放和各种辅助策略，其在中国的销量远远超过了百吉福。

写了这么多国货崛起的案例，我们尝试总结其中规律性的底层逻辑。

第一，善于抓住时间窗口。

当下新国货的崛起，让我们觉得似乎遍地是商机，但对于微观的赛道竞争而言，每一次成功必然是正确地抓住了某个关键性的时间窗口。人不可能两次踏入同一条河流，时间窗口对一个企业也无法开启两次。如果元气森林没有抓住无糖健康饮料品类崛起的窗口，而是跟随在其他品类开创者的身后，如果完美日记、花西子没有抓住Z世代消费群体寻找平价替代、对国潮更为亲近的用户增长红利窗口，那么前文中的案例都将被改写，甚至无法成为案例。

第二，不踏入流量陷阱，不对流量过度追求，避免业务被流量绑架。

《互联网流量，让天下充满难做的生意》的文章一度刷屏，文章的内容比较专业，在此无法完全复述。但其中的核心论点是，以流量为核心的“效果广告”会让企业主迷失方向，沉迷于“种草”数量、曝光次数、直播销量、购买转化率等流量型、效果性营销指标，从而失去对更本质的建立品牌的把握。

文章认为，没有品牌势能，流量再汹涌也是短期效应。效果广告是让人“买”，品牌广告是让人“爱”。没有爱的“买”，无法持久；没有买的“爱”，不是真爱。在策略上，通过“买”带来“爱”，远不如通过“爱”促进更多“买”直接和长久。

第三，差异化营销的根本在于灵活地组合多种营销方式，因为没有任何一个单一模式可以解决所有问题。

凯度中国区首席执行官兼BrandZ全球总裁王幸在一次发言中指出，根据企业的特点，个性化和灵活地组合运用媒介投放会大幅度增强营销效果。她说：“未来，以内容营销为主的社交媒体传播，结合核心生活场景为主的线下高频传播，将是赢得品牌价值提升的传播趋势。除‘双微一抖’外，小红书、B站也成为年轻人线上社交的重要选择，而以分众传媒为代表的公寓、写字楼电梯媒体，以及商场、影院等媒体，是消费者每天都可能接触到的。这样的媒体触点在后疫情时代对广告主来说变得越来越有意义，成为上半年极少数业绩正增长的媒体平台。”

这其实是在告诉我们，任何一种单一手段都不是完美的，效果广告和品牌引爆的分工与组合，才是最为有效的。

流量广告的效果像赚快钱，而赚到的钱必须及时存起来，否则有可能丢失。如果线上收获的流量不结合线下的心智固化，大量煞费苦心获得的流量效果就会流失。

瑞幸咖啡成与败

瑞幸咖啡的造假事件，并不能掩盖其作为一个新消费品牌崛起的成功。

瑞幸咖啡的内部人士也评价说，如果不是因陆正耀急于收购宝沃汽车，以完成出行生态链的全闭环，瑞幸咖啡就不必以如此激进的速度上市融资，本来完全是一局可以从容下好的慢棋。

为什么说瑞幸咖啡是成功的？因为在咖啡创业赛道上，它并不是先发者，却是唯一一个跑通全流程并验证了商业模式的企业。同时期的其他竞争者，如连咖啡等，比之瑞幸，操作水准相去甚远。

瑞幸咖啡的幕后有神州租车创始人陆正耀。招股说明书披露，IPO前陆正耀持有瑞幸咖啡30.53%的股份，为第一大股东；而瑞幸的另一位创始人钱治亚是神州优车的董事，持股份额为19.68%。钱治亚是瑞幸咖啡的操盘手，陆正耀是背后的实控人。

此前所有创业都在出行领域的陆正耀出来做咖啡行业，看似有些诡异。其实，这和他的投资思路是一脉相承的，即快速进驻、霸占头部、亏损式增长和以最大速度把体量做到赛道第一。

在2017年，中国的即饮咖啡细分市场规模已经达到70亿元人民币，并保持着每年两位数的增长。同时，中国的人年均咖啡消费量仅有4杯，“北上广”等一线城市的人年均咖啡消费量也仅有20杯，而日本人年均消费200杯，欧盟国家则达到325杯。与成熟市场相比，中国咖啡市场蕴藏着巨大的发展空间。

《2017—2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告》显示，我国咖啡消费量每年以15%～20%的幅度快速增长，而全球咖啡消费量的平均增速只有2%。据伦敦国际咖啡组织预测，我国咖啡市场规模2021年可达3000亿元，2025年有望突破1万亿元。

这属于典型的“代表未来趋势”的市场，但在如何定位产品方面，瑞幸咖啡还是花了一番功夫的。

重要的是在功能型消费和地位型消费两者中做一个选择，这两个选项无法兼顾。

《超市中的原始人》这本书提出了一个很有趣的观点，即消费大体分为两种，第一种是消费给别人看的“地位型消费”，第二种是消费给自己爽的“愉悦型消费”（功能型消费也属于其中一种）。

星巴克属于典型的地位型消费，它的特点是店面较大而且环境较好，主推“第三空间”概念，即门店是一种家庭和工作外的第三空间，消费者获得的享受包括这个空间——时至今日，“打卡星巴克”仍是低配“网红”必发的生活照之一。

由于星巴克的示范效应，在瑞幸之前中国已经有无数创业者尝试咖啡创业，其中绝大多数以精品鲜煮为特点，走地位型消费的路径，但失败率高达90%。

从这个角度来说，瑞幸咖啡必须避免和有西洋文化背景加持的竞争对手在地位型消费市场中对抗，而应该反其道而行之，强调咖啡的功能性价值。

批驳瑞幸咖啡兜售功能型饮料的观点持有者，大抵认为只有星巴克模式（典型的地位型消费）才是咖啡创业唯一正确的模式。

但事实上，人类社会中基本所有的饮料，都是通过功能型消费来打开市场的。

在古代，人们发现咀嚼茶叶或者某些植物的嫩茎能够提升精气神，从而开辟了最早的茶叶消费。咖啡和另一种植物古柯被人类发现价值的过程也类似。全世界公认的成功的饮料——可口可乐，最开始走的就是功能型消费路线。美国药剂师彭博顿以这是一种含古柯的提神药酒为蓝本，发明了可口可乐，主打“健康和提神”的路线。后来，可口可乐又被看作美国精神的代表，从单一的功能型消费变成更为显性的文化型消费。

瑞幸咖啡选择了功能型消费路线，但这并不直接体现在营销上。和其他消费品一样，瑞幸咖啡的营销导向仍然具有某种感情温度，且并没有像红牛一样把“困了累了喝红牛”摆在明面上。

在解决了产品定位之后，瑞幸开始了自己熟练的营销操作。

瑞幸咖啡选择的是以电梯媒体为主、LBS为辅助的策略。同时，瑞幸咖啡选择了张震和汤唯作为代言人，使用“你没喝过大师做的咖啡，扫码领一杯”“这一杯，谁不爱”等广告语。在这个过程中，瑞幸咖啡还用了流量裂变的拉新手段，送朋友一杯自己也会获赠一杯。

通过这样的广告投放和营销，仅仅经过4个月左右的发展，瑞幸咖啡App的下载量在App Store免费榜总榜上排第33名，而星巴克排第243名。在电梯媒体渠道全力投放后，瑞幸咖啡的微信指数收获了超过10倍的增长。

但这一切还不足以撼动星巴克。

由于星巴克的长期市场教育和价格定位，杯饮咖啡属于轻奢侈品的印象牢牢占据消费者心智，后来者很难超越先来者的体系。在相同的环境和价位下，消费者更愿意选择星巴克来获取情感上的满足，使其利润率达到17.7%。在其先发优势和规模优势的挤压下，后来者如果没有亏损的准备，就不可能享有任何价格优势。

这是一场心智竞赛，如何突破星巴克的品牌封锁成为关键。在一个赛道中，胜利只会属于第一名，想要改变这个现实，除非重新开创一个新的赛道。瑞幸咖啡首先要做的就是打破咖啡属于轻奢侈品的印象，将消费者引入自己的逻辑中。

这既是品牌策略，也是市场策略，准确地说是两者的捆绑。瑞幸咖啡在对市场进行调研后发现，在行业热热闹闹的景象背后，其实杯饮咖啡的渗透率并不太高。其中有两个关键性因素：第一是受限于星巴克对外送业务的保守，消费者获取星巴克咖啡并不容易，其3000多家门店在亿级的中国消费者面前显得很单薄；第二是受限于星巴克咖啡的价格，仍有很多消费者把星巴克咖啡视为享受品。

基于这两个事实，瑞幸咖啡要强调的差异化特点是：第一，瑞幸咖啡更容易获得；第二，瑞幸咖啡比星巴克具有更高的性价比。

瑞幸咖啡选择建立一个全新的咖啡形象。这种咖啡不是奢侈品，更适宜日常的办公场景，更便宜，更容易获得。这时星巴克还没有“一统天下”的理念，在差异化手法的加持下，瑞幸咖啡打入用户心智的过程显得相对容易。

克里斯坦森在《创新者的窘境》一书的“颠覆性创新理论”里提出，打败既存领先企业，要么削弱它的根基，要么创建新的市场。创新能够把简捷、方便、价廉、易理解的产品带入复杂和高价已成为常态的市场之中，最终重新定义整个产业。

在传统的商业理论中，廉价的新产品往往能带动市场规模呈指数级增长，咖啡产业也不例外。但是想让产品价格大幅度下降，成本首先要大幅度减少。

而成本减少恰好是星巴克的一个难点。在轻奢定位的驱动下，星巴克的成本结构中，除去咖啡原料和管理成本，最大的一笔成本来自门店的高昂租金，这也是为了维持其空间定位而不得不付出的代价。

从某种意义上说，星巴克是“成也门店，败也门店”。由于星巴克将自己定位为含有社交特质的“第三空间”，它从来都无法压缩的刚性成本就是在体面的购物中心里面积不小、租金不菲、宽敞明亮的大门店。这是星巴克的品牌优势，其所提供的产品远远超过一杯咖啡。星巴克是空间，是情调，是氛围，是环境，是一个复杂的混合体，确切地说，它是一种生活方式的具象化存在。当然，消费者必须为这种情调、氛围和环境买单，哪怕不需要，这一份成本也包含在消费的每一杯咖啡里。

这就意味着，想要让星巴克及类似的产品降低成本并不容易，而瑞幸咖啡开辟的新赛道恰好就要借在实现弯道超车。具体说来，瑞幸咖啡打破了星巴克所奉行的“咖啡环境消费”概念，将产品聚焦于咖啡本身，随即打破了星巴克奉行的成本结构体系。

瑞幸咖啡刻意撇开社交元素，聚焦咖啡本身，做法是在重要的商务楼宇里开设面积很小的咖啡店。事实上，这些咖啡店仍支持到店饮用，只是座位容量和环境都和星巴克有很大的区别。

瑞幸咖啡将自己定位为功能型饮料，实则是通过它的店面布设和由此带来的消费频率来实现的。瑞幸咖啡生逢其时，正好遇到“前置仓”这种理念大行其道。瑞幸咖啡在经营网络上的最大特点，就是把网点密布在各大写字楼内。这些网点可以支持有限的到店消费，但环境一般、空间逼仄，所以实际上绝大多数人接受的方式是由前置仓配送或到店自提，而密集的网点则解决了获取速度的问题。这使得瑞幸咖啡的消费者可以随时获取咖啡提神打气，消费频率也随之提高。

虽然星巴克的成本结构很难改变，但对于从头打造网络的瑞幸咖啡来说，基础设施的建设成本也非常之高，相较之下，提升便利性是更容易做到并能即刻见效的事情。

恰好在这方面，星巴克留下了不小的市场空间。尽管我们无意指责星巴克，但是星巴克在过去数年中缺乏进步的做法仍然令人惊讶。在中国外卖市场相继诞生美团和饿了么两个百亿元级别的外卖平台，消费者对外卖的青睐日益凸显，以至于市场上甚至出现了“连咖啡”这样为配送星巴克咖啡而诞生的跑腿平台的情况下，星巴克对提升获取便利性却一直无动于衷（和饿了么共建专星送是后期的事情）。

前期的瑞幸咖啡集中火力对获取速度进行了优化。得益于密集分布的网络，在覆盖的区域内，瑞幸咖啡20分钟送达的外卖服务令人印象深刻，许多人甚至将其视为一个咖啡外送平台。事实上，瑞幸咖啡追求的是“无限场景”，其外卖与自提业务都是基于无限场景的逻辑而存在的。消费者可以在办公室喝瑞幸咖啡，也可以在家里喝瑞幸咖啡，只要瑞幸咖啡能够提供便利的外卖与自提业务。

如果说在获取便利性上瑞幸咖啡完胜星巴克，在品质上如何分出高下，则是一个没有答案的问题。

从选品的角度来看，星巴克的选择显然更丰富。除了意式系列，它还有冰沙、茶饮、轻食，但单单就咖啡的品质而言，瑞幸咖啡和星巴克差距不大。

虽然有很多人认为瑞幸咖啡显得比较廉价，但这大多是出于心理暗示。事实上，现代即饮咖啡的供应链已经非常成熟，从品质稳定的商业拼配咖啡豆，再到可以全自动工作的咖啡机，以及完善的培训流程，任何企业只要愿意投入成本，都可以生产出水准线之上的杯饮咖啡。而瑞幸咖啡则是按略高于平均标准来自我要求的，这使得其咖啡品质毋庸置疑。

在品质之外，瑞幸咖啡占据的是不是一个伪风口，也是后来被激烈讨论的话题。

在中国，星巴克于1999年开设了第一家门店——国贸店。2020年前后，星巴克的门店数量已经猛增至4200家，每年卖出3亿～4亿杯咖啡，并没有人认为星巴克是伪需求。

星巴克对咖啡文化在中国的普及确实功不可没，瑞幸咖啡是在星巴克多年耕耘的基础上出发的，而二者都证明了咖啡需求的持续增长。

也有人说，瑞幸咖啡想用18个月就超过星巴克，是不可能的，是在直播造神。但可能很少有人知道，星巴克在中国并不是匀速发展的，从第1家到第1000家，大概用了14年，而从2013年的1017家猛增至4200家只用了不到7年，这恰好证明了咖啡市场近期的井喷。瑞幸咖啡只是在追随这个趋势因时而动。

比品质和风口更难回答的是瑞幸咖啡是否建立了一个好的商业模式。

瑞幸咖啡的商业模式有两个特点：第一是基于在线裂变，用低价补贴打开市场；第二是基于快速开店，用便利性优势来打击星巴克的短板。

但是其遭到质疑的根本原因是，瑞幸咖啡2017年收入25万元，亏损5620万元；2018年收入猛增至8.4亿元，净亏损更是达16.19亿元；而2019年第一季度，备受质疑的瑞幸咖啡收入4.79亿元，同比增长36倍，净亏损同比扩大至5.51亿元。

所以有人说，瑞幸咖啡是在玩击鼓传花的游戏。

但是，如果我们仔细分析，又发现瑞幸咖啡的做法是非常理性而有目的的。

的确，瑞幸咖啡是在用低价撬开市场，但是只把目光停留在大量补贴、1.8折券上，也未免偏颇。

本书作者承认，瑞幸咖啡的品牌攻略和营销攻势的确非常激进，但这种激进有两个基本点：第一是建立在成本结构的不同上，第二才是在营销路线的选择上。瑞幸咖啡和星巴克完全不同的门店成本结构，决定了瑞幸咖啡能够用较低的价格竞争，这不是光用补贴可以解释的。即使说补贴，也是一个极为有效的策略，关键在于解决了留存问题。

在《沸腾新十年》研究的一系列案例中，在留存这个问题上，美团、拼多多、滴滴都解决得比较好，共享单车做得比较糟糕。但这些案例里有一个共性，即企业的成败不取决于是否有补贴，而取决于主航道业务做得好不好，能不能接住、能不能留住这些补贴。

坏业务不会因为补贴而变好，好业务一定会因为补贴变得更好，这是有大量事实依据的。

瑞幸咖啡的补贴是有效的，因为瑞幸咖啡的产品和服务做得很不错，接住了这些补贴带来的留存。实际上，神州系所有产品，无论是租车还是专车，在产品力上都可以说是业内一流水准。可惜瑞幸咖啡急于求成，夸大了补贴的真实效果，最终使陆正耀的心血毁于一旦。

瑞幸咖啡在微信朋友圈做了广告，用了顺丰的快递，借助了美团的平台，使用了分众的电梯媒体——如果没有这一系列的物流、营销、品牌方面的创新基础设施，一手叩击品牌心智一手低价社交裂变的瑞幸特色玩法根本无法实现。这个玩法恰好是中国互联网和创新市场的特色。在利用这些基础设施形成自己的核心竞争力上，有的企业成功了，有的企业不够成功，但我们不能否认这种模式的价值和这些基础设施的力量。

当然，我们也不得不承认，中国的创业市场也有非常浮躁的一面，比如新风口的“唯快不破论”。

中国的市场广袤，需求分散，这就导致在任何一个细分领域里创业都面临两件事，即一手要造自己的路，一手要断别人的路。从千团大战、千播大战、出行大战、共享单车大战、社交电商大战一路看过来，它们的底层逻辑都是一样的。所以，瑞幸咖啡追求高速度、快速占领市场，不给对手留机会，不是瑞幸咖啡自己的问题。

喜茶和奈雪的茶

奶茶市场是如何崛起的

这一节我们讲述喜茶和奈雪的茶（以下简称奈雪）的故事。在讲述这两家奶茶品牌的故事之前，我们不妨回顾一下奶茶这个品类在中国的发展历史。

早期，英式奶茶先传入中国香港，再传入中国台湾。

奶茶先在台湾走向街头。20世纪80年代，台湾春水堂老板刘汉介喜欢研究新式饮品。在一次内部新饮品竞赛中，一位喜欢吃粉圆（一种地瓜粉、木薯粉制成的小吃）的店长将粉圆放入奶茶，制成了珍珠奶茶，结果大受好评。

1996年，仙踪林和快可立先后在上海开设直营店，将珍珠奶茶、泡沫红茶等茶饮带进了大陆。20世纪90年代后期，CoCo、避风塘、大卡司、50岚（“一点点”前身）等奶茶品牌登陆了上海、广州、苏州等城市。

彼时，奶茶是一种中低端饮品，制作方式主要以用奶精等粉末冲调为主，除“珍珠”外还出现了果味等分支。当时品牌连锁以外的独立奶茶店一般都是10平方米以内的路边陋室，街边摊也大量经营奶茶，消费者以外带为主，价格为5～10元。

2004年，85℃、快乐柠檬、贡茶、茶风暴等品牌出现，推动奶茶行业再次发生改变。2010年，中国台湾奶茶品牌在大陆市场大规模扩张，仅CoCo这个品牌，2010年就开出500多家门店。除此之外，奶茶也引起了饮料行业的注意，派生出杯装奶茶和瓶装奶茶两大新品类，香飘飘、阿萨姆、呦呦等品牌相继出现，在得到消费者认可的同时快速崛起。

“90后”、前手机店店主聂云宸创立喜茶，就在奶茶从街头走向商场、走上饮料厂流水线、开始大规模爆发的前夜，喜茶可谓生逢其时。

2012年，广东江门九中街开了一间小小的叫作皇茶的店，21岁的聂云宸一人负责店面装修、菜单设计、产品调制等工作。当天气不好时，每天只能卖出几杯茶，每天的营业额只有几十块钱。他坚持每天去微博搜评价，尤其是差评，从中了解顾客喜好，不断修改配方。这样的状况持续了半年，小店外开始排队了。

聂云宸回顾说，自己此前并不懂调制奶茶，但即便如此，当时街头奶茶“使用低劣的材料如奶盖粉等调和”的现状，也让这个热爱奶茶的年轻人知道其中有很大的优化空间。后来，一种叫“布蕾珍珠奶茶”的产品成为店里的招牌产品。

皇茶先后进入东莞、中山，并于2015年进入广州、深圳，于2016年进入广西，开设店铺十几家，在崇尚美食的南粤大地风云初露。

2016年年初，由于原名“皇茶”无法注册，聂云宸放弃了原有“Royaltea皇茶”商标，将品牌名改为“喜茶”。

“皇茶”不能注册商标的另一个后果是，到2016年已经有2000多家各种各样的“皇茶”，当然其中95%以上都和聂云宸无关，这使得他此后极其注重商标保护。[17]

提到喜茶，就不得不提奈雪。这是另一家起家于深圳的奶茶品牌，创立于2015年，隶属品道餐饮管理有限公司。奈雪以“创新打造茶饮+软欧包”的形式实现突破，以20～35岁年轻女性为主要客群，坚持茶底4小时一换、软欧包不过夜。

奈雪的经营者是一对夫妇，老板娘叫彭心，长得美丽大气。在2015年年初，她还是深圳一家公司的IT总监，但她想开一家属于自己的“面包+茶饮”店。

彭心执行力很强，在她萌发了做茶饮的念头后，就开始多方寻求合作者。辗转多人，终于找到了在深圳餐饮界浸淫多年的赵林。

一个广为流传的桥段是，与彭心见面那天，作为一个30多岁还没有对象的大龄男青年，赵林恍惚间把这次见面当成了一次相亲。彭心口若悬河地说完自己的想法后问对方：“赵总，您看我这个想法行吗？”没想到赵林说：“你看我这个人行吗？”

一段认识3个月闪婚的姻缘拉开了创业的序幕，彭心作为年轻女性的代表，深谙客户群体的喜好。她打算用“一口好茶，一口软欧包，在奈雪遇见两种美好”的新场景来打开市场。

2019年年底，奈雪的店铺也达到了349家。和喜茶不同，奈雪的店铺更大，单店面积都在200平方米以上，每一家店由不同的设计师设计，风格简约，充满时尚气息，在某种程度上致力于打造星巴克那样的“第三空间”，为都市女性提供集休憩与社交于一体的生活场景。

在喜茶之后渐渐打响品牌的奈雪，对知识产权的保护更为重视。据统计，奈雪已申请超过1000件商标、40个以上的专利，以及为数不少的作品著作权、软件著作权。

注册的商标除了品牌名称“奈雪的茶”，还包括“燃爆君”“奈雪”“奈雪茶”“奈雪茶NAYUKI”等。

和讨论其他新消费品牌一样，我们首要关心的是喜茶和它的主要竞品奈雪的产品力本质上究竟是什么？

严格说来，喜茶和奈雪是由非专业人士，在没有明确产品标准（而咖啡行业有极其专业的机构和测试标准）的前提下，按照提升品质的思路，开辟出来的一个品类家族。

即饮奶茶的核心产品力是什么？餐饮行业资深人士认为，从口味来说，奶茶本身的特质是稍有苦味的茶和甜润的牛奶的经典搭配。无论是英国王室饮用的奶茶，还是藏边牧民用砖茶搭配酥油和砂糖，都证明了奶和茶是一种极佳的组合。

从科学角度来说，奶茶的提神作用大于咖啡（一杯奶茶的咖啡因相当于数杯咖啡的），同时其大量的糖分对大脑受体的冲击，导致内啡肽的分泌增加，提供了一种真实的愉悦感。而且这种愉悦是有一定成瘾性的。

原本的奶茶勾兑成本极低廉，但是生逢消费升级时代的喜茶和奈雪，自然不能再走这条路。它们提升了制作标准，从冲泡粉末和香精，向真茶、鲜奶、鲜果等优质配料升级，与消费者追求更高品质的需求暗合。

在仔细了解后不难发现，无论是喜茶还是奈雪，发展过程中对产品力的锻造其实主要有三个维度。

1.以迎合年轻人的喜好为第一标准，以快速试错为入门路径。

2.通过各种富有想象力的搭配产生大量的跨界食物。例如，喜茶后来发展出芝士茗茶家族、莓莓芒芒家族、满杯水果家族、波波家族等；而奈雪后来的产品也已不集中于软欧包，而是甜品的大杂烩，包括草莓魔法棒、奶酪芋头山、一颗大榴莲、福栗包等。

3.本质上提供了更多的碳水化合物、咖啡因和糖，因而具有一定的治愈性或者说会让消费者产生依赖性。

很难说奶茶是一种健康的食物，特别是当它后期加入更多的脂肪和糖的时候。甚至奈雪还发展出一个子品牌叫“台盖”，因为彭心发现“有很多年轻人喝奶盖茶其实就是吃奶盖，吃完奶盖，茶就扔了”，简而言之，奶茶已经从一种饮料变成了一种甜品。

还有一个必须探讨的问题是消费升级。

与瑞幸咖啡走高性价比的路线不同，喜茶、奈雪，包括新晋的雪糕品牌钟薛高，走的是消费升级路线，都定价不菲。喜茶和奈雪的客单价已可比肩星巴克，钟薛高甚至推出70多元的雪糕，定价是哈根达斯的两倍之多。

一方面，高客单价是成本导致的。例如，喜茶最开始在广东省内开店的时候，客单价大概20元左右，但大规模挥师北京、上海后，由于各方面成本的激增，只能不断涨价，每次涨价都成为话题。而奈雪的客单价更高，彭心对此解释：“新式茶饮制作工艺很复杂，行业机械化程度又很低，对人工依赖程度太高，一家门店必须配备十几到几十个员工，想开小店也难。奈雪共有近14 000名员工，其中80%以上的人在门店，需要培训3个月才能上岗。”

而咖啡行业不仅咖啡豆供应链成熟，咖啡制作的自动化程度也很高，因此即便是一百多平方米的门店，也只需要几个店员。反观奶茶行业，茶叶、新鲜水果等原料的成本则较难把控。

另一方面，高客单价也是一种社交炫耀的资本，也是年轻人的刚需。如果产品在这种高客单价的同时还可以讲故事，就更好了。

例如，钟薛高最有名的产品是“厄瓜多尔粉钻”。这款售价66元的产品在2018年“双11”发售，虽然售价高得惊人，但一天内就卖空了。

当时在天猫冰品还是一个很小的品类，中高端产品的丰富度一直不够，消费者迫切希望有更好吃、更健康、更个性化的冰激凌。

钟薛高的入场迎合了市场的期待。钟薛高的互联网基因非常明显，甚至很多元素在品牌设计之初就已经构思好了，如针对年轻消费者设计产品，以及灵活的供应链体系和组织能力，这些特点都让钟薛高迅速发展成整个品类的标杆。

但本想作为入驻天猫首发产品的“厄瓜多尔粉钻”，出世并不顺遂。粉色可可的成本本来就高，而且非常难搭配，最后选用的日本柚子果茸，更是贵到每吨70万元左右。

但创始人林盛在尝了“厄瓜多尔粉钻”的味道后，就认为自己“没办法放弃这款产品”。他做了一个大胆的决定，在用户心智默认是“打折季”的“双11”上线，而且不打折，就要这么贵。他认为，就算亏损也要进一步押注用户认可“钟薛高就是高端、就是好”的品牌心智，即使这2万多支卖不动，也足以用来做大品牌声势。最终结果是一上线就很快卖断货。

发行社交货币的新秀们

与元气森林、完美日记不同，喜茶和奈雪的传播路径充分遵循饮食行业的规律，即依靠口碑和跟风，用一种发行社交货币和“不可错过”的概念，来实现消费者的吸纳。

喜茶的标志性现象是“排队”。微信公众号创业达人分析了这一现象：喜茶单店经常每天有将近2000杯的出杯量，以营业时间12小时来算，平均每分钟要出3杯，高峰期则更多。

在喜茶深圳海岸城店，有媒体做过统计，一个工作日下午，从开始排队到拿到饮品，用了27分钟，流程如下。

1.在店员引导下排队（店员会细心地引导排队者避开旁边门店及行人过道）。

2.设置分流节点，排到一定位置店员会递送菜单，排队者可预点单。

3.在收银台点单付款，拿到一张小票与一个圆盘状叫号器。

4.叫号器闪烁发声，至取餐处取餐。

27分钟似乎并不是很长，但考虑到奶茶并不复杂的制作流程，以及星巴克、瑞幸咖啡、麦当劳平均几分钟的等待时间，喜茶门口总是排起的长队成为一个现象级的口碑营销方式。“吃那些总是满座的店”的消费思维，使得更多人加入排队大军。

真正的质疑，出现在喜茶挥师沪上的2017年，也是所谓“新茶饮运动”的第二年。众所周知，上海在引领消费文化上的影响力远大于其他城市。喜茶进入上海被认为是真正意义上全国扩张的开始。自此，喜茶的排队现象也进入公众视野并成为话题焦点。

一部分原因是喜茶在江浙沪扩张时，排队现象越来越严重。媒体报道是这么说的：“在上海买杯奶茶要排4小时，等叫号等到怀疑人生的喜茶，5月28日在杭州来福士一楼正式开张。开业当天现场照片刷爆了朋友圈，据说10：30正式营业，早上7：00就有人排队。这个从广东起家的奶茶品牌，因为在上海爆红，震惊了全国吃货。在上海人民广场的喜茶门店，号称要排三四个小时。”

有媒体信誓旦旦地说找到了所谓排队的“黄牛”，也有人说在58同城上找到了“招聘排队人”的广告，但这些说法最终都没有坐实。

聂云宸在喜茶进军北京的沟通会上正面回答了这个问题。他说：“从创业到现在5年，从来没有找人排队，也不觉得这可以操作。从江门开始，到中山再到广州、深圳，如果靠雇人排队制造声势的话，是不可能拥有14家店，且每家店的营业额都不错的！而且，如果只需要找些人排队就能成就一个品牌，那太简单了，每个人都可以做……所谓的搞饥饿营销更不是事实。喜茶到现在连市场部、营销部都没有，只有策划部（负责公众号的文章）。”

在回答这个问题的时候，其实答案已经不太重要了，因为此刻“新茶饮运动”已然起势。据统计，2018年，全国新茶饮店的数量和单店面积都飞速增长。新茶饮的潜在市场规模接近500亿元，超过了在中国市场成长了20年的咖啡行业50%，用了两年的时间完成了餐饮行业5年的蜕变，并且正在“超车”。

喜茶和奈雪究竟是怎么进行营销的呢？自媒体鸟哥笔记认为，公众对喜茶和奈雪的追逐，实际上是出于年轻人的社交渴望，喜茶和奈雪通过帮助年轻人自我表达和发行社交货币来完成口碑传播。

个性化的年轻群体需要一种更高质量的社交。这包含两个层面：一方面，帮助自我表达——在社会关系中获得认同，找到归属感，这依靠品牌定位实现；另一方面，发行社交货币——帮助消费者与他人建立社交联结，获得情感上的满足，这依靠品牌营销实现。

喜茶和奈雪如何帮助消费者进行自我表达，又是如何发行社交货币的呢？

鸟哥笔记认为，新茶饮产品同质化严重，大部分品牌的目标消费者重叠。这时，品牌定位成为品牌差异化的关键。

其中，喜茶定位“灵感之茶”，聚焦茶的原创与灵感，分享一种很酷、很可爱的喝茶体验；而奈雪定位“一口好茶，一口软欧包”，品类更为丰富，延伸了消费场景，同时在产品、店铺等细节的设计上凸显对女性的关怀。

更具体地说，喜茶和奈雪都选择了门店接触体验和跨界营销传播的方式来发行社交货币。

从门店布局来看，喜茶和奈雪的店主要分布在一线城市。这些地区人口密集，经济发展程度高，聚集了大量白领阶层，人们生活节奏快、消费水平高、接受新事物的能力强，是奶茶品牌战略的重点区域。

虽然名气很大，但喜茶对每一家新店的开设都十分谨慎，完全采取直营模式，拒绝加盟。有媒体统计，截至2019年12月31日，喜茶在43个城市开了390家门店（分为主力店和GO店两种），喜茶GO小程序全年新增1582万个用户，小程序用户总数达到2150万个；而在销量最多的深圳，更创出一城全年销量超2000万杯的佳绩。

尽管从小店起步，但是当喜茶进入广州、深圳这样的一线城市时，就已经放弃了30多平方米街边小店的打法，而是转向100平方米以上的商场店铺策略，布置上也采用北欧风格，看起来时髦舒适。

随着进军上海、北京，喜茶将店铺的体验不断升级，包括玩味摩登的HEYTEA BLACK店、可爱少女的HEYTEA PINK店，以及将禅意、简约、美学融入其中的白日梦计划店。不同的店铺提供不同的主题和场景暗示，使之具备发行社交货币的能力。

虽然声称绝不饥饿营销，但喜茶仍然以销售紧张感作为营销策略。它的活动非常频繁，每周都会发布新品，如多肉类、莓莓×桃桃、芒芒×莓莓。定期发布新品可把老粉丝留住，让其产生期待感；也彻底抓住了年轻人“不喝一次就out”的特点，让消费了新品的用户有某种炫耀式的满足感。而这些年轻消费者会自发地分享、传播，让越来越多的人了解产品。同时，随着消费的透明化，舆论会引导更多的需求，好的品牌能获得更多的青睐。

喜茶可以说每到一地都会成为当地“网红”打卡地。“网红”店的诞生不能只靠用户的自发拥戴，而应该是在网络媒介环境下，“网红”、网络推手、新媒体及受众等利益共同体综合作用下的结果。

除了产品上的独创，在营销上喜茶也不遗余力。在获得融资之后，喜茶开始大范围投放软文广告。在这个方面，喜茶毫无保留地选择了拥抱新媒体，尽可能让喜茶的名字出现在更多的朋友圈和微博里。以上海为例，门店尚未开业，喜茶就已经把上海很多微信大号、知名媒体统统“砸”了一遍：开业前三天买一赠一，然后借助7小时排队效应和消费者自发的晒图进行二次传播，扩大影响力。

这种饥饿营销是一种永远不过时的营销手段，它利用了“人无我有”的炫耀心理和“人有我无”的攀比心理。

微信号运营公举小磊磊指出，喜茶拥有业界一流的“两微”团队。在微信上，喜茶的公众号拥有数百万名粉丝，发布的文章几乎篇篇都是“10万+”人次的阅读量，这对于很多品牌而言是不可想象的。在很多企业的公众号大多只有打折、促销类消息，毫无新意的情况下，喜茶将公众号作为一个品牌输出的载体，以酷、灵感、禅和设计为特点，打造出很独特的风格，同时彰显了品牌调性。

为了缓解排队等候压力，喜茶还开发了具有点单功能的小程序喜茶GO，一方面解决需求，另一方面留住用户。为了提高活跃度，喜茶几乎每次推送都会在文章底部进行抽奖互动，赠送新品或周边产品。

而在微博上，喜茶最喜欢的是做活动，而且喜欢做有戏剧性效果的活动。例如，喜茶在微博上抽奖，结果大概率是抽到了竞品的粉丝。喜茶抽到过竞品茶颜悦色的粉丝，抽到过星巴克桃桃乌龙茶的粉丝和CoCo的粉丝。以抽到CoCo粉丝这次为例，凭借这个抽奖，喜茶再次上了热搜，该话题阅读量达到7.2亿人次，讨论量5.5万人次。

很多人吐槽这类“错中”的抽奖是故意制造话题的暗箱操作，但事实是每次都可以上微博热搜，这就足够了。

和喜茶非常类似的是，奈雪也有强大的公众号和经常“10万+”人次阅读量的文章，但相异的是，具有女性气质的奈雪更注重文化营销的吸引力，并且更主动地介入年轻人的生活。

枫投圈的研究显示，在品牌营销中，奈雪一直坚持“用符合现代人生活的方式将好茶带到每个人身边”这一传播理念，用了多种多样的新渠道、新方式展开营销。

其实，将强文化属性作为产品力的优化方式，并不是喜茶的专利。

创建于2011年的江小白，其创始人陶石泉生于1980年，是一位爱艺术、爱摇滚的文艺青年，也是在传统白酒品牌金六福工作近10年的公关总监。

江小白一上市，就伴随着各种扎心的文案。例如，“我就是我，为你绽放一次的烟火”“我是解药，不是毒药”“为了生活假强大，拿起酒瓶心愉悦”“爱上一匹野马，就得先整一片草原”“愿十年后我们还是老友，愿十年后我还给你倒酒”……这些话是印在江小白的酒瓶上的。

与一般的白酒公司不同，除了具象化的形象与容易记住的名字，江小白被媒体赞许最多的是它O2O的营销模式。江小白是一个近乎完全依赖社交媒体造势出来的品牌。2011年12月27日，江小白发布了自己在新浪上的第一条微博：“我是江小白，生活很简单！”到2019年，江小白发布微博近8000条，粉丝数超过10万名。

《江小白的数字营销之道》一文提及，江小白的微博营销显示出几个鲜明的特点。

首先，长于文案植入，将有意思的话题与江小白的产品联系在一起。譬如，利用在微博上流传甚广的《来自星星的你》里都教授与张律师对战《植物大战僵尸》游戏的PS图，植入江小白语录：“两双筷子两瓶酒，两两相对好朋友。”

其次，将微博的运营完全拟人化。几乎在每一个热点事件发生时，都能看到江小白的表态。

江小白还利用微博互动组织线下活动，并与线上形成互动，以增强粉丝黏性。例如，“寻找江小白”要求粉丝将生活中遇到的江小白拍下来，传至互联网。被粉丝找到的江小白，有餐单上的，有餐馆里的，也有地铁广告上的。

在线上线下打通方面，江小白把“约酒文化”发挥到了极致。它很好地利用了呼朋唤友小酌这个人们熟悉的生活细节，创造各种约酒的节点，并通过微博、微信平台召集“80后”和“90后”的目标用户群体，吸引流量，打造用户沉淀池。之后，通过不同运营方式，甄选出比较优质的种子用户。

长期关注江小白的粉丝都知道，它每年都会围绕一个主题举办一场约酒大会，邀请粉丝参加。例如，举办“小约在冬季”，实现用户的广泛参与，体现出江小白本身是一个有温度、有情感的品牌。

新消费后的大数据

在探讨过花式营销之后，我们还发现，喜茶和奈雪在利用用户数据进行深层次私域流量运营和寻找行业规律上各有特色。

为了研究大量的用户数据，2019年年底，喜茶和腾讯CDC（用户研究与体验设计中心）合作，借助腾讯CDC丰富、专业的用户研究经验，对喜茶用户进行一次年度调研，并得出了若干结论。

当经济处于下行压力时，现制茶饮的销量反而上升。因为现制茶饮作为较低价的高颜值享受型产品，满足了经济不景气时人们依然存在的消费欲望。

从消费时间来看，14：00—16：00是用户最常喝喜茶的时间段，有46.4%的喜茶用户在此时间段喝喜茶，还有接近两成的喜茶用户曾在20：00—24：00喝过喜茶；而从消费场景来看，“逛街、购物时”最常见，占比67.8%；其次是“聚会、约会时”和“下午茶”；34.3%的喜茶用户常在看电影、看视频时喝喜茶。

数据还发现，波波家族系列是喜茶中最具童趣的饮品系列，消费者年龄越低波波家族系列的人气越高。有59.2%的“00后”喝过波波家族系列，该系列也是在“00后”群体中最火爆的喜茶饮品。而从性别看，女性用户喝过芝芝果茶系列和波波家族系列的比例高于男性用户，男性用户喝纯茶系列和喜茶咖啡系列的比例高于女性用户。

喜茶并不仅仅进行分析，而且把分析的结果用于私域流量的运营中。

枫投圈的调研显示，数字化与流量运营是喜茶的重要机制，标准化的供应链、生产系统与门店管理则是其重要支撑。

但至为关键的是，喜茶对小程序的运用出神入化。借助这个可以重复触达每个拥有微信的用户的工具，喜茶把千万级的会员沉淀于其中，并且反复地收割流量和增强黏性。这就是微信小程序喜茶GO，而推动喜茶GO诞生的，是时任喜茶CTO、现维格智数创始人陈霈霖。

对于喜茶来说，小程序是一个线上销售平台，但不止于点单功能。一方面，它把巨大的线下客群转变成线上流量，进而可进行用户运营。这已经成为喜茶商业模式的重要组成部分，会员体系与社区运营模式的建立是其数字化营销中重要的一环。另一方面，喜茶GO积累的数据可以反向推动产品研发和供应链建设。

举例来说，喜茶推出新品的一部分灵感就来自对用户行为的收集。喜茶很早就允许用户在通过小程序点单时自选一部分配料混搭，并长期跟踪相关数据，最后积淀出重复度最高的用户DIY搭配，并升级为喜茶的标准产品。这是典型的“用户创作”，在喜茶内部被称为“隐藏菜单”，即隐藏于消费者行为中的菜单。喜茶的爆品“芝芝莓莓桃”“莓莓芒芒”的灵感正是出于此。

在喜茶数字化的优先级排名中，直接触达消费者的数字化平台排在第一位，因此公司花了许多精力打磨喜茶GO。喜茶管理外部数据和导入用户行为是通过微信、支付宝等第三方平台，但内部则采取数据来全面协同。

以供应链为例，喜茶尝试物料智能下单。此前，门店的茶叶、水果、包装等原材料都是各个门店各自下订单，由店员手动下单，要从系统导入和导出数据，手动计算，门店员工每天大约要花3小时专门做这项工作，而且容易产生混乱。

如果这些数据出现异常状况，就需要店长上报经理、经理上报总监，而层层传递容易发生信息的缺失和误差。

因此，喜茶不断打造数据信息中台，让不同层级的人可以同一时间看到门店的情况，准确且高效地解决问题。

而奈雪方面，在2020年疫情出现后，彭心对团队明确表示：“2020年拓展新店的脚步暂时放缓，要逐步落地数字化战略，打出小程序点单、第三方外卖平台、微信商城、直播、天猫旗舰店等一套组合拳，加速线上、线下消费场景融合。”

在营销端，奈雪率先实现“无接触自取+无接触配送”的门店营业方案。疫情期间不断上新并推出各类优惠商品组合，微信商城访问量周环比提升了89%。同时，奈雪天猫旗舰店上线，锚定数字化零售；直播带货也是重要的一环，奈雪曾和罗永浩、薇娅合作。在这些努力下，尽管受到疫情影响，奈雪仍实现了第一季度经营的平稳过渡。2020年3月，奈雪小程序订单占比达到50.36%，会员订单占比达到了53.15%，较疫情前分别增长了63.8%和72.3%；奈雪的线上订单总量占比达到了83%。

和喜茶与腾讯合作类似，2019年年底，奈雪发布了《2019新式茶饮消费白皮书》，根据调研数据来洞察新式茶饮的消费群对口味、体验、服务、品质等因素的要求。

数据驱动——这不仅仅是喜茶、奈雪的特征，瑞幸咖啡更早、更全方位地采用了移动支付、云计算、大数据分析、AI、IoT（物联网）等新技术。无论是元气森林、完美日记，还是喜茶和奈雪，算法人才的招聘都是重要任务。通过设计算法，搭建透明、开放、协同的信息流平台，从后台提升竞争力，正在成为新消费品牌的内功之一。

泡泡玛特和毒

盲盒不盲

在新消费品牌中，还有一类独树一帜的品类，它们原本是亚文化群体的小众消费，但由于充分借助网络传布和模式创新，聚沙成塔、集腋成裘，形成了独有的消费文化和忠诚的粉丝社区。

准确地说，这是一种典型的IP消费，消费者享受的不仅仅是物质实体的获得，还有获取过程中和获取后得到的物质之外的精神满足。

泡泡玛特的创始人王宁对此有精确的解释：“潮流玩具的明显趋势是从销售商品到销售情感，从传递货物到传递娱乐。潮流玩具不是儿童的专属，成年人从中找到了自我，慰藉了童心。”

招股书显示，2017—2019年，泡泡玛特的营收分别为1.58亿元、5.14亿元、16.83亿元，经历爆发式增长。弗若斯特沙利文的报告显示，按照2019年的零售价值计算，泡泡玛特是中国最大的潮流玩具品牌，市场份额达8.5%；2017—2019年该公司的营业收入复合增长率为226.3%，在国内所有同类公司中排第一名。

泡泡玛特开始只是一个潮流集合店，第一家店开在中关村的欧美汇购物中心，店名是英文POP MART。

麦刚是泡泡玛特的天使投资人。他告诉本书作者，2012年8月他第一次见到王宁，泡泡玛特当时在双榆树租了一个民宅作为办公室。见面5天后，麦刚的创业工场就向泡泡玛特投资了。

泡泡玛特的创始人王宁1987年出生，在麦刚2012年投资泡泡玛特的时候，王宁才25岁。但麦刚觉得，自己第一次创业成立亿友时29岁，后来在蒂姆·德雷珀（Tim Draper）先生支持下成立创业工场时自己才31岁，投资年轻人就是在投资未来的趋势。

麦刚说，泡泡玛特创业的起点非常低，只是一个潮品集合店，就像现在西西弗或者单向街书店里开辟的空间一样，卖一些有文化气息的日常小物，如卡通造型的USB小风扇、笔记本、手办等创意和设计类产品。

不过，麦刚觉得这些东西很有趣，他认为“有精神体验的零售”是有机会的，所以他坚持投资。而2012—2013年的投资人都在关注电商行业，没有关注零售的项目。所以，在泡泡玛特发展的早期，融资是很困难的。基本上大部分知名机构最后都没有投资。

但这种艰难反而让王宁能潜心培育泡泡玛特的核心能力，并寻找突破点。麦刚说：“现在看来，这不是坏事。一方面，这种经历对创业者来说是一种历练，要把手里的每一分钱都用在刀刃上；另一方面，因为没有获得大规模的融资，没有媒体的宣传，在找到风口时爆发得反而特别猛，因为市场上没人和你竞争。”

王宁抓住的趋势风口是年轻人对潮流玩具的热爱。潮流玩具是一个专有名词，又叫设计师玩具（Designer Toy）或艺术玩具（Art Toy），由20世纪末香港设计师刘建文开创。它把原本是低价工业制成品的玩具，融入设计师和艺术家的理念，虽然仍然用普通的材质，但它更像是艺术收藏品。

因此，潮流玩具的消费者必须为此付出时间、知识、金钱。只有这种付出，才能使得小小的塑胶制品成为收藏品。

泡泡玛特的玩偶在二手交易市场上一直存在炒货的现象，有一些纪念版、隐藏版的Molly甚至被爱好者当作投资理财工具。

2012—2015年是王宁的艰难跋涉期，除了融资困难，主要是一直没有找到聚焦点。王宁最初对标的是中国香港的LOG-ON和日本的LOFT，类似“潮流生活小百货”，包含化妆品、饰品、衣服、玩具等各种品类的产品零售。

真正的改变是2015年的战略调整，这被王宁形容为“赌博一样的转型”。支持这个转型决定的是一个来自日本的Sonny Angel玩偶的意外大卖。在泡泡玛特多年无爆款的情况下，这个单品居然卖出当时销售额的30%。这也让王宁发现，把目标客户锁定在15～30岁有消费能力的白领女性身上，并且将品类聚焦为潮流玩具，可能是一个能够翻身的机会。

然而，好运气似乎只维持了很短时间。2016年1月，Sonny Angel版权方通知泡泡玛特终止独家代理，这让泡泡玛特管理层坐立难安。

于是，他们通过各种社交工具征集用户的喜好，王宁在微博上向粉丝提出了各种问题，但最核心的问题是：除了Sonny Angel，你们还喜欢收集什么？

有一个名字出现得最多——Molly。

据《人民日报》海外版记载，在得到答案的几天后，王宁、首席运营官司德和主管设计的宣毅郎三位“85后”高管从北京来到香港，因为Molly是香港设计师王明信2006年的设计作品。

在参观王明信的工作室时，王宁看到类似Molly这样的作品有几百个。他按捺住发掘到金矿的狂喜，开始向王明信询问这些产品的商业化过程。当他知道这些潮流玩具商业化的程度很浅，这款或许能卖50个，那款或许卖200个，完全没有系统的商业化开发时，他的信心就更足了。

“我们在内地已经有几十家门店，能把一个单品卖上几千套。”王宁对王明信肯定地说。

其实这中间的过程颇为繁复，至少有3轮大沟通。因为王明信对泡泡玛特一无所知，他珍惜自己的作品，生怕不可控的商业化毁掉Molly。但当知道王宁团队已经在潮流文化上耕耘4年后，他颇为感动。最终，泡泡玛特拿下了Molly的开发权益。

2016年8月，Molly Zodiac系列借助盲盒形式在天猫开售，一套售价708元。“我们定下的目标是第一天卖200套，但没想到4秒售罄。”王宁回忆。“2000套、4000套、8000套……”宣毅郎说，“我们开始也不敢做太多，每次很快脱销，继续补货，脱销……”

这里必须分析两个要素，即Molly爆火的原因，以及盲盒在其中发挥的作用。

人们大都认为，凡是IP必然是有故事的，如迪士尼、高达、变形金刚……消费者购买这类产品，购买的其实是自己对故事情节的喜爱和故事内容在产品上的投射。

但王宁认为，Molly的特点在于它本身是没有故事的。它既不是来自漫画、小说、电影，也没有先天的故事文本。它的特点在于，它本身是“空的”，但又是可爱的，因此，消费者才有在Molly的购买中注入故事和书写自己情怀的空间。

这听起来似乎很玄，但举一个例子便可以证明——无论是什么款式，Molly本身都是一个无表情的形象。经过10多年的微调，如今的Molly更形象化，更容易让人记忆，但它仍然是表情空洞的。王宁为此和王明信争论过很长时间，他希望王明信能为Molly设计一个微笑的表情，这样看起来会更好看。

但王明信坚持认为，Molly一定是没有表情的。只有没有表情，Molly在消费者心中才能等于“自己”，正所谓“你开心的时候，你看她一定觉得她是开心的；你不开心的时候，你看她一定觉得她是不开心的。这是一种情感相互倾诉的感觉，100个人眼里就有100个Molly”。

这也导致尽管此后Molly的造型系列不断翻新，校园风、蒸汽朋克、艺术家、花童、开心火车、生肖，泡泡玛特每年都会推出5～8个Molly系列，但这些产品始终符合初始设定——没有表情。

和从动漫、电影、小说等IP衍生出来的周边玩具不同，Molly这样的潮流玩具通常没有故事背景。COO司德的解释是：“所有人的时间变得更碎片化了，没有背景就降低了粉丝了解潮流玩具的门槛。潮流玩具可以凭借抓人的设计让人一眼爱上它，同时还可以根据自身需要赋予它情绪、性格。”

在王宁看来，随着生活水平提高，人们越来越关注精神需求，艺术形式也在不断变化。“你要给年轻人一个几万元的紫砂壶，他未必感兴趣，但通过玩具可以实现艺术表达，而且离大众更近，能够触达更多的人群。”

在解析Molly的产品力时，《沸腾新十年》认为有4点是关键。

第一，潮流玩具是一种品类，但泡泡玛特的潮流玩具是工业化、批量化生产的，它保留了文化特质但是符合快消品的特质。准确地说，它成了艺术品和快消费的杂糅，这才是它大规模商业成功的基础。

根据2019年财务数据，泡泡玛特每卖出100元的玩具，其中29元为商品成本，9.2元为支付给员工的薪酬，2.9元支付给艺术家和IP授权商。由此可见，泡泡玛特的规模化生产大大摊薄了IP的创意成本。

第二，准确的用户定位——18～35岁的女性白领、学生。这个人群有一定的消费能力，对生活品质有一定追求，对可爱、可收集的藏品没有抵抗力。

第三，爆款IP要有极强的视觉辨识力。Molly有着湖蓝色的眼睛和金黄色的卷发，撅着嘴巴，官方介绍其出生于香港，是个才华横溢的小画家，只要看过一眼就很难忘却。

第四，激发用户的主动“炒作”行为。例如，在泡泡玛特创建的“葩趣”社区，用户可以分享并购买潮流玩具，还可以自主发起“改娃”“摄影”等活动。在闲鱼等二手转卖平台上，还出现了“只供查看非卖品”，抽中珍藏款玩偶的卖家将心爱的玩偶挂在平台，供其他粉丝查看。

而说到第四点，就必须谈谈盲盒文化这个泡泡玛特的爆点。

盲盒是一种销售策略，但不是商业模式。它最早出现于日本，也是用在玩具销售上，使得一个按钮玩具SOUNDROP销量翻了10倍，突破2000万个（截至2008年6月）。

科特勒咨询集团中国区合伙人王赛认为：“由于不确定性，用户会进行很多次重复购买。这种具有收集性质的行为，具有竞赛机制。当你收集多了，会去出售这种商品，从而增加产品的购买频率。同时，隐藏款的设置也会增加客户的购买欲望，这是一种刺激消费者收藏欲望的机制。”

泡泡玛特的盲盒到底是怎样的玩法呢？简单来说，泡泡玛特每年会根据IP热度，为各IP推出1～7个盲盒系列，每个系列含12款不同设计，包括一款隐藏款（抽中概率为1/144）。

也就是说，用户如果希望得到隐藏款，有两种方式，一种方式是连锅端，即整套购买，这样必得一个隐藏款；另一种方式是一个一个买，寄希望于手气好，爆出惊喜。但如上所言，抽中概率只有1/144，是相当低的。

“盲盒的不确定性让人总是充满期待。”一位消费者说，“尽管也有整套出售，但绝大多数时候，我还是会通过一个一个买来收集。一下子买一整套是‘壕’无人性的，因为那种快乐只有一瞬间。但一个一个猜着买，能把这种快乐无限延长。”

盲盒机制不但带来极大的娱乐性，而且给泡泡玛特带来了强大的复购率。招股书信息显示，用户花59元抽一个Molly系列盲盒，泡泡玛特能挣15.8元。但是在盲盒玩法刺激下，只花59元的人是非常少的，泡泡玛特的320万名注册会员中一半以上至少会再抽一次，复购率达到58%。

如果说泡泡玛特是无本万利，那有些夸张，但通过盲盒的吸引，利润就如同抽水机抽出的水一样源源不断。在“盲盒+Molly”的组合出现第三年，泡泡玛特的销售额就暴涨到16亿元，这在任何商品品类中都是一个神话。

泡泡玛特把盲盒变成了一种现象级文化。据《疯狂的泡泡玛特》一文记载，近几年，盲盒的热度突然飙升。在小红书上关于盲盒的笔记超过7万篇，其中关于Molly款盲盒的笔记就超过了3万篇。在2019年下半年，百度搜索指数上关于盲盒的搜索热度持续上升，搜索次数连续3个月超过“芭比娃娃”。

另外，闲鱼官方数据显示，2019年有超30万人在闲鱼上进行二手盲盒交易，每月盲盒类宝贝发布数量均较上年同期增长320%以上。而天猫官方数据显示，在2019年“双11”期间，55 000个Labubu（泡泡玛特合作IP）迷你系列盲盒在9秒内就被抢购一空。

盲盒之所以能够兴起，是因为在打开盒子之前，消费者的期待值会一直累加，在打开盒子的一瞬间，期待值将会达到顶峰。随后而来的只有两种情况——失望和狂喜。狂喜的人想要继续这种快乐，而失望的人自然想要翻盘。

在解释了产品力和用户互动特质之后，也要略谈泡泡玛特的渠道策略。

自媒体锐问Record的作者Alex写道：“王宁一直很看重零售门店。从前那些百货店，这时变成了重要的销售渠道，即便自2014年起超过一半的中国网民已经习惯用手机购物，直到2017年，泡泡玛特的线上渠道营收都不到10%。两年后，随着电商收入比例提升至32%，实体店仍然为泡泡玛特贡献43.9%的营收。”

事实上，不管是建立“全渠道销售”，还是打造“IP生活方式”，潮流玩具品牌都在尝试围绕IP搭建一个让消费者甘愿花钱的零售场景。为此，泡泡玛特搭建了一套销售网络，包括数百家线下实体零售店、825家机器人商店、线上商城（天猫、微信小程序及自有社区App）、分销商网络等。

Alex指出，在各种销售形态中，能提高卖玩具毛利的还有运营成本更低的线上渠道和机器人商店。在过去3年，泡泡玛特线上销售翻了一番。其中，天猫旗舰店的收入贡献持续加大，2019年“双11”，泡泡玛特的销售额甚至超过迪士尼和乐高。

而在成立近10年后，泡泡玛特在2017年实现盈利。这是它开始用盲盒销售模式在线上线下专卖潮流玩具的第二年。这一年，趁着刚盈利，泡泡玛特选择在新三板上市，继续扩张。

原本，泡泡玛特成功崛起的故事已经告一段落，但值得一提的还有其IP开发和进军海外的两步棋。

Molly这样大红大紫的IP的发现，有一定的偶然性。锐问Record记载，在2018年泡泡玛特转让老股时，正心谷创新资本合伙人叶春燕就很希望向泡泡玛特投资，但也担心Molly这一个IP销售占比过高，难以为继，因此估值低于创始人王宁的预期，双方没能达成协议。

故此，寻找IP一直是泡泡玛特心头念兹在兹的头等大事。王宁自己也承认：“在内容爆炸的时代，用户的注意力和时间都越来越有限，新的超级IP已经不太容易被建立。”

在成功开发Molly后，泡泡玛特虽然赚得盆满钵满，但却难以忘却当年授权方收回Sonny Angel独家代理权而造成的困难。因此，在Molly大红大紫之时，泡泡玛特就已经专门建立了20人左右的艺术家发掘团队。他们从线上社区葩趣、线下潮流玩具展会、电商等渠道搜集消费者需求，分析审美趋势，并以此为方向去签约艺术家。

一旦签约，核心艺术家则只需要设计原型、画草图，而剩下95%的优化和工业设计则由泡泡玛特内部的设计团队协作完成。泡泡玛特招股书披露，设计和工业原型部门目前有91人，占全员7%左右。

截至2020年，泡泡玛特运营85个IP，包括12个自有IP、22个独家IP及51个非独家IP。但现在打开泡泡玛特天猫店，按销量排序，除了全系列的盲盒，销量最靠前的仍是Molly系列。虽然泡泡玛特在招股书中表示，他们和超过350位艺术家保持紧密关系，并和其中25位达成合作协议，但暂时还没有一款卖得好的玩具来自其内部设计师。

在出海方面，公众号Morketing分析，潮流玩具从中国香港发展起来，之后风靡于欧美、日韩。在已有大量受众的市场中布局，泡泡玛特在教育海外用户接受潮流玩具方面面临的困难大大降低。至少到现在，泡泡玛特的出海之路非常顺利。

例如，泡泡玛特研发的北京兔爷Molly吊卡、宫廷瑞兽系列盲盒，登上了2020年中国国际服务贸易交易会；在日本举办的Wonder Festival 2020冬季展上，泡泡玛特以快闪店的形式出现在现场；泡泡玛特以线下分销等方式入驻法国的蓬皮杜国家艺术文化中心精品店及埃贝博物馆等渠道。2020年9月5日，泡泡玛特首家海外直营店于韩国首尔江南区国际贸易中心开业。同日，其旗下自主IP Dimmo的社会大学系列于该店全球首发，限量200个，开业后1小时就全部售罄。

目前，泡泡玛特旗下的潮流玩具已进入韩国、日本、新加坡、法国等22个海外国家和地区，未来还将在日本、新加坡开设直营店。

对此，王宁表示：“再过5年，泡泡玛特会成为国内最像迪士尼的一家企业。”

不过，中国互联网大文娱赛道发展近20年来，已经有许多公司表达过类似的愿景。其中最有名的当数盛大，其在极盛期亦表示将成为中国的迪士尼。可以说，每个中国的文娱公司都有个“迪士尼梦”，但愿泡泡玛特可以成功。

有“毒”的次元文化现象群

随着越来越多的人对运动和潮流文化的喜爱，一个有“毒”的运动潮流装备平台——毒App应势杀出。

在此之前，户外文化已经在创业之路上打开不少小风口（如早期的绿野，此后的三夫、探路者等）。但运动潮流和户外潮流有很大的不同，前者的情怀气息更浓，后者则更注重性能和功能，这也使得前者更能够在人群中广泛流行。

习惯了在天猫和京东的官网买不到想要的球鞋和耐克Air Jordan系列（以下简称AJ），又害怕在淘宝上花重金淘到假货的年轻人们，在这个提供专业鉴定服务和自由交易的平台纷纷“中毒”。

资深媒体人阑夕记载，在中国年轻人关注潮鞋之前，Sneaker（运动鞋）文化已经在全球范围内形成不大不小的圈子。

Sneaker文化，最初源于以篮球运动为代表的运动品牌AJ。20世纪80年代，耐克公司开始为“篮球之神”迈克尔·乔丹提供签名鞋款AJ系列，自此，Sneaker文化从美国辐射到欧洲、日韩。

2004年，迈克尔·乔丹第一次来到中国，所到之处都被狂热的球迷包围。球迷们到处传播乔丹的故事，追捧与他相关的商品。就在这次旅行中，乔丹把以他命名的球鞋AJ系列带进了中国。

但那时候一双AJ价格不菲，以当时中国大部分学生的消费水平来看，算得上是一件奢侈品，因此它仅仅在一线城市掀起了一小波浪潮。但随着2000年后国民消费水平的日益提高，国际大品牌已经渗透到中国一二三线城市，拥有一双名牌篮球鞋也不再那么困难。

还有一点必须指出的是，《灌篮高手》等一系列动漫推波助澜，让彼时还处在中学阶段的“85后”“90后”更加热爱篮球。篮球成为非常重要且很有异性缘的一项运动。加上中国校服极为统一，篮球鞋成为中学生全身上下最能够彰显个性的地方。

此后，限量款刺激了鞋类市场的进一步爆发。继AJ之后，各大运动品牌纷纷跟进这一细分市场。一双限量发售的篮球鞋带来彻夜排队的场景不时出现，而耐克上线自营平台SNKRS进一步打破了原先线下限量发售时球鞋量和参与人数的平衡。SNKRS开创的线上预约抽签的形式让参与人数猛增。

毒究竟抓住了哪一个风口呢？其实不仅仅是抓住了限量球鞋的兴起，更是击中了其中一个具体的痛点——鉴真。

中国有世界上最大的运动鞋产能，也有相应的庞大消费群体，但制假产业链在全球范围内确实存在，这就使得消费者有着更为迫切的鉴真需求。

潮流运动产品的价格空间极大。MC Hotdog和吴亦凡在节目中上脚AJ1“黑脚趾”后，该款鞋的市价直接翻了一番；而吴彦祖穿了一次猛犸象的软壳冲锋衣，竟导致该款被全球华人拥趸一扫而空。得益于消费升级，中国的消费者对潮流运动产品有着很强的价格承受力。

作为运动和潮流文化人群的聚集地，毒App成为一个集鉴别、交易和社区于一体的电商平台。

毒App的母体是虎扑网装备区，首席执行官杨冰是虎扑体育联合创始人和总裁。2015年，他将球鞋鉴定服务分离出来成为毒App独立发展，但彼时，还没有形成完整的功能闭环。最初仅仅是通过图片分享来吸引球鞋爱好者们在上面讨论和交流，很多球鞋达人在上面分享鉴别球鞋和购买球鞋的经验。

而毒App一开始就明确鉴定是其核心功能，平台对鉴定服务收取费用。毒App上有金币充值体系，1元人民币等于100金币，鉴定一次需要5元，但新用户有免费鉴定服务机会。而对成交，毒目前的盈利模式是抽取卖方成交价的7.5%～9.5%作为佣金。

之后，毒App将自己打造成以鉴定为核心的电商交易平台，于2017年8月推出了“先鉴别再发货”的购物流程，毒App在商城里扮演中间担保的第三方。

其流程是“买家下单—卖家寄货给平台—平台鉴定和质检—发货给买家—买家确认收货”。在交易完成后，毒App扣取手续费。由此，用户可以在平台上自由进行球鞋的买卖，平台提供鉴别球鞋真假的服务，“先鉴别再发货”的流程给消费者带来了全新的购物体验，也占据了一个全新的心智入口。

毒App在用户协议中提到，毒App及合作方为买卖双方提供交易场所、商品查验及鉴别服务，因此毒App并非商品销售主体。此外，毒App还称，其不作为交易双方之任何一方的身份参与交易行为，不对用户交易履行能力负责，且协议中提道，协议的签署不意味着毒App为平台上交易的双方行为合法性、有效性提供任何担保。

这也就意味着，消费者可在毒App上购买自己心仪的商品，但得不到售后保障，毒App也不为消费者提供售后服务。

事实上，限量球鞋作为一种非标品类，并不太适合平台型电商的大供应链模式，因为货源、发货时间、品类等基本电商诉求都很难由B2C模式满足，所以，毒一开始就明确自身为C2C模式，为卖家、买家提供交易平台，收取手续费。

除收取手续费外，毒App的另外两个收入模式为为卖家提供导流，以及延伸出的第三方球鞋清洗、养护服务。

凭着专业的鉴定服务，毒App迅速吸引了一批用户并传播出了平台口碑。背靠虎扑让它能够转换大量用户；社区资源和专业度让它能从球鞋切入，迅速打透运动潮流市场。2018年“双11”，毒App在iOS免费榜上的排名一度超过京东和淘宝，成为现象级App。

对于非圈内人来说，很难想象毒App对年轻人的吸引力。观点财经记录，一双“Adidas Yeezy Boost 350 V2 Citrin Reflective拼接满天星”在毒App上平均报价4219元，38码的报价4959元，48码的则已经炒到9999元。大量年轻消费者使用各种金融工具购买限量款已经成为一种颇为普遍的现象。

毒App可以被视为“球鞋的二级市场”。它一边做鉴定经验变现，一边赚取差价。例如，一双1000多元的AJ在毒App上可以炒到3000多元，回报率相当惊人。而这种赚取差价的中介能力，既源自毒App免费鉴定时积攒下的人气和口碑，也源自爱好者们对稀缺资源（限量款球鞋）的品鉴与销售的需求。

然而，球鞋鉴定的“水”非常深。毒App虽然号称有数百位鉴定师，但是由于缺乏行业规范，大型“翻车”现场屡见不鲜。当然，其中不排除有竞争对手“钓鱼”的案例，但是也反映出鉴定师水准差异大、标准不统一、人为因素太多等问题。

事实上，毒App的崛起一直毁誉参半。有网友在毒App上看到一款耐克和加拿大潮牌Reigning Champ的联名鞋，但经调查，这款鞋并不存在。还有网友发现，球鞋“Yeezy 350满天星”全球限量5000双，但在毒App上显示已卖出5658双。

有媒体曾经算过一笔有趣的细账：截至2019年9月12日，毒App累计鉴别数已超过2700万双。按照毒App显示的数据，可推算其社区最知名的鉴定师“weeeellll”平均每天鉴定4851双鞋，累计鉴定“功绩”为180多万双。如果按每天24小时无间断工作推算，平均鉴定1件商品的时间仅为18秒。

这自然是不可能发生的，所以毒App的鉴定在消费者信任方面的确有待考量。而毒App也针对此，宣布与中检集团奢侈品鉴定中心达成战略合作，将在球鞋潮品鉴别领域展开长期的多形式合作，致力于提升球鞋潮品鉴别行业规范性和标准化。但就目前来看，此举效果有限。

另外，作为一个C2C撮合平台，在交易体验、平台责任等方面，毒App也存在很多问题。2019年7月，网经社发布了“2019年全国零售电商TOP 30消费评级榜”，毒App由于平台反馈率、回复时效性、用户满意度得分较低，导致综合购买指数低于0.4，获得“不建议下单”评级。

有些情况很难界定。例如，有消费者在毒App上购买了一双“Air Jordan 7 Retro巴塞罗那之夜”，商品收到后出现质量问题，但毒App却表示，质量是球鞋本身的问题，毒App只是一个鉴定平台，只能尽到检验义务，因此质量问题无法退货。

毒App不仅卖鞋，还存在炒鞋嫌疑。[18]

不过总体来说，毒App社区聚集了全国大量球鞋、服饰穿搭和潮流文化的爱好者，话题讨论集中在球鞋、潮牌、手办、街头文化、汽车、腕表和时尚艺术等年轻人关注的热点话题上。这使得毒App对潮流文化这个新消费风口贡献巨大，它也因此成为潮流品牌发售与运营的首选阵地。国潮代表品牌李宁、罗志祥主理品牌GOTNOFEARS（无惧）等都选择毒App入驻和首发新品。潮流圈内普遍推崇的国潮品牌TAKA ORIGINAL、隐蔽者、古由卡（GUUKA）等也均以品牌直接入驻的形式在毒App售卖。从某种意义上说，毒App正在赋能潮流品牌，引领时尚消费升级。

毒App有一大批竞争对手，识货和Nice是两个同样定位于年轻人运动和潮服的平台。识货作为导购平台，本身不提供交易服务，而是为用户收集全网高性价比的好货渠道，提供专业的购物决策辅助。同样以图片社交起家的Nice在2019年建立了自己的电商业务并联合运动装备社区get推出了鉴定服务。另外，毒App最强大的对手莫过于小红书，以跨境美妆起家的小红书已成为亿级用户量的全品类内容社区，球鞋鉴别和交易也成为其业务之一。

毒、识货和Nice起家的业务虽然不同，但如今的业务分布和服务已高度重合，三个平台在球鞋潮服这一垂直电商领域竞争非常激烈。毒和Nice的电商模式比较相近，卖家都来自平台用户，由平台鉴别商品来保障正品。

2020年1月2日，毒App宣布正式更名为得物App，并表示本次更名仅限于品牌名称升级，其他服务不变。

在线教育也是一种新消费

猿辅导的投资“珍珠港”

2019年，还有一类相对特殊的新消费品牌、品类登上舞台，那就是在线教育。

自2019年以来，猿辅导、作业帮相继完成10亿美元甚至更大量级的大额融资，力挺它们的资方包括腾讯、高瓴、红杉资本、软银和IDG等顶级投资机构。

二级市场也高度看好这些企业。在短短不足半年的时间里，已经上市的跟谁学市值便暴增了200亿美元。

为了给这场大战备足粮草，好未来也谋求将在线教育业务分割进行IPO，目标是募资20亿美元及更多的“子弹”，以应对极其激烈的营销大战。

但这场大战的开头，可能要从猿辅导2019年暑假的奇袭说起。

有个数据很惊人。猿辅导2018年的营收仅为15亿元，2019年突增至30亿～40亿元。

为什么能够达到几倍的增长？在很大程度上是因为猿辅导在2019年发起了一次被称为“偷袭珍珠港”的营销大战。

当然，除了营销大战，猿辅导也做好了其他方面的准备。猿辅导联合创始人李鑫向本书作者透露，到2018年年底，猿辅导就已经储备了多达5000人的教师资源。他说：“这种规模的教师资源储备，在整个在线教育史上也是不常见的。”

整个营销大战的序幕在2019年的暑期档之前就开始酝酿，当然，在一开始的时候，还没有征兆显示出这将是一次超级大战。

“在线教育市场尚无霸主，新老机构你争我赶，每个参与者都希望自己成为第一名，K12校外培训市场竞争尤为激烈。”新东方在线前COO潘欣向本书作者表示。

一直以来，K12学科课外辅导市场开拓有很强的季节性，寒暑假一直是教育培训机构推出促销活动的高峰期。暑期用户的增长会影响其一年的用户增长走势和营收业绩，所以暑假就成了圈生源、提升用户数据、甩开竞争对手的重要窗口期。

显示这是不寻常的一年的是，一反往年暑期档才开始大战的态势，从2019年5月开始，猿辅导、作业帮、掌门教育等K12在线教育公司就开始在自己的官网或者App推出49元或50元的暑期低价课，比常规时间提前了2个月左右。

与猿辅导、作业帮2019年5月就开始推暑期促销课程相比，好未来、新东方等老牌线下培训机构的反应明显慢了半拍。2019年6月27日，学而思网校才召开“49元暑期试听课”开班动员大会；6月底，好未来的红底白字巨幅海报开始在公交站、地铁、机场等渠道铺开；而直到7月，腾讯企鹅辅导精品课、有道精品课等暑期优惠课程才在客户端及朋友圈密集出现。

第一回合的暑期档，猿辅导打了好未来一个措手不及。据某媒体不完全统计，截至2019年7月，参与暑期招生战的在线教育公司广告投放总额达到30亿～40亿元。仅猿辅导截至暑期结束的招生投入就累计达到4亿～5亿元。

但令人没有想到的是，猿辅导真正强势的投放是从2019年11月开始的。这时的猿辅导当然不能预知2020年的疫情将极大推进在线教育的发展。但恰好猿辅导在疫情暴发前开始了史上规模最大的营销战。

一般来说，互联网企业的营销战分为两个层面：第一个层面是以实际效果转化为主的线上导流之战，核心阵地是“两微一抖”；第二个层面是在线上之战趋于饱和时转入线下的品牌势能提升，“大杀器”有央视、综艺、分众等渠道。这几个渠道但凡启动，必然伴随数亿元乃至十亿元级的资金投入，对锁定用户心智有不可或缺的作用。

猿辅导真正意义上的“偷袭珍珠港”发生在2019年的下半年。而其核心战法则是通过央视和分众两个渠道能达主流人群。本质上，这是一场心智占领之战。

在这场大战发起之前，猿辅导的一个关键准备工作是找定位公司用3000万元重金想出“4亿人在用的猿辅导”这句广告语。这句话引发了无穷的质疑，但这个数据的确是根据2013年9月到2019年年底该品牌旗下5款App的用户设备的唯一ID加总去重后统计出来的。把这个数字变成广告语就封杀了同类品牌广告词的升维之路，因为4亿人在用，已经超出人们的认识，对手的广告升无可升。

这次冒险的投入换来了巨大的收益，从疫情期间宅家开着电视听新闻，到疫情逐步缓解人群开始流动，无论是上班还是在家，5亿中产人士每天都听到“4亿人在用的猿辅导”的魔音贯耳。2020年7月13日，猿辅导和北京冬奥组委正式对外宣布，猿辅导在线教育成为北京2022年冬奥会和冬残奥会官方在线教育服务赞助商。

流量攻势+心智锁定+借冬奥会来提供信任状，猿辅导打了一场完美的偷袭大战。

而令人料想不到的是，2020年突如其来的疫情把教育行业的所有诉求转移到了线上。以往在线教育在主要地区的普及率不足20%，而短时间内，这一数据几乎提升到接近100%，猿辅导顿时乘风而起，成为在线教育K12领域最大的“收割者”。

反观好未来，在2019—2020年则显得较为被动，这主要由轻敌所致。

首先，好未来不缺网络教育的基础，其开展网络教育的时间远比我们想象的要早——从2009年就已经开始，而且尝试过几乎所有的模式，包括直播和录播，现在非常流行的双师模式也是好未来开启的。这也造成了好未来认为网络教育这块蛋糕属于自己，没人能动。

其次，好未来的网络教育收入一直稳中有升，从上市公司好未来的财报数据看，好未来线上业务增长迅速。2018财年第四季度好未来线上业务的营收占8.4%，到2019财年第四季度，这一业务的营收占比上升为17%，线上业务翻了近一番。

但是，好未来轻敌的代价就是，自己的线上业务翻了一番，但猿辅导的增长了几倍。

本书作者了解到，好未来其实在2019年下半年已经储备了相当多的媒体资源，包括数个亿元级的营销包。但这些钱直到2020年才陆续完全投放出去，此前一直在犹豫。

深层原因是好未来内部对在线教育的效果其实是有疑问的。本书作者了解到，其内部人士认为，精品线下课程和由此积累的口碑才是真正的“护城河”，所以业内人士的说法是，好未来“其实是没有适应在线教育的打法，在线教育是卖保健品的打法，而好未来还是卖药的打法。卖药的打法严谨，远不如卖保健品的打法那样在效果承诺上浮夸和张扬”。

好未来的问题或许在于，没有预料到对手的打法这么极致，更重要的是，在市场份额已经很理想的情况下，没有做好用战略性亏损来降低对手的预期，而且恰好网校高管团队也处在一个空前的虚弱期。这都导致了后来的迟钝。

“偷袭珍珠港”只是两个国家战争的开始，并非结束。

猿辅导的疯狂投入使好未来意识到，这一仗不打就有“亡国灭种”之忧。虽然好未来没有找到比猿辅导更夸张的营销策略，但真正的转折点在于，2019年秋天的张邦鑫已经做出一个决定，即“要用战略性亏损来拖住对手”。据说，这个决定的代价是20亿元人民币。

也就是说，好未来决定放弃20亿元的利润，通过投放、导流量、降价、低价体验等一系列组合拳，和猿辅导进行对攻。

由于好未来的品牌和口碑势能仍在，因此在投入20亿元后，张邦鑫认为，学而思在“在线教育上已经赶上了80%的猿辅导”。

也就是说，猿辅导用10亿元的投入为自己争取了1年的时间和打造了新的品牌，但好未来用半年多的时间和20亿元的投入夺回了若干重要阵地并做好了反击的准备。和历史上的偷袭珍珠港一样，偷袭者的偷袭成果在对手的赶超下呈边际效益递减的趋势，说明实力派仍有机会。

另一个被动卷入的则是作业帮。如前所述，2014年11月26日，还在百度担任百度知识业务线总负责人的侯建彬和李彦宏进行了一次1对1谈话。因为“想要创业”的强烈想法，在大公司百度已经干了10年的侯建彬向李彦宏提出了拆分作业帮业务。

在百度的加持下，作业帮的获客成本相对较低，因此被看作“活得相对轻松的一家”。但据本书作者的观察，在资本加持的大战中，“小而美”从来不敌“大力出奇迹”式的“乱拳打死老师傅”。在整个营销大战中，作业帮在早期没有猿辅导坚定，在后期没有好未来疯狂，在投入水平上也一直处于中等水准。虽然有业内人士认为“作业帮（的动态营销数据）可能只比猿辅导低20%”，但后期通过继续投放来弥补的可能性已经变小，因为经过1年多的大战，赛道已经相对固化。

虽然可能已初分高下，但总体来说，头部在线教育平台们的“烧钱”战略都是成功的。据不完全统计，好未来、猿辅导、作业帮三大平台在2019年暑期的招生人数都突破了100万人大关。需要指出的是，2019年暑期在线教育行业首次出现单家公司招生人数突破100万人。三大平台招生人数都突破100万人，至少表示没有哪家明显掉队，也意味着未来的营销之战还未结束。

粗略估计，在线教育行业的整体招生规模目前已经接近1000万人。

而在2020年，从表面上看，所有的头部在线教育公司仍然无法摆脱这场圈地之争。据相关负责人透露，在各家都在争夺的战场上，在线教育行业在几家短视频平台上的用户重合度已超过50%，这意味着各家公司都在抢夺同一批用户。而2019年，这个数字还只是25%。

换言之，这个市场已经从增量争夺进入存量争夺，而这是一个赛道竞争恶化、迅速红海化的征兆。

但是，止血很难。2019年，各家还在主推“49元暑期课”，到了2020年，价格甚至已经下探到9元、3元。更有甚者，为抢夺线下流量直接推出0元暑期课，报名即送一袋大米和花生油。

这样赔本营销的效果当然很明显。以猿辅导为例，其2012—2019年共6年的品牌营销、产品矩阵、市场营销、产品研发及与《最强大脑》的合作等，一共使其获取了1.5亿个用户。而在疯狂投入营销后，仅仅从2019年1月到2020年1月的12个月里，猿辅导的用户就从1.5亿个飙升到4亿个（含免费用户）。其中，注册新用户49元就能享受7天班课服务这样的价格战手段，是增长如此之快的主要原因之一，但也是亏损的原因。

所以，一方面我们看到市场容量高速增长，但另一方面，各大公司依然难以摆脱亏损的事实。财报显示，2020年第二季度，跟谁学经营亏损1.61亿元，网易有道净亏损2.58亿元，一些未上市公司的亏损可能更为严重。某媒体的报道显示，跟谁学创始人、CEO陈向东在2020年第二季度财报发布后，在电话会上说，有投资人预计，比较激进地做大招生人数和做大现金收入的公司，2020年的财务亏损或高达70亿元以上。

在讨论完营销大战后，我们必须讨论的一个问题是各家的产品之道。

如果要问2020年资本更愿意重仓投资何种在线教育模式，那么答案中一定包含在线直播大班课。

在线直播大班课是一种不限定人数、多采用主讲老师搭配辅导老师的双师模式的课程形式。主讲老师负责课堂教授，而辅导老师则肩负起课下辅导及服务的职责，这就是俗称的“大班双师”模式。

在线教育几乎一年换一个战场，2013年的题库之战、2014年的拍照答疑之战、2015年的O2O模式之战、2016年的线下双师之战、2017年的在线1对1之战、2018年的双师互动直播之战，待到2019—2020年，在线教育的战火已经蔓延到了大班直播课上。

大班双师，是毒药还是良药

教育的本质和在线教育商业模式的本质，在“大班双师”这个形态上出现了空前的背离。

本书作者多次访问过的在线教育业内人士J认为，在K12赛道上，“人数越少=效果越好”这个基本规律仍然是发挥作用的。

“线下小班的模式是最好的，线上小班次之，‘线上大班/万人课+双师’的模式实在难说是一种好模式。虽然成本低、效益高，但效果的确被稀释了，也就是卖保健品模式终于战胜了卖药模式。这种模式到底能否持续，现在还很难说。”J这样告诉本书作者。

从严格意义上讲，好未来当初之所以不愿意那么快跟进在线教育大战，是因为其核心口碑来自线下小班。多年从事这一领域的好未来认为，面对面的授课好于线上，纵然由于疫情等特殊原因，线上替代（注意：不是取代）了线下，但是小班课的沉浸感、聚焦度、老师对学生的关照程度和互动频率，是线上大班无法比拟的。

然而从成本结构来看，线上大班则是最优的。从某种意义上说，当在线大班直播课达到一定规模时，边际成本近乎为零。因为1000个人听课和10 000个人听课的成本基本一致，纵然考虑部分双师的工资成本增长，线上大班仍具有不可比拟的成本优势。所以整体趋势是在线教育的班课规模越来越大。

猿辅导在2019年开始聚焦班课业务，一个标志性事件就是猿辅导从2019年1月关闭1对1教学服务，而这是上一波在线教育大战中的明星VIPKID的核心模式，也是成本结构最差的模式之一。

总体来说，猿辅导的产品形态比较单一，主要为双师模式，其中部分年龄段的班级规模以中小班为主。但鉴于高考侧重考查学生对系统化知识的掌握，猿辅导开设的高二及高三班以大班为主，这也是最肥沃的土壤。

从成本结构来看，大班双师模式显然有利于规模扩张及控制企业成本，进而通过提高名师资源利用率，提升名师待遇，使得百万年薪的名师成为一种社会现象。如此丰厚的待遇，也起到了降低名师出走率、有效解决机构面临的优质师资不足的作用。而在规模扩张方面，由于双师模式省去了名师招聘及培训的过程，现有的教学内容在短时间内便可以被机构在新校区低成本地复制，使得猿辅导可以实现跨区域快速扩张。

猿辅导联合创始人帅科表示，大班双师是一个很好的模式，“它克服了主讲老师的稀缺性，利用互联网的规模化优势，让一个主讲老师可以覆盖非常多的人。这是1对1、小班课做不到的。但同时它会带来一个问题，就是对学生的关注、督促及跟家长的沟通没人来做。好，那就由辅导老师来解决。所以这是一个完美的结合，既能将优势资源规模化，又能通过辅导老师保证服务质量。可以说，它结合了小班课和大班课的优势”。

但是，越是执着于大班双师，猿辅导的隐患就越大。这个隐患就在于大班双师课的效果很难保证。有媒体分析指出，猿辅导公开的数据中向来较少提及续费率，说明其模式在用户复购上的弊端已经显现。

前车之鉴是VIPKID也曾获得投资机构的狂热追捧，但其1对1模式在被证明难言理想后，受挫之大也是超乎想象的。

相对来说，好未来有更为丰富、尊重教学规律的产品矩阵，除了不得不迎战的大班课和标准化的K12常规学科辅导课，还有专题课、1对1课及学科讲座。总体来说，它对大班课的追求没有那么狂热，规模以中小班为主，有长跑潜力。

没有好未来的底蕴，又全力押宝大班课的猿辅导，如果在班课业务上出现问题，将面临很大的后程发展隐患。

而且，猿辅导的产品线比较单一，“护城河”不深也不宽；原生流量有限，线下教育的积累不够，也缺乏好未来在线下及三四线城市市场的优势，以及作业帮在互联网流量上的优势。短期内问题可能被其融资规模和广告投放力度所掩盖，但从长期看这些问题还是要面对的。

在某种程度上，为了进一步优化成本结构，形成一定的差异化，猿辅导加大了在AI教育方面的投入。

比如，猿辅导针对3～5岁儿童英语学习场景孵化的斑马英语项目，以每天15分钟的AI英语互动内容搭载“AI互动盒子”作为产品形态，售卖客单价2600元/年的英语课程。公众号EdStars未来之星作者马原指出，就一个教具而言，其单价并不低，但是从3～5岁儿童这一特定用户群体价值和需求出发，定价又不失合理性——从价值角度看，相比其他形态的产品（如真人外教），AI互动盒子确实能够提供更高频的口语交互，可反复播放，不限使用时长。

而从用户需求角度看，互动有趣的盒子产品，可以打消这一年龄段的用户，在和外教对话时的紧张感和局促感。实体玩具盒子和游戏化互动教学的模式。本来就对低龄用户具有更强的吸引力。对儿童用户来说，互动属性能充分调动兴趣；对这一阶段的家长用户来说，符合儿童偏好和兴趣的产品就是好产品。

这也引起了竞争对手的跟随。随着字节系等具有更强技术基因的企业开始对AI教育发力，斑马英语能否保有优势，的确难言。虽然从短期来看，字节系还没有摸清教育的门路，因此进展较慢。但据本书作者了解，字节系已经内部孵化10多个AI类产品，后发潜能仍不可估量。

由于在线教育行业普遍存在续费率低、获客成本高、“烧钱”快的特点，除了新东方在线和学而思网校等老牌教育机构的线上业务，大部分在线教育业务都处于亏损状态。而现在好未来也放弃了利润，全力投入营销大战。

虽然大班课有较好的经济模型，毛利率能够达到50%～70%，伴随获客成本的降低，规模化的盈利能力会越来越好，但是由于整个市场处于非理性的状态，即使有较好的成本结构，仍然很难盈利。网经社电子商务研究中心在线教育分析师陈礼腾对观察者网指出：“在线教育潜在用户的获取需要投入较高的营销成本，一般占到整个销售额的20%～30%，有的甚至更高，所以目前大部分在线教育公司绝口不提盈利情况。”

那么，对于社会来说，为什么会出现对大班课的追捧呢？

大的背景是，2019年全国居民人均消费支出21 559元，比上一年名义增长8.6%，其中人均教育文化娱乐消费支出2513元，增长12.9%，占人均消费支出的比重为11.7%，可以看出我国居民在教育方面的投资逐年上升。而从价格因素来看，线下培训机构的课程定价动辄数千元或上万元，相比于线下教育高昂的费用和接送孩子带来的时间成本，线上教育显得更为便宜、易得。

被“学区房”“阶层固化”“原生家庭”“赢在起跑线”这些概念包围的“80后”“90后”父母，在子女的教育问题上充满着焦虑。再加上疫情影响和狂热营销，不跟进、不从众的家长可谓凤毛麟角，而选择成本较低的大班课也成了多数人的选择。

但是，这一切有待教育市场对效果的检验。

2020年　终结与开启

引子

2020年既是本书的终结之年，又是通向未来的开启之年。

“乌卡时代”或许是这一年的写照。所谓乌卡（VUCA），指的是易变不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）这4个词的英文字头组合，体现了这个时代市场的高不确定性。

然而，越是高不确定性的年份，人们就越追求确定性，这构成了这一年的主题。

我们看到了人们对在线经济必然迎来大发展的笃定，尤其是在面对疫情的办公方式变革中，替代性、迭代型的路线逐渐清晰。

·我们看到了传播媒介的极大变化，直播电商站在上万亿级流量的风口，这还仅仅是电商版图的变化之一。

·我们发现在数亿人长期使用在线协同工具后，一些关于企业协同的长期性方案正在成熟，钉钉的“云钉一体”、微信的打通B端和C端“任督二脉”，以及字节跳动的飞书的快速突进，都将长期改变我们的工作方式。

·我们看到新基建和大国崛起之间的关系越来越紧密，由此带来了新技术风口、人才红利的变化，以及民营航天、智能制造、机器人等领域的勃兴。

其实，除了这些看似高大上的领域，一个全新的市场也在迅速开启，而且疫情极大地加快了开启的速度，这就是下沉市场。

C2M（用户直连制造）模式电商的兴起，不仅直连产业带和消费端，也把这些基层生产单位的数字化转型一并包揽；社区团购避开“北上广”，却迎来了全局式的巨头参战，目标也是至少有4亿～5亿人的下沉市场。

电商、汽车、新消费、新零售的全面下沉，同样给下沉市场的创业个体带去了巨大的市场红利和众多的创业机会，新一批此前从未参与过互联网创业和分享过红利的群体，可能是下一个5～10年快速崛起的新中产或新老板。他们的坐标不再是“北上广”，而是广袤的下沉市场。

未来可能属于这一代中的一部分人，但更大概率是属于下一代人的，而最终会属于什么人呢？可能是依托工程师红利、根植中国、面向全球做品牌和创新的年轻人。

在线办公风口放大

钉钉有备而来

2020年，在疫情的影响下，生产服务场景和消费场景快速线上化。某咨询机构2020年2月26日发布的数据显示，在2020年春节期间，中国远程办公企业超过1800万家，远程办公人员超过3亿人。

在这个突如其来的风口中，巨头林立。即使不算上游的云计算领域，仅以协同办公论，也有阿里钉钉、腾讯企业微信+腾讯会议、字节跳动的飞书割据江山。

其中，钉钉显然是最有准备、吃到“最大蛋糕”的一家。

本书作者曾经在前面的章节里描述了钉钉从即时通信软件向企业协同软件的成功转型。但在2016年之后的4年里，钉钉发展的速度超出了很多人的想象，它的战略优先级也被提升到一个空前的高度。

这种战略地位的提升首先是组织意义上的。

2019年8月，阿里钉钉联合阿里研究院、湖畔大学、阿里巴巴商学院共同主办的“2019未来组织大会”在杭州举办，会上进行了密集的案例分享，并发布了《2019年钉钉商业生态系统及经济社会价值报告》。

在整个会议期间，钉钉CEO陈航（花名无招）的演讲时间很短暂，且没有重点谈及钉钉和阿里云之间的任何事。

但事实上，这场大会可以说是钉钉“无招时代”的告别礼，因为就在这次大会举行的前夕，阿里巴巴内部已经做出将钉钉收归阿里云的决定。

对于许多钉钉员工来说，这是一个令人错愕的决定。因为在过去的几年里，“独立上市”是钉钉员工非常骄傲也非常关注的一个重要目标。因此，当知晓这一决定时，钉钉内部产生了一种自上而下的失落情绪，而当阿里巴巴开始向钉钉的一些职能部门空降管理者的时候，这种情绪达到了一个高潮。

从某种意义上说，阿里云必须和钉钉结合。因为钉钉的局面大好，在会上发布的报告显示，截至2019年6月30日，钉钉服务企业组织数超过1000万家，超过2亿人在钉钉上工作。

在新的决定中，钉钉被正式并入阿里云智能事业群，陈航开始向阿里巴巴集团CTO兼阿里云智能事业群总裁张建锋（花名行癫）汇报。

这意味着阿里巴巴正式推出“云钉一体”战略，钉钉成为阿里云业务和办公协同业务的“结合部”，钉钉的各种功能也成为阿里云向企业推广和部署产业互联网业务的最佳出口。

如果仅仅如此，“云钉一体”可能只是阿里巴巴无数计划中的一个而已。但没想到几个月后暴发的疫情，使这一计划得到了空前强大的现实推力。

“我之前经常琢磨，秋天是怎么变化到冬天的？是一天天的温度降下来的，还是一个突然的变化？后来我发现，绝大部分时候是一夜之间冷空气袭来，一场狂风冷雨，瞬间就会从秋天变成冬天，季节转换完成。”张建锋这样描述自己的思绪，他颇有几分笃定地表示，“这次疫情对数字化转型进程的影响，有这个味道。很多事情本来需要三五年的发展过程，现在可能会在一年之内就完成转换。”

疫情倒逼钉钉加速已经是不争的事实。早在疫情之初，钉钉的服务器屡屡被挤爆，这其实说明，线上经济一旦井喷，阿里云现有的基础设施将不敷分配。因此，提速协同业务和背后的云端能力，不但迫在眉睫，而且蕴含着代际更替和弯道超车的大机会。

阿里云已经是世界第三、亚太地区第一的云服务商，在新基建的大命题下，钉钉如何“再生长”，成了张建锋首要考虑的问题。在他的设计里，“做厚中台，将钉钉这样的‘新型操作系统’与阿里云进行深度融合，实现‘云钉一体’，是一个重要的突破口”。

不过，疫情也打破了不少按部就班的部署。应该说，2020年的上半年，钉钉一直在忙于解决如何满足如海啸般而来的需求，以及借势成长的问题。

第一波浪潮是如何满足急速增长的在线会议需求。

早在2020年1月29日，钉钉就正式对1000万家企业组织发布了支持在家办公的全套免费解决方案。

钉钉的在家办公主功能包括远程视频会议、保障组织分散办公效率的日程共享、任务协同、在线文档协同、远程打卡功能等。其中特别重要的是，钉钉已对102方视频会议实现了免费，而有特殊需求的企业可通过“钉小秘”发起申请，将免费视频会议扩大至302方。

这一功能的发布及时满足了社会需求，但也在此后一段时间里不断造成钉钉的崩溃。这一事件甚至屡屡登上微博热搜。

尽管钉钉在春节后复工首日，基于阿里云弹性计算资源编排调度服务，在短短2小时内新增部署了1万多台云服务器，创下了阿里云快速扩容的新纪录，但还是支撑不了爆发的需求。因此，此后钉钉又在阿里云上连续扩容了10多万台云服务器，保证了钉钉平台上1000万家企业组织、2亿名员工能够维持正常在线协同，平稳度过了流量高峰。

除了企业协同办公场景，另一个使钉钉爆发式增长的场景是教育场景。

应该说，钉钉的教育场景也算有备而来。自2019年3月起，钉钉就推出了专门针对教育行业的“未来校园”千校计划。同年12月，钉钉更是成为全国首个通过教育部备案的平台性应用。因此，当2020年2月初教育部号召“停课不停学”时，凭着这一个身份，网上直播平台的角色自然而然地就落在了钉钉身上。

在“2020钉钉春夏新品发布会”上，钉钉推出了堪称“迄今最大版本更新”的5.1版，新版名为“年宝玉则”。针对教育场景，这个版本的钉钉正式推出“家校共育2.0”，完成了钉钉家校产品的版本迭代。

简而言之，在疫情这样的特殊背景下，钉钉“家校共育2.0”围绕着家庭和学校的沟通展开，不仅推出了家校群、师生群等常用家校功能，还重点围绕老师的教学教研工作进行升级。

钉钉从课前、课中到课后，为老师提供了丰富的教学工具和资料，并对教学场景做了大幅优化，打造了互动性强的在线课堂。学生能通过在线课堂随时向老师提问，或者请教培机构的老师为自己答疑解惑。

钉钉并不直接做教育，而是通过引入教育垂类专业生态合作伙伴的方式来提供新的功能和内容，如和爱学班班、宝宝巴士等合作，在课前为中小学、幼儿园老师提供了丰富的教学素材和内容。

由此，钉钉在线智能备课平台上提供了超过1万个知识点的教学素材，让老师可以3步生成课件，5分钟完成备课，用交互式教学内容呈现知识点的形成过程；在课上，老师能够通过在线黑板导入事先准备好的课件，直接在课件上圈画讲解。

陈航说：“传统教学工具只有黑板和粉笔，而且上课过程无法回溯，知识点讲解难以重现，钉钉‘家校共育2.0’解决了传统课堂的局限性，为老师提效减负，可以将更多时间放在教研和关注学生成长上。”

在课后环节，钉钉与生态合作伙伴松鼠AI、作业盒子、学霸君一起推出在线智能作业平台，引入海量题库资源，让老师可以3秒自动完成作业批改并生成学习分析报告，为教学方向的优化提供依据，并为学生提供个性化练习内容，实现因材施教。

来自钉钉的数据显示，钉钉在疫情期间支持了14万所学校、300万个班级、1.3亿名学生在线上课，有600万名老师在钉钉上累计上课超过6000万小时。

由于疫情因素，在线办公和在线教育两个场景快速扩大，使得钉钉的用户出现放量增长——2019年，钉钉一直使用“服务1000万家组织”的说法，但到了2020年8月后，这一数字被改成了“1500万家”。这新增的500万家组织用户或许主要来自疫情期间的增量。换言之，钉钉的企业级用户规模在几个月内上升了50%。

产业互联网、2B思维，是目前中国互联网业界最热门的话题。然而，在BATT（百度、阿里巴巴、腾讯、字节跳动）4家企业中，腾讯的产业互联网造势之声最响亮，但既往的2B经验其实相对单薄，体系也不够清晰；百度技术依然犀利，但整体格局受限，只好选择AI单点突破；字节跳动基本还是C端为王，但已经开始尾随钉钉，同样在协同环节寻找2B机会；只有阿里巴巴有最完整的20年服务于B端的经验和成熟的2B业务——阿里云。而当阿里云升级为阿里云智能，承担起整个阿里技术输出的职能时，钉钉的价值变得前所未有的巨大。

因此，自2020年1月以来，阿里巴巴一直致力于将各种技术基础设施全部整合进阿里云智能平台。在完成了菜鸟、蜂鸟配送、阿里妈妈、蚂蚁金服与阿里云的整合后，阿里云智能平台就具备了物流、数字营销和数据管理、支付和金融服务的一体化输出能力，而这些能力恰好又是钉钉上的企业级客户强烈需要的。从这一点来说，钉钉很早就为阿里云的深入和下沉铺好了路。

为了进一步丰富钉钉的功能，阿里巴巴还把原钉钉事业部、阿里云视频云团队、阿里云Teambition团队、企业智能事业部宜搭团队、政企云事业部、数字政务中台事业部、乌鸫科技部分团队，全部整合加入新的大钉钉事业部，全面融入阿里云智能。

不过，值得一提的是钉钉的盈利问题。

从某种意义上说，钉钉的推广成本是非常高的，特别是在疫情期间大量提供音视频功能的情况下，基础设施开销极大。对于用户来说，这成为一种事实上的隐性补贴。如前所述，阿里云在短期内连续扩容了10多万台服务器，这几乎相当于行业巨头企业一年的采购量；也有消息证实，钉钉在疫情期间大力推广视频会议，有时一天就要补贴上亿元的各种软硬件费用。

然而为了吸引用户，钉钉采取大量免费策略，收费的项目不多。目前，钉钉可以获得收益的来源有两个——客户付费和应用抽成。

显然，向应用方收费是更现实的选择。考虑到钉钉已经成为操作系统级的平台，这是可行的。据说“钉钉税”高达30%，但并没有带来盈利，因为它的生态还远不够丰富。

从长期来看，钉钉的收费问题，或者说盈利问题，将是一大难点。

在2020年的疫情浪潮中，企业微信也试图强化自己的存在感。此前业内公认的一个事实是，脱胎于社交产品来往的钉钉已经在用户规模上压制了企业微信。作为后来者，企业微信也意识到很可能无法在在线协同领域赶超钉钉，CRM赛道或许是一个新的选择。

事实上，2016年4月，在钉钉已初见规模的情况下，腾讯才推出企业微信。在当时看来，由于发力相对较晚且功能相对简单，同样定位为办公沟通工具的企业微信始终难以杀出重围。钉钉方面则嘲讽企业微信“只有7个专职的工程师”。

其实，企业微信的发力迟缓固然是一方面的原因，更重要的是从某种意义上讲，微信过于在意和珍惜个人微信的体验，迟迟不愿意用个人微信庞大的用户池去拉动企业微信，这才是企业微信难以杀出重围的关键之一。

相比之下，在没有现成沉淀关系链可用的情况下，凭空打造出一个2亿用户规模的钉钉，足见陈航成就之大。他相当于企业版IM界的张小龙，却没有获得与之相应的业界声望，惜哉。

时间到了2019年，企业微信和钉钉之间的差距越来越大。截至2019年年底，企业微信上有认证企业250万家，而钉钉则服务超过1000万家企业，这使得外界认为企业微信在某种程度上已经败北。

企业微信决心走B2B2C之路

终于，在这个时刻，腾讯做出了一个重要决定。2019年12月，企业微信3.0推出，开放加个人微信好友、客户群及客户朋友圈三大功能。据了解，相关测试在2018年就已经开始。

换言之，企业微信正式打通了与个人微信互通的快捷通道，免除认证流程，每个企业和个人均可使用企业微信快速开展线上业务。这是借力个人微信的关系链为企业微信供血的一个关键决定，也被认为是企业微信“杀了一个回马枪”。

企业微信的用户可以使用客户联系、客户群、客户朋友圈功能。从用户关系链来看，在企业微信与个人微信之间的壁垒被打破后，企业微信开始链接更多C端微信用户的社交关系。用企业微信官方的话来说，就是要“成为国内最大的B2B2C数字化链接器”。

在这个市场上，企业微信的短板是产品力和布局不足。在协同办公方面，它的功能和生态规模都远不如钉钉。但它的优势在于，在所有的2B协同软件中，企业微信拥有一个对C端用户触达最垂直、最深入的“母体应用”——个人微信。这也是钉钉和其他协同软件所不具备的。

因此，企业微信3.0版本确定的产品战略是将2C触达与效率提升作为新的抓手。这样做可以将企业微信的长板做到极致，以此规避它在激烈的市场竞争中的短板。

用“微信之父”张小龙的话来说，企业微信未来尝试的方向为“人即服务”，即用户通过微信可以直接找到给自己提供服务或产品的人。当然，这句话也可以反过来理解，即让提供服务或产品的人能找到需要直接服务的对象。

在这种力量的推动下，在疫情期间，在线办公软件钉钉、企业微信、腾讯会议分列App Store相关应用下载量的前三名。

腾讯的决定很及时，因为这个打开个人微信和企业微信之间藩篱的决策刚刚做出，疫情就暴发了。这就相当于企业微信刚做好“火力准备”，“战争”就来了。

因为产品力和钉钉差距太大，企业微信要补的“课”太多，以至于为了满足疫情带来的需求变化，企业微信从2020年1月起连续3个月保持着每周一次更新的速度，直到4月才渐渐恢复到正常更新节奏。

企业微信团队拼了，但这次，很有效。

和钉钉在疫情期间抓住教育场景大力开拓一样，企业微信在疫情期间抓住的一个重要场景是医疗。

据报道，早在2020年1月27日，企业微信就根据疫情做出紧急升级，上线在线问诊、在线会议和紧急通知等功能，目的是降低疫情期间部分轻症患者因恐慌性就医而造成交叉感染的风险，并最大可能地减少发热门诊医护人员的工作量。

据企业微信披露，湖北省宜昌市中心人民医院是第一批接入在线问诊的公立医院之一，在线问诊上线后的四五个小时内，就有超过4000名市民咨询。这极大地缓解了医院接诊压力，并有效降低了来院就诊交叉感染的风险。此外，地处西部的宁陕县医院也通过企业微信搭建了在线问诊平台，仅两个小时就完成配置，上线后半天就有50多例患者获得咨询服务。

在疫情期间，企业微信曾专门发布了3.0.5版本，除了常规的在线办公功能，还新增了群直播、收集表、在线问诊、在线会议（支持300人）、紧急通知（支持1000人）、疫情专区6项功能。

其中，在线问诊、在线会议和紧急通知3个功能，很明显是针对奋战在防疫一线的医疗行业进行的升级。

据企业微信方面介绍，在线问诊功能基于企业微信和个人微信的连接，让医生可以为患者提供线上咨询与服务。如需使用在线问诊功能，医院管理员可在企业微信给医生配置在线问诊“联系我”二维码。配置后，就能把二维码发布在医院公众号、官网或线下宣传海报上，供患者扫码添加医生微信。

除文字问诊外，企业微信还支持音视频问诊、无消息自动结束问诊、拉群集中沟通与提供建议，避免医疗资源的浪费。

除了医疗场景，企业微信还试图在钉钉重兵把守的企业市场分一杯羹，但分法完全不同。

在这个市场上，企业微信走的是与钉钉完全不同的路径。如果说钉钉的绝活儿是企业内部协同，那么企业微信的方便之处在于帮助使用者触达C端用户，进而使得当下极其流行的概念——私域流量运营成为可能。这是一个和钉钉完全相反的差异化竞争优势。

举个例子，知名品牌宝岛眼镜是一个非常早就在平台型电商上运营的企业，而且收获颇丰。因此，当私域流量运营的概念开始流行时，宝岛眼镜试图把这一块业务的运营交给电商团队，但后来发现，电商团队的人很不适应这种工作。因为私域流量是去中心化的，与电商的逻辑相反。宝岛眼镜因此进行了组织改革，成立了会员运营中心（MOC），并且让8000名员工全部下载大众点评、小红书、抖音等App，发动全员全网“种草”。针对每个平台各自的特点，宝岛眼镜配备专门团队学习平台运营方法，帮助员工创作内容、打造人设、孵化KOC。

但是宝岛眼镜随即发现，过于分散的去中心化平台带来的消费线索很难管理，对消费者的触达也很难产生商业黏性。因此，宝岛眼镜决定把自己在大众点评、小红书、抖音等各大平台积累的粉丝尽可能地转化到企业微信。在疫情期间，宝岛眼镜虽然关闭了100家线下店，但由于打通了企业微信和个人微信，宝岛眼镜通过企业微信建立的强黏性客户达到了336万人——这是一个以前不可想象的数字。

另外，在疫情期间，由于直播的兴起，企业微信找到了另一个抓手，即通过与小程序、微商城的配合，借助直播浪潮，在大微信生态系统下，帮企业、电商从业者将服务转到线上，打通导购添加消费者微信、在朋友圈发布商品信息、引导消费者到小程序商城购物这3个环节，从而实现了线上客户运营的闭环，最终达成交易。

从企业的交易成绩单可以看出，在疫情期间，小程序、企业微信、大微信生态联合打造的超级“护城河”，让企业微信的优势表现得淋漓尽致。尤其在智慧零售方面，微信小程序的表现十分亮眼。官方数据显示，2020年从除夕到大年初七，小程序生鲜果蔬交易笔数增长149%，社区电商交易笔数增长322%。

分析认为，小程序商城是做好客流数字化的重要工具，企业微信和微信社群则是帮助品牌构建自有流量池的重要抓手。小程序商城和企业微信、微信社群运营结合，可有效帮助零售商家实现客流数字化，让有商超到家服务的企业更加了解用户，与用户保持及时沟通，并为其提供更好的服务。

光大证券是这样解释的：作为个人微信的“孪生兄弟”，企业微信是个人微信封闭与开放两难的巧解。企业微信连接产业，腾讯云、腾讯云与智慧产业事业群（CSIG）各项目组、腾讯广告等业务部门均可通过企业微信实现对产业客户的基础覆盖，打开未来深化合作的空间。

行文至此，我们大致可以看出，钉钉和企业微信其实已经出现了差异化竞争。

企业微信的真正大方向是以微信大生态为背景，结合腾讯的C端优势，建立一种新的商业生态，成为一种新的赋能方式，最终形成一条顺利的B2B2C链路。这是钉钉不可能具有的业务形态。

字节跳动把自用的飞书扔进市场

还有一个不得不提的产品是字节跳动的飞书，虽然它与前两者还有很大的差距，但因为与字节跳动的关系而自然会被高看一眼。

也是在疫情期间的2020年2月20日，字节跳动宣布旗下办公产品飞书将向100人以下的中小企业开放3年的商业版免费使用权。

字节跳动副总裁、飞书负责人谢欣曾提道，飞书本身提供的免费版功能已经能支撑大部分企业的日常运营，同时由于疫情的影响，飞书额外提供了一些付费的商业版使用权限。他表示：“虽然3年确实是比较长的时间，但这并不会影响飞书的商业化进程。飞书团队人员还在扩张，当前飞书更加关注产品打磨、用户体验提升，数据暂不对外公开。”

一位字节跳动广告代理商表示：“飞书在去年（2019年）就已经开始推广了，作为字节跳动广告代理商，我们也将原来的钉钉换成了飞书，使用效果差别并不大。”另一个信源也证实，2020年1月初，今日头条内部加大了对飞书的推广力度，销售人员也会向客户推荐飞书。虽然没有KPI要求，但成功推广可获得公司奖励。

严格说来，飞书是一套字节跳动自研且自用的内部协同套件。这款产品从2016年开始自研，2017年11月全面取代字节系此前使用的钉钉，成为公司内部的办公协作工具。同年，字节跳动收购时间管理软件朝夕日历，并投资在线协作产品石墨文档。2018年，字节跳动又收购了效率工具幕布，投资了企业云盘产品坚果云。2019年，字节跳动更是参与了视频会议服务商蓝猫微会数百万美元的早期投资。

简单来说，字节跳动一边对外推广自研协作产品，一边通过投资进行产业链布局，借此进入钉钉和企业微信的战场。

在2020年春节期间，字节跳动以6.3亿元买下《囧妈》全网独播权的背后，飞书成为提升沟通效率的关键。一群从未涉足过电影行业的年轻字节跳动员工，从做出决定、联系影业公司老板、谈判价格、签约，到产品专题页研发、在线观看压力测试，再到最后电影上线，一共只花了36个小时。所有沟通协作环节几乎都通过飞书完成。而在以往的电影发行环节中，这些工作可能会花半年甚至一年时间。

这也成了字节跳动加速推动飞书入市的信心依据。

谢欣提道，健康报备是字节系自己的刚性需求。字节跳动有5万名员工分布在世界各地，春节假期还有不少人出国旅游。在出现疫情之后，企业只有第一时间掌握所有员工的健康情况，才能统筹安排工作计划。因此，飞书团队用两天时间，以远程协作的模式，快速开发了健康报备应用，并且很快就开放给企业使用了。

不过除了疫情原因，我们很有必要思考一下，飞书的差异化竞争优势是什么？

总体来看，飞书在基础功能上和企业微信、钉钉大体相似，都由一系列协同套件组成，这是相似的一面；而相异的一面则是飞书对办公的理解，即愉悦和高效。

客观地说，字节跳动是一家强大的企业，但在企业协同方面，它既没有阿里巴巴的2B经验，也没有腾讯庞大的C端关系链积累，它更需要通过功能上的差异来打开局面。

麻省理工学院教授托马斯·艾伦曾于1977年做过一个研究：在观察科学家和工程师的交流模式时，他发现，两张办公桌距离越远，他们就越没有可能交流；若两张办公桌距离超过30米，他们定期交流的可能性接近零。这又被称为艾伦曲线（Allen Curve）。

当远程协作办公将“桌子”间的距离拉得无限长，艾伦曲线会改变吗？

飞书给出的一个解决方法是，增加信息的透明度和流转性。

中国日报网的一篇文章写道，张一鸣是追求信息快速流动和共享的拥护者，字节跳动经常强调其文化是重视内容，而不是控制。决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，用内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。而达成高效背后的逻辑是协同。

有观点认为，效率来源于协同，而非分工。

从某种意义来讲，在产品层面，飞书的做法是对上述想法的实现，即通过IM、在线协作文档、日历、OKR（目标与关键成果法）等套件将协同这件事串联起来。以OKR为例，在字节跳动，不用问同事最近在忙什么，看一下他的飞书就可一目了然。

飞书通过产品设计打造愉悦感，或者说顺畅感。

就开会而言，字节跳动内部有一项依托飞书产生的“飞阅会”模式，会议发起者可先在共享日历上查阅大家的安排，以便选定会议时间。开会前，公司内部还有默读会的传统，即安排15分钟默读在线文档，协作写下侧重点和疑惑，之后逐一讨论，让会议冗长和偏离重点的现象减少，会场中喝茶、睡觉的现象也随之绝迹。这就是愉悦感，因为顺畅产生的愉悦感。

展现字节跳动想象力的还有所谓的线上办公室功能。这一功能可以说更接近Slack，与腾讯会议或Zoom的远程会议有所区别。

简单地说，远程会议功能就是在线开音视频会议，而线上办公室则是通过虚拟技术，模拟在日常的8小时工作制下人们可以随时发起实时沟通的场景。它就好比多方一直打开摄像头和免提，并在这种情况下自然办公。利用优化过的技术，麦克风可以捕捉远近处的声音，然后清晰地传给其他办公协同者。

这一功能的特点是，只需要点击群组对话框的右上角按钮，就可以开启实时语音交流，不需要进入专门的会议模式，而是尽量去掉所有邀约和接入流程，当下的文字对话和文档操作不受任何影响。这个功能开发迅速，2020年2月5日就上线开放了。

飞书挤进的是一个大战场。

观研天下的数据显示，2017年—2019年我国智能移动办公的市场规模分别是194亿元、234亿元、271亿元；预计到2024年，市场规模将增长到486亿元左右，其复合增长将达到460%。

谷歌在前不久宣布，其办公工具G套件全球月活量达到20亿人。对比微信现在的11亿人的月活量，人们大概就能理解这个数据意味着什么了。

当然，飞书在疫情期间的具体增长情况，目前只有增幅，没有其他数据。App Annie综合中国内地iPhone和Android手机数据的报告发现，2020年2月，钉钉下载量增长率环比上升356%，企业微信环比上升171%，飞书环比上升650%。这个数字令人惊讶，但考虑到飞书基数太小，增长后总体规模还是有限的。

飞书的魅力不在当下，而在于其想象力。

社区团购的风口与争论

疫情不仅让协同办公向前迈了一大步，还改写了一个行业的命运，那就是社区团购。原本到了2019年年底，社区团购已经快走到绝路，但是疫情救了社区团购。

凯度咨询数据显示，2020年，社区电商用户群体中约有四分之一是疫情期间的新增用户，其中72%的用户表示疫情后仍将继续使用社区电商。

阿拉丁小程序指数显示，2020年上半年在社区团购这个赛道，排前五名的平台分别是兴盛优选、十荟团、美家买菜、食享会、同程生活。

然而，随着疫情期间带来的强需求，巨头纷纷亲身进场。后疫情时代，打响社区电商第一枪的是滴滴。

2020年5月，滴滴正式组建橙心优选团队，进驻成都开始试运营。仅仅在3个星期后，橙心优选小程序就正式上线运营，采用“今日下单+次日送达+门店自提”的模式，提供水果蔬菜、肉禽蛋奶、米面粮油、日用百货等品类商品。

根据“零售氪星球”的记录，2020年年中，成都清凤时代城小区门口新开了一个小店，橙色的招牌“橙心优选超市”非常醒目，右下侧标注NO.0280001。“028”是成都的区号，“0001”则代表它是橙心优选在成都的1号店。

清凤时代城是位于成都高新区大源板块的一个成熟社区，建成4年，占地4万平方米，有8栋楼，1300多户，二手房价格是2.2万～2.7万元/平方米，以周边配套齐全著称。这也是典型的社区团购希望进入的小区——主流群体、规模较大。

这家店很“滴滴”的一点是，它从一开始的运营策略就是门店每天都有3种特价蔬菜，特价蔬菜是当天的新鲜蔬菜，只卖0.99元，一人限购一份，但只供门店，线上无法购买；当天特价水果的优惠活动则是“第二份半价”。

在四川，滴滴就是凭借“0.99元”的强补贴政策快速俘获用户的。它在初步摸清玩法后迅速复制。

很多社区团购强调将实体店员和线上运营人员合二为一，但橙心优选并没有这么做。一位店员说，店员们主要负责店内运营，而线上运营另有专人负责。然而，店员虽然不负责在线业务，但也有一个刚性指标——引导顾客学会用橙心优选小程序下单。

除了充作前置仓，橙心优选门店还有一个重要作用，对线上下单尚存疑虑的业主可以随时来看看，以确保其放心地在线上购买。除了线下门店专有的特价蔬菜，线下产品价格与线上会尽量保持一致。

另外，线下店更强调即时满足需求——如果消费者在线上下单，前一晚11点截单，数据传回公司汇总，再下发给相应区域司机，司机与仓库对接后次日上午将货物配送到小区。团长要做的就是通知业主取货，以及售后信息的对接、退款等。如果消费者到店消费，则买了就走。

“48小时申诉，无忧退款”是京东、盒马鲜生等一线生鲜电商这几年总结出来的售后要旨，滴滴一入局便迅速复制。

在这样的店陆续投入建设后，滴滴对外的名声也随之鹊起。2020年9月底，橙心优选在川渝地区的日单量已经突破50万单。与此同时，关于滴滴在社区团购单量第一名的新闻开始铺天盖地而来。

与此前的单车、跑腿、货运等新业务不同，社区电商业务与滴滴的出行业务版图关联度最低，也是滴滴迄今为止最大的跨界动作。

橙心优选的团队也是专门为此组建的。如果美团优选、多多买菜做不好，团队还可以转做其他项目。但对橙心优选的团队而言，这一仗就是最后一仗，必须背水一战。

“这并不是一件容易的事情，原因还是在于基因。滴滴是没有做重运营的基因的，早期的电召平台只是一个平台，后来的网约车还是平台，所谓的运营有很大一部分是在做合规性的工作。越是涉及线下重运营的事情，滴滴就越不擅长。整个公司就是按轻业务的模式生长起来的，因此首先要克服的是内部的管理惯性。”一位滴滴前高层告诉本书作者，“我对滴滴做橙心优选的乐观态度是有限的。”

不过，滴滴如此看重这个业务是有其内在逻辑的，那就是此前生鲜电商的下沉普遍不成功。

事实上，作为社区电商的核心品类，生鲜一直被互联网企业视作沃土。国家统计年鉴数据显示，2018年，我国主要生鲜品类的摊位成交额超过1.5万亿元，但主要流通渠道仍在农贸市场和超市，线上化率不足5%。

难点在于流通成本过高。目前，市面上的生鲜品牌基本停留在一线城市，在下沉市场无法做到成本覆盖。

一方面，国家号召农产品上行；另一方面，生鲜类产品下沉的尝试又不成功。此时此刻，依托真实社区和团长资源促进商品流通的新型零售模式——社区团购。

其最大的优势是自然显现出了优势，“预售+自提”模式大大降低了流通成本。如前文所述，社区团购是头天下单、次日发货，这就极大地降低了实时配送的压力和因此带来的保鲜、冷链、仓储成本。

“比如说，盒马鲜生卖南美白虾，它的存货量是根据供应链预测的，和预售的精确度还是有差距的。而且，要保证这些白虾在店里不死、不坏，需要一个养殖场景，成本是非常高的；而社区团购只需要根据预售的单量去农产品市场进货就行，这里面的成本差的不是一点半点。”一位业内分析者这么说，“如果你要追求实时也不难，下楼自提即可，这就又省了配送的成本，等于从两头把供应链都变短了，节省了大量的成本。”

另外，在引流方面，盒马鲜生等采用的还是中心化的方式，流量成本很高；而社区团购所有的关系链都在团长的微信群里，要引流，最多拿一两款做特价就行，成本很低。所以我们看到，大部分的社区团购常年特价，不是因为想“烧钱”，而是因为低成本可以支持这种玩法。在某种程度上，社区团购甚至用不上大数据画像、供应链AI这些“大杀器”，因为用户特性和消费特性都存在团长的大脑里。

更重要的是，社区团购的性价比路线与社区电商的用户画像高度契合，容易在三四线城市跑通，快速实现规模化。

财经传播服务机构华商韬略认为，对于滴滴来说，橙心优选一旦实现规模化，依靠社群及其裂变模式打通供应链上下游，那么向上可以借助价格和质量优势，与现今主流电商平台掰手腕；向下可以通过业务延展，连接起整个本地生活板块，成为打开下沉市场的重要流量入口。因此，社区电商已经成为兵家必争之地。这场战役的胜负，或许将影响甚至改变中国互联网的格局。因此，滴滴必须all in社区电商。而作为滴滴的破局之战，橙心优选也必须要赢。

的确，不管是美团、拼多多还是淘宝系，都可以找出和社区团购有联系的基因，但唯独滴滴，拥有的出行优势似乎和社区电商业务八竿子打不着。

但另一种看法是，社区电商行业本身尚处于探索模式，市场模型远未成熟，大家都在摸着石头过河，真正比拼的是企业自身的发展速度和迭代速度。

而靠着“烧钱”拼速度和产品迭代是滴滴广义上的“好球区”。

至少，滴滴不用再来一遍生鲜电商的游戏。从生鲜电商因前置仓模式导致扩张危机，到美团旗下的小象生鲜等品牌被迫关店，其他企业已经走过不少弯路，帮滴滴排了很多雷。

因此，在小巨头里，橙心优选启动速度最快，相较其他巨头有2个月的先发优势。而且滴滴既有充足的现金储备，也是竞争者中唯一没有上市的企业——因没有上市股东和股价的桎梏，其反应和行动更加灵活。

短短几个月的时间，橙心优选就从零开始在四川搭建起2000多人的地推“铁军”，并恶补供应链短板，从田间地头的农户到上游食品、饮料、粮油等供应商，迅速搭建起供应链体系，在很短时间里就公布了中粮、旺旺、三只松鼠、康师傅等一大批优质供应商伙伴。

作为连接C端的唯一核心渠道，团长是社区电商能够运转的前提。优质团长是稀缺资源，也是巨头争夺的核心。数据显示，位于头部5%～10%的团长贡献了社区电商80%～90%的销售额。

为了获得优质团长资源，橙心优选提供了目前最大的补贴力度，以及完善的培训体系。

砍柴网的报道显示，无论对消费者还是团长，滴滴补贴都毫不吝啬。消费者连续的爆单奖励，如新用户下单2元内的商品就免费送2袋碘盐，满15元以上再加送一瓶矿泉水等。消费者累计下单越多，团长的奖励就越多。因此，有的团长为了凑单，还会退钱给客户。

团长除了可参与爆单、佣金翻倍等活动，还可以直推其他团长。橙心优选将团长称作合伙人，合伙人收益按照团长和“徒弟”订单总量计算，分成比例最高达13.2%。

在商品价格补贴方面，橙心优选同样出手大方。招商文件显示，橙心优选的商品低于市场价30%～50%。

但是这就一定能赢吗？不一定。

因为其他竞争对手也不可小觑，其中不可不提的是美团。

说起社区团购，美团其实更早就有准备，那就是美团买菜。美团买菜是和美团版“盒马”同一个时代的产物，前者走轻模式，后者模仿盒马鲜生走超重模式。结果，前者发展迅速，后者陆续关店，这意味着美团已经做出了自己的选择。

这里多说一句，美团买菜和美菜经常被混为一家，其实后者是一家从中高端食材批发开始做起的生鲜电商。美菜网融资10.5亿美元，成为2018年生鲜电商的最大“独角兽”，此后在生鲜电商、餐饮双线发展。

美团买菜则提供生鲜到家服务，主要满足社区居民的买菜需求，自2018年开始在上海试运营。2019年3月26日，美团买菜启动北京市场测试，在天通苑、北苑两大居民区分别开通了便民服务站，为服务站周边1.5千米之内的社区居民提供“手机买菜”的服务。

周边居民通过美团买菜App享受“手机下单、送菜上门”，最快30分钟可配送到家。配送时间为早上7点开始到晚上9点15分。美团买菜覆盖蔬菜、水产、肉禽蛋、酒水、水果、乳制品、厨房用品、速食冻品、休闲零食和粮油调味品这十大品类。SKU虽然不算多，但涉及从生鲜到日用品、从购买高频到中低频的整个家庭用品范围——社区团购的架子已经搭起来了。

若论做社区团购这门生意的资格，美团还是领先滴滴太多。

滴滴有钱，美团也不差钱。除了钱，美团还拥有和本地生活服务相关的庞大的用户群，各类App总用户规模近5亿人，安装渗透率为45.2%；同时，用户以16～35岁为主，一二线城市占比较高；此外，美团还有270多万名骑手，对配送这件事，他们至少比滴滴司机要在行得多。

当然，这都是潜在优势。美团买菜和美团优选也不是一个产品。2020年7月，美团推出美团优选业务，这才算正式进军社区团购。一些原本有美团买菜进驻的城市开始放弃前置仓，改为美团优选模式，并引导用户无缝切换。

如前所述，在两个月后，美团优选才变成一级战略项目，美团准备投资700多亿元在2020年年底实现“千城计划”，截至目前已布局20余个省份、300余个地级市。而在这陡然加速的背后是美团迫切希望借助地推资源和经验，弥补落后于滴滴的两个月。

因此，在第一阶段，美团将重点放在了速度上，要在短时间内超过滴滴的开通城市数量。两家App的数据统计显示，截至2020年10月28日，美团优选足迹遍布12个省份，橙心优选则在9个省份开设业务。双方已经在7个省份直接“兵戎相见”。

根据砍柴网的报道，美团优选在湖北、四川、山东等地几乎覆盖了所有地级市，而橙心优选主抓省会城市，地级市还是空白。倘若按城市计算，美团目前已攻下60多个城市，滴滴只有十几个。

但这不代表滴滴不行。美团优选拼的是速度，橙心优选讲究的是单量。

有成都媒体采访当地一位橙心优选团长，对方用三句话描述了滴滴的空前盛况：在消费者端，邻居不止一次反映，希望可以多增加平台SKU；在产品上，橙心优选小程序因交易太多崩溃数次；在物流方面，滴滴货运司机忙不过来，载客司机都在兼职送菜。

据自媒体开曼4000报道，为了冲单量，橙心优选还把饮料拆分，按瓶来卖，价格还要比单卖便宜一点，如3.49元的元气森林、0.89元的优乐美冲泡奶茶等。降低客单价、牺牲利润率、提高订单数，这套打法是典型的互联网模式，是为了让用户形成高频习惯，而平台则快速起量。

总体来说，美团靠地推经验，快速“攻城拔寨”，希望开够1000个城市；滴滴则靠充沛的现金流，延续出行战争的红包打法，希望所到之处均为单量第一名。

前文提到，滴滴的补贴力度极大，美团优选虽然平时补贴不多，却频繁搞“突击战”。例如，半夜上架秒杀优惠，逼得橙心优选马上应对，连夜反击。

相比滴滴，美团更有流量优势。外卖比打车频率高，再加上收购摩拜，美团App日活实际上超过滴滴App不少。在美团App上，美团优选端口设在首页第一滚动栏。

在团队内部，美团和滴滴都重视人才，只是打法不一样。

据砍柴网报道，美团两次调整架构，让“老人做新事”。2020年7月，美团优选成立，美团高级副总裁、S-team成员陈亮为1号员工。2020年10月，美团将美团优选提升为一级战略项目，新增大区负责人这一关键性职级，负责分管华东、华西、华南、华北和华中五大区。

另据报道，美团优选事业部成员主要由快驴、买菜、外卖、酒旅等美团各大事业部精英组成。其中约60%为买菜事业部成员直接转岗。3个月的时间，100人的团队迅速扩张到3000多人的规模。

滴滴没积累，直接选择高薪挖人。兴盛优选最早进入社区团购，也是目前市场占有率最高的平台。据AI财经社报道，滴滴给出的薪酬大概是兴盛优选的2～3倍，一个大区总负责人职位的业内平均月薪为两三万元，但滴滴能给到五六万元。

2020年10月21日，柳青发了一条关于橙心优选的微博。她转发了该团队写给产品研发和设计部门员工的两封信，表示“情真意切……大家一起既往不恋（不是既往不咎），一路向前”。

滴滴的两位老大都很关心橙心优选。在橙心优选破50万单当晚，程维在核心高管群发了几十万元的红包以表祝贺。这次程维立下“抢夺市场第一”的誓言。公司最重要的两位人物都完成了对团队的公开鼓励——当然，也是公然向对手下了战书。

只是，滴滴的对手不止美团一家，还有极具差异化优势的拼多多。

2019年“双11”期间，拼多多以对iPhone的巨额补贴招徕了大批用户，可以说是其“百亿补贴”的功成之役。

拼多多是一个很年轻的电商平台，但在几年的发展中，它已经经历了3个阶段。

起初，依靠社交裂变等玩法销售大量白牌商品，用低价击穿下沉市场；然后，依靠百亿补贴强攻大品牌，使公众产生更强的品牌信赖感，反攻高线市场；最后，聚焦“产业带品牌”孵化，推出具有定制色彩、又新又好、兼具品牌势能和性价比优势的新品牌，覆盖全线市场，大有称雄宇内之志。

还必须强调一句，在启动所谓的新品牌计划之前，拼多多最重要的品类就是天然符合“农产品上行”需求的初级农产品、对物流要求不高的水果等，这也会成为拼多多发力社区团购的一个基础。

拿出了补贴iPhone 11力气的拼多多，让2019年的“双11”属于拼多多；但2020年的iPhone 12发布时间较晚，“双11”正好还在新机红利期，拼多多很难将之纳入百亿补贴计划。自媒体互联网怪盗团由此提出了一个问题：拼多多过去几年的增长势头远远超过了任何人的预期，但现在它是否已经达到了一个“天然边界”，高成长期是否即将结束？

答案可能是，如果没有社区团购这盘新棋局，拼多多的这波攻势可以说已经是强弩之末。

拼多多有钱，舍得补贴，但是套路已经被淘宝、京东摸透，后者也找到了非常好的抵御之道。淘宝以“淘宝特价版+重启聚划算”的方式，京东以启动“全渠道新通路”和“京喜”“京东京造”的方式，正在复制拼多多的产业带直供计划。

拼多多在过去几年快速成长的优势依然存在。但是由于拼多多的体量已经很大了，因此它的增量红利不可避免地已经快消耗完了。

按互联网怪盗团的分析，按照日活量计算，拼多多已经是中国最大的电商平台，它的GMV也已经很大了，因此“拼多多已经把能开的荒地都开出来了，把能吃的东西都转化为自身的重量了。在此基础之上，它必然不能完全依赖过去的增长模式”。

拼多多该怎么成长呢？最坏的一种结果是变成下一个天猫或淘宝。但是，中国实在不需要另一个天猫或淘宝了，而且随着淘宝系的发展，类似大平台的弊病也在逐步显现。

所以，并不仅仅是本书作者，很多人都希望，拼多多能够在社区团购而不是平台电商模式上创造新的辉煌。

为什么说社区团购是拼多多天然的下一个成长空间呢？

社区团购的使用人群和拼多多的存量消费群体，存在极高的吻合度，这是其他平台电商无可比拟的。

没错，这个人群就是在疫情期间或是过去几年里，因为拼多多的存在而摸索着学会使用智能手机、网购便宜货的大爷大妈，以及中低线城市的价格高敏群体。如果说所有的电商做到后面都是全人群覆盖，那么拼多多在对这个人群的覆盖上格外有优势。

互联网怪盗团是这样描述的：“社区团购的主力消费人群是大妈（也有一部分大爷），这些人早已被拼多多牢牢掌控。哪怕是不用拼多多的大妈，也会一天到晚使用微信。所以，社区团购的胜利者注定是腾讯系公司，至少是能够自由使用微信流量的公司。社区团购的核心是社交链——团购每日必需品，简直就是在与别人共享生活，这部分用户对强社交的需求甚至高于拼多多原有业务。从这个角度看，拼多多于2020年年初推出的拼小圈，也是为发展社区团购布下的棋子之一。”

拼多多的另一个巨大优势是，目前社区团购只有两个大品类——农产品和日用品。而这两个品类都是拼多多非常有优势的领域，所以在某种意义上，拼多多能够在社区团购中拥有空间，也的确是前几年不休不止地用自己的流量和补贴催生无数“白牌爆款”所积累下来的“福报”。

我们可以想象，日用品尚有品牌可寻，但绝大多数的农产品，除了产地（如阿克苏苹果、沾化冬枣、高邮湖蟹等），并无其他特殊属性。中国的确有“褚橙”等高级别品牌力的水果，但屈指可数。

在基础设施上，拼多多对供应链的掌控力还远远无法与阿里巴巴、京东相提并论，但是它对农产品供应链的掌控可能是最好的。自2020年以来，拼多多进一步加大了对农产品供应链的投资，喊出了“2025年农产品GMV破万亿”的口号。这个数字是很难想象的，但如果有了社区团购，就很容易达成了。

然而，这并不是一道易解的题。业界对社区团购有很大分歧。

有一种观点认为，社区团购是大道至简，用巧妙的模式打败了阿里巴巴用大量金钱堆出来的“盒马帝国”和全行业用巨额成本做出来的生鲜电商——就成本和效率而言，社区团购优于生鲜电商，且毫无技术门槛。而另一种观点则认为，社区团购看上去简单，但其实极难，关键是大家并不知道“雷”在哪里。

后一种观点看上去似乎很有依据——如果社区团购那么简单，为什么在过去几年，社区团购公司（无论是巨头还是垂直型公司）已经“烧”掉了数十亿乃至数百亿元人民币，而这个模式迄今还没有跑通？

直至今日，对社区团购这一商业模式的这两种截然不同的认识依然存在，谁也说服不了谁。

还有一个讨论也很吸引人。有关社区团购的盈利渠道，一方认为，社区团购依靠农产品和日用品就足够挣钱；另一方则认为，这两个品类无利可图，必须依赖这个渠道卖出更多高附加值的商品。

后者从场景上是说不过去的，很难想象在社区团购里买卖电器、书籍、化妆品或者服饰的情景。社区团购是一个快速决策、即时交付的场景，它天然不适合决策成本高、决策周期长的高价值商品。

农产品和日用品看似利润不薄，但建立在一个前提下，即有良好的基础设施。这里的基础设施包括但不限于供应链、物流、产业链对接、地推、线下成本管理等。

2020年8月末，由拼多多孵化的社区团购平台——多多买菜落地武汉，由创始团队成员阿布直接负责。

多多买菜的团队也被外界认为是极具狼性的，在一个半月的时间里就在武汉招募了近8000名团长，BD实力毋庸置疑。身为董事会主席的黄峥甚至亲自赶赴武汉、南昌等地实地走访调研。

另外，在拼多多五周年庆典上，黄峥还特别表示：“买菜是个好业务，是个苦业务，是个长期业务，也是拼多多人的试金石。”

在中国，被认为天生能吃苦的互联网公司有几个——京东、美团、拼多多。所以，尽管社区团购是一个很苦的生意，涉及大量的地推、巡店、开店工作，以及大量的供应链和产业带的打通工作，但拼多多大抵是吃得消的。

所以，互联网怪盗团认为，拼多多的组织文化恰恰能在这种条件下发挥巨大作用。在所有电商巨头当中，拼多多是成立时间最短、创业团队保持最完整、创业氛围弱化程度最小的。它还没有患上“大企业病”，员工普遍还带着“饥饿感”，管理层也还没有丧失对现实的深刻感知。所以，在社区团购这场比拼执行力的“饥饿游戏”当中，它很可能占据先机。

执行力比拼很大程度上是看团长和社区团购的关系，社区团购真正比拼的是团长这个环节。社区团购的后端用“预售—按需供货—配送—自提”的模式，降低了仓储成本和配送成本，各家的做法基本类似。前端获客则依赖团长的社交关系，并通过团长进行客户关系管理和黏性提升。因此，一个小区的社区团购效果如何，特别是开店前期能不能做好，关键看能不能抓住团长。

从目前来看，专职服务一个平台的团长比较少，每家都做是大概率的事件。

“我3家（橙心优选、美团、拼多多）都在做，哪家菜便宜就推给业主，买哪家都无所谓。”接受零售氪星球采访的一家米店老板这样说。她的社区团购群里现在有150人左右，都是小区业主。

说起3家的区别，她觉得各有所长。橙心优选每天都有红包，可用于商品抵扣，秒杀也多；美团商品品类多，优惠活动比较少；拼多多品类少，优惠力度却很大。

对团长来说，其他两家公司的佣金比例都是10%左右，美团稍高，有12%。假设一位米店老板做团长，他原本就有门店，不需要另找地方存货，每天挑商品推荐给群里业主，还能同时卖自己的货，多渠道赚钱。

并不是只有门店店主才能做团长。现在流行的一种方式是，两三个人搭档做一个社区的团购，不需要门店，只需要在小区物业办公室租用几个货架充当临时仓库，就可以做一个小区的生意。

社区团购平台都在给团长提供各种工具和便利，但现在更流行的做法是，团长不但可以推特定供应链的货，还可以自己进货。

本书作者曾和一位做农特生鲜产品的供应商聊天。他是典型的“特产猎人”，特定季节一到，他就会亲自跑到产区挑产品，然后与全国各地两万多个做社区团购的团长联络出货，可以做落地配送，也可以做一件代发。

为什么团长愿意直接从他那里拿货呢？这位供应商表示，因为他相当于开辟了一个新渠道，无中间环节，即采即发，包装和包材的选用都比较讲究，损耗低，因此水果价格非常有竞争力。

团长既可以卖供应链的货，也能从他这样的独立供应商那里拿货，只需和微信群里的人说一声“又新鲜又便宜的阿克苏苹果到了”就行。大部分团长背后都有一批这样的供应商，只要商品质量有保证，团长能赚到钱就行了。

前文提到，基本每家社区团购平台都有团长。在2018年之前，很多小区已经演化出了非常原始的微信群购物形式。团长对社区团购平台的依赖，远没有平台对团长的依赖那么强。团长可以随时切换平台，甚至可以做自由团长自找货源，而平台大多没有勇气倒逼团长二选一或三选一。这是社区团购的本质——关系链的价值大于供应链。

一个小区绝对不止一个团长，团长间的竞争取决于谁能提供更加质优价廉的产品。一个供应商给我举了个例子，他的新疆小白杏，每箱价格只要60元左右，其他平台要90元，在这种情况下，团长肯定帮他卖。

说到底，社区团购之间的竞争，与其说是竞争团长，不如说是在竞争供应链，即使是美团、滴滴、拼多多这样的巨头入场也是如此。现在的问题是，如果平台不能更有效地管控团长，是不是美团、滴滴这些平台最终都要为团长“打工”？

另外，除了上面说到的几家小巨头，大巨头也不敢忽视这个市场。据公众号晚点的消息，在阿里巴巴2020年9月中旬的一次集团总裁会上，张勇宣布，由盒马事业群组建盒马优选事业部，正式进入社区团购赛道，由盒马鲜生总裁侯毅直接负责，向阿里巴巴B2B事业群业务总裁戴珊汇报。此前，阿里系的饿了么、零售通、菜鸟和盒马鲜生都在探索社区团购。

京东也在重新思考社区团购该投入多少、如何投入的方案。此前，京东曾尝试过友家铺子、京东区区购、小七拼这3个社区团购业务，最新的消息则是京东买下了美菜的2C业务。

在社区团购普及起来之后，全国很多夫妻小店都活跃起来了。兴盛优选、拼多多、美团等平台都会开发这些小店作为社区团购的自提点，使之成为一个小的物流中心。这些小店在“最后一公里”上扮演低成本的角色，成为社区团购抓流量、提供会员服务的重要点位。

在过去几年，中国的大物流生态不断完善。所谓大物流，包括上游的工厂与农业产地物流，数以百万乃至千万名“最后一公里”的送货司机，以及数百万名社区团购团长。他们正通过不同的数据社群和数字化网络，实现整个生态的连接。

那些借势破圈的新秀们

2020年突发的疫情给全球零售行业带来了很大的挑战，而对中国的零售行业来说，却是机会大于挑战。对比欧美，中国零售行业回暖更快，也更有活力。

沃尔玛中国区前总裁、高榕投资合伙人陈耀昌在一次演讲中指出：欧美主打购物中心的十大房地产信托基金中，表现最好的一家的市值还没有恢复到疫情前的40%，很多家现在的市值只有疫情前的10%，还有好几家濒临破产。除了短时间没有收入，更重要的原因是很多投资人觉得它们中长期的转型做得不好。

这种现象不只是因为欧美地区在疫情方面控制得不好，根本的问题是，在线下零售上与中国相比，它们在疫情以前就已经在新技术、新商业模式，尤其是线上社交媒体运用方面落后很多。欧美还是太依赖正在不断衰败的百货公司，没有跟上数字化时代。

首先，中国很多的线下零售商重视往线上引流和引导消费者，从而让线下流量能持续为线上、线下业务提供红利，其中的关键在于数字化。以中国餐饮行业为例，经过近10年的数字化和配送服务发展，餐饮业的线上销售数据意识和技术比欧美进步很多。美团在港股的市值已经超过2000亿美元，而欧美最大的数字配送餐饮平台还没有上市，市值大概只有美团的十分之一，由此可以看出双方在餐饮数字化上的差距。

其次，中国很多线上的新品牌上往线下走，也在2020年疫情之前就开始了。它们帮助很多线下购物中心形成新的客户结构，更适合疫情以后的大环境。其中包括喜茶、奈雪等茶饮品牌，盒马鲜生、超级物种等线上线下店，还有完美日记（不仅在线上是头部品牌，近两年也加快了线下门店的布局）。而这种现象在国外是比较少见的。

此外，中国的社交媒体在制造很多“网红”、热点后能将其流量带回线下，这方面比欧美进步很多。特别是整个微信生态已经成为人们个人生活或工作的平台，对线上、线下流量的连接起到了重要作用。

在诸多零售巨头里，沃尔玛的变革最为积极。尽管销售和盈利没有大幅上涨，沃尔玛用3年时间让股价增长近一倍。这是因为它的数字化策略，以及在新媒体、新人群、新零售发展上的决心，受到了投资人和投行的高度评价。

首先，沃尔玛的线上销售额增长保持了一个比较高的水平。2020财年，沃尔玛在线销售额增长37%。

其次，沃尔玛做了一些很有魄力的决策，包括出售巴西、英国等地的线下门店，出售印度的线下批发业务；斥资160亿美元收购印度电子商务公司Flipkart，收购拉丁美洲零售电商平台Cornershop。沃尔玛也是京东、达达重要的投资人。

2020年，沃尔玛又投资了TikTok，原因是线下零售往线上发展急需新的社交媒体，而且是针对时尚年轻人的社交媒体。沃尔玛的高层也表示，未来会和TikTok合作提供电商及其他全渠道服务，开发社交媒体购物潜能，吸引年轻消费群体。

在中国品牌国际化的过程中，TikTok毫无疑问会扮演非常重要的角色。TikTok是中国在短时间内做得最成功的国际化产品之一，因先进的算法、AI，以及符合新消费人群的需求，在全世界30多个国家，它的下载量、市场份额、日活量、月活量都名列前茅。

所以，中国消费品牌如果掌握了TikTok场景里的营销玩法，基于原有的供应链、品牌管理能力、产品力，跟着TikTok就可以很快进入很多国家，用同样的商业和营销模式在不同国家复制成功。

另一个受到品牌方追捧的是B站。

经过10多年的发展，B站几乎已经有了人们想要的所有内容。它发展出了7000多个核心圈层、200多个文化标签，也汇集了各行各业的知识。2020年，B站凭借破圈三部曲《后浪》《入海》《喜相逢》，得到了广泛认知。

公众在2020年也看到了B站的宣传潜力。例如，疫情期间，钉钉把广大熊孩子“折磨”得非常难受。后来，钉钉的B站号发了一个在线求饶的作品，在全站有2600万次的播放量。这个视频制作的成本相对而言不是很高，但是曝光量却达到了千万次级别。

除了钉钉的视频，腾讯和老干妈发生纠纷后发布的视频也堪称经典。腾讯的B站号发布了一个憨憨企鹅的动态视频，引发了大家的转发和调侃。这个视频成功地把B站各大官微号“炸”了出来，也成功吸引了年轻人的眼球。当时的视频浏览量是2500万次，转发30万次，评论70多万条。

B站带货也同样表现不俗。B站头部数据服务商火烧云数据的创始人丁杰在见实私享会上分享了两个案例，一个是唇釉——在B站上的ROI可以达到1:27，另一个是美白牙贴——在B站上的ROI可以达到1:28。这两款产品都是客单价3位数的快消品，从这点就可以说明B站用户有较高的消费能力。

B站也迎合了年轻用户消费习惯的变化。以前人们买了某个东西发朋友圈，是为了炫耀自己能买得起；而现在年轻用户发朋友圈，主要是为了彰显自己的个性。他们更多地会为这个产品带给自己的精神享受买单。

此外，B站用户受教育水平较高，也非常爱学习，他们对品牌的认知能力非常强。一旦认可这个品牌，就不会轻易背叛，而且他们的分享欲也非常高。

有数据表明，60%左右的新国货品牌都是在B站完成的冷启动。

新消费浪潮的另一大趋势——C2M

C2M是英文Customer-to-Manufacturer的缩写，是一种新型的工业互联网电子商务的商业模式。但在国内，这个概念也有延伸，有人称之为“反向定制”“客户定制”。总之，这一概念不断翻新，内涵不断丰富。

本书作者简单地将其分为两类，即宏观客户定制和微观客户定制。

宏观客户定制是指电商平台根据对用户数据的梳理和用户需求的研究，按预设的需求先制造、后销售。其中的代表有京东京造、网易严选、淘宝特价版/聚划算、拼多多的“新品牌计划”等。

微观客户定制是指电商平台根据单一客户的个性化需求，在用户下单并说明定制需求后，再下单给企业生产，最后交付给用户，其中的代表是必要商城。

2015年7月，全球首家C2M电子商务平台必要商城上线。这是C2M模式首次应用在互联网电子商务中。

毕胜曾经任职于百度，是早期的核心团队成员，为人精明能干，善交朋友，在百度历任总裁助理、市场总监等职务，是李彦宏早期在市场公关方面的重要助手。

毕胜于2008年创办乐淘网并出任CEO，第一天就拿到了雷军的200万元投资，不过这次聚焦于鞋品的垂直电商创业并不太顺利，所以毕胜后来写了一篇非常火的文章叫《垂直电商本就是一场骗局》。

他的核心观点是，垂直电商的流量效益较低但成本很高，所以做单一品类的电商成功机会是很小的。

这个观点基本也得到了印证。

在乐淘网的数年跋涉让毕胜的性格也发生了很大的变化。如果说刚刚把百度送上纳斯达克，他潇洒离场，在雷军等朋友的支持下做起乐淘网时，他是性格张扬而充满自信的年轻人，那重新开始搭建乐淘网时，他就是一个开始戒烟减肥、神色沉稳，说话都仿佛咬着后槽牙的中年人。

而让毕胜决心重新下场做电商的项目就是必要商城。

本书作者在必要商城位于三里屯的办公室见到毕胜时，他正在试戴一副新的眼镜。他告诉我们，这已经是他最近定制的第36副眼镜，因为“在必要商城定制眼镜太便宜了，像我戴的这副，镜片是采用依视路技术的防蓝光产品。即使在电商渠道，一副依视路品牌的防蓝光镜片也要1000～2000元，其中渠道成本占了大头。而我们在依视路下属的工厂设了一条专线，所以一副镜片只要200元出头。我们现在有从工厂定制和直接把生产线设在工厂两种方式，后者是我们希望发展的主流方式。”

其实，必要商城的主打方向就是我们说的微观客户定制，也称参与式定制，即客户参与全流程的定制环节，厂家完全按照用户的个性化需求定制产品，每一件产品都是一个独立的SKU。

必要商城主打的产品包括服装鞋帽、眼镜、化妆品和消费电子产品，其中服装鞋帽占比最高。这是因为，深度定制最成熟的就是服装鞋帽行业，一些供应链已经有了柔性生产的意识，是C2M电商比较愿意展开合作的行业。

毕胜说，微观客户定制的一大特点是按需求生产——用户先下单工厂再生产，没有库销比，能消除库存顽疾。

因此，在必要商城的C2M模式下，工厂以自主品牌方的身份入驻平台；用户在平台下单后，平台将订单直接反馈给工厂；工厂收到订单后生产和发货配送。电商平台可以利用大数据描绘客群画像并对消费特征进行分析，帮助厂商选品、改造工艺等，降低库存压力的同时通过电商平台规模化订单平衡成本，实现利润最大化。

本书作者此后多次体验必要商城的定制电商。在用户体验上，定制的确带来了一定的体验快感，但相应的一个问题是，交货的周期明显延长，最长的甚至要一周。而且，服装鞋帽大部分是标品，而现在定制的程度并不高，无非是选择颜色和尺寸，这和购买成衣的体验相差不大，但等待的时间却不短。除了像眼镜这种必须因人而异、深度定制的产品，现有的定制并不支持量体裁衣、遴选布料之类的深度需求。

所以，必要商城更像是一个通过优化库存环节来控制成本的供应链电商，“定制”的消费者价值还有待进一步挖掘。这可能也是行业平台较少选择这一路径的原因。

必要商城的海外版是近几年很出名的做国际服装的SHEIN，它是C2M模式的代表公司。SHEIN基于数据追踪系统对流行趋势和消费者变化进行了追踪和分析，可以实现快速生产，2019年推出了15万种商品。到2020年6月，其销售额超过400亿元，下载量在中东地区的购物应用里排名第一，2020年6月在美国成为仅次于亚马逊的第二大购物应用，在欧洲也大受欢迎。

接下来，我们要讨论宏观客户定制了。在讨论之前，先要谈一下产业带品牌的问题。

经过40多年的改革开放，一直坚持外向型经济导向的中国拥有数千个产业带和庞大无比的产能，这些产业带能够制造从精密的iPhone手机到简单的服装鞋帽等几乎所有的消费品，但有一个问题，就是渠道高度依赖外贸，几乎没有品牌能力。

拼多多的出现为这类品牌指明了一条出路，这些产业带品牌其实成本很低，再加上拼多多的补贴，终于打开了前所未有的下沉市场，为整个中国的电商找到了增量空间。

然而，白牌商品的负面作用也很明显。品牌不仅仅是一种认知，也是对消费者的一种承诺。如果某个厂商或者销售商品的渠道完全没有品牌，也就意味着对消费者不必进行任何承诺，这就会导致大量短期行为的发生，这也是拼多多的口碑最初毁誉参半的原因。

拼多多意识到，必须让产业带的白牌商品拥有自己的品牌，这不仅让商品可以有更高的溢价空间，也反向约束了厂商和买家，避免了短期行为的发生，这是拼多多在2018年启动“新品牌计划”的核心原因，这个计划说透了就是拼多多版的C2M模式。

供应链品牌虽然没有品牌势能，但有独特的优势。和成熟品牌相比，其品牌开支几乎为零，所以（在成为知名品牌后）有很大的让利空间。

比如，凯琴隶属的新宝股份在全球小家电制造领域实力强劲。作为全球最大的小家电代工企业，过去10年间，新宝股份多个类目的产品出口量均位居全国首位。新宝股份部分主品类产品的出口额占国内同类产品总出口额的10%～15%，其中咖啡机出口占比接近40%。得益于十几年的研发投入，新宝股份积累了超过2600项专利技术。

雄厚的生产加研发实力，让新宝股份成为伊莱克斯、飞利浦、松下、西门子等国际驰名品牌的合作伙伴。

和很多代工企业一样，2019年，新宝股份实现营收91亿元，较2018年同期增长8.06%；实现净利润6.9亿元，较2018年同期增长36.73%。在91亿元的全年营收中，外销收入占比81.17%，产品主要销往美洲和欧洲。连续增长的营收证明了新宝股份在产业链中的实力，也反映了代工厂的尴尬处境。

数据显示，2019年新宝股份的毛利率为22%，外销毛利率仅为18%，低于国内厨房小家电32%左右的行业毛利率，与国际知名品牌的毛利率相差更为悬殊。

凯琴品牌负责人对此表达更直接：“一款49元的电热水壶，贴牌后就卖到了299元；一款399元的咖啡机，贴牌之后就卖到了3999元。价格上涨3～5倍甚至10倍以上。一些消费者从海外买回的大牌厨房小家电，其实是出口转内销的产品。”

如果一个咖啡机只卖399元就有合理的利润，那么对比卖3999元的竞品，就有巨大的价格空间可以用来营销。

尽管贴牌的产品大卖，但代工企业的利润却薄如刀锋。它们也很想“杀入”国内市场，然而做惯了外销，代工企业对转型国内市场的信心并不足。它们或许知道北欧的某个小国使用咖啡机的习惯，但对中国人需要什么厨房小家电，却一无所知。

这时候，拼多多出现了，它有备而来。通过研究平台消费者的消费习惯，拼多多的团队前往凯琴，与凯琴的工作人员沟通数据、分析结论，协助敲定选品，并组织培训凯琴的电商运营人员。

最终，一个“脑洞”颇大的点子诞生了——凯琴出口的牛排机质量很好，但中国消费者在家烹制牛排的机会屈指可数，于是，凯琴干脆把出口的牛排机进行了设计优化，改造成了电饼铛，以适应国内消费者的使用习惯。

基于拼多多对用户需求的把握，凯琴的灵感源源不断，“洋为中用”后推出的89元的电饼铛、49元的绞肉机、35元的搅拌器等，款款火爆，高性价比的产品在平台上的销量达数十万台。

到这里，就必须讲讲拼多多做C2M的逻辑。其原则是，只有先成为爆品，才有可能建立品牌。

拼多多做C2M的总体指向是突出性价比，这也是京东京造、蚂蚁特价版、重启后的聚划算共同的特点。这个模式决定了单品的利润不会太高，而在这种情况下，企业只有推出爆品，取得一定的成功，基于此不断加大营销投入，参加各种营销活动，才可以进一步带动销售，形成正向循环。

拼多多的逻辑是，一个产品的销量越高，得到的曝光量就越多，而附着在产品之上的企业品牌也就一点点从朦胧到清晰地建立起来了。

拼多多的这套逻辑不仅适用于凯琴这样我们没有听说过的供应链品牌，还适用于一些有市场存量认知但产品力落后的企业。拼多多积极地带着消费者需求的数据，主动上门沟通，帮助消费者反向定制。

2020年，百年老字号品牌“王麻子”100%的股权最终被广东金辉刀剪竞得。如何延续这个老品牌的辉煌？拼多多和金辉的负责人反复沟通，最终勾画出产品，其用料对标国际大牌，使用德国进口不锈钢，初始锋利度指标达到80以上（通常为50），并结合国内消费者使用习惯优化菜刀造型，而价格预计仅是国际大牌的四分之一。

类似的例子还有很多，但总体来说就是三步：基于庞大的数据支持，反向定制商品；成为爆品后不断循环增加曝光量，形成口碑；各种资源跟进，把口碑固化成品牌。

也许读者会问，这和传统的平台型电商区别何在？

本书作者认为，C2M电商与传统平台型电商之间有明显的差异。

第一是模式不同，但更健康。C2M电商能用算法推荐取代竞价排名机制，用算法机制让更好的商品脱颖而出。

而在传统平台上，一个商品的曝光率取决于商家投入的推广预算，投入得越多，曝光度越高，但商家与平台是价格博弈的关系，并不“贴心”；而拼多多的C2M是奖励机制，商品卖得越好就说明性能越好、性价比越高，于是给予曝光度“奖励”，促使厂家、商家有动力推出更多更好的商品，最终实现品牌升级。

第二是传播效率更高。传统的电商平台依靠引爆模式来传播，所谓的引爆模式就是密集投放、用极高的成本吸引一波关注度，从而形成传播；而拼多多“奖励”消费者向更多的朋友分享“低价好货”的模式属于社交裂变，不仅更自然、更符合情理，也更能降本增效。

为此，拼多多“新品牌计划”（也就是C2M计划）推出后1年半的时间里，参与的企业已经超过1500家，累计推出定制化商品达4000多款，订单量突破4.6亿单，2020年第三季度日均定制化商品销售量超过200万单。

在这个良好的模式下，拼多多提出了该计划的加强版。

第一，扶持目标加大。2021—2025年扶持100个产业带，定制10万款新品牌商品，带动1万亿元销售额。

第二，合作伙伴扩容。从以头部代工企业为主，扩展到为全中国优质制造企业服务，数量从1000家提升至5000家。

第三，加大资源投入。百亿元补贴、秒拼事业群等拼多多强势资源加入“扶持资源包”，为企业提供定制化品牌推广方案。

第四，合作模式创新。从帮助代工企业孵化自主品牌，升级为代工企业自主品牌培育、知名品牌子品牌打造、新锐品牌扶持、国货老品牌再造等4种模式。

和拼多多的“新品牌计划”差不多同年启动的，还有京东京造这个品牌。

京东京造是京东集团的自有品牌，产品覆盖多个品类，于2018年1月上线，其拥有价值组装精细化、高端产品大众化和大众商品品质化的品牌特点，核心追求是“通过供应链优化，压缩中间渠道费用，让新产品和高端产品进入更多用户的家里，并进一步提升大众商品的品质空间”。

京东京造总体来说也是典型的C2M模式，但不同的是，京东京造只有一个品牌，即“京东京造”本身，并不具备品牌扶持的职能。它对标的是亚马逊、Costco这样的由超级平台孕育的自有品牌。

早在2009年，亚马逊便推出了首个自有品牌。至2018年，这个全球电商巨头已有超过70个自有品牌；而Costco公司的自有品牌Kirkland在该公司的收入占比也不断提升，2017年达到27%。自有品牌一方面可以提升用户黏性，另一方面也可以提高盈利能力。

京东京造成立至今，也拥有相当亮眼的成绩。资料显示，自2018年1月上线到2019年年底，京东京造成交量增长了80倍。这背后，与京东京造的选品及品控能力密不可分。

京东京造与拼多多的反向定制有所不同，因为处于不同的价格区间，所以京东京造的商品有更充足的成本空间。一般来说，京东京造的商品价格往往是其对标商品价格的60%～80%。

京东京造保湿纸巾的诞生就颇具代表性。最初，京东京造产品团队通过京东大数据发现，日本进口保湿纸巾销量呈现急速增长趋势。他们对这个现象非常感兴趣：“国内有这么多纸巾，为什么消费者还选择售价更高的日本纸巾呢？”

经过市场调研，团队最终得到了答案。随着国内环境的变化，越来越多的人开始关注口鼻健康，而纸巾是与口鼻接触的重要生活用品，因此具备更好触感的、更环保的纸巾日益受到市场欢迎。而日本是保湿纸巾的诞生地，其保湿纸巾自然成为众多消费者争相购买的“网红”产品。于是，京东京造决定开发一款能够满足消费者需求、性价比更高的超柔保湿纸巾。

找到产品痛点后，京东京造发现，乳霜是保湿纸巾里起到保湿润滑作用的关键成分。研发团队找遍国内外，最终从十几款乳霜中找到了他们认为最适合的一种。然而，当把其涂在纸巾上，效果却令人挫败，不仅手感达不到要求，且异味重。尽管想过放弃，但对产品品质不甘妥协的京东京造团队经过不懈探索，决定从原纸入手，将原纸的生产配方和过程都进行优化，最终将产品投向市场。

第一代京东京造保湿纸巾推出后，收获了不错的口碑和销量，复购率很高，但仍有部分消费者反馈“质量是好，但价格有点贵”。

实际上，这款纸巾相比日本进口纸巾便宜很多，但由于材质和工艺，保湿纸巾比其他国产纸巾售价会高一点。于是，京东京造进一步整合优化供应链，让成本结构得到了较大改善，让消费者得到了更优的价格。

此外，开发团队进一步拓展产品功能。在深挖国内消费者的使用习惯后，开发团队发现日本人习惯在不同场景使用不同的纸巾，因此纸巾细分品类非常多，但国内消费者更习惯一个产品多场景使用，因此产品采用了三层纯木纤维。相比第一代纸巾，新款重量增加了1克，纸巾的拉力得以加强，不易破，能够满足日常纸巾的多场景需求。

在传统模式下，产品的迭代更新往往需要1～2年。京东京造这款产品结合了用户使用反馈，在原有柔感、亲肤的体验上不断优化，用时半年便完成迭代并一跃走红，成为网络爆款产品，复购率非常高。

总之，京东京造的模式是打造第二品牌或者平价替代品，提升平台销量和利润空间。

作为阿里巴巴品质惠经济战略的重要窗口，聚划算在2019年带着3个目标回归大众视野——让中国消费者买到划算优质的商品，帮助中国制造企业实现数字化转型升级，帮助原产地优质农产品实现互联网上行。

可以看出，聚划算的3个目标，完全是为了对标拼多多的“新品牌计划”，甚至在目标设定上也与拼多多相似。聚划算的口号是“计划卖空全国2000个产业带，孵化1000个地域品牌”，这和拼多多的“新品牌计划”并无二致。

如果说有不同，那就是淘宝系的公关声量更高。

比如，阿里学术委员会主席曾鸣教授提出，C2M是电商的终局模式。又如，2020年9月16日，阿里巴巴旗下沉淀3年的“新制造”样板犀牛工厂正式揭开神秘面纱。该工厂从服装业切入，通过阿里巴巴平台上沉淀的消费行为，为淘宝、天猫商家提供时尚趋势预判，同时对传统服装供应链进行柔性化改造。

一般来说，服装行业的规矩是平均1000件起订、15天交付。而在犀牛工厂内，这一流程改为100件起订、7天交货。因此，其目标客户是中小型企业，核心需求是小单量、多批次。

“与其说犀牛工厂是一家工厂，不如说是一个数字实验室。它基于数字化链路，进行集群化的扩张。大品牌看中的不仅是成本，还有快速交接。随着工厂能力的革新及技术的成熟，新智造未来会开放给更多的合作方、品牌和卖家。我们希望能帮助中国传统制造提升自己的竞争力。”阿里巴巴犀牛智造CEO伍学刚在接受《21世纪经济报道》记者采访时透露，希望未来的服务能覆盖至少10万个商家。

犀牛工厂有着明显的新制造风格——订单不大、款式应季、即卖即生产、品牌很杂。在这里，每块面料都有自己的身份ID，进厂、裁剪、缝制、出厂可全链路跟踪；产前排位、生产排期、吊挂路线，都由AI机器来做。

但是，对阿里巴巴的“聚划算+智能工厂”的计划，行业内不是没有其他声音的。

有分析者认为，淘宝系的基本模式和C2M模式是存在冲突的。如前分析，淘宝系的基本盈利模式是对流量的竞价收费模式，其扶持重点是交易性强的商家，而不是品牌有待建设的商家。或者说，纵使淘宝系希望用C2M模式改造平台，也必然造成内部的既得利益集团和C2M业务集团的冲突、付费展示优先和销量展示优先的冲突。

另外，淘宝系扶持电商新品牌已非一日，但扶植的前提是该品牌必须重度依赖淘宝系渠道，相当于淘宝系扶植的新品牌是淘宝系创造增量利润的“抽水机”；但拼多多则鼓励这些品牌“有一天能走出拼多多”。虽然我们不能排除这是拼多多的公关话术，但如果从这个角度看，拼多多的立意似乎更高。

犀牛工厂虽然引发了一些关注，但是也有业者认为，这更像是阿里巴巴出色的PR，他们的看法是：“选择一个最容易定制的行业（服装）来展示柔性制造能力，是典型的新瓶装旧酒。这也是因为服装类的供应链最简单，真正复杂的产品，如电子产品或高级消费品的供应链极为复杂，涉及几百个元器件，很难用管理服装厂的‘柔性’来驾驭。这种高复杂度的柔性生产至今还是工业互联网的难题。”

“新基建”与大国崛起

疫情暴发不仅改写了诸多行业的命运，也让全国上下开始认识到未来智能的诸多可能。

2020年春天，中国加大了推进“新基建”的决心和投入。

2020年4月20日，中华人民共和国国家发展和改革委员会把“新基建”正式圈定为信息、融合、创新基础设施3个方面，涵盖5G、IoT、工业互联网、卫星互联网、AI、云计算、数据中心、智能计算中心、智能交通基础设施、智慧能源基础设施等领域。

“新基建”，顾名思义，先是基建。既然是基建，自然会带动投资规模增长。

中国电子信息产业发展研究院2020年3月发布的《“新基建”发展白皮书》中预计，到2025年，“新基建”直接投资将达10万亿元左右，带动投资累积或超17万亿元，相当于2019年中国GDP总量（99.08万亿元）的10%～17%。

2020年3月27日，《新京报》统计了26个省区市50万亿元的投资版图，发现“新基建”成为各大城市的建设热点。仅广东、北京、河南、江西、上海、江苏六省市，就有444个“新基建”相关项目，占它们公布的投资项目总数的13.7%。其中，上海50个“新基建”项目占其项目总量比重最大，为32.9%；江苏63个“新基建”项目占其项目总量的26.2%。

但“新基建”与之前的历次基建运动不同，多了一个“新”字。这个“新”字，是与2008年的那次与运力相关的基建运动相对应的。简单地说，这次的“新基建”就是围绕算力的基建。

1882年9月4日，爱迪生亲手合上世界第一个商用电力系统的电闸，电流沿电线从珍珠街电站流向曼哈顿金融区，照亮大半个纽约。4年后，西屋电气创始人威斯汀豪斯又建造了美国第一个商用交流电电力系统。

一轮接一轮的电力大基建，使美国人率先开启了电气时代，并为美国经济发展注入了强劲动力。最终，美国成为新的世界中心。

今天，随着数据大爆炸，算力正成为驱动经济的新动力。

在中国，有12.9亿名手机用户、近1亿个个体户和2000多万家企业，每年高达数十万亿元的电商交易要通过云端的算力来处理。不仅如此，算力还支撑着从VR/AR到自动驾驶、从AI到工业互联网等所有我们生活中的新科技、新产业，改造着传统产业的面貌。因为有了更强的算力，智慧工厂、智慧农场、智慧交通、智慧医疗、智慧政务等不断从理想变为现实，并由此带来更高的效率和产出。

从5G、特高压、高铁、充电桩，到AI、大数据中心、工业互联网，“新基建”的七大领域都需要算力进行支撑。因此，全国各地掀起了一场以兴建大数据中心为代表的算力大比拼。

围绕算力之争，一大批集约化的大数据中心正拔地而起。就连昔日偏远的贵州，也凭借华为、苹果、腾讯等公司的落地，实现了GDP“逆袭”。这背后是一场规模空前的“新基建”运动。

投入建设“新基建”，还隐含着如何影响中国的产业链转移，以及国家崛起这一宏大命题。

中国是制造业大国。20世纪50年代的美国与今日的中国有许多相似之处，当时的美国也曾是“世界工厂”，制造业对当时美国经济的重要程度，比起今日的中国有过之而无不及。

随着硅谷的崛起，在过去几十年中，美国一共净转出了1000多万名制造业工人，与此同时，美国从事信息产业的劳动人口在过去几十年间上涨了2.2倍。

实现这两个转化的一个重要原因是，从20世纪70年代到今天，美国引领了半导体、PC、互联网等几乎所有的科技潮流，凭借科技对劳动力进行了大规模的转化。结果是，其信息产业就业人口大幅提升，提高了美国人均生产率的整体水平，重塑了国家竞争力，美国因此成功转型。

反观中国，我国制造业的劳动力占比较高（农业、工业、服务业劳动力占比分别为38%、27.8%、34.1%）。作为一个制造中心，中国要把劳动力全部都转去服务业，既不容易，又不现实。

那么，在相对长的经济周期中，中国必须努力把制造业留住，持续地吸纳数以亿计的劳动力。然而，纯粹依靠低廉劳动力成本的制造业，容易转移到其他劳动力成本更低的区域。因此，要把中国的制造业留在中国，就需要“新基建”在带动投资、巩卫国家安全的同时进行产业升级，解决核心技术国产化和与其相伴的产业链定价权这两个问题，让中国制造变成中国“智造”。

随着中国人力成本的提高，中国的产业链会往东南亚等地区转移，特别是附加值较低的制造业。峰瑞资本的一篇研究报告指出，“新基建”将通过两种方式影响中国的产业链外迁：一是赋能产业链条，让产业链条的附加值上涨，留住附加值高的产业及上下游产业；二是和“生产要素文件”相互作用，将产业链外迁后腾挪出来的生产要素更多地分配给国内的高附加值产业。

2020年4月9日，中国共产党中央委员会、中华人民共和国国务院（国务院）发布了《关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，提出推进土地要素市场化配置，引导劳动力要素合理畅通有序流动，推进资本要素市场化配置等改革措施。

政府会对土地集约利用情况进行监测统计并公开通报。这套价值评价系统包括工业用地地均生产总值和地均税收等多项指标，以引导和带动区域经济发展、推进产业结构调整。

也就是说，“新基建”的一个重要目的是作用于中国业已形成的产业链条，带动关键技术的发展，提升产业的附加值。打个比方，产业链为“新基建”提供落地的土壤，而“新基建”则为阻止“土壤”流失的防护林。

关于“新基建”的机会解读，坊间有各种版本，本书作者认为，其实无外乎两个维度。一个维度是围绕国家安全层面进行产业建设，进而带动经济发展；另一个维度是通过产业建设延缓制造业外迁，促进内需市场形成，让国家赢得更多的话语权。而能让这两者相辅相成的行业，发展机会自然更多。

其中，新能源汽车行业因为涵盖两个维度且浑然一体而备受关注。

近年来，中国在原油方面所面临的压力与日俱增。2017年，中国超越美国与日本，成为全球第一大原油进口国，而且中国的原油进口量仍然在增长，从2017年的4.2亿吨上升为2019年的5.06亿吨。

汽油是原油炼制的主要产品之一，产出率约为原油的25%。这意味着1吨原油能产出0.25吨汽油。如此测算，将现在进口的原油全都炼制成汽油，也只能生产出1亿多吨的汽油，这几乎等同于或者略微超过我国当下的汽油消费量了。依据中国石油和化学工业联合会的报告，2019年，中国汽油表观消费量（当年产量加上净进口量）约为1.25亿吨。

说到这里，我们也就能理解“特高压”这个看起来和大部分人都不太相关的项目被纳入“新基建”的意义了。特高压输电是指电压等级在交流1000千伏及以上和直流±800千伏及以上的输电技术，具有输送距离远、容量大、损耗低和效率高等优势。

组织建设世界上第一个±800千伏直流输电工程的中国工程院院士李立浧2018年接受《经济参考报》采访时表示：“特高压±800千伏直流输电项目的输送容量是±500千伏直流输电工程的2～3倍，经济输送距离提高了2～2.5倍，运行可靠性提高了8倍，单位输送距离损耗降低了45%，单位容量线路走廊占地减少了30%，单位容量造价降低了28%。”

接下来，我们通过两个场景比较一下传统汽油资源调度与特高压输电的效率差别。

传统汽油资源调度路径如下：因为产能不足，我们主要从国外进口原油，再把原油运到不同的港口，就近炼成汽油，然后运到一定范围内的加油站，售卖给汽油车。

如果发展新能源汽车并用特高压来输电，整个过程就大不相同。无论是风力、水力还是太阳能，当它们完成发电且发电的过程被数字化后，就可以用特高压将其输送到各个充电站，效率高、损耗低。

具体到新能源汽车市场，特高压输电改变了能源的形态，让电力的供应与输送更智能化，与此同时，和IoT、大数据有关的“新基建”使实时掌握不同区域在不同时间段的用电量并及时按需调配成为可能。从长远看，它还能解决能源需求和能源分布不平衡的问题，并推动新能源汽车产业的发展。

随着5G基站建设的进一步提速，储能电池行业也迎来了发展契机。

依据中华人民共和国工业和信息化部的数据，截至2020年3月底，全国已建成5G基站19.8万个。在“新基建”浪潮的推动下，2021年2月的数据显示，仅2020年，三大运营商建设的基站数量就超过了60万个，5G终端连接数更是突破了2亿个。

为了保证5G通信设备能够稳定使用，宏基站通常会储备3～4小时的储能电量。根据《中国能源报》的报道：“与4G基站相比，5G基站能耗翻倍增长，且呈现小型化、轻型化趋势，需要能量密度更高的储能系统，对电源系统也提出了扩容升级要求。”

未来，基站建设对储能电池的需求可能比新能源汽车对动力电池的需求还大。根据高工产研锂电研究所（GGII）的数据，截至2019年年底，中国动力电池出货量为71GWh，同比增长9.4%，储能锂电池出货量为3.8GWh，同比增长26.7%。东方证券分析，5G基站对储能电池总需求高达161GWh，其中2020年新增了14.4GWh。

在能源结构面临挑战的同时，中国的汽车消费市场却有很大的提升空间。2019年，中国的汽车保有量超过2.6亿辆，千人汽车拥有量为173辆。如果在未来几年中，中国的千人汽车拥有量翻两番，发展到接近日本的水平（千人汽车拥有量是591辆），那么空间还是巨大的。

中国的新能源汽车产业链本身也有自己的竞争优势。2020年9月，中国新能源汽车销量创下月度历史纪录，同比增长67.7%；宁德时代计划将海外市场份额从2019年的2%提升至2025年的14%。

随着中国电动汽车供应链优势的加速聚集，中国有望成为全球电动汽车行业领导者。根据行业协会Securing America’s Future Energy （SAFE）的报告，全球在建的142个锂离子电池超级工厂中，中国有107家，美国有9家；预计未来5～10年，全球汽车制造商将在电动汽车的研发生产上投入3000亿美元，其中近一半的投资发生在中国。

这也可以解释为什么新能源汽车的落地与推广会得到鼓励，以及各级地方政府为什么都积极参与新能源汽车头部公司的发展。比如，合肥对蔚来的投资，以及上海有史以来最大的外资制造业项目特斯拉超级工厂。

在包括全球科技创新产业专家王煜全在内的诸多观察者看来，其实是中国拯救了特斯拉。上海的特斯拉超级工厂是特斯拉首个设在海外的工厂，也是中国首个完全由外资拥有的汽车工厂。特斯拉超级工厂制造总监宋钢在2020年年初曾表示，当时的国产Model 3零部件国产化率为30%，预计年中将达到70%，而到2020年年底将实现100%零部件国产化，即整车实现国产化。

我们可以来看看特斯拉的Model 3如果国产化率达到100%，将为中国带来多大的经济效应。

根据国联证券发布的研报，Model 3的国产化供应商主要集中在车身、底盘、内外饰领域，这部分大约占总成本的20%，而三电（电池、电驱、电控）、汽车电子的成本占比分别为50%、30%。

Model 3的3款车型平均售价约为34.5万元。特斯拉2020年第一季度汽车销售业务的毛利率为25.5%，粗略地估计，Model 3的年生产成本大约为447亿元。

假如Model 3完全国产化，那意味着占成本大头的AI芯片、电机、电机控制器、电池管理系统等核心零部件也都会在中国完成生产。这等同于中国所产的零部件在总成本中的占比从大约20%提高到100%。结论是，Model 3一年大约将会为中国带来357.6亿元的经济效应（447亿元乘增加的80%成本占比）。

300多亿元只是特斯拉Model 3这一条生产线可能为中国带来的经济效应。

汽车产业本身也有很强的带动作用，美国汽车产业支持了1000万名就业人口，为美国贡献了3.5%的GDP；中华人民共和国商务部2018年的官方统计显示，汽车产业直接或间接支持了六分之一的零售业就业人口，销售额占整个零售总额的10%。

特斯拉这样的企业和华为一样，它所承载的一部分是高附加值的消费品，而另一部分则是高附加值的服务。具体而言，就是包括智能驾驶在内的软件服务。

大概在2015年，自动驾驶还是受VC机构热捧的领域之一。如今大家意识到，技术重要，但更重要的是技术必须要在大量日常行驶的车辆上落地应用。

也就是说，仅仅是实验室的结果好没有用，必须和汽车制造厂商联合开发，使用户愿意买，买完之后愿意开，然后在驾驶过程中不断反馈。依据用户需求和数据，汽车制造厂商要不断迭代自动驾驶技术，在实用领域持续地历练。

所以，简单来看，自动驾驶要行得通，要具备3个条件：足够多做车的人；足够多坐车的人；基于前两者，技术的持续迭代更新。

放眼全球，中国拥有最完备的汽车制造能力，也拥有全球最庞大的购车群体。以新能源汽车为例，自2015年以来，中国新能源汽车产销量已经连续4年居全球第一，每年新能源汽车的产销量与保有量均占据全球市场的50%以上。

最完善的供应链和最大的市场在同一地域，也会使市场反馈和技术迭代的周期更短。这正是在2015—2020年这个创新周期里，新能源汽车能在中国异军突起的一大原因。

另一个能与新能源汽车热度比肩的产业是芯片。

中国生产了全球70%的消费电子产品，其中90%含有芯片的消费电子产品产自中国。不过，其中几乎90%的芯片是进口的。

2018年，中国电子信息产业集团董事长芮晓武在一次采访中介绍，我国目前进口额最大的产品不是原油，而是芯片，仅芯片一项，2018年就花费了2400亿美元，而且还在增加，2019年为3055亿美元，约2万亿元人民币。

据统计，10年间，中国半导体进口额增长了2.4倍，原油进口额增长了1.8倍。根据国信证券测算，如果半导体进口全部国产化，能使中国GDP总额增加3.2%。

芯片能够带动的上下游行业倍数效应较高。根据国际货币基金组织（IMF）测算，每1美元半导体芯片的产值可带动相关电子信息产业10美元GDP（我们一直依赖的房地产的倍数效应是1:8.3到1:9）。这意味着，2万亿元的芯片市场能拉动大概20万亿元GDP。在中国，这是2亿制造业人口所能创造的价值的两倍。也就是说，芯片产业是一个事关2亿人和20万亿元的事情。

还有一个问题是，虽然我国的市场需求大，但在我国缺乏核心的、毛利高的部件定价自主权的情况下，芯片产业很容易流向其他人力成本更低的地区。这种情况一旦发生，直接后果是结构性失业。

中国发展芯片产业正好处于全球半导体产业开始第三次产业转移的前夜。

目前，每个国家与地区都有自己擅长的部分，如美国垄断IC（集成电路）设计，涌现出高通、博通等优质企业；韩国深耕存储芯片领域，不断创新DRAM（动态随机存取存储器）、Flash存储技术；日本强于半导体材料；中国台湾地区则擅长晶圆制造，持续提升芯片制程等级。全球前三大半导体企业分别是美国IDM企业英特尔、韩国存储芯片厂商三星、中国台湾地区的晶圆代工厂商台积电。

在形成这样的格局之前，半导体产业经历了两次全球产业转移。第一次是从美国向日本转移，日本将技术创新和蓬勃发展的家电产业相结合，吸收了很多美国的技术，并抓住了20世纪80年代PC兴起的机遇，快速实现了DRAM量产，成为全球DRAM龙头。

第二次是从日本向韩国、中国台湾地区转移，因为20世纪90年代日本经济泡沫破裂，难以继续支持DRAM技术升级和晶圆厂建设，再加上日美半导体贸易战的影响，韩国开始崛起，逐渐确立了PC芯片领域的龙头地位。而中国台湾地区则是利用纯晶圆代工的优势，探索了新的商业模式。这一阶段的转移主要是制造环节的转移，半导体的生产模式从原先的IDM转换为Fabless（没有制造业务、只专注于设计的集成电路设计的一种运作模式）、Foundry（晶圆代工）和OSAT（封装和测试的外包），全球分工愈加细化。

正如《经纬研报》指出的，中国走到了一个重要关口——正在承接第三次全球半导体产业转移，凭借低廉的劳动力成本，获取相对低端的封测、制造等业务，完成最原始的积累。

从历史规律来看，前两次转移具有三个相似的特点。一是新的技术趋势，如第一次转移中日本的家电，第二次转移中韩国和中国台湾地区的PC、手机等；二是下游客户的需求增加；三是强大的资源投入，包括政府产业政策及各种来源的资金投入，如日本当年也是大力发展半导体产业。

现阶段，中国恰好处于技术更替的时间节点。经纬中国的合伙人王华东表示，智能手机市场逐渐饱和，以5G为首的AI、IoT、智能汽车等新兴技术将是半导体产业发展的新动力。而华为的5G技术已经在全球处于领先地位，新兴技术会催生新的市场需求，成为新动力。

半导体投资的资深业者、湖杉创始合伙人苏仁宏表示，在“国产替代”的大逻辑下，越是国产化率低的短板环节，反而越具备投资价值。

这种策略的底气来源于两点。一是中国市场足够广阔，在半导体的应用市场中，全球超过三分之一的消费量在中国；二是中国在封装测试和中低端芯片设计方面，已经具备了参与全球竞争的能力。

在设备和材料领域，由于细分环节众多，存在很多产品市场规模不小、产业发展必需且没有重要国内供应商的领域，而这些领域有着很好的投资机会。

中国民营航天梦

2020年最热的词当数“5G”，很大一部分的“新基建”项目也是围绕5G进行投入和建设的，但2020年也是卫星互联网等6G互联网先行者的重要一年。

中国民营的卫星互联网产业是在SpaceX的刺激下发展起来的。

第一家走入大众视野的民营航天公司是深圳翎客航天，创始人是人称“火箭小子”的胡振宇。胡振宇是火箭爱好者，创立过民间火箭爱好者团队“科创航天局”，2013年在内蒙古成功主持发射自研探空火箭（YT-4）。2014年，这个“90后”决定创立一家商业公司，从探空火箭做起，自行研发小推力固体火箭发动机。

2015年7月，一篇名为《中国“SpaceX”：“90后”创办的航空公司》的文章在朋友圈刷屏。他在其中对翎客航天估值1亿元的说法，引发不少业界资深工程师的关注——既然胡振宇这样的大学生和爱好者都能成立公司，还能估值1亿元，那更加专业的团队应当更有机会。

就这样，从翎客航天开始，一场民营火箭竞逐赛拉开了序幕。

蓝箭航天是民营火箭赛道里成立较早的公司之一，创始人张昌武毕业于清华大学，曾就职于汇丰银行和西班牙桑坦德银行；另一位创始人是原中国卫星发射测控系统部航天系统工程高级工程师王建蒙。公开资料称，王建蒙是西昌卫星发射中心的第一代建设者，曾担任西昌卫星发射中心的0号指挥员，资历极深且人脉极广。在王建蒙的影响下，张昌武开始接触并了解商业航天领域。2013年，张昌武着手筹备一家民营商业火箭公司，2014年11月，国务院先后发布了《关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》等文件，鼓励民间资本参与商业航天事业。2015年6月，北京蓝箭空间科技有限公司在北京成立，王建蒙担任董事长，张昌武担任CEO。

紧随其后的是零壹空间。零壹空间的创始人舒畅，本科在北京航空航天大学学习飞行器设计，毕业后攻读北京大学经济学硕士，27岁时曾在航天科技集团的航天产业基金投资部工作，3年后进入联想控股，并成为联想控股最年轻的投资副总裁。与其他投资人相比，舒畅对航天领域的感情更深厚，他想投出一家中国的SpaceX，但找来找去，一直没有发现这样的公司。舒畅曾在蓝箭航天刚成立的时候加入过两个月，但很快，他与张昌武在公司运营方面产生了分歧，张昌武希望公司早期低调行事，舒畅则希望做出马斯克那样的宣传。于是，他在2015年8月自立门户，拿着千万元天使轮融资成立了零壹空间，专注于小型商业固体火箭的研制。

蓝箭航天和零壹空间是国内民营火箭事业前期发展较快的两家公司，或多或少地对其他公司产生了一些影响，其他几家民营航天公司的成立与这两家公司都颇有关联。

神州五行于2017年2月成立，总部在大连，在北京亦庄设有分支机构，创始人是陈小军。陈小军是哈尔滨工业大学的本科学士，清华大学的硕士，北京航空航天大学计算机专业的博士，曾在中国运载火箭技术研究院总体设计部工作，研究内容涵盖火箭的单机、分系统到总体的各项设计工作。

霍亮是北京科技大学的本科学士，清华大学机械工程学院的博士，其导师是铸造及材料专家柳百成院士。毕业后，霍亮进入航天科工集团总体设计部，负责装备的整体设计。2016年11月，北京深蓝航天科技有限公司注册成立，随后落户北京亦庄。

另一家同在亦庄的公司星途探索，网传创始人梁建军早年也在零壹空间工作过一段时间。梁建军是中国人民解放军火箭军工程大学机电工程专业硕士，在多型重点装备研制中任型号总师助理，并获得多项军队科技进步奖和国防专利。星途探索于2015年6月注册，2017年开始正式运营，与蓝箭航天、零壹空间相比已经晚了不少时间。

同样来自中国运载火箭技术研究院的还有凌空天行的创始人王毓栋。王毓栋毕业于清华大学，先后担任过主管设计、副主任设计师、主任设计师、室主任、副总师等，从事国家重大型号研制与科研生产组织工作，具备丰富的研制经验，曾获国防科技进步奖等奖项。2017年加入零壹空间担任CTO，2018年8月成立凌空天行，兼任CEO和CTO。

天兵科技的创始人康永来此前曾担任蓝箭航天的CTO，他于2019年1月成立天兵科技。康永来曾任中国运载火箭技术研究院运载火箭总体研究室主任、型号副总师、总工。作为研究院历史上最年轻的研究室主任和总体副总师，康永来曾主持过东风-17高超音速导弹及长征十一号运载火箭的总体论证设计工作。

由彭小波创办的星际荣耀与前述几家公司的成立过程略有不同。据公开资料所载，彭小波是航天技术专家，1994年从北京航空航天大学毕业后，即进入中国运载火箭技术研究院工作，曾担任研究院研究发展中心主任，主持和参与了多个重大航天项目。2018年时接受中信科信委派，担任星际荣耀总经理。星际荣耀的背景强大，因为中信科信的大股东是中科信工程咨询（北京）有限公司，而该公司的大股东是国家国防科技工业局军工项目审核中心。

另外两家民营航天公司的创始人均有中国运载火箭技术研究院的背景。一个是2018年2月成立星河动力的刘百奇，毕业于北京航空航天大学，拥有十余年航空航天领域从业经验，曾先后在北京航空航天大学、中国运载火箭技术研究院、中央军委科技委创新特区作为火箭技术高级专家和项目负责人，组织完成了多个重大型号的论证、设计，以及多项航天领域发展战略研究。另一个是九州云箭的季凤来。从公开发表的论文上来看，季凤来曾在中国运载火箭技术研究院研究发展中心工作，硕士毕业于北京航天动力研究所航空宇航推进理论与工程专业，先后从事我国长三甲系列运载火箭、新一代运载火箭发动机研制工作，以及航天预研项目的质量管理工作，曾担任质量技术处项目质量组副组长。

中国的民营航天公司之间不仅有着千丝万缕的联系，它们基本上扎堆在北京亦庄附近，这里正是中国运载火箭研究院所在之地。

但是，这些公司要复制SpaceX的路线，遇到了千难万险。

最大的困难在于我国航天产业的体制。1986年，美国“挑战者号”爆炸解体，7名机组人员全部遇难，之后美国政府宣布航天飞机暂时退出商业发射市场，政府开始购买商业运输服务。因此，2002年创立的SpaceX能够源源不断地获得美国国家航空航天局（NASA）的发射订单，甚至是NASA的人才和技术。

而中国国家航天局（CNSA）是政府管理机构，而非科研机构，承担研发任务的航天科技集团和航天科工集团都是国有企业，民营航天公司几乎不可能从政府或者军方处得到订单，它们只能将目光投向科研机构和私人公司。在这个市场上，国家力量和民间力量在同台竞争。

最开始的蓝箭航天并没有急于自研液体火箭发动机，而是打算先从航天科技集团购买固体火箭发动机，快速发射中国第一枚民营商业火箭。但在2016年，航天科技集团的一纸公文打破了蓝箭航天购买固体火箭发动机的希望。于是2016年年中之后，蓝箭航天着手从北京航天动力研究所和西安航天动力研究所招揽液体火箭发动机人才。

蓝箭航天转向的时候，零壹空间仍在坚持固体火箭的研发。液体火箭与固体火箭二者之间的区别：固体火箭燃料体积小、易贮藏、安全性好，因此发动机结构相对简单；但是固体火箭发动机的燃烧比冲较小、燃烧延续时间较短、整体燃烧质量很大，又受到固体燃料燃烧性质的影响，所以应用受到了限制。

从研发难度来讲，固体火箭是一条近路，但这条路目前看来并非国际主流路线。到了2018年年中，零壹空间才从固体火箭转到了液体火箭的研发道路上，此时，蓝箭航天拥有200多项技术专利的10吨级液氧甲烷火箭发动机推力室已经试车成功。2018年5月31日，星际荣耀15吨级液氧甲烷火箭发动机配套的燃气发生器装置在北京完成点火试验。到了7月，九州云箭的“凌云”液体火箭10吨级液氧甲烷发动机副系统也完成了200秒长程试车考核。九州云箭的创新点在于，它开发的发动机控制系统将传统的单一火箭控制系统进行了分离，靠单独的控制器给发动机发布指令，相当于为火箭发动机装上了一个“大脑”。

即使是液体火箭发动机，燃料种类也有不同的选择。长征四号乙运载火箭使用的燃料仍然是偏二甲肼，氧化剂是四氧化二氮，剧毒且有腐蚀性；液氧煤油性价比最高，但是容易积碳结焦，不利于火箭多次回收使用，SpaceX猎鹰9号的梅林发动机用的就是液氧煤油；液氧液氢比冲最高，但是液氢制备价格昂贵、体积大，二者保存温度差也大，对发动机结构要求高；液氧甲烷是介于液氧煤油和液氧液氢之间的最佳选择，SpaceX在告别梅林发动机之后，全力研发液氧甲烷燃料的猛禽发动机。

深蓝航天和星途探索选择了液氧煤油发动机。以深蓝航天的“雷霆-5”液体火箭发动机为例，其整机研制自2019年4月开始方案设计，到2019年8月各零部组件投产，再到2020年1月整机试车，共历时9个月，是目前国内研发速度最快的液体火箭发动机。星途探索以亚轨道运载火箭为先导，以小型固体火箭为牵引，优先突破多级火箭总体设计技术、电气综合集成技术和飞控优化技术，逐步掌握液体火箭发动机设计技术，降低了自主研制运载火箭的技术风险。

天兵科技自主研制了常温HCP液体燃料，不仅不需要超低温储存，而且无毒、能量密度高，2020年已完成“天火三号”发动机的全系统热试车。不过，听起来优点众多的HCP液体燃料并非国际市场的常见燃料，实用性仍需检验。

燃料的选择对火箭发动机的结构设计和动力研发至关重要。在小型运载火箭范畴，固体火箭不可或缺，它在完成快速发射、高频率发射和专项发射等任务时具有天然的优势，但是没有回收价值。发动机回收能大幅降低单次发射成本，为实现商业化，研发液体火箭发动机是航天公司的必然选择。

2018年10月27日16时，蓝箭航天研制的“朱雀一号”三级固体运载火箭在酒泉卫星发射中心发射，如果成功，这将成为中国民营航天首枚入轨火箭。然而，火箭一二级、二三级分离成功，整流罩分离成功后，三级出现异常，其搭载的定制微小卫星“未来号”未能入轨。

2018年10月31日，蓝箭航天在其微信公众号上对“朱雀一号”发射异常的原因做出声明，初步怀疑末修姿控动力系统某推力室输送管损坏，导致控制力下降、推进剂泄漏，姿态控制力异常、推进剂提前耗尽。

紧随其后的是零壹空间。2019年3月27日，零壹空间OS-M运载火箭点火发射，火箭一级飞行正常，一二级分离正常。但之后火箭姿态失稳，发射失利，未能完成发射任务。

2019年3月27日晚7点，蓝箭航天创始人张昌武在清华大学航空航天学院做演讲，题目是《中国民营火箭的商业化》。然而，中国的民营火箭资金主要来源于民间资本，接连而至的两场失败给整个行业泼了一盆冷水，VC机构望风而逃，上半年民营火箭融资遇冷，商业化依然长路漫漫。

充满转机的第一场胜利是2019年7月25日，星际荣耀团队独立研制开发的双曲线一号小型固体火箭于酒泉卫星发射中心成功完成首型首飞任务，实现高精度入轨，是国内民营商业火箭的首次成功入轨发射。

失败并不算什么，如果把中国民营航天事业作为一个整体和SpaceX相对比的话，猎鹰1号在经历了三次失败之后才终于发射成功。这些民营航天公司的生存环境比不上SpaceX的环境优渥，也比不上马斯克本人财力雄厚，中国这些创业公司非常依赖资本，没有这么多试错机会。

在工程进展上比较靠前的公司是蓝箭航天和星际荣耀，两者都有2021年继续发射的计划。2020年5月27日，星际荣耀的“焦点一号”成功完成二次启动长程500秒试车，二次启动能力意味着重复使用的可能。7月14日，蓝箭航天的液氧甲烷运载火箭“朱雀二号”完成了控制系统与二级游机发动机匹配性验证，其二级游机“天鹊”10吨级液氧甲烷发动机完成了单次时长达3000秒的热试车考核。

中国民营航天公司的外部环境不如美国，一方面，无法获得政府和军工订单；另一方面，SpaceX早期得到了NASA在人才、技术、订单上的多重输血，而在中国，航天人才和技术都容易触及敏感区域。

西安航天动力研究所和北京航天动力研究所是体制内液体火箭发动机研究集中的两个地方，国内民营航天公司挖液体火箭发动机的人才，也多是从这两个地方入手。

美国没有“国家队”，而中国的“国家队”除了长年积累下来的技术成熟度，其发射市场价格、响应周期、制造成本等各方面都有体系化而非单一的优势。

中国航天的“国家队”企业是中国航天科技集团和中国航天科工集团。两大集团手握最核心的技术和大批人才，以及多年积累形成的地面发动机试车台、大型振动试验台、风洞等基础设施。而国内民营企业普遍缺乏试验场地，需要租借国家资源。但是，国家资源首先要满足国家任务需求，有时候甚至会推延民营航天公司的预约需求。SpaceX、蓝色起源（Blue Origin）均拥有自己的试车台，这些基础设施投入巨大；我国蓝箭航天是目前唯一自建试车台和航天工业制造基地的民营航天公司。

近年来，两大集团分别推出的快舟、捷龙系列小型固体运载火箭，直接瞄准商业航天发射市场。有报道记载，“快舟1A”运载火箭的每千克报价不到2万美元，“快舟11号”运载火箭每千克报价甚至不足1万美元。与国际商业发射小型运载火箭每千克2.5万～4万美元的报价相比，快舟系列的价格更具竞争力，给初创企业带来很大压力。

客户不在乎是液体火箭还是固体火箭，在乎的是时间、成本和可靠性。民营航天公司首先在发射时间上不占优势；相比美国10多个发射场地，中国的发射场地资源有限，只有酒泉、西昌、太原、文昌四大发射场地，接受的国家任务重，对民营航天公司的发射需求并不重视；在安全性上，至少“国家队”的多个型号的火箭已经多次成功发射和入轨，处于早期阶段的民营航天公司则无法保证安全。

尽管困难重重，中国民营航天公司仍在蓬勃发展。它们中的大部分将目标投向了低轨卫星发射，而在这个领域，初创企业也在渐次崛起。其中，势能最大、影响力最强的是徐鸣和他的银河航天。

在35岁以前，徐鸣和航天唯一说得上的关系可能是他是哈工大的机电工程硕士。这是一所以航天为传统优势学科的大学，大部分理工学院的学生都会接触到相关知识，进而对航天事业产生兴趣，不过徐鸣是个例外。

徐鸣来自安徽农村，读大学的时候，他第一次看到了外面的世界。4年大学对他的人生观产生了深刻的影响，“规格严格、功夫到家”的校训也一直是徐鸣对自己的规劝。大学期间，他把更多的时间放在了计算机和编程上，为此自学了汇编语言。他后来更是舍弃了博士学位，来到北京，加入了互联网企业3721。

蜂拥而来的民营航天公司的创始人先前大多为航天工程师或金融从业者，与他们不同的是，徐鸣和马斯克、贝索斯一样，在进入航天产业之前，他已经是一名成功的创业者。2010年，他和傅盛一起创立了猎豹移动，为了排遣创业压力，徐鸣培养了观察星空的爱好。2014年5月8日，猎豹移动在纳斯达克上市，徐鸣终于有时间、有精力进一步挖掘这个爱好了。

于是，徐鸣开始关注美国的商业航天产业。一网（OneWeb）和SpaceX给他的最大感受是，美国人似乎并不按照做卫星的方式做卫星，中国做卫星的这套方式在美国行不通。如果卫星只是一个专用设备，那徐鸣并不感兴趣，但是如果能把卫星从专用设备中解放出来，这个产业似乎就真有未来了。

张世杰，哈工大航天学院的教授，也是微小卫星设计与控制方向的知名专家，同时也是哈工大的校友。因为卫星这件事，徐鸣在2015年7月找到张世杰，两个人聊了一会儿后发现，原来在2000年前后，他们俩就是网友了。那时候，哈工大有一个校内BBS平台叫紫丁香，两个人都是紫丁香的忠实用户。

张世杰出身航天工程系，坚守在哈工大20年不动摇。但在这么多年的研究生涯中，张世杰心里一直都有一个心结，那就是中国的航天项目大多数仍是工程型项目，无论是火箭、卫星还是载人飞船，工程任务是实现了，但离应用目标还很远。中国有那么多遥感卫星，但是还要从国外采购大量的卫星照片。他对此很不服气，一直在思考如何把卫星应用到人们的日常生活中。

第一次见面，徐鸣跟张世杰说，他想以卫星为依托，把应用放到天上去。徐鸣曾先后在3721、奇虎360和猎豹移动工作，将互联网思维移植到卫星上去，正好是他的强项。徐鸣不跟航天人讲情怀，就老老实实地讲逻辑和判断，讲自己想把卫星做成生意。这段话正合张世杰的心意，两人一拍即合。

于是，徐鸣组建了一个讨论航天活动的银河航天技术俱乐部，找来了各行各业的专家一起天马行空地讨论。微信群里有十来个人，有的是来自体制内中国航天科技集团五院的航天人，有的是来自通信企业的技术人员，有的是大学教授。他们每天都天马行空地想要通过卫星做什么，针对卫星通信、导航、遥感3个主要应用方向去论证。这个俱乐部每周有一次周会，大家时不时聚会，看看进展。

一个公认的事实是，只有引入了竞争，中国航天才会进入商业化的环境，才会有更好的服务和产品。国内卫星行业的变革从2000年开始，到了2015年，卫星技术不再是一项纯粹的战略化技术储备，民间资本才得以进入。徐鸣给俱乐部投资了几百万元，俱乐部还找了一个天文台的专家。徐鸣请教他：做一个天文望远镜可以干什么？专家说，可以提前几分钟观测到超新星爆发。后来，这群人真的把天文望远镜的方案做出来了。

做商业公司，仅仅凭着兴趣是不行的，虽然天文望远镜这个主意很不错，但是想要依此做成一个公司还是有困难的。有一次，徐鸣、张世杰和李会保几个人一起在咖啡馆泡了一整天，徐鸣当时提出，既然汽车可以被当作带轮子的计算机，那么能不能把卫星看作一台在天空中运行的计算机？如果能够以计算机的体系架构来做卫星，第一步应该做什么？

徐鸣确定，只有能长期不断迭代的产业，才有新力量杀入的空间。在芯片领域，这种不断产生颠覆性变革的准则叫作摩尔定律。摩尔定律生效，卫星的性价比才会飞速提升，商业航天才有机会从政府主导的航天体系中分一杯羹。不过对于商业航天来说，现在这个时间点实在是太早了。

现在的行业环境就像是1995年左右的中国互联网环境，技术环境封闭、人才不流动、基础设施不到位、政策规则不明确、供应链体系不完善。先到者可能是“早起的鸟儿有虫吃”，但更有可能是“出头鸟”，就像是20世纪90年代的铱星计划一样，“创业未半而中道崩殂”。本来创业就像爬山，而徐鸣在爬山之前还要进行铁人三项比赛，做航天真的是一件要长期规划的事情。

徐鸣在2018年3月正式从猎豹移动离开，启动银河航天项目。最开始他不知道该做什么，幸亏团队里有肖洁这样的AI专家，把OneWeb的公司架构模式总结了出来。大家一起研究一个航天企业应该有什么样的人才，然后再一个一个去挖人。

一开始的整整3个月，他们一个人都没有招进来。招不到人的原因很简单——体制内的工作就算有种种问题，肯定是稳定的。而且，就像是1995年的互联网行业，要是这家公司创业失败了，跳槽出来的人都不知道还能去哪一家民营航天公司。

最惨的一次是在上海，徐鸣带着团队的5个人一起去招聘，6个人分头找人面试，找了5个候选人，1个都没成功。徐鸣大学时期的同学高千峰（也是后来在猎豹移动工作时的同事）说，之前在航天单位有一个朋友张瑞丰，也许可以聊聊。6个人一听，全都杀了过去，一起和张瑞丰吃饭，好说歹说，总算把他劝了进来。有了张瑞丰，后来关于人才的事情就简单多了。

张世杰听说了西安空间无线电技术研究所的所长朱正贤，想请他出山，去找了两次，朱正贤都没有动心。后来徐鸣又去西安找朱正贤，谈了四五次。最后，徐鸣用银河航天的商业应用模式把朱正贤说服了。

其实，国内的通信卫星星座工程还有航天科技集团的鸿雁星座及航天科工集团的虹云星座。但是，朱正贤意识到，要做成一个真正在国际上有市场竞争力的应用体系，民间资本才是最有活力的。两个人的认知统一后，朱正贤随即辞去体制内的工作，来到了银河航天担任CTO。

2020年1月16日，银河航天首发星发射成功，这是中国首颗通信能力达16Gbps的低轨宽带民营通信卫星，采用Q/V和Ka等通信频段，具备10Gbps速率的透明转发通信能力，单星可覆盖30万平方千米，通过卫星终端为用户提供宽带通信服务。

这家曾获得包括顺为资本、晨兴资本、IDG、源码资本等多家主流资本青睐的公司，已经成为中国卫星互联网行业及商业航天领域的首只“独角兽”。

徐鸣认为尽管5G时代已经来临，但是全球仍有近40亿人尚未接入互联网，这是巨大的市场需求。与之相对应的是，银河卫星互联网面对的是超越国界的竞争。SpaceX在2016年10月6日发射了60颗第13批星链卫星，领先了所有竞争对手不止一个身段。为了提速并参与竞争，银河航天将在南通建设日均生产能力超过一颗的卫星超级工厂。

谜一般的大疆和互联网企业的人才群聚效应

汪滔和他的梦

在一个暴风雨将至未至的仲夏午后，本书作者在深圳南山科技园大疆公司总部见到了其创始人和首席执行官汪滔。

汪滔穿着一件白色的Tommy Hilfiger短袖衬衣，扣子一直扣到最上面一颗，胡子刮得干干净净，说话轻声细语，素净得像个大学生。

这是一次以大疆新价值观、使命愿景为主题的访谈。在两个多小时的采访中，汪滔从梦想开讲，但话题时不时回到人才和组织建设上。

20世纪90年代初，跟随父母去深圳生活的汪滔有一处乐土，那是深圳荔枝公园的一家航模店，里面摆着一架汪滔梦寐以求的遥控直升机。几千元的价格在那个年代并不是小数目，上中学的汪滔常常下课后坐公交车过去，在橱窗外看上半个小时，再坐公交车回家。买不起模型，汪滔就看《航空模型分册》里的模型结构分解图，想象自己得到了这台模型。

谁能想到，25年后，汪滔亲自设计绘制了大疆多款无人机的分解图，制作成展示框，陈列在大疆的旗舰店与展厅中。

但在当时，汪滔最烦恼的是常常在梦中得到了一台遥控直升机，梦醒了发现是假的。他说：“后来，梦见得到了直升机，我就知道自己是在做梦了。”

1996年，在一次考试中取得高分后，汪滔终于圆了梦，把那架遥控直升机捧回了家。那是一架昂贵但不完美的老式模型飞机，配件也难以寻找，燃油是由甲醇加蓖麻油配置而成的。精制蓖麻油是航空和高速机械理想的润滑油，但是汪滔无从获取，只能以医用蓖麻油代替。勉强配好了燃料，又发现发动机无法正常工作，好不容易找机会买到了一台二手发动机……整整一年，在累计差不多花掉1万元以后，这架飞机才勉强飞上天空，然后迅速掉了下来。旋转的桨叶在汪滔的手臂上打出了一道伤痕。讲这个故事的时候，汪滔抬起右手肘部，展示那道若隐若现的痕迹。

造一台好飞的航模飞机，成了汪滔第一个相对具体的梦想。

但汪滔并不知道，走一条什么样的路才能造出航模飞机。他在中学时代认为，自己应该进顶级的学校，然后进顶级的研究机构，也许能当一名科研工作者。因此，汪滔觉得自己应该争取去世界一流的名校留学。

汪滔的成绩并不算拔尖，大学时期他觉得自己申请世界一流名校的奖学金可能有些困难，但自费还是考得上的。这时他的母亲给了他很大的支持，表示只要他想读书，学费家里还是能够负担的，这让汪滔一直保持着乐观的心态。

大学期间，汪滔又购买了自己的第二架遥控直升机，并开始尝试在上面开发飞行控制系统。后来，汪滔转到香港科技大学学习，但临近毕业时家庭经济情况出现了一些问题，自费留学可能会有压力。汪滔一时有些茫然，一方面他没有放弃留学申请，另一方面他也开始参加一些招聘宣讲会，跌跌撞撞地思考未来。这时，香港科技大学的李泽湘教授接收了成绩平平的汪滔，成为他的研究生导师。汪滔说，这给了他一个缓冲，让自己可以做两年梦，再去面对现实。

李泽湘早年留学美国加州大学伯克利分校，他一直倡导产学研结合，注重培养学生的动手能力。他之所以接收汪滔，是因为汪滔在香港科技大学本科在读期间，参加了两次机器人大赛，曾获得香港冠军、亚太区并列第三。可以说，如果没有在机器人大赛里拿到名次，也就没有汪滔的后来。这也足以理解为什么汪滔本人对举办机器人大赛有着超出常人的浓厚兴趣。

红杉资本合伙人孙谦曾和本书作者讲述过当年红杉资本投资大疆的故事。发现大疆的是红杉资本创始合伙人、乔布斯的密友、前硅谷著名记者莫里茨。莫里茨飞到深圳，与汪滔在大疆的办公室里聊天时，主动问起汪滔，有什么是红杉资本可以帮忙的？熟悉VC圈子的人都知道，这是一句极度释放善意、希望促成合作的问询。在旁陪同的孙谦认为，汪滔大概率会请求莫里茨帮助大疆解决美国市场或知识产权方面的业务难题，然后顺势提出让红杉资本参与投资。但是，汪滔迟疑片刻后，出乎意料地提出，莫里茨能否帮忙举办一场全球机器人大赛。这让当时在场的红杉资本团队一时不知如何回答，某位成员甚至认为，这是汪滔在婉拒红杉资本。但在购买老股及参观李泽湘在松山湖的创业基地，成为大疆的新晋股东后，孙谦等人才明白，汪滔当时已经同意接受红杉资本对大疆的投资，而提出机器人大赛是因为汪滔当时正在积极筹备此事。

在汪滔与本书作者的交流中，机器人大赛也是常常出现的词语。

汪滔认为，大疆内部的过度结果导向、锦标主义，使员工始终聚焦于结果。但在追求结果的过程中，团队缺乏精神滋养和价值驱动。谈到这里时，汪滔表示，2020年因疫情原因没有举办全国大学生机器人大赛，原本如果举办，他希望更改规则，最后不仅要给冠军颁奖，还有一些额外的奖励。

汪滔为人低调，身为大疆创始人及CEO，他极少参与外部活动，哪怕是大疆自己的活动。曾有新闻说汪滔未出席大疆某款产品的发布会是因为他觉得这款产品不够完美。但事实是，除了大疆举办的大学生机器人大赛，汪滔没有出席过任何一次大疆的产品或业务活动。

汪滔不仅极少出席公众活动，也几乎拒绝了所有媒体采访，甚至要求大疆的公司和产品新闻中不要出现他的照片。但在2018年，汪滔很认真地拍了一张形象照，因为他与他的导师李泽湘被评选为“2019 IEEE机器人与自动化奖”的获得者，他是中国内地首位荣获该奖项的学者、企业家。虽然汪滔认真拍了一张照片提交给IEEE，但是这张照片并未见诸媒体。这件事成为大疆历史上唯一一次以官方通稿形式发布的CEO新闻。

在汪滔的内心，机器人比赛的举办、IEEE机器人与自动化奖的获得，能增强大疆对这个领域优秀年轻人才的吸引力。聚集足够多优秀、聪明、上进的年轻人，是大疆长青的基石。

为了更好地招揽人才，大疆与很多高校深入合作。在很多香港高等学府的自动化专业，大疆招募研究生的一个重要筹码就是研究生毕业后只要想去大疆就有绿色通道。

聚集足够多的机械化和自动化领域的优秀人才，形成人才密度，推出创新产品，是大疆的立身之本。这与大疆的一段过往有关。

汪滔把自己本科开始研究的直升机悬停项目作为研究生课题，但毕业时，直升机并没有成功地飞起来，结果他只得到一个C的成绩。之后，汪滔成立了大疆，继续把直升机悬停作为创业方向。

但在最开始创业的时候，一切都不顺利。因为技术一直没有取得突破，最早与汪滔一起合伙创业的3位小伙伴先后离开。此后，大疆在哈工大青年教师朱晓蕊和她实验室里的多名博士生、硕士生的支持帮助下，解决了直升机悬停的问题，并开发了配套的云台和图传技术，之后发展多旋翼飞行平台，并大幅度提升飞行影像素质，用一个难以想象的价格提供了世界上首个到手即飞的一体化航拍飞行器，此后在这个全新的行业里抵御了几乎所有竞争者的挑战。

大疆今天也在让外界逐步认可自己不仅是一家无人机公司，也是一家机器人公司——官方用语是“空间智能”公司。“空间智能”一词更清晰地描述了大疆要做什么，但从字面理解这个词并不容易。汪滔的解释是：“我们想让所有的机器人都心明眼亮有智慧。”

汪滔对本书作者表示，机器人已经发明很久了，但在很大程度上，机器人都是“半瞎子”。他表示：“无论是地面走的还是天上飞的机器人，其实都很不可靠，因为它对外界的感知是迟钝的。比如，工业上用的机械臂，其实它只能完成一个动作，周而复始，这种智能太初级了。”

然后，汪滔突然用激动的语气说：“你见过鸟儿在雨林里穿梭吗？那么灵巧，飞翔得那么优美，它掠过一根根树枝，但绝对不会碰到一枝一节。这就是自然之美，是大自然的造化神奇。而我说的‘空间智能’，就是要让我们的机器人能够像鸟儿一样优美、自如、安然地飞翔。这就是空间智能和科技之美，它就在我们面前，等着我们去实现。当然，这不仅仅是指无人机。”

汪滔认为，随着半导体制程的进步，以前功耗很大的传感器，现在用很轻巧的部件就可以实现，而且价格越来越便宜。而大疆投资激光雷达，也是为了拥有更好的机器视觉。他说：“将来，一个小机器上就可以装上十几个视觉传感器，加上激光雷达和其他一些态势感知技术，未来的每个机器人都会拥有异常发达的视觉系统，以及支持这些系统的智能算法。‘半瞎子’的时代会过去，机器人将真真正正地拥有和外部环境精细互动的能力。”

今天，大疆已经是一家员工达上千人的创新公司，汪滔知道，自己已经不能完全凭兴趣只是当一个设计师或者研究员了，他首先要做好大疆这个组织的CEO：“以前，我的感觉是桌子上摆了一个个零件，我把零件组合起来，拼成一个精巧的机械，我的世界更多的是解决问题。但现在，我的面前摆着一个个人才、一个个组织，我要了解人才和组织的特点，把它们组合起来发挥更大的作用。这个过程需要文化价值观，需要精神内涵去黏合或者润滑，有时候物理方式还不行，需要催化剂去产生化学反应。”

百度的人才史就是中国的互联网史

上文已经提到，大疆在机器人领域形成了人才密度，这奠定了它的成功。

在中国互联网公司中，第一个形成人才群聚效应的大公司是百度。

清华科创协会的发起人、清华大学计算机系1991年本科入学的慕岩，曾经与本书作者讲述过他的老同学、同寝室友，也是清华科创协会第二任会长田范江错失百度的故事。有一天，田范江与慕岩讲起有人想做搜索引擎，问自己有没有兴趣一起加入。田范江在大学期间曾经自己尝试做过中文搜索引擎产品，但失败了，因此对中文搜索引擎产品有抵触情绪，就礼貌地拒绝了。事后才知道，找他的这个外表俊朗、白净儒雅的年轻人名叫李彦宏，2000年李彦宏和徐勇一起从硅谷回到中关村，在北大资源楼开始了自己的百度之旅。

在与田范江擦肩而过后，李彦宏找到了天网的重要参与者、北大青年教师刘建国出任百度CTO。刘建国当时带着雷鸣等诸多北大天网实验室的成员，一并加入百度，为百度写下了第一行代码，设计了最早的搜索引擎。

有意思的是，刘建国在北大天网实验室工作期间，实验室的负责人正是刚从哈工大转到北京大学的李晓明，他后来成为百度又一位CTO。王海峰则是李生书记和高文院士的得意门生，李生是哈工大计算机系20世纪90年代的系主任。同期哈工大“青年教授F4”里，李晓明和高文双双在列，另外两人是方滨兴和王晓龙，前者后来做了北京邮电大学的校长，后者是微软拼音输入法的重要贡献者。

在百度成立的前夜，由陈一舟、周云帆、杨宁3名斯坦福学生共同创办的ChinaRen把公司总部设立在清华南门的三才堂里，并由此网罗了一大半的清华大学计算机系在读学生。当时这家公司中最重要的也是最突出的两个年轻人是清华计算机系1996年入学的王小川和周枫，这两个人一个负责写门户，另一个负责写邮箱。两个人后来一个写出搜狗，一个写出有道，搜狗几经折腾卖给腾讯，有道则成为一家在线教育公司，但搜狗和有道都曾经在很长时间里聚集了足够多的清华计算机系的英才。2006年后，双方甚至因为抢夺计算机系的应届毕业生上演过抢人大战。当时王小川常年赞助高校计算机比赛，同时说服了清华大学计算机系的辅导员，这让搜狗占据先手；但有道派出了周枫的夫人、同为清华计算机系“学霸”的庄莉，给计算机系当客座老师。双方打了个平手。

可以想见，如果当时不仅仅是北大天网实验室的人，清华计算机系的学生们也能加入百度，那么百度的人才密度和厚度都会达到一个更高的水平。2010年后，宿华、楼天城等清华计算机系翘楚都加入了百度，那是后话。

中国互联网真正形成人才聚集氛围的一个重要年份是2006年。

这一年，Facebook接过MySpace的“枪”，登上舞台，引领SNS （社交网络服务）大潮。在中国，校内网的王兴、人人网的陈一舟，以及刚从微软进入腾讯、打理Qzone的郑志昊，都不约而同地成为Facebook的中国门徒，并在这一年开启了中国互联网与全球互联网的共振。有意思的是，这3个人后来分别成为团购大战三强——美团、糯米和大众点评的主将。

例如，豆瓣的阿北、亿友的小马云、博客中国的方兴东、世纪佳缘的田范江和慕岩，还有王兴、王慧文、穆荣均这清华大学电子工程系的哥仨。中国互联网的第一代毕业生（1993—1999年在大学就读）从最早的使用者和建设者，到2006年正式以创新者的整体群像，登上历史舞台。

这一年，刚被腾讯收购的Foxmail的张小龙，在腾讯年会上喊出要把QQ邮箱做成七星产品的豪言。张小龙说到做到，这一年QQ邮箱果成七星，但这位超级产品经理的封神之作是4年之后的微信。

这一年，作为超级产品经理封神的是俞军。12月，俞军成为百度产品副总裁（当时百度的VP屈指可数），俞军主导的百度贴吧、百度知道、百度MP3搜索等一系列神来之笔，让百度在与谷歌的中文搜索战争中占据上风。在俞军的领导下，百度也由此形成了以边江、李明远、焦可、李健、赫畅、白鸦为代表的明星产品经理团队。这应该是中国PM（项目经理）的第一强阵。

另一位超级产品经理周鸿祎，2006年对雅虎中国的反戈一击及对流氓软件的查杀，堪称对百度的神助攻。周鸿祎还投资了一大票的产品经理和他们的公司，如邹胜龙和程浩创办的迅雷、王欣创办的快播、谢振宇创办的酷狗及鲁大师等。

2006年崭露头角的，还有张一鸣。23岁的张一鸣在这一年加入酷讯，成为除两位创始人陈华和吴世春外的第三位员工。按照酷讯创始人陈华的表述，在张一鸣加入的第三天，他就把所有代码移交给了张一鸣，很快，张一鸣就主导了2017年春节火车票推荐这一划时代的产品。2006年是中国最有声望的超级产品经理“F4”登场亮相的一年。

如果说2006—2010年百度与谷歌的中文搜索之战中取得的成功让中国互联网开始重视产品和流量，产品经理变成中国互联网的重要工种是中国互联网创新人才群聚行为带来的自然反应，那么从2012年起，百度开始建立深度学习研究院的做法，同样是名留青史的一笔。

在百度前杰出科学家、异构芯片的创始人吴韧看来，中国高科技企业建立研究院的并不多见，而以一个学术方向来冠名一个研究院并广纳海外顶级科学家的做法，更是以前没有过的。不过，因为与谷歌、微软竞购深度学习之父杰弗里·辛顿（Geoffrey Hinton）失败，百度深度学习研究院首任负责人余凯转挖当时谷歌的华人科学家吴恩达出任百度深度学习研究院的首席科学家和硅谷学术带头人，这在后来被证明是一个毁誉参半的决定。吴恩达的到来虽然在公关上起到了一定作用，但吴恩达本人缺乏管理经验，也缺乏工程能力，学术上有很强的门户之见，导致整个百度深度学习研究院后半段开始走下坡路。从结果来说，是“起了个大早，赶了个晚集”。

尽管百度在硅谷设立研究院这种做法最终以失败告终，但对整个中国互联网行业来说，却是一件恩泽深远的事情。

阿里巴巴和字节跳动都因此受益。阿里巴巴在2015年后开始大规模从硅谷引进系统级别的专才回归国内，帮着淘宝和天猫搭建体系和框架。而字节跳动则是在国内、国际两个战场都从百度人才体系获益，在国内相继请来了杨震原、洪小坤、范雨强等中坚力量；在国际上，字节跳动也在硅谷建立了分支机构，并请来360老将刘小兵担任首席科学家，在具体做法上也借鉴当年百度的经验。

整个中国智能驾驶行业也因为百度而受益，智能驾驶的创新者有一多半和百度有关，或者说，都与当年的百度高级副总裁、智能驾驶事业部总经理，今天的中智行CEO王劲有着千丝万缕的联系。

如果站在2020年往回看，在中国互联网公司里，走出最多CTO的可能是百度。

AI崛起，能打的百度又回来了吗

2020年，百度的股价从低点一路飙升，涨幅高达220%。包括高盛、瑞信在内的国际知名投资银行和投资机构纷纷看好百度的发展前景，素有“女版巴菲特”之称的凯瑟琳·伍德旗下三大基金更是重仓百度股票。种种迹象都表明，百度正在往好的方向发展。

究竟是短期的市场刺激，还是百度打开了长期增长的新通道？

无论如何，对于百度人来说，这是一个比较愉快的消息，因为在此前，百度已经忍受了太久的横盘。

在那段时间里，百度什么都要忍耐，因为股价就像一个失灵的温度计，怎么加温就是不见水银柱上涨。

落子AI、进入AI国家队……在这种概念加持下，如果换成一家新巨头可能股价早就暴涨了，但百度的股价不涨。

小度音箱大卖、成为全球智能音箱三强，百度App月活过5亿人，百度成为全球公认的AI领导企业之一，这种硬业绩拿出来，百度的股价也不怎么涨。

但是，这一切终于在2020年变成了过去。

从资本市场来看，主要是百度长期估值过低的问题引起了投资机构的强烈兴趣。

1月27日，全球知名财经与投资研究平台Seeking Alpha发文称，随着疫情平缓及经济的恢复，中国已经日渐成为最大的海外投资地之一，国外投资机构纷纷看好中概股。其中，百度成为各大机构的首选。在PGJ的投资名单中，百度以11.8%的持股权重占据TOP10榜单第一名。

对于中国AI产业来说，2020年并不是一个大顺之年，无论是行业头部企业，还是初创企业，都意识到资本对于这一领域的态度越来越持重谨慎。

“大量的AI企业在商业化落地方面存在问题，很多企业单点突破，有亮眼的技术，但缺乏能够证实可以持续获得商业收入的实绩，市场规模有增长但还比较脆弱，AI企业需要证明自己。”一位资深的分析师说。

但对于百度来说，其AI业务的模式已经比较清晰，分别是通过其移动生态的成熟业务，如语音、搜索、地图等进行AI能力分发；通过小度科技的独立融资，希望进一步完善软硬件结合的AIoT链路；通过飞桨等平台继续扩展开发生态；通过“百度大脑+百度智能云”建立成熟的赋能方式，面向千行百业。

需要指出的是，智能云也被认为是最有潜力的业务之一。IDC发布的《中国AI云服务市场研究报告（2020H1）》显示，在中国AI公有云服务市场，百度智能云市场份额排名中国第一，这是它连续三年在AI云市场排名第一。其中，百度智能云在人体识别、图像视频、自然语言处理等领域的市场份额为第一，整体行业用户认知度最高。在市场份额保持领先的同时，智能云业务商业化开始提速。

另外，对百度股价上涨有积极推动因素的是百度在智能驾驶生态上的成绩，百度将要“造车”的消息已被证实。

对于百度来说，发力自动驾驶乃至智能交通是必然的。技术赋能式的生态打法是一种选择，直接造车也是一种选择。

在自动驾驶方面，《北京市自动驾驶车辆道路测试报告2020》显示，仅这一年百度测试里程以112.53万千米稳居榜首，比其他玩家加起来的测试里程还要多，总测试里程更是超过700万千米。北京的道路测试难度分为4个等级（R1～R4）。目前进行R4级测试的仅百度一家企业。

可以说，AI是百度的背水一战，AI成则百度复兴有望，AI败则百度会被拉得更远。

关于百度，有两句大实话。第一句是“搜索是最大的云计算应用”，没有云根本谈不上做搜索，“百度是在云里出生的”。

第二句是，“搜索就是最大的AI项目”，粗略地说，搜索就是一个通过不断地让机器来理解人，然后又不断用人的反馈来训练机器，最终让人的体验和机器的“智商”都双向提升的闭环。

现在的共识是，“AI+大数据+云计算”将实现历史性的汇合，所以上面的两句大实话又催生出了第三句大实话——“做AI就是百度的命，没得选”。

除了血脉相连、模式相通，百度必然走向AI还有第三个解释，那就是AI人才的扎堆效应。

AI在2015年井喷之前，圈子不是很大，彼此间盘丝挂腾，很容易聚到一起。

百度在人才这个方面做得非常好的就是，AI业务启动期的决策层（李彦宏）、核心层和实操层（百度首席技术官王海峰）都是性格随和、心胸开阔之辈，他们的性格特征在延揽人才上起到了很大的作用。虽然后来也经过变动和对手挖角，但百度始终保持着行业最高水平的AI人才储备，这是百度过去、现在、将来能够在AI领域领先的原因。能够吸引这些人才，和百度是一个搜索公司终究密不可分，因为这些人才都非常清楚，搜索引擎公司可能是业界能找到的最好的研究AI的地方。

至此，百度的AI部署已经非常明确：百度大脑是顶层设计，深度学习是主要路径，开源框架是生态基础，无人驾驶、语音助手等是主要赋能方式，至于to B和to G的业务，现在也找到了落脚点。

其实，按百度自己的提法，百度的未来设定是“全栈式AI一体化平台”，此后，这一表述升级为“AI生态型企业”。

百度AI现在的大体局面如下：百度AI开放平台已开放270多项核心AI技术能力，超过265万名开发者通过百度智能云对外应用于互联网、工业、农业、金融、城市、医疗、能源、教育等诸多行业。到本书截稿，百度已与拥有4万家分支机构的中国邮政储蓄银行合作，提供AI PaaS服务；百度与贵阳经济技术开发区合作，打造AI PaaS平台，为开发区内的400多家公司提供大数据和AI能力。

百度飞桨累计commit16万次，开源贡献者超过5000位，发展飞桨开发者技术专家（PPDE）97位，基于飞桨训练34万个模型，服务于10万家企业，在城市、工业、电力、通信等很多关乎国计民生的领域都在发挥价值。

在芯片层面，百度自主研发的百度昆仑芯片是我国首款云端全功能AI芯片。昆仑和飞桨融合，“芯片+操作系统”的组合，可以构建强大的软件生态“护城河”，同时实现了自主可控，大幅降低了在AI这一领域遭遇“卡脖子”的风险。目前，百度“昆仑1”已经量产超过2万片，广泛部署于百度搜索引擎和智能云生态等场景。

百度在AI上花了多少钱，大致是可以算出来的。

李彦宏在2017年的一次演讲中提出：“过去两年，我们在研发上的投入就高达两百亿元。在中国五百强企业当中，我们论收入肯定不是排在第一的，但是论研发占收入的比例，那绝对是第一的。而这个研发的投入，应该说绝大多数投入到AI上了”。

如果从2015年到2017年投入300亿元，而此后从2018年到2019年，研发投入占比分别为14%和16%。到了2020年，研发投入占比则从预估的16%暴涨到21.4%。那么按照年收入1000亿元来粗估，过去10年，百度的研发投入就超过了1000亿元。

为了把明天变成今天，为了加速智能经济落地的到来，李彦宏进入了东奔西走的状态。

2020年，他先后写了13份有关AI的提案，从2015年首次提出“建议设立‘中国大脑’计划”到2020年提出“关于构建AI新型基础设施，勾画智能经济发展蓝图”。

他8次出入人民大会堂参加政协会议，在最高平台上为AI呼吁，年复一年。

曾经对写作颇有兴趣但搁笔20年的他，亲自带头撰写了《智能革命》一书。这本书既是一本“深科普”读物，又是对全球AI发展的独家观察，也是中国对于AI未来发展的思考。而后，李彦宏又出版了《智能经济》，以30万字的篇幅剖析了AI、新基建与智能经济的关系，展现了百度的AI战略和布局。

全球的科学界对于AI也从疏离到关注，从关注到聚焦。世界级的权威媒体多次评选全球AI的领军企业，百度始终名列前茅。2019年，《哈佛商业评论》将谷歌、苹果、微软和百度评选为全球AI四强。

但客观地说，这些荣誉、社会活动、奔走呼吁，并不能在当下生效。而百度的难正是在于，AI研发需要的资金和资源是天量的，而真正能带来希望的AI业务离商业变现始终还有“一天”的距离。

时间已经到了2020年。

我们是否可以提出一个命题，百度的时代又到来了？

其实，还是那句话，没有百度的时代，只有时代的百度。

如果回望这段历史，就会发现现今成果的取得，不是因为一个决定，而是因为一系列决定；不是一个人在坚持，而是一群人在坚持。如果简单分析一下，这段历史可以分为三个阶段。

第一个阶段是百度决定发力AI的第一个三年，标志是深度学习研究院成立、美研建立、全球招募AI科学家和专家。在这个阶段，整个互联网行业对于AI的认识几乎为零，甚至百度内部也不能说完全理解，但是由于决策层的远见，百度确定了AI这个大方向，进行了许多长期投资和研发投入，在现在看来，这是至关重要的。如果没有这段时间，百度就无法在现在的AI格局中远远超过竞争对手。

第二个阶段是2016—2019年。在这个阶段，AI历经两个“寒冬”后连续迎来两个“春天”，AI行业骤然成为风口，上万家和AI有关的创业公司出现。但是，其中绝大多数创新是单点式创新，甚至是PPT创新，即使有一些企业确有创新，但也没有很好的商业路径。在这个阶段，百度遇到的困难其实是一样的，也就是人们对AI有了期望，但AI的价值无法评估，这也是前文我们分析的，百度AI四面开花，但股价不涨。我们可以看到，百度的做法是在战略上继续保持大力度投入，另外想方设法提升AI的渗透率，借助移动生态、语音助手、智能音箱、无人驾驶等方式继续普及AI，同时开始认识到AI商业化的长期性和复杂性，在B端、G端开始想方设法地争取落地，展示和证实AI的价值，这项工作更加考验百度的战略定力。

第三个阶段是2020—2021年。魔幻般的2020年开启了抗疫、“新基建”、内循环，也开启了线上经济的又一次上升期，只不过这次上升已经不再是商业模式的创新，而是基于新基建的技术创新。这时候人们再去回看百度的努力，才发现每一分努力都自有其回报。而随着中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议提出，创新是我国现代化建设全局中的核心，科技要自立自强。百度这样深耕技术，并在前沿技术领域居于全球领导地位的企业会更受重视。

微软亚研，“独角兽”军校

百度之外，另一个对中国互联网创新人才群聚效应起到不可替代作用的是微软亚洲研究院（微软亚研）。

据统计，中国排名前20的AI“独角兽”企业中，超过80%的企业创始人或联合创始人为微软亚研的院友。

微软亚研的两个重要时刻也与中国互联网的两个尖峰时刻暗合。一个是1999年，微软亚研的前身微软中国研究院艰难起步；另一个是2006年，Web 2.0运动崛起，微软亚研也达到其创立以来的最高峰，在上海分拆出工程院，网罗了大批优秀IT精英。

这两个尖峰时刻也是李开复的尖峰时刻。1999年，因为在微软中国研究院的出色工作，李开复升迁回微软总部工作。2006年，重新回到中国的李开复担任谷歌大中华区的总裁，与百度展开了中国互联网历史上最重要的一场战争——中文搜索引擎战争。抛开这场战争的成败得失，对中国互联网来说，特别是本书作者所在的历史宽度里，谷歌中国这群人的贡献成为其中不可或缺的宏伟篇章。

在谷歌系创业者中，首先是李开复、汪华和他们共同创办的创新工场。2020年春天，在中关村汉鼎大厦创新工场的办公室里，李开复和本书作者回忆起创新工场创立以来的点点滴滴。在李开复看来，无论是移动互联网还是之后的AI及企业服务等诸多浪潮，这10年来，创新工场和他本人起到的作用更多的是行业布道和前期启蒙。李开复讲述他发起的AI训练营，以及他与前同事王永刚一起创立的AI研究院。在李开复看来，这些远比有多少个公司上市更有意义，“老师”李开复比“投资人”李开复要有价值得多。

有意思的是，到了2020年，李开复和他在微软亚研的老同事们纷纷走上了人才培养的康庄大道。

2020年6月21日，6位图灵奖得主与100多位AI领域专家齐聚由北京智源AI研究院（智源）举办的北京智源大会，探讨AI的下一个10年。

智源理事长、微软亚洲工程院创始院长张宏江直言，智源扮演着一个难以用任何已有模式界定的复合角色。在张宏江看来，智源像霍华德·休斯医学研究所一样慷慨，希望找到并培养AI领域的一流人才，在未来3～5年里做出一流的研究成果，为此不计任何短期经济回报地进行长期资助。同时，智源也在通过组织举办各种学术讨论活动，促进开源社区建设和数据共享，推动建立AI的“智源生态”，并探索如何更好地转化、培育新技术。

在张宏江眼中，最终能够定义智源成功的是，10年后那些他们曾以各种形式支持的北京AI学者的确成为各自领域的领袖人才。目前，像智源这样的新型研发机构主要依赖北京市的科技财政经费支持，享受着创新的“负面清单”管理制度，即只要不用于捐赠、投资、赞助、罚款、支持在职人员学历教育等方面，经费如何使用由领衔的科学家说了算。

无论是在美国还是在中国的主流科研体制内，写经费申请都是科研人员本职工作外必不可少的一项耗时耗力的重要事务，甚至连诺贝尔奖得主也不能例外。而类似的痛点，正是智源着力解决的。一方面，一些青年人才刚刚归国，需要适应新的学术环境，安家置业，既不熟悉写经费申请，又没有时间和根基去申请国家经费；另一方面，基金申请往往要求科研工作者持续不断地做以前做过的事情，每申请一个新方向都需要有数据和文章，已经拿到的经费也不能因为研究兴趣的改变而变更用途，这就导致大量青年学者在学术生涯初期便在一定程度上被“锁定方向”。不需要申请项目就可以获得长期（5～6年）稳定支持的模式被带到了智源，即鼓励科研人员“放长线，钓大鱼”，容许研究方向发生重大改变，不设置短期、硬性、定量的考核。

究竟什么样的人才可以享受这些顶配新型研发机构优厚的待遇？用什么样的机制避免过去“人才帽子满天飞”的乱象？对于这个问题，智源的答案是“国际化评估”。智源的背后有包括图灵奖得主、诺贝尔奖提名委员在内的国际顶尖学者组成的委员会，他们对拟资助对象进行遴选，并进行入选后5～6年是否转为长聘制的审核。在张宏江看来，有这样的专家阵容坐镇，以单纯的学术标准去遴选，而不考虑同事关系、社会活动、导师隶属、既往研究经费等其他因素找到最聪明、最有潜力的学者，其实是一件很容易的事情。

北京市政府关于AI民营研究院的尝试，不只智源一例。2020年10月，朱松纯教授以国家战略科学家的身份回国，受北京市政府、北京市科学技术委员会邀请，筹建新型科研机构（民办非营利）北京通用人工智能研究院（BIGAI），并出任院长一职。

朱松纯教授1991年毕业于中国科学技术大学，1992年赴美国哈佛大学学习，师从国际数学大师大卫·孟弗德教授（菲尔兹奖得主，美国科学院院士），1996年博士毕业于哈佛大学。他在国际顶级期刊和会议上发表论文300余篇，获得多个国际学术奖项，3次问鼎计算机视觉领域的马尔奖，获得国际认知科学学会颁发的认知建模奖等。

朱松纯教授在20世纪90年代率先将概率统计建模与随机计算方法引入计算机视觉研究，提出了一系列图像与视频的结构化解译的框架、数理模型和统计算法，发展了广义模式理论（General Pattern Theory），在认知科学领域，如视觉常识推理、场景理解等方面做出了重要贡献。自2010年以来，朱松纯两次担任美国视觉、认知科学、AI领域跨学科合作项目MURI（多学科大学研究计划）负责人。朱松纯教授在科研方面具有很强的前瞻性，选题和方法独树一帜，长期致力于构建计算机视觉、认知科学乃至AI科学的统一数理框架。

朱松纯教授曾提及，30年前就读于中国科学技术大学时，他就有追求AI大一统理论的梦想，赴美求学正是为了实现这一梦想。30年后，朱松纯教授选择回国也是基于同一梦想——回归初心，将AI大一统理论框架在中国“圆梦”。

据介绍，作为北京AI科学发展的重大战略部署，BIGAI将聚焦AI前沿技术，以全球创新的“小数据、大任务”为研究范式，以多学科高度融合、国际学术交流、培养中国新一代AI青年科学家为宗旨，汇聚超千名AI专业领域的研究员、学者、专家，致力于将AI大一统理论框架落地，共同推动中国原创AI的发展与创新，打造新一代通用AI平台。

承前启后，朱松纯教授将以国家战略科学家、北京通用人工智能研究院院长的新身份，继续为中国新一代AI的发展做出贡献。

十余年前，朱松纯教授曾倡导并创建了中国第一个科民非机构——莲花山计算机视觉和信息科学研究院，开启了大数据标注的先河。它汇集国内外计算机视觉领域的人才，共同研究前沿科技问题，并为国内外培养了大量AI领域的人才。目前，曾参与莲花山计算机视觉和信息科学研究院的多数成员已成为AI领域的翘楚。

此前有消息称，朱松纯教授这次回国同时将担任清华大学的教授，但最终他还是“花落”北京大学，此举被戏称为“北京大学在AI研究上终于扳回一城”。

莲花山计算机视觉与信息科学研究院的另一位重要发起人是微软高级副总裁、曾任微软亚研院长的沈向洋博士。2020年3月，沈向洋宣布了自己加入清华大学担任双聘教授的消息。

沈向洋与清华大学结缘于2005年。这一年，沈向洋开始与清华大学联合培养博士，到2020年3月，沈向洋已经与清华大学联合培养了18名博士。2015年，清华大学在西雅图创建的全球创新学院也与沈向洋关系颇大。

从微软退休后的沈向洋活跃在工业界，他一手推动了小冰的单飞，同时投资了郑朝晖创办的News Break并担任董事长一职。

有着从学术界出发，服务于工业界想法的，不仅有沈向洋这位微软亚研的前院长，微软亚研的创立者张亚勤也同样这么想，且迈出了更大的步伐。他拉着自己在微软亚研的两位老同事马维英、赵峰一起，与清华大学联手成立了清华智能产业研究院（AIR）。

张亚勤是李开复之后微软亚研的继任院长，也是在他任院长时，微软中国研究院升级为微软亚研。更早之前，张亚勤曾在桑纳福研究院（如今的SRI研究院）工作。微软亚研定位十分清晰，就是应用研究，主要客户是微软的产品部门，所以也就存在最后的技术受到产品化和公司战略限制的问题。

SRI研究院则是社会化的研究院，诞生了很多拥有前沿优秀技术的公司，包括后来被苹果收购的SIRI母公司。但SRI研究院的问题是没有与学校深度绑定，所以稳定性和连续性不够。

AIR堪称总结和综合了SRI和微软亚研的经验，既有高校绑定的深度，又有面向整个产业的灵活度。

张亚勤从百度退休的消息一发布，清华大学车辆与运载学院院长杨殿阁第一时间就给张亚勤发了很长的微信消息。随后，清华大学的邱勇校长也联系了张亚勤。两周后，邱校长就和副校长及教务长杨斌一起约张亚勤见面。

双方很快达成了在清华大学成立一个智能产业研究院的共同想法——不做基础研究（这是清华大学的事情），而是以科研为主，与产业合作，通过有效机制培养领军人才，特别是CTO、首席架构师这类人才。

张亚勤请来自己在微软亚研的老同事马维英（曾经在字节跳动担任首席科学家）、赵峰（曾经担任海尔的CTO），二者和张亚勤一样，都属于双栖人才，既有很深的学术造诣，又有很强的产业背景。

张亚勤选择了3个方向，一个是智能驾驶，另外两个是AI和医疗教育的结合，以及AI和物联网。每个方向都由首席科学家带队，组建了自己的团队。每个团队都有研究人员，主要是博士生，还有博士后及做产业转化的人。但每个团队人并不多，都在50人左右。

AIR的愿景是给第四次工业革命提供技术原动力，因此重视成果的转化。成果问世后可以授权给其他公司，授权技术可以通过合作公司变成产品，进入市场；也可以把核心技术变成初创公司的一部分股权，对应的参与人员占一部分股份。

张亚勤也给AIR提了5年之期，希望5年后能为三大领域提供原创的技术创新，如中间的、横向的AI技术、平台、模块和算法。

在北京亮马桥的外交办公大楼二楼的韩国餐厅，峰瑞资本创始合伙人李丰又一次讲起中国最明星的化工企业药明康德的崛起。

李丰是学化工的，在他看来，药明康德这样的企业发展起来是因为抓住了化工领域工程师的人口红利。其基本逻辑是中国每年化学化工相关专业毕业生约37万人，而美国每年化学化工相关专业毕业生约3.1万人（包含移民）。粗略计算，我们的人力成本比美国同等学历的人力成本低得多，既有量，又有性价比。

按照这个逻辑，大疆的崛起是因为抓住了机械自动化领域工程师的崛起，而今日头条、阿里巴巴的崛起是因为抓住了AI领域工程师的崛起。

结合李丰和唐彬森的看法，本书作者认为，只要是符合以下3点的行业，都有诞生新生巨头的机会。

1.有庞大的内需市场做支撑，且随着中国内需市场的兴旺，对应的供应链也上下齐备，并有引领全球的机会。

2.这个市场从国有逐步开放给民营，这个领域的民营龙头甚至承担起整个行业的基建工作。

3.有创新人才群聚效应带来的成本优势。

比如，通信行业的华为、化工行业的药明康德、医疗领域的迈瑞和华大基因、机器人领域的大疆，当然，还有今天从行业巨头创立的竞争丛林中杀出来的字节跳动、美团、拼多多等。

未来是属于我们的，也是属于你们的，最终是属于依托工程师红利、根植中国、面向全球做品牌的年轻人的！

[1]2015年，吴晓波、曹国熊与另一个朋友各出资1亿元人民币，成立了狮享家新媒体基金（后改名为头头是道基金）。吴晓波对基金管理没有经验，于是将更多的事务交给了经纬中国前合伙人曹国熊，并把自己的得力干将崔璀调来任COO。在曹国熊与崔璀的运作下，头头是道基金在一年多的时间里投资了一大批自媒体项目，除了十点读书，还有灵魂有香气的女子、小鹅通、张德芬空间等。有意思的是，崔璀后来自行创办了女性成长平台Momself，头头是道基金是当仁不让的天使投资人。之后的几年，基于自媒体Momself，崔璀又先后出版了《不焦虑的父母，更自由的孩子》《做自己人生的CEO：人人都需要的管理术》《深度影响》等书，成为众多女性成长过程中不可忽视的一位领路人。

[2]有道除了周枫，还有与周枫同为清华计算机系96级的胡琛、郑毅、金磊，周枫的大学师弟、创办老虎证券的巫天华，美团金融CTO包塔，以及目前还在网易有道的吴迎晖等。周枫的妻子庄莉也参与了有道的早期建设。当时同属清华96届的王小川也邀请清华师兄弟加入搜狗做搜索。当时在搜狗与王小川同级的有郭奇，师弟有茹立云、林凡、杨洪涛等人。由于搜狗重点联系了清华计算机系的辅导员，所以在抢人上占得先机。有道则请出庄莉给清华计算机系做客座讲师，通过曲线救国来拦截好学生。

[3]2016年，王枫与栗浩洋因理念不合分手，栗浩洋请来了崔炜博士接替了王枫担任松鼠AI的首席科学家，王枫则自行创办了论答。当时青松基金负责在线教育投资的亓骥才推动了两人的和平分手，并在天使轮投资了王枫的论答。亓骥才也是掌门教育、哒哒英语的早期投资人，与经纬的牛立雄、北极光的林路及绿洲资本的张津剑并称为“在线教育投资人的F4”。

[4]花椒直播于2018年6月与六间房按4:6的股份比例重组，周鸿祎担任新公司的董事长，六间房的创始人刘岩成为新公司的CEO。重组后六间房不再作为宋城演艺的并表子公司。之前刘岩一直被尊称为中国娱乐直播之父，但在移动娱乐直播来临前，他把六间房卖给了宋城演艺，六间房也由此在娱乐直播的赛道上渐行渐远。与花椒直播的重组是刘岩试图重返主流舞台的一次努力，也是360剥离资产聚焦主业的重要举措。

[5]丛真2001年加入盛大，与曾担任盛大在线CFO的张勇是同事。他和任旭阳是2004年中欧商学院的同学，天善资本也是任旭阳和丛真共同创立的。饿了么的A轮投资人是朱啸虎，共100万美元，占股33%。丛真是饿了么的B轮投资人。当时经纬中国在同时考察饿了么和美餐。真格基金和王啸是美餐的天使投资人，它模仿GrubHub给餐厅带流量，抽成10%～20%；饿了么采取的是卖SaaS的方式，听上去无论是背景还是模式，饿了么都不占优。丛真问张旭豪，为何不采取抽成的方式？张旭豪回答：“第一，移动支付还没有起来，你说给餐厅带100单，餐厅老板说只有60单，相差的40单怎么算？每个月对单都要对死。等移动支付起来再说。第二，抽成的方式不容易形成口碑，如果带的量小，餐厅老板不会给你传播；如果带的量大，餐厅老板会觉得分出去太多钱，很不值，也不会传播。这个时候是红利期，量会很大，应该采取卖SaaS的方式跑马圈地。”丛真以为然，随即说服了张颖弃美餐而投饿了么，并毛遂自荐当了饿了么的董事。通过饿了么这个案子，丛真帮经纬中国赚了3亿美元，获得了30倍的回报，很长时间都是经纬中国内部的头牌。

[6]papi酱原名姜逸磊，按照当时流行的说法，这个“集美貌与才华于一身的女子”是“2016年第一网红”。1987年出生的姜逸磊当时正在中央戏剧学院读研，她之前就在网上发布搞笑变声短视频。2016年2月她开始走红，一条《男性生存法则第一弹》使她的微博被转发超两万次，粉丝数突破200万人，1个月后这个数字又增加了一倍。2016年3月，罗振宇和徐小平以1.2亿元的估值联手投资papi酱1200万元。在此之后，papi酱放开手脚持续做增长，当年微博粉丝数增长到2000万人左右，资本也开始重新审视“网红”的价值。papi酱的成功在很长时间内被归功于多平台分发的策略，她从一开始就在全平台进行运营。同时，papi酱也成功孵化出玲爷等多个新IP，这让其坐稳短视频头部MCN（多频道网络）的椅子。

[7]在接受本书作者的采访时，红杉资本曹曦坦言，他从A轮就想投资快手，但一直没有敲定。他发现，河南省的用户数每天都在前三，这与河南省的人口排名吻合，说明快手的用户不是运营出来的，而是靠算法驱动和社区氛围产生的。

[8]秒拍和小咖秀在2016年见顶的原因有很多，重要的是韩坤那时的重心放在直播上。他当时推出的一下直播声势很大，甚至影响了当时投资机构对快手的判断。

[9]“OV”崛起与中国移动在4G时代的深度绑定关系颇大，中国移动在3G时代受制于牌照，其实只是2.5G，所以难以充分发力。但4G时代来临时，中国移动决定要打翻身仗。中国移动的撒手锏是挥舞巨额补贴与社会力量一起在三四线城市开专卖店，而“OV”当时已在三四线城市运营多年，也想在4G时代打翻身仗。加上产品本身定位就是面向三四线城市的青年，于是与中国移动一拍即合，在整个下沉市场，“OV”混得风生水起。相对来说，华为当时的重心是高端市场，小米因为在3G时代与运营商合作得并不顺畅，因此对与中国移动合作并不积极。同时，小米本身在2016年前后受制于周光平团队，在供应链和产品等方面进展不顺，无暇下沉。

[10]之所以拖到9月，是因为最右在投放《快乐大本营》的时候，与其签订了暑期档的同类排他协议。即刻只好等到9月才能开始投放。

[11]美国最大的连锁会员制仓储量贩店。

[12]《自由之战》与腾讯有着很深的渊源，该产品的制作人周田伟在腾讯工作过，投资人孙宇扬系腾讯游戏的创办人之一，发行人王彦直曾发行了《刀塔传奇》。王彦直曾经拿着《自由之战》的demo（样本）征求莉莉丝游戏创始人王信文的意见，但被王信文泼了冷水，理由是“太超前”。腾讯与《刀塔传奇》的出品方莉莉丝也有颇多恩怨，莉莉丝的3位创始人，同为南京大学毕业的王信文、袁帅及张昊，都曾在腾讯北极光工作室工作过，因绩效不佳在2013年5月离开。其首款游戏《刀塔传奇》2014年后迅速成为当红手游，也是第一款月收入过亿元的手游。而此时，腾讯游戏还在讨论手游有没有机会，做什么类型的产品，从哪里切入这样的本源问题。随后腾讯对莉莉丝CEO王信文的妻子陈小花的除名事件，更引发了一场不大不小的风波，腾讯的解释则是“回避原则”。

[13]地产术语，包括但不限于凶宅、坟地、垃圾处理厂、电站等。

[14]UE是国际上通用的盈利指标。

[15]元气森林早期曾用名为“元気森林”，本书统一使用“元气森林”。

[16]2017年年中，完美日记成立不久，正遇上小红书在线下做推广活动，黄锦峰就被邀请到小红书做营销试水。小红书早期核心团队聚集了不少哈佛和斯坦福的校友，如两任电商负责人娄依琳和施启伟，都是哈佛MBA。黄锦峰与他们一直交往甚密。完美日记和小红书的另一个契合点是双方都有共同的投资人真格基金。一开始，小红书的种草达人“带货”定价其实普遍都不高，完美日记在小红书找了4个头部达人，一共也没花到10万元。小红书女性用户多，对美妆的专业性较强，尤其是KOC（关键意见消费者），她们懂美妆、用美妆，写出的笔记更加真实，种草效果更强。此外，她们也能根据个人使用体验提出切实的建议，配合完美日记超强的供应链能力，既有助于产品的高速迭代，又提高了小红书用户的黏性。

[17]2015年，IDG资本合伙人连盟主导了对喜茶的投资。连盟之前在新东方，投资方面主要在消费领域，第一个项目是周黑鸭。他说自己当时是去武汉看另外一家电商企业，朋友说去武汉都会买周黑鸭给同事，连盟看后就决定投资了。打动他的产品好是一方面，另一方面是周黑鸭的模式创新。对于原来街边卖的鸭脖子，顾客不知道它好不好，也不知道它从哪来，但周黑鸭采取直营店和中央工厂的全新方式，再进行品牌化运作，一下子就有机会做大了。喜茶和周黑鸭一样，产品很好，品质控制很严格，又全都是直营的店，而且创始人都有精神层面的追求。

[18]本书作者曾就炒鞋潮一事采访过杨冰，杨冰的回答是得物（毒）一直不支持炒鞋，或者说“球鞋理财”，所以一直没有价格曲线。得物现在没有线下店，是因为他们自知没有那方面的基因，对线下一直很敬畏，所以此前曾拒绝过上海很多大型商场的驻场邀请，但是考虑过以快闪等方式尝试一下。

Table of Contents

沸腾新十年（上）：移动互联网丛林里的勇敢穿越者

推荐序一

推荐序二 沸腾年代的创业者群像

2007—2009 大幕拉启

引子

91助手开局

搞不清什么是“100K”的熊俊卖了91助手

威锋网玩大了iPhone“越狱”

iOS在中国的第二颗硕果

最早的苹果开发社区

陈昊芝找到刘冠群

把东西做出来是第一需求

泛苹果生态与广泛的创新

与苹果有关的科技博客热

知乎，以及早期试水者们

航班管家总结出自己的场景方法论

那些安卓的开发者

早期开发安卓的中国大牛们

触宝捧回首个安卓大奖

还是出身微软，杨永智的早期App工场

雷军和黄章在安卓手机上结缘

创新工场与安卓生态的燎原之势

创新工场来了

点心和豌豆荚陆续出现

应用商店的机会来了

CM的中国门徒

大神潘爱民

潘爱民开发VisionOS和盛大创新院的短暂辉煌

盛大资本发力，墨迹天气成明星

那些在2009年失意的超级牛人

张一鸣的流离和王兴的坚持

王小川和曹国伟的坚韧

王坚的潦倒与雷军的失落

2010 变局也是开局之年

引子

千团大战与王兴的后发先至

彼岸Groupon，此岸千团大战

拉手网的绚烂与窝窝团的横扫千军

王兴、王慧文带美团崛起

百度和阿里的团购布局

百度的登顶与汤和松“巨杉理论”的提出

聚划算是阿里对团购的答案

王兴九顾茅庐寻阿干

腾讯把团购和电商一锅乱炖

腾讯携手Groupon做高朋，但不尽如人意

卜广齐携易迅PK京东，林宁接手QQ团购

移动互联网的未来进行时

戴志康卖掉Discuz！，团购“喂饱”周鸿祎

腾讯投资iTools

前智能手机时代的隐形巨人斯凯

王坚说服马云做阿里云OS

阿里云OS与王坚的平台梦

MIUI和点心OS的“准操作系统”路径选择

百度客户端：落日余晖被当作朝霞满天

谷歌跌倒，百度客户端“吃饱”

百度影音与快播的明争暗斗

3Q大战：PC互联网的戾气和移动互联网的未来

腾讯受辱和PC互联网时代戾气的大爆发

可牛入局背后的大佬恩怨与“二选一”超级“核弹”

明胜暗伤的360与因祸得福的腾讯未来

2011 移动互联网的新基建

引子

手游的早春时节

360和网秦的上市炒红了“3·15”

人人游戏和上海晨炎

《捕鱼达人》开辟了一个新时代

iOS平台成为移植重点

新浪微博：中国移动互联网的“面壁者”

微博伟业的开端

陈彤在新浪的最后一座丰碑

先天不足的腾讯微博与马化腾的三心二意

微信和米聊：移动社交来了

米聊先发，但微信在语音上反转局面

TalkBox失败，微信突进至陌生人社交

陌生人社交“三板斧”击败米聊

“古惑仔”唐岩与陌生人社交的兴盛

陌生人社交天空里的奇思妙想

唐岩认为，匹配效率决定一切

陌陌神器进入用户心中

“互联网手机”时代来了

刷机开路的小米

看懂小米模式的周鸿祎找上华为

更多的创新开始出现

林志玲开启性感的LBS时代

不起眼的WiFi万能钥匙

蚂蜂窝带火旅游分享UGC

今夜酒店特价的邓天卓愿赌服输

视频网站的上市年和其中的暗与黑

优酷、土豆的合并

古永锵的三处阴影

被刺激的爱奇艺开启整合模式

对上了暗号的B站

2012 新供给爆了

引子

开启天命之旅

张一鸣、王兴和程维的2012年开局

搜索圈的陈华做红了唱吧

曾经有个虹软系

快的与滴滴的诞生

陈伟星开局快的，李治国搬回吕传伟

大雪天，滴滴订单过千

安卓爆了，手游火了

安卓10倍速出货，手游月流水千万

《我叫MT》重新定义卡牌游戏

触控“捕鱼”蒸蒸日上，人人游戏遭遇危机

微信霸主地位的巩固

后浪微信是怎么赶超前浪人人网的

中国的Instagram没有梦

真·自媒体时代的到来与推荐引擎的出生

公众号重塑自媒体，微博二次草根化

今日头条的起步

3B大战

360“奇袭”百度

王梦秋预测360天花板，百度提出“狼性文化”

早期的快手

王小川是搜狗的守护神

张朝阳想当360的大股东

王小川抗主行险搬兵，SOSO全盘注入搜狗

“A”“T”两强转身

2013 买到一个未来

引子

BAT的投资哲学

蒋凡把友盟卖给阿里，李开复满脸阴云

张鸿平视角下的BAT投资策略

外封导购站，内汰小商户，阿里重掌流量源头

收高德并UC，阿里买到安全感

许诺永不更名，收高德一挫百度

拿下“非卖品”，收UC二挫百度

19亿美元，应用市场江湖水也深

借阿里巧抬身价，胡泽民顶价卖91

豌豆荚：做一家像谷歌一样伟大的公司

腾讯砸出应用宝

BAT联手“截杀”周鸿祎

“反360同盟”的建立

百度和腾讯围绕安全的自我升级

出海，到一个没有360的天下去

猎豹和中国移动互联网的出海梦

百度错失出海机会，一点资讯、今日头条聚焦推荐引擎

今日头条做对的两件事和张利东的到来

互联网金融的早期战事

重量级选手宜信

51信用卡和随手记，都是互联网金融的天启

金融工具类掀起创业潮

余额宝与微信支付并起

现象级产品余额宝

微信支付的诞生

2014 从BAT鏖战到“A”“T”争霸

引子

滴滴、微信联手，红包“偷袭珍珠港”

微信红包奇袭支付宝

腾讯与滴滴联盟

本地生活的升维战争

闪惠成为美团和大众点评之间的变量

微影时代、格瓦拉和猫眼

美团、饿了么、百度鏖战外卖

王慧文拜访张旭豪

沈鹏和张旭豪抢人

王莆中带百度外卖出场

达达诞生

刘强东接手腾讯电商

今夜酒店特价卖了

突袭失败，腾讯决定把电商交给京东

京东错失关键风口，海淘电商开始起势

狂热的社交创新

猎豹和陌陌先后上市，兴趣社交出现风口

更火爆的匿名社交

脉脉为何独存

校园社交与“羊城三杰”

短视频的狂风暴雨

绝望的微视，美拍、Musical.ly和秒拍的增长

运气站在快手这边

今日头条的版权危机

一点资讯的短暂辉煌

直播登场，游戏先行

早期的A站、B站

直播兴起，虎牙、斗鱼火热

2015 合并大年

引子

滴滴、快的合并与优步大战

滴滴与快的：打则惊天动地，合则恩爱到底

优步强势入华，PK滴滴、快的

滴滴启动顺风车，共享经济真的来了

携程与去哪儿的先战后和

梁建章vs庄辰超，两代神童之间的竞合

谌振宇带去哪儿领先移动业务，携程急追

携程强势整合行业，庄辰超向商务部投诉“垄断”

梁建章棋高一着，拿下去哪儿

外卖终局

百度O2O退却的三大原因

美团与阿里裂痕渐深，王兴和李彦宏开谈

美团与大众点评合并

同城配送走向大一统

58同城与赶集网合并，催生二手车电商

倔强的杨浩涌是怎么被姚劲波说服的

杨浩涌入场，二手车电商“三国杀”

李斌、李想和他们的出行江湖

李斌和李想为什么做不成新车电商

闻伟和林明军绕道做新车电商

造车新势力出发：蔚来、理想、威马和奇点

何小鹏是一位顶级产品经理

与众不同的乐视造车

神奇的A股和疯狂的“贾跃亭”们

刘姝威没有拦住贾跃亭，但A股做到了

冯鑫照猫画虎陷困境

周鸿祎与A股的爱恨纠葛

电商领域的新势力

微店、有赞和微盟间微妙的故事

导购站全面转向电商

沸腾新十年（下）：移动互联网丛林里的勇敢穿越者

推荐序一

推荐序二 沸腾年代的创业者群像

2015年 互联网的下半场

引子

知识付费

“马桶盖效应”，吴晓波走出自媒体之路

天花板下，罗振宇酝酿“得到”

读书会，把厚书读薄的一门生意

灵机一现，《奇葩说》问世

爱奇艺、优酷、腾讯大战长视频

《盗墓笔记》压垮爱奇艺服务器

优酷掉队

靠粉丝站住脚、靠自制剧赶超的腾讯视频

龚宇的“一鱼多吃”

在线教育大战

小猿搜题成为猿辅导的喇叭口

在线教育本是“技术流”

那些可贵的创新者

生鲜电商局中局

从乱局中开始

脚踏实地的百果园

京东在生鲜电商领域杀进杀出

阿里巴巴的生鲜电商矩阵

根正苗红的每日优鲜

拼好货：拼多多的前体

千播大战

花椒直播，周鸿祎最初并不想走“网红”路线

映客，宅男做出的现象级社交直播产品

YY，陈洲走上前台担任CEO

陌陌在后

“千播大战”的幕后英雄们

2016年 继往开来

引子

外卖的后续和在线票务的纷争

百度外卖卖给了饿了么

猫眼变局背后的电影票小赛道

分答和“喜马拉雅”们

知识付费为什么纷纷改作“知识服务”

移动语音，震动江湖

被激活的音频市场

直播2.0和短视频登上舞台

带货直播

谢国民纵横做棋局，谢振宇上天摘繁星

快手入局，直播格局一振

字节跳动入场，王者之相初露

钉钉和CRM江湖

钉钉“low”袭企业微信

纷享销客和钉钉的战争

大公司的互联网金融

互联网金融的头部玩家们

刘威和360金融

蚂蚁金服和它的生态江湖

彭蕾卸任，蚂蚁金服进入新时代

蚂蚁信用押注大搜车的背后逻辑

共享单车，是新“四大发明”吗

体育创业者群像

暴风给自己买了一颗“雷”

乐视体育的风光瞬间

虎扑也相中了体育IP

咕咚的生态和Keep的“从软到硬”

2017年 增长黑客

引子

抖音崛起

岳云鹏推了抖音一把，火了

面对抖音，快手开始去“佛系”

Musical.ly，抖音的巨大彩蛋

那些应用推荐引擎的社区玩家

最右和即刻，推荐引擎的先声

一枝独秀的小红书

字节跳动讨伐知乎，悟空问答红极一时

社交电商的水也深

拼多多的王者之路

吃足微信红利，拼多多越级成长

垂直电商的又一次“借尸还魂”

趣头条的崛起与衰落

返利模式催生趣头条，但结局是悲催的

“躺赚”模式成为头部玩家标配

趣头条为何昙花一现

网络互助也发光

从水滴互助到水滴筹

水滴保和水滴的三级火箭

腾讯游戏的2017

谁是王者

借助《王者荣耀》，虎牙重新追上斗鱼

网易《荒野行动》的抢先上线，让腾讯互娱如临大敌

视频直播平台彻底改变游戏行业规则

新零售风起云涌

盒马鲜生向左，超级物种向右

叮咚买菜低调诞生于一个退伍军人之手

无人货架的风口与极速衰落

2018年 超级大年

引子

得社区者得天下

社区团购的早期萌芽

便利蜂向左，苏宁小店向右

钱大妈和谊品生鲜

社区团购的巨头时代

美团和滴滴“刀兵相见”的前因

外行之战，滴滴外卖与美团打车

摩拜向左，哈啰向右

58同城杀回二手车江湖

二手车江湖的快进快出

瓜子的“严选保卖”模式

优信的日子很难熬

链家和房多多们的2018

中国房产互联网江湖的尖峰时刻

贝壳为什么能辉煌

ACN和真房源

贝壳捕蝉，58同城、易居联手阿里巴巴在后

二手交易的江湖

二手经济的第三代模式出现了

爱回收与京东有共同的基因

奢侈品和书，也是二手的重要品类

教育赛道1对1

VIPKID要放一颗真卫星

1对1赛道的挑战者们

VIPKID打败了自己

2019年 风起新消费

引子

新消费众生相

锁定品类成就了元气森林

分众成了新经济的水晶球

新消费与旧渠道交融

完美日记和美妆国货潮

传统品牌的二次焕新

瑞幸咖啡成与败

喜茶和奈雪的茶

奶茶市场是如何崛起的

发行社交货币的新秀们

新消费后的大数据

泡泡玛特和毒

盲盒不盲

有“毒”的次元文化现象群

在线教育也是一种新消费

猿辅导的投资“珍珠港”

大班双师，是毒药还是良药

2020年 终结与开启

引子

在线办公风口放大

钉钉有备而来

企业微信决心走B2B2C之路

字节跳动把自用的飞书扔进市场

社区团购的风口与争论

那些借势破圈的新秀们

新消费浪潮的另一大趋势——C2M

“新基建”与大国崛起

中国民营航天梦

谜一般的大疆和互联网企业的人才群聚效应

汪滔和他的梦

百度的人才史就是中国的互联网史

AI崛起，能打的百度又回来了吗

微软亚研，“独角兽”军校